特集●雇用平等とダイバーシティ

組織におけるダイバシティ・マネジメント
谷口 真美(早稲田大学教授)

本論文は, ダイバシティの捉え方がどのように変化していったのかを検討する｡ 米国では,1960〜70 年代, ダイバシティは, 雇用機会均等の対象としてみなされていた｡ 1980 年代
後半以降, ダイバシティを尊重するという議論への転換が行われた｡ 1990 年初めには,
ビジネス上の価値創造の資源へと変化した｡ 他方, 日本においてはアファーマティブ・ア
クションおよびダイバシティの議論が開始されたのは比較的最近である｡ 本稿では, 米国と日本における人材の多様性に対する捉え方の変遷を示したうえで, アファーマティブ・
アクションの議論とダイバシティを尊重し, ビジネス上の価値創造を目指す議論を明確に区分しようという動きは日本では米国ほど大きくないことを示す｡

目

次など, 人が有するほとんどの属性がダイバシティの次元の範疇である (谷口 2005)｡

Ⅰ

ダイバシティとは何かⅡ

米国における人材の多様性の捉え方

Ⅲ

人材の多様性に関する研究

な も の に 大 別 さ れ る (Harrison, Price and BellⅣ

日本における人材の多様性の捉え方

1998) ｡ 表層的なダイバシティは, 文字通り外見Ⅴ

日本での議論とその取り組みの特徴から識別可能なものである｡ 例えば, 性別, 年齢,Ⅵ

まとめ

人種などがこれに該当する｡

ダイバシティの次元は, 表層的なものと深層的

一方, 深層的なダイバシティは, 外見からは判Ⅰ

ダイバシティとは何か

ダイバシティとは, 性別, 年齢, 人種・民族の違いだけを指すものと誤解されることが多い｡
しかし, ダイバシティ・マネジメントの考え方に断しにくいものである｡ そこには, パーソナリティ,
考え方, 習慣, 趣味, 職歴, スキルレベルなどといった内面的な特性が含まれる｡
ダイバシティ研究の代表的な定義においても,表層・深層の双方を含んだ形になっている｡

おいては, ｢ダイバシティとは, 個人の持つあらゆる属性の次元である｣ とされている｡｢ダイバシティとは, ワークユニットの中で相例えば, 居住地, 家族構成, 習慣, 所属組織,

互関係を持つメンバーの間の個人的な属性の分類

社会階級, 教育, コミュニケーションスタイル,のことを指す｡ その属性とは, たやすく目に付く

マネジメントスタイル, 人種・民族, 性的指向,

年齢, 性別, 人種・民族という特徴だけでなく,

職歴, 年齢, 未既婚, 趣味, パーソナリティ, 宗よりその人を知った上で明らかになる属性, 個性,教, 学習方式, 外見, 収入, 国籍, 出身地, 役職,

知識, 価値観, さらには教育や勤続年数, さらに体格, 性別, 勤続年数, 勤務形態 (正社員・契約

は職歴といった仕事に直接関連のあるものなども

社員・短時間勤務), 社会経済的地位, 身体的能力

その属性に含まれる｣ (Jackson, Aparma and日本労働研究雑誌

69

Nicolas 2003)

加えられ, 不利益を被ってきた人々を積極的に採用し, 教育し, 昇進させる措置をとることが, 連

ダイバシティの捉え方の変遷とともに, ダイバ
シティの定義も変化してきた｡ 伝統的な定義のも邦政府と一定額の契約関係を結ぶ事業主に求められた (載 1999)｡とでは, ｢ダイバシティとは, ジェンダー, 人種・しかし, 1960 年代に成立した法律は強制力が民族, 年齢における違いのことをさす｣ (米国雇弱く, あいまいなものであった｡ そのため, 1960

用機会均等法委員会) とされていた｡ しかしなが年代から 1970 年代初めまでは, ほとんどの雇用ら, 近年, 多くの研究者や実務家が, 限定的な定者がさほど雇用慣行を変革しなかった (Edelman

義から, より包括的な概念化に向かっている｡ こ1990)｡

れは, 法律だけが組織の多様性に関心を向けさせ1972 年ごろから, AA と EEO 法が拡充される｡

る唯一の要素ではなくなってきたことの表れといAA の範囲は拡大され, 雇用者は雇用形態に関すえる｡

る詳細報告と明確な不平等救済計画を提出するよ

本稿では, 職場における人材多様性の長い歴史

う義務づけられた｡ 1972 年の EEO 法は, EEOCを持つ米国において, ダイバシティの捉え方がどの影響力を強化し, 直接差別だけでなく間接差別のように変遷してきたのかをみていく｡ とくに,も告訴の対象となった (Kelly and Dobbin 1998)｡

雇用機会均等やアファーマティブ・アクション

EEO 法と AA の双方が強制力を増したことに(以下, AA と記す) の対象としてのダイバシティ

より, 告訴を回避したい雇用者は, コンプライア

から企業価値に結びつくダイバシティへと, 変化

ンスの措置を試みた (Kelly and Dobbin 1998)｡

していくプロセスを追う｡ また, 各時期におけるEdelman (1992) によれば, EEO/AA オフィ

雇用者 (あるいはトップマネジメント) の考え方おスの設置や人事上の規定は, 1970 年までは目立

よび, キーとなった研究・研究成果を示していく｡

たなかったものの, 1972 年から 1980 年の間に急さらに, 日本におけるダイバシティの捉え方の特増した｡ 雇用者は, 積極的な AA 措置により,徴を米国のそれと比較しながら議論する｡

女性を含むマイノリティの数を増やし, 昇進のための教育訓練や, 管理者登用の人事考課が行われⅡ

米国における人材の多様性の捉え方

1

1960 年代〜70 年代 : 公民権法の制定と EEOCるようになった｡ 1970 年代初頭には, マイノリ
ティ雇用のために一定の目標値を設ける AA プ
ログラムは, 連邦政府により規制されていたが,の設立

1976 年までには, 70％以上の雇用者が, 女性や1964 年, 公民権法第 7 編は, 雇用機会均等法

マイノリティの雇用目標をふくむ AA の措置を委員会 (以下 EEOC と記す) を設立し, マイノリ

報告するようになった｡ また, 米国国務局の調査

ティや女性に影響のある, 雇用政策, 慣行の範囲(1995) によると, 大企業の 80％が 1976 年までにを規定した (Kelly and Dobbin 1998)｡

EEO 施策を有していた｡

雇用機会均等 (以下 EEO と記す) 法は, 有色のAA は, たちまち論争と反発 (バックラッシュ)

人々や女性にとって重要な一歩となり, 採用や昇を呼び起こしたものの, 1970 年代にほぼ落ち着進において差別された人々は, EEOC のガイド

き, 企業各社に定着することとなる｡ 1970 年代

ラインに沿って, 雇用者を告訴することができるに AA はビジネスを損ねることなくマイノリティ

ようになった｡ EEO 法によって, 従業員は仕事や女性に対して門戸を開いたことが実証されてい上 の 差 別 を 解 決 す る 直 接 の 方 法 を 得 た (Carr-る｡ 主要な研究で, AA が女性やマイノリティのRuffino 1998)｡

