特集1
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全日本物流改善事例大会2012・物流合理化賞―受賞企業に学ぶ物流合理化の工夫―〈物流業務部門〉物流合理化努力賞

効率改善による作業品質向上と変動人件費の抑制～生産性の向上を踏まえた作業の安定化～㈱エー・エム・エス
衣料共配センター長

本橋 一則
Motohashi Kazunori

はおろか週単位にまで閑散日と繁忙日が及んでいる。

1．センター概要

リピート受注については当日朝の受信によって作業量が明確になるほか、緊急セール対応にあたって

当センターは、イトーヨーカ堂様向けアウター婦（※1）

人衣料の共同配送センターは出荷日前日の夕刻に決定する場合もあり、突発的として、2003年8月な物量増加に伴う現場の混乱から作業効率が落ちてに茨城県つくば市に開設。衣料品のピース単位によしまうことで、それが作業ミスの要因にもなっていた。

る入出庫を中心に、パート作業者を主体とした倉庫

また日々の作業物量計画に対しては、出勤シフ内作業の業務請負を行っている。

トより適正人員を配置しているが、受注データの急施設規模：2,271坪

な取り消し等で作業量が下回ってしまうケースがあ

取扱アイテム数：3,500アイテムる。このような場合、作業遂行に必要以上の人員を倉庫形態：在庫保管型抱えてしまうこととなり、結果的に無駄な人件費を年間取扱出荷物量：460万点（2011年実績）計上し、経費を圧迫しつつあった（図表1）。

取扱総出荷金額：47億円（2011年実績）※1 共配センターとは、お取引先様の預託在庫の管理と出荷（代行業務）を業務の基本とし、複数のお取引先様の商品を同じカテゴリー毎に同梱して店舗へ届けることで、1梱当りの梱包効率と店舗内作業効率を向上させる、バックルーム的機能を持った共同配送センターである。

2．改善に至る経緯

こうした背景から、日々の作業物量の変動に対応しながら作業品質を維持し、かつパートによる変動人件費の抑制を図ることがセンター運営上急務となり、改善に取り組むこととなった。

3．‌現 状の把握：‌
物量増加時の作業効率悪化
通常時の作業に対し、物量が増加することで出衣料品は出荷物量の波動が激しく、日々のリピー庫業務内の作業効率にどんな影響が出ているのかを

ト受注をはじめ緊急セール対応に至るまで、月単位調査すべく、現場の作業に携わる作業者全員にアン│ 23

LOGISTICS SYSTEMS Vol.21 ● 2012 August / September

図表1 「日別作業物量平均推移」「年間物量波動と作業人時推移」

ケートを実施し、個々の問題点や意見を取り入れながら、特性要因図を用いて実態を把握した（図表2）。
さらに特性要因図から要因を絞り込んでいくと、4つの項目が浮上してきたため、それぞれに検証を実施することにした。
①集品時間の増加②動線が長い③通路が狭い④商品が取りにくい

図表2

物量増加時の出庫業務特性要因図（1）集品作業を含む出荷作業調査
集品時間増加に絡む要因の検証を実施するにあたり、出荷作業の全体の流れを把握することから実施した（図表3）。
各在庫エリアから当日の発注総数量をピース単位で集約ピッキングし、出荷作業場まで各自台車で搬送。その後、出荷前検品工程によって、スキャナーを用いた数量・アイテムのチェックに加え、目視で値札の売価チェックを実施しながら仕分け工程用のトレーへ投入していく。この過程でスキャンした商

図表3

仕分け機による出荷作業

品とトレーのバーコードが紐付けられる。
続く仕分け工程では、仕分け指示サポート機能がついたカートと呼ばれる台車に、前工程で処理されたトレーを積み込み登録することで、カートからの指示にてペーパーレス仕分けが可能となっている。
なお、仕分け機のキャパをオーバーする突発的な物
量増の際は、リストによる手仕分け作業を行った後、ハンディーターミナルで単品検収を実施しており、いずれも同時に作業を進行させることで対応している（図表4）。

