❶「研修すれど，人は育たず」…人材育成の重要性と，これまでの人材育成の課題がどこにあるかを知る②人材育成に必要な，「水やり・枝葉・幹・土」…人が育たない理由を知り，これまでの研修体系・プログラムを見直す③「作業」と「仕事」の違いを教える…「作業」を教えては，「仕事」ができる人材は育たないことを知る④「仕事」にフォーカスして，人を育てる…「何を？」「なぜ？」「どうする？」を考えられる人材を育成する⑤OJTに代わる，仕事を教えるしくみとPDCA…OJTの弊害を知り，これに代わる現場の仕事の教え方とPDCA実践法を知る⑥組織を育む！新・チームビルディング…部門間の連携を強化し，新たに，柔軟で強固な組織を育む方法を知る

株式会社ベーシック 代表取締役 田原 祐子「水やり・枝葉・幹・土」
2 人材育成に必要な，…人が育たない理由を知り，これまでの研修体系・プログラムを見直す
人材を育成するには，教育や指ない理由の一つと考えられます。

うで，あまり最初から養分を与え導が必要です。また，どのようなまず，「水やり」とは，その業すぎると芽は枯れてしまいます

教育を施すかによって，人材の成務に必要な知識や情報を与えるこが，幹が太くなると養分を必要と長のスピードや品質，伸びる方向とです。次に，「枝葉」とは，テします。枝葉の部分は，最初はヒ性も変わってきます。

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え，顧客対応では，コミュニケー太陽からの栄養を取り込みます。

か？ 階層別研修，コミュニケーション方法などの場面で使うテク

そして，これら 4 つの要素で最ション研修，ロープレ，ワークシニックを教えます。「幹」は，仕も大切なのは，「幹」の部分です。

ョップ等，さまざまな方法で教育事そのもの・業務の内容です。人幹（芽から木に成長します）を育を行われていることでしょう。し事・総務・営業・開発・研究・設てることが目的で，水，枝葉，土かし，その成果はといえば，研修計・企画等というざっくりしたもの存在があり，〝必要なタイミン

後のアンケートの結果は良くとのではなく，具体的にその人がグも，現場に戻れば「元通り」で活日々携わる業務の流れ・目的・考で，健全な幹が育ちます。

かせていないということも，少なえ方等を教えます。そして，最後

しかし，現実には，これらのバからずあるでしょう。また，ローの要素「土」は，組織・風土です。

ランスが考えられておらず，「研プレ等では，トレーニングではう

これは，個人ではなくチームで仕修で人が育たない」「若手の社員まくできるスタッフが，実際の現事をすることや，その企業の経営が辞めてしまう」「マネジメント場では力が発揮できない等という理念を理解し，行動として具現化がうまくできない」「チームビルケースもよくあるものです。

することです。

ディングがうまくできない」と嘆に〝必要な量を与えること

これらの 4 つの要素は，バランいている多くの職場で若手社員のスがとれていなければならず，タヒアリング（カウンセリングに近実は，人材育成に必要な要素にイミングによっても必要な要素がい）を行うと，以下のような状況

は，「水やり・枝葉・幹・土」と変わってきます。例えば，木が種になってしまっているのです。

いう種類があり，現場で行われてから芽を出したばかりの頃は，あいる研修の体系やプログラムが，まり水をやりすぎても枯れてしま

これらの 4 つの要素に基づいてしいますし，逆に幹が太くなってく× 業界の専門知識が必要であり，っかり組み立てられていないことれば，木自身がたくさんの水を必一人前になるには， 3 年かかるとが，人が育たず研修効果が上がら要とします。また，土の部分もそ言われている業務。新入社員から4 要素のバランスとタイミング

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人事マネジメント 2018.3
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研修の失敗事例□Aタイプ

田原 祐子（たはら ゆうこ）

http://www.basic7.com/

世界46ヵ国が加盟する，国際公認経営コンサルティング協議会認定コンサルタント（CMC）
外資系人材派遣会社にて教育トレーナー，経営コンサルタント会社にて新規事業開発室長を経て，1998年に株式会社ベーシックを設立し20年。斬新な女性視点からきめ細やかなコンサルティン
グと実践指導には定評がある。
「気づき・考える」人材育成と実績向上のためフレーム＆ワーク
モジュール®メソドロジー（全日本能率連盟賞受賞）を開発し，数多くの人財を育成している。
▶仕事のモットー「今この瞬間を大切に，全力投球！」

数年間は，自分がこの会社の役にた め，〝そのケ立っているかすら分からず，先輩ースと少し違う

人材を育てるために必要な研修要素ᄩܱỆ঺ௐửɥậỦẺỜỆ࣏ᙲễẐᾃếỉᙲእẑẔ൦ởụẕჷᜤὉऴ‫إ‬から指導やアドバイスを受けてケース＝現場でも，断片的でよく理解できない。

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定とは異なるも多く，「失敗しながら成長する」にどう対応してと社内では言われているが，現実よいか分からな的に企業側もコストロスで厳しくい。また，営業そうも言っていられない状態。

トークはうまく分析：幹を教えぬ状態で，水やりとも，全くお客研修（水やり＝知識や情報を詰め様の心に響かないことも多々ある。

込むのが先）が過多。しかし，知識を覚えても，それが自分の「仕Ẕ௑ᓶẕἘἁἝἕἁẔ࠴ẕˁʙὉಅѦϋܾẔ‫ם‬ẕኵጢὉ᫘‫ם‬‫ٻ‬ЏễẐ࠴ᾌಅѦẸỉờỉẑử৭੮ẲẺɥỂẆẐ࠴ẑỉỄỉᢿЎỆ௑ᓶầếễầụẆẸỉ௑ᓶỆ࣏ᙲễჷᜤὉऴ‫إ‬ửྸᚐẲ፼ࢽẲễẬủịễỤễẟὲ൦ởụὉ‫ם‬ỉࢫлờɧӧഎẇ

研修の失敗事例□Cタイプ

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事そのもの＝幹」にどう紐づいて× マネジメント者向けのコーチとした。しかし，現実には，上司いるのか分からないし，幹が出来ング研修。部下を育てるために，同席の場では，肝心の業務のボト上がっていない状態では，水を大傾聴法等を習得した。しかし，肝ルネックをあぶり出す（言い出す）量にやっても，ほぼ吸収できず流心の部下を目の前にすると，これことができず，当たらず触らずのれてしまう。

まで通りの旧態依然とした指導法

結果になり，チームでは諦めモーになってしまう。頭では分かってドになってしまった。

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分析：コーチングは優れたコミュ材に，ワークショップを計画しなプレ自体は徐々に身についてきニケーションテクニックだが，枝ければ効果は期待できない。

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あります。単なる作業手順を教え研修の失敗事例□Bタイプ

どんな場合に使えばよいかという，「判断」の軸になる，「幹＝仕事そのもの，本質」が分からない

研修の失敗事例□Dタイプ
× 課題解決とチームビルディン

るだけでは，まるで心を持たない機械のような人材が育ってしまいます。

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