人口減少は、本県が直面している最大の課題です。その課題解決のためには、本県の将来を担う人材を育て、共に支えあう社会をつくるとともに、新たな基幹産業や活力のある産業を育て、県内に活力を生み出していくことが大切です。
特に若年層を県内にとどめ、地域の活性化を図るためには、良質な雇用の場の提供に加え、安心して結婚し、出産・子育てができる環境を整えていく必要があります。
そして、その実現にあたっては、ワーク・ライフ・バランスなどの職場環境の改善に向けた企業の主体的な取組が不可欠となります。
このため、県では、令和３年度にモデル企業５社の働き方改革の取組に対し、伴走型支援を行ったところです。
本書は、働き方改革の必要性や取組の効果を広く多くの企業に紹介するため、取組の進め方と解決策をとりまとめ、モデル企業の取組を具体的な事例として掲載しています。
作成にあたり、ご多忙中に関わらず、快く取材にご協力いただきました企業の皆様に厚くお礼を申し上げます。
企業等の皆様におかれましては、ぜひ、本手引きをご活用いただき、それぞれの実情に応じた「働き方改革」の第一歩を踏み出していただくことを期待しております。
令和４年 12 月

長崎県産業労働部雇用労働政策課

長崎県誰もが働きやすい
職場づくり実践企業認証制度
エヌ

略称：ＮぴかＮぴかとは…？？

Ｎぴかロゴマーク「Ｎぴか」は県内中小企業の職場環境の改善を推進するため年齢・性別に関わりなく、誰もが働きやすい職場づくりに積極的に取組む優良企業を県が認証する制度です。
認証企業が社会的に評価される仕組みを作ることで企業自らが魅力的な職場環境の整備に取組むことを目的としています。
認証された企業は、優良企業として様々な場面で「Ｎぴか企業」として周知されるほか、県の合同企業説明会に優先的に参加できるなどのメリットがあります。

認証されると…
１．
「Ｎぴか」特設ページやながさき県内就職応援サイト「Ｎなび」に認証企業として掲載
２．求人票に「Ｎぴか認証企業」と記載し、求職者へ働きやすい職場であることをＰＲ
３．県の建設工事の入札参加者格付審査項目で加点

４．県主催の合同企業面談会や説明会等への参加が有利に

５．合同企業面談会での表示や専用ロゴマークの使用が可能に【Ｎぴかに関する問合せ先】

長崎県産業労働部雇用労働政策課（担当：労政福祉班）
長崎市尾上町３番１号 電話：095-895-2714『Ｎぴか』の詳細についてはこちらをチェック☞

「働き方改革」とは何か.............................................. 3
働き方改革の基本的な構造. ................................. 3
この取り組みによって期待できる効果........... 4

 エル会議 をカ
序章 開催できる環境を用意する※

1 カエル会議に必要な備品を用意する.......... 6
2 カエル会議のグランドルール........................ 6

第３章

解決策を実行しスパイラルアップ. .................. 28
1 解決策を実行しよう【ワーク】........... 29
2 実行した解決策を振り返る【ワーク】

3 アクションシートを活用する...................... 30
4 解決策をブラッシュアップする............................................................... 31【ワーク】

取り組みの“難しさ”を乗り越える

3 役割カード............................................................. 8

第４章

5 なぜ私たちは働き方改革に

1 カエル会議のつまづきと

6 働き方改革の全体像. ....................................... 12

2【壁】カエル会議の効果を4 カエル会議を開催するまで. ........................... 8................................... 9
取り組むのか【ワーク】

7 問題点と課題を明らかにし、解決のポイント................................................. 34
実感できない...................................................... 34

ありたい姿に近づく........................................ 13

3「すぐにできる」という理由でカエル会議の手順. ........................................... 13

4 効果的な会議進行を行う............................... 35

8 ありたい姿への道のりと第１章

チームの「ありたい姿」を設定する.......... 16
1 私たちの使命は何か【ペアワーク】.......... 16
2 私たちの使命は何か【全体ワーク】

3 枠組みに記入しながら“ありたい姿”を探す. .................................... 174 ありたい姿の良い例／悪い例...................... 185 ありたい姿のさまざまな例. ......................... 19

第２章

課題を特定し解決策を考える

実行する解決策を決めていないか ?........ 35

5 議論で問題解決をするためのシート........ 36
6【記入例】議論で問題解決をするためのシート.................................................................... 36

第５章

よくある課題とすぐに効果の出やすい解決策

1【効果的な施策】書類やデータを整理する............................................................... 38

2【効果的な施策】マニュアルを整備して休暇を取得. ......................................................... 38

3【効果的な施策】思い切って

定時退社日を決める........................................ 38..................... 22
1現状を明らかにする【ワーク】

4【効果的な施策】仕事に追われる状況から.......................................... 22
特定する【ワーク】

5【効果的な施策】仕事に追われる状況から解決策を考えるための思考法..................... 23

企業事例① 株式会社丸野.................................... 40.......................... 25「課題」を定める【ワーク】

i+Land nagasaki........ 42

2 理想的な状態とのギャップ ( 問題 ) を
3 課題を特定し、4 優先的に取り扱うべき5 要因を特定し.............. 26
有効な解決策を考える【ワーク】

抜け出す................................................................ 39
抜け出す................................................................ 39

企業事例② 株式会社 KPG HOTEL&RESORT
企業事例③ 株式会社イシマル. ......................... 44
企業事例④ 株式会社新長崎製作所................. 46
企業事例⑤ 株式会社長崎西部建設................. 48※「カエル会議」は（株）ワーク・ライフバランスの登録商標です。チームで目指す目標（ありたい姿）を設定し、その目標達成にむけた課題 を抽出して、改善案を考える会議です。

「働き方改革」とは何か

働き方改革

限られた時間の中でもっとよい仕事をするにはどうしたらいいかをそれぞれの立場で考え具体的に行動する営み
組織全体で「働き方」について知恵を出し合っていく「時間に制約がある」中で「仕事の質を維持・向上させる」ための取り組み
皆で知恵を出し合うための「カエル会議※」が鍵を握る※ここで「会議」とは上長や役職者が部下に指示を出す場を意味していません。誰もが答えを持っていない状態で皆さんで知恵を出し合う、打ち合わせ・アイデア出しの場のことを言います。

