調査報告書2023表1-4 & 2-3.pdf 1 2023/04/14 15:14

２ ０２ ３ Ｊ Ｏ Ｉ Ｆ Ａ 企 業 ヒ ア リ ン グ 報 告 書 経 営 層 に 聞 く ︑
こ れ か らのワ ー クプレイ スの 役 割 と は経営層に聞く、これからのワークプレイスの役割とは

一般 社 団 法 人 日 本 オ フィス 家 具 協 会

一般社団法人 日本オフィス家具協会
東京都中央区日本橋人形町 1-12-11 リガーレ日本橋人形町
TEL : 03(3668)5588
URL : https://www.joifa.or.jp/2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

一般社団法人 日本オフィス家具協会

C O N T E N T S
03

はじめに

04

〈 総 括 〉これからの日本のオフィスのあり方を考える
企 業レポート

2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

経営層に聞く、これからのワークプレイスの役割とは

10

CA S E 01 株 式 会 社エイチーム

12

CA S E 02 株 式 会 社 N TT データ

14

CA S E 03 株 式 会 社 N TT ファシリティーズ

16

CA S E 04 グラクソ・スミスクライン株 式 会 社

18

CA S E 05 GM O インターネットグループ株 式 会 社

20

CA S E 06 シスメックス株 式 会 社

22

CA S E 07 株 式 会 社セゾン情 報システムズ

24

CA S E 08 株 式 会 社 竹中工 務 店

26

CA S E 09 株 式 会 社 電 通デジタル

28

CA S E 10 日本 事 務 器 株 式 会 社

30

CA S E 11 PwC J apan 合同会 社

32

CA S E 12 株 式 会 社日立リアルエステートパートナーズ

34

CA S E 13 富 士 通 株 式 会 社

36

CA S E 14 フマキラー株 式 会 社

38

CA S E 15 三 井デザインテック株 式 会 社

40

CA S E 16 三 菱 地 所プロパティマネジメント株 式 会 社

42

CA S E 17 銘 建 工 業 株 式 会 社

44

CA S E 18 株 式 会 社リクルート

46〈 考 察 〉ウィズコロナ時 代の働く場とオフィスについての調査

50

クレジット

2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書 1

はじめ に
一 般 社 団 法 人日本オフィス家 具 協 会（ JOI FA） は、 オフィスや 公 共 施 設で 使 用される家具を製 造・販 売している企 業を会 員とする団 体 です。JOI FA の 活 動 では、 家 具だけでなくオフィス
全 体 の 使い方 やそこで の 働き方を調 査 研 究しています。 そして、
よりよい働き方を社会に普及させ、 経 済 の発 展や人々の生活の向上に寄与することを 狙いとしています。
新型コロナウイルスの影 響 下で、 働き方は大きく変化しました。
在 宅 勤 務 や サ ードプレイスで の 勤 務といったテレワークが 加 速
し、コロナ禍の初 期には、もはやオフィスは要らない、という“ オ
フィス不 要論” も唱えられていました。 一方で、在 宅 勤務の弊 害なども明らかになってきて、 現 在では、 オフィスワークとテレワー
クを組み合 せたハイブリッドワークが主流となってきています。 そして、 このようなハイブリッドワークの時 代においては、 オフィスの役 割や必 要性を再 考することが重要となってきました。
そこで、 JOI FA のオフィスイノベーション推 進 委員会では、 ポ
ストコロナ時 代のオフィスを考えるために、 アンケートやヒアリン
グによって働き方の調 査を行いました。 この調 査では、 まず昨 年
11 月に全 国のホワイトカラーワーカー 約 3 , 0 0 0 人への Web アン
ケートを行い、 現 状の 働き方の全 体像を把 握しました。 続いて、
本 年 2 月に先 進 的な働き方を行っている 18 社の企業の経 営層の方々を中心にインタビューを実 施し , オフィスの役 割やテレワークに対 する考え方などをお伺いしました。
今回は、 この調 査 結果に考察を加えて報告書としてまとめ、 公
開いたします。 皆さまが、 これからの 働き方やオフィスの 役 割を考える際の参 考になれば、 幸いです。
2023 年 4 月 26 日
一般社団法人日本オフィス家具協会 副会長
オフィスイノベーション推進委員会 委員長

今泉

2 2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

嘉久

2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

3

「睡眠時間」「余暇時間」「所得」「仕事全体の満足度」などの減少が多く見られ、どの場所でも「個人作業」の割合が高く、在宅では「WEB 会議」の割合も高くなっている。

反対に「仕事の総量」が増えたとの回答が多く見られた。

これからの日本のオフィスのあり方を考える

通常の職場
サテライトオフィス（自社の出先オフィス）
会社が契約したコワーキングスペース（外部の貸しオフィス）
個人で契約したコワーキングスペース（外部の貸しオフィス）

労働時間

総括

家事･育児･介護時間

日本オフィス学会会長

松岡利昌（まつおかとしあき）

睡眠時間

Q2：2022 年 11 月時点でテレワークに関して勤務先からどう指示され、どう対応しましたか。（お住まいの所在地別）

余暇時間
所得

関東地方にお住まいの方に「テレワーク（在宅勤務含む）の指示（推奨含む）があり、仕事の総量

筆者プロフィール：

顧客
（取引先）
のオフィス

テレワーク（在宅勤務含む）をした」という回答が多かった。

屋外（公園など）

仕事全体の満足度

慶應ビジネススクールMBA、外資系コンサルティグ企業を経て株式会社松岡総遠方の別荘やリゾート地

TOTAL

生活全体の幸福度
日本オフィス学会会長、MRI 株式会社松岡総合研究所代表／経営コンサルタント
0

略歴：慶應大学文学部哲学科、ハーバード大学、
マサチューセッツ工科大学ISFE、

有料の室内
（カフェ・
レストラン・カラオケなど）
無料の室内
（知人宅・
公共施設・車中など）

大きく減少した

20
減少した

40
変化なし

60

80

増加した

100

北海道

在宅

東北

その他の場所

大きく増加した合研究所設立現職。名古屋大学大学院環境学研究科特任准教授を経て、
日本オ

0

関東

フィス学会発起人理事現会長、
日本ファシリティマネジメント協会理事フェロー、

中部

EuroFM日本大使、ISO FM専門委員。

20

同僚とのアイデア出し

40

顧客・取引先との打ち合わせ

近畿60

社有設備を利用した作業
Web 会議

80

100

個人作業

教育や人材育成

その他

中国・四国
九州・沖縄

全世界を未曾有の危機に陥れた新型コロナウィルス感染症のパンデミックは、3 年に渡り7 億 人 近くの感 染 者を生み、約７百万人に及ぶ死亡者をもたらした。
コロナになる以前は、
日本人の多くのワーカーには在宅勤務などほとんど経験がなかった。
しかし、今では在宅勤務を組み合わせて働く新たな働

関東地方にお住まいの方に「テレワーク（在宅勤務含む）の指示（推奨含む）があり、テレワーク（在宅勤務含む）をした」という回答が多かった。

Q6：3 つの期間の平均の通常の職場の勤務日数。

いる。それでいて、在宅で十分パフォーマンスが高ければ、わざ

2022 年 11 月は 70.9％まで上がってきている。

テレワーク（在宅勤務含む）の指示（推奨含む）がなく、テレワーク（在宅勤務含む）
をしなかったテレワーク（在宅勤務含む）の指示（推奨含む）があったが、
テレワーク（在宅勤務含む）
をしなかった社に集まることは深刻な課題となっている。

関東
中部

中国・四国

緊急事態宣言発令中（2021年1月〜3月、4月〜6月）の通常の職場勤務日数0

日本企業では 35.6％の回答だった。
0

20

40

60

80

テレワーク
（在宅勤務含む）の指示（推奨含む）がなく、テレワーク（在宅勤務含む）
をしなかったテレワーク（在宅勤務含む）の指示（推奨含む）があったが、
テレワーク（在宅勤務含む）
をしなかった

（本文中の※Q番号については巻末の「考察」をご参照ください）

大手企業の集積する米国西海岸でも在宅勤務：WFH（Work
外資系企業では「原則毎日」と「週 3 〜 4 日程度」で全体の 65.1％占めるが、多い中、とはいえ在宅で働いてみると、様々な気づきを経験した。

日本企業では 35.6％の回答だった。

From Home）が急増した。非効率な通勤ラッシュ（シリコンバ

何故ならば、
日本の働き方は、
バブル経済期の80年代以前から全レーまでサンフランシスコから朝のラッシュだと車で1時間以上
TOTAL

員出社が大前提の固定席を基本とした、
ヒエラルキー型の「島型

かかることも稀ではない）を免れメリットを享受できると知った

対向レイアウト」
を踏襲してきたからである。年功序列で向かい合からだ。一方、WFHではコミュニケーションが希薄になる、リア

わせに座る配置は、高度経済成長期には連帯感を生み出し企業

ルに面会した方が仕事は捗るとした出社派も出現した。
このテ文化を醸成した。
また、終身雇用で将来の我が身を投影する上司

レワークをベースに拠点間を組み合わせた働き方を「ハイブリッや先輩とのリアルなコミュニケーションが取れる。
ところが朝礼とドワーク」と呼び、多くの企業がこの方法にチャレンジした。
しかともに、皆で顔を合わせていた働き方から、急に画面でしか会わし、米国のワークプレイスを運用するファシリティマネジャーのない新たな働き方が３年以上も続いているのである。
当初ウェブ組織団体であるIFMAのローリー・ギルマー会長は、ハイブリッ

会議ツールを利用し、会社や顧客とつなぐ働き方に戸惑いを見せ

ドワークも生産性をあげる究極のモデルにはならないという。

た多くのワーカーも、今では「ウェブ会議疲れ」といわれるほど分

マイクロソフト社のナディアCEOは、2021年の自社の働き方調査

刻みのネット会議に追われているのが実情である。長引くコロナ（マイクロソフトの Work Trend Index レポート）の中で、在宅禍の中、出社するワーカーが激減すると本社オフィスを返却するとオフィスのどちらかが優位だとは絞りきれないと結論づけた。

企業も現れ空室率が上昇しているのも事実である。特に、人口集

この状況を「ハイブリッドワークのジレンマ」と呼んでいる。
この積エリアである関東圏でのテレワーク実施率が調査資料Q2やことは、今回の調査では、調査資料Q3,※Q4の外資系企業の毎※Q23でもわかるように最も高く42.７％であり、通勤時間が1～2日もしくは週３～4日のテレワーク率が65.１％と日本企業のそれ

時間もかかる交通アクセスが影響していることが推測できる。

（35.６％）を大きく上回る点でも見て取れる。人事制度がJOB

外資系企業
日本企業

週 3 〜 4 日程度

週 1 〜 2 日程度

80

20
週3日

週2日

40

60

80

100

週1日

月に1〜3日

月1日未満

していない

Q7：3 つの期間の平均の在宅勤務の勤務日数。

また、すでに述べたとおり日本ではメンバーシッ
感染拡大前は75.9％が在宅勤務をしていないとの回答だったが、 プ型といわれ2022 年 11 月時点では 68.2％まで減っている。
る人事制度とリンクした座り方が、全員出社しないことから崩0

在宅勤務が実施された。初めて在宅勤務を経験したワーカーが

60

週4日

活用があった。

外資系企業

原則毎日

Q3：テレワーク（在宅勤務含む）をどのくらいの頻度でするよう
実は、この状況は、欧米の大都市でも同じである。例えば、IT指示されていましたか。（外資系企業、日本企業別）

40

TOTAL

日本企業

米国でも在宅勤務が主流となり
いかにオフィスに戻らせるかが課題

20

週5日以上

100

方について考えたい。

原則毎日感染拡大前の通常の職場勤務日数外資系企業では「原則毎日」と「週 3 〜 4 日程度」で全体の 65.1％占めるが、

九州・沖縄

0

緊急事態宣言中は週 5 日以上の「通常の職場日数」は 59.9％であったが、2022年11月時点での通常の職場勤務日数

Q3：テレワーク（在宅勤務含む）をどのくらいの頻度でするよう指示されていましたか。（外資系企業、日本企業別）

近畿

アンケート結果を参照しながら、これからの日本のオフィスのあり

4 2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

100

Office：オフィスに戻ろう！）
プロジェクト」が実行されるほど、本

東北

テレワーク
（在宅勤務含む）の指示（推奨含む）がなかったが、テレワーク（在宅勤務含む）
をした

2020年4月5日に第１回の緊急事態宣言が発令され、強制的に80

わざオフィスに戻りたいとは思わないに違いない。個人主義的

テレワーク（在宅勤務含む）の指示（推奨含む）があり、テレワーク（在宅勤務含む）
をした

日本の働き方はこの３年間でどう変わったのか

60

テレワーク
（在宅勤務含む）の指示（推奨含む）がなかったが、テレワーク（在宅勤務含む）
をした

北海道会（以下JOIFA）
は、「働く場とオフィスについての調査」を実まとめている。巻末には考察が記載されているが、私からもこの

40

テレワーク
（在宅勤務含む）の指示（推奨含む）があり、テレワーク（在宅勤務含む）
をした

なワークスタイルを重視する欧米企業では、「 RTO（Return to

そのコロナ禍の２年間、一般社団法人日本オフィス家具協

た、全国のオフィスで働く人を対象にしたアンケート調査結果を

20型の彼らは、個 人の業 務 範 囲が明 確で成 果 主 義を採用してTOTALき方が定着してきている。

施してきた。
ここでは、一昨年に続いて2022年11月に行われ0

Q2：2022 年 11 月時点でテレワークに関して勤務先からどう指示され、どう対応しましたか。（お住まいの所在地別）

100

日数の指示はなかった20
週 3 〜 4 日程度

4060

週 1 〜 2 日程度

80

100

日数の指示はなかった

れ始め、現在では、「フリーアドレス」と呼ばれる（実はこれは日感染拡大前の在宅勤務日数
本人が考えた造語なのだが）座席を固定しない働き方を採用
緊急事態宣言発令中（2021年1月〜3月、4月〜6月）の在宅勤務日数する傾向も出てきている。
この方が、出社率に合わせて全員の「都市のオフィス化」によりオフィスが選べるようになってきた
この傾向は、
日本ではどうなっているのだろうか。調査資料Q6でもあるように、5日以上の出社がコロナ前に９割近かったのが、緊急事態宣言中は６割程度まで減少していた。
ところが、2022

座席スペースを用意する必要がないために、効率的にスペース
2022年11月時点での在宅勤務日数を削減でき、
さらには２mの物理的距離を保つことができ感染020
予防にもつながるからである。
週5日以上

週4日

週3日

週2日

40

60

80

100

週1日

月に1〜3日

月1日未満

していない

経営幹部の見方とワーカーの意識の違い

年11月には逆に7割まで増加している。つまり、出社傾向が強く

こうした中、テレワークのメリット・デメリットもはっきりしてきなっているのだ。
しかし、コロナ前に76%が在宅勤務をしていな

た。調査資料※Q12,※Q13にあるように多様なライフスタイル

かった人が緊急事態宣言中は52％まで減少、現時点では戻ったやウェブ会議などの働き方に対応できることがメリットならば、が、総じて皆が在宅勤務を体験し、それを組み合わせた新たなウェブ会議に依存するためにコミュニケーションが減少し、勤怠

働き方が進んでいることも事実である。

管理や健康管理が困難になるというデメリットもある。ただし、このように、オフィスは、センターオフィスとしての本社（セカン

ウェブを多用することでウェブ上での学びの機会が増えたこと

ドプレイス）だけがオフィスでなく、自宅（ファーストプレイス）のも事実である（※Q14）。一方、リアル会議では、相手の表情やモ

みならず、第三のオフィス（サードプレイス）と呼ばれるサテライ

チベーションの高めやすさがあることもわかった（※Q16）。

トオフィスやコワーキングとの組み合わせも定常化してきたの

若いワーカーたちは、週1日以上テレワークしたいと考えていである。都市のどこでもオフィスとして働ける状況、
これは「都市る。一方、経営者や役員は出社を求めている（Q19）。
これは、部のオフィス化」とも呼べる現象で、米国ではすでに「オルタナティ

課長クラスでは顕著で、彼らは明らかに出社派であり、一般社員

ブオフィス」と呼び、９０年代から自由に選択できるオフィスのと契約社員は在宅派である（※Q21）。経営陣は、ワーカーとの、2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

5Q18：今後のオフィスでは、どの機能を充実させれば行きたくなりますか。

「とても充実させた方がいい」と「ある程度充実させた方がいい」を合わせると、「災害対策」が一番多く、次に「一人で集中できる場所」であった。

〈総括〉これからの日本のオフィスのあり方を考える
自席
ひとりで集中できる場所
チームでアイデア出しできる場所
会議室など情報共有をする場所
Web会議スペース

自宅で持てない設備（コピー機、3Dプリンター、
システムなど）を使用する場所

偶発的なコミュニケーションが生まれる場所
社員同士の信頼関係をつくる場所
会社のアイデンティティを感じとれる場所
お客様をお迎えする場所
教育や人材育成の場所
食堂の設置
健康増進につながる福利厚生施設
防疫体制
災害対策

0
とても充実させた方がいい
充実させなくてもよい

20

40

60

ある程度充実させた方がいい

80

100

あまり充実させなくてもよい

わからないあるいはワーカー同士の意思疎通や生産性低下に不安を感じ宅で孤立することなく、また密な環境に行っても十分な防疫管＊1ているからなのだ（※Q24）。
Q19：新型コロナウイルスの収束後、あなたは週何日間、テレワーク（在宅勤務含む）で働きたいですか。
（役職別）

理が取られており心理的安全性 が確保されていることが必要

陣のいうコミュニケーションエリアや会議スペースの見直しによだという。

り、人がリラクゼーションの中、偶発的な出会いから創発が起きることを期待したい（Q27）。

すべての役職で一番多いのが「週 0 日」だが、「経営者」と「役員」以外は、「オフィスビルの都市化」への挑戦

50％以上の人が「週 1 日」以上テレワークで働きたいとの回答であった。
TOTAL
役員
部長クラス
課長クラス
係長クラス
一般社員
契約社員
派遣社員
20
週5日

週4日

40
週3日

60
週2日

80
週1日

100

週0日

人が集まるオフィスの鍵とは人が集まる本社オフィスの鍵は、人間の感覚に訴えることだと思う。例えば、味覚や嗅覚は、カフェや食堂により刺激できる。
リラクゼーションや体の癒しを考えるなら、触覚に訴えるハ

日本では、在宅勤務は決して快適で生産性の高いものでは

経営者

0

ある。
これを私は、「 オフィスビルの都市化」と呼んでいる。経営

経営者の関心事はイノベーションの創発

プティックデザインを検討する。革張りや石造りの手触りやソファの座り心地など、さらにはマッサージのサービスやメンタルないことが多いことがわかってきた。なぜなら、欧米の住環境やさて、従来とは異なる働き方のオフィスの重要な目的とは何

フルネスゾーンなど工夫があるだろう。人は五感以外に、さら

人口密度、交通網、あるいは人事制度など異なる点も多いからか。
それは、生産性向上とイノベーションに他ならない。イノベーに二つの感覚を持っている。一つは、空間認知感覚。これは、だ。従来、通勤により隔絶されていた自宅というプライベート空ションという概 念は、経 済 学 者シュンペーターの「新 結 合 」で

ウェブ 会 議では得られない、３次 元 空 間の空 気 感である。も間に、ワークが持ち込まれたことで、おそらく、ライフの一部にある。新たな知恵と知恵を結びつけ、さらに新しい価値を生みちろん、物理的な空気の品質も影響する。二酸化炭素濃度やワークが侵食してきたのは間違いない。ワーカーの本音は、プ出すことのできる知恵につなぐことである。知の源泉は、いうまPM2.5などの粉塵濃度など温熱感知以外も様々なセンサーがライベート空間での時間を返して欲しいと思っているのではな

でもなく人である。
ワーカー一人ひとりの経験値やアイデアなど

開発され、この空気質を高めている。植物で満たされたバイオ＊2

いか。
もし、本社に出社した際に、このライフの充実した時間が（これらを暗黙知と呼ぶ ）をどう繋ぐかが重要である。残念なフィリックデザインもこの空間認知に貢献している。目に見える体験できる空間があるのなら、そして、その環境は、自宅よりもがら、現状のテクノロジーでは、
ウェブ会議上は、制限のある視グリーンの量を示す緑視率なども参考になるだろう。

住環境が優れていて安全安心が担保されているとすれば、おそ

覚と聴覚へのメッセージしか共有できない。
しかし、面会であれ

もう一つの感覚は、時間感覚である。楽しい時間はあっとい

このように経営陣の心配事は、本社オフィスはどうあるべき

らく、喜んで本社に出向くワーカーもいるのではないかと考えば、その雰囲気や表情、感情の動きや仕草など様々な情報がう間に過ぎる。嫌な会議は、延々と続くように感じられる。つまTOTAL
かということだ。確かに、出社比率が著しく下がり、
空きスペースる。オフィスビルに都市のようにプラベート空間を楽しめる環境共有できる。同時に何名もが相槌を打ち共感し、はたまた、反り、時間認識は、物理的時間ではなく相対的時間認識によるもが盛り込まれ、心理的安全性を演出できる仕組みや仕掛けが論に声を荒げることもあるのがリアルの世界である。私は、暗黙のが強い。
したがって、例えば30分で直ちに終了するウェブ会

