Experimental	
  Evidence	  Regarding	
  the	
  Use	  of	
  Public	
  Iden4ﬁca4on	
  and	  Incen4ves	
  in	
  
an	
  Employee-­‐of-­‐the-­‐Month	
  Program
Douglas	
  A.	
  Johnson	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  

	
  

	
  

	
  

	
  

	
  

	
  

	
  

	
  

Western  Michigan  University

Markus	
  C.	
  Arnold	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
University  of  Bern,  Switzerland  

	
  

	
  

	
  

Eva	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  P	
   onick	  	
  University  of  Technology,  Germany  	  Heike	  	  
	
   Y.	  	
  Schenk-­‐Mathes	
  
	
  	
  	
  	
  

Clausthal  University  of  Technology,  Germany  One	
   of	
   the	   most	
   popular	
   forms	
   of	
   advice	
  given	
   to	
   managers	
   for	   enhancing	
   employee	
   performance	
  is	
   to	
   implement	
   an	
  Employee-­‐of-­‐the-­‐Month	
   (EOM)	
   program.	
   Some	
   typical	
   statements	
  from	   two	
   managerial	
   advice	
   books	
   help	
   illustrate	
   this	  advice:
	
  
	
  
	
  

Another	  phenomenal	
  mo3vator	
  is	
   the	  Employee	
  of	
   the	  Month	   Award.	
  Knowing	
   that	   there’s	
  that	   extra 	
  liXle	  bit	
   of	
  recogni3on	
   out	   there	
   if	
   you	   try	   just	  a	
  liXle	  bit	
  harder	  is	
  what	  makes	
  people	
  want	   to	
   work	
   harder.	
   (Bryne	
  &Repp,	
  2007,	
  p.	
  16)

	
  
	
  
	
  

You	
   can	
  take	  it	
  one	
  step	
   further	
  and	
   present	
   the	  Employee	
  of	
   the	  Year	  Award	  at	
   your	
   annual	
  holiday	
   banquet	
  or	
  party.	
  Think	
  of	
   how	
   mo3va3ng	
   it	  is 	
  knowing	
  there’s 	  a 	  pres3gious	
  award	
  awai3ng	
  some	  hard	  worker(s)	
  at	
  the	
  end	
   of	  the	
  year!	
  (Bryne	
  &	
  Repp,	
  2007,	
  p.	
  16)

	
  
	
  
	
  

If	
   you	   have	
   ﬁve	   or	
   more	
   employees,	
   that’s 	
  enough	   to	
   start	
   an	
   employee-­‐of-­‐the-­‐month	
   program.	
   This	   reinforces	
  employee	
   loyalty	
   and	   results	
  in	
   improved	
   customer	
   service.	
   In	
   many	
   cases	
  it	
   will	
   also	
   reduce	
   turnover	
   because	
  there’s	
  always	
  a	
  goal	  to	
  strive	
  for.	
  (Thomsen,	  2011,	
  p.	
  287)

	
  
	
  
	
  
	
  

Your	
  employee-­‐of-­‐the-­‐month	
  program	
  will	  make	  working	
  for	
  your	  business	
  more	  than	
  just	  a 	
  job	  to	
  most	  	
  e mployees.	
  It’s	
  now	  a 	
  place	
  where	
  employees	
  are	
  appreciated	
  and	
  rewarded	
  for	  the	
  extra	
  eﬀort	  that	  really	
  	
   helps	
   a	
   business	
  grow.	
  Employees	
  should	
   always	
  think	
  of	
   their	
   job	
  as	
  a	
  place	
  where	
  their	
  eﬀorts	   are	  appreciated.	
  Any	
   money	  spent	
  here	
  should	
  come	  back	  to	
  you	
  tenfold.	
  (Thomsen,	  2011,	
  p.	
  288)