働き方改革の基本的な構造
カエル会議でありたい姿（理想）と現在の姿（現実）のギャップを洗い出しありたい姿を手に入れるためにすべきこと（解決策）を決めて、実行する。

現在の働き方を確認する

解決策を実行する

問題点を明らかにする

解決策を決める（カエル会議）※「ありたい姿」が定まっていることを前提とした図解。
※カエル会議は週 1 回・30-60 分が理想的。

3

この取り組みによって期待できる効果
カエル会議に取り組むことで、さまざまな効果を期待することができます。主なものを挙げれば「時間の意識の向上」「時間の質の向上」「労働時間の削減」「チームワークの向上」「意欲向上」「自己研鑽の増加」「睡眠と健康」「人生をコントロールする」「家族の幸福」があります。つまり、ワークとライフの両面で大きなメリットが得られるということです。

時間の意識の向上

時間の質の向上（仕事の成果の変化）

労働時間の削減

チームワークの向上

家族の幸福

カエル会議
人生をコントロールする

意欲向上

睡眠と健康

4

自己研鑽の増加序章

カエル会議を開催できる環境を用意する
カエル会議の効果と目的について「カエル会議」は業務削減・効率化のための手段の1つです。所属の部署において「よりよい働き方」のアイデア・ 知恵を出し合い、「いつまでに・誰が・何を行うか」を具体化し、実行につなげていく会議です。
限られた時間でもっといい仕事をするにはどうしたらいいか、皆さんで考え実行していきましょう。

1

カエル会議に必要な備品を用意する「会議」と名前がついているため、「会議室で開催する」と思われるかもしれませんが、

カエル会議に会議室は「必ず必要な備品」とはいえません。「係長席の周囲に集合する」「ホワイトボード前で立って行う」「景色のよい外部のミーティングスペースを利用する」など、議論の目的に沿った環境を用意するように心がけましょう。議論の目的によって、
以下のような備品以外のものもぜひ取り入れてみてください。

❶付箋紙（さまざまなサイズの付箋を用意しましょう）❷筆記用具（遠くからでも付箋に書いた文字がはっきり見えるよう太いペンを用意）❸ A3 用紙など大きな紙❹ホワイトボード❺インクの出るホワイトボードマーカー（使用頻度が低くインク切れにより議論が停滞・非効率となることを防ぎます）❻カメラ（ホワイトボード・A3 用紙などを写真に撮って【議事録】とします）❼楽しい雰囲気を作り出す備品（例：コーヒー、お菓子、音楽、香り）❽タイマー（全員に見える大きさだとよりよいです（例：iPad・大きなタイマー））2

カエル会議のグランドルール

カエル会議は【全員参加型】の会議です。全参加者が常に意見やアイデアを発信しやすい環境を作ることが何よりも重要です。そのためカエル会議のたびに「グランドルー
ル」を定めて参加者全員で確認してからスタートしてください。

以下は、皆さん自身でグランドルールを決めるまで使っていただきたい暫定ルールです。

■年齢・役職にかかわらず発言し、お互いの意見を尊重する■相手の意見やアイデアを否定しない（守られないともう二度と意見を出したくなくなります）■否定するときは必ず代替案を提案する
グランドルールはカエル会議の内容やチームの雰囲気に応じて変更してください。

議論が“脱線”することが多い場合には、「脱線しているときにはみんなで声をかける」

といった具合です。ほかにも進行方法には次のような工夫があります。

6

■.人数が多い場合はテーマごとに班分けをし、同じ会議室内で別々に議論します。
序章

一定時間が経過したらどのような結論になったのか共有します。

■リーダーはメンバーのアイデアを否定しがちです。承認を強く意識しましょう。
■.一人ずつ指名し発言を促すよりも、記入時間を決めて付箋に書いたものを集約するほうが、短時間で質の高いアイデアをたくさん集めることができます。

■会議開始の際、【議題ごとの時間配分と今日のゴール】
を決めてスタートしましょう。
■リーダーが【結論を出さない】よう注意します。

第１章【参考】付箋を利用してアイデアを集める
カエル会議で意見やアイデアを集めるとき、一人ずつ発言しながら順番に話をしていくという方法はあまりおすすめできません。必要以上に時間がかかってしまうというデメリットはもちろん、最初の発表者の発言内容に後続の人たちが影響を受けてしまったり、年齢や役職といった立場の強い人の意見が優先して取り扱われてしまったりするデメリットもあるからです。全員のアイデアを平等に取り扱い、自分の考えを述べる機会を等しく与えながら、

第２章

短時間で効果的な議論をするために付箋を使ったアイデア出しをおすすめしています。

付箋を使ったアイデア・意見出しのルール

第３章

・1 枚の付箋に 1 点のみ書きます。
（1 枚の付箋に箇条書きしない）
・読みやすい文字で書きます。
（太いペンを配っておくとよいでしょう）
・付箋の向きを全員でそろえるよう呼び掛けてから書きます。
・.正解や答えを書こうとせず、思いつく限りのアイデアを書き出すことを強く意識します。（些細なことであっても必ず書き出します）
・記入が終わったら、大きな紙を中央に広げて付箋を共有します。
・.慣れてきたら記入する時間や共有する時間を計るようにしましょう。
（全体の付箋の数が 60 枚程度であれば
約 5 分で共有ができます）【参考】付箋を使った共有・議論の進め方
付箋を共有するときのルール

第４章

・.記入が終わったら、何を書いたのか声に出して読みながら、大きな紙に付箋を貼ります。..
・.同じようなことを書いた人も共有のため、声に出して必ず読み上げながら紙に貼ります。
・.
「同じ分類かな」と思える付箋を持っている人は近くに貼り、グルーピング（付箋の種類分け）も同時に進めます。.
・.詳細な説明をし始めないように気を付けましょう。.
・.数多く付箋が集まっているから重要とは限りません。少数意見も大切に。

第５章

私たちの「よいところ」は？ を検討した例

チームの雰囲気がよい
助け合える
気兼ねなく
質問しやすい環境
困っている人をすぐに助けている

メンバーのことを
心配できる
頼りになる
チームメイト

なんでも教えてもらえる環境専門知識がある

仲が良い
心を許せる
ダジャレをしっかりとメンバーが多い
受け止めてくれる
周りの方に悪口は言わない
顧客の立場に立って考えているみんなプロフェッショナル
互いの弱い箇所を
埋め合う
得意分野を
もっている

