品質改善

エー・エム・エスヨーカ堂の共配センター業務を通じて年商7億の物流会社が進める改善活動
作業内容が変化したことでミスが急増。危機感を抱いた経営陣は、手探りで品質改善活動をスタートさせた。試行錯誤を重ねることで年間200件近くあった誤納はゼロになり、作業生産性も飛躍的に向上した。地場物流会社による自主的な改善活動は、主要荷主のイトーヨーカ堂をはじめ関係者から高い評価を受けている。

「物流合理化努力賞」を受賞の協力会社として「優秀賞」に選ばれ、翌〇─ レブン・ ジャパンの首 都 圏 向 け共セブン イ

親会社のマルダイも、日用雑貨品の分野で小さいし、自分たちのやっていることにどうＡＭＳの安藤哲社長は「当社は事業規模もた。マルダイが東京に本社を構えていたため、かる物流専業者」（安藤社長）として再出発した人たちがＡＭＳに移り、「商流と現場の分の代行がメーンだった。しかし、九〇年代以68

OCTOBER 2013

物流会社のエー・エム・エス（以下、ＡＭＳ）は、茨城県つくば市で二〇〇三年からイ
トーヨーカ堂の「 衣 料 共 配センター」 を運 営している。 年 商は約 七 億 二 〇 〇 〇 万 円。 社

は量販店を対象に地図などを販売していたが、員数は三〇数人。現場のパートタイマーなどを加えても従業員は百数十人程度と、企業規

マルダイの取引先を中心に徐々に事業領域を広げていき、ヨーカ堂向けの納品代行業務を七年度は「最優秀賞」を獲得した。ヨーカ堂

配センターの運営を受託して物流事業に着手。

手掛けるようになった。の物流部が進めてきた改善活動とは別に、ＡＳＶＤを設立。これに伴いマルダイが手掛け一時は年商一〇〇億程度まで業績を伸ばした。
一一年になると、ヨーカ堂の物流部門の薦ていた物流業務もＳＶＤに移管された。さらＭＳが自主的に品質改善に取り組んで結果をめもあって、一連の活動の成果を日本ロジスに文具卸の業界再編に巻き込まれ、マルダイ

だが、セブンは九七年に自社専用の日用品卸、ティクスシステム協会が主催する「全日本物は大手に吸収されることになった。

いう価値があるのかも分からず改善活動に取ＡＭＳの本社も東京にあるが、運用している

このときマルダイで物流事業に携わっていり組んできた。それをきちんと評価していた六カ所の物流拠点は全て茨城県内にある。

ＡＭＳの物流事業は当初、ベンダーがヨー
もともと同社は、マルダイという文具卸の降、ヨーカ堂は複数のベンダーの商品を「共カ堂の専用センター（ＴＣ）に納品する業務子会社として一九七八年に設立された。当初にとっても大いに励みになった」と言う。

たちで作り上げてきた現場のパートさんたちだけたことは、社員だけでなく、これを自分「物流合理化努力賞」を受賞した。

流 改 善 事 例 大 会 二 〇 一 二 」 に応 募。 見 事に出した点が評価された。

高く評価されている。〇六年度にはヨーカ堂

それでも同社の現場改善活動は関係者から模は決して大きくない。

エー・エム・エスの安藤哲社長

るベンダーが増えれば、 納 品 代 行のニーズは体制の整備を進めた。共配センターを利用す配センター」でまとめてからＴＣに納品する信頼関係や、文具や雑貨で鍛えられたコストを安 藤 社 長は、「 長 年にわたって培ってきた大手と競い合って受託に成功した。この結果の林商昊取締役物流統括部長は説明する。

う考えて品質向上に取り組み始めた」と同社る商品があるからこそ仕事に意欲もわく。そしてお客様に提供する。胸を張って提供でき年年年が混乱。ミスが頻発してしまったのだ。

れな商材のアイテム数が急増したことで現場た。しかし、そこに落とし穴があった。不慣〇四年二月からはアウトドア用品も扱い始めンター」を運営し始めた。スタートは順調で、ＤＣ」を開設して、ヨーカ堂の「衣料共配セ

こうして〇 三 年 七 月、 Ａ Ｍ Ｓは「 つくば環境が整っていた。

明確で、品質を高めるほど数値で確認できるまとめて提出している。クリアすべき目標はまた「作業生産性」といったＫＰＩの実績を

流会社は毎月、「誤納率」や「在庫誤差率」、

年

年年た成果につながったわけだが、同社の現場改質改善活動に乗り出した。これが冒頭で述べ根幹を揺るがす。事態を重く見たＡＭＳは品中核荷主向け業務の品質の低下は、経営の善活動にも活きている」と言う。

