未来を創る知的トレーニング誌

vol.31The Third Wave

特集

1

特集

2 コンサルティングファーム

ベンチャー・大 手 の 二 項 対 立で はなく、
自 分 に適した成 長 環 境を見 極 める

厳 選Contents
特 集

1

The Third Wave

ベンチャー・大手の二項対立ではなく、自分に適した成長環境を見極める

1 規模や知名度は関係ない？
市場価値を高める企業の唯一の見極め方

6P

レバレジーズ株式会社

2 マッキンゼー出身社長が語る、
10

P

地球規模の課題に立ち向かう事業家になる術

株式会社レノバ

3 外資コンサル志望の東大生が気づいた
14

P「合理的でないもの」の価値とは

日本たばこ産業株式会社（ JT ）4 キャリアプランはもはや無意味?
18P

キャリア形成の「これまで」と「これから」
パーソルキャリア株式会社

5 有名企業を数多く支援。
ものづく
りのDNAを持つ
マーケティングベンチャー

22

P

特 集

厳選

株式会社オロ2

コンサルティングファーム

6 トップコンサルタントが語る、

世の中を変えるコンサルティングの極意

26

P

株式会社野村総合研究所（ NRI ）7 自らの手で新たな産業を創る

社会的使命を背負うファームでしか得られないコンサルティングの醍醐味30

P

三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング株式会社

8 「自分の想いを実現できる人材」
を育てる

NRI 流の成長・育成環境と求めるマインド

34

P

株式会社野村総合研究所（ NRI ）Goodfind College

38 23 卒東大生がP「成長」って何ですか？

Goodfind 代表に聞いてみた。

P

Tips

42 選考直前、たった 5 分で見返す選考対策

Goodfind magazine は、スローガン株式会社が企画・制作・発行する大学生・若手社会人向けのフリーマガジンです。

vol.31

次世代の産業領域における成長企業の経営者やビジネスパーソンへのインタビュー、知っておくべきビジネストピックや就活スキルなどを取り上げ、ハイポテンシャルな学生や社会人のたくましいキャリア観の形成を支援しています。

本誌の記事及びコンテンツは、一部を除いて有料広告であり、編集部による取材において企業から提供された資料、情報に基づいて掲載をしております。本誌を利用される際には、自己の責任においてご利用ください。第 31号 発行日 2021年10 月12 日 ©Slogan, Inc. All Rights Reserved 本誌掲載の写真・図版・記事等の無断複写・転載を禁じます。

次代を担う才能に、真に社会で求められる知恵を届けるメディア
将来のビジネスリーダーに、新産業・新事業に挑戦する企業や 個人を教材として、未来と社会を読 み解く視点をお届けします。

INTERVIEW

COLUMN

23 卒東大生が Goodfind 代表に聞いてみた。

コーヒーで学ぶ
最強の企業分析フレームワーク

Speaker：伊藤 豊、穗原 充

Speaker：三谷 宏治「成長」って何ですか？

38

P「成長したい」「 優秀な人になりたい」という思いは、誰しもが持っ就職という岐路に立ち、まだ見ぬ社会人生活に不安を抱いていているものでしょう。しかし、成長する上での自分のビジョンやる人は多いでしょう。しかし細かな業務知識やノウハウよりも、方向性がきちんと見えている学生は、実はあまり多くないのでは

そもそも会社とはどんな存在で、どう成り立ち、運営されているないでしょうか。 今回は就活始めたての 23 卒東大生が、就活のかをまずは理解しましょう。それはすなわちビジネスの「経営」する東大生の半数以上が登録する Goodfind の代表にインタ視点を身につけるということ。今回は、BCG、アクセンチュアでビューを実施。
「成長」や「優秀さ」をテーマに、素朴な疑問をぶ

経営戦略コンサルタントとして活躍し、『経営戦略全史』『ビジネ

つけていきます。 みなさんのお悩みと重ねながらお読みくださ

スモデル全史』『 新しい経営学』の著者でもある三谷宏治氏が、い。

「ビジネスを理解するフレームワーク」を解説します。

他にも Goodfind College では、新しい記事を続々公開中！
バイアスに「これが見たかった！」

これからのグループディスカッション振り回されない、企業が本当に見たい

優良企業の見分け方

の姿

ロジカルに

相手を動かすコミュニケーションの本質

転職市場から逆算したファーストキャリアの選び方

etc...

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The Third Wave

ベンチャー・大手の二項対立ではなく、自分に適した成長環境を見極める1

Goodfindmagazinevol.31規模や知名度は関係ない？
市場価値を高める
企業の唯一の見極め方
レバレジーズ株式会社

執行役員

藤本 直也

サマーインターンを終えて本選考への準備期間に入る皆さんは、 組織づくり・サービスづくりといった、新しい価値を自ら「つくる」仕様々な企業を比較しながら企業の選定軸を考えていることでしょう。 事で成果を残した経験があり、「この人を採用すれば会社が大きくこの時期には企業規模や知名度を軸にしている方も多いですが、成長しそう」という期待感を抱かせる人材は、市場価値が高いと言それは本当に重視すべきものなのでしょうか？今回は若手の活躍にえるでしょう。

よって急成長を遂げているレバレジーズ社を事例に、成長と市場価値の向上を目指す人が知るべき企業選びのポイントをお伝えし

では、仕事で実績を残すためにはどうすればよいのでしょうか。

人材教育・開発の場で使われる「7：2：1 の法則（※ 1）」において経ます。

験が最も重要であると言われているように、会社づくりや事業づくりの実績を残したければ、実際にその経験をすることが何よりも近あなたを成長に導くたった一つのカギ道です。つまり、会社の成長に大きく貢献するような「つくる」仕事を若手から経験できる企業を選ぶことが、市場価値を高めるうえで重要になるのです。

そもそも、どのような人材が「市場価値が高い」と言えるのでしょうか。学生の皆さんがこの問いを考える際にまず理解すべきは、社※ 1 7：2：1 の法則：米国の経営コンサルタントが提唱した人材育成の法則。人が成長する過程
で「何からどのぐらいの割合で学びを得るのか」という調査結果に基づく。人は、7 割を仕事上の経験、2 割を他社からの薫陶、1 割を研修などのトレーニングから学んでいる。

会人になってからは「Where=( どこにいたか )」ではなく「What(=
何をしたか )」が重要になるということです。

新卒採用の選考の場でも、出身校は履歴書に記載する程度で、ポイント(1)
急成長している組織

面接官に聞かれるのは学生時代の経験に関する質問がほとんどです。中途採用になるとよりその傾向は顕著で、履歴書ではなく業
務経験やスキルをまとめた職務経歴書をベースに面接が行われま

ここからは、若手のうちから「つくる」仕事に携われる企業を見極す。レバレジーズ社にて執行役員を務め、採用に携わる藤本氏もこめるポイントを、20 代の活躍社員が多いレバレジーズ社の事例かう語ります。

ら紐解きましょう。藤本氏は第一のポイントとして、「組織の成長性」を挙げています。

藤本 どんな会社でも求められるのは「その会社を大きくすること」
です。たとえ無名の企業であっても、自分の手で会社を変え、大き藤本 「つくる」仕事を経験するためには、成長している会社にくするような成果を出した経験のある人は、どこでも活躍できる人材

行く必 要があります。 業 績が 伸びている会 社では事 業の拡 大と言えます。

や立ち上げに投資することができるので、社内で新しい事業やだからこそ転職市場においては、出身企業の知名度ではなく、組織、サービスづくりに携われるようなポジションが生まれやすい「自らの手で売上を 5 倍にした」「主体的に組織の改革を行った」のです。
例えば当社は 2005 年の創業以来、日本の成長産業を事業ドメといった実績が重視されるのです。 特に、会社づくり・事業づくり・6

1

社員です。リーダーへの昇格期間は、最短で 2 ヶ月、平均でも 2 〜

インに顧客の課題を解決するサービスを提供し、急速な成長を続けています。現在の年商は約 500 億円で、社員数は 1200 名を超え、 3 年というデータがあります。また、新卒 2 年目以上の社員の約 3 割
事業の数は 40 に上ります。

が役職に就いています。

Goodfind magazine vol.31

事業の成長・拡大に伴い、新しいポジションも次々と生まれるのこのようなアサインの実績を具体的に知ることで、20 代若手やで、「つくる」仕事を任せてもらえる可能性も高くなります。ある社

新卒社員が責任ある意思決定の経験を積むチャンスが豊富にある員が新しいポジションに抜擢された際に、その人がもといた役割にかどうかを客観的に比較することができるでしょう。

人員が必要になるので、社員数が増えていく、という仕組みです。

※ 2 リーダー職：チームリーダー、支店長、事業責任者を指す。

例えば、当社に入社すると、数年後には数百人規模の後輩社員が入ってくるため、入社 3~4 年で部下を持つような職種を任されるこ「新卒に大きい裁量を与えている」「 若手を抜擢する文化があとが珍しくありません。

る」と謳う企業は多く存在するため、本当に若手が活躍しているの反対に、成長していない会社の場合は組織が固定化されてしまい、 かは、実績を基に見極める必要があります。先述のアサインの実
誰かが退職するまでポジションが空くのを待つしかありません。

績に加えて、仕事の中身についても確認するべきだと藤本氏は言います。

就活生の多くは「大企業」「コンサルティング企業」「 ベンチャ
ー企業」といった分け方で会社を見ていますが、そのような単純藤本なものさしで判断していては、自らの価値を高める環境には出会事の難易度にも注目する必要があります。いち営業チームのリーダ

早いスピードで成長したいのであれば、若手に任される仕えません。藤本氏が言うように、業界や企業規模ではなく「成ーなどを任せることは多くても、事業責任者といった実質経営に携長している企業か・していない企業か」という見方が重要になりわるようなポジションまで若手や新卒に任せる企業はかなりレアでます。

す。 若手が活躍するベンチャー企業であっても、マネージャークラス
は中途社員が占めているケースが少なくないので注意が必要ですね。

ポイント(2)
若手中心の経営

さらに、若手へのタフアサインメント（※ 3 ）が可能な組織であれ
ばより密度の高い経験を積む機会が多くなりますが、できる企業
はそう多くはありません。 上場企業なら、株主に短期的な利益を一方で、組織が急成長し、ポジションが増えていたとしても、中途入社のエキスパートにのみポジションが充てられているとした求められることが多く、重要なポジションには即戦力となる社員がら、新卒や若手には意思決定のチャンスが少ないということにな

アサインされる可能性が高いです。また、スタートアップ企業のよ

りかねません。藤本氏は、組織の成長性に加えて「若手が経営

うに創業間もない会社の場合は、本業にリソースを集中するケーの中心を担っているかどうか」も注意して確認する必要があるとスが多いため、タフアサインメントのフィールドがないことが多くな

言います。

ります。

藤本

※ 3 タフアサインメント：新規事業や赤字の事業、海外事業等での苦境を乗り越えた経験など、本社の本流ではない傍流での経験を指す。

若手中心の経営かどうかを判断するには、20 代のリーダー

職へのアサイン実績がどれぐらいあるのかを確かめるのがおすすめ

そう語る藤本氏自身も、新卒入社 1 年目から事業の立ち上げとです。
例えば当社では、リーダー職（※ 2）のうち実に 6 割は 20 代の若手

失敗を経験した後、複数の新規事業開発を成功させてきました。

ふじもと・なおや
大阪大学工学部卒業後、2014 年レバレジーズへ新卒入社。 内定者時代に、120 万人が使うエンジニア向け問題解決プラット
フォーム「teratail（テラテイル）」を立ち上げ、
2 年目には最年少で事業部長へ抜擢。 新
規事業の黒字化に成功。 マーケティング
部、複数の新規事業の責任者、レバテックの経営企画を担当後、25 歳でレバレジーズ史上最年少の執行役員に就任。現在は経営企画室長及びマーケティング部長、広報部長を兼任し、新規事業創造のほか、既存事業の戦略立案、採用、コーポレートブ
ランドマネジメントなど、レバレジーズの成長を全方位から牽引する。

7

1
Goodfind magazine vol.31

その後も多岐にわたる業務で同社の成長に貢献し、4 年目には執新卒に任せられる仕事のスケールが大きいことがよくわかるでしょ

行役員に抜擢されたという経歴を持ちます。同社でのこのようなアう。
「大企業で大きな仕事をしたい」「小さな会社で大きな責任を担

サイン事例は枚挙にいとまがありません。

いたい」と考える方が多いように思いますが、実は若手に割り当てられる仕事の大きさは、会社の大小に依らないのです。

藤本

例えば、2016 年に新卒入社したあるメンバーもタフアサイ

ンメントを経て、レバレジーズの成長に大きく貢献してくれた人物の分かりやすいラベルで、成長環境は見極められない一人です。 彼は入社後早々に新規事業の立ち上げ責任者に抜擢されたのですが、残念ながら立ち上げた事業は 1 年でクローズしてしまいました。

これまでみてきたように、実績を積み、早期に成長するには、会

しかしその後はその経験を糧として 2 つの新規組織立ち上げを社の成長に責任を負う仕事に携わり、自らの手で試行錯誤しなが成功させ、大規模な事業部のデータ基盤を一人で構築するなど大ら新しい価値を生み出す経験をすることが不可欠です。

活躍。 今ではマーケティング部でデータ戦略室のマネージャーを務

そして企業規模が急拡大しており、経営レベルにまで及ぶ若手め、全社のデータ活用体制の構築を担っています。

アサイン事例が豊富にある組織にこそ、成長のチャンスは多く存在

また、社内で最大の事業のトップは新卒 5 年目の社員が務めてします。最後に藤本氏から、成長を望む学生に向けたアドバイスをいますが、この事業は単体でも東証一部に上場できるほどの規模

