2020/8/21「モノづくりのトヨタ生産方式(TPS)とAgileソフトウェア開発」～ITサービス業の皆様へのTPS入門～
黒岩 惠（くろいわさとし）

特定非営利活動法人 ものづくりAPS推進機構(APSOM)（一社)持続可能なモノづくり・人づくり支援協会(ESD21)
トヨタ社友

今日のトピックス
1. はじめに
2. なぜTPSか?
3. TPSの基本
4. Agileソフト
5. おわりに

20世紀の重要技術に、ITと TPS/Lean方式
ビジネス活動は人間・機械系。人間系がTPSプロセスに流れを創る。改善に終わりはない
ソフト開発のAgileプロセスは、歴史的必然
TPSは人間性尊重、人と組織細胞の活性化＜講演者略歴＞
・1969 年、トヨタ自動車（工業）入社。
・生産技術開発、工場建設、生産準備、FA、物流、工機、IT事業部門を経験。
・生産システムの研究、FAおよび物流改善とTPSのIT化。
・トヨタの CEO,CIO を補佐し、国の IT化施策に関わる協議会活動に従事。
・トヨタ退社後、名古屋工業大/九州工業大の客員教授、中部ESD協議会,
現在、ESD21,APSOM,TMS&TPS検定協会、SCCC協議会などのNPO活動

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はじめに産業構造の変化とイノベーション IT新時代でのコロナ禍は、グローバル経済社会の格差と覇権主義を助⾧
 コロナ対策による政府/自治体の機能不全は、「日本のIT後進国」を露呈
 新しいIT(IoT/AI/5G/Robot等)による新商品、新ビジネスモデルを期待(１） 少子高齢化、労働人口の減少（２） 地球規模の資源・環境の変化対応（３） 英のEU離脱, 米の「American First」（４） 米中の覇権主義と通商摩擦＜課題＞

自動車産業の構造変化

IT産業の構造変化

全製品をカバー

垂直構造
GAFA?
水平構造
(80年代) （‘00年代初） （現在）主役交代,IBM など
Wintelはじめに

新ビジネスモデル
CPU: IntelApple,
OS: Window
Google
AP: SAP
N/W:CiscoAmazon
周辺: Canon
FB など
PC: Dell Connected  Autonomy
 Sharing EVIT新時代の経済、製造業復権の取組み
BATH

GAFA

Google, Apple
Facebook, Amazon

AMP,

1. BRICs対応(メガコンペティション）2. ガソリン車からEV, PHV,FCVへ
3. 4つのイノベーション（CASE)

Industry 4.0

IIC

Industrie 4.0

since2012

Since2011

Baidu, Aribaba
Tencent, Huawei

中国製造2025

Society 5.0
RRI/IoT (2015),

IIC:GEが提唱、2014年 ドイツのハイテック戦略 [Made in China]2025年 Society5.0 (‘16)に世界の製造強国の仲間入り Society5.0は、内閣府Intel, IBM, Cisco等と で提唱。産学官の日独などの国際業界団体 国際的標準化活動 2049年世界の製造強国トップ の 5 th CSTI で提唱
Since2015

Since2015

RRI-AMP=Advanced

Manufacturing
Partnership-IIC=Industrial
Internet Consortium

Local Labo：101-RRI=Robot Revolution Consortium

Industrie4.0: 1st IR(Steam)⇒ 2nd IR(Motor)⇒3rd IR(Computer)⇒4th IR(??)
Society 5.0: S1 (Hunting) ⇒S2(Agrarian) ⇒S3(Industrial) ⇒S4(Information) ⇒S5(??)

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はじめに

TPSは20世紀の重要な汎用技術（GPT)
今、我々が求められている二つの変革、

Lean Transformation と Digital Transformation
経済成⾧の基幹技術は汎用技術(GPT)と呼ぶ。紀元前の植物の栽培、16世紀の印刷技術など。（情報通信白書などに引用）

20世紀のGPTは以下の7項目
17 自動車18 飛行機19 大量生産(フォード方式）
20 コンピュータ
21 リーン生産方式(トヨタ方式）
22 インターネット
23 バイオテクノロジー● 日本企業のTPS導入率は20%以下● TPS導入は、富士通、NEC、パナソニックの各社は2003年より
Economic Transformations :General Purpose Technologies and●東電と中電は,2015年と一昨年 Long Term Economic Growth, Oxford University Press 2005

なぜTPSなのか?