According	
  to	
  the	
  lore	  of	
  these	
  writers,	
  EOM	
  programs	
  can	
  focus	
  employees	
  on	
  the	  desired	
  work	  behaviors,	
  provide	
  exemplar	
  employees	
  for	
   others	
  to	
  imitate,	
   provide	  an	
  extra	
   incen3ve	
  to	
  work	  harder,	
   reduce	
  turnover,	
   	
   publicly	
   recognize	
  superior	
  eﬀorts,	  build	
  excitement,	
   and	  enhance	  the	  organiza3on’s 	
  image	
   (Dosunmu,	
  2012;	
  Dukes,	
  2012;	
  Feltenstein,	  2010;	
   Forsyth,	  2012;	
   Morell,	  2011;	
   Nomura,	  2011;	
  Townsend	
  &	
   Gebhardt,	
   2007).	
   However,	
   despite	
   the	  considerable	
  number	
   of	   authors	  recommending	   this	   program	   and	   the	   diversity	
   of	
   proclaimed	
   beneﬁts,	
   there	
   is 	   a	   single	
   common	
   element:	
   The	   lack	
   of	
  cita3ons	
  to	
  back	  up	
  such	  bold	  asser3ons.
The	
  support	
  for	
   EOM	  has	  not	  been	
  universal.	
  Some	   authors	  have	  suggested	
  that	  EOM	
   programs	
   are	   behaviorally	
  unsound	
  and	
   should	
   be	
   avoided	
  (Daniels,	
  2009;	
   Rose,	
  2011).	
   However,	
   even	
   though	
  both	   advocates	
  and	
   opponents	
   make	
  strong	  recommenda3ons,	
  a 	
  review	
  of	
  the	
  literature	
  reveals	
  that	  there	
  is 	
  virtually	
  no	
  empirical	
  evidence	
  to	
  bolster	
  up	
  the	
  arguments	
  of	
  each	  side.
Given	  the	
  widespread	
  use	  of	
  EOM	
   programs	
  in	
  prac3ce,	
   the	  absence	
  of	
  empirical	
  examina3ons	
  on	
  the	
  eﬀec3veness	
  of	
   EOM	  is 	
   problema3c.	
   To	
   our	   knowledge,	
  the	
  only	   excep3on	
   to	
   this	
   dearth	
  of	
   research	
  is	
  Johnson	
   and	   Dickinson	
  (2010),	
  which	  13"+$,#E+")$B%)+I/+&#5+0$()(#5KE,30-),0)!W*) /&%-&,5Y) H1+)&+(KE$()%6)$1+)M&($)+I/+&#5+0$) #0"#4,$+") $1,$) &+4+#/$)%6)$1#()&+4%-0#3%0)"#")0%$)#5/&%8+)/+&6%&5,04+Y)?0)$1+)(+4%0")+I/+&#5+0$[)$1+)&+4%-0#3%0)B,()+01,04+")$%)#04EK"+),)
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Z#-K&+)U)"#(/E,;()$1+),8+&,-+)4%0$&#LK3%0),4&%(()&%K0"()6%&)$1+)(+4%0")-&%K/Y)H1#()(+4%0")-&%K/)B,(),E(%)+I/%(+")$%),0)@72F)(+qK+04+Y)@4&%((),EE)6%K&)/1,(+()$1+&+)#(),)"%B0B,&")$&+0")#0),8+&,-+)4%0$&#LK3%0()6%&)L%$1)-&%K/(Y)@()L%$1)
Employee-of-the-Month 8
M-K&+() #EEK($&,$+[) $1+) E+8+E) %6) 4%0$&#LK3%0() "%+( ) #04&+,(+) +,41) 35+) ,) 4%0"#3%0) #08%E8#0-) 5%0+$,&;) #04+038+() #()#0$&%"K4+"Y) V%B+8+&[) $1+(+) -,#0(),&+)0%$) 5,#0$,#0+") L;) $1+) +0") %6) +,41) /1,(+Y) ?0$&%"K43%0) %6) $1+) /1%$%) ,E%0+)
4%0"#3%0)"#")0%$)(++5)$%)1,8+),0;)#5/,4$)%0)4%0$&#LK3%0()6%&)+#$1+&)-&%K/Y!" #" $" %" &" '" (" )" *" +" #!"##"#$"#%"#&"#'"#("#)"#*"#+"$!"$#"$$"$%"$&"$'"$("$)"$*"$+"%!"%#"%$"%%"
16
Baseline

