3章

売上拡大に向けた取組

第1 節

第

2017 White Paper on Small Enterprises in Japan2部

第本章では、小規模事業者の売上拡大に向けた取組について分析していく。小規模事業者にとって、売上拡大を図っていくことは、少子高齢化といった構造変化や他者との競争激化に直面している今、持続的発展1 を実現するために必要不可欠なことである。
そのためには、小規模事業者自身が何を顧客に提供できるか、何が顧客から求められているかを適切に把握していくことが重要となる。
上記のような問題意識のもと、本章では、「小規模事業者の業績向上に向けた取組み等に関する調査2」をもとにして、小規模事業者の経営課題を概観しながら、小規模事業者の売上拡大に向けた取組等の実態や課題等を分析していく。

第1節

小規模事業者の取組の現状い。第 2-3-1 図を見てみると、「新たな商圏・顧①小規模事業者の経営課題
第 1 部で見たように、小規模事業者の業績は伸客・販路の開拓」や、特に法人事業者では「人材び悩んでいる傾向にある。本節では、まず、こう確保」に課題を感じている小規模事業者が多いこ

した小規模事業者の経営課題から確認していきたとが見て取れる。

第 2-3-1 図

組織形態別に⾒た、重要になったと感じる経営課題

（％）
60
50
40

法人（n＝1,926）

個人（n＝2,275）

全体（n＝4,201）

51.4
44.6

41.6

29.0

30

21.4

20

24.4

20.5 20.1

17.4

21.5

20.9
16.3 15.6 16.0

12.9

17.0

13.5

16.3

13.7

15.0

10
0

新たな商圏・
顧客・販路の開拓

人材確保

既存の商圏・
顧客・販路との関係強化

新製品・ 製品・サービスの 業務の効率化
サービスの PR活動や自社の
知名度向上
開発

ITの利活用

既存の製品・ 商圏・顧客サービスの改善 ニーズの把握

自社の強みの把握・活用

11.4 11.3

事業承継・廃業・M＆A

資料：中小企業庁委託「小規模事業者の業績向上に向けた取組み等に関する調査」（2016 年 12 月、（株）野村総合研究所）（注）複数回答のため、合計は必ずしも 100％にはならない。
1 「小規模企業振興基本法（小規模基本法）」では、中小企業基本法で従来から規定されていた「事業の成長発展」のみならず、「事業の持続的発展」を基本原則として位置付けている。
2

中小企業庁の委託により、（株）野村総合研究所が 2016 年 12 月に、全国商工会連合会及び商工会議所の会員のうち、小規模事業者を対象に実施したアンケート
調査。有効回答件数 4,201 者。

小規模企業白書  2017

281

第3章

売上拡大に向けた取組

身と同一市町村である割合が47.2％なのに対して、②小規模事業者の商圏と売上高傾向
次に、法人、個人別に最も売上高の高い商圏を個人では、61.5％となっている。他方で、その他見てみる。ここでの商圏とは、売上高に占める割

国内全域を商圏とする割合は、法人で 18.9％、個3合が最も高い地域を指すこととする 。第 2-3-2 図

人で 10.1％となっている。

を見ると、法人では、売上高が最も高い商圏が自第 2-3-2 図

組織形態別に⾒た、商圏区分の割合
同一市町村

法人（n＝1,926）

47.2

個人（n＝2,275）

同一都道府県

その他国内全域

33.7

61.5

18.9

28.3

0
資料：中小企業庁委託「小規模事業者の業績向上に向けた取組み等に関する調査」（2016 年 12 月、（株）野村総合研究所）

3282

本章では、後述の分析においても同様の定義とする。

2017 White Paper on Small Enterprises in Japan

10.1

100（％）

第2部

小規模事業者のライフサイクル

る者で売上高が増加傾向と回答したのは 27.3％で

第 2-3-3 図である。同図を見ると、法人、個人共あるのに対して、その他国内全域では、40.1％とに商圏が拡大するにつれて、売上高も増加傾向になっている。

第1 節

商圏の違いによる売上高の傾向を見たものが、ある。例えば、法人では、同一市町村を商圏とす
第 2-3-3 図

組織形態別・商圏区分別に⾒た、直近の売上⾼傾向
横ばい

増加
同一市町村（n=910）

法人

34.2

その他国内全域（n=364）

同一市町村（n=1,399）
個人

同一都道府県（n=643）

その他国内全域（n=229）
0

42.4

27.3

同一都道府県（n=650）

減少
30.3

41.5

40.1

24.3

39.3

25.0

20.6

46.9

33.9

28.1

46.0

20.1

43.7
20

39.7
40

60

16.6
80

100
（％）

資料：中小企業庁委託「小規模事業者の業績向上に向けた取組み等に関する調査」（2016 年 12 月、（株）野村総合研究所）

第 2-3-1 図でも見たとおり、小規模事業者が抱また、第 3 節では「人材確保」について、小規

えている経営課題として、「新たな商圏・顧客・模事業者の職場環境や多様な人材の活用に焦点を販路の開拓」や「人材確保」が多く挙げられてい当て、分析を行う。少子高齢化4 や人口減少とた。第 2 節では、
「新たな商圏・顧客・販路の開いった人口構造の変化等から、今後、小規模事業

拓」について、①商圏・顧客ニーズの把握、②小者が持続的な成長をしていくためには、人材確保

規模事業者自身の強みの把握、③ PR 活動・知名に向けた取組を強化していくことや多様な人材を度向上、④経営方針の実行・新たな事業展開、と活用していくことが必要となる。第 3 節では、こいう四つの経営活動を取り上げ、小規模事業者ののような認識のもと、小規模事業者の多様な人材

これらの経営活動に係る取組の実態や課題を分析の活用に向けた取組や課題を分析し、今後の成長する。

に資する人材確保の取組について考察を行う。

4

少子高齢化の推移については、第 1 部第 3 章第 1-3-1 図を参照のこと。

小規模企業白書 2017

283

第3章

コラム

売上拡大に向けた取組

2-3-1

消費税軽減税率対策

消費税率 10％への引上げに伴う低所得者への配慮として、2019 年 10月1日から、消費税の軽減税率制度が実施される。この制度は、①飲食料品（酒類及び外食を除く）、②週 2 回以上発行される新聞（定期購読契約が締結されたものに限る）を対象として、これらの譲渡について軽減税率（8％）を適用するもの。
制度の実施に当たり、中小企業・小規模事業者に混乱が生じないよう、中小企業庁は万全のサポート・支援を行っている。
【きめ細かいサポート、パンフレット等による周知】
中小企業団体等と連携して、講習会・フォーラムの開催、相談窓口の設置や専門家派遣を通じたきめ細かいサポートを行っている。相談は商工会・商工会議所等の中小企業団体で受け付けている。
また、中小企業・小規模事業者向けに分かりやすいパンフレットを作成し、周知を行っている。詳細については、中小企業庁のホームページやミラサポで公開している。

2842017 White Paper on Small Enterprises in Japan第2部

小規模事業者のライフサイクル

第1 節【レジの入替え、受発注システムの改修等支援】
軽減税率制度に対応するため、レジの入替え等が必要な中小企業・小規模事業者に対する支援として、2016 年 4月から、以下を実施。
①複数税率に対応したレジの導入等の補助
概要

複数税率に対応するレジの新規導入や、既存レジの複数税率対応のための改修を支援（レジには、POS 機能のないレジ、モバイル POSレジシステム、POSレジシステム等を含む。
）。
原則 2/3

補助率

・導入費用が 3 万円未満の機器を 1 台のみ購入する場合 3/4
・タブレット等の汎用端末は 1/2（周辺機器とのセット購入のみ補助対象）

補助上限額

レジ 1 台当たり20 万円。新たに行う商品マスタの設定や機器設置に費用を要する場合は、さらに 1 台当たり20 万円が加算。複数台数申請等については、1 事業者当たり200 万円を上限。
・レジ本体
・レジ付属機器等（バーコードリーダー・キャッシュドロア・クレジットカード決済端末・電子

補助対象

マネーリーダー・カスタマーディスプレイ・レシートプリンタ・ルーター・サーバ）・機器設置に要する経費（運搬費含む）
・商品マスタの設定費（リースの場合も対象）

申請支援
申請のタイミング

申請者自身による申請に加え、ホームページで公表する一部のメーカー、販売店、ベンダー等
による「代理申請」等の利用が可能。また、基本的には、申請書数枚と証拠書類で申請が可能。
機器導入・改修後（申請は随時受付）②複数税率への対応ができない電子的な受発注システムの改修の補助
概要
補助率
補助上限額

電子的な受発注システム（EDI/EOS 等）を利用する事業者が、複数税率に対応するために必要となる機能の改修・入替えを支援。
原則 2/3
小売事業者等の発注システムの場合

1,000 万円

卸売事業者等の受注システムの場合

150 万円

発注システム・受注システム両方の場合

1,000 万円

・電子的受発注データのフォーマットやコード等の改修
・現在利用している電子的受発注システムから複数税率対応したシステムへの入替え
・電子的受発注に必須となる商品マスタや、発注・購買管理、受注管理機能の改修・入替え
補助対象（受発注管理とともに在庫管理、財務会計等が一体となったパッケージ製品・サービスについては、電子的受発注システムの機能を含むものであれば、初期購入費用の 1/2 を補助対象経費とし、これに補助率を乗じたものを支援。
）（リースの場合も対象）
・専門知識を必要とするシステムの改修のため、申請者に代わって、事務局が指定したシステ

申請支援

ムベンダー等が「代理申請」を行う。
・ただし、事務局に登録されたパッケージ製品・サービスを自ら導入する場合は、申請者自身での申請。

申請のタイミング

指定事業者による改修：システム改修・入替え前  （申請は随時受付）
自己導入：システム改修・入替え後  （申請は随時受付）

小規模企業白書 2017

285

第3章

売上拡大に向けた取組

詳細については、軽減税率対策補助金事務局のホームページで（www.kzt-hojo.jp）公開している。
お問い合わせ先：軽減税率対策補助金事務局コールセンター
電話番号：0570（081）222（受付時間：平日9 時～17 時 / 通話料有料）
軽減税率制度に対応するため、こうした補助金も活用しながら、レジ周りの改善を行うことにより、業務の効率化や生産性向上につなげていくことが可能になる。
例えば、これまで手作業で売上や仕入を管理していた地域の中小企業・小規模事業者がレジを導入するだけでも大きな業務効率化になる。
また、タブレット型のモバイルレジを導入した場合、クラウド会計を併せて活用することにより、日々リアルタイムに決算情報を把握できるようになり、週次や日次決算を実現することにつながる。自社の経営状態や資金繰りを瞬時に把握できるようになり、よりタイムリーな経営判断を行うことも可能になる。
軽減税率制度へ対応するための準備を計画的に進めると同時に、レジ周りの改善による業務効率化・生産性向上につなげていただきたい。

286

2017 White Paper on Small Enterprises in Japan第2部

小規模事業者のライフサイクル

第1 節

コラム

食文化と一体となった農水産品輸出

2-3-2

アジアを中心とした新興国では経済成長、人口増加が進んでおり、世界全体の食市場は 2009 年の 340 兆円から2020
年には 680 兆円まで倍増すると推計されている5。この市場の獲得を狙い、2016 年 5月、政府は「農林水産業の輸出力強化戦略」を取りまとめ、官民を挙げて農林水産物・食品の輸出促進に取り組んでいる6。輸出額を 2020 年までに 1 兆円とする目標については、「未来への投資を実現する経済対策」（2016 年 8月閣議決定）において、目標達成時期を2019 年に 1 年前倒しすることとした。

コラム 2-3-2 ①図

農林水産物・食品の輸出額の推移

資料：財務省「貿易統計」をもとに農林水産省作成

同戦略では、海外における日本食の高い人気をてこに、食文化と一体的にプロモーションを図っていくことをアクションの一つに掲げている。地域の資源と文化を背景とした付加価値の高い食品の海外販路拡大につながれば、地方の中小企業にとっても大きなチャンスになり得る。
中小企業庁では平成 28 年度に食文化発信を販路拡大につなげている海外の取組について調査7 を実施した。例えば
イタリアは、地中海性気候を活かして生産したオリーブ油、ワインに加え、パスタ類等、「イタリア料理」として誰もが思い描く産品を中心に、食文化と一体となった輸出を推進している。また、食分野の産業連携により更なる輸出の促進につなげようとしている。

5

農林水産省「日本食・食文化の海外普及について」（平成 26 年 9 月）。

6農林水産省 HP「平成 27 年農林水産物・食品の輸出実績」より。

7

中小企業庁「平成 28 年度国内外の食及び食文化等の発信拠点に関する調査」（平成 28 年 9 月）。

小規模企業白書 2017

287

第3章

売上拡大に向けた取組

その一つとして、イタリアの食文化を軸に、「買う（販売）・食べる（飲食）・学ぶ（体験）」の三つの事業を融合させた新たなビジネスモデルを展開するEATALY Distribution S.r.l.（以下、「イータリー」という。
）（イタリア食材の小売・外食事業、従業員数約 1,400 人、資本金 1,533 万ユーロ、年商 2.1 億ユーロ）8 が注目されている。イータリーは 2007 年にトリノに 1 号店を開店した後、2008 年には東京に、2010 年にはニューヨークに進出。現在はイタリア国内に 18 店舗、海外に 15 店舗を展開している。
イータリーでは、国際 NPOであるスローフード協会9 の理念を取り入れ、その傘下の食科学大学から人材を受け入れている。また、スローフード協会の認定する産品をはじめ、地域性のある高品質な商品について、食品生産者と直接、長期契約を締結している。主要な加工食品はイータリーの海外店舗でも販売しており、海外での認知度・販売経験の乏しい食品生産者に輸出ノウハウの提供も行っている。

コラム 2-3-2 ②図

イータリーにおける連携モデル
認証

長期契約（中間流通コストの削減、安定調達）コンセプトを監修

イータリー

スローフード協会

連携（物販、飲食、体験）
中小食品企業（サプライヤー）

人材

海外
店舗

国内
店舗

15 店舗
（うち日本に 3 か所）

18 店舗

創設

食科学大学

イータリーと取引をしている中小食品企業、Michelis Egidio S.n.c.（菓子・パスタ製造、資本金 90,000 ユーロ、年商
1,300 万ユーロ）では、売上の 15～18％が海外での販売であり、2018 年にはこれを 20％まで、2020 年には 50％まで高めたいとの目標を立てている。現在の主な輸出先は米国、ドイツ、ブラジルであり、更に輸出先を増やすことを検討している。Michelis Egidio S.n.c. の経営者からは、中小企業にとって海外での販路開拓のハードルは高いが、イータリーの海外店舗に出店し、海外の顧客に商品の良さを対話と五感で訴える工夫を行ったことにより、海外での新たな取引の拡大につながったとの話が聞かれた。
日本文化・食文化と一体化した販売拠点に関しては、クールジャパン機構の出資を活用し、株式会社マエタクと長崎県の企業等によるコンソーシアムが米国カリフォルニア州に展開する「日本茶カフェ」が、三越伊勢丹グループがマレーシアに展開する「ジャパンモール」が、それぞれ 2016 年にオープンするなど、民間の動きが活発化している。今後、こうした拠点が海外でのブランド力を高めることにより、日本の中小食品企業にとってのプラットフォームとなることが期待される。

8

資本金は 2013 年末時点。2013 年 12 月の平均為替レート 1 ユーロ＝ 1.37 ドルで換算している。

9

スローフードという考え方は、1986 年にイタリアのカルロ・ペトリーニが提唱。ファーストフードに対して唱えられた考え方で、その土地の伝統的な食文化や食文化を見直す運動。スローフード協会はトリノに本部を持ち、現在 150 カ国以上 10 万人以上の会員を持つ。

288

2017 White Paper on Small Enterprises in Japan第2部

小規模事業者のライフサイクル

第2節

商圏・顧客ニーズの把握①商圏・顧客ニーズの把握状況と把握による効果

見ると、法人、個人共に売上高が増加傾向にある

第 1 項では、商圏・顧客ニーズの把握状況や取企業ほど、顧客ニーズを把握している傾向にある組に向けた課題を見ていく。まず、顧客ニーズへ

第2 節

1

売上や利益の拡大に向けた取組

ことが見て取れる。

の取組と業績傾向の関係について、第 2-3-4 図を
第 2-3-4 図

組織形態別・売上⾼傾向別に⾒た、顧客ニーズの把握状況
把握している増加（n＝618）

法人

横ばい（n＝799）

85.4

14.6

81.3

増加（n＝671）

18.7

89.6

横ばい（n＝1,043）

10.4

81.7

減少（n＝561）
0

8.1

91.9

減少（n＝509）

個人

把握していない

18.3

74.2
20

25.8
40

60

80

100（％）

資料：中小企業庁委託「小規模事業者の業績向上に向けた取組み等に関する調査」（2016 年 12 月、（株）野村総合研究所）

小規模企業白書 2017

289

第3章

売上拡大に向けた取組

続いて、顧客ニーズを把握したことによる効果「既存顧客との関係強化」に関しては、売上高がを見てみる。第 2-3-5 図で、法人、個人別及び売減少傾向にある企業の方が、効果を感じている割

