〈日本知財学会誌〉Vol. 8 No. 1―2011 : 4 12-

デザイン知財マネジメントとは
─ デザインマネジメントとデザイン知財マネジメント

糸井久明（元九州芸術工科大学教授・副学長）
What’s Management of Design Intellectual Property :Design Management and Management of Design Intellectual Property
Hisaaki Itoi

Ex-Prof., Ex-Vice-President, Kyushu Institute of Design

デザインの歴史を概観し，その後デザインの経営資産としての価値，つまりデザイン知財の意味するところを理解する．次いでデザインマネジメントとデザイン知財マネジメントに関し，30 年間以上にわたって企業で実務を，大学で研究を行い修得した知見をもとに両者の概念，相関性，歴史および経営資産としての戦略性と有効性などについて論述する．
■キーワード1.

デザインマネジメント，デザイン知財マネジメント，経営資産，市場競争ポジション

はじめに

次いで 1907 年にドイツで結成されたドイツ工作連盟はその名の通り商業，建築，美術など幅広い分
野の専門家を集め，材料，技術，機能，外観など製

現在，わが国は産業競争力を強化するため知財立国を標榜し，そのための政策を意欲的に推進してい品に関わる全ての要素を総合的にコントロールして製品の質の向上を図ろうとした．

る．一方，デザイナーの知と美に関する想像力と感

3 番目に挙げられるのが 20 世紀デザイン思潮の性はわが国の産業のオリジナリティを傑出させ産業中で最大の比重を占めるバウハウスの存在である．

価値を高めるうえで大いに期待される．

1919 年にバウハウスを設立したグロピウスは建このデザイン力を経営資産の 1 つとして捉え，そ築を中心とする総合芸術を実現するため，教授陣にの効果と効率を最善にするデザインマネジメント，

自然科学者，音楽家，画家，彫刻家，美術教育者ななかんずく意匠権を計画的に活用して産業と事業のど幅広く人材を登用した．この広がりある組織と束競争力を高めるデザイン知財マネジメントは近年ま縛のない自由な活動により，今世紀の造形思想の先すますその重要性を強めている．

駆をなす国際的機能様式を生み出した．この思想は2.

デザインの歴史

現在に至るまで近代デザインの考え方の規範をなし，それまでの歴史的，伝統的様式とは無縁の近代
科学技術の国際共通性に根差す機能的デザインとい

デザインはラテン語の designare（行為に先だって目的や方法を考えることの意）に由来する．

える．
このようにデザインは近代生産と大衆消費が抱え

近代デザインの芽生えとなったのは 1800 年代後ている諸問題を解決する手段として生まれたが，21半に英国で起きたアート・アンド・クラフト・ムー

世紀のデザインは更に新たな視座で捉えなおさねばブメントである．この運動の中で活躍したラスキン

ならない．1 つは，企業が抱える経営課題をデザイとモリスが提唱した産業と芸術を結びつける考えがン的手法で解決する視点である．更に，時代の重心

近代デザインの出発点となった．

が工業化社会から情報化社会へと大きくシフトし，

4

©

2011

IPAJ

ISSN 1349-421X
All rights reserved.

デザイン知財マネジメントとは人間が生み出すアイデアや創作物がモノだけでは把に不可欠な国家としての是認と感性豊かな民族に対握しきれない時代になっており，社会と生活者が求する将来への期待の意味のほうがはるかに大きい．

める価値そのものの本質が変容しつつある点であ昨今聞かれる「J 感覚」や日本原産を意味する「JDM

る．

（日本国内市場）」が特にアジアや米国の若者層から1989 年のデザインイヤーの趣旨で通商産業省（当高い評価を受けていることを再認識したい．彼らに時）は「デザインとは人間の想像力，構想力をもっは日本の伝統的な文化やその精神性への憧憬と畏敬て生活，産業，環境に働きかけ，その改善をはかるの念がある．芸術は文化力であり技術は産業力であ営みと要約できます．つまり，人間の幸せという大る．そして，デザインはこれら双方を発揮する性質

きな目的のもとに，想像力，構想力を駆使し，私たを具有している．ここにこそ企業と国家が国際的にちの周囲に働きかけ，様々な関係を調整する行為を価値ある多くのデザイン知財を創出し世界諸国に伍総称してデザインと呼んでいます」と謳っている．

して優位な立場を獲得していく鍵がある．日本固有

3.

