統合報告書

パラリンアート世界大会 2023
meiji 賞受賞作品（作家 / KOTO さん）

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

明治グループの目指す姿・健康価値
グループ理念私たちの使命は、「おいしさ・楽しさ」の世界を拡げ、常に一歩先を行く価値を創り続けます。

meiji らしい健康価値とは？

私たちが目指しているのは CURE（なおす）・CARE（まもる）
・SHARE（わかちあう）によって、すべてのステークホルダーに「meiji らしい健康価値」をお届けすることです。CURE・CAREとは、赤ちゃんからお年寄りまであらゆる世代の方々に向けて、こころとからだに良い変化を起

こすスイッチをたくさん入れること。
そして、一人一人により多く、より長くサポートしていくことで、
健やかで幸せな笑顔にすること。SHARE とは、その笑顔を周りにいらっしゃる大切な人たちにまで、広く伝播させていくこと。こうして、一人の健康をみんなの笑顔につなげていくことが、

会社データ

すべてのステークホルダーに提供していきます社員• 一人一人の力が私たちの願いは、「お客さまの気持ち」に寄り添い、

私たち明治グループは、「食と健康」のプロフェッショナルとして、

ガバナンス

meiji らしい健康価値を「健康・安心」への期待に応えてゆくこと。
日々の「生活充実」に貢献すること。

戦略

株主・投資家

ビジネスパートナー発揮できる職場環境• 心身ともに安心して働くことのできる職場環境• 相互信頼関係の構築

地域社会・自然・
将来世代• 持続的な成長• 健全な財務基盤、資本の効率化、安定した利益還元

お客さま• 健康寿命の延伸• 健康で豊かな生活• おいしさ・楽しさ• 製品における安全・安心

人・社会・地球のすべてが健康である「より良い未来」を実現
こころとからだの健康
豊かな社会• 地域社会とのパートナーシップ• 環境負荷の低減• 生物多様性

政府機関・NPO /NGO・関連団体• 相互信頼関係の構築

自然との共生

私たちが考える「meiji らしい健康価値」です。

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

01

明治グループについて

編集方針 / 明治グループの情報開示

編集方針

参考ガイドライン：●●●●

IFRS 財団 統合報告フレームワーク

自然関連財務情報開示タスクフォース（TNFD）
経済産業省 価値協創ガイダンス

内閣府 知財・無形資産ガバナンスガイドライン「統合報告書 2024」のご利用にあたって●●

本報告書は、2023 年度（2024 年 3 月期）の実績に基づいています。

会社データ

持続的な企業価値の向上を目指す明治グループの重要な取り組みについて、ストーリー性をもって記載し、理解を深めていただけるように構成しています。

ウェブサイトウェブサイト
明治グループにとっての重要度高い

株主・投資家情報

サステナビリティ情報

IR ライブラリ

環境

ビジョンと戦略

有価証券報告書（PDF）

個人投資家の皆さまへ

株式情報（企業会計基準第 29 号
2021 年度より「収益認識に関する会計基準」
2020 年 3 月 31 日）等を適用しています。特に記載のない限り、2020年度までは当該基準の適用前、2021 年度以降は適用後の情報です。

ガバナンス

統合報告書（本レポート / PDF）

統合報告書

能な情報から編集したものです。従って、実際の結果が当社の見通
特に示しているものを除き、2024 年 8 月現在のものです。

●

高い

コーポレート・ガバナンス

しと異なる可能性があることをご承知ください。なお記載情報は、

戦略

統合報告書には、明治グループおよびステークホルダーの方々にとって特に重要度の高い情報を掲載しています。独立監査人の監査報告書等が付された財務諸表等は有価証券報告書を、また、第三者保証を受けたデータは環境データ集をご覧ください。その他、明治グループに関するより詳細な情報を入手されたい場合は、当社の各種ウェブサイトを併せてご活用ください。

一部、2024 年度（2025 年 3 月期）以降の活動内容も含みます。

記載している内容は、当社が「統合報告書 2024」作成時点で入手可

市場創出と企業価値創造

明治グループの情報開示

ステークホルダーにとっての重要度

明治ホールディングス（株）は、2018 年よりアニュアルレポートを「統合報告書」に代えて編集・発行しています。創業 100 年を超え、明治グループは新たな成長ステージに挑んでいます。本報告書では、持続的な成長のための「価値創造ストーリー」を軸に、財務・非財務情報などを一体的に編集してお伝えいたします。

トップメッセージ

財務・非財務ハイライト

会社概要、財務情報、コーポレート・ガバナンス、サステナビリティ関連情報、最新のニュースなど、各項目の詳細が網羅的にご理解いただけるように構成しています。

健康と安全

明治グループにおけるTCFD への取り組み（PDF）

人財・人権・社会

原材料調達

外部イニシアチブとの連携
外部評価

サステナビリティ情報索引

ESG データ集

環境データ集（PDF）

明治グループについて

ネクストストーリーズ「 meiji らしい健康価値」を追求する取り組みをストーリーでご紹介しています。

イノベーション

新たな健康価値創造の取り組みをご紹介しています。

明治グループの概要

理念やスローガン、経営体制、事業領域、沿革などをご紹介しています。
その他の詳細情報は下記 URL からご覧ください。

明治ホールディングス株式会社

https://www.meiji.com/

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

02

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

目次
01 明治グループについて
01
02
03
04
06

明治グループの目指す姿・健康価値

編集方針 / 明治グループの情報開示
目次

At a Glance
100 年にわたる「meiji らしい健康価値」創造の歴史

08 トップメッセージ
08
13
15
18

CEOメッセージ
CFOメッセージ
2023 中期経営計画の総括
社外役員対談23 市場創出と企業価値創造

29 戦 略
30
33
35
37
40
44
49
51
56
57
58
64
67

食品事業戦略｜COO メッセージ

トレード・オンの実現に向けた取り組み

医薬品事業戦略｜COO メッセージ

トレード・オンの実現に向けた取り組み

サステナビリティ戦略｜CSO メッセージ
自然との共生人財戦略｜CHRO メッセージ
人財マネジメント

人権

70 ガバナンス

71 コーポレート・ガバナンス
80 リスクマネジメント
81 役員一覧

84 会社データ

85 財務・非財務ハイライト（11 年間サマリー）
87 会社情報・株式情報
88 表紙作品について / 編集後記

イノベーションの創出
技術開発戦略
知的財産戦略

デジタルテクノロジー戦略｜CDO メッセージ

24 明治グループの価値創造プロセス
25 新たな市場創出を実現する meiji の強み
26 2026 中期経営計画の概要
パラリンアート世界大会 2023 meiji 賞受賞作品（表紙）について

P.88 表紙作品について

明治ホールディングスは、一般社団法人 障がい者自立推進機構が主催する、障がい者アートのワールドカップ「パラリンアート世界大会 2023 」に協賛しています。表紙のアート作品は「meiji 賞」を受賞された作家 KOTO さんによる作品「日本ものがたりの旅」です。

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

03

明治グループについて

At a Glance

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

財務情報

meiji らしい健康価値の拡大に向けて人々の毎日の生活に欠かせない乳製品・菓子・栄養食品・医薬品など幅広い分野の製品を通して、「おいしさ・楽しさ」の世界を広げ、「健康・安心」への期待に応えることを使命に事業を営んでいます。今後さらに多くの世界の人々に「 meiji らしい健康価値」をお届けしていきます。

売上高

1 1,054
兆

営業利益

億円

前年度比

843

海外売上高

億円

前年度比

4.1 UP億円

10.2 UP%食品セグメント

81%

医薬品セグメント

19%

74 %

医薬品セグメント26%%

15.9 pt

UP

ROE

%

6.9

海外売上高比率
食品セグメント

52.3

前年度比

前年度比

11.8 UP

%

1,323

配当性向

8.6

食品セグメント

前年度比

%

26.5

0.7pt UP

医薬品セグメント

%

前年度比

0.4pt

UP

前年度比

%

3.1 pt

DOWN

1株当たり当期純利益 ※181.64

前年度比

円

26.6%

DOWN

※ 前年度の値の算出に、以下の株式分割を反映しています
2023 年 4 月 1 日付 普通株式 1 株につき 2 株

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

04

明治グループについて

At a Glance

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

非財務情報

サステナビリティと事業の融合に向けて

グローバルに事業展開を進めていくなかで、事業を通じた社会課題解決に取り組むことが、持続的な成長につながると考えています。人財へのさらなる投資により多様な価値観や知見を活かしあう環境を醸成し、社会課題の解決につながる新たな価値を創出していきます。

グループ会社と社員数

米国

3
653

欧州
社

人

社会課題解決に向けた明治らしい取り組み

グループ会社数は連結対象および持分法適用会社数
社員数は連結対象会社に在籍する人数（2024 年 3 月 31 日現在）

4313

アジア・オセアニア
社

人

24
5,215

低栄養状態の改善に貢献する商品の売上高構成比 ※1

日本 ※

27
11,089社

人

社

人※ 明治ホールディングス（株）を含む

26 %

サステナブルカカオ調達比率 ※2

女性管理職比率62 %17%

ヒト用ワクチンの提供本数 ※3※1（株）明治が販売する一般消費者向け商品の売上高に占める割合

グループ社員数

17,270

過栄養状態の抑制に貢献する商品の売上高構成比 ※1

1,110※2 2024 年度中に 100% 達成の見通し

万本※3 バイアル換算

ESGの外部評価人

当社の取り組みは外部から高く評価され国内外のＥＳＧインデックスの組み入れ銘柄として採用されています。

6.5% 女性リーダー 281※

人※ 管理職および係長職相当

外部評価 > ESG 関連指標

THE INCLUSION OF Meiji Holdings Co., Ltd. IN ANY MSCI INDEX, AND THE USE OF
MSCI LOGOS, TRADEMARKS, SERVICE MARKS OR INDEX NAMES HEREIN, DO NOTCONSTITUTE A SPONSORSHIP, ENDORSEMENT OR PROMOTION OF Meiji
Holdings Co., Ltd. BY MSCI OR ANY OF ITS AFFILIATES. THE MSCI INDEXES ARE
THE EXCLUSIVE PROPERTY OF MSCI. MSCI AND THE MSCI INDEX NAMES AND
LOGOS ARE TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF MSCI OR ITS AFFILIATES.

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

05

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

100 年にわたる「meijiらしい健康価値」創造の歴史
明治グループは、創業から 100 年にわたって受け継いできた「栄養報国」（栄養を通じて社会に貢献する）の精神に基づき、「 meiji らしい健康価値」を持つ「製品」および、お客さまにとって有用な「情報」の提供を行い、大きな市場シェアを獲得してきました。今後も、国内のみならず世界中の人々に製品を届け、成長を持続させていきます。

時代ごとの健康・栄養の関心に応えるために乳幼児ミルク1923 年の「パトローゲン」発売以来、世界初のキューブタイプ（2007 年）や液体タイプ（2019 年）も発売するなど開発・改良を重ねてきました。また、アジア

や欧州でも展開しています。

1923

育児用粉乳
「パトローゲン」

2007「明治ほほえみらくらくキューブ」

2019「明治ほほえみらくらくミルク」

国内市場シェア

No.1

40.3%

（2023 年度）

出典：2023 年度インテージ社 SRI+

1928 年の「明治牛乳」発売以来、人々の健康を支えてきました。2002 年には「ナチュラルテイスト製法」で新鮮なおいしさを実現した「明治おいしい牛乳」に進化。

2013 年からは中国でチルド牛乳を発売し、グローバルに展開しています。

「明治おいしい牛乳」

展開。2020 年より中国でも発売しています。

2023

国内市場シェア

No.1

17.2%

（2023 年度）

出典：2023 年度インテージ社 SRI+GLOBAL「明治牛乳」

ズ。一般の運動愛好者や女性にも対象を広げ、飲料など多彩なラインアップを「ザバス アドバンスト
ホエイプロテイン 100」

1976 年に開設した「赤ちゃん相談室」では、管理栄養士など専任相談員が電話やメールで栄養や育児の相談

2002

1980 年、アスリート向けにスポーツ栄養学に基づいて開発された「ザバス」シリー

GLOBALに応じています。最近では専用アプリ「赤ちゃんノート」を開発し、育児に必要な健康情報なども発信しています。

1928

スポーツプロテイン

アジア、欧州での展開

牛乳

お客さまへの情報提供

中国などアジアでの展開

酪農家の皆さんとの連携や生乳へのこだわりといった時代の要請に応じた取り組みも積極的に発信しています。

2015

1980

「ザバス」シリーズ「ザバスミルク
グレープフルーツ風味」

でも展開しています。

「メイバランス」

総合栄養食品
表示許可取得

2022

36.8%

（2023 年）

出典：2023 年当社調べ

中国などアジアでの展開

1986 年に参入し、1995 年には「メイバランス」を発売。2022 年には「総合栄養食品」の表示許可を取得し、同年「MICHITAS カップ」を発売。台湾やベトナム

2022

No.1

GLOBAL

流動食（市販）1995

国内市場シェア

国内市場シェア
No.1

85.0%

（2023 年度）

出典：2023 年度インテージ社 SRI+GLOBAL「明治メイバランスMICHITAS カップ」

台湾、ベトナム
での展開

スポーツ栄養セミナーの開催、低栄養に関する情報発信など、時代とともに多様化するニーズに合致した
健康・栄養情報の普及・啓発活動に努めています。

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

06

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

100 年にわたる「meiji らしい健康価値」創造の歴史
これまでにない、新しい「健康」をお届けするためにヨーグルト

1973 年に「明治ブルガリアヨーグルト」を発売し、日本のプレーンヨーグルト市場をけん引してきました。2000 年にはプロバイオティクスヨーグルトを開発し、新たな市場を創造。2021 年からは中国でもプロバイオティクスヨーグルトを発売しています。

1973「明治ブルガリア
ヨーグルト」

2023

新製法「くちどけ
芳醇発酵」を採用

プロバイオティクスヨーグルト

2000

国内市場シェア

No.1

35.8%

（2023 年度）

出典：2023 年度インテージ社 SRI+

1946

抗生物質「ペニシリン」
製造開始

きます。欧米、アジア、中東にも展開しています。

国内市場シェア
No.1

24.7%

（2023 年度）

出典：2023 年度インテージ社 SRI+GLOBALmRNA 技術を獲得し、新型コロナワクチンの早期上市をめざしています。

2011

日本脳炎ワクチン「エンセバック」

欧米、アジア、中東での展開

Ｂ型肝炎ワクチン「ビームゲン」

23.2%（2023 年度）

もとに作成。市場の範囲は当社の定義による※ 無断転載禁止

β- ラクタマーゼ阻害剤配合抗生物質「タゾピペ配合静注用 明治」

与してきました。現在は国内で長年の使用実績がある不活化ワクチンに加え、「インフルエンザ
ＨＡワクチン」

No.1

2015

約半世紀にわたり、ワクチンの開発・供給を通じて日本の公衆衛生の向上に寄

1988

2023

「チョコレート効果」 「チョコレート効果プラス」（機能性表示食品）

β- ラクタマーゼ阻害剤配合抗生物質「スルバシリン静注用」

ワクチン

1972

国内市場シェア

Copyright © 2024 IQVIA.
出典：IQVIA 医薬品市場統計
JPM2024 年 3 月 MAT を2006

セフェム系抗生物質「メイアクト」

中国などアジアでの展開

持つ健康価値に着目した商品も開発、栄養面からもカカオの魅力を引き出してい1998の「メイアクト」をはじめ多様な抗生物質を安定供給しています。

1994

1926 年の「明治ミルクチョコレート」の発売にはじまり、1998 年にはカカオの

1926

1946 年にペニシリンの製造を開始して以来、現在 20 以上の国と地域で展開中

GLOBAL

チョコレート「明治ミルクチョコレート」

全身性抗菌剤

2009「明治プロビオ「明治プロビオ
ヨーグルト LG21」 ヨーグルト R-1」

お客さまへの情報提供

感染症の脅威から人々を守り続けるために

国内市場シェア ※1
No.1

29.3%

（2023 年度）

Copyright © 2024 IQVIA.
出典：IQVIA 医薬品市場統計
JPM2024 年 3 月 MAT をもとに作成。市場の範囲は当社の定義による※ 無断転載禁止※1 インフルエンザワクチン

2024

5 種混合ワクチン「クイントバック」

乳酸菌やカカオの持つ健康価値を研究し、学術データや論文として発表しています。そこで得た知見や情報は、

医療従事者の方に向けて、予防から治療にわたる充実した情報提供、最新の感染症に関するレポートの提供、広く発信しています。

やすい情報提供にも注力しています。

製品特長を訴求したマーケティングやプロモーション活動に活用するほか、食育活動なども通じてお客さまに

薬剤耐性菌に対する啓発などに取り組むほか、患者さんや一般の方に向けた病気と健康、薬に関する分かり

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

07

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

CEO メッセージ

「市場」
「事業」
「行動」を
変えることで成長軌道へ回帰し、企業価値を向上させます
COMMITMENT
明治グループはいま、まさに変革の時を迎えています。
「 2023 中期経営計画」

では、残念ながら結果を示すことはできませんでしたが、再成長のための土台は築くことができたと認識しています。この上で経営改革を推し進め、サステナ

ビリティと融合して社会価値の創出につながる meiji らしい事業を追い求めるとともに、財務面でも成果を出し、企業価値を向上させたいと考えています。

代表取締役社長 CEO

川村 和夫

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 202408

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

CEO メッセージ
2026 中期経営計画のコンセプトは、たった 3 文字の「変える」「2023 中 期 経 営 計 画（以 下、2023 中 計）」で は、最 上 位 の 経 営 目 標 に「明 治

ROESG® 」を導入し、利益成長とサステナビリティ活動の同時実現を目指しました。
目標指標に設定した 13 ポイントは、2022 年度のみの達成にとどまりましたが、中計期間を通して高いレベルを維持。ROE は残念ながら低下傾向が続いたものの、ESG側の高評価に支えられたことが寄与しました。「明治 ROESG 経営」の実践によって、※サステナビリティ活動への評価は日本企業のトップグループに肩を並べつつあり、これは「2023 中計」の確かな成果であると捉えています。

一方で、原材料価格の高騰や円安の長期化の逆風があったとはいえ、財務面で掲げた目標水準に届かなかったことは重く受け止めています。この反省をもとに、
明治グループを再び成長軌道に乗せるべく「2026 中期経営計画（以下、2026 中計）」を策定しました。構想にあたって強く意識したのは「長い時間軸でのトランスフォー

メーション」「根本的な経営改革」というキーワードです。短期的な事業改善にとど

まらない、長期の時間軸での経営目標。そして、グループ全体で一つのコンセプト

るという高い目標に挑戦します。明治グループの強みである、国内市場での強いブランド力と高いシェアに安住することなく、海外市場での成長に向けて舵を切り、企業変革を進めていきます。

この「市場を変える」という目標を達成するためには、同時に、国内事業の収益力を高めることもきわめて重要です。海外市場での事業成長には投資リスクもあります。さらに、投資して利益を生み出すまでにはタイムラグがあり、先行的なコスト負担も生じます。「市場を変える」ためのリスクとコスト負担をしっかりと国内事業で受け止めていかなければならず、大胆な改革も辞さない覚悟で国内事業の高収益化を図っていきます。

「事業を変える」ために、社会課題を自らの事業課題に取り込む
二つ目の「変える」は、「事業を変える」ということです。「 2026 中計」では、サステナビリティ活動のなかで明治グループにとって優先度の高い重要な社会課題

を「マテリアリティ」として特定し、KPI を設定しています。このマテリアリティをぜを一貫してやり抜く行動指針を中心に据えています。そしてそのコンセプトは、たったひ「事業を変える」ための原動力として取り込んでいきたいと考えています。

進化させます。

イリングシステム）」をもとにした事業改革を進めています。
「Meiji NPS」に則った商3 文字の「変える」です。「2026 中計」では 3 つの「変える」を遂行し、明治グループを※「ROESG」は一橋大学教授・伊藤邦雄氏が開発した経営指標で、同氏の商標です「市場を変える」べく、海外での高い成長を追い求めていく
一つ目の「変える」は、「市場を変える」ことです。現在の明治グループの海外売上高は約 1,300 億円、売上高比率は 12 ％ほどですが、2030 年には 30 ％にす

例えば、「健康と栄養」というマテリアリティに対して、「Meiji NPS（明治栄養プロファ

P.40

サステナビリティ戦略
CSO メッセージ

品改良を行い、パッケージ表示についても他社に先駆けて「栄養」の観点から健康に資する情報を提供していきたい。グローバルな食品企業は、独自の栄養評価システムに沿ったパッケージ表示をすでに開始しています。明治グループも「栄養と健康」という社会課題への取り組みを商品に実装し、事業成長に転化していきたいと考えています。
また、「医薬品の安定供給」というマテリアリティに沿った取り組みとしては、抗P.33

食品事業戦略
トレード・オンの実現に向けた取り組み菌薬原薬の国内供給という課題に対して、Meiji Seika ファルマ（株）の岐阜工場

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

09

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

CEO メッセージに原薬生産ラインを作ることで応えています。いま、日本の抗菌薬の原薬は海外に大きく依存しており、有事の安定供給に課題を抱えています。まさに社会課題そのものであり、この課題解決に向けた事業を立ち上げようとしています。

このように、さまざまな社会課題を自らの事業課題として取り込み、事業改革を加速させたいと考えています。このような変革の方向性は、明治グループの創業の精神である「栄養報国」に根ざした、まさに私たちのアイデンティティです。社

会課題を解決する事業こそが、世界にインパクトをもたらし、人々の暮らしをより良く変えていく。そして、社会に必要とされ続けることで、大きく成長する可能性を秘めている。そうした意識を常に強く持って臨んでいきます。

「行動を変える」ことで、挑戦と変革を主導する人財への変容を促す
三つ目の「変える」は、「行動を変える」ことです。社員に行動を変えてもらうた

めに、人事制度と組織を改革していきます。まず人事制度は、大きな経営目標である「グローバル展開の強化」「事業とサステナビリティの融合」「グループ価値の最大化」などに積極的に挑戦し、変革を主導する人財への行動変容を促す方向に変えていきます。人事制度改革のキーワードは「外部競争性」と「多様性」、そして「高い倫理観」です。企業にとって、価値を生み出す最大の資本は「人的資本」
であり、これを変えることができなければ、すべてが「絵に描いた餅」になります。
社員の行動変容をどのように引き出すのか、それが経営改革の出発点であるとの認識を持って、この「変える」に注力していきます。

加えて、組織体制も変更し、ホールディングス（以下、HD ）への機能集中と強化を行っていきます。経営統合時、明治グループの HD は、グループの経営企画、ガバ

ナンスおよび財務に特化した小さな持株会社としてスタートしましたが、グループとしての一体化や成長力の強化が求められていくなか、HD が自ら主導してあるべきP.63

引き続き「明治 ROESG」を最上位に掲げ、サステナビリティと事業を融合

P.49 人財戦略
CHRO メッセージ

グループの形を追求していきます。

技術開発戦略
絶対不可欠な医薬品を、確実に供給するために市場・事業・行動を変えるという決意のもと、「 2026 中計」では最上位の経営

目 標 をあえて二 つ 設 定しました。一 つ 目 は、「 2023 中 計」から引き継ぐ「明 治ROESG 」、そして二つ目は「企業価値向上」です。
「明治 ROESG」は「2023 中計」で最上位の経営目標に設定したことで、社員のESG に対する姿勢が強化され、サステナビリティ活動への取り組みを大きく前進させることができたと感じています。その結果、明治グループは、経済産業省と東京証券取引所が SX（サステナビリティ・トランスフォーメーション）を通じて企業価値向上を図る先進的企業群を選定した「SX 銘柄（15 社を選定）」に選ばれました。これに甘んじることなく、サステナビリティ活動を通じて持続的に成長原資を生み出していく企業へのトランスフォーメーションを、「2026 中計」でも継続していきます。

「2026 中計」での「明治 ROESG 」の目標は「サステナビリティと事業の融合」であり、「2023 中計」から目標自体も進化させます。「 SX 銘柄」として評価されたことを足がかりとして、先ほどの「事業を変える」でお話ししたように、社会課題を事業課題として取り込むことで「ROESG の進化」を実現していきたいと思います。

具体的な運用としては、サステナビリティに貢献する商品群を食・薬それぞれで選定し、その売上高の達成度を目標指標に加えます。自社商品の売上高の達成

度を、外部評価機関の評価と並列に掲げることで、目標に対する理解が深まることを期待しています。「 ROESG 」はまだ採用企業が少ない KPI ですが、少ないからこそ、明治グループの個性として認識していただける面も大きいと感じています。
明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

10

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

CEO メッセージ
ROE という財務価値と、ESG という非財務価値を連動させて、新たなアプローチ

受動的な表現を改め、会社とともに成長する仲間という意味を込め、雇用形態に考えています。

う観点から「ビジネスパートナー」としました。さらには、「地域社会・自然・将で持続的な事業成長を目指すことを、「 2026 中計」では強く志向していきたいと
P.26 2026 中期経営計画の概要

あえて「企業価値向上」を目標に設定し、そこに至るプロセスを重視
二つ目の経営目標は、「企業価値向上」です。これまで、このテーマは長期ビジョ

ンや企業理念などに登場してきた概念ですが、今回は、中計という比較的短期の、かつ数字を伴った経営計画のなかで、あえて経営目標として明示することにしました。重要な経営計画であればあるほど、そのなかに企業価値という考えを埋め込関わらず「社員」としました。また、「取引先」についても、ともに価値を創るとい来世代」、そして「政府機関・NPO / NGO・関連団体」を加えて、幅広いステークホ

ルダーからの期待があること、そして幅広いステークホルダーとのエンゲージメン

トが必要であり、それが企業価値向上の前提だという認識を社内で共有していきます。

事業ポートフォリオに関する戦略も、より実効性の高い運用を
事業成長・事業改革を推進する鍵は、事業ポートフォリオの最適化、そのためみ、経営と全社員が日々のプロセスを改善していくことが、財務目標を達成する一の投資戦略の適否にあります。どのように戦略的にポートフォリオを管理していくせん。そこに至るプロセスとしてのブランド価値の向上、無形資産への先行投資、て、このモニタリングや検討論議の共通言語が事業別 ROIC です。

成できないことを全社であらためて強く認識したいと思っています。

ROIC を ベ ース にした 事 業 戦 略 レ

番の近道だと考えるからです。数字だけを追いかけるのでは経営改善は果たせま

そして何よりも社員とのエンゲージメントの向上なくしては、財務目標の数字を達か、HD と事業会社が共通の土俵に立って推進する体制を構築していきます。そしポートフォリオに関わるマネジメントサイクルは大きく変えていきます。事業別

企業価値向上を図る指標として、時価総額、ブランド価値、社員エンゲージメ

ビューを新たに実施し、チーフオフィ

業戦略、投資計画、人事施策など、幅広く経営全般に反映させていきたいと考え戦略に特化した議論を行い、事業やント、無形資産投資額の 4 つの指標を設定し、毎年しっかりとモニタリングして事ています。財務指標は、プロセスを変えることでしか本質的には改善しません。
そして、そのプロセスを変えるために、企業価値を高めていく行動を徹底したいと考えています。

目標設定にあたって、ステークホルダーについても見直しました。「お客さま」「株主・投資家」は変更ありませんが、これまでの「従業員」は、業に従うという投資モニタリング

サー に各 事 業 責 任 者 を加えて事 業

投資の方向性の可否などを決定し、統合戦略としての中計レビューを経て、次 年 度 の 計 画 に 反 映 させるス

テップ を踏 みた いと考 えています。
中 計 と年 度 計 画 の 連 動 性、経 営 と2024 年度から新設
事業戦略レビュー

事業別 ROIC

実績（共通言語）

戦略の遂行と進捗管理

中計レビュー

次年度の計画策定、事業戦略立案

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

11

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

CEO メッセージ
事業の連動性を高 めることで、戦略の実効性を高めることにつなげていきます。
加えて、複数の事業戦略を同時にモニタリングし、両セグメントを俯瞰しながらどの事業に資源を集中すべきかを判断することで、グループ視点で個々の戦略の実
効性も高められると考えています。

グローバル市場にしっかりと立ち向かえるグループ経営体制へ
グループ経営の体制強化もいっそう推進していきます。
「 市場を変える」ためには、

普遍的な社会価値を提供し続け、これからの 100 年も不可欠な企業に
この「 2026 中計」を起点として、明治グループは自らを変革して成長軌道へと回帰し、企業価値をいっそう高めることでステークホルダーの方々の期待に応えていきます。その根底にあるのは、私たちのゆるぎない理念です。明治グループは

100 年を超える歴史を有していますが、なぜ 100 年続いたのかと言えば、やはり普遍的な社会価値を提供し続けてきたから。人々が抱える健康課題を解決することを、100 年にわたって社会から負託された企業であり、だからこそ、こうして発展

グローバルでのリスクマネジメント体制が必須であり、HD で実施するガバナンスにすることができたのだと思っています。他の企業にはない、この明治グループの個性

ク機能を強化していきます。併せて、グローバル水準の経営管理体制も構築していからの 100 年もなくてはならない企業であり続けたいと考えています。

特化した監査と事業会社で実施する内部監査を連携させ、グループとしてのチェッ

かなければなりません。明治グループは 2027 年度から IFRS 適用の会計基準にを大切にしつつ、引き続き社会価値につながる事業をグローバルで追い求め、これ移行する方針であり、そのための準備も抜かりなく進めていきます。

さらに、これまで各 事 業 会 社 に分 散していた 機 能 戦 略 部 門 を HD に集 約し、HD がグループの司令塔を果たす役割に変えていきます。具体的には「技術開発」「知的財産」「デジタルテクノロジー」「コミュニケーション」の 4 つの機能戦略を、「知HD がイニシアチブをとって強化・拡充していきます。すでに 2023 年度から、的財産」については HD に戦略部門を設置し、活動しています。いずれの機能戦

略も、活動の質を上げることでイノベーションを呼び込み、リスクを低減することを目標にしています。

P.64 イノベーションの創出｜知的財産戦略

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

12

明治グループについて

CFO メッセージ

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

持続的な企業価値の向上に向けて

明治 ROESG 経営の進化を財務面から後押し

ルでの資産効率の改善も必須であり、政策保有株式の縮減はもちろん、不採算事業からの撤退や譲渡なども進めていきます。
「 2026 中計」ではサステナビリティと事業の融合（トレード・オン）に取り組みます。それは財務と非財務の融合であり、非治 ROESG 経営」を進化させることだと捉えています。食品事

向けた取り組みを後押しするとともに、資本市場と積極的なコ

財務領域と企業価値との連結にほかなりません。この実現に業会社での経営企画や予算管理、マーケティングなどの経験をミュニケーションを図ることが私の役割であると考えています。

組み、企業価値を端的に示す時価総額を向上させていきます。

食品セグメントでは価格改定が定着、解できます。財務レバレッジは資金需要などにより変動するも2026 中計での成長基盤が整備

活かし、ROE 改善と資本市場とのエンゲージメント強化に取り

ROE は売上高利益率、総資産回転率、財務レバレッジに分のであり、現在は将来の大規模な投資に備えて借入余力や自己資本の厚みを確保している状況です。このことから売上高利

医薬品セグメントでも構造改革が進み、

2023 年度の連結業績は、売上高は増収、営業利益は増益と益率と総資産回転率を改善することを優先課題とし、ROIC をなりました。食品セグメントはコストアップの影響を価格改定

ROIC については「2023 中 期 経 営 計 画（以 下、2023 中 計）」で導入し、運用改善を積み重ねています。「2026 中期経営計
画（以下、2026 中計）」では、食品セグメントの事業別 ROIC

生産・販売の効率化が寄与しました。当期純利益は、投資有価

向 上 させることで ROE 目 標 を達 成した いと考 えています。

取締役常務執行役員 CFO

会社データ

2024 年 6 月、CFO に就任いたしました。私の使命は、持続的な企業価値向上のために財務と非財務領域の両面から「明

純

ガバナンス

ROE 改善と資本市場とのエンゲージメント強化に取り組み、時価総額を向上させていきます菱沼

戦略などの効果が上回り、医薬品セグメントも抗菌薬の需要増や証 券 売 却 益 が 増 加した ものの、中 国 の 持 分 法 適 用 会 社 のAustAsia 社の収益性悪化により持分法投資損失を計上したを示しましたが、株主・投資家の皆さまとの中長期的な企業価

