❶「研修すれど，人は育たず」…人材育成の重要性と，これまでの人材育成の課題がどこにあるかを知る❷人材育成に必要な，「水やり・枝葉・幹・土」…人が育たない理由を知り，これまでの研修体系・プログラムを見直す❸「作業」と「仕事」の違いを教える…表面的な手順ではなく，仕事本来の「目的」と「暗黙知」を教える❹「仕事」にフォーカスして，人を育てる…指導や注意は「仕事」に対して行い，「人」は褒めて育てる⑤OJTに代わる，仕事を教えるしくみとPDCA…OJTの弊害を知り，これに代わる現場の仕事の教え方とPDCAの実践方法を知る⑥組織を育む！新・チームビルディング…部門間の連携を強化し，新たに，柔軟で強固な組織を育む方法を知る

株式会社ベーシック 代表取締役 田原 祐子

5 OJTに代わる，仕事を教えるしくみとPDCA…OJTの弊害を知り，これに代わる仕事の教え方とPDCAの実践方法を知る

日本の多くの職場では，職務現場OJTは，確かに，座学よりははにおいて，上司や先輩社員など部るかに分かりやすく教えることが下が職務を遂行するうえで必要なできる，優れた教育指導方法です。

知識やスキルを「実際の業務を通しかしながら，実際の現場では，して教育・育成」する，OJT（On以下のような問題点があり，教え説明する（Tell）⇒やらせてみる（Do）⇒確認，追加指導（Check）の4段階であったものの，現場で4段階がいつのまにか省略されてしまい，「やってみせるだけ」（＝一段階）というようなケースも散見される
8．マニュアルなど明文化され統一された教材と比較して，教える側，教わる側のスキルによるバラツキが生じやすい

the Job Training）が中心である

る側にとっても教えてもらう側に

上記のような観点から見れば，といわれています。

とってもリスクがあるものです。

「OJTだけでは，効率よく効果的

1．教える人によって，「教え方」が異なる
2．教える人によって，「 教える内容」が異なる
3．上記の 1・2 が原因で，同じ仕事でも，「あの人からは，こう教わったが，この人からは，異なるやり方を教わった」という事態が生じる
4． 3 と同様のケースで，「あの人からは，こう教わったが，この人からは，教わっていない」という事態が生じる
5．教える人が教えたつもりでも，教わる人は教わっていない「言った，言わない」「聞いている，聞いていない」というトラブルが生じる
6．OJTは，言葉だけでなく，視覚から入ってくる情報もあるため，同じことを教えても，教わる側によって，〝何を，どのように見るか〟によって「解釈」が異なる場合がある
7．基本は，やってみせる（Show）⇒

な人材育成はできない」というこ皆様の職場では，仕事を部下や新人に教える際，どのような指導方法を行っているでしょうか？

OJTのベースとなる基本的な考え方となったのは，第一次世界大戦時の造船所で，大量の新人教育をしなければならない必要性に迫ら れ， チ ャ ー ル ズ・R・ ア レ ン（Charles Ricketson Allen） 氏 によって開発された，「 4 段階職業指導法」だといわれています。彼は，それまでの主流であった，職業訓練施設における集団教育の限界を感じ，職務現場における実地訓練を提唱して，やってみせる（Show）⇒説明する（Tell）⇒やらせてみる（Do）⇒確認，追加指導（Check）という 4 段階からなる職業指導法を開発しました。
これにより，当時は，即戦力となる人材を以前よりスピーディーかつ大量に育成できるようになった96

人事マネジメント 2018.6
www.busi-pub.comのです。

OJTの問題点とがお分かりいただけるでしょう。また，実際仕事を教えようにも，前号までの連載でお伝えしたように，そもそもその業務自体が見える化・モジュール化（分化）できていなければ，OJTの範囲までもが，曖昧なままになってしまいます。

