第一回TPS/Lean研究会「TPS連続講座」2016/7/29 東桜会館

ICT時代
時代の
方式の
時代のTPS/Lean/Agile方式
方式の
基本と
基本と展開
黒岩

惠

(skuro@esd21.jp)

一般社団法人 持続可能なモノづくり・人づくり支援協会(ESD21)
NPO法人「ものづくりAPS推進機構(APSOM）」理事長
九州工業大学大学院 客員教授

今日のトピックス

1. はじめに
2. 現状認識3. TPS/Toyota WayとLean/Agile方式
4. TPSの基本
5. TPS のICT化
6. おわりに＜略歴＞

・ 1969年トヨタ⾃動⾞（⼯業）⼊社
・ 生産技術開発、⼯場建設、⽣産準備、⼯機、物流、FA、IT部門
・ 生産システムの研究、トヨタ生産方式（TPS)の情報化推進
・ トヨタのトップを補佐して、東京にて “e-Japan戦略” に関わる
IT/EC関連の協議会、非営利団体活動。
・ トヨタ退社後、名古屋工業大、九州工業大の客員教授、NPO活動

はじめに

人間系と機械系（IT)人間系

アナログの世界

企業内連携

企業間連携

・ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ、設計、生産 ・開発
・開発、設計・垂直・前工程、後工程
・同業・管理部門、現場
・国内
企業
組織
組織
個人 個人
組織
個人 個人
組織

機械系
IT/CPS人（の脳）コンピュータ組織
IT アーキテクチャ
Control
管理
制御
情報伝達 Communication 通信

組織

・取引
・水平
・異業
・国外

企業

企業
企業

デジタルの世界

コンピュータ連携

・TCP/IP ・API ・EAI ・EDI ・SOAP
・UDDI ・EC（B2B,B2C,B2G) ・CGI・DGI ・GUI ・P2P ・CORBA
・サーバークライアント
CPU インターネットCPU
イントラネットLANCPU CPUCPU CPUWAN

CPU CPUCPUCPU

CPU＝Computer

ビジネス活動は「人間・機械（IT)系」で成り⽴つ。

オフィス業務⇒ 人間系 + 機械系（CAD,CAM,CAE/ERP,SCM,CRM)
生産現場業務 ⇒ 人間系 + 機械系（ロボット、自動機、ITシステム)

はじめに

ビジネス活動は人間・機械系でなりたつ

ビジネスの競争優位は、「TPSとIT」のシナジーでもたらされる ビジネス活動とは“人間系（TPS)・機械系(IT)による、情報加工/生産のプロセス”
をとおして、お客様が満足（CS)する価値を創る活動
ビジネス活動
人、モノ
⾦、情報

⼊⼒

情報の処理・加⼯・伝達
設計図/報告書/生産情報など、価値の流れ
生産
モノの流れ

商品、 サービス
顧客満足、顧客価値

出⼒

オフィス業務
＝人間系＋機械系（コンピュータ、CAD/CAE/ERP/SCM）
生産現場業務 ＝人間系＋機械系（ロボット化/自動化/FA化）

人間系（TPS）機械系（IT）

はじめに

持続可能なモノづくり モノづくり価値観の転換、モノづくりからコトづくりへ
モノ
づくり

システム
サービス
VS

モノ
づくり

サービス

 グローバル経済におけるコラボレーション(特に東アジア）
多様性マネジメント、オープン、自律化、コアコンピタンス

 人間・機械系（IT)でなるビジネス活動の新価値創出、生産性向上
新しいIT/ICTの活用、戦略的IT投資によるコトづくり（ビジネスモデル）で、より高い顧客価値とCS/CDの提供。新しい価値創造産業を創出する。
アップルの黄金の三角形MAC, I-tune
I-pod, I-phone

生産の付加価値は益々低下（スマイルカーブ）

企画、企画、ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ

開
発

設
計

生
産

販
売

ｱﾌﾀｰﾏｰｹｯﾄ

現状認識

産業構造の変化とイノベーション

ITの技術革新により、プロダクト（商品、サービス）と、ビジネスプロセスは大きく変化した。新しいビジネスモデルの創出が益々期待される<課題＞（１） 少子高齢化、人口減少と地域活性化（２） 地球規模の資源・環境の変化対応（３） IT新時代のビジネス対応とセキュリティ（４） 近隣諸国との政治摩擦

全製品をカバー

⾃動⾞産業では
1. EV/HV/FCV （地球環境）
水平構造
垂直構造
現在
（00年代初まで）(80年代中頃)
2. BRICs対応（メガコンペティション）主役の交代と
3. バリューチェーン
IBM ほか新しい
プリウス
CPU： Intelほか ビジネスモデル 4. 異業種とのコラボ

全製品をカバー

IT業界の構造変化

OS： Windows
AP： SAPほか
N/W： Ciscoほか
周辺： Canon ほかPC： Dellほか（例） モジュール化Apple,
Samsung
Roof
Cock-pit
GoogleRear
Amazon Front-end
Seat
FB,ほか
Chassis MCC Smart

