Ⅱ．TIS におけるトレーニング
1．トレーニングの目標
・怪我の予防・パフォーマンス向上
・基礎体⼒の徹底、パフォーマンスとの分離 ＞ パフォーマンスに直結する体⼒
・トレーニング計画の最適化（7 つのプロセス）
パフォーマンスの最適化、トレーニングの最適化、コンディショニングの最適化
・実践記録の蓄積

132．トレーニングの全体像
図 2-3 に、スポーツトレーニングシステムの体型と構成要素を⽰した。トレーニング全体は、Ⓐトレーニングの基本的側⾯と諸条件・多⾯的管理、Ⓑトレーニングの基本的⼿段・⽅法、Ⓒトレーニングの基本構成・期分けの 3 つに⼤別される。これらの 3 つは、TIS トレーニング指導員として理解しておくべき必須項⽬である。さらに、TIS では、後述する「7 つのプロセス」、特に「測定評価」についての理解を深めておく必要がある。

■演習：図 2-3 のうち、普段から意識して取り組んでいるトレーニングをピックアップし、その箇所を○で囲んでみましょう。
A. スポーツ選⼿養成課程の基本的側⾯と諸条件・多⾯的管理

● 物理的
● 組織的
● 医療保護● ⽇常⽣活● 労働教育● 栄養回復● ⾃然環境⽬ 標
最⾼業績の達成と⾝体的完成
トレーニングの諸課題
トレーニング
過程の多⾯的管理

スポーツトレーニングの過程

トレーニング
の諸条件

教育的

習熟的

強化的

トレーニングの諸原則

専⾨性

全⾯性

⾃覚性

漸進性

反復性

● 計画の⽴案● 教育学的点検● 運動学的点検● 医科学的検査● 科学情報管理● ⾃⼰管理● 選抜と発掘

個別性

スポーツトレーニングの基本的側⾯（⽅向）

技術の
習得

戦術の
習得

精神的意志的
資質の養成

⾝体的資質
の養成

理論的実践的
知識の獲得

B. トレーニングの基本的⼿段・⽅法
トレーニングの基本的⼿段としての運動

⼀般的
運動

専⾨的
運動

試合的
運動

模倣的
運動

関連類似
運動

回復的
運動

トレーニングの⽅法

反復法

変則法

最⼤
反復法

持続法

最⼤
出⼒法

試合法

C. トレーニングの基本構成・期分け
トレーニング課業（Session）の形態

基本（主）
課業

朝の
充電課業

試合

補⾜的
課業

ミクロ（週間）周期〈3−8⽇〉

導⼊

導⼊

通常

強化

基本 メゾ
発達・安定

修正

試合誘導

試合

回復

試合

中間 メゾ
強化・安定

メゾ周期〈3−6 ミクロ〉

試合準備

マクロ周期〈半年−1年〉

準備期
⼀般的
専⾨的

移⾏期

試合期
（中間段階）

多年次のトレーニング段階

1年⽬
回復充電
初期発達

図 2-3

最⼤発達

2年⽬
発達

3年⽬
強化

⾼次発達

4年⽬
安定

最⾼達成

⾼度維持

スポーツトレーニングシステムの体系と構成要素（村木, 1994）14

☆メモ 2-3【トレーニングの基本原則】（高松, 2019）■教育学的原則・コーチング学的原則
・意識性（⾃覚性）の原則：トレーニングの意義や内容を理解して⾏うこと
・全⾯⽣の原則（専⾨性・全⾯⽣の原則）：⾝体諸機能をバランス良く⾼めるように⾏うこと・個別性の原則：⾝体諸機能の個⼈差を配慮して⾏うこと・漸進性の原則（漸進性・究極性の原則）：トレーニング⽬標や負荷の強度・量などを徐々に⾼めて⾏くこと
漸減性の原則：トレーニング⽬標や負荷の強度・量などを徐々に下げていくこと
・反復性の原則：繰り返して⾏うこと・継続性の原則：継続して⾏うこと・安全性の原則負荷の安全性に絶えず配慮して⾏うこと・経済性の原則：できる限りムダを避け，効率を重んじて⾏うこと・⽣活性の原則：⽣活の中のあらゆるものを活⽤して⾏うこと・レクリエーション性の原則：楽しさを享受できるように配慮して⾏うこと■⽣理学的原則
・過負荷（オーバーロード）の原則：普段の活動⽔準より強い負荷をかけて⾏うこと・超（超過）回復の原則：トレーニングを⾏うと⾝体諸機能のレベルは低下するが，その後，時間とともに元のレベル以上に回復するので，次のトレーニングはこのタイミングを⾒計らいながら⾏うこと
波状性の原則：負荷の変動に波を持たせること
・特異性の原則：各⾝体機能を⾼めるのに最も適した負荷のタイプ（刺激の種類），負荷の強度・量，負荷の頻度，動き（運動様式）などを⽤いて⾏うこと■⽣体の⽣理学的特性
・全機性：⾝体諸機能はそれぞれが個別に働くのではなく，全体が統合して働こうとする性質
・恒常性（ホメオスタシス）：体温のように，環境の変化に関係なく⼀定の状態に⾝体諸機能を保持しようとする性質
動的恒常性（アロスタシス）：恒常性は静的な平衡状態を想定しているのに対して，様々なストレスに対して様々な反応をしながら動的に恒常性を保持し，健康を維持しようとする性質
・可逆性：筋⼒トレーニングを中⽌すれば筋⼒が元に戻るように，⾝体諸機能は条件が変化すると元の状態に戻ろうとする性質
・可塑性：筋⼒トレーニングによって筋⼒が向上していくように，⾝体諸機能はその状態に留まろうとする性
質・ルーの法則：ルーの 3 原則：たとえば筋のように，⾝体諸機能は適度に使えば発達史（肥⼤し），使わなければ退化し（萎縮し），過度に使えば（オーバーユースになれば）傷害を起こすという性質

