デジタルトランスフォーメーション（DX）が仕事と文化を変える◆DX推進の必要性
ITはあらゆる産業に欠くべからざる道具となり、どのような業種でも旧来型のビジネスモデルからの脱却を図らないと企業が存続できない。
IoT（インターネット・オブ・シングス）やAI（人工知能）といった、新しい仕組みや新しいツールは、今や様々な業種、業態で利用。

DXは、デジタルツールを活用して組織や文化風土、仕事のやり方を変え、新たな商品やサービスを生み出す変革（トランスフォーメーション）のこと。
現在の仕事のやり方や組織の文化風土に対する危機意識を持ち、自ら変革しようという姿勢を持つ企業は多い。

どこから手を付けるべきか？なにをやればいいのか？
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目標の設定の重要性◆DXには定められた目標がない
DXは、デジタルの力で仕事のやり方や意識を変革して、企業や組織の風土、文化を変えること。従って、明確かつ具体的なゴールが設定されていないため、企業は必要性を感じながらもなにをやったらよいかわからない。
類型化した目標テーマの中から、自社が目指す目標テーマを選択する。また、現状の組織が機能しているかどうかをあわせてチェックすることで、自社にふさわしいDX推進組織を選ぶことができるようにする。合わせて、DX診断を実施することで、自社の状況と人材ポートフォリオを定量的に把握する。

目標にあった組織と施策を提案
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目標はどんなパターンが考えられるか• DXは、デジタルツールを活用して組織や文化風土、仕事のやり方を変え、新たな商品やサービスを生み出す変革（トランスフォーメーション）のこと

目標となりうる5つのテーマ①業務の高度化と仕事のやり方変革②DXへの認知と意識の醸成による風土改革③合併、株式交換、分社化などによる組織再編と事業再構築④現在の事業分野における新商品・新サービスの開発⑤ビジネスモデルチェンジ⇒それぞれに合った組織体系と人材が必要
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3

目標テーマごとに必要な人材のコンピテンシーとDXへの意識・行動・知識DX推進の目標テーマ
診断分野

診断要素

業務の高度化と仕事のやり方変革

DXへの認知と意識の 合併、株式交換、分社化な 現在の事業分野における新醸成による風土改革 どによる組織再編
商品・新サービスの開発

ビジネスモデルチェンジ

革新性・創造性（イ 発想、コンセプ
行動特性（コアコン
ノベイティブアク ト形成力、牽引ピテンシー）ション）
力

〇〇△

◎◎

現状把握、情報
論理的思考力（ロジ収集・分析、課カルアプローチ）
題設定

〇〇

◎

△

△

計画立案、進捗
リスク管理力（リス管理、リスクマクマネジメント）
ネジメント

〇

対人志向、コ
対人対応力（パートミュニケーショナーシップ）
ン、関係構築

△

◎

◎

◎
△

自己管理力（セルフ 自律、自己管理、コントロール）
自己学習
組織構成力（チーム 人材育成、役割デベロプメント） 配分、動機づけ

△〇

◎〇

〇

DX推進度と意識・会社のDX進捗度
行動◎◎◎◎◎

個人の意識と行動◎◎◎◎

◎〇

◎

〇

◎△〇

◎

△

DX推進のための知ビジネス
識経営法務△◎マネジメント

◎

〇システム

△△

△

△

△

〇

〇

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デジタルトランスフォーメーション（DX）推進のために◆DX推進の軸は「人」

いずれのテーマも、ことを行うのは「人」
組織の文化風土改革、仕事のやり方改革、新規事業開発、いずれも「人」が行う

まずは組織としての実態把握が必要
DXに対するスキルや意識、行動がどのような実態かを、組織として定量的に把握することが必要

そのうえで打ち手を具体的に考え構築
DX推進に関わるメンバーは、構築した施策を遂行するため知識を身につけ、行動するための切り口を学ぶ必要あり「DX意識と行動診断」による組織と人の診断
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5

3つの視点から見える「DX意識と行動診断」• DX推進のために個人としてなにが必要かが3つの視点からわかる。
個人の目から見た会社のDX実態を明らかにする12問

企業のDX
進捗度

個人のDX
意識と行動度

自分自身のDXに対する意識と行動を明らかにする12問

コアコンピテンシー（高い業績・成果につながる行動特性）
意識せずに行っている行動特性、革新力・創造力、論理的思考力、自己管理力、チームをまとめる力などのヒューマンスキルを明らかにする72問
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現在の「DX意識と行動診断」でわかること
１．コアコンピテンシー診断（72問）
以下の6つの視点で人の行動傾向を測ることができる①革新性・創造性を見る「イノベイティブアクション」②リスクを把握し、解決策を生み出す「リスクマネジメント」③論理的思考力を問う「ロジカルアプローチ」④自己管理力を測る「セルフコントロール」⑤人への対応力がわかる「パートナーシップ」⑥チームや組織を率いる力がわかる「チームデベロプメント」⇒DX推進に必要な革新性やチームをまとめる力など基本的な行動傾向がわかる。

