ビジョナリー・カンパニー④
自分の意志で偉大になる
Original Title：GREAT BY CHOICE

ジム・コリンズ／モートン・T・ハンセン 共著
牧野 洋 訳

in brief
不確実な時代にあって、受け身で動くのではなく、自ら創造し、勝ち進む ―― 。こうした「偉大な企業」の経営概念・手法を、膨大な調査研究を基に明らかにする。
● 不安的な環境下で、長期にわたって躍進を続ける企業 ――

日経 BP 社2012 年 9 月 24 日発行／492 頁
2 , 310 円／ISBN 978 -4 -8222 - 4923 - 6

主要目次「 10X（ 10 倍）型企業」がある。この 10X 型企業を率いるリーダーには、次のような特徴がある。
・狂信的規律：自らの信念を貫くため、狂信的ともいえるほどの厳しい規律を自分に課す。

1章

不確実性の時代に飛躍する

・実証的創造力：社会通念ではなく、実証的データを基に、大胆で創造的な行動に出る。

2章

10X 型リーダー

3章

二十マイル行進・建設的パラノイア：良い時も悪い時も警戒を怠らない。

4章

銃撃に続いて大砲発射

5章

死線を避けるリーダーシップ

6章

具体的で整然とした一貫レシピ

7章

運の利益率

エピローグ 自分の意志で偉大になる

著者紹介
Jim Collins
ドラッカー亡き後、世界で最も影響力のあるビジネス・シンカー。ポラスとの共著『ビジョナリー・カンパニー』（ Builtto Last ） は 世 界 で 350 万 部、 続 く『ビジョナリー・カンパニー2 飛躍の法則』（ Good to Great ）は 400 万部のミリオンセラー。他に『ビジョナリー・カンパニー3 衰退の五段階』（ How Mighty Fall ）。
Morten T. Hansen
カリフォルニア大学教授で、欧州最大のビジネススクール INSEAD の教授も兼任。スタンフォード大学時代のコリンズの教え子。

・レベルファイブ（第 5 水準）野心：個人的な利益を超えて、世界に変革を起こすような大目標を掲げる。
● 10X 型企業が用いる手法には、次のようなものがある。

① 20 マイル行進「毎日 20 マイル歩く」というように、長期にわたって一貫性を保ちながら、工程表に従って着々と進む。
②銃撃に続いて大砲発射
イノベーションを展開する時、“銃撃”してから“大砲”を撃つ。すなわち、低コスト、低リスクの実証的テストを行った上で、目標に向けて経営資源を集中する。
③死線を避けるリーダーシップ
万一に備え手元資金を積み上げる、また、環境変化に注意しつつ目標を達成するなど、リスクの最小化に努める。
● 本書で紹介している 10X 型企業は、次の 7 社である。

アムジェン、バイオメット、インテル、マイクロソフト、プ
ログレッシブ保険、サウスウエスト航空、ストライカー。
1

ビジョナリー・カンパニー④ 自分の意志で偉大になる

10 X 型リーダーは自らの探求に集中し、妥協

10 X 型企業のリーダーの特徴しない。並外れた粘り強さを持ち、自ら設けた基我々は 2002 年以来、9 年に及ぶ研究プロジェ準から決して外れない。それは狂信的でもある。

クトに取り組んできた。この時期、01 年 9 月に

● 実証的創造力

は世界同時多発テロが起こり、戦争が始まった。

1994 年、インテルの CEO アンディー・グロー

02 年、株式市場では長期の強気相場が終焉した。

ブは、定期健診で前立腺内に腫瘍がある可能性がそんな中、世界中で技術革新とグローバル競争高いと知らされた。医師からは泌尿器科の受診をしゅうえんが進み、破壊的な影響をもたらしている。

勧められたが、彼はまず医学論文を読んだ。そしにもかかわらず、躍進している企業がある。我て様々な調査をしてから受診した。また、検査を々はこれを「 10 X（ 10 倍）型企業」と命名した。