15

■語呂合わせACROSS＝横切る
A：All（全⾯⽣）C：Conscious（意識性）
R：Repeat（反復性）
O：Over load（漸進性）
S：Specificity（個別性）

16

3．トレーニング手段の分類（1）筋力トレーニング（2）スピードトレーニング（3）持久力トレーニング（4）柔軟性・コオーディネーショントレーニング

4．アスリートサポートにおける「トレーニング」の位置づけ
TIS では、競技者に対するサポートを、「パフォーマンス」「トレーニング」「コンディショニング」の 3 分野にわけてアプローチしている（図 2-4）。

トレ

心理

リハ

栄養 パフォーマンス

医学

トレーニング

トレ 心理
栄養

リハ

① パフォーマンス構造② 目標の設定③ トレーニング手段・方法④ トレーニング計画⑤ トレーニング実践⑥ 試合での行動⑦ 測定評価コンディショニング
トレ

心理

リハ 栄養

医学

医学

図 2-4 TIS における 3 つのサポート分野

17トレーニング指導員は、「トレーニング」のサポートにあたるだけではなく、「パフォーマンス」「コンディション」のサポートに分野にも関わっていく必要がある。また、その際に、競技現場の活動を理解するために、多分
野のスタッフと「連携」していくための「共有データ」の理解が必要となる。図 2-5 に、⼥性アスリート⽀援事
業を例にして、共有データの⼀覧を⽰した。

【女性アスリート支援事業】◎女性アスリートとして競技していくうえで、正しい知識を習得する◎明るく健康的な女性
Training（現場指導）

Performance（測定評価）

 基礎筋⼒アップ（フォーム指導） ⾃重ex・ストレッチ
 ⼥性に多い傷害予防 プログラム作成※課題解決、⽬標設定、能⼒の⽐較、現状分析【共有データ】
⾝体組成と採⾎
BMI18.5以下→無⽉経
Hb13〜14以下→パフォーマンスに影響あり

 ⾝体組成 3主徴の評価（低エネルギー摂取量、無⽉経、⾻粗鬆症）
 ジャンプ、⾛る、投げる コーディネーション（バランス・リズム）
 アジリティ
 可動性・柔軟性
 反応時間 DDシステム（下肢筋能⼒評価）

Conditioning ⾷事調査・⾷育・講習会
 講習会（保護者、⼥性）
 傷害について（講習会）
 発育・発達（講習会）
 ⽉経周期とパフォーマンスに関する情報提供 指導者との連携
 セルフケア⽅法指導 w-up,c-downの指導 ⽔分補給に関する情報提供
 メンタル教室
 睡眠調査・分析→情報提供アドバイス・栄養・⼼理・メディカル（整形、内科、婦⼈科）

図 2-5

各サポート分野で用いる「共有データ」の例

これらの共有データは、現場での強化活動から抽出される各指標である。競技力向上のためには、競技現場の活動（パフォーマンス、トレーニング、コンディショニングの総合的アプローチ）を理解すること、多分野スタッフによってサポートを包括的にアプローチすること、多分野スタッフが共有データを理解し、それらの課題解決に努めること、などが必要になる。
⼀⽅、「トレーニング」の⽤語に着⽬すると、それには、競技的トレーニング、専⾨的トレーニング、⼀般的ト
レーニングなど、さまざまな分野が含まれる。その中で、TIS および TIS トレーニング指導員の対応できる範囲
は、「より⼀般的なトレーニング」「競技⼒向上のための⼟台つくりの部分」であると考えられる。したがって、
競技団体と密な連携をとり、専⾨的トレーニング、競技的トレーニングへのスムーズな移⾏を検討することが重要な課題であると考えられる。