トヨタ方式 (TPS)と ITが生産性向上のカギ
4千万年 ビジネス活動は「人間・機械(IT)系」による組織的な情報処理、通信、加工のプロセスでなる
 ITは50年で50万倍は進化した。人の進化は?
通信速度 CPU速度 TPSの本質は、改善する「人づくり」にある
 ITは所詮は人の道具、されど強力な道具

ビジネス活動
① 情報の処理・伝達

入力（技術、設計,調達など情報の流れ）② 生産

人、モノ、金、情報

商品、サービス、顧客価値（モノの流れ）

生産性を高めるとは生産性 と 競争力

生産性＝

出力
入力

出力

＝付加価値
時間

売上高＝投入コスト

 売上を上げる
 原価を下げる
 リードタイム短縮3

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なぜTPSなのか?

ビジネス活動は人間系と機械系(ICT)
人間系（脳と神経）
アナログの世界

TPS/Lean人（の脳）コンピュータ
組織IT アーキテクチャ管理制御
Control
情報伝達 Communication 通信

企業内連携（ICT)
デジタルの世界

コンピュータ連携

企業間連携

・ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ、設計、生産 ・開発
・垂直・開発、設計・同業・前工程、後工程
・国内・管理部門、現場
企業
組織
組織
個人 個人
個人
組織
個人
組織組織

機械系・取引・水平・異業
・国外

企業
企業
企業

IT/ICT

・TCP/IP ・API ・EAI ・EDI ・SOAP
・UDDI ・EC（B2B,B2C,B2G) ・CGI・DGI ・GUI ・P2P ・CORBA

インターネットCPU

CPU

LAN

CPU CPUイントラネット

CPU CPUWAN

CPU CPUCPUCPU
CPU＝Computer

ビジネス活動は「人間・機械（ICT)系」で成り立つ。
オフィス業務⇒人間系 + 機械系(CAD,CAM,CAE/ERP,SCM,CRM,RPA)
生産現場業務 ⇒人間系 + 機械系(ロボット、自動機、ITシステム)

なぜTPSなのか?

モノづくりにおける「人間・機械(ICT)系」
富士通のPC工場（ TPS×IT ）「ものづくり大賞」2015年

QRコードの普及に貢献

トヨタの部品引き取り
かんばんVehicle productionline(process) of
Assembly plant

溶接ライン

組立ライン

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なぜTPSなのか?

US.の半導体産業の復権に TPS
80年代後半、日本の半導体メーカ（NECなど）が世界トップ10の中で6社を占めた時があったが、「電子立国日本」も今は昔。
SEMATECH

日本のIT化施策

1987年創設（SEmiconductor MAnufacturing TEChnology）

・超LSI技術研究組合
1972年

TI社など民間14社のコンソーシアム
・半導体CIMの中核に「オープンMESフレームワーク」
・オブジェクト指向やCORBAの採用

・Σプロジェクト
・第五世代コンピュータ
・CALS/EC・e-Japan戦略

・Pull方式や自律分散システムなど
TPSをソフトとして実装
MES＝Manufacturing Execution System

AP1

AP1

AP1

AP1

AP1

AP1

コンポーネント（クラスライブラリ）として部品化

オープンMESフレームワーク

特定業務ドメイン共通（SEMATECHのMES)

ＯＳ

自動車の車台なぜTPSなのか?

トヨタのモノづくりとTPSの原点••••

企業家精神 研究と創造に心を致し、常に時流に先んずべし （豊田綱領）
まずやってみよ。失敗を恐れるな。（豊田佐吉）
現地現物主義「良い品、良い考」（会社スローガン）
全員参加
人を作らねば仕事も始らない。 （豊田英二）
ものづくりは人づくり(1) 自働化(=Autonomation) コンセプト:1902 豊田佐吉
- 人的能力を備えた自動化、自律化(2) “Just-In-Time”

コンセプト:- ムダの排除(3) 金型のシングル段取り(4) かんばん方式- 引き(Pull)生産

豊田佐吉
豊田喜一郎

1938 豊田喜一郎
新郷重夫
大野耐一

- 次工程の後補充
Type-G(1924)
Toyoda Automatic Loom5

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なぜTPSなのか?

