統合レポート 2022
BANDAI Namco
Bandai
NAMCOGroup
Group 統合レポート
2021

統 合 レ ポ ート 2 0 22

www.bandainamco.co.jp
Printed in JapanCMYK : C80 M18 Y56 K54

Bandai Namco’s Purpose

もっと広く。もっと深く。

「夢・遊び・感動」を。

うれしい。たのしい。泣ける。勇気をもらう。
誰かに伝えたくなる。誰かに会いたくなる。

エンターテインメントが生み出す心の豊かさで、
人と人、人と社会、人と世界がつながる。

そんな未来を、バンダイナムコは世界中のすべての人とともに創ります。

注：画像は Bandai Namco’ s Purpose Movie より使用しています。実物大のガンダムが存在感たっぷりに街を歩くシーンなど、バンダイナムコ
らしい夢あふれる世 界 観として表 現しています。Bandai Namco ’ s
Purpose Movie は、当社 WEBサイト（https://www.bandainamco.
co.jp/about/purpose.html）よりご覧いただけます。

1

CONTENTS
04

組織体制とIP軸戦略

68

コーポレートガバナンス

06

バンダイナムコグループの78

取締役の体制IPラインナップ

82

08

財務セクション

バンダイナムコグループを取り巻く

89

10

会社情報

90

主要グループ会社一覧

価値創造プロセス

リスクと機会

12

バンダイナムコグループの1年の成果

14

バンダイナムコホールディングス取締役

16

社長メッセージ

20

CFO／CISOメッセージ22

社外取締役座談会

28

特集 バンダイナムコグループ中期計画

42

エンターテインメントが生 み出す心の豊かさで、
人と人、人と社会、人と世界 がつながる。

そんな未来を、バ ンダイナムコ は世界中のすべての人とともに創ります。
「社会における存在
2022 年 4 月より、グループの最上位概念となる「パーパス」を制定しました。パーパスとは、

意義」や「なぜその事業や企業活動を行うのか」「私たちがバンダイナムコで働く意味」を表すものです。制定にあたっては、全世界の従業員へのアンケート調査、各地域の従業員ディスカッションなどの意見をもとに、何度も議論を重ね決定しました。

パーパスの中で私たちが特に重要と捉えているキーワードは、「つながる」と、「ともに創る」です。ファンの笑顔と（2022年4月～2025年3月）

34

パーパスを制定し、新たなロ ゴマークを導入

夢の実現を追求し、常にファンに寄り添ってきたバンダイナムコの歴史を通して、私たちの中には同じ未来を目指す

ユニット事業統括会社社長からのメッセージ

重点戦略：IP軸戦略／人材戦略／サステナビリティ「想い」が根付いています。それを改めて定義し直したものがパーパスです。世界中の人と「つながり」「ともに創った」「世界中の人々に楽しさと感動を届け、未来に向かって笑顔と結果が「 Fun for All into the Future 」であり、幸せを追求していく」ことにつながります。

また、併せてグループのロゴマークも一新しました。これまでのロゴマークは、2005 年にバンダイとナムコが統合レポート2022についてIR

サステナビリティ

当レポートの編集にあたっては、IFRS財団の「統合報告フレームワーク」および、SASBスタンダード分類の「おもちゃ、スポーツ用品」「ソフトウェア・ITサービス」の開示基準、TCFD提言を参照
しています。
見通しに関する留意事項「IR・投資家情報」や「サステナビ
WEB サイトでは、

リティへの取り組み」など、バンダイナムコグループの様々な情報を掲載しています。当レポートと併せてご覧ください。

www.bandainamco.co.jp

2

当レポートに掲載されている将来に関する記述は、バンダイナムコ
グループが2022年8月時点で入手可能な情報から得られた判断に基づいておりますが、リスクや不確実性を含んでおります。従って、実際の業績は様々な要因により、記述されている業績予想とは大きく異なる結果となり得ることをご承知おきください。実際の業績に影響を与え得る重要な要因には、バンダイナムコグループの事
業を取り巻く経済環境、市場動向、為替レートの変動などが含まれます。

（注）1. 当レポートに記載されている数値は、端数を切り捨てた値です。
2. 各種数値は、記載があるものを除き2022年8月時点のものです。

経営統合した際につくられたもので、「融合」を表現していました。経営統合から17 年が経ち、バンダイナムコは次のステージへと進むという想いを込めて、世界中の人々が「夢・遊び・感動」でつながり、驚きのアイデアが飛び交うブランドの可能性を、吹き出しを想起させるモチーフで表現しました。このロゴマークは、グループのあらゆる商品・サービスに表示します。世界での成長を目指すバンダイナムコの旗印として、世界中の人に知っていただける

ロゴマークにしていくべく、ブランディングを強化していきます。

パーパスのもと、バンダイナムコグループは、各事業の個性を活かしながら、ALL BANDAI NAMCO の一体感と総合力を高めてまいります。

株式会社バンダイナムコホールディングス
代表取締役社長 グループ CEO

川口 勝

3

組 織 体 制とIP 軸 戦 略

組 織 体 制 と IP 軸 戦 略

地域統括会社

バンダイナムコグループは、3つのユニット体制のもと、ALL BANDAI NAMCOで多彩なエンターテインメントを創出しています。
また、IP（キャラクターなどの知的財産）の世界観や特性を活かし、最適なタイミングで、最適な商品サービスとして、最適な

Bandai Namco Holdings USA Inc.
Bandai Namco Holdings UK Ltd.
Bandai Namco Europe S.A.S.*
Bandai Namco Holdings Asia Co., Ltd.
Bandai Namco Holdings China Co., Ltd.

地域に向けて提供することにより、IPの価値を最大化する「IP軸戦略」を強みとしています。

組織体制* 事業持株会社

エンターテインメント
ユニット
ENTERTAINMENT UNIT
デジタル事業

IP プロデュース

ユニット

IP PRODUCTION UNIT

アミューズメント
ユニット（株）バンダイナムコエンターテインメント

ネットワークコンテンツの企画・開発・配信、家庭用ゲームなどの企画・開発・販売

AFFILIATED BUSINESSCOMPANIES

AMUSEMENT UNIT

事業統括会社：

事業統括会社：

関連事業会社（株）バンダイナムコフィルムワークス

アニメーションなどの映像・音楽コンテンツの企画・製作・運用、著作権・版権の管理・運用、アーティストの発掘・育成、
ライブエンターテインメント事業

事業統括会社：

流通・物流、管理業務など
各ユニットをサポートする事業（株）バンダイナムコアミューズメント

アミューズメント機器の企画・開発・生産・販売、アミューズメント施設の企画・運営など

IP の価値を
最大化

最適な
タイミング

トイホビー事業

事業統括会社：（株）バンダイ

玩具、カプセルトイ、カード、菓子・食品、アパレル、生活用品、プラモデル、景品、文具などの企画・開発・製造・販売

HOME VIDEOGAMESAMUSEMENTFACILITIESTOYSCONFECTIONERY
and FOODS

CARDS

育成
育成
注：この概念図は、IP軸展開の一例です。

4

世界観を活かした
商品・サービスの投入
創出

共創

IPへの投資NEW
DEVICESLIVEENTERTAINMENT

AMUSEMENT
MACHINESNETWORKCONTENT

最適な地域

VIDEO ON
DEMAND (VOD)
CONTENTVISUAL andMUSIC PACKAGEIP 軸戦略

最適な出口

PLASTICMODELS

MOVIES

ノウハウの蓄積5

バ ンダイナムコ グループの価 値 創 造プロ セス

世界中のファンとともに未来をつくる

最大の強みでありビジネスモデルでもある「IP軸戦略」をワールドワイドに展開し、IPの魅力を活かした商品・サービスを提供しています。さらにその商品・サービスを通じて、サステナブルな社会の実現に向けた責任を果たすとともに、中長期における持続的な成長を実現して、ステークホルダーの皆様の期待にお応えしています。これにより、世界中の人々に楽しさと感動を届け、未来に向かって笑顔と幸せを追求し、企業価値の向上を実現していきます。

Bandai Namco ’ s Purpose:

バンダイナムコ
グループを
取り巻く
環境・課題

顧客の

ライフスタイル・

INPUT（重要な経営資源）
多様な
人材

嗜好の変化

グローバル
市場での

競争激化

ネットワーク
普及などの技術変化

プラットフォーム
の多様化

特定のIP・

技術力

連結従業員数

9,886人（2022年3月末時点）
ゲームコンテンツ開発投資

948億円（2022年3月期）

販売・
マーケ
ティング力

中期計画の推進IP 軸戦略

IP × Fan（IPでファンとつながる）
IP × Value（IPの価値を磨く）
IP × World（IPで世界とつながる）

IP軸戦略強化に向けた戦略投資

3年間で

企画・
開発力

400億円

（2022年4月～2025年3月）
広告宣伝費

535億円

（2022年3月期）

安定した
財務基盤

年間取扱IP数

300以上

気候変動・

IP軸戦略の
強化

株主

67.7%

（2022年3月期）

グローバル
での事業拡大重点戦略
人材戦略

多様な人材の育成

サステナビリティ

財務基盤の強化

笑顔を未来へつなぐ

新たなエンターテインメントの創出ビジネスモデル（IP 軸戦略）

世界観を活かした
商品・サービスの投入

IP の価値を
最大化

災害・

などの脅威

6

コーポレートガバナンス

お客様

経済的価 値の向上

社 会 的 価 値の向上

顧客とのつながり強化従業員
多様な人材の
活躍

対応

疫病・テロ

地域社会

Connect with Fans

依存

環境変化へのオープンなパートナーシップ

自己資本比率

事業・地域への人材の確保

創造する価値OUTCOME（成果）
挑戦する
企業風土

価 値 創 造プロセス

バンダイナムコグループは、グループを取り巻く課題に対し、パーパスのもと独自の経営資源を融合することで、グループ

パートナー

サステナブル
活動の推進

7

年間取扱 IP 数

300以上
「アイドリッシュセブン」
E

I

A

2015 年にスマートフォン向け

ゲームアプリケーションとして誕E

商品・サービスを展開しています。ここでは定番IPの一部をご紹介します。
E

ユニット

エンターテインメント

I

I

A

2005 年より展 開し、スマート

ライブイベント、アニメ、コミック、WEBラジオ、グッズなど多 彩 な

商品・サービスを展開しています。

E

I

A

た。他社IPとコラボレーションしたいます。

アミューズメント「 DRAGON BALL 」 シリーズ
E

「仮面ライダー」 シリーズ
E

A

50年以上にわたって人気を獲得

A

1984 年 に誕 生し、コミックや支持されているIPです。バンダイ

ム、ネットワークコンテンツ、カード、フィギュアなど幅広い商品・サービスを展開しています。

「プリキュア」 シリーズ
E

Aます。バンダイナムコグループでは、パッケージなどの商品・サービスに多彩な商品・サービスを展開しスを展開しています。

ています。

「機動戦士ガンダム」 シリーズ
E

I

A

1979 年 の誕 生 以 来、映 像 作

品を中心に、プラモデルや家庭用「スーパー戦隊」 シリーズ
E

A

45 作品以上にわたって人気を獲得し、アジアでも支持されてい15年以上にわたって3～6歳のお子様を中心に人気を集めてい玩具を中心に幅広い商品・サービ「ラブライブ ！」 シリーズ
E

I

A

雑誌、映像、音楽の連動プロ

タレント起用など、世界中で今もなお愛されているバンダイナムコ

を代 表するオリジナル IP の 1つ

「 BORUTO 」「 NARUTO 」
A1999 年 に誕 生し、コミックやアニメーションが国内外で人気を集めているIPです。バンダイナムコ

グループでは、家庭用ゲーム、ネットワークコンテンツを中心に商品・サービスを展開しています。

「 ONE PIECE 」
E

A

1997年に誕生し、コミックやアグループでは、家庭用ゲーム、ネッ層に支持されています。日本だけサービスを展開しています。

加え、ライブイベントなども大きなに展開の場を広げています。

はもちろん、キャラクターマチャン

ダイジングや様々な企業CMでの映像や音楽のパッケージソフトに

2010年の誕生以来、誌面連載、でなく、ハリウッド映画など世界として誕生して以来、ゲーム展開

ニメーションが国内外で人気を集ます。バンダイナムコグループでは、玩具を中心に幅広い商品・「老若男女問わず楽しめるゲーム」

ジェクトから 生 ま れ た IP です。

ゲーム、ネットワークコンテンツ、
業務用ゲームなどが幅広い年齢

A

1980年に「食べる」をテーマに、E層に支持されています。バンダイ

を展開しています。

「パックマン」

です。

し、国内・海外ともに幅広い年齢

ナムコグループでは、玩具を中心

たまごっちなど幅広い展開をしてE

1966 年 の 誕 生 以 来、2 世 代、3世代にわたって幅広い年齢層の支持を集めているIPです。バンダイ

ナムコグループでは、玩具、映像持されるオリジナルIPとなりましいます。

ナムコグループでは、家庭用ゲーに人気を集めています。音楽CD、「ウルトラマン」 シリーズ

中心に商品・サービスを展開してグループでは、幼児向け玩具をツを中心に、男女問わず幅広い層

ト、音 楽 CD、グッズなど多 彩 な

1996年に携帯型育成玩具として誕生し、今では親子2世代に支アニメーションが国 内 外で長くドルプロデュースゲームコンテン

商品・サービスを展開しています。

A

A

気を集めており、バンダイナムコ

フォンや家庭用ゲーム向けのアイ

生し、女性を中心に高い人気を集めています。アニメ、ライブイベン

IPプロデュース

「アイドルマスター」 シリーズ
EE

30年以上にわたって親子の人

バンダイナムコグループでは、年間300以上のIPを活用し、IP を展開しているA「たまごっち」 シリーズ
IP ラインナップ

IP ラインナップ「それいけ ！ アンパンマン」

人気を集めています。

めているIPです。バンダイナムコ

トワークコンテンツ、フィギュアなど幅広い商品・サービスを展開しています。

注：IPは五十音順で記載

89

バ ンダイナムコ グループを取り巻くリスクと機 会

リスクと機会

バンダイナムコグループが中長期的に持続的な成長を続けるためには、環境変化にスピーディに対応し、グループを取り巻くリスクと機会を認識するとともに、それらへの対応を検討し実行することで、リスクの低減と機会の最大化をはかることが必要です。トップミーティングや各種委員会において、リスクや機会となり得る情報の分析や共有を行い、対応策を検討する

ことにより、適切なリスクマネジメント体制を確保します。また、環境の変化により生じた新たな機会をチャンスと捉え、様々な取り組みを行います。

グループを横断する主なリスクと機会小売店休業などによる消費への影響

イベントの延期・中止およびそれに伴うプロモーションなどへの影響
商品・サービスの開発や生産、物流への影響

映像作品の制作や公開スケジュールへの影響

アミューズメント施設の休業や時短営業による影響
機会
リスク

伴うもの

新しい働き方の導入によるワークライフバランスの充実

IPを活用した商品・サービスの品質面などにおける支援金の拠出や事業を通じた施策など社会支援の実施
新しい働き方の導入や環境・制度の整備

新たな市場や事業、IPの創出の可能性拡大

中期計画における重点戦略の推進

エンターテインメント
ユニット

技術の進化

オンラインを活用したIP 認知度向上の取り組みやグローバル展開の強化

プラットフォームの多様化

新技術、新プラットフォームへの積極的な対応

開発期間の長期化と投資額の上昇

クオリティ重視の開発体制強化、効率化

デジタル化推進による顧客とのタッチポイント拡大

デジタル事業

技術の進化

新技術の積極的な活用

オンラインイベントやECなどデジタル対応の強化

技術研究の強化

タイトルリリース後の継続的なファンコミュニケーション

ユニット間連携、外部パートナーとの協業強化

バランスのとれたIP・事業・地域ポートフォリオの確立

品質管理・検査体制の強化、従業員教育・サプラ
イチェーンマネジメントの強化
クオリティ重視の開発体制強化
戦略的な投資の実施

模倣品排除を含む知的財産の適切な活用と保護

エンターテインメント
ユニット
トイホビー事業

多様な人材が活躍できる制度や仕組みの導入を含む尊重しあえる職場環境の実現

リスク

機会

地域や事業間の連携促進

ネットワーク環境の普及・拡大対応

商品・サービスやマーケティングにおけるデジタル
技術活用の強化

新たな事業やビジネスモデル、プラットフォームへの取り組み

国内における少子化の進行

ターゲット層や展開地域の拡大

物流コスト上昇

再資源化への取り組み、新素材の研究開発など
脱プラスチックへの対応

原 油 価 格 の上 昇、脱プラスチックに向 けた 規 制
強化
生産地域の集中と品質管理

健全な財務体質基盤の強化

開発生産におけるバリューチェーン改革

生産拠点の分散、品質管理体制強化（品質基準の継続的な見直し、COC監査実施など）

グローバル展開の拡大、組織再編の実施

新技術の導入や研究開発、設備投資に伴うコストの増加

機会

省エネルギー化による電力コストの削減

効率的な生産・輸送プロセスの導入によるコストの削減

地球環境との共生に向けた取り組みの推進
省エネルギー施策、効率化施策の推進

再生エネルギーなど低炭素エネルギーの利用

法令、規制などの改正
為替の変動

基 幹システムへ のサイバー攻 撃 などのサイバーリスク

作品制作における人材の育成、確保

スタジオ機能とプロデュース機能の集約

映像・音楽・ライブイベントのノウハウ集約
制作環境の向上、人材育成の強化
制作技術向上のための投資

社内外のあらゆるパートナーとの連携強化

新技術・新素材の導入、設備投資

BCP、BCMに基づく活動推進、継続的な見直し

リスクマネジメント体制の強化

各事業や地域の最新情報の収集と共有体制強化

最新情報収集、定期確認実施などサイバーセキュ
リティの強化アミューズメントユニット

リアルな場を活用したエンターテインメントの多様化
リスク

リスク

政情変化

IP創出における競争激化

リサイクルの推進

顧客の嗜好変化による新しい市場の創出

天災、事故などの災害

IPプロデュース
ユニット
リスク

リスク

炭素規制やプラスチック利用規制による原材料や生産・調達コストの上昇
自 然 災 害 による財 物 損 壊やサプライチェーンの中断、資源の枯渇10に特化した危機管理委員会の定期開催による情報収集と方針協議、グループへの周知IP創出や取得に関する投資の増加
競争の激化

全事業

BCP および BCM に 基 づ いた COVID-19 拡 大 防 止

パーパスの浸透、ブランド価値の向上

特定のIPへの依存

知的財産の侵害などIP価値の毀損
IP軸戦略を推進する人材の確保と育成

その他の外部要因に伴うもの

各国・地域の政府・自治体からの要請に基づいた取り組みの実施

市場や顧客の急速な変化、技術の進化

不具合

気候変動などの
自然環境の変化

衛生管理の徹底

リスクと機会リスク

IP軸戦略推進に

オンラインイベントやEC 活用などのデジタル需要
の増加

対応

機会

リスク

新型コロナ
ウイルス感染症（COVID-19）拡大に伴うもの

リスクと機会

各事業における主なリスクと機会

IPや商品・サービスなどグループリソースとの連携強化

事業の安定基盤強化

ファンや地域社会とつながるためのコミュニティとの共生に向けた取り組み

11

2022年3月期

バ ンダイナムコ グループの（株）バンダイナムコホールディングスおよび連結子会社
3月31日に終了した会計年度

営業利益

8,892 億円

+20.0%

前期比

6,783

1,254 億円
8,892

売上高

（億円）

（%）

29.7

20.5

2018

18.7

20.0

22.3

2019

2020

2021

営業利益

（億円）

11.1

11.5

の好調に加え、年間を通じてリピートタイトル販売が好調に推移し、トイホビー事業は、ハイターゲッ

14.1

2022

ト層向け商品や主力 IP 商品、玩具周辺商材などが好調でした。映像音楽事業*とアミューズメント
事業は、市場の回復に加え、各現場で環境変化への対応を行い業績が回復しました。クリエイション
事業*については、新作映像制作に取り組むととも

2018

2019

2020

2021

にライセンス収入が増加しました。

2022

前期比

株主資本

（億円）

71.5

4,293

4,530

145
70.0

72.5

123*

1株当たり

69.7

配当金

67.7

自己資本
比率

（%）

2018

セグメント別営業利益構成比

2019

2020

2021

（円）

総還元
性向

（%）

2022

8.7%

3.0%

2.9%

IPプロデュース

8.5%

0.3%

IPプロデュース

6.5%

デジタル

0.05 倍

その他

デジタル

40.2%

51.5%

トイホビー

トイホビー

39.7%

38.7%

ヨーロッパ

9.3%

9.2%

ROA （総資産経常利益率）

16.9%

3,873

アメリカ

11.2%

日本

70.3%

注：外部顧客に対する売上高で記載しています。
管理数値をベースとした概算値です。

4,296

7,327

0.05

14.7 15.5

6,129 6,198

13.1

16.9

10.2

総資産

（億円）

14.7

15.1

12.9

2018

2019

2020

2021

2022

289億円
2021

16.7

13.0

1,274億円「ONE PIECE」
2021

ROA

（%）

2018

2019

2020

2021

50.3

50.3 50.3

2018

2019

2020

2021

2020

2021

2022

380億円

295億円
2022

1,276億円

2022

2018

連結従業員数

2019

2020

2021

2022

管理職者の女性比率 *産業廃棄物量独立役員数

CO 2排出量

9,886 名2,712t52,016t-CO

441億円

2

「機動戦士ガンダム」シリーズ
2021

950億円

2022

1,017億円「ウルトラマン」シリーズ
2021

86億円

ゲームコンテンツ開発投資額
および設備投資額

2022

168億円

948
815

804

820

710

ゲーム
コンテンツ
開発投資額

548

（億円）

* IP：キャラクターなどの知的財産

222.58* 記載数値は、2022年3月期の事業統括会社5社の合算値

2022

2022

2022

262.3950.2

女性管理職者数 *5 名／ 14 名中

0.01「DRAGON BALL」シリーズ

5,404

ROE

（%）

2019

0.05

「仮面ライダー」シリーズ
8,626

4,546

49.9

IP* 商品・サービス売上高（グループ合計）

16.7%

5,114

（億円）

0.00

2018

2021

5,842

純資産

0.00

9

422.09246.29

112

21.5%
61

（円）

288.40168 名*1 2020年3月期より、一部の海外連結子会社においてIFRS第16号「リース」を適用
2021年3月期は、長期借入金を増額*2 デット・エクイティ・レシオ：有利子負債 ÷ 株主資本

ROE （自己資本当期純利益率）

アジア（日本を除く）

293

（億円）

デット・
エクイティ・
14
レシオ*2

212

ESG（詳細データは、別冊「FACT BOOK 2022」参照）

有利子負債*1（倍）

注：構成比率は、セグメント間取引消去前売上高で記載しています。
2023年３月期のセグメント区分で算出

所在地別売上高構成比273+199.51円

前期比132*2018年3月期は特別配当25円を含む

デット・エクイティ・レシオ* 2

アミューズメント

その他

アミューズメント+100円

1422.09 円

4,728* 2023年3月期より、映像音楽事業とクリエイション事業を統合
し、IPプロデュース事業としています。

セグメント別売上高構成比

12

3,941

1 株当たり当期純利益（EPS）

212 円
5,425

デジタル事業は、家庭用ゲームの新作タイトル

846

10.9 11.4

1 株当たり配当金

67.7%のポートフォリオが効果を発揮しました。

営業利益率

（%）

な影響を受けた前期を上回る業績

自己資本比率ピーディに推進したことや、グループの幅広い事業

7,323 7,239 7,409
787

ス感染症拡大により各事業が大き

ルや嗜好の変化に適合するための様々な施策をス

1,254

840

2022年3月期は、新型コロナウイルとなりました。各事業において顧客のライフスタイ+48.2%

前期比

750

海外売上高
比率

業績
概要

年の成果

売上高

1年の成 果

設備
投資額

（億円）

220

2018

2019

273

2020

227

2021

279

2022

13

バ ンダイナムコ ホ ールディングス 取 締 役
2022年6月20日現在

バンダイナムコホールディングス取締役

代表取締役社長
グループCEO

川口 勝

14

取締役

浅古 有寿

取締役

桃井 信彦

取締役（非常勤）

取締役（非常勤）

取締役（非常勤）

取締役（非常勤）

取締役（非常勤）

株式会社バンダイナムコ
エンターテインメント代表取締役社長

株式会社バンダイ
代表取締役社長

株式会社バンダイナムコ
フィルムワークス
代表取締役社長

株式会社バンダイナムコ
アミューズメント代表取締役社長

株式会社バンダイナムコ
ビジネスアーク代表取締役社長

宮河 恭夫

竹中 一博

浅沼 誠

川﨑 寛

大津 修二

取締役（非常勤、社外） 取締役（非常勤、社外） 取締役
監査等委員

川名 浩一

島田 俊夫

永池 正孝

取締役
監査等委員（社外）

篠田 徹

取締役
監査等委員
（非常勤、社外）

桑原 聡子

取締役
監査等委員
（非常勤、社外）

小宮 孝之

15

社 長メッセージ

ALL BANDAI NAMCOで、社会に広く訴求していきます。

株式会社バンダイナムコホールディングス
代表取締役社長

グループCEO

川口 勝

新作タイトルやリピートタイトルの販売が年間を通して好調

フィジカルが融合したバンダイナムコならではの仕掛けもとなりました。トイホビー事業は、ハイターゲット層（大人層）

オープンな場づくりを推進していきます。

引しました。2021 年3月期にCOVID-19の影響を大きく受けに注力しています。ガンダムは、自社IPとしてコントロール可業の効率化や構造改革に向けた取り組みにより黒字転換をます。まずはガンダムで確かな成功を収め、その成果をもとに、ダム」シリーズなど新作映像の制作に加え、ライセンス収入

いきます。

となり、第4四半期には「ELDEN RING」が世界的な大ヒット向け商品や主力 IP 商品、玩具周辺商材の好調が業績を牽た映像音楽事業、アミューズメント事業も回復し、後者は事果たしました。またクリエイション事業では、「機動戦士ガンが増加しました。

グループ全体では、業績においても、様々な基盤固めにおいても、新たな中期計画をスタートさせるにあたり確かな

PRESIDENT’SMESSAGE業 績 評 価：

売上高・利益ともに過去最高を更新

2022年3月期は、市場の回復や環境変化にスピーディに対応した各現場の頑張りにより、売上高8,892億円、営業利益

パーパス実現に向 けた

位置付けました。この間、様々な議論や検討を重ね、10年先を見据えた非常に充実した中期計画を策定できたと考えています。中期で目指す姿に向けて各現場がアグレッシブに走り出したことも、2022年3月期の好業績の大きな要因と捉えています。
事業別では、エンターテインメントユニットのデジタル事業とトイホビー事業が両輪となって切磋琢磨し、ともに過去

能なIPであり、すべての事業・地域が関与しているIPでもあり将来的には他のIPでのメタバース構築も視野に取り組んで「IPメタバース構想」を推進するために、従来、事業領域ごとに分散していたファンデータを、グループ共通アカウント（バンダイナムコID）で集約し、一元管理する「データユニバー

ス構想」を推進します。フロントヤードのメタバースと、バックヤードのデータユニバースが連動することで、ファンの満足度向上に資する様々な施策が可能になります。

「つながる」「ともに創る」をキーワードとし2022 年 4 月、

成長してきました。今中期計画では、そうした各社の強み

当社グループは従来、個々の事業会社が強みを発揮してたパーパス実 現 に向 けた中 期 計 画 がスタートしました。

をさらに磨きつつ、グループ連携をさらに深め、ALL BANDAI

ファンとはより「深く」、新規のファンとはより「広く」つながるグループへの進化を目指します。

り、またファン同士のコミュニティに対するつながりなど、あ個々の事業を伸ばす」だけでなく、より長期の視点で「IP 自「 Connect with Fans 」を中 期 ビジョンに 掲 げ、既 存 のることを目指します。ファン1 人に対する複数 IPでのつながNAMCOで一丸となって取り組むことで、グローバルで戦え
まず、IP 軸戦略の位置付けを再定義し、「 IP を活用してらゆる方向からつながりの質を高め、より「複雑に」つなが