18

5．課題解決能力の養成
TIS で最も大切にしていることは、選手および指導者に対して、「自らの目標に向かって、自分の力で課題を解決し、高めていくことのできる能力を向上させること」である。この課題解決能⼒は、「PDCA サイクルを回すことができる能⼒」とも⾔い換えられよう。PDCA サイクルには、変化を⽣み出す機構が内在されているために、合理的に PDCA サイクルを回すことができれば、⾃ずと競技⼒向上が達成されると考えられる（図 2-6）。
PDCA サイクルには，⼤きなものから⼩さなものまで，異なるサイクルが存在する．トレーニングを実践していく際には，その「⼤きなサイクル」と「⼩さなサイクル」を同時に持ちながら，進めていくことが重要である．
なお，⼀般には，PDCA サイクル全体を速く回していく（結果を出していく）ためには，より⼩さなサイクル
を積極的に回していくことが重要となる．

図 2-6 目標の実現に向かう PDCA サイクルの構造（図子, 2013 から一部加筆）（参考ページ）
⼤・中・⼩のサイクルより上位へのサイクルへ！：165 ページ，「7 つのプロセス」

PDCA サイクルのうち、最も難しい過程が「A（修正）」であると考えられる。そこでの判断力・予測力の優劣、対応のスピード感などが、「競技力の差」に影響を及ぼしていることが多いと考えられる。

19

図 2-7 に、理解度・把握度と結果の予測との関係を⽰した。
領域 A：過去の経験知があり、安易に結果も予測できることから、迷わず「修正」してよいと考えられる。
領域 B：未知の状況ではあるが、過去の経験知から⾏動の結果は予測できる。したがって、⾃⾝の経験知および実践知をアップデートするとともに、迷わず「修正」してよいと考えられる。
領域 C：過去の経験知・実践知、もしくは、先⾏研究の事例などは⼗分に理解しているが、⾃⾝の強化現場において結果の予測はできない場合である。その予測できない要因について⼗分に検討すること、時間のあるときに、「新規的な取り組み」として挑戦してみること（仮説検証）、結果（成果）ができるま
でに時間がかかること、などに注意する必要があると考えられる。
（⼀般的な研究⼿法）
領域 D：時間的制限のある実践現場では、スルーするのが妥当である。この領域の検討は、スポーツ科学における基礎研究等が担う分野であると考えられる。

その状況をどれだけ認識しているか
理解度・把握度
⾮⽇常的

領域 A

領域 B

その状況をよく知っていて、⾏動の結果を予測できる

未知の状況だが、⾏動の結果は予測できる

即「修正」

理解のアップデート

領域 C
予測できない⾏動の結果をどれだけ予測できるか
結果の予測

予測できる

⽇常的

状況を整理して理解することは可能でも、⾏動の結果が予測できない
チャレンジングな実践

領域 D
未知の状況で、⾏動の結果も予測できない
あきらめる

図 2-7 理解度・把握度と結果の予測との関係（入江, 2019 から一部加筆）
どの領域の課題に着⽬していくかが重要となる．

20

6．PDCA サイクルの基礎知識■「計画（P）」（冨田, 2018）（1）期日を決める。
通常、1〜3 ヶ⽉後くらいの期⽇となる（メゾサイクル）。
（2）ゴールをできるだけ定量化、客観的に捉える。
定量化したゴールを、KGI（Key Goal Indicator）とする。
（3）現状とのギャップを考える
研究エビデンスに基づいて事前に検証する。現状と KGI を同じ基準で定量化する。定性的（主観的）なギャッ
プも⼤切にする。
（4）ギャップを埋める課題を考える。
ギャップが⼤きいと課題は増える。課題は、弱みと強みからのアプローチが必要である。課題抽出は正確に、かつ漏れなく⾏うことが理想である。その仮説の精度を⾼めるために、因数分解、ロジックツリーの作成が有効
になる。
テーマ

