褐
胎動する新 たな市場 と技術を展望
10年 先 の 夢物語 "を 現実化する!

止島 Ⅲ 域
11月 刊
オープンイノベーションのためのポイント
Jと 推進の社内の仕組み作 け

122017・ Dec‐‐PttA

ふ＼鞠一L[巻 頭 ]

3Mに おける研究開発テーマの創出と支援体制

昆 政彦

催輪鰐高経酷役
員

イロ

・Il母

母'1町

□■ロ!ン 畠:

【技能伝承】研究開発における効率的な暗黙知伝承の勧め
森 和夫（株）技術・技能教育研究所

代表取締役《PROFILE》
略歴：
職業能力開発，産業教育学・労働科学を専門とし，産業界を中心に活動。
ライフワークは「技の上達」，博士（工学）。
現在は技術・技能伝承，人材育成等のセミナー・講演の他，企業との共同研究，コンサルテーション，出版活動を行っている。
現職は（株）技術・技能教育研究所代表取締役。
主な経歴は東京農工大学教授（〜 2006 年 3 月），徳島大学教授（〜 2004 年 3 月），職業能力開発総合大学校教授，助教授，講師（〜 2000 年 3 月）。
学会活動は日本産業教育学会，日本人間工学会，人類働態学会，日本教育心理学会などで活動。
海外活動は JICA よりマレーシア，ガテマラ共和国，ボリビア，フィリピンに海外短期派遣専門家として派遣され技術教育の指導者養成を実施した。

1

研究開発における暗黙知伝承の必要性

暗黙知として放置することによるデメリットは数多くある。

研究開発には暗黙知の発生が必然であろう。暗黙知はある事業所に同じ研究開発に従事しているベテラン 2

研究開発のケースごとに，かつ個人ごとに発生する。同人と面談した時のことである。成果，結果は同じである

じ研究開発業務でもルーティンワークのように定型化しが，やり方が全く違うのであった。それぞれの方に聞いた業務に暗黙知は発生しにくい。小論で扱う研究開発業てみると各自が独自に研鑽して身につけたという。先輩務は定型化する以前の業務，もしくは非定型業務に限定から指導されることなく，自分で見いだしてきたとのこすることにしよう。発生した暗黙知は個人に宿り，他者とだ。確かに独創的な研究開発はそのようなことは欠かには理解しにくい内容として存在する。これらの暗黙知せないかもしれないが，それが全てとは言えない。過去は企業の固有技術・技能となり，他社と差別化する重要のやり方の利点，欠点，特徴を理解した上で独創をねらな知的財産となる。だから，暗黙知は利益を生み出すとうことがよい。過去のやり方で困難な場合には独創にな言ってもよい。ところが，研究開発職場では生産職場とらざるを得ない。また，研究開発は固定したものではなは違って技術・技能伝承に対する取り組みは遅いようでく，日々，変化しつつあるものだ。

ある。より多くの関係者が固有技術・技能を共有することで企業の生産性向上が飛躍的にもたらされるものであるが，このことに気づいている研究開発リーダーは少ない。

2.2

暗黙知とは何か

暗黙知とは「表現が困難で記述しづらい知」のことで

2
2.1

暗黙知とは何か暗黙知のもたらすものある。
「知」は知恵と知識からなる。
「知識とは認識によって得られた成果」をさし，「知恵とは道理を判断し処理していく働き」をさしている。特に知恵は暗黙知の本体を構成しており，伝承の困難さを増大させる。

暗黙知があると，開発者によって研究開発期間，研究暗黙知伝承の難しさは以下の 5 点にある。①暗黙知開発成果，必要工数などで違いが大きく現れる。暗黙知の所在が明確でない，②表現が難しい，③体験，経験では見ただけではすぐには理解できない。経験によるもの学習する，④カン・コツの抽出が難しい（ベテラン自身で，言葉にできない内容を含んでいる。それを学ぼうとの気づきがない），④体系的に整理できていない，⑤暗すると膨大な時間を要する。学習期間を要することはも黙知の科学的裏付けがない。暗黙知を攻略するには，ことより，学習教材すらも無いのが通常である。暗黙知をれらと対決することになる。

