現場力を高める見える化手法
プロジェクトファシリテーション～モチベーションアップのツールと場づくり～
株式会社永和システムマネジメント
株式会社チェンジビジョン
平鍋 健児
1

http://www.ObjectClub.jp
Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reserved本日のお話z 自己紹介（簡単に）z プロジェクトの見える化を実践例で

z プロジェクトファシリテーション（PF）とは？
z PFの価値z PFの原則z PFの実践
POINT プロジェクトファシリテーションについて、実践をまじえてお話します。
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Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reserved今日のお話の要点
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3

アジャイル開発の中には「現場活性化のヒント」がたくさんあります。
これらは、ウォーターフォール、繰り返し型に関係なく使えます。
さらに、これらの工夫は生産革新の現場で行われている「トヨタ生産方式」と本質が同じもので、「見える化」を基本にしています。
私の関係するプロジェクトの現場で、実際に行われている「見える化」の例を、写真を交えてお話します。
さらに、その背後にある、「原則」と「価値」をお話します。
これらを、私がミッションとしている開発現場の活性化手法として、
プロジェクトファシリテーションという名前をつけ、体系化しています。
みなさんの開発の中でも、利用できるものがあったらぜひ使ってみてください。また、新しいアイディアが発見できたら教えてください。
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自己紹介
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㈱永和システムマネジメント– 本社は福井県福井市– 金融・医療・オブジェクト指向を使ったシステム開発– 2002年より品川に東京支社

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株式会社チェンジビジョン– 本社は東京都新宿– JUDE と TRICHORD で見える化

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平鍋健児

http://www.change-vision.com/– リアルタイム，CAD、オブジェクト指向の実践– UMLエディタJUDEの開発– オブジェクト倶楽部主宰– アジャイルプロセス協議会、副会長– 翻訳、XP関連書籍、『リーンソフトウェア開発』、『アジャイルプロジェクトマネジメント』

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Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reservedなぜ見える化か？
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Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reservedプロジェクトの成功は、Moving Target
不明確か
不明確か
つ不安定な
つ不安定な
要求。
要求。

要求
Δ

R(t)
システム

S(t)

基盤技術

T(t)
t

T(t)
R(t)
POINT
6

Δ

チーム(t)
チーム(t)

見えなければ、制御できない。適応できない。カイゼンできない。
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S(t)

見える化
z 「最新の正の情報」が、「一箇所に」、「大きく」書かれていて、それを、「両チームのメンバー」、「審判」、「観客」が見ている。 「次の行動」を誘発する。

POINT
7

全ステークホルダーが、行動を起こせるような、確かな、分かりやすい情報源
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8

Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reservedタスクかんばんz

作業の見える化– ToDo(未実施)
Doing(実施中)
Done(テスト完)
で管理。
– 各自の作業を指示しなくても、毎朝自発的に作業開始。
– フォーマットは徐々にカイゼン。

タスクかんばんの例※バーンダウンチャーなどと共に、とにかく、壁に貼る。「情報発信器」とも呼ばれる。

POINT
9

作業の見える化は、「タスクかんばん」で行なう。
Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reservedバーンダウンチャートz

進捗の見える化– バーンダウン（下向き）– 中間成果物では計測しない。
– 受け入れテストを通過した要求数でカウント。
– メールでエクセルシートを配布したり、
サーバに置いたから見てね、はナシ。

POINT
10

バーンダウンチャートの例

全体進捗は、「バーンダウンチャート」で見える化、繰り返しのリズムづくり
Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reservedポータブルかんばん(協力：CCS 佐藤竜一）

POINT
11

「かんばん-nano」スーツにもベストフィット！
Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reserved（協力：ヤマハモーターソリューション）

12

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朝会z

作業の明確化– 自発的なサインアップ– 昨日やったこと、
今日やること、問題点、の３点のみ。
– かんばんの前
で、行なう。
– 朝の仕事はじめが重要！
– スタンドアップで１５分．