体の価値最大化」を目指します。これからは IP 価値の最大

中期計画最終年度（2025 年 3 月期）の計数目標は、売上出口戦略においては、IP 価値最大化に向けて外部パート

ること、すなわち「つながり方の質」を重視していきます。

高 1 兆 1,000 億円、営業利益 1,250 億円、ROE12% 以上と億円」は、（株）バンダイと（株）ナムコが経営統合した 2005

計画を1年遅らせ、2022年3月期を抜本的な基盤固めの期間と取り組みの第一弾として、現在、ガンダムのメタバース構築

IP 軸戦略：IP × Value（IP の価値を磨く）

型コロナウイルス感染症（COVID-19）拡大前を上回る水準とな
激な変化に対応すべく、2021年4月にスタート予定だった中期

予定しています。また、ファンやパートナー同士がつながる

中期計画 がスタート

し、初 年 度 2023 年 3 月 期 については 売 上 高 8,800 億 円、りました。当社グループでは市場や顧客のライフスタイルの急16

手応えが得られた1年となりました。

1,254億円と、過去最高の売上高・利益を達成することができました。利益率も営業利益率14.1%、ROE 16.9%と伸長し、新幅広いエンターテインメントを提供するほか、デジタルと営業利益 1,000 億円を目標としています。
「営業利益 1,000

社長メッセージ

バンダイナムコグループの存在意義を最高業績を更新しました。デジタル事業は、家庭用ゲームの化が、事業の最大化より優先される局面も出てくるでしょう。

ナーとの協業を積極的に推進します。グループ内で閉じることなく、ビジネスを「外」に開くことでIP 価値を向上し、よりアグレッシブな成長路線を追求していきます。

年当時から目指してきた大きな目標です。市場の変化やヒットの有無など不透明な要素もあるものの、「営業利益

1,000 億円」の達成には今後も強くこだわっていく考えです。
以下、重点戦略の概要をご説明します。

IP 軸戦略：IP × Fan（IPでファンとつながる）

ファンとつながるための新たな仕組みとして、IPごとにファンと寄り添う仮想空間「 IPメタバース」を展開します。
ここでは、ゲーム、トイ、アニメやeスポーツ、イベントなど

17

社 長メッセージ

幅広い事業領域を持つ当社グループには、デジタルでもフィジカルでもファンとつながることができるという大きなに向けた取り組みを加速していきます。

さらなるガバナンス強化に向けて資も実施し、バンダイナムコならではの「 IPプラットフォー

高比率を35% に引き上 げ、かつ、できるだけ早期に 50%

当社は 2022 年 6 月、ガバナンスを強化し経営の透明性を強みがあります。この強みを最大限に活かすべく、戦略投

こうした取り組みを通じて、2025 年 3 月期には海外売上ム」を構築していきます。施策の一環として、2022 年 4 月、まで高めていきたいと思います。

一層高めるため、監査役会設置会社から監査等委員会設業を「IPプロデュース事業」に一本化しました。両事業のノ

人材戦略：多様な人材の育成

業務執行を行い、企業価値のさらなる向上に取り組むたIP 創出をさらに強化します。

ターやクリエイター、エンジニア、経営・事業戦略を担うした。新たな機関設計における「監査等委員である取締

IPプロデュースユニットの再編

育成にとどまらず中途採用や外部連携も強化し、バランスます。併せて社外取締役を14 名中 5 名に増員し、外部の視

ウハウや人材を集約し活用することで、IP 軸戦略の核となる2022年3月まで

管理系人材といった多様な人材が求められます。内部でのエンターテインメントユニット
デジタル事業
トイホビー事業

IP プロデュースユニット
映像音楽事業
クリエイション事業のとれた最適な人材構成を実現していきます。

当社グループには「同魂異才」という言葉があります。

尖った個性や才能、価値観を受け入れる土壌、また個々の統合

アミューズメントユニット
関連事業会社

2022年4月～

今中期計画の推進には、IP 軸戦略の展開を担うマーケッ

エンターテインメントユニット
デジタル事業
トイホビー事業

IP プロデュースユニット

関連事業会社IP 軸戦略：IP × World（IPで世界とつながる）

海外展開においては、これまで進めてきた組織再編や拠点統合により、主要なエリアでワンオフィス化を実現してめ、業務執行に関する一部権限を常勤役員会へ委譲しま役」は従来の監査役と異なり、取締役会での議決権を有し点からのガバナンスをより意識した取締役会構成としています。

当社の社外取締役を務めるのは、企業経営者として豊「個」の力だけでは対処できない課題や取り組むべきテー士など高い専門性と見識を備えた方々です。日々の経営にる一方で、こうした難しいテーマについては、最終判断を下チャレンジを推奨し、前向きな失敗は許容する文化が継承

富な知識と経験を有する方々、弁護士や公認会計士、税理組」です。この業界では人と違うこと、失敗することを恐れ

おいて考慮すべき要因・リスクは多岐にわたりますが、これし、物事を前に進める強いリーダーシップが必要です。

客観性・透明性向上につながると考えています。

プ CEOという肩書を加え、事業会社の横連携をリードする

ガバナンスの強化に向け、監査等委員会設置会社へ移行

ディングスは、純粋持株会社として強固な経営基盤の構築

されています。私自身、何度も失敗を経験した「敗者復活ていては、何も生み出せないのです。

こうした考え方は、ダイバーシティ&インクルージョンの推進にも当てはまります。その一例として、女性管理職比

率は主要な事業会社の実績値は 20% を超えています。女
性が働きやすい環境整備を進める中で、自然に女性管理職

らを外部の視点から厳しくチェックすることで、経営判断の取締役会が増えていくのが理想的ですし、現にそうなりつつあります。

また、グループの海外展開に伴い、現地人材の積極的登用も進んでいます。私たちの事業の推進には多様な価値観を持った人材の登用が不可欠です。多様な人材が活躍できる環境づくりと、適切な人材の登用・育成により、グループの事業拡大を加速していきます。

一部権限委譲アミューズメントユニット

置会社へ移行しました。併せて、スピーディな意思決定と社長メッセージ

IPプロデュースユニットの映像音楽事業、クリエイション事

役割を明確にしました。これからのバンダイナムコホールに取り組むとともに、グループ全体戦略の推進を中心的に計画はその試金石であり、成否は私が機能するかどうかにかかっていると強く認識しています。グループ CEO という（3名以上で社外が過半数）

呼称には、こうした私自身の覚悟も込めています。

2022年4月新設

サステナビリティ：笑顔を未来へつなぐ

サステナビリティについては重要な経営課題として、今中

このような状況を踏まえ、2022 年４月、私自身にグルー担う舵取り役として責任を果たす必要があります。今中期

監査等委員会
監査等委員である取締役

常勤役員会

マが浮かび上がってきました。現場への権限委譲を実施す

当社グループは 2022 年 3 月期、過去最高業績を更新しました。しかしながらこれに満足することなく、常にアグレッ
シブな挑戦を続けるエンターテインメント企業として、自らの存在意義を社会に広く知らしめていかねばなりません。
世界中の IPファンやパートナーなど、あらゆるステークホル

います。今 中 期 計 画ではこの体 制のもと、ALL BANDAI期計画で初めて重点戦略に掲げました。2021 年�月に制

強いリーダーシップで変革を加速

ダーと常に向き合い、深く、広く、複雑につながり、世界を北米と中国を重点地域とする事業展開の強化は、引きマテリアリティに基づき、具体的なアクションプランを推進

社長に就任してからの 1 年余りは瞬く間に過ぎ去った印

ご支援を賜りますようお願い申し上げます。

NAMCOでの事業間連携を一段と加速していきます。

定したサステナビリティ方針や方針に沿って特定した 5つの続き重要なテーマです。2022 年 3 月期の売上高は、北米、

していきます。

象です。かつての副社長時代や事業会社の社長時代とは層向けトイホビー事業の会社とマス流通向けトイホビー事

ビリティ委員会」に改組し、位置付けを従来の社長直轄から立場に身を置くことで持つようになった課題意識は、すべて化も行いました。中国では、デジタル事業とトイホビー事

酬においては、計数目標の達成度に加え、新たにサステナビ

間で目に見える成果を実現していくのみです。

ティングを含めた様々な場において多角的な視点から議論をてきました。しかしながら今中期計画の推進にあたっては、

中国ともに大きく成長しました。北米では、ハイターゲット
業の会社を一社に統合し、デジタル事業とのワンオフィス

また2022年4月、グループCSR委員会を「グループサステナ

取締役会直下へと変更しました。さらに、役員報酬の変動報

業の会 社 統 合を行いました。欧 州でもデジタル事 業と、リティへの取り組みも評価に加えます。今後は、トップミー

においてこれらの体制を基盤とし、IPやカテゴリーの拡大、重ね、バンダイナムコらしい取り組みを進めていく方針です。

トイホビー事業のワンオフィス化を行っており、今後各地域

18

事業間連携のさらなる強化、現地 IP の商品展開など、成長

舞台にさらなる飛躍を目指す私たちの挑戦に、より一層の別種の責任を背負っていることを痛感しています。こうした
今中期計画に落とし込んだつもりです。これをもとに、3 年2022 年 9 月

当社グループは、個社の戦略を積み上げることで成長しメタバースやデータユニバース、世 界 戦 略 などをめぐり、

19

C FO ／ C I S O メッセージ

財 務・セキュリティの両面から「挑 戦できる環境」づくりと目指します。

株式会社バンダイナムコホールディングス
取締役

チーフファイナンシャルオフィサー（CFO）

チーフインフォメーションセキュリティオフィサー（CISO）

浅古 有寿

で毎期精査し、削減を進めています。2022年3月期末時点における当社保有株式の連結純資産に対する割合は、2021年3月期末の19.8%から15.8%へ低下しました。一方、IP軸戦

略の推進に必要な株式に関しては、戦略的・限定的に保有を継続しています。

株主還元においては、長期的な安定配当維持と資本コストを意識し、DOE（純資産配当率）2%をベースに、総還元性

向50%以上を目標とする基本方針を採用しています。これに
基 づき、2022 年 3 月 期 の 年 間 配 当 金 は 1 株 当 たり212 円

営業利益 1,000 億円に到達

ル事業では、家庭用ゲームにおいて「 ELDEN RING 」など億円となります。IPメタバースは、顧客データを集約し活用するデー

引し、過去最高業績を更新する結果となりました。デジタの新作タイトルやリピートタイトルの販売が、トイホビー事

ビジネスが回復しました。グループ全体では、変化へのス
ピーディな対応や幅広い事業のポートフォリオが効果を発揮した結果となりました。

当社グループは 2005 年の経営統合時、中長期の目標とし半になり、このほかのメタバースに関連する様々なサービスの開発

財務健全性と資本効率のバランス
当社グループの最大の経営資源は「人材」であり、その雇用て「営業利益 1,000 億円」を掲げました。これまで紆余曲折確保は重要な経営課題です。1年分の人件費（約800億円）はと捉えています。今後、この水準を安定的に維持できるよう安定的に事業運営を行うために、1～1.5ヵ月分の運転資金はありましたが遂に到達できたことは、非常に大きな一歩だになれば、従業員の士気向上、外部パートナーとの協業促進など、様々な効果をもたらすことができると考えています。

確保していきたいと思います。また、協業パートナーも含めて（約1,000億円）が必要となります。さらに、中期計画の戦略投資の原資など必要な投資をフレキシブルに行うための手元資金を常時確保しておくことが財務戦略の大原則です。

一方で、資本コストを意識した施策としては、以前から中期

今中期計画における投資戦略計画でROE目標を掲げており、今中期計画では目標を12%

幅広い事業を展開する当社 グループでは、投資活動の大半ではなく、両者の最適なバランスをはかっていきます。ROEに構造や投資の規模・回収 サイクルが異なり、一律の管理が適よって高めていくことを目指します。なお、資本コストへの（通常投資）を各事業会社が担ってきました。事業ごとに収益さないためです。一方、グループの要である「IP 軸戦略の進化」

20

総還元性向
（%）

投資（通常投資）は、各事業の主導で実施します。

きな影響を受けたライブイベントやアミューズメント施設の

145
123

タユニバース構想を土台に、様々なメタバースを展開する構造とな

19）によるマイナス影響はありつつも、2021 年 3 月期に大推移しました。また、新型コロナウイルス感染症（COVID-

1株当たり配当金／総還元性向

１株当たり配当金（円）

ります。戦略投資についてはこのデータユニバースの開発資金が大以上に引き上げました。財務健全性と資本効率の二者択一

関しては、分母の圧縮よりも、事業の成長による利益拡大に考え方は、後述する株主還元方針にも反映されています。

挑戦できる環境づくりに貢献
エンターテインメントの世界では、常に先を見据えた商品・持ってやりたいことを常に実行できるような環境、いつでも挑ションなど「IP 価値最大化」に250億円、➁ IPメタバース関連で150

業では、ハイターゲット層（大人層）向け商品などが好調に

サステナビリティへの取り組みについては 58 ページ以降参照

ますが、株価や手元資金の状況等を総合的に勘案し、自社

50.2%とさせていただきました。配当中心の還元が続いてい今中期計画では、この戦略投資枠を3ヵ年累計400億円に拡充しました。内訳は、➀新規 IP 創出、IPプロジェクト、オープンイノベー

リティへの取り組みを推進します。

サービスを提供していく必要があります。企業が持続的成長

が全社的に表れることから、持株会社主導で実施しています。

2022 年 3 月期は、デジタル事業と、トイホビー事業が牽推進室」を経営企画本部内に新設しています。このサステ

ナビリティ推進室では情報セキュリティに加え、サステナビ（ベース配当 48 円、業績連動配当 164 円）、総還元性向は
株買いも選択肢の1つとして引き続き検討していきます。

に向けた戦略投資は、5 ～ 10 年と長期の投資になり、また効果

4 月より情報セキュリティ専任部隊を含む「サステナビリティ

戦できる環境づくりが大切です。私としては財務・セキュリ

ティの両面からその一翼を担い、企業価値のさらなる向上を通じて、株主の皆様のご負託に応えてまいります。

212

132
112

49.9

50.3

50.3

50.3

2018

2019

2020

2021

3月31日に終了した会計年度
2018年3月期は特別配当25円を含むを実現するためには、現場の従業員が自由闊達に意欲をCFO ／CISO メッセージ

企 業価値向上を

政策保有株式については、保有の是非・効果を取締役会

50.2

2022

ハードとソフトの両面で

情報 セキュリティ対策を強化

データユニバース構想実現の鍵を握るのは、情報セキュ

リティ対策の強化です。当社では、かねてよりネットワーク
機器の脆弱性対策、マルウェア侵入を想定した事後対応強化、セキュリティオペレーションセンターによる常時監視といった施策を実施してきましたが、2022 年 7 月にアジア地域（日本を除く）のグループ会社が不正アクセスを受けました。すでに外部機関と連携し、グループ全体でさらなるセキュリティの強化を行い、再発防止に取り組んでいますが、今後も常に最新の情報を取り入れながら強化していく必要があると、改めて気を引き締めています。

さらにこれからは、グループ横断的な施策として、➀情報

セキュリティ教育による従業員のリテラシー向上、➁情報セ

キュリティ対応部署の拡充、➂初動対応マニュアルの再点検などを進める方針です。このうち➁に関連して、2022 年

CFO/CISO’SMESSAGE21

社外取締役座談会
D I A LO G U E

モニタリング機 能を強化し、経営の健全性を確保することで、グループの持続的成長を

社外取締役座談会

サポートしていきます2023 年 3 月期、バンダイナムコグループはさらなる飛躍への転換点を迎えました。
「パーパス」のもと中期計画がスタートし、コーポレートガバナンス

強化に向けた監査等委員会設置会社への移行により、新たな経営体制となりました。

今回の座談会では、ガバナンスにおいて重要な役割を担う社外取締役

5名が、幅広いテーマをめぐり自由な立場から語り合いました。

ました。このたび監査等委員に選任しの常勤社外監査役を務めてきました。

る責任を再認識しています。

は 1.3 倍、営業利益は 1.7 倍に成長してていただき、改めて自らの役割に対す

川名 浩一
社外取締役

島田 俊夫
社外取締役

篠田 徹

社外取締役 監査等委員

桑原 聡子

社外取締役 監査等委員

小宮 孝之

社外取締役 監査等委員

グループがグローバルに大きく発展

監査役会設置会社から監査等委員会設置会社へ
川名

当 社の社 外 取 締 役となって3年が経ちますが、この間のグループの成長、発展は目覚ましいものがあります。2022 年 4 月からは東京証券取引所の市場再編によりプライム市場へと移行し、事業の拡大とともに一層22

置した常勤役員会に委譲しました。こ

監査等委員会設置会社への移行に踏

スピーディになると期待しています。

そうした流れを踏まえ、当社はこのほどみ切りました。監査等委員である取締役は取締役会の議決権を持ち、監査・監督機能を強化するとともに、同じ取締れにより、意思決定と業務執行が一層

桑原

私 は 社 外 取 締 役の 6 年 間を経て監 査 等 委 員となりまし役同士、私たちと密に連携しガバナンスた。この間、企業法務分野における弁せて、取締役会で議論すべきテーマを整として、企業価値向上に向けた守りのの充実をはかります。また、移行に合わ
理し、取締役会の一部権限を新たに設護士としての知識や経験に基づき、主ガバナンスに貢献できるよう注力してきいます。こうした事業規模に見合うグ

2022 年 3 月期：評価と今後の課題
小宮

私は（株）バンダイナムコア

ミューズメントで4 期 16 年間する中、モニタリング機能の強化が可

ループガバナンスになっているか常には 正しい判 断 だ と思 います。私 自 身も会計・財務はもとより、内部統制やして、決算関連の業務から企業再生や取締役から、監査等委員へと役割が変とに、取締役会での議論に貢献していし た。新 型 コ ロ ナ ウ イル ス 感 染 症

能な監査等委員会設置会社への移行のガバナンス強化も求められています。

当時と比べても、現在の当社の売上高

は、監 査 役 会 設 置 会 社における社 外意識して監査に努めてきました。今後

海外法人の監査などに関する経験をも監査役を務め、公認会計士、税理士とM&A 、企 業 評 価 な どに 携 わってきまわりましたので、これを機会と捉え、監きたいと思います。

（COVID-19）の影響により、在籍したでない取締役間の連携にも取り組み、監査部門と兼任する従業員を監査等が、一 方で業 績 好 調の事 業 会 社もあていきたいと思います。

ます。これにより、監査等委員会監査査等委員である取締役と監査等委員

取締役会のモニタリング強化に貢献し篠田

私は公認会計士としての知見を活 かし、2018 年 から当 社

監査という面では、当社では、内部会 社 が苦 戦した時 期ではありました

委員会の補助使用人として設置していり、個々に 好 不 調 が あっても 全 体 でと内部監査の連携が強化され、より強ていると改めて認識した 1 年となりま

固なモニタリングを進めていくことができる体制になったといえます。

バランスがとれるグループ体制になっ

した。

23

社外取締役座談会

2022 年 3 月 期 は COVID-19

ます。
「現在、リソースは足りているの

業績は過去最高を更新しました。必要ということを、評 価 項 目 ごとに 測 定

分野への経営資源配分をしっかりと進必要があると考えています。

川名の影響を受けながらも、連結な手当てをスピーディに講じつつ、成長
めてきた成果でしょう。この流れをいかに根付かせ、発展させていくかが重要

島田

私は社外取締役に就任してか」「 10 年後の目標に対してはどうか」と感じています。IP 軸戦略のもと、事業可能な指標に基づき議論を深めていくに基づき着々と手を打ってきたことに篠田

当 社 グループ の 事 業 ポート

フォリオはかなり拡充できているという印象を受けます。一方で、定番

IPの安定的な展開に加えて、新規 IPの

大変良い機会になったと捉えています。

こと自 体 が、社 内 外 に向 けて強 い意されましたが、言語の特性に配慮し、ます。

バンダイナムコの魂を込めたパーパス
川名

今回のパーパス策定にあたっては、社内で企業の存在意義がありましたが、総じて海外展開についられました。人々を幸せにすることが面も含め、グローバル化に向けた一層るというのがその結論であり、これを表ては伸ばす余地があります。ガバナンス

あります。例えば、10 年、20 年後の事の取り組みが必要になると思います。

業績が良い時だからこそ必要な議論も業を考えるうえで、成長のボトルネック

人的資本をモニタリングするうえで、現果を上げたことは、業務執行取締役やらしい言葉になったと評価しています。

リング指標を設けることが課題といえい事業ポートフォリオを活かすためのていくかが大きなテーマとなりますが、状 を評 価する際 に参 照できるモニタ

態も抱えつつ、これだけの成

現 場 従 業 員の努 力の賜 物です。幅 広形だけでなく魂のこもったバンダイナムコ

島田

グループの総力を挙げ、従業員の手でつくり上げたパーパ

スですから、これ自体がバンダイナムコ

そのものを表現していると思います。これからは、パーパスを確実に浸透させ、日々の 行 動 に つ な が りを 持 た せ る

フェーズとなります。従業員への浸透度調査も予定されていますが、「パーパ

スはパーパス、数字は数字」ということにならぬよう、その進捗はモニタリングの対象にすべきでしょう。

人 々を幸 せにすることが バ ンダイナムコ

グループの 存 在 意 義です。

篠田「つながる」「ともに創る」というパーパスのキーワードは、世界や様々な人々との関係性を強調しり、直訳にこだわらず海外の従業員が考えた、バンダイナムコらしいコミュニ小宮

パーパス策 定 の 議 論 の 際、
私は事業会社に所属していましたが、新たなロゴマークを目にすることで、グループが新たなステージに向けて進化していると感じました。新しいことを具 体 的 な形で示すこと自 体

し、必 要 な打ち手 を講じられるよう、は、セキュリティ対策に対して、真摯にを持つと実感しています。

す。また、グローバルに事業を拡大する

7 月に第三者からの不正アクセスを受が、社内外に向けて強いメッセージ性

中期計画におけるリスクマネジメント
川名

中期計画の策定においては、

スタートを1 年延 ばしたこと

で、つながりの「質」、IP 価値の最大化、

メタバースや投資の在り方などをめぐり、議論を一層深めることができました。さ

アンテナを張り巡らせる必要がありまけました。すでに再発防止に向けて着の潜在的なリスクも慎重に加味しなく取り組みに終わりも完全もありません。

ける宗教や倫理、教育といった側面でてはなりません。地域や文化の違いに細心の注意を払いつつ、問題の発生を事前に抑止できるような仕組みづくりが重要です。

篠田

中 期 計 画の人 材 戦 略では、

マーケッター人材、クリエイに広がりを見せるか不透明な市場環を拡大していくうえで、私は特に海外の業に特有のリスクを洗い出し、インパク方に関して一定の軸を決めておく必要

応において、重要度分類に従って各事

社会インフラとしてどのよう境下にあり、グループとしての向き合いと議論する場を、日頃から設けていくことはいえ、想定外のリスクは常に付

デジタル化への対応としては、情報

いこう、という強いメッセージになってかりとモニタリングを行っていきます。

相当な議論を重ねています。リスク対らに、海外ビジネスのリスクについてもプロセスをしっかり踏んでいることが確をより強 め、グループとして発 展してその上で、社外取締役の立場からしっター・エンジニア人材、管理系人材の 3ては、グループ内の様々な部門が連携と評 価しています。

手しておりますが、情報セキュリティのメタバースについては、今後

島田があるでしょう。その一環として、健全ファンとのつながりに加え、内部に対し取り組みを行ってきましたが、2022 年

うえで、扱っている商品・サービスにおトを把握し、事前の対策準備を進めるいると思います。

24

要なエッセンスはしっかり込められておて います。商 品 や サービスを介した完 成したパ ーパス は 、形 だけでなく魂 のこもったバ ンダイナムコらしい 言 葉 になったなります。いずれの言語においても重ケーションだと思います。

きました。こうして完成したパーパスは、

桑原

細かな表現は日本語版と英語版で異バンダイナムコグループの存在意義であ

言案に様々な意見を述べさせていただ

メッセージ性 を持 つと実 感してい今回、日本語版と英語版の 2 言語が用

しっかりと理解を深めることを優先に現したものがパーパスです。私たちも文新しいことを具 体 的 な形で示す

存在意義を改めて定義し、意識化するそのものに対する根源的な議論が重ね

COVID-19 が 逆 風 となる 業とならぬよう人的リソースをどう拡充し進 化していると感じました 。

敬意を表したいと思います。

行側にはぜひ、前に向かってアクセルを踏み続けていただきたいです。ただ、グループが新たなステージに向けて

グループ全体を巻き込んでつくられたパーパスは、バンダイナムコの創出が課題といえます。また、2022年3

月期は「ELDEN RING」の世界的ヒット

私たち社 外 取 締 役 も含 め、間連携や組織再編を進 め、課題認識

1 年ですが、この間の経営成

績は文句のつけようがありません。執桑原社外取締役座談会になります。

グループ内連携も確実に深まっている

新たなロゴマークを目にすることで、ことが大切です。今回、執行側がその認できました。

き物です。できるだけ早く情報を捕捉

タイプを列挙しています。海外に事業

地域統括機能を担える管理系人材の確保・育成に期待したいと思います。

また、リスクマネジメントの観点から、なインターネット空間の在り方をファン

デジタル技術の進化への対応も重要とも必要になるかもしれません。

は、ゲームや映像分野の開発費・制作

セキュリティの問題も重要です。当社で視しています。進化に対応するために費を適切に投資していかなければ、事業の発展は見込めません。一方で、判断

25

社外取締役座談会
サステナビリティを取 締 役 の事業会社には社長に就任している女性

を含めて女性役員が着実に増えていま

における事業持株会社であるBandai

せんが、持株会社にも社内から女性役務している者で、人事報酬委員会としに対しても、サステナビリティに員が輩出されることを期待しています。

てオンラインで面談を行いました。外メッセージ性 を持 つと考えて「ライフイベントは女性の担当」といっ人材が活躍するためには何が必要かと女性の活躍機会を増やすためには、ポートできる働き方にする必要があります。

ます。当 社 は COVID-19 拡 大 を受 け、

リモートワークをグループ内に普及さを行っていきます。

を積極的に行いました。こうした取りせるなど、新しい働き方への取り組み

組みは、多様な働き方を推進するうえで重要な一歩だと思います。

を誤ると、巨額の費用だけが残る可能

グループ事業報告会で地域別に具体の割合を含めて、今後も費用の状況をディな改善が行われています。とはい性もあります。資産に占める仕掛品等
注視していきたいと思います。
桑原

中期計画の数値目標については、十分な議論を重ねました。2022 年 3 月 期 は「 ELDEN RING 」の大ヒットもあり、営業利益 1,254 億円

え、激変する社会環境を考えると、海外リスクのモニタリングはさらに強化していく必要があるでしょう。
川名「知らないことを知らない」という状態は大きなリスクです。

を達成することができましたが、重要な「知らない領域」があることを前提に、げるようになること」です。安定的に上あります。そしてそのためには、性別・のは「 1,000 億円レベルを安定的に稼げることができる営業利益目標として前々中 期 計 画では「 500 億 円」、前 中期計画では「 600 億円」を掲げており、それがここまで上積みすることができたのは大きな成果といえますが、今後も安定的にビジネスの土台を固 めていく必要があります。

リスクマネジメントに関しては、事前の想定・準備と、何か起きた時の迅速な対応の 2 点が重要です。前者に関しては、海 外リスクの 把 握 が 課 題 という独 立 役 員 会 からの 提 言 に 対して、

26

的な報告を行っていただくなど、スピー

多 様 化 につながることを期 待していサステナビリティとガバナンス
川名2022 年 3 月 期に行った取 締
役会の実効性評価では、独立役員会として2 つの提言を行いまし「Vision Meeting」が新設され、グルーす。バンダイナムコがグローバル企業と議論の強化を行うべきであるという点議論を行っています。