Door

現状認識

インターネットから IoT/CPSののIT新時代へ
新時代へ

70年代
80年代
大型機、WS,LAN,VAN
μCPU(1971)⇒PC

90年代

インターネット

2000年代モバイル

40年前(IBM)20年前 (Wintel)

DARPA/ARPA ネットとTCP/IP展開

産業の⾼度情報化
グローバルビジネスの加速

μCPUがコンピュータの世界を変えたの普及Internetが通信の世界を変えたIntel 8008

NEC, TK80

超LSI 技術研究組合
設⽴（75年）
電⼦⽴国⽇本の始まり＜経済産業省プロジェクト＞

現在
IoT,ビッグデータ、AIの普及・進展現在(GAAF)〜

IoT, Big Data, AIなど
CPSによる新ビジネス
モデル、新価値の創出
2020年までのIoT接続数
・ガートナー社：260億・シスコ社：500億・IDC社：2,100億＜独・米プロジェクト＞

 Industry 4.0,
 Industry Internet＜経済産業省プロジェクト＞

 ﾛﾎﾞｯﾄ革命ｲﾆｼｱﾃｨﾌﾞ協議会
 IoT推進ｺﾝｿｰｼｱﾑ

現状認識

製造業復権を目指した各国の動き
IICは米GEにより提唱。 Industry 4.0は、ドイツの「ハイテク戦略2020」で提案。
⽇本の課題は、省庁縦割り、多団体の情報共有、オープンコラボレーション対応。

IoT
IoT Acceleration
Consortium＜Members＞

現状認識

つながる車、つながる工場と情報システム
つながる⾞

つながる工場

APSOM標準（PSLX/MESX）
による異種ソフト間の⽔平・垂直
統合デモ。
IVI設⽴(15/6)
⾃動⾞部品業界共通EDI

小島プレス/部工会（2013）
IEC62264:FA統合化モデル

⾃動⾞製造業の業務フロー

製造業(生産）の情報システム（3階層）エンジニアリングチェーン (ECM)
製品
開発

部品
仕入先

生産
準備

生産

サプライチェーン（SCM)
物流

販売

経営管理
ERP
生産情報
MES
設備制御
Control

現状認識

Old Economy と New Economy

ICT社会の「光と影」。「我々は何を残し、何を捨てるのか」
伝統的経済社会から 「e-経済社会」へ

何を残し、何を捨てるか？

Old Economy
・ハード
・アナログ
・右脳
・Face to Face
・暗黙知
・匠の世界
・ローカル
・クローズ
・スロー
・TV/新聞New Economy
・ソフト
・デジタル
・左脳
・Virtual・形式知・ IT（機械化）
・グローバル・オープン・スピード・スマホ(GAAF)TPS/Toyota Way

ものづくりマネジメントの歴史
1800

1850

1900

1950

2000

TPS/Toyota Way

80年代、年代、TPSは
年代、 は世界中の
世界中の研究対象
研究対象
優良企業の活動パターン（80年代、MIT研究者による製造業の研究より）・QCD（品質、コスト、納期）の同時改善
・顧客との密着・サプライヤーとの密接な関係
・戦略的優位に⽴つための技術の利⽤・階層、部門数の少ない組織
・革新的な人材育成方針＜GM･トヨタ生産性比較＞

GM
Framingham
製品時間［時間/台］
31
不具合［件/100台］
作業スペース

平均部品在庫

135

8.1

２週間分

出典：Made in America

1987年時点の調査資料
ToyotaNUMMI
Takaoka
Fremont
16

45

4.8

２時間分

19

45

7.0

２日分

出典：J.P.Womack, et al.,The Machine that Changed
the World （IMVP Survey）

TPS/Toyota Way

リーン方式で知られたリーン方式で知られたトヨタ生産方式（方式で知られたトヨタ生産方式（TPS）
トヨタ生産方式（ ）
1970

1980

1990

2000

’37 トヨタ⾃動⾞創⽴ USのJapan
日本経済
バッシング
バブル崩壊
トヨタ
’73 トヨタ生産方式（社内マニュアル）

生産方式
の発展

2010

伝統的TPSからの脱皮
・グローバル展開・生産から経営全般
・ICTの技術革新’78 トヨタ生産方式出版（大野）’84 NUMMI設⽴（GM合弁のトヨタ北⽶⼯場）’83 トヨタ生産方式出版（英語版:門田）

リーン
方式の
発展と
展開
（US,海外）TPSを起源とした手法/コンセプト

T’85~90 USの日本産業の視察’89 Made in America（Lester）’90 The machine that change theworld（Womack）

リーン生産方式がUSから世界に普及’03 The Toyota Way(Liker)