朝会の例– 定時刻、定位置、短時間
POINT
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PF実践編：朝会ガイド
http://www.ObjectClub.jp/community/pf/
毎朝、「かんばん」の前で全員で短い会議を行ない、リズムをとる。
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あんどん
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異常の見える化– 受け入れテストを自動化。
– 毎時バッチで流す。
失敗があれば、即時表示。
原因追及。
– 欠陥のムダを排除。
– 自働化とあんどんに対応– 欠陥の長期滞在を排除。
あんどんの例※ 欠陥のムダ＝欠陥の大きさ×プロセス中の滞在時間

POINT
14

異常の見える化は、「ソフトウェアあんどん」で行なう。（受け入れテストを回帰）
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協力：ヤマハモーターソリューション
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Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reservedMyボードz

ペアの討議内容の見える化– UMLなどを使って、二人の討議を見える化。
– 議論が空中戦になるのを避ける。
– 他の人を巻き込みやすくする。
– ノートを捨てる。（蓄積⇒表現）– 記録は、必要ならそのままコピー！

ペアボードの例(600円)– 「問題vs私たち」の構図を作る。
– 自作すると、なおよい。(200円)
POINT
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討議内容を、ボードにして見える化。ノートでなくボードで。
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色つきUMLz

ソフトウェア構造の見える化– UMLを使って、全員が意識する構造（アーキテクチャ、モデル）を貼り出す。
– 手書きでもよい。
– UMLでなくてもよい。
– 色をうまく使う。
– 図の前で議論が始まる。
ソフトウェア内部構造のUML例

POINT
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構造の見える化は、「色つきUML」で行なう。厳密でなくてよい。手書きでよい。
Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reservedふりかえり(1)z

カイゼンの気づき– Keep(良い点)
Problem(悪い点)
Try(次回挑戦)を出す。
– 全員で意見を出し、暗黙知の共同化と形式知化を行なう。「名前付け」– 「課題－解決リスト」、とは違う。
– とにかく、カジュアルな雰囲気でふりかえりシートの例
全員発言することで、チームの安全性を確保する。
実践編：ふりかえりガイド– 「問題vs私たち」の構図になるように。 http://www.ObjectClub.jp/community/pf/

POINT
18

カイゼンの「気づき」を「ふりかえり」で得る。
Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reservedふりかえり(2)z

Keep/Problem/Try（KPT）– Keepは定着する。
– ProblemはTryを生み出す。
– Tryは、Keepか
Problemに移動する。
– 定着したものには、「名前づけ」を。

やってみてうまく行った
Keep

Try
定着

Problem
うまく行かない

新しい問題！

解決法

新しいアイディア！
ふりかえりがカイゼンを導く

POINT
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イテレーション毎に「ふりかえり」を繰り返すことでプロセスが改善される。
Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reservedふりかえり(3)zz

プロジェクトやリリースの回顧
タイムライン– プロジェクトを時間軸で振り返る。
– 個々人の物語をチームの物語と
して表現

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青＝喜び、赤＝怒り、黄＝驚き
感情によって思い出を引き出す。
プロジェクト終了のヒーリング、カタ
リシス、次のプロジェクトへの勇気
タイムラインの例

POINT
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リリース毎におおきな「ふりかえり」を。この後は、打ち上げを。（必ず！）Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reservedマインドマップz

頭の中の見える化– 中心に話題をおいて– 放射状にキーワードを書く。

zzz

すばやいノート術として
自己紹介としてどちらかというと、– ブレインストーム– アイディア書き出し– アウトラインなどの発散系ツール
POINT
21

マインドマップの例（協力：Kent Beck、作：懸田剛)

頭の中は、「マインドマップ」で見える化。
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22

マインドマップの例： 作：水越明哉

Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reserved読書のまとめの例（常盤文克著『モノづくりのこころ』
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セミナーノートの例（作： 懸田剛）

ホワイトボード上のブレインストーミングの例

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非機能要件洗い出しの例（協力：浅海智晴さん）

Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reservedユーザ要求聞き取りの例

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KY（危険予知）ミーティングzzzz

建設・土木現場で行なわれる、「リスク管理」の手法
明示的にリスクを書き出し、それに対する対策を書く。
担当者の名前必須。
テスト期間、大事な日、大きなリスクがある場合、これを行なう。
危険予知版（土木現場で使われる）