外国籍人材の登用も重要でして発展するためには、現地の人々が地域発のビジネス展開をリードすることが重要で、そのためにも外国籍人材の育成や環境整備は欠かせません。当期、事業統括会社である（株）バンダイ

ナムコエンターテインメントに初めて方向性に関する全体最適視点からのです。そして2つ目は、持続可能な社会の実現に向けた責任を果たすため、取締役会としてサステナビリティに関する共通認識のもと、今後の方向性や取り組みなどについて議論を行うことが必要だという点です。

バックグラウンドの人間同士だと、自ずの対応も重要視しています。

活躍できる環境づくり
桑原

現在、持株会社役員の女性

は、私1人です。ただ、女性幹部

候補生の育成を継続してきたことから、

プの10 年後のあるべき姿などに関する桑原

当期よりサステナビリティを取締役（社外取締役および監査等委員である取締役を除く）の評価項目に加えることが決定しました。評価にしっ

かりと組み込むことで取締役自身はもちろん従業員に対しても、サステナビリティ

から、デジタル技術の進化へ

判断を誤ると、巨額の費用だ

けが残る可能性もあります。

資産に占める仕掛品等の割合を含めて、今後も費用の状況を注視していきたいと
思います。

篠田

脱炭素化に関しては社会に対する責任を果たすべく、掲げた目標に向かって着実に進んでいた

だきたいと思います。同時に、ファンとともにつくり上げる「ガンプラリサイク

ルプロジェクト」 詳細は 62ページ参照のよ

うな、バンダイナムコらしい事業に紐づいた地道な取り組みも積極的に推進していくべきでしょう。
川名

サステナビリティ評価も含めて、当 期 は 取 締 役の報 酬 体に真剣に取り組むという強いメッセージ

系を大きく変更しました。グループが飛提言させていただきました。具体的な評

な挑戦のステージにふさわしいインセン性を持つと考え、人事報酬委員会として国籍・年齢を異にする、多様な人たち

性別・国籍にかかわらず

当期より全役員が参加する会議体としてた。1つ目は、グループ全体が進むべき

リスクマネジメントの観点と見える世界が狭まってしまうからです。

こうした課題への対応として、新たにダイバーシティに関しては、

川名

その領域を少しでも狭めていく必要がとのつながりが大切です。似たようないます。

社外取締役座談会

いったことが共有され、グループ内のわりはありません。社 外 取 締 役 の真 剣 に取り組 むという、強 い

国人取締役の登用を通して外国籍のた固定観念を捨て男女ともに取り組む必要があり、企業においてもそれをサ

立 場 からしっかりとモ ニタリング

取締役自身はもちろん、従 業 員

Namco Europe S.A.S. の CEO を 兼す。もう少し時間はかかるかもしれま

情 報 セキュリティの 取り組 みに終

評価項目に組み込むことで、外国籍の取締役が加わりました。欧州

躍への転換点を迎えるにあたり、新た

価方法はこれから詰めていきますが、そティブとなると考えたからです。報酬水

サステナビリティに対するグループ全体

するうえでの人材確保を意識したもののプロセスを透明化し発信することで、の意識を高めていくことが大切です。
島田

脱炭素化に向けた目標を含

め、サステナビリティに関する方針設定は他社に先行しているところ

準の設定も、グローバルに事業を拡大です。世界中の優秀な人材がバンダイ
ナムコに集い、才能を輝かせられるよう、私たち社外取締役も全力でサポート

してまいります。

もあります。あとはこれをいかに実行

し、取締役会でどのようにモニタリング
していくかです。

27

バ ンダイナムコ グループ中 期 計 画 （ 2022 年 4 月～ 2025 年 3 月）
バンダイナムコグループは、2022年4月より3ヵ年の中期計画をスタートしました。
新たに制定したパーパス「Fun for All into the Future」のもと、

CONTENTSS P E C I A L FE AT URES P EC I A L F E AT U R E :28

バンダイナムコグループ中期計画

52

30 中期計画の軌跡

ユニット事業統括会社社長からのメッセージ

34 エンターテインメントユニット

54 人材への取り組み

58

38 IPプロデュースユニット

目指す姿に向けて、世界中のIPファン、あらゆるパートナー、グループ社員、

重点戦略：サステナビリティ

58 DIALOGUE：笑顔を未来につなぐサステナブル活動
60 サステナビリティマネジメント

40 アミューズメントユニット

42

52 MESSAGE：

バンダイナムコグループらしい人材の育成に向けて32 中期計画重点戦略の詳細

34

重点戦略：人材戦略

重点戦略：IP軸戦略

42 DIALOGUE：デジタルとフィジカルの融合に向けて
46 ALL BANDAI NAMCOでの事業構築

48 ALL BANDAI NAMCOで推進する北米事業

そして地域・社会と常に向き合い、深く、広く、複雑につながる存在を目指します。

50 ALL BANDAI NAMCOで推進する中国事業

詳細は P.32

IP×Fan

ファンとつながるための新しい仕組み

IP×ValueIP 軸戦略の進化

IP×World

ALL BANDAI NAMCOでの事業構築

IPでファンとつながる

中期ビジョン

Connect with Fans
パーパスのもと、バンダイナムコグループが目指す姿は、世界中のIPファン、
あらゆるパートナー、グループ社員、そして地域・社会とつながる姿です。

既存のファンとはより「深く」つながり、新規のファンとはより「広く」つながります。そして、既存ファンと新規ファン、ファンから生まれたコミュニティ同士が「複雑に」つながり合うというファンとのつながりを目指します。

IP 軸戦略

P.42～51

IPの価値を磨く

IPで世界とつながる

人材戦略

P.52～57

サステナビリティ P.58～67

多様な人材の育成
笑顔を未来へつなぐ

2025 年 3 月期 計数目標
売上高：

1兆1,000億円

営業利益：1,250億円

ROE：

12.0%以上

バ ンダイナムコ が 様々なファンと、そしてファン同 士 がつながるにあたり、推進体制

中期計画においても、ファンと深く、広く、複雑につながること、つながり方の監査等委員会を設置し、監査等委員である取締役に取締役会における議決権を付与することで、取締役会における監査・監督機能を強化

最も重視することは、どのようにつながるかという「つながり方の質」です。
質を重視した様々な戦略や取り組みを推進します。

特集 バンダイナムコグループ中期計画

重点戦略

ガバナンス体制を強化 ⇒ 監査等委員会設置会社への移行

取締役会の一部権限の委譲により、変化の速いエンターテインメント市場において、さらにスピーディな意思決定と業務執行を実行
ユニット体制の一部変更 ⇒ IPプロデュースユニット内の再編

映像音楽事業とクリエイション事業を統合し、IPプロデュース事業に一本化

株主還元

基本方針：
「安定的な配当額としてDOE2% をベースに、総還元性向 50% 以上を目標に株主還元を実施する」を
継続

28

29

SP EC IA L

SPECIAL FEATURE : バンダイナムコグループ中期計画（2022 年 4 月～ 2025 年 3 月）

中 期 計 画の軌跡

2016.3–2018.3 中期計画

中期ビジョン：

IP 軸戦略の進化「 IP 軸戦略」のさらなる進化
新たなエンターテインメントへの挑戦
ALL BANDAI NAMCOでの成長「人」を核とした企業グループへ

NEXT STAGE 挑戦・成長・進化

強みを活かしきれず、業績が低迷しました。2010年4月に「IP軸戦略」のもとスピードあるグループへの変革を目指す

グローバル市場での成長
ビジネスモデル革新への挑戦

統合後、相乗効果の発揮に向け社内整備を急ぐ一方で、市場や顧客の変化に対応できずスピードが低下するとともに各社の「リスタートプラン」を導入し、IPという共通価値の最大化に向けて、グループ一丸となって取り組むことで業績が回復しました。

テーマ：グローバル成長基盤の整備

RESTART!

7,323

スピードあるグループへの変革「IP軸戦略」がグループへ浸透

6,200
5,654

（単位：億円）

4,263

846

840
787

750

5,076

632

3,941
3,785

563
486

営業利益

5,755

4,542

4,604

7,409
7,239

6,783

4,872
4,591

中期計画

8,892

推進

スピードの低下
社会の変化に対応できず

4,508

2023.3–2025.3

1,254

リスタートプラン導入

コーポレートガバナンスの強化
人的資源の有効活用
最適な経営体制の構築「エンターテインメント・ハブ構想」の推進
海外事業の強化

体制整備

中期ビジョン：挑戦・成長・進化事業に関わる3 つの事業領域戦略と、グループを横断する2 つの機能戦略を成長領域への経営資源の先行投資
事業の収益性強化

売上高

CHANGE for the NEXT 挑戦・成長・進化

事業基盤・

2013.3–2015.3 中期計画

2010.3–2012.3 中期計画

テーマ：ポートフォリオ経営の強化・充実・拡大に向けた「IP軸戦略」の浸透から進化へ

2023年3月期より新中期計画をスタートしています。

2007.3–2009.3 中期計画

次期中期計画

特集 バンダイナムコグループ中期計画

2022年3月期は、新型コロナウイルス感染症（COVID-19）拡大を受け、事業基盤や組織体制を整備する期間と位置付け、2021.4–2022.32019.3–2021.3 中期計画

中期ビジョン：（株）バンダイと（株）ナムコの経営統合により、バンダイナムコグループが誕生しました。
2005年9月、

経営統合

Connect with Fans

中期ビジョン

496

446

422

356

346

（単位：億円）

334

163

223
3月31日に終了した会計年度

18

2006
30

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023
31

SP EC IA L

SPECIAL FEATURE : バンダイナムコグループ中期計画（2022 年 4 月～ 2025 年 3 月）

中 期 計 画 重 点戦 略の詳 細
Point

01

IP 軸戦略

IPでファンとつながる

世界中のファンとより深く、広く、複雑につながるための新たな取り組み、IP軸戦略の進化、世界の各地域でALL BANDAI NAMCOで一体となり事業構築に取り組むことで持続的な成長を目指します。

ファンとつながるための新しい仕組み

ファンに寄り添う新しい仕組みとしてIPごとのメタバース（P42～45）を開発します。仮想空間の中

で、IPを軸に幅広いエンターテインメントを楽しむことができるほか、フィジカルな商品や場とデジ

IP×World
IPで世界とつながるのもと、各地域において事業の構築に取り組みます。

ための場を提供するオープンなものを目指しています。

IPの価値を磨く

IP軸戦略の進化

幅広い商品・サービスの出口、デジタルとフィジカルの双方で連携できる強みを活かし、IPファンやIP軸でIP価値最大化に取り組む

音楽・ライブイベントに関するノウハウを集約し価値最大化を目的にIP軸に軸足を置いたIPプラットフォーマー思考で取り組みを行います。様々な強化します。また、IP創出のための戦略投資も行・IP価値の最大化を目指し、より長期的な視点でIP価値を最大化することを優先し、あらゆるパー

り組み、バンダイナムココンテンツファンド、外部・地域や複数事業を横断して展開するIPにおいては、事業や地域を横断したグループ横断プロジェ

IPプロデュースユニット内の再編を行い、映像、 ・商品・サービスの幅広い出口でIPを活用し事業の最大化を目指す事業軸の考えに加え、IP自体の統合することで、IP創出とプロデュース力をさらにい、商品・サービス発に加え、グループ横断の取パートナーとの取り組みによる創出などあらゆる方向からIP創出に取り組み 、育成をはかります。

Point

02

人材戦略

中期計画最終年度目標：

グループ
海外売上高比率35%

IPそのものにとって最適なIP軸戦略とは何かの再定義を行い、IP軸戦略の進化を目指します。

IP創出強化

商品・サービスでバンダイナムコとファンが、ファン同士がつながるIPプラットフォームを構築します。

トナーとオープンに協業します。

クトによりIP価値の最大化を目指します。IPプロデューサーが司令塔となり、IP価値最大化に主眼を置き、長期的かつ全体最適の視点でIP展開をはかります。

多様な人材の育 成

マーケッター人材、クリエイター・エンジニア人材、管理系人材など、様々な分野で多様な人材育成をはかる

様々な才能、個性、価値観を持つ社員が活躍する「同魂異才」の集団
社員のチャレンジ支援、グローバルでIP軸戦略を推進する人材育成
多様な働き方や新たな働き方への対応を推進

グルーバル市場において、ALL BANDAI NAMCOで一体となり戦略を推進するため、世界の各地域で組織再編や各事業の拠点集約などを行いました。このALL BANDAI NAMCO体制

タルが融合するバンダイナムコならではの仕組みを想定しており、ファンやパートナーがつながる

IP×Value

ALL BANDAI NAMCOでの事業構築

すべてのグループ商品・サービスに新ロゴマークを表示し、ALL BANDAI NAMCO
でブランドを訴求

IPを軸とした商品・サービスの開発やマーケティング面で事業間連動を強化

ワールドワイド展開をはかるIPについては、事業・地域横断プロジェクト化
各地域発のIP創出育成に注力

IP軸戦略の進化に向けた投資計画
今中期計画の 3 年間

合計

Point

400億円

03

サステナビリティ

IP 価値最大化に向けた戦略投資「 IPメタバース」開発に向けた投資→ 新規IP創出、グループ横断IPプロジェク→ データ基盤の構築（データユニバース）、

250億円

150億円

ト、オープンイノベーションなど

コンテンツの開発など

笑 顔を未 来 へつなぐ

パーパスのもと、ファンとともに持続可能な社会の実現に向けたサステナブル活動を推進。
バンダイナムコグループのサステナビリティ方針

P.60

マテリアリティの特定（「CSR重要項目」の妥当性の検証） P.61
・地球環境との共生

P.62～63

・コミュニティとの共生

P.67

・知的財産の適切な活用と保護脱炭素化に向けた中長期目標

32

特集 バンダイナムコグループ中期計画

IP×Fan

今中期計画においてもグループの強みであるIP軸戦略を核とします。

P.66

・適正な商品・サービスの提供

・尊重しあえる職場環境の実現

P.64～65
P.54～57

P.63

33

SP EC IA L

SPECIAL FEATURE : バンダイナムコグループ中期計画（2022 年 4 月～ 2025 年 3 月）

ユニット事業統括会社社長からのメッセージ

ENTERTAINMENT
エンターテインメントユニット

デジタル事業：

新たな時代に向けメタバース構想を推進

ユニット中期ビジョン

Connect with Fans
ユニット重点戦略

・IP 価値最大化思考

デジタルとフィジカルの両面でファンとより強くつながる

エンターテインメントユニットでは、グループ全体と同じくの本格進展を見据えた投資や技術研究を積極的に実施しておルとフィジカルの両面で、バンダイナムコにしか実現できない、投資が必要です。一方で、トイホビー事業では、スピーディな商品開発や展開をさらに強化するために、短中期のサイクルで数多くの投資を実行していきます。

り方を追求しています。グループの強みを掛け合わせ、デジタ
まだ誰も体験したことのない新しい世界をお届けします。

トイホビー事業：

モノづくりにこだわり、グローバル展開を加速
トイホビー事業では、多くの IPや商品カテゴリーがグロー

そして、様々な方向からIP 価値そのものの最大化を追求

バルに拡大できるポテンシャルを持っています。定番 IPでは、収益最大化をはかるメーカー思考に加え、IP 自体の価値向

おり、デジタル事業とも連動しながら、商品・サービス展開とが必要です。この 2つの思考により、IP 価値最大化のため地域別では、北米においては、ハイターゲット流通に強みをします。私たちは、IP の商品・サービス展開により、事業の上を追求するプラットフォーマーとしての思考を併せ持つこ

中期計画期間中に複数の新たなメディア展開が予定されての最大化をはかります。

に何が最適なのかを考え実行していきます。

持ち事業を行う会社と、マス流通に強みを持ち事業を行う

ターゲットに向け映像作品や商品・サービスをグループ横Eコマースなどデジタルマーケティングの強化を推進し、存在

例えば「機動戦士ガンダム」シリーズにおいては、幅広い断で展開するだけでなく、外部パートナーとのコラボレー

34

デジタル事業では、すでにWeb3.0時代の到来とメタバース

ジネス）が持つ異なる特徴やビジネスモデルを活用して最やファンの嗜好の変化に対応するために、大規模な長期的代表取締役社長

ターテインメントへの挑戦など、ゲームの枠にとどまらない

り、ファンにより楽しんでいただけるエンターテインメントの在

行し相互連携をはかります。デジタル事業においては、市場株式会社バンダイナムコエンターテインメント開発を推進するほか、各地域のマーケティング機能を強化

取り組みます。

大の効果が発揮できるよう、事業特性に合わせた投資を実デジタル事業担当

トルの拡充と海外発タイトル創出の両軸でクオリティ重視のチャレンジを推進します。

まず、デジタル（コンテンツビジネス）とフィジカル（モノビエンターテインメントユニット

良質なコンテンツと多彩なエンターテインメントで世界中のファンの期待を超えるという基本方針のもと、日本発タイを目指します。

短期サイクルでのスピード投資」と「IP 価値最大化思考」に

取締役（非常勤）

データユニバース構想を推進します。また、長く深く遊べるします。さらには、トイホビー事業との連携や新たなエンユニット全体の重点戦略としては、「大規模な長期的投資×株式会社バンダイナムコホールディングスとなるファンデータの一元管理と活用を行うことを目的に「Connect with Fans」を中期ビジョンに掲げ、IP を軸にデジタルとフィジカルの両面で、ファンとより強くつながること

宮河 恭夫

デジタル事業は、ファンとより深く、広く、複雑につながることを目指し、メタバースの開発に着手するとともに、土台

ションや連携を通じた新たな発想と展開でIP 価値の最大化

会社を統合した新会社を最大限活用し、専門店流通の開拓、感を高めていきます。中国においては、デジタル事業とトイホビー事業を統合した新会社を中心に、現地発IPの展開カテゴを追求します。また、ファンとつながる新たな仕組み「 IPメ

リーや流通網を拡大するとともに事業間連携を強化し、IP軸す。さらには、海外展開を拡大するほか、ガンダムオープン

ジア地域全体での大きな成長にもつなげていきます。

タバース」の第一弾として「ガンダムメタバース」を開発しま
イノベーションを通じて外部パートナーとともに社会的課

題と向き合うなど、あらゆる角度から中長期的にIP 価値の最大化を追求していきます。

特 集 ユニット事 業 統 括 会 社 社 長からのメッセージ

・大規模な長期的投資×短期サイクルでのスピード投資

UNIT

戦略を一層強化していきます。また、中国での展開を軸に、アトイホビー事業は、モノづくりにこだわるとともに、グローバ

ルなチャレンジで世界中のファンにとってかけがえのない存在になることを目指していきます。

竹中 一博

株式会社バンダイナムコホールディングス
取締役（非常勤）

エンターテインメントユニット

トイホビー事業担当
株式会社バンダイ

代表取締役社長

35

SP EC IA L

SPECIAL FEATURE : バンダイナムコグループ中期計画

ユニット事業統括会社社長からのメッセージ（2022 年 4 月～ 2025 年 3 月）

ENTERTAINMENT UNIT
エンターテインメントユニット

デジタル事業におけるビジネスモデルの一例（自社 IP を活用する場合）

トイホビー事業におけるビジネスモデルの一例（他社 IP を活用する場合）

お客様

お客様
ゲーム
コンテンツ

商品・サービス提供
プロモーション・
メディア展開プラットフォーム
ダウンロードコンテンツ・
アップデート・イベント開催

クリエイター

開発パートナー

協業

IP使用許諾

TV

店舗・Eコマース

ゲーム
コンテンツ

メディア

商品・サービス提供
プロモーション・
メディア展開デジタル
事業

番組提供・出資

映画
出版

WEB

イベント

等

IP使用許諾

TV
メディア

映画
出版

WEB

イベント

等

開発・生産パートナー

協業

商品化許諾

トイホビー
事業

特 集 ユニット事 業 統 括 会 社 社 長からのメッセージ

ダウンロードコンテンツ・
アップデート・イベント開催

プロモーション・
メディア展開版権元

他社

2022年3月期業績関連データ

デジタル事業重点戦略
メタバース構想の実現

ワールドワイドタイトル編成、大規模開発の推進
海外現地発コンテンツ強化

2025年3月期計数目標

4,800億円
580億円

売上高

セグメント利益

注：2022年5月時点の業績予想を記載

36

主要カテゴリー別売上高

ネットワークコンテンツ

1,855億円

ネットワークコンテンツ
海外売上高比率*39%* ネットワークコンテンツ売上高のうち海外での発生比率

家庭用ゲーム

1,744億円

ワールドワイドIPの商品・サービス展開
北米・中国事業強化

デジタル・ダイレクトマーケティング世界展開

2025年3月期計数目標

家庭用ゲーム
販売本数

56,847千本

フルパッケージのダウンロード販売比率66%

2022年3月期業績関連データ

トイホビー事業重点戦略

4,500億円
590億円

売上高

セグメント利益

注：2022年5月時点の業績予想を記載

IP 商品・サービス売上高（国内トイホビー）「それいけ！アンパンマン」 「機動戦士ガンダム」
シリーズ「プリキュア」
シリーズ「ウルトラマン」
シリーズ「スーパー戦隊」
シリーズ「ポケモン」「仮面ライダー」シリーズ「DRAGON BALL」
シリーズ「ONE PIECE」

87億円 442億円

80億円

228億円

44億円

57億円

59億円

197億円 100億円
37

SP EC IA L

SPECIAL FEATURE : バンダイナムコグループ中期計画（2022 年 4 月～ 2025 年 3 月）

ユニット事業統括会社社長からのメッセージ

IP PRODUCTION
IP プロデュースユニット
ユニット中期ビジョン

世界をつなぐ多彩な物語を提供し続ける IP プロデュース

No.1 集 団への進化

映像と音楽が一体となりIPとファンをつなぐ

IPプロデュースユニットでは、中期ビジョン「世界をつなIPプロデュースユニットにおけるビジネスモデルの一例
お客様

商品・
サービス
提供

製作作品
提供

パッケージ
ライブイベント等

製作作品
販売

作品価値最大化」「戦略を遂行し、継続的に成長・発展する

IP使用許諾

（株）バンダイナムコミュージックライブを設立しました。こビスの提供までIPとファンをつなぐ体制が強固なものとなりました。新体制のもと、ユニット内の豊富なノウハウや人

プロモーション・
メディア展開映像

他社

とともに、音楽やライブイベント事業を担う3 社を統合し、れにより、映像と音楽事業においてIP 創出から商品・サー

外部パートナー・クリエイター・

協業

連動

IPプロデュース

ライブ
イベント

音楽

他ユニット

バンダイナムコグループ

アーティスト脈を集約し、作品ごとに最適なクリエイターやスタッフ、アー

商品・
サービス
提供

等

WEB

によるヒット創出加速」「 多角的マネジメント力強化によるを統合し、（株）バンダイナムコフィルムワークスを設立する

映画
配信
出版

メディア

進化」を掲げ、重点戦略として「多面的プロデュース力強化

2022 年 4 月には組織再編を実施し、映像事業を担う3 社

プロモーション・
メディア展開TV

ぐ多彩な物語を提供し続けるIPプロデュースNo.1 集団へのための強固なユニット体制の確立」を推進します。

プロモーション・
メディア展開特 集 ユニット事 業 統 括 会 社 社 長からのメッセージ

強い集団へ

UNIT

ティストなどを柔軟に組み合わせることで、ヒットIP の創出と育成を強化していきます。

また、作品の配信や販売、ライセンス提供の増加により海外市場における事業拡大の可能性が高まっています。今後

は、グローバル展開を前提とした IP の創出を加速させるとともに、グループ内や外部パートナー等と連携し展開エリアの開拓にも注力します。これによりIPと世界のファンをつなげ、IP 価値をさらに高めていきます。

株式会社バンダイナムコホールディングス
取締役（非常勤）

IPプロデュースユニット担当

株式会社バンダイナムコフィルムワークス

代表取締役社長

38

多面的プロデュース力強化によるヒット
創出加速

多角的マネジメント力強化による作品価値最大化

私たちの使命は、IP 軸戦略の要であり源泉となるIPその戦略を遂行し、継続的に成長・発展するための強固なユニット体制の確立

にわたり数々のIP を創出してきました。しかしながら、環境

2025年3月期計数目標

ものを創り出し、最大化していくことです。これまでも長年

浅沼 誠

重点戦略

が大きく変化しグローバル規模での競争が激化しています。
継続的なヒットIP の創出のため、私たち自身も大きく変化し1,000億円
170億円ていく必要があります。環境変化やファンの嗜好の多様化

売上高

世界中に届け続ける強い集団となることを目指していきます。

セグメント利益に対応しながら、ファンの心に刺さるIP を着実に創出し、

注：2022年5月時点の業績予想を記載

2022年3月期業績関連データ
映像音楽事業の著作権保有数（2022 年 3 月末現在）

著作権保有コンテンツ数／
総時間数（株）バンダイナムコアーツ

1,218作品／
4,508時間
管理楽曲数（株）バンダイナムコアーツ
原盤管理楽曲数

66,700曲

約

出版管理楽曲数

35,700曲

約

ライブイベント開催回数
公演回数*

600回

*（株）バンダイナムコライブ

クリエイティブが実施した公演回数

クリエイション事業の著作権保有数 （2022 年 3 月末現在）
著作権保有コンテンツ数／
総時間数（株）サンライズ、（株）バンダイナムコピクチャーズ

345作品／
2,780時間

注：社名は2022年3月期時点のものを記載

39

SP EC IA L

SPECIAL FEATURE : バンダイナムコグループ中期計画（2022 年 4 月～ 2025 年 3 月）

ユニット事業統括会社社長からのメッセージ

AMUSEMENT

UNIT

アミューズメントユニット
ユニット中期ビジョン“ Responsive to Change ” 未来へ向けて、「変化」に適応し進化するユニットへ

アミューズメントユニットにおけるビジネスモデルの一例

お客様「リアルな場」を使った体験価値をお客様に提供
未来へ向けて、「変化」に適応し進 化するユニットへ 」を掲 げました。私 たちが 持 つ「リアルな場」を使った体験価値を顧客に提供していくとともに、グループが掲げるIP 軸戦略の出口を担う立場として、ユニットの存在価値を高めていきます。

業務用ゲーム開発

レベニューシェア*

他社運営施設自社運営施設アミューズメントユニット

販売・バージョンアップ

中期計画策定にあたっては、アミューズメントユニットと協業

して10 年後のありたい姿を想定しました。変化の激しい事

業 環 境を踏まえ、構 造 改 革による事 業 基 盤の強 化と、グIP使用許諾

ループと連携した将来の成長を実現する種まきとの両面で取り組みを推進します。前中期計画での課題と現状を踏まえ、強みを最大限活かせるユニットを目指していきます。
重点戦略としては、「TRANSFORMを変える」「 UNITEく」「 CONTROL

事業の取り組み方

ユニット一体となり常に最適化してい状況に合わせて迅速・柔軟に対応する」

特 集 ユニット事 業 統 括 会 社 社 長からのメッセージ

商品・
サービス提供アミュ ーズ メント ユ ニット は、中 期 ビ ジョン として「“ Responsive to Change ”

商品・サービス
提供

生産パートナー

版権元* 業務用ゲームのオペレーション売上歩率配分方式の3つを掲げました。今後は、既存の施設をベースとする日

常にあるコモディティアミューズメントと、グループの強みを最大限に活かし、私たちにしかできない価値を提供するブランドアミューズメントの 2つに分けて取り組みます。中期計画においては、コモディティアミューズメントが収益の柱となり、そこで生まれた収益を投資することで、高付加価値のブランドアミューズメントを育成していきます。