14

Monetary incentives
alone

Photo alone

Monetary incentives& photoAverage Contribution

12
10
8
6
4
2
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Round

Figure 1. First group: ABCD designRgEmployee-of-the-Month 9!" #" $" %" &" '" (" )" *" +" #!"##"#$"#%"#&"#'"#("#)"#*"#+"$!"$#"$$"$%"$&"$'"$("$)"$*"$+"%!"%#"%$"%%"
16
Baseline

14

Monetary incentives
alone

Photo alone

Monetary incentives& photoAverage Contribution

12
10
8
6
4
2
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Round

Figure 2. Second group: ABCD design

Z#-K&+) T) "#(/E,;( )$1+) ,8+&,-+) 4%0$&#LK3%0) ,4&%(()&%K0"() 6%&) $1+) $1#&") -&%K/Y) H1#( )-&%K/) B,() +I/%(+") $%) $1+)
4%0"#3%0()#0),0)@27F)(+qK+04+Y)b#A+)$1+)/&+8#%K()$B%)M-K&+([)$1+&+)#(),)"%B0B,&")$&+0"),4&%((),EE)6%K&)/1,(+(Y)
J0E#A+)$1+)/&+8#%K( )$B%) M-K&+([)$1+)#0$&%"K43%0) %6) ,)/1%$%) ,E%0+)4%0"#3%0)"%+() #0#3,EE;) L%%($)4%0$&#LK3%0([),E$1%K-1)$1+)E+8+E)%6) 4%0$&#LK3%0()&+8+&$) $%) L+E%B) L,(+E#0+)E+8+E()L;) $1+)+0")%6) $1+)/1,(+Y)b#A+B#(+[) $1+)#0#3,E)#0$&%"K43%0) %6) 5%0+$,&;) #04+038+) ,E%0+) ,0") 5%0+$,&;) #04+038+) B#$1) /1%$%) 4%0"#3%0() #0#3,EE;) #04&+,(+)
4%0$&#LK3%0([)%0E;)$%)1,8+)-,#0()qK#4AE;)E%($),()$1+)&%K0"()/&%-&+((YZ#-K&+)f)"#(/E,;( )$1+),8+&,-+)4%0$&#LK3%0),4&%(()&%K0"()6%&)$1+)6%K&$1)-&%K/Y):#5#E,&)$%)$1+)$1#&")-&%K/[)$1#()-&%K/)
B,()+I/%(+")$%)$1+)4%0"#3%0()#0),0)@27F)(+qK+04+Y)@E(%)(#5#E,&)$%)$1+)$1#&")-&%K/[)$1+)#0#3,E)#0$&%"K43%0)%6)$1+)/1%$%),E%0+)4%0"#3%0)&+(KE$()#0)#04&+,(+")4%0$&#LK3%0([)B1#41)&+$K&0)$%)L,(+E#0+)E+8+E()L;)$1+)+0")%6) $1+)/1,(+Y)H1+)#0$&%"K43%0)%6)$1+)5%0+$,&;)#04+038+(),E%0+)4%0"#3%0)1,()(#5#E,&)+Q+4$(Y)V%B+8+&[)$1+),""#3%0)%6),)/1%$%)+E+5+0$)$%)$1+)5%0+$,&;)#04+038+()"#")0%$),//+,&)$%)41,0-+)$1+)E+8+E)%&)$&+0")%6)4%0$&#LK3%0()#0)$1+)M0,E)/1,(+Y@) $B%9$,#E+")D#E4%I%0)&,0A9(K5)$+($)B,( )K(+")$%),0,E;p+)$1+)%K$4%5+(Y)?0)%&"+&)$%),8%#")/&%LE+5()%6) ($,3(34,E)"+/+0"+04+[) $1+) #0"#8#"K,E),8+&,-+() ,4&%(() &%K0"( )B+&+)K(+"),( )K0#$() %6) %L(+&8,3%0)#0) +8+&;) 4%0"#3%0Y) H1K([)$1+&+) ,&+) _U) %L(+&8,3%0() /+&) 4%0"#3%0[) %0+) 6%&) +,41) /,&34#/,0$Y) D#$1) &+-,&"() $%) $1+) /1%$%) 4%0"#3%0[) $1+)($,3(34,E)$+($()&+8+,E)$1,$)$1+)+Q+4$)%6)$1+)/1%$%)%0)/,&34#/,0$(')4%0$&#LK3%0()#()(#-0#M4,0$E;)0+-,38+),$)E+,($),$),)no)E+8+E)#0)4%5/,&#(%0)$%)$1+)L,(+E#0+),0")#04+038+)4%0"#3%0(Y)H1+)&+(KE$()%6) $1+)($,3(34,E)$+($()#0"#4,$+)$1,$)$1+) (5,EE)5%0+$,&;) #04+038+()/&%"K4+") 1#-1+&)4%0$&#LK3%0) E+8+E()$1,$) ,&+)(#-0#M4,0$) ,$) E+,($) ,$) ,)no) E+8+E) #0)
4%5/,&#(%0)$%)L,(+E#0+),0")/1%$%)4%0"#3%0(Y)R_

