新⼈事評価制度導入プロジェクトに係るご提案書 （例）株式会社 コスモ経営

1. ご提案のコンセプト
多くの企業が、⼈事制度の改定に取り組まれています。この時、最も⼤切なポイントは「制度を改定する狙いがどこにあるか」という点ではないでしょうか。
⼀般的に、⼈事制度に求められる働きは「何らかの評価の仕組みに沿って、客観的に給与を決定する」というものです。これは⼈事制度の⼤切な働きのひとつです。
しかし弊社は、この点は⼈事制度の意義の⼀端に過ぎないと理解しております。弊社が最も⼤切にしていることは…

⼈事制度とは「会社の求める⼈材を育てるための仕組みであるべきだ」…という点です。
従業員が企業全体の目標を明確に理解し、それぞれに与えられた役割のもとで、⼀致団結して努⼒している企業は必ず成⻑を遂げます。⼈事制度とは、企業の成⻑・発展に資するため、従業員の意識を高め、前向きのエネルギーを生み出し、次代の⼈材を育てるためのインフラストラクチャと考えられるのではないでしょうか。
そのような⼈事制度を設計・運用していく際に求められるポイントは、下記５点であると考えております。
① 会社が求める⼈材像について、個々の役割に応じた⾔葉に置き換え、明確に示すこと② そのような⼈材になりたいという意欲を引き出すための工夫が盛り込まれていること③ 会社が求める⼈材像を基準にして、透明性があり、公平で納得性のある評価ができる制度であること④ 中小企業の実情に応じた、シンプルかつ実務的で、運用しやすい制度であること⑤ ⼈材の⼒を引き出すカギを握る管理職層に対して、能⼒開発機能が伴っていること

以上のポイントを含んだ⼈事制度について、弊社の経験・ノウハウを活かし、貴社の目指される⽅向性に合致した⼈事制度をご提案したく存じます。

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12. 御提案の全体像【貴社の現⾏⼈事制度に関わる問題点】
制度【⼀般的な職能資格⼈事制度に関わる問題点】

部署別/役職別に求められる役割や能⼒が不明瞭

全員が管理職を目指すことを前提にした硬直的な制度

各評価項目でどのように評価すべきかの基準が曖昧→管理職としては不適格でも専門職として有能な⼈材など、多様な⼈材のあり⽅を許容できない

だから…

評価

平均点を基準にした相対評価、年功的運用

単純事務等の定型的職務についても画⼀的な対応が前提

感覚的な議論と昇降格判断 → 評価の適正性確保が困難→職務に比し過剰に複雑な評価システムで実務が非効率になる

頑張って成果を出している⼈材への厚遇が困難→家庭の事情等により、定型的職務を望む被評価者のケースでは、

だから…

組織

画⼀的な目標設定のあり⽅が当⼈のニーズから乖離する

次代の基軸を担う若⼿社員の意欲減退
中⻑期的な⼈件費総額増⼤が経営を圧迫する懸念⇒多様な⼈材の個性や強みを最大限発揮すべき中小企業には必ずしもそぐわない （制度上の限界）
改善するには…

【⼆葉計器株式会社に適した⼈事制度の在り⽅】

部署別/役職別に、6〜８段階程度の役割基準を明確化し、これを基に⼈事評価基準を設定して、絶対評価に移⾏
経営⽅針から会社の期待する役割を導き、トップダウンで目標群を設①役割基準の設定②⼈事評価制度定。目標群に沿って、各自の次半期目標について、評価者/被評価者が③目標管理制度

協議、合意の上、プロセス評価を含む目標管理を実施
レーダーチャート等による評価・目標の可視化により動機づけをサポート
成果評価、職能評価、姿勢評価を総合し、賃⾦テーブル等による客観④給与・処遇制度⑤考課者の成⻑

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的な仕組みにより処遇を決定する公平感のある仕組みに移⾏
制度運営のキーマンである管理職に考課者教育を実施

2

3. 具体的な仕組みについて① 役割基準の設定
部署別、職種別に職務分析を実施し、運用性とのバランスを⾒ながら、カテゴリー別に会社が求める能⼒や⼈物像を定義。
６〜８段階程度の等級を設定した後、更に等級ごとにレベルを設定し数値化。これをもとに、⼈事評価の際の評価基準を確⽴。
貴社の職務の実態に応じ、画⼀的ではない使いやすい基準を設定し、運用しやすい制度設計を実施。
② ⼈事評価制度
成果評価、職能評価、姿勢評価の三つの視点で多面的・包括的に評価ができる仕組みを設計（評点のバランスは今後の検討により設定します）。
職務の種別に応じた複線型の評価シートを設計し、個性・能⼒のバラつきに対応できる制度設計を実施。
グラフやレーダーチャート等を活用し、被評価者が、自身の現状と目標とすべき点を把握しやすい工夫を導入。
【⼈事評価制度のイメージ：営業職の場合】
等級

1 等級

基本要件
（例）

指示事項を不⾜なく遂⾏できる

商品知識

機能、価格、納入事例、技術的側面等に対する理解度

12345

職能評価/姿勢評価
2 等級
3 等級
…
指示事項を迅速職務の⼀部を指かつ効率的に遂示によらず主体的 …
⾏できるに遂⾏できる前期(⻘点線)

今期(赤実線)

