ITC千葉経営応援隊 2022年度テーマ研究 最終報告資料

ITC

DX

2023 3 31

アジェンダ0．本研究会について
１．DX取組に関する外観および取組事例に関する考察（白井）２．様々な組織における海外事例を交えた中小企業に関する研究事例からの考察（井上）3．中小企業におけるDX対応に関する考察（田島）本研究会について■メンバー【リーダー】 田島彰二
井上 祐輔
高山和子
白井貴子
■本研究会について
本研究会においては、テーマ「ITCはDXにどう対処すればいいのか」を掲げ、メンバー同士のDXに関する知見を共有し、「課題感／取組事例／解決の方向性」に関して考察を行う事を目的とした。
そのため、あえて、各自の持つ課題感や結論に関して「合意に至る事」にこだわらず、年間を通して研究活動を行った。
本資料は、その研究活動をまとめた内容となる。

DX

アジェンダ
１．課題認識２．DX取り組みに関する外観（海外との比較）
３．DX取り組みに関する外観（日本企業における問題認識）
４．DX取り組みに関する外観（日本企業における実態）
５．ケーススタディから読み取れる問題点・解決の方向性
６．まとめ１．課題認識

近年、DX推進を進めようとしているが、実態の取り組みとしては進んでいない状況である。
本研究は、現場で実際に起こっている事などをまとめ、課題と解決の方向性をまとめることを目的とする。

【DXに関心のある経営者への問い】「DX」は「なんでも叶う魔法の箱」だと思ってはいませんか？
X社は「DX」があるからうまくいっている、成功しているんだ、と思っていませんか？
ウチは「DX」が無いから、うまいっていないんじゃかないんじゃないか、と思っていませんか？
お上も推進しているし、補助金をもらえばタダで「DX」できる、と思っていませんか？
【AS-IS】深い溝【DXを支援するITC（我々）への問い】
取り合えず「DX」 と称すればいいんだ、と思っていませんか？
「DX」って言えば補助金ももらえるし良いのではないか、と思っていませんか？
（心の中では）「DX」には程遠いのが分かっているが、どうしようもない、と思っていませんか？

2．DX取り組みに関する外観（海外との比較）


日本は2017と比較すると取り組みは増えているものの、着手している会社はまだ少ない（半数程）。
また、経営層の関与も米国と比較し、20％ほど少ない。

引用元）一般社団法人 電子情報技術産業協会 https://www.jeita.or.jp
https://www.jeita.or.jp/japanese/topics/2021/0112.pdf

2． DX取り組みに関する外観（海外との比較）


日米のDX取り組みの目的について比較すると、目的は異っている。

2． DX取り組みに関する外観（海外との比較）


海外における成功事例とされる事例においては、以下の特徴がある。



まずは、「顧客視点」があげられる。


顧客サービスの向上を図る目的で、顧客にあったサービスを適宜提供する（Amazon等）
 マッチングにより最適なサービスを提供する（Airbnb等）
 サービスをシンプルにして省力化を図る（Walmart等）
加えて、以下の特徴があるといわれている。
 経営層による主導
 内製で進められている

海外と日本では、DXの目的・経営に関する違いが存在している。
参照 https://bizx.chatwork.com/digital-transformation/overseas-cases/

3． DX取り組みに関する外観（日本企業における問題認識）


DX推進の阻害要因としては、以下といわれている。






レガシーシステム刷新の課題
ベンダーロックインによる経営アジリティの低下
DXを主導するDX人材・IT人材の不足
経営層のDXへの理解不足
社内全体のDXリテラシーが低い

日本では、人材不足、ベンダーロックインに関する問題点が認識されている。
参照 https://standard-dx.com/post_blog/why-japans-dx-is-lagging

3． DX取り組みに関する外観（日本企業における問題認識）


人材育成に取り組もうとはしているが、解釈はまちまちで、実態に落とし込めている状況ではない

解釈はまちまちで、実態に落とし込めている状況ではない【表示不可】
A大学からの通達（趣旨）・EXCELの授業に、統計的要素を混ぜtください。
B大学からの通達（趣旨）
・授業内でデータサイエンスのエッセンスを混ぜてください。

参照 大学で進む「AI教育」の最新事情や実践事例、導入方法を解説:教育とICT Online (nikkeibp.co.jp)

3． DX取り組みに関する外観（日本企業における問題認識）


政府発表資料においても、産業全体の改革の必要性が提示されている。

ベンダーロックインに関しては、産業構造にも関連がある

引用元；DXレポート2.1～2002_05_00.pdf (meti.go.jp)

4．DX取り組みに関する外観（日本企業における実態）

多くの企業は、DXとしてテレワーク、バックオフィス部門効率化に取り組んでいるIT補助金をあてにしているケースも多い

参照 DX化の予算はどれくらい?予算を確保する方法、予算の活用方法も解説 (noshape.jp)