研究開発リーダー Vol.14, No.9 201745

2.3

ものを「ランダム型」とした。行為・行動よりも論理的

暗黙知についての仮説な追求の仕方に暗黙知がある場合がある。これを「ロジッ暗黙知を漠然と 1 つのものとして論じることには弊ク型」としている。研究開発の進め方では常に仮説を害が多い。そこで，暗黙知に関する 2 つの仮説を設定立てて検証していくアプローチがある。
「この場合はどうした。暗黙知の種類は 4 種類とし，暗黙知の階層は 4か，条件を変えるとどうか」等のような問いに対する検証層を設定している。まず，暗黙知の種類は次の 4 つのを進めていく方法である。これを「仮説検証型」としている。

種類を設定した。判定型（質的把握），加減型（量的把いずれも作業者のものの見方，考え方を扱うものである。

握），感覚型（感覚機能依存），手続き型（思考過程）の次に暗黙知の奥行きに注目して，階層を設定した。表4 種である。これを図 1 に示した。それぞれ以下の内容面的な内容から，全く内容が見えないものまでを 4 つを表している。の階層で表すことにした。図 2 にこれを示した。第 1① 質の判定型暗黙知：質的判断（判定）を行ない，質的調整をする。

層は最も表層的な内容である。この暗黙知は作業者を外から観察が可能で比較的容易に記述できる。第 2 層は

② 量的把握・加減型暗黙知：行動する際に必要な量

作業者の行動から暗黙知を見ることが困難だが，言語化的認識･把握を行う。これに基づいて調整をする。

できる。第 3 層は見ることはできない。かつ，作業者③ 感覚判断型暗黙知：非接触型感覚の眼・鼻および接も自覚しない暗黙知であるが，外から引き出して言語化触型判断の手足体頭などの感覚を使って判断する。

できるものとした。第 4 層は作業者が無意識に行うも④ 手続き型（思考過程）暗黙知：作業に含まれるプので，外から観察も言語化もできない内容である。このロセスの把握及び制御，思考を伴なう。

ように暗黙知の種類と階層によって，広がりと深さを設研究開発ではその業務に応じて，これらの 4 つのタ定することで，暗黙知伝承に多くの利益をもたらすと言イプの暗黙知を持っていると考えている。特に手続き型

えよう。しかし，第 4 層までを取り扱うかどうかは伝

暗黙知はいくつかの種類に分かれる。設計開発や技術開承活動に投入する時間やコストとの関係で慎重にすべき発などではこれが当てはまる。一定の順序性に従って行だ。ハードルの高い第 4 層を獲得するために多くの時う際に入り込む暗黙知を「シーケンシャル型」とした。

間を投入すべきではなく，第 3 層までの暗黙知につい工程を追うようにして行う業務の中にある裁量あるいはて多くの後継者と共有することの方がメリットは大きい

考え方がこれである。これに対して一定の流れがあるわのではないか。

けではなく，現れる現象や結果に対して即座に対応する

1. 質の判定型暗黙知

質の認識・把握質的調整

2. 量的把握・加減型暗黙知

量の認識・把握
量的調整
手足の機能による判断

暗黙知の種類

3. 感覚判断型暗黙知

眼鼻の機能による判断
体と頭の機能による判断
シーケンシャル型手続き

4. 手続き型（思考過程）暗黙知

ランダム型手続き
ロジック型手続き
仮説検証型手続き

図1

46

研究開発リーダー Vol.14, No.9 2017

暗黙知の種類

研究開発における効率的な暗黙知伝承の勧め

第1層

外から観察可能で記述ができる

第2層

見ることは見ることが困難だが，言語化できる

第3層

作業者は自覚しないが，引き出して言語化できる

第4層

作業者が無意識に行うもので，言語化できない

暗黙知の階層図2

暗黙知の階層

暗黙知伝承で大事なことは作業者のものの見方，考えの設定などが含まれている。行為（運動）概念は実際に方であろう。「作業概念」は熟練者が保有する，作業に行動する内容についての考え方である。行為の全体像を対する考え方，ものの見方をさしている。あるいは作業持ち，具体的な行為の仕方，方法と成果･結果の関係をを行う上での重要な観点を示しているものだ。それらは扱っている。手段と時間の概念は計画的なものの見方考「場（環境）の概念」「到達目標概念」「行為（運動）概念」

