平成２４年度未来経営戦略推進経費（経営基盤強化に貢献する先進的な取組）
採択事業

MI21（Meisei Innovation for the 21st Century)
プロジェクトに基づくガバナンス改革

１．ＭＩ２１プロジェクトの概要（概念図）
進路決定率・志願者数・ 離籍率 ・帰属収支差額比率（90%）（２万人） （4%未満） （10%以上）

明星大学ロードマップ

自己実現を目指し社会貢献ができる人の育成
高校教員
高校生への価値提供

保護者への価値提供

学生への価値提供

地域・企業への価値提供

２０１０年度～２０１１年度

２０１２年度

施行期間

本格稼働

本格稼働三年目

2008年10月～問題点の整理、体制構築の準備等に着手

全学戦略

収支ｺﾝﾄﾛｰﾙ
全学

中期目標の達成

広報活動の強化

ＰＤＣＡ
各学科の戦略
×１０（パイロット１０学科）

教員・職員の能力向上

情報共有体制整備

各学科の戦略

全学部全学科

全学部全学科（１１学科＋全学
共通教育＋通信教育）（１１学科＋全学共通教育＋通信教育）

ＰＤＣＡ

ＰＤＣＡ

各学
科

教員職員の意識改革

ＰＤＣＡ

ヴィジョン達成のための体制

年間計画

MI21プロジェクトの位置づけ
全学的事項

MI21プロジェクト

指示

学長

大学評議会(審議機関)
諮問

審議

報告

学部長会
（大学業務連絡調整）

MI21推進会議
・全学の中期事業方針策定

学部長会構成員に加えて、経営層、取組のリーダーである学科主任もメンバーとなる。

MI 21 企画ミー
ティング

４月

教学事項

点検･評価･改善活動の実質化に向けた体制

・事業進捗状況の共有等

ＰＤＣＡ

ＰＤＣＡ

ＰＤＣＡ

地域・企業への人材供給体制整備
各学科の戦略役割・・・

２０１５年度に向けたロードマップの作成
学長 ※ロードマップ：
本学のヴィジョンを末永く実現し、絶えざる教育改革を行うための財政基盤確立に向け、以下の数値目標を定めた。
①進路決定率②志願者数③離籍率④科研費獲得額⑤帰属収
支差額比率
全学戦略

全学戦略、BSC確定

全学戦略

学納金

外部資金
改組改編・
カリキュラム・学生支援体制整備

２００９年度

事務局長

諮問

学部長
研究科長

各学部教授会(審議機関)
各研究科委員会

各学科

原案策定等

・・・

１１月

１２月

１月

２月

３月

４月

全学・各学科の取組推進及びモニタリング（Do、Check）

ＭＩ２１推進会議
（ＭＩ２１
企画ミー
ティング）

審議

5月

全学・各学科の目
標達成度チェック
（Check)
全学
戦
略
発
表会

報告

全学戦
略・ＢＳＣの見直し（Action)

全学戦
略・ＢＳＣの策定（Plan)

各学科の計画チェック（Check)

助言

学科の目標達成度チェック（Check)報告
学科戦略・ＢＳＣの見直し（Action)

学科戦略・ＢＳＣの策定（Plan)

フィード
バック

全学
戦略
発
表会

取組推進及びモニタリング（Do、Check）
提案

全学方針の伝達学科
戦略遂行の単位・・・

職員

学科

教職員ナビ
ゲーター

教員

随時ミーティング
ナビゲー
ター

学科の進捗・目標達成度チェック＆戦略修正等に係るサポート（Plan、Check、Action）

教職協働

戦略遂行の単位1

２．ＭＩ２１プロジェクトを実施する背景（1）明星大学の沿革
ベビーブームを背景とした拡大期
１８歳人口の減少に伴う志願者減少および経営状況の悪化等
逆風の時代

昭和39年 明星大学（理工学部 物理学科、化学科、機械工学科、電気工学科、土木工学科）開学
昭和40年 人文学部（英語英文学科、社会学科、心理・教育学科）開設
昭和41年 人文学部に経済学科増設
昭和42年 通信教育部心理・教育学科開設
昭和46年 大学院人文学研究科開設
昭和47年 大学院理工学研究科開設
平成4年