地位向上を促したことが示されている (Simpson

公民権法成立の翌年 (1965 年), 人種, 肌の色,

1984, Potomac Institute 1984)｡

宗教, 出身地による差別を撤廃すべく AA が成立し, 2 年後の 1967 年には, その対象に性別が70

No. 574/May 2008

論

2

文

組織におけるダイバシティ・マネジメント

1970 年代 : Kanter の構造変数理論が AA をす
すめる1980 年代 : EEO/AA から Valuing Diversity へ1981 年, レーガン元大統領は, AA の廃止を

当時, 注目された研究として, R. M. Kanter示唆した｡ それに伴い, 公民権法委員会は,企業の｢1980 年代のアファーマティブ・アクション｣ とは, 1977 年に出版され, 社会学分して現状に即した条文を発布した｡ そこでは, 次の構造変数理論がある｡ Kanter の著書
中の男と女

3

野での貢献に与えられるライト・ミルズ賞を受賞
し, 社会学の ｢古典｣ のひとつになるだろうと言われてきた｡の 3 点が主張された｡●AA は, 可変の目標であり, 一定のクオータ(割り当て) ではない｡ 企業は自主的にクオー

Kanter は, 人々の行動と仕事上の経験をひとタを設定できる｡ しかしながら, 採用や昇進つの理論に結びつけようとした｡ その理論の中心の下位基準の意図的な引き下げは, 政府も公は ｢人がおかれた状況の特徴が行動をつくる｣ と民権法委員会も容認しない｡

いうものだった｡ 男性の職場と考えられていた管●マイノリティや女性が仕事上の成果ではなく理職や多くの専門職, ブルーカラー的職業に女性

AA によってその地位を得たのだという見らを積極的に雇用することが政府機関や政府と契約れ方は, 彼/彼女らにとってより不利益をもしている企業で義務づけられ, その他の機関でもたらす｡ これは, AA の誤った運用である｡

奨励された｡ その結果, 広い分野に女性が進出し●AA は逆差別ではない｡

はじめたが, その数はまだ ｢初の｣ という冠が常AA の弱体化に付きまとう存在だった｡ 特に高給を伴う職務で1980 年から 1992 年の歴代の共和党政権は,は, なかなか女性の進出が進まない状況であった｡

AA の基盤をなし崩しにした｡ マイノリティと女

そこで, 職場における女性の問題点への議論が性の進出は注目に値するものの, さほど目覚しい高まった｡ 1 つは, 女性自身に問題があるとする

ものではないことが, いくつかの研究で指摘されものである｡ 女性が変わることで成功を得ようとるようになった (Leonard 1988) ｡ ブッシュ政権する議論の代表となる本, 母が教えてくれなかっの労働長官, Lynn Martin が諮問した調査では,たゲーム (邦題 ビジネスゲーム )がベストセ

予測以上にガラスの天井が低く, 欧州系の女性以ラーとなった｡ 女性は職場でどう行動すればいい

外のマイノリティと女性の役職は低くなりつつあか, どのような態度を身につければよいかなど,

る こ と が 明 ら か に な っ た (U. S. Dept. of Labor

女性の変化を期待するものであった｡ これは, 既1991)｡

存の男性文化への同化である｡
Kanter は, 真っ向からこの議論に挑んだ｡

なぜ, 1980 年代に実業界は AA を維持し続けたのか

Kanter は仕事において個人が経験することは,ほとんどのアナリストは, 1980 年代に AA とその個人に原因があるのではなく, 構造に原因がEEO 法の基盤が損なわれたとしている｡ 一方,あり, 組織において男女に特徴的とされる行動は,ほとんどの雇用者は依然として高い関心を持ち続

生まれつきの性の違いやその後の教育の違いによけ, とくに大企業は AA 計画を継続しようとしるものではなく, その人間がおかれた状況によるたとも述べている｡ それらは次の理由からだといものだと主張した｡

う (Carr-Ruffino 1998)｡

Kanter は, 少数派であるがゆえに, いつまで

●AA 計画は, 社内の欧州系アメリカ人男性かも真の力を発揮できず, 発揮しても例外としか評らの反発があるものの, 雇用者にとっては労価されず社会の固定観念を変化させる力を持てな

働力を統合的に管理する手法である｡

いと考えた｡ そして, 少数派のグループに属する●AA は企業の人的資源計画策定の関心事であ人間の数を増やすには外部からの力を使わなけれり, 採用制度を簡素化し, 基準を設定・運用ばならないとした (Kanter 1977)｡

し, 教育訓練の要件として適用し, すべての

日本労働研究雑誌71

従業員の昇進をモニタリングしていきたいと様な労働力は企業の価値創造の資源とされる｡

考えていた｡｢われわれはみな同じであることがすばらしい｣●企業のトップマネジメントは, 政府の規制にという信念や態度から, ｢われわれひとりひとり

抵抗していたが, 同時に政府の規制方針がうが独特でありそれがわれわれの偉大さの源泉であつろいやすいことや, 計画を撤回した経営者

る｣ へのシフトである｡ Valuing Diversity アプを看過しつつ, 結局は AA に賛成して, ふ

ローチは, 1980 年代に生まれ, 1990 年代に誕生

りこがゆり戻すであろうと見越した｡

し た Managing Diversity の 一 部 と な っ て い る●人種, 性別による差別という理由で閉ざされ(Carr-Ruffino 1998)｡ていた役職に就いた人々は, 生産的であるとともに, 給与面でも従来に比べて格安であっⅢ

人材の多様性に関する研究

た｡
AA の実行の際の問題
AA 実行の際の問題点は, ほとんどの企業が,1980 年代から, ダイバシティ研究に様々な分野の研究者が参画するようになってくる｡

ダイバシティを重視し, 価値を反映するため, 企

それが, ダイバシティが単に法律上の問題の対業文化や社内のシステムを徐々に変容させること

象から経営問題に発展するきっかけとなる｡ そのよりも, ノルマを果たすことに焦点をあてたこと意味で重要なのは, Hambrick らと Pfeffer の言にある｡ AA の問題点を, 女性やマイノリティを及である｡ とくに Hambrick と Mason は, 1984

採用し昇進させる定量目標を満たすことができな

年の論文において, トップマネジメントチームのかった点, そうした人々の離職, 不適格な昇進,

属性が, 組織の戦略の方向性や組織成果に及ぼす低いモラルにおいたのである｡ また, 既存の組織影響の重要性を指摘した｡ 経営者の年齢, 職務経

文化に合うようなマイノリティを採用することで,

験, 他業務経験, 教育歴, 出身階級 (社会経済的

AA の要求を満たそうとした｡

背景) , 給与, 集団の不均質性が, 企業の収益性

AA から Valuing Diversity へと戦略的選択との関係を示す仮説を示した｡ その1970 年代において, 企業は EEO/AA の要求

上でこうした研究に, 組織論, 組織戦略論だけでを満たすために多様な労働力に対して扉を開いてなく, 心理学, 社会心理学者などの異なった関連

きたが, ほとんどの企業は自分たちの企業文化に分野の研究者や, 分野にまたがる研究チームが参適合する人を期待し, メルティングポットアプロー

画し, 両者の相関に対する理解を深める研究の必チ (多数の民族・文化が溶けあって新しい社会を形要性を主張した (Hambrick and Mason 1984)｡