知を分かち合うことが最も重要なオフィスのミッションだと考え

議は、たとえ大いに盛り上がっても何の余韻もなく断ち切られる。もちろん、心理的安全性も必要になるが、信頼関係を醸成る。相対時間が物理的時間に制御されているのが現状だ。イノすることができる空間こそがリアルなオフィスなのである。

ベーションの新結合は、
この相対時間の中でつながっていくこ

本社オフィスに必要なことは何か
Q20：テレワーク（在宅勤務含む）をしたい理由を答えください。（性別）「通勤の負担軽減のため」と「時間の効率化のため」と 9 割程度の人が答えている。

通勤の負担軽減のため

男性が目立つオフィス空間を返却する動きはここ数年で増加してき
女性

TOTAL
た。
一方では、首都圏を中心に新築大規模オフィスビルの竣工
時間の効率化のため
男性（着替え・メイク・家事など）女性が続き、この後も、先進のオフィススペース供給が続く。
不動産

TOTAL
市況を見た場合、首都圏の新築大規模ビルは今も人気で、移男性
仕事の成果のため女性転で埋まることが多いという。実は、築年数の経った中堅、中小Q27：（経営者に対する質問）
今後、あなたは自社のオフィスの規模またはレイアウトを見直しますか。
また見直すエリアは。
32％が見直すとの回答で、見直す箇所は「来客エリア」「執務エリアの縮小」、と「会議スペース」の回答が少し多く、他のエリアもある程度の回答はある。

「レイアウトを見直す」と回答された方、見直すエリアについてお答えください。

TOTAL
個人的な主義・志向・好みのため
男性
ビルの本社スペース削減を機会に、最新のメガプレート（基準（オフィスより在宅の方が性に合っている）
女性

床が1000坪クラス）のビルに移転し、結果的に空室率上昇が起
TOTAL
0

20

40

60

80

13.4％

100

では、アフターコロナの中で、大規模オフィスビルは、
どうあ
とてもそう思う

まあまあそう思う

あまりそう思わない

全くそう思わない

るべきなのか。日本ファシリティマネジメント協会の2023年FM
フォーラムのグローバルFMサミットに登壇した韓国FM協会の

13.7％

11.3％

会社の執務環境より快適なため
男性（空調・インテリアなど）きているともいわれている。
女性

68％

7.2％

22.6％
24.2％
25.8％
29％

主流の中、わざわざ、本社に出向く理由が必要になる。それは、効率化一辺倒で機能重視の密な座席配置の従来型オフィス
ではなく、自宅にはない新たな環境で気持ちよく働く「ワークエ
クスペリエンス（体験）」を得られるかどうかが重要だという。在6 2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

現状のオフィス面積を縮小し、レイアウトを見直す
現状のオフィス面積を維持し、レイアウトを見直す
現状のオフィス面積を拡大し、レイアウトを見直す
現状のオフィス面積を維持し、レイアウトも見直さない（そのまま）

執務エリアの縮小（在宅勤務等による出社人数減で）役員室コミュニケーションエリア
（ラウンジ・リフレッシュコーナー・食堂など）
会議スペース（Web会議含む）
集中スペース
来客エリア
会社のブランドメッセージを伝えるエリアとが多い。余韻や雑談は、重要な要素なのである。

フィス面積をオフィスワーカー総数で除することで一人当たり

このように、働く場の変革はポストコロナ時代において極めて標準面積を割り出し、これを基準に各機能に割り振る方法論

重要な要素である。
また、私たちに求められるのは、働く場の変

＊3

34.7％

交流委員クリス氏によれば、韓国の通勤事情も東京と酷似しており、往復２時間から３時間が当たり前だという。在宅勤務が33.9％

オフィスプランニングという手法がある。
これは、利用するオである 。
この概念は、冒頭紹介した全員出社を大原則にして革だけでなく、同時に、皆がリアルに出会いたくなる働く我々自身いる。
しかし、現時点では、出社率が変わるために、すでに全社

の人間力
（魅力）
の向上こそが求められるのではないだろうか。

員がオフィスに集まることはないかもしれない。では、この手法が使えないのかというとそうではない。オフィス標準としての一人当たり㎡は、一つの基準値として、その基準値を現状のオフィスで何％実現するかを設定すれば良い。要は運用モデルを明確にしていくことが大切なのである。

＊1：心理的安全性（psychological safety)とは、組織行動学を研究しているハーバードビ
ジネススクールのエイミー・エドモンドソン教授が提唱した心理学用語（無知・無能・邪魔・ネガティブを払拭する対応が必要）＊2：暗黙知（Tacit Knowledge）はマイケル・ポランニーが提唱、野中郁次郎がSECIモデル
で構造化した。
＊3：『公式ガイドファシリティマネジメント』
日経新聞出版社2018年 第12章参照

2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書7

2 0 2 3 J O I F A 企 業 ヒアリン グ 報 告 書

経営層に聞く、これからのワークプレイスの役割とは企 業レポート

8 2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書 9

C A SE 01

株式会社エイチーム

持つ意味合いという面から考えると、「働く場所」だけではな

リラクゼーションマッサージ制度により身体面の健康のサポー

く、これからは「繋がる場所」として捉えていくべき。仕事をトや、社員食堂では栄養バランスを考えたヘルシーな食事をするだけの空間ではなくなってきているわけです。リアルで集提供しています。軽いエクササイズができるスペースがあるのもまったときに生まれる価値を突き詰め、具体化に進んでいくこ

当社の特徴の一つです。

とが、エンゲ－ジメントや組織に対するロイヤリティに結び付業

種

情報・通信業く。例えばメタバースオフィスなどデジタライゼーションは急速

設立年月日

2000 年（平成 12 年）2 月 29 日

資本金838 百万円に進化していますが、まだできることに限界があり、その限界

訪問先

本社（愛知県名古屋市中村区）

ご担当者

執行役員 社長室室長／光岡 昭典様の先を担保するところにオフィスの存在価値が出てくるのでは

社長室広報／尾崎 美鈴様ないでしょうか。個人と個人、個人とチ－ム、リアルとオンラ
イン、集中のためとリラックスするためなど、様々な形でのコミュ
ニケ－ションを実現するのがこれからのオフィスの役割。そうした予測を踏まえて、会社としてオフィスの位置づけを再検討していきたいです。

再発見したリアルの良さをいかして、コミュニケーションを深める「ハイブリッドな働き方」に適したオフィスづくりを目指す。

家族を会社に招くオフィス見学会を実施したり、社内報の「かぞく報 」を定 期 的に配 信したりしているのも、 家 族の理解を促進し、心と体の安定を保つための取り組みの一環です。
SDGs については、最初は「紙を減らす」ことから始めました。

株式会社エイチームは、2015 年に超高層ビルへ移転し、部門間の連携強化や生産性の向上などの改革を行いました。

ペーパレス化を進めないとフリーアドレスも実現できませんし、

センターオフィスにおける出社率は約 43％。基本的に固定席中心で、一部にフリーアドレスを導入しています。運用形態

在宅で働くこともできませんから。

に全社的なルールはなく、事業部ごとに任せているそうです。

副業は 10 年以上前から許容。
リモートワーク支援も実施

センターオフィスを中心としつつ、在宅勤務の利点も有効に活用

以前から育児や介護をしている社員は時短勤務や一時在宅

働く場所はオフィスか自宅かの二択がルールになっており、の選択ができたり、特別休暇を取得できる制度はありました。

自宅から近いオフィスを勤務地とすることができます。コロナ
禍で在宅勤務を余儀なくされましたが、実際にやってみたら心配していたほどの支障はないとわかりました。子育てや介護をしている人にとって、在宅勤務という選択肢ができたことで働

ニケ－ションは十分取れています。「Slack」の「ハドルミーティ

から変えるとしたら、その部分だろうと思っています。出社とング機能」は気軽に話しかけることができ、便利です。

在宅のハイブリッドでも働きやすいオフィスの再設計を進めます。コミュニケーションを育む上では、出社によるリアルでの対面もとても大切だと感じます。
しかし、だからこそかもしれませんが、そもそも集まる場があればそれで良いのか、コストをかけて固定のオフィスを維持

従来のオフィスは、オフィスに出社することを前提として、コする必要性があるかなど、もう一歩踏み込んだ議論を重ねてラボレーションやコミュニケーションが起きるような設計になっいく余地があるように思います。現状としては手探り段階で、ていましたが、これからは「出社・在宅」という判断が最初

まだ見えないことが多いですが、今の状態がベストだとも思っに来ます。オフィス作りを考える際の重要な要素として、オフィていません。

スに出社したら、リアルならではの体験ができる。元々の設計
10 2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書ています。また、コロナ禍以降は在宅勤務時の通信費や光熱けています。取り組みは進めていますが、SDGs は今後のオフィ費、機器購入を補助する支援策として、業務支援手当を支給

ス作りにおいて重要な検討課題となると思っています。

勤務を中心にすると孤立してしまい、誰に相談したらいいのかがりました。「Zoom」や「Slack」を利用しているので、コミュオフィスという環境を変えていきたい

また、照明が不要な場所や人のいないエリアは消灯を心掛しています。社員教育については、新入社員をいきなり在宅

きやすさを実感してもらいやすくなり、会社全体の生産性が上時代に即した形で副業は 10 年以上前から本業に支障が出ない範囲で可能とし試行錯誤しながら変えていくことになるでしょう。オフィスをもわからなくなるので、入社 1 ～ 2 年目は基本的に出社としています。上司も新入社員の働き方を把握しなければ指導できません。

多様性やウェルビーング、
SDGs に対する取り組み

社員の男女比は、男 55：女 45 の割合で性別による区別は
特にしていません。管理職も女性が 3 割以上いますし、外国籍の社員も雇用しています。
ウェルビーイングについては、産業医と定期面談できる制
度を取り入れています。また、社内にマッサージルームがあり、2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

11重要視していきたいと考えています。

C A SE 0 2株式会社 NTT データ
業

種システムインテグレーション事業、ネットワークシステムサービス事業、
その他これらにかかわる一切の事業

また、自宅やサテライトオフィスなどで分散して働いている

ディ制度の考え方を取り入れ、先輩社員を教育担当として就けるようにしています。

状況でも、デジタルテクノロジーを活用して快適にコミュニケー

また、SDGs の達成目標に関しても、 脱炭素の電気を使用

ションが取れる仕掛けを作る必要があり、リモートワークも働したカーボンニュートラルを複数のビルで導入を進めています。

く場の一つの形として、遠隔からでもスムーズに会話に入れる

また、昼間の電気使用量削減を目的にポータブルバッテリー

ような環境作りが大切だと考えています。バーチャルオフィス

をオフィスの中に配置。今後使用しているものをいかにうまく

設立年月日

1988 年（昭和 63 年）5 月 23 日については現在「oVice」を体現・検証し、社内システムの可視化していくかも IT 企業として取り組むべき柱です。再生

資本金1,425 億 2,000 万円

訪問先

豊洲センタービルアネックス（東京都江東区）

構築も検討しています。

可能で、環境負荷の少ないものを選定することを、オフィスをご担当者

ソリューション事業本部 ファシリティマネジメント事業部 営業担当 部長／渋谷誉人様
ソリューション事業本部 ファシリティマネジメント事業部 営業担当 ワークプレイスイノベータ／上田康一様
ソリューション事業本部 ファシリティマネジメント事業部 営業担当 主任／山本侑季様

作るときのテーマにしていかなくてはいけないと思っています。

社員同士の交流を深める工夫がオフィスには必要
30 ～ 40％しか出社していないとなると、社員同士で交流を深める機会が減り、オフィスから活気が失われてしまいます。

ハイブリッドワークが 定 着した現在、創 造性を支えるセンターオフィスの役割も重要です。
AI をはじめとした先進テクノロジーを活用し、IT サービスを提供する NTT データ。オフィスの運用形態は、会社全体ではまだ固定席が主体ながら、豊洲センタービルアネックスではフリーアドレス化が進み、約 50％を占めるほどに。その一方で、社内コミュニケーションを育む場としてのセンターオフィスのあり方を見直し、これからの時代に即した働く場の環境作りを進めようとしています。

執務席の利用率が低いままとなり、オフィスとして健全に機能しなくなる懸念が大きいです。予防策としてセンターオフィス
は面積の縮小、レイアウトの見直しなどの検討を加え、コミュ
ニケーションを取りやすい空間にしていきたいと考えています。
併せて、 各部門の専用オフィスは否定せず、コミュニケーショ
ン活性化の一つの手段として共有オフィスも設け、人との出会いを促すような計画をしています。サテライトオフィスもそのよ
うな環境の一つとして増強していく予定です。また、リモートワーカーに対しての支援策も検討しているところです。

持続可能性に関する取り組みも多彩にみ合わせて運用しています。
働く場所の構成は、センターオフィスに加えて、 自宅、社内
共用オフィス、サテライトオフィスと選択肢が広がりました。
会社全体ではまだ固定席が主体ですが、豊洲センタービルの本社ではフリーアドレスに対応したオフィスを 50％ほどまで拡大して運用しています。また、複数の事業部で共用利用できるワークスペースを作り、タッチダウンオフィスのような感覚で使ってもらっています。イベントスペースを設けることで、セミナー

出社率は約 30 ～ 40％、出社時が出張扱いになる制度を導入
センターオフィスの出社率は、部門によって異なりますが、平均すると 30 ～ 40％ほどです。ウィズコロナの時期の出社率

場合、リアルのオフィスは横軸、すなわち対面でアイデアを出が増えました。また、机の配置も空間に余裕をもたせて車いし合ったり、議論をしたりといった創造につながる要素が重

すが通りやすくなるように通路を広く取ったり、コーヒーベン

要です。とりわけセンターオフィスは創造性を高める使い方のダーのまわりにカフェラウンジを設けたりといった、効率一辺

比重が高く、偶発的な出会いを促進したり、人の熱量を感じ

倒から多様性や環境整備を考えるように変化してきていると思取ったりといった、組織力を向上させるコミュニケーションのいます。オフィスの中に祈祷室やジェンダーフリーのトイレを設

醸成空間として作っていくべきだと思います。一方で、縦軸とけているところもあります。

なる生産性という課題については、決められた手順や仕様に従って作業をするような場合、センターオフィスに出てくるよりやキックオフミーティングなど様々な用途に利用されており、こも、在宅やリモートなどの集中できる環境で作業した方が効れまで関わりの無かった事業部間の交流も増えてきました。

率的でしょう。具体的な指標の確立にはまだ至っていませんが、これらの働く場は、組織として一定のルールに従って選んで「Teams」の会 議データを取ったりしながら、 今 後バーチャもらうようにしています。リモートワークという選択肢が生まれ

ルオフィスも含めてコミュニケーションの高まり方の仕組みなどた中で、オフィスへ出社した際はリアルなコミュニケーションをを分析し、整備していきたいと考えています。いずれにしても、創造性と生産性という2 極による使い分けが、これからのオフィ
スには求められていくと思います。働き方がハイブリッドワーク

これまではオフィスに出社して働くというスタイルが基本でしたになっていくとすれば、効率的に働く場を巧みに使い分ける企が、在宅勤務が前提となり、オフィスに来るときは出張扱いに業が伸びていくはずです。サテライトオフィスやシェアオフィス

なる「リモートスタンダード制度」という 服務規程も導入されずつジョブ型に向けて変わりつつあります。勤怠管理は PC ロ
グインシステムを利用しつつ、現場ごとのローカルルールと組
12 2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

オフィスを生産性という縦軸と創造性という横軸でとらえた

働く環境の改革という面で言うと、オフィスの中にグリーンとほぼ同等で、当社が目安としている数値でもあります。

ました。それに伴い、人事制度も メンバーシップ型から少しこれからのオフィスは
創造性と生産性の 2 極で使い分けられていくなどサードプレイスを自在に選択できる状況により分散化した
新入社員教育については、リモートだけだと同僚の顔を覚えられなかったり、孤立してしまったりすることがあるので、バワーカーたちをどう繋げるか、そのソリューションもセットで提供していく必要があると思っています。
2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

13

C A SE 0 3スについては、すでにお客様へご提供中のサービスもあります。

株式会社 NTT ファシリティーズ

専門性を軸とした人事給与制度への見直し
また、各種制度見直しの一環として 2021 年に全管理職に業

種

ジョブ 型 雇用制 度を導 入し、 一 般の社員に対しても、2023

施設全般に関わるコンサルティング、企画、設計、維持管理 など

設立年月日

1992 年（平成 4 年）12 月 1 日

資本金

124 億円

訪問先

本社（東京都港区）

ご担当者

取締役

年 4 月に高い専門性の獲得に意欲を持ち続けながら、キャリ
アビジョンの実現ができるよう、年次・年齢や在級年数では

総務人事部長／吉田 匡様

総務人事部

総務企画部門長／中野 資生様

カスタマーソリューション本部 ワークプレイスソリューション PT 長／古畑 順也様

必要に応じて働く場を適宜使い分ける
当社の環境で言うと、現状のオフィスはグループフリーアドレス
で運用していますが、ABW に近い形態をとっています。センター

従 業員の Wel l -b ei n g の最大化に向け、社員が心身ともに健 康で活き活きと働ける職 場をつくっていくことを通じて、
ワークインライフ（ 健 康 経 営 ）の実現をめざします。

オフィスで働く際、プレゼンする社員はプレゼン専用の部屋へ行
きますし、一人で集中したい時はブースに入ります。執務席（ソロワークスペース）のほか会議室、
プレゼンルーム、
ファミレスブースなどが揃っていて、適宜使い分けができます。今後は執務席の面積を減らし、コラボレーションエリアなど別のスペースに振り分けてさらに多様な機能をもたせていこうと考えています。

なく、「専門性」を重視し、評価や給与・人事異動等が決まる仕組みへと見直しを行うこととしました。
具体的には、新たに創設する 18 の専門分野ごとに求められる専門性や行動レベルを明確化した「グレード基準」を設定し、専門性の獲得・発揮度に応じて昇格・昇給していく仕組みとします。
社員の付加価値、生産性を計る指標は、これまで業務分
野ごとの自己管理に委ねる要素が大きかったところですが、前述の人事制度の見直しと併せ、グレード基準の設定・公開により、社員の付加価値、生産性を計る基準の明確化を進めています。
この制度見直しに合わせ、専門性を高められる人材配置へ

株式会社 NTT ファシリティーズでは、with/after コロナ社会における社員の働き方はリモートワークを基本とし、の転換や、研修充実など社員の自律的なキャリア形成の支援

働き方を自由に選択・設計可能とすることでワークインライフを推進しています。

も強化していきます。社員教育は e ラーニングや社内ウェビ
ナーでの対応が増えていますが、新入社員やキャリア採用の中途入社社員の場合は集合研修を軸としたハイブリッドを心掛けています。

センターオフィスは社員の「自律」「相乗」「創発」を促す場

こうした取り組みにより、多様な社員が、多様な働き方を実現しながら自律的に多様なキャリアを構築・成長できる仕社員の働き方はリモートワークと出社（センターオフィス）

オフィス整備に加え、各種制度を充実することにより、多様な働き方を推進のハイブリッドで、最近実施した社内アンケートによると、基本的にリモートワークとセンターオフィスを組み合わせて活用できれば不自由はない、むしろ生産性があがると回答した社

これまでリモートワーク制度・リモートワーク手当・スーパー員が多数を占めました。NTT グループ共用の社内サテライトオ

フレックスタイム・分断勤務・サテライトオフィスの拡充など

フィスも用意していますが、外出時にソロワークを行う時や自当社では、NTT グループの方針に基づき、社員のリモートワー

により、社員の「働く時間」や「働く場所」の自由度を高め宅で就労困難な時などに利用されています。働く場をその時々

ク活用を推奨する一方、出社が必要な業務に対しては、そのてきましたが、ワークインライフをよりいっそう推進するためにのシーンやスケジュールによって使い分けており、選択はそれ目的に応じたオフィス環境の整備を続けています。基本的には、

は、「住む場所」の自由度を高めることが重要であるとの認識

ぞれに任せています。なお、現在の本社の出社率は 40% 前後

センターオフィスは出社する目的（協働作業・コミュニケーショに立ち、日本全国どこからでもリモートワークにより働くことをという状況です。

ン充実）を実現するために社員が集う場、とりわけ、社員の「自可能とする制度（リモートスタンダード）を導入しました。こ律」「相乗」「創発」を促す場として機能させたいと考えていまれにより「勤務地は自宅。どこに住んでもいい。対面の必要す。これらのキーワードを基に社員ワークショップを実施した結がある時に集合場所に来ればいい」ことになりました。例えば果、センターオフィスには「知の継承」
・「外からの教え」
・「部

鹿児島在住の人なら集合の時に飛行機に乗ってくる必要があ門を超えたつながり / 刺激」
・「経営 / 仲間との信頼関係」
・「関りますが、そのためのコストは会社が負担します。

14 2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

係構築に必要な柔軟な働き方や環境」といった 5 つのシーンと考え方によってはこれらの延長線上に位置づけられるバー

それらに関わる機能が必要であると考えています。現状の利用

チャルオフィスやメタバース空間について、当社では現時点でとしては、ユニット単位で集まる部門もあれば、不定期に集まっは整備が進んでいませんが、NTT グループ自体はネットワーている部門もあり、部門ごとのマネジメントに委ねています。