新キャンパスの青梅校に情報学部（電子情報学科・経営情報学科）・日本文化学部（言語文化学科、生活芸術学科）開設
平成10年 大学院情報学研究科開設
平成11年 通信制大学院教育学専攻開設
平成13年 人 文 学 部 経 済 学 科 を 改 組 し 、 経 済 学 部 経 済 学 科 開 設
平成15年 教職等諸資格センター（現教職センター）開設
平成17年 学 部 学 科 の 改 組
理工学部に機械システム工学科、電気電子システム工学科、建築学科、環境システム学科を開設（理工学部 機械工学科、電気工学科、土木工学科を改組）
人文学部に国際コミュニケーション学科を開設（人文学部 英語英文学科を改組）
経済学部に経営学科を開設（情報学部経営情報学科を改組）

情報学部に情報学科を開設（情報学部電子情報学科を改組）（情報学部を日野校へ移転）

造形芸術学部

造形芸術学科を開設（日本文化学部造形芸術学科を改組）

学生生活・キャリア支援センター、学習支援センター開設（現在は、キャリアセンター、学生サポートセンターに再編）
平成18年 大学院経済学研究科開設
平成22年 学 部 学 科 の 改 組

全学が一体となって行う
改革期（ＭＩ２１プロジェクト）

教育学部

教育学科を開設（人文学部心理・教育学科

人文学部に日本文化学科を開設（日本文化学部教育学専修を改組）言語文化学科を改組）

人文学部に福祉実践学科を開設
人文学部に心理学科を開設（心理・教育学科 心理学専修を改組）
理工学部に総合理工学科を開設（物理学科、化学科、機械システム工学科、電気電子システム工学科、建築学科、環境システム学科を改組改編）
明星大学明星教育センター（入学前～初年次～キャリア教育に至る、明星教育を掌る組織）開設
経営学部

経営学科を開設（経済学部・・・

平成2 4 年 学 部 学 科 の 改 組

経営学科を改組）

2

２．ＭＩ２１プロジェクトを実施する背景（2）ＭＩ２１プロジェクト実施の経緯（課題の顕在化）
昭和39年に開学し、創立30年頃までは進学率上昇等の「追い風」を受け、学部学科等の増設を行い、総合大学として順調に発展してきた。しかし、少子化の波が生じてきた平成5年以降、「追い風」が「逆風」となり、志願者数が伸び悩み、入学定員の確保が困難な状況に陥り経営面にも影響を与えるようになった。
（Step1 教学・経営改革の着手：平成19年度）
この状況に対し、理事会は中期事業計画及びそれに基づく中期財務計画を策定し、経営改革の方策を探ったが、教授会中心主義の意識が根強く、大学改革にいたるまで浸透することはなかった。
（Step2 教学・経営改革施策の評価、改善：平成20～21年度）
この課題を解決し、教育的質を高め、将来にわたって安定した財政基盤を継続するためには理事会と大学とが一体となって経営改革を進める必要があるため、外部機関の協力を得ながら、教学・経営改革プロジェクトの基盤作りを進めた。
（Step3 教学・経営が一体となった大学改革プロジェクトの推進：平成22年度～）
大学は自己点検・評価、改善が義務づけられているが、改善活動を教学と経営の両面から実質化するため、理事会の提案を受け、企業の経営管理手法であるBSCの手法を用いた改善活動を推進することとし、この取り組みをＭＩ２１プロジェクトと称し、全学的活動を行うこととした。
3

３．ＭＩ２１プロジェクトの実施・推進体制●ＭＩ２１プロジェクトの概要
ＭＩ２１プロジェクトとは、 BSCの手法を用いた改善活動の総称である。本プロジェクトにおいて、全学的戦略を立案するため、「 ＭＩ２１推進会議」、「ＭＩ２１企画ミーティング」を置く。各部局の戦略は、全学の戦略を踏まえたうえで、学科単位で策定され、２つが密接に関連しながらプロジェクトが推進される。
ＭＩ２１プロジェクトには、学長をトップに、全学部長、全研究科長、全学科主任、事務局の管理職の他、部局の活動を支援するための多くの若手・中堅教職員が参加している。この結果、本プロジェクトには、専任教職員の約6人に1人が直接的に参加していることとなる。

（1）全学推進体制① ＭＩ２１推進会議
学長が議長を務め、全学部長、全研究科長、部局リーダーである学科主任の他、大学担当常任理事及び大学執行部から構成される。会議の役割は、教学と経営が一体となり、全学の中期事業方針の策定・見直しの他、事業計画の進捗状況等の情報共有を目的に、毎月開催される。

