【商工総合研究所 調査研究事業】

サービス産業における生産性向上について―IT の導入とその課題―

中

谷

京

子

（ 商主 工任総 合研 研究究 所員）＜要 旨＞〇サービス産業はわが国のGDPの約7割を占める重要な産業であり、その大部分は地域の中小企業によって担われている。日本のサービス産業の生産性が海外との比較で低いという指摘があるが、換算レート・サービスの質の違いもあり、単純に比較することは難しい。しかし、これらの要因を勘案しても低いという調査結果もある。一方、少子高齢化に伴う生産年齢人
口の減少、人手不足が既に現実のものとなっており、サービス産業の労働生産性の向上は日本経済が成長・発展していくための極めて重要な課題となっている。
〇本調査では、平成27 年度（2015 年度）調査研究事業「地域中小企業の経営革新－サービス産業における生産性向上と人材確保の取組－」において中小サービス業を中心に地域中小・中堅企業を対象に事例調査を実施した企業を中心に、コロナの影響を含めた現状における経営革新への取組と人材不足への対応の実態を調査した。
〇事例企業においては、2015年時点で既にサービスの現場データの収集、分析にITを活用し、業務改善を社内体制整備につなげるなどのDXが推進されていた。
〇今回の調査では、さらなる業務改革推進を行っているもしくは行う準備をしている企業があった。特に既に導入しているシステムを常にアップデートしている企業においては、その動きが顕著であった。一方で、さらなる推進にはシステム構築などのコストがかかるため、導入を断念もしくは先送りしようという企業もあった。
〇自社内部を改革するためのDX 推進は、比較的低コストで導入でき、自社にシステムに明るい人物がいて経営に参画している場合などは、着手が容易である。
〇しかしながら、外部データの取得、システム構築、IT人材の新規雇用・育成などのコストを考え、導入に慎重になっている企業もある。中小企業の生産性向上にかかる負担を、金銭面
並びに体制面で支援する施策が求められている。

2022.8

41

目

次

はじめに

３．事例紹介１．サービス産業の現状と中小企業（事例 1）株式会社トワード（１）サービス産業の現状（事例 2）イーグルバス株式会社（２）サービス産業における中小企業の割合（事例 3）株式会社新生メディカル

２．サービス産業の特性と生産性向上への課題（事例 4）株式会社オオクシ（１）
「地域中小企業の経営革新」（望月（2016）による示唆（事例 5）ねぎしフードサービス株式会社（２）中小サービス産業の特性

４．事例企業の生産性向上への取組のその後、新たな取組、そして課題（３）日本と欧米諸国との生産性比較

おわりに（４）先行研究からの示唆

はじめに
日本のサービス産業（農林水産業、鉱業、製ても、日本の労働生産性を1割から2 割程度引き上げるにとどまり、格差が埋められないことを示している。

造業、建設業を除く第 3 次産業）はGDPの70

生産性は同じ業種内でも企業による異質性％以上を占めている。第3次産業における中小が大きい。産業全体の生産性向上には、相対

企業のシェアは企業数で77.1%、従業員数では的に生産性の高い企業・事業所の市場シェア拡

48.6%と、サービス産業の大部分は地域の中小大（再配分）といった新陳代謝が必要であると企業が担っている。

いう研究結果がある。しかし、規模の拡大によ2010 年代半ばから、サービス産業の低生産

りチェーン店化することのみではなく、地域に性が日本の長期停滞をもたらしている要因の一根差した特性を持つ個々の企業や事業所が、つとして指摘されている。日本のサービス産業

生産性向上に取り組むことにも価値がある。中の生産性は国際的な比較においても低いという小サービス産業の経営者の多くが、生産性向上

調査結果があるが、異なる国のサービス産業のに向けて経営努力を重ねており、その中には着生産性は、為替換算レートやサービスの質の違実に成果を上げている企業もある。

いがあり、単純に比較することは難しい。

当財団の平成27 年度（2015 年度）調査研究とはいえ、日本生産性本部が 2016 年12月に事業「地域中小企業の経営革新─サービス産業

公表した「日米産業別労働生産性水準比較」

における生産性向上と人材確保の取り組み─」では、労働生産性が製造業で米国の7割、サーで取り上げた企業もその一部である。

ビス業で 5 割である。加えて、深尾他（2018）

調査対象企業は、2015 年調査時に、サービ

では、日米のサービスの品質の差を測定し、サスの現場でのデータ収集、IT 活用、社員モチービスの質を調整した後の労働生産性を比較しベーション向上を目的とした人事制度などを行

422022.8

っていた。本論文では、当時取材した企業のそ門知識を持った社員の育成や新規雇用など、中の後の取り組みや現状についての調査結果を小企業にとっては負担が大きい。中小企業の生踏まえ、中小企業が取り得る生産性向上策とそ

産性向上にかかる負担を、金銭面並びに体制の取り組みにおける工夫を紹介する。併せて、面で支援する施策が求められている。

中小企業が対応策に踏み込めない理由を踏ま

１．サービス産業の現状と中小企業えた政策について提言する。

（１）サービス産業の現状

今回の調査においては、一部企業がさらに新
たなデータ活用やIT 機器活用に踏み込んでいわが国の労働力人口は、1990 年代をピークたものの、その一方でデータ活用推進にかかるに減少傾向にある。1960 年以降の労働力人口

コスト負担からさらなる投資に躊躇している企（図表1）を産業部門 1 別にみると、第1次産業の業も見られた。自社で収集可能なデータを整備

労働力人口は長らく減少傾向となっている。第

し、IT 化することによる社内の目標管理や社員

2次産業の労働力人口は1970年代まで増加しそ

モチベーション向上への取り組みは、中小企業の後横ばいで推移していたが1990 年をピークにおいても取り組みやすいものと考える。他方、に減少に転じている。第3次産業の労働力人口

自社の外にあるデータを取得し、活用するには、は1990 年代まで増加した後、ほぼ横ばいで推データ入手に係る費用、データ分析に対する専移している。

（図表 1）産業別労働力人口推移
（百万人）

70
60
50

18

19

19

21

20

18

4

4

2

00
年

05
年

10
年

15
年

第2次産業

第3次産業

19

20

2

20

3

20

3

5

20

14

85
年

14

80
年

16

6

19

41

40

7

第1次産業

41

40

10

19

60
年

36

12

0

19

33

75
年

14

18

31

19
90
年
19
95
年

15

19

10

13

40

28

70
年

20

25

19

30

17

21

65
年

40

（資料）平成 27 年国勢調査 最終報告書「日本の人口・世帯」統計表
注）1990 年以前は 2005 年調査の産業分類、1995 年以降は 2015 年調査の産業分類（筆者作成）

１ 第1次産業（農業、林業、漁業）、第 2 次産業（鉱業、建設業、製造業）、第 3 次産業（前記及び「分類不能の産業」以外の産業）

2022.843

（図表 2）産業別労働力人口比率推移
（％）

59.4

62.7

65.3

68.6

70.6

71.0

34.2

33.6

33.2

33.5

31.3

29.5

26.4

25.2

25.0

9.3

7.2

6.0

5.2

4.9

4.2

4.0

05
年

10
年

15
年

第1次産業

19

10.9

19

13.9

19

70
年
19

65
年
19

19

60
年

0.0

19.3

80
年

24.7

34.1

19

32.7

31.5

75
年

20.0

29.1

19

40.0

第2次産業

20

57.5

60.0

20

55.4

20

52.0

00
年

46.6

20

43.7

95
年

38.2

90
年

80.0

85
年

100.0

第3次産業

（資料）平成 27 年国勢調査 最終報告書「日本の人口・世帯」統計表
注）1990 年以前は 2005 年調査の産業分類、1995 年以降は 2015 年調査の産業分類（筆者作成）

産業別労働力人口比率をみると（図表2）、第スには「専門・科学技術、業務支援サービス

1次産業は減少傾向が続いている。第 2次産業

業 2」と「保健衛生・社会事業 3」が含まれていにおいては1970 年代にピークを迎え、その後る。いずれも1994 年から2020 年の間で比率がは緩やかに減少傾向にある。一方、第3次産業

ほぼ倍になっている（「専門・科学技術、業務は1960 年代の30% 代後半から継続して増加傾支援サービス業」1994 年 4.5% ➡ 2020 年 8.4%、

向にあり、2010 年代以降は70%を超えて推移「保健衛生・社会事業」1994 年 4.0% ➡ 2020 年

している。

8.2%）
。特に、
「保健衛生・社会事業」は医療・サービス産業をGDP 構成比で表わしたのが図表3 である。サービス産業（農林水産業、鉱業、介護を含んでおり、労働生産性の引上げが難しいと言われている分野である。

製造業、建設業を除く第3次産業）はわが国の経済活動の大部分は卸売・小売業、運輸・GDPの70% 以上を占め、その比率は上昇傾向

通信、様々なサービス業など、第3次産業で行にあることがわかる。一方、製造業の比率は低われており、製造業の縮小や介護サービスのよ下しており、経済のサービス化が進展している。

うな比較的単純労働集約的な産業の拡大は、マ

サービス産業の中でも、増加傾向が続いている

クロ経済の労働生産性の停滞をもたらした可能のが「その他サービス」である。その他サービ性がある（深尾 牧野（2021））。

２「専門・科学技術、業務支援サービス業」には研究開発サービス、広告業、物品賃貸サービス業、その他の対事業所サービス業、獣医業が含まれる。
３「保健衛生・社会事業」には医療・保健、介護が含まれる。

44

2022.8

（図表 3）産業別 GDP 構成比（名目）の推移
100%

農林水産業

90%

鉱業

80%

製造業

70%

建設業
電気・ガス・水道・廃棄物処理

60%

卸売・小売業
50%

不動産業

30%

運輸・郵便業

20%

宿泊・飲食サービス業

サービス産業

金融・保険業

40%

情報通信業

10%

その他サービス
0%（年）

政府・サービス（資料）内閣府「国民経済計算」（筆者作成）（２）サービス産業における中小企業の割合

労働力人口に占める中小規模企業の従業者

わが国では、少子高齢化に伴う生産年齢人

数は、1970 年には約2,000 万人で 39.0%を占め口の減少により人手不足になると言われて久して い た が、1992 年 に 50%を 超 え、そ の 後 はい。その間、女性や高齢者等を働き手として何50%前半、
約3,500 万人で推移している（図表4）。

とか確保しているのが現状である。
（図表 4）労働力人口における中小規模企業の従業者数と割合
（万人）

53.5%

8000
7000

51.3%

50.2%

60.0%
50.0%

39.0%

40.0%

5000

30.0%

4000

20.0%

3000

10.0%

2000

0.0%

7
19 0
7
19 2
7
19 4
7
19 6
7
19 8
8
19 0
8
19 2
8
19 4
8
19 6
8
19 8
9
19 0
9
19 2
9
19 4
9
19 6
9
20 8
0
20 0
0
20 2
04
20
0
20 6
0
20 8
1
20 0
1
20 2
1
20 4
1
20 6
1
20 8
19

6000

19

（年）

労働力人口
（左軸）

中小規模企業の従業者数（左軸）

中小規模割合（右軸）（出所）総務省統計局「労働力調査」長期時系列データ
注 1）各年 12 月時の季節調整値を利用、注 2）1972 年以前は沖縄県を含まない数値（筆者作成）

2022.845

次に、中小企業が第3次産業に占める割合をめる比率はおよそ 77% である。増加率は▲

見よう 4（図表 5）。ここでは、2009 年度と2016

14.8% ～▲14.4%と、比率の上では、企業数に年度の数値を比較した。企業数では中小企業

おいて全体と中小企業の動きに大きな違いはの割合は2009 年度も2016 年度も99.7%を占めない。

ている。うち第3次産業において中小企業が占（図表 5）第 3 次産業における中小企業の割合（企業数・従業員数）（企業数）
2009年度
企業数%

2016年度

うち
第3次産業

%

企業数

%

増加率

うち
第3次産業

%

企業数

うち
第3次産業

全体

4,213,190 100.0%

3,243,053

77.0%

3,589,333 100.0%

2,774,542

77.3%-14.8%-14.4%

中小企業

4,201,264

3,233,447

76.7%

3,578,176

2,765,622

77.1%-14.8%-14.5%

%

従業員数
（人）

99.7%

99.7%

（従業員数）
2009年度
従業員数
（人）

%

うち
第3次産業

2016年度
%

うち
第3次産業

増加率
%

従業員数

うち
第3次産業

全体

48,033,376 100.0% 33,894,903

70.6% 46,789,995 100.0% 33,609,430

71.8%

-2.6%

-0.8%

中小企業

33,144,529

47.7% 32,201,032

48.6%

-2.8%

-0.7%

69.0% 22,902,129

68.8% 22,737,392（資料）中小企業庁 HP「中小企業のデータ」https://www.chusho.meti.go.jp/koukai/chousa/basic_data/index.html
総務省「平成 21 年、26 年経済センサス・基礎調査」、総務省・経済産業省「平成 24 年、28 年経済センサス - 活動調査」再編加工（筆者作成）

