【日本CHO協会】「管理職育成の実態と課題」に関するアンケート

2022年9月
回答数：１０４件

Q１．中間管理職のポスト/ポジション数は？

23

増加傾向
それほど大きな変化はない

減少傾向
66
13%

わからない
2%
増加傾向
22%

13

減少傾向

2

わからない

それほど大きな変化はない
63%

Q２．中間管理職の管理スパーン（部下の人数）は？

7

拡大傾向
それほど大きな変化はない

拡大傾向
7%

縮小傾向
54
11%

拡大/縮小ともにあり、一概に言えない

31

縮小傾向

12

わからない

0
拡大/縮小ともにあり、一概に言えない
30%

それほど大きな変化はない
52%

Q３．中間管理職のポスト/ポジションの入れ替えは？
頻繁に行われている
それほど大きくは変わらない
わからない

18 わからない85
1%
1

頻繁に行われている
17%

それほど大きくは変わらない
82%

1／6

Q４．中間管理職の実態は？
原則として、マネジメント専任
原則として、プレイングマネジャー
34
どちらかと言えばプレイングマネジャー
4%が多い
プレイングマネジャーよりは、マネジメ
プレイングマネジャーよりは、ント専任が多い
マネジメント専任が多い
原則として、マネジメント専任
どちらとも言えない

5%

わからない

どちらとも言えない 4%

57
5440

原則として、プレイングマネジャー
32%

どちらかと言えばプレイングマネジャーが多い
55%

Q５．管理職の役割や仕事のしかたに大きな影響を与えている事象は？（複数回答）(件)
勤務時間・勤務場所等、働き方の多様化

620102030

リモートワークや在宅勤務
勤務時間・勤務場所等、働き方の多様化
60
世代の違い等による価値観の多様化

62

56

事業構造の変化（既存事業の改革）リモートワークや在宅勤務
56
業績の好不調60

33

世代の違い等による価値観の多様化

56

事業構造の変化（新規事業への進出）
30
事業構造の変化（既存事業の改革）
人事制度の変化56

退職者数の変化31（ジョブ型の仕組み導入や人事評価制度28

業績の好不調33

デジタルトランスフォーメーション（DX）の推進 27
退職者数の変化
採用人数の変化2031

競合の激化・異業種からの参入
14
事業構造の変化（新規事業への進出）

30の改訂 等）

雇用形態の多様化

人事制度の変化401428

自律型人材の増加
5（ジョブ型の仕組み導入や人事評価制度の改訂 等）
その他
1
デジタルトランスフォーメーション（DX）の推進

27

採用人数の変化20

競合の激化・異業種からの参入

14

雇用形態の多様化

14

自律型人材の増加

5その他

12／6

その他：管理業務の増加

50

6070

Q６．以下の管理職研修を実施しているか？（複数回答）
(件)

0

10

20

30

40

新任管理職研修（登用時に実施）
新任管理職研修（登用時に実施）
83
在職期間に関係なく、全管理職を対象と

50

60

7080

9080

90

100

7080

83

48

した研修
在職期間に関係なく、全管理職を対象とした研修
管理職候補者研修（登用前に実施）
42
在職期間や職位に応じた、中間管理職・

48

32

上級管理職研修
管理職候補者研修（登用前に実施）
いずれも実施していない
242

わからない
0
在職期間や職位に応じた、中間管理職・上級管理職研修

32

いずれも実施していない

2

Q７．管理職研修の参加方法は？（複数回答）
(件)

0

1020

30

40

対象層全員が必須参加型の研修
92
対象層全員が必須参加型の研修

50

60

70

92

特定のメンバーが参加する選抜型研修44
対象層の中で希望者が参加する選択型研
特定のメンバーが参加する選抜型研修27
修
いずれも実施していない
2

44

わからない 対象層の中で希望者が参加する選択型研修
027

いずれも実施していない

2

Q８．管理職研修の実施方法は？（複数回答）
(件)

