BCAO NewsBCAO News 2021．9

BCAO News第 33 号

特定非営利活動法人 事業継続推進機構

・ＢＣＡＯアワード２０２０特集
・ワタミ株式会社代表取締役兼グループ CEO
渡邉美樹氏インタビュー

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BCAO アワード 2020 各賞受賞者一覧
事業継続部門 「優秀実践賞、企業防災賞
株式会社興和工業所 様」
事業継続部門 「優秀実践賞
山仁薬品株式会社 様
山仁産業株式会社 様」
ワタミ株式会社 代表取締役兼グループ CEO
渡邉美樹様インタビュー

特定非営利活動法人 事業継続推進機構（BCAO）は、日本の事業継続（BC）の普及に資するため、その普及、実践等に貢献した個人・団体を表彰する「BCAO アワード 2020」の受賞者を決定し、2021 年 5月に各賞の発表をいたしました。本アワードは 2006 年度に創設され、今年が 15 回目の表彰となります。
なお、授賞式につきましては、現在もコロナ禍が収束していない状況に鑑み、オンラインを念頭に検討中です。また、7 月の月例オープン勉強会（WEB 開催）において、多くの方に参考にしていただけるよう、受賞者の方にそれぞれの内容についてご発表頂きました。本号では、ご発表頂いた 2 組のお取り組み内容を掲載いたします。
また、去る６月 11 日にワタミ株式会社代表取締役兼グループ CEO である渡邉美樹氏に BC への取り組みついてインタビューを行いました。併せて内容を掲載いたします。

BCAO アワード 2020 各賞受賞者一覧【事業継続部門】
賞
特別賞
優秀実践賞
優秀実践賞
人づくり・訓練賞
優秀実践賞

受賞者
株式会社丸和運輸機関

タイトル
丸和運輸機関グループ BCP 策定による社内防災啓
蒙
医療・福祉は止められない！食事の提供も止められ富士産業株式会社

ない！
－医療・福祉給食の特徴をふまえた食の継続－

株式会社興和工業所

ＢＣＰ・ＦＣＰで地域社会と共存・共栄する

優秀実践賞

白鷺電気工業株式会社

熊本地震を経験した中での事業継続に向けた取組み

優秀実践賞

株式会社東亜セイコー

BCP 対策は考え方次第 ～できることから着実に

企業防災賞

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優秀実践賞

奨励賞BCAO News 2021．9

山仁薬品株式会社
山仁産業株式会社
株式会社タカミエンジ

事業継続の真の価値

今私たちにできる対策づくり（同一賞につきましては、組織名の五十音順にて記載しています）【防災部門・事業継続部門】
賞
企業防災賞
奨励賞

受賞者

タイトル

三承工業株式会社

SUNSHOW 防災プロジェクト＜事業継続部門＞
優秀実践賞、企業防災賞：株式会社興和工業所 様「ＢＣＰ・ＦＣＰで地域社会と共存・共栄する」【BCP 導入の問題点と取り組み】
2017 年度から BCP を策定し、導入を進めるにあたって、当社には五つの問題点があることを認識しました。
当社は 1947 年 2 月に溶融亜鉛メッキ業を主業として創立した総合エンジニアリング企業です。本社は名古屋市瑞穂区に位置し、工場は愛知県内に12 カ所、三重県に 1 カ所の計 13 工場を置き、1000名程度の従業員を擁しています。13 工場のうち、表面処理の工場が 6 工場、機械加工、組立工場が 7工場、表面処理、機械加工の技術を生かしたメーカー部門が 3 部門あり、この工場・部門間で工程を分担するなどで密に連携して、トータル興和の製品を製造できるところが当社の強みとなります。

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1 点目は、BCP 策定に必要なノウハウ・スキルめ、会社や設備が無事だったとしても、働く人がいがありませんでした。2 点目は、工場が複数あるたなければ製造はできないのです。被災した従業員め、地域差も存在しました。3 点目に、工場ごとのが会社に来て設備を動かすことができるわけでは特色があり、業種も異なり、取引先も全く違うといありません。そこで、従業員に対する BCP を、FCPった状況が挙げられます。4 点目に、通常業務が多と呼び、家庭における防災を含めた普及啓発活動