POINT
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朝会で、リスクの確認を
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SKMS(Structured Knowledge Management System)zzz

複数人の頭の中を一気にまとめる
赤、青、黄の付箋紙。
赤＝分類
青＝原理・原則
黄色＝インスタンス※資産工学研究所：坂本善博

POINT
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SKMSの例

SKMSは、ナレッジを構造的にまとめます。
Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reservedにこにこカレンダーzz

チームのムードを見える化する。
帰宅時の気分を、– 気持ちよく仕事が終えられた– フツウ– ダメダメz

チームが自発的にモチベーシ
ョンマネジメント※(株)富士通ソフトウェアテクノロジーズ
実践!!IT屋のトヨタ生産方式―あるソフトウェア会社の挑戦

POINT
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チームムードは、にこにこカレンダーで見える化
Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reservedにこにこカレンダーの例(1)

この掲示は、メンバが自発的に参加しないと成り立たないが、うまく機能することでメンバのモチベー
ションがアップする。この例では、カレンダー上で掛け合いをしたりして楽しんでやっている。
このカレンダーは保存されており、日次の作業（＝付箋の枚数や種類）とつきあわせることで、作業負荷とモチベーションの関係をつかむこともできる。

（協力： NECシステムテクノロジー）
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Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reservedにこにこカレンダーの例(2)32z

リリース日越えると、スマイルが増える。

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リリース中央から、リリースへ向けて、が難所。

Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reserved見えなければ行動ができない
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POINT
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とにかく、「壁に貼れ」(Excelシートのメールでは見えない）
日々の作業は「タスクかんばん」で。
進捗は「バーンダウン」で。
「朝会」を行い、作業を自発的に宣言。
異常は「あんどん」で検出。
「Myボード」でその場で話し合いながら。
重要なモデルやアーキテクチャは「色つきUML」で。
イテレーション毎に「ふりかえり」を。
頭の中のアイディアを「マインドマップ」で。
リスク管理を「KYミーティング」で複数人のナレッジを「SKMS」で。
チームムードを「ニコニコカレンダー」で。
見える化とリズムは、行動をうみだす第一歩。
Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reservedプロジェクトファシリテーション

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Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reserved「ファシリテーション」とはz促進する、助ける、円滑にする、場を作る– 個人の能力を100%以上発揮する、チームの場作り– ファシリテーター：会議の司会者、案内者、議論のプロセスに責任を持つ。
– 例：街づくりのための市民合意形成、組織改革、プロジェクト推進z

ファシリテーターのスキル– ホワイトボードの使い方、机の並べ方– 司会進行、合意形成プロセス– ポストイットや模造紙、マジックの使い方– アイスブレーキング（会の初めに緊張を解くアトラクション）z

プロジェクト･ファシリテーション（造語）– プロジェクト（ソフトウェア開発を含む）の中でのファシリテーションのあり方

POINT
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PF は、ソフトウェア開発の中での「ファシリテーション」に注目しています。
Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reservedアジャイルプロセスとはz

良いソフトウェアを手早く無駄なく作る手法の総称– 特定の開発手法ではないz

以前は、ライトウェイト（軽量級）プロセスと呼ばれていた開発
プロセス– Agile の日本語訳は
敏捷な、いきいきした、頭のきれる、すばやい、機敏な、身のこなしの軽い、身の軽い、機動的な、鋭敏な、敏活な、活気のある、頭の回転の速い、しなやかなz

