第6章

事例

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背景

日本が高度経済成長を謳歌していた 1960 年代から1980 年代にかけて「日本的経営」という言葉がもてはやされた。1958 年に『日本の経営 』を著した

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ジェイムズ・アベグレンによると、日本的経営の特徴は「終身雇用」「年功序列」「企業内労働組合」の 3 つに集約できるという。
だが、世界を席巻した日本的経営は 1991 年のバブル崩壊によって否定された。それ以降、多くの企業では日本的経営の一部、またはすべてを手放し、日本レーザー時代に即した新しい経営のあり方を模索しはじめた。
それから 20 年以上がたったが、新しい日本的経営のあり方はまだ見えない。
過去の呪縛から逃れることができず、結局、古い経営慣行を焼き直して使っている会社もあれば、闇の中を手探りでさまようばかりで、いっこうにそれらしい答えを見つけられず、延々と紆余曲折を繰り返している会社もある。
そうしたなかでも、これぞ新しい日本的経営と呼べる形ではないかと考えられる先進事例がいくつか出てきている。

経営者の交代を機に従業員の力を引き出す企業文化をつくり上げることに成功

次に紹介する日本レーザーもそのひとつだ。同社は、国内におけるレーザー専門商社の草分け的存在であり、そもそもは古い日本的経営の代名詞的な企業グループに属していた。ところが、1994 年に 5 代目社長として近藤宣之氏が就任して以来、従来の慣行を打破し、独自の企業文化を育むとともに飛躍的な成長を遂げている。

組織資産に徹底して磨きをかけることで圧倒的な人的資産を築き、安定的な収益性を確保している会社がある。日本における光・レーザー関連商社の草分けである日本レーザーだ。
しかし、かつては同社も、文化も戦略も薄れ、目の前の成果を追うのに疲弊し、倒産寸前まで陥っていた。いかにして企業文化を形成するにいたったのか。

その特徴を簡潔にまとめると、①ワクワクするような企業文化②社員がイキイキと働く仕組み③社員がイキイキと働けば成果が出る仕組み＝戦略以上の 3 点である。
雇用の確保を至上命題として掲げ、社員が頑張れば成果が出る仕組みを提供することを会社の役割と任じ、リストラは絶対にしない。顧客満足度（CS）の前に社員満足度（ES）が優先するという信念を貫き、それでいながら圧倒的な収益

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事例性を上げている。世界的にもまれな事例といえるだろう。
日本レーザーはバリュークリエイトの顧客ではなく、したがって、価値創造の社員の力を結集して改革を成し遂げた。 結果、中小企業復活の象徴として多くの賞賛を集めるようになった。

プロセスやバリュートライアングルなど私たちが考案したツールは知らない。

2007年には親会社からの独立性を確保するため、日本電子が持っていた株をしかしながら、結果として同社は価値創造のプロセスをまったくその通りに実役員と社員で買い取るMEBO（Management and Employee Buyout）を実践し、大きな成果を上げている。つまり、価値創造の考え方が机上の空論では施。日本電子の持ち株比率は70％から14.9％に減り、社長の近藤氏が14.9%、なく、実際の企業経営で機能する普遍的な原則であることを示す事例でもある。

他の役員5名の合計で38.2%、残りの32%を社員とした。現在では派遣とパー

そこで、価値創造のプロセスを意識することによって業績が連動して成長していくという事実を、日本レーザーの取り組みから見てみよう。

日本レーザート以外の社員全員が株主となり、経営の自由度を確保するにいたっている。

2011年5月に「日本でいちばん大切にしたい会社」の第１回大賞を受賞すると「社員を大切にする会社」として知られるようになった。だが、実はそれ以上に、

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日本レーザーの歩み

まず日本レーザーとは、どのような会社なのかというところから掘り下げてみたい。

人材の能力を最大限に引き出す会社でもある。

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日本レーザーの文化の象徴「JLCクレド」

同社は1968年にベンチャー企業として設立した後、1971年、精密機器・理化学計測器メーカー大手である日本電子の出資を受け入れて100％子会社となった。
そして、大資本の後ろ盾のもと、国内の好景気にも支えられて順調に成長した。
ところが、バブル崩壊などの経営環境の変化に対応できず、次第に業績が悪化。