6シグマ、ECR,TOC

リーン方式が他産業界へ普及
Agile ソフト 開発

TPS/Toyota Way

80年代、年代、USがを学んだ NUMMI
年代、 が TPSを学んだ

全米一のローテク工場「NUMMI」が生産性では全米トップに・TPSの本質 “⼈間性尊重による⼈的能⼒UPのしくみ”がUSの得意とするハイテク戦略を凌駕した（1986年、⽶Fortune誌）
 1982 GMがカリフォルニア州フリーモント工場を閉鎖– 最低の⽣産性、⽋勤率 1984 NUMMI (Toyota & GM)として再開– GM閉鎖でレイオフされた労働者（多能工化）で再開– スタッフの役割は、指示ではなく支援– 訓練された小グループで⾃律的運営（設計、現場作業）– 作業者の判断によるラインストップ、問題点の顕在化と改善
 1985 生産性と品質は２倍に．GM全工場を抜く

 2010 ＧＭとトヨタの提携解消- 現在、同工場の一部で,Tesla MotorがEV生産

Tesla S sedan

Flagship EV carTPS/Toyota Way

海外でのトヨタ生産方式の普及
海外でのトヨタ生産方式 (TPS)の普及

80年代後半にMITの研究者が、TPSをLean方式と命名
TPS/Lean方式は、製造業を超えた「競争優位のビジネスモデル」
K. Lester &James Womack &M. Solow（1989） Daniel Jones（1990） （1996）
門田安弘（1983）
門田安弘

Jeffrey Liker（2003）TPS/Toyota Way

トヨタのものづくりの原点
1.進取の精神・研究と創造に⼼を致し、常に時流に先んずべし。（豊⽥綱領:豊田佐吉）

2.現地現物主義

・まずやってみよ。失敗を恐れるな。（豊田佐吉）

3.全員参加・「良い品、良い考」 （創意工夫への会社スローガン）

4.ものづくりは人づくり

・ものづくりは人とノウハウの蓄積でなされる。
人を作らねば仕事も始らない。
（豊田英二）

トヨタ生産方式（TPS)
・トヨタの経営哲学、トヨタ独自の物づくりの思想・システム、
現地現物、⾒える化、共有化による問題の顕在化・早期解決

大野耐一

豊田英二

豊田佐吉

豊⽥喜⼀郎

16

TPS/Toyota Way

トヨタの経営、企業活動の指針
豊⽥綱領
基本理念

トヨタの憲法2020年に向けて
2020年
トヨタが目指す
ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙﾋﾞｼﾞｮﾝ 企業像

中⻑期
経営計画

2020年ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ
ﾋﾞｼﾞｮﾝ実現に
向けた計画

会社方針

中⻑期経営計画達成のための課題､目標等

トヨタイズムの原点
Toyota Global
Vision 2020

トヨタに働く者の⾏
ﾄﾖﾀｳｪｲ2001 動原則
ﾄﾖﾀｳｪｲの具体的展開「トヨタ生産方式」

TPS/Toyota Way

ビジョンの共有 “Toyota Way 2001”

・「トヨタの基本理念」の⾏動指針として2001年に策定
・「人を最大の経営資源」とするTPSをベースとして策定

暗黙知として存在するトヨタ独自の思想・価値観・手法
6ページの小冊子

真のｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ
企業への脱皮＜2本の柱＞

Continuous
Improvement
知恵と改善
Respect
for People
人間性尊重

トヨタウェイとして
グローバルトヨタで⾒える化、情報共有化＜5つのキーワード＞

Challenge

KaizenGenchi Genbutsu（現地現物）
Respect
Teamwork

TPS/Toyota Way

ハーバードビジネス誌によるトヨタのDNA
ハーバードビジネス誌によるトヨタの“Decoding the DNA of the Toyota Production System”
by S. Spear and H.K.Bowen Sep.&Oct. 1999

トヨタ生産システムの根底にある暗黙知は4つのルールで捉えられる。これらのルールが製品やサービスのための全ての活動、手順や関係性において工程設計、作業、改善のガイドとなっている。

ルール１： How People Work
ルール２： How People Connect
ルール３： How the Production Line Is Constructed
ルール４： How to Improve

現場のマネージャーは監督者や作業者に直接に上記のルールを教えずに作業現場で、ルール（仕事の仕方、仕事のつなぎ、
不具合ゼロ、改善）を⾃らで教えたり、学ぶやり⽅を教える。

TPS/Toyota Way

トヨタのDNAとは何か
とは何か
トヨタの
１．お客様第一主義

・ 一にユーザ、二にディーラ、三にメーカ
・ モノづくりの現場では、お客様＝後工程

２．現地現物
３．技術・⽣産の現場とヘッドオフィスが隣接

・ 三河の良さは質実剛健な風⼟。
・ 現場から離れ、東京に本社を置いたメーカは、ほとんどダメ

４．⼈材育成に注⼒
５．変革のエネルギー・ 奥田語録（元トヨタ会⻑、元⽇本経団連会⻑）：｢変えないことは悪いことだ｣「変革に反対する者は、せめて横で黙っていてくれ｣