繰り返し型であり、ウォーターフォールと対比させられることも多い。

z「人」を中心においていることも特徴の１つ。

36

Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reservedアジャイル関連書籍z『 XP(エクストリーム･プログラミング)』（Kent Beck)– 「コミュニケーション」、「シンプルさ」、「フィードバック」、「勇気」、「敬意」– テスト駆動開発z『リーンソフトウェア開発』(Mary Poppendieck)– トヨタ生産方式をソフトウェア開発へ– もの作りはチーム作り– バーンダウン、かんばん、７つのムダz『Crystal Clear 』 (Alistair Cockburn)– プロジェクトを「安全地帯」へ導くチームづくり– プロセスからピープルへz『アジャイルプロジェクトマネジメント(APM) 』(Jim Highsmith)– 変化に対応するチームづくり– 「コマンド－コントロール」⇒「リーダシップ－コラボレーション」– 「Plan-Do」⇒「Envision-Explore]z『達人プログラマー』(David Thomas, Andrew Hunt, Mike Clark)– Pragmatic Version Control/Pragmatic Unit Testing/Pragmatic Project Automation

POINT
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PF は、アジャイルソフトウェア開発の一群から、ファシリテーション要素を抽出しています
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各プロセスの分類図
プロダクト重視

XP
DSDM
FDD

軽量
UP
人の関わり方（パッシブ）

RUP

AM

tal
s
y
Cr

人の関わり方（アクティブ）

PF

LSD
ASD
WF

Scrum
APM

©アジャイルプロセス協議会
アジャイルプロジェクトマネジメントWG

マネジメント重視
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プロセスとしてのAgilezz

短いサイクルで、分析、設計、実装、テストを並列に行う
進化型開発

Waterfall

要求(スコープ)

Agile

要求(スコープ)

分析
設計
実装
時間

テスト

時間
Royce 1970

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Beck 2000

アジャイルの価値、原則、実践

POINT
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価値
value

まずはこれを共有すること

原則
principle

考え方としての方針

実践
practices

具体的に現場ごとに作る「価値」、「原則」、「実践」のレイヤがあり、それぞれの存在意義がある。
Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reservedアジャイルの価値
私たちは，プロセスとツールよりも……… 個人と対話に．
包括的なドキュメントよりも ……… 動くソフトウェアに．
契約交渉よりも……… 顧客との協調に．
計画に沿うことよりも……… 変化に対応することに．
価値をおく．

出展：アジャイル宣言(agilemanifesto.org)
POINT
41

価値を共有することからはじめる
Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reservedアジャイルの実践（例 XP）
z

計画ゲーム
–

z

小規模リリース–z

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現実のユーザをチームに加えて、フルタイムで質問に答えられるようにする。

コーディング標準–

POINT

週４０時間以上仕事をしてはいけないのがルール。一日８時間を燃焼する。

オンサイト顧客–z

システムを一日に何回もインテグレードしビルドし、テストを 100% パスさせる．

週40時間
–

z

誰でも、どのコードでも、どこででも、いつでも、プログラマはコードを修正できる。

継続的インテグレーション–z

全てのコードは２人のプログラマにより一台のマシンで書かれる。

共同所有権
–

z

２重コードを取り去り、単純化し、柔軟性を加えるために、プログラマは、システムの動作を換えることなくシステムを再構成する。

ペアプログラミング–z

プログラマは継続的にユニットテストを書く。顧客は、機能の開発が終わったことを示す受け入れテストを書く。

リファクタリング–z

いつでもシステムは出来る限りシンプルに設計されるべきだ。余分な複雑さは見つけ次第取り除かれる。

テスティング–z

どの様に全体のシステムが機能するかを示すシンプルな メタファーを共有することで全ての開発を導く（ガイドする）。

シンプルデザイン–z

シンプルなシステムを早急に生産に投入する、それから新バージョンを非常に短いサイクルでリリースしていく。

メタファー
–

z

ビジネス優先度と技術的見積により次回リリースの範囲を早急に決める。現実が計画と変わったら、計画を更新する。

プログラマは、コーディング標準に従って全てのコードを書く「実践」は、やるかやらないか、わかるくらいに具体的。しかし状況で変化する。
Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reservedz

