第116回 品質管理シンポジウム
⽇時︓2023年11月30⽇(木)〜12月2⽇(土)場所︓⼤磯プリンスホテル

テーマ︓

⽇本の産業競争⼒向上を実現する
これからの品質経営〜〜品質経営のパラダイムシフト〜〜

まとめ
第116回品質管理シンポジウム主担当
一般財団法人 ⽇本科学技術連盟
1理事⻑

佐々木 眞一

講演

2

特別講演
「勝ち続ける「仕組み」をつくる伝統の技のイノベーション〜挑戦を続ける獺祭の逆境経営〜」
旭酒造㈱ 会⻑ 桜井 博志氏＜概要＞

・本当に⼤切なもののためには、伝統に固執せず変化を恐れない。
・⽇本酒ブランド「獺祭」の製造に、徹底したデータ化とアナログな人の⼒の掛け合わせにより、ブラックボックス化していた伝統の技を「⾒える化」。
・獺祭は世界約30か国で愛され、今年ニューヨークに醸造所が完成。
・常識破りのモノづくりと、「ピンチはチャンス」という前向きな姿勢で常に挑戦をし続けている。

＜ポイント＞①匠頼りの製造現場の旧弊を改め、IT（情報技術）で匠の技術を極め、ITでグローバル競争に挑む取り組みと言える。
②幾度の困難を乗り越え、勝ち続けるためのイノベーションを実践する姿は、今回のテーマである「これからの品質経営」にも通ずる部分が多い。

3

基調講演
「これからの品質経営の在り方の提案」＜概要＞

一般財団法人⽇本科学技術連盟 理事⻑ 佐々木 眞一氏

・109QCSで「令和⼤磯宣言」を発出以来、その対応の議論を重ねてきた。
・今回の議論は品質経営を⽀えてきたTQMについて、価値創出プロセスの変化の下でその活動要素を強化すべきポイント、新たに追加する活動要素等を先進的企業の取組みを議論を重ねた成果に基づき提言を⾏う。
・価値創出のプロセスを経営者、管理者、実務者とプロセスの遂⾏者レベルで重層的に捉え、そのプロセスが的確に機能する為の組織能⼒のあり方を新たな論点として取り上げたい。
＜ポイント＞①TQMはこれからも活用できる有用なツールである。
②グッズ・ドミナント・ロジック（GDL）に⽐べ、複雑性、不確実性が増すサービス・ドミナント・ロジック（SDL）のもとでもTQMはこれからも活用できる有用なツールである。
③価値創出のためのプロセスを三階層に分け、それぞれの階層における新たなTQMの強化や項目追加について考えていく必要がある。
④この成果を広く産業界に展開する方法を考えていきたい。
4

講演１「ビジネスモデルで先⾏し現場⼒の勝負に持ち込むEARTHBRAINの実践」＜概要＞㈱EARTHBRAIN 代表取締役社⻑ 小野寺 昭則氏・EARTHBRAIN社は、土木現場の生産性・安全性・環境性の世界革命を起こす「スマートコンストラクション」を必要なオペレーションシステムを含め実施。
・戦略要素レベルのプロセスが果たす役割の重要性を提案。

＜ポイント＞①ブランドマネジメントの原点︓全てはお客様への価値創造から。
②ビジョンは、戦略の根幹となるもので、常にここからブレてないか確認しながら、活動を進める。
③・ビジネスモデルで先⾏(顧客価値創造) →現状の「カスタマージャーニー」を描く。
・現場⼒勝負で勝つ(組織能⼒の獲得・向上) →DX後の「カスタマージャーニー」を実現するための組織開発を⾏う。