リーン方式という名のトヨタ生産方式（TPS)
クラフトマン生産

19世紀（職人の手工業）

20世紀前半手工業

マス（大量）生産

20世紀後半（フォード方式）

フォード方式

リーン生産

豊田英二
大野耐一
新郷重雄

（トヨタ方式）＜GM･トヨタ生産性比較＞
GM
Framingham
製品時間［時間/台］
31

1987年時点の調査資料
ToyotaNUMMI
Fremont
Takaoka
1619135

45

45

作業スペース

8.1

4.8

7.0

平均部品在庫

2週間分

2時間分

2日分

不具合［件/100台］

出典:
J.P.Womack, et al.
The Machine thatchanged the world（IMVP Survey）

なぜTPSなのか?

80年代、US.がTPSを学んだ NUMMI
GMの全米一ローテク工場「NUMMI」が、生産性では全米のトップにNUMMI
フリーモント工場

・TPSの本質 “人間性尊重による人的能力UPのしくみ”がUSの得意とするハイテク戦略を凌駕した（1986年、米Fortune誌）

シリコンバレー 1982: GMがカリフォルニア州フリーモント工場を閉鎖– 最低の生産性、欠勤率 1984: NUMMI (Toyota & GM)として再開– GM閉鎖でレイオフされた労働者(多能工化)で再開– スタッフの役割は、指示ではなく支援– 訓練された小グループで自律的運営(設計、現場作業）– 作業者の判断によるラインストップ、問題点の顕在化と改善
 1985: 生産性と品質は２倍に．GM全工場を抜く

Tesla S sedanFlagship EV car 2010: ＧＭとトヨタの提携解消- 現在、同工場の一部で,Tesla MotorがEV生産

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なぜTPSなのか?

TPSがリーン方式の名でUSから世界へ
1970

1980

1990

2000

’37 トヨタ自動車創立

USのJapan
バッシング

日本経済
バブル崩壊

伝統的TPSからの脱皮
・グローバル展開・生産から経営全般
・ICTの技術革新

トヨタ
生産方式の発展’73 トヨタ生産方式（社内マニュアル）

2010’78 トヨタ生産方式出版（大野）’84 NUMMI設立（GM合弁のトヨタ北米工場）’83 トヨタ生産方式出版（英語版:門田）T

リーン方式の発展と展開（US,海外）’85~90 USの日本産業の視察’89 Made in America（Lester）’90 The machine that change theworld（Womack）

リーン生産方式がUSから世界に普及’03 The Toyota Way(Liker)

TPSを起源とした手法/コンセプト

リーン方式が他産業界へ普及
シックスシグマ、TOC、ECR,

Agile ソフト 開発

なぜTPSなのか?

トヨタ方式（TPS)を世界に広めた著作例
 TPS/Lean方式は、製造業を超えた「競争優位のモデル」として世界に普及
 USでポストLean方式として“Agile 生産”を提唱。90年代後半に死語になる Scrumなど非WF型ソフトウェア開発手法が、2001年にAgileプロセス宣言
 ソフトウェア開発で TPSが日本に逆輸入。今後の急速な普及が期待される
大野耐一（1978）Paul T Kidd
(1994)

AgileManufacturing

S.Shingo（1981）

Y. Monden（1983）

M.Imai（1986）

T.Oono（1988)

James Womack &Jeffrey Liker Mike Rother
Daniel Jones（1990, 1996）（2003）（2009）

Lester & Solow（1989）

K. Sobek II.
(2009)

Shingo Prize
受賞

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なぜTPSなのか?

Toyota Way,トヨタのDNAとは
Toyota Way/TPSは、先人の知恵や経験を暗黙知として受け継がれた経営理念であり、トヨタの企業遺伝子の集大成。 そのDNAとは何か?

