〈日本知財学会誌〉Vol.5 No.3 ― 2009 : 48 ― 64

〈自由論題〉

製薬業界の企業間トランザクションにおける課題と方策：オープン・イノベーシ
ョン実現ための組織対応
仙石慎太郎（京都大学産官学連携センター イノベーション・マネジメント・サイエンス研究部門准教授）
高橋 健（東京大学大学院薬学系研究科ファーマコビジネス・イノベーション教室博士後期課程）
木村廣道（東京大学大学院薬学系研究科ファーマコビジネス・イノベーション教室特任教授）
Transaction Process Redesign in the Pharmacentical Industry :An Institutional Approach to Realize Open Innovation
Associate Prof. Shintaro Sengoku
Innovation Management Science Research Section, Innovative Collaboration Center, Kyoto University

Ken Takahashi
Pharmaco-Business Innovation, Graduate School of Pharmacentical Sciences, the University of Tokyo

Prof. Hiromichi Kimura
Pharmaco-Business Innovation, Graduate School of Pharmacentical Sciences, the University of Tokyo

今日の国際医薬品業界では企業間のトランザクションによる医薬シーズの授受が活発化しており，オープン・イノ
ベーションの推進は多くの企業にとって重要な経営課題である．本論文では，日本国内に本社機能を持つ製薬企業を対象に実施した提携実績及び組織対応状況の調査結果を述べ，企業間トランザクション機能を強化するための施策について論じる．調査対象企業を案件数の上位企業群と他の企業群の 2 群に分け比較したところ，獲得件数のみならず，相手及び対象地域の国際性，手段の多様性も大となった．また，自社の戦略投資機能を積極活用する一方，相手企業のライセンス担当者や業界団体等の活用度及び有用度は低かった．さらに事例研究の結果からは，関連部門・機能の設置と自律的かつ協調的な組織マネジメントの重要性が示唆された．これらの結果は，単なる企業規模の議論に陥りがちであった本課題に，組織的対応による改善の可能性を与えるものである．
■キーワードライセンス，M&A，トランザクション，インターフェース，オープン・イノベーション者の世界的増加と北米市場の急拡大を背景にグロー

1．緒言

バル・フランチャイズによる成長モデルが確立されると，ライセンス・アライアンスや合併・買収

1．1．仮説製薬企業の提携活動を巡る国際動向（M&A）による企業規模の拡大と国際化が著しく

医薬シーズの世界的な減少と創薬技術の多様化に進展した．またこの過程で，製薬企業の事業モデル

より，医薬 R&D は年々難化の傾向にある．そのたは規模拡大か或いは専業特化の二者に収斂をみせた

め，今日の製薬業界では国境を越え，ライセンス・（図 1）．今日では，巨大製薬企業（メガ・ファー

アライアンス等による産業財産権の企業間取引（トマ）は，大型新薬（ブロックバスター）を収益性のランザクション）が増加の一途を辿っている．

源泉としており，豊富な資金力と世界的プレゼンス

製薬業界は長らく地域特化型の中堅企業が主たるを背景に，中堅・中小企業から大型新薬候補品の獲担い手だったが，過去半世紀における生活習慣病患得に努めている．一方，一部の先進的な中堅製薬企＊

本論文は，日本知財学会誌編集委員会による複数の匿名レフェリーの査読を経たものである．

業や成長を遂げたバイオ製薬企業は専門特化型製薬企業（スペシャリティー・ファーマ）となり，得意48

蘓 2009IPAJ

ISSN 1349 ― 421X
All rights reserved.

製薬業界の企業間トランザクションにおける課題と方策：オープン・イノベーション実現ための組織対応とする領域に経営資源を集中的に投下し，その領域

る．

における競合優位性を確保している．その他の中堅

近年では医薬シーズの企業間トランザクションは製薬企業や比較的小規模なバイオ製薬企業は，このますます活発化している．経時的な観察によれば，両者に新薬候補を供給することで，各市場へのアク

医薬ライセンス件数は欧米地域を中心に 90 年代以セスを得，自社の収益モデルを維持している．

降に顕著に増加し 1，取引金額も増加した 2．

医薬品産業に特徴的なのは，製品価値は基本的に最大の理由は，いわゆるメガ・ファーマが，有望物質特許をはじめとする単一或いは少数の特許で構新薬候補の減少，及び俗に 2010 年問題と呼ばれる

成されており，産業財産権の移転は他産業と比べて既存大型薬の特許切れの危機に直面し，開発候補品

容易なことである．事実，上述の産業構造は活発なの獲得を加速していることである．R&D プロジェ

企業間トランザクションなくしては成り立たず，時クト数上位 10 社では，社外からライセンス取得しには販売市場で直接競合する企業間でさえも，医薬た開発候補品数の割合は 2003 年時点で既に 47 ％シーズの授受には寛容である．そして，医薬シーズ（最小 43 ％，最大 55 ％）に及んでおり 3，かつ増加の企業間トランザクションは各企業の知的財産マネ中と考えられる．スペシャリティー・ファーマも自ジメントにも直結する．本プロセスの効率的かつ効社の注力領域における開発候補品を他企業やバイオ

果的な運用は，事業開発の担当部署に留まらず，ト

製薬企業から導入する一方，自社の非注力領域にあップ・マネジメントをはじめ，知的財産の管理と運る開発候補品や自社の能力のみでは開発・販売が困用に責任のあるあらゆる部門の共通課題となってい難な大型候補品をメガ・ファーマに導出すること

図 1 製薬業界の戦略マップ
ポートフォリオの置き換え力
2.0
スペシャリティー・ファーマ・モデル

1.8

Genzyme

1.6
1.4

Gilead

1.2 メガ・フォーマ・モデル

ElanMerck KGaA

1.0
0.8
Merck
Daiichi-Sankyo
Takeda0.6
0.4

AltanaNovo Nordisk
BMY
Eli Lily
Schering Plough
AbbottGenentech
Shire

AstellasSolvayBayer
Shering AG

Biogen IDEC

UCB

Roche

Sanofi
ForestOno Shionogi
AstraZeneca
0.0

Chiron

GSK

Pfizer

0.2
0.0

Amgen

0.2

Novartis

Wyeth

Medlmmune

SeronoChugai

J&J

Eisai
0.4

0.6

0.8

1.0

スペシャリティーの度合い
注：横軸をスペシャリティーの度合い（開発パイプラインにおけるスペシャリティーケア領域向き開発品の全開発品に対する価値割合），
縦軸にパイプラインの置き換え力（2005―10 年に上市が見込まれる開発品の既上市品に対する価値割合）と設定し，日米欧の代表的製薬企業及びバイオ製薬企業を選出してプロットした．価値はすべて正味資産価値（net present value，NPV）として計算され，各企業を示す丸の大きさはその企業の合計 NPV の大きさの相対値を表す．
出所：Lehman PharmaPipelinesSM（2007）の記載情報をもとに著者作成．
49

〈日本知財学会誌〉Vol.5 No.3 ― 2009

で，自社の収益機会の最大化を図っている．加え

1．2．企業間トランザクションとオープン・イノベーて，株式市場の低迷等により株式公開による資金調

ション

達が困難となるなか，バイオ製薬企業が開発資金の学術分野では，上述のような産業財産権の移転プ

効率的な調達や開発終了後の製造，マーケティング

ロセスの効率化に関して，イノベーション・マネジ

及び販売活動を視野に入れ，メガ・ファーマやスペメント論の見地から多くの研究がなされている．
初期の研究は，技術移転プロセスの企業戦略上のシャリティー・ファーマとの連携モデルを模索して位置づけに関するものである．例えば，A. D. Little

いる．
4

そのなかで日本製薬企業 の企業間トランザクシ

は，技術経営に関する研究において，社外からの技

ョンは，欧米製薬企業に比して活性化の度合いが小術導入の重要性を指摘した（A. D. Little, 1981）．まさい．表 1 に，ある時点における日本，欧州及び米

た，Chiesa らの一連の研究によれば，技術移転プ

国の 3 地域間の開発候補品の取引状況を示す．本表

ロセスを成功裏に導く要素として，R&D マネジメによれば，合計取引件数については 1997 年当時かントへの組織対応や企業における技術戦略の立案とら 2006 年当時の間で年率換算 2.2 ％の成長傾向にあともに知的財産のマネジメントの重要性が指摘さる一方，日本地域への導入件数は 2.3 ％の減少となれ，企業境界を超えた知的財産の流動化の進展が早っている．地域別には，欧米からの導入件数の減少期に予見されていた（Chiesa, 2001）．製薬企業の外が顕著であり，特に欧州からの導入は年率換算

