インドネシアにおける信頼・安定経営型のパプリカ産地構造と展開方向
Prospects and structure of trust-based stable management type of paprika production area in Indonesia

石川県立大学生物資源環境学部

山下良平

1 はじめに本稿の目的は，熱帯地域であるインドネシアの山間部に位置するパプリカ産地を事例として，我が国の主な企業的農業経営組織体の類型（たとえば新開[1]（2008））とも類似しない特有の産地構造を把握すると共に，現地調査から予測される今後の展開と課題を考察し，今後の特定農産物産地に関する円滑かつ持続的な発展に資する先見的な方策を議論することである。なお，ここで例にとった新開（2008）は，今日の企業的農業経営者の価値観を把握し類型化するために，九州地域の農業法人 300 サンプルを対象に行ったアンケート調査を元にしており（分析には欠損の無い 105 サンプル利用），クラスター分析の結果から表 1 のように分類している。
近年工業化が進むインドネシアでは，第 1 次産業の GDP は現在では 10％程度にまで落ち込むものの，就業人口構成比では約半数が農林業従事者であり，国民の基幹的産業であることには変わりない注1。アジアでも有数の水稲作文化を有するインドネシアの場合，近年では青果物産地の経営者の実態に関する我が国の調査報告はそれほど多くはない。農産物生産を調査・報告している記録を散見すると，例えば有機栽培の水稲作の生産性と利潤の動向に着目した N. Tanaka et. al.[3]（2004），線形計画法による水田農業の最適計画を提案した樋口ら[4]（1999），水田その他他品目について Kecamatan Cisarua（郡）の伝統的な慣行農法の労働力構造や生産性を観察した藤田[5]（1990）等，水田経営の観察，分析は蓄積されてきた。あるいはまた，換金作物に関わる農家の経営改善に視する国家的経営システムに関する調査結果（Aswandi・小栗[6]（2008））や市場発展度の地域間比較を行った中島ら[7]（2011）等がある。しかしながら，本稿で報告するような安定的に経営を展開する青果物主産地の農業計画や構造分析に関しては，1990 年代～2000 年にかけての浅見[8]（1997），小林ら[9]（1995），樋口ら[10]（2001）の報告以降，近年に限っては管見の限りでは殆ど報告例が無い。野菜の地場流通に焦点を当てて，近代的なスーパーマーケットの進出にシェアを取られる地域の伝統市場の意義と課題を論じている WJF. Alfa TUMBUAN et.
al.[11]（2006）があるが，結果の一部を先んじて記すならば，本研究で調査対象とした経営体は，生産物を一切

表 1 企業的農業経営主体の分類クラスター
分類内容

クラスターA

農業以外の事業にも関心が高く，国内外を問わず事業を展開する意思がある，企業家的でアグレッシブな層

クラスターB
クラスターC
クラスターD

農業以外の事業には興味が小さく，地域の農地の維持を重要だと考えている。利益よりも品質追求型の側面がある。地域外への進出の意向が無い。
クラスターB と類似した性質であるが，地域外への進出の意向が有る。
保守的な層であるといえる。地域志向が強く，地域の農業の維持や耕作放棄地の解消に関心が高い。現在の日本の農業において市場原理が機能しているとの認識はない。ただし，売上規模は比較的大きい。

出典）新開（2008）を一部抜粋のうえ要約。
注1

インドネシアの近年の農林統計を詳細にまとめたものに，遠藤[2]（2009）がある。

-1-

スーパーマーケット等の大口企業に卸さず，大半をインドネシア国内の個人的な繋がりを契機とした販売によって経営を維持している事例である。
以上の予察を踏まえながら，本稿では，地域で複数の経営体が相互に競争関係にありながら，周囲の経営体を出し抜くこと無く共存関係を維持しながら，相対ベースで取引を続ける，言わば「信頼・安定経営」型のパプリカ産地の構造を報告し，今後予測される範囲の課題と展開方向を議論してみたい。

2 調査地域と分析対象とした経営体の概況
2.1 調査地域
本研究では，ジャワ島中西部西ジャワ州の山間地帯に位置する Desa Pasirlangu Kecamatan Cisarua，kabupaten
bandung barat（西バンドン県シサルア郡パシルラング村）でパプリカの大規模経営を行っている経営体を調査対象とした。インドネシアでも第 3 の都市として近年急速に都市化が進む州都 Bandung は，自然資源に恵まれ観光地としても有名であり，多くの観光客で市内は慢性的な交通渋滞となっている。パシルラング村は州都バンドンから自動車で 2～3 時間に位置する山間農業地域であり（図 1 参照），都市部から村に向かう経路は渓谷沿いに延々と山道が続き（図 2 参照），また道路の舗装状況も悪いため（図 3 参照），経営環境のみならず生活利便性も良好とは言い難い地域である。