商品が売れない

⼀般化された⼤きなテーマを設定

1段⽬

質が悪い

ブランド
⼒が低い

⾼い

販売
チャンネル
が弱い

商社に⼀任
している

原価が⾼い

2段⽬

需要が
ない

⾃社に
販売部隊が
いない

3段⽬

業者の
⾔い値

4段⽬

他に業者を
知らない

性格的な
問題

経験不⾜

ノウハウ
がない

⼈材不⾜

5段⽬

業者開拓

資材調達に
明るい⼈材
の確保

交渉術
の習得

外部
コンサル
の検討

営業部員
の確保

交渉が部屋

課題が明確になる

図 2-8

ロジックツリーを用いた因数分解（冨田, 2018）

ロジックツリーのポイント
・1 番上野「テーマ」は、⼀般的なものにする。
・1 段⽬は、課題を「漏れなく、重複無く分類すること」に気をつける。
・5 段⽬まで深掘りする。
・後述する 7 つのプロセス（パフォーマンス構造、トレーニング⽬標、トレーニング⼿段・⽅法、トレーニング
計画、トレーニング実践、試合⾏動、測定評価）に従って分解するとわかりやすい。
・分解するポイントの 1 つとして、「質」「量」の視点を持つ。
・とにかく⽂字化、図⽰（マインドマップ）する。
21

（5）課題の優先順位づけ
優先順位のポイントは、①インパクト、②時間、③気軽さ、の 3 つである。
インパクト：ゴール到達に、最も⼤きな効果がありそうなもの
時間：その課題をクリアするまでにかかると想定される時間
気軽さ：少ない予算や、組織であれば少ないマンパワーで着⼿出来るもの、リスクが少なそうなもの、⼼理的な障壁が低いもの表 2-1

各課題に対するインパクト・所要時間・気軽さ
課題

インパクト

時間

気軽さ

A

B

1 ヶ⽉

A

B

A

1 ヶ⽉

B

C

B

3 ヶ⽉

C

（6）課題を KPI 化する
3 つの課題を数値化する。すなわち、KPI（Key Performance Indicator）、結果⽬標である。
KPI は、各課題について 1 つずつ、設定する。
（7）数値目標（課題）を達成するための解決案を考える
1 つの課題に対して、最低、1 つの解決案を準備する。複合的な課題の場合、影響する要因について検討する。
経験があれば、以外と簡単に思いつくことが多い。もし、思いつかないのであれば、外部の⼈に聞く。解決案に確固たる⾃信が無くても、さっさと実⾏に移して検証し、ブラッシュアップすればよい。
（8）解決案の優先順位付け
インパクト、時間、気軽さ、を重視する。最重要課題は、2 つの解決案、残りの 2 つの課題は、1 つの解決案を準備する。

22

（9）年間計画の作成
3 つの課題解決の流れ、バランス、整理と確認、新たな発⾒、⽬に⾒えるところ、意識付け、上位および下位の PDCA の再確認

☆メモ 2-4．．
【まず、仮説をたててみよう】
仮説：仮の答え、ストーリー①意志決定が早くなり、⽣産性があがる。
②仮説の進め⽅は、仮説を⽴てて、解決策を考え、全体のストーリーを作ることを意識する。
そして、ストーリーを検証するために必要な情報だけを集めていくことで、間違いに直ぐに気づく。
③仮説を⽴てる考え⽅は、反対側から⾒てみる（選⼿の視点から考える）、両極端に振って考える、ゼロベースで考える（創造的なアイディアが⽣まれる）。
※仮説もなしで、無駄な情報ばかり集めていると、安⼼を得られるが、意志決定が遅くなる。

23

■「実行（D）」（冨田, 2018）（1）「DO」を「TO DO」に落とし込む「計画」で絞り込んだ解決案を、実際のアクションである「DO」に分解する。そして、DO をもう⼀段階具体的なタスクレベルに分解し、スケジュールを設定する。こうやってスケジュール化されたものを「TO DO」と呼ぶ。
（2）DO に優先順位をつける
解決案に対して DO がひとつしかない場合は、無条件にそれを優先する。また、複数の DO があっても「それをしないと始まらない」といった類いの DO に関しても無条件で優先する。それ以外の複数の選択肢がある場合は、「インパクト」「時間」「気軽さ」の指標で優先順位をつけ、やることを絞り込んでいく。
（3）DO を定量化して KDI を設定する
KDI（Key Do Indicator）とは、DO を定量化した指標を指す。これは「どれだけ計画を実⾏できたか」を表す
指標で、KPI と区別するために冨⽥⽒が作った造語である。KDI（⾏動）は、できるかできないか、やるかやらないか、なので、⾃⼒でコントロールし易い。
（4）KDI を「TO DO」に落とし込む
DO の TO DO 化とは、DO を実⾏の際に迷わないレベルまで分解することであり、期⽇の設定も含む。TO
DO 化されたかどうかのひとつの基準は、「スケジュール帳に書き込めるレベルになっているかどうか」である。
DO が TO DO に分解されると、もはや⾔い訳の余地もないので、必然的に「もうやるしかない」という気分になる。
（5）TO DO の進捗確認は毎日する
KDI の進捗確認は、検証フェーズで⾏うが、TO DO の進捗確認は実⾏フェーズに含まれる。実⾏速度を上げるためには TO DO の進捗確認を実⾏フェーズで⾏うべきである。
（6）タイムマネジメントの 3 大原則①捨てる、②⼊れ替える、③圧縮する
捨てる：
⼊れ替える：重要・緊急マトリクスで分類して⼊れ替える。重要度；3 段階に分けて、上位の 2 つを重要領域に、最下位を⾮重要領域に置く、緊急度：3 ヶ⽉未満にやるべきことであれば緊急、3 ヶ⽉以上であれば⾮緊急に置く。この場合、⼊れ替えの第 1 候補は、第Ⅳ事象であり、第 2 候補は、第Ⅲ事象となる。なお、第Ⅱ事象はできるだけ削るべきではないと考えられる。
圧縮する：より短い時間で終わらせる⽅法はないか？と考える。