従業員数でみると、中小企業の割合は2009

業では▲ 2.8%、うち第3次産業の従業員数は全

年度では全体の69.0%。うち第 3 次産業に占め体では▲ 0.8%、中小企業が▲ 0.7%で、第 3 次

る割合は全体が 70.6%であるのに対し、中小企産業の減少率が小さい。これらから、労働人口

業は 47.7%である。2016 年度の中小企業の従は全体では減少しているが、サービス産業の従

業員数は全体の68.8%で、うち第3次産業の従

業員数は減少幅が小さいため、サービス産業に

業員数は全体では71.8%であるのに対し、中小従事する労働人口の比率が上昇しているとい企業は48.6%である。これらの数値から、従業える。

員の増加率は全体では▲ 2.6%に対し、中小企

４ 図表 4は総務省統計局「労働力調査」長期時系列データ、図表 5は中小企業庁 HP「中小企業の基礎データ」から作成しているため、数値は一致していないが、流れはほぼ一致している。

46

2022.8

（図表 6）第 3 次産業における中小企業の割合（売上高・付加価値額）（売上高）
2011年度
売上高（億円）%

2015年度

うち
第3次産業

%

売上高
（億円）

%

増加率

うち
第3次産業

%

売上高

うち
第3次産業

全体

11,823,347 100.0%

7,560,943

63.9% 14,276,218 100.0%

9,221,591

64.6%

20.7%

22.0%

中小企業

5,188,140

3,286,514

27.8%

4,027,126

28.2%

21.2%

22.5%

43.9%

6,290,133

44.1%（資料）中小企業庁 HP「中小企業のデータ」https://www.chusho.meti.go.jp/koukai/chousa/basic_data/index.html
総務省「平成 26 年経済センサス・基礎調査」、総務省・経済産業省「平成 24 年、28 年経済センサス - 活動調査」再編加工（筆者作成）（付加価値額）2011年度
付加価値額
（億円）

%

全体

2,075,201 100.0%

中小企業

1,131,964

54.5%

2015年度

うち
第3次産業

%

付加価値額
（億円）

1,355,188

65.3%

2,556,442 100.0%

724,63534.9%

1,351,106

%

52.9%

増加率

うち
第3次産業

%

付加価値額

うち
第3次産業

1,656,271

64.8%

23.2%

22.2%

864,849

33.8%

19.4%

19.3%

（資料）中小企業庁 HP「中小企業のデータ」https://www.chusho.meti.go.jp/koukai/chousa/basic_data/index.html
総務省・経済産業省「平成 24 年、28 年経済センサス - 活動調査」再編加工（筆者作成）

サービス産業の生産性について、国内企業

加価値額は65.3%。一方、中小企業の付加価値

全体と中小企業を比較してみる（図表6）。ここ

額 は 全 体 比 で 54.5%、うち 第 3 次 産 業 は 同では、2011年度と2015 年度についてのデータ

34.9%。2015 年度は、全体の第 3次産業の付加で比較する。2011年度の全体の売上高を100%

価 値 額は 64.8%。中 小 企 業の 付 加 価 値 額はと す る と、 第 3 次 産 業 に お け る 売 上 高 5 は52.9%、うち第 3 次産業は33.8%。付加価値額

63.9%。一方、中小企業の売上高は全体比での増加率を見ると、全体では23.2%に対し、中43.9%、うち第 3 次産業は同27.8%。2015 年度

小企業は19.4%。うち第 3 次産業は、全体ではでは、全体の売上高を100%とすると、第 3 次

22.2%に対し、中小企業は19.3%と中小企業の産業における売上高は64.6%。対して、中小企

伸びは全体を下回っている。

業の売上高は全体比で 44.1%、うち第 3次産業

中小企業の第3次産業における売上高の増加は同28.2%。売上高の増加率を見ると、全体で率は全体に対して高いが、付加価値額の増加

は 20.7%に対し、中小企業は 21.2%。うち第 3率は低い。サービス産業において、中小企業の次産業は、全体では22.0%に対し、中小企業は生産性向上の余地があると考えられる。

22.5%。売上高の増加率では中小企業の伸びが上回っている。
付加価値額では、2011年度の全体の付加価
値額を100%とすると、第 3 次産業における付以上を踏まえると、多くの労働者が従事している第3次産業の生産性向上は、日本全体の生産性向上につながるとともに、労働者の賃金上昇にも資するものである。

５ 第 3 次産業の売上高は、売上高全体－（鉱業＋建設業＋製造業）で算出。

2022.847

２．サービス産業の特性と生産性向上への課題される。ただ、
それには一定以上の規模が必要」と指摘している。中小企業の生産性が低い理由
としてよく引用される考えである。

（１）
「地域中小企業の経営革新」（望月（2016））
による示唆（生産と消費の同時性の効率化）

サービス産業については、その特性から、製コトラーは、サービス業の特徴は①無形性 /造業に比べて生産性が低くなりがちであると言非有形性、②同時性 / 不可分性、③異質性 / 変

われており、生産性向上が課題と言われている。

動性、④消滅性 / 非貯蔵性にあるとしている

平成27 年度（2015 年度）調査研究事業「地域（Kotler and Bloom（1984））。その後の研究に

中小企業の経営革新－サービス産業における生

おいて、コトラーの4 つの特徴にいくつか加え産性向上と人材確保の取組－」（望月（2016））て論じているものもある。

では、「異なる国のサービス産業の生産性につコトラーの4 つの特徴（図表 7）は、その後いて単純に比較することは難しい面があり、日の機械化、情報・通信技術の発展に伴い、そ本のサービス産業の生産性水準は低いから引きの一部が消えたか、もしくは消えつつある。し上げるべきであるという議論は必ずしも適切でかしながら、サービスを提供する側と提供されはない」、「サービス産業の生産性は企業によるる側を切り離すことが出来ないという「同時性格差が大きい」と指摘した上で、地域中小サー／不可分性」の部分が残るサービス業につい

ビス業への事例調査に基づき、生産性向上を中ては、効率化が難しい。具体的には、旅館、飲心とする経営革新への取り組みと人材不足へ

食、介護サービス、美容業などが該当する。

の対応の実態を調査した。そして、生産性の高サービスは生産と消費が時間的にも場所的にい企業においては、
ITを活用したデータの収集・も同時に行われるため、需要が変動すれば生産分析と現場の見える化、サービス内容の見直し

量も同じように変動する。これに対応するには、と標準化、稼働率の向上、サービスの数値化に

労働投入量の調整（特に労働者数の増減）がよるKPI設定などに加え、労働条件の改善や人必要であり、その調整は短期的にはかなり難し

材育成といった動きがある、とまとめている。

い（森川（2016））。いかに無駄なくサービスを同時提供できるかを考え、サービス提供者の移（２）中小サービス産業の特性

動時間や待機時間を短縮し稼働率を上げる必（中小企業は規模のメリット享受が困難である）

要がある（鈴木（2019））。

対個人サービス業はそのサービスの内容を分

このように、先行研究では労働者数の増減に解し外出しすることで、分業可能となるが、そよる対応は難しいことを指摘し、サービス提供の利益を享受するには一定以上の規模が必要

者のアイドリングタイムを短縮することで効率となる。レビット（Levitt（1976））は「サービ化する必要性を示唆している。

ス産業を分解して部分毎に担当すると、効率化

482022.8

（図表 7）サービス業の 4 つの特徴
種類

特徴

機械化、情報・通信技術の発展による変化

1

無形性／非有形性（Intangibility）

形やモノがない
試してみるまで質が高いか実感しにくい

口コミ等の情報が容易に入手できるようになった・形やモノが無くても、質の高さなどを確認出来るよ
うになった

②

同時性／不可分性（Simultaneity）

サービスを提供する側と提供される側を切り離すことが出来ない／
生産と消費が同時進行するサービス業のうち、必ずしも同一の場所に同一の時間に存在する必要が無いものが出てきている・オンラインサービスで代替できるもの（例：遠隔診断、教育分野など）③

異質性／変動性（Heterogeneity）

サービスのレベルや質を均一にするのは不可能一部のサービスを機械化することにより、その部分のサービスについてはレベル・質を均一化することが可
能となった

④

消滅性／非貯蔵性（Perishability）

サービスを保存できない

デジタル化により録画・録音が可能となったものがある・貯蔵方法の進化による保存の長期化が可能となった（資料）Kotler and Bloom（1984）（筆者作成）（顧客の期待水準との合致）

造業では高い品質のものは価格設定が高くても狩野他（1984）は、品質を①魅力的品質要

売れるが、料金が規制されているバス事業では素（充足されれば満足、不充足でも仕方がない）、

必ずしも収益に結び付かない。従って、バス運②一元的品質要素（充足されれば満足、不転手個人のスキル向上よりも、組織として（運充足で不満）及び③当たり前品質要素（充足さ行の）品質を高めることが重要であると指摘しれれば当たり前、不充足で不満）と分類し、サている（川崎他（2019））。

ービスのどの部分に注力すべきか判断すること

森川（2019）は価格競争と質の競争の違いが大切であると述べている。小野（2010）は満による生産性の違いを分析した。質を重視する

足・不満足は、消費者が購買前に商品・サービ

企業は従業員の学歴が高く、研究開発投資・スに対して持つ期待水準が、実際に知覚したサ

広告宣伝支出をはじめとする無形資産投資がービスの水準と比べて、上回るか、一致してい

活発で、プロダクト・イノベーション実施確率

るか、下回っているかという不一致の程度によが高い。しかし、それが直接利益率の高さに結って変わる。顧客が望んでいるレベルを見極め

びついているかという因果関係は明らかではなて、期待水準に合致したサービスを提供すべきい。消費者やユーザー企業のニーズにあうようと指摘している。

な差別化（質もしくは価格）を実現できた場合

重松（2019）は顧客満足度の向上が企業価値を高めるが、その影響は業界ごとに異なると指摘している。
例えば、バス事業を製造業と比較すると、製

2022.8には、高い利益率に結び付く可能性が高いと指摘している。
つまり、サービス業においては、サービスを消費者のニーズに合致させることが重要であ

49

り、各企業は経営方針を自社の重視する点を踏まえて決定する、すなわち企業ごとに多様な対（３）日本と欧米諸国との生産性比較
日本の生産性は欧米諸国に劣っているというデータが示されている。この点について先行研応方法があることを示唆している。

究を確認しておく。
（図表 8）日米欧 19 カ国の労働生産性水準―サービス産業―（図表８）、（図表９）はいずれも公益財団法人日本生産性本部プレスリリース「産業別労働生産性（2017 年）の国際比較、日本はサービス産業
分野で低位 主要 5 カ国（日米独英仏）に欧州各国を加えた 19 カ国で比較」2020 年 5 月 18 日
日本生産性本部 HP より転載

（図表 9）産業別にみた日米の労働生産性格差

日米の産業別生産性(1時間あたり付加価値)と付加価値シェア（2017年）
横軸：付加価値シェア（％）

縦軸：労働生産性水準（米国＝１００）
0

20

40

60

80

サービス産業分野※青箇所：サービス産業分野
製造業・建設業・鉱業・農林水産業

128.3

米国の生産性水準（＝100）
100

79.4

75.4
64.0

50

61.4 60.8

58.6

51.0

46.1

43.1

38.5
36.6

32.6

32.3

27.1
20.6
13.9 6.5
2.9

0

製造業全体：69.8
サービス産業全体：48.750※上図では、スペースの都合により、「はん用・生産用・業務用機械、
電子部品・デバイス、電気機械、情報・通信機器」を「機械・電機・情報
通信機器」と表記。

2022.8

（日米生産性格差は質によるものではない）

Luque（2000）, Fukao et al.（2016））、②経営者

2020年5月に日本生産性本部が公表した「産のITに対する意識にも差がある（ITや情報シ

業別労働生産性水準（2017 年）の国際比較」

ステム投資が「極めて重要」と答えた企業の割では、サービス産業における日本の労働生産性合が米国 75%に対し日本 16%、IT 導入効果は

水準は日米欧 19か国の中で15 位（図表 8）。サ

米国が「製品やサービス開発強化」、「ビジネスービス産業における労働生産性水準 2 位の米国

モデル変革」、日本は「業務効率化」、「コストは日本の約2 倍の労働生産性となっている。そ削減」）、③ IT 導入費用が高い、の3点である。

の米国と産業別に比較したのが図表 9 である。

IT 投資の生産性に与える効果は大きいが、日産業別にみた日本の労働生産性（就業1時間当

本企業はIT 投資を活かす経営資源が不足してたり付加価値額／ 2017 年）は、製造業で米国いるためにその投資を躊躇していると指摘しての7 割（69.8％）、サービス産業で5割（48.7％）いる。

である。特に、サービス産業の労働生産性が低松本（2020）は、経営管理やサービスのデ

いことがわかる。しかし、日本のサービス産業

ジタル化（IT導入）により生産性向上を図るには質が違うのであり、産業別の生産性のばらつ

は機器・システム導入にかかる費用に加え、き、企業規模の差、さらには国民性（異質性）

DX6 を担う人材も必要。人材の採用・育成費用など、質の調整を行わなければならないというも継続的に必要となると、中小企業のDX 推進意見がある（滝澤（2017））。

