経営と教学､教員と職員の協同による大学改革課題の推進
京都橘大学

取組みの概要
京都橘大学の経営基盤強化に貢献する取組み
京都橘学園は、かつて、財政の悪化により京都橘大学の存続にかかわる危機を経験している。その後、大学人をはじめとする支援、学園全体の構成員一丸となった再建努力の結果、経営危機を乗り越え、今日に至っている。
女子大時代の学部・学科増等の改革をふまえつつ実施した平成17年4月の男女共学化・校名変更、医療系学部の増設が、連続する改革の起点となった。この連続した改革により、平成17年度以降、ほぼ全期間にわたって帰属収支差額比率が上昇し、引き続く改革を可能にしてきた。
これらの連続した改革では経営的課題のみならず、教育研究にかかわる課題もあわせて目標として設定してきた。経営基盤の強化に加え、教学面での課題、すなわち、社会との連携を一層強化し、社会に貢献できる人材を育成することを課題として設定し、これらを具体的に改革課題として落とし込んでいくことで、より本学の目指す方向性を明確にしようとしている。
一方、これらの改革を推進するための組織にも改革を加えつつ進めてきている。それまでの、教授会メンバーを中心とした諮問機関としての改革推進組織を、学長を中心としつつも、教学、経営の両面から委員を構成し、常任理事会や法人事務局との連動性を高めている。また運営において、構成面での人的ブリッジだけでなく、教員と職員が協同しての改革推進作業となるよう常任理事会や法人事務局との連動性を高めている。さらに、常任理事会の一員でもある副学長が、大学運営面で学長を補佐するにとどまらず、教育、研究における課題遂行の責任者として機能することにより、経営と教学との連携や教職協同をより円滑にする意思形成システムを構築している。

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取組みの背景 (1)京都橘大学の置かれた状況
S42 文学部のみの単科女子大学として開学直後に直面する、財政悪化に端を発する存続の危機(S49)からの再建

教学改革、入試改革、校名変更による志願者、学生数の拡大

H9 文学部文化財学科を増設
H13 文化政策学部(現:現代ビジネス学部)を増設
文化財学科は、「考古学ブーム」を背景に、既設の歴史学科とは差別化を図る教学内容で開設。
文化政策学部は、当時ほとんど設置のなかった「女子大の社系学部」を設置し、他女子大との差別化を企図した。
一方で、臨時的定員の期間終了を見据えたアプローチの側面もあり、改革により経営の安定化を目指す展開の前史となった

改革を行っても、文系(+社系)女子大のみの教学体制では、志願者の安定的確保に限界が見えてきた
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学生数の確保に危機感

取組みの背景 (2)京都橘大学の目指すもの(改革課題)
これらを具体的に改革課題として落とし込んでいく

過去に経験した、存続の危機～再建のプロセスを教訓に安定した経営基盤の確立
社会に貢献できる人材の育成

課題設定

入学定員の増による量の面での規模拡大* 入学定員800名超の規模が必要
入学定員充足率は110%～120%は維持していたものの、徐々に志願者数、志願倍率が減少することにより、中期的にみて、充足率維持につながる材料には乏しかった。また、臨時的定員が終期を迎えた平成11年度を境に学生生徒等納付金は1～4%ずつ減少していき、帰属収入の90%近くを学生生徒等納付金に依存する中小法人にとって、死活問題となった。一方で、学部増設やIT化の進行により、人件費、経費は上昇を続け、収支バランスの落ち込みが加速していた。
小規模大学である本学が安定した経営基盤の確立するには、近隣競合大学の規模、大学規模別の経営状況などを考慮し収容定員が3,000～4,000人のいわゆる「中堅大学」へとゾーンシフトすることが必要であるとの認識から、入学定員として800名超を目標設定した。その規模では、安定的に学生数の確保が可能であれば帰属収支差額比率は10%を確保できる見通しをもった。