顧客価値の優先

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変化に対応

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短期のリリース

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全員同席

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モチベーションと信頼

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会話

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動くソフトウェアz

持続可能なペース

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技術

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シンプル

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自己組織的チームz

ふりかえりと改善

POINT
43

アジャイルの原則

価値のあるソフトウェアをできるだけ早い段階から継続的に納品することによって顧客満足度を最優先します。
要件の変更はたとえ開発の後期であっても受け入れます。変化を味方につけることによってお客様の競争力を引き上げます。
動くソフトウェアを2~3週間から2~3ヶ月というできるだけ短い時間間隔でリリースします。
ビジネスをする人と開発者はプロジェクトを通して日々一緒に働かなければなりません。
意欲に満ちた人々を集めてプロジェクトを構成します。環境と支援を与え仕事が無事終わるまで彼らを信頼してください。
情報を伝えるもっとも効率的で効果的な方法はフェイス・トゥ・フェイスで話をすることです。
動いているソフトウェアこそが進捗の最も重要な尺度です。
アジャイル･プロセスは持続可能な開発を促進します。一定のペースで永続的に保守できるようにしなければなりません。
卓越した技術と優れた設計に対する不断の注意こそが機敏さを高めます。
シンプルさ – ムダなく作れる量を最大限にすること - が本質です。
最良のアーキテクチャ、要件、設計は自己組織的なチームから生み出されます。
チームがもっと効率を高めることができるかを定期的に振り返り、それに基づいて自分たちのやり方を最適に調整します。

「原則」は、「価値」と「実践」を繋ぐ。
Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reservedリーンソフトウェア開発
z

POINT
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トヨタ生産方式を、ソフトウェア開発に応用

詳しくは書籍にて…
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リーン思考の7つの原則

z

ムダを排除する– ムダ、とは顧客にとっての価値を付加しないもの、すべてである。ソフトウェア開発における７つのムダ（未完成
作業のムダ、余分なプロセスのムダ、余分な機能のムダ、タスク切り替えのムダ、待ちのムダ、移動のムダ、
欠陥のムダ）を発見し、ムダを排除しよう。
z

学習効果を高める– ソフトウェア開発プロセスは、繰り返し可能な「生産」ではなく、常に「発見」を繰り返す「学習活動」である。
この学習プロセスを機能させるために、活動を見える化し、フィードバックを得ながら自己を改善していく仕組
みを作ろう。

z

決定をできるだけ遅らせる– 不確定要素が多い場合、確実な情報を元に決定を下せるように、「オプション」を維持したままで前進することを許容しよう。このためには、システムに変更可能性を組み込んでおくことが戦略的に重要である。

z

できるだけ速く提供する– 「完璧主義」に陥らず、とにかく早く提供する。顧客からフィードバックを得ることで、発見と学習のサイクルが生まれる。このためにも、顧客からのプル型で開発を進めよう。

z

チームに権限委譲する– 現場の開発者が、100%の力を出せるようにする。中央集権で管理しようとしてはいけない。自発的な決定ができるようにチームをエンパワーする。見える化の手法をうまく使って、チームが自分の意思で状態を確認しながら前進できるようにしよう。

z

統一性を作りこむ– 統一性が感じられるシステムには、一貫したビジョンと思想がある。これはプロセスや手順で作ることができな
い。リーダシップとコミュニケーションが、統一性の源泉となる。

z

全体を見る
– 部分最適に陥ってはならない。個人や一組織のパフォーマンスのみで評価すると、部分最適が起こってしまう。一つ上のレベルで評価するようにし、個人や組織の協調が生み出されるようにしよう。

POINT
45

７つの原則が、プロセスを編み出すためのガイドライン。
Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reserved

ムダを認識するz

生産工程の７つのムダ

ソフトウェア開発の７つのムダ

在庫のムダ

未完成の作業のムダ加工そのもののムダ

余分なプロセスのムダ

作りすぎのムダ

余分な機能のムダ

運搬のムダ

タスク切り替えのムダ

手待ちのムダ

待ちのムダ

動作のムダ

移動のムダ

不良を作るムダ

欠陥（バグ）を作るムダ

POINT
46

トヨタ生産方式の「７つのムダ」とソフトウェア開発をマッピング

まずムダを認識。顧客価値に結びつかない、「すべて」がムダ。
Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reservedアジャイルプロジェクトマネジメントzzz