ことや、中国の市販向け牛乳・ヨーグルト事業の業績悪化ににつなげていきます。事業別 ROIC の改善と同様に全社レベ「2023 中計」の営業利益の当初目標に対しては、食品セグ

値の向上を意識した対話を強化し、スプレッドのさらなる拡大より減損損失を計上したことで減益となりました。

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

13

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

CFO メッセージ
メントの減益影響で大幅な未達となり、ROE も低下しました。一方で、医薬品セグメントでは構設備投資や M&A 、国内や海外などリスクに応じて調整します。モニタリングも従来実施しているが強化されるなど、「 2026 中計」に向けた成長基盤を整えることができました。

では全社の WACC5% に対して ROIC 目標を 8.5% としていますが、これは通過点であり、将来的の観点からは課題があります。設備投資は、3 年間で 2,187 億円となり当初の計画を大幅に下回りROIC による経営管理の強化

造改革が進展し利益体質が強化され、食品セグメントでも価格改定が定着し、海外での生産能力
財務状況は、自己資本比率が 61.9 ％、DE レシオが 0.07 倍となり、安全性は高いものの成長性ましたが、海外事業など成長に必要な投資は確実に実施しました。政策保有株式は簿価ベースで、投資モニタリングに加え、事業本部長による事業戦略レビューを新たに設定しました。
「 2026 中計」には 10% 以上を目指します。
連結 ROIC

3 年間の累計で 41.6% 縮減し、中計目標の 30% 縮減を超過達成しました。

8.4%

事業ポートフォリオ転換に向け、ROIC による経営管理体制を強化「2026 中計」のコンセプトは「明治 ROESG 経営の進化」で、市場・事業・行動を変えることにより成長軌道への回帰を目指します。CFO として強く意識しているのは、持続的な成長に向けて事業ポー

トフォリオを変革することです。これまで成長をけん引してきたヨーグルトなどのコア事業は、キャッシュカウとして位置付け、安定成長を目指します。国内のコア事業で稼いだ資金は、食品の海外事業や着実にスプレッドを拡大し、将来的に ROIC10% 水準の達成を目指す

8.5% 以上

7.0%

6.3%

6.2%

2021 年度
8.4%

2022 年度
6.3%

2023 年度
6.2%

2024 年度計画
7.0%

8,011 億円

8,229 億円

8,223 億円
6.3%

―

7.5%

6.6%

8.0%

7.7%

8.0%

WACC 5%
連結 ROIC

調整後 NOPLAT

投下資本（2 期平均）

食品 ROIC

医薬品 ROIC

673 億円
9.8%

516 億円
6.3%

511 億円―

2026 年度目標
8.5% 以上――

9% 以上

11% 以上

BtoB 事業、医薬品の研究開発など将来の成長に向けて積極的に充当していきます。
また、事業ポートフォリオ転換に向け、ROIC による経営管理を強化していきます。
「2023 中計」での食品セグメントの ROIC 低下はコストアップが最大の要因ですが、管理体制にも問題がありました。
一つ目は機能別組織で ROIC の管理単位である事業の責任者が曖昧であったこと、二つ目は ROIC の管理単位を細分化しすぎたことです。
「2026 中計」では、食品セグメントの組織を事業本部制に変更し、を基本とし、DE レシオは 0.5 倍を上限とします。

効率を改善します。管理単位は各セグメント下の事業単位とし、食品はその他を除く4 事業、医薬品は指します。
「2026 中計」の 3 年間の株主還元の総額は 1,200 億円以上としました。自己株式の取得は、各事業本部長が責任を負う体制としました。海外事業も事業本部の中に組み込み、グローバルで資本3 事業としました。ROIC ツリーを活用して事業ごとの課題を明らかにし、改善に向けて取り組みます。
投下資本の管理方法も変更します。投資判断には DCF 法による回収期間法を適用し、これまでは一律の WACC を割引率に用いていましたが、セグメント別に割引率（ハードルレート）を設定し、総還元性向を 50% 以上とし株主還元を強化
営業キャッシュ・フローは国内外の成長投資に優先的に充当します。M&A 実施の際は負債調達

株主還元については、総還元性向 50% 以上を目安とし、1 株当たりの配当額の継続的な増配を目

2024 年度で 300 億円を実施しますが、今後もキャッシュポジションや株価動向を見ながら機動的に実施していきます。そして、株主・投資家の皆さまとの対話を積極的に社内にフィードバックし、経営に活かし改善につなげることで信頼関係の構築に努めていきます。

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

14

明治グループについて

2023 中期経営計画の総括
総括

明治 ROESG

10.16％（3カ年平均）
評価指標

現を目指しました。連結売上高目標は達成したものの、コスト高も低下。「明治 ROESG 」の目標未達の主要因となるなど、利益

CDP（Climate Change）

騰などの影響により連結営業利益は目標に届かず、ROE や ROIC

成長には課題が残りました。一方、「明治 ROESG 」を構成する 5

つの ESG 外部指標はすべて目標水準を達成しました。

重点課題
1. 事業戦略食品セグメント

1.2 倍（5指標達成）

2023 年度実績

2023 年度目標

67 点

65 点

A

MSCI ESG Ratings

市場創出と企業価値創造

ESG 指標目標達成

ROE

明治 ROESG 経営の実践に着実に取り組んだ 3 年間

「 2023 中計」では、利益成長とサステナビリティ活動の同時実

トップメッセージ

DJSI
FTSE4Good

CDP（Water Security）

A

4.2 点

3.8 点

A

A

A

A

外部評価 > ESG 関連指標

※1 2016 年（男性 72.14 歳 / 女性 74.79 歳） ※2 2019 年（最新データ）※3 2022 年度（最新データ）65 歳以上の定期接種対象者ベース ※4 2020 年度比※5「コスタイベ筋注用」は起源株に対応するワクチンとして承認取得済み

戦略

ガバナンス

明治らしさ目標達成

明治 ROESG+0pt

12.2pt

評価指標2）たんぱく質摂取量3）インフルエンザワクチン接種率4）従業員エンゲージメントスコア

5）健康志向食品、栄養付加価値型

商 品、超 高 齢 化 社 会 に貢 献する商品の売上伸長率 ※46）新型コロナウイルスワクチン・治療薬の開発成功と供給

1）Meiji Seika ファルマ（株）・ＫＭバイオロジクス（株）の統合目標

明治 ROESG
連結売上高

1 兆 130 億円

1 兆 621 億円

1 兆 1,054 億円

成長性・収益性

海外売上高

929 億円

1,200 億円

1,323 億円

2）CMO/CDMO の強化
全 体

新領域への挑戦

2. ROIC 活用による経営管理体制強化

3. 成長投資の継続と強固な財務基盤構築の両立
4. サステナビリティ 2026 ビジョンの着実な実行

効率性・安全性

株主還元

連結営業利益（率）

ROIC
ROE

配当性向

2021 年度実績

2022 年度実績

2023 年度実績

12.3pt13.8pt12.2pt929 億円（9.2%）
8.4%

2023 年度目標

71.4g / 1日※ 2

75g / 1日

偏差値B

偏差値A

-0.9%

+10%以上

開発中※ 5

開発と供給

57.8％※ 3+1年

60％

ESG 指標、明治らしさ目標の詳細結果はこちらをご覧ください
P.17 2023 ESG サマリー

主要財務指標の推移

一体運営推進（ワクチン事業の強化）

2023 年度実績+0.56年※ 21）健康寿命延伸 ※ 11）コア事業の成長力の回復 2）海外展開の強化
医薬品セグメント

会社データ

754 億円（7.1%）
6.3%

843 億円（7.6%）
6.2%

前年度比-1.6pt2023 年度目標（2023 中計目標）

13pt

+4.1%
+433 億円

1 兆 800 億円+11.8%+88 億円

1,200 億円
（11.1%）
11% 以上+10.2%+122 億円

1,345 億円

-0.0pt

10% 以上

13.5%

10.0%

6.9%

-3.1pt

28.0%

36.4%

52.3%

+15.9pt

40.0%

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

15

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市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

2023 中期経営計画の総括
当期純利益・財務指標

業績サマリー
売上高

連結当期純利益は 506 億円となりました。食品セグメントの中

国事業に関する持分法による投資損失や減損損失の計上が影響

連結売上高は 1 兆 1,054 億円となりました。また、海外売上高は 1,323 億円となり、前年度比 +10.2 ％と大幅に伸長しました。

食品セグメント

医薬品セグメント

売上高は 9,001 億円となりました。原材料コストなどの上昇に対す

売上高は 2,061 億円となりました。主力の抗菌薬が大幅に伸長したる価格改定の実施を背景に、幅広い事業で増収となりました。特に、国内医薬品事業や、スペインやタイの子会社が好調に推移した海外

米国・東南アジアの子会社が好調に推移した海外事業は大きく売上チンが好調に推移したものの、インフルエンザワクチンや B 型肝炎ワ

コロナ禍からの人流回復で市場が拡大した業務用食品事業や、中国・医薬品事業がけん引しました。ヒト用ワクチン事業は、4 種混合ワク

高を伸ばしました。

営業利益増減分析（億円）
2022年度実績

売上増減

薬価改定の影響

連結営業利益は 843 億円となりました。主な増減要因は下記の通りです。

754

※1

+385
- 34

原価の変動

- 277

その他
（子会社損益含む）-3

経費等の増減2023年度実績

クチンの減収が影響し、前年並みとなりました。

+18

843

※3

※2

食品

医薬品

+361

+23

558

217

他

-21
ー

ー

- 34

ー

- 266

- 11

-6

+24

-6

+8

-5

643

227

-27

ー
ー

※1 価格改定効果を含む※2 主な内訳【食 品】原材料コスト増（国内生乳、海外乳原料など）- 286、
その他（容量変更など）+20【医薬品】原材料コスト増 - 11
※3 主な内訳【食 品】マーケティング費用等の変動 - 33、その他費用の変動 +28【医薬品】マーケティング費用等の変動 +10、
その他費用の変動 +14し、大幅減益となりました。ROE は 6.9 ％、ROIC は 6.2 ％となりました。

一方、政策保有株式については、総額 140 億円規模の売却を実施しました。自己資本比率は 61.9% となり、強固な財務体質を維持して い ます。こうした 背 景 から 10 年 連 続 の 増 配 を 実 施し、「2023 中計」で掲げた配当性向 40% の目標達成を実現しました。

3 年間のセグメント別総括
食品セグメント

原材料コストアップへの対応が最優先となり、重点課題であった「コア事業の成長力の回復」は限定的となりました。また、「海外展開の強化」については、米国事業が好調に推移した一方、中国の一部事業で減損損失が発生するなど、道半ばの結果となりました。

医薬品セグメント

構造改革を遂行し、安定して収益が確保できるビジネスモデルへの 転 換 に 成 功 しました。海 外 医 薬 品 事 業 も 順 調 に 拡 大 し、mRNA 技術の獲得も含め、次の成長をけん引するパイプラインも充実しました。

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市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

2023 中期経営計画の総括
明治らしさ目標

ESG サマリー
ESG 指標評価指標

1）MSCI ESG Ratings
2）DJSI ※1

3）FTSE4Good ※2
4）CDP（Climate Change）
5）CDP（Water Security）

2023 年度は 5 つの評価指標すべてで目標を達成しました。気候変動や生物多様性への取り組みが前進したことや、人権、労働安全衛生、健康・栄養に関する評価向上がスコアアップにつながりました。

2021 年度実績

2022 年度実績

2023 年度実績

2023 年度目標

55 点

61 点

67 点

65 点

BBB

A

A

A

3.0 点

3.7 点

4.2 点

3.8 点

A

A

A

A

A-

A

A

A

※1 目標はパーセンタイルではなく、点数の設定に改めました。これは、他社の評価の影響を受けて変動するパーセンタイルより、目標管理方法として適していると判断したためです※2 当初の 2023 年度目標 3.5 点を 2022 年度に達成したことに伴い、見直しました

1）8 つの Key Issues のうち、「Raw Material Sourcing（原材料調達）」「Product Carbon Footprint（製品カーボンフットプリン
ト）」「Opportunities in Nutrition & Health（栄養と健康に関する機会）」「Product Safety & Quality（製品安全と品質）」「Corporate Governance（コーポレート・ガバナンス）」の 5 つで前年度より評価が向上しました。
2）評価を構成する「Governance & Economic Dimension（ガバナンス及び経済的側面）」、「Environmental Dimension（環境的側面）」、「Social Dimension（社会的側面）」の 3 つの側面のうち、環境的側面と社会的側面において前年度より点数が伸長しました。

3）14 の ESG テーマで評価されます。最高評価の 5 点満点を獲得したテーマは、「Biodiversity（生物多様性）」「Pollution &「Environmental Supply Chain（環境サプライチェーン）」「Labor Standards（労働Resources（環境汚染と資源活用）」
基準）」「Health & Safety（健康と安全）」「Corporate Governance（コーポレート・ガバナンス）」の 6 つとなりました。
4）2050 年のカーボンニュートラル達成に向けた目標設定や、再生可能エネルギー比率に関する目標設定（ 2050 年までに自社拠点において 100% 達成）に加え、取り組みの拡大などが総合的に評価されました。

5）2050 年までのウォーターニュートラル達成に向けた目標設定や、水使用量削減の目標設定（ 2050 年までに自社拠点において 2017 年度比で 50% 削減）に加え、取り組みの拡大などが総合的に評価されました。

1）健康寿命延伸 ※ 1

2023 年度に進捗のあった目標は 3～6 です。6 の新型コロナウイルスワクチンの開発は進んだものの、その他の目標は前年度に引き続き課題が残る結果となりました。
項目2）たんぱく質摂取量3）インフルエンザワクチン接種率4）従業員エンゲージメントスコア

5）健康志向食品、栄養付加価値型商品、

超高齢化社会に貢献する商品の売上伸長率※46）新型コロナウイルスワクチン・治療薬の開発成功と供給※1 2016 年（男性 72.14 歳 / 女性 74.79 歳） ※2 2019 年（最新データ）※3 2022 年度（最新データ）65 歳以上の定期接種対象者ベース ※4 2020 年度比※5「コスタイベ筋注用」は起源株に対応するワクチンとして承認取得済み

2023 年度実績

2023 年度目標

71.4g / 1日※ 2

75g / 日

偏差値B

偏差値 A

+0.56年※ 2
57.8％※ 3-0.9%
開発中※ 5+1 年

60％+10% 以上
開発と供給

3） 最新データである 2022 年度の実績は 57.8% で、前年度比＋2.1 ポイントとなりました。

4） 前回（2022 年度）のスコアと同様に B となりました。職場に対する満足度は高く、上司のサポートや職場内の一体感に強みを感じている一方、現場と経営の距離感や部門間の連携に関して課題が挙げられました。

5） 2023 年度は、20 年度比でマイナス成長となりました。健康食品市場における競争激化や価格改定の影響でヨーグルトや
プロバイオティクスが減収となったことが大きく響きました。

6） 2023 年 11 月に、次世代 mRNA ワクチン（レプリコン）「コスタイベ筋注用」の国内製造販売承認を取得しました。

3 年間の ESGの取り組み総括

P.40 サステナビリティ戦略「 2023 中計」では、ESG アドバイザリーボード設置やサステナビリティ担当部門の人員拡大など、推進体制の強化により、明治グループの ESG に対する意識・行動が大きく前進しました。また、利益成長とサステナ

ビリティ活動の同時実現を目指す取り組みを「 2026 中計」でさらに進化・深化させるべく、サステナビリティ
関連のリスクと機会を抽出し、ESG アドバイザリーボードメンバーも交えて重要度評価を実施しました。

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市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

社外役員対談組織風土の変革を促し

グローバル化とイノベーション創出を強力に支援していきたい

河田 正也

Masaya Kawata

社外取締役

ピーター D. ピーダーセンPeter David Pedersen

社外取締役

2021 年より当社の社外取締役を務める河田正也氏と、翌 2022 年に社外取締役に就任したピーター D. ピーダーセン氏に、明治グループの経営について意見を伺いました。河田氏は、上場企業のトップとしてグループ経営・グローバル経営を推進し、経営者として豊富な経験と幅広い見識を有しています。また、
ピーダーセン氏は、長年にわたって ESG 経営の研究に携わり、企業へのコンサルティングで高く評価されているサステナビリティの専門家です。

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市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

社外役員対談2023 中期経営計画を振り返って

お二人の評価を聞かせてください
河 田：「 2023 中 期 経 営 計 画（以 下、2023 中 計）」は、当 時の勢いを駆って挑戦的な目標数値を掲げてスタートしたものの、コロナ禍など事業環境の大きな変化もあって、残念ながら未達に終わりました。重点戦略の一つであった「グローバ2026 中期経営計画の策定にあたって

どのような所感をお持ちですか

河田：有意義な議論ができたと思っています。取締役会で大きな方向性を討議しつつ、取締役会の枠外でも会議体を設け、関係者を交えて数回突っ込んだ議論を行いました。「 2023 中計」の反省も踏まえて、我々社外取締役も活発に意見を出し

ピーダーセン：そもそも中計を実行する期間として、3 年は短
いのではないかと私は思っています。いまの時代、社会が変化して予測が外れるのは当たり前であり、3 年だとリカバリー

ショットが利かない。あるべき中計の期間も今後議論していかなければなりません。また、策定にあたっては、まだ時間に猶予のある段階から、若年層の社員の意見も聞いて参考にすべきだというのが私の考えです。やはりエンゲージメントといル化」も、売上成長だけを見れば相応の結果を出しましたが、て最終的な計画ができあがりました。

うのは当事者意識や主体性、内発性から生じるものであり、に取り組んできたものの、定量的にも定性的にも課題を残し、ピーダーセン：私も、社外取締役が積極的に関わり微修正をかという思いをできるだけ反映したほうがいい。中計を「 My

あたっていかなければなりません。

変良かったと評価しています。

ピーダーセン：「明 治 ROESG 経 営」という新しい概 念を掲

河田：「 2026 中計」の重要なキーワードである「変革」をいかしたプロセスを提案していきたいと思っています。

のは、市場、事業、そして行動。市場を変えるというのは、まさ

河田：現在、明治グループでは、長期タームでのビジョン策定

利益貢献は不十分でした。総じてこの 3 年間は、懸命に事業「 2026 中 期 経 営 計 画（以 下、2026 中 計）」ではその解 決 にげて、実践に努めてきたことは大いに評価できますが、明治グループにとって重 要 な課 題である「グローバル化」「多 様

加えながら議論を進めた「 2026 中計」の策定プロセスは、大に成し遂げるか、その本気度がこれから問われます。変革する化」「風 土 改 革」は 途 上に終 わった印 象を持っています。こしくグローバル化。事業を変えるというのは、サステナビリティのです。「 2023 中計」は、河田さんがおっしゃった事業環境

いうのは、組織風土を改革して人財価値を高めていくことです。

れて体質改善にまで手が回りませんでした。これは「 2026

バル化の進展にも通じること。いずれも大変難しいチャレンジの 3 つは明治グループがさらに成長するための土台となるも変化にさらされたこともあり、KPI 達成にエネルギーが注が中計」に向けて積み残した大きな課題です。

経営をいかに浸透させるかということ。そして行動を変えると
特に DE＆I を含めて組織風土の変革が重要で、それはグロー

ですが、これらに全力で取り組めるかが明治グループの未来を左右しますので、「 2026 中計」は正念場の 3 年になるでしょう。

次代を担う若年層がこれからの明治グループをどうしたいのBaby 化」しないとエンゲージメントは上がりません。1 ステップ増えたとしても、それを踏むことがエンゲージメントを高める

ためには必要でしょう。次回の中長期計画の策定時にはそうを検討中であり、我々社外取締役も意見を出しています。その際、いまピーダーセンさんがおっしゃったように現場の若手

社員の声を取り入れられれば、より実のあるビジョンが描けると思います。すべての社員が自分ゴトとして実現したいビジョンを掲げ、バックキャストで計画を立てて単年度の目標に落とし込んでいくことが理想であり、そうした経営を後押しできればと考えています。

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19

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市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

社外役員対談組織風土の変革が必要だという認識ですが

河田：いまピーダーセンさんが指摘された課題を、取締役会

ピーダーセン：明治グループの特色を出せるのは「サステナ

重要な投資案件や事業戦略に関する意思決定を担っています

おり、meiji というブランドをいっそう際立たせることができ

どこに課題があり、どう変えるべきでしょうかのアジェンダとして取り上げていきたいですね。取締役会では、

ピーダーセン：明治グループの社員は真面目で一生懸命仕事にが、もう一段高いところで、漠然としているけれど取り組まなける。ここ数年、サステナビリティと事業の融合に真摯に取りを持って業務にあたっているかといえば、必ずしもそうではない。

現場で心理的安全性がどこまで確保され、本当にボトムアップ

制度」や「 Meiji NPS（明治栄養プロファイリングシステム）」

取り組んでいます。しかし、社員が皆パーパスに賛同し、納得感ればいけないテーマも議論していきたい。組織風土に関しては、

ビリティと事業の融合」です。これは大きな可能性を秘めて組んで土台を築き、今回、「meiji サステナブルプロダクツ認定

また「License to Innovate」や「License to Create」、すなわ

で議論がなされているか、その過程でマネジメントラインがどうで攻めに出ようとしています。これらを強力に推進すること場に付与されているかといえば、それも不十分です。社員がパー

織風土改革を導き、どう行動変革に結びつけていくか、取締役

回の中計で成果を出せればと思っています。

ち変革や創造につながる意見を自由に発せられるライセンスが現

パスを自分ゴト化していること、社員にライセンスが与えられていること、この二つがセットになっている企業はおのずとイノベーションが起き、イノベーションが起きるとモチベーションが高まっていく。このポジティブなサイクルを築いていかなければなりません。

機能しているか、我々も実態を理解したい。そこから、どう組
会レベルでも深く掘り下げて議論したいと思っています。

2026 中期経営計画を遂行するにあたり

お二人はどの戦略に着目していますかが、カスタマーロイヤリティの向上につながっていくので、今河田：加えて重要なのは、やはりグローバル化です。ステー

クホルダーの期待に応えるためには相当な努力が求められ、普段の業務や組織運営でグローバルを絶えず意識していくことが必要です。この中計では、オンラインなどでもグローバ

ルとの接点を持ち、事業の最前線がどのような状況なのか、
もっと突っ込んで把握していきたい。取締役会の議論はあまり個別各論の細目に入り込むべきではありませんが、企業価取締役会レベルから侃々諤々で議論する風土をつくり
社内のモデルとなって良い影響を与えていきたい

値の向上に関わることは積極的に関与し、情報を共有したいと考えています。

ピーダーセン：明治グループはまだグローバル企業のマイン

ドではなく、海外に単に拠点を設けている段階です。この中計において、グローバルでワンチームになって経営していくス

タイルに脱皮すべきです。

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

20

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

社外役員対談明治グループのコーポレート・ガバナンスについて

外取締役は 4 名いますが、各人各様で異なる意見が出てくるをつくりたいと考えています。そして、最上位のソーシャルガバナ

お二人の意見を聞かせてください

ことが当然であり、その多様性があるからこそ、より立体的・

ピーダーセン：コーポレート・ガバナンスには、「オペレーショプには組織風土改革が必要だとお話ししましたが、まずは組ス」という、少なくとも 3 つのレイヤーがあると考えています。

侃々諤々で議論する風土をつくり、現場のモデルとなって社内の変化も必要であり、明治グループの取り組みが投資家から

ピーダーセン：こうしてオペレーショナルガバナンスを高めた上

河田：ガバナンスの観点でもう一つ意見を申し上げるなら、現役会の場ではグローバル戦略の進捗をリアルに掴みきれていな

ングスのあり方をあらためて考えていきたいですね。食と薬の事業の実態を把握した上で経営判断・投資判断ができる環境

ジーを出すのは現実的には難しい。しかし、経営でシナジーを

ナルガバナンス」「グローバルガバナンス」「ソーシャルガバナン

なかでも、基盤となるのはオペレーショナルガバナンスです。

その指標となる取締役会の実効性は非常に高いレベルにあると思います。

河田：私も取締役会の実効性は十分なレベルにあると感じています。今後はよりいっそう、社内取締役と社外取締役の垣根がないなかで、未来志向のいろいろなテーマを活発に議論する風土にしたいですね。

ンスですが、明治グループは他社よりも踏み込んで実行しようと大局的に物事を掴んで議論が進んでいく。先ほど、明治グルー

しています。ただ、まだ残念ながら「ROESG」を推進するから織のトップに位置する取締役会レベルから、もっと忌憚なくガバナンスを真に機能させるためには、資本市場全体の意識に影響を与えられればと思っています。

でグローバルガバナンスを効かせなければなりませんが、取締いのが実情です。グローバル拠点の経営者と定期的に議論し、といって株価にプレミアムが付いていないのが実情。ソーシャルの長期視点での評価につながる契機になればと思います。

在明治グループは持株会社制を採用していますが、ホールディ

シナジーの発揮を掲げているものの、事業のあらゆる面でシナピーダーセン：おっしゃる通り、重要な経営テーマに関しては社

内・社外の立場にとらわれず、自由に議論をする時間をもっと増やしていいと思っています。今年度はそれを目標としてオフサイ

トミーティングを何度か設ける予定で、大変楽しみにしています。
河田：取り組むべき経営課題には、これまで社内で蓄積してきた知見だけでは解決できないようなテーマも増えています。

2026 中計を社員のエンゲージメントを高めることに活用しイノベーションにつながる可能性を解放したい

それを、取締役が持つそれぞれの専門性をかけ合わせて意思決定していくことが取締役会の本来の役割でしょう。現在、社
明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

21

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

社外役員対談発揮することは大いに可能であり、グループを横断して領域を統括する CxO をホールディングスに置き、ガバナンスを高めていくことは大変有効だと思っています。ホールディングスの組
織を単に大きくすることが目的ではなく、明治グループの総合力を発揮し対外的な関係や発信力をより高める上で、ホールであり、それを高めつつ財務価値と非財務価値をともに向上させていくことが、「2026 中計」の大きな課題だと捉えています。

ピーダーセン：株価というのは、その企業に対する期待値です。非財務価値も含めて明治グループが新たなイノベーショ

ディングスの機能強化に取り組むべきだと考えています。

ンを起こし、新たな市場を次々と創造して、成長していきそう

明治グループは非財務価値をさまざまな強み、それはサステナビリティであったり、ブランド

財務価値に昇華することで企業価値を高めていこうとしています
河田：明治グループはサステナビリティと事業の融合によって、経済的な価値と社会的な価値をともに追い求めており、そこに真摯に取り組んでいることは大変評価できます。生物多様性に関する問題や、世界の栄養不足に関わる問題など、きわめて重要な社会課題に立ち向かっており、定量的にどれだけ貢献しているかを示すことは難しいにしても、こうした問題にしっかりと関わり、解決に向けて努力している姿はアピールすべきです。

だという期待が株価に表れます。明治グループが抱えているプロミスであったり、こうした要素はまだまだバラバラなので他の社外取締役の方々とも連携してさらに実効性の高い取締役会へと進化させたいと思っています。明治グループには成長に向けたポテンシャルが大いにあると実感しており、それを発揮させることが我々取締役の使命。今回の「 2026 中計」で掲げた 3 つの変革を、当事者としてしっかり遂行することに覚悟をもって臨んでいきます。

ピーダーセン：私はぜひこの「 2026 中計」を社員のエンゲーと思っています。そのために「明治 ROESG 」を掲げているの階から「中計実現のためにあなたは何をやりたいのか」というけば、この接続もおのずと図られていくと考えています。

自らが望む事業計画を立てて実行していく風土を根付かせたを内外に発信していくことが、これからの大きなチャレンジだであり、サステナビリティと事業の融合を本気で推し進めてい社外取締役としての今後の抱負と、明治グループへの期待を聞かせてください
河田：私が社外取締役として求められているのは、一つは経り、それが結果として企業価値を高めていくことにつながってい点、そしてもう一つはグローバル化への視点だと認識していま

営視点、一つはホールディングス体制のあり方についての視くはずです。ただ、この取り組みは財務価値に直ちに結びつくす。私は過去、グローバルでの M&A 案件にもいくつか携わり、見れば非常に重要なこと。まさしく企業としてのインテグリティ

時代を経ても通用するものがあり、それをもって明治グループ

ものではなく、なかなか株価にも反映されませんが、長い目で取締役会のあり方も、従来型ではなく将来志向になるよう、接続して一つのストーリーに仕立て、イノベーションの可能性

そうすれば、社員も明治グループの一員であることに誇りを持つことができ、サステナビリティと事業の融合への意識も高まのグローバルな成長に貢献できれ ばと考えています。また、なかには失敗案件もありました。しかし、そこから得た知見はジメントを高めることに使ってほしいと思っています。早い段

問いを社員に投げかけ、KPI 達成だけに重きを置くのでなく、い。そうして社員の参画意識を高め、エンゲージメントを向上させながら「 2026 中計」を達成できれば、次のステージにジャンプアップできると思っています。そして社外取締役としては、モニタリングボードの一員という立場を越境し、今後は参加型のステークホルダーボードのような場にも関与していきたいと思っています。事業の現場にも意欲的に関わることで、より実態を把握することができ、有効な手を打つことができる。
それだけ責任も大きくなりますが、個人的にはそのほうが面白いので、自分の役割を超えて明治グループをより良く変えていく力になれればと考えています。

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

22

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トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

CREATING MARKETS ANDCORPORATE VALUE

人・社会・地球のすべてが健康である「より良い未来」

市場創出と企業価値創造

これからの明治グループの企業価値創造の核となるのは「明治 ROESG® ※ 経営」です。
サステナビリティと事業を融合し、社会価値と経済価値をともに追い求めることで新コンセプト

たな市場を創出し、持続的な企業価値向上につなげていきます。

明治 ROESG® 経営の進化※「ROESG」は一橋大学教授・伊藤邦雄氏が開発した経営指標で、同氏の商標です

24
25
26

会社データ

市場・事業・行動の変革を通じた成長軌道への回帰

明治グループの価値創造プロセス

新たな市場創出を実現する meiji の強み

2026 中期経営計画の概要

2026

連結営業利益（年度） 2009

経営統合・事業再編からの構造改革
2010

2011

2012

2013

環境変化への対応

構造改革効果と一部商品の急成長
2014

2015

2016

2017

2018

中期
経営計画

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2026

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

23

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トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

明治グループの価値創造プロセス

豊富な資本をベースに、独自の強みを発揮して「meiji らしい健康価値」を創出し、より良い未来を実現していきます
価値創造の仕組み

INPUT（2023 年度）
自然資本• 豊かな素材（カカオ、生乳、乳酸菌・

2026 中期経営計画

放線菌などの微生物）

46,000 円

知的資本• 研究開発費 348 億円

社会・関係資本• 国内で浸透する信頼の meijiブランド• 販売・展開国数 約 70 カ国

製造資本• 製造拠点 60 カ所 ※• 設備投資 534 億円（ESG 投資を含む）

財務資本• 連結営業利益 843 億円• 営業 CF 1,079 億円• 財務格付け AA -※ 主要な事業会社の製造拠点数と製造を担うグループ会社数の合計

P.26 2026 中期経営計画の概要

KPI：明治 ROESG

機能横断的な研究開発と知的財産マネジメント

人的資本• グループ社員 17,270 人• 一人当たり人財開発投資額

OUTPUT

高い市場シェアを確立する
マーケティング力と信頼

新たな市場創出を実現する
meiji の強み

社会や環境に配慮した
バリューチェーン

ガバナンス

持続性と
コスト優位性を有する原材料調達

優れた生産技術と品質管理

人財

P.25 新たな市場創出を実現する meiji の強み

食品事業

医薬品事業
新領域
製品

食と健康に関わる
有用な情報提供

P.06 100 年にわたる「meiji らしい健康価値」創造の歴史
P.57 イノベーションの創出

OUTCOME

人・社会・地球のすべてが健康である「より良い未来」を実現
ステークホルダーとの共創・共働による企業価値の向上お客さま

株主・投資家社員

ビジネスパートナー
地域社会・自然・
将来世代

政府機関・NPO /NGO・関連団体

こころとからだの健康豊かな社会

自然との共生P.01 明治グループの目指す姿・健康価値

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

24

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

新たな市場創出を実現する meiji の強み
明治グループは、「 meiji らしい健康価値」を提供し、新たな市場を創出することで持続的な成長を目指しています。その基盤となる「研究・開発」「調達」「生産・物流」「販売