部連携に関する事例研究も多数行われている．その6.5 ％の減少となっている．この背景には欧米大手

一例として，McGee らは，TAP Pharmaceutical

企業の日本市場進出など産業構造の変化もあろう．

Products Inc. が果たした持続的成長の主たる要因

しかしながら，日本製薬企業が日本地域における主を，積極的な対外パートナーシップと導入活動，及たる担い手であり続ける以上，地域プレゼンスのみ

びこれらを支えるバーチャルな創薬 R&D 体制であに依存した経営方針を敷き続ければ，有望新薬の取ると結論付けている（McGee, 2005）．

引市場においても劣後にまわる可能性が高く，その戦略論と並び，組織論上の考証もいくつかなされ影響は企業のみならず国内の患者・生活者にとってている．企業間トランザクションを成功裏に導くたも将来の不利益となりうる．その意味で，日本製薬

めには，戦略のみならず，業務プロセスを着実に実企業における企業間トランザクションの生産性向行していくための組織的裏打ちが必要だからであ上，ビジネスモデルの刷新は，本業界が取り組むべる．近年の研究では，Lerner と Merges が，1980 ―き喫緊の課題と考えられる．

1995 年の医薬品産業における約 200 件の技術移転事例を調査し，契約期間の多様性と提携における主導

表 1 製菓業界における企業間取引関係
製品数

2006 年
日本

米国

欧州

合計

日本

米国

欧州

合計

案件数

49

50

23

122

49

18

15

82

構成比

40.2

41.0

18.9

100.0

59.8

22.0

18.3

100.0

導入先
日本

米国
導出先
欧州

合計

年平均成長率（CAGR％；1997―2006）

1997 年

案件数

80

360

129

569

99

249

119

467

構成比

14.1

63.3

22.7

100.0

21.2

53.3

25.5

100.0

案件数

18

97

74

189

33

76

68

177

構成比

9.5

51.3

39.2

100.0

18.6

42.9

38.4

100.0

案件数

147

507

226

880

181

343

202

726

構成比

16.7

57.6

25.7 100.0

24.9

47.2

27.8 100.0

日本

米国

欧州

合計

0.0

12.0

4.9

4.5

−2.3

4.2

0.9

2.2

−6.5

2.7

0.9

0.7

−2.3

4.4

1.3

2.2

出所：日本製薬工業協会医薬産業政策研究所「政策研ニュース」第 24 号（2008 年 2 月）p.28―30から引用；CAGR％
は筆者試算．
50

製薬業界の企業間トランザクションにおける課題と方策：オープン・イノベーション実現ための組織対応

権の所在の多様性を指摘している（Lerner andシーズの企業間トランザクションにおいて，どのよMerges, 1998）．特に最近では，オープン・イノベ

うな組織モジュラリティーが有効で，どのようなイーション理論が，企業間トランザクション活発化のンターフェースを介して結合されるべきか，製品や動向に体系的な説明を与えている．Chesbrough はアーキテクチャと相互にどのような影響を与えあう

オープン・イノベーションを「アイデアは社内，社

かは，企業実務及び学術研究の両面において論点と外を問わず生れ，そのアイデアが社内，社外を問わなりえよう．

ず市場に出ていくこと」と定義した（Chesbrough,2003）．またこれに先立ち，社内研究開発の在り方

1．4．本研究の目的を「新規テクノロジーと既存システムの結合方法の本研究では上述の課題認識に基づき，製薬企業に考案」と位置付け，オープン・イノベーション推進

おける開発候補品のライセンスやアライアンスに代のひとつの在り方として，モジュラー型システムの表される企業間トランザクションの現状を調査し，理解と実践，ベンチャー企業の設立や自社ベンチャ

その組織課題を特定のうえ，効率化に向けた施策をー・キャピタル（VC）によるサポートの可能性つ提案することを目的とした．そのために，企業間トいて言及している（Chesbrough, 2002）．

ランザクションの実績に関する調査（実績調査），および組織的な対応状況に関する調査（組織対応調1．3．企 業 間 ト ラ ン ザ ク シ ョ ン と 組 織 モ ジ ュ ラ リティー査）を実施し，企業における取り組みの効果を客観的に検証することに努めた．そのうえで，企業間ト

このように製薬業界における企業間トランザクシ

ランザクションで高実績を納めている企業あるいはョンに向けた取り組みは活発化し，オープン・イノ

案件について事例研究を行い，各事例が関連諸機能

ベーションの実践に向けた理論構築も進展していをどのように設置・管理して企業間トランザクショ

る．そのことは同時に，製薬企業の伝統的ビジネスンに適合しているか，その実態に迫った．

モデルの限界をも示しつつある．Pisano は，過去
30 年間にわたる欧米バイオ産業の産業論的考察か

2．実績及び組織対応調査ら，製薬企業のビジネスモデルはいわゆるインテグ
ラル（すりあわせ）型であるとしつつ，サイエン

2．1．企業間トランザクションの定義と範囲

ス・ビジネスの低収益性，新薬開発の科学への貢献

本研究の測定対象となる企業間トランザクションの限界を指摘し，その解決のためには組織と制度のとは，開発候補品（細胞医療や医療用具の案件も含

イノベーションが必要であると論じている（Pisano,める）の権利移動を伴う社外との取引をいう．その2006）．

ため，臨床試験（治験）を伴わない開発案件，研究

そして，近年では製薬業界においても，テクノロ

或いは販売活動のみに関する案件は除外した．企業

ジーとシステムの効果的な結合や企業間トランザク

買収などの包括的な M&A 案件は，開発品目が特定ションの効率化のためのアプローチとして，モジュできるもののみを対象とした．ライセンス権の返還

ール型構造に基づく組織，システム及び業務プロセ

については，導入品目の返還取引は対象外とする

スの導入が注目されている．モジュールとは何かとが，導出品目の返還取引は権利の再取得とみなし対の定義は未だ確定していないが，現状では，①モジ象とした．ただし販売権のみの事例については，導ュール内では相互依存し，モジュール間では独立し入・導出ともに対象としなかった．

ていること（Baldwin and Clark, 2000），及び②情集計に際して，フェーズ 0 は第Ⅰ相として集計

報授受の規則（インターフェース）を共有し半自律

し，第Ⅱ／Ⅲ相は，第Ⅲ相として取り扱った．ライ的に機能すること，の 2 点により説明される．今

センス或いはアライアンスなどのトランザクション

日，医薬シーズも低分子化合物からバイオ医薬，抗の観測日は，当該企業によるかかるプレスリリース

体薬や核酸医薬などの形態に多様化している．医薬発表日に統一した．包括的 M&A 案件及びマルチプ
51

〈日本知財学会誌〉Vol.5 No.3 ― 2009

ロダクト案件に関しては，開発候補品目単位で案件

各社の回答を得た．なお企業規模は，2008 年 1 月 8を分類し集計した．

日時点の各社の公開情報より，医療用医薬品事業の年間売上高及び研究開発費のデータを得た．会計年

2．2．実績調査の方法

度の相違は調整しなかった．2008 年 4 月以降に企業実績調査は当該企業による公開情報に基づく．対合併を控えている企業については，2008 年 3 月末時

象企業は，次節で述べる組織対応調査において回答

点での推定売上高及び推定研究開発費を用いた．

が得られた企業とし，これら企業における 2004 年 1

調査データの解析に際しては，順位尺度を設定し月から 2007 年 12 月までの企業間トランザクション

た項目については Wilcoxon の順位和検定法を適用案件をリストアップした．評価に際しては，（a）取した．統計解析ソフトウェアは SPSS を用いた．

引活動の「規模」，（b）取引活動の「国際性」，及び（c）取引活動の「戦略適合性」，及び（d）取引形態の「多様性」の 4 項目を設定した．

2．4．実績調査の結果

我々は代表的な日本製薬企業 20 社について企業（a）については，各企業における獲得案件数を用

間トランザクションの実績を調査した．結果，2004

いた．また，企業規模が獲得資金や獲得製品数に影

年 1 月から 2007 年 12 月までの各社の企業間トラン

響しうることから，当該企業の年間売上高で調整しザクション案件数は合計 186 案件であった．うち外

た売上調整獲得数についても検討を試みた（データ

部からの獲得案件数は 121 案件であり，最大値は非公開）．（b）については，日本以外の地域におけ

38，最小値は 0，1 社平均は 5.5 であった．

る開発および/或いは販売権を有する獲得案件数の調査の結果，獲得案件数について，その上位 3 社

割合，及び海外企業からの獲得案件数の割合を求とその他の企業との間に著しい差異が確認された．

め，この 2 つを単純平均した．（c）については，各獲得案件数上位 3 社（n ＝ 75）の最大値は 38，最小社の R&D 活動における重点領域を薬効領域レベル値は 18，1 社平均は 25.0 であるのに対し，その他ので公開情報をもとに特定し，各トランザクションに企業（n ＝ 46）の最大値は 6, 最小値は 0，1 社平均