24

重要
3ヶ⽉未満にやるべき事は緊急領域に置く

第Ⅰ事象
重要・緊急領域

重要度を 3段階にランク付けし、上位の2つは重要領域に置く

第Ⅱ事象
重要・非緊急領域

緊急

⾮緊急

第Ⅲ事象
非重要・緊急領域

第Ⅳ事象
非重要・非緊急領域

⾮重要

図 2-9

重要度と緊急度との関係（冨田, 2018）（参考）
⼀般には，上図の「第Ⅱ事象」が最も⼤事だとされている．

25

■「検証（C）」（冨田, 2018）（1）達成率を確認擦る
KGI、KPI、KDI の達成率を確認する。検証頻度は、KDI が最も⾼く、次に KPI、そして KGI の順になる。
（2）できなかった要因を突き止める
実行レベルの評価
KDI が未達のとき

KDI 未達Q1. 時間をかけたか？（なぜKDI 未達か？）
時間をかけたが未達

時間をかけられず未達

Q2. なぜ時間をかけても未達なのか？

Q4. なぜ時間をかけられなかったのか？
やる気が起きなかった

忙しかった

⽬標が⾼すぎた︵想像以上に⼿間がかかった︶

やり⽅に問題があった

障害があったQ3. 具体的に⾔うと？
（なぜそうなった？）

Q5. 具体的に⾔うと？
（なぜそうなった？）

図 2-10 KDI が達成できていないときの要因の例（冨田, 2018）

26

個⼈的問題

⽬的に納得できない

⽬的が不明瞭

苦⼿な相⼿

苦⼿な作業

慢性的な忙しさ

⼀時的な忙しさ

突発的な忙しさ

仮説精度の不⾜

予算不⾜

集中⼒不⾜

知識不⾜

経験不⾜

今後も頻繁に起こりうる不可避の障害悪意ある妨害突発的な障害考えられる要因の例（さらに分解できるものは分解する）

KPI が未達のとき
中サイクルの評価

KPI 未達

なぜ未達になったか

未達のKDI
ツリーで要因を分析
WHY

調整段階で
保留にしてあるは KDIの積み重ね︒
KPI
が未達なら当然KDIは達成出来ない
KPI

は達成出来ても︑
KDI
達成には
KPI
不⼗分だった

検証段階では⾒落としている要素がないか疑う
視界を横に広げる→・解決案・ DO・
KPIを図式化して分析
KDI

を追加
DO

計画段階で把握しておくべき要素を⾒落としていた

と KPI
が
KDI
連動していない

⾏動はあっていたが不⼗分だった⾏動が伴っていなかった
想定していな
かった課題があった
仮説で⽴てた
因果関係が間違っていた

図 2-11 KPI が達成できなかったときの 4 つの原因パターン（冨田, 2018）

27

KGI が未達のとき
⼤サイクルの評価（2〜3 ヶ⽉）

KGI（売上を2倍にする）

課題

KGIが未達の時
どこかの連動性が取れていない（顧客数が少ない）

KPI（⽉の新規件数を2倍に）解決案（営業部員を2倍にする）

DO

KPIが未達の時
どこかの連動性が取れていない（部署替えで対応）

KDI（3⼈増員）

図 2-12 KGI、KPI、KDI の因果関係の確認（冨田, 2018）（3）できた要因を突き止める
成果を出すには、悪いところを治すことだけではなく、良いところを伸ばした⽅が、全体効果が⼤きいこともある。したがって、PDCA を回すときは、「できた原因」も分析すべきである。

