特集●スキルの継承・伝承熟達したホワイトカラーの実践的スキルとその継承における課題
楠見孝（京都大学教授）

本稿は，ホワイトカラーの実践的スキルとその継承における課題を，認知心理学と経営学の知見と 2 つの調査に基づいて論じる。第一に，ホワイトカラーの実践的スキルを，主に職場の経験からインフォーマルに獲得された知識として定義し，暗黙知と形式知の相互作用に支えられていると位置づけた。第二に，ホワイトカラーの実践的スキルの獲得過程を4 段階（初心者，一人前，中堅者，熟達者）に分けて，次段階に進む際の壁によってプラトーが生じることを述べた。さらに，調査 1（会社員 380 人）のデータに基づいて，熟達化において，経験年数に伴い，実践的スキルの向上とともに，アンラーニングが進むことを論じた。また，経験学習のリソースとして，自己の経験に加えて，他者から学ぶことが多い
ことを示した。第三に，実践的スキル継承における，暗黙知 - 形式知の 4 つの知識変換モード（共同化，表出化，連結化，内面化）（野中・竹内 1996）における課題とその解決策について論じた。最後に，職場への AI（人工知能）の導入が実践的スキル継承に及ぼす課題について，調査 2（ホワイトカラー・非ホワイトカラー 688 人）のデータに基づいて検討した。ホワイトカラーは，AI との協働によって，ミスの減少や効率の向上があると期待しているが，一方で，仕事が AI に代替されることによって，自分の実践的スキル，仕事のやりがいや機会が低下することを心配していることを論じた。

目次なる。実践的スキルであるため，現実場面で役立Ⅰ

ホワイトカラーの実践的スキル

つ状況や目標依存的な知識である。したがって，

Ⅱ

実践的スキル獲得における課題

学校などで獲得される，状況を越えた普遍的・汎Ⅲ

実践的スキル継承における課題

用的な知識とは異なる（楠見 2012）。たとえば，

Ⅳまとめ

汎 用 ス キ ル の 代 表 と し て は，OECD の PIAAC（Programme for the International Assessment

Ⅰ

ホワイトカラーの実践的スキル１

実践的スキルとはof Adult Competencies） で 測 定 さ れ る， 読 解 力（literacy）， 数 的 思 考 力（numeracy），IT を 活 用した問題解決能力（Problem solving in technologyrich environments） がある。なお，日本の 3 分野

ホワイトカラーの実践的スキルとは，主に職のテスト得点は 24 カ国中トップであった（国立場の経験からインフォーマルに獲得された知識

教育政策研究所 2013）。このことは，日本のホワである。具体的には，仕事上のコツやノウハウ

イトカラーの実践的スキルが高い汎用能力を土台（Sternberg and Wagner 1992; Wagner 1987） か らとしていることを示している。

No. 724/November 202085

実践的スキルは，暗黙知と形式知によって支え

Sternberg ら（Sternberg et al. 2000） は 次 の よ う

られている。暗黙知とは，実際の仕事の活動に埋に定義している（楠見 2012）。実践知は，第一に，め込まれていている非言語的・非形式的な知識で個人の実践的経験から獲得され，第二に，仕事にある。具体的には，仕事についての考え方などのおいて目標志向的である。第三に，仕事の手順や思考スキル，ノウハウなどの行動スキルである。

状況に導かれる手続的ルールであり，第四に，実ホワイトカラーにとって，暗黙知は，仕事の場の践において役立つことである。実践知を，知識

慣習や経験に基づいて，仕事に関わる問題解決をの働きという点から心理学的に捉えると，（i）本

したり，行動決定する時に働く。したがって，ホ質や原理に関する概念的知識を自動的に働かせワイトカラーが職場に適応し，優れた業績を上げて，状況を適切に解釈して，スキルを実行する。

るために，重要な役割を果たしている（Cianciola,（ii） 実践知におけるメタ認知的知識（通常の知識

et al. 2006）。暗黙知は，言語化できない経験知よりも上位のメタ水準の知識）には，自分の仕事の（Polanyi 1966）であるため，獲得するには熟達者

熟達に関する適切な自己評価の知識，仕事などから直接教えてもらうだけでなく，周囲の人の行のタスク難易度などの知識，実行に関わる方略

動から推論したり，経験から自分で発見することの有効性に関する知識がある。そして，仕事のが必要になる（Cianciola, et al. 2006）。ここで，実前，最中，後の各段階で，自分の実行過程を省察

践知は，職場で働く人たちの個人的経験の反復に（reflection）して行動をコントロールしている。

よって形成され，職場内で，熟練者から若手に継熟達者（expert） とは，こうした実践知（事実承される。そして，職場で働く人たちに共有されの詳細な知識，暗黙知）を多くもつ人である）。した

る組織の文化や風土などの形でも存在しているがって，熟達者のもつ特徴として，（a）スキルが（たとえば，野中・竹内 1996）。その獲得を促進す

自動化（正確で素早い） しており，（b） 複雑な問る工夫が，Ⅱで述べる OJT（on-the-job training：

題状況を的確に分析（例 : 目の付け所が初心者と異職場内訓練）やローテーション型の定期異動（job

なる）し，（c）適切な方略を選択（例 : 効率よく状

rotation） である（たとえば，佐藤 2016）。ここで況を動かすレバレッジポイントを見つける）し，（d）はⅢで述べる先輩社員のコーチングによる認知的

その実行がうまくいっているかどうか，正確な徒弟制（Lave and Wenger 1991），そして，職場自己モニタリングができることなどがある（Chiにおける個人の経験からの学習（経験学習）によ2006; Dreyfus and Dreyfus 1986; 楠見 2012; Ross,