いただきました。

があり、現在 100 名程度を管轄しています。 入社 10 年に満たない社員が大きな事業部のトップに登用されることは上場企業では滅藤本多にないと思うので、彼女はかなり貴重な経験ができていると言えどのように成長を遂げたいのかを言語化し、企業を分析する必要

自分にとって最適な成長環境を見極めるためには、自分がるのではないでしょうか。

があります。スタートアップ／ベンチャー／大手といった単純な区

最近では、会社や事業の成長に伴い投資余力も増しており、より分だけでは、求める成長に適した環境かを判断することはできませ

年次の若い社員も次々とチャンスをものにしています。例えば新卒 1ん。 企業が持つファクトをきちんと取りに行き、客観的な視点で分

年目で 5 億円以上の予算を任されて広告運用をしていたメンバーも析していきましょう。

いますし、2020 年に入社し、2 年目の現在では新規事業の立ち上げ「自分自身の手で会社に貢献し、会社を大きくする経験をしたに携わり、数億円規模の予算を持っている若手も出てきています。

い」と心から思える方は、レバレジーズで活躍できる可能性がある人です。そうした学生の皆さんとお会いできることを楽しみにしています。

事例を見ると、同社のように若手中心の経営を行う会社では、

レバレジーズ株式会社
レバレジーズは主にインターネットメディアと人材ビジネスを手がけ、創業から 15 年で年商 507 億円という圧倒的成長を遂げており、現在国内に 17
拠点・海外 3 拠点、社員数 1,405 名で事業を展開するミドルベンチャーです。
エンジニア向け人材サービスサイト『レバテック』では、業界 No.1 のシェアを誇る IT 領域のサービスとなり、高齢化など社会課題を抱えるからこそ、最も高い成長率を誇る医療業界においては、看護師専門の転職サイト『看護のお仕事』を運営し、メディカル領域においても事業拡大をしています。

8

1

About

Goodfind の視点

Goodfind magazine vol.31“ 創造的知性 ” を発揮しながら若くして事業を担える、チャレンジングな環境を求める方へ。
レバレジーズの魅力を紹介します。

01

02

03

レバレジーズは、創業以来培ってきた技術・開発力をベースに、インターネットを活用した情報インフラや人材サービスを核としながら、さまざまな事業を展開・開発しています。
不況期においても増収増益を継続、
創業 15 年で年商 507 億円まで急成長を成し遂げたベンチャー企業です。
日々新しいサービスが生まれては消えていく競争の激しい業界において、独自のマーケティング手法や高度な戦略と戦術によって、競合他社をしのぐ強固なビジネスモデルを確立。
そして今もなお、理念とビジョンの実現に向けて、成長・拡大を続けている注
目の企業です。

創 業 15 期目な がら 人 材 事 業 や、Web メディア事業、M&A コンサルティ
ング事業、HR tech 事業、SaaS 事業など、社会貢献を軸に様々な領域で 30以上のサービスを展開しているレバレジーズグループ。新規事業は年間いく
つも誕生しており、規模やフェーズの異なる事業が社内にいくつも存在しています。
また、2018 年からはアジアを中心に国外事業を拡大させ、各国での社会問題の解決に向けた事業開発を積極的に行っています。
今 後は国内外での事 業 創 造や 拠点拡大などを一層加速させ、社会の変 化 に応じて必 要とされる領 域で、社会貢献性の高いビジネスを展開していくことでしょう。

レバレジーズの魅力の一つは、年次に関係なく成長機会を得られ、着実に実力を付けることで若手でも活躍できるフィールドがあることです。
過去には内定者が新規事業を立ち上げたり、新規メディアのプロジェクト
マネジャーに抜擢されたりした事例も。
上位ポストが空かないために若手の成長機会が生まれにくい企業も多くある一方で、戦略的に多方面へ拡大を続けるレバレジーズでは、若く優秀な人材にこそ活躍機会を与えたいという想いがあります。
ロボットや AI の登場、移民の流入といった変化の波の中でも勝ち抜ける人
材を育てるべく、理念に掲げる「個の成長」を重視し、長期的な視点で人が育つ環境を大切にしています。

成長性 /IT を活用した情報
インフラや人材サービスを核に、急成長を続ける異例のベンチャー

Entry

事 業 / 社 会の変 化に応じて必要とされる領域で、強固な事 業ポートフォリオを形成

組織 / 若い人材に最大限の成長機会を与え、衰えない組織を創る

説明会情報

募集職種

1．
説明会

マーケティング職 [ 総合職 ]エンジニア職 [ 専門職 ]核に、さまざまな事業を開発・展開しているレバレジーズ

マーケティング・ミックスを総合的に扱い、広告や SEO、CRM、データ分析などの専門性を身につけたのち、事業戦略の立案、新規事業創出を目指す。

新規メディアの立ち上げ、30を超える
自社メディアのグロースを行う。ユーザーの反応をリアルタイムで把握し、他職種と連携しながら施策提案から開発までを行い、リードエンジニアや組織マネージャー、プロダクトオーナーなどを目指す。

デザイナー職 [ 専門職 ]セールス職 [ 総合職 ]プロダクトデザイン（サービスの UI/UX
デザイン、フロントエンドの実装など）
やコミュニケーションデザイン（コンセプ
ト設計、広告デザインなど）を行う。リードデザイナー、ディレクター、プロダク
トマネージャーなど幅広いキャリア選択が可能。

求職者に対するキャリアアドバイザー
業務、企業に向けたリクルーティング
アドバイザー業務を行い、将来的にはセールスでのコミュニケーションを主体としたピープルマネジメントや事業責任者を目指す。

インターネットを利用した人材サービスや情報インフラをグループ。第二創業期における事業急拡大に伴いポジションが続々生まれています。スピード感を維持したままグループ全体が成長していく魅力について語ります。

2．
先輩社員との交流会

新卒2年目で事業部長を任された社員や、新卒4年目から役員を務める社員などが質問を受け付けます。実際の仕事内容や社員の雰囲気、年齢・年次問わず任せられる環
境を直接お確かめください。

3．
エントリーシート回答

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92

Goodfindmagazinevol.31

マッキンゼー出身
社長が語る、
地球規模の課題に立ち向かう事業家になる術
株式会社レノバ代表取締役社長 CEO

木南 陽介

か？もっとうまくできないのか？」と、幼心に疑問を抱いていたこと

なぜ私は、マッキンゼーを2 年で辞めて起業したのかを記憶しています。このような体験が動機に変わり、大学では環境問題を研究し、自分のミッション、理念として捉えるようになりま──木南さんは大学卒業後マッキンゼーを経て、レノバを創業されした。

ています。 多くの学生の憧れでもあるコンサルティングファームを

私は、人がミッションや理念を見つけるきっかけは、その人の心退職し、起業した経緯を教えてください。

の中にあると思っています。就活は、これまでの人生を見つめ直し

大学卒業後、私がマッキンゼーに入社したのは、事業戦略や市つつ、「自分が本当にやりたいことは何か」と深く問い、「何を用いて、

場分析などのハウツーを身に付けたかったからです。学生時代に

誰の課題を解決して、どう世界を変えたいのか」を考える良い機会

一度 IT 企業の起業を経験していた私は、自分にはそのようなスキです。これらの問に対する自分なりの答えがクリアになっていくと、ルが足りないと考えていました。

携わりたい領域や、想いを強く持てる場所が見えてくるのではない

コンサルの仕事はハードでしたが面白く、戦略立案のスキルやでしょうか。

知識を身に付けることもできました。ただ、入社後 1 年半が過ぎると、もともと持っていた「自らの手で、手触り感をもって新しいもの

事業家にとって、最も重要なこととはを生み出したい」というモチベーションがふつふつと湧いてきました。
そして、事業をやるならば、人生を賭けても惜しくない課題に取──取り組みたい問題が見つかったとしても、起業するには勇気がり組みたいと考え、学生時代に研究していた環境問題をビジネス必要だと思います。なぜ木南さんは事業を起こす決断をし、今もで解決したいという思いを強くしました。日々コンサルの仕事を忙挑戦し続けることができているのでしょうか。

2000 年の創業当時、日本の環境問題への課題意識は、まだ十しくこなしながらも、終業後に環境領域の調査やビジネスモデルの考案を行い、リサイクル法が公布されたタイミングで、入社 2 年

分ではありませんでした。リサイクル法がようやく施行され、太陽です。

マーケットを形成する未来は想像もされていなかった時代です。

が経ったマッキンゼーを退職、2000 年 5 月に当社を創業したの光発電が世に出始めたタイミングで、環境問題が今のような一大──木南さんは、なぜ環境問題に取り組もうと考えるようになった

当時私が知る限りでは、事業を通じてダイナミックに環境問題のでしょうか。
「社会課題」に興味があっても、何にフォーカスを当を解決するような企業は存在しておらず、ならば自分で作ろうと思てるべきかわからないという学生の方も多くいます。

いました。決して楽な道のりではないと覚悟はしていましたが、そきっかけは幼少期の原体験にあります。私はとある地方の港湾

れでも「環境問題を解決したい」という使命感と、「儲かるからやる

都市で、自然環境と街の発展とのせめぎあいを目の当たりにしながのではなく、やるべきだからやるのだ」という強い想いから、会社をら育ちました。地域住民は必ずしも開発を望んでいないにも関わ創業するに至ったのです。

らず、遊んでいた山がダムとなり、海が埋め立てられていきました。

私は、組織を運営する上で常に“ 理念 ” を大切にしています。特

私も遊び場がなくなってしまうのが嫌で、「なぜこうなってしまうのに事業家や経営者の立場にある人は、自分が組織で最も強い理102念を持ち続けられているか、最も磨かれた想いを持ち続けられていとって、世の中が動くチャンスを的確に掴むことは当然重要ですが、るかを、常に問うべきでしょう。事を成すには仲間が必要ですが、そのチャンスがいつか来ることを予見して、綿密な準備をすること

トップに立つ者の想いが、同じ理念、志を持った仲間が集まる旗印も必須なのです。

となるからです。

また、「これまで世の中になかった新しい価値を創造する」というGoodfind magazine vol.31「どのように理念や志を持ち続けるのですか？」という質問をもら

方針も、事業成長に大きく貢献していると考えています。同じこと

うことがありますが、私の場合は、事業を推進する中でますます強を繰り返していても巨大な課題の解決を加速させることはできませく育まれていきました。前例のない挑戦を繰り返し、やっとの思いん。したがって必然的に前例のない難易度の高い取り組みをする

で運転開始した発電所を見るたびに、世の中に新しい価値を創造ことになりますが、それには資本が必要なので、事業で収益を上げできたこと、そして環境問題の解決に向けて前進したことを実感し続けなければなりません。

ます。加えて開発の工程で関わる社内外の皆さまの想いを受け取「社会貢献と収益をどう両立させるか」という命題をしばしば聞ることが糧となり、創業してから 20 年以上経った今も心を燃やす

きますが、当社は xy 軸に収益性と社会貢献性を置いたときに、そことができています。

の右上の象限にくる、両方を満たす事業だけをやることで、収益を得て投資し続けています。この連続によって、数億規模だった事業が、次は数十億、数百億と大きくなり続けていると考えていま

社会的課題解決事業を一大成長させる戦術とはす。
※ 1 固定価格買取制度：再生可能エネルギーで発電した電気を、電力会社が一定価格で一定
期間買い取ることを、国が約束する制度。この制度によって、発電設備の建設コストの回収見通しが立ちやすくなり、再生可能エネルギーの導入・普及促進が進んだ。

──環境問題にコミットする理念は創業から変わらない一方で、事業は大きく方針転換しながらも一部上場を果たされています。なぜ貴社は事業の転換を成功させることができたのでしょうか。
当社が再 生 可 能エネルギー 事 業に大きく舵を切ったのは、

2011 年の東日本大震災後のことです。それまでの国のエネルギ

同じ志を持った仲間の見つけ方

ー政策方針は、石炭や石油から、主に原子力発電への転換を期待するものでした。震災後にこの方針が根底から見直され、再生──理念を実現する上で、戦術の他に重要だと考えられているこ

可能エネルギーは一躍脚光を浴びます。固定価格買取制度 ( ※ 1)とはありますか？

が導入され、市場が急速に開けました。当社はこのタイミングを事業推進する上でも特に重要なのは、同じ志を持つ仲間を見つ

見逃さず再エネ市場に参入し、一気にスタートダッシュをかけまし

けること、そして仲間と信頼関係を築くため、常にインテグリティ(= 誠実さ、真摯さ）を持ち合わせていることだと考えています。特た。
実は当社は、震災のずっと前から再生可能エネルギー発電事業に組織やチームのトップに立つ人は、強い理念を持ち続けることと参入を検討しており、インドネシアやフィリピンにて太陽光発電所

インテグリティが求められます。

秋田県にある当社初のバイオマス発電所 ( ※ 2) は、2014 年頃、の開発にトライし、知見を蓄積していました。この準備期間があったからこそ、当時はまだビッグプレイヤーではなかった当社も、日本

リサイクル事業でご縁のあった秋田の地元企業のトップより、事業の市場が立ちあがった瞬間に参入し、先鋒となることができたと考のパートナーを探しているとお声掛けいただいたのをきっかけに始えています。