28

■「修正・調整（A）」（冨田, 2018）（1）修正フェーズの 4 つのケース①ゴールレベルの調整が必要そうなもの
中⽌：今の PDCA を諦める
変更：新しいゴールに向けた新しい PDCA を回す。今までの PDCA は中⽌する。
追加：今までの PDCA とは別に、新たな PDCA を追加する②計画の⼤幅な⾒直しが必要そうなもの③解決案・⾏動レベルの調整
役⽬を終えた、または効果が薄かった解決案や DO、TO DO を外し、他の解決案、DO、TO DO（優先順位を下げていたものを含む）を追加する。計画⾃体はほぼ変わらないため、P を⾶ばして追加策の D から検討していけば良い。
④調整の必要がなさそうなもの
計画を継続する。

KDI・KPI 達成率

検証（CHECK）よりできた要因

できなかった要因

もっと成果を出すには？

どうすればできるようになるか？

書き出して分類

CASE 1
ゴールレベルの調整

CASE 3
解決案・⾏動レベルの調整CASE 4
調整不要
追加

29

変更

調整案は 4 つのケースに分類できる（冨田, 2018）

中⽌

追加

変更

中⽌

追加

変更

中⽌

追加

変更

中⽌

図 2-13

CASE 2
計画レベルの
⼤幅な調整

（2）次のサイクルにつなげる
調整・修正フェーズは、改善案や伸⻑案といった具体的なアイディアを決めるだけではなく、PDCA サイクルの命ともいえる「次のサイクルへの橋渡し役」を担っている。ここで、PDCA だからといって、必ずしも毎回、⼿間のかかる P を⾏う必要はない。
ゴールレベルの調整

CASE 1

新しいPDCA

できるだけ早く次のPLANにつなぐ

CASE 2

PLAN
計画

PLAN

計画レベルの
⼤幅な調整

ADJUSTDO
実⾏

調整（改善・伸⻑・中⽌・継続）

実⾏サイクル

次につなぐためのアクション①新たな課題に関する情報収集②関係者へのアナウンス③KPIの設定、想定リスクの整理などCHECH
検証

できるだけ早く次のDOにつなぐ

CASE 3

PLAN
計画

解決案や
⾏動レベルの
調整

ADJUSTDO
実⾏

調整（改善・伸⻑・中⽌・継続）

実⾏サイクル

次につなぐためのアクション①担当者を決める②期⽇を決める③具体的なタスクに落とす

DO
CHECH
検証

実⾏サイクルを回し続ける

CASE 4

PLAN
計画

調整不要

ADJUSTDO
実⾏

調整（改善・伸⻑・中⽌・継続）

実⾏サイクル

次につなぐためのアクション
関係者へのアナウンス

CHECH
検証

図 2-14

絞り込んだ調整案から次の PDCA サイクルにつなげる（冨田, 2018）30

7．PDCA のまとめ
上位のPDCA（⼈⽣のゴール、経営⽅針など）①因数分解で精度の⾼い仮説を⽴てる⑨次のサイクルに迅速につなげる②仮説思考、
リーン思考で動く

新規
PDCA

PLAN
計画

DO
実⾏

⑩⼩さいPDCAを同時に多く回すADJUST実⾏サイクル

調整（改善・伸⻑・中⽌・継続）
⑦こまめに
検証を⾏う

⑥TO DOの進捗管理
は毎⽇⾏う

CHECH
検証

③常にインパクトの⼤きい
課題、⾏動から着⼿する⑧要因分析時は「思い込み」を外す④⾏動のアイディアが湧いたら直ぐにタスク化する⑤⾏動⽬標も数値化する

図 2-15 鬼速で PDCA を回す必要要件（冨田, 2018）①因数分解で精度の⾼い仮説を⽴てる
計画時の因数分解が、早期のボトルネック発⾒や課題の⾒落とし防⽌につながる②仮説思考、リーン思考で動く
情報が⾜りないなら、とりあえず失敗しても良いのでやってみるという意識を持つ（リーン思考：顧客にとっての「価値」の「流れ」をもとに，ムダを取り除く考え⽅，価値の定義が出発点））③インパクトの⼤きい課題、⾏動から着信する
もっとも効果的な課題（最重要 KPI）や DO から⼿をつけていれば、仮に⼿⼀杯になって計画どおりにタスク
がすべてこなせなくても前に進むため、優先度づけの⼿間を惜しまないようにする。
④⾏動のアイディアが湧いたらすぐにタスク化する。
DO を思いついたら反射的に TO DO 化する習慣を⾝に付ければ、実⾏フェーズが速くなる。
⑤TO DO の進捗管理は毎⽇⾏う
TO DO レベルの進捗把握と調整は検証フェーズに持ち越さない。
⑦こまめに検証を⾏う
KGI、KPI、KDI それぞれに適した最短サイクルで検証を⾏い、無駄な努⼒を減らす。
⑧要因分析時は「思い込み」を外す
想定通りにいかないときこそ仮説を疑う。
本当の課題は思考を今の状態より縦か横にストレッチしないと⾒えてこない。
31

