TBS グル ープ 統 合報 告 書

TBS GROUPI NTEGRATED REPORT
2023

企業理念
T B S グ ル ープ は 、時 代 を 超 えて 世 界 の 人 々 に 愛 さ れ る
コ ン テ ン ツと サ ー ビ ス を 創 り だ し、
多 様 な価 値 観 が 尊 重 さ れ、
希 望 に あ ふ れ る 社 会 の 実 現 に 貢 献 して ま い り ま す。

ブランドプ ロミス
私 たちは、
さ ま ざ ま な フィー ル ド で 心 揺 さ ぶ る 時 を 届 け、
社 会 を 動 か す 起 点 を 目 指 し ま す。
あす

最 高の “時”で、明日の世界を つくる。
From TBS

01

02

TBSグループ At a Glance
放送事業からコンテンツ制作、文化事業、ライフスタイル事業、不動産事業まで、多岐にわたる事業を展開

セグメント別 売上高・営業利益

2022 年度
新ファミリーコア視聴率（ 4 ～49 歳 ）165 億円

2023/03 期

663 億円

67 億円

109 億円

G帯P帯■ 連結売上高3,681 億円
■ 連結営業利益

不動産・その他

メディア・コンテンツ /不動産・その他（1 社）㈱ TBS テレビプライム 3.0%

スタイリングライフ グループ 2022年度実績
売上高

営業利益

664 億円

37 億円

メディア・コンテンツ（13 社）㈱ TBS ラジオ㈱ CS-TBS㈱ BS-TBS㈱ Seven Arcs㈱ TBS メディア総合研究所㈱ TBS スパークル

TCエンタテインメント㈱㈱日音㈱ TBS グロウディア

TBS International, Inc.

㈱マンガボックス㈱ TBS アクト㈱ THE SEVEN

有料配信収入+16.4%+43.5%TBS 放送センター／赤坂 Biz タワー／赤坂 ザ レジ
デンス／ TBS 赤坂 ACT シアター／ The Hexagon／緑山スタジオ・シティ 他

過去最高益を更新

注：売上高（ 外円 ）は外部顧客への売上高
営業利益（ 内円 ）はセグメント利益

配信広告収入TBS グループが運営する不動産

営業利益はコロナ前の水準を上回り

メディア・コンテンツ
ライフスタイル

2位

2022/4/4 ～ 2023/4/2 週次ベース
ビデオリサーチ調べ：関東地区

207 億円

30 億円

2,852 億円

ゴールデン 3.1%

配信事業
2022 年度実績前年比

赤坂二・六丁目地区開発計画
施工会社決定（鹿島建設、大林組）
2028年竣工に向け順調に進行中

ライフスタイル（7 社）

不動産・その他（5 社）㈱スタイリングライフ・ホールディングス

赤坂熱供給㈱㈱ CP コスメティクス㈱ TBS 企画㈱ ライトアップショッピングクラブ㈱ TBS サンワーク㈱ TBS ヘクサ㈱やる気スイッチグループホールディングス㈱緑山スタジオ・シティ

他グループ 3 社（ 2023 年 6 月29 日 連結子会社化 ）03

目次（ 本報告書の全体構成 ）TBSグループ
この 1 年
TBSグループでは「コンテンツ LTV の最大化 」を、目下取り組むべき最優先のテーマと位置付けています。

コンテンツ LTV（ライフタイムバリュー＝顧客生涯価値 ）とは、コンテンツが顧客の生涯の中でどれだけの「 最高の“ 時 ”」を占有できたか、それによって生み出される利益の総計です。
その最大化によって企業価値向上を目指すという視点のもと、本報告書を構成しました。
p.01

p.01

イントロダクション

コンテンツ LTV
最大化に向けた
戦略

p.13

ビジョンと
中期経営計画

企業理念

ブランドプロミス
p.14

価値創造プロセス
VISION2030

p.44

p.51

概要

p.52

競争／成長戦略
責任者対談

p.05

統合報告書 2023
トピックス

p.20

p.07

p.08

この 1 年
p.25

中計 2023

マテリアリティとKPI

コンテンツ LTVとは

トップメッセージ
p.28

財務戦略責任者
メッセージ

p.34

ESG 戦略責任者
メッセージ

p.35

社会的使命

p.40

会長・社外
取締役対談

コンテンツが顧客の生涯の中でどれだけの「時」を占有できたか
それによって生み出される利益のp.60

コンテンツ・イノベーション＆ テクノロジー

p.61

知的資本
概要

p.75

人的資本・人権p.86

人的資本経営
概要

p.87

p.95

経営体制

p.110

p.62

知的資本
IPビジネス

p.76

人材育成方針TCFD
カーボンニュートラル
p.99

役員一覧

p.111

業績・企業情報

ライフスタイル

不動産・その他

コンテンツ LTV
最大化

p.88

概要

地球環境
p.93

メディア
コンテンツ

p.49

p.47

p.54

成長の軌跡

価値創造ストーリー

p.74

データ情報

p.17

p.45

事業別戦略

コンテンツ LTV
最大化を持続する仕組み

TBS At a Glance

総計
p.43

コンテンツ LTV
最大化に向け「 つくり 」
「 拡げる 」
価値創造

p.03

ガバナンス体制
実効性

p.117

MD ＆ A

財務データ

p.66

製造資本
概要

p.81

p.67

製造資本
施設・設備

p.69

製造資本
技術・体制

コンテンツ LTV
最大化により

p.71

企業価値と
社会価値の
向上を目指す社会関係資本p.85

社内環境整備方針

人権

p.92

生物多様性

【 編集方針 】
p.100

役員報酬

p.118

非財務データp.101

政策保有株式
買収防衛策

p.119

会社・投資家情報p.102

サステナビリティ
推進体制

p.103

コンプライアンスp.106

リスクマネジメント
リスク情報2022 年 4月～ 2023 年 3月の TBSグループについての報告を原則としますが、重要・最新事項を記述するため上記期間以前・以後の事象も盛り込んでいます。編集にあたっては Value Reporting Foundation「国際統合報告
フレームワーク」、経済産業省「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」、「気候関連財務情報開示タス
クフォース（ TCFD ）」などの開示指標を参照しました。

04

TBSグループ統合報告書 2023 新たなトピックス
Topic 01

Topic 02

Topic 03

コンテンツ LTV 最大化に向けた取り組みの推進

当社価値創造における赤坂エンタテインメント・シティの位置付けを明確化

TBS グループ
人的資本経営を明文化

グループ全体の一大テーマ「コンテンツLTV（ライフ赤坂エンタテインメント・シティは「コンテンツがTBSグループの企業価値向上の源泉はコンテンツ創

タイムバリュー＝顧客生涯価値 ）の最大化 」。その実生み出される場 」であり、同時に「 訪れた人々がコン造です。その基 礎となるのは「 人 」であり、”TBSの現に道筋をつけるための取り組み、「 TBSグループ ID 」

テンツを楽しむ場 」でもあります。この街づくりが、

人 ”という無形資産がどのような競争優位性を持つかや「コンテンツID 」の導入に向けたプロジェクトの進

VISION2030の達成にどのように繋がるかを示しまをお伝えするため、人的資本経営の理念とともに、戦捗などについて詳述しました。→ p.06 → p.54

した。→ p.16

略・施策・KPIを整理しました。→ p.75

05

06

TBSグループ この 1 年
TBSグループ
この 1 年最高の“ 時 ”を届けるために VISION2030 に向けた種まきを加速
主なニュースリリース（ 日付はリリース日 ）
4/11

4/18

地上波リアルタイム配信
TVerで開始

7/8

JNN28 局の総合ニュース
サイト「 TBS NEWS DIG
powered by JNN 」開始

4/13

7/19

BS-TBS「 Style2030
賢者が映す未来 」
日本の民放 TV 番組で初のアルバート認証取得

2022 年

4月

5月

6月

5/13

5/17

105

株価推移

文字起こしエディタ「もじこ」
日本DX 大賞で優秀賞

TOPIX

9月

2/14
「 世界陸上オレゴン大会での XRスタジオ」
デジタル・コンテンツ・オブ・ジ・イヤー ’22/
第 28 回 AMDアワード年間コンテンツ賞優秀賞

世界初の水素中継車「 地球を笑顔にするくるま」
導入

10 月

11 月

12 月

11/8

主要3施設での2023年度カーボンニュートラル発表「 北京オリンピック中継における360°
映像を用いたXRステージの構築 」
2022 年日本民間放送連盟賞
技術部門優秀賞

1月

2月

3月

12/13

3/8
TBSHD
「 健康優良法人 2023 」に認定

U-NEXTとParaviの統合発表
有料動画配信で国内勢最大のプラットフォームに

9/16「TOKYO MER～走る緊急救命室～ 」
コンテントアジア賞 2022
ベストアジアドラマ部門
最優秀賞

2023 年

2/17

THE SEVENとNetflix
戦略的提携契約締結

初のTCFD報告書

8/31

6/29

縦読み電子マンガ WEBTOON
制作の新会社「 Studio TooN」設立

8月

1/27
㈱ Amazing Sports Lab Japan に追加出資
関連会社化

10/31

㈱ VOXX 設立 ビデオアド
ソリューション事業展開

8/31「 3Dイルミリンク」
映像情報メディア学会で技術振興賞コンテンツ技術賞

5/14

7月

10/7
ブランディングフォント TBS Sans TP「 2022 年度グッドデザイン賞 」受賞㈱ The Chain Museum へ
出資・業務提携契約締結
8/10㈱ K-BALLETと資本業務提携契約締結「 TBSグループ中期経営計画
2023Update 」を公表

110

7/20

舞台『 ハリー・ポッターと呪いの子 』東京公演開幕

3/22

12/13

港区と
「 赤坂地区の発展 」に関する協力協定締結

TBS テレビと円谷プロダクション
パートナーシップ 提携

株主優待制度の拡充を発表

011

2023/3/10
1,955 円

TBS

001

100
95
2023/1/17
1,458 円9085802022/4/1
1,780 円
2022 年4月※ 2022/4/1 の株価、指数を 100として比較しています。

5月

6月

7月

8月

9月

10 月

11 月

12 月

2023 年
1月

2023 年
2月

021

2023 年
3月

07

09
08
07

トップメッセージ

長期ビジョン・中計

事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

トップメッセージ

コンテンツ LTVの最大化に向け、世界水準のオリジナルコンテンツを「つくり」「 拡げる」■イントロダクション「 Tech Design X（ テック デザイン クロス ）」より
今回のメッセージは、私たちの R&D（ ＝研究開発 ）拠点であり、イノベーションセンターでもある「 Tech Design X（ テック デザ
イン クロス ）」から発信します。こちらはその名の通り「 テクノロ
ジーとデザインを掛け合わせる 」をコンセプトに、XR やバーチャ
ルプロダクションなど最先端の技術を使った演出を実験できる場
所です。さまざまなジャンルのクリエイターたちが世界に向けて新しいエンタテインメントを発信する拠点として新設しました。
TBS グループが「 未来志向 」であることを象徴し、未来に向かって改革を続ける企業・グループ体であることを社内外にお示しするのに最適な場所です。→ p.68
この「 Tech Design X 」にグループ 8,000 人の社員はもちろん㈱ TBS ホールディングス㈱ TBS テレビ代表取締役社長

佐々木 卓

Top M essag eのこと、社外の皆様にも足を運んでいただき、TBS グループがテ
クノロジーの世界で先進性を発揮し、未知の領域へと歩み始めていることを感じ取っていただければと思います。

08トップメッセージ

トップメッセージ

長期ビジョン・中計

事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報■ TBS の「 存在意義 」 社会的使命

超え、東京を超えて多様なジャンルへの挑戦を進めていますが、■ EDGE 戦略「 マスメディア 」としての本質を持って放送を超え、東京を超える一方で私たちはマスメディアの存在意義を肝に銘じないといけま「 創造 」「 改善 」「 淘汰 」という 3 つのチャレンジでせん。災害報道によって多くの国民の命と財産を救うためには、変革をスピードアップ

この 1 年の出来事の中で、私自身にとって強烈なインパクトがマスメディアの機能を失うことがあってはいけないのです。私た

EDGE 戦略については、予想外のスピードで進んでいると感じあったのは WBC（ ワールドベースボールクラシック ）でした。世ちが求める「 圧倒的信頼 」とはマスメディアであるための条件でています。ビジネスは考え抜いてから立ち上げることも大事だと

界一の栄冠を掴んだ日本チームの活躍は私たちに大きな勇気を与あり、だからこそ、訴求力を誤った方向に使わないようにしなけは思いますが、「 まず立ち上げてしまう 」ことで物事が加速してい

えてくれ、日本社会を明るくしました。WBC の日本戦 7 試合で、ればならないと肝に銘じています。→ p.35

くことを実感しています。

■この 1 年の振り返りする NEWS DIG については、これまでは技術的にも体制的にも準9,400 万人の人たちがリアルタイムで視聴しました。中でも一番多くの方がご覧になったのは TBS が放送した日韓戦で 6,200 万人でした。日本の全人口のおよそ半数の人々がテレビで同じ試合を見て“ 心を揺さぶられた ”計算になります。6,200 万人もの

例えば、テレビ中心に考えがちだった報道情報を WEB で発信

放送の価値向上「 新ファミリーコア 」の視聴率が躍進
若い世代にも魅力的なテレビコンテンツを届ける

備が整うまでじっくりと時間をかけていたものを、たった半年で立ち上げました。準備不足や課題を走りながら改善していくアプ

人が体験を共有できるというのは、インターネットの世界でいう私たちが重要視している新ファミリーコア（ 4 歳～49 歳まで ）ローチは私たちにとって初めてのチャレンジでしたが、早期に立「 バズる 」とか「 炎上する 」とは桁が違います。スポーツが持つ力層の視聴率が、2022 年度通期で GP 帯（ ゴールデン・プライムタ

ち上げることによって、民放テレビ局のニュースサイトでは後発の素晴らしさと同時に、テレビというマスに到達できるメディア

イム 19 時〜23 時 ）で第２位と大きく躍進しました。テレビ離れだった TBS が、アクセス PV（ Page View ）で 1 位を獲得するまの強さ、そして「 マスメディア 」が負う使命の重さ、大切さを再認が言われる次世代をターゲットとしたアグレッシブな挑戦で手応でに成長したのは大きな成果だったと考えています。→ p.73

識した瞬間でした。

えを感じる出来事でしたが、一方で、テレビ派生のコンテンツがまた、スマートフォン等で読む“ 縦型スクロールマンガ ”を発

そして、WBC で特徴的だったのは、普段あまり野球に興味がな

YouTube やインターネット上で視聴されていることにも目を向け信する会社 Studio TooN については、拙速といっても良いぐらいという女性の視聴者の方々が多かったことです。自分の興味のると、若い方々もコンテンツ自体から離れているわけではないといのスピード感で韓国に乗り出して設立しました。人材確保を含ある好きなものをより深く探索するのがインターネットとするな

考えています。新ファミリーコア層というターゲットに向けて魅力

めて相当時間がかかると思っていたのですが、韓国で乱立していらば、テレビというメディアには、あまり興味や関心のない人た的なコンテンツを発信することで、若者のテレビコンテンツ離れをたウェブトゥーンの会社の再編が始まっているタイミングでした

ちにも「 心を開かせる 」訴求力があることを示したのではないか

阻止したい、という狙いもあります。年代別視聴率の計測を開始しので、予想以上に早く人材が集まり、早くも新作２つが立ち上がと感じました。

てから初めて GP 帯で２位になったということは、大きな成果でありました。→ p.72

TBS グループは変革の時代にあって、テレビだけでなく放送をり、放送の価値を押し上げることが出来たのではと考えています。

動きながら、走りながら考えるというスタイルで事業を拡大

09トップメッセージ

トップメッセージ

長期ビジョン・中計

していく機運は、とにかく面白いことにチャレンジしよう、とい

事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

効果にも期待しています。 → p.21

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

いくか、いわば新しい赤坂の街に命を吹き込む作業に入ったとこ

う方向に社員の意識が変化してきたことに起因します。私は常々7 月にはグローバルビジネス局という組織を社内に作りましろです。世界中からクリエイターが集まる仕組みをつくり、最先端「 新しい発想を持って創造する 」「 長く続けてきたルーティンワー

た。映像コンテンツの世界発信については、既に THE SEVEN でのテクノロジーが集約される場にしていきたいと考えています。

クを変える、改善する 「」 いらないものを思い切って淘汰する 」と始めていますが、それ以外のジャンルも含めてより幅広くグロー

かつて赤坂は酔客の多い夜の街でしたが、現在は若い人たちやいう 3 つのチャレンジをして欲しいと社員に伝えていますが、最バルに発信する「 ヘッドクォーター 」が必要と考えてのことです。

家族連れで賑わうようになってきています。今後さらにクリエイターも大切なのは「 長く続けてきたルーティンワークを変える、改善

グローバルビジネス局は THE SEVEN 以外の映像クリエイターたや外国人観光客の方々が集まるようになれば、世界からも注目さする 」です。考え抜いてから動き出すという古いルーティンワー

ちが世界に配信したり、映像コンテンツではないジャンルのクリ

れ、国際性も高まります。さまざまな人が集まることで赤坂が新しクから脱して、走りながら考えるというスタイルで事業を拡大しエイターが文化や芸術を世界に発信できるビジネスを模索する、い文化を創造する街として進化し、赤坂を拠点とするTBS のブランていきたいと思っています。その意味では、今の VISION2030 の新たな創造をアドオンすることをやりたいと思っています。そうド力が高まっていく未来が間近に迫っています。 → p.16 → p.50

方針や EDGE 戦略にアドオンするものが、もっともっと出てきていう動きを加速させたいと思っています。→ p.22

も良いと思っています。

そして、EDGE 戦略の重点分野としている知育・教育の分野では6 月にやる気スイッチグループホールディングスを連結子会社化し■グローバル・教育・配信

EDGE 戦略に基づく連携強化でビジネスシナジーを追求
現在進めている取り組みの中でも THE SEVEN は「 映像コンました。当社が持つコンテンツ制作力・豊富なアーカイブと、同グ
ループの教育ノウハウと顧客基盤を掛け合わせることで、新たな知育・教育サービスを開発し、未来を担う子どもたちに、自ら課題を解決する力を育んでもらいたいと考えています。 → p.23

テンツに特化した、世界に向けて発信する会社 」として EDGE 戦
略の「 G 」すなわちグローバル領域の大きな柱として最も力を入れています。さらに配信サービスについては、Paravi と U-NEXTの統合により、国内最大のプラットフォームを誕生させることが■赤坂エンタテインメント・シティ

赤坂という街に命を吹き込み、未来の文化の拠点にするできました。U-NEXT が得意とする韓国ドラマや映画に私たちが赤坂エンタテインメント・シティにつきましては、これまでの得意とするテレビドラマを足すだけではなく、一緒に新しいコン計画で、ハードの部分、つまり街としての基本的な骨格を固めてテンツやジャンルを作り上げていくことで生み出されるシナジー

きました。現在は、そこにどのようなソフトコンテンツを用意して10

トップメッセージ

トップメッセージ

長期ビジョン・中計

事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

■コンテンツ LTV の最大化

■ TBS クオリティを生み出す人材オリジナルコンテンツを横展開し、長く継続して、深く「 拡げる 」

TBS クオリティを世界水準にするための人を育てる

ツの寿命をどれだけ長く継続できるかを考えるようになってき

業績・企業情報

現在、映画でも地上波のドラマでも TBS のオリジナルコンテンています。例えばアニメの場合、実際に制作している職人の集ま

オリジナルコンテンツの品質を、世界水準を目指す「 TBS クオ

ツを増やしています。自社で権利を持つオリジナルコンテンツでりである Seven Arcs と、WEB 上で配信するマンガボックス、テ

リティ 」にまで引き上げていくためには、コンテンツを生み出す

あれば、テレビドラマだけで終わることなく映画化、配信、海外

レビや映画を中心に展開するアニメ事業部（ 7 月 1 日に映画アニ「 クリエイター 」の獲得・育成が欠かせないと繰り返し申し上げてへの売り込みなどにより、エリア、ジャンル、時間軸を「 拡げる 」

メ事業部から改組 ）があり、それぞれが異なる立場でアニメと関います。TBS におけるクリエイターとは、プロデューサー、ディ

息の長いコンテンツにすることが可能です。おかげさまで映画わっているのですが、一つのコンテンツをつくる際にバラバラのレクター、テクノロジスト、デザイナーからアナウンサーまで幅「 TOKYO MER 〜走る緊急救命室〜 」が大ヒットとなりましたが、まま進めていくと「 自分たちの論理 」だけで動いてしまいがちで、広い人材を含みます。このような人材が生み出すコンテンツに IP

完全オリジナルだからこそ、すべてに TBS がイニシアティブを発結果的に LTV が下がって短命の作品になってしまいます。そこで（ Intellectual Property: 知的財産 ）があることを踏まえ、クリ揮できた好例と言えます。

初の試みとして、TBS 全体のまとめ役となる TBS グループアニメ

エイターを大事に育て、外部からも集められるかに VISION2030

日曜劇場ドラマ「 ラストマンー全盲の捜査官ー 」も TBS オリジ

事業統括担当の執行役員を配置しました。これらの会社や部署にの成否がかかっていると言って過言ではありません。そしてコンナルであるため、「 ダイアログ・イン・ザ・ダーク 」とコラボした

横串を通して、どうすれば TBS グループ全体にとって最も効率的

テンツファーストで持続的に成長するためにはクリエイターだ「 ラストマン・イン・ザ・ダーク 」という、視覚障がいのある主人

かつ有効であり、長く愛される作品を提供できるのかを考えて実けではなく、クリエイターを支える多様な人材の存在が不可欠

公の日常を体感できるイベントを派生させることができました。

践してもらいます。→ p.54

であり、そのため多様性も重要なファクターです。TBS グループ

「 ラストマン 」に関連してお伝えすると、ひと昔前の障がい者にまた、この度初めて女性の執行役員が誕生しました。TBS グ

8,000 人が携わる業種は多岐にわたります。TBS グループの全員向けた副音声は、必要最小限度の音声あるいは字幕をつける程度

ループのデザイン統括を担当してもらいます。技術・美術領域のが、TBS の存在意義を忘れずに「 自分事 」としてとらえた上で、おの簡素なものでしたが、ナレーションの入れ方一つをとっても、TBS アクトや制作機能を集約した TBS スパークル、イベントなど

互いの仕事をリスペクトし、多様性を受け入れ尊重することが肝現在は視覚障がい者にもわかりやすいように緻密に制作するようを担当する TBS グロウディアに加え、TBS 社内の専門部署など要です。当社では今、新卒採用数に迫るほどキャリア採用に力をになりました。視聴率を優先させるコンテンツから、多様な視点

美術、デザインというカテゴリーを管掌し、デザインの各組織を入れていますが、そうした即戦力と若い力が分厚い層をなして仕に配慮した、深みのあるコンテンツを創っていこうという風潮に横断的に統括する位置づけになります。このようにグループ全体

事に取り組めば、時代がどんなに激しく変化しても、レジリエン

変わってきていることの表れだと思います。

を俯瞰した経営を強化することで、私たちの想像を超える変化のトな組織であり続けるでしょう。多様性は未来を生き抜くための「 コンテンツ LTV（ Life Time Value ）最大化 」に向けた動きのきっかけになるのではないかと期待しています。

大きなパワーなのだと確信しています。

もう一つの例としては、アナウンサーやデザイナーを含めたクリ

では、そうした多様な人材を組織としてどうまとめていくか。

エイターたちが、自らのコンテンツをいかに横展開し、コンテン

私は、組織には「 必要最小限度の協調性と集団の目的意識 」があ11

トップメッセージ

トップメッセージ

長期ビジョン・中計

事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

れば良く、むしろ個性が重要だと思っています。突出した個性にない 」ということです。これは絶対に許されない、アンフェアな

組織が合わせればよいのではないかと考えています。クリエイ

会社だと見なされることは負けるより恐ろしいことだと機会ある

ターなどの人材については、突出した個性を持つ人を集めたい。

ごとに私はグループの一人ひとりに語りかけています。→ p.35

そしてそうした才能が仮に組織にハレーションを起こすことが「 強くて良い会社になろう 」と。

あったとしても、それは変革のために必要な作用と見なすべき

多くの人材に報いながら、企業価値を向上させる。そこから生で、個性を殺して無理に組織に合わせる必要はありません。前にまれた利益をステークホルダーの皆様に還元していきたいと考え向かうベクトルこそが大事で、そこに生じる摩擦をむしろ利用しています。もし私たちが SDGs の意識などに反する「 良くない会ながら変わってゆく…それが勝つための策だと思っています。

社 」であれば、それは結局儲けを損なうことにもなり、株主の皆TBS が力を得て業界トップになれば、私たちが関わるさまざまなジャンルの中で職場の環境も、働きやすさも、報酬もトップに

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報様のご支援、ご期待に背き、適正な還元も出来ないという結果を招いてしまいます。

なって当然です。人を大事にすることで将来的には利益を生み、勝利を志向する強い会社であることと、社会性を持つ良い会社

株主をはじめとするステークホルダーに還元される「 グロース＆であること、この二つを両立させた先に企業価値の最大化がある

リターン 」という考え方で取り組んでいこうと考えています。

と信じています。これからの TBS にご期待ください。

■ステークホルダーへのメッセージ

あくまで勝利を目指し、強くて良い会社になることで企業価値の最大化を目指す
ステークホルダーの皆様には、TBS グループとしてはあくまで勝つことを目指し続けていくということをお伝えしたいと思います。私たちは日々、勝つためのビジネスの仕組みを磨き続けています。
しかし一方、TBS のメンバー一人ひとりが絶対に忘れてはいけないことがあります。それは「 アンフェアに勝とうとしてはいけ12VisionandStrategy

TBS グル ープ VI SI ON2 0 3 0
中期 経 営 計 画 2023

『American Ninja Warrior』©NBCUniversal Media, LLC

トップメッセージ

長期ビジョン・中計

メディアグループからコンテンツグループへ
INPUT

事業別戦略

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

価値創造ストーリー

人的資本・人権

人的資本

連結従業員数 7,984 人

企業内大学 TGU 受講者数のべ 18,000 名 ※2
※1 2023 年 6 月末時点 ※2 2022 年度

知的資本コンテンツ LT V（ライフタイム バリュー ）を最 大 化= 心揺さぶるもの全て

海外 OTT 向け作品（THE SEVEN 制作）複数本制作許可へ

ドラマ（ゴールデン帯）11/12 本がオリジナル※

自然資本

社会関係
資本

財務資本

拡げる（プラットフォーム）

つくる（コンテンツ）
テレビ・ラジオコンテンツ

テレビ・ラジオ（ドラマ・バラエティ・スポーツ・ニュース etc.)（地上波・BS・CS・ラジオ )上映・上演コンテンツ

ネット配信（映画・演劇・ミュージカル・音楽ライブ etc.)（国内・海外 OT T)

緑山スタジオ（敷地 8 万坪・国内最大規模）
設備投資額 900 億円超※つくる

2023 年度 カーボンニュートラル実現

拡 げる（TBS 放送センター・赤坂サカス文化棟・緑山スタジオ）

JNN（Japan News Network）全国 28 局で構成

※2022 年度末時点

競争戦略

成長戦略

放送の
価値向上

EDGE

（赤坂 ACT シアター e t c . )実店舗・通販

マンガ

ゲーム

知育・教育

特許・
ライセンス・
グッズ etc.

（P L AZA e t c .)街・不動産
（ 赤 坂エンタテインメント・シティ )Expand Digital
Global Experience

マテリアリティ

成長投資 1,400 億円以上 ※社債発行体格付 A（R＆I）

劇場・イベント

番組フォーマット※中計 2023 期間

投資組合（TBS-IP）を通じ累計 33 件に出資※

業績・企業情報OUTPUT※2022 年度

製造資本

経営体制

LTV を最大化

BUSINESS MODEL
※1

地球環境

OUTCOME

圧倒的信頼※中計 2023 期間

ブランドプロミス
あ外部環境認識コンテンツ供給形態の多様化
技術革新の加速

新型コロナを機にコスト抑制意識が定着

SDGs に向けた取組の加速

PUT（総個人視聴率）の低下

世界情勢の不安定化（金融市場の動向含む）

新たな法的規制（ソフト・ロー含む）

従業員

06

責任企業としてガバナンスを強化する

世界に愛されるオリジナルコンテンツを
生み出す

02

メディアとしての「社会的使命」を果たす

ステークホ ルダー
視聴者 / 聴取者 / お客様す

最高の“時”で、明日の世界をつくる。

株主 / 投資家

広告主

ビジネスパートナー

05

03

テクノロジー開発・活用で仕事を変革

04

命息づく地球に「最高の“時”」をすべての働く仲間に「最高の“時”」を

FY2030 にめざす姿

売上
営業利益
営業利益率

5,500 億円
385 億円
7.0 %放送事業
以外の収益を

全 体 の60 % に

非財務 KPI.27→ pp.27

14

トップメッセージ

長期ビジョン・中計

事業別戦略

価値創造ストーリー

TBSグループ VISION2030 の進捗

放送の枠を超えコンテンツを無限に拡げよう
あらゆる「最高の“時”」へ

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

放送事業
地上波・BS・CS・ラジオ

2030
N0
O3
2I0
IOVNIS
VIS

地上波・BS・CS・ラジオ

40%

2020
2020

40%

E
EDG
EDG

放送事業

ル
外
海タ
デジ

外イル
タ
海フス
ライ
＆
ブ
イ
ラ
タイル
放 送
ライフス
ライブ＆

競争戦略 放 送

業績・企業情報

地上波・BS・CS・ラジオ

放送事業
地上波・BS・CS・ラジオ

目指すべき「 明日の世界 」の
実現
あ

2030
2030

60%
60%

成長領域事業＋放送事業以外
成長領域事業＋放送事業以外

放送事業以外

経営体制

放送事業

成長戦略
タル
デジ

地球環境

す

私たちはコンテンツを通じて、すべてのステークホルダーと共に、
多様な価値観が尊重される、幸福で持続可能な社会を共創していきます。

VISION2030 の達成で、放送事業以外の収益を飛躍的に拡大

放送事業以外1. コンテンツを軸に成長を目指す

2. 放送事業の価値向上を目指す①コンテンツクリエイティブの革新“ 信頼 ”の深化

オリジナル IP 開発・クリエイターの育成と強化② EDGE 戦略

Digital/Global/Experience

拡張領域にリソースを集中投下

広告媒体を超え“ 価値共創 ”のハブへ
データマーケティング推進■ 売上2030 年に目指す姿

5,500 億円

■ 営業利益385 億円■ 営業利益率7.0 %
15

トップメッセージ

長期ビジョン・中計

事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

AKASAKA ENTERTAINMENT CITY

VISION
2030
VISION2030

赤 坂エンタテインメント･シティは 、 単なる不 動 産 事 業

インキュ
ベーション
施設

では ありません。T B S グループ の 最 高 のコンテンツを世界に届けるための「基地」であり、存在をアピールする「 シンボル 」であり、V I S I O N 2 0 3 0 の 達 成に 向けてのキーとなる拠 点と位 置づけています。

クリエイター
発掘スタートアップや
クリエイターの育成・交流機能を整備

新たな
映像表現の
探求

データドリブン
コンテンツ
最適配置

Tech Design X
赤坂 VFX ルーム

Gl
ob
al

業績・企業情報

コンテンツを ID で一元管理
最適な場に、
最適な時間軸で

nce
e
i
r
Expe

Di
gi
ta
l

赤坂に集う才能と共創
映像コンテストなども主催

配信・
インターネットRealEstate「多様な出し口」に存在するユーザーの“時”を囲い込む

2028Project（東棟・西棟）Production

赤坂BizタワーMidoriyama
StudioCreator

The Hexagon

ホテル

サカス広場

2028 年 新たに誘致
観光・滞在の拠点にTBS放 送センター

赤坂BLITZ STUDIO
TBS赤坂ACTシアター

ショップ・
レストラン
充実のラインナップ「ここだけ」の“時”が目白押し

演 劇・
ミュージカル舞台『ハリー・ポッターと呪いの子』
ロングラン上演中

劇場･ホール2028 年 新たに整備
あらゆるエンタメを発信

インバウンド需要
世界中から人々が集まる街へ

Customer16

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長期ビジョン・中計

事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

競争戦略・成長戦略責任者対談「 競争 」と「 成長 」のスパイラルを、TBS 最大の強みに強い手応えを感じているところです。そしてグローバル以外にも、E ＝エクスペリエンスでは、やる気スイッチグループホールディングスの連結子会社化で知育・教育事業も伸ばします。D ＝デジタルでは配信事
業の ParaviとU-NEXT の統合など、U-NEXTプラットフォームへのコ
ミットメントを強め、国内最大の配信プラットフォームビジネスを展開
していきます。→ p.21 → p.23

■競争戦略の現在地「 強み 」を磨き上げ、「 両輪 」を担う
渡辺 菅井さんが担う成長領域は「 国内放送を経ず海外配信 」というコンテンツ作りや「 赤坂をエンタメの街に変身させる」など、TBS㈱ TBS ホールディングス取締役 競争戦略責任者㈱ TBS テレビ常務取締役

渡辺 正一㈱ TBS ホールディングス取締役 成長戦略責任者㈱ TBS テレビ専務取締役

菅井 龍夫

が積み上げてきた歴史の延長線上からは外れた仕事のように見えます。一方で私が担う競争戦略が目指すのは、創業以来 TBS のコア事業であり続けている放送の価値を高め、持続的に収益を上げられる基盤をつくることです。
こう言うと成長・競争の二つの領域は一見“ 別物 ”と捉えられが■成長戦略の現在地「 種まき」は完了 芽を育てるフェーズへを設立することとしました。海外でのビジネスを拡大するための司令

ちですが、実はそうではありません。
「これまでと違うこと」をする塔です。THE SEVENについては、本格始動しました。本年度中に複ためには「 やってきたこと」のノウハウの分厚い蓄積が必須ですし、数本のグリーンライト＝制作許可が海外の大手 OTT から下りるとい「 やってきたこと」の価値を高めるには「これまでと違うこと」の新菅井 成長戦略に関しては、いわゆる「 種まき」の時期が既に終わっ

うところまで来ています。全世界で見られることへの対価がいただけ

しい陣地を見据えていないといけない。いずれも勝ち抜くためにはて、いよいよその芽が出てくるのを育て、成果を収穫するフェーズへとるので、制作費、あるいはスケール感というのが全く変わってきます。

“ 他社と違う強み ”を、スピード感を持って作り上げることだと考え移りつつあります。昨年、海外戦略の新会社 THE SEVENを立ち上げ

EDGEにおけるG＝グローバル領域に関しては、力強く芽が出て、そています。

たのに続き、コンテンツ発信「 以外 」もカバーするグローバル新会社

れが 2024 年度には開花し始めるという見込みになっていて、非常に菅井 VISION2030は二つの領域を“どちらか ”ではなく、
“ 両方と

17

競争戦略・成長戦略責任者対談

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長期ビジョン・中計

事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

活躍の場を広げていくことを期待しています。 → p.16 → p.50

も”達成することを明確に示しています。競争戦略と成長戦略は、スタイルが変化していく中で、自分たちの強みを伸ばし、新しい価値

TBSグループが未来へ向かうための「 両輪 」だと思っています。

に向かってスケールアウトしていかなければならない。

渡辺 では我々が伸ばしていくべき強みとは何か。4 つあると思って

菅井 しかし、私どものコンテンツに触れてくださる人の数自体がいます。1 つ目は「クリエイティビティ」。中でもオリジナル IP は重要減っているかと言えば、決してそうではなくて、様々なデバイス、で、22 年度はゴールデン帯のドラマ 12 本のうち11 本をオリジナル

サービスを通じて、以前と同じように視ていただけている。だからビ

菅井 VISION2030 は、私どものあるべき姿を「 理想 」として出したとしました。またアニメの強化も喫緊の課題であり、10 月からは全

ジネスモデルが変わってきているというだけで、競争が出来なくなっのではなく、「 2030 年に私たちはそうなっていますよ」ということを

国ネット放送枠を再び設けます。2 つ目は「 信頼性 」。急成長していているというわけではありません。そもそもの話、「 競争なくして成明確に示して、それなら今の時点では、自分たちは何をしなければる「 NEWS DIG 」などの施策を通じて、ネット上でも信頼を獲得し、長なし」なのです。THE SEVENで海外向けにモノを作れば、その知ならないかということを提示したものです。

より期待される存在となっていく。3 つ目は「リーチする力 」です。

見は必ず放送の現場にも返って来て、テレビコンテンツのクオリティ

渡辺 掲げ たのは、TBSグループ 全体の「 ありたい 姿 」です。
「グ

WBC（ワールドベースボールクラシック）が良い例ですが、同じ時間も上がるし、それを受けてTBS のクリエイター達は、THE SEVENとループで勝つ 」ための、共通イメージの旗。グループ会社同士が、帯に多くの方に一気に届ける力は他のメディアを圧倒している。新

いう最大の武器を使い、他よりも大きく前進したモノ作りへ踏み出し

VISIONを達成するための仲間として、よりフラットな関係になってファミリーコア層をターゲットとするのは、TBS が今後も持続的に成て行ける。競争があるからこそ成長戦略が描けて、その成長戦略をいく。人材交流も活発になり、現場の意識も変わってきていると思長するための基盤作りのためで、22 年度は GP 帯で2 位となり、ス

もとに、さらに競争を繰り返す。このスパイラルこそが、TBS の最大います。

ポットのシェアも5 年連続でアップしています。そして4 つ目は「 社の強みとなると思っています。

会課題解決力 」。SDGs 先進局として、SDGsを通じて社会を動かす

渡辺 まさにそうで、成長領域への挑戦はすべて、放送などの既存領起点となります。

が出来上がり、私たちの強みが更に磨かれ、ビジネスのフィールドが広がっていく。赤坂エンタテインメント・シティも、どうしても不動産両戦略のスパイラルこそが最大の強みとなる

業的な印象で語られがちですが、私たちは「エンタテインメント空間

CM 枠を中心に売っていればそれなりの収益を出すことが出来ました。しかし、もうそれだけでは勝てない。テクノロジーが進化しライフ

旗を掲げなくては、ステージに上がれない

域の競争力アップにつながります。コンテンツが無限に拡がる仕掛け■競争なくして成長なし

渡辺 かつては放送という参入障壁の高い事業構造の中で、番組の■ VISION2030 を掲げた意味

をプロデュースする場 」、未来のクリエイティブの革新に繋がる舞台と位置付けています。既存領域の価値を高めることは勿論しっかりとやりながら、今、放送の現場で頑張っているクリエイター達一人ひとりが大いにインスパイアされ、結果、成長領域のフィールドに次々と

18

競争戦略・成長戦略責任者対談

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長期ビジョン・中計

事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

菅井 掲げなければ、ステージには上がれないわけで。たとえば THEを支えている現場では、人、モノ含め限られた資源を廻していかな

画などを発表していますが、突き詰めるとほぼ似たようなことを言っ

SEVEN なら「こういうことを言っている会社だったら組んでも大丈ければならないという現実に対処する苦労もあります。

ている。

夫だろう」ということで、海外の大手プロダクションが、今まででは

菅井 とは言え、目指すところはここだということを提示しているのそこから抜け出すためには、他との違いを「 早く」「 強固に 」作る

考えられないほど色々な話を持って来てくれるなど、多くのポジティ

で、今、外でキャリアを積んだ多くの人材が、今までの TBSでは考えことが大事だと思っているんですね。そのためには、先ほど言った四ブな効果が生まれている。→ p.22

られないほど、その専門的な知識を携えて入ってきてくれていること

つの強みを、四つそれぞれ、一歩二歩早く「 本当の強み 」にしていく

渡辺 一方で、新しいことに挑む時には必ず今までの仕事の流儀とのも確か。やりたいことをきちんと評価されて、次のステップに出来るということが課題だと。 そしてTBSこそが「 未来の価値創造に一番