5

講演２

イシュー別 機能連携管理のすすめ〜ビジネスモデルで先⾏し、現場⼒勝負に持ち込む新たなプロセス志向〜＜概要＞㈱ブランドデザイン 代表取締役 加藤 雄一郎氏

・良い結果は、良いプロセスからしか生まれない。価値創造プロセスの重要性。
・価値創出プロセスは、「①戦略要素レベル」、「②機能連携レベル」、「③業務遂⾏レベル」など三層存在する。
・100QCSで提言された「ビジネスモデルで先⾏し、現場⼒勝負に持ち込む経営」とは、組織を挙げて、全員参加で、三層全体を作り込むこと。
・戦略要素レベルを起点として機能連携レベルのプロセスを作り込むべく、「イシュー別 機能連携管理」を提案。

＜ポイント＞①企業が獲得すべきは、｢将来の業績に対する信頼｣。示すべきは「未来を実現する道筋」。
②3階層からなる「価値創出プロセス」は、「①戦略要素レベル」、 「②機能連携レベル」、「③業務遂⾏レベル」で構成されるが、②、③を強化すべし③戦略ストーリーの中核は「戦略要素レベルのプロセス」、戦略要素レベルのプロセス全体を俯瞰し重点イシューを抽出しそれを機能連携プロセスに落とし込む。
6

講演３
JTEKT REBORN㈱ジェイテクト 取締役社⻑ 佐藤 和弘氏＜概要＞

・2020年3月期決算で、リーマンショック以来の赤字を計上。
・『社員が20年後安⼼して働ける会社』目指し、JTEKT REBORNに取組む。
・徹底的に弱みを分析し、外科的、内科的、漢方薬的治療を段階的に実施。
・並⾏し、ガバナンス強化と保有の⾼技術シーズ群を活用した未来への種まき。
・その結果、⿊字化達成と右肩上がり成⻑の継続と共に新事業への種まきも。

＜ポイント＞①圧倒的なスピード感で、それぞれの強みで“世界一”に挑戦中。
②グループ企業と共に様々な分野の“世界一”を合言葉にグループシーズをかけ合わせBack tothe Basicでハード技術を磨き、No.1かオンリーワンになる。少子⾼齢化/過疎化/⾷料不⾜など、社会課題解決に向けた取組みを挑戦中。
③佐藤社⻑就任以来、外科的治療/内科的治療/漢方薬的治療とステップを踏み、2030年を⻑期目標とした3期の中期計画で推進中。

7

講演４
竹中工務店におけるホスピタリティ・デザインの取り組み〜京都東⼭計画(⼭荘京⼤和・パークハイアット京都)における価値創造を通じて〜＜概要＞㈱竹中工務店 執⾏役員

原田 哲夫氏・1000年の歴史に彩られた京都・東⼭⼭麓 において 歴史的建築・庭園を保存しながらトップブランドのラグジュアリーホテルを導入。
・これまでにない新しい体験の創造を目指した「京都東⼭計画」での実践を通じて「ホスピタリティ・デザイン」の取り組みを強化。
・最新のBIM・デジタル技術の活用による建築分野における新価値創造および新しい顧客体験の創造にも取り組んでいる。

＜ポイント＞①顧客のバックグラウンドを徹底的に調べることで、顧客への深い理解が得られ、顧客の顧客にも価値を創造出来る。
②京都東⼭計画における、「伝統」と「革新」〜「時を重ねる風景」をデザインする〜 ホスピタリティ
・デザインは、建設業のみならずすべての業界でその考え方は参考にできるもの。
③BIM(Building Information Modeling)活用によるデジタル化は、新価値創造、顧客体験の創造に結びついている。
8

講演５
品質経営実践に向けた⽇科技連「品質経営研究会」からの提言〜＜概要＞

トヨタ⾃動⾞㈱ モノづくり開発統括部 主査
⽇本科学技術連盟 「品質経営研究会」委員 鈴木 浩佳氏

・109QCSにおいて採択された「令和⼤磯宣言」。
・品質経営とは顧客価値創造と組織能⼒獲得・向上の両輪の取り組みにより企業価値を最⼤化することであることが宣言される。
・その具体化のため、「品質経営研究会」が⽇科技連内に創設。
・研究会成果である品質経営実践のためのプロセスや勘所、さらには有益な参照情報、例えば品質経営実践に必要な組織能⼒の一般解など紹介。