日本レーザーはいかにして人材の能力を最大限に引き出し、成果を上げているのか、その最大のポイントが「JLCクレド」にある。
このクレドは、親会社から株式を買い取るMEBOの際、グループ系列を離れて1993 年には年間売上約 12 億円の規模で、約 1 億 8000 万円の債務超過に陥っ独自の企業文化を形成していくことになったのを機に作成したもの。そこには企ていた。

業の理念、会社の価値観と役割、社員に対して約束すること、社員に求める姿勢

日本電子から5代目の社長として近藤氏が出向したのは1994年。すでに親会社の債務保証があってもメインバンクから融資が受けらないほど財務状態はひっなど、近藤氏が考える信念が記されており、度々改定を重ねている。

2012年7月から適用している現在のクレドのなかからポイントを抜粋する。

迫し、倒産寸前の状況にあった。しかも、この人事に反発した一部の社員が、会社の重要な商権を持ち出して独立したり、競合に身売りしたりしてしまった。
絶望的な状況のなかで近藤氏は低迷の原因になっていた古い慣行を打破し、大胆な経営改革を成し遂げ、1995 年に黒字回復をはかる。 すると、翌 1996 年には累積赤字を解消、1997 年には不良債権や不良在庫も一掃し、2003 年には過去最高益を達成するまでに復活した。現在まで就任以来、23年連続黒字経営を継続中である。
この間、親会社からの支援を受けていない。リストラを一切行わず、残った全222

JLCクレド

1）私たちの経営指針
JLCは、事業を成功させるために、独自の企業としての使命、経営哲学、経営方針や企業文化を十分活用していきます。
私は JLC で働くすべての人に、会社の経営哲学や価値観を理解してもらうために努力します。
社長としての私の役割は、個々の社員の成長のために支援をすることですが、

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特別なやり方を無理矢理押し付けるものではありません。
私の経営方針は JLCを大きくすることではなく、全ての働く人たちが楽しんで・生命を受けて、今生きていること、そして仕事を行っていることに対して心から感謝します。

仕事を行い、自分を成長させ、満足と成功を得られるような会社の仕組みを作る

・個人の成長と自己実現のために学び続けていきます。

ための助けになることです。

・自分自身のためだけではなく、他人のためにも働きます。いかなる問題も自こうした理念を現実のものとするために、働くすべての人が JLCのクレド（価値観と信念、行動規範）に従って行動することが極めて大切です。
その要旨は次の通りです。

2）企業の存在意義分自身の内にあると認め、その解決に向けて全力を尽くします。

6）社長としての心構え
・私の周りに起こったことはすべて私への「気付き」（私へのメッセージ）です。
・問題が起こった時には、まず「有難うございます」と言います。

・雇用することです。
（働くことで得られる喜びの場を提供すること）

・自分の全ての言動に責任を持ち、他人を決して非難しません。

・成長と自己実現の機会を与えることです。
（チャンス＆チャレンジ）・あらゆるトラブル（「気付き」）は私の進化成長のためにもたらされると受け・お客様とパートナーとの 「お蔭さまで」という信頼関係を築くことで世界平和に貢献することです。

3）経営の原則（CSより先にES）

日本レーザー止めます。
トラブルの原因となるこ・私の言動により好ましいことが起こることもあれば、ともあります。

・社員の成長が会社の成長です。
・お客様満足より社員満足が第一です。
・社員が、会社や同僚、また自分たちの供給する製品やサービスに満足しなければ、決してお客様を満足させることは出来ません。
・社員が待遇や与えられた機会に感謝しなければ、お客様と楽しさを分かつことも出来ません。

4）大切な企業文化
・互いに共感を高め、一緒に働く喜びを分かち合うこと、そして全てのビジネ
スや人間関係の中で信頼と親しさを持つことによって、私たちはこの企業文化を継続的に発展させていきます。

機会をつくり出すことを会社の役割とし、社員が成長・活躍すれば成果が上がる仕組み（戦略）を準備することが社長の責任である、という思想が貫かれているのがわかるだろう。
どこの会社でも経営理念や行動規範といったものは用意されている。しかし、多くの企業にとってそれはほとんどお題目にすぎない場合が多いのではないだ
ろうか。その点、日本レーザーでは社長・役員、社員、会社、それぞれがクレドに則った行動を徹底することを目指している。
当然、事業計画、予算計画にはじまって、人事考課、年間行事、個人目標の設定、・私たちは JLC によって与えられた働く場に感謝し、個人的なそして企業とし日々の業務における一つひとつの判断、行動まで隅々にクレドの精神が息づくこてのゴールに向かって挑戦し続けることによってより高いレベルに進化し続とで全社の一体感が生まれ、社員は成長し、会社も成長していく。文化が基盤にけることを目指します。