飲み会が楽しい

7

3

役割カード

カエル会議では全参加者が進行係、記録係など、全役割を担えるようにしていきましょう。
初期段階では下記のような役割カードを配布して配役を決めてから会議を始めることがおすすめです。

進行係

議題を読み上げるだけでなく.
時間配分を考えながら.
全員が目指す着地点まで.
議論を進行する

時間管理係

残り時間を知らせるだけでなく.
設定された時間内に終わるよう.
議論の過不足を確認し.
都度軌道修正をしていく

記録係

議論が空中戦にならないよう.
ホワイトボードや紙などの.
全員が見える場所に記録し.
議論の道筋を示す

4

反応係

議論が活性化するように.
発言者に対し「うなづく」.
「いいね」などの反応を.
示す・参加者へ促す

上下監督係

上下関係により発言しにくい.
環境とならないよう.
特に上長の発言・態度に対して.
厳しく指摘する係

脱線注意係

議論の目的を確認したうえで.
議題の着地点まで.
最短の議論になっているか.
脱線していないかを確認する

カエル会議を開催するまで「カエル会議」は、働き方改革を部署ごとに進めるための会議です。カエル会議を開催することになかなか部署内で合意が得られない場合には、以下の点を部署内で話し合ってみてください。
P9 〜 P11 の働き方改革の必要性に関する情報も参考にしましょう。
「なぜ私たちは働き方改革に取り組むのか」

一人 20 個の理由を付箋に書き共有します。厳密に 20 個である必要はありませんが、20 個くらい書き出すつもりで、考えられる理由をすべて書き出すようにします。書き出したあとチーム内で共有します（９ページを参考にしてください）「どんな効果があるならばカエル会議を実施する意味があると思うか」「なぜ私たちは働き方改革に取り組むのか」について、意見やアイデアが出てこない、あるいは納得することが難しいだろうと思われる場合には、
このような問いかけをして付箋に書き出します。
「こんな効果があるならやってもよい」と考えているため「では、そのためにやりましょう」と流れを作ります。

「今困っていること、変えてほしいことは何？」

カエル会議はありたい姿を定め、そこに近づく方法を皆さんで話し合って実行していくものですが、目の前の課題が多すぎて、「ありたい姿」を考える余裕がないという場合は、まず、皆さんが困っていることを議題として解決を図ってから、改めて「ありたい姿」を考える方法もあります。カエル会議は皆さんがよりよく働くための会議です。

8

なぜ私たちは働き方改革に取り組むのか【ワーク】

序章

5

なぜ私たちは改革に取り組む必要があるのか。
個人と組織の観点で考えましょう。

第１章

個人の視点

第２章

組織の視点

【参考】ワーク・ライフ・バランスは全員が対象ませんか？全体の仕事のやり方を見直さずにワーク・ファミリー・バランスを進めると、第３章

ワーク・ライフ・バランスのつもりで、ワーク・ファミリー・バランスを推進してい時間制約がない人の残業が増えてしまうため、組織全体の働き方を見直しましょう。

ワーク・ファミリー・バランス：対象は育児・介護者

家庭

第４章

仕事

家庭のある人と独身者の対立構造を作る。
業績にはマイナス

仕事

育児・介護
自己研鑽
看護・運動

第５章

ワーク・ライフ・バランス：対象は全従業員
インプット・多様性が付加価値を生み出す。
業績にはプラス9

【参考】世界と比較した日本の働き方の現状
労働生産性（OECD 加盟 38 か国・就業者１人あたり）
アイルランド 1
ルクセンブルク 2
米国 3
スイス 4
ベルギー 5ノルウェー 6
デンマーク 7
フランス 8
オーストリア 9オランダ 10
スウェーデン 11
フィンランド 12
オーストラリア 13
イタリア 14
ドイツ 15
アイスランド 16
カナダ 17イスラエル 18
英国 19
スペイン 20
トルコ 21スロベニア 22
チェコ 23韓国 24
ニュージーランド 25
リトアニア 26
ポーランド 27
日本 28
エストニア 29
ポルトガル 30
ハンガリー 31ラトビア 32
スロバキア 33
ギリシャ 34
チリ 35
コスタリカ 36
メキシコ 37
コロンビア 38
OECD 平均

030,00060,00090,000120,000

150,000

180,000

158,681
141,370
131,979
126,641
126,002123,792
116,613
115,489
115,228
112,297
111,154
110,804
108,925
107,908
104,026
101,544
99,83994,763
94,55288,45986,15785,93883,37382,34680,646
79,41878,65576,882
72,994
72,687
69,83869,046
65,63060,89755,466
48,11637,563
100,799

207,353

単位：購買力平価換算USドル

出典：日本生産性本部「労働生産性の国際比較 2021」に基づき株式会社ワーク・ライフバランスにて作成

労働時間が世界でトップクラスに長い日本は「働いた時間に見合った価値ある仕事をしている」とはいえない。
【参考】組織のあり方の変化
ひと昔前の職場

現在・これからの職場【現在】介護などで時間制約を持ち、転勤・出張困難者が増加しています。
一部の人材の残業に頼る組織は成立しにくくなっています。

育児中

ミレニアル
世代は
WLB 重視人材奪い合い時代でフルタイムは
採用困難
介護中

育児時短

10

育児時短
介護中

所定労働時間【ひと昔前】一部の人材は時間管理をせずに成果だけで評価し、時間外が可能な人材に思い切り仕事をしてもらっていました。

介護時短

残業時間

時間的制約
のない人材

【参考】要介護者数はこれからさらに跳ね上がる
要介護者は 70 代前半で跳ね上がる

人口ピラミッド（2020 年）

100歳以上95 〜 99歳
90 〜 94歳
85 〜 89歳
80 〜 84歳
75 〜 79歳
70 〜 74歳
65 〜 69歳
60 〜 64歳
55 〜 59歳
50 〜 54歳
45 〜 49歳
40 〜 44歳
35 〜 39歳
30 〜 34歳
25 〜 29歳
20 〜 24歳
15 〜 19歳
10 〜 14歳
5 〜 9歳0 〜 4歳