上傾向別に効果を見てみると、法人、個人共に、合が高い。
「既存顧客との関係強化」は、経営活「自社が獲得できる顧客・販路の明確化」、「新規動において、重要な要素ではあるものの、業績を顧客・販路の獲得」や「商圏・顧客のニーズに合更に向上させていくためには、新たな顧客獲得にわせた既存製品・サービスの改善」といった項目

向けた取組や、既存製品・サービスの改善も含めに関して、売上高が増加傾向にある企業で効果をた新製品・サービスの開発の向けた取組が重要で得ている傾向にあることが見て取れる。他方で、あることが示唆される。

第 2-3-5 図

組織形態別・売上⾼傾向別に⾒た、顧客ニーズを把握した効果

【法人】
（％）
70

60 56.2増加（n＝568）
54.8 59.4

50

50.5

40

44.7
44.4

54.4

横ばい（n＝682）

減少（n＝414）

51.9
43.5
38.9

40.6

39.4

37.0

30

29.6 28.7

37.7

29.9 31.6

29.6

22.0 23.2 22.2 22.122.2

20
10
0

既存顧客との関係強化

自社が獲得できる
顧客・販路の明確化

新規顧客・販路の 商圏・顧客のニーズ 商圏・顧客のニーズ 効率的・効果的な 効率的・効果的な 適切な製品・サー獲得に合わせた既存製品・ に基づく新製品・ 営業活動の実現 自社製品・サービスに ビスの供給量のサービスの改善
サービスの開発
係るPR活動の実現
実現

【個人】
（％）
70

増加（n＝601）

60
50

49.3

55.3 53.4

40

46.1

51.2
39.0 40.1

3020

横ばい（n＝852）

減少（n＝416）

46.1
36.6
31.7

37.7

34.6

34.4
25.0
21.4

27.1

22.3

21.2

27.3
18.1 18.5 20.1 18.9

21.6

10
0

既存顧客との関係強化

自社が獲得できる
顧客・販路の明確化

新規顧客・販路の 商圏・顧客のニーズ 商圏・顧客のニーズ 効率的・効果的な 効率的・効果的な 適切な製品・サー獲得に合わせた既存製品・ に基づく新製品・ 営業活動の実現 自社製品・サービスに ビスの供給量のサービスの改善
サービスの開発
係るPR活動の実現
実現

資料：中小企業庁委託「小規模事業者の業績向上に向けた取組み等に関する調査」（2016 年 12 月、（株）野村総合研究所）（注）複数回答のため、合計は必ずしも 100％にはならない。

290

2017 White Paper on Small Enterprises in Japan第2部

小規模事業者のライフサイクル

いことが分かる。特に、「適切な情報収集源が見②顧客ニーズの把握に向けた課題

付からない」については、顧客ニーズを把握してが課題になっているのだろうか。第 2-3-6 図で、いる企業と把握していない企業で差が顕著であ

商圏・顧客ニーズの把握有無別及び売上高の傾向

り、かつ、顧客ニーズを把握している事業者の中別に課題を見てみると、顧客ニーズを把握していでも、売上高が増加傾向の者と減少傾向の者で差ない、と回答した企業は、「商圏・顧客ニーズのが顕著である。このように、顧客ニーズの把握に把握に取り組む時間的余裕がない」や「適切な情向けては、適切な情報源を見付けることが重要な報収集源が見付からない」と回答している者が多要素であるといえる。

第 2-3-6 図

第2 節

顧客ニーズの把握に当たっては、どのような点

直近の売上⾼傾向別に⾒た、顧客ニーズの把握における課題【顧客ニーズを把握している】
（％）
40
35
30
25

増加（n＝1,169）
33.2

32.4 31.6

29.5

29.9

24.5

26.2 43.5

28.2

30.6

横ばい（n＝1,534）

減少（n＝830）

34.3

25.5

23.6

25.7 26.6

20
15
10

6.9

5
0

必要な技術・ノウハウ 実施した取組を評価・ 商圏・顧客ニーズのを持った人材が検証し、改善する把握に取り組む不足している
時間的余裕がない
時間的余裕がない

必要なコストの負担が大きいマスメディア、ITを有効活用できていない

9.8

12.7
5.6 6.5 6.6

適切な情報収集源
が見付からない

適切な相談相手が見付からない【顧客ニーズを把握していない】（％） 50.8
50
46.4
40

増加（n＝120）
41.3

41.7

減少（n＝240）

38.3

30.2

30

横ばい（n＝308）

33.3

29.9
22.9

20

23.3

23.4

29.6
22.5

26.6

25.0

22.4

26.3

17.5

10
0

14.2
7.5 8.8

商圏・顧客ニーズの把握に取り組む
時間的余裕がない

適切な情報収集源
が見付からない

実施した取組を評価・検証し、改善する
時間的余裕がない

必要なコストの負担が大きい必要な技術・ノウハウ マスメディア、ITをを持った人材が有効活用できていない
不足している

適切な相談相手が見付からない資料：中小企業庁委託「小規模事業者の業績向上に向けた取組み等に関する調査」（2016 年 12 月、（株）野村総合研究所）（注）複数回答のため、合計は必ずしも 100％にはならない。

小規模企業白書 2017

291

第3章

売上拡大に向けた取組

第 2-3-6 図で顧客ニーズの把握に向けて課題と第 1 項では、商圏・顧客ニーズの把握に向けたなっていた、適切な情報収集源に関して、分析を取組や課題を分析してきた。こうした商圏・顧客試みたい。第 2-3-7 図は、商圏別及び売上高の傾

ニーズの把握により、新規顧客の獲得等を実現で向別に、商圏・顧客ニーズの把握に向けて活用す

き、売上高が増加傾向にある企業が多いことが分る情報収集源を見たものである。同図を見ると、かった。売上高を更に拡大させていくためには、商圏範囲にかかわらず、「顧客や取引先との日常

顧客から何を求められているかを分析すると同時的なやり取り」や「同業の経営者、知人との情報に、自身が何を顧客に提供できるか、他者と違う交換」から情報収集していることが見て取れる。

自社の強みは何かを見極めて行くことも必要であ

他方で、売上高が増加傾向にある企業ほど、「イると考えられる。そこで、第 2 項では、小規模事

ンターネットによる情報収集」や「販売データ等

業者が自身の強みの把握に向けた取組状況を分析に基づいた分析」にも取り組んでいる傾向にあるしていく。

ことが見て取れる。
第 2-3-7 図

商圏別・売上⾼傾向別に⾒た、顧客ニーズの把握における情報源（1）同一市町村（％）
80 75.8 68.9 73.8
65.2 66.2 67.1
70
60
50
40.5
33.9
40
28.1
30
20
10
0
顧客や取引先との 同業の経営者、 インターネットに
日常的なやり取り 知人との情報交換
よる情報収集増加（n＝546）

29.1 26.9 27.1

販売データ等に基づいた分析

新聞、テレビ等に 業界専門紙による 官公庁や業界団体、 官公庁や業界団体、 顧客や取引先へのよる情報収集情報収集支援機関等が支援機関等が発表 アンケート調査
主催するセミナー するレポート等
による分析

25.5 24.5 24.0

増加（n＝390）37.4

25.6 25.2

販売データ等に基づいた分析

（3）その他国内全域
（％）
90
81.5
80 72.4 69.1
70
60.1 58.0 63.0
55.7
60
48.3 50.0
50
40
30
20
10
0
顧客や取引先との 同業の経営者、 インターネットに
日常的なやり取り 知人との情報交換
よる情報収集減少（n＝516）

31.3 26.7 31.4

（2）同一都道府県（％）
80 75.4 72.5 73.0 66.9
66.0 62.2
70
60
41.5 36.3 38.7
50
40
30
20
10
0
顧客や取引先との 同業の経営者、 インターネットに
日常的なやり取り 知人との情報交換
よる情報収集横ばい（n＝862）

26.2 24.1

23.9

24.4 26.0 23.0

販売データ等に基づいた分析

13.8

11.5 8.4 8.1

横ばい（n＝465）

19.2 17.2 16.7

12.1

減少（n＝222）

6.9 10.8

22.4 21.719.6

21.5 20.3

9.8

横ばい（n＝207）

2017 White Paper on Small Enterprises in Japan12.1 6.9

5.4

19.7

27.1

23.9

減少（n＝92）

13.6 10.6 10.9

9.2

13.5

6.5

新聞、テレビ等に 官公庁や業界団体、 業界専門紙による 顧客や取引先へ 官公庁や業界団体、
よる情報収集支援機関等が情報収集のアンケート調査 支援機関等が発表するレポート等
主催するセミナーによる分析

資料：中小企業庁委託「小規模事業者の業績向上に向けた取組み等に関する調査」（2016 年 12 月、（株）野村総合研究所）（注）複数回答のため、合計は必ずしも 100％にはならない。

292

10.1 7.7 7.4

新聞、テレビ等に 業界専門紙による 官公庁や業界団体、 官公庁や業界団体、 顧客や取引先へよる情報収集情報収集支援機関等が支援機関等が発表 のアンケート調査
主催するセミナー するレポート等
による分析増加（n＝228）

34.2 28.5 32.6

18.3 15.2

第2部

小規模事業者のライフサイクル事

例

事例 2-3-1：有限会社佐賀ダンボール商会「オンリーワン製品の開発により伝統工芸品を世界の富裕層に展開する企業」

第2 節

佐賀県有田市の有限会社佐賀ダンボール商会（従万華鏡研究会」を発足した。異業種の専門家の英知
業員 23 名、資本金 1,000 万円）は有田焼製品を梱包を結集し、円筒の形状や焼成方法に試行錯誤を重ね、するためのダンボール箱や包装資材を製造・販売す素材である陶土の粒子を均一化することで、「有田焼る事業者である。同社は 1958 年に創業し、これまで万華鏡」を完成させることに成功した。
有田市内の窯元や商社に向け個人用と工業用のダン完成した万華鏡を、アメリカで毎年行われる万華鏡
ボール箱と包装資材を販売してきた。
世界大会に出展したところ、優美な工芸技術が高く評
1990 年に158 億円の売上があった有田焼は、安価
価され、海外の百貨店から引き合いを受けることがでな輸入製品の流入等の影響を受け、2010 年には 21 きた。また、海外での評判を国内の百貨店も聞き付
億円まで売上が減少した。有田地域における労働人
け国内でも販売先が増え、2004 年の販売開始から、1
口の 6 割は有田焼関連事業に従事しており、こうした年間で 1 億 3,000 万円の売上を達成することができた。
事態に同社の石川慶蔵社長は危機感を持っていた。
この出展を契機に、日本の工芸品が世界の富裕層
そこで、同社では有田焼の美しさを世界に示し、有田に受け入れられることに気付いた石川社長は、国内
地域の経済を復活させることを使命に掲げ、地域の外の名門ブランドとコラボレーションし、有田焼を万窯元と協力し、2003 年から有田焼関連製品の開発に 年筆や時計といった高級製品にも応用していった。有
取り組み始めた。
田焼と名門ブランドとのコラボレーションにより、これ石川社長が目をつけたのは万華鏡だった。自身が まで弱かったブランド力や販売網を強化することがで病床に伏した際、万華鏡の美しさに魅せられ、万華きた。各種有田焼製品の売上は好調で、2016 年度
鏡を有田焼で製造することを思い付いた。しかし、精 （12 月決算）は過去最高の経常利益率を達成すること
密さが要求される万華鏡の規格に、熱の度合いによっ ができた。今後も、世界の富裕層向けに、有田焼のて形状が変化する陶磁器を合わせることは困難を極
伝統技術を活かした「世界でオンリーワンの高付加めた。この問題を解決するために、大手窯元や万華価値製品」を開発・販売していきたい、と石川社長
鏡作家等を含めた12 業種の専門家を集め、「有田焼は語る。

同社の有田焼商品

小規模企業白書 2017

293

第3章

2

売上拡大に向けた取組

小規模事業者の強みの把握・活用分析と同様に、自身の強みの把握状況と売上高の①強みの把握状況と把握に向けた取組
第 2 項では、小規模事業者の自身の強みの把握

傾向から見ていく。第 2-3-8 図を見ると、法人、に係る取組や、把握した強みの内容、そして強み

個人共に、自社の強みを把握している事業者ほの把握に係る課題等を分析していく。

ど、売上高も増加傾向にあることが見て取れる。

まず、商圏・顧客ニーズの把握に向けた取組の第 2-3-8 図

組織形態別・売上⾼傾向別に⾒た、⾃社の強みの把握状況
把握している増加（n＝618）

法人

94.8

5.2

横ばい（n＝799）

85.6

14.4

減少（n＝509）

82.9

17.1

増加（n＝671）

個人

把握していない90.5

横ばい（n＝1,043）

80.1

減少（n＝561）
0

9.5

19.9

70.6
20

29.4
40

60

80

資料：中小企業庁委託「小規模事業者の業績向上に向けた取組み等に関する調査」（2016 年 12 月、（株）野村総合研究所）2942017 White Paper on Small Enterprises in Japan

100
（％）

第

2部

小規模事業者のライフサイクル

次に、第 2-3-9 図では、組織形態別に、自社の把握」により自身の強みを把握している傾向にあ

強みの把握に向けた取組を見てみる。同図を見るる。他方で、これら以外の取組を見てみると、法と、総じて、「他の経営者、知人からの評価の把人事業者の方が個人事業者よりも強みの把握に向握」や「販売データ、口コミ等に基づいた評価のけた取組を行っている傾向にある。

（％）
50
45

45.1

第2 節

第 2-3-9 図

組織形態別に⾒た、⾃社の強みを把握する取組

46.9

法人（n＝1,692）

個人（n＝1,838）

全体（n＝3,530）

40.3

40

35.5 35.9

35

35.7

32.2

31.5

30

25.5

25

22.9

19.7

20

19.2

15
10
5
0

他の経営者、知人からの評価の把握

販売データ、口コミ等に基づいた
評価の把握

他社との差別化に向けた分析

公的支援機関、
金融機関、コンサル
タント等外部相談者
による評価の把握

社内での議論による
自社の強みの洗い出し

顧客や取引先へのヒアリング・アン
ケート調査等による評価の把握

資料：中小企業庁委託「小規模事業者の業績向上に向けた取組み等に関する調査」（2016 年 12 月、（株）野村総合研究所）（注）複数回答のため、合計は必ずしも 100％にはならない。

小規模企業白書 2017

295

第3章

売上拡大に向けた取組と比較して、「技術・研究開発力」が高い傾向に②小規模事業者の強み
ここで、小規模事業者が考える自身の強みを見ある。また、その他国内全域を商圏とする事業者てみる。第 2-3-10 図は、商圏別及び売上高傾向

は、他の事業者と比較して、「企業や製品・サー別に強みを見てみたものである。同図を見ると、ビスのブランド力」が高い傾向にある。商圏が狭「要望に応じた柔軟な製品・サービスの提供」は、い企業ほど、地域密着型の事業者であることか商圏範囲にかかわらず、自社の強みであると考えら、その地域の顧客の要望に応じていくことやきる小規模事業者が多いことが見て取れる。

め細かなアフターサービスに注力をすることで、次に、商圏別の違いを見てみると、同一市町村顧客を獲得する傾向にあることが推察される。ま内が商圏である事業者は、他の事業者と比較した、製品・サービスのブランド力や価格競争力、て、「充実したアフターサービス」が高い回答割

PR 力は商圏が広い事業者ほど、強みと感じてい合にある。他方で、同一都道府県及びその他国内る傾向にあり、他者との差別化に向けた取組を全域が商圏である事業者は、同一市町村の事業者行っていることが示唆される。

第 2-3-10 図

商圏別・直近の売上⾼傾向別に⾒た、⾃社の強み（1）同一市町村

増加（n＝543）（％）
70 65.2
55.7 59.5
60

横ばい（n＝851）

減少（n＝496）

50
40

32.8

30
20

26.0
20.8

10
0

30.4
27.3 26.8
28.9 29.6
24.4 26.9
22.8 21.3
21.5
17.5 20.1 16.115.5
16.7

要望に応じた 高付加価値な 顧客のニーズを 顧客のニーズ 充実したアフター
の把握力
サービス
柔軟な製品・ 製品・サービス 反映した製品・サービスの開発力の提供
サービスの提供（2）同一都道府県
（％）
70
60
50
40

