未来を創る知的トレーニング誌

未 来 を 切 り 拓 く 知 的 好 奇 心
vol.33

特 集

厳選

コンサルティング
ファーム

C O N T E N T S

厳選

特コンサルティング
ファーム

集

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IGPI 代表が語る、

真に価値あるコンサルタントのあり方
株式会社経営共創基盤（IGPI）

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ビジネスと社会貢献が比例する
次世代に問われるコンサルタントの真価
ボストン コンサルティング グループ

8P

多様なインプットとカルチャーを武器に、新しいコンサルティングスタイルを追求する
株式会社ローランド・ベルガー

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P

未来を見据え、社会を創る。
NRI 流プロフェッショナルのキャリアとは株式会社野村総合研究所（NRI）経営戦略コンサルティング部門

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市場との対話の数がコンサルタントの価値を決める
新時代のコンサルティングとキャリアの本質
株式会社リブ・コンサルティング

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P

社会も社員も、可能性を開花させる。
BCG の若手コンサルタントが語るファームの魅力とはボストン コンサルティング グループ

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「自分の想いを実現できる人材」を育てる。
NRI 流の成長・育成環境と求めるマインド
株式会社野村総合研究所（NRI）経営戦略コンサルティング部門

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Goodfind College

戦コン・外銀内定のトップ学生に聞いた、夏を制する就活虎の巻
Tips

選考直前、5 分で見返す選考対策

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Goodfind Magazine は、スローガン株式会社が企画・制作・発行する大学生・若手社会人向けのフリーマガジンです。次世代の産業領域におvol.33

ける成長企業の経営者やビジネスパーソンへのインタビュー、知っておくべきビジネストピックや就活スキルなどを取り上げ、ハイポテンシャル
な学生や社会人のたくましいキャリア観の形成を支援しています。

本誌の記事及びコンテンツは、一部を除いて有料広告であり、編集部による取材において企業から提供された資料、情報に基づいて掲載をしております。本誌を利用される際には、自己の責任においてご利用ください。
第 33 号 発行日 2022 年 2 月 28 日 ©Slogan, Inc. All Rights Reserved 本誌掲載の写真・図版・記事等の無断複写・転載を禁じます。

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Goodfindmagazinevol.33

IGPI代表が語る、
真に価値ある
コンサルタントのあり方
株式会社経営共創基盤（IGPI） 共同経営者（パートナー）代表取締役 CEO 村岡 隆史

見据えるべきは技術の先にある
プロフェッショナルとしての目標
コンサルティング会社に入って数年経つと、コンサルタントとしての技術はある程度身につきます。しかしその先にある「技術を使って何をするか」が大事な問いであり、本当の意味でコンサルタントとしてのチャレンジが始まります。それに気づかずにコンサルティングの技術だけを高めようと努力しても、思うような成長カーブは描けません。なぜならそれは身につけた技術だけで、楽をして給与が高く
居心地の良い環境に甘んじているに過ぎないからです。これからコ
ンサルタントを目指す皆さんにはそうならないで欲しいというのが、

図1 出典：IGPI

私が一番伝えたいメッセージです。
——IGPI の特徴はどのようなところにあるのでしょうか。

そのためにはまず、自律的に物事に関わりながら成長していく意欲

IGPI は投資、事業支援、AI・Big Data の活用に向けた取り組み、と、自分自身に対する規律を持っておくべきです。コンサルティングの技術があるのはもちろんですが、それ以上に自分自身で進化していけ

さらには会社経営や事業運営まで、コンサルティングの他にも様々る人がプロフェッショナルと呼ばれます。コンサルタントである以上、なことをやっています。よくコンサルティング会社だと言われますが、最終的には一流のプロフェッショナルを目指して欲しいと思います。

実際にはコンサルティング “も”している会社です。( 図 1)

私は IGPI の CEO 兼コンサルタントでありながら、複数の会社を経営

もう少し具体的にお話しすると、IGPI が手がける領域はコンサル

ティングファームや PE ファンドと一部で重なりますが、それ以外のしています。コンサルティングという技術を使って、コンサルティングのみ
ならず会社経営もしていくというのが私の中での理想形であり一つの答部分が大きな割合を占めています。中堅・シニアから若手まで全員えです。

がコンサルティングの技術を使って会社経営をしたり、投資ビジネスをしたりできる、コンサルティングの技術を活かせる場を IGPI のコンサルティングはあくまで一つの技術なので、会社の戦略を考えたり、分析からいろんなヒントを導き出したりするわけですが、そ中に作っていくことにこだわっている会社です。

の中で「自分は将来何を成し遂げたいのか？」という自分なりの目標——実際に取り組んでいる事業の中身についても、詳しく教えてくを具体的に見つけてもらえればと思います。

ださい。
コンサルティング以外の事業について事例を紹介すると、国際協グローバルでのベンチャー投資から、事業運営まで。コンサルティング技術を活かして多様な事業を展開

力銀行（JBIC）と共同で北欧で NordicNinjaというブランドでのベ
ンチャー投資を手掛けており、北欧やバルト三国では一番大きなベ
ンチャーキャピタルの一つになっています。

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北欧でベンチャーキャピタルを始めた理由はいくつかありますが、一つは環境問題に対する考え方が世界で一番進んでいること。もう一つはテクノロジーの開発環境として優れていることが挙げられます。北欧は自動車を含めたモビリティにおいてシリコンバレーよりもGoodfind magazine vol.33

先進的な取り組みをしていて、環境に配慮した自動運転やモビリテ
ィを実現するための技術開発が盛んです。
特にフィンランドは日本とすごく相性が良く、カルチャーにおいても親和性があります。フィンランドの人々はとても物静かでシャイですが、辛抱強く日本人に似ていることも北欧をビジネスの場として選んだ理
由です。そこから環境問題に関するヒントや発想を得て、先進的なテクノロジーを日本に転換し、発展させていければと考えています。

図2 出典：IGPI

また、すでにそうした技術を日本国内で試すことができる環境もあります。みちのりホールディングスという、東日本エリアの 4 つの県ら再生に至るケースもあります。（図 2）

を中心に、バス、鉄道、宿泊施設などを運営する会社も経営しており、

IGPI の仕事ではまさに、創業から成長、競争、再編、場合によその一環として茨城県の日立市などでバスの自動運転のテスト走行っては廃業など、会社ライフサイクルのあらゆる局面において、経にも取り組み始めました。

営者の相談相手としてアドバイスを求められます。例えるなら、

他にも、和歌山県にある南紀白浜空港の運営権を取得し、空港経営者にとっての総合病院のような役割を担っています。困ったの経営にも取り組んでいます。もともとIGPI のコンサルタントだった

ときに最初に相談を受けて、外科手術をしたり内科手術をしたり、メンバーが運営会社の社長に就任し、現地でコンサルティングスキ

場合によって漢方を処方することもあれば、リハビリをすることもルを活かした会社経営をおこなっており、コンサルティング以外にある。

IGPI が手がける事業は多岐にわたります。

その時にただ経営者の悩みを聞き、分析をしてアドバイスをするだけでは一流とは言えません。コンサルティングだけではなく自分

会社のあらゆる局面を支える、一流のコンサルタントを育てる仕組み

たちで経営もできる。それこそが一流のコンサルタントであり、プロ
フェッショナルであると私は考えています。一流のプロフェッショナ
ルとは、自らやってみせることができる人だと考えているので、実際——コンサルタントが事業経営を経験することで、どんなメリットがあに経営ができることは大きなアドバンテージです。
——一流のコンサルタントを育てるための、仕組みや取り組みはあるのでしょうか。

りますか？

この図が示しているのは、会社のライフサイクルです。会社を創業して、成長させ、市場の中で競争が発生する。そうすると優勝劣敗、

若いうちから一つの業界だけに偏らないように、3 ヶ月〜 6 ヶ月

すなわち勝ち続ける会社と負ける会社が出てきます。負けた会社がで次々と新しい分野に取り組めるようにしています。自動車業界をどうなるかというと、今度は再編・淘汰されて廃業、もしくは整理か

やったら、今度は外食業界、次はベンチャーなど領域を変えながら

むらおか・たかし
三和銀行にて、プロジェクトファイナンス業
務、M&A 業務に従事。モルガン・スタンレー証券を経て、産業再生機構に参画。IGPI
設立後は、数多くの企業の構造改革や事業再生に関わる他、中国・アジア諸国でのM&A・投資、成長戦略立案プロジェクトを多数統括。INCJ 社外取締役、新日本工機社
外取締役、池貝社外取締役、元金融庁参与。東京大学農学部卒、UCLA 経営学修士（MBA）。

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意識的に無茶振りをする。なぜなら、知識をたくさん覚えるのでは一番の失敗であり、実は最大の学びにもなっています。

なく自分で考えることをしないと、コンサルタントとしては成果を出

当時はリーマンショックの直後で、日本企業の多くが経営的にせないからです。

大変な時期でした。その中で担当するお客様の一つに不動産ファ

Goodfind magazine vol.33

新しいテーマを与えられてどれだけ短期間でキャッチアップできンドを運営する会社がありました。そこの経営をなんとかして救う

るか。自分の頭で考えて、お客様に対してアドバイスできるか。こというのがわたしの使命だったのですが、日本国内の投資家が見れこそが一流のプロフェッショナルとして活躍するために重要なこつからず、救世主的に現れたのが中国の投資家でした。今からとです。

12 〜 13 年前なので、中国の会社が日本の上場企業に出資や投また、2021 年には日本共創プラットフォームという子会社を立資をするという前例がなく、史上初めてのことを成し遂げることにやりがいを感じてチャレンジしました。しかし結果的にその取引はち上げ、自分たちで経営や投資をおこなう実践の場を設けました。
実際に会社を経営する機会をさらに増やしていく取り組みも進め成立せず、担当する不動産ファンドは倒産。さらに、IGPI もそれにています。

関連して投資で損を出し、一部のマスコミから厳しい批判を受けるなど、相当辛い思いをしました。
当時を振り返ると、少し雲行きがあやしくなった時に、もっと早い

依頼側になって初めて知った、
コンサルティング業界の課題

段階で取引をストップすべきところを、自分ではその判断ができずに遅れてしまった。つまり自分自身が当事者となったときに、状況を客——村岡さんご自身のキャリアや、IGPI 設立の背景についてもお観的に見られていなかったということです。この失敗から、最悪な聞かせください。

状態に陥る前に撤退することも選択肢の一つだという、プロフェッシ

私は現在までに 4 つの会社を経験しています。新卒で日本の大ョナルとして非常に大切な教訓を学びました。

企業を象徴するような銀行からキャリアをスタートさせ、その後アメ

客観的な立場からお客様に対してアドバイスをするコンサルタ

リカの権化のようなモルガン・スタンレーを経験。産業再生機構とントは当事者意識が欠けがちですが、一方で自分が投資や経営

いう国が作った官の組織を経て、初めはベンチャーだった IGPI ををする立場になると、今度は客観性を持たなくてはいけません。

立ち上げ、現在はその CEO をしています。

ただ自分ひとりで主観と客観をうまく担保するのは難しいのも事

大企業、外資系、官の組織、ベンチャーと一通りの経験を振り実です。私の場合は、そのとき一緒にやっていた仲間から「これ返ってみると、どれも自分の財産になっていると思います。なかではストップするべきだ」と、冷静に忠告があったことで救われましもキャリアの大きな転換点となったのは、15 年ほど身を置いた金た。一人で大きな投資判断をするのではなく、共同で決めていく

融業界を飛び出し、30 代半ばで入った産業再生機構での経験仕組みになっていたおかげで、IGPI は致命傷を負わずに済みま

です。

した。

そこで私は初めて社長という役割を担いました。産業再生機構

会社選びの基準と一番こだわるべきポイント

が会社を支援する時に、次の社長を見つけるまでのつなぎ役を命じられたのですが、それまで社長経験はなく、ましてや上場企業の社長として何をやればいいか全くわからない状況でした。

——もし、いま学生の立場だとしたら、これからどのような会社を選

そこで自分が投資銀行や外資系金融、コンサルティングファーム

ぶと思いますか？

の人を雇う立場になってみて初めて、その使い勝手の悪さに気づき私がこれから就職活動をするとしたら、次の 4 つを意識した会ました。
世界に冠たる投資銀行にお願いしたとしても、当然ながら財務の社選びをすると思います。 1 つ目は、いまがピークの会社ではなく、ことしかやってくれません。ファイナンスの専門家でありながら、ビ

これからピークを迎える会社を探すことです。個人の成長と会社ジネスの戦略には一切口を挟まない。今度は外資系の戦略ファーの成長は重なる部分が大きいので、これから伸びてピークを迎え

ムにいって戦略のコンサルティングをお願いすると、彼らは財務のるような組織に身を置けば、少なからず自分自身の成長につなが専門家ではないので「財務のことは自分で考えてください」
と言われ

ります。

る。財務のことは投資銀行、戦略のことは戦略ファーム、法律は弁

2 つ目は、中数精鋭です。少数精鋭だと相性の問題がありますし、

護士、会計のことは会計士というように、結局は全て異なる専門家

大きな会社では社長や経営陣から一人ひとりの顔や個性が見えにくに相談することになり、挙げ句の果てにそこで出てくるアドバイスはいので、私は中数精鋭をおすすめしています。一人ひとりの強みや弱ばらばらです。実際にこうした痒いところに手が届かない経験をしみ、個性などを踏まえてどういう風に育てていったらいいか。会社とたことも、IGPI を創った背景の一つです。

してそれぞれに必要な経験を提供できるからです。

3 つ目は現場経験で、これは現場を経験しながら理論が学べる環境のことです。特に、若いうちに現場を経験することが大事です。私

大きな失敗から学んだ、
プロフェッショナルとして大切なこと

も銀行時代に支店で現場経験をしました。日本の中小企業の経営がどうなっているのか、日本の金融の最前線がどういう仕組みになっ——これまでの経験の中で、一番学びになった失敗について教えてているのかを肌で感じる良い機会でした。

ください。

そして、最後が給与です。なにか物事を成し遂げるためには、自由

多くの失敗をしていますが、一番大きな失敗は IGPI を設立して 2になるためのお金が必要です。ただ自由になったうえで、お金を使っ年程経った時に手がけた投資案件です。15 年間の歴史の中でもて何をするかというのが本当の問いだと思います。お金以上に自分

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1の成長が感じられるということは、つまり自分の情熱とか、好きなこと

私がコンサルタントをしていて一番良かったと思うプロジェクトをが重なっているということなので、そこに一番こだわってもらったほう

一つあげると、ある経営者の方から相談された遺言を残すお手伝いがいいと思います。

の仕事です。それは人間として、
コンサルタントとして私のことを信頼

ほとんどの人は新卒でどこかの会社に就職すると思いますが、みしてくれた証だと思っています。莫大な財産をどう分配すれば良いか

Goodfind magazine vol.33

なさんの時代は兼業が自由になり、当たり前になっていくでしょう。

を考えるには、人間力や人間洞察力が試されます。当然、相続税な

それこそ転職をしないで、一度に複数の会社に携わることもあるかもど税金の知識やその会社への深い理解、経営についてもわかっていしれません。最初はどこかの会社に所属して社会人の基礎を身になくてはいけません。

つけた方が良いと思いますが、その先の選択肢はどんどん分かれて

それも含めて私のことを信頼し、任せてもらえたことは非常に嬉しいきます。

い出来事でした。コンサルタントのスキルだけではなく、自分自身を先ほどお話しした通り、IGPI は社内でそういう経験が積めるよう信頼して指名してもらう。こうした経験こそ、プロフェッショナルとしに様々な工夫をしながらやっている会社です。コンサルティング馬鹿て仕事をする醍醐味です。

にならないためにも、いくつもの興味を同時並行で持つことを意識し「なんのために生きるのか」「なにを目指して生きるのか」を突き詰ていくと、最初のうちは大変でも、どこかでそれが正解につながってめて考えると、結局は自分を高めて人間として成長していくことに尽いくでしょう。

きると思います。仕事をしていると理不尽なことや辛いこと、自分の思うようにならないことは数え切れないほどあります。ただそれこそ仕事は人間力を高め、プロフェッショナルを目指すためのフィールドが自分の成長につながるので、仕事は自分を高めていくための重要なフィールドだと考えています。
せっかくコンサルティング業界に興味をもって飛び込むのであれ——最後に、村岡さんから学生のみなさんに伝えたいことはあります

ば、ぜひ人間そのものを評価される一流のプロフェッショナルを目指

か？

して欲しいですね。

株式会社経営共創基盤（IGPI）について、もっと知りたい方はこちら。
戦略案件も再生案件も。
企業の生死に寄り添い、経営の修羅場で戦う
2016 年新卒入社 マネジャー
小川 和浩
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Goodfindmagazinevol.33

ビジネスと社会貢献が比例する
次世代に問われる
コンサルタントの真価
ボストン コンサルティング グループ（BCG）
Managing Director & Partner

社会貢献グループ日本リーダー

折茂 美保

会人経験がない中でコンサルタントという職業を選ぶことを不安に新卒でBCGに入り、MBA取得や出産を経てMDPになるまで思う気持ちはわかります。
しかし実際にコンサルタントになって感じるのは、「あまりそうした
懸念を抱く必要はなかった」ということです。コンサルティングの世

──まずはじめに、折茂さんがコンサルタントとしてどのような17 年

界では、数十年の経験があるクライアントの経営者や他のコンサル間を過ごしてきたのかお聞かせください。

タントと一緒に仕事をすることがほとんどです。たとえ他の企業で私は2005 年にBCGに入社し、最初の4 年間はTMT（Technology,

数年働き、一定の領域で多少の知見があったとしても、それだけでMedia, Telecom）の中でも特に Telecom 領域に軸足を置き、消費戦える世界ではありません。
私は新卒で BCG に入社しましたが、いくらフレームワーク思考を