トレードオフ、葛藤などが発生する。短期的成果が求められる現場会社だと思えるから、選んでもらえている。

近いところ」という立場になり、それを持続していかなくては、成長と、中長期の視点を持つ成長領域との、時間軸の違いからくる戸惑

渡辺 本当にそうで、いま様々な現場に次々とキャリア採用のメンを支える人材が集まり続ける組織にはなり得ない。

いもあります。VISION2030では、まずは TBSブランドの源泉であバーが加わっています。何が起きるかと言うと、過去の 60 年の経験

菅井 この何年間かは VISION2030 へ向けて「 種をまいていく」とる放送の価値を高めることを謳っています。放送をしっかり維持しなの中での発想なりスピード感でやっているところに、違う人たちが入言い続ければ、それで何かしら物事が動く時期でした。まいた種のがら新しいことにも挑むということ。しかし、365 日 24 時間の放送

ることによって、考え方が多様化していく。仕事のやり方がどんどん中には、芽が出ないものもあるし、ものすごく育って、刈り取りが早変化し、上からの押し付けではなく、組織自身が自走し始めている

くなるものもある。そういった各要素をひとつずつ確認しながら、足と感じています。

りないもの、足りない人、足りないアイディアをどう埋めていける
か、最終的に良いクリエイター、良いビジネスマンをどれほど抱えら■今後の課題

弱みを埋め「 圧倒的に期待される」ブランドへれるかということですね。
渡辺 私たちが地上波放送の表案の中で、密度の高いコンテンツを

菅井 そんな中、今後に向けてですが、会社としては自分たちの弱み作り続けてきたことは紛れもない事実です。そこから顔を上げて、世をきちんと認識して、何が足りないのかを、しっかりと理解すること

界に打って出ていく、今はまさに途上ですが、成長領域のプロジェクが大事だと思っています。

トは皆、すぐに収益化できるものでもない。だからこの期間を、競渡辺 新規領域に行く時、やはり新参者なので上手く出来ないし、弱争領域の価値向上によって強力に支える。競争と成長、どちらが欠点も多い。また従来の放送業の「 免許事業 」という側面ゆえの保守

けてもVISION2030 の達成は無理でしょう。両輪で向かうその先的、同質的な風土という要素もあります。同業各社それぞれ中期計に、信頼を前提として「 圧倒的に期待される」ブランドとなる、TBSの未来があると思っています。

19

長期戦略・中期経営計画

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経営体制

業績・企業情報「 中計 2023 」アップデート

中計最終年度

放送事業以外の収益割合を 47.5% にテーマを「 ポストコロナを見据えた成長への種まき」に

競争戦略と成長戦略の推進による相乗効果を■ 定量目標「TBS グループ 中期経営計画2023」は「TBS グループ VISION

中期経営計画の達成に向けては、競争戦略として「 放送の価値向

売上高3,900億円

2030」のフェーズ1（2021年度～2023年度）にあたり、「コロ上 」に、成長戦略としてコンテンツ拡張戦略「 EDGE 」に取り組むこ

営業利益

260 億円ナ禍からの回復と種まき」をテーマとしていましたが、初年度にとにより、ポジティブな相乗効果の発現を目指します。
「 放送の価

営業利益率

その営業利益目標を達成したことを受け、2022年5月、新たに

値向上 」に向けた取り組みとしては、新ファミリーコア（ 男女４～

簡易 EBITDA ※「TBS グループ 中期経営計画2023アップデート」を策定し、テー49 歳 ）の個人視聴率を重点ターゲットとして、次世代視聴者の開放送事業外収益シェア

マを「ポストコロナを見据えた成長への種まき」としました。成拓とリーチの拡大に努めるほか、データの活用に基づいて広告主

長戦略による収益拡大を加速・推進し、2030年のあるべき姿にのニーズに沿った提案を行い、テレビ広告の価値の再構築を目指

全体の 47.5% に（2021年度より4.1ポイント増 ）成長投資

3 年間で 1,400 億円以上
※簡易 EBITDA：営業利益＋減価償却費します。

向けて邁進します。

6.67%
395 億円

2030 年度に目指す姿
売上高

Phase1
ポストコロナを見据えた
成長への種まき 2021-2023

営業利益
営業利益率

5,500 億円
385 億円
7.0 ％2030

成長戦略による収益拡大を推進
し つ つ「 VISION2030 」へ 向 け
た成長の種をまく

2027

2024
Phase2
育成と成長 2024-2026

2021

2030 年、放送事業外収益をPhase3成長の加速と持続
2027-2030

全体の 60％に

VISION2030

各成長領域における事業を加速
グループの持続的成長と「 VISION2030 」の実現へ

Phase1 でまいた種を育て2030 年への成長基盤を確立
新事業の伸長を実現

20

中期経営計画 2023

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人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報中計 2023 放送・Digital 領域の進捗

U-NEXTと資本業務提携。国内勢最大の動画配信サービスを開始！
2022年度新ファミリーコア視聴率（4 〜 49歳 ）G帯 P帯 2位
ゴールデン 3.1％
プライム 3.0％
2022/4/4 〜 2023/4/2 週次ペース
ビデオリサーチ調べ：関東地区

配信事業
2022年度実績
前年比
配信広告
収入

有料配信
収入

+16.4％ +43.5％■放送事業 2022 年度の実績

新ファミリーコアでGP 帯2 位 配信収入も大幅に伸長
放送事業につきましては、4歳から49歳を対象とする新ファミ■2023年 3月31日 U-NEXTとParaviが経営統合

国内勢で最大の動画配信プラットフォーム誕生へ

誌が読み放題を含む電子書籍など豊富な領域をカバーしています。
一方 TBS は、日々アップデートされる見逃し配信コンテンツが提供

2023年3月末に U-NEXT と Paravi は経営統合され、Paravi

できるというように、コンテンツ供給力に強みを持っており、アーで提供されていたコンテンツは7月の新サービス開始に合わせて

カイブ配信においても、日本最大級のドラマ・バラエティのライン

U-NEXT に移管されました。これにより、売上高800億円以上、有ナップを揃えています。今※料会員数385万人以上、配信コンテンツ36万本以上 を擁する国内

回の両社の協業関係の強勢で最大の動画配信プラットフォームが誕生したことになります。

化により、更なるコンテン

動画配信サービスの国内市場は、外資系動画配信サービスも含め

ツラインナップの拡充や競争が激化していますが、今回の経営統合でより充実したコンテン

M&A 等の成長投資を促進

ツ編成が実施できるようになり、競争力のある魅力的なサービス提し、コンテンツ配信事業の供が可能となりました。

成長を加速していきます。

リーコア視聴率で、ゴールデン帯とプライム帯で、ともに2位とな■2023年7月1日より新サービス開始

りました。
新ファミリーコアをターゲットとするのは、放送を支えてくださる視聴者構造を全世代に広げ、10年後20年後に向けての成長の基そして7月より Paravi の豊富なコンテンツを含んだ配信サービ※有料会員数、配信コンテンツ数は単純合算（ 2023 年 5 月末時点 ）盤を作っていくためです。収益の面では、スポット5局シェアが５スが開始され、TBS のドラマ・バラエティなど約1万本も U-NEXT
で視聴できるようになりました。経営統合以降も有料会員数は順

年連続で改善（2022年度は20.6%）するなど、年々、着実に成果を■2023年 6月30日 U-NEXTとの資本業務提携を強化

調に伸びておりますが、両者の協力体制を緩めることなくコンテン上げています。

TBS が U-NEXT 株式の 20%を取得しパートナーシップ協定を締結

ツを拡充していくと共に、両社の開発リソースを使い、AR や VRとまた、配信事業につきましては、TVer などの無料配信の広告収入
は、期中を通してセルスルー率が向上し、前年度比16.4%の増収。有
料配信は、Netflix に「未来日記」「君の花になる」「100万回言えばよ

また、2023年6月末に TBS は U-NEXT 株式を追加取得し20％を保有するとともに、パートナーシップ協定を結びました。

いった新技術を活用した新たなサービス開発にも取り組んでいきます。
更に、こういった取り組みの結果、協業シナジーの創出が相互確認

かった」、Disney+に「マイファミリー」「アトムの童」など多くのコン

U-NEXT は、コンテンツ面で元来、映画やアニメ、欧米・韓流ドラ

できた場合には、更なる連携強化を図るため、TBSは追加出資によりテンツを送り出し、前年度比43.5% の大幅な増収となりました。

マ、スポーツ・音楽のライブ配信などに強みを持つほか、雑誌約190

TBS の議決権比率を30% まで高めることが可能となっています。

21

中期経営計画 2023

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コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報中計 2023 Global 領域の進捗

THE SEVEN に続き、グローバル新会社を設立へ
THE SEVEN

作品ラインアップ発表へ

また、Netflix に加え、その他の海外 OTT に対しても様々な企画

2022 年に本格始動した新会社 THE SEVEN は、300 億円規模提案を行っており、本年度中に複数本のグリーンライト＝制作許可の制作費予算を準備し、主にグローバル OTT などと連携して、全が出る見込みで、ラインアップの発表に向けて準備を進めています。

世界に向けたハイエンドコンテンツの企画開発・プロデュースを企画開発体制においては、世界的ヒットとなった「 今際の国のア

行っています。

リス」など数々の実績を持つプロデューサーの森井輝や、国内外のグローバル新会社を設立へ
コンテンツ発信「 以外 」もカバー
また、海外ビジネス拡大のための新会社も設立することとし、2023 年 7 月には、TBS ホールディングスに「グローバルビジネ

2022 年 11 月には、Netflix と戦略的提携契約を締結。今後 5

VFX 界をリードする赤羽智史ら、映像業界でトップクラスの人材がス局 」を、そしてその直下に「グローバル事業新会社準備室 」を年間、映像作品の共同開発を行うほか、THE SEVEN のプロデュー加入。また、海外事業者とのビジネス交渉の経験が豊富な人材も加新設しました。

サーたちによる独自企画やプロデュース作品などと合わせて、複わっています。プロジェクトの拡大に合わせて、優秀なクリエイター

数の作品を Netflix を通じて全世界に発信します。

設立を準備している新会社は、THE SEVENで進めている映像コンテンツの世界に向けての発信「 以外 」の様々なジャンルををさらに増員予定です。
緑山スタジオ・シティには、世界標準のスペックを備えた配信コン
テンツ向け撮影スタジオを準備、そして赤坂には専用 VFX ルームをカバーし、海外でのビジネスを拡大するための司令塔となるものです。

設けて、様々な作品制作に対応していきます。
新設
グローバルビジネス局

新設
グローバル事業新会社
準備室

THE SEVEN オフィス（ 港区赤坂 ）（ 左から ）森井プロデューサー

赤羽 VFX プロデューサー

グローバル
ビジネス部

菅井 CEO

22

中期経営計画 2023

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コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報中計 2023 Experience 領域の進捗

やる気スイッチグループ HDを連結子会社化

知育・教育事業へ本格進出

TBS は EDGE 戦略の重点分野のひとつに知育・教育事業を位置

み出し、多くの子どもたちに喜びや感動、驚きや発見を届けてき付け、その推進のため 2022 年 10 月に「 学びネクスト事業部 」をました。その DNA を活かし、今後は放送の枠を超えて、知育・教新設しました。

育事業を通し子どもたちに多くの夢や希望、そして生きる力を伝

未来予測が困難な「 VUCA 」の時代には、「 自ら考え、創造する

赤坂エンタテインメント・シティ計画

えていきたいと考えています。

力 」が益々重要になってきます。それに伴い、知育・教育業界におそこで、教育コンテンツ開発とビジネス化に欠かせないパート

いても「 探究学習 」をはじめ旧来とは違う学習スタイルが導入さナーとして、有料会員 13 万人という日本最大級の教育ノウハウとれ始め、新たな映像コンテンツ教材の開発や新しい技術が導入さ顧客基盤を有する「 株式会社やる気スイッチグループホールディン

れたスクーリングが模索されており、学びを深めるための映像技グス 」に出資し、2023 年 6 月 29 日、連結子会社化しました。

やる気スイッチグループHDの連結子会社化

やる気スイッチグループ HD の教育ノウハウ・顧客基盤と、TBS術の活用の重要度も高まっています。
TBS は放送事業において『 世界ふしぎ発見！ 』や『 どうぶつ奇想天外！ 』『 世界遺産 』など、様々な知的エンタテインメントを生のクリエイティブ力・コンテンツ制作力を掛け合わせることで、教育コンテンツ開発とビジネス化に欠かせないパートナーとして、

赤坂二・六丁目地区開発計画は、東棟が鹿島建設、西棟が大有料会員 13 万人という日本最大級の教育ノウハウと顧客基盤を有する
新たな知育・教育事業の共創を目指します。
林組の施工に決定し、「株式会社やる気スイッチグループホールディングス」に出資し、連結子会社化 2028 年の竣工に向け順調に進行中です。

TBSが取り組む 知育・教育事業

再開発計画及び既存エリアのエリアコンセプトは「 あらゆる世界を揺さぶる、エンタテインメントの街へ。Shake the World.

コンテンツ制作力

映像教育

映像アーカイブ

コンテンツ教材

AKASAKA 」。その第一弾として2022 年 7 月から開幕した舞台『 ハリー・ポッターと呪いの子 』は、劇場に隣接したカフェやグッ
クリエイティブ力

教育基盤（ 有 料 会 員13 万 人 ）TBS が取り組む背景

知育・教育業界の変化● TBSはこれまで様々な知的エンタテインメントを生み出し、多くの子供たちに喜びや感動、驚きや発見を届けてきた● VUCAの時代、「自ら考え創造する力」を醸成する教育へ変化

その他の学び
DNAを活かし今後は、● その知育・教育事業を通し子供たちに多くの夢や希望、
そして生きる力を伝えていきたい
ネクスト事業● 探究学習が導入され、映像コンテンツのニーズが拡大● 教材の「種」を持つTBSグループは親和性が高く、TBSは先駆者として取り組む

2023年3月、白金高輪に新スタジオをオープン

スポーツ教育事業の基盤
持分法適用会社化

ズショップも含め多くの方々に好評をいただき、ロングラン上演
コンテンツ制作力を続けています。

やる気スイッチグループの教育ノウハウと顧客基盤を
TBS のクリエイティブ力・コンテンツ制作力と掛け合わせることで、新たな知育・教育事業の共創を目指す

現代アート
推進プロジェクト
3

2022 年 9 月、ド ラ マ ス
トリームとの美術展コラ
ボレーション実施。今後もドラマなどのコンテンツとのコラボレーションを予定

4
舞台『 ハリー・ポッターと呪いの子 』© 宮川舞子

23

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事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報リスクと対応策

TBSグループ VISION2030 を実現するうえで、外部環境を踏まえ、整理したリスクに対して、対応策を実施しています。
TBS グループ VISION2030 と外部環境■ TBS グループ VISION2030
1. コンテンツを軸に成長を目指す①コンテンツクリエイティブの革新

TBS グループのリスク

・配信プラットフォームの多様化に伴う競争の激化→クリエイターの育成・強化

・知的財産権の防衛・侵害

2. 放送事業の価値向上を目指す・“ 信頼 ”の深化
・広告媒体を超え“ 価値共創 ”のハブへ
・データマーケティング推進■様々な対応策の策定と実施

・人材の調達困難、離職増加
・感 染症流行や国際情勢の不安定化などに起因する
インバウンド需要の消失
・消費者のライフスタイルの変化

競争戦略（ 放送の価値向上 ）に関わるリスク
・地上波テレビ広告収入への依存
・メディア間の可処分時間の奪い合いの激化■外部環境
・地上波テレビ視聴率の低下
・コンテンツ供給形態の多様化
・技術革新の加速

事業領域・ESG 領域のそれぞれで取り組むべき重要課題を公表

・感染症流行や国際情勢の不安定化などに起因する劇場興行の中止・縮小

拡張領域にリソースを集中投下

TBS グループマテリアリティ

成長戦略「 EDGE 」に関わるリスク→オリジナル IP 開発の推進② EDGE 戦略（ Digital/Global/Experience ）各リスクへの対応策

・スポーツコンテンツ放送権料の高騰
・基幹設備の転換に伴うリスク
・大規模ソフトウェアの開発に伴うコスト増大

その他の事業・全社に関わるリスク・企業評価の軸が「 有形資産 」から「 無形資産 」へ

・サイバーテロなどによる個人情報・秘匿情報の漏洩リスク

・ポストコロナ ・気候変動

・法制度の改廃などに伴う業績への影響

・国際情勢の不安定化の継続

・テレワークの進展などに伴うオフィス需要縮小

・法的規制（ ソフト・ロー含む ）への対応要請の高まり

・気候変動に伴う大規模災害の発生などによる設備破損・電源喪失リスク

・人的資本経営

人材育成方針・社内環境整備方針の策定

人権方針、健康経営などについても開示
・コンテンツ ID 推進プロジェクトの発足
コンテンツ LTV に基づく収益管理方法、組織体制などを議論
・持続的なコスト抑制構造の確立
コンテンツ制作過程での、従来からの慣習による無駄を排除
・セキュリティ対応チーム（ TBS-CSIRT ）の強化
・TCFD 提言に賛同
気候変動に関わるリスクと機会、対応策の決定と開示
・赤坂エンタテインメント・シティ事業局を新設	不動産管理だけではなく「 街づくり」「 場の創出」を目指す

TBS グループ総合リスク管理委員会
リスクの把握と分析 各リスクの影響度・重要度の評価※主なリスクと対応策の詳細は → p.107

24

マテリアリティ

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長期ビジョン・中計

事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

TBSグループマテリアリティ

VISION2030の達成に向けて取り組むべき重要課題
世界に愛されるオリジナル・
コンテンツを生みだす

メディアとしての01■「 オリジナル IP 」を生み出すクリエイターの育成・獲得■「 チャレンジ 」を支えることができる風土・仕組み作り■「 海外展開 」のための人材獲得と体制強化■コ ンテンツの「ライフタイムバリュー 」を高める管理と活用体制の整備「 社会的使命 」を果たす

テクノロジー開発・活用で02■ あらゆるコンテンツで「 圧倒的信頼 」を獲得するために
規範・体制整備■災 害時の「 情報ライフライン」としての機能のさらなる充実■「 SDGs 達成 」に向けたコンテンツで社会を動かす起点となる仕事を変革する03■「コンテンツの品質向上

」のための独自技術の開発と活用■「 データドリブン」に向けた分析基盤の強化■ 業務効率化・省力化（ コストダウン ）につながるテクノ
ロジーの開発■「日本文化発信 」の担い手としてのグローバル施策の強化

命息づく地球に「 最高の“時”」を■「 カーボンゼロ 」に向けた目標設定と実践■ 地球に優しい「 持続可能なコンテンツ制作 」の推進■「 生物多様性 」維持のための各種施策強化

すべての働く仲間に「 最高の“時”」を04

責任企業としてガバナンスを強化する

05■「 多様な人材 」が活躍できる公正かつ心身に安全な労働
環境作り■ 働く仲間の「 スキルアップ 」のための教育訓練の充実■「 サプライチェーン 」への適切なコミットメント推進06■事
 業ポートフォリオ変革を見据えた「 戦略的意思決定とリスクの管理強化 」■取 締役・執行役員のスキルとジェンダーなどの「 多様性 」
確保■株 主をはじめあらゆるステークホルダーへの「 エンゲー
ジメントの徹底 」

25

マテリアリティ

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価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

マテリアリティの特定プロセス

TBSホールディングス取締役会で討議・承認
2022 年 5 月、TBS の企業理念・ブランドプロミスを踏まえ、「 TBS グループ VISION2030 」で掲げた拡張戦略「 EDGE 」を実TBS グループマテリアリティの位置づけ
企業理念

現し、ESG 経営を推進するうえで取り組みが不可欠なマテリアリ
ティ（ 重要課題 ）を特定・公表しました。

2021.11

サステナビリティ委員会で検討開始

2021.12

財務・非財務領域の各種指標を検証

あ す2022.02

事業領域・ESG 領域の候補リストを作成

理念・プロミスに基づいて…

2022.02

TBS テレビ常勤取締役会で検証・討議

2022.03

佐々木社長による選考・特定2022.04

TBS テレビ常勤取締役会で検討

2022.04

TBS ホールディングス取締役会で検討・承認

2022.05

TBS マテリアリティを特定・公表

TBS グループは、時代を超えて世界の人々に愛される社長を委員長とするサステナビリティ委員会で、TBS グループ

コンテンツとサービスを創りだし、多様な価値観が尊重され、希望にあふれる社会の実現に貢献してまいります。

の事業領域全般を総覧し、ESG 領域では GRI、SASB、WEF など代ブランドプロミス

表的な情報開示推進団体が示す情報開示項目を参照・検討し、主私たちは、さまざまなフィールドで心揺さぶる時を届け、

要 ESG 評価機関の評価項目も参照したうえで、グループの事業特性に沿う項目を一覧化。TBS テレビ常勤取締役会での討議、社長の佐々木自身の選定・特定を経て、TBS ホールディングス取締役
会で検討・承認したものです。
TBS が世界に「 最高の“ 時 ”」を届けることでグループの価値を向上させ、持続的に成長するために特に必要とされる課題とは何

マテリアリティ検討の経過

社会を動かす起点を目指します。
最高の“時”で、明日の世界をつくる。

VISION2030 ／サステナビリティ「 放送の価値向上 」＋「 EDGE 戦略 」／「 ESG 経営 」

か、メディアとしての社会的使命を果たし続けるために必須の取り組みとは何か、株主の皆様・働く仲間・従業員などすべてのス

VISION・サステナビリティを実現するために…

テークホルダーへの責任を果たす企業の姿とはどのようなもの
か、SDGs の 169 のターゲットも念頭に、半年あまり検討・討議を続けました。

6つのマテリアリティを特定特定したマテリアリティのうち、人的資本経営や環境の分野では 2022 年度、KPI の設定を行いました。今後も具体的な目標設定（ 数値目標を含む ）を進め、随時公表してまいります。

ESG 領域で参照した基準・スタンダード※※ GRIスタンダード： Global Reporting Initiative Standards
SASB ： Sustainability Accounting Standards Board
WEF：World Economic ForumSDGs：Sustainable Development Goals

26

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人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

マテリアリティへの主な取り組み

人的資本分野を中心に、改革の指標となる KPI を設定
※各数値

01

世界に愛されるオリジナル・
コンテンツを生み出す■「 オリジナルIP 」を生み出すクリエイターの育成・獲得
KPI

オリジナルドラマ制作本数（ ゴールデン帯：12 本中 11 本がオリジナル ）■「 チャレンジ 」を支えることができる風土・仕組み作り■「 海外展開 」のための人材獲得と体制強化
取組

人的資本経営の理念・戦略を制定 → p.75

KPI

キャリア採用比率（ 43％ 58 名中 25 名 ）社内短期留学者数（ 6 名 ）EDGE 戦略推進者の知見共有講座（ 41 講座 ） etc.

■コ
 ンテンツの「ライフタイムバリュー 」を高める		
管理と活用体制の整備
取組

04「 TBS グループ ID 」
「 コンテンツ ID 」の導入に向けたプロジェクトの進捗 → p.54

命息づく地球に「 最高の“ 時 ”」を■ カーボンゼロに向けた目標設定と実践
報告書を開示 → p.88

取組

TCFD 提言に賛同

KPI

CO2 排出量←目標：TBS 放送センター・赤坂サカス文化施設・
緑山スタジオでカーボンニュートラル実現

02

メディアとしての「 社会的使命 」を果たす■「 SDGs 達成 」に向けたコンテンツで社会を動かす起点となる
取組
KPI

05

SDGs プロジェクト「 地球を笑顔にする WEEK 」の継続 etc. → p.37
「 地球を笑顔にする WEEK 」
総放送時間131時間 延べ番組数213番組（2020年以降）

すべての働く仲間に「 最高の“ 時 ”」を03

注記無ければ 2022 年度

テクノロジー開発・活用で仕事を変革する■「 データドリブン 」に向けた分析基盤の強化
取組「 TBS グループ ID 」
「 コンテンツ ID 」の導入に向けたプロジェクトの進捗 → p.54

■業
 務効率化・省力化（コストダウン）につながる
テクノロジーの開発
取組

文字起こしエディタ「 もじこ 」の開発と導入
etc. → p.83■「 多様な人材 」が活躍できる公正かつ心身に安全な労働環境作り
取組

人的資本経営の理念・戦略を制定 → p.75※

KPI

女性管理職比率（ 15.76% HD ＋ TV 2023/7/1 時点 ）←目標：2025 年度末までに 20％以上
人事直送アンケート返信率（ 57％ ）1on1 実施率（ 58％ ） ←目標：80％
テレワーク率（ 17％ ） 離職率（ 2.3% ） etc.

06

■事
 業ポートフォリオ変革を見据えた「 戦略的意思決定とリスクの管理強化 」
KPI■ 働く仲間の「スキルアップ 」のための教育訓練の充実
取組

人的資本経営の理念・戦略を制定 → p.75

KPI

TBS グループユニバーシティ（ TGU ）講座数（ 164 講座 ）のべ受講者数（ 18,000 名 ）経営幹部候補の選抜研修受講人数（ 2016 年から 140 名 ） etc.

責任企業としてガバナンスを強化する

成長投資額 ←目標：1,400 億円以上（ 中計 2023 期間 ）政策保有株売却額（ 直近 5 年度で 1,161 億円 ）←目標：600 億円以上（ 中計 2023 期間 ）■ 取締役・執行役員のスキルとジェンダーなどの「 多様性 」確保
KPI

社外取締役比率（ 40％

10 名中 4 名 ）女性取締役比率（ 10％10 名中 1 名 ） ※ 2023 年度から

27

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事業別戦略

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コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

財務戦略責任者メッセージ

EDGE 領域を中心に成長投資を実行
さらに台湾問題が影を落とす米中関係、欧米での銀行破綻など売上高もあり、厳しい環境にありました。このような中、当社グループは
2022 年 5 月に「 中計 2023 」をアップデートし、「 ポストコロナを見据えた成長への種まき 」をテーマとしてさまざまな施策に取り組みました。その結果、2022 年度の連結業績は増収増益となり、売上高、営業利益ともに 2009 年度のホールディングス化以降で最高

3,900
売上高

■営
 業利益

400 400
400 400■簡
 易 EBITDA

300 300
300 300■売 上高

200 200
200 200

売上高につきましては、すべてのセグメントで増収となりましミリーコア層で初めて 2 位になり、シェア拡大につながりました。
業界全体でスポット収入が落ち込む中、当社への影響は限定的でし㈱ TBS ホールディングス代表取締役 財務戦略責任者㈱ TBS テレビ取締役副社長

河合 俊明

100 100
100 100
上段：売上高下段：営業利益

000

れだと考えています。さらに EDGE 戦略（ EDGE=Expand Digital
Global Experience ）の一環として進めている配信事業のうち、
料配信とグローバル領域である海外配信が大きく伸び、収益に貢献合計しました。エクスペリエンス領域の柱である舞台も回復し、WBC

放送事業外収益シェア

2022 年度を振り返ってみますと、新型コロナウイルス感染症拡をはじめとしたスポーツイベントも好調でした。PLAZA 店舗では大への警戒が続く中、ウクライナ情勢に伴う資源高や物価高、半導来店されるお客様の数が想定以上に伸び、ブランチカフェ、サカス

体などの部品供給不足が広告市況に大きく影響しました。

イベントなどによって赤坂の街が賑わうようになってきています。

2023 年度
目標

売上高（ 億円 ）

3,005 億円

109 億円

156 億円

663 億円

700 億円

30 億円

33 億円

165 億円

195 億円不動産・その他

売上高、営業利益ともに 2009 年度の		
HD 化以降最高を記録

6.7％
5.6％

2023 年度目標

ライフスタイル

TVer の広告収入が 29.2% と伸長しました。特に 2022 年度は、有

10.1％
9.3％

2,852 億円

メディア・コンテンツ■「 中計 2023 」2 年目の進捗と今後の見通し

260
207

0
2022 年度実績

たが、視聴者にとってもスポンサーにとっても魅力的なコンテンツを真摯につくることが放送の価値向上につながるということの表

395

341

（ ＝営業利益＋減価償却費 ）となりました。
た。放送事業は、グループの主力である TBS テレビにおいて新ファ

3,681

3,900 億円

67 億円

71 億円

3,681 億円

3,900 億円

207 億円

260 億円

45.9%

47.5%

営業利益

260 億円簡易 EBITDA

395 億円

放送外収益シェア：全体の 47.5％に（ 2021 年度より 4.1 ポイント増 ）28

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価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

2021 年度は約 500 億円投資し、2022 年度の約 230 億円と合わ放送事業以外の収入割合
単位：百万円

47.5％

45.9％

43.4％

2021

事業別戦略

2022

2023

（ 目標 ）

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報塔の役割を担ってもらいます。

せてこれまでに約 730 億円の成長投資を実施しました。2022 年度

成長投資の資金は、手元資金、営業キャッシュフローの積み上には赤坂エンタテインメント・シティ関連に加え、K-BALLET、Theげ、政策保有株式の売却で調達しております。かねてより新たな事

Chain Museum、Amazing Sports Lab Japan な ど エ ク ス ペ リ

業を始めるときや投資を行うときには、資本コスト、IRR、ROIC と

エンス領域を中心に、U-NEXT への出資や VOXX 設立などデジタいった投資リターンを比較検討してきました。

ル領域、Studio TooN の設立などグローバル IP 領域への投資も合2023 年度は 700 億円超の成長投資を予定しています。6 月まで

わせて実施しました。エクスペリエンス領域に比べてデジタルやグの代表的なものは二つです。配信サービス U-NEXT と Paravi を統

358,269

368,130

390,000

放送事業以外の収入

155,482

169,051

185,299

ローバル領域はややスピード感に欠けているため、7 月に設置した

合し国内最大の配信プラットフォームを誕生させるに伴い、株式会

放送事業収入202,787

199,079

204,700

グローバルビジネス局に世界を舞台にした動きを加速させる司令

社 U-NEXT の第三者割当増資を引き受け、持分法適用関連会社としました。投資額は 243 億円です。また、知育・教育事業では、幼コンテンツ制作と発信の拠点として魅力的な街を地元の方々とも

成長投資の推移

児から高校生まで総合教育事業を展開するやる気スイッチグルー（ 中計 2023 期間

プホールディングスを 300 億円の投資により連結子会社化してお1,400 億円以上を予定 ）連携して創り上げ、赤坂のブランド力を上げていきます。

ります。
2023 年 6 月「 TBS グループ VISION2030（ 以下、「 VISION2030 」）」の柱の一つである放送事業以外の収入割合については、EDGE 戦略の推進によって、2020 年度の 40％から順調に拡大し、2021 年度は2023/6 時点
合計

約 1,270 億円

D

U-NEXT 出資■ 成長投資EDGE 戦略に沿って積極的な種まきを継続
成長投資については、EDGE 戦略に沿って 3 年間に総額 1,400 億円以上を行う方針としています。

IP に注力する予定です。種をまいたものは基本的にフェーズ 2 にやる気スイッチグループ HD 出資

E 連結子会社化

43.4%、2022 年度は 45.9％と、目標値を上回る伸長となりました。2023 年度は全体の 47.5％まで高めていくことを目指します。

Studio TooN から発生する番組やコンテンツなど、グローバル

持分法適用会社化

おいて育成と成長をさせていきますが、種まき自体は継続的に実施します。

2022 年度
約 230 億円

E 赤坂エンタメシティ計画 出資

2021 年度

E K-BALLET・The Chain Museum 出資
G IP Studio TooN設立

D G THE SEVEN 出資

約 500 億円

E 赤坂エンタメシティ計画 出資
IP Seven Arcs増資

etc.

D :Digital

D VOXX設立
E Amazing Sports Lab Japan 追加出資
D U-NEXT 出資

G :Globalに目玉となりうる案件も育ちつつあります。最終年度を迎えた「 中計 2023 」を着実に遂行し、次期中計にバトンを渡せるよう、
そして「 VISION2030 」の達成へと成長を続けていきたいと思い

etc.

E :Experience

ポストコロナを見据えた成長への種まきは総じて順調、将来的IP :original IP

ます。

29

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事業別戦略

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

価値創造ストーリー■ 株主還元

安定的かつ計画的な配当を基本としつつ			
機動的な自己株取得を実施
株主様への配当についてですが、社の成長に合わせた増配を進めており、2022 年度は 5 円増配の 42 円としました。2023 年度についてもさらに 2 円増配し、中間配当 22 円、期末配当 22 円の合計

配当方針と年間配当予想
連結ベースの配当性向 30％を目処
中計 2023 期間は 1株あたり30 円

30 円

度の株主還元を実施しました。

であることをご理解いただけるよう、自己株式取得額を示すなど開業績・企業情報

柄について取締役会で複数回にわたって検証しています。保有意義が希薄化した銘柄については随時売却を進めており、2018 年度

金を見直すことがある。
2020

2021

2022

中計20232023（予想）

年間配当額（円）

配当性向（％）

特殊な要因（★）の影響を除いた配当性向

2019 年度

30

17.3

43.0

2020 年度

30

18.3

59.5

2021 年度

37

19.7

30.9

2022 年度

42

20.1

30.3

44

29.6

-

2023 年度（予想）★特殊な要因5 年間で 1,161 億円の売却を実施
政策保有株式についてはコーポレートガバナンス・コードに従っ

成長領域への投資の源泉として売却した投資有価証券から生じる売却損益

配当性向は 20.1% ですが、現在行っている成長投資から将来的に利益を生み出し、それを持続的に株主の皆様に還元していく方針

経営体制て、事業上の関係性や資本コストと比較した経済便益など、個別銘を下限。ただし 2 期連続で当期利
益を生まなかった場合は下限配当

当社はここ 5 年間で、株主還元および資本効率の向上や、役員、億円の自己株式取得を行い、70 億円の配当と合わせて 180 億円程

44 円

42 円

37 円

に変わりありません。

億円規模の自己株式の取得を実施しています。2022 年度中も 109

地球環境■ 政策保有株式

44 円を予定しており、安定的かつ継続的な配当を基本とする方針

従業員に対するインセンティブ・プランの導入を目的として 180

人的資本・人権からの 5 年間の縮減額は 1,161 億円でした。
「 中計 2023 」でお約束している 600 億円の縮減目標についても 2022 年度までに 441億円を実施しており、2023 年度中には目標達成の見込みです。
→ p.101

ここで東京エレクトロンの株式について触れておきたいと思います。ちょうど 60 年前、放送以外の新たなチャレンジとして、東京エレクトロン研究所（ 東京エレクトロンの前身 ）を、当社（ 当時
東京放送 ）の 100％出資子会社として社内に設立しました。
同社は、長い支援と研究の成果により、半導体ブームの中で大き配当総額と自己株式取得推移

示内容を充実させています。成長戦略に活用する投資有価証券売却

63.2

益については適正に運用しています。

51.9

株価を上向かせるためにはやはり企業価値の向上、持続的な成な成長を遂げました。しかし、同社の業態が当社の中核となる事業と離れてきたこと、同社が上場していることもあり、株式を売却

70.8

したといういきさつがあります。そして今、その資金を活用して

51.2

EDGE 戦略を推進し、次代につながる事業を育成し、新たな持続的長の姿をお見せする以外にありません。引き続き長期保有の株主成長につなげていければと考えています。

を増やしていけるように、TBS グループの事業内容にご理解いた
だき、ファンになっていただくための株主優待なども充実させて
いきます。

（億円）

自己株式
取得額

■ 資本効率と開示について
2019

2020

2021

2022

40 億円

26 億円

9 億円

109 億円

2023（予想）

指標の打ち出しに向け検討進める
資本効率についての当社の考えや議論についてお話しします。東30

財務戦略責任者メッセージ

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人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報■ 株主・投資家はじめステークホルダーの皆様へ
当社が買収防衛策を保持する理由についても、放送局としての公政策保有株式売却の推移■ 年度売却額

TBS-HD、TBS テレビ保有の上場株式銘柄数

5 年間で 1,161 億円を売却
324
284
241
42

42

42

201
40

110

38
（億円）

5 銘柄全部
または一部

5 銘柄全部
または一部

4 銘柄
一部

8 銘柄全部
または一部

6 銘柄全部
または一部

2018

2019

2020

2021

2022

積極対話による成長への道筋の共有

共性と報道機関としての中立性を堅持するためと説明させていた

株主・投資家との対話につきましては、ラージミーティング、ス

だいていますが、もちろん永久に買収防衛策を持ち続けようとは考モールミーティングの実施をはじめ、3 月にはアナリスト向けの見えておりません。当社の企業価値をより一層上げていくために「 中学会を赤坂にある当社の複数施設内で開催しました。その際、災害計 2023 」や「 VISION2030 」に目標を設定し、コンテンツグルー

対応のための地下大型発電機や冷却器なども見ていただき、公共のプとしての成長を至上命題としています。結果として企業価値が向報道機関である私たちの事業上の備えと考え方への理解を深めて上すれば買収のリスクも低減すると考えており、成長投資によっていただきました。

新たに生み出した価値に再投資しながら資本効率を高めているとまた、国内外の機関投資家や株主の方々との個別面談や個人株

ころです。こうした舵取りの一環として、現状、買収防衛策を保持

主向け説明会を実施し、積極的に対話を行っています。対話を通じしていることをご理解いただければと思っています。→ p.101ていただいたご意見やご要望につきましては統合報告書や決算説

赤坂に保有する土地にも様々なご意見をいただきます。これに明資料の充実などできるところからお応えするようにして、当社ついて「 赤坂エンタテインメント・シティの持続性 」という側面かの成長ストーリーを株主・投資家の皆様と共有できるようにして証からの所謂「 PBR1 倍割れ 」に関する要請以前から資本効率を少らお話ししたいと思います。当社の事業の核の一つである放送は、いきます。

しでも高くしていこうという意識は社内でも定着して、それぞれの一定の規模と性能を担保した設備・施設なしでは持続できないも今後もグループ全体で EDGE 戦略への積極投資によってクオリ部署に目標として落とし込み、具体的に進捗がイメージできる指標

ので、ビルの建て替えも視野に入れておく必要があります。現在のティの高いコンテンツを提供する TBS ブランドをさらに磨いていをどう設定するかについて議論を重ねています。

TBS 放送センターもそう遠くない未来に更新・建て替えの日が来まきます。そして、株主や投資家の皆様をはじめ、視聴者、顧客、従業一方で当社は、公共の財産である電波を預かる放送事業者としてす。そうしたとき、当社は赤坂の敷地内に新規の放送施設を建てる

員、スタッフ、出演者、取材先、スポンサー、クライアント、共同事の使命を負っていることを考慮する必要があります。以上を踏まことが可能で、代替地を求めてよそに移転するなどの心配がありま業者、地域社会など全てのステークホルダーにとって「 共創のパー

え、ROE などの経営指標を打ち出していない現状については、引きせん。

トナー 」と認めていただけるような存在を目指します。引き続き続き丁寧な説明を続けたいと考えています。いずれにせよ、次期中

このように一つの土地を舞台にブランドを継続できるのは当社

期経営計画ではバランスシートの適正化についての説明と合わせだけと自負するところで、赤坂の街と当社が永続的に共創に取り組て資本効率に関する指標を打ち出すべく、検討を進めているところ

むことが出来、「 赤坂エンタテインメント・シティ 」を推進できる原です。

動力と考えています。 → p.16 → p.50

TBS グループへのご理解とご支援をお願い申し上げます。

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財務ハイライト

売上⾼

営業利益／営業利益率

（億円）
3,663

3,567

3,200

（億円）

3,681

3,582
3,256

200

2,400

185

1,600

100

800

50

（億円）

（億円）

0

2020/
03期

2021/
03期

総資産／純資産240,000

2023/
03期

2022/
03期

総資産合計

（億円）

5.7

5.6

108
3.3

9,600

7,984
6,012

7,830

7,948

10,6788,830
7,961（単位入ル）（億円）

320,000

320

240,000

160

80,0002,400

80,000

80

2021/
03期

2022/
03期

2023/
03期

320

6.0
240,000

240

4.0
160,000

160

2.0
80,000

80

334

2020/
03期

2021/
03期

2022/
03期

2023/
03期

設備投資額

336

341

2022/
03期

2023/
03期

255

（ 億円 ）

0

0

2019/
03期

10.0

2020/
03期

2021/
03期

10.0

フリーキャッシュ・フロー（営業キャッシュ・フロー＋投資キャッシュ・フロー）

減価償却費

（億円）
240

303

289

269

120

188
141

143

139

133

10.0

232

180

134

140

136

60
2022/
03期

（ 億円 ）

0

2019/
03期

（億円）
0

0
2020/
03期

8.0
320,000

240

160,000

2019/
03期

（億円）

273

4,800

0

（%）
（単位入ル）

396

5,919

（億円）

簡易 EBITDA（ 営業利益＋減価償却費 ）0.0

設備投資額／減価償却費

160,000

0

131
3.7

2019/
03期

10.0

純資産合計

12,016
11,002

7,200

207

0

2019/
03期

320,000

203

営業利益率

279

150

5.1

単位入ル）

営業利益

2019/
03期

2020/
03期

2021/
03期

2022/
03期

2023/
03期

10.0

2020/
03期

2021/
03期

2023/
03期

10.0

-110

32

トップメッセージ

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事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