クの会社が母体なので、力を入れている領域であり、メタバー

組 みを 実 現し、EX（Employee Experience） を 向 上させ、お客様への新たな付加価値の創出に繋げていきます。

サステナビリティ 憲章を定め、SDGs・ESG に取り組む
当社では、2021 年に SDGs、ESG、CSV を包含したサステ
ナビリティ憲章とそれを補完する人権方針を制定し、9 つのチャ
レンジの一つとして、Diversity & Inclusion を推進していくことを明言しています。
激化する市場の変化、多様化するお客さまニーズに対応していくためには、社員の多様な価値観や個性を尊重し、活用
していくことが不 可 欠であり、Diversity & Inclusion を重 要
な経営戦略として位置付けています。
具体的には①多様な人材の育成・教育及び女性活躍の推進、②マイノリティ（LGBTQ 等）の包摂と障がい者の活躍推進、③仕事と育児・介護の両立支援をアクションとして定め、取り組みを進めています。

2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

15

るので単独ではなく共働することを重要視し、よりコミュニケー

C A SE 0 4

グラクソ・スミスクライン株式会社
業

種

医療用医薬品の研究開発・輸入・製造・販売

ションが取りやすくなるような働く場作りを進めました。例えば

リモートワークには、新入社員の教育訓練が課題と言われオープンミーティングスペースに後付けでモニターを設置したていますが、当社ではマネージャーのトレーニングを充実させ

り、カフェテリアにキャスター付きの大型モニターを追加するることで対応しています。新人には特に時間を割くよう働きかなどの変更をおこないました。

けたり、MR のような営業系の職種では一種の「バディ」としまた、社員が出社時にウェルビーイングにフォーカスできるよ

設立年月日

1953 年（昭和 28 年）8 月 18 日

資本金

20 億 6,741 万円

訪問先

ジャパンヘッドクォーターオフィス（東京都港区）

ご担当者

ワールドワイド・リアルエステート＆ファシリティーズ

う、カフェテリアの健康的なメニューの提供、社員がグループ部長／長坂 将光様

つか持っています。

で実施でできる健康増進イベントなどが実施されています。

て常時行動を共にして教育を行っています。
コロナ禍前は当たり前だった対面ができなくなったことにより顕在化したのは、マネージャーの役割の重要性です。良い今後については、縮小されたオフィス面積をいかに快適に利人間関係が構築できることは基本的前提とし、さらに一歩踏用していくか、レイアウト変更の検討が課題になるかと思います。

み込んで、相手のライフプランに応じたキャリア構成まで考慮する。そこまですれば、お互いがよりポジティブに働けるようになると思います。

出社率を考 慮してフロア面積を縮小しながらグループ企 業やステークホルダーを結ぶハブ機能は維持。

多様性やウェルビーイングへの取り組みも熱心に多様性については、当たり前のこととして取り組んでいるので、敢えて特別なことを始める予定はありませんが、取り組み

呼吸器医療領域でのリーディングカンパニーである企業イメージにふさわしいとして、人間に必要不可欠な「AIRそのものは拡大しています。女性だけ、障害者など特定の対（空気）」をコンセプトに企業文化を築いてきたグラクソ・スミスクライン株式会社（GSK）。週 3 日出勤とい象にフォーカスしてはいません。同業他社とともに多様性をテーう社としての決定があり、出社率は 50％前後で推移しています。賃借するフロア面積を縮小しましたが、コミュマとしたイベントを開催するなど、マインドを向上させる土壌作

ニケーションやコラボレーションを醸成するスペースは削減せずに運用しています。

りも展開しています。
ウェルビーイングに対する取り組みにはかなり力を入れています。社員食堂で健康食を提供したり、ストレッチイベントを行ったり、活動量計によるチーム対抗のコンテストを開催した

働く場所はセンターオフィスと自宅とに制限

フロア面積を縮小しても、当初の「AIR」コンセプトは変わりません。国内外の GSK はもとより、医療従事者や患者、一オフィスフロアは 2019 年に「赤坂インターシティ AIR」へ

般消費者の方々を結ぶハブ拠点としての機能は保たれており、移転した時点では 4.3 フロアを利用していましたが、2022 年

より自由なコミュニケーションができる設えは維持しています。

の秋頃に 2.5 フロアまで縮小しています。見直した点は多岐に

働く場所は、感染リスクを避け安全面を担保するためセンわたりますが、特に大きかったのは、在宅ワークの浸透によりターオフィスと自宅とに制限。ただし、ワーカーの都合により必要性がなくなったソロワーク向けの「クワイエットスペース」

選択できる柔軟性は考慮しています。自宅以外の場所、例えを、通話用の「フォーンブース」やオープンコミュニケーショ

ば育児や介護のために実家で働くといった場合も想定される

ンスペースへ変更したことです。

からです。
もともと ABW を取り入れた働き方を実践していたので、コロナ禍後も制度的な変更はなく、マネージャー職はジョブ型、

リモートやバーチャルでの交流を見越した仕掛けで生産性を向上りしています。
しかしながら、これはリモートワークの弊害と言っても過言ではないかもしれませんが、メンタルヘルスの面での課題が増

付加価値を向上させる仕掛けとしてはイベントを企画し、本えているのが心配です。良好な人間関係の構築が解決の道の社に人を集めて様々なコミュニケーションの密度を高め、繋一つと考えられ、マネージャーの力量にかかっているので、マがりを醸成できるようにして、その後のリモートやバーチャル

ネージャートレーニングのカリキュラムが組まれています。

でのコミュニケーションにスムーズに移行できるようにしています。在宅やリモートで仕事をすることで通勤時間が削減されま
すから、その分を自分への再投資や会社への貢献に還元することで、生産性を向上させられます。例えば新薬の発売までの期間を短縮できたら評価するなど、それらを図る KPI はいく

一般社員はタイムシートによる管理で運用しています。働き方
がビフォーコロナの頃に戻ることもあり、コロナ渦中に行っていた手当や通勤費の扱いについては見直していく予定です。

モニター増設など
コミュニケーションのための投資を実行
センターオフィスで重要視しているポイントは、自宅ではおろそかになりやすいコミュニケーションとコラボレーション、健康への配慮です。同一部署の社員が出社することに意味があ
16 2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

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C A SE 0 5

GMOインターネットグループ株式会社

は違う人とコミュニケーションが取れたり、立ちスペースでふリームウェーブという会社を設立したりなど、多様性の尊重にらっとミーティングができたりする場所を用意しています。当グは積極的に取り組んでいます。

ループではコミュニケーションを育むための投資は惜しみません。グループ 110 社がそれぞれの中で完結してしまい、グループ間でのコミュニケーションやシナジーが生まれなかったら、業

種

インターネットインフラ事業、インターネット広告・メディア事業、
インターネット金融事業、暗号資産事業

単なる中小企業の集合体になってしまう。社内用語で「コミュ設立年月日1991 年（平成 3 年）5 月 24 日

ニケーション貯金」と言っているのですが、グループ間の連携

資本金

50 億円

訪問先

グループ第 2 本社（東京都渋谷区）

は足し算ではなく掛け算になることが大切です。コミュニケー

ご担当者

取締役

グループ副社長・CFO ／安田 昌史様グループ執行役員 グループ広報・ファシリティ担当 グループコミュニケーション部長／福井 敦子様
グループコミュニケーション部

グループファシリティチーム マネージャー／中村 文哉様

グループコミュニケーション部

広報チーム／川縁 明穂様ションがあってこそ、掛け算になるはず。設備や什器面の工夫

健康経営の面では、パートナーの健康が経営の根幹であるで、特にエンジニア、クリエイターが出社したくなるような環境と位置づけています。例えば「GMOにしていきたいと思っています。

のコミュニケーション施設）」では、栄養士が監修した食事をYours（グループ共有

提供していますし、トレーニングジム「GMO OLYMPIA」を無リアルに集まり、コミュニケーションを取ることが大前提。
だからサテライトオフィスの発想はありません。

オンラインとオフラインの両方を活かしたプログラムで人材教育料開放し、気軽に運動できる環境を提供しています。

コロナ禍において日本国内で最も早く在宅をベースとした業
務に切り替え、パートナー（従業員）への研修やオンボーディ
ングについても、すべて Zoom によりオンラインで実施しました。

GMO インターネットグループは、インターネットインフラ事業を中心に、広告や金融などインターネットを通

ただ、ワンウェイ的にインプットする教育はオンラインでも有効じたサービスを広範囲にわたり展開している企業グループ。コロナ禍という状況を受けて、2020 年 1 月というなのですが、コミュニケーションが必要になる局面や、熱量を早い段階で在宅をベースとした勤務体制へ移行したことで話題になりました。現在ではセンターオフィスの出伴って伝えるような研修などでは、やはりオンラインでは伝わ

社率は約 80％まで回復。コミュニケーションの促進を根幹に置いた次代のオフィス作りを進めています。

らないことも多く、要所要所でオフラインの研修プログラムを実行しています。現在はオフラインでの研修機会を増やしており、オンラインとオフラインのそれぞれのメリットを活かしたプ

原則出社に在宅を組み合わせた勤務体制は順調

センターオフィスの最重要機能はコミュニケーションの促進センターオフィスは ABW が中心。原則フリーアドレスで運用

2022 年 9 月に執務室内でのマスク着用を条件付きで任意化しています。ゾーニングはしていますが部門ごとのグループアド（その後 2023 年 2 月 6 日に自由化）し、脱コロナの態勢に入っ

レスは採用していません。また、管理職の席は一部ですが固て以降、2 月には原則出社での勤務に切り替えたため、出社定です。部下が相談したいとき、居 場 所がわかりやすいから率は戻ってきており、現在は 80％ほどの出社率です。

です。

私たちがセンターオフィスに求めている機能はコミュニケー

ABW については、執務スペース内に Zoom ブースや集中席

ションの促進です。例えば、他拠点との一体感を醸成できれを設置しています。会議室は執務には使用していません。長ばと、大型モニターに遠方拠点の様子をリアルタイム表示させ期で見ると業務スペースは減少し、コミュニケーションスペー

ています。また、フリーアドレスで好きな場所に座って昨日とスが増加しています。
2 月下旬より、出社しての勤務を原則としましたが、生産性向上のためのリモートワークとミックスさせることにより、業務効率化とイノベーティブなコミュニケーションを重視したオフィスの利用体制が上手く稼働していますので、現段階ではサテ
ライトオフィスやバーチャルオフィス、メタバースは検討していません。

ログラム構成で実施しています。

多様性や健康についての取り組みも積極的に展開
ダイバーシティ & インクルージョンという考え方が人的資本経営の重要な要素と認識し、多様性を受け入れることを創業当時からの精神として保持していますし、それを定款に定めています。当グループのヴィジョンや経営マインドなどをまとめた「GMO イズム」を全パートナーが毎週 1 回読むことで、性オフィスのあり方を常に見直し、改善していく

別や学歴、言葉、宗教などすべての差別排除に繋げています。

コロナ禍によりオフィスのあり方が大きく変容しました。リ

また、女性特有の健康課題による離職や悩みの解決を図る

モートワークやオンライン会議の一般化で業務の効率化が進仕組みを構築したり、障がい者雇用を促進するための GMO ド

んだ面もありますが、イノベーティブな発想や、新たな価値創造などは出社しなければ生まれにくいことも確か。オフィスを出社したくなるよう整備することが、組織力やコミュニケーショ
ンを活性化させ、次の成長に繋がっていくのだと思います。
オフィスの投資効果の測定は複合要素が多く難しいですが、営業利益と人件費比率などで評価するのも一つの指標ではな
いでしょうか。また、アンケートを頻繁にとってパートナーの満足度や改善ポイントのモニタリングを行い、いかに改善していくかも重要。その結果が業績であり生産性なのだろうと思います。

18 2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

19

は他の事業所でも働くことができるようにしたい。この場所じゃC A SE 0 6

ないと働くことができないといった現状を改善して、より自在にシスメックス株式会社
業

種

働く場所を選択できるように役割を見直していくことを予定しています。

医療用計測器製造業

設立年月日

1968 年（昭和 43 年）2 月 20 日

資本金

141 億 1,204 万円

訪問先

本社（兵庫県神戸市中央区）

ご担当者

総務・法務本部
総務部

総務部長／黒田 裕司様

総務課 係長／前田 紗綾香様

生産性の指標は検討中。
マネジメントはジョブ型へ移行

基 本 的には業 務内容に合わせて働く場所を選択可能。
働き方の変 化により大きな会議室が不要に。

生産性の指標は現段階では特にありませんが、検討はして出社ルールも導入してのハイブリッドワークを実施
働く時間はラボの方が長くなると思いますが、事務作業も兵庫県神戸市に本拠を持つ医療用計測機器メーカー・シスメックス株式会社。R&D 部門であるテクノパー

あるので一般的な執務スペースも使います。また 2021 年度かクの出社率は現在 75％ほど。オフィスは基本的にはフリーアドレスで運用。テクノパーク内でも多種の部署

ら「スマートワーク制度」を構築し、オフィス勤務と自宅でのがあり、部署ごとに適した運用形態があるため、固定席になっている部署もあるなど、役割により変えていテレワークなどを組み合わせたハイブリッドワークスタイルがでるそうです。

きる体制にしました。週 1 回は自身の所属する拠点に出社するルールがあるものの、それ以外は業務状況に合わせて社員
自身が働く場所を選択できる制度になっています。

います。会社全体での指標となると、結局売上で見るのがい
ちばんわかりやすいということになるかもしれません。R&D では、理論的にはどの程度ステップが進んだかが一つの指標になり得ますけれど、現実問題として、並行して事業が動いているわけではないため計測が困難なのです。とりわけ、ファシリ
ティの投資対効果は計りにくいと思います。
2020 年からジョブ型へ移行しています。副業も制度上認められています。これはコロナ禍の影響で変えたわけではなく、グループとしては海 外の人員の方が多い（ 海 外 従 業員比率60% 超）という事情があるためです。海外の人材をより多く確保していくためにはジョブ型にする必要がありました。

きを置くことになります。

企業性から必然的に進む多様性や
ウェルビーイングの取り組み

さらに、働く場所はセンターオフィスに加えて社内サテライト
オフィスとコワーキングスペース、そして在宅です。ただ、
コワー
キングスペースは現在のところ試行中ですが、月 100 件ほど

グローバル企業なので、自然に多様性が進んでいます。食利用されている状況。来年度から正式に導入する予定です。

堂にはハラールメニューも用意しています。また、診療所や企今後のオフィス再編については、組織変更のタイミングで業内保育所なども用意しています。業種が健康作りに関わる

小規模な変更はあるでしょう。将来的には人員増によるキャパ
オーバーも想定されますが、増床などではなく、既存スペースの有効活用で対応していこうと考えています。

ています。その代わり、少人数会議や Web 会議ができる場所を要望に合わせて増やしています。

専門の異なる研究者によりチームを作るため

WEB 上のコミュニケーションの取り方を事例や研修を通じオフィスにはコミュニケーション機能が重要て啓蒙しています。また、オフィスではリモートも含めたメンバー
でコミュニケーションが取れるよう環境を整えています。

理想の出社率は職種によって変わってきますが、研究開発

このテクノパークはフロアごとに部門が分かれているため、の仕事は在宅で行うことは難しいので、60~70％あたりではな

多くの部門が混成して働いているわけではありませんが、プロいでしょうか。いずれにしても、出社率はもう少し促進したい

ジェクトごとのミーティングで異なる部門が集まることはよくあと考えています。

ります。

センターオフィスで重視しているポイントはコミュニケーショ
ンと集中作業、コラボレーション誘発です。一人よりチームでこれまではファシリティごとに機能を分けていましたが、今の活動が中心となり、電気や生物など異なるテーマに携わる

後は限定するのではなく柔軟に使えるようにしたいと思います。

研究者たちの力の結集が必要なので、コミュニケーションに重例えば、R&D の職種であってもラボを使わないようなチーム

20 2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

働き方の変化により、大きな会議室は不要になったと考え産業なので、社員の健康についても気を配っています。今のご時世では当たり前ですが、全社禁煙です。
特別に当社独自のシステムを取り入れてはいませんが、今の時代に合った形のもの、例えばリモートコミュニケーションの取り方や、マネジメント層に対しては 1on1 の手順などの教育を実施しています。
2040 年までに温室効果ガス排出量を実質ゼロにする「カーボンニュートラル目標」を設定し、直接排出量（Scope 1）・
間接排出量（Scope 2）の両面において、CO2 削減に取り組んでいます。

メタバースについては試験運用で終わっている状態。実際の仕事に取り入れることはいまのところ考えていません。

2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

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在宅勤務を管理する実績は豊富
社員教育は e ラーニングツールでフォロー

C A SE 0 7

株式会社セゾン情報システムズ

マネジメントに関しては、在宅勤務をコロナ禍以前から行っていたため、新たな制度を設けてはいません。出勤状況を確

業

種

HULFT ビジネス、データプラットフォームビジネス、流通 IT サービスビジネス、ファイナンシャル IT サービスビジネス

設立年月日

1970 年（昭和 45 年）9 月 1 日

資本金

13 億 6,768 万 7,500 円

訪問先

本社（東京都港区）

ご担当者

執行役員 コーポレートデベロップメントセンター

副センター長 （兼）HR 戦略部

コーポレートデベロップメントセンター

コーポレートサポートチーム チーム長／森本 修司様認するツールもなく、個人の役割や成果を上長がコミュニケー
ションを取ることで把握しています。

HR 戦略部

また、新入社員や中途社員に対しては一定期間メンターを部長／小山 和也様

「 着 想 」から「 集 約 」そして「錬成」という仕事のプロセスを重 視したオフィスの設 計 。交流を促す工夫も施しています。
複合施設「赤坂インターシティ AIR」に入居し、「オープンコミュニケーションとオープンコラボレーション」をコンセプ
トにオフィス環境を整備してきた株式会社セゾン情報システムズ。センターオフィスは ABW で運用、現在の出社率は約40％で、コロナの感染状況が落ち着いてくるに従って少しずつ増えてきている傾向にあるそうです。

付けています。最低 1 ヶ月はオフィス出社が原則で、問題は錬成

出てはいないものの、出社の機会と時間が減っているのは確

生産性を上げるために
コミュニケーションロスを抑制

かなので、e ラーニングツールを用意してフォローするなどしてオフィスは設計だけではなく、部門間コミュニケーションロ
スを少なくする仕組みが大事だと思っています。例えば社内カ
フェでは、ハンドドリップでコーヒーを淹れるのに 5 分ほどかストーリーをイメージしたオフィスの設計になっています。それ
ぞれが着想を得て、その着想を持ち寄り集約し、具体的なプランへ練り上げていく、という連続性を大事にした空間構成を形にしました。
まず、アイデアが生まれる着想の場はラウンジのような「イノベーションエリア」。そのアイデアを、打ち合わせスペースである「コラボレーションエリア」に集まって具体化していき、さらに着想

錬成していく場として「Deep Think Lab」を用意しています。

センターオフィスは ABW で運用「イノベーションエリア」には社内カフェも設け、人々が集って新イノベーションが生まれやすい空間に
ABW で運用するセンターオフィスはミーティングエリアを含しい着想の発生を誘発しやすくすることを狙いました。
「Deep Think Lab」は緑とアロマと音により包まれ感のある空間を演出し、集中して深く考える事ができる場所となっています。

めてどの場所でも自由に使用できるようにしています。予約シ

郊外にハンディキャップのある方が安心安全に働くことのでジで他部門が発表会等を行っていると、その内容を聞く事がきる農園施設を複数設け、直接雇用して有機野菜やハーブ、でき、新たなヒントを思いつけるのです。

観葉植物等を育ててもらっています。収穫した作物はフードバ「Deep Think Lab」も、「何をしているの？」と声を掛けやンクや子ども食堂に寄付する一方、社内カフェでスムージー

すい状況を作っていまして、部門外の人と交流することにより、にしたりハーブティを提供したりしていますので、社員のメンタ

社内に蓄積されている経験やノウハウなどを共有しやすくなり

ルヘルスに貢献できているのではないかと思います。
したり、自販機もペットボトル製品を減らしたりといった形でと「テクニカルサポートデスク」を設置しました。「コンシェル

取り組んでいます。ビルの電気は再生エネルギーを活用していジュデスク」は新入社員や中途採用の人たちからの質問や疑ますが、テナントビルのため自分たちでできるところは限られて問に対応したり、社内便のハブ機能を持たせたりしている部署

しまうのが悩みではあります。

です。「テクニカルサポートデス

それ以外では、国連世界食糧計画（WFP）、国境なき医ク」は、主にパソコンの不具合

師団、 国際的な人道支援活動などに営業利益の 1％を毎年などに対応する部署で、業務は寄付しています。

外部委託です。

ハイブリッドワークの一環としてバーチャルオフィスは必須
現段階では社内サテライトオフィスやコワーキングスペース
は設置していないのですが、バーチャルオフィスやメタバース
空間に関しては、来季に向け検討しているところです。いずれは必須だろうと考えています。在宅勤務が当たり前になってきも着席した場所でオンラインミーティングに切り替えればよく、ている今、バーチャルで全員が集まれる環境を整えておくこと

会議室に集まる必要はありません。

は大事。遠隔地で勤務している人が、誰に聞いたら良いかわ

理想としている出社率も、実際と同じ 40％。意図して出社からないような問題に直面した際、バーチャルオフィスの「コ率を上げようとは考えていません。社員数に対する座席数の割