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図表4

手仕分け作業

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図表5
図表6

出荷業務タイムスケジュール

作業別生産性対比

作業工程

集品作業

検品作業

仕分け作業

通常時

1,117点

1,199点

513点

物量増加時

593点

1,174点

503点

対比53％

97％98％

図表7

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アイテム数と集品ロケーション
アイテム数
通常時

400点

物量増加時

1,051点

対比263％

以上を踏まえ、出荷作業に掛かるそれぞれのケース毎に、作業工数別のタイムスケジュールを計測し調査を開始した（図表5）。
計測の結果、作業物量が増えることで業務終了までに時間が掛かるのは仕方がないと考えていたが、出荷機器作業による検品作業以降の生産性は通常時とあまり変動がないのに対し、集品作業の生産性は、図表8

エリア別集品ロケーション

物量増加時においては53％ダウンと異常に落ち込んでいることが判明した（図表6）。

出荷アイテムに対する該当ロケーションを抽出しそまた通常時との相違点としてもう1つ、物量増加の集品率を調査。すると1ロケ当りのアイテム数に時の集品作業におけるアイテム数について、通常時は変動がないにもかかわらず、物量が増えることでは400アイテム程しか集品していないのに対し、物集品ロケーション数が約3倍に増えるとともに、そ量が増えることにより2.6倍の1,000アイテムを超えれが通常時には集品していないロケーションにも及る商品を集品していることがわかった（図表7）。

んだことで、構内全域に渡っていることがわかった。

そこでアイテム数が増加することで、現場での集しかも出荷場に近いロケーションでも100％に品作業にどのような影響をもたらしているのかを、至っていなく、倉庫奥にあたるロケーションからも│ 25

LOGISTICS SYSTEMS Vol.21 ● 2012 August / September通路幅狭い通路に商品がある

図表9

商品が高すぎる

構内環境

図表10 「日別総作業生産性推移」「年間総作業生産性推移」

集品していることから、物量増に伴うアイテム増にの3つで構成されている。入庫業務については荷降よって必要な商品が散らばり、結果飛び飛びで集品しが中心のため男性が主体となっており、残る付帯していることが判明した（図表8）。

業務と出庫業務は多能工化した女性中心のローテーションで運用している。

（2）構内環境調査

そのうち入庫と付帯の業務については、事前情報

次に現地現物の観点から集品エリアの構内環境をに沿って計画通りの運用ができているが、出庫業務集品ルートに沿って検証した。すると倉庫のエリアににおいては、リピートを含む当日出荷として受注しよっては通路幅が狭かったり、通路に商品が置かれた分は100％、その日の定時配送時間内に出荷対応ていたり、高積みされた商品等は脚立などを用いなする運用になっているため、予測値（※2）を踏まえたければピッキングができない状態であった（図表9）。

人員配置をせざるを得ない状況だった（図表11）。

特性要因図で表面化した問題点の検証結果から、現状作業計画を組むにあたっては、翌日の作業予これまでの物量増に伴う集品生産性落ち込みの真因定点数から生産性を基に必要人時ならびに人員を算

は、アイテム増に伴い集品作業動線が長くなってい出し、前日中に配置。翌日朝の微調整に関しては電たことと、集品しにくいという在庫環境がもたらし話連絡網を駆使して対応していた（図表12）。ていたという確証をつかんだ。

しかし電話連絡の場合、不在でなかなか連絡が取さらに構内環境と集品効率の悪化が全体の生産れない、または伝言が正しく伝わらないというよう性を落とす要因となり、出荷作業混乱の原因にもな事態が多発し、計画通りに調整することが困難をなっていることがわかった（図表10）。

極めていること。また扱い商品がトレンドの変わりやすい婦人衣料という特性上、セールのタイミング（3）変動人件費調査変更に伴う急な発注や出荷取消等の情報が作業当日

当センターの現場における主な業務は、入庫業に加わることもあり、それらにリンクした人員シフ

務と出庫業務、値札付けなどの加工を施す付帯業務トにすることが、なかなかできなかった（図表13）。

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図表11

人員配置の課題

図表12

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従来の伝達方法

図表13 「日別点当り総人件費推移」「年間点当り総人件費推移」

その結果、業務に沿わない人時分無駄を発生させることになり、点当り総人件費を悪化させる要因となっていた。
※2‌ 予‌ 測値の精度は、荷主様とのコミュニケーション強化をはじめ、前年の作業実績等を考慮し、年々向上させ