コミュニケーション」の各活動および一連の事業活動において、多様な強みを有しています。この強みをもとに、社会や環境に配慮しながら meiji ならではの競争優位性を築き、健康に貢献する多様な製品や有益な情報を提供することで、企業価値をさらに向上させていきます。

明治グループの強み
機能横断的な研究開発と知的財産マネジメント

機能横断的な研究開発と知的財産マネジメント

蓄積した基礎研究による知見（乳、カカオ、微生物、発酵、バイオテクノロジー、創薬）●●

高い市場シェアを確立する
マーケティング力と信頼

新たな市場創出を実現する
meiji の強み

社会や環境に配慮した
バリューチェーン

持続性とコスト優位性を有する原材料調達

優れた生産技術と品質管理●

優れた製品化技術、製造技術、それに伴う知的財産管理
食・薬の知見が融合された研究開発力

持続性とコスト優位性を有する原材料調達●●●

カカオ農家や酪農家との協働
関連団体との連携

グローバルサプライチェーンによるコスト競争力と安定調達の両立

社会や環境に配慮したバリューチェーン

事業活動とサステナビリティ活動の融合を目指した独自の経営目標「明治 ROESG」へのコミットメント●●

気候変動（TCFD）、生物多様性（TNFD）に基づく分析・開示の推進「明治グループサプライヤー行動規範」遵守の徹底●

高い市場シェアを確立するマーケティング力と信頼●●●

ビジネスパートナー、お客さまとの双方向コミュニケーションと強固なリレーション
長年蓄積した meiji ブランドへの信頼

乳幼児から高齢者まで多様な健康ニーズに対応した製品ラインアップ

優れた生産技術と品質管理●●●

品質管理体制（製品の安全・安心の確保）

全温度帯をカバーする物流網（常温・チルド・フローズン）
医薬品の優れた生産技術、バイオ技術、グローバル生産網

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

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明治グループについて

2026 中期経営計画の概要
概要

重点戦略

トップメッセージ

1. 成長事業への経営資源投入●

解決を事業戦略に取り込み、サステナビリティ・イノベーションに

より社会価値を創出します。そして、経済価値と社会価値を同時に実現（トレード・オン）することで、持続的な成長を実現していきます。

成度の 2 つの要素で構成されます（右図）。

新たな「明治 ROESG 」では、サステナビリティと事業の融合を象徴する指標として、ESG 項目に「明治 ROESG 」対象ブランド群（製品）の売上高目標を設定しました。この目標達成を通じて、サ

ステナビリティを利益成長につなげる道筋を示していきます。そうすることで、時価総額を含めた企業価値のいっそうの向上を目指

します。

会社データ

●
●

付加価値の追求による競争優位性の強化
事業ポートフォリオの見直しと資本効率の向上

3. 経営戦略に即した人財戦略の推進
明治 ROESG

明治 ROESG

2026年度目標：9.8pt

最上位の経営目標には、引き続き「明治 ROESG 」を掲げています。「明 治 ROESG 」は、稼ぐ力 を示す ROE と、ESG の目 標 達

ガバナンス

2. 安定したキャッシュ創出力の維持・強化

成長ドライバーとして、食品海外、BtoB および医薬品を強化・拡大

市場・事業・行動の変革を通じた成長軌道への回帰

掲げた「明治 ROESG 経営」をさらに進化させます。社会課題の戦略

サステナビリティと事業の融合（トレード・オン）

明治 ROESG 経営の進化「 2026 中計」では成長軌道への回帰を目指し、「 2023 中計」で市場創出と企業価値創造

3カ年平均（2026年度目標：9.5%以上）

評価指標

2026 年度目標（2026 中計目標）

ESG 外部評価機関（3 項目） 外部評価 > ESG 関連指標

サステナビリティ活動を評価する ESG 外部評価機関

1）MSCI ESG Ratings

2）DJSI

3）ISS ESG

事業・財務価値の指標（2 項目）AA

72 点以上C+（スコア 50 以上）

サステナビリティと事業の融合を象徴し、業績向上につながる指標

4）食 品 明治 ROESG 対象のブランド群売上高
5）医薬品 明治 ROESG 対象の製品売上高

年度計画の達成
年度計画の達成※達成項目数と掛け率・5項目＝1.2
・4項目＝1.0
・3項目以下＝0.8

ESG（5 項目）

ROE

達成度に応じて0.8～1.2の係数を設定
明治ROESG対象ブランド群（製品）食品 1．健康志向食品･付加価値型栄養食品

チョコレート効果、ザバス、
明治ブルガリアヨーグルト、明治プロビオヨーグルトR-1、
明治メイバランスなど

2．持続可能な調達に資する食品

明治おいしい牛乳、明治ミルクチョコレート、明治北海道十勝（ヨーグルト・チーズ）など

対象ブランド群
売上構成比（2023年度実績）

約50%

2024年度計画
売上高伸長率+2.3%

2024年度計画
売上高伸長率+17.2%

医薬品 1．インフルエンザワクチン
2．安定確保医薬品（カテゴリA製品）
対象製品
売上構成比

（2023年度実績）

約20%

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

26

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トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

2026 中期経営計画の概要
主要財務指標（KPI）
過去最高水準の営業利益の達成へ

引き続き積極的な成長投資と充実した株主還元を両立

主要財務指標統合目標

売上成長やコスト削減による利益拡大を実現するとともに、適切に投下資本をコントロールして、継続的に ROIC を向上させます。
また、企業価値向上に向けた 3 年間のキャッシュアロケーション

843 億円

860 億円1,165 億円

医薬品

227 億円

250 億円

400 億円

海外売上高

1,348 億円※

1,540 億円

ROIC

6.2%

7.0%

ROE

6.9%

7.0%

52.3%

114.6%−

連結営業利益「 2026 中計」では、「明治 ROESG 」のベースとなる ROE の向上に向けて、ROIC を活用した資本効率の改善にも取り組みます。

2024 年度計画

明治 ROESG

成長性・収益性

効率性・安全性

株主還元

品

643 億円

連結当期純利益506 億円食

総還元性向

キャッシュ・フロー資を実施します。成長分野に対しては、負債調達も活用した M&A

3 年間のキャッシュアロケーション方針

株主還元方針としては、「 2026 中計」では総還元性向 50% 以上を目標に掲げました。継続的な増配に加えて、自己株式取得も機動的に実施することで、投資と還元のバランスをとっていく考え（追加）

資産圧縮・資金調達

800億円以上

約

営業CF

600 億円

833 億円キャッシュアウトM&A・アライアンス
戦略投資・経常投資
約3,500 億円

10 億円

2,525 億円

9.5% 以上−

830 億円
765 億円

8.5% 以上−

50% 以上−［3 カ年］約 3,500 億円［3 カ年］−+38.2%+321 億円+29.1%+186 億円+76.1%+172 億円+51.0%+258 億円+87.2%+1,176 億円−−

0※ 2024 年度からの事業区分変更を遡及適用した参考値● 構造改革の推進による資産圧縮● 政策保有株式は連結純資産比5%未満に縮減
JCR格付「AA-」維持を前提にした外部調達● M&A・アライアンス実行時は D/Eレシオ0.5 倍程度を目安に外部調達を検討
●

●

株主
還元

自己資金

株主還元

2023 年度比● 既存国内事業の基盤強化のための戦略的な投資は継続

3,500 億円
1,200億円以上

9.8pt

500 億円

投資です。

キャッシュイン、原資

フリー CF

2026 年度目標

660 億円

資産圧縮・
資金調達

も含めて積極的に投資していきます。

8.0pt

1,079 億円

営業 CF

方針としては、営業キャッシュ・フローや資産圧縮を中心としたキャッシュインを主な原資として、3 カ年で約 3,500 億円規模の投2026中期経営計画

2023 年度実績

M&Aを含めた成長分野への積極投資
品

約 2,400 億円

医薬品

約 1,100 億円

食うち、ESG

・国内戦略投資・海外成長投資
・経常投資ほか

・戦略投資
・経常投資

500 億円

1,100 億円
400 億円
900 億円
960 億円
160 億円● 継続的な増配と自己株式取得● 総還元性向

50％以上：外部環境の変化などに左右されない下限水準として設定
明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

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トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

2026 中期経営計画の概要
計画「2026 中計」の初年度となる 2024 年度は、前年度に引き続き人売上高

連結売上高は 1 兆 1,590 億円の計画です。食品セグメント、医薬品セグメントともに増収を目指します。また、グループ全体の海外売上高は 1,540 億円（海外売上高比率 13.3 ％）を計画しています。

食品セグメント

売上高は前年度比 1.5% 増の 9,138 億円を計画しています。国内

ドの価値訴求強化と高付加価値商品の投入に取り組みます。海外して業績に影響する見通しです。以下の取り組みを着実に進めるこ品の展開を通じて、売上規模拡大を図ります。

とで、中計目標の達成につなげていきます。

注力する取り組み
食品セグメント

1）価値訴求強化と高付加価値商品の投入
2）サステナビリティと事業の融合
3）海外展開の強化
医薬品セグメント

1）ワクチンと感染症薬のトップメーカーとしての競争優位性確立と収益性強化
2）海外事業への経営資源集中投下による事業規模拡大

売上高は前年度比 19.3% 増の 2,458 億円を計画しています。人

では、前年度から実施している価格改定の定着に加え、既存ブラン流回復や景気の持ち直しが期待されますが、国内の消費動向に加え、為替変動、原材料価格や人件費・物流費の上昇などが、依然と医薬品セグメント流回復により感染症が流行し、高いレベルで需要が続いている抗菌薬の安定供給に取り組むほか、成長ドライバーとして位置付けるでは、特に中国事業の構造改革に注力するとともに、独自価値商

営業利益

ワクチン事業において、次世代 mRNA ワクチン（レプリコン）「コス

タイベ筋注用」の 2024 年度上市による業績貢献を図ります。

連結営業利益は 860 億円を計画しています。主な増減要因は下記の通りです。

増減分析（億円）
2023年度実績
売上増減843

薬価改定の影響

+13

原価の変動

- 81

経費等の増減その他（子会社損益含む）

2024年度計画

当期純利益・財務指標

※1

+289

- 158
- 45

860

※3

※2

食品

医薬品

+211

+78

643
ー

227
+13

他

-27
ー
ー
ー

- 88

+6

- 69

- 89

- 37

+16

- 23

660

250

-50

ー

※1 価格改定効果を含む※2 主な内訳【食 品】原材料コスト増（国内生乳、カカオ豆など）- 97、その他（容量変更など）+9【医薬品】原価低減 +6※3 主な内訳【食 品】物流・マーケティング費用等の変動 - 61、その他費用の変動 - 8【医薬品】物流・マーケティング費用等の変動 - 19、その他費用の変動 - 70

連結当期純利益は 500 億円の計画です。政策保有株式の売却など、前年度の特別利益計上の反動が主な要因です。なお、ROE は 7.0% とほぼ前年度並みとなる見込みですが、総還元性向は自己株式取得の実施もあり、
114.6%（前年度実績は 52.3% ）と大幅に上昇する見込みです。

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

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明治グループについて

STRATEGY

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

戦略

食品・医薬品の各セグメントにおいて、「 2026 中期経営計画」で設定した重点課題に応える事業戦略を推進していきます。さらに、両セグメントの発展の基盤となるサステナビリティ、人財、技術開発、知的財産、デジタルテクノロジーにおいても、明治グループならではの戦略を展開して持続的な成長につなげます。

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食品事業戦略｜COO メッセージ

トレード・オンの実現に向けた取り組み

医薬品事業戦略｜COO メッセージ

トレード・オンの実現に向けた取り組み

サステナビリティ戦略｜CSO メッセージ
自然との共生人財戦略｜CHRO メッセージ
人財マネジメント

人権

イノベーションの創出
技術開発戦略
知的財産戦略

デジタルテクノロジー戦略｜CDO メッセージ

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

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食品事業戦略｜COO メッセージ

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

社会課題解決型の商品戦略と海外事業をドライバーに新たな市場を創出し、成長力を取り戻します
COMMITMENT
食品セグメントは再び成長軌道に乗るための「変革」が求められています。「 2023 中期経営計画」は目標に及ばず

厳しい結果となりましたが、将来に向けた投資は国内外で実行してきました。これをベースに meiji ならではの価値を持った商品を創出して社会に貢献し、売上と利益をグローバルでしっかりと築き上げていきます。

2023 中期経営計画の総括
コストアップへの対応に追われ
成長戦略の実行が停滞

2021 年 度からスタートした「2023 中 期 経 営 計 画（以 下、2023 中計）」は、未曽有の環境変化に直面し、特に利益面において厳しい結果となりました。コロナ禍が長引くなか、ロシアのウクライナ侵攻が勃発し、サプライチェーン全体が混乱。

松田 克也

明治ホールディングス株式会社
取締役執行役員 COO（食品セグメント）
株式会社 明治 代表取締役社長

原材料コストやエネルギーコストはもとより、包材コストや物流間、国内経済も収縮してブランドの防衛に注力せざるを得ない時期が続き、新商品への取り組みも滞りました。成長を続けていくためには、新市場創出につながるヒット商品を絶えず生み出していかなけれ ばならず、その体制を築くことが「2026
中期経営計画（以下、2026 中計）」での大きな課題です。

また、「 2023 中計」では海外展開の強化を重点課題として掲げ、積極投資を行いました。米国や欧州では順調に拡大したものの、期待された中国市場では不調に終わりました。特に牛乳・ヨーグルトを扱うデイリー事業が、コロナ禍の影響による工場の稼働計画遅延や市況の悪化を受けて苦戦を強

費 も急 激 に上 昇し、その 対 応 に追 われました。結 果としていられました。この中国事業の立て直しが喫緊の課題であり、円以上となり、価格改定やスペック変更、容量変更などさまざ

内で確実に実行し、海外事業の成長を加速させていきたいと「2023 中計」の 3 年間で原材料などのコストアップは 600 億

まな対策を実施したものの、利益を大きく圧迫しました。この

現在、リバイバルプランを展開中です。こちらも「 2026 中計」

考えています。

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30

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食品事業戦略｜COO メッセージ

2026 中期経営計画の重点戦略

CHEESE STUDIO 」が誕生。成功事例に触発されて特に若商品開発のプロセスを刷新しまれた付加価値をお客さまにしっかりと訴求する、新しいマー

課題解決型の新商品企画を推進「2026 中計」では、食品セグメントが克服すべき課題を受けて、大きく二つのテーマに取り組みます。一つは、新たな市場の創出に挑み、成長力を回復させることです。

成長力の回復に向けては、その源となるヒット商品開発のためのプロセスを再構築します。事業部横断で商品開発の会

手社員の間でチャレンジの機運が高まっています。こうして生ケティングモデルも構築していきたいと考えています。
P.33

有望な成長領域である BtoB 事業に注力し業務用から新たな市場を創出していく

業務用の BtoB 事業も、有望な成長領域の一つです。かつ議体を設け、コンセプトの段階で未充足のニーズを満たしてて食品セグメントにおける BtoB 事業は、余剰生産分を加工・導入。これを通して、課題解決型の商品企画を促し、新市場

市販向けを優先していたのが実情です。しかし、業務用は加いるかを議論し、開発実行の是非を判断する「ゲート制度」を創出につなげていきます。さらに、meiji の商品に新たな価値を加える方法として「 meiji サステナブルプロダクツ認定制

販売することが主な役割でした。市販商品の需要が増えれば、工度に応じて利益率を高められるという特徴があります。食品セグメントが持つ豊富なリソースを活用し業務用ユーザー度」と「 Meiji NPS（明治栄養プロファイリングシステム）」をのニーズにお応えすることで、新たな市場を創り出せる可能2 つのフィルターを通ることになるでしょう。

ケーションセンター」を開設し、食品製造業や外食企業のお客導入します。将来的には、食品セグメントの商品はすべてこの性を大いに秘めています。商機を拡大するべく、「明治アプリ新たな市場の創出に向けて、オープンイノベーションもいっさまを招いて直に対話しながら、ニーズに合った商品開発をよる「明治アクセラレーター」や、社内公募で新規事業開発に

カーから加工食品メーカーに変貌することを掲げており、若いますが、いずれも成果が上がっています。例えば「 mBD 」

図っています。

そう推進していきます。すでに、スタートアップ企業との協業に挑む「mBD（meiji Business Development）」を展開してから、できたての乳製 品の魅 力を伝える新ブランド「FRESH

進めています。BtoB 事業のコンセプトとして、原材料供給メー

年層を中心に新たな発想を持った人財を投入して活性化をグローバル市場のさらなる開拓も成長に向けての必須の戦略

そして、さらなる成長のためにいっそう注力すべきは海外事業です。中国においては、デイリー事業を抜本的に改革します。
一方、好調な菓子事業やアイスクリーム事業は、現地のニーズに即した商品開発や外資系スーパーとの協業による販売戦略を推進し、市場をさらに開拓していきます。

米 国では 菓 子 事 業 が 伸 びています。現 地 の 有 力 な 流 通チェーンに向けた meiji ブランド商品の生産が好調で、2023

年度には現地の主力ブランド商品の売上を上回りました。ア

ジアでは菓子事業のほか、粉ミルクや流動食などのニュート

リション事業にも力を入れ、現地の人々が抱える健康課題の解決に貢献しながら事業を広げていきます。欧州はダノン社との提携によるキューブタイプの粉ミルクがきわめて好調であり、販売エリアを拡大していきます。
P.34

（億円）

中国

アジア
欧米
海外合計

2023年度
売上高

営業利益
売上高

営業利益
売上高

営業利益
売上高

営業利益

実績

243

− 37

181
15
327
23
777
− 24

2024年度
計画

310

− 56

270
14
344
16
883
− 60

2026中期経営計画

2026年度目標（2023年度比）

603（+147.2％ / +359）
3（ ー / +40）652（+259.5% / +470）
36（+134.8% / +20）
448（+36.6% / +120）
22（− 7.4% / − 1）
1,700（+118.6% / +922）
32（ ー / +56）

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事業別に投資効果を徹底的に追求しティング体制を築きたいと考えています。チョコレートについ

ROIC を向上させていくては、カカオの価値を高めていく商品開発へとシフトします。

「 2026 中計」で取り組むもう一つの大きなテーマが、ROICを活用して事業・商品ポートフォリオを見直し、収益力を向上

サステナブルカカオ構想のもとにサステナビリティの概念を商品開発や販売戦略にも組み込み、明治のチョコレートは社会に貢献する商品だという認識を浸透させ、お客さまに meiji

させることです。 ROIC の向上には、分子となる営業利益の拡ブランドだから選んでいただける世界を目指していきます。

ですが、一方で大きな利益貢献額のある国内のヨーグルトやと成長分野には投資しつつ、効果が見込めない設備などは躊

事業はキャッシュカウへと位置付けを変え、商品の付加価値

そう厳格にして、生産体制の最適化や固定費の正常化を徹底大が必要です。新たな取り組みによる利益創出は前述の通り

チョコレートなどのコア事業のテコ入れも急務です。これらのROIC の分母となる投下資本については、明確な基準のも躇なく除却していきます。投資に対するリターンの精査をいっを高めることで安定した利益を追求していきたい。例えばプ

していきます。その際、工場の稼働や人員体制の見直しが必食品セグメントが描くビジョン

ります。そうしたなか、優れた乳酸菌による明治のヨーグルト

母の両面から事業別に ROIC の改善に取り組み、競争力と資「食べる」ことの楽しさを広く伝え

ロバイオティクスは、競合の相次ぐ参入で市場が飽和しつつあの力をあらためてお客さまに認めていただけるようなマーケ
営業利益（率）の向上

2023 年度営業利益

国内付加価値アップ

2026年度目標

9% 以上

ROIC
2023年度実績

6.3%

+90
+95

強化領域への投資
海外の成長

2026 年度営業利益

−55

+60

830

投下資本のコントロール●

生産体制の最適化や固定費の正常化を中心としたアセットの削減

削減した原資を成長分野に積極的に投資→2023 年度比で投下資本は増加するが、増加額は抑制●

本効率を高めていきます。（下図参照）
事業別 ROIC ※全社 WACC 食品ハードルレート
10%
15%
5% 6%

643

国内固定費削減

要であれ ば果敢に決断していく所存です。こうして分子・分

デイリー

カカオ

（2023 年度見込

2026 年度目標）

付加価値商品の提案強化
最適生産体制の構築
低収益商品の廃止・見直し● 中国事業立て直し●●●

サステナブルカカオの付加価値化
グローバルブランド育成● グローバル生産体制の構築● 生産拠点の最適化
●
●

ニュートリ
ション

●

フード
ソリューション

●●●●国内新市場の育成強化（幼児、フェムニケア）
マーケティング手法の進化
海外展開エリアの拡大
カカオ新規素材や付加価値乳製品による
BtoB の拡大
グローバル展開の強化 ● 低収益事業の改革※ 事業別 ROIC は簡易的に算出した数値（ NOPLAT+ 持分法投資損益 ÷ 単年度投下資本）

豊かで健やかな世界をつくっていきたい「2026 中計」で成長力を取り戻し、未来に向けて発展し続けられる企業を目指します。そして、創業の精神である「栄養報国」を大切にしつつ、「食べる」ことの楽しさをあらためて社会に訴えていきたい。目で見て、匂いを嗅いで、舌で味わって、その過程で求められる咀嚼や嚥下の能力も含めて、すべてが「食べる」

ことの楽しさにつながり、体と心に健康をもたらしてくれます。
そのような想いを多くの人々と共有し、「食べる」ことを通して豊かで健やかな世界をつくり、サステナブルな社会の実現に貢献していくことが、meiji の使命であると考えています。

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食品事業戦略｜トレード・オンの実現に向けた取り組み
サステナビリティと DX で新たなブランド価値を「 meiji サステナブルプロダクツ認定制度」と「 Meiji
meiji ブランドの価値をより鮮明にするために、
NPS（明治栄養プロファイリングシステム）」によってサステナビリティを経済価値につなげる新商品開発を推進するほか、DX を駆使してパーソナルな健康課題解決に貢献するソリューションを開発し、新市場を創造していきます。

商品に「社会価値」を加えて消費行動の変革を促す

meiji サステナブルプロダクツ認定制度「 meiji サステナブルプロダクツ認定制度」は、新たな商品を開発してお客さまに届ける一連のプロセスにおいて、社会課題解決に資するサステナビリティ活動に取り組んでいる商品を認定する社内制度です。

商品の「栄養」に焦点を当てて健康課題に応える

Meiji NPS（明治栄養プロファイリングシステム）「 Meiji NPS（明治栄養プロファイリングシステム）」は、日本人の食生活に即し、かつライフステージに応じて必要な栄養素を明らかにする仕組

みです。こちらも、世代・地域ごとに異なるそれぞれの健康課題に応えるという点でサステナビリティに貢献します。自社内だけで運用するのではなく、社会で標準となるものにするべく、行政や各企業を巻き込んでこの仕組みを確立していきます。
Meiji NPS | 栄養への取り組み

下図に示す 5 つの評価基準を設け、4 項目以上クリアすれば「サステナブルプロダクツ」に認定しています。

お客さま一人一人の健康課題の解決に貢献する「免疫検査サービス」の貢献という社会価値を提示し、meiji ブランドへの関心を高め、お客さまの消費行動にイノベーション

これは、お客さまが自宅で採取した唾液検体から免疫状態を測定し、検査結果と生活習慣アドバイスをスマー

今後、おいしさや品質、機能、パッケージデザインといった従来の商品価値に加えて、サステナビリティへ

デジタル技術を活用したソリューションサービスとして新たに展開する一つが「免疫検査サービス」です。

を起こしていきます。

トフォンなどのデバイスに送信するサービスです。明治グループは長年にわたる免疫研究から、より健康的な

サステナビリティ・イノベーションによる社会課題の解決

ニーズは高まっており、受託臨床検査や臨床検査薬事業のリーディングカンパニーである H.U. グループと提

社会価値

従来の商品価値（品質・機能・デザインなど）
これまでの
商品価値

これからの
商品価値

評価・認定

生活を送る上で免疫状態が重要だと認識しています。コロナ禍を経て、自身の免疫状態を把握したいという5 つの評価基準による評価・認定

1. 健康な食生活への貢献
2. 栄養価値の向上
3. 人権・環境に配慮した原料調達
4. 人権・環境に配慮した容器包装
5. 生産・物流・商品設計における環境負荷低減※ 基準ごとに定める要件事項を一定程度満たすことを認定の条件とする※ 今後、基準 / 要件事項は見直す場合があります

携してこのサービスを開発しました。明治グループが持つ「食」や「ヘルスケア」の知見と、H.U. グループの検査基盤技術力との融合により、お客さま一人一人に合わせた健康課題解決に貢献できると考えています。
今後は免疫以外の領域においても、健康状態を可視化するソリューション開発に取り組んでいきます。
生活者

検査申込

検査委託

検査結果 /
生活習慣アドバイス

検査データ

唾液検体送付
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食品事業戦略｜トレード・オンの実現に向けた取り組み

グローバルで「 meiji らしい健康価値」を競争優位性に転換

カカオ事業（チョコレートほか）

乗せする（ 2023 年度比）目標です。各事業本部のトップが海外の収益にも責任を持つ形に変え、事業成手スーパー向けの meiji ブランド商品の需要も伸びており、「 2026 中計」で成長ドライバーとして位置付けた海外事業は、2026 年度に売上高を約 1,000 億円上長を推進する体制も整いました。 meiji ならではの価値を持つ商品や技術を、地域や市場のニーズに合

米国では、現地のスタウファーブランドの商品に加え、大生産能力を拡充して対応していきます。マーケティングにつわせて競争優位性に転換し、経営資源を積極的に投入することで成長を加速させていきます。

いては、日本人選手が出場するメジャーリーグのスタジアム

デイリー事業・フードソリューション事業（牛乳、ヨーグルト、アイスクリーム、業務用商品ほか）います。「 2026 中計」では生産能力拡充のための費用が中国では、2024 年に広州と上海で新工場が稼働し、現地のニーズに合わせた商品を供給できる体制が整いました。今後、「 北海道風味ヨーグルト」など独自価値を持つ新商品を続々と投入していく予定です。
市販牛乳・ヨーグルト事業の販売戦略はゼロから再構築しています。収益性を重視し、現地での単品管理を徹底して、不採算の商品の販売や客先との取引を見直すなどの構造改革を進めています。一方、業務用は、2023 年度に BtoB 事業の売上高が市販商品を上回るなど、中国においても成長領域として存在感が増しています。商品の品質も高く評価されており、価格を超える価値を理解いただけていることで、大きな需要を獲得しています。長年培ってきた技術力を活かした高付加価値商品で、市場をさらに開拓

していきます。
重点エリア

●
●
●

コスト最適化、生産体制の整備

付加価値商品の構成比拡大と業務用事業の強化

2024 年 6 月発売「北海道風味ヨーグルト」

2023 年 1 月稼働
天津（牛乳・ヨーグルト）

大口取引先・代理店との取り組み強化●

グローバルブランドの育成●

生産能力の拡大、グローバル生産体制の構築

中国では、広州新工場の稼働と上海工場のライン増強に

シンガポールから
中東エリアにも輸出

チョコレートスナックの生産も可能となることから、中国の
みならずアジアへも積極的に展開していきます。

ニュートリション事業（粉ミルク、流動食、スポーツプロテインほか）
ニュートリション事業は、明治グループの技術や知的財産の提携によるキューブタイプの粉ミルクが好調で、現在 6 カ2024 年 1 月稼働
広州（牛乳・ヨーグルト・菓子）●より、生産能力が 3 倍になりました。米国でヒットしている

バル市場を開拓していく方向性です。欧州では、ダノン社と2024 年 3 月稼働
上海（アイスクリーム）

米国・中国・アジア

先行しますが、トップラインは着実に成長させます。

の強みを活かせる領域であり、他社とも連携しながらグロー

中国・アジア

収益性を考慮した販売エリアなどの見直しに看板広告を出稿するなど新たな取り組みが注目を集めて

重点エリア

重点エリア

アジア・欧州● 現地ニーズに合致した商品開発のスピードアップ● 展開エリアの拡大

国に展開中です。現地からの生産能力増強の要請を受け、新たな投資も実行しています。

アジアでは、商品の付加価値向上に取り組みます。粉ミ

ルクに加えて、流動食の「明治メイバランス」を台湾・ベトナムで展開。徐々に高齢化が進むアジアの栄養課題に応える商品として、中長期的な成長を目指しています。

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感染症制御の唯一無二のプラットフォーマーとして、
社会課題を解決しながら事業成長を果たしていきます
COMMITMENT
医薬品セグメントは構造改革を遂行し、事業ポートフォリオを大きく変革させました。確かな収益を期待できる事業基盤の上で、革新的な新薬をグローバルに上市し、これからの社会に不可欠な医薬品企業として大きく成長を遂げていきます。明治グループの未来をけん引するために、医薬品セグメントを強力に先導していきます。

2023 中期経営計画の総括
感染症領域に経営資源を集中し

明治ホールディングス株式会社
取締役執行役員 COO（医薬品セグメント）
Meiji Seika ファルマ株式会社 代表取締役社長
ＫＭバイオロジクス株式会社 代表取締役会長

で抗菌薬の国内供給体制が脆弱であることが露呈したことから、政府はバリューチェーンの強靭化を図っています。それを受けて、国家戦略を自らの成長戦略に

明治グループの抗菌薬の一部は必須医薬品として薬価改定の対「2023 中期経営計画（以下、2023 中計）」は、新型コロナ

要物資に主力製品であるペニシリン系抗菌薬が選定され、原薬か象から除外され、さらに経済安全保障上、国産化が必要な特定重ウイルス感染症によるパンデミックの渦中でのスタートとなりまらの一貫生産体制構築が進められています。いまや抗菌薬は安利益を達成することができました。パンデミックを機に事業ポー

私たちは国家戦略を成長戦略につなげられる機会を得ています。

したが、2022 年度、2023 年度と 2 年連続で過去最高の営業

小林 大吉郎薬を生産できる国内の製薬企業は希少であり、先のパンデミック

トフォリオの改革を進め、もともと強みを持っていた感染症領定供給が求められる重要な医薬品となり、その供給責任を果たす「2023 中計」では構造改革を推進し、感染症制御を担う企

域に資源を集中。そうして築き上げた感染症制御のプラット業として確かな事業基盤を築くことができました。投資余力を医薬品セグメントは、感染症治療や手術時の感染予防など医「2026 中期経営計画（以下、2026 中計）」ではさらに高いパフォームが社会から高く評価され、この業績に結びつきました。
療に不可欠な「抗菌薬」で大きなシェアを獲得しています。抗菌持ってイノベーティブな創薬に挑戦できる条件が整っており、

フォーマンスを発揮していきます。

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医薬品戦略｜COO メッセージ

2026 中期経営計画の重点戦略「ジェネリック医薬品」は、生産機能と販売機能をそれぞれ

リティで開発を進めています。複数の選択肢を提示することで、高齢化社会の進展に伴い需要増が見込まれていますが、昨だまだ医薬品アクセスが低いアジアを重要なマーケットと捉子会社化し、専門性に磨きをかけて競争力を高めています。

「抗菌薬」「ワクチン」で安定基盤を築き「新薬」「ジェネリック医薬品」で成長を上乗せする「 2026 中計」では、「抗菌薬」と「ワクチン」で安定的な収今、業界構造に起因する供給不足が深刻化しています。それ

え、「抗菌薬」や「ワクチン」のグローバル展開も重要な成長戦想」を打ち出していますが、ジェネリック医薬品事業で豊富なP.39を解消するべく、政府が企業間連携を促す「コンソーシアム構益基盤を拡大しつつ、「新薬」と「ジェネリック医薬品」によっ

アセットを持つ私たちは主導的な役割を担い、業界再編をけ

成長を目指します。（下図参照）「抗菌薬」は、国策でもある安定供給のための体制をいっそて新たな市場を獲得していく事業ポートフォリオで、持続的な「新薬」については、「2026 中計」期間中に複数の開発品目が承認される見通しであり、新薬の収穫期の初期段階となります。

まずはこれをスケジュール通りに実施し、グローバルに展開できる製品群を私たちのポートフォリオに加えていきたいと考えています。
P.37

ん引したいと考えています。

う強化していきます。

P.63 技術開発戦略｜絶対不可欠な医薬品を、確実に供給するために「ワクチン」に関しては、新型コロナウイルス感染症の国産ワクチンの安定供給に向けて、政策と連動しながら 2 つのモダ