デザイン知財の意味の精神性豊かな伝統文化に根差し，また同時に先端的な時代感覚と国際感覚を備えた瑞々しい日本人の美意識と感性が，今後世界の中で注目を集め，産業

では，人類に役立つデザイン価値とはどのようなものであろうか．その価値こそがデザイン知財である．ここで日本人特有のデザイン価値を生み出す源泉，言わば拠りどころについて考える．

界で高い評価を得ていくであろうことを思うとわが国のデザイン知財の前途に期待が膨らむ．

4.

意匠法の一考察「言葉を支えるものが論理でなく，イメージを支えるものが思想ではなく，いずれも感性的な気分的企業において工業製品をデザインして商品化し上なものである．そこに絶望的な日本人を感ずる」と市する場合，企業間と事業や商品特性の違いによっ書いた作家がいる．はたしてそうであろうか．むして戦略性に差異が見られるものの，意匠登録出願のろ，「日本には絶対という思想や慣習がなく，隅々手続きをとって製品デザインの権利保護を行うのがまで神道，山々や谷々の神々，あるいは仏教という通例である．他者の意匠権を侵害して係争事件に発相対的世界を最初から是認した思想がある」と言っ展して敗訴でもすれば，自社製品を販売すること，た作家の方にこそ日本人の精神性を見出すことがでまた場合によっては生産することすらかなわなくな

きる．日本人の瑞々しい魅惑的な発想と表現は，縄る．しかしデザインによって商品全体を保護する意文土器に遺された圧痕紋様や王朝時代の「もののあ匠法よりも，当該技術だけを保護する特許のほうをわれ」に見るごとく，この相対的世界観からきてい重視する傾向が強いのが現状である．

る．曖昧性や揺らぎにこそ日本人固有の想像力と感性が潜むと考える．

一方では近年，生活者の購買行動や商品選択が実用的価値から感性的価値の観点に立って行われる傾個人同様に国家としても個性豊かなフィロソ

向がますます強くなってきており，市場における商

フィーとそれに基づくコンセプトメーキング，そし品競争がデザイン競争力に依存せざるを得ない実態てイメージの創出こそがますます重要になってくがある．したがって，各企業においては，特に先端る．

商品や戦略商品などの特定商品について商品化する

今まさに未曽有の災害を被った東日本大震災に対デザインのほか周辺意匠までを含めて意匠登録出願

して 150 を超える国と地域から温かな支援の手が差し，点から線へ，線から面へと権利網を拡充し他者し伸べられているが，これはわが国が諸外国に対しの追撃を排除することに努めている．特に 1999 年て今日まで経済支援，インフラ整備，教育，福祉な

