産業・組織心理学会 第38回大会(2023)

効果的な能力開発面談の検討○清野剛史 水島奈都代 堀博美(日本エス・エイチ・エル株式会社)

Study of Effective Approaches for Developing Competencies
Tsuyoshi Seino Natsuyo Mizushima(SHL-Japan Ltd.)

背景と目的

Hiromi Hori

または「弱みの改善」を支援する実証実験を行い，①360 度評価における本人評価，上司評価

昨今では，従業員の主体的なキャリア形成を得点から職務遂行に重要とされるコンピテン支援する取り組みとして，上司からの定期的なシーの行動頻度が高まったか, ②業績向上と関面談（1on1 ミーティング等）の実施が 64.3%と連があるとされるワーク・エンゲイジメントス最も高い（厚生労働省, 2022）。その具体的な面

コアから仕事への肯定的な心理状態が向上し談内容は各社によって様々であると考えられたか, ③予算進捗率から業務成果が向上したかるが，適性検査や 360 度評価などの結果から従を検証した。そこから, 従業員の効果的な育成

業員の特性を把握するとともに，その活用や能や，能力開発面談の進め方に関する知見を得る

力開発の方法について話し合いが行われるケことを目的とする。

ースが増えてきている。
この話し合いの過程で「強みを伸ばす」「弱み方法を改善する」のどちらに注力する方が業務成果の向上に効果的かという議論がある。海外では【実施時期】 2022 年 12 月～2023 年 3 月

弱みの改善がパフォーマンスやワーク・エンゲ【実施対象】 人事コンサルティング職 33 人

イジメントの向上につながる可能性を示唆し（入社 1～8 年目の非管理職）た研究報告もあるが（Bouskila-Yam & Kluger,【実施内容】 能力開発面談前後（12 月と 3 月）

2011; van Woerkom et al., 2016），弱みの改善よりに，①360 度評価質問紙無尽蔵（日本エス・エ

も強みの伸長に注力する方がより効果的であイチ・エル（株））②ワーク・エンゲイジメント

る と い う 論 調 が 強 い （ Ghielen et al., 2018;(UWES) 17 項目版（Shimazu et al., 2008）を実施

Miglianico et al., 2020）。一方, 日本国内では強みした。①は 36 のコンピテンシーに基づく職務か弱みかにかかわらず，部下に対する上司からにおける行動頻度（1 コンピテンシーあたり 4の頻繁なフィードバックが部下の成長促進に質問項目，計 144 項目）と重要度（36 項目）を一定の効果を持つことが確認されている（繁桝,本人とその上司が 5 段階で評価するものである2017）。しかしながら，人は長所よりも短所に目（1 コンピテンシーあたり 4 点～20 点）。能力が行きやすく（Rozin & Royzman, 2001），同時に開発面談開始前の①の結果から，本人の職務遂

国内では学校教育の延長で「弱みを改善する行において上司が重要と評価したコンピテン（弱点の克服）」意識が職業場面においても強いシー（業務成果の向上につながると思われるコ傾向があり，部下に対する上司の支援も弱みのンピテンシー）の中で，本人評価の素点が高い改善が中心になりやすい。

もの（16 点以上）を強み，低いもの（8 点以下）

そこで本研究では，日本の社会人（当社社員）を弱みとし，対象者を強みの伸長群（10 人），を対象に，能力開発面談を通じて「強みの伸長」

弱みの改善群（10 人），統制群（11 人）の 3 群

産業・組織心理学会 第38回大会(2023)に分類した。なお，強み，弱みがない者は対象上司評価ともに上昇はしているものの，統制群外とした（2 人）。と比較して明らかな上昇は見られなかった。表

能力開発面談は各上司による面談効果の影

2 と表 4 より，弱みの改善群では本人評価，上響を無くすため, 筆者 1 人が強みの伸長群と弱司評価ともに統計的に有意な上昇が見られた。

みの改善群に対して実施した。
面談回数は 1 月，これは，本研究における「強み」「弱み」が当

2 月，3 月の計 3 回とした。統制群には面談を該コンピテンシーの発揮頻度（行動頻度）であ行わなかった。

ることが影響していると考えられる。強みの伸

1 回目の面談内容としては 360 度評価質問紙

長群は能力開発面談前から発揮頻度が高く，本無尽蔵の結果のフィードバック，能力開発に取人並びに上司から既に強みであると認識されり組むコンピテンシーの決定，及び次回の能力ていたため，その変化が見えづらかったと考え開発面談までに取り組む行動目標・計画の作成られる。一方，弱みの改善群は行動発揮に向けを行った。なお，能力開発に取り組むコンピテて具体的な目標・計画を立てて能力開発に取りンシーは，強み（または弱み）のコンピテンシ組んだことで発揮頻度が増え，本人並びに上司ーのうち，職務場面での発揮事実（または発揮から行動量の増加が確認されやすかったためされていない事実）が面談で確認でき，かつ本と考えられる。実際に，弱みの改善群は「ふだ人も能力開発を希望するコンピテンシーを 1 つんなら諦めていたが，次回の面談で行動目標・選定した。