収益貢献イメージ

薬価改定による
成長性・収益性の悪化

薬価改定を受けない製品群新薬 /ジェネリック医薬品（抗菌薬含む）ワクチン

2023 中計（構造改革）

特定重要物資（原薬内製化）
安定確保医薬品
ワクチン事業の強化
国家戦略の後押し新薬
ジェネリック医薬品
抗菌薬
ワクチン

略として推し進めていきます。

医薬品セグメントが描くビジョン

新興・再興感染症の脅威に対抗する製薬会社として世界の人々の力に私たちが目指しているのは、世界の人々のために新興・再興感染症の脅威に対抗する製薬会社となることです。「 2026

中計」で掲げる「サステナビリティと事業の融合」のコンセプ

2026 中期経営計画～
2023 中期経営計画以前

国民のワクチン接種率向上にも寄与していきます。さらに、まトに則り、新興・再興感染症の脅威という社会課題を解決しながら事業成長を実現していきます。

血液がん領域

OP0595（ナキュバクタム）
ME3183

それを達成するための確かな技術基盤も有しています。私たちは、感染症の病原体である細菌とウイルスのどちらもター

コンソーシアム構想● 特定重要物資（2 製品）● ペニシリン原薬● 新型コロナワクチン● 5 種混合ワクチン など

ゲットにできる、世界でも稀有な製薬会社です。さらに今後は、宿主側である人間の免疫機能を操るバイオ医薬品の開発にもアジアへ挑んでいきます。これからの社会に求められる感染症制御の唯一無二のプラットフォーマーとして、私自身、医薬品セグメ

ントの未来を大いに楽しみにしています。

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オープンイノベーションで革新的な新薬を医薬品セグメントでは、「 2023 中計」にて社内の研究開発体制を改革し、オープンイノベーション型の創薬を推進しています。国内外から優れた知見を導入し、医薬品セグメントが築き上げてきたアセットとかけ合わせることで、数々の成果が上がっています。

現在、世界で生まれている画期的な新薬の 8 割は、アカデミアやバイオベンチャーが生み出した有望な研究成果を臨床の場に橋渡しする「トランスレーショナルリサーチ」によって開発されています。中規模の製薬企業でもオープンイノベーションで画期的な新薬を生み出せるチャンスが大いにあり、明治グループにおいても新型コロナウイルス感染症に対する次世代 mRNA ワクチン（レプリコン）「コスタイベ筋注用」

で成果が表れています。米国のバイオ企業である Arcturus 社が創製した mRNA ワクチンに関する日本での供給・販売権を獲得し、臨床試験を開始してから 1 年という異例のスピードで、次世代 mRNA ワク
チンとして世界初となる製造販売承認を取得しました。ここで獲得した mRNA 技術は、ワクチンだけではなく免疫疾患の治療などにも転用できる技術であり、さらなる新薬創出につなげていきます。

ＫＭバイオロジクス（株）

ネットワーク型研究開発の中枢
プロジェクト運営や協働体制の要

ワクチン及び血漿分画製剤等を中心とした研究拠点

アカデミア
明治ホールディングス（株）：ウェルネスサイエンスラボ
新たな健康価値等の生物学的評価を中心とした研究拠点

研究開発の重点領域は、「感染症領域」「血液領域」「免疫・炎症領域」の 3 つです。革新的な新薬創出に向けて、日本を代表する研究者の方々やアカデミアとの共同研究プロジェクトが進行中であり、さらにオープンイノベーションのネットワークを広げるべく、米国ボストンにもオープンイノベーション拠点を開設

し、日本から研究者を派遣して新薬の種をリサーチしています。こうした取り組みによって、差別化された

グローバルでトランスレーショナルリサーチを展開：京橋本社
Meiji Seika ファルマ（株）

有望な開発パイプライン：製薬研究所Meiji Seika ファルマ（株）
化合物やバイオロジクス等のモノづくりを中心とした研究拠点

画期的な新薬開発パイプラインを充実させています。（開発パイプラインについては次ページ参照）

ME3183（ PDE4 阻害剤）

PDE4 という酵素の働きを阻害することで、乾癬や関節症などの炎症性疾患の治療に用いられる薬剤です。第 2相試験では主要評価項目を達成し、投与早期から高い効果が認められ、また忍容性 ※も良好と示唆されました。
現在、第 3 相試験の開始に向けて準備中です。高い薬理活性と脳内移行低減により、安全かつ高い有効性を有する次世代 PDE4 阻害剤として、患者さんの第一選択肢になる可能性を秘めています。
※ 医薬品の副作用に対して患者が許容できる程度（新規β - ラクタマーゼ阻害剤）
OP0595（ナキュバクタム）

β - ラクタム系抗菌薬等と併用することにより、β- ラクタマーゼを産する薬剤耐性菌に対する抗菌力を高める薬剤です。現在、β - ラクタム系抗菌薬に対して耐性を獲得したカルバペネム耐性腸内細菌感染症が社会課題になっていますが、OP0595 は併用薬剤を選択することにより、すべての耐性酵素型に対応できる最適な治療法を提供することが可能です。現在、国際共同第 3 相試験を実施中で、2025 年度中の承認申請を目指しています。

KD2 - 396（ 6 種混合ワクチン）2024 年に発売した 5 種混合ワクチン（百日せき、ジフテリア、破傷風、ポリオ、Hib 感染症）の「クイントバック」に、
B 型肝炎ワクチン「ビームゲン」を組み合わせた小児用の 6 種混合ワクチンとして開発を進めています。すべての有効成分を日本で生産する純国内産の 6 種混合ワクチンであり、使用実績のある既承認薬を有効活用することで高い安全性と有効性が期待されます。小児期におけるワクチン接種回数の削減により、お子さまやご家族の方の負担軽減につながります。

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医薬品事業戦略｜トレード・オンの実現に向けた取り組み
開発パイプライン（2024 年 8 月 9 日現在）

医療用医薬品ステージ

発売（日本）
申請（韓国・台湾・タイ）

開発コード（一般名）

剤型

ME3208（ベルモスジル）

経口剤

申請（海外）
Phase I（日本）

DMB-3115

注射剤

Phase III（日本・海外）※1

HBI-8000（ツシジノスタット）

経口剤

Phase III（日本・海外）※1

OP0595（ナキュバクタム）●

注射剤

Phase III（日本）

KD-380

注射剤

Phase II（海外）ME3183 ●経口剤

Phase Ib / II（日本）※1

HBI-8000（ツシジノスタット）

経口剤

ヒト用ワクチン

ステージ

開発コード

発売（日本）

KD-370

承認（日本）

ARCT-154

一部変更承認申請（日本）

コスタイベ筋注用

薬効分類

慢性移植片対宿主病（cGVHD）治療薬（ROCK2 阻害剤）

尋常性乾癬 / 関節症性乾癬 / クローン病 /潰瘍性大腸炎（バイオ後続品）
切除不能または転移性悪性黒色腫治療薬（HDAC 阻害剤）
β- ラクタマーゼ阻害薬

慢性炎症性脱髄性多発根神経炎（CIDP）
患者及び多巣性運動ニューロパチー（MMN）
患者の急性期治療、維持療法
乾癬治療薬（PDE4 阻害剤）

再発・難治性 B 細胞性非ホジキン
リンパ腫治療薬（HDAC 阻害剤）

薬効分類

百日せき菌、ジフテリア菌、破傷風菌、ポリオウイルス、
ヘモフィルスインフルエンザ菌ｂ型による感染症の予防（5 種混合ワクチン）

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の予防（レプリコンワクチン：起源株）
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の予防（レプリコンワクチン：JN.1）

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の予防（成人・不活化ワクチン：起源株）

Phase III（日本）※1，2

KD-414Phase Ⅲ（日本）※3

KD-414Phase Ⅲ（日本）※4

KD-414Phase II（日本）

KD2-396

Phase I（海外）

KD-382

動物用医薬品ステージ

発売（日本）

ME4137

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の予防（小児・不活化ワクチン：起源株）
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の予防（小児・不活化ワクチン：オミクロン株）

百日せき菌、ジフテリア菌、破傷風菌、ポリオウイルス、ヘモフィルスインフルエンザ菌ｂ型、B 型肝炎ウイルスによる感染症の予防（6 種混合ワクチン）

デング熱の予防開発コード

承認（日本）

ME4137

申請（日本）

MD-22-3002

承認（日本）
開発中
開発中

ME4305 ●MD-22-1001-1

開発中● 自社創製

KD-412 ●ME4406 ●※1 国際共同治験※2 18～40 歳※3 6 カ月～11 歳

抗菌性注射剤（牛）薬効分類

抗菌性注射剤（豚）ワクチン（牛）抗炎症剤（牛、豚、馬）
抗菌性製剤（牛）

抗菌性注射剤（牛）
飼料添加物※4 6 カ月～12 歳

開発パイプライン

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

38

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

医薬品事業戦略｜トレード・オンの実現に向けた取り組み

世界が直面する医薬品に関する社会課題の解決に貢献「2026 中計」では、海外事業に経営資源を集中投下します。アジアを重点エリアとして、医薬品アクセスの向上やワクチン接種の拡大に寄与すべく事業展開を強化します。また、現在、治験を進めている新薬を

CMO / CDMO 事業による医薬品アクセス向上

いまや世界の人口は 90 億人に達しようとしており、なかでもグローバルサウスで急増しています。それに伴って医薬品のアクセスも急拡大し、特に人口の多いインドやアフリカでは医薬品の供給不足が懸確実に上市し、グローバルでの存在感を高めていきます。

念されています。医薬品セグメントでは、傘下のインド・メドライクで CMO（医薬品受託製造機関）/

アジア市場への「ワクチン」の展開

アやアフリカの医薬品アクセス改善にも貢献していきます。

接種率は欧米などと比べて低位にとどまっています。まずは、インフルエンザなどのワクチンをアジアの豊富なリソースで海外事業を機敏に推進

新興・再興感染症の拡大を抑制するためにはワクチン接種が有効ですが、東南アジア各国のワクチン

国々などに供給する取り組みから始めます。そして、明治グループの技術を活用し、相手国の公衆衛生基盤の構築を支援する取り組みも検討していきます。具体的には、ワクチンを普及させるためには、相手国

CDMO（医薬品受託開発製造機関）事業を手がけており、今後さらに投資して生産能力を高め、西アジ

海外事業を推進するための体制も強化しています。研究開発や生産に関わる技術者の多くは海外勤務を経験してしています。また、現地においても長年にわたって勤務し、同じ考え方を共有しているローの購買力平価なども考慮する必要があることから、日本で生産して輸出するのでなく、現地の企業と技術

カルスタッフを多数擁しています。海外で新たな戦略を打ち出せば、すぐに実行に移せる体制にあること

また、痘そうワクチンの供給も重要なプロジェクトです。世界で痘そうワクチンの生産が可能な製薬企拠点に加えて、米国では現地で臨床開発を進めるための子会社も立ち上げるなど、海外事業の推進体

提携することも視野に入れています。

業は、明治グループと欧州企業の 2 社のみです。痘そうワクチンは、万が一バイオテロなどが起きた場合、国民の命を守る非常に重要なワクチンです。さらに、明治グループの痘そうワクチンは、2022 年 8 月に日本において「エムポックスの予防」に関する効能・効果追加の承認を取得しました。エムポックスの感染拡大が起きている諸外国もあるため、今後、日本政府と連携して、明治グループの痘そうワクチンの展
開国を拡大していきます。

デング熱を標的としたグローバルワクチン戦略

自社で新規開発したワクチンをグローバルに展開することにも取り組んでいます。なかでも最も期待しているのは、デング熱ワクチン（ KD - 382 ）です。デングウイルスには 4 種の血清型がありますが、そのすべてに効くワクチンが求められています。デング熱は将来、グローバルで最大の脅威となる感染症だと警戒されており、そこに立ち向かうべく、SCARDA（先進的研究開発戦略センター）や厚生労働省から支援を受けて開発を進めていきます。

が医薬品セグメントの強みになっています。近年は、既存のインド、インドネシア、タイ、スペインの生産制も整備しています。

世界各地で安定供給体制を構築

スペイン

インド

タイ

日本

▼ インド
メドライク

インドネシア▼ タイ
タイ・メイジ・ファーマシューティカル

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39

明治グループについて

サステナビリティ戦略
CSO メッセージ

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

グローバル展開などでまだまだ課題が「2023 中期経営計画（以下、2023 中計）」では、社会課題解決と事業成長を両立させる「明治 ROESG※」を推進してきまし

会社データ

人権に関してもまだまだ課題を抱えています。人権デュー・ディリジェンスを 2019 年から開始しましたが、海外のグルー

プ会社まで及んでいないのが実情です。「 2026 中計」では海外事業を成長ドライバーに設定しており、サステナビリティ戦
略もそこに対応して強化しなけれ ばなりません。また、責任た。このコンセプトはまさに「サステナビリティ・トランスフォー

あるサプライチェーンの構築においても、重要な原料である生は「2023 中計」で一定の成果を上げることができたと認識して向けた取り組みはスタートしているものの、まだ道半ばです。

メーション（SX）」と同義であり、サステナビリティ戦略においています。「明治 ROESG」の ESG 要素については、外部評価機

乳を担う酪農業はさまざまな社会課題を抱えており、解決に

カカオについては、「明治サステナブルカカオ豆」への切り替

関による 5 つの指標を掲げて取り組んだ結果、いずれも目標をえが順調に進んでいます。今後はトレーサビリティの確立や児長の余地がある指標については「2026 中期経営計画（以下、新たに設定した目標の達成に向けて取り組んでいきます。

達成しました。ただ、そのなかでも達成度合いに差があり、伸2026 中計）」でさらなる高評価を目指していきます。
そのほか「2023 中計」での課題を挙げれば、気候変動対策として Scope1 、Scope2 での GHG（温室効果ガス）排出量

削減は順調に進んでいるものの、もはや現状の省エネ手法で常務執行役員 CSO
サステナビリティ推進部 管掌

ガバナンス

サステナビリティ・トランスフォーメーションを実現し、社会価値と経済価値をトレード・オンで創出します
明治 ROESG® は成果を上げたものの

松岡 伸次

戦略

は限界を迎えつつあり、例えば工場で使用する燃料に水素やアンモニアを活用するなど、新たなチャレンジが必要です。さらに Scope3 においては、自社でコントロールできない GHGの排出をどう削減するかが大きな課題であり、ステークホル
ダーと連携して再生農業などに取り組んでいく考えです。

童労働ゼロ、森林減少ゼロをさらに確実なものにするために、
さらに、マーケティングの観点から言えば「子ども向けマーケ

ティングポリシー」や「食品栄養ラベリングポリシー」などのポリシーを策定しているものの、内容は改善の余地があります。
現状ではグローバル基準に到達できておらず、さらに策定したポリシーの運用・徹底も不十分です。サプライチェーンの下流領域において、責任あるマーケティングをいっそう追求することも今後の目標です。

※「ROESG」は一橋大学教授・伊藤邦雄氏が開発した経営指標で、同氏の商標です

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

40

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トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

サステナビリティ戦略｜CSO メッセージ
国際基準に則り12 のマテリアリティを特定

新たに meiji サステナブルプロダクツ認定制度も導入

明治グループのサステナビリティ活動の構造

明治らしい活動

活動の構造

サステナビリティと事業の融合

meiji サステナブルプロダクツの「 2023 中計」で得た示唆をもとにサステナビリティを
2024 年度よりスタートした「 2026 中計」では、社内認定制度の導入

より「深化」させていきます。「深化」と表現したのは、「明治 ROESG 経営」を真に実践するための、本質に迫るサステナビリティ活動を行っていきたいという意図を込めています。この方針を受けて、「 2026 中

計」では 12 のマテリアリティを特定しました。まず、SASB や GRI などの国際的なガイドラインに則って

環境・社会・経済の側面からサステナビリティ課題を 30 ほどピックアップし、それを「ステークホルダー
要度に沿ってサステナビリティ課題をマトリックスに当てはめた結果、12 の課題が両軸ともに重要だと判議題にも取り上げ、十分な議論を重ねて優先すべきマテリアリティを特定しました。この 12 のマテリアリ

ティを、明治グループが取り組む活動テーマを構造化した概念図に紐付けて体系化し（右図参照）、マテ

リアリティごとに具体的な取り組み内容と定量化された KPI を細かく設定。これによって活動の指針がよ

豊かな
社会づくり

医薬品の安定供給

4 製品品質の安全性・信頼性

5 人権・環境に配慮したサプライチェーン構築

マテリアリティ・マトリックス

7 高い倫理観に基づいたマーケティング
8 多様な人財の成長と活躍

環境との
調和

ガバナンス

価値として、これまでその価値を形づくってきた品質や機能性、デザイン性に、商品に関わる社会課題の解決によって創出される社会価値を新たに上乗せし、競争軸の一つとしてサステナビリティの要素を組み込む

10高いことで市場での競争力強化につなげていきたいと考えています。2024 年度は国内の市販商品約 600 品を対象に評価を進めており、次年度以降は評価対象を業務用商品や医薬品にまで拡大していく計画です。こう

高いした考えのもと、それぞれの商品に携わる社員が、「 meiji サステナブルプロダクツ」に認定されることをサステナビリティ 2026 ビジョン

11 水資源

9 気候変動12 生物多様性

10 資源循環非常に高い制度」を新たに導入しました。これは、研究開発から消費に至るバリューチェーンにおける、サステナビリティ

意識しながら業務に取り組むことで、サステナビリティの「自分ゴト化」にも寄与すると思っています。

3 堅牢なサプライチェーン構築による

ステークホルダーにとっての重要度

企業活動の基盤活動についての認定基準を設定し、一定数それを満たした商品を社内で認定するものです。これからの商品

2 新興・再興感染症の脅威

6 バリューチェーンにおける人権の尊重

り明確になりました。

そして、サステナビリティと事業の融合を象徴する取り組みとして、「 meiji サステナブルプロダクツ認定

1 健康と栄養

持続可能な
調達活動

にとっての重要度」と「明治グループの事業における重要度」の 2 軸から定量的に評価しました。その重明。その際、外部の専門機関の意見を取り入れ、また、年 2 回開催している ESG アドバイザリーボードの特定した 12 のマテリアリティ

こころと
からだの
健康に貢献

9

1

3

4

12

5

11

6

2
8
7
非常に高い

明治グループの事業における重要度

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41

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トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

サステナビリティ戦略｜CSO メッセージ
事業を持続的に成長させていくためにもネイチャーポジティブを実現していく

ネイチャーポジティブと 3 要素の関係図
ネイチャーポジティブの実現に向けては、3 要素を三位一体で進めていくことが重要と考えています

明治グループがサステナビリティ戦略を推進していく上で、何よりも重視しなければならな

いことは「自然との共生」です。昨今、ネイチャーポジティブ※という概念が非常に注目されて

NATUREPOSITIVE

おり、日本においても「生物多様性国家戦略」が推進されています。そこでは 2030 年の目標としてネイチャーポジティブ実現が掲げられており、自然の恵みの上に成り立つ明治グループ

ネイチャーポジティブにとっても、ネイチャーポジティブへの貢献は重要な経営課題であると認識しています。この実現に向けて、「2026 中計」では「カーボンニュートラル」「サーキュラーエコノミー」「生態系の保全・再生」を三位一体で推進していきます。

ネイチャーポジティブは、自然に与えるマイナスの影響をできるだけ少なくする一方、プラスの貢献をどうつくり出していくかが重要です。自然への負荷低減については、明治グルー

サーキュラー
エコノミー

プはかねてより Scope1 、2 、3 での GHG 排出量削減に取り組み「カーボンニュートラル」に貢献してきました。石油由来のプラスチックの使用量削減も進め、また、賞味期間延長によるフードロス削減や食品廃棄物の動植物残さの再資源化にも取り組むことで、新たな資源投入をできるだけ圧縮する「サーキュラーエコノミー」にも注力しています。一方、プラスの貢献については再生農業への挑戦を掲げ、カーボンファーミングについて実証プロジェクトを進めています。また、以前から 取り組んでいるアグロフォレストリーも再生農業の代表例です。こうした活動を推進することで「生態系の保全・再生」に貢献していきます。

生態系の
保全・再生

資源の有効活用や廃棄物の最生態系の保全・再生に注力し、可能な循環型にすることを目指目指します

小化を通じて、経済活動を持続

自 然と共 生する社 会の実 現をす経済モデルです

これらの取り組みを積み重ねて、明治グループの事業成長を持続させるとともに、地球のWell - being を実現したいと考えています。
※ 生物多様性の損失を止め、自然を回復軌道に乗せること

P.48

カーボン
ニュートラルP.47

GHG 排出量を削減し、残った排出量を吸収することで、排出量を実質 ゼロにする取り組みです

P.46

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

42

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トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

サステナビリティ戦略｜CSO メッセージ
事業活動によって生じる外部不経済を内部化しなければ、もはや生き残れない

きます。加えて、明治グループがサステナビリティにおいて業界内でリーダーシップを発揮し、業界全体をけん引して革新をもたらしていくことも私の役割です。明治グループの CSO

私は 2024 年度に CSO に就任しましたが、サステナビリティ

として社外で積極的に発言し、前向きな問題提起を行って議ると強く感じています。人間の活動によって消費される資源り、業 界 各 社 が抱える共 通の課 題 解 決に向 けて連 携できるが危ぶまれていると言っても過言ではありません。そのようグループだ けでは なく酪 農 乳 業 全 体 が抱える課 題です。業る外部不経済を内部化していくこと。もはや自然環境にただ活かしてエコシステムを創り上げていく、その中心的役割をの観点からいまの時代を捉えると、大きな転換点を迎えていは地球のキャパシティを超えており、地球自体の持続可能性ななかで企業に求められているのは、事業活動によって生じ乗りすることは許されません。

論を起こしていきたい。サステナビリティは非競争領域であ部分もたくさんあります。例えば GHG 排出量の削減は、明治

界他社も同様の課題を抱えており、各社の強みやノウハウを担っていきたいと思っています。こうして 2026 年度までには、

持続的な成長を果たしていきます。そのためのさまざまな取この難しい時代を乗り越えていくために、社員一人一人がサステナビリティに関してグローバルのトップ集 団に入りたり組みを、CSO としてさらに加速させていかなければならな

いくことが当たり前の企業文化を CSO として醸成したいと考

図 り、ま だ 不 十 分 で あ る MSCI ESG Rating と DJSI は 継業を融合していくためには、社会価値をどうお客さま価値に

サステナビリティに共感し、日常の仕事のなかに組み込んでえています。そのための環境づくりを進 めており、社内教育の枠組みとして開設した「サステナカレッジ」、そのなかでの

e - learning に よる 研 修、さら に 2023 年 度 より「サステナDAYS 」と銘打ってサステナビリティを身近に感じてもらう社

内イベントを開催し、普及・啓発に努めています。

また、サステナビリティ活動推進のスピード感も重要です。

比較的取り組みやすい社会課題はすでに着手しており、残されているのは難易度の高い課題ばかりです。きわめて困難なチャレンジが要求されますが、明治グループは常にファーストペン
ギンでありたいと考えており、CSO としてそれを後押ししていい。そのた めに「明 治 ROESG 」の ESG 指 標 の 組 み 換えを続し、ISS ESG という新たな指標を加えました。今回設定※した目標を達成できれ ば、おのずとグローバルのトップ集団入りが果たせると考えています。

※ ISS ESG：議決権行使助言会社であるインスティテューショナル・シェアホルダー・サー
ビシーズ（ ISS ）の責任投資部門によるサステナビリティ格付評価

社会価値をお客さま価値に変換するためのコミュニケーションにも注力していく

明治グループは、サステナビリティを経営の根幹に据えて SXを推進し、社会価値と経済価値をトレード・オンで創出しながらいと決意を新たにしています。一方で、サステナビリティと事変換していくかが重要です。世の中に対する情報発信に力を入れ、身近な商品が実は社会課題を抱えていることを説き、それを明治グループが解決しているからこそ、いま手元にあるのだということをしっかりと訴えていきたい。そうしたコ

ミュニケーションを重 ねることでお客さまの購買基準に「エシカル」の要素を組み入れ、サステナビリティをコストではな

く未来への投資だという考え方を浸透させ、人々の行動変容を促し、明治グループの企業価値向上につなげていきたいと考えています。

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

43

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トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

サステナビリティ戦略｜自然との共生
ネイチャーポジティブ実現への貢献
明治グループの持続的成長に不可欠な

自然資本の保全をバリューチェーン全体で推進

明治グループの事業は、生乳、カカオや乳酸菌、抗生物質に代表される微生物などの自然の恵みの上に成り立っています。事業を継続させるには、豊かな自然資本を維持していくことが不可欠であり、国際目標でもある「ネイチャーポジティブ※」を重要な経営課題として認識しています。その実現に向けて、原材料調達から消費・廃棄・リサイクルに至るバリューチェーンにおいて、自然資本と「気候変動」「生物多様性」「人権」との関係性を明らかに

明治グループと気候変動を含む生物多様性※1、人権との関係性マップ

酪農業における N2O やメタンの削減、
カーボンファーミングの推進

GHG ※2 排出量

削減

森林保全

気候変動
資源の枯渇
生息地の喪失汚染

アグロフォレストリーの推進

題に取り組んでいます。こうして、ネイチャーポジティブに関して明治グループが果たすべき責任を全うし、自然と資源の有効活用とリサイクルを目指していきます。

削減

共生する社会の実現に貢献しつつ、事業の持続的な発展※ 生物多様性の損失を止め、自然を回復軌道に乗せること

GHG排出量有機廃棄物の資源化※3による
生態系への還元

GHG 排出（生乳・カカオ・パーム油・木材など）

化学物質の排出エネルギー・水・土地（水域 / 土壌・大気）
土地利用の改変

GHG 排出

化学物質の排出（水域 / 土壌・大気）

土地利用の改変し、「カーボンニュートラル」「サーキュラーエコノミー」「生態系の保全・再生」の 3 つのアプローチから解決すべき課

エネルギー・水・土地

原材料

エネルギー・水GHG 排出

化学物質の排出（水域 / 土壌・大気）

土地利用の改変

気候変動
資源の枯渇
生息地の喪失
汚染

エネルギー

研究・製造

GHG 排出エネルギー・土地消費・廃棄・
リサイクル

人権

販売

P.56

※1 生物多様性保全の要素として、「気候変動」を含む「資源の枯渇」「生息地の喪失」「汚染」などを対象として関係性を整理しています：温室効果ガス※2 GHG（Greenhouse Gas）
※3 飼料化、肥料化、メタン発酵などを指します

GHG排出量削減

省エネ・創エネの推進

生物多様性
リスク評価

気候変動
資源の枯渇

GHG排出量削減

モーダルシフトの推進、EV などの環境配慮車の導入

物流

原材料
調達

気候変動
資源の枯渇
汚染

省資源での
製品開発

GHG 排出土地利用の改変

GHG排出量
気候変動
生息地の喪失

削減

生物多様性
リスク評価

事業活動へのインプット
事業活動からのアウトプット
生物多様性との関係性

サーキュラーエコノミー関連の取り組み
カーボンニュートラル関連の取り組み
生態系の保全・再生関連の取り組み

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

44

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トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

サステナビリティ戦略｜自然との共生 ネイチャーポジティブ実現への貢献
主要原材料が抱えるさまざまな社会課題をネイチャーポジティブにつながる 3 要素から解決

主要原材料における社会課題への取り組みとネイチャーポジティブ実現のための 3 要素との関連性
主要原材料と主な製品・用途

生乳やカカオなど明治グループの事業の根幹を支える

主要原材料は、持続的に生産していく上で克服しなければならない、さまざまな社会課題を抱えています。そうした主要原材料におけるリスクを低減しつつ、社会にポジ

ティブな影響を与えていくために、ネイチャーポジティブの考えに基づき「カーボンニュートラル」「サーキュラーエ

コノミー」「生態系の保全・再生」の 3 要素を社会課題の解決手段に掲げ、取り組みを進めています。

ネイチャーポジティブと3 要素の関係図

持続可能な酪農経営

生乳
●
●
●
●
●

牛乳
ヨーグルト
チーズ
バター
アイスクリーム

GHG 排出量削減

生物多様性損失
森林減少

NATUREPOSITIVE
ネイチャーポジティブ

カカオ豆●

サーキュラー
エコノミー

生態系の
保全・再生

カーボン
ニュートラル

P.42 サステナビリティ戦略｜CSO メッセージ●

チョコレートアイスクリーム

パーム油
●
●
●
●

チョコレートアイスクリーム
マーガリン
粉ミルク

大豆
●

プロテイン

木材（紙）
●

製品の包装資材2023 年度
実施した主な取り組み

社会課題「道東カーボンファーミング研究会」設立（別海町）

J クレジット購入（株）ファームノートホールディングスに出資

味の素（株）との協業によるビジネスモデルの推進（アミノ酸バランス改善飼料による N2O の削減）

（株）明治 十勝工場にメタン発酵ハイブリッド
処理設備導入（ホエイ残さ・メタンバイオガスの有効活用と CO2 排出量削減両立）

森林減少
生物多様性損失
児童労働

2024 年度以降
予定している主な取り組み
P.46
P.46

森林減少
森林減少
児童労働
強制労働

P.46

メタン削減飼料を併用した取り組みの強化

◎

P.47

2024 年 4 月稼働開始○

TNFD への取り組み（生乳）MCS（Meiji Cocoa Support）マーク作成

RSPO 認証パーム油 100 ％切替完了

カカオ新素材を活用した製品の販売

P.47
P.62
P.48

衛星データを用いた
パーム油産地の森林モニタリング

製品の容器包装に使用する紙の環境配慮紙※への切り替え推進
調達割合：100 ％（2023 年度） ※ FSC®・PEFC などの森林認証紙、古紙を含む再生紙等

生態系の
保全・再生

○
○

◎
◎

○

○

商品での展開拡大

原材料調達 > 大豆の調達

サーキュラー
エコノミー○

カカオハスク活用の取り組み拡大

トレーサビリティの確立もしくは持続可能な調達の検討

関連性 ※

P.48

P.48

「ひらけ、カカオ。」の取り組み

原材料調達 > 紙の調達◎

CO2 貯留量の促進策の研究・実施◎

TNFD への取り組み（カカオ豆）

森林減少
生物多様性損失
強制労働

カーボン
ニュートラル

MDA（Meiji Dairy Advisory）の拡大

P.60

ソーシャルプロダクツ・アワード 2023 で「ソーシャルプロダクツ賞」を受賞（オーガニック牛乳）
カカオ農園の森林減少への対応（GPS マッピング、アグロフォレストリーなど）※ 直接関連：◎、間接的に関連：○

◎
◎

○

○

○

◎

○

◎

○

◎

◎

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

45

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市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

サステナビリティ戦略｜自然との共生

カーボンニュートラル

カーボンニュートラルは、GHG（温室効果ガス）排出量を削減し、残った排出量を吸収することで、最終的には排出量の合計が実質ゼロになる状態を指します。

ネイチャーポジティブの観点からは、カーボンニュートラルの達成に向けて、例えば、森林の植林や保全活動によって CO 2 の吸収量を増やすことが、生態系の保全にもつながります。明治グループは、事業活動を通して GHG 排出量削減のための新たな取り組みを次々と展開し、ネイチャーポジティブの実現を目指します。

主力商品「明治おいしい牛乳」の CFP 算定「道東カーボンファーミング研究会」の設立

味の素（株）との協業によるビジネスモデルの推進に関 わるカーボンフットプリント（以下、CFP ）算定による GHG

取り込み、農地の土壌の質を向上させ、GHG 排出量削減を目指

実 現するために、味の素（株）と協 業し、J - クレジット制 度を活酪農におけるカーボンニュートラルの達成に向けて、牛乳生産

排出量（CO 2 換算）の「見える化」を進めています。2022 年度には、カーボンファーミング（以下、CF ）は、大気中の CO 2 を土壌にす農法です。明治グループは、酪農乳業における CF を推進するべ酪農乳業における GHG 排出量削減と経済価値創出を同時に用したビジネスモデルを構築しています。味の素（株）が製造す

国際基準に則ったルールのもと「明治オーガニック牛乳」の CFPく、2023 年 8 月に生乳生産量日本一の北海道別海町にて酪農家

る飼料添加物を用い、飼料中のアミノ酸バランスを改善することで定ルール構築を目指す農林水産省の実証事業に参画。同事業に初年度の 2023 年度には、土壌の CO 2 貯留量の調査を行いました。