仲間や家族とともに楽しみ、感動を共有するリアルな「体験」があるからこそ、コンテンツの価値が高まります。単にモ

重点戦略

TRANSFORM 事業の取り組み方を変える
UNITE ユニット一体となり常に最適化
していく

CONTROL 状況に合わせて迅速・柔軟に対応するノを買うだけではなく、モノを手にするまでのプロセス＝「体2025年3月期計数目標

験」が伴うことでカスタマーエクスペリエンス（顧客体験価値）川﨑 寛

株式会社バンダイナムコホールディングス
取締役（非常勤）

アミューズメントユニット担当

株式会社バンダイナムコアミューズメント

代表取締役社長

40を向上させることができます。IPを通じて誰かとつながり、IP

1,000億円
60億円の世界観に入り込む体験を共有することで、今、ここにしか売上高を活かした IP 軸戦略を推進することが、アミューズメント

セグメント利益グループ各社との連携を強化することで、ユニークで高い

注：2022年5月時点の業績予想を記載ない価値が生まれます。顧客と直接接点を持つ「リアルな場」

ユニットが提供することができる顧客体験価値です。さらに、競争優位性を持った事業への進化をはかっていきます。

2022年3月期業績関連データ
主要カテゴリー別売上高
業務用ゲーム

208億円

アミューズメント施設

615億円

アミューズメント施設数（国内外合計）

直営店

261施設

レベニューシェア*

567施設

その他

5施設
合計

833施設* 業務用ゲームのオペレーション売上歩率配分方式

41

SP EC IA L

SPECIAL FEATURE : バンダイナムコグループ中期計画（2022 年 4 月～ 2025 年 3 月）

DIALOGUE

デ ジ タル とフィジ カ ル の 融 合 に 向 け て

デジタルとフィジカルの融合により、

2022 年 3 月期を振り返っての印象藤原

実際にデジタル事業に携わることで、トイホビー事業とのビジネ

スモデルや事業サイクルの違いを肌で感

DIALOGUE

デ ジ タル とフィジ カ ル の 融 合 に 向 け てうことで、ともに実現できることがたくさんあることに大きな可能性を感じています。
宇田川着任して、トイホビー事業の展
開カテゴリーの幅広さと商品点数の多さを改めて実感しました。毎日のじることができました。一方で、根幹にあように発売する商品のサイクルにデジタした。デジタル事業もトイホビー事業も、ます。また、トイホビー事業は、グローバ

る想いは変わらないという印象も持ちまル事業とは異なるスピード感を感じてい市場やファンに受け入れていただける良ル 市 場での 成 長 に高 いポテンシャルをいます。
「違い」を理解し、想いを共有し合て豊富なノウハウを持つデジタル事業といモノをつくるという点で想いは共通して持っています。ワールドワイド展開に関し融合を深め、その知見を活かすことで、成事業の特性が分かる事例をデジタル事業ると感じています。

した。成果につながるには、もう少し時間

長のスピードをさらに加速することができがかかるかもしれませんが、この1 年でデデジタルとフィジカルの融合に対する成果や手応え
藤原内に伝えることを意識して取り組んできまデジタル事業とトイホビー事業

が融合を進めるためには、それぞれの事業特性に対する理解をより深め合う必要があります。私自身は、トイホビー

ジタル事業内に、トイホビー事業への理解や興味を深めることはできたと思って

います。
宇田川

私は BSP の事業をグローバルに拡大することを使命と捉え、社内発信を続けてきました。社内にもその認識はしっかり浸透しており、この 1 年でグローバル展開は大きく加速したと感じています。また、IP を軸にデジタル事業との連携も進んでいます。イベントの共同

2021年4月、デジタル（コンテンツビジネス）とフィジ

開 催 な どマーケティング面 での 連 動 やBNE のゲーム発 IP の商 品 化も増えておカル（モノビジネス）が一体となり、幅広い出口を相互

特 集 重 点 戦 略：IP 軸 戦 略

より大きな存在感を発揮

重点戦略：IP 軸戦略

り、着実に融合は深まっていると感じてい活用できる体制を構築するとともに新たなエンターます。

テインメントを創出することを目的に、デジタル事業とトイホビー事業で構成されるエンターテインメント

藤原

ユニットが誕生しました。人材面では、トイホビー事業に

エンターテインメントの創出は、企画する人材の発想の広さと推進力が非常に重要で、実現に至るには人携わってきた藤原孝史がデジタル事業の（株）バンダイの持つ熱量がすべてといっても過言では

ナムコエンターテインメント（BNE）常務取締役に、ありません。デジタル事業とトイホビー事

デジタル事業に携わってきた宇田川南欧がトイホビー

業 が同じユニットとして目 標 を共 有し、同じ空間の中で互いの熱量を感じながら事業の（株）BANDAI SPIRITS（BSP）代表取締役社

刺激を与え合える環境が整ったことは、長に就任し、人事交流も推進しています。グローバル

非常に大きいと考えています。

市場における激しい競争を勝ち抜くために、今後のデジタルとフィジカルの融合について、藤原と宇田川に話を聞きました。

藤原 孝史

株式会社バンダイナムコエンターテインメント
常務取締役
チーフガンダムオフィサー

1998年（株）バンダイ入社。玩具やプラモデル部門を経験し、2019年よりチーフガンダムオフィサー（CGO）に就任。
（株）BANDAI SPIRITS取締役を経て、2021年4月より現職。

42

宇田川 南欧株式会社BANDAI SPIRITS
代表取締役社長

1994年（株）バンダイ入社。携帯電話コンテンツやゲーム部門を経験し、2015年（株）バンダイナムコエンターテインメント取締役に就任。同社常務取締役を経て、2021年4月より現職。

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SP EC IA L

SPECIAL FEATURE : バンダイナムコグループ中期計画（2022 年 4 月～ 2025 年 3 月）

宇田川

バンダイナムコグループでは、会ス空間になると考えています。完成形が個々が持っているスキルやノウハウを新し続けることを想定しており、その時代にい場所で発揮することで周囲に新鮮な影響を与え、自身もこれまでと異なる知識や経験を習得し人脈を拡大できるといった循環ができています。私たちの仕事は、

IPメタバースの推進藤原

一般的にメタバースとは、ネットワーク上 に構 築された仮 想 空

は、これまでにもデジタル事業とトイホコグループのメタバースは、IP を中心にたが、今後も多くの従業員に互いの事業を経験してほしいと思います。それにより、連携し、グループ一体となって取り組んでグループ内のノウハウを活かした構築はもいきます。

ちろん、パートナーともオープンに協業し、品・サービスの展開につなげていく。それめながら、ユニット一体となって、新しい持つバンダイナムコだからこそできるメタ

宇田川

BSP で は 2021 年 8 月 に、世 界中どこからでも遊びに行ける仮

想 空 間「THE GUNDAM BASE VIRTUAL

グループ内のどの会社・事業に属していてイン上の施設内を自由に移動し、実物大ぞれがあるべき姿を考えることが必要です。

の展示、各種映像、商品を見ながら、一能としました。こうしたサービスが組み今後はこうした広い視野を持てる人材をユニットやアミューズメントユニットとも世界観を活かしたメタバースを展開します。

しなかったような新しい展開も生まれるWORLD」のトライアル版を国内にてテスト

いかに育成できるかが求められるでしょう。

います。そうしたコロニー間をガンダム内だけに閉じることなく、IPプロデュース

バンダイナムコグループでは、ファンに寄り添うことを目的に、IPごとに、それぞれの活性化されたファンコミュニティの熱量のをまたぐ異 動 を実 施することは、広 いも、グループ全体で何ができるのか、それ開できる場も提供していきたいと考えて

もちろん、エンターテインメントユニット

るのはガンプラファンです。ファンコミュニ

バースの在り方です。

グループ視点を持つことにつながります。

的 に は、グループ 外 の 企 業 や 一 般 のファンがガンダムを活用してビジネスを展

IPメタバースの開発のファンがつながることで、ファン同士のいます。

間違いありません。長期的な観点で事業ていきます。グループ内はもちろん、将来たいと考えています。両事業間の融合はているガンダムのメタバースです。この IPメタバースは、初めから完成された大きな空間に考えています。メタバースを通じて世界中

うべきか、グループ全体視点で考えられる

異なる会社・事業を経験すること化する」という使命を確実に果たしていき様々なカテゴリーのコロニーを打ち上げを目指します。

が、デジタルとフィジカルの両事業を併せで、お互いの理解が深まることは2024 年 3 月 期 に は、e ス ポーツ の コ ロ

ニーの打ち上げを予定しており、その後も空間とする構想です。

高 まりに 応える形で、現 実 世 界での 商藤原に向けたコロニーを打ち上げる予定です。

ファンとファンをつなげるものにしたいと意識できるようになります。バンダイナム

人材がますます増えていくことを期待して「スペースコロニー」の中にガンプラファン

ファンが 自 由 に行き来することで、より個社の事業範囲にとどまらず、グループとコが世界中のファンにどのように向き合大していく進 め方で考えています。まず取りする世界を指しますが、バンダイナム

コミュニティが活性化されます。そして、して何ができるのかという観点をより強く

44

グループ全体の軸となる間内で、ユーザーがアバターを介してやりビー事業間の人事交流が行われてきまし

広く、まずはコアとなるようなコは、2023 年 3 月期にガンダムの仮想空間

ループ全体を知るという意味で、重要な機会となりました。現場レベルでガンダムのファン層はとても幅

運 営しました。ここではファンがオンラのヴァーチャルジオラマやギャラリーなど
部のガンプラを実際に購入することを可

ガンダムの世界観を楽しむことができる

ガンプラファンの気持ちに最も共感でき

ティの熱量が高まることで、これまで想像でしょうし、そうした動きを真摯に受け止世界中のファンとつながり、ともにIP の可能性を広げることで、IP 価値を最大化すること

宇田川

第一弾は、すべての地域・事業が関わっするのではなく、仮想空間「スペースコロニー」の中にアニメやガンプラ、ゲーム、音楽など
様々なカテゴリーごとのコロニーを打ち上げ、これらをグループの共通アカウントであるバン

ダイナムコ IDで連結します。こうしたグループ内のファンの顧客データを一元管理する仕組みとして「データユニバース」の構築も進めていきます。

商品・サービスの創出につなげていけれ
ばと思います。

中期計画の達成に向けて宇田川

エンターテインメントユニットの中期ビジョンは、グループの中期ビジョンと同じ「Connect with Fans」

デジタルとフィジカルの両方で商品・サービスを展開している

ことは、グループの大きな優位性であり、
独 自 の 強 み といえます。グループ に は

様々な表現手法があります。一人ひとりがその手法を認識したうえで自由に組み合 わ せ、展 開していくことができれ ば、

グループは大きく成長することができます。
グループ の 幅 広 いリソース を 活 か し、

向 け、ALL BANDAI NAMCO でファンとファンのためにできる最善の方法を皆でけません。ユニット内はもちろん、バンダイ

たいと思います。

のつながりの質を高めていかなくてはいナムコグループ全体に、そうした想いは浸透しています。実現に向け、具体的な施策を実行に移すための後押しをしていきたいと思っています。

話し合い、実現できる体制をつくっていき藤原

パーパスが制定され、中期計画もスタートし、私たちがやるべきことは定まりました。あとは実行あるのみです。バンダイナムコグループの一員であユニット再編で、各ユニットに課ることに誇りと責任を持ち、グループ全体

る事業を推進しているからこそ、ファンとりました。私たち2 人が携わる事業においていきます。ALL BANDAI NAMCOで一体

ポイントです。グローバルでの事業拡大にビスとして提供することで、IP 価値を最大全力で取り組んでいきます。

です。ファンに直接商品・サービスを届け

つながることは大切であり、こだわるべき特 集 重 点 戦 略：IP 軸 戦 略

宇田川

藤原

力を磨き、新たな価値を創出し続けられるがると考えています。

私 自 身、今 回 の人 事 交 流 は グ

応じた開発を進めていくことが重要です。

ミュニティをつくり、そこから段階的に拡人材が増えることが、事業の発展につな効果あるわけではなく、成長し続ける、広がり与えられた業務をこなすだけでなく、自ら仕事を生み出すことが重要です。自身のDIALOGUE

デ ジ タル とフィジ カ ル の 融 合 に 向 け て合わさり、ガンダムファンが集まるメタバー

社間、事業やユニット間の異動

は 特 別 なものでは なくなってきました。

融合を進めるうえでの人事交流の重点戦略：IP 軸戦略

藤原

せられたミッションが明確になても、「ファンが求めるものを商品・サー視点を持って、私たちはIP軸戦略を追求しとなり、グループの強さを発揮できるよう、

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SPECIAL FEATURE : バンダイナムコグループ中期計画（2022 年 4 月～ 2025 年 3 月）

重点戦略：IP 軸戦略

イギリス

ワンオフィスワンオフィスワンオフィス事業統合

韓国

ワンオフィス

香港特別行政区

ワンオフィスワンオフィスワンオフィスワンオフィス世 界 各 地 域でワンオフィスALL BANDAI NAMCOで戦うための

台湾地域

特 集 重 点 戦 略：IP 軸 戦 略

スペイン

アメリカ

上海

フランス

体制構築完了シンガポールIP 軸戦略：IP×World IPで世界とつながる

ALL BANDAI NAMCOでの事業構築

バンダイナムコグループにとって、海外事業はさらなる成長が期待できる分野です。これまで個々の事業が独自に展開を

中期計画期間中に「海外売上高比率 35% 」を目指す
2022年3月期（実績）海外売上高比率

進めてきましたが、今後の成長にはALL BANDAI NAMCOでの取り組みが必要不可欠です。すでに今中期計画に先駆け、中でも、北米と中国市場を重点地域と位置付け、将来的には、それぞれの市場において、売上高を現状の2倍規模への拡大を目指します。

海外売上高比率

海外

各地域で事業会社の統合や拠点の集約を実施し、ALL BANDAI NAMCOで戦うための体制を整えました。同じオフィスにすることで情報交換や連動を強化し、さらなる事業間連携をはかります。

29.7%

2025年3月期（目標）

国内

35%

海外
国内

長期目標

海外売上高比率

国内

50%

海外

海外事業全体については、中期計画期間中に海外売上高比率を、2022年3月期の29.7%から2025年3月期に35%まで引き上げることを目標とします。さらにできるだけ早期に50%への拡大を目指す方針です。

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SPECIAL FEATURE : バンダイナムコグループ中期計画（2022 年 4 月～ 2025 年 3 月）

重点戦略：IP 軸戦略に貢献したほか、玩具菓子やアパレル、化粧品などの新規カテゴリー商品や中国オリジナル商品の展開にも積極的にチャレンジしました。その結果、デジタル事業、トイホビー事

業ともに過去最高の売上高を達成することができました。

アジア地域におけるグループ全体の売上高推移

Bandai Namco Entertainment（Shanghai）
Co., Ltd.

2019

2020

億円

中国事業

億円

ビー事業、IPプロデュース事業、アミューズメント事業を展50大に向けた中国発 IP 創出と新規事業モデルの構築にも関わっています。

2022 年 3 月期は、デジタル事業において、ネットワーク

コンテンツの既存タイトルが堅調に推移したほか、新作タイた。さらに、2022 年 1 月には、デジタル事業とトイホビー事

プラを主体としたフラッグシップショップ「THE GUNDAM

私は、デジタル事業とトイホビー事業の統合会社である

ムをさらに訴求しました。また、一番くじやコレクターズフィ

Bandai Namco Entertainment（Shanghai）Co., Ltd.

一定の成果を上げることができたと考えています。

億円

2021

2022

「 IP ×事業×地域」で独自の成長を果たす

2025

今後 BNESH が成長するためには、デジタル事業とトイホビー事業がより一体となり、ALL BANDAI NAMCOで事業

デジタル事業

Bandai Namco
Holdings China
Co., Ltd.

トイホビー事業
Bandai Namco Entertainment(Shanghai) Co., Ltd.

IP プロデュース事業

SUNRISE (SHANGHAI) CO., LTD.

アミューズメント事業
Bandai Namco Amusement(Shanghai) Co., Ltd.

での「実物大フリーダムガンダム立像」の設置を受け、ガンBASE」2 号店のオープンやイベント開催などにより、ガンダ

ギュア、ウルトラマンを中心とした玩具商材などが売上拡大の拡大に取り組む必要があります。そのために、デジタル事業とトイホビー事業で共通の KPI の設定や、評価制度の統一、経営や管理における目線合わせなど、指標や着眼点の統一に取り組みたいと考えています。また、事業間の情報交換や交流を積極的に行い、相互理解のための環境づくりを行うことも重要だと認識しています。

さらに、中国市場における成長を目指すために、「IP ×事業×地域」を戦略の重点ポイントに据えて取り組みます。IP

の世界観を最適な商品・サービスで展開する「 IP ×事業」の視点はもちろん、これまで以上に中国独自の地域視点を取り入れ、IP、事業、地域の掛け算で成長を目指します。そや事業間の架け橋としての役割を担っているほか、事業拡トルが好調となりました。トイホビー事業においては、上海業の会社統合を行っています。

抽選販売時に60万人以上のユーザーにご参加いただくなど、中国事業における組織体制（BNESH）の経営企画部で、経営や事業における課題解決

開しています。ALL BANDAI NAMCOでの事業推進を目指

し、2019 年には各事業拠点のワンオフィス化を実施しましCATの数字盲盒」デジタルクローズドボックス商品を展開し、522

中国視点の IP 軸戦略推進により、新たなエンターテインメントを創出

Holdings China Co., Ltd. のもと、デジタル事業、トイホ人気となりました。BNESHでは外部パートナーと共同で「VG

事業統合を実施

ALL BANDAI NAMCOで推 進する

中 国 内 地 で は、地 域 持 株 会 社 であるBandai Namco

配信期間中のショートアニメランキングで1位を獲得するなど

注：管理数値をベースとした概算値です。

ALL BANDAI NAMCOでの事業構築

中国事業の業績 が大幅に拡大を行ったもので、中国大手配信メディアにより独占配信され、

億円

473

も積極的に行い、IPの認知度向上をはかります。

同アニメは、BNESHが企画し、中国の外部パートナーが制作

820
463

具などグループ商品の展開に加え、他社へのライセンスアウト

特 集 重 点 戦 略：IP 軸 戦 略

2015年 Bandai Namco（Shanghai）Co., Ltd.
（現Bandai Namco Entertainment（Shanghai））Co., Ltd.入社。Bandai Namco
Holdings China Co., Ltd.経営統括本部を経て、2022年より現職。

施策を展開するとともに、パックマンについては、ゲームや玩「猫先動的手（VG CAT）」というショートアニメを製作しました。

さらなる成長を目指す

経営企画部 ゼネラルマネージャー

引き続き中国におけるNo.1の日本発IPへと成長させるための

さらに、中国発IPの創出・育成にも取り組みます。直近では3月31日に終了した会計年度

蔡 燕（Sai En）

IPごとの具体的な取り組みとして、自社IPであるガンダムを、

デジタルとフィジカルの融合によるIP 軸戦略の推進

デジタル事業とトイホビー事業の会社統合により、各事業が持つ強みを掛け合わせ、中国市場の特性に合った新のために、組織として現地の文化や商習慣への理解を高めるとともに、社内起業を積極的に支援する仕組みづくりや、
若手や中間層の能力育成につながる社内研修制度の整備などを推進し、優秀な人材が積極的に活躍できる組織力の強化に努めていきます。

私自身も挑戦したいことはまだまだたくさんあります。中たなエンターテインメントを創出するための基盤が構築で国発 IP を創出し、ヒットIP に育成すること、中国発の新規事

ス、商品、イベントを協働で仕掛け、相乗効果の発揮を目指

タッフの幅広い挑戦の場と達成感がある環境を実現するこきました。それぞれの事業のファンに対して、様々なサービします。

業を立ち上げ、事業規模の拡大に貢献すること、そして、スとです。グループにおける中国事業の存在感を高めるためにも、これらの挑戦をやり遂げる決意です。

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SP EC IA L

SPECIAL FEATURE : バンダイナムコグループ中期計画（2022 年 4 月～ 2025 年 3 月）

MESSAGEバ ン ダイナ ム コ グル ープ らし い 人 材 の 育 成 に 向 け て「パーパス」実現のために、多様な人材が活躍できる

バンダイナムコグループは、「パーパス」のもと、様々な才能、個性、価値観を持つ人材が生き生きと活躍することができる「同魂異才」の集団でありたいと考えます。新卒・キャリア、性別、国籍にこだわらず人材の確保・登用を行うとともに、多様な人材が活躍することができ、心身ともに健康に働くことができる制度や環境整備にさらに注力します。

MESSAGEバ ン ダイナ ム コ グル ープ らし い 人 材 の 育 成 に 向 け て

人 材 が 同じ志 でグループ を牽 引 する、人材戦略における基本的な考え方

そのような人材育成を行うことが重要だ

人 材 戦 略 においては、様々な施 策の策定・実行が、すべてパーパスの実現につながることが基本方針となります。社

会からの要請も加味しながら、何よりもバンダイナムコグループらしい人材戦略と考えています。

ダイバーシティ&インクルージョンにおいても「同魂異才」の発想をりが互いの違いを認め、尊重しあうことがや商品・サービス開発に関わるクリエイ

います。事業を推進するためには私たち

ムコグループでは、マテリアリティ（重要戦略の推進の基盤となる管理系人材なめ、従来から性別や国籍などの属性にこ実現」を設定しています。人権や異文化ルで推進するマーケッター人材、IP 創出
ター・エンジニア人材、経営戦略や事業
ど、様々な分野における多様な人材の育の様々な地域のファンに向けて提供して自らが多様でなくてはなりません。そのただわらず、各自が持つ個性・才能を重視課題）の 1つに「尊重しあえる職場環境のに対する理解を深められるように、eラー

ニングなどを通じた啓発活動を実施してです。
「同魂異才」とは、魂を同じくする異深く浸透しています。

ていた従業員エンゲージメントに関わるな才能を確保・育成する機会の拡大につさせる予定です。グループ全体として職場事業統括会社の女性管理職については、トを高めていくことが、グループの発展にた比率を、2022 年 3 月末時点で21.5% へ

グローバル人材の確保・育成面では、

私たちが長く大切にしてきた「同魂異才」
なる才能を持った人材の集合体を示す造語です。個性あふれる多様な才能を持つ方であり、その発想はすでにグループ内に一方で、属性を多様化することは、多彩ながります。これまでの取り組みの結果、環境を向上させ、従業員エンゲージメン
寄与するものと考えています。

地域ごとの施策にとどまらず、地域をまたいだ研修やローテーション人事を、今まで以上に積極的に実施していく必要があ

材への登用も進めており、2022 年 3 月末

リオの再整理を進 めています。また、グ役の比率は 15.5%（のべ人数で算出）とを作り、グループ全体の人材マネジメント

推進していきます。

株式会社バンダイナムコホールディングス
グループ管理本部人事部
ゼネラルマネージャー

1996年（株）ナムコ（現（株）バンダイナムコエンターテ

インメント）入社。アミューズメント施設運営に携わった

将来グループを担うと期待される人

ループの未来を考える場を提供することを目的に、2022 年 3 月期にスタートした研修。各ユニット、地域から選抜された人材を対象として、グループの現在を学

び、未来を考えることを学習の柱と据え、主にグループワークを通じてグループの未来について具体的なアクションプラン

を考える内容としています。

調査をグループ全体の横断施策へと発展ると考えており、グループ管理本部が調整を輝かせながら活躍できる環境づくりを濵野 浩二

います。また、今後は各社個別に実施しした（事業統括会社合算値、同時期新卒なっています。今後もすべての人材が個性52大切です。こうした考えから、バンダイナ

してきました。それが「同魂異才」の考え時点でグループ全社における外国人取締に携わる。2022年4月より現職。

です。その大前提として、従業員一人ひと成をはかります。キーワードとなるのは、採用者 137 人）。さらに、外国人の中核人メント）中途入社。経理・財務を中心にグループ管理業務

プ が 一 体 となって 事 業 に 取り組 む ALL

実施を検討していきます。

な IP を多彩な商品・サービスとして、世界

今中期計画では、IP 軸戦略をグローバ

年 3 月期の中途採用者数は 80 人となりま

1998年（株）ナムコ（現（株）バンダイナムコエンターテインには、地域やユニットの壁を越え、グルー

時間を共有できるよう、直接集える場での材への意識付けと人脈構築の機会、グ

私たちバンダイナムコグループは、多様て中途採用も積極的に行っており、2022

グループ管理本部長

IP 軸戦略をグローバルで推進するため

コロナウイルス感染症の状況を鑑みながら対象を拡大し、同じ場所で同じ空気、

グローバル次期経営者育成研修の策定に取り組んでいく考えです。

と高めました。また、事業の必要性に応じ株式会社バンダイナムコホールディングス
執行役員

醸成とグローバル人材の育成にオンラインで開催しました。今後は新型

BANDAI NAMCO の精 神が必 要 不 可 欠2019 年 3 月末時点において17.4%であっ金子 秀

ALL BANDAI NAMCO の一体感

まず日本を含むアジア地域の人材を対象

特 集 重 点 戦 略：人 材 戦 略

環境整備を推進

重点戦略：人材戦略

パーパスの浸透とグループの発展に向けて

私たちは、従業員一人ひとりが、パーパスのもとバンダイナムコグループの一員
であることに誇りと責任を持ち、社会に貢献していく人材であってほしいと考えています。パーパスについては、すでにグルー役となってグループ全体の人材ポートフォ

プ合同の新任マネージャー研修や新卒社

ローバルで人事データを収集する仕組みとに実施する研修の中で、パーパスにつに活かすことで、効果的な人材活用へとす。各自がパーパスへの理解を深め、業結びつけていきます。

足元では、「グローバル次期経営者育成研修」をスタートしました。以前に実施し員向け研修、入社 5 年目研修など年次ごいて考え、意見交換する場を設けていま務につなげていくことを期待しています。

個の成長が企業の発展につながる土壌、グループに関わるすべての人材が活躍でていた全世界横断の「Global Training」

きる環境を整備することがグループ管理

イナムコの未来の事業に取り組むことがナムコらしさ」を大切にして、才能の多様しています。初開催した2022 年 3 月期は、続ける人材の育成に取り組んでいきます。

を発展させたもので、グローバルでバンダできる人材の創出につなげることを目指

本部の使命です。私たちに根付く「バンダイ性を広げることで、グローバルに挑戦しのち、各社人事部を経て現職。

53

SP EC IA L

SPECIAL FEATURE : バンダイナムコグループ中期計画（2022 年 4 月～ 2025 年 3 月）

重点戦略：人材戦略

人材への取り組み

多様な人材が活躍できるための取り組み

バンダイナムコグループでは、多様で個性あふれる人材が生き生

バンダイナムコグループでは、中期計画の重点戦略に「人材戦略」を掲げ、様々な分野における多様な人材の育成をはかっています。また、「尊重しあえる職場環境の実現」をマテリアリティ（詳細60～61 ページ参照）の1つとして掲げ、従業員をはじめグループに関わるあらゆる人々が互いを尊重しあい、生き生きと働くことができる職場環境を実現することで、社会と企業の持続的な発展を目指しています。

きと働くことができる環境づくりに取り組んでいます。人材の確保にあたっては、「新卒・キャリア、性別、年齢、国籍にこだわらず、優秀な人材を確保する」ことを方針として掲げるとともに、新入社員

から経営幹部まで、幅広い階層や特性に応じた育成プログラムを計画的に実施しています。

グループ横断育成プログラムの一例• 次世代経営人材育成を目的とした「新任役員研修」

チャレンジする人材を支援する取り組み

障がい者雇用促進を目的とした特例子会社（株）バンダイナムコウィルでは、オフィス管理や玩具・ゲーム開発サポート
特例子会社を設置など、グループのビジネスを様々な面からサポート• 年次別・役職別研修（1年目、5年目、新任マネージャー研修）

バンダイナムコグループの主要会社では、各社の営業利益と従業員の利益分配金が相関する業績連動の報酬体系を導入し、• 将来グループを担う人材の育成を目的とした「グローバル次期経営者育成研修」

