原著論文/Original Paper

サプライチェーンにおける震災の間接被害に関する研究−精密機器企業の東日本大震災における間接被害実態と対応策の分析−
樋口 邦史∗1 · 大場 允晶∗2

Study on Indirect Damage of the Earthquake Disasterin the Supply Chain– Analysis of the Indirect Damage Actual Situation andCountermeasure in the East Japan Great Earthquake Disaster of
the Precision Instrument Company
Kunishi HIGUCHI∗1 and Masaaki OHBA∗2
Abstract– The restoration revival of the East Japan great earthquake disaster is advancing. But,
it is not returned to the former condition return of many companies in the disaster area. In thisstudy, we examined the damage actual situation of the supply chain based on damage fact-findingof precision instrument manufacturing industry Company A. We analyzed it about customer pointof contact recovery activity linked a shop floor to former condition return of Company A. Basedon this analysis, we examined an indirect problem in the natural disaster for damage and showedpermanent countermeasures of the present. It is thought that these countermeasures to the activity
that we manufacture and sell it and maintain of many Japanese companies to former condition returnare useful for examination. In addition, we contribute to review of BCP/BCM of the companies.
Keywords– direct damage, indirect damage, customer point of contact recovery activity, resiliency
in supply chain

1. はじめに状復帰が叶わない状態が続いている．
今回の大震災を受け，あるシンクタンクでは「有事に東日本大震災が 2011 年 3 月 11 日に発生して， 2 年以

強いサプライチェーン構築」の重要性を指摘し，それが上が経過した．今回の震災では，沿岸部を襲った津波に我が国の国際競争力強化に繋がるとしている．その上で，よる人々の社会的生活基盤の損失が，直接的な被害とし

東日本大震災が産業界に与えたインパクトを，「原材料やては甚大であった．そして，2 万人に及ぶ尊い命と，安部品の調達難による生産活動の停滞」[1] と定義付けて

全で安心な生活が無残にも奪われた．また，あらゆる産いる． 経済産業省による 2011 年 4 月時点の東日本大震

業においても生産機能や設備が津波などの直接的な被害「1 週間以内に自社の災後の産業実態緊急調査 [2] では，に見舞われ，中小企業や個人事業者を中心に，未だに原サプライチェーンへの影響を把握できたのは加工業種で∗1 東京理科大学大学院イノベーション研究科 東京都新宿区神楽坂 2-6∗2 日本大学経済学部 東京都千代田区三崎町 1-3-2∗1 Tokyo

University of Science, 2-6 Kagurazaka, Shinjuku-ku,Tokyo∗2 Nihon University College of Economics, 1-3-2 Misakicho,
Chiyoda-ku, Tokyo
Received: 16 November 2012, 10 June 2013

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37%，4 月の時点で把握できていない企業は 11%であり，加工業種で原材料・部品・部材の調達困難が生じたのは，調達先自体の被災や，調達先の調達先が被災という理由」と報告されている．また，同が 91%にも及んでいる．
2では，
年 8 月の経済産業省による産業実態緊急調査 [3]全体の 84% の加工業の生産水準が，震災前の 100%に回復していることが示されている．

横幹 第 7 巻 第 2 号

Study on Indirect Damage of the Earthquake Disasterin the Supply Chain

復興に関する研究では，物的被害に焦点を当て，サプ
ライチェーンの断絶が電機産業や自動車産業などに与えビス）を提供して対価を得るという収益モデルも構築した．

た影響や，復興のための地域戦略 [4] などがある．また，本論の目的は，A 社の直接被害と間接被害の実態と原災害からのサプライチェーンの復元を問題とした高井の状復帰への対応を分析し，産業企業の今後の自然災害に