２DX診断：
２－１：企業のDX進捗度（12問）⇒企業がDXにどの程度取り組んでいるか、経営層の認識や行動はどうかがわかる
２－２：個人のDXへの意識と行動（12問）⇒個人としてのDXへの意識と行動レベルがわかる。
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コアコンピテンシー解説
分類

項目

イノベイティブアクション
発想【革新性と創造性をもって物事にあたり、周囲をコンセプト形成巻き込みながら変革を実現する】
牽引ビ
ジ
能力ネ
発ス
揮をの効
パ果
タ的ーにン 進
める人
材
基
礎
力

ロジカルアプローチ
現状把握【現状を整理・把握し、課題を抽出して 解決に情報収集繋げる】
課題設定

リスクマネジメント
計画立案【目標達成に向け計画を立て、不測の事態 へも進捗管理対応しながら、着実に実行する】

定義

現状に飽き足らず、常に違ったものを求め提示する
斬新なアイデアを、判りやすくまとめ説明する
ビジョンの実現に向けて周囲を巻き込む現状について、何がどうなっているのかを整理する
状況判断に必要な情報を集め、分析する
解決すべき課題を明らかにする
何をどう行うべきかに関心をもち、十分に計画を練る
計画を実行する上で、周到に準備を行い、都度の確認を怠らない

リスクマネジメント 周到に準備をし、問題発生時のリスク回避に備える

パートナーシップ
人に喜んでもらうことを重視する
対人指向【人との対話を通じて相手を理解し、 要望に応
コミュニケーション 何をいつまでに、どのように求めるか、他者の要望をよく聴いて 正しく掴む
えながら人脈を形成する
セルフコントロール【本質を見失わず、冷静さと学習する謙虚さをもって自己を律する】

チームデベロプメント【メンバーを支援・指導し、前向きに動機づけ、チーム/組織力を向上する】

関係構築

気軽に付き合える人脈を作り、次々に拡げていく

自律

自信に基づいた安定した姿勢を保つ

自己管理

急激な状況変化に動じることなく冷静に行動する

自己学習

自らの成長のため、経験や助言に学ぼうと努める

人材育成

人材育成に関心をもち、個性に合わせて接する

役割配分

人材の持ち味を見極め、相応しい仕事を割り振る

動機付け

人材のやる気をそぐ、阻害要因を見つけ、取り除く

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企業のDX進捗度
設問

価企値業観トと ッ問プ
題の意識①デジタル技術がもたらす市場環境の変化を認識し、対応するための組織改革、事業構造改革の必要性とデジタルトランスフォーメーション（DX）を推進する目的を、ビジョンとして明確に社員に示している。の企変業
革文化・風土④既存の組織や役割にとらわれず、プロジェクトごとに社内、社外を問わず最適なメンバーによりチームを構成し、事業を推進している。

人事制度と人材⑦テレワーク、フレックス勤務、副業容認や性別・国籍・年齢・学歴などにとらわれないダイバーシティなど、多様な就業形態と働き方の自由度を高める策を積極的に導入している。

方仕事のやり方・進め⑩事業やシステムの開発では、要件定義から行う「ウォーターフォール型」ではなく、小さなことから何度もトライ・アンド・エラーで行う「アジャイル型」で行っている。

②経営トップやマネジメント層はスマートフォンなどの活用に熱心であり、自ら内外に視察に行く。
③新事業への挑戦は、投資利益率（ROI）ではなく、成功確率が低くても将来の顧客価値を踏まえて判断している。

⑤業績や成果だけを問うのではなく、挑戦や早期の失敗を促す“Fail Fast”の考え方が浸透している。

⑥売上と収入ではなく、顧客満足を第一に新規事業を考える習慣が身についている。

⑧最高デジタル責任者（CDO）やデータサイエンティストなど、デジタルによる企業文化・風土改革、組織改革や新規事業開発を担う担当者を置いている。
⑨データサイエンス、IoT/AIなど先端技術を活用して事業推進を担う人の採用を積極的に行い、給与制度やポジションは従来の制度・慣行にとらわれず、自社における将来価値を踏まえて処遇している。