＜ポイント＞①品質経営研究会では、品質経営実践のための組織能⼒16項目とTQM活動要素9項目との関係性についての研究を進めている。
②品質経営⾏動の構成について、論理的な結びつきを確認するためのツールとして「品質経営推進キャンバス」を考案した。

③「価値共創のための組織能⼒とTQM活動要素ﾏﾄﾘｯｸｽ」のさらなる検討を組織能⼒一般解化WGで検討。
9

GD
総合討論
＜狙い＞

「令和⼤磯宣言」後の⽇科技連での取り組みや、現状の議論の内容に加え、品質経営（顧客価値創造＋組織能⼒の獲得・向上）に取り組んでいる企業での実践事例を通じて、今後の⽇本企業が生き残っていくための具体的な提案をする。「コト価値時代の品質経営」と「それを⽀えるTQM」の姿を明確にしていく。
10

第1班

経営トップの主たる責任は、戦略要素のプロセスの構築

11

第2班
「インターナルコミュニケーション」視点の検討すべき組織能⼒①「インターナルコミュニケーション活性」という視点から組織能⼒として、下記の要素を新規に追加することにより企業の価値創出プロセスのさらなる⾼度が実現されると結論付けました。

●組織に散財する情報を「対話」により組織的に集約・伝達する能⼒●従業員を通じて、顧客を精度⾼く組織横断的に理解する能⼒●顧客が期待する将来価値を組織横断的に中⻑期視点で描き切る能⼒➡価値創出プロセスを組織的に構築する能⼒※組織能⼒の向上が将来を担う事業の価値設計と価値創出プロセスを組織的に構築
顧客価値創造活動を⽣み出す（⾃⾛するPDCA）

12

第2班
「インターナルコミュニケーション」視点の検討すべき組織能⼒②
また、「インターナルコミュニケーション」は現在定義づけられている、組織能⼒に対して活動要素としての相関性を考察しました。
その結果、多くの項目に対して関係性があると思われます。
＜新TQM活動要素＞