解説 [5] では，災害からのレジリエンシー（復元力）における間接被害対応の課題と対応策を示すことである．

焦点を当てたシステム的なアプローチを行っており，葦津 [6] は物流システムの徹底検証を行っている．
しかし，こうした研究や解説においては，被災分析に基づいた問題提起や提言の域を超えておらず，具体的な企業の被害実態調査に基づいて被害の分類等を実施し，そこから原因を類推して考えられる対応策を提示した論
文はほとんど見られない．また，産業企業が今回の震災
被害にどのように向き合い，克服し，今後の対応策を講じてきたのかを捉えたものも見当たらない．
本論では，実際の被害実態調査に基づき，企業が被害をどのように捉え，原状復帰に向けた具体的な活動をどのように組織的に実施し，今後の対策に生かしていったのかを分析している．その中で，企業内における製品組
み立てなどの製造設備や資産に直接的なダメージを与えた被害を「直接被害」と定義した．このタイプの被害は
文字通り産業企業の人的及び物的資産そのものの被災を示し，企業の経営資源にダメージを与えるものである．
また，企業外で造っている部品や原材料の生産ラインの被災やライフラインの停止による，製品の生産に間接的な影響を与えた被害を「間接被害」と定義した．
（例；部品供給停止，原材料供給停止，計画停電による生産ライ
ンや情報システムの停止，物理的なデリバリー機能の停止など）なお，自社以外で主因となる間接被害は，自社主体となっている Business Continuity Plan（以下 BCP）に対応が記されてなく，原因解明・対応に時間がかかり，

BCP で目標とする復旧期間を守れない要因となっている
ことが，恒久対策を立てる上で重要なことである．原子力発電所事故は，電気の供給量に著しい不具合状況（東電による計画停電）を生みだし，その結果，多数のインフラや設備の機能が停止することとなった．これらは，多くの企業の予測をはるかに超えた間接被害であり，一時的でも操業停止を余儀なくされた企業も多数に及んだ．また，組み立て型の製造業や原材料加工型製造業の工場でも，直接被害は免れたものの仕入先や販売先の被災により，一定期間操業停止を余儀なくされたところも多数に及んだ．今後，我々は，直接被害への対抗策はもちろんのこと，間接被害への対応策についても準備しな
くてはならないという，大変地道で困難な作業を開始しなくてはならない．
本論で調査対象に選んだ A 社（本社東京）は，日本を代表する精密機器メーカーであり，機器を納入した顧客（事業所）にサプライ品を届けるという継続的事業をモデル化した企業である．そして，その顧客に役務（サー2. A 社の震災被害の実態と対応
2.1 直接被害
今回の震災における A 社唯一の直接被害は，茨城県

T 市にある発光源部品の生産ラインが被災したことである．これにより，被災時点から半年後の 9 月まで，計画を満たすだけの生産量を確保できない事態が続くこととなった．A 社は，生産効率の最大化を狙って，当該部品を 1ヵ所集中生産（= 稼働率 100%）で運用していたた
め，生産遅れを挽回する余力がなかったのである．このような直接被害を受け，A 社では生産機能の分散化と適正在庫確保などの対応策がすぐさま議論されている．こ
うした直接被害への対応策は，自社内で検討・展開が比較的容易であった．

2.2 間接被害
2.2.1 機能部品供給停止
間接被害としてまず第 1 に挙げられるのが，機能部品（部材）サプライヤーの被災によるものである．特に重大であったのは，プリンタ用マイコンの供給元が被災したことで，ASIC (Application Specific Integrated Circuit)に代表される基幹部品の供給が停止されたことであった．

A 社の中心的商品群は，すべてこうしたマイコンで入出力を制御される仕組みであることから，この供給元の原状復帰が商品供給のカギを握る．過去の震災の中でも，阪神淡路大震災と，新潟工場がダメージを受けた中越地震の教訓から，A 社では機能部品生産及び組み立て部
門の原状復旧目標を 30 日（1 カ月）以内と設定していた．しかし，今回の震災では，これらの生産部門の原状復旧において，想定の 3 倍に当たる 3ヵ月を要することとなった．
2.2.2 消耗品および関連素材プラントの対応状況
今回の震災で，製鉄や化学産業が集積する茨城県沿岸地域および港湾周辺地域においては，津波による構造物の破損・地表の陥没・亀裂・コンテナの散在といった被害が生じた．ケミカルトナーの原材料であるエチレンの製造・供給元と，エチレンを素材とした消耗品の製造・提供元がこの工業地帯のほぼ中心地にあったため，一次的に供給がストップした．また，もう一つの消耗品（有機感光体）の原材料（アルコールケトン）供給元である千葉県沿岸地域に立地する石油化学工場の設備も被災した

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ことで，アルコールケトンを材料として造られる MEK（メチルエチルケトン）の年間十数万トンの生産能力を持つ鹿島地区の石油化学コンビナートが操業を停止す
ることとなった．そこで，MEK から造られる有機溶剤の生産が停滞し，さらに有機溶剤を原料とする消耗品有
機感光体の生産も停止した．A 社は 2005 年より低コス
ト・低エネルギーで生産可能な新タイプの消耗品を，化学メーカーの協力（素材製造の委託）により生産を開始していた．その，素材製造委託先である 2 つの外注先が被災したのである．従って，A 社にとっては思いもよらぬ，二大消耗品（ケミカルトナーと，有機感光体）の原
材料供給対策を突然迫られることになった．