ンシェルジュデスク」にアクセスして問い合わせる、といったこ合は 80 ～ 90％ほどです。コロナ禍対応として座れない席を設

22 2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

また SDGs については、カフェで使う食器類を紙製に変更

また、サポートする体制としては、「コンシェルジュデスク」にしても、ハイブリッドワークの一環としてバーチャルオフィス

ステムはなく、空いていれば好きなときに利用できます。会議

けることで 150 席を削減しました。

障害者雇用に取り組み、
人道的活動組織への寄付も実施

かりますが、この 5 分の間でカフェのあるイノベーションラウン

ます。

ビジネスのプロセスがどうやって生まれ、どう展開していくか、います。

とも容易になりますし、コミュニケーションの活性化を促す方
集約策としても有効だと思います。
2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

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株式会社竹中工務店

ます。もちろん、バーチャルを否定するわけではなく、利点は取新入社員の教育や転勤者の新しい職場に対する慣れなどの問題

り込んでいくつもりです。

に直面し困惑したことがありました。当社には、新入社員は全員
が 1 年間、研修寮に入ることになっている伝統があるのですが、2020 年に休止せざるを得なかったのが残念です。そこでの 1 年間で経営理念や社是などを深く理解し、様々な共通認識や帰属

業

種

建設業

意識を身に付けていく。何より、一緒に入寮した仲間達との間

設立年月日

1610 年（慶長 15 年）

資本金

500 億円に同期としての絆が養われる、これが年を経るほどに大切さがわ

訪問先

東京本店（東京都江東区）

ご担当者

ワークプレイスプロデュース本部長／清重 剛男様

かってくるのです。今はようやくコロナ禍前の状態に戻ってきて、

ワークプレイスプロデュース本部 コンサルティング

入寮制度も復活しました。当社の文化でもありますので、今後もプランニング１グループ長／平山 朋史様

継続していくと思います。

オフィスはプレミアム化し、みんなが立ち寄りたい場にする。
リアルとバーチャルのシームレスな連携ができれば理想的です。

バーチャルの利点を取り込みながらリアルの繋がりを充実

メタバースも含め、オフィスのあり方の見直しへ
今後のオフィス作りについては、現状の面積を維持しつつ、レイ

当社では働き方においてはリアルでもバーチャルでも生産性はアウトを見直す予定です。ワークラウンジを増やせないか、リラッ

上げられると考えていますし、実際に上がっています。リアルの場

クスエリアや集中スペースを固定席から転換して創出できないかとで一緒に働く会社の仲間や会社にあるモノから受ける気付き、こいった検討は常に行っています。

創業 400 年を超える老舗スーパーゼネコン・株式会社竹中工務店の東京本店は 2004 年に新築し、2018 年にワークプレ

れにはかけがえのない価値があります。その反面、在宅で一人注目されているメタバースに関しても、鋭意研究中です。技術本

イスを全面的に改修して本拠としています。オフィスは固定席、フリーアドレスに ABW を組み合わせて運用。働く場の使で集中するのも仕事が捗るため生産性が高まり、イノベーション

部や技術研究所が以前から実験しているのです。例えばデジタル

い分け方としては、基本的には出社を推奨する方針ですが、業務効率を上げるためには社内サテライトオフィスやコワーキの芽にもなるという有用性があります。そして、情報は連帯感を

ツインを構築した建築デジタルプラットフォームの取り組みは、建ングスペースを利用するスタイルも必要と考えています。

抱く仲間とタイムリーに共有すべき。リアルオフィスはお互いに情築モデル空間をデジタ

報を見せ合う場として機能していくべきです。

ル上に作り、建てる前核となって仕事を進めていくのはリアルオフィス

また当社の場合、職種によっても大きな差があり、作業所を担当する外勤は 100％ですし、内勤も部署により異なります。在センターオフィスに求めるポイントは、アクティビティの多様さ

宅勤務も可能ですが、率としては小さくなります。テレワークをに対応できる場をつくること。執務デスクを一律に並べるだけで含めたハイブリッドワークを進めたいとは思うものの、外勤などテなく、昇降テーブルを置いたり、ラウンジエリアを設けたりと、コレワークが難しい職種もあるので全社的な方針として確立させにラボレーションの生まれやすい空間であるべきです。もちろん集

くいところに多少のもどかしさはあります。

中して作業を進めたり、ゆっくりと資料を調べたりするエリアも設置していてさまざまな空間が存在しています。

オフィスの理想の出社率は、内勤に限れば 50％未満で、できればさらに下げたい意向はあります。ただ、会社に集まった方がまた、シームレスに WEB 会議ができるようモニターを増加した

いい部署、集まった方がいい時期もあるので一概には難しいとこり、個別電話ブースも設置し、コロナ以降の働き方にも対応してろですが、基本的にはメインオフィスへの出社を推奨する方針をいっています。

取っています。働く場として社内サテライトオフィス、コワーキン

出社率は約 80％ですが、お客様直行の場合も出社扱いにしてグスペースも用意していて、業務効率を上げる目的で、例えば外いるので、実際の在席率はそれよりかなり少ないと思われます。

出先からわざわざ遠い会社に立ち寄らず、最寄りのコワーキングスペースを利用して直帰するといった働き方も認められています。
ただ、当社としては「リアルオフィスはプレミアム化してみんなが立ち寄りたいものにする。そして、リアルとバーチャルのいずれもがシームレスに流れるようにする」というオフィス運営の思想を大切にしたいと思っています。ハイブリッドワークにおけるバランスを考えた際、当社はバーチャルに軸足を移す会社ではなく、リアルオフィスが核となります。社員のコミュニケーションを育んだ
り、仕事を構築していく場はリアルオフィスであると位置づけてい24 2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

ジョブ型は悪い言い方をすると「決まったことだけやればいい」の検証を同時並行で行働き方という捉え方もできてしまいます。
それで世の中が回るなら、うことが可能になってい会社に来る必要はありません。しかし、少なくとも今ゼネコンは「こます。これは商品ライン

れだけやればいい」という仕事の進め方はしていません。極力繋ナップとして近いうちにがりを多くして、共有し、さらにいいモノを作っていくことが企業登場する予定です。

力になり、リスクヘッジにもなる。それがゼネコンの長所、竹中
工務店の本質だと思います。

社員に対するケアにさまざまな角度から取り組む

これからのオフィス作りにゼネコンとしてできること
数十年前は「オフィスにはきれいな家具があればいい」という考え方が大勢を占めていたのではないでしょうか。しかし、会社2018 年に東京本店をイノベーの経営に大きな影響を与えてきたのは「そこで働く人の働きやす

ション改修した際、LGBTQ 対応のさ」だと思います。近年は「オフィスはコストではなくプロフィット「だれでもトイレ」を設置しました。

である」という考え方が主流になっています。オフィス産業に対しまた、ムスリムの方が数名いるのて要望するのであれば、デザイン性を謳うよりも、働きやすさなど

で祈祷室を設けています。

もっと本質的な部分に提案があるべきですね。

ウェルビーイングの取組みにつ

今後、ハイブリッドワークは間違いなく進展していくはずです。

いては、正直なところまだ手探り

ハイブリッドの形態にも会社によって違った色合いが出てくるとだと思いますが、心身に不調の兆思いますが、一つの方向性として、日本発信のハイブリッドワー

候が見えた時の会社の対応として

クのような事例ができると面白そうです。フリーアドレスもそうでは手厚いと思います。また、社員が普段から感じている不安やモ

すが、海外から取り入れた概念がオフィス作りの主流になってヤモヤをしっかり言葉にして、課題に対処していこうという姿勢もいるので、日本から世界に向けたオフィス作りの発信に、例え

強く、そういう意味では真面目に取り組んでいる会社ですね。

ば建築と家具をパッケージで考えるとか、当社もゼネコンの立

新型コロナウイルスの感染爆発により自宅待機になった時、場から何か貢献できないかと思っています。
2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

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すが、導入した部署からはポジティブな感想を聞いています。

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株式会社電通デジタル業

種

デジタルマーケティングのすべての領域に対する、コンサルティング、開発・実装、運用・実行の提供

設立年月日

2016 年（平成 28 年）7 月 1 日

資本金

4 億 4,250 万円

訪問先

本社（東京都港区）

ご担当者

取締役副社長執行役員／石川 圭介様はプロダクトがなく、アイデアや付加価値が売り物です。イノベーションは掛け合わせなので、人と人との関わり合いを大事

アイデアや付 加 価 値が 商 品。イノベーションは掛け算であり、人と人との関わり合いが 何よりも重要です。
IT プラットフォームの設計・構築や DX コンサルティングなどのサービスを提供する国内最大級の総合デジタルファー
ム、電通デジタル。2022 年に新オフィス「汐留 PORT」を稼働、柔軟で最適な働き方へと進化することを目指し、多様な働き方を取り入れました。働く場所は、外部のシェアオフィスを複数社契約。在宅勤務と併せ、リモートワー
クを組み合わせながら、出会いの場であるセンターオフィスで起こるイノベーションを大切にしています。

に考えているのです。

多様性や社員教育、SDGs に関する取り組み

ABW は業務内容に合わせて自律的に働く場所を選択する
方法ですが、当社は組織パフォーマンスを最大化し、最短距多様性については、ジェンダーフリートイレを設置しました。

離で目的を達成する働き方として「PBW（パフォーマンス・ベ

ウェルビーイングとしては、照明が時間の経過とともに変化す

イスド・ワーキング）」を提唱し、実戦しています。具体的にるサーカディアンリズムを取り入れていることは一つ挙げていい

言うと、クライアントのために、やるべき事を、やるべき時に、と思います。また、安らぎを演出する植栽も豊かに配置していやるべき人が、やるべき所でやるということ。それならば、オます。

フィスはパフォーマンスを上げるための大きな役割を担っていく

社員教育に関してですが、数々の e ラーニングコンテンツでことになります。在宅でのリモートワークでは雑談やアイデア

リモート教育を実施しました。社員はオンラインやウェビナーが生まれにくくできることに限界があると思います。オフィスはに慣れてきています。今年の新入社員からはリアルの機会を増そういった課題を解決する大事な場所だということです。

やしていく方針とし、できるだけ顔を合わせるようにし、慣れてきたらやりやすい形を選べるようにしたいと考えています。

センターオフィスは
基本的にはフリーアドレスで運用
最近の出社率は 15 ～ 20％。新型コロナウイルスが感染爆発していた時期は 5 ～ 10％くらいだったので、多少は増えてきしやすくするかを重視しています。
70％の利用率になることを想定して設定しています。実際のと直帰もある部署ですから、出社しない社員がすべて在宅勤務

ころは 15 ～ 20％の出社率なので、利用率は 30 ～ 40％といっというわけではありません。

たところでしょうか。リモートは自宅もしくは顧客や自宅に近い

新型コロナウイルス対策として、出社率の目標は 30％未満

シェアオフィスを利用してもらっています。自宅では集中、シェに置いていました。現在は特に抑制策を講じているわけでは

アオフィスは営業活動の効率化や自宅で集中できない場合にないですが、テレワークが定着したため自然に出社率は 15 ～

利用するといった使い分けです。

20％前後になっている感じです。

やるべき事を、やるべき人が、やるべき場所でやるために

リーアドレス制で運用しています。7 階がゲストフロア、8 階がセンタ－オフィスはリアルに向き合ったりすれ違ったりしなが執務用フロアとなっており、部門単位でエリアが決まっているら意見交換や雑談をする場所。言語化しにくいアイデアをオ

ものの、その中でフリーアドレスにしています。6 階、9 階も執フィスに出てきて摺り合わせ、熟成させていく。そこから生ま

務用フロアで従来型のオフィスではありますが、形態はフリーれるイノベーションが私たちの武器になります。また、それをアドレスです。

促すため人と人とが出会うような動線も作っています。当社に26 2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

使ったりしているのも SDGs の一環になるかもしれません。

してもらって、ミーティングやブレストなどでのアイデア出しをやや高く、営業やコンサルタントなどは低め。客先への直行・

センターオフィスは一部固定席がありますが、基本的にはフトルのキャップを集めて、意見を聞くときの投票用紙代わりにの使い方を決定しました。作業効率よりも、いかにリラックス

用意している座席数の割合は 50％、出社率が 40％の時に態ですが、月 1 回くらいの利用頻度の人もいます。

した時に出た廃材を 99％リサイクルしたことでしょう。ペットボ

ロジェクトチームが発足。経営陣と意見交換をしながらフロアている状況です。部署で言うと、法務・人事部門の出社率がシェアオフィスの利用は、30％程度の社員が利用している状

SDGs の取り組みは、大きな事例としては、オフィスを構築

2019 年に総務を中心としてフロアのリニューアルを考えるプ

これからの展開を考えて様々なチャレンジを実行
昨年から、部署ごとに日を決めてトライアル出社して同じ場所に出社するというチャレンジをしているのですが、社員たち
はリアルな対面を喜んでいます。
リモートワークの課題として、どうにもスピード感が足りないと思います。リアルなら集中的にディスカッションができるので、アイデアを形にできるのが速い。ビジネスの根幹はスピード感
であり、それは重要なファクターです。
バーチャルオフィスは、一部の部署で利用しています。コストが掛かることもあって、利用は部署ごとの判断に任せていま
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日本事務器株式会社

ミーティングのスペースの取り合いが起こっている状態です。

れまで学んできたこと、身につけてきた力を発揮できる環境を会話が漏れず、声を出しても迷惑にならない個室から予約が用意できれば、当社によい刺激や影響を与えて会社の成長に埋まっていく反面、オープンスペースの利用率はコロナ禍以前

繋がるのではないかと考えます。また、人を財産として考えてに比べても落ちてしまっています。

いるため、長く働いてもらいその経験値を良い方向に導くこと

集中作業は在宅やサテライト、コワーキングでも可能です
業種IT トータルソリューション＆サービス

ができるよう、人材の雇用延長にも取り組んでいます。

が、会社に来ての偶発的なコラボレーションを起こしたり、社

社員教育については、コロナ過ではすべてオンラインでの開4 億 4,250 万円

員教育を施したり、自社の商材に触れて実感したりする場はど催になっていましたが、今はリアルで行う形に戻ってきていま

本社（東京都渋谷区）

うしても必要です。その機能を持つのがメインオフィスに他なす。階層教育や OJT はリアルな場が必要です。部門内の教らないと思います。

育はオンラインでも可能ですが、やはりリアルの方が伝わりや創業年月

1924 年（大正 13 年）2 月

資本金
訪問先
ご担当者

執行役員

経営企画部長／黒崎秀二様

総務部総務グループ

チーフエキスパート／渡辺正志様

すいと思います。
また、1on1 ミーティングを定期的に行い、それぞれの話を聞く機会を設けていたり、エンゲージメントツールを導入し、働き甲斐や達成感、満足感などを数値化できるようにしています。

オフィスの見 直しは、 働き方にも、リクルーティングやブランディングにも効 果が出ているように思います。
社名の通り、1924 年にタイプライターやタイムレコーダーなど事務機器の会社として創業した日本事務器。全国に拠点を持ち、2018 年にはすべての拠点を対象にオフィスのリニューアルを行い、ワークスタイルを変革しました。働く場所はメイ
ンオフィスの他、サテライトオフィス、コワーキングスペースに加えて、自宅での勤務も可能にしています。メインオフィスで重視しているポイントは、コロナ禍以前はイノベーション、コミュニケーション、集中作業、リラクゼーション、コラボレーショ
ンと多岐にわたっていましたが、今の課題はコラボレーション誘発の活性化に狙いを絞っているそうです。

バーチャルで社員同士の一体感が深化
バーチャルオフィスを導入していますが、興味深いのは、バー
チャルオフィスを通じて偶発的なコミュニケーションが起きていることです。
バーチャルオフィスの一例としては、「Sherpa（シェルパ）」ABW を 5 つのモードに分類する「5 Work Modes」で運用
当社は IT ソリューションを提供する企業ですから、いつで生産性を下げずに自宅で仕事ができてしまうこと。これでは偶発的なコミュニケーションやコラボレーションが起きないのです。今後は社員をオフィスに戻すためのオフィスリニューアルや仕組みを検討していきたいと考えています。

もどこでも仕事ができ、情報の共有ができる環境が重要と考

メインオフィスで重視しているのは、やはりコラボレーション

えています。オフィスは 2015 年頃から ABW により運用していです。オフィスが一種の「たまり場」として人の集まる場となり、ます。当社でこれを「5 Work Modes」と称しています。作業

偶発的な出会いからイノベーションが生まれる場や OJT を行えのモードを「集中」「コラボレーション」「学習」「交流」「活る場になってほしい。「5 Work Modes」を導入してからは部

力の回復」の 5 つの切り口で分類した考え方で、それぞれの門間の交流は活性化しているので、その方向をより伸ばしていモードに適した場所をオフィス内に用意しています。ワーカー

きたいと思っています。

たちはその時の状況に応じて自由に移動し、ふさわしい場でもしオフィスを見直すとしたら、そのバックアップ策としても、仕事をするという形になっています。オフィスの改革を始めた

コロナ禍でいったんは減らしたオフィス面積を拡大していくこと

当初は戸惑いの声も挙がったりしたのですが、現在では、働も選択肢になるのではないでしょうか。

き方の選択肢が増えたことで、企業文化の改善にもつながっています。
オフィスを見直したことにより、働き方そのものばかりでなく、オープンスペースの利用率向上が課題

リクルーティングやブランディングの面でも副次的な効果を期「5 Work Modes」を運用している中で、期待したほど稼働待しています。採用の際、コロナ過ではオンラインで面接していしていないスペースが生じているので、その有効活用が今現在たため、オフィスを見せる機会がなかったのですが、今はオフィの課題となっています。その一つがオープンスペースです。

スで対面による面接が実現できています。期待が膨らみますね。

コロナ過の最中のオフィスは出社率が激減しましたが、コ働く場に多様性を持たせたことによる課題は、エンジニアが

ロナ禍が落ち着いてきて社員が戻ってくるようになると、WEB

28 2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書と呼んでいる相談窓口があり、IT にまつわる疑問点や確認点の相談が可能です。また、ピッチエリアというスペースがありパ
ブリックビューイングが可能になっていて、社長のスピーチな

自社の事業の特性を活かした健康施策やSDGs への取り組み

どを生配信したり、いつでも好きなタイミングで見ることがでダイバーシティやウェルビーイングについては、意識して取りきるようオンデマンド配信したりしています。オフィス内のリア

組んでいます。ハイデスクなどを導入し立って働くことや、全ルな会場と、バーチャルオフィス上の会場のどちらでも聞ける

社員に配布している「AppleWatch」を健康意識の向上にもことで、どこにいても場所にとらわれず視聴できるため、共通活用できるようにしています。AppleWatch が立つことや歩くこ

認識や一体感が持ちやすくなっています。

とを促し、活動量を上げるきっかけづくりになっています。

ただ、バーチャル上ではオンデマンドで視聴できることもあっまた、オフィスが「たまり場」となるための工夫の一環として、て、リアルな場より多くの社員に見られる可能性があり、その森の香りで空気循環をできるようにしたり、坐禅ができるスペー

意 味では情 報 発 信に向いていますが、 意 見を求める際にはスを設けることでリフレッシュできる場所としても活用してもら個々に対しての名指しで行っていくと、やり取りに時間がかかっうことも意識しています。

てしまう。そういったメリットとデメリットの両面を理解しつつ、ハイブリッドに利用していく必要があると考えています。

SDGs に関しては、サステナビリティという観点で取り組んでいます。例えばクラウド化による節電を事業や社内の活動

ちなみにメタバースは、顧客へ提供する立場ですから、まず自で行っており、環境やエネルギーの課題解決に貢献できてい身で経験することが重要であるため、現在研究しているところです。

ると考えています。早くから取り組んでいるオフィスのコンパク
ト化も、サステナビリティになっているのではないかと思います。

経験値を大切にした人材の確保
雇用の流動化に伴い、採用手法としてアルムナイ※など、退職した社員の再雇用へのハードルを下げました。その社員がこ※アルムナイ＝現役世代の退職者のこと。雇用の流動化に対応する必要性から、退職者を貴重な人材リソースと捉えて再雇用し、即戦力の確保や現職社員の人材育成の促進に繋げようとする動きが大企業を中心に起きてきている

2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

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出社していればフロアを移動している間に思考を切り替えた

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り、内容をさっと再確認して会議に臨んだりすることができま

PwC Japan 合同会社

す。リモートですべてを済ませるわけには行きません。
メタバースやバーチャルオフィスについては、昨年大規模なイベントを実施するなど、取り組みを本格化しています。コン業

種

日本における PwC メンバーファームの人事、総務、経理、マーケティング、IT などの業務		

設立年月日2019 年（平成 31 年）7 月 1 日

資本金

ー

訪問先

本社（東京都千代田区）

ご担当者

総務部

サルタント一人ひとりに VR ゴーグルを配布しましたし、当社
関連施設「Technology Laboratory」では様々な先進テクノ
ロジーを体感することが可能です。また、新入社員の入社式

マネージングディレクター／杉山 優子

をバーチャルで行うことも試みました。
のはコラボレーションのため。一人でできる仕事は在宅勤務でまったく構いません。大人数の会議もオンラインで十分と思います。

フリーアドレスは 1990 年 代から採用。
コラボレーションの生まれるセンターオフィス作りを推進。

「カフェ」はコミュニケーション誘発のための施設です。仕事でも食事でも、何をしてもいいことになっています。騒がしくすることも許されています。
「パートナーラウンジ」は、パートナー（執行役員）とそのPwC は、19 世紀にイギリス・ロンドンで発足した会計事務所を起源とする世界的な会計監査・法務・税務・他メンバーとがコミュニケーションするエリアです。個室に入っビジネスコンサルティングなどのサービスを提供している企業。PwC Japan 合同会社は日本における PwC グてしまうと、情報がその中に留まってしまう。個人商店ではな