インターナル・コミュニケーション○◎◎◎◎
△○○
13

第3班
３班の提案︓新規の事業創造プロセス体系図１
事業創出プロセス体系図（三階層区分の相関図）
①
活動定義

②
マーケット調査

戦略
要素●実行(承認)責任○実施(説明)責任△協業(相談)先▲報告(連絡)先経営
レベル

Responsible
Accountable
Consulted
Informed

組織横断レベル
（PJ-MGMT）
社内PJ
PJ
Mgr

実務レベル
（機能組織）

社外PJ

PJ
お客様
Mem

協業先

活動理念・方針アウトライン作成●

⾃社の社会価値・シーズ適合評価●△

重要顧客の選定（PJ発足･任命）●

社会課題や価値への適合評価

▲

●

○

顧客市場ニーズ・価値の調査

▲

●

●

顧客ドメイン調査

仕入先

企
画

営
業設計

工場

調
達

アフターサービス

品
証

進化に有効なITの強化点○ ○ ○ ○ ○ ○○△○ ○ ○ ○ ○ ○○

★

△

△

○ ○ ○ ○ ○ ○○

★

△△△○

△△

△

★

○

△

▲

▲

●

○

△

顧客内課題ニーズ（既知）調査

▲

●

○

△

顧客の潜在課題調査

▲

●

○

△

●

○

△

▲

顧客の業務フロー調査

●

○

△

△

△

★

アイデア収集と必要シーズ抽出

●

○

△

△

△

競合の動向分析（有無含む）

●

○

△

企画⽴案（社内デザイン）

●

○

▲

●

△

△

△

△

●

○

▲

△△

▲

○

△

●

△

△

プロセス
評価①

Ng

Ｏk

③
顧客課題調査

プロセス
評価②

Ng

Ｏk

④
アイデアの創出

機能連携⑤
企画⽴案評価

企画評価①（社内審査）Ng

Ｏk

企画提起（顧客プレゼン）
企画評価②（顧客審査）

Ng

Ｏk

3

次頁の⑨からのFB

６ 次頁の⑥へ２

14

次頁の⑥からのFB

第3班
３班の提案︓新規の事業創造プロセス体系図２
3●実行(承認)責任○実施(説明)責任△協業(相談)先▲報告(連絡)先

前頁の
①へ
再ループ

機能連携

⑥
事業準備ＰＪ

Responsible
Accountable
Consulted
Informed

サービス領
域の体制適
応評価と仕組み整備（営業体制とカスタマサービス）⑦
事業化の準備

前頁の
④~⑦へ
再ループ

業務遂行

or終結

⑥〜⑦を再ループ⑨事業化（プラットフォーム化）

PJ
Mgr

PJ
Mem

お客様

協業先

仕入先

企
画

営
業

設
計

工場

調
達

アフターサービス

品
証

進化に有効なITの強化点

○

△

▲

▲

ＰJ組織化（人・モノ・⾦の割付）

●

○

△

△

▲

▲

社外協業先の確保

▲

●

○

▲

△

△

商流・サービス網検討

▲

●

○

△

△

計画目標＆事業性評価

▲

●

○

△

△

ハード・ソフト設計

▲

●

○

△

△

顧客レビュー＆評価

▲

●

○

△

△

品質保証体制審査（移⾏審査）

▲

○

○

△

△

△ △ △ △ △ △●事業化評価（実証開始審査）

●

○

○

△

△△ △ △ △ △ △

△

★
★

Ng

実証評価（顧客と共創）

Ng

社外PJ●

★

●

▲

△

△○ ○ ○ ○ ○ ○○ブラッシュup企画再提起（反映）

▲

●

▲

△

△○ ○ ○ ○ ○ ○○内外サービス体制再整備（反映）

▲

●

▲

△

△○ ○ ○ ○ ○ ○

○

▲

●

▲

△

△○ ○ ○ ○ ○ ○

○

★

●

○

△

△

○ ○ ○ ○ ○ ○○★

事業拡⼤先の検討（拡販）●△△○ ○ ○ ○ ○ ○○お客様への提案＆評価

●

▲

△

△

○ ○ ○ ○ ○ ○○事業化レビュー・ブラッシュup

●

△

△

△○ ○ ○ ○ ○ ○

○

Ng

Ｏk

継続評価（GONO）