A 社では，震災後の 3 月 14 日 10 時より第 1 回目の緊急ミーティングが開かれ，17 日には震災対策プロジェ
クト本部が消耗品生産本部内に設置された．そこには，化成品開発部，機能部材開発部のそれぞれの部門長が開発の責任者として参加し，陣頭指揮を執った．A 社の最終製品は，部品点数がかなり多く，サプライヤーも多岐にわたる．しかし，消耗品の多くは原材料と化合物を調達すればよいという比較的単純なサプライチェーンであったことで，原状復旧活動を早める上で功を奏した．
また，取引先に原材料の在庫があったことと，東海地区の複数のサプライヤーとも取引があったこととで，プラントの原状回復をにらみつつ，開発サイドの指示で調達部がサプライチェーンの組み換えを並行して実施することによって，原状復旧を 2 カ月以内，生産機能回復を 3
週間以内，としていた有機感光体生産部門では，目標以内の 3 週間で供給・出庫には目途が立つこととなった．
一方，化学メーカーの素材供給プラント被害は甚大であった．その中の 1 社で自動倉庫のクレーンがストップしたことで，富山県にある A 社の工場への樹脂納入が滞った．この場面で，かつて神奈川県のメインプラント
で生産調整を担当していた現富山プラントの需給責任者
が，急きょメインプラントに赴き，出荷と生産の調整作業を計るとともに，自社内で調達できる初期開発消耗品の原材料により，開発主導で急ごしらえの試作・評価部
隊を立ち上げた．このように，対象製品以外でも使用可
能な消耗品試作を急ピッチで立ち上げると同時に，対象消耗品素材をグローバル規模で調達し，航空便で富山工場まで搬送するデリバリーラインを確保するなど，開発から生産までが一体となった原状復旧活動が行われた．
その結果，ケミカルトナー供給・出庫についても，目標以内の約 3 週間で通常の稼働が確保された．

Fig. 1: サプライヤー被災の実態

サプライヤーの間接被害を予想していなかった．そのた
め代替ソースを確保できず，機能部材を中心に供給平準化には前述のように約 3 カ月という多大な時間を要することとなった．

A 社では，これまでの災害を教訓として仕入先の分散化を図ってきたつもりであったが，今回の大震災において二次以降の仕入れ先が特定の会社に集中していたこと
で，特に電子関連部品の調達上の課題が浮き彫りとなった．更に，部品の共通化がすすめられたことで，特定部品のインパクトがどの製品の供給に影響を及ぼすのかについての全容把握に 7 週間を要することとなったことも，震災時における供給量の早期正常化・定常化にむけた大きな課題となった．Fig. 1 に示す一次仕入先 2 及び3 が被災したとすると，当然仕入先 1 に頼らざるを得ない．ところがその先の二次仕入先の詳細情報を A 社で1 が被災しは捉えていなたかったことで，二次仕入先 
2 では供給可能でも，その対た場合では，二次仕入先 
応策を講じるのには，相当数の時間がかかってしまったのである．

2.2.4 情報システム機能一時停止とその対応
今回の震災では，予想もされなかった東電の「計画停電」による間接被害が多くの産業企業に多大なインパク
トを与えることとなった．A 社においても，一部の消耗品生産のメインプラントの稼働に影響がでることとなった．加えてこの計画停電の影響は，一時的ではあったが基幹情報システムダウンを生じさせ，受発注システム等の停止に追い込まれることとなった．
このため，顧客からの受注対応の局面では，電話を中心にかつての伝票処理をイメージしたワークフロー

2.2.3 調達機能不全とその対応状況を構築せざるを得なかった．伝票処理のワークフローにさて，間接被害は，サプライチェーン（調達 → 生産
→ デリバリー）全体にまで，大変大きな影響を及ぼす．
A 社の調達部門においては，今回のような多岐にわたる

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おいては，紙を中心とした処理を理解している従業員の他，定年再雇用者を対策本部に急遽召集して，関連部門との情報収集等にあたることで，アナログ処理で顧客の横幹 第 7 巻 第 2 号