ループの人事や総務などの業務を請け負っています。2020 年よりコロナ禍対策のため原則としてリモートワーいのだから、オープンなエリアに出てきてシェアしてほしい。そクへシフトし、現在の出社率は 10% 未満。フロア面積の縮小は考えていない一方、レイアウトの見直しは進のような横の連携を深めるには、コミュニケ―ションが何よりめていく予定です。

も大事になります。

マネジメントや人事制度に画期的な工夫を施す
人 事 制 度 は 2022 年 7 月から「Design Your Workstyle」
をコンセプトに、フルリモートワーク制度やフレキシブル・ワー
ク・アレンジメント（短時間勤務制度）、フレキシブル・ライ
フ・デザイン（休職制度）を導入しています。また、自己申告方式による社内異動も盛んで、副業も可能としました。生産性を上げるための工夫として、領収証の提出を不要にしたり、コーポレートカードによって精算ができるようにしたりなど、付帯的な事務作業を省けるようにしました。
また、「Connected Hub」というポータルサイトを整備して、執務場所や会議室を検索して押さえたり、勤怠管理をしたりといったことがシームレスに行えるようにもしています。
社員教育については、オンライン研修のプログラムを用意し自在にコミュニケートしながら成長していけるオフィス

ました。また、グループ単位でのアクティビティを促し、つな

オフィスのコンセプトは「One Platform, Diverse Possibilities

がりを意識させることを重視していまして、例えばオンライン飲多様な可能性に満ち溢れる未来型ワークプレイス」。自在にみ会を開催したら年間 1 人 1 万円を上限に支給しています。

コミュニケーションしながらお互いを知り、受け入れ合うこと、

新入社員はグループ全体で毎年約 400 名、中途採用社員情報を流す、あるいは受け取ることで、気づきや変化、成長、が毎月 200 名前後にもなるので、例えば連絡業務一つ取って進化に繋がると考えています。カフェエリアやコラボレーション

も、社員宛てのメールは極力減らして動画にするなど、省力化エリアなど、一般的なデスクチェアがないエリアも多数用意しを追求しています。社内の会議室をスタジオにして撮影し、同ています。ディスカッションはリアルの場で対面した方が話が時通訳や即時のテロップも付けられるようになっています。

早いし、成果に結び付きやすい。オンラインでは横道に逸れた話ができない場合が多く、雰囲気が硬いというか、暗くなっていく気がします。その点、同じ場所での会話は自然に余談が増えていくし、それが頭を活性化させます。オフィスに来る
理想の出社率は 50 ～ 60% と考えています。業務に関する
トレーニングや、人と意見をぶつけ合ったり繋がったりするた

出社してもらいやすいオフィス作りを模索
オフィスは作って終わりではなく、フレキシビリティとアジリ
ティの継続的な配慮が極めて重要です。今後の予定として、
まずはオフィスに戻って来てもらう工夫を検討中です。

めには、リアルのオフィスの方が有効です。やはりオンラインよオフィスのコンセプトやデザインを、各職階の人たちと一緒り熱量が伝わりやすいし、スピード感があると思います。ただし、に考えているのですが、感性の尖ったオフィス、スタイリッシュ

ハイブリッドは必須。リモートを前提としないと、人材が集まなオフィスに人気が集まる傾向を感じました。若い世代にはタらない時代になっているからです。

スクチェアよりもソファなどのほうが好まれてます。在宅勤務を

オフィス作りで重視しているポイントは、グループの総合力を発揮できる環境であることです。フリーアドレスは 1990 年代から採用しています。壁のない執務室や会議室などもいち早く取り入れました。
30 2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

経て、タスクチェアなどオフィス家具の良さを認識したという多様性や SDGs に関する取り組みの実績が豊富
インクルージョン＆ダイバーシティに関しては、10 年以上前から取り組んでいます。LGBT+ インクルージョンに関する取り組み評価「PRIDE 指標 2022」において、最高位「ゴールド」、「レインボー」および「ベストプラクティス」をトリプル受賞しました。
SDGs や ESG 関連の取り組みも推進中。オフィスはずいぶ
ん前から完全ペーパーレスです。

声も多くありました。
在宅ではマインドの切り替えがスムーズにできなかったり、
WEB 会議が休みなく続くと激しく疲労したりします。その点、2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

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心からコラボレーション中心のオフィスに変革しました。

C A SE 12

株式会社日立リアルエステートパートナーズ

どのような業務に携わっているかに関係なく、自分が生産性ていくための取り組みが「ジョブ型人財マネジメント」であり、従業員一人ひとりが「自分のキャリアは自分でつくる」ということを大切にし、会社としても積極的にサポートするものです。
働き方や学び方に多くの選択肢を提供し、他の従業員とのコ
ミュニケーションをよりよく図れるようにすることで、オフィスに

業

種

不動産業

設立年月日

1950 年（昭和 25 年）1 月

資本金

20 億円

訪問先

本社（東京都千代田区）

ご担当者

CRE 推進統括本部

おいて快適に、効率的に働けるように工夫しています。

オフィスソリューション推進室

部長／笈田邦彦様を上げて働けるなら好きな場所を選んで良いような働く場にしオフィスを変えれば人の意 識や行動も変わる。
センターオフィスに求めるのは面積ではなく交流の促進。

ています。気軽に話せる工夫としては、リアルでもオンライン
でも、コラボレーションやコミュニケーションを活性化できる運用方法を追求し、部門やチーム内で検討してもらっています。
バーチャルオフィスについては「oVice」を導入。まだ実験段階ですが、活用し始めています。また、自社開発したオフィオフィスを舞台としたグループ会社同士の交流も模索し、ま2021 年 3 月に現在のオフィスへ移転した日立リアルエステートパートナーズ。出社率 50％を想定したオフィス

スマップシステムを運用することで、誰がオフィス内のどこにいた、若手社員発信のインナープロモーションとして、DX や人設計を行っていますが、新型コロナ感染防止の観点で、現在の出社率は 30％前後。今後は徐々に出社率をるかがわかるようにしています。ABW での働き方がよりスムー

財をテーマにした社内交流イベントを開催するなど、オフィス上げていけるよう取り組んでいきたいそうです。オフィスの運用形態は ABW。社内サテライトオフィスやコワー

ズになっているのではと思います。

の活性化を考える取り組みを行っています。

キングスペース、在宅と、働き方に多くの選択肢を確保しています。

グループ内でも一歩進んだオフィス作りを実現

ビスの提供についてもトライアルを行っているのです。働く場に関する考え方は、他拠点へも展開し、会社全体の戦略として昇華させています。その点については、日立グループ内でも先を行くオフィスが実現できていると思います。

執務中心からコラボレーション中心のオフィスへ
ワークエリアは、執務席以外ではオープンミーティング席、
集中席、WEB 会議エリアなどをしつらえています。センターオ
フィスは出社しないと不可能なコラボレーションを重視した設計。オフィスの中心にイノベーションラウンジを設け、執務中
生産性の高い働き方の実現をめざし、人の意識や行動を変えるには、まずオフィスから変わる必要があると考えます。時代の変化を見越して働き方やファシリティを対応させていくことが必要です。
日立グループの CRE 戦略 ※を実践するのが私たちの仕事。
お客様に提案するものは、まず自分たちのオフィスで実際に試みてみて、その経験から生まれたものであればより説得力が増すと思います。ハード面のみならず働きやすさを形にするためコンシェルジュを設置するなど、働く人を支えるソフト面のサー
32 2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

ジョブ型の働き方を導入。
社員教育にはオンラインを活用
マネジメントについてはジョブ型人財マネジメントへの転換

カーボンニュートラルを推進するなど
SDGs や多様性に対する取り組みもを図っています。ジョブ型人財マネジメントは、職務の範囲がオフィスの中でカーボンニュートラルや SDGs に関する展示明確化し、 仕事に人をアサインするしくみです。これにより従や情報発信も実施しています。会社での日常生活や従業員同業員の能力・ 意欲に応じた「適所適財」の考え方を取り入士のちょっとした会話において、意識することを促す工夫です。

れることになります。生産性は正確に測ることが難しい要素でこうした小さな積み重ねにより従業員の意識向上をめざしてい

すが、ジョブ型の働き方で定量的かつ客観的に成果を計測しきます。

ていく予定です。在宅でできないことをできるのがオフィスの価値。コミュニケーションやコラボレーションを育むためにオ
フィスはあります。イノベーションラウンジをオフィスの中央に設け、社内外問わず 協創していける場を設けたのはそのためです。社員教育は主にオンラインを活用。
ビジネス環境が変化する中で、個人と組織の双方が成長し※ CRE 戦略＝ Corporate Real Estate 戦略とは、企業不動産について「企業価値向上」の観点から経営戦略的視点に立って見直しをおこない、不動産投資の効率性を最大限向上させていこうという考え方のこと（参考国土交通省ホームページ「CRE 戦略実践のためのガイドライン」より）

2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

33

C A SE 13

富士通株式会社き方を各職種・各組織が自律的に判断することになっているするようにしています。労務管理では業務時間の申告とパソコ

ので、テレワークもあくまで選択の一つという位置づけ。リアンの稼働時間を毎日、上司が確認し、日々の残業時間もタイム

ルの対面が有効なら出社して働けばいいというスタンスです。

リーに把握しています。メンタル面のチェックや業務調整なども、管理職には 30 分程度の 1ON1 ミーティングを月に１回以上行
うようルール化しコミュニケーションの強化を図っています。

業

種

電気機器

また、社員教育に関しても、自律に受けられるよう豊富な

設立年月日1935 年（昭和 10 年）6 月

資本金3246 億円

教育プログラムの中から自分のキャリア形成に役立つ研修を

訪問先

Fujitsu Uvance Kawasaki Tower（神奈川県川崎市幸区）

ご担当者

総務本部 ワークスタイル戦略室 室長／赤松 光哉様

選択する形にしています。

多様性や健康、
持続可能性面でのユニークな取り組み

オフィスはワークプレイスからエクスペリエンスプレイスへ。
様々な体 験をもとに新たな企業文化を創成。

女性管理職の比率の向上や、男性の育休取得率 100％に向けて取りやすい雰囲気作りを進めています。実際に 1 週間

オフィスは働く場から体験の場へ
今後、富士通において、オフィスは単なる仕事の場ではあ程度の男性育休は当たり前になってきています。障害者雇用の充実も図っていますし、愛犬を連れての出社可というのも川崎タワーでトライアルとして行っています。

JR「川崎」駅に直結するオフィスビル「Fujitsu Uvance Kawasaki Tower（以下、川崎タワー）」に富士通グルー

りません。オフィスに来ることでしかできない体験ができ、そウェルビーイングについては、心理的安全性を大事なキー

プ 9 社が入居。オフィス面積は約 7 万㎡になります。富士通株式会社はここで、アフターコロナの時代に対応しの体験がイノベーションの創出に、ひいてはお客様の価値向ワードにしてプログラムを展開しています。また、ワーケーショ

た新しい働き方やオフィス作りに挑戦中です。センターオフィスに求める機能はコミュニケーションやイノベーショ上に寄与する。この川崎タワーはワークプレイスからエクスペンについても、全国の自治体とパートナーシップ協定を締結、ン。固定席を作らず、ABW により運用しています。

リエンスプレイスへの進化にチャレンジしている拠点です。

ワーケーションの機運を盛り上げる活動に取り組んでいます。

オフィスの整備やリニューアルなど
企業カルチャーの変革が進行

すべての職種において自席がなく、どの拠点に出社しても構わない働き方

コロナ禍 前の 2019 年に就 任した新 社 長が「 富 士 通は IT

センターオフィスの出社率は全国平均で 20％ほどです。ただ、企業から DX 企業に変わる」と宣言しました。それを契機とし部署により大きな差異はあります。例えば工場の生産ラインやて、企業としてのあり方や企業カルチャーを変革している最中

顧客先常駐のメンバーの場合、コロナ禍前と同等の 90％を超です。オフィス環境の整備や変更はもとより、人事施策やコえる部署もあります。営業部門は平均よりやや高めですが、はっミュニケーションツールの導入など、あらゆる方策が企業カルきりした地域差があり、都心だと 10％台、地方では 20 ～ 40％

チャーの変革ということを軸にして進められています。もちろんほどになります。システムエンジニアや研究開発部門は 5％未満

会社設立から 90 年近くの歴史の中で、染み付いてしまっていとかなり低い水準です。

るものも少なくないので、容易なことではありません。

この拠点で得られるエクスペリエンスの一例として、個人でSDGs は、例えば省エネルギーを例に挙げると、川崎タワー

はなかなかコントロールできないリアルなコミュニケーションを各フロアにおける在席人数をリアルタイムで把握できるので、重視しています。例えば、役員との対話がオフィスの至るとこ

仮に電力需要が逼迫した際は、所定のフロアだけに社員を集ろで行われていて、所属、役職に関係なく参加できたり、新め、残りは閉鎖して電力供給や空調を止めてしまうことも可能

人研修を通常の執務エリアで行っています。

になっています。
また、サステナビリティの観点では、全国 70 拠点を大幅リ
ニューアルした際に生じた不要な什器をカンボジアの学校に寄付しています。

オフィスの運用形態は完全な ABW。すべての職種において自席がなく、登録勤務地に出社しなくても構いません。拠点
を跨いだ運用になっているので、川崎タワーの事業所も、出社している社員の 4 割前後が別の拠点の社員です。
ABW の採用は、コロナ禍で在 宅ワークが一 般 化した際、社員にインタビューして意見を聴取した結果です。「オフィスに戻りたい」でも、「在宅を続けたい」でもなく、「働く場所を選択したい」という回答が 8 割近くにも達したのには少々驚きました。
働く場はワーケーションも含めて多くの選択肢を用意しています。ただ、テレワークに特別に注力しているのではなく、働34 2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

コロナを経て取り入れた新たなマネジメントや教育
全社員がジョブ型雇用に移行しました。副業制度もあります。社内異動はポスティング制度に変更し、従来型のジョブ
ローテーションや年功序列の昇給・昇格をなくしています。仕事を変えたいときやレベルを上げたい時は自分から手を挙げてそのポジションにチャレンジする仕組みです。
人事の評価軸は自律と信頼を根底とし、アウトプットで判断
2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

35

社員の健康とそれを支える環境、
SDGs について

C A SE 14

フマキラー株式会社業

種

殺虫用品、家庭用品、園芸用品、業務用品等の製造販売、輸出入

設立年月日

1950 年（昭和 25 年）12 月

資本金36 億 9,868 万円

創業：明治 7 年

訪問先

ブレーンズ・パーク広島（広島県廿日市市）

ご担当者

代表取締役社長／大下 一明様てフリーエリアを設けているほか、チームで利用できるプロジェ
クトワークのエリアも設置しました。

「 技 術×発想×情 熱 」のシナジー効果を狙い、建 設された研 究 開 発 拠 点 。
働きやすい環境 作りの工 夫が多彩。

ハイブリットワークへの対応ですが、当社は、海外拠点が心身面での不調を防ぐため、勤怠管理システムを導入し、多く早い時期から TV 会議システムを導入していたため、ス

定期的にストレスチェックや従業員のキャリア形成に関する調

ムーズでした。

査、コンプライアンスに関わる社内アンケートを実施して課題を抽出し、改善策を検討しています。内部統制の観点からも社員の意見を丁寧に聞き出すことは重要です。また、オフィス
内は緑化し、心地よく働ける空間とリフレッシュできる場所を多彩に設けました。ビリヤードやダーツで遊べたり、マッサー

フマキラー株式会社の「ブレーンズ・パーク広島」は、創業地である広島の工場敷地内に建設されたジチェアで寛いだり、自由に使ってもらっています。ライブ演

開発研究の拠点。建物内は壁を極力排した大空間で、どの位置からも部屋全体が見渡せます。多くの奏用の楽器や機材もあり、イベントの時に利用しています。

部分でフリーアドレスを採用し、イノベーションを誘発しやすい環境としました。取り組むテーマや方針

SDGs についてですが、命や暮らし、環境を守ることには積など、その活動に応じてレイアウトも自由に変更する予定です。

極的にコミットしなければならないと考えています。ある意味、人の命を守る商品を作る企業活動そのものが SDGs なのかもしれません。
ションです。この場所でしなやかな知性と柔なかな感性、そして一人ひとりの多彩な個性が交錯して、互いに高め合うことで、既存の常識にとらわれない柔軟な発想が生まれることを期待しています。また、リクルーティングにも効果があり、面接時に見学した際、このオフィスで働きたいと言っていただけています。

住環境の整備から働く場作りを追求
働きやすい環境作りのためにまず行ったことは、老朽化した独身寮の建替えでした。次のステップとして、働く環境の整備を考え、「すばらしいアイデアは、すばらしい環境から生まれる」

出社の意義は人と関わりができることという設計思想のもと「ブレーンズ・パーク広島」を開設しました。生産拠点と開発研究拠点を一体的に建設し、製造部「ブレーンズ・パーク広島」における現状の出社率はどの門も開発研究部門も一丸となって仕事をする場所です。環境

部署も現場がある業務のため出社対応が必要となり 80％以上を変えることで意識が変わりますし、ここで働くことで会社のです。座席数は スタッフの人数に対して 100％以上あり、自良いところを自然に感じてもらえるのではと考えています。壁

席以外も利用できます。在宅勤務を進めている部署もあるもをなくして全体が見渡せるオフィスとすることで、以前より会話のの、座席利用率は高く、90％以上です。

が生まれやすくなり、組織内の風通しが飛躍的によくなっていオフィスに求められる機能は、イノベーション、コミュニケー

ます。

ション、リラクゼーションや健康配慮など様々ですが、中でもエリアとしては執務室と開発研究の場を分けていますが、思最も重要と位置づけているのがイノベーションとコミュニケー

い思いの場所で働けるようにしています。将来の増員を見越し

36 2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

イノベーションを生み出すために考えられた空間設計

貨物輸送のためエコレールマークを取得、ペーパーレスも推進しています。また、小学生向けに「フマキッズこども研究所」を開設し、次代を担う子供をサポートする社会貢献活動は既

世界初の製品を開発するようなイノベーションには、地道なに 20 年目を迎えました。

開発研究活動が必須ですが、この空間がそれを後押ししてくれると考えています。DX なども含め、開発研究活動を支える
取り組みを形にする上で、それぞれの研究員が持っている知

未来へつなぐ水上回廊

見を共有することが重要だと思います。発想を掻き立てるウェ

世界文化遺産である嚴島神社の対岸に位置する「ブレーンルカムスペースや、何気ない会話が生まれる休憩室、開放感ズ・パーク広島」は、各施設を結ぶ通路が水上に浮かぶ回のある高い天井など、日常の中でふとした気づきが得られるよ廊になっています。嚴島神社の水上回廊は平安時代に造られうな空間作りの工夫をしています。

ました。 そして、「ブレーンズ・パーク広島」の水上回廊は

自分の市場価値をどう高めていくかを、各々が意識する必

未来へつなぐ回廊として、ここから無限の価値、新しい価値を要がありますが、それを叶える環境作りは会社がすべきことと創造し、世界に感動を与え、進化し続ける企業を、スタッフ

考えています。

と共に目指していこうと思います。

リアルの場での体験を重視した社員教育
社員教育に関しては、外部の講習会や研修を積極的に利用し、業務に対して新しい考え方を取り入れられるようにしています。新入社員研修は約 1 ヵ月の期間にわたり、着任する職
種に関係なく、製造の現場を経験する工場実習を含めたリア
ルとオンラインを合わせたハイブリッド型研修を行っています。
2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

37

オフィス内外を柔軟に使いこなすための意識改革

C A SE 15

三井デザインテック株式会社

新しいオフィスに移転するに当たっては、ABW への対応な

バーチャルやワーケーションに対する取り組みも前向きにど社員側の意識変革を促す必要がありました。そこで、移転前に「浸透プログラム」を実行し、社員の意識を変えていき業

種

空間デザインと内装施工、マンション・戸建住宅などのリフォーム、
事業用建物のコンバージョン・リニューアル事業、インテリア販売事業ました。オフィス内では一人ひとりが業務の内容に合わせた場

設立年月日

1980 年（昭和 55 年）4 月

所を選んで働いており、アンケートでも、ワーカーたちのオフィ

資本金

5 億円

訪問先

本社（東京都中央区）

スに対する満足度も非常に高い結果が出ています。

ご担当者

取締役

常務執行役員

スペースデザイン事業本部長／飯田 和男様

スペースデザイン事業本部

ワークスタイルデザイン室

コンサルティンググループ／木村 保之様

ハードとソフトの両 面からオフィスや働く意識を変革。
屋 外空 間も含めた自在なワークスペースを構築。

ABW という働き方は、それぞれが様々なスペースを使って働くことができるため、どこに誰がいるかを物理的に確認することが難しくなる点が一つの課題になりがちです。そのため、

コロナ禍以降オンライン会議が増加しましたが、やり取りでオフィスには屋内位置情報システムを導入し、スマートフォンときる情報量に限界を感じています。その一方で、今後の技術

ビーコンの活用によって各社員の所在を確認することができるの進歩次第では、対面コミュニケーションのレベルに近づく可ようにしています。所在情報が蓄積されていくため、スペース