おける対象疾患との一致度をスコアリング手法によは 2.4 であり，平均値に有意な差がみられた（p ＜り求めた．すなわち，薬効領域の一致度をスコア 50.01）．この両群について主要財務指標の評価を行（完全に一致），3（一致しないが関連），及び 1（一致ったところ，年間売上高と研究開発費（いずれも連或いは関連なし）の順位尺度で評価し，各社の平均

結ベース）の 2 指標に関して，獲得案件数上位 3 社

値を得た．（d）に関しては，観察された企業間トラの値がその他の企業に比べて有意に大きいことが確

ンザクション案件のうち，資本提携を伴うものの割認された（共に p ＜ 0.01）．我々はこれらの差異を合を算出した．

業容及びビジネスモデルの相違の反映であると判断し，獲得案件数上位 3 社をグループ 1，その他の企

2．3．組織対応調査の方法

本調査では，日本製薬企業にとって主たる企業間業をグループ 2 と定め，各種調査指標を両群間の比較の見地から検証する方針を採用した（表 3）．

トランザクションである獲得活動を調査対象に定

他の指標について両群間で比較した結果，「国際め，活動状況及び活動成果に関する調査を行った．

性」（p ＜ 0.01）及び「多様性」（p ＜ 0.05）の 2 項目

活動調査に関しては，海外製薬企業日本法人を含むについて有意差が検出された．「国際性」は，全社

36 社に表 2 の調査票を送付し，21 社より回答を得

平均は 26 ％（最大 89 ％，最小 0 ％），グループ 1 平

た．そのうち日本製薬企業の定義に適合する 20 社

均は 78 ％（最大 89 ％，最小 72 ％）に対して，グルのデータを本研究に用いた．獲得案件の探索，評価

ープ 2 平均は 16 ％（最大 67 ％，最小 0 ％）であり，および意思決定のプロセスに関する各社の対応状況

グループ 1 が大であった．「多様性」は，全社平均について，企業間トランザクションの組織対応，獲は 13.8 ％（最大 100 ％，最小 0 ％），グループ 1 平均

得案件の探索及び案件評価に関する質問を設定し，は 34.0 ％（最大 57.9 ％，最小 5.3 ％）に対して，グ52

製薬業界の企業間トランザクションにおける課題と方策：オープン・イノベーション実現ための組織対応

表 2 組織対応調査の調査項目
1.

医薬ライセンス活動の組織対応について

1.1

以下の（a）―（ j ）の関連機能・部署について，ライセンス・プロセスにおける関与の度合いをご回答下さい．
質問対象部署・機能（a）研究部門 ,（b）開発部門 ,（c）製造部門 ,（d）販売部門 ,（e）経営企画担当部署或いは機能 ,（ f ）事業開発担当部署或いは機能 ,（g）製品戦略担当部署或いは機能 ,（h）経営管理担当部署或いは機能 ,（ i ）子会社（海外拠点）,（ j ）調査機関など
外部機関
評価基準
（5）ライセンス・プロセス全般にわたり主体的に関与（4）ライセンス・プロセス全般にわたり受動的に関与（3）ライセンス・プロセスの一部において主体的に関与（2）ライセンス・プロセスの一部において受動的に関与（1）関与しない

1.2

以下の（a）―（ j ）の関連機能・部署について，課題・改善必要性の度合いをご回答下さい．
質問対象部署・機能（a）研究部門 ,（b）開発部門 ,（c）製造部門 ,（d）販売部門 ,（e）経営企画担当部署或いは機能 ,（ f ）事業開発担当部署或いは機能 ,（g）製品戦略担当部署或いは機能 ,（h）経営管理担当部署或いは機能 ,（ i ）子会社（海外拠点）,（ j ）調査機関など
外部機関
評価基準
（5）現状の対応に非常に満足（4）現状の対応にやや満足（3）どちらともいえない（2）現状の対応にやや不満（1）現状の対応に非常に不満

2.

ライセンス（獲得）案件の探索について

2.1

社内情報管理の状況に関して，各種社内 DB の活用の度合いをご回答下さい
質問項目（a）化合物プロファイル DB（あらゆる化合物）（b）製品プロファイル DB（臨床開発以降の化合物）（c）企業プロファイル DB（企業情報及び過去のディ−ル実績）（d）過去ライセンス活動の DB（評価・検討・交渉に関する社内文書 DB）（e）人材 DB（担当者，社内外関係者の人的 DB）
評価基準（5）社内で整備されており，ほぼ毎回活用している（4）社内で整備されており，案件によって活用している（3）社内で整備されているが，ほとんど活用していない（2）社内で整備されているが，全く活用していない（1）社内で整備されていない

2.2

候補案件の獲得手段（ディール・ソース）について，活用の度合いをご回答下さい．
質問項目（a）自社（研究・開発部門）（b）自社（経営企画・事業開発部（或いはかかる担当部署））（c）自社（海外開発・販売子会社）（d）自社（ベンチャー・キャピタル子会社）（e）自社（その他）（ f ）外部（他製薬会社のトップマネジメント）（g）外部（他製薬会社のライセンス担当部署・担当者）（h）外部（業界団体・勉強会など）（ i ）外部（PE/VC などのファンド）（ j ）外部（調査・コンサルティング会社などのアドバイザリ−機関及び個人）（k）外部（その他）評価基準（5）定期的なコンタクト・情報交換の機会がある（4）定期的ではないが，コンタクト・情報交換を行っている（3）必要に応じて情報交換をリクエストする（2）先方から打診があった場合，情報交換に応じることがある（1）コンタクト・情報収集の機会はない53

〈日本知財学会誌〉Vol.5 No.3 ― 2009
2.3

候補案件の獲得手段（ディール・ソース）について，有用性をご回答下さい．
質問項目（a）自社（研究・開発部門）（b）自社（経営企画・事業開発部（或いはかかる担当部署））（c）自社（海外開発・販売子会社）（d）自社（ベンチャー・キャピタル子会社）（e）自社（その他）（ f ）外部（他製薬会社のトップマネジメント）（g）外部（他製薬会社のライセンス担当部署・担当者）（h）外部（業界団体・勉強会など）（ i ）外部（PE/VC などのファンド）（ j ）外部（調査・コンサルティング会社などのアドバイザリ−機関及び個人）（k）外部（その他）評価基準（5）非常に有用である（4）まあまあ有用である（3）どちらともいえない（2）あまり有用でない（1）ほとんど有用でない

3

ライセンス（獲得）案件の評価について

3.1

獲得に係る評価基準について，本来の・あるべき重要度をご指摘下さい．
質問項目（a）対象薬効領域 ,（b）対象地域 ,（c）開発段階 ,（d）予算 ,（e）完了時期（デッドライン）,（ f ）価値評価結果（科学性評価）,（g）価値評価結果（経済性評価）,（h）価値評価結果（現実性評価）,（ i ）契約時一時金（アップフロント）・マイルストンの支払い学（絶対額）,（ j ）営業・販売機能・キャパシティーへの対応 ,（k）共同開発の必要性の有無および条件 ,（ l ）適応拡大・剤型追加におけるライセンス条件 ,（m）クロスライセンスの有無 ,（n）外部アドバイザー・有識者の意見 ,（o）その他（特定下さい）
評価基準（5）極めて重要（それ単独で十分な意思決定要因となる）（4）重要（十分ではないが，意思決定に重大な影響を及ぼす）（3）普通（総合的判断の一要素として検討の対象となる）（2）重要ではない（考慮はされるが，意思決定への影響は余りない）（1）不要（考慮の対象にはならない）

3.2

獲得に係る評価基準について，実際の・現実の重要度をご指摘下さい．
質問項目（a）対象薬効領域 ,（b）対象地域 ,（c）開発段階 ,（d）予算 ,（e）完了時期（デッドライン）,（ f ）価値評価結果（科学性評価）,（g）価値評価結果（経済性評価）,（h）価値評価結果（現実性評価）,（ i ）契約時一時金（アップフロント）・マイルストンの支払い学（絶対額）,（ j ）営業・販売機能・キャパシティーへの対応 ,（k）共同開発の必要性の有無および条件 ,（ l ）適応拡大・剤型追加におけるライセンス条件 ,（m）クロスライセンスの有無 ,（n）外部アドバイザー・有識者の意見 ,（o）その他（特定下さい）
評価基準（5）極めて重要（それ単独で十分な意思決定要因となる）（4）重要（十分ではないが，意思決定に重大な影響を及ぼす）（3）普通（総合的判断の一要素として検討の対象となる）（2）重要ではない（考慮はされるが，意思決定への影響は余りない）（1）不要（考慮の対象にはならない）