セブンさんの現場で学んだことが、現在の改役は「常に人時生産性などを意識していた。

そのころから物流管理に携わってきた林取締のかと考えたとき、 出てきた答えが〝 品 質 〟て確認できる商材がない。「じゃあ何が商品なとするＡＭＳの覚悟だ。物流業には手に取っ一つは、物流専業者として勝負していこうの後の工 程にハシゴが必 要なようではトータを高く積み上げれば保管効率は高まるが、そローチを可能にした。例えば、入庫時に荷物だけを考えがちな物流専業者とは異なるアプしながら物流を管理してきたことも、自工程加えて、流通業者として常に後工程を意識年だった。在庫の管理精度や納品精度を商品とキング。店別・カテゴリー別に仕分けてから内で保管し、流通加工などを施した上でピッて預託在庫として計上する。これをセンターダーが送り込んでくる商材を、まず荷受けし「衣料共配センター」では、ヨーカ堂のベンを考える視点が身に付いていた。

ルの生産性は落ちてしまう。いつでも後工程

年

年

年

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善が成功したのには複数の要因があった。

年

ンターを運営していた経験もプラスに働いた。

─ レブンの共 配セ
文 具 卸の時 代にセブン イ

年数値で管理していることも幸いした。協力物

ヨーカ堂の物流部が、日常的に物流品質を競争力を評価してもらえた」と理解している。

005 06 07 08 09 10 11 120

物流業は“品質”が唯一の商品減っていく。
ＡＭＳは生き残りをかけて「衣料共配セン

誤納点数2122222224
100 26
在庫誤差
1951820

作業生産性︵点／人時︶・人件費︵円／１点あたり︶54
出荷物量︵万点︶

300300

出荷物量︵万点︶林商昊取締役物流統括部長

作業生産性

誤納点数︵点︶・在庫誤差︵点︶500

1920000000000005 06 07 08 09 10 11 12040200200168196200100

人件費1051006062 63 62 63
57300

8089100500

101
500

出荷物量
400

400
出荷物量
400120540

600

物量と生産性・人件費の推移
600
物量と誤納点数・在庫誤差の推移
600

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69ター」の運営事業者を選ぶ物流コンペに参加。

作業内容の変化による混乱を乗り越え生産性と品質を高めた人為的な作業ミス、センター内に保管してい繁閑差に起因する生産性の低下や、繁忙時のでミスが発 生する可 能 性は少ない。 問 題は、度のマテハンを採用しており、こうした工程トやデジタル・ アソート・ システムなど高 精庫内では重量検品機付きのピッキングカー梱包し、ヨーカ堂のＴＣに向けて出荷する。

共配センター長として改善活動の先頭に立っらなかったが、結果的にそうなった」と当時、の我々は多能工化という考え方そのものを知の〝多能工化〟につながっている。そのころ置で回すやり方を途中でやめた。それが現在隣の芝生が青く見えてしまう。だから固定配た。担当業務を固定していると、どうしても「作業者の〝平等感〟にはとても気を遣っていた物流部の本橋一則統括マネージャーはる商品の在庫誤差などだった。
改善活動を本格化するに当たって、まずは必要な帳票がない、作業ルールがないといっいての成果は限定的だった。そのうちに商品とは言え、本来の目的である品質向上につ振り返る。

た指摘が一〇〇件ほど集まった。まずは約束や備品を定位置で管理する約束事も崩れてき現場で働くパート作業者の意見に耳を傾けた。

事を整えようと、床の線引きなどからスターた。改善活動は停滞してしまった。

生 産 方 式（ Ｔ Ｐ Ｓ ） を店 舗や物 流 拠 点の作出があった。この当時のヨーカ堂は、トヨタ〇六年にヨーカ堂の物流部から一つの申しトした。この時点では既成の改善手法に関する知識はほとんど持ち合わせていなかった。

平等の追求から生まれた多能工化業務によって負担に差があるという指摘が少たヨーカ堂の担当者が、ある店舗で実施されＡＭＳが改善活動で苦労していることを知っ業改善に適用して手応えをつかみつつあった。

なくなかった。庫内には、ほとんど動かないた「作業改善報告会」に参加できるよう、便現場の作業者から出た意見の中には、担当工程もあれば、常に歩き回る作業もある。頻宜を図ってくれた。

改善活動は再び動き始めた。２Ｓ活動を全トしていった」（本橋統括マネージャー）の手法も取り入れた全員参加型の活動にシフくまで社員中心だった。このときからＴＰＳ〝全員参加〟に対する意識。我々の活動は、あが転 機になった。「 何よりも違っていたのはいった改善手法に本格的に接した。この経験