まりました。先方からは、「バイオマスの事業を共に遂行してくれるパートナーを探している。事業進捗上、1 週間で一緒にできるかど

難易度の高い社会的課題の解決に取り組む事業家や経営者にきみなみ・ようすけ
京都大学総合人間学部人間学科卒業（主専攻：環境政策論、副専攻：物質環境論）。
在学中、有限会社メディアマックスジャパン
を設立、代表取締役に就任。大学卒業後は、マッキンゼー・アンド・カンパニー・インク・ジ
ャパンを経て、2000 年 5 月株式会社レノバ（旧社名：株式会社リサイクルワン）を設立、代表取締役社長 CEO に就任。 創業以来、
環境問題解決に向けて、国内外の事業全
般を牽引。

11

2

うか答えてくれ」と提案されました。
これだけの大規模な事業投資には、数ヶ月単位で時間を掛けて検討するのが一般的です。それに対し“ 1 週間 ” の期限で回答しなければいけない本案件は、丁重にお断りさせていただくことになる

Goodfind magazine vol.31のが一般的な対応です。
しかし、私はこの案件を受けることに決めました。当時、当社もバイオマス発電事業の検討を進めていたところで、秋田県がバイオマス発電のポテンシャルを秘めていることを把握していました。それに何よりも、先方社長の信念とインテグリティに共感し感銘を受け、「この方と共に事業を作りたい」と本気で思ったことが、短期間で投資を決断させた理由です。

株式会社レノバ提供：秋田バイオマス発電所

先方の社長は、再エネ先進国である欧州のバイオマス発電を熟知されていたり、ドイツの発電展覧会にまでわざわざ機械を見にような感覚です。今まさにエネルギーは大転換期に入った、歴史が行かれたりしていて、その熱量に自分と近いものを感じました。加

変わるタイミングと言えるでしょう。

現在、世界のエネルギー関連の投資金額のうち、7 割が再生可

えて、未来のあり方に関しての考え方や、ただ利益を出したいのではなく、秋田県を豊かにするためにやりたいという動機は、まさに能エネルギーに関するものです。また、世界の 3 分の 2 の国におけ

我々のスタンスと同じものでした。

る一番安い発電方法は、再生可能エネルギーによるものです。日

います。このように、インテグリティの響き合う仲間を見つけること

う遠くない未来、全発電を再エネで賄う国が出てくるかもしれませで、事業を大きくし、社会的課題の解決にまた一歩近づくことがでん。

現在は、同じ地元企業様と、2 つ目、3 つ目の取り組みを進めて本の再エネによる発電量の割合はまだ全体の 2 割程度ですが、そきるのです。

世界中の国や地域がそうなれば、エネルギーを取り合う戦争や※ 2 バイオマス発電所：木質資源や植物残渣などの生物資源（バイオマス）を燃料とした火力発電。光合成により大気中の二酸化炭素を吸収して成長するバイオマス資源を燃料とした発電は、
大気中の二酸化炭素濃度に影響を与えないカーボンニュートラルなものとされている。

争いもなくなります。日本では毎年 10 兆円以上が石炭や石油の輸入に使われていますが、このコストがなくなれば、日本の借金が減るのではないかとさえ考えます。この大転換期に環境問題という大きな社会的課題の解決に貢献し、未来を変える可能性のある事

大転換期のエネルギー事業に携わる
醍醐味とは業に携われることは、何より大きな魅力だと思います。
また当社では、未来の実現のため、スピード感をもって、日本──貴社では想像以上にさまざまな人と関わり、スピード感を持っではまだ前例のない数々の大規模発電所を地域特性に応じてて大きな事業を進められているのだと感じています。 改めて、今再開発し、一気に再エネ電源の種類と事業規模を拡大してきまし

生可能エネルギー事業に携わる魅力はどのような点にあるのでしょた。現在は、秋田県沖にて、日本で初めての大規模洋上風力発電所の公募にチャレンジしています。投資金額は 4000 億円をうか？
現在の再生可能エネルギー業界は、「登っている山がどんどん

超え、日本の再生可能エネルギー事業の中でも特に大型を極め

高く、大きくなっている」という状況です。自らの理念を達成しようた案件です。完成すれば、おそらく日本最大の洋上風力発電所と山を登っているうちに、政府や国際機関でエネルギーに関するになるでしょう。

このプロジェクトにはすでに 5 年以上の月日を費やし、取り組んで議論が行われる度に期待値が高まり、更に山が高く、大きくなります。

います。最初は地元の漁業関係者を始めとした地域の皆さまへ、ど2012 年からこの事業を手掛けていますが、特にここ数年の期待うにか開発させてもらえないかと相談するところから始まり、多岐に値の高まりはより一層強く感じるところで、いつまでも 1 合目にいる

渡る調査や住民説明会等のコミュニケーションを重ねてきました。

出典：Bloomberg New Energy Finance“New Energy Outlook 2017”
金額は1$=114 円で換算した参考値

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未来をつくる仕事をしよう

2

──最後に、これから世の中を良くしていきたい、社会課題の解決に携わりたいと考えている学生にメッセージをお願いします。

Goodfind magazine vol.31

社会人になれば、起きている時間の最も多くを仕事に費やすことになるでしょう。
「やらなければならない」から働くのではなく、「世の中のため・人のためになること」とご自身の「やりたい」が一致する領域で仕事をすることで、充実した人生を送ってもらいたいです。
当社の会長は千本倖生という人です。 KDDI の創業者で御年78 歳の彼は、「 早く風車は建たないのか。待ち遠しいぞ」
なんて言いながら、経験を活かして経営にパワーを与えてくれています。彼は未来のために、自分の智慧やノウハウを残していきたいというエ

秋田由利本荘洋上風力合同会社提供：洋上風力発電イメージ

ネルギーがとても強い人です。

ここ半年ほどは、国から発電事業者として権利を得るための、最後

私は 8 歳と 5 歳のこどもの父親ですが、「この子たちが大人にの大詰めの時期を迎えています。莫大な時間と資金を費やしたプロ

なっているときに日本はどうなっているだろう？ もっと温暖化が進行して大変なことになっているのかな？ 」と考えることがありまジェクトであり、本プロジェクトに関わるメンバー達は強い想いとプレす。 30 年、40 年先も、そのような不安のない社会を作って行きシャーを背負って、しゃかりきになって働いてくれています。
このように、私たちが手掛ける再エネ事業は、大規模でいずれもたいと強く思いますし、未来を作るためには、千本や私のミッショ

前例がないチャレンジです。そのため年単位の時間をかけて開発

ンを皆さんの世代に引き繋ぎ、発展させていかなければなりませを行い、途中多くの困難やトラブルを乗り越えながら、社内外の多ん。

くの人を巻き込んで進めなければなりません。プロジェクトに携わレノバは今後も事業創造を繰り返し、社会課題解決領域における人は、目の前の業務を遂行するのと同時に、先を見据える力やチるアントレプレナー集団になっていきたいと考えています。未来をームをまとめる力など、経営や事業運営にも通じる未来を創造する

より良くしていく活動、地球規模の課題に取り組みたい意欲とミッ力を身に付けていくことができます。これもまた、再エネ事業に携ションがある方は、是非当社の門戸を叩いてみてください。皆さん

わる大きな魅力だと言えるでしょう。

のミッションをお聞かせいただけることを、楽しみにしています。

株式会社レノバ“ 環境問題と地域社会の課題解決 ” をミッションに、再生可能エネルギー事業を展開する
プロフェッショナル集団、レノバ。 資源・エネルギー領域に 2000 年という早期に参入し、2020 年 9 月時点で、国内外で 25 の太陽光、木質バイオマス、地熱、風力の大規模発電所を運営・建設・開発しています。 近年は日本に前例のない洋上風力発電などのより高度なプロジェクトにも進出しており、年々成長を続けています。コーポレート・スローガン「自然と、あなたと、ともに未来へ。」を掲げ、エネルギーで困ることのない 100 年後を目指して、難易度が高い領域の大規模案件に、長期的な視点を持って取り組んでいる企業です。

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3

Goodfindmagazinevol.31

外資コンサル志望の東大生が気づいた「合理的でないもの」の価値とは
日本たばこ産業株式会社

たばこ事業本部 R&Dグループ

藤長

就活初期に戦略コンサルや業界トップ企業を見ていた理由

RRP 開発センター主任

藤長 郁夫

戦略コンサルのインターンでは、夏から秋の早期内定を狙っている参加者に圧倒されました。私は彼らほど準備をしていな
かったこともあり、彼らの議論レベルの高さやその再現性には心張田谷 藤長さんはいつから就活を始めて、最初はどのような企業をの底から感心しました。ただそれと同時に、「自分は彼らのように、見ていましたか？

頭のキレる合理主義者になりたいわけではない」と気がついたの

藤長 修士 1 年の夏前から始めて、外資戦略コンサル、外資メーカです。

ーのマーケ職、日系メーカーの経営企画職、財閥系大手ディベロッパ

張田谷

ーや経済産業省などのインターンに参加しました。最初は、いわゆると自体が価値である」「きれいに整理してケースを解けることが優秀

確かに、夏頃までのコンサル志望の学生は「頭が良いこ

業界トップの企業や人気職種を意図的に受けていましたね。

さだ」といった誤解から、ロジックですべてを考えようとしがちです。

張田谷 なぜ、そのような企業を見ていたのですか？

「合理主義者にはなりたくはない」とは、ロジカルすぎる人にはなり

藤長 「社会の構造を知った上で、どの立場からキャリアを始めるかたくないということなのでしょうか？

を見極めよう」と考えたからです。
「立場」とは主に業界と職種のことで、

藤長

例えば「モノづくりから世界を面白くしたい」と考えていたとして、コンーン次第では最も重要であると考えているのですが、合理性に関し

サルタントとして外部から産業や事業の方向性と仕組みづくりにコミては、過度に追求することの先に「他者と同質化することへの危機

研究者なので方法論としてのロジカルシンキング自体はシットするのか、メーカーの中でコミットするならば、どの職種で最も自感」を覚えたのです。選考のグループワークにおいて、合理的すぎ

身の興味と価値を最大化できるのか、といった観点で社会を知りたい

る人がリーダーになると「理解が遅い人は悪、成果を出さない人はと思っていました。

悪」という雰囲気になるようにチームが排他的で画一的になってしそのためには各業界におけるアイデアがモノやサービスになってエンまう傾向も感じました。

ドユーザーに届くまでのバリューチェーンを俯瞰して捉え、各業界の潮

これは就活に限らず、部活や研究室、会社や国といった組織で流を知る必要があります。また業界トップの人気企業には選ばれし魅も起こっていることではないでしょうか。なんとなく、そういった人

力的な社員が在籍しているはずなので、そういった人に学ぼうとも思っが同質化していく環境に自分が所属することへの違和感を覚えたていました。もちろん、アカデミアの研究者として、産業に対して外部記憶があります。

から基礎研究やシーズ創出にコミットするというキャリアも考えました。

張田谷

きれいなわか
選考の GD（グループディスカッション）でも、張田谷 なんとなくトップ企業や有名企業を受けている学生もいますが、 りやすい正解を探そうとすればするほど、意見に鋭さや独自性がなく藤長さんには「社会の構造を俯瞰する」という目的があったのですね。

なっていきます。
藤長

就活で気づいた「頭脳明晰な合理主義者にはなりたくない」自分
張田谷

私もそのように感じました。合理性のみを追求する人材は同じような解を導きやすいため、同質化しがちです。従来の資本主
義社会は経済合理性から意思決定をするシステムで成り立っていたのかもしれませんが、現在では効率や目の前の利益追求だけで各業界のトップ企業を見る就活をされてみて、いかがでしはなく多様性を尊重する、持続可能な社会が志向されています。

たか？

そのような、お金が価値交換をきれいに媒介してくれていたシステ

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3

ムが変わりつつある社会の中で、合理的な判断しかできない人材の手触り感がある職種でキャリアを始めたいのだと気がついたのは陳腐化してしまうのではないかと思いました。

です。そして何より、現場や技術を知らずに、真に新しい概念は作また、合理的になりすぎると「あいつはわかっていない」とすぐ他れないだろうと考えるようになりました。

人に評価を下したくなります。しかし「わかっているか・わかってい軸が明確になった後は、抽象的な概念を具体的なモノに落としないか」というのは、判断する人の持ちうる視点や知識量に依存す

込み、逆に多様かつ複雑な自然現象を普遍的な知識や理論に昇Goodfind magazine vol.31

るため、簡単に判断出来ることではありません。
「 無知の知」を知り、 華させる、研究開発職に狙いを定めて就活を進めることに決めまし
合理性の中にも余白を残すことや他人の余白を発見して受け入れた。

ることが、多様性社会の構築のために一番大切なのではないかと思っています。

「将来、一番自分がどうなっているかわからない環境」を選んだ理由

ただ、私は合理主義者を否定するわけではありませんし、JT にも合理的な人はたくさんいます。例えば GD の場であれば、合理的な人は議論の前提や意見のまとめ方などを、発散が得意な私に張田谷教えてくれます。合理と非合理は互いに力を合わせると強いですよでしょうか？

今までの話を踏まえて、藤長さんはなぜ JTを選ばれたのJT とは、Goodfind で見つけた「J-CAD」というコミュニテ

ね。合理的な議論の枠組みがあるからこそ、非合理的なアイデア

藤長が効果を発揮します。

ィで出会いました。JT の元執行役員の米田さんや当時の採用担

張田谷

当の方と対話をするうちに、この人たちと働けば無知の知を認知し合理的な人を認めてはいるものの、「自分はそうありたくない」と感じられたとのことで、非常に面白い視点だと思いました。