能性も感じています。当社のコアバリューであるデザイン力は、ごとの稼働率などオフィスの使われ方をデータで把握・分析

バーチャル空間であっても強みとなること、Z 世代と呼ばれる若するのにも活用されています。

い人との親和性が高いことから、ビジネス面で市場を拡大する機会と捉えていまして、そのための研究開発が始まっています。
そのほか、ワーケーションについては、プロジェクトチーム

2021 年 7 月 に 東 銀 座 の「 銀 座 6 丁 目 － SQUARE」 に 本 社 を 集 約 移 転 し た 三 井 デ ザイン テック。

の合宿などに有効であると考え、所有している保養所などの活『CROSSOVER Lab』と呼ばれるオフィスはその名の通り、様々な形のコミュニケーションが交差する空間と用を計画しているところです。

して運用されています。2020 年 10 月に、三井デザインテック株式会社と三井不動産リフォーム株式会社が統合。業態も文化も異なる２社を融合させることがオフィス構築の大きな課題となったそうです。

従業員のコミュニティの形成を中心としたオフィス計画「部門の枠を超えた事業フィールドの拡大」と「従業員の具が用意された会議室、植栽や人間工学を考慮して色温度が変わる照明が用意されたラウンジ、開放的な屋外テラスといった、多種多様な場所が用意されており、適宜自分の仕事の内容に合わせて場所を選択する ABW が実践されています。

Well-being の実現」を目指し、オフィスは「セレンディピティ

オフィス内の動線は、偶発的な出会いが起こりやすいように（偶然の出会い）」「信頼関係・コミュニティの形成」「企業工夫しました。ちょっとした立ち話ができるスペースをメイン動

カルチャーの浸透」をテーマとして計画しています。ワーカー線に沿って配置しています。また、コミュニケーションを促すの行動を 10 種類に分解し、そのベストバランスを検討した上ための配慮は、社員同士に限定せず、社外の人との共創が意で構築しました。移転前のオフィスでは、個人で働くためのス

図された空間も用意しました。今後の更なる活用を期待していペースが大きな面積を占めていましたが、新オフィスでは人がます。

集い活気溢れるコミュニティを形成する「Community area」
や、組織の枠組みを超えて多様な個性や専門性の連携を促す「Co-creation area」といった複 数 人で働くためのスペースが大きな面積を占めることとなりました。
センターオフィスに用意されているワークポイントの数の割
合は人数の約 70％で計画しており、現在の出社率は 50％程度となっています。
社長も含めて専用の固定席はなく、「ネイバーフッドアドレ

サスティナブルなインテリアデザイン

また、生産性の向上のため、働く場はオフィス以外で在宅やシェアオフィスといった選択肢を用意しています。在宅勤務については、上司の許可を受けた上で、週 2 回の頻度で実施することが可能となっています。

生きたオフィスづくりを目指したソフト施策の実施

環境配慮の視点での取り組みとしては、廃材を利用した家具を各所に配置しました。単にリサイクル家具を採用したのでイベントなどを定期的に開催し、新入社員や中途社員などはなく、デザイン的な付加価値を付けています。オフィス全体

新しいメンバーに対しても、人となりを知る機会をつくり、組のデザインに調和し、よいアクセントとなっています。この点は、織に早くなじめるような取り組みが行われています。また、社

デザインをコアバリューとしている会社ならではの特徴と言える

内向けの WEB サイト上に新入社員の紹介コーナーを設ける

かもしれません。

などの工夫もしています。
建物内部だけでなく、有効活用されていなかった屋外空間も改修され、テラス席として仕事をすることも可能です。
屋外菜園の場所もあり、社員が自ら収穫した野菜を味わう
イベントなども計画されています。

ス」という考え方で、本部単位の緩やかな本拠地となるエリアを設定しています。それ以外にも、集中して働くためのエリア、WEB 会議をするためのスペース、ブレストをするための可動家（写真撮影：㈱ナカサアンドパートナーズ）

38 2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

39女性活躍や障害者雇用も積極的。
環境負荷低減など SDGs の取り組みもC A SE 16

三菱地所プロパティマネジメント株式会社
業

種

オフィスビル、商業施設等の建物の総合的な運営・管理サービス

設立年月日

1991 年（平成 3 年）10 月 1 日

資本金

3 億円

訪問先

本社（東京都千代田区）

ご担当者

総務部

参事／野崎 慶様

業務企画部

兼

経営企画部

丸の内第一営業管理部

兼参事／平野 知也様

経営企画部

副主査／池田 良様保しつつ、ABW の要素を取り入れたことが成功した形です。これにより、オフィス内のどこでも執務ができるようにしています。

「 O pe n th e B l i n d s 」をコンセプトに構築したセンターオフィス。
お互いの存在が 見えやすい空間作りでコミュニケーションを醸 成 。

もっとも工夫した点は、別のビルながらも擬似的に 1 フロアに見えるロケーションを最大限活用したこと。コンセプトに掲げた「Open the Blinds」を実現すべく、視線を遮る背の高いキャビネットなどを一切なくし、視線を通りやすくしています。
特に仲通りに面したエリアでは、着座姿勢が高くなる家具を配置して、敢えて外から見えやすくしています。内装の設えや東京・丸の内の目抜き通りである、丸の内仲通りを挟む 2 つのビル、同じ軒高の向かい合ったフロアに位置する、三菱
地所プロパティマネジメントのセンターオフィスは、互いに物理的・心理的ブラインドを開放し、統一したデザインで視覚的に繋がりながら、丸の内仲通りをあたかも中庭のように取込むことで「疑似 1 フロア」を実現しています。

照明にも共通性を持たせました。
動線の設け方も工夫し、窓に近い部分にメイン動線を設定。
一方のビルからもう一方のビルの中を、また丸の内仲通りからもワーカーたちが往き来する様子が見えるようにしました。
文 具や事 務 機 器などの共 有 物を「ステーショナリーコー
ナー」に集約することでその場所がマグネットスペースとなるな

アル」工事を実現。フェーズごとの改善点を次のフェーズに反映することもできました。
センターオフィスで重要視しているポイントはコミュニケー

ど、人が自然に集まってくるような仕掛けも多彩に施しています。

リアルな働く場を各種用意。オンラインも活用

ションとコラボレーションです。ビルが異なっても空間に連続

向かい合う 2 つのビルをオフィスとして一体化性がある「疑似 1 フロア」により、お互いの顔がよく見える感

働ける場所は、センターオフィス以外にサテライトオフィスや覚があり、コミュニケーションが取りやすくなったと思います。

コワーキングスペースを用意しています。顧客を持つ営業の要

ICT ツールを用いた音声や画像でのやり取りに加え、ノンバー

望を反映し、顧客に近いところにサテライトスペースやコワー

バルコミュニケーション（非言語コミュニケーション）、例えば

キングスペースを設けている状況です。ただ、総務の立場とし身振りを交えて相手に意思を伝えることも容易になり、より深ては、バリューを感じるためにセンターオフィスを使ってほしい

いところで意思疎通ができるようになったと感じています。そという思いはあります。

れが「イノベーション創発」に結び付いてほしいと期待しています。

ドも取り払い、コミュニケーションを活性化して、組織変更に

ABW の概念も取り入れたフリーアドレスで運用も柔軟に対応できるよう配慮しました。オフィスのリニューアル

オフィスの出社率は 70％を理想とし、実際もおおむねその数は 5 段階のフェーズに分けて工事が行われ、作り込みながら値で推移しています。社員用の座席数はコミュニケーションエリ

改善点を見出し、完成度を高めていきました。

アを含めればほぼ 100％確保。合併や事業拡大による人員増

フリーアドレスは、リニューアル前からグループアドレス型でへの対策もリニューアルの目的だったので、従前よりも座席数導入しており、コロナ禍により実施された出社制限で生じたスは増えましたが、様々な利用法を想定したエリアを用意するこペースを有効に使うことで、フェーズ分けした「居ながらリニューとで対応できました。それは、フリーアドレスをベースとして確40 2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

性活躍の取り組みでは「新世代エイジョカレッジ」に参画し、その実験テーマである「新しい転勤始めました」がフォーラム
大賞を受賞するといった実績があります。障がい者雇用も積極的に取り組んでおり、例えば「ステーショナリーコーナー」の運営などに携わってもらっています。
SDGs や ESG への取り組みの一つとして、ビル入口からエントランスまでの長いアプローチの壁面に、仲通りで開催される季節行事を再現、来訪者にこのオフィスからのメッセージを伝える媒体としての役割を持たせています。その先に設えたエントランスは国産木材の CLT ※を積極的に利用するなど、自然環境の維持向上に寄与しています。また、リニューアル前に使用していたオフィス家具の一部を三菱地所グループが運営する
リユース家具販売サービス「エコファニ」に提供し、廃棄物の発生を抑える工夫としました。

オフィスの見直しは定期的なサーベイによって課題を洗い出した上で行おうと考えていますが、実施するとしたらオフィスのレイアウト面で、面積の増減は現在考えていません。

オフィスコンセプトは「Open the Blinds」。向かい合う窓のブラインドを常時開放することで、社員同士の心のブライン多様性に対しても早くから取り組んでいまして、例えば女オンライン活用の取り組みとしては、例えば役員を紹介する企画を展開。その中で取り上げたお薦めの図書を実際にワーカーが集まるカフェスペースで貸し出す企画を行いました。
また、サイネージでそれぞれの部署やグループ各社の情報を発信し、仕事の見える化と共有化を図っています。
社員の入社時の教育訓練はコロナ禍以前から確立している※プログラム「MJPM スクール 」で十分に対応が可能でした。

※ MJPM スクール＝三菱地所プロパティマネジメントが実施する、新入社員を対象にした業務の基礎知識を習得するための教育制度。現場で働く先輩社員が講師となって講義を実施している。
※ CLT ＝木の板を重ねた建築素材。軽量かつ高剛性で、森林資源の有効利用や育成などに貢献するサスティナブルな素材としても注目されている。Cross Laminated Timber。

2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

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C A SE 17

銘建工業株式会社業

種果です。工場に行くことが多いメンバーや外回り営業はフリーの少ないスペースも生じてしまうわけですが、そのような場所

アドレス、経理や受発注デリバリー、図面を見ながら仕事をは総務で検討し、見直すようにしています。

するメンバーは固定席となっています。自席以外に集中ブース

在宅勤務については、仕事内容に応じて選べる仕組みを整やミーティング席など選択できるスペースが用意されています。

えているところです。介護などの事情で選ぶことは今でも可です。

予約すれば、用途に応じて好きな場所で働くことが可能です。

オンライン業務も取り入れていて、やり取りは「Zoom」が木造建築の設計・施工／木質建材の製造

設立年月日

1923 年（大正 2 年）

資本金3,780 万円

訪問先

オンラインインタビュー

ご担当者

総務人事部

中心となっています。メタバースやバーチャルオフィスなどはま

社内・社外を問わずコラボレーションが増加

部長／中島 洋様だ検討の段階にはありません。

オフィスに求める機能で重視しているのはコミュニケーショ
ン、集中作業、リラクゼーション、コラボレーション、そして健康です。それぞれの事項において、目に見える効果が出ていると思います。

オフィスは自律 的な働き方ができることを示す大きな装置。
働きやすい場 所を見つけられるよう工夫しています。
ポジションの社内公募を実施。
新人は 3 年間出社で教育

構造用集成材・CLT のリーディングカンパニーであり、木造建築のエキスパートである銘建工業。2020 年 1 月に
岡山県真庭市の本社を新築し、分散していた拠点を集約しました。現在の出社率は 80％以上で、新型コロナウイ
ルスが感染拡大している時も出社率は高かったとのこと。オフィスに集まることが一つの企業文化になっているゆえと考えられますが、今後はその姿勢を保ちながら、多様性のある働き方を取り入れていこうとしています。

のあり方を示す大きな装置としてのオフィスが重要。そこで、みんなが集まりやすい場所や、自分の働きやすい場所を見つけられるような場づくりをしました。
オフィス新築から 3 年が経過したところですが、若いメンバー
は変化にうまく適応できている印象です。それがよいきっかけとなって、会社全体に影響が広がってくれたらと期待しています。

今まで分散していた拠点がひとつになったことで、コミュニ

部署に人員を募集する際に、人事部が選任するだけではな

ケーションが明らかに取りやすくなっていますし、固定席からく、社内公募制も試行しています。これは自分がやりたい仕事、離れて囲まれた空間で作業に集中できるようにもなっています。

働きたい部署を希望できる制度で、モチベーションや責任感

また、コーヒーが飲めるカフェなどで、思い思いにリラックスを発揮してもらうために取り入れてみています。

してもらえていますし、ひとつの拠点に集まることで社内のコラ

上司と部下の 1on1 ミーティングなどは機会を作りたいと考

ボレーションはもちろん、外部の方からの訪問の要望が増え、えていますが、現状のところは、上司も含めての教育から必要

社外とのコラボレーションも増加しました。

な気がします。

健康については、建物が断熱・気密に配慮した設計となっ新卒社員は、入社後 3 年程度はセンターオフィスでの勤務ていますので、温度や湿度を快適に保てています。木という自を基本としています。仕事を覚えるのに 3 年はかかりますし、

然素材をふんだんに用いた建築になっているため、木の香りが指導社員となる先輩社員にはメンタル面でのサポートも含めて落ち着きをもたらしたり、湿度を調整してくれたりなど、居心やり取りをしてもらっています。

地がいいオフィス空間となっています。
設計にはゆとりを持たせ、60 名の在席に対して 100 名まで対応できます。使いたいときに使えることが大事なので、席数

企業理念を守りながら新しいことにチャレンジなども多めに設けています。

理想の出社率は 80％以上としていますが、働く場には社員に選択肢を与えたいと考えています。オフィス内には固定席のほか、集中ブースやファミレス席、カフェスペース、立ち仕事デスク、
フリーアドレススペースなど様々なタイプの空間を用意しました。
在宅ワークも自己裁量でできるよう環境を整えたいです。
当社のスローガンである「新しい価値を提案する、あるものを使いきる」という理念を基本とするところは守りながら、

ABW とフリーアドレスを併用

新しいことにチャレンジする社風に思い切って変えていきたいと思っています。
社員それぞれの自律した働き方を引き出すためには、会社
42 2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

オフィスは ABW を中心とし、 一 部にフリーアドレスを取り入れています。これは職種によってやりやすい方法を考えた結

多様性や働き甲斐、SDGs への配慮
製造業という業種の性質上、女性の採用や管理職数が少な

オフィスは部署間のやり取りを活性化する場ですから、部署

いといった課題は残っていますが、採用数は増加しています。

の垣根をなくし、オフィス内の風通しを良化させていきたいと少しずつ、多様な働き方にも対応をしていきたいと考えています。

思っています。2 フロアの執務席をそれぞれフリーアドレスと固

建物を木造建築とし、再生可能な素材を採用するなど、環定席で分けて運用しており、それぞれを行き来しながら使って境負荷の少ない設計となっていることは、SDGs に繋がると思もらっています。

います。また、オフィス内に温湿度や電気利用量を図る機器社員には、オフィスに関するアンケートに協力してもらってを各所に設置していますので、空気環境や電気使用量を見えいます。現状の把握や意見を吸い上げることを目的として、定る化しています。社員にエネルギーや環境について意識しても期的に実施しています。アンケート結果を受けてのオフィスのらうことも重要と捉えています。

改善は総務で対応しています。
場づくりの意図と実際の利用状況にズレがあり、利用頻度（写真提供：エスエス企画）

2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

43しかし、 結 論としてはやはりオフィスは必 要。 集まったり、

C A SE 18

関係性を築いたりする場所は不可欠だからです。つまり、「集株式会社リクルート業

種

インターネット関連

設立年月日

2012 年（平成 24 年）10 月 1 日

資本金

3 億 5,000 万円

訪問先

本社（東京都千代田区）

ご担当者

ワークプレイス統括室

ワークプレイス統括部

部長／古川 徹

ワークプレイス統括室

ワークプレイス統括部

グループマネージャー／西野 華乃

ユニバーサルデザインで便利なオフィスを実現

まる場所＝オフィス」と定義づけたのです。そのような集まる

トイレの一部にジェンダーレストイレを採用しました。また、場 所であるオフィスにはどのような設 備が必 要なのかを考え

もともとは感染予防策だったのですが、エレベーターのボタンて、集まる人数に応じてサイズが替えられたり、可動できるよや照明のスイッチをタッチレスにしたり、出入口のドアに自動ド

うな机やイスを用意しました。簡単にサイズ変更できる仕掛け

アを採用しました。一日中、何も触れることがなければよいと考を施したことによって、チームでどこでも好きな所で働ける環

えての方策だったのですが、その結果として、様々な方がスムー

境を整えることが出来ました。

ズに出入りできるユニバーサルなオフィスになりました。

5 棟に分かれたオフィスの配置を逆手に取り、会 話の生まれる空 間に。
A B W を一歩進めた「チーム ABW」で運用しています。
株式会社リクルートの出社率は、約 30％（※ 2021 年度全国平均）。働く場所はオフィスだけでなく、自宅やサテライトオフィ
スなど、個人の選択にゆだねられています。経営理念の「新しい価値の創造を通じ、社会からの期待に応え、一人ひとりが輝く豊かな世界の実現を目指す」を実現するため「個の尊重」をベースに柔軟な働き方を推進してきたリクルート。オフィ
スは ” 集まるための場所 ”として位置づけ、
チーム ABW を基本にした運用を実施。10 年後の働き方を見据えた、新しいオフィ
スの在り方にチャレンジしています。

カー、クローズドの会議室など、そのフロアで仕事をする従業員が使うものがすべて置かれていると思いますが、本オフィスでは建物が分かれていることを逆手に取り、棟・フロアによって、活用されます。

どうかが明らかになりました。また、敢えてクローズドの会議室を少なくしたところ、オープンな空間でよく会話が生まれるようになったのです。工事コストや間仕切りの部材、防災設備の削減

オフィスの意義をゼロから見直し再構築

リモートワークについては、いわゆる「働き方改革」を 2015
オフィスの運用は ABW を一歩進めて、「チーム ABW」という概念のもとに行っています。

題に直面しました。しかし、実際に試してみたことで見えてきた

コロナ禍となって、改めて「オフィスとは何か」という議論

解決策もあり、リモートワークを可能にする制度や設備を導入をしました。当社ではリモートワークが進んでいたこともあり、してきたのです。その流れの中で、サテライトオフィスはどうだろ

緊急事態宣言が出た際も、すんなりリモートワークに移行でうという意見がでてきて、社外のパートナーさんとマッピングのき、生産性もほとんど落ちなかったので、これならオフィスはデータを作成したり研究を進めました。多数のサテライトオフィ

不要なのではないかということで、いったんゼロから考え直す

スから、自分でワークプレイスを選択できるようになっています。

ことになりました。

古い建物を建て替えず使い続ける「九段坂上ＫＳビル」は普通なら建て替えを検討し始める時期ですが、もうスクラップ・アンド・ビルドをする時代ではありません。 壊さず 10 年、20 年と長く使用していくことが、
SDGs に関する最大のメッセージだと位置づけています。

選べるようなっています。働く場所だけではなく、働く時間やまた、従業員に九段下という街を好きになってもらうため、休む日など働き方もそれぞれが選択し、一人ひとりの能力が九段下の歴史をオフィス内に掲示したり、ランニングステーショ

最大化できる人事制度を整えてきました。

ンを用意して散歩したり走ったりしながら地域を知ってもらう

社員教育については、リモートワークによる全体での研修

役割・機能を分けています。それによって、本当に必要なのか

44 2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

使用していなければリリースされ、社員ミーティングの場として方を前提としているため、働く場所を自分やチームに合わせて5 棟に分かれています。一般的に、オフィスにはコピー機やロッ

在宅勤務からはじめましたが、環境が整っていなくて、多くの問せん。一応、優先的に役員が使える部屋は用意していますが、

リクルートの経営理念である「個の尊重」を活かした働き「九段坂上ＫＳビル」は築 60 年以上の古いビルで、建物が年に政府が提唱する以前からチャレンジしていました。その時はうにしてあります。社長室や役員部屋はなく、固定席もありま「個の尊重」を活かした働き方
新人教育はリアルとリモートを併用

働く場はセンターオフィスとサテライト、在宅などが可能になりエコにも繋がりました。

役員も一般の従業員と同様にどの拠点でも仕事ができるよ

仕掛けを施しています。

や各事業に応じた研修があります。全体の研修では基本的なオフィスの空気環境への配慮として、CO2 や温度、湿度をビジネスマナーやリクルートのルールなどをオンライン研修でモニタリングできる仕組みを導入していますし、照明も LED に学んでもらいます。

交換し、時間帯に応じて調光・調色するサーカディアンリズム

事業の中には OJT が重要で、リアルで出社して実行していを取り入れています。

るケースもあります。入社後 2 ～ 3 ヵ月間は出社し、同じ部署のワーカーや他部署のワーカーと関係性を築いてからリモー
トワークに移るようにしています。と言うのも、リモートワーク
は事前にそれまで対面で築いた関係性があって成立するものだからです。リモートだけだと、関係性の貯金が目減りしてしまう不安があります。だから集まるためのオフィスをつくり、
ワー
カーの関係性を作ることを重要視しているわけです。そのための様々な仕掛けを設け、チャレンジを続けていくなど、常に模索しています。
2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