６．危機意識の強さ

TPS/Toyota Way

リーンスタートアップとは
 米シリコンバレー発の新事業、起業の新しいマネジメント手法
 ⾏動を起こす前に仮説を⽴てる
方向修正
 コストはあまりかけずに （Plan) 最低限の製品やサービスを試作し（Do) 顧客の反応を⾒て （Check) やり方を変える （Action)
仮説が間違っていれば方向転換（ピボット）し、顧客のゴールを目指す、

エリック・リース(2012/4/12)

仮説が正しいか、
事前に定めた
評価項目で検証、数値化

方向修正

結論

方向修正

仮説を⽴ててMVP（Minimum
Viable Product）
を作成する

顧客に
利⽤してもらうTPSの基本

トヨタ生産システム（TPS）とは
トヨタ生産システム（ ）とは

TPSは「お客様第⼀」を理念として、２本の柱で成る（１）ジャスト・イン・タイム （JIT = Just-In-Time )（２）自働化 (Autonomation､⾃律化、⾃⼯程完結)目標

常にあるべき姿を目指し、改善し続ける人間集団を創ることあるべき姿

顧客の引きに応じた、滞留のない流れを構築すること

・JIT：流れを阻害するムダを排除し、リードタイムを短縮する。
・自働化：人も機械（IT）も⾃律化し、品質100％を確保する。

TPS導入の第一歩（１）TPSの気づき（２）５S（３）⾒える化

TPSの組織モデルは管弦楽団
TPSは調和型
⾃律分散システム
Holon, Holonics
作：サト―サンペイ(朝日新聞）

TPSの基本

TPS の全体概要

トヨタ⽣産⽅式の本質は、技術や⽅法論でなく、⼈的能⼒にある
トヨタシステムの４P（Philosophy, People, Process, Problem solving)
顧客満足CS 、顧客感動CD
顧客価値CV (Customer Value )QCD ( Quality, Cost, Delivery) の追求
Just-In-Time
自働化
人とチームワーク
必要な物を
必要な量を
必要な時に
・⼯程の流れ化・タクトタイム
・後工程引取り・小ロット化

People & Teamwork

改善活動
無駄の排除

・現地現物
・真因の追究・７つの無駄・問題解決

平準化 、標準作業（Autonomy）
工程内での品質の造り込み（問題の顕在化）
・省⼈化
・⾃⽴化/⾃律化

目で⾒る管理、情報共有
従業員満足 ES (Employee Satisfaction)
労使信頼、トヨタの企業風土・DNA

TPSの基本

TPSで良く使われる言葉で良く使われる言葉
Andon Andon (⾏灯) : Signboard Mieruka (⾒える化) : Visibility ,Visual management
 Genchi Genbutsu (現地現物) :Go and see for yourself
 Hansei (反省) : Self-reflection
 Heijunka (平準化) : Production Smoothing Jidoka (自働化): Autonomation,
Automation with human intelligence Just-in-Time (ジャストインタイム) :JIT
Type-G Toyoda Automatic Kaizen (改善):Continuous Improvement Loom with Non-stop Shuttle
Change Motion (1924)
 Kanban (かんばん) :Sign, Index Card
 Muda (ムダ) : Waste Mura (ムラ) : Unevenness
Kanban Muri (無理) :Overburden

TPSの基本

原価主義より原価低減
TPSの基本的考え⽅：利益を上げるには、②原価を下げる
トヨタの原価企画（原価の創り込み）と原価低減活動の原点

一人一人が「これ1個いくら」という原価意識を持つこと
ソフトウェアのコストダウンはリードタイム(納期）短縮①売価を上げる

需要 ＞ 生産
原価主義：

売価 ＝ 原価 ＋ 利益

②原価を下げる

需要 ＜ 生産

原価低減：

利益 ＝ 売価 － 原価
利益

利益
売価

原価

原価に⼀定の利益を乗せて
売価を決定

売価

原価

売価は買い手が決める
利益確保のために原価を低減 25

TPSの基本

リードタイムとは

リードタイムの短縮

・最初の工程から最後の工程までのモノの通過時間
・生産のリードタイム(LT)＝加⼯（組⽴）時間＋運搬時間＋滞留時間・ビジネス全般では、「受注から納品まで、代⾦回収までの時間」
加⼯（組⽴）時間

素形材

素材加工（鋳造、鍛造）機械加工（旋削、研削）組付け、組⽴

付加価値を付けた時間（V)

運搬時間、⼿待ち、在庫の滞留時間

リードタイム短縮は原価低減と同じ

トップクラス（V/LT=1/200~300),普通（ V/LT= 1/2,000~3,000)
ひどい現場（ V/LT= 1/20,000~30,000)

お客様へ
（次工程）

TPSの基本

生産活動のムダはどこにでもある
TPSの7つのムダとは
1. Overproduction
造り過ぎのムダ
2. Waiting
手待ちのムダ3. Inessential handling
運搬のムダ
4. Non-value adding
processing（付加価値ない）加工のムダ
5. Inventory in excessof immediate needs
在庫のムダ
6. Inessential motion
動作のムダ
7. Correction
necessitated by defects
手直しのムダ

