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第三種郵便物認可

2024年４月24日（水）

CLO設置義務で物流は劇的に変わる！
一般社団法人国際物流総合研究所 主席研究員 企画本部長 砂川 玄任

CLO設置義務化に伴う物流業界の大変革「物流革新に向けた政策パッケージ」の実現に向けた政策が次々と出され、省庁を超えた協力体制で改革が進んでいる。これは政府が如何に本気で物流クライシスを回避するために必要な措置を取っているとかという証明でもある。特に経済産業者は我々にとっては荷主の管轄省にあたり、その影響は決して小さくない。小職も物流子会社の教育研修に携わっていたが、2024年問題に対する、働き方改革の一環でドライバーの長時間労働の要因となっ

ＣＬＯ設置による意思決定ロジック
ＣＥＯの役割

これからの選択基準

経営戦略の実行責任＝ゴール

第一に：法令順守
第二に：安定性の確保
第三に：物流品質
第四に：環境問題⇒ 適正な物流コストでＣＬＯの役割 ＝ 全体最適化を実現するミッション⇒ 権限：各事業部との調整責任と物流決定権
調達事業部

生産事業部

販売事業部

執行役員

執行役員執行役員

部分最適

物流調整の義務

対立

部分最適

物流調整の義務対立

これまでの選択基準

第一に：物流コスト

部分最適

物流調整の義務ている、荷待ち時間の解消に向けてる学生も少ない。これは日本が物流はの荷主へのメッセージは大きな影響で社会構造上、その役割レベルが低く、第二に：物流品質
第三に：安全問題
第四に：法令問題
第五に：環境問題

CLO設置の目的は何かを考えるあったと記憶している。当時、親会社荷主企業において出世が望めないといの社長からの明確な指示で、自社の荷う実態から来るのではないかと思う。

これまで管轄省庁からの物流に対待ち時間の実態を報告せよとの指示が事実、物流子会社は高度成長期より、する要求には、明確な担当者が存在せあり、その時初めて現場の担当者は、荷親会社の人材の受け皿として機能してず、会社組織に対しての要求事項であ

待ち時間とは、どこからどこまでの事をいた面があり、子会社の社長は必ず親り、誰が、何を、何時までに、どのように指すのかと相談があり、真剣に考える会社より天下るシステムが出来上がっ達成するかという明確な責任が無かっようになった。今回も、5月には荷主にている。それが悪いという事ではないた。しかし、CLO が設置されれば、社内CLO（Chief Logistics Oﬃcer ）のが（現に大成功を収めている物流子会における計画実行のために、必要な措設置が義務付けられる事になり、物流社もある）、どうしても物流の専門で置を取る権限があり、計画を達成する業は大きく変わることになるであろう。

は無い人材であり、物流戦略の立案やのに必要な措置を取ることが出来るとこれは1990 年の物流自由化以来の全体最適化を実現するためには知識ということになる。日本は企業経営の効大きな変革の起点になると考える。

しては不十分であると言わざるを得な率化のために多くの企業が事業部制をい。ここで、荷主側にCLO の設置が義採用した結果、縦割りの弊害を生んで務化されれば、その目的や責任が明確いると言える。本来、物流は縦割りではになることを意味する。しかも、その設なく、横断的でなければならない。企

置条件が取締役レベルで管轄省庁に、業活動全般を物流という視点で最適化

荷主におけるCLOの設置義務の意図は何か？
現在、日本の荷主企業におけるCLO（役割として）を設置している企業は、選任と解任の報告義務が発生する。こする事で大きな収益が生まれる、それ約 2% 前後と言われている。欧米の先れは、社内だけのパワーバランスだけが SCM の重要な目的であると認識し進国では当たり前になっている制度ででは決定しにくいことを意味する。つている。これまで、SCMを追求するたあり、日本でも CLOを知らない経営者

まり、管轄省庁に対して、環境物流やＣめには、当然必要なポジションである事はいないと思うが、この数値は驚愕に値Ｏ２削減計画など、企業の物流活動には明白であるが（統計では2% の中にする。また、欧米におけるCLOのほとん

必要な、あらゆる計画や実績報告をすSCM 担当責任者がCLOとして認識）、どが物流に対して、MBAなど、物流に対る担当責任者が生まれるということに今回のCLO設置義務は、その責任と権する何らかの学位を有している。日本

他ならない。担当責任者は責任を果た限を明確にするものだ。これは、関係省では残念ながら物流に関する学科を置すためには権限が必要になり、それを庁が環境物流など国の政策に対して、いている大学はかなり少なく、希望す行使する義務が発生する。

明確な実施計画や実績報告を要求で

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き、その責任の所在を明確に追求できる。従って、我々もコストありきの事業るということになる。その計画の達成体制から、更にレベルを上げ、コンプラのためには、これまでのようにコストあイアンスを守りながら、物流事業者としりきではなく、会社全体として、各事業て荷主の経営戦略に対して、どのような部に対し、目標達成に必要な物流改善