え方をさしている。プランの企画し，方法の時系列的整「手段と時間の概念」で構成される。

理を行う。これは換言すれば段取りのことである。トラ

場（環境）の概念とは作業を行う環境，場に関する考ブルに対する防御もこの中に含まれる。

え方である。作業環境の評価と状況の判断が含まれる。

暗黙知の伝承を進めるにはまず，暗黙知の実態をつか作業にとって最良の場となっているかを見ている。到達

まなければならない。研究開発の何が暗黙知であるか，目標概念とはめざすゴールの成果を表している。明瞭などこまでが重要な範囲なのかを特定することが，最も効目標を描くという考え方である。これには問題状況の把果的な伝承への道となる。

握，ゴールの明確化，到達目標の指標化，ベンチマーク

場（環境）の概念

作業環境の評価
状況の判断
問題状況の把握

到達目標概念

ゴールの明確化
到達目標の指標化
ベンチマークの設定

作業概念
行為の全体像行為（運動）概念

具体的な行為の仕方
方法と成果・結果の関係
プランの企画手段と時間の概念

方法の時系列的整理
段取り

図3

作業概念の構成

研究開発リーダー Vol.14, No.9 201747

3

技術・技能伝承の基本的な考え方

ここでは暗黙知伝承について，少し幅を広げて技術・りわけ研究開発にあっては不都合なものととらえたい。
研究開発力は技術と技能を一体化して扱うことで多くの利益をもたらす。これによって技術・技能伝承は多くの技能伝承を設定して考え方をまとめてみよう。

創造，創作の領域に踏み込むことが躊躇なく行える。

3.1

3.4

技術・技能伝承は企業発展の礎である

固有技術・技能を明瞭化する

技術・技能伝承は人材育成の一つのスタイルである。

企業活動の根幹は，他企業との差別化をもたらす固有

しかし，人材育成ほど技術・技能伝承は重視されていなの技術・技能にある。この内容が技術・技能伝承の対象い。端的に表している言葉で「現場に任せておけばよい」でもある。多くの場合，個人に宿っている場合が多い。と言われる。しかし，現場に任せておくような姿勢では個人が暗黙知を保有していて，なかなか他者に継承でき伝承は実現できないだろう。技術・技能伝承は会社の経ないのだ。他者に伝えようとすると多くの困難に囲まれ営の問題でもあるのだ。技術・技能伝承に成功する企業ることになる。特に難しい暗黙知があると伝承は思うよの多くは経営者が仕組みとしての技術・技能伝承を推進うに進まない。指導で最も大切なことは伝えるべき固有している。研究開発においてもこの発想，この行動が大技能を明瞭にすることである。暗黙知を形式知化する取切になる。

り組みが求められる。これなしには伝承は進まない。時間のみが経過しているだけで継承できていないというこ

3.2

技術・技能伝承は見える化で進める

一般に人材育成は大切なことと頭では理解しているとはよくあることである。まず，固有技術・技能の内容と所在を明確にし，指導できるように伝えるべき内容を整理することが大切である。

が，実のところ確信をもって言えないことが多い。その原因は効果が見えにくいからである。成果・効果の実感がなく，実態がつかめないということもあるようだ。し3.5

技術・技能伝承は次代の技術・技能創造である

たがって，指導する側も受ける側もモチベーションが上技術・技能伝承という言葉自体に誤解を招く要素があがらないのである。逆に言えば，人材育成を見える化する。伝承という言葉は「前のものを受け継ぐ」という意

ることでより良く認識され，改善の見通しも立ち，有意味がある。このため，古くから有る技術・技能をそのま義な展開が可能になる。例えば職場の必要能力をリストま伝承することととらえているようだ。真の意味は，暗アップして，そこにいる人材の能力マップができると人黙知を明確化し，背景にある原理原則，科学を明らかに材育成を加速させることができる。職場の人材の弱み強して今日の時代に合った現代的な技術・技能にリファイみ，問題を把握した上で目標設定ができ，効率的な育成ンすることが含まれている。かつて行われていた技術・ができる。しかも，この能力マップで人材育成の到達度

技能は，なぜそのように行われていたかを分析的にとらを測ることもできる。

えることが求められる。「その方法は正しいか」，「もっとやりやすいものはないか」，「現在の科学・技術によっ3.3

技術と技能を一体として扱う

技術と技能は本来，未分化なものであるが，現代ではて改善できることはないか」と考える。これは次代の技術・技能を創造することに連なる。技術・技能伝承とは技術・技能創造でもある。