図 1 ジャワ島全土における対象地（Desa Pasirlangu）の位置（出典：Google Map）

図 2 対象地へ向かう過程にある深い渓谷

図 3 対象地付近の未舗装道路と集落-2-

2.2 分析対象の経営体の経営概況
調査対象の経営体は，当該地域の主要な企業的農業経営組織である Koperasi Mitra Sukamaju（ミトラ・サカマジュ協同組合）である。調査時には，当組織の Bendahara（会計係）を務める EmanSuparman 氏（42 歳）へのインタビューを実施した注2。以降の内容は，EmanSuparman 氏から得た情報を整理したものである。本稿の主題は産地全体的な展開方向および課題を考えることであり，厳密には一経営体へのヒアリングでは十分ではないが，現に調査地域がインドネシア最大のパプリカ産地として知名度が高く，また現地調査においてその内部の組織はほぼ同様の経営規模や特徴を有することを確認しているため，対象の経営体の振る舞いを調査することで，産地全体の特性を理解できるものと判断した。
ミトラ・サカマジュ協同組合は，元々は地元の農業者が集まる任意組織であったが，既に企業としてのライセンスを有する企業的農業組織であり，企業としては 1995年創業となっている（図 4）。創業以来パプリカ単作経営を行っており，現在に至るまで加工品は扱わずに生パプリカの出荷のみを行っている注3。パプリカの栽培方法は，近年は農薬を使用するようになった以外は創業当初と大きく変わらず，年間 4 ヶ月間を栽培期間として残りの 8ヶ月間を出荷期間としている。当初から従業員全員が農園近郊に居住する専業のフルタイム農業従事者であり，当初 11 人であった従業員数は現在約 70 人に，僅か 250m2

図 4 ミトラ・サカマジュ協同組合の作業所の小規模農地から始めた経営面積は現在 6ha まで拡大している（図 5 参照）。なお，当該地域に拠点を置く他の農業組織（全てパプリカ単作経営）もおよそ同程度の経営規模で，地域全体での総経営面積はおよそ 35ha である。
流通形態と収支概況は以下の通りである。パプリカの卸先は，極力マージンが入らないように，かつ流通をシンプルにするために，過去に取引実績がある等の付き合いがある個人のサプライヤー（卸売り業者）が主であり，毎年全売り上げの 5％程度は口コミを介して広がった新規顧客であるが，インドネシア国内ではスーパーマーケット等の対企業出荷は全く無い。なお，表 2 に示す卸売

図 5 従業員による選別作業

価格は全ての購入者に対して一律であり，個人毎に交渉はしていない。出荷先は，インドネシア国内が全体の約 7

表 2 パプリカの卸売価格（キロ単価）割であり，国内全土に渡るサプライヤーまでの商品の輸品種（色）High Quality

Low Quality

送は，ミトラ・サカマジュ協同組合が輸送費全額負担で黄色

45,000 ルピア

16,000 ルピア担当する。他方，国外への輸出（対商社）が全体の 3 割

赤40,000 ルピア

15,000 ルピア

程度の年間 1～2 トン程度となっており，鮮度を考えると

緑

20,000 ルピア

10,000 ルピア

現況の経営スタイルでは輸出量はこの水準が限界という
注2

注）100 ルピア＝約 1 円

調査では，日本語，英語，インドネシア語に堪能な現地のバンドン工科大学大学院生の通訳を介して聞き取りを行った。
かつて，採れすぎたパプリカを加工してケチャップにしたが，生産費が高く収入拡大策としてのうまみが無かったため，本格的に販売することなく停止した。

注3-3-

認識である。これらの販売方法により，年間 30 億ルピアの売り上げを上げており，政府からの 1 億 5 千万ルピ
アの補助金を加えたものが主な収入である。支出に関しては，従業員の賃金と栽培・輸送コストを合算して年間約 20 億ルピアである。
最後に，ミトラ・サカマジュ協同組合の経営理念からみえる当該地域の産地競争力の要素を整理する。当組合
では，個人の生産業績が良いと給料に反映されるインセンティブが設けられていることから，従業員は栽培技術の向上に意欲的である。また，栽培方法に関する疑問や要望は政府に依頼すれば専門の普及員が派遣される仕組みとなっている。ただし，組合内の従業員同士で，成功体験やノウハウを教え合う風潮があるうえ，競合相手である近隣組織の従業員同士でも教え合う風潮がある。それは，産地としての当該地域の信頼やクオリティの維持向上が自らの利益に資すると考え，自分の所属組織のみが出し抜くことを由としないという互酬性の社会規範（内部結束型ソーシャルキャピタル）があるためである。
顧客対応の点においても，取引相手との信頼の醸成を重視する傾向がある。自社パプリカの宣伝よりも安定供給できる信頼に顧客が動くという経験則を基に，即対応可能な供給能力のキャパシティを超える注文は受け付けない。単年の収益最大化ではなく，多くの（既存）顧客との継続的取引の継続を最重要視するため，新規顧客の要望に対しては，残りの実の数を見て受注判断をしている。また，土地制約，従業員数制約がほぼ無いにも関わらず，市場のニーズに合わせて規模拡大を行なわない要因として，顧客が求める品質を維持するために従業員の栽培能力の蓄積を重要視し，闇雲に規模拡大しては品質確保が困難になるという見通しからである。