る実践知の獲得が重要な役割を果たしている（たShafer and Klein 2006）。

とえば，松尾 2006；中原 2013）。

こうした実践知を調べるために Sternberg ら

一方，形式知（explicit knowledge）は，言語でのグループ（Sternberg and Wagner 1992; Wagner

表現できる，客観的な知識であり，その職場にお1987）は，熟達したホワイトカラーなどの管理職

けるマニュアル，仕様書，さらに，より文脈を越に面接して，これまでの仕事の経験において大事えた一般的・学問的な知識として書籍や論文などな出来事，そこから得られた教訓や知識についてに書かれている。あるいは，学校や職場における調べた。そして，そこから状況判断課題を構成し研修で，言葉を通して教えられる知識でもある。

て質問紙調査をおこない，つぎの 3 つの暗黙知をⅢで述べるが，形式知は暗黙知と相互に作用・変明らかにした。

換することによって，実践知が生み出され，次の世代に継承されることになる（たとえば，野中・
竹内 1996）。
２

認知心理学からみた実践的スキル

認 知 心 理 学 に お い て は， 実 践 的 ス キ ル を 包
含 す る 実 践 知（practical intelligence） に つ い て，86

一つめはタスク管理である。これは，業務を効率的に遂行するためのスキルである。
二つめは，他者管理である。これは，部下・同僚・上司とのチームワークや，得意先などとの関係作りのスキルである。ホワイトカラーの仕事
は，他の人と協働して，問題解決をはかることが必要である。
日本労働研究雑誌

論

文

熟達したホワイトカラーの実践的スキルとその継承における課題

三つめは自己管理である。これは，自分のやるスキルとは異なる。ヒューマンスキルには，コミ

気をコントロールし，自分を組織の中でうまく活ュニケーション／プレゼンテーション／交渉力／

かしていくためのスキルである。

調整力，部下の育成に関わるリーダーシップ／フ

これら 3 つの暗黙知は，営業担当者，研究者，

ァシリテーション／コーチングなど，様々なスキ軍人などの領域（Sternberg and Horvath 1999）でルがある。その基本は，人や集団を見ること，聞も，そして日本のホワイトカラー（楠見 1999）にくこと（問いかけし，傾聴），人間関係を作ること

おいても見いだされている。いずれも仕事を的確である。

に遂行するためのタスク管理スキルが一番重要で第三は，コンセプチュアルスキル（概念化能力）ある。そして，リーダーになると，チームワークである。これは，複雑な状況や変化を認知・分析のための他者管理スキルの重要性が増す。そしし，問題を発見し，実際的，創造的に解決するたて，自分を組織の中で活かすために，モチベーシ

めのスキルである。ホワイトカラーにおいては，

ョンなどをコントロールする自己管理スキルの大

個々の仕事のレベル，そして，管理職において切さは共通している。

は，組織全体の経営のレベルにおいて，アイディ

３

経営学からみた実践的スキル

アを概念化し，意思決定するためのスキルが必要である。コンセプチュアルスキルに関しては，状

経営学からみた実践的スキルとして，ここで況把握力，情報分析力，創造的思考力，提案力，は，Katz（1955）が提唱したホワイトカラー管理

構想力など，様々な能力とそれを支えるスキルが職の仕事を支える 3 つのスキルについて述べる。

あるが，批判的思考力はこれらの土台となる能力

第一のテクニカルスキルは，仕事のパフォーマとして位置づけることができる（楠見 2012）。

ンスを支える手順やスキル，知識であり，2 で述次のⅡ1 では，実践的スキル獲得の段階とそれ

べた Sternberg らのタスク管理のためのスキル

ぞれにおける困難について述べ，Ⅱ2 では，このにあたる。仕事の担当分野，たとえば，開発部門

3 つのスキルの獲得過程を，ホワイトカラーを対における技術的知識，法務部門における法律知識象とした調査データに基づいて検討する。

である。テクニカルスキルは，仕事をはじめたば
かりの新人（初心者）から熟達者に成長するために，不可欠の知識である。また，熟達者にとっても，Ⅲ4 で述べる情報通信技術や人工知能などの急速な進歩によって，新しいテクニカルスキルのⅡ

実践的スキル獲得における課題

１

実践的スキルの獲得段階と困難学習が重要である。また，学んだことが，環境変仕事の経験を通して実践的スキルを獲得し，高化により不適合なことがらになれば，Ⅱ2 で述べい仕事のパフォーマンス（仕事の業績，質と量）るアンラーニング（学習棄却）によって，古いスを発揮することを熟達化（expertise）という。熟キルを捨て，学び直すことが必要になる。

達者になるには，実践を通しての学び（learning

第二のヒューマンスキルは，対人関係能力であby doing），職場における OJT が重要である。仕り，Sternberg らの他者管理のためのスキルにあ事だけでなく，芸術，スポーツなどにおいても，たる。顧客に満足してもらうためのサービスを提熟達者になるためにかかる時間は，長期であり，供し，関係を作ること，同僚・上司と良い関係を

10 年ルール（Ericsson 1996）といわれているよう作り，維持することは，新人であっても大切であに，週に 40 時間働くとすると 10 年で 2 万時間でる。管理職になれば，部下を育成して，活用し，ある。仕事の熟達はそれよりもはるかに長く，20

組織全体の協働関係を構築・維持するためスキル歳前後で就職し 60 歳くらいまでの約 40 年にわたが重要である。相手を，理解し，共感し，良い関る長期の学習である。伝統的な日本的雇用システ係を築いたり，維持するというスキルは，機械にムをとる企業においては，ホワイトカラーが，課代替できないものである。この点で，テクニカル

長に昇進するのは，30 代から 40 代，さらに，多No. 724/November 2020

87

図１

熟達化の段階とパフォーマンス

熟達者になる壁
パフォーマンス

中堅者になる壁

プラトー

プラトー

一人前になる壁

初心者

プラトー

一人前

中堅者
時

熟達者

間

注：長方形は経験によって，スキルが積み重ねられることを示す
出所：楠見（2012：38）に加筆段階の選抜を経て，役員として経営陣に加わるのべる（楠見 2012）。