男性

【％】

30

序章

1945 年に終戦。直後に生まれた1947 年生まれの団塊世代が2017 年に70 代に突入！

要介護者等の年齢階級別構成割合（2019 年）

女性

第１章

20

10

90

歳

第２章

89

歳以上

85

84

〜

80

79

歳

〜

出典：「国勢調査」（総務省統計局）に基づき株式会社ワーク・ライフバランスにて作成

75

74

歳

600

〜

400

70

69

歳

200

〜

0

65

64

歳

200

〜

400

40

歳

600

【人口：万人】〜

0

出典：厚生労働省、2019 年「国民生活基礎調査」に基づき株式会社ワー
ク・ライフバランスにて作成

第３章

介護離職は年間 10 万人を超えたが､ これはまだ嵐の前の静けさ。.特別養護老人ホームの待機人数は 37 万人。介護は重篤化してから平均 10 年、両立が重要。
【参考】長時間労働と人間の集中力に関するデータ●慶應義塾大学

島津明人教授●労働科学研究所

第４章「人間の脳が集中力を発揮できるのは朝目覚めてから 13 時間以内で、集中力の切れた脳は酒気帯びと同程度の、さらに起床後.15.時間を過ぎた脳は、酒酔い運転と同じくらいの集中力しか保てない」と述べている。脳の集中力が成果に直結するホワイトカラーは残業中の労働生産性が最も低い。最も集中力の高い日中の時間帯を効果的に使うことで生産性を高める取り組みが必要である。.

佐々木司・慢性疲労研究センター長●株式会社日立製作所

研究開発グループ技師長

第５章「１日の心身の疲労は、その日のうちに回復させることが大切。労働時間への規制をなくせば、長時間労働が助長され、労働者を容易に過労に追い込んでしまう。
会社が過剰な仕事を命じる場合はもちろん、働く側が仕事に生きがいを感じる場合も同じだ。
仕事の緊張や面白さによって、疲労は容易に隠されてしまう。（中略）人間は一晩眠ったとして、肉体の疲労は眠りの前半に回復し、ストレスは後半に解消する。
神経をすり減らしている人ほど長時間眠らないと疲労は回復しない。
欧州諸国のように、残業も含む１週間の労働時間に上限を設けることが必要だ」

矢野 和男氏

日中の集中力の高い人には、
平日と休日で睡眠時間や時間帯の差が少ない傾向があった。つまり平日に残業が多く、土日に寝だめしているようなライフスタイルの人は恒常的に日中の集中力が落ちて、より残業しなくては仕事が終
わらなくなる悪循環になっているということである。
11

6

働き方改革の全体像

働き方改革とは「チームワーク」という土台の上で「理想的な姿に近づく」「現状のギャップを埋める」という取り組みです。理想的な ( ありたい ) 姿は、生産性と仕事の満足度のどちらも妥協する必要がありません。その姿に近づくために「PDCA ※」を回すのがカエル会議です。

生産性向上︵定量的皆さんで決める
ありたい姿（理想的な姿）

工数削減／残業削減︶

カエル会議
PDCA

カエル会議
PDCA

理想とは違う現状
心理的安全性チームワークという土台
満足度向上（定性的

やりがい／自分たちの使命）※ Plan（計画）、Do（実行）、Check（測定・評価）、Action（対策・改善）の 4 段階を繰り返して業務を継続的に改善する方法。

12

問題点と課題を明らかにし、ありたい姿に近づく

ありたい姿

ありたい姿を、具体的に表現することで定義を明確に
する

解決案
1

解決案
2

解決案
3

解決案
4

解決案
5

課題 B

課題 C

まずは
『自分たちでできそ
うなこと』
を考える

解決策
6+8

解決策
10

柔軟な発想でたくさん解決
案 (アイデア )を出す

解決案
6

解決案
7

解決案
8

解決案
9

解決案
10

解決案
11

解決案
12

解決案 (アイデア ) から複数の解決策を検討して実行する（優先順位を決めて取り組
みます）

第３章

8

解決策
3

考えられる課題をすべて洗
い出す

第２章

解決策
1

第１章

問題点を生み出す課題は複数ある

問題点／現状
課題 A

序章

7

ありたい姿への道のりとカエル会議の手順
カエル会議の手順

ありたい姿

第４章

①チームの
「ありたい姿」
を全員で探し出す②現状を明らかにする（見える化する）③理想的な状態とのギャップ ( 問題 ) を特定する

問題解決：カエル会議

第５章④問題を発生させている要因を特定する⑤特定した要因に有効な解決策を考える

現状⑥解決策を必ず実行する⑦解決策を効果検証する
13

MEMO

14

第

1章

チームの「ありたい姿」を設定する
カエル会議の手順①チームの「ありたい姿」
を全員で探し出す

ありたい姿②現状を明らかにする（見える化する）③理想的な状態とのギャップ
（問題）
を特定する

問題解決：カエル会議④問題を発生させている要因を特定する⑤特定した要因に有効な解決策を考える

現状⑥解決策を必ず実行する⑦解決策を効果検証する部署やチームの「ありたい姿」を考えていきます。次ページから順を追って話し合ってみましょう。
「ありたい姿」に正解はありません。
「こんなありたい姿なら目指したい！」と思える、皆さん独自の「ありたい姿」
を決めましょう。

手順❶ チームの「ありたい姿」を全員で探し出す

1

私たちの使命は何か【ペアワーク】「あなたの仕事は何ですか？」「それは社会でどのように役に立っていますか？」
2 人でペアになり、組織や周囲からの期待や役割、務めなど幅広く考え、あなたの考えを伝えましょう。
話す人「この部署の使命は●●だと思う」と思いつくままに話す

聞く人

相手の話に興味を持って聞く「それいいね」「もっと聞かせて」がキーワード【注意】上長・先輩は部下や後輩のアイデアを否定しない

2

私たちの使命は何か【全体ワーク】「私はこの部署の使命は●●●だと思う」
ペアワークで話したことを全体で共有し、お互いの考えを知ります。

「この部署の使命は●●だと思う」「この部署の使命は●●だと思う」「この部署の使命は●●だと思う」「この部署の使命は●●だと思う」【注意】上長・先輩は部下や後輩のアイデアを否定しない