運搬

在庫

設備の監視

部品の待ち

在庫のカウント

ツールを探すこと機械の故障

仕事のやり直し過剰生産

TPSの基本

徹底したムダの排除

ムダを削減して、作業の中の付加価値の割合を上げる

ムダの定義「原価を高める生産の諸要素」、「付加価値を高めないもの全て」

① ムダ

付加価値
ムダ
付帯業務

なくすことができる作業上の不必要な動作（例） 待ち時間、材料の並べ直し② 付加価値はないが必要な作業(付帯業務）
今の条件下では付加価値はないが、やらなければ ならない動作（例）組付けのため、部品を持ってくる作業③ 付加価値のある正味作業(付加価値）作業により、付加価値を与える動作。加工作業や組⽴作業により、モノの形状や質を変える作業

Total Time

正味作業
5%-20%

ムダ
50%以作業者の 上動作

付加価値はないが、必要な作業

TPSの基本

アジャイルソフト による手待ちのムダ排除
手待ちのムダを排除し開発期間を短縮。LT短縮によるコスト低減
要求
提出
作業
時間

プロジェクト
承認

要求
収集

待ち
時間

要求 プロジェクト プロトタイピング
提出 承認

顧客の
承認

分析

設計

設計
レビュー

設計
修正

設計
レビュー 開発 テスト リリース

従来型のバリューストリームマップ• 1次スコープ
決定• 設計/レビュー/修正• 開発/テスト• リリース• 2次スコープ
決定• 設計/レビュー/修正• 開発/テスト• リリース• 3次スコープ
決定• 設計/レビュー/修正• 開発/テスト• リリース

XPのバリューストリームマップ

リードタイム短縮

引⽤：角野泰次⽒の発表資料

TPSの基本

生産工程の流れ化改善の着眼点①大まかな流れ⇒ ②正確な流れ⇒ ③管理された流れをつくる

・お客様の引き ・かんばん引き ・平準化 ・同期化 ・小ロット化 ・⼀個流し・シングル段取り ・工程短縮 ・ムダ/ムラ/ムリの削減 ・整流化 ・先入れ先出し

１．流れの簡素化
・外注に中間工程を出すな

２．⼯程の分岐合流をなくす（乱流から整流化へ）
工程の組み方の悪さ
熱処理
鍛造

検査

迷路の解消
鍛造

在庫量大

簡素な流れ

ショット

製品があちこちに停滞

３．ラインの中は１個ずつ⼯程順に流す

各作業者がある量を造ったら次⼯程へ品物を運ぶ
材料

A

在庫 在庫
A
A

B

在庫
B

安価な設備を使って内製化

在庫
B

C

完成品

熱処理

安価な設備で整流化

ショット

先入れ先出し検査

工程間停滞少１個ずつ品物を造り次⼯程へ流す
材料

A⇒B⇒C

完成品

TPSの基本

平準化は TPS実現の前提
実現の前提
TPS導入の基本は「ムリ、ムダ、ムラ」の排除

平準化 ・部品使⽤量と種類の平均化 ・作業負荷の平準化
・運搬量、種類の平準化 ・発注、受注量の平準化
・仕事の平準化・経営資源の平準化

1. 量の平均化

仕事の流れ (time)

⽣産量の変動⼤⽣産量の平均化

⽣産量のピーク

3. 作業負荷の平均化
仕事の流れ (time)

⽣産量のピーク
⽣産量

仕事の流れ (time)

⽣産量

2. 種類の平均化

資源（人，設備，部品）
のムダ
日時

日時

TPSの基本

チームワークによる改善

１．情報（⽅針、販売、⽣産、品質）の共有化と共通認識
１）⾒える化
２）標準づくり（標準無ければ改善なし）
３）チームによる改善・組織としての能⼒開発 (多能工化へのスキルマップ）
２．改善は職場の5Sから
３．なんでも話せる職場づくり
・あいさつ ・朝のミーティング ・インフォーマル活動
組織としてのベクトル合わせTPSの基本

TPS導入の成功要件
導入の成功要件

トップのコミットメントがまず第一

TPSの求める本質

 あるべき姿に向けて 改善し続ける人間集団を創る
 “連続した流れ”の構築に向け、徹底したムダの排除

1. 改善ニーズにもとづいて⾏なうこと
2. できる事だけでなく、「あるべき姿」に向けて挑戦する
3. 「現地現物」に基づいて改善に取り組むこと
4. 「なぜなぜ」を5回繰りかえして真因を追及すること
・ Why ⇒ Why ⇒ Why ⇒ Why ⇒ Why ⇒ 真因
・ 人に聞くのではなく、モノに聞け。（現地現物）

