★シリーズ

くるつでなみん

元気なャシイカ日本レーザー

第5回「全社員株主」〜社員の成長が，会社の成長につながる〜
今回は，社員全員が株主という日本レーザーを紹介します。MEBO により親会社から独立，さまざまな制度で社員の成長を促しモチベーションを高め，会社の成長につなげている取組みについて聞きました。

今回のポイント●

MEBOで親会社から独立，パート，アルバイトを除く全社員が株主●

TOEICやパソコンの能力で手当を支給する●

見える成果と見えない貢献度の両方を評価する●

理念を体現しているか人間性をみる●

女性や高齢者などダイバーシティな人材を活用

会社はだれのものなのか？
㈱日本レーザーは，1968年に設立されたレーザーや光学機器を扱う専門商社である。世界中に取引先があり，幅広い製品でさまざまな顧客の要望に応えている。
同社は，今年の５月16日に行われた「第１回日本でいちばん大切にしたい会社大賞」（法政大学，日刊工業新聞社，あさ出版共催，審査委員長：坂本光司法政大学教授）で，「中小企業庁長官賞」を受賞した。
受賞理由は，17年連続黒字経営，2010年前期に最高益

用語の説明
MEBO：Management and Employee Buyout
社員と経営者が一体となって株を買い取り，経営権をもつこと。日本ではほかに，パートナーエージェント，富士車輌などが行っている。
MBO：Management Buyout
会社の経営者や幹部が，所属している企業や部門の株を買い取り，独立すること。
M&A：Mergers and Acquisitions
企業の合併・買収のこと。さまざまな手法があり，MEBO や MBO もその１つである。

更新，女性や外国人，障害者，高齢者の雇用に積極的いう問いに対する答を示しているように思えました」に取り組んでいる，人員整理を行っていないなどである。

近藤氏は，もともと日本電子の社員である。28歳のいまでこそ，このような賞を受賞する会社となって若さで労働組合の委員長になり，30歳のときには，経いる同社であるが，1993年ころは債務超過に陥り，企営悪化による1,000人の社員のリストラに立ち会った。

業破綻の危機にあった。転機となったのは，企業再建委員長を11年間務めた後は，アメリカに渡り，現地のために近藤宣之氏が代表取締役社長に就任し，そのの総責任者になり，現地法人再建の指揮も執った。そ後の業容発展とともに，2007年に親会社である日本のころには，本社の最年少役員にもなっていた。

電子㈱からMEBOによる独立をしたことである。この経緯と取組みについて，近藤氏にお話をうかがった。
「独立にはいろいろな方法があります。どれが一番いいのか何年も悩みました。そんなときに，主力銀行から『MEBO』の話を聞きました。それは，私の胸のなかにずっとあった『会社はだれのものなのか』と42 ︱ 人事実務 2011 年 9 月号

会社概要
設
立： 1968（昭和43）年４月16日
事業内容：レーザー，光学機器などの輸出入，ノウハウやソリューションの情報提供
売 上 高：39億円（2010年度実績）
従業員数：57名（2011年７月現在）
本社：東京都新宿区西早稲田２―14―１
Ｕ Ｒ Ｌ：http://www.japanlaser.co.jp/

このような厳しい体験のなかから，「どんなに経営図MBEO への流れと持株比率者がきれいごとをいっても，業績が悪ければ雇用は守個人株主（日本レーザー役員など）30.0％れない」ということを学んだ。
９年間のアメリカ赴任を終えて帰国した後，1994
親会社（日本電子）
70.0％

年，日本レーザーに５代目の社長として送り込まれた。
日本レーザーは，1971年に日本電子の100％子会社となっており，その後，歴代社長はすべて親会社から送られていた。そのため，社員は「だれが社長でも同すべての株を買い取るじ」という思いを抱いており，モチベーションも高くはなかった。
近藤氏も社長になった当初は，社員の信頼がなかな

銀行

JLCHD融資（資本金5,000万円）出資者に譲渡か得られなかった。そこで，1995年，３期６年務めて元親会社（日本電子）
14.9％いた日本電子の取締役を退任し，日本レーザーの社長に専念するという決意を社員に示した。すると社員も思いに応えてくれるようになり，業績も回復していった。
その一方で，子会社であることのデメリットも現れ始めた。利益が出ても，親会社への配当に回ってしまい内部留保ができない。人事にも親会社の承認がい