1 月に意匠法が 40 年ぶりに改正されるまでは，商ど幅広く世界貢献してきたことへの返礼であろう．

品企画の動きに連動させて，先に出願した意匠を親しかしそれ以上に，わが国に対する世界発展のため意匠として，後からこれに近接する意匠を類似意匠
5

〈日本知財学会誌〉 Vol.8 No.1―2011

として積極的かつ戦略的に権利取得していった．

意匠法の注目すべき点を要約して次に記す．特にしかし類似意匠制度に代わって関連意匠制度が導

不正競争防止法との競合上の課題が多いと見る．

入されてからは，同一出願者であっても後日に近接

1）産業保護より創作者保護の色彩が強いする意匠を後追いで出願できるのは公報発行日まで

2）創作説と混同説が錯綜して権利解釈が不安定とされている．更に，何年か後の商品展開を予測しであるて商品化より先に周辺意匠を同時出願すると，後年

3）意匠登録出願に時間と経費と労力がかかり過になって商品化する場合に商品化デザインが先に出ぎる願した意匠と僅かな差異であっても同一意匠と認め

4）小さな図面や写真には表現上の限界がある

られず，自己の先願意匠に類似する意匠として拒絶

5）商品の短命化傾向により権利化の意味が軽減される．つまり，次なるデザイン案を先出しするとしている

自分で自分の首を絞める結果となることから，関連

6）シリーズデザインは先願意匠に類似となって意匠の出願は慎重かつ高度な戦略が求められる．

出願が困難である

更に商品ライフサイクルの観点からみると，市場

7）権利化してもロイヤリティ収入が見込みにくにおける商品の短命化によって実施製品の生産期間いが短縮化する傾向が強まり，意匠登録出願によって

8）係争の解決に時間がかかり過ぎる

商品デザインの権利を保護する必要性が徐々に希薄

9）世界的に無審査の著作権的傾向が強いになっている流れがある．特許庁の DR1 計画の推10）意匠法では商品デザインの価値を捕捉しにく

進により審査期間が従前に比べて随分と短くなったが，それでも特に流行の早いアパレル業界などでは，登録される頃には商品が市場から姿を消している例

い5.

デザインマネジメントが多く，意匠法を活用して製品デザインを保護する
ことへの逡巡がある．

マネジメントの原点は，組織の意図するところを

意匠法改正以降，意匠登録出願件数は微減傾向に実行して目標点に到達するために，必要な諸事項をある中で，内容を見ると新たに導入された部分意匠

無駄なく合理的にシステマチックに実行し解決する出願は減少傾向にあるものの，関連意匠出願は増加ことといえる．そのためにマネジャーは，組織構成傾向にあり併せて全体の 40% を占めるまでになっ員全員が高いモチベーションをもって気持ちよく働ている．

き組織が円滑に機能するように，経営リソースの適

このように，企業は近年の厳しい経営環境から費正配分や公正な人事考課，更には職務環境の整備や用対効果を重んじ，出願の必要性を精査して効果が他部門との折衝，情報ネットワークの構築などにマ期待できないものは出願しない傾向が強く，意匠登ネジメント能力を発揮する．今世紀に入って業務が録出願の効果を高めるために意匠法の特性を十分に複雑化，専門化，高度化するに従って，個人単位で考慮して出願している．

なく組織として業務効率とその効果を最大化するた

次に質感という商品価値と意匠権の限界性について述べる．ブランド品のバッグと偽物との商品価値

めにマネジメント手法が研究，開発され実践されてきた．

の違いは，つくりの精緻さのほか品物を手にしたとデザインマネジメントは表 1 に示すようにいろい

きの手ごたえ感や質感に依存するところが大きい

ろな要素で形成され，デザイン知財はその中の一要が，両者の差異が A4 の図面や写真でどの程度表現

素として捉えることができる．

できるであろうか．銃刀法では手ごたえ感や質感を条文で明記していると聞くが，意匠法も既にそのレベルでの出願手法の開発と導入が必要ではなかろう
か．
6

次にデザイン分野におけるマネジメントに関して
その歴史と特質について概観してみる．
1979 年に㈶日本機械デザインセンターが産学協
同のデザインマネジメント研究プロジェクトを立ちデザイン知財マネジメントとは