経営改善につながっているか、効果測定の指針はみあたらない5．ケーススタディから読み取れる問題点・解決の方向性


本章では、いくつかの中・小規模企業にDXに関する課題認識のヒアリング、業務調査、分析、解決の方向性提示を行った結果を抽象化して提示する。

5．ケーススタディから読み取れる問題点

課題認識が無く、実際何が問題かわからない状況にある。
会社概要
事業内容:
・XXXを製造課題1

課題概要• 在庫管理を手作業で管理• 受注のシステムと販売管理のシステムが連動していないので、人による作業が二度手間になっている

整理後の内容例• 出荷作業が非効率• ピッキングから出荷梱包の確認において、出荷ミスが発生。

課題2

5．ケーススタディから読み取れる問題点


自社ビジネスを説明できない、ステークホルダーが把握できない、利益が計算できない。
店舗

代理店

御社事業

BS／PL

販売
個人
顧客

整理後の内容例
製造
在庫

仕入先

仕入

出荷

配送業者

5．ケーススタディから読み取れる問題点


業務、IT（ツール、データ含め） がつかめておらず、問題・原因の特定ができない。
顧
客

発注

FAX

手作業
事
務

製
造

受注データ
出力／投入

代理
入力

ピッキングリス
ト出力
ピッキン
グリスト

手作業

システム
連携なし

整理後のAS-IS例
仕入

手作業、別システム
利用料が発生
シ
ス
テ
ム

仕入・在庫
等実績入力

WEB
受注

製造

在庫

手作業

材料在庫表
弥生会計

ピッキング／
出荷

手作業

在庫表
弥生会計

納品書

5．ケーススタディから読み取れる問題点


ITの問題、IT以外の問題が混ざっている。
顧客A
倉庫棚

顧客Aへ出荷顧客B

顧客ごとにまとめる為、チェックが効かない＝ミスが発生し易い

整理後のAS-IS例

ピッキング・リスト

顧客A
・商品1・・・・・2個・商品2・・・・・1個・商品3・・・・・1個
顧客B
・商品5・・・・・1個・商品1・・・・・1個
顧客C
・商品2・・・・・1個

顧客A分

顧客B分

顧客C分
顧客C

顧客ごとに商品をピッキングするために導線が複雑＝効率が悪い出荷台

5．ケーススタディから読み取れる問題点・解決の方向性


いくつかの小規模企業にDXに関する課題認識をヒアリングした。



その結果から、問題点をまとめた。


課題認識が無く、実際何が問題かわからない状況にある。
自社ビジネスを説明できない、ステークホルダーが把握できない、利益が計算できない。
業務、IT（ツール、データ含め）の流れがつかめておらず、問題・原因の特定ができない。
ITの問題、IT以外の問題が混ざっている。

（仮説）解決の方向性
問題の分析・切り分けと、経営視点を織り込んだ
サジェスチョンが課題の発見、解決につながる。

6．解決の方向性、まとめ

政府発表資料においても、具体化が問題点として認識されている。

経営視点からの具体的な方向
性やアクションの提示が必要

引用元；DXレポート2.2
002_05_00.pdf (meti.go.jp)

6．解決の方向性、まとめ【To-Be】
経営者自身が舵を取り、【DXに関心のある経営者への問い】
ユーザー視点での改革を「DX」は「なんでも叶う魔法の箱」だと思ってはいませんか？
推進するため、DXを活用
X社は「DX」があるからうまくいっている、成功しているんだ、と思っていませんか？ するという覚悟を持つ

ウチは「DX」が無いから、うまいっていないんじゃかないんじゃないか、と思っていませんか？
お上も推進しているし、補助金をもらえばタダで「DX」できる、と思っていませんか？
【AS-IS】深い溝【To-Be】
中小企業のDX人材不足をカバーできるように、各種の適正な情報を用い、パートナーとして推進していく【DXを支援するITC（我々）への問い】
取り合えず「DX」 と称すればいいんだ、と思っていませんか？
「DX」って言えば補助金ももらえるし良いのではないか、と思っていませんか？
（心の中では）「DX」には程遠いのが分かっているが、どうしようもない、と思っていませんか？
影響あり
教育・産業構造・政治・国民性等の問題点等【To-Be】????

１．様々な組織における海外事例を交えた中小企業に関する研究事例の紹介■中小企業庁激変する世界・日本における今後の中小企業政策の方向性―成⾧に向けた自己変革に挑戦し、地域を支える中小企業が「成⾧と分配の好循環」をリードする―（2022年6月22日）■有限責任あずさ監査法人
アメリカ、イギリス及びドイツにおける中小企業政策と会計検査等の状況」に関する調査研究業務（2021年3月）■株式会社三菱総合研究所
令和２年度 海外の中小企業・小規模事業者に関する制度及び統計調査報告書（2021年3月）