従業員のチャレンジ意欲を喚起しています。また、各ユニット・各社においてIPや商品・サービスに関するアイデア提案制度などを多様な人材活躍を目的とした取り組み• グループ各社で若手社員の人事ローテーションを行うことにより、• 障がい者雇用促進を目的とした特例子会社の設置みを構築しています。さらに、チャレンジした部門や従業員を表彰• シニアの活用（定年以降希望に応じシニア従業員として雇用、一部会社において65 歳定年を導入、シニア・ベテラン従業員
活躍の仕組みなど）する制度の導入などにより、チャレンジしやすい土壌・風土づくりに取り組んでいます。

グループ横断の表彰制度「バンダイナムコアワード」の「2021年ベストイノベーター賞」受賞チーム

多様な働き方への対応

ワークライフバランス実現のため、安心して子どもを育てるた（株）バンダイナムコアミューズメントは、次世代育成支援対策推の導入など様々な制度を運用しています。また、子育て以外に（くるみん認定）を受けています。また、（株）バンダイナムコエン

います。

アークは、女性活躍推進法に基づき、女性の活躍促進に関する度の導入、東京都認証保育園への施設提供、サテライトオフィス

も、家族の看護や介護などの家庭事情に応じた制度を導入してワークライフバランス実現のための制度の一例（法定以上のもの）
名称

育児休業

進法に基づき「子育てサポート企業」として厚生労働大臣の認定

ターテインメント、（株）バンダイ、（株）バンダイナムコビジネス
状況などが優良な企業として「えるぼし認定」を受けています。

概要

満2歳に達する誕生日の前日まで取得可能

育児援助措置

小学校6年生修了までの子を養育する従業員は、時短勤務や時間外労働・深夜労働の免除が利用可能

フレックスタイム制度

所定労働時間を1日ではなく月で定める

配偶者出産休暇

育児フレックスタイム制度

出産・子育て支援金の支給など
ライフサポート制度

配偶者の出産時に5日間の特別有給休暇を取得可能

小学校 6 年生を修了するまでの子を養育する従業員は、育児の状況に合わせてコアタイムを変更することが可能

第一子、第二子の誕生時に、それぞれ20万円支給
第三子以降の誕生時に、子1人当たり300万円支給（支給には、連続した1週間以上の育児休業取得と子育てレポートの提出が要件）

様々な家庭事情を抱える従業員にとって働きやすい環境を整備することを目的として導入事由に応じて、30日の休暇取得または時短勤務・フレックス勤務が可能事由例）➀子の不登校 ➁不妊治療 ➂家族（2親等以内）の看護および介護 ➃疾病での通院

注：各社によって導入している制度は異なります。

データで見る バ ンダイナムコ グループの多 様 性（ 2022 年 3 月 期）

なお、（株）バンダイナムコエンターテインメント、（株）バンダイ、めの各種制度に加え、出産・子育て支援のための出産祝い金制

正社員数男女比*管理職数男女比*女性：

男性：（33.3%）（66.7%）

1,146 人2,297 人離職率（男女別）*

新卒採用数男女比*
男性：

女性：

168 人

615 人

（21.5%）* 事業統括会社5社の合計値。

（78.5%）* 特例子会社（株）バンダイナムコウィルの適用会社（60.6%）* 事業統括会社5社の合計値。

* 事業統括会社5社の合計値。

* 事業統括会社5社の合計値。

従業員年齢構成*

2.30%（39.4%）

外国人従業員数*

障がい者雇用率** 事業統括会社5社の合計値。2022年3月期の自己都合退職者（転籍退職者、定年退職者除く）を2021年4月1日時点の正社員数で割った数値。

男性：

83 人

中途採用人数*

80 人

女性：

女性：

54 人

* 事業統括会社5社の合計値。

3.29% 4.39%

男性：である連結子会社が対象

54

特 集 重 点 戦 略：人 材 戦 略

グループ内の業務理解と人脈づくりをはかる「若手交流人事」

設け、会社や部門の垣根を越えて、従業員が自ら提案できる仕組

119 人

60 歳以上30 歳未満

50 ～ 59 歳

30 ～ 39 歳

1.4%

9.3%

40 ～ 49 歳

17.5%

50.6%
21.2%

* 事業統括会社5社の合計値。

採用銘柄

性別多様性に優れた銘柄を対象に構成される「MSCI日本株女性活躍指数（WIN）」の構成銘柄に採用

55

SP EC IA L

SPECIAL FEATURE : バンダイナムコグループ中期計画（2022 年 4 月～ 2025 年 3 月）

重点戦略：人材戦略

事 業 特 性 に応じた 人 材 育 成 の取り組 み

バンダイナムコらしい新しい働き方に向けた取り組み
心身ともに健康に働くための取り組み

従業員が心身ともに健康に働くための様々な取り組みを行っています。長時間労働対策という観点では、時間外労働の上限

設定、勤務時間インターバル取得の実施などを行っています。

また、メンタルヘルス対策のためのストレスチェックの実施や、産業医との面談対応などの体制を整えています。

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）拡大防止への取り組み
バンダイナムコグループは、COVID-19拡大防止の観点から、政しました。本指針では、業務の仕分けと効率化の推進、ワークライを継続しています。通信環境を強化し、会議や研修などにリモー

ケーションの創出、在宅勤務やローテーション勤務などのフレキ

府、自治体の方針に従い必要な安全対策を実施しつつ、事業活動

トで参加できる環境を整え、テレワークを推進しているほか、感染症拡大防止に向けた様々な取り組みを実施しています。

また、COVID-19による変化を新しい働き方への移行の機会と目指し、グループの一体感を醸成することを目的に、従業員持（株）BANDAI SPIRITSでプラモデルの生産を行うバンダイホビーセンターでは、

マイスター
ジュニアマイスター

シブルな働き方の導入、サテライトオフィスの有効活用、脱・紙文識と経験が必要不可欠です。その技を永続的に継承していくために、BANDAI

エントリーマイスター化などを推奨しています。

の向上と伝承に努めています。プラモデルの生産にはものづくり工程に精通した知SPIRITSでは「マイスター制度」を導入しています。

「マイスター制度」は、商品のクオリティ追求とともに培った知識や卓越した技術をマイスター制度有する従業員を評価し、後継者の育成やバンダイホビーセンターのさらなる技術向上を目指すことを目的に2012年にスタートした制度です。要件を満たし面接によりマイスターと認定された従業員は、上記目的の遂行を目指して業務にあたります。マイ
毎月行う国内グループ従業員に対し、年度ごとの営業利益の実績に応じて特別奨励株式を付与する施策を展開しています。

さらに、従業員株主を対象に、株主総会の重要性や議案内容をあたる2025 年3月期までの期間において、一定額以上の拠出を2022 年3月期は説明映像を配信）

説明する議案説明会を開催しています。
（2021 年 3 月期およびスターは、レベルに応じて「マイスター」「ジュニアマイスター」「エントリーマイスター」の3段階に分かれ、2019年からは、定年を迎えたマイスターのさらなる活躍の場と技術伝承のため、「マチュアード（円熟した）
マイスター」を制定するなど、制度のさらなる整備・向上にも取り組んでいます。

TOPIC

02

サプライチェーンにおける取り組み（株）バンダイでは、バンダイ製品を生産する海外最終梱包工IP プロデュース事業

次世代のアニメーション業界を支える

クリエイターの育成（株）バンダイナムコフィルムワークスでは、次世代のアニメーションを支える人材場（2022 年3月期は 180 工場）に対して、「品質監査」と「 COCの育成を目指す「サンライズ作画塾」「サンライズ美術塾」を開設しています。これら（Code of Conduct：行動規範）監査」を一元化した「BANDAI（BFA）を実施しています。
「 BFA 」は、8つの基
Factory Audit」

は、募集要項に基づき応募していただいた方から塾生を選抜し、アニメーションの作

準（「強制労働」「児童労働」「労働時間」「賃金及び手当」「懲罰」

画または美術に関する実習を提供する制度です。現役のアニメーターや美術監督・「差別」「環境保護」「製造国に由来」）の遵守を宣言した「バンダイ

美術スタッフが講師となり、塾生は半年から1年間の実習期間を経て、実際の仕事でCOC 宣言」を基本方針とし、独自の「BFAマニュアル」に基づき、監査を行っています。なお、「バンダイCOC 宣言」や管理マニュ

活用できる技能や知識の習得を目指します。受講料は無料で、塾生に安心して技術習得に集中していただけるよう月額10万円（支給条件あり）の奨励金制度を設けていアルなどは、日本語、英語、中国語で制作し、生産パートナー企

業向けホームページにも掲載し、逐次最新状況の理解・浸透をます。なお、卒業試験に合格した塾生には卒業後にバンダイナムコフィルムワークス

はかっています。

サンライズ作画塾のスタッフとして働くことができる機会を提供しています。これまでの卒業生には、「機さらに、（株）バンダイナムコアミューズメントでは、サプライ

動戦士ガンダム」シリーズ、「ラブライブ！」シリーズ、「アイカツ！」シリーズなど、IPプロ

ヤーとの取引開始時に実施する「CSR 調達アンケート」の項目に「人権（強制労働・差別・ハラスメントの禁止など）」を設け、違デュースユニット所属会社が制作する作品の監督や作画監督として活躍している人います。

行っていただく「演出塾」や「シナリオ塾」も開催しています。こうした取り組みを通じ材もいます。さらに、社員向けに、経験豊富な演出家や著名な脚本家を招いて講演を法行為がないことを確認したサプライヤーとのみ取引を行って

56

マイスター制度

ファンの期待に応えプラモデルの価値を向上し続けるために、プラモデルの生産技術

株会制度を導入しています。また、従業員の経営参画意識をさらに向上させるべく、2022 年 3 月期から中期計画の最終年度にものづくりの技術伝承を使命とする

特 集 重 点 戦 略：人 材 戦 略

従業員が株主と同じ視点でグループ全体の企業価値向上を

01

トイホビー事 業

フバランスの充実、オンラインとリアルを融合した新しいコミュニ

捉え、「バンダイナムコグループの新しい働き方への指針」を設定

株式を活用した取り組み

TOPIC

バンダイCOC宣言て、質の高いアニメーション作品を将来にわたり提供し続けるための業界の基盤づく

りと、グループの将来のIP創出を支えるクリエイターの育成に努めています。

サンライズ美術塾

57

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SPECIAL FEATURE : バンダイナムコグループ中期計画（2022 年 4 月～ 2025 年 3 月）

重点戦略：サステナビリティ

DIALOGUE

笑 顔 を 未 来 に つ なぐサス テ ナ ブル 活 動

DIALOGUE

笑 顔 を 未 来 に つ なぐサス テ ナ ブル 活 動

グループ内外との「つながり」を深化させ、バンダイナムコならではのサステナブル活動を展開

浅古 有寿

中期計画の重点戦略の一つである「サステナビリティ」は、パーパスとの関係性に

露木 項治

株式会社バンダイナムコホールディングス

取締役
チーフサステナビリティオフィサー（CSO）
1986年（株）バンダイ入社。2005年より（株）バン

ダイナムコホールディングスにて、IR、PR、SRなど

1992年（株）バンダイ入社。玩具部門、アパレル部門、総務部門などを経て2021年（株）
バンダイナムコビジネスアー
ク取締役（現任）。2022年４月より現職。

の社内外コミュニケーションのほか、サステナブル
活動の責任者を務める。

担う2 人に、CSO の立場と現場での実行役としての立場から、一連の取り組みの経営企画本部
サステナビリティ推進室
ゼネラルマネージャー

現状や今後に向けた課題について話を聞きました。

「 CSR 」から「サステナビリティ」へ移行した背景と主なミッションの「グループサステナビリティ委員会」に改組しました。持株会社の常勤取締役と能な開発目標）やIPを活用したサステナブルを丁寧に拾いながら、グループ内の啓発活あるという認識のもと、算出・削減に向けとして展開してきた活動を、持続可能な社

員報酬制度にサステナビリティに関するの特定を行いました。今中期計画は特定し動を強化し、グループ全体の意識の底上げ

して再定義し、今中期計画の重点戦略に責任を明確化しました。これら一連の取会の実現に向けた「サステナブル活動」と盛り込みました。併せて、社長直轄だった「グループCSR委員会」を「グループサス
テナビリティ委員会」として、取締役会直下の会議体へ格上げ

2022年4月～
取締役会

代表
取締役

独立役員会
人事報酬委員会

グループサステナビリティ
委員会
グループリスクコンプライアンス委員会

グループ情報セキュリティ
委員会
内部統制委員会

目指します。さらに、2023 年 3 月期より役

取り組むべき重要課題であるマテリアリティ評価を導入し、経営陣として果たすべきたマテリアリティをグループ全体に浸透させ、り組みを統括し、軌道に乗せていくこと

独立社外取締役のみで構成されている独立が、CSOとしての私の役割です。

役員会からも、取締役会においてサステナビ

リティについての議論をさらに深めるべきとをはかっていきたいと考えています。
浅古

サステナブル活動の実践において、当社グループには IP という強い武器があります。
「ガンプラリサイクの提言をいただきました。提言を踏まえ、全

ルプロジェクト」（詳細は 62 ページ参照）

ナビリティをテーマの1つに設定するなど、議つながりによる活動は、パーパスの実現

対する取り組みの推進に加え、危機管理

いても、現状の制度や取り組みを改めて徹た事例をグループ全体に広げ、IP を活用

ど、グループの持続可能性を高めるためを講じるとともに、活動の実践を担う「人材」

露木

私の担当するサステナビリティ

取り組みを推進させるフェーズとなります。

推 進 室 は、2022 年 4 月 に 設 置された新設部署です。マテリアリティ（重要課題／詳細は 60 ～ 61 ページ参照）にや情報セキュリティ、コンプライアンスなに必要な幅広い領域をカバーしています。
各領域においてグループ方針の策定と各事業会社におけるロードマップや KPI の設 定 支 援 も 行 い、CSO の 指 示 の もと、
経営と現場のつなぎ役を務めています。

取締役が参加する役員合宿においてサステ論を深耕しています。さらに現場レベルにお底的に精査し、課題に対して早急に打ち手への意識啓発も一層強化していきます。
露木

サステナブル活動に対する意識啓発は急務だと感じています。グルー

プ従業員に対して実施したサステナビリティ

情 報 セキュリティ、コンプライアンスをの対応は今後の課題となっていますが、項目」の妥当性を改めて検証し、優先的にに応えるとともに、パーパスの実

現に向け、従来 CSR（企業の社会的責任）

ヤーと取引があることから、Scope3* へ

会社間、地域間で従業員の意識に差がある

ことも分かっています。こうした従業員の声て、従来取り組んできた「CSR重要が良い例ですが、IP を活用したファンとのCO 2 排出量削減は企業の重要な責務でた活動に取り組んでいく計画です。気候変動への対応は、私たちの事業を持続可

能 なものにするために避けては通 れま

気候変動への対応
浅古

バンダイナムコグループは、現

在 国 内 外 において Scope1* とさせることができるからです。危機管理、含め、包括的な観点からグループ全体でサステナビリティを追求できるよう、自らの役割をしっかりと果たしてまいります。
浅古

当社グループは、事業を実際に実行・管理する事業会社と、グせん。使命感を持って取り組んでいきたい

ループ全体の底上げを行う持株会社のど* Scope1：自社の活動（燃料燃焼・工業プロセス）か

ビリティについても、事業会社と持株会社と考えています。

らの直接的排出Scope2：電気・熱・蒸気の調達・使用に伴う間接的排出
Scope3：事業活動に関連する他社の排出という観点からも非常に重要です。こうしした様々な施策を展開していきます。

だと感じています。グループが横につながることで、より実効性の高い活動へと進化が多岐にわたり、非常に多くのサプライ携した迅速な意思決定と施策の実行を委員会に参加し、経営・事業の双方が連浅古

Scope2* におけるCO 2 排 出 量の削 減を積極的に進めています。グループの事業活動などに対し、従業員が高い関心を持っていることが分かりました。一方で、事業間、当社グループは社会からの要請

事業統括会社の代表取締役社長などが現在の取り組み状況に関するアンケート調査では、SDGs（持続可今中期計画のスタートに先駆け

浅古

58「グループ CSR 委員会」を、取締役会直下

特 集 重 点 戦 略：サステナビリティ

おいても非常に重要な意味を持ちます。グループのサステナブル活動の推進役を株式会社バンダイナムコホールディングス

ちらが欠けても成り立ちません。サステナがしっかりと連携することで、取り組みを
大きく前進させることができます。そのための体制整備を進 め、持続可能な社会の実現という大きな領域に対して着実にグループ全体とつながる

サステナビリティ
露木

サステナビリティ推進室として、グループの意識を高め、グルー

プ各社がつながりながら活動に取り組む

取り組みを進めていきます。
「つながり」「ともに創る」という私たちのパーパスに常に立ち返り、社内外の様々なステーク

ホルダーとオープンにつながりながら、ともに明るい未来に向けて歩んでいきたいと思います。

ことができる環境づくりが、今、何より大切

59

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SPECIAL FEATURE : バンダイナムコグループ中期計画（2022 年 4 月～ 2025 年 3 月）

重点戦略：サステナビリティ

マテリアリティの特定サステナビリティマネジメント
バンダイナムコグループでは、パーパスである「Fun for All into the Future」をグループにおける最上位概念と位置付け、
パーパスのもと IP 軸戦略を活用したバンダイナムコならではの活動に取り組む、サステナビリティ方針を定めています。

（重要課題）として特定し、活動に取りその実践に向け、特に重点的に取り組む必要がある5つのテーマをマテリアリティ
組んでいます。

すため、2010年より「バンダイナムコグループCSR重要項目」を運用し、定期的な見直しを行ってきました。2022年3月期にマテリアリティの特定（「CSR重要項目」の妥当性の検証）を実社会の一員として持続可能な社会の実現に向けた責任を果た設定と施策の実行に取り組んでいます。なお、グループのマテ

は、昨今の環境変化や社会からの期待と要請の拡大を踏まえ、

Bandai Namco’s Purpose
STEP

1

施し、2022年4月から、特定したマテリアリティのもとで目標の社会的課題に対応したサステナブル活動を推進します。

各事業セグメント・関連事業会社において、重点取り組み施策とKPIを定め、
マテリアリティに即したサステナブル活動を事業を通じて推進しています。

さらに、グループサステナビリティ委員会の下部組織としてグ特定・検証時に重視している観点

バンダイナムコグループの考え方・方針

バンダイナムコグループのパーパス

バンダイナムコグループのサステナビリティ方針
バンダイナムコグループコンプライアンス憲章
バンダイナムコグループ中期計画

グループの関連方針・ガイドライン

国内外の潮流・社会要請

感を持って事業と一体となったサステナブル活動を推進して

フ・サステナビリティ・オフィサー（CSO）を事務局長とし、各事業な取り組みであるという考えのもと、定期的に当社取締役会る会議体で、各事業におけるマテリアリティに沿った取り組みのマテリアリティ５項目

にて活動状況の報告を行っています。

統括会社と主な関連事業会社のサステナビリティ担当が参画すグループサステナビリティ委員会で検討のうえ実行されます。

議長

代表取締役社長 川口 勝

開催時期

半期ごと

バンダイナムコホールディングス
常勤取締役、事業統括会社等の代表取締役社長、指名者

グループサステナビリティ部会

内容・目的

グループにお ける重 要 なサステナビリティ戦 略 に関する議 論
および情報共有、取締役会における議案検討および報告事項・協議、グループサステナビリティ部会の統括、各ユニット・関連事業会社のマテリアリティ進捗の統括

各ユニットのサステナビリティプロジェクト

非常に重要

P.62 ～ 63

共生す。グループサステナビリティ部会で立案された具体的施策はグループサステナビリティ委員会

マテリアリティ

バンダイナムコグループにとっての重要性

地球環境との進捗状況の共有や情報交換、各種課題の検討などを行っていま

バンダイナムコホールディングス 取締役会

経営討議内容を反映、
マテリアリティを特定。外部
有識者のコメントを取得

消費者アンケート（不定期実施）

サステナビリティ先進企業の取り組み

います。また、サステナブル活動の推進は経営戦略上の重要3

特定外部有識者ヒアリング

ループサステナビリティ部会を設置しています。グループサステナ
ビリティ部会は、バンダイナムコホールディングス担当取締役チー

STEP

国際機関や調査機関、政府の各種指針、ガイドライン
例：SDGs（持続可能な開発目標）、環境省「環境報告ガイドライン」、GRI ガイドライン、TCFD 提言、SASB 基準、ESG 評価機関のガイドラインやレポート（CDP 、MSCI 、Sustainalytics 、FTSE）など

統括会社社長等で構成され、当社代表取締役社長が議長を務めるグループサステナビリティ委員会を設置し、スピード

2

ステークホルダーの皆様にとっての重要性

マテリアリティ（重要課題）

バンダイナムコグループでは、当社常勤取締役および事業

STEP

特 集 重 点 戦 略：サステナビリティ

ファンとともに、バンダイナムコグループが向き合うべき

サステナビリティ推進体制

分析対象とする社会課題項目を下記の観点からリストアップし、20項目に整理「ステークホルダーの皆様にとっての重要性」と「バンダイ
ナムコグループにとっての重要性」の2軸で評価し
マッピング

非常に重要

サステナビリティ方針

リアリティは下記のプロセスを経て決定しました。

マッピング

リストアップ

注力する主なSDGsの目標

バンダイナムコグループは、IP軸戦略のもと、

60

ナムコグループ サステナビリティ方針」に基づいたグループのすべく、CSR活動をサステナブル活動へと発展させることを目グループにおける
最上位の概念メンバー的とした見直しを行いました。その過程において、「バンダイ

バンダイナムコグループは、CSR活動の実効性向上を目指

P.67

コミュニティ
との共生

P.54 ～ 57

マテリアリティ

尊重しあえる5

職場環境の実現

適正な商品・

P.64 ～ 65

サービスの提供項目
知的財産の適切な活用と
保護

P.66

61

SP EC IA L

SPECIAL FEATURE : バンダイナムコグループ中期計画（2022 年 4 月～ 2025 年 3 月）

重点戦略：サステナビリティ

地球環境との共生

COLUMN

地球環境に配慮した事業を推進することが、社会と企業の持続可能な発展の実現に欠かせないことを認識し、様々な気候変動への取り組み ～TCFD提言への対応～

バンダイナムコグループでは、気候変動への対応が持続可能な社会の実現および事業の持続に必要であるとの認識のもと、2021年4月

ステークホルダーとともに、地球環境との共生を目指します。

に「バンダイナムコグループのサステナビリティ方針」を策定するとともに、脱炭素化社会に向けた中長期の目標を設定しました。持続可二酸化炭素（CO 2）排出量削減の取り組み

ガバナンス

リスク管理

めるグループサステナビリティ委員会にて議論・検討のうえ、取締ティ委員会で議論・検討のうえ、各種施策の策定と対応にあたって

バンダイナムコグループでは、各ユニットにおいて年度ごとにCO 2排出量の削減目標を設定し、削減努力を行っています。その結果、2022年3月期のグループ全体の排出量は2020

年 3 月 期 比 10.6%（2014 年 3 月 期 比 29.7%）の削 減となる

52,016t-CO 2となりました。

能な社会の実現を目指すことで、当社グループの持続的な成長につなげていきます。

アミューズメント施設において母体と連携した再生エネル
ギーへの切り替えも順次行っています。さらに、工場の稼働

効率化、イベントやアミューズメント施設での LED の積極採用や、物流子会社

におけるエコドラ

イブの 推 進 な ど、

可能エネルギー由来の電力に切り替えました。また、「動くガンエネルギー施策にる一部のビルにおいて、使用する電力の全量を実質的に再生ダム」の展示を行う施設「GUNDAM FACTORY YOKOHAMA」

における使用電力を再生可能エネルギーに切り替えたほか、梱包材や容器の材料削減

商品・サービスに関わる梱包材や容器の削減と再資源化ので、今後展開を拡大していく予定です。

の使用量削減により、従来の約 6 割に軽量化した「MONOカSPIRITSでは「一番くじ」の梱

ぼすべてのカプセル容器が軽量型へ移行しています。さらに、ターから段ボール製に積極的

プセル」の投入を2013 年より開始しています。現在では、ほ2022 年 6 月からは紙を主原料とするカプセル「マプカプセル」の導入をスタートしました。本カプセルは製造から焼却まで

リサイクルの拡大

2021 年４月より、ファンとともにリサイクルに取り組むプ

ロジェクト「ガンプラリサイクルプロジェクト」をスタートしま

こ の ほ か、
（ 株 ）BANDAI

リサイクルとサーマルリサイクルにより再活用しています。初

年 度にあたる2022 年 3 月 期 は 年 間 目 標を上 回る11t 超のランナー回収に成功しました。また、「ガシャポン」において

なお、2 ℃シナリオに伴う移行リスク、4 ℃シナリオに伴う物理的リスクに基づき、当社グループのリスクと機会について次のとおり分析しています。

リスク

行っています。

* 算出した環境データは、年度ごとに第三者機関であるビューローベリタスジャパン（株）
による検証・レビューを受け、その結果を独立保証報告書として当社ホームページにて公開しています。

バンダイナムコグループCO 2排出量の推移

3月31日に終了した会計年度

52,016t-CO2

2020 年 3 月期比 10.6% 削減（2014 年 3 月期比 29.7% 削減）
73,996

セルの回 収 に取り組んでお調達コストの上昇

59,550• 新技術の導入や研究開発、設備投資に伴うコストの増加• 自然災害による財物損壊やサプライチェーンの中断、• 省エネルギー化による電力コストの削減• 効率的な生産・輸送プロセスの導入によるコストの削減• 消費者嗜好の変化による新しい市場の創出

また、これらのリスクと機会に対応するため次の施策を推進

2014

当社グループのリスクと機会への対応

リサイクルエコカプセルなどに生まれ変わっています。

対応「ガンプラ」のランナー回収ボックス

58,169• 省エネルギー施策、効率化施策の推進• 再生エネルギーなど低炭素エネルギーの利用• リサイクルの推進• 新技術・新素材の導入、設備投資

2018

2019

2020

52,25652,016

2021

2022

指標と目標

以下のとおり、脱炭素化に向けた中長期目標を設定しています。

しています。

約 20tとなりました。回収した

59,551

資源の枯渇

機会も、店舗で排出される空カプ

空 カプ セル は 再 資 源 化し、ルの実現に向けた実証実験用の材料とし、残りをマテリアル

策定に合わせて、目標達成に向けたより具体的な施策の立案を

マプカプセル

しています。集まったランナーは、「ガンプラ」の生産工程で排出されるプラスチックと合わせて、一部をケミカルリサイク

いて議論を行いました。2022年4月からスタートした中期計画のます。なお、削減状況およびその分析結果は、グループサステナビリ• 炭素規制やプラスチック利用規制による原材料や生産・に移行しています。

り、2022 年 3 月期の回収量はプラ」のランナー（プラモデルの枠の部分）をファンから回収

ティ委員会にて議論のうえ、取締役会に報告し、取締役会が監督を当社グループの事業に影響を与えると考えられるリスクと機会

包 材をプラスチック製ブリスした。直営アミューズメント施設約 200 店舗において、「ガン進しています。排出量は、年度ごとにグループ全体および事業セグ

たっては、グループCSR 委員会（現グループサステナビリティ委員

行い、実行に取り組んでいます。

の過程における温暖化ガスの排出量を約 30% 削減できるもセグメントごとに削減目標値を定め、事業特性に合わせた施策を推「バンダイナムコグループのサステナビリティ方針」（60 ページ

びバンダイナムコグループが直面する気候変動のインパクトにつGUNDAM FACTORY YOKOHAMA

います。さらに、エネルギー由来の二酸化炭素排出量について、事業

メントごとに算出*・分析し、翌年度以降の施策の改善につなげてい会）や取締役会において、TCFD 提言を含む社会からの要請およの取り組み例として、（株）バンダイは、カプセル玩具「ガシャポン」のカプセル容器について、単一素材化とプラスチック

