日本流通学会第 36 回全国大会
統一論題報告要旨集

2022 年 10 月 29 日・30 日開催
常葉大学草薙キャンパス

目次

基調講演１・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・１
近藤 公彦（北海道国立大学機構 小樽商科大学大学院商学研究科 教授）「DX 時代の流通イノベーション─ビジネスモデルのシフトチェンジ─」

基調講演２・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・3
白鳥 和生（（株）日本経済新聞社 総合編集センター 調査グループ
調査担当部長）「今後の小売業界を占う５つのキーワード」

ゲスト講演１・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・5
逸見 光次郎（（一社）日本オムニチャネル協会 理事／（株）CaT ラボ 代表）「小売 DX＝オムニチャネル〜CX、EX を高め、SCM の流れを良くし、継続的な利益を上げるために〜」

ゲスト講演２・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・7
北川 竜也（（株）三越伊勢丹 営業本部 オンラインストアグループ長）「三越伊勢丹の DX 戦略と課題」

ゲスト講演３・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・９
羽田 大樹（b8ta Japan 株式会社 COO）
「体験型ストア b8ta が提唱する新しい価値-リアル店舗における売上以外のマーケティング価値を創出-」基調講演１DX 時代の流通イノベーション
─ビジネスモデルのシフトチェンジ─
小樽商科大学近藤 公彦
近年の DX（デジタル・トランスフォーメーション）は、流通にも⼤きな影響を及ぼし、伝統的な流通のあり⽅を⾰新的に変えることを迫っている。この基調講演では、DX による流通イノベーションの諸相を整理し、流通業のビジネスモデル変⾰のフレームワークを踏まえて、DX 時代における流通・マーケティング研究の新たな課題を提⽰する。
流通・マーケティング領域において、DX は交換、⾏為者、⼩売環境、および提供物の 4 つの次元で進⾏する。交換の DX では、取引／コミュニケーション・チャネルの変化がもたらされ、⾏為者の DX ではヒト、モノ、データが融合し、売り⼿と買い⼿の境界が曖昧になる。⼩売環境の DX では、場所という物理的空間が消滅したり、オンラインゲームなどのデジタル仮想消費が⽣まれる。そして提供物の DX により、モノとサービスが⼀体化し、サブスクリプションやダイナミック・プライシングが展開される。
DX が流通ビジネスモデルの⾰新とどのように関連しているかは、DX とビジネスモデル⾰新それぞれの有無から類型化することができる。DX がなくビジネスモデルの⾰新もない初期段階には、店舗⼩売業（業種店）、無店舗⼩売業が含まれる。この初期段階から、DX を条件としないが、ビジネスモデル変⾰が必要となるのは、多店舗⼩売業（チェーン店）および多業態⼩売業への展開（移⾏）である。DX を伴うがビジネスモデル⾰新は必要ではないのは、POSシステム、キャッシュレス決済、セルフレジ等の導⼊である。そして DX とビジネスモデル⾰新の双⽅を条件とするのが、プラットフォーム⼩売業、オムニチャネル、ネオリテールである。
この第 4 類型のビジネスモデルは、次の 6 次元での⾰新を伴っている。すなわち、顧客との関係の維持・構築におけるカスタマーリレーションシップ・イノベーション、顧客への価値提供あるいは顧客との価値共創に関わるカスタマーバリュー・イノベーション、業務の進め⽅に関する業務プロセス／オペレーション・イノベーション、組織編成、意思決定に関連するガバナンス・イノベーション、そして経営成果を上げるための仕組みである収益フォーミュラ・イノベーションである。さらにこれらの組織内イノベーションに加えて、組織外のステークホルダーとの関係をデジタル・エコシステムとして構築することが必要となる。こうしたデジタル・ビジネスモデルを成功裏につくり上げることにより、競合他社に対する競争優位がもたらされる。
以上のようなデジタル・ビジネスモデルの構造を踏まえて、DX 時代の流通イノベーションに関する研究課題を次のように設定する。
【 RQ1 】カスタマーリレーションシップ
DX による顧客識別性と接続性によって、カスタマーリレーションシップはどのように⾰新されるのか。