59.2 54.3

技術・研究
開発力

営業力・販売力 製品・サービスの価格競争力増加（n＝409）

37.7

32.8
30.0
31.8 30.4

21.0

20

30.3

18.7 18.8

24.0 22.4
23.7 24.1 24.0
18.8

22.5

10
要望に応じた 高付加価値な柔軟な製品・ 製品・サービスの提供
サービスの提供

技術・研究
開発力

12.310.1

9.1

10.9 7.6 6.9

企業や製品・
サービスのブランド力

自社製品・サービスのPR力横ばい（n＝460）（％）
60 56.4
48.1 51.1
51.1
50
44.5
36.5
40
30

増加（n＝236）

36.4

38.9
33.5
33.7
30.3
27.2

20

32.6

22.6
16.3

22.0
14.9
9.8

顧客のニーズの把握力

企業や製品・
サービスの
ブランド力

10
要望に応じた 高付加価値な 顧客のニーズを柔軟な製品・ 製品・サービス 反映した製品・サービスの開発力の提供
サービスの提供

15.012.7 16.9 12.014.4 12.2

顧客のニーズを 顧客のニーズ 充実したアフター 営業力・販売力
の把握力
サービス
反映した製品・サービスの開発力（3）その他国内全域

0

8.7 9.9減少（n＝229）

55.0

30

0

13.6

技術・研究
開発力

企業や製品・
サービスのブランド力

製品・サービスの価格競争力横ばい（n＝208）

19.1 18.5
12.0

16.5
8.2 9.8

10.7 10.0 10.0

2017 White Paper on Small Enterprises in Japan

優秀な人材の確保・育成力減少（n＝92）

14.8 17.8

9.8

14.0

9.612.0

営業力・販売力 自社製品・サー 製品・サービス 充実したアフター
ビスのPR力の価格競争力サービス

資料：中小企業庁委託「小規模事業者の業績向上に向けた取組み等に関する調査」（2016 年 12 月、（株）野村総合研究所）（注） 複数回答のため、合計は必ずしも 100％にはならない。

296

5.7 5.2

第2部

小規模事業者のライフサイクルに問題を抱えている傾向にある。また、自身の強③強みの把握に向けた課題と把握した効果みを把握している企業においても、売上高が減少での課題を見ていく。第 2-3-11 図で、自身の強傾向にある者と増加傾向にある者を比較すると、

みの把握有無別及び組織形態別に課題を見てみる「必要なコストの負担が大きい」や「自身の強みと、自身の強みを把握していない事業者では、の活用方法が分からない」といった課題で回答割「自身の強みの把握・活用に取り組む時間的余裕合に差が生じている。

がない」といった課題や「実施した取組を評価・

このように、自身の強みの有無によらず、売上検証し、改善する時間的余裕がない」といった時

高が減少傾向にある企業では、強みの活用方法が間的な余裕のなさが総じてうかがえる。特に、自分からないという課題が高い傾向にあることがう

身の強みを把握していない企業で売上高が減少傾かがえる。この点について、強みを把握したこと向にある企業に着目すると、「自身の強みの活用による効果を分析することで、具体的な活用方法

方法が分からない」や「適切な情報収集源が見付について見ていく。

第2 節

続いて、小規模事業者自身の強みを把握する上からない」といったように、活用方法や把握方法
第 2-3-11 図

直近の売上⾼傾向別に⾒た、⾃社の強みを把握する上での課題【自社の強みを把握している】

（％）
40
35

35.6

32.8 33.3

34.2

30

29.4

増加（n＝1,193）
43.5

27.9

横ばい（n＝1,519）

減少（n＝818）

36.2

28.2

25

20.9 21.5 19.6

20

19.4

15

7.1

10

9.5 10.1

50

実施した取組を必要な技術・ノウハウ
評価・検証し、改善 を持った人材が不足する時間的余裕がない
している【自社の強みを把握していない】
（％）
40
35
30
25
20

39.6
32.5

31.3

33.3

30.7

29.0

必要なコストの負担が大きい増加（n＝96）
30.2

25.7

自社の強みの把握・活用に取り組む
時間的余裕がない

適切な情報収集源
が見付からない

横ばい（n＝323）

24.0

27.9

9.3

自社の強みの活用方法が分からない

15.9

特にない

減少（n＝252）

30.6

27.4
18.8

17.1

5.7

17.3

12.3

20.4

15

14.6

18.3

21.0

16.7

18.3

16.7

10
5
0

自社の強みの把握・実施した取組を必要な技術・ノウハウ活用に取り組む時間 評価・検証し、改善 を持った人材が不足
的余裕がないする時間的余裕がないしている

自社の強みの活用方法が分からない

適切な情報収集源
が見付からない

必要なコストの負担が大きい特にない

資料：中小企業庁委託「小規模事業者の業績向上に向けた取組み等に関する調査」（2016 年 12 月、（株）野村総合研究所）（注）複数回答のため、合計は必ずしも 100％にはならない。

小規模企業白書 2017

297

第3章

売上拡大に向けた取組

自身の強みを把握することで、どのような点に効果を得ていると回答しているのに対して、売上効果を感じているのだろうか。第 2-3-12 図で、高が減少傾向にある企業では、29.5％にとどまっ

法人、個人別及び売上高傾向別に見てみると、法ている。

人、個人という組織形態にかかわらず、「新規顧

また、法人事業者に着目すると、「自社の強み

客・販路の獲得」や「自社の強みを活用した既存を活用した既存製品・サービスの改善、ブランド

製品・サービスの改善、ブランド力強化」、「自社力強化」について、売上高が増加傾向の企業での強みを活用した新製品・サービスの開発、ブラは、44.7％の回答割合となっているのに対して、ンド構築」に効果を得ていることが分かる。特

減少傾向の企業では 31.3％となっており、売上高に、個人事業者では、売上高が増加傾向にある企の傾向によって、強みの把握による効果に差が生業は 57.7％の企業が「新規顧客・販路の獲得」にじている。

第 2-3-12 図

組織形態別・売上⾼傾向別に⾒た、⾃社の強みを把握した効果

【法人】
（％）
60
50

増加（n＝586）

横ばい（n＝684）

減少（n＝422）

52.4
40.4 38.9

40

44.7

39.3
31.3

30

34.5

43.5

24.4

31.6

25.0

28.0

25.9

20

18.3 17.3

20.6 20.5

16.1

16.0

10
0

新規顧客・販路の獲得

自社の強みを活用
自社の強みを効率的・効果的なした既存製品・活用した営業活動の実現
サービスの改善、 新製品・サービスのブランド力強化 開発、ブランド構築【個人】

増加（n＝607）

（％）
70
60
50
40
30

自社の強みを活用した
新市場への参入

横ばい（n＝835）

事業者間連携に
つながった

41.5

40.4

36.2

29.5

33.8

32.0
24.0

24.7 25.4 26.8
17.2

22.1

17.1 16.910

3.9 5.0

優秀な人材の確保減少（n＝396）

新規顧客・販路の獲得

自社の強みを活用
自社の強みを効率的・効果的なした既存製品・活用した営業活動の実現
サービスの改善、 新製品・サービスのブランド力強化 開発、ブランド構築

効率的・効果的な自社製品・
サービスに係るPR活動の実現

16.0

9.2 8.1

自社の強みを活用した
新市場への参入

6.1

3.2 1.5

優秀な人材の確保

資料：中小企業庁委託「小規模事業者の業績向上に向けた取組み等に関する調査」（2016 年 12 月、（株）野村総合研究所）（注）複数回答のため、合計は必ずしも 100％にはならない。

298

9.0

57.7

20

0

効率的・効果的な自社製品・
サービスに係るPR活動の実現

12.7 11.1

2017 White Paper on Small Enterprises in Japan

5.4

3.2 2.3

円滑な資金調達
の実現

第

2部

小規模事業者のライフサイクル事

例

事例 2-3-2：田島テクニカ株式会社「B to B 事業から B to C 事業に多角化し、新たなブランドを確立」

第2 節

徳島県吉野川市にある田島テクニカ株式会社（従 した。
業員 11 名、資本金 1,000 万円）は、発泡体スライス
製品の種類や豊富なデザインを展開するのに、加工・精密カット加工・ラミネート加工等を手掛ける EVA 素材を自由自在に加工する機械が必要だった。
事業者である。同社の主要顧客は県内の履物メーカー
そのため、岩山氏は中小企業庁の「地域産業資源活であり、各種発泡体を半製品化し、取引先へ部材とし 用支援事業」における補助金を活用し、カッティングて供給している。同社が取扱うEVA 素材が柔軟性やマシンを導入した。これにより、PC 上で設計したデザ
耐久性に優れていることに着目し、2014 年からEVA
インに従って、EVA 素材を自在にカットすることが可
素材のタブレットケースや小物入れ等の雑貨を製造・能となり、雑貨類の製作・販売事業である「CODDLE
販売している。
（コドル）」シリーズの展開を本格化させた。
1990 年代頃から履物メーカーや問屋が中国にて現「CODDLE」シリーズの販路開拓に向けた取組とし
地生産・販売を進めたことで、素材加工メーカーの生 て、展示会への出展を精力的に行っており、主に雑き残りが難しくなった。同社代表取締役の田島氏と取貨店や EC サイトの運営会社を中心に開拓している。
締役の岩山氏は、「国内人口も減少する中、履物事 さらに、徳島県の「徳島県新商品お試し購入強化事
業も市場が縮小している。より付加価値の高い製品を業」 における発注製品として2016 年から2 年連続で開発し、新たな顧客層を取り込んでいかなければな
選 ば れ、 販 売 実 績 に 官 公 庁 が 入 っ た こと で、らない。」と新事業展開の必要性を感じていた。これ 「CODDLE」ブランドの信頼性を向上させることがでまでの顧客は主に近県の企業であったが、新事業を きた。
検討するに当たり、視点を変えて全国の一般消費者
同社は、雑貨だけではなく、EVA 素材が持つ立体をターゲットとした。また、「従来から取扱っている 感を活かして、販売ポップや看板等の販促ツールの
EVA 素材は丈夫で軽く、クッション性に優れているに 開発・販売を企業や店舗向けに展開し始めている。
もか か わらず、 一 般 的 にあまり知られてい な い。
今後も、「CODDLE」シリーズによる売上高が全体
EVA 素材そのものの良さをアピールしたかった。」と の約 5 割を占めるまで、当シリーズを成長させたいという岩山氏の思いから、EVA 素材の特性を活かし、考えている。
PC・タブレットケース等の雑貨の製作・販売を着想

同社の「CODDLE」シリーズ

小規模企業白書 2017

299

第3章

3

売上拡大に向けた取組

PR10 活動・知名度向上
において、商圏が拡大するに従い、売上高が増加① PR 活動と知名度向上に向けた取組
第 3 項では、小規模事業者の PR 活動や知名度傾向にある企業ほど、PR 力やブランド力が高い向上に向けた取組について分析していく。IT 技傾向にあったことからも、PR 活動や知名度向上

術の進展等により、顧客は、製品・サービスに対に向けた取組は重要であるといえる。

する様々な情報を入手できるようになっており、

まず、第 2-3-13 図は、商圏区分別に小規模事

小規模事業者にとっては、IT を活用して PR すれ業者の企業向けの、自身の製品・サービスの PR

ば、これまで商圏にいなかった顧客に対しても、活動を見たものである。同図を見ると、「地域の販路を拡大できるチャンスになる。このため、売商工会・商工会議所の取組への参加」に取り組ん

上拡大に向けて小規模事業者は、事業者自身や自でいる事業者が多い傾向にあることが分かる。ま身の製品・サービスを積極的に顧客に認知してもた、商圏が広域になるにつれ、インターネットを

らうPR活動に取り組むことが必要となっている。

活用した活動に注力している傾向にあることがう

また、第 2-3-10 図でも見たとおり、自身の強みかがえる。

第 2-3-13 図

商圏別に⾒た、PR 活動における取組（企業）（％）
50

同一市町村（n＝1,470）

45
40
35

39.0
34.8

37.1

20

25.5

25.2
21.0

20.0
14.3

15

28.2

26.4

17.3

17.1 17.3

19.2

19.0

20.4

15.0

12.4

12.0

地域の商工会・ 自社WEBサイト、 アフターサービス
商工会議所の SNS、ダイレクトの充実
取組への参加 メール等による
情報発信・
PRの強化

既存顧客・
取引先への
訪問活動強化

パンフレットの
配布による
PR強化

見込顧客・
取引先への
営業活動の
強化

インターネットを活用した販路拡大（自社WEBシステム、eコマース等）17.6

13.9 13.6
10.4
6.3

5

26.8

19.2

17.3

10

0

その他国内全域（n＝447）

34.0

31.1

30
25

同一都道府県（n＝854）

45.2

地方紙・フリー
ペーパーでの
紹介による
PR強化

8.9

8.4

事業者間連携によるPR促進、
新顧客・販路
の開拓

展示会・
商談会への
出展強化

10.5

10.1

6.1 6.1

販売データやITを活用した
顧客ニーズの把握及び効効果的な情報発信・
PRの実施

特になし

資料：中小企業庁委託「小規模事業者の業績向上に向けた取組み等に関する調査」（2016 年 12 月、（株）野村総合研究所）（注）複数回答のため、合計は必ずしも 100％にはならない。

10 PR とは「Public Relations」の略で、PR 活動は、顧客や市場といった利害関係者に対して、自社及び製品・サービスに関する情報を収集・発信する活動を指す。
単なる広告活動にとどまらず、自社への評価や市場ニーズの収集といった潜在需要の把握や、WEB ページでの情報発信や各種メディア媒体の効果的な活用といった、利害関係者との良好な関係を築くことを目的した戦略的な活動が含まれる。

300

2017 White Paper on Small Enterprises in Japan第2部

小規模事業者のライフサイクル

店頭での販促、アフターサービスの充実といった見てみる。一般消費者向けの PR 活動においては、

取組にも、注力している傾向にある。地域的なつ

インターネットを活用した PR 活動が、重要な取ながりを重視し、顔と顔が見える取組を実施して組となっている様子がうかがえる。他方で、商圏いくことも一般消費者向けの PR 活動では、重要が同一市町村内である事業者に目を向けると、折な手段となっていることがうかがえる。

第2 節

第 2-3-14 図では、一般消費者向けの PR 活動を込チラシやパンフレットの配布といった取組や、
第 2-3-14 図

商圏別に⾒た、PR 活動における取組（一般消費者）（％）
70

同一市町村（n＝1,470）

40
30
20

51.6

50.6

44.6
37.3

35.1

31.9

36.7

33.1

30.3

28.1

24.6

23.0
17.4

19.6 19.2
13.9

25.3

27.3

21.1

13.6

19.7

21.9

10.7

10
0

その他国内全域（n＝447）

60.0

60
50

同一都道府県（n＝854）

12.4

16.4

14.8

11.2

12.9

15.9
7.0 7.8

10.5

9.6
2.1

自社WEBサイト、 折込チラシやSNS、ダイレクト パンフレットのメール等による
配布による
情報発信・
PR強化
PRの強化

店頭における アフターサービス 顧客のリピート インターネットを販促活動の強化の充実
率向上や自社の 活用した販路強いファン獲得拡大（自社に向けた取組み WEBシステム、（ポイントカーeコマース等）ド等）

各地域で開催
される販促
イベント等
への参加

地方紙・フリー
ペーパーでの紹介によるPR強化

事業者間連携によるPR促進

販売データや
顧客参加型のITを活用した 新製品・サービス
顧客ニーズのの開発促進
把握及び効効果的な情報発信・
PRの実施

5.9

特になし

資料：中小企業庁委託「小規模事業者の業績向上に向けた取組み等に関する調査」（2016 年 12 月、（株）野村総合研究所）（注）複数回答のため、合計は必ずしも 100％にはならない。

小規模企業白書 2017

301

第3章

売上拡大に向けた取組

次に、小規模事業者の自身の知名度向上に係るている傾向にあることがうかがえる。他方で、商取組について見てみる。第 2-3-15 図を見ると、圏が同一市町村の事業者においては、「折込チラ商圏が広域になるにつれて、「自社 WEB サイト

シやパンフレットの配布による PR 強化」や「店による PR 強化」や「SNS による PR 強化」、「展

頭における販促活動の強化」に取り組んでいる傾

示会・商談会への出展」といった取組に力を入れ向にある。

第 2-3-15 図

商圏別に⾒た、⾃社の知名度を向上させる取組（％）
70

同一市町村（n＝1,470）

60

44.4

34.1

43.7

42.2

33.7

33.3

29.4

30
20

36.2

35.6

35.5
27.5

27.7

31.3
24.6

21.0
15.7

13.5

10
0

その他国内全域（n＝447）

58.8

50
40

同一都道府県（n＝854）

20.9 20.4

17.6
12.3

19.5

12.3

12.9

15.2

18.6
13.9

14.2
10.0

10.9 10.5
6.3
2.2

自社WEBサイト 折込チラシや 店頭における 各地域の催し物・によるPR強化 パンフレット 販促活動の強化 イベント等へのの配布による
PR強化

参加、協賛

SNSによる
PR強化

展示会・商談会 地方紙・フリーへの出展
ペーパーでの紹介によるPR強化

事業者間連携によるPR実施

ロゴ、マーク、 テレビ、新聞、 新規出店や自社シンボル等の 雑誌等における 製品・サービス
作成

PR強化

を取り扱う小売店等の拡大

2017 White Paper on Small Enterprises in Japan

7.6

大臣賞等の
表彰受賞

資料：中小企業庁委託「小規模事業者の業績向上に向けた取組み等に関する調査」（2016 年 12 月、（株）野村総合研究所）（注）複数回答のため、合計は必ずしも 100％にはならない。