図表14
目標

目標値

現状数値
目標数値
（年平均） （年平均）

改善効果

総作業生産性

54P/H

70P/H130％アップ

点当り総人件費26円/P20円/P23％ダウンている。

4．目標値の設定築する必要があり、現状の基幹システムではカバーできないことがわかった。
しかし新たな運用を別システムで構築しようと作業環境改善による作業効率向上を踏まえて、総すると、基幹システムとの関連性や開発コストと作業生産性を現状の54点から70点へ引き上げを図いった問題が付いて回る。運用そのものが暗礁に乗るとともに、適正な作業人時計画の運用構築で点当りかけたとき、事務担当のパートの1人が思いがけり総人件費を26円から20円まで抑える（図表14）。

ない救世主となってくれた。その人は偶然にもマイ5．改善策の実施

クロソフトのアクセスに詳しく、基幹システムから出力した実績データから商品の出荷頻度とロケーション情報を抽出し、新たにデータ化することが可（1）頻度別在庫管理能だというアドバイスが得られた。

物量増加による集品アイテムの拡散を抑え、かつそこで各々の実績データを基にした抽出用のア

集品ロケーションの動線短縮を図るには、動きがいクセスアプリケーションを事務パートの協力で製作

い商品を出庫場近くのロケーションに集中配置し、した結果、見事に出荷頻度別のロケーション情報を動きの鈍い商品を倉庫の奥へ格納できる仕組みを構抽出するソフトができあがった（図表15）。

│ 27

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図表15

出荷頻度別ロケーション情報の抽出イメージ

早速このソフトを中心とした運用として、毎週金曜日に不動・活動双方の在庫データリストを抽出するようにし、翌日の土曜日に在庫メンテナンスをかける運用を開始。週明けの出荷に対応できるよう連動させたことで、常に出荷頻度に応じた商品の住み分けが図れるようになった。
（2）構内環境改善
ピッキングしやすい環境改善の観点から、実際に集品する作業者全員の声を活かし、新規に格納商品の積付け基準を設け、構内全域に掲示して運用を展開するとともに（図表16）、ロケーションのレイア

図表16

在庫積み付け基準

ウトに沿った動線のマップを作成して各ロケーションに設置、動線を見える化することで集品しやすい流れに作業者を先導した（図表17）。
（3）リアルタイム出勤シフト
作業当日朝に一日の作業物量が完全に確定する
現状を踏まえ、作業当日の朝に正確な出勤シフトの調整が図れるようになれば、物量の波動に対応でき

図表17

ロケーション看板と動線マップることに加え、必要な人員のみによるローコスト運制も整っていない中で、理解を求めるのが難しく、営が可能になると考え、電話連絡網に変わる情報の反発の声もあったため断念した。

発信方法の検討を開始。まずメールでの配信を検討

しかし現状を変えない限り改善はなく、情報を発したが、現実には個人情報保護の壁があり、管理体信する手段が他にないものかと模索を続けていた矢28 │LOGISTICS SYSTEMS Vol.21 ● 2012 August / September

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図表18

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インターネット掲示板を利用した情報掲示

先、インターネットの掲示板を見てヒントを得た。
インターネットの掲示板であれば、メールとは違い個人情報に触れることなくいつでも正確な情報を掲載することができる。しかも運よく自社のサーバーを利用することができたため、フリーの掲示板ソフトを入手し若干の手直しを加えただけで、短期間で開設することができた（図表18）。
しかしインターネット掲示板を開設しても、全従業員が閲覧できる状態と環境にしなくては意味がないため、全従業員に向けて掲示板開設案内を開示するとともに、QRのコード対応をはじめ、閲覧環境

図表19

掲示板の開設案内に対するサポートディスクを設けたことで、普及率業計画精度の向上が図られたことにより、7月には100％を実現できた（図表19）。

最大の14円まで下げることができた。さらに年末

6．改善効果に向かうにあたっても上昇が抑えられ、年間平均19円にまで抑制できた（図表21）。
また改善前の26円と比較した場合、27％のダウ（1）総作業生産性の向上ンを実現した。

夏物の恩恵を受けたことにより、8月には時間当

さらに、これまで実施した改善の成果による総生り121点という高い生産性が出た。以降に秋冬の厚産性の上昇をはじめ、点当り総人件費の抑制を図れ手の商品にスライドしても、構内環境改善により作たことによる波及効果として、全体の総人件費にお業効率が向上したことで、同じ秋冬商品を扱っていいて改善前に比べ年間約2,000万円のコストダウンる1月と比較しても高い数値を維持できるようになを得ることができた。