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【 RQ2 】 カスタマーバリュー
DX による価値の提供・共創の仕組みはどのように⾰新されるのか。
【 RQ3 】 ガバナンス
DX によって組織のガバナンス構造はどのように⾰新されるのか。
【 RQ4 】 業務プロセス
DX によって、業務プロセス／オペレーションはどのように⾰新されるのか。
【 RQ5】 収益フォーミュラ
DX によって、収益を上げる仕組みはどのように⾰新されるのか。
【 RQ6 】 デジタル・エコシステム
DX を通じて、ステークホルダーとのエコシステムはどのように構築・維持されるのか。
【 RQ7 】ビジネスモデル
DX によって、全体として流通ビジネスモデルはどのように⾰新されるのか。
【 RQ9 】 競争優位
DX によって、どのような競争優位が⽣み出されるのか。
【 RQ10 】デジタル・ダイナミックケイパビリティ
DX を駆動させ、流通イノベーションを引き起こすダイナミック・ケイパビリティは何か。

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基調講演２

今後の⼩売業界を占う５つのキーワード（株） ⽇本経済新聞社

総合編集センター
調査グループ 調査担当部⻑
⽩⿃ 和⽣
2022 年以降の流通業界にどのような景⾊が広がるだろうか。
「主役交代」「企業統治」「変化対応（ＤＸ）」「持続可能性」「業界再編」――歴史を振り返る５つのキーワードを軸に考えてみたい。
第⼀のキーワードの主役交代だ。百貨店→総合スーパー→コンビニエンスストア、SPA型専⾨店へと移動してきた「⼩売りの王者の座」を、ドラッグストアとディスカウントストアが狙っている。2020 年の業界統計をみても、ドラッグストア（８兆 363 億円）は百貨店（4 兆 2204 億円）にダブルスコアの差をつける。そして総合スーパー（12 兆 7597 億円）、コンビニエンスストア（10 兆 6608 億円）との差をジリジリと詰めている。
所得の⼆極化は進むなか、クスリのアオキホールディンスが中⼩スーパーマーケットを相次ぎ買収しているように、業態を超えた競争は当たり前。020 年に⼩売業全体の８.08％まで成⻑したＥＣ（電⼦商取引）市場も早晩 10％を超えてくるはずだ。
⼆番⽬のキーワードは企業統治だ。SDGs（持続可能な開発⽬標）やＥＳＧ投資の浸透に伴って、改めて企業統治の在り⽅が問われている。みずほフィナンシャルグループなどの不祥事が記憶に残る 2021 年だが、流通業界でも 10 ⽉にホームセンターのカンセキで取締役による資産流⽤が発覚。会⻑ら３⼈が辞任に追い込まれた。
東京証券取引所の調査によると、東証１部上場企業において取締役の３分の１以上を独⽴社外取締役に選任した会社の割合は７割を超えた。2021 年６⽉のコーポレートガバナン
ス・コード（企業統治指針）改訂や 2022 年４⽉の市場再編による影響が⼤きい。
三番⽬の変化対応では、やはり DX の推進がカギを握る。ＤＸはよくアナログデータをデジタルデータに置き換えるような「デジタル化」と誤解される。しかし、ＤＸとは「データとデジタル技術を活⽤して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変⾰するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業⽂化・⾵⼟を変⾰し、競争上の優位性を確⽴すること」（経済産業省ガイドライン）だ。
「デジタル化は取り組みの中の⼀つ。⾔葉としてのデジタル化が⽬的になるのでは駄⽬で、何をやろうとするのかが⼤事だ」――ある専⾨家からこんな⾔葉を聞いたことがある。
重要なのは企業の将来像を⾒据えた事業戦略であり、デジタル化は⽬的を実現するための⼀つの⼿段にすぎない。つまりデジタル化すれば「すべてうまく⾏く」のではなく、「業務のデジタル化で何を実現するのか」という選択こそがＤＸの本質だと認識すべきだ。
そして５つのキーワードの中で、重要度が増しているのが四番⽬の持続可能性（サステナビリティ）だ。これは企業にも社会にも⾔える課題だ。特に⾼齢化と⼈⼝減少が⽇本社
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会に重くのしかかる。
2020 年 10 ⽉時点の 65 歳以上⼈⼝は 3619 万⼈で、総⼈⼝における⾼齢化率は 28.8％にのぼる。いまだコロナ禍が続く中、ポストコロナ社会のことを予測することは⾄難の業だ。
しかし、少⼦⾼齢化がピークに達し、団塊世代のすべてが後期⾼齢者の年齢を迎えて医療や介護などの社会保障費が急増する「2025 年問題」は予測できる。
そして五番⽬のキーワードが業界再編だ。2021 年は関⻄スーパーマーケットを巡るエイチ・ツー・オー・リテイリング（Ｈ２Ｏ）とオーケーによる争奪戦が注⽬を集めた。関⻄の⾷品市場は⼀昨年にロピアが進出するなど動きが活発になっており、さらなる再編が起きる可能性がある。