表１

デザインマネジメントの形成素１０

デザイン作業の改善などの数項目について論議を重項目ねてきた経緯がある．

内容

研究会メンバーは 2 年間にわたって討議を重ね，

１ 事業計画

デザインポリシー，経営会議，社内外事業，
業績評価，活動拠点

２ 人事

採用，考課，異動，管理職と専門職，デザ
イナーとモデラー，海外駐在

３ 組織

デザイングループ体制，プロジェクト編成，派遣社員，工場駐在

４ 財務

予算編成，予算執行，経費費目管理，実績，
決算，先行投資，経営指標

み，着実にその活動分野を広げてきた．黎明期の５ デザイン知財

意匠権，著作権，レファレンス，出願戦略，
本社知財部門，特許庁

代から感覚的主観性，更に下って感性的主体性が基

６ 情報

意匠公報，デザイン情報，市場情報，広報活動，ドキュメントシステム

７ ファシリティ

デザイン用具・設備，省力化，自動化，什
器レイアウト，照明，空調

８ デザイン実務

デザインプロセス，デザイン品質，労務，
出張，アウトソーシング

９ 教育

専門性深耕，役職者研修，語学研修，海外研修，社内留学，外部講師招聘

10 社外

同業競合他社，外部団体，外部講演会，退職者，社会貢献，産学官連携

デザインマネジメントの問題点の掘り起こしから体系づけまでを行い，東京，大阪で数回のデザインマ
ネジメントセミナーを開催した．
デザインは長い歴史的変遷の中で時代とともに歩1930 年代から見ても科学的客観性を基調とする時調となる現在に至るまで，その時代時代において最新技術を顧客満足のカタチで紡ぎだしてきた．
初期はエンジニアの要望に応えて外観設計を行っていたが，時代がすすむにつれてマーケティン
グの領域，更には経営レベルの分野まで担当するに至った．大企業のデザイン部門では人員が 100 名を超える規模となり，自ずとヒト，モノ，金，情報のいわゆる経営リソースの配分，管理，執行や意思決定の在り方などが重要となってきた．

上げたのがわが国のデザインマネジメントの始まり「経営目的を達成する上で，デザイン行為を最もといえる．更に言えば，1951 年に松下幸之助が米効果的かつ効率的に行うために，デザインに関わ国視察旅行から帰国して羽田空港に降り立ち「これる諸要素をある条件下で総合的に管理する知的手からはデザインの時代でっせ」と語り，早速に千葉法である」

大学真野善一教授を招いて自社にデザイン部門を設

この一文は筆者が 1991 年のデザインマネジメン

置したことにデザインマネジメントの萌芽を見るこ

ト講演で定義づけたものである．ここで「諸要素」とができるのかもしれない．

とは具体的には表 1 に示す内容であり，「ある条件」

長い間デザイナーは形と色を決める専門家としてとは社会的要因である法令や経済，企業的要因の経認知されるに止まっていて，社内で部門に配達され営目的や事業計画，技術的要因の技術開発力や製造てくる新聞にも「衣裳課」のゴム印が押されている

設備，市場的要因の市場トレンドや競合他社，顧客ような時代が続いた．そんな中でデザイナーが経営的要因の生活価値観や顧客ニーズなどが挙げられに深く関わることの重要性を見抜いて同センターがる．

動いたと言っていい．メンバーは多摩美術大学教授

この 2 つのキーワードをどのように解釈するかが川上顕治郎，武蔵野美術大学教授遠藤武雄，東京造即ちデザインマネジメントそのものの意味と在り方

形大学教授清水千之助，東京芸術大学講師田中央，を決定づけることとなる．

キヤノン工業デザイン部部長篠原宏，日産自動車造形部次長森典彦，第二精工舎業務部副主査瀬下紀夫，

6.

デザイン知財マネジメント

6.1.

デザイン知財マネジメントの型

東京芝浦電気デザイン部課長筆者の「学と産」併せて 8 名であった（当時社名，敬称略）．
実はその前年まで同センターはデザインマネジメ

デザインマネジメントの中でもデザイン知財は意

ント講習会のための準備研究会として，異なるメン

匠法という法律を駆使して高度な戦略を必要とするバーで初級経営論，デザイン決定，デザイン戦略，

重要な位置づけにある．デザイン知財の業務は，深7

〈日本知財学会誌〉 Vol.8 No.1―2011

い専門性とともに膨大な情報を取り扱いながら，競と遊離することなく現状をしっかり把握すること，合他社との熾烈な市場競争において優位性を保持す

また部下に対してビジョンと戦略を策定するに必要るために，デザイン知財を最強化し，商品競争ひいな情報の提供と助言を積極的に行い支援することでては販売競争をサポートしなければならない．例えある．

ば，意匠調査業務ひとつを取り上げても，国内外の（2）人財型マネジメント

先行意匠（レファレンス）をくまなく収集，分析し，人材はただの人間とは異なり別名で人才ともい

自社の提案デザインに近接する他者意匠を漏れなくい，才知があり役に立つことを意味する．すなわち，

検索し，相互のデザイン類似性を期限内に判定しな人財である．各メンバーの業務能力を認め，これをければならない．

組織の最大の財産として崇める考えがこのマネジメ

マネジメントに正解はないと言われるように普遍ントの根底にある．わが国で長年にわたって信奉さ的，絶対的なベストマネジメントを語ることは難し

れ伝統的に継承されてきた家族的ともいえる日本的く，またマネジメントはマネジャー個々の性格や資経営手法である．近年では年功序列などの旧来の雇質，経歴などに因るところが大きい．理論中心と実用制度の崩壊や，人材派遣会社の社会的定着などに践中心，業務中心と人間中心，ミッション中心とプ