学部学科の増による教学内容・学びの領域の面での規模拡大* 社会人学生の本格的な受入が可能となる仕組みの整備=社会との連携をより一層強化し、地域貢献の推進を併せて図る
存続の危機に陥った際の影響もあり、必ずしも「地元」から高い評価を得る女子大学ではなかった。しかし、女子大学時代の改革において得た地元での評価も向上しつつある中で、地域ニーズの高い分野(看護師養成分野)に踏み出すことにより、さらに学生確保を安定的にする狙いがあった。また、医療分野への進出により、社会貢献の分野が大きく拡大したのと同時に、看護職者をはじめとした医療従事者のスキルアップのニーズ、高等教育ニーズに応える可能性が拡がった。

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これまでの取組み (1)
共学化にあたっては、京都府下をはじめとする高等学校進路へのリサーチや、先行して共学化に踏み切っていた併設高校の生徒へのイメージ調査などを実施した。

経営基盤の強化を目指して現在に至る連続改革の起点ともなる改革

高齢化の進展や看護をとりまく社会的ニーズの多様化などに対応できる看護職者の育成が社会的課題となっている
・近畿は看護職者育成の4年制大学の整備が遅れていた
・京都府下にはH16年現在で、看護職者育成の4年制大学は国立1、公立1であり、私立では近畿全体で1大学のみであった
そのような中、看護職者養成の学部の設置は、京都市のみならず、京都府北部、京都の医療界の要望でもあった“京都橘大学”への校名変更も同時に実施

H19年4月 文学部児童教育学科(教育系)を設置
H22年4月 人間発達学部(文学部を改組)を開設
H24年4月 健康科学部

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理学療法学科(医療系)心理学科を設置

同時に 心理学科に通信教育課程開設
文学部文化財学科を歴史遺産学科に名称変更

H17年4月の看護学部等の増設、男女共学による規模拡大を起点とした改革は、同時に複数の改革を実行できたこと、また、その後も連続して改革を実施したことに意義があると考えている。

これまでの取組み (2)
教学理念の再構築= 開学以来、女子大時代の教学理念

《自立》
《共生》

社会人として自立できる知識や能力、素養を身につけること
他者と適切に交流し、人への配慮ができるような感性やセンスを身につけること《臨床の知》社会人として必要とされる基本的な知識や能力を身につけることによって、さまざまな課題に自信を持ってとりくみ、解決できるようになること

学部増、学科増の改革の中で、単なる量的拡大だけではなく新たな教学理念を構築していくことを通じて、…教育研究にかかわる課題を改革目標に…そして既存学部も巻き込んだ全学的な改革論議へとつなげた5

京都橘大学が培ってきた女性史・女性文化をはじめとする教育・研究資産を新しい教学理念の中で活かす新しい男女共学の追求

学問を閉ざされた世界から開放し、社会とのつながりの中でその成果を問い直し再構築しようとする要請に応え、”実践的な”学問の追究と人材の養成をめざすこれまでの取組み (3)
改革の方向の拡がり

H17年4月の共学化・学部増を起点とした改革

経営基盤の強化

教学理念の再構築

これまでの改革を基にした改革の方向性の拡がり

社会との連携をよりいっそう強化し、地域貢献の推進を同時に図る～『社会、地域から支持される大学づくり』 へ課題をつなげる～

具体的方策
教育活動分野での社会への貢献☆ディプロマ･ポリシーに基づく人材育成課題の明確化
・教養教育領域の見直し
・キャリア教育の再構築

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地域開放・地域への貢献
・医療系の学び、研究の成果を地域に還元
・地域の教育機関との交流、子ども見守り活動
・伝統地場産業(清水焼)とのコラボレーション
・まちづくり、地域おこしへの共同企画、提言

取組みの成果 (1)

文系女子大時代には接点のない分野への連携の拡がり改革による新たな連携・提携

従来の連携分野
・地域史の掘り起こし
・地域のまちづくり事業への教員の派遣等
・地域に所在する伝統地場産業の振興策提言等
・生涯学習(学術講演会など)