受けた後も、前立腺がんの治療法を徹底調査した。

不確実な時代にあって、10 X 型企業は全て、そうこうするうちに、前立腺がんの治療法を巡

所属業界の株価指数を 10 倍以上上回る株価パフって論争が繰り広げられ、統一見解がないことにォーマンス（株価上昇と配当金）を記録している。

気づいた。そこで最終的には、事実に基づいた論

この 10 X 型企業を率いるリーダーは、「狂信的理的結論を自力で導くしかない、と決心した。

規律」「実証的創造力」「建設的パラノイア」といがん治療には、外科手術、放射線、化学療法のう 3 つの資質を備えている。

3 つがある。常識に従えば、手術だった。だが、● 狂信的規律

彼が自分で集めた科学的事実を直視すると、併用療法が浮かび上がった ―― 。

1990 年代後半のこと。プログレッシブ保険の株価は乱高下した。その一因は「ウォール街を満

あなたは、グローブのことを、素人なのに権威足させるために収益予想ゲームに走るのは不誠ある医学界に挑戦する傲慢なやつ、と思うかもし実」という、同社 CEO ピーター・ルイスの信念だ。

れない。でも、発想を転換してみたらどうか。

ごうまん

収益予想ゲームとは、経営者がアナリストに対治療技術が発展する中、医学界自体も治療法にして収益見通しを示し、それを基にしてアナリスついて統一見解を持てなくなっていることを、彼トが収益を予想する「ゲーム」のことだ。

は発見したともいえるのではないか。

このゲームについてルイスは、「これでは深い単に腕を骨折しただけなら、治療法について統分析と実地調査が不要になり、アナリストが手抜一見解がある。この場合、彼はここまでしなかっきで仕事をするようになる」と一蹴した。

ただろう。だが、著しい変化によって不確実性が「私が来期の収益について説明すれば、あなた増幅している状況下では違う。

は来期の収益を予想できます。だから、私もあな

10 X 型リーダーは、不確実性の時代に自らのたもハッピー」というウォール街ゲームを拒絶し目標を定める際、社会通念を無視する。専門家のたわけだ。

提言も気にしない。注目するのは、専ら実証的データだ。それを基に、大胆で創造的な行動に出る。

その結果、アナリストの予想が難しくなり、株価が乱高下したのだ。もし彼がウォール街ゲーム● 建設的パラノイアを拒否し続ければ乱高下も続き、企業乗っ取り屋

マイクロソフトのビル・ゲイツは、「常に恐怖に狙われるかもしれない。だが、このゲームに屈を感じて経営すべきだ。…個人的にはいつも失敗服すれば、自らの信念を曲げることになる。

した場合のことを考えている」と語っている。

そこでルイスは、毎月決算を発表することにし彼は、自分のオフィスに自動車王ヘンリー・フた。こうすれば、アナリストは実際の決算数字がォードの写真を掲げていた。フォードがトップの毎月わかり、同社の四半期収益を比較的容易に予座を GM に明け渡したように、どんなに偉大な測できる。彼はこうして自らの信念を貫いたのだ。

起業家でも追い抜かれるという事実を自分自身に2

ビジョナリー・カンパニー④ 自分の意志で偉大になる言い聞かせるためだ。いつ「第 2 のビル・ゲイツ」たりするような大目標を達成しようとする。

が登場するのか、四六時中心配していた。

我々が調査した 10 X 型リーダー全員が「単にそれと正反対だったのが、ジョン・スカリーだ。

成功するだけ」以上の大義を思い描いている。

彼は 1980 年代半ばから 90 年代前半まで、アップルを経営していた。88 年はとりわけ業績が良く、10 X 型リーダーの経営概念・手法

USA トゥデイ紙は「アップルは 1983 年以降ではでは、10 X 型リーダーは、偉大な会社を築く最速で成長している」と報じている。
この絶頂期に、彼はどんな反応を見せたか。