302

4.3

5.6 4.8 6.0
特に取組を行っていない第2部

小規模事業者のライフサイクル

裕のなさといった課題が見られた。第 3 節では、

② PR 活動と知名度向上に向けた取組の課題

これらの課題を解決していく上で重要な人材の確を見ると、これまで見てきた課題と同様、コスト

保に係る取組や課題を分析していく。加えて、小の負担や時間的余裕のなさが課題となっているこ

規模事業者は、その経営資源に限りがあることかとがうかがえる。特に、法人事業者では、必要なら、業務の一部をアウトソーシングすることも、技術・ノウハウを持った人材の不足が課題となっ上述の課題を解決するのに有用だと考えられる。

ている傾向にある。

こうした認識のもと、後述においては、人材確保

このように、小規模事業者においては、どの活に係る分析に加えて、小規模事業者のアウトソー

動を取り上げても、特に、人材不足や時間的な余

シングの活用の実態や効果等を分析していく。

第 2-3-16 図
（％）
45
40

41.5

組織形態別に⾒た、PR 活動における課題

39.8

法人（n＝1,926）

35
30.2 29.9

30

20.9

20

個人（n＝2,275）

全体（n＝4,201）

31.7
24.9

25

23.2

23.6
20.3
16.1

15
10

7.3

5
0

必要なコストの負担が大きい第2 節

PR 活動における課題を確認する。第 2-3-16 図PR活動・知名度向上に取り組む
時間的余裕がない

必要な技術・ノウハウ 実施した取組みを 地域の雑誌やメディを持った人材が不足 評価・検証し、改善 ア、IT等を有効活用
している
する時間的余裕がない
できていない18.7

6.0

適切な相談相手が見付からない特にない

資料：中小企業庁委託「小規模事業者の業績向上に向けた取組み等に関する調査」（2016 年 12 月、（株）野村総合研究所）（注）複数回答のため、合計は必ずしも 100％にはならない。

小規模企業白書 2017

303

第3章

事

例

売上拡大に向けた取組

事例 2-3-3：奥入瀬モスボール工房「苔という地域資源を、SNS や海外出展の場を活用して世界に広めている
小規模事業者」

304

青森県十和田市の奥入瀬モスボール工房は、苔玉や瓢箪ランプの製作、展示販売、製作体験教室の運営を行っている事業者である。同者の拠点近くにある
奥入瀬渓流は、特別名勝及び天然記念物に指定されており、四季折々の景観を楽しめる景勝地として名高い。2013 年に「日本の貴重なコケの森」に認定されてから、苔の観察に足を運ぶ観光客が増えており、同者の顧客層も奥入瀬渓流を訪れる観光客が中心である。
同者代表の起田高志（おきたたかし）氏は、アメリ
カンフットボール選手を経て、プロレスラーとして2011 年まで活躍していた。引退後、青森県に帰郷し、プロレスラー時代から趣味の盆栽の延長で楽しんでいた苔玉作りをビジネスとすべく、苔玉の製作・販売を開始した。近年、多くの種類の天然苔が生えていることで奥入瀬渓流の認知度が上がっており、同氏は「苔
玉と奥入瀬渓流を上手く結び付けることで作品のブランディングが出来るのではないか。」と考えた。そこで、「小さな奥入瀬をお届けする（奥入瀬渓流の景観を苔玉で再現するという意味）。」というコンセプトを打ち出し、2012 年に製作・販売拠点を奥入瀬に構えた。
来店者増加のため、同氏は SNS やブログを通した発信活動を積極的に行い、読者が記事を読んで「面白い」と感じてもらうことで記事のアクセス数を増やし、知名度を向上させている。例えば、同氏の「元プロレスラー」という強いキャラクターと、苔玉や奥入瀬渓流の自然が持つ「癒し」のイメージのギャップ
を SNS やブログの写真で前面に押し出している。また、高い頻度で情報発信することで、「奥入瀬」で検索した際にヒットしやすくしている。
また、景観を楽しむだけでなく、体験型観光を提供
したいと考え、苔玉等の体験教室を実施している。こ
こでも、話題性を高め、知名度向上につなげるための仕掛けを設けている。参加者は、緑のベレー帽をかぶって苔玉や瓢箪ランプ作りに臨む。「ベレー帽をかぶった状態で撮った記念写真を SNS にアップロード
すると、写真が持つ視覚的なインパクトによって注目を引き付ける効果を発揮する。」と同氏は語る。
近年、インバウンド観光客の来店が増加したものの、苔玉は検疫の関係上、国外への持ち出しが難し
く、外国人観光客のお土産としては不向きだった。そこで、2016 年から外国人観光客向け商品として瓢箪ラ
ンプの展示・販売を開始した。瓢箪ランプは、奥入瀬渓流に生えている苔やシダの表面の模様から着想したデザインをモチーフに、自家製瓢箪に穴をあけて照明としたものである。
また、同氏はインバウンドだけではなく、海外進出も視野に入れている。台湾で物産展を主催する貿易業者に依頼し、2015 年、台湾で開催された物産展に出展、瓢箪ランプの展示販売を行った。自費で出展したこともあり赤字に終わったが、「奥入瀬から世界へ進出した企業」と青森県内の地元紙に取り上げら苔玉で表現した「小さな奥入瀬」

緑のベレー帽をかぶる体験教室の様子

2017 White Paper on Small Enterprises in Japan第2部

小規模事業者のライフサイクル

第2 節

れ、結果的に県内で大きな PRとなった。2017 年 6 月には、ニューヨークのギャラリーで出展するチャンスを得た。同氏は、「この出展で僕の作品に興味を持ってもらい、奥入瀬に足を運んでくれるきっかけになれば嬉しい。いずれは世界中の人に奥入瀬について知ってもらい、地域貢献につなげたい。」と語る。

瓢箪ランプ製作の様子

小規模企業白書 2017

305

第3章

事

例

売上拡大に向けた取組

事例 2-3-4：株式会社 FREE POWER「特許取得や共同研究等を通じて自社開発の自転車用ギアの認知度を高め、販路拡大を目指す企業」

306

宮崎県宮崎市の株式会社 FREE POWER（従業員
3 名、資本金 900 万円）は、自転車用ギア及び自転車の商品企画、開発を行う事業者である。同社の開発した「フレキシギア」 は、自転車のペダル側のギアの内部に「特殊エラストマー」と呼ばれる弾性体を内蔵し、反発力を活用することによって、自転車を「早く」、「楽に」漕ぐことができる製品である。
同社の浜元陽一郎社長は、本業である社会保険労務士の傍ら、長年モノづくりや発明にも取り組んできた。2007 年、自転車に頻繁に乗る機会があった際、信号待ちの度に力を入れて漕ぎ出さなければならな
いことに気が付き、「もっとスムーズに漕げないか。」と考え、ゴムの反発力を活用した自転車ギアの着想に至った。まずは特許取得を目指したが、大手自動車・バイクメーカーによる類似特許があり、一度申請が却下されてしまった。浜元社長は、開発したギアは既存の特許にある衝撃吸収が目的ではなく、楽に自転車を漕ぐための反発力活用が目的であると主張し、2010
年に国内特許が認められた。翌年には、自転車生産・販売の世界的ハブである台湾、中国での特許も取得した。
2012 年、自転車ギア開発を本格的に事業化するため、同社を創業。製品製造のノウハウも無い中、試作品の製造に協力してくれるメーカーを探したが、資金不足もあり難航した。そんな中、地元メーカーの社
長に働きかけたところ、製品に興味を持ってもらい意気投合し、試作品の開発に着手することができた。
「自分の発明には自分で過剰に期待を持ってしまいが
ちだが、製品の良さを他人に理解してもらい、ビジネ
スパートナーを得ていくことは大変だった。」と浜元社長は語る。
知的財産の事業化を支援する企業と特許権を共有したことを皮切りに、同社は自転車ギアの実用化と販売に向けて、製品の認知度を向上させる取組を精力的に実施した。例えば大学の研究室と共同実験を行い、従来のギアより効率的に漕ぐ力を伝達できることの根拠を科学的に立証した。さらにはメディアの取材
やビジネスプランコンテストへの参加、展示会への出品等も積極的に行った。認知度が高まる中で、自転車メーカーや部品メーカー、販売店といったパート
ナーと知り合い、「フレキシギア」を活用した自転車の開発と販売に本格的に乗り出すことができた。浜元
社長は、「自分の意気込みだけでなく、他社からの評
価や客観的なデータがあってこそ、良きパートナーを得て、開発を進めていくことができるのだと実感した。」と振り返る。
この「フレキシギア」を搭載した自転車は、2017
年 1 月より宮崎県内を中心に販売を開始し、現在は全国で販売する準備を進めている。今後は、「ギア以外の自転車部品の開発も進め、よりよい自転車の企画
開発をしていきたい。」と浜元社長は語る。

同社の開発したフレキシギア

フレキシギア搭載自転車

2017 White Paper on Small Enterprises in Japan第2部

小規模事業者のライフサイクル

4

経営方針の実行・新たな事業の展開
まず、売上拡大に向けた経営方針について見た①小規模事業者の経営方針と売上高傾向
ここからは、小規模事業者の経営方針と事業展

ものが、第 2-3-17 図である。同図を見ると、同第3項まで売上拡大に向けた取組を見てきたが、との関係を強化することを主眼に置いている傾向

これらの取組を実施していく上では、小規模事業にあることが見て取れる。他方で、商圏が広域に者それぞれが、自身の経営方針を明確に定め、そなるに従い、新しい商圏・顧客への展開や新しいの方針に沿って売上拡大に向けた取組を実施して製品・サービスの開発・展開を経営方針として定いくことが必要となる。

める傾向にあることがうかがえる。

第 2-3-17 図
（％）
70
60

商圏区分別に⾒た、⾃社の経営⽅針

66.5
59.8

第2 節

一市町村内が主な商圏の者は、既存の商圏・顧客開の関係について分析をしていく。

同一市町村（n＝2,309）

同一都道府県（n＝1,293）

その他国内全域（n＝593）

54.5

50

45.7

40

34.3

39.7

30

33.0

34.2 35.6

38.2

41.3

29.0

20
10
0

1.0 1.1 1.0
現在の商圏・顧客との関係強化

新しい商圏・顧客に対して現在の製品・サービスを展開

現在の商圏・顧客に 現在の事業に加えて、 現在の事業を廃止し、新しい商圏・顧客に対して新しい製品・
新しい商圏・顧客に対して新しい製品・サービスを開発・展開 対して新しい製品・サービスを開発・展開 サービスを開発・展開

6.7 5.1
4.0
特にない

資料：中小企業庁委託「小規模事業者の業績向上に向けた取組み等に関する調査」（2016 年 12 月、（株）野村総合研究所）（注）複数回答のため、合計は必ずしも 100％にはならない。

小規模企業白書 2017

307

第3章

売上拡大に向けた取組

また、前述の経営方針と売上高の傾向の関係に「現在の事業に加えて、新しい商圏・顧客に対しついて確認してみる。第 2-3-18 図を見ると、売て新しい製品・サービスを開発・展開」となって上高が増加傾向となっている割合が最も高い経営いる。このように、新しい製品・サービスの開方針は、「現在の事業を廃止し、新しい商圏・顧発・展開への取組や新商圏・顧客の開拓といった客に対して新しい製品・サービスを開発・展開」

取組が、業績に好影響を与えていることを改めてであることが分かる。続いて、「新しい商圏・顧

確認することができる。

客に対して現在の製品・サービスを展開」及び
第 2-3-18 図

経営⽅針別に⾒た、直近の売上⾼の傾向
増加

現在の商圏・顧客との関係強化（n＝2,633）

横ばい

30.6

新しい商圏・顧客に対して現在の製品・サービスを展開（n＝1,577）

44.2

37.4

現在の商圏・顧客に対して新しい製品・サービスを開発・展開（n＝1,418）

0

13.1

23.6

41.0

44.2

特にない（n＝245）

22.5

43.9

37.4

現在の事業を廃止し、新しい商圏・顧客に対して新しい製品・サービスを開発・展開（n＝43）

25.1

40.1

32.5

現在の事業に加えて、新しい商圏・顧客に対して新しい製品・サービスを開発・展開（n＝1,411）

減少

32.6

46.5
20

21.5

23.3

40.4
40

60

80

資料：中小企業庁委託「小規模事業者の業績向上に向けた取組み等に関する調査」（2016 年 12 月、（株）野村総合研究所）

308

2017 White Paper on Small Enterprises in Japan

100（％）

第2部

小規模事業者のライフサイクル

ズの把握、自身の強みの把握及び PR 活動・知名②経営方針の実行による効果
続いて、売上拡大に向けた取組と経営方針の実度向上に向けた取組の三つ全てを実施している者としている。

行による効果の関係を確認してみる。

同図をみると、総じて、①売上拡大に向けた取て実施している者、② PR 活動のみを実施してい組を全て実施している者が効果を高く感じている

る者、③売上拡大に向けた取組をいずれも実施しことが分かる。特に、「新規顧客の獲得」や「売ていない者で、経営方針の実行による効果の違い

上高の増加」、「利益の増加」では、①売上拡大にを見たものである。なお、ここで①の売上拡大に向けた取組を全て実施している者とそうでない者向けた取組を全て実施している者とは、顧客ニーの差が大きくなっている。

第 2-3-19 図

売上拡⼤に向けた取組別に⾒た、経営⽅針の実⾏による効果

（％）
70
60
50
40
30

第2 節

第 2-3-19 図は、①売上拡大に向けた取組を全全て実施（n＝2,326）

PR 活動のみ（n＝91）

いずれもやってない（n＝177）

61.0
52.9
47.3

50.7

48.4

50.5

48.4

44.0

38.4

38.4
33.3

41.1

38.0
29.729.4

27.1

35.2
27.7

20

24.1

19.8

17.5

10
0

新規顧客の獲得 リピート顧客の増加 自社の知名度向上

売上高の増加利益の増加

技術・サービス力 従業員の意欲向上の向上

資料：中小企業庁委託「小規模事業者の業績向上に向けた取組み等に関する調査」（2016 年 12 月、（株）野村総合研究所）（注）複数回答のため、合計は必ずしも 100％にはならない。

小規模企業白書 2017

309

第3章

売上拡大に向けた取組

題となっている様子が見て取れる。法人事業者に③新顧客への展開や新製品・サービスの開発に当たり重視する点着目すると、ノウハウを持った人材の不足や成果

新たな顧客への展開、新たな製品・サービスのが出るまでの時間に課題を感じている傾向がうか

製品・サービスの開発に当たって課題となっていがえる一方で、個人事業者は、取組時間の余裕のる点は何であろうか。第 2-3-20 図は、組織形態

なさや成果が出るまでの時間に課題を抱えている別に課題を見たものである。同図を見ると、組織傾向にある。

形態にかかわらず、販路開拓やコストの負担が課
第 2-3-20 図

組織形態別・業種別に⾒た、新たな顧客への展開及び新たな製品・サービスの開発における
課題

【法人】
（％）
45
40
35

37.3 36.4

製造業（n＝507）

38.5

37.5
30.3

30

30.2

33.5

非製造業（n＝1,419）

全体（n＝1,926）

30.2
24.9 25.9

2520

17.0 16.9

15

12.4 12.2

10

6.9

5
0

販路開拓が難しい 必要な技術・ノウハウ 着手してから成果がを持った人材が不足 出るまでに時間が
している
掛かる

必要なコストの負担が大きい新しい顧客への展開や 実施した取組みを 必要な技術・ノウハウ
新しい製品・サービス評価・検証し、の取得・構築が困難の開発に取り組む時間 改善する時間的的余裕がない
余裕がない

10.1

特にない

【個人】
（％）
45
40
35

38.3

34.7

30

製造業（n＝345）
32.2
27.7

25

28.4 27.3

15
10

全体（n＝2,275）

29.9
24.6
19.1 19.3

20

非製造業（n＝1,930）

18.6

16.3

12.2

10.0

9.6

13.6

5
0

販路開拓が難しい

必要なコストの負担が大きい新しい顧客への展開や 着手してから成果が 必要な技術・ノウハウ 実施した取組みを 必要な技術・ノウハウ
新しい製品・サービス 出るまでに時間が を持った人材が不足
評価・検証し、の取得・構築が困難の開発に取り組む時間掛かる
している
改善する時間的的余裕がない余裕がない