⑨次のサイクルに迅速につながる
計画の変更が必要なら即会議を開く。改善策レベルの調整でいいならその場でタスク化し、次のサイクルに繋げるときのタイムラグを減らす。
⑩⼩さい PDCA を同時に多く回す。
⼤きな PDCA ひとつを⼒ずくで回すより、⼩ PDCA を並⾏して回した⽅が結果は速く出る。

☆メモ 2-5「余裕」
余裕がないと良い仕事はできない。いつチャンスが来るかわからない。
ゆっくりと考える時間の中で、良案を思いつく。
「パッケージ化、マニュアルの作成」：⾃分以外の⼈にも、取り組みやすい状態にしておく。
仕事を抱え込まず、時間を作っておく、余裕を作っておく。

32

8．演習：「P」を立案してみよう（冨田, 2018）
表 2-2

プランの立案（例）①ゴール設定をする。

3 ヶ⽉後に、パス成功率 65％を達成する（アメリカンフットボール）。

②課題を考える。

・パスプロテクションを完成させる【制限時間 3 分】

・ライン選⼿の筋量を増量させる

ゴールを実現するにあたって・効果的なルートを検討する考えられる課題をできるだけ・多彩なフォーメーションを準備する

多く書き出して下さい。

・QB の遠投⼒をアップさせる（⽬安：7 個以上）・QB の短・⻑のコントロールをアップさせる・QB のドロップバックを速くする。
・WR のキャッチング能⼒を⾼める③課題の絞り込み●ライン選⼿の筋量を増量させる【制限時間 30 秒】●QB の短・⻑のコントロールをアップさせる

上で書き出した課題のなかか●WR のキャッチング能⼒を⾼める

ら「もっともインパクトがありそうなもの」を 3 つ選んで○をしてください。
④解決案を考える。

・全体練習の前に筋⼒トレーニングを実施する【制限時間 3 分】・当番制で、⾷事を準備する

3 つに絞った課題を解決する

・適切な筋トレフォームで追い込む

⽅法を書き出して下さい。

・体重 100kg になるまで、全体練習には⼊らない

課題ごとに分けて書き出す

・ショート、ミドル、ロングルートを織り交ぜたスケルトンを実施する

必要はありません。

・意図的に、努⼒度を変化させたスローイングを⾏わせる（⽬安：10 個以上）・股関節の潰し、体幹の回旋を意識したスローイングを⾏わせる
・近距離正⾯キャッチを確実にする
・芝⽣の上で、キャッチングの練習を⾏う
・全員、グローブを購⼊し、使⽤する⑤解決案の絞り込み●全体練習の前に筋⼒トレーニングを実施する【制限時間 30 秒】●当番制で、⾷事を準備する

上で書き出した解決案のな●ショート、ミドル、ロングルートを織り交ぜたスケルトンを実施するかから「もっともインパクト●芝⽣の上で、キャッチングの練習を⾏うがありそうなもの」を 4 つ選
んで○をして下さい。

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⑥タスク化・全体練習の時間を、毎⽇、綿密にコントロールする【制限時間 2 分】

・毎⽇、⾷材の調達・調理の順番を決める

4 つに絞った解決案について・グラウンドを分割し、効果的にスケルトンを回せるように⼯夫する「⼿段（どうやるか）」と「期⽇・⽉単位で、芝⽣グラウンドの予約をする（いつまでにやるか）
」を決め
⼿下さい。
⑦⾒える化
【制限時間 1 分】
上で決めたタスクをスケジュー
ル超に書き写して下さい。
（複数⼈でのワークの場合は、隣の⼈とシェアして下さい）

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■実際にやってみましょう！
表 2-3

プランの立案①ゴール設定あなたのゴールはなんですか？

②課題を考える【制限時間 3 分】
ゴールを実現するにあたって考えられる課題をできるだけ多く書き出してください（目標；7 個以上）。

③課題の絞り込み【制限時間 30 秒】 （絞込 POINT）
上で書き出した課題の中から「最・最もインパクトが高いもの

もインパクトがありそうなもの」

・インパクトでは見劣りしても最も短い期間でできそうなものを、3 つ選んで○をしてください。

・少予算、低リスク、心理的障害が低く、気軽にできそうなもの④解決策を考える【制限時間 3 分】
3 つに絞った課題を解決する方法
を書き出して下さい。課題毎にわけて書き出す必要はありません。

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⑤解決策の絞込【制限時間 30 秒】
上で書き出した解決案の中から「最もインパクトがありそうなもの」を 4 つ選んで○をして下さい。
⑥タスク化【制限時間 2 分】
4 つに絞った解決案について「手段（どうやるか）」と「期日（いつまでにやるか）」を決めて下さい。