戦略参照）のもと、脱炭素に関する目標を設定しました。目標設定にあグループ全体で省取り組んでいます。

役会に報告し、取締役会が監督を行います。

当社グループでは、リスクと機会についてグループサステナビリ

特 集 重 点 戦 略：サステナビリティ

脱炭素化に向けた取り組みとして、グループ会社が入居す

サステナビリティ推進体制に則り、代表取締役社長が議長を務

脱炭素化に向けた中長期目標

2050年まで：目標

自社拠点（社屋、自社工場、直営アミューズメント施設等）
におけるエネルギー由来の二酸化炭素排出量 実質ゼロ

中間目標

自社拠点におけるエネルギー由来の二酸化炭素排出量
2020年3月期比 35%削減（2014年3月期比 50%削減）

主な
取り組み

2030年まで：

省エネルギー施策のさらなる推進、
再生可能エネルギーの導入等「気候関連財務情報開示タスクフォース」による、気候変動要因に関する適切な投資判断を促すための一貫性、比較可能性、信頼性、明確性を持つ効率的な情報開示を促す提言
TCFD提言：62

63

SP EC IA L

SPECIAL FEATURE : バンダイナムコグループ中期計画

重点戦略：サステナビリティ（2022 年 4 月～ 2025 年 3 月）

適正な商品・サービスの提供

各種監査の実施

お客様の安心・安全を第一に考え、適正な倫理規範のもと、品質や安全性が確保された商品・サービスをパートナーと一体となって提供し、顧客満足度の向上に努めます。

安心・安全に配慮した商品・サービスの追求

バンダイナムコグループでは、子どもの誤使用や幅広いお客業表彰」の大企業製造・輸入事業者部門にて、最上位賞であ様のニーズを商品ごとに想定し、安全面における管理体制の充る経 済 産 業 大 臣 賞 を受 賞しています。2008 年・2012 年・団法人日本玩具協会の定める玩具安全基準（ST基準）に加え、定されており、5 年経過後の更新審査の認定により「製品安実に努めています。その一環として、（株）バンダイでは一般社「製品安全対策ゴールド企業」に認2015 年と3 度の受賞で、全対策ゴールド企業」マークに星印が追加されました。

は自社内および第三者検査機関により、毒性のある重金属や身様に安心してゲームを楽しんでいただくことを目的にゲーム

か、分析検査を行っています。こうした製品仕様の確認を行う

定期的な見直しと継続的な運用を行っています。

る約260項目の独自の品質基準を定めています。材料の安全性

体に害を与える可能性のある規制化学物質が含まれていない「新製品検査」を実施するとともに、生産した製品を工場から出荷する都度、抜き取り検査を行い、決められた仕様で製造されているか確
認しています。

なお、（株）バンダイは「フーリエ変換赤外分光光度計」
身体に害を与える可能性のある規制化学物質の有無を検査経済産業省が主催する「製品安全対策優良企

また、（株）バンダイナムコエンターテインメントでは、お客制作における社内レギュレーションやガイドラインを策定し、製品安全に関する表彰実績

行っています（2022年3月期は新規取引先なし）。

例としてバンダイの工場監査は「品質監査」と「COC（Code of2022 年 3 月期実績データ

記載）。

180

（BFA）を実施しています（BFAについては56ページにもAudit」
ま た、欧 米 向 け 主 要 製 品 の 生 産 管 理 を 行 うBANDAI（SHENZHEN）CO., LTD.では、国際玩具産業協議会（ICTI）
が玩

具メーカー向けに定めた統一基準「ICTI Ethical Toy Program」

2022 年 3 月期実績データ

233

店舗

注：対象となる取引先全社に実施
バンダイの実施実績

さらに、（株）バンダイナムコアミューズメントでは、サプライ

ヤーとの取引開始時に、7つの大項目「社会的責任（CSR）全般」

たサプライヤーには、現場での取り組みについて他サプライヤー

品質基準の情報共有を行う「サプライヤーカンファレンス」を毎また、（株）バンダイナムコエンターテインメントでは、ゲームへ講演を行っていただき、ノウハウを共有しています*。

ユーザーの遊びやすさ（ユーザビリティ）に関する自社ガイドラ

して高いレベルを維持しているサプライヤーを表彰する「バンダインを外部開発会社と共有し、サプライチェーンと一体となって等法令遵守や品質管理の向上に努めています。さらに表彰され* 2022年3月期は、新型コロナウイルス感染症（COVID-19）拡大防止のため、オンライン

適切な表現のもと商品・サービスの提供が行えるよう、各ユ

遊具点検

BFAの様子多くのサプライヤーと取引を行う（株）
バンダイでは、サプライ表現に関する研修の適時実施および情報の集積・共有

施設の安全性に関する点検・検証の実施件数 *店舗安全点検社

引した欧米向け製品の一次工場はすべて認証済み）。

イサプライヤーアワード」を制定し、取引先と一体となってCOC

年育成活動での専門的知識および経験を有する「AOU青少年

BANDAI Factory Audit実績件数の認証を受けた工場と取引を行っています（2022年3月期に取年実施しています*。また、（株）
バンダイが設ける評価指標に対直営アミューズメント施設での電気設備点検

工場において、工場ラインの生産管理体制などに関する監査をConduct：行動規範）監査」を一元化した「BANDAI Factory

ヤーに対して世界で求められる人権・労働基準や、生産環境の性検証、点検、従業員教育を行っています。一例として、（株）

ニットにおいて倫理表現に関する各種研修を従業員向けに実施

するとともに、最新情報や過去の事例に基づいた従業員向け

適正な商品・サービスの提供に努めています。
にて実施。

メールマガジンの配信やグループ横断の勉強会を行っています。
また、商品・サービスにおける表現が適切なものになっているか確認するための社内体制の強化にも努めています。

44* バンダイナムコアミューズメントの実施実績

64

べての最終梱包工場に対して、工場監査を実施しています。一（株）バンダイおよび（株）BANDAI SPIRITS製品を生産するすサプライヤーと一体となった取り組み（株）バンダイ

して安全に施設をお楽しみいただけるよう、施設の設計、安全

アドバイザー」の資格取得を推進しています。

ています。さらに、新規に取引を行う業務用ゲーム製品の組付管理・廃棄物の処理など）」「公正取引・倫理」「品質・安全性」

製品安全対策ゴールド企業認定

バンダイナムコグループでは、幅広い年齢層のお客様が安心施しています。また、健全な遊びの場の醸成を目的として、青少り組んでいます。

（労働環境・緊急時の対応など）」「 環境（製品含有化学物質

経済産業省主催「製品安全対策優良企業表彰」

施設で建築、電気、消防、筐体、設置遊具などの安全点検を実違法行為がないことを確認したサプライヤーのみと取引を行っ「人権（強制労働・差別・ハラスメントの禁止など）」「安全衛生

施設における安心・安全

バンダイナムコアミューズメントでは、すべてのアミューズメントに、独自の基準を設けるなど、サプライチェーン管理の強化に取「情報セキュリティ」に関する「CSR調達アンケート」を実施し、

特 集 重 点 戦 略：サステナビリティ

「安全性」
「性能」
「表示」の大きく3つのカテゴリーに分かれていバンダイナムコグループでは、各国の法令を遵守するととも

ヵ所

65

SP EC IA L

SPECIAL FEATURE : バンダイナムコグループ中期計画（2022 年 4 月～ 2025 年 3 月）

重点戦略：サステナビリティ

知的財産の適切な活用と保護尊重しあえる職場環境の実現

重要な経営資源である IP（キャラクターなどの知的財産）を適切に活用・保護することにより、エンターテインメントの持続的な発展に寄与します。

国内外における知的財産権侵害対策の推進IPが持つ世界観を守り、お客様に安心・安全な商品・サービスをお届けするため、社外パートナーや行政と緊密に連携してまた、（株）BANDAI SPIRITSでは、を適宜行うことで、模倣品の早期発見、流入防止ならびに排除ることを証明するマークとして、偽造防て各国の行政機関・関連団体と連携し、実効性のある対策に努シールの貼付を行っています。

社内外における啓発活動の実施

NATIONS」の全商品に、正規品であ止加工を施した特殊仕様のホログラム

バンダイナムコグループが地域やファンから愛され、社会から必要とされる企業であり続けるために、コミュニティと「TAMASHII NATIONS」の商品に貼付しているホログラムシール

しています。さらに、中国においては、Bandai Namco Holdings

ナーや著作権セミナーなど、知的財産の適切な活用に関するセを目的としたオンライン講座を開催し、啓発活動に取り組んでミナーを開催しているほか、eラーニングを活用した全従業員向けのコンプライアンス研修を実施するなど、社内の啓発活動に

China Co., Ltd.が上海図書館と共同で知的財産意識の向上

います。

バンダイナムコグループでは、グループの知的財産であるガンダムを社外パートナーに活用していただくことで社会課題の解決を目指すプロジェクト「ガンダムオープンイノベーション」を推進しています。ガンダムの作品中でも描かれている人口問題・

ケロロ軍曹×NO MORE映画泥棒の啓発動画の制作に協力

ら広く募集し、これまでに13チームが採択パートナーとして決定しました。今後、未来の夢の現実化に向けて、各チームとの取り組みを推進していきます。

環境問題、宇宙進出といった社会課題に対応し、社会が未来に向かって発展していくための新しい発想や技術をグループ外かLtd. が 中 国 の 無 形 文 化 遺 産 の 保 護 活 動 を行っています。

2021 年は、上海図書館・蘇州図書館と共同でガンダムを活ザ・チルドレン・ジャパンへ毎年合計1,000万円の寄付を行ってBandai Namco Holdings China Co., Ltd. は、本活動にしています。また、株主優待を活用して、株主様とともにセーブ・用した無形文化遺産の体験イベントを実施しました。なお、います。寄付金は、セーブ・ザ・チルドレン・ジャパンが実施するついて「 2022 年スティービー賞 * アジア・パシフィック公共北米地域では、拠点所在地であるカリフォルニア州の地元球* スティービー賞：積極的に社会に貢献している世界中の企業／団体や働くプロフェッショナルの業績を評価し認知度を高めるために、2002年に創立されたビジネス賞。

企業活動革新賞 金賞」を受賞しています。

います。バンダイナムコのロゴマークやパックマンがデザインさ（CODA）が事務局を務める「マンガ・アニメ海賊版対策協議会」

知的財産の積極的な活用による社会課題への対応

中国地域では、Bandai Namco Holdings China Co.,

国内の子どもたちに向けた活動や従業員向けセミナーを実施

団ロサンゼルス・エンゼルスとスポンサーシップ契約を締結して社外に向けては、一般社団法人コンテンツ海外流通促進機構

発動画の映像制作に、（株）
バンダイナムコピクチャーズが協力

団法人セーブ・ザ・チルドレン・ジャパンとの連携により、日本日本国内の子どもたちへの支援活動に充当されます。

努めています。

による、ケロロ軍曹とNO MORE映画泥棒のコラボレーション啓

地域社会への取り組み（株）バンダイナムコホールディングスは、2011年より公益社

バンダイナムコグループでは、会社ごとに、新入社員や管理職向け研修、事業部門別研修などにおいて、特許・商標セミともに生き、発展していくことを目指します。

特 集 重 点 戦 略：サステナビリティ

めています。

コミュニティとの 共 生

模倣品対策の一環としてハイターゲッ

ト層向けフィギュアブランド「TAMASHIIを行っているほか、国際知的財産保護フォーラムのメンバーとし環境を実現することで、社会と企業の持続的な発展を目指します。
詳細は「人材戦略」 54～57ページ参照

模倣品対策を実施しています。国内外の市場およびインターネッ

ト販売を含むWEBサイトの監視や、税関への輸出入差止申立

従業員をはじめバンダイナムコグループに関わるあらゆる人々が互いを尊重しあい、生き生きと働くことができる職場

ガンダムオープンイノベーション

れた看板をスタジアムに掲出しているほか、エンゼルスのラジオ

番組やSNSでバンダイナムコの情報を配信するなど、多彩な演出でファンと球場を盛り上げています。

IP を活用した次世代への取り組み・コミュニティ支援（株）BANDAI SPIRITSでは、小学校高学年を対象とした無償の授業パッケージ「ガンプラアカデミア」を2021年10月より展開

北米の地元球団とスポンサーシップ契約を締結

地域活性化を支援しています。作品に登場するアイドルグループ

Aqoursのメンバーが、沼津市特産の「西浦みかん」PR大使にしています。プラモデルの組み立て体験と配信映像を組み合わ任命されているほか、リサイクルなどの活動を紹介する内容で、2022年3月までに全

ピング鉄道・バスへのまた、（株）バンダイナムコフィルムワークスでは、IPを活用し、通じて地域を盛り上げ

せ、ものづくりの楽しさとガンプラの生産過程やプラスチックの国の小学校 約 1,400 校（約9万人）にご活用いただきました。

アニメ「ラブライブ！サンシャイン!!」の舞台である静岡県沼津市の

中国の無形文化遺産の保護活動にガンダムを活用公 共 交 通 機 関 のラッ協力を行うなど、IP をています。

「ラブライブ！サンシャイン!!」を活用した地域活性化
支援

サステナビリティに関する取り組みの詳細は当社 WEBサイトをご参照ください：

サステナビリティ | 株式会社バンダイナムコホールディングス（https://www.bandainamco.co.jp/sustainability/index.html）

66

67

コ ー ポレートガバナンス（株）バンダイナムコホールディングス（以下、当社）は、Bandai Namco’s Purposeの実現のために、当社に関わる様々な監査等委員会設置会社への移行の基本方針としています。また、変化の速いエンターテインメント業界でグローバル規模の競争に勝ち抜くためには、強固な議を経て、監査役会設置会社から監査等委員会設置会社へすることを基本方針としています。

ガバナンスに関する基本的な考え」を定めています。

化をはかるとともに、業務執行に関する一部権限を常勤役員

ともに、独立社外取締役がその高い独立性および専門的な知

い、企業価値のさらなる向上に取り組みます。また、経営監視ことで、当社の企業統治体制の強化に寄与することが可能とステークホルダーの重要性を十分に理解し、当社の企業価値ひいては株主共同の利益を中長期的に最大化することを経営

経営基盤（コーポレートガバナンス）を構築することが不可欠であると考えています。この考え方に基づき、「コーポレート

さらに、当社は、コーポレートガバナンス・コードの趣旨・精神を尊重しており、各原則に関する当社の取り組みを「コーポ

レートガバナンス・コードに関する当社の取り組みについて*」として開示しています。

https://www.bandainamco.co.jp/sustainability/governance/index.html

経営の監督機能強化

取締役の任期

5名／14名

組織形態

報告

常勤役員会

報告

代表取締役
指示

指示

報告

グループ経営会議

監査

Vision Meeting
方針指示

68

富な経験と幅広い見識に基づき、監査等委員会や取締役会

点から意見を述べ、意思決定の過程において重要な役割を果

験と幅広い見識に基づき、業務執行から独立した視点から、またしています。これらの社外取締役としての活動は、当社が経て重要な役割を果たしています。

適切な選任状況であると考えています。

た専門的視点から意見を述べる等し、意思決定の過程におい営判断を行うにあたり重要な役割を果たしており、当社として主なトップミーティング

バンダイナムコグループ各社

取締役会
独立役員会

ビリティ委員会

グループサステナビリティ委員会

報告

報告

支援

が独立社外取締役の要件を備えており、互いに連携して会社への出席等を通じ業務執行から独立した視点や専門的な視グループサステナ

人事報酬委員会

グループ事業報告会

また、監査等委員である取締役 4 名（うち常勤 2 名）中、3 名

取締役の要件を備えており、経営の監督機能の強化に努めて定を行っています。取締役会では、取締役14名中、5名が社外

人事報酬委員会

独立役員会

監査

業務監査室

会計監査人

連携

報告

連携・
指示

選任・解任

会計監査
結果の報告

（うち社外取締役3名）

報告なる体制を構築しています。

の内部統制状況を日常的に監視しています。具体的には、豊

会議名

選任・解任

監査等委員である取締役 4 名

選任・解任
監督

見に基づき、客観的・中立的な立場で自らの役割を果たす

当社では、下表のとおりトップミーティングを開催しており、経営情報を迅速に把握かつ対応できる体制を構築しています。

監査等委員会（うち社外取締役2名）

監査等委員会設置会社

監査等委員である取締役が取締役会の監査・監督を行うと社間の連携を強化するとともに、グループとして迅速な意思決います。具体的には、取締役会への出席等を通じ、豊富な経採用理由：監査等委員である取締役に取締役会における議決権を付与することで、取締役会における監査・監督機能の強化がはかられると判断しています。

株主総会

監査・監督

2年以内

役とするとともに、いずれの社外取締役も独立社外取締役とコーポ レート ガバナンス

独立社外取締役数

監査等委員でない取締役 10 名

権限委譲

監査等委員である取締役

1年以内

社外取締役全員が、当社の定める社外取締役の独立性に関する基準を満たしています。

取締役会

取締役会

を兼任することにより、持株会社と事業会社、さらには事業会

監査等委員でない取締役

選任・解任

会へ委譲することで、スピーディな意思決定と業務執行を行

当社は、事業統括会社代表取締役社長が当社の取締役等

コーポレートガバナンス体制の特徴

4名／14名移行しました。これにより、コーポレートガバナンス体制の強機能を補完するために、取締役のうち3分の1以上を社外取締* 詳しくは、当社 WEBサイトをご確認ください

監査等委員数

当社は、2022年6月20日開催の第17回定時株主総会の決

常勤役員会
わいがや会

各種委員会

グループリスクコンプライアンス委員会
グループ情報セキュリティ委員会
内部統制委員会
方針指示

グループ事業報告会
グループ経営会議

Vision Meeting

報告

議長
代表取締役社長

川口 勝

取締役（社外）川名 浩一

取締役（社外）川名 浩一

代表取締役社長

川口 勝

代表取締役社長

川口 勝

代表取締役社長

川口 勝
取締役

浅古 有寿
代表取締役社長

川口 勝

代表取締役社長

川口 勝

開催時期

毎月定例
および随時
年1回
適宜開催

半期ごと
月2回
毎週定例
年4回
年8回
年2回

内容・目的

法令等で定められた事項の決議・報告、職務権限基準に基づく決議事項、事業執行状況報告、サステナビリティ・危機
管理・コンプライアンス関係の報告

取締役会から独立した立場において、コーポレートガバナン
スおよび企業価値向上の観点から、取締役会の監督機能の実効性についての評価、意見、提案等の実施
グループの役員人事、役員報酬、人材シナジーに関する検討および意見の具申グループにおける重要なサステナビリティ戦略に関する議論および情報共有、取締役会における議案検討および報告
事項・協議、グループサステナビリティ部会の統括、各ユニッ
ト・関連事業会社のマテリアリティ進捗の統括

出席者

取締役、指名者
社外取締役、事務局（外部第三者専門機関）

社外取締役（監査等委員である社外取締役を除く）、監査等委員会からの代表者、代表取締役
常勤取締役、事業統括会社等の代表取締役社長、指名者

取締役会から権限委譲を受けた事項の決議・報告、職務権限基準に基づく決議・報告、業務執行状況報告

常勤取締役、事業統括会社等の代表取締役社長、指名者

グループ計数報告、ユニット事業報告／地域統括報告、リス
ク情報、その他報告事項

取締役、地域統括会社代表者、指名者

取締役の管掌部門に関わる週次報告等

グループ経営課題・中期計画の議論、ユニット横断課題に関する討議、その他グループ経営上の課題、戦略の討議、グループ全体方針・中長期展望等についての討議

取締役（監査等委員である取締役および社外取締役を除く）、指名者

常勤取締役（監査等委員である取締役
および社外取締役を除く）、事業統括
会社等の代表取締役社長、指名者

グループのあるべき姿や中長期的な目標についての討議、取締役、指名者
継続的な課題への対応についての討議

注：2023年3月期の開催予定

2022年6月20日現在

69

コ ー ポレートガバナンス

取締役選任の方針・プロセス

取締役選任の方針・プロセス

会社経営上の意思決定に必要な広範な知識と経験を備え、あるいは経営の監督機能発揮に必要な出身分野、出身業務における実績と見識を有すること等に基づき選任。また、取締役のうち3分の1以上を社外取締役とすることが基本方針。

なお、取締役候補の選任を行うにあたっては、役割に応じた必要な能力、経験、人柄等を検討し、人事報酬委員会への諮問を行い、推薦を受けるとともに新任の取締役候補者においては独立社外取締役との面談を経て、取締役会において決定。
独立社外取締役の選任

企業経営者として豊富な経験を有する者や企業戦略に関する深い知見を有する者、コンプライアンス等の内部統制に精通した弁護士、会計・税務実務に精通した公認会計

監査等委員である取締役候補選任の方針・プロセス

必要な能力、経験、人柄等を検討し、監査等委員会の同意を得て、取締役会において決定。

士および税理士等が適切なバランスで選任されるように視点から評価することを目的に、「独立役員会」を組成しています。独立役員会は、独立社外取締役 5 名のみで構成され、社外取締役取締役の 14 名のうち5 名が社外取締役となり、いずれの社外取締役も独立社外取締役とすることで経営監督機能の強化をはかっています。

なお、当社は、「社外取締役の独立性に関する基準」を定め、この基準をもとに社外取締役を選任しています。現在の社

外取締役は、この基準を満たしており、一般株主と利益相反

たうえで、独立役員会において、結果に基づく分析・検証を行い、取締役会への提言を行うこととしています。それを受け、取締役会にて現状の評価結果および課題の共有と今後のアクションプランにおいて建設的な議論を行っています。

人事報酬委員会における役員の報酬等に係る役割・責務
委員の過半数が独立社外取締役で構成され、委員長を独の取締役会の決定を受け、各事業統括会社等の役員報酬制

酬の仕組み等について、役員報酬に関する客観的な情報（最なお、審議にあたっては必要に応じて外部の報酬コンサル

当社グループの役員報酬制度の基本方針、報酬体系、変動報

取締役会における、より実効性の高い監督機能を保持しています。

委員会監査の状況を把握し、内部監査および監査等委員会

監査との相互連携をはかっています。また、監査等委員である
取締役全員は、四半期ごとに会計監査人から会計監査の状況についての説明を受けることにより、その状況を把握し、会計監査との相互連携をはかっています。

さらに、社外取締役（監査等委員である取締役を含む）は、

タント等より、委員会への同席、または情報提供を受けること答申を行っています。当社の取締役会は、当該答申の内容を目的としたものであり、取締役会に対する答申内容に係る当社の人事報酬委員会は、7名以内で構成し、その過半数は独立社外取締役で構成することとしています。なお、委員長については、社外取締役の互選により決定することとしています。
人事報酬委員会の活動状況

2022年6月開催の定時株主総会以降の人事報酬委員会の構成は以下のとおりです。

人数

委員長
委員

4名（業務執行取締役1名および社外取締役3名）

川名取締役（社外）

島田取締役（社外）、桑原取締役（監査等委員、社外）、川口代表取締役社長

ループの事業状況を報告する「グループ事業報告会」に出席

出席率は100%でした。主な審議事項は以下のとおりです。

ます。

開催日

し、監督機能を強化するとともに適時適切な助言を行ってい取締役を除く）は取締役会に出席することにより、これらの状

また、社外取締役のサポート体制としては、経営企画本部

いては、取締役会で報告され、社外取締役（監査等委員である
況を把握し、相互連携をはかっています。

がサポートしています。経営企画本部からの情報伝達として部監査の状況を把握するほか、監査等委員会において監査等

じて説明を行っています。

監査等委員である社外取締役は、取締役会で報告される内は、主に取締役会開催の都度事前に資料を送付し、必要に応妥当性の提言等は受けていません。

人事報酬委員会の構成・委員長の属性

取引所に届け出ています。

内部監査、監査等委員会監査および会計監査の状況につがあります。これは実効的な審議・合意形成の側面支援を

人事報酬委員会における活動

内部統制部門（当社各部門）の状況について、取締役会に上程される事項を通じて状況を把握し助言を行うほか、当社グ度の内容を最終的に決定しています。

新の制度整備の状況、他社動向等）に基づき、その制度内容

受け、役員報酬制度の内容を最終的に決定しています。また、事務局機能も第三者専門機関に設置しています。これにより、

当社グループの各事業統括会社等の取締役会も同様に、当社

立社外取締役とする任意の委員会である人事報酬委員会は、が生じるおそれがなく、高い独立性を有していると判断したた
め、全員を東京証券取引所の定めに基づく独立役員として同70施することとしています。具体的には、あらかじめ設定した10の評価項目に関する質問票に対する回答をすべての取締役から得コーポ レート ガバナンス

当社では、取締役会が適切に機能しているかを、客観的な当社では取締役会の実効性を高め企業価値を向上させることを目的として、取締役会の実効性に関する評価を定期的に実の有効性について適切な審議を行ったうえで、取締役会への検討し決定。

独立役員会

取締役会の実効性に関する評価

2022年3月期の報酬額の決定過程における人事報酬委員会の審議は計5回開催し、各回に議長・委員の全員が出席、2021年5月31日
2021年8月2日

主な審議事項

当社およびユニット主幹会社等の2020年度業績連動賞与および業績条件付株式報酬の支給額

2021年度業績条件付株式報酬の算定方法

次期中期計画年度からの役員報酬体系（制度骨子）2021年9月22日

次期中期計画年度からの役員報酬体系（制度詳細）

2022年1月28日

当社および事業統括会社等の2022年度役員報酬の件

2021年12月1日

次期中期計画年度からの役員報酬体系（最終案）

71

コ ー ポレートガバナンス

役員の報酬等の額またはその算定方法の決定に関する方針に係る事項（2022 年 6 月 20 日以降）
基本方針

業績連動賞与役を除く）に対する報酬制度は、株主の皆様との価値共有を

中期目標、年度目標、前年度対比のそれぞれの達成率に基づ

当社の取締役（監査等委員である取締役および社外取締促進し、説明責任を十分に果たせる客観性と透明性を備え

き、あらかじめ定めた基準額の0%から200%の範囲内で算出

は、社外取締役の適切な関与と助言を求める観点から、人事についての客観的なベンチマークに基づき、報酬水準の検証

なお、人事報酬委員会審議においては、必要に応じて外部専

当社の業績状況、および外部専門機関による経営者報酬を行うとともに、年間総報酬における固定報酬と変動報酬成した場合、年間総報酬における固定報酬と変動報酬の比員会に対して諮問し、委員のうち業務執行役員が業績条件付

株会への拠出額と業績条件付株式報酬を合算した株式報社外取締役のすべてが業績連動報酬の決定に賛成し決議した

して決定しています。なお、中期計画の最終年度の目標を達的な成長と中長期的な企業価値の向上を促す報酬体系とす

合は支給しないものとします。業績連動賞与は2022年6月20

率は概ね 40：60とし、また、基本報酬の一定割合の役員持ることを基本方針としています。

具体的には、固定報酬としての基本報酬と変動報酬として日開催の当社第17回定時株主総会決議に基づく現金賞与限

毎年、当該事業年度終了後の一定の時期に支給します。

報酬の決定手続に従って事業統括会社等のそれぞれの会社の取締役会の決の動機付けを目的として、当社グループのマテリアリティに沿っを除く）の報酬の方針、報酬体系、業績連動の仕組みについて

エンターテインメント、（株）バンダイ、（株）バンダイナムコフィ

サステナビリティ評価は、対象取締役のサステナビリティへ

社 ならびに（ 株）BANDAI SPIRITS、（株）バ ンダイナムコ

た取り組み（脱炭素化に向けた取り組み等）の活動結果、およの取締役について、当社と同様の基本方針としています。

討し、委員の過半数が独立社外取締役で構成され、委員長を

当社の監査等委員である取締役および社外取締役の報酬

独立社外取締役とする任意の委員会である人事報酬委員会

において審議し、取締役会において評価を決定します。

より決定し、監査等委員である取締役を除く各社外取締役

業績条件付株式報酬の報酬額は、取締役会において決定しています。

本報酬は、金銭による月例の固定報酬とし、2022年6月20日

づき年間 45,000 株に交付時株価 * を乗じた額を上限として、（うち社外取締役分として年100百万円）を限度額として、毎月役位に応じて、あらかじめ基準株式ユニット数を定め、連結一定の時期に支給します。また、取締役（監査等委員である取締役および社外取締役を除く）については、一定割合を役員持株会に拠出して、当社株式を購入するものとし、本株式、および業績条件付株式報酬によって取得した当社株式について
は、在任期間中継続して保有することとしています。
変動報酬（業績連動賞与・業績条件付株式報酬）