3 現状の経営分析による展開方向と課題
現地調査から得られた現況の経営展開の知見を基に SWOT 分析を行う。SWOT 分析とは，経営活動の局面を客観的に整理し，自身の経営発展にとって好機となる外的環境要因を「機会（Opportunity）」，逆に障壁となる外的環境要因を「脅威（Threat）」，さらに経営能力の優位性を「強み（Strength）」，弱点を「弱み（Weakness）」として拾い上げ，それぞれの組み合わせから考えられる戦略やとるべき対策を検討するものである注4。ミトラ・サ
カマジュ協同組合が置かれた状況の SWOT 分析表を表 3 に示す。機会と脅威については，経営体の行動で変化させることが出来ない要因を昨今の農産物流通市場の動向から達観的に採り上げ，強みと弱みは EmanSuparman氏へのインタビューを元に列挙した。なお，外的環境要因と異なり，自信の経営指針と大きく関係する強みと弱みに関しては，その方向性次第で複数パターンが考え得る。ここでは，便宜的に現況の経営指針に基づく「販路はインドネシア国内基本」と「積極的に海外輸出量の増強」の 2 通りを想定した。
まず，外的環境要因の「機会（Opportunity）」に相当する項目として，インドネシア国内や近隣国の人口増加があり，これは即ち消費者数の増加ということである。また，標高が高くインドネシア国内でも 1 日の寒暖差が比較的大きいパシルラング村の気候が，パプリカの色づきや品質に好条件で栽培に適している点が考えられる。
他方で「脅威（Threat）」として考えられる項目としては，現在は顕在化していないものの，都市化・工業化が進むインドネシアにおいて，相対的に職業としての農業の魅力が低下し，有能な労働者が集まらないというリスクがある。
次いで，現状を踏襲した国内を基本とする安定型の経営展開の「強み（Strength）」は，知名度と既存取引のネットワークによる盤石な経営基盤である。他方で，「弱み（Weakness）」となるのは，自社のみが周囲の経営体を出し抜いて顧客を獲得し，経営を拡大することを由としない内部結束型のソーシャルキャピタルが，当該企業の伸びを抑制するというジレンマである。また，仮想的なシナリオとして国際競争力強化のため積極的に海外輸出

注4

SWOT 分析については多くの教科書的文献があるが，詳しくは嶋田ら[12]（2011）等を参照されたい。

-4-

表 3 ミトラ・サカマジュ協同組合の経営展開を巡る SWOT 分析＜機会（Opportunity）＞＜脅威（Threat）＞

・国内，近隣国の人口増加（消費者拡大） ・都市化による産業の萎縮（他産業に比・パプリカ栽培に最適な気候条件＜強み（Strength）：国内基本＞

べて低い賃金水準）＜強みによって機会を活かす戦略＞＜強みによって脅威を回避する戦略＞

・国内トップクラスの知名度

個人ベースで着実な販路の維持拡大と企業を含めた大口購入先の新規発掘に・安定的な顧客の存在

高品質商品の推奨

よる人件費の確保＜弱み（Weakness）：国内基本＞＜好機を活かし弱みを克服する戦略＞

・急激な顧客の大幅増に対応出来ない

着実な経営拡大計画の策定と（必要に応・自社のみ成長することを由としない

じて）他経営体との連携・合併模索＜想定される経営危機＞
労働者の都市流出による経営縮小＜強み（Strength）：国際競争力強化＞＜強みによって機会を活かす戦略＞＜強みによって脅威を回避する戦略＞

・比較的容易に拡大できる土地の余力が国内優先から採算性の高い顧客対応へ企業を含めた大口購入先の新規発掘にあると経営基軸シフトと相応の規模拡大

よる人件費の確保（国内基本と同様）＜弱み（Weakness）：国際競争力強化＞
・海外優先の場合は現在の国内取引基盤が弱体化する（疎かになる）可能性あり＜好機を活かし弱みを克服する戦略＞
高付加価値化による販売単価の向上＜想定される経営危機＞
経営不振による産地弱体化

