巻頭言

巻頭言

黒岩 惠 （くろいわ さとし）

ソフトウェア開発の競争力向上

1969 年 九州大工学修士終了、トヨタ入社
生産技術開発、生産準備、FA とトヨタ生産方式の高度情報化に従事
2000 年 経団連、ECOM などで「e-Japan 戦略」にかかわり 2003 年末トヨタ退社
現在客員教授（名古屋工大/九州工大）
NPO 法人理事長、フリーで講演活動

はじめて海外でトヨタ生産方式（ＴＰＳ）を地現物、生産現場での指導が前提である。も指導する機会を得た。ＴＰＳはリーン生産方式のづくりの現場より生産性の低いと思えるオ（Ｌｅａｎ=贅肉のない）として世界中に広く知フィス業務対象に、ＴＰＳ／リーン方式のＯｆｆられ、海外では製造業だけでなく、サービス－ＪＴによる実践的指導法の確立は興味の的産業へも普及してきた。欧州ではＩＴ企業のである。

コールセンタなど、東南アジアでは重機械販

ＴＰＳの本質は技術や方法論でなく、人的能売会社の幹部対象のワークショップである。

力の向上と人と組織細胞の活性化の仕組みづ

ＴＰＳの創 始 者 と し て 有 名 な 大 野耐 一 氏 のくりにある。ＴＰＳで重視する個人の気のアッ教え子に言わせれば、ＴＰＳは原則ＯＪＴで、現プ（やる気、元気、活気、負けん気など）の1ための明るい職場づくりは、人的資源に依存されて設立されたＳＥＭＡＴＩＣは、米国防総省するソフトウェア開発業務の生産性向上に最を中心に、ＴＩ社など民間１４社のコンソーシアも必要とされる課題であろう。

ムで半導体製造システムの強化に注力した。
半導体製造ラインのＣＩＭの共通ＭＥＳフレー

１．サービス産業の生産性向上は

ムワークには、８０年代に米製造業が研究した持続的発展の要

日本のものづくりマネジメントの ＴＱＭやト

７０年代中ごろからトヨタでμＣＰＵ８００８

ヨタのＴＰＳ（Ｐｕｌｌ方式や自律分散システムなを手にして以来、ＩＣＴの技術革新とともに仕ど）がソフトウェアとしてビルトインされて事をしてきた者として、日本のＩＣＴ業界の衰いたのである。

退は残念でたまらない。

一方、ソフトウェア業界、情報サービス業

７０年代にＩＣＴ業界は半導体で米国に追いつはどうか。９０年代初頭の日本経済のバブル崩き追い越せとの国の施策から「超ＬＳＩ技術研壊以降の失われた１０年と言われる間に、日本究組合」が設立され、８０年代中ごろには半導経済や企業は８０年代の景気低迷から脱却し体で世界Ｎｏ．１の地位を確立した。しかし９０た米経済、アメリカ流を真似る風潮が加速さ年代中ごろ以降には、日本のメーカは米半導れた。２０００年問題を皮切りに、ＥＲＰなど３体メーカや韓国の後塵を拝してしまった。そ

文字用語のパッケージソフトやビジネスモデの理由の一つに、半導体生産におけるＣＩＭのルに踊らされた企業も多い。

存在が上げられる。日本の超ＬＳＩ組合に触発

経営戦略立案に外資系のコンサルタント、2
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２．日本発の世界のデファクト、ＴＰＳ

トヨタからも学んだクスマノ（Ｍｉｃｈａｅｌ Ａ．
Ｃｕｓｕｍａｎｏ）などのリサーチャーが、日本のトヨタは製造業の世界Ｎｏ．１が射程に入り、ＩＴ業界の経営戦略のコンサルなどで有難がら書店に「トヨタ本」が増えるとともに、強される理由が筆者には理解できない。ＩＴ業界のの源泉としてＴＰＳが注目されている。

トップは過度のアメリカニズムに同化するこ

ＴＰＳの本質は、「お客様の引きに応じて仕となく、確固たる自社の経営哲学を持ちたい。

事に流れを創る」「無駄を排除してリードタ

ＩＣＴ時代の「グローバル化」「オープン化」イムを短縮する」活動である。ＴＰＳで語られ「スピード化」という現実を直視しながら、るキーワードには、「ジャストインタイム」