当社の変動報酬は、当社グループの経営陣の経営努力の評価を報酬の支給額に直接的に反映させることを目的として、業績連動賞与、業績条件付株式報酬ともに当社グループの連結営業利益を指標としています。

業績連動報酬の実績

2022年3月期における業績連動報酬のKPI
連結営業利益 60,000百万円

合に限り支給するものとし、1,250 億円（中期計画の最終年度目標）に達した場合に支給率が 100 ％となるものとします。

開催の当社第17回定時株主総会決議に基づき年450百万円

議により決定しています。

参考

当社グループの連結営業利益が 750 億円以上となった場

固定報酬（基本報酬）

当社の取締役（監査等委員である取締役を除く）に対する基当社の取締役（監査等委員である取締役および社外取締役

び従業員エンゲージメントに関わる指標等をもとに評価を検は、職務に鑑みて、基本報酬のみで構成し、各監査等委員である取締役の報酬額は、監査等委員である取締役の協議に事業統括会社等においては、当社取締役会の決議による決定

2022年3月期連結営業利益
125,496百万円

2022 年 6 月 20 日開催の当社第 17 回定時株主総会決議に基

基準業績に対する達成率支給の有無およびその水準は、事業年度ごとに判定します。
営業利益の目標達成状況に応じて確定した支給株式ユニッ2022年3月期

グループの連結営業利益）が確定した日の翌日から2ヵ月を

役員区分経過する日までに支給します。

* 交付時株価は、各評価対象事業年度に係る定時株主総会の日から2ヵ月以内に、業績条件付株式報酬制度に係る当社普通株式の交付のために開催される、取締役会決議
日の前営業日時点での東京証券取引所プライム市場における当社普通株式の終値（同日に取引が成立していない場合は、それに先立つ直近取引日の終値）とします。

業績連動賞与の支給率

209%

ト数に対応する当社普通株式および金銭を交付または支給する仕組みとしています。また、業績連動指標の数値（当社

コーポ レート ガバナンス

ミュージックライブおよび（株）バンダイナムコビジネスアーク

株式報酬の決定に係る決議に参加しないことを前提に、独立

うえで、当社の取締役会の決議により決定しています。また、益」の1.5%のいずれか小さい金額を限度に支給額を決定し、ルムワークスおよび（株）バンダイナムコアミューズメントの4

業績条件付株式報酬の算定方法については、人事報酬委

酬の割合は年間総報酬の約 4 割となります。

度額年 550 百万円または「親会社株主に帰属する当期純利の業績連動賞与、業績条件付株式報酬とで構成しています。

また、当社グループの事業統括会社である（株）
バンダイナムコ門機関からの助言を得るなどして、社外取締役の判断のための十分な情報を提供しています。

し、さらに、新たに導入するサステナビリティ評価の評価結果に基づき、支給率を増減します。なお、達成率が50%以下の場

報酬委員会の審議を経て、取締役会において決定しています。

の比率や、変動報酬における中長期の比率を総合的に勘案たうえで、優秀な人材を確保・維持できる水準を勘案し、取締役による健全な企業家精神の発揮を通じて、当社の持続72

各事業年度の当社グループの連結営業利益実績に関する

報酬の構成

取締役

（社外取締役を除く）

監査役（社外監査役を除く）

社外役員

業績条件付株式報酬の支給率

200%

報酬等の
総額
（百万円）

報酬等の種類別の総額
（百万円）

100%

報酬等の種類別の総額
（百万円）

固定報酬

対象となる
役員の員数（人）業績連動報酬

左記のうち、
非金銭報酬等

対象となる役員の員数（人）

720

251

5

468

165

4

24

24

1

－

－

－

97

97

8

－

－

－

（注）1．取締役（社外取締役を除く）に対する非金銭報酬等は、業績条件付株式報酬です。
2．業績条件付株式報酬の額については、2022年3月31日の東京証券取引所市場第一部における当社普通株式の終値にて算出しており、実際の支給の際には、交付時株価を適用します。
3. 2022年3月期については、次期中期計画の準備期間であることから、当社社外取締役を除く取締役の報酬制度は、人事報酬委員会の諮問のもと、引き続き前中期計画（2019年3月期～2021年3月期）時の内容を適用しています。

73

コ ー ポレートガバナンス

株式の保有状況

投資株式の区分の基準および考え方

当社は、企業価値の向上に資すると認められる政策保有株

式のみを投資株式として保有することとしており、純投資目的の投資株式（専ら株式の価値の変動または株式に係る配当に

具体的には以下の観点から検証を行います。

Ⅰ. IP創出や事業領域の拡大によるIP軸戦略のさらなる強化等、今後の当社の企業価値向上に向けた必要性

Ⅱ. 現在における当該企業との取引や業務提携の状況等、保有目的が純投資目的以外の目的である投資株式

Ⅲ. 銘柄ごとの取得価額に対する保有便益と当社資本コスト

市場価額等の状況を踏まえて、当該企業との業務提携のさら2022年3月期についても検証を行い、すべての保有株式に当社は、保有先企業の動向、取引の状況、当該保有株式の当社の企業価値向上への寄与度との関係性

なる強化や、安定的な取引関係の維持・強化をはかることについて保有の妥当性があることを確認しています。

保有株式を戦略的かつ限定的に保有することを基本方針とし業の提案を無条件に賛成することはせず、当社との業務提携より、当社の企業価値の向上に資すると認められる場合、政策ています。

また、政策保有株式については、その保有意義と経済合理性を踏まえた中長期的な観点から、毎年、全銘柄について取締役

銘柄数および貸借対照表計上額

非上場株式以外の株式

2022年3月期において株式数が増加した銘柄
非上場株式

非上場株式

貸借対照表
計上額の合計額
（百万円）

7

1,452

34

90,997

銘柄数（銘柄）

株式数の増加に係る取得価額の合計額
（百万円）

銘柄数
（銘柄）

1

グループリスクコンプライアンス委員会
代表取締役社長（委員長）

常勤取締役

—
—

常勤取締役

株式数の減少に係る売却価額の合計額（百万円）－

非常勤取締役
広報機能

情報
共有

17

15.8%

情報共有

経営企画本部担当取締役
指示

広報担当

グループ会 社

2022年3月末

事務局

指名者

サステナビリティ推進室

招集

代表取締役社長

報告

情報共有

上申・
報告

指示

経営企画本部
本部長
報告

指示

サステナビリティ推進室ゼネラルマネージャー

報告

リスクコンプライアンス情報受付窓口

報告

広報担当

連結純資産に対する割合

19.8%

銘柄数
（銘柄）

－

非上場株式以外の株式

グループリスクコンプライアンス体制フロー指示—

2022年3月期において株式数が減少した銘柄

もに、当社および子会社におけるコンプライアンスおよび危機を議決権行使の基準としています。

—

非上場株式以外の株式

2021年3月末すると認められるかどうかの観点から議決権行使を行うこと

プライアンス委員会事務局より、毎月取締役会に報告を行っています。

アンス委員会を直ちに開催し、迅速かつ的確な対応を行うととバンダイナムコホール ディングス

非上場株式や取引関係の維持・強化を通じて、当社の企業価値向上に資

当社代表取締役社長を委員長とするグループリスクコンプライに関する情報および対応内容等について、グループリスクコン

コーポ レート ガバナンス

会にて、継続保有の是非を含めた十分な検証を行い、この結果

政策保有株式に係る議決権の行使にあたっては、保有先企

当社では、コンプライアンス違反または危機発生に際して、対 応の 検 討 ・判 断 ・決 定

よって利益を受けることを目的とする投資株式）は保有して
いません。

74

を反映した保有の目的等について説明を行うものとしています。

コンプライアンスと危機管理

情報共有

経営戦略部門

指示

報告

報告

事業統括会社、地域統括会社、関連事業会社の危機またはコンプライアンス違反情報の報告担当
指示

報告

事業統括会社以外のユニット所属会社の危機またはコンプライアンス違反情報の報告担当

75

コ ー ポレートガバナンス

当社は、法令遵守、倫理尊重および社内規程の遵守を徹底（BCP）および事業継続マネジメント（BCM）体制の整備・運用

人の行動指針として「バンダイナムコグループ コンプライアン

周知徹底を行っています。また、新型コロナウイルス感染症することを目的に、当社および子会社の取締役等および使用

ス憲章」を制定し、ポスターの掲出やコンプライアンスBOOKの配付等により、同憲章の周知徹底に努めています。また、当社のコンプライアンス担当取締役がグループのコンプライアンス
全般を管理し、e-ラーニング等による研修を定期的に実施しているほか、全社員を対象とするコンプライアンス意識調査によって、その浸透度を調査するとともに、その結果について子会社のコンプライアンス担当取締役と共有し、コンプライアンス意
識向上に努めています。さらに、内部通報制度として社内相談窓口、社外顧問弁護士等による社外相談窓口および直接監査等委員である取締役、もしくは子会社の監査役へ報告できる

ホットライン（電子メール等）を整備・運用するとともに、通報者の保護の徹底についても各社の規程にて定めています。

に関する規程を制定するとともに、グループの事業継続計画

買収防衛策

当社は、現在のところ具体的な買収防衛策を導入していません。企業価値向上策に従って、経営戦略・事業戦略を遂行し、グループ企業価値を向上させることが、不適切な買収への本質的な対抗策であると考えるからです。

もっとも、株 主 の 皆 様 から経 営 を負 託された 者として、

今後、当社の財務および事業の方針の決定を支配する者として不適切な者が出現する場合に備え、法令や社会の動向を（COVID-19）拡大防止においては、当社取締役をはじめ関連部門の担当者が参加するCOVID-19拡大防止に特化した危機管理委員会を設置し、定期的に情報共有と今後の方針の協議を行っています。この結果をグループ内に周知し、各社が方針に準じた取り組みを推進しています。

グループの全役員・従業員が業務遂行において遵守すべ
き事柄をまとめた憲章。以下に関する原則を明記：• 適正な商品サービス・公正• 情報・財産の保全• 従業員尊重• 環境との調和• 情報開示• 知的財産の尊重・活用• 反社会的勢力の拒絶• 社会との調和の向上を最優先した判断を下すため、独立役員会において客観的な視点での検討を諮った後、取締役会における十分な審議を行います。さらには、株主の皆様の適切なご判断に資するために、十分な情報収集と必要な時間の確保に努めていきます。

注視しつつ買収防衛の体制整備にも努めていきます。

IR 活動

当社では、企業価値の向上を目指し、情報開示の基準やIR機会の充実等に関してのIRポリシーに則った様々なIR活動を2022年3月期の主なIR活動実績

海外IR

－*

投資家・アナリスト 個別取材対応

507名

個人投資家向け説明会－*

直接語りかける場を充実させています。

令遵守、倫理尊重及び社内規程の遵守が適切に行われる体制をとる。

当社は、グループ内でコンプライアンス違反、あるいはそのおそれがある場合
は、当社代表取締役社長を委員長とするグループリスクコンプライアンス委員
会を直ちに開催し、その対応を協議決定する。

海外においては、地域別に海外地域統括会社を定め、危機管理及びコンプライ

アンスの支援を行う体制をとる。

当社及び主要な子会社においては、内部通報制度として、社内相談窓口、社外顧問弁護士等による社外相談窓口及び直接監査等委員である取締役もしくは子会社の監査役へ報告できるホットライン（電子メール等）を設置する。

当社及び主要な子会社においては、執行部門から独立した業務監査室を設置

当社は、文書管理に関する規程を制定し、稟議書及び各種会議の議事録、契約書等を集中管理するとともに、各部門においては重要文書を適切に保管及び管理する。また、取締役はこれらの文書を常時閲覧できる体制をとる。

当社は、グループ管理の一環として情報セキュリティに関する規程を制定し、情報が適切に保管及び保存される体制をとる。

（3）当社及び子会社の損失の危険の管理に関する規程その他の体制

当社は、グループ管理の一環として、危機管理及びコンプライアンスに関する規程を制定し、グループ全体を通して危機発生の未然防止及び危機要因の早期発見に努める。

当社は、危機発生に際して、グループリスクコンプライアンス委員会を直ちに開Ｐ）の策定及び事業継続マネジメント（ＢＣＭ）体制の整備に取り組み、当社及1回（132名）

自 身 が、国 内 外の投 資 家および証 券アナリスト等に対し、するコンプライアンス担当取締役を設置し、当社及びグループ全体を通して法事業の早期回復・再開を実現するため、グループにおける事業継続計画（ＢＣ

投資家・アナリスト向け決算テレフォン
カンファレンス

考えのもと、決算説明会やテレフォンカンファレンス等、経営者

当社及び子会社は、業務の有効性と効率性の観点から、業務プロセスの改善役会において報告をする。

生を想定し、グループの事業継続計画（ＢＣＰ）の基本方針を制定するとともに、グループ内に常にフィードバックを行っています。

ついて明 確 に伝える透 明 性 の高 い企 業でありたいという

当社取締役は、内部統制システムの構築及び運用状況について定期的に取締適法かつ公正に行われるように常に心がける。

当社は、大規模災害等によるグループの経営に著しい損害を及ぼす事態の発投資家・アナリスト向け決算説明会（オンライン開催）

さらに、株主・投資家の皆様に対し経営戦略や事業方針に

ライアンス意識調査を定期的に実施し、同憲章の認知度等を検証するとともに、催し、迅速かつ的確な対応と、事業への影響の最小化をはかる。

行っています。また、IR 活動の状況や投資家・アナリストの反応は、取締役と共有するとともに、事業統括会社を通じ、し、当社及び子会社の取締役等及び使用人に周知徹底をはかり、職務執行が

当社は、Bandai Namco’s Purpose及びグループコンプライアンス憲章を制定（2）取締役の職務の執行に係る情報の保存及び管理に関する体制

者による提案に対し、経営陣の保身をはかることなく、企業価値

3回（463名）* 2022年3月期は、COVID-19拡大の影響により海外渡航、イベント自粛のため実施なし。

び子会社の取締役等及び使用人に周知する。

（4）当社及び子会社の取締役等の職務の執行が効率的に行われることを確保するための体制
当社は、子会社を事業セグメントに基づきユニットに分類し、その担当取締役及びその事業統括会社を定め、グループにおける職務分掌、指揮命令系統、権限及び意思決定その他の組織に関する規程に基づき、効率的な事業の推進をはかる。

当社は、３事業年度を期間とするグループ全体及び各ユニットの中期計画を策定し、当該中期計画に基づき、毎事業年度の予算を定める。

当社は、常勤の取締役によって構成される常勤役員会を設置し、一部の業務執行の決定について取締役会から権限委譲することにより、意思決定の迅速化をはかる。

（5）子会社の取締役等の職務の執行に係る事項の当社への報告に関する体制
当社は、グループ事業報告会及びグループ経営会議等の会議を設置し、グルー

プの連絡報告及び意思決定体制を整備する。

76

当社は、グループコンプライアンス憲章について、法令等の改正やグループを取り巻く社会環境の変化に対応して適宜見直し、また、コンプライアンスBOOKのし、内部監査による業務の適正化をはかる。

具体的には、万一不適切な買収者が現れた場合に、当該買収（6）その他当社及び子会社における業務の適正を確保するための体制（1）当社及び子会社の取締役等及び使用人の職務の執行が法令及び定款に適合することを確保するための体制

当社は、コンプライアンスに関する規程に基づき、コンプライアンス全般を管理

バンダイナムコグループ コンプライアンス憲章

な取引

内部統制システム構築の基本方針に関する決定内容の概要は、以下のとおりです。

配付及び研修により、同憲章を当社及び子会社の取締役等及び使用人に周知徹底させる。また、当社及び子会社の取締役等及び使用人を対象にしたコンプ

その後のグループのコンプライアンス推進活動に活用する。

及び標準化に努め、また、財務報告の内部統制については、関連法規等に基づき、評価及び運用を行う。

（7）監査等委員会の職務を補助すべき使用人に関する事項及び当該使用人の取締役（監査等委員である取締役を除く）からの独立性に関する事項
当社は、監査等委員会がその職務を補助すべき使用人を置くことを代表取締役
社長に対して求めた場合、速やかにこれに対応するものとする。なお、当該使用人が、他部署の使用人を兼務する場合は、監査等委員会に係る業務を優先する。

当社は、当該使用人の人事に関しては、取締役会からの独立性を確保するため、監査等委員会の同意に基づき行う。

（8）監査等委員会の職務を補助すべき使用人に対する指示の実効性の確保に関する事項
当社は、監査等委員会の職務を補助すべき使用人に関し、監査等委員会の指揮命令に従う旨を取締役及び使用人に周知徹底する。

（9）当社及び子会社の取締役（監査等委員である取締役を除く）等及び使用人が当社監査等委員会に報告をするための体制

コーポ レート ガバナンス

危機管理については、当社および子会社において危機管理を行い、当社および子会社の取締役等および従業員に対し、内部統制システムに関する基本的な考え方及びその整備状況

当社及び子会社の取締役（監査等委員である取締役を除く）等及び使用人は、法令に定められた事項、その他当社及び当社グループに重大な影響を及ぼす事項、内部監査の実施状況及びコンプライアンスに関する事項について、速やかに監査等委員会に報告をする。

当社及び子会社の取締役（監査等委員である取締役を除く）等及び使用人は、
当社監査等委員会から業務執行に関する事項について報告を求められたときは、速やかに適切な報告をする。

当社は、内部通報制度として、当社監査等委員である取締役へ直接報告を行う

ことができるホットライン（電子メール等）を設置する。

（10）監査等委員会へ報告をした者が当該報告をしたことを理由として不利な取扱いを受けないことを確保するための体制

当社は、監査等委員会への報告や相談を行った者に対して、不利な取扱いを行うことを禁止し、その旨をグループリスクコンプライアンス規程に明文化するとともに、当社及び子会社の取締役等及び使用人に周知徹底する。

（11）監査等委員の職務の執行について生ずる費用の前払または償還の手続きその他の当該職務の執行について生ずる費用または債務の処理に係る方針に関する事項
当社は、監査等委員が、その職務の執行について生ずる費用の前払または償還等の請求をしたときは、当該監査等委員の職務の執行に必要でないと認められた場合を除き、速やかに当該費用または債務を処理する。

（12）その他監査等委員会の監査が実効的に行われることを確保するための体制
当社の取締役（監査等委員である取締役を除く）は、監査等委員会が重要な会議に出席できる体制を整備するとともに、取締役及び使用人との定期または随時の会合、内部監査部門及び会計監査人との連携がはかられる体制を確保する。
当社の子会社においては、規模や業態等に応じて適正数の監査役を配置するとともに、子会社の監査役が当社監査等委員会への定期的報告を行う体制を
確保する。

77

取締役の体制
2022年6月20日現在

業務執行取締役

当社取締役会は、各事業、あるいは会社業務等に精通し、機動性のある業務執行を実行している業
務執行取締役と、高度な専門性を有し、幅広い視点による経営に対する助言と監督が期待できる社
外取締役とで、全体をバランス良く構成することとしています。また、その役割・責務を果たすための知識・経験・能力を備え、多様性と適正規模を両立させる形で構成するよう努めることとしています。

役職
氏名
担当分野

代表取締役社長 グループCEO
川口 勝

取締役
浅古 有寿

経営企画本部・グループ管理本部担当

取締役
桃井 信彦

グループ事業戦略本部長

エンターテインメントユニット
デジタル事業担当
取締役（非常勤）竹中 一博

エンターテインメントユニット
トイホビー事業担当

取締役（非常勤）
浅沼 誠

IPプロデュースユニット担当

取締役（非常勤）川﨑 寛

アミューズメントユニット担当

取締役（非常勤）
大津 修二（株）バンダイナムコビジネスアーク
担当

78

選任理由

前中期計画を達成し過去最高業績を更新するなど、2020年の当社取締役

57,400

副社長、2021年の当社代表取締役社長就任後も経営の監督を適切に行っているとともに、豊富な経験と実績・見識を有しており、当社グループの継続的成長のために適切な人材であると判断し、選任しています。

企業経営

デジタル

トイホビー

事業部門経験
映像・音楽

IP創出・
育成

財務・税務・
会計
施設・機器

サステナ
ビリティ

国際性

法務

デジタル
テクノロジー・
情報
セキュリティ

取締役会への出席状況（2022年3月期）
出席回数／開催数

18／18

経営企画および経理財務等の経営管理に関する豊富な経験・実績・見識46,900を有するとともに、IR・PR・SRなどの社内外コミュニケーションのほか、サステナブル活動や情報セキュリティの責任者を務めるなど、当社グループの経営戦略の推進および持続的な企業価値向上のために適切な人材である

18／18と判断し、選任しています。

国内外のトイホビー事業における豊富な経験・実績・見識を有するととも

5,100に、2022年4月からはグループ事業戦略本部長としてグループの事業間連携に取り組むなど、グループ経営の連携強化に適切な人材であると判断し、選任しています。

—
取 締 役の 体 制

取締役（非常勤）
宮河 恭夫

所有する
当社株式の数（株）

主な経験や専門性

当社グループにおける複数の事業に幅広く携わり、豊富な経験・実績・見識を有するとともに、2019年からは当社グループにおける現在のエンター

26,250

テインメントユニットデジタル事業の事業統括会社である（株）バンダイ

ナムコエンターテインメント代表取締役社長として事業を牽引するなど、デジタル事業とグループ経営の連携強化に適切な人材であると判断し、18／18

選任しています。

トイホビー事業における豊富な経験・実績・見識を有するとともに、2021

18,000年からは当社グループにおけるエンターテインメントユニットトイホビー事
業の事業統括会社である（株）バンダイ代表取締役社長として事業を牽引するなど、トイホビー事業とグループ経営の連携強化に適切な人材である—と判断し、選任しています。

当社グループにおける複数の事業に幅広く携わり、豊富な経験・実績・見識を有するとともに、2019年からは当社グループにおける現在のIPプロ

19,400デュースユニットの事業統括会社である（株）サンライズ（現（株）バンダイ
ナムコフィルムワークス）の代表取締役社長として事業を牽引するなど、IP

プロデュース事業とグループ経営の連携強化に適切な人材であると判断し、18／18

選任しています。

当社グループにおける複数の事業に幅広く携わり、豊富な経験・実績・

23,950

見識を有するとともに、2021年からは当社グループにおけるアミューズメン

ト事業の事業統括会社である（株）バンダイナムコアミューズメントの代表取締役社長として事業を牽引するなど、アミューズメント事業とグループ

14／14

経営の連携強化に適切な人材であると判断し、選任しています。

44,400

公認会計士としての専門的知識や豊富な経験・実績を有することから、グループ経営体制の強化と透明性の高い経営の実現に適切な人材であると判断し、選任しています。

注：所有する株式の数は2022年3月末日現在。取締役会への出席状況は2022年3月期のものを記載。
川﨑 寛は、2021年6月21日開催の第16回定時株主総会において選任されたため、出席率の基準となる取締役会の回数が他の取締役と異なります。
桃井信彦と竹中一博は、2022年6月20日開催の第17回定時株主総会において選任されたため、2022年3月期の取締役会への出席はありません。
：人事報酬委員会メンバー

18／18

79

取締役の体制
2022年6月20日現在

監査等委員ではない社外取締役
役職
氏名

取締役（社外）川名 浩一

主な兼任状況

コムシスホールディングス（株）社外取締役（監査等委員）
東京エレクトロンデバイス
（株）
社外取締役
（株）
レノバ社外取締役

所有する当社
株式の数（株）

選任理由

企業経営

デジタル

事業部門経験

トイホビー 映像・音楽

主な経験や専門性

IP創出・
育成

施設・機器

財務・税務・
会計

サステナ
ビリティ

国際性

法務

デジタル
テクノロジー・
情報
セキュリティ

独立性

取締役会への出席状況（2022年3月期）
出席回数／開催数

企業経営者として豊富な知識と経験を有する—ことから、経営の監督とチェック機能をより強化するとともに、豊富な海外勤務経験によるグ

18／18

ローバルな経営視点を取り入れることを期待し、選任しています。

企業経営者としての豊富な知識と経験を有する

取締役（社外）島田 俊夫（株）CAC Holdings 特別顧問—

ことから、経営の監督とチェック機能をより強化するとともに、経営とデジタルテクノロジーの融14／14

合に関する豊富な知見を経営視点に取り入れることを期待し、選任しています。

注：島田俊夫氏は、2021年6月21日開催の第16回定時株主総会において選任されたため、出席率の基準となる取締役会の回数が他の取締役と異なります。

監査等委員である取締役
主な兼任状況

取締役（社外）桑原 聡子

取締役（社外）
小宮 孝之

選任理由

長年にわたり管理部門において業務に従事し、取締役（常勤）
永池 正孝

取締役（社外、常勤）
篠田 徹

所有する当社
株式の数（株）3,200

企業法務に精通していることから、その知識および経験が当社の監査体制に活かされることを期待し、選任しています。

企業経営

デジタル

事業部門経験

トイホビー 映像・音楽

主な経験や専門性

IP創出・
育成

施設・機器

財務・税務・
会計

サステナ
ビリティ

国際性

法務

デジタル
テクノロジー・
情報
セキュリティ

独立性

取締役会への出席状況（2022年3月期）
出席回数／開催数

取 締 役の 体 制

役職
氏名

18／18

長年にわたり監査実務に従事し、公認会計士の

公認会計士

300

資格も有していることから、会計および監査に関する高度な知識および経験が当社の監査体制に活かされることを期待し、選任してい

18／18

ます。

弁護士 外苑法律事務所パートナー（株）ユニカフェ社外監査役
日本郵船（株）社外監査役（株）三菱UFJフィナンシャル・グループ
社外取締役

公認会計士
税理士
（株）KEYコンサルティング代表取締役—

長年にわたり弁護士として活躍していることから、リーガルリスクの観点からの高度な知識および経験が当社の監査体制に活かされることを期待し、選任しています。

18／18

長年にわたり会計・税務実務に精通し、公認会—

計士および税理士の資格も有していることから、
会計・税務および監査に関する高度な知識および経験が当社の監査体制の強化に活かされる—ことを期待し、選任しています。

注：所有する株式の数は2022年3月末日現在。取締役会への出席状況は2022年3月期のものを記載。
小宮孝之氏は、2022年6月20日開催の第17回定時株主総会において選任されたため、2022年3月期の取締役会への出席はありません。
：人事報酬委員会メンバー：独立役員会メンバー

80

81

6ヵ年連結財務サマリー
株式会社バンダイナムコホールディングス及び連結子会社
3 月 31 日に終了した会計年度

百万円（1株当たり情報及び主要財務指標を除く）

会計年度 :
売上高

売上総利益

販売費及び一般管理費
営業利益
経常利益

注1

親会社株主に帰属する当期純利益
包括利益

資本的支出
減価償却費

営業活動によるキャッシュ・フロー

財務 セクション

総資産

流動資産
流動負債
純資産

1 株当たり情報（単位 : 円）:

84
86
87
88

配当金

6 ヵ年連結財務サマリー
連結貸借対照表

2019

2020

2021

2022

¥620,061¥678,312¥732,347¥723,989¥740,903¥889,270

223,759

241,581262,555

260,948

282,006

356,265

160,520

166,557

178,510

182,172

197,352

230,769

63,23875,024

84,04578,77584,654125,496

63,29075,38086,86379,797

87,612

133,608

44,15954,10963,383

57,66548,89492,752

43,10456,02469,95253,312

90,527

96,29925,01660,50129,01633,40631,50736,554

21,85423,545

21,37023,23924,68425,726

64,13655,13879,811

43,13160,483

121,212¥488,032¥540,490¥612,955¥619,819¥732,782¥862,650

357,782

350,618

397,951

383,662455,210577,206

126,110

136,202

163,893

142,506

175,920

243,362

348,784

387,354429,644454,684

511,433

584,233¥201.03¥246.29¥288.40¥262.39¥222.58¥422.0982.00

123.00145.00132.00112.00212.00

13.3

14.7

15.5

13.1

10.2

16.9

13.5

14.7

15.1

12.9

13.0

16.7

25.9

24.6

24.4

25.2

26.6

26.0

10.2

11.1

11.5

10.9

11.4

14.1

7.1

8.0

8.7

8.0

6.6

10.4

71.3

71.5

70.0

72.5

69.7

67.7

0.00

0.00

0.00

0.01

0.05

0.05

会計年度末 :