よって雇用関係は柔軟化し，このタイプのマネジメ

ロセス中心など，いろいろと対比的なマネジメント

ントはともすれば過去のものとして色あせたものとの区分法があるが，ここでは，デザイン知財マネジされがちであるが，組織が人で成り立ち組織を動か

メントのタイプを次の 5 種類に分けて考察する．

すのが人であることに変わりはない．人材を教育，（1）
戦略型マネジメント

養成すれば組織力は強化され，どのような経営環境

戦略とは元来は戦いのはかりごとを意味する戦事の変化や熾烈な市場競争に遭遇しようとも自社の優用語であるが，転じて政治や社会運動などにおいて位性は維持できると考え，人財育成に努める．

敵と味方の位置関係を決めることに使われ，昨今でこのマネジメントの実務はトップダウンよりもボは経営分野において競合他社と自社の競争関係を論

トムアップで行われ，戦略化への企画，立案の具体じる場合に好んで使われる．

的作業も直接現場で仕事をしている担当者が最も状

このタイプのマネジャーは，他社より優位な立場

況に詳しいことから，彼らに任せる傾向が顕著であはことごとく智慧と策略によってこそ獲得できるもる．また，部下を束ねるためにデザイン知財に対すのと信じ，関心は常に未来へ，そして社内より社外る考え方をはじめとして，業務への姿勢や行動などへ向けられ，競合他社の動静と技術革新，市場動向について共通の価値観を醸成し組織全体に浸透させなど将来の方向を決定づける要因に目を向ける．

る．

マネジャー自らが未来へ確たるビジョンを描き，このタイプのマネジメントは，市場が鎮静化し安そのビジョンを企画，立案する具体的作業を配下の定的な競合環境にあるときは有効であるが，逆に市メンバーに求め，更に全員が自己の立場に応じた戦場が活性化し加速的な成長段階にあって各社が刺激術で具体化していくことを要求する．従って，情報的な競合関係にあるときには不利であり，常に時代収集，分析能力，計画立案能力を重視し，先行意匠の動きに合わせ外的競争環境を注視しながらマネジ

調査の合理化をはじめとして意匠登録出願を戦略的

メントをコントロールすることが肝要である．

に構造化することなどに意を用い，組織活動の全て（3）プロフェッショナル型マネジメントを戦略化することによって組織の付加価値を高める．

顧客はいまさらいうまでもなく生活のプロである．個々が自己の生活価値観を追求し自分流の生活

このタイプのマネジャーに率いられる組織は，共を実現させる時代である．セグメント化された生活通の目標に向かって好奇心と知的刺激に満ち，常に者の高度な潜在欲求に応えるには，商品を提供する

挑戦的で職場は活気に溢れている．

側として組織全体がプロフェッショナル志向を強め留意すべきは，将来のことばかりに先走って現実
8

ることが重要となる．顧客とのインタフェース機能

デザイン知財マネジメントとはを持つデザイナーは特にその色彩が強いが，デザイていく．

ン知財担当者も顧客と商品の動向に鋭敏になり，そ実務面で見ると先行意匠調査はデザインプロセスの動向に即応した意匠権利網を築くことが重要となの中で厳格かつ柔軟に実施し，デザイナーが提案しる．

てくるデザインの類否判定を的確に実施するととも

マ ネ ジ ャ ー が 部 下 一 人 ひ と り を 信 頼 し， プ ロに意匠登録出願は競合他社の出願状況と自社の権利

フェッショナルとして扱い，部下はそれを自覚して取得状況を対比させながら過不足なく実施する．

結果として組織全体に創発的な雰囲気が充満し，プ留意すべきは，いつまでも，どのようなケースにロ集団としての組織が形成され機能する．デザイン

おいても現行の伝統的，慣習的なルールに固執する

知財の本務を支えるのは法律とその周辺の業務であことなく常に問題意識をもって現況を賢察し業務シり極めて専門性が高く，ジョブシェアリングによるステムの改正を意欲的に行い，これを組織全体に徹