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Table 1: 間接被害の実態とその対応要求に応えることとなった．これによって，復旧後の請沿岸地区においては，施設の水没やインフラ停止などの求処理のためには，紙処理情報をシステムに再入力する

甚大な被害となった．幸いにも社員の死亡や行方不明とという作業が生じ，後工程で多大の労力が必要となっていった事態は免れたものの，福島原発 20 km 圏内区域をしまった．間接被害においては，こうした対応を迫られ含む，顧客に設置されていた製品・機器類約 4,000 台がることを承知した上で，システムに頼り切った業務構築

水没または流失，被曝等で，未確認な状態となった．

のバックアップまで考慮しなくてはならないことを経験した．

3.2 被災地支援体制構築と対応策の決定
国内営業統括機能としての A 社営業本部は 3 月 14 日

2.3 間接被害の特徴（月），営業計画部を中心に本社統合対策本部の機能下に

このように間接被害が多岐にわたって発生したのは，「営業本部災害対策本部」を設置し，宮城，岩手，福島，

災害規模や範囲が大きかったことで，被災状況把握や基茨城の「現地対策本部」と連携による被災地支援を開始

幹部品の商品インパクト算定ができなかったことと，そ1 顧客機能・接点回復のための復旧支した．そこには，

れらの原状復帰のための代替手当が困難を極めたことな

2 被災機器復旧を中心とした支援活動，
3 東
援活動，

どが挙げられる．従って，受注後，比較的短納期での組

京電力の計画停電対応の 3 つ機能が置かれ，顧客への活み立て（海外）・納品（国内外）を常としていた A 社が動を最優先する復旧支援活動がとられることとなった．

提供する商品・商材にとって，タイムリーな生産計画が立てられないという事象に直面することとなった．その結果，被災前の BCP で掲げていた 1ヶ月復旧という目標を大幅にオーバーし，原状回復には 3 倍の 3ヶ月を費
やすこととなったのである．
また，A 社のように顧客に継続的に提供するために在庫を確保していた消耗品生産に置いても，今回のような災害規模の場合，その在庫状況の把握と代替品の調達，そして物流ルート確保は大変困難であり，企業の存続さ
え揺るがすようなインパクトを生じさせることがあるという新たな事実に着目する必要があった．

Table 1 は間接被害を「原因」，「現象」，「A 社の対応」，「課題」の 4 項目で整理したものである．

3.3 復旧に向けた初動対応の実態
A 社の機器復旧初動対応については，地震被害による通勤困難者が発生した中，中央省庁等の保守対応要請に対応し，震災直後の土日対応要員の緊急確保．西日本
受付センターでの緊急入電対応など，アフターサービス
部門としての BCP（事業継続）プランニングに基づいた初動対応を実施した．しかし，最も苦労したのが原発被災地域を中心とした顧客事業所並びに機器探索活動であった．
今回は被災区域が広かったことと，立ち入り制限地
区での移動・除染の対応までは BCP として扱っていな
かったことで，初動対応に予想以上の負荷がかかることとなった．また，津波による被災地では地図が役に立た

3. 生産現場と連動した顧客接点回復活動

ず，携帯 GPS を配布して，被災区域では現地のエンジ
ニアが探索を対応し，津波被害がなかった都市部は全国

3.1 営業拠点と設置先機器の被災状況からの支援者が探索活動を実施した．

東日本大震災によって，A 社の国内営業としてもこれ設置後の保守を実施する部門においては，過去の国までにない被害と対応をせまられた．被災地の販売会社

内外の災害での対応をベースに，詳細な BCP に基づいのうち，岩手，宮城，福島，茨城 4 社の営業所や関連設た勉強会や訓練が実施されていたことにより，概ね予定

備が，直接被害にあったのである．特に，岩手，宮城のされた対応が実施できていた．これまで A 社では，ICT

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(Information Computer Technology) 環境は水や電気と同様に当たり前に利用できるものと認識し，顧客接点は容易に維持管理できるものと考えていた．ところが，東京の営業本部（ラインおよびスタッフ）では，安否確認訓
練以外の経験はほとんどなく，ICT による受発注や SFA(Sales Force Automation) が進展する中，計画停電による基幹システム機能不全の影響下，固定電話だけによる物
流手配や帳票不在での受発注管理等々，経験者不在の中での手探りの対応を実施せざるを得なかったということが，今後重視すべき事象であった．