アジャイル開発を、新製品開発（ソフトウェアに限らない）に拡大。イノベーションをつくるマネジメントとは。
計画・実行ではなく、構想・探索
コマンド＋コントロールではなく、リーダーシップ＋コラボレーション

POINT
47

新刊です。アジャイル開発の集大成がつまっています。
Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reserved価値

変化への対応、動作する製品、顧客との協調、個人と対話

原則

製品の提供

反復型で機能ベースの提供、顧客価値の提供、技術的優位性の重視

リーダシップ－
コラボレーション

適応型チームの構築、探索の奨励、シンプルにする

プロセス
フレームワー
ク

構想

思索

探索
適応
終結

プラクティス構想フェーズビジョン

製品ビジョンボックスとエレベーターテスト

スコープ

プロジェクトデータシート

コミュニティ

適任者の確保関係者の特定顧客チーム・開発チーム間のインタフェース

思索フェーズアプローチ

プロセスやプラクティスのテーラリング

FBS(機能ブレークダウン構造)

製品の機能リスト
機能カード
性能要求

探索フェーズ

反復型計画

リリース、マイルストン、イテレーション計画

目的の実現

作業負荷の管理

技術的プラクティス

低コストでの変更

コミュニティ

コーチングとチーム作り
毎日の統合ミーティング
参加型意思決定毎日の顧客との対話

適応フェーズ

製品、プロジェクト、チームのレビューと適応トヨタ生産方式からのヒント
z

品質を作りこむ– 100つくって検査で90はねてもダメ– 一人ひとりが工程で品質を作りこむ– テスト駆動開発、テストで進捗をはかるz

自働化– 現場の一人ひとりにラインを止める権限（あんどん）zより顧客に近い側から生産を制御（pushでなくpull）– 後工程引き取りによる「停滞のムダ」の排除– 今不要ないものは作らない(YAGNI)，ビジネス主導のプライオリティ付け（要求の一個流し）z

誰にでも見える進捗のアナログな管理– 「生産管理版，カンバン，あんどん」と「付箋、カード、Myボード」

z

一人ひとりに工夫の権利– 多工程持ち，多能工– 出来る限り役割分担しない。トラックナンバーを上げる。ペアで作業をする。

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参考：「トヨタ生産方式」「現場のムダどり事典」

PFのなりたち
ファシリテーション
アジャイルソフトウェア開発
XP2
XP2

aa APM
APM

リーン
リーン

CrystalCrystal

トヨタ生産方式
見える化
Pull生産見える化 Pull生産
多能工
多能工

かんばん
かんばん

SkilledSkilledFacilitator
Facilitator

あんどん
あんどん

Participatory
Participatory
Decision-Making
Decision-Making

Project
Project
Retrospectives
Retrospectives

プロジェクトファシリテーション
プロジェクトファシリテーション
価値
価値

原則
原則

実践
実践
今回の「見える化」
のお話＋α

POINT
50

PF=アジャイル＋TPS＋ファシリテーション。ソフトウェア開発以外に適用可能。
Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reserved目的：なぜPFが重要かz

プロジェクトを成功させるために。
– 行動を起こさせるために。
– ひとりひとりの能力を最大限に発揮させるために。
– 個人の総和以上の価値をチームとして発揮するために。

zエンジニアとして、よりよい人生の時間をすごすために。
（Quality of Engineering Life: QoEL の向上)
– 気づきを得るために。
– 仕事の中で、プロジェクトを越えて続く人間関係を得るために。
– やりがいと笑顔と信頼関係で、プロジェクトに取り組むために。

POINT
51

PF は、ソフトウェア開発を成功と、エンジニアのやりがいの両立を目指します。
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PM，PF，PLの関係
z