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ゲスト講演１「⼩売 DX＝オムニチャネル」〜CX、EX を⾼め、SCM の流れを良くし、継続的な利益を上げるために〜（⼀社）⽇本オムニチャネル協会 理事（株）CaT ラボ代表
逸⾒ 光次郎＜当⽇アジェンダ＞
1. 世の中の変化（ネット/スマホの進化、EC 化率、国内⼈⼝減）（⼩売業の現状、コロナ禍での変化、データ活⽤）
2. DX、オムニチャネルの定義と課題
3. 先進事例
4. オムニチャネル化を推進する（CX、EX、SCM の観点、評価軸）
5. まとめ
⼩売業はこれまで労働集約型の産業であり、DX とは⼀番縁遠いとされてきた。ところ
がインターネットとスマホの普及によって⽣活者のデジタル化が進む中で、⼩売企業もその対応をせざるを得ない状況になっている。その流れはコロナ禍で加速し、これまでとは違う店舗と顧客の関係を作り始めている。すなわちインターネットは時間と場所（距離）の制約を取り払っていつでもどこでも買い物をする接点を提供するものから、⽣活者に⾝近な情報を提供し、より深い関係を築くものへと変化してきている。そのデジタルな接点もアナログな接点も、ID に紐づく何らかのログを取得し、データを溜めて活⽤する事が求められている。くわえて国内の⼈⼝減は、顧客数の減少だけではなく店舗⼈員の確保をも難しくしている。

DX はデジタルの変⾰、ではなくデジタルを活⽤して企業を変⾰するものである。そのために「経営」「業務」「IT」の３つが⼀体となって変⾰しなければならない。特に重要なのは経営者の号令でも、IT の仕組みの導⼊でもなく、業務そのものが変⾰することだ。そのためには AsIs の業務フローを起こし、流れを阻害する課題を⾒つけ、ToBe の業務フローを描き、そのあるべき姿に向かって社内が⼀体となって変⾰し続けるのだ。
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いくつかの先進事例があるが、顧客体験（CX）だけではなく、従業員体験（EX）をも変⾰するものとなっている。いくらアプリや EC で CX を変えようとしても、その道具をきちんと説明して顧客⾃⾝が使い始めるようにするには、従業員の作業を軽減し、そうした接客時間を⽣み出す事が必須なのである。あわせて商品を軸にしたサプライチェーンマネジメント（SCM）の流れを良くする事で、⼩売企業だけではなくメーカー・卸といった製・配・販のつながりをも変⾰することとなる。
業務の見える化：業務フロー（ビジネスフロー）

社外含む商流（ SCM） を良くすることが全体最適になる顧客を中心としたビジネスモデル（ビジネスフロー）を描く
縦軸に業務を時系列で並べる
例：企画→開発・生産/仕入→店舗配架 /EC倉庫搬入→販売→代金回収
横軸に組織（自社＆パートナー）を顧客に近い順に並べる
例：店舗/EC、販促、商品、物流、IT