16

枠組みに記入しながら“ありたい姿”を探す

私たちの使命は「※「私たちの使命」に向かう理想的な自分たちの姿を想像します。

この使命に向かう私たちの部署は…

序章

3

」
第１章

誰と・どのような雰囲気で仕事をしているでしょうか？

仕事の進め方・時間の使い方についてはどのような状態ですか？
第２章

どのような能力を持ち合わせているでしょうか？
（体力・技術・経験など）
第３章

他部署との関わりはどのようになっているでしょうか？
第４章

家族や地域社会とどのように関わっている状態なのでしょうか？
第５章

私たちのありたい姿
「

」
17

4

ありたい姿の良い例／悪い例①チーム全員が本音で ありたい姿 のイメージを共有する
私たちの「ありたい姿」を検討した例

目的意識が
同じ職場

業務負担が
平等な職場

誇れる
職場

馴れ合わ
ない職場
明るい
職場

仲の良い
職場

思いやりの
ある職場

相談
しやすい
職場

休みの
相談が
しやすい

相談
しやすい

チーム
ワークが
よい

仕事量が
均等に分配
されている

できるだけ
公平な職場

お互いの
得意分野を
尊重し伸ばしあえる職場

自分のスキルを高める
環境がある

早く帰れる
職場

静かな
職場

勤務形態が
フレキシブル
な職場

経験を
たくさん
つめる

質の高い学会
発表から論文作成をスムーズに行える職場

自分の能力
を発揮
できる職場

無理の
ない職場

遅くまで
残業した翌日
は遅出が
できる職場

ご機嫌な
職場

家賃補助など福利厚生のある職場

プライベート
との両立
がしやすい
自分の時間
を確保
できる職場

仕事に
集中できる
職場

②イメージを抜け漏れなく、全メンバーが共感できるように まとめる
良い

惜しい

悪い

公平に仕事を分担できるよう、お互いに成長をサポート。生産性が高まり残業が減ることで、充実した生活を送れる、明るく思いやりのあるチーム。

明るい・思いやる・分担する・
スキルアップできる・早く帰れるチーム

思いやりを持って帰れるチーム※抜け漏れはないが、キーワードだけになっている※抜け漏れがあり、共感できない

共有したアイデア（グルーピングされた付箋）を見ながら、「自分たちのありたい姿」

をどなたかが大きな紙やホワイトボードに「たたき台」として実際に書いてみましょう。
チームの「ありたい姿」を定めるとき、以下のような要件を満たしていないと、議論が進まない、カエル会議に効果を感じられないといった現象に直結するため十分に注意
してください。

■具体的なイメージを持つことのできる文章である■キャッチフレーズのような短いものではない■管理職や一部のメンバーが決めたものではない■全員が共感できる内容になっている

18

ありたい姿のさまざまな例

序章

5

長崎県は令和３年度の事業としてモデル企業５社（株式会社丸野、株式会社 KPG

HOTEL&RESORT i+Land nagasaki、株式会社イシマル、株式会社新長崎製作所、株式会社長崎西部建設）の働き方改革の取り組みに対し、伴走型支援を行いました。その際に取り組みチームが掲げた「ありたい姿」を参考としてご紹介します。

第１章

株式会社丸野仕事量を平準化し、ゆとりをもって情報共有し、フォローしあって感
謝の気持ちを持ち、笑顔で休みが取れる職場
第２章

株式会社 KPG

HOTEL&RESORT i+Land nagasaki

楽しさをお客様と共有でき自分も成長できる楽しい職場

第３章

株式会社イシマル①九州で「オフィス王」になる！（西九州でオフィスといえばイシマル）②ワンピースのようなチーム（なかま）になる！

第４章

株式会社新長崎製作所

仲良く楽しく、仕事とプライベートの両立が出来て、定時退社して、ずっと働きたいと思える、活気あふれる部署

第５章

株式会社長崎西部建設

働く皆が幸せだと自信をもって言える会社

P40 ～ P49 に上記 5 社の対象チームへのインタビューを掲載しています。
「ありたい姿」

を掲げて働き方改革を実施し、各企業にどんな変化が起こったのか、ぜひ御覧ください。

19

MEMO

20

第

2章

課題を特定し解決策を考える
カエル会議の手順①チームの「ありたい姿」
を全員で探し出す

ありたい姿②現状を明らかにする（見える化する）③理想的な状態とのギャップ
（問題）
を特定する

問題解決：カエル会議④問題を発生させている要因を特定する⑤特定した要因に有効な解決策を考える

現状⑥解決策を必ず実行する⑦解決策を効果検証する

手順❷ 現状を明らかにする（見える化する）

1

現状を明らかにする【ワーク】【ワーク１】あなたが自分の部署の “ よいところ ” と感じている点は？
※できるだけ具体的に書きましょう

例：毎日、お互いに挨拶をする
例：チームワークがよく、協力し合う雰囲気がある
例：他の部署と比べて、わりと残業は少ない
例：誰かが困っているときに、声をかけ合うことができる【ワーク２】あなたが自分の部署の“もったいない”と感じている点は？
※できるだけ具体的に書きましょう

例：お客様・他部署からの急な問い合わせがあり、対応に追われ残業になっている
例：知りたい情報があってもどこにあるかがわからない
例：みんな忙しくしており、相談したくてもしにくい雰囲気がある
例：できる人に仕事が偏っている（一方で人に仕事を振るのが下手という側面も……）

手順❸ 理想的な状態とのギャップ（問題）を特定する

2

理想的な状態とのギャップ（問題）を特定する【ワーク】【ワーク３】“もったいない”を生み出している
		 要因は何だと思いますか？
※できるだけ具体的に書きましょう■ワークの進め方

・ワーク１、ワーク２、ワーク３と順番にすすめていきます。
・1 枚の付箋に 1 点のみ書きます。

・読みやすい文字で書きます。（太いペンを配っておくとよいでしょう）

・キーワードだけではなく、どのような意味であるかわかるよう書き出します。

・付箋への記入は 3 ～ 5 分で時間を区切り、大きな紙を中央に広げて付箋を共有します。
・共 有するときは何を書いたのか声に出して読み上げ、同じようなことを書いた人も声に出して読み上げながら紙に貼ります。グループ分けもしましょう。