量産の効率を考えて分離してきたという経緯がある。技術は技術屋が，技能は技能屋が行うのだ。確かにこれでコストダウンを果たしてきた歴史がある。しかし，どこ48

3.6

指導者を越える後継者を育てる

からが技能で，どこからが技術という明確な垣根が存在

技術・技能伝承は能率的に行わなければならない。こするのでなく，実は連続体なのである。分離して行うこれまでの技術・技能をできるだけ早く習得させて，残りとは量産の発想には好都合だが，量産を離れた部署，との時間を技術・技能の創造と伝承に取り組む必要がある。

研究開発リーダー Vol.14, No.9 2017

研究開発における効率的な暗黙知伝承の勧め

ベテランと同じ年月を技能習得に費やしていたのでは技術・技能創造の時間は無くなってしまう。だから能率的

4.2

技能分析とマニュアル（暗黙知の明確化）に指導する。学習の初期段階から中期段階まではハイス

技能分析はベテランの持つ技術・技能を表現し，蓄積ピードで習得させ，後期段階では自ら工夫しながら時間していくツールである。暗黙知はベテランほどわかってをかけて学習するとよい。少なくとも従来型の技術・技いない。なぜなら，ベテランは自然に行っていることだ

能伝承の必要時間の 10 分の 1 程度で学習させることがからである。ベテランの仕事の仕方を動画で記録し，こ良い。余裕のできた時間を使って，さらに良い技術・技れをもとにベテランに解説してもらい，質問して答えて能へと高めることが大切なことである。次代の指導者はもらうことで暗黙知を明確化する。これを暗黙知インタ

今いる指導者を越える指導者とならなければならない。

ビューと呼んでいる。回答内容を技能分析表にまとめ，教材として使いやすいように技能マニュアルにする。技4

技術・技能伝承のツール

能分析表はベテランの作業概念つまり，「場（環境）の概念」「到達目標概念」「行為（運動）概念」「手段と時技術・技能伝承の指導では 3 つの基本ツールが必要間の概念」を記載するものである。作業手順書や標準書と考えている。これはどの研究開発職場，製造職場でも類に似た構成になっているが，特に暗黙知を記載するに同様に必須の内容である。

適した文書と言える。

4.1

4.3

保有能力の把握（能力マップ）

技術・技能指導技法（指導の原理原則）

技術・技能伝承には能力マップが欠かせない。これが良い技術者は必ずしも良い指導者ではない。また，誰あると①技術・技能伝承の対象者を絞り込む，②指導者でもできて，誰でもできていないのが指導である。一見を選定する，③伝承のテーマ選定する，④伝承成果を評できているように見えるが指導は簡単ではない。その原価することができる。能力マップとは部署ごとに，ある理原則と応用の仕方を学習することで指導力を格段に向いはラインごとに必要な能力を列挙して，個々の社員の上させることができる。10 の力を持つ指導者が 3 の指能力保有状況まとめたものである。これによって生産性導力を持っている場合，3 しか伝わることはない。しかに関する問題解決を図ることができる。また，誰を指導し，10 の力を持つ指導者が 10 の指導力があると 10 伝者に，どんなテーマで，誰に対して，どの程度指導するえることができる。技術・技能伝承では指導力の養成がかという教育計画を立案できる。

欠かせないことだ。指導には原理原則があり，これをフルに使って指導を展開すべきである。
このような 3 つのツールを理解し，実践できれば多くの技術・技能伝承課題は解決へ導かれる。基本的な道
具としてパッケージで学習すると良い。いずれの学習も長時間，投入する必要はない。実践しながら応用ができるようになるはずだ。

5

技術・技能伝承活動のフローチャー
トとプログラム案

技術・技能伝承活動を具体的に展開する方法について考えてみたい。基本的には PDCA で展開する。
写真 1

能力マップ作成風景

研究開発リーダー Vol.14, No.9 2017

49

5.1

次に現在の人材の質的水準を明確にして，人を育てる活動のフローチャート

手続きに入って行く。まず，「作業に必要な能力リスト

これまでに述べてきたことを実際の活動を意図して組を作る」この職場で必要な能力は何かを 100 〜 200 程み立ててみよう。図 4 は技術・技能伝承活動のフロー度リストアップするのである。この仕事を行うにはどのチャートである。これまでに指導してきたエッセンスを程度の能力要件を満たせば良いかを明確にする。この作表している。