クレジット化して酪 農 家 に 新 た な 収 入 源 をもたらすものです。

ている主力商品「明治おいしい牛乳」の CFP を算定しています。

していく計画です。広大な牧草地を使用する酪農乳業にとって、事業は順調に拡大しています。

サプライチェーンの各工程における CFP 算定区分

めていると考えています。

を算定しました。さらに 2023 年度は、加工食品の CFP の共通算て策定されたルールに基づいて、（株）明治の九州工場で生産され

上流

●

原材料生産

（原料・包材）●

原材料輸送（原料・包材）

中流

●
●
●

製造
工場間輸送
保管

●
●

の方々と「道東カーボンファーミング研究会」を立ち上げました。

この結果をもとに、2 年目以降、その貯留の促進策を研究・実施
その土壌における CO 2 貯留・吸収量の拡大は大きな可能性を秘

出荷
販売・消費・
廃棄上流 91%

中流 6%2024 年 6 月時点で、4 牧場約 3,000 頭の乳牛に給与されており、サステナブルな酪農の実現に貢献する取り組み「道東カーボンファーミング研究会」を設立

下流

酪農乳業の広大な牧場は CO2 削減へ向けた大きな可能性を持っています

各工程における CFP 算定結果

糞尿由来の N2O の発生量を抑え、削減された GHG 排出量を J－牛が排出する温室効果ガスを「餌」で削減。
明治グループ・味の素・酪農家が手を携えて挑む

MORE INFORMATION

SBT 認定取得

GX リーグ参画

下流 3%2023 年に実施した土壌調査の様子

GHG 削減のためのサプライヤーエンゲージメント

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

46

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トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

サステナビリティ戦略｜自然との共生

サーキュラーエコノミー

サーキュラーエコノミーは、資源の有効活用や廃棄物の最小化を通じて、経済活動を持続可能な循環型にすることを目指す経済モデルです。ネイチャーポジティブの観点からは、資源の再利用やリサイクルによって自然環境への負荷を軽減することで、生態系に与える負の影響を減らすことにつながります。明治グループは、事業活動に欠かせない限りある資源をいっそう有効に活用するとともに、その取り組みを通して社会を豊かにする新たな経済価値の創造にも挑んでいます。

カカオの未活用部位「ハスク」を雑貨・衣類へ「紙パック」循環プラットフォーム実証実験への参画

カカオハスク（種皮）▼▼カカオ豆

現状、チョコレートの原料であるカカオの取引対象はカカオ豆のみであり、発酵のエ「明治おいしい牛乳」などの紙パックを資源循環させる仕組みのネルギーに使われる果肉を含めても、カカオの実全体のおよそ 3 割です。明治グループ

社会実装に向けて、「回収・リサイクル」と「販促」を合わせてサーは、スローガン「ひらけ、カカオ。」のもとカカオの実全体と向き合い「新しいカカオのキュラーエコノミーを実現する循環プラットフォーム「で、おわらせされていないカカオハスク（カカオ豆の種皮）に着目し、非食品領域で活用するライフ

ディングスとともに参 画。

価値創造」に挑戦しています。2023 年度は、国内製造過程において積極的な活用がない PLATFORM」の実証実験に（株）ローソン、（株）ナカダイホール

製品化

スタイルブランド「CACAO STYLE（カカオスタイル）」を立ち上げました。外部パートナー

生活者が廃棄物を減らし、資 源 を循 環させる行 動をとの共創により、雑貨や衣類などのアップサイクル商品を続々と開発・販売しています。

促す環境の整備にも努 め

さらに、保湿成分であるカカオセラミド の素材化に世界で初めて成功するなど、カカオ
※

ています。

に秘められた可能性のすべてを新たな価値につなげてサーキュラーエコノミーを目指しています。こうした取り組みを通して、生産者からお客さままで、カカオに関わるすべての人を笑顔にするとともに、カカオ産地が抱える課題解決にも貢献していきます。
※ P.62 技術開発戦略｜原材料が秘める可能性を、最大限に追究

商品例｜GATO ボンボニエール
伝統工芸「山中漆器」の廃木粉にカカオハスク
をブレンド、アップサイクルしたサステナブル漆器

プラスチック資源循環の強化

昨今、プラスチック資源循環の重要性が高まるなか、明治グループでは容器包装に使用するプラス

チック使用量の削減に最優先で取り組んでいます。また、下表のような Renewable（リニューアブル）の推進も併せて進めています。

再生プラスチック・バイオマスプラスチックの活用による、石油由来原料のプラスチック
新規使用量2030 年度までに半減（ 2017 年度比）、2050 年度までにゼロを目指す

リサイクル可能な設計に移行した商品の容器包装の比率

2030 年度までに 85 ％（プラスチック容器包装では 65 ％）、2050 年度までに 100 ％を目指す

PET ボトルに使用する再生プラスチック使用比率

2025 年までに 70 ％以上、2030 年までに 100 ％を目指す（株）明治 十勝工場にメタン発酵ハイブリッド処理設備導入

容器包装のプラスチック使用量の削減率
2019
年度

2020
年度

-9.8%

2021
年度

2022
年度

2023
年度

※

2030
年度

-11.7%-16%-18.3%［見込み］-20.5%［目標］※ 2017 年度比

紙パックの回収と引き換 えに 店 舗 で 使 える
クーポンを発行-30%以上チーズ生産時の副産物であるホエイ（乳清）残さ廃棄物を削減するために、ホエイ残さをメタン発酵し、排水処理する設備を十勝工場に導入し、2024 年 4 月より稼働を開始しました。この設備によって発生するメタンバイオガスを工場内のエネルギーとして利用

し、当工場における年間産
業 廃 棄 物 量 の 54% 、CO 2

排 出量の 5.9% を削 減する見込みです（2021 年度比）。

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

47

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トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

サステナビリティ戦略｜自然との共生

生態系の保全・再生

昨今、経済活動に伴う森林伐採などによって生態系が破壊され、生物多様性の損失が急速に進行しています。大切な自然資本である乳原料やカカオ豆などの主要原材料の生産を持続可能にするためには、この生態系を維持し、ネイチャーポジティブの実現に貢献することが重要です。TNFD 提言に基づく自然関連リスク・
機会への対応をはじめ、さまざまな活動を通して生態系の保全・再生に注力するとともに、関連する条約や法令を遵守し、自然と共生する社会の実現に貢献します。

自然関連リスク・機会への対応（乳原料・カカオ豆）

カカオ農園の森林減少への対応

度の高い依存・影響項目ごとに優先地域、自然関連リスクと機会を特定※しました。今後は、生産地との GAP 分析などを行うことで、自然関連リマッピングな どで調 査し、森 林 の 保 護・回 復 に 努 めています。

※ 物理的リスクおよび移行リスクが最も大きいと考えられる悲観的なシナリオ（自然の劣化がきわめて進んでおり、ステークホルダーの自然に対する関心が非常に高く、自然の劣化を防ぐための社会的な変化が大きい状態）の場合の実態を把握し、森林減少ゼロを目指しています。また、カカオ

LEAP アプローチを活用した評価・分析の流れ

推進しています。複数の作物の収穫によってカカオ農家の収入がTNFD フレームワーク v1.0 の LEAP アプローチを活用して、明治グループの主要な乳原料生産地およびカカオ豆生産地を対象に、優先

スクの回避・軽減と機会の実現に向けた取り組みを推進します。

E

Evaluate

依存・影響関係の評価 ※1

L

Locate

活動場所の評価 ※2

A

Assess

リスクと機会の評価

依存・影響

カカオ豆

自然災害の
影響緩和

陸域生態系の利用変化

乳原料

GHG（温室効果ガス）排出量

水質汚染

優先地域

リスク

ドミニカ共和国、
エクアドル、ガーナ、
メキシコ、ペルー、
ベネズエラ、ベトナムなど

風害や水害によるカカオ豆の生産量減少に伴う調達コ
ストの増加

オーストラリア、中国、
デンマーク、ドイツ、アイルランド、
日本、ニュージーランド、
シンガポールなど

気候変動に対する消費者意識の向上に伴うエシカル
消費の活発化、乳原料生産における GHG 排出量削減の取り組み不足によるブランド価値の低下と売上減少

森林などの陸域生態系を保護するための規制強化による調達量の制限問題のある牧場から調達を行った場合、環境団体からの批判などによるレピュテーションリスクと売上減少

2026 年度までにガーナ、そして 2030 年度までにすべての調達先の生産と森林の生態系維持を両立させるアグロフォレストリー ※もP

Prepare対応と報告の準備※1 ENCORE (Exploring Natural Capital Opportunities, Risks and Exposure) などを用いて実施※2 IBAT（Integrated Biodiversity Assessment Tool）や WWF Biodiversity Risk Filter、Aqueduct、WWF Water Risk Filter などの各種指標を用いて実施

評価結果の例（優先度の高い依存・影響関係と優先地域、自然関連リスクと機会）

調 達 先の農 園 が森 林 保 護 区 などに関 与していないかを GPS

機 会

調達先農園において適切な森林管理を行い、自然災害の影響緩和に寄与する生態系サービスが安定的に供給されることによる、サプライチェーンのレジリエンス向上

アグロフォレストリーの導入など、土地転換リスクの軽減策による新たな規制強化への影響回避・低減

エシカル消費の活発化によるサステナブルな乳原料を使用した製品の需要増加、ラインアップ拡充による売上増加

水質汚染の防止に関する社会的ニーズの増加に伴う、サステナブルな乳原料を使用した製品の需要増加

安定し、カカオ生産と植林を並行することで自然保護や CO2 の吸収も促 進されます。現在、ブラジルの農園で取り組んだカカオ豆を商品化し、「アグロフォレストリーミルクチョ

コレート」（右）として販売しています。

※ アグリカルチャー（農業）とフォレストリー（林業）をかけ合わせた造語。森林伐採後の土地に単一ではなく複数の農林産物を共生させながら栽培する農法

MORE INFORMATION
持続可能な酪農乳業の取り組み

RSPO 認証パーム油 100％切替完了

原材料調達 > 原材料調達に関する目標

生物多様性 > 主な生物多様性の保全活動

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

48

明治グループについて

人財戦略｜CHRO メッセージ

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

明治グループはいま、「 meiji らしい健康価値」を創出し、あらゆるステークホルダーに対してグローバルに貢献すること

会社データ

2026 中計における人財戦略の 3 本柱
「 2026 中計」では、これまで掲げてきた「外部競争性」「多様性」のキーワードのもと、経営戦略と人財戦略のつながり

で、持続的な成長を目指しています。そのために必要なのは、をより具体化した「企業価値創造ストーリー」（ 次ページ左図）

出に向けた多様な社員の活躍推進です。企業の成長を実現すて、「人財」「組織」のあるべき姿を掲げ、多様な人財が自律・経営戦略と連動した戦略的な人財開発と、イノベーションの創るのは人財以外の何者でもないことから、社員を明治グループの価値創造を支える重要な資本と位置付け、積極的な投資を進めています。今般、明治グループで働くメンバーの呼称を「従業員」から「社員」に統一しましたが、そこには「志に共感し会社とともに成長する仲間」という想いを込めています。

「 2023 中期経営計画（以下、2023 中計）」期間中においては、グループ一 体となって人 的 資 本 経 営を推 進するべく、

明治ホールディングス株式会社
執行役員 CHRO

ガバナンス

経営戦略と人財戦略を連動させ、社員エンゲージメントを高め、多様な人財がイノベーションを続々と創出する企業を目指します
人的資本経営のさらなる推進に向けて

松本 有平

戦略

2022 年には CEO を委員長とするグループ人財委員会を設置し、2023 年には CHRO を新設するなど体制構築を進めてきました。「 2026 中期経営計画（以下、2026 中計）」は、これまで重ねた議論を実行に移し、meiji らしい人的資本経営を推進する実行フェーズと捉えています。

を策定しました。経営戦略およびグループ理念の実現に向け挑戦・成長・共創し、イノベーションを生み出していくことを
目 指します。そして、「人 財」「組 織」のあるべき姿を実 現するために、経営戦略と連動する人財戦略の 3 つの柱を掲げ、推進していきます。

一つ目は、「グローバルで戦うための人財・環境づくり」です。

成長市場を海外と位置付けて事業拡大を推進するなか、グ

ローバルでリーダーシップを発揮し、成果につなげる「グローバルビジネス人財」の採用・育成が急務です。アセスメントを通じて人財の充足度を確認しながら、より効果的な教育プロ

グラムを導入し、ローテーションによる能力開発も強化します。

また、グローバルでのビジネス展開の土台となる組織風土として、多様な人財の可能性を引き出すべく、今後も継続的にダイ

バーシティ・エクイティ＆インクルージョン（DE&I）を推進します。

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

49

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

人財戦略｜CHRO メッセージ
二つ目は、「人的資本のサステナビリティ推進」です。持続的な成長に向けては、社員一人一人がモチベーション高く挑戦と成長を続け、持続的に能力を発揮できる環境づくりが重要です。そのためには、成果を上げた社員に報いる制度・仕組みが肝要であり、現在グループ全体での人事制

社員と会社がともに成長していくために
前述の人財戦略の 3 つの柱の総和として重視している

度改革に着手しています。新たな制度では、年功的要素を減らし、適所適財の登用や昇格を実現のが社員エンゲージメントです。「 2023 中計」では「社無理・無駄な業務を減らして創造的な時間を増やすことが、多様な社員の働きやすさと働きがいし、社員の「期待」と「満足度」のギャップからエンゲー

プ人財委員会傘下に新たに分科会を設置し、健康経営・労働安全の推進と併せて、イキイキと働で掲げた目標スコアには至らなかったものの、特に課題

三つ目は、「グループ人事機能の実効性向上」です。CHRO を軸としたグループ人財マネジメントが見られ、取り組みの成果が実を結び始めています。

することで、意欲ある人財が大いに活躍できる仕組みを目指します。また、各職場での生産性向上、につながっていくとの考えから、スマートワークの推進にも取り組みます。 2024 年度からグルー

きやすい職場環境づくりを行っていきます。

体制において、経営戦略をけん引し、事業戦略推進を支える人事部門たりうるために、どのような員エンゲージメント＝社員の会社への共感度」と定義

ジメントスコアを算出しました。結果として「2023 中計」

感の強かった層については直近のサーベイで改善傾向
そこで「2026 中計」では、「社員エンゲージメント＝

人財戦略の価値創出サイクル
社員と会社のありたい姿の重なり
社員エンゲージメント

価値の創出

価値創出により重なりが拡大社員一人一人のパフォーマンス発揮による価値創出率
労働時間当たり営業利益

役割・機能の充足が必要か、人事機能の高度化に向けて議論しています。その一助となるデータ

社員一人一人のありたい姿と明治グループのありたい姿が重なり、社員が明治グループとともに成したタレントマネジメントの実現を目指しています。

と会社が一丸となって、グループ理念・経営戦略を実現する原動力としていきます。

ドリブンな人事の実装に向けて、グループ各社の人財データの一元化にも着手し、データを活用
企業価値創造ストーリー：経営戦略に基づく人財戦略

グループ理念・経営戦略の実現

グローバル

▼

キーワード

人財・組織風土のあるべき姿
あるべき姿を実現する人財戦略

P.26 2026 中期経営計画の概要

サステナビリティと事業の融合

グループ連携強化

多様な人財が自律・挑戦・成長・共創し、イノベーションを生み出す
人財

挑戦と成長を続け、世界の食と健康をリードする
プロフェッショナルな人財

グローバルで戦うための人財・環境づくり

組織風土

多様な人財一人一人の Well-being の実現を支え、個人・チームの可能性を最大限引き出す組織風土

人的資本のサステナビリティ推進

グループ人事機能の実効性向上

長することを志向している状態」と再定義します。社員エンゲージメントを向上させることで、社員加えて、社員一人一人のパフォーマンス発揮による「価値創出率」をモニタリングします。社員

エンゲージメントと価値創出率が連動して一つのサイクルとなり、イキイキと働く多様な人財が新たな価値を創出し、社員と会社が互いに高め合う関係構築を目指します。

人財マネジメントを変革することが CHRO の使命「2026 中計」のコンセプト「変える」を体現するのは人財であり、「人と組織の変革」が経営戦略実

現に向けた最重要課題です。この課題に真摯に向き合い、残すべき明治グループらしさをしっかり見極めた上で、それ以外は果敢に「変える」強い意志で人財マネジメント変革に臨みます。 CHRO として社員の意識・行動を「変える」ところまで深く関与し、社員と会社の成長に尽力していきます。

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

50

明治グループについて

人財戦略｜人財マネジメント
社員エンゲージメント

AAA
AA
A
BBB
BB
B
CCC
CC
C

2023年度［目標］
2019年度［実績］
2021・2022・2023年度［実績］

DDD
DD

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

明治グループは、社員エンゲージメントを中長期の企業価値向上を測る指標の一つに据え、毎年エンゲージメントサーベイを実施しています。グループ理念・経営戦

略の実現に向けて、社員と会社が一体となって、明治グループの成長に向かう風土づくりを推進します。

2023 年度実績

エンゲージメントスコア

トップメッセージ

エンゲージメント向上に向けた取り組みの全体像
分 析

強み

●
●

弱み

●
●

各階層における課題へのアプローチとして、具体的な取り組みを進めています。

自 社の社 会 へ の影 響 力や貢 献 度を感じ、日々の仕事に意義・誇りを持っている

職場に対する満足度が高く、上司のサポート
や職場内での一体感を強みと感じている

未 来に向けた事 業の成 長 性や将 来 性に、不安を感じている社員が多い

現場と経営の距離やギャップ、
部門間の連携不足を感じている社員が多い

分析項目ごとの満足度（%）
会社

第三者調査会社による調査結果
を偏 差 値 化し、AAA から DD の
11 段階で示したスコア

70
65
60

職場

55
50

25歳以下
26-35歳36-45歳
46-55歳
56歳以上

トータル

仕事

経営層

会社の目指す姿・ビジョンを継続的に発信
アクション

管理職

経営層が全国の事業所を訪問し、会社のビジョンや戦略について、社員と直接対話する機会を設けています。

管理職としての結節点強化
アクション

一般社員

ダイレクトコミュニケーション（タウンホールミーティング）

ライン管理職向けの研修事業戦略の理解度を高 めるとともに、経営層と一般社員の結節点であることへの認識を強化することを目的とした研修を実施しています。

職場共有会の実施
アクション

職場共有会

サー ベイの結 果 を職 場で共 有し、メンバー 全 員でエンゲージメント改善に向けたアクションプランを立案し、推進しています。

上司

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

51

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トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

人財戦略｜人財マネジメント 社員エンゲージメント

2023 中期経営計画における社員エンゲージメントの総括

2026 中期経営計画における社員エンゲージメント

上司の各項目の「期待」と「満足度」のギャップから課題を抽出し、会社全体での取り組みを進めるとと理念の実現に向けて社員エンゲージメントを再定義します。社員と会社が、それぞれのありたい姿の重社員エンゲージメント向上に向けた取り組みを本格始動した 2021 年度以降、会社・職場・仕事・もに、特に課題感の強い層に対して集中的に施策を実施してきました。

「2023 中計」期間終了後の 2024 年 6 月に総括として実施したサーベイでは、エンゲージメントスコアは「2026 中計」では、経営戦略と人財戦略の連動による人的資本経営をより強力に推進するべく、グループ

なりを大きくすることで、ともに成長している状態を目指します。

グループ理念の実現

2021～2023 年度同様 B ランクとなったものの、特に課題感の強かった「工場」や「若手社員（～ 35 歳）」について改善の傾向が見られました。また、エンゲージメントが低い職場には個別にフォローを実施し、イキイキとやりがいを持って働く社員の増加

改善に向けた職場の取り組みを支援しています。
工場における取り組み

経営層によるタウンホールミーティングを積極的に開催するとともに、一部の工場では、風通しのよい職場づくりのためのコミュニケーション研修を実施しています。また、工場の待遇改善に向けて、（株）明治では年間休日数を増やす取り組みを行っています。

若手社員によるボトムアップの取り組み
風土・カルチャー変革ワーキングチーム「 meiji 維新」（株）明治において、自ら手を挙げた 24 名でワーキングチームを結成し、「心理的安全性」「コミュニケーション」「自分ゴト化」などをテーマに働きがいのある会社にするための施策を立案・提案しました。一部施策については各職場にて実施しています。

明治グループにおける社員エンゲージメント
社員一人一人のありたい姿

明治グループのありたい姿

会社が社員一人一人のありたい姿の実現を支援

社員が会社のありたい姿の実現に貢献

会社に求められるもの

学習と成長

理念の浸透

社会との対話と共創

健康と安全

DE&I

（グループ理念）

社員に求めるもの

自律と成長

お客さま起点多様性の尊重挑戦と変革

ステークホルダーとの共創
誇りと誠実性

エンゲージメントサーベイの見直し「 2026 中計」から実施するエンゲージメントサーベイは課題特定に「 2023 中計」での結果を踏まえ、つながりやすい独自の設問設計に見直します。その上で詳細な分析を行い、改善に向けた PDCA サイクルを着実に実施していきます。

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トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

人財戦略｜人財マネジメント

人財開発

明治グループは、経営戦略と連動した人財戦略に基づき、「挑戦と成長を続け、世界の食と健康をリードするプロフェッショナルな人財」の育成に向けて、人財への投資を強化しています。特に、将来のグループ経営を担う人財プールの運用をさらに強化するため、次期グループ経営者候補としての「変革・戦略人財」の発掘・育成、そして、明治グループのさらなる成長に不可欠なグローバルビジネスを推進する人財の採用・育成に注力しています。

経営人財育成グローバルビジネス人財育成に向けて「グループ経営人財育成体系」を設けています。これに基づいて開発された育成プログラムでは、

けてやり抜ける人財の育成・開発に注力しています。そうした人財に必要なスキル・能力を再定義する

明治グループでは、リーダーシップバリューを基軸とし、「変革・戦略人財」を主とする経営人財の育成「Strategy / Execution（明確な戦略を描き、実行に移し、国内外で未経験の局面を打開する）」「People（組織の能力を引き出し、鍛え、開かれた心で周囲を活かして、組織をリードする）」の 2 つの能力開発を通じて、「変化を起こし改革を主導する力」を身に付けることをゴールに設定しています。

社長 / CxO 後継者候補（指名委員会にて育成プログラム実施）

グループ経営人財プール

グループ経営人財プール人員数●●

2023年度
14 名
2026年度目標 30 名以上

選抜

経営ミーティング ※経営人財育成プログラム（2023 年度）

グループ全体の現状を捉え、自ら変革を起こし、グローバルで通用する経営リーダーの育成・開発を目的に実施。「2030 年に向けたグループの経営課題と着手テーマ」を検討しました。

経営人財育成プログラム● 外部プログラム派遣● タフアサインメント

とともに、語学研修や異文化理解研修などのプログラムの強化、海外事業部門への異動公募などの制度構築を図っています。

海外トレーニー制度（株）明治では、グローバルビジネス人財の「量」と「質」の充足に向けて、
2024 年度より若手社員を対象とした海外トレーニープログラムを導入しました。参加希望者を公募・選抜し、派遣前研修を実施した上で、海外グループ会社へ約 1 年間派遣し、キャリアの早い段階から海外実務経験を積む機会を提供しています。

●※ 選抜メンバー

経営ミーティング（2023 年度）

企業価値向上の意識を持ち、成長に貢献できる人財の育成を目的に実施。「企業価値を向上させるための事業変革プラン」
を提案しました。

P.76 コーポレート・ガバナンス｜求める経営人財像（リーダーシップバリュー）

明治グループでは、グローバルでリーダーシップやコミュニケーション力を発揮しながら目標達成に向

キャリア自律制度を利用して、明治（中国）投資有限公司に駐在中の社員（左）明治グループ能力開発方針で掲げる「個人の成長を会社の発展につなげ、組織力の底上げに貢献できる自律型人財の育成」に取り組んでいます。キャリア研修の実施や公募による異動機会の提供とともに、2023 年度より、これまで以上に社員の意思で学びの機会を得られる研修体系を導入。「会社から学ばされる」研修から「自ら学ぶ」研修へと移行し、社員の「学びの自律」を促進しています。

人財開発の強化 > 明治グループ能力開発方針

企業間相互副業のトライアル実施

社員のキャリア自律を支援するため、「キャリアオーナーシップとはたらく未来コンソーシアム」に参画しています。 2023 年度は 7 名が本プログラムに参加し、また、他企業から 8 名の副業者を受け入れました。副業参加者のキャリア意識を醸成するとともに、副業者の受入職場の組織活性化にもつながっています。
明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

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市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

人財戦略｜人財マネジメント

ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン（DE&I）
明治グループでは、これまでの「明治グルー

プ D&I ポリシ ー」に「 Equity（公 平 性）」の考 え 方 を 加 えた「明 治 グル ープ DE&I ポリシー」を新たに策定・公表しました。このポ

リシーのもと、右図に示した 3 つのアプロー
チの相互補完によって DE&I を促進し、持続女性の活躍推進

相互補完しながら DE&I を促進
風土醸成を図る

企業存続に向けて事業戦略遂行に向けて多様性を創る

多様性を活かす

さまざまな属性の
人財を募る

魅力ある人財づくり

30% 以上※1 外国籍人財を含む海外留学・在住経験などのグローバルな経験を半年以上有する人財（株）明治、Meiji Seika ファルマ（株）、ＫＭバイオロジクス（株）※2 対象範囲：明治ホールディングス（株）、30% 以上●マネジメント研修
評価者研修

30

50

4.7
2021
年度

※1 リーダー：管理職および係長相当（株）明治、Meiji Seika ファルマ（株）、ＫＭバイオロジクス（株）※2 対象範囲：明治ホールディングス（株）、意思決定層における女性活躍に向けた取り組み

2023 年度より、執行役員やライン部長について女性比率目標を設定
し、取り組みを推進しています。
●●

交流会、研修の実施

事業会社横断のクロスメンタリング「30%Club Japan 」への
参画

●

256

237

［目標］

420人

281
6.5

5.6

％

組織に影響を及ぼすといわれる 3 割以上●

DE&I 研修1212%

中核人財 女性比率

世界 で成長し続けるため、
グローバル な視点が意思決定に反映される

●

420

％

新たな技術や知見 を取り入れ、
一歩先を行く価値を創造するために、新たな視点 が意思決定に反映される

海外人財※1●

育児期社員と上司の研修
育児休業前後の面談強化

女性リーダー数 ※1 ※2
女性管理職比率 ※2 ［目標］

～2050 年

活躍支援

キャリア採用者●

階層別研修
ネットワーク構築支援

女性管理職比率

2050 年に明治グループが目指す姿（役員・管理職・総合職において）

●

活躍支援

2050 年に明治グループが目指す姿からバックキャストし、具体的な採用比率目標を設定しています。

多様な社員のマネジメント力向上●

キャリア採用強化

海外人財の採用・育成・登用を進めており、多様性強化に注力しています。「 2026 中計」においては、

上司の激化や外部環境の変化に打ち勝つ外部競争性を備えた人財が必要です。特に、女性・キャリア採用者・役員・管理職への意識醸成とパイプライン構築
育児期社員の活躍支援（両立支援から活躍支援へ）※ 中核人財：役員、管理職、総合職

明治グループが国内外でさらなる成長を果たしていくためには、新たな視点や技術、知見を持ち、競争

50 %女性採用比率 50%～2040 年％

中核人財 における多様性

男女が「ともに」活躍～2026 年

女性管理職比率多様性を伸ばす※

性別に関係なく能力を発揮し、あらゆる職務・階層で活躍している

女性活躍推進のロードマップ

本人

明治グループ ダイバーシティ・エクイティ & インクルージョンポリシー（PDF ）性

もに、働く環境を支える管理職に対しても、多様な社員をマネジメントできる能力の開発を行っています。

個性の発掘・発揮

創造力強化を図っています。

女

まえて下図のようなロードマップを策定し、女性自身の意識強化や育児期社員の活躍支援に取り組むとと

女性リーダー 人的に成長するための人的生産性向上や価値

多様な価値が交じり合う仕組み

現在、管理職・リーダーとして働く女性社員は決して多くありません。その背景には、キャリアアップ支援の不足や、育児などとの両立への不安感があることが社内調査から明らかになりました。この結果を踏

2022
年度

2023
年度

2026
年度

女性リーダー数（人）女性管理職比率（%）

男性社員の育児休業取得

乳幼児向けのミルクや医薬品・ワクチンを製品に持つ企業として、男性社員の育休取得は企業価値向上につながるものと考えています。
「イクボス企業同盟」への参画やポータルサイ
ト上での取得事例の発信などを通して、取得を推進しています。
男性育休取得率 ※ 育児目的休暇を含む
2022年度
91.1%

2023年度
97.1%

2026年度［目標］
100%

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

54

明治グループについて

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市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

人財戦略｜人財マネジメント

健康経営

女性の健康セミナー

厚生労働省が定める「女性の健康週間」（毎年 3 月 1 日から 8 日まで）に合わせて、女性の健康課題への理解とより働きやすい職場づくりを目的として、女性の健康セミナーを実施しています。女性ホルモンの影響を受ける女性にとって、セルフケアは非常に重要であることから、2023 年度は「食生活とメンタルヘルスの関係」をテーマに実施。明治グループの製品を通じたセルフケアの方法などをレクチャーし、約 600 名の社員が参加しました。

グループスローガン「健康にアイデアを」を体現する企業として、社員が健やかで活力ある状態を保つことが重要との考えのもと、社員の心身の健康を経営的な視点で捉え、その維持増進に投資することで生産性の向上を図っています。

健康経営戦略マップ

明治グループでは、「2026 中計」における社 員の健 康 経 営 課 題を「肥満につながる生活習慣の改善」と「こころとからだの健康維持」と定め、解決に向けたアプローチを

健康課題「肥満」につながる
生活習慣の改善まとめ「健康経営戦略マップ」を策

健康 への意識強化や行動変容を進めています。

食生活改善

コレステロール・中性脂肪セミナー（食育キャラバン）
全社実施 など

運動習慣

肥満者減少

メンタルヘルスケア

生産性向上

2 次検診受診勧奨 / がん検診受診勧奨 など

ワークライフバランス

長時間労働削減 / 連続年休勧奨 など

明治グループは、労働安全衛生をグループ一体で取り組むべき経営

テーマとして捉え、「社員が自然に安全を優先してイキイキと働ける会社」を実現するべく、労働安全戦略マップを策定し、取り組みを推進し安全」の観点から課題を特定し、労働災害ゼロの達成とその継続に向けた安全意識の向上に取り組んでいます。
労働安全戦略マップ

ストレスチェック / メンタルケア研修 など

病気の早期発見

労働安全ています。労働安全戦略マップでは、「安全意識」「作業・設備」「交通

新ウォーキングキャンペーン など
役員喫煙率 0 宣言 / スワンスワンデー など

こころとからだの
健康維持

健康目標

Kenko My Boom 宣言 /

喫煙対策

定・推進しています。健康課題の解決に向けて、社員とその家族の課題解決アプローチ

エンゲージメント
向上

労働安全課題●●●強化施策：喫煙対策

役員喫煙率 0 宣言（2023 年度）

強化施策：病気の早期発見「健康休暇」の新設（2023 年度）●

将来的に社員の喫煙率を限りなくゼロに近づけるべく、その第一歩として、現在喫煙している役員は、「 2023 年
度中の卒煙」を宣言し、実行しました。

各種健康診断やワクチン接種時に使用可能な健康休暇を新設し、社員の病気の予防や早期発見、2 次
健康診断受診率の向上につなげています。

敷地内全面禁煙の検証実施日を設定し、トライアルを実施しています。

五大がんに関する e-learning を実施しています。

●

敷地内全面禁煙（2024年度）●

がん検診受診勧奨強化（2024 年度～）

●

●

●

●

安全をつくっていく
組織の醸成
安全意識への対策
多様化への対応

労働災害を発生させない
仕組みの構築
災害種別ごとの対策

交通安全に向けた対策

課題解決アプローチ

安全意識改善対策

安全セミナー、意識調査 など

多様化への対応

工場にて生産設備を保守点検中

労働安全目標安全意識向上外国語教材、視聴覚教材の整備 など人へ向けた災害予防

転倒防止セミナー、腰痛防止体操 など

労働災害ゼロ達成

設備・作業に向けた災害予防

リスクアセスメント、安全点検 など

社用車の安全設備の拡充

ドライブレコーダー、カーナビ など

エンゲージメント向上

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

55

明治グループについて

人権
明治グループはバリューチェーン上の顕著な人権課題を特定し、人権リスクを低減するための取り組みに力を入れています。

廃棄トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

児童労働撤廃への取り組み（ガーナ）

ガーナのカカオ豆調達先農家に対して、2021 年度より児童労働監視改善システム（CLMRS※1）を段階的に導入しています。 2023 年 9 月時点での導入率は 47.6 ％であり、2026 年度までに全農家に導入する目標です。さらに、2030 年度にはすべての調達先において CLMRS もしくは同等のシステムを導入し、児童労働ゼロを目指します。
CLMRS