成する) をとっていた｡ しかしながら, そうした

このころから, 1970 年までの, 女性やマイノ

企業に同化を要求された人々は, 自分たちが払う

リティの地位向上そのものを目的とし格差是正に犠牲, すなわち自らの文化や重要なパーソナリティ

焦点をあてる社会運動的な研究が主流であった時の面を発揮できないのは好ましくないと考えた｡

代の研究から, 格差の有無よりも, 多様性が組織

また, 企業のトップマネジメント, 人的資源担当

にとってどのような影響を与えてくれるのかといっ者, コンサルタントは, 多様な従業員の離職率をた理論モデルを探求する研究にシフトし, 研究基

阻止する方法を探しており, そうしたニーズに合盤が拡大していった｡ ダイバシティが雇用機会均致させるために Valuing Diversity (多様性を重視等の問題だけではなく, 組織にとっての価値をさする) アプローチへと導くこととなった (Carr-

ぐる論説や研究成果がでてくるとともに, 多様性

Ruffino 1998)｡の定義も広範なものとして認知されるようになる｡

Valuing Diversity とはValuing Diversity の 活 動 は , 多 様 な 人 材 を

1

Workforce 2000

｢がまんして採用・登用する｣ のではなく, ｢正し1987 年, レーガン元大統領の下, 米国労働省

く評価する｣ ことへの移行である｡ そこでは, 多と Hudson Institute が Workforce 2000 を発表

72

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論
図１

文

組織におけるダイバシティ・マネジメント

アファーマティブ・アクションとダイバシティに関連する文献

25

20

15

アファーマティブ・
アクション関連10

ダイバシティ関連
5

1996

1994

1992

1990

1988

1986

1984

1982

1980

1978

1976

1974

1972

1970

0

出典：Kelly, E., Dobbin, F.（ 1998）ABINFORM search of American Management Association s humanresources journal（Personnel, then HR Focus）and SHRM s journal（Personnel Administrator, then HRMagazine）

する｡ この中での警鐘が米国内で大きな反響を呼女性, マイノリティ, 移民が労働力に占める割合

び, 各企業の変革をもたらした｡

がいっそう拡大するとした｡

Workforce 2000 が示した 4 つの主要なトレン

EEO/AA 担当者やダイバシティの専門家たち

ド は つ ぎ の よ う な も の で あ る (Johnston andは, Workforce 2000 を, 現実的な将来のメッセー

Packer, 1987)｡

ジと捉え, 自らの取り組みにいっそう関心をもつ●米国経済は, 比較的健全なペースで成長する｡

ようになった｡ Workforce 2000 が出版されてか米国の輸出の上昇, 回復した生産性成長, 強ら, ダイバシティ・マネジメントに関連する論文

い世界経済が後押しとなる｡の数が増加した｡ 多くは, そのレポートの人口統

今日と比べて 2000 年には計学の予測を強調した｡ Workforce 2000 は, 過

世界経済のシェアが小さくなる｡ サービス経去ではなく未来に焦点を当て, EEO/AA のプロ

済が新しい仕事のすべてを形成し, この 13グラムを再理論化する上で重要であった｡● 米国の製造業は,

年 (2000 年まで) の新たな富のほとんどをつくりだす｡●労働力は, 高齢化, 女性化がすすみ, 不利な2

1990 年代 : Managing Diversity へ1988 年から 1996 年の間のブッシュ政権とクリ条件にある人が増えるようになる｡ 今後 13

ントン政権からはわずかな支援しか得られず,年間の労働力への新規参入者のうち白人男性

AA は制限されるようになる (Kelly and Dobbin

はわずか 15％となる｡

1998)｡●サービス産業における新しい仕事は, 今日のブッシュ元大統領は, 1991 年改正公民権法に仕事以上にはるかに高いスキルレベルを必要サインした｡ それは, 例えば, 特定の民族に優先とする｡ 読解能力がなく, 方向性に従えず,

枠を設けるなどして結果的に機会均等を実現させ数学ができない人々のため新しい仕事はほとる (たとえば黒人・ヒスパニック系の学生の試験得んどない｡ 皮肉にも, まったくスキルのない点をかさ上げして, 成績をよくし, 就職を有利にす

人々の間に仕事がなくなり, 最も教育的にアる逆差別) のような慣行を禁止した｡

ドバンテージを得ている人々の失業者が減る｡

EEO/AA の担当者とその賛同者は, 新たなダ

このレポートは, グローバル化, サービス経済

イバシティ・マネジメントの取り組みの一環とし化, 技術革新, 労働力の人口構成の変化を予測し,て, これまでとは異なる合理性を探さなければな

日本労働研究雑誌73

らなくなってくる｡ そこで, 人事マネジャーとダみは, 進歩の指標としての数値目標に中心がおか

イバシティの専門家は, ダイバシティと従来のれる｡

EEO/AA の 慣 行 と の 違 い を 見 出 そ う と し た

AA の前提は, マイノリティが同化されるべき(Lynch 1997, Winterle 1992, Yakura 1995) ｡ このものだとしており, 組織変革は要求されていなかっころからダイバシティは EEO/AA とは別個のもたので, 個々人は同化の負荷を強いられていた｡のである, という主張がなされはじめ, Solomon

AA は, 選抜者の質や, パフォーマンスや昇進の(1989) は (ダイバシティ・マネジメントは), 法的基準を引き下げることが必要だと考えられていたかつ倫理的・利他的なもので, 以前の進め方とはが, 既存のシステムは変更しないので, 引き下げ

まったく異なっており, ビジネス上の要請である

る必要はなかった｡と述べている｡ フォーチュン 50 の製造企業の幹

ダイバシティの理解 (違いを重視する) とは,部も, ｢1960 年代の倫理的・社会的な議論は, ビ

組織メンバーが彼らの中に存在する違いを理解しジネスの問題に取って代わられた｣ と主張してい容認し, 理想的には褒め称えることを促進する取る (Winterle 1992)｡

り組みであり, より調和し生産的な職場関係を進めることを目的としている｡ R. Thomas は実務

労 働 力 の 多 様 性 問 題 は , 古 く か ら の AA や
EEO 法プログラムとまったく関係が無い｡ AA

家と違い, あえて違いを重視するとは言わず, ダ
イバシティの理解と呼ぶ｡と EEO は公平性の問題である｡ いまや, 労働力

ダイバシティ・マネジメントにおける重要な問の多様性の問題は, 社会的な正当性のための活動

いとは, マネジャーが労働力をエンパワーするこではない｡ 新しい言語は, 社長や取締役のオフィとに取り組んだり, 労働力がより一層多様化してスからでてきている｡ 多様性を重視することは,きたりすると, そういったますます増えつつある

公平, クオータを満足させること, 道徳的で, 倫

多様な労働力を異なるやり方で取り扱わなければ理的で, 法的だという理由から物事を強いることならない何か別のことがあるのだろうかという疑とはかかわりが無い｡ 多様性を重視することは,問である｡ この主張は, 人事担当者とトップマネ

多様な労働力をもち, 多様性がうまくマネジメン

ジメントの多様な労働力に対する取り組みの転換

トされれば, 有益になりうるということを物語っを促した｡ 人事の実務家は, それまで組織への参ている (Jones et al. 1989)

加が限定されていた人々を組織の中に取り込み,ダイバシティ研究をビジネスとしての合理性の追 求 と し て 普 及 さ せ た の は , R. Roosevelt
Thomas, Jr (1990, 1992) である｡ EEO や AA のサービスをクライアント企業に提供してきた米国