上でどんな概念や手法を使ったのか。

快進撃を続けている中で恐怖におののいていた

それは、次のようなものである。

ゲイツとは対照的に、スカリーは 9 週間もの長期① 20 マイル行進
10 X 型企業は、我々が「 20 マイル行進」と呼有給休暇を発表したのである。
翌年、アップルの株主資本利益率は低下し始め、ぶモデルを体現している。長期にわたって一貫性

90 年代後半に創業者のスティーブ・ジョブズがを保ちながら、工程表に従って着々と進むのだ。

ちょうらく復帰するまで、同社の凋落は続いた。

例えば、米国の南西部、カリフォルニア州からここでのポイントは、どんなに成功していて北東部のメーン州まで 3000 マイル（約 4800 km ）も、常に不安を感じていたゲイツが示す行動パタの距離を歩くとする。その歩き方は 2 つある。

「建設的パラノイア」である。

1 つは、毎日 20 マイル歩く方法。砂漠地帯の10 X 型リーダーは、良い時も悪い時も警戒を怠暑さや山岳の吹雪の中で「休憩したい」と思ってらない。先行き明るく、楽観的な状況下にあっても、逆に快適な気候の中で「もっと速く歩ける」も、「いつなんどき逆風に見舞われてもおかしくと思っても、1 日 20 マイルのペースを維持する。

ない」と考え、最悪の事態に備えておこうとする。

もう 1 つは、状況の良い時は 1 日 40～50 マイーン――

パラノイア（妄想症）それ自体が 10 X 型リー

ル歩き、悪い時には休憩するという方法。

ダーを特別にしているのではない。パラノイアのどちらが早く目的地に到着するかといえば、前者である ―― 。

結果として効果的な行動を起こすことで 10 X 型

20 マイル行進は単なる哲学ではない。軌道かリーダーは自らを差別化している。

ら外れないようにするための工程表だ。

● レベルファイブ野心

上記 3 つの資質に命を吹き込むのが、やる気の20 マイル行進を実践すると、自らに苦痛を課原動力「レベルファイブ（第 5 水準）野心」だ。

すことになる。苦痛には 2 種類ある。①厳しい状

10 X 型リーダーは、はたから見ると、偏執狂

況下でも断固として高い成果を出さなければならでノイローゼ気味な変わり者に見える。

ないという苦痛、②快適な状況下でも自制しなけ

しかし、実際は違う。なぜなら、彼らは何千人ればならないという苦痛、である。

もの人たちを魅了し、同じ目標に向けて団結させ

例えば 1990～2003 年の期間で見ると、米国のているからだ。もし単に風変わりで、自己中心的航空業界が全体として利益を出したのは、計 14なら、真に偉大な組織は築けなかったはずだ。

年のうち 6 年だけだ。90 年代前半には 130 億ドならば、なぜ大勢の人たちを魅了できたのか。

ルの損失を出し、10 万人以上の社員を解雇した。

答えは、人を虜にするほど魅力的な野心にある。

対照的にサウスウエスト航空は、常に黒字経営とりこそれがレベルファイブ野心である。自己を超越しで社員を 1 人も解雇しなかった。

た大義を果たすのに不可欠な情熱だ。

サウスウエストは、好況時に自制心を働かせこれを持つ彼らは、個人的なエゴや利益を超える。自らの能力を超えて拡大しないようにするこて、偉大な企業を築いたり、世界に変革を起こしとで、収益基盤と企業文化を守っている。
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具体的には、運航開始から 8 年間は地元テキサ

10 X 型企業の成功を端的に浮き彫りにしていス州以外へ進出しなかった。その後、州外への路るのが、この「銃撃に続いて大砲発射」手法だ。

線を開設したが、その歩みは慎重で、東側の沿岸銃弾は低コスト、低リスクである。10 X 型リ

地域までサービスを広げた時点では、創業からほーダーは、何が実際に有効なのかを検証するためぼ四半世紀たっていた。に銃撃に頼る。実証的な有効性を確認した上で大96 年、100 都市以上が同社に路線開設を求め砲を発射し、そこに経営資源を集中させる。このた。この時、乗り入れたのは 4 都市だけだった。