財や金融などのコンサルティングにも携わりながら様々な経験を積用いたりシャープな仮説を出したりしてもシニアコンサルタントにはみました。
その後 MBA 取得のために海外に赴き、2011 年に帰国してから1 年ほどでプロジェクトリーダーに昇進しました。その後 3 度の出産を経験し、現在は子育てをしながら MDP（Managing Director＆Partner）
としてコンサルティングに携わっています。
現在私が携わっている Pubulic Sector（以下、PS）と呼ばれる領域は、BCG Japan では 2017 年頃から本格的に立ち上がりました。そのタイミングで、会社から「PS 領域の仕事に携わってみな及びません。そのため、価値を提供できるように自分なりの工夫をし、クライアントの経営者やシニアコンサルタントが知らないような情報を届けるということを意識して取り組みました。たとえば BtoC の消費財のプロジェクトを手がけた際には、自分がその商品やサービスを実際に使ってみてユーザーにとって面白い観点を徹底的に探った
り、実際に工場の生産現場まで足を運び、そこで働いている方々の困りごとを具体的に把握したりしました。もし中途で入社してコンサいか」というオファーがあり、私自身の興味関心が高い領域だったのルタントになったとしても置かれる状況は同じですし、戦い方はあまで TMT から PS へと軸足を移しました。その後プリンシパル、パー

り変わらないと思います。

トナーを経て MDP を務める現在に至ります。

またクライアントに対して説明するためにロジックは大事な要素でこれまでコンサルタントとして様々な経験をしてきましたが、PS のすが、「なぜそれがクライアントにとって大事なことなのか」、「なぜ、大領域に携わるようになってあらためてコンサルティングの面白さや奥事だと分かっていてもなかなか相手が動かないのか／動けないのか」

深さを感じているところです。

ということを掘り下げ、つまびらかにすることも必要です。いくらロジッ──新卒でコンサルタントになった当初は、社会人経験がない中でクとしては正しい提案だったとしても、クライアント側で戦略を実行に

どのように実現可能性の高い戦略を立てていたのでしょうか？

移す際にロジックだけでは解決しきれないハードルがあることも多々「新卒でコンサルファームに入ってすぐに価値を出せますか？」といあります。その場合、それらのハードルにまで配慮した解決策を提示

う質問はよくいただきますし、私自身も父から「社会人として経験をすることで、「確かにそれであれば動ける」とクライアントに納得いただ

積んでからいくべきところなのでは」と言われた経験があるので、社

けて、戦略の実行に向けて動き出していただけるようになります。

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Goodfind magazine vol.33

おりも・みほ2005 年 に BCG に入 社。BCG 社 会 貢 献グ
ループの日本リーダー。パブリックセクター
グループ、ハイテク・メディア・通信グループ、およびコーポレートファイナンス＆ストラテジ
ーグループのコアメンバー。中央官庁や自治体向けの中期戦略の立案や実行支援の経験が豊富。また、通信、小売、消費財など幅広い業界の企業に対し、新規事業戦略の策定、新規事業立ち上げ支援、アライア
ンス、マーケティング戦略、人事・組織・業務改革などのプロジェクトも手掛ける。

と呼ばれAI Quest では、プロジェクトベースドラーニング（PBL）

日本の産業を支える人材を育て、社会や企業のPotentialをUnlockする意義

る実践的な課題解決の手法を取り入れたプログラムを作り、2019

年度は 200 人、2020 年度は 700 人、3 年目となる 2021 年度は900 人の方々に受講していただいています。PBL のプログラムデザ
──現在コンサルティングを手がけている領域について、少し詳しく

イン・運営だけでなく、企業と連携して、より実践の機会が得られる

教えてください。

AI 人材と企業の協働プログラムなども開催し、ビジネスや社会の現場で活躍できるような人材輩出に取り組んでいます。

私が実際に携わっているプロジェクトをいくつか挙げると、経済産業省とともに推し進めている『未来の教室』や『AI Quest』というプ様々なステークホルダーの可能性を引き出すこうした取り組みは、
まさに当社が掲げる“Unlock the Potential”に通じる部分だと感ロジェクトがあります。
最近、『GIGA スクール構想』という言葉を見聞きする機会が増えじています。

たと思います。未来の教室はまさにこれからの日本の産業を支えてBCGが取り組む、
インパクト最大化のための価値提供

いく若い世代に対する「これまでと同じような教育を続けていて良いのか」、「これからの世の中に必要な力をより幼い頃から養っていくべ
きではないか」という問題意識から立ち上がったプロジェクトです。
プロジェクトでは、これからの教育のあり方を唱えているアカデミ──最近は戦略ファームも実行フェーズにまで携わることが増えアの先生をはじめ、すでに新たな教育について考え、実践しているているようですが、その背景にはどのような理由があるのでしょうか。

30 年前、40 年前の戦略ファームはまさに上流から戦略を描く

教育現場の先生や教育委員会の方々などと一緒になってディスカッ
ションをしたり、研究会を開いたりしています。さらに Ed-Tech 事ということだけをやっていましたが、そのままクライアントの中で業者の方々なども交えて目指すべき教育の未来像を定め、経済産戦略が実行されず、絵に描いた餅で終わってしまうこともありまし業省と一緒に政策提言に取り組んでいます。また、その未来像をどた。そうした中、BCG はインサイト、インパクト、トラストという 3

うやって実現していくのかについても具体的な議論を重ね、全国各つを掲げてそれらを追求してきたファームであり、特にインパクト

地で多くの実証事業をおこなってきました。未来の教室は 2018 年には強いこだわりを持っています。戦略と実行の両輪を回すことにスタートしてから 4 年ほど経ちますが、様々な場所で変化の芽がでインパクトを最大化できるのであれば、BCG として取り組む価

生まれ、それが定着しつつあると感じています。

値があるのではないかという考えから、最近は必要に応じて上流

もう一つの AI Quest も教育や人材育成がテーマですが、こちらの戦略設計から実行まで含めたご支援もおこなっています。

デジタル人材は世界的に不足している状況ですが、日本においてなく事業の形を作ったり、オペレーションの改善をおこなったり、実は主に 20 代以上の大人の教育を目的としたプロジェクトです。

たしかに私が入社した 2005 年頃に比べると初期戦略だけではも同様の課題を抱えており、今後もデジタル人材の不足という問題

行フェーズまで含めたご支援をする機会は増えています。戦略を考は避けては通れません。そうした状況下では、ただデジタルのスキえる人と実行する人が異なると、本来意図していたことが正確に伝ルや知識がある人材を育成するだけではなく、実践的な学びの機会

わらずに魂のこもっていない戦略が一人歩きしてしまい、期待してを提供することを通じ、実際のビジネス課題・社会課題を解決できいたほどの成果が得られないこともあるので、インパクトの最大化るような人材を育てていく必要があります。そのような人材を世ののためにクライアントに伴走していくことも必要だと考えています。

中に多く輩出すべく、BCG が 2019 年度から主体となり進めている──そうした中で、総合ファームとの違いはどのような所にあるとプロジェクトが AI Quest なのです。

考えていますか？

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Goodfind magazine vol.33

基本的に、CEO や CXO など経営者が抱えている悩みや課題

中、この先に起こり得る課題を検討し、その解決策をクライアントとの解決に取り組むのが BCG の特徴の一つです。もちろん、課題

共に探ることへの需要はより高まると考えています。そのようなことの特定や解決策の実行に向けては、クライアントの役員だけでなをクライアントとディスカッションしながら考えていくことが好きな人

く、経営幹部や現場の方々などと一緒に取り組んでいます。

にとっては戦略コンサルタントが向いていると思います。自分にとっまた、上述の通り、戦略の実行支援まで行う場合もありますが、クライアントに永遠に伴走し続けることが最善の選択だとは考えてて楽しく、一番心地よく価値を出せる方法は何かということが大事なのだと考えています。

いないので、
しかるべきタイミングでケイパビリティを移管し、イネー──実際にBCGではどのような体制でプロジェクトを進めているのブルメントしてクライアントが自走していけるようにすることを目指しでしょうか。
平均的なプロジェクトチームのサイズは、MDP 1 〜数名、ケーています。こうした点が、BCG の特徴だと考えています。

BCG は 1963 年に米国ボストンで創業しましたが、世界で 2スリーダー 1 名、コンサルタントとアソシエイトがそれぞれ 1 〜 2

番目にできたオフィスが東京です。日本国内では 1966 年からコ名です。とはいうものの、プロジェクトのフェーズや規模によって、ンサルティングを手がけているので、10 年、20 年、30 年とお付

柔軟に体制を組んでいます。例えば、戦略策定のフェーズでは、き合いが続いているクライアントもいらっしゃいます。当然クライ

上述のような平均的なプロジェクトチームサイズで対応し、実行

アントも成長し、BCG に対する期待もどんどん高まっているので、 支援の初期は、よりチームサイズを大きくして戦略実行を加速化、これまでの延長線上の議論ではなく一歩でも半歩でもクライアン

実行支援の後期になるとチームサイズを小さくしてクライアント

トの未来を見据えてどのような戦略をとるべきかを考えていく必チームへのケイパビリティ移管を進める、といった形で柔軟に対要があります。そのためにクライアントができることはクライアン

応しています。
また BCG では、MDP がプロジェクトに深く関わることが多いでトに実行してもらい、あくまでも私たちは少し先の未来を一緒にす。他のコンサルティングファームでは MDP クラスが案件を取って創っていくためのパートナーとして価値を提供していくというスタンスです。

きて、ケースリーダー以下、アサインされたメンバーがアウトプットをまとめるといった形式も多いようですが、当社の場合は案件を取ってチームでの成果にこだわる
BCGのコンサルティングスタイル

きた MDP が案件の成果にコミットするべく、プロジェクトの最初から最後まで深く関与します。
特にコンサルティングにおいて鍵を握る最初の問いの設定は、

──戦略だけではなくITの開発から保守運用まで含めたコンサルテ

MDP が担うべき重要な役割です。クライアントからご相談をいた

ィングを提供する方がビジネスとして安定性が高いという考えもある

だいた論点が正しいのか精査し、もし解くべき問いを変更すべきとと思いますが、その辺りはどのようにお考えですか？

我々が考えるのであれば、論点自体を変えることからご提案します。
また、BCG でやってはいけないと言われているのは、自分の力だ「お客様に対してどのような形で価値を出したいか」という考え方次第なので、どちらも正しい選択だと思います。IT エンジニアや IT

けで物事を解決しようとすることです。クライアントが抱えている課

コンサルタントも重要な仕事ですし、今後も安定的に需要はあるか

題は極めて多岐にわたり、自分一人で解決できることは限られていると思います。一方、VUCA の時代と言われて久しく、昨今の気候変からです。例えば、関連するテーマに詳しい複数の MDPと連携する動問題や、地政学上のリスクの高まりなどを踏まえると、今後の先等、適切に他の人の力を借りることにより、クライアントに提供できる

行きの不透明さはより高まることが確実視されています。そのような付加価値を最大化させることが重視されています。

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2

例えば最近は、自動車メーカーが解決したいことは自動車の課題

れから先に直面するであろう課題の抽出や本来目指すべき理想的なだけではなくなりつつあります。カーボンニュートラルへの対応を推姿を描き、いかに実現に導くかが私たちコンサルタントの担うべき役

し進めるためには産業財への知見が求められますし、AI を用いた自割です。それこそがコンサルタントの唯一の付加価値なのかもしれ

動運転技術の開発などにはソフトウェアへの理解も必要です。もしません。

Goodfind magazine vol.33

自動車メーカーのコンサルティングを 30 年経験してきたとしても、こ──では、折茂さんが考えるコンサルタントとして大事にすべきことにれまでの知見だけでは戦えなくなってきているので、お客様の本質

ついて教えてください。

的な課題を解決するためには自力で物事を解決するのではなく、適不確実な世の中では、自分の幸せや正解を自分で作っていくこと

切に他の人の力を借りながらプロジェクトをまとめあげていくことががとても大事なことだと思います。先人と同じようなキャリアを歩ん

求められます。

だり、他人にレールを敷いてもらったりすることはある意味で楽な選択です。自分の強みやメリットだけではなく、自分が本当は何をした

次世代を担うコンサルタントに求められる素養とは？

いのかということに素直に向き合い、たとえ失敗したとしても自分はこうしていきたいということを考え抜き、言い切れることが大切なのではないでしょうか。

──戦略コンサルタントの価値はどのような所にあると考えていますか？

私も解かなくてはいけない課題の大きさを考えると、本音ではクライアントも私たちも世の中がこれからどうなっていくのかは正直逃げ出したくなるようなこともたくさんありますが、それでも一つひわかりません。一国の大統領が代わることでその影響が他国の経済

とつの山を乗り越えていくと新しい景色が見えたり、次の山が見にまで及んで不安定な情勢になったり、地球規模での気候変動が特

えたりします。自分一人で何かを成し遂げることは難しいですが、定の地域に深刻な環境被害をもたらしたり、先行きは不透明です。

もしやりたいと思うことや大 事だと思うことがあるのであれば、また多様な価値観がいい形で作用することもあれば、それを過度に色々な人の力を借りてでも、逃げずにやりきるということも大切だ

重視するあまり、物事を決められないというような状況も起きています。 と思います。素直に自分の課題に向き合い、周囲のアドバイスを受け入れて昇華させていくことができる人には、様々な人が手をさらに現代は多くの情報にアクセスできるので、ただコンサルタン
トが情報を集めて整理するだけでは価値がないと考えています。こ差し伸べてくれるでしょう。

ボストン コンサルティング グループについて、もっと知りたい方はこちら。

社会も社員も、可能性を開花させる。
BCG の若手コンサルタントが語るファームの魅力とはConsultant
若林 克弥

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Goodfindmagazinevol.33多様なインプットとカルチャーを武器に、新しいコンサルティ
ングスタイルを追求する
株式会社ローランド・ベルガー

パートナー

中野 大亮

技術の発展を知ることが、コンサルティングビジネスにも還元でき

知的好奇心に従ってキャリアを歩み、業界を牽引するコンサルタントへていると思います。

実は、就職活動当初は戦略コンサルティングを知りませんでした。
両親からの希望もあり官僚志望で、大蔵省（現在の経済産業省）を受けていたのですが、自分には官庁は合わないかもしれないと思既存のコンサルティングへの危機感から生まれた、新たなアプローチ

うようになりました。自由で個性的な人が集まる学校で中学・高

私は今までコンサルタントとして様々なプロジェクトに関わってき校時代を過ごしたので、画一的で秩序を重んじる組織で働くイメましたが、未来構想センターと価値共創ネットワークによる取り組

ージが持てなかったのです。そんな時、たまたま内定者懇親会でみは、従来のコンサルティング手法と異なったアプローチを取るこ

同期から話を聞いたのが、戦略コンサルティングというビジネスでとを目的としています。

した。入社して数年の若手社員でも経営者と対等に話して提言がなぜ新しいコンサルティングスタイルを追求しているのかというできるなんて、そんな反則な仕事があるんだと驚き、米系戦略コンと、市場と社会の変化に対して、既存のビジネススタイルを貫くこサルティング会社への入社を決めました。

とが最適ではないと考えたからです。

入社後はまず、メーカーのポートフォリオ・マネジメントを担当し戦略コンサルティングは、個別の案件ごとに見ればクライアントました。全社を俯瞰して多数の事業を分析、取捨選択し、スクラッに合わせたソリューションを提供できていると言えますが、手法とプ＆ビルドを行うというダイナミックさが面白かったですね。その後いう大きい観点で括れば、どのファームが行っていることもさほど

は、セクハラ問題へのリスクマネジメント、地方銀行の BPR（ビジ

変わらなくなってきました。しかも、他領域から新規参入を試みる

ネスプロセスリエンジニアリング）、総合商社のポートフォリオ・マ

会社も多くあります。戦略コンサルティングのサービスがコモディ

ネジメントといったプロジェクトを経験してきました。

ティ化しているわけです。
さらに、社会からの要請も変わりました。 SDGs 、ゼロ・カーボン、

ローランド・ベルガーに転職してからは、産業財、総合商社、メディア・コンテンツの領域で、長期ビジョンの策定、新規事業量産、 未来構想といった、時代に合わせて生まれた新しいアジェンダに

M&A や事業戦略立案といったテーマの経験を積んでいきました。

2012 年にパートナーになり、2018 年には、あらゆる産業におけ向き合う機会も増え、それに伴って新しいソリューションを提案できるように対応しなければなりません。
そんなコモディティ化した市場と、新しいビジネストレンドの中で、る未来構想プロジェクトを取りまとめる研究機関として未来構想セ

都度案件を獲得する必要がある狩猟民族的なビジネススタイルをンターを創設。現在は、コンサルティングにオープンイノベーショ
ンをもたらすべく立ち上げた、価値共創ネットワークの責任者と、続けていけば、自社の強みを発揮しきれず、クライアントに対しても採用責任者も務めています。個人的には、エンジェル投資家としてベストな価値提供ができなくなるのではないか。そうした思いから、も活動中です。規模は大きくないですが、世の中の移り変わりや

未来構想センターと価値共創ネットワークを立ち上げ、より強く新12

3

しいコンサルティングビジネス作りに取り組んでいます。

価値共創ネットワークが外部にあるゆえに、プロジェクト進行に未来構想センターは、未来構想を専門とする研究機関として立

おいては、課題に合わせて最適なパートナーを見極める目利きのち上げました。未来構想センターでは、30 年後、50 年後にどの力と、外部と自社の機能を統合するインテグレーションの力が鍛えられます。例えば「 AI に強い」と一口に言っても何にどう活用する

ような社会・市場が存在するのかを、未来がどうあるべきかから逆Goodfind magazine vol.33

算し、未来予測を行っています。クライアントへの事業戦略立案

AI に強いのかは企業ごとに異なるため、テーマに適したパートナ

においては、未来構想センターの知見が存分に活用できますし、ー企業を探さなければなりません。また、対等に連携する以上、パ

将来的なマネタイズを見据えて、未来構想を自社の知見として蓄ートナー企業にとってもベネフィットがなければ協力関係は成り立積したり、レポートとして発信したりすることにも価値があると考え