は難しいと指摘している。

ただし、深尾他（2018）は、日米のサービスの品質の差を測定し、質を調整した後の労働生（人材に対する投資額の違い）

産性を比較しても、日本の労働生産性は1割か

滝澤（2017）は、日本の IT 投資を英・独・ら2 割程度引き上げられるにとどまり、質の調米と比較し、2000 年以降大きな差がついたと

整では格差は埋められないと指摘している。

指摘する。特に日本では、IT 投資は全体的に増加しているものの、人材に対する投資（無形（IT 導入の違い）
乾、金（2018）は日本と米国のIT 導入とその効果について比較している。主な違いは、①

資産投資の一部）が大きく低下しており、IT化を推進する人材を育成するための投資が減少していることを指摘している。

IT 導入は企業規模が大きいほど、かつ若い事
業所ほどその確率が高いが、日本の企業規模（非製造業への規制の多さ）の分布は米国に比べて中小企業が多くかつ企

中西・乾（2007）では、「許認可等現況表（総業 年 齢 が 高 い（Pilat（2004）, Dunne（1994）,

務省）7」を参照し、非製造業に対する規制が多６ 経済産業省が 2018 年に「デジタルトランスフォーメーションを推進するためのガイドライン（DX 推進ガイドライン）」を発表。その中で、DXを「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」と定義している。
経済産業省 HP https://www.meti.go.jp/press/2018/12/20181212004/20181212004.html 20220308閲覧
７ 総務省 HP「許認可等の統一的把握結果」 https://www.soumu.go.jp/main_sosiki/hyouka/hyouka_kansi_n/kyoninka.html 20220308閲覧

2022.851

いことが労働生産性の低迷に影響していると指るために、そのプロセスを規定したマーケティ

摘している。

ング・マネジメント「ターゲット市場を選択し、優れた顧客価値を創造し、提供し、伝達するこ（４）先行研究からの示唆
サービス産業の特性として、需要と供給のバとによって、顧客を獲得し、維持し、育てていく技術」の必要性を指摘している。

ランスを労働投入量（特に労働者数の増減）で田中（2013）は、経営方針の意思決定は中小調整することの難しさがある。特に、中小サー

企業では経営者個人あるいは特定の周辺人材に

ビス産業では雇用も解雇も容易ではない。そこ委ねられるため、経営者の個人的なリーダーシ

で、効率化推進には①自社に合致した規模をップが重要な影響を与えることを指摘している。

維持しつつ、②サービス内容を顧客の期待水

加えて、中小企業ではとりわけ限られた経営資準に合致させ、③ ITの導入による見える化と源をフルに活用して事業の存続・発展を実現す

顧客データ分析を行い、④人材の採用・育成

るために、従業員ニーズをくみ取るためのインや従業員満足度の向上により定着率を高め、⑤ターナルマーケティング 8 が必要としている。

補助金等の活用による業務の仕組み見直しなどを進めていくなどの対応が必要である。

同様に、鈴木（2017）は、ウォルマート創設者の言葉 9 から、顧客の満足度を上げるには従これらの対応は、ITを導入した後も、そこ業員の満足度が大切であり、サービス産業におから得られる情報を利用して常に現状分析を行ける「従業員の顧客に対するサービス提供」が、い、その結果を経営方針決定に活かすという循

製造業における「製品」と同等であり、評価に環を継続することである。データ分析にはマー

耐えうるようにしなければならない。インター

ケティングを行うが、その時、顧客ニーズ把握

ナルマーケティングの視点から、労働時間やワに加え、従業員ニーズの把握も併せて行うこと

ークライフバランス、賃金といった労働条件にも欠かせない。

加え、従業員に十分な権限を与えて自主的に仕事に取り組んでもらうことが大切であるとして（データを踏まえた経営方針決定）

いる。

ITを導入する目的は、データを蓄積するだけでなく、データを分析して経営判断に活かす（補助金の利用）ことである。サービス産業の特性から、サービ

先行投資としては、補助金を活用することもスを提供する従業員の質向上についてもデータ大切である。牧岡（2021）は、補助金に採択さ収集・分析を行い、対応する必要がある。

れた企業と非採択になった企業を比較し、補助杉田（2021）は、企業が組織目標を達成す

事業終了後に売上高と従業員数を含む全ての

８ インターナル・マーケティングとは、主にサービス業において、従業員が提供するサービスの品質を向上させたり、管理したりするために組織が従業員に対して行うアプローチ
９ ウォルマート創設者 サム・ウォルトン「従業員と利益を分かち合えば合うほど、自然に会社に利益がもたらされる。
（中略）経営者側の従業員への対応がそのまま、彼らのお客様への対応となるからである。
」（Pervaiz K. Ahmed and Mohammed Rafiq, Internal Marketing: Tools and Concepts for
Customer-focused Management, Routledge, 2011）52

2022.8

変数において採択企業のほうが優れる傾向にあ域中小企業の経営革新－サービス産業におけるる。特に大学・公設試との連携がある採択企

生産性向上と人材確保の取組－」（望月（2016））

業の売上高や従業員数は上昇する傾向にある。

で紹介した企業に、前回紹介した生産性向上と

ただし、補助金に採択された企業においては、

人材確保に向けた取組について、今回再度ヒア

売上高や従業員数は補助事業終了前から増加

リングを実施した。各企業がその後どのようなトレンドにあるため、補助金の効果としては断展開を見せているのか、また、新たな取組みと定できないとも指摘している。

してどのようなことを実施しているのかなどについて、5 社 10 の事例を紹介する。

３．事例紹介平成27 年度（2015 年度）調査研究事業「地（事例1）株式会社トワード
社名

株式会社トワード

設立

1951 年 1 月 11 日（創業 1941 年）

代表者

代表取締役

資本金

1 億円

友田健治

事業内容

一般貨物自動車運送事業、貨物運送取扱事業、情報システ
ム開発販売業、物流センター事業、物流機器販売業、食品リサイクル事業所在地

佐賀県神埼郡吉野ヶ里町三津 166-13

従業員数

477 名（2022 年 1 月末時点）（注）常務取締役津田雅浩氏にヒアリング実施（出所）株式会社トワード HP（https://www.towardls.co.jp/）2022 年 2 月 25 日閲覧

1．企業の沿革

食品物流については、アメリカを視察し、低創業は1941年に遡る。戦前はトラックが無温輸送に目をつけた。1987 年、今から35 年ほく、味噌や酒を馬車で福岡に配送していた。そど前のことだ。1989年には佐賀物流センターをの後、トラックで運搬を開始する。戦後は木材建設。車 5台で始めた。最初は運搬する品が無を運搬。復興需要もあり、1980 年頃のバブルかったのだが、モスバーガーが九州の配送につ崩壊前までは木材で財を成していた。木材の事

いて一緒にやろうと言ってくれた。それが1989

業は波があるということで、食品物流にシフト年である。外食チェーン店から荷物を預かり、した。最初は JA 佐賀のレタスを運搬するとい

店舗別に出荷数量の指示通りに出荷、運搬する

うものだった。

というもの。三温度帯同時配送（常温、冷蔵、

10「地域中小企業の経営革新 -サービス産業における生産性向上と人材確保の取組 -」（望月（2016））では 8 社にヒアリングを実施していたが、今回はそのうちの5 社にヒアリングを実施することが出来た。

2022.853冷凍）を行うことで、外食産業発展のさきがけ

知システムを導入しているためである。自動運となった。

転技術、5G、MaaSなどというキーワードで大トラックの性能向上により、車によっては冷蔵、冷凍を分けられるものがあり、効率性が高企業が多額の投資をしているので、そこに投資して競おうとは考えていない。

くなっていると思われがちである。しかし、効

ただし、業務用車両向けの簡易版「ECO-

率性は当社のものの方が優れている。1997 年

SAM」は安全運転管理会社に販売を委託してに実用化した多温帯同時物流は、冷凍、冷蔵、いる。デジタルタコメーターは通常 20-30 万円

常温の順で商品を積む形で運搬するもの。積するので、導入にコストがかる。この簡易版は載率の向上、1回の配送で多くの商品を納入で1台 3 万円程度で導入できるので、小さな企業

きるため、輸送効率が高まる。相手側も検品作でも導入しやすいと考えている。

業が1回で済むので、効率化できる。これには、物流統合システムの「Net-SAM」は倉庫管

スーパーのカゴ台車のようなものを使う。例え

理システムで、外食チェーン店などの店舗からば、肉と言っても鶏肉、豚肉、牛肉で比熱が異の受発注をこなしている。当初は物流とシステなるものに対応する、冷凍やけにもならない、

ムをセットにして販売していたのだが、3 年ほというような、細かな温度管理をしているとこ

ど前からシステムだけを使いたいという顧客ニろが、当社のウリである。

ーズがあり、システムだけで販売している。このシステムの使い勝手が良いという口コミで、

2．生産性向上への取り組み

顧客の紹介からはじまった。大手ピザチェーン

その後、貨物運送事業に加えて、サードパーの2 番手、3 番手が使ってくれている。パンケ

ティーロジスティクス（3PL）のサービスを開始。

ーキ会社の場合は、最初は倉庫管理システムの自社で配送できない地域の運送会社に業務をみを導入したのだが、その後、物流も併せて利委託し、ノウハウを伝授することで、配送を請用してくれるようになった。

け負える地域を拡大することが出来た。これにより、全国展開が可能となった。
現場の声を反映した独自の運転管理システ

自動倉庫システム「DC-SAM」はパレット毎に保管している商品をパレット毎にその内容まで管理している。

ム「TRU-SAM」、安全管理の指標として「波このように、物流関連のシステムを自社開発

状運転指数 11」
（特許取得）を採用した（2001

し、外部への販売を行っている。当社の強みは、

年にシステムを導入）。

自らが物流会社であり、事業を行う中でシステ

波状運転指数の活用としての外部へのノウハウ伝授については、少し事業を縮小している。
その理由は、最近は、車側で同様の安全性検ム開発・改善のヒントを現場目線で得られることである。
社内のシステム開発部隊は10 名程度。シス

11 天候や道路事情および交通状況に応じた、滑らかで穏やかな理想運転速度を想定し比較することで、実際の運転速度のバラツキが判るように、理想運
転速度と実運転速度のバラツキ度を数値化したものを波状運転指数という。詳しくは、友田（2010）参照。

54

2022.8

テム開発自体は外部の開発会社と組んで行ってクの場合は未経験者では難しい。3か月くらいいるが、微調整は社内で出来る。現場目線を採の研修が必要。ドライバーの新卒採用もしていり入れることで、使いやすいシステムが出来てる。大卒でドライバーを希望する者はいないが、いる。

高卒であれば少しはいる。高卒の新規採用ドラ
イバーは、物流センターで仕事の基本を勉強さ

3．人材確保、育成

せてから、配属を考える。

生産性向上の指標（KPI）として一時間あたドライバーの年収は4トントラック運転の場

り労務費に対応した売上高を設定。5 年前から

合は450 万円／年、大型の場合は500 万円／年。

労務単価を上げる、時間を減らすという方針で、同業他社に比べて離職率は高くはないと考えて時間削減分は半分を労務費に回し、半分は会いる。新卒の離職率も高くはない。2 年前まで社の利益としてきた。5年前は2,700円だったもは離職者 0だった。

のが、2020 年度は3,100円となり、約15%アッ2024 年 4月には、ドライバーの労働時間が通プ し た（2021 年 度 は コ ロ ナ の 影 響 も あり、常の労働者と同様になる（現在、物流は国交省

3,000円程度）。

管轄なので、月120時間の時間外が認められてこのやり方（労働時間の削減）も、良し悪しいるが、それが厚生労働省の定める労働者のである。物流で働く人の中には、例えばドライ

勤務時間と同じ基準になるということ 12）。これバーなどの中にはお金は投下時間で稼ぐものでからはドライバーの確保に注力していく必要があり、残業をして賃金を増やしたいと考えていあると考えている。

る人もいる。ダブルワークする人も増えており、

物流センター等勤務のパート職員から正社員

結果的に個人単位でみると総労働時間は減ってへの登用は5-10 名／年程度。3 年前、正社員

いないともいえるのではないか。また、繁閑のに短時間勤務の制度を作った。勤務時間を6時

隙間を埋めるために雇用するパート職員が増加

間以上 8時間以内（30 分刻み）で設定できるとしており、ベストミックスには道半ばという感いうもの。子育て中の女性 4 名が利用している。

じである。

この制度は1年更新である。

現在、ドライバーは100 名程度、物流センタ

2022 年（令和 4 年）10 月からの短時間労働

ーでパートも含めて350 名、本社に10 名、シス者に対する健康保険・厚生年金保険の適用拡

テム10 名、営業10 名の体制である。運転手は

大により、当社パート職員への社会保険加入者足りていない。未経験の人材を雇用し、1-2かも広がると考えている。

月の研修を実施して、業務に就いてもらう。

コロナの影響というのは特に感じてはいな

2007年6月以前に免許を取得していれば、中型

い。ただ、物流会社はリモート勤務がしづらい（4トン）までは運転できる。だが、大型トラッ業種であり、今後の人材確保は気になっている。

12 働き方改革関連法によって、2024 年 4 月1日から「自動車運転業務における時間外労働時間の上限規制」が適用される。具体的には、トラックドライバ
ーの時間外労働時間が年間 960 時間に制限される。
「時間外労働の上限規制 わかりやすい解説」厚生労働省・都道府県労働局・労働基準監督署
https://www.mhlw.go.jp/content/000463185.pdf 20220415閲覧