Employee-of-the-Month 10
3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% :% ;% <% 43%44%45%46%47%48%49%4:%4;%4<%53%54%55%56%57%58%59%5:%5;%5<%63%64%65%66%
16
Baseline!"#$#%&'#()%*#()$&+,%-(.)(/0)%&'#()%

14*#()$&+,%-(.)(/0)%
1%2"#$#%

Average Contribution

12
10
8
6
4
2
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Round

Employee-of-the-Month 11

Figure 3. Third group: ACBD design!" #" $" %" &" '" (" )" *" +" #!"##"#$"#%"#&"#'"#("#)"#*"#+"$!"$#"$$"$%"$&"$'"$("$)"$*"$+"%!"%#"%$"%%"
16
Baseline

Photo alone

14

Monetary incentives
alone

Monetary incentives& photoAverage Contribution

12
10
8
6
4
2
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Round

Figure 4. Fourth group: ACBD design

RrOverall,	
   the	   photo	
   condi3on	
   did	   not	   seem	
   to	
   have	
   a	
   las3ng	
   posi3ve	
   impact	   for	   the	   par3cipants	
   as	   a	   whole.	
  However,	
  it	
   is	  possible	
  that	  the	  incen3ve	
  eﬀect	
  of	
  the	
  photo	  might	
   diﬀer	
  according	
  to	
  the	  par3cipants'	
  percep3on	  of	
   the	  photo.	
  Subsequent	
   to	  the	
  experiment,	
  par3cipants	
  were	  asked	   to	
  rate	
  if	
   having	  their	
  photo	
  was	
  shown	
  was	
  rewarding,	
  neutral	
  or	
  embarrassing.	
  This	
   survey	
   indicated	
  that	  the	  majority	
  of	
   the	   par3cipants	
  (75%)	
  felt	  neutral	  with	
  regard	
  to	
  the	
  photo.	
  
DISCUSSION
Despite	  the	
   addi3on	
   of	
   public	
   recogni3on	
   and	   using	
   a	
   diﬀerent	
   experimental	
   setup,	
   this	
   study	
   came	
   to	
   same	  conclusion	
  as	
  Johnson	
  and	
  Dickinson	
   (2010),	
   namely	
   that	  Employee-­‐of-­‐the-­‐Month	
  and	
  other	  similar	
  programs	
  do	
  