多様な労働力を作り出すことのみに焦点を当てていた｡
ダイバシティ・マネジメントが AA と違う点として R. Thomas は, 次の 4 つを挙げている｡のコンサルタントが, 社会の風潮を感知して,

1)AA は同化を当然のこととする｡｢ダイバシティ・マネジメント｣ がかたちづくら

2)AA は採用や昇進, 従業員を留めておくことれた (Litvin 2006)｡に焦点をあてているが, ダイバシティ・マネ

R. Thomas は, 1990 年の Harvard Business

ジメントは個々人の十分な潜在性の開発が自Review において, 労働力の変化への対応に基づ然に行われるような環境をつくりだすことをいて 3 つのフェーズに組織を分類した｡ それは,優先する｡

AA, Valuing Diversity, ダイバシティ・マネジ

3)AA は根本的な原因には注意を向けていない｡

メントである｡

4)AA が不利な状況におかれている個々人を救AA のもとで行われるのは, 女性や不利な状況

うことを目指しているのに対し, ダイバシティ・におかれていたグループの採用, キャリア開発,

マネジメントは彼/彼女らの経営能力を強化

昇進, 彼らを組織に留めておくこと, それらを促できるよう支援するために機能する｡ また進させる特別な取り組みである｡ そうした取り組

AA は恒久的な経営ツールではなく, 機会均

74

No. 574/May 2008

論

文

組織におけるダイバシティ・マネジメント

等が達成されれば終了する｡
ダイバシティを理解する (違いを重視する) 目(2)資源獲得(3)マーケティング

的はダイバシティに関連して個々人が理解される(4)創造性よう人々を助けることが必要とされており, 協調(5)問題解決

的で生産的な職場関係を築くことである｡ そうし(6)システムのフレキシビリティ

たダイバシティの理解は, 必ずしもダイバシティ・
マネジメントの能力にはならない｡ もちろん, 違

4Business Case For Diversity

いを理解し, 受け入れることはできるし, なおか

ダイバシティの活動が成熟するにつれて, 賛

つ人種差別や性差別のない状態になるかもしれな

同者たちは, ダイバシティをマネジメントする論

いが, 組織目標の追求において, 多様なグループ

理的根拠を明確にする必要がでてきた｡ その根拠の潜在能力を自然に活用できるような環境をいかとなったのが, 1990 年代初め, 米国を起源としにつくるかということはわからない｡て現れた Business Case For Diversity の考え方

ダイバシティを理解する組織は, 多様性を受けである｡ 経営に焦点をあてる議論として, 労働力

入れ, それを理解することで従業員関係を改善しの多様化における企業の投資を促進させた

ようと努める｡ しかし, R. Thomas が主張する(Litvin 2006)｡

ように, 多様化した労働力の潜在能力を活用する

Business Case For Diversity (投資対効果検討ためには, 組織は多様化した労働力に合わせてそ

書 : 公共団体や企業でさまざまな投資を行う際に,のコアな文化やシステムを変更しなければならな

その投資が適正かどうか幹部や関係者が判断するたい｡

め, 提案者において投資対効果 (いわゆる ROI) を

ダイバシティ・マネジメントにはまさにマネジ示した資料を作成して提示する必要がある｡ その資

メントの能力を必要とする｡ つまりは, マネジャー

料を一般に business case と呼ぶ) は, 基本的に,が人種差別や性差別主義者だから多様な人々をマ

よいダイバシティ・マネジメントは企業に採算性ネジできないのではなくて, マネジメント能力がをもたらすという考え方である｡

欠けているからできないのだという｡
3

ダイバシティは競争優位の源泉

1990 年代初頭, 米国の景気が急速に回復しはじめた頃, ミシガン大学で人種・民族のダイバシ

この考え方は, 多くの信頼を得た｡ Bowl (2001)によれば, SHRM によって実施された人事担当
者調査とフォーチュンは, ダイバシティの取り組
みが, 組織文化, 従業員の雇用, 顧客との関係,
創造性, 生産性を改善するとしていた｡

ティを研究していた Cox and Blake (1991) は,これをきっかけに, 企業は, 生産性や収益性をダイバシティ・マネジメントがなぜ企業の競争優改善するため全社的なダイバシティの取り組みに位につながるかというロジックを提示した｡

投資するようになる｡

当時, 米国企業は Workforce 2000 の影響で,ビジネスケースを開発し, 伝えることが, 組織

多様な人材に着目しており, 第 2 次産業から第 3のダイバシティイニシアティブを開始する最初の次産業へと雇用が移行する時期でもあった｡

ステップであることが明示された (Robinson and

そこで, なぜダイバシティをうまく取り込む企

Dechant, 1997; Wheeler, 1997) ｡ 具体的な例や統業がパフォーマンスを上げているのかというロジッ

計数値を引用しながら, 精巧につくられたビジネ

クを示すために, 理論と実務のギャップを埋めよ

スケースは, 組織へのダイバシティのインパクト

うとする研究が出はじめる｡

を数値化した (Simmons Associates 2002) ｡ ダイ

Cox and Blake は, ダイバシティが企業の競バシティへの取り組みの投資は, 単に他のプロジェ

争優位を生み出す領域として 6 つに焦点を当ててクトと同じように, 予見される ROI の文書によっ論じた｡て根拠を示し, 正当化されるべきものだとみなさ(1)コスト
日本労働研究雑誌

れた (Litvin 2006)｡
75

研究開発部門のトップのように, 製品のイニシ

ダイバシティの取り組みが組織にとっていかアティブを追求し, 必要とされるコミットメントに財務的な報酬を生むのかを示すことが, ダと資源を組織から獲得するためにトップマネジメ

イバシティへの取り組みを受容し, 自らの行ントに対して, 説得力のある, 事実ベースのビジ

動変容を促す｡

ネスケースを提示しなければならない｡ 企業の人

こうした考え方のもとで, ダイバシティ研究者

的資源を最適化することで, 得られる競争優位性のネットワークによって実施された大量サンプルをベースとした多様性の統合のためのケースを人調査 (Kochan et al. 2003) が蓄積された｡

的資源管理部門のトップは開発しなければならな
い｡ (Robinson and Dechant 1997)

5

ダイバシティは組織変革のツール

米国では, NPO 組織もビジネスケースの普及

ビジネス上の収益性と同様に, 組織が環境のを促した (Litvin 2006)｡ 60 カ国の 2000 もの企業

変化に対応する上での組織変革のツールにダイバの経営幹部をメンバーにもつ Conference Board

シティはなりうる｡ このことは 1990 年代組織変と, 人的資源管理協会は, 会議, ワークショップ,

革を抜本的にすすめたいと考えていたトップマネ

出版物, ウェブサイトを通じて, ダイバシティのジメントの意図と合致した｡

取り組みを担う人々が, 説得力のあるビジネスケー
スをつくるのを支援した｡

Rosener (1990) は, Harvard Business Review
において, 指揮命令型の従来の男性的リーダーシッ

またダイバシティ・スコアカードにより, マネ

プスタイルは新しい組織には適合しなくなっておジャーからの積極的な関与を得ることが可能になっり, 女性的リーダーシップが非伝統的な中規模企た｡

業の中で成果を出しつつあることを調査結果にも企業のダイバシティ担当者は, 次のように考えとづき示した｡ Rosener が女性的リーダーシップる｡ どのようにダイバシティが組織のボトムライと呼ぶものは, ｢参画を促す｣ ｢権限と情報を共有