１．お客様第一主義
・ 一にユーザ、二にディーラ、三にメーカ
・ モノづくりの現場では、お客様＝後工程
２．現地現物「Toyota Way」
３．技術・生産の現場とヘッドオフィスが隣接
2001年策定された・ 三河の良さは質実剛健な風土。
6ページの小冊子
・ 現場から離れ、東京に本社を置いたメーカは?
（１）知恵と改善
４．人材育成に注力
・Challenge
５．変革のエネルギー・Kaizen・ 奥田語録（元トヨタ会⾧、元日本経団連会⾧） ・GenchiGenbutsu｢変えないことは悪いことだ｣（２）人間性尊重「変革に反対する者は、せめて横で黙っていてくれ｣ ・Respect
・Teamwork
６．危機意識の強さ

TPSの基本トヨタシステム・・・TPSとToyota Way
TPSの本質は、技術や方法論より、人的能力、人材育成にある
Toyota Wayの４P（Philosophy, People, Process, Problem solving)
Jeffrey Liker

顧客満足CS 、顧客価値CV (Customer Value )QCDの追求Just-In-Time
自働化
人とチームワーク
必要な物を必要な量を必要な時に・工程の流れ化
・タクトタイム
・後工程引取り・小ロット化

People & Teamwork

改善活動
無駄の排除（Autonomy）
工程内での品質の造り込み（問題の顕在化）

・省人化
・自立化/自律化

・現地現物・７つの無駄・真因の追究
・問題解決
平準化 (Leveled Production)、標準作業
目で見る管理（Visual Management）、情報共有
従業員満足,ES (Employee Satisfaction)
労使信頼、企業風土、トヨタのDNA

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参考Jeffrey Liker の “The Toyota Way”•••

ProblemSolving
PeopleJeffrey Liker（2003）and Partners
Process-Continuous flow
-Pull System

Continual organizational learning through Kaizen
Go and see for yourself to thoroughly understandthe situation. (Genchi Genbutsu)
Make decisions slowly by consensus, thoroughly considering
all options; implement rapidly (Nemawashi)••••

Grow leaders who live the philosophy
Respect, develop and challenge your people
and teams
Respect, challenge, and help your suppliers•••••••Create process “flow” to surface problems
Level out the workload (Heijunka)
Stop when there is a quality problem (Jidoka)
Use pull systems to avoid overproduction
Standardize tasks for continuous improvement
Use visual control so no problems are hidden
Use only reliable, thoroughly tested technology•Philosophy-Respect people

Base management decisions on
a long-term philosophy, evenat the expense of short-term
financial goals

Dr. Jeffrey K. Liker、 Professor Emeritus, University of Michigan

TPSの基本トヨタ生産方式の基本TPSは「お客様第一」を理念とし、以下の２本の柱で成る（１）ジャスト・イン・タイム （JIT = Just-In-Time )（２）自働化 (Autonomation､自律化、自工程完結)
目標

常にあるべき姿を目指し改善し続ける人間集団を創ることあるべき姿

顧客の引きに応じた、滞留のない流れを構築すること

・JIT:流れを阻害するムダを排除し、リードタイム(LT)を短縮する。
・自働化:人も機械（IT）も自律化、品質100％を確保する。

TPS導入の第一歩（１）TPSの気づき（２）５S（３）見える化TPSの理想的組織モデルは管弦楽団

TPSを調和型自律分散システムと命名（1988年）（アーサケストラーのHolon）
引用:朝日新聞(サト―サンペイ）

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TPSの基本TPSの基本は原価低減による利益増

売値はお客様が決める。利益を上げるには「原価を下げる」しかない。
•顧客満足(CS),従業員満足(ES)と企業の社会的責任(CSR)•TPSの狙いは、物を造る方法を改善して原価を下げる•ソフトウェア開発の原価低減は、リードタイム(=スループット)短縮①売価を上げる②原価を下げる

需要 ＞ 生産

需要 ＜ 生産

原価主義: 売価 ＝ 原価＋利益

原価低減: 利益 ＝ 売価－原価
利益

利益
売価

売価

原価

原価

売価は買い手が決める
利益確保のために原価低減

原価に一定の利益を乗せて売価を決定

19

TPSの基本生産工程の流れ化
TPSの改善は素材から部品、完成品まで、滞留の無い流れを創る活動①大まかな流れ⇒ ②正確な流れ⇒ ③管理された流れをつくる
・お客様の引き ・かんばん引き ・平準化 ・同期化 ・小ロット化 ・一個流し・シングル段取り ・工程短縮 ・ムダ/ムラ/ムリの削減 ・整流化 ・先入れ先出し
１．流れの簡素化
・外注に中間工程を出すな