22手順❹ 問題を発生させている要因を特定する

課題を特定し、解決策を考えるための思考法

現象からすぐに解決策を考えることは難しく、思考が停止してしまうことがあります。

序章

3

その場合には、「なぜその現象が起きているのか？」と問いかけることによって、真の「課題」が見えてきます。さらに「なぜ？」を繰り返すことによって、課題を「小さな課題」に細分化すると、課題に対する「対策」「アクション」も考えやすくなります。

発生している現象の課題を絶つための行動を考える。
課題が違えば解決策が異なる。
丁寧に考えることで本来の原因をつぶすことができるため、現象の発生を減らせる。

例：パワーポイントの資料作成に時間がかかっている

例：1. 集中して取り組める
環境がない
2. 必要なデータが揃っていない
3.パワーポイントが苦手

例：1. 集中する時間 / 場所を設ける
2.まずデータ収集を行う
3. パワーポイントの使い 方を勉 強/練 習する

追及しても解決策は出せない

本来追及すべき事項

本人に考えさせると有効

第４章

現象を発生させている本当の課題は何かを考えることが重要。
人によりこの現象と課題の捉え方が違うので、まずは課題
をしっかりと特定、共有する。

第３章

1 日の仕事内容とそれぞれにかかった時間を記録することで見えてくる働き方のクセや、日ごろ気になっていることか
ら、問題点を明確化する。

現象
（問題点）

第２章

それぞれの
課題に対する
解決策を検討第１章

現象を引き起こしている
真の課題

第５章
23

【参考】要因分析 / ロジックツリーを活用して解決策を考える「課題」を「小さな課題」に細分化することで、「解決策」を考えやすくなります。

課題

現象

小さな課題

■要因分析の発想

解決策
解決策
解決策

■要因分析の記入例

現象

課題

残業が
多い

職場の
帰りづらい
雰囲気

帰り際の
客からの
急な依頼

業務知識・
スキル不足

優先順位の
付け間違い

24

小さな課題

解決策

上司が遅くまで残っている

帰りにくいことをフィードバック

遅くまで残っている社員を評価する傾向時間当たり生産性による評価を導入

一斉定時退社ルールの形骸化

曜日交代制で定時退社を実施

24時間電話がつながるようになっている

留守番電話の導入

納期を確認せずに、受けてしまっている

無理なく対応できる納期への交渉

エクセルが苦手で、資料作成に時間がかかる

勉強会、小技の共有

メールの返信が遅い（文章力がない）

メールの雛形化

営業経験が少ない

同行営業でフィードバックをもらう

直近に依頼されたものから着手してしまう
自分の好き
（得意）
な業務から
着手してしまう

タスク全体と各期日を確認して、都度優先順位を判断する。
迷う場合にはすぐに上司に相談をする

優先的に取り扱うべき「課題」を定める
【ワーク】

序章

4

「ありたい姿」を強く意識すると現在チームには課題がたくさんあるということがわかります。すべての課題を一度に解決するのではなくチームがすぐに効果を感じられるように優先順位を決めます。
課題１つごとについて「どの業務に分類されるか」を話し合います。
第１章

最優先する
この領域は「すぐに解決できそう」かつ「効果も大きそう」
といった課題が入ります。最優先でカエル会議で議論すべき課題といえます。

第３章

難易度は低く高い効果が期待できる

難易度は低いが効果も低い

すぐに着手すべきつい着手してしまいがち第４章

難易度は高いが
高い効果も
期待できる

効果 高い

効果 低い

難易度は高く
効果は低い

第２章

難易度 低い時間を確保して挑戦する

取り組む必要がない

第５章

難易度 高い挑戦する
この領域は「時間がかかる」「関係者が多く調整が難しい」「他
部署の協力が必要」だけれども解決することができればありたい姿に一気に近づけるといった課題が入ります。
25手順❺ 特定した要因に有効な解決策を考える

5

要因を特定し有効な解決策を考える【ワーク】
要因分析をして特定することができた要因はどのような行動によって解決することができますか。

■解決策を導き出すときの注意事項•一人の行動、チーム全員の行動、リーダーの行動、もうひとつ大きな階層の部署での行動、全社的な判断、組織外の関係者の行動など、視野を広げて考えましょう。

•付箋を配って一人 10 枚以上記入するなど、アイデアの数を増やすことを念頭に置き、「さらにもう１枚ひねりだして書く」といったことをすると、より優れたアイデアが出る傾向があります。

•解決策についても「すぐにできる」という理由で実行するのではなく、「すぐにできて効果のあるもの」と「難易度は高いが効果もあるもの」に絞り込みましょう。

•実際には「効果」については実行してみないとわからないことが多くあります。まず実行し、振り返りを行い、「より効果的な行動（解決策）とするにはどうしたらいいのか」と議論しブラッシュアップを繰り返していきましょう。

26

第

3章

解決策を実行しスパイラルアップ①チームの「ありたい姿」
を全員で探し出す

ありたい姿②現状を明らかにする（見える化する）③理想的な状態とのギャップ
（問題）
を特定する

問題解決：カエル会議④問題を発生させている要因を特定する⑤特定した要因に有効な解決策を考える

現状⑥解決策を必ず実行する⑦解決策を効果検証する

手順❻ 解決策を必ず実行する

1

解決策を実行しよう【ワーク】
議論によって導き出された解決策について【いつまでに】【誰が】【何をする】のかを決めます。
同時にスパイラルアップを意識して【いつ振り返りをするのか】も決めておきます。

■解決策を実行するときの注意事項

・
「各自が」
「全員が」
「適宜」
「随時」
「年度末までに」といった、【いつまでに】と【誰が】をあいまいにしてしまう表現は絶対に使わないように気を付けましょう。たとえ「全員が●●を実行する」という解決策であった場合でも、必ず「全員が●●を実行しているか、A さんが●日までにチェックする」と責任の所在を明らかにします。

・決定されたことを忘れてしまい、結局実行されないまま期日を迎える（カエル会議を迎える）ケースが多くあります。常に全員が見える場所（共有サーバー内のファイルなどではなく、職場の誰もが目につく実在する場所）に掲示するなど、必ず実行されるような工夫を加えることもおすすめです。