は 50 代が多い。日本のホワイトカラーは，一般に，欧米に比べると長い年月をかけて，ローテー（1）初心者におけるコーチングを受ける段階

ション型の定期異動によって，多様な職場と職務

初心（初級） 者の段階は，新しく職場のメンを経験して，その企業固有の実践的スキルを獲得

バーになったばかりの経験のない段階（novice）

することが求められている。ここで，ホワイトカと，仕事とその集団に慣れ，先輩などの指導者か

ラーの実践的スキルは，キャリアの初期におけるら指導を受けている段階（initiate, beginner）があ

現場での下積みの仕事経験を通して，幅広い土台

る（およそ１年目）。そして，指導者を見習いながを築いた上で，後期には，専門性をもつことにあら学ぶ段階（apprentice, advanced beginner）がある。

る。初心者にとっては，実際に経験することが言

図 1 は，実践的スキルの獲得の段階を示す。横葉による説明よりも重要である。この段階では，

軸に経験年数，縦軸に仕事のパフォーマンスをと指導者からコーチングを受けながら，仕事の構成る。ただし，縦軸は，作業量や営業成績のように要素となる一般的手順（スキル）やルールを一通

量的な表示ができるケースばかりではなく，ホワ

り学習する。ここでは，最初はミスが多いが，学

イトカラーのパフォーマンスは，多様で，評価は習が進むにつれて，ミスなく仕事ができるように

難しい。

なる。

パフォーマンスの向上によって示される熟達化

この段階から次の段階の一人前になるには，最は，質的に異なる段階に分かれる。熟達化の段階

初の壁があり，離転職してしまう者もいる。最初

は，研究者によって異なるが，図 1 に示すようの壁を乗り越えるために，初心者にとって大切なに，つぎの 4 段階に分ける（楠見 2012）。これはことは，経験からの学習，とくに，経験からフィ

Dreyfus and Dreyfus（1986） による熟達の 5 段

ードバックを得て，振り返ること（リフレクショ

階モデルを踏まえて，定型的，適応的，創造的ン） である（楠見 2014）。初心者は，失敗してもの３種類の熟達化（波多野 2001；平田・楠見 2005）

そこから教訓を引き出し，行動を修正することと次の段階に進む壁を想定したものである。そしが重要である。また，初心者は仕事の文脈や全体て，それぞれの段階において，初心者から熟達者像を把握できていないため，それらを考慮しないに向けて，実践的スキルの獲得がどのように進で，スキルをルール通りに実行することにこだわみ，どのような困難があるのかについてつぎに述りすぎてしまうことがある。こうした時には，周88

日本労働研究雑誌

論

文

熟達したホワイトカラーの実践的スキルとその継承における課題

囲の人が仕事の視野を広げるアドバイスや経験を識を蓄積し構造化することによって，仕事の全体与えることが重要である。そのほかにも，初心者

像を把握しつつ，スキルを柔軟に使えるようになの中には，働きはじめて，自分と仕事のミスマッる。中堅者は，実践知による直観を使って事態をチに気づいたり，職場集団への加入（イニシエー

分析・予測し，適切に対応できるようになる。はション）がうまくいかない場合がある。こうしたじめて管理職を経験するのもこの段階である。領問題を解決するためには，上司や職場適応の専門域によって異なるが，6 年から 10 年くらいで到家による個別のサポートが必要である。

達する段階である。たとえば，松尾ほか（1999）
は，自動車や不動産の営業担当者対象の調査で（2）一人前における定型的熟達

は，知識やスキルを獲得し，それらが営業のパフ一人前（competent, journeyman）の段階は，初ォーマンスに影響を及ぼすまでには，ほぼ 10 年

心者が経験を積むことによって，指導者なしで自かかっていた。

律的に仕事が実行できる段階である（およそ 3-4

この段階に達してから次の段階に進むには，大年目）。仕事についての手続き的な実践的スキル

きな壁があるため，この段階で停滞する 40 代半を蓄積することによって，慣れた定型的仕事であばのキャリア・プラトーがある。このプラトーをれば，速く，正確に，自動化されたスキルによ超えるためには，（a）これまでの自分の経験に基って実行できる定型的熟達化（routine expertise）

づいて蓄積した異なる仕事の実践的スキル同士を（波多野 2001） をしている。仕事において，スキ結び付けたり，それを分類したり，そこからパルや知識を一通り覚える定型的熟達の段階には時タンやルールを見つけ出すこと（楠見 2002），そ

間をかければほとんどの人が到達できる。しかして，（b）自分なりの仕事についての考え，理論

し，まったく新しい状況での対処はうまくいかな（持論） を形成して，言語化することが重要であ

いことがある。これが壁となる場合は，同じ仕事

る（金井・谷口 2012）。また，（c）昇進や異動，技のやり方ではパフォーマンスがそれ以上は伸びな術革新などによって，職場環境が大きく変わった

くなるキャリア・プラトーが生じることになる。

時は，これまで学習した行動とそれを支える実践

次の段階に進むには，状況の変化や周囲のアド

知をアンラーニング（学習棄却）することが必要

バイスによって，これまで学習した定型的行動をになる。

変更する柔軟性が必要である。すなわち，状況に即して柔軟に仕事を行うための非定型的仕事のた（4）熟達者における創造的熟達

めのスキルや知識を獲得することが必要である。

熟達（上級）者は，高いレベルのパフォーマン

一方，アルバイトが，この段階にとどまったり，スを，正確に効率よく発揮でき，事態の予測や状

この段階で離転職したりすることがある。この場

況の直観的分析と判断は正確で信頼できる。さら合には，モチベーションの限界や任される仕事のに，新奇な難しい状況においても創造的な問題解

制約が解消できないかの検討が必要である。

決によって対処できる。この段階を特徴づけるのは創造的熟達化である。

（3）中堅者における適応的熟達

次の段階に進むには，熟達者においてもプラト

中堅（中級） 者（proficient） は，柔軟な手続き

ーが生じる。次の段階に進むために，熟達者の中的熟達化によって，慣れていないことも状況に応で限られた者が，きわめてレベルの高いスキルやじて，規則が適用でき，生じた問題を自力で解知識に基づいて，状況の深い分析をおこない，新決できる。さらに，文脈を越えた類似性認識（類たな手順やルール，そして技からなる暗黙知を創推） ができるようになり，類似した状況におい造することによって，壁を越える。こうした者て，過去の経験や獲得したスキルを使えるようにが，達人や名人（master）である。