様々な機関において調査・研究が行われている状況

研究事例を参考にしつつ考察を述べる

2．アメリカ、イギリス、ドイツ、日本における中小企業の定義【出展】有限責任あずさ監査法人：「アメリカ、イギリス及びドイツにおける中小企業政策と会計検査等の状況」に関する調査研究業務の方向性【特徴】
日本のみが資本金基準／アメリカと日本は業態別に定義
ドイツ以外では250人から300人未満の規模を中小企業と定義
日本における資本金は登記時に決まり、各期の売上に比べると変動する要素は低い

日本における中小企業の構造は、海外と比較して硬直化しやすいと考える3．日本において中小企業に期待される役割

我が国おける中小企業数：419.8万社（99.7%）→雇用の約７割（地方部では約8.5割）

地方部では7-8割を占める存在日本における中小企業の役割は地方における雇用の受け皿となっているという側面【出展】中小企業庁：激変する世界・日本における今後の中小企業政策の方向性

4．世界各国における比較（労働生産性）【サービス産業】
・アメリカ：174.5→205.4 ⇒ 1.18倍
・ドイツ：149.3→154.8 ⇒ 1.22倍
・イギリス：133.4→146.9 ⇒ 1.10倍
・フランス：125.2→139.6 ⇒ 1.12倍
・スペイン：134.3→120.2 ⇒ 0.90倍【製造用】
・アメリカ：137.6→143.3 ⇒ 1.04倍
・ドイツ：125.7→120.5 ⇒ 0.96倍
・イギリス：100.2→100.4 ⇒ 1.00倍
・フランス：119.4→130.1⇒ 1.09倍
・スペイン：79.6→71.3 ⇒ 0.90倍■サービス産業
・海外と比較して、もともと労働生産性の乖離が大きい・日本の労働生産性の成長が鈍化【出展】中小企業庁：激変する世界・日本における今後の中小企業政策の方向性

海外と日本とで労働生産性に乖離が発生
・サービス業では日本が一番低い状況
・製造行では、スペインに次いで低い状況■製造業
・世界的に成長が鈍化

1997年から2017年の間にサービス業においては乖離の幅が大きくなっている状況

失われた30年？！

5．日本における事業承継に関する現状

時代と流れとともに山がスライド【出展】中小企業庁：激変する世界・日本における今後の中小企業政策の方向性

経営者の高齢化が進んでいる（かろうじて、2020年では山がなだらか→事業継承が進み始めている？）
経営者の高齢化が話題になる要素のひとつとして、年齢とともに保守的になるといわれているためだと考える
産業の再編と円滑な事業承継を支援することが求められていることを示唆6．ここまで示してきた様々な組織における研究事例を踏まえた考察①
ＤＸが進まない原因のひとつとして、「ＤＸ中核人材の不足」が挙げられることが多い

逆説的に考えてみると？
仮に価格転嫁ができたとするなら

68.6%

売上／生産性向上

人件費（給与）へ反映

人材の獲得／流動化
40.9%【出展】中小企業庁：激変する世界・日本における今後の中小企業政策の方向性（物価、円安等の）価格上昇分を製品価格へ転嫁することが難しいと考えている割合が多い

企業の新陳代謝が進んでいない可能性を示唆

7．ここまで示してきた様々な組織における研究事例を踏まえた考察②
日本における中小企業支援制度の位置づけという観点から見た場合【参考】
2023年1月に開催された
世界経済フォーラム年次総会（通称:ダボス会議）でも補助金に関する話題があり、エジプトの
元通商産業相でアルサ
ラ・インベストメント・
グループの創業者、ラシード・モハメド・ラ
シード氏は、かつて補助金は優れた政策ではないと「米国や西側諸国から何年にもわたって説教された」とコメントしている。

【出展】中小企業庁：激変する世界・日本における今後の中小企業政策の方向性
ジレンマにより（企業規模規模拡大＜補助金獲得）、成長・生産性向上の阻害要因として働く可能性を示唆
薄く広い補助金は逆効果である可能性を示唆「歴史的な背景」や「失われた平成30年」とは異なるアプローチが必要8．まとめ:これからのITCに求められるものについての考察ジレンマにより（企業規模規模拡大＜補助金獲得）、成長・生産性向上の阻害要因として働く可能性を示唆
薄く広い補助金は逆効果である可能性を示唆「歴史的な背景」や「失われた平成30年」とは異なるアプローチが必要
産業の再編と円滑な事業承継を支援することが求められていることを示唆【目的】
生産性の高い企業が存続／誕生すること【目的を達成するためにITCとしてできること（案）】
ユーザ企業とベンダー企業の「低位安定」という関係からの脱却（DXレポート2.2）
本質的なDXに取り組む企業を支援⇒DX「デジタルトランスフォーメーション（Digital Transformation）のうちX（Transformation）に本気で取り組める企業を支援【これからのITCに求められるもの】
・Xを実現するための手段となるDに関しての豊富な知識（パブリッククラウドのサービス動向、オンプレ的なクラウド利用は×）
・加速度的に進歩するクラウド技術を利用する際には、その特性に応じた知識のアップデートが必要
・企業の本気を見抜く力【将来的な課題】「これまでとは異なるアプローチが必要」 → 教育の見直しの動きも⇒2023年1月23日 読売新聞：理工農系「２５０学部の新設・転換」目指し支援、文科省が１０年計画 : 読売新聞オンライン (yomiuri.co.jp)