ちません。

ています。

若手社員も、共同プロジェクトへの参画や出向、共同して事業創造を行うなど、価値共創ネットワークに関わっています。また、面白い会社があるので会ってほしいと新卒社員から企業の紹介をローランド・ベルガーらしいスタンスで、変化に適応する

受けることもあります。若手であってもやりたい人が自ら手を上げて取り組める環境がありますね。

価値共創ネットワークは、特定の領域に突出した強みを持つ企業と連携し、クライアントへこれまでとは違う価値提供を行うため

新たな取り組みを生んだ土壌は、オープンでフラットな組織文化に立ち上げました。

VR を得意とするエクシヴィ、新規事業のデータベースを多く持っているアスタミューゼ、AI に強いエクサウィザーズ、モノづくりにローランド・ベルガーがどのようなファームであるかは、コア・バ長けている由紀ホールディングスなど、幅広い領域の企業との連リューに掲げる 3E、アントレプレナーシップ、エクセレンス、エンパ

携実績があり、複数の企業の力を借りているプロジェクトも少なくシーに表れています。

ありません。意外に思われるかもしれませんが、AI デバイスや多指中でもアントレプレナーシップは、3 E の中でも特に重要なキーロボットの開発に関わった事例もあり、時代の先端を行く技術やワードです。決められたことを決められた範囲でやる、この業界・プロダクトに関わる機会も多くあります。

テーマだけをやるというような制限はないので、自らの意思で周囲

わざわざ外部にネットワークを作らずとも、投資や M&A を通じを巻き込めば、自由度高く仕事を作っていくことができます。コンて内製化すれば良いのではと思う人もいるかもしれませんが、当社

サルタントが自ら携わりたい案件に手を挙げ、年次に関わらず興味は明確に意思を持って内製しないことを決めています。

がある業界や案件に関われる環境です。

その時のテーマに合わせて、適した能力を持つ外部機能から力コンサルタント一人ひとりに根付いた 3 E の精神は、コンサルテを借りるほうが、目まぐるしく変化を続ける時代に適応しやすいでィングの姿勢にも表れています。例えば、クライアント自身が再起すし、オープンでフラットな我々らしいスタイルだと思っています。

を諦め縮小を考えていた事業に対して、切り口を変えれば勝ち筋

そもそも戦略コンサルティング会社は大資本ではないですし、世のがあるのではといった提案をすることもあります。クライアントの中には次々と新しい能力や技術が生まれてくることから、外部企業

あるべき姿を考え抜くと、時にはクライアントの考えを覆すようなと連携することが合理的だと判断しました。

提案が生まれることもあるのは、アントレプレナーシップがあるゆ

なかの・だいすけ
東京大学法学部卒業。米系戦略コンサル
ティングファームを経て現職。産業財、鉄道・航空、総合商社等を中心に幅広いクライアントに 対し、事 業 戦 略、成 長 戦 略、
M&A/PMI 等のプロジェクト経験を豊富に有する。昨今では、未来構想・長期ビジョン、
新規事業量産、PoC、スタートアップ連携といったテーマに数多く取り組んでおり、採用責任者、価値共創ネットワーク責任者を
務める。

13

3

えです。

指しても、コンサルタントとしての幅は広がりません。私はインプッ

また、プロジェクト期間が終わった後も、クライアント自身で考えトを付加価値のあるアウトプットに転換することが、コンサルティン

戦略を推進できる体制をつくることを大切にしています。経営層だ

グという仕事の醍醐味だと考えています。

Goodfind magazine vol.33

けの独りよがりな戦略にせず、経営と現場の双方が動き出せる状

クライアントに感動を与えるためには質の良いインプットを常に態を作ることを目指し、エクセレンスを発揮して、クライアントの持得られていることが重要です。そして質の良いインプットは、自分

続可能な成長を実現しています。

のコンフォートゾーンから抜け出して、リスクをとって身銭を切り時

クライアントにサステナブルな成長を提供することはもちろんで間を投下したり、自分と違う長所を持つ仲間とアイデアを交わした

すが、我々の職場環境もそうあるべきだと思っています。コンサル

りすることから得られます。私自身、良いインプットを仕入れた時にティング業界では、昔はハードに働くことが当たり前とされていまし「これをどう加工してクライアントにもっていけば相手に刺さるのたが、今はそうではありません。社員が健康的に働けるように配慮か」を考えるのが得意で、その結果相手に「 Wow 」を与えられるとし、キャリアも柔軟に設計できるように、育児休暇や留学支援の制

貢献実感を持つことができるので、幅広くインプットのアンテナを度も整備しており、一人ひとりがライフステージに合わせた働き方

張るようにしています。

を選択しています。

学生のうちからでも、いろんなことに手を出してみたり、得たイン

こうしたオープンでフラットな考え方は、欧州に起源を持つ当社

プットをアウトプットへ転換したりする経験を積むことができるはず

ならではの特徴です。文化・言語の異なる様々な国があるヨーロです。同じことを長く継続することが美徳とされることもありますが、

ッパは、EU として一体となり、お互いの違いを認めて受け入れ、組

私はどちらかというと幅広い経験を積んだほうが豊かなアウトプッ

み合わせることで、新しい知恵を生み出してきた歴史を持っていまトを生む土壌を作れるのではと考えています。優秀なコンサルタン

す。ローランド・ベルガーでも、異質なものを組み合わせることこそトやビジネスパーソンを目指すのであれば、狭い世界に閉じこもら

イノベーションの源泉であると考えているので、多様であることを受ず、どんどん外に出て積極的に新しいことにチャレンジしてほしいとけ入れ尊重しています。お互いが対等な合意形成を行うことを重思います。
外部にある異質なものから新しいインプットを得続けることは、視していますし、誰が言ったかではなく何を言ったかのほうが大切

オープンイノベーションにおいても重要です。多様性は新しいものであるという考え方を持っています。

を生み出す原動力となるからです。ローランド・ベルガーはオープ
ンコンサルティングを標榜するファームとして、価値共創ネットワー

多様なインプットは付加価値の源泉になる

クという強力なインプットの塊を起点に、新しいイノベーション創出
スタイルを確立したいと考えています。従来のコンサルタントのあり方に留まらず、新しいものをつくっていきたい方は、ぜひ当社の選コンサルティングといえば、ロジカルシンキングのイメージが強考にお越しください。

いかもしれません。しかし、限られた領域のスキルアップだけを目

株式会社ローランド・ベルガーについて、もっと知りたい方はこちら。

戦略を考え抜き
質の高いアウトプットで企業の変曲点を支える。
戦略コンサルタントへの道
シニアプロジェクトマネージャー

大宮 隆之

記事を読む ▶︎

平成に取り残されるコンサルタント、令和に活躍するコンサルタント
パートナー

福田 稔

記事を読む ▶︎14

次代を担う才能に、真に社会で求められる知恵を届けるメディア
将来のビジネスリーダーに、新産業・新事業に挑戦する企業や個人を教材として、未来と社会を読み解く視点をお届けします。

COLUMNCOLUMN

戦コン・外銀内定のトップ学生に聞いた、

夏を制する就活虎の巻

コーヒーで学ぶ
最強の企業分析フレームワーク

Speaker：張田谷 魁人

Speaker：三谷 宏治

32

P

難関企業の内定を獲得した学生の多くはサマーインターンで就職という岐路に立ち、まだ見ぬ社会人生活に不安を抱いてい大きな成果を挙げることで、その後の就活に弾みを付けていまる人は多いでしょう。しかし細かな業務知識やノウハウよりも、す。今回は、外資系コンサルティングファームや難関ベンチャー

そもそも会社とはどんな存在で、どう成り立ち、運営されているを目指すトップ学生向けコミュニティ (FactLogic Executive,のかをまずは理解しましょう。それはすなわちビジネスの「経営」

J-CAD) のマネージャーである張田谷が難関企業内定者に聞い視点を身につけるということ。今回は、BCG、アクセンチュアでた、夏以降の就活スケジュールと選考対策について解説しま

経営戦略コンサルタントとして活躍し、『経営戦略全史』『ビジネす。

スモデル全史』『新しい経営学』の著者でもある三谷宏治氏が、「ビジネスを理解するフレームワーク」を解説します。

他にも Goodfind College では、新しい記事を続々公開中！
バイアスに「これが見たかった！」振り回されない、これからの企業が本当に見たい

優良企業の見分け方

グループディスカッションの姿

面接で差がつく！

転職市場から逆算したコミュニケーション術

選び方

相手を納得させる

ファーストキャリアのetc...

Goodfind College についての詳しい情報は

GoodfindCollege

Goodfind College 運営会社

スローガン株式会社
www.slogan.jp
student@slogan.jp［東京本社］〒107-0062 東京都港区南青山 2-11-17 第一法規本社ビル 3 階［京都支社］〒604-8006 京都府京都市中京区河原町通二条下る二丁目下丸屋町 403 番地

FIS ビル 601

4Goodfindmagazinevol.33

未来を見据え、社会を創る。

NRI流プロフェッショナルのキャリアとは株式会社野村総合研究所（NRI）経営コンサルティング部門 アーバンイノベーションコンサルティング部 部長 村岡 洋成

コンサルタントの枠にとどまらず、業界を牽引するオピニオンリーダーの役割も

NRIを選んだのは、若手から新しいことに取り組めると思ったため――まず初めに、現在のご自身の業務内容とこれまでの経験につい――なぜ新卒でコンサルタントという職種を選ばれたのでしょうか？

て教えてください。

大学で都市計画を学んでいた影響が大きいです。都市計画とは、

2002 年に新卒で NRI に入社し、4 部署（社会システムコンサル

将来どのような都市にしていきたいか、という大きなビジョンを描き、ティング部、情報通信コンサルティング部、事業革新コンサルティン

さらに、
どうやって実現するかを、合意形成しながら進めていくというグ部、事業戦略コンサルティング部）を経験しました。

ことです。

その 後、2012 〜 2013 年 の MBA 社 費 留 学（University of

ビジョンを実現するにあたり、都市という空間を設計することはあ

公共経営コンサルティング部とグローバルインフラコンサルティング

していきます。企業に対するコンサルティングや政策立案も同じよう部に所属。

な思考であり、幅広いテーマを扱ってみたい、企業活動を通じて未2016 年にグループマネージャーに、2020 年にグローバルイ
ンフラコンサルティング部の部長に就任し、2021 年より現職のントを目指しました。

アーバンイノベーションコンサルティング部の部長を務めています。

――その中でもNRIを選んだのはなぜでしょうか？

Cambridge Judge Business School）を経て、2014 年からは、 るのですが、空間だけでなくそこにいる企業や生活者にもフォーカス

来の実現に、より直接的に関わりたいと思うようになり、コンサルタ――現在所属されているアーバンイノベーションコンサルティング部

就職活動では、コンサル会社だけでなく、運輸業界やデベロッパ
ーなど、事業会社も候補に活動していました。NRI は、若手から新はどのような部署ですか？
アーバンイノベーションコンサルティング部は、①不動産、住宅、しいことにどんどん取り組むことができるというのが魅力でした。実際に 1 年目からしっかりとクライアントに対して議論する場で鍛えら

都市デザイン ②運輸・物流、モビリティ ③海外インフラ展開④イノベーション創出 の 4 つの専門領域を持った部署です。都れましたね。

1つの会社にいながら様々なことに挑戦できる場所であることも、非市生活を支えるインフラ企業や官庁がクライアントで、具体的な社

常に魅力的だと考えました。NRI では、短い期間でスキルを身に付け

名は言えませんが、普段皆さんが見聞きするようなインフラ等の企るだけではなく、何か 1 つの専門家を目指すのでもなく、自分自身でや業は皆 NRI のクライアントだと思っていただいて構いません。
クライアントワークだけでなく、書籍の出版など業界に対するオピニ

りたいことがあれば、取り組んでいくことができると思ったんです。

オン発信や、不動産の DX に関するセミナーなども行っています。経済

また NRI の特徴として、お客様の課題をただ解決するのではなく、産業省の大型プロジェクトであるスマートモビリティチャレンジ事業も業界・社会という観点から物事を考えるということが挙げられます。

支援しています。これは NRIらしいプロジェクトですね。NRI の哲学と社会がどうあるべきか、業界全体が変わっていくにはどうしたら良い社会に対してどれだけ新しい価値を提供できるかを意識しています。

らではの魅力ですね。

して、国あるいは社会を支える意義の高い仕事をしていると思っており、 か、などを NRI のコンサルタントは常に考えています。それも NRI な

16

4

だと思っています。
――なぜ NRIでは社会・業界という視点を身につけていけるのでしょ

1つの専門性を軸に、業界もテーマもピボットして自らの可能性を広げていく

うか？

NRI の出自が影響しているのかなと思います。野村徳七という野Goodfind magazine vol.33――NRIではどのようにキャリアを創っていけるのでしょうか。

村グループの創始者が、調査の重要性を指摘し、野村総合研究所

NRI では、次のような流れでプロフェッショナルとしてのキャリアの設立にあたって、調査・研究が「一般社会の進歩に貢献することを最大の眼目とし」と定義されています。この DNA が、社会のこと

を時間をかけて築いていくと考えています。

を語りたい人が集まっていることにつながっていると思います。転職

まず新卒当初には、とにかく日々お客様と考え抜くことでキャリアを創っていきます。我々はお客様との時間を非常に大事にしており、してきた人には非常に新鮮だとよく言われます。

コロナ禍でもオンライン・ミーティングで考える時間、議論する時間――具体的にはどのような新しい事業を創られたのでしょうか？

を作っています。一方で、新卒では専門知識はほとんど持ち合わせ

具体的な例としては、日本航空（JAL）と共同事業として取り組んていないですから、その分社内の専門知識を最大限活用していくこだ「どこかにマイル」が挙げられます。通常のマイルの半分程度の6000 マイルで 4 つの行き先のどこかへ行ける無料航空券を手に入とも重要になります。
次に、1 つの専門性を軸にピボットしていきます。同じ業界を長くれられる、というサービスです。日本航空さんとは、その後共同出資

担当していたとしても、実はお客様の課題はどんどん変わっていくん

会社を設立し、今後も新しいサービスを開発していきます。

ですね。市場のニーズも課題も変化する中で、自分の専門性を増や他に、個人が小口から投資できるオンライン不動産投資プラット

していき、ゆくゆくはあらゆる課題を議論できるパートナーとしてのコフォーム「bitREALTY（ビットリアルティ）」も、ケネディクス株式会

ンサルタントを目指していきます。そうやって長年のお付き合いの中社とご一緒させていただいて創った事業ですね。

で、専門性の深さだけでなく、幅も身につけていくことが NRI のキャ

我々のクライアントは非常に有用なアセットを持っているので、それらを活用しながら新しいチャレンジができていると思います。

リアの創り方の特徴ですね。

――ご自身が歩んでこられたキャリアについて、具体的に教えていた

さらに、その先には、お客様とともに新しい事業を創ります。事

だけますか？

業を作るためには、世の中や業界の課題が分かっていて、かつお客様のアセット（たとえば顧客基盤や技術など）を深く理解しな

入社してすぐは、航空業界を中心にマーケティングや事業計画をければならない。また、社会のあるべき姿を考えることも大切に立てる上での市場分析などに取り組んでいました。そこからまずは空港というインフラに対象を広げ、3 年目くらいになると、航空業界しています。たとえば、先日私たちのチームでスマートシティに関するプレス向けの発表をし（スマートシティ報告書 2 . 0 、2020 年

がモノを運ぶ役割も果たしていることから関連して、物流に幅を広げ6 月）、記事に取り上げてもらいもしたのですが、社会はどうなるました。

べきかをクライアントとも社内でも常に議論しているからこそ、そ最初は物流会社をターゲットにしていましたが、さらに消費財メの上で何をすべきかが考えられ、世の中に打ち出していくことがでーカーの配送（ディストリビューション）にも取り組みました。という

きます。

のも、
「ネットワークを張って稼働率・積載率を上げることでいかに

これが我々が大事にしていることですし、NRI にいて面白い部分

収益性を上げるか」、というビジネスの根本は物流も配送も同じな

むらおか・ひろしげ2002 年、新卒入社。入社以来、運輸、物流等のインフラ関連産業における戦略立案
及び実行支援に従事。2012 年には社費でUniversity of Cambridge MBA 取得。 2020 年にインフラコンサルティング部
部長に就任し、2021 年より現職。

17

4

ので、その知見を活かせたからです。このように航空を軸に業界のにしたり、業界全体の視点へと引き上げたりして、結果的にうまく合

幅を広げつつ、テーマにおいてもマーケティングから構造改革、アラ

意形成ができたと思います。

イアンスにまで広げることができました。

このプロジェクトを通して、合意形成に導く多くの引き出しを身に付

さらには、モノを運ぶイクイップメントを作る製造業にも展開し、ユ

け使いこなすことができるようになり、また自分自身のリーダーシップ

Goodfind magazine vol.33

ーザーである運輸に取り組んできた知見を活かして、マーケティング

スタイルを見つけ、武器にすることができるようになりました。お客様の視点から貢献していきました。また、海外で医療品ディストリビュにも「彼に任せれば先に進むんだ」とプロとして認められ、結果、次のーションのための M&A を担当したこともあります。

プロジェクトから個人名で指名されることにもつながったんです。この「個で戦う」、すなわち個人の名前で指名
ように 5 年目ぐらいまでに、これをきっかけに、M&A 統合プランや M&Aソーシング、PMI ※など

M&A にもテーマを広げられました。今では、他にサービス評価・CXされる力と実績を創っていくことを、NRI では非常に大切にしています。
他にも、日系大手メーカーが在アフリカ企業を買収した際の PMI