ビル・トッテンの言う「日本は日本のやり方「自働化」「改善」「ムダ取り」「平準化」でやれ」である。

「かんばん」「あんどん」「現地現物」など

日本の持続的発展は「ものづくり」抜きに多数ある。しかし、ＴＰＳの本質は技術や方法は語れない。しかしＩＴによる商品、サービス論ではなく、そのゴールを「あるべき姿に向の新価値創出、ビジネスプロセスや仕事の変けて、改善しつづける人間集団を創る」とし革が求められる。ＩＣＴ産業は日本の経済成長

た「人の活力、人の改善力、人間力」にある。の４割を牽引すると言われ、製造業やサービ

筆者はトヨタがＧＭと合弁で対米進出をしス業の生産性向上はＩＣＴ産業の競争力に負うた８０年代初めの工場建設（ＧＭ遊休工場のリところ大であり、今後の奮起が期待される。

ビルト）時に、元ＧＭの情報システムスタッ
フから「トヨタはなぜソフトパッケージを使3わないのか」と詰問された経験がある。「平で普及していたＴＰＳ（リーン方式）をソフト凡な人間が創ったソフトパッケージを使う文開発プロセスに適用した。リーン／アジャイ化は、改善文化のトヨタには無い」との思い

ルソフトとして、Ｌｅａｎ、ＸＰ、Ｃｒｙｓｔａｌ Ｓｃｒａｍがあった。生産現場にはトヨタ生産方式を導などの開発方法論（流派）が提唱され、ＴＰＳ入する、というＧＭとの約束事の理由もある。のソフト開発方法論が日本に逆輸入され、日爾来、欧米企業の道具（パッケージソフトや本の企業にもリーン／アジャイル方式が試行マニュアル）で縛り、言われた仕事だけをやされつつある。

れば良いとする、人種の“るつぼ”の欧米文

しかし、日本のＩＣＴ業界の学ぶ相手はアメ化と、同質文化ですべてが高等教育を受けたリカばかりではなく、今でも世界最強の日本現場作業者の改善を奨励する日本的経営、彼のものづくり、ＴＱＭなどのマネジメント、ト我の差を強く感じたものである。

ヨタのＴＰＳである。

品質の良い顧客対応のソフトづくりでは、

３．ソフトウェアという人工物

それがユーザ企業の経営に資するか否かは別にして、日本のほうが欧米を凌駕するであろ筆者らが大学やトヨタに入ったころは、電う。しかし、翻ってソフトベンダにとっては、子、電気、情報工学分野には最も優秀な学生

顧客対応のソフトづくりという人月稼業に堕が志望し、競争率もトップであった。しかし、してしまうのも事実である。ある意味で日本

現在の情報システム工学は、大学の定員割れよりレベルの低い米ソフト業界は、米製造業と聞くほど学生の人気が低下している。トヨ4
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巻頭言タで工場建設、ビル建設（東京本社ビルなど）

ンピュータやソフト設計、すなわちＩＴ全社技も担当した立場からすると、ＩＴソフト業界の術教育を約１０年間、トヨタの自前主義で実施

ヒエラルキー構造は中間業者の存在も多く、した。思いは、車の心臓部になると思えたＩＴ

ゼネコンやサブコンの多重構造を持つ建設業をデンソーやＩＴメーカ、生産設備をファナッ界よりもＩＴソフト業界のイメージは良くない。

クや電機メーカに牛耳られたくない、である。

ハイテク分野にあこがれた人たちにしてみれ学生のＩＴに対する人気低下、ＩＴ業界の競争ば、だれがそんなＩＴ業界にしたのか、と言い力の低下は、教育行政や、通産行政によるとたくもなる。

ころ大である。クスマノの言によれば、「ソ今でこそトヨタへ入社する学生で電子、電フトウェア技術者の教育はアメリカに留学す

気、情報専攻の卒業生は飛躍的に増えたが、ることだ」である。島国日本の同質性より多筆者らがリクルート責任者になっていた ８０様性を身につけるための海外留学なら大いに