3.4 生産・調達・SCM と一体となった顧客接点回復
手探りではあったものの，急ごしらえの対策本部では，ホワイトボード上に顧客への出口を右側として，生産本部・部品調達・SCM 部・配送（物流）などの部門が横並びに記入され，現在発生している（プライオリティが高い）作業順に，考えられる対応策，責任者名，担当者名，電話番号が書き足されていった．つまり，顧客にに，事業の将来の方向性に沿った継続プランを練り，誂
えなくてはならない．他の組織が使っているものをそのまま取り入れ，どれにでも合うような一般的な戦略を単純に導入してマイナーチェンジを加えても，自社独自の業務ニーズに合致するとは限らないのである．

A 社では，今回の災害の教訓として調達・生産・SCMの各領域における拠点横断のリスクマネジメントガイドを制定すると同時に，災害に対する「リスク想定の変更」が行われ，アンコントローラブルな要因や想定を超えるような要因でラインが止まるなどの生産面での多様な間接被害が発生するという認識に立った対応策を実施することとなった．リスク想定としては今回の東日本大震災を最大レベルとし，被害想定を生産復旧・原状復帰
迄 3ヶ月と設定した．具体的な施策としては，調達と生産の二領域で新たな BCP が採用されることとなった．

4.2 有事に備えた A 社の商品供給保証策
4.2.1 調達領域における対応

機器や消耗品をお届けするという「普段はなんでもない

調達領域においては，商品供給保証策の観点から，オ

作業」が，いくつかのワークパッケージに分割され，対ルタネート・代替活動の加速や，いわゆるブラックボッ

応・進捗などを対策本部全員が見えるように管理された

クス部品のホワイトボックス部品化並びに可視化に取りのである．

組むこととなった．具体的には，震災で実際に発生した

このような状況（情報）は物流管理セクションを通じ事象を基に，二次三次部品と副資材に関するメーカー・て調達や生産部門にまでもたらされ，システムダウンの

1 全拠点にお生産場所等のデーターベース化に向け，

中でも「製造や出荷に向けた順位付け」が共有され，実2 関連す
ける部品調達の為の管理情報の統合と集約，施された．当然，誤りやミスもあった．しかし，これま

3
部品調達統括る情報システムとの連携と活用，BCP

では一人ひとりの PC 画面で実施されてきたことを，限機能の強化，などが実施されているが，全てが ICT をられた情報を選別しながら，全員が一丸となって「顧客活用したシステムに依存していることはリスク要因を抱接点回復」に向けてひたすら考え，その場で即実行に移えている可能性がある．

していくこととした．このように，顧客接点の原状復帰

今回の災害でも，人手による受注業務や配送業務を選

活動は，生産現場とは異なる「被災地の顧客中心」の戦択せざるを得なかったのは，基幹システムの機能不全に

略的な事前準備が必要であることを認識するべきである．

起因していることはすでに述べた．今後の災害では，首都圏に企業活動の基盤を持つ企業自らが被災することも4. 復元力のあるサプライチェーンの構築

想定せねばなるまい．鉄道や高速道路といった大動脈が4.1 新たな BCP 基準の必要性

場合を予測して，人間系の業務システムが，どこまでそ東日本大震災はエレクトロニクスや自動車など世界的に展開する企業の弱点をさらけ出した [7]．また，日本製の素材や部品に全面的に依存している企業の多くが，機能不全状態に陥る懸念もないわけではない．そうしたれらを補完できるものになっているかどうかの検討も必要になる．こうした対応が，間接被害対策の成否を分けることになると言わざるを得ない．

震災後，部品の枯渇を避けようと生産ペースを遅らせた
り，代替部品供給先を探し始めたりしている，と評している物流専門家もいる [8]．

4.2.2 生産領域における対応生産領域では，現在生産している部材の重要性や生産

そうした分析や指摘を考慮し，BCP のプロセスにサ方式ならびに生産拠点の状況を勘案した対応を検討する

プライチェーンをしっかりと組み込む方法を具体的に示こととなった．その結果，直接被害を受けた装置型生産

した実践書 [9] からも学ぶべきことは多い．

の機能部材は，基本的に拠点分散化を図る決定をした．

サプライチェーンをプランニングに組み込むことは，また，分散化の時期や規模については生産量や技術の企業の経営戦略にリスクマネジメントを組み込むことで動向を踏まえ，分散化と低コストの両立を目指して判断もある．自社のサプライチェーンの工程を開発するようすることとしている．分散化完了までの期間，BCP 在