導入率※2

CLMRS 導入農家数

47.6%
5,460 軒2022 年 10 月～ 2023 年 9 月

児童労働と特定された数
そのうち是正済の数

650 人
650 人

※1 CLMRS：カカオ生産地での児童労働・強制労働撲滅を目指す NPO「International
Cocoa Initiative」が開発した児童労働監視改善システム（Child Labor Monitoring
and Remediation Systems）です。児童労働の事例を特定し、監視、是正、および防止する取り組みを行っています

啓発活動

児童労働
監視改善
フォローアップ システム

児童労働の特定改善支援※2 導入済農家のカカオ豆の調達量から算出

人権に関するサプライヤー・エンゲージメント

生産現場における外国人労働者に関する取り組み

主要な 1 次サプライヤーを対象にサステナブル調達アンケートを実施し、人権リスクを評価しています。
2023 年度は、前年度までのアンケート結果に基づいて人権リスクの懸念されるサプライヤー 4 社と意見交換

2022 年に策定した「明治グループ 外国人労働者雇用ガイドライン」に基づき、就労環境の改善を進めています。 2023 年度は、グループ内の国内 5 事業所にし、人権への取り組み状況について確認。改善が必要な場合は、今後の人権リスク低減に向けた対応につてガイドラインの運用状況を確認し、改善が必要な事項は対応を要請。一方で、いて要請しました。2024 年度も、サプライヤーの対象範囲を拡大して意見交換を行っていきます。

生産現場での外国語併記などの好事例は、他の事業所にも共有を行い横展開を図っています。また、2023 年 6 月より、外国人労働者向けの多言語対応の相談窓口（ JP - MIRAI アシスト）を導入しています。

生産現場における外国語併記

酪農現場における外国人労働者の実態調査

2023 年度は、MDA（ Meiji Dairy Advisory ）※で支援を行っている酪農家など 37 戸を対象に、外国人労働者の就労実態の調査を行いました。その結果、約 8 割でベトナム、フィリピン、インドネシアなどからの労働者を雇用していることを把握。併せて、労務管理や労働安全への配慮など一定の取り組み状況
も確認しました。 2024 年度は、酪農現場でのヒアリングにより、より詳細な実態把握を行う予定です。

グループ社員向け人権教育の実施「ビジネスと人権」に関する社員教育を実施し、事業活動における人権課

題の理解促進を図っています。 2023 年度は、国内では LGBTQ ＋をテーマとした e - learning を実施し、約 13,000 人が受講しました。また、海外では、
中国・タイ・インドネシアなど 7 カ国の社員に対し、「ビジネスと人権」全般

に関する教育研修を行い、約 1,200 人が受講しました。

海外拠点で使用している人権教育
資料の一部（英語）※ 人財マネジメントにフォーカスし、農場の作業改善や経営管理技術の向上を通じて酪農に関わる人の成長を支援する活動

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

56

明治グループについて

CREATING
INNOVATION

イノベーションの創出

明治グループの未来の鍵を握る「イノベーション」。新たなイノベーションの源泉となる技術開発戦略、生み出されたイノベーションの価値を高める

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

58 技術開発戦略

持 続 的 な成 長に向けた研 究・技 術

開 発の方向性として 6 つの技術開発領域を設定し、外部の優れた知見も活用しながら最先端に挑んでいます。

知的財産戦略、そしてイノベーション創出を加速させるデジタルテクノロ
ジー戦略を強力に推進していきます。

64 知的財産戦略

食 品・医 薬 品ともに、グローバルでの事 業 展 開を見 据えて強 固 な特 許ポートフォリオを構築し、長期にわた

MORE INFORMATION
イノベーション
研究開発体制知的財産戦略る競争優位性の確保を図っています。

67 デジタル

テクノロジー戦略

DX 推進を重要なグループ戦略の一つに掲 げ、「新たな顧 客 価 値の創 造と提供」と「業務変革と生産性の向上」

をともに果たしていきます。

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

57

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

イノベーションの創出｜技術開発戦略
技術開発戦略の全体像

明治グループは、中長期の持続的成長に向けて、10 年先を見据えた研究・技術開発の方向性を示すものとして、6 領域の技術開発戦略を策定しました。グループスローガンである「健康にアイデアを」のもと、グループ各社で蓄積してきた技術資産をあらためて洗い出し、共通する重点要素技術として「微生物制御・プロセス技術・評価技術」を設定。さらに、既存の枠組みにとらわれず、多様な社会課題に対して多様な技術開発を推進していくために、「プロダクトダイバーシティ（モノに対する価値観の多様化）」と「ライフダイバーシティ（人々の生活･人生観の多様化）」を戦略のベースとなるコンセプトに掲げ、この両面から 6 領域を策定しました。

技術開発の具現化にあたっては、早期より知的財産戦略と連動し、開発技術の価値の最大化を追求するとともに、外部のスタートアップ

企業やアカデミアとのオープンイノベーションを積極的に活用していきます。また、この技術開発戦略を推進していくために、ホールディング

ス内に設けられたオープンイノベーション推進委員会（委員長： CEO 、副委員長：各 COO 、委員：各研究本部長）が主導し、グループ内外のシナジー強化を図っていきます。

Sustainable
Farming

多様なものづくり

Flexible＆Smart
Manufacturing

持続可能なサプライチェーンの基盤

Fundamental Research on Sustainable Supply Chain

多様な食糧をより身近にMaking Diverse
Foods Accessible

長田 昌士 Masashi Nagata

この戦略に沿ってテクノロジー起点で変革を

今回の技術開発戦略は、「食」と「薬」を横断した研究組織であるウェルネスサイエンスラボ（以下、ラボ）をはじめ、グループ横断

変革を起こし、技術開発によるトランスフォーメーションの方法論をグループに提示するとともに、試行錯誤を重ねながら新たな価値

ライフダイバーシティ

要素技術｜微生物制御・プロセス技術・評価技術
持続可能な
農業・酪農

ラボ長

型のチームで策定しました。いま明治グループに求められている

健康にアイデアをプロダクトダイバーシティ

ウェルネスサイエンスラボのは「変革」です。ラボはこの戦略に沿ってテクノロジー起点で

Now ideas for wellness
グループスローガン

INTERVIEW

ウェルネスライフサイエンス
Life Science for Wellness

消費者・社会・エコシステム構築の基盤

Fundamental Research on Consumer Ecosystemを生み出していく風土も根付かせたいと考えています。明治グループには、長年培ってきた多様な技術と優れた DNA があります。それを時代に適応させることで「食」と「薬」にまたがるオリジナルの技術を生み出すことは十分可能です。そしてその技術を事業創出にまでつなげ、明治グループをさらに成長させる力になりたいと考えます。
ウェルネスサイエンスラボ

食と薬のシナジー創出を目指して 2019 年に設立された「価値共創センター」が前身。 2023 年に改称して新領域の研究開発に挑むとともに、グループ内の乳酸菌研究の機能を集約し、事業基盤を支える技術開発も担っています。

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

58

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

イノベーションの創出｜技術開発戦略

技術開発戦略の 6 領域

技術開発領域の策定にあたっては、まず明治グループが有する特許や論文を網羅的に解析し、加えて、食品・医薬品、両方の技術リソースの棚卸を実施しました。

その分析結果から、新たな価値の創出に向けた技術アセットを特定、さらに世界のスタートアップ企業の動向などの外部環境やアスピレーション（達成したい目標）を考慮し、この 6 領域を設定しました。

持続可能な農業・酪農

多様な食糧をより身近に

環境負荷低減、GHG（温室効果ガス）排出量の削減、人権・生活者の価値観の変化に伴う「食の多様性」に適応するため、Sustainable Farming

Making Diverse Foods Accessible

ウェルネスライフサイエンス
Life Science for Wellness

生活者とその家族・パートナーの「体」「心」「ライフステージ

明 治グループの培 養 技 術、食 材をおいしく加 工する技 術、ごとの生活充実」を基軸に「Wellness」をサイエンスで紐解ける持続可能性の追求と安定的な品質担保を実現していく

テナブル素材をもっとおいしく、利用しやすく、地球に優しく、を中心に医療の領域から支える CURE をシームレスにつな多様なものづくり

持続可能なサプライチェーンの基盤

消費者・社会・エコシステム構築の基盤

不確実性が高く、変化の早い環境下において、明治グループ

フードロスの削減、持続可能なパッケージ開発、再生可能エネ

生活者のさまざまなデータ分析をもとに、当社の提供する

質かつ、効率性と柔軟性を両立させた製造プロセスを設計

課題など、製造業に関わるさまざまな課題に対応するため、利用につなげていくためのインサイトを捉えるとともに、社会・人財の課題など、農業・酪農・畜産などの生産現場を取り巻くさまざまな課題をサイエンスで解決し、調達活動にお

技術開発領域。

Flexible＆Smart Manufacturingが培ってきた既存生産技術と最新技術を組み合わせ、高品する技術開発領域。

栄養設計技術、評価技術などを活用し、次世代フード、サス
身近にしていく技術開発領域。

Fundamental Research on
Sustainable Supply Chain

ルギーの利用、アップサイクルへの転換、返品による廃棄の明治グループのサプライチェーン全体（調達・開発・製造・物流・販売など）の持続可能性を追求していく技術開発領域。

き、食を中心に包括的に支える CARE と、医薬品やワクチンげ、一歩先を行く健康価値を創造していく技術開発領域。

Fundamental Research on
Consumer Ecosystem

健康価値をあらゆるユーザーや患者さんの行動変容や継続

エコシステムへのつながりをサイエンスで紐解く技術開発
領域。

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

59

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

イノベーションの創出｜技術開発戦略
持続可能な農業・酪農

酪農 DX スタートアップ企業と目指す、持続可能な酪農業の実現
明治グループは 2023 年 8 月に（株）ファームノートホールディングス（以下、ファームノート）と資本業務提携しました。同社が開発した先進的な技術と、明治グループの持つ知見やアセットをかけ合わせ、サステナブル酪農への取り組みを推進します。

ファームノート×明治グループでスマート酪農を推進

子牛の健康に関する共同研究をスタート

スマート酪農を進めるとともに、自ら牧場を経営し、生産性向上や GHG（温室エンスラボと北海道大学の小池聡教授、そしてグ

ファームノートは、先進的な技術やデバイスを通じて酪農家の課題を解決する

ファームノートが管理する牧場で、ウェルネスサイ

INTERVIEW（株）ファームノートホールディングス
代表取締役

小林 晋也 氏 Shinya Kobayashi

効果ガス）排出量の削減に向けたさまざまな取り組みに挑戦しています。同社とループ会社の明治飼糧（株）による、子牛の健康

この協業によって酪農家の経営力を変えていきたいにおける GHG 排出量削減の取り組みが加速します。

健康上の問題を抱えやすい時期があり、この課題に高めることが重要です。今回の資本業務提携によって、生産者に関するプロジェクトを進めています。子牛には

明治グループが連携することで、新たな呼気メタン低減飼料の開発など、酪農業の解消に向けて取り組んでいます。

また、現在、明治飼糧（株）では全国約 2,500 戸の酪農家との取引があります。
今後は同社のデジタル管理ツールと連携し、より細やかな支援や提案を行うこ

酪農業を持続可能にするためには、生産者側の経営力をさらと乳業メーカーの距離を縮め、対話の機会を数多く設けることで酪農家の意識を変えていきたいと思っています。喫緊の課題である GHG 排出量削減については、自社牧場にて創出した J- クレジッとで、関係性をさらに強化していきます。

トの活用などで連携が進んでいます。今後は酪農現場のみならず、
生乳や飼料などの配送も含めたサプライチェーン全体で取り組むべきであり、この点でも明治グループの力に期待しています。こ子牛が成長していく過程での体の変化と健康状態を継続的に調査（株）ファームノートホールディングスの協業によって新たなムーブメントを次々と起こして、酪農業界を変えていきたいと考えています。

スマート酪農技術● 実証実験、
データ●「クラウド牛群管理システム」で経営の効率化を支援

COMPANY

生産者

生産性向上● 持続可能な酪農

商品・情報

●

明治飼糧（株）●●

飼料に関する知見
酪農家との直接取引

明治ホールディングス（株）
・
（株）明治
●
●

品質に関する知見
サステナビリティ活動

お客さま

酪農 DX のリーディングカンパニーとして、クラウド牛群管理システムや牛向けウェアラブルデバイスなどのソリューション提供、乳牛の遺伝子情報解析による育種改良、自社牧場での次世代酪農の実践などを通して、事業を通した社会課題解決に挑んでいます。

中標津農場（北海道）

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

60

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

イノベーションの創出｜技術開発戦略
多様な食糧をより身近に最先端の技術を活用し、食糧生産に革新を

いま世界が直面している食糧問題は、明治グループが取り組むべき重要な社会課題の一つです。技術開発戦略においても「多様な食糧をより身近に」を重要領域に設定しており、この課題解決に向けて「バイオものづくり」や「細胞培養カカオ」などの技術開発に取り組んでいます。

豊富な微生物資源を持つ明治グループならではの「バイオものづくり」を「細胞培養カカオ」の技術開発によるカカオ生産の持続可能性向上

活用し、ものづくりの革新に挑んでいきます。食品セグメントでは乳酸菌など 6,000 株以上の微生物株を、医減少や病害虫による収穫量への影響、栽培技術や農業資材の不足といった生産上の課題、さらにへの応用を検討しており、健康課題の解決に役立つ高付加価値を抱えています。明治グループではネイチャーポジティブの観点から多様な取り組み ※を行っていま

社会を変える「バイオものづくり」の担い手として、明治グループは自社で有する豊富な微生物資源を存分に薬品セグメントでは放線菌や糸状菌など約 8 万株の微生物株を資産として保有しています。まずは食品分野

カカオの生産は、農園における児童労働や森林減少などの社会課題、温暖化による栽培農地のはこれらに起因する昨今の価格高騰に象徴される不安定な生産・供給状況など、さまざまな課題

な食品素材を効率的に生産するためのスマートセルの創出を通「バイオものづくり」で実現できること

すが、技術開発の面からも「細胞培養カカオ」という新たなテクノロジーによって、カカオ生産の持構築していきます。そのために国内外の「バイオものづくり」の最● 新しい有用物質の生産※ P.45 自然との共生｜ネイチャーポジティブ実現への貢献

じ、「バイオものづくり」による多様な食品素材生産の技術基盤を先端のプレイヤーと協業し、基盤構築と事業化のスピードを加速させていきます。

● 圧倒的な開発スピード● 物質生産の高効率化● 未利用物質の活用や環境負荷の低減

昨今、先端のバイオ技術とデジタル技術を駆使し、微生物などの生物の能力を活かして物質を生産する「バイオものづくり」が世界的に注目されています。細胞が持つ物質生産能力を、ターゲットとする
ものづくりに合わせて、遺伝子組み換えやゲノム編集などを用いてデザインする「スマートセル」の研究

スマートセルによるバイオものづ

くりは、食 品 などの生 産 効 率 を大幅に向上させ、これまで工業生産が困難であった成分などのデジタル技術

題解決と経済成長の両立が期待

元の微生物

アップ企業 California Cultured 社へ出資し、オープンイノベーションを推進しています。同社の持つ最先端の細胞培養技術と、明治グループ

がこれまでカカオ事業で培った品質向上や加工などの豊富な技術・知
見との協創により、細胞培養カカオを原料とする独自性のある魅力的な製品の開発に挑戦するとともに、社会課題を解決する持続可能なカカオバリューチェーンの構築を目指していきます。

0101001
10110100110101

スマートセル

培養したカカオ細胞

COMPANY

最先端バイオ技術

目的物質の収集・精製・加工産出も可能にするなど、社会課できる技術です。

米国のスタートアップ企業 California Cultured 社とのオープンイノベーション
細胞培養カカオの実用化に向けては、米国でこの技術を究めるスタート「バイオものづくり」ってなに？

開発も進 められています。この

続可能性向上に取り組んでいます。

大量培養

カリフォルニア州を拠点とする California Cultured 社は、起業家である Alan Perlstein 氏 と細胞培養の専門家である Harrison Yoon 氏など、によって 2020 年に設立されました。同社は、最先端の細胞培養技術を活用し、天然のカカ
オ豆から採取した細胞からさまざまな特長を有する細胞培養
カカオを大量生産する技術に挑戦しています。明治グループ
は、2021 年 11 月の出資に続いて 2024 年 2 月に追加出資を行いました。

California Cultured CEO
Alan Perlstein 氏
明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

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明治グループについて

イノベーションの創出｜技術開発戦略
多様なものづくり

持続可能なサプライチェーンの基盤

原材料が秘める可能性を、最大限に追究

ド」に加えて、人間が持つセラミドと同じ構造の「ヒト型遊離セラミド」が多くグルコシルセラミドが含まれていますが、研究を続けた結果、食品用途となる「グルコシルセラミ

含まれることを発見。その成果をもとに、保湿性の高い成分「カカオセラミド」の素材化に世界で初めて成功しました。

食品用途※ 肌の表皮の角質層に含まれる保湿因子の一つ

未活用部位にも新たな価値を与えて、カカオ生産を持続的に「カカオセラミド」は、帝京大学の古賀仁一郎教授との共同研究によって実現しました。古賀教授が確立した遊離型セラミドの分析技術を用いて、カカオ

ハスクに含まれるヒト型遊離セラミドが通常の植物よりも圧倒的に多いことを共同で実証。ヒト型遊離セラミドは化粧品業界からのニーズが高く、これまで廃棄していたカカオハスクから大量に生産できるこの新素材で市場を創造していきます。また、食品用途の合成セラミド

天然由来セラミド
動物セラミド

植物セラミド遊離型セラミド

植物型
遊離セラミド類似セラミドヒト型
遊離セラミド会社データ

遊離型セラミド含有量（mg / g ）グルコシルセラミド含有量（ mg / g）

古賀 仁一郎 教授

0.5

これまで白カビと青カビの生育バランスのコントロールが難し

かったチーズの熟成において、独自に開発した熟成方法で最適なバランスを追求し、カマンベールの旨味とブルーチーズの豊かな香りを併せ持つ商品を実現。日本人にはまだ馴染みの薄いブルーチーズの魅力を伝

Dear Milk

ヒト型遊離セラミド

カカオ（胚乳）コムギ（根）

明治北海道十勝カマンブルー

明治北海道十勝カマンブルー

遊離型セラミド

カカオ（未活用部位）乳と微生物活用技術から生まれた新たな商品

え、市場の活性化を図っています。

植物に含まれるグルコシルセラミド・遊離型セラミド含有量

リンゴ（皮）
帝京大学
生体分子化学研究室※ セラミド分類の
一部を抜粋

化粧品用途

ミカン（皮）と食品の両方への展開が期待できます。こうして、カ

合成ヒト型
遊離セラミド

化粧品用途

カカオ（胚芽）「グルコシルセラミド」も含んでいることから、化粧品

性を向上させていきます。

ガバナンス

明治グループは、原材料の持つ新たな可能性を引き出す取り組みを進めています。ここでは、カカオの未活用部位（カカオハスク）を利用した新オハスク（カカオ豆の種皮）です。このカカオハスクには植物由来のセラミド※

家にも新たな収入源をもたらし、カカオ生産の持続戦略

分野の製品開発や、白カビと青カビの生育バランスに関する独自の熟成技術、生乳が本来持つおいしさをそのまま取り出す技術などをご紹介します。

明治グループが着目したのは、これまで有効に活用されていなかったカカにつなげていく（アップサイクル）とともに、カカオ農

市場創出と企業価値創造

ウェルネスライフサイエンス

カカオハスクから生まれた、世界初の新素材「カカオセラミド」

カオハスクという未活用部位に価値を与えて新商品

トップメッセージ

1.0※ 2004 年北海道農業研究センター成果情報を一部改変、カカオ素材は LC・MS / MS にて測定

1.5

一般的なアイスクリームが、乳製品にさまざまな素材を加えて味を追求するのに対して、生乳をナノレベルのろ過膜に通しておいしさを濃縮し、脱酸素工程により風味の劣化を防ぐ「あじわい

こだ わり製法」や、乳本来のおいしさを引き出す世界初の「氷点濃縮製法」などの技術によって、「原材料、乳製品

のみ」が持つおいしさを実現したアイス

クリームが「 Dear Milk 」です。
Dear Milk

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

62

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

イノベーションの創出｜技術開発戦略
持続可能なサプライチェーンの基盤

ウェルネスライフサイエンス

絶対不可欠な医薬品を、確実に供給するために抗菌薬のサプライチェーンを強靭化し、安定供給を実現していくことも明治グループの使命であり、「持続可能なサプライチェーンの基盤」「ウェルネスライフサイエンス」の領域に関わる取り組みとして注力しています。

安定供給が求められる抗菌薬の国内生産体制構築に向けて競争力あるペニシリン原薬工場を目指す岐阜工場での取り組み

であり、その供給が途絶えると医療に支障を来たします。高齢者の増加によって、抗菌薬の使用頻度は年々高まっての岐阜工場を舞台に進められています。岐阜工場は 1971 年にペニトラブルで供給が一時停止し、国内で抗菌薬が不足する事態も発生しました。こうした事態を避けるため、また、

いた生産拠点です。現在も生産菌株を保管し、国内最大級の培養設備

医薬品セグメントの主力製品の一つである抗菌薬。感染症の治療や手術時の感染予防などに使われる医薬品

いますが、コロナ禍以前は原薬調達をほ ぼ 100% 海外に依存しており、他社では過去に調達先の中国企業の

現在、ペニシリン原薬の生産体制構築は Meiji Seika ファルマ（株）

シリンの原薬工場として操業を開始し、1994 年まで製造に携わって経済安全保障上の観点からも政府は近年、抗菌薬の国産化事業を支援する枠組みを整備しています。明治グループ

や大型の用役・排水処理設備を有しています。さらに、原薬製造に活動に甚大な影響のある「特定重要物質」として指定された薬剤を数多く生産しています。医療の現場に安定供給保たれています。これらの資産を活用して、ペニシリン系抗菌薬の共通の原料である「 6 - APA 」のは抗菌薬の国内トップメーカーとして、国から「 Key Drugs 」や「安定確保医薬品」、さらに国民の生存や経済する責務を果たすべく、政府の支援のもとペニシリン原薬の国内生産体制を構築し、他社とも連携して自国内で完結するサプライチェーンの整備に取り組んでいます。

注射抗菌薬（51 成分）の数量推移

Meiji Seika ファルマ（株）の製品シェア（万ユニット）

18,000Key Drugs10 成分 82％

16,00012,000安定確保医薬品
カテゴリA6 成分 65％

10,0008,000

特定重要物質 4 成分 53％

6,000
4,000

33 ％

2,000
0
2007年 2010年

2015年

2020年 2023年

Meiji Seika ファルマ（株）が原薬の国内生産を請け負う
ペニシリン 2 成分数量

Copyright©2024IQVIA. 無断転載禁止
出典：IQVIA 医薬品市場統計 JPM2008 年 3 月 MAT～2024 年 3 月 MAT をもとに自社分析

54％化に資する AI 技術の導入、最新技術の導入による原料解析の精度や生産性の向上、周辺環境への影響を抑える排気設備・排水処理設備の強化にも取り組み、競争力の高いペニシリン
製造技術の確立を目指しています。この岐阜工場における原薬製造設備導入や備蓄体制整備の取り組みは、2023 年に厚生労働大臣から「抗菌性物質製剤の安定供給にかかる計画」の認定「 6 - APA 」以降の原薬製造工程の整備も進める計画です。

75％

メロペネム バンコマイシン

80％

大量製造に向けた体制を構築中です。既存資産を活用するだけでなく、管理の厳密化や省力を受け、2025 年度中の稼働を目指しています。この取り組みと並行し、他社との協業によって100％
ペニシリンG

14,000

関わっていた技術者もいまなお在籍し、培養や生産に関するノウハウも49 ％スルバクタム / タゾバクタム /アンピシリン ピペラシリン（写真左）
岐阜工場全景（写真右）ペニシリンを産生させる
大型発酵装置明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

63

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

イノベーションの創出｜知的財産戦略
知的財産戦略の全体像

明治グループの知的財産ガバナンスは 2023 年度に「グループ知的財産委員会」の設置というマイルストーンを達成し、体制構築から推進・実行のフェーズへ大きく移行しました。明治グループの知的財産戦略は、1）戦略的な特許取得、2）技術ノウハウの管理、3）meiji らしい商標の活用、の観点から策定されています。「健康にアイデアを」の実現に向けて、健康価値の提供と社会課題の解決につながる知的財産戦略を実行していきます。

知的財産ガバナンスの体制構築から知的財産戦略の推進・実行フェーズにグループ知的財産委員会による知的財産戦略の策定た。 2023 年 4 月に明治ホールディングス傘下に知財戦略部を新設し、そのミッションの一つとして「取締役会による適切な監督のスローガンを、「明治グループ全体の知的財産リテラシーを向上させ、明治グルー

明治グループでは、「知的財産は中長期的な企業価値向上のための重要な経営資源」と位置付けて構造改革を実行してきましのもとで知的財産戦略が策定・実行される知的財産ガバナンス体制の構築」を掲げ、経営会議の諮問機関として「グループ知的財産委員会」を設置しました。これによって明治グループの経営陣が主体的に知的財産戦略を策定する体制が実現しました。

明治グループ各社は、策定された知的財産戦略を実行するとともに、イノベーション創出については全社横断での協議の場である「グループ知財連絡会議」、ブランド創出については具体的な施策を立案・実行する「商標会議」を通じて連携し、グルー

プ一体となって知的財産戦略を推進しています。

明治グループの知的財産戦略を推進・実行する体制

経営会議（議長：CEO）

グループ知財連絡会議
明治ホールディングス
（株）
知財戦略部

グループ知的財産委員会

委 員 長：明治ホールディングス（株）代表取締役社長 CEO
副委員長：事業会社 3 社の代表取締役社長
事 務 局：明治ホールディングス（株）知財戦略部

（株）明治

知的財産部

プの技術開発力に資するグローバル基準の知的財産価値と対応力を有する知的財産エクセレントカンパニーに飛躍する」と決定しました。また、戦略的知的財
産活動の実践と目指すべき方向や知的財産力向上について議論しました。 CEOをはじめとする経営層もその取り組みに十分にコミットし、企業価値向上に寄与する知的財産戦略を強力に推進していくことを確認しました。

2026 中期経営計画 知的財産戦略骨子

取締役会

新設

グループ知的財産委員会の第 1 回会議では、2026 年度に向けた知的財産戦略

Meiji Seika ファルマ（株）
知的財産部

戦略的な活動の総括

事業の優位性確保を目的として事業戦略に密着した戦略的知的財産活動を推進し、グロー

報告

バル展開・アライアンス・ M&A などにおいて適切な知的財産対応をするとともに、技術開発戦略の策定・実行支援を強化して中長期目線の特許などの獲得を目指す

商標会議

ガバナンスの確立

グループ一体となった知的財産戦略を推進するとともに、保有特許・商標の価値を最大化するためのグローバルを含めたグループ知的財産管理体制を確立する

ＫＭバイオロジクス（株）法務コンプライアンス部

情報発信の強化

活動方針や成果、表彰などの知的財産情報を社内外へ積極的に発信することにより、ステー

クホルダーへの訴求を強化するとともに、明治グループの知的財産マインドを醸成する

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

64

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トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

イノベーションの創出｜知的財産戦略
食品セグメントの知的財産戦略は、グローバルな事業展開を見据えて、世界に通用する質の高い技術を開発し、重要な市場である国・地域において多くの特食品セグメント

許出願・特許権の取得を展開することで、他社への強力な牽制あるいは他社との提携を可能にします。「グローバル化 × 質」による知的財産戦略の推進によって事業利益の拡大に貢献します。

世界に通用する質の高い技術を知的財産で保護し知的財産戦略を活用したグローバル展開 − キューブタイプ粉ミルク −グローバルでの事業利益の拡大に貢献

特許分析ツールを用いた解析によれば、食品セグメントの特許ポートフォリオは、

キューブタイプ粉ミルクは、「キューブ製法技術」の基本特許（特許第 4062357 号）により、世界で唯一の製品であり続け、meiji ブランド製品のみならず、ダノン社との事業提携によるグローバ

特許のグローバル化の指標および特許の技術的価値の指標のいずれも国内同業他

ル市場への展開を実現しています。

現状では、グローバルトップ企業とは差があり、将来的にはそれらの企業と並ぶは、新規に開発されたキューブ製法技術などの改良技術を特許化し、基本特許に代わる特許群でているキューブタイプの粉ミルク関連の特許群は、グローバルトップ企業に並ぶ

ローバル市場での圧倒的優位性を維持できることが期待されます。

社のなかでは比較的良いポジションに位置していることが分かります。しかし、ことを目指しています。個々の事業単位で見ると、グローバルな事業展開を支え高い水準（下図の四角の赤い枠内）にあります。市場優位性を高めるために知的財産への投資を継続し、特許ポートフォリオの強化を進めていきます。
特許ポートフォリオ比較と目指す方向
3.0

特許の技 術的 価値の指 標

2.5

バブルサイズ：特許総合力
バブル内数値：特許件数

2.0
1.5
1.0
0.5

0.0

国内D社

国内G社

1,467

417

733
504

国内H社

587

国内F社

0.5

参入障壁を構築するというものです。この知的財産戦略を遂行することにより、長期にわたってグ

キューブタイプ粉ミルクの知的財産戦略シナリオ

海外A社

現在進行中の知的財産戦略シナリオ

2,511

自社・提携先独占

336 国内E社
865 食品セグメント

1.0
1.5
特許のグローバル化の指標

2.0※ レクシスネクシスの特許分析ツール「 LexisNexis®PatentSight+ 」を用い当社作成

2.5

技術や知的財産面での競争力を有する商品として展開

さらに他の事業についても知的財産戦略を活用したグローバル展開を促進していきます。

基本特許の参入障壁

468 海外 社
B

国内C社

また、基本特許が間もなく切れることを踏まえ、新たな知的財産戦略シナリオを展開しています。これ

他社商品の

参入不可

市場優位性
維持

他社商品の

参入抑制

改良特許群による参入障壁

知的財産戦略が
ない場合

市場優位性
低下

他社商品の

参入

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

65

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トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

イノベーションの創出｜知的財産戦略
医薬品セグメントの知的財産戦略は、一つの製品に対して複数の特許権を獲得し、強固な特許ポートフォリオを構築するとともに、特許の質を高めることで特医薬品セグメント

許総合力の向上を図り、さらに他の知的財産権と組み合わせることで製品の競争優位性を確保しています。

グローバル化を見据えた知的財産戦略の推進

強固な特許ポートフォリオの構築と特許の質の向上によりグローバルでの事業利益の最大化に貢献

新 規β - ラクタマー ゼ阻 害 薬として期 待される「 OP0595 」は、す

特許分析ツールを用いた解析によれば、医薬品セグメントの特でに世界 48 カ国において基本特許が権利化されています。右図は化の指標が高いことが分かりました。今後は、基本となる物質特での取得・出願状況を示したものです。医薬品市場、製造拠点、他社

モダリティに対応したプラットフォーム技術に関する特許など、特特許ポートフォリオをグローバルに構築することで製品のライフサ

許ポートフォリオは、他の医薬品企業と同じく、特許のグローバル
許はもとより、製剤特許、用途特許、製法特許などに加え、新たな許の質を高めつつ、複数の多くの特許権を各国で獲得することで特許ポートフォリオ全体の価値を向上させ、事業利益の最大化に貢献します。

特 許の技 術 的 価 値の指 標

1.0

0
1.0

G社
382

197 E 社

H社
146

参入障壁などを考慮して特許ファミリーごとに出願国を選定しました。

イクルを延長し競争優位性を保っていきます。

2024 年 3 月に発売した 5 種混合ワクチンである「クイントバック ® 水性懸濁注射用」は、混合ワクチンの製法に関わる特許取得（特許第6944946 号）や 包 装 体 に 関 わる特 許 出 願（特 願 2023 - 055157 ）の ほ か、製 品 名（登 録 商 標 第 6531904 号）、ロゴマー ク（登 録 商 標 第6741822 号）の商標権取得により、製品を複数の知的財産権で保護しています。