鉱山
（原材料）

卸・販社

小売

消費者・ECWEB
店舗出荷
出荷
モ ノ の 流 れ（ 売 上 ）原 材 料 在 庫 仕 掛 品 在 庫 （ 売 上 ）製 品 在 庫

出荷販売（ 売 上 ） 販 売 在 庫（ 最 終 売 上 ）データの流れ「原材料調達～生産～店頭配架～消費者販売」の流れを良くして最短時間にすることが、“全ての関係者 ”の真の利益（ ⇔見かけの売上計上）の最大化につながる。

組織毎のKPI（目標・評価）も明記
あわせて利用するデジタル機
器ー タ ベ ー ス 等/デの環境も併記する事で作業のデジタル化を見える化しやすくなるメーカー・商社※ そのためのポイントは個社の最適化ではなく、流れ全体の最適化とデータ共有“前工程に感謝、後工程に思いやりを ”©CaTラボ 2022年

消費者の立場で、横通しに社内外を数値（スループット＆本当の利益）で見える化し繋ぐことで実現©CaTラボ 2022年

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この⼀連の変⾰は、新たな評価軸で定量的に⾒える化できる。財務諸表と LTV、そして関与売上である。LTV は客数を新規と既存に分解し、それぞれの購買単価と購買回数から、全体の売上・粗利とつなげて考えられるようになる。さらに新規、既存顧客それぞれへの販促費の軽重とともに営業利益ベースまで明確になる。併せて商品は PL では“原価”、BSでは左側の“商品有⾼”、CS（キャッシュフローシート）では“棚卸資産の増加“としてキャッシュの改善を⾒える化できる。こうして全社の数字と各部⾨、各個⼈の指標・評価が結びつく事で、変⾰の成果は企業全体だけではなく個⼈にも還元されるものとなり、EX に⼤きな影響を与える。

こうした変⾰の流れを阻害するのも加速するのも⼈である。これまでの画⼀的な学校教育の延⻑のような企業教育を撤廃し、各⼈が⾃ら問いを⽴てて追及して課題を解決する探求学習を導⼊すべきである。現状とあるべき姿のギャップを⾒える化して、変⾰のステップを描き出して継続的な変⾰を実⾏できる⼈材を社内から⽣み出すことが重要である。
DX は⽬的ではなく⼿段。DX によって CX、EX、SCM が変⾰され、継続的な利益が⽣み出せるようになることが重要なのだ。

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ゲスト講演２

三越伊勢丹の DX 戦略と課題
株式会社三越伊勢丹
営業本部 オンラインストアグループ
北川 竜也
三越伊勢丹は、DX を CX（コーポレートトランスフォーメション）と捉えている。三越伊勢丹が築き上げた価値をベースに市場の普遍的なニーズをとらえ、それらを商品・サービスとして⽣活者に提供するための仕組みを作り、仕組みを⽀えるビジネスモデルや仕事のやり⽅を変化させ続けることとしている。デジタルツールの導⼊にとどまらない、ビジネスに関わる全体を巻き込んで起こす変化である。
重要なポイントは 3 つ。
・ ⾃社の業態⾃社の特性を改めて明⽂化する
・ ⾃社の特性・強みをベースにして顧客への提供価値を再定義する
・ 価値提供を成り⽴たせる抜本的な仕事のやり⽅を変更する
これら三つのポイントによって、得意領域である店舗、⼈、商品で圧倒的にレバレッジを効かせられるデジタルサービスを提供し、リアルでもオンラインでも同じように顧客の期待に応えられる状態にするために DX に取り組んでいる。やるべきことはたくさんあるが、それに惑わされて集中すべきリソースが分散化しない様、戦略的に絞り込みを⾏い、三越伊勢丹の強みに依拠した施策に落とし込んでいる。
我々が直⾯した課題。
・ やった⽅が良い事は無数にあり挙げ始めると収拾がつかなくなる・ サービスやシステムが出来ても⽬的意識／業務フローが伴わなければ現場が疲弊し顧客に届かず
・ 新たに⽣まれた事業やサービスは⼀定の割合で必ず失敗するが誰も失敗したくないのでそれを恐れるようになる
・ 事業やサービスを始めてから時間が経つと環境が変化し当初⽬的や当初戦略が通⽤しなくなる