⑪前例主義やPDCAにとらわれず、OODA （観察【Observe】、仮説構築【Orient】、意思決定【Decide】、実行【Act】）やデザイン思考など新しい考え方により業務を遂行している。
⑫社内のコミュニケーション手段は、紙や電子メールではなく、ビジネスチャットなどのツールを積極的に活用している。

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9個人の意識と行動設問
理会解社と 方行針動の①会社が定めたDX推進の目的とビジョン、戦略を理解し、自らの所属部門やチームにおいて認識の共有を図っている。

知収識と集情報③AIなど先端技術が持つ意味と本質を理解し、あらゆる階層のメンバーに認識を共有するよう働きかけている。

組織と行動⑤既存の組織やグループにとらわれず、社内外の知見者と交流を図り、事業遂行にとってより効果的なチームづくりを行っている。

課
策題
提設
案定と
施

⑦自ら自社や自部門が抱える課題を設定し、デジタル技術が与える影響を踏まえ、あるべき施策を提案している。

る ス
化キと ル
学のび見
え

IT

推利
進活
用の

②従来の枠組みや要件定義にとらわれず、会社方針に基づくDX推進の具体策を提案している。

④自社のビジネスに関連しない情報も含めて社内外から日常的に情報を収集し、得られた知見を社内で共有している。

⑥新事業や事業改革提案を行う場合は、リスクより将来価値の可能性を示して、早い段階での失敗を恐れず挑戦するFail Fastの考え方で提案している。

⑧社内外のステークホルダー（利害関係者）の役割と立ち位置を認識し、人、もの、お金などのビジネスリソース投入の必要性を各ステークホルダーに説明し、理解を得ている。

⑨自身のスキルとコンピテンシー（高い業績・成果につながる行動特性）を客観的な指標や診断により定期的に実施し、自身の見える化を行っている。
⑩見える化により自身の強み・弱みを認識し、必要な学びを継続して行っている。
⑪ビジネスチャットやビジネスSNSなどのITツールを活用し、社内外から情報共有と業務連絡を行っている。
⑫新たなデジタルツール導入の必要性と効果を理解し、社内外のメンバーに定常的に説明している。

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10「DX意識と行動診断診断」設問例と診断結果例
コアコンピテンシー設問

診断結果例

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11

「DX意識と行動診断診断」設問例と診断結果例
企業のDX
進捗度

個人の意識と行動

DX意識と行動診断結果
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12レベルの概要
企業の文化風土 <個人から見た企業の現状>

Lv.4

DXを推進する文化風土が、社内に十分浸透している段階。DX推進部門または各事業部門におけるDX推進者がリーダー役として機能し、新サービスの創出、ビジネスモデル変革が行われつつある。
DXを推進する文化風土が、社内にある程度浸透している段階。経営層は引き続き、DXを推進する必要性と目的を、社員にLv.3

理解させつつ施策を実行するほか、DX推進部門または各事業部門において推進者を置き、具体的な新サービスの創出やビジネスモデルの変革に取り組み始めている。
DXを推進する文化風土が、一部の部門で理解され始めているものの未だ社内に浸透していない段階。経営層の意識を変革

Lv.2

するとともに、ITが果たす役割と必要性を理解できる役員を登用し、多様性のある組織・環境づくりを進め、組織全体でDXへの取り組みを進めることが期待される。

Lv.1

DXを推進する文化風土が、未だほとんど浸透していない段階。経営層が危機感を持って、将来を見据えたビジョンを定め、DX推進部門や推進リーダーを置き、DXの必要性を社内に浸透させていくことが期待される。

個人の意識と行動 <自分自身の現状>
DXにおいて個人に求められる意識と行動が十分に実践できている段階。DX推進部門や各事業部門の実質的なDX推進リー

Lv.4

ダー。DXについて各事業部門を支援していくほか、自身の存在が周囲を感化し、よりいっそう社内の意識を醸成する役割が期待される。

Lv.3
Lv.2
Lv.1

DXにおいて個人に求められる意識と行動がある程度実践できている段階。DX推進部門や各事業部門のメンバーであるとともに、DX推進部門と各事業部門との橋渡し役が期待される。
DXにおいて個人に求められる意識と行動について、部分的に実践できているものの未だ不十分な段階。社内で既にDX関連業務に携わるリーダーやメンバーに学んでいくなかで、さらに意識を高め行動していくことが期待される。
DXについての意識は未だ乏しく、ほとんど行動に移せていない段階。DXに関する情報を社内外から収集し、DXに取り組む必要性や意義を知り、少しずつ意識を醸成していくことが期待される。

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13

集計レポート１
７. 人材ポートフォリオ（役割別レベル別人数分布）
全ての受診人数

比較対象① （選択なし）
比較対象② （選択なし）
レベル毎の人数0No.