続け、良くも悪くもオトナにならずに知的好奇心を持ち続けることがインターンに参加してみて、他にはどのようなことに気がつきました

できると確信しました。

か？
藤長

研究開発職として具体的に商品や技術と向き合いながらも、たばこや嗜好品の価値といった解のない抽象的な問いに向き合うJT

社会を俯瞰する機会を得たことで、２つの就活軸が見えて

きました。

では、
「抽象と具象を行き来する」という、私にとっての哲学を追求

１つめは「超合理的な社会に、非合理的な人間臭さを残したできる環境だと思ったのです。

い」というものです。一つの正解や正義を振りかざしたくないため、 張田谷

明確になった２つの軸とJT は、どのような点で合致していたのですか？

仕事でも非合理的な考えや遊び心を大事にする立場でありたい

1 つめの「非合理（人間臭さ）を残す」という軸については、

ですし、そんな自分自身が生きやすくなるためにも、人が生まれな

藤長がらにもつその人らしさが持続される社会を構築したいと考えま

だれかの合理性と別のだれかの合理性の間に空いてしまう隙間をした。

人間臭さで埋めるような仕事ができると思いました。具体かつ現また各業界のバリューチェーンを俯瞰した結果、「具体的に何か実的な業務としては、非喫煙者と喫煙者の共存のための橋渡し役を生み出す現場で、サイエンスを用いてイノベーションを起こしたとして、時代の変化に合わせた新製品開発や、相互理解のコミュニい」という２つめの軸になる想いが湧いてきました。

ケーションづくり、行政との対話などの幅広い活動を行えることがあくまでインターンに参加しての私見ではありますが、コンサルテ

魅力的でした。

ィングや経営企画、マーケティングは数字集めや管理・分析の業

また JT は、会う人会う人の人間性がいい意味でばらばらで、社務が多く、新しい概念を作り出すことはできても、形にするまでの員が同質化されていないと感じました。そのため「多様な合理性を舵取りをするのは難しいのではないかと感じました。

もっている人たちの中で、自身の人間臭さで隙間を埋め合って生きそこで、私はだれかの作った概念を机上で扱うような抽象的なていけばいいんだ」という感覚を、先輩社員に会う度に強く持てた仕事を行う職種ではなく、現場で具体的にモノ・サービスを作り出ことも魅力的でした。

しながら、それを一般化させてナレッジにするような、抽象と具象

２つめの「サイエンスを用いてイノベーションを起こしたい」といふじなが・いくお
東京大学大学院 工学系研究科修了後、2019 年に新卒で JT に入社。 就活では外資戦略コンサルなどを見た末に、JT 入社を決意。 入社後はリスク低減製品の研究開
発や喫煙体験の価値を起点とする新しい嗜好品の検討などに従事。 趣味はサウナと副業。国立科学博物館認定サイエンスコ
ミュニケータ。

15

3
Goodfind magazine vol.31

う軸に対しては、大学院で医工学や科学技術政策を学んでいたこからは「へぇすごいね！」としか言われなかったような気がします。自ともあり、「多様性社会を支える考え方である“well-being ” が、そ分が何者で何を考えているのかを周りの人に興味を持ってもらえるの手 段の一つであるヘルスケアの過 度な合 理 化により“ must-

ことはやはり嬉しいことですし、その問答を通じて常に自分がなぜ

being ( あるべき姿 )” を押し付けるものとなってしまうことに警鐘

今ここにいるのかを問い直すことができます。

を鳴らし、健康意識の原点を JT で探り、人のもつ健康意識や欲求を満たしながらバランスする“well-being ” をデザインしたい」と

人間らしさを大切にし、ひとの心を豊かにする会社思いました。
“well-being” の掲げる精神面 / 社会面における健康状態の基盤になる身体面の健康はもちろん重要ですが、たばこをはじめとし

張田谷

た嗜好品の研究開発を通じて、「一見して非合理的なモチベーショ

藤長

ンを保つことによる心の健康」のための余白を、社会に残せるよう

Products：喫煙に伴う健康リスクを低減させる可能性のある製な取り組みを実践したかったのです。

入社後はどのような仕事に携わっていますか？
現 在は研 究 開 発を行う部 署で、RRP（Reduced-Risk品）のデバイス開発をしています。商品企画系の部署と一緒に作

また何より「将来、自分がどんな人物になっているのか」が、どこり上げたコンセプトを科学的なことばや具体的な技術に落とし込もある程度はこの会社に入ったらこうなるなと予想できるなかで、

みプロトタイピングをするような仕事から、JT International のグ

一番想像がつかなかったのが JT であり、不確実性を楽しむ自分のローバル機能を介して世界中の市場のニーズを睨みつつ、求めら

ワクワク感が入社の決め手となりました。

れるタイミングに合わせて着実に開発完了を目指す仕事まで、製JT に入社すると言うと周りの人たちは「なんで JT ？」と必ず聞い

品開発サイクル上のさまざまな段階の仕事を経験させてもらっていてきました。なぜ私が JT を選んだのか、はたまた、それ以上に私ます。
ひたすら形にすることを求められるハードな日々ですが、喫煙に自身の思想に興味を持ってもらえるようになりました。

対する逆風が強くなり続けている時代において、お客様の喫煙体

これは一つの発見ですが、コンサルに入社していたら、周りの人

張田谷 魁人 はりたや・かいとスローガン株式会社

Goodfindセミナー講師 兼 選抜コミュニティ責任者
慶應義塾大学卒業。損保業界トップ企業の内定者になったものの、思うところがあり二度目の就活を経て、新卒で Goodfind を運営するスローガンに入社。 就
活生向けセミナー講師、
J-CAD 等のトップ学生向けコ
ミュニティマネジャーを担当。

16

3

験におけるリスクを下げつつも、お客様に「これだ！！」と満足してもべき人間臭さ）」を表現しようという人が集まっている会社だと思いらえる体験を届ける上で重要な役割を任されており、やりがいと責ます。

任を感じています。逆風が吹き荒れ、振りかざす正義のないカオスな状況でこそイノベーションは生まれると考えているので、常にワク

Goodfind magazine vol.31

みんなに人気の場所ではなく、自分にしか見えない景色を見に行こう

ワクも感じています。
また JT では、たばこビジネスで培った知見を他のモノやサービスに展開して、広い意味での嗜好品化をさせようという試みが随所

張田谷に見られます。嗜好品の捉え方は人それぞれですが、私は「人が自ジをお願いします。

最後に、就活を始めたばかりの学生のみなさんへメッセー

分らしくいられる時間そのもの」と捉えており、例えばサウナで過ご

藤長

す時間も私にとっては嗜好品です。

「レール
ド重視の人生 ” を送ってきました。しかし就活を契機に、

私も大学までは、レールに乗ってラベルを獲得する “ブランJT にはサウナが好きな社員が多いのですが、加熱式たばことサから外れない優秀さだけの人生は面白くないし、レール上の人生

ウナって学術的に親和性が高いと感じていて、というのも加熱式たは果たして誰のものなのだろう？ 」という疑問を抱くようになりましばこの設計において重要な要素である熱の伝わり方は物理学的にた。

の温め方を極めればサウナをもっと楽しめるようになりますし、逆もですらないかもしれません。レールに乗って誰かが見た景色を見また然りだと思うんです。将来的には JT にサウナ事業部を創ってに行くのではなく、自分が初めて歩む道の先にある景色の不確実

みたいという妄想をしています。

性を楽しめるかが、もっというと今から踏み出す一歩一歩をいかに張田谷

楽しめるかが、大切なのかもしれません。

たった 3 種類しかなくて・・・( 以下略 )。デバイスの中でのたばこ

不確実性の高いカオスな時代にレールに乗り続けることは、安定

サウナと加熱式たばこの親和性とは面白い観点ですね。

そんなJT は、中の人から見てどういう会社ですか？
藤長

また、きれいに就活軸を決めて合う・合わないを判断していっても、最後はリスクを負って 1 つの道を選ぶ決断が必要になります。

JT は、ひとの心の豊かさを保とうとしている企業であり、たばこはその手段の一つだと思っています。意外に思われることも多最後もし迷ったら、他人の目には非合理的に見えたとしても、最もいのですが、社内には非喫煙者も大勢います。JT の社員にとって自分をよく表す「自分臭さ」を真摯に嗅ぎ分け、自分にしか見えな

重要なのは「たばこが好きか嫌いか」ではなく、多くの人は「ひとがい景色を見に行ってみるのも一興です。そのような「自分臭さ」を自分らしく過ごせるひとときや、それを保つための嗜好品の価値」を見つけて、自分らしく全力で走れるフィールドに立ってもらえたらと大切にしています。そして「自分にとってのたばこのようなもの（愛す思います。

日本たばこ産業株式会社
国内唯一のたばこメーカーとして、世界販売数量上位を獲得するブランドを多数輩出している日本たばこ産業 (JT)。
「ひとのときを、想う」をキーワー
ドに医療・加工食品事業も展開しています。 一人ひとりの社員が自分らしく居られる時こそ、最大限の力を発揮することができるという考え方から、決まったキャリアパスを設けず、社員個人の在りたい姿を実現するためのキャ
リアデザインを支援しています。

17back to contents

4Goodfindmagazinevol.31

キャリアプランはもはや無意味？
キャリア形成の「これまで」と「これから」
パーソルキャリア株式会社

執行役員／ dodaエージェント事業部

事業部長

大浦 征也

生たちが、のちにメガベンチャーと呼ばれる企業を就職先として選「企業名」から「自分の Will」でキャリアを考える時代へ

ぶようになりました。
その後、リーマンショックや東日本大震災が起きた 2010 年前──今のような激動の社会において、就活生のキャリア観は今後後を境に、再び学生のキャリア観が変化しはじめます。社会課題

どのように変化していくのでしょう。

を意識して企業を選ぶ傾向が強まると同時に、「どんな人と一緒に働くのか」「1 年目の配属先はどこで、どんな仕事をするのか」といっ

これまで就活生のキャリア観がどのように変化してきたのかも含
めて、私なりの見解をお話しします。

た、「会社の今」を重視する就活生が増えました。

IT バブルが崩壊する 2000 年以前は、多くの学生が「会社の過このように、就活生のキャリア観はだいたい 10 年スパンで変化去」を見て就職先を決める時代でした。同じ業界内では、初任給しています。ただ、これまでは「自分の人生を会社の人生に置き換がほとんど変わらなかったこともあり、安定している業界や企業名

えて、会社の過去・未来・現在をもとにキャリアを考えてきた」といで選べば、安心だったわけです。

う共通点があります。

それが 2000 年以降になると、今も第一線で活躍している、大手では、今後キャリア観はどのように変化していくのでしょうか。現

IT 企業やベンチャー企業の経営者たちが、社外に向けて壮大なビ

在、米国では 20 代の 3 人に 1 人が、ギグワーカーと呼ばれるプロ

ジョンを語るようになり、次第に学生のキャリア観もビジョナリーな

ジェクト単位で働く人たちだと言われており、「会社への就職」を前

ものへと変化していきます。そうして「会社の未来」に共感した学提としない、多様な働き方が広がっています。米国ほどではないも

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4のの、日本でもこの 1 〜 2 年で「会社への就職」を選択しない学生存在します。
「はたらいて、笑おう。」というグループビジョンの実現が増えてきたと感じています。

を目指す私たちは、「人々に『はたらく』を自分のものにする力を」とその背景には、これまで当たり前だった「大学を卒業したら会社

いうミッションの遂行を通して、そうした慣習を変えたいと考え、事へ就職する」という前提さえも取り払い、「働くことにどんな意味が業に取り組んできました。

Goodfind magazine vol.31

あるのか」「そもそも就職する必要があるのか」という本質的な問い

人材企業であるパーソルキャリアが、これまで社会に果たしてきと向き合い、キャリアを考える傾向が顕著になったことが挙げられた役割としては「成熟産業から成長産業への新しい人の流れをつ

ます。

くった」
ということが挙げられます。

2000 年前後、IT ベンチャーが相次いで誕生し脚光を浴びましつまり今後は、自分が成し遂げたいことや、社会に果たしたいことといった「自分の Will」を中心に、キャリアを考える時代となるのたが、当時の採用マーケットでは「IT ベンチャーへの転職は、本当です。

に大丈夫なのか？」と、懐疑的な見方をする方もいました。そんな中私たちは、「これからは企業名ではなく、スキルで個人の市場価値が決まる時代になる」と、一人ひとりにお伝えすることで、新しい成熟産業から成長産業へ、
新しい人の流れを生み出す人材企業

人の流れを生み出してきました。
今後の社会動向を予測できる職業は、金融機関の市場分析の──では、キャリア観が変化する中で、人材企業はどのような役割

仕事をはじめいろいろあるでしょう。ただ人材領域ほど、ビジネスを果たしてきたのでしょうか。

パーソンの人生や企業の中枢の根本的な悩みと日々向き合う仕事

私は仕事柄よく「これからは転職が当たり前になる」という話をすはないと思います。だからこそ、世の中に対して、次の社会の在りるのですが、自分自身は 20 年間で 1 度も転職をしたことがありま方についていち早く、そして確信を持って伝えることができるのです。

せん。しかし、それもまたキャリアの在り方の一つだと考えています。

人材企業と聞くと「転職する人と企業をマッチングする会社」とつまり、転職はあくまで手段であって、重要なのは「自分の Will」をいうイメージを思い浮かべる方が多いかもしれません。もちろん、事業内容として間違いはありませんが、その一つひとつのマッチンもとにキャリアを築いているかどうかです。
ただ、自分のキャリアを語るときに、Will ではなく最初に社名をグの先には、社会に対して新しい人の流れを生み出す役割を担っているのです。

伝えたり、キャリア選択を損得だけで考えたりする慣習は、いまも19

4起こります。

キャリアの「地図」ではなく、「コンパス」を持とうだからこそ「何を社会に果たしたいのか、どんなスタンスで働きたいのか」という、『自分が人生をかけても取り組みたいと思えるテ