社内PJ実務レベル（機能組織）▲

USER様再評価（ニーズ＜価値）⑧継続

組織横断レベル
（PJ-MGMT）

アイデアブラッシュアップ

Ｏk

新業態への内部体制整
備（販売/ｱﾌﾀ⑧事業化
ｻｰﾋﾞｽ/ｻﾎﾟｰ（小規模運用） ﾄﾂｰﾙ/他）

２

経営
レベル

事業性再評価（GONO）

Ｏk

プラットフォーム化（GONO）

Ng

Ｏk
品質保証体制審査（移⾏審査）
拡販開始（販売・アフタサービス拡⼤）

15

●

○

△

△

○ ○ ○ ○ ○ ○

○

▲

○

△

△

○ ○ ○ ○ ○ ○

●

●

○

△

△

○ ○ ○ ○ ○ ○

○

★

★

第4班
【GD4班】サマリー「様々なプレーヤーが参画する価値創出プロセス」構築ポイント（必要要件や品質保証の勘所など）

 必要なプロセス• プレーヤー間で「顧客の課題、ニーズを迅速に深く理解するプロセス・それを製品・サービスの改善、商品化へつなげるプロセス」
 顧客状況の把握︓お客様のありたい姿の実現⁃ 深く︓お客様に⼊り込んで、べったりくっついて課題を⾒つけて解決策を提案⁃ 誰に︓ビジョン･経営資源から⾒極めた顧客に/顧客(キーパーソン)に/実際に使用している顧客に⁃ 顧客をプレーヤーとして巻き込む• プレーヤー間で価値創出に向けた取り組みを「共有・共創」できるプロセス
 要件(組織)• 能⼒︓プレーヤーと調和しながら進めていく事業推進⼒/マネタイズ⼒• 風土︓お互いがパートナーとして意識/環境変化への柔軟・迅速な対応• チャレンジを後押しする風土連携︓プレーヤー間がWIN-WIN-WIN・・の関係• ツール︓デジタルツールの活用(潜在的な顧客要望の⾒える化)
16

第4班【GD4班】サマリー

 プロセスを構築する上で留意すべき事• ベクトル︓志を共にするパートナーを⾒つける/プレーヤー間での目指す姿・目的・目標の設定、共通理解・共有• 役割︓
各プレーヤーの役割の明確化・定義化、相互理解/プロマネのリーダーシップ発揮• 権利/責任︓各プレーヤの権利・責任の明確化(知財、P/L等)• コミュニケーション︓プレーヤー間での透明性、情報共有、問題発⽣時に迅速に対処できるフィードバックループの構築※(最初から厳密なプロセス構築ありきでなく)成功事例からプロセスに落とす 品質保証の勘所/TQMの有効性(変わらないところ)• 全プレーヤーが参画しているプロセスの最適化・可視化• プレーヤー間での共感/共有(目的・目標、品質レベル)• 全プレーヤーが環境変化に柔軟に対応する風土(⽅針管理をうまく活用)• 目標達成に向けたプレーヤ間でのコミュニケーション(縦/横)と相互協⼒• 全プレーヤー参画におけるPDCAサイクル• 全プレーヤーにおける顧客中⼼の品質認識• 失敗を許容するプロセス ・ 撤退基準 ・ 仮説検証
※顧客価値創造に関しては、柔軟にしていかないとネガティブに作用する(⽅針管理、ゲート管理)17

【GD５班】GDからの提⾔
第5班
顧客価値創造事業の実現に関わる全ての組織を巻き込んだ⽅針管理を実現するには誰が何をトップが，役員がリソース（経営資本）配分とその根拠を明確に宣⾔し、それにコミットする管理職がプロジェクト計画書を⾃ら書き、⾃ら管理する

TQM推進者が組織目標達成のインフラを構築し、部門間調整を徹底し、動き回る

顧客・パートナー企業が計画の根拠（説明責任）を求め、理解のうえコミッ
トする学会，日科技連がサプライチェーンを横断するプロジェクト推進、社会課題への対応の基本概念・⽅法論の指針提⽰→TQMの重要要素として訴求する
18

第6班【GD6班】
結語

価値創出プロセスがもたらす経営計画の発展可能性
価値創出プロセスが加わった
経営計画

戦略要素レベルのプロセスに裏打ちされた管理点が記載されている（どう達成するかが明確にされた経営目標）
顧客価値創出のプロセス全般のデータマネジメントが変わる• データを⾒える化する対象範囲を拡⼤する必要性に気付く（顧客価値創造に関わる社内・社外のデータ全て）• 管理点・点検点を明記することで、トップ⾃らモニタリングすることになり、点検点の進捗に要するデータを常に同じデータで統制できるもたらされること