診断グループ

7人

レベル範囲
1234

スキルレベル平均

5役割（ロール）<分野>

67

御社

1 DX意識と行動 個人の意識と行動 <自分自身の現状>

021402.5

2 DX意識と行動 企業の文化風土 <個人から見た企業の現状>

1

1500

1.9比
較対象
①比
較
対象
②

▼タスクランク別人数分布
社員のレベル0から4の５段階の指標で、人数分布として集計。
どのレベルにどのくらいの人数分布となっているかが一目でわかる。

６. タスクポートフォリオ（タスクランク別人数分布）
全ての受診人数

比較対象① （選択なし）
比較対象② （選択なし）

少ない

R４（リードできる）

第3階層（小分類）

御社

R３（独力で遂行）

第2階層（中分類）

タスクランク平均

R２（ｻﾎﾟｰﾄを受け遂行）▲人材ポートフォリオ（役割別レベル別人数分布）
レベル0から4までの５段階の指標で、人数分布として集計。

第1階層（大分類）

R０（経験なし/できない）

No.

タスクランク人数分布
R１（指導が必要）

タスク

7人

多い

1 DX意識と行動

個人の意識と行動

会社方針の理解と行動（自分自身の現状）

0

2

1

4

0 2.8

2 DX意識と行動

個人の意識と行動

知識と情報収集（自分自身の現状）

0

1

1

4

1 2.9

3 DX意識と行動

個人の意識と行動

組織と行動（自分自身の現状）

0

1

1

4

1 3.0

4 DX意識と行動

個人の意識と行動

課題設定と施策提案（自分自身の現状）

0

2

1

3

1 2.8

5 DX意識と行動

個人の意識と行動スキルの見える化と学び（自分自身の現状）

0

2

1

3

1 2.7

6 DX意識と行動

個人の意識と行動

IT利活用の推進（自分自身の現状）

0

30

3

1 2.6

7 DX意識と行動

企業の文化風土

企業トップの価値観と問題意識（所属企業の現状）

113

1

1 2.2

8 DX意識と行動

企業の文化風土

企業文化・風土の変革（所属企業の現状）

11500 1.99 DX意識と行動

企業の文化風土

人事制度と人材（所属企業の現状）

112

21 2.5

10 DX意識と行動

企業の文化風土

仕事のやり方・進め方（所属企業の現状）

113

20 2.3Copyright2020 IT Skill Research Forum. All Rights Reserved.

比
較対象
①比
較対象
②14

集計レポート２▼コアコンピテンシー 会社全体の平均値レーダーチャート
18の素養について、100点満点で御社の傾向（平均値）を表示。全国平均との比較もできます。

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15サジェスチョン例▼企業のDX進捗度
設問
企業トッ題 プ
意 の識価
値
観と問
企業文化・
風土の変
革人
事
制
度と人
材

2点以下の回答へのサジェスチョン

①デジタル技術がもたらす市場環境の変化を認識し、対応するための組織改革、事業構 DXを推進する目的やビジョンを自社の経営陣から提示されているもの
造改革の必要性とデジタルトランスフォーメーション（DX）を推進する目的を、ビジョンとして をよく読んでみましょう。目的がよくわからない場合や納得感がない場
合は、同僚や上司に尋ねてみることから始めましょう。
明確に社員に示している。
②経営トップやマネジメント層はスマートフォンなどの活用に熱心であり、自ら内外に視察に行く。

経営層が社員への説明にさまざまな場に出かけたときの具体的な経験やあるかどうかで情報を得る活動に熱心かどうかわかります。あまり活動的でないなら、あなたご自身の活動による気づきを伝えてみるのも良い方法です。
新事業を始める際の企業トップの説明や外部へのステートメントに③新事業への挑戦は、投資利益率（ROI）ではなく、成功確率が低くても将来の顧客価 ROIで説明しているか、それとも将来の顧客価値について説明しているかでスタンスがわかります。ROIに偏って説明しているようなら、将来値を踏まえて判断している。の顧客価値についてどう考えるか上司や同僚に質問してみましょう。
プロジェクトチームのメンバーに自部門以外のメンバーがいるか、社外の④既存の組織や役割にとらわれず、プロジェクトごとに社内、社外を問わず最適なメンバーに 知見者がいるかどうか確認してみてください。自部門のメンバーだけならよりチームを構成し、事業を推進している。
外部のメンバーを加えよう提案してみましょう。事業推進力が高まりま▼個人の意識と行動す。
事業推進に際しては、小さな失敗がノウハウとなって大きな成果を生み出します。特に新商品や挑戦したことがない事業分野においては、⑤業績や成果だけを問うのではなく、挑戦や早期の失敗を促す“Fail Fast”の考え方が浸設問
2点以下の回答へのサジェスチョン
Fail Fastの考え方が大事です。「小さく失敗してみよう」を合言葉に透している。
理 会 ①会社が定めたDX推進の目的とビジョン、戦略を理解し、自らの所属部門やチーすると考え方が変わります。
社のDX推進の目的やビジョンなどについて、部門内のミーティングなどで確認、質解 社 ムにおいて認識の共有を図っている。と 方⑥売上と収入ではなく、顧客満足を第一に新規事業を考える習慣が身についている。