OJTに代わる人材育成方法
OJTの優れたメリットを活かしながら，前掲のような問題点を補完する人材教育・指導方法として，弊社がお薦めしているのが，フレーム＆ワークモジュールⓇ というシンプルなメソッドです。以下の，
6 つのステップで業務を見える化・モジュール化し，チェックリ田原 祐子（たはら ゆうこ）

http://www.basic7.com/

世界46ヵ国が加盟する，国際公認経営コンサルティング協議会認定コンサルタント（CMC）
外資系人材派遣会社にて教育トレーナー，経営コンサルタント会社にて新規事業開発室長を経て，1998年に株式会社ベーシックを設立し20年。斬新な女性視点からきめ細やかなコンサルティン
グと実践指導には定評がある。
「気づき・考える」人材育成と実績向上のためフレーム＆ワーク
モジュール®メソドロジー（全日本能率連盟賞受賞）を開発し，数多くの人財を育成している。
▶仕事のモットー「今この瞬間を大切に，全力投球！」

スト化して実践していきます。

化によって，これらを省くことが可能になります。これを，最適なStep 0 見える化…業務を見える化する
業務の手順（フロー）に整えるの
Step 1 モジュール化…見える化しが，Step 2 のフレーム化です。こた 業 務 を， モ ジ ュ ー ル 化（ 分 化 ）うして確立した最適な仕事の手順
する
Step 2 フレーム化…モジュール化 （フロー）を明文化するために，した業務で，ムリ・ムダがあれば簡単なチェックリスト（マニュア削除し，ムラなくできるよう，業ルでも可）を作成します。
務の手順を最適化する
Step 3 チェックリスト化…フレー
チェックリストの良いところ
ム化してスッキリした業務の手順
は，OJTでは口頭で伝えていたこを，誰もが見て分かるよう簡単なとが，きちんとした文章になって言葉でチェックリスト化する
Step 4 ワーク＆PDCA…チェック
おり，「言った・言わない」「聞いリストを日々実践活用し，PDCAた・聞いていない」といったトラを回す
ブルもなく，「見れば分かる」よStep 5 ナ レ ッ ジ ミ ー テ ィ ン グ …
PDCAで 気 づ い た， 気 づ き・ ナ レ
うになっていて，教える側が原因ッジ・ノウハウをミーティングやとなる内容の相違やバラツキがな会議でメンバー全員で共有化するいことです。
Step 6 データ蓄積…メンバー全員の気づき・ナレッジ・ノウハウを
PDCAはチェックリスト蓄積する
チェックリストをバージョンアッをもとに，日々実践！
プしてノウハウを蓄積する
PDCAサイクルは，Plan（計画）ἲἼὉἲἒử੎ᨊ（Step 1：モジュール化）

ἲἼἲἼ

ἲἒ

は， チェックリストをもとに日々，ワーク＆PDCAを実践します。また，さらにチェックリストの手順で行った業務の内容について，メンバー全員が気づきやノウハウ・工夫を共有化します。詳細は，次号で説明しますが，いつも業務の基準となる標準的な物差しや基準となるのがチェックリストであり，一旦作ったチェックリス
トを，さらに改善・バージョンア
ッ プ し て い き， そ れ に 伴 い，PDCAが常に回り続け，連動していくのです。

Step 0 ・Step 1 の 前 号 に 引 き→ Do（実行）→ Check（評価）続き，今回は，その先，Step 2 フ→ Act（改善）の 4 段階を繰り返

レーム化，Step 3 チェックリストすことによって，業務を継続的に化，Step 4 ワーク＆PDCAまでお管理・改善していくマネジメント

よく，チェックリストやマニュア伝えしましょう。

手法です。日本ではこの定着が難ルを作ったから，「チェックリス

しく，PDCAを定着させるためのトには，このように書いてあったさまざまな書籍がベストセラーにから，（工夫せず）そのまま仕事なっています。

してしまうのではないか？」といフレーム化で最適化し，それをチェックリスト化し，ワーク＆PDCAを回す！

チェックリストに縛られず，活用すること！

また，先ほどのチェックリスト

うご質問があります。しかし，上図のように，業務を分けてモジ（マニュアルや手順書等も同様）記のような手法でPDCAと一体化

ュール化してみると，業務の中にはあっても，「一旦作り上げてししていれば，チェックリストはあも，ムリ・ムダがあることが分かまった後は，お蔵入りになってしくまでも，業務を改善＆創意工夫ります。日頃私たちは，自分自身まい見もしないというケースが多するための基本書であり，それを，の仕事の内容そのものを振り返る

いものですが，フレーム＆ワークさらに機会がありませんが，モジュールモ ジ ュ ー ルⓇ の メ ソ ド ロ ジ ー でPDCAを回し続けるのです。

超えていく

2018.6た め に，

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