業には CUDBAS 手法が役に立つ。「職場の能力マップを作る」では，能力リストを縦軸に，横軸に作業者を書いて，この表中に能力の保有水準を 5 段階評価で記入する。

技術・技能伝承活動の意思決定完成した表を能力マップと呼ぶ。この内容を分析すると技術・技能伝承の課題を明確にする

いくつかの傾向が把握できるだろう。このデータを基にして，どの能力項目が暗黙知を含んでいるか付箋紙を貼活動計画

技術・技能伝承活動計画を作る

り付けていけば暗黙知の所在が分かる。そして「暗黙知の所在を特定し，テーマを設定する」のである。この間作業に必要な能力リストを作る

必要能力リスト

職場の能力マップを作る

能力マップの作業は無駄が多いように見えるかもしれないが，実はかなり重要で，技術・技能伝承活動の屋台骨となる。
次に「テーマについて動画撮影する」。これは作業の実態を証拠として記録することである。ここから始まり

暗黙知の所在を特定し，テーマを設定する

ここに帰る。作業動作で不明な点が見つかれば，これをテーマについて動画撮影する

動画ファイルインタビューで暗黙知を引き出し，技能分析表を作る

技能分析表

繰り返し観察して質問することができる。この動画記録をもとにして「インタビューで暗黙知を引き出し，技能分析表を作る」。どこを見ているか，何を判断しているか，何がわかったのか，何を思いついたのか・・・のようにしてインタビュアーが問いかけて回答を引き出す。ベテ

動画と技能分析表で技術・技能マニュアルを作る

技能マニュアル

技術・技能伝承計画を作る

技術・技能伝承計画

ランの回答には省略が多くあるので，これらも逐一明らかにしていく。そして，「動画と技能分析表で技術・技能マニュアルを作る」のである。ここまでで，伝承すべき技術・技能が整理され，伝達し易い形ができ上がった。
いよいよ，伝承の実施に移る。このためには「技術・指導の準備をする

指導する

指導案

到達度
チェックリスト

機材・資材・教材

プログラム

場所

結果を評価する技能伝承活動計画を作る」ことが欠かせない。誰が，誰をいつまでに，どの程度，どのように指導するか，必要な教材は何か，場所はどこを予定するかと組み立てていく。この計画に基づいて「指導の準備をする」。具体的にアクションすることになる。この準備が整えば「指導する」ことになる。指導は内容に応じて最も効果的な方

図4

技術・技能伝承活動のフローチャート法で行う。従来型の OJT に加えて，マニュアルを活用した教育方法 SJT（自己開発：ベテランの支援を受けな

初めの「技術・技能伝承活動の意思決定」は重要な内容である。このことが活動全体をやり遂げる根拠となる。

がらマニュアルで自己学習する訓練方法）を実施する。
そして「結果を評価する」ことになる。

常にここから始まり，ここに帰する。そして「技術・技能伝承の課題を明確にする」ことだ。今，何が起こっているか，それはなぜか，設備やシステムからの検討ではなく，人からの検討である。

50

研究開発リーダー Vol.14, No.9 20175.2

技術・技能伝承活動の展開プログラム

技術・技能伝承を実際に展開するプログラム案を図 5

研究開発における効率的な暗黙知伝承の勧め

4月

5月

6月

7月

8月

9月

○現状，問題状況の整理・・・→○テーマの選定・・・・・・・→○課題研究の範囲の検討・・・・・・・・・・→○能力マップの作成・・・・・→○動画撮影・・・・・・・・・→○暗黙知インタビューの実施・・→○技能分析表の作成・・・・・→○マニュアル作成○マニュアルチェック○教育計画の作成○道場開設計画の作成○トライアル計画の作成○ガイドライン作成○道場の開設○トライアル実施・検証・・→○技能評価試験の開発・→○評価まとめ

図5

技術・技能伝承活動プログラム案に示した。これは最も一般的なプログラムである。最近手がけている技術・技能伝承指導はこの流れで展開し，いずれも顕著な成果を生み出している。