② ＭＩ２１企画ミーティング
学長補佐、法人職員・大学の各部署長から構成され、全学戦略の原案策定、進捗及び達成状況確認、改善方針策定等を行う。

③ ＭＩ２１事務局
学長室企画課内にＭＩ２１プロジェクト専任の職員を配置し、経営情報の分析やＭＩ２１企画ミーティングに向けた資料作成など、事務局としてプロジェクトを支える。
4

３．ＭＩ２１プロジェクトの実施・推進体制（２）部局推進体制① 部局リーダー
ＭＩ２１プロジェクトの推進にあたっては、学科を戦略展開単位とし、学科主任をリーダーとする。部局リーダーは、全学戦略の部局内での共有およびそれに基づいた部局の戦略を策定し、活動を推進する。

② ナビゲーター
学長が、将来の明星大学を担う若手・中堅教職員を中心にナビゲーターを任命する。
ナビゲーターは、部局に2～3名ずつ配置され、部局リーダーの補佐及び各学科と全学戦略の橋渡しを行う。同時に、各学科における体制・進め方・活動計画の策定、戦略マップ・BSCの作成と活用に係る教職員へのオリエンテーション等、ファシリテーターの役割も担う。
全学的事項

MI21プロジェクト

教学事項
指示

学長

点検･評価･改善活動の実質化に向けた体制

大学評議会(審議機関)
諮問

審議

報告

学部長会
（大学業務連絡調整）

MI21推進会議
・全学の中期事業方針策定

役割・事業進捗状況の共有等

学部長会構成員に加えて、経営層、取組のリーダーである学科主任もメンバーとなる。

MI2 1 企画ミー
ティング

事務局長

諮問

学部長
研究科長

審議

各学部教授会(審議機関)
各研究科委員会

原案策定等

提案

全学方針の伝達学科

・・・

戦略遂行の単位

職員

学科

教職員ナビ
ゲーター

教員

教職協働

戦略遂行の単位

図 ＭＩ２１プロジェクト推進体制

5４．ＭＩ２１プロジェクトの取組と成果（1）取組内容① 現状分析及び課題の顕在化
本学を取り巻く環境及び強みや弱みを顕在化するため、学内外の詳細な情報収集を行った上で、SWOT分析の手法を用いて現状分析を行い、「入学定員割れ」「離籍者の増加」「進路決定率の低迷」「帰属収支の不均衡」等、全教職員で現状の課題を共通認識した。

② 改善活動の計画策定と実施体制
改善活動の推進にあたっては、まず大学全体の戦略マップとBSCを作成し、それに沿って学長に任命された若手・中堅の教職員が共同で部局別戦略マップおよびBSCを作成する。各部局は、上述した教職員が先導役となり、学科主任と共に改善活動を推進する。

③ 数値目標の設定
経営上の重要指標である志願者数、退学者数、就職者数、科研費獲得額、帰属収支等について、5年間の中期計画としてロードマップに明確な数値目標を定め、改善の指標としている。

④ PDCAサイクル
毎年度、実績の検証や戦略目標の見直しを行う。また、全学戦略発表会の場で、全教職員に部局の戦略を発表することが義務づけられている。

⑤ 取組の実質化
取組の形骸化および教職員への負荷の増大から来るモチベーション低下への対策として、徹底的な取組の見える化（ＭＩ２１推進会議での重要指標の月次共有、学内報における部局レベルの優れた取組の共有等）を行った。また、インセンティブ予算制度も導入し、優れた取組を評価する仕組みも整えた。
6

４．ＭＩ２１プロジェクトの取組と成果（２）成果・情報共有体制の構築および教職員ナビゲーターの活動等により、教職共働の意識が根付いてきている。
・ＭＩ２１プロジェクトが重要指標と定める志願者数は取組前と比べ約3倍となり、定員割れを起こしていた入学者数、学生数共に確保することになり、帰属収支もそれに伴い大きく改善した（表1、表2）。また、科研費応募件数は、約3倍となり、採択件数、獲得額共に増加傾向である（表3）。
・離籍率については、目立った改善が見られないため、ＭＩ２１推進会議の重点課題として取り上げ、その詳細分析を行い、今後の取組計画を策定している。進路決定率については、地域・卒業生との関係を強化したことにより若干の改善が見られるものの、今後更なる改善を図るべく取組計画の精査を行っている。
表１ 志願者・入学者数・学生数 推移表