経営やサービスデザインまで自身のテーマの幅を広げられています。

支援も印象に残っています。国境をまたぐ M&A であったり、アフリ
カにはマネジメント人材があまり多くはなかったりと、非常に難しい
プロジェクトでしたが、社内の知見のあるコンサルタントから学ぶことで乗り越えられました。例えば、PMI の専門性を持つコンサルタ
ントやアフリカビジネスに明るいコンサルタント、自動車業界に取り組んでいるコンサルタントなどに、助けを求め社内で何度も話し合
い解決に導きました。質問をしたらどれだけ忙しくとも皆、嫌な顔もせずに答えてくれるのが NRI の良いところです。
海外案件だと、他にも日本の空港インフラを海外に展開する官公
庁のプロジェクトは貴重な経験でした。ベトナムを訪問した際に、対応してくださったハイレベルの官僚の方が、当時若手の自分に向村岡さんは、航空業界を基点に、空港、運輸、物流、製造業へと業界をピボットしてきた

かって、「日本の新幹線をベトナムに導入することを君はどう思うのか」といきなり質問されたのです。特に準備もしておらず正直驚きましたが、常に「業界や社会をどうしていくべきか」を問われ、考えてきていたので、自分なりに答えられたと思います。私の答えを聞いて、先方も納得したようでプロジェクトの良いスタートを切れました。

NRIなら、若手の頃から社会はどうあるべきかを前提に取り組める――他のコンサルティングファームと比べ、NRI の強みは何だと思いますか？

1 つは、若手の頃から業界や社会という高い視座であるべき姿に

運輸・物流を軸に業界を広げ、機能としては戦略からマーケティング、
M&Aへと専門性を広げてきた

ついて議論を重ねながら、プロジェクトに取り組める点ですね。他のコンサルティングファームでも同様の議論や発信はしていると思※Post Marger Integration の略で、M&A 後の統合プロセスを指す。

いますが、NRI はそれだけでなく、1 つ 1 つのプロジェクトにおいて、20 年弱のキャリアの中で、非常に幅広い業界・テーマ・お客様のあるべき社会の姿から見通して、クライアントに対して答えを出して仕事に取り組んでいるので飽きることはないですし、1 つの専門性をいるんです。
また、他のファームだと情報発信をしているのは、専門の部隊や軸にピボットして専門性を広げることで、クライアントにより高い価

パートナークラスのコンサルタントであることが多いのですが、NRI値を提供できるようになり、さらには業界をより良い方向に変えていでは 3 年目くらいから論文を書いたり取材を受けたりするようになりけることが、NRI でのキャリア創りのよい点だと思います。

ます。ジュニアコンサルタントのときから、高い視座で情報発信するのは、他社との違いですね。

海外の高級官僚との議論も。
高い視座を持って取り組んできたプロジェクト

他には、長期にわたってクライアントとお付き合いして答えを出せ
るのも、NRIならではだと思います。1 回限りではなく長く関係を築き、顧客とともに成長することを大切にしているんですね。変革は 1 回――キャリア形成に役立った、印象的なプロジェクトがあれば、具体的に教えていただけますか？

行って終わりではなく、ずっと続けていくものなので、そこに寄り添っ新卒 5 年目に、業界団体における合意形成支援のプロジェクトのていけるのは、長年にわたる強固な信頼をいただいていて、かつ若手からクライアントと直接対峙できる NRI ならではだと思います。

責任者を務めたのですが、これは自分のキャリアにおいて大きな経験でしたね。会員の企業間で言い分が違ったり、本音と建前があさらには、システムインテグレーションの事業を NRI の他部門がる中で議論をしたり、当たり前ですが全員が喜ぶ正解がなかったり取り組んでいるのは強みですね。コンサル部門とは組織体制や採用して、非常に難しいプロジェクトでした。そんな中、コンサルタントとなどは全く異なりますが、IT 部隊が隣にいて、実現手段までも提供

してご支援することで、あえて対立させて腹を割って話し合えるようすることができます。

18

4

前提として、コンサルティング業界は今までも変化してきました。
もともとはプランニングや戦略を考えることにコンサルの価値があ

プロフェッショナルは自分の意志で専門性を広げ、挑戦し続ける

りましたが、今は、戦略を実現することにより価値が求められるようになってきています。実行支援とよく言いますが、実行するところまGoodfind magazine vol.33――NRIが求めるプロフェッショナルとはどのような存在でしょうか？

でリスクを負ってご支援するようになっていますね。

NRI では、自らが主体的に成長していくことをプロフェッショナル

また、デジタルによって、さらに変革が推し進められています。

として求めています。というのも、コンサルタントとしての専門性を自

例えば、新しいサービスを展開する場合、従来はサービス自体を身で組み立てる、つまり、自分がどういうコンサルタントとして社会に作りこんだり全国展開したりするのにかなりの時間や労力がかか貢献したいかを自分自身で考えなければならないと考えています。

っていましたが、今では、デジタルを使ったサービスであれば非だからこそ、採用の時点から、社会をどうしたいのか学生の皆さんに

常にクイックに進められます。プランニングに時間をかけるので何度も問いかけるんですね。

はなく、試しながらブラッシュアップしていくことが求められるようまた、専門性を組み立てるにあたり、NRI のコンサルタントは業界になりました。絵を描くことに留まらず、実装までリスクを負って・顧客・テーマ・地域を軸に自らキャリアをピボットして新しくチャレ

一緒に創っていくことが我々コンサルタントの価値になっていきま

ンジをしていきます。

すね。

ピボットの軸は人それぞれ違って、自分の中で得意な部分に挑戦

ただ、これまでのコンサルティングがなくなるかというと、決してそしつつも、最初のうちは領域を決めずに色々試してみて、その中で適んなことはないとも思います。世の中の先が見えなくなっている、性や強みを見極めて軸を定めていくことになります。NRI では、様々不確実性が高い世の中だからこそ、シナリオを想定し、戦略オプシなことに挑戦できるように、入社 1 年目には 2 つの部署を経験するこ

ョンとその優劣を考えていくということが求められます。トレンドだとになりますし、他社に比べ希望したプロジェクトにアサインされるけで戦略を描けなくなってきているからこそ、より難しくなっている

ようになっていると思いますね。むしろ、やりたいことがないと言う

旧来のコンサルティングが求められると思います。

若手は、逆に考えてくるように言われます。
早く成長するコンサルタントは、入社した時から（たとえ仮説が間違っていたとしても）自分の意志をしっかり持っています。だからこそ、

目まぐるしく変わる社会で、
プロフェッショナルとは何か自ら問う

自分はこうしたいというイメージを持って取り組むことが重要ですし、――最後に学生の皆さんにメッセージをお願いします。

会社として適性を探すサポートもしています。
そして、何度も述べている通り、NRI では業界・社会という観点か

新型コロナウイルスの影響もあり、今後世の中の変化のスピード

ら語ることを求めています。クライアントの会社の内部改革だけでなはますます速くなっていくと思います。コンサルタントという職業も、く、業界全体が変わっていくにはどうしたらよいかという課題に取り今の在り方がそのまま将来も続くわけではないですし、実際に私自組むことを重視するんです。

身も入社したときと今ではコンサルタントの在り方は変わってきています。だからこそ、どんな業界を目指すにしろ、自分自身でキャリア

つまり、プロフェッショナルとして、顧客とともに栄え、そしてその上を創っていくことを強く意識していくことが大切です。

で社会にどう貢献するか考えていかなければならないんです。だからこそ、1 年目から自分自身で課題発見と解決ができるように考え続

世の中が変わっていきコンサルタントも変わっていく中で、柔軟にけることが求められます。そして、そうやって常に新しいチャレンジを

自分自身の武器を創っていけるようなマインドセットを持つ方は、コして成長を続けることこそが、プロフェッショナルなのだと思います。

ンサルタントとして良いプロフェッショナルになれると思います。ビジネスのプロフェッショナルとは何か考えながら、就職活動頑張ってく

コンサル業界は今までもこれからも、社会の変化とともに変わり続けるださい。
2020年9月28日（月）開催の「連続講演 Philosophia 百戦錬磨のエグゼクティブが語る『コンサ
ルタントの哲学』トップコンサルタントが語る“プロフェッショナルとしての飽くなき成長の本質”」
より再構成――コロナなど社会の変化に伴い、コンサルティング業界はどのよ
うに変わっていくでしょうか？

株式会社野村総合研究所（NRI）について、もっと知りたい方はこちら。

「自分の想いを実現できる人材」
を育てる。
NRI 流の成長・育成環境と求めるマインド
経営戦略コンサルティング部門
漆谷 真帆・八木 創

採用担当
記事を読む ▶︎

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5

Goodfindmagazinevol.33市場との対話の数がコンサルタントの価値を決める
新時代のコンサルティ
ングとキャリアの本質
株式会社リブ・コンサルティング

代表取締役社長

関厳ためです。一方の中堅・ベンチャーでは、労働力と合わせて知見やコンサルティングの裾野が広がり、“当たり前化”する時代

問題解決を求めていますから「経験・顧問型」や「問題解決型」が増える傾向にあります。

リブ・コンサルティングはベンチャーやスタートアップ、中堅企業

どのセグメントでコンサルティングをするのかによって、求められといった、これまでコンサルティングが入ることのなかった領域で、る能力は多少異なりますが、当然リーダーシップは共通して必要に企業の成果に直結するコンサルティング支援を担い、成長を続けなる要素です。これまではデータやロジックに基づいてアウトプットてきました。

をし、方向性を示すことがコンサルタントの主な役割でした。しかし、現在、コンサルティング業界では大企業に対するデジタルトラン

最近はデジタル化が進みアウトソースできることも増えているので、スフォーメーション（以下、DX）のプロジェクトが主流ですが、デジ示した方向性に向かって組織にどう動いてもらうかまでを、コンサ

タル化需要が一巡した後は、当社が手掛けている中堅・ベンチャー

ルタントが担う傾向が強まっています。このように課題抽出からデ領域のコンサルティングがさらに伸びていくというのが私の考えでータ分析、戦略設計に加えて実行支援まで、コンサルタントの役割

す。働き方の自由度がより増していくので、それに伴い顧問や経営の幅が広がる中では、よりリーダーシップが重要度を増していきまアドバイス的な仕事をする人も増え、コンサルティングの当たり前す。そうして事業を担う人財とコンサルタントの垣根は徐々になく化が進んでいくでしょう。

なっていくでしょう。

その中でコンサルティングは大きく3 つに分類されます。まず、不ですから、学生の皆さんは「コンサルタントとしてどうなりたいの足する労働力を補うために外注する「アウトソーシング型」。次に、か」を明確にした上で、自ら方向性を示しリーダーシップを発揮す

自らの経験や知識を切り売りしていく「経験・顧問型」。そして、私ることができるファームを選ぶべきだと思います。

たちのように最新の知見を吸収しながら問題解決を担う「問題解決型」の 3 つです。

中堅・ベンチャー企業に対する“動的”
なコンサルティングが市場を創る

それぞれのセグメント毎に得られる報酬も異なります。
「アウトソーシング型」は労働力の対価として報酬が支払われるので、個人の場合は副業で携わるくらいの金額です。
「経験・顧問型」のコンサ業務内容という観点でお話しすると、大企業向けのコンサルティ

ルティングは多くの社数を抱え、これまでの経験をシェアしていくス

ングは “ 静的 ” な仕事、中堅・ベンチャー向けのコンサルティングはタイルで単価は 10 万円程度。
「 問題解決型」は最新の知見と問題“ 動的 ” な仕事だと表現できます。大きな組織の中では「どうすれ解決力を組み合わせてコンサルティングをしていくので高めのフィば失敗しないか」「どうやったら合意を取れるか」を優先する力学が働きやすいので、ロジックがきちんと整理された状態になっていな

ーになります。
大企業に対するコンサルティングは、人手が不足する中で労働いと意思決定がなされません。大企業のマネージャーが社内をま力の補完として「アウトソーシング型」が増える傾向にありますが、とめるためには、誰が聞いても合理的だと思えるロジックと調整力

個人ではなく法人に発注するのは組織としての信頼感を重視するが求められるわけです。

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5

かし 2 、3 年で DX を成し遂げるためには、かなり高いハードルが最近、経営にはデザインやアートのチカラが必要だと言われています。それが意味するのは何かと考えてみると、経営者やリーダー、 存在します。なぜなら GAFA のようなデジタル領域に軸足のある企業が DX に取り組むのと、これまでリアルで稼いできたアナログ

アントレプレナーは不確実性の高い中で決断しなくてはいけない

Goodfind magazine vol.33

ので、100% データが揃っていない状況でも、自分の経営観や経な企業がデジタルに移行するのとでは、その難易度は大きく異なる

験、哲学、もしくは好き嫌いに基づいた意思決定をせざるを得ないからです。実際には、新しいビジネスモデルを一から築きあげる程ということです。ですから、彼らのようにデザインとサイエンス両方の難しさがあるでしょう。ですから「どの領域において、どういったの感覚を持ち合わせ、常に事業センスを磨いて、経営の意思決定支援をする必要があるのか」という本質を見誤らないようにすべきをしている人たちの近くで仕事をする方が、経営に必要な感性をです。
私たちが手掛ける中堅・ベンチャー領域のコンサルティングの面

磨いていけるでしょう。
そもそもマーケットリーダーが市場を創る時代なので、たくさん

白さは「現在価値」と「将来価値」の両方に携わることができるとこのデータが取れる業界はもはやイノベーティブではないと考えていろにあります。
「 現在価値」のコンサルティングは 1 年以内に収益貢ます。中堅・ベンチャー領域で成長する企業の多くは、世の中にデ献するようなプロジェクトで、マーケティングやセールスの強化、生ータがないことに取り組もうとしているので、常にアートや哲学のよ

産性の向上、組織を強くするための人財育成やマネジメント層のうな感性を持ち合わせて意思決定をしています。そういう“ 動的 ”

強化などがそれにあたります。
「 将来価値」のコンサルティングは新な仕事をしている人たちと一緒に仕事をすれば、世の中がロジック

規事業の立ち上げやデジタル化など、比較的新しい取り組みです。

だけで動いていないということはすぐにわかります。

いま大企業がコンサルティングを依頼する案件の多くは「将来価皆さんが将来一流のコンサルタントへと成長し、コンサルティン

値」のプロジェクトです。事業の根幹となる「現在価値」のプロジェ

グを続けていくことが一番の理想ですが、常日頃から“ 動的 ” な仕

クトは自分たちで実行した方が良いので、リソースが不足している

事をしている権限と責任を背負った立場の人と、自らも権限と責任

新規事業の立ち上げやデジタル化、つまり「将来価値」のニーズがを背負いながら向かいあっていれば、ベンチャー企業の CXO など

高まっているわけです。
一方、ベンチャーやスタートアップのコンサルティングは、そのほ

コンサルタント以外の役割を担ったとしても大いに活躍することがとんどが「現在価値」の強化です。これは非常にパラドックスなのできるでしょう。

ですが、ベンチャーやスタートアップ自体は 3 年後から 5 年後の未“現在価値”と“将来価値”の両方を手掛けるコンサルティングの面白み

来を創る存在であるものの、実際に取り組まなくてはいけない喫緊の課題は、しっかりとした組織を構築したり、足元の売り上げを伸ばしたりすることです。

2000 年代は “ERP”、2010 年代は “ビッグデータ”、そして現

当社は 2012 年、リーマンショック後のまだ景気が悪い状況下

在は “ デジタル化 ”と、その時々でバズワードだけが一人歩きしてで創業しました。当時はプロジェクトのほとんどが「現在価値」のいますが、デジタルにより事業の効率化が進む企業数が増え、全領域だったので、とにかく売り上げや収益性の向上、組織の強化

体が底上げされなければ意味がありません。

に必死に取り組んできたという背景があります。最近は創業期から大企業の中では GAFA を意識した DX の動きが活発です。しのお取引クライアントが成長し、ベンチャーやスタートアップでの知

せき・いわお東京大学卒業後、大手経営コンサルティン
グ会社に入社。住宅・不動産、自動車、電機メーカー、卸売など幅広い業界にて、担当
企業の増収増益を実現。同社にて、史上最年少で取締役、その後専務取締役に就任し、コンサルティング 部 門を統 括したのち、「“100 年後の世界を良くする会
2012 年、社 ”を増やす」を理念に、リブ・コンサルティ
ングを設立。コンサルティング活動以外にも講演活動を行っており、年間約 5,000 名を動員。著書「経営戦略としての紹介営業」( あさ出版 ) は、国内だけでなく韓国・タイで翻訳、発売中。

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見を求める大企業からの相談も増えているので、デジタル化などをしながら社内でもリーダーシップを発揮してもらいます。その先「将来価値」のプロジェクトも多く手掛けるようになりました。社内はマネージャーを統括するディレクターを経て、経営層へと上がっにはその両方の知見が蓄積されていますし、「現在価値」「 将来価ていくようなキャリアイメージです。当社では比較的早くプロジェク

値」に関わらず、市場との対話の数が多いということはコンサルタン

トリーダーを担う機会が訪れます。

Goodfind magazine vol.33

トのキャリアにとって価値が高いことだと思います。

またクライアント企業のコンサルティングに携わりながらも、新し一見すると「将来価値」の領域は面白そうではありますが、デジいコンサルティング事業を作っていくことができるのも当社の特徴

タル需要が一巡した後の景気動向や企業業績次第では、「将来価です。例えば、成果連動型報酬のサービスや CVC（コーポレート

値」のプロジェクトから大企業が一気に撤退する可能性も考えられベンチャーキャピタル）は、過去の歴史の中でコンサルティングファ

るので、予測が立ちにくい側面があります。また、比較的自由度のームが手掛けてこなかった領域ですが、若いマネージャーたちが中高い「将来価値」のプロジェクトを多く手掛けているコンサルタント