計画の進捗状況を報告する必要があったため，2 回目の面談内容としては，1 回目の面談で自身を奮い立たせて行動した」，「自身の行動が作成した行動目標・計画の進捗の確認，及び次実際に改善されているか，上司に定期的な観察回の面談までに取り組む新たな行動目標・計画とフィードバックを依頼した」などの発言が見の作成を行った。

られた。

3 回目の面談内容としては 2 回目の面談で作成した行動目標・計画の進捗の確認，及び 360
度評価質問紙無尽蔵（2 回目）の結果のフィードバックを行った。

結果と考察
検証 1：強みの伸長群と弱みの改善群の行動変化の違い
360 度評価質問紙無尽蔵の 36 コンピテンシーのうち，業務成果の向上につながるものとして能力開発に取り組んだコンピテンシーの得点変化を行動変化とした。強みの伸長群・弱み

表1.本人評価における強みの伸長群と統制群の比較
強みの伸長群
統制群(n=10)(n=396)
MeanSD
Mean
SD
t -値
p0.60
1.71 -0.35
2.24
1.33
0.18
得点差

表2.本人評価における弱みの改善群と統制群の比較
弱みの改善群
統制群(n=10)(n=396)Mean
SD
MeanSD
t -値
p2.20
2.30 -0.35
2.24
3.56
0.00
得点差

表3.上司評価における強みの伸長群と統制群の比較
強みの伸長群
統制群(n=10)(n=396)
Mean
SD
Mean
SD
t -値
p0.50
1.65
0.11
1.80
0.68
0.50
得点差の改善群（各 10 人・1 コンピテンシー）と統制群（11 人・36 コンピテンシー）で能力開発面談
前後の①本人評価における得点差平均の比較，②上司評価における得点差平均の比較を行った（表 1，2，3，4）。
表 1 と表 3 より，強みの伸長群では本人評価，

表4.上司評価における弱みの改善群と統制群の比較
弱みの改善群
統制群(n=10)(n=396)Mean
SD
MeanSD
t -値p
1.30
2.00
0.11
1.80
2.07
0.04
得点差

産業・組織心理学会 第38回大会(2023)

検証 2：強みの伸長群と弱みの改善群のワーク・エンゲイジメント変化の違い

充実感を低下させるため，時限的な取り組みに強みの伸長群・弱みの改善群（各 10 人）と統とどめること，または，本人の職務の成功にお制群（11 人）で能力開発面談前後のワーク・エいて不可欠な場合は，面談者や上司による心理ンゲイジメントの得点差平均の比較を行った的な支援が必要であると考えられる。

このことから，「弱みの改善」は仕事に対する（表 5，6）。
意」において上昇をしているものの，統計的に検証 3：強みの伸長群と弱みの改善群の営業成績変化の違い有意な得点変化は見られなかった。一方，表 6

強みの伸長群・弱みの改善群（各 10 人）と統より，弱みの改善群では「No.6：仕事をしてい制群（11 人）で，能力開発面談前後の売上予算ると，他のことはすべて忘れてしまう（没頭）」，進捗率の変化ポイント平均の比較を行った（表「No.14：仕事をしていると，つい夢中になって7，8）。なお，売上予算進捗率は，能力や経験にしまう（没頭）」，「没頭」において統計的に有意応じて各個人に設定された売上目標金額に対な下降が見られた。

する達成状況を指す。

表 5 より，強みの伸長群では「活力」と「熱表5.得点差（面談後-面談前）における強みの伸長群と統制群の比較
強みの伸長群
統制群(n=10)(n=11)MeanSD
MeanSDt -値
活力
1.40
2.99
1.00
3.16
0.30
熱意
1.80
3.77
1.09
3.02
0.48
-0.30
4.55
1.91
3.62 -1.24
没頭

表 7 より，強みの伸長群では, 統制群と比較して統計的に有意な差ではないが, 実質的には十分な売上予算進捗率の上昇が見られた。一方，
p0.77
0.64
0.23

表 8 より，弱みの改善群は統制群と比較して統計的に有意な上昇が見られた。これは，統制群と比較して，強みの伸長群も弱みの改善群も能力開発面談後に売上数字の改善が見られたこ

表6.得点差（面談後-面談前）における弱みの改善群と統制群の比較
弱みの改善群
統制群(n=10)(n=11)MeanSD
MeanSD
t -値
No.6
-0.90
0.99
0.45
1.13 -2.91
No.14
-0.50
1.65
0.82
0.98 -2.25
活力-2.10
4.48
1.00
3.16 -1.85
熱意-0.30
3.74
1.09
3.02 -0.94
-1.60
3.34
1.91
3.62 -2.30没頭とを意味する。このことから，強みの伸長も弱みの改善も，能力開発に取り組むことによってp0.01
0.04
0.08
0.36
0.03