ンに貢献するかを示すことができるのか？ どのする｣ ｢部下の自己認識を高める｣ ｢人を活性化す

ように上級幹部とその他の人々に, ダイバシティ

る｣ といったこれまで米国の伝統的な企業が持たが戦略的なビジネスパートナーであり, 戦略目標

なかったものであった｡ 人々を巻き込み, 能力いっと組織の目的に整合性をもたせリンクされるもの

ぱいに力を発揮させることが, 貢献度を最大にすであるのかを示すことができるのか？ どのようる方法だとしている (Rosener 1990)｡に企業業績と職場改善に対するダイバシティのイ

1990 年代, グローバル化とともに産業構造がンパクトを測定することができるのか？ 戦略的サービスセクターに移行し, IT を用いたコミュなダイバシティのプロセスが国内市場やグローバ

ニケーションの活用が増えた｡ 仕事はチームで行

ル市場において, わが社が秀でることができ, 株

われるようになり, 組織のフラット化が叫ばれた｡

主やステークホルダーに対する好ましいリターン

様々な仕事において労働者の雇用形態の多様化がを 提 供 す る こ と が で き る の か ？ (Society for

進んだ｡ そこでは, 部下を動機づけ, 巻き込み,

Human Resource Management, 2004)｡

チームとして参加的な経営を行うことが重要だと

ビジネスケースをつくることの重要性は, 次の2 つの考え方からきている (Litvin 2006)｡●ダイバシティへの投資はビジネスの根拠のたタイルを, 女性がもたらしてくれると考えられたのである｡

めになされなければならない｡ (効果的にマネこうした状況に対し, ｢ダイバシティはトロイジされる) 労働力の多様性が増すと, ボトムの木馬｣ であるとの主張がなされる｡ 例えば,

ラインや業績が増大する｡ これは (財務的な)Jones and Stablein (2006) は, ダイバシティは,ダイバシティに価値をおく仮説である｡

人的資源管理と人口構成の変化という理由で, 組●ビジネス上の収益性を強化するので, 従業員のダイバシティに対する行動を変容しうる｡
76された｡ 米国企業に欠けていたリーダーシップス

織のパワー関係に抵抗し, 変革する手段を提供することができると述べている｡
No. 574/May 2008

論

文

組織におけるダイバシティ・マネジメント

多様性を組織変革のツールとした著名な事例に,て女性を男性と均等に扱うことを努力義務とし,

米国 IBM のガースナー改革がある｡ 多様性を戦教育訓練, 福利厚生, 定年・解雇について女性で略の中核に位置づけるという取り組みを行い, 多あることを理由とした差別を禁止した｡

様性が再生のドライビング・フォースになった事

国は, 企業における実質的な男女均等取扱いを例である｡ 人材の多様性をこれまで以上に劇的に確保するため, 男女労働者間に事実上生じている増加させ, 新規事業で莫大な利益を生み出したの格差を解消するための企業の積極的取り組み (ポだという (D. Thomas 2004)｡ 1990 年代半ば, ル

ジティブ・アクション) を促進してきている｡ 1997

イス・ガースナーのもと, その中核事業をハード

年, 男女雇用機会均等法の改正により, 女性労働主体から, トータルソリューションへと大きく転者に係る措置としてポジティブ・アクションが規換した｡ 単に組織の構造改革を行うだけでなく,定され, 1999 年 4 月 1 日より施行された｡

そこで従業員の市場に対する考え方を変革する必同法第 9 条 (現 8 条) で, ｢事業主が, 雇用の要があった｡ そして着目されたのが人材の多様性分野における男女の均等な機会及び待遇の確保のである｡ ｢市場の多様性に社員の多様性で応える｣

支障となっている事情を改善することを目的としことを目指し, 従業員の多様性に合わせて 8 つのて女性労働者に関して行う措置を講ずることを妨

タスクフォースを編成し, 各グループのニーズやげるものではない｣ として女性労働者に行う措置

課題を調査させた｡ 全社員を巻き込みながら, 顧を容認した｡ また, 第 20 条 (現 14 条) で, 事業客への理解と, 市場の変化に適応した彼/彼女ら

主が, 雇用の分野における男女の均等な機会及びの自主的な行動変容を促したのである｡ 同社の担処遇の確保の支障となっている事情を改善するこ

当者によれば, この事例は反響を呼び, さまざまとを目的とし, 一定の措置を講じる, 又は講じよな取材や問い合わせが続いたという (筆者ヒアリ

うとする場合には, 当該事業主に対して国が援助

ング調査より)｡できることとした｡

このようにダイバシティの論調は, 労働力の多また, 労働省 (現在の厚生労働省) は, 男女共様性が決して脅威ではなく, 経済的, 競争優位上

同参画社会の政策課題のポイントの 1 つとして,の利益を組織にもたらすエンジンへと変容させた｡｢実態面での男女平等を促進するポジティブ・ア

法的, 倫理的だから労働力の多様性に取り組むのクションの実施｣ を掲げてきている (日本経済新ではなく, ボトムラインに焦点を当てた実利的な聞 1990 年 6 月 10 日)｡ 1999 年より, ｢女性労働者｢やるべきこと｣ だからだ｡ 米国では, この考えの能力発揮を促進するための積極的な取組｣ また方が誰もが知る常識となった｡

は ｢仕事と育児・介護との両立支援のための取組｣について, 他の模範ともいうべき取組を推進して

Ⅳ
1

日本における人材の多様性の捉え方
雇用機会均等とポジティブ・アクションいる企業を表彰し, 職場環境の整備の促進につとめている｡ 2001 年 7 月より, ポジティブ・アク
ションの取り組みを広く普及させていくためには,経営トップが理解し, 企業自らが主体的にポジティ

日本では, 米国でいう AA をポジティブ・ア

ブ・アクションに取り組むことが必要であることクションと呼ぶ｡ AA という言葉には米国の黒人から, 経営者団体と連携し, ｢女性の活躍推進協

差別問題対策として, クオータという意味合いが議会｣ を開催している｡

含まれるのに対して, 日本ではクオータという意

2003 年 4 月には, ポジティブ・アクションに味を含ませたくないとされているため, ポジティ

取り組むメリットや経営者, 人事担当者等がそれ

ブ・アクションという言葉が用いられている｡

ぞれ何に取り組むべきかを示した ｢ポジティブ・

日本において, 雇用機会均等の議論が開始されアクションのための提言｣ をとりまとめ, 公表したのは, 1986 年の男女雇用機会均等法施行前後た｡ この時期に, ポジティブ・アクションの議論である｡ それは, 募集, 採用, 配置, 昇進に関しが活発化する｡

日本労働研究雑誌772007 年 4 月 1 日には, 男女雇用機会均等法がる｡ それは, 女性のキャリア育成と社内の風土改改正され, 性別による差別禁止の範囲が拡大され革に取り組む組織である (日本経済新聞 2006 年 5