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組織論に⼊る前の戦略論が極めて重要。やった⽅が良いことが列挙され、それに優先順位を付けて取り組むのではなく、本当にやるべきことを戦略的に定義しリソースを集中して仮説検証を繰り返しブラッシュアップをする、という⼀連のサイクルを圧倒的なスピードで実⾏できるようにすることが重要。このサイクルにおいて顧客提供価値はもちろん、業務フローが適切かつ健全に回るかの検証も⾏う。
また新規事業に関しては、これまでの評価軸ではなく、その事業を正当に評価する為の評価軸を設け経営と合意し、その軸に基づき、かつこちらも短サイクルで、事業の推進可否判断をすることも重要。事業中⽌になった場合も、その事業に取り組んだメンバーの経験値（こうすればうまくいく、失敗する等）は、⼈材の再配置を戦略的に⾏う事で、次の事業構築、推進において極めて有⽤な経験値とできる。
三越伊勢丹では多くの事業を展開しているため、開発にスクラム体制を導⼊している。新しい買い物体験の共創を⽬的とするアイムデジタルラボと、システム⼦会社や本社の情報システム部⾨、営業現場、事業運営チームなどが⼀体のチームとなって開発を進めている。

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体験型ストア b8ta が提唱する新しい価値-リアル店舗における売上以外のマーケティング価値を創出b8ta Japan COO
⽻⽥ ⼤樹
2015 年に⽶国シリコンバレーにて体験型ストアとして創業した b8ta。⽇本参⼊は 2020 年で、以来 4 店舗に常設店を展開し、世の中の⼈々に新しい発⾒と体験を提供している。今回の発表では、b8ta の事業モデルと、店舗運営を通じて⾒えてきた課題・打ち⼿を出品企業の事例を交えて総括するとともに、今後の事業展望に関して発表を⾏う。
0. 背景

インターネットとスマホの普及で「いつでもどこでも」買える時代になり、リアルからデジタルへの購⼊チャネルのシフトが進んだ。コロナ禍がその動きに拍⾞をかけ、消費者の商品認知から購⼊までの導線は複雑化し、ブランドも変化に対応したマーケティング戦略を練ることが急務である。リアル店舗にとっても同様、消費者やブランドの動きに呼応する形で⼩売としての機能だけでなく、“売上以外の価値”も問われるようになってきている。
1. b8ta Japan 事業モデル

b8ta は店舗に訪れる消費者と、商品を展⽰するブランドを繋ぐプラットフォーマーである。
通常の⼩売と異なり、消費者からの売上による利益を追求するモデルではなく、⼀等地に存在する実店舗を区分けにし、そのスペースをブランドに⽉単位で貸し出し、「発⾒」と「体験」に特化した接客⼿法や、消費者導線の定量/定性データを提供することで、収益を⽴てている。b8ta に出品するブランドは実店舗を持たない D2C やスタートアップ企業、また通常の⼩売では獲得が難しい消費者データが欲しい⼤⼿企業など多岐にわたる。⼀⽅消費者は「b8ta に来ればいつも⾯⽩い商品に出会える」という発⾒と「⼀度体験してから購⼊の意思決定をしたい」という体験の価値に魅かれて店を訪れる。この事業モデルで⽇本参⼊から約 2 年間で、来場者は 30 万⼈、出品企業も 300 社を越えた。
2. 今後の展開 ‒ “by b8ta”として体験型ストア事業の外販モデルをスタート

体験型ストアを開始する百貨店や商業施設が増えている昨今、ブランド⽬線から⾒ても、デジタルだけでなく、リアルの接点をハイブリットで持つ戦略（OMO）が益々必要となる中、体験型ストア開業・運営への需要は今後⼤きくなると予想される。そこで、b8ta として２年間積み上げてきたノウハウをサービスとして提供することで、体験型ストアの開業・運営⽀援事業をスタートさせることにした。サービスは 8 つの体験型ストアを構成する要素からなり、導⼊企業の課題に合わせて組み合わせのサービス提供が可能である。

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