DX

アジェンダ
１．課題認識２．DX中小企業基本版 生き残り、なんとかして解決していきたい！
３．DX２．２ 対応版 事業拡大のために、何をしていけばいいのか？
４．まとめ１．課題認識
１．課題認識ITCが対応する 中小企業の 組織実践課題（バズワード的にはDX関係課題）にはさまざまなものがある。
それを 図示してみると 図.１ 中小企業の事業推進上の問題点 となる。

販売
チャネル
の壁

業界の壁
販売の壁
技術の壁

輸送の壁
市場の壁

保守の壁

購者の壁

製造の壁

中小企業

社員の壁
お金の壁

組織の壁

図．１ 中小企業の事業推進上の問題点

後継の壁１．課題認識
それらの課題を解決するためにはA)生き残り、なんとかして解決していきたい！
＝＞従来の中小企業対応型＝＞各種中小企業向きの 参考資料で 解決を図る。
＝＞２. 中小企業対応型 中小企業の問題を解決する各種情報と対応で 考察。
B)事業拡大のために、何をしていけばいいのか？
＝＞DX実践タイプで対応型＝＞DXレポート２．２を参考に解決を図る。
＝＞３．拡張PMフェーズ対応型 事業拡大のために、何をしていけばいいのか？ で 考察。

参考すべき資料を間違えてはいけない！
それらを 図示してみると、図１．２ 中小企業の事業推進上の課題対応となる。

１．課題認識B)事業拡大のために、何をしていけばいいのか？
（上位５％）
Business Model Canvas /Lean Canvas
クロスSWOTBA+PPPM/Agile
経営デザインシート

対応２；さまざま企業（顧客）A)生き残り、なんとかして解決していきたい！
（その他９５％）
多くの中堅中小企業
対応１；ITCワールドで対応

縮小型企業（次世代期待）スタートアップ企業
新事業立ち上げ

M&A
撤退

きらびやかな、、

図１．２ 中小企業の事業推進上の課題対応

2．中小企業の問題を解決する各種情報
各種の参考情報とその特徴を簡潔に以下に示す。
特徴的な中堅・中小企業サポートサイトのコンテンツ一覧
・中小企業庁＝＞政府の目からhttps://www.chusho.meti.go.jp/
・中小機構＝＞政府の中小企業対応組織別
https://www.smrj.go.jp/
・IT戦略ナビ＝＞中小企業庁の配下の、中小機構の中で IT戦略をナビゲーションしている
https://it-map.smrj.go.jp/
・経営をデザインする （首相官邸から）＝＞最低限の経営会社状況把握のために
https://www.kantei.go.jp/jp/singi/titeki2/keiei_design/index.html“IT戦略ナビ” と “経営をデザインする” について紹介する。

2．中小企業の問題を解決する各種情報

中小企業の経営者/相談者と話し始めてDXに踏み込むまでにないと思われたとき、まずは現状（AS/IS）を確認しようと思われたと
きには、
IT戦略ナビを 埋めようと思ってお話を伺わせてもらうのが 手っ取り早い。

https://it-map.smrj.go.jp/supporter/#manual_support

２．中小企業の問題を解決する各種情報～IT戦略ナビを利用した支援
事業概要
経営状況
経営課題
業務上の問題点解決の取り組みITソリューション？
IT戦略マップ
社内活用のすすめhttps://it-map.smrj.go.jp/supporter/#manual_support

２．中小企業の問題を解決する各種情報～IT戦略ナビを利用した支援 （続き）
IT戦略ナビのソフトをダウンロード、
実装してIT戦略マップ
導入プランを入手
検討開始する２．中小企業の問題を解決する各種情報～IT戦略ナビを利用した支援 （続き）
事業概要
経営状況
経営課題
業務上の問題点解決の取り組みITソリューション？
IT戦略マップ
社内活用のすすめ
業種選択
課題選択
問題点選択
取り組み選択ITソリューション選択

https://it-map.smrj.go.jp/supporter/#manual_support

２．中小企業の問題を解決する各種情報～IT戦略ナビを利用した支援 （続き）
ITソリューションは概要
メリット
顧客・顧客の使ったメリット

https://it-map.smrj.go.jp/supporter/#howto_guidebook

２．中小企業の問題を解決する各種情報～IT戦略ナビを利用した支援 （続き）
ITソリューションそれぞれは

概要
メリット
顧客・顧客の使ったメリット

https://it-map.smrj.go.jp/supporter/#manual_support

２．経営をデザインする（知財のビジネス評価）から（最低限の情報を聞き出す）
中小企業の経営者/相談者と話しはじめて最低限の情報を埋めるためのフォーマットhttps://www.kantei.go.jp/jp/singi/titeki2/keiei_design/index.html