分権的プロ集団であるとの自負がメンバー全員に漲底させて円滑に実行することである．

る．そして，デザイン知財の専門知識がまず先にあ

更に，トップダウンとはいえ業務の流れが上からりきと考え，これが完璧であれば業務は全て上手く下への一方通行に終始することなく，常に双方向のいくと信じて行動する．デザイン知財関連業務は，活発なコミュニケーションを促進し担当者の考えやともすれば地味な定型的業務と見られがちである

実務面の課題を反映した組織運営を行う．

が，これをそうではなく専門的で極めてクリエイ（5）イノベーション型マネジメント

ティブな業務と見倣すところにこのタイプのマネジ

戦略型マネジメントの更に先を行く最も先進的なメントの視座がある．

考え方であり，競争環境が変化して変革を迫られる

このタイプのマネジャーが留意すべきは，自らが前に先手を打つマネジメントである．技術のみなら

組織目標を明示し，率先して先鋭的かつ具体的な達ず，政治，経済，教育などでも改革のあらしが吹き

成方策を考案，提示すること，また，外部の特許事荒れる昨今であるが，まさに改革なきところに成果

務所や弁理士などとの外部ネットワークを積極的にはなしという最も注目されるものといえる．常に活用し，人と組織の専門性をより高度化することにSomething new，What’s new の姿勢で新製品開発や常に努めることである．

組織改編の前に自ら変革を行って新たな職務環境の（4）ミッション型マネジメント

創出に力を入れるところに特徴がある．メンバー全スタッフが高い組織目標を掲げ，ラインはこれを員がルーチンワークの中で日常的に絶え間なく変革

ブレイクダウンして目標を達成するため企画，立案，と再生を生み出すシステムを構築し実行する．各業実行し，確実に良質のアウトプットを出す典型的な

務は有機的かつ流動的に関連し合い，刺激し合ってトップダウン型マネジメントである．

新たな業務ルールが誕生してくる止まることを知ら

長い歴史の中で築かれ継承されてきた業務遂行のない組織である．

ための厳正な業務体系と組織体制のもとに清々と目

IBM は 毎 年 の よ う に 組 織 改 編 を 行 う こ と か ら標が達成され，業務の効率性，信頼性，一貫性，永“I’ve been moved” だと言われたが，近年ではそれ続性を期待する組織運営を基本とする．合理化されくらいは当たり前となった時代でもある．

たオペレーションとチームワークを順守しつつ組織

このタイプのマネジャーは，意匠権関連資料の収全体の業務効率の向上が追求され，組織には長年に集や意匠類否判定業務，意匠登録出願戦略など各種

わたって醸成された豊かな価値観が共有され，組織の意匠権業務そのものを変革して業務効率を上げる

構成員全員に強い信念と使命感が充満している．マ

ことに熱心なだけでなく，時代の先を読み，変容しネジャーは経営トップと連携のもとに部門運営につていくデザイン知財の中身を分析，予測して一歩先いての枠組みと基本指針を明確に示し，業務遂行にを行く権利の創出，保護，活用までを他者に先んじ必要なリソース配分，業務評価，人事，組織管理なて戦略化し実施する．デザイナーに対して新デザイ

どに関する厳正なルールを公正に運用し成果を上げ

ンを権利面から逆提案することもあり，また朝令暮
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〈日本知財学会誌〉 Vol.8 No.1―2011

改も辞さない．
あまりにもイノベーション先にありき一辺倒で理想だけを追いかけ，足が地に着かず計画倒れになら

デザイン競争力の双方，またはそれらのどちらかが高く「拡大」の戦略をとるべきグリーンゾーンである．

ないよう，また直面する難局や将来の不確実性など①は双方の競争力が高い場合であり，事業とデザを過大視することなく，将来の可能性を展望して組インの現状の優位性を更に揺るぎないものにするた織を統率し，部下に対して平素から変革精神を維持，め，積極的に意匠登録出願する戦略をとる．この戦高揚するよう指導することに努めたい．

略では，商品化に先行して開発される実験的デザイ
ンまでを含めて多面的な出願戦略を展開することが

6.2.