資料：中小企業庁委託「小規模事業者の業績向上に向けた取組み等に関する調査」（2016 年 12 月、（株）野村総合研究所）（注）複数回答のため、合計は必ずしも 100％にはならない。

3102017 White Paper on Small Enterprises in Japan

特にない

第

2部

小規模事業者のライフサイクルに着目すると、業績が良い企業ほど、製品・サーサービスの開発に当たって、小規模事業者が重視

ビスを提供する販路があることや市場規模や市場する点を確認してみる。第 2-3-21 図を見ると、の成長性を重視している傾向にある。個人事業者

組織形態や売上高の傾向にかかわらず、「既存事で業績が良い企業を見ると、製品・サービスを提業の技術・ノウハウが活かされる」ことを重視し供する販路のほか、競合が少なく、価格競争に陥ている傾向にあることが見て取れる。法人事業者

りにくい点を重視している傾向にある。

第 2-3-21 図

第2 節

最後に、新たな顧客への展開や新たな製品・

組織形態別・直近の売上⾼傾向別に⾒た、新しい顧客への展開及び新しい製品・サービスの開発に当たって重視する点

【法人】
（％）
70
60

59.1 56.6

50増加（n＝618）

横ばい（n＝799）

減少（n＝509）

52.3
38.5

40
30

32.2 33.0

34.8 43.5 34.4

32.2
20.0 20.0

2028.2 26.0 26.3

20.7

25.4

29.3
17.5

13.4 11.8

10.5 9.4 11.2

連携相手がいる

必要な認可等を取得している100

既存事業の技術・ 製品・サービスをノウハウが活か 提供する販路がされるある

知名度・信用力 市場規模が大きい・ 競合が少なく、が活かされる 市場規模の成長性が 価格競争に
見込まれる
陥りにくい

多額の投資を必要としない8.7 7.5

5.7

官民問わず支援が充実している

【個人】
（％）
70
60
50
40

57.1

増加（n＝671）
50.0

41.9

30

35.2 35.6

32.4

20

34.0

26.2 25.3

24.0

17.2 19.1

100

既存事業の技術・ノウハウが活かされる

知名度・信用力が活かされる

製品・サービスを提供する販路がある

競合が少なく、
価格競争に
陥りにくい

横ばい（n＝1,043）

21.5 21.2 23.5

18.6

減少（n＝561）

10.6 11.6

13.1

8.5 6.4

多額の投資を 市場規模が大きい・ 連携相手がいる
必要としない 市場規模の成長性が見込まれる

8.5 6.0 6.6
必要な認可等を取得している6.1 5.6

3.0

官民問わず支援が充実している

資料：中小企業庁委託「小規模事業者の業績向上に向けた取組み等に関する調査」（2016 年 12 月、（株）野村総合研究所）（注）複数回答のため、合計は必ずしも 100％にはならない。

小規模企業白書 2017

311

第3章

コラム

売上拡大に向けた取組

2-3-3

業界の垣根を越えたデータ連携のモデルプロジェクト

企業間の受発注業務を含むデータ連携については、FAX・電話等によりやり取りされているか、システム化されていても複数の独自システムが構築されるなどにより、業種の垣根を越えたデータ連携システムが存在しないことから、次のような問題が生じている。
①取引先ごとにシステムが異なるため、多画面（多システム）を使用しなければならず手間が掛かる問題。
②取引形態の変化に応じて新たなシステム投資が必要となる問題。
③上記①及び②の結果として、例えば受発注業務において、生産管理システムや銀行口座への送受金の情報と受発注の情報が別のシステムで動いていて連携できないため、これらを手動でひも付ける作業をしなければならない上に、過去の受発注の情報が散逸してデータが蓄積されず、当該ビッグデータを経営に利活用できていない問題。

コラム 2-3-3 ①図

データ連携システムが存在しないことによる問題点○受発注業務の IT 化の実態
①
発注側企業
Tier1
Tier2

発注側企業

Tier1
Tier2

Tier1
Tier2

②

Tier1
Tier2

①

発注側企業が独自にシステムを構築②

受注側企業は発注側企業ごとの複数のシステムを導入③

中小企業は電話・FAX によるやり取りが主流

Tier2
③

・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・

このような問題を解決することによって中小企業の生産性をより一層向上させることが期待できる。企業間の受発注業
務を含む業種の垣根を越えたデータ連携システムを整備し、中小企業の生産性をより一層向上させることを目的として、「業種の垣根を越えたデータ連携システム整備委員会」を立ち上げた。また、業種の垣根を越えたデータ連携システムを基盤とする新たなサービスモデルが創出されることを確認するため、システム連携調査実証のモデルプロジェクトを実施している。詳細については、「業種の垣根を越えたデータ連携システム整備委員会」ホームページ（https://www.itc.
or.jp/datarenkei/）で公開している。

3122017 White Paper on Small Enterprises in Japan第2部

小規模事業者のライフサイクル

コラム 2-3-3 ②図データ連携システムの一例（参考）業種の垣根を越えてゆるやかに「つながる」仕組み

大手 A 業界

A 業界 EDI

大手部品メーカーの固有注文書を国際標準に変換

A 大手部品メーカー
A 部品メーカー
固有の注文書変換
X 中小メーカー
固有の注文書

国際標準
国連 CEFACT

B 大手部品メーカー

国際標準に変換された
注文書を中小部品メー
カーが取込める形式の受注書へ再変換して送信共通 EDI
プロバイダ

共通辞書

B 業界 EDIB 部品メーカー
固有の注文書変換

Y 中小メーカー
固有の受注書中小業界
X 中小部品
メーカー

コラム

2-3-4

大手 B 業界

B 製品メーカー

第2 節

A 製品メーカー

受注部品メーカーは多数の発注企業からの注文をシングル画面で受け取れる

Y 中小部品メーカー

戦略的基盤技術高度化・連携支援事業

政府は、地域経済を支える中小企業におけるイノベーションの創出を図るため、中小ものづくり高度化法の計画認定を受けた事業者が大学・公設試等の研究機関等と連携して行う、研究開発、試作品開発及び販路開拓への取組等（戦略的基盤技術高度化支援事業）及び中小企業等経営強化法「異分野連携新事業分野開拓計画」の認定を受けた事業者
が、「中小サービス事業者の生産性向上のためのガイドライン」に沿って行うサービス開発等（商業・サービス競争力
強化連携支援事業）の支援をしている。

小規模企業白書 2017

313

第3章

売上拡大に向けた取組【戦略的基盤技術高度化支援事業】
中小ものづくり高度化法の計画認定を受けた事業者が大学・公設試等の研究機関等と連携して行う、研究開発、試作品開発及び販路開拓等の取組を支援している。
対象者

特定ものづくり基盤技術11 の高度化に向けた研究開発等に取り組む中小企業者で、経済産業大臣の認定を受けた者を含む共同体

支援内容

我が国製造業の国際競争力の強化と新たな事業の創出を目指し、中小企業者が特定ものづくり基盤技術（精密加工、立体造形等の 12 技術）の高度化に資する研究開発及び販路開拓への取組を一貫して支援する。特定
ものづくり基盤技術高度化指針12 に沿った研究開発計画（特定研究開発計画13）の作成が必要。
●補助金額 初年度 4,500 万円以下 / テーマ
うち、大学・公設試等の初年度合計額 1,500 万円以下
2 年目は初年度交付額の 2/3、3 年目は 1/2 を上限として補助●補助率 中小企業・小規模事業者等：2/3 以内●事業期間 2～3 年

コラム 2-3-4 ①図

戦略的基盤技術高度化支援事業の対象者【商業・サービス競争力強化連携支援事業】
本事業は、異分野の中小企業者が連携して行う新しいサービスモデルの開発に係る取組について支援する。
対象者

以下の要件を満たす新しいサービスモデルの開発等を行う中小企業者。
①中小企業等経営強化法に基づく「異分野連携新事業分野開拓計画（新連携）」の認定14 を受けた取組②産学官で連携する取組③「中小サービス事業者の生産性向上のためのガイドライン」に沿った取組

支援内容

サービスモデルの開発等に係る経費（機械装置費、人件費、マーケティング調査費等）を補助する。
●補助金額 初年度 3,000 万円以下
●補助率 2/3 以内●事業期間 2 年
（2 年目は、初年度補助金交付決定額と同額を上限として補助）

11 「特定ものづくり基盤技術」（平成 27 年 2 月 9 日改正）とは、デザイン開発に係る技術、情報処理に係る技術、精密加工に係る技術、製造環境に係る技術、接合・実装に係る技術、立体造形に係る技術、表面処理に係る技術、機械制御に係る技術、複合・新機能材料に係る技術、材料製造プロセスに係る技術、バイオに係る技術、測定計測に係る技術、これら 12 の技術のことをいう。
12 「特定ものづくり基盤技術高度化指針」とは、特定ものづくり基盤技術それぞれについて、中小企業・小規模事業者のものづくり技術の高度化を促進するためのガイドラインとしての役割・機能を果たすもの。詳細は、中小企業庁ホームページで公開している。（http://www.chusho.meti.go.jp/keiei/sapoin/shishin.html）
13 「特定研究開発計画」とは、特定ものづくり基盤技術に関する研究開発及びその成果の利用に関する計画のことをいう。
14 「異分野連携新事業分野開拓計画（新連携）」とは、中小企業等経営強化法に基づく計画認定制度のことをいう。異なる分野の中小企業が 2 社以上で連携し、それぞれが持つ「強み」を有効に組み合わせ、新商品、新サービスの開発を行うことで新しい事業分野の開拓を図る事業であることを要件とする。

314

2017 White Paper on Small Enterprises in Japan第2部

小規模事業者のライフサイクル

コラム 2-3-4 ②図

異分野連携のイメージ
異分野連携のスキームイメージ

連携

経営資源

第2 節

経営資源

経営資源

中小企業

中小企業
経営資源

NPO・組合等

大学・研究機関等
新事業活動
新連携事業計画認定件数：1047 件
平成 28 年 4 月時点

新事業分野開拓

コラム

2-3-5

小規模事業者持続化補助金について

小規模事業者の「事業の持続的発展」は小規模企業振興基本法の基本原則であるが、同法の創設とともに、小規模事業者の販路開拓による事業の持続的発展を支援する「小規模事業者持続化補助金」が予算措置されてきた。ここでは、「小規模事業者持続化補助金」について概観する。
●事業概要（平成 28 年度第 2 次補正予算）
本補助制度は、小規模事業者が、店舗の改装・改修やチラシ・カタログの作成費用等の販路開拓に取り組む費用を支援している。申請に当たっては、「経営計画書」の添付を要件とし、小規模事業者自らの経営計画に基づく経営を促している。なお、平成 28 年度第 2 次補正予算事業では、従業者の賃上げを実施する事業者について補助上限額を増額するとともに、IT を活用した取組を実施する事業者については、より重点的に支援することとした。

コラム 2-3-5 ①図

小規模事業者持続化補助金の概要

一般型

熊本地震対策型

台風激甚災害対策型

対象者

熊本県全域又は大分県の一部地域（別府市、日田市、竹田市、宇佐市（旧院内町、旧安心院町のみ）、由布市、九重町、玖珠町）に所在す
る、平成 28 年熊本地震の影響を受けた小規模事業者

北海道空知郡南富良野町並びに岩手県宮古市、久慈市及び下閉郡岩
泉町に所在する台風第 7 号、台風
第 11 号、 台 風 第 9 号 及 び 台 風 第10 号の影響を受けた小規模事業者

補助上限額

50 万円、100 万円（賃上げ、雇用 200 万円、2,000 万円（複数の事 100 万円、1,000 万円（複数の事
対策、海外展開、買物弱者対策）、 業者が連携した共同事業）
業者が連携した共同事業）
500 万円（複数の事業者が連携した共同事業）

小規模事業者

補助率

2/3

補助対象経費

小規模事業者が、商工会・商工会議所の助言を受けて経営計画を策定し、その計画に沿って販路開拓に取り組む費用

小規模企業白書 2017

315

第3章

売上拡大に向けた取組●事業の効果本補助金の効果について、平成 26 年度補正予算で同補助金を活用した採択事業者を対象に、追跡アンケート調査を実施した（調査期間：2016 年 11～12月、調査対象者：平成 26 年度補正予算事業採択事業者 32,963 者、有効回答数：
19,351 者）。
アンケート結果としては、コラム 2-3-5 ②図のように、採択事業者のうち、97.5％が「新規取引先・顧客を獲得（客数が増加）した」又は「今後、新規取引先・顧客を獲得（客数が増加）する見込みである」と回答している。
さらに、コラム 2-3-5 ③図のように、採択事業者のうち、96.0％が「売上が増加した」又は「売上が増加する見込みである」と回答している。

コラム 2-3-5 ②図補助金活用による取引先・
顧客の動向

コラム 2-3-5 ③図

今後も、新規取引先・顧客を獲得（客数の増加）する
見込みがない2％

補助金による売上の動向

今後も、売
上が増加す
る見込みが
ない
4%

今後、新規取引先・顧客を獲得（客数が増加）する見込みがある
39％

今後、売上が増加する見込みである
45%

新規取引先・
顧客を獲得（客数が増加）した
59％（n＝19,351）

売上が増加した51%（n＝19,351）

さらに、アンケート結果では、補助事業終了後の変化として、「自社内の意識が前向きとなった」、「取引先や顧客からの評価が高まった」との回答が過半のほか、「業況が向上したと判断できる変化が起きた」、「自社全体の売上総利益（粗利益）が増加した」、「自社の生産性が向上した」も2 割を超えた。

コラム 2-3-5 ④図
0.0
①

10.0

20.0

③
⑤
⑦
⑨
⑪

3.4
2.7

11.5
10.3
9.3
9.0

30.0

補助事業終了後の環境（業況）の変化
40.0

23.8
23.2
22.0

（n＝19,351）（複数回答）

50.0（％）
70.0 ① 自社内の意識が前向きとなった
62.3② 取引先や顧客からの評価が高まった
57.2③ その他、業況が向上したと判断できる変化が起きた

60.0④ 自社全体の売上総利益（粗利益）が増加した⑤ 自社の生産性が向上した⑥ 自社全体の売上総利益率（粗利益率）が上昇した⑦ 資金繰りにゆとりが持てた⑧ 新たに従業員を雇用した（または、非正規雇用者（パート・アルバイト等）を正社員に登用した）⑨ 従業員の賃上げや、賞与の新規支給・増額を行った⑩ 業況に変化は生じていない、又は悪化した⑪ 恒常的な借入額が減少した

これらの効果の全てを補助金と結び付けることはできないものの、補助事業を活用した販路開拓の取組が、経営の好循環につながっていることをうかがわせるものとなっている。

316

2017 White Paper on Small Enterprises in Japan第2部

小規模事業者のライフサイクル

採択事業者の取組の事例①：割烹

ひさご（山形県白鷹町）【会社概要】
昭和 56 年開業。昼食・宴会等のほか会議イベントへの弁当や仕出し配達を行っている。

第2 節【事業内容】
シニアの食事時の座卓と椅子の要望に応えるため、座卓 2 台と椅子 12脚を購入し、以前の 22 席から34 席まで増席、30 名様以上の団体のお客様にも対応できるよう体制を整えた。また、畳の表替え、襖や障子の張り替えを行い、新鮮で落ち着きのある雰囲気を整え、顧客満足を高めリピー
ト客の増加を図った。
【事業効果】
店舗のリニューアルを行い、お客様へのニュースレターを発行するなどPRしたところ、利用者へのイメージアップが図られ、常連客からも「雰囲
気がとてもくつろぎやすい」と評判。また季節感を感じさせるランチメ
ニューを充実させたこともあり、昼の団体利用での客入数が 60％増加。
グループ利用、友人を連れてのリピーターも増加し、売上も前年比 12％増加した。

採択事業者の取組の事例②：株式会社服地のサカモト（宮崎県宮崎市）【会社概要】
昭和 15 年に創業し、昭和 45 年に法人化。業歴 75 年を誇る地元の老舗店で、オーダーメイドの婦人服の販売のほか、布地や既製品の婦人服、自社オリジナル製品の販売を行う。常連客などを対象に、ソーイング教室も行っている。
【事業内容】
ミシンの使い方を知りたい、という20～30 代の若年層の取込みを図る
べく、宮崎市の中心市街地という立地の良さを活かした PR を実施。店舗のシャッターを広告媒体として活用し、休日や夜間にも「3 時間ソーイン
グ教室」事業を歩行者や国道を通るバスや車両内の方々に PRした。また、中高年齢者に対しては、布地購入客を中心に DM を送付して告知した。
【事業効果】
店頭に設置している「3 時間ソーイング教室」のチラシが、一週間で平均 30～40 部の配布であったが、シャッター広告を設置後、一週間で 64
部配布と増加。また、お客様より、「店舗の外から中の様子が見やすくなった」などの声が寄せられた。新規参加者は、事業前が月平均 2.7 名、総参加者人数に対しての新規人数の割合 18.6％であったが、事業後は月平均 5.7 名、総参加者人数に対しての新規参加者の割合 40.1％（21.5％増）と新規参加者が倍増した。