非財務ハイライトCO2 排出量（ 放送センター・文化施設棟 ）24,00021,91618,000SDGs への取り組み

社員教育

（トン）

160 講座延べ受講者数18,000 名

TGU 講座数
20,054

18,267

18,513

17,451

12,000

※

131時間
延べ番組数
213 番組

総放送時間（ 2022 年度 ）6,000

企業内大学・TBSグループユニバーシティ（ TGU ）での研修実施により、グループ従業員の研鑽と人材交流を推進

（トン）

0

2019/
03期

2020/
03期

2021/
03期

2022/
03期

2023/
03期

CO2 排出ゼロ放送※申込者ベース

女性管理職比率（ TBSHD + TBS テレビ 2023 年 7 月 1 日時点 ）SDGsプロジェクト「 地球を笑顔にするWEEK 」
2020 年から継続
報道・情報・バラエティなどの各番組が参加

社外取締役比率■ 社外取締役■ 社内取締役「 地球を笑顔にするWEEK 」（ 2023 年 5 月 14 日～ 20 日 ）の期間中
すべて自然エネルギー由来のグリーン電力を使用して放送

約105t-CO 削減
2

杉の木約 7,500 本が1 年に吸収するCO2 の量に相当※※ R3 年度実績 -R5.1.24 環境省・経済産業省公表係数使用

15.76％
2025 年度末までに女性管理職比率 20％以上を目指し
育成や風土醸成の取り組みを推進中

40％2023 年度、女性社外取締役 1 名就任
取締役会メンバー 10 名中 4 名が社外取締役に

33

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人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報ESG 戦略責任者メッセージ

VISION2030 の旗に集う多彩な人材が持続的成長を実現する
れを幅広く活用しマネタイズするビジネスパーソンが必要です。

りたい 」といった、これまで私たちの業界にはなかなか集まらな

TBS には、ドラマやバラエティ、報道など長い歴史の中で誇かった人材が応募してくれるようになり、既に即戦力として活躍れるコンテンツが沢山あることもあって、毎年クリエイター志㈱ TBS ホールディングス取締役㈱ TBS テレビ常務取締役

ESG 戦略責任者

しています。

望、ジャーナリスト志望の方々から新卒採用予定のおよそ 200

また、TBS で共に働くすべての人が公正かつ安全に働けるよ

倍ものエントリーがあります。そして入社してきた新人は、概う、人権に関する考えを議論・整理し「 TBS グループ人権方針 」

ね希望する職場に配属されます。それぞれの現場では工夫をしを明文化しました。サプライチェーンの“ 働く仲間 ”の人権にもて、若手を大事に育てています。キャリアプランを示した上で、しっかり目配りが出来るよう「 サステナブル調達ガイドライン 」

AD（ アシスタントディレクター ）業務のイロハや、企画書の書も合わせて整えました。 → p.75

き方など先輩が丁寧に教えるような職場も増えてきました。若

VISION2030 は 2023 年 度『 種 ま き 』の フ ェ ー ズ を 終 え、

手にチャレンジの機会を与え、番組やコーナーを任せる取り組

2024 年 度 か ら『 育 成 と 成 長 』と い う 第 ２ フ ェ ー ズ に 入 り まみも進んでいます。第二第三の「 半沢直樹 」や「 逃げ恥 」を生みす。それに備えて、2023 年度は新卒採用を上回る規模でキャ出す環境が整っていると考えています。

リア採用を行うことにしました。外部から迎えた人たちのスキ

一方で、コンテンツを活用してマネタイズするビジネスパー

ルに、既存の社員もよい刺激を受けていて、新たなシナジーでソンについては、長く地上波に特化したビジネスモデルを続け

グループ全体が大きく変わりつつあると手応えを感じていまていたこともあって、量・質とも十分とは言えない状況にありす。この流れを加速させ、VISION2030 に留まらず 2040 年、前号、統合報告書 2022 では「 TBS はサステナブルな世界をました。このため、ここ数年はそういうスキルを持った人材を2050 年へと続く TBS の価値向上を担う人材を育てたいと考え実現するため社会を動かす起点となる 」というお話をしました。

重点的に採用するキャリア採用を積極的に進めているところています。

今号では、私が今一番わくわくしている『 人材 』についてお伝え

です。

ちさ き

苣木 雅哉

したいと思います。

近い将来、TBS は新機軸のコンテンツや新しいビジネスを生

VISION2030 や EDGE 戦略という旗を同業他社に比べいち早

み出して、皆さまに「 最高の“ 時 ”」をお届けすることをお約束しTBS グループが掲げた VISION2030 を実現するには、人々にく掲げたことで、「 TBS のコンテンツを世界に発信したい 」「 コン

ます。そしてそれにより TBS の価値向上とサステナビリティを「 最高の“ 時 ”」を届けるコンテンツをつくるクリエイターとそ

テンツを核に新たなビジネスを開発したい 」「 TBS で M&A をや

実現してまいります。今後にご注目いただければ幸いです。

34

社会的使命トップメッセージ

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コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

01
04

メディアとしての社会的使命

情報があふれる時代にこそ、信頼される存在であるためにTBS グループが取り組む重要課題（ 2022 年 5 月公表 ）マテリアリティ 02 から・あらゆるコンテンツで「 圧倒的信頼 」を獲得するために
規範・体制整備

地球環境

経営体制

世界に愛されるオリジナル・コンテンツを生みだす

命を守る情報を届けるために

業績・企業情報02
05
メディアとしての「社会的使命」を果たす

全国に張り巡らせた取材ネットワーク

TBS は市民の情報インフラとして、いついかなる状況でも命を守正しい情報を過不足なく伝えるためには、幅広い取材体制も必
すべての働く仲間に
命息づく地球にる情報を速やかに発信するべく、24 時間体制で“ その時 ”に備えて要です。TBS では東京本社以外にもカバーエリアとなる関東の 1います。

都 6 県に駐在カメラマンらが常駐する 19 の拠点があり、現地から

「最高の

時 」を

「最高の

時 」を

・災害時の「 情報ライフライン 」としての機能のさらなる充実

災害発生時には被災者にとっても放送局にとっても初動が大切の情報をいち早く届けています。関東以外で力となるのが、TBS を・「 SDGs 達成 」に向けたコンテンツで社会を動かす起点となるです。緊急ニュースの発信拠点となる報道局では、国内で震度６弱

キー局として全国 28 のテレビ局で構築された JNN の放送ネット

以上（ 東京 23 区は震度 5 強以上 ）の地震が確認されたら、休日でワークです。大きな災害が発生したときには、まずは地元局が第一

国民共有の財産である「 電波 」を預かる放送事業者としてあっても深夜であっても原則として全員が出動して、速やかに特別報を担い、その間に TBS を始めとするネットワーク局が現地に応誕生した TBS は、営利企業であると同時に報道機関としての番組を編成するなど公共の電波を預かる放送局としての責任を果援に入り継続的かつ手厚い取材と情報発信につなげています。

社会的使命も負う存在です。
規模・頻度ともに近年増大している自然災害時には「 情報ライフライン 」として人々の命と暮らしを支える。そして地球や世界が直面する数々の問題を社会で解決するための「 起点 」となる。こうした社会的使命への自覚が、ニュース・情報番組・ドラマ・スポーツ・バラエティにいたるまで、TBS のコンテンツには貫かれています。
「 TBS の社会的使命 」を果たす前提として、社長佐々木が社内に向けて常々強調しているのが「“ 圧倒的信頼“を獲得しよう」ということです。インターネットや SNS の広がりによっ

たしています。

深刻さを増す環境問題や世界各地で絶えない紛争など、数々の日頃の準備も大切です。報道局では原則として毎週、地震訓練を不安が覆うこの時代にこそ、確固とした基盤を持つメディアは必実施。災害が発生したその直後から正確な情報を混乱なく発信でき要です。真に信頼されるメディアであるために、私たちの歩みは続るよう、新人からベテランまでが参加して初動の確認をしています。

きます。

災害報道の流れ
出稿部、報道・情報番組
国内支局、駐在て誰もが情報を発信できるようになりましたが、一方で世の中には真偽不明な情報もあふれています。そのような時代に

JNN28 局

地上波テレビTBS 報道局（ 情報集約、編集・出稿 ）衛星放送 BS・CS
ラジオ

あって、視聴者・聴取者・顧客を裏切る行為があれば、信頼は一瞬にして地に墜ちるという危機感を常に抱き、自らを戒

海外 11 支局

WEB 媒体 /SNS

めていこうと働く仲間に呼びかけているのです。

35

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地球環境

経営体制

業績・企業情報メディアとしての社会的使命
記者インタビュー

防弾チョッキを身につけ、記者はきょうも戦場に向かう
コロナ禍でも紛争の最前線へ演したことで、若い視聴者を含め多くの人たちに紛争地の現実を

新型コロナウイルス感染症が猛威を振るい、「 世界中が停滞し伝えることができました。YouTube での動画配信にも挑戦し、最た 」と思われた 2020 年。しかし私が主に取材を担当する紛争地も多いケースでは 250 万回再生されました。また、去年 12 月にはでは、それまで通りの日々が続いていました。銃撃、空爆、自爆テ

ガザ、ウクライナ、アフガニスタンなどで行った取材の集大成とロ。彼らの日常はコロナウイルス以上に危険なことで溢れかえっしてドキュメンタリー映画「 戦場記者 」を制作し、全国 35 の劇場ていたのです。それでも、ほぼすべての日本メディアは海外でので上映することができました。

取材を制限し、そうした厳しい日常が伝えられることは極めて少なくなってしまいました。

中東支局長

紛争のない世界を願ってしかし、TBS だけは違いました。私たちが現場から「 今こそ伝え

人間社会は不平等だ。月並みですが、中東・アフリカ地域の特派るべきものがある 」と訴えれば、安全面を最大限考慮したうえで常員を担当するようになって、一層強く感じていることです。一方に現場の判断を尊重し、上長たちは取材を許可しました。最大のパで、だからこそ紛争や係争地、世界中に溢れる難民の取材を続け

フォーマンスを発揮できるように個別に判断する。それをパンデることに意味があるのだと思っています。正直なところ、世界中ミック中でも実践できたのが TBS です。

から紛争が無くなれば、人々の不幸がその結果、ほとんどのメディアが現場に入らなかったレバノン

無くなれば私のような仕事は無くなの大爆発事故、300 人近くが犠牲になったガザ紛争、米軍撤退にるでしょうし、それこそが本望です。

profile伴うアフガニスタンの混乱、そういった現場に私たちはいち早くでもそうはいきません。だから報じ続2006 年に TBS 入社。スポーツ局を経て 2010 年より報道局に配属さ入り、そこで苦しむ人々の声を世界に伝えることが出来ました。

けるしかない。少しでも紛争が減り、須賀川 拓

れ、社会部警視庁担当、報道番組 N スタを経て 2019 年から JNN 中東
支局長。国際報道で優れた業績をあげたジャーナリストに贈られる
ボーン・上田記念国際記者賞を受賞。

一人でも多くの難民が基本的な人権広がる発信の場
発信の場がニュース番組以外に広がっているのもありがたいこを保障される生活を送れるようになるために。

とです。ゴールデンタイムの番組「 クレイジージャーニー 」に出36

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業績・企業情報

SDGsとTBS のビジネスモデル“ 社会を動かす起点 ”として、コンテンツを通じて未来に向けたアクションを提案し、企業価値と社会価値の好循環を目指します。
最高の“時”で、明日の世界をつくる。
VISION2030 &TBS ブランドプロミス
私たちは、さまざまなフィールドで心揺さぶる時を届け、社会を動かす起点を目指します。

02

インプット

パートナー企業との共創
メディアとしての「社会的使命」を果たす

アウトプット

地上波・BS・ラジオ・ネットでのSDGsキャンペーン		「 地球を笑顔にするWEEK 」

アウトカム

企業価値
向上

→ p.38■広告その他の収益増大■「 SDGs 達成 」に向けたコンテンツで社会を動かす
起点となる

国連 SDGメディア・コンパクトやJNN・JRNネットワークとの共創

地域社会（ 赤坂・緑山）や若者たちとの共創

国連 SDGメディア・コンパクト
キャンペーン「1.5℃の約束～いますぐ動こう、
気温上昇を止めるために。」への参加■SDGsイベント			「 地球を笑顔にする広場 」■ TBS ブランドの価値向上

社会価値向上■環境・社会課題の解決■ SDGs 達成への貢献■ラジオ「 SDGsジャンクション 」と若者コミュニティ■ ACTION BOOK → p.39

37

SDGs

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業績・企業情報SDGsキャンペーン「 地球を笑顔にするWEEK 」

一週間すべてグリーン電力使用“ CO2 排出ゼロ放送 ”を実現
23 年春で 6 回目を迎えた SDGs キャンペーン「 地球を笑顔にさらに今回は初の試みとして、最終日の 5 月 20 日（ 土 ）に「 一する WEEK 」。今回は一週間すべてグリーン電力を使用して緒にやろう SDGs の日 」と題して、TBS のバラエティ・報道・情放送しました。最終日には初の試みとして 8 時間生放送の大報・ラジオから 20 を超える番組が結集し、8 時間生放送の超大型型特番「 一緒にやろう SDGs の日 」をお届けしました。

特番をお届けしました。
番組のテーマは「 ごみを宝に！ 」。最も身近な SDGs の課題で「 地球を笑顔にする WEEK 」2023 年のキャンペーンテーマは、ある「 ごみ 」にフォーカスし、ごみの廃棄問題や食品ロス、リサ

これまでの「 やってみようよ 」から一歩進めて「 一緒にやろう、

イクル、リユース、アップサイクルなどについて多角的かつ趣向

SDGs 」。TBS と一緒に、視聴者と一緒に、社会と一緒に、皆でを凝らした切り口で伝え、視聴者の皆さんに「 一緒にやろう！ 」

SDGs に取り組もうというメッセージが込められています。

と呼びかけました。SDGs に特化したこのような大型特番は世界

キャンペーン大使は 2021 年に続いて 2 度目のバナナマン（ 設を見ても例がなく、国連関係者からも注目されています。

“ テレビ離れ ”世代の視聴者から高評価『 地球を笑顔にする WEEK 』の視聴効果調査によると、「 TBSに好意を持っている 」と答えた視聴者は、全体では 54.8％でしたが、WEEK の番組の視聴者では 83.8％にのぼり、キャン
ペーンが TBS への評価につながっていることを表しています。
また、その中で「 良いテーマを取り上げていた 」「このような放送があると、そのテレビ局の印象が良くなる 」と答えた人は 15〜19 歳で最も高い数値となり、“テレビ離れ”が指摘されている
若い世代とのタッチポイントとしてSDGs が効果的であることを示しています。

楽統、日村勇紀 ）、上白石萌音、杉野遥亮、野口聡一と日比麻音子
アナウンサー。１回目から継続して参加しているパートナー企業も多く、“ SDGs 先進局・TBS ”を象徴するキャンペーンとなって

ビデオリサーチによる視聴効果調査（2023年5月）
良いテーマを取り上げていたいます。
また、期間中の TBS 放送センターの電力や番組の送出にかかる電力など合わせて約 22 万 7,000kWh について、自然エネルギー

（％）

73.8
61.3

62.5

このような放送があるとそのテレビ局の印象が良くなる
（％）
72.5

66.3

65.0
56.3

由来の「 グリーン電力証書 」を充当して、“ CO2 排出ゼロ放送 ”を53.8

実現しました。
これによって、約 105 トン CO2(t-CO2) 分の二酸化炭素排出が削減されたことになります。
（ 杉の木約 7,500 本が 1 年に吸収する CO2 の量に相当 ）

15〜19歳

20〜34歳35〜49歳

50〜69歳（ 番組視聴者 ）

38

10.0

SDGs

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業績・企業情報

さまざまなパートナーと共に放送を超えて、SDGs の輪を広げていく
TBS は、赤坂サカス広場などでSDGs をテーマにした体験型

まるさんによる“廃材で作ったピアノ”演奏のステージやテレビのたちの興味・関心× TBS のメディアとしての発信力 ”でさまざまなイベントを継続的に実施しているほか、若者たちと一緒にさ未来技術を体験したり、ウクライナから避難してきた方から伝統手

ACTIONを起こしています。

まざまな社会課題について考え、解決策を提案しようというコ芸を教わるワークショップなどを楽しみました。

「 地球を笑顔にする広場 」では赤坂の飲食店と一緒に開発したミュニティを立ち上げるなど、放送を超えてSDGs の輪を広げる取り組みを進めています。

SDGs イベント「 地球を笑顔にする広場 」

イベントは港区と港区教育委員会の後援を受けており、今回は「ミートフリー 」メニューを実際に販売したり、ドラァグクイーンとし初めての試みとして平日の 2 日間校外学習を受け入れ、区内などて活躍するドリアン・ロロブリジーダさんをゲストに迎えて「自分ら5 つの小学校から合わせて 400 人の児童が訪れました。

しさを見つける」をテーマにしたワークショップを開催しました。
また、「 地球を笑顔にするSDGs ACTION BOOK 」では、社長・TBS は 2021 年秋から SDGs キャンペーンに合わせて年に 2 回

佐々木卓とコミュニティメンバーたちによる座談会も実施しました。

赤坂サカス広場を中心に、SDGs をテーマにした親子向けの体験

https://www.tbs.co.jp/TBS_sustainability/pdf/actionbook2022.pdf

型イベント「 地球を笑顔にする広場 」を実施しています。放送を超えたリアルな場で、SDGs の 17 の目標をアクションにつなげ

2022 年 10 月からは、TBSラジオ「 SDGsジャンクション〜地球るきっかけを提供することを目指しています。2022 年 11 月のを笑顔にするRADIO 」（「アフター 6ジャンクション」内コーナー番

イベントは、地球温暖化の解決策の一つとして、「“ サーキュラー

組・案内役は日比麻音子アナウンサー ）の放送もスタートし、メン（ 循環 ）”で未来を変えよう！ 」をテーマに実施しました。会場のバーをはじめ多様な人々をゲストに迎えて、SDGs について発信し中心に、ごみを分別する「 ゼロ・ウェイストハブ 」を設置、お客様ています。

とスタッフが一緒になって会場から出たごみを 10 種類に分別しました。
「 ゼロ・ウェイストハブ 」は以降も継続的に設置し、設置前には22％だったリサイクル率が、2022 年秋は 77％、さらに 2023 年
春は 81％と向上しています。

若者コミュニティ「 地球を笑顔にするACTION 」始動

2023年5月 は、「 一 緒 に や ろ う、SDGs」を テ ー マ に 過 去 最 多TBS が若者たちと一緒にさまざまな社会課題について考え、解の40を超えるコンテンツを実施。4日間の全期間を通じて約1万決策を提案しようというコミュニティ「 地球を笑顔にするACTION 」

5,000人が来場し、「 THE TIME，」に出演中のピアノタレント・まなが始動しました。コミュニティには中学生〜大学生が参加し、
“ 若者

39

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人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報会長・社外取締役対談「 種まきしながら育成もする 」ステージへ

自分たちの領域をどう広めるか
良い滑り出しをしていると思っています。→ p.98
ただ、ここまではこれで良いとは思いますが、当然ながら、さらにスピードを上げていかなければならないとも思っています。
今は種まきのフェーズですが、次の中計では育成と成長を目指し「 種まきをしながら育成もする 」という新たなステージに入っていくわけですから。
今までの仕事、放送なら経験もあるし、時間をかけてやっていくということも考えられるかとは思いますが、新しい分野を開拓していくということに対して、どのようにすればもっと意思決定を早くできるかということは次のフェーズへ入るにあたって重要な課題だと思っています。

柏木 斉
独立社外取締役

武田 信二
TBS ホールディングス
取締役会長

新しいことに取り組みたい、それをやることが自分が仕事をする上での喜びだという人たちを会社が応援して新事業の責任者にして、彼らに意思決定をさせながら、グループ全体としてはより大きなところから事業を見ていくというような、そういう今までに無い意思決定の仕方、場合によっては組織をもっとフラットに■ VISION2030 に向けて新分野開拓

意思決定をもっと早く

柏木 一番大きいのは、VISION2030 に取り組むにあたって今まして、いろんな能力の人たちがリーダーのもと短い動線で動き回での延長ではなく「 自分たちの領域をどう広めるか 」ということれるような組織にしていくことなどにもチャレンジしていかなけ

について議論をさせていただいたことです。その中から計画をればならないのではないかと思います。

武田 柏木さんには 5 年前、2018 年に社外取締役へ就任いただき、作って、経営の議論の方向性が非常にわかりやすくなっているし、

武田 権限の移譲ですね。部長などに若い人を登用したり、若手で構

以来、様々なアドバイスをいただいてきました。就任なさった頃

時間軸の中で確認、見直しをするという仕組みが回り始めている

成するプロジェクトチームなどを次々と立ち上げたりしています。

と今を比べて、TBS ホールディングスの取締役会のありようをどなというのはすごく実感しています。実際に数字を掲げて積み重

ただ、現時点でどれだけ権限移譲できているかと言えば、まだ途上のようにご覧になっていますか。

ねていくというのは、今まで経験の無い取り組みだと思いますが、かなという感じがします。

40

会長・社外取締役対談

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年齢と立場の上下が場合によっては逆転することになるかもしれ人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

それこそが「 人的資本経営 」だと考えています。

ませんが、新しいものをつくるということで一致して、それぞれが柏木 それが個人の喜びにもなる。自分が成長して、会社も今まで力を発揮するということであればいいのではないかなと思います。

に無い分野に進出していけて、そういう関係の中でここは自分に

武田 ただ、変わらないでいれば居心地がいいというか、ちょうどとってはかけがえのない、仕事の場所だなと思っていただけるこ

いい湯加減だったりするわけですね。そういう方向に行きがちで

とになる。

しょう。
柏木 その通りですね。ですから私などは「 わざと居心地を少し悪くする 」というのが経営のポリシーでもあります。
残念ながら、皆がいつまでも同じ仕事をするというのは、今の■ 人的資本経営「 居心地がいい 」だけでは、組織は続かない
柏木 新しい分野に挑むというのは会社としてもリスクを取って挑

世の中、ビジネスの組み立てがどんどん変わっていく中では正直■ 改革の今後に必要なこと「 やめる 」ことも決めていかなければならない
柏木 一方で、新しいことをやろうとする時には、同時に「 やめる 」
ことも決めていかなければならないと思っています。

難しい。居心地のいい組織が、居心地いいだけでは続かないとい若い人たちが「 こんな新しいことをやらせてくれ 」と言う、こうことを、中にいる人たちでどのようにわかり合っていくかといれは当然、非常に良いことなのですが、経営の資源という観点かうことが大切だと思います。

戦することなんですが、それに関わる個人もある意味でリスクをその上で、もっと「 突出した個 」みたいなものを明るく許容して取ってやることになるので、そこはやっぱり会社としては応援をいく。やっぱり先頭を走る人がより速く走ることで、全体が伸びしてあげる、支援をしてあげるということがすごく大切だと思っていくという部分はあるので、特に EDGE 戦略に関わるようなとています。

ころは、そういう個の力にもっとスポットを当てても良いのでは

そうすると「 上の世代はどうすればいいのか 」という話になると感じます。そして、そういう「 個 」の足を引っ張るのではなく、わけですが、後は粛々と…ということではなくて、もしこの若い

その人に追い付け追い越せ。そうすることが、外に向かっていく

人のビジネスを応援する思いを持っていただけるのであれば「 こ

力を高めていくことになると思うので。

ういう役割をやっていただけませんか 」と投げかけ、それで「 よ武田 組織も個人も、キーワードは「 成長 」だと思います。TBS グ

し、もう一度挑戦してみよう 」ということになれば、その企業に籍

ループにいると、自分が成長する可能性が高くなる、あるいは内を置いている新しい意味も出てきます。

在的な「 成長したい 」という思いを、いかに引っ張り出すかです。

41

会長・社外取締役対談

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経営体制

業績・企業情報

ら言えば、特に人の配置の問題で言うと、全部に人を張っていけ「 新しい事業を一緒に創りませんか 」と自ら手を挙げる人を募る

それによって、ひょっとしたら「 様々なことが変わってしまう 」とるわけではないので、どこかで見直しをすることは、やはり常に等、置き換えをさらに進めていかないと、スピードは上がってい思わせるかもしれないですが、変えるものは変えるしかない、一やっていかなければならない。

かないかも知れませんね。

方で守るものは守るということだと思うので。そういうものがさ柏木 でも、やめると言っても、その事業は TBS ではやらないけれ
ども、例えば切り出して別のところに置くとか、やり方はいくらでもあるわけです。そういう見直しが常にあるという、それこそらに出てきて、そして経営の方でそれをサポートして…というよ■ これからの経営体制に求めるもの「 目指すところ 」の設定を、より高くうな仕組みになっていくと、今までの「 放送の横並びの中で 」といったところから脱却した、より楽しみな会社になっていくので「 居心地の悪さ 」というか、常にざわざわしているというか、そう武田 柏木さんには、指名諮問委員会の議長もやっていただいていはないかと思います。

した中から次なる力が生まれてくると思っています。

ます。今後の経営体制についてどういう選択をしていくかという武田 励みになる言葉です。変革のスピードをさらに上げていくとような話になっていくわけですが、これからの TBS に求められるいう喫緊の課題についても、思いを新たにしました。今後も引きしていますが、人材の問題も含めて「 今までと同じではいかない

経営者の資質は何か、人材のイメージはありますか？

続き、様々な議論をさせていただければと思います。本日はありよね 」ということの打ち出しに時間がかかっている、と思うとこ

柏木 放送会社のトップというのは、普通の経営者とは多少違う部

がとうございました。

ろはあります。新しい部分が生まれてきていることに紐付けて分も当然あるのだろうなと思うところもありますが、一方で、そですから今、新しいものを生み出そうというのはだいぶ動き出うは言っても企業として、VISION2030 のように、今までのとこ
ろをきちんと伸ばしながらもそれ以外のところを広げていくということに向かう中で、さらにもっと自分たちで高い目標というか、自分たち自身が目指すところの設定をもっと大きくしてもいいのではないかと思っています。
逆にそうするためには、今までの組み合わせだけではなくて、
もっと外部の色々なところと組むということもより増やしていか
なくてはならないかもしれないですし。そういうことに全体で向かっていくにあたって、今までは多少様子見をしながら結果を見て修正して…といった感じがあったかもしれませんが、これからはむしろ「 我々はこうだ 」というものがより強く出たほうがいい。

42

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経営体制

業績・企業情報事業の概要

3 つの事業が一体となりベストバランスを追求し、安定と成長の両立を図る▎ TBS グループ会社▎各事業の概要
基幹 6 社

時代を超えて世界の人々に愛されるコンテンツとサービスを
TBSグループの中核であるTBSテレビ、基幹放送事業者であるTBSラジオ・
BS-TBS、番組制作事業および映像・文化事業の機能 を集約した TBSスパー

メディア・
コンテンツ
事業

（ 百万円 ）• 2022 年度

ライフスタイル
事業

メディア・
コンテンツ事業

地上波
広告収入

タイム

81,267––

スポット

84,539––

放送関連その他収入

36,979––––15,831

不動産その他収入

れら基幹６社を中心として構成される、グループ最大の収益力を持つ事業セグ

その他事業収入78,62761,023–

外部顧客への売上高

281,41461,023

15,831

メディア・
コンテンツ事業

ライフスタイル
事業

不動産・その他事業メントです。
主 力事 業である放 送 事 業 の 価 値を高 めながら、配 信 事 業・海 外ビジネ
ス・ライブ エンタテインメントの ３ 分 野 を 成 長 領 域とし、「 TBSグ ル ープ
益力の強化を推進しています。また、赤坂エンタテインメント・シティ計画にお• 2021 年度
地上波
広告収入

タイム

79,124––

スポット

82,886––

放送関連その他収入

37,068––––16,508

不動産その他収入

いても、コンテンツプロバイダーとして皆さまに最高の ”時 ”をお届けする役割

その他事業収入86,151

66,391–を担っています。

外部顧客への売上高

285,230

66,391

16,508

メディア・コンテンツ事業

お客さまに自分らしく心地よいライフスタイルを

スタイリングライフ グループ

売上高

スタイリングライフ グループは市場の新たなニーズを開拓する「 需要創造※型 」ビジネスを展開。主要分野であるビューティ＆ウェルネスでは、「 製販一体 」の優位性を活かし、収益力に優る商品などの更なる開発と提供を目指します。また 2023 年 6 月、やる気スイッチグループ HDを連結子会社化しました。

セグメント別売上高／
営業利益

持分法
適用会社

（ BCL China Inc. ）
※

※

150

2,000

（ 2023 年度計画値含む ）

100

1,000

50

500
0

ライフスタイル事業

届ける街にする（ 赤坂エンタテインメント・シティ計画 ）」ことを目指しています。

売上高

事業会社、海外市場向け化粧品販売事業会社、スポーツ関連事業で構成されています。また 2023 年６月、さらに２社が追加されました。

※ 2023 年６月

連結子会社・持分法適用会社に追加

200

1,500

運営を手がけています。都市開発事業として、赤坂を「 世界最高の感動体験を

持分法適用会社には、衛星基幹放送事業者、体験型アトラクション企画開発

（億円）

2,500

2020年度TBS 放送センターをはじめ、赤坂サカスや緑山スタジオ・シティなど、不動産

放送・EDGE 領域の両面でTBSグループを支える関連会社

営業利益

（億円）
3,000

赤坂を人々の喜びと幸福に寄り添い最高の“ 時 ”を届ける街へ

不動産・
その他
事業

不動産・その他
事業

クル・TBSグロウディア、そして技術・美術・CG 関連業務を担うTBSアクト、こVISION2030 」に向けて、TBSグループ全体の業績を牽引すべくさらなる収

ライフ
スタイル
事業

収益内訳

2022年度

2023年度
（計画）

（億円）

750

80

600

60

売上高

営業利益

（億円）
200

（億円）
90

190
180

450

40

300

20

150
2020年度

2021年度

2022年度

0

不動産・その他事業
営業利益

（億円）

0

2021年度

2023年度
（計画）

0

75

170
160
150

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度
（計画）

60

44

メディア・コンテンツ

トップメッセージ

長期ビジョン・中計

事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報メディア・コンテンツ事業
事業構成

基幹 6 社

競争優位性
メディア業界最大のリーチ力、長年培ってきたコンテンツ制作㈱ TBS テレビ

力と総合プロモーション力、情報氾濫の中での圧倒的な信頼性、

テレビ放送事業の他、配信や映画などの映像コンテンツ事業、ライブ

これらの強みを活かし、主力事業である放送事業の価値を高めな

エンタテインメント事業、海外事業やライセンス事業など、多岐にわたってエンタテインメントを創出するTBSグループの中核会社。

がら、さらに配信事業・海外ビジネス・ライブエンタテインメン
トの領域で多面的な事業 展開を行う TBS グループ最大の収益力を持つ事業セグメントです。

㈱ TBS ラジオ㈱ BS TBS

ラジオ放送事業を主たる事業とする他、イベントや

BS デ ジ タ ル 放 送 を 行 っ て い る TBS 系 列 の 衛 星 基 幹

映画出資、さらにハウジング事業 ( 総合住宅展示場 )などを展開している。

放送事業者。2018 年より 4K 放送を開始し、リアルで臨場感のある超高精細映像の制作を実現した。

㈱ TBS スパークル㈱ TBS グロウディア

ドラマ・バラエティ・ドキュメンタリー・映画・アニメから、報道・情報・スポーツまで、あらゆるジャンルの番組・コンテンツを手がける
日本最大級の映像制作会社。

興行・催事、番組販売、物品販売、DVD・配信等の映像関連事業、ラジオ番組制作、放送技
術・デジタル技術など、幅広いサービス提供
を行っている。

㈱ TBS アクト
技術・美術・CG 業務を行う日本最大級の総合
プロダクション。放送、ステージ、イベント、配信など、あらゆるコンテンツ制作に対応可能な機材・人材を持つ。

㈱ CS-TBS、㈱ Seven Arcs、TC エンタテインメント㈱、TOKYO BROADCASTING SYSTEM INTERNATIONAL, INC.、㈱ TBS メディア総合研究所、㈱日音、㈱マンガボックス、㈱ THE SEVEN

事業環境
新型コロナウイルス感染症拡大への警戒が続く中、感染防止と経済活動の両立を目指し、まん延防止等重点措置などの行動制限がなかったことにより、個人消費を中心に景気は緩やかな持ち直しの状況を維持した一方で、世界的な金融引き締めによる海外景気の下振れリスク
や、エネルギー・原材料価格の高騰による物価上昇が家計におよぼす影響に注意が必要な状況で推移しています。経済の動向に大きく左右されるテレビ広告市場においては依然として予断を許さない状況が続く中でも、外出規制の緩和に伴い催事・興行が回復基調にあること、

機会競争領域と成長領域
あらゆるプラットフォームにリーチ■

次世代視聴者の開拓とリーチ拡大■

配信等デジタルビジネスの伸長・拡大■

ボーダーレスなコンテンツ流通「 コト・トキ・エモ 」消費行動、体験・充足ニーズ■■

企業・団体・個人の社会課題への取り組み（ SDGs ）リスクと課題多角化に伴うリスクとベネフィットの考量■

地上波テレビ広告収入への依存と国内景気変動■

メディア間の競争およびコンテンツの獲得■

新型コロナウイルス感染症によるイベントの自粛■

著作権等の知的財産権■

機材更新に伴う設備投資の増加■

テクノロジー、システム、セキュリティの陳腐化■

人材育成・組織改革・働き方改革■

成長戦略投資・R&D

さらに、海外 OTT への継続的な映像コンテンツの提供など、非放送事業の需要獲得が重要であると考えています。

45

メディア・コンテンツ

トップメッセージ

長期ビジョン・中計

事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

メディア・コンテンツ事業の戦略
目指す姿《 ライブエンタテインメント領域 》
７月より舞台『 ハリー・ポッターと呪いの子 』のロングラン上演

降も、TBS グループにおけるテレビ広告収入は依然として大きなが始まりました。赤坂の街とともに、TBS のリアルライブコン

割合を占めており、基幹放送事業者としての役割は重要であるとテンツはさらなる進化を目指します。

主な KPI• 地上波視聴率• 視聴満足度• 動画配信数• ラジオ聴取率• CS 加入者数• 来場者数• 興行収入赤坂エンタテインメント・シティ計画の一環として、2022 年
2019 年、テレビ広告費とインターネット広告費が逆転して以業績・企業情報

認識しています。しかし一方で、メディアの多様化が加速度的に進む中、社会の需要に柔軟に対応する必要があります。
「 放送価値の向上 」を目指すとともに、EDGE 戦略を通じたリーチ力の拡大、事業トピックス・事例紹介

ひいては非放送事業の売上割合を向上させることで、テレビだけ配信事業の大幅な伸長と催事・興行の回復による増収ではない、より多彩な事業展開を目指しています。

2022 年度、地上波広告収入は大型スポーツ単発の反動などあ2023 年 3 月 31 日付で、Paravi を運営していた PPJ と経営統り減収となりましたが、国内の無料動画配信や国内外の有料動画合された U-NEXT は、その統合により売上高 800 億円以上、有料配信が好調だったこと、さらに新型コロナウイルス感染症の影響

会員数 385 万人以上、配信コンテンツ 36 万本以上※ を擁する国を大きく受けた前期の反動に加え、舞台『 ハリー・ポッターと呪内勢で最大の動画配信プラットフォーム事業社となっております

いの子 』のロングラン上演開始や、サッカー「 パリ・サン＝ジェルが、いよいよ Paravi サービスに搭載されていたコンテンツが 7 月

マン ジャパンツアー 2022 」の成功など、催事・興行が大幅に伸

1 日、U-NEXT サービス内に移管されました。今回の資本業務提長したことにより、セグメント全体として増収を確保することが携の強化は、これを機に更なるビジネスシナジーを創出することできました。

を企図したものになります。

成長戦略

最高のコンテンツプロバイダーとして常に新しいエンタテインメントを《 デジタル・グローバル領域 》
TBS テレビは、NETFLIX や Amazon Prime Video、Disney+

さらに今回の TBS からの増資によって、外部コンテンツの調達など海外 OTT（ オーバー・ザ・トップ ）に対して、TBSで放送した力やオリジナルコンテンツの企画・制作力を大幅に高めることが2022 年１月に設立した海外戦略新会社 THE SEVEN によって、地TBSとU-NEXT 更なる資本業務提携強化に基づくパートナーシップ協定締結

上波とは一線を画したハイエンド・コンテンツの企画・開発がなさ

７月 1 日の ParaviとU-NEXT の UI/UX 統合のタイミングに合ど、放送と配信のクロスプラットフォームでのビジネスを一層伸れ、５年以内に世界的ヒット２～３本を実現することで、海外配信

わせ、TBS は U-NEXT の株式の 20％を取得し、大型ライブ配信・

長していくことを目指していきます。

市場におけるTBSグループのプレゼンスを発揮していきます。

オリジナルコンテンツ制作など更なる協業ビジネスを推し進めます。

※ 有料会員数、配信コンテンツ数は単純合算（ 2023 年 5 月末時点 ）番組や数々のオリジナル・コンテンツを提供しています。今後は、可能となり、大型イベントライブや配信先行スペシャルドラマな46

ライフスタイル

トップメッセージ

長期ビジョン・中計

事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権ライフスタイル事業※ 2023 年 6 月

事業構成

スタイリングライフ・ホールディングス グループ構成

BCL カンパニー

生活雑貨小売 直営店事業
フランチャイズ事業 ライセンス事業

化粧品、医薬部外品等の開発・製造・販売
化粧用具、理美容機器、理化学機器の製造・販売

強固な製品販売機能を相互に活かした「 製販一体 」の優位性で高い収益力を実現しています。

機会CPコスメティクス

ライトアップショッピングクラブ

化粧品、医薬部外品等の開発・製造・販売
化粧用具、理美容機器、理化学機器の製造・販売

衣料品、電気製品、家庭用品、時計、靴、酒類などの通信販売、店舗販売

通信販売事業

店舗数

コンテンツ• 化粧品・医薬部外品等• キャラクターライセンス• フェイシャルエステティック等

プラットフォーム

• 店舗（ PLAZA/VECUA Honey ）PLAZA

CP Salon

LightUp

129 店

1,240 店

4店

• 卸売り（ 全国ドラッグストア ）•E コマース・カタログ通信販売• 海外一般貿易

BCL（ VECUA・ROA ）10 店

PLAZA PASS

• 代理店販売（ CP Salon ）PLAZA アプリ

前年比 107％

前年比 122％※ 2023 年 3 月末時点

市場の新たなニーズを開拓する「 需要創造型 」ビジネスの展開■

消費者のマインド・行動の変化に対応■

化粧需要が高まる若年層に向け、製販一体で提案強化■

店舗と Web、SNS の連動強化で接触機会・時間拡大■

589 万件PLAZAアプリは累計ダウンロード数

ドラッグストア市場再編→大手流通に向け提案加速

リスクと課題経営環境の変化への柔軟な対応■

事業環境

少子高齢化や人口減、ライフスタイルの変遷に伴う商品開発の多様化■

新型コロナウイルス感染症拡大による自粛要請が解除されたことにより、人流の回復やインバウンド需要の増加など、中核の雑貨小売事

地震や台風、感染症などの災害の多発・激甚化、
天候不順の頻発に向け、EC を含めたデジ タル機能強化と、
主に都市部に偏在する直営店舗網のカバー業として需要回復の兆しが見えてきた一方、世界経済や海外情勢影響での急激な円安、原材料価格や物流コストの上昇などによる国内物価の高騰など、消費活動の低迷について不透明な状況が続くことが予想されます。その一方で、デジタルシフトの加速による EC の増加や、消マーケットの変化に対応・「 ウィズ / ポストコロナ 」→通販・地方（ FC ）開拓強化■