市場競争ポジションとデザイン知財戦略

デザイン競争力は自社の事業競争力との相関関係にあり，事業競争力は技術とデザインを柱とする商品企画力と販売力に深く関わる．

容易であり，これを実行することで競合他社の追走を阻止して自社事業の優位性を強化し独走態勢を維持，強化する．
②は事業競争力が高くも低くもないが，デザイン

本来，事業競争力は営業，販売，技術，企画，サー競争力が高い場合である．デザイン競争力の優位性

ビスのほかデザインも包含されるが，ここではデザを生かして事業支援を強化するため，商品化に先行

イン知財戦略を考察するうえで便宜的にデザイン競するデザインを含めて攻撃的に意匠登録出願する戦争力を独立する要因として捉える．そして，事業競略をとる．他者に先んじて有効な意匠を権利化する争力とデザイン競争力の関連性からデザイン知財戦

ことで橋頭堡を築き自社の将来の商品化への道を予略の根幹をなす意匠出願戦略について考察する．

め拓き確保するとともに，事業競争力の強い他者の事業競争力とデザイン競争力の力関係，つまりポ

製品計画及び上市をデザイン面で攻撃し牽制する．

ジショニングを詳細に考察していくと，その異なる③はデザイン競争力が高くも低くもないが，事業立場によってとるべき戦略の違いが見えてくる．

競争力が高い場合であり，現状の事業的優位性を維事業とデザインの競争力の強弱によって，意匠登持，拡大するため，周辺意匠までを含めて挑戦的に録出願の戦略的ポジションを図 1 のように 9 つのグ

意匠登録出願する戦略をとる．仮に他者との間で意

リッドに分割して考察する．

匠権上の係争問題が発生したとしても，事業競争力

図 1 において①②③のグリッドは，事業競争力と図１

10

意匠登録出願戦略ポートフォリオの優位性から相手と優位な戦いができることを前提

デザイン知財マネジメントとはにして，余裕を持った意匠登録出願と際どいデザイ

な投資をせずに確実な成果を上げるよう堅実な戦略

ンの商品化が可能である．

をとる．事業展開中の分野から有効と判断される製④⑤⑥は事業競争力とデザイン競争力のどちらか品に限定して効果的意匠だけを意匠登録出願する．

一方が高いか，どちらも高くも低くもない場合であ

この場合，デザイン競争力を確実にどれだけ高めらり「選択」の戦略をとるべきイエローゾーンである．

れるか，またそれが事業競争力強化にどれだけ貢献④はデザイン競争力が高いものの事業競争力が低できるかを見極めることが鍵となる．

い場合で，将来的に事業展開が見込める製品を厳選⑧はデザイン競争力が低く事業競争力が低くはな

して，これに特化した意匠登録出願の戦略をとる．

いが決して高いとは言えない場合であり，デザイン

この場合，デザインによって事業競争力が徐々に上競争力を高めることが先決となる．デザイン競争力

向いていくものとそうでないものを常に峻別して事が強化されるまで，商品化する意匠を中心に限って業への貢献が多く期待できるものへ集中投資する．

意匠登録出願する戦略をとる．将来の伸長が期待さデザインの優位性を生かしてデザインの差別化と先れる事業分野を見極めて，その分野のデザイン競争

行化を図り，独自のデザイン戦略を積極的にとるこ

力を集中的に高めながら，これに関連づけて出願すとによってデザイン選好型のニーズを掘り起こし効ることが肝要である．

果的な事業展開へと結実させていく．

⑨は事業とデザイン双方の競争力が低く，このま⑤は事業競争力とデザイン競争力が揃って高くもまでは事業の撤退あるのみという最悪のケースであ低くもない場合であり，2 つの競争力のバランスがる．全てが経営トップの意思決定に依存することととれて安定しているように見えるが，今後の戦略いなるが，事業の存続が明らかなものに限定して，事かんによって事業が好転するか，逆に衰退，転落す

業計画の進 捗陟 に整合させながらデザイン競争力をるか厳しい情況に直面しているといえる．市場魅力高めるための具体的な施策を少しずつ実行してい度の高い商品を選択してある程度の幅と柔軟性を持く．意匠登録出願は事業競争力とデザイン競争力がたせて意匠登録出願することが好ましい．このケー強化されるまで極力控えるミニマム戦略をとる．