ＡＭＳは初めて「２Ｓ」や「見える化」と繁に動く作業者からすると、動かない仕事は楽に見えがちだ。
本橋一則物流部統括マネージャー

帳票の整理にも「2S」を徹底

現場主導で「見える化」を推進

作業進捗ボードで情報を共有

平等のための標準化と多能工化

管理ミスによる「在庫誤差」という扱いにな

その時 点で差 異が見つかると、 Ａ Ｍ Ｓのても、残数がわずかになるまで発覚しない。

数と、実際に箱に入っている数に差異があっまでは確認しない。このため在庫データ上のベルに基づくチェックだけで、実際の入り数して出庫する。入荷検品では箱の数と外装ラで納品され、箱のまま在庫し、出荷時にバラ理」だ。共配センターでは商品が段ボール箱そうした事 例の一つが「 端 数 表による管活動を進められるようになった。

記録を掲示。互いに刺激し合いながら全員で社展開する社内組織を設置し、各グループの外部からの指導を受けずに “自主改善” を推進

70

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記入するようにした。そして残数が一〇枚以に、誰が、いくつ取り出したのかをいちいち品を箱から出すとき、備え付けた「端数表」

責任の所在を明らかにするため、庫内で商ある。この場合、責任はベンダー側にある。

入り数は梱包する時点で間違っていることもい。アジア各地でベンダーが生産する商品のる。しかし、これはＡＭＳのミスとは限らなを進めた結果、管理指標は大幅に改善した。

を張る。こうして知恵と工夫を駆使して活動ど便利なシステムができた」と安藤社長は胸業者から『売ってくれないか』と言われるほないが、この業務の煩わしさを知っている同「 社 外で販 売できるような立 派なものではとして手掛けてもらった。に集中できる環境だけを整えて、業務の一環め、作業者の数を柔軟に調整できる仕組みもアパレルに特有の物量の波動に対応するた段に高めることができた。

ョンを見直すことを繰り返して、生産性を格日にデータを分析し、土曜日に在庫ロケーシ頻度ごとに抽出できるようにした。毎週金曜

れをアクセスで自 社 開 発したシステムで出 荷のシステムからデータをダウンロードして、ことしては、「不動在庫」と「活動在庫」のロ活動は今も前進し続けている。近年の成果

容を伝える方法も検討したが、個人情報の開電話連絡網やメールを使って当日朝に勤務内確定できないことには従来から苦慮していた。

構築した。作業日の朝になるまで物量を最終下になったら実数をカウントする。手間は掛改善を牽引できる人材の育成が課題

かるが、こうすればＡＭＳの作業に誤りがないことを証明できる。実際、同社が責任を負うべき「在庫誤差」は大幅に減った。

いる」と安藤社長。改善活動が経営戦略にし給に反映させる試みを四年ほど前からやってり組む人材をきちんと評価して、賞与なり昇価制度も見直した。「改善活動に積極的に取成が急務となっている。そのために社員の評った。今や改善をさらに牽引できる人材の育ＡＭＳにとって改善活動は明確な武器とな者と物量の大きな乖離は生じなくなった。

年ほど掛けて関係者に周知したところ、作業勤務シフトを皆が閲覧できるようにした。一を開設。一日に三回内容を更新して、最新の示板ソフトで作成した「ＡＭＳ連絡掲示板」

レンタルサーバーの空きスペースに、無料の掲を思い付いた。会社のサイトを公開している

悩んだ末にインターネットの掲 示 板の活 用示を嫌がる作業者もいて徹底できなかった。

「端数表」で在庫管理精度を向上

ケーションを見 直した事 例がある。 ヨーカ堂

中2階から手製スロープで出荷

ヨーカ堂の商 品 部の要 請に応じてサンプル手作りシステムで業務を効率化品を預託在庫から出荷する「サンプル処理業付帯業務に携わるパート従業員務」では、手作りの情報システムが活躍した。
商談後に戻ってくるサンプル品の管理には以前から手を焼いていた。通常の納品と違って事前出荷データに基づく検品ができず、一つ一つ商品コードや品番を手書きで記録していた。当然、ミスも発生する。
この業務を刷新するため、センター内で余っ ていたハンディスキャナー に着 目した。 サ
ンプル品のバーコードをスキャナーで読めれば、転記作業などの負担を軽減できる。ハンディスキャナーをパソコンにつなぎ、マイクロソフ
ト製のデータベースソフト「アクセス」で簡単なシステムを構築した。
パート作 業 者の中にアクセスを使いこなせっかりと組み込まれている。

（フリージャーナリスト・岡山宏之）

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る人材がいたことから、システム開発のために外部に支払った金額はゼロ。担当者が開発随所に手作りの工夫が目立つ共配センターの現場