問をしてみるのも良い方法です。
事業提案書を作成する際は、常に顧客にとってどんなメリットがあるかを明記するようにしましょう。

行 針 ②従来の枠組みや要件定義にとらわれず、会社方針に基づくDX推進の具体策を DX推進の具体策をアイデアレベルで、ビジネスチャットなどのツールで出しあい意見交換するのもひとつの方法です。
一朝一夕には整備できませんので、導入しやすいテレワークやフレック
動 の 提案している。

ス勤務から初めましょう。徐々に様々なメンバーが働く仲間に加わって⑦テレワーク、フレックス勤務、副業容認や性別・国籍・年齢・学歴などにとらわれないダイ
知 ③AIなど先端技術が持つ意味と本質を理解し、あらゆる階層のメンバーに認識を AIなど先端技術の成り立ちや活用例などの情報を得て、同僚など部内や社内のいくような計画を作成することも大切です。働き方の多様性を実現す
バーシティなど、多様な就業形態と働き方の自由度を高める策を積極的に導入している。
識 共有するよう働きかけている。
委員会、グループなどで話題として提供してみると共有が進みます。
る計画がないなら働きかけてみましょう。とCDOやデータサイエンティストなどの改革推進者を置くことで、他の部SNSだけでなく、新聞、雑誌、放送、Webニュースなど取材に基づく情報を入手
情④自社のビジネスに関連しない情報も含めて社内外から日常的に情報を収集し、⑧最高デジタル責任者（CDO）やデータサイエンティストなど、デジタルによる企業文化・風門での採用にも良い影響を与え、良い人材を獲得できます。担当部
する習慣を身に着けることはとても大切です。入手した情報を社内の同僚に伝え報
土改革、組織改革や新規事業開発を担う担当者を置いている。
得られた知見を社内で共有している。
署や担当者がいない場合は、提案してみましょう。てみることから始めるのが効果的です。
収集

デジタル技術をもった人材を採用・処遇するためには、自社の給与制⑨データサイエンス、IoT/AIなど先端技術を活用して事業推進を担う人の採用を積極的に組⑤既存の組織やグループにとらわれず、社内外の知見者と交流を図り、事業遂行
社内の委員会に参加したり、外部の知り合いに各分野に知見を持っている人を度・役職とは違う考え方が必要です。別枠の制度を導入するよう働き行い、給与制度やポジションは従来の制度・慣行にとらわれず、自社における将来価値を踏織にとってより効果的なチームづくりを行っている。
紹介してもらい、意見を聞くことから始めてはいかがでしょうか。
かけましょう。
まえて処遇している。と事業計画案や業務改革提案を作成するときには、リスクを明確化することは大切

仕事のやり方事業や開発においては、要件を抜き出して議論したうえで定義する⑥新事業や事業改革提案を行う場合は、リスクより将来価値の可能性を示して、行ですが、あわせて将来の可能性を提起することで、Fail Fastの考え方が身につき⑩事業やシステムの開発では、要件定義から行う「ウォーターフォール型」ではなく、小さなこと考え方に慣れてしまっている場合には、小さいことを少ないメンバーで早い段階での失敗を恐れず挑戦するFail Fastの考え方で提案している。
動ます。
から何度もトライ・アンド・エラーで行う「アジャイル型」で行っている。
やってみる得られることも多いものです。
計画（Plan）を立て、実行（Do）し、評価（Check）して、改⑪前例主義やPDCAにとらわれず、OODA （観察【Observe】、仮説構築【Orient】、善（Act）するのは、確実な運用方法ですが、急激な環境変化に意思決定【Decide】、実行【Act】） やデザイン思考など新しい考え方により業務を遂行しCopyright2020 IT Skill Research Forum. All Rights Reserved.
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担当：渋川（教育コンサルティング事業部）
TEL :042-336-5311

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