2022.855

4．2016年以降の取り組みと課題の容器で回収し、食物残渣は農作物の堆肥と（ビッグデータの活用）

して、廃油はボイラー燃料として、それぞれ有2016 年の取材当時に、ビッグデータ収集分

効活用するリサイクルループを構築している。

析システム「Dac-SAM」を使った太陽光発電

3 年前に食品リサイクルの自社プラントを建所のクラウド型遠隔監視システムサービスを始設。当初は赤字であったが、2020 年以降、単めようとしていたが、これについては、人手不月で黒字化しており、今後 2-3年で累積赤字も足で開発が進まず広がらなかった。結果的に導解消できる見通しである。これは、玉ねぎ生産

入したのは1社。佐賀県から補助金が1/2出る者として大手外食チェーン2 社のリサイクルグということで、もっと普及するのではないかとループに参画しているもの。自社の土地を使い、考えていたのだが、実際に県の予算は年度ごと

農作業は外部委託している。農家にたい肥を無に決まるので、提案資料を作成して2 週間後に償で提供し、成分分析の実用実験中である。

は発注というようなスケジュール感には対応が

政府は6次産業を推進しているが、企画できる

難しく、結局別の企業が参入している。

人は少ないと感じている（農家は人件費につい（RPAの導入）てあまり考慮していない（家庭内で事業を行っ

別途、社内で RPAを検討している。データている場合、時間外という概念が存在しない）

を取るにあたり、人の手を省く。デジタルタコ

ので、採算度外視という人もいる）。

メーターは全車に導入しており、今はデータを（その他）蓄積している状態。今後、データ活用の際のコ

当社の方針としては、生産性を上げて価格競スト削減が見込まれる（ドライバーのシフト作争をしていきたいと考えている。生産性改善と成に天気・気温まで加味して客の物量を予測す

しては、積載量を維持し、運行コースを見直するシステムを想定）。

ということ。

ただし、大掛かりなシステム変更となると、DXには大きな広い目線が必要なので、中小導入費用がかさむ。先日見積もりを取ったのだ

企業が専門部隊を作って対応するのは難しい。

が、開発見積もり金額が高額となったため、現M＆Aをしてはどうかという声も聞くが、会社

在、この構想については一時停止している。

の風土が違えば方向を一致させるのは難しいと（食品リサイクルへの取り組み）

思う。そこで働く社員の足並みが揃わないので当社は元々 R&R 事業 13 を行っていた。取引はないかという不安が残る。

先店舗から排出される食物残渣や廃油を専用

13 R&R 事業とは、リバースロジスティクス＆リサイクルの略称で、「物流」と「農業」それぞれ異なるユニットを融合させた事業。

56

2022.8

（事例2）イーグルバス株式会社
社名

イーグルバス株式会社

設立

1980 年 4 月

代表者

代表取締役

資本金

所在地

5 千万円
一般乗合旅客自動車運送事業（路線バス、高速バス）
一般貸切旅客自動車運送事業（観光バス）
特定旅客自動車運送事業（送迎バス）
埼玉県川越市中原町 2 丁目 8 番地 2

従業員数

196 名（2022 年 3 月末時点）

事業内容

谷島

賢

（注）代表取締役社長谷島賢氏、秘書室主任木村あや子氏にヒアリング実施（出所）イーグルバス株式会社 HP（http://www.new-wing.co.jp/group/outline.html）2022 年 2 月 25 日閲覧

1．企業の沿革

ちらかしかない。これを実現させるためには運1972 年に旅行業として創業し、1980 年に当行データの見える化が必要である。埼玉大学が社を設立してバス事業に参入。福祉バス、スク2000 年に川越市でGPS 情報を使ったリアルタールバス、企業の送迎バスなどから始まり、

イムバス位置情報のサービス化の社会実験を

1989 年に観光バスの事業免許を取得して1995

実施した事が縁で、当社は埼玉大学と産学共年から川越市内の観光地を巡る観光路線バス

同研究契約を締結していた。それが 2006 年にの運行を開始した。その後、2003 年に一般乗引き継いだ赤字路線の改善を工学的アプローチ

合旅客自動車運送事業の免許を取得、2005 年で実施する事につながった。利用者の乗降バスに羽田空港連絡（高速）バス路線に参入。

データ取得のしくみは、当時日本ではなかった

2006 年、川越市に隣接する埼玉県日高市に事から、当社が主体となって海外のシステムをおいて大手バス会社が全面撤退を決めた赤字

リサーチし、最終的に赤外線乗降センサー、車

路線バス事業を引き継ぎ、さらには埼玉県山間内コンピュータ、見える化システムを統合して部に位置するときがわ町、東秩父村においてもシステム化した。加えて、当社がデータの分析

路線バスを運行し、赤字路線からの脱却に貢システムを開発し、運行データの見える化が実献。その後も利用者の満足度向上と地域おこし現した。この他に、利用者アンケートの設計とに取り組んでいる。

分析を埼玉大学が担当し、顧客ニーズを取り入れ、かつ、効率的な「最適ダイヤ」作成のしく

2．生産性向上への取り組み

みが完成した。

前回のインタビュー（2015 年）時には、「路

その後、データを用いた最適化による改善は、

線バス事業の見える化」に取り組み、さまざま

数年で改善箇所がなくなってしまう「データにな工夫によって赤字路線を改善させていた。

よる改善の限界」がある事を発見し、次の段階

バスは固定費がかかる。利益を出そうとするとして新規利用者の取り込み策として地域連携と、利用客の増加、もしくはコストの削減のどによる観光まちづくりが有効である事を提唱し2022.857

た。そして、観光客を導入する改善手段として、を取り込むために、ハブバス停留所に施設機能

輸送の効率化と観光客の集積ポイントであるハを導入した第二レベルのハブを設置した。東秩ブの導入を組み合わせる手法を提唱した。

父村はハイカーにとって人気のあるコースで、（第一レベル ときがわ町のケース）

週末は多くのハイカーが訪れるが、駅からハイ

2010年、ときがわ町の交通再編にあたり、当キングコースへ直接バスで向かうために東秩父

時 2時間に1本の運行であった町内の路線バス

村には経済効果がなかった。東秩父村はユネ

を1時間に1本にして欲しいとの要望が町長かスコ登録された和紙の産地で、和紙作りを体験らあった。単純に輸送量を倍にすれば1時間にできる「和紙の里」という施設があった。再編

1本の運行は可能となるが、コストをかけずに成ではこの「和紙の里」をハブとして、すべて輸送量を増加させることが条件であった。そこの路線バスが経由するバスターミナルを設置

で、検討の結果、ハブ＆スポークの導入を決定し、同時に地元住民と観光客のための買い物施した。町の中心にハブとなるバス停留所を作り、設や、飲食施設、土産屋、観光案内所を設置

全てのバス路線をそこに結束し、乗り換えるこした。ハイカーには「和紙の里」で乗り換えるとで、車両を増やすことなくバス運行本数を増時に接続時間を緩くして施設で時間を過ごせるやした。ハブバス停留所での乗り換えにより、ようにした。これにより、バスの運行台数を4

それまでバスの連絡が無かった方面への利便

台から3台に削減することで運行コストを25%性も向上させることが出来た。また、山間地域削減している。

にはデマンドシステムを導入し、路線バスでは2017 年に東秩父村に和紙の里ハブバスセン

入れない狭隘エリアにサブバス停留所を設置

ターが完成したが、この構想が実現するまでにし、そこからミニバンによってハブバス停留所

足掛け4 年かかった。その要因は、当時地方創まで運行しバスに乗り換えていただくという、生省が設置され、その支援を期待したのだが、従来のドアtoドアでないときがわ式デマンドサ

省庁間の調整が多く、時間がかかってしまったービスを開始した。この結果、バス利用者数はためである。例えば、乗り換えに重点をおいた

25%増、輸送量は150-300%増となった。さらに、

ときがわ町の第1レベルのハブバスターミナル

総走行キロ数は5%減少と効率化が進んだ。まは、国交省の管轄であるが、「和紙の里」のよ

た、観光客にデマンドバスを開放したことで、

うな複合施設になると、バスターミナルは国交

通常、夏休みには学生の利用客が減少するの省、買い物施設は経産省、農産物は農林省とだが、ときがわ町のキャンプ村への輸送によっ管轄が異なり、支援のスキームも時期もそれぞて夏休み期間は通常月よりも多い乗降客数を実れ異なる。そこで、統合した支援は無理だと悟現している。

り、村の単費による事業となったからである。

（第二レベル 東秩父村のケース）

実際、開業は2017年11月となった。

埼玉県唯一の村で過疎地指定されている東（その他の取り組み）

秩父村の交通再編には、地域を訪れるハイカー

58

川越市内の2 路線でレトロな雰囲気のボンネ

2022.8

ットバスを使い、ワンポイント観光案内付きの

当社の取組内容を、外部（のバス事業者）にア「小江戸巡回バス」を運行。川越を訪れる観光ドバイザリーとして関与するケースもあるが、客を路線バスに誘導し、コスト増なしでバスのバス業界には通常 IT人材がいないので、デー

利用者増加を図っている。2019年には日本初とタ分析やシステム構築がなかなかうまくいかな

なるボンネット型電気バスの導入を実施した

いというものである。

が、コロナ禍による国内の外出規制や外国人観光客の減少で利用客は大きく減少している。

4．2016年以降の取り組みと課題（人口減への対応、各路線の課題）

3．人材確保、育成

日高市のバス利用者数は徐々に増加していっバスの運転手という人材の確保は現在全国たが、2015 年に日高団地（戸建ての団地）と的に大変困難な状態になっている。その原因は、

武蔵高萩駅を結ぶ路線で、団地と駅を結ぶ新

少子高齢化による運転士の退職とそれを補う新

たな取り付け道路が出来たことで、団地から自規運転士がいない事、これに加えて運転士の高転車で駅へ行けるようになり、通勤客が大幅に齢化により自身の病気治療や親の介護などで勤減少し、この路線の利用者数は65% 減少した。

務時間を調整したいというニーズがある。また、自治体に支援を要請したが叶わなかったため、自らの体調不良で休職する者もいる。2021年

当該路線を廃止し、この路線を武蔵高萩駅と飯

現在、運転士の配置基準等の規制強化やコロ能駅を結ぶ路線の増便に充てた。これは当時、ナウィルス感染による運転士就業規制等、2016

飯能路線にある宮沢湖へのテーマパーク誘致

年取材時にはない新たな制約が生じている。こが進んでいたことから将来を見て増便したもの

うした運転士不足解消をめざして自動運転バス

で、2019 年3月、宮沢湖にムーミンバレーパー

等の社会実験が実施されているが、技術的にクが正式に開業したことで、飯能路線の乗客数は完成しても、道路運送法や交通法の大きな改は劇的に増加し、黒字化が達成された。しかし、定が必要であり、まだまだ時間がかかると予想

その後のコロナ禍による外出自粛や施設の一時される。

的な休園により、飯能路線の利用者は激減した。

現実的な改善方法の一つとして外国人運転

2021年12月10日にムーミンバレーパークがリ士を入れても良いのではないかと思っている。

ニューアルオープンし、利用客は一時的に増加

特定外国人労働者の制度の職種にはバス運転したが、度重なる外出規制もあり、現時点では士は含まれていないが、海外では移民した外国

利用客は完全には戻っていない状況である。

人がバス運転士として働いていることはめずらしくない。

ときがわ町の場合は人口減が急速に進んでいるため、バス便での対応は難しくなっている。

現在の日本でデジタル化が進まない原因は、2021年にバス路線を再編。山間地でのバス利企業のIT人材が不足しているためと言われて用者減少に伴い、一部路線を廃止。少ないがいるが、バス業界でも同様の課題を抱えている。

需要はあるので、乗り合いタクシー業者（別の2022.859業者）が対応している。ただし、2022 年からバスを導入することによる完全オートマ化は、は環境に配慮したEV バス5 輌による運行を計

運転士不足の中、運転士の負担軽減につなが画している。

る。また、アイドリングストップも必要ないため、東秩父村は、コロナ禍にも拘わらず、人流が夏の暑さや冬の寒さの中でも空調が止まらず、徐々に回復している。多くの観光客を集めるポ乗客の快適性向上が可能となる。