年代中ごろまで、就職担当教授から「デンソ進めたいが、こんな発言に日本のソフトウェーには推薦するが、トヨタで卒業生は何をやア工学の研究者は奮起しなければならない。

るのか」と言われ、８０年代終わりごろまでＩ

通産行政では、前述の「超ＬＳＩ組合」後のＴ関係専門の学生の入社者数は少なかった。

「∑プロジェクト」「第五世代コンピュータ」

ならば、「俺がやらずしてだれがやる」とのなど、税金の無駄使いと揶揄された国家プロ思いで、車の開発、設計、生産準備、生産にジェクトは多い。国の補助金頼みのＩＴ化施策

かかわる社内技術屋にエレクトロニクス、コがかえってＩＴ業界の自律／自立心を低下し、
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国内のＩＴのマーケットが大きいが故に、「選（１）見える化択と集中」が遅れてグローバル競争に取り残日本的経営の特徴であるチームワーク、全されたように思える。挙げ句がアメリカのＩＴ員参加の改善を進めるために、トヨタでは「見ビジネスの猿まねやビジネスモデル信奉者たえる化」を強調する。しかし、管理者のみをちの跋扈である。

対象とする「見える化」、ＤＦＤやＵＭＬなどシステム設計者同士が理解できる「見える化」

４．ソフト業界へのＴＰＳの適用のヒントは、トヨタの言う「見える化」ではない。

繰り返すが、ＴＰＳは人の改善・改革力すな「見える化」は改善の道具である。関係者

わち人的能力を強調し、「かんばん」や「あのトップから現場の人まで簡単に「視解化可んどん」などのツールや技術、方法論が本質能」でなければ、多くの関係者からの知恵のではない。ソフト開発分野では、新しい方法創出や改善の協力は期待できない。あらゆる論やソフトウェア工学などのＨｏｗ Ｔｏ教育よ方法を考案（関係者で考案するプロセスも重りも、改善を進める人的能力の向上、明るい要）して、関係者全員が見えるようにする。

職場づくりが重要である。しかし、技術や方仕事の進度、困りごと、優先度、作業区分、法論を身につけるのは難しくはないが、改昨日・今日・明日の業務、不具合（品質）、善・改革を進める人的能力を高める職場風土

付加価値区分（無駄、インシデントと価値業づくりには時間はかかる。

務）、スキルマップ等々である。
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巻頭言（２）明るい職場づくりるＩＴ業界の人を見るにつけ、明るい職場づＴＰＳの導入の基本は、まずはトップのコミくりへの努力は、管理者としての最大の責務

ットメントと、グループリーダ以下の「ＴＰＳと思う。

による改善で自分たちが楽になる、生産性が倍増する」という気づきとやり抜く強い意志（３）多能工化で、その第一歩は５Ｓ（整理、整頓、清掃、ソフトウェア業界の業務のヒエラルキー清潔、躾）、そして「見える化」である。

構造は最も大きな問題であるが、ここでは議グループの長は職場を明るくするために論しない。少なくとも自組織の範囲で、スキ何をやるべきか、を真剣に考えて欲しい。朝ルマップを「見える化」し、一人で仕様づく一番か昼一番に１５～３０分程度の立ち会議もり、システム設計からプログラミング、検査有効である。テーマは何でも良い。コミュニまですべてやれるように自己啓発、相互啓発ケーションが第一である。

する職場風土をつくる。

「人はいかなるときに仕事にやりがいを１９世紀初のフォード方式と同じウォー タ感じるか」という調査結果では、日米とも、フォール型（Ｖ字型同じ）で、細分化された自律化、責任感、達成感、適性、仲間との協仕事による前時代的ソフト開発プロセスを取働作業、職場での評価などの順である。人はっている企業もまだ多い。しかし、ソフトウパンのみで生きるにあらず。時間売りの給料

ェアの最終顧客に対する付加価値業務は、品だけで、納期に追われ、暗い顔をして通勤す質の良いコーディングだけである。ＴＰＳ流に7言えば、分厚い設計図書は、最終顧客には付応するには無理がある。システムづくりがト加価値はなく、必要なインシデント（付帯）ップダウンかつヒエラルキー構造で、仕様の業務に過ぎない。