心となって起案し、実行までを手掛けました。

が、いきなり
「現在価値」のプロジェクトに携わろうとしてもそのプロ大企業に対するコンサルティングサービスは提供形態が決まっ

トコルが異なるので、中堅・ベンチャーのコンサルティング領域へてしまったり、組織が硬直化してしまったりするのですが、リブ・コの参入障壁は高いと考えています。

ンサルティングの場合は事業領域やサービス領域の立ち上げなど、事業企画のキャリアも合わせて築いていくことができます。
「ベスト
モチベーションカンパニーアワード 2019」において、エンゲージメ

若手が担うことのできる
コンサルティングと事業企画のキャリア

ントスコア（従業員エンゲージメントの偏差値）が高い企業として第2 位を受賞し、同時に開催された「モチベーションチームアワード
2019」においても、当社のマーケティング & セールスグループが部

また、大企業を対象にコンサルティングをしているファームと、中堅・ベンチャーを対象にコンサルティングを手掛けている私たちと署表彰を受けたことは、そのひとつの証左だと言えます。

では、事業構造上の違いがあることをしっかり理解しておくべきです。

新卒から一流のコンサルタントへ。
人財育成への想い

大企業を対象にコンサルティングをしているファームは、純利益で50 億円を超えるような優良企業の案件が中心です。しかし、それだけ利益をあげている企業は世の中にそう多くは存在しません。つ
まり営業機会や提案の数が限られるので、経験の少ない若手社員

私自身が新卒でコンサルタントになり、創業 2 期目から新卒採用に大きな裁量を与えることはリスクが大きいわけです。もちろん上を行なってきたこともあり、会社としての新卒社員に対する想いや司の意向や案件によっては若手にチャンスが回ってくることもありま

期待は大きいです。中堅・ベンチャーやスタートアップの領域で新すが、組織全体としては慎重にならざるを得ません。事業構造からしいものを創り上げていく際には、そもそも誰も経験したことがな考えると、そうしたファームにおいて権限と責任が役職上位者に偏い事象が多いので、年齢や経験のアドバンテージはそれほどありまるのは、極めて合理的な判断だと言えるでしょう。

せん。むしろ伝統や格式を重んじる歴史ある企業に比べて、革新一方で私たちが手掛ける中堅・ベンチャーの領域は対象となる性を重視する企業文化を持ち合わせているクライアントが多いの企業の数が多く、毎年数が増えているので、その分だけ若手の成で、若いことが有利に働くこともあります。もちろんベースとなる資

長機会を多く生み出すことができます。新卒で入社した社員はま

質の部分は大事ですが、若手でもスキルやマインドをきちんと培っず 2、3 名のプロジェクトに携わり、早ければ 2 年目の終わり頃にプていけば、一流のコンサルタントとして十分に活躍できます。

4 年目でマネージャーとして複数の部下を持ち、コンサルティング

企業をどうやって成長させていくかというところまで、一通りの経験

ロジェクトリーダーとして権限と責任が与えられます。そして 3 年目、

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実際に私も名刺を渡す動作を教わるところから、経営について

5をしているので「正しい資質を持ったメンバーが正しい教育を受け業に対するコンサルティングを手掛けるファームに入れば、皆が憧

れば、活躍できるようになる」と信じています。社会に出て本当にれるようなキャリアに繋がりやすいと考える人が多かったのでしょGoodfind magazine vol.33

活躍している人財は中途マーケットにはあまり出てこないので、リブう。過去には大企業のコンサルティングを手掛けていたコンサルタ

・コンサルティングではダイヤの原石のような新卒人財が若いうちントが、実際に大企業の役員に就いたケースもあり、目指すキャリから市場との対話の数を重ね、活躍することができる組織を創ってアを手に入れるための修行の場として、コンサルティングファームにきました。

は高い価値があったわけです。

ただ、社会全体に「楽をしようとし過ぎる」風潮があることには危

しかし、インターネットやデジタル化が進む社会では、そもそも世機感を覚えています。海外に行くと物凄い勢いで新しいことを学んの中の課題自体が変わってきています。また安定や自由に対するでいる優秀な若者と多く出会いますが、日本では今持っているスキ

考え方も変わっているはずなのに、ただコンサルタントという言葉

ルをどのように掛け合わせれば上手くいくかを考える傾向が強く、に憧れ、そこを目指すというのは無理があるのではないでしょうか。

一人ひとりの能力をいかに高めていくかに真剣に向き合っている人「なぜコンサルタントは憧れの職業だったのか」「コンサルティングが少ないような気がします。また時代の変化に対応するために、働で身に付くスキルは本当に有用なのか」ということを、もう一度考えき方の自由度を高め、フレックスやリモートワーク、副業などを推てみると良いと思います。

奨するのは良いことですが、それ以上に大切な “ 人が成長すること

リブ・コンサルティングは「人財育成 = 社会の総和を増やすこと」

への関心やコミットメント” に重きを置いている企業が少ないのはだと考えているので、中堅・ベンチャーへのコンサルティングにおい事実です。

ても、社内の組織づくりにおいても人財育成に重きを置いている会社です。スポーツの世界において選手が自由に練習に取り組んでキャリア観を正しくアップデートし、時代が求めるビジネスパーソンに優勝を果たす一流チームが存在しないように、ビジネスパーソンもきちんとトレーニングを積み、鍛えていかなければいけません。新
卒社員に期待するということは、一人ひとりを一人前に育てていく

また、これまで日本のビジネスパーソンの中には「大企業の中で責任が伴うと考えているので、今後も人財育成に力を注ぎながら、役職に就いて偉くなれば、キャリアの安定が得られ自由度も増して中堅・ベンチャー企業の課題解決においてリーダーシップを発揮でいく」という共通のイメージがあったのだと思います。そのため大企きる人財をより多く輩出していきたいですね。

株式会社リブ・コンサルティングについて、もっと知りたい方はこちら。
企業の成果に直結したコンサルティングで、100年先の社会に“変化”と“インパクト”をもたらす
代表取締役社長
関厳

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Goodfindmagazinevol.33

社会も社員も、可能性を開花させる。
BCGの若手コンサルタントが語るファームの魅力とは
ボストン コンサルティング グループ（BCG） Consultant 若林 克弥

せんし、実際に仕組みが動かなければクライアントにとっては意味が

新卒5年目のコンサルタントが語る、仕事の醍醐味ありません。企業ならではの背景や課題を踏まえた上で、構築した仕組みを理想の姿から現実的に実行可能な姿に近づけていく必要があります。これが非常に難しいことなのですが、もう一つの仕事の──はじめに、自己紹介をお願いします。

醍醐味です。

私は 2017 年に京都大学大学院を卒業し、BCG に新卒で入現在はあるプロジェクトに年単位で携わっているのですが、仕組社しました。在学時は化学工学を専攻し、化学工場における生みを提案し、運用の中で出た課題を改善していくという一連の流れ

産計画を数学的に最適化する、数理最適化という分野の研究にを経験できており、自分たちが提案し構築した仕組みが実際に運用注力していました。 BCG に入社して初めの数年は保険業界や通されるところが見えるのが嬉しいですね。実際に提案した仕組みが信業界、製造業など幅広い領域を経験しました。最近では入社動いていくと「BCG さんがいてくれて良かった」とクライアントから言後に興味を持ったエネルギー関連のプロジェクトに多く携わってっていただけることもあり、大きなやりがいを感じます。
──実際に動く仕組みにするために、意識していることはあります

います。

か？

現在はコンサルタントというポジションで、プロジェクトの中で調査・分析、資料作成、クライアントへの提案・議論といった一連の流

ステークホルダー全員のコンセンサスをとることがとても重要だとれを全て担当しています。仕事の進め方の裁量は大きく、社長向け

考えています。カウンターパートの経営層が納得していても、実際報告といった大きなマイルストーンまでにクライアントの期待値を上に運用してみると現場から課題が出てくるということがよくあるからで回るアウトプットを出すために、必要なワークプランは自分で考えてす。事前にステークホルダーを洗い出し、それぞれの考えを理解し、自由に進めることができます。もちろん、パートナーやプロジェクトリ

矛盾する点では落とし所をつけるために介入して合意形成を行いまーダーと相談しながらではありますが、基本的にはプロジェクトの最す。その時は企業毎の組織の特徴や構造にも留意しながら綿密な前線で中核となって議論を推進していく立場です。

計画を立てます。経営層と現場で違う意見が出ることもありますし、──若林さんの考える、
コンサルタントの仕事の醍醐味を教えてくだ

関わるレイヤーが多いので難易度は高いですが、そのギャップを埋さい。

めることが BCG の価値となるので、日々意識しています。

深く思考し最適な解決策を導き出すことと、それを現実的に目指入社の決め手は懐の深さ。
その背景にあるBCGの考え方とはしうる姿に落とし込むことの二つです。まず思考にしっかり時間を投入できることは、考えることが好きな私にとって面白いポイントです。私はもともと完璧主義な性格で、学生時代に学んだ数理最適化の分野にも通ずるのですが、「その世界における最適な解」を見つ──若林さんの就職活動の経緯とBCG への入社理由について教けるまで思考を深めていくプロセスが好きなんです。

えてください。

BCG を知ったきっかけは、たまたま内定者の友達に誘われて行

ただ、最適解をそのまま現実に適用できるケースは滅多にありま

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った座談会です。その後何度かコンサルタントの方と1 対 1 でお話

社員一人ひとりの能力を開花させる」という思想で、社員全員がしする機会をもらいました。他には、鉄鋼メーカーやエンジニアリン

共通で大事にしている価値観です。社員の能力開発という点では、グ会社も選択肢にあったのですが、コンサルティングの仕事であれ

私自身が入社から現在に至るまでコンサルタントとして一人前にば多様な業界に携わり、若いうちから成長できることに魅力を感じなるために、様々なサポートを受けています。

Goodfind magazine vol.33

ました。また、30 年や 40 年といったスパンで未来の自分をシュミレ

入社当初の私は、ロジカルシンキングに慣れておらず、プロジェーションした時に、複数の選択肢の中で一番先が読めず、だからこクトのチームメンバーの議論についていくだけでも精一杯の状態

そ面白そうだと感じられたのが BCG でした。

でした。最初の数カ月は非常に苦労したのですが、ひたすら場

特に印象に残っているのは、ある社員との面談で私の就職活動数を踏んでいくうちに、気がつけば今では後輩を教える立場にもの状況について話した時です。実は、当時の私は研究者を志しておなりました。

り、アメリカの大学院で博士号を取得してアカデミアの道に進むこと

私がここまで成長することができた背景には、自分自身の努力はが目標でした。そのため就職活動にあまり力を入れられていなかっもちろんですが、親身に相談に乗ってくれた先輩社員の存在がありたのですが、面談の中で正直に海外大学院への進学を目指しています。BCG では新人 1 人に対して必ず先輩社員が 1 人サポートとることを伝えると、その社員の方は「それだけ強い意志があるのならしてつきます。私が抱えている課題に対して先輩社員に相談すれば、ば、君は夢に向かって全力で頑張ってみて欲しい」と言ってくれたの30 分でも1 時間でも時間をとって解決策を一緒に考えてくれたので、です。その後大学院の試験には落ちてしまいましたが、最終的には、 日々少しづつ改善を重ねることができました。例えばプレゼンに苦
私の夢の背中を押してくれた BCG の懐の深さに惹かれたことが決手意識を感じていることを伝えたら、プレゼンの回数が多いテーマ

め手となり、入社を決めました。

に挑戦するよう機会を与えてくれています。

振り返ってみると、あの時私の目標を応援してくれた背景にはまた、プロジェクト開始と終了のタイミングには毎回プロジェクト

BCG の「想いを持つ人の背中を押す」という考え方があったと思いリーダーと「この案件でどんな風に成長したいのか。実際にどれだます。例えば最近では、私の同期が会社のサポートを受けて美術け成長できたか、次の課題はなにか」について話す機会があります。

系の大学院へ留学しました。一般的にコンサルタントといえば目標設定と振り返りを短い期間で反復するうちに、自然と出来るこ

MBA 取得のための留学が多いのですが、たとえ美術関連であってとが増えますし、自身の課題とそれに対する改善策について内省すも本人の志を尊重してくれるカルチャーがあることは BCG の良いとる癖がつきました。
──外資戦略ファームと聞くと、1 年目から個の努力でキャッチア

ころですね。

ップしていかなければいけないイメージがあったので、上司と課題“Unlock the Potential”のもと社員の可能性を開花するを壁打ちして成長していける体制があるのは意外ですね。
成長意欲がある社員に対して、最大限の熱量と時間をもってサポートしてくれるのは BCG ならではの特徴です。私も入社前に──今のエピソードは、貴社が Purpose（ 存在意義）として掲げる調べていた限りでは「外資系ファームはドライでアップオアアウト。

“Unlock the Potential”（ 可能性の最大化）に通ずる事例だと

長時間労働で休みもない」というイメージがあったのですが、入感じました。

社してみると全くそんなことはありませんでした。皆さんフレンドリ“ Unlock the Potential ” は「クライアントや社 会をはじめ、ーですし、アップオアアウトというよりは成長を最大限サポートしわかばやし・かつや
2017年に京都大学大学院工学研究科を卒
業し、BCG へ新卒入社。エネルギー、保険、
通信、製造といった業界の戦略策定・仕組み構築に携わる。アソシエイト、
シニアアソ
シエイトを経て現在はコンサルタントとしてプ
ロジェクトに従事。

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Goodfind magazine vol.33てくれます。プロジェクトとプロジェクトの合間にリフレッシュでき

経済や産業を本気で良くするために、今このプロジェクトに取り組るよう休暇を取得することを推奨していたり、仕事で成果をあげんでいる」と壮大なビジョンを語って仕事をしている人が多いです。
彼らの姿を見て、BCG であれば社会を本当に変え得るのだと実感るための福利厚生も充実しています。
また BCG には様々なバックグラウンドを持つ人が集まっていを持ってから、私も同じようになりたいという想いがより強くなっていきました。

ます。自らの強みを最大限活かせる形を模索して、エッジをどん
どん磨いていって欲しいという考え方があり、それが個人の能力

圧倒的な規模とプレゼンスで、社会に大きな影響を与えるファーム

開発に積極的に取り組む姿勢に繋がっています。

業界規模で変革をおこせる人材に。
現在の目標ができた理由──最近では自分でビジネスを作る人や事業会社の立場から社会を変えようと考える人も増えていますが、コンサルティングファームの立場から取り組む意義はどんな点にあるのでしょう？

──若林さんの今後のキャリアの目標について教えてください。
短期的な目標はコンサルタントとして一人前になることで、長期的

確かに Uber のような革新的なサービスを生み出し、業界を作な目標としては一つの企業だけでなく、業界全体にインパクトを与えり変えるところまで一気に拡大できれば、社会に大きなインパクトられるコンサルタントになりたいと考えています。一般的に、日本でを与えることができるでしょう。ただ、そのレベルに到達する難易は海外と比べて経営に強い人材が不足しているという課題があると度はかなり高いですし、自ら事業を持つとなると一つの事業に自分言われています。いずれは私が経営視点を補う立場となり、自らののリソースをすべて投じることになるリスクがあります。好みの問題

手で日本経済をもっと良くしていきたいと考えています。

ですが、何か明確にやりたいことがある人や一つのことに賭けて熱──もともと若林さんはアカデミアの道も目指していたとのことでし中することが好きな人であれば、そういった立場でも楽しめると思たが、いつからそうした目標を掲げるようになったのですか？

います。

昔から何か大きなことをやりたいと思う性格で、大学受験時はノ一方でコンサルティングファームであれば取り組む業界やプロジェ

ーベル賞を取りたいという想いで京都大学を選びましたし、専攻でクトの幅が広いので、自分がどんな関わり方をしたいのかを選んでい

化学工学を選んだのは規模が大きく日本経済に与えるインパクトがけます。また、一つの会社に入って事業会社の経営の立場から社会大きいことに魅力を感じたからです。そのため入社前から「せっかくを変えるとなると、そのポジションにつくまでに時間がかかります。業

ビジネスの世界に行くのなら、インパクトの大きい仕事をしたい」と界全体という規模感をもって、若いうちから経営側のアプローチで考えていました。

物事を変えていきたいのなら、コンサルティングファームの立場が最業界を変えたいといっても、当時は方法がよく分からず漠然と考速なのではないでしょうか。

えるだけでしたが、BCG に入社して目標が現実味を帯びてきたよ──社会や産業へ与えるインパクトの大きさは他のコンサルティング

うに思います。先ほどお話しした“Unlock the Potential”というファームも強調していますが、その中で貴社を選ぶメリットをどのよう存在意義は、クライアントや社会の可能性を開花させるという意味に捉えていますか？

でもあります。BCG のパートナーやシニアパートナーたちは「日本BCG は日本の戦略系コンサルティングファームと呼ばれる業

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界において圧倒的な規模があり、高いプレゼンスを示すファーム

ライアントに自信を持って提案することはできません。逆に深く考えです。日本だけでも約 850 名の社員が在籍しているため、プロジることが苦手な人は苦労すると思います。

Goodfind magazine vol.33

ェクトの数が多く、クライアントポートフォリオの幅が広いことは他

普段の生活の中では一つのことを突き詰めて考える機会はあまりのファームと大きく違う点です。 BCG のクライアントは、皆さんが多くないと思いますが、私の場合は大学院での経験が役に立ちましご存知のような日本のトップ企業や行政ですので、社会に大きなた。研究においては、論文発表のために課題の設定や要因分析、影響を与えられる立ち位置にいるとも言えるでしょう。また現在

解決策を論理的に考え抜くプロセスが不可欠です。そこで養われはどんな産業・テーマのプロジェクトであろうと、デジタルの視点た思考体力が現在の仕事に活きているので、私と同じような境遇のが欠かせない中で、DigitalBCG 、BCG Digital Ventures とい