物流戦略を CLO に提案できるかが問の措置を要求することが出来るようにわれるようになると感じている。そのたなると考える。

めには、物流事業者として何を実現し、CLO設置で物流業が劇的に変わる

荷主には何をやってもらわなければいけないかを明確に提示できなければならない。ドライバーの所得向上のためこの CLOというのは、「物流部」といには、業界の多重構造を無くし、可能なう事ではなく、取締役として企業物流限り無駄を排除することでしか実現でに対する全責任を負うという事になる。

きないと考える。必要なサービス料金

現在の組織体系にはないポジションでを荷主が払ってくれるとは限らない。

あり、その権限は大きいと言わざるを荷主 も 収益を上 げるために必死 だ。

得ない。従って全組織に対して、コスト

我々物流事業者も社内の無駄を徹底基準だけではなく、環境物流計画を達的に排除して、業務の効率化を実施し成するための必要な物流改善の措置をなければならない。いつまでもファク要求することが出来るということにな

スでは荷主の要求に答えることは出来る。
しかし、残念なことにCLOに任命さないと知るべきである。

れたからと言って、取締役が責任は発生したが、物流のことを知っているとはとても思えない現状がある。仮に、物物流事業者に求められる事は何か？

流部の部長が取締役に昇格して、CLO物流事業者が収益を上げるための第の任務を果たせるかというと難しいと一の要素は何かと問われると、小職は言わざるを得ない。何故なら、現在のいつも即答するのが、“ 良い荷主を見物流部の責任者は経営戦略など経営つけること”と回答する。では、“良い荷の中枢ではなかったので、物流の改善主”とはどういう荷主のことを指すのは出来ても取締役としての役割をすぐか、それは、コストだけではなく付加価に果たせるとは考えにくい。実際には値に対して費用を払ってくれる荷主と物流部長にしても、実行系は、概ね物いうことである。付加価値は荷主によ流事業者に丸投げの状態であり、物流って異なってくるが、物流サービスのに詳しいとは言い難い。そう考えると、基本はコストであることに間違はない。

現状の取締役から選任されると考えるコストをベースとして、それ以外の付方が理解しやすい。しかし、取締役は物加価値で物流事業者を選定するのか、流のことを全く知らない。ここで、CLO選定基準が明確である荷主が“良い荷として物流事業者に対して要求する内主”と言える。しかし、良い荷主は逆に容が劇的に変わると予想できる。

言うと、余程のことがない限り、物流業者を簡単には変えたりはしない。何故

物流事業者は変革を求められるなら、基準が明確である以上、物流事物流事業者は1990 年の物流二法の基準をクリアするように共に努力を業者に対して、具体的な要求を出し、そ制定以来、荷主に選ばれるためには、コするからである。まさにパートナーとしストが最大の要素であり、コストをいかての意識がある。そのような荷主と取に抑えるかで仕事を確保してきた経緯

引をしている物流事業者は、小職の経がある。小職自身、1990 年以降、緑験上、概して物流レベルが非常に高いナンバーを取得するメリットを全く感じと言える。結果だけを問うような荷主ていなかったが、ここにきて政府は本は、決して良い荷主とは言わない。従っ気で物流の改革を実施しようとしていて、コストが安いからと言って業者を簡単には変えないということである。しかし、今後は物流事業者の選定には、当然 CLO が関わってくることが予想される。CLO が求める事業者は、自社の経営戦略を確実に実行するための物流戦略を提案できる事業者であり、監督省庁に対する環境物流や CO2 削減に対する具体的な削減計画や実績報告ができる事業者である。

生き残る物流事業者になるために
これまでは、3PL 事業という言葉はあるが、実態は本業をベースとした複合サービスの域を出ていない。それはそれですごい事ではあるが、それだけでは、今後 CLO の要求に答えることは難しいと考える。今後は CLO の良き相談者、物流全般の要望に応えられる知識と提案力、それに実行力が求められる。そのために必要なことは、第一に物流コストの可視化、第二に改善実行の可視化（トレース）、第三に情報システムの可視化である。従って、物流事業者もコスト基準だけではなく、物流戦略を実行するために必要な情報システムをベースとした、優秀な物流事業者のネットワークを形成し、目的を共有できるフラットなネットワークルールでつながり、お互いの役割を明確に実行できる事業者しか生き残れないのではないか。そう考えると、まさに今は、やる気のある物流事業者にとっては、千載一遇のチャンスと言える。まさに今でしょう！
【略歴】（すながわ げんにん）一般社団法人国際物流総合研究所 主席研究員 企画本部長。沖縄県石垣市出身。1975年
中京佐川急便入社後、佐川コンピューター・システムに転籍し、ロジスティクスのシステム開発に従事。輸配送を中心とした物流全般の改善や生産性基準（KPI）を使った現場主導型の目標管理に取り組み、大きな実績を上げた。WMS、TMS、積付システム、出荷システム、トレースシステム、運賃計算、ドライブレコーダーなど、宅配システム全般を得意としている。
退職後、2010 年一般社団法人国際物流総合研究所 主席研究員 企画本部長に就任、現在に至る。