機能連携が進む• 機能連携レベルのプロセスを含めることで、会社として機能連携活動のサポートがあることになり、部門間連携/他社との協⼒を得られる

目標達成の高速PDCAを回せる• 点検点が含まれることによって、目標未達のリスクを早期に検知し、対策を講じることができる

発展可能性

財務資本と非財務資本が連動する• 株主に対して財務目標を示している一方で、財務目標が業務プロセス視点のKPIと結び付けられていないことが解消する【結論】
プロセス3層構造のうち上位2つを含んだ8コンテンツを盛り込むことで、ステークホルダー全員の将来業績に対する期待と信頼を満たす
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第7班【GD7班】まとめ（ 提⾔ ）戦略要素のプロセス❶ 顧客価値提案に向けた主要なアプローチ(1) 知る(2) 引き出す(3) 提案する〜 カスタマージャーニーと顧客課題 〜〜 顧客の潜在ニーズ/本質課題 〜〜 課題解決仮説/変革後のカスタマージャーニー 〜❷ 共創（エコシステム・顧客）の概念を反映❸ 人材・風土の進化(1) 組織論に加えて、プロセスを実⾏的にするために人的スキルの開発も必須(2) チャレンジしない/出来ない文化

新規の機能連携のプロセス❹ 顧客価値創出の機能の新結合を有効化するポイント
戦略はピラミッド型、局地戦はアジャイル型（新規事業開拓）❺ 顧客価値創造を含めた品質システムの進化
新規の業務遂⾏のプロセス❻ 現状機能の進化（営業︓顧客の未来ニーズと⾃社の提案を年間１件必ず報告する）
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第8班【GD8班】まとめ■論点１

・顧客の顧客まで⼊り込み、コトに対する提案を⾏い、スピーデ
ィに実⾏すること。
・顧客は何が出来るようになると喜ぶかを一組織ではなく、様々な業種・業態の組織が連携して考えていく。

■論点２
・戦略要素レベルのプロセスを素早くつくり提案する能⼒。
・様々な組織や異なる地域との異⽂化コミュニケーション⼒。
・変化に対して柔軟かつスピーディに対応できる適応⼒。

■論点３
・TQMの本質は変わらない。温故知新、守破離が必要。変えてはいけない部分はシンプルに繰り返す、変える部分は大胆に変革する。
・シンプルにして適用範囲を広げる。パッケージ化も必要。
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GDのまとめ

各グループでは、TQMの重要性や顧客ニーズの把握による顧客Do（＝価値創出プロセス）の理解、そしてプロセスの三階層を取り上げていただいた。
これからもプロセスを意識した議論を進めていきたい。
１．顧客価値創造のキーワードはカスタマイズ・パーソナライ
ズの視点でのプロセス設計までの議論。
２．顧客のニーズを獲得するために企業が持つべき戦略要素のプロセスの議論
３．異業種とのパートナーシップにおけるプロセスの議論⇒各業界の⽂化や進め⽅を踏まえた調整の議論（従来の⽅針管理なTQMのしくみがそのまま適用できるのか）22

組織能⼒一般解
ビジョン再構築⼒

トップの経営計画
⽅針管理
リーダーシップ①コア資産＆顧客課題からビジョン作成・提示 ⑥ビジョンの顧客視点KPIへの変換。顧客の何を実現したいか ⑤顧客価値創造の意味利理解、ビジョン明確化
トップがコア資産すべてをしっているわけではない を語る⑤個人ビジョン⇔組織ビジョンコミット⑤トップダウンメッセージ①リードカスタマーの選択、アプローチの⽅向性⑤顧客パートナー巻き込み

新製品・新技術開発

プロセス保証

標
準化

改善活動
小集団活動

品質情報の収集・蓄積・分析活用

情報技術の活用

人材育成
組織・体制

⑦知る（顕在）・顧客の現場に身を置く。フォーカ
スポイント、ペルソナを決める
・引き出す(潜在）顧客とのビジョン共有、顧客の先の顧客巻き込み、現場監督者より経営者・提案する
顧客の成⻑イメージ、仮説検証⑧顧客のなかへの入り込み⑧シーズの理解の上での提案（棚卸をして）■顧客の先の顧客まで含めてそれぞれの⽴場の人が。
⑧パートナ連携で顧客がに何を喜ぶかを検討⑧SC全体の透明性■顧客側の理解、納得感。観察