45

ウィズコロナ時代の働く場とオフィスについての調査

考察

Q7：3 つの期間の平均の在宅勤務の勤務日数。

2022/11/18 ～ 21

調査対象

全国のオフィスで働く人

2022 年 11 月時点では 68.2％まで減っている。

感染拡大前の在宅勤務日数

依頼数

5,558s（調査会社が保有するモニターの内、オフィスワーカー約 40 万人から就業人口分布に合わせて抽出）

2022年11月時点での在宅勤務日数Q8：主に在宅勤務をした場所をお答えください
0
20
40
60
80
「とても良く利用した」「ある程度利用した」「たまに利用した」を合わせるとQ1：2021年 12 月時点と比べて2022 年
11 月時点はどう変化しましたか。
有効回答数
3,214s（回収率57.8％）

週5日以上

Q1：2021年 12 月時点と比べて2022 年 社
11（3.9％）月時点はどう変化しましたか。
家事･育児･介護時間
外資系企業、
外資系企業：124「睡眠時間」「余暇時間」「所得」「仕事全体の満足度」などの減少が多く見られ、日本企業構成比日本企業：3,090 社（96.1％）
睡眠時間
反対に「仕事の総量」が増えたとの回答が多く見られた。

60
増加した

80

100

大きく増加した仕事の総量大きく減少した

40

60

減少した

変化なし

増加した

80

TOTAL

0

外資系企業

余暇時間
生活全体の幸福度

20100

大きく増加した

0

20

40

60

改善したかったができなかった

80

改善しなかった

100

改善する必要はない

テレワーク（在宅勤務含む）をした」という回答が多かった。

北海道
関東地方にお住まいの方に「テレワーク（在宅勤務含む）の指示（推奨含む）があり、東北
テレワーク（在宅勤務含む）をした」という回答が多かった。
関東

Q2：2022 年
11 月時点でテレワークに関して勤務先からどう指示され、
TOTAL
中部
どう対応しましたか。
（お住まいの所在地別）

北海道
近畿
関東地方にお住まいの方に「テレワーク（在宅勤務含む）の指示（推奨含む）があり、東北
テレワーク（在宅勤務含む）をした」という回答が多かった。
中国・四国
40

60

80

100

テレワーク
（在宅勤務含む）
をした

テレワーク（在宅勤務含む）の指示（推奨含む）がなかったが、テレワーク（在宅勤務含む）
をした

テレワーク（在宅勤務含む）の指示（推奨含む）
がなく、
関東
テレワーク
（在宅勤務含む）
をしなかった九州・沖縄

テレワーク（在宅勤務含む）の指示（推奨含む）があったが、
テレワーク（在宅勤務含む）
をしなかった

東北
中国・四国

中部 0

20

40

60

80

100

テレワーク
（在宅勤務含む）の指示（推奨含む）
があり、
近畿
テレワーク
（在宅勤務含む）
をした

テレワーク（在宅勤務含む）の指示（推奨含む）がなかったが、テレワーク（在宅勤務含む）
をした

テレワーク（在宅勤務含む）の指示（推奨含む）がなく、テレワーク（在宅勤務含む）
をしなかった九州・沖縄

テレワーク（在宅勤務含む）の指示（推奨含む）があったが、
テレワーク（在宅勤務含む）
をしなかった

中国・四国

0

20

40

60

80

100

テレワーク
（在宅勤務含む）の指示（推奨含む）があり、テレワーク（在宅勤務含む）の指示（推奨含む）がなかったが、Q3：テレワーク（在宅勤務含む）をどのくらいの頻度でするよう
テレワーク（在宅勤務含む）
をした
テレワーク（在宅勤務含む）
をした

指示されていましたか。
（外資系企業、日本企業別）

テレワーク（在宅勤務含む）の指示（推奨含む）がなく、通常の職場
サテライトオフィス（自社の出先オフィス）
会社が契約したコワーキングスペース（外部の貸しオフィス）
個人で契約したコワーキングスペース（外部の貸しオフィス）

屋外（公園など）
遠方の別荘やリゾート地
在宅その他の場所020

同僚とのアイデア出し

4060

社有設備を利用した作業

顧客・取引先との打ち合わせ

Web 会議80

日本企業では 35.6％の回答だった。

個人作業

どの項目も
1 番多かったが、「椅子の適切さ」「姿勢の適切さ」「机上面の適切さ」
Q9：主に在宅勤務をした場所の環境評価をお答え
ください。

女性
女性

「音環境」で「多少」と「かなり」を合わせると40％以上の方が問題があったと回答している。
部屋の広さ
パソコン画面の見やすさ

明るさ（照明／採光）空調の適切さ
部屋の広さ
パソコン画面の見やすさ
机上面（広さ／高さ）の適切さ
明るさ（照明／採光）空調の適切さ
椅子の適切さパソコン画面の見やすさ
机上面（広さ／高さ）の適切さ
収納（量／場所）の適切さ
空調の適切さ

週5日以上

2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書
46日本企業
40

80

100

40

まったく問題はなかった

多少の問題があった

20

40

60

80

60
60

かなり問題があった

80

かなり問題があった

80

100
100
100

照明等の設備を整えた
また「在宅勤務用の椅子」
で15.5％、「在宅勤務用のデスク」
で15.0％の方が設置したと回答があった。
在宅勤務用の部屋（コーナー）を作った
11％（例：物置部屋や押入を改造して仕事をできるようにした）採光（明るさ／ディスプレイへの
12.1％

12.1％

11％ 9％
11％

0.8％

40

60

80

100

週1日

月に1〜3日

月1日未満

していない

0.8％
0.8％

19.6％
19.6％
19.6％

9％
9.6％
9％
9.6％
15％

48.6％

週2日

20
20

40
40

60
60

80
80

100
100

女性
女性

0
0

20
20

40
40

60
60

コミュニケーションが減少する
社員の勤怠管理、健康管理が難しくなる
コミ
ミュニケーシュニケーショ
ョンが減少する
ンが減少する
社員の勤怠管理、健康管理が難しくくななるるコ
社員の勤怠管理、健康管理が難し
社員の評価が不公平になる可能性
その他
マイナス面はない
社員の評価が不公平になる可能性
る可能性
その他
マイ
イナ
ナス面はないス面はない
社員の評価が不公平にな
その他
マ

80
80

100
100

緊急時の対応が難しくなる
緊急時の対応が難しく
くななる
る
緊急時の対応が難し

かなり問題があった

Q10：在宅勤務のために次のよ
うな環境の改善に取組みましたか。
次に多かったのが「WEB会議で余計なものが映らないよ
うに工夫した」
で19.6％だった。
在宅勤務のための環境改善では「何もしていない」
が48.6％で一番多く、
在宅勤務用の部屋（コーナー）を作った
また「在宅勤務用の椅子」
で15.5％、「在宅勤務用のデスク」
で15.0％の方が設置したと回答があった。
（例：物置部屋や押入を改造して仕事をできるようにした）
次に多かったのが「WEB会議で余計なものが映らないよ
うに工夫した」
で19.6％だった。
12.1％

10.6％
10.6％
10.6％

60

40
多少の問題があった
多少の問題があった

0

48.6％

週3日

0
0

多様なライフスタイルや働き方に対応できる
生産性の向上が期待できる
多様なライフスタイルや働き方に対応できる
ルや働き方に対応できる
生産性の向上が期待できる
多様なライフスタイ
生産性の向上が期待できる
テレワーク（在宅勤務含む）の「コミュニケーション課題」
を解決できる
従業員の満足度向上が期待できる
テ
レワーク（在宅勤務含む）
の
「コ
ミ
ュニケーシ
ョ
ン課題」
を解決でき
従業員の満足度向上が期待でき
テレワーク（在宅勤務含む）の「コミュニケーション課題」
を解決できるる
従業員の満足度向上が期待できるる
プラス面はないその他
プラス面はないその他
プラス面はない
その他

男性
男性

姿勢（高さ／目線）の適切さ
まったく問題はなかった

48.6％

週4日

該当しない
該当しない
該当しない

TOTAL
TOTAL

次に多かったのが「WEB会議で余計なものが映らないよ
うに工夫した」
で19.6％だった。
Q10：在宅勤務のために次のよ
うな環境の改善に取組みましたか。

緊急事態宣言中は週 5 日以上の「通常の職場日数」は 59.9％であったが、2022 年 11 月は 70.9％まで上がってきている。

20

100
100

Q13：テレワーク（在宅勤務含む）のマイナス面についてお答えください。
（性別）
Q13：テレワーク（在宅勤務含む）のマイナス面についてお答えください。
（性別）

在宅勤務のための環境改善では「何もしていない」
が48.6％で一番多く、

その他

Q6：3 つの期間の平均の通常の職場の勤務日数。

0

80
80

男性、女性とも「コミュニケーションが減少する」が一番多く、次に「社員の勤怠管理、
男性、女性とも「コミュニケーションが減少する」が一番多く、次に「社員の勤怠管理、健康管理が難しくなる」と「緊急時の対応が難しくなる」が同程度の割合で上がっている。
健康管理が難しくなる」と「緊急時の対応が難しくなる」が同程度の割合で上がっている。

また「在宅勤務用の椅子」
で15.5％、「在宅勤務用のデスク」
で15.0％の方が設置したと回答があった。
在宅勤務のための環境改善では「何もしていない」
が48.6％で一番多く、100

まったく障害にならなかった
まったく障害にならなかった
まったく障害にならなかった

60
60

どちらともいえない
どちらともいえない
どちらともいえない

Q10：在宅勤務のために次のような環境の改善に取組みましたか。

教育や人材育成

2022年11月時点での通常の職場勤務日数

日本企業

20

該当する場所がない

40
40

TOTAL
TOTAL

「音環境」で「多少」と「かなり」を合わせると40％以上の方が問題があったと回答している。
主に在宅勤務をした場所の環境評価では「まったく問題はなかった」の回答が緊急事態宣言発令中（2021年1月〜3月、4月〜6月）の通常の職場勤務日数

外資系企業では「原則毎日」と「週 3 〜 4 日程度」で全体の 65.1％占めるが、外資系企業日本企業では 35.6％の回答だった。

0

100

20
20

男性、女性とも「多様なライフスタイルや働き方に対応できる」と回答された方が男性、女性とも「多様なライフスタイルや働き方に対応できる」と回答された方が一番多いが、次に多いのが男女とも「プラス面はない」であった。
一番多いが、次に多いのが男女とも「プラス面はない」であった。

男性
男性

感染拡大前の通常の職場勤務日数

Q3：テレワーク（在宅勤務含む）をどのくらいの頻度でするよう
TOTAL
指示されていましたか。
（外資系企業、日本企業別）

TOTAL

80

主に在宅勤務をした場所の環境評価では「まったく問題はなかった」の回答が

100

テレワーク
（在宅勤務含む）の指示（推奨含む）があったが、

外資系企業では「原則毎日」と「週 3 〜 4 日程度」で全体の 65.1％占めるが、
外資系企業
原則毎日
週 3 〜 4 日程度
週 1 〜 2 日程度
日数の指示はなかった
日本企業では35.6％の回答だった。

たまに利用した60

0
0

ある程度障害になった
ある程度障害になった
ある程度障害になった

Q12：テレワーク（在宅勤務含む）のプラス面についてお答えください。（性別）
Q12：テレワーク（在宅勤務含む）のプラス面についてお答えください。（性別）

Q9：主に在宅勤務をした場所の環境評価をお答えください。

集中できる環境
椅子の適切さ（視線／距離）の確保
机上面（広さ／高さ）の適切さ
音環境
収納（屋外騒音／家族の声／（量／場所）の適切さ
電話やWeb会議の音）の適切さ
椅子の適切さ集中できる環境
Web会議環境（背景の映り込み／（視線／距離）の確保
自身の顔の明るさ）の適切さ
収納（量／場所）の適切さ
音環境（屋外騒音／家族の声／
電話やWeb会議の音）の適切さ集中できる環境姿勢（高さ／目線）の適切さ（視線／距離）の確保
Web会議環境（背景の映り込み／
20
自身の顔の明るさ）の適切さ 0
音環境（屋外騒音／家族の声／
電話やWeb会議の音）の適切さ
姿勢（高さ／目線）の適切さ
まったく問題はなかった
Web会議環境（背景の映り込み／
自身の顔の明るさ）の適切さ 0
20

顧客
（取引先）
のオフィス
有料の室内
（カフェ・
レストラン・カラオケなど）
無料の室内
（知人宅・
公共施設・車中など）

外資系企業では「原則毎日」と「週3 〜 4 日程度」で全体の65.1％占めるが、テレワーク（在宅勤務含む）
をしなかったテレワーク（在宅勤務含む）
をしなかったQ3：テレワーク（在宅勤務含む）をどのくらいの頻度でするよう
TOTAL
指示されていましたか。
0
20 （外資系企業、日本企業別）
40
60
80

40

明るさ
（照明／採光）Q5：直近 1 か月勤務された場所ではどのような働き方をしましたか。

どの場所でも「個人作業」の割合が高く、在宅では「WEB 会議」の割合も高くなっている。

Q2：2022 年
11 月時点でテレワークに関して勤務先からどう指示され、
TOTAL
どう対応しましたか。
（お住まいの所在地別）

20

ある程度利用した20100

主に在宅勤務をした場所の環境評価では「まったく問題はなかった」の回答が「音環境」で「多少」と「かなり」を合わせると40％以上の方が問題があったと回答している。
部屋の広さ
どの項目も 1 番多かったが、「椅子の適切さ」「姿勢の適切さ」「机上面の適切さ」

100

大きく減少した
減少した
変化なし
増加した
大きく増加した
関東地方にお住まいの方に「テレワーク（在宅勤務含む）の指示（推奨含む）があり、

北海道
テレワーク
（在宅勤務含む）の指示（推奨含む）があり、近畿

とても良く利用したまったく利用しなかった
該当する場所がない
とても良く利用したある程度利用したたまに利用した100

Q9：主に在宅勤務をした場所の環境評価をお答えください。
どの項目も 1 番多かったが、「椅子の適切さ」「姿勢の適切さ」「机上面の適切さ」

生活全体の幸福度

関東
九州・沖縄
TOTAL
中部 0

非常に大きな障害になった
非常に大きな障害になった
非常に大きな障害になった
あまり障害にならなかった
あまり障害にならなかった
り障害にならなかった
あま

まったく利用しなかった

日本企業

改善した

仕事全体の満足度

Q2：2022 年 11 月時点でテレワークに関して勤務先からどう指示され、
0
20
40
60
80
どう対応しましたか。
（お住まいの所在地別）

100
していない

寝室
その他
個室（書斎など）
バルコニー・庭
20
40
60
80
寝室 0
その他
とても良く利用したある程度利用したたまに利用した
バルコニー・庭
0 まったく利用しなかった
20
40
60
80
該当する場所がない
その他「改善した」は日本企業の 30.7％に対し、外資系企業は 42.5％の回答があった。

睡眠時間
仕事全体の満足度
所得 0

月1日未満

ICT
（情報通信技術）に対する知識が不足していたICT（に対する知識が不足しICT（情報通信技術）
情報通信技術）に対する知識が不足していたていた
自宅ではPC、プリンターなどの機器が整っていなかった
自宅ではPC、プリンターなどの機器が整っンターなどの機器が整っていなかったていなかった自宅ではPC、プリ
自宅ではインターネット環境が整っていなかった（遅い・つながらない）
自宅ではインターネッ
自宅ではインターネット環境が整っていなかった
ト環境が整っていなかった（遅い（遅い・・つながらない）
つながらない）通信費が自己負担になっていた
通信費が自己負担になっていたていた
通信費が自己負担になっ打合せがWeb会議になった
打合せがWeb会議になった
打合せがWeb会議になった
同僚・顧客・取引先の進捗が見えにくくなった
同僚・
・顧客
顧客・
・取引先の進捗が見えに
取引先の進捗が見えにく
くく
くなった
なった
同僚
外部から会社のサーバーやシステムへアクセスが許されていなかった
外部から会社のサーバーやシステムへアクセスが許されていなかった
資料をデータ化し、ネットワークで共有できなかった資料をデータ化し、ネットワークで共有できなかった
トワークで共有できなかった資料をデータ化し、ネッ
稟議や書類処理、経理処理の電子決裁の環境が整っていなかった
稟議や書類処理、経理処理の電子決裁の環境が整っていなかった
情報セキュリティ管理に対する不安があった
情報セキュリティ管理に対する不安があった
リティ管理に対する不安があった
情報セキュ
仕事仲間と会話できないことに不安や違和感があった
仕事仲間と会話できないことに不安や違和感があった
テレワーク（在宅勤務含む）は、自分の職種や業務に合わなかった
テレワーク（在宅勤務含む）（在宅勤務含む）は、は、自分の職種や業務に合わなかった
自分の職種や業務に合わなかった
テレワーク
自宅にいると子どもや家族の世話をしなければならなかった
自宅にいると子どもや家族の世話をしなければならなかった
家族の在宅勤務やWeb授業等により、設備不足や音問題など支障があった
家族の在宅勤務やWeb授業等により、設備不足や音問題など支障があった
設備不足や音問題など支障があった
家族の在宅勤務やWeb授業等により、リビングダイニング（仕事専用テーブル）
リビングダイニング寝室（ダイニングテーブル）
個室（書斎など）
リビングダイニング
バルコニー・庭（仕事専用テーブル）

Q4：2021 年 12 月時点と比べて 2022 年 11 月時点で在宅勤務時のパソコンや通信環境などの環境は改善しましたか。（外資系企業、日本企業別）

Q1：2021 年 12 月時点と比べて 2022 年 11 月時点はどう変化しましたか。

家事･育児･介護時間
仕事の総量「睡眠時間」「余暇時間」「所得」「仕事全体の満足度」などの減少が多く見られ、睡眠時間
仕事全体の満足度
反対に「仕事の総量」が増えたとの回答が多く見られた。
40

月に1〜3日（仕事専用テーブル）

余暇時間

変化なし

週1日

リビングダイニング「とても良く利用した」に限ると「個室（書斎など）」が一番多かった。
（ダイ
ニングテーブル）個室（書斎など）

労働時間
所得

20

週2日

Q8：主に在宅勤務をした場所をお答えください「リビングダイニング（ダイニングテーブル）」が一番多いが、
リビングダイニング「とても良く利用した」「たまに利用した」を合わせると「とても良く利用した」に限ると「個室（書斎など）」が一番多かった。
（ダイニングテーブル） 「ある程度利用した」
リビングダイニング「リビングダイニング（ダイニングテーブル）」が一番多いが、

その他：48.6％

減少した

週3日

「とても良く利用した」に限ると「個室（書斎など）」が一番多かった。
「とても良く利用した」「ある程度利用した」「たまに利用した」を合わせると経営者・役員：25.9％
反対に「仕事の総量」が増えたとの回答が多く見られた。
役職構成比
部・課長：25.5％

家事･育児･介護時間
仕事の総量大きく減少した

週4日「リビングダイニング（ダイニングテーブル）」が一番多いが、Q8：主に在宅勤務をした場所をお答えください「睡眠時間」「余暇時間」「所得」「仕事全体の満足度」などの減少が多く見られ、

余暇時間
生活全体の幸福度
労働時間
所得 0「非常に多きな障害になった」と「ある程度障害になった」合計の回答が一番多かったのは「非常に多きな障害になった」と「ある程度障害になった」合計の回答が一番多かったのは「同僚・顧客・取引先の進捗が見えにくくなった」で、「同僚・顧客・取引先の進捗が見えにくくなった」で、次に「仕事仲間と会話できないことに不安や違和感があった」であった。
次に「仕事仲間と会話できないことに不安や違和感があった」であった。

緊急事態宣言発令中（2021年1月〜3月、4月〜6月）の在宅勤務日数

調査期間

労働時間

Q11：以下の項目について、在宅勤務にあたって、どの程度障害となりましたか。
Q11：以下の項目について、在宅勤務にあたって、どの程度障害となりましたか。

感染拡大前は 75.9％が在宅勤務をしていないとの回答だったが、

15.5％
4.6％
4.6％
4.6％

15.5％
15.5％

9.6％
15％
15％

光の映り込み）を工夫した
照明等の設備を整えた

在宅勤務用の部屋（コーナー）を作った
暑さや寒さに対して設備を整えた（例：物置部屋や押入を改造して仕事をできるようにした）採光（明るさ／ディスプレイへの光の映り込み）を工夫した
照明等の設備を整えた
在宅勤務用のデスクを設置した
暑さや寒さに対して設備を整えた
採光（明るさ／ディスプレイへの
在宅勤務用の椅子を設置した
光の映り込み）を工夫した
在宅勤務用のデスクを設置した
暑さや寒さに対して設備を整えた
在宅勤務用の収納を設置した
在宅勤務用の椅子を設置した
在宅勤務用のデスクを設置した
集中できる環境を整えた
在宅勤務用の収納を設置した
Web会議で余計なものが在宅勤務用の椅子を設置した
映らないよう工夫した集中できる環境を整えた
在宅勤務用の収納を設置した
その他
Web会議で余計なものが映らないよう工夫した集中できる環境を整えた
何も
していない