6.1

暗黙知伝承とは「本質を追究すること」

重い内容の暗黙知は現状の姿に惑わされず，その事

このプログラム案は図 4 を日程に合わせて進行させ象や事柄はもともと何であったのかを追究することが良るようにしたものである。テーマの内容によっては省略い。ベテランが表現する内容をそのまま信じることは危する部分もあり，また，部分的に深堀すべき箇所も臨機険である。彼は単に，その事象・事柄と対峙しての主観応変に対応させる。

を表明したに過ぎないからである。正しいこともあれば，誤りもありうる。また，ベテランの方法はひとつの事例

6

暗黙知伝承の核心部とはに過ぎない。それ以外の採りうる手段も方法もある可能性がある。この時に考えるべき常套手段は普遍とは何か

技術・技能伝承を指導して感じることは暗黙知の重みに立ち戻ることである。これ以上遡ることのできない部である。軽い内容であるか，重い内容であるかによって分を扱うことだ。川であれば水源を訪ねることである。

対応を変えるべきと考えている。軽い内容であれば，技例えば，発熱量の測定の暗黙知の場合，往々にしてそ能分析は過大負荷となる。重い内容であれば技能分析ののセンサーの特性は何か，センサーの配置場所はどのよ負荷は当然のこととなろう。さらに暗黙知の深みがあるうにして決定するか・・・などに目を奪われていたので場合，技能分析では太刀打ちできない内容がある。このは暗黙知伝承にはならない。もっと川上を目指さなけれ時の対処方法はまだ，明瞭に言い表すことはできていなばならない。そのセンサーではなく，別のセンサーの場い。しかし，漠然とではあるが一定の方向性があること合はどうか，センサーの素材の性質，特性からみて何をは見えている。これを暗黙知伝承の核心部分として扱う

満たせば正しい測定になるかと問う。源流をさらに遡っことにしよう。この点についてまとめてみたい。て熱とは何か，発熱とはどのような事象か，熱伝導の機序はどのようにして起こるか・・・と辿る。この場合，科学，技術，技能をフル動員することになろう。つまり「本質を探究すること」なのである。優れたベテランはこの研究開発リーダー Vol.14, No.9 201751

部分について一定の見識，見解を持っているものだ。この部分を掘り起こすことができれば，暗黙知伝承はかなりの部分達成できるであろう。

6.4

研究開発の暗黙知とは何か，伝承しうるか「研究開発に優れたベテランの存在は認めるが，その暗黙知は何かがわからないし，そのようなものは経験を6.2

暗黙知伝承は「ものの見方，考え方」を伝えること意外なことただが，暗黙知をたやすく納得してしまい，数多くすれば身につくもので，特に暗黙知として明瞭にできるものではない」と考える人は少なくない。したがって，大学での卒論指導や修論指導と同様に，OJT で指導している企業が多いのではないだろうか。

それ以上を追究しないことに流れがちだ。十分探究した研究開発の暗黙知は，①研究開発の基本的方法論，②と思われる暗黙知は実は表面的な行為・行動の範囲から研究開発の手続き，③テーマに対応した多様な方法の想出ず，暗黙知伝承の初期段階に留まってしまうのである。

起と採用，④研究開発過程で生じる障害と打破，⑤テー

これは既存の概念，通例の中に埋もれていて，それ以上マ選定と完遂可能性の判断，⑥多彩な方法とバリエーを気づかずに過ごしているのである。従来型の教育方法，ションの創出，⑦研究開発テーマの社会的価値と位置づ教育内容にこだわって暗黙知伝承には至っていないと振け判断，⑧研究開発領域特有の特性把握などが提示できり返るべきだ。いつまでも，今ある内容と教え方に固執る。これらは学問とは異なって明瞭な研究開発分野の卓してはならない。暗黙知伝承の奥義は「ものの見方・考越した見識から生み出されるものである。これは研究開え方」にあることを認識しなければならない。

発分野ばかりでなく，製造職場においても同様，類似の本論においても，作業概念と呼ぶ「ものの見方・考えことは見いだせる。これらはいずれも明確化すべき暗黙方」を提示してきたが，それらの上位概念が存在するは知の範囲にある。したがって明確化できると考えたい。