3.0

2.0

2023 年度時点での「OP0595」の 8 件の特許ファミリーのグローバル

複数の知的財産権の組み合わせで製品を保護

特許ポートフォリオ比較と目指す方向

F社
681

特許の展開状況 ※ 赤褐色は 2023 年度時点で特許が生存している国・地域

D社
488

C社
1,376

A社
B 社 487469

5 種混合ワクチンの知的財産権による保護156

医薬品セグメント

1.2

1.4

バブルサイズ：特許総合力
バブル内数値：特許件数

1.6

特許のグローバル化の指標

1.8※ レクシスネクシスの特許分析ツール「 LexisNexis®PatentSight+ 」を用い当社作成

2.0
商標（ロゴマーク）

商標（製品名）特許（製法）

特許（包装体）

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66

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イノベーションの創出

デジタルテクノロジー戦略｜CDO メッセージ

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

「攻め」と「守り」の DX をバランスよく推進し明治グループの企業価値をさらに向上させていきます
ホールディングス主導で推進体制を強化し経営の高度化に対応した DX 戦略を立案実行「 2026 中期経営計画」ではデジタルテクノロジー戦略を策定し、明治グループの DX 推進力を飛躍的に高めるべく、さまで運用している「商品取扱店舗検索」システムは、お客さまご自身で商品の取扱店を手軽に探せる利便性を提供するだけ

でなく、社内業務面ではお客さま対応の効率化を実現できる、
まさに攻めと守りの両者を持ち合わせたシステムです。2024

年度は、特に明治グループの企業価値向上に貢献する「攻めざまな取り組みを加速していきます。まず、推進体制を整備すの DX 」について、中長期的な目線で具体的な戦略と実行計

ングスに移管してデジタルリソースを集約しました。併せて、

日進月歩の DX ですが、デジタルを上手に使うことの重要るために2024 年 4 月、DX 推進組織を事業会社からホールディ
グループ全体の DX 戦略を統括するための CDO（チーフ・デジタル・オフィサー）が新設され、私が就任いたしました。

中期経営計画における DX 戦略のフレームワークは右下図の通りですが、言うまでもなく「デジタル推進体制の強化」と「デジタル基盤の強化」という経営の高度化に対応したグルー
プ全体の基盤強化は必須となります。グループの最適な推進画を策定する予定です。

性は今も昔も変わりありません。「デジタルで『やりたい』を『できる』に変える」を合言葉に、DX 戦略を力強く推進していきます。

明治グループDX戦略のフレームワーク

体制の整備、DX 人財の育成、情報セキュリティの強化、DX ガ

バナンス体制の確立など、これまで取り組んできたことをこの

古田

純

取締役専務執行役員 CDO

3 年間でさらにレベルアップしていきます。

こうした堅固なデジタル基盤のもとに、「新たな顧客価値の創造と提供」（攻めの DX）と「業務変革と生産性の向上」（守りの DX）という、攻めと守りのバランスがとれた戦略を実行していきたいと考えています。例えば、食品事業会社のウェブサイト

●●新たな顧客価値の
創造と提供

業務変革と
生産性の向上デジタル基盤強化
デジタル推進体制強化●●

新規ビジネスの創出
既存ビジネスの成長

オペレーショナルエクセレンス
固定費削減

情報セキュリティ強化
グループデータの利活用促進● グループ共通基盤の拡張●●

デジタル推進体制強化
各組織のデジタルリテラシー向上● グループデジタル推進機能の強化●●

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

67

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トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

イノベーションの創出｜デジタルテクノロジー戦略

食品セグメント「商品取扱店舗検索」システムの導入により明治商品の取り扱い店舗を短時間でご案内

日本初の「AWS Mainframe Modernization」活用

AMR（自律走行搬送ロボット）恵庭工場の取り組み

供する「AWS Mainframe Modernization」を活 用し、30 年 以に小分けし、AMR を使用して各ケーサーへ自動搬送するシステ

日本初の取り組みとして、アマゾン ウェブ サービス（AWS）が提上運用されてきたメインフレーム（大型コンピューター）上の基幹「商品取扱店舗検索」システムの導入により、お客さまが明治商システムの近代化と、クラウドコンピューティングである AWS へのる体制を実現しました。2023 年 10 月に開設された検索サイトはは販売系システムの移行を完了。今後、全面的に移行し、システム品の取扱店を直接検索でき、より短時間で問い合わせに対応でき可能です。従来、お客さまに回答するためには、該当エリアにおける取り扱い状況の社内確認などが必要であったため、1 件当たり平均

商品を「買いたい」と思った際、ウェブ上ですぐに取り扱い店舗を知ることができ、顧客満足度の向上にもつながっています。

ヒト
モノ
カネ

●
●
●

●
●

●
●

システム障害の発生リスクが高まる

増加し続ける保守運用コスト

以前は、資材倉庫に保管されているダンボールが積まれたパレットを、リフトマンが手動で取り出して作業エリアの近くに配置し、その後、作業員が手作業でダンボールを小分けにして供給口まで運んでいました。しかし、現在では、自動倉庫に保管されてトが小分け作業を行い、AMR がそれらを供給口まで搬送するこ

レガシー言語による現行保守体制維持
散在するデータの有効活用作業によるプロセスが大幅に改善されました。

いるダンボールがオーダーに応じて自動的に取り出され、ロボッ運用できる人材の確保が難しくなる

最新技術によるデータ連携や拡張性ムを構築。これにより、包装ラインの無人化が実現し、従来の手

AWS
Mainframe
Modernization

オープンシステムとのダブルコストの継続とで、作業の効率化が図られています。
導入前

3～4 時間を要していました。本システムの導入により、お客さまが維持・運用コストを約 80％削減することを目指しています。

2025 年の崖6 カ月で 53 万アクセスを達成。登録店舗数は食品業界最大級の全国約 4 万 3,000 店（2024 年 6 月時点）に上り、乳製品・菓子・
アイスクリーム・乳幼児用商品などの市販商品 500 品目以上が検索移行を進めています。2022 年 9 月に検証を開始し、2024 年 3 月に自動倉庫から搬出されたダンボールを、ロボットによって迅速「meiji AI Talk powered by ChatGPT」の運用を開始

AI Talk powered by ChatGPT 」を、社員のパソコンに順次導入しています。その際、社員が入力した情報が外部に漏えいすることがないようセキュリティに十分に配慮し、いつでも安心して生成 AI を業務に活用できる環境を構築しています。今般、社員を対象として本ツールの運用を開始し、社内浸透・安全稼働を図ることで、新しいアイデア創出の補助や業務効率の改善など、幅広い
検索結果ページのイメージ

搬出

運搬

設備へ供給

導入後

社内の環境に合わせて構築した対話型の生成 AI ツール「 meiji

自動倉庫と
ロボット

AMR（自律走行搬送ロボットによる運搬および供給）場面での活用を目指していきます。

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68

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市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

イノベーションの創出｜デジタルテクノロジー戦略
医薬品セグメントにおけるデジタルテクノロジー戦略においては、中枢神経系領域や感染症領域を中心に、医薬品を超えて社会に新たな価値

医薬品セグメントを提供する「ビヨンド・ザ・ピル（医薬品を超えた領域）」に取り組むほか、全社的なデジタル化を推進することで経営基盤強化に寄与する活動も積極的に行っています。

医薬品を超えた価値の創出と提供

全社的なデジタル化活動の推進

防ソリューションの開発［ 広島大学・（株）マクニカと共同 ］や、うつ病の治療に用タル化課題を全社から公募・選定、検討・実施を進めています。具体的には「医薬超え、うつ病という社会課題の解決に寄り添うトータルソリューションの提供を目指トリー化による品質安定化・コスト低減」「製薬企業としての信頼性強化に資する施「 2026 中 期 経 営 計 画」期 間 中 に取り組 むデジ
Meiji Seika ファルマ（株）は、中枢神経系領域では、デジタル技術と脳科学を活用した予防領域でのうつ病予品セグメントで一体的に薬事関連文書を管理するシステムの導入」「スマートファクいる VR コンテンツの開発［（株）BiPSEE と共同 ］など、医薬品による治療の枠をし、アカデミアやスタートアップ企業との連携を強めています。

うつ病予防ソリューションのプロトタイプ体験会

感染症領域では、カナダ・ BlueDot 社による専門レポートの医療従事者への提策」「リアルワールドデータの活 用」「顧 客・調 達・営 業 活 動 実 績 などを対 象としたデータ統 合 基 盤 構 築」など、経 営 基 盤を強 化するさまざまな取り組 みが挙 げられています。また、34 名の社 内 選 抜 者 が供を続けるとともに、外部の数理モデルの専門家と連携し、ウイルス感染症に関する「感染拡大予測情報」の提供を開始しました。また、空気中のウイルス量の測定「デジタル・リスキリングプロ ジェクト」を成に貢献すべく、基礎的な取り組みも進めています。

キル、データ解析、業務効率化手法を学び、受 講し、デジタルリテラシーやビジネスス

技術の開発（東北大学との共同研究）など、感染症に対してレジリエントな社会形
空気中のウイルス測定技術で、感染症拡大の予兆を把握
空間オミックス解析

空気中に浮遊する粒子をそのま

まの量・状態で収集・保存し、その 中 に 存 在する生 体 由 来 物 質の 網 羅 的 解 析 を行う「オミックス解析」技術の開発を東北大学と進めています。この研究手法の実現により、感染症拡大の予兆の把握が可能になります。

（株）BiPSEE と共同開発中のうつ病治療 VR目指す姿（賢く感染症と共存する社会の実現）
科学的知識に基づく安全・安心な暮らしの実現
公共空間などでの計測

SDGs・食糧安全保障
駅・店舗・病院
家畜衛生管理などでの計測

感染症のモニタリング鳥インフルエンザ
家畜伝染病

AMR（薬剤耐性菌）問題への対処

修 了 者 は「デ ジタル ビ ジ ネ ス・アンバ サ

ダー」として、業 務 効 率 化 や 社 内 課 題 解決、さらには新たな価値創造に向けた業務を進めています。
●●

情報提供による行動変容
ハイリスク施設の感染対策

新興 / 再興感染症水際対策・安全保障対策
空港検疫

サーベイランス

デジタルビジネス・アンバサダー発表会の様子

ＫＭバイオロジクス（株）では、IT やデジタル技術を広く「民主化」し、各事業部門

でビジネスの変革や業務改善を目指した取り組みを行っています。生成 AI や RPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）、BI（ビジネス・インテリジェンス）、ノーコー

ドツールなどの環境を整備し、それらを活用するための教育や研修をセットにして、全社員がニーズに応じて利用できる体制を目指しています。すでに 200 名を超える社員が「デジタルの民主化」の旗手となり、ビジネスの変革に取り組んでいます。

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

69

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トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

GOVERNANCE

ガバナンス

明治グループは、「食と健康」に関わる企業グループとして、常に一歩先を行く価値を創り続けることを目指し、企業価値を最大化させるための体制の構築と、経営リスクの適切なマネジメントに努めています。

71
80
81

コーポレート・ガバナンス

MORE INFORMATION

役員一覧

有価証券報告書

リスクマネジメント

コーポレート・ガバナンス報告書（PDF）
株主・投資家情報

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

70

明治グループについて

コーポレート・ガバナンス
基本的な考え方

トップメッセージに一歩先を行く価値を創り続けることで、持続的な成長と中長期
明治グループは、グループ理念をもとに策定した中長期の経営戦略の実現に向けて、取締役会をはじめとするグループのガバナ

明治ホールディングス
（株）
取締役会

取締役 9 名（うち社外取締役 4 名）

取締役会の監督機能と監査役の監査機能により、経営の客観性

指名委員会

し、グループの重要事項を審議・決定し、執行を適切に監督します。取締役会の実効性と透明性を高めるため、独立社外取締役

各 5 名体制社外取締役 4 名
社内取締役 1 名

なお、当社のコーポレート・ガバナンスに関する基本方針を定

グループ戦略会議と透明性をより高めています。取締役会は多様な取締役で構成の意見を経営に活かす体制を構築しています。

めた「コーポレート・ガバナンス方針」は、以下の当社ウェブサイ

トに掲載しています。

株主総会

選任・解任

ンス体制を整備、運営しています。また、持株会社である明治ホールディングス（株）（以下、当社）は監査役会設置会社を採用し、

戦略

ガバナンス

会社データ

コーポレート・ガバナンス体制

明治グループは、「食と健康」に関わる企業グループとして、常的な企業価値の向上を目指しています。

市場創出と企業価値創造

監査役監査

報酬委員会

代表取締役社長 CEO

選任・解任

選任・解任

連携

監査役会

監査役 4 名（うち社外監査役 2 名）
報告

選定・解職・監督（2024 年 6 月 27 日現在）

報告

連携

会計監査
内部統制監査
連携

監査部

会計監査人

EY 新日本有限責任監査法人

内部監査

経営会議

コーポレート・ガバナンス

経営
企画部

経営
管理部

IR 部

IFRS

推進部

グループ
人事戦略部

リスク
マネジメント部グループ

DX 戦略部

事業子会社

コーポレート
コミュニケーション部

サステナビリティ
推進部

知財
戦略部

ウェルネス
サイエンスラボ

会計監査 / 内部統制監査

コーポレート・ガバナンス体制の充実・実効性向上に向けた取り組み変遷

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

71

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市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

コーポレート・ガバナンス
取締役会・監査役会の構成等
取締役 9 名（うち社外取締役 4 名）※1

CEO※2 COO COO CDO※1 うち女性 2 名

各会議体の活動内容
社外取締役割合女性取締役割合

外国籍取締役割合

44％

22％

11％

取締役会開催回数

社外取締役の取締役会出席率（2023 年度）

（2023 年度）

CFO

※2 取締役会議長

17 回

監査役 4 名（うち社外監査役 2 名）※社外監査役の監査役会出席率（2023 年度）

（2023 年度）

※ うち女性 1 名

取締役会の議案内容（2023 年度の議案件数ベース）

15 回

100％

サステナビリティ関連

中長期戦略関連（中期経営計画、
年度計画、全社方針など）
内部統制・
リスクマネジメント関連
決算・業績関連

13％

30％

15％
16％

6名

18％

ガバナンス関連

議長：川村代表取締役社長 CEO

2023 年度の主な活動内容：
1. 中期経営計画、重要な事業計画および事業予算、経営全般の方針に関する事項、重要な契約の締結、取締役候補者および執行役員の選任等についての審議

2.サクセッションプラン運用状況、事業会社状況、サステナビリティ
に関する取組状況、人財に関わる重要テーマ、取締役会の実効性評価、内部監査結果等についての確認、ならびに経営リスクの評価・監督2023 年度開催実績：15 回

2023 年度の主な活動内容：
1. 取締役会・経営会議等の重要会議への出席、重要書類の閲覧
メンバー：監査役 4 名
2. 取締役等との意思疎通と情報収集（うち社外監査役 2 名） 3. 主要な事業会社の監査役、内部監査部門、会計監査人との情
議長：千田監査役

報交換・連携

指名委員会

2023 年度開催実績：4 回

議長：松村社外取締役

メンバー：取締役 5 名（うち社外取締役 4 名）

（社外取締役 4 名、社外監査役 2 名）

その他

4％

4％

独立役員の選任

2023 年度開催実績：17 回

メンバー：取締役 9 名（うち社外取締役 4 名）

監査役会

100％

監査役会開催回数

取締役会

報酬委員会

2023 年度開催実績：5 回
議長：河田社外取締役

メンバー：取締役 5 名（うち社外取締役 4 名）

2023 年度の主な活動内容：
1. 取締役候補者および監査役候補者の選任案・解任案、社長をはじめとする執行役員の選任案・解任案、サクセッションプラ
ンなどを審議し、取締役会に答申

2. 主要な事業会社の取締役候補者、執行役員および監査役候補者の選任案・解任案などを審議し、社長へ助言

2023 年度の主な活動内容：
1. 取締役および執行役員の報酬等に関する当該年度の方針、取締役および執行役員の個人別の内容および額、報酬水準などを審議し、取締役会に答申
2. 主要な事業会社の取締役および執行役員の報酬等の案を審議し、社長へ助言

重要な業務執行の決定
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72

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市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

コーポレート・ガバナンス
取締役会の実効性

取締役会の評価

実効性向上に向けた仕組みづくり

締役会の実効性向上に努めています。

1）取締役と監査役は取締役会へ 75% 以上出席するよう努める
2）実質的かつ活発な議論が行われるよう、原則として資料はあらかじめ配付
3）必要に応じて独立社外取締役へ議案を事前に説明
4）独立社外取締役と社外監査役による社外役員懇親会を定期的に開催
5）社外役員による基幹事業所の定期視察の実施

明治グループは、毎年 1 回、取締役会の役割・運営や課題に関して以下の方法による評価・面談を実施し、取自己評価（毎年 1 回）●●●

調査票による自己評価
対象：取締役会メンバー
調査項目：取締役会の役割・
運営や課題など

社外役員懇談会

個別面談（毎年 1 回）

●
●
●

●

取締役会議長と独立社外取締役および社外監査役の個別面談
調査票による自己評価の項目に沿って実施
取 締 役 会の充 実とよりいっそうの実 効 性 向 上に向 けた課題・
改善策を議論
明治グループが持続的に成長するための取締役会のあるべき姿について議論や意見交換

取締役会全体の実効性を分析・評価し、抽出した課題の改善へ

2023 年度は 4 回開催し、主な議論テーマは以下の通りでした。
（株）明治におけるデジタルテクノロジーを活用した取り組み

●
●
●
●

医薬品セグメントを取り巻く環境変化（行政動向他）

グループ人財マネジメントプロジェクト

グループサステナビリティ活動の取り組み

社外役員事業所視察

2023 年度は以下事業所を視察しました。
（株）明治

守谷工場

（株）明治

倉敷工場

●
●
●

栃木明治牛乳株式会社〈（株）明治のグループ会社〉

オフサイトミーティング

第三者評価（3 年に 1 回程度）

1. 第三者評価機関によるアンケート・インタビュー

アンケート
●

※ 2022～2023 年度は未実施のため、2021 年度の内容を記載。質問項目は毎回見直し

インタビュー●2024 年度から 2026 年度までの 3 カ年の新中期経営計画の策定にあたり、取締役会の場とは別に、2 回のオフサイトミーティングを開催し、食品・医薬品事業のグローバル戦略、サステナビリティ戦略および人財戦略等の重要なテーマについて重点的に議論しました。

全取締役および全監査役を対象として、外部の専門家である第三者評価機関によるアンケートを実施

アンケートは以下の観点で質問項目を設定「取締役会の構成・役割・機能」「取締役会および各委員会の運営状況」「経営の課題やリスク」「ステークホルダーとの関係」「ガバナンス体制・取締役会の実効性全般」等●

アンケートの回答結果を踏まえて、全取締役および全監査役に個別インタビューを実施

2. 第三者評価機関による分析・評価●

第三者評価機関がアンケートおよびインタビューで集めた意見を無記名で取りまとめ、分析・評価

3. 取締役会における評価結果の検証●

第三者評価機関の評価結果を取締役会へ報告し、取締役会は当該報告内容を検証、議論

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

73

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市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

コーポレート・ガバナンス
株主との対話2023 年度の取締役会の実効性に関する評価・分析

調査票による自己評価（対象者：取締役会メンバー）

2023 年度の対話の状況

2024 年 5 月に自己評価による調査を実施しました。

1）対話の主なテーマ

自己評価調査票の項目

1. 取締役会の役割（方向付け、監督、後継者計画、議論、議案・報告事項）
2. 取締役会の構成（規模、多様性、社内・社外の構成割合）
3. 取締役会の運営状況（議論、取締役会議長、事務局、提出書類とプレゼンテーションの内容・質）4. 前年の課題への対応
5. 社外取締役に対する支援体制
分析・評価結果の概要と 2024 年度の課題

引き続き有効に発揮されていることを確認しています。

持続的な成長に向けた中長期の経営戦略に関する議論の深化については取り組みが進んでいる

企業価値の向上に資する中長期的な課題への対応に関する定期的な検証・フォローアップの拡充の取り組みが進んでいる

2020 年度の課題●●●

明治グループ後継者計画の運用強化
取締役会の資料とプレゼンテーションの質のさらなる向上
業務執行状況報告の充実と未達成事
項の課題の明確化

2021 年度の課題●●

2022 年度の課題●●●

モニタリングの強化
コーポレートガバナンス・コード改訂も踏まえた取締役会での議論の活性化●

モニタリングの強化
中長期視点での議論の深化
議題の選定、運用の向上

2024 年度の課題●●

2026 中期経営計画の進捗をモニタリン
グし、中計達成に向けた取り組みを後押ししていくための議論の拡充

取締役会の運営改善による、明治グルー
プの持続的な成長および中長期的な企業価値の実現に向けた議論の活性化

2023 年度の課題●●

持続的な成長に向けた中長期の経営戦略に関する議論の深化

企業価値の向上に資する中長期的な課題への対応に関する定期的な検証・フォローアップの拡充

2024 年 3 月期業績および 2025 年 3 月期の計画●

ESG 活動の方針や取り組み内容

2）株主の主な関心事項や懸念事項●●●

前年度の課題に対する改善の取り組み評価●「2026 中期経営計画」で掲げる経営方針、事業戦略、資本政策（設備投資・株主還元等）など●●

取締役会メンバーによる自己評価や取締役会開催状況などをもとに分析した結果、当社の取締役会の実効性は●「2023 中期経営計画」で掲げる KPI の進捗状況（「明治 ROESG®」※）●

食品セグメントにおける原材料などのコストアップ影響と価格改定などの対応策

医薬品セグメントにおける抗菌薬の販売動向、新型コロナウイルスワクチンの研究開発の状況や薬価改定の影響
海外事業の展開状況（特に食品セグメントの中国事業の動向）

サステナビリティ調達、生物多様性、人的資本、知的財産、DX など

3）株主との対話を通じて当社が課題と認識している主な事項
●
●
●
●
●
●

食品セグメントにおける主力品の販売数量の回復策の実現可能性

医薬品セグメントにおける新型コロナウイルスワクチン開発の遂行
海外事業の事業拡大のスピードアップと収益性の強化

安定的、継続的な株主還元の実施と、機動的な自社株式購入の実施

サステナビリティ経営のさらなる推進と、財務情報と非財務情報の融合（トレード・オンの追求）
食・薬のシナジー効果の創出

4）フィードバックの状況●●

株主との対話の内容は IR マンスリーレポートにまとめ、IR 担当役員から定期的に取締役会で報告

経営陣への報告後、全社員に対して IR マンスリーレポートを配信。株主・投資家の意見を明治グループ内に広く共有※「ROESG」は一橋大学教授・伊藤邦雄氏が開発した経営指標で、同氏の商標です「株主との対話」の開示内容は、「コーポレート・ガバナンス報告書」PDF（P.5）をご覧ください
明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

74

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トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

コーポレート・ガバナンス
役員報酬2024 年度から 2026 年までの 3 カ年の「2026 中期経営計画」が開始されたことに伴い、当社の役員報酬制度の社外取締役を除く取締役の報酬

57

～ ％

業運営およびコーポレート・ガバナンスの拡充・強化の観点より、このたび、役員報酬制度の改訂を行いました。

業績連動報酬

目的に照らし、「2026 中期経営計画」に掲げる重要目標への連動、長期ビジョン達成に向けたグループ一体での事

変動報酬

個人業績評価に基づき算定しています。

51

社外取締役を除く取締役の報酬は、以下の 3 つの報酬で構成されています。
前年度の会社業績および個人業績に応じた短期インセンティブとしての業績連動報酬

基本報酬および業績連動報酬は金銭により、株式報酬は譲渡制限を付した株式の割り当てにより支給されます。

なお、報酬額全体に占める固定報酬（基本報酬）と変動報酬（業績連動報酬および株式報酬）の構成割合は 43 ～

49%：57 ～ 51% で設計しており、変動報酬における業績連動報酬と株式報酬の構成割合は 60：40 としています。
社外取締役・監査役の報酬

社外取締役および監査役の報酬は、その役割と独立性の観点から固定報酬である基本報酬のみとしています。

報酬ガバナンス

取締役の報酬制度内容、会社および個人の業績評価結果をもとに算定した報酬額は、半数以上を独立社外取締役で構成する報酬委員会に諮った上で、取締役会で決定しています。監査役の報酬は、株主総会で決議された総額の範囲内で、監査役の協議により決定しています。

取締役報酬の支給額計算方法の詳細はウェブサイトをご覧ください
役員報酬

43

～ ％

「明治 ROESG」の実績および、明治グループの株価動向に連動する株式報酬

●

49

項目
明治 ROESG
算出方法

株式報酬への
反映
業績指標

基本報酬

●

役位・職責に応じた固定報酬である基本報酬

固定報酬

●

株式報酬

取締役の報酬額は、株主総会で決議された総額の範囲内において、外部調査による他社水準を参考に、会社業績・

取締役報酬の支給額計算全体図

明治 ROESG
ポイント（グループ共通）

ROE

詳細の内容

外部評価機関および事業・
財務価値のKPI達成指標数で決定

過去3年間のROE平均値
目標

26 年度 9.5％以上

2026 中期経営計画目標の 9.8pt 達成時に制度標準額を支給● 2026 中期経営計画中の最低値 5.8pt（2025 年度 ROE 目標 ×3 項目達成）を下限設定● 2 年続けて 5.0pt 未満の場合は不支給●

会社業績ESG（外部評価 + 事業・財務）

5 指標：1.2
4 指標：1.0

支給率（％）

150
100
50

種類とウェイト

評価方法

短期業績連動報酬

単年度目標達成率

役位・職責に応じて決定

3 指標以下：0.8

5.8

個人業績

9.8

13.8

達成 pt
（pt）

指標とウェイト連結営業利益（50％）

ROIC（50％）

報酬委員会委員長メッセージ

企業価値向上と経営層の活躍につながる報酬体系へ

当社の報酬委員会は取締役会の諮問機関として、社外取締役 4 名と社内 CEO の計 5名で構成され、委員長は社外取締役です。ホールディングスおよび主要事業会社の取締役および執行役員の報酬体系（固定報酬、業績連動報酬、株式報酬報酬）につき、内外の経営環境、国内外他社水準、時代性などを踏まえながら忌憚ない意見を出しあい、より明確で納得度の高い内容に向けた議論を進めています。特に、この 1 年は新中計「明治 ROESG」やグループのスタートと重なるタイミングでもあり、年に 4 回開催し、最適をベースとして柔軟にかつ整合性をもって適宜変更も決定されました。今後とも、

報酬委員会委員長
社外取締役

河田 正也

企業価値向上と経営層の活躍につながる議論を深めていきたいと思います。

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75

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市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

コーポレート・ガバナンス
最高経営責任者（CEO ）などの後継者計画

2023 年度の取り組み

求める経営人財像（リーダーシップバリュー）「現任社長の選解任」を、2024 年 1 月の指名委員会において「社長後継2023 年 12 月の指名委員会において、候補者の選定」「経営人財プールに係る取り組み」の 3 つの議案について審議しました。

年に策定しました。これは「明治グループ 2026 ビジョン」の実現を強力にリードする経営人財に求める姿を示した

社長に必要な資質・育成方針などについて議論しました。

グループ経営人財候補者を育成しています。

候補者と社外取締役とのコミュニケーションの強化」を認識し、引き続き、確立したサクセッションマネジメントサイ

中長期的なサクセッションマネジメントの根幹として、「求める経営人財像（リーダーシップバリュー）」を 2017

ものです。一人一人の強みや個性を活かしながら、リーダーシップバリューを見据えた成長を促す施策を実施し、コア事業での圧倒的な優位性の獲得

求められる
リーダーシップ

2026

リーダーシップバリュー

明治グループ 2026 ビジョン
海外市場での成長基盤の確立

健康価値領域での新たな挑戦

また、主要な事業会社の社長後継候補者に対する面談などによるモニタリング、当社および主要な事業会社の今後の課題として、「当社および主要な事業会社の社長ポジション要件の再定義」、「主要な事業会社の社長後継

クルに基づき、改善に向けて取り組みます。
社会課題への貢献

指名委員会

People

明確な戦略を描き、実行に移し、国内外で未経験の局面を打開組織の能力を引き出し、鍛え、開かれた心で周囲を活かして、組織をリードする構想力

発信し納得させる力

果断な意思決定力

やる気を引き出す力

創造性を引き出す力

人を育てる力

突破力

失敗への寛容力

Personal

多様性を活かす力
優れた人格

後継者計画の展開方針を決定

審議

変化を起こし、改革を主導する力

Strategy / Execution

取締役会

●

グループ理念

●

行動規範

●

指名委員会

以下について審議●●現任社長の選解任 ● 社長後継候補者の選定
経営人財プールに係る取り組み

求める経営人財像（リーダーシップバリュー）

指名委員会委員長メッセージ

役員人事の決定プロセスでは透明性・客観性を担保

指名委員会の過半数（5 名中 4 名）は独立社外取締役で構成されており、委員会の主要な任務は、当社および主要な事業会社の役員の選解任を審議して取締役会に答申・助言を行うことです。もっとも、私が取締役に就任した 2018 年以降はサクセッションが行われたことがなく、外から見ると活動内容が分かりにくいかもしれません。実際は毎年度まずトップの選解任について議論し、再任を可とした後にそれ以外の主要人事を審議し取締役会に答申助言を行い、取締役会では、委員会からの答申助言を踏まえて決議しています。従って、明治グループの主要な役員人事の決定プロセスについては透明性・指名委員会委員長
社外取締役

松村 眞理子客観性が担保されており、実効性あるガバナンス体制が構築されていると考えています。

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76

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市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

コーポレート・ガバナンス
政策保有株式保有方針

明治グループは、事業運営上の必要性などを総合的に勘案した上で、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に資するとは認められない
株式は保有しない方針とします。

次のいずれかに該当する場合、株式を保有します。

1. 財務活動を円滑にすると判断される場合
2. 事業上の関係強化が必要と判断される場合
3. 取引関係の強化が必要と判断される場合
4. その他、当社の対株主責任に照らして合理的と判断される場合

政策保有株式の保有状況「2023 中期経営計画」（2021 年度～2023 年度）における縮減状況
1）
当社グループは、保有する銘柄を「2023 中期経営計画」期間中に、2021 年 3 月末時点の簿価ベースで 30% 縮減する方針を定め、縮減に向けた取り組

みを進めました。

当社グループは、毎年、取締役会で保有する全銘柄の保有目的、過去 1 年間における取引状況、今後の中長期的な見通しおよび配当金額などを精査し、保有の適否を検証しています。

「2023 中期経営計画」の最終年度である 2023 年度は、以下の通り

売却を実施しました。
●●

全部売却：9 銘柄

保有継続：22 銘柄●

一部売却：9 銘柄

この結果、「2023 中期経営計画」期間中において、明治グループの政

明治グループの政策保有株式の縮減率推移（累計ベース）（%）

41.6（実績）

45
30

21.4

15

10.0

30.0（目標）

保有する株式の議決権行使に関する考え方

策保有株式を 2020 年度末比で 41.6% 縮減しました。なお、2023 年

プとの関係・取引に悪影響を及ぼすと考えられる場合、または明らかに

5.1% となりました。

の取締役会の判断を尊重し、肯定的に行使します。当社は、当社の株「2026 中期経営計画」（2024 年度～2026 年度）における縮減計画
2）
当社グループは、「2026 中期経営計画」期間（2024 年度～2026 年度）中において、政策保有株式の貸借対照表上額の合計額が、連結純資産比率で5% 未満とする方針としています。

当社は、保有する株式の議決権行使は、株主総会議案が明治グルー

株主共同の利益を損なうと考えられる場合を除き、当該株式発行会社

式を政策保有している会社（政策保有株主）から当該株式の売却などの意向が示された場合には、当該売却などを妨げません。

当社は、政策保有株主との間で、取引の経済合理性を十分に検証し度末の政策保有株式の貸借対照表上額の合計額は、連結純資産比率で0

2020年度末（基準）

2021年度

2022年度

2023年度ないまま取引を継続するなど、明治グループや株主共同の利益を害する

ような取引を行いません。

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77

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市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