顧客との関係性構築⼒（顧客を観察する、理解する）①異業種パートナー率先開拓②インターナルコミュニケー
ション開発○共通目的の共有◎従業員を通じた顧客視点、顧客理解◎④目的共通理解パートナー巻き込み⼒
SCにおけるパートナーを活かし、ともに成⻑する能⼒

事業ポートフォリオ変⾰⼒①事業横断で価値共創プロセス構築＆ロード（経営資本を適切に配分す マップ策定指示る能⼒）①価値共創事業の予算化⑧イノベーションをつくりだす ④プレーヤー間で顧客理解
オープンな発想を商品化にいかすプロセス①顧客プロセス観察の重視③すべての起点は戦略要素の明確な意思表示③指名者への⾃由裁量権付与③進化には経営者の意思表示③顧客様VOC重視戦略⑥すべてのSHの将来業績への期待と信頼を⑥ビジョン、ドメイン定義、経営資本戦略、戦略要素のプロセ
ス、⽅針、機能連携プロセス、管理点、点検点、QA体系図までは不要
財務＋非財務資本■経営目標達成のために非財務資本、何が必要か誰がつくる︖→トップの説得⼒ある説明・トップの責任だが、いろんな意⾒をききながら収 財務、どうやって達成︖
斂。
関連する資本をどうからめるかが⼤事。
・誰かを活用して、知⾒を⽣かしながら︖ →誰がつくる︖ 部門横断の若⼿で。
価値創出プロセス構築⼒
YES■点検点、管理点をしっかりだして、いかに点検点でマネジメン（戦略要素、機能連携、業
説得⼒のあるロジックのためには専門家の意⾒ トとするか。時間も考えて。リスク管理にもつながる
務遂⾏レベル）⼤事。情報は全従業員。決めるのはトップ。でも情報過多のリスクあり。戦略のもとの吸い上げ ■有限な経営資本をどう配分するかを決める・・・トップ事項が⼤事。✕無目的⑤すべての組織を巻き込んだ⽅針管理、PDCA⑤センスある事務局⑤カスタマージャーニーの取り込み⑤PJT⽅針管理、管理指標化⑤PJT⽅針管理PDCA■多くのトップのQへの関⼼︖■各社にマネジメントのしくみがあるか︖どうする︖
展開先が外の場合もあった。例）サプライヤー
それを上流で、SU。ポイントはだれが担うか。そこの指導能⼒が⼤事。
有効性や利点の理解。
共通目的→PJTマネ、そのためのツールが⽅針管理
高速PDCAが⼤事。CAを速く回す、そのための⽅針管理
SU、全然マネできていないところ多い。価値観異なる。
期待値管理…どこをやってもらう︖残りはリスク管理。⾃社の⽅針管理のなかに折り込み。コンティンジェンシー管理。
どのプロセスに巻き込むかによる。ダイバーシティ︖一部機能としてか。
■管理スパンが年度単位→失敗NGに︖ 功罪
研究会では議論あり。目標が財務に偏る。⽅策群の評価が年度でぶつぎれに。過去はそんなことはなかった。
飾り物ではない中計からの展開、今年度はここまで。
既存市場の既存ビジネスの継続的発展にはフィット。CVC、誰といつまでに何をするかはバックキャスティング。明確にわけるべき中計のレベルでCVCも含めて、どう整合させるか③VOC、稼働状況みえる化③進捗管理KPI③市場顧客データを着想に活用④デジタルによる潜在ニーズみえる化⑧設計技術営業連携の問
題発⾒・解決顧客の問題解決⼒
組織強みの継続的研鑽⼒⑧ともに顧客への入りこみと提案■パートナーの組織能⼒の分析
結果をTQM推進計画へ。
■パートナー≠下請■パートナー選択基準︖
計画段階︓発想豊か
失敗OK
特殊能⼒︓切り出し。埒外
何が重要か︖ミッシングピース
最も⼤事なら多少不透明でもコンプラ問題は除外
リスクの⾒極めは⼤事○②顧客視点の問題解決⑦リーダーの質⑦お客様とモノを知っているマルチ人財⑧マルチスキル