not	
   sustain	
   improved	
   eﬀorts.	
   Although	   the	   introduc3on	
   of	
   monetary	
   incen3ves	
   did	   signiﬁcantly	
   increase	
   the	  contribu3on	
  of	
  individuals,	
  such	  gains	
  were	  not	
  maintained	
  across	
  3me.	
  Like	
   every	
   experiment,	
   this	
   study	
   is	
   subject	
   to	   a	   number	
   of	
   limita3ons	
   that	
   need	   to	
   be	  recognized.	
   First,	
   the	  recogni3on	
  from	  the	
  other	
  team	   members	
  might	
  be	
  larger	
  in	
  applied	
  sehngs	
  than	
  it	
  was 	  in	  this 	
  experiment	
  as	
  the	
  photo	
   was	   only	
   displayed	
   on	
   the	   computer	
   screens	
   un3l	
   the	   next	
   round,	
   which	
   represents	
   a	
   considerable	  diﬀerence	
  from	  the	
  usual	  period	  of	
   3me	  in	
  actual	
  work	   sehngs.	
  Addi3onally,	
  the	
   par3cipants	
  of	
   our	  experiment	
  did	
   not	   get	   personal	
   contact	
   with	
   their	   team	
   members	
   or	
   have	
   long-­‐standing	
   social	
  rela3ons	
   with	
   their	   team	  members,	
  unlike	
   applied	
  sehngs.	
   Furthermore,	
  it	
  may	  be	
  that	  having	
  a	
   photo	
  displayed	
  may	  have	   a 	
  suppressive	
  eﬀect	
   with	  individuals 	
  who	
  view	
   the	  photographic	
  display	
  as	
  embarrassing.	
  Future	
  research	
  may	
  wish	  to	
  address	
  whether	  or	
  not	  allowing	
  individuals	
  to	
  opt	
  out	  of	
  having	
  their	
  photo	  displayed	
  may	
  enhance	
  performance.	
  Another	
  shortcoming	
   relates	
   to	   a	
   confounding	
   variable	
   in	
   the	   experimental	
   design.	
   Due	   to	
   the	   fact	
   that	
   both	
   the	  membership	
   of	
   teams	
   and	   the	   experimental	
   condi3ons	
  changed	
   simultaneously	
   at	
   the	   beginning	
   of	
   each	
   new	  phase,	
  it	
  is	
  diﬃcult	  to	
  know	
  which	
  variable	
  to	
  aXribute	
  changes	
  in	
  performance.
Despite	  such	   shortcomings,	
  this	   study	
  informs	
  prac33oners	
  and	  researchers	
   about	  the	
  eﬀects	
  of	
  an	
  EOM	
   type	
   of	
  recogni3on.	
  With	  respect	
  to	
  the	
   design	
   of	  incen3ve	
  systems,	
  the	  results	
  par3ally	
  support	
  the	
  well-­‐known	
  posi3ve	
  eﬀects	  of	
   monetary	
   incen3ves,	
   although	   they	   demonstrate	
   this	
   eﬀect	
   can	   be	
   lost	   over	
   3me	   when	   u3lizing	
   an	
  ineﬀec3ve	
   reward	
   structure	
   such	  as	
  EOM.	
  The	  results	
  also	  imply	
  that	  an	
  incen3ve	
   structure	
   like	  an	
  EOM	
  program	
  is 	
  unlikely	
  to	
  have	   signiﬁcant	
  posi3ve	
  incen3ve	
  eﬀects	
  as	
  long	  as	
  the	
  program	
  only	   relies	
  on	
  the	
  pride	
  mo3ve	
   of	  becoming	
   EOM;	
   the	   results	
   clearly	
   do	
   not	   show	
   any	   las3ng	
   posi3ve	
   eﬀect	
   from	
   the	   photo	
   to	
   increase	
   the	  contribu3ons 	
  to	
   the	  team	  output.	
  Although	  more	   research	
  con3nues 	
  to	
   be	
   warranted,	
  the	
   results	
  of	
   this	
  study	  suggest	
   that	
   EOM	   programs	
   are	   ﬂawed	
   structures	
   that	
   cannot	
   be	
   relied	
   upon	   for	   las3ng	
   organiza3onal	
  improvements.
Dr.	
   Douglas	
   A.	
   Johnson	
   is	
   an	  Assistant	   Professor	
   of	
   Psychology	
   at	
   Western	   Michigan	
   University,	
   where	
   he	
   has	  taught	   college	
   courses	
   on	
   introductory	
   psychology,	
  instruc8onal	  design,	
   behavioral	
  training/teaching	
  strategies,	  social	   psychology,	
   applied	
   behavior	
   analysis,	
   college	
   teaching	
   techniques,	
   and	   industrial/organiza8onal	
  psychology.	
  Details	
  on	
  his	
   research	
  lab	
   can	   be	
   found	
  at	
  www.johnsonresearchlab.com	
  and	  he	
  can	  be	
  contacted	
  at	
  djohnson@operant-­‐tech.com.
Dr.	
  Markus	
   C.	
   Arnold	
  is	
  Professor	
   for	  Managerial	
  Accoun8ng	
  at	
   the	   Ins8tute	
   for	  Accoun8ng	
   at	
   the	   University	
   of	
  Bern,	
   Switzerland.	
   Before,	
   he	
   has	   held	
   similar	
   posi8ons	
   at	
   the	   University	
   of	
   Gödngen	
   and	   the	   University	
   of	  19