近藤氏
14.9％

日本レーザー社員
32.0％

日本レーザー
役員5人
38.2％

個人株主合計85.1％

る。中小企業として臨機応変な対応が必要な場面でも，親会社にお伺いを立てないといけない。

は同社役員などの個人株主がもっていた（図）。

このような状況では，せっかく社員がやる気を出しまず，近藤氏が5,000万円の出資をして，持株会社ても応えられないため，独立を考えるようになった。

JLC ホールディングス㈱（JLCHD）を立ち上げた。

日本電子からも，次の社長として代わりの人を送るのその後，銀行からの融資も受けて，JLCHD が日本レーは難しく，子会社の社長の扱いについてはグループ会ザーのすべての株を買い取った。買取価格について社の内規もあるので，独立を考えてほしいといわれは，格付機関で調べてもらい，親会社との交渉の末，た。こうしたことから，2007年，同社は親会社から日本電子からは額面の６倍で，個人株主からは３倍での独立に踏み切ったのである。の買取りとなった。

社員枠への応募は2.4倍

そして，JLCHD の株を額面で譲渡するとして，出資者を募った。元親会社である日本電子は14.9％の出独立の方法としたのは，「MEBO」である。従業員資をした。日本電子の名前が株主として残ることは，（Employee）が入っていることが特徴で，これによ独立の後，海外で取引を行っていくうえで信用にもなり，社員が積極的に経営に参加することが期待できる。

り，大いに役立ったという。

近藤氏は，M&A や MBO，投資ファンドの力を借そして経営に責任をもつため，近藤氏（14.9％）とりるという方法は選択しなかった。それは，会社の価他の役員５人（38.2％）で，合わせて50％以上を役員値が上がったときに株を売却されて親会社が変わってでもつこととし，残りの株については社員に募った。

しまうリスクや，上場を勧められるなどの制約を受け「社員に譲渡するときが困りました。社員全員が手ることがあるためだ。

をあげたため2.4倍の応募になり，32.0％の社員枠に独立前は，株の70％を日本電子が，それ以外の30％収まらなくなってしまったのです。100万円分の株を人事実務 2011 年 9 月号 ︱ 43

日本レーザー

希望している社員には50万円分にしてもらうなどのため，日本的な制度も取り入れた。就業規則は，時代調整を行い，なんとか枠に収めることができました」

や社内の変化に対応させるため，毎年，社員の声を聞こうして，2007年７月１日，MEBO により日本レー
ザーは JLCHD の子会社として出発した。現在，個人
株主は，派遣，パートやアルバイトを除いた正社員，役員，嘱託社員50人全員である。
2010年には，2008年以降に入社した社員も株がもてる仕組みを作った。いまは，入社半年たてば株主にきながら見直しているという。
人事考課は，「能力主義」「業績主義」「理念主義」の３つを合わせた評価となっている（表１）。
１つ目の能力主義では，仕事に必要な「実務能力」と「基礎能力」をみる。実務能力は職種によって求めるものが異なる。

応募できるようになっている。昨年，新たに対象とな基礎能力は，「コミュニケーション能力」である。

る８人に，一口25万円で１人２口まで募集をしたとまず，「PC や IT の運用・活用能力」を評価する。

ころ，全員が応募してきたという。まだボーナスも少4,000～20,000円までスキルに応じて毎月手当を払う。

ない若い社員も，50万円分申し込んできた。

次に，「英語による情報処理能力」として TOEIC の「無理はするなと言ったのですが，親に借りても買点数を評価する。同社の採用基準は TOEIC500点以上いたいと（笑）
。2007年に株主になった人の配当はで，500点の5,000円から900点以上の25,000円まで，点10％でしたが，いまは業績がよくなり一株あたりの会数のランクに応じて毎月手当を払う。毎年スコアを確社の価値が上がっているので，倍払わないと買えませ

認するため，年１回までは受験費用も会社が負担する。

ん。そうすると配当利回りは５％になります。株です

最後に，「対人対応能力」として態度能力を評価すから会社が赤字になったら無配になりますし，倒産する。これも4,000～20,000円まで能力に応じて毎月手ることもあります。そういうリスクがあっても株主に当を払う。

なり，会社のために働いてくれる。ありがたいですね」「家族手当と住宅手当を廃止して，基礎能力手当とMEBO により，近藤氏は自分の理想とする「社員しました。一番大切なのは雇用を守ることですが，そを第一に考えた」経営が行えるようになった。社員はのなかでも，できる人には払うというふうに差をつけ株主として銀行金利の100倍の配当を手にすることていくわけです。いまできなくても，やる気のある人で，自分の会社という意識が強くなり，やる気が高には補助もします」

まった。そして，社員がやる気を出せば業績はよくな

多くの年配の社員からは，手当が減ることになるたる。利益が出れば，元親会社も配当によりもうかる。

め不満も出たが，半年かけて説得した。手当が上がっすべてがうまく回るようになった。

た人も，毎年そのレベルがチェックされるため，下が３主義によるモチベーションを上げる評価
同社は，MEBO を行った後，人事・処遇制度の改革も行った。

る可能性もある。
「評価されたから」といって満足するのではなく，挑戦していくことをみる制度だ。
２つ目の業績主義では，「目に見える成果」と「目に見えない貢献度」をみる。