量を増加させるという経営指針を持っていると仮定した場合の「強み（Strength）」として，農地の拡大や労働力の追加が容易に行えるポテンシャルが地域にあることである。他方で，「弱み（Weakness）」は，強みの部分で議論した経営資源の拡大具合にもよるが，海外の大口相手先を優先する場合に，国内の信頼あるサプライヤーとの安定的な取引が縮小する可能性があるという点である。
以上の枠組みの下で考えられるそれぞれの戦略を個別に検討し，そこから展開方向と課題を検討する。まず，現在のように国内の信頼・安定型の経営の強みを活かし，口コミを契機に着実に新規顧客を増加させたり，あるいはさらに高品質のパプリカを開発することも可能性としては考えられるであろう。他産業との競争に対しては，利益率を維持して賃金を上昇させるには企業等の大口購入先を新規に発掘し，コスト削減を図る必要が出てくる。
また，産地特有の他経営体との共存関係を維持しながら需要増加に対応するためには，他経営体との連携や合併の必要も想定される。それらが出来ない場合は，組織として経営縮小を余儀なくされ，産地競争力の弱体化が進む可能性も考えられる。現在のミトラ・サカマジュ協同組合は，「弱み（Weakness）」の影響はそれほど大きく無く，「強み（Strength）」によって効果的に「機会（Opportunity）」を利用できていることが看取される。そして，今後の市況によって他の戦略を組み込んでいくことが有効な対策となりうる。
次いで，国際市場への積極参加を経営指針とした場合，現在の経営指針と同様に，「強み（Strength）」を活かして可能な限り規模拡大を行って需要に応え，たま，企業を含めた大口の買い手に大量に出荷し，人件費獲得へと結びつける戦略があり得る。しかしながら，トレードオフの関係で，信頼を築いてきた国内の個人の買い手を失い，結果として販売量が落ちかねないという「弱み（Weakness）」を克服するには，6 次産業化などの高付加価値化による販売単価の向上が有効であるが，現在地域にはその技術や経験，施設面での基盤が皆無であり，実現するには相当の投資が必要である。国内外の企業等への出荷に取引の基軸をシフトさせることは状況によっては用意であろうが，万が一その方針によって付き合いが長い国内の安定的な顧客を失った場合，マーケティング経験も乏しいミトラ・サカマジュ協同組合が顧客数を回復させるのは容易ではない。

4 まとめ
本研究では，闇雲に利益率の高い顧客獲得に奔走せずに，継続的な取引に重点を置いた経営展開を見せる農企-5-

業経営体が集まる地域の産地構造を調査し，SWOT 分析によってその経営戦略の可能性を考察した。極端な価格競争や国際化が急激に進展しない限り，売り手と買い手の信頼に基づく現在の取引関係は頑健であり，産地の安定的な展開は可能であろう。また，将来シナリオとして当該地域の経営体が利潤追求のために企業等の大口取引先を重視した場合の戦略についても検討したが，顧客は高品質パプリカの安定供給能力を支持して取引先を選択する傾向があるというヒアリング対象者の経験的知見によれば，国内の既存の顧客を失う可能性が高い。よって，今後市況が変化した際には産地を構成する経営体は経営判断に注意を要すると言える。

参考文献
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[5]

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[7]

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[8]

浅見淳之，
“インドネシアの農産物流通”『農業と経済』第 63 巻第 12 号，1997 年 12 月，pp.86-93.

[9]小林康平・甲斐 論・諸岡慶昇・福井清一・浅見淳之・菅沼圭輔『変貌する農産物流通システム－卸売市場の国際比較－』
農山漁村文化協会，1995 年 12 月.

[10] 樋口昭則・香川文庸・Bintoro・Munandar，“インドネシアにおける畑作農業の経営計画－東部ジャワ州マジャングテン村を事例として－”『農業経営研究』第 39 巻第 1 号，2001 年 6 月，pp.161-166.
[11] WJF. Alfa TUMBUAN, Lotje KAWET and Yoshiharu SHIRATAKE，“Significance of Traditional Market and Supermarket Functions
for Local Farmers and Consumers: A Case Study on Marketing of Vegetables in Manado, North Sulawesi, Indonesia”『Bulletin of theFaculty of Agriculture, Saga University』92，2007 年 3 月，pp.79-94.
[12] 嶋田利広・坂本 力・尾崎竜彦『SWOT 分析による経営改善計画書作成マニュアル』マネジメント社，2011 年 1 月.

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