①「研修すれど，人は育たず」…人材育成の重要性と，これまでの人材育成の課題がどこにあるかを知る②人材育成に必要な，「水やり・枝葉・幹・土」…人が育たない理由を知り，これまでの研修体系・プログラムを見直す③「作業」と「仕事」の違いを教える…「作業」を教えては，「仕事」ができる人材は育たないことを知る④「仕事」にフォーカスして，人を育てる…「何を？」「なぜ？」「どうする？」を考えられる人材を育成する⑤OJTに代わる，仕事を教えるしくみとPDCA…OJTの弊害を知り，これに代わる現場の仕事の教え方とPDCA実践法を知る⑥組織を育む！新・チームビルディング…部門間の連携を強化し，新たに，柔軟で強固な組織を育む方法を知る

株式会社ベーシック 代表取締役 田原 祐子

1 「研修すれど，人は育たず」…人材育成の重要性と，これまでの人材育成の課題がどこにあるかを知る
今回から， 6 回にわたり連載をはならない局面に来ています。こいわけですから，こうした現象も執筆させていただくことになりまうした状況を視野に入れ， 目の彼ら自身に問題があるわけでなした。株式会社ベーシックでは，前の人材を即戦力として育成す

く，「仕事を教わっていない」「マ長年人材育成・組織開発・実績向るためにはどうすればよいかにつネジメントの仕方を教わっていな

上のためのコンサルティングを手いて， 6 回の内容でお伝えしてまい」という，環境や教育にこそ原掛けておりますが，今回の連載タいります（右上参照）。

因があります。あの， 失われたイトルである「研修では，なぜ人まず，今回第 1 回目は，「研修が育たないのか？」というテーマ

すれど，人は育たず」というタイ

今こそ，人材育成には力を入れたは，ある上場した企業の経営者にトルで，現状のままでは，人は育いものです。

初めてお会いした際，ご質問いたたない理由について，お話させてだいた言葉そのものです。上場後いただきます。に，人材育成のため，年間1,000万円以上の費用をかけ様々な研修を行ったそうですが，さほど成果人は，環境や教育によって育つもの

20年を 繰 り 返 さ ぬ た め に も，日本の人材育成方法における課題と，企業や人材の強みを活かす方法
欧米と比較してみると，日本のがあがらず，そればかりかせっか長年様々な企業のコンサルティ

く費用をかけ育てた人材もポロポングを手掛けていると，人材育成ロ辞めてしまう状態を，何とかしの重要性を日々痛感します。象徴

そもそも欧米では，部門を横断たいというご相談でした。

的な例が，1990年バブル崩壊後した異動がなく，その部門に特化

企業にとって人材育成は最重要に人材育成に関する時間や費用がしたエキスパートを育成・採用し課題であり，本誌の読者である皆企業内で圧縮されたことによる悪ます。例えば，ドイツでは，小学様も，何らかの悩みを感じていら影響でしょう。仕事に必要な基本

校 4 年生で進路が決められ，大学っしゃることでしょう。ましてや，知識が十分でなく，仕事のやり方進学・職人（マイスター）等，そこれからの経営者や人事部門のごが分からないまま，現場で育ってれぞれが進む分野に必要な専門知担当者の方々にとっては，今後まきた人材が，企業内の様々な場面識や技能を身につけていきます。

すます厳しくなる人材確保，労働で窮し，悪影響を及ぼし，今もな職能制度もあり，「その仕事をす総人口の減少によって，正社員，おその影響が尾を引いています。

るには，どのような能力やスキル，短時間勤務社員，派遣社員，再雇端的な例が，今の中間管理職を知識が必要か」が明確化されてい用社員，外国人人材など，様々な含む中間層の弱体化です。人材そます。また，マクドナルドに象徴人材を柔軟に採用・育成しなくてのものはバブル前後で変わりがなされるように，誰でも即戦力とな

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人事マネジメント 2018.2
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人材育成方法にも問題があることが分かります。

田原 祐子（たはら ゆうこ）

http://www.basic7.com/

世界46ヵ国が加盟する，国際公認経営コンサルティング協議会認定コンサルタント（CMC）
外資系人材派遣会社にて教育トレーナー，経営コンサルタント会社にて新規事業開発室長を経て，1998年に株式会社ベーシックを設立し20年。斬新な女性視点からきめ細やかなコンサルティン
グと実践指導には定評がある。
「気づき・考える」人材育成と実績向上のためフレーム＆ワーク
モジュール®メソドロジー（全日本能率連盟賞受賞）を開発し，数多くの人財を育成している。
▶仕事のモットー「今この瞬間を大切に，全力投球！」