医療分野における人材育成
医療機関・地域医療に貢献し、要請される高度職業人の輩出
専門看護師(CNS)、認定看護師の養成
看護師の卒後教育(キャリアディベロップメント)
卒業生の質確保
既存医療機関、大学病院との人材交流
地域づくり、まちづくり、地域の課題に「臨床的に」迫る
ボランティア－子ども守り隊、”京都マラソン”における救命救急活動
地域活性化イベントのプロデュース、定着化
地元伝統産業、商店街等とのコラボ事業
社会人教育 －新たなフィールドへの拡大－
生涯学習、学内教育研究リソースの社会への還元、通信教育

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取組みの成果 (2)

社会的評価の向上

連続した改革(学部・学科増、学びの領域拡大)
同時に実施する教学改革、地域貢献の拡大
合格者の(入試)偏差値の上昇【”規模”面の推移】

8【志願倍率の推移】
年度

志願倍率

H16(2004)

5.0倍

H17(2005)

12.2倍

男女共学・看護学部増設

H19(2007)

10.3倍

児童教育学科開設

2,135

H22(2010)

10.5倍

人間発達学部開設

583

2,232

H24(2012)

10.4倍

健康科学部開設

600

795

2,561

H20(2008)

680

762

2,829

H21(2009)

680

806

2,964

H22(2010)

735

843

3,164

H23(2011)

735

801

3,185

H24(2012)

855

949

3,367

年度

入学定員

入学者数

学生数

H13(2001)

380

539

2,161

H16(2004)

380

445

2,040

H17(2005)

500

651

H18(2006)500

H19(2007)

備考【帰属収支差額比率の推移】
年度

帰属収支差額比率

H16(2004)

10.9%

H17(2005)

8.3%

H19(2007)

16.7%

H22(2010)

25.6%

H23(2011)

23.9%

今後の取組みの展開 (1)

教育分野での展開

地域貢献・研究分野での展開

総合教育センターを中心とした展開

総合学術推進機構を中心とした展開

総合教育センター (H23.10開設)=本学における広義の教養教育(言語教育、キャリア教育、資格科目を含む)を統括し運営する全学横断的な組織

総合学術推進機構 (H20年度開設)=本学における研究推進、研究成果の社会への還元、社会連携推進事業を統括し運営する全学横断的な組織【センターを構成する組織】【機構を構成する組織】○○

総合研究センター(H24.4開設)
・より学際的な機関研究の展開
・外部資金の導入を視野に入れた社会的評価を得られる機関研究の創出○ 地域政策・社会連携推進センター(H24.4開設)
・学部等の研究成果を公開講座等で社会に還元
・地域社会や自治体、企業等との連携のセンター的役割

教養教育推進室

・教養教育領域の科目群関連の運営
・「学士力」獲得のための基礎的な力をつけさせる領域の科目(日本語能力、情報処理など)の運営○ グローバル教育推進室(H24.10開設)
・グローバル人材育成を目的とした教育プログラムの企画立案
・言語教育、国際交流の推進○○○

初年次教育・キャリア教育推進室・初年次教育、キャリア教育、資格関連科目の運営

女性歴史文化研究所
看護学部看護異文化交流・社会連携推進センター

副学長
常任理事の一員
ミドルアップ、ミドルダウンの局面で学長を補佐すると同時に、教育、研究両分野の改革課題推進の(機構の)責任者として機能

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センター長

運営委員長

経営基盤強化の改革課題と教育研究の改革課題を連動させる実行体制の中心

今後の取組みの展開 (2)中小規模ながら、医療系、教育系、人文系、社会科学系の学部を設置する「総合大学」としてのを生かしきる展開*赤色=男女共学化以降の設置*黒色=男女共学
化以前の設置

看護学科
理学療法学科

学びの「臨地フィールド」の拡がり

現代マネジメント学科
救急救命コース
心理学科

医療現場
教育子育て分野

現代マネジメント学科

観光まちづくり分野

都市環境デザイン学科
歴史遺産学科

児童教育学科

歴史学科
日本語日本
文学科

英語コミュニケー
ション学科

教育、研究、人材育成、社会貢献など、現在の大学が直面するさまざまな課題で各専門領域の質の向上を図りつつ、共同してお互いの「強み」を活かす

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高等教育機関としての、社会的存在価値の向上につながる展開を目指す