0

10

20

70

集合研修

30

40

集合研修

70

集合型とオンライン型を併用したハイブオンライン研修
42
リッド型研修68

オンライン研修68

e-ラーニング
38
集合型とオンライン型を併用したハイブリッド型研修
いつでも参加できるオンデマンド型研修
通信研修
その他
わからない

50

42

938

e-ラーニング82

いつでも参加できるオンデマンド型研修

9

2

通信研修

その他：・サブスク型の研修

8・外部研修参加
その他2わからない

2

3／660

Q９．コロナ騒動以降の管理職研修の見直しは？（複数回答）
(件)

0

10

リアルからオンライン等、研修の開催方
リアルからオンライン等、研修の開催方法を見直した
80
法を見直した研修のカリキュラムやコンテンツを見直した
12
研修のカリキュラムやコンテンツを見直した
参加対象者や参加方法（必須・選択等）

わからない

30

40

50

6070

80
1210を見直した
コロナ前後で特に大きな変化はない
17
参加対象者や参加方法（必須・選択等）を見直した
その他
2
コロナ前後で特に大きな変化はない
わからない
2
その他

20

10
17
2

その他：

2・内製化での研修の検討・実施。

・コロナ後から開始したため見直しまではいっていない。

見直した内容：・講義パートをできるだけ短くし、参加型クイズを多くした（オンラインでも積極的に参加してもらうため）。
・講義型研修は動画視聴に変更
・集合研修（オンライン）前に事前学習（動画コンテンツ視聴）を実施
・リモート業務におけるコミュニケーションやメンタルに関する研修を追加
・多様な働き方におけるコミュニケーション、リーダーシップの在り方などの項目を追加
・ピープルマネジメント系を増やした 。
・心理的安全性・実施していなかったので、実施したいと考え情報収集している。

Q１０．管理職研修の企画・運営は？

全て内製化・自社化

全て内製化・自社化
11%

企画も講師等も外部委託が主
1114%

50
28
企画も講師等も外部委託が主
15
企画は自社、講師等は外部委託0
わからない
企画は自社、講師等は外部委託も一部あ企画は自社、講師等は外部委託

27%

企画は自社、講師等は外部委託も一部あり
48%

Q１１．管理職研修に自社の枠を超えた”越境学習/他流試合”を取り入れているか？
・外部講習に参加させている。

わからない 6%
取り入れている
取り入れていない

・日経 経営塾、その他部⾧職向け外部研修取り入れている 20
19%78

・日経BP課⾧塾などの他社交流型研修への参加
・BBT、グロービスGES

6

わからない

・一部管理職をGlobisのエグゼクティブコースに派遣
・文武両道場など
・プロボノ

取り入れていない
75%

・経営人材育成プログラム

・他社との交流研修

・他社をいれたグループワークメインの研修・コロナ禍で外部への研修は止まっている。
・グループ会社間の研修
・グループ内で実施する選抜型の管理職研修
・グループ内の選抜型集合研修に参加させている。

4／680

Q１２．管理職育成について、大きな課題は？(自由回答）
・管理職研修実施そのものが大きな課題となっている。
これまで実施できていなかったものになるので、今後の開催をしっかりと計画立案をしていく必要がある。
・研修だけではソフトスキルは、なかなか改善できない。
・研修体系の構築 ・現状新任管理職研修以降は何も研修企画がない。
経験やポストに適した外部研修・異業種交流などを実施してみたい。
・実研修のため、オンライン参加や後日の映像確認等が出来ない。
・他流試合をどう取り入れていくか、スキルより自社哲学研修を重視したいがどう取り入れていくか。
・方法論の研修は実践に役立てられない。ケーススタディを多様化し、実践的なワークショップが必要。
・総合的な知識（特にリベラルアーツ系）付与が出来る講座の実施、又はそういった知識の必要性を自覚出来るような教育が皆無であること。
・管理職の能力や年数にバラつきもあり、意識統一の難しさや企画内容に難がある。個別にやると企画側への負担が大きくなり、かといって合同で実施すると伝わり方に差が大きくなってしまうように感じる。
管理職として個別化された職務能力をどう伝達していくのかが課題であると感じる。