その他
Web会議で余計なものが映らないよう工夫した
何もしていない
その他
何もしていない

Q14：現在（2022 年 11 月時点）の会議室で一か所に集まって行う通常の会議とQ14：現在（2022 年 11 月時点）の会議室で一か所に集まって行う通常の会議とWEB 会議の割合についてお答えください。
（役職別）
WEB 会議の割合についてお答えください。
（役職別）
経営者、役員が行う会議の中ではリアル会議 100％の回答が一番多いが、部長、課長、経営者、役員が行う会議の中ではリアル会議 100％の回答が一番多いが、部長、課長、係長クラスでは WEB 会議 50％以上の割合が高くなっている。
係長クラスでは WEB 会議 50％以上の割合が高くなっている。
TOTAL
TOTAL
経営者
経営者
役員
役員
部長クラス
部長クラス
課長クラス
課長クラス
係長クラス
係長クラス
一般社員
一般社員
契約社員
契約社員
派遣社員
派遣社員
0
0

20
20

40
40

60
60

WEB会議0％、
リアル会議100％
WEB会議30％以下、
リアル会議70％以上
WEB会議0％、
リアル会議100％
WEB会議30％以下、
リアル会議70％以上
WEB会議70％以上、
リアル会議30％以下
WEB会議100％、リアル会議0％
WEB会議70％以上、
リアル会議30％以下
アル会議30％以下
WEB会議100％、リアル会議0％
アル会議0％
WEB会議70％以上、
リ
WEB会議100％、
リ

80
80

100
100

WEB会議、
リアル会議ともに50％
WEB会議、
リアル会議ともに50％
通常の業務では会議をしない
通常の業務では会議をしない
しない
通常の業務では会議を2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書47

社員の能力成長機会の低下

緊急事態宣言発令中のテレワーク（在宅勤務含む）時間
Q15：1
日の平均的な勤務時間は何時間でしたか。

とても不安だった
ある程度不安だった
新入社員への対応のみ

感染拡大前に70.8％あった
7 〜 9 時間程度の職場勤務時間は緊急事態宣言中は減ったが、2022年11月時点のテレワーク（在宅勤務含む）
時間
2022 年 11 月時点では同程度に戻っている。テレワークは時間程度の勤務時間との0
20 7 〜 940
60
80
100

回答が感染拡大前より徐々に増えてきている。

1日平均1〜3時間程度
1日平均4〜6時間程度
1日平均7〜9時間程度
Q15：1
日の平均的な勤務時間は何時間でしたか。

1日平均10時間以上

感染拡大前に 70.8％あった 7 〜 9 時間程度の職場勤務時間は緊急事態宣言中は減ったが、感染拡大前の通常の職場での勤務時間
2022 年
11 月時点では同程度に戻っている。テレワークは 7 〜 9 時間程度の勤務時間との緊急事態宣言発令中の通常の職場での勤務時間
回答が感染拡大前より徐々に増えてきている。

Q22：新型コロナウイルスの収束後、あなたはテレワーク（在宅勤務含む）をどこで利用したいですか。
Q22：新型コロナウイルスの収束後、あなたはテレワーク（在宅勤務含む）を「自宅」を利用したいという回答が一番多かったが、「とても」と「ある程度」「たまに」をどこで利用したいですか。
合わせると「遠方の別荘やリゾート地」53.5％、「サテライトオフィス」47.1％、「無料の室内」45.8％、

Q19：新型コロナウイルスの収束後、あなたは週何日間、テレワーク（在宅勤務含む）で働きたいですか。（役職別）

すべての役職で一番多いのが「週 0 日」だが、「経営者」と「役員」以外は、50％以上の人が「週 1 日」以上テレワークで働きたいとの回答であった。

「自宅」を利用したいという回答が一番多かったが、「とても」と「ある程度」「たまに」を「会社が契約したコワーキングスペース」
45.1％などの利用希望の回答があった。
合わせると「遠方の別荘やリゾート地」53.5％、「サテライトオフィス」47.1％、「無料の室内」45.8％、「会社が契約したコワーキングスペース」45.1％などの利用希望の回答があった。
自宅

2022年11月時点の通常の職場での勤務時間
感染拡大前の通常の職場での勤務時間
感染拡大前のテレワーク（在宅勤務含む）時間
Q16：会議室で一か所に集まって行う通常の会議とWEB 会議について、
緊急事態宣言発令中の通常の職場での勤務時間
緊急事態宣言発令中のテレワーク（在宅勤務含む）時間
どちらの方が優れていると思いますか。
2022年11月時点の通常の職場での勤務時間「相手の表情のわかりやすさ」「一体感の醸成やモチベーションの高めやすさ」等は2022年11月時点のテレワーク（在宅勤務含む）
時間
一か所に集まる会議のほうが優れているという回答が多く、「疲労感の少なさ」
20
40
60
80
100
感染拡大前のテレワーク（在宅勤務含む）時間 0「会議準備のしやすさ」は WEB 会議のほうが優れているの回答が多かった。
緊急事態宣言発令中のテレワーク（在宅勤務含む）時間
1日平均1〜3時間程度
1日平均4〜6時間程度
1日平均7〜9時間程度
1日平均10時間以上
2022年11月時点のテレワーク（在宅勤務含む）時間

相手の声の聞きやすさ
0
20
40
60
80
100
相手の表情の分かりやすさ
1日平均1〜3時間程度発言のしやすさ
1日平均4〜6時間程度
1日平均7〜9時間程度
1日平均10時間以上間の取りやすさ
理解や納得してもらいやすさ
自身の理解や納得のしやすさ
Q16：会議室で一か所に集まって行う通常の会議とWEB 会議について、一体感の醸成やモチベーションの高めやす
どちらの方が優れていると思いますか。
集中のしやすさ「相手の表情のわかりやすさ」「一体感の醸成やモチベーションの高めやすさ」等は疲労感の少なさ
一か所に集まる会議のほうが優れているという回答が多く、「疲労感の少なさ」
初対面の人との接しやすさ
Q16：会議室で一か所に集まって行う通常の会議とWEB 会議について、上席の人との接しやすさ「会議準備のしやすさ」は
WEB 会議のほうが優れているの回答が多かった。
どちらの方が優れていると思いますか。
お客様との接しやすさ「相手の表情のわかりやすさ」「一体感の醸成やモチベーションの高めやすさ」等は会議の終えやすさ
相手の声の聞きやすさ
意思決定のしやすさ
一か所に集まる会議のほうが優れているという回答が多く、「疲労感の少なさ」
相手の表情の分かりやすさ
議事や結果の共有のしやすさ「会議準備のしやすさ」は
WEB 会議のほうが優れているの回答が多かった。
発言のしやすさ
会議準備（設営）のしやすさ
間の取りやすさ
資料準備のしやすさ
理解や納得してもらいやすさ 0
20
40
60
80
100
相手の声の聞きやすさ
自身の理解や納得のしやすさ
相手の表情の分かりやすさ（一か所に集まる）通常の会議の方が優れている（一か所に集まる）通常の会議の方がどちらかというと優れている
一体感の醸成やモチベーションの高めやす発言のしやすさ
集中のしやすさどちらも変わらない 間の取りやすさ
Web会議の方がどちらかというと優れている
Web会議の方が優れている
疲労感の少なさ
理解や納得してもらいやすさ
初対面の人との接しやすさ
自身の理解や納得のしやすさ
上席の人との接しやすさ
一体感の醸成やモチベーションの高めやす
お客様との接しやすさ
集中のしやすさ
会議の終えやすさ
疲労感の少なさ
意思決定のしやすさ
初対面の人との接しやすさ
議事や結果の共有のしやすさ
上席の人との接しやすさ
会議準備（設営）のしやすさ
お客様との接しやすさ
資料準備のしやすさ
会議の終えやすさ
20
40
60
80
100
意思決定のしやすさ 0
議事や結果の共有のしやすさ（一か所に集まる）
通常の会議の方が優れている（一か所に集まる）通常の会議の方がどちらかというと優れている
会議準備（設営）のしやすさ
どちらも変わらない
Web会議の方がどちらかというと優れている
Web会議の方が優れている
資料準備のしやすさ

0

20

40

60

80

TOTAL
経営者
役員
部長クラス
課長クラス
係長クラス
一般社員
契約社員
派遣社員
0

20
週5日

週4日

40
週3日

週2日

80
週1日

100

週0日

遠方の別荘やリゾート地

TOTAL
男性
女性

時間の効率化のため（着替え・メイク・家事など）

TOTAL
男性
女性

とてもそう思う

まあまあそう思う

あまりそう思わない

80

100

全くそう思わない

Q21：今後オフィス勤務とテレワーク（在宅勤務含む）の割合の希望を教えて下さい。
（役職別）

外資系企業

マネジメント層（部長・課長・係長クラス）と一般社員・契約社員・派遣社員とでは

80

100

日本企業では「これまで通り必要」が一番多いが、外資系企業では
これまで通り必要
これまでと違った形で必要
必要ではないQ17：今後もあなたが働いているオフィスは必要だと思いますか。
Q18：今後のオフ
ィスでは、どの機能を充実させれば行きたくなりますか。
（外資系企業、日本企業別）

課長クラス

TOTAL
「とても充実させた方がいい」と「ある程度充実させた方がいい」を合わせると、
日本企業では「これまで通り必要」が一番多いが、外資系企業では

係長クラス
一般社員

外資系企業

契約社員

自席
TOTAL
ひとりで集中できる場所
日本企業
チームでアイデア出しできる場所
0
20
外資系企業
会議室など情報共有をする場所

派遣社員
0
40

Web会議スペース
これまで通り必要60

これまでと違った形で必要

自宅で持てない設備（コピー機、3Dプリンター、
日本企業システムなど）を使用する場所

80100

必要ではない

20

40

60

80

100

オフィス勤務0％、
テレワーク（在宅勤務含む）100％

オフィス勤務30％以下、テレワーク（在宅勤務含む）70％以上

オフィス勤務、テレワーク（在宅勤務含む）
ともに50％

オフィス勤務70％以上、テレワーク（在宅勤務含む）30％以下

オフィス勤務100％、テレワーク（在宅勤務含む）0％

偶発的なコミュニケーションが生まれる場所
020
社員同士の信頼関係をつくる場所
これまで通り必要
会社のアイデンティティを感じとれる場所
お客様をお迎えする場所
教育や人材育成の場所
食堂の設置
健康増進につながる福利厚生施設
防疫体制
災害対策

40

60

これまでと違った形で必要

80

イベントのオンライン化
顧客への対面訪問のオンライン化
成果主義の評価方法
出張および移動の抑制
ワーケーション（リゾート地や地方での勤務）の導入
イベントのオンライン化
オフィス勤務とテレワーク（在宅勤務含む）の
成果主義の評価方法
ハイブリッドワーク

ワーケーション（リゾート地や地方での勤務）の導入 0

0

20

40

60

とても良く利用したい

ある程度利用したい
0
20

まったく利用したくない
とても良く利用したい

利用できる場所がない
ある程度利用したい
たまに利用したい

まったく利用したくない利用できる場所がない

80

たまに利用したい
40
60

80

100
100

20

オフィス勤務とテレワーク（在宅勤務含む）のある程度推進したい
強力に推進したい
ハイブリッドワーク0

強力に推進したい20

ある程度推進したい

40

60

これから検討する

40

80

60

これから検討する100

考えていない80

100

考えていないQ26：（経営者に対する質問）
今後社員にはオフィス勤務とテレワーク（在宅勤務含む）
をどのような割合いで働かせたいですか。

「オフ
ィス勤務とテレワークともに50％」が34.1％で一番多く、「テレワーク100％」「オフィス勤務
Q26：（経営者に対する質問）
今後社員にはオフ
ィス勤務とテレワーク（在宅勤務含む）

九州・沖縄

8.7％

9.5％

8.7％

9.5％

28.6％

34.1％

0

20

40

週4日

週3日

週2日

週4日

週3日

週2日

20

60

80

100

週1日

月に1〜3日

月1日未満

していない

週1日

月に1〜3日

月1日未満

していない

40

60

80

100

ス勤務、
テレワーク
オフィス勤務70％以上、（在宅勤務含む）
ともに50％30％以下
テレワーク（在宅勤務含む）

オフィス勤務0％、
テレワーク
ス勤務30％以下、
テレワーク
100％
（在宅勤務含む）
70％以上
オフィス勤務0％、
テレワーク（在宅勤務含む）
100％

32％が見直すとの回答で、見直す箇所は「来客エリア」「執務エリアの縮小」、と「会議スペース」の回答が少し多く、他のエリアもある程度の回答はある。

「レイアウトを見直す」と回答された方、見直すエリアについてお答えください。
13.7％

11.3％

モチベーションの低下
自社へのエンゲージメント（愛着）の低下
離職
スケジュール／タスク管理など自己管理能力
生産性の低下働き過ぎ
新たなアイデアや価値の創出ができない
あなたと社員、社員同士の意思疎通
中間管理職による部下へのマネジメント
身体面の健康精神面の健康情報セキュリティ
ICTスキル
労務・勤怠管理（さぼりや怠けへの不安）
社員の能力成長機会の低下
新入社員への対応のみ
ある程度不安だった

19％

Q27：
（経営者に対する質問）
今後、あなたは自社のオフィスの規模またはレイアウトを見直しますか。
また見直すエリアは。

「あなたと社員、社員同士の意思疎通」「生産性の低下」「社員の成長能力機会の低下」に

とても不安だった

ス勤務70％以上、オフィス勤務100％、テレワーク（在宅勤務含む）
30％以下
0％

100

Q24：
（経営者に対する質問）あなたの会社の社員がテレワーク（在宅勤務含む）を行う際、以下の点についてどの程度不安がありますか。

0

19％

ス勤務30％以下、
テレワーク
オフィス勤務、
テレワーク
70％以上（在宅勤務含む）
と
もに50％

34.1％

0

オフィス勤務100％、テレワーク（在宅勤務含む）
0％

13.4％

68％

7.2％

33.9％

34.7％
22.6％
24.2％
25.8％
29％

現状のオフィス面積を縮小し、レイアウトを見直す
現状のオフィス面積を維持し、レイアウトを見直す

20

40

あまり不安ではなかった

60

80

100

まったく不安ではなかった

該当しない

必要ではない現状のオフィス面積を拡大し、レイアウトを見直す
現状のオフィス面積を維持し、レイアウトも見直さない（そのまま）

執務エリアの縮小（在宅勤務等による出社人数減で）役員室コミュニケーションエリア
（ラウンジ・リフレッシュコーナー・食堂など）
会議スペース（Web会議含む）
集中スペース
来客エリア
会社のブランドメッセージを伝えるエリア

Q25：（経営者に対する質問）今後社員に常態化させたい働き方は何ですか。

Q22：新型コロナウイルスの収束後、あなたはテレワーク（在宅勤務含む）をどこで利用したいですか。

0
充実させなくてもよい

経営者
部長クラス

「災害対策」が一番多く、次に「一人で集中できる場所」であった。
「これまでと違った形で必要」が「これまで通り必要」より
5 ポイントほど多い。

とても充実させた方がいい

TOTAL
役員

「これまでと違った形で必要」が「これまで通り必要」より 5 ポイントほど多い。

出張および移動の抑制
コワーキングスペース（外部の貸しオフィス）の活用

不安があるとの回答が多かった。

「オフィス勤務 0％、テレワーク 100％」の割合に 50％以上の大きな差がある。

日本企業

41.3％が回答しており、「これから検討する」を含めると 76％とを占める。
Q25：（経営者に対する質問）今後社員に常態化させたい働き方は何ですか。

「さらなる在宅勤務」に「強力に推進したい」「ある程度推進したい」と

28.6％

週5日以上

「これまでと違った形で必要」が「これまで通り必要」より 5 ポイントほど多い。

Q17：今後もあなたが働いているオフィスは必要だと思いますか。
0
20
40
60
（外資系企業、日本企業別）

北海道
TOTAL
東北
北海道
関東
東北
東海
関東
近畿
東海
中国・四国
近畿
九州・沖縄
中国・四国
週5日以上

日本企業では「これまで通り必要」が一番多いが、外資系企業では

TOTAL

Q25：
（経営者に対する質問）今後社員に常態化させたい働き方は何ですか。

100％」
はともに10％以下であった。
またオフィス勤務50％以上が全体の71.4％を占めている。

TOTAL
男性
女性
60

該当しない

コワーキングスペース（外部の貸しオフィス）の活用
更なる在宅勤務

関東では何らかのテレワークをしている人」は 45.3％いる。
TOTAL

40

100

まったく不安ではなかった

顧客への対面訪問のオンライン化
サテライトオフィス（自社の出先オフィス）の活用

すべての地域でテレワークを「していない」の回答が半数以上を占めている。

20

該当しない

80

「さらなる在宅勤務」に「強力に推進したい」「ある程度推進したい」と

Q23：（経営者に対する質問）あなたの会社の 2022 年 11 月時点の社員の平均的なテレワーク（在宅勤務含む）日数をお答えください。
（お住まいの所在地別）
Q23：（経営者に対する質問）あなたの会社の2022 年 11 月時点の社員の平均的なすべての地域でテレワークを「していない」の回答が半数以上を占めている。
テレワーク（在宅勤務含む）日数をお答えください。
（お住まいの所在地別）
関東では何らかのテレワークをしている人」は 45.3％いる。

0

あまり不安ではなかった

60

100％」
はともに10％以下であった。
またオフィス勤務50％以上が全体の71.4％を占めている。
をどのような割合いで働かせたいですか。

TOTAL
個人的な主義・志向・好みのため
男性（オフィスより在宅の方が性に合っている）
女性
会社の執務環境より快適なため（空調・インテリアなど）

まったく不安ではなかった

40「オフィス勤務とテレワークともに50％」が34.1％で一番多く、「テレワーク100％」「オフィス勤務

TOTAL
男性
女性

仕事の成果のためある程度不安だった

20

更なる在宅勤務
41.3％が回答しており、「これから検討する」を含めると 76％とを占める。

「通勤の負担軽減のため」と「時間の効率化のため」と 9 割程度の人が答えている。

通勤の負担軽減のため

とても不安だった

あまり不安ではなかった

サテライトオフィス（自社の出先オフィス）の活用

Q20：テレワーク（在宅勤務含む）をしたい理由を答えください。（性別）100

Q17：今後もあなたが働いているオフ（一か所に集まる）通常の会議の方が優れているィスは必要だと思いますか。
（一か所に集まる）通常の会議の方がどちらかというと優れている（外資系企業、日本企業別）
どちらも変わらない
Web会議の方がどちらかというと優れている
Web会議の方が優れている

60

マンション（自宅）の共用スペース
自宅
サテライトオフィス（自社の出先オフィス）マンション（自宅）の共用スペース
会社が契約したコワーキングスペース
サテライトオフィス（自社の出先オフィス）
個人で契約したコワーキングスペース（外部の貸しオフィス）
会社が契約したコワーキングスペース
顧客（取引先）のオフィス
個人で契約したコワーキングスペース（外部の貸しオフィス）
有料の室内（カフェ・レストラン・カラオケなど）
顧客（取引先）のオフィス
無料の室内（知人宅・公共施設・車中など）
有料の室内（カフェ・レストラン・カラオケなど）
屋外（公園など）
無料の室内（知人宅・公共施設・車中など）
遠方の別荘やリゾート地
屋外（公園など）

0

20

40

ある程度充実させた方がいい
わからない

48 2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

60

80あまり充実させなくてもよい

100

「自宅」
を利用したいという回答が一番多かったが、「とても」と「ある程度」
「たまに」
を

合わせると
「遠方の別荘やリゾート地」
53.5％、「サテライトオフィス」
47.1％、「無料の室内」45.8％、「会社が契約したコワーキングスペース」
45.1％などの利用希望の回答があった。
自宅
マンション（自宅）の共用スペース
サテライトオフィス（自社の出先オフィス）「さらなる在宅勤務」に「強力に推進したい」「ある程度推進したい」と41.3％が回答しており、「これから検討する」を含めると 76％とを占める。
更なる在宅勤務
サテライトオフィス（自社の出先オフィス）の活用
コワーキングスペース（外部の貸しオフィス）の活用
顧客への対面訪問のオンライン化
出張および移動の抑制
イベントのオンライン化

2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

49

オフィスイノベーション推進委員会メンバー
委員長

委員
委員
委員
委員
委員
委員
委員
委員
委員
委員
委員
委員

オフィスイノベーション推進委員会ワーキンググループメンバー

簡単なアンケートにご協力ください。（全 5 問、無記名）

h ttp s: //for ms.gle/jvp 6q h kVq iu EF itm8
（下記 QR コードからも回答できます。）

協力
日本オフィス学会

会長

一般社団法人ニューオフィス推進協会

事務局

委員会運営事務局
一般社団法人 日本オフィス家具協会■発行元：一般社団法人

日本オフィス家具協会■発行日：2023 年 4 月 26 日※「企業レポート」各社の部署名・役職等は訪問当時のものです。
〈無断複製 転載 配布行為を禁止します〉

50

2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

調査報告書2023表1-4 & 2-3.pdf 1 2023/04/14 15:14

２ ０２ ３ Ｊ Ｏ Ｉ Ｆ Ａ 企 業 ヒ ア リ ン グ 報 告 書 経 営 層 に 聞 く ︑
こ れ か らのワ ー クプレイ スの 役 割 と は経営層に聞く、これからのワークプレイスの役割とは

一般 社 団 法 人 日 本 オ フィス 家 具 協 会

一般社団法人 日本オフィス家具協会
東京都中央区日本橋人形町 1-12-11 リガーレ日本橋人形町
TEL : 03(3668)5588
URL : https://www.joifa.or.jp/2023 JOIFA 企業ヒアリング報告書

一般社団法人 日本オフィス家具協会