表2 帰属収支 推移表

表3 科研費 推移表

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５．ＭＩ２１プロジェクトが経営基盤強化に資する点（1）全員参加型
全学の戦略・BSC及び各部局の戦略・BSCはトップダウンで決定されていくより、各構成員が議論を重ねた上で策定され、むしろミドルアップダウン型である。このプロセスを経ることにより、構成員の経営への参画意識を高めると共に、各自の業務目標と全学戦略を関連づけることができる。

（2）経営と教学のバランス
本学のヴィジョンを実現するためには、「財務」「ステークホルダー」「内部プロセス」「学習と成長」という4つの視点からなる戦略がバランスよく遂行される必要がある。それらの戦略間の因果関係を「戦略マップ」という形にまとめ、種々の戦略目標の達成状況を上記4つの視点から管理するツールがBSCである。この手法を用いることで、経営、教学のどちらかに偏ることのない改革が可能となっている。

（3）部局運営の見える化
毎月開催されるMI21推進会議では、MI21プロジェクトが重要指標と定める項目の達成状
況や、各部局の改善活動に係る報告などが行われる。このような活動により、部局による縦割り化を防ぎ、効果的な取組はすぐに共有することできる体制となっている。

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６．ＭＩ２１プロジェクトの特筆すべき点
本取組は、理事会と大学、大学と各部局、教員と職員とをつなぎ、参加させ、組織全体を改善させていく活動である。具体的には、ＭＩ２１推進会議において全学ＢＳＣを作成し、その指標に基づいて各部局の特色を生かしながら、部局リーダーを中心に自ら部局ＢＳＣを作成する。
その自ら作成したＢＳＣにおいて、全学の目標と各部局の活動がどのようにリンクしているか可視化し、ＭＩ２１推進会議、ＭＩ２１企画ミーティング、部局リーダー、ナビゲーターが意思疎通を図りながら、自発的に改善活動を進めていることが、本取組の特筆すべき点であると言える。
（1）体系的な戦略策定と実行管理構成員間の改革への意識を統一するためには、体系的な戦略策定が不可欠である。本取組の内容をまとめると以下の通りである。
①改革によって達成すべき全学の中長期的ヴィジョンを明確化②ヴィジョン実現のための具体的な戦略を構築③全学戦略の各学部・学科への落とし込み・全学戦略に沿った各学部・学科の戦略構築④戦略に対するPDCAサイクルの確立（2）自己点検・評価活動としての位置づけの明確化
法令等に定める点検・評価結果を改善活動につなげるための仕組みとして位置づけることにより、経営改革と自己点検・評価活動をリンクさせる。また、定量的／定性的目標を掲げることで、形式的な作業とならない仕組みが整えられている。

（3）定量的な目標設定
重点項目及びロードマップという形で、進路決定率や志願者数の他、財務的な指標について、明確な数値目標を設定している。これらは、本学のヴィジョンを達成するための重要要素として定めたものであり、教職員の目標に対するマイルストーンとして機能している。
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７．総括（他大学に参考となるポイント）（１）位置づけの明確化
大学として、ＭＩ２１プロジェクトを学則に基づく自己点検・評価活動の中に位置づけること
により、中長期計画の実質化と点検・評価活動の実質化を、より大学の風土に合わせた形で結び付けている。

（２）全学プロジェクト
教学と経営のバランスを取りながら改革を進めていくため、理事会の中長期経営計画
等の内容を教職員に丁寧に説明することや、教職員自身で各学科の強みや弱みを導き出す「ＳＷＯＴ分析」を行い、戦略立案することを通して、意識の共有を図っている。

（３）徹底した情報共有
ＭＩ２１推進会議を毎月開催することで、経営に資する情報の共有を図り、経営層と教育の現場である各部局とが同じベクトルで改善活動を推進することができる。併せて、年初に行われる全学戦略発表会や学内報において、各学科の優れた取組を紹介するなど、改善活動の見える化を推進している。

（４）ミドルアップダウン方式

経営課題を自身の将来の問題と捉えられる中堅教職員がナビゲートすることにより、教職員全体の問題意識を高め、参画を促している。

経営的な改善が進んだことにより個々の教職員のモチベーションが向上し、部局単位の自発的なＰＤＣＡサイクルが確立されつつある。
10参考資料：平成２４年度明星大学全学戦略マップ

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