PLAZA 会員数

468 万人→ p.23る小売事業データを活かした化粧品開発の推進、これらを通じ、ビューティ＆ウェルネス事業

ライフスタイル

やる気スイッチグループ HD を連結子会社化

小売事業の強化、プラザスタイル カンパニーの販売力や保有す

雑貨小売販売事業

ビューティ＆ウェルネス事業

業績・企業情報

BCL カンパニーの開発製造機能を活かした PB 商品導入によるグループ経営プラットフォーム

プラザスタイル カンパニー

経営体制

競争優位性

スタイリングライフ・ホールディングス• 生活雑貨・アパレル等

地球環境

■

国内への事業集中緩和のため海外ビジネス加速

費者の嗜好性の多様化に対応した化粧品開発やアジア市場への注力など、「 製販一体 」を活かした開発を進めることで、スタイリングライフ
グループ全体の収益力拡大を目指します。

47

ライフスタイル

トップメッセージ

長期ビジョン・中計

事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

ライフスタイル事業の戦略
目指す姿します。生活を豊かにするための「 ＋１ 」の付加価値を付けることで他社との差別化を図った商品開発を進めていきます。

スタイリングライフ グループは、「 既存事業に眠る【 成長才能を持った芽 】「
」 既存事業の【 領域を超えて挑戦する価値あるも事業トピックス・事例紹介の 】」を探し育て、それらを成長エンジンにすることでブランド価の顧客から絶大な支持を受けるスタイリングライフ グループの小売販売が引き続き好調に推移
全体として増収増益

所有する膨大な顧客データは、TBS グループにおけるデータドリ

2022 年度、スタイリングライフ グループでは、通信販売事業

未来予測が困難な「 VUCA 」の時代には、「 自ら考え、創造する

ブン経営に資する重要な情報であり、グループシナジー拡大のたの㈱ライトアップショッピングクラブで、前年好調であった受注

力 」=「クリエイティブ力 」がますます重要になってきます。それにめに、セキュアな情報管理・分析体制を構築していきます。また、の落ち着きにより、減収減益となりました。ビューティ & ウェル

伴い、知育・教育業界においても「 探求学習 」が導入され、学びを

ESG を通して企業としての社会的責任と向き合い、社会問題解決

ネス事業は、化粧品の開発・製造・販売を行っている「 BCL カンパ

深めるための映像コンテンツ教材のニーズが高まっております。

に注力します。

ニー 」では依然厳しい状況が続いておりますが、㈱ CP コスメティ

この「 クリエイティブ力 」と「 コンテンツ制作力 」こそが、TBS

クスでの化粧品販売の増加等により、事業全体で増収増益となりの一番のアセットであり、この知見とノウハウを伝授していくこました。 また、中核の雑貨小売販売事業のプラザスタイル カンパとで、答えのない世界でも、自ら新しい価値を創造し、未来を切

ニーは、新型コロナウイルス感染症に伴う自粛要請 解除による人り開いていける人材の育成に貢献していきたいと考えます。

値の最大化を図ります。さらに、全国に店舗網を展開し、Z 世代

成長戦略「 衣・食・住 + 美 」の成長と新たな事業領域への挑戦を継続

流回復等で大幅な増収増益となり、スタイリングライフ グループ
全体で増収増益となりました。

テンツを通し、子どもたちに多くの夢や希望、そして生きる力を伝えていきたいと考えています。

そして、教育コンテンツ開発とビジネス化に欠かせないパート
ナーとして、有料会員 13 万人という日本最大級の教育基盤を有し、知育・教育事業のマーケティング知見を持つ「 やる気スイッ

PLAZA の効率的な出店戦略やブランド価値向上、IP 戦略など

知育・教育事業への本格参入

チグループホールディングス 」を、2023 年 6 月 29 日に連結子会化を目指すとともに、インバウンド需要や海外市場の需要分析な

私たちは創業以来、放送事業において、様々な映像コンテンツ社化しました。

ど、トレンド予測に基づいた商品開発やチャネル拡大、EC のさらを生み出し、多くの子どもたちに喜びや感動、驚きや発見を届けなる強化や世代分析によるターゲット拡大を通じて、幅広いお客て参りました。

を通じて雑貨小売事業プラザスタイル カンパニーのさらなる強様にリーチすることで、既存事業を超えた新たな価値創造を目指

その DNA を活かし今後は、放送の枠を超えて、知育・教育コン48

不動産・その他

トップメッセージ

長期ビジョン・中計

事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

不動産・その他事業
事業構成

/

競争優位性

/

赤坂 Biz タワーをはじめとして、オフィス・店舗・居住用マン

TBSHD/TBSテレビが保有する土地・建物( 赤坂Biz タワーや赤坂 ザ レジデンス、
The Hexagonなど )の不動産賃貸業、TBS 放送センターの保守・運用なども手がけている。赤坂エンタテインメント・シティ計画エリアの都市開発も担い、TBSグループのエンタテインメントをインフラ・ファシリティの面から支える。

ションなど、赤坂周辺に収益物件を複数保有しています。これらの物件を活用した不動産賃借業による安定した利益創出が一つの強みと言えます。赤坂エンタテインメント・シティ計画実現の緑山スタジオ･シティ

ため、さらに強固な地盤構築を推進していきます。

日本最大規模のテレビスタジオ「 緑山スタジオ 」を中心とTBS 放 送 セ ン タ ー の 設 備 維 持 管 理、保 安 警 備、人 材 派 遣、したスタジオ、オープンロケ地、美術制作施設などの運営を主たる事業としている。

経理・総務・給与事務の受託など、TBS グループ全体のインフラを支え、側面支援を担っている。

赤坂熱供給
TBS 放送センター、赤坂 Biz タワー、TBS 赤坂 ACT シアター、
赤坂パークビルなど、赤坂 5 丁目赤坂サカスエリアの建物・施設への冷暖房や給湯用の熱供給を主要な事業としている。

駐車場の運営および管理や、保険代理店業を行っている。

赤坂エンタテインメント・シティ計画に伴う新規・既存施設、両輪の収入拡大■

赤坂周辺の不動産取得に伴う賃料収入の増加■

赤坂エンタテインメント・シティ計画推進に伴い既存施設への顧客誘引による収入増加■

不動産・その他
コンテンツ

機会

プラットフォーム

• 賃貸ビル• 赤坂 Biz タワー / The Hexagon など• 居住マンション• 赤坂 ザ レジデンス• スタジオ・駐車場• 緑山スタジオ

TBS グループが運営する不動産
TBS 放送センター／赤坂 Biz タワー／赤坂 ザ レジデンス／
TBS 赤坂 ACT シアター／ The Hexagon ／緑山スタジオ・シティ／ TBS ハウジング

土地、建物の取得により利活用可能な空間が増え
エンタテインメントの幅が飛躍的に拡大

ほか• 冷熱・電気

リスクと課題■テレワークなど働き方の変化による賃貸不動産の稼働率低下■

賃貸等不動産市況の変化に伴う賃貸収入の変動■

資 材価格・エネルギー価格・人件費の高騰に伴う維持・運営コ
ストの増加

事業環境

■

不動産時価高騰に伴う投資額・コストの増大

2020 年に始まった新型コロナウイルス感染症拡大以降、新しい働き方としてテレワークが定着した影響もあり、東京ビジネス区のオ
フィス市場は賃料の下落・空室率の上昇が続いてきました。また、2022 年度はロシアのウクライナ侵攻による世界的な燃料費高騰も加わり、不動産事業を取り巻く環境は厳しい状況にありました。こうした事業環境下にありながらも、赤坂 Biz タワーや赤坂 ザ レジデンスをはじめとする TBS 所有物件は、高い賃料水準と極めて低い空室率が続いています。

49

不動産・その他

トップメッセージ

長期ビジョン・中計

事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

不動産・その他事業の戦略

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

主な KPI
• 稼働率
• 入居率

目指す姿
VISION2030 の実現に向けて、①放送センター・スタジオ・ラ
イブエンタメ施設の整備・強化を推進し、コンテンツ制作とエクスペリエンス事業を支え飛躍させるとともに、②オフィス不動産

せ、一致団結して本計画に取り組んでいきます。

成長戦略• CO2 削減率

赤坂エンタテインメント・シティ計画関連の設備投資額
2021 年度

2022 年度

16,132

14,668や自社土地を活用した不動産事業を推進し、グループ経営における収益基盤としてクループ全体の成長に貢献していきます。

• 再エネ率（百万円）

事業トピックス・事例紹介

ターの目の前にある The Hexagon １階にオープンしました。
TBS のドラマや人気アーティストとのコラボレーション、番組
コラボグッズの販売など TBS 体験を楽しめる空間となっています。

引き続き安定した収益基盤は健在
赤坂を盛り上げる積極投資も継続中■これまでライブスペースとして様々なコンテンツを届けてきた「 空間 」というコンテンツをプロデュース
赤坂を最高の“ 時 ”を届ける街へ

2022 年度は、新型コロナウイルス感染症の影響が残るなかで「 赤 坂 BLITZ 」が、「 TBS 赤 坂 BLITZ スタジ オ 」としてテレビも業績は堅調に推移し、増収となりました。一方、水道光熱費のスタジオに生まれ変わりました。１階に人気番組とコラボレー

特に不動産事業における成長戦略の中心として位置付けている増加等により、全体としては減益決算となりましたが、依然としションした展示スペース、３階にスタジオでの撮影の様子を観て安定した利益を創出しています。

ることができる観覧スペースを併設しています。また、スタジオのが、赤坂エンタテインメント・シティ計画です。その一環とし

正 面スペースホワイエには、TBS がグループ 全 体で推 進するて赤坂二・六丁目地区開発計画を立案し、2021 年 11 月に国家戦略特別区域計画における国家戦略都市計画建築物等整備事業として、内閣総理大臣による認定を受けました。

赤坂エンタテインメント・シティ計画の取組み■ TBS 赤坂 ACT シアターはハリー・ポッターシアターに生まれ変

赤坂周辺の「 空間 」というコンテンツをプロデュースし、最高

わり、赤坂 Biz タワーの街並みもハリー・ポッターの世界に装のエンタテインメントをお届けする土壌を醸成します。そして、飾されたほか、Harry Potter Cafe や Harry Potter – Mahou

赤坂を最高の“ 時 ”を届ける街へと進化させていきます。

Dokoro など、赤坂を盛り上げるため、積極的な設備投資も実

また、2023 年 7 月には、赤坂エンタテインメント・シティ事業

SDGs の観点から、放送センターで使用していた廃棄予定の放送機器 1.4トンを再利用してオブジェを制作し展示しています。

行しました。

局を新設しました。これまで別々に存在していたリアルティ戦略■人気情報バラエティ番組『 王様のブランチ 』がプロデュースす

局と赤坂エンタテインメント・シティ推進室を同一の局に所属さるショップ＆レストラン「 ブランチパーク 」が TBS 放送セン50

トップメッセージ

長期ビジョン・中計

事業別戦略

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

価値創造ストーリー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

成長の軌跡① 1951-2008
成長の軌跡① 1951-2008

世代を通じて磨かれたコンテンツ創造力 信頼の獲得に向けて社会・時代を見つめた実績
世代を通じて磨かれたコンテンツ創造力 信頼の獲得に向けて社会・時代を見つめた実績
TBS は 1951 年ラジオ放送、1955 年テレビ放送を開始し、ラジオ・テレビ兼営局となりました。
公共の電波を預かり、放送事業に携わる TBS は、正確な情報を迅速に広範に届け、信頼の獲得に努めました。

1996 赤坂 BLITZ 完成

また、多彩な番組でコンテンツの充実強化と創造力の向上に取組むと共に、商業施設の運営やライフスタイル事業など、

1998 CS ニュース放送開始

多角的に展開することで、皆さまにとって、より身近な存在になろうと成長を続けてきました。

2000

：売上

：営業利益

1979 売上 1,000 億円突破

1959 JNN ニュース協定締結

赤坂 Biz タワー開業
SLG 子会社化

2004 売上 3,000 億円突破

1990 売上 2,000 億円突破

1987 24 時間放送開始

1955 テレビ本放送開始

1994 放送センター竣工

1960 東証 1 部に株式上場

1951-1976

創業
テレビ

BS 放送開始
TBS 赤坂 ACT シアター開業

1981 緑山スタジオ・シティ竣工

1951 ラジオ本放送開始

ラジオ

2008

劇場

海外展開

不動産

映画

バブル崩壊

1977-1995

成長と後退
ラジオ

テレビ

劇場

海外展開

不動産

映画

連結決算

リーマンショック

1996-2008

前進と挑戦
ラジオ

テレビ

CS

BS

劇場

海外展開

不動産

映画

ライフ
スタイル

JNN による綿密な取材、ニュースキャ

創造力の向上に取組み、見る者に強日本はもちろん海外からも出演者た

ビデオソフト「愛していると言ってくれ」

創業より受け継がれたモノづくりの「赤坂 BLITZ」「TBS 赤坂 ACT シア

スターの解説による説得力のある表い衝撃と深い感動を与えた「私は貝ちの姿を生中継でとらえた音楽番組

は発売当期に 12万本のセールスを記

DNA から、次世代を担うプロデュー

ター」を開業し、自社劇場運営が本

現、現場の模様を伝える生中継など、になりたい」は 1961 年に西ドイツで「ザ・ベストテン」や、痛快アクショ

録し、当時としてはドラマ部門ではビサーたちが頭角を現し始め、「GOOD格化。特に「熊川哲也 K バレエ カン

テレビの速報性と臨場感を活かしたも放送され、初めて海外に輸出されンバラエティ「風雲！たけし城」など

デオ業界空前の大ヒットとなった。人

LUCK!!」「世界の中心で、愛をさけぶ」

パニー」はチケット即日完売となるほ

立体的なニュースを提供し、報道機た日本のテレビドラマとなった。

関としての地位を築いた。

「ニュースコープ」「私は貝になりたい」

テレビの新たな可能性を開くユニー

気番組のビデオ化は新たな事業展開「ROOKIES」など、数々のヒット作がど、バレエ公演の常識を打ち破る人

クな新番組を相次いで編成した。

を成功させるカギとなった。

誕生した。

気振りとなった。

「ザ・ベストテン」「愛していると言ってくれ」「世界の中心で、愛をさけぶ」

バレエ「ベートーヴェン 第九」ⒸHidemi Seto52

トップメッセージ

長期ビジョン・中計

事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

成長の軌跡② 2009-2030
成長の軌跡② 2009-2030

心揺さぶるコンテンツを広範なプラットフォームで届けるビジネスモデルの構築
心揺さぶるコンテンツを 広範なプラットフォームで届けるビジネスモデルの構築
スマートフォンと SNS の時代が到来し、エンタテインメントの楽しみ方は劇的に多様化しました。
放送事業を中核としながら幅広い事業を展開してきた TBS は、社会や人々の生活様式の移り変わりに寄り添いながら、売時代を超えて世界の人々に愛されるコンテンツとサービスを創り、放送に加えて豊富なプラットフォームで拡げます。

営業利益 :：放送売上：放送外売上「TBS ホールディングス」に商号変更：営業利益

TVer に参加

Paravi 開始

やる気スイッチグループ HD 連結子会社化

2030
ION
VIS

中 計2023
2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

60 %

TBS 赤坂 ACT シアターリニューアルオープン

IHI ステージアラウンド東京開業

2017

2018

2019

2020

2021

2022

タル
デジ
海

ラジオ テレビ

CS

劇場

海外展開 不動産

映画

ライフ
スタイル

ネット
配信

ラジオ テレビ

40 %放 送TBSグループ
VISION2030

2023

2009-2020 東京を超えろ。放送を超えろ。

BS

外

イル
イフスタ
ライブ＆ラ

新型コロナウイルス流行

持続的な成長と探求

5,500 億円
385 億円Paravi と U-NEXT の経営統合

E
EDG

認定放送持株会社化

上:CS

2021-2030

BS

劇場 海外展開 不動産

映画

ライフ
スタイル

ネット
配信

知育•
教育

赤坂

マンガ エンタテインメント•
シティ

倍返し が流行語大賞を受賞した「半沢直樹」、恋ダンス

日本で唯一の 360 度回転劇場「IHI ステージアラウンド東

放送の価値向上に取り組むとともに、LTV 最大化を見据え「風雲！たけし城」や「離婚しようよ」など、数々のコンテンが人気となった「逃げるは恥だが役に立つ」など、SNS で京」で公演された舞台「髑髏城の七人」シリーズがロングた番組作りに注力。
2022年度GP帯(19〜23時)ドラマは、ツを世界に配信中。また、舞台『ハリー・ポッターと呪いの子』の話題も醸成する人気作品を放送した。また、 家族で一ラン。さらに、スタイリングライフ グループでは時短フェイ

12 本のうち 11 本をマルチ展開に有利な 原作なしのオリ

では上演とともに、赤坂サカス周辺の街並みをハリー・ポッ

緒に見られる番組開発 という編成方針から、「マツコの知スマスク「Saborino（サボリーノ )」が大ヒットするなど、ジナル作品 で編成し、さまざまなプラットフォームでの活ターの世界へと変身させ、体験する 時 を提供している。

らない世界」「ジョブチューン」など、今もなお続く定番の映像コンテンツ以外でも大きな利益を生み出した。

用と拡大の自由度をあげた。今後も IP ポートフォリオの起

コンテンツ価値を最大化する成長戦略「EDGE」に積極的点となりうるコンテンツ制作を目指す。

投資を実行し、さらなる成長を続ける。

バラエティ番組が誕生した。

「半沢直樹」

舞台「髑髏城の七人」©2017「髑髏城の七人」花 /TBS・ヴィレッヂ・
劇団☆新感線、【撮影：田中亜紀】「Saborino」「VIVANT」

配信「風雲！たけし城」

劇場版『TOKYO MER 〜走る緊急救命室〜』©2023 劇場版『TOKYO MER』製作委員会

53

コンテンツ LTV 最大化

トップメッセージ

長期ビジョン・中計

事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

コンテンツ LTV 最大化に向けてコンテンツとユーザーをマッチングする仕組みづくり
ブランドプロミスに掲げる「 最高の“ 時 ”」を提供するには、「 ユーザーが求めるコンテンツを、求めるタイミングで提供でユーザーが求めるコンテンツを、求めるタイミングで提供することで「 最高の“ 時 ”」を叶えるきること」が重要だと考えています。

2 つの「 ID 」と「 LTV 」
その実現に向け、「 ユーザーとコンテンツを最適マッチングする仕組み 」づくりのため、私たちは、２つの ID の基盤開発に着手しました。

タッチポイントを横断してユーザーが利用できる共通 ID

番組や商品・サービスのベースにあるコンテンツ単位で管理するID

タッチポイント

同時に、それらを収益に繋げるべく、２つの LTV を重要指標に定めました。LTV は「 生涯価値 」と訳され、一般には「 顧客（ ユー

放送ザー ）生涯価値 」を指す指標ですが、私たちは、長期にわたって価値を生み出す（ ＝長く愛される ）コンテンツの評価にも、この考え方を適用します。

［２ つ の I D 基 盤 ］

TBSグループ ID

多様なコンテンツの楽しみ方

配信

コンテンツの多角的展開

コンテンツ ID

劇場

ユーザー向け共通 ID「 TBS グループ ID 」

店舗

放送・配信・劇場・店舗など、さまざまなタッチポイントを横断して利用することができる共通IDサービスです。

多展開コンテンツをつなぐ「 コンテンツ ID 」

ユーザー LTV の最大化

［２ つ の 重 要 指 標 ］

コンテンツ LTV の最大化

「コンテンツの多角的展開 → p.57 」を進めるにあたり、番組や商品・サービスのベースにあるコンテンツ単位でID 管理することにより、ユーザーとコンテンツの最適なマッチングを、タッチポイントを横断して行えるようになります。

収益の最大化54

コンテンツ LTV 最大化

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事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

TBSグループ ID

ユーザーごとに最適なコンテンツを届けて最高の“ 時 ”を
私たちは、放送・配信・店舗・劇場など、さまざまなタッチポ

広告事業の成長へと繋げる将来展望

集する詳細な消費者データ（ 購買履歴、閲覧履歴など ）に基づく

イントでコンテンツを提供しています。
「 TBSグループ ID 」は、「 TBS グループ ID 」が実現すると、BtoC サービスにおける提供

高精度のターゲティング、といった点が挙げられます。

それらを横断して利用できる共通 IDであり、これによってユー価値だけでなく、広告事業という BtoB サービスにおいても、提供

TBS グループが従来から提供する「 マスメディア広告 」に加え価値が向上すると考えています。まずは、デジタル広告としてのて、「 デジタル広告 」や「 リテールメディア広告 」が強化されるこ活用を想定しており、2022 年 8 月に設立したアドテクノロジーとにより、広告主があらゆるパーチェスファネルの消費者に対しの新会社「 VOXX 」との連携を見込んでいます。

てアプローチする手段を提供できるようになります。それによっザーの利便性を向上します。ユーザーは、１つの IDで、TBSグループのあらゆるタッチポイントからコンテンツに触れやす
くなるだけでなく、個々人のニーズに合ったコンテンツに出会いやすくなります。

サービス開始に向けた取り組み

また、TBS グループでは実店舗小売事業や E コマースサービスて、個々のメディアとしてではなく、TBS グループ全体としてのなども擁していることから、「 リテールメディア広告 」への進出も

媒体価値が向上し、高い優位性を確立することに繋げていきたい

視野に入れています。これは、オンラインまたはオフラインの小と考えています。

現在は、昨年立ち上げた「 TBS グループ ID 事務局 」と「 個人情

売事業者が、自身のプラットフォーム内で提供する広告サービス

報管理事務局 」という２つの組織を中心に準備を進め、2023 年を指します。その特長として、消費者が購入を検討しているタイ

度内でのサービス開始を目指しています。

ミングで効果的に商品をアピールできることや、小売事業者が収TBSグループ ID を推進する中核組織
収益創出

リスク管理

TBS グループ ID
事務局

個人情報管理事務局

BtoC サービスの提供価値

TBSグループ ID
タッチポイント横断の共通 ID サービス

・１つの IDで、あらゆるタッチポイント
からコンテンツに触れられる

放送

・個々人のニーズに合ったコンテンツに出会いやすくなる

配信

BtoB サービスの提供価値・「マスメディア」だけでなく、「デジタル 」
や「リテールメディア」といった、多彩なメディア機能を提供
・広告主は、パーチェスファネルを横断して消費者に対してアプローチできる劇場

ID の収集・利活用のための基盤開発・運用準備

ID の利活用によるリスクの検討
および開発・運用のサポート

ユーザーの利便性向上

店舗

TBSグループ全体の広告媒体価値向上

55

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事業別戦略

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

価値創造ストーリー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

コンテンツ ID

コンテンツ単位での ID 管理による多角的展開への対応
私たちは、さまざまなタッチポイントを擁する強みを活かして、コンテンツ ID

１つのコンテンツを多角的に展開することが増えてきていま

タッチポイントを横断したコンテンツ管理システム

す。例えば、ドラマの映画化や、バラエティ番組のイベント開
催、アニメのグッズ商品化など、展開のパターンは幅広く、これによって、制作したコンテンツをより多くのユーザーへと届

放送

けることができています。

現在の取り組み
この「 コンテンツの多角的展開 」による収益を最大化するためには、番組や商品・サービスといった、タッチポイントごとの管ユーザー① ユーザーメリット

配信② 社内メリット

TBS
グループ

劇場

理ではなく、それらベースにあるコンテンツ単位で管理する仕組みが必要になると考え、2023 年 1 月に「 コンテンツ ID 推進プロ
ジェクト 」を発足しました。

店舗

コンテンツ投資に活かす将来展望「 コンテンツ ID 」が実現すると、ユーザーに対してタッチポ
イントを横断して最適なコンテンツを提供できるようになるだけ
でなく、「 コンテンツの多角的展開 」によって各所で取得されるデータを統合管理し、コンテンツが生み出した価値を網羅的に可視化できるようになります。また、そのデータを活用することにより、俯瞰した目線でコンテンツを評価でき、コンテンツへの投資判断などの意思決定を、より迅速かつ的確に行うことが可能に① ユーザーメリット② 社内メリット

好きなコンテンツが多展開された際、タッチポイン

各タッチポイントのデータを統合し、コンテンツが長トを跨いでも情報が届けられる例 ）好きな番組のグッズやイベントを届けられる期にわたって生み出す価値を網羅的に可視化すること
で、さらなる投資判断などに活かすことができるなると期待しています。

56

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事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

ドラマ「 君の花になる」

多様なプラットフォームを活かした多角的展開
TBS は自社の強みである豊富なコンテンツ（ドラマ、バラエ

ドラマ「 君の花になる」の多角的展開

ティ、アニメなど ）を放送だけでなく、グループが持つ多様なプラットフォームを活かして多角的な展開を図っています。
LTV 最大化事例として、2022 年放送ドラマ「 君の花になる」の展開実績をあげます。
2022 年 10 月期放送のドラマ「 君の花になる 」では、ドラマ内のボーイズグループ「 ８LOOM 」がリアルデビューしアーティス
ト活動を行うことで、これまでにない幅広い展開が叶いました。
ドラマ進行と連動してのライブやイベントは、ドラマとアーティ
スト「 ８LOOM 」の相互宣伝効果を生み、ファンの育成・動員や物販にも大きな成果をもたらしました。
グッズ販売額では TBS 史上最高の売上を更新中です。

ネット配信

2023 年 2 月～ Netflix で世界配信

ドラマ本編以外に、オーディションから1年間の密着コンテンツ「『 君のらは、世界に向けての配信を開始しました。

花になる』までの365日」未公開映像、撮影裏話を納めた「 8LOOM ～君花アフターパーティー」などのオリジナル
コンテンツを提供しました。
CS 放送

3,000 件を超える加入効果
CS 放送 TBS チャンネル 1にて、8LOOM 関連の集中編成、ライブツアー
完全版を独占放送。3,000 件を超える新規加入獲得効果がありました。
Blu-ray&DVD

6 万セットを超える売上
通常のドラマは本編のみパッケージ化しますが、「 君花 」ではまず本編を収録したドラマ版を 2023 年 3 月に発売し1.7 万セットの売上、それだ
けでなく、ライブを収録したライブツ
アー版も 5 月に発売し5 月末時点で
5 万セットの売上を記録しました。
音楽配信

オリジナル楽曲を 5 曲リリース
ストリーミング総再生回数は 2 億回を突破
メンバー 7 人の事務所は別々でしたが、8LOOMとして活動する間はグループ会社の日音が全楽曲の権利所有と管理を行うという契約を締結。売り上げが分散することなく TBS グループに集約できました。
地上波放送

海外配信

単体コンテンツとしてParavi 歴代 2 位の新規獲得会員数を記録

Netflix では地上波放送後に国内向けの配信。そして 2023 年 2 月かグッズ・書籍

東京駅 TV 局オフィシャルショップで売上 2022 年度全局 1 位
ボーイズグループファン層のニーズを汲んだグッズを 120 種以上のアイテムで展開しました。
「 君花 」効果もあり、TBS ストア東京駅店の売上は民放 NHK も含め、2022 年度全局 1 位を記録しました。他にも劇中着用のルームウェアなどを人気ブランドとコラボ販売、また全国で写真展を開催し写真集の売上も伸ばしました。
ツアー・イベント

3 都市 8 公演のライブチケットは即日完売
様々なリアルイベントを実施することでファンの熱量が高められグッズの売上にも大きく影響しました。ライブは TBS100% 出資で全8 公演のチケットは即日完売。他にもドラマのメインセットを完全再現して衣装や小道具を展示した「 きみはな展 」、メンバーがパフォー
マンス＆トークを行うファンミー
ティング、赤坂のブランチパーク
では劇中の飲食メニューを再現、推しメンコンセプト飲食メニューなども販売しました。

2022 年 10 月～

57

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コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

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経営体制

業績・企業情報

ドラマ「 君の花になる」プロデューサー

TBSでなければ実現しなかった！前例のないドラマ制作への挑戦
劇中グループ８LOOM のリアルデビューも話題になり、ドラマに出てくるボーイズグループを実際にデビューさ

君花が 1 つのコンテンツとして TBS 史上最高とも言えコンテンツビジネスとして TBS 史上最高の売上・利益を更せて活動をする…という発想はどのようにして生まれた

る収益を上げた理由はなんだと思いますか？

新している「 君の花になる 」はどのようにして誕生したののですか？

か？プロデューサーが語りました。

1つは、利益を確保しながらも何よりファンに満足してもらう施策

会社がオリジナル IP を生み出そうという方針の中、推し活も世のにこだわったこと。そしてメンバーがそれに応えたこと。イベントや中に浸透したこの時代に“ ボーイズグループ“ という要素をドラマ

TikTokなどへのメンバーの参加度が大きく、ファンには本気度を感じに掛け合わせたら面白いのでは、という話になり、今日ドラマで見てもらえたと思います。2つ目は、音楽の著作権をグループ会社の日たグループに明日にはライブで会いに行ける、グッズを買える、楽音が管理したり、グッズもTBSショップだけでなく、スタイリングライフ

曲を聞ける…それができたら今までにないワクワク体験を視聴者にグループでも販売するなどTBS のグループ会社ですべてカバー出来た

お届けできるのでは、という思いでこのプロジェクトが発足しまし

ことで外に利益が漏れなかったこと。これは豊富なプラットフォームをた。TBS でも前例のない試みでしたが、会社が「 挑戦 」を推してい持ち、様々なグループ会社を持つ TBS だから出来たのだと思います。

ることもあり社内各所の応援のおかげで実現しました。

収益をここまで上げることは最初から想像してましたか？
8LOOM は絶対売れる、と信じてましたがコロナ禍でもあり賭けに近かったです。ドラマ放送半年前から地道に密着コンテンツを配㈱ TBS テレビ総合編成本部編成局編成部編成課
れ い

け い い

黎 景怡
profile2015 年入社。香港生まれ、北京育ち。小学生の頃から日本のコンテンツに興味を持ち、日本語を独学して来日。2020 年「 この恋あたため

信し、初回放送の 1 か月前にデビュー曲もリリースしたのですが、思ったより世の中の反応はなかったです。でも放送 1 週間前、地上波放送の「 CDTVライブ！ライブ！」に出演したことが非常に大きな宣伝効果を生み、そこから地道に蒔いた種が一気に実を結んだようますか 」でプロデューサーデビュー。2021 年「 ドラゴン桜（ 2021 ）」に結果が現れ始めました。TV 局としてこういうプロジェクトに取りで、第 108 回ドラマアカデミー賞最優秀作品賞を受賞

組むメリットはその拡散力にあると考えます。

制作スケジュールにみる「 君の花になる」多角的展開

58

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人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

世界中に「最高の“ 時 ”」を提供することを目指して

60 年以上の歴史

進化し続けるTBSの海外展開

TBSは60年以上にわたって、番組販売や、番組コンセプトを売

複数の国で現地版が制作されている『 風雲！たけし城 』、そしてるフォーマット販売、ドラマ・映画のリメイク販売など多角的に『 SASUKE 』などが代表的な事例です。

海外ビジネスを広げてきました。そして、自社IPと長年培って特に『 SASUKE 』の各国版は 160 か国以上で放送、現地版の制きたTBSの制作力を源泉に、新しいチャレンジを続けています。

作も 25 か国以上。また「 おもしろビデオコーナー 」の各国版も連続ドラマを続々と世界配信
TBSは新作の連続ドラマを中心に、グローバルプラットフォーム

自社 IP で世界展開を加速
そして、選りすぐりのクリエイター陣というTBSが誇るリソース
を源泉に、海外 OTTとのオリジナルIP開発と全世界配信も一気に加速。

100 か国以上で放送されています。特にアメリカ版は 1989 年以

直 近 の 事 例 とし て は、
『 風 雲！た け し 城 』の 新 作 が Amazon

降、シーズン 33・通算 750 話以上が放送され、現在も記録更新

Originalとし て 復 活し、2023年 4 月21日より、Amazon Prime中の世界的にも珍しい最長寿番組で、『 風雲！たけし城 』と並びVideoで順次世界配信を開始しました。また、初のNetflixオリジ

フォーマット販売の世界的な成功例となっています。

ナルドラマ作品として『 離婚しようよ』を、グループ会社の TBSス

は、今まではアジア圏が中心でしたが、様々なプラットフォームで『 SASUKE 』に関しては、商品化やタイアップなども幅広く行わ

パークルが制作。こちらは2023年 6月22日から、世界配信となっの配信は、世界中の人に TBSコンテンツに触れてもらう絶好の契機

れ、イギリスとアメリカではテーマパークも展開されるなど、IPています。

となっています。

を活用した「 デリバティブ（ 派生商品 ）販売 」の面でも成果を上げでの世界配信を続々と実施しています。連続ドラマの海外展開先

さらに新作ドラマだけではなく、『 池袋ウエストゲートパーク』やています。

2022年11月にNetflixと戦略的提携契約を締結した新会社 THE
SEVENは、その他の海外 OTTに対しても企画提案を行っており、『 タイガー＆ドラゴン』などをはじめとした過去のドラマ作品も、日さらに新規フォーマット開発にも積極的に取り組んでおり、米本を含めた全世界に次々と配信。海外展開が番販ベースの時代に国版「 The Masked Singer 」を制作した著名なプロデューサー

は流通しなかったコンテンツもありましたが、配信ビジネスの拡大と、A.I. 活用の恋愛リアリティ番組「 LOVE by A.I. 」を共同開発。

とともに、これらのコンテンツも、国内放送から最大約20 年の時を

2022 年 10 月の世界最大の番組見本市・MIPCOM カンヌでワー経て世界展開が実現しています。先行して行った国内配信では各タ

ルドプレミアされました。

本年度中に複数本のグリーンライト＝制作許可が出ます。進捗する
TBSのグローバル展開にご期待ください。

イトルともに非常に話題となっていて、時代を超えて愛されるTBS
コンテンツの魅力を証明する形となっています。

フォーマット販売のパイオニア
TBS のフォーマット販売は、『 カトちゃんケンちゃんごきげんテレビ 』内の「 おもしろビデオコーナー 」や、サウジアラビアなど「 American Ninja Warrior 」©️ NBCUniversal Media, LLC

Amazon Original「 風雲！たけし城 」

Netflix シリーズ
「 離婚しようよ 」

59

扉

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

知的資本

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事業別戦略

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コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

最高の“ 時 ”を生み出す知的資本＝オリジナル IP

豊富な IP をマルチユースしLTV の最大化を図る

経営体制

業績・企業情報01
04
世界に愛されるオリジナル・コンテンツを生みだす

TBS グループが取り組む重要課題（ 2022 年 5 月公表 ）番組（ TV・ラジオ・配信 ）マテリアリティ 01 から

地球環境

マンガ 命息づく地球に「最高の・「 オリジナル IP 」を生み出すクリエイターの育成・獲得
・「 チャレンジ 」を支えることができる風土・仕組みづくり
・「 海外展開 」のための人材確保と体制強化
・コンテンツの「 ライフタイムバリュー 」を高める管理と活用体制の整備時 」をTBSが持つ「 知的資本＝IP」は、創業以来培い蓄積してきた、膨大なコンテンツ群です。特に近年はオリジナルIP、外部の原作に頼映画

らない自社コンテンツ制作にこだわり、放送番組のみならず、映画や、イベント、マンガなど幅広く創出しています。さらにコンテンツに加えて、番組フォーマット、番組ロゴや番組オリジナルキャラク
ター、そしてヒューマンパワーもIPとして捉え、収益化しています。

イベント

ヒト（ アナウンサー・アーティスト)

TBSグループが保有する
多様な IP

また TBS の IP を、多様なプラットフォームで最大限に活用するための社内整備も進んでいます。2021 年 7 月には組織を横断するコンテンツマルチユース戦略プロジェクト → p.65 が設置され、各部署の連携による様々な事業を展開しています。
さらにグループ会社の TBSスパークルやマンガボックスがオリジ番組フォーマット

番組キャラクター

番組ロゴ・コラボ商品

ナル IPを創出、日音はオリジナル楽曲を制作するほか音楽著作権も管理、また TBSグロウディアが IP の二次利用、ライセンスビジネス等を幅広く展開、スタイリングライフ グループは主に物販を手掛けるなどグループ全体でIPビジネスに取り組むことで、コンテンツ LTVの最大化を目指します。

61

知的資本

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人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報IPビジネスの事例①～近年の成果

コンテンツホルダーからIP ホルダーへ！
これまでのテレビ局は放送による広告収入がメインの短期的オリジナルキャラクターの商品展開

放送内容に即した商品を EC サイトで展開

ビジネスでしたが、これからの TBS は放送を超えてコンテンツ

朝の時間帯に革命を起こした「 ラヴィット！ 」の番組キャラク

日曜日の人気番組「 せっかくグルメ 」で紹介したお店の絶品グが広く長く愛されて収益を生む、中長期的な IPビジネスを積

ター・ラッピーのグッズを TBS ストアなどで展開中。この春、番ルメがお取り寄せできる EC サイトを 2022 年 4 月 TBS ショッピン

組 2 周年を記念して TBS のフラッグシップストア THE MARKET

グでオープン。累計売上は 1 億円を超えました。

極的に展開していきます。近年収益を生み出しているIPビジネスの成果を紹介します。

では期間限定で「 ラッピーマーケット 」をオープン。ラッピー
グッズだけでなく番組出演者とのコラボグッズなどを販売しまし放送コンテンツの配信展開た。番組グッズの累計売上は 2 億 2,000 万円を超えています。

放送番組の見逃し配信に加え、2022 年 4 月からは GP 帯ネット
番組のリアルタイム配信を開始。また最新作から過去の名作に至るまで豊富なコンテンツを有料配信するなど、“ 時間 “” 場所 “” デバイス ”という放送の制約を超えてより多くの人にコンテンツを届けラジオ番組発のイベント開催ています。TBS が扱う配信コンテンツの数は、2023 年 3 月時点で有料、無料合わせ常時約 1,420 タイトル、約 11,130 エピソードに及び、2022 年度の配信広告収入は約 57 億円となっています。

VOD 配信実績（2022 年度 ）TBSドラマ
再生数

TOP3

TBS バラエティ
再生数

TOP3

＊月平均5,585万回＊12月に全局歴代最高 8,859 万回を記録❶100 万回言えばよかった❷クロサギ（ 新シリーズ ）❸夕暮れに、手をつなぐ

2,439 万回2,397 万回2,244 万回

❶水曜日のダウンタウン❷ラヴィット！
❸マツコの知らない世界

5,359 万回2,382万回
1,768 万回2012 年 4 月にスタートした、TBS ラジオ『 たまむすび 』。2022

番組とのコラボなどライセンス商品展開
番組と企業とのコラボ商品では、番組認知度を上げるとともに、

年 4 月で放送 10 周年を迎えたことを記念し、有観客のイベント「 たまむすび in 武道館 」を開催しました。

コラボによるライセンス料などの収益を上げています。
「 坂上＆指会場の武道館に訪れた入場者とオンライン参加者を合わせると原のつぶれない店 」では出演者が企業商品の開発に直接携わり、2 万人以上、グッズや DVD などの総売上は約 1 億 7,000 万円となその模様を放送し、実際に店舗でその商品を販売し大盛況となりりました。

ました。また「 アイ・アム・冒険少年 」では山崎製パンの人気商品「 ランチパック 」との大型コラボも実現し大きな話題となりました。

＊水曜日のダウンタウンは21、22年度と2年連続 TVer AWARD バラエティ大賞を受賞＊ラヴィット！は22年度 T Ver AWARD 特別賞を受賞

62

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業績・企業情報IPビジネスの事例②～新しい IP 活用の取り組み