・解決策は「●●を意識する」といった抽象度の高い内容であると実行できません。具
体的な「行動」を決めるようにします。

【参考】確実に実行されるためのコツ会議を開催する目的：行動を決める※この目的を果たさない会議は「会議」ではありません。
※「情報共有会議」もありますが共有された情報を元に何らかの「行動」を求めるために共有しているのであって 「へーそうなんだ」と知るだけなのであれば情報共有会議を開く必要性は極めて低いと判断します。

カエル会議で注意すべき事項

いつまでに・誰が・何を実行するのかを必ず決める
随時・適宜・各自・全員・年度末・可及的速やかは NG「いつまでに」の目安は最大 1 週間

※営業日ベースで 10 日まで「何を」が大きすぎるから実行されない、小さくする

28

手順❼ 解決策を効果検証する

実行した解決策を振り返る
【ワーク】

序章

2

解決策を実行した結果、何がわかりましたか。
【うまくいったこと】と【うまくいかなかったこと】を
色の異なる付箋に書き出し共有しましょう。
第１章

これまでの道のりをチームで振り返り、よりよい取り組みにつなげます。

ここまで、チームの「ありたい姿」を全員で見つけ出し、「ありたい姿」に近づくために解消したい優先的な課題を特定し、その要因を見つけ出しました。

そのうえですぐに実行できる解決策を定め、具体的に行動してきました。

※ワークの進め方は、他のページの共有の仕方と同様に進めます。参照７ページ

第２章【参考】振り返りの重要性
ハーバード大学ビジネススクールでの研究では、講義時間いっぱいまで講義を受けたグループと、講義時間を 15 分削り、毎日 15 分振り返りをするグループのパフォーマンスの比較がされました。結果として、振り返りをしたグループのほうが、1 か月後の第３章

試験では 22.8％良い成績を収めました。振り返りをする時間をもったいないと思ってしまいがちですが、振り返りの時間をとる重要性を知っておきましょう。
出典：https://hbr.org/2015/04/the-remedy-for-unproductive-busyness

毎日時間いっぱいまで講義を受けるグループ

毎日最後の15 分を振り返りに充てるグループ

第４章

22.8％良い成績を収めた
第５章

同じ時間をかけても、そのうち15分でも振り返りをしたグループのほうが22.8% 成績が良い

29

3
会社名
部署名

アクションシートを活用する
ワーク・ライフシナジー株式会社
営業部

お互い助け合いながら業務の仕組化・個人のスキルアップを進め、チームのグループ内のコミュニケーションが良く、自発的・自律的・迅速にありたい姿
効率よくアウトプットをし全員定時に帰るチーム
課題

課題（小項目）アクション

誰がどんな業務を行っ
各自の業務を洗い出すているか、何となくのイメージでしか持っておらず、明文化されていない。
年間・月別スケジュー
ル作成

課題①

業務の
属人化

業務分類マトリックス
誰が、どの業務に対し を使い整理、その内容てフォローするか、不 をシェアする。
（その後透明であり、引き継ぐ 削減できる業務、フォ時間がない。
ロー体制を持つべき仕事の決定をする）
誰がどんな業務をできるかをスキルマップを作成し整理する
業務内容の割り振りが マトリックスをシェアし、フォロー体制を持
明確でない
つ べき業 務 を 決 め た
後、さらにその中の業務で特に重要な業務を決め、その業務をマニュ
アル作成の対象とする
シフトの決まった業務
他のメンバーの業務内のマニュアル作成・引容を理解していない
継ぎ

課題②

モノや
情報の
机の上やキャビネット
管理がの中が整理整頓されて 整理の時間を設ける
うまく
いない
できて
いない

作業
実行者

期日

村上

全員

業務の洗い出 共通のフォームで
しの完了
各自作成
４月末 （フォームへの入力が全員完了している）

村上

村上
田村

５月末

施策
責任者

成果計測の
ための指標

スケジュール
表の完成

横山

全員

整理の完了
（ 各 自 の マト
５月末
リックスを完
成させる）

二瓶

二瓶
村上

スキルマップ
６月頭
の完成

新井

新井

堀江

二瓶
田村

マニュアル作成数
６月頭
スキルマップの◎の割合

マニュアル作マニュアル化成数する業務の ８月末
スキルマップ
担当者各自
の◎の割合

堀江

３月 ４月 ５月 ６月 ７月 ８月

村上・田村が叩き台作成（エクセル共有）
マトリックスの作成、共有するための MTG会議で合意を取りながらスキルマッ
プを完成させる
会議を開催。
マニュアル化するマ ニュアル
を作成。

全メンバーのスケジューラー
５月末 への入力完了
探し物の時間の変化

ありたい姿を達成するためのアクションシートを作成し、記載しましょう。
いつ・だれが・どのように進めるかまで、
カエル会議で決めておくことが、
取り組みをスムーズに進めるコツです。
チームメンバーがいつでも見れる状態にしておきましょう。
30

解決策をブラッシュアップする
【ワーク】

序章

4

■うまくいったこと

第１章「効果を実感できた」と感想が出たもの→全員で拍手！
「この方法はみんなでやるともっとよくなる」「さらにこうした方がよくなる」というアイデア→すぐに実行できるように【いつまでに】【誰が】【何をする】の項目を決めて行動に移しましょう。
■うまくいかなかったこと

第２章「ではこの解決策の実行はやめましょう」としないよう注意します。「どのような工夫を加えればうまくいくのか」を考える必要があります。
この解決策についてはカエル会議で「要因分析→ブラッシュアップ版
解決策の決定→いつまでに・誰が・何をするか」を決定していきます。
※ワークの進め方は、他のページの共有の仕方と同様に進めます。参照７ページ【参考】解決策をブラッシュアップする（スパイラルアップ）
第３章

実行したら必ず振り返る

解決策(ver.0)(ver.1)

第４章

解決策

一気に
「ありたい姿」に近づけるような解決策はありません。とにかく試してみて、バージョン
アップを短期間で繰り返すことが「ありたい姿」
への最短コースです。実行した解決策は必ず振り返り、バージョンアップを重ねましょう。

カエル会議に終わりはない(ver.2)