ようにして、大きな成果を狙うのだ。

この会社は上場企業でありながらも、成長機会③死線を避けるリーダーシップをつかまずに自制する。上場企業の経営者のうち、10 X 型リーダーは、突発的な変化が猛スピー

大きな成長機会を意識的に見逃して自制できる人

ドで破壊的に訪れるとの前提で行動する。

はどれだけいるだろうか。ほとんどいないだろう。

その際、欠かせないのが、次の 3 手法である。
・「バッファー（緩衝材）」を用意する

変化が激しい世界では、一貫したペースを守る
20 マイル行進は不利と思う人もいる。だが、そ10 X 型リーダーは、万が一に備えて、現金なうではない。我々はまさに制御不能で急変する環ど手元資金を積み上げ、バッファーを用意する。

境を調査対象にした。そこで何を発見したかとい

総資産の中で手元資金が占める割合を示す現金

うと、10 X 型企業は全て 20 マイル行進モデルを比率（キャッシュ・アセット・レシオ）を見ると、体現していたということだ。大いなる皮肉である。

10 X 型企業は平均よりも 3～10 倍も高い。10 X②銃撃に続いて大砲発射型企業は、初期段階、経営規模が小さい時期から不確実で不安定な環境下にある時、イノベーシ一貫して保守的な財務規律を保っている。
・リスクを抑えるョン 1 本やりでは壊滅的な打撃を受ける可能性がかある。誤ったイノベーションに賭けてしまうかも10 X 型リーダーは保守的で、リスク回避型のしれない。だからといって、何もせずにいたら、手法で会社を率いている。

世界から取り残され、破滅するだろう。

すなわち、「 20 マイル行進で成長を抑える」「大こんなジレンマを克服する方法がある。「イノ砲発射の前に銃撃に出る」「バッファーを用意しベーションか破滅か」という二者択一の世界と決て健全な財務体質を築く」のである。

別し、より現実的・効果的な考え方を取り入れる

・ズームアウトに続いてズームインことだ。それは「銃撃に続いて大砲発射」である。

有名な実験がある。バスケットボールのビデオ

海戦で、敵船から威圧されている状況を思い描を被験者に見せて、パスの数を数えてもらうといいてほしい。砲撃しようにも火薬の在庫はあまりうもので、途中、ゴリラ姿の人物が突然コートにない。あなたは全ての火薬を集めて巨大な大砲を現れる。だが、被験者はパスの数を数えるのに集1 発放つ。砲弾は目標を 40 度も外れた。火薬庫中していて、ゴリラの存在に気づかない ―― 。
我々は日常、予定をこなすのに追われている。

はもう空っぽ。後は死を待つだけだ。
違う展開を思い描いてみよう。火薬の一部だけ

こんな状況下では、目の前にゴリラが現れても見使って銃弾を撃つ。やはり目標から 40 度外れた。

過ごすだろう。だが、10 X 型リーダーは違う。

再び銃弾を撃つ。今度は 30 度外れた。次の銃弾パスの数を数えると同時にゴリラを見るのだ。

は 10 度外れた。そして 4 回目に船体に命中した。

10 X 型リーダーは「二重レンズ」の素質を備さて、今度は大砲の出番だ。あなたは残りの火えており、ズームアウトし、ズームインする。環

薬を全て集めて大砲に詰め、4 回目の銃弾と同じ境変化に細心の注意を払いつつ、目標を達成する。

方角に向けて発射する。この砲撃によって敵船はこのようなリーダーの下、10 X 型企業は、リ沈み、あなたは生き残る ―― 。

スクを抑えつつ優れた成果を出している。
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