り、時間当りの生産性でも年間平均89点に上昇させることができた。

7．まとめ

また改善前の54点と比較した場合、165％アップの効果が得られた（図表20）。

今回の改善では、現場の一線で働くパートさんとの話し合いができる時間を積極的に設け、問題点の（2）点当り総人件費の抑制
掲示板を基軸とした出勤シフトに加え、日々の作改善難易度順にすぐできることから始めたことや、現地現物で問題の徹底検証を行い、ルールは社員だ│ 29

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図表20

総作業生産性の改善効果

図表21

点当り総人件費の改善効果

けでなくパートさんと共に作り上げたこと（守れるルール）で、センター全体への開示やPR活動といった見える化がスムーズに実施できた。

ひとこと聞かせてください！

改善にあたり一番苦労したことは何ですか？

また改善の中で効率改善を1つに掲げていたが、一口に効率改善といっても作業現場における動作は扱い商品においては定番がなく、毎回違った商品商品の入庫から出庫に至るまで全てが繋がっており、からなる物量の波動から、商品別出荷頻度をリアルいかに後工程を考えて改善していくことが大事かとタイムで捉え、レスポンスよく現場に反映させる仕いうことを、成果の数値を目の当りにし痛感した。

組み作りが非常に困難でした。しかし今回は新たなそして最終的な後工程はお客様であることを再取り組みとして、社員中心での活動をやめ、現場の認識できたことから、今後はお客様の視点、作業者一線で働くパートさんを交え、チームを組んで問題の視点、経営の視点を絡め、物流品質の向上を常に点の改善に取り組んだことで、運用の構築を含め思念頭に置き、作業効率と品質を絡めたさらなる改善わぬ道が開け、大きな効果を得ることができました。の向上を目指し、センター全員による活動を継続しどんなに優れたシステムやツール、または運用てまいりたい。

があっても、現場でそれらを取り扱うのは、結局、人であることから、一人一人の品質のバラツキを抑えるべく、管理者と作業者の信頼関係を密に築くことでレベルの統一を図り、それらを業務へフィードバックさせることで、今後の改善も円滑に運ぶと確信しております。

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Theme選考評「効率改善による作業品質向上と変動人件費の抑制」‌について
全日本物流改善事例大会2012 実行委員 新井 公志（㈱ロジ・クリエーション 代表取締役）
アパレル特有の波動問題を抱えるエー・エム・エ

件費を抑制することができた。アプリケーションソスの共配センターでは、作業効率の改善と適正人員フトの開発やインターネット掲示板においては一切の配置に改善の重点を置き、現状分析および現場で開発費用等がかかっておらず、いずれも現場の声を働くスタッフの声を基に問題を改善した、大変興味活かしたアイデアによるものである。

深い事例である。

「まとめ」でも触れられているように、現場の第今回の改善にあたってのポイントは「現場の声」。

一線で働くスタッフとの話し合いの時間を多く設け一見当たり前のことのように見えるが、これが現場たことにより「守れるルール」ができあがり、セン運営や問題改善の上で大変重要なことであることター全体の“見える化”に繋がり、今回の問題解決は、皆さんもご存知であろう。理論やセオリーを現に至った。

場に一方的に押し付けて改善しようとしても、数ヵ今回、エー・エム・エスが問題改善を成功された

月後には元通り、となる現場は案外多いに違いない。

大きな要因でもあるが、物流現場は人との信頼関係作業効率を改善し品質を維持するにあたって、問で成り立っていると改めて感じた。現場の声を拾い題解決の糸口となったのは現場事務スタッフによる上げ、現場スタッフと密にコミュニケーションを取アプリケーションソフトの開発であり、これらを運ることにより、お互いの信頼関係を構築することが用することでロケーションレイアウトを変更し、繁でき、現場におけるあらゆる問題解決の糸口が見つ忙期においても高い生産性を確保することが可能とかるのである。

なった。また、適正人員の確保や配置においては、ぜひ、今回の改善結果を継続維持していただき、個人情報等の問題に悩まされながらも、インター「現場の声」を取り入れたさらなる改善活動に期待

ネット掲示板を利用、1日3回更新を行うことによりしたい。

普及率100％を実現、作業計画の精度が向上し、人│ 31

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