忙で、BCP に取り組む人手がいないといった懸念を全社的に取り組むことを決めました。

がありました。5 点目として、BCP を認知してい具体的な取り組み事例を紹介します。愛知県のない人が大半であったため、小手先だけの活動で『防災・減災備 L(そなえる)ガイド』から主要部分終わってしまうのではないかといった恐れもありを抜粋した防災チェックシートの作成と配布を行ました。

い、そのシートとハザードマップを使って家庭内実際の取り組みですが、まず、1 点目の策定に必で話し合いを行った従業員には、防災用の車載セ

要なノウハウ、スキルについては、SOMPO リスクットをプレゼントするというインセンティブを設マネジメント株式会社様に講習を依頼して、習得けました。に努めました。
問題点の 2 点目、3 点目については、事業内容や立地環境に合った BCM とするために、エリアを 4 ブロックに分けた上で、拠点の特性を踏まえた BCP 策定方法を採用しました。当初は導入について 4 年間を予定していましたが、社長よりスピードアップの指示があり、3 年目に当たる
2019 年には 2 ブロックを同時並行することで、3年間での BCP 導入を達成することができました。
社長自らが初回と最終回の講習に必ず参加したことも、各工場の本気度を上げる一因になったと考えています。問題点の 4、5 点目については、BCP導入事前講習として、SOMPO リスクマネジメン

防災ハンドブックの制作も行い、社員への配布

ト株式会社様の協力の下、全社の部門長、工場長なをしています。安否確認システムも導入しました

らびに業務課長を対象に初動シミュレーション訓が、当初はプライバシーの問題などで反対意見も練を実施しました。シミュレーションを通して、皆あり、模索の日々が続きました。しかし、説明会実が災害時には非力であるということを実感ととも施等による、きめ細かいフォローを通し、最終的にに学び、BCP を絵に描いた餅にしてはいけないとは従業員の理解を得て、導入が実現しました。今で認識し、積極的に取り組んでいく環境が実現できは従業員の家族も参加するかたちでの訓練を年 3ました。

回実施しています。新入社員の教育プログラムにも初動シミュレーション訓練を採用し、啓発に努【FCP1の展開】

めています。新入社員用の教育テキストは、新型コ

我々は取り組みを進めていく中で重要な点に気

ロナウイルスの影響で休業が必要になった工場向付きました。会社がいくら頑張って BCP を推し進

けの教育用テキストを改良したものを応用し、教1

FCP（Family Continuity Plan）
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育訓練動画も制作して、防災意識の向上を図ることができました。

沿岸部に位置するミナト西工場等は、南海トラフによる津波リスクなどが想定されているため、問題の解決に向けた検討を行いました。具体的には、ガス停止時にはフォークリフトで使用している LP ガスに切り替えが可能かを検討し、東邦ガス株式会社様に技術提供を依頼して、共同で試験を行いました。LP ガスが使用できるところまでは確認できましたが、生産ラインを維持しながら、緊急時の転換作業をスムーズに行う方法等については試行錯誤をしています。LP ガスの在庫の置き場所も確保が必要です。現況では、投資と受注量の観点から、都市ガスを LP ガスに切り替える技術を導入させることが最優先ではないかということで、社【災害を意識した取り組み】

内では議論を進めています。

BCP を進めていく中で、当社だけが持つ技術や、他社より優位な技術の存在を再認識しました。特【継続的な BCP の取組みと訓練】に、溶融亜鉛スズ合金めっきの KSG や、溶融亜鉛

当社では、毎年、全社 BCP 事務局で BCP の作

アルミ合金めっきの SG は、代替が困難なもので業日程スケジュールと役割分担を決め、組織や事す。

業計画書の見直し、感染対策備品や防災用品の準BC を考える上で、KSG と SG の両技術に共通す

備、訓練やフォローアップ講習等について、PDCAるボトルネックがセラミック炉の停止リスクとなを回しながら実践しています。安否確認訓練もります。セラミック炉は、耐熱性に優れ、硬度もあMCA 無線機を活用した複合訓練を実施していまり、半永久的に使用可能な点や、省スペース設置がす。

可能で、鉄釜に鉛を敷かないことで環境に優しいといったメリットがありますが、一方で、災害など【今後の重点課題】

でガス供給が止まり炉内で亜鉛が固まると浸漬バ

今後の重点課題は、サプライヤーとの関係強化

ーナーが破損し、修復に相当な時間を要するといと各工場への設備耐震に関する横展開となります。

う大きな弱点があります。

サプライヤーとの関係強化においては、サプライ

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ヤー向けのアンケートを通して BCP の取り組みやBCAO News 2021．9