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庫として保有し，可能なものは有事の際に代替調達できるよう準備することも対応策に盛り込まれた．組み立て
系についてはモノづくりプラットフォーム化などを通じて何処でも同じ生産システムでオペレーションができるよう標準化を進め，有事の際に代替生産できるようにすることとした．
一方，東日本大震災後 2011 年 10 月に発生したタイの洪水においては，直接被害はなかったものの HDD な
どの供給停止のほか，リレーやスイッチなどのメカトロ
部品仕入先の被災により，機器の生産に大きなインパク
トが発生する間接被害が生じている．これは，代替ベンダーが確保できたものの，新規サプライヤーの安全認可

Fig. 2: 部品からの製品逆引きのイメージ [10]取得・品質保証の確保に多大な時間がかかるという，別な問題が露呈する結果となってしまった．従って，調達・生産だけではなく，品質保証までをサプライチェーンののままの形で保持・管理・活用することができる．具体

枠組みに加えて，事前の被害対応を検討しておかなくて的な効用としては，サプライチェーンマネジメントとシはならないことが判明した．

ミュレーションの強化と計画精度の向上があげられる．

4.3 迅速で的確なマネジメントの仕組みづくり
これまでの対応の反省から，A 社は BCP 施策の根幹でもある，サプライチェーン全体でのマネジメントの仕組みの再構築に着手した．また，災害が発生した場合でも，特に間接被害を極小化する事前準備として，調達・生産と連動した BCP 在庫保有とその分散化を最優先に実施することも決定した．

確かに，この逆引きによって災害の全容把握，つまり生産インパクトの算定は容易になると言える．しかしながら，このような考え方は定常時においては有効である
が，間接被害を想定した顧客接点回復を主眼とした取り組みにおいては，有効性を担保するものではない．つまり，災害発生直後からの供給インパクト確認と代替評価についは，顧客やマーケットの目線でマネジメントプロ
セスの見直しを検討せねばならず，定常業務におけるバ

これらは，有事発生時を見越した「定常プロセスの強化」を前提としており，在庫については各マーケット単位の「必要量」「供給量」の精度向上と市場ごとの納品プ
ライオリティを実施することとし，国内外を問わずマーケット側での約 1ヶ月分の在庫保有を示達した．それとランスをも見据えた検討が進められていなければ間接被害の対応策としては不十分なのである．

4.4 顧客接点における BCP 策定に向けた課題

連動して，物流動線や車両確保，港湾や幹線網といった営業部門も大きな課題を抱えている．これまで，A 社

供給インフラ全体での具体的な対応策の協議にも入ってでは国内販売チャネルを地域単位の 6 つのブロックに分いる．

けたうえで，全国に 31 の販売会社を置いて，経営の自管理者の役割としては，情報統制とリスクマネジメン

立と独立性を推進し，県別オペレーションでの販売目標

トの強化が挙げられている．つまり，徹底したサプライ

達成を管理運営してきた．今回の大規模災害はこのうち，チェーンの可視化を通じて，被災状況の全容把握にかか北海道を除く北日本ブロック全域（一部関東ブロックをる期間を 3 週間から 1 週間に短縮することをマネジメン含む）に，同時に大規模な間接被害をもたらした．本来

ト上の最大重点目標として位置づけるなど，原状復旧にであれば，北日本ブロックをリード管轄する宮城が現地かかる 3ヶ月の中において，初動活動を最重視するとしの指揮権を持ち，被害状況の把握や顧客接点回復に取りている．

組むべきであったが，沿岸地域が最大の被災地域（石巻・具体的には，部品より商品を逆引きするシステム気仙沼市）となってしまったことで，地域全体の BCP(Fig. 2) を構築することで，被災初期段階から商品供給
インパクトを可視化しようとしているのである．最新のデーターベース技術によれば，数千万件の部品デー
タを対象に “逆引き” をリアルタイムで実現できる．一般的な部品表では，システムに大きな負荷をかけない工夫として，部品の諸元データと部品同士を紐づけるデー
タは別々にバージョン管理されている．このシステムのパフォーマンスを活かせば，部品表の展開イメージをそに取り組む機能が消失してしまったのである．実際，宮城は顧客接点回復のため，用紙や食材などの入った「絆パック」を配ったり，独自の安否確認を稼働したりと，最大限の BCP を発動させている．しかしながら，その活動を県境や市境を越えて展開することが大変困難だったのである．