る一方, 禁止される差別が明確化され, 間接差別

月 1 日)｡ 2004 年には ｢女性躍進本部｣ と改称しが禁止されるようになった｡ 事業主に対しては,活動をさらに発展させている｡ 帝人も 2000 年秋

報告要請に対して不当な対応を行った場合には行に, 女性活躍推進室を設け, 活動を開始している｡

政罰に処せられることとなった｡ さらには, ポジ

2001 年の松下電器産業など先駆的な企業にな

ティブ・アクションに取り組む事業主が実施状況

らって, 2004 年以降, 代表的な日本企業が, 専を公開するに当たり, 国の援助を受けることがで門部署や専門チームを組織するようになる｡ シャー

きるようになった｡

プは, 2004 年にポジティブ・アクション推進チー

2

企業のポジティブ・アクションの取り組み

ムを立ち上げている｡ みずほコーポレート銀行,
東芝, ユニクロ, TOTO, 第一生命, INAX など

1980 年代半ばから 1990 年半ばまで, 日本ではも女性活用の専門組織を設立した｡ 最近では,｢ポジティブ・アクション｣ と銘打って, 活動す2007 年に, キリンがポジティブ・アクションにる企業はみられなかった｡ 1995 年, 外資系企業

着手している (日本経済新聞 2006 年 5 月 1 日)｡

から, その取り組みが開始された｡ 日本テキサス・

このように, 2000 年前後から現在まで, ポジ

インスツルメンツは, 同年に管理職の女性比率を

ティブ・アクションの取り組みは, 継続して実施

当時の 10％から 1999 年末までに 15％に引き上げされている｡

る目標を設定した｡ 女性のキャリアプランの研修
や, リーダー養成研修を実施し, 女性によるポジ
ティブ・アクション推進のためのチームを組織するようになる (日本経済新聞 1999 年 5 月 10 日)｡

3

日本におけるダイバシティ議論

日本において, ダイバシティの議論が開始されたのは, ｢日経連ダイバシティ・ワークルー

モトローラは管理職に占める女性の割合をル研究会｣ が設立された 2000 年からである｡ 当2003 年までに 2 割に引き上げる目標を設定し,時の日経連 (日本経営者団体連盟, 2002 年に経済団

1995 年には女性社員 30 人を選抜した｡ 取り組み体連合会と統合) が企業や団体の人事労務担当者の一環として, キャリアプランの研修やマネジメ

およびアドバイザーとともに研究会を発足させた｡

ントの講習会, 所属部署の管理職によるリーダー

そこでは, ダイバシティを次のように定義していとしての育成指導などを開始した (日本経済新聞る｡

1999 年 5 月 10 日)｡｢ダイバシティとは

日本 IBM は 1998 年から女性の活躍を企業戦略として位置づけ,

従業員の多様性のこと｡

性別, 人種, 国籍, 宗教など, 異なる背景や価値

諮 問 機 関 と し て Japan

観を持つ人々がともに働くことで生産性を向上し,Women's Council (女性活用委員会) を設置し,創造性を高めていこうという考え方｣ (労基旬報｢女性の能力活用の阻害要因の発見と解決策の検平成 15 年 10 月 15 日号)｡

討｣ ｢女性のビジネス貢献を目指した能力開発・とくに, 性別, 人種, 国籍, 宗教, 異なる価値育成計画と提言｣ ｢経営管理者の多様性を推進す観に焦点をあて, ｢Valuing Diversity (多様性をるための目標設定と状況把握｣ を目指した｡ また,重視する)｣ と ｢生産性｣ ｢創造性｣ を高めるとい2003 年までに女性管理職を 4 倍の 700 人までにう意味での ｢組織成果向上｣ の意味合いを含めた増やす方針であるとした (日本経済新聞 1999 年 5形の定義づけを行っている｡

月 10 日)｡同研究会は, 日本におけるダイバシティの現状,

日本企業として本格的に女性活用に着手したの日本型ダイバシティ, ダイバシティの実現に向けは, 1999 年, 松下電器産業である｡ 2002 年度にて人事・労務管理はどう変わるべきかについて報係長級以上を当時から 2 倍強に増やす目標を設定

告書を作成した｡

した｡ 2001 年には, 女性かがやき本部を設立す
78｢たしかに, 日本は諸外国のような人種, 民族,No. 574/May 2008

論

文

組織におけるダイバシティ・マネジメント

国籍, 宗教や社会的階層などの属性上の多様性はに, 米国の優良企業がダイバシティに取り組み,ありません｡ こうしたなかで価値観の多様性を実

経営成果を向上させている姿を目の当たりにした現していくためには, 表に見えている属性のダイのだという｡ 1990 年代米国では, ダイバシティ

バシティよりは, むしろ働き方のダイバシティをによって企業パラダイムを変えるような組織変革重視していったほうがより効果的ではないかと思を実行する企業や, Business Case for Diversityいます｡ 属性ではなく, 働き方のダイバシティにが企業の間でトレンドとなっていたのである｡

注目するのが, 日本の特性にあった ｢日本型ダイ2001 年の経営方針発表会において, 中村氏は,バシティ｣ ではないでしょうか｡ それを実現して｢女性かがやき本部を発足し, 取り組みを開始すいくためには, 多様な働き方が可能となる人事施ることは, 真のグローバル企業としての第一歩で策が必要となることはいうまでもありません｣

ある｣ と述べている (同社資料)｡(労基旬報 平成 15 年 10 月 15 日号)

トヨタ自動車は, 2002 年に人事部門を中心とまた, 報告書は, 多様な人材を活用する上で,する専任チームを組織し ｢ダイバシティプロジェ

｢乗り換え可能な複線型人事制度｣ ｢自社型ポートクト｣ という組織風土改革に取り組んでいる｡ こ

フォリオの進化｣ ｢トライアル雇用制度の拡大・のプロジェクトの第一弾は女性の活用である｡ 全

活用｣ ｢学校推薦制の見直し｣ ｢福利厚生とファミ社員約 6 万 7000 人のうち約 5000 人が女性社員でリー・フレンドリー｣ ｢多様化の中での職場コミュあり, トヨタ内ではマイノリティである｡ 男性社

ニケーション｣ ｢労働組合 (の積極的な関与)｣ を員と比べて, 女性のキャリア形成は, 真剣に議論提案している｡ ｢より働きやすい職場, より風通されていなかった｡ 張富士夫社長は, ｢多様な人々

しのいい組織をつくるという, 人事担当者がこれが持つ価値観を尊重してこそ, 本当の生産性向上

までも地道に取り組み続けてきたことをさらに進が実現する｣ と述べている｡ 張社長が米国の製造めていくことが自然とダイバシティにつながる道

拠点の社長を経験した際, 複数の人種が集まり,となる｣ (労基旬報 平成 15 年 11 月 15 日号) と述多くの女性が働く姿を目の当たりにしてきたこと

べているように, ダイバシティの取り組みをこれがプロジェクト発足のきっかけとなったようであまでの人事施策の延長線上のものと位置づけている (日経ビジネス 2003 年 1 月 13 日号)｡

る｡ 研究会の提案は, 人材のポートフォリオの組

日産自動車は, ダイバシティ推進部署 ｢ダイバ合せをどのように作っていくか, 多様な人材の採

シティ・デベロップメント

用といった, 職場における人材の多様化をどのよ

年秋に設立した｡ 同オフィスは, 人事部門から独

うにすすめていくかの施策が中心となっている｡

立した社内でのダイバシティを推進する取り組み

また, ｢こうして考えてみると, 必ずしも外部かとして, キャリアアドバイザーを設置するなど,

ら多様な考え方, 価値観を持った人を導入しなく女性のキャリア開発の支援を行っている｡ さらにても, 意図的に企業内にダイバシティをつくるこ｢ダイバシティマインド｣ の定着を促進するためとは不可能ではない｣ としているように, これまのセミナーや各種のイベント, ダイバシティ・ネッ