乾燥剤です。

理解度を把握し、協力体制の構築を目指します。設
備耐震では、SOMPO リスクマネジメント株式会【戦略の軌跡】

社様に半田事業所を対象とした設備耐震診断を昨

まず創業者である祖父は、戦後、アメリカからシ

年 10 月に実施してもらい、指摘された点の修理、リカゲルが上陸すると聞きつけ、日本で初めてシリ改善等を早急に進めており、その横展開も順次行カゲルの販売権を取得しました。そして、世界初とっていきます。

なるシリカゲルを利用したドライフラワー製法の特許を取得し、そちらを事業の軸としたオンリーワン戦略を採っていました。2 代目の父は製品をシリカゲルのみに特化し、プロ野球 12 球団と組んで芳香剤の販売を行う等、徹底的な製品軸で事業展開をしました。私が 3 代目社長として就任した当初は、シリカゲルの市場縮小懸念や、製品自体の陳腐化の流れが見られたため、会社を存続するべく、医薬品製造業を顧客軸に特化した乾燥剤のスペシャリス
トという企業ブランディングに大きく舵を切ることを決意します。2016 年にはインターナルブラン

今後も当社の技術を最大限に活用しながら、BCP に取り組んでいきたいと考えています。

ディングを社内で構築し、ターゲットを医薬品製造業一本に絞った事業戦略を採り、山仁のドライヤーンブランドを世の中に展開していくという旗を挙げて、従業員教育とホームページ刷新も行い、2016

優秀実践賞：山仁薬品株式会社 様

年にはレジリエンス認証も取得しました。

山仁産業株式会社 様『事業継続の真の価値』
ご発表者：関谷 康子 氏／代表取締役【BCP】
振り返ると、BC を考えるきっかけは、このブランディング転換にあったと考えています。乾燥剤を製造する同業他社は日本に 5、6 社しか存在せず、当社は祖父によって 1954 年に創業され、父が 2

なおかつ、医薬品製造業に特化している当社の供代目を承継し、2010 年からは私が 3 代目の代表取給責任は非常に重いものだと認識しています。医締役社長に就任しています。主要製品はシリカゲル

薬品製造業のお客様が我々に求めるのは、絶対的5

BCAO NewsBCAO News 2021．9

な安定供給です。大災害やコロナ禍のようなパン議論を進めています。リスクを自社だけで抱えてデミックの中でも、安定供給が第一に求められるしまうのはやめ、他社とともに、いかにお客様へののです。我々は供給責任を意識し、何をすべきなの供給を安定させ、スムーズにするかというところか、さまざまな分析を行った結果、やはり危機管理にシフトし始めています。

が最も重要であるという結論が導き出されました。

コロナ禍を受けて、2020 年には、内勤者が完全その中で、カンボジア工場を第二の製造拠点としに在宅ワークができるように、ネットワークを含て立ち上げる構想が浮かびました。もともとの着めた環境整備を実施済みです。こちらもパンデミ

想は、日本市場が衰退した際に、従業員が海外でもック下での事業継続を実現する上で重要な要素だ働けるような拠点をつくるというものでしたが、と捉えています。

BC を強く意識するようになり、このカンボジア工場を日本で大災害等が発生した際にも事業を継続できる第二の製造拠点となるレベルまで持っていこうと決めたのです。

【永続】
次に、事業の『永続』について考えてみます。私が社長に就任してからの 10 年間は、医薬品製造業という顧客軸に絞って走り続けてきました。しかし、昨今では、製薬技術も上がり、毎年の薬価改定の影響により資材や包材のコストカットが強く求められる中で、乾燥剤市場の衰退リスクを強く意識しています。当社でも、今後は市場の急激な変化や衰退の中で会社自体が生き残れるような事業軸を幾つか構築する必要があると考えてきた中で、2020 年冒頭に立ち上げたのがヘルスケア事業部とBC を考える上では、原材料の仕入れも決して滞なります。

らせることができない非常に重要な要素となります。当社は JIS 取得工場であるため、製品の原材料を勝手に変えるわけにはいきません。しかし、災害等で原材料の仕入れ先からの供給が望めなくなった場合は、どこかからか入手しなければならないといった事態になることも想定されます。当社では、日本の原材料メーカー2 社に加えて、中国の原材料メーカー全社と取引を行い、有事の際でも滞りのない仕入れが可能な体制を実現しています。