ループ 2 平均は 7.5 ％（最大 100 ％，最小 0 ％）であり，グループ 1 が大であった．

2．5．組織対応状況調査の結果

組織対応調査は合計 20 社に対するサーベイ調査

以上から，企業間トランザクションで高い案件数として行われた．これらの企業セットは，前節の実を達成している企業は，その事業規模が大であるの績評価の対象企業セットと一致する．得られた結果

みならず，より広範な地域の取引相手企業を対象にに対しては，前節で設定したグループ 1 及びグルー

多様な提携スキームで対応していることが確認され

プ 2 の両群の間で比較を行った．各調査項目についた．

て差異を検定した結果，獲得案件の探索ステージにおける関連部門の活用度，及びこれらの部門の有用54

製薬業界の企業間トランザクションにおける課題と方策：オープン・イノベーション実現ための組織対応

表 3 企業間トランザクションの実績調査結果
グループ

指標

取引規模**（案件数）

国際性** 戦略適合性（指数） （指数）グループ 1（N＝3；n＝83）

平均

25.0

78.2

4.5

34.0

966,622

156,500

標準偏差

11.3

2.0

0.3

26.7

318,041

43,632

グループ2（N＝17；n＝103）

平均

2.30

33.4

3.9

7.5

207,81137,748

標準偏差

1.4

25.0

1.7

27.5

218,513

44,144

多様性*
売上高**（指数） （百万円）

R＆D 費用**（百万円）

注：グループ 1 と 2 の 2 群について，取引規模，国際性，戦略適合性，多様性，売上高及び R&D 費用を指標として比較した．N 及び n は各々調査対象企業数及び案件数を表す．各指標の定義は本文中を参照．
＊：p＜0.05，＊＊：P＜0.01
出所：各社公開情報をもとに著者分析．

性に関して，それぞれ有意な差異が検出された（表意に高いことが確認された（p ＜ 0.05）．その一方

4）．

で，「外部業界団体・勉強会等の活用度」について

取引関連部門の活用度については，評価 5（定期は低い傾向が示唆された（p ＜ 0.1）．

的なコンタクト・情報収集の機会がある）から評価

取引関連部門の有用性については，評価 5（非常

1（コンタクト・情報収集の機会はない）までの 5に有用である）から評価 1（ほとんど有用でない）

段階の評価基準を設定した．グループ 1 とグループまでの 5 段階の評価基準を設定した．グループ 1 と2 の 比 較 か ら ，「 自 社 ベ ン チ ャ ー ・ キ ャ ピ タ ル

グループ 2 の比較から，「自社 VC の有用性」はグル（VC）の活用度」はグループ 1 の企業群の評価が有ープ 1 の企業群の評価が高いことが確認された

表 4 企業間トランザクションの組織対応調査結果（抜粋）評価

全体（N＝20）

グループ 1（N＝3）

グループ 2（N＝17）

候補案件の獲得手段（ディール・ソース）として自社ベンチャー・キャピタル子会社の活用の度合い
5

定期的なコンタクト・情報交換の機会がある

15

67

4

定期的ではないが，コンタクト・情報交換を行っている

0

0

0

3

必要に応じて情報交換をリクエストする

15

0

18

2

先方から打診があった場合情報交換に応じることがある

10

0

12

1

コンタクト・情報収集の機会はない

45

0

53

無回答

15

33

12

6

候補案件の獲得手段（ディール・ソース）として自社ベンチャー・キャピタル子会社の有用性
5

非常に有用である

15

67

6

4

まあまあ有用である

5

0

6

3

どちらとも言えない

35

0

41

2

あまり有用でない

0

0

0

1

ほとんど有用でない

25

0

29

無回答

15

33

18

候補案件の獲得手段（ディール・ソース）として他製薬会社のライセンス担当部署・担当者の有用性
5

非常に有用である

50

0

59

4

まあまあ有用である

35

33

35

3

どちらとも言えない

15

67

6

2

あまり有用でない

0

0

0

1

ほとんど有用でない

0

0

0

無回答

0

0

0

注：グループ 1 とグループ 2 の群間に有意差が検出された調査項目について，その回答内訳をパーセ
ント表示する．N は回答企業数を示す．
出所：アンケート調査結果をもとに筆者分析．
55

〈日本知財学会誌〉Vol.5 No.3 ― 2009（p ＜ 0.05）．その一方で，「他社ライセンス担当者のロセスの多様化に対応するための投資余力の確保や有用性」はグループ 1 の評価は低く（p ＜ 0.05），

組織資産の獲得を為し得ているという現状ともいえ「外部業界団体・勉強会等の有用性」についても低る．

い傾向にあることが示唆された（p ＜ 0.1）．

その意味で組織対応面での差異は，上述の要件を以上の分析から，グループ 1 の企業では自社 VC達成するための組織要件と捉えることができよう．

の設置など戦略投資機能の内製化を進めていること

子会社 VC などの戦略投資機能は，投資による資金が確認された．

提供機能のみならず案件探索や評価プロセスにも通常関与することから，多様性への対応に貢献しう

2．6．考察る．また，戦略投資機能は多くの場合において企業一連の分析の結果，企業間トランザクション案件

間トランザクションの中核である北米地域に配置さ数上位 3 社（グループ 1）とその他の企業（グルーれ，相場観の把握や外部 VC とのネットワーク形成

プ 2）との間で有意な差異が検出され，その内容はなど非公式だが有用な組織資産の蓄積を通じ，企業

実績面では規模的指標に加えて国際性と多様性，組の国際性の獲得にも有利に作用しよう．一方で，他織対応面では取引関連部門の活用度と有用性におい企業ライセンス担当者などの社外資源の有用性が負てであった．本節ではこの差異の背景要因，及び実の相関を与えたのは，提供企業との関係構築と相対

績と組織対応の両差異の関連性について考察したのライセンス取引に基づく従来モデルの限界と，市い．

場機能を介した企業間トランザクションへの移行を

実績面での差異を生じた理由は，2.4 節で述べた

裏付けているとも考えられる．

ように，企業間トランザクションの対象及びトラン

なお本結果は子会社 VC などの戦略投資機能を内ザクション・プロセスの変化によるものと考えられ製化のメリットも示唆しているが，理論的には，外る．第 1 点は，企業間トランザクションの形態の多部委託による案件探索や戦略投資機能のアウトソー様化である．従来はライセンス等の定型的な事業提シングも考えうる．本論点は上記分析結果からの判携案件が中心だったのに比べ，近年では企業買収や定は困難であり，次章以降で展開する事例研究とそ

株式取得などの資本提携，新株予約権付与など資本の考察に委ねることにする．

政策を活用した案件が増加の傾向にある．特に企業買収案件では，被買収企業が保有する研究基盤技術

3．事例研究と医薬シーズを同時に獲得する案件や，複数の医薬シーズを対象としたいわゆるマルチ・プロダクト・

前章までの結果をさらに詳細に検証するべく，グ

ディールも存在する．このようなトランザクション

ループ 1 の 3 社のうち，自社 VC を有する武田薬品

形態の多様化はトランザクションの大規模化とプロ工業とアステラス製薬の 2 社について，投資及び関セスの複雑化を招きうる．第 2 点は，取引対象案件

連機能の活用方針及び内容，相互連携の在り方を調の研究開発ステージの早熟化である．企業間トラン査した．また，その組織対応状況を筆者らが推定しザクションの世界的な活発化は需給バランスの変化整理した．その結果を以下に述べる．

を招き，獲得企業はヒトによる臨床試験前の後期研究段階，さらにはより早期の新薬候補の発見段階へ

3．1．武田薬品工業の事例と対象ステージを拡大する傾向にあり，トランザク

武田薬品工業が 2004 ― 2007 年の 4 年間に契約締結

ションの探索範囲が広範となる．戦略適合性を除く

した企業間トランザクション案件を表 5 に示す．取すべての評価指標が企業規模と相関を示したという

引件数は開発候補品目ベースで合計 20 件であり，本分析結果が示唆するところは，一定の規模的要件

うち獲得件数は 19 件，供出件数は 1 件であった．

を満たした企業のみが，国際化に対応するための地

M&A による案件は，旧 Syrrx（現 Takeda San

理的カバレッジの達成や，M&A をはじめとするプ

Diego）買収に伴う 1 件であった．

56

製薬業界の企業間トランザクションにおける課題と方策：オープン・イノベーション実現ための組織対応

表 5 武田薬品工業におけるトランザクション案件一覧（2003―2007 年）
製品名または
開発コード

月日

LuAA21004

出入

取引形態

開発
段階

開発地域

対象適応症

取引企業

対象地域

2007 年 9 月獲得

ライセンス

第Ⅱ相

欧州

H.Lundbeck A/S

日本米国

LuAA24530

2007 年 9 月獲得

ライセンス

第Ⅰ相

欧州

H.Lundbeck A/S

日本米国

イデベノン

2007 年 8 月獲得

ライセンス

申請中

欧州

Santhera欧州

TAK―220/
TAK―652
CBP―5012007 年 8 月供出

ライセンス

第Ｉ相

米国欧州

気分障害・不安障害治療薬
気分障害・不安障害治療薬
デュシエンヌ型筋ジス
トロフィー
HIV感染症

Tobira Therapeutics,Inc.