これも、これも、これも、IP
報道素材を活用した新たな IP の創出

人も重要な TBS の IP

ドラマ、アニメ、バラエティだけでなく、近年特に積極的

人を IP ととらえ、積極活用する「 ヒューマン IP 」による収に IP 活用しているのが、社会的使命を担う放送局として益化は前述の「 君の花になる 」のグループ、8LOOM の他

日々の取材から生まれる膨大な報道素材です。

にも進んでいます。

知育・教育領域での IP 活用◆次世代テーマパーク「 リトルプラネット 」
TBSは 2018 年の出資から国内外へのリトルプラネット事
業展開をサポート、共同で知育ビジネス開発に取り組んでいます。2022 年 2 月まで放送された「オトラクション」では番組◆日韓 合 作ボーイズ バンド結 成プロジェクト「THE IDOL

内アトラクションを協業開発し、番組内とリアル店舗両方でIP取材した膨大な報道素材にはテレビでは報BAND：BOY’
S BATTLE」が 2022年6月 に 立ち上がりましを楽しめる施策を実施しました。また映画「 TOKYO MER 」

道されない「ニュースの続きや裏側」そしてた。これは、韓国のバンドマネジメント会社の大手であるFNCの世界が楽しめるコラボ企画を実施するなどデジタルとリア

記者やディレクターの熱い想いが埋もれてEntertainment及び、韓国地上波放送局SBSグループとのル が 融 合しいます…「様々なニュースをドキュメンタリー

合同プロジェクトです。アイドルバンドのオーディションからデた 新しい 体映画という手法でもっと深くじっくりと長い時間をかけて届けた

ビューまでTBSが参画することで、デビュー後もヒューマンIP

験 を 提 供しい」という想いから、「TBSドキュメンタリー映画祭」を開催 。さとして活用し、5年間の活動で得た収益が TBSに配分されるています。

らに、TBSのドキュメンタリー映画を総括する新ブランド「TBS権利を持ちます。日本と韓国で行われた予選を勝ち抜いた総DOCS」を立ち上げました。豊富な報道素材から多くの映画を

勢54人が、約半年にわたって数々のミッションを乗り越発信し「TBSドキュメンタリー映画祭」でソーシャルインパクトをえ、3月4日に行われた最生み出し評判が高まれば、追加取材、追加撮影を重ね、完全版

終ラウンドで日韓5人組バンドHi-

局のアナウンサーをこれまで以上に戦略的にマネジメント

劇場ムービーの全国上映展開も行いブランディング、収益化しFi Un!cornがグローバルデビュー

し、社内の仕事に限らず社外の仕事も積極的に受けるようにています。さらに今後世◆TBS DOCS◆局アナの戦略的マネジメントを勝ち取りました。今後、日本やなりました。2022 年 6月には蓮見孝之アナが東京都開催の界のマーケットも意識し韓国のみならず、全世界『 育休取得応援サミット』の司会を担当し、たIP展開、情報を発信

でのライブ活動や楽曲リ

その後、第12回2022 年のイクメンオブザイ

していきます。

リースを予定しています。

ヤーに選出されるという結果に繋がりました。

63

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経営体制

業績・企業情報IPビジネスの事例③

膨大なアーカイブ

時をまたいで拡がるファン

アーカイブは TBS の競争優位性そのもの

じっくりとファン獲得 長く愛されるフォーマットに「 8 時だョ ! 全員集合 「」 ザ・ベストテン 」そして、数々の名作ドラマ…昭和を彩ったスターたちの姿を振り返る時、代表作として紹介され小さな試みから始め、長い時間をかけて人気コンテンツにるのはいつも TBS の番組です。

育てていくことも TBS が強みとするところです。

TBS はその歴史を通じて、自社制作率が高いことが特徴です。

代表例が BS-TBS の「 吉田類の酒場

出演者、スタッフのスペシャルな能力を引き出し、高め、まとめ

放浪記 」ハンチング帽がトレードマー

上げる社員プロデューサーや監督が存在し、継承されてきたこと

クのオジサンの飲み歩き番組。2003

により、時代を彩る数々のコンテンツを生み出し続けてきました。

年、当時の番組内の 1コーナーとし自社制作は外注よりコストも手間もかかりますが、社員が番組をてス タートし、徐 々に 反 響 を呼 び、2008 年に 30 分番組として独立。

つくってきたからこそ、アーカイブを最大限に活用できるのです。

アーカイブは地上波再放送での広告収入、CS 放送の契約料、さらに近年のドラマ制作では原作ありの映像化より、イチから脚

DVD/Blu-ray などの販売、配信収入…多くの収益が見込まれま

世は SNS 隆盛のみぎり。

本家と組み上げるオリジナルストーリーを重視しています。

す。最近は YouTube もプロモーションにとどまらず、マネタイ

ディープなファンの一体感を生み出すプラットフォームとしてズ出来るコンテンツも生まれています。2020 年 9 月に開設され年間12 枠のGP 帯レギュラー
ドラマ枠のうち、原作のないオリジナルドラマの本数

1 本
2019 年度

11 本
2022年度Twitter（ 現：X ）との親和性はベストマッチ。

た YouTube「 どうぶつ奇想天外・WakuWaku 」チャンネルでは、「 ＃俺たちの月９」「＃るいほー」などのハッシュタグが毎週ト

過去に放送された貴重な動物の映像を再編集し、様々な動物映像

レンド入りを果たします。

を全世界に発信。登録者数は 48.8 万人、総再生回数は 2.2 億回を超えています。
（ 2023 年 8 月 1 日時点 ）2010 年代に入ってからはロート製薬とのコラボ CM、10 周年
トークイベントなどのマルチユース展開も加速。2022 年 11 月には、放送開始からほぼ 20 年を経て、なんとファンサイトがオー
プンしました。
「 ひとつひとつのコンテンツに心血を注ぎ、手塩にかける 」TBSが培ってきた精神は、時代や環境を超えて収益を生み出し続ける
原動力です。

64

知的資本

トップメッセージ

長期ビジョン・中計

事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報IPビジネス～今後の展望

より積極的に IP 活用を促進するためにコンテンツマルチユース戦略プロジェクト

ドラマプロデューサーがマンガの原作づくり

オリジナルのゲームを創り届ける！

2021 年 7 月、TBS の持つ IP 活用を促進することを目的としグループ会社のマンガボックスと協業して、オリジナル IP とゲーム事業への本格参入にあたり、2023 年 4 月1日、ヤフーて社内の部署を横断する組織、コンテンツマルチユース戦略

なるマンガ「 私がヒモを飼うなんて 」を制作。

で新規ゲーム事業の立ち上げやコーエーテクモカナダで海外事

プロジェクトが立ち上がりました。

それをドラマ化し、2023 年 3 月 28 日から放送しました。

業展開経験を持つ蛭田健司がゲーム事業のエキスパートとして
TBS テレビ・特任執行役員に就任しました。

もったいない！ TBS の宝の山を活用しよう！

マンガとドラマで二度美味しい！
VISION2030に掲げるEDGE 戦略の

TBSは創業以来テレビ番組を制作し放送することを主な生業としマンガ原作をドラマ化するというのはよくありますが、原作がてきたため、IPを育てたり活用するノウハウがまだまだ足りていまあるドラマをつくると、出版社に使用許可を取ることから始ま実現にあたり、オリジナル IP 開発、せん。他の企業の方から「 TBSは豊富なIPを持っているのになぜ活用

り、原作使用料の支払いも発生するだけでなく、IP 活用する上でコンテンツLTV の最大化でゲームを活かします！

しないのか？もったいない！」とのご指摘を受けることもありました。

様々な制約が生じます。今回はドラマプロデューサーがマンガを

IP をつくるだけ、他者の IP を伝えるだけ、では高収益は期待で企画発案。グループ会社のマンガボックスとマンガを共同制作

最高の“ 時 ”をゲームで 」をコンセプトに、TBS グループの最大のきません。IP を生み出す創造力に富み、多様なプラットフォームをし、その後 TBS でドラマ化しました。マンガのファンがドラマに武器であるコンテンツ創造の力を活かして、コンシューマー、モ

擁して、一気通貫の IPビジネスを展開できるのが TBS の強みです。

流れ、一方、ドラマを観た視聴者がマンガに流れる…という相乗

バイル、PC、アーケード、カード、ボードゲームなど、お客さまに効果が生まれました。

とって最適な形で「 心揺さぶるゲーム体験 」を届け、世界中で親しIP を積極的に育て、二次利用、三次利用・・・放送を主軸としながら、放送を超えるビジネス展開を目的として IP 活用を促進します。

7 月には TBS GAMES のティザーサイトをオープン。
「 まだ見ぬまれる「 オリジナル IP 」の創造を目指します。

ドラマ「 君の花になる 」と大手服飾メーカー・マッシュスタイ
ルラボとのコラボはこの組織から生まれました。

65

製造資本

トップメッセージ

長期ビジョン・中計

事業別戦略

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

価値創造ストーリー

コンテンツを生み出す拠点「 つくる」「 届ける」TBS の設備や施設

01
04
世界に愛されるオリジナル・コンテンツを生みだす

TBS グループが取り組む重要課題（ 2022 年 5 月公表 ）・業務効率化・省力化（ コストダウン ）につながる
テクノロジーの開発
・「 チャレンジ 」を支えることができる風土・仕組み作り
赤坂スタジオ
緑山スタジオ
サブ設備

・「 海外展開 」のための人材獲得と体制強化
・コンテンツの「ライフタイムバリュー」を高める管理と活用体制の整備

経営体制

業績・企業情報

01 03
02
02
05
05
04 06
すべての働く仲間にThe 命息づく地球に「最高の時 」を時 」を「最高のHexagon

命息づく地球に「最高の 時 」を・「 コンテンツの品質向上 」のための独自技術の開発と活用

地球環境

世界に愛されるメディアとしてのオリジナル・コンテンツ「社会的使命」を果たすを生みだす

スタジオ/ 設備

マテリアリティ 01 03 から

人的資本・人権

BLITZ
スタジオ

テクノロジー開発・活用
メディアとしてので仕事を変革する「社会的使命」を果たす

施 設

すべての働く仲間に責任企業として「最高の 時 」をガバナンスを強化する

赤坂エンタ
テインメント・
シティ

ブランチ
パーク

TBS が 持 つ 製 造 資 本 は「 ス タ ジ オ / 設 備 」「施設」「独自技術」「 体制 」に分類され、TBS のコンテンツを「 つくる 」「 届ける 」力の

環境改善
「 水素中継車 」

源となっています。

Tech
DesignX

製造資本

東京・赤坂の TBS 放送センターにはコンテンツを「 つくる」ためのスタジオや編集設備、そして映像・音声を「 届ける」中継車、コン
テンツを電波に乗せて「 届ける」ための回線センター・TV マスターがあります。また各地に常設され災害時などに現地の状況を伝える
情報カメラなども TBSの「スタジオ / 設備 」に分類されます。
映像設備のみならず、演劇やライブを上演する TBS 赤坂 ACT シ
アターや、広大なスペースを誇るドラマ専用スタジオの緑山スタ

送の枠組みを超えた独自技術やビジネス展開にも力を入れています。そのチャレンジを支えているのが TBS の「 体制 」となります。

体 制
スタイリング
ライフ
グループ

LMV
XR

ジオ（ つくる ）も所有し、TBS の製造資本は多岐にわたります。
さらに TBS は幅広い技術の研究・開発も積極的に行っており、放

独自技術

TBS
BELL

TBS
Qs

STORM
メディア
ブランチ

THE
SEVEN

もじこ
TBS
アクト
AI 監視

TBS
グロウディア66

製造資本

トップメッセージ

長期ビジョン・中計

事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

TBS の「スタジオ」

広大な不動産を保有

豊富なコンテンツ制作の一大拠点に
緑山スタジオ■日本最大規模の TV スタジオ「 緑山スタジオ 」
緑山スタジオは横浜市青葉区緑山の 80,000 坪にもなる広大なBLITZ スタジオを緑山に再現させるなど、広大なスペースを活用した様々なコンバラエティ制作・収録に特化した赤坂11番目のスタジオとしてテンツづくりが行われています。

2022 年より運用されています。収録用途がメインのスタジオですが、敷地の中にあり、多様な映像制作を可能とするスタジオと様々なシチュエーションに対応できるロケーション設備を持つ日本でも■ TBS 赤坂 BLITZ スタジオが 2022 年 10 月オープン

TBS 放送センターと光回線で接続されているため局内サブと連携して■ M6 スタジオ

最大規模のテレビスタジオです。緑山スタジオはドラマ、バラエ

民 放 最大級（ 301 坪 ）の大型スタジオとして「 M6 スタジオ 」

ティなど各種映像制作に使用されていますが、TBS の番組のみなが 2023 年竣工予定です。ドラマ制作はもちろん、海外 OTT にもらず NHK 大河ドラマの制作などにも使

柔 軟 に 対 応 可 能 で、新 会 社 THE

われています。

SEVEN が 手 が け る ハ イ エ ン ド・

生放送を行うことも可能です。

コンテンツの制作拠点として運用■エンタメを意識したイベントスペースもする予定です。
■広大なオープンスペースの活用
160 以 上 の 国 と 地 域 で 展 開 さ れ て い る「 SASUKE ～ NINJA

M6スタジオ 完成外観イメージ■ M4 スタジオ

WARRIOR ～」の ア ト ラ ク シ ョ ン セ ッ ト や、Amazon Prime

TBSドラマ制作拠点として稼働中の M4 スタジオも今年更新しVideo で復活した視聴者参加型のアクション系バラエティ番組

ます。TBSとしては初めて常設設備としてシネマカメラの導入を「 風雲！たけし城 」の屋外セット、さらに 2020 年にはオールス

予定し、よりシネマティックな映像制作が可能です。

BLITZスタジオは１階に人気番組とコラボレーションした展示ス
ペース、３階にスタジオでの撮影の様子を観ることができる観覧ス
ペースも併設しています。

ター感謝祭の名物コーナー「 赤坂 5 丁目ミニマラソン 」のコース■高速デジタル専用線により編集作業を効率化
2022 年 6 月に緑山スタジオと赤坂 TBS を結ぶ高速デジタル専■地上波番組以外にも使用可能なマルチユース性用線を構築し、素材伝送用途のネットワークとして運用を開始しま

TBS 制作の地上波番組はもちろん、配信番組やサカス広場で行した。撮影した素材を収録が終わり次第赤坂へファイル伝送する

われる事業案件のイベントでも使用可能なスタジオとして今後もことによって編集作業の効率化を実現しています。

多岐にわたる運用を予定しています。

67

製造資本

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事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

コンテンツを生み出す「 挑戦 」

世界の潮流を意識したエンタテインメント創造・発信のためにTech Design X（ テックデザインクロス ）■ TBS Tech Design Lab の拠点として 23 年 3 月オープン■幅 6 ｍ・高さ 3.4 ｍの大型 LED ウォールブランチパーク■情報番組「 王様のブランチ 」がプロデュースする
ショップ＆レストランがオープン（ 2022 年 10 月 ）TBS グループを通じて初となるイノベーションスペース「 Tech

幅 6m 高さ 3.4m という巨大な LED ウォールを設置し『 北京オDesign X（ テックデザインクロス ）」が赤坂 The Hexagon9 階にリンピック 』や『 世界陸上オレゴン 』で使用された XR、日曜劇場

TBS テレビの情報番組「 王様のブランチ 」がプロデュースする次オープンしました (2023 年 3 月)。TBS グループで Technology と『 マイファミリー 』のバーチャルプロダクションなど、最先端映世代型レストラン＆ショップ「ブランチパーク」が 2022 年10 月にDesign を軸にした R&D やソフトウェア・システムを開発する場

像制作技術の研究、トライアルの場として利用されています。

オープンしました。赤坂駅から徒歩1分の立地で、ブランチらしい

ロゴマーク（TBS 表記なし）

見た目と味にこだわったフードやエンタメ企画などがいち早く体験として期待されています。

できるトレンド発信の場として注目を集めています。
今後は、番組や社外コンテンツとのコラボイベントをはじめ、季節やトレンドに合わせて「 王様のブランチ 」及び TBS テレビがオススメするメニューやグッズの展開を行っていく予定です。番組と同じように、いつもの週末が少し楽しくなるような体験をお届けする■新規事業開発、イベントなどに幅広く活用■空間演出や空間音響設備もスポットとして皆様に新しい発見や驚きを提供します。

グループ全体の研究施設として、最新技術の研究・開発はもちネットワーク経由で制御可能な照明・電飾・空間音響が常設さろん、『 SDGs の日 』に行われたイベントでの体験会や、他企業とのれ、放送だけでなく舞台やイベントなどの様々な空間演出の実験

コラボイベントなども開催し、TBS のブランディング力向上のためも可能です。

の取り組みに幅広く活用されています。

設備

2021 年度実績

2022 年度実績

2023 年度予想

投資289 億円

269 億円

210 億円68

製造資本

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事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

独自開発技術コンテンツ品質の向上と新たな成長分野への挑戦
TBS の掲げる「 TBSグループ VISION2030 」の実現はテクノロ

り返す、という改革を進めています。テレビ・モバイル・PC のよう

ジーが成否の鍵となります。TBSでは、コンテンツエクスペリエンス

な身近なデバイスから、赤坂エンタテインメント・シティのような街の向上や業務効率化、新しい成長分野への挑戦など様々な課題ににいたるまであらゆる場所でコンテンツに触れる機会を提供し、従取り組んでおり、それを解決するための技術開発を続けています。

来の放送事業者から大きな変革を遂げようとしています。

TBS のテクノロジーも海外へ
コンテンツを海外へ展開するためにはテクノロジーも海外へ展開していく必要があります。TBS の新たな挑戦として、海外の展示会に開発技術の出展も行っています。

当社では①放送番組のクオリティを維持しながら②新しい挑戦を繰

その取り組みの一つとして、アメリカ・テキサス州オース

エクスペリエンス

業務効率化

ティンで開催された最先端テクノロジーとエンタテインメント

TBS が開発し提供する新しい体験

業務を効率化し、よりクリエイティブな時間を確保の祭典、「 サウス・バイ・サウスウエスト 2023（ 略称 :SXSW■ LMV(Live Multi Viewing)
イベント会場の映像をマルチアングル配信

TBS BELL ロゴ■ TBS BELL
TBS 独自開発の大人数リモート出演システム（ 日本映画テレビ技術協会「 技術開発賞 」）■ TBS Qs（ キューズ ）視聴者参加型リアルタイムクイズシステム
スマホで気軽に参加でき、テレビやイベントなど
で新たなエクスペリエンスを提供できます。

■ XR（ Extended Reality ）技術
実
 写映像と3DCG映像をリアルタイムエンジンで合成し、大型イベン
ト会場や未来の街並など、まるで別の場所で撮影しているように合成する技術です。
（ デジタル・コンテンツ・オブ・ジ・イヤー‘22 ／ 第 28回 AMD アワード年間コンテンツ賞「 優秀賞 」)■メディアブランチ
オンライン番組入稿■ AI 監視OA の自動監視システム■もじこ・もじぱ

2023 ）」に出展しました。
SXSW は、世界中からイノベーションやクリエイティビティに溢れる企業が集まる場であり、TBS の人気番組『 SASUKE 』の VR 体験や TBS テレビが開発した文字起こしエディタ「 もじこ( 英語版 ) 」の体験（ 編集作業 ）ブースを展示しました。
今後も若手のエンジニアが自ら海外とのコミュニケーションを行い、世界に通用する技術の開発に取り組んでいきます。

自動文字起こし・自動字幕生成■千里眼
セキュアな素材 PV システム

■ News Publisher
ニュース一元配信システム■ STORM高 速ファイル転送ソフトウェア

69

製造資本

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事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

TBS の体制

TBS テクノロジーを支えるグループ● 文字起こしエディタ「もじこ」

日本最大級の放送技術・美術総合プロダクション
AWARD

TBSアクトは、12 社が結集して誕生した日本最大級の総合プロダク

近年の主な実績

ションです。主に TBSで放送するテレビ番組を中心に、「 技術・美術・•ITreview Grid Award 2023 Spring にて「 Leader 」受賞• 特許取得（ 第 6543755 号 ）●「もじば 」

•2021 年日本民間放送連盟賞 技術部門「 優秀賞 」

CG 」3つの部門を担当します。

• 特許取得（ 第 7087041号 ）● 北京五輪＆世界陸上オレゴン大会での XRスタジオ

放送システムやアプリ / WEB サービスの自社開発•2022 年日本民間放送連盟賞技術部門優秀賞•デジタル・コンテンツ・オブ・ジ・イヤー '22/ 第 28 回 AMDアワードにて「 優秀賞 」受賞

スマホアプリやWEBサービスの企画からグラフィック・UIデザイン、開● 照明・電飾シミュレーションCGシステム・3Dイルミリンク• 映像情報メディア学会・技術振興賞コンテンツ技術賞 受賞

発、運用など幅広く対応。VR、AR、AIを利用したWEBアプリ開発、ECサ● 第 63回輝く！日本レコード大賞

イトのシステム運用、動画配信、番組サイト等の制作・運営も行います。

• 日本映画テレビ技術協会

映像技術賞（ 放送音声 ）受賞

TECH VISION 2030
以下は“ TECH VISION 2030 ”と題し、VISION2030 をベースに
メディアテクノロジーの課題をまとめたロードマップです。

得意分野・強みを伸ばす

足りない部分を社外連携で補う

社外エキスパートとのアライアンス

放送コンテンツのつくり方を変える

いつでもコンテンツを届ける体制
コンテンツの権利を確保する
クリエイターの育成・獲得• クラウド・AI を活用した場所に依存しない制作• 放送と配信を一体化システムの構築• プログラマー、CG クリエイターの育成• 高画質高音質設備を有する社外パートナーと連携• デジタルコンテンツの権利保護システムの開発• 異業種からのキャリア採用強化• プロジェクトマネージャーの育成• 専門性の高い社外の専門家とタイアップ

放送コンテンツの届ける範囲を広げる

有料配信
無料配信
新しいタイプのデジタルコンテンツ
海外市場
体験する事業• 有料課金コンテンツの制作体制確立• 地上波番組起点の配信• R&D 強化、人材研修• 4KHDR5.1ch ドラマ制作体制の確立• 映像制作のノウハウを劇場、ホールに転用• IP マルチキャスト、ターゲティング広告• TBS ID を活用した収益源の拡大• キャリア採用の加速による、コンテンツサービス開発強化• 配信プラットフォームの確保• AR、VR などの体験型サービスへ進出• 投資戦略、M&A、協業

放送事業のあり方を変える■放送設備の共用化■業務の自動化、AI 化■組織の合理化、再編■番組データ、コンテンツ管理の整備• 新しい制作体制の確立• オペレーションのシステム化• クラウド・AI の活用• 視聴データ分析• ニュースプラットフォーム、WEB、SNS の活用• アーカイブとサイバーセキュリティ対策• 放送と通信の融合• セントラルキャスティング• 他放送局や他放送事業者との設備共有化• 地上波 4K 検討

70

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事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

世界の全ての人々・組織とのパートナーシップ

外部環境の変化に対応 よりグローバルな関係構築を
TBS グループが取り組む重要課題（ 2022 年 5 月公表 ）マテリアリティ 01 から・「 オリジナル IP 」を生み出すクリエイターの育成・獲得

視聴者
聴取者

・
「 海外展開 」のための人材獲得と体制強化

マテリアリティ 02 から

顧客

・あらゆるコンテンツで「 圧倒的信頼 」を獲得するために

地球環境

経営体制

業績・企業情報

01
01 02
02
05
04
04 05
世界に愛される
世界に愛されるオリジナル・コンテンツ
オリジナル・コンテンツ
を生みだす
を生みだす

メディアとしてのメディアとしての「社会的使命」を果たす「社会的使命」を果たす

命息づく地球に命息づく地球に
「最高の
「最高の
時 」を
時 」を

すべての働く仲間に
すべての働く仲間に
「最高の
「最高の
時 」を
時 」を

規範・体制整備

TBS の社会関係資本は、「 世界の全ての人々・組織 」です。中でも「 コンテンツをつくり 」「 プラットフォームで届ける 」というビ

株主
投資家

社会
自然環境

広告主

ビジネス
パートナー

ジネスモデル上の様々な「 パートナー 」の存在によって、TBS は事業を拡大し、成長していくことができます。
コンテンツ業界全体を取り巻く環境は急速に変化し続け、支配的なプラットフォームは刻々と移り変わるほか、コンテンツの受け手の嗜好も多様化しています。こうした状況のもとでは、「 何を 」「 どこに 」出すかの判断を常に更新する必要があります。
外部環境の変化に対応していくためには、特に海外の人々・組織とのパートナーシップをより拡大していくことが不可欠であり、2022 年度も様々な関係構築を進めました。
一方で、報道機関としての社会的使命を果たし続けることができるネットワークを、持続可能な枠組みのもとに維持・発展させていくことも重要な課題です。全国 28 のテレビ局で構成されTBS のビジネスパートナー
提 携・出 資 企 業 や 制 作 会 社・プ ロ ダ ク
ション・ドラマ原作者・脚本家など、協働して事業を遂行するすべての企業・団体・従業員

個人を指します。
全国 28 のテレビ局で構成されるJapan News Network（ JNN ）全国 34 のラジオ局で構成されるJapan Radio Network（ JRN）
は いずれも TBS をキー局として、全国に強固な放送ネットワークを築いています。

る JNN の連携でスタートしたニュースサイト「 TBS NEWS DIG
powered by JNN 」など、様々なチャレンジを行っています。

71

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人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報世界のパートナーとの関係構築

EDGE 戦略に基づき、多方面との連携を強化

コンテンツ（ 創る）

プラットフォーム（ 伝える）

TBS が独自に創る
コンテンツ

TBS が持つ多彩なプラットフォーム

パートナーと創る
コンテンツ

パートナーが持つプラットフォーム

TBSが創るコンテンツを、パートナーのプラットフォームでTBS が独自に創る
コンテンツ

TBS が持つ多彩なプラットフォーム

パートナーと創る
コンテンツ

パートナーが持つプラットフォーム

パートナーと創るコンテンツを、TBS のプラットフォームでTBS が持つ多彩なプラットフォーム

パートナーと創る
コンテンツ

パートナーが持つプラットフォーム

海外戦略新会社 THE SEVEN
2022 年 11 月
NETFLIX と戦略的提携契約
Amazon Original「 風雲！たけし城 」
2023 年 4 月
世界配信を順次開始

舞台『 ハリー・ポッターと呪いの子 』© 宮川舞子

2022年度以降の主な提携など
2022年5月

TBS が独自に創るコンテンツ

2022年7月

2023年6月

2023年6月

NAVER WEBTOON（ 韓国 ）などと

K-BALLETと資本業務提携契約

やる気スイッチグループ HD へ出資

U-NEXTとパートナーシップ協定

縦読み電子マンガ制作会社「 Studio TooN 」設立

2023 年 3 月、新スタジオを白金高輪にオープン

連結子会社化7 月 1 日 の ParaviとU-NEXTとの UI/UX 統 合 に公演とスクールの相乗効果で収益拡大を目指す

知育・教育事業へ本格進出

合わせ TBS が U-NEXT 株式の 20% を取得
持分法適用会社に72

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価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

JNN 系列 28 局の総力を結集したニュースサイト

スタートから1 年で2 億 PV を突破
月間 2 億 PV を記録

パートナーからも高い評価「 TBS NEWS DIG Powered by JNN 」は TBS をキー局とする

声

局のJNN ニュースのネットワークとしてのインターネット最適化・価値向上

系列

BSS

山陰放送 鳥取・島根エリア

NEWS DIG は地上波と違い枠が無限にあり、すべての記事

JNN 系列 28 局の統合ニュースサイトです。テレビだけでは語り

TBS NEWS DIG は 放 送 業 界 を 取 り 巻 く 環 境 変 化 に 対 応 し、つくせないニュース・情報をデジタル（ digital ）の世界で DIG= 深TBS/JNN ニュースの発信力・ブランド力強化、さらにその結果と掘りすることをコンセプトとしています。2022 年 4 月にローン

してマネタイズすることを目的として立ち上げられました。デジチ後、わずか 4 か月で月間 1 億 PV に到達、2023 年 6 月には過去

タルニュース事業の売上は前年比 150％※ となっています。また最高となる月間 2 億 PV を突破しました。※

設備・システムの共有によって、系列全体の費用削減・効率化ととです。NEWS DIGでは局の大小にかかわらず、等しくチャン

Yahoo! ニ ュ ー ス・YouTube（ チ ャ ン ネ ル 登 録 者 160 万 人

収益拡大も進め、ノウハウを共有することで、TBS NEWS DIG をスは転がっており、全国発信の裾野が広がったことで、若手記者

超 ）など外部配信先では月間最高 7 億 PV を記録、SmartNews

通じて JNN のパートナーシップをより強固なものとしています。

のモチベーションアップに繋がりました。収益にも大きな効果がAwards や LINE ジャーナリズム賞を受賞するなど、国内外をカ※ 2022 年度は TBS NEWS DIGを運営するTBS・JNN NEWS DIG 合同会社の売上バーする TBS/JNN の広い取材網や深い取材力がニュースプラッが全国に届くことから、TBSとのコミュニケーションが自然と多くなりJNN の連携が強化されました。ALL JNNで取り組んだことが NEWS DIG 急成長の要因です。単局での発信では読まれなかった記事も、JNN が連携すれば大きな反響になるというこあり、山陰放送の 2022 年度のデジタルニュース収入は前年度
比 456%となりました。飛躍的に収入が伸びたことで、社内でニュースが新たな収益になるという認識が広がり、報道局以外

トフォームからも高い評価を得ています。

でも新たなチャレンジが始まろうとしています。

※ GoogleAnalytics 調べ／ newsdigドメイン合計・外部配信先 PV 含まず

TUT

チューリップテレビ 富山エリア

NEWS DIG が始まってローカル発の特ダネが、瞬時に全国的なニュースになりました。安倍元総理銃撃事件をめぐっては、背景に旧統一教会の問題があることをつかみ、各社に先駆けて事件 3 日後に元信者のインタビュー「 お金お金お金、献金献金で家庭ぐちゃぐちゃ」を配信、その後も連日取材を続けました。これらの報道は全国の政界と旧統一教会の関係追及のきっかけとJNN 取材網

28局
海外 11 支局
国内

月間

2億 PV
外部配信先
7 億 PV

売上150％（ 前年比 ）

なりました。現場の記者たちはローカルから全国を意識した取材の動きに変わりました。限りある放送枠で入りきらなかった情報を記事化・配信することで、リアルタイムの反応を確かめ、さらに取材を継続していくという正の循環が生まれています。

73

扉
TBS デザインチーム

人的資本・人権

トップメッセージ

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事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

人的資本分野 この 1 年の取り組み

人的資本経営の理念・戦略

人材育成方針と社内環境整備方針

・「 オリジナル IP 」を生み出すクリエイターの育成・獲得

TBS グループ 人権方針
TBS グループは社会の一員として、人権尊重の重要性

・「 チャレンジ 」を支えることが出来る風土・仕組みづくり
・「 海外展開 」のための人材獲得と体制強化を改めて認識し、役職員を含むあらゆるステークホル

マテリアリティ 05 から

ダーの基本的人権を尊重する責任を果たすよう努めてい・「 多様な人材 」が活躍できる公正かつ心身に安全な労働環境づくり
・働く仲間の「 スキルアップ 」のための教育訓練の充実きます。また、すべてのサプライヤーに対して本方針の遵守を期待します。→ p.85

TBS グループは 2022 年度、人的資本経営の理念・戦略などを制定しました。
従業員・働く仲間を、人件費ほかのコストがかかり、働くうちに消耗する存在ではなく、無限の価値を生み出す可能性を秘めた「 資本 」と捉え、人だけが生み出せる魅力的なコンテンツを事業の中心に据えた VISION2030 を達成する上で何が重要かを点検・議論した上で、「 人材育成方針 」と「 社内環境整備方針 」を定め、両方針に基づいた戦略・施策・KPI を整理しました。
プラットフォーム、受け手の嗜好の多様化に伴い、社会における「 テレビの立ち位置 」の弱体化が言われる昨今、当社は、今回開示した戦略のもと、世界に愛されるオリジナルコンテンツを「 つくる 」ことはもちろん、それらを「 拡げる 」人とのバランスが取れた組織、お互いを尊重する集団を目指します。また、良好で合理的な労働環境・コンプライアンス遵守が徹底された組織におい

人的資本経営理念

地球環境

経営体制

世界に愛される
命息づく地球にオリジナル・コンテンツ「最高の 時 」をを生みだす

TBS グループが取り組む重要課題（ 2022 年 5 月公表 ）マテリアリティ 01 から

01 02
01 05
02
04
04 05
世界に愛されるオリジナル・コンテンツ
を生みだす

戦略

1

メディアとしての「社会的使命」を果たす

業績・企業情報メディアとしてのすべての働く仲間に「社会的使命」を果たす
「最高の
時 」を

命息づく地球に人材育成方針1 「最高の時 」をすべての働く仲間に「最高の 時 」を社会に貢献するオリジナルIP開発とクリエイティ
ブ強化を担う人材ポートフォリオ形成

2

EDGE 戦略を支えるためのビジネス系人材のポートフォリオ形成

3

クリエイティブとビジネスを両立させる
経営人材層の育成

TBS グループの企業価値向上の源泉はコンテンツ創造であり、クリエイター育成に重きを置く人的資本経営がキー
サクセスファクターだと考え、以下の理念を定めます。

戦略

多彩なクリエイティビティと高い専門性を持ち、刻々と変化する社会環境・事業環境に適応できる自律した「 個人 」を育成します。合わせて、自由な社風の下で互いの価

1

スキルアップをサポートし、ロングタームでチャレンジできる仕組みの形成

2「 個人 」の多様な「 働き方 」を推進し、人材の定着率を高める

3

働く仲間と家族が健康で人生を送れる
健康経営の促進値観を認め合いチームとして創造性を最大限に発揮できる「 組織 」をつくります。そして、共に働く全ての仲間が幸せを感じる「 環境 」を整えます。
TBS グループはこの人的資本経営を通じて企業価値向上を図ります。

2 社内環境整備方針て、各々がスキルアップを実現できることを目指します。

75

TBS の人材育成

トップメッセージ

人的資本経営

長期ビジョン・中計

事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

人材育成方針「つくる」人材と「拡げる」人材を両輪で育成・強化
最高の“時”で、明日の世界をつくる。
VISION2030
放送の枠を超えコンテンツを無限に広げる
売上高
営業利益
営業利益率
放送事業収入放送外収入

5,500億円
385億円
7.0％
40％
60％

人材育成
3つの方針

1

社会に貢献するオリジナルIP開発とクリエイティブ強化を担う人材
ポートフォリオの形成

施策と KPI※数値は注記無ければ 2022 年度

TGU を軸とした人材育成（ 受講者数 / 延べ 18,000 人 ）リスクと機会リスク•クリエイティブ人材の他社・他メディアへの流出のおそれ1

人的資本経営理念

2

価値向上の源泉はコンテンツ創造【クリエイター育成 】をキーとする
多彩な創造性と高い専門性を備えた【 人材 】
創造性が最大化出来る【 組織 】づくり
働く仲間の幸せのための【 環境 】

3

クリエイティブとビジネスを両立させる
経営人材層の育成講座時間（ 延べ 448 時間 ）若手制作者へのコンテンツビジネス教育（ 社内短期留学者数 /6 名 ）VISION2030 に沿った採用戦略（ 新卒 /33 名・キャリア採用 /25 名 ）•ビジネスチャンス逸失
で他社に劣後のおそれEDGE戦略を支えるためのビジネス系人材
ポートフォリオの形成

アウトプット2

DX・グローバルに人材シフト
知財戦略・ビジネス法務など強化（商社・弁護士・会計士 /8名採用）

機会（チャンス）

EDGE 戦略推進者の知見共有講座（41講座 ）•V
 ISION2030の打ち出
しで、それに共感する
優秀な人材を獲得

経営幹部候補の確保・育成（ 選抜研修 /2016 年から 140 名 ）•コ
 ンテンツビジネスを支える経営人材の充実
による安定かつ継続的な成長

3

グループ経営幹部候補の育成（ グループリーダー研修 / 全 10 回 ）•良 質なコンテンツの継続的量産で売り上げ向上•新 機軸コンテンツの創出による新市場開拓•オ
 リジナルIP（ 非原作もの）で利益率向上•「社会を動かす起点
」としての社会的使命遂行で“圧倒的信頼”獲得•ブ ランド価値の確立で国内および海外ビジネスの機会が増大• 自 社（ グループ ）制作率がさらに向上

女性マネジメント層の育成（ 女性管理職比率 /15.76%※ HD ＋ TV 2023/7/1 時点 ）76

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人事労政局長メッセージ

未来への成長を紡ぐ ─ TBSグループの人的資本経営戦略と挑戦
この度公表した「 TBS グループ人的資本経営 」は、昨年、人事労なのではないかとも考えています。作品を世界に展開することに政局、TBS グループユニバーシティなどのメンバーを中心に WG

チャレンジしたいクリエイターたちを、どう育てていくのかも課を立ち上げ原案を策定、その後、数度にわたる経営レベルでの議論題です。

を経た上で承認されたものです。ご覧いただいた「 人的資本経営

なお、人材育成については、我々には企業内大学「 TBS グループ

理念 」と「 6 つの戦略 」は、東京放送から社名を変え、コンテンツ

ユニバーシティ 」（ TGU ）があり、その役割の一翼を担っています。

カンパニーに脱皮中の我々が、これまで無意識に取り組んでいた

TBS グループ各社が個社で人材育成を施し、更に、TGU がグルー施策を全て棚卸しし、「 理念 」と「 戦略 」に紡ぎなおし可視化したもプ全体の人材育成をグループ横断でサポートするという、2 層構のですが、加えて過程で浮かびあがった強化分野も意識したもの

造での人材育成施策を開発、展開しています。

となっています。

㈱ TBS ホールディングス人事労政局長

重宗 宏彦
profile1998 年

キャリア入社

報道局、コンテンツ事業局などを経て人事部で採用、企画、シニア制度などを担当
人事部長、管理部長、経営企画局長、事業投資戦略局長を経て2022 年より人事労政局長

一方、社内環境整備についても、今回、棚卸しをやってみて、実は人材育成方針にある「 クリエイティブ人材 」を大切に育成する進んでいた面が多くあったことに気づきました。例えば、男性の育ことは、時々の経営方針に関わらず暗黙の了解で力を入れてきた

休取得が注目されていますが、人生の様々な局面に応じた働き方をことですし、もちろん、今の時代に合った育成方法への対応も、サポートする休み方など、法律の定めを上回る制度も整えられてい経営戦略云々の前に当然のようにやってきたことです。ただこれます。また今年「 健康経営優良法人 」の認定を受けましたが、申請からは、様々なデバイスやマネタイズポイントに合わせて、コン作業をやってみてわかったことは、業界イメージとは異なる社員

テンツを創る必要が益々増えていきます。社内だけでなく外の知の健康意識の高さでした。今後は、キャリア形成に対して多様な考見も必要ですし、高い視座から戦略、施策を打っていく分野と考えを持つ若手に対応した施策や、コミュニケーションの促進、エン

えています。

ゲージメントの向上など意欲的に取り組んでいきます。

次に「 ビジネス人材 」ですが、コンテンツを EDGE 戦略で拡張す

この度の「 人的資本経営 」は“ 初稿 ”ですが、変化が続く外部環

る、コンテンツ（ 商品 ）がわかるビジネスプロデューサーの拡充も境と継続的な TBS の変革に合わせ、また、ステークホルダーの皆

我々には急務です。外部獲得もやりますが、コンテンツを理解しさまにもその有効性がより理解されやすいものになるよう、磨きている人材はやはり社内に多くいて、内部育成が結果的には得策