２．経営をデザインする（知財のビジネス評価）から

事例（最低限の情報を聞き出す）
中小企業の経営者/相談者と話しはじめて

将来構想のキャッチフレーズ

大企業の保守業務下請け専業からの脱却
20__ 年にはこうしたい!
資源

ビジネスモデル

A会社の製品のみを保守する技
術能力、人材

A企業製造製品
利用会社Xが保守
契約
保守実施

提供価値
（誰に・何を）資源

お客様にA会社
製品の保守、（A会社から部品を仕入れて、
保守）

ビジネスモデル

提供価値（どんな相手に・何を）・（A会社からの指示で保守実施）課題
新規開拓営業部門/行為なし
A会社の製造製品の保守領域のみの経験能力

最低限の情報を埋めるためのフォーマット外部環境

20__年に向けていまからどうするか
１．顧客（保守対応）営業開拓部門、
２．製品種（A企業に限らず）の拡大 技術対応能力拡大
３．保守能力から 新規ニーズ獲得 製品開発へつなげる部門創設

https://www.kantei.go.jp/jp/singi/titeki2/keiei_design/index.html

現状と、未来と、環境の最低限
左記は 千葉で実施した例 こ
れぐらいは聞き出せた。

３．事業拡大のために、何をしていけばいいのか?
DXに関して、ある程度の理解をお持ちの中小企業経営者/相談者の場合は経済産業省のデジタルトランスフォーメーションの加速に向けた研究会の中間報告書 通称DXレポート対応で考察するのがお勧め。
最新版は DXレポート２．２、https://www.meti.go.jp/press/2020/12/20201228004/20201228004.html
その最新版概要は、
https://www.meti.go.jp/shingikai/mono_info_service/covid-19_dgc/pdf/002_05_00.pdf＝＞拡張PMフェーズ対応型＝＞DXレポート２．２を参考に解決を図る。（次ページから）新規な事業革新はイノベーション・マネジメントISO 56002:2019(en)Innovation management — Innovation management system — Guidance を参考にし、＝＞https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:56002:ed-1:v1:en
実践はプロジェクト・マネジメントISO 21500:2021(en)Project, programme and portfolio management — Context and concepts を参考にし、＝＞https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:21500:ed-2:v1:en
それを組織で実践するためには、PMIの組織のプロジェクトマネジメントOPM標準等を参考に、＝＞https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/organizational-project-management
するのが良い。

３．０

背景DXに関して、ある程度の理解をお持ちの中小企業経営者/相談者の場合は上記の各種 参考ガイド、標準類、ベストプラクティ類を参考にしてDXを実践するためには、問題点を以下の６フェーズに分けて実行するのがおすすめ。

１）DX実践のために経営者/層が覚悟を持つ
２）実践に対応するための変革方法/構想を創造する
３）構想を構築する
４）構想を運用する
５）構想を改善する
６）結果につなげる３．１DX実践のために経営者/層が覚悟を持てるか
１）フェーズの概要
２）具定例を含めた問題の概要
３）その対応案
１）フェーズの概要

１）DX実践のために経営者/層が覚悟を持つ
２）実践に対応するための変革方法/構想を創造する
３）構想を構築する
４）構想を運用する
５）構想を改善する
６）結果につなげる

DX実践のために経営者/層が覚悟を持てるか＝＞経営者/層が しっかりした覚悟を持ち、そのための予算（コスト出費、売上減）、時間（対応準備、試行開始、本番実施、修正、改善、本番稼働までの期間待てる）の裏付けをすること、

２）具定例を含めた問題の概要
すべてのスタートはここからはじまる
小職の経験、関係者の動向からこの辺りがまずは最大の障壁となる。
具体的には、
サラリーマン経営者/層では 個人の能力（金銭的、経営的、人脈的）がそれほど高くない例が多くこの覚悟ができない
また、最高経営者/層でない場合は、その個人/層の権限の範囲（期間、金額）が狭いため組織全体に渡るDXに対応する予算が準備できない事が多い
同じく、時間に関してもその個人/層が与えられる 時間/期間（準備し、体制を整え、試行し、本番に向かい、各種修正し、改善し、本当の本番稼働まで持っていく）が短い例が多い。つまり、DXのように組織横断的に活動するためには、ある適度従来組織に行われていたある種の慣行の見逃し時間より長い期間が必要になることが見越せる場合が多く、許されない時間/
期間になりがちである。