で同質だとされてきた従業員の中の異質性をみいトワーク (マネジャーと女性代表によるネットワー

だそうとしている点も特徴的である｡

ク) を実施している (同社 HP)｡

4ダイバシティ・マネジメントとしての企業の取り組みオフィス｣ を 2004

松下, トヨタ, 日産に共通するのは, 第 1 に,グローバル化の影響を受けている点である｡ 海外販売比率の増加, 海外生産比率の増加, さらには松下電器産業が, 2001 年に ｢女性かがやき本

海外従業員比率の増加に伴い, 海外でのプレゼン部｣ を設立したことについてはすでに述べた｡ 同スが高まり, 中村氏の言葉を借りれば, ｢グロー本部は, ダイバシティ戦略を具体的にすすめるた

バル企業｣ となるためにダイバシティの取り組み

めの社長直轄の組織である｡ 当時の社長である中が必然とされるようになった｡

村邦夫氏は, 米国松下の社長経験をもち, その際
日本労働研究雑誌

第 2 に, ビジネス上の成果向上を目指したダイ
79

バシティの取り組みを行おうとしている点である｡

しかし, こうした企業は日本全体の中でのごくたとえば松下電器産業では, ｢2001 年の女性かが一部である｡ ほとんどの論調は, 経営成果や価値

やき本部を設立した当時, 多様化する市場ニーズ

創造をねらうダイバシティ・マネジメントの文脈にどう対応するかも, 重要な経営課題であった｡

よりも, ポジティブ・アクションとしての取り組

新たなアイディアを生むためにはそれまでにないみが多い｡ また取り組みの対象を女性以外に拡大

価値観を組織に導入しなければダメ｡ 女性活躍のするまでには至っていない｡

場を広げようとしたのは経営上も必要な措置であった｣ (日本経済新聞 2006 年 5 月 1 日夕刊)｡ 実際,

5

ダイバシティと収益性

プラズマテレビに搭載する半導体など, デジタル

経済産業省が, 2004 年 4 月に上場企業約 300

家電の心臓部の開発を女性が先導する例も出はじ社を対象に調べた結果, 調査企業を女性管理職のめた (日経産業新聞 2005 年 4 月 7 日)｡

比率によって分けると平均以上の企業グループのまた, 日産のゴーン氏は次のように語っている｡

総資産利益率は平均以下の 2 つのグループの利益｢顧客の価値が多様化する現代において, 多様性

率を大きく上回った｡ 女性を管理職に多く登用すのある社員を持つことは企業にとって大変な強みる企業は, 利益率が高くなっていた (経済産業省となる｡ 特に女性を活用することは非常に重要だ｣｡

2005)｡

その理由のひとつとしてゴーン氏は, 車購入意思

また, 女性が長く働ける環境下にある企業グルー

決定への女性の関与を挙げている｡ 日本のマーケッ

プの方が, 利益率が高かった｡ その半面, ｢法定トは 30％が女性自身による購入, 30％が意思決以上の育児休業制度がある｣ ｢残業時間が短い｣

定への参加による購入であり, 購入の 60％に女｢女性の転勤の可能性がない｣ といったいわゆる性がなんらかの関与をしていることが明らかにさ女性に優しい企業の利益率は, そうでない企業のれている｡

それと差が出なかった｡

これまで日産は女性をあまり重要視していなかっ企業レベルでは, 女性による商品開発プロジェ

た｡ 女性のための車づくりをしてこなかったこと

クトのサクセスストーリーとして, 松下電器産業を反省し, ダイバシティ・マネジメントの導入を(日本経済新聞 2006 年 5 月 1 日), 日産自動車 (日比較優位性確保のために不可欠であるとし, 特に

経産業新聞 2006 年 1 月 24 日) などが記事として緊急度の高い ｢女性の能力活用の推進｣ をテーマ

取り上げられることはあるものの, 米国のようにに掲げている｡ ｢変化に対応していくのか, 変化

ダイバシティの取り組みをビジネスと直接的に結をひき起こしていくのか｡ 日産は変化をひき起こ

び つ け よ う と す る 企 業 は 多 く な い ｡ Business

していくことを選択した｣ とゴーン氏は述べていCase for Diversity やダイバシティ・スコアカー

る｡

ドといった投資対効果を算出しようとする試みは

これは, Valuing Diversity や Managing Diversity といった多様性を企業価値に結びつけるという文脈での取り組みだということができる｡

なされていないようである｡
多くの企業が取り組みの成果指標として用いているものは, 収益性などの経済指標ではなく, 採第 3 に, とくに松下, 日産においては, 取り組

用比率や登用比率といった多様化指標や厚生労働

みのターゲットを女性に限定するのではなく, 国

省による均等法推進企業指定などの外部機関から籍や年齢などにまで拡大している点である｡ 松下の評価などとなっている (筆者ヒアリング調査よ

電器産業は, 2006 年 4 月に, 女性活躍推進本部

り)｡ 日本における企業の取り組みは, マイノリ

を多様性推進本部と名称を変更し, その活動範囲

ティの数を増やす段階を広げている｡ また, 日産自動車も同年 4 月に,

EEO/AA の段階にあり, ビジネスとしての成果

ダイバシティ第 2 のテーマとして, ｢文化・国籍を目指すダイバシティ・マネジメントの段階にいの違い｣ をスタートさせている (同社 HP より抜たっている企業は少ない｡

米国で言うところの粋)｡
80

No. 574/May 2008

論

文

組織におけるダイバシティ・マネジメント

マネジメントが共存している｡ ダイバシティを変Ⅴ

日本での議論とその取り組みの特徴

革のツールとして用い組織のパラダイム転換を促すという試みは, 多くは企業における ｢働き方改1)｢ポジティブ・アクション｣ と ｢ダイバーシティ｣ ,革｣＝長時間労働の是正といった社内のワークラ

それぞれのキーワードで国立国会図書館雑誌記事

イフバランスの活動の一環として実施されている｡

検索を行った結果が, 図 2 である｡ ポジティブ・

米国 IBM の事例のように, トップマネジメント

アクションが語られたピークは, 2002 年である｡

が中心となり, 市場との架け橋として従業員の多ダイバシティの議論のピークは 2006 年であるこ様性を活用し, 直接的に, 企業業績向上にむすびとがわかる｡ 両者のタイムラグは, 4 年となってつけようという企業再生の一環としての活動にまいる｡ 他方, 米国の AA の議論のピークは 1980

で至っていない｡

年, ダイバシティのそれは 1994 年となっており,その差は 14 年と, 日本におけるそれと比較して,トレンドのシフトが大きい｡

1

ダイバシティ・マネジメントの段階に移行しにくい理由

先述のように, 米国では, 1980 年代, AA に

こうしてみてくると次のような 2 つの疑問が対する反発から Valuing Diversity (多様性を重視

浮かび上がる｡ 1 つは, なぜ, 日本では多様性重する), さらには 1990 年代のダイバシティ・マネ

視やダイバシティ・マネジメントがポジティブ・

ジメントへと転換が起こった｡ しかしながら, 日

アクションからの脱却と捉えられていないのだろ

本では, 2007 年現在においても, いまだにポジうか｡ 2 つは, 米国で言うところのダイバシティ・

ティブ・アクションに着手する企業がみうけられ,マネジメントのように, トップマネジメントの関

ダイバシティをポジティブ・アクションからの脱与が少なく, ダイバシティをビジネス上の成果を却ととらえる企業は多くない｡ つまり両者が明確もたらすものとして, あるいは組織のパラダイムに区分されていないのが実情である｡