なる。この段階を特徴づけるのは適応的熟達化

職場における熟達した人に対する昇進や表彰，（波多野 2001） である。仕事に関する手続き的知称号（マイスターなど） によるオフィシャルな評

No. 724/November 2020

89

価は，熟達の達成度のフィードバックとして，働例 : 考え方が技術進歩によって変わってきた） とル

く人の熟達を動機づけし，つづく世代の人たち

ーチン変化（4 項目，例 : 仕事の手順が変わってきへ，継承すべきスキルを明確化して，目標となた）（Akgün, Lynn, and Byne 2006 の項目を個人向る。

きに改変した）について，5 件法（1：あてはまら２

ホワイトカラーの実践的スキルの獲得過程：
調査 1（1）調査の対象と方法

ない～ 5：あてはまる）の評定を求めた。
（2）結果と考察
図 2 の箱ひげ図に示すように，テクニカルスキ

ホワイトカラーにおける 3 つの実践的スキルのルの獲得は，他の 2 つのスキルよりも早く，経験獲得過程を明らかにするために，21 歳から 60 歳年数にしたがって向上している。一方，ヒュー（平均 44.3 歳） の会社員 380 名（男性 269 名，女性

マンスキルは 10 年目までは，やや低い。その理

111 名）に対して，オンライン調査をおこなった。

由はスキル項目の中に，「部下に積極的に話しか

就職後の通算年数は，0 ～ 3 年未満（31 名），3 年

け，気持ちを理解するスキル」「会議で，議論を～（67 名 ），10 年 ～（106 名 ），20 年 ～（96 名 ），方向付け，集約し，皆を満足させるスキル」とい30 年～（80 名） であった。職階は，一般社員・った，リーダーシップに関わるスキルが入ってい職員（66%） が多く，係長・主任（15%），課長級るためである。10 年目以降は，管理職として経（12%），部長級（5%），経営者・役員（3％） であ

験を積み成長する時期として考えられる。コンセった。仕事の内訳は，営業・販売部門（25%） がプチュアルスキルは，3 年までは低く，4 年目以

多く，総務・経理部門（16%），製造・工事・現降に上昇するが個人差が大きい。そして，20 年，

場 部 門（16%）， 開 発・ 設 計 部 門（13%）， 管 理・

30 年以降で仕事経験を積み重ねて上昇するが，企画部門（10%）が続いた。調査は，2017 年 3 月

平均評定値はテクニカルスキルと比べるとやや低にオンラインで実施した。

い。3 つのスキルと社会人経験年数との相関は，

3 つの実践的スキルにおいて，Katz（1955） の.40，.39，.37 であった。

定義に基づき，各 4 項目を設定した。すなわち，つぎに，会社員が，実践知をどこから獲得した

テクニカルスキル（例：仕事の担当分野の専門知のかを，5 つのリソースについて，5 件法（1 日 1

識），ヒューマンスキル（例：人間関係の葛藤やト

回～ 1 年に 1 回もなし）で頻度を尋ねた。2 カ月にラブルを調整し，解決するスキル），コンセプチュ

1 回以上の回答者の比率を示したものが図 3 であアルスキル（例 : 現状を変えるための明確なビジョる。

ンと計画をたてるスキル）（楠見 2014; 2018）。次に

図 3 で示すとおり，「自己の経験から」学ぶ人

そのレベルを，5 段階（1：初級，2：一人前，3：は，どの年代でも最も多く，その比率は 8-9 割強

中級，4：上級，5：達人レベル）に分けて，各項目であった。一貫して最も高い。経験を積み重ねての自分のスキルがどの段階にあるかの自己評定

その経験からの帰納と類推をすることの大切さをを求めた。あわせて，野中・竹内（1996）の 4 つ示している。第二が，「上司・先輩・同僚から」の知識変換モードに関する項目，共同化（2 項目，

学ぶことであり，経験年数を問わず，約 75% で

例 : 部下や同僚との共同作業を頻繁におこない，言葉推移している。多様な他者からの継承は，初期でになりにくい価値観やノウハウを共有する），表出化

は，Ⅱ1 で述べたように，先輩からのコーチング（2 項目，例 : 自分の直観やアイディア，コツを「たや観察学習から，中後期では，多様な他者からのとえ」を使って表現する），連結化（2 項目，例 : ビ

社会的相互作用から得ることが大切であることがジョンや目標を具体化するため計画書を作る），内面

わかった。そのほか利用されるリソースは，イン化（3 項目，例 : 新しい知識やスキルは繰り返し実行

ターネット，専門雑誌・書籍，テレビなどによるして身に付ける）に関する 9 項目（楠見 2014），個学習の順であり，入社時から 30 年目以降まで生人のアンラーニングの程度を信念変化（3 項目，