人や、そもそも考えることを楽しいと思える人はコンサルティングのったデジタル案件に強い組織を社内に持っていることも強みです。

仕事を楽しめるのではないでしょうか。

働き手の視点では、案件の数が多く幅が広いので、自分の興味や──最後にコンサルタントを目指す学生に向けて、メッセージをお願

適性に合わせて携わるプロジェクトを自分で選べることは利点でいします。

BCG は多様性のあるファームです。皆さん常識人なのですが、すね。

ある分野で何かを突き詰めてきた人が多いです。同期には高校研究とコンサルティングの親和性。
考えることを楽しいと思えるか？

時代に将棋のプロを目指していた人もいますし、私の場合は研究に打ち込んできました。様々なバックグラウンドの人がいるので、どんな人でもどこかに話が合う人がいるのは BCG の良いところ
だと思います。また “ Unlock the Potential ” のマインドで、成──コンサルタントに向いているのはどんな人だとお考えですか？
物事を深く考えることが好きな人は向いていると思います。思考長意欲のある人に最大限のサポートをしてくれる会社なので、コ

体力はコンサルタントにとって重要な素養のひとつです。例えばあンサルタントとして早いスピードで成長していきたい人にとってはる仕組みを考えてくださいと言われたときに、最初は無限にあるよう最高の環境になるはずです。学生時代に何かを突き詰めてきたに見える選択肢の中から、論理的にパターン分けを行い、取りうる人、考えることが好きな人、成長意欲の強い人は、ぜひ応募して選択肢を全てロジカルに検討するところまで考え抜かなければ、ク

みてください。

ボストン コンサルティング グループについて、もっと知りたい方はこちら。

ビジネスと社会貢献が比例する
次世代に問われる
コンサルタントの真価Managing Director & Partner
社会貢献グループ日本リーダー
折茂 美保

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記事を読む ▶︎7

Goodfindmagazinevol.33「自分の想いをを育てる。
実現できる人材」
NRI流の成長・育成環境と求めるマインド
株式会社野村総合研究所（NRI） 経営戦略コンサルティング部門 採用担当 漆谷 真帆・八木 創

シンクタンク発祥ながら民間向けが8割、海外案件3割。
未来を創るNRIの経営戦略コンサルティング部門

切って私たちで創ってしまおう」という意気込みを表しています。また、
思いがけないビジネスモデルを次々と生み出そうとする NRI の姿勢を表していて、実際に顧客の新しいビジネスモデルの「創発」も支援

──NRIはどんなファームなのでしょうか？ 概要と特徴を教えてくだしています。

さい。

社員一人ひとりにも「社会に価値のある大きな検討や構想をして、漆谷 当社は経営戦略コンサルティング部門とITソリューション部門

未来社会づくりに貢献しよう」という精神が根付いています。

の大きく二つの機能があり、部門ごとに採用や制度も明確に分かれています。今回は経営戦略コンサルティング部門についてお話しします。

ホワイトだから成長が遅いは誤解。
評価するのは社内ではなくお客様という成果主義

NRI の経営戦略コンサルティング部門は、他の戦略ファームと同様にピュアな問題解決に注力しており、テーマとしては経営戦略や事業戦略から、マーケティング、グローバル戦略、戦略の実行支援、そして── 一部の学生からは「Up or Out の外資系と比べてNRIはホワ

政策の立案支援などを担っています。

イトそうだ」という声を聞きますが、実際の働き方はいかがですか？

IT に関しては ITソリューション部門が担っているため、私たち経営八木

戦略コンサルティング部門は何らかの商材を売り込むことや、IT サー

評価制度と働き方に分けてお話したいと思います。

評価については「NRI は長期育成してくれるからプレッシャーがビスの導入などが業務のメインとなることはありません。

少なく成長が遅いのではないか」というイメージがあるとしたら、実態は全く異なります。一般的に「Up or Out ではプレッシャーがあまた、成り立ちからシンクタンクのイメージを持たれることも多いのですが、実は売上の 8 割は民間企業向けのコンサルティングです。こって厳しい競争の中で成長できそう」と思う人が多いかもしれません
が、そもそも Up or Out（もしくは最近では Stay）というのは、主にれは決してシンクタンクの機能が弱まったわけではなく、営利目的のシンクタンクとしてグローバルでランキング 1 位になるなど高い評価を受

社内で同じ階級のコンサルタントと比較される、社内による評価です。

Up or Out のファームでは 1 年目はリサーチャーやアナリストとけながらも、戦略コンサルティングが非常に伸びている状況です。
日本を代表する各業界のリーディングカンパニーはほぼ NRI のお客して入社し、クライアントと関係を築いているパートナーやマネージ様と思っていただいていいでしょう。東京本社に 600 名のコンサルタ

ャーがお客様とのディスカッション・プレゼンテーションを主導し、ントがおり、一人ひとりが深い専門性を持っているからこそ、幅広い業

1-2 年目の若手はプレゼン資料の基となるリサーチや分析、資料作界においてお客様に価値貢献できています。

りを担当します。若手の頃は「上司であるパートナー・マネージャー

さらに海外案件も順調に伸びており、現在売上の約 3 割を占めていに自分の作業がどれだけ役に立ったか」で昇格していく、という仕組ます。また近年はお客様と一緒に事業を自ら創るためにジョイントベみです。
一方で NRI の評価においては、単純に社内の評価ではなく「お客ンチャーを立ち上げたりもしています。

NRI の特徴として、企業理念にも掲げる「未来創発」があり様にいかに価値を出せたか」を最も重視しています。1 年目からコンます。未来創発とは「未来は分からない、見えないものだから、思い

サルタントとして入社してもらい、研修後からすぐにお客様の矢面に

八木

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立ってもらうからです。

チや分析はとても重要なのは言うまでもありませんが、あくまでそれそのため「いかにスピーディーに分析し、分かりやすい資料を作るは手段で、価値の源泉は別のところにあります。

か？」といった類の問いだけではなく、「お客様の抱えている悩みはまとめると、NRI ではお客様への提供価値で評価されるためプレ

何で、それに対して自分がどう動けば解決につながるか？」といったッシャーは非常に大きいです。しかし、価値の源泉は作業時間に単

Goodfind magazine vol.33

複雑な問いを常に抱えることになります。もちろん抱える問いの種

純比例しないので、プレッシャーが大きいからブラックというわけで類は成長に直結しますよね。

はありません。強くお伝えしたいのは、あくまで「評価制度」と「働き

また、上司ではなくお客様に目が向いているので、社内競争とは方」と「成長性」は切り分けて考えたほうが良いということです。

違う種類のプレッシャーがありますし、成果主義が強いとも言えます。
上司の評価を気にせず、年次や立場に関係なく議論ができる仕組み

一人前のコンサルタントを育てるために、若手を顧客の矢面に立たせるというわけです。
漆谷

実際に私も配属後 3 日目でお客様に対するプレゼンテーシ

ョンを経験しました（笑）。働き方については、5 年 10 年かけて一── NRIでは「5 年 10 年かけて一人前のコンサルタントに」という中人前になってほしいからこそ、他のファームでありがちな「若手の数

長期育成の方針とのことですが、多くの学生は若手の裁量や成長

年間は徹夜して働いて」とは考えていません。NRI では「目の前の環境を気にしています。2-3 年目のプロジェクト経験や NRIならでは仕事で最大限成果を出しながらも、自分の好きなことを追求していの成長について、具体的にお話いただけますか？
八木 お客様から評価されることで、NRI では様々な機会を与えらってね」と考えているため、プロジェクトはもちろん、プロジェクト以れます。十分な実力さえ示せば、他社では 5 年目以上のマネージャ

外でも自分の専門性を追求できる環境が整っています。

ークラスの人間が担うプロジェクトリーダーを当社では 2-3 年目か「価値のあるところに自分たちの時間を割く」方針で、例えば資料

ら任されますし、他社では 10 年目のパートナーがおこなうお客様の作成や基本的な調査分析は外部委託するなど業務を効率化しています。本当にやるべきことだけに集中できるからこそ、自分の好きな開拓・ブランディング活動も当社では 3-4 年目から主体的にやるこことやテーマを見つけられるようになります。

とができます。

調査や資料作成は、一般的には時間に比例してアウトプット

私自身 4 年目でビジネス書籍を共著しましたが、他のファームにも増えてしまうためコンサルティング業界の若手のハードワークを生行っていれば絶対にできなかった経験です。その書籍やレポートに八木

み出しています。しかし前述のように、当社は 1 年目からコンサルタ

載っている私の連絡先にお客様からお声掛け頂くこともありました
し、
ヘッドハンターから直接連絡が来たこともあります。NRI では「若ントとしてお客様の課題の定義や仮説構築といった「定型的ではな

いうちから自分の名前で勝負し、お客様の矢面に立つ経験を重ねる

い業務で一番価値を出してもらいたい」と考えています。

ことで、一人前のプロフェッショナルになれる」と考えています。

時間とアウトプットが比例しない大変さはありますが、この仕組み

NRI ではマルチアサインのおかげで年間 10 本程度のプロジのおかげで、新人でも長時間労働だけではない価値の出し方を追漆谷

求できます。だからこそ、他のファームではあまりない、同時期に複ェクトを経験するためかなりの場数を踏みますが、私にとって大きな糧となったのは、2 年目に経験した 3-4 千人規模の企業合併プロジ

数のプロジェクトを担当して経験を最大化するという「マルチアサイェクトです。1 年半に渡るプロジェクトの開始半年後から私はリーン」も実現できています。もちろん、仮説構築のベースとなるリサー

うるしだに・まほ慶應義塾大学大学院 理工学研究科を修了
後、2016 年に新卒入社。入社前から「組織の長期ビジョン」に問題意識を持ち、1 年
目は人事制度や組織戦略の案件に携わった
後、2 年目より金融コンサルティング部にて
主にサステナビリティ戦 略 立 案（SDGs・
ESG 投資、長期ビジョン策定、等）に従事。
4 年間で約 40 本のプロジェクト、うち 10 本
以上のプロジェクトリーダーを経験後、5 年目からは経営戦略コンサルティング部門の採用を担当。
（所属は 2021 年 6 月時点）

29

7

ダーを務めました。

も挑戦している人の想いを汲み取ってサポートしています。

リーダーの経験は一人前になる大きなステップとなりましたが、そ「2年目のプロジェクトリーダー」を実現できる理由

れはお客様の前に立つプレッシャーを乗り越え、お客様の経営層のお悩みに寄り添い、当事者意識を持って向き合ったからでしょう。メGoodfind magazine vol.33

ンバーと違って、リーダーはお客様の経営会議に出て議論を回すこ──他社では5年目のマネージャークラスが担うような責任の大きいと等が求められ、社長をはじめ経営層のディスカッションパートナー

仕事を、なぜ NRIでは2-3 年目の若手に任せることができるのでしょとして毎日のように矢面に立ちます。

うか？

メンバーよりも遥かに議論の自由度が高い一方、一言の重みも遥

理由のひとつは、NRI の人材育成への考え方と風土にありま

かに大きくなります。
「自分の一言がお客様の経営判断に影響する」

漆谷というプレッシャーに日々押し潰されそうでしたが、プロジェクトが終す。
「全員がコンサルタントとして一人前になってほしい」という考えのわった時に「漆谷さんがいてくれてよかったよ」というお言葉をいただ

もと、個人の挑戦を周りが最大限サポートする風土が醸成されていまけたことで、「2-3 年目でここまで出来るのだな」という自信と覚悟がす。
もちろん、私も初めてプロジェクトリーダーになった当初は全くう芽生えましたね。
私も 2 年目で、ある大手エンタメ系事業会社のプロジェクト

まくいきませんでしたが、周りのサポートのおかげで重責を全うできでリーダーの立場を務めたことが財産となっています。当時インフました。毎週あるお客様とのミーティングの中で失敗をしたら、上ラ産業の部署にいましたが、サブカル好きを公言し続けていたとこ

司がその場でフォローしつつ後からフィードバックをくれ、
「こういう

八木

観点が足りないからディスカッションにならない、次はこういう風にろ、他部署のマネージャーのお誘いで機会を得ました。

やってみなさい」と、私をお客様の矢面に立ち続けさせてくれました。

お客様の経営企画部や役員の方々に対して中期経営計画の策定をご支援したのですが、最初は苦労しましたね。ユーザーとして

当社では手取り足取り育成されるというよりは、打席に立ち続けサブカル好きではあったものの、コンテンツ・クリエイティブのプロでるように背中を押してくれます。そうした「挑戦を応援する風土」がはない自分が「どこで価値を出すか」を考え続けました。最終的には、 あるからこそ心理的安全性が保たれ、強いプレッシャーの中でも 1
企業全体の戦略を考える上で、自分が培ってきた経営の専門性を

年間リーダーを続けられました。
若手に大きく任せられるもう一つの理由は、NRI のコンサルタントは活かすことと、お客様のご相談を聞いて課題を明確にして計画に落とし込む過程で、介在価値を発揮していきました。

一人ひとりが、「この領域で社会貢献をしたい」「自分なりにこういった

その後も大手音楽系事業会社の企業合併など、私が希望するエ

専門性を身に付けたい」
といった、意思や積極性を持っていることです。

ンタメ産業の案件に参加する機会がありましたが、「自ら手を挙げた

お客様の前に立つと、たとえ 1 年目であってもお客様から「あなのだから頑張ろう」「自分の大好きなアニメや音楽業界に直接貢献たはどう思うの？」と必ず聞かれますが、日頃からその課題や分野できる機会なんだから」と奮い立ちました。

について考えていないと自分なりの意見は言えませんよね。私の希望が叶うアサインで主体的に入ったからこそ「より努力しなきゃ

場合はサステナビリティという専門性を極めたく、周囲の後押しもいけない、成長しなきゃいけない」という想いを持って仕事ができま

あって様々なセミナーに参加したり、社外の専門家とディスカッシしたし、NRI では誰もがそのような姿勢で手を挙げており、また周りョンしたりしていました。

やぎ・そう
京 都 大 学 大 学 院 理 学 研 究 科を修了後、2016 年に新卒入社。グローバルインフラコ

ンサルティング部にて航空会社などのインフ
ラ産業に向けて、成長戦略や中期経営計画の策定、新規事業戦略立案や事業開発・立ち上げ支援などを行う。また自らの希望か
ら大手エンタメ系事業会社や大手音楽系事業会社のプロジェクト参加やビジネス書籍『デジタル国富論』（ 東洋経済新報社）も執筆。5 年目より経営戦略コンサルティング部
門の採用担当として活動中。
（ 所属は 2021
年 6 月時点）

30

7

こういった経験を通じて、「サステナビリティはこうあるべき」といを大切にしています。そのためには、目の前のお客様に対して、時うことを私自身が考えることになり、お客様ともディスカッションがにはお客様自身が認識していない課題を発見し、あるべき姿からできるようになることで、外資コンサルであればパートナーが役割

ゴールを定義し、そこに導いていくことが重要です。

を担っている営業・提案活動も、4 年目までに数多く経験しました。

業界や社会に強い影響力を持つような大企業の役員に対して、Goodfind magazine vol.33

このように NRI では「自分でテーマを持って専門性や能力を磨く

自分の考える「こうあるべき」を伝えるチャンスが若手にもある会

ことが育成としては一番早いし、個人の意思を後押しすることが組社は、そう多くはないでしょう。

織にとってもメリットである」と考えられていて、いいサイクルがまわ
り続けています。

NRIで活躍できるのは、外向きの意思を持ち、自ら挑戦を続ける人

未来創発を掲げるファームとして、業界や社会にインパクトを与えられる──ずばり採用担当のおふたりから見て、NRI のコンサルタントとして向いている人・向いていない人について教えてください。

──意思がある人が集まっているからこそ、責任の重い仕事でもや

八木 まず、受動的な自己成長 “だけ”を目的にコンサルタントを目り遂げられているんですね。一方で、やりたいことが具体的にあれば指す人は当社のコンサルタントには向かないですね。就職先として行政や事業会社の立場を選ぶ人もいると思います。NRI のコンサ

コンサルティング業界の人気は高まっている昨今、お会いする学生

ルタントという立場から、社会課題を解決する醍醐味を教えてくださの中には「コンサルティングファームで 2-3 年働けば無条件に早く成い。
八木長できそう」「論理的思考力や課題解決スキルが身に付きそうだから一番の大きな違いは、課題に対するアプローチの自由度

コンサルタントになりたい」と考えている方も多いと感じます。

です。確かに、国であれば政策立案、メーカーであればイノベー

しかしここまでお話ししてきたように、NRI では自由度が他ファー

ティブな商品開発などで課題解決をおこなっています。しかし、

ムより高いからこそ主体的に動けば動くほど豊富な成長機会が与え

将来の不確実性が高まってきている中で、民間企業・国・自治体

られますし、コンサルタントは第三者の立場であることが多いからこといった垣根を越え、社会課題に関わる様々なステークホルダー

そ誰よりも自責的に考えて動かなければ、顧客や社会に求められるが協働しなければ、本質的な課題解決は実現できないと言われ力は身に付きません。

ています。

漆谷

その点でコンサルタントは様々なステークホルダーを巻き込み、逆に NRI に向いているのは 2-3 年の腰掛けではなく「5 年 10年かけて自分の想いを実現したい」と考えている人です。

同じ方向を向こうと旗を振れたり、その人たちの間に立ってお仕事「想いや実現したいこと」は何でもいいのですが、ぜひ外向きの志をしたりして課題解決に深く寄与できる立場です。中でも日本にお向を持っていてほしいですね。例えば「社会に貢献したい」とか「他いて、民間・官公庁すべからくお客様を持っているのは NRI が唯一の人に喜んでほしい」といった想いがあるからこそ燃え尽きずに頑張です。

り続けることができて結果的に成長しますし、そういう人が当社で活くわえて、時には日本最高峰の技術を持つ IT ソリューション部

躍しています。
特に NRI では 1 年目からすぐにお客様の前に立つので「この門の力も借りてデジタルで実現することまでできます。民間向けの

八木戦略コンサル 官公庁向けのシンクタンク デジタルでの実現といお客様のために頑張りたい」と思える人、意識がお客様に向く人は自う３つを、高い水準で併せ持つのは世界を見渡しても NRIくらいで律的に成長していけると思います。また、意思を表明して自主的に動しょう。個人のキャリアという観点では、アサインの自由度が高い