5. アイデアがでたら、すぐ⾏動に移すこと（巧緻より拙速）・ 確信を持てなくても先ず⾏動すれば、新しい知恵がでる

6. 設備（IT）改善よりも、人の動き、しくみの改善
・ まずはプロセス改善、 設備やITの導入は最後

TPSの基本

5Sは生産性向上、は生産性向上、TPS導入の第一ステップ
導入の第一ステップ
は生産性向上、
1. Seiri（整理）– Sort
4. Seiketu（清潔）– Systematize
2. Seiton（整頓）–Straighten 5. Shituke（躾）–Sustain
3. Seiso（清掃）– Shine
最初は2Sを徹底

整理

清掃
清潔
躾

整頓

TPS導⼊への最初に取り組む必須課題。目で⾒る管理による改善

仕事の効率,生産性UP
・欲しいものが直ぐ
⾒つかる
・運搬/移動のムダ低減・スペース向上・余剰在庫がなくなる

⾒える化・異常状態が⾒える・工程の方向や状態が⾒える・障害物の除去

サービス性UP・お客様へのタイムリーな対応
・商品を探し易く、取りやすくなる

宣伝効果UP・会社のイメージが向上する
・⼝コミでの良い店との宣伝効果TPSの基本「見える化」は問題点の顕在化
見える化」は問題点の顕在化（例１）品質不良品の「さらし⾸」 人を絶対に責めない風土づくり要（例２）かんばんは改善の道具（目で⾒る管理の道具）
かんばん枚数・・・・生産と運搬に要するリードタイム分＋α（安心代）

かんばん枚数を減らす

在庫が減る

異常が⾒える

改善活動は「問題点の顕在化」から。

問題

・品質不良
・ロット生産
・引取りの
・設備故障
バラツキ

異常の解決
（改善活動）
在庫削減問題

TPSの基本

Value Stream Mapping とトヨタのTLSCとトヨタのTPSの基本

QC7つ道具も改善を支える見える化ツール
つ道具も改善を支える見える化ツール-日本の製造業の伝統的なマネジメントツール-製造現場の平均的な作業者がデータ解析・解読し、品質管理に役⽴つ７つの「⾒える化」ツール-ツールは企業、管理者、現場作業者のあらゆる層で使⽤される
Pareto Charts

EffectThe Seven Tools
Cause

1. Histograms
2. Pareto Charts
3. Cause and EffectDiagrams
4. Run Charts
5. Scatter Diagrams
6. Flow Charts
7. Control Charts

Histograms

Cause and Effect Diagrams

Run Charts

Scatter Diagrams

Flow Charts

Control Charts

TPSの基本

トヨタの強さの秘密、A3思考プロセス
トヨタの強さの秘密、 思考プロセス

トヨタの生産現場の改善活動で適用されてきた、A3用紙1枚によるPDCA
サイクルの思考プロセスは、新⾞開発、⽣産準備、販売分野で広く活⽤

TPSの基本

なぜ、なぜを
なぜ、なぜを 5回で真因の追究
回で真因の追究

TPSによる人材育成の肝は「なぜなぜ分析」による真因の追究
機械が動かなくなった①単純な表現②因果関係は逆も成り⽴つか③問題は事実に基づき、拡散しない

1回目

なぜ機械は止まったのか

過負荷でヒューズが切れた

2回目

なぜ、過負荷になったか

軸受部の潤滑が不⼗分

3回目

なぜ⼗分に潤滑しないか

潤滑ポンプがくみ上げていない

4回目

なぜ十分にくみ上げないのか

ポンプの軸が磨耗してガタガタ

5回目

なぜ磨耗したのか

濾過機がついてなく切粉が⼊った

再発防止対策： ストレーナの取付け

TPSの基本

ESD21の活動例の活動例「ソフトウェアづくりが変わる」 ： ソフト開発のTPS/Agile開発の普及啓発

TPS/Agile プロセス

Waterfall プロセス

フォード方式（1900年代）

PDCA

ｼｽﾃﾑ要件トヨタ方式(1960年代〜）

TPS/Agile方式への転換は、歴史的必然

ｿﾌﾄ要件
ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑ設計
多重階層構造のソフト開発ソフト開発のムダは50％
16%
ときどき利⽤する

13%
よく利⽤す
よく利⽤する
る
いつも
いつも
利⽤する
利⽤する
7%

ｺｰﾃﾞｨﾝｸﾞ

19%
ほとんど
ほとんど
利⽤しない
利⽤しない
45%
全く利⽤しない
全く利⽤しない

テスト

Standish Group Study Reported in 2000 Chaos Report.