・営業部とその他部門との連携がうまくいかない。外国人が含まれるので考え方の違いなどもある。
研修の効果をどう見極めるか（人事評価制度も今年から始まったばかり）・管理職の一斉定年退職を見越した、若年層の管理職育成が急がれるが、若年層の人材不足でもある。
・後継者育成が出来ていない。
・主要ポジションの後任者がいないケースがある。
・組織管理職の候補者不足
・数年後に管理職の定年が相次ぐ。次世代管理職の早急な育成が必要になっている。
・必要レベルに達した人数が不足
・次世代管理職候補の育成（そもそも管理職に魅力を感じない人が増加している）。
・役員クラスの人材プール化まで一貫しての計画的な育成となっておらず、パッチワークのようになっている。
・経営人材育成の選抜と育成の研修 ・経営層の育成。
・昇格推薦率は、男女ほぼ同率にまで向上してきたが、女性管理職の絶対数が不足している。
・管理職に興味を持たない社員が増えてきた。特に組織⾧に興味を示さない。
どうしたら興味を持ってもらえるかが課題と感じている。
・管理職へのキャリアアップを目指さない（目指したくない）若手の増加。
・自組織管理の姿勢の打破、横串連携の不足 ・降格運用がなされておらず滞留傾向にある。
そういうこともあり管理職として不適格な者も一定存在しており組織力の低下につながっている。
・少人数のプロフェッショナルの会社なので辞めない限り人が入れ替わらない。特に管理職。
・評価基準がやや古く、その見直しが喫緊の課題。その次に、研修体系を見直したい。
・年齢構成の問題から、競争を勝ち抜いて管理職になるのではなく、ポストが空いたので否応なく据えざるを得ないケースもあり、従来の管理職と比較してやや物足りなさを感じている。
今後は、他流試合等も取り入れながら強化していくつもり。
・若手社員の価値観は当該管理職層の世代（昭和～平成）とは異なることへの気づきの付与。
→ハラスメントへの理解、モーレツ社員は時代遅れ、当該管理職層の過去の経験は通用しなくなりつつあることへの理解促進。
・第一線を離れた管理職層のモチベーション維持。

5／6

・ここ数年（5年ほど）で管理職なった層は、アセスメント及びその後の研修フォローなどが出来ていて、役割認識が出来ている。一方でそれよりも前に管理職なった人たち（年齢では、50代以上）の役割認識が出来ていない。社内のポートフォリオ転換をしていく上で現場マネジメントの力が大事になってくるが、機能していない管理職が過去のやり方のみを基本にしているなど変革が出来ていない管理職が多い。
・「管理職の役割」の変更が必要
・実務時実績のある社員が管理職になる段階はやる気、能力伴いスムーズ。仕事の中での成⾧、経営者との距離感の近さ、目標設定などで機能しているが、上位管理職（例えば部⾧）について、アクションプラン、期待値が決まっていない。ブレ、能力差がある。
・これまでプレイングの意識が強く、部下育成に対して注力してこなかったため、弱みがある。
要員が減少する中で、人材育成の意識を持たせることが重要。
・プレイングマネージャーからの脱却。部下育成意識の醸成。
・プレイングマネージャが多く部下育成ができていない。
・きちんと部下をマネジメントできているか、管理職の資質が問われるケースが増えている。
360度評価が導入されるなか管理職育成がこれまで以上に重要になると思われる。
・マネジメントが苦手な管理職が多い ・マネジメント教育の見直し
・マネジメント専任人財の不足
・エンゲージメントを高める為の部下との接し方
・イノベーションが起こせるリーダーの養成・既存事業からの脱却に対するパラダイムシフト、組織目標の浸透
・足元の課題に忙殺されがちで、中⾧期の課題に対するideaや行動にまで対応できていない。
以上

6／6