全世界

2007 年 3 月獲得

ライセンス

第Ｉ相

米国

癌

キャンパス

全世界

XEN-4012006 年 9 月獲得

ライセンス

前臨床

北米

鎮痛

Xenon

HuL2G7

2006 年 7 月獲得

ライセンス

前臨床

米国

癌

Galaxy Biotech,LLC

日本
アジア
全世界

Hematide2006 年 6 月獲得

ライセンス

第Ⅱ相

米国

腎性貧血・癌性貧血

Affymax

Dimesna（Tavocept）
Hematide2006 年 3 月獲得

ライセンス

第Ⅲ相

日本

乳癌と肺癌

2006 年 2 月獲得

ライセンス

第Ⅱ相

米国欧州

腎性貧血・癌性貧血

Tavocept
あすか製薬・KI ファルマ
Affymax

Omacor2005 年 11 月獲得

ライセンス

承認済

米国欧州

高トリグリセリド血症

Pronova Biocare AS

日本

EMD720002005 年 9 月獲得

ライセンス

第Ⅱ相

米国欧州

癌

Merck KGaA

全世界

イデベノン

2005 年 8 月獲得

ライセンス

第III相

米国欧州

フリードライヒ失調症

Santhera

DPP4 阻害薬

2005 年 7 月獲得

ライセンス

第Ｉ相

米国欧州

糖尿病

TRK1302005 年 4 月獲得

ライセンス

第Ｉ相

米国

頻尿・尿失禁Pharmaceutical ProductDevelopment.Inc.
東レ

米国
欧州
全世界

R851

2005 年 3 月獲得

ライセンス

第Ｉ相

米国

3M

DPP4 阻害薬

2005 年 2 月獲得

M&A

第Ｉ相

米国欧州

子宮頚異形成を伴うヒ
トパピローマウィルス
糖尿病

米国
欧州
全世界

Syrrx,Inc.

全世界

SPI―0211
RU―0211
ATL―962

2004 年 10 月獲得

ライセンス

第Ⅲ相

ライセンス

第Ⅱ相

機能性便秘便秘型過敏性腸症候群
肥満・糖尿病

Sucampo Phama
ceuticals
Alizyme北米

2004 年 1 月獲得

日本米国
欧州
欧州

Fortamet

2004 年 1 月獲得

ライセンス

申請中

米国欧州

糖尿病

Andrx

全世界

全世界
（除日本）
日本
日本

日本

出所：企業公開情報をもとに筆者作成．

武田薬品工業のみならず多くの日本製薬企業は，技術を持つ海外の医薬ベンチャーの買収も検討す

長らく自社内の研究資源に基づくクローズド・イノ

る」との声明を社内外に公表したのはその証左といベーションが主流であった．このイノベーション・

える 5．その背景要因としては，俗に「2010 年問題」

モデルは同社においては奏功し，今日国際戦略商品と呼ばれる開発パイプラインの世界的な縮退への対と呼ばれる品目を創製し，同社の高収益性と持続的応，抗体医薬をはじめとする先進的医療技術及び開成長の達成に貢献した．しかしながら，2003 年 6 月

発候補品の外部獲得，今日社内で「IND エンジン」の社長交代を機に，それまでの自社内研究中心の姿と呼ばれる適材適所の研究リソース配置並びにグロ

勢から，外部提携も含めた総合的な開発候補品の獲ーバル・ネットワークの設置などがあると考えられ得に方針を転換した．同社トップが「研究開発費のる 6．これらの事象から，表 5 に示す近年の実績の15 ％前後を新薬候補の獲得などに投じ，また有望

背景には，企業間トランザクションの強化に向けた57

〈日本知財学会誌〉Vol.5 No.3 ― 2009

図 2 武田薬品工業における企業間トランザクションへの対応状況
外部提携関連機能

提供価値

経営陣

事業戦略部
TPC
コーポレート対象ステージ

対象地域

・基本方針
・意思決定

・全体

・全地域

・全社戦略
・事業計画

・全体

・全地域

・研究・開発・全地域

・研究・海外（北米）・研究・国内

・研究・開発

・海外

・開発

・海外

事業開発部

TRI
TPC
医薬研究本部

・社外ネットワーク
・プロセス管理・判断・意思決定の支援

渉外部

R&D子会社
海外子会社
TGRD

・社外ネットワーク
・専門的知識・開発品のアーキテク
チャー情報

注：武田薬品工業における企業間トランザクションに関連する機能とその主たる提供価値，対象ステージ及び対象地域を公開情報をもとに推定し整理した。TRI 及び TGRD は，各々 Takeda Research Investment 及び Takeda Global Researchand Development の略．R&D 子会社は，Takeda San Francisco, Takeda San Diego, Takeda Cambridge, Takeda
Singapore などを含む．なお TRI は会社組織上は武田薬品工業の連結子会社だが，オペレーション上は医薬研究本部所管のため図中の表記を採用している．
出所：企業公開情報，有価証券報告書（2006―2007年度），京都大学医学研究科知的財産経営コース 講演会（2008 年 2 月29 日）講演・質疑応答内容をもとに筆者作成．

組織的な取り組みが為されたことが示唆された．

外部，同本部所管の投資子会社（武田事業投資）

そこで我々は，公開情報に基づき，同社の企業間が，それぞれ国内及び国外の創薬基盤技術や製剤技

トランザクションの組織体制を調査した．結果，多術に関する専門的知識や社外ネットワークの提供に層的な関連機能を社内に構築し，多様なステージ及

関与している可能性である．つまり，この三機能はび地域の案件に対応していることが確認された（図それぞれ異なる社外インターフェースを保有してお2）．また，これら諸機能は互いに協調しつつ異なる

り，これらが協調的に活動することで，研究と開発役割を担っていることが確認された．

の両段階のカバーを達成している．2004 年の Syrrx

第 1 の特徴は，トップ・マネジメントをはじめと買収は開発候補品と研究基盤技術を同時獲得した案

する経営陣が同社のミッションと全社方針を強いコ件であったが，ここに述べた機能及びインターフェ

ミットメントとともに発信する一方，具体的な事業

ースの多層化が，同案件における柔軟な対応を可能

計画の策定と公表は社長直轄の事業戦略部がこれをとしたと考えられる．

所管している点である．すなわち，ミッション・ビ

第 3 の特徴は，この社内連携体制に付加するかた

ジョンの発信と計画策定のインターフェースが分担

ちで，海外子会社が所管する研究及び開発子会社のされ，経営と執行が明確に分離されている．特に前間接的な関与も認められる点である．これらの子会

者は，外部の関心を同社に集めるのみならず，社内社は各担当分野の専門的知識や社外ネットワークなにおけるいわゆる「NIH（not invented here）症候

どの資産を保有しており，総体として欧米及びアジ群」などの排他的な反応を抑制する効果もあると考

ア地域における地理的カバレッジを確保している．

えられる．

これらの機能は，企業間トランザクション案件，特第 2 の特徴は，企業間トランザクションに際して，主管の事業開発部に加え，医薬研究本部内の渉58に外部獲得案件の社内開発・販売計画について重要な意見を提供していると考えられる．

製薬業界の企業間トランザクションにおける課題と方策：オープン・イノベーション実現ための組織対応

表 6 アステラス製薬におけるトランザクション案件一覧（2003―2007 年）
製品名または
開発コード

月日

AGS―PSCA

出入

取引形態

開発
段階

開発地域

対象適応症

取引企業

対象地域

2007 年 11 月獲得

M&A

第Ｉ相

米国

Agencys,Inc.

全世界

AGS―16M18
AGS―8M4
AGS―5ADC

2007 年 11 月獲得
2007 年 11 月獲得
2007 年 11 月獲得

M&A
M&A
M&A

第Ｉ相
第Ｉ相
前臨床

米国
米国
米国

Agencys,Inc.
Agencys,Inc.
Agencys,Inc.