安価な設備を使って内製化

２．工程の分岐合流をなくす（乱流から整流化へ）
工程の組み方の悪さ
熱処理
鍛造

検査

迷路の解消
鍛造

在庫量大

簡素な流れショット

製品があちこちに停滞

安価な設備で整流化
熱処理

ショット

先入れ先出し検査

工程間停滞少３．ラインの中は１個ずつ工程順に流す(1個流し生産）
各作業者がある量を造ったら次工程へ品物を運ぶ
材料

在庫 在庫
A A
A

在庫
B B

在庫
B

C

完成品

１個ずつ品物を造り次工程へ流す
材料

A⇒B⇒C

完成品

10

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TPSの基本「モノづくり」と「ソフトづくり」の流れ化
1
お客様の引きに応じた「流れづくり」は、すべてのビジネスプロセスに共通

モノづくり:ロット生産から流れ生産（一個流し）
ソフトづくり: Water Fall 型からAgile型（XP, Scrum, Lean)
プロジェクト
承認

作業時間

要求
収集

顧客の承認

分析

設計

設計
レビュー

10分
LT=10+10+10=30分

1 開発

設計
修正

設計
レビュー

テスト リリース

待ち時間• 1次スコープ
決定• 設計/レビュー/修正• 開発/テスト• リリース＜Agile型＞
要求
提出

20

101010202020個
LT=(20x10/2+10+20x10/2) x3=330分＜Water Fall型＞
要求提出

10分 1個流し
202010プロジェクト
プロトタイピング
承認• 2次スコープ
決定• 設計/レビュー/修正• 開発/テスト• リリース

FW型におけるムダ① 造り過ぎのムダ② 手待ちのムダ⑤ 在庫のムダ• 3次スコープ
決定• 設計/レビュー/修正• 開発/テスト• リリース

リードタイム短縮
引用：角野泰次氏の発表資料

参考Business advantage is to construct faster flow
Main objective of TPS is to construct flow process.

Source: Dr. Kawada

days

MATERIAL flow

70.0

inventory Turnover days (CGS basis)= Average Inventory/ＣＧＳ×365

65.0
60.0
55.0

Monetary Flow ： SCCC（Supply Chain Cash Conversion Cycle)）= Inventory turnover days + Receivable turnover days + Payable turnover days
180.0
170.0

Honda

60日

MONETARY flow

days

160.0
150.0

50.0

Toyota

140.0

45.0

Nissan

130.0

40.0

Honda

120.0

Maｚda

110.0

Toyota

35.0
30.0
25.0

100.0

30日

90.0

20.0

ToyotaNissan
Honda
Maｚda

2009
34.3
45.3
63.0
45.3

2010
32.9
46.4
65.3
45.4

2011
31.1
45.5
54.1
39.9

2012
33.8
47.0
62.8
45.4

2013
33.8
51.7
58.6
50.9

ToyotaNissanHonda

Toyota

Mazda

100日

80.0

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

2008
32.4
43.6
52.8
41.9Honda

150日

2008

2014
33.0
46.4
48.5
54.0

2015
35.2
48.6
50.0
57.1

SCCC
ToyotaNissanHonda
Mazda

20092010

2011

2012

2013

2014

2015

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

100.4
114.9
133.7
108.3

101.8
114.1
142.6
115.7

102.0
120.6
148.2
118.8

102.9
129.9
133.8
112.5

111.2
137.3
154.2
123.8

111.1
144.7
143.2
134.1

101.2
126.9
141.5
133.8

103.7
136.0
166.1
138.6

11

2020/8/21

TPSの基本トヨタ生産方式におけるムダ

ムダの定義＜TPSにおける７つのムダ＞「原価を高める生産の諸要素」

１）造りすぎのムダ（最悪なムダ）
２）手待ちのムダ
３）運搬のムダ
４）加工そのもののムダ
５）在庫のムダ （ムダの隠蔽）
６）動作のムダ
７）不良品、手直しのムダ「付加価値を高めないもの全て」
正味作業（5~20%)