⑦見える化【制限時間 1 分】
上で決めたタスクをスケジュー
ル帳に書き写して下さい。（複数人でのワークの場合は、隣の人とシェアして下さい）36

☆メモ 2-6【体力トレーニング法を確立していく際に用いることができる方法】（高松, 2019）■帰納的⽅法
①競技者においては，成功者と⾮成功者，児童・⽣徒においては体⼒（運動能⼒）に優れた児童・⽣徒と劣った児童・⽣徒，⾼齢者においては⻑寿者と短命者における健康体⼒の実態，および⽣育歴，運動歴・トレーニ
ング歴などを分析する② ①を基にして，PDCA サイクルにしたがって体⼒トレーニング法を確⽴する．
■演繹的⽅法
①競技スポーツにおいて優れた成績を上げる，あるいは運動能⼒に優れた児童・⽣徒に育てる，⻑寿者にする，などのためにはどのような体⼒が要求されるのか，それをどのようにしてトレーニングしていけばよいか，などを理論的に考える．
② ①を基にして，PDCA サイクルに従って体⼒トレーニング法を確⽴する．

37

9．選手および指導者に対する指導員の関わり方（自立した選手、実践力の養成）
上述の PDCA サイクルは、⽇常的な強化活動の中で循環させるものである。⼀⽅で、選⼿および指導者は、毎⽇、TIS に来訪することは難しい。したがって、選手および指導者は、自身の強化現場において、自立的に PDCA
サイクルを循環させる必要がある。すなわち、TIS のビジョンの 1 つとして掲げている「実践力の養成」である。
このことを考慮すると、TIS のトレーニング指導員は、直接的な指導の中で、「いかに選手および指導者を自立させるための仕掛け」が必要となる。トレーニング⽅法の指導のみならず、⽬標設定、トレーニング計画および測定評価などの情報を与え、常に変化し続ける知恵を与えていく必要がある。トレーニング指導のみでは、⺠間企
業のサービスと差別化はできない。
⾔い換えると、⾃⽴した、実践⼒のある選⼿・指導者を養成していくためには、選⼿・指導者のもつ「ビジョン」「戦略」「⾏動⽅針」を、本資料で後述する内容に基づいて導いてあげる（サポートする）必要がある（メンターの役割）。また、⼼理分野と連携して、健全なメンタルモデルがなければ、その上位層の活動は⾏えない。したがって、選⼿・指導者に対するサポートは、「多分野による包括的なサポート」が必須であると⾔えよう。

顕在意識

ビジョ
ン

戦略

⾏動⽅針

潜在意識

メンタルモデル感情

ビジョン：⼼から実現したいと思う夢、こうなりたいと願う姿、⽬的の事である。⻑くても 5~15 年。
図 2-16

世界観を作るフレームワーク（入江, 2019）

10．楽しみ、興味関心を与えること
トレーニング指導のみならず、TIS におけるサポート全般を通して、選⼿および指導者に課題解決能⼒を⾝につけさせることは、⼤きな教育的価値を含む。そのことは、選⼿および指導者の知的好奇⼼の⾼まりに貢献すると考えられる。また、選⼿および指導者が⾃⽴し、さらに、チームメイトおよび後輩などに対する波及的な指導を通して、周囲への貢献を理解し、やりがいを実感させることにつながるものと考えられる。
これらの成⻑のきっかけは、体育・スポーツにおける独⾃の役割である。そのようなきっかけの中で、体育・スポーツに対する「楽しみ、興味関心を与えること」も、TIS の重要な役割である。
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11．PDCA サイクルの習慣化
強化活動の中の PDCA を習慣化できるときは、下記のような状況である。
・目的意識が強いとき・成果が出ているとき・ハードルが低いとき・やり方で迷わないとき
このような状況になるように、⾃分なりに「仕組み」を考え、やれることを全部やることに注⼒する。それが、「継続⼒」という⼀⾒抽象的な⾔葉の正体だと考えられる。

「PDCAは継続が難しい！」という意⾒が多い

最低でもサイクルのどこでつまずいてい
るのか把握すること（雑に諦めない）

そもそも継続できるときはどんなとき？

⽬的意識が
強いとき

成果が
出ているとき

ハードルが
低いとき

やり⽅で
迷わないとき

⽬的意識を⾼める
⽅法を考える

成果が出やすい環境にこだわる

⼼理的障壁を
仕組みで
除去する

⾏動指標と
なる
ルールを作る⼈の意志は弱いが、知恵でカバーできる！

図 2-17 PDCA を続けられる状況を自らつくりだす（冨田, 2018）39