A 社は 2012 年 7 月より，これまでのブロック型経営を，東京（首都圏），北日本，関東，中部，西日本，九州

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4.6 間接被害対応に向けた課題と対策
想定を超える範囲と規模の被災にみまわれた場合，直接被害に対する原状復帰に集中すればよいという状況
ではなく，サプライチェーン全体に影響を及ぼす間接被害への対応策が，原状復旧活動の中心とならざるを得な
い．実際 A 社も限られたリソースと時間の中で最大限の対応を施したが，多くの課題を抱えることとなった．
基幹部品や原材料・素材の供給停止という間接被害にFig. 3: BCP 策定の考え方

際しては，災害範囲や規模によっては被災状況把握やイ
ンパクト算定，そして代替手当が困難であることから，の 6 つの統括会社体制に移行し，営業本部からの権限委

有効在庫の確保が必要であることが浮き彫りにされた．

譲を前提に，地域特性や実情に応じた営業・マーケティ

そのための恒久対策として，マーケット単位の「必要量ングを実行することとなった．BCP の視点でいえば，こと供給量」把握精度の向上や，安全在庫配置システム構

れから起こると予測されている災害（東海，東南海，南築などが挙げられるが具体例は少なく，A 社も着手し始海などを震源とする地震や津波が中心）に対し，これらめたところである．また，生産工場の稼働停止などの間

統括会社単位で地域の被害を予測した BCP が用意でき

接被害に際しては，内製と外注の適正化や，生産計画変るかが最も大きな課題である．また，これに加えて首都更に対応する品質保証を巻きこんだサプライチェーン構

直下型の地震が発生した場合は，本社統合対策本部や営築などが課題であるが，在庫状況を瞬時に把握して，サ業本部対策室などが機能不全に陥ることが予測される．

プライチェーンの組み換えや代替品の検討などを組織横

被災地域の BCP と，統括組織の BCP がどのように連断的に短期間で実施するためには，入念な準備と訓練が動すべきか，また独立に運用されるべきか，これから時間をかけずに検討に入らなければならない．

必要である．

A 社の生命線である二大消耗品については原状復旧を目標以内で完遂したことで，想定リスクレベルは上げ

4.5 災害発生前，後の対応を盛り込んだ BCP

たものの，原状復旧目標を変えていない．しかし，基幹

Fig. 3 は，産業企業がそれぞれのサプライチェーン単位及び，サプライチェーン全体でそれぞれの経営資源を中心に据えて，災害発生後の対応や発生前の対応システ
ムを準備する際の考え方をまとめたものである．
可視化とは，システムの状況をリアルタイムに把握する状況を表しているが，それを利用してサプライチェー
ン全体での災害発生時（あるいは事前）の，マネジメン
ト体制を構築するという産業企業の事業継続の根幹を示す対応（あるいは準備）である．共有化は，経営資源の共有を意味し，災害発生前においては組織全体で共有する情報の取り扱い方（またはその状態）を示すが，発生時点からは，全ての経営資源（特に人，組織，設備など）を共同利用する対応である．
逆に分散化とは，災害を見越して設備などの経営資源を分散し，被害集中によるリスクを低下させる方法で，生産設備やコールセンターを分散化させて保有する対応である．最後の標準化であるが，製品や部品の代替可能性を高めるだけでなく，業務の標準化を進めることで有事の際に駆動する「人間系システム」との代替性を確保する対応である． このような 4 つの視点で経営資源の活用を図ることを前提に顧客接点をどのように維持・回復させるのかを BCP に盛り込むことで，組織一体での災害前及び災害後の具体的な BCP が策定・展開できることとなる．

部品の調達・製造・供給については今回レベルの規模の122

被災時は，原状復旧までの期間を敢えて 3ヵ月とするな
ど，全容把握と調達・供給の正常化のリスクの想定を見直す一方，グローバル規模での内製品・完成品の BCP
在庫の検討に入るなど，被災地以外のお客様への供給を止めないこととし，3ヵ月以内での確実な 100%生産稼
働を新たな BCP として社内外に宣言することとなった．
しかしながら，間接被害に見舞われ営業停止状態の中でも，顧客とのコンタクトを維持して顧客接点回復を図るのには，可視化，共有化，分散化，標準化の視点を取り入れた対策を行い，顧客接点の回復を第一とする考え方を BCP に盛り込むことが不可欠である．また，顧客やマーケットの目線でマネジメントプロセスを見直す必要がある．これらの間接被害は，サプライチェーン全体に大きな影響を及ぼし，日本のような地震国で生産を継続していく限り，企業経営者の取り組むべき重要課題として認識すべきである．また，新たなリスクマネジメン
トを恒久対策として取り入れた BCP を可及的速やかに用意する必要がある．
そこで，A 社の東日本大震災への対応を分析し，間接被害の実態を A 社の事例で表し，原因の推定と A 社の対応策，そしてそこから見えてくる課題とその恒久対策
を，Table 2 に「間接被害対応に向けた課題と対策」としてまとめた．