運用・ 短いリードタイム
・ 速いPDCA サイクル・ 品質不良早期対応
・ Push& Pull・人間性尊重（多能工、達成感、ﾓﾁﾍﾞｰｼｮﾝの向上）

TPS/Agileソフトの適用

TPSの基本

ソフトウェア開発のAgileプロセス
プロセス
ソフトウェア開発の
TPSはUSでリーン方式の名で普及、その後Agile生産方式を提唱。 01年にソフト開発のAgileプロセスのリーダ達が集結。Agile方式は世界に普及。

 Agile宣言（Agile Manifest）
4っの価値

・プロセスやツールより・包括的ドキュメントより・契約の駆け引きより・計画の順守より

 USのAgile ソフトウェア開発⽅法論

個人との相互作用
動くソフトウェア
顧客との協調変更に柔軟に対応- eXtreme Programming (XP) [Beck] - Scrum [Schwaber]- Lean Software Development [Poppendieck]- Crystal methodologies [Alistair Cockburn ] - Kanban[David J. Anderson]

 XPのプラクティス例
The Planning Game
Small Releases

Continuous Integration
Refactoring
40-Hour Week
Pair Programming
Collective Ownership On-Site Customer

TPSの基本「⾒える化」は管理のためではなく、改善のための道具「⾒える化」も標準の⼀つ。知恵と改善でレベルアップ

ソフト開発における「見える化」「⾒える化」

・全体システム・顧客の要求、機能優先度
・各作業工程、進捗・ムダ、正味作業、付帯作業
・手戻り、バグなど品質問題
・スキルマップ（多能工化）・改善提案と優秀提案
・毎⽇朝⼀番の⽴ちミーティング
・改善活動サークル、発表と表彰

結果が
出る

現状が
⾒える

改善が
進む

異常が
判る

TPS のICT化

ICTにによる自動車産業のイノベーション① プロダクトイノベーション （EV/HV/ＦCV, コンセプトカー ）② プロセスイノベーション ③ 新しいビジネスモデル
開発

安全、⾃律⾛⾏⾞、ITS対応 ⾞載IT化

影調達

⾞本体のIT化
環境⾞（ハイブリッド/EV）

響

⼤容量・双⽅向による開発コラボレーションの進展

調達ｵｰﾌﾟﾝ化によるｺｽﾄ低下→価格競争⼒激化

37%（デーラー）

100

ﾃﾞｨｰﾗ中抜き進展の恐れ

専業者・異業種
による周辺事業への侵食

バリューチェーン全体を意識したものづくり
IoTによる新価値創造

 お客様の声を意識したモノづくり
 付加価値の高い分野へ重点投資

付加価値25% , 8%

ITによる
生産の
QCD向上

WEBサイト（Gazooなど）によるCRM,顧客接点の向上

管理間接業務の効率化（中間層の排除）

付加価値〔万円）/１ユーザ
30%

ｱﾌﾀｰﾏｰｹｯﾄ

⾞載IT/ITS、モバイル、クラウド連携

サプライチェーン短縮化,
リスク管理

⾃動⾞産業のバリューチェーン
150

販売

生産

50

IT投資の強化
0

材料
部品

川上

組⽴

流通
サービス
川下

企画・開発

IT投資の強化調達

生産販売

ｱﾌﾀｰﾏｰｹｯﾄTPS のICT化

新車開発のリードタイム短縮

・新⾞開発のQCD： 品質（CS/CD)、コスト（原価企画）、開発期間
・組織改革、CE/SE 「⾒える化」によるコラボレーションとIT利活用
商品企画

図面

現在

製品開発

量産設計

評価・検討

実物

実物による評価

開発・試作

商品企画

量産設計

製品開発

L/O
生産

生産準備

生産

CE=Concurrent Eng.
SE=Simultaneous Eng.

後工程（生産準備、工場）が開発に参加
設計/生産準備のフロントローディング

評価・検討

生産準備

L/O（量産開始）

シリーズ開発情報システム支援

投入工数

過去

開発・試作

・スタイルCAD（DSR）
３次元モデル ・CAD/CAM (CATIA/Pro-E）
・CAE
・V-Comm/CASE
SMS(部品表） (⽴体ビジュアル評価、会議）
・設変、図面情報の電子化

変革後

・性能向上
・成形性
・設備

従来

早期検討

設変作業

早期織込

期間

TPS のICT化

主査制度と大部屋

主査システムとプロジェクトマネージャ中心の大部屋により,ICT環境を整備して良いコミュニケーションとコラボレーション。

チーフエンジニア
レクサス
クラウン
カムリ
カローラ
4 RUNNER

ボデー
内装
シャーシ
電装品.
部門部⻑ エンジン＜大部屋＞
機能横断組織による「大部屋」でのマネジメント
設計

生産準備

人

しくみ ICT

生産

品質、原価、開発工程部品表、
CAD/CAM/CAE

⽣産管理

部品仕入れ先

部品調達
物流

試作
大部屋イメージTPS のICT化

トヨタ生産方式（TPS）とトヨタ生産方式（ ）と情報システム（）と情報システム（IT）の融合
情報システム（ ）の融合
 TPSはITで進化。人の改善⼒を重視したTPSとIT化の融合
 部品業界共通EDIによる企業間連携とIoT/IT化の展開
本社
生産工場＜80年代前半まで＞