PMは目標達成のために重要zPFがないと，行き詰ってしまうz

もう１つ，PL(プロジェクトリーダシップ)がある．

z

PM,PF,PLの素養が同一人格にあることは稀．
– PM プロジェクトマネジャ– PL プロジェクトリーダ– PF プロジェクトファシリテータ

POINT
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PFとPM は、相補関係です．
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ハート=PLPFの５つの価値z

コミュニケーション– 必要な人と、必要を感じたときすぐ、対面で話をしていますか？
– チームとして個人の総和以上の成果を上げるために、「コミュニケーション」を価値とします。

z

行動– あなたの言葉に、行動はともなっていますか？
– 価値を現実のものとするために、そして気づきを得るために、「行動」を価値とします。

z気づき– 今日、何かに気づきましたか？気づきを、毎日誰かに話していますか？
– 個人そしてチームが成長するために、「気づき」を価値とします。

z

信頼関係– あなたはチームのメンバーを信頼していますか？チームのメンバーはあなたを信頼していますか？
– 行動を起こす勇気の源として、「信頼関係」を価値とします。

z

笑顔– 人からの非難をおそれてびくびくしていませんか？冗談を言える雰囲気はありますか？今日、みんなの笑顔は見えますか？
– 人生の貴重な時間を楽しくすごすために、「笑顔」を価値とします。
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PFの5つの原則z

見える化(Management by Sight)– 目に見えるようにして、行動につなげる。

z

リズム(Rhythm)– 人間活動として定期的なリズムを設計する。

z

名前づけ(Name and Conquer)– 気づいた概念に名前をつけておく。

z

問題 vs. 私たち (Problem vs. us)– 「問題」と「人間」を分離する。

z

カイゼン（Kaizen)– 継続的に、今の自分たちできる、小さいことから。

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見える化
z 「最新の正の情報」が、「一箇所に」、「大きく」書かれていて、それを、「両チームのメンバー」、「審判」、「観客」が見ている。 「次の行動」を誘発する。

POINT
55

全ステークホルダーが、行動を起こせるような、確かな、分かりやすい情報源
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リズム
z

リズムを「デザイン」する– 四半期、月、週、日– 会議や成果物のタイミング– 日時のテスト– 日時の朝会（毎朝１０：００）– 週次の会議（毎週金曜は。。。）

z

朝会、ふりかえりのタイミングz

リズムが行動の「搬送波」

POINT
56

リズムがチームのハートビート

リズム（チームの鼓動）をデザインして、チームを前進させよう
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名前付け
z
z

「気づき」をキャッチ
ナレッジを，– 定着– 他のチームに伝播z

例：– 「今日のお仕事」（by 坂田さん）– 「ぬかどこ」(by 倉貫さん)– 「にこにこカレンダー」

POINT
57

名前は大切（写真協力：平塚市博物館）

名前をつけないと，「気づき」が逃げて行っちゃう！
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人間の理解と、名前、概念、モノ・コト、見える化、•概念＝名前のついたもの。私たちが頭の中で、あるいは、他者とのコミュニケーションに乗せてハンドリングできる単位。

•モノ＝概念のうち、目に見えるもの。物理法則に従うもの。
世界の理解

未概念

名前付け

概念
コト

見える化
モノ

論理、言語操作（左脳的）人間の理解の方向
視覚、身体感覚、空間感覚（右脳的）•名前づけ＝人間は、名前をつけることによってその対象物をはじめてはっきり認識できる。未概念の名称による概念化。輪郭の切り取り。言語操作対象化。

•見える化＝見えないものを見えるようにする（モノ化する）ことによって、よりはっきりと実体の存在感を得ることができる。
58

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問題対私たち(Problem vs. Us)zzz

ともすると，議論はYou vs. Me
You vs. Us になりがち．
「問題」と「人」とを分離
Problem vs. Usにもちこむ。
– ホワイトボードを使う– 座り方を替える– ペアプログラミング