ピー祭りは中止となっているが、2 年連続で中（海外公共交通機関支援）

止していた七峰縦走というハイキング大会がラオスの首都ビエンチャン市バス公社の運営

2022年は開催される予定である。

改善支援を実施している。2015年から4 年間に川越市を運行する、小江戸巡回バスは観光わたった JICAによるプロジェクト終了後も現客に人気があったのだが、コロナ禍で観光客の地スタッフ2 名を採用して支援を継続してい客層が変わってきたことにより影響を受けている。中国の一帯一路構想による中国とラオス間る。以前は50 代の女性が 70%を占めていたが、の高速鉄道が 2021年12月3日に開通した。当

この年齢層の観光客は大幅に減少した。これに社は駅と市内を結ぶ新路線計画の支援を行い、代わって自家用車で来訪する若い観光客が増

運行を開始している。ラオスもコロナ禍により加。特に着物姿で街歩きをし、食べ歩きをする

外国からの観光客はまだ来られない状態であるのがトレンドになっている。こうした客層変化

が、ラオス人が高速鉄道を利用してラオスの世により、観光の定番コース（喜多院など）を結界遺産であるルアンパパーンという観光地を訪んで運行していた小江戸巡回バスの利用者数れる需要で満車状態である。バス公社は2年間も激減した。また中年観光客が好んだ老舗の食のコロナ禍による影響で経営が逼迫しており、事処や地元の銘菓店も客数が大幅に落ち込み、当社の経験を活かした新たなニーズの取り入れ

新しく出来た若者向きの食べ歩きの店に列が出が急務となっている。

来るという現象が起きている。これらの新店舗（DXの推進と課題）

は川越市の外から来た人が経営しており、地元

公共交通機関の維持と過疎地域の活性化のの店は大変な苦境となっている。

ゴールは同じである。しかし、人口減少と少子（環境への配慮）

高齢化は今後も継続する事から、従来の思考

こうした状況下であるが、バス路線を若者のでは改善が難しいと考える。今後の方向性とし移動パターンに合わせ、停留所増設等の路線ては、国が進めるスマートシティやスーパーシ再編を実施。また、SDGs 推進のため、2019 年

ティ構想ではなく、過疎地をターゲットとするからボンネット型 EV バスを導入しており、前スマートリージョンという考え方でデジタル化

述したときがわ町でも2022 年から幹線運行のによる地域の生活インフラを維持しようと思っ

バス5 輌をすべてEV バスに代替えする計画でている。過疎地域において人口が少ない事は、ある。EV バスの導入は社会のカーボンニュー

逆に言えば各戸へのデジタル導入が可能というトラルやSDGsの流れに沿ったものである。EV事である。ときがわ町では、2010 年の交通再602022.8

編時に、当時は普及していなかった光ファィバ

公共交通機関のデータ利用推進による生産

ーを各戸に敷設した。2016 年には東秩父村が性向上のためには、国家戦略としてこれらのイ

豪雪によって孤立した家の安否確認や情報提ンフラ構築に投資すべきであると考える。IC運

供のために、各戸にタブレット端末を導入した。

賃システムの導入などは、現在では莫大な費用

現在はスマートフォンで様々な情報を活かすこがかかり、地方の中小バス事業者単独では導とが出来る。こうしたデジタル化を推進するこ入が叶わない。海外観光客を地方へ回遊させとで、観光客のデータや地域のバス利用データるためにも、全国のバス、鉄道の運賃システムが蓄積可能となり、より良いサービスの提供がが繋がるようにする必要があると考える。

可能となる。
（事例3）株式会社新生メディカル
社名

株式会社新生メディカル設立

1990 年 10 月（創業 1977 年 8 月）

代表者

代表取締役

資本金

3 千 5 百万円

事業内容

訪問介護、通所介護、福祉用具貸与・販売、居宅介護支援、
定期巡回・随時対応型訪問介護看護、保育事業 等

所在地

岐阜県岐阜市橋本町 2 丁目 52 番地
岐阜シティ・タワー 43 2F

従業員数

約 250 名（2022 年 1 月末時点）

石原美智子（注）取締役部長今村あおい氏、経営管理部部長吉岡さとみ氏にヒアリング実施（出所）株式会社新生メディカル HP（https://shinsei-md.jp/company01/） 2022 年 2 月 25 日閲覧

1．企業の沿革

未満の身体介護の制度が創設された。これは、1990 年に在宅介護サービスを開始。訪問介

新生メディカルの運営方法を参考にして改正さ護を中心に岐阜県内に6 営業所を設けて居宅介れたものである。介護の現場で一番ニーズが重護支援、通所介護、福祉用具の販売・レンタル、

なるのは食事の時間。これは、1日3回あり、保育事業を行っている（2020 年 8月に1営業所

食事を作り、食べさせ、歯を磨くなどの一連の

合併）
。創業者
（現代表取締役石原美智子氏）
は、サポートが必要となるからだ。しかし、全てを父の経営する病院、特別養護老人ホームで高一度に行うとどうしても1時間から90 分程度か齢者介護事業に携わる中で、在宅介護の必要

かってしまう。昼時にサービスを受けている人

性を感じ、当社を設立した。

全員に人員を配置することは難しい。また、従来は移動時間を考慮すると1か所に滞在し、食2．生産性向上への取り組み

事に加えてそうじ、排せつの手伝いも済ませる（介護内容と時間配分の見直し）というサービス提供であった。しかし、1か所

2012 年度の介護保険制度改正により、20 分に10-20 分程度で良いということであれば、配2022.861膳だけすれば自分で食べられる人もいるし、食ステム化されるまでは、給与計算、介護保険請

べた後に再訪問して薬を飲ませたり下膳をする

求などの事務に多くの人手がかかっていたものことができる。さらには、食事時間とは全く違が、介護記録実績データから給与計算までをほう時間に訪問し、移動や排せつ介助などを行う

ぼ自動連携されるようになり、事務職員の残業ことが出来る。介護サービスを受ける側も、週が大幅に削減された。また、休日に関係なく介に3回2時間の訪問よりも、短時間でも毎日同

護保険請求は月末締めの翌月10日提出のため、じ時間に複数回訪問してくれる方が良いと感じ

年末年初やゴールデンウイークなどの月末月初ている。体調の変化も発見しやすい。

の休みが続く時には休日を振替えて業務にあた

コロナ禍の中、2020 年 4-5月はサービスを休っていた。介護記録システムを導入してからは、んでも良い人（ある程度家族で対応できる人）

ほぼ、年末年始、GW等の休みも確保すること

は回数を減らして対応。この頃は、家族も在宅ができるようになった。ミスの減少にも繋がっ勤務となり自宅で介護できるという状態にもなた。紙ベースの場合、ヘルパーは日々の介護内っていた。ただし、独居の方々は引き続き同じ

容を手書きで記載して提出、それを事務職員が頻度での訪問介護を続けていた。

手集計しており、介護ヘルパーの書き間違い、（介護記録システムの導入）

事務職員の癖字の見間違いなどもあった。

2017 年頃、「介護記録システムの導入」を考

介護記録システム導入の効果は、事務業務

えていたところ、岐阜県から、携帯端末による削減、ミスの軽減だけでなく、介護記録の内容

情報共有システムを、当社のような200人規模

を職員同士がリアルタイムに情報共有できるとの会社でも利用できるかどうか試したいとの打いうメリットがある。訪問先での記録を端末に診があった。そのシステムは株式会社インフォ

入力することにより、リアルタイムに情報を共ファーム 14 が作っていた。それを、アプリとし有することができる（紙ベースの場合は記録をて当社用に一部カスタマイズ（介護保険記録デ作成して提出するために営業所に持参する必ータ、介護保険の支給、スタッフの給与システ

要があり、かつ、リアルタイムでの情報共有もムを連携させたもの）した。元々導入していた

できない）
。

携帯端末100台をさらに200台追加導入し、常たまたまコロナ禍前に導入できたことによ

勤、非常勤にかかわらず介護スタッフ全員に持り、コロナ禍においても介護記録システムが有たせた。2017年10月-2018年3月の期間、県の効に機能した。①ヘルパーの体調チェック（検モデル事業として実施。導入に際し、イニシャ

温や自分の体調判断）もシステムに入力するこルコストが必要となるが、事務業務の効率化のとでデータ化し、濃厚接触者確認のための保健メリットが多いため導入を決定した。導入後は、所に提出するデータの集計も迅速に対応でき

携帯端末のプランを見直すなどしてなるべくラた。②定期的に行う訪問先の方についてのカンンニングコストを節減する努力をしている。シファレンスも、システム内で先にデータを入力

14 岐阜県のIT 企業。株式会社インフォファームHP https://www.infofarm.co.jp/ 20220308閲覧

622022.8

しコメントをしておくので、時間を短くするこ

サービス提供責任者はトラブルの可能性を確認とが出来た（長時間の密を避けられた）。③営

するとともに、別の担当者を介護先に派遣する業所（またはステーション）からの指示事項やことで、サービスが滞ることを無くすことがで変更点もリアルタイムで端末に送信することがきる。また、必要なサービスを提供したかどう

出来、ヘルパーとの情報共有ができた（例：病かも、リアルタイムで確認できる。

院で出している薬が変わったというようなこと

何よりも大切なのは、担当者はコードの読み

も、端末に表示するので、薬の間違いなども発取り等により手書きする必要がなくなった時間

生しない）
。

をサービス利用者との会話の時間とすることが介護記録システム導入にあたって、懸念して出来たことである。

いたのは、全ヘルパーが使いこなせるかどうか

このシステムは常に改善を続けている。ITである。最初に「私用で持っている携帯電話は委員会を月1回開催。専門的なことが分かってガラケーですが？スマートフォンですか？」といない人も意見を言うことができる場を作るこいう調査から始めた。ガラケーの人も多くいたとで改善点を見つけている。意見を募れば、必ので、丁寧に説明することを心掛けた。最初にず改善項目は出てくる。小さなことであれば、1つの営業所に6カ月先行で導入し、問題があ

社内で修正するし、全体を考えて修正しなけれれば改善しながら進めていった。その後、営業ばならない内容であれば、何カ月分かまとめて所毎に少人数で研修を実施。入力方法など間業者に修正を依頼する。基本的に修正にはでき違っても「何とかなるから大丈夫！」を合言葉

るだけお金をかけずに最大の効果があがるように進めていった。

に、IT 委員会で調整する。IT 委員会には事務

具体的な端末利用方法は、介護先に到着し部門の3 名とともにサービス提供責任者 4 名がた時に、サービス利用者のコード（バーコード）

入っており、現場の声を反映させている。また、を端末で読み取る。これでサービス開始時間が営業所のヘルパーがサービス提供責任者に相わかる。帰る時にも同様に端末コードを読み取談しやすいように、営業所を超えて相談できる

り、退出する。そのデータを営業所（ステーシような体制も構築している。

ョン）ではリアルタイムで把握可能となっている。どんな介護サービスをしたのかも、端末で3．人材確保、育成

入力する。例えば、ある介護先に到着する予定

在宅介護を担うのは、訪問介護 15 を行う介護

時間を過ぎてもヘルパーが到着していない場合

サービス従事者である。当社では、元々訪問介は、サービス提供責任者（営業所（ステーショ

護をチーム（2-3 名）で行い、ヘルパーの急なン）でサービスとヘルパーを管理している人）

休みで訪問が滞ることを防ぐとともに、個人的とヘルパー本人の端末に未訪問メールが届く。

な関係を排除し複数で見ることで、介護サービ

15 訪問介護は、利用者が可能な限り自宅で自立した日常生活を送ることができるよう、訪問介護員（ホームヘルパー）が利用者の自宅を訪問し、食事・排泄・入浴などの介護（身体介護）や、掃除・洗濯・買い物・調理などの生活の支援（生活援助）をすること。通院などを目的とした乗車・移送・降車の介助サービスを提供する事業所もある。厚生労働省 HP https://www.kaigokensaku.mhlw.go.jp/publish/group2.html 20220308閲覧

2022.863

ス実施内容のアセスメントができる体制にして宅サービスの総合拠点として運営している。大いた。よく問題になるのは、「あの人はやって垣市民病院から徒歩 300mの距離にあり、在宅くれる」とか「介護サービスの範囲を超えたサを中心に介護全般をカバーしている。3階建のービスを要求される」というような個人的な関ビルの1階は認知症の方々のためのデイサービ

係だが、チームであればそれが回避できる。まス、2階は軽度者のリハビリ中心のまちなかリ

た、個人の状態の変化も複数の目で見ているか

ハビリサロン、3階は在宅連携室（訪問介護、ら気づくこともある。

訪問看護、居宅介護支援）と在宅ケアクリニッ

訪問介護対象者は800人でうち750人が介護

ク（クリニックは別組織）が入居している。3

保険対象者。それを約160人の訪問介護員でカ階の在宅連絡室では、ケアマネジャーが介護、バーしている。訪問介護対象者は、毎年150人

看護についての相談を受け、診療については在程が亡くなっていて、その70%は自宅で看取っ

宅ケアクリニックが担当している。大垣市民病ている。うち10 人程度が独居である。それで院から末期の癌患者など自宅で看取ることを選も介護サービスを組み合わせることにより、自択した患者の紹介もある。病院と退院カンファ宅で看取ることができる。スタッフの離職率はレンスを行い、医師、看護師、介護士、ケアマ