横幹 第 7 巻 第 2 号

Study on Indirect Damage of the Earthquake Disasterin the Supply Chain

Table 2: 間接被害対応に向けた課題と対策

Oukan Vol.7, No.2

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Higuchi, K. and Ohba, M.

5. おわりに本論では，A 社の直接被害と間接被害の実態と原状復帰への対応，特に生産現場と連動した顧客接点回復活動に関して分析し，間接被害をベースにその原因を示して，具体的対応を明らかにし，今後検討すべき課題とそれを解決する恒久対策を整理した．産業企業の自然災害における間接被害対応の課題と今後の対応策を示すこと
で，サプライチェーン全体を俯瞰した原状復帰のあるべき姿を示している．この A 社の災害からの原状復帰を分析して対策を研究することは，生産・販売・メンテナンスなどの諸活動の原状復帰対策を検討する，多くの日本企業の参考になると思われる．
最後に実際の産業企業の業務運営・遂行においての今後の方向について記す．

2 ，2011[3] 経済産業省: 東日本大震災後の産業実態緊急調査 
年 8 月．
[4] 中村研二，寺崎友芳: 東日本大震災復興への地域戦略，EF
新書，2011 年 10 月．
[5] 高井英造: 災害からのサプライチェーン復元力と情報シス
テム―レジリエント・サプライチェーンのためのシステム―，経営システム誌，Vol.21，No.4，pp. 172-179，2011．
[6] 葦津嘉雄: 東日本大震災の物流システムの徹底検証とその対策案―過去の災害史に学ばない日本社会―， 2011 年 6月．
[7] 世界の企業，東日本大震災でサプライチェーン再構築急
ぐ，Wall Street J.，18th March，2011．
[8] 橋本雅隆: 『備え』としてのロジスティクス，流通ネッ
トワーキング， No.268，pp. 1-5，2011．
[9] B. A. Kildow: “A Supply Chain Management Guide to Business Continuity,” プレジデント社, 2012.
[10] Oracle: <製品ソリューション情報サイト>特集コラム，
2012．

第一は，産業企業は経営資源を駆使してその「社会的責任」を果たすべく，企業や組織のステークホルダーやその先にある顧客への配慮を最優先した BCP を検討立案することで，相対的な間接被害は最大限回避できるとの立場に立ち，周辺機能への間接被害の連鎖を食い止め

樋口 邦史

るという基本的な貢献をすべきである．

1960 年 6 月 18 日生．2010 年東京理科大学大学院
総合科学技術経営研究科修士課程修了．同年東京理科大学大学院イノベーション研究科博士後期課程イノベーション専攻へ進学，現在に至る．技術経営修士，
社会情報学会，組織学会などの会員．

第二に，「減災」や「直接・間接被害対応」を狙ったイ
ノベーション（生産技術システムや情報技術開発，製品開発）に向けて経営資源をシフトすることなどにより，安全で安心な地域を創造するという貢献も忘れてはなら
ない．
大場 允晶

参考文献
[1] 三菱総研: 有事に強いサプライチェーンの構築により産業力を強化する， MRI NEWS，2011 年 6 月．
[2] 経済産業省: 東日本大震災後の産業実態緊急調査， 2011年 4 月．

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横幹 第 7 巻 第 2 号

1951 年 7 月 25 日生．1978 年横浜国立大学大学院
工学研究科電気化学専攻修了．同年小西六写真工業（株）入社，1995 年同東京都立科学技術大学大学院研究科工学システム専攻博士課程後期修了．工学博士．
2000 年コニカ（株）を退職，同年日本大学経済学部
助教授．2003 年同大学同学部教授，現在に至る．生
産管理・生産計画システムの研究に従事．日本経営工学会，日本設備管理学会，日本ロジスティクスシステ
ム学会などの会員．