あって、戦略が乗ることで、文化と戦略と成果の一貫性が生まれる。この理屈を

5）経営理念を体現する人財の条件
・いつも笑顔を持ち続け、一緒に働いて楽しい人になります。

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これを読めば、社員の成長を会社の成長と位置づけ、社員が成長・活躍する絵空事ではなく、経営的に実現しているのが日本レーザーの強さである。
このなかでとくに注目したいのが、3．経営の原則の「お客様満足より社員満足

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事例が第一です」という項目だ。
社員を大切にする会社、日本レーザーらしさの象徴と捉えられる一文だが、その本当の意味は「社員が、会社や同僚、また自分たちの供給する製品やサービスに満足しなければ、決してお客様を満足させることは出来ません」という項目に4

日本レーザー

復活再成長への道のり

近藤氏が社長に就任した1994年、日本レーザーはいまのような自由な社風の会社ではなかった。
むしろ、日本でよくある企業グループ系列下の中小企業だった。すべての決定込められている。
多くの会社では顧客満足を目指しながら、かならずしも実体はその通りになら権を親会社が持っており、事業計画や予算計画はもちろん、部長以上の人事はない。結局のところ、会社の都合で事業計画を立て、予算を割り振ってしまうか親会社の専有事項であり、社員旅行さえ子会社の自由にできなかった。人事考課、らだ。あるいは顧客満足を真摯に目指しながらも、会社として顧客に伝えたい思

年間行事、制服までグループとの統一が義務づけられ、現場の裁量権は認めらいが優先してしまうこともあるし、現実的な都合や事情で顧客の要望通りの状況れていない。

が用意できないこともある。こうして顧客と直に接している従業員は、会社の事

かつて、高度経済成長時代は資本系列にある企業グループの足並みをそろえることで、総合力が発揮される一定の効果があった。しかし、現在では相対的に情と顧客の要望の板挟みになり、どんどん疲弊していく。
会社を起点に物事を考え、判断すると、どうしてもそうなる。だからこそ、顧客の要望を叶えるためには、社員の満足を何より優先しなければならないのだ。

弊害が多い。
現場を見たこともない親会社の企画担当者から、グループの都合で考えた事

これは価値創造のプロセスの考え方とも符合する。 価値創造のプロセスは、業計画や予算を一方的に押しつけられ、親会社から出向してくる経営者は、その組織資産→人的資産→物的資産→顧客資産→金融資産の順番で回っている。

指示を計画通りに執行することにしか関心がない。 社員たちは意に沿わない業

顧客の満足（ニコニコ）を得るには、その前に人的資産の満足（イキイキ）の実現

務命令に従う他ないが、現場の事情や顧客の要望を無視して立案された計画なが欠かせない。つまり、会社の文化に共感して実践できる社員が顧客満足を得よので、無理が多く、成果も出にくい。

うとまい進することで、顧客資産が高まることになるわけだ。
（図6-5）

人材が育っても、その能力が生かされることはなく、プロパー社員はどう頑張っても部長以上にはなれない。優秀な社員ほど現状に満足できなくなり、育ったそばから辞めてしまう。
これは日本のなかでも、古い企業系列下の中小企業によく見られる構図であり、

図6-5

日本レーザーもその例に漏れなかった。

CSより先にES歴代の経営者はすべて親会社からの出向であり、日本レーザーで結果を出し、ニコニコいずれは本社のしかるべきポジションに復帰することにのみ主眼を置いていた。

CS現場の事情や顧客の要望に沿わない無理な指示をすることも多く、現場は疲弊するばかりだった。
ES

イキイキ

近藤氏はこうした企業文化を変えないかぎり、会社の復活はないと考えた。退路を断つために親会社の籍を抜き、日本レーザーの経営に専念。 親会社に合わ

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せてつくられていた経営慣行を一つひとつ改革し、自身が正しいと信ずる価値観昇していくのではなく、個人個人の成長による能力向上と成果・貢献度に応じてにもとづくあらたな基準をつくっていったのである。