３．１DX実践のために経営者/層が覚悟を持てるか
１）DX実践のために経営者/層が覚悟を持つ
２）実践に対応するための変革方法/構想を創造する
３）構想を構築する
４）構想を運用する
５）構想を改善する
６）結果につなげる
３）その対応案A)サラリーマン経営者/層 で 個人の能力（金銭的、経営的、人脈的）がそれほど高くないケースの場合は、なんとかして本人に意識をもたせるように説得する以外にない。この最もよくある例は、この決断すべき方と同レベルまたは先輩から説得してもらうことがよくある。そのためには、説得できる方と我々の個人的な信頼関係、あるいは我々の実績を積んで人間関係を作り以外には良い方法が思いつかない。
B)最高経営者/層でない場合は、DXの実践のように複数の部門をまたいで全体統括するガバナンス体制、システムを構築する必要があるケースはなかなか問題の解決が困難になる。その際は、その上位/最高責任者を何らかの方法で説得するか、上記A)の手法を適用するか、別の投資家等の 上位/最高責任者が敬意を持っている方からの説得で話を進めるか、決断をこちらの撤退条件（期間か後退か等）を明示して許可を受けることを勧めたい。
A）,B)に対応策を記述したが、このフェーズに関しては容易な対処案があるとはいえず限界を感じる。

３．２対応できるための変革方法の構想を作り出せるか
１）フェーズの概要
２）具定例を含めた問題の概要
３）その対応案
１)フェーズの概要

１）DX実践のために経営者/層が覚悟を持つ
２）実践に対応するための変革方法/構想を創造する
３）構想を構築する
４）構想を運用する
５）構想を改善する
６）結果につなげる

対応できるための変革方法の構想を作り出せるか＝＞その組織がDXを適用できるための市場環境に存在し（市場性）、新ビジネスモデル構築ができる能力の要員が存在し、そのモデル実現のための調整能力を持ち、体制案が構築でき、全体の構想案を取りまとめられるだけの人もの時
間能力を兼ね備えているか？
２）具定例を含めた問題の概要
DX実践のための変革構想が作り出せること、ステークホルダを巻き込めることも重要な問題である。
A)その組織がどんな市場環境に置かれているかB)市場にその組織のビジョン、ミッションに対応できる目標が設定できるか？
C)その目標を実践するための新ビジネスモデル構想を作れ、その構想に組織が貢献する位置づけがあるか？
D)新ビジネスモデル構想実施に向けてステークホルダ（社内関係部署、社外組織）を巻き込んで構築できるか？
E)上記を構想する広義な意味の能力を持った要員はいるか？
F)上記の構想を実現するための関係者を巻き込める広義な意味の能力を持った要員はいるか？

３．２対応できるための変革方法の構想を作り出せるか
３）その対応策（その１）１）DX実践のために経営者/層が覚悟を持つ
２）実践に対応するための変革方法/構想を創造する
３）構想を構築する
４）構想を運用する
５）構想を改善する
６）結果につなげるA)市場環境組織の成立してきた歴史、文化、人脈を急激に変化/拡大/変貌させることは難しい。その組織のターゲット領域を改めて見直すことがス
タートになる。この作業の中で、改めて従来からの関係市場、人脈、組織文化、能力（特許、ブランド等）を確認する。
＝＞このあたりの作業には ITC関係等の市場分析、マーケット分析の専門家が必要とされる。
B)組織のビジョン、ミッションに対応する目標
組織の従来から掲げてきたビジョン（V),ミッション（M)を変更することなく新規な事業構造に進出しDX実現する事ができるのか、V&Mを変更
してからDXに向けて進出するのかを 改めて 目標設定の段階で確認する必要がある。多くの場合、V&Mに多少の変更を加えてから全体
新ビジネス構想、新ビジネスモデルを構築する必要があり、その際に組織の持っている能力を追加/修正/廃棄する必要がある。このあたりをまずは自組織の構成要員含めてじっくり考え直す、見直す必要がある。
＝＞このあたりの作業には ITC関係等の組織文化、組織ガバナンス、の専門家が必要とされる。
C)組織の位置づけ
新事業構想、新ビジネスモデルを構想することも相当高度な能力であるが、さらにその構想に中で、その組織の位置づけ（実現できるだけの対応する領域の知識/能力/先見性/独占性等）をはめ込んでおく必要がある。この位置づけは、将来にわたり排除されない位置づけの領域が良く、さらにはその位置づけを磨くことで全体の新事業構想がより拡大、価値の出るものが望まれる。このあたりは、新事業構想の将来動向を十分見越せて、その組織の将来動向もわかる人材をアサイン/要請/養成することが望まれる。
＝＞このあたりの作業には その組織内のITC要員と連携できる事業動向分析、市場分析等の専門家を要請することが必要とされる。