IT

TPS

人中心の⽇本的管理
・単⼀⺠族
・農耕文化
・「和」「道」
・暗黙知＜90年代〜＞

IT

IT
TPS

＜現在＞

TPSとITの融合技術（IT)中心の欧⽶的管理-プロセス指向・経営管理の融合-改善
・TPSとITのシナジー
-協働
-オープン
・良いとこ取り経営へ-フレキシブル-結果指向(成果主義）-イノベーション
・多⺠族
-創造
-クローズ
・狩猟文化
-固定化
・「自己主張」・形式知TPS のICT化

機械仕掛け
機械仕掛けの生産指示装置例
仕掛けの生産指示装置例

80年代初まで、TPSを支えてきた道具は、まさに・・・・遺産？？

TPS のICT化

車両工場の IT化と電子かんばんの展開
化と電子かんばんの展開

80年代、欧⽶のCIM（IT化）に対し、トヨタはHIM（人主体のTPS）
バブル崩壊後に減速したFA化が、IoT時代の今、再活性化の様相。
ALC=Assembly Line Control System (90年代初）

RF-ID(物と情報の一致）適用。ブロードバンドにMAPを適⽤した⾃律分散型ALCシステム開発
プレス工程
ブロードバンド
ボデー溶接工程

TOPPS,電子かんばんシステム

 従来方式 人手によるかんばん方式

 現在方式 （90年代以降）
TOPPS=
Toyota Parts Procurement System

紙かんばん
塗装工程

組⽴⼯程

 ⾃動⾞部品業共通EDI（2013)

IoTとEC/EDIで中小企業にIT化加速
RFID

RFID

・ICタグ付きリライトかんばん適用
納入部品一括受入（小島プレス）

TPS のICT化

TPSののIT化から新規事業へ
化から新規事業へ

TPS(トヨタ生産方式)のIT化（⾼度情報化)の⻑年の実践経験
TPSの基本「モノと情報の一致」

・ITS(ETC,ERPなど) 事業
・GAZOO事業
・物流システム事業
・中部国際空港事業
・HV/EV（電気⾃動⾞）事業

TPS のICT化

広汽 トヨタの ITシステム例
システム例

トヨタのIT統轄役員 は、IT（FA, Gazoo) とTPS（生産調査部）を経験(1) SLIM： Sales Logistics Integrated Management system (2008)- 販売計画, ⾞両⽣産進捗, ⾞両物流、ディーラの完成⾞在庫- ⼯場からディーラまでのサプライチェーン（完成⾞、部品）の物流管理（部品サプライヤからお客様へのジャストインタイム)-45分ごとにデータをトラッキングする大型（2M×４M）液晶ディスプレー
(2) e-CRB（Evolutional Customer Relationship Building） CRM支援

TPS のICT化

トヨタ生産方式における化とは
トヨタ生産方式における IT化とは ビジネス活動は「人間・機械系(IT)」。主役は「人」、「IT」は脇役。
 人の疎外感で生産性低下のIT化もある。人に優しい生産ラインへ。
 工場のFA/IT化推進も、⼈の改善⼒を重視するTPS適用が前提。
 人財育成による「プロセス改善」のないIT化は、「ムダ込み」のIT化。

TPSの基本：先ずはしくみ・作業改善、機械化（IT化）は最後

人間系 (改善、人の創意）
ジャストインタイムに向け運用は進化する

ギャップ

機械系（ITシステム）

すぐには変えれない。
運用は固定化する①IT化の主体は社内で（自分で造れる、直せる→改善が進む）②IT化推進のSEは改善マン（しくみを直す、現場で造る）③ジャストインタイム(JIT)は憲法（JITのレベルをIT導⼊で落とすな）④ITでやるべきこと、人でやるべきこと（ITに使われるな）

おわりに

企業経営の基本は人企業経営の基本は人・人は最大の経営資源(人は育つ、育てる）

・⾃律分散の組織・システム

・継続は⼒なり・組織は⼒なり・努⼒は天才にまさる

作）黒須則明おわりに企業競争力の源泉は人間性尊重のTPSから
企業競争力の源泉は人間性尊重の から新しいICT時代においても「経営の基本は人」
企業競争⼒は、TPSとITによる「改善と改革」
TPSの本質は、改善⼒を育む⼈財育成にある

TPSとは：TPSの理念は「お客様第⼀」
TPSの二本の柱は、①ジャストインタイム（流れを創る） ②自働化（⾃律/⾃⽴化）＜目標＞ あるべき姿を追及して、改善しつづける人間集団を創ること①イノベーション（IT) ②改善（TPS)

お客様
重視

あるべき姿

システムの
レベル

2
2

1

持続可能な
1
欧米の実態？
発展
現状の姿
絶えざる
全員参加
PDCAによるレベルルアップ
改善
期間

問題意識
の共有化

ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ

仲間意識 改善意識の醸成の高揚

有難うございました
・拘らない心、捉われない心、偏らない心、
広く、広くもっと広く、これ般若⼼教、空の⼼なり
・障子を開けてみよ、外は広いぞ （豊田佐吉）

⿊岩惠 （ skuro@esd21.jp）