Goodfind magazine vol.31

──不確実な時代における、キャリア形成のポイントについて教えーマ』を目指して進む、「コンパス型」のキャリア設計が大きな意味てください。

を持つのです。

今から 30 年くらい前、「夢や目標を定めたら、それを実現する日

また、「コンパス型」のキャリア設計をするうえで、大切なことがあ

付を決めて、逆算思考で毎日を生きる」という内容の書籍がベストります。それは「自分の現在地」を客観的に把握することです。自セラーになりました。当時は社会全体の変化が緩やかな時代だっ分が進みたい方向に対して、どのくらい進んでいるのかを振り返り、たので、実際にそれで夢が叶ったのかもしれません。でも今は、そ刻々と変化する状況の中で客観的な立ち位置を常に正しく認識しのようなキャリアプランを描くこと自体、意味が無くなってきているておく必要があります。

と思います。

そのための目印となるのが、社内だけではなく、社外にも拡がる

例えば、「40 歳で F1 カーのエンジン開発責任者になる」ことをネットワークです。人とのつながりが極めて限定的だったり偏りが夢みて一流大学を卒業したとします。その夢を実現するために業あったりすると、自分の現在地を客観的に把握することが難しいた

界トップの自動車メーカーに就職し、先輩のキャリアを参考に「そめ、自分が本当に進みたい方向に向かえているのか、判断ができまの人が通ってきた道だから」「 一番の出世コースだから」と、20 代、30 代は興味がない分野の開発に携わりながら経験を積む。そうせん。常に現在地を把握しておくことで、進むべき方向とずれてしまった時でも、素早く軌道修正することができます。

して、ようやくエンジンの開発に携われるようになった時には、もう「自分の目指す方向」と「現在地」、この二つを手に入れることが、車のエンジンは必要なくなり、全ての車が電気で動く時代になって今の時代を生き抜く一つのポイントだと、私は思っています。

いるかもしれません。
では、綿密なキャリアプランを立てて、やっとの思いで目標に辿り着いたとしても、その目標自体が無くなってしまうような時代に、キャリアをどう考えれば良いのでしょうか。
そのヒントとなる「Compasses over Maps」という言葉があビジョン実現を目指し、未開の「はたらく」領域へ挑戦する──これからの不確実な時代、パーソルキャリアは人々の「はたらります。これは MIT メディアラボでよく語られるフレーズの一つです

く」に対して、どのようなアプローチで事業を展開しようと考えていが、日本語に訳すと「地図よりもコンパス」という意味です。この言るか、教えてください。

葉をキャリアの話に置き換えると「ゴールに至るまでのルートが記

これまでパーソルキャリアの事業領域は、転職支援や採用支援された地図ではなく、自分の進むべき方向性が分かるコンパスを持がメインでした。しかし転職支援や採用支援は、人材と企業のマつべきだ」と捉えることができます。

ッチングに限ったものなので、「はたらく」という領域全体から考え──「コンパスを持つ」とは、具体的にどのようなことなのでしょうか。 れば、ごく一部に過ぎません。
日本の労働人口が 6,000 万人以上いるのに対し、転職する人「自分が何に引き寄せられて、どこに向かっていくのか」が分かっはあらゆる雇用形態を含めて年間約 300 万人。仮に転職者全員ている状態のことです。
今から約 20 年前、私が社会に出た 2002 年は、携帯電話がよにサービスを提供したとしても、日本の労働人口のうち約 5% ほどです。約 5% の非日常的な「はたらく」にしか携わることができない

うやく普及したタイミングでした。もちろんスマートフォンなんてありません。そう考えれば、みなさんが 40 歳になる頃には、今の世ののであれば、「はたらいて、笑おう。」というビジョン実現には程遠いでしょう。ですから今後は、残りの約 95% の日常的な領域でどれ中からは全く想像のつかない世界になっているはずです。

だけ事業を拡張させ、パーソルグループが「転職とは関係なく相談

将来が全く予測できない世の中では、キャリアのゴールとなる目したいと思える存在」になれるかが重要だと考えています。

的地を明確に設定し、逆算してルートを描いたとしても、目的地自そして、私たちが「はたらく」という大きな領域で事業を展開する

体が無くなったり、途中でルートが絶たれたりすることが往々にして20

4

まったのは、30 歳を過ぎてからでした。

強みは、二つあります。
一つ目は、パーソルグループの中に、人材紹介事業や派遣事業、

その前提に立った上で、大事なことは「目の前のことに全力投球

教育研修事業など、「はたらく」にまつわる複数領域が既に存在してで取り組む」ということに尽きると思います。これからの時代では、いることです。
「正社員領域のみ」「中途採用タイミングのみ」のように

キャリアプランを緻密に設計するのではなく、必死で取り組んだ経Goodfind magazine vol.31

特定の働き方や領域に限定することなく、グループ全体で「はたらく」

験の一つひとつが将来の何かと組み合わさることで、後々その意味に柔軟にアプローチできるのは、私たちならではだと考えています。

に気づいたり、価値となったりすることでしょう。

二つ目は、グループを構成する各社が長年培ってきた、企業とのネ

そのため、たとえ今は意味がないと感じるものについても全力でットワークや信頼関係です。いくらグループ内に複数の領域を抱え取り組み、その経験の一つひとつを自分の引き出しにストックしてていると言っても、本気で「はたらいて、笑おう。」というビジョンの実

いくように、日々を過ごして欲しいと思います。

現を目指すことを考えると、パーソルグループの中だけで完結するこ

加えて、何かに全力で取り組み没頭した経験こそが、「自分のWill」が見つかる一番の近道だと私は捉えています。それらの経験とは絶対に不可能です。
場合によっては、私たちが持ち合わせていないデータを保有するを通して、挫折や達成感を味わったことが無ければ、自分が人生を

企業と協力することが必要かもしれません。もしくは、社内にまだ知かけて成し遂げたいと思える Will を持つことは難しいからです。

見がないサービスを提供する会社と連携することもあるでしょう。そまずは目の前のことを積み重ねていく。そうすることで、周りからの際、私たちのビジョンに共感し、連携を快く引き受けてくれるパート

何か言われても揺らぐことのない、「自分の Will」が少しずつ見えてナー企業がたくさんいるということは、私たちの強みだと感じています。

くるはずです。ぜひ皆さんには、自分が根本的に好きなものを見つけられるような学生生活を送って欲しいと思います。

物事の積み重ねが、「自分の Will」を見つけることに繋がる

おおうら・せいや──最後に、「『はたらく』を自分のものにする」ために必要なことを教えてください。
前提としてお伝えしたいことは、社会に出るタイミングまでに「自分の Will」を見つけるのは非常に難しいということです。私自身も、自分の中で「日本における雇用の課題を解決する」という Will が定

2002 年、株式会社インテリジェンス（現社名：パーソルキャリア株式会社）
入社。人材紹介事業に従事。その後、複数の部門の総責任者、営業本部長、事業部長などを歴任。 2017 年より約 3 年間、転職サービス「doda」の編集長を務める。 2019 年 10 月より現職。社外にて JHR（一般社団法人人材サービス産業協議会）キャリアチェンジ
プロジェクト、ワーキンググループメンバー、SHC（公益財団法人スポーツヒューマンキャピタル）理事にも名を連ねる。

パーソルキャリア株式会社
パーソルキャリア株式会社は、−人々に「はたらく」を自分のものにする力を−をミッションとし、転職サービス「 doda 」やハイクラス人材のキャリア戦略プラットフォーム「 iX 」
をはじめとした人材紹介、求人広告、新卒採用支援等のサービスを提供しています。

2017 年 7 月より、株式会社インテリジェンスからパーソルキャリア株式会社へ社名変更。グループの総力をあげて、これまで以上に個人の「はたらく」にフォーカスした社
会価値の創出に努め、社会課題に正面から向き合い、すべての「はたらく」が笑顔につながる社会の実現を目指します。

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5

Goodfindmagazinevol.31

有名企業を数多く支援。
ものづく
りのDNAを持つ
マーケティ
ングベンチャー
株式会社オロ

デジタルトランスフォーメーション事業部 マネージャー

黒河 俊樹

する独自の BI プラットフォーム（※ 1）を開発、展開しました。プラット

一気通貫だからこそ出せる高い成果

フォーム上で全店舗の施策内容と結果を細かく共有することで、施策の精度を上げたり、より効率良く予算を割り振ったりし、効果をオロにはソフトウェア・SaaS 事業とマーケティング事業の 2 つ高めることができたと考えています。

の事業部があり、私はマーケティング事業のマネージャーとして、

現在、プロジェクトはさらに進み、収集したマーケティングデータを基にした新たな全体戦略の立案や、お客さまの来場目的

事業部の戦略設計を担当しています。

・目的車種・来場きっかけなどの店舗でのデータ活用強化を支

当事業部の最大の特徴は、マーケティングの戦略設計から広告・メディア運用、施策の改善から制作・開発に至るまでを、デジタル援するなど、より幅広いアプローチにも取り組むことができていま

テクノロジーを活用しながら一気通貫で行っていることです。

す。

マーケティング支援というと、アドテクノロジーやマーケティング

こうした成果をあげることができるのは、マーケティング企業にツールの導入支援のみを想起する方も多いかもしれませんが、当は珍しく社内に SIer のような開発機能までを持ち、高い専門性

社は特定の領域に限定せず、複数の手法を組み合わせてソリューを持ったメンバーがチームワーク力を活かしてプロジェクトを進めションを提供しています。

られるがゆえです。エンジニアやメディアのスペシャリストと、クラ

私たちが支援するクライアントの多くは全国に商圏がある有名

イアントとのコミュニケーションや課題抽出 / プロデュースを専門

ブランドや大手企業ですが、その多くは従来主流だったマス向けとするアカウントとが常に連携、協力しあって課題解決を目指しての施策ではなく、個々の企業に即したデジタル指向のマーケティ

います。

ング活動を行いたいというニーズを持っています。それゆえに、また、その結果としてクライアントに深く入り込むことが可能で、特に幅広いご提案が可能な当社にお声がけいただけているので企業のデジタル部門のような機能を 5 から 10 年といった長期スパ

す。

ンで担うことも多々あります。
※ 1 BI（ビジネスインテリジェンス）プラットフォーム：経営判断を行うために有用な業務データを、分析し可視化するシステムのこと。

オロが大手クライアントから指名される理由

ものづくりへの思いは、職種を超えた連携へ

では、当社が手掛けた大手自動車メーカーのマーケティング支援の事例を 1 つ紹介しましょう。そのメーカーはデジタルマーケ
ティングに注力する目標を定めていたものの、実現までの具体的さまざまな手法で課題解決が可能な理由は、開発組織があり、なアイデアや施策、プロセスまでは設計しきれていない状況でし専門性の高いメンバーが集まっているからというだけではありませた。

ん。

ルティングを実施するだけでなく、マーケティングデータを可視化か？」を常に問い続けていることが非常に大きいと考えています。代

そこで、全国に 120 社あるディーラーと運営店舗へ広告コンサメンバーそれぞれが「それは課題を本質的に解決するものなの

22

5
Goodfind magazine vol.31

くろかわ・としき2011 年より株式会社オロに参画。
入社後はテックリードとして様々なプロジェクトのアーキテクチャ設計を担当。デジタルトランスフォーメーション事業部のエンジニア・デザ
イナー組織のマネジメントを経て、現在は営業・開発一体組織の責任者として組織マネジメントに従事。

表の川田がエンジニア出身ということもあり、当社の文化として、良い判断ができることです。例えば、クライアントのやりたいことや求めものをつくることに対するこだわりや敬意、「良い仕事をしていこう」とていることを聞いた時に、持ち帰らずにその場で的確な打ち手を返いう意識は非常に高いです。

すことができたり、クライアントの現状と課題を整理したうえで、自それゆえに、当社では各メンバーが自らの得意分野に誇りを持っ身でスピーディーに企画提案するのか、社内の専門メンバーを巻きて取り組み、苦手な部分は他のメンバーが補完し合う関係を自然込んでプロジェクトチームを発足して進めるのかといった適切な状と構築できています。短所を認めてお互いに積極的に補い合い、

況判断ができたりすると、信頼できるビジネスパーソンとして社内会社として「全方位長所」に持っていこうとする雰囲気はとても居外に評価されるようになります。

心地が良いですね。

一流のアカウント職は、常に色々なことに興味を持ち「引き出し」

またそのような連携の結果、堂々とお客さまに提示できるハイクを多数持っています。クライアントとマーケティング施策に関するオリティなアウトプットを出すことができています。最終的にクライ議論ができるのはもちろん、クライアントのビジネスがどのように成アントに喜んでいただけるのはもちろんのこと、営業は他社に比べり立っているのか、商品の位置づけや販売戦略まで理解しており、て高価格でも自信を持って提案でき、売上向上にもポジティブなクライアントのハイレイヤー層や現場担当者と同じ視点に立って理影響をもたらしています。

解することができます。また、知りたいことがあれば社内にいる様々な領域のプロフェッショナルをどんどん巻き込む必要があり、人を動かすことも必要です。地道ではありますが、こうした動きが個の大企業の売上責任者を唸らせる
課題解決をプロデュースせよ

スキルを上げ、価値のある提案をプロデュースすることにも繋がるのです。

総合職の新卒社員は、アカウント職に配属されます。アカウント

アカウント職を経験した後は、自らの得意なことや能力をさらに職は、ビジネスやマーケティング活動の課題を見つけて顕在化さ拡げる道を選ぶことができます。広告・制作・開発などのサービス