３．２対応できるための変革方法の構想を作り出せるか
３）その対応策（その２）１）DX実践のために経営者/層が覚悟を持つ
２）実践に対応するための変革方法/構想を創造する
３）構想を構築する
４）構想を運用する
５）構想を改善する
６）結果につなげるD)ステークホルダ（社内関係部署、社外組織）の巻き込み
新事業構想とステークホルダーの巻き込みはDX実践の中でもかなり高度なフェーズと言える。これは関係する組織内の複数部門を見越して（その時点ではまだ存在しない領域の事業であることも多く従来の組織とその支援、味方が逆の立場になることも多々ありその変化も含めて）おくことが望ましい。また、社外組織に関しては関係先が従来の業界を超え、横断/
縦断/飛び越えることもあるので更に広く事前に幅広く関係構築しておく必要がある。
＝＞このあたりの作業には 組織内の社内顔利きができると認められている人材と 社外の各種の業界でさまざまに交わっている幅の広い人材（社内の余裕のある）を事前にあたりをつけておくことが望ましいがなかなか難しい。
E)新事業構想 人材
新事業構想を 検討できる人材を 企画部門等で実践を踏ませ、現場にも出して養成しておくことが望ましい。
＝＞このあたりの作業には 組織内の部門で切磋琢磨できる環境で育てたい
F)新事業構想組織連携 人材
新事業構想を実現するための 組織を超えた連携を 企画/構想/具体化/説得/設立 する必要があり、組織の中でのある種のポジションと 社外からの認識含め 社内で養成することが望ましいが 実質的には 社外人材への要請が 主となりがちな 人材である。
＝＞このあたりの作業には 社外の人材を十分注視しておきたい３．３その構想を構築できるか
１）フェーズの概要
２）具定例を含めた問題の概要
３）その対応案
１)フェーズの概要

１）DX実践のために経営者/層が覚悟を持つ
２）実践に対応するための変革方法/構想を創造する
３）構想を構築する
４）構想を運用する
５）構想を改善する
６）結果につなげる

そのDX構想を構築できるか＝＞構想に適用できる関係組織との調整を実施でき、それらを支援推進するシステムが構築でき（システム施策、検証、確認、モニター、分析、判断できるだけのIoTを含めたシステムを構築）、小規模な実現開始につなげ、早期に欠点を修正し、実証につなげるまでの構築を実践できるか
２）具定例を含めた問題の概要
DX実践のための変革構想が進み、構築し、運用に引き渡すまでに起こる問題対応である。
A)新事業構想実現に向けて改めてビジネス分析
B)対応する新プロジェクトの立ち上げ（関連する新事業の立ち上げPfMと新プロジェクトの立ち上げPgM/PjM）C)システムを構築する（新規小規模）D)小規模システム試行確認検証修正E)予定システム構築
F)試行し運用へ

３．３その構想を構築できるか

３）その対応策（その１）１）DX実践のために経営者/層が覚悟を持つ
２）実践に対応するための変革方法/構想を創造する
３）構想を構築する
４）構想を運用する
５）構想を改善する
６）結果につなげるA)新事業構想実現に向けて改めてビジネス分析
実践のための構想を改めて、ビジネスの観点で分析する。この段階では、新市場の構想もプロダクト等もほぼ明確になっているのでそのプロダクトを誰にどんな形でリソース（ヒト・モノ・カネ・時間等）を使って、ビジネスをどんなゴールに持ち込むのかを市場競合含め分析する。
＝＞このあたりの作業には ITC関係等の市場分析、マーケット分析の専門家も必要とされる。
B)対応する新プロジェクトの立ち上げ（関連する新事業の立ち上げPfMと新プロジェクトの立ち上げPgM/PjM）
プロダクトの責任者が新プロジェクト（プロダクトの全体構想を踏まえて）に関連する複数の新事業（複数プロダクト製品の場
合もあり）各種の関係者と連携しながら対応する事業PfM,事業PgMを立ち上げる。事業/プロダクト/製品戦略の観点からは、各種のリスクを含めてポジティブ、ネガティブ幅広く超関して開始することが必須である。その際各プログラムの責任者を適切に専任することも必須である。
＝＞このあたりの作業には ITC関係等の組織文化、組織ガバナンス、の専門家も必要とされる。
C)システムを構築する（新規小規模）
それぞれの（事業/プロダクト）ポートフォリオ、プログラム、プロジェクトの中で、POC（Proof Of Concept）の検証の観点も含めて、小規模でまずは プロダクト対応のシステムを構築し、実証する。（小規模施策、販売、運用、、）その段階での欠点、利点、可能性、代替え、注意点を洗い出しながら本番につなげるための体制を構築することが求められる。このあたりが、経営者/層との覚悟で実践に進められることが最も望まれる。
＝＞このあたりの作業には プロダクトに対応できるITC要員（技術/営業/組織/人事）の力量が求められる。

３．３その構想を構築できるか

３）その対応策（その２）１）DX実践のために経営者/層が覚悟を持つ
２）実践に対応するための変革方法/構想を創造する
３）構想を構築する
４）構想を運用する
５）構想を改善する
６）結果につなげる