POINT
59

You vs. Meの構図

You vs. Usの構図

問題 vs. Usの構図問題 vs. Usの構図

不毛なゼロサムゲームから，生産的な議論へ向かうカギ．
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カイゼン
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POINT
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大きな改革でははじまらない
小さなカイゼンから今の自分たちでできること来週からできることよくなっていくことを体感しよう
ふりかえり、が強力な武器
For the better tomorrow
明日はきっと今日よりも、いい日に決まっている

継続的に、今の自分たちでできることからカイゼンを。うまくいったら自分たちをホメよう。
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PFの実践
61

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全体構成

z
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色つきUML

z

見える化
リズム
名前づけ
問題対私たち
カイゼン

１週間
計画
半日

イテレーション開発
一日の繰り返し

ふりかえり
半日

タスク
タスク
要求

朝会、かんばん バーンダウン

タスク
タスク

ふりかえり
ペアボード

マインドマップ
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あんどん

にこにこカレンダー

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SKMS

ツール
63

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JUDE(ジュード)z

UMLとマインドマップの融合エディタ
無償版と有償版があります。

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全世界に100,000人のユーザがいます。

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POINT
64

ダウンロードは、http://jude.change-vision.com
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TRICHORD(トライコード)zz
z

チームの情報共有板。
管理者でなく、現場が使いたいから使う、情報発信ツール
ニコニコカレンダー、バーンダウン、タスクかんばん、パーキングロット、カレンダー、、、などなど
現在、無償版（βリリース）公開中。

にこにこカレンダー
POINT
65

バーンダウン

タスクかんばんダウンロードは、http://trichord.change-vision.com
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最後に
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PFの効果z

協調的なチームのムードを作り出す
笑顔の数
意外なリーダーの出現（人材の開発、発掘）
見える、マネジメント
早く分かるリスク（隠さない）
実感できる改善（くりかえし、ふりかえり）
自ら気づき、自ら行動することを、価値とする文化z

すぐ始められる！

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POINT
67

効果は、人材開発に関することが大きい。
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導入のポイントzz

簡単なものから、やってみる。
そのままではうまく行かない。工夫して初めて定着する。

z

外から押し付けない。
現場の若い人を必ず巻き込み、いっしょにやる。
まずは問題を明確に。その解決法を探す。
その過程で、ヒントとして使う。解決法を押し付けない。
ポストイットや模造紙くらい、自分で買おう。（時間がもったいない）z

人生の楽しみの一部、と考える。（Life Hacks）

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z

POINT
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現場を巻き込むプロセスが重要。
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69

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70

Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reserved人々に学び人々と一緒に計画し人々が持っているもので始め人々が知っていることの上に築きなさい。

リーダーが真に優れていれば、終わってみると人々は口々にこういう「自分たちの力でやり遂げた」と。
老子

Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reserved71安定したプロジェクト、
継続可能な価値創出のために会社へ
会社へ

プロジェクトSME
信頼、やりがいと気づき

社員
社員
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お客
客様
様へ
へ
お

QC
D

高品質、高満足度

社会会
社

高信頼性、継続可能性

低コスト・高利益率

どうしたら変われるか？
z 与えられた仕事、から、気づく仕事へ。
z 自ら気づき、行動することを、価値とする文化を創ろう。
z 他人と過去は変えられない。

自分が変わって未来をかえよう。
z ワークスタイルを変えよう、

この業界を変えよう。
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Copyright © 2005-2007 Kenji HIRANABE, Some rights reserved変化はあなたから始まる
z

Social change starts with YOU.
-- Kent Beck

ぼくは『周囲を変えたい』という状況になった場合、いつもこの言葉を忘れないように努力する--『自分が変えられるのは自分だけ』。でも、自分が変わるとすぐ、自分と周囲との関係が変化するんだ。そして、それで周囲の人が変化する、そして、自分の周りが変わり始める。大きな変化というのは、こういう風に始まるんじゃないかな、つまり、一人の人が世界と自分との関係を変えることを選択する。そして、その変化が広がっていく。
z You must be the change you want to see in the world.
-- Mahatma Gandhi
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ご清聴ありがとうございました。
プロジェクトファシリテーション
http://www.ObjectClub.jp/community/pf/

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