せ、解決に向けたプロジェクトをプロデュースする、クライアントと領域に特化したプロジェクト全体を取りまとめるプロデューサーや、
大規模なプロジェクトの中心に立って多くの人を動かしながらゴー

最も距離が近い存在です。

ルを目指すプロジェクトマネージャーといった選択肢があります。

本質的な課題を抽出するための論理的思考やマーケティング手法に関する知識が求められることはもちろん、経営層に近いハイレ

オロは同じような機能・職種がある企業の多くと比べてシャープ

イヤー層とコミュニケーションをとる機会が多いため、ビジネスに対で小規模なので、年次が若くても実力を見込んで大きなプロジェク

する深い理解力やシャープな営業力、プロジェクトマネジメント力をトを任せていくことができます。大企業の第一線で活躍されているつけることもできます。相手は会社の売上責任を持っている方にな方とやり取りし、大きな予算を動かすプロジェクトに携わりたい方、
手触り感のある裁量権を広く持ちたい方にとってはとても良い環境

るので、交渉の場は緊張感がありますよ。

だと思うので、ぜひ選考を受けてみてほしいですね。

アカウント職が成果を出す上で最も重要なのは、素早く的確な

株式会社オロ“Technology × Creative” でクライアントの課題を解決し、企業価値を高めるソリューションを提供するオロ。 卓越した発想力と最新の技術力をベースに、業務改善・経営効率化を支援するクラウドソリューションと、デジタルを基軸に企業のマーケティング活動をワンストップで支援するデジタルトラ
ンスフォーメーションに関するソリューションを提供しています。 社内にエンジニア・デザイナーがおり、セールス・マーケティング・コンサルタントといった多様な職種のプロフェッショナルと連携。 強みを活かしてチームとしての提供価値を最大化させています。日本国内にとどまらず、中国、ASEAN
へも拠点を拡大する成長企業です。

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2

現実は︑
平 等 じ ゃな い ︒

優 秀 な あ の 人 は も う 使 って い る
̶̶̶̶

1

インターン
特別選考ルート

セミナー・イベントで選考対策

3

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就活生同士はもちろん、内定者や社会人とのターン特別選考ルートをご案内できるのは、
長年実績があり、企業から特別に紹介枠をい総合商社や外資コンサル出身の講師が、皆さの優秀で志の高い仲間や魅力的な社会人にただいている Goodfind だからこそ。

んの内定獲得をサポートします。

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Goodfind2023

検索

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厳選
コンサルティングファーム

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Goodfindmagazinevol.31

トップコンサルタント
が語る、世の中を変える
コンサルティングの極意
株式会社野村総合研究所（NRI） パートナー 北 俊一てきていると感じたのもこの頃です。それまでは良かれと思って、

ICT の普及に尽力する先に見た業界のガラパゴス化

携帯電話を一人一台、子供から高齢者まで誰もが持てるように

私は 1990 年に野村総合研究所（以下、NRI）に入社しました。

1995 年に携帯電話システムがデジタル化して、携帯電話端末が小型化すると同時に、PHS サービスが始まり、その辺りから急速に携帯電普及させようと勤しんでいましたが、今度はそれによって社会的に立場が弱い人を狙った詐欺などの犯罪や、いじめ、自殺など
様々な負の側面が目立つようになってきました。それまで既に 15年くらい ICT 業界で働いていたので、いい仕事をして業界に貢献

ようやくパソコンが話が普及し始めました。Windows95 が発売され、してきたという気持ちがあったのですが、一方で新しい課題が生

家庭に一台普及し始めたというのもこの頃です。そうした状況ですので、 み出されている事実を目の当たりにし、私の残りの時間はこうした我々の仕事は“目的”としての ICT、つまり「いかに携帯電話や PHS、パ

課題を解決するために使わなければいけないと強く思いました。

しかし2005、
6 年ぐらいに、気が付いたら「おや？」という状況になっえていましたが、それからは大きな転換を図る必要性を感じ、“ 目ということが中心でした。
ソコンなどの ICT を世の中に普及させるか」

ひたすら ICT を普及させて、通信環境を整えることばかりを考ていたんです。その当時私が発表したのが、
いわゆる『ガラパゴス論文』

的 ”としての ICT から、様々な課題を解決するために ICT を活用する“ 手段 ”としての ICT へと考え方を変えていきました。そこでと呼ばれているものです。この論文を発表してから、様々な業界が、「ガラパゴス化している」という表現を用いられることが増え、“ガラパゴス”

あらためて自分自身のミッションを再定義し、「通信業界を誰からという言葉が普及していったこともあり、私は業界で“ガラパゴス北”なも信頼される業界にする」、そして「通信業界で働く全ての人たち

んて呼ばれています（笑）
。それまで、通信キャリア各社や総務省と連が誇りを持って働ける業界にする」という二つを掲げて、この 10携を図りながら、携帯電話や光ファイバー、i モードなどの普及に尽力

年くらいやってきました。

することで、生活がより便利に、より豊かになると信じてやってきたわけ

こうしたミッションは、NRI の中堅以上のコンサルタントなら必ですが、気が付くと日本だけが突出して、独自の進化を遂げていたのでず持っています。コンサルタントは、“ 世の中をこうしたい ”というす。

強い想いがないと続けられない職業です。コンサルタントという具体的にガラパゴス化とはどういう状況だったのかというと、例えば、 のは四六時中、つい世の中の課題について考える癖がついている
携帯電話でテレビが観られる“ワンセグ”機能や“おサイフケータイ”はのではないかと思うんです。日常の中でも色々な場面で “ 気付き”

日本独自の規格であったため、日本の携帯電話を海外に持ち出してもがありますから、プライベートでも常に仕事のことが頭の片隅にあ使うことができませんでした。それまで、日本は ICT 先進国だとばかりって、完全にスイッチを切らないでいる、そういう人が多い気がし思っていたのですが、知らない間に国際競争力が非常に弱くなっているます。

ことに気付かされたのがこの頃です。

部署の枠を越え、最適な人材が課題に向き合う

誰からも信頼され、誇れる業界を作りたいという想い

私はこれまで 500 本以上のプロジェクトに携わってきました。
その中心は ICT ですが、ICT は今や “ 手段 ” になっていますから、

リーマンショックが起こり、社会的な課題が徐々に色濃くなっ26

6

農業╳ ICT 、金融╳ ICT など、あらゆる産業とクロスさせる動き

フォーラム」というマスコミを前にプレゼンをして記者が記事にしがどんどん広がっていて、周辺領域は果てしなく広いです。あらたてくれる機会があったりするのですが、そうした取り組みを重ねてめてこれまでの 500 本のプロジェクトを振り返ってみると、様々な私も同じように有識者になっていったわけです。

Goodfind magazine vol.31

仕事がありましたが、ふと十数年前の仕事の記憶が蘇ってきて、大学教授が有識者に選ばれることもありますが、我々は企業の今の仕事に活かされるなと感じることはよくありますし、全てに意

コンサルティングも並行してやっていますので、ビジネスの現場の味があったと思います。

ことをよく理解しています。ですから、委員会などでの発言も現

この経験から一つだけ言えることは、NRI ならどこに配属され場の “ 生の声 ” に基づいたものとなるわけです。社内では「現地ても仕事が面白いということです。企業として社員を管理するた現物」という言葉を用いますが、こうした行動原則もまた、NRI がめに、どうしても部署という単位が必要なのですが、どこに配属さ大切にするものの一つです。我々コンサルタントが一番大事にすれたとしても一つの領域の仕事だけをやることはまずありません。

べきは、自分の目で見て、感じて、商品であれば自分で使ってみて、

例えば、お客様の課題を解決するために、ICT 領域と、金融領域、 現場でお客様やスタッフと話すことです。そこで皆さんがどのよう社会インフラ領域のプロフェッショナルが必要だとしたら、部署

な課題を感じているか、経営幹部はこう言っているけど、実態はを越えて最適な人材をアサインし、プロジェクトを組成します。

どうなのか。そういった現場の “ 生の声 ” が “ 最強の情報 ” になる

くことも多々ありますが、それだけの金額を出してでも解決したい

すが、“ 生の声 ” があるのとないのとでは提案の迫力が違いますし、

課題ですから当然難しく複雑なものばかりです。そんな課題をおそれなしでは経営陣を動かすことはできません。

1 つのプロジェクトで数千万円から、億を超える金額をいただ

んです。もちろんデータを取得したり、多角的に分析したりはしま

客様や業界の未来のために解決するのに、社内の部署など関係

政策立案に携わる有識者として、企業トップと比較的簡単に会ありません。部署の枠を越えてその領域に詳しい人材同士がしうことができますし、そこから課題解決を依頼され、プロジェクト

っかりと手を組み、最高のパフォーマンスを発揮する、これこそがが立ち上がれば、現場について深く知ることができる、そうするとノウハウ（ Know How ）では なくノウフー（ Know Who ）で、またお声掛けいただける……というような好循環が生まれていく様に理由を尋ねてみると、「 NRI さんは、プロジェクトに応じて最その両方に携わることができるのが NRI の特徴ですし、他社には適なコンサルタントをアサインしてくれるから」と言っていただくこない強みです。

NRI のやり方です。外資系ファームとのコンペで勝った時にお客わけです。政策立案と、それに関連する業界や企業の課題解決、とも多いのはとても喜ばしいことです。

社内に根付く「先義後利」という考え方

政策立案と企業の課題解決、両面から社会を動かせる環境

もう一つお伝えしたいのは、NRI の社是ともいえる「先義後利」

NRI は創業以来長らく、政策提言を行うシンクタンクとしてのという精神で、これは私の真髄であり、仕事をする上で一番大切役割も担ってきました。ですから弊社のコンサルタントの中には、にしていることです。例えばプロジェクトを進めるにあたり、お客様々な省庁における研究会や委員会の構成員、いわゆる有識者

様の予算が足りないとわかった場合、普通の企業であれば当然になっている人もいます。 NRI のコンサルタントだから有識者にお断りすると思います。ただ NRI は少し違っていて「このプロジェ選ばれやすいというのもありますが、その業界の中でも知名度がクトは世の中にとって意義がある。赤字でもしっかりお手伝いをすれば、きっと 5 年後 10 年後いい結果に結びつくだろう」と判断ないと有識者には選ばれません。私が最初に総務省の委員に選ばれたのは 2006 年頃ですが、そのきっかけとなったのは、先ほすれば、社内で話を通すこともしばしばです。社会的意義があれば、赤字でも仕事を引き受けるというのは NRI の素晴らしいとこ

どお話ししたガラパゴス論文です。社内には「知的資産創造」をはじめとするレポートで自分の意見を発信したり、「 NRI メディアろだと思います。

きた・しゅんいち

1990 年に早稲田大学大学院理工学研究科修了後、野村総合研究所入社。 以来、一貫して ICT 関連領域における戦略立案、実行支援に従事。専門は競争／共創戦略、
マーケティング戦略及び ICT 政策立案支援。
現在は携帯電話市場改革の第一人者として、総務省情報通信審議会専門委員、経産省ポスト5G 情報通信システムの基盤強化
研究開発事業に係る技術推進委員会委員のほか、「電話網移行円滑化委員会」「デジタル変革時代における電波政策懇談会」「Beyond 5G 推進戦略懇談会 検討 WG」「放送の諸課題に関する検討会」等、複数の委員を務める。

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Goodfind magazine vol.31

逆に社会的意義の感じられない仕事はお断りすることもありま

学生からの質問

すし、お客様が自社の利益ばかりを優先しようとしているとわかった場合には、それに対してとことん戦います。もちろんお客様の利益は大切ですが、儲けることが目的ではなく、お客様が新しい―― 外資系のコンサルティングファームだと、短期間で成果を上サービスや商品を出すことで、世の中が良くなり、その結果お客げることが求められると思うのですが、NRI では社員へどのような様が栄えて、NRI が栄えるわけです。
「先義後利」という言葉は、期待をされますか？

く根付いています。

りベテラン以上のコンサルタントになってくると、売上で評価され

NRI のコンサルタントを語る上では欠かせない精神で、社内に深役職・階級に応じて、評価される指標が変わってきます。やは
ますが、入社して数年は、どれだけパッションを持って仕事をやっているか、NRI らしさでもある「情意」という要素で評価されます

求めるのは「知的好奇心」「傾聴力」「利他主義」を備えた人材ね。中堅クラスになってくると、どれだけ自分で仕事を取ってきたかが評価のウェイトとして高くなってきます。 NRI では、早ければ私が一緒に仕事をしたいと思うコンサルタントは、一言で言え2 〜 3 年目でプロジェクトリーダーを任されることもあり、若いのば、お客様から愛されるコンサルタントです。具体的にはまず「好に大変な責任を負わされます。また、
これはよく驚かれるのですが、奇心旺盛であること」。一つの領域の仕事だけを担当するわけで

NRI はお客様とのミーティングに新人も交えたプロジェクトメン

はないので、多種多様な分野に適応するための好奇心が必要に

バー全員で出席し、年次に関係なく全員が自分の意見を述べま

なってきます。

す。私はメンバーに「一言も喋らなければ次は出なくていい。印

そしてもう一つは「聴き上手であること」。話し上手じゃないと

象に残る一言を残して帰ってきなさい」とよく伝えています。現地

良いコンサルタントにはなれないと考えている方も多いと思いま

現物を重視しているので、自らの体験を通して成長できますし、

すが、実際に大切なのは聴く力ですね。コンサルティングでは初

一年目でも二年目でも活躍する場がしっかりと設けられていて、めに企業の方に課題をヒアリングしていくわけですが、最初は外

自分達の価値を出すことができます。外資系のコンサルティング部の人間である我々に対して警戒する方も少なくありません。でファームと NRI を比べると、育て方の質が違うというのはあるかも