4.2%。主な離職原因は、自身の高齢化や子どもネジャーの連携が十分に行えるように配慮しの就学状態。平均年齢は56 歳程度。最高齢はた。リハビリサロンでは、高齢者の尊厳を大切80 歳。

にし、施設の設備なども大人の雰囲気を大切に

上記 2．生産性向上への取り組みで記載したしており、通所にためらいがちの男性高齢者に通り、昼時の訪問の内容を見直し、1日に複数も配慮した施設となっている。集団のレクレー

回に分けて訪問介護を行うことで、固定給でのションはなく、個々の目標に合わせた運動メニ

雇用が可能となっている。2016 年の取材時とューや読書をする、囲碁をするなどのアクティ同様、従業員の1/3は固定給。社内勉強会、講ビティー、そして好きな時に好みの物を選んで習会もあり、従業員は3か月毎、1年毎の研修

飲めるドリンクバーなど、一人ひとりの選択にを受けている。研修講師は社内で育成する。特よる自由な時間の過ごし方ができるため、男性

別に講師だけを行う人を常駐させるのではな

でも参加のハードルが低くなっている。

く、社内で経験を積んだ者が講師をする。自分

今後は、介護ヘルパーが利用している介護が話すことで、会社の理念をもう一度自分のも記録システム（携帯電話を端末として利用）を、のとして定着させることができるというメリッ

ケアマネジャーにも導入する予定である。2022

トがある。

年1月以降、個人情報を含めて管理するシステ
ムとして構築したものを提供する。ヘルパーと4．2016年以降の取り組みと課題
2021年7月に拠点2か所（大垣と大垣南）を統合し、「まちなかケアセンター」を設置。在64

ケアマネジャーが情報共有することで、さらに有効なサービスが提供できるようになると考えている。

2022.8

（事例 4）株式会社オオクシ
社名

株式会社オオクシ設立

1982 年 10 月 6 日（創業 1964 年 11 月 15 日）

代表者

代表取締役

資本金

所在地

4 千万円
「カットオンリークラブ」・「美禅」・「ヘアーサロ
ンオオクシ」・「ヘアカラーファクトリー」・「カットスタイルクラブ」・「カット：ビースタイル」等の直営店運営、独立支援事業
千葉市稲毛区小仲台 2-3-12 こみなと稲毛ビル 201

従業員数

300 名（2022 年 1 月末時点）

事業内容

大串哲史

（注）代表取締役大串哲史氏にヒアリング実施（出所）株式会社オオクシ HP（https://www.ohkushi.co.jp/company/profile/） 2022 年 2 月 25 日閲覧

1．企業の沿革
1964 年に父が理容店を個人創業、1982 年に法人化。1997年に現代表者が後を継いだ。
現在、関東に57店舗を構える。千葉の外では、東京に4 店（高砂、四つ木、巣鴨、白鳥）、茨
城に1店（取手）。

ら考え、努力するようになる。従業員が納得して目標を立て、自らの意思で行動することが大切で、その納得感を引き出せるように、会社がやるべきことを行っている。
原因と結果がずれることを理解した上での対応が必要である。具体的には、原因が結果を生

ヘアサロンの種類は6つ（ヘアーサロンオオ

み出す間には1-2 年のギャップがあるので、結クシ、カット＆ヘッドスパサロン美禅、カット

果が出る将来を予想して、理想の姿との乖離がオンリークラブ、ヘアーカラーファクトリー、

どの程度になっているかを足もとで常に見据え

カットスタイルクラブ、カットビークラブ）。加て対応することを自らに課している。

えて、将来的な人材育成の場として別に1店舗を構えている。

3．人材確保・育成

従業員は30-40 代が多い。また、役員は全員

サービス業は人材育成を怠ると、とたんに顧女性。実力がある人を登用した結果であり、特客に相手にされなくなる、シビアな業種である。

別な配慮はしていない。

そのため、人材育成に注力している（スタッフのスキル向上、接客プログラムの整備、研修の2．生産性向上への取り組み

徹底など）
。

顧客データの収集・分析によりサービスの高当社は社長自らが率先して勉強会を開き、人付加価値と効率化を図っている。一番の指標は材育成に余念がない。また、社長自らも継続し「再来店率」。

て学びをつづけており、その学びを活かして自従業員一人ひとりに自らの「売上」、「再来店

社経営の方針、経営理念を積み上げている。

率」、「客回転率」、「採算状況」、「支払い給与と（研修の位置づけ）

期待値の差額」等を示すことで、それぞれが自

従業員はヘッドハンティングするのではな

2022.865

く、自社の中で育ってもらいたいと考えている。

うことにより、成長してもらいたいと考えている。

そのために、研修が業務であることを明確にしている。理美容業では、修行と称して時間外に

4．2016年以降の取り組みと課題

研修や掃除を行うことが多いようだが、営業時（システム・データ活用）

間内に給料を支払い、研修を実施している。研市販の POSシステムからデータを収集し、修に使用するウイッグ代も会社の経費。タオル分析。分析手法は自社で開発し、帳票として出洗いや床の清掃、ワックスがけは業者に依頼。

力する。そのデータを従業員と共有し、継続し研修のため店舗で時間外に拘束されることはてチェックしていく。システム開発は詳しい人無い。

に入ってもらっており、抽出するデータを選択

シングルマザーも勤務可能な環境を整備してして利用することでイノベーションにつなげている。ブランク研修、アシスタント研修がある。

いる（例：POSシステムから、顧客の性別、年離職して他に職を見つけても出戻ってくる人が齢、カットパターン、担当スタッフ等のデータ多い。この1年で過去に当社から独立した人がを収集）。

2名も戻ってきた。

DX16 への取組は2年前から始めた。コロナ禍

（役割意識の徹底）の間に取り組みは加速している。まずは会計分

会社が目標に掲げる項目（最も重視している析。当月のデータが翌月の5-8日までには集計のは「再来店率」）は、各従業員の目標（「売上」、される。従前から利用しているPOSデータの活「再来店率」、「客回転率」、「採算状況」、「支払用と合わせて、データから自社の状況を分析しい給与と期待値の差額」等）の先に繋がっていながら社員の意識向上を継続的に行うなど、経る。そのベクトルを合わせることが大切で、
日々

営革新を進めていた。ところが、2021年11月の努力を継続して行う持続力も必要である。

のITコーディネーター協会のDX 認定制度を（リーダーの育成）基準とした表彰において、「最優秀・優秀」に店長となる人物を育成していくことを課題とは選ばれなかった。中小企業は投資にお金をかして掲げ、力を入れている。社長はリーダー勉

けられない。また、オペレーションに人材を割強会を主宰している。現在は第 6 期で、毎回対くことも難しい。ハードは一度入れれば終わり

象者は10人程度、1年間、月1回の勉強会を社だが、ソフトは継続してアップデートしていか

長自らが講師となって実施している。

なければならないので、DXはシステムを導入

また、店長にはほぼ経営者と同じ権限を与えしただけでは完成品にはならない。現在は、自ている。例えば、ある程度の金額であれば、本分の思い描くものに近いものを探して汎用品の部承認なしに使えるというもので、店長自身がシステムを導入し、カスタマイズしながら利用

自ら経営者として考え、工夫して店舗運営を行するという方向で動いている。どうしても必要

16 デジタルトランスフォーメーション（DX）の定義「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」 経済産業省 HP https://www.meti.go.jp/press/2019/07/20190731003/20190731003-2.pdf 20220308閲覧

66

2022.8

なものだけ選別し自社開発を行っていく。

までの2 年で予定していた事業計画は理想とし（出店計画）ていた軌道よりも下方修正したものである。そ借入に依存せず、利益の範囲内で時間をかの計画を達成しつつ、元々理想としている軌道

けて店舗を増やす。目標は年3 ～ 4 店舗。コロに戻し、そして、さらにそれを超えるように将ナ中（2020 年 3月以降）に4 店舗開設。リニュ

来の理想を追求している。

ーアルは8店舗／年（移転含む）。

（社外の専門家を活用）（経営理念の共有）

中小企業は社内の自分たちの力だけではマン

2020年は最高売上を達成。増収増益で客数・パワーが足りないので、外部の力を借りること単価ともアップしている。もちろん、店舗増のが大切。当社では、社労士 3 名、弁護士 4 人、影響もあるが、コロナ禍で足もとを見直し、経会計士1人、
そしてIT関連の顧問を擁している。

費削減に注力している。2021年も7-11月にコ

弁護士には企業法務、労務関連、事業承継、ロナの感染者増から売上の落ち込みがあった

消費者対策と分野を分けて担当してもらっていが、その後回復傾向にある。

る。労務関連も行政、就業、ハラスメントとい事業計画は先を見据えており、現時点で予想う分野に分け、それぞれ専門の方々に見てもらできる将来の理想像のさらに先に向けて事業計っている。

画を立てている。ただ、コロナ禍の影響で今は（コロナ禍の影響）

その計画を少し下回っており、理想の体制に戻コロナ禍で顧客ニーズが変わった。顧客は安すための変化を生み出すことに注力している。

全を求めていると考え、消毒のレベルを上げた。

今までと同じやり方では軌道修正にならない。

2021年度は、増収増益に転じている。格安の理想に対してどのように進むかを常に考えるこ

カット専門店などよりは価格が高いけれど、満とが大切だ。また、経費はお金をかけても売上足感があるというところを目指している。それが上がらないものであり、投資はかけたら売上が顧客からの支持を得ているということ。結果が上がるもの。投資を止めてはならないと考え的に、某カット専門チェーン店は、当社の拠点ている。

地域である千葉では少しずつ店舗を減らして2020 年 4月に、その後のコロナ不況を想定しいる。

て緊急対策計画を立てた。従って、2022年4月

2022.867

（事例5）ねぎしフードサービス株式会社
社名

ねぎしフードサービス株式会社

設立

1981 年（創業 1969 年 10 月）

代表者

代表取締役

資本金

5 千万円

事業内容

『牛たん とろろ 麦めし ねぎし』運営

所在地

東京都新宿区西新宿 7-22-36 三井花桐ビル 4 階

従業員数

社員 148 名アルバイト 1,386 名（2022 年 1 月末時点）

根岸榮治（注）代表取締役社長根岸榮治氏、常務取締役経営品質総務担当相良治美氏にヒアリング実施（出所）ねぎしフードサービス株式会社 HP（https://www.negishi.co.jp/company/profile.html） 2022 年 2 月 25 日閲覧

1．企業の沿革ない牛たんと麦めし・とろろというヘルシーな

現代表者は1970年代に飲食店を経営。茨城、

定 食 スタイルを創り上げ た。ターゲットは

福島、宮城の3 県にカレー店、ラーメン店、郊20-40 代のビジネスマンとOLで店舗設計は女

外型レストラン等の多様な業態の飲食店を展

性一人でも入りやすい店にして、駅前に集中出開。とにかく東京に目新しい飲食店があればそ店した。今も、出店するのは新宿駅から30 分

れを真似して作るという形で出店し、20店舗に以内としている。従って、基本的には新宿駅周まで拡大した。しかし、競合店がそれぞれに現辺が多い。電車で30 分の横浜に出店している。

れ、事業に行き詰まる。

コロナ禍においては、60 分圏内に延ばし、郊外

1981年「牛たん・とろろ・麦めし ねぎし」の立川市や千葉県船橋駅にも出店している。

1号店を新宿に出店。
「狩猟型（多業態・広範囲）
経営」から「農耕型（同一業態・同一地域）経2．生産性向上への取り組み営」に転換することを試みる。そして、「人が（経営理念と提供価値の共有）いるところに出店する」「集中的に出店する」

当社では、経営理念と共に「ねぎしの提供価

ことにより成功を収める。2016 年には都内33

値」として大切にしている5大商品「QSC&HA」

店舗、横浜駅西口に2店舗を展開するに至る。

がある。①「Quality：味（おいしさ、品質、「牛たん」に特化しようと考えたのは、自分

スピード）」、②「Service：笑顔・元気（感じ自身牛たんが好きで、週 2-3回食べていたから。

の良い接客・機敏な動作）」、③「Cleanliness：

男性の酒のおつまみとして提供されていたもの

清潔（常に磨かれた状 態・整 理 整 頓）」、④

を、おかずとして普段に食べられるようにする「Hospitality：親切（気づき）」、⑤「Atmosphere：

こと、そして女性をターゲットとして「食事」

楽しさ（活気のある快適な空間・心地よさ）」をするために入る店を作ろうと考えた。当時、である。この「5 大商品」を高レベルで維持し牛たんは「捨てられるような」部位で、厚切りようとしている。これら5 大商品に気配りするで供されていた。それを薄切りにして女性にもことで、お客様の満足度（ロイヤルカスタマー

食べやすくした。そして、他の肉よりも脂が少数・比率）が上がると考えている。

68

2022.8当社の業務運営には、これら5つの目標を継「経営指針書」（年1回）の策定では、店長と続的に高水準で維持するための工夫がいくつもサポートオフィス（ねぎしでは本部ではなく店ある。①クオリティ面では、
LINEアンケート（毎