Hamburg.	
   His	   research	
   interests	
   include	
   managerial	
   and	   ﬁnancial	
   accoun8ng	
   topics	
   like	
   budget	
   nego8a8ons,	
  target	  sedng	
  and	
  non-­‐ﬁnancial	
  mo8va8on	
  instruments	
  with	  a	
  focus	
  on	
  behavioral	
  research.
Dr.	
   Eva	   Ponick	
   worked	
   as	
   academic	
   assistant	
   at	
   the	   Ins8tute	
   of	
   Management	
   and	   Economics	
   at	
   Clausthal	
  University	
  of	
  Technology,	
  Germany.	
  Her	  research	
  interests	
  are	
  experimental	
  economics,	
  game	  and	
  decision	
  theory.
Dr.	
   Heike	
   Y.	
   Schenk-­‐Mathes	
   is	
   Professor	
   of	
   Business	
   Administra8on	
   at	
   Clausthal	
   University	
   of	
   Technology,	  Germany.	
  She	  is	
  teaching	
  and	
  working	
  in	
  the	
  ﬁeld	  of	
  decision	
  theory	
  and	  organiza8onal	
  economics.	
  REFERENCES
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   J.,	
   &	
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  without	
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  Public	
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   M.	
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  Repp,	
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  really	
  want	  from	  you:	
  How	  to	
  drama3cally	
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  cul3va3ng	
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   Oops!	
   13	
   management	
   prac3ces	
   that	
   waste	
  3me	
   and	   money	
   (and	
   what	   to	
   do	
   instead).	
  Atlanta,	
  GA:	  Aubrey	
  Daniels	
  Interna3onal.	
  Dosunmu,	
  P.	
  A.	
  (2012).	
  Successful	  management	
  &	
  group	
  dynamics.	
  Outreach	  Club.
Dukes,	
   A.	
   M.	   (2012).	
   They	   said	
   what?!	
   How	
   to	
   harness	
  reputa3on	
   management,	
   social	
   media	
   &	
   other	
   online	
  strategies	
  to	
  boost	  your	  business	
  proﬁts.	
  CreateSpace	
  Independent	
  Publishing.
Feltenstein,	
  T.	
   (2010).	
  501	
  killer	
  marke3ng	
  tac3cs 	
  to	
  increase	
  sales,	
  maximize	
  proﬁts,	
  and	
   stomp	
   your	
   compe33on.	
  McGraw-­‐Hill.
Forsyth,	
  P.	
  (2012).	
  How	  to	
  mo3vate	
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  Kogan	  Page.
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   D.	   A.,	
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   Dickinson,	
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   Employee-­‐of-­‐the-­‐month	
   programs:	
   Do	
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   Journal	
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  Management,	
  30,	
  308-­‐324.
Morell,	  F.	
  (2011).	
  90	
  steps	
  to	
  employee	
  engagement	
  &	
  staﬀ	
  mo3va3on.	
  Forest	
  Gate	  Publishing.
Nomura,	
  C.	
  (2011).	
  Business	
  success	
  with	  less	  stress.	
  Xlibris	
  Corpora3on.
Rose,	  M.	
  (2011).	
  Business	
  success:	
  A	
  guide	  to	
  non-­‐cash	
  reward.	
  Kogan	  Page.
Thomsen,	
  B.	
  (2011).	
  90	
  days	  to	
  success	
  as	
  a	
  small	
  business	
  owner.	
  Boston,	
  MA:	  Cengage	
  Learning.
Townsend,	
  P.	
  L.,	  &	
  Gebhardt,	
  J.	
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  Milwaukee,	
  WI:	  ASQ	
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20