個人の業務成果の向上につながる可能性があることが示唆された。
本研究では事前に従業員の持つ強み（または弱み）が，当該従業員の職務遂行において重要であることを特定した上で能力開発に取り組

これは，強みの伸長群においては検証 1 の発んだことが，業務成果の向上に影響したと考え揮頻度の変化が見えづらかったことが影響しられる。それに加え，能力開発面談そのものがていると考えられる。一方，弱みの改善群では業務成果の向上につながった要因の 1 つとして能力開発の過程で自身の弱みに直面すること能力開発計画の定期的な進捗確認といった点が，強い心理的ストレスとなることが影響してがあげられる。「面談での定期的な進捗確認がいると考えられる。なぜなら，弱みの改善群で行動計画を前進させる後押しとなった」といっは面談中に「能力開発に取り組む過程で，自身た発言が複数見られたためである。このことかのレベルの低さを痛感して自信を失うことがら，支援者側は継続的に支援対象者の能力開発あった」，「これまで自分の弱みに向き合ってこに関与し，支援することが重要であると考えらなかったので，前向きな気持ちを維持することれる。

が難しい」などの発言が見られ，心理的な負荷また，もう 1 つの要因として能力開発面談がとなっていたことが確認されたためである。

社内コミュニケーションの活性化につながっ

産業・組織心理学会 第38回大会(2023)

主要な引用文献たことがあげられる。
「行動計画に取り組む過程で上司や同僚，他部署の社員に相談する機会が増え，新たな業務知識や情報の獲得につなが厚生労働省 (2022). 令和 3 年度 能力開発基本った」，「自身が能力開発に取り組むコンピテン調査 26

シーを強みとして既に発揮している社員に話

https://www.mhlw.go.jp/content/11801500/0009

を聞き，意識している点や行動スタイルを参考

53325.pdf (参照 2023-06-30)にした」といった発言が面談で多く見られ，新繁桝江里 (2017). ポジティブおよびネガティ

たな知見や視点を獲得し，業務に活用されたとブ・フィードバックが部下のコミットメン考えられたためである。

トおよび成長満足感に与える影響：上司に表7.予算進捗率の変化ポイントにおける強みの伸長群と統制群の比較
強みの伸長群
統制群(n=10)(n=11)
MeanSD
MeanSD
t -値
pp
11.16
7.17
5.90
6.60
1.75

対する信頼による媒介効果の検討 産業・組織心理学研究, 30(2), 159-169.
p0.10

Bouskila-Yam, O., & Kluger, A. N. (2011). Strengthbased performance appraisal and goal setting.
Human Resource Management Review, 21, 137–

表8.予算進捗率の変化ポイントにおける弱みの改善群と統制群の比較
弱みの改善群
統制群(n=10)(n=11)
MeanSDMeanSDt -値
pp
11.98
6.44
5.90
6.60
2.13

147.
Ghielen, S. T. S., van Woerkom, M., & Meyers, M.
p
0.05

C. (2018). Promoting positive outcomes throughstrengths interventions: a literature review. The
Journal of Positive Psychology, 13, 573–585.

今後に向けてMiglianico, M., Dubreuil, P., Miquelon, P., Bakker,
A. B., & Martin-Krumm, C. (2020). Strength use

本研究では，従業員の能力開発における効果的なアプローチを明らかにすることを目的と

in the workplace: a literature review. Journal ofHappiness Studies, 21, 737–764.

し，強みの伸長を効果的とする海外の論調とはRozin, P., & Royzman, E. B. (2001). Negativity bias,

やや異なる検証結果が得られたが，従業員の発negativity dominance,and contagion. Personality

言等からも納得のいく結果であり，日本国内のand Social Psychology Review, 5, 296–320.

能力開発面談に関する有用な知見を得られた

Shimazu, A., Schaufeli, W. B., Kosugi, S., Suzuki, A.,と考えられる。

Nashiwa, H., Kato, A., Sakamoto, M., Irimajiri,

一方で，本研究はデータ数が各群 10 人程度

H., Amano, S., Hirohata, K., & Goto, R. (2008).

であることや，実施対象者の職種や職位が限らWork engagement in Japan: Validation of theれていることから，本研究の結果を一般化する

Japaneseには，今後，更なるデータ蓄積と検証が必要でEngagement Scale. Applied Psychology: Anある。また，今回，筆者は対象者とは異なる部

International Review, 57(3), 510–523.

versionoftheUtrecht

Work門に所属し，かつ能力開発面談のトレーニング

van Woerkom, M., Mostert, K., Els, C., Bakker, A.

を事前に受けた上で面談に臨んだが，面談者のB., de Beer, L., & Rothmann, S. Jr. (2016).

属性（上司，人事，外部カウンセラーなど）やStrengths

面談技術の巧拙が結果に及ぼす影響を検討す

organizations: development and validation of aることで，より効果的な能力開発面談を行うた

questionnaire. European Journal of Work andめの人選や支援者育成に寄与できると考えら

Organizational Psychology, 25, 960–975.

れる。

useanddeficitcorrection

in