涯を通して上昇していくことがわかった。

90

日本労働研究雑誌

論
図２

文

熟達したホワイトカラーの実践的スキルとその継承における課題

テクニカルスキル，ヒューマンスキル，コンセプチュアスキルの獲得過程（会社員 380 人）（研究 1）

テクニカルスキル

ヒューマンスキル

コンセプチュアルスキル

平均評定値

5

5

5

4

4

4

3

3

3

2

2

2

1

1
0‑

4‑

10‑ 20‑ 30‑

1
0‑

4‑

10‑ 20‑ 30‑

0‑4‑

10‑ 20‑ 30‑

経験年数（年）図３

会社員の学習リソース：2カ月に1回以上利用した回答者の比率（会社員380人）（研究1）
90%

自己経験
上司，先輩，同僚

回答者の比率70%

インターネット
専門雑誌，書籍

50%

テレビ
30%

10%

勉強会，研究会
研修
0‑

4‑

10‑

20‑

30‑

経験年数（年）

経営人材のリーダーシップ開発のために有効

アンラーニングとは，組織学習の下位プロセスだった経験の内訳（Lombardo and Eichinger 2010）

として Hedberg（1981）によって提唱された概念の調査によると，仕事を通した自分の経験：他者である。アンラーニングは，環境の変化に組織を通した気づき：研修＝ 7：2：1 であった。しかが適応するために，有効ではなくなった知識をし，本調査では，先輩など他者から学ぶ比率が高

捨て，新しい知識に入れ替えることで，学習しかった。これは，実践的スキルの継承が人を介しなおすことである（Matsuo 2019）。たとえば，組て行われていることを示すデータとして，注目に織における成功経験に基づいて共有された信念，値する。さらに，インターネットの情報からの学

規範，価値，手順，ルーチン（これらは実践知にぶ比率が経験年数によって増えていくことは新たあたる）は，組織が持続的に成長するには，棄却な動向と考える。

して新たに学習することが重要である（Akgün,

３

熟達化のためのアンラーニング

Lynn and Byne 2006）。

アンラーニングは，組織レベルの問題として焦熟達の各段階では，図 2 で示したように，実践

点が当てられてきたが，同時に，組織を構成する的スキルを学習するラーニングが大切であるが，個人レベルの学習におけるアンラーニングにも注

そのスキルが次の段階に進む際に限界をもつ場合目する必要がある。ここでは，（ⅰ） 個人が経験には，アンラーニング（学習棄却，学びほぐし，学を内省（reflection） して，（ⅱ） 自らがもつ実践び直し）が必要である。

知が，次の熟達の段階に進む上で妨げになる（キNo. 724/November 2020

91

図４

アンラーニングにおける信念変化とルーチン変化の経験年数による変化（会社員380人）（研究1）
信念変化

ルーチン変化

平均評定値

5

5

4

4

3

3

2

2

1

1
0‑

4‑

10‑ 20‑

30‑

0‑

4‑

10‑ 20‑30‑

経験年数（年）ャリア・プラトーの原因である） ことを認識して，る必要があるためと考えられる。

（ⅲ） その実践知を棄却して，新たな実践知を身につけることである。

Ⅲ

実践的スキル継承における課題

従来，職場においては，学習する実践的スキル
として，仕事上の知識とスキル，職場内のルー

ここでは，獲得された暗黙知を「人から人へ継ル・慣習が重視されてきた。しかし，働く人のお承する」場合に直面する課題とその難しさとは何かれた環境の変化（たとえば，職場における技術革かを，状況的学習理論と組織知識創造理論に基づ新）が大きい場合には，以前の環境で獲得した実いて検討する。

践知が，現在の環境に適合しなくなる（例：時代遅れなど）。そうした実践知は，継承するのでは

１

実践的スキル継承のための状況学習

なく，アンラーン（学習棄却） する必要がある。

職場は，共通の専門スキルと仕事へのコミッ

こうしたことは，昇進者における以前の職階の実トメント（関与と責任）によって結びついた集団

践的スキルや中途入社者における以前の会社固有である。Lave and Wenger（1991）の状況的学習の実践的スキルが当てはまる。ここでは，個人理論に基づくと，職場は，新人が仕事に加わる

は，経験を省察し，組織で継承されてきた共有知ことを通して，仕事のスキルや知識を獲得する

識と，自らの持論の限界を批判的に吟味すること場である実践共同体（community of practice） とが大切である。これは，今までに学んだすべてのして捉えることができる。ここで，新人（非熟達

実践的スキルを棄却するということではなく，新者）が，職場に配属され，職場における実践的ス

たな状況に転移可能なスキル，新たなスキルと融キルを学ぶ方法が，正統的周辺参加（legitimate

合可能なスキルを見極めることが大切である。

peripheral participation） で あ る。 こ れ は， 新 人

そこで，個人のアンラーニングが，熟達化のどが，実践共同体としての職場において，周辺的での段階で，多く生じているのかを，調査 1 の会社はあるが重要な仕事の一部を担いながら，仕事員 380 人のデータに基づいて検討する。個人のアの全体像をつかんでいく方法である。OJT がそ

ンラーニングの程度を信念変化とルーチン変化にれにあたる。ここには，認知的徒弟制（cognitive

ついて評定を求めた。図 4 は平均尺度得点の分布

apprenticeship） と名付けられた段階的な支援とを示したものである。それぞれの得点とも，10

その解除による学習過程がある。次の点で，前近年目までの上昇は小さい。しかし，中堅者とな代的な徒弟制とは異なる。すなわち，（ⅰ） モデ

り，管理的な仕事も増える 10 年目以降は，アンリング段階では初心者は熟達者のスキルを観察学

ラーニングの得点がやや上昇している。以前に学習し，（ⅱ） コーチング段階では，熟達者は初心

んだ仕事の考え方やルーチンを見直し，組み替え

者にやって見せながら，スキルを指導する，（ⅲ）

92

日本労働研究雑誌

論
図５

文

熟達したホワイトカラーの実践的スキルとその継承における課題

知識変換の 4 モードが 3 つの実践的スキルの獲得に及ぼす影響を示すパス解析結果（会社員 380 人）（研究 1）

.34

共同化
.32

.54

.14
.22

内面化

テクニカル
スキル

.35

.17
表出化
.21

.35

ヒューマン
スキル

.15

.54
.11
連結化

.16
.22

コンセプチュアル
スキル

2＝7.981, ＝.092, GFI＝..997，CFI＝994, RMSEA＝.051
χ（4）足場かけ段階では，熟達者は，初心者に実行させ法として，知識創造理論（野中 2019；野中・竹内て，できていないところを修正する，（ⅳ） フェ