けるかどうかも大事ですね。
「自分に本当にできるだろうか」という不安を克服して、「やらせてください」と手を挙げて挑戦できる方が当社ので、配属リスクなく自らの想いを遂げやすい環境とも言えます。
漆谷

NRI のお客様は各業界を代表するリーディングカンパニ

では活躍できます。

ーばかりなので、お客様の課題を解くことによって、業界・社会と漆谷いう規模でインパクトを与えられるのは、当社のコンサルタントな自分が実現したいことを見つけていきました。現時点では解きたい

らではのやりがいですね。

課題は明確になくてもよくて、入社後に見つけていけたらいいのです

NRI は「未来創発」を掲げているように、我々も主体的にある

私自身も入社してから様々なプロジェクトを経験していく中で、が、やはり自分なりの課題意識や、漠然とでも「社会をこうしていきたい」という想いを持っている方に、NRI に入社してほしいですね。

べき姿を描いて、それをお客様と一緒に創っていこうという理念

株式会社野村総合研究所について、もっと知りたい方はこちら。
未来を見据え、社会を創る。
NRI 流プロフェッショナルのキャリアとは経営コンサルティング部門
アーバンイノベーションコンサルティング部
村岡 洋成

部長

記事を読む ▶︎
記事を読む ▶︎31

戦コン・外銀内定のトップ学生に聞いた、
夏を制する就活虎の巻
難関企業の内定を獲得した学生の多くはサマーインターンで大きな成果を挙げることで、その後の就活に弾みを付けています。今回は、外資系コンサルティングファームや難関ベンチャーを目指すトップ学生向けコミュニ
ティ (FactLogic Executive, J-CAD) のマネージャーである張田谷が難関
企業内定者に聞いた、夏以降の就活スケジュールと選考対策について解説します。
話し手：張田谷 魁人

Section1

そもそも難関企業とは何か？

就活生であれば、ほぼすべて見聞きし定のうち、実に 94％がサマーインターンシ

たことのある社名なのではないでしょうか。 ップ参加者の優遇ルート経由のものでしこれらの企業に内定するには、綿密な準た。残りの 6％も長期インターンシップで就活をしていると「難関企業」という言葉

備が必要です。今回は、実際にこのようの実績を認められて内定を獲得したものをしばしば耳にするでしょう。言うまでもな

な企業群の内定を獲得した学生がどのよです。

く内定を獲得するのが難しい企業という意

うに就活を進めていたのかを、経験談を

サマーインターンや長期インターン経由

味ですが、その定義はさまざまです。ここ元にまとめてみました。難関をくぐり抜け

で内定枠が埋まってしまうため、そもそもでは、選抜コミュニティに所属していた学た学生の行動をヒントに、是非自らの就本選考期に募集を行わない企業も存在し生が思う「難関企業」をリストアップしてみ

活への取り組み方を見直してみてください。 ます。特に戦略コンサルや外資系金融機ました。

---------------------------------------------外資系金融機関（ゴールドマン・サックス、Section2

関では、ほぼ 100％インターンシップが本

サマーインターンを制する者が、選考に直結しており、夏の時点での実力
難関企業内定を掴むがとても重要なのです。

モルガン・スタンレーなど）、外資系コンサル

まず知っておくべきなのは、難関企業か

また意外と知られていないのですが、先述

ティングファーム（マッキンゼー、BCG、ベイら内定を獲得するためには、サマーインタ

したような企業に就職せずとも、「難関インタン・アンド・カンパニーなど）、外資系メーカーンでバリューを残すことが何よりも重要ーンへの参加実績」はその後の就活においてーのマーケティング職（P&G、ユニリーバなだ と い う こ と で す。 Goodfind と大きな武器になります。参加実績をもとに就

忠商事など）、日系証券会社の投資銀行部(FactLogic Executive, J-CAD) に所「能力の高い人である」と評価されることも門（野村証券など）( 図 1)属していた学生が獲得した難関企業の内多々あるのです。

ど）、総合商社（三菱商事、三井物産、伊藤Factlogic が運 営する選 抜コミュニティ

32

活メディアからオファーが来ることや、選考でSection

3

難関企業内定者が教える、
就活スケジュール

時間を掛けることが必要とは言え、皆さん

定番の形式です。最近では難関ベンチャーの中には学業や長期インターン、学生団体なの選考で課されることもあります。柔軟な思

ど、様々な活動に勤しんでいる人も多いでし

考力と、面接官を巻き込めるようなコミュニ

では、サマーインターンで実績を残すためょう。忙しい学生生活の中で、どうすれば就ケーションを問われることが多いです。対策にはどのようなスケジュールで就活を進める

活対策を効率良く進められるのでしょうか。

には実践も重要ですが、一定のインプットがべきなのでしょうか。難関企業に内定した学

特に就活難関企業を志望する学生が特につ必要でしょう。

生の実際の就活スケジュールを見ていきましまづきやすい選考対策のポイントを内定者【TODO】ょう。( 図 2)に聞き、まとめてみました。

□下記のような書籍にて傾向を知り、まずは自もいるかもしれませんが、夏時点で成果を残◆グループディスカッション

・『東大生が書いた 議論する力を鍛えるディス

すためには、春先から時間を掛けて進める必グループディスカッションのスキルを上げる

カッションノート』

要があります。

には、何よりも実践を行い、良質なフィードバ

・『現役東大生が書いた 地頭を鍛えるフェルミ

かなり早期から活動していることに驚く人

分で対策を行いましょう。

就活では「自分に合った企業を見つけるこックを得ることが重要です。トップ企業に内推定ノート』と」と「その企業に受かること」という２つを進定した学生のうち 6 割は、第一志望の企業

・『地頭力を鍛える 問題解決に活かす「フェル

めていかなければなりません。外資系企業やの選考前に 5 回以上は実践の場に参加して

ミ推定」』

難関ベンチャーは選考時期が早いため、他いるというデータもあります。

・『過去問で鍛える地頭力 外資系コンサルのの学生が次年の頭までに進めるこの２つを、 【TODO】

面接試験問題』

夏までにまんべんなく進める必要があります。

□Goodﬁnd 等就活サービスの実践講座にま・『戦略コンサルティング・ファームの面接試験

あまり焦っても仕方がありませんし、サマーイ

ずは参加する。

―難関突破のための傾向と対策』

ンターンでの学びを元に自己分析や企業研□第一志望の選考前に、より緊張感がある企□友人同士で問題を出し合い、練習を行う。

究の仕切り直しをする人も多くいますが、早業の選考で経験を積む。

□内定者や社会人に模擬面接をしてもらう。

期内定を獲得した先輩が集中的に時間をか□フィードバックを元に、自分の課題が問題解

けて就活対策をしていたことは、認識しておく決力にあるのか、説明能力やコミュニケーショ

べきでしょう。

ンにあるのかを分析し、対策を行う。

Section

インターンに向けた4 選考対策の進め方◆ Webテスト
基本的には、受験勉強のように問題集を解くことで対策が可能です。勉強量は人によ◆ケース面接ってまちまちで、ほとんど勉強しなかったといケース面接は、コンサル系企業の選考では33

う人もいれば、苦手意識があって 2 周したという人もいます。ただし、一部特殊なテスト

よく行う重要性がおわかりいただけたのでましたが、就活において重要なのは、バイを実施する企業もあるので、志望企業の選はないでしょうか。志望度の高い企業のアスを徹底的に取り除いて自分の将来や考についてよく調査しておくと良いでしょう。

選考を受ける前には、実践の場でのアウ社会について考えることです。もちろん選【TODO】

トプットを経 験しておくべきでしょう。 選

考対策から学べるような将来に役立つビ□対策問題集を解く。

考の経験を積み重ねるのはもちろんのこ

ジネススキルもありますが、経験を積めば□実際に Web テストを受験し、解けない問と、視野を広げるためにも、第一志望以

ある程度できるようになるものでもあります。

題をスクリーンショットで蓄積し、解けるよう外に興味がある企業のインターンにも複にしておく。

数参加することをおすすめします。

もし皆さんが、「みんなが見ているからコンサルに行きたい」「 特に理由もないけ※ Web テストは出る問題の種類が限られGoodfind では例 年 難 関 企 業内定 者ているので、知らない問題を見かける度にを多数輩出するハイレベルで良質な厳選のほうに書いてあった企業に入ればいい

ストックしていくのが効率的。

インターン・ジョブをご紹介していますのんだ」と考えているのであれば、まずは今で、ぜひチェックしてみてください。

すぐその考え方を辞め、本当に自分のしたSection5

インターンと選考対策情報

グループディスカッションやケース面接
では、インプットとアウトプットをバランス

ど有名な会社に入りたい」「とりあえず上

いことや働く意味は何かを真剣に考える

目指すべきは就活スキルの向上ではなく、社会での活躍

ことに時間を使ってほしいと思います。

ここまで選考対策についてお伝えしてき人として活躍できることを祈っています。

Section6

34

皆さんが納得して就活を終わり、社会

2

現実は︑
平 等 じ ゃな い ︒

優 秀 な あ の 人 は も う 使 って い る
̶̶̶̶

1

インターン
特別選考ルート

セミナー・イベントで選考対策

3

優秀で志高い仲間に出会える

Goodfind オリジ ナル の スキルアップセミ

就活生同士はもちろん、内定者や社会人とのターン特別選考ルートをご案内できるのは、

ナ ー やキャリアセミナ ー は 20 種 類 以 上。

交 流 会を定 期 的に開 催しています。同世 代

長年実績があり、企業から特別に紹介枠をい総合商社や外資コンサル出身の講師が、皆さの優秀で志の高い仲間や魅力的な社会人にただいている Goodfind だからこそ。

んの内定獲得をサポートします。

出会える場所です。

戦略コンサルや難関ベンチャーのサマーイン

Goodfind2024

検索

www.goodfind.jp/2024/

Tips1
面接官の心をつかむ
４つの方法

企業側からは、「8 割の学生は、話にならない」と言われている新卒採用の面接。
多くの学生が面接官側の視点を深く理解していないために、自分の強みや志望動機をうまく伝えられていない現実があります。
そこで、数々の学生の面接を見てきた Goodfind の講師が、面接において必ずと言っていいほど聞かれる 3 つの質問を題材に、学生がしがちな「伝わらない答え方」に突っ込みを入れ、「面接官の心をつかむ方法」をお伝えします。

Goodﬁnd 講師陣㊧ 張田谷魁人（慶應義塾大学卒、新卒でスローガンに入社しセミナー講師を担う）㊥ 佐野 雄図（早稲田大学、東京大学大学院卒。入社 1 年目から部門長を務める）㊨ 織田 一彰（戦略コンサル出身、複数のベンチャーの立ち上げから育成に従事）

質問 1「 学生時代に頑張ったことについて教えてください 」
面接官の心をつかむ方法 1

伝わらない答え方
私は中学から高校の 6 年間、陸上競技部に所属していました。中学校では県大会に惜しくも届かなかったのですが、高校では県大会で 2位の結果を残すことができました。大学に入ってからは、スポーツはしていませんが、当時頑張ったことで自信がつき、忍耐力を鍛えられたことが今でもためになっています。

果になりました」という事実だけを列挙しても、その人の価値観や感情、考え方は伝わりません
よね。かといって、感情的な主張をしても、論理性、説得力に欠けると思われてしまう。つまり、

私は中学から高校の 6 年間、陸上競技部に所属していました。365日、自分が速く走れるようになるためにはどうすればいいかを考え続け、練習も１日も休まずに努力してきました。それでも、中学の 3 年間は、周囲の皆が県大会以上の成績を残す中、自分だけ県大会予選で敗れるな
ど、なかなか努力が報われない日々が続きました。しかし、Point ① 私は絶対に負けたくないという気持ちを捨てず、改善を積み重ねれば結果が出ると考えていました。
実際に、Point ② 周囲で成果が出ている人に、練習の方法や自分の課題点などを常に相談し、徹底的に改善を続けた結果、高校 3 年生のときには県大会以上の結果を出すことができるようになりました。

自らの「主張」を届けるためには、「事実やデー
タ」と、「価値観や感情」のバランスが重要なのです。

面接官の心をつかむ方法 2

再現性を強調する面接官が、あなたに学生時代に頑張ったことを聞く理由は、過去の成功体験を入社後にも繰り返すことで、会社に貢献してくれるかを知りたいからなんです。そのため、過去の成功体

この経験から、たとえ成果が出ていないときでも、人から学び、

粘り強く改善し続けることで、成果を出せる力が身に付きました。

験が、偶然ではなく、繰り返し再現できると思わせることが大事。面接官に、「この人はこうい
う困難に直面しても、乗り越えてくれそうだな」
といった具体的なイメージを持ってもらうことを主張
成果が出ないときでも人から学び、粘り強く成果につなげる力がある。

目指しましょう。
Point ①
行動や結果の根拠となっている、価値観や考え方を伝える。

主張

事実・データ
周囲に、練習方法や自らの課題点などを相談し、改善を続けた結果、県大会で良い結果を残した。
価値観・感情絶対に負けたくない気持ちを捨てな
ければ結果につながると強く信じている。

学生時代に頑張ったことの回答で、よくある間違いが、ただ頑張ったことの事実を列挙してしまう答え方です。単に「A をして B という結

結局、そこから何を学んだかが分からない！

面接官の心をつかむ答え方

Point ③

事実と感情のバランスが主張を支える

事実
データ

価値観
感情

バランス

36

Point ②
事実やデータを因果関係を伴って明確に表現する。
Point ③
再現性が伝わるように、得られた経験を抽象化し、繰り返し発揮できる能力として語る。

Tips1

質問 2

面接官の心をつかむ４つの方法 ｜ 選考直前、たった５分で見返す選考対策「 あなたの長所は何ですか？」
面接官の心をつかむ方法 3

伝わらない答え方
私の長 所は、リーダーシップを発揮できることだと思います。定食屋でアルバイトをしていたときに、来店客のニーズを的確に汲み取り、周囲の人を巻き込むことを通じて、店舗の売上を昨年比で 5% 上げることに成功しました。

面接において、あなたの「当たり前」は、通用しないと思ってください。そもそも、あなたはなぜ「売上を 5% 上げたこと」を成功だと思っ

結局、何がすごいの！？

数字で表現さえすれば、客観性が担保されるわけではない！

面接官の心をつかむ答え方ているのでしょうか？
例えば、あなたが関わる前から売上が継続的に向上していた店舗であれば、あなたの貢献は希薄かもしれない。もしも、広告施策を打った直後に 5％しか伸びがなかったのであれば、私は細かい気配りや観察に基づいた企画提案力に強みがあります。
定食屋でアルバイトをしているときに、お客様の様子を細かく観察することを意識し、Point ① 多くの女性やお年を召したお客様が、食べきれずに残すのを見て、少量のメニューにニーズがあるのではないかと考えました。そこで、店長にハーフサイズのメニューをつくることで、客単価が下がったとしても、客足が伸びることで総売上が向上する可能性を提案しました。
実際にハーフサイズのメニューはとても人気となり、Point ② 何ヵ月も昨
年比 10% 減という売上減少が続いていた店舗で、特に広告を増やしたりすることもなく、最終的に昨年比 5% 増の売上を達成することができ
ました。

質問 3

具体性と客観性を追究する

成功とは言えない。そう考えると、伝えるべき前提が多々あることに気づきますよね。
自分の前提と相手の前提が異なることを認識した上で、店舗がどのような状況だったか、どのように行動し、結果何が起きたのかを具体的・客観的に述べなければ「5% の売上増の価値」
は伝わらないのです。
Point ①
自分の強みが、自らの思考と行動においてどのように発揮されたのかを、具体的に示す。
Point ②
お店の状況を説明することで、あなたの取り組
みの成果に客観性を持たせる。

「 志望動機を教えてください 」
面接官の心をつかむ方法 4

伝わらない答え方
経営者である父の影響か、物心ついたころから、私は経営者に憧れていました。将来は、父のような経営者になって、会社を大きくし、一人でも多くの人に良い影 響を与えられるようになりたいと思っています。そのため、貴社のような会社で働くことを通じて、ビジネスを理解したいと思い、志望しました。

経験と動機づけの関係が曖昧過ぎて説得力が無い！

ても同様に事実であり、ともすれば皆と同じ志望動機を語ることになりかねません。

がどうありたいか」と、志望する会社が「どこ入したとき、経営者だった父は、積極的に従業員として被災者を受け入れ、さらに必要としている物や困っていることを解決できる事業を立ち上げました。そのときの、事業を通じて地域や人々の生活を支えていた父の姿が今でも忘れられません。
経営者としての父に敬意を抱き、私も社会に貢献できる経営者になりたいと思うようになりました。御社は、これまで困難だった離島や限界集落への生鮮食品配達サービスや、高齢者向けの安否確認サービスなどを立ち上げ、Point ② 常に社会的課題を事業を通じて解決されてきたかと思います。さらに、そうした事業の成長過程で育った人材を積極的に起業家として輩出し続けていらっしゃいます。
Point ③が、そうした客観的な事実は、他の学生にとっの会社を志望するのかを語るには、「自分自身

幼少期に大きな地震があり、多くの被災者が私の住んでいる街に移

そのときから、

志望動機を語るには、当然企業の強みや事業の特徴などを理解している必要があります

志望動機において、“ あなた自身 ” がなぜそ

面接官の心をつかむ答え方

Point ①

自分と企業のありたい姿を重ねる

私も、御社の事業に貢献することで、自分自身も将来社会に貢献できる経営者になれればと思い、御社を志望いたしました。

37に向かって企業経営をしているか」を重ね合わせ、語る必要があります。
自分と企業のありたい姿、実現したい世界観が重なっていることが強調されれば、“ あなた自身 ” が、その会社にとっても大切な人材であることが伝わるでしょう。
Point ①
自己分析を通じて明らかになった「自分が大事にしている考え」を明確にする。
Point ②
企業分析を通じて得られた「企業が実現しようとしている世界や価値観」を整理する。
Point ③「自分」と「企業」の向かう先、目指している
方向が重なっている部分を強調する。

Tips2
グループディスカッションですぐに使える
フレームワーク& 数字集【Goodﬁnd 特別編集】
これだけは押さえておきたい 31 のフレームワーク
Goodﬁnd が独自に編集した「これだ
けは押さえておきたい 31 のフレームワーク」を Web サイト上で公開していグループディスカッション、グループワーク、コンサル業界のケース面接など、就活において「何らかの課題を、グループまたは個人で検討し、解決策を示す」という選考を避けて通ることはできません。そこで、検討課題の全体像を捉え、効率的に検討を行うます。もっとフレームワークを知りたい、という方はぜひご覧ください。

ために使える「フレームワーク」と「覚えておくとよい数字集」をご紹介します。

フレームワークはいつ使う？
グループディスカッションやグループワークにおいて出題される問題に対して解決策を示す代表的なプロセスとしては、以下のような流れがあります。
1.