続けていきます。

77

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最高の“ 時 ”を生み出す人材

成長と変革の舞台 ─ 社内大学「 TGU 」が切り拓く未来2018 年に開校した社内大学「 TGU 」。学びを通じてグルー

2021年に「 VISION2030 」が発表されてからは、さらに学びのプ全体の一体感を高め、成長を支援しイノベーションを生み目標が明快になりました。私たちは長年、放送事業会社としてひたを超す講座が各部局・各グループ社からの自発的な企画提案によ出す風土醸成を促進しています。VISION2030 達成に向けむきに走ってきました。しかし、これからの時代は、私たちが誇るるものでした。社内講師による「 ナレッジの共有と提案 」が定着し、た人材を育成し、総合メディア企業への変革を推進します。

コンテンツ制作力を活かした「 総合メディア企業 」へ変革すること

知見をグループ全体に広げることでイノベーションの契機にしたが求められています。
「 VISION2030 」を達成するためにもグルーいという機運が高まっています。

2022 年度は 160 に及ぶ各講座・セミナーを開催。そのうち 50

TBS グループユニバーシティは 2018 年に従業員の要望から誕

プ全体で一層人材育成に力を入れ、人的資本をより充実させてい2022 年 1月には、放送センターに隣接する The Hexagonに生した「 社内大学 」です。年間を通じて研修や講座を開催し、グくことに舵を切りました。グループ合同で行う研修をより充実さ「 TGU キャンパス 」が誕生しました。TGU を一つのハブとしたグ

ループ 8,000 人の「 学びのプラットフォーム 」の役割を担っていま

せ、グループシナジーを発揮した新規ビジネスの開発の基盤とな

ループ人的資本経営は今後も進化を続け、企業価値の向上に向けす。デジタルメディアの台頭により先を読むことが困難な今の時る人材育成を行っています。

てグループで働くすべての人に「 最高の学びの時 」を提供します。

代、組織として強く生き残るためには一人ひとりが変化の激しい時代の波を敏感に感じ、学び、考え、次の一手に挑戦し続ける必要があります。そのような経営戦略の一環としてスタートした TGU

オンライン講座の浸透で受講者数増加
講座数

受講者（ のべ人数 ）の運営理念は以下の 3 点です。

18,000161① TBS グループ全体の成長力の底上げ② TBS グループの一体感を高める

121

137

164

14,500105③ イノベーション（ 新規ビジネス ）を生み出す風土の醸成
グループで働くすべての人が「 自律的な人材 」へと成長し、新し

4,339

4,150
3,960

いコンテンツやビジネスを生み出すことで企業価値をさらに高め、「 永続的に勝ち続ける 」ことを目指しています。

2018

2019

2020

2021

2022（年度）

10.0

78

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最高の“ 時 ”を生み出す人材

未来を見据えた人材育成 ─ 教育研修と1on1
EDGE 戦略の鍵は、クリエイティブ人材とビジネス人材双方の育成の両立です。その実現のため、様々な教育研修を充実させるとともに、組織内の信頼関係の強化、部下の成長支援を目指して2022 年度からは「 1on1 」も導入しました。

クリエイティブとビジネスを両立させる経営人材層の育成に向けて人材育成の研修と学びの体系
階層別研修

現場目線から視座を上げ、経営への意識改革を促すことを目的に、年次や所属を超えて一堂に会する「 35 歳研修 」を実施しています。さらに 2016 年からは、次世代リーダー候補を対象とした選抜

社会に貢献するオリジナル IP 開発とクリエイティブ型の半年研修を導入。経営強化を担う人材ポートフォリオ形成に向けて

人材プールの役割を果たし、選抜型研修・次 世代リーダー
育成プログラム

延 べ 140 人 の 受 講 者 から、・新任参事研修法 」など、社会に貢献するメディア人として必須の研修を全社員

これまでに役員・執行役員

・新任管理職研修に行ってきました。入社 8 年目（ 想定 30 歳 ）までは階層別研修を10 人、局 長 29 人 を 輩 出し充実させ、新入社員研修および 2・3・5・8 年目の終日・集合研修

ました。

参加

律して成長出来る人材育成の基礎を固めます。

EDGE 戦略を支えるためのビジネス系人材のポートフォリオ形成に向けて

1on1

月に 1 度、部下の成長のための 20 分

2022 年 4 月 にスタートした TBSテレ

参加

1on1 研修JNN 合同研修

DX・海 外 ビ ジ ネ ス の エ キ ス パ ー ト、弁 護 士 や 公 認 会 計 士、る時間～ 」は、上司が部下の話を毎月 1・JNN 合同		
8 年目研修マーケティング人材などのスペシャリストを中途キャリア採用

回、20 分間聞く、1 対 1 の対話です。導入(2022 年度：新卒 33 人に対し中途キャリア採用 25 人 )。研修やに際しては、講師に本間浩輔氏（ Z ホール

TGU では社内講師を務めてもらうなど、新たに加わったビジネス

ディングス㈱シニアアドバイザー ）を招き、全社員向けの体験研修も系人材が社内で縦横無尽に活躍、さらに成長できる機会を創造し実施。上司にとっては、これまで知らなかった「 部下の魅力や能力をています。

知る」きっかけになるもので、長く継続させ、TBS の文化とすること・JNN 合 同 新 入
社員研修

250Φ(mm) 参加
11 個
Scale1/2

グループ社員選択講座

選抜・マーケティング、
会計、
クリティ
カルシンキング、
会議ファシリテーション、
コーチング、
リーダーシップ等

8 年目
研修

5 年目
研修

・初めて		1on1 研修

自分の成長のために、上司が取ってくれ

TBS グループユニバーシティ※継続的な学び、1年に1講座受講

ビ社の新制度「 チャレンジ促進 1on1 ～を目指します。

50 歳
研修

35 歳
研修

役職研修

1996 年に人事部から「 教育研修部 」を独立させ、「 人権 」「 放送を実施。8 年間で、一人あたり 520 時間の研修時間を確保し、自選抜

階層に関わらず全社員参加資格

一般講座
・放送/ メディア、
法律ルール、参加

新規事業、
イノベーション、
働き方/ 生き方、
SDGs、
伝承
講座
※知見の共有、スキル伝承（社内・外講師）年に 81 講座、

3 年目
研修

ランチタイム中心に自由参加

TBS グループ
合同研修

2 年目
研修

グループ合同新任管理職研修

入社半年目
研修
新入社員
研修

グループ合同選抜型リーダー研修

参加

グループ合同新入社員研修

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経営体制

業績・企業情報バラエティ番組制作プロデューサー“ 教え、教えられる”文化を根付かせたい
TBSでは将来の経営層育成を目的に「 次世代リーダー育成プ
ログラム 」を実施し、全社から選抜されたメンバーが、グループの経営課題検討に毎年取り組んでいます。コンテンツ制作の現場から参加した 2022 年度のメンバーに、自身や会社に起きている変化について聞きました。

「 先輩の背中を見て育て！」からの転換

クリエイティブをビジネスとして広げていく「 次 世 代リーダ ー 育 成プ ログ ラム 」に 参 加して、番 組 のプ ロ

TBS を取り巻く現状を見ると、つくった番組をビジネスとしデューサー（＝リーダー ）としてどうあるべきかを、改めて考える良て、さらにどう広げていけるかを考えることは、制作者としていきっかけになったと感じています。そして、部署が違う同世代のとても大切だと感じています。私が担当している「 CDTV ライ

先輩、後輩とのディスカッションからも大きな刺激を受けました。

ブ！ ラ イ ブ！ 」で は、2021 年 か ら ラ イ ブ エ ン タ テ イ ン メ ン ト

さらに、いずれ自分が番組のプロデューサーでなくなったとして

局 と 組 ん で、外 の 会 場 で“ CDTV ラ イ ブ！ ラ イ ブ！ フ ェ ス ”をも、番組のスタッフが変わらず成長し続けていけるシステムを構築始めました。始めたからこそ感じるのが、やはり一番重要なこ

しておかなくてはいけないのでは…と考えるようになりました。私とは、まず放送している番組自体が良質なクオリティで、視聴が AD だった頃は“ 先輩の背中を見て育て！”を実践する日々でし

者 に 支 持 さ れ て い な い と い け な い！ と い う こ と で す。制 作 者

た。日夜、先輩と一緒に編集室に入り、編集していく様を間近で見てとして、①人気番組をつくる②さらにビジネスでも広がりを見

学び、先輩たちと長時間会議をしながら、どうしたらもっと面白くせる、この両輪を必ず忘れてはいけないと肝に銘じています。

なるか？をとことん考える。そんな風にかつては先輩の背中を見て

そして、会社は今キャリア採用をどんどん行っていて、様々な背学ぶチャンスが沢山ありましたので、自然と育っていく環境があっ景を持ったビジネス人材が増えています。放送・配信・事業・グッズ

たように思います。しかし現在は、働く時間に限りがあり、ディレク販売など、展開できる仕組みは社内に十分に整っていると思います

ターは自分のパソコン上で編集が完結してしまうなど、これまでのが、“ まずこのビジネスをどう成功させるか？”を考えることについ様な“ 先輩の背中を見て育て！”は通用しない環境に大きく変化しては、私たちはまだまだ素人集団です。だからこそ、日々加わる新し髙宮 望ました。だからこそ、私自身を含めた先輩制作者たちが、“ 後輩を育い仲間たちと共に、ビジネスを成功させるためにはどうすれば良い

profileてるのだ ”という意識を強く持つことが、これから先、非常に重要だか？のロードマップをしっかり作成

2002 年入社。
AD、ディレクターを経てプロデューサーに。
現在の担当番組は「 CDTV ライブ！ライブ！」「 中居正広の金曜日のスマイルたちへ 」「 音楽の日 」「 輝く！日本レコード大賞 」と思っています。先輩から教えてもらった後輩は、きっと自分が先するなど、彼らと積極的に関わり、輩になった時に、“ 自分が教えられたことを、今度は後輩に教えない

それこそ“ 教え、教えられ ”ながら、㈱ TBS テレビ コンテンツ制作局バラエティ制作一部と！”という意識になるはずです。
“ 教え、教えられる”文化が、永続

今後 TBS のビジネスを拡げていく

的に TBS グループに根付いていくと良いなと思っています。

ことが大切だと感じています。

80

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社内環境整備方針

スキルアップ支援・多様性尊重・健康経営で「 安心 」の環境を最高の“時”で、明日の世界をつくる。
VISION2030
放送の枠を超えコンテンツを無限に広げる
売上高
営業利益
営業利益率
放送事業収入放送外収入

5,500億円
385億円
7.0％
40％
60％

社内環境整備
3つの方針

施策と KPI※数値は注記無ければ 2022 年度

リスクと機会1

スキルアップのサポートとチャレンジできる仕組みの形成リスク•チャレンジ環境の不備
によるクリエイティブ
停滞の恐れ

1

•働き方改革不備による人材流出の恐れ

人的資本経営理念

2

個人の多様な
働き方推進で人材の定着率向上

価値向上の源泉はコンテンツ創造【クリエイター育成 】をキーとする

創造性が最大化出来る【 組織 】づくり
働く仲間の幸せのための【 環境 】

2
機会（チャンス）• スキルアップにより
魅力あるコンテンツ創出の機会増大多彩な創造性と高い専門性を備えた【 人材 】

3

社外スタッフを含む、働く仲間と家族の健康を守る
健康経営の推進アウトプット•働 き方改革促進で人材定着率の向上3

人事サーベイの充実による適性に応じた人材配置（人事直送アンケート/57%）
上司・部下互いの成長を促す
360フィードバックと１on1実施（360FB/100%）（1on1実施率 /58％・目標 /80％）

テレワークはじめ、
TBSらしい働き方「 T-work 」の推進
（テレワーク率 /17%）（離職率 /2.3%）•従 業員のスキルアップによりコンテンツの質・ビジネスの実効性が向上• 良 好な労働環境を好感し優秀な人材が参集•優 良な健康経営を底支えとしたコンテンツ・サービスの質的向上•サ ステナビリティ向上の波及効果としての市場の評価（ 株価など）・社会的評価の向上「健康経営優良法人 」として朝食摂取奨励やウォーキングなど
健康促進施策の実施（朝食欠食率 /36％・目標 /26.5％未満）
社内メンタルカウンセラーの設置（ 神経科医/2名・カウンセラー /2名）
グループ共同での外部EAPの導入

81

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人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

働きやすい職場環境の整備

すべての働く仲間が活躍できる職場をつくる
TBSでは、多様な価値観や発想を持つ人が共に働き、新たな重点指標

価値を創り出す、TBSらしい働き方「 T-work 」を推進しており、2023 年 3 月には、
「 健康経営優良法人 2023 」に認定されました。

「 健康経営優良法人 2023 」に認定
TBS ホールディングスと TBS テレビは、2023 年 3 月経済産業省
および日本健康会議が共同で実施する健康経営優良法人認定制度

児休職＋育児目的特別休暇 ）は 66.7% にも上り、前年度に比べて

項目

範囲

離職率
アブセンティーイズム ※ 1
プレゼンティーイズム ※ 2
ワーク・エンゲージメント（ 活力・熱意・没頭 ）※ 3

TBSHD+
TBSテレビ

単位 2021 年度 2022 年度

目標値%

1.39 以下

1.39

また、TBS は女性管理職の登用を進めています。事業の中核を

日

1.8

1 以下

点

70

70 以上

担うライン局長、センター長、ライン部長などの管理職のうち、点

3.6

3.6 以上女性が 23 名、全体の 16.5％となりました。

※１ 傷病による欠勤日数※２ 出勤しているものの健康上の問題によって完全な業務パフォーマンスが出せない状況
SPQ の絶対的プレゼンティーイズムを用いた調査結果※３ ユトレヒト・ワーク・エンゲージメント尺度超短縮版 3 項目を組み入れて測定

において、「 健康経営優良法人 2023（ 大規模法人部門 ）」に認定されました。健康経営優良法人認定制度とは、特に優良な健康経営を

23.8 ポイントアップしました。

障がい者雇用～「 レポート 」作成で番組制作をサポート
グ ル ープ の 中 核を 担うTBSテレビ 社 の 障 が い 者 雇 用 率 は多様な人材が活躍できる雇用環境の整備

2023 年 4 月 1 日現在 2.9％、その多くが在宅で勤務しています。

実践している大企業や中小企業等の法人を顕彰する認定制度です。

TBS は育児・介護・病気治療等のさまざまなライフイベントのこれまでは個人で完結する業務に集中していましたが、コロナ禍

TBS は、2021年度に策定したサステナビリティ方針のもと、安中、多様な人材が働き続けられる環境の整備を進めています。育においてテレワーク環境が急速に進歩した結果、グループ単位の全で働きがいのある創造性を発揮できる職場づくりを目指して、児休業を取得しやすい環境を整え、グループ全体で特に男性の取様々な施策に取り組んできました。今回の認定では、特に「 従業員得率を上げるため、2022 年 4 月には社内 Cloud に「 育休サイト 」

間のコミュニケーションの促進 「」 休職後の職場復帰、就業と治療を開設し、制度説明や体験談などを掲載しています。10 月にはの両立 「」 女性特有の健康課題への対応 」の 3 項目で高評価を得て新たに「 出生時育児休業（ 通称：産後パパ育休 ）」制度を創設しまいます。

した。2022 年度すでに４人の男性社員が産後パパ育休を取得し働きやすい職場環境の整備として健康経営で解決したい経営課
題（ 重点指標 ）を測定し、ESG データとして公開しております。

ています。こうした結果、2022 年度の TBS の男性育休取得率（ 育業務や、密なコミュニケーションが必要な業務も行えるようになりました。その一つが、コンテンツ制作局の「 つぶやきレポート」です。障がいがある社員が、在宅で、番組に対するSNS の反応をリ
アルタイムで分析し、自分の感想も入れながら、社内にフィードバック。視聴者に一番近い制作スタッフとして、番組制作をサポートし、視聴率向上の一助を担っています。
レポートを通じて、このチームの活躍ぶりを多くの社員が

66.7

%

男性育休取得率（ TV+HD ）（育児休職+育児目的特別休暇 2022年度）

16.5

知ることで、「 障がいも個性 」%

女性ライン職比率（ 2023 年 7 月 1 日現在 ）と理解し、多様な個性が尊重される会社全体の風土の醸成にも繋がっています。

82

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人的資本・人権

地球環境

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社内環境整備の取り組み

クリエイティブの現場を働きやすくサステナブルにTBSでは、番組制作現場をさらに働きやすくサステナブルにして高く評価されました。TBS のみならず、JNN 系列 27 局に導入していくために、スタッフの業務負担軽減につながる最新技

されており、外部企業に対しては代理店を通じて、計 24 社に導入術の導入や職場環境の整備などを積極的に推進しています。

されています。
デジタルサイネージシステム「 はるすけ 」は、これまで全て働き方に関する「 制作会社ミーティング 」を実施

手書きで作成していた出演者案内及びスタジオスケジュールを働きやすくサステナブルなオフィス環境へ
放送センター全体でリノベーションを進め、明るく開放的なフロア、ロケ機材の収納スペースや、動画編集用ブースの設置などを実施。全てのスタッフが気持ちよく働くことができるオフィス
環境を整えています。

2022 年 10 月、コンテンツ制作局、情報制作局、スポーツ局のWEB 上で完結できるようにしたシステムです。導入によって、スTBS スパークルでは 2023 年 1 月、
「 更なる一体化 」と「 SDGs 」

3 局合同で、働き方に関する制作会社向けの説明会を初めて実施

タッフの労働時間を、放送センター全体で約 330 時間 / 月（ 推定をテーマにオフィスを改修。社員とスタッフが誰でも使用できるしました。

値 ）削減することに成功しました。

交流スペース「 LOUNGE18 」を設置し、部署や立場の垣根を超え制作会社計 147 社に対し、制作スタッフが働きやすい職場にす

また、2022 年 10 月には、完成した番組データをオンラインでるためにオフィスのリノベーションを進めていることや、TBS グ

入稿できるシステム「 TBS メディアブランチ 」を導入しました。

ソロワークエリア、グループワークエリアをつくるなどデスク

ループ全社のコンプライアンスへの取り組みなどを説明しただけ

これにより、直接 XDCAM（ 物理メディア ）を運搬、納品する必要の配置にも工夫を凝らし、ワークスタイルに合わせて働く場所をでなく、制作会社からも積極的に意見やアイデアを貰い、新たながなくなりました。

自由に選ぶ、働き方の多様化を実現しています。

たコミュニケーションを促進させています。

課題について対話を進めています。制作会社と良好なパートナー

さらに2022年からは、ドラマ制作の現場で、収録後の素材の高速

また、制作現場で余った物や、今までは廃棄していたものを集

シップを築きながら、さらにサステナブルな制作現場を実現して伝送が始まりました。緑山スタジオと赤坂の編集室の間で素材を運めてリユースする共用の備品ストッカー「 SHARE DOCK 」を設いくことを目指しています。

搬する必要がなくなったほか、収録後、短時間で編集映像を見て修正置。各番組で所有していた備品を社内で共有するなど、無駄の削できるようになり、クオリティの向上にもつながっています。

減を図っています。

ICT を活用した業務負担軽減
TBS ではスタッフの業務負担軽減につながる最新技術を自ら開発・導入・運用し、ICT を活用した業務負担軽減に積極的に取り組んでいます。
文字起こしエディタ「 もじこ 」は、番組制作の現場で多大な時間を要する「 文字起こし業務 」を AI 音声認識技術により最小限に抑えることを可能にし、スタッフの作業負担を大きく改善したと

デジタルサイネージシステム「 はるすけ 」「 LOUNGE18 」木の温もりを感じる空間「 SHARE DOCK 」ファイルやホチキス等

で新たな発想のイノベーションを起こす

50 種類を超える備品が揃っている

83

TBS の社内環境整備

トップメッセージ

長期ビジョン・中計

事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

BS-TBS ドラマ制作プロデューサー

インティマシー・コーディネーターの導入 「 人を大切にする」制作現場へ
2022 年 10 月期放送の連続ドラマ『 サワコ ～それは、果てなき復讐 』（ BS-TBS ）では、性的なシーンの撮影で俳優の身体的・精神的な安全を守り、監督の演出意図を最大限実現できるようにサポートする「インティマシー・コーディネーター 」
を導入しました。日本のテレビドラマでは先駆的なこの取り組みについて、プロデューサーが語ります。

「インティマシー・コーディネーター」導入への挑戦

気持ちの良い現場で、持続可能な制作体制をつくる

BS-TBS では、昨年約11年ぶりに連続ドラマを制作し、その一つ

今回、関係者にはハラスメントを未然に防ぐための「リスペクト

として電子コミック原作の「 サワコ」を映像化することになりまし

トレーニング 」を受けていただきました。これは、ある行為がハラスた。原作はラブストーリーあり、サスペンスあり、ホラーありの独特メントであるか白黒をつけるものではなく、「 相手をリスペクトするな世界観で、その中に散りばめられた性的な描写も、主人公のサワとはどういうことか 」、相手への「リスペクト 」がある行為や言動なコという女性を描く上で重要な要素だと考えました。

のかを立ち止まって考えていくプログラムです。

一方、映像業界で様々なハラスメントが問題になっている昨今、ドラマ制作の現場においてよりよい環境をつくるためには、イン性的なシーンを撮影することで生じうる課題も想像できました。どティマシーシーンだけでなく、不規則な働き方や拘束時間の長さ、

うしたら原作者の想いをうまく映像化できるだろうと考える中で、休日の少なさなど、改善していかなければならない課題がたくさん「 インティマシー・コーディネーター 」の浅田智穂さんとの出会いがあると感じています。

あり、幸運にもチームに入っていただくことになったのです。
脚本が出来上がったら、まずはプロデューサー、監督、浅田さん

そうした中で、自分が携わる作品で心掛けたいと思うのは「 人を大切にする」ということです。番組は人がつくり、人がお芝居するもの三者で台本を読みながら、“ インティマシーシーン”に該当する部のですから、そこにはやはり“ 気持ち”があり、少しでも楽しく、少分を確認します。その後、浅田さんは俳優とも話し、お芝居をする

しでも集中できる健全な現場になるような環境づくりは大切だと感

上で問題はないか、不安なことはないかなどを確認します。さらに、じていて、こうした積み重ねは作品にとっても良い影響があるので㈱ BS-TBS コンテンツ編成局制作部

現場でインティマシーシーンの撮影に入るときは、改めて浅田さんはないかと思っています。

有我 健が俳優に監督の演出意図を伝え、丁寧にコミュニケーションを重ね

BS-TBSは昨年以降、連続ドラマの制作に挑戦し続けていますが、ド

profileます。また、スタッフも声を掛け合って、現場やモニター周りは最小ラマをつくることは、BS-TBSの認知度やブランド力を上げる手段として2007 年 広告会社に入社。
新聞や雑誌媒体などの広告を扱う営業職に携わる。
2013 年 BS-TBS にキャリア入社。
営業部、編成部などを経て2022年より現職。ドラマ、バラエティ番組、紀行番組など複数の番組においてコンテンツプロデュースを行っている。

限の人数で撮影を行うように配慮していました。

も非常に効果があると思います。

初めての試みであったため、現場に戸惑いもあったと思いますが、そのためにも、持続可能な制作体

監督をはじめチームの皆様にご理解とご協力をいただき、一緒に取制、制作環境をつくり上げていくこ

り組めたことがとても大きかったです。

とがとても重要と考えています。

84

人権・サステナブル調達

トップメッセージ

長期ビジョン・中計

事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

持続可能な社会の実現に向けて人権方針、サステナブル調達ガイドラインを制定
2023 年 3 月には、「 TBS グループ 人権方針 」と「 TBS グループ サステナブル調達ガイドライン 」も定めました。人権方針は人的資本経営の基礎と、またサステナブル調達ガイドラインは、世界の人々・組織とのパートナーシップを維持・発展させ、持続可能な社会の実現という国際的な責任を果たすための指針と位置付けています。
TBSグループ 人権方針

TBSグループ サステナブル調達ガイドライン

TBSグループは、従前掲げてきた「 TBSグループ行動憲章 」及び「 TBSグループ行動基準 」に沿って、事業活動を通じた人権尊重とそのための環境整備に取り組んできました。今回策定する「 TBSグループ 人権方針（ 以下、本方針 ）」は、
「 TBSグループ行動憲章 」「 TBSグループ行動基
準 」に基づいた人権への方針・取り組みを詳述するものであり、TBSグループのすべての役職員（ 役員および従業員をいう）に適用します。
TBSグループは社会の一員として、人権尊重の重要性を改めて認識し、役職員を含むあらゆるステークホルダーの基本的人権を尊重する責任を果たすよう努めていきます。また、すべてのサプライヤーに対して本方針の遵守を期待します。
1. 適用範囲

TBSグループ全役職員■ガイドラインのポイント
1. 法令遵守5. 公正な事業活動

2. 人権の尊重

6. 品質の確保

3. 労働環境の整備

7. 情報セキュリティの確保

4. 環境への配慮

8. 地域社会との共生

2. 人権尊重へのコミットメント TBSグループの全企業活動を通じて人権を尊重します。
3. 労働者個人の尊重と差別の撤廃

人種・民族・国籍及び出身地・性別・年齢・宗教や政治的思想・経済的または社会的関係・障がいの有無・「 TBSグル ープ サステナブ ル 調 達ガイドライン 」は、放 送やコンテンツを中心とするサービス・商品を提供するサプライ

婚姻歴・子どもの有無・性的指向・性自認などを理由とした差別は認めず、すべての人に平等な機会を提供します。
4. 労 働者の権利の尊重 強制労働・過重労働・低賃金労働（ 最低賃金を下回る労働 ）・児童労働・ハラスメント・いじめ、不当な扱いを認めません。

チェーン全体の基準とするものです。TBSグループの役職員がサ

従業員が就業する現地の法令を遵守し、公正な労働条件のもと、強制労働、過重労働等のない適切な労働環境を整備し、最低賃金の保証や生ステナブル調達を推進するうえで遵守し、調達先に実践を求める事項を定めたもので、これに基づき、調達先との相互の信頼関係

活賃金以上の支払いに配慮し、結社の自由と団体交渉権等を尊重します。
5. 発信・提供するコンテンツならびにサービスにおける人権保護 コンテンツグループとしての社会的責任と使命を認識し、発信・提供するすべてのコンテンツ・サービスで基本的人権を尊び、自律・公正を確保することによって表現の自由を守り、人権侵害を防ぎ、社会の人権意識向上

さらに、調達先だけでなく、調達先のサプライチェーンに対しても理解・浸透を図ることで、TBSグループの事業に関係するすべに貢献します。
6. 人権尊重に関連した規範や法令の遵守に基づく良好なパートナーシップを構築します。

日本国の人権尊重に関する法令ならびに世界の全ての人々が享有すべき基本的人権について規定した「 国際人権章典 」、国際労働機関 (ILO) が規定した「 労働における基本的原則及び権利に関するILO 宣言 」等の人権に関する国際規範を支持・尊重するとともに、国連の「ビジネスと人権に関する指導原則 」の考えに基づき、実践に取り組んでいきます。法令と国際規範に乖離がある場合は、可能な限り国際規範を尊重し優先することを目指します。
株式会社 TBS ホールディングス代表取締役社長

佐々木卓てのサプライチェーンでのサステナブル調達の取り組みを推進してまいります。
TBS グループ サステナブル調達ガイドライン
https://www.tbs.co.jp/TBS_sustainability/pdf/
sustainableprocurement.pdf

85

地球環境トップメッセージ

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コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

価値創造ストーリー

人的資本・人権

地球環境

地球環境の課題解決に向けて発信力をフル活用し、「 社会を動かす起点 」となる
TBS グループが取り組む重要課題（ 2022 年 5 月公表 ）・地球に優しい「 持続可能なコンテンツ制作 」の推進・
「 生物多様性 」維持のための各種施策強化

0104
業績・企業情報

命息づく地球に「最高の 時 」を目標

SDGs プロジェクト「 地球を笑顔にする WEEK 」

マテリアリティ 04
04 から・「 カーボンゼロ 」に向けた目標設定と実践

経営体制

世界に愛されるオリジナル・コンテンツを生みだす

2023年春はキャンペーン

2023年度、TBS 放送センター・赤坂サカス文化施設・
緑山スタジオでカーボンニュートラルを実現

期間中に「 SDGsの日」を設定、全ての放送をカー
ボンニュートラルで実施

TBSはその歴史の中で一貫して、「 社会課題の解決 」に向けてメッセージを発信し続けてきました。地球レベルの環境問題の解決もグループ全体の重要課題と捉え、様々な施策を実行しています。
2021 年、TCFD（ 気候関連財務情報開示タスクフォース ）の提30,00042％

25,00025％

20,00015,000

言に賛同し、2022 年には提言に沿って、気候変動が事業に与え10,000るリスクと機会について 1.5℃ /4℃のふたつのシナリオに沿っ

5,000て分析・検討した報告書を開示。2023 年 3 月には、持続可能な地

031,79630,236

2002〜2004 2010
（平均）

24,525

2015

18,5152021

0 カーボン
ニュートラル2023（年度）

発信を続けているほか、コンテンツ制作現場でのペーパーレス化の推進やリサイクル率の向上などの継続的な取り組みも強化するなど、平時も「 SDGs 先進局 」を目指そうという意識はグループ全体に浸透しています。

CO2 排出量

2022年度「 TBS グループ水資源保全方針 」も定めました。
奇想天外・WakuWaku 」の運営など、コンテンツ企業ならではの直近の主なトピックス（ 放送センター＋文化施設棟 ）球環境の実現に貢献していくためのガイドラインのひとつとしてまた、生物多様性については YouTube チャンネル「 どうぶつ→ p.38

放送センターと文化施設棟の CO2 排出量（ t-CO2 ）35,000TBS が率先して行うこと
気候変動について意識変革を促し、“ 社会を動かす起点 ”となる
自社の脱炭素に積極的に取り組む
視聴者から信頼される「 災害報道 」

17,451トン

美術セットリサイクル率84%（ 基準排出量※比45.1%減 ）（ 過去5年度平均）

生放送 1 回あたりの紙使用量削減率

YouTubeチャンネル「 どうぶつ奇想天外 」
登録者数（ひるおび 2023年1月以降）

64%

48.8 万人（2023年8月1日時点）※ 2002 〜 2004 年度の平均値

87

TCFD に基づく情報開示

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人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

気候変動への対応

2023 年度に主要施設のカーボンニュートラルを達成
気候変動への対応が待ったなしとなる中、TBSは2021年11月に報道機関としてはいち早くTCFD（ 気候関連財務情報開示タスクフォース）提言への賛同を表明。翌 2022年 8 月には気候変動が事業に与える影響などをまとめた初めての報告書「 TBSの気候変動対策の現状と今後の取り組みについて」を発

山スタジオが日本最大規模の「 100% 再エネスタジオ 」となりま

2023 年度
TBS 放送センター

赤坂サカス文化施設

した。将来的には、TBS 放送センターでも 100% 再エネ化を目指
緑山スタジオ で今後も高効率な機材への変更など、様々な気候変動対策を実カーボンニュートラルを実現する

施するとともに、報道機関であり、多様なメディアを有するコン

行し、TCFDが開示を推奨する「ガバナンス 「」 戦略 「」 リスクテンツグループである TBS の責務として、その発信力・影響力を管理 「」 指標と目標 」のフレームワークに沿った開示を行いました。本統合報告書ではそのうち、「 戦略 」と「 指標と目標 」の概略をご紹介します。

活かし、脱炭素社会の実現に向けて「 社会を動かす起点 」となっエネルギー消費量の削減てまいります。

TBS では 2021 年度までに放送センターと文化施設棟の CO2 排
出を 2002-2004 年の平均比 42% 削減、2015 年度比でも 25% 削

指標と目標

カーボンニュートラルに向けた計画

35,000

タジオ照明の LED 化などで約 30% 削減しています。また、報道機

ス文化施設（ 赤坂 ACT シアター、Blitz スタジオ、サカス広場 ）、関の責務として停電時や災害時にも放送を継続するという BCP

30,000の観点から、本社地下に自家発電（ CGS ）を所有していますが、夜す。TBS グループのマテリアリティのひとつ「 カーボンゼロに向20,000間の停止時間を現在の 2 時間 30 分から 5 時間に延ばすことで、けた目標設定と実践 」の第一歩となるもので、スコープ 1 および 2

15,000CO2 排出量を年間約 200 トン CO2 削減することができます。

を対象に CO2 の更なる排出削減と再生可能エネルギーの調達等に10,000のうち 7 割近くにおいて、スタジオでの収録や生放送が“ CO2 排
今後はTBS放送センターのさらなる排出削減と再エネ導入に取り組

42％

25,000

緑山スタジオの主要 3 施設のカーボンニュートラルを達成しま出ゼロ ”で行われることになります。

放送センターと文化施設棟の CO2 排出量 （t-CO2）

減を達成しています。電力使用量についても、放送センターのス

短期的目標として、2023 年度に TBS 放送センター、赤坂サカよって実現します。これによって、TBS テレビのレギュラー番組

します。

消費電力の再エネ化

25％
31,79630,236

24,525

18,5150 カーボン
ニュートラル

5,000

TBS グループ では 2018 年より、再生可能エネルギーを扱う
0ベンチャー 企業『 みんな電力（ 現・UPDATER ）』と資本業務提携

2002〜2004 2010
（平均）

2015

2021

2023（年度）を結び、再生可能エネルギーの利用を促進してまいりました。

むほか、23年度にはグループ各社のスコープ 1・2GHG排出量の算

TBS ラジオ AM 波の基幹送信所である戸田送信所、TBS 赤坂出を行うとともに、スコープ 3排出量の算出に向けた検討も始めます。

ACT シアター等の文化施設 3 か所に続き、2021 年度には TBS 緑

88

TCFD に基づく情報開示

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人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

気候変動への対応

気候変動のリスクと機会を把握し、適切な事業戦略を立てる
シナリオ別の TBS ビジネスへの影響
区分

移行
リスク

物理
リスク

項目

影響度
1.5℃シナリオ

TBS がこれから率先してやるべきこと（ 対応策 ）

4℃シナリオ

脱炭素規制の導入・強化

コスト―

政府・業界団体等によるCO2 観点での広告宣伝ルールの設定

売上―

環境対応外圧の強化（ 環境認証の取得 ）

コスト―

環境対応外圧の強化（ 広告主からの出稿量減少 ）売上―

気象災害に伴う広告市場の冷え込み

売上

気象災害に伴う資産や機材の毀損

コスト

BCP 対応不足による企業評価の低下

売上

―

中長期

省エネ技術の進化

コスト

―

•C
 O2 排出量の物理的な削減と共に、エネルギー源の切り替――

えや放送制作設備の効率化などを進め、将来的にはグルー

環境活動に対する行政補助の拡大

機会

影響項目

直近

気候変動についての意識改革を促し、“ 社会を動かす起点 ”となる

SDGs WEEK 等の番組や放送を超えたキャンペーンを積極的に実施し、視聴者やクライアントも巻き込んだムーブメント
をつくっていく―自社の脱炭素に積極的に取り組む

プ全体のカーボンニュートラルを目指す

再エネ調達コストの低下

コスト

素材・機材の再活用技術の進化

コスト―

環境対応啓蒙キャンペーンニーズの拡大（ 広告出稿量の増加 ）

売上―

環境対応啓蒙キャンペーンニーズの拡大（メディア収入が増加 ）売上―

気象災害対策にかかる情報ニーズの増加

売上

―

•T
 BS/JNNの全国ネットワークで災害報道をさらに充実させ報道機能のレジリエンス強化要請の拡大

売上―る。地上波だけでなくTBS NEWS DIG Powered by JNNな

「 1 本矢印 」は 1 億円未満、「 2 本矢印 」は 1 億円以上 10 億円未満の財務的なインパクトを見込んでいます。なお、試算が困難であるリスク・機会の影響度については、項目における定性評価に留め、「 － 」として表示しています。

•低 炭素な番組制作手法の研究・採用を積極的に進め、業界を

牽引する
直近
中長期

視聴者から信頼される「 災害報道 」

どのネット環境も活用し、きめ細やかな情報を提供すること
で、視聴者の圧倒的な信頼を得る（＊）参照したシナリオ 1.5℃シナリオ：RCP2.6 / SDS (Sustainable Development Scenario ）/ IEA NZE2050（ Net Zero Emissions by 2050)
4℃シナリオ：RCP8.5 / STEPS (Stated Policies Scenario ）89

カーボンニュートラル

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人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

地球に優しい持続可能なコンテンツ制作の推進

世界初の水素中継車「 地球を笑顔にするくるま」
TBSグループでは、脱炭素社会の実現を目指す取り組みの一

2023年 ニューイヤー駅伝の中継でデビュー

環として、世界初となる、水素を使って発電する燃料電池中「 地球を笑顔にするくるま 」は 2023 年 1 月 1 日に開催された継車を導入しました。走行時に CO2 を排出しない水素中継車

第 67 回全日本実業団対抗駅伝競走大会（ ニューイヤー駅伝 ）の第は、TBS の SDGsプロジェクトにちなんで「 地球を笑顔にする

2 移動中継車としてデビュー。ランナーの力走を伝えました。

くるま」のニックネームが付けられ、スポーツ中継など様々な現場で活躍します。

中継車は 100km にも及ぶコースを約 5 時間走行し続けなくてはならないため、理論上は可能でも、気温など様々な条件下で実際に水素燃料が足りるのかなど、初めて故の不安もありました

トヨタ自動車株式会社をパートナーとして共同開発

が、リハーサルを重ねた結果、本番では問題なく走り切ることが「 地球を笑顔にするくるま 」は、SDGs キャンペーン「 地球をできました。低騒音・低振動であることから、スタッフの作業環

笑顔にする WEEK 」のスタート以来、パートナー企業として共に境の改善や、沿道の歓声をクリアに集音できるなど放送の質の向SDGs の推進を行ってきたトヨタ自動車株式会社と共同開発した

上にも繋がりました。

もので、環境省の「 脱炭素社会構築に向けた再エネ等由来水素活用推進事業 」にも採択されています。
マイクロバス「 コースター 」をベースに、動力源には「 MIRAI 」に搭載されている FC スタック（ 水素を使って発電する燃料電池 ）従来のマラソン中継車の稼働実績
年間走行距離（ 実績 ） 約 7,000km

9kW × 300 時間

放送機器電力従来のディーゼル車の排出 CO2 量

2,835.16 kgCO

2

年 / 台（ 走行分 ）13.5 kgCO

2

年 / 台（ 発電分 ）（ 地球温暖化対策事業効果算定ガイドブックより）

水素中継車「 地球を笑顔にするくるま 」は、その後も「 スターズ
オンアイス 」や「 中日クラウンズゴルフ（ CBC ）」など、スポーツ中継を中心に全国で活躍の場を広げていて、地球にやさしい持続実質ゼロに可能なコンテンツ制作の推進に貢献しています。

を採用しています。走行時に CO2 や大気汚染物質を排出しない環
境性能と、低騒音・低振動を実現しました。
ロードレースなどスポーツ中継に活用される機会が多いことか
ら、選手や観客への環境ストレス軽減も期待されます。
中継車内部は、様々な番組や用途に対応するために機材やレイアウトが変更できるようになっており、実況席を設けることも可能です。車体のデザインは鮮やかな青に、雫や気泡をモチーフにクリーンなエネルギーである水素を表現しました。

90

カーボンニュートラル

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地球環境

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地球に優しい持続可能なコンテンツ制作の推進

コンテンツ制作に関わるCO2 削減や資源循環に取り組む
TBSでは、コンテンツ制作の現場でも、ペーパーレス化や美います。このようにスポンサーと放送局

術セットのリユースの推進などによりCO2 削減に積極的に取の両者の排出においてカーボンニュート

り組んでいます。また日本で初めてカーボンニュートラルを実

ラルな CM 放送を「 グリーン CM 」と名付現した「グリーン CM 」を放送しました。

けました。

日本初の「 グリーン CM 」を放送

番組制作の現場で広がるペーパーレス化

TBS では 2022 年秋の「 地球を笑顔にする WEEK 」第 5 弾に合わせて、「 セブンティーン・ゴールズ～未来にできること 」（全5回 ）を放送し、日本で初めて番組と CM 両方において、カーボンを進めています。