全世界
全世界
全世界

AGS―152007 年 11 月獲得

M&A

前臨床

米国

Agencys,Inc.

全世界

AGS―34
AGS―60
抗 CD40MAb

2007 年 11 月獲得
2007 年 11 月獲得
2007 年 1 月獲得

M&A
M&A
ライセンス

前臨床
前臨床
前臨床

米国
米国
NA

Agencys,Inc.
Agencys,Inc.
麒麟麦酒

全世界
全世界
全世界

Telavancin

2006 年 7 月獲得

ライセンス

第Ｉ相

日本

Theravance日本

lLY―101
YM311（FG―
2216）
，FG―
4592 など
Amevive
抗オステオポ
ンチンMabDegarelix
Garenoxacin
T―3811
XP135122006 年 4 月獲得
2006 年 4 月獲得

ライセンス
ライセンス

第Ｉ相
第Ⅱ相

日本
日本欧州

前立腺がん，すい蔵がん，膀胱がん
腎臓がん，肝臓がん
卵巣がん
前立腺がん，肺がん，乳がん，卵巣がん膀胱がん，肺がん，乳がん
メラノーマ，卵巣がん
結腸がん
移植後拒絶，自己免疫疾患
複雑性皮膚・軟部組織感染症(cSSSI）
成人院内肺炎（HAP）
高コレステロール血症
腎性貧血

IlypsaFibroGen

日本
日本欧州

2006 年 3 月獲得
2006 年 3 月獲得

ライセンス
ライセンス

販売中
前臨床

全世界
NA

BiogenIDEC
免疫生物研究所

全世界
全世界

2006 年 1 月獲得
2006 年 1 月獲得

ライセンス
ライセンス

第Ｉ相
販売中

日本
日本

乾癬
関節リウマチ，自己免疫疾患
前立腺がん
呼吸器感染症など

Farring
富山化学工業日本
日本

2005 年 12 月獲得

ライセンス

第Ｉ相

日本アジア

XenoPort

YM477
Telavancin

2005 年 11 月供出
2005 年 11 月獲得

M&A
ライセンス

前臨床
申請中

NA
北米欧州

日本
アジア
全世界
北米
欧州

ACR―16

2005 年 2 月獲得

ライセンス

第Ｉ相

欧州

糖尿病性神経症，むずむず脚症候群（RLS）
血小板減少症
複雑性皮膚・軟部組織感染症（cSSSI）
成人院内肺炎（HAP）
神経精神障害AkaRx
TheravanceCarlsson Research AB

全世界

出所：企業公開情報をもとに筆者作成．

3．2．アステラス製薬の事例とが確認されている（仙石，2008）．とりわけ戦略

アステラス製薬が 2004 ― 2007 年の 4 年間に実施し投資機能は合併を経て強化されており，経営・執行た企業間トランザクション案件を表 6 に示す．取引の直轄組織としてビジネスディベロップメント部を件数は開発候補品目ベースで合計 19 件であり，う設置（2006 年），企業間トランザクション業務の諸ち獲得件数は 18 件，供出件数は 1 件であった．

機能を集約し，米国の投資子会社アステラス VC

M&A による案件は，旧 Agencys Inc. 社買収にと（AVC）を所管としている．このようにアステラス

もなう導入と AkaRx への出資・導出の 8 件であっ製薬の事例でも，経営陣，コーポレートの事業開発

た．アステラス製薬は，2005 年 4 月に旧山之内製薬

部署及び投資子会社の相互連携体制がみられていと旧藤沢薬品工業の合併により発足した．同社の企る．

業間トランザクションの案件数は，前 2 年間（2002

そこで我々はこの機能間連携のメカニズムを個別― 2003 年）における旧 2 社の合計案件数（7 件）と事例に基づき理解すべく，同社（旧山之内製薬）の比較して増加しており，合併を機にアライアンス・

スピンアウト・ベンチャー企業である AkaRx の事

ライセンス活動が活発化したことを示している．

例を取り上げ精査した．

同社の組織対応については，企業間トランザクシ

AkaRx は 2005 年 11 月 30 日に米国ニュージャージ

ョン機能強化のための組織的取り組みが為されたこー州に設立された．同社の設立に参画したのは旧山
59

〈日本知財学会誌〉Vol.5 No.3 ― 2009

之内製薬の国外子会社の開発・薬事分野の幹部であ資金を AVC から提供できたことである．AVC は創

った．AkaRx の CEO 兼 President は旧山之内製薬

業間もない AkaRx が提示したシリーズ A 第三者割の欧米子会社である Euro-America for Yamanouchi

当増資を引き受け，AkaRx は事業資金 11.1 百万ド

Group Business Ltd.において Chief Development

ルの調達に成功した．この決定に戦略投資の側面がOfficer の任にあった．COO は，旧米国子会社であありうることは否定できないが，一定の自律性を有る Yamanouchi Pharma America においてプロジェ

する AVC が投資判断のもとに資金提供を行ったこ

クト・マネジメントの Vice President の任にあり，とで，本プロセスの迅速化に貢献したものと想像さ獏獏Vesicare や Vaprisol など旧山之内製薬の擁するれる．第 3 点は，AVC 固有の知見やネットワーク

戦略製品の開発責任者であった．Regulatoryなどの組織資産が AkaRx に提供された可能性であAffairs and Quality Assurance 部門 Executive Vice

る．AVC はそれまでの投資・支援事例の経験に基President（ EVP） は 旧 Yamanouchi Pharma

づく知見やノウハウを保有しており，AkaRx はAmerica で の 薬 事 （ Regulatory Affair） 部 門

AVC のハンズオン支援を通じてオペレーションやPresident の任にあった．また，Operations 部門の組織・プロセス設計に必要なコストを削減し，マネ

EVP は旧 Yamanouchi Pharma America の臨床開ジメント・アテンションの散逸を抑止できたとみら

発・品質保証（Clinical Administration and Quality

れる．加えて，AVC は AkaRx の資金調達におけるAssurance）部門の Senior Director の任にあった．

リード・インベスターであり，投資は市中 VC との2004 年当時，旧山之内製薬は旧藤沢薬品工業と協働で実施された．この過程で AVC が，AkaRx にの合併と経営統合を控えており，米国子会社の組織

対して同社の信用補完や市中 VC とのネットワーク

体制を協議していた．結果，中西部のシカゴ近郊になどの非公式な資源を提供したことは想像に難くな位置する旧藤沢薬品工業の米国拠点に片寄せされ，い．以上の観察結果を，図 3 に模式的に示す．

この決定が，旧山之内製薬の開発担当マネジメント

AkaRx の事例では，アステラス製薬内の各機能のスピンアウトと起業を導いたと考えられる．ま単位が自律的かつ協調的に機能することで包括的なた，時期を同じくして，アステラス製薬は，支援システムが形成されたこと，AkaRx はこの多AkaRx の設立と同社経営陣の要請に応じるかたち

層的なインターフェースを介してスタート・アップ

で，自社の開発化合物であった YM477 の同社へのに必要な各種の経営資源をアステラス製薬から効率導出を決定している．この結果，YM477 は AkaRx

的に調達したことが確認された．加えて，ノウハウの第 1 号開発案件として臨床開発に着手され，今日やネットワーク等の非公式資源の授受は AkaRx がに及んでいる．

本来負担すべきだった第三者に対するトランザクシ

この一連の企業間トランザクションを組織対応のョン・コストの軽減をも導いたことが示唆された．

点から考察すると，アステラス製薬が社内に有するインターフェースの多層性とその相互の協調をみる

3．3．考察ことができる．第 1 点は，トップ対トップのインタ

本事例研究では，グループ 1 企業におけるアライーフェースが有効に機能したことである．アステラ

アンス関連機能の内製化に加え，多様かつ多層的なス製薬経営陣にとって AkaRx のマネジメント・メ

企業間トランザクション活動のためのインターフェ

ンバーは旧知であり，十分な相互理解があった．こースの存在が確認された．本節ではこれらインターの信頼に基づく協働関係が，業務・資本提携で大きフェースの分類・整理を通じて検証を加えるとともな課題となりうるコミュニケーション・コストを大に，戦略投資機能の内製化の意義について論じた幅に減少し，資本政策や経営陣のインセンティブ設

い．

計を容易にし，YM477 の導出など提携の基本方針の速やかな合意に貢献したと考えられる．第 2 点は，アステラス製薬が製品のみならず，当座の事業
60

3．3．1．インターフェースの分類と検証

本事例研究で確認された企業間トランザクション

製薬業界の企業間トランザクションにおける課題と方策：オープン・イノベーション実現ための組織対応

図 3 AkaRx 社事例におけるアステラス製薬の組織対応状況
経営資源

外部提携機能（インターフェース）

具体的な提供価値

事業方針・計画

経営陣
事業開発担当部門

物理的資産

グローバル開発機能
アステラス
製薬

経営人材

旧山之内
ファーマ
アメリカInc.