舗のサポートオフィス（SO）と呼んでいる）が週集計を実施）で店舗に来たお客様にLINE 登事業計画を半年間で10回以上集まり策定して録してもらい、その都度アンケートに答えてもいる。その中には「店長・SOプロジェクト」

らい、満足度を測っている。ほかにも、外部のとして5 大商品の品質向上の施策、店のルール

評価会社（「ファンくる 17」）により1店舗あたり

や人財共育の仕組みづくりなど、店長の参加す2カ月に20 組の「覆面調査員」が調査に訪れ、るプロジェクトチームが 9 つ設けられており、その結果を店舗ごとに点数化して還元してい店長から会社全体の方針づくりに参画していくる。これは、お客様に確実に100%ねぎしのフという形になっている。

ァンになってもらいたいという気持ちで導入し朝の全体会議（月1回開催）は2021年12月8ているものである。②接客サービス面の向上に

日が 368回目となった（取材時）。本来は全社

向けて、ロールプレイング大会を実施している。

員およそ150 人が顔を合わせる会議なのだが、③清潔面では年 2回の店舗間やサポートオフィ

現在は20 人程度をリアルで、それ以外を同時

ス・狭山工場も同一日に行うクレンリネスコン

リモートでつなぐ形にしている。

テストがある。このコンテストで下位 4 店舗に

経営理念の浸透や経営の目的がしっかりして入ってしまうと、「賞」として雑巾が与えられる。

いないと企業は続かない。100 年経営という観④アンケートでお褒め頂いたスタッフに親切賞

点では、「共育」の仕組化と、そしてその仕組で表彰する制度は、情緒的サービスの好事例をみをいくつ持っているかが企業の差になる。凡

共有するようにしている。⑤楽しさの面では、事を徹底することで、ブランドへの信頼、安全

雰囲気や活気による心地良さが重要な満足度

安心が保たれる。

のファクターであるため、働くスタッフ同士のチームワークの良さがその満足度に相関する観3．人材確保・育成点からアルバイトが社員や店長を評価して職場（育成評価制度の刷新）

環境を改善していくというものがある。

社長が一番に上げるのは、人材育成（社長

現在 40 店舗を展開している。10 店舗ごとには人財共育と言っている）である。育成評価制

店舗統括マネージャーがいる。5 大商品のスタ

度では、「人」を育てた人が高く評価される仕ンダードにおいて「未達」があれば、店長と一組みになっている。人を育てることで、自分も緒に考え・改善していくという体制になってい成長する。従って、その人の持つ「理念」が会る。店長が意識し、スタッフが意識する。そして、社の考えるものと同じかどうかという点で評価

自律的に改善していくのが望ましい形だと考えし、「理念」を教えられる人を増やすことが大ている。

切だという。理念を共有した人が集まり、お客17「ファンくる運営会社」株式会社 ROI（顧客満足度調査会社）HP https://www.j-roi.com/company/ 20220308閲覧

2022.869

様の喜びや働く仲間の幸せのために動くことがある。

その人の成長につながり、それが会社の成長に（職場環境アンケート）なる。そして、「この街にねぎしがあってよか「職場環境アンケート」（アルバイト向け）をったと思っていただける店づくり」が社会貢献

年2回（毎年8月・2月）
全社で実施している。
「働となるのである。

く仲間の幸せ」「従業員は内部顧客である」と

以前は店長に就任するまでに必要な要件をいう考えから実施されている。これは、直接社

100 項目にまとめたものを「100ステッププログ

内便でサポートオフィスに送られる。また、社

ラム」として社員もアルバイトも同じ評価制度

員向けには年1回、ESアンケート 18 を実施してを使っていた。ところが、最近は働き方が多様いる。

になっている（例えば、学生で月2回しか仕事ができないなど）ので、出勤・業務従事の時間

4．2016年以降の取り組みと課題が大きく異なるケースが増えてきた。経験値と（IT活用）

して一定の時間を必要とする評価制度では、測ITの活用としては、POSデータから顧客のれないことがある。このような点にも配慮した

情報を得るとともに、出退勤のデータもとって育成評価制度に作り直した。

いる。
「まかせてネット 19」を使い、レジの情報（外国人の社員、非正規社員）と勤怠管理をつなげた。これにより、総務の仕外国人も雇用している。中国人が多い。優秀

事が軽減された。

な人もおり、人財共育部のスタッフや店長にもまた、コロナ禍前からRPAを導入して集計

中国人が登用されている。アルバイトから社員を自動化している。これにより、全店からの食への登用もコンスタントに実施されている。

材の注文をインフォマート 20 の受発注システム

2020年度は5名が社員になった。

に自動入力させ、セントラルキッチンやその他（基本は挨拶）食材の発注が容易になった。

社長は今も一番大切なのは従業員同士の人

さらに、2021年 6月にDX 補助金を活用して間関係だと言い切る。まずは5つのコミュニケ

受発注システムの高度化を図った。2015 年のーション（あいさつ、ねぎらい、感謝、さんづけ・

取材時は、各店舗からの発注を集計しているだ「はい」、目を見て笑顔）を進んで行い、それにけだったが、人間が発注する際には、どうしてよって従業員同士の人間関係が良くなる。それも「欠品」を抑える（お客様に「〇〇は品切れ」

は「信頼貯金」として何かあった時にお互いにと言いたくない）ため、多めに発注する。これ

助けあえる関係ができるということだ。働くこにより、食材が余ってしまうという問題があっとの最終的なゴールは「働く仲間の幸せ」でた。この需要予測をAIにさせようという試み

18 従業員満足度（Employee Satisfaction）を測るためのアンケート
19 まかせてネットは飲食店の店舗業務管理システム。飲食店の運営に必要な業務をシステム化し本部の業務効率化と、経営のスピードを加速することが出来る。
20 株式会社インフォマートは、フード業界企業間電子商取引（BtoB）プラットフォーム「FOODS Info Mart」の運営を主な事業としている。インフォマートHP https://listen-web.com/companies/infomart.html 20220308 閲覧

702022.8である。現在、データを蓄積中。今後稼働した
ときには、食品ロス削減や標準原価の適正化にも寄与する取組だと考えている。
（デリバリー店舗導入）
コロナ禍によりライフスタイルが変わり、在舗は必要なので出店は積極的に進めたい。

４．事例企業の生産性向上への取組のその後、新たな取組、そして課題（１）前回までの取組とその後の展開宅で仕事をするという考えが強くなっている。

（取組み効果の要因分析）

そこで、デリバリーに特化した店舗を開業した。

各企業の取組みが効果を上げていた要因にデリバリー店舗の売上は1,000 万円／月、通常

ついて、「データ分析」「、IT利用」「、顧客満足度」、の店舗の売上は1,100-1,200 万円／月でさほど「付加価値」、「人材育成」、「経営理念の共有」

変わらないように見えるが、デリバリー店舗はという点からまとめてみる（図表10）。

6 名の体制で運用が可能であり、生産性は大幅すると、「データ分析」や「ITの利用」により、にアップする。今後、現在の40 店舗から60 店「顧客満足度」、「付加価値」、「人材育成」とい舗に拡大する計画であるが、そのうちの10-15う複数の項目で効果を上げていることがわか

店舗はデリバリー店舗とし、デリバリー店舗でる。具体的には、①現場の「見える化」のための売り上げが 10 億円／年程度になるようにしに現場データの収集・分析を、②主にITを活たいと考えている。最初の1店舗は新宿。SO

用して効率的に行い、③分析結果を活用してサの近くにあったテストキッチンを改装して始ービス内容の見直しやサービスの標準化を行う

めた。

というように、効率化と顧客満足度の維持・向次に出店したのが阿佐ヶ谷店。この店舗は5上を同時に追求していた。また、サービスの質

坪で 800 万円／月の売上。投資も1,000 万円程

や顧客満足度などを、数値化する工夫を施し、度で済んだが、リアル店舗は7,000 万円程度投KPIとして採用することで、経営の重点項目を資して、1,300-1,500 万円／月の売上なので、デ従業員と共有していた。さらに、従業員に経営

リバリー店舗の効率が良いことがわかる。

理念の浸透を図り、経営情報の共有、経営へ

リアル店舗のサービスは大切だが、全体としての生産性を底上げするためにもデリバリー店

2022.8の参画により従業員のモチベーションを高めていた。

71

（図表 10）2015 年ヒアリング時の取組状況
データ 顧客分析 満足度株式会社トワード

イーグルバス株式会社

株式会社
新生メディカル

株式会社オオクシ

ねぎしフードサービス
株式会社

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

経営理念
の共有
（注）

付加
価値

人材
育成

○

○

理想の運転速度と自らの運転を比較（見える化）できるシステムを開発し、事故率低下、燃費向上につなげた。
さらに、当該システムを外部に販売もしている。

○

運行状況と利用状況をデータ化し、それを顧客ニーズ
アンケートと結びつけてバスのダイヤを見直すことで、満足度を落とさずに効率的な運行を可能とした。
この方式を近隣の不採算路線に拡大した。

○

訪問介護サービスを生活リズムに合わせて見直し、短時間で複数回訪問するという方式を考案。顧客の満足度向上、顧客家族の負担軽減につながった。また、従業員の労働時間平準化が可能となり固定給での雇用を可能にした。

○○

顧客データの分析にPOSシステムを使用。再来店率の高いスタッフのデータからマニュアルを作成し、従業員の技術等のバラツキ縮小、全体水準の向上につなげている。毎月個人別に再来店率を含むデータが還元され、自発的に目標を持って努力するような仕組みづくりを行っている。優秀な人材確保のための処遇の改善
や、リーダー育成のための勉強会を社長自らが主宰して行っている。

○

マニュアルを整備し、顧客満足度を高めるために従業員のサービス提供能力を高める工夫を行っている。人
事評価は社員もアルバイト従業員も同一基準で行われ、アルバイト従業員もリーダー、サブマネージャーまでキャリアアップが可能であり、また社員に登用される者、店長に登用される者もいる。従業員満足度は高い。

○

○

○

○

○

取組みの相乗効果等（注）代表者が直接従業員に対して定期的な研修等を行い、経営理念の徹底を図っているものを○とした。
（筆者作成）

DXが「企業がビジネス環境の激しい変化に業省）とするならば、事例企業では2015 年時

対応し、データとデジタル技術を活用して、顧点で既にサービスの現場データの収集、分析に

客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビITを活用し、業務改善を社内体制整備につな

ジネスモデルを変革するとともに、業務そのもげるなどのDXが推進されていた（図表11）。

のや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革

そして、現在もデータ収集・分析を業務改善

し、競争上の優位性を確立すること」（経済産や社内体制整備につなげる努力を続けている。

72

2022.8

（図表 11）IT 活用を含めた業務改善・社内体制整備の循環図
データ収集、
データ分析

ＩＴ投資

省力化、
見える化

労働条件改善

投資判断（賃上げ等）

人材育成

意欲向上

従業員満足

能力向上

顧客満足

再来店、

売上増

口コミ

（筆者作成）（２）先行研究における示唆との合致用・育成や従業員満足度の向上により定着率を先行研究から、効率化推進には①自社に合高め、⑤補助金等の活用による業務の仕組み

致した規模を維持しつつ、②サービス内容を顧見直しなどを進めるべきという示唆を得た。

客の期待水準に合致させ、③ ITの導入による見える化と顧客データ分析を行い、④人材の採先行研究の示唆と事例企業の取組み状況をまとめたのが図表12 である。

（図表 12）事例企業の取組における先行研究による示唆との合致
先行研究による示唆

取組状況① 自社に合致した規模の維持ノウハウをシステム化して外部に販売（自社の配送地域は限定）（㈱トワード）
許可された走行路線のみ運行（イーグルバス㈱）訪問介護サービスを巡回できる範囲で行う（㈱新生メディカル）
地域での展開に限定（㈱オオクシ、ねぎしフードサービス㈱）② 顧客の期待水準との合致

多温帯同時物流で飲食店に配送（㈱トワード）
顧客ニーズに合わせたダイヤ改正と不採算路線廃止（イーグルバス㈱）生活リズムに合わせた短時間巡回訪問介護（㈱新生メディカル）
再来店率の高いスタッフの技術・サービスを分析し標準化（㈱オオクシ）
顧客満足度調査の活用（ねぎしフードサービス㈱）③ ITの導入による「見える化」と「顧客データ分析」「一時間あたりの売上高」を見える化し従業員に還元（㈱トワード）
KPIの設定（㈱オオクシ：再来店率）④ 従業員育成
従業員満足度向上

従業員の働く環境を改善、固定給を実現（㈱新生メディカル）
従業員育成システムの標準化、固定給・社会保険加入（㈱オオクシ）
従業員満足度調査実施（ねぎしフードサービス㈱）⑤ 補助金等の活用による業務の仕組み見直し