2.

前提の確認

課題の構造化

2.

売上とは？

4.

解決策の検討5.

優先順位の検討

結論の整理

フレームワークを使う（例）ラーメン屋の売上改善
1.

3.

単価╳客数

3.

4.

単価 UP？口コミ増加？

5.

一番重要な施策は？

いくら分売上は増える？

フレームワークは、複雑で全体像の見えにくい課題に対して、全体像を定義し、その後の検討を効率的、効果的に行うための整理として「課題の構造化」を行う際に用いられます。

基礎編
フレームワークというと複雑な図や概念をイメージする方が多いかもしれません。しかし、フレームワークの基礎は簡単な構造を作ることであり、決して難しくはありません。基礎編では簡単に使える基本的な方法をご紹介します。

反対の概念
例題

時間・順序

タブレット PC の市場規模は？

時間あたりの購入者数︵利用者 購入率︶

タブレット PC の
市場規模

1

国内企業市場

BtoB 市場（法人向け市場）

海外企業市場
既存市場（既存ユーザ）

BtoC 市場（個人向け市場）

新宿駅の売店で 1日に売れる新聞は何部？

例題

新規市場
（潜在的ユーザ）

物事の全体像を捉え、構造化するための基本的な手法は、「2つ

1 日の販売部数＝総面積

朝
昼

夜
時間

多くの物事は時間軸で進行しており、時間による影響を受けてに分ける」ことです。内部／外部、既存／新規といった対になるいます。課題を時間軸に沿って分割する構造化の手法は、非概念は非常に多く、ほとんどの物事は何らかの方法で 2 つの概念

常に多くの問題に適用可能です。他にも、PDCA（Plan、Do、に分けることができます。さらに 2 つずつに構造化すれば、曖昧Check、Action）や、起承転結、年代別なども、時間や順序をな全体像を簡単に 4 つに構造化して捉えられます。

用いた構造化の手法と言えるでしょう。

掛算に分解
例題

A 社の売上を増やす方法を考えてください
A 社 売上 6,200 万円

100 万円
30 万円

8 件 = 800 万円
180 件 = 5,400 万円

8件

180 件

量を扱う場合には、全体像を掛算に置き換え、構造化できます。

・・・

きるでしょう。また、消費側から見ると「顧客数」╳「購入頻度」

例えば、売上は「販売単価」╳「販売数量」で整理することがで╳「1 回あたりの購入量」といった構造化も考えられます。

（販売単価） （販売数量）38

Tips2

グループディスカッションですぐに使えるフレームワーク＆数字集 ｜ 選考直前、たった５分で見返す選考対策

応用編
応用編では、ビジネスの領域で先人が考案した考え方をいくつかご紹介します。フレームワーク
は決して「覚えて使う」というものではありません。あくまで、あなたが課題に向き合い、構造化の方法を考える際の足掛かりとして参考にしてください。

3C 分析

4P 分析

国内市場シェア 2 位のカメラメーカーの今後の成長戦略を考えてください

例題

市場

消費材メーカー A 社が新しく 20 代向けに検討しているシャンプーのマーケティング戦略を検討してください

例題

自社、市場、競合他社という３つの論点

製品

価格

流通

プロモー
ション

製品やサービスについての価値から流通・販売まで、マーケティング戦略全体を検から事業を分析し、事業や経営の戦略

競合

自社に生かすフレームワーク。

討する際に用いられるフレームワーク。

Customer（市場）Product（製品・サービスの価値そのもの）

Competitor（競合）Price（販売価格、支払条件、割引率など）

Company（自社）

Promotion（広告、プレスリリースなどのプロモーション手法）
例：SNS における口コミを拡大する戦略

自社製品を購入する潜在的な顧客の規模、属性、ニーズなど

例：パッケージや香りに訴求ポイントを特化

競合する要因、強み、弱みの違い、競合他社の有する経営資源など

例：低価格戦略

売上、利益、資金、人材、知財、ノウハウ、生産設備、ブランドなど

Place（販売場所、物流、在庫などの流通関連）
例：20 代顧客の多いコンビニを重視

5 フォース分析
例題

SWOT 分析

成長が鈍化した国内牛丼市場においてシェア 1 位の企業の今後の経営戦略を検討してください

競争環境

顧客
（買い手）

プラス面

マイナス面

強み

弱み

事業戦略の立案において、企業内部の課題や事業を取り巻く市場環境

外部環境

代替品

内部環境

新規参入

供給業者

世界第 3 位のエアコンメーカーが南米及びアフリカへの事業展
開を検討しています。最終的な意思決定を行うために検討すべき論点を整理してください

例題

競争性の高い業界内の競争要因や力関係をに対して最適化された戦略を策定す

機会

脅威るためのフレームワーク。

分析し、経営戦略に活かすフレームワーク。
Strengths（強み）…強みとなる社内の条件
南米やアフリカなどの気候にも対応できる技術力

内部要因
供給者の交渉力（例：牛肉の輸出企業の交渉力）
買い手の交渉力（例：消費者の選択の自由度）
競争企業の関係（例：競合する牛丼チェーン店）
外部要因
新規参入の脅威（例：新規の牛丼市場への参入者）
代替品の脅威（例：パスタ、豚丼などの代替品）

Weaknesses（弱み）…弱みとなる社内の条件
低価格帯のエアコンを製造する製造力

Opportunities（機会）…組織外部の事業機会

南米、アフリカにおける家庭用エアコン市場の拡大

Threats（脅威）…組織外部の脅威
世界第 2 位の競合による南米メーカーの買収・進出

覚えておくとよい数字集
フレームワークで構造化を行い、実際に市場規模を考えたり、売上の向上を検討する際に、議論や検討をスムーズに進めるために覚えておくとよい、代表的な日本国内の数字をご紹介します。

・ 人口

・ 就業者数… 約 1 億 2,530 万人 ・ 外国人人口… 約 6,700 万人

・ 未就学児（0 〜 5 歳）… 約 560 万人
・ 大学生

・高齢者（65 歳 〜）

… 約 290 万人… 約 3,600 万人

・ 世帯総数・ 核家族世帯・ 平均世帯人数
・ 平均年齢… 約 289 万人… 約 5,200 万世帯… 約 3,100 万世帯… 約 2.4 人… 約 47 歳

39

・人口密度

・実質 GDP・ スマホ保有率
・ コンビニの数
・ 企業の数… 約 338 人 /km2

… 約 527 兆円… 約 68％… 約 56,000 店舗… 約 380 万社

Tips3
普通の業界研究・企業分析では分からない、
志望動機の磨き方

就活生が志望領域を選択するために、必ず通る業界研究・企業分析。なぜ、その業界なのか、
なぜその企業なのかといった志望動機を説得力をもって語るためにも、理解を深める必要があります。どのような分析をすると、より良い志望動機を語れるようになるのか、という観点から、その方法をご紹介します。

未来を捉え、業界を理解する
志望動機の磨き方 1 … 未来を捉える

普通の業界研究
まずは業界内の主要企業の特徴、業種、商流（ビジネスの流れ）を理解しましょ

業界内の常識や現状を詳しく知れば、面接う、というものが多いはずです。金融業界の場合、「銀行、信託銀行、信用金庫、官から見て「よく調べて、理解しているね」と思っ

証券、保険、リースなど、さまざまな業種があり、銀行業の中で見れば、本社、支店、審査、投資銀行、為替取引などさまざまな役割があり、A 社はここが強く、B 社は弱い」、そんな業界研究が普通の業界研究です。

てもらえるような会話ができるようにはなるでしょう。でも、そんな知識は、仕事を始めて 1
年もすれば誰もが知ることになる「現実」にすぎないですよね。企業で働いている面接官が、日々の仕事において向き合っているのは「何が今後のビジネスの課題なのか？」、「それをどの

誰もが知っている業界の「現状」を知っても、あなたの「未来」をように解決し、どのように会社を成長させてい懸ける理由は分からない！

くのか」ということ。
それに、当然ですが採用面接は「現状に詳しい人」を探すのではなく、「未来の課題を共普通の業界研究
過去

現在に解決していく仲間」を探すために行われてい本来の業界研究未来

過去

現在

るわけです。業界研究や企業分析とは、過去
未来

業界の未来を理解するにはどうしたらいいでしょうか。未来について考える方法はいく
つかありますが、ここでは株価や成長率を例としてご紹介します。株価は、現在だけでなく、未来に対する期待値が織り込まれた先行指標ともいえるものです。株価を知れば業界がどのように変わっていくのかも見えてきます。
例えば、世界の時価総額ランキングの変化をみると、2005 年には 3 社あった石油系企業
が 2022 年には1社に減り、一方で IT 系のテクノロジー企業は1社から 6 社に増えています。
2000 年代は膨大な人口を有する中国の旺盛な需要に支えられて経済が伸び、資源の価格が上がったんですね。このトレンドは 2008 年のリーマンショックまで続き、その後スマホが普及したあたりからIT 系がたくさん出現してきました。このように今後、より社会に大きな影響を与えていくことが予想されている産業が変化している、ということが読み取れます。
株価以外にも、企業の成長性を捉えたランキングも、企業の未来を捉えるための先行指標として役立つでしょう。急成長している企業は、必ず経済のニーズに応えることで成長を遂げています。なぜ成長しているのかに着目すれば、世の中の変化に沿ったビジネスの未来

界や企業の課題や未来像を把握し、自分自身がどのような役割を果たしていけるのかを考えることなんです。

成長率から未来の変化を読み取る［ ］収益成長率（単位％）1位［5914.1］

2位［1787.1］

世界の時価総額ランキングの変化
2005

ゼネラル・エレクトリック
エクソンモービル
マイクロソフト
シティグループBP

ロイヤル・ダッチ・シェル
プロクター・アンド・ギャンブル

ウォルマート・ストアーズ
トヨタ自動車バンク・オブ・アメリカ■ テクノロジー ■ 金融 ■ 石油 ■ メーカー

アップル
マイクロソフト2022

サウジアラムコ
アルファベット
アマゾン

株式会社ホープ
アプリや web メディアの運営を通じて地域と行［534.9］

世界の時価総額ランキングの変化 CorporateInformation Top 100 List（2022/2/25 時点）を参照

40

電力事業等

政をつなぐ

AI inside 株式会社

［469.5］

人工知能および関連する情報サービスの開発・提供

6位

株式会社ビザスク
ビジネス分野に特化したナレッジプラットフォー
ムの運営［272.7］7位

株式会社自律制御システム研究所［245.4］

最先端の自律制御技術を強みとした国産の産業用ドローンの開発

8位

株式会社アイリッジ
O2O/OMO 事業を軸に、フィンテック、音声 AI
等事業を展開9位

株式会社サイバーセキュリティクラウド
AI 技術を活用した Web セキュリティサービスの10 位

株式会社ツクルバ［223.7］

テンセントの開発・運営

4位［230.6］TSMC
NVIDIA

株式会社カンム
Visa プリペイドカードアプリ「バンドルカード」
株式会社 A.L.I.Technologies
ドローン・AI・ホバーバイク開発、演算力クラウド、［1014.6］［237.8］テスラ
バークシャー・ハサウェイ

株式会社スタメン

エンゲージメント経営プラットフォーム「TUNAG」の提供

3位

5位が見えてくるはずです。

1位
2位
3位
4位
5位
6位
7位
8位
9位
10 位

や現在に対する理解をベースにしながらも、業

開発・運用「やがて文化になる事業をつくり続ける場の発明
カンパニー」

日本テクノロジー Fast 50 2020 年版（デロイトトーマツ）

Tips3

普通の業界研究・企業分析では分からない、志望動機の磨き方 ｜ 選考直前、たった５分で見返す選考対策

磨かれた志望動機（例：金融業界）
Point ①

高度経済成長期に経済の拡大に伴って成長した日本の金融業

Point ①
自分がその業界の過去、現在、未来をどのように捉えているのかを示しましょう。

は、今後日本の人口や経済規模が小さくなっていく中で、国内での成長を実現するのは難しいかと思います。
一方で、これまで古い規制や仕組みに守られてきた Point ②金融業界は、Point ②
志望する業界や企業の今後について、自分がどう可能性を感じているか具体例を交えて明確にしましょう。

ブロックチェーンや CtoC 決 済など、テクノロジーによって大きくビジネスモデルを変えつつあります。近年、金融×ITの領域で成長企業が資金調達をする例も増えていると聞きますし、Point ③ この領域は、これから急成長し、新たなインフラになっていくのではないかと思います。

Point ③
業界や企業の未来と、自分自身が実現したい
価値観や世界がどう重なるかを伝えましょう。

私自身もテクノロジーを用いて、誰もが使える効率的な社会基盤の構築に貢献したいと考えており、未来の金融を創造していく御社を志望いたしました。

介在価値を見極め、企業を理解する
普通の企業分析

志望動機の磨き方 2 … 介在価値を知る

企業分析というと、商品について企業の Web サイトや説明会などで理解を深

多くの業界研究・企業分析において、就活

める、企 業の歴 史や業 界内の 他社との違いについて出版物を読む、OBOG 訪生は最終的な「製品・サービス」にばかり注目問をして企業の文化や価値観を知る、といった場合が多いでしょう。

する傾向があります。実際にビジネスに携わったことのない就活生が仕事をイメージしようとしたときに、どうしても目に見えて理解しやす

就活生向けの情報を見ていては、ビジネスの実態は分からない！

い製品・サービスそのものの印象を強く持ってしまうんじゃないでしょうか。旅行業界を志望

働く人の介在価値から業界・企業を捉える（例：旅行業界）
介在価 値（例）

A社

安く仕入れて高く売る交渉力

B社

付加価値の高い
企画力

C社

Web マーケティングの
能力

企画

仕入・在庫

販売

添乗

企画

仕入・在庫

店舗

添乗

仕入・在庫

店舗

仕入・在庫

店舗・通販

企画

D社

一生忘れられないような素晴らしい経験をしてもらいたい」と考える人がとても多い。でも、消費者の旅行体験

垂直統合による
効率化・仕組み作りする場合であれば、「旅行を通じて多くの人に、同じ旅行商品であっても、その商品が消費者に届けられるまでの間に、ビジネスとしてどのよ
うな関わり方をしているかは企業によって全く異なる、そこを考えようとしない人があまりにも多い。
例えば、他社が企画・販売する旅行商品をネット上で流通させる会社もあれば、自社でツアーWebを企画し、旅行の添乗までする会社もあり、そ

志望する業界内の代表企業を抽出し、「どのようなプロセスで商品が供給されているか」や「あなたが仕事をする際の介在価値」を書き出してみましょう。介在価値を明確にするには、その企業の優 位性やビジネスモデルの特徴を深く理解することが欠かせません。
また、こうした理解を得るには、株主向け IR 資料やビジネス誌など、社会人向けの情報に日々触れ、就活生向けの情報だけに頼らないことが肝心です。

れぞれあなたが実際に会社に入った際に果たす役割は全く違いますよね。
「実際に自分がどのような役割を担い、誰に対してどのような価値を提供する仕事なのか」というところまで理解しなければ、本当の意味で業界や企業を理解したとは言えません。

磨かれた志望動機（例：旅行業界）
私は、Point ①自分自身が旅行を通じて重要な価値観を形成した経験か
ら、旅行に対してハードルを感じてきた人に旅行体験のきっかけを与えられる機会を創りたいと思っています。これまでも、鉄道や飛行機、

Point ①
自分がどのような介在価値を発揮することで、企業に貢献したいのかを伝えましょう。

雑誌や Web といった進歩により、距離は縮まり、情報はより身近になっていますが、Point ② 今後も最 適な旅 行プランを導く人 工 知能や、VR による宿泊施設の内覧など、大きな可能性があると考えています。
Point ③

私自身も、そうしたイノベーションに貢献したいと考えており、高い技術力を強みに潜在的な旅行者を対象とした独自のビジネスモデ
ルを築いている御社を志望します。

41

Point ②
これからその業界や企業において自らの介在価値が発揮される余地があることを示しましょう。
Point ③
自らが介在価値を発揮したいと考えている課題に企業自体も注力している点において志望度が高いことを強調しましょう。

Goodfind Magazine グッドファインドマガジン 第 33 号

令和 4 年 2月28日 定価 0 円©Slogan, Inc. All Rights Reserved

vol.33
編集長

デザイン

撮影

制作協力

近藤 真由

園田 武士

藤田 慎一郎

織田 一彰

佐野 雄図

島田 啓佑

土屋 拓貴

清島 永

張田谷 魁斗 渡邊 恒介

井口 祥子

石川 麻友

石原 有紗

迫水 ヒサ（原案）

川村 直道

平川 貴詞

小泉 誠
原田 奈津子スローガン株式会社 Slogan, Inc.
設立年月日：2005 年10 月 24 日 事業内容：新産業領域への人材支援を中心とする各種サービス提供

本社：〒 107-0062 東京都港区南青山 2 -11-17 第一法規本社ビル 3 階