当期純利益

83

2018

財 務セクション

FINANCIAL				 SECTION

2017

主要財務指標 :連結損益計算書及び連結包括利益計算書

2 %）
自己資本当期純利益率（ROE）注（3 %）
総資産経常利益率（ROA）注（

連結株主資本等変動計算書

売上高販管費率（%）

連結キャッシュ・フロー計算書

売上高営業利益率（%）

売上高親会社株主に帰属する当期純利益率（%）
自己資本比率（%）

デット・エクイティ・レシオ（倍）（注）1. 経常利益は日本の会計基準上の項目です。
2. ROE= 親会社株主に帰属する当期純利益÷ 平均自己資本
3. ROA= 経常利益 ÷ 平均資産総額（注）連結財務諸表は円貨で表示されております。ただし、読者の便宜に供するため、2022 年 3 月期の連結財務諸表は 2022 年 3 月 31 日の東京外国為替市場におけるおよその実勢為替レートの 1 米ドル 122.39 円を用いて米ドル換算されております。この換算は、連結財務諸表に表示されている円金額が同レートで米ドルに転換可能という意味ではありません。

82

83

連結貸借対照表

株式会社バンダイナムコホールディングス及び連結子会社
2021 年及び 2022 年 3 月 31 日現在（資産の部）
流動資産 :

現金及び預金売上債権

売上債権及び契約資産
貸倒引当金

棚卸資産
その他

流動資産合計2021¥204,326
91,765

—

百万円

2022

¥279,401—

千米ドル（注）2022$2,282,875—

122,742

1,002,877(1,639)(2,001)(16,352)

106,886

124,250

1,015,199

53,872

52,814

431,523455,210577,206

4,716,123（負債、純資産の部）
流動負債 :

仕入債務

短期借入金

建物及び構築物

330,224

60,67559,298484,506

その他有形固定資産

43,04742,869350,268

139,509

151,528

1,238,080

控除 : 減価償却累計額

281,875

294,1122,403,080(193,534)(201,662)(1,647,706)

88,341

92,450755,373

アミューズメント施設・機器
土地

合計

有形固定資産合計千米ドル（注）2022¥ 82,474¥ 99,810$ 815,509

10,81088,330

6,820

引当金

－

22,891

187,036

22,912

187,211

3,547

3,745

30,60582,692

83,191

679,725

175,920

243,362

1,988,419

長期借入金

20,234

10,236

83,635

退職給付に係る負債

301

249

2,039

7,212

5,261

42,993

その他

4,639

4,148

33,896

13,04015,157

123,847

45,42835,053

286,411

221,348

278,416

2,274,830

10,000¥10,000

81,706

利益剰余金

52,232

52,574

429,567

414,487

482,147

3,939,435

小計(3,905)(2,140)(17,487)

472,814542,581

4,433,221

その他有価証券評価差額金

51,58745,037367,983

土地再評価差額金

988

901

7,367

(4,016)(4,016)(32,819)

退職給付に係る調整累計額(7,438)1,886

15,409小計(3,419)(2,394)(19,563)

37,70141,413

338,377

純資産合計

917

237

1,942

511,433

584,233

4,773,540

負債、純資産合計¥732,782¥862,650$7,048,371

契約負債
その他

流動負債合計繰延税金負債

固定負債合計負債合計

純資産 :財 務セクション

40,416

2022

385

引当金

38,643

百万円

未払法人税等

固定負債 :
有形固定資産 :

2021

株主資本
資本金

発行可能株式総数 :1,000,000,000 株

無形固定資産 :のれん

その他無形固定資産

無形固定資産合計

発行済株式数 :222,000,000 株

17,06914,887

121,637

15,944

19,540159,660

33,01434,428281,298

資本剰余金

自己株式：（2021 年：2,326,752 株、2022 年：2,023,206 株）
その他の包括利益累計額

投資その他の資産 :投資有価証券繰延税金資産退職給付に係る資産
その他

貸倒引当金

投資その他の資産合計
資産合計

84

繰延ヘッジ損益

121,208

113,261

925,417

16,31025,732

210,246

407

525

4,290

18,707

19,831

162,033

(418)

(784)

(6,412)

156,215

158,565

1,295,576¥732,782¥862,650$7,048,371

為替換算調整勘定

非支配株主持分85

連結損益計算書及び連結包括利益計算書

連結株主資本等変動計算書

連結損益計算書

2021 年 3 月期

株式会社バンダイナムコホールディングス及び連結子会社
2021 年及び 2022 年 3 月期

売上高

売上原価

売上総利益

販売費及び一般管理費
営業利益

その他の損益 :

受取利息及び受取配当金
支払利息

為替差損益

デリバティブ評価損
貸倒引当金繰入額

固定資産除売却損益
減損損失

特別退職金

新型コロナウイルス感染症に伴う雇用調整助成金等
事業整理損
その他

株式会社バンダイナムコホールディングス及び連結子会社
2021 年及び 2022 年 3 月期

2021

¥740,903
458,897
282,006
197,352
84,6542022¥889,270
533,004
356,265
230,769
125,496

千米ドル（注）$7,265,871
4,354,964
2,910,907
1,885,525
1,025,382

1,546
(229)
480
(44)
(31)
(174)
(11,284)－

1,373(1,754)(2,594)(12,714)

1,454
(377)
5,519
(244)
(369)
2,310
(2,994)(1,257)909

11,880(3,083)45,100(1,998)(3,020)18,878(24,469)(10,271)
7,428

435
5,385

3,562
44,005－

法人税等

23,07438,295

312,895

当期純利益

48,86592,587756,492

(28)

(165)

(1,348)¥ 48,894¥ 92,752$ 757,841円

米ドル（注）

2021

2022¥2,323.98¥2,654.81$21.69潜在株式調整前222.58422.093.45

当期に係る配当金

112.00212.001.73

潜在株式調整後

連結財務諸表に関する注記もあわせてご参照ください。

—

その他の包括利益

その他有価証券評価差額金
繰延ヘッジ損益

為替換算調整勘定

退職給付に係る調整額

持分法適用会社に対する持分相当額

その他の包括利益合計

包括利益

（内訳）

親会社株主に係る包括利益

非支配株主に係る包括利益

親会社株主に帰属する
当期純利益

5

自己株式の処分

2022

—

百万円

千米ドル（注）¥48,865¥92,587$756,492

34,636
736
4,892
1,220
175
41,661¥90,527(6,505)
(87)
9,323
1,025
(44)
3,711
¥96,299(53,149)(714)
76,1808,375(363)
30,328$786,821

2021¥90,48640

2022¥96,464(165)222

持分法適用会社に対する持分変動に伴う自己株式の増減
土地再評価差額の取崩

株主資本以外の項目の
当期変動額（純額）
当期末残高

2022

$788,174(1,352)¥394,699(29,220)

自己株式¥(3,634)

48,894

非支配株主との取引に係る親会社の持分変動¥52,232¥414,487¥453,069(29,220)

その他有価証券評価 繰延ヘッジ 土地再評価
差額金
損益
差額金

¥16,837¥250¥(3,902)

為替換算
調整勘定

¥(12,321)

退職給付
に係る調整
累計額

¥(4,639)

その他の
包括利益
累計額
合計

¥ (3,776)

非支配
株主持分

¥ 5,392

48,894
(309)
(9)
48

(303)
(9)
270

0

0
113

113

¥10,000

株主資本合計¥(3,905)¥472,814(4,823)

当期首残高

会計方針の変更による累積的影響額

会計方針の変更を反映した
当期首残高

剰余金の配当

資本金¥10,000

資本剰余金 利益剰余金¥52,232

10,00052,232¥(3,905)

34,749¥51,587

738
¥988

—

¥(4,016)

4,883¥ (7,438)

1,220¥(3,419)

41,592¥37,701349¥ 917

414,666(25,271)¥472,814

その他有価
証券評価 繰延ヘッジ 土地再評価
差額金
損益
差額金

¥51,587¥988¥(4,016)(3,905)

自己株式の処分451

持分法適用会社に対する持分変動に伴う自己株式の増減¥10,000¥52,574¥482,147¥(3,419)

その他の
包括利益
累計額
合計

¥37,701

非支配
株主持分

¥ 917

472,993(25,271)

51,587988(4,016)(7,438)(3,419)37,701917

92,752(108)

自己株式の取得¥(7,438)

退職給付
に係る調整
累計額

(8)
1,772

(108)
(8)
2,224

0

0

¥(2,140)¥542,581

160160

会計方針の変更による累積的影響額

会計方針の変更を反映した
当期首残高
剰余金の配当資本剰余金 利益剰余金$81,706 $426,769 $3,386,608

81,706

426,769

親会社株主に帰属する
当期純利益

連結範囲の変動に伴う為替換算調整勘定の増減
非支配株主との取引に係る親会社の持分変動
自己株式の取得
自己株式の処分

持分法適用会社に対する持分変動に伴う自己株式の増減
株主資本以外の項目の
当期変動額（純額）
当期末残高$(31,906) $3,863,178

1,466

1,466

3,388,075(206,481)(31,906) 3,864,644(206,481)

757,841

757,841(6,549)¥45,037

(87)
¥901

－

¥(4,016)

その他有価証券評価 繰延ヘッジ 土地再評価
差額金
損益
差額金

$421,497

9,164¥ 1,886

1,025¥(2,394)

3,552¥41,413

(197)
¥ 237

3,688

$81,706 $429,567 $3,939,435(67)
14,484(890)(67)
18,1731

1$(17,487) $4,433,221$8,080

為替換算
調整勘定

退職給付
に係る調整
累計額

3,355
¥584,233

千米ドル（注）
その他の
包括利益
累計額
合計

$(32,819) $(60,775) $(27,939) $308,044

非支配
株主持分

$ 7,497

純資産合計$4,178,719
1,466

421,497

8,080(32,819)(60,775)(27,939)

308,0447,497

4,180,186(206,481)
757,841

－

(890)

(591)
(8)
2,224
0

その他の包括利益累計額（注15）

自己株式511,612(25,271)

160
(482)

株主資本

資本金

¥511,433

92,7522022 年 3 月期

株主資本
合計

純資産合計

179

－

非支配株主との取引に係る親会社の持分変動

為替換算
調整勘定

41,941¥511,433

百万円

179

92,752

連結範囲の変動に伴う為替換算調整勘定の増減

当期末残高

自己株式

(5,127)
(9)
270

—

(113)

その他の包括利益累計額（注15）179

親会社株主に帰属する
当期純利益

株主資本以外の項目の
当期変動額（純額）¥414,487¥454,684(29,220)

0

(113)

株主資本
株主資本
合計

純資産合計

48,8942022 年 3 月期

当期首残高

連結包括利益計算書
当期純利益—¥52,004

百万円

その他の包括利益累計額（注15）

財 務セクション

1,069,387

当期純利益

剰余金の配当¥10,000

資本剰余金 利益剰余金－

130,882

1 株当たり情報
3月31日現在の純資産額

当期首残高

資本金

自己株式の取得

71,940

親会社株主に帰属する当期純利益

株主資本

2022

税金等調整前当期純利益

非支配株主に帰属する当期純損益

86

百万円

1,308

1,308

1,308
(3,943)(4,833)(67)
18,173
1(53,514)$367,983－(712)
74,876$7,367 $(32,819) $ 15,409

8,375
29,024$(19,563) $338,377(1,611)
27,412$ 1,942 $4,773,54087

連結キャッシュ・フロー計算書

会社情報
2022年3月31日現在

株式会社バンダイナムコホールディングス及び連結子会社
2021 年及び 2022 年 3 月期

営業活動によるキャッシュ・フロー
税金等調整前当期純利益
減価償却費
減損損失

のれん償却額

貸倒引当金の増加（減少）額

その他の引当金の増加（減少）額

退職給付に係る負債の増加（減少）額
受取利息及び受取配当金
支払利息

為替差損益

デリバティブ評価損益
固定資産除売却損益

アミューズメント施設・機器除却損
投資有価証券売却損益

売上債権の減少（増加）額
棚卸資産の減少（増加）額アミューズメント施設・機器設置額
仕入債務の増加（減少）額

契約負債の増加（減少）額

その他の流動資産の減少（増加）額その他の流動負債の増加（減少）額
その他

小計

利息及び配当金の受取額
利息の支払額

法人税等の支払額

営業活動によるキャッシュ・フロー

投資活動によるキャッシュ・フロー
定期預金の増減額（純額）

有形固定資産の取得による支出
有形固定資産の売却による収入
無形固定資産の取得による支出
投資有価証券の取得による支出
投資有価証券の売却による収入
子会社株式の売却による収入

関係会社株式の取得による支出連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出
その他

投資活動によるキャッシュ・フロー

財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入金の純増減額
長期借入れによる収入

長期借入金の返済による支出
自己株式の取得による支出
自己株式の処分による収入
配当金の支払額

連結の範囲の変更を伴わない子会社株式の取得による支出
その他

財務活動によるキャッシュ・フロー

現金及び現金同等物に係る換算差額

現金及び現金同等物の増加（減少）額

現金及び現金同等物の期首残高

非連結子会社との合併に伴う現金及び現金同等物の増加額
現金及び現金同等物の期末残高

88

2021

¥71,940
24,684
11,284
2,309
163
(307)
(126)
(1,546)
229
(128)
44
174
1,607
(307)
(6,653)(29,053)(4,252)
11,308－(6,406)
20,674(1,797)
93,842
1,560(204)(34,714)60,483593(16,032)863(7,816)(7,053)
522
－

(135)
(137)
(575)
(29,771)(500)
20,400(397)(9)－(29,220)(8,494)(815)(19,037)
3,357
15,031
188,667－¥203,698

百万円

千米ドル（注）¥130,882
25,726
2,994
2,218
610
134
187
(1,454)
377
(359)
244
(2,310)105(91)(26,577)(15,534)(4,360)16,184
22,270(11,653)488(3,757)
136,3251,447(377)(16,182)
121,212$1,069,387
210,198
24,46918,127
4,988
1,094
1,528
(11,880)
3,083(2,938)
1,998(18,878)864(749)(217,156)(126,924)(35,628)
132,237
181,966(95,215)
3,990(30,699)
1,113,863
11,824(3,085)(132,222)
990,381(848)(19,228)
3,874(7,569)(1,604)
624
49
(984)

(6,936)(157,111)
31,659(61,846)(13,106)
5,100
407(8,041)(1,449)(27,136)(11,844)(221,720)

400
250
(223)
(8)
1,946
(25,271)(591)(1,952)(25,450)
5,328
73,954
203,698
238¥277,891

3,268
2,042
(1,824)(67)
15,901(206,481)(4,833)(15,954)(207,949)
43,540604,251
1,664,337
1,951$2,270,541

2022

－

2022

－

社名

株式会社バンダイナムコホールディングス

本社〒108-0014

資本金

100億円

上場証券取引所

東京都港区芝5-37-8 バンダイナムコ未来研究所
URL：www.bandainamco.co.jp/

東京証券取引所プライム市場（証券コード：7832）

事業内容

バンダイナムコグループの中長期経営戦略の立案・遂行

株式の状況

会社が発行する株式の総数

グループ会社の事業戦略実行支援・事業活動の管理
発行済株式総数
単元株主数

1,000,000,000株
222,000,000株
26,201名

一単元の株式数
大株主

氏名または名称

100株

持株数（千株）

持株比率（%）

18,101

8.23

10,945

4.97

有限会社ジル

6,000

2.73

野村信託銀行株式会社（退職給付信託三菱UFJ銀行口）

5,703

2.59

4,586

2.08

4,400

2.00

3,845

1.75

（常任代理人 シティバンク、エヌ・エイ東京支店）

3,347

1.52

（常任代理人 株式会社みずほ銀行決済営業部）

3,345

1.52

株数（単元）

持株比率（%）

金融機関

890,97640.16

その他の法人

58,5372.64

253,030

11.41

個人・その他

767,472

34.60

248,115

11.18

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）
株式会社日本カストディ銀行（信託口）

JP MORGAN CHASE BANK 380815（常任代理人 株式会社みずほ銀行決済営業部）
中村 恭子

株式会社マル

任天堂株式会社

KOREA SECURITIES DEPOSITORY-SAMSUNG

STATE STREET BANK WEST CLIENT - TREATY 505234

47,79721.72

注：持株比率は、自己株式を控除して計算しています。

所有者別株式分布

政府・地方公共団体
金融商品取引業者
外国法人等

インデックスへの
採用状況

—

—

• 日経平均株価（日経225）• TOPIX100• JPX日経インデックス400• MSCI日本株女性活躍指数（WIN）• FTSE Blossom Japan Sector Relative Index©創通・サンライズ ©バンダイナムコホールディングス ©アイドリッシュセブン ©BNOI/アイナナ製作委員会 ©窪岡俊之 THE IDOLM@STER™& ©Bandai Namco Entertainment Inc. ©円谷プロ ©ウルトラマンデッカー製作委員会・テレビ東京 ©2022 石森プロ・テレビ朝日・ADK EM・東映 ©創通・サンライズ・MBS ©テレビ朝日･東映AG･東映©やなせたかし／フレーベル館・TMS・NTV ©BANDAI ©バードスタジオ／集英社・東映アニメーション PAC-MAN™& ©Bandai Namco Entertainment Inc. ©ABC-A・東映アニメーション ©岸本斉史 スコット／集英社・テレビ東京・ぴえろ ©2022 プロジェクトラブライブ ! スーパースター!! ©尾田栄一郎／集英社・フジテレビ・東映アニメーション©創通・サンライズ PAC-MAN™& ©Bandai Namco Entertainment Inc. ©BANDAI ©創通・サンライズ ©吉崎観音／KADOKAWA・BNP・テレビ東京・NAS・BV ©「映画館に行こう!」実行委員会 ©創通・サンライズ ©2017 プロジェクトラブライブ ! サンシャイン!!

89

主 要 グループ会 社 一 覧
2022年8月末現在

株式会社バンダイナムコホールディングス

Bandai Namco Holdings USA Inc.
Bandai Namco Europe S.A.S.
Bandai Namco Holdings Asia Co., Ltd.
Bandai Namco Holdings China Co., Ltd.
Bandai Namco Holdings UK Ltd.

バンダイナムコグループの中長期経営戦略の立案・遂行、グループ会社の事業戦略実行支援・事業活動の管理（東証プライム市場上場）
米州地域における地域統括会社として、事業会社の事業戦略遂行支援など

欧州大陸地域における地域統括会社として、事業会社の事業戦略遂行支援など
事業持株会社として、家庭用ゲームの企画・開発・販売、ネットワークコンテンツの企画・開発・配信
アジア地域（中国を除く）における地域統括会社として、事業会社の事業戦略遂行支援など
中国地域における地域統括会社として、事業会社の事業戦略遂行支援など
欧州地域における地域統括会社として、事業会社の事業戦略遂行支援など

エンターテインメントユニット
デジタル事業

ネットワークコンテンツ、家庭用ゲームなどのエンターテインメントコンテンツの企画・配信・販売

株式会社バンダイナムコオンライン

インターネットを利用したオンラインゲーム、その他ソフトウェア、サービスの企画・開発・運営

株式会社ディースリー・パブリッシャー
株式会社 B.B. スタジオ

株式会社バンダイナムコネットワークサービス
株式会社バンダイナムコセブンズ
株式会社バンダイナムコ研究所

株式会社バンダイナムコネクサス

株式会社バンダイナムコエイセス

Bandai Namco Europe S.A.S.

Bandai Namco Entertainment America Inc.
Reflector Entertainment Ltd.
Bandai Namco Mobile S.L.
Bandai Namco Studios Singapore Pte. Ltd.
Bandai Namco Entertainment (Shanghai) Co., Ltd.

トイホビー事業株式会社プレックス

株式会社バンダイナムコクラフト
株式会社バンダイナムコプライズマーケティング
株式会社アートプレスト

ピープル株式会社 *株式会社円谷プロダクション *Bandai Namco Toys & Collectibles America Inc.
BANDAI S.A.S.
BANDAI UK LTD.
BANDAI ESPAÑA S.A.
Bandai Namco Entertainment (Shanghai) Co., Ltd.

Bandai Namco Asia Co., Ltd.
BANDAI (SHENZHEN) CO., LTD.
Bandai Namco Korea Co., Ltd.
Bandai Namco (Thailand) Co., Ltd.
Bandai Namco Philippines Inc.
Bandai Namco Trading (HK) Limited
BANDAI CORPORACION MEXICO, S.A. de C.V.

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株式会社アクタス
株式会社創通SUNRISE (SHANGHAI) CO., LTD.

株式会社プレジャーキャスト

家庭用ゲーム、ネットワークコンテンツ、業務用ゲームなどの企画・開発

ネットワークサービスにおけるコンテンツ運営・配信・デジタルマーケティング・ローカライズおよび技術支援など
遊技機開発・販売、映像基板開発・製造・販売、その他新規事業企画運営

バンダイナムコグループ全体のサービスに活用するための技術開発、新領域の実証・検証

オンラインゲームおよび配信するプラットフォーム、IP ファン向けサービスの開発・運営・分析など
家庭用ゲーム、ネットワークコンテンツ、PC コンテンツなどの企画・開発・運営

欧州地域における地域統括会社として、事業会社の事業戦略遂行支援など
事業持株会社として、家庭用ゲームの企画・開発・販売、ネットワークコンテンツの企画・開発・配信
家庭用ゲームの企画・開発・販売、ネットワークコンテンツの企画・開発・配信

ネットワークコンテンツ、家庭用ゲームなどのエンターテインメントコンテンツの企画・制作
ネットワークコンテンツの開発およびマーケティング
家庭用ゲーム、業務用ゲームなどの企画・開発

ネットワークコンテンツの企画・運営・プロデュース
玩具、カプセルトイ、カード、食玩、プラモデル、景品などの企画・開発・製造・販売、および中国向け玩具などの製造販売

玩具、玩具菓子、フィギュアなどの企画・開発・製造・販売

株式会社ハート株式会社 SUNRISE BEYOND

家庭用ゲームの企画・開発・販売、ネットワークコンテンツの企画・開発・配信

株式会社メガハウス

サンスター文具株式会社

株式会社バンダイナムコピクチャーズ

アミューズメントユニット

玩具、カプセルトイ、カード、食玩・菓子・食品、アパレル、生活用品などの企画・開発・製造・販売

株式会社シー・シー・ピー

株式会社バンダイナムコミュージックライブ

家庭用ゲーム、ネットワークコンテンツ、PC コンテンツなどの企画・開発・運営

株式会社バンダイ株式会社 BANDAI SPIRITS

IP プロデュース事業

株式会社バンダイナムコフィルムワークス

株式会社 Evolving G

株式会社バンダイナムコエンターテインメント
株式会社バンダイナムコスタジオ

IP プロデュースユニット

ハイターゲット向けの玩具、プラモデル、景品、雑貨などの企画・開発・製造・販売
家電、雑貨製品の企画・開発・製造・販売

キャラクター文具、ファンシー文具、学童文具、アイデア文具、プレミアム文具、その他雑貨の企画・開発・製造・販売
季節催事菓子および玩具菓子の企画・製造・加工・卸販売
キャラクターデザインや商品のデザイン・企画・販売

株式会社バンダイナムコアミューズメント
株式会社花やしき

株式会社バンダイナムコテクニカ

株式会社バンダイナムコアミューズメントラボ

Bandai Namco Amusement America Inc.
NAMCO UK LTD.
Bandai Namco Amusement Europe Ltd.
NAMCO ENTERPRISES ASIA LTD.
Bandai Namco Amusement (Shanghai) Co., Ltd.
関連事業会社

アニメーションなどの映像コンテンツおよび映像関連サービスの企画・製作・販売および著作権・版権の管理・運用
音楽コンテンツの企画・制作・管理・運用・アーティストの発掘・育成、ライブイベントのプロデュース
アニメーションなどの映像コンテンツの企画・製作および著作権・版権の管理・運用
アニメーション作品の企画・製作
アニメーション作品の企画・制作

アニメーション番組の企画・製作および版権ビジネス、スポーツビジネスのプロデュース業務や代理店業務
遊戯施設の運営、飲食店の経営、玩具・模型・日用雑貨などの販売など
映像の企画・製作および著作権・版権の管理・運用など

リアルエンターテインメントに関わる施設・機器・サービスの企画・開発・運営・販売

エンターテインメント施設の企画・運営

遊園地「浅草花やしき」および多目的ホール「浅草花劇場」の企画運営など

業務用ゲーム関連のアフターサービス事業、中古業務用ゲーム・他社商品の仕入れ・販売、オリジナル商品開発

リアルエンターテインメント施設向けコンテンツおよびアミューズメント機器関連の研究、企画開発に関する業務

業務用ゲームの企画・生産、屋内用レクリエーション商品の企画・生産・販売、他社製業務用ゲームの対欧・対日輸出、業務用ゲームの補修

エンターテインメント施設の企画・運営
業務用ゲームの販売

エンターテインメント施設の企画・運営

エンターテインメント施設の企画・運営

株式会社バンダイロジパル

国際物流事業、通関業、アミューズメント関連事業、商品検査業務、商品の生産支援業務など

株式会社バンダイナムコビジネスアーク

バンダイナムコグループの総務、人事、経理財務、情報システムに関する業務の受託など

株式会社ハピネット *玩具・映像・音楽ソフト・ビデオゲーム・アミューズメント用品の流通業（東証プライム市場上場）

株式会社ロジパルエクスプレス
株式会社ジェイ・ブロード株式会社ドリコム *株式会社イタリアントマト *貨物自動車運送事業、産業廃棄物収集運搬業、物流管理事業、倉庫業、車両整備業など

新卒・中途採用計画に関するコンサルティング、採用広報メディアの企画・制作・発行、採用関連情報の収集・分析・提供、企業向採用教育テストの販売、大学・短大等広報・教育関連の企画立案、学生向就職摸擬テストの実施、人材紹介業（許可番号 13- ユ -010991）
ゲーム事業、広告・メディア事業

飲食店の経営およびフランチャイズ事業、洋菓子の製造および販売ならびに製造指導* 持分法適用会社

玩具、プラモデル、医療機器、遊戯・電子関連機器などの企画・開発・製造、各種検査、試験業務受託（ISO17025 試験所認定）
アミューズメント施設向け景品などの販売

企画・デザイン・印刷（パッケージ、カタログ、ポスター、カード）、WEB ページ制作、イベント企画運営
玩具、遊具、自転車、家具の企画開発および委託生産による販売
映像作品の企画・製作・配給など

米州における玩具およびコレクターズフィギュアなどのハイターゲット層向け商品の販売・プロモーション、
イベント販売、EC 事業など

フランスにおける玩具関連商品の販売

イギリスにおける玩具関連商品の販売

スペインにおける玩具関連商品の販売

ネットワークコンテンツの企画・運営・プロデュース
玩具、カプセルトイ、カード、食玩、プラモデル、景品などの企画・開発・製造・販売、および中国向け玩具などの製造販売

アジア地域での玩具などの調達、販売および輸出入

協力工場に対する生産指導や開発支援、品質管理などのサービス提供、品質検査や工場監査などのサービス提供
韓国における玩具関連商品の企画・販売

スーパー戦隊シリーズのロボット玩具、金型などの製造

玩具（主にカプセルトイ・フィギュア・低単価商品）の製造

アミューズメント施設およびコンビニエンスストアなどに向けた景品および海外販売商品の製造・生産管理

メキシコにおける玩具関連商品の販売

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