⾃⽴人材育成・確保⼒①ボトムアップアイデアのしくみ、アイデア奨励
オープン＆失敗許容文化構 ⑦企業トップのメッセージ
築⼒⑥SH全体への発信
組織的情報集約・伝達⼒■シンプルなメッセージで○②価値創出プロセスのつなぎ要素④プレーヤー間での顧客課
題把握理解プロセス④価値創出取り組みを共有するプロセス⑦作りこみながら評価するしくみ⑦TQMへの共創、エコシス
テム化⑧戦略要素レベルプロセスを素早く構築

デジタル・PF技術活用⼒
業務遂⾏レベルのプロセス構
業務遂⾏レベルのプロセス安

TQM全般⑦戦略はピラミッド、局地戦 ◎壁を超える、全体俯瞰
はアジャイル型。価値共創はアジャイル型。
◎△

事業遂⾏に向けた組織変⾰
⼒変⾰に伴うリスク適応⼒
製品サービス仮説構築検証
⼒
マネタイズ・シナリオ構築⼒⑧サプライチェーン
全体管理◎⑧異文化コミュニケーション

組織能⼒全般
新規2

総合討論︓
戦略要素レベルのプロセスを素早く作り提案する能⼒• 財務資本と非財務資本の結びつけることで、一貫性ある考え方やメッセージを出す• トップだけでは知⾒を持ちきれないコア資産に対して、知識を持っている将来の若⼿幹部性を巻き込むパートナー育成能⼒• マネジメントシステムが未確⽴のプレーヤーと共に業務連携する場合、期待値管理とリスク管理の両輪の徹底をする• 上記をプロジェクトマネジメントの枠組みで実施する• 方針管理をプロジェクト運営の⼿段として位置付けて育成していく• 但し、育成という言葉に捉われ上から目線で下請のように⾒なしてはならない年度ぶつ切りの短期マネジメントを回避する能⼒• 既存市場に対する既存ビジネスの継続的成⻑と、新たな顧客価値創造は明確に区別する• 前者は、年度単位の管理スパンが適合する• 後者は、短期的な管理ではなく、時間軸を中⻑期にみた到達点からバックキャスティングして、年度内の到達点を考えていく• 中期経営計画は短期をどう管理するかの拠り所になるべき経営資本を適切に配分する能⼒• 有限な経営資本を既存ビジネスと新たな顧客価値創造ビジネスそれぞれにどう分配するか• ※今後もQCSにて要・議論

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令和大磯宣言2023
2019年令和大磯宣言では「顧客価値創造」と「組織能力獲得・強化」を両輪として、企業存在価値の最大化することの重要性が発出された。
ここで、「顧客価値創造の構想」と「その実現を目指して事業が発揮すべき組織的機能」の間に、極めて重要な着眼すべきことがある。
それは、「プロセス」。プロセスには「顧客価値創造」を行うための手順という意味と、獲得した組織能力を発揮する場として意味がある。
さらにこのプロセスは、事業戦略策定のためのプロセス、事業を遂行するための機能間連携プロセス、具体的業務指示のためのプロセスの３つのレベルから構成される。
企業存在価値の最大化

顧客価値創造プロセス
組織能⼒の獲得・向上
TQMの真髄は徹底したプロセス志向。これからのTQMが着眼すべきは、組織を挙げて、全員参加で、プロセスの階層を創り込んでいくことである。
2023年12月2日
第116回品質管理シンポジウム参加者一同2

最後に貴重なご講演や熱心なグループ討議をいただき、ありがとうございました。

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