ずである。全体を統括し制御する「ものの見方・考え方」

そうであれば，伝承しうる内容といってよいだろう。こだ。これを整理することに注目することは非常に大きなれまでに優れた研究開発部長の能力分析や商品企画者の生産性をもたらすだろう。

技能分析を実施したことがあるが，そこで得たものは，追究し，探究すればこれらの暗黙知は明瞭化できるとい

6.3

ものごとの多角的理解と多角的発想

う確信である。「本質は何か」「ものの見方・考え方は何か」，「多面的理解・多面的展開は何か」と検討すること暗黙知の探究，暗黙知伝承で欠かすことのできない方で，より深い暗黙知に到達できるものだ。暗黙知伝承を法がある。それは多角的理解と多角的発想である。優れ行い，より生産性の高い研究開発を実現してほしい。

たベテランは暗黙知が生まれる過程で，さまざまな障害と闘いながら一定の成果を出せる取り組みを展開してきたに違いない。この時，彼はどうしたかというと，縦横注斜めの発想をしてきたと推測できる。1 本の筋道では解（1）トヨタ自動車（株）実験領域で指導した 3 年間の技術・決できない場合は複数の筋道を組み合わせて対応したに技能伝承活動を次の記事で紹介している。

違いない。この筋道を見つけ出したことを称えるよりは，① 堀田博幸，岩堀嘉仁，香村俊行，須崎俊吉「特別寄稿：

むしろ，そのような多角的理解や多角的発想を取ったこ

トヨタにおける技術・技能伝承活動の進展−「もっとの方が大切ではないか。A がだめなら，B，さらに C，といいクルマづくり」のための人材育成の取り組

もっと広げて J，K・・・のように多面的・多角的に扱み−」，企業と人材 2017 年 11 月号，pp. 36-43，

うことである。自身の専門領域をコアにして，周辺領域

2017から拡張したさらに広い分野にまで多角的に取り扱うのである。暗黙知伝承にはこのことは欠かせない。

② トヨタ自動車の技術開発パートナーを育成するための「技術・技能の伝承プログラム」，「現場実践プログラム」，「独自技術の創造プログラム」の 3つのプログラム他を紹介している。（企業と人材2016 年 7 月号）
事例 No.064 トヨタテクニカルディ

52

研究開発リーダー Vol.14, No.9 2017

研究開発における効率的な暗黙知伝承の勧め

ベロップメント：「 機能のプロフェッショナルをめざし 2010 〜 2015 年に 3 つのプログラムで技術者を育成」
http://www.e-sanro.net/jinji/j̲jirei/technology/e1607-64/（2） 現在指導している堺市産業振興センター主催「技能承継実践塾」では STEP1（2 日間）で技術・技能伝承概論を学び，STEP2（3 日間）で演習しながら技術・技能伝承の基本を身につける。さらにSTEP3 では企業の中で技術・技能伝承を 6 か月（毎月 1 回，6 日間）で展開している。そのプロセスは本文の図 4，図 5 に従って行った。
（3） 関連する図書は次のものがある。「能力開発の実践ガイド」（ジェイマック，2013），「人材育成の見 え る 化 」 上 巻， 下 巻（JIPM ソ リ ュ ー シ ョ ン，2008-2009），「3 時 間 で つ く る 技 能 伝 承 マ ニ ュア ル 」（JIPM ソ リ ュ ー シ ョ ン，2007），「 技 術・技能伝承ハンドブック」（JIPM ソリューション，2005），「技の学び方・教え方」（中央職業能力開発協会，2002）。
（4） 関連する雑誌記事は次のものがある。ご覧いただ
きたい。①特集「事業を支える基礎技能教育」にインタビュー記事を掲載。「見直されるべき基礎技能教育の大切さ−現場を離れ「原理原則」を考えさせる経験が応用力のある技能者をつくる−」企 業 と 人 材，2015 年 6 月 号，pp. 8-13，2015，②森和夫「暗黙知の継承をどう進めるか」特技懇
誌，no.268，pp.43-49，2013，③森和夫「研究開発･製造現場の人材育成の方法−研究開発･製造現場のミッションと機能に合わせて，必要な人材を育てる−」化学経済誌，2015 年 8 月号，pp.1-8，2015。これらは技術・技能教育研究所のホームペー
ジ「ginouken.com」で入手できる。

研究開発リーダー Vol.14, No.9 201753