独立前は，親会社が製造業だったため，どちらかと目に見える成果とは，営業の受注額や粗利など数字いえば，あまり差がつかない年功的な人事・処遇制度で見える成果で，粗利の３％を成果賞与としてつけてとなっていた。それが，債務超過となった１つの原因いる。業務や管理など数字の出ない部署の社員には，でもあった。

この賞与はつかない。しかし，考課テーブルを営業職，そこで，まずは就業規則の見直しを行い，同社に技術職，業務職等，職種によって変えることで公平性合った制度に変えていった。初めは，アメリカ的なイを保っている。業務や管理の社員のＳ評価は，営業のンセンティブ制度を取り入れたがうまくいかなかった

社員のＳ評価より考課賞与は高額だ。

44 ︱ 人事実務 2011 年 9 月号

元気なカイシャ

でみんなる
くつ
表１

ない貢献度として，人間性や周りとの人間区関係など，会社の雰囲気づくりに貢献していると思われることも評価に取り入れている。の一体感とチーム力強化につなげる工夫がされている。たとえば，営業で何千万円もきいが，受注前に他の営業マンに助けてもらったり，納入のときに技術部の社員に手理念主義

利益を上げた社員の成果賞与は３％でも大業績主義

前述の目に見える成果についても，会社能力主義

また同社では，数字だけでなく，目に見え日本レーザーの人事考課分

手当 賞与 昇進 昇格

実務能力

仕事で使う能力○

基礎能力

コミュニケーション能力（PC・TOEICや態度など）○○目に見える 営業の受注額や粗利など（手助成果け・協力した人と分ける）○

目に見えな 人間性や人間関係（受注の手助けをした，会社がいい雰囲気でい貢献度あるために協力的だったなど）○

理念に沿っ 助け合っているか，きちんと挨た行動が取 拶ができるか，成長のために努れているか 力しているかなど伝ってもらえば，その人たちと成果賞与を分ける。２人だったら半分，３人だったら１/３など，場合に応じて調整が行われている。
３つ目の理念主義では，同社の基本理念である「信頼，魅力，そして共感」「社員の成長が企業の成長」に沿った行動が取れているかをみる。その指針として，表

表２

○

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○

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○

成長のために社員に求める行動規範①感性を磨き，情報のキャッチと伝達を素早く行う！
②いかなるときも，柔軟に臨機応変に対処する！
③何事にも興味をもって，深く追求する！
④周りの人に，平等に明るく笑顔で接する！
⑤全体を見通し，だれにも理解できるように話す！

２のような行動規範を定めて，社員の成長を促している。

これらの３つの主義は，それぞれ評価する項目は分員として採用，現在も勤続10年になる２人の中国人かれているが，能力主義が高い人は理念主義も高いなが働いている。彼らの仕事に対する姿勢は，日本人にどそれぞれが関係しあっており，全体をみたときに総もいい影響を与えているという。

合評価になっているという。

そのほか，同社では営業だけでなく，社内業務を行「中小企業では，社員が評価にどれだけ納得し，公う女性でも海外出張に行かせる。そのような機会を与平感をもっているかが大事です。そのため，いろいろえることで社員のモチベーションが上がり，仕事へのな要素を考慮しながら，社員のやる気を高めるための取組みにも変化が現れるという。

人間性も含めた評価を行っています」「会社は社員の成長を手助けします。社員は仕事を社員の成長を手助けして，会社も成長するとおして成長していけるよう努力します。そうして，社員の成長が会社の成長につながるのです」

このような制度のある同社の離職率は，結婚・出独立してから，「社員が株主なので，モチベーショ産・夢の実現などの理由以外では，10年間０％である。

ンも高いでしょう」と言われるが，近藤氏は逆である

いま，全社員の１/３は女性で，そのうちの６人はという。つまり，「モチベーションの高い社員だった管理職である。結婚や子育てのため，自分のワークスから，MEBO ができた」のである。

タイルに合った時間に働いているパート社員でも，総「社員に対してチャンス＆チャレンジと言っている務部長など管理職として活躍している。

ので，経営者もやらないといけないと思ったのです」

また，同社の定年は60歳だが，定年再雇用で70歳と当時の MEBO を振り返る近藤氏。社員のために独まで働けるので，他社を定年退職した人も嘱託として立を決意した経営者の思いに，やる気のある社員が応働いており，そのうちの２人はグループ長として活躍える。
「会社は社員みんなのもの」という思いの下，している。

前進を続ける日本レーザーの挑戦は，これからも続い外国人の雇用にも積極的で，いままでに５人を正社ていくことだろう。 （編集部）
人事実務 2011 年 9 月号 ︱ 45