第５章

解決策

スパイラルアップによって状況が改善されていくと、新しい課題を探し出すことができる
ようになります。
「ありたい姿」にぐっと近づ
くにつれて、これまで目指していた姿の先にある、新たなチームの理想像を描くこともできるようになることもあります。カエル会議
を日常業務とし、常にチームの理想像を目指し、変化し続けましょう。

31

MEMO

32

第

4章

取り組みの“難しさ”を乗り越える会議の「壁」を乗り越えよう
カエル会議をする中で、つまづいたり効果を実感できなかったりする「壁」に直面することがあります。
この章では、よくあるつまづきのポイントとその解決
法、効果を実感するための考え方や改善点についてお伝えします。

1

カエル会議のつまづきと解決のポイント
よくあるつまづきポイント
カエル会議が開催できない繁忙期は忙しすぎて、アクションに手が付けられない

リーダーに仕事が偏ってしまった

出てくる課題が会社全体の大きなものしかなく自分たちではどうにもできなかった

2

解決ポイント①曜日と時間を決めて定例にする②年度末までの予定を決めきっておく③カエル会議の最後に次回開催日を確認する①１回５分でも共有・相談を行う②仕事が一段落するところに次回カエル会議を設定しておく
③繁忙期に直面した課題をメモしておく①サブリーダーを任命し、任せる②アクションごとにリーダーを決める①小さな取り組みからスタートして、変えられた実感を持つ②自律的なものと他律的なものに分けて、自律的なものから着手する【壁】
カエル会議の効果を実感できない効果が実感できない理由
カエル会議を開催していない
カエル会議を開催しているが、会議進行に不慣れである（同上）上長が一方的に話している（同上）「ありたい姿」
が未決定 or その日のゴールが設定されていない（同上）言いたいことを言い合うだけ・議論が形作られない議論が成立していない・誰が何を行うのか決まらないまま会議を終える
問題解決に向けた思考や議論ができていない（不慣れである）
解決策が決まっていない・実行されていない
効果の低い解決策が実行されている（すぐにできるものから着手している）
実行した解決策を振り返っていない、ブラッシュアップしていない34

「すぐにできる」という理由で実行する解決策を決めていないか？

序章

3

難易度 低い「すぐにできる」
ので着手してしまう

難易度は低いが
効果も低い

期待できる

第１章

効果 高い

効果 低い
難易度は高く
効果は低い

難易度は低く高い効果が効果の高い施策を優先して進めましょう

難易度は高いが
高い効果も
期待できる

第２章

難易度 高い効果の出る解決策を実行する！実行して、振り返る

第３章

4

効果的な会議進行を行う

1. 何のための会議か決裁がとりたいのか、結論がほしいのか、共有したいのか。
内容によって会議以外の方法（メールでの連絡・担当者間の打合せ）で可能ではないかもあわせて確認をする必要があります。

第４章

2. どんな結論・ゴールを目指す会議なのか

ホワイトボードにゴールを書いておくと、議論が脱線することを防げます。
複数のテーマを取り扱う場合には、テーマごとにゴールを設定します。

3. 時間配分はどのように設計するのか

どのテーマにどれくらいの時間をかけるのかを、事前に決めておきます。
そのためにキッチンタイマーや時間管理係を用意します。
ゴールまでたどり着けない場合には、会議が終わったあとに、そのテーマに関連する人のみが残り、議論の続きをするようにします。

第５章

4. 参加者一人ひとりに役割はあるか

会議全体や議論を取り仕切る人をテーマごとに考えます。「ただ座っているだけ」の参加者は参加する必要がありません。

※次のページにあるようなシートを A3 サイズで印刷し全員で1 枚の用紙を見ながら議論すると効果的な議論が短時間で実現できます。

会議の問題点は「事前準備不足」「人数過多」「ゴール不明瞭」
35

5

議論で問題解決をするためのシート

テーマ：この時間は何をテーマに取り扱いますか？具体的に書きます。
ゴール：今日のこの議論が終わるときたどり着いていたいゴールを具体的に明確に書きます。
原因：

それ はなぜ生じたのでしょうか。原因を洗い出します。

解決策：

原因を解消するために必要な行動は何ですか？

決定したアクション：具体的には何をすることで問題を解決することになりましたか？

6【記入例】議論で問題解決をするためのシート

テーマ：この時間は何をテーマに取り扱いますか？具体的に書きます。
書類を探し出すのに時間がかかっているという問題について解決する
ゴール：今日のこの議論が終わるときたどり着いていたいゴールを具体的に明確に書きます。
「これを実行すれば書類がすぐに見つかる」という具体的な方法を複数考え出し担当を決める
原因：

解決策：

それ はなぜ生じたのでしょうか。原因を洗い出します。

原因を解消するために必要な行動は何ですか？

■机の上が片づけられていない
・片づける時間がない
・書類の上に回覧物が置かれてしまう・引き出しの中がいっぱいでもう入らない・山積みだけど「実は」どこに何があるかわかっている（笑）
■共有キャビネットの中身が実はよくわからない（「共有」なのに把握しているのは自分の担当箇所のみ笑）
・きっと捨ててもいいファイルがキャビネットの中にある・ファイルの名前の付け方がよくわからない・人による■毎月末の金曜日の午後 15:00 から全員で一斉に大掃除（最初は 2 時間→3 か月後からは量が減るから 30 分）■各自エプロンとマスクを持参し「大掃除」の雰囲気を作る■まず自分の引き出しと机の上から不要なものを捨てる■次に共有キャビネットの中身に着手する①ファイル名のつけ方をルール化②ファイル名をテプラで作成③大掃除の日に一斉にファイルを捨て・保管をする■データでよいものはデータ化■保管庫でよいものは移動させる■書類が捨てられない・いつか使うんじゃないかと思っている・同じ書類をそれぞれが引き出しの中に持っている→これこそ【共有キャビネット】なのでは？

3 月：各自の机の上と中身を対象にする（声掛け：●●）
4 月：カエル会議でファイル名のルール作り（担当：×× さん）
4 月：大掃除日に共有フォルダを一層する（声掛け：△△さん）
5 月：4 月で終わらないので続きを行う（完了確認：■■さん）

決定したアクション：具体的には何をすることで問題を解決することになりましたか？
右上に記載の通りのスケジュールで「全員一斉大掃除」に着手する。
（いつまでに・誰が・何をするは明確になっている！）

36