運行ダイヤの最適化について埼玉大学と川越市で社会実験（研究費は科研費（注）（イーグルバス㈱））
携帯端末による情報共有システムの導入は、県のモデル事業として実施（㈱新生メディカル）
受発注システムの高度化（DX補助金を利用）（ねぎしフードサービス㈱）（注）科研費（科学研究費助成事業（学術研究助成基金助成金／科学研究費補助金））は、日本の研究機関に所属する研究者の研究を格段に発展させることを目的とする文部科学省の事業で、同省の外郭団体である独立行政法人日本学術振興会が審査・交付を行っている。
https://www.mext.go.jp/a_menu/shinkou/hojyo/main5_a5.htm 20220308 閲覧（筆者作成）

2022.873

図表 12 の事例企業の取組みにおいて、③の条件改善」、「人材育成」となる。その投資は顧ITの導入による見える化は従業員の評価が公客満足につながり、再来店率向上や良質の口コ平に行われていることが明確になる、また、顧ミとなり、売上に反映される。さらに、その良客データ分析によるサービス内容の見直しは、

い循環はデータ分析結果を踏まえて新たな取組②の顧客の期待水準を踏まえ、「必要なものはに踏み出すという新しい循環の創出につながっ

残し、不要なサービスを省略する」という形でていく。

の省力化につながる。これらは、④従業員満足度を高める要素となる。加えて、労働条件の改（３）新たな取組み

善（処遇・育成方法）により、従業員満足度は

各企業の新たな取組みのうち主なものをまと

さらに高まる。それが、上記（図表11）「IT 活めた（図表13）。取組みの多くが単純な省力化用を含めた業務改善・社内体制整備の循環図」

による経費削減ではなく、SDGs やDXにつなにおいて企業が投資すべき「IT 投資」、「労働

がる取組みであることがわかる。

（図表 13）新たな取組みの一部事例まとめ表
新たな取組み株式会社
トワード
イーグルバス株式会社

省力化 SDGs

DX① 食品リサイクル○○② 太陽光発電のクラウド型遠隔管理システム○○③ RPA導入による入力作業の省力化（検討中：課題あり）○○① 電気バスの導入○② 海外（ラオス）での運行システム導入試験○③ 公共交通機関のデータ活用（検討中：課題あり）

○

○

○

① 当社介護担当者全員に携帯端末導入

○

○

○

新生メディカル ② 携帯端末をケアマネジャーにも利用させ、訪問介護と連携（導入予定）
株式会社③ト
 ータルな在宅介護（「まちなかケアセンター」に、デイサービス、リハビリサ

○

○

○

○

○

① 従来の月次分析に会計分析を追加し、分析結果の見える化を推進○

ロン、在宅連携室と在宅ケアクリニックを併設）

株式会社
オオクシ

② コロナ禍でも借入に依存せず新店舗を出店○○③ 顧客ニーズに対応したサービス（経費削減を行う傍ら、コロナ禍で消毒を徹底）

○

○

○

① レジ情報と勤怠管理のシステムを連携

○

○

○

ねぎし
② 食材の発注手順簡素化のためのRPA導入
フードサービス
③受
 発注システムの高度化（現在は集計のみだが、現在は食品ロスを出さない需株式会社
要予測を構築するためのデータ収集中）

○
○

○
○

○

（筆者作成）

新たな取組の中でSDGs への取組として分かる。また、DXと考えられる取組みとして、㈱りやすいのは、㈱トワードの食品リサイクル、

新生メディカルの携帯端末の活用、㈱オオクシ

イーグルバス㈱の電気バス導入、ねぎしフードのPOSデータに会計データを追加した分析なサービス㈱の食品ロスを出さない需要予測であどがある。上記図表13 に記載した以外にも、さ742022.8まざまな取組を行っているが、いずれも自社の状況をデータから細かく把握し、顧客満足につなげるために何が必要かを考えた上で実施されている。
図表 14 は図表 11 に新たな取組を加えた循環図である。

（図表 14）新たな取組を加えた業務改善・体制整備の循環図
新たな取組

具体的な取組への投資
新たな取組

具体的な取組への投資

データ収集、データ分析

具体的な取組

データ収集、
データ分析

投資判断

ＩＴ投資

省力化、
見える化

既存の取組

労働条件改善への投資（賃上げ等）

人材育成

売上増

従業員満足

意欲向上

能力向上

顧客満足

再来店、
口コミ

（筆者作成）

既存の取組への投資を行った結果、顧客満にしている。

足が得られたとき、既存の取組におけるデータ

売上増につながるのは再来店率であり、良質の収集と分析から顧客満足向上につながる新な口コミによる宣伝効果である。それらは顧客

たな取組への投資に踏み出すという循環がみら

満足が無ければありえない。サービス産業は基れる。

本的には従業員が顧客に対応し、その時に共有先に記載したとおり、顧客満足が売上増に跳した時間を価値あるものかどうかを顧客が判断

ね返り、データ分析を踏まえてさらに投資をすするのである。それが再来店や口コミにつながるのか、既存の投資を続けるのかを判断するとる。だとするならば、顧客満足のために何をす

ともに、既存の取組についてもデータ分析を行べきか、という点から考える必要がある。

い、内容の変更が必要かどうかを判断する材料

2022.8

ただし、上記の好循環が成り立たない業種も75

ある。また、IT 投資の費用が高額で、導入にことが顧客満足度を上げることに繋がるという踏み切れないという声もある。

が、それに当てはまらない業態として「路線バス事業」のような輸送業がある（図表15）
。バ

（４）課題

ス運賃は定額なので、どんなに従業員のサービ（従業員の満足度向上が売上高増加に結びつ

ス品質が高くその点に関する顧客満足度が高くかないケース）ても運賃に上乗せして支払うことはなく、それ

サービス産業では、従業員の満足度を上げる

だけでは再利用にはつながらない。

（図表 15）路線バス事業の循環図

データ収集、
データ分析

ＩＴ投資

体制整備
経費削減

省力化、
見える化

労働条件改善

投資判断（賃上げ等）

人材育成

従業員満足

意欲向上

能力向上

売上増

顧客満足

再来店、
口コミ

（筆者作成）

地域によっては、人口減少の進行が速く、利のコストが高い（㈱トワード）、他社の交通機

用者数（収益）に見合ったダイヤ改正と顧客満関利用データを入手して分析したいが、高額で足度の両立は難しいという事態になっている。

出来ない（イーグルバス㈱）という声がある。
これらの課題は、中小企業が単独で対応す（システム投資が高額で投資に踏み切れない

るには負担が大きい。中小企業の生産性向上にケース）かかる負担を、金銭面並びに体制面で支援すシステム投資に対しては、他にもRPA 導入

る施策も別途必要ではないだろうか。

76

2022.8

おわりに
上記事例企業の取組から、中小サービス産
業の生産性向上への取組のヒントを以下にまとなく、データの蓄積と分析に利用する目的も併せて導入することが大切である。また、ITツールの使い勝手の良さも、導入に対するハード
ルを下げ、利用継続を可能としている。

める。
（まとめ）
（需要と供給のバランスについて）
サービス産業の特徴の一つは、生産と消費が以上を踏まえ、中小企業が生産性向上に向けてとりうる対応案は以下の通りである。

時間的にも場所的にも同時に行われるため、需①自社のサービスに対する需要と供給のバラ要が変動すれば生産量も同じように変動するこ

ンスをどのようにとっていくのかという戦とである。対応には労働投入量の調整（特に労略の決定

働者数の増減）が必要であり、その調整は短期的にはかなり難しい（森川（2016））と言われている。㈱新生メディカルは適正な稼働率を維持する工夫をしている。逆に、新しい顧客層を② IT 投資によりデータ収集を行い、さまざ
まな角度から分析③顧客ニーズを入手（もしくは想定）し、その声に対応し続ける

開拓することで需要を創出したのはイーグルバ

データ収集は、自社のデータから始め、平行ス㈱である。従業員の育成を顧客満足度につなして顧客ニーズの分析をする。そして、これらげて需要を創出し続けているのは㈱オオクシ、2つの内容から自社にできるサービスの需要とねぎしフードサービス㈱である。㈱トワードは、供給のバランスの最適化について考える。そし

自社で配送できない地域では業務委託・ノウハて、バランス最適化のために、自社にできる対

ウ伝授し対応できる地域を全国に広げることで応を継続していく。これが、生産性向上につな調整している。

がると考えられる。

つまり、生産と消費が同時に行われることに課題として前述したIT 投資のコストが高い

対する解決策を自社の中で見つけることが必要などの問題点には、補助金を利用することで対なのである。現状の需要を自社の稼働状況に合応可能かもしれないが、投資する目的を明確にわせて平準化させるのか、それとも、需要を自して導入し、導入後も常にバージョンアップす社の稼働状況に合わせて創出するのか。最適る必要がある。加えて、システム対応のためのな稼働状況に合わせることが生産性を高めるポ

人材を確保する必要がある。また、各企業でシ

イントである。

ステム開発してもプラットフォーム事業者の出現により開発費用に見合うメリットが得られな（ITの導入について）いケースもある。

ITを導入する目的を明確化する必要がある。

このような現状から、外部データの取得、シ単なる手作業の省力化として利用するのみでは

ステム構築、IT人材の新規雇用・育成などの2022.877

コストを考え、IT導入やDX 推進に慎重になっ業の生産性向上にかかる負担を、金銭面並びている企業も多いのではないだろうか。中小企に体制面で支援する施策が求められている。

【インタビュー実施企業】
取材先名

取材日

ホームページURL

閲覧日

イーグルバス株式会社

2021.12.2

http://www.new-wing.co.jp/group/outline.html

2022.2.25

株式会社トワード

2021.12.8
2022.2.8

https://www.towardls.co.jp/

2022.2.25

株式会社オオクシ

2021.12.9

https://www.ohkushi.co.jp/company/profile/2022.2.25

株式会社新生メディカル

2021.12.13

https://shinsei-md.jp/company01/

2022.2.25

ねぎしフードサービス株式会社

2021.12.17

https://www.negishi.co.jp/company/profile.html

2022.2.25【参考文献】⃝乾友彦・金榮慇（2018）「日本企業のIT 化が何故遅れたのか」『RIETI Discussion Paper Series 18-J-014』
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2021年版』（上）危機を乗り越える力⃝中小企業庁（2021）『中小企業白書・小規模企業白書
2021年版』（下）小規模事業者の底力

力的品質と当り前品質」『品質』14（2）, pp147-156⃝友田健治（2010）「運転の解析による安全運転の指標⃝川崎一泰・乾友彦・宮川努（2019）「乗合バス事業にお化とエコドライブ」日本知能情報ファジィ学会 ファ

ける経 営 管理が パフォーマンスに与える影 響」

ジィシステムシンポジウム講演論文集 第 26回日本

RIETI Discussion Paper Series 19-J-051』2019年9月

知能情報ファジィ学会 2010 年9月 pp794-799⃝コトラー＆ケラー（2008:Kotler, P. Keller, K.,L.（2006）⃝中西泰夫・乾友彦（2007）「規制緩和と産業のパフォ

Marketing Management 12th ed. Prentice Hall.（恩ーマンス」CEI Working paper series, no.2007.3）

蔵直人、槻谷真紀訳（2008）『コトラー＆ケラーの⃝深尾京司（2021）『サービス産業の生産性と日本経済：

マーケティング・マネジメント 第12版』丸善出版）

JIPデータベースによる実証分析と提言』東京大学⃝重松佳（2019）「企業経営レベルで活用できる消費者
行動指標の研究 - 顧客満足度と企業価値の関係性に⃝深尾京司・牧野達治（2021）「サービス産業におけるついての実翔研究から」守口剛・上田雅夫・奥瀬喜労働生産性上昇の源泉：JIPデータベースを用いた之・鶴見裕之編『消費者行動の実証研究』中央経産 業 レ ベ ル の 実 証 分 析、1955-2015 年 」RIETI

済社, 第5章 pp99-115

Discussion Paper Series 21-J-018』2021年3月⃝杉田宗聴（2021）「中小企業におけるインターナルマ⃝藤田昌久（2004）「空間経済学の視点から見た産業クーケティング及びブランド戦略の課題」阪南論集

ラスター政策の意義と課題」開発政策研究 Vol.6

社 会 科 学 編（ 岩 橋 昭 廣 教 授 追 悼 ）Vol.56 No.2

（2004.03）pp4-26

Mar2021 pp136-149⃝鈴木好和（2017）『企業を世界一にするインターナル・
マーケティング ピープル・マーケティング・オペ
レーションズ」創成社 2017 年⃝鈴木亘（2019）「訪問介護産業の労働生産性 - 事務所
データを用いた分 析」『RIETI Discussion Paper
Series 19-J-043』2019年8月

78

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Discussion Paper Series 21-p-011』2021年8月⃝松本順（2020）「地方バス事業再生の考え方「CX」が生 産 性向 上の 鍵に」エネルギーフォーラム
August2020 pp74-75⃝望月和明（2016）「地域中小企業の経営革新 -サービ

2022.8

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RIETI Discussion Paper Series 19-J-046』2019年8月

Technology Adoption in US Manufacturing:⃝森川正之（2020）「AI 利用と働き方・生産性：個人サ

Evidence from Plant-Level Data”, CES WP-00-12,

ーベイ基づく分析」RIETI Discussion Paper Series
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