付加価値はないが必要な作業作業者の動作

ムダ（50%以上）

 生産性向上は、個人の仕事の付加価値の割合を高める改善 「働き方改革」は、トップから管理者まで生産性向上の「気づき」と意識改革が重要

TPSの基本造り過ぎのムダ

運搬のムダ

在庫のムダ

機械の監視

手待ちのムダ

作業のムダ

お客様の引き（Pull System）

 お客様（次工程）の引き(Pull）による作業（運搬、生産） かんばん方式は次工程の引き(Pull）による連続した流れの実現
一般的なビジネスプロセス : Push Process
Push
中間在庫 ボトルネック
スペース
待ち時間
個々のペーパークリップがバリューチェーンにおけるそれぞれの仕事のプロセスとイメージ
トヨタ生産方式（TPS）: Pull Process
ボトルネックを無くす
仕事に流れをつくる
作業場所を小さくできる
お客様の引き
品質は向上する
Customer Pull

指示装置から各工程へPush情報工程１

工程2

工程3

工程4

指示装置
お客様のPush

後工程のかんばんのPull情報
工程１

工程2

工程3
工程4

引取りかんばん

お客様のPull

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2020/8/21

TPSの基本

平準化は TPS実現の前提
TPSの基本は「ムリ、ムダ、ムラ」の排除
平準化 ・部品使用量と種類の平均化 ・作業負荷の平準化
・運搬量、種類の平準化 ・発注、受注量の平準化
・仕事の平準化・経営資源の平準化
1. 量の平均化

生産量の変動大

生産量

生産量

生産量のピーク

仕事の流れ (time)

2. 種類の平均化

生産量の平均化
生産量のピーク

資源（人，設備，部品）のムダ
仕事の流れ (time)

TPSの基本日時

日時

TPSで良く使われる言葉 Just-in-Time (ジャストインタイム) :JIT
 Jidoka (自働化): Autonomation, Autonomy
Automation with human intelligence JKK（自工程完結）：Own Process Completion
 Mieruka (見える化) : Visibility ,Type-G Toyoda
Automatic Loom

Visual management
Andon Andon (行灯) : Signboard
 Kanban (かんばん) :Index Card, Sign
 Genchi Genbutsu (現地現物) :Go and see Heijunka (平準化) : Leveling, Leveled Production
 Kaizen (改善): Continuous Improvement
Kanban Hansei (反省) : Self-reflection
 Muda (ムダ) : Waste Mura (ムラ) : Unevenness Muri (無理) : Overburden

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2020/8/21

Agileソフト

ソフトウェアのAgile手法への転換は歴史的必然「ソフトウェアづくりが変わる」:ソフト開発のTPS/Agile開発の普及・啓発

TPS/Agile プロセス
トヨタ方式(1960年代～）

Waterfall プロセス
フォード方式（1900年代）PDCA

ｼｽﾃﾑ要件・ 短いリードタイム
・ 速いPDCA サイクル・ 品質不良早期対応
・ Push& Pull・人間性尊重（多能工、達成感、ﾓﾁﾍﾞｰｼｮﾝ）

ｿﾌﾄ要件
ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑ設計
多重階層化によるｺｰﾃﾞｨﾝｸﾞ
スイッチング・ロス

ソフト開発のムダ:50％以上
16%
ときどき利用する

13%
よく利用す
よく利用する
る
いつも
いつも
利用する
利用する
7%

テスト

19%

ほとんど
ほとんど利用しない
利用しない

45%

全く利用しない
全く利用しない運用

ITプロジェクトの失敗:50%以上
成功
16.0%

情報ｼｽﾃﾑ開発
1994年（米国）
175千件（11兆円）

Standish Group Study Reported in 2000 Chaos Report.

参考

問題発生
53.0%

問題発生53%

成功16.0%
途中キャンセル
31.0%

途中ｷｬﾝｾﾙ31.0%
出典：プロジェクト・メンターズ社

アジャイルソフトウェア開発宣言

個人との対話動くソフトウェア
顧客との協調変化への対応XP創始者

Scrum創始者

http://agilemanifesto.org/iso/ja/manifesto.html14

2020/8/21

Agileソフト

ソフト開発における「見える化」
 「見える化」は管理のためではなく、改善のための道具 「見える化」も標準の一つ。知恵と改善でレベルアップを改善活動は「問題点の顕在化」から「見える化」
・全体システム・顧客の要求、機能優先度
・各作業工程、進捗・ムダ、正味作業、付帯作業
・手戻り、バグなど品質問題
・スキルマップ（多能工化）・改善提案と優秀提案結果が出る