そもそも，なぜ，人が育たないのか？ 〜日本と海外の比較〜

れるようマニュアルやトレーニングが整えられているところも多い

日本は，課題が山積み（※業務が見える化・モジュール化されていない）ものです。
対する日本では，自分の専門外

日本では終身雇用を前提としたメンバーシップ型雇用
終身雇用ではなく，ジョブ型雇用⇒新人を採用後，育成する⇒業務の割り振りが明確に決まっているため，皆で仕事をするので，皆が終わるまで帰れない必要な人材を必要なときに雇う

スキル・キャリア部門を横断した異動が常に発生⇒異動のたびに，異なる業務に携わる応募者は自分のスキルを見極めたうえで，応募し採用に至る⇒自分にできる業務を責任を持って行うため効率的

業務

業務範囲が広く，かつ曖昧⇒上司から「これやっといて」と依頼されたことが，自分の業務となる採用時に業務が明確化されている⇒業務が明確なので，スキルアップしやすく，ロスが少なく，作業時間短縮につながる

研修・指導・トレーニング

マニュアルとトレーニング完備
教え方は，背中を見て学ぶ方式で，⇒採用後のトレーニングやマニュアル等がＯＪＴ中心（8割）整備されている⇒人によって，教え方も，教える内容もバラバラの部門への異動が日常であり，企業には，一般的な研修はあっても，海外では雇用システム

肝心の業務に関しては，現場のOJT（On the Job Training）が70〜 80％を占めます。このOJTが曲者で，大半の企業では属人的で，特に効率よいやり方や全社的に統一した方法があるわけではないと

ただし，単に，海外のやり方を取り入れてもうまくいかない…

いうのが現状です。すると，現場では，「あの人からは，こう教わ

日本型雇用システムの良さを活かしながら，「多様化（誰でも働ける，フレックスな勤務も可能）」に対応し，現状の課題解決をする方法を考える（フレーム＆ワークモジュール®メソドロジーを活用）った」「この人からは，違うやり方で教わった」「いや，教わって成方法を取り入れればよいと言っソドロジー）をお伝えしてまいりいない」といった問題が噴出し，ているわけではありません。

ます。人材不足である今こそ，ここうした問題に対して，「〝教える

日本の企業では，逆に考えればれまでの研修のあり方と，人材育人ごとに異なる 属人的な方法で「様々な部門を経験できる」とい成方法そのものを，根本的に見直指導する」という悪循環が繰り返う強みもあり，それが人材にとっすことが必要なのです。

されていくのです。ては，「自身の成長に合わせて柔『事業は人なり』という言葉がまた，欧米のように各自の業務軟にキャリアアップできる」ことありますが，「人使いの名人」とが明確化されていません（欧米でにもつながり，企業にとっても個して知られ，人を育て人を活かすはジョブディスクリプションとい人にとっても，かけがえのない成ことによって事業を発展させた秀う，それぞれの職務の遂行内容・長のチャンスにもなりうるので逸な経営者である松下幸之助は，難易度・求められるスキルなどをす。

「松下電器（現Panasonic）は何を記述した資料をもとに採用）。さらに，日本では業務自体が見える化・モジュール化（分化）されておらず，
「誰が」
「何を」
「どこまで」

研修のあり方と，人材育成方法そのものを，見直すことが必要

つくるところかと尋ねられたら，松下電器は人をつくるところです。あわせて電気器具もつくっております。こうお答えしなさい」

仕事をすればよいかという基準もこの連載では，前掲のようにと言ったそうです。まさに， 人曖昧です。そのため，「上司が帰日本の強みを活かし，グローバを，生かすも殺すも人材育成方法るまで，部下が帰れない」といっルにも対応できる人材育成をど次第 。人を育てる切り札は，経たこともありがちです。

うすればよいかや，具体的な育成

営者・人事ご担当者の方々の手に

ただし，誤解のないようお伝え手法（弊社で20年の実績があるかかっていると言っても過言ではしたいのは，単に欧米式の人材育フレーム＆ワークモジュール®メありません。

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