スでは，事業部門とデザイン部門が緊密に連携し最後に，全てのマネジメントスタイルに共通し，ターゲットを慎重に選別することが特に重要とな

デザイン知財業務の核となる自他デザインの類似性

る．

を判定する意匠類否判定について述べる．

⑥は事業競争力が高いがデザイン競争力が低い場

基本的には特許庁の累積された審査判例を参考に

合であり，営業力や技術力などによって事業実績はして判断することとなるが，判定思考過程を要約す

好調であり収益性も良好である場合が多い．デザイ

ると次のとおりである．

ン依存度の低い事業分野はともかくとして，早期に

1）全体的に似ている意匠候補を抽出する

デザイン競争力を高めるための施策を立て，これを

2）全体または注目する特徴の一致する度合いを重具現化することによってデザインの事業貢献度を高視する

めることが急務となる．この場合は，デザイン競争

3）ある程度幅を持たせて類似性を判断する力が高まってくるまでの間，事業展開に必要と判断

4）特定の部位や特徴項目に注目して類似性を判断される意匠を厳選のうえ好調事業を支援する意匠登録出願を行う．

する
5）類似候補意匠の類似性の根拠が専門家の直感に⑦⑧⑨はどちらか一方の競争力が低いか双方の競争力が低い場合であり，事業環境が極めて厳しい状
況にあり「縮小」の戦略をとるべきレッドゾーンで一致しているか否かを確認する

7.

おわりに

ある．
⑦はデザイン競争力が低くはないが決して高いと

東日本大震災によって大きな被害を被ったわが国は言えず事業競争力は低く，長期的計画のもと無理が国力を回復して復旧，復興を果たすことは並大抵
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〈日本知財学会誌〉 Vol.8 No.1―2011のことではない．特に原発事故による環境問題，補ナノテクノロジーなどに加え知的財産分野を挙げて償問題のうえエネルギー不足はわが国の基幹産業でいる．ここで重要なことは，デザインと知財の双方ある電機，自動車産業の成長はおろか維持することの実務とマネジメント能力を備えた創造性豊かな従さえ危うくしている．またこれに加え，年々深刻化

来とは一味違う国際的マルチ型プロフェッショナル

する少子高齢化による生産年齢人口の減少が追い打を育成することである．

ちをかけている．産業界における生産拠点の海外移転の波が依然として広がっている．
このような状況にあって，資源もないわが国が混迷の世界から抜け出し，産業の国際競争力を高めて
これから世界の国々に伍していくには知的財産を生かしていくほかないのではなかろうか．日本民族が持つ魅惑的な感性が技術，デザイン，芸術，文化などの独自性の中で輝いていることに自信と誇りを持って，世界への貢献とわが国繁栄のために取り組んでいかなければならない．
知的財産立国の目標を達成するためには，何よりも先進諸国に対して劣勢なこの分野の人材を教育，養成することが急務である．政府は新振興分野人材養成のターゲットの 1 つとしてライフサイエンスや

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引用文献および参考文献
糸井久明（1991）「製品開発とデザインマネジメント」台湾経済部工業局主催デザインゼミナール講演．
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糸井久明（2004）『デザイン知財マネジメント』海文堂．
楠井洋一・山口美登里・糸井久明・向笠政春・鈴木博・池本浩幸（1993）「意匠類否検索支援システムの試行と評価」第 9 回ヒューマンインタ
フェース・シンポジウム．
経済産業省特許庁（2001）『工業所有権標準テキスト意匠編』㈳日本デザイン保護協会．
経済産業省特許庁（2011）『産業財産権の現状と課題（特許行政年次報
告 2010 年度版）』㈳発明協会．
平成 16 年度特許庁産業財産権制度問題調査研究報告書（2005）『不正競争防止法を活用した知的財産の保護強化（営業秘密の保護と模造品・海賊版対策）に関する調査研究報告書』㈶知的財産研究所，pp. 298304.
永田晃也・隅蔵康一責任編集（2005）『知的財産と技術経営』丸善，
pp. 168-183.