事業資金

AVC

・相互理解
・意思決定
・提携の基本方針

・開発候補品
・関連情報

AkaRx

・マネジメント人材・スキル・ノウハウ

・事業資金
・社外ネットワーク

注：アステラス製薬と AkaRx との間のトラザクションに関して，AkaRx 社の各種経営資源に関連するアテラス製薬の関連外部提携機能（インターフェース）と具体的な提供価値を，公開情報により知り得る範囲で整理した．図中の「開発候補品」とは，アステラアス製薬の意思決定により AkaRx の開発候補品目として導出された YM477 を指す．
「マネジメント人材」とは，旧山之内・藤沢の米国拠点統合に伴い AkaRx 社を創業或いは同社に移籍した．旧山之内ファーマアメリカ Inc.の 4 名を指す．「社外ネットワーク」とは他 VC との協働であり，AVC と他 VC の連携の
もと AkaRx 社の第三者割当増資の引受による当初事業資金の提供に至った事例を指す．
出所：企業公開情報，関係者インタビュー及び先行研究結果をもとに筆者作成．

のインターフェースは，トップ・マネジメントが保発の起案と交渉に留まらない広範な任務を担わせて有する対外的インターフェース，各種オペレーショ

いる（仙石，2008）．

ン機能が保有する対外的インターフェース（取引対また，この現象は事例研究企業に留まらない．例

象物のステージ・資源分類別），及びこれらを結合

えばエーザイは，経営トップ自らが「中期経営計画

する内部インターフェース，の 3 つに整理される．

の達成に向け，買収を含めた強い決意で臨む」こと

このうちトップ・マネジメントは経営管理の中枢機を表明し，中期経営計画において米国市場における能であり，全社方針の決定と社内外への周知を行う

二桁成長を目標に掲げ，2011 年度の米国売上高目権限を持つとともに，社内のトランザクション・プ

標，及び全世界で売上高目標を設定している．実施

ロセスを規定する権利も有していることから，企業した企業買収はがん分野に集中しているが，これは間トランザクションの活性化において極めて重要な

同社の経営計画にあるオンコロジー（がん）ビジネ

機能と考えられる．

スへの進出と強化，本領域を核とした 2012 年度以

本事例研究企業のうち武田薬品工業では，候補化
合物，先端基盤技術，及び製剤技術という 3 つの切降の持続的成長モデルに裏打ちされていると考えられる．

り口で社外資源を獲得することを定めている．その企業間トランザクション活動は，その性質上，社実施体制として，直接のプロセス管理を担当する事

内の R&D 活動との競合可能性を必然的に内包して業開発部を社長直轄化するとともに，日米欧の三極いる．このコンフリクトに考慮しつつ総合的な判断にアライアンス専任者や関連部署・子会社を設置と意思決定を行えるのはトップ・マネジメントをおし，積極的な支援にあたらせている．アステラス製

いて他になく，そのことを十分に踏まえた社内機能薬においても，経営トップ自らが医薬シーズの外部の最適化とインターフェースの設計は，企業間トラ獲得の重要性を強調し，その具体的対応としてビジ

ンザクションの活性化を図るうえで重要論点となろ

ネスディベロップメント部を社長直轄とし，事業開う．
61

〈日本知財学会誌〉Vol.5 No.3 ― 2009

3．3．2．戦略投資機能の内製化の意義

ツに創業された最古参の製薬企業の 1 つであり，本観察事例では VC を子会社化し，無限責任組合

1990 年代中盤までは売上高 2,000 億円規模の典型的員（ジェネラル・パートナー，GP）としてファンな地域特化型の製薬企業だった．しかしながら，ドの経営管理を担っている．有限責任組合員（リミ1990 年代に抜本的な経営方針を転換し，注力分野

テッド・パートナー，LP）として投資・育成活動を絞り込んだ．そのうえで先進的な医薬品候補の獲に参加することも理論上は可能だが，投資判断は得のため導入と戦略的 M&A を効果的に運用し，今GP や投資委員会の意思決定に委ねられるため，戦日では 6,000 億円規模の売上高にまで成長している．

略的判断の執行は必ずしも容易ではない．また VC

特に，1998 年に米 ImClone Systems 社から導入し本体はあくまで独立した企業体となるため，機密情た抗体薬（Cetuximab，商品名： ERBITUX 獏）は，報の保持義務等の要請により，LP である製薬企業

2007 年には約 640 億円の売上高を達成する大型品目との情報授受は公式な範囲に限定されよう．だがアに成長した．本品は 2012 年には 2,000 億円を突破す

ステラス社の事例研究でみたように，実際には VCるとの予測もあり 7，同社の価値向上に大きく貢献の付加価値は案件探索・評価への協力やノウハウやしている．そればかりか，本品の新奇性ゆえ，最新

ネットワークの蓄積・提供など多様であり，非公式

情報の吸収，自社の R&D 組織の活性化，社外研究の要素も大きい．以上の点を踏まえれば，内製化の者とのネットワーク形成も促した．これらの獲得資

本質は各種の情報授受を可能とするトランザクショ

源は組織資産として蓄積され，新たな医薬品候補のンの内容及び効率の最大化であり，GP としての参創製や獲得に再活用されているとみられる．

画とオーナーシップの保有は本点に有利に作用すると思われる．

国際展開を志向する日本製薬企業は，事業展開のグローバル化とスペシャリティー志向の事業モデルへの転換を迫られており，多くの企業がこれを志向

4．展望

している（厚生労働省，2007）．しかしながら，図1 に示したようなグローバル視点からの俯瞰では，

日本製薬企業にとって企業間トランザクションの規模と専門性のいずれも十分とはいえない．企業間活性化は喫緊の課題である．しかしながら，これま

トランザクションを活用して先進的医薬シーズの獲で企業間トランザクションにおける高業績の説明は得に努め成長を成し遂げた Merck-Serono などの事

単に企業規模の議論に終始しがちであった．本研究

例は，大いに参考にされるべきである．

で得られた知見は，企業間トランザクションを議論する上で，企業の組織メカニズムにまで踏み込んだ

4．2．組織デザインの適合

洞察，そして改善の重要性を示唆するものである．

3.3 節で我々は企業間トランザクションの成功要

よって本章では，日本製薬企業の過半を構成するグ因として，組織間のインターフェースの効用を指摘

ループ 2 の企業にとってどのような組織対応が今後した．我々は，こと日本の製薬産業においては，社

なされるべきか，その方策を検討する．

内外の関連組織・機能とのインターフェースの整備，及びその前提となる組織モジュラリティーの確4．1．スペシャリティー化

立は重要な論点と考える．

近年では専門特化型のビジネスモデルが注目されモジュールとは半自律的なサブ・システムをいており，欧米の中堅製薬企業の中には自社の R&D

い，他のモジュールと連結することでより複雑なシ活動とともに企業間トランザクションを活用し，ス

ステムやプロセスを構成する．モジュールで構成さ

ペシャリティーの獲得と成長モデルの確立に成功しれたシステムやプロセスは，構成要素を機能単位にている例もある．

分割することが容易である．ここでインターフェー

Merck-Serono の事例はその典型といえよう．同スの概念は各モジュールの結合規則として不可欠な社の前身である Merck KGaA は 17 世紀初頭のドイ役割を果たしており，今日では市場や組織を問わ62製薬業界の企業間トランザクションにおける課題と方策：オープン・イノベーション実現ための組織対応

ず，インタラクション，コミュニケーションを含む

4．3．可視化

トランザクションを効率化するための重要要因と指組織モジュラリティーの確立とインターフェース

摘されるに至っている（Suematsu and Makabenta-の導入は，必然的に，組織或いは機能間のインタラ

Ikeda, 2006）．

クション，コミュニケーションの可視化を伴う．事モジュール的発想をもとに設計された組織は，各例研究からの示唆によれば，企業間トランザクショ

機能単位が多様であり，かつ相互依存度が低い場合

ンの経営管理で特に重要なのは，1 つは戦略的判断において，複雑性を解消し分業を促進する．一方，に基づく意思決定，もう 1 つはオペレーション・プ

対立概念を構成するインテグラル（擦り合わせ）型

ロセスのモニタリングと改善である．そして，今日

組織は，機能間が複雑に絡み合い 1 つのシステムをではそのいずれもが IT（情報技術）の援用で実現形成する場合において，系を効率化すると考えられ可能な水準まで来ていると判断される．