D)小規模システム試行確認検証修正
小規模システムの試行を行い、各種の検証後、実践につなげる。このあたりは、組織によるPOCの検証要求度合いも含め十分組織としての認知を受けながら進めることが必要だが、時間との兼ね合い、戦いの観点でもあるのでそれら双方を見越せる
両輪の効いた体制構築が望まれる。
＝＞このあたりの作業には 組織内の社内顔利きができると認められている人材と 社外の各種の業界でさまざまに交わっている幅の広い人材（社内の余裕のある）を事前にあたりをつけておくことが望ましいがなかなか難しい。ただしこの壁を超えて構築、施策、試験販売を小規模でも成功に結びつく形にしたい。
E)予定システム構築
新事業構想の新システム/サービス/プロダクトを 本番を見越した規模のレベルまで構築する。従来からのシステム/サービス/プロダクトからの ある種延長の場合は 見越せる範囲が 広いが、完全に新ビジネスの場合は 製造/構築/物流/営業/保守等の構築と、その情報統制を一元的にプロダクト責任者等に集約するガバナンス体制構築も重要である。特に、国をまたぐ、管理をまたぐ、責任者をまたぐ場合はこの情報流通、途中での停滞、改変、取りこぼしが起きる場合が多いので、その対策を含めて考慮する必要がある。
＝＞このあたりの作業には 組織内/外ので十分情報が迅速に動くことを心がけたい。そのコミュニケーション専門家もITCとして必要である。
F)試行し運用へD),E)の観点を含めて試行運用に入る。
＝＞このあたりの作業には 社内外の人材を十分注視しておきたい３．４DXの運用開始
１）フェーズの概要
２）具定例を含めた問題の概要
３）その対応案
１)フェーズの概要

１）DX実践のために経営者/層が覚悟を持つ
２）実践に対応するための変革方法/構想を創造する
３）構想を構築する
４）構想を運用する
５）構想を改善する
６）結果につなげる

そのDX構想を運用に回し、＝＞新事業対応のシステムで DXの運用を小規模にも実現し始め、そのDX構想を実現性の確認を実施する
２）具定例を含めた問題の概要
新事業対応の ビジネスモデル/システムを小規模に運用し確認するまでに起こる問題対応である。
A)新事業対応の ビジネスモデル/システムを 小規模に稼働させる準備時の 各種問題検証
B)小規模 少数 小地域 少関係者 で 試行開始 各種の問題点を 集約し対応
C)必要なら ビジネス/システムを修正/改造/新運用するD)規模の拡大を実施し 確認運用
E)運用
３）その対応策A)B)C)D)E)を 実直に進めていき、技術問題、営業問題、協業/連携問題を 心において対応する。

３．５

DXの各種改善

１）フェーズの概要
２）具定例を含めた問題の概要
３）その対応案
１)フェーズの概要

１）DX実践のために経営者/層が覚悟を持つ
２）実践に対応するための変革方法/構想を創造する
３）構想を構築する
４）構想を運用する
５）構想を改善する
６）結果につなげる

DX構想改善し、＝＞動き始めたDX構想を、環境変化に対応して改善する（検出、モニター、修正、改善、部分改善、大規模改善）

２）具定例を含めた問題の概要
新事業を運用し ある種の 事業環境で Q/年/ で ビジネスモデル/システムを 事業的に改善確認する。
A)新事業対応の 事業環境変化の確認 各種問題検証B)次期 新事業の観点も加味し 確認
３）その対応策A)B) 未来志向の観点で 必要なら専門家を呼び込んで 全体の鳥瞰 特定の問題に焦点/視点を 交互に置き換えて対応策を検討する。

３．６結果につなげる
１）フェーズの概要
２）具定例を含めた問題の概要
３）その対応案
１)フェーズの概要

１）DX実践のために経営者/層が覚悟を持つ
２）実践に対応するための変革方法/構想を創造する
３）構想を構築する
４）構想を運用する
５）構想を改善する
６）結果につなげる

DX構想から構築、運用、改善で 新事業のV&Mの結果確認＝＞DX構想の V&Mが 達成されたかの確認

２）具定例を含めた問題の概要
新事業の推進状況を 当初のV&Mと 対応して確認 次の新事業まで
A)新事業対応の V&M と結果の 対応B)次期 新事業への 提案/拡大/拡張
３）その対応策A)B)ASIS,TOBEで解決の有無、未来問題、組織問題、経営問題 視点を変えて 鳥瞰的、未来志向で検討することが必須。

４．まとめITCとして、中小企業の事業拡大を検討する際 DXと言われても 呼び込まれた場合 何が望まれているかをしっかり確認することが必須。その際、その組織の背景/環境/経営者等を 十分判断し、 A）対応、B)対応どちらの対応で進めるかの判断をじっくりしてから進めることが必須である。
A)企業の生き残り、存在をなんとかして解決していきたい！
＝＞従来の中小企業対応型＝＞各種中小企業向きの 参考資料（特にIT戦略ナビを中心にして）で 解決を図る。
＝＞ポイントは、
その中小企業の現状を確認すること
B)事業拡大のために、何をしていけばいいのか？
＝＞拡張PMフェーズ対応型＝＞DXレポート２．２を参考に解決を図る。
＝＞ポイントは
DX実践のために経営者/層が覚悟を持てるか、対応できるための変革方法の構想を作り出せるか

参考すべき資料を間違えてはいけない！
情報を自分の頭で判断し、顧客の希望を傾聴すること！