番組の制作時に排出される CO2 などの温室効果ガスについて※1を使って算出。

また、番組直後の提供社の CM 放送については、スポンサーの報道局では、2022 年 5 月にニュース番組「 N スタ 」が電子タブも放送原稿や進行表などを紙印刷から電子タブレットへ切り替えました。その結果、「 news23 」では、放送 1 回当たりの紙使用量を約 52.1％削減することができました。

と放送設備の電力使用に由来する排出量をそ

また、情報制作局の情報番組「 ひるおび 」でも 2023 年 1 月かられぞれ算出します。こうして算出した温室効果ガスの排出量に相

電子タブレットの使用を開始しました。以前は、番組内で紹介す当する再エネ由来のカーボンクレジットを購入し、再生可能エネるパネルやボードなどのデザイン原稿、技術スタッフや出演者のルギーの普及に貢献する形で、カーボンニュートラルを実現してための参考資料、打ち合わせ資料などを作成するために大量のコスコープ 3 排出量※2「 news23 」と「 ひるおび 」におけるペーパーレスな番組制作

レットを導入したのに続いて、2022 年 10 月には「 news23 」でニュートラルを実現しました。
は、アルバート計算機（ albert Calculator)

TBS テレビでは、番組制作の現場でペーパーレス化の取り組み

ペーパーレス化の効果（ 概算 ）【 news23 】

1,729

ピー用紙を使用していましたが、電子タブレットを導入したこと※ 1 アルバート計算機（ albert Calculator ）：BAFTA albert が開発した、番組制作における温室効果ガス排出量を計算するシステム。
※２ 温室効果ガス（ Greenhouse Gas：GHG ）の排出量を算定・報告する際の国際的な基準である「 GHG プロトコル 」に基づいて、「 広告 」のスコープ３（ 間接排出 ）排出量を算出。

で、放送 1 回当たりの紙使用量を約 64％削減することができまし

52.1％

（枚）
【 ひるおび 】

416,000

64％
削減

削減

829

150,000

た。さらに、デザイン原稿の修正点などの情報を全スタッフがリ
アルタイムで共有できるようになり、作業効率が大きく上がりま
した。

実施前

実施後

実施前

実施後

91

生物多様性トップメッセージ

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人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

生物多様性への取り組み

コンテンツ企業ならではの発信を国内外へ
クレイジージャーニー

YouTube チャンネル「 クレイジージャーニー 」は、独自「 どうぶつ奇想天外・WakuWaku 」の視点やこだわりを持って世界を巡YouTube チャンネル「どうぶつ奇想天外・TBSグループは 2011 年から「 みつばちプロジェクト」を立る旅人たちに同行し、世界のリアル

WakuWaku 」は TBS の 所 有する民 放 随 一 のち上げ、TBS 放送センター内でミツバチの飼育を行っていまをお届けする番組です。これまで危険地帯や少数民族など、様々

野生動物映像を駆使し、生き物の不思議、動物す。この活動では、TBSと赤坂の住民の方々との養蜂や、こどな光景を届けてきた番組ですが、旅の道中多くの生き物が登場の生きる力、そして自然、動物、人、様々な命のつながり、生物多様

もたちを対象とした体験授業などの活動を通じて、地域全体します。

性の大切さを視聴者に届けてきました。現在では登録者数 48.8 万で生物多様性や「自然との共生 」について考えてきました。

赤坂みつばちプロジェクト“ サファリガイド ”太田ゆか氏の回では、アフリカのサバンナ

人総再生回数 2.2 億回（ 2023 年 8 月 1 日時点 ）の日本有数の動物

2022 年度は行政や近隣の小学校と協力し、みつばち教室

で起きる密猟問題に向き合うレンジャーのパトロールに同行。まYouTube チャンネルに成長しています。海外をターゲットにした英を実施。また、ミツバチをはじめ昆虫が好きな蜜源植物の植た、“ アリマスター ”島田拓氏の回では、オーストラリアのジャン語版もアメリカ、インドを中心に着実に再生回数を伸ばしています。

樹を行いました。TBS のミツバチが地域の花々に飛んで蜜をグルで、貴重なアリ探索をしながら、新種の可能性のある生物や昨年はネットの世界を飛び出し、GTF グリーンチャレンジデー

集め、受粉を手伝い、実を結ぶ助けとなっています。採蜜さ

ヒクイドリといった、日本では自然遭遇することのない動物を発2022 に参加、環境省と協力し「 いのちはみんなつながってい

れたはちみつは近隣の飲食店、赤坂祭りなどに無償提供しド見します。

る！ THE TOKYO 危険生物 2022 」と題し、外来生物問題をテー

リンクや料理に使われたり、みつばち教室でテイスティング「 人間と野生動物の共存 」や、日本では見られない「 生き物の魅マとしたトークイベントを開催しました。

を行ったりと、多くの皆様に味わっていただいています。

力 」を番組が届けるテーマの 1 つとして掲げ、この番組が生物多様性を知るきっかけになることを目指しています。

私 た ち TBS に で き る こ と は、
「 伝 え る 」こ と。配 信、放 送、イ
ベント、様々な手段で日本、そして世界中の多くの人に環境、自然、生物多様性について知ってもらうことを目指しています。

92

扉TBS デザインチーム

トップメッセージ

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事業別戦略

01
04

世界に愛されるオリジナル・コンテンツを生みだす
コンテンツ・イノベーション＆
価値創造ストーリー
テクノロジー

コーポレート・ガバナンス

02
05
メディアとしての「社会的使命」を果たす

人的資本・人権

コーポレート・ガバナンスの基本的な考え方
当社は、上場企業として市場経済の発展に寄与すべき責務をコーポレート・ガバナンス体制（ 2023 年 6 月 29 日 ）負うと同時に、有限希少の電波を預かる放送事業者を傘下に持

地球環境

経営体制

すべての働く仲間に「最高の 時 」を命息づく地球に「最高の 時 」を

03
06
テクノロジー開発・活用
で仕事を変革する
業績・企業情報責任企業としてガバナンスを強化する

株主総会つ認定放送持株会社として、高い公共的使命を与えられている企業です。グループ経営の効率性を向上させ企業価値を最大化

指名諮問委員会

選 / 解任報告

諮問

していくと同時に、認定放送持株会社としての社会的責任を果

報告

連携
報告
連携

報告

TBS ホットライン
調査

通報

報告

報告

内部統制
整備推進

グループ総合リスク管理委員会

内部監査／内部統制評価

監督

グループ企業行動委員会

業務監査／会計監査

指示命令

報告

常勤役員会

報告

モニタリング

報告

報告

選任

報告

内部監査室

会計監査人

監督

らに、常勤役員会には、専門の審議のために、予算や投融資等に選任／監督

グループ執行役員会

社長の意思決定および業務執行のための諮問機関として常勤役員

および執行役員によって構成し、原則週１回開催しています。さ選 / 解任

監査役会

職務執行監査社長

要な業務執行の決定と重要事項の報告が行われています。また、について協議を行っています。現在、常勤役員会は、常勤取締役

選 / 解任指示命令

います。当社の取締役会は原則として月 1 回開催され、会社の重会を置いており、グループ経営を含む経営管理全般の執行方針等

報告

答申

連携

としています。

当社は、取締役会、監査役会によるガバナンス体制を採用して

諮問

答申

取締役会

たしていくことを、コーポレート・ガバナンスの基本的な考え方

会社の機関の内容

報酬諮問委員会

監督

当社およびグループ会社の業務執行部門

関する各部会を設置しています。

内部統制監査会計監査

独立社外役員の割合
取締役会の構成

監査役会の構成

40%
60%
94

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価値創造ストーリー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

役員一覧

取締役会のスキル・マトリックス
当社取締役会に必要なスキルセットおよび各取締役のスキルは、次の通りです。
当社では「 TBS グループ VISION2030（ 以下、VISION2030 ）」を策定し、メディアグループからコンテンツグループへの変革を進めています。
「 VISION2030 」で掲げた放送の価値向上、拡張戦略「 EDGE 」の遂行、マテリ
アリティ（ 重要課題 ）の解

監

決、ESG 経営による企業価

5

4

2

1

3

監

6

値の向上などの実現に必
要なスキル区分となって
います。

監

監

9

7

8

10

監

監＝監査役

番号

氏名

現在の当社における地位

取締役会出席状況→ p.97

指名諮問
委員会

報酬諮問
委員会

企業経営

財務会計

ESG

法務
コンプライアンス

人材
マネジメント○

競争戦略
メディア・コンテンツ

成長戦略「 EDGE 」
デジタル領域グローバル領域

エクスペリエンス領域

○

○

○

1

武田 信二

取締役会長

13/13 回（ 100％ ）

2

佐々木 卓

代表取締役社長

13/13 回（ 100％ ）

○

○

○

3

河合 俊明

代表取締役

13/13 回（ 100％ ）

○

○

○

○

○

4

菅井 龍夫

取締役

13/13 回（ 100％ ）

○

○

5

渡辺 正一

取締役

13/13 回（ 100％ ）

○

○

6

苣木 雅哉

取締役

13/13 回（ 100％ ）

○

○

7

柏木 斉

社外取締役

独立

社外

13/13 回（ 100％ ）

◎

◎

○

8

八木 洋介

社外取締役

独立

社外

13/13 回（ 100％ ）

○

○

○

9

春田 真

社外取締役

独立

社外

13/13 回（ 100％ ）

○

○

○

10

武井 奈津子

社外取締役

独立

社外

ー

○

○

○
○

○

○

○

○

○
○

○
○

○
○

○

○
○

◎は議長

95

役員一覧

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地球環境

経営体制

業績・企業情報役員一覧（ 2023 年６月 29 日 ）

■ 取締役

兼職

武田 信二

佐々木 卓

河合 俊明

菅井 龍夫

渡辺 正一

取締役会長

代表取締役社長

代表取締役

取締役

取締役

㈱ TBS テレビ 取締役会長㈱ MBS メディアホールディングス取締役㈱ TBS テレビ 代表取締役社長㈱ TBS テレビ 取締役副社長
㈱ TBS テレビ 専務取締役㈱ TBS テレビ 常務取締役

就任時期

2007 年 6 月

2015 年 6 月

2014 年 6 月

2015 年 6 月

2018 年 6 月

所有株式数

68,151 株

60,690 株

47,508 株

37,840 株

25,263 株

新任㈱
TBS テレビ 常務取締役

兼職

苣木 雅哉

柏木 斉

八木 洋介

春田 真

武井 奈津子

取締役

独立社外取締役

独立社外取締役

独立社外取締役

独立社外取締役

㈱アシックス 社外取締役㈱ people first代表取締役

㈱ベータカタリスト 代表取締役 CEO

㈱松屋 社外取締役

㈱ ICMG 取締役㈱エクサウィザーズ 代表取締役社長

学校法人ソニー学園 理事
東京地下鉄㈱ 社外取締役

キユーピー㈱社外取締役

㈱ IWNC 取締役会長


GE
ヘルスケア・ジャパン㈱監査役

パナソニック㈱ 取締役㈱マネーフォワード顧問

就任時期

2018 年 6 月

2018 年 6 月

2020 年 6 月

2020 年 6 月

2023 年 6 月

所有株式数27,756 株

0株

0株

0株

0株

96

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新任社外取締役メッセージ

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武井 奈津子 独立社外取締役

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業績・企業情報■ 監査役

AI、量子コンピューティング、web3.0、その他様々な技
術革新により、社会が大きなカーブを曲がろうとしていた、そこにパンデミックと地政バランスの変化が拍車をかけ、社会の明日が見えにくい時代に入りました。その中で「最高の“時”で、明日の世界をつくる」というTBSグループ

西野 智彦

市川 哲也

北山 禎介

常勤監査役

常勤監査役

社外監査役
㈱三井住友銀行名誉顧問

兼職のブランドプロミスに大きな魅力を感じています。
私は、前職では、法務、コンプライアンス、プライバシー、通商等のグローバ
ルオペレーションを統括していました。グループ企業経営における法令順守に加え、技術革新と地政バランスの変化がもたらし得るお客様の行動や社会、市場の変容に対しどう企業が活動していくのか、何が機会で何がリスクなのか、

藤本 美枝

遵法的に、そして法律が整備されていない領域では倫理的に、活動していくた

社外監査役

めに何をするか、世界の同僚達との対話を通じ考え、様々な取り組みに挑戦し兼職てきました。また企業活動に携わる人達が活き活きと創造やイノベーションに

弁護士

竹原 相光
社外監査役
公認会計士

TMI 総合法律事務所

パートナー

ZECOO パートナーズ㈱取締役会長

注力するには、健全なる企業風土がその豊かな土壌になると信じ、その促進にも力を入れてきました。
これまでのこういった経験を軸に、TBSグループが「明日の世界をつくる」ことに貢献し、TBSグループの企業価値向上に尽力していきたいと考えております。
コンテンツには人が人と感動を分かち合い、人と人がつながる力があると思います。コンテンツを成長戦略の真ん中に置くTBSグループと、新しい時代を進んでいくことを楽しみにしております。

■ 執行役員
執行役員

阿部 龍二郎

玄馬 康志

横井 仁

井田 重利

竹内 明

奥田 晋

新任

吉田 裕二
（ TBSグループアニメ事業統括 ）新任

青木 ゆかり（ TBSグループデザイン統括 ）グループ上席執行役員

特任執行役員

園田 憲

徳井 邦夫

伊佐野 英樹井上 一茂

グループ執行役員

髙橋 啓志

林 慎太郎

安田 淳

97

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取締役会の監督機能強化

取締役会の監督機能の強化に向けた取り組み

取締役会の多様性について

当社は、意思決定の「 迅速化・透明性・公正性の確保 」を図るため

社外取締役 4 名は、いずれも事業会社での「 企業経営 」や部門責任者とに、2020 年 6 月に取締役会の員数を 17 名から9 名に変更し、取締役

しての経験を有し、「 財務会計 」や「 組織人事 」「 法務・コンプライアンス」

会における独立社外取締役の構成比率は３分の１以上となっておりまといった分野に秀で、豊富な経験・知識を持った人物とすることで、多様す。さらに、2023 年 6 月には、監督機能をさらに強化するため、社外

性・多面性を確保しています。

取締役を 1 名増員し、10 名の体制としています。

取締役会の具体的な検討内容•中 期経営計画2023のアップデート及びEDGE戦略の推進•T BSグループ マテリアリティの特定
経営戦略

また、指名・報酬諮問委員会では、従来より社外取締役が議長を務めてジェンダーや職歴、年齢等を含む、一層の多様性を有する体制の推進へ努
めていきます。なお、当社においては、放送法の定めにより、外国人を取締

年6月には、社外取締役を過半数とする体制に変更・強化しました。

役とすることはできません。

•予 算編成方針及び予算の策定•資 本コストを踏まえた政策保有株式の検証・売却•グ ループ総合リスク管理状況•取 締役会実効性評価
ガバナンス

今後も監督機能と執行機能の役割を明確にすることで、当社のコーポ•内 部通報制度の運用状況•機 関投資家等との対話状況（エンゲージメント）•サ ステナビリティ委員会報告（TCFD、人的資本等）•コ ーポレートガバナンス・コードの実施状況•年
 度決算・四半期決算、計算書類等の承認

レート・ガバナンスの実効性を高めていきます。

■ 指名諮問委員会•事
 業会社への投資•グ ループ会社のVISION2030の取組状況

また、2023 年 6 月には、女性取締役 1 名、女性執行役員 1 名を選任し、いることに加え、2021年1月、社外取締役を半数とする体制に、2023•赤 坂エンタテインメント・シティ計画■ 報酬諮問委員会■ グループ執行役員制度

当社は、取締役の選解任、代表取締役社長の選定・解職を審議する指名諮問委

当社は、取締役報酬体系および水準を審議する報酬諮問委員会を設置していま

グループ会社に対して経営戦略を機動的に実行し、業務執行の実効性を向上させ員会を設置しています。委員会の構成は、2023 年 6 月より社外取締役を過半数とす。委員会の構成は、2023 年 6 月より社外取締役を過半数とし、かつ議長を社外ることを目的に、「グループ執行役員 」制度を導入しました。2022 年度は、グルー

し、かつ議長を社外取締役が務めることで、委員会としての独立性・客観性を担保

取締役が務めることで、委員会としての独立性・客観性を担保しております。

プ会社 6 社の社長および代表取締役が就任しました。

しております。
同委員会では、代表取締役社長の後継者計画および後継者候補の育成の状況について議論し、その結果を適切な範囲内で取締役会に答申しています。
2022 年度の開催回数は 4 回（ 2021 年度の開催回数は 3 回 ）であり、開催した同委員会では、取締役会で定めた方針を踏まえ、取締役報酬体系および水準を客観的かつ公正な観点から審議し、取締役会に答申しています。
2022 年度の開催回数は３回（ 2021 年度の開催回数は４回 ）であり、開催した委員会にはすべての委員が出席しています。

委員会にはすべての委員が出席しています。

「グループ執行役員会 」は TBS ホールディングス取締役、グループを担当する執行役員とグループ執行役員をメンバーとし、TBS ホールディングスの社長の業務執行を補完するため、各社間の連絡・協議機関として、原則として毎週開催しています。なお、この会議体は、コーポレート・ガバナンス体制の一部として組み込まれています。
TBSグループ企業行動委員会

主な審議内容主な審議内容■ 株主総会に提案する取締役候補者と総会後の取締役会で選任する執行役員■前 事業年度の業績（ 連結営業利益 ）を踏まえた取締役の業績連動評価報酬の

候補者

評定

■ 取締役会に必要なスキルセットと各取締役候補者のスキル■各
 取締役の定性評価報酬の評定■ 代表取締役社長の後継者計画の進捗状況■取 締役会に提出する取締役の報酬総額（ 基礎報酬・業績連動報酬・株式報酬 ）■ ダイバーシティ（ 主に女性登用 ）への取組状況■ 株式報酬の制度設計の見直し

役

割：適正かつ効率的な事業遂行を達成するとともに、企業集団としての企業価値の維持・増大を図る

構成員：当社および当グループの取締役ならびに外部委員所

管：1. 内部統制体制の整備・評価。改善に関すること
2. 企業倫理の確立に関すること
3. リスクの管理および適正で効率的な業務の推進に関すること
4. 情報開示体制に関すること
5. 当社グループ各社の取締役会の諮問に関すること98コーポレート・ガバナンス

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業績・企業情報

取締役会の実効性評価

2022 年度評価の概要

3. 指名諮問委員会・報酬諮問委員会の状況

ルーム・レビュー・ジャパン㈱の支援のもと、取締役会の実効性評価を実

1. 取締役会の規模・構成施しております。2020 年度は、各取締役・監査役へのアンケートと個別

指名諮問委員会・報酬諮問委員会の規模や構成については、信頼が置か

取締役会の規模、構成割合に対する評価は昨年よりも向上し、おおむねれており、両諮問委員会と取締役会とのコミュニケーションは十分であるとより客観的な視点を得るべく、2020 年度より第三者機関としてボード

インタビューを、2021 年度ならびに 2022 年度は、各取締役・監査役へのアンケートを実施し、第三者機関の報告書を基に取締役会において議論し、実効性について評価を実施しました。

適切であるとされている。女性取締役を含む多様性の確保については、課考えられている。両諮問委員会では、オープンで活発な議論ができていると題として認識されている。

されている一方、十分な議論を行うための情報提供については、課題が残ると認識されている。

実効性評価の方法（ 自己評価 ）各取締役・監査役へのアンケート（・個別インタビュー ）第三者機関の支援のもとに実施

第三者機関によるレポート

2. 取締役会の運営
取締役会議長の適切な議事進行のもと、取締役、監査役それぞれが忌憚な

4. 投資家・株主との関係

い意見を発し、適時・適切な経営執行の情報をもとに、適切な意思決定が資本市場の声は適切に取締役会に報告され、その内容が取締役会の議論行われている。最も重要な経営課題は「 TBSグループ VISION2030 」のに生かされている一方、長期的な競争優位性が資本市場に十分に伝わる実現であり、取締役会はその役割・機能をしっかり発揮し、「 TBSグループ

よう継続していくことが必要となる。

中期経営計画 2023 」の達成に向けて、活発な議論の継続に加えて、適切

取締役会での議論・評価な監督ができていると認識されている。

認識した課題と取組方針
前回（ 2021 年度 ）
評価による
取組

今回
（ 2022 年度 ）
評価による
課題

今後の取組方針

経営課題

取締役会の役割・運営

取締役会の構成

指名・報酬諮問委員会

社外取締役に対する支援体制• 重要な経営課題や議題については、事前説明や審議事項として付議することで、複数回の十分な議論を実施。
•「 人的資本経営 」についての理念を定め、人材育成方針、社内環境整備方針を整備。具体的な人材戦略の議論は、引き続きの課題。
• IR 説明会や機関投資家とのエンゲージメントを通じた説明を継続して積極的に実施。

• グループ会社の TBSグループ VISION2030 の取組や進捗状況の報告を順次実施。大型投資案件は、審議事項として複数回議題として取り上げて、十分な時間をかけて検討。
• TBSグループ VISION2030 の達成等による企業価値向上とそれによる株価上昇を目標とした議論を実施。

• 多 様性の確保やボードサクセ
ションについて、指名諮問委
員会を中心に審議。

• 取締役会で諮問委員会の審議
内容を定期的に報告し、情報を共有。

• 社 外取締役と社外監査役が出席する社外役員懇談会を実施。

• TBSグループ VISION2030 達成に向けて、成長への種まきは行われている一方、企業価値向上策についての具体的な検討が必要。
• ダイバーシティの確保を含む、人材戦略に関する具体的な検討は、「人的資本経営 」としてまとめ、緒についたところ。
• 株主・投資家に対する情報発信は充実してきているが、十分な投資家の信認を得られるよう継続していくことが必要。

• TBSグループ VISION2030 の進捗の監督やフェーズ２となる「 育成と成長 」に向けた事業ポートフォリオの見直しについて、議論の深化が必要。
• 抜本的な企業価値向上に向け、取締役会としてのグループ経営管理及びフォローアップの強化が必要。

• TBSグループ VISION2030 達成に向けた重要な戦略的意思決定や経営の監督の実効性確保のため、取締役会のあるべ
き姿や、求められる取締役のスキルの検討が必要。

• 指 名諮問委員会・報酬諮問委員会では、活発な議論がなされている一方、審議に必要な事前の情報提供には課題。

• 社 外役員を構成メンバーとする会
合等を実施、事前説明などを丁寧に行い、取締役会の審議の充実の向上に一定の効果は出ている。今後も社外取締役におけるさらなる理解深耕の支援を継続する。

• 企業価値向上のため、資本コストや株価を意識した経営戦略について、現状分析、計画策
定、取組の実行と進捗を確認していく。
• 中期経営計画 2023 の達成、中期経営計画 2026 の策定に向けて、必要となる人材戦略を取締役会で議論し、レビューを行う。
• EDGE 戦略をはじめとする長期的な成長戦略の情報発信をさらに強め、経営戦略の深化や潜在的成長力が市場に理解されるように努める。

• TBSグループ VISION2030 のフェーズ１最終年である「 種まき」のための果断な意思決定とフェーズ２の「 育成と成長 」に向けた選択と集中など経営の監督機能の強化。
• 外部環境変化やリスク等を的確に認識し、グループ会社のリス
クマネジメントの強化及び TBSグループ VISION2030 の進捗確認とフォローアップの充実。

• 指 名諮問委員会において議論されているボードサクセション
や求められる取締役としてのス
キル等の内容を取締役会で共有、議論を深め、多様性の確保をさらに推進。

• CEO（社長）を含むボードサ
クセションに関する情報提供の充実と、取締役会との共有。取締役会へ審議内容の定期的な報告により情報共有の継続。

• 社 外役員間の情報共有をできる機会を継続して提供し、執行等の社内の状況について理解を深めるた
めの機会をあわせて検討。

99

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役員報酬

役員報酬に関わる方針と手続き

取締役報酬は、取締役会の諮問機関である「 報酬諮問委員会 」

2023 年 6 月 29 日の株主総会と取締役会では、TBS グループの当社では、2014 年 6 月 27 日の株主総会の決議により、取締役の答申に基づき基本方針を定めています。取締役の報酬体系、水

企業価値の持続的な向上に向けた貢献意欲をより一層高めること

全員および監査役全員のそれぞれの報酬総額の最高限度額を年額

準および構成等は、取締役会の諮問により「 報酬の基本方針 」をを目的として、当社の取締役および執行役員と同様に、当社子会

9 億円以内（ ただし、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まなふまえて「 報酬諮問委員会 」が審議し、その答申に基づき決定し社の取締役および執行役員に対して、株式報酬として当社譲渡制い ）、年額 1 億円以内と決定しています。

ています。

限付株式（ RS ）を交付する制度を導入しました。

2019 年 6 月 27 日の株主総会では譲渡制限付株式制度を導入

取締役報酬は、「 基礎報酬 」「 業績連動報酬 」および「 株式報酬 」

また、当社の株式価値との連動性をより明確にし、インセンティ

し、社外取締役を除く取締役については、上記金額のうち譲渡制により構成します。なお、業務執行から独立した立場である社外

ブを与えることを目的として、当社子会社の取締役を対象に、信託限付株式の付与のための報酬総額の最高限度額を年額 1 億 8,000

取締役は「 基礎報酬 」のみとします。監査役の報酬額は、年額報酬を用いて当社株式を交付する株式報酬制度を導入しています。

万円以内と決定しています。

総額の限度内で監査役の協議により決定します。

役員報酬等の基本方針

取締役報酬の構成
項目

支給形式

基礎報酬

固定・金銭

■「企業価値向上 」「 公共使命の完遂 」を実現するための優秀な人材を確保・維持し、安定した経営の基盤となる報酬であること

概要
月例報酬（ 毎月支給 ）取締役毎に役位、担当する戦略部門、経営環境の変化などを勘案して決定■「株主の視点 」を重視し、株主様との価値共有を進める報酬
年次インセンティブ報酬制度であること■「報酬諮問委員会 」における審議による客観的で透明性の業績連動報酬

変動・金銭

単年度の業績達成を動機づけることを目的に、(i) 連結営業利益の数値目標に対する達成度、および (ii) 各取締役が責任を有する戦略部門の達成状況を定性評価

高い決定プロセスであること

長期インセンティブ報酬
株式報酬

変動・株式

中長期の株主価値の向上を動機づけ、株主様と価値を共有することを目的に譲渡制限付株式報酬（ RS ）を
毎年交付

100

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経営体制

業績・企業情報政策保有株式・買収防衛策

政策保有株式「 当社株式にかかる買収提案への対応方針 」の概要

ただし、取締役会から独立した諮問機関である企業価値評価特当社グループの株主共同の利益を最大化していくためには、企当社は 2007 年 2 月 28 日の取締役会において、「 当社株式にか別委員会が買収提案の評価、検討を行ったうえで、買収防衛策の業価値向上に努めるとともに、認定放送持株会社としての高い公かる買収提案への対応方針 」を整備しました。2007 年 6 月 28 日

不発動の勧告を行った場合には、株主総会の開催を待つまでもな

共的使命を果たすことが必要と認識しています。これらの観点か

開催の定時株主総会において、対応方針とその継続について、議く、当該措置は発動されません。これにより、当社経営陣の保身ら、協力関係、取引、業務提携などを総合的に勘案し、経営戦略の決権を行使できる株主の議決権の過半数によるご賛同をもって承のための手段として用いることを防止する策を講じています。

一環として必要と判断する企業の株式を保有します。

認をいただいています。

2021 年 5 月には、10 年後を見据えた「 TBS グループ VISION

直近事業年度末の状況に照らし、保有の意義が認められないと本対応方針については、会社法をはじめとする企業法制、経済2030 」と、その達成に向けた「 TBSグループ 中期経営計画2023」

判断した政策保有株式については売却していきます。毎年、取締役

産業省および法務省が発表した政府指針、東京証券取引所が発表を策定し、中長期的な成長に向けて大胆な経営改革を実行してい会で個別の政策保有株式について、保有目的・関係性の状況、経済した諸規則に則り、株主の権利内容やその行使、当社株式の市場ます。その成果が発揮され、適正な株価が形成されるまでには一合理性等を総合的に勘案し、継続保有の適否を検証しています。

への影響について、十分な検討を重ねて整備したものです。当社

定の時間がかかるものと考えており、その意味で本対応方針の維は上場企業として、市場経済の発展に寄与すべき責務を負うと同持が必要です。また、2021 年 10 月には、社外取締役および社外

時に、有限希少の電波を預かる放送局としての公共性、また、報監査役による本対応方針維持についての意見交換も実施してい道機関としての中立性を堅持するための自主性、多様性および独ます。

なお、経済合理性については、保有に伴う便益やリスクを当社の資本コストを基準に検証します。
また、議決権行使にあたっては、投資先企業の経営方針を尊重しつつ、中長期的な企業価値の向上に資するか否かという観点か立性の維持が必要と考えています。

以上のようなプロセスを経て、2022 年 5 月の取締役会において、本対応方針の継続・更新を確認しました。

ら、議案の内容を精査し、適切に議決権を行使します。ただし、当当社の買収防衛策の重要な特徴として、議決権の 20% 以上に相社の企業価値を毀損するおそれがあると考えられる場合や、重大当する株式取得を企図する買収者グループが本方針対応を遵守す「 当社株式にかかる買収提案への対応方針 」の内容については、な法令違反がみられる場合などには、議案の趣旨確認等、必要にる限り、買収防衛策（ 買収提案にかかる対応措置 ）の実施に先立

当社ホームページにおいて公開しています。

応じて投資先企業と十分な対話を行い、慎重に判断することとし

ち、原則株主総会を開催し、株主に当該措置を実行するか否かのます。

判断をゆだねることとしています。これにより、株主の皆さまに「 当社株式にかかる買収提案への対応方針 」

適切なご判断をいただくために十分な情報と時間を確保すること

https://www.tbsholdings.co.jp/about/governance/pdf/

2018 年度以降の 5 年間で1,161 億円を売却と、当社経営陣が代替案を含め買収者グループの大規模買付行為

2021 年度実績：201 億円（ 8 銘柄の全部または一部 ）等に関する提案等の評価、検討および交渉などを行うことを可能

2022 年度実績：241 億円（ 6 銘柄の全部または一部 ）とすることを目的としています。

（ 会社の財務及び事業の方針の決定を支配する者の在り方に関する基本方針 ）decision.pdf?20230629

101

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経営体制

業績・企業情報

サステナビリティ推進体制の強化「サステナビリティ委員会」を設置し、「サステナビリティ方針」を策定
TBS ホールディングスは、持続可能な社会の実現に向けた取り

サステナビリティ委員会では「 気候変動対策 」「 人権 」「 労働 」「 ウエルネス WG 」を中心に、安全で働きがいのある創造性を発

組みをグループ全体で一層強化・加速するため、2021 年 10 月

「 環境 」「 ガバナンス 」などの ESG および SDGs に関連する課題に揮できる職場環境づくりに取り組み、当社は TBS テレビと共同で、

1 日付で、代表取締役社長を委員長、ESG 戦略責任者である取締

対して、具体策を検討し、実行しています。

「 健康経営優良法人 2023（ 大規模法人部門 ）」に認定されました。

役を副委員長とするサステナビリティ委員会を設置しました。ま2022 年度は、「 気候変動対策 」「ワークスタイル 」「ウエルネス」

また、「 人的資本 WG 」では、これまでの人材育成方針や社内環た、同年 11 月には同委員会にて「 サステナビリティ方針 」を策定の 3 つのワーキンググループ（ WG ）に加えて、2022 年 11 月には境整備方針を体系化した「 TBS グループ人的資本経営 」や、「 TBS

し、取締役会で承認されました。

「 人的資本 WG 」を設置し、活動してきました。

グループ人権方針 」の原案の策定に取り組んできました。

取締役会

サステナビリティ方針
TBSグループは、社会的使命を持つメディアとして、すべてのステークホルダーとサステナビリティ委員会

委 員 長：佐々木代表取締役社長

幅広いパートナーシップを構築し、幸福で持続可能な社会を共創していきます。

サステナビリティ委員会事務局

員：HD 取締役・執行役員の解決に取り組みます。
• 人権や多様な価値観を尊重し、希望にあふれる社会の実現に貢献します。

副委員長：苣木取締役・ESG 戦略責任者
委• 公正・正確な情報発信やコンテンツ、サービスの提供を通じて、環境・社会課題

サステナビリティ創造センター
SDGs・ESG 統括部• 法令や社会規範を守り、公正・透明な企業活動を行います。
• 多様な働き方を認め、安全で働きがいのある創造性を発揮できる職場をつくります。

〈 SDGs 達成への貢献 〉
TBS グループは、2030 年の SDGs 達成に向けて、多様なコンテンツやサービスの提供を通じて、社会を動かす起点となり、幅広いパートナーシップで、「誰

気候変動対策 WG

ワークスタイル WG

ウエルネス WG

人的資本 WG

一人取り残さない 」希望にあふれる社会の実現に貢献していきます。

102トップメッセージ

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コンプライアンス

コンプライアンスの体制

番組向上への取り組み

TBS グループにおけるコンプライアンスの中核として、法務・コンプライアンス総括室の傘下にコンプライアンス部を置き、法令違反、社内規則違反、倫理違反、ハラスメント等が発生しないよう、従業員、スタッフを指導・監督しています。コンプライアンス
上の問題が発生した場合は担当部署や人事労政局と連携し、必要に応じて外部の弁護士に助言を求め、速やかに調査を行い、社内処分、原因究明、再発防止策の策定等、適切な措置をとるための体制を整えています。

内部通報制度TBS グループから一切の不正行為を追放するため、「 TBS ホットライン 」を設置しています。不正行為を見聞きした場合は、TBS グ
ループで働く従業員、スタッフだけでなく退職者や取引先の方もこのホットラインで通報ができます。通報者の秘密は厳守されてTBS では開局の年（ 1951年 ）に独自に定めた「 TBS 放送

外部の制作会社との番組制作委託取引においては、
「 番組制

基準 （
」 随時改訂 ）と「 日本民間放送連盟放送基準 」を準用し作委託取引に関する自主基準 」を定め放送文化を担う対等なながら番組向上に努めています。

立場のパートナーであることを常に念頭に置き、緊密な相互日本が武力攻撃を受けるなどした場合に警報や避難の指の協力関係を維持発展させるとともに、公正性・透明性が確示・解除の情報伝達を通じて国民を保護することを目的とし保された取引を積極的に推進する基本姿勢をとっています。

た「 TBS テレビ国民保護業務計画 」を策定、「 反社会的勢力排除に向けた指針 」で番組制作の健全化を図っています。

日本民間放送連盟（ 民放連 ）および日本放送協会（ NHK ）が放送事業の公共性と社会的影響の重大性をふまえて、正確

放送法で設置を義務づけられた「 番組審議会 」では、TBSな放送と放送倫理の向上に寄与することを目的として発足の諮問に応じて答申や意見が述べられ、TBS はこれを尊重させた「 放送倫理・番組向上機構（ BPO ）」では、言論・表現

し必要な措置をとっています。

の自由を確保しつつ、視聴者の基本的人権を擁護するため、また「 視聴者とTBS をつなぐ窓口 」として検証番組
「 TBS
レビュー」
を月２回放送（ 第 2・４日曜朝 ）、TBS および放送

放送への苦情や放送倫理上の問題に対し、自主的に、独立した第三者の立場から対応しています。

全般が抱える問題について幅広く取上げ、検証しています。

おり、通報者に対する不利益な扱いは禁止されています。窓口は社内のほか、外部の弁護士事務所に置かれています。
また、「 TBS ホットライン 」とは別に人事部に「 ハラスメント担「 TBS 放送基準 」（ 随時改訂 ）https://www.tbsholdings.co.jp/tbstv/regulation/regulation.html

当窓口 」を置き、セクシャルハラスメント、パワーハラスメントに「 TBS テレビ国民保護業務計画 」

https://www.tbsholdings.co.jp/tbstv/regulation/protection.html

関する相談を常時受け付けています。ハラスメント行為が認めら「 反社会的勢力排除に向けた指針 」

https://www.tbsholdings.co.jp/tbstv/regulation/antisocial.html

れた場合は、就業規則に基づく処分が行われます。

検証番組「 TBSレビュー」

https://www.tbsholdings.co.jp/tbstv/regulation/tbsreview.html「 番組制作委託取引に関する自主基準 」

https://www.tbsholdings.co.jp/tbstv/regulation/production.html

103トップメッセージ

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価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

TBSグループ行動憲章

心を豊かにするコンテンツ、
情報、サービスを提供する

多様な価値観を尊重し、希望にあふれる社会の実現に貢献する

自由の気風で理念の実現を目指す～お客様への誓い～～社会への誓い～～働く仲間への誓い～■ 一人ひとりに「 最高 」の時間を■ 人権と多様性の尊重■ 魅力的な「 人材 」の育成

私たちは、常に創造的姿勢で業務に取り組み、時代や地

私たちは、人権を尊び、多様な価値観を重んじ、いかなる私たちは、豊かな感性を持ち、未来を切り拓く力のある、域を超えて、心を豊かにする、良質で魅力あふれるコン

差別・偏見とも決別します。

テンツ・イベント・商品・サービスを提供していきます。

■ 社会貢献と環境保全

魅力ある「 人材 」を育成します。多様な働き方を認め、常に未来、世界を見据えて挑戦を続けます。

■ 公平・公正・正確な情報発信

私たちは、社会とのつながりや自然との共生を大切に考■ 自由闊達な職場づくり

私たちは、表現の自由を貫き、公平・公正・正確な情報のえ、持続可能な社会と、よりよい地球環境の実現に努めま

私たちは、互いを認め合い、自由の気風を大切にし、そ発信に努め、報道機関としての使命を果たします。

す。

れぞれが創造性を最大限に発揮できる職場をつくります。

■ 視聴者・聴取者・顧客の声を大切に■ 法令遵守■ グループの一員として

私たちは、視聴者・聴取者・顧客の皆様の声に真摯に耳を私たちは、メディア・グループの一員としての高い倫理観

私たちは、TBSグループの一員としての自覚を持ち、理念

傾け、より多くの人に価値ある時間を提供するための取りを持ち、法令や社会規範を守り、信義を重んじ、公正・透の実現に向けて、働く仲間とともに「 最良 」のメディア・グ

組みを続けます。

明な企業活動を行います。

ループを目指します。

2020 年 4 月 1 日

TBS グループ贈収賄・腐敗防止方針
TBS グループは、従前より「 TBS グループ行動憲章 」「 TBS グループ行動基準 」において、事業活動を通じた腐敗行為、贈収賄行為の防止に努めて参りましたが、腐敗が持続可能な社会実現に向けて大きな障害になるという認識のもと、2023 年 3 月、一層高い倫理観と厳しい基準で贈収賄を含む腐敗行為を一切許容しない方針を貫くための基本的な遵守事項となる「 TBS グループ贈収賄・腐敗防止方針 」を定めました。
TBS グループ 贈収賄・腐敗防止方針
https://www.tbs.co.jp/TBS_sustainability/pdf/anti-bribery.pdf

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経営体制

業績・企業情報

情報セキュリティ・個人情報保護

拡張戦略「 EDGE 」の重要な柱の一つが、多様なデバイスへの

個人情報保護

コンテンツ配信強化とデジタルコンテンツの開拓による「 デジ2022 年 4 月に改正個人情報保護法が施行され、個人情報に対タル分野 」への拡張です。ユーザーデータを活用したデータドリする権利意識がますます高まるなか、個人情報の保護と利用のバ

ブンなコンテンツ配信や、デジタルテクノロジーを活用したコン

ランスの推進、外国とのデータ流通増に伴うリスクに対応するた

テンツ制作の進展に伴い、サイバー攻撃や個人情報漏洩のリスク

め、これまでの放送事業中心の管理体制から、インターネット上

も増大します。このようなリスクの高まりに対応するため、TBSのプライバシー保護に関わる法的規制への対応など、管理体制強は情報セキュリティおよび個人情報保護体制の強化を進めてい化を行っています。