新たな社会連携の要請の発現、地域貢献の拡大
医療現場への直接的支援
医療機関からの出向者の受入学校ボランティア派遣要請

地域住民および一般市民を対象とした心理臨床センター(仮称)の開設計画

本取組が他大 学の 参考となる点(1)★

経営基盤安定化のために →『連続改革』で規模拡大を図る(イメージ)
イメージ)

理事長

合格偏差値の上昇【ト ッ プ】

志願倍率の上昇

改革・経営課題に対する共通認識を形成

理事会の方針決定のスピード化

経営・教学が一体となった改革課題の推進、さらに、教職協同による円滑な意思形成システムの導入

連続改革による規模拡大

教学理念の再構築●

総合教育センター
総合学術推進機構【ロ ワ ー】【ミ ド ル】

文学部
人間発達学部
現代ビジネス学部
看護学部
健康科学部

常任理事会

学長・副学長

大学評議会(学部)教授会

ミドルアップ・ダウン

財務状況の向上

具体的な政策課題として落とし込む【検討・実行機関】

基本政策検討委員会
社会的評価の獲得→さらなる拡大へ【困難な課題を乗り越える工夫】
かつての検討機関は学長の諮問機関でありメンバーは各学部学科からでており、利害調整機関になってしまった。議論に時間がかかり、スピードと実行力のある改革は望めなかった。
そこで右図のように検討・実行機関の組織を改革し、そこでの原案を常任理事会や大学評
議会で検討、ミドルアップ、ダウンの作業を行う中で、意志決定のスピード化をはかった。

11（事務局：企画広報課）

法人事務局

大学職員組織※委員12名（委員長=学長、教員7名、職員5名）☆常任理事会と改革推進のための検討・実行組織(基本政策検討委員会)を人的にブリッジ○検討の実質を教員と職員の協同作業プロセスに○全学教員懇談会、職員会議など、教職員から直接意見聴取が出来る場を開催
し、教学サイドにおける共通認識の形成を確かなものにしつつ方針決定化
常任理事の一員でもあり、ミドルアップ、ミドルダウンの局面で学長を補佐すると同時に、教育、研究両分野の改革課題推進の(機構の)責任者として機能することにより、経営と教学の連携をより円滑にする

本取組が他大 学の 参考となる点(2)

経営基盤安定化のために →『連続改革』で規模拡大を図る

年度

12

収容定員

学生数

学部/学科数

施設・設備の新増設/拡大

H9(1997)

1,630

2,004

1学部/4学科

H12(2000)

1,719

2,115

1学部/4学科

H13(2001)

1,669

2,161

2学部/5学科

教室棟1増、カフェテラス整備

H17(2005)

1,686

2,135

3学部/7学科

校地増、教室棟2増、食堂拡張、学生ラ
ウンジ設置

H19(2007)

2,090

2,561

3学部/8学科

教室棟1増

H20(2008)

2,330

2,829

3学部/8学科

食堂棟1増、クラブボックス棟1増

H22(2010)

2,730

3,164

4学部/8学科

校地増、教室棟1増

H24(2012)

3,035

3,367

5学部/10学科

校地増、教室棟1増、体育館1増

教室棟1増

1学年100人あまりの規模の小規模単科女子大を起点とした本学、連続した改革で経営基盤の安定化・強化を追求してきた。入学定員、収容定員の規模拡大を追求した改革の検討･実施には未だ10年を経過していない。
規模拡大を図る上では施設・設備の整備も併せて実施し、教育学習施設はもちろんであるが、学生生活の場としてのアメニティ向上にも配慮する必要がある。本学はその起点において施設設備の規模も、財政の規模においても「小規模」であり、この点においても教職員のみならず、さまざまな学内の英知を結集して実施してきた。

経営基盤の強化・安定化