現状が見える

改善が進む

異常が判る

問題

・ムダ
・品質不良

QC７つ道具も”見える化”

Agile開発の”見える化”

・朝一番の立ちミーティング
・改善サークル、発表と表彰

Effect
Cause

Agileソフト

トヨタ生産方式(TPS)とアジャイル開発
TPS（トヨタ生産方式）
アジャイル開発 工程の流れ化
一人多役のエンジニア

トヨタ
生
産法
方式の二
本の柱ジ
•平準化
ャ•同期化ス•多工程持ちトイ•多能工化
ン•整流化 ・小ロット化
タ  必要数でタクト決め
イ
•標準作業
ム
•少人化

 後工程引取り•かんばん•モノと情報の一致•多回運搬•システム・デザイン•プログラミング•テスト＆デバッグ•リファクタリング
スプリント・タスクに分割
タスクボード＆タスクカード
振り返り（毎週）
スタンドアップミーティング
テスト駆動開発（TDD）
プロダクト・バックログ（エンドユーザー直会話）
イタレーション（毎週リリース）

自働  品質のつくり込み
ペアプログラミング•異常で止まる（機械・人）
化
リファクタリング•目で見る管理（あんどん） 省人化•人と機械の仕事分離•異常の再発防止

継続的インテグレーション
チーム全員でのデバッグ
テストの自動化

ム
ダがわかる
改善
人材
育成
異常がわかる企業
体
質の強化

2020/6/18発刊
戸田考一郎・監修
三井伸行・著

出所:
戸田孝一郎(一社）TMS&TPS検定協会(株）戦略スタッフ・サービス

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2020/8/21

Agileソフト

ものづくりのTPS と Agile方式
TPS追及の目標の一つ、ロット生産から 「1個流し」は、ソフト開発も同じ“ロット生産”から“一個流し”（工程の流れ化）
時間（分）

ロット生産
・工程間在庫大・品質不具合
201分後

ソフトづくりはAgile方式へ

100 200 300
1工程 ●●●・・・●
100個
2工程

ウォータフォール型
AB●●●・・・●
100個

リードタイム300分

時間（分）

1個流し

100 200 300

・工程間在庫なし 1工程 ● ●・・●
・品質不具合2工程 ● ●・・●
3分後3工程● ●・・●

リードタイム3分

参考DE

リーン方式、アジャイル型、そして機械化へ●●●・・・●
100個

3工程

C・リードタイム短縮
・PDCAを速く回す
AB C D E
・手戻りを速くA B C D E ・仕事の達成感
A B C D E ・多能工化

ABCDE

A:仕様設計 B:ソフト設計
C:コーディング D:テスト E:実装

ESD21のセミナー： 2013年7月17日「ソフト開発のTPS/Agileプロセスと自動化/機械化」
https://www.esd21.jp/news/2013/07/tpsagile-1.html＜自動化、機械化の例＞<2013年のセミナー、黒岩の挨拶資料＞●APSOM,西岡教授の「コンテキサー」●ESD21,當仲理事の「ユニケージ手法」

関隆明 監修(ICT経営パートナーズ協会）
日経BP社、２０１４年5月

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おわりに人と組織細胞の活性化
 IT化、自動化、機械化が進展しても経営の基本は人 トヨタのTPS/TQM活動の原点は、人と組織細胞の活性化
 生産性/競争力の向上は「TPSとIT」による「改善と改革」
人はいかなる時に仕事に意欲、満足を感じるか?（日米の調査結果は同じ）

１．自 律 (Autonomy)
３．達 成 (Achievement)
５．仕事そのもの(the work itself)
７．評 価 (Recognition)

２．責 任 (Responsibility)
４．適 性 (Opportunity)
６．向 上 (Advancement)
IMSレポート

持続可能な発展
絶えざる全員参加
改善

管理・ 技術

お客様重視

人の能力

仕事のパーフォーマンス
問題意識の共有化
ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ
気概・情熱
志・誇り

人の心

仲間意識の醸成

改善意識の高揚

有難うございました・拘らない心、捉われない心、偏らない心,
広く、広くもっと広く、これ般若心経、空の心なり
・障子を開けてみよ、外は広いぞ （豊田佐吉）
ご質問やお問合せなどありましたら遠慮なく、下記のメールでコンタクト下さい。

黒岩惠 （ skuro@esd21.jp）

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