すから、初対面の方から短時間で本音を聴き出すことが非常にしれません。

大切になってきます。聴き上手なコンサルタントは、お客様の信―― 北さんは通信業界を専門とされていますが、コンサルタント

頼を得ることができます。

として手掛ける業界は絞った方が良いのでしょうか？

それと、最後に「利他主義であること」。自分の成長を目的とし私の場合は少し特殊で、大学が電子通信学科だったため、もてコンサルティングファームに入った人の成長は遅いです。我々

ともと情報通信は得意とする領域だったんです。入社後も様々なはお客様の課題解決のために膨大なエネルギーを使います。自分野の仕事をしましたが、情報通信の軸は変わりませんでした。

分のためではなく、世のため人のために仕事ができるかどうか。

他のコンサルタントは、大抵何度かの異動を経験していますし、

世の中や企業のために、強い想いを持って、一心不乱に自分のエ

沢山の業界を見てきた人は色々なことをよく知っているのが強み

ネルギーを注げるか。自分の成長はその結果であり、いい仕事をです。私は情報通信の業界しか見てきてないので、その中ではごしていれば後から必ずついて来ます。そういうコンサルタントはおく当たり前だと考えていることでも、複数の業界を知るコンサルタ

客様からも愛されますし、NRI はそういうコンサルタントの集まり

ントからすれば、特殊な環境に見えることもあります。そういうコなのです。

ンサルタントは、他の業界のおかしな部分を客観的に捉えて、的28

6

確に指摘することができますし、そこから気付きが生まれることもったら良いのか、ということまで考える様に変わっていきました。

あります。ですから、最終的に自分の得意とする領域を選択する

世の中には大きな変化を好まない方も多くいますので、もの凄いためにも、色々な領域を見た方が良いと思いますね。

抵抗を受けて、くじけそうになることもあります。そんな時は現場―― これまで特に強く社会的意義を感じた、もしくは転機となっへ赴き直接話を聴くことで、それを乗り越えるエネルギーをもらうたようなプロジェクトはありますか？

と、「よっしゃ！頑張ろう」という気持ちが沸いてきます。

Goodfind magazine vol.31「先義後利」という話をしましたが、コンサルタントは人を動かす仕事だということを思い知らされた例は沢山あります。 2007

学生のうちに、沢山の“美しい”ものに触れてほしい

年頃、ある携帯ショップの店長の皆さんが一堂に会する場で講演した時のことです。そこで私は総務省のモバイル研究会の有識者として、業界の抱える課題や、それを解決するためのプランにつ皆さん、最後に一つだけ。今のうちに、本を沢山読んでください。

いて話をしていたのですが、最後の質問で一人の店長の方から新入社員のレポートを読むと、どのぐらい本を読んできたか、どれだ「北さんに一番お願いしたいのは、携帯電話ショップの店頭で働

け美しい日本語を読んできたかがよくわかります。文学作品とか美くスタッフが、誇りをもって仕事をできるような業界にしてもらいしいものを見ていないと、美しい文章を書くことはできない。本だけたいということです。この仕事は忙しいし、覚えることも多いし、ではなくて、美しい絵や景色、映画などあらゆる美しいものにも触れ

クレームも少なくないです。それでも、私はこの仕事が大好きなてください。コンサルティングって、アートでもあるんです。単に数字んです」と言われたことは今でも忘れられません。

を積み上げて、ロジックでこうだと説明しても、それだけで人は動きその言葉を聞いて、ガーンと大きな衝撃を受けましたね。私はません。沢山の選択肢の中から、最終的な結論をどれにするか決め

当時、制度や仕組みを変えることばかりを気にしていて、通信キャる時に、「北さんはどっちが良いと思いますか？」とよく聞かれます。あリアや端末メーカーのことは考えていたものの、最前線で働いてらゆる情報から総合的に判断して、「こっちが良い」と答えますが、美いる人たちのことまで考えていなかった。我々の仕事は世の中にしい絵を見て美しいと感じるのと同じように、最後は直感的な解の与える影響が非常に大きい反面、一歩間違えると業界の中で一美しさが決め手になります。プロジェクトの経験を 500 本も積み重番弱いところにしわ寄せがいってしまう。そういうことをこの出来ねると分かってくるのですが、コンサルティングって、そういう世界な事で思い知らされたんです。そして、最前線で働く人たちが幸せんです。だから皆さんには、美しいものを見て、美味しいものを食べて、になるにはどうしたら良いのか、そのためには政策をどう変えてい素敵な恋をして、感性を磨いて欲しいと思います。

株式会社野村総合研究所（NRI）
産業界トップ企業や官公庁の課題解決を行う国内最大級ファーム。 予測・分析・政策提言などによって問題発見から解決策を導く「ナビゲーション」と、その解決策を業務改革やシステムの設計・構築・運用によって実現する「ソリューション」。これら２つを相乗的に機能させて提供することで、企業理念である「未来創発」を実現します。

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Goodfindmagazinevol.31

自らの手で新たな産業を創る。
社会的使命を背負うファームでしか得られない
コンサルティ
ングの醍醐味三菱 UFJリサーチ&コンサルティング株式会社
戦略コンサルティング部

兼 イノベーション＆インキュベーション部 ディレクター

山本 雄一朗転職する際には複数のファームからオファーを頂きましたが、最圧倒的な当事者意識と使命感に導かれて選んだ、コンサルティングファーム

終的に MURC を選んだのは日本や社会に対する当事者意識が備わっていて、シンクタンク機能を持つファームの宿命から逃れること

私は 2017 年に三菱 UFJ リサーチ & コンサルティング（以下、MURC）に中途採用で入社しました。新卒では大手情報通信企業のできない環境に置かれているためです。ここ数年で金融グループ
も大きな変革を迫られていますが、そうした逼迫した状況の中で社に入ったのですが、そこでの経験がコンサルタントを目指すきっかけ

会的使命を背負う戦略機能という立ち位置が、非常にユニークに映になっています。

りました。また入社前の面接で感じた、経験豊富なパートナークラ

学生時代は大手 IT 企業の長期インターンシップで事業企画を経

スの方も一緒になり、真剣に難しい課題に取り組むことを楽しみな験していたので、ゼロから何かを形にすることが出来る人間だというがら、時には “ 面白がって” 議論を進める風土が印象的でした。日

自負がありました。当然、その経験や能力が通用すると思い、某大本や業界に対する当事者意識を強く持ったコンサルタントが多い、

手情報通信企業に入社したのですが、程なくして周囲との論理的という印象は入社してからも変わりません。

思考力の差に圧倒されました。その時に自分がいかに会社の看板や周囲の環境に支えられていたのかに気づきました。そして不足し若い力と専門性が産業創造を加速させる
MURC 独自の環境ている思考力を集中的に鍛えようと考えた結果、コンサルティングフ
ァームに転職することを決めました。
また、1 社目の就業先のようなグローバル企業や、学生時代に長

現在、私は 20 代ながらディレクター職に就いています。ディレク期インターンシップを経験した大手 IT 企業の優れた闘い方を見た

ターはプロジェクトの成果に集中するマネージャーの上長であり、且経験もあり、日本企業一般としては新たな産業を企業・政策・金融つ所属部室の運営やテーマ開発を担っています。その役割は大きく等の力を組み合わせながら創り出すためのコンサルティングに拡大

３つあります。一つはプロジェクトにおけるマネジメント。もう一つは、の余地があると感じたことも、コンサルタントを目指した理由の一つ

メンバー育成。そして、最後に All MURC/MUFG グループでの連です。戦後の日本社会は欧米のような分かりやすいロールモデルを携強化による案件づくりです。入社から 3 年が経ち、プロジェクトの目標にし、実直で真面目な国民性と戦後の反骨心をバネに必死で開始から完了、そして次の案件に繋げるまでの一連の流れが身につ頑張ってきました。それが官僚中心に設計された企業・社会・家族

き、手応えを感じるようになりました。今は複数のプロジェクトを同等のシステムと上手く組み合わさり、急速な経済成長につながった

時並行で動かすだけでなく、テーマ開発にも取り組んでいます。
私が所属するコンサルティング事業本部 戦略第 1ビジネスユニッ

わけです。しかし著しい発展を遂げた後は、国も企業も地域も明確な目標を見つけられないまま、気がつけば 30 年近く経ってしまいま

ト イノベーション＆インキュベーション部（I&I 部）
は数十名の組織で、した。もちろん、世界に目を向けてグローバルで大型の投資をする

今も組織を大きくしていく過程にあり、アソシエイトからパートナー

企業はありますが、日本社会の停滞を打破するためには、もっとコンまで、一般的なファームのようなピラミッド構造がまだ完成していま

サルティングの力を駆使して、多くのアプローチをする必要があるとせん。ただ案件はたくさん入ってきているので、マネージャーの支援いう考えに至りました。

のもと若手に裁量を与えてプロジェクトを推進しています。また会社

30

7としても若手の早期育成に力を入れており、私もメンバーのマネジメさや独自性があるのだと思います。

ントをする際には、必ず一つ二つ上の目線で取り組んでもらえるよう加えて、当社にはコンサルティングとシンクタンクの部門以外に、という部門がソーシャル・インパクト・パートナーシップ（以下、SIP）に心がけながらコミュニケーションを図っています。

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それゆえに他ファームと比べて早くから上位レイヤーの役割を任あります。SIP はスマートシティやグローバルヘルスケア、デジタルガ

されることが多く、特に新卒入社のメンバーは速いスピードで成長

バメントなど、世界的に解決すべきトピックを追いかけながら、社会実感できる環境だと思います。早ければ 3 年目にマネージャークラ

課題をテーマとしたオープンイノベーション促進に取り組んでいます。
シンクタンク部門、SIP 部門のどちらにも経験豊富なプロフェッショスの仕事を任されることも少なくありませんし、多種多様な案件が豊富にある環境でメンバーを育成できるので、個々の適性に合わせナル人材が集まっており、必要な知見やネットワークをゼロから集めて柔軟にプロジェクトアサインされることも若手のコンサルタントにることなく、すぐに活用することができます。
私たちが扱っているスマートシティやロボティクス、モビリティやエとって成長機会になっています。
案件づくりに関しても、金融グループの中にいるメリットは絶大でネルギーというテーマは、国としてどうしていくのかという議論になるたす。裾野の広い MUFG グループだからこそ、企業から毎日様々な案

め、営業段階からシンクタンク部門とSIP 部門を巻き込んで設計をし件相談が寄せられます。また、その業界における課題の最前線のよていきます。そのため解決の方向性は国の政策を見据えたものも多く、

うな相談が多いので、集まる課題が常にアップデートされて面白いで場合によっては省庁と連携して実証実験に取り組むこともあります。

すね。どのような案件が入ってきているのかを眺めるだけでも、足元直近では内閣府や電機メーカー、小売事業者と連携を図り、当社主
導で RFIDと呼ばれる電子タグを用いた実証実験を行いました。産で何が起きているかがわかるのでインプットとして非常に有益です。
さらに MUFG グループ各社には、ファイナンスのプロダクトを作業全体の変革を促す中で、クライアント企業をどう成長させていくかるチームや、お客様に直接お会いする営業チーム、全体の方針を決というところに、当社のコンサルティングの価値があります。

める経営企画のチームなど様々な機能があり、それぞれにクライア

コンサルティングの一番の醍醐味は、自分が問題の解決策の最初

ントから寄せられる情報が蓄積されています。通常は課題発掘と課の発見者になれることと、それをクライアントと実現していけることで題解決に向けたソリューションを見つけるために、コンサルタントがす。ご相談いただく案件は、クライアントが何をどうしたら良いのか分

1 社 1 社ヒアリングを重ねてリサーチを行いますが、すでにそれが数からないものがほとんどなので、そこで示す解決策は自ずと私たちがヶ月分進んでいるような恵まれた環境があるのも大きな魅力です。

最初に見つけるものになります。コンサルティングをする上では、どこ場合によってはグループ内のスペシャリストが一堂に会して、テーマ

かで見たことのある答えではない解決策を提示しなくてはいけないのについて深くディスカッションすることも可能です。

で、それを発見できた時が一番エキサイティングな瞬間です。

日本や産業を主語に置くからこそ導き出せる、独自の解決策

強みは MUFGグループの豊富なアセットを活かし、
複数ソリューションを組み合せたアプローチ

ファクトとロジックで提言を組み上げていくというのは、どこのフ

最近は兆円単位を動かす大企業とのプロジェクトだけではなく、ァームも同じですが、MURC ではいかに日本社会の停滞を打破し、中堅企業からの案件相談及びダイナミックな社会変革のための伴

日本の産業を新たな切り口で成長させていくかという所までを考え走支援も増えています。これは企業による社会変革が、規模に依ています。日頃から日本や産業という言葉を主語にしてコンサルティ

存するものではないことの証左だと言えるでしょう。規模が大きい

ングに取り組んでいるからこそ導き出せる、当社ならではの解の大きからといって必ずしも上手くいくとは限らない時代に、中堅企業を

やまもと・ゆういちろう
東京大学経済学部経営学科卒業。大学在学時に大手 IT 企業にて事業企画を経験し、新卒で大手情報通信企業に入社。その後、
三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング株式会社に中途採用で入社。