医療費の削減、未病や予防医学といったキーワ

2017 年には、中国の環境規制に伴い、原材料メーードが取り沙汰さていれる昨今ですが、ヘルスケカーの工場が軒並み閉鎖となりましたが、その際ア事業は、命と健康を願う全ての人々に安心を提も当社だけ仕入れが可能であったため、競合他社供するという当社の理念に合致する事業でした。にも原材料をお譲りした経験があります。競合他

従来の B to B 事業から、B to C 事業への挑戦とな社との協力体制構築の事例としては、その他に、立りますが、最初に取り組んだのは、前職の関係でご地が離れている乾燥剤メーカーと、有事の際の製縁を頂いた除菌消臭剤、A2Care の販売代理店事業

造機械や設備共有の連携についても会議を通してです。今後の展望としては、市場は医療費抑制の下6

BCAO NewsBCAO News 2021．9

で、自分自身で健康を守るというセルフケアの考ます。ここでは、先ほどご紹介した、機械、設備のえ方に大きくシフトしていくと見ているため、そ共有の連携をしている競合他社が B to C 事業に強のセルフケア市場で当社が何を貢献できるか模索いため、そちらとタイアップするか、D to C によしていきます。って自社販売を行う道かを検討しています。
従業員の働きやすさの追求、地域貢献のために、【アフターコロナ】

工場の敷地内で、保育園事業も 1、2 年かけて立ちアフターコロナに向けて、社内の DX も 2 年計上げていきたいと考えています。

画で着手しており、2021 年末には、大阪北区の本社を工場へ移管し、サテライトオフィス等の活用で経費削減をすると同時に、完全在宅勤務の環境を実現する予定です。

【永続と繁栄の真の事業継続】
事業継続の真の価値は、経営者が若い人たちに働く意義や価値を伝え、不安を感じさせることのないような、働きやすい会社づくりを実現するところにあると考えています。
時代の移り変わりはますます速くなり、従来のような悠長な仕事のやり方では取り残されます。
中小企業ならではの身軽さを生かし、走りながら考え、考えながら変えていく。そして、また走るといった事業運営をしていき、社員に勤め続けたいと思ってもらえる企業文化をつくっていきます。

B to C 事業としては、コロナ禍で在宅機会が増えたことによって伸びている一般市場にも挑戦しワタミ株式会社 代表取締役兼グループ CEO
渡邉 美樹 氏インタビュー
2021 年６月 11 日にワタミ株式会社代表取締役兼グループ CEO の渡邉美樹氏に、当機構理事の細坪信二が「ワタミの事業継続(BC)」「新型コロナウイルス感染症を踏まえた事業継続対応」「アフターコロナの状況」「渡邉会長の夢」等についてお聞きしました。
【1】渡邉会長が実践されている事業継続(BC)について、お考えをお聞かせください。
渡邉会長 難しいところですが、例えば大地震に備え、コンピューターのバックアップ機能を持っておく計画、関東に大地震が起きて本社機能が失われたときに、大阪で受け止めようといった考え
方、当社に 2 カ所あるコールセンターでも、長崎で7

BCAO NewsBCAO News 2021．9

何かあった際には陸前高田で受けるといった計画なければいけない等、さまざまな課題を抱えていが挙げられます。また、今回のパンデミックを受けたことも分かっていました。2019 年 10 月に私がて、疫病災害も強く意識しなければいけないとあ会長職に復帰し、それをかたちにし始めている中らためて感じました。

で、その 3 カ月後に新型コロナウイルスが発生し東日本大震災の際は、たわけです。取締役に復帰したのは 2019 年 7 月で仙台の売り上げがゼあり、半年程度フライングで準備できていたため、ロになりました。パン2020 年 5 月 16 日に焼き肉店をオープンできましデミックに関しても、た。一つの業態をつくるのには、どれほど急いでも売り上げがゼロにな

最低 1 年はかかりますが、今回早期にオープンでる可能性が当然ながきたのは、まさに 2019 年の 7 月から準備していたら存在します。場所のからこそ実現できたことです。コロナ対応と会社リスクヘッジ、業態のの再建が非常にマッチした点が幸運だったと捉えリスクヘッジに関して言うと、想定される災害のています。