転換のツールとしてみなすよりも, 様々な人々がまた, AA からの脱却, すなわち, ダイバシティ・

生き生きと働ける職場といったような理念的なもマネジメントへシフトが起こった米国と比較し,のがなぜ議論の中心となってしまうのだろうか｡

日本は, ポジティブ・アクションとダイバシティ・

1 つめの疑問点に対する回答は, ポジティブ・

図２

ポジティブ・アクションとダイバーシティの雑誌記事推移

50
45
40
35
記 30
事
25
件
数 20

ポジティブ・
アクション

15

ダイバーシティ10501986 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 2000 01 02 03 04 05 06 07
年
NDL−OPAC雑誌12章索引により筆者が作成。

日本労働研究雑誌81

アクションへの反発が生じるほどまでに, 企業がいう区分は, 米国ほどにはマネジメントそのもの

活動を徹底していないというものである｡ いいかの変化と明確に結びつけることができない｡ 組織

えれば, EEO/AA の脱却の段階まで到達するほのパラダイム変革の手段として女性が組織に何をどに, マイノリティの数自体が増えていないといもたらすのかを説明しにくいからである｡ どうしう説明である｡ それほどポジティブ・アクションても女性の活用や登用が, 多様な価値観をもたらが進められていないうちに, ダイバシティ・マネ

すといったあいまいな理由づけとなり, 女性にとっジメントの概念が日本に導入されたからと考える｡て働きやすい職場は男性にとっても働きやすいと2 つめの疑問点に関する回答は, 実は, あまりいったワークライフバランスの議論にとどまるの

日本では語られていない｡ 日本企業が, ダイバシ

は自然なのである｡

ティ・マネジメントの段階に移行しにくい理由,
いいかえれば, ダイバシティが組織に何をもたら

Ⅵ

ま と め

すのかということがあいまいにならざるをえない
理由が存在するのではないだろうか｡ 例えば, 女

本稿では, 米国において, 1960 年代以降, ダ

性のダイバシティにおいてそれは顕著である (筆イバシティの捉え方がどのように変化していった者ヒアリング調査から)｡のかをみてきた｡ それは, 雇用機会均等の対象・1990 年, Harvard Business Review において

マイノリティの地位向上から多様性を企業価値にRosener が, 女性のリーダーシップの重要性を述結び付けていくという考え方に変化していった｡

べた (Rosener 1990)｡ 当時, 米国企業は, 業績低

ダイバシティの定義も限定的なものから包括的な迷を理由に 1990 年初めに大きな構造改革を必要ものに変化した｡ トップマネジメントは, ダイバとしていた｡ 管理職の数を減らし, フラットな組

シティを組織にとってマイナスのものからプラス織へと移行し, 部下との目線を合わせた立場でののものだと捉え直し, さらには組織変革のツール

コミュニケーション, チームとしての協働のためとしてビジネス上の意義があるとのことから, 多の部下へのエンパワメントが重要だとされていた｡

くの企業がダイバシティに取り組むことを促した｡

トップマネジメントが移行したいと考えていた

その活動には, トップマネジメントだけでなく,組織形態は, 女性ならではの特性をベースとする

多くのマネジャーが関与することとなった｡ また,ものであった｡ ｢参画を促す｣ ｢権限と情報を共有

それぞれの転換期において, 研究者が, それぞれする｣ ｢部下の自己認識を高める｣ ｢人を活性化すの論説・研究成果を示すことがその流れを促した｡

る｣ である｡ 女性をリーダーに登用する, その明

他方, 日本においてはダイバシティの議論が盛確な理由づけが, 米国企業のトップマネジメント

んになったのは, 米国から 15 年以上遅れた 2000の間には存在したのである｡ 米国企業に欠けてい年以降からである｡ 米国のように ｢倫理的・社会ると考えられていたもの, チームマネジメントに的な議論はビジネスの問題にとって代わられた｣必要とされるスキル, 長期的な関係性構築, 参加と明確に区分して用いるトップマネジメントや人型経営, これらは日本企業が長けていると考えら事担当者は少ない｡ 戦略的な組織変革・ビジネス

れていたものであった｡ 1980 年代, 日本企業お上の効果といった文脈ではあまり捉えられておらよび日本製品のグローバル市場での台頭は, これず, トップマネジメントの関与も限定的である｡

らのスキルをベースにするものだと考えられていポジティブ・アクションの活動が着手段階にあり,た｡ 米国企業に欠けていた部分を女性がもたらしまだ社内の反発が大きくなるほどにすすめられててくれる｡ この明快なロジックは, トップマネジ

いないことや, とくに女性のダイバシティにおいメントの意図と合致し, 女性を登用しつつ組織変て, 組織に何をもたらすのかを示す明確なロジッ革を行う企業が 1990 年代初頭, 増加した｡

クが見出しにくいことが挙げられる｡

他方, 日本企業では女性登用は, こうした文脈

ダイバシティを表層だけではなく深層の次元にでは行われていない｡ 男性の特性, 女性の特性とまでその対象を拡大することで, ダイバシティが82

No. 574/May 2008

論

文

組織におけるダイバシティ・マネジメント

雇用機会均等の問題ではないことに気づくことがNew York.

できると述べた｡ ダイバシティと組織成果との関Johnston, W. B., and Packer, A. H. (1987) Workforce 2000,

係性を明らかにし, どのようなマネジメントが必Jones, R. T., Jerich, B., Copeland, L., and Boyles, M. (1989)

要なのか, メンバーや企業の特性, とりまく環境や状況要因によって, ダイバシティと組織成果のHudson Institute Indianapolis.
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Jones, D. and Stablein, R. (2006)

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関係性がどのように変化していくのか｡ こうしたand Recuperation," In Konrad, A. M, Prasad, P. and視点での取り組みを行う企業が増え, 調査結果がPringle, J. K. (eds.), Handbook of Workplace Diversity,

積み重ねられることは, ダイバシティの理論の探求だけでなく, 経営の実践にとっても重要であろ

Sage Publications.
Kanter, R. M. (1977) Men and Women of the Corporation,
Basic Books New York.
Kelly, E., and Dobbin, F. (1998)

う｡

How Affirmative Action

Became Diversity Management" The American Behavioral
Scientist. Thousand Oaks: Apr 1998, vol. 41, iss. 7, pp. 960‑

1)一般には Diversity を ｢ダイバーシティ｣ と表記すること

983.
Kochan, T., Bezrukova, K., Ely, R., Jackson, S., Joshi, A.,が多いが, 本稿では ｢ダイバシティ｣ としている｡

Hehn, K., Leonard, J., Levine, D., and Thomas, D. (2003)
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たにぐち・まみ
著書に

早稲田大学大学院商学研究科教授｡ 主なダイバシティ・マネジメント

ジェンダーと企業経営

白桃書房 (2005),

東洋経済新報社 (共著, 2001) な

ど｡ 国際経営論, 人的資源管理論専攻｡ 現在, ダイバシティ・
マネジメントとグローバルリーダーシップについて研究を行っている｡

Evidence on Diversity Effects: How Useful is Diversity

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No. 574/May 2008