年収が変動する制度である。 その仕組みの透明性と、結果の納得性が高いこと

日本レーザーが特徴である。このとき、成果のみを基準とするのではなく、会社の掲げる理念

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新しい日本的経営のモデルや価値観に対する行動をしているかで判断する。つまり、文化と成果にもとづく一種の年俸制といえる。

近藤氏はみずから正しいと信じる価値観を経営に反映させ、独自の企業文化を築いていった。結果としてできあがった経営のあり方は、新しい日本的経営のモデルといえるものとなった。

3）人材育成機関としての企業内労働組合
かつての労働組合の役割は、続々と入社してくる若い社員を束ね労働力とし、雇用を守るべく経営者と対峙することであった。一方、日本においては経営者はかつて、終身雇用、年功序列、企業内労働組合という日本的経営が強さを発揮外部からやってくるのではなく、社内から輩出されることが圧倒的に多い。つまり、できたのは、GNPが年平均10％で拡大する経済的な成長と、若い人材が圧倒的経営の役割が、雇用を守ることであり、社員が頑張れば成果が出るような仕組みに多い人口構造という社会的前提を背景にしたものだ。

（戦略）をつくることであるならば、労組の役割は将来の経営人材の輩出へとシフ

経済が成熟期に入り、高齢人口が相対的に多い少子高齢化の時代に入った日本においては、まったく違った経営モデルが必要となる。

トしていくだろう。 つまり、経営者まで視野に入れた人材育成機関として企業内労働組合が位置づけられることになる。

この点、日本レーザーが築いた経営モデルは、新しいタイプの 「進化した日本的経営」といえる。その要諦は「心理的な契約にもとづく終身雇用」「文化と成果経済成長と人口増加という前提で成り立っていた日本的経営は、その前提がにもとづく年俸制」「人材育成機関としての企業内労働組合」の3つに集約される。

失われた段階で機能しなくなった。しかしながら、日本的経営のすべてが機能不全になったわけではない。

進化した日本的経営

1）心理的な契約にもとづく終身雇用致していたからだ。

日本レーザーでは雇用を守るのが会社の使命であると位置づけており、リスト人材を採用したかぎり、会社が生涯の雇用と勤続年数に応じたポスト・賃金をラは絶対にしない。その意味で「終身雇用」といえるが、かつての新卒一斉採用、約束する「終身雇用・年功序列」により、社員は安心して会社のために働いた。

定年制を軸にした終身雇用ではない。実際、同社では定期採用を行わない。人会社の成長がみずからの生活の基盤の向上と自己実現を可能とするからだ。こ材が必要になったとき、年齢、学歴、性別、国籍によらず、理念に合致しているかのため、労使協調がなにより大事であり、会社と社員が一体になり、おたがいのどうかで採用を決め、採用した以上は、理念に合致し続けるかぎりは雇用し続ける。

成長のために力を合わせた。

60歳定年制はあるが、全員再雇用され、希望すれば70歳を超えて雇用される仕会社が成長していくために、その構図に変わりはない。経営のあり方がどのよ組みがあり、本人が働きたいだけ働く、心理的な契約にもとづく終身雇用といえる。

うなものであれ、会社が社員のために、社員は会社の成長のために力を合わせよ

2）文化と成果にもとづく年俸制

うとする仕組みなくして、持続的発展はありえない。会社がみずからの成長のた

かつての日本的経営ともっとも異なるポイントで、勤続年数とともに賃金が上

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かつて日本的経営が大きな成功を収めたのは、会社の成長と個人の幸せが一めに社員の労働力を都合よく利用しようとするなら、社員もそうする。

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事例社員の協力を失った会社は、将来的にどうなるだろうか。コンピューターとロボットだけで会社が経営できるなら、ひょっとしたら社員の協力はいらないかもしれない。しかし、そうでないなら、社員の協力が得られない会社はいずれ滅びる運命にある。
したがって、人間への尊厳もなく、雇用を大切にしない企業社会はいつか終焉を迎える。それは日本だけのことではなく、世界共通の課題ではないだろうか。
その意味で、日本レーザーのような進化した日本的経営のモデルは、世界の先駆けとなるモデルといえるかもしれない。

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