種類によって受け止める方法が全く異なってくる

また、業態転換については、コロナ禍以前より、のだろうと思います。リスクをどこまで包みこむ直営だけではなくフランチャイズ、大箱だけではのかという判断も経営です。

なく低投資の事業といったところに転換しようと今、我々は中期経営計画を立て始め、9 月末の完していました。それが今回のテイクアウト、デリバ成を目標に動いています。中期経営計画の最後のリーの流れに合致したのでしょう。2021 年 3 月期

ページには、想定し得るリスクを書くわけです。現の連結最終損益は 115 億円という非常に大きな赤在、我々が想定している事象としては、今回のパン字を出したわけですが、恐らくその赤字の中身やデミックも含めて、変異株の発生によるさらなるその赤字を受けた今後の戦い方は他社に比べて 2パンデミック、南海トラフ巨大地震、富士山噴火が歩も 3 歩もリスクマネジメントができていたのだあります。そして、為替変動、ハイパーインフレもろうと考えています。

想定しています。中期経営計画の中の最後のページで経営者の判断としてどこまでそれを入れるの【3】「レジリエンス経営」とか、どこまで対応するのかというところは決めのいう視点で欧米の企業が取問題だと思っています。

り組んでいますが、渡邉会長
は経営の中で「レジリエン【2】新型コロナウイルス感染症に対して様々な事ス」をどのように位置づけて業継続対応を講じてこられたと思いますが、何がおられるでしょうか?

一番のキーだったでしょうか?
渡邉会長
渡邉会長

私の学校ではレジリエンス教育を行っコロナ禍になる前に、私の参議院議員ており、レジリエンスを「負けない心」というようの任期が終了し、経営に戻っていたのは非常に幸な訳をしています。私が考える経営のレジリエン運だったと捉えています。同時に、外からワタミをスは、経営者の精神的な部分が大きいと認識して見ている中で、今後、居酒屋の業態自体のマーケッいます。危機を乗り越えていけるかどうかは、結局トは小さくなっていくのだろうと読み取れていまは組織のトップである経営者で 99 パーセントがした。また、生産性の向上や仕入れのやり方を変え決まります。心が負ければそれで終わりです。

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また、困難に見舞われた際に精神的なもので周【5】宿泊業や旅行業等、他の業界で打撃を受けてりから助けてもらうという認識はないのですが、いる方々がコロナ危機を脱するための方法、戦略

例えば物質的な面や、金銭的な面という点におい等、アイデアベースのお考えがあれば伺えますでては周りがあって初めて危機を乗り越えられるもしょうか。のだろうと考えています。同時に、危機管理がしっかりできているからこそ応援もあるのでしょう。

渡邉会長

飲食業と同じでしょう。宿泊旅行業においても、一斉に全部が戻るわけではなく、選別さ【4】居酒屋、そして飲食業界の将来、アフターコ

れて戻るわけです。宿泊業でも、どのような特徴をロナの状況についてのお考えをお聞かせください。

持つかという点でしょう。圧倒的に安いのか、サービスがいいのか、食事がおいしいのか、そこへ行っ渡邉会長 難しいですよね。居酒屋は 7 割しか戻てどのような体験ができるのか、宿泊においてもらないと考えています。今、テイクアウトやデリバそのような差別化が図れるのか、旅行業においてリー業界はいいのですが、アフターコロナでは落も、どのような企画力を持ってできるのかといっちるでしょう。つまり将来について楽観はしていた点が注目されます。なくなっていた需要は間違ません。ただ、他国を見ても分かるように、ワクチいなくある程度は戻るため、その争奪戦になるわ

ン接種が進めばある程度は好景気のような感じにけです。

なるでしょう。しかし、冷静に数字を見てみると、8 割しか戻ってないのではないかといった状況に【6】ご著書に「夢に日付を」という言葉がありまはなると思います。今までの損失はバランスシーしたが、現在描いておられる渡邉会長の「夢」をおトに対して非常に大きな問題を引き起こしていま聞かせください。

す。バランスシートが傷んでいるときに融資は受けられません。自己資本比率をさらに傷めること

渡邉会長

コロナ禍前に設定していた中期事業計になります。そこで何が起きるかというと、バラン画、今から言うと 4 年半後の数字は変えていませ

スシート不況という、ちょうどバブルが起きたとん。居酒屋で成し遂げようと思ったことが焼き肉

きと同じ現象が起きてきます。3 年から 4 年の間、屋になり、唐揚げ屋になるなど業態の変化はあり投資もせずにじっと我慢して、利益を積み重ねて、ますが、今、私の中における経営計画、また、そのそれを自己資本に入れて、そこで初めて融資を受経営計画だけではなく、例えば経営者を何人育てけられるわけです。当分の間、新規投資のない非常たい、森の管理を広げていきたい、途上国に学校をに厳しい中でビジネスをしなければいけません。