小規模企業白書 2017

317

第3章

事

例

売上拡大に向けた取組

事例 2-3-5：有限会社桜ガーデン「高品質と納期遵守により顧客からの信頼を獲得し、新事業展開に成功。
東日本大震災からの双葉地域の復興を目指して挑戦を続ける企業」

福島県田村市にある有限会社桜ガーデン（従業員7 名、資本金 300 万円）は、花卉（かき）栽培と販
売、重機ローラー等建設機械用足回り部品の金属加工を手掛ける事業者である。2011 年 3 月に発生した
東日本大震災にて被災したが、その後約 5 か月で金属部品加工事業を再開し、売上高を震災前よりも伸ばしてきた。
同社は、2002 年に遠藤典男代表取締役が、福島県富岡町にて花卉栽培・販売事業者として創業した。
花卉事業は季節性が強く安定的な収益を確保しにくいという課題があり、天候等に左右されない事業を展開しようと考え、2005 年に建設機械の金属部品加工業を開始した。遠藤氏は前職の土木関連会社で図面設計の経験があり、金属部品の図面設計も可能だった
ため、金属部品加工業に進出することができた。
新事業を展開してから、遠藤氏が持つコネクション
を通じて販路を開拓しており、取引先との信頼関係を地道に築いてきた。「当初はお付き合いで、一つ二つの製品を生産させてもらっていたが、品質水準と納期を確実に守っていると、徐々に取引する製品の幅が広がった。」と振り返る。同社は、高い品質水準を守るための工夫を凝らしている。加工時のズレが生じないよう、加工機材へ部品をセットする際に部品を安定させる箇所のツメを特殊加工している。この取組は、取引先が工場を視察した時に評価された。さらに、加工後、部品の外径や内径等を計測し、設計どおりの仕上がりになっているか、不良品でないか確認している。担当従業員の確認に加え、品質管理担当が再度計測しており、遠藤氏も抜き打ちで確認する。こうして品質管理を徹底させた結果、直近 2 年間で不良品
納品件数はゼロを達成している。
2011 年 3 月、東日本大震災に伴う福島第一原子力発電所事故により、工場があった富岡町は避難指示区域に指定され、遠藤氏は震災の 2日後に千葉県へ避難した。「被災してもじっとしていられなかった。辛
い時こそ体を動かして働かなければと思った。」と遠藤氏は当時を振り返る。被災から数日後、千葉県で募集していた震災復旧工事の業務に応募し、4 月から現場監督として勤務した。そして震災から5 か月後、318

2017 White Paper on Small Enterprises in Japan

取引先からの依頼もあり、工場を田村市に移転し、金属部品加工業のみ事業再開させた。
移転再開して数年間は、人材確保に苦労した。「震災前に富岡町で勤務していた従業員たちは避難等でバラバラになってしまった。一から従業員を探さなければならず、震災直後は、福島に来る人材も少なかった。」という。震災後しばらくはハローワークを通じて人材を紹介してもらい、現在田村市の工場で働く従業員のうち2 人は、震災後初めて採用したメンバーである。彼らは、将来の取締役候補として、品質・工程管理を行っている。引退後を見据え、遠藤氏が現場に出ていなくても工場が問題なく稼動するよう、次期経営人材の育成に取り組んでいる。最近では、福島
相双復興官民合同チームが支援する人材確保支援も活用している。「官民合同チームによる人材支援により、即戦力になり、かつ意欲のある技術者を採用できた。」と人材確保に手応えを感じている。
同社は、事業の成長に向けて他社連携に取り組んでいる。福島・国際研究産業都市（イノベーション・コースト）構想のプロジェクトに参画し、新事業のパートナーとなる企業や技術・ノウハウを持った技術者とつながりたいと考えている。さらに、富岡町の避難指示が解除されれば、重機関連に加え、原子力復旧作

遠藤社長と品質管理担当によるダブルチェックの様子

第2部

小規模事業者のライフサイクル

業に利用するバルブや医療機器部品の加工への進出を視野に入れている。自社の技術力を活かした事業を富岡町で展開することで、双葉地域の復興に貢献したいという思いからだ。「富岡町は双葉地域の中でも中心の町だった。復興に向けて富岡町が引っ張っていかないといけない。富岡町に戻れることがあれば、戻って事業を再開していきたい。震災前の全てを取り返すことはきっとできないだろう。しかし、戻れる企業が富岡町に戻り、少しずつ復興できればいい。」と遠藤氏は語る。

第2 節

小規模企業白書 2017

319

第3章

事

例

売上拡大に向けた取組

事例 2-3-6：株式会社ネクストクリエイション「「古き良き地域に愛される餅店」から「地域とつながりながら、新ビジネスに挑戦
する餅メーカー」を目指す企業」

福岡県北九州市の株式会社ネクストクリエイション（従業員 3 名、資本金 100 万円）は、100 年以上続く老舗の餅屋（商号は高石餅店）で、素材にこだわり、伝統的な製法を用いた商品を製造・販売している。
売上の 40％は近隣住民等による購買であり、若者の食文化の変化で餅を日常的に食べる人が減る中、新たな市場の開拓の必要性を感じていた。北九州の老舗餅店で外国人が関わることで、新しい発想も生まれ、新たな市場の開拓に結び付くと考え、中小企業支援ポータルサイト「ミラサポ」をきっかけに経済産業省の「国際化促進インターンシップ事業」に応募し、初めて外国人インターンを受け入れた。
外国人インターンには餅の製造からマーケティン
グ・新商品開発・包装デザインに取り組んでもらい、
最終的には、健康に良いといわれるシナモンを使った「シナモン餅」のアイデアを出してもらい、商品化にこぎ着けた。
外国人インターンを受け入れた効果は期待以上。
外国人インターンの日本から学びたいという意欲や明るい性格、そして「高石餅店に行くと外国人が考えた
シナモン餅が食べられる」という話題性をきっかけに来店する顧客が増え、地元地域との交流につながった。またシナモン餅がメディアで紹介され、今まで来なかった男性客や口コミで買いに来る人などが出てきたことで、売上は前年比 250％の伸びとなり、新たなビジネスの展望も見えてきた。さらには、地元・福岡

同社代表取締役

320

2017 White Paper on Small Enterprises in Japan

清藤貴博氏

大学での外国人インターンによる講演も大好評となり、同社で働きたいと思う学生が出てくるなど、採用広報としても大活躍してくれた。
外国人インターンは日本語が全くできなかったが、近隣住民の誕生日には母国語で「おめでとう」のカードを添えて自ら作ったおこわを届けたり、地域のお祭りの手伝いをしたり、言葉を越えたコミュニケーション
で確実な信頼関係を地域で築いていった。
外国人インターンからの提案や積極的な働きかけ
により、既存社員も新しい顧客を開拓しようという姿
勢に変わり、会社全体の意識改革にもつながった。
これまでは「地域に愛される餅店」として事業を続けてきたが、インターン受入れをきっかけに「地域とのつながりを大切にしつつ、新しいビジネスに挑戦する餅メーカー」 に脱皮したいと考えており、3 年後の海外進出を目標として現在市場調査を行っている。このため、社内組織を改革し、内なる国際化に取り組みたいと考えている。具体的には、従業員が外国語や外国文化を学ぶための研修の機会を整備するほか、外国とのビジネスや文化交流に関心のある従業員の採用を検討している。日本と外国相互の文化背景を尊重しながら、日本の伝統文化の魅力を活かしたビジネスを展開していきたい。

餅製造体験の様子

第2部

小規模事業者のライフサイクル事

例

事例 2-3-7：株式会社みかわ元気ものがたり

愛知県新城市の株式会社みかわ元気ものがたり（従業員 3 名、資本金 50 万円）は、経営コンサルティン
グ、地域活性化ビジネス、6 次産業化プロデュース等を行っている企業である。
特に、インバウンドの需要を取り込む事業には、会社としても力を入れており、地域と連携して取り組んでいる。東南アジアからの観光客をターゲットにし、ニーズを把握するために、中小企業支援ポータルサ
イト「ミラサポ」 やジェトロからのメルマガをきっかけに知った経済産業省の「国際化促進インターンシッ
プ事業」を活用することとし、マレーシアから外国人
インターンを受け入れた。
まず、新城市を観光地として海外に情報発信することが必要と考え、日本人社員と外国人インターンが一緒に実際に観光地に足を運び、外国人の新鮮な視点
で、海外向けの SNS、HP の作成・情報発信や、インバウンド用のパッケージツアーの企画作成を行った。
外国人インターンの作業を通じて、日本人社員のみ
では分からなかったネイティブの英語表現や「外国人の視点から見た日本」を学ぶことができた。また、外国人インターンにハラール対応やマレーシア流のマー
ケティング方法等を社内会議の場で共有してもらい、その後、地元ホテルやレストランに、ハラール対応のコンサルティングを実施するパッケージとして商品化
し販売を始めている。

さらに、自治体や関係団体と協力して、地元住民向けに、外国人インターンによるハラール文化に関する講演を実施することで外国人観光客の受入れに関する心構えやノウハウへの理解を深めた。加えて、高校生向けの講演では、将来海外で働きたいという声があがる等、地域のグローバルな人材育成の一助となった。
外国人インターンを受け入れるまで、同社にはハラール文化に関する知識・経験が十分で無かったが、社内の異文化理解・受入にもつながった。
インターン帰国後は、このノウハウをもとに、ムスリムの旅行客も利用できる民泊施設の運営に具体的に取り組んでいる。さらに、ハラール商品の取扱会社とのネットワークを活かし、新たなインバウンド施策やコンサルティングパッケージ及び国際的な研修サービ
ス開発につなげていくことを考えている。

新城市の温泉プロモーションの打合せにて市役所とのハラール対応における情報交換

小規模企業白書 2017

第2 節

「外国人インターンを活用し、現地の視点で海外に向けた地域の魅力発信を行うこと
でインバウンド需要の獲得に成功している企業」

321

第3章

第

売上拡大に向けた取組

3節

職場環境の整備と多様な人材の活用

本節では、第 2 節で課題として多く挙げられてソーシングをうまく活用することも有効である。

いた人材確保について、小規模事業者が対応してこのため本節では、人材確保の状況、多様な人材いくための方策を見ていく。少子高齢化や労働力の活用状況について分析していく。加えて、人材人口不足という状況下で、小規模な事業者の人手不足への対応策として、アウトソーシングの活用不足が深刻化している。地域経済を支える小規模について取り上げる。人材が不足している状況下

事業者が持続的な経営を行っていくためには、小においても、アウトソーシングの活用により人材規模企業ならではの強みを活かして人材の採用・不足を補って成長している小規模事業者も存在す

定着に取り組むとともに、多様な人材を活用してる。本節では、こうした人材確保以外の手段によいくことが重要となる。また、必要な人材が確保

る人材不足への対応を分析し、小規模事業者の今できない場合や、自社だけで対応が難しい場合に後の成長に向けた考察を行う。

は、外部の経営資源を活用する、すなわちアウト

1

人材確保に向けた取組
採用活動を実施しているのに対して、小規模事業①採用活動と定着状況
まず、小規模事業者における採用活動の実施状
況から見てみる。第 2-3-22 図を見ると、直近 3 年

者では、67.7％となっており、定期的な採用活動を行っていないことが分かる。

間においては、中規模企業では、97.7％の企業が第 2-3-22 図

直近 3 年間の採⽤活動の実施状況
直近 3 年間で採用活動を行った

中規模企業（n＝2,112）

小規模事業者（n＝953）

97.7

67.7

0

直近 3 年間で採用活動を行っていない

2.3

32.3

資料：中小企業庁委託「中小企業・小規模事業者の人材確保・定着等に関する調査」（2016 年 11 月、みずほ情報総研（株））

322

2017 White Paper on Small Enterprises in Japan

100（％）

第2部

小規模事業者のライフサイクル

続いて、採用した人材が、質・量共に期待どおおむね 3 年以上定着していることが分かる。小規りの人材であったか、そして、その人材が定着に模事業者においては、第 2-3-22 図で見たとおり、至ったかどうかを見てみる（第 2-3-23 図）。まず、採用活動は 6 割程度であるものの、採用できた人

採用した人材が期待どおりの人材であった割合は材に対しては、約 4 割の事業者が期待どおりであ42.4％となっている。そして、その人材が定着しり、かつ、定着率も高い傾向にある。

たかどうかを見てみると、約 9 割の事業者で、お第 2-3-23 図

採⽤の成否と採⽤した人材の定着成否

第3 節

（％）
（％）

期待通りの人数・能力の人材を採用
できていない
57.6

期待通りの人数・能力の人材を採用
できている
42.4

3 年以上
定着していない
8.9

採用した人材がおおむね 3 年以上定着している
91.1（n＝258）（n＝620）

資料：中小企業庁委託「中小企業・小規模事業者の人材確保・定着等に関する調査」（2016 年 11 月、みずほ情報総研（株））（注）
1．直近 3 年間に採用活動を行った企業のみを集計している。
2．小規模事業者のみを集計している。

小規模企業白書 2017

323

第3章

売上拡大に向けた取組によらず、回答割合が高い項目となっている。他②定着に向けた取組
第 2-3-23 図で見たとおり、小規模事業者にお方で、「時間外労働の削減・休暇制度の利用促進」

いては、一旦採用に成功すると定着率は比較的高や「勤務時間の弾力化」等は、人材確保成功企業

い傾向にある。こうした人材確保に成功していると人材確保不成功企業15 の間で回答に差がつく傾

企業はどのような取組を行っているのだろうか。

向にある。勤務形態に柔軟性をもたらすことが、

第 2-3-24 図で、人材確保の成否別に人材の定着

人材確保の定着に向けて、有効な取組であることに向けて有効だと認識する取組について見てみるが示唆される。

と、「能力や適性に応じた昇給・昇進」は、成否
第 2-3-24 図
（％）
40
30

人材確保の成否別に⾒た、人材の定着に向けて有効だと考える取組

39.3
31.2

人材確保成功企業（n＝173）
28.9

25.4

20

26.0

24.3 24.6
18.0

23.1

19.1

人材確保不成功企業（n＝272）

22.0

23.9

20.2 20.6
15.6 15.4
10.4

10

3.3
0

能力や適性に 時間外労働の応じた昇給･ 削減･休暇制度
昇進
の利用促進

勤務時間の
弾力化

成果や業務
作業負担の 他社よりも高い 職場環境･内容に応じた 軽減や業務上の 賃金水準の 人間関係への
人事評価
安全確保の
確保
配慮
徹底

研修･能力
開発支援

その他の
福利厚生

6.9

9.2

家賃･住宅に係る補助･手当

資料：中小企業庁委託「中小企業・小規模事業者の人材確保・定着等に関する調査」（2016 年 11 月、みずほ情報総研（株））（注）
1．
複数回答のため、合計は必ずしも 100％にはならない。
2．
小規模事業者のみを集計している。
3．
「人材確保成功企業」とは、「期待どおりの人数や期待どおりの能力の人材を採用できており、かつその人材がおおむね 3 年以上定着している企業」とし、「人材確保不成功企業」とは、「期待どおりの人数や期待どおりの能力の人材は採用できたが、その人材が 3 年以上定着していない企業」と、「期待どおりの人数や期待どおりの能力の人材を採用できなかった企業」を合わせたものとしている。

15 「人材確保成功企業」とは、「期待どおりの人数や期待どおりの能力の人材を採用できており、かつその人材がおおむね 3 年以上定着している企業」とし、「人材確保不成功企業」とは、「期待どおりの人数や期待どおりの能力の人材は採用できたが、その人材が 3 年以上定着していない企業」と、「期待どおりの人数や期待どおりの能力の人材を採用できなかった企業」を合わせたものとしている。

324

2017 White Paper on Small Enterprises in Japan第2部

小規模事業者のライフサイクル

続いて、第 2-3-25 図で、人材確保の成否別に、ションが活発」、「業務量・業務負担が公平」等が職場環境や経営者の振る舞いの違いを見てみる。

挙げられる。人材確保に成功している小規模事業

同図を見ると、人材確保の成否で回答に差が生じ者では、労働時間や業務の采配に配慮をしているている項目として、「所定労働時間内で仕事を終ことや従業員内で良好な関係を保たれていることえる雰囲気がある」や「従業員間のコミュニケーが特徴として挙げられる。