コーポレート・ガバナンス
明治グループガバナンスの特徴
グループガバナンス体制に関する考え方

明治グループは、持株会社である当社のもとに事業を展開する事業

子会社を置く体制を取っています。当社の主な役割は、グループ全体のチーフオフィサーマネジメント体制
明治ホールディングス（株）

CEO・社長COO

経営戦略の推進と最適体制の構築および事業会社の経営の監督として

（株）明治

います。

明治グループは、グループ理念をもとに策定した中長期の経営戦略の実現に向け、業務執行におけるグループ経営強化を目的に、チーフオフィ

サー制を導入しています。チーフオフィサーはグループ全体の最高責任者として、事業または機能を横断的に指揮・統括しています。グループ全体の経営戦略推進に向けて、チーフオフィサーで構成される「グループ戦略会議」でグループ全体の重要事項を方向付けます。CEO・社長

CFO
CSO

COO

（食品セグメント）社長（医薬品セグメント）

Meiji Seika

ファルマ（株）社長

ＫＭバイオ
ロジクス（株）社長

経営企画部門

経営企画部門

経営企画部門

経営企画部門

管理・経理部門

管理・経理部門

管理・経理部門

管理・経理部門

サステナビリティ
関連部門

サステナビリティ
関連部門

サステナビリティ
関連部門

サステナビリティ
関連部門が議長となる経営会議では、執行に関する重要事項を審議・決定し、CHRO

人財戦略・人事部門

人財戦略・人事部門

人財戦略・人事部門

人財戦略・人事部門

また、2024 年度より、チーフオフィサーに CDO を新たに設置しました。

CDO

デジタル部門

デジタル部門

デジタル部門

デジタル部門迅速かつ適切に業務を執行しています。

グループのデジタルテクノロジー戦略の統括者として、企業価値を持続的に向上させるべく、グループ全体の DX に関する戦略策定・推進・モ

ニタリング等を実施しています。

CEO（Chief Executive Officer）
グループ全体の最高経営責任者として、グループの経営を統括

CFO（Chief Financial Officer）
グループの財務戦略、経営管理を統括

CHRO（Chief Human Resource Officer）
グループの人財戦略および人財マネジメントを統括

COO（Chief Operating Officer）

CSO（Chief Sustainability Officer）
グループのサステナビリティに関する戦略と活動を統括

CDO（Chief Digital Officer）
グループのデジタルテクノロジー戦略を統括

食品セグメント・医薬品セグメントの事業執行を統括

グループ戦略会議での活動内容

チーフオフィサーで構成されるグループ戦略会議は、2023 年度に以下の通り開催されました。
グループ戦略会議

2023 年度開催実績：12 回
2023 年度の主な討議内容●●●

2026 中期経営計画の策定に向けた討議
2023 年度の重点課題および業績進捗

コーポレートブランドのコミュニケーション戦略●●

グループ人財戦略の推進
重要会議（取締役会）の実効性向上

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市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

コーポレート・ガバナンス
サステナビリティ・ガバナンス

グループサステナビリティ委員会（2023 年 9 月・ 2024 年 2 月）での主な討議事項と意見（抜粋）2023 年度サステナビリティ活動進捗

サステナビリティ・ガバナンスに関する基本的な考え

明治グループは、食と健康のプロフェッショナルとして事業を通じた社会課題の解決に貢献し、人々が健康で安心して暮らせる持続可能な社会の実現に向けて、グループとしての持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を図ることを目指しています。

当社は、「グループサステナビリティ委員会」を設置し、討議内容や活動内容を取締役会に報告しています。また、「 Meiji NPS（明 治 栄 養プロファイリングシステム）」によって、「栄 養ステートメント」をより実 効 性のあるものにすることで、
meiji ブランドの価値向上につなげていきたい。次のステップとして、牛のゲップから出てくるメタンガスの削減に関して、他社とも連携しながらサステナブルな酪農の実現への取り組みを進める●

サステナビリティ 2026 中期経営計画策定●

サステナビリティの最高責任者である CSO がグループ全体のサステナビリティ活動を統括し、事業活動とサステナ

ビリティ活動の一体化を進めています。さらに、ESG アドバイザリーボードにおいて、社外有識者から明治グループの取り組みに対するアドバイスをいただくとともに、CEO、CSO をはじめとする社内メンバーとの意見交換を行い、サステナビリティ活動の強化につなげています。

ESG アドバイザリーボード（2023 年 8 月・2024 年 1 月）での主な討議事項と意見（抜粋）
次期ビジョンに向けたマテリアリティの特定について●

取締役会（2 回 / 年）※●●

明治ホールディングス（株）
関連部署●

グループサステナビリティ委員会（2 回 / 年）

ESGアドバイザリーボードメンバーは、社内メンバー 4 名に加えて、環境・社会・ガバ

事務局長：明治ホールディングス（株）CSO
事務局：明治ホールディングス（株）サステナビリティ推進部

経営企画部

Meiji Seika ファルマ（株）
経営企画部

ナンスの分野における専門知識・経験を持つ4 名の社外有識者によって構成されてＫＭバイオロジクス（株）

各種テーマごとの会議体にて、具体的な施策立案および実行を推進

グループ環境会議

グループ人権会議

グループ TCFD 会議※ 委員長：明治ホールディングス（株）代表取締役社長 CEO、副委員長：事業会社 3 社の代表取締役社長

マテリアリティはビジョンを実現するための道しるべになるものだ。価値創造プロセスの「人・社会・地球のすべてが健康である
より良い未来を実現」という言葉が明治グループのコミットメントである。これを実現していく意思が伝わるとよい

ESG アドバイザリーボード

グループサステナビリティ事務局会議（1 回 / 月）（株）明治

明治グループだからこそできる社会課題の解決に向けた事業活動＝マテリアリティとしていくべき。また、それらはお客さまにも社員にも伝わりやすく共感してもらえるような表現にすることが必要

サステナビリティ 2026 中期経営計画におけるマテリアリティと KPI の設定について

経営会議

ESG アドバイザリーボード

これまでの企業価値は、売上高や利益で評価されてきたが、財務と非財務の融合によって、売上高や利益に加えてサステナビリティ
が企業価値を決める、そうした時代が到来しつつあるのではないかと思う。現在推進している ROESG は、これからのトレンドにフィットした概念だ。「2026 中期経営計画」には、ROESG のコンセプトをしっかりと進化させていきたい

総務部

他

います。

社外有識者

上垣内 猛 氏株式会社 J- オイルミルズ
取締役専務執行役員 COO

小木曽 麻里 氏
SDG インパクトジャパン
Co-CEO

末吉 里花 氏（2024 年 4 月就任）

一般社団法人エシカル協会
代表理事

ピーター D. ピーダーセン 氏

特定非営利活動法人ネリス 代表理事
当社社外取締役

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

79

明治グループについて

リスクマネジメント

明治グループにおける経営リスク

ちろん、明治グループの持続的成長および新たな成長機会の獲得にもつながります。そこで「明治グループ 2026

ビジョン」で掲げる 3 つのビジョン「事業ビジョン」「サステナビリティビジョン」「経営基盤ビジョン」に沿って、「明治グループにおける経営リスク」を特定しました。

評価・監督

報告

意見・指示

リスクマネジメント部

経営会議

取締役会

報告

戦略

ガバナンス

会社データ

管理体制

明治グループは、情報セキュリティを明治グループにおける経営リスクの一つと認識し、その管理状況について、当社の経営会議において評価・確認の上、取締役会に報告し、取締役会が評価・監督する体制としています。また、各事業会社に各関連委員会を設置し、情報セキュリティの強化等を実施することにより、実効性ある情報セキュリ

ティ体制を構築しています。情報セキュリティに関する重大な事故その他の緊急事態が発生した場合には、当社リ

スクマネジメント部を管掌する執行役員が CEO に報告しています。

把握・見直し・指示
リスク低減施策

評価・確認

市場創出と企業価値創造

情報セキュリティ

全社横断的な経営視点で適切にリスクを把握し、影響度を考慮した対応策を策定することは、リスクの軽減はもリスクマネジメント体制

トップメッセージ

社員教育
（株）明治

リスクマネジメント・
コンプライアンス委員会

管理把握・見直し対策・確認

Meiji Seika ファルマ（株）

新入社員への教育実施率

e-learning 教育の実施率

リスクコンプライアンス委員会

e-learning の実施内容

ＫＭバイオロジクス（株）

当社は、取締役会で明治グループ経営リスクに対する 2023 年度における重点取り組みテーマを以下の通り選定

1．不正アクセス等による情報漏えいやシステム機能の停止
2．物流起因による製品供給の不安定化

教育 / 訓練 内容

コンプライアンス・
リスク管理統括委員会

2023 年度重点取り組みテーマ
し、各事業会社の取り組みを確認しました。

情報セキュリティ意識を向上するため、情報セキュリティに関する社員教育と訓練を定期的に行っています。

不審メール / 標的型メール
攻撃対応訓練の実施人数

その他の取り組み

2021 年度実績

100%（162 人）
85%（10,315 人 /12,137 人中）

2022 年度実績

100%（168 人）
88%（10,727 人 /12,222 人中）

メールやウェブ利用のリスクと対策について（例）標的型攻撃メールおよび他社で発生したサイバー攻撃など

11,217 人

3,578 人※2023 年度実績

100%（159 人）
83%（11,703 人 /14,061 人中）

情報セキュリティ事件・事故発生時の初動対応の重要性

14,273 人

全社注意喚起や情報セキュリティワンポイントレッスンなどを実施※ 対象者をランダムに抽出して実施

主要なリスクの詳細（リスク一覧表）はウェブサイトをご覧ください

リスクマネジメント

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

80

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市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

役員一覧 （2024 年 6 月 27 日現在）
取締役

zu o
川村 和夫 Ka
Ka wa mura代表取締役社長

CEO ※1

経営企画部・グループ人事戦略部・
知財戦略部・ウェルネスサイエンスラボ管掌
取締役就任：2012 年 6 月● 所有株式数：114,619 株●小林 大吉郎Dai k i ch i ro
Kob ayas h i

取締役執行役員
COO ※2（医薬品セグメント）
取締役就任：2014 年 6 月● 所有株式数：42,784 株●

s unar i
松田 克也 Kat
M at s uda

取締役執行役員
COO ※2（食品セグメント）
取締役就任：2018 年 6 月● 所有株式数：43,811 株●

古田 純 JFuu rnu ta

菱沼 純 JHui snhi n u m a

CDO ※3

CFO ※4

取締役専務執行役員

グループ DX 戦略部・リスクマネジメント部・
コーポレートコミュニケーション部管掌
取締役就任：2014 年 6 月● 所有株式数：26,403 株●

取締役常務執行役員

経営管理部・IR 部・IFRS 推進部管掌●●

取締役就任：2024 年 6 月
所有株式数：10,059 株※1 CEO（Chief Executive Officer）
グループ全体の最高経営責任者として、グループの経営を統括※2 COO（Chief Operating Officer）
食品セグメント・医薬品セグメントの事業執行を統括※3 CDO（Chief Digital Officer）
グループのデジタルテクノロジー戦略を統括

松村 眞理子

社外取締役

M a rikoM a t s um ura

独立役員

取締役就任：2018 年 6 月● 所有株式数：1,883 株●

重要な兼職状況弁護士 / 真和総合法律事務所（株）ファンドクリエーショングループ社外監査役（株）小松製作所社外監査役
ソーダニッカ（株）社外取締役
日本航空（株）社外監査役

河田 正也
社外取締役

MasayaKawa ta

独立役員

取締役就任：2021 年 6 月● 所有株式数：2,092 株●

重要な兼職状況セントラル硝子（株）社外取締役

久保山 路子
社外取締役

M i ch i ko
Kub oyam a

独立役員

取締役就任：2021 年 6 月● 所有株式数：1,046 株●

重要な兼職状況（株）三井住友銀行社外取締役

ピーター D. ピーダーセン
社外取締役

独立役員

Peter David
Pedersen

取締役就任：2022 年 6 月● 所有株式数：546 株●

重要な兼職状況

特定非営利活動法人ネリス代表理事（株）丸井グループ社外取締役
三菱電機（株）社外取締役※4 CFO（Chief Financial Officer）
グループの財務戦略、経営管理を統括

役員プロフィールの詳細はウェブサイトをご覧ください
役員紹介

社外役員の選任理由はウェブサイトをご覧ください
取締役・監査役

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

81

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市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

役員一覧
監査役

取締役会のスキルマトリックスの考え方

取締役会は、グループ理念の実現、当社グループの持続的な成長および中長期的な企業価値の向上を促し、収益力・資本効率などの改善を図るべくグループ全体戦略の策定・推進、事業会社の経営の監督を行うとともに、独立した客観的な立場から、取締役および執行役員に対する実効性の高い監督を実行します。当社取締役会がこのような機能を実効的に果たす上で欠かせないスキルを特定し、個々の取締役に求めるスキルを明らかにするためスキルマトリックスを次ページの通り作成しています。スキル項目の見直しに際しては、当社取締役会の位置付けを踏まえつつ、当社取締役会が備えるべきスキルについて、指名委員会の答申に基づき取締役会で決議しています。なお、監査役については、取締役の千田 広秋

Hiro a ki
Ch id a

常勤監査役

監査役就任：2021 年 6 月● 所有株式数：8,267 株●

業務執行の監査を行う上で特に重要となるスキルである「財務・会計」「法務・リスクマネジメント」の保有状況を確認するため、取締役と同様

大野 高敬

Taka yo s h i
Ohno

常勤監査役
●
●

監査役就任：2021 年 6 月
所有株式数：7,850 株のスキルマトリックスを用いています。

スキルの選定理由・定義
経営戦略
グローバルビジネス
営業・マーケティング
財務・会計

渡邊 肇

社外監査役
●
●

Ha jimeWa ta n a b e

独立役員

監査役就任：2013 年 6 月
所有株式数：−

重要な兼職状況弁護士 / 渡邊・清水法律事務所

安藤 まこと社外監査役●●

Ma ko to
An do

独立役員

監査役就任：2017 年 6 月
所有株式数：9,058 株

重要な兼職状況公認会計士 / 安藤公認会計士共同事務所
日本コンクリート工業（株）社外監査役
インヴァスト（株）社外取締役

人事・ダイバーシティ
法務・リスクマネジメント

コーポレート
コミュニケーション
サステナビリティ
デジタル

当社の目指す姿である、「食と健康で一歩先を行く価値を創造し、日本、世界で成長し続ける」の実現のために、持続的な成長を通じて中長期での企業価値向上をけん引・監督するスキル

グローバルへの展開スピードを上げ、海外マーケットを確実に取り込み、真のグローバル企業を目指すために、適切な事業環境・動向の検証を支援するとともにグローバルの視点・視座で意思決定・監督を行うスキルコア事業での圧倒的優位性を獲得するとともに、海外市場での成長基盤を確立するために、効果的な営業・マーケティング戦略の策
定を主導・監督するスキル

中長期の企業価値向上を企図した戦略的な事業投資と積極的な株主還元を両立させつつ、最適な資本構成を実現するために、安定した経営基盤を構築する財務・会計面での判断・監督スキル「人財」を企業価値向上に重要な「資本」と捉え、人的資本経営を実践するために、人事戦略やダイバーシティマネジメント方針を策定・監督するスキルグループ経営強化に資するグループガバナンスの強化のために、法務・リスクマネジメントに係る全社方針を策定・監督するスキル

お客さまやビジネスパートナー、株主・投資家など多岐にわたるステークホルダーとの信頼関係構築のために、コミュニケーション戦
略を策定・監督するスキル「明治グループ 2026 サステナビリティビジョン」を達成し、サステナビリティ・イノベーションにより社会課題を解決するために、経済
価値と社会・環境価値の両立をけん引・監督するスキル「新たな顧客価値の創造と提供」「業務変革と生産性の向上」の実現を加速するために、明治グループの DX 戦略をけん引・監督するスキル

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

82

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

役員一覧
取締役会・監査役会のスキルマトリックス
社外

区分

氏名

2023 年度における出席状況
取締役会

川村 和夫

17/ 17 回

松田 克也

17/ 17 回

小林 大吉郎
取締役

古田 純

河田 正也

17/ 17 回

ピーター D. ピーダーセン
監査役

千田 広秋

大野 高敬
渡邊 肇

安藤 まこと

報酬委員会

経営戦略

グローバル
ビジネス

営業・
マーケティング

財務・会計

人事・
法務・
コーポレート
ダイバーシティ リスクマネジメント コミュニケーション

サステナビリティ

デジタル

17/ 17 回

2024 年 6 月就任

久保山 路子

指名委員会

求めるスキル17/ 17 回

菱沼 純

松村 眞理子

監査役会

取締役会諮問機関の委員就任状況

17/ 17 回

委員長※
委員長※

17/ 17 回
17/ 17 回
17/ 17 回

15/ 15 回

17/ 17 回

15/ 15 回

17/ 17 回
17/ 17 回

15/ 15 回
15/ 15 回※ 独立社外取締役である委員の中から、毎回互選により、両委員会の委員長を兼任しないよう選定

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

83

明治グループについて

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

COMPANY DATA
会社データ

85
87
88

財務・非財務ハイライト（11 年間サマリー）

MORE INFORMATION

表紙作品について / 編集後記

IR ライブラリ

会社情報・株式情報

説明会資料

サステナビリティ情報索引

ESG 別キーワード

決算短信

対照表

有価証券報告書

ESG データ集

DATA BOOK
事業報告書

会社案内（PDF）

ポリシー・宣言

環境データ集（PDF）

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

84

明治グループについて

財務・非財務ハイライト（11 年間サマリー）
連結決算

単位

会計年度

売上高 ※2

売上総利益

研究開発費

減価償却費 ※6

営業活動によるキャッシュ・フロー（A）

投資活動によるキャッシュ・フロー（B）
財務活動によるキャッシュ・フロー

フリー・キャッシュ・フロー（A+B）

会計年度末

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

2023年度

1,148,076
1,015,265
135,105
29,097
17,325394,062
36,496
33,687
19,06047,03826,06740,972
63,847(47,293)(18,194)
16,553

1,161,152
1,021,806
141,338
29,41823,961
403,386
51,54348,65730,89164,347
26,10541,88586,487(92,822)6,846(6,335)

1,223,746
1,061,398
164,542
38,353
41,961
445,561
77,781
95,21062,58042,35427,30842,077105,155(9,809)(85,071)
95,346

1,242,480
1,082,115
161,620
38,191
38,731
461,326
88,39589,19260,78650,417
26,16245,872
81,888(44,291)(46,548)
37,5971,240,860
1,073,655
168,466
43,474
39,485454,882
94,67391,07961,27871,77726,50746,511
108,775(64,394)(40,121)44,3801,254,380
1,056,637
198,688
47,18241,009456,569
98,383
94,586
61,86871,24329,182
43,033112,100(100,202)(13,980)
11,8981,252,706
1,049,559
204,354
48,42243,507
462,523
102,710 ※4
97,74767,318 ※4
71,109 ※4
31,44646,198 ※4
114,103(70,811)(30,287)
43,291

1,191,765
999,673
193,664
49,17337,692449,625
106,061
103,183
65,65567,90031,404
48,411
123,683(93,110)(28,293)
30,573

1,013,092
826,080
187,981
52,61840,368323,249
92,922
128,455
87,497
93,16633,441
50,103
127,526(27,614)(76,997)
99,911

1,062,157
865,609
197,280
68,57751,444
306,80275,433
95,41069,424
72,17030,98953,57585,013(36,788)(54,734)
48,224

1,105,494
900,127
206,10977,74954,557327,345
84,32287,50750,67553,44434,88455,317
107,983(24,604)(43,772)
83,3787,301,332
5,944,970
1,361,265
513,505
360,331
2,161,979
556,912577,951
334,687352,980
230,396
365,350
713,183(162,500)(289,095)
550,682

779,461
198,376
320,447

877,367
221,480
370,341

856,115
147,828
408,874

883,895
129,497448,901

927,544
119,102487,310

1,004,143
116,385
527,310

998,920 ※4
106,764
562,753 ※4

1,067,000
101,775
621,428

1,117,459
81,267673,336

1,136,217
64,371
711,917

1,205,288
49,926
746,532

7,960,428
329,746
4,930,535円

64.69
1,087.99
20.00

104.891,257.62
25.00

212.53
1,388.64
45.00

206.55
1,532.45
55.00

211.07
1,680.35
65.00

213.301,817.89
70.00

232.04 ※4
1,939.59 ※4
75.00

226.262,141.40
80.00

303.622,390.76
85.00

247.392,553.69
90.00

181.64
2,674.72
95.00

1.199
17.665
0.627

%
%
%
%

6.0
5.0
41.1
30.9

8.9
6.5
42.2
23.8

16.1
9.4
47.8
21.2

14.2
10.2
50.8
26.6

13.1
10.6
52.5
30.8

12.2
10.3
52.5
32.8

12.4
10.3
56.3 ※4
32.3

11.1
10.7
58.2
35.4

13.5
8.6
60.3
28.0

10.0
6.6
62.7
36.4

6.9
6.5
61.9
52.3

百万円

百万円
百万円
百万円
百万円
百万円
百万円
百万円
百万円
百万円
百万円
百万円
百万円
百万円
百万円

自己資本

百万円

1 株当たり情報 ※7
当期純利益（EPS）
純資産（BPS）※8
配当金

レシオ

自己資本当期純利益率（ROE）

総資産経常利益率（ROA）
自己資本比率※1

2019年度

総資産

有利子負債

※2

2018年度

百万円

設備投資額 ※5

配当性向

財務情報
2017年度食品

親会社株主に帰属する当期純利益

百万円
円
円

米ドル金額は読者の便宜のために提供するものであり、換算レートには 2024 年 3 月 31 日の為替レート（1 米ドル＝151.41 円）を使用しています。

※6

暫定的な会計処理の確定による取得原価の当初配分額の見直しが反映された後の金額によっています。

※8（企業会計基準第 29 号 2020 年 3 月 31 日）等を適用しています。
2021 年度より「収益認識に関する会計基準」※3 2017 年度より海外売上高の算出規準を見直しました。
※4 2020 年度第 1 四半期連結会計期間において、企業結合に係る暫定的な会計処理の確定を行っており、2019 年度に係る主要な経営指標等については、
※5

会社データ

2016年度セグメント別（海外）税金等調整前当期純利益

ガバナンス

2015年度

百万円

営業利益

戦略

2014年度食品

医薬品 ※3

市場創出と企業価値創造

2013年度セグメント別医薬品

トップメッセージ

設備投資額は、有形固定資産及び無形固定資産の支払いベースの数値です。

※7

単位※1
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
ドル
ドル
ドル

減価償却費は、有形固定資産及び無形固定資産のキャッシュ・フロー計算書ベースの数値です。

1 株当たり情報は以下の株式分割を反映しています。
・2015 年 10 月 1 日付 普通株式 1 株につき 2 株
・2023 年 4 月 1 日付 普通株式 1 株につき 2 株

1 株当たり純資産＝（純資産総額－少数株主持分）／（発行済株式数－自己株式数）
明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

85

明治グループについて

財務・非財務ハイライト（11 年間サマリー）グローバル ※1CO2 排出量
Scope1
Scope2

グローバル ※1

Scope3

グローバル ※1

水使用量
排水量
廃棄物排出量

※1

※2
※3

※4
※5

グローバル ※1

カテゴリ1
グローバル ※1
グローバル ※1
グローバル ※1

日本
日本
日本
日本 ※3
日本

日本 ※4
日本 ※4
日本 ※5

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

————万 t - CO2———

万 t - CO2

—

—

—

TJ
TJ
万 t - CO2
万 t - CO2
万 t - CO2
万 t - CO2
万 t - CO2
千㎥
千㎥
千㎥
千㎥
万t

万t

—
—
—
—
—
—
—

22,723—

20,566
—

7.2

—
—
—
—
—
—
—

20,148—16,504—

7.4

明治グループ（国内明治グループおよび海外生産系 15 社〈2019 年度までは 13 社、2020 年度は 14 社、2021 年
度は 15 社、2022 年度は 14 社〉）。
2018 年度から、ＫＭバイオロジクス（株）熊本工場を集計対象範囲に加え、2019 年度から同社の全拠点を範囲に加えています。
廃棄物排出量は、生産系拠点を集計対象範囲にしています。
2018 年度から、Scope3 の集計対象範囲にカテゴリ4. 輸送、配送（上流）、カテゴリ9. 輸送、配送（下流）を加えています。また、カテゴリ1 の算出に際し、集計対象範囲を製品生産に必要な大半を占める原材料に拡大しました。
2014 年度までは（株）明治・Meiji Seika ファルマ（株）の単体、2015 年度以降は国内明治グループ。
2018 年度から集計対象範囲を、生産系拠点から排出される産業廃棄物のみとしました。

第三者保証を受けた 2023 年度の環境データはウェブサイトをご覧ください
環境データ集（PDF ）市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

非財務情報

単位

エネルギー使用量

トップメッセージ

—
—
—
—
—
—
—

24,375—21,214—

7.6

2017年度—

2018年度—

2019年度—

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度—

9,281

9,845 ※2

10,714 ※2

11,439
9,766

11,095
9,424

11,0209,236

10,075
8,315

26.6
23.6
38.4
28.7

26.0
23.0
36.9
27.4

25.5
22.8 ※2
36.8
28.2 ※2

—

203.5

—

318.9 ※2
243.7 ※2

24.8
22.2 ※2
35.6
27.9 ※2
325.3
303.5 ※2
234.3 ※2

23.9
21.5
32.4
25.4
313.5
294.8
225.9

24.5
22.1
29.1
21.6
322.7
302.7
228.4

22.9
20.5
28.5
21.9
390.5
348.4
279.2

20.9
18.4
26.3
18.8
466.5
420.5
349.2

24,082
22,30523,48322,056 ※2

23,397
21,979 ※2

22,571
21,18921,25519,808

20,623
19,516

20,885
19,46817,914
17,914

20,586
19,702 ※2

19,437
18,415 ※2

18,226
17,24817,397
16,45017,412
16,732

19,38818,3583.1
2.8 ※2

3.0
2.6

2.8
2.4

2.7
2.4

2.4
2.2

—
—
—

24,104—

20,255

—

5.4

—

—

6.3

—

—

2.8 ※2

非財務情報の算定方法［ エネルギー使用量 ］（日本）「エネルギーの使用の合理化及び非化石エネルギーへの転換等に関する法律」（省エネ法）に基づき算定しています。
（海外）「エネルギーの使用の合理化及び非化石エネルギーへの転換等に関する法律」（省エネ法）に準じた方法で算定しています。

［ CO2 排出量 Scope1,2 ］（日本）「地球温暖化対策の推進に関する法律」に基づき算定しています。Scope2 の購入電力の算定には 2022 年度からは電気事業者別の調整後排出係数を利用しています（2021 年度までは電気事業者別の基礎排出係数を利用）。
（海外）Scope1 は「地球温暖化対策の推進に関する法律」に基づく排出係数を利用し、Scope2 は IEA Emissions from Fuel Combustion の最新版を利用しています（2021 年度までは 2017 年の国別排出係数を利用）。

［ CO2 排出量 Scope3 ］（日本、海外）日本の環境省 DB および IDEA（Inventory Database for Environmental Analysis）Ver.3.2.0 の排出原単位をもとに、日本ならびに海外のScope3 を算出しています。
Scope3 集計対象カテゴリ：1. 購入した製品・サービス、2. 資本財、3. Scope1, 2 に含まれない燃料およびエネルギー関連活動、4. 輸送、配送（上流）、5. 事業
活動から出る廃棄物、6. 出張、7. 雇用者の通勤、9. 輸送、配送（下流）、12. 販売した製品の廃棄カテゴリ 1：食品事業および医薬品事業に関わる主要原材料、包装用資材（紙、プラスチック、段ボール、スチール、アルミ、ビン）の購入重量に IDEA 排出原単位を乗じて算出（主要原材料の内、「医薬品原薬、原末、原液」については、購入金額に IDEA 排出原単位を乗じて算出）。
［ 廃棄物排出量 ］（日本）「廃棄物の処理及び清掃に関する法律」に基づき算定しています。
（海外）「廃棄物の処理及び清掃に関する法律」に準じた方法で算定しています。

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

86

明治グループについて

会社情報・株式情報（2024 年 3 月 31 日現在）
会社情報
商号
本社所在地
設立

資本金

グループ社員数
株式数

上場金融商品取引所

明治ホールディングス株式会社（証券コード：2269）

東京都中央区京橋二丁目 4 番 16 号

2009 年 4 月 1 日
300 億円

17,270 人

発行済株式総数：293,459,000 株
東京証券取引所

決算期日

3 月 31 日

株主名簿管理人

三菱 UFJ 信託銀行株式会社

定時株主総会

公告方法

6 月下旬

電子公告により行います。
公告掲載 URL：https://www.meiji.com/

ただし、事故その他やむを得ない事由によって電子公告
による公告をすることができない場合は、日本経済新聞に掲載する方法により行います。
なお会社法第 440 条第 4 項の規定により、決算公告は行いません。

トップメッセージ

市場創出と企業価値創造

戦略

ガバナンス

会社データ

株式情報

大株主の状況
株主名

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）
株式会社日本カストディ銀行（信託口）
日本生命保険相互会社

STATE STREET BANK WEST CLIENT-TREATY 505234
明治ホールディングス従業員持株会
明治ホールディングス取引先持株会
株式会社みずほ銀行
農林中央金庫JP MORGAN CHASE BANK 385781
JP モルガン証券株式会社※ 上記の他に、当社が 14,352 千株（持株比率 4.89％）保有しております

株価・出来高の推移（index）

200

明治ホールディングス

所有株式数（千株）

41,547

株式の所有者別分布状況

持株比率（%）

14.16

13,767

4.69

6,696

2.28

5,969

2.03

5,736

1.95

5,118

1.74

4,834

1.65

4,048

1.38

3,576

1.22

3,504

1.19

■ 金融機関■ 個人・その他■ 外国法人等■ その他の法人■ 金融商品取引業者※ 自己株式は、「個人・その他」に含まれています

出来高 （千株）

TOPIX

50,000160

40,000120

30,00080

20,00040

10,00002019 年 3 月

2020 年 3 月

33.65%
29.72%
25.91%
7.70%
3.02%

2021 年 3 月

2022 年 3 月

2023 年 3 月

02024 年 3 月※ 2019 年 3 月 29 日の終値を 100 としています
出来高は以下の株式分割を反映しています- 2023 年 4 月 1 日付 普通株式 1 株につき 2 株

明治ホールディングス株式会社｜Integrated Report 2024

87

表紙作品について

パラリンアート作品「日本ものがたりの旅」 作家 / KOTO

A1 サイズ（594×841mm）の大きな画面にところ狭しと描かれた日本各地に伝わるさまざまなものがたり。実際の作品を目の前に（下記写真）、作家の KOTO さんをお招きしオンライン交流会を行いました。
交流会「旅（ Journey ）」をテーマに開催された 2023 年の「楽しんで描く」がモットーです。次のモチーフは「恐竜」が気になっています

世界大会、作家の KOTO さんにとっての旅はものがたりを読むことであり、作品は日本各地の伝承をモチーフに北から南へ丹念に描いていったとのこと。絵のなかでは「銀河鉄道」「里見八犬伝」の部分が特に気に入っていることなど、制作や作品に関してのさまざまなお話を伺うことができました。

KOTO さん

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Paral y mArtパラリンアートは、障がい者アーティストと一つのチームになり、社会保障費に依存せず、民間企業・個人の継続協力で障がい者支援を継続できる社会貢献型事業です。

（事業主体：一般社団法人 障がい者自立推進機構）

明治ホールディングス（株）はゴールドパートナーとして、
この事業を支援しています

編集後記「明治グループ統合報告書 2024 」をご覧いただきありがとうございます。

本統合報告書は、国内外の機関投資家の皆さまを主要な読者と想定しています。さまざまなステークホ

ルダーとの対話から認識した課題への対応状況や経営の方向性などを、ストーリー性をもって分かりやすく伝えることを意識しています。明治グループが長い歴史のなかで培ってきた強みをベースに、新たなチャレンジ
も加えながら、持続的な企業価値の向上を目指していることをご理解いただく一助になれば幸いです。

編集にあたっては IR 部門を中心に、サステナビリティや経営企画、知的財産、研究開発などの部門がチームに加わり、経営層や社内外の関係者へのインタビューを実施し、議論を重ねました。掲載しきれなかった情報はウェブサイトで開示しておりますので、ぜひ記載のリンクからご覧ください。

今後も情報開示および対話のさらなる充実に努めていきます。皆さまの忌憚のないご意見を賜りま

田中（中央）と制作チームメンバー

すようお願いいたします。

明治ホールディングス株式会社

IR 部長 田中 正司〒104 - 0031 東京都中央区京橋 2 - 4 -16

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