これだけ増やしたいという目標においては全く何誰が自己資本を再度戻せるか、バランスシートをも変えていません。そして、本当に長期的に言うな

再度きれいなものにできるかという戦いになるでらば、この会社を私が陣頭指揮を執っているうちしょう。例えば居酒屋ならば単なる居酒屋ではなに 1 兆円企業にしたいと考えています。

く、そこの店に行きたい理由のある居酒屋でなけ

今まで数字についてはそれほどこだわっていまればいけません。また、どの業界においても、はっせんでした。私の夢は何を隠そうこのワタミモデ

きり言えば、勝ち組にならなければいけないといルを広げていくことです。自然エネルギーを使っうことでしょう。

た循環型の６次産業モデルを日本中、世界中に広げるのがビジネスマンとしての私の夢です。それを広げていくためには数が必要であり、規模も必9BCAO NewsBCAO News 2021．9

要です。長期的には 1 兆円企業に挑戦したいと考び込むか、地元の物を売り込むかといったところえています。

しかないわけです。すなわち、そこで産業を興すしかありません。我々はワタミモデルをベースとし【7】事業環境が変化する中で、御社の今後の事業ながら、人を呼び込めるテーマパークとして、そし展開(ビジネスモデルの再構築)、事業継続(BC)にて、生産したものを日本中、世界中に販売できる拠ついてお聞かせください。

点として、陸前高田ワタミオーガニックランドをオープンしました。復興のモデルというよりも、日渡邉会長当然ながら現状否定をしながら前に進んでいくわけです。今回仕掛けた焼き肉、唐揚げ、本の地方創生のモデルになっていけばいいだろうと考えています。

フライドチキン、弁当事業は、将来を見据えた、そしてライフスタイルを見据えた上での業態提案であるため、それはそれで継続します。ただ、当社の最大の懸案は居酒屋という業態をいかに扱うかという点でしょう。今までは居酒屋のワタミでした。
新しい業態については手を打っていますが、もともとの基幹事業である居酒屋という業態に対してどのようなメスを入れていくのかが重要です。当
初、居酒屋から焼き肉屋への転換と言っていたのですが、実際に焼き肉屋事業を始めていくと、立地もマーケットも異なります。そうなると、居酒屋かそして、企業体としての覚悟が必要だと思いま

ら焼き肉屋へは転換できません。しかし、我々はす。この陸前高田ワタミオーガニックランドに企300 店、400 店とある居酒屋を守っていきたいので業を複数巻き込みたいと考えています。我々だけす。居酒屋は不要ではないと思っています。それがの力でこの広大な土地を開拓するわけではなく、私の感じている最大の懸案、そしてワタミにとっ我々はプロデューサーとして入り、例えば協力会ての大きなテーマだと捉えています。

社が農業用ハウスを作る等、さまざまな企業を巻き込みたいのです。その際に、国ができることは税【8】４月２９日にオープンした日本最大級の有機制でしょう。例えば投資減税をすることや、そこで農業テーマパーク「陸前高田ワタミオーガニック

儲けたお金に関しては法人税を下げるなど、企業ランド」への思いについてお聞かせください。

が被災地に入りやすいような仕組みがないと一過性の土木工事で終わってしまいます。本日も復興

渡邉会長 私はこの 10 年間、被災地で参与として委員会の第 1 回が開かれますが、私は復興委員と復興に携わってきました。さまざまなイベントをしてその点を提案しようと考えています。

開催し、経営塾を開校して被災した経営者を育成し、コールセンターの設置による雇用創出等に取細坪理事 本日はありがとうございました。

り組んできました。しかし、はっきり言えば、それだけではどうにもなりません。国がお金を入れれば復旧はできますが、復興自体はできないのです。
復興を実現するには、いかにその被災地に人を呼ＢＣＡＯニュースレター 第 33 号
発行日：2021 年 9 月 28 日
発行：特定非営利活動法人事業継続推進機構
http://www.bcao.jp/10