ます。

この一環として、個人情報管理委員会による管理体制を刷新
し、担当役員として CPO（ Chief Privacy Officer ）を任命する

情報セキュリティ
サイバー攻撃が高度化・巧妙化するのに伴い、サイバーセキュ

個人情報保護管理体制
TBS HD 社長
CPO（ ＝最高個人情報責任者・HD 法務担当役員 ）個人情報管理委員会委員長：CPO
副委員長：HD 法務・コンプライアンス統括室長
総務局長

とともに、内部統制の体制を整備し、常設の実務担当組織として
個人情報管理事務局を設置しています。

リティは、現代の放送インフラにおいて非常に重要な要素となっさらに、TBS グループの主要各社にある取扱ルールを集約し、ています。当社は、通信事業者、放送事業者などの事業者で構成

グループ全体を包括する個人情報取扱規程を制定しました。グされる一般社団法人 ICT-ISAC に加盟し、同組織が定めるガイド

ループ全体で統一的な基準のもと、適切な個人情報管理を実現でラインに準じて放送設備のサイバーセキュリティ確保に努めてきる体制とすることで、個人情報の取扱いについては、適切な保います。

護に努めていきます。

対応機関
HD 法務・コンプライアンス統括室・
個人情報管理事務局

グループ対応機関

また、独自の取り組みとして、セキュリティに関する専門組織

HDグループ経営企画局
グループリスクマネジメント室

TBS CSIRT を立ち上げ、さまざまなセキュリティ対策を講じています。
TBS HD
各部局管理責任者

TBS テレビ
各部局管理責任者

グループ会社
各社管理責任者

105

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業績・企業情報グループ内部統制およびリスクマネジメント

リスクマネジメント体制について

総合リスク管理体制

当社は、グループの内部統制体制を構築・推進するため、社長
取締役会を委員長とする「 TBS グループ企業行動委員会 」を設置し、適正かつ効率的な事業遂行を達成するとともに、企業集団としての企業価値の維持・増大を図ることとしています。同委員会は、当TBS グループ企業行動委員会

社および当グループの取締役ならびに外部委員（ 弁護士 ）で構成
し、以下の事項を所管しています。

TBS グループ総合リスク管理委員会

TBSグループ
総合リスク管理委員会事務局（ 法務・コンプライアンス統括室 ）1. 内部統制体制の整備・評価・改善に関すること
2. 企業倫理の確立に関すること
3. リスクの管理および適正で効率的な業務の推進に関すること
4. 情報開示体制に関すること
5. 当社グループ各社の取締役会の諮問に関すること

TBS ホールディングス

TBS テレビ

TBS グループ

リスク管理責任者
リスク管理副責任者

リスク管理責任者
リスク管理副責任者
リスク管理担当者

リスク管理責任者
リスク管理副責任者
リスク管理担当者

リスク管理担当者

リスク管理の具体的手法については、TBS グループ企業行動

リスクマネジメントの具体的手法について

なぜ現実化したのかを分析し、各部門において再発を防ぐための委員会が監督する小委員会として設置されている「 TBS グループ

委員会では、TBS ホールディングス、およびグループ各社から改善策を整えることで、リスクのコントロールに努めています。

総合リスク管理委員会 」が統括し、推進しています。同委員会は、報告される個別の潜在リスクを把握するとともに、それらを影響

地道にこうした取り組みを繰り返していくことで、グループ全体

原則として半期に一度、毎年 4 月と 11 月に開催し、当該期間中

度と現実化頻度から集計しています。こうした「 リスクの見えるがきちんとリスクに向き合い、お客さまやステークホルダー、社のリスク管理状況の報告を受けます。

化 」に取り組むとともに、仮にそのリスクが現実化した場合には、会、働く仲間からも信頼される組織となることを目指しています。

106

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業績・企業情報

主なリスク（ 有価証券報告書記載 ）と対応策■主なリスク（ 有価証券報告書記載 ）メディア・コンテンツ事業に関するリスク■ 地上波テレビ広告収入への依存と国内景気変動について
当社グループの売上の大きな割合を占める地上波テレビ収入
は、広告主である企業の業績やその購買者である消費者心理と強く連動しています。2022 年度は、前年度の東京五輪の反動や、ロシアのウクライナ侵攻やインフレ等に起因するコストアップによるクライアントの広告宣伝費の抑制の影響があり、地上波テレビ
広告への出稿も前年比でマイナスとなりました。
新型コロナウイルス感染症拡大もひとつの契機となり、広告主である企業は、広告費を固定費（ 半期を契約期間とするタイムセー
ルス ）から変動費（ タイム単発・スポットセールス ）にシフトする
動きを加速させています。これにより、広告市況以上にタイムセー
ルスが伸び悩むリスクがあり、変動費の獲得が課題となっています。また、2019 年にインターネット広告費が地上波テレビ広告費

TBS の
対応策

地上波テレビの強みは、広くリーチする力とコストパ
フォーマンスの良さです。視聴データの活用で広告価値の見直しを推進し、テレビ広告出稿の質的（ 単価 ）向上および
量的（ 出稿額 ）拡大に引き続き取り組みます。
環境の変化に対応するべく、日付・ポジションが CM1 本から指定でき、より柔軟な広告出稿が可能な SAS（スマート・
アド・セールス）といった商品の展開を行っている他、クライ
アントの変動費を獲得できるよう、従来の半期を契約期間とするセールス手法にとらわれない柔軟なタイムセールスの方法も取り入れています。

い合いが激しくなることが予想されます。
一方、動画配信プラットフォームの急速な多様化を受けてコンテンツ需要が高まり、投資速度は速まっていますが、今後、動画配信市場の状況が一層厳しくなることが予想され、外資系プラットフォームのコンテンツ調達方針が急に変更になるリスクもあります。また、スポーツコンテンツについては放送権料が高騰する傾向にあり、優良なコンテンツの獲得をめぐるメディア間の競争も激化しています。
TBS の
対応策

「 TVer 」などを利用した無料見逃し動画配信を提供していまた、SDGs に対する社会的認知等の醸成をパートナーます。有料動画配信サービス「 Paravi 」は「 U-NEXT 」との企業と一体となって取り組む「 SDGs WEEK 」を実施するな

統合により、U-NEXT 内に移管してサービスを続けます。統ど、企業との新しい関係づくりにも取り組んでいます。

合により売上高 800 億円以上、有料会員数 385 万人以上を擁する国内勢で最大の動画配信プラットフォームとなりまを上回って以来、広告主のデジタルシフトも加速しています。
ロシアのウクライナ侵攻による国際情勢の不安定化、資源の高■ メディア間の競争及びコンテンツの獲得について

騰、各国中央銀行の利上げの影響等による金融機関の破綻などにテレビを中心とした映像・音声の伝送メディアは、従来型の放起因して、景気の不透明感が加速しており、今後の経済動向等に送、すなわち地上波、衛星（ BS 及び CS ）、ケーブルテレビに加えよって、広告市場が大幅に縮小した場合には、当社グループの経てインターネット上の配信サービスの普及が進展するなど多様化

営成績及び財政状態に影響を及ぼす可能性があります。

し、メディア間の競争も本格化しており、更なる可処分時間の奪す。また、海外大手プラットフォームである「 Netflix 」など
へのコンテンツ提供を継続していきます。こうした「 多様な出し口 」に存在する多くの視聴者の“ 時 ”を囲い込むことで「 リーチの極大化 」を追求していく他、コンテンツそのものへの投資スピードも加速させていきます。

107主なリスク（ 有価証券報告書記載 ）と対応策

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業績・企業情報■主なリスク（ 有価証券報告書記載 ）■ テクノロジー、システム、セキュリティについて
近年の技術革新のスピードや消費者ニーズの変化はとても速
く、開発・投資した技術やシステムが当初の予想を超えて陳腐化

ライフスタイル事業に関するリスク

不動産・その他事業に関するリスク■ 消費者のライフスタイルの変化と■ 賃貸等不動産市況について

コスト構造について

当社グループは港区赤坂を中心に不動産開発を行い、賃貸等不することにより、計画値以上の再投資が必要になる場合や、投資

ライフスタイル事業については、消費者の嗜好や購買行動の変動産を保有しております。新型コロナウイルス感染拡大による厳額に見合った増収あるいは業務の効率化が見込めない場合には、化、流通コストや生産コストの高騰等に加えて、感染症の流行などしい状況は緩和されつつある状況ですが、一定の割合で定着した固定資産の減損及び減価償却費の増加等、当社グループの経営成によっては、引き続き店舗の休業や営業時間の短縮、人流の抑制に

テレワークなど勤務形態の変化によるオフィス需要の低下は依然

績及び財政状態に影響を与える可能性があります。

よる来店客の減少、インバウンド需要の消失、サプライチェーンの続いております。加えて、ロシアのウクライナ侵攻による燃料費

不安定化と混乱などにより収益機会を逃し、当社グループの経営高騰が長期化することで、当社グループの経営成績及び財政状態

成績及び財政状態に大きな影響を及ぼす可能性があります。

に影響を及ぼす可能性があります。

また、各業務システムのインターネット接続やクラウド化が進んでいますが、近年はサイバー攻撃の手口が高度化・巧妙化していることから、各種システムのセキュリティリスクは年々高まっており、ランサムウェアや最先端の技術による、想定を超えるような新たな脅威が発覚するリスクがあります。
TBS の
対応策

技術革新については、重点分野へ人材を寄せる、ICT 関連
人材を確保するなど、人的資源の充実を一層進めるほか、制

TBS の
対応策

TBS の
対応策

当初、新型コロナウイルス感染症からの回復には相当な「モノ消費 」から「コト消費 」へと言われるように、商品や時間がかかると見ていましたが、多くの業界が予想以上にサービスの購入で得られる体験に価値を見いだす消費傾向が素早く適応しました。今後、新たな流行などの局面でも、巣あります。こうした事象を踏まえ当社グループでは 2022 年

ごもり需要の増加に伴うネット通販の拡大などにより、業度、リアルティ戦略局を新設しました（ 23 年 7 月、赤坂エンタ

績への影響を最小限とするよう努めていきます。

テインメント・シティ事業局に統合 ）。不動産について、従来

作部門・管理部門での業務の効率化をさらに促進させていのように大手デベロッパーに任せて最終的な管理のみをする

きます。セキュリティについては、専門の対応チーム（ TBS-のではなく、同局を中心に、メディア・エンタテインメント企業

CSIRT ）を強化して様々な対策を講じているほか、サイバーとして街を一体的に開発し、価値の向上に努めていきます。

セキュリティ保険加入などの対応をとっています。

108

主なリスク（ 有価証券報告書記載 ）と対応策

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経営体制

業績・企業情報■主なリスク（ 有価証券報告書記載 ）■ 人材の確保について■ 感染症の大規模な流行などの影響について■ 気候変動・災害等の影響について

コンテンツ業界を取り巻く環境は急速に変化し続けており、支2022 年度におけるわが国経済は、感染防止と経済活動の両立

放送事業者は放送法により、災害が発生した場合またはそのお配的なプラットフォームはグローバルに刻々移り変わるほか、を目指し、まん延防止等重点措置などの行動制限が無かったことそれがある場合には、その発生の予防または被害軽減のための放コンテンツの受け手の嗜好も多様化しています。こうした状況のにより、個人消費を中心に景気は緩やかな持ち直しの状況を維持送を行うことが義務付けられております。気候変動の影響が懸念

もと、クリエイターは言うに及ばず、DX ビジネスのスペシャリス

しました。しかし、感染症の大規模な流行などについては、当社される大規模な災害等が発生した場合には、緊急に報道特別番組

トなど、グループの今後の成長に必須である人材の獲得競争は激グループとしては引き続き事業遂行上のリスクと認識しており、を放送することにより、CM 放送の休止などにより収入が減少す

しさを増しています。また、当社グループから優秀な人材、蓄積

流行の局面では、感染防止策の徹底など、その影響を最小限にとることがあります。それ以外にも、自然災害や大規模災害等が発されたスキルやノウハウが流出してしまう懸念も高まっており、

どめるよう取り組みを続けますが、新たな流行が発生し、その影生した場合には、広告収入の中長期的な減少、放送設備等の被災

さらなる競争の激化に直面した場合、当社グループの経営成績及響が予想以上に長期化または拡大した場合、当社グループの財政による影響などにより十分な収入が得られず、当社グループの経び財政状態に影響を及ぼす可能性があります。

状態及び経営成績に悪影響を及ぼす可能性があります。

営成績及び財政状態に影響を及ぼす可能性があります。

TBS の
対応策

TBS の
対応策

TBS の
対応策

2022 年度、人的資本経営について理念や戦略などを新た新型コロナの流行を機に、演出の刷新などにより制作過

当社は TCFD の提言に賛同、2022 年 8 月、初めてとなるに定め、大きな柱となる「 人材育成方針 」の戦略として「 社程での“ お金の使い方 ”が変化し、従来からの慣習による無報告書『 TCFD 提言に沿った情報開示 2022 』を公表し、気会に貢献するオリジナル IP 開発とクリエイティブ強化を担駄を排除するきっかけとなり、持続的コスト抑制構造を確

候変動が事業に与えるリスク・機会の両面について 1.5℃／う人材ポートフォリオ形成 「」 EDGE 戦略を支えるためのビ

立しつつあります。劇場やコンサートの観客動員制限など

４℃の２つのシナリオで分析し、その結果をまとめました

ジネス系人材ポートフォリオ形成 」などを掲げました。まに対しては、代替の収益獲得手法としてライブ配信ビジネ→ p.88た、「 社内環境整備方針 」の戦略も策定し、スキルアップ支スなどを確立させ、カメラの台数や配置でチケット額に差の要請に十全に応えることで企業価値を向上させると考え、援や多様な働き方の推進などを通じて、人材の定着率を高をもうけるなどの工夫も施し、ひとつのコンテンツから複あらゆるデバイスで命と暮らしを守るための情報を提供す

めることを目指していきます。

数の「 商品 」を提供して収益源の多角化を推進しています。

ることを進めています。

。災害報道の充実はコストを伴う一方で、社会から109

扉
TBS デザインチーム

トップメッセージ

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財政状態および経営成績等の分析（ MD & A ）【 経営成績 】

テレビ広告市況のスポット広告費における関東地区投下量は推

業績概況

計で前年同期比 95.7% となりました。

増 ）となりました。経常利益は 350 億８千６百万円（ 同 14.3％

2022 年度のわが国経済は、新型コロナウイルス感染症拡大へ

このような状況の下、当連結会計年度における当社グループのの警戒が続く中、感染防止と経済活動の両立を目指し、まん延防連結売上高 図 1 は、テレビのタイム収入で減収となったものの、止等重点措置等の行動制限が無かったことにより、個人消費を中事業部門の大幅な増収により、3,681 億３千万円（ 前年比 2.8％

心に景気は緩やかな持ち直しの状況を維持しました。一方で、世増 ）となりました。

界的な金融引き締めによる海外景気の下振れリスクや、エネル

制作費やイベント実施費用等の増加により 3,473 億４千７百万円

注意が必要な状況で推移しました。

（ 前年比 2.8％増 ）となりました。

売上高

図2
（%）

営業利益 / 利益率

営業利益

5.1％

185

3.7％

親会社株主に帰属する当期純利益 / 利益率

親会社株主に帰属する当期純利益

利益率

3,582

3,567

円（ 同 9.9％増 ）となりました。

図3
5.7％

3,681

3,663

増 ）、親会社株主に帰属する当期純利益 図 3 は 351 億８千２百万

売上原価と販売費及び一般管理費を合わせた営業費用は、番組

ギー・原材料価格の高騰による物価上昇が家計におよぼす影響に

図1

この結果、営業利益 図 2 は 207 億８千２百万円（ 前年比 2.1％

203

利益率

5.6％
8.5％

8.6％

301

280

2019

2020

6.9％

207

108
252

（ 億円 ）（ 億円 ）
2018

2019

2020

2021

2022 （年度）

10.0

9.5％

3.3％

131
3,256

8.9％

320

351

（ 億円 ）
2018

2019

2020

2021

2022 （年度）

2018

2021

2022 （年度）111財政状態および経営成績等の分析（ MD & A ）トップメッセージ

長期ビジョン・中計

事業別戦略

価値創造ストーリー

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー【 セグメント別業績 】

念舞台『 ハリー・ポッターと呪いの子 』のロングラン上演が７月よ■ メディア・コンテンツ事業セグメントり開始したことや、サッカー「 パリ・サン＝ジェルマン

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報

好調で増収となりました。

ジャパン㈱ TBS ラジオは、好調なイベント収入で増収となったものの、広メディア・コンテンツ事業セグメントの2022年度末の売上高 図 4 は

ツアー 2022 」の成功が大きく貢献し、前年に比べ大幅な増収と告収入がタイム・スポットともに減収となり、２億５千３百万円減

2,852億３千万円（前年比1.4％増）、営業利益は、109億１千１百万なったほか、映画・アニメも「 99.9- 刑事専門弁護士 -THE MOVIE 」

収の 84 億９千万円（ 前年比 2.9％減 ）となりました。

円（同0.2％減 ）となりました。

や映画「 五等分の花嫁 」、「 ラーゲリより愛を込めて 」といったヒッ㈱ BS-TBS は、タイム収入、スポット収入の増収に加えて、配信㈱ TBS テレビのテレビ部門の 2022 年度の売上高につきまして

ト作に恵まれ増収となりました。マーチャンダイジングセンターはを含む事業収入も引き続き好調で、７億９千４百万円増収の 172

は、６億７千５百万円増収の 1,932 億９千２百万円（ 前年比 0.4％

「 クロサギ 」や「 君の花になる 」等 10 月ドラマの商品化や、朝のベ

億１千８百万円（ 前年比 4.8％増 ）となりました。

増 ）となりました。このうち、タイム収入は 3 年ぶりの開催となっルト番組「 ラヴィット！」のキャラクター「 ラッピー 」の IP 展開が㈱ TBS グロウディアは、ショッピング部門売上、DVD 収入の減た「 世界陸上 2022 オレゴン 」や「 WBC2023 」のセールスが好調

好調で、昨年の巣ごもり需要の反動をカバーし増収となりました。

少があった一方、企画展やイベントでの集客回復等により、５千万でしたが、前年の「 東京オリンピック・パラリンピック 」の反動を

グローバルビジネスは「 SASUKE 」のフォーマット販売が引き続き円増収の 280 億８千９百万円（ 前年比 2.0％増 ）となりました。

カバーするには至らず、799 億１千６百万円（ 同 2.3％減 ）となりました。スポット収入は、関東地区投下量が前年を下回り、大変厳しい市況となり、５局シェアが推計で 20.6％と、前年同期比で 0.5
ポイント改善しましたが、829 億６千９百万円（ 同 1.9％減 ）とな

セグメント別連結売上高構成（ 2022 年度 ）不動産・その他

内及び海外有料動画配信も好調だったことにより、テレビ部門全体

外部顧客向け売上高

18.0％

109

2,814

2,852

663

㈱ TBS テレビの事業部門の当連結会計年度の売上高につきましては、59 億９千６百万円増収の 278 億１千７百万円（ 前年比
染症の影響を大きく受けた前年の反動に加え、TBS 開局 70 周年記

109

ライフスタイルで増収となりました。

27.5％増 ）となりました。催事・興行では、新型コロナウイルス感

営業利益

4.5％

165

りました。一方、配信広告収入は、国内の無料動画配信が引き続き好調で、56 億６千８百万円（ 同 16.4％増 ）となったことに加え、国図 4 セグメント別売上高／営業利益（メディア・コンテンツ事業 ）77.5％（ 億円 ）

メディア・
コンテンツ

2,852

（億円）

28
2,537
2020

2021

2022 （年度）112財政状態および経営成績等の分析（ MD & A ）トップメッセージ

長期ビジョン・中計㈱日音は、業務代行収入の増加により、１億９千万円増収の 85
億７千４百万円（ 前年比 2.3％増 ）となりました。
TCエンタテインメント㈱は、DVD販売の減少により、10億６千万円減収の71億２千２百万円（前年比13.0％減 ）となりました。

事業別戦略

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ビューティ & ウェルネス事業は、化粧品の開発・製造・販売を

人的資本・人権

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業績・企業情報■ 不動産・その他事業セグメント行っている「 BCL カンパニー 」では依然厳しい状況が続いており

不動産・その他事業セグメントの当連結会計年度の売上高 図 6 はますが、㈱ CP コスメティクスでの化粧品販売の増加等により、事165億８百万円（前年比4.3％増）、営業利益67億９千８百万円（同業全体で増収増益となりました。

3.7％減 ）となりました。

費用面においては、番組制作費の増加に加えて、事業部門での大また、中核の雑貨小売販売事業のプラザスタイル カンパニー型イベントの実施等により、前年より費用が増加しました。このは、新型コロナウイルス感染症に伴う自粛要請解除による人流回

結果、同セグメントにおける営業利益は２千２百万円減益となる

復等で大幅な増収増益となり、スタイリングライフ グループ全109 億１千１百万円（ 前年比 0.2％減 ）となりました。

体で増収増益となりました。

収入面は賃料収入の回復により増収となりましたが、水道光熱費の増加等により減益となりました。

■ ライフスタイル事業セグメント
ライフスタイル事業セグメントの2022年度末の売上高 図 5 は、
663億９千１百万円（ 前年比 8.8％増 ）、営業利益は30 億６千４百万円（ 同 29.7％増 ）の増収増益となりました。

図 5 セグメント別売上高／営業利益（ライフスタイル事業 ）
外部顧客向け売上高

スタイリングライフ グループでは、通信販売事業の㈱ライト

図 6 セグメント別売上高／営業利益（不動産・その他事業 ）
外部顧客向け売上高

営業利益

営業利益

30

アップショッピングクラブで、前年好調であった受注の落ち着き
により、減収減益となりました。

76

23

70
165
663

（億円）

559
2

610

2020

2021

159

158

67

2020

2021

2022 （年度）（億円）
2022 （年度）113財政状態および経営成績等の分析（ MD & A ）トップメッセージ

長期ビジョン・中計【 財政状態 】

事業別戦略

コンテンツ・イノベーション＆テクノロジー

価値創造ストーリー

純資産合計 図 7 は 7,961 億８千４百万円で、前連結会計年度末

人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報【 キャッシュ・フローの状況 】

2022年度末における総資産合計 図 7 は１兆 678 億６千５百万円に比べて 868 億１千８百万円の減少となりました。親会社株主に2022年度末における現金及び現金同等物は975 億８千９百万円

で、前連結会計年度末に比べて1,337 億６千６百万円の減少となり帰属する当期純利益の計上や配当金の支払いにより、利益剰余金

で、前連結会計年度末に比べて11億１千８百万円減少しました。

ました。土地の取得等により有形固定資産が 136 億４百万円増加

が差し引き 280 億４千９百万円増加した一方、その他有価証券評

各キャッシュ・フローの状況とそれらの要因は次のとおりです。

した一方、保有する株式の含み益の減少等により投資有価証券が価差額金が 1,059 億９千７百万円減少したこと等によります。
この結果、自己資本比率 図 8 は 73.1％、１株当たりの純資産は1,545 億１千万円減少したこと等によります。
負債合計は 2,716 億８千１百万円で、前連結会計年度末に比べ■営業活動によるキャッシュ・フロー

営業活動によるキャッシュ・フロー 図9 は、306 億３千２百万

4,726 円 87 銭となっております。

て 469 億４千８百万円の減少となりました。保有する株式の時価円の収入になりました（ 前年同期は 28 億５千３百万円の支出 ）。

の下落に伴い繰延税金負債が 494 億９百万円減少したこと等によ

主な増額要因は、税金等調整前当期純利益 539 億８千４百万円、ります。

減価償却費 134 億７百万円等、一方、主な減額要因は、投資有価

図8

総資産 / 純資産

図7

総資産合計

7,984
6,012

7,830

7,948

図9

10,678
8,830

7,961

8.0
73.2

6.0

-215

0.0
2020

2021

2022 （年度） 10.0

2018

2019

2020

214

227

-142

-86

306

-81
-81

-73
-244

-243

71.0

（％）

59

-28

72.3

2.0

2019

352

73.1

4.0

2018

営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー

168

73.9

5,919

（ 億円 ）

営業 CF/ 投資 CF/ 財務 CF（%）

12,016
11,002

自己資本比率

純資産合計（ 億円 ）
2021

2022 （年度）

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）114財政状態および経営成績等の分析（ MD & A ）トップメッセージ

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人的資本・人権

地球環境

経営体制

業績・企業情報■不動産・その他事業

証券売却損益 201 億１百万円、法人税等の支払額 209 億８百万円

一方、有形固定資産の取得による支出 261 億１千４百万円を計上等であります。

したこと等により、手元資金は 11 億１千８百万円減少しました。

設備投資額は 19,563 百万円です。

短期的な設備投資や戦略的投資は、現在のところ手元資金と通年

その主なものは、当社の赤坂エンタテインメント・シティ計画■投資活動によるキャッシュ・フロー

の営業キャッシュ・フローで賄える見込みです。

投資活動によるキャッシュ・フロー 図9 は、73 億４千６百万円の支出となりました（ 前年同期は 81 億５千４百万円の支出 ）。主

関連 14,668 百万円、その他通常設備の更新等です。
なお、2022 年度において重要な設備の除却、売却等はありま【 設備投資の状況 】

な内訳は、投資有価証券の売却による収入 242 億６千３百万円、当連結会計年度の設備投資額 図10（ 無形固定資産を含み、資産除有形固定資産の取得による支出 261 億１千４百万円、関係会社株

去債務は含まない ）は 26,923 百万円です。報告セグメントごと式の取得による支出 37 億６千４百万円、無形固定資産取得によの設備投資につきましては、次の通りです。

せん。

る支出 21 億２千４百万円等であります。
■メディア・コンテンツ事業■財務活動によるキャッシュ・フロー

財務活動によるキャッシュ・フロー 図9 は、244 億９千１百万円の支出となりました（ 前年同期は 81 億６千４百万円の支出 ）。主な内訳は、長期借入金の返済による支出 60 億円、自己株式取得による支出 109 億４百万円、配当金の支払額 71 億３千２百万円等

設備投資額は 6,725 百万円です。

なお、2022 年度において重要な設備の除却、売却等はありません。
329■ライフスタイル事業
当 連 結 会 計 年 度 の キ ャ ッ シ ュ・フ ロ ー は、営 業 活 動 に よ るキャッシュ・フロー前年を 334 億８千５百万円上回りました。投資有価証券の売却による収入 242 億６千３百万円などを計上した

ライフスタイル事業（％）
不動産・その他事業

3,875 百万円、その他通常設備の更新等です。

であります。

【 資金の源泉 】

メディア・コンテンツ事業

図10 セグメント別設備投資額

その主なものは、㈱ TBS テレビの BLITZ スタジオ関連設備等

その主なものは、通常設備の更新等です。
なお、2022 年度において重要な設備の除却、売却等はありま
せん。

195

210

設備投資額は 634 百万円です。
4
（億円）

6

5

64

61

67

2020

2021

2022 （年度）115財政状態および経営成績等の分析（ MD & A ）トップメッセージ

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経営体制

業績・企業情報【 研究開発の状況 】
TBS グループは、公共の電波を用いて国民に高品位で多様な■不動産・その他事業■ライフスタイル事業

サービスを提供するとともに次世代のデジタル放送の実用化に

現代女性のための理想的なスキンケアの研究に取り組んでおり、貢献すべく、新しい番組制作、伝送、放送技術等の研究開発を

消費者ニーズ、市場性等と他社との差異化の観点から製品コン行っております。

セプトを企画し、企画された製品コンセプトをもとに製品開発報告セグメント別の研究開発活動を示すと、次の通りです。

特に研究開発活動は行っていません。

を行っております。基礎研究においては主に新規原料の開発等を行っております。また、先端的な研究を効率的に応用できるよう■メディア・コンテンツ事業
主な研究開発活動は、①クラウドを利用した情報カメラ映像に外部研究機関との共同研究も行っております。
研究開発費の金額は 138 百万円であります。

LIVE 配信・収録システムの開発、②顔認証 AI、音声認識 AI、文字認識 AI を利用した放送映像メタデータ付与プラットフォームの開発、③高速ファイル転送技術を用いたコンテンツのオンライン納品システムの開発などであります。特に①については、日本全国

セグメント別研究開発費

メディア・コンテンツ事業
ライフスタイル事業（％）の情報カメラ映像をクラウドで一元管理するもので、災害や選挙の報道などで使用されました。災害発生時は、発生前後の現地の映像に即座にアクセスすることが可能であり、災害報道における速報性の向上や情報の正確性の向上に活用していく予定です。

138

研究開発費の金額は、78 百万円であります。

141

（百万円）

43
2020

156

78
22
2021

2022 （年度）116トップメッセージ

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業績・企業情報

過去 10 年の財務データ

単位 : 百万円
2014/03 期

2015/03 期

2016/03 期

2017/03 期

2018/03 期

2019/03 期

2020/03 期

2021/03 期

2022/03 期

2023/03 期

会計年度
売上高
売上総利益

354,338
108,839

347,817106,665

348,539
107,072

355,363
113,296

361,954
113,750

366,353
115,728

356,796
107,008

325,682
95,418358,269
114,818

368,130
116,419

販売費及び一般管理費

93,14290,93689,893

93,417

94,94997,156

93,90484,576

94,472

95,636

営業利益

15,696

15,72817,17919,87818,80018,572

13,103

10,841

20,346

20,782

経常利益

18,096

18,91522,67826,207

26,923

28,835

21,274

19,23330,70735,086

親会社株主に帰属する当期純利益

9,644

12,811

14,497

16,136

17,182

25,20530,17428,07232,00835,182

営業活動によるキャッシュ・フロー

23,03827,85132,33736,48535,53635,215

21,40622,713-2,85330,632

投資活動によるキャッシュ・フロー

-11,326-2,326-8,956-10,078-14,028-21,588

5,962-8,618-8,154-7,346

財務活動によるキャッシュ・フロー

-23,567-25,242-5,326-36,718-7,730-24,387-14,202

16,898-8,164-24,491

フリーキャッシュ・フロー

11,712

25,52523,381

26,40721,508

13,62727,36814,095-11,00723,286

総資産579,039653,732

649,970707,063821,737

798,481783,024

1,100,223

1,201,632

1,067,865

流動資産130,262

131,127

149,478

145,479

155,660

144,192

158,800

190,053

198,692

209,058

現金及び現金同等物期末残高56,312

56,72874,734

67,391

81,12972,03385,059116,061

98,767

97,649

固定資産

448,777

522,604

500,492

561,583

666,076

654,289624,223

910,170

1,002,939

858,807

負債

193,068

197,613

191,762

189,633

220,786

197,189

191,093

305,338

318,629

271,681

流動負債

83,117

63,072

95,27877,231

93,38280,09981,021

86,17675,592104,059

固定負債

109,951

134,541

96,483

112,402

127,403

117,090

110,072

219,162

243,037

167,621

純資産

385,971456,118

458,208

517,430

600,950

601,291

591,931794,884

883,002796,184

売上高増加率

0.6

-1.8

0.2

2.0

1.9

1.2

-2.6

-8.7

10.0

2.8

営業利益増加率

-3.0

0.2

9.2

15.7

-5.4

-1.2

-29.4

-17.3

87.7

2.1

営業利益率

4.4

4.5

4.9

5.6

5.2

5.1

3.7

3.3

5.7

5.6

親会社株主に帰属する当期純利益率

2.7

3.7

4.2

4.5

4.7

6.9

8.5

8.6

8.9

9.6

ROE

2.8

3.2

3.3

3.4

3.2

4.3

5.2

4.1

3.9

4.3

ROA

3.2

3.1

3.5

3.9

3.5

3.6

2.7

2.0

2.8

3.1

自己資本比率

63.3

66.7

68.3

71.1

71.2

73.2

73.9

71.0

72.3

73.1
0.3

会計年度末

主要な経営指標（ ％ ）総資産回転率

0.6

0.5

0.5

0.5

0.5

0.5

0.5

0.4

0.3

PER

19.5

19.2

21.0

21.5

22.9

14.0

8.7

13.2

9.5

9.1

配当性向

31.0

27.8

30.1

30.3

30.5

22.9

17.2

18.3

19.7

20.1

1 株当たり年間配当金

19.00

22.00

25.00

28.00

30.00

33.00

30.00

30.00

37.00

42.00

EPS

61.22

79.12

83.12

92.46

98.38

144.31173.28164.32

187.35208.76BPS

2,263.65

2,689.56

2,545.60

2,878.29

3,349.52

3,347.03

3,356.30

4,575.61

5,087.12

4,726.87

1 株当たりの情報（ 円 ）117

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経営体制

業績・企業情報

非財務データ

環境 Environment
2014/03 期

2015/03 期

2016/03 期

2017/03 期

2018/03 期

2019/03 期

2020/03 期

2021/03 期

2022/03 期

2023/03 期

期末従業員数（ 名 ）

5,634

5,585

5,641

5,610

5,552

6,090

6,155

6,134

6,454

6,586

CO2 排出量（ トン ）＊26,01925,336

24,52524,12323,235

21,916

20,054

18,267

18,513

17,451CO2 削減量（ トン ）＊

5,777

6,460

7,271

7,673

8,561

9,880

11,742

13,52913,283

14,345

CO2 削減率（ ％ ）＊

18.2

20.3

22.9

24.1

26.9

31.1

36.9

42.5

41.8

45.1

リサイクル率（ ％ ）＊

72.7

72.2

67.5

67.8

70.7

68.4

71.3

72.3

69.2

65.5

水使用量水道（ ㎥ ）＊103,508

98,972

97,32280,25873,55873,84074,75953,85574,54973,616

水使用量下水（ ㎥ ）＊115,897

102,169

106,967

102,376

96,064

99,032

96,25475,526

94,66892,984＊ TBS 放送センター内（ 放送センター＋文化施設棟 ）に限る

社会 Social

ガバナンス Governance2019/03 期

2020/03 期

2021/03 期

2022/03 期

育児休業取得率（ 男性 ）（ ％ ）＊＊

ー

ー

54.3

42.9

育児休業取得率（ 女性 ）（ ％ ）＊＊

ー

ー

100.0

100.0

2023/03 期

2021/03 期

2022/03 期

2023/03 期

66.7

取締役数（ 女性 ）＊＊＊＊

0

0

1

100.0

取締役数（ 男性 ）＊＊＊＊

9

9

9

女性従業員割合（ ％ ）＊＊

21.1

21.8

22.4

23.0

23.4

取締役数（ 合計 ）＊＊＊＊

9

9

10

女性管理職比率（ ％ ）＊＊＊

12.3

13.2

13.2

14.3

14.3

腐敗に関する法令違反件数＊＊＊＊

0

0

0

障がい者雇用率（ ％ ）＊＊＊

2.0

2.1

2.7

3.1

3.1

腐敗に関する罰金額＊＊＊＊＊

0

0

0

社員離職率（ % ）＊＊

1.3

1.3

2.1

1.8

2.3

腐敗に関する懲戒解雇＊＊＊＊＊

0

0

0

政治献金額＊＊＊＊＊

0

0

0

＊＊ TBS ホールディングス＋ TBS テレビ＊＊＊ TBS テレビ

注：育児休業取得率は育児介護休業法の改正に伴い 、育児休職 + 育児目的特別休暇で算出＊＊＊＊ TBS ホールディングス＊＊＊＊＊ TBSグループ

118

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業績・企業情報会社・投資家情報

会社概要（ 注記無しは 2023 年 3 月 31 日 ）商号株式会社 TBS ホールディングス

設立

1951 年 5 月

所在地〒107-8006

東京都港区赤坂 5 丁目 3 番 6 号

主な受賞一覧
コンテンツ・クリエイター・技術
舞台『 ハリー・ポッターと呪いの子 』

第 48 回菊田一夫演劇賞「 菊田一夫演劇大賞 」
第 30 回読売演劇大賞「 選考委員特別賞 」「 TOKYO MER 〜走る緊急救命室～ 」

コンテントアジア賞 2022

03-3746-1111（ 代表 ）連結従業員数

7,984 名（ 2023 年 6 月 30 日 ）発行済株式総数

171,591,065 株（ 自己株式を含む ）受賞名

BS-TBS「 通信簿の少女を探して～小さな引き揚げ者

戦後 77 年あなたは今～ 」

ベストアジアドラマ部門

最優秀賞

令和 4 年度文化庁芸術祭テレビ・ドキュメンタリー部門
第 39 回 ATP 賞ドキュメンタリー部門優秀賞
JPPA AWARDS 2023 経済産業大臣賞「 水曜日のダウンタウン 」

TVerアワード2022

北京オリンピック XRステージ

2022 年日本民間放送連盟賞

バラエティ部門

デジタル・コンテンツ・オブ・ジ・イヤー ’22
第 28 回 AMDアワード年間コンテンツ賞優秀賞

優秀賞

大賞

技術部門

優秀賞

単元株式数

100 株

株主数

19,457 名

世界陸上オレゴン大会

上場証券取引所

東京証券取引所プライム市場

文字起こしエディタ「 もじこ」

日本 DX 大賞 優秀賞
ITreview Grid Award 2023 Spring 音声認識部門「 Leader 」

決算日

3 月 31 日

BS-TBS 報道 1930「 激震・旧統一教会と日本政治 問われる政治との距離感は 」

第 60 回ギャラクシー賞 テレビ部門

優秀賞

定時株主総会6月

TBSラジオ「 荻上チキが見たウクライナ～見過ごされる声に耳を傾けて」

第 60 回ギャラクシー賞 ラジオ部門

優秀賞

株主名簿管理人

三菱 UFJ 信託銀行株式会社

安住紳一郎（ TBSラジオ「 安住紳一郎の日曜天国 」パーソナリティとして）第 60 回ギャラクシー賞 ラジオ部門

DJ パーソナリティ賞

資本金54,986,892,896 円

証券コード

9401

URL

https://www.tbsholdings.co.jp/

会計監査人

有限責任

あずさ監査法人

XRスタジオ

外部評価
社債発行体格付

健康経営優良法人

ESG 評価機関「 CDP 」

統合報告書 2022A（シングルエー ）2023（ 大規模法人部門 ）認定

気候変動に関する質問書に初回答
ランク「 C 」評価

GPIF の
国内株式運用機関が選ぶ「 改善度の高い統合報告書 」
に選定

（R＆I）

119

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大株主の状況（ 2023 年 3 月 31 日 ）氏名又は名称

株価の推移（ 円 ）所有株式数（ 千株 ）割合 (%)

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（ 信託口 ）13,9668.29

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（ 退職給付信託口・株式会社電通口 ）

9,311

5.52

株式会社 MBSメディアホールディングス

8,848

5.25

三井不動産株式会社

5,714

3.39

株式会社 NTTドコモ

5,713

3.39

日本生命保険相互会社（ 常任代理人 日本マスタートラスト信託銀行株式会社 ）

5,006

2.97

3,000
3,000
2,500
2,500
2,000
2,000
1,500
1,500
1,000
1,000
500
500

00

2018
2018

4,479

三井物産株式会社（ 常任代理人 株式会社日本カストディ銀行 ）4,288

株式会社ビックカメラ

4,190

2.65

2019
2019

2018

2019

2021
2021

2020

2022 （ 年度
（年度）
2022
）

2021

2022

株主総利回り
（％）
3,000

92.6

70.8

101.7

86.3

92.0

2,573

2,183

2,470

2,255

1,974

最低株価（ 円 ）

1,612

1,232

1,390

1,590

1,456

2,000
1,500

2.54

1,000

所有株式数の割合
500

3,771

2.48
2.23

0

●個
 人その他

8.29%●国 内金融機関
2016

2017

●外
 国法人等15.66%※発行済株式（ 自己株式を除く）の総数に対する所有株式数の割合
発行済株式（ 自己株式を除く）の総数に対する所有株式数の割合の算定上、発行済株式総数から控除する自己株式には、ESOP 信託が所有する当社株式を含めておりません。

2020
2020

最高株価（ 円 ）2,500

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 505001（ 常任代理人 株式会社みずほ銀行決済営業部 ）株式会社講談社

※

2018

2019

株主数

19,457 名

2020%
25.50

（年度）

●金
 融商品取引業者

1.80%● その他の法人

48.76%

120

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