12345

12345

情報収集⼒

得意先の動向、ニーズ、意思決定構造等の情報収集

…
規律性
協調性

12345
職能評価項目
職務に応じ、役1割基準を設定
2345

12345

12345
姿勢評価項目
12345

12345

12345
12345

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各カテゴリーで、基本要件を目安に1 52 段階で総合
…
345
的に評価
直近期評価と今期評…
12345
価をグラフ等で可視化
12345…
し、自身の成⻑と不⾜点を認識しやすくする
12345

成果評価（目標管理）
取り組み
目標結果
⽅重要度

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

達成度

●成果/職能/姿勢の３視点で評点化し、絶対評価を実施。
●各等級の要件定義を細かくしすぎると、定義に含まれない業務が発生した場合、役割分担上対象業務を担当しない場合、複数名で協⼒して業務を推進した場合などの対処が困難になる。よって、評価項目ごとに、基本要件を目安として、総合的な視点で５段階評価を⾏う⽅が運用しやすく、現場の実感に近い評価が可能。
●制度上は⼀定の許容範囲を持ち、考課者訓練により精度向上を図ります。ひいては経営管理⼒の向上につなげることを狙います。
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③ 目標管理制度
経営⽅針に沿って、経営陣が従業員に求める内容を目標として明確に定義。求める内容と、その水準を端的に伝えるメッセージとして、トップダウンで設定。
目標管理においては、貴社で実施されている６ヶ月毎の評価と、その間の進捗確認を前提にし、これを更に洗練させていく⽅向性で検討。
⼈事評価結果をもとに、直近半期の達成度や取り組み課題について、管理者が個別面談を⾏ったうえで、来期目標について双⽅合意のうえ設定。
●目標設定においては、経営陣/経営幹部が十分議論したうえで、経営上重視するテーマが何なのかについて、部門ごとに定める必要があります。
●会社を成⻑させていく観点からは、過度に⽢い目標設定は慎まなければならない⼀⽅、実務上遂⾏可能な目標でなければ従業員の意欲を引き出すことが困難になります。プロセス評価を⾏う場合は、最終的に求める成果につながる項目を選び出す必要があります。他社の事例や⼀般的な水準等も加味しながら、総合的に吟味して目標設定を⾏わなければなりません。
●ある程度の経験が蓄積され、円滑に目標管理が推進されるまでの⼀定期間、弊社コンサルタントが目標設定プロセスに参画致します。ご要望に応じ、実務研修の開催やプロジェクトチーム運営などの様々なサポートをご提供します。

④ 給与・処遇制度
年功的な賃⾦制度から、公平感があり納得しやすい⼈事制度へ転換することを目的として、⼈事評価の評点をもとに、新たに作成する賃⾦テーブルに基づいて給与・処遇が決定され、その後に、経営陣による最終調整を経て最終決定に至るプロセスを導入。
賃⾦テーブルは、職務のタイプに応じて、複数のパターンを設計・提供。
等級ごとに給与の上下限を設定し、昇級・昇格へのインセンティブを導入。
新制度による評価により過度の給与減が生じる場合は調整給等の激変緩和措置を導入。

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⑤ 考課者の成⻑
⼈事制度の効果は、⼀次考課者となる現場管理者の⼒量に左右されるため、能⼒開発により管理者の基礎⼒を高めることが最も⼤切。
管理者が、会社の理念や経営⽅針、⼈事制度の狙いなどを深く理解したうえで、⽇々の業務において従業員に関⼼を持って業務にあたる必要がある。
更に、管理者同⼠が、経営陣の期待する水準を理解したうえで、相互に評価の基準や感覚を揃える場を繰り返し持つことが重要。

●能⼒開発の効果を高めるため、ケーススタディやグループディスカッション等を用いた体験型研修を実施し、考課者として留意すべき点について、実感を持って理解して頂ける場を設けます。
●目標設定時や評価結果のフィードバック時などの面談において、考課者がどのような点に留意し、どう振る舞うべきかなども取り上げます。
●現場の⼈材管理を適切にこなす⼒は、管理者にとって必須です。なぜなら、⼈材は経営資源で最も⼤切なもののひとつであり、⼈材管理の巧拙は会社の経営⼒そのものを左右することにつながるからです。この観点で、管理者教育の⼀環としての視点を持って能⼒開発に取り組みます。

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4. 会社概要
会社名株式会社 コスモ経営

代表者

⼤間 清浩

所在地

〒531-0071 ⼤阪市北区中津 1 丁目 15－15 中津第 2 リッチビル 2 階
TEL 06-6373-1102(代表) FAX 06-6373-0040

会社設⽴

1986 年 11 月

資本⾦1,200 万円従業員数

10 ⼈（協⼒コンサルタント含む）

事業内容

企業経営全般のコンサルティング。
(経営戦略、⼈事制度構築、新規事業の開発、マーケティング戦略、プロジェクト推進支援 等）
事業再生支援各種講演、セミナーへの講師派遣、企業内部幹部教育、経営者養成教育

主な取引銀⾏

三菱東京 UFJ 銀⾏、⼤阪信用⾦庫、⼤阪シティ信用⾦庫

主な取引先

中堅・中小企業

主な講演先

中小企業基盤整備機構、中小企業⼤学校（東京校、関⻄校、⼈吉校、三条校、広島校、瀬⼾校、直⽅校）
各地の商工会議所（⼤阪商工会議所、神⼾商工会議所、東⼤阪商工会議所、守⼝門真商工会議所、堺商工会議所、他多数）
都市銀⾏・地⽅銀⾏主催のセミナー

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