第 2-3-25 図

人材確保の成否別に⾒た、職場環境や経営者の振る舞い
人材確保成功企業（n＝228 ～ 232）

90
80

91.8

90.1
83.7

90.0
80.8

88.7
79.7

88.3
82.4

80.8

人材確保不成功企業（n＝355 ～ 362）

85.5

85.2
77.0

84.8
75.1

70

（％p）
14
12

84.3
72.1

差分（右軸）

83.1
72.5

82.5
77.0

10

76.8
71.3

67.1

71.5 72.4

8
6

60

4

50

2

40
30

第3 節

（％）
100

0
経営陣と従業員の意思疎通が円滑

経営者が人材の採用･定着に積極的に関与

家庭の事情等をお互い様と考えフォローしあっている仕事の内容・
範囲が明確

急な遅刻･早 業務上のノウハウ 上下関係に退･欠勤等の が共有されている 縛られず意見際には他のを出しやすい従業員に仕事を頼みやすい所定労働時間内で仕事を終える雰囲気がある

従業員間のコミュニケー
ションが活発経営方針が明示されている

業務量・業務負担が公平

能力伸長やライフスタイル等を考慮した仕事の配分を行っている

性別や年齢に
とらわれず
リーダーの
経験をさせ
ている

▲2

資料：中小企業庁委託「中小企業・小規模事業者の人材確保・定着等に関する調査」（2016 年 11 月、みずほ情報総研（株））（注）
1．
「大いに当てはまる」「やや当てはまる」を合計して集計している。
2．
小規模事業者のみを集計している。
3．
「人材確保成功企業」とは、「期待どおりの人数や期待どおりの能力の人材を採用できており、かつその人材がおおむね 3 年以上定着している企業」とし、「人材確保不成功企業」とは、「期待どおりの人数や期待どおりの能力の人材は採用できたが、その人材が 3 年以上定着していない企業」と、「期待どおりの人数や期待どおりの能力の人材を採用できなかった企業」を合わせたものとしている。

小規模企業白書 2017

325

第3章

2

売上拡大に向けた取組

多様な人材の活用
シニアの就業希望がある無業者17 がどの程度存在①就業希望がある無業者数
前項では、人材の定着に係る取組を取り上げたするか確認してみる。第 2-3-26 図で就業希望がが、第 2 項では、多様な人材の活用を取り上げてある無業者数の推移を見ると、2012 年時点では、いきたい。詳細は後述するが、小規模事業者に

男女合わせて 1,000 万人以上が就業を希望してい16

とって、女性やシニア は、事業活動に欠かすこながら無業の状態となっており、うち就業希望をとのできない存在である。人材不足感が高まる

持ちながら労働参加に至っていない非求職者は中、女性やシニアが小規模事業者の事業活動に大15〜59 歳の女性では約 309 万人、男女 60 歳以上

きく貢献できるような環境整備をしていくことがでは約 216 万人存在している。

必要である。こうした認識のもと、まず、女性や
第 2-3-26 図

就業希望がある無業者数の推移

（万人）
1,400

求職者（男性 15 ～ 59 歳）

非求職者（男性 15 ～ 59 歳）

求職者（女性 15 ～ 59 歳）

非求職者（女性 15 ～ 59 歳）

求職者（男女 60 歳以上）

非求職者（男女 60 歳以上）

1,200
1,000

181.6
146.8
103.4

800
600
400
200
0

389.1

291.0
68.5
132.6

101.4

391.1

299.3
89.4

168.7

215.7

80.5

93.4

321.0

309.2

238.4

224.9

85.0

93.2

194.5

144.2

150.8

02

07

12

97

（年）

資料：総務省「就業構造基本調査」（注）「求職者」とは、「無業者のうち、収入になる仕事をしたいと思っており、仕事を探したり開業の準備をしている者」とし、「非求職者」とは、「無業者のうち、収入になる仕事をしたいと思っており、仕事を探したり開業の準備をしていない者」としている。

16 本節において「シニア」は 60 歳以上の人材と定義している。
17 ここでいう「就業希望がある無業者」とは、実際の求職活動等の有無に関わらず「収入になる仕事をしたいと思っている無業者」としているため、労働力調査における「完全失業者」の定義とは異なる。

326

2017 White Paper on Small Enterprises in Japan第2部

小規模事業者のライフサイクル

用者の年齢割合を見てみると、1〜4 人の従業員②雇用者の構成
続いて、従業者規模別の雇用者の男女割合を見規模の企業では、他の規模の企業よりも、55〜64てみる。第 2-3-27 図を見ると、従業員が 1〜4 人

歳の雇用者や 65 歳以上の雇用者の割合が高いこの規模の企業においては、47.2％を女性が占めてとが見て取れる。

いることが見て取れる。また、従業員規模別に雇第 2-3-27 図

従業者規模別の男⼥・年齢構成割合

男女構成割合

80

女性

第3 節

男性

（％）
100
47.2

44.7

40.4

38.8

37.5

52.8

55.3

59.6

61.2

62.5

1 ～ 4人

5 ～ 19 人

20 ～ 49 人

50 ～ 299 人

300 人以上

60
40
20
0

年齢構成割合
（％）
100
80
60
40

15 ～ 34 歳
19.2
24.8

55 ～ 64 歳
5.9

65 歳以上
2.4
14.9

10.9

8.3

19.0

19.1

18.3

43.0

44.1

45.9

27.2

28.5

29.9

33.4

5 ～ 19 人

20 ～ 49 人

50 ～ 299 人

300 人以上

49.3

40.4

20
0

35 ～ 54 歳

15.6
1 ～ 4人

資料：総務省「平成 24 年就業構造基本調査」（注）
1．
「雇用者」について集計している。
2．
官公庁、その他の法人・団体に雇われている者は除いて集計している。

小規模企業白書 2017

327

第3章

売上拡大に向けた取組③多様な人材の活用状況と売上高傾向との関係

用検討状況を見たものが第 2-3-28 図である。同

このように小規模事業者においては、女性やシ図を見ると、女性の活用を検討している若しくはニアの活用が事業運営に必要不可欠だといえる。

検討中の事業者は、72.2％、シニアにおいては、

ここで、小規模事業者における女性やシニアの活

59.2％であることが分かる。

第 2-3-28 図

⼩規模事業者における⼥性・シニアの活⽤状況
活用中

今後の活用を検討中

女性（n＝705）

シニア（n＝673）

活用も検討もしていない

53.5

39.7

18.7

19.5

27.8

40.9

0
資料：中小企業庁委託「中小企業・小規模事業者の人材確保・定着等に関する調査」（2016 年 11 月、みずほ情報総研（株））（注）小規模事業者のみを集計している。

328

2017 White Paper on Small Enterprises in Japan

100
（％）

第

2部

小規模事業者のライフサイクル

実際に、女性やシニアの活用状況と業績の関係を検討している傾向にあることが見て取れる。特を見てみると、売上高が増加傾向にある企業ほに女性の活用については、積極的な姿勢がうかがど、女性やシニアを活用している、若しくは活用える（第 2-3-29 図）。

第 2-3-29 図

直近の売上⾼傾向別に⾒た、⼥性・シニアの活⽤状況
活用中

（％）
90

活用を検討中

80
22.9
18.8

60

第3 節

70

15.8

50

25.9

18.4

17.1

41.3

40.4

横ばい（n＝283）

減少（n＝245）

40
30

58.2

20

51.2

54.2

横ばい（n＝293）

減少（n＝253）

36.0

10
0

増加（n＝153）

女性

増加（n＝139）

シニア

資料：中小企業庁委託「中小企業・小規模事業者の人材確保・定着等に関する調査」（2016 年 11 月、みずほ情報総研（株））（注）小規模事業者のみを集計している。

小規模企業白書 2017

329

第3章

売上拡大に向けた取組

はどこにあるのだろうか。第 2-3-30 図を見ると、④多様な人材の活用に当たっての課題
採用活動の実施割合が低い中、小規模事業者に「経営者の意識改革」が 30.8％、「他の従業員とのおける、女性・シニアの活用の重要性を改めて確

公平性の確保・摩擦の軽減」が 24.7％となってい認することができた。それでは、小規模事業者にる。

おいて、女性・シニアを活用するに当たり、課題
第 2-3-30 図
（％）
35
30

⼩規模事業者における、多様な人材の活⽤に当たっての課題（n＝676）

30.8

27.4

24.7

25

19.5

20
15

18.3

16.6

14.6
11.7

11.4

10

8.7

5
0

経営者の
意識改革

他の従業員との公平性の確保･
摩擦の軽減

管理職の
意識改革

活用にあたって 追加的な費用 仕事の配分･のノウハウ不足 負担の懸念 管理が複雑化

非管理職の
意識改革

急な遅刻･
早退･欠勤等のリスク活用する業務領域が少ない資料：中小企業庁委託「中小企業・小規模事業者の人材確保・定着等に関する調査」（2016 年 11 月、みずほ情報総研（株））（注）
1．
複数回答のため、合計は必ずしも 100％にはならない。
2．
多様な人材について、「活用も検討もしていない」と回答した企業を除いて集計している。
3．
小規模事業者のみを集計している。

3302017 White Paper on Small Enterprises in Japan

特になし

第

2部

小規模事業者のライフサイクルと、職場環境の整備においては、女性・シニアを⑤多様な人材の活用に向けた取組
小規模事業者が上述のような課題を抱えている

活用している者は、「時間外労働の削減・休暇制

中、多様な人材を活用・検討するため、どのよう度の利用促進」が 26.8％、「職場環境・人間環境な取組を行っているのだろうか。第 2-3-31 図は、への配慮」が 24.5％となっている。また、業務プ

女性・シニアを活用している者と活用していない

ロセスの見える化等の取組においては、「各人の者で、職場環境の整備と業務プロセスの見える化

業務内容・役割分担の明確化」が 36.9％、「5S の等に関する取組を見たものである。同図を見る

徹底」は 32.8％となっている。

⼥性・シニアの活⽤状況別に⾒た、柔軟な働き⽅を実現するために⾏っている取組

第3 節

第 2-3-31 図

職場環境の整備に関する取組
（％）
40
30

女性またはシニアを活用している（n＝384）

26.8

24.5

女性またはシニアのいずれも活用しておらず、今後の活用も検討していない（n＝142）

22.9

18.5

20
10
0

8.5

時間外労働の削減･休暇制度の利用促進

7.0

職場環境･
人間関係への配慮

7.7

4.2

勤務時間等に制約がある 提案発表会等による人材への業務量･従業員の意見の業務負担の軽減
吸い上げ

10.7

6.5

2.8
休憩室等ハード
面の整備

1.4

希望に応じた配置に関する相談体制の確保

業務プロセスの見える化等に関する取組
（％）
40
30
20

女性またはシニアを活用している（n＝393）
36.9
32.8

15.4

28.0
20.1

16.1
8.4

10
0

女性またはシニアのいずれも活用しておらず、今後の活用も検討していない（n＝143）

各人の業務内容･
役割分担の明確化

5S の徹底業務プロセスの
見える化

15.0
2.8

業務内容の
見直し･削減

6.4

6.3
社内共通の
業務ツールの導入

1.4

部門間での重複業務の集約

資料：中小企業庁委託「中小企業・小規模事業者の人材確保・定着等に関する調査」（2016 年 11 月、みずほ情報総研（株））（注）
1．
複数回答のため、合計は必ずしも 100％にはならない。
2．
取組の度合いが高い上位 6 項目について表示している。
3．
小規模事業者のみを集計している。

小規模企業白書 2017

331

第3章

売上拡大に向けた取組

業務プロセスの見える化への取組と、多様な人

スの見える化に取り組んでいる小規模事業者は多材の活用により得られる効果との関係を見てみ様な人材の活用により得られる効果を感じているる。第 2-3-32 図を見ると、総じて、業務プロセ傾向にある。

柔軟な働き⽅を実現するために⾏っている⾒える化等の取組と、多様な人材の活⽤により得られると考える効果の相関

第 2-3-32 図（％）
70

見える化等実施企業（n＝105）

60
50
40

47.6

44.8

35.0

30
20
10
0

14.8

44.8
36.1

30.3

13.5

従業員の
能力向上

未実施企業（n＝155）

58.7

41.0

32.5

31.4
24.1

11.0

優秀な人材 社内全体の
の確保
活性化

41.9

準見える化等実施企業（n＝274）

16.8

業務の
効率化

11.6

売上高の
増加

27.6

21.5

23.8

8.4

20.0
16.1

18.6

16.8
7.7

6.5

19.0
6.5

10.9

10.5
4.5

14.2
6.2

3.2

従業員の 利益の増加 従業員全体 新しい技術･ 総労働時間 総人件費の定着率向上の業務量･ ノウハウの
の短縮
削減
業務負担の
蓄積
軽減

7.6
特になし

資料：中小企業庁委託「中小企業・小規模事業者の人材確保・定着等に関する調査」（2016 年 11 月、みずほ情報総研（株））（注）
1．
多様な人材を活用中の小規模事業者のみを集計している。
、「各人の業務内容・役割分担の明確化」、「業2．
「見える化等実施企業」とは、「業務プロセスの見える化」を実施し、かつ「5S の徹底」
務内容の見直し・削減」、「社内共通の業務ツールの導入」、「部門・エリア間での重複業務の集約」についていずれか一つ以上実施している企業としている。
「未実施企業」とは、標準化の取組を一切行っていない企業とし、「準見える化等実施企業」とはその他の企業と
している。

332

2017 White Paper on Small Enterprises in Japan第2部

小規模事業者のライフサイクル

を見ると、見える化への取組を実施している企業⑥多様な人材活用と経常利益傾向との関係
最後に、業務プロセスの見える化への取組と経ほど、経常利益も増加傾向にあることが分かる。

常利益との関係について見てみる。第 2-3-33 図
第 2-3-33 図

柔軟な働き⽅を実現するために⾏っている⾒える化等の取組と直近の経常利益の実績
増益

見える化等実施企業（n＝103）

横ばい

31.1

32.0

25.5

未実施企業（n＝156）

0

16.7

36.9

40.1

35.9

第3 節

準見える化等実施企業（n＝274）

減益

34.3

47.4

100
（％）

資料：中小企業庁委託「中小企業・小規模事業者の人材確保・定着等に関する調査」（2016 年 11 月、みずほ情報総研（株））（注）
1．
多様な人材を活用中の小規模事業者のみを集計している。
2．
「見える化等実施企業」とは、「業務プロセスの見える化」を実施し、かつ「5S の徹底」、「各人の業務内容・役割分担の明確化」、「業務内容の見直し・削減」、「社内共通の業務ツールの導入」、「部門・エリア間での重複業務の集約」についていずれか一つ以上実施している企業としている。
「未実施企業」とは、標準化の取組を一切行っていない企業とし、「準見える化等実施企業」とはその他の企業としている。

小規模企業白書 2017

333

第3章

事

例

売上拡大に向けた取組

事例 2-3-8：株式会社杉岡織布「設備機器への投資やインターネット販売等により、少人数体制でも年々売上を拡大する企業」

滋賀県高島市の株式会社杉岡織布（従業員 4 名、顧客が希望するデザインを個別に織っていたが、同
資本金 2,250 万円）は、綿クレープ・綿楊柳・ドビー システムを導入することで、サンプル製作のためのコ
織物等の製造・卸売、縫製品販売を行う創業 62 年目 ストと時間が大幅に削減できた。また、より多くのサの企業である。同社がある高島地域は、江戸時代から ンプルを顧客に提示できるようになったため、商談締「高島ちぢみ18」の生産地として栄えてきた。代表取結の可能性も高まった。さらに、織機についても最新
締役社長の杉岡定弘氏は、2014 年に父親である先代の機器を導入することで、従来は織り込める色が 4 色
社長の杉岡敬司氏より事業を承継したが、「これまで であったものを、8 色まで織り込み可能になり、かつと同じことをやっているだけでは、この先事業が立ち 細部にまでこだわったデザイン性の高い商品を短納期行かなくなるのではないか。」という危機感のもと、で生産できるようになった。これにより商品の付加価承継する以前から顧客ニーズや補助金等の各種情報値が向上しただけでなく、深夜までの残業時間が大収集に努め、新しい取組に挑戦してきた。
幅に減少するなど、従業員の作業負担の軽減にもつ
例えば、顧客ニーズを正確に反映した商品を短納
ながっている。
期で生産するため、順次目的に合わせて機械設備の同社の改革は製造部門だけにとどまらない。繊維導入を進めており、2016 年 12 月には、中小企業庁の製造業は商社を介しての販売が一般的であるが、同「ものづくり・商業・サービス新展開支援補助金」を
社は 2012 年度から、エンドユーザー向けのインター活用し、高性能デザインシステムを導入した。これは、 ネット販売を開始している。「季節ごとの売行きの差システムに経糸（たていと）・緯糸（よこいと）の配や、店頭販売との違いなど、消費者の動向に関する列を入力すると織物のデザインが紙でプリントアウト 詳細なデータを取得でき、このようなデータを製品開され、それらをサンプルとして活用することができる 発に活かすことができたほか、これまで同社を知らなシステムである。以前はサンプルの要望がある度に、かった人々への PR が可能になった。」と杉岡社長は語る。また、消費者の声が直接届くようになったこと
で、製造部門の従業員のモチベーションも向上しているという。
さらに、手書きの伝票や給与明細が主流である伝統地場産業の中にあって、2006 年に同社はいち早く事務処理のシステム化を図り、これにより手書きの伝票を再度帳簿に転記するというムダが削減され、事務作業員の負担が軽減された。また、2015 年には会計士の勧めもあり、クラウド会計を導入し、事務の効率化を積極的に推進している。
これらの取組により、少人数でも付加価値の高い事業が可能になったことで、同社の売上は 2011 年度の
約 9,820 万円から、2014 年度には約 1 億 7,030 万円にまで増加している。売上の増加は、新たな設備投資や新施策への挑戦を可能にしている。2015 年度から
は、高島市がブランド化を推進する「高島ちぢみ」の海外展開施策の中心企業として、台湾やインドネシ
ア、マレーシア等を訪問して、既に具体的な商談に同社社長の杉岡定弘氏