ている（Chesbrough and Kusunoki, 2001）．また，

戦略的判断を行ううえで不可欠な医薬シーズの価組織構築においてモジュール化とインテグラル型の値評価と比較手法は，今日ではツール化され製薬企いずれかが採用されるかは系が置かれた環境に依存

業向けに市販されている．これらのツールのなかにし，モジュール化は系外からの入力の多様性

は，各計画に共通の評価プロセスと指標を用い，多（heterogeneity of inputs），系外からの要求の多様様な視点から事業投資の財務的価値を評価すること性（heterogeneity of demands），及び緊急性により，複数の計画案について事業価値の比較が可（urgency）により促進され，シナジー特異性能となるものもある．医薬開発パイプラインの全体（ synergetic specificity） に よ り 阻 害 さ れ る像の把握，現状と計画上の代替案の組み合わせ予（Schilling, 2000）．近年では，オープン・イノベー

測，経営資源の最適配分の探索場面において，定量

ションの着想はモジュール型組織に良く適合すると化，標準化，視覚化かつデータベース化された情報の見解も提唱されている（Chesbrough, 2002）．

を共有することは，R&D 及び企業間トランザクシ

製薬企業のビジネスモデルは，これまでは確かにョン・マネジメントの主体である個人，担当部署及インテグラル型の組織モデルが優勢だったかもしれびトップ・マネジメントが総体をポートフォリオとない．しかしながら，系列や下請けシステムが存在して理解し，必要な意思決定を迅速に行い，説得力

せず，多様な地域，規模及び業態の企業が対等な立を持って周知・徹底することを大いに助けうる（山場で企業間トランザクションに参画する産業構造を

本・小川，2006）．

形成しており，モジュール型組織を導入する素地はオペレーション・プロセスのモニタリングと改善大きいと考えられる．特に，研究や開発基盤技術には，元来 IT はインタラクションを支援（或いは直おけるイノベーションや抗体薬の台頭といった創薬接処理）するインターフェースとして発展してきたパラダイムの変化が大胆に進行している現在は，イことを考えれば自明の帰結といえる．ここでインタ

ンテグラル型組織モデルの過渡の追求はビジネスモーフェースとは，トランザクションが発生する関係

デルの硬直化を招き，企業の迅速な対応を阻害する成立のために必要不可欠な有形・無形の業務のこと

リスクをはらむ．さらに，近年は日本製薬企業がであり，それは人間のアドホックな業務として，あM&A による国外バイオ企業を獲得する例も多い

るいは事前に合意されたプロセスに則って，あるいが，異なる風土・分化の組織体の取り込みと定着はは IT により機械的に処理されることになる．つま必ずしも容易ではない（宮崎，2005）．組織モジュ

り，トランザクション（Coase, 1937）をインター

ラリティーの強化とインターフェースの整備に基づ

フェース理論としてとらえ直し，かつ IT を援用すく業務プロセス及びシステムの再構築は，刻一刻変ることで，科学的な測定・分析を行う素地を形成し化する経営環境への適合の観点から，今後一層注目

うる（末松，2005）．

されるべきであろう．

63

〈日本知財学会誌〉Vol.5 No.3 ― 2009

5．結論

定義する．
5 日本経済新聞記事（2007 年 12 月 12 日）．
6 京都大学院医学研究科社会健康医学系専攻知的財産経営学コース 講演会（2008 年 2 月 29 日）．
7 Lehman Brothers Pharma Pipelines（2007）による．

本研究により，製薬業界における医薬シーズの企
業間トランザクションにおいて，以下の各点が明らかとなった：（1）調査対象の日本製薬企業のうち，本件の高実績
企業（グループ 1）はそれ以外の企業（グループ 2）に比べ，獲得件数のみならず，相手及び対象地域の国際性，手段の多様性も大となった．
（2）組織対応面では，グループ 1 企業はグループ 2企業に比べて自社の戦略投資機能を積極活用する傾向がみられる一方，相手企業のライセンス
担当者や業界団体等の活用度及び有用度はともに低かった．
（3）グループ 1 企業の事例研究の結果，関連諸部門
が自律的かつ協調的に機能し，多層的なインターフェースを仲介することで，企業間トランザ
クションの円滑な実現に寄与している例が確認された．
また，本研究の考察から，スペシャリティー化，
組織デザインの適合，及び可視化の推進の 3 点を改善課題として提起した．
謝辞
本研究の実施にあたっては，リーマン・ブラザーズ証券株式会社株式調査部の依田俊英氏には医薬産業動向に関する知見及び実績調査のための情報をご提供頂いた（所属は当時．以下同様）．インテグラート株式会社の小川康氏には組織対応調査の計画立案及び実施においてご協力頂いた．組織対応調査の対象企業 21 社には貴重な情報を供出頂き，特に事例研究を行ったアステ
ラス製薬株式会社及び武田薬品工業株式会社には，各々共同研究及び研究セ
ミナー等を通じて，情報及び意見を賜った．本稿の執筆にあたっては，日本
知財学会及び東京大学大学院薬学系研究科ファーマコビジネス・イノベーシ
ョン教室の関係諸氏よりレビューとアドバイスを頂いた．ここに感謝の意を表します．
注
1 ReCap’sBiotech Alliance Database．
2 Burrill&Company（2006 ― 2007）．
3 PAREXEL’s Pharmaceutical Statistics Book（2002 ― 2003）．
4 本論文では「日本製薬企業」とは日本国内に本社機能を持つ製薬企業と

64

引用文献
A. D. Little（1981）“The Strategic Management of Technology’”
European Management Forum．
Baldwin, C. Y. and K. B. Clark（2000）Design Rules: The Power ofModularity, MIT Press, Cambridge, MA．
Chesbrough, H.（2002）“Making sense of corporate venture
capital’” Harvard Business Review（March）: 90 ― 99．
Chesbrough H.（2003）Open Innovation Harvard Business School
Press, Boston, MA: Chapter 3．
Chesbrough. H and K. Kusunoki（2001）“The Modularity Trap:
Innovation, Technology Phase Shifts and the Resulting Limits ofVirtual Organizations’” in Nonaka, I. and D. Teece Managing
Industrial Knowledge Sage Press, London．
Chiesa, V.（1981）R & D Strategy and Organization: Managing
Technical Change in Dynamic Contexts, Imperial College Press,
London．
Coase, R. H.（1937）The Firm, The Market, and The Law, The
University of Chicago（宮沢建一他訳（1992）『企業・市場・法』東洋経済新報社）．
Lerner. J and R. P. Merges（1998）“The Control of Technology
Alliances: An Empirical Analysis of the Biotechnology Industry’”
Journal of Industrial Economics 46（2）: 125 ― 156．
M c G e e , P . （ 2 0 0 5 ） “V i r t u a l D i s c o v e r y a n d D e v e l o p m e n t :Partnerships and Licensing Compounds Help TAP Transform
Research and Development into Search and Development’” Drug
Discovery and Development（June 1）:26．
Pisano, G. P.（2006）Science Business: The Promise, the Reality,
and the Future of Biotech, Harvard Business School Press（November）Boston．
Schilling, M. A.（2000）“Toward a General Modular Systems
Theory and Its Application to Inter-firm Product Modularity,”.
Acad. Mgt. Rev., 25（2）:312 ― 334．
Suematsu, C and M. Makabenta-Ikeda（2006）“Interface fromTransaction Cost Approach’” Working Paper No. 84, Graduate
School of Economics, Kyoto University．
厚生労働省医政局経済課（2007）「新医薬品産業ビジョン：イノベーションを担う国際競争力のある産業を目指して」本文及び参考資料（8 月）．
木村廣道・仙石慎太郎（2006）「アステラス製薬の誕生： M ＆ A 研究と薬学の接点」『ファルマシア』42（12）：1252 ― 1257．
末松千尋（2005）「モジュールとインターフェース，あるいはネットワークの効用」『経済論叢』第 175 巻第 3 号．
仙石慎太郎・村沢義久・木村廣道（2008）「製薬企業の研究開発機能における企業合併・統合効果の発現様式：アステラス製薬の事例」『医療と社会』
18（2）： 273 ― 289．
宮崎浩伸（2005）「M&A か R&D か：医薬品産業における成長戦略の実証分析」『医療と社会』15（2）： 51 ― 61．
山本尚利・小川康（2006）「ハイリスク R&D 投資の意思決定力を高めよ―リアルオプション的発想の IT ツールの薦め―」『早稲田ビジネススクールレビュー』4：72 ― 77．