凍結などを期待すれば、おのずとウォータフ

ソ フ ト 開 発を ＴＰＳに お け る セ ル生 産 方 式

ォール型になり、システムができあがったとでやるという試みも出ている。優秀なソフト

きには環境が変わって仕様の手戻りは多い。

エンジニアは、一人で仕様まとめからシステ

新車の開発は５００億～１，０００億円の費用ムの立上までやるのである。

で開発期間は１年前後である。トヨタでは大部屋、日産ではクロスファンクショナル組織（４）プロジェクトマネジメントによる関係部門とのコラボレーションでコンＰＭＢＯＫやＰ２Ｍなどのプロジェクトマネカレント開発する。建築やエンジニアリングジメント（ＰＭ）手法の重要性がソフトウェア業からではなく、車や電子機器などの商品開業界で言われ続けて久しい。筆者も数年間、発、ものづくりのＰＭ手法やＴＱＭなどのマネ工場建設、ビル建設の仕事をするときにＰＥＲジメント手法を学ぶべきである。

ＴやＣＰＭなど、建設やエンジニアリング業界

しかし、ＩＴスキルを学ぶこと以上に、いかのＰＭ手法を学び、その後の大規模な情報シにして職場を活性化し、無駄をなくし、チーステム構築に有効であった。

ムワークを発揮できる明るい職場づくりを全

しかし、建物やプラントとソフトづくりは員で進めることのほうが先決である。

同じ人工物とは言え、すべてに同じ手法で対8
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５．最後に

アメリカ流ではなく、日本のものづくりのマ

ソ フ ト 業 界へ の ＴＰＳの 適 用 に つい て の ヒ

ネジメント手法であるＴＱＭやＴＰＳ、海外で叫ントは多々あるが、紙面の都合で他は割愛すばれるリーン方式を学ぶことで、日本のソフる。９０年初の日本経済のバブル崩壊後、トヨト業界の競争力は向上するであろう。

タは「トヨタ生産方式の原点に戻れ」、奥田

なお、ＴＰＳのソフト分野への適用について、社長（元経団連会長）の「変えないことは悪

日本にはまとまった書籍はない。筆者が主宰いことだ」「変革に反対する者はせめて横でしている「ＴＰＳソフト研究会」の仲間（チェ黙っていてくれ」との強力なメッセージで現ンジビジョンの平鍋君など）によるアジャイ

在の世界Ｎｏ．１の基盤を作ったと思える。

ル／リーンソフトの米翻訳書などから学び、「守破離」という言葉がある。最初は先人自社の企業に合う方法論を確立することを期の教えを守り、その後にそれを破り、自社に待したい。変えないことが最も悪いことであ合った最適なやり方を確立するという意味でる。¶

ある。「あるべき姿を目指し、改善しつづける人間集団をつくる」をゴールとするＴＰＳの本質は、技術や方法論でなく、人の改善力、人的能力にある。
人の知的産物であるソフトウェアの開発プロセスにおける生産性向上、競争力向上に、
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上野則男 注：
黒岩先生には、今年の１月１６日のＩＳトップ・フォーラム（情報サービス業のトップが参加される弊社主催の研究会）でご講演をお願いしました。
各フォーラムは、この業界が現時点では需要超過ですが、高収益企業は例外的にしか実現しておらず、社員の多くは疲弊している、という危機的状態をいかにして脱却し、夢のある産業にするか、という基本テーマで研究を続けています。
その一環で、世界に冠たるトヨタから学ぼうではないか、ということで、黒岩先生にお願いした次第です。大変好評でしたので、その内容を広く皆様にお伝えしようと、この巻頭言が実現しました。
私は黒岩先生の主張なさりたいことの結論は以下の内容であると受けとめております。
1.トヨタ生産方式の真髄は、その手法・技法ではなく改善・改革のマインドを持った人間力の涵養である。
2.これには地道な努力が必要であるが、それを実現するのは経営トップである。
3.ソフト業界も、同じことであって、現状を是としない改革をしていかなければならない。
「変えないことが最も悪いことである」
改革を実施していくには大変なエネルギが必要です。小泉元総理もされたではないですか。抵抗勢
力を乗り越えて前進しなければ、明るい未来はないのではないでしょうか。
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