31

7

含めてどうレイヤーアップしていくのかというのも私たちが取り組む

また、ディレクターになってからは、自分だけではやり切れないこと課題です。従来のピラミッド型の産業構造では実現困難だとしてをどうやって形にし、チーム全体のバリューを最大化するかということも、そのピラミッドの型を変えるアプローチはできますし、実際にそを常に考えています。ディレクターになるまでは「最後は自分でやってうした議論が巻き起こっています。これまで国外に活路を求めるかしまおう」という気持ちが強かったですね。しかし今は持っている案

Goodfind magazine vol.31

異業種に参入するしか選択肢がなかった中堅企業にとって、今ま件数も多いですし、ファームや産業全体としてどうするべきかについでにないチャンスが増えていると感じます。

て考えることが増えました。さらにワークライフバランスにも積極的一方で、クライアントが何年もかけて取り組んできた課題に対して、 に取り組んでいるので、限られた時間の中で最大の価値を産み出す
コンサルティングのアプローチだけで解決策を示しても、マーケット

ことが必要です。その中でメンバー一人ひとりがどのように視座・視全体の変化を促すことはできません。当事者がこれまでできなかっ野・視点の 3 つを養いながら、自分らしさを発揮できるかという設計たことを形にして、より良い社会を創っていくためには、コンサルティが必要なので、今もそこにはかなり気を配りながら取り組んでいます。

ングに限らずファイナンスや政策の力も活用するべきです。私たちに求められているのは、まさにそうした総合力です。MUFG グルー

コンサルティングを経験して気づいた、
3 つの大事な素養

プの豊富なアセットを活かした複数のソリューションを組み合わせ
たアプローチに価値を感じ、当社に相談を寄せてくださるクライアン
トは多くいます。ファイナンスや政策といった話から、中堅中小企業

社内ではコンサルタントを表す際に、エの字人材という言葉を使がマーケットの中でいかに活路を見出せるかという話まで、広い裾うことがあります。豊富な知見や知識を有するゼネラリストでありな

野を活かしたアプローチを実現できるのも当社の強みです。

がら、同時に専門性も兼ね備えたスペシャリストであり、知見と課題

また、長らくシンクタンクの色が強いファームだったこともあり、を突合して経営者に寄り添う相談相手となれる“経営”コンサルタン

コンサルタント一人ひとりが自身が興味深く面白く思うことを追求

ト。それこそが MURC のコンサルタントとしてあるべき姿です。私

していく風土があります。そこに対して上司とも自由にディスカッシ

の場合は幅広い案件を手がける中でも、戦略策定やスマートシティョンできるフラットさがあり、それを面白がる文化も会社としての大という領域に専門性があります。また、MUFG グループの基盤を活かした Hub 的な役割を体系化し、グループ全体でレバレッジするしきな特徴だと思います。

くみの構築にも関与しています。
そんなエの字人材を目指すために、私は 3 つの素養が必要だと考視座の高さと真に迫る想いが、
コンサルタントとしての信頼を生むえています。一つは、自由に対する耐性と自走力です。当社の場合は想像以上に活用できるアセットが豊富ですが、それらを目の前に若手のコンサルタントがプロジェクトに入ると「キャッチアップがした時に、どう活用すれば良いかわからないという問題に直面するこ大変」という話をよく聞きますが、ハードスキルにはある程度の型とがあります。決まった解がない中で、どのように最も確からしい固が存在するので、大抵は教えてもらえばなんとかなります。私がそ有解を導き出し、クライアントに対してどういう価値を提供できるか。

れ以上に難しいと感じたのは、限られた知識や経験の中で、一人そのためには「何をすれば良いのか」という日々のアクションさえも自の若手としていかにカウンターパートから信頼を得るかということ

分で導き出せるくらいの主体性が求められます。

です。それを痛感したのは、初めて一人でクライアントのところに

もう一つは、当事者意識を持って物事にのめり込む力です。プロジ行ったときです。それまでにも何度か上司と一緒に訪問を重ね、すェクトでは今まで自分が使ったことのない商品や、聞いたことのないよ

でに面識のある方だったのですが、全く話を聞いてもらえませんでうな技術を扱うことも多く、時には関心の低い課題と向き合うこともあした。何度かお会いしてはいたものの、私は一人のコンサルタント

ります。それでも自分の中にある知的好奇心や問題認識を研ぎ澄ましとして認められていなかったわけです。

て、一つのことを突き詰めて考えたり、それを抽象化して他の物事に応用したりすることを面白がれる人は、コンサルタントとして魅力的です。

そうした状況でコンサルタントが取り組めることとしては、誠意を見せることやファクトやロジックベースの正しい提案をすることがあ

実際に当社の経験豊富なパートナーの提案では、15 年前に携わりますが、コンサルタントにとって誠意は決定的な武器にはなりまった案件の知見を今の時代に合うように応用したり、全くの異業種

せんし、ファクトやロジックベースの正しい提案も当然のことです。
そうすると、残された選択肢は「こうあるべきだ」という真に迫る
想いと視座の高さや視野の広さに基づく新たなインサイトが中心になります。時間軸で将来から現在へ引き戻したり、他の領域の知見を活用したりするなど、高い視座で付加価値をつけた提言ができなければ、カウンターパートに気づきを与え行動変容を促すには至りません。たとえファクトとロジックを用意周到に準備していても、伝えたいことがない人の話は聞いてもらえない。そのことに気づき、ファクトやロジックは伝えたいことを伝えるために不可欠なツールだと割り切れるようになるまでに、少し時間がかかりましたね。
特に始めのうちはクライアントの話を聞いて、上司の指示に従いながら分析して紙に落とすことが仕事だと思いがちですが、そのスキル自体はもはや特別なものではありません。

32

7のプロジェクトから課題解決の切り口を導き出したりすることもよく

また、これまでのコンサルティング業界は、テーマやバリューチェあります。そういう提案は聞いていて興味深いですし、異なる業界ーンの中での住み分けしかありませんでした。しかし業界自体が成の専門家であっても「自社の案件をお願いしたら、何か新しい可能熟してきたことで、今後はファームやコンサルタントによって軸足の性を見出してもらえそうだ」という期待を抱かせます。

置き方がより一層多様化するでしょう。ただたくさんのファクトを積最後に、素直さと反骨心のバランスです。一般的には素直さが重み上げてロジカルに考え、そこから導き出された示唆をもとに提案

Goodfind magazine vol.31

視される傾向にありますが、反骨心も併せ持っていることが大事でをするだけのコンサルティングには限界も見え始めています。いかにす。もちろん上司から聞いた指示はそのまま受け止めて、考えや意

それ以外のアプローチを含めた複合的な提言を行い、実現に向け図を的確にキャッチアップしなければいけません。それでも心の中でた具体的なアクションに繋げていけるかがより重要です。

は「そのプロジェクトに関するファクトを一番理解しているのは自分

一方クライアント目線で考えると「コンサルタントは課題解決のただ」という気持ちを強く持ち、「これだけは自分の意見を伝えよう」とめに何を提供してくれるのか？」という問いに尽きると思います。当

決めて発言できるかどうかで、得られる信頼の大きさや成長のスピ社であれば MUFG グループのネットワークを駆使し、産業を形にしードは変わっていきます。

ていくためのファイナンスを中心としたソリューションを提供し、課題解決を実現可能にするアプローチをとっていくということだと思います。当然そこに関しては日本で一番のファームであるべきでしょう。

新たなコンサルティングの形を追求する
最良の場としての MURC

私自身においても、スマートシティ以外で「循環経済（SDGs/ESGを持続可能なものとするサーキュラーエコノミー）」「宇宙ビジネスの産業化」をテーマアップしながら新たな切り口で日本に貢献する動今はコンサルタントを目指すのにとても良いタイミングです。コロきを進めていきたいと考えています。

ナというマイナスの要因もありますが、デジタルシフトが加速し国全体が大きく変わろうとしている中で、世の中の構造自体を創り出すコ

日本社会に何か引っ掛かりを感じ、こういう風に良くしていきたい

ンサルティングに携わることができる環境が揃っているのが MURCというWill がある人にとって、MURC にはまさにタイミングとケイパ

だと思います。20 年、30 年前はどうすれば海外に追いつけるかをビリティの両方が揃っています。とはいえ、必要なパーツは揃ってい考えるようなプロジェクトが多かったと聞きます。電化製品や自動てもまだ体系的な型が整っていないので、MURC の中で、それをリ

車をどう世界に売っていくのか、グローバルでどのように日本のプレードする役割を担って進めていきたいというのが、私の中期的な目

ゼンスを高めていくのかというテーマはもちろん面白いですが、これ標です。MURC には豊富なアセットを最大限活用できる面白みがからは産業の形さえも自ら考え創り出していく役割が求められるでしあり、それを使って取り組める案件は山ほどあります。新卒入社のょう。国や企業とパートナーシップを組み産業自体を創ることので社員や若手メンバーに委ねる裁量も大きいので、この土壌をうまくきる、エキサイティングな業界の一つがコンサルティング業界です。

活用してくれることを期待したいですね。

三菱 UFJリサーチ &コンサルティング株式会社“Humanism に立脚し、Romanticism と Realism の両立をめざす ” を企業理念とする、三菱 UFJ フィナンシャル・グループのシンクタンク・コンサルティングファーム。 プロフェッショナル で多 様な人 材を擁し、従 業員数 約

1,010 名、売上高 180 億円超と日本最大クラスの陣容と業容を誇っています。 官民分野を問わず広範囲に向けてのコンサルティングを実施し、人と社会に対する信頼を基盤に、理想と実現性を踏まえた社会貢献を推進するファームです。

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8Goodfindmagazinevol.31「自分の想いを実現できる人材」を育てる。

NRI 流の成長・育成環境と求めるマインド
株式会社野村総合研究所（NRI） 経営戦略コンサルティング部門 採用担当 漆谷 真帆・八木 創
シンクタンク発祥ながら民間向けが 8 割、海外案件 3 割。
未来を創るNRI の経営戦略コンサルティング部門

NRI の姿勢を表していて、実際に顧客の新しいビジネスモデルの「創発」も支援しています。社員一人ひとりにも「社会に価値のある 大きな検討や構想をして、未来社会づくりに貢献しよう」という

── NRI はどんなファームなのでしょうか ? 概要と特徴を教えてく

精神が根付いています。

ださい。
漆谷

ホワイトだから成長が遅いは誤解。
評価するのは社内ではなくお客様という成果主義

当社は経営戦略コンサルティング部門と IT ソリューション

部門の大きく二つの機能があり、部門ごとに採用や制度も明確に分かれています。今回は経営戦略コンサルティング部門についてお話しします。 NRI の経営戦略コンサルティング部門は、他の戦── 一部の学生からは「Up or Out の外資系と比べてNRI はホ

略ファームと同様にピュアな問題解決に注力しており、テーマとしワイトそうだ」という声を聞きますが、実際の働き方はいかがですては経営戦略や事業戦略から、マーケティング、グローバル戦略、

か?

戦略の実行支援、そして政策の立案支援などを担っています。

八木

評価制度と働き方に分けてお話したいと思います。

IT に関しては IT ソリューション部門が担っているため、私たち評価については「 NRI は長期育成してくれるからプレッシャーが経営戦略コンサルティング部門は何らかの商材を売り込むこと少なく成長が遅いのではないか」というイメージがあるとしたら、や、IT サービスの導入などが業務のメインとなることはありません。 実態は全く異なります。一般的に「 Up or Out ではプレッシャー
また、成り立ちからシンクタンクのイメージを持たれることも多いがあって厳しい競争の中で成長できそう」と思う人が多いかもしれのですが、実は売上の 8 割は民間企業向けのコンサルティングでませんが、そもそも Up or Out( もしくは最近では Stay) というのす。これは決してシンクタンクの機能が弱まったわけではなく、営は、主に社内で同じ階級のコンサルタントと比較される、社内によ利目的のシンクタンクとしてグローバルでランキング 1 位になるな

る評価です。

ど高い評価を受けながらも、戦略コンサルティングが非常に伸びUp or Out のファームでは 1 年目はリサーチャーやアナリストている状況です。日本を代表する各業界のリーディングカンパニとして入社し、クライアントと関係を築いているパートナーやマネーはほぼ NRI のお客様と思っていただいていいでしょう。東京本ージャーがお客様とのディスカッション・プレゼンテーションを主社に 600 名のコンサルタントがおり、一人ひとりが深い専門性を導し、1 - 2 年目の若手はプレゼン資料の基となるリサーチや分析、持っているからこそ、幅広い業界においてお客様に価値貢献でき資料作りを担当します。若手の頃は「上司であるパートナー・マネています。さらに海外案件も順調に伸びており、現在売上の約 3ージャーに自分の作業がどれだけ役に立ったか」で昇格していく、割を占めています。また近年はお客様と一緒に事業を自ら創るたという仕組みです。一方で NRI の評価においては、単純に社内のめにジョイントベンチャーを立ち上げたりもしています。
八木

評価ではなく「お客様にいかに価値を出せたか」を最も重視しています。1 年目からコンサルタントとして入社してもらい、研修後から

NRI の特徴として、企業理念にも掲げる「未来創発」があります。未来創発とは「未来は分からない、見えないものだから、すぐにお客様の矢面に立ってもらうからです。

思い切って私たちで創ってしまおう」という意気込みを表していま

そのため「いかにスピーディーに分析し、分かりやすい資料を作す。また、思いがけないビジネスモデルを次々と生み出そうとするといった類の問いだけではなく、「お客様の抱えている悩み
るか ? 」
34

は何で、それに対して自分がどう動けば解決につながるか ? 」とい8

一人前のコンサルタントを育てるために、若手を顧客の矢面に立たせるった複雑な問いを常に抱えることになります。もちろん抱える問いの種類は成長に直結しますよね。
また、上司ではなくお客様に目が向いているので、