18 緯糸に強く撚られた糸を使用して織ることで独特の凹凸（シボ）を生じさせた薄手の衣料向け綿織物生地。地域ブランドとして 2012 年に地域団体商標に登録、
認可。

334

2017 White Paper on Small Enterprises in Japan第2部

小規模事業者のライフサイクル

至ったものもある。既存の「生地を織って問屋に売る」という枠組みを飛び越え、生産から最終商品開発、消費者への販売までを一気通貫で行う同社。高付加価値商品の開発と新たな取引先の開拓等により今後の更なる売上拡大が期待される。

第3 節

素材や産地内一貫生産にこだわった
同社商品の「高島綿クレープすててこ」

小規模企業白書 2017

335

第3章

3

売上拡大に向けた取組

アウトソーシングの活用
様に人材不足に係る対応として有効であると考え①アウトソーシングの活用状況
第 3 項では、小規模事業者のアウトソーシングられる。

の活用状況について見ていく。なお、本項で扱う

はじめに、小規模事業者のうち人材不足である

アウトソーシングとは、企業価値を維持・向上さ事業者のアウトソーシングの活用状況を見てみせるための製造委託・建設工事の委託を除く外部る。第 2-3-34 図は、直近の売上高の傾向別に活リソースの活用とする。人的資源に限りのある小用状況を見たものであるが、同図を見ると、売上規模事業者においては、アウトソーシングを積極

高が増加傾向にある企業ほど、アウトソーシング

的に活用していくことも、多様な人材の活用と同の活用状況が高いことが分かる。

第 2-3-34 図

直近の売上⾼傾向別に⾒た、人材不⾜企業のアウトソーシング活⽤状況

活用している

現在は活用していないが､今後の活用を検討している

人材不足・売上増加（n＝60）

25.0

人材不足・売上横ばい（n＝80）

26.7

15.0

人材不足・売上減少（n＝64）

9.4

0

現在活用しておらず､今後の活用も検討していない

16.3

17.2

48.3

68.8

73.4

100
（％）

資料：中小企業庁委託「中小企業・小規模事業者の人材確保・定着等に関する調査」（2016 年 11 月、みずほ情報総研（株））（注）1．
小規模事業者のみを集計している。
2．
「人材不足企業」とは、「中核人材・労働人材共に不足している」と回答した企業としている。
「中核人材」とは、高い専門性や技能を有し、事業活動の中枢をなす人材とし、「労働人材」とは、特殊な技能等は有さないが、中核
3．
人材の指揮を受けて事業の運営に不可欠たる労働力を提供する人材と定義している。
4．
ここでいう「アウトソーシング」とは、製造委託・建設工事の委託以外の外部委託をいう。

336

2017 White Paper on Small Enterprises in Japan第2部

小規模事業者のライフサイクル

からない」といった課題を抱えている傾向にあ②アウトソーシングの活用に向けた課題
続いて、アウトソーシングの活用に当たってのる。他方、既にアウトソーシングを活用している

課題を見ていく。第 2-3-35 図を見ると、活用を

小規模事業者においては、半数近くが「特に課題検討している企業は、「導入の費用対効果が不明」

はない」としている。

である点や、「適切なアウトソーシング先が見付
第 2-3-35 図

アウトソーシングの活⽤状況別に⾒た、導⼊の課題
活用中（n＝107）

検討中（n＝140）
49.5

50
40.7

40

31.4

30
20

17.8

16.8
14.3

15.9

15.0

16.4

12.9

9.3

10
0

第3 節

（％）
60

4.7
導入の費用対効果が不明

導入領域が限られており効果が小さい適切なアウト
ソーシング先が見付からない技術･ノウハウ･
機密情報等の流出懸念

導入に併せた業務プロセス・社内ルールの見直しに手間が
掛かる

2.8
導入領域が
分からない

15.0

10.7
1.9

0.0

2.9

導入に当たって アウトソーシング 特に課題はない
適切な相談する業務に従事
相手がいない していた人材の配置転換が困難

資料：中小企業庁委託「中小企業・小規模事業者の人材確保・定着等に関する調査」（2016 年 11 月、みずほ情報総研（株））（注）
1．
複数回答のため、合計は必ずしも 100％にはならない。
2．
小規模事業者のみを集計している。

小規模企業白書 2017

337

第3章

売上拡大に向けた取組

ケティング」といった専門業務については、安③アウトソーシングの必要性が増加した業務
次に、中小企業におけるアウトソーシングの展
望について第 2-3-36 図により概観する。ここで定・維持志向企業に比べ必要性が増加したとする
割合が高い。

は、事業展開の方針について、「成長・拡大」、

同図の回答企業には、中規模企業を一定数含む「安定・維持」、「縮小」、「廃業」の四分類としてが、小規模事業者においても、成長・拡大志向企

おり、うち前二者について取り上げている。

業においては、繁閑差への対応や、定型的だが差既に広く認知されていると思われる「税務・会別化しにくい情報処理や一般事務処理、税務・会計等の特殊分野」については、安定・維持志向企計といった業務への対応としてアウトソーシング

業において 31.3％と、他の業務領域に比べ特に高を活用するだけでなく、自社の製品・サービスのい割合となっている。

付加価値向上のため、デザイン・商品企画、調他方、成長・拡大志向企業においては、必要性

査・マーケティングという分野において、外部のが増加したと回答する業務の領域は多岐に渡って専門家を活用する重要性が高まっているというこおり、特に「デザイン・商品企画」、「調査・マーとがうかがえる。

第 2-3-36 図
（％）
35
30
25
20

29.6

事業の⽅針別に⾒た、アウトソーシングの必要性が増加した業務

29.6
22.2

23.0

27.3

31.3

成長・拡大志向企業（n＝216）
25.9
18.5

15

25.0

23.0

安定・維持志向企業（n＝243）

24.1
16.9

24.1
23.0
16.2
8.2

10

10.6

8.2

5
0

情報処理関連 一般事務処理

税務･会計等 デザイン･の特殊分野 商品企画

運送･配送･ 社内研修
保管などの
などの
物流関連 従業員教育

2017 White Paper on Small Enterprises in Japan

2.5

清掃･保安･
調査･
福利厚生
研究開発
保守などの マーケティング などの従業員 関連分野
環境及び
福祉関連
防犯関連

資料：中小企業庁委託「中小企業・小規模事業者の人材確保・定着等に関する調査」（2016 年 11 月、みずほ情報総研（株））（注）
1．複数回答のため、合計は必ずしも 100％にはならない。
2．5 年前と比べて、アウトソーシングする業務が「増えている」、「やや増えている」と回答した者について集計している。

338

6.5

第

2部

小規模事業者のライフサイクル

ほか、「自社が注力すべき業務領域への経営資源④アウトソーシングの活用による効果
最後に、アウトソーシングを活用することで、の集中」や「既存事業の見直しによる業務効率

小規模事業者はどういった点に効果を感じている

化・コストの削減」、「売上高の増加」に期待してのだろうか。第 2-3-37 図は、アウトソーシングいる傾向がうかがえる。
第 2-3-35 図で見たとおり、導入に当たっては焦点を当て、効果を分析したものである。同図を費用対効果の算定やマッチングに課題を感じる一

見ると、現在、アウトソーシングを活用している方で、アウトソーシングを活用することで、自社企業は「従業員の業務量・業務負担の軽減」との従業員の負担軽減や外部のノウハウを獲得する

いった効果のほか、「必要な技術・ノウハウや人効果を期待することができ、小規模事業者の成長材の補完」、「必要な人材、体制を自前で確保するに大きく寄与する可能性がある。自社の技術やノコストの削減」といった点に効果を感じている者

ウハウ等の流出の懸念はあるものの、外部の知見が多い傾向にある。アウトソーシングの活用を検を積極的に収集・活用していくことが、成長の重討中の事業者に目を向けると、アウトソーシング

要な要素になることが示唆される。

第3 節を活用している者と、活用を検討中の者の違いにを活用している企業と同様の効果を期待している
第 2-3-37 図
（％）
45
40

アウトソーシングの活⽤により得られると考える効果
活用中（n＝107）

40.2

38.1

35

37.4

37.4
31.7

30

31.7
24.5

25

20.6

20

検討中（n＝139）

19.6

23.0
15.0

15

23.0

20.1
14.0

15.1

18.7
13.1 13.0

12.2

10

11.2

5
0

従業員の
業務量･業務
負担の軽減

必要な技術･ 必要な人材､自社が注力 売上高の増加 総労働時間の 業務の繁閑差
ノウハウや体制を自前で すべき業務
短縮への対応
人材の補完 確保するコスト 領域への経営
の削減
資源の集中

自社の強み･
弱みの分析･
把握

利益の増加

既存事業の
見直しによる
業務効率化

資料：中小企業庁委託「中小企業・小規模事業者の人材確保・定着等に関する調査」（2016 年 11 月、みずほ情報総研（株））（注）
1．
複数回答のため、合計は必ずしも 100％にはならない。
2．
小規模事業者のみを集計している。

小規模企業白書 2017

339

第3章

事

例

売上拡大に向けた取組

事例 2-3-9：株式会社 YPP「スキマ時間の活用により、人手不足の中小企業を支える企業」

東京都中央区に本社を置く株式会社 YPP（従業員に仕事を発注することで、繁閑の差に対応してもらい10 名、資本金 940 万円）は、経理や受発注、給与計
やすいというメリットがある。
算等の事務代行を行う企業である。
また、遠隔地にいる複数のメンバーが同一の業務
代表取締役社長の五味渕紀子氏は、育児のために に従事するに当たって、チャットを活用して連絡を取
前職を退職した後、2005 年に同社を起業した。当時、 り合いながら仕事を進める工程を整えているほか、顧五味渕社長と一緒に働く従業員も同じように乳幼児を客からオーダーのあった業務は同社がある程度マニュ抱えており、いつ誰が不測の事態で休むか分からな アル化し、初歩的なパソコンスキルがあれば対応可
い中、お互いをカバーし合えるようチーム制で作業を能な工程にまで噛み砕いた上でメンバーに依頼してい進めるようになり、それが現在のワークシェアに重点 る。加えて、在宅で作業を行うメンバーが多いため、を置いた事業スタイルの礎となっている。
情報の取扱いには特に注意を払っており、個人情報事務代行の作業を実際に担う「メンバー」 にはに関する研修の受講を必須にするとともに、ノートパ
2017 年 3 月末時点で 716 名の登録がある。メンバーの ソコンの施錠管理等の業務環境についても写真を提中には、育児や介護、自身の病気や障がい等の様々 出させて確認している。
な事情から働き方に制約はあるが、「スキマ時間を活仕事を行うことに数年のブランクがあったり、そもそ
かして少しの時間でも働きたい。」という思いの方が も仕事を行うことに不慣れであったりするメンバーもい多く登録している。在宅での仕事が可能なため、登録 るが、メンバー間でダブルチェックの環境を整えたり、メンバーは国内各地におり、海外在住の方もいる。
チャットを通じてベテランメンバーがフォローを行った
同社は単なるマッチング業務にとどまらず、メンバー りと、慣れるまでの期間も研修ではなく、対価を得なの仕事のしやすさへの配慮や、顧客から請け負ったがら実践を通じてスキルを習得するようにしている。
業務の円滑な遂行に向けて様々な取組を行っている。 「試行錯誤し、失敗し、痛い思いをして初めて本人の例えば、メンバーの家庭事情等による急な休みにも対糧になる。」と五味渕社長は語る。メンバーの中には、応できるよう、同社は受注した業務の内容・納期にあ身体に障がいがあり、当初は週 3日、2〜3 時間 /日ほ
わせて登録メンバーからチームを編成し、複数人で どの作業が限界であったために正社員としての所定労当該業務に従事させている。そのため、メンバーは働時間の条件を満たせなかったが、同社メンバーとし
個人で納期の責任を負うことなく、柔軟な働き方が可 て働く中で体力や気力、及び仕事のスキルが充実し、能になっている。また、顧客企業にとっても、複数人
週 5日の在宅勤務の正社員として他社に就職したケー創業者である代表取締役社長の五味渕紀子氏

340

2017 White Paper on Small Enterprises in Japan

育児をしながら在宅ワークをこなすメンバーの方

第2部

小規模事業者のライフサイクル

メンバーのちょっとした不満へのフォロー等、同社が担うコーディネーターとしての役割が、同社のマッチ
ングが適正な水準の業務委託として機能している特徴であろう。
同社では、総務・経理事務のマニュアル化や課題解決等、事務代行を含まないコンサルティングのみの請負業務も行い始めたという。そのため、メンバー本人にやる気や能力があれば、事務作業だけではなく、営業やコンサルティングを担う人材として育成していくことも視野に入れているという。
社内に人材が十分に確保できない中で、コア業務に自社のリソースを集中させたいという中小企業を業
務委託という形式で支え、また、常勤は難しいが、少しの時間でも働きたいとする人に対して、仕事を通じたスキルアップの機会を提供する同社の果たす役割
は、今後ますます大きくなるだろう。

小規模企業白書 2017

第3 節スもある。このように同社で経験を積み、正社員等へとステップアップし、同社を「卒業」していくケースも少なからずあるという。
一方の顧客企業側は、中小企業や個人事業主が多い。人数が少ない中で、総務・経理等の事務作業は
1 人の従業員が全て担っているケースも多く、不急の事務作業は後回しになりがちである。また事務作業のために人員を補充するのも容易ではない。その滞っている事務作業を代行するのが同社である。顧客企業の中には、従業員が急遽退職して営業や受発注等を担う人がいなくなってしまったものの、その不足部分を同社に委託し、次の採用者が見付かるまで滞ることなく業務を継続できたというケースもあったという。
顧客企業から請け負う業務を切り出し、メンバーの習熟度に合わせたレベルまでマニュアル化する作業、顧客からメンバーへ過大な要請があった場合の調整、

341

第3章

第

売上拡大に向けた取組

4節

まとめ

小規模事業者は、地域経済を支える重要な存在を受け入れることで、人材の定着に成功していであり、また、商圏や業種も多種多様な存在である。こうした多様な人材の活用に取り組む小規模る。小規模であるが故に、経営資源が限られ、販事業者は、業務プロセスの見える化を通じて業務

路開拓や人材の確保、新商品やサービスの開発等の効率化に取り組み、売上拡大を実現できる傾向に課題を感じている。本章では、小規模事業者がある。

が、顧客ニーズや自社の強みを把握し、PR 活動

また、小規模事業者であっても、内部の経営資を行うことで、売上拡大につなげることができる

源にこだわらず、アウトソーシングにより、外部ことを見てきた。

の経営資源をうまく活用することで、人手不足のIT の発展により、インターネットやソーシャ

中でも、目指す経営方針を実現できている。会計

ル・ネットワーキング・サービス等、小規模事業

業務等だけでなく、マーケティングやデザインと者でもそれほどコストを掛けずに活用でき、新たいった分野でも外部の専門家を活用することによな顧客や販路開拓につながる手段の選択肢が拡充

り、売上の拡大や新規顧客獲得につなげている事しつつあり、実際に、PR 活動に取り組む小規模業者は、アウトソーシングを活用した際にあまり事業者は、新規顧客獲得、自社の知名度向上、売課題を感じていない。

上拡大や従業員の意欲向上といった、様々な効果

これまで見てきたように、小規模事業者でも、を感じている。しかし、多くの小規模事業者が、柔軟な働き方を実現して多様な人材を活用し定着

そうした新しい取組を行う際に、人材不足を課題を図りつつ、人手不足の中でもアウトソーシングとしている。

により外部資源を積極的に活用し、自社の経営方

中小企業全体でも、人手不足が強まる中で人材針を明確にし、自社の強みを活かした魅力的な商の確保は大きな課題となっているが、小規模事業

品やサービス提供し、それを積極的に PR するこ

者では、定期的に採用活動を行う事業者の割合はとで売上拡大を達成し、持続可能な発展を遂げ、低く、むしろ、女性やシニア等が活躍できる職場

成長につなげていくことが重要である。

環境を整備し、一人一人に配慮し、柔軟な働き方3422017 White Paper on Small Enterprises in Japan