1996） とⅡ2 の研究 1 のデータに基づいて検討すーディング段階では，熟達者のサポートを減らる。

し，新人がひとり立ちできるようにする。

（a）共同化：人は，仕事の場において，共通のこうした正統的周辺参加や認知的徒弟制は，組

実践経験を通して，暗黙知を獲得し，共有する。

織として，新人に対する計画的な支援をおこなう

ここには，Ⅲ1 で述べた状況における学習，その体制がなくても，共同体の古参である熟達者によ

中には，正統的周辺参加，認知的徒弟制，コーチ

り技能継承のためにおこなわれていることがあング，観察学習が含まれる。非熟達者が熟達者とる。しかし，その場合は，新人が配属される部署

共通の実践経験や共感する場がもてるように，組や周囲の熟達者の指導力によっては，新人が十分織として共に仕事をする機会をもうけることが重な実践的スキルを獲得できないことがある。新人要である。図 5 に示すように，共同化は，他の 3が，周辺的仕事から中心的仕事に関わる実践的ス

つのモードよりもテクニカルスキル，ヒューマン

キルをより効率的により確実に，獲得できるよう

スキル，コンセプチュアルスキルの獲得に強い影にするために，組織的なサポートが必要である。

響を及ぼしていた。

たとえば，金井・谷口（2012）は以下の 3 つを挙（b）表出化：（a）で獲得した暗黙知を他者に伝げている。（a）部門における実践知を獲得できるえる時には，形式知に変換して表出化する必要がように，鍵となるポジションを配置する，（b）企ある。伝達には，比喩や類推が用いられることも業全体のために，部門の垣根を越えた育成のポジある。ここでは，個々の実践事例から，帰納によションを計画的に活用する，（c）視野の広い仕事って，実践的スキルのパタンやルールを抽出したを早期に与え，上位ポジションの訓練を積むことり（楠見 2002），アブダクション（仮説形成）によである（例：海外の子会社において経験を積む）。

って概念化されたりする。そして，熟達者と非熟

２

実践的スキル継承のための暗黙知 - 形式知の知識変換

達者が一緒に勉強会やワークショップなどをもつことによって，集団レベルの形式知へと転換することになる。図 5 に示すように，表出化は，テクⅠ1 で述べたように，仕事の熟達化を支える実

ニカルスキル，ヒューマンスキル，コンセプチュ

践知は，暗黙知と形式知の両方からなりたっていアルスキルの獲得を促進していた。表出化は次のる。暗黙知と形式知を次の 4 通りに変換して，実連結化に強い影響を及ぼし，内面化へも影響を及

践知を創造しつつ，職場全体に広げ，継承する方ぼしていた。

No. 724/November 202093

（c）連結化：（b）の形式知同士は，演繹により（Schraagen, Chipman, and Shalin 2000） によって，分析し，帰納や類推により連結化され，新たな知コツやノウハウを収集する手法がある。さらに，識，そして「理論」が生まれる。ここで，形式知

ワークショップ形式で，非熟達者が参加して熟は体系化されて，組織レベルの形式知として創出

達者に知りたいことを質問することで，継承すべされ，研修などを通して伝達され，組織内で共有

き実践的スキルを抽出する方法がある（村山・定される。さらに，学校，研修や本で学んだ形式知方・加藤 2016；村山ほか 2018）。

は，体系的な連結化を助ける。そのことは，実践Ⅲ2 で述べた暗黙知 - 形式知の知識変換におけ知に学問的，科学的裏付けや体系化を与え，そのる課題を解消するためには，（ⅰ）「共同化」を促

信頼性や客観性を高めることになる。図 5 に示す

進するために，職場において，熟達者と非熟達者

ように，連結化はコンセプチュアルスキルの獲得が協働する機会を，就業時間内に定期的に設けるを主に促進し，内面化に影響を及ぼしていた。

こと，（ⅱ）「表出化」を促進するために，対話の（d）内面化：（c）の形式知は，現場において実場において，実践知を抽出するツールを用いる

践することで，組織においては知識資産（例 : 技こと，（ⅲ）「連結化」を促進するために，実践知術，サービス）として具現化し，個人においては，が，その場に参加できない次世代の人に継承でき実践の経験と省察を通して，内面化（体得） し，るように，統一したフォーマットで整理した記

新たな暗黙知となる。図 5 に示すように，内面化録を蓄積し，ノウハウ集やデータベースなどのは表出化と連結化から影響を受け，共同化に影響

形で，見える化することが必要である。さらに，を及ぼしていた。3 つのスキルへの影響は示され（iv）「内面化」を促進するためには，次の世代のていないが，それぞれ中程度の単相関（テクニカ

者が，実践的スキルを，現状に照らして批判的に

ル .35，ヒューマン .40，コンセプチュアル .41）があ吟味するアンラーニングをおこない，修正や創意った。

工夫を加えて，新しい実践的スキルを形成して，

３

暗黙知 - 形式知の変換における課題

ここでは，獲得された暗黙知を「人から人へ継承する」場合に直面する課題とその解消につい実践を行うことである。その経験を（ⅰ）の対話の場において，熟達者のアドバイスを受けながら検討することである。
ここでは重要なことは，非熟達者が経験そして，Ⅲ2 で述べた暗黙知 - 形式知の変換に焦点をて熟達者から学習しようとする態度である（楠見当てて検討する。

2014）。先輩など周囲の人のコメントや批判，ア

実践的スキルの継承の難しさは，実践知におけ

ドバイスによって，内省を深めること，失敗してる暗黙知の部分を抽出し，言語化する難しさであも成功してもその原因を探索して教訓を得ることる。これは，熟達者が，自分がもつ多くの実践的である。

スキルの中で，非熟達者に継承すべきスキルに自覚的でないため，伝えるべきことが分からず，継承がうまくいかない場合にあたる（たとえば，森2006）。

その解消策としては，スキルの抽出方法の確立である。組織，そして，仕事においては，継承す４

実践的スキル継承と人 - AI の協働：調査 2

最後に，近年のホワイトカラーをめぐる労働環
境の変化として，AI（人工知能）などのテクノロ
ジーの進展と仕事の代替可能性等の問題（たとえば，岩本 2018）を検討する。

べき実践的スキルを特定すること，それを抽出

テクノロジーの急速な進展によって，定型的熟し，整理して伝えるためのガイドラインを組織が達者が担ってきたルーチンワークには，機器，シ作成することが考えられる。

ステムを使いこなすという新たなテクニカルスキ

熟達者から暗黙知を抽出するには，技能分析

ルが必要になった。Ⅱ1 で述べた適応的熟達者が表（森 2005）を用いて，業務作業について記述を担ってきた判断や意思決定が必要な仕事（例：銀求めたり，認知タスク分析によるインタビュー

行の融資の判断） やより創造的な企画立案の仕事

94

日本労働研究雑誌

論

文

熟達したホワイトカラーの実践的スキルとその継承における課題も例外ではない。ビッグデータをもとに決定支援

事に，コンピュータや機械・ロボットを活用するこや発想支援のために，AI を活用するテクニカルとが，社会に良い変化をもたらすと思う）。（c）から

スキル，さらに AI からの出力を鵜呑みにせず，（f）は自分の経験や考えに当てはまるかの 5 段階

状況を踏まえて，批判的判断をするというコンセ評定をした。（g）AI 協働による仕事の肯定的変

プチュアルスキルが必要になった。また，AI が化の期待（6 項目，例：働き口，給料，知識や技能，できない仕事として，顧客との人間関係を作り，仕事のやりがい，効率，定年退職までの年数） が維持するヒューマンスキルの重要性は増してい「増える」から「減る」までの 5 段階評定をした。

る。
また，熟練者が蓄積してきたスキルや知識の継（2）結果と考察

承を考える場合，熟練者の膨大な作業やその解説

AI やロボットの進歩による仕事への肯定的変をテキストとあわせて，録画して，AI を活用し化への期待については，肯定（5 件法で「やや」もて，データベース化することが考えられる。

含む） 回答率は，ホワイトカラー，非ホワイト

ここでは，ホワイトカラーが，AI と協働する

カラーそれぞれで，仕事のミスが減る（65％，53

中での実践的スキルの獲得，自分の仕事の未来を％），労働時間が減る（56％，59％） が半数を超

どのように考えているのかについて，非ホワイト

え，自分の仕事の生産性・効率の向上（45％，39

カラーと対比した調査データ（楠見・西川 2018）％）も約 4 割あった。一方，自分の技能や知識がに基づいて検討する。

増える（16%，12%） は 10％を超えたが，自分の仕事のやりがい（9%，6%），自分の仕事の機会・（1）調査の対象と方法

チャンス・働き口（8%，4%），自分の職場内の人

回答者は，全国の 19-69 歳のウェブ調査会社モとのつながり（6%，2%） が増えると答えた人はニターの就労者 688 人（男 436 人，女 252 人） で10％以下と少なかった。このように，ホワイトカ

ある。職業の内訳はホワイトカラー（事務，販ラー，非ホワイトカラーともに，働く人は，人工売，管理的職業，専門的職業）455 人 , グレーカラ

知能やロボットの進歩による仕事への肯定的変化

ー（サービス等）とブルーカラー（製造，建設，運は，実践的スキルとの関わりでは，ミス減少や効搬等）233 人であった。調査は，2018 年 3 月に実率向上があると期待している。一方で，AI の進施した。

歩による自分のスキルの向上や仕事のやりがいや回答者は，下記の尺度項目に回答した。（a）コ

機会が増えることは期待していない。ここで，ホンピュータ経験（3 項目，例：コンピュータを使っ

ワイトカラーは非ホワイトカラーよりも AI によて計算する） について，経験の有無。
（b） テクニる仕事の変化をやや肯定的に捉えている。

カルスキル，ヒューマンスキル，コンセプチュ

そこで，これらの人工知能やロボットの進歩にアル（それぞれ，6 項目，4 項目，3 項目）について

よる仕事への肯定的変化への期待に及ぼす規定要の 5 段階（初級，一人前，中級，上級，達人レベル）

因を明らかにするためにパス解析をおこなった。

評価（研究 1 と同様）。（c） コンピュータ不安（5目的変数は人工知能やロボットの進歩による仕事

項目，例：コンピュータ機器をうまく扱えないことの肯定的変化への期待の 6 項目の平均値とした。

で不安になることがある）（本間・守谷 2017）。（d）

図 6 に示すとおり，ホワイトカラーにおいては，

職場の環境変化の認知（5 項目，例 : 職場をとりま（ⅰ） コンピュータ利用経験が豊富であり，コン

くテクノロジーの変化は速い）。（e） 仕事へのテク

セプチュアルスキルが高いことと，（ⅱ） テクノ

ノロジーの実装（3 項目，例 : テクノロジーの進歩

ロジーによる職場環境の変化や仕事への実装が進によって，高齢者や障害者が働けるようになった）。

んでいるという認知が，（ⅲ）AI 協働社会への肯（d）と（e）は Akgün et al.（2006）に基づいて作定的認知を高め，（ⅳ） 仕事の肯定的変化への期成した楠見（2015） による。（f） 人と AI 協働社

待を高めていた。また，非ホワイトカラーでは，会に対する肯定的認知（3 項目，例：私は自分の仕（ⅰ） コンピュータ経験とテクニカルスキルが，No. 724/November 2020

95

図６

人 ‑AI 恊働による仕事の肯定的変化への期待に及ぼす要因（研究 2）

仕事への
実装

.23
. 02

.65
.73

.07
. 32

職場環境変化認知コンセプチュアル
スキル
.82
.80
.34
.33

テクニカル
スキル
.39
.24
コンピュータ
経験

.16
. 03
.11
.12
−.14
−.20
−.24
−.30

ホワイトカラー
非ホワイトカラー

675人
325 人

人‑AI恊働社会の肯定的認知

.16
.16

− .11
− .06

.13
.10

.12
.0 1

コンピュータ不安人‑AI恊働による仕事の肯定的変化への
期待

−.11
− .11

χ2（24）＝358， =.057
GFI=.984，CFI=.988，RMSEA=.032（ⅴ）コンピュータ不安を低下させ，（ⅵ）肯定的

見と 2 つの調査に基づいて論じた。その結果，次変化への期待に弱い影響を及ぼしていたことが明のことが明らかになった。

らかになった。

Ⅰでは，ホワイトカラーの実践的スキルを，職以上の結果は，労働環境の変化としての AI な

場の経験からインフォーマルに獲得された知識とどのテクノロジーの進展が，ミスの減少や効率のして定義し，暗黙知と形式知の相互作用に支えら向上などによってホワイトカラーの実践的スキル

れていると位置づけた。さらに，認知心理学にを向上させると期待されていることを示していおいては，ホワイトカラーの典型的仕事場面を題る。しかし，一方で，仕事が AI に代替されるこ材とした状況判断課題に基づいて，実践的スキルとによって，働く人は自分の実践的スキルや仕事として，タスク管理（業務遂行のスキル），他者管のやりがいや機会が低下する心配も示している。

理（人間関係スキル），自己管理（セルフコントロ

人 -AI の協働する社会に，肯定的とはいえなールのスキル） を見いだしている（Sternberg andいホワイトカラーの調査結果を踏まえて，未来のWagner 1992; Wagner 1987）。タスク管理と他者管

実践的スキルを考えると，つぎのことが考えられ理のスキルは，経営学におけるホワイトカラー管る。働く人が，コンピュータ利用経験を土台とし理職の実践的スキル研究で Katz（1955） が提唱た人 -AI 協働社会のためのテクニカルスキルとコしたテクニカルスキル，ヒューマンスキルと対応

ンセプチュアルスキルを育成することである。そする。さらに，3 つめのスキルとして，複雑な状のためには，職場が，AI と人の協働に向けて，

況や変化を認知・分析し，問題を解決するためのAI の実装を進め，環境を変えていくことも同時

コンセプチュアルスキル（概念化能力）を提起しに進める必要がある。この 2 つが，コンピュータている。

スキルへの不安を下げ，AI に対する肯定的認知

Ⅱでは，ホワイトカラーの実践的スキルの獲を通して，人 - AI が協働しながら，実践的スキ

得過程を 4 つの段階（初心者，一人前，中堅者，熟ルを高め，継承していく社会に結びつくと考え達者）に分けて，その特徴と課題を論じた。ここる。

で，その次の段階に進む際に乗り越えなければな
らない課題があり，それが，壁になっている時にⅣ

まとめは，パフォーマンスが向上しないプラトー現象が見られる。次の段階に進むためには，アンラーニ

本稿では，ホワイトカラーの実践的スキルとそ

ングによって，獲得した実践的スキルの中で，適の継承における課題を，認知心理学と経営学の知合しないスキルを修正したり，棄却する必要があ96

日本労働研究雑誌

論

文

熟達したホワイトカラーの実践的スキルとその継承における課題

ることを述べた。さらに，調査 1 では，ホワイト
カラー 380 人に自己評定を求めて，経験年数に伴って，3 つの実践的スキルが向上し，あわせて，
アンラーニングが進むことを実証的に示した。さらに，経験からの学習のリソースとして，自己の経験に加えて，他者から学ぶことによって実践的スキルを継承していることを示した。
Ⅲでは，暗黙知 - 形式知の相互作用に基づいて
4 通りの変換によって，実践知を創造しつつ，職場全体に広げ，継承する方法とその課題を，知識創造理論（野中・竹内 1996）に基づいて検討した。最後に，現在ホワイトカラーが直面している
重要な課題である実践的スキル継承に及ぼす，職場への AI（人工知能）の導入について，調査 2 に基づいて検討した。ここでは，ホワイトカラー・
非ホワイトカラー 688 人に対して自己評定を求めた結果，ホワイトカラーは，AI との協働によって，ミスの減少や効率の向上があると期待していた。しかし，仕事が AI に代替されることによって，自分の実践的スキル向上の機会が失われ，仕事のやりがいが低下し，自分の仕事の機会や働き
口がなくなることを心配していた。
ホワイトカラーが，人 - AI の協働する社会に対して，明るい未来を切り開くためには，コンピュータや AI の利用経験を積み重ねて，人 -AI 協働社会のためのテクニカルスキルとコンセプチュ
アルスキルを向上させることが重要である。そのためには，職場は，仕事への AI の実装を進め，環境を変えていくことによって，ホワイトカラー
が AI と協働しながら，人のもつ実践的スキルを
AI によって拡張し，次世代に継承していくことを考える必要がある。
＊謝辞 調査 1 と 2 の分析にあたって協力いただいた西川一二
京都大学大学院教育学研究科研究員，草稿にコメントをいただきました松尾睦北海道大学大学院経済学研究科教授に感謝します。また，本研究の一部は，科研基盤 B（26285078，職場におけるリフレクションとアンラーニングに関する実証研
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くすみ・たかし 京都大学大学院教育学研究科長・教授。
主な共編著に『実践知：エキスパートの知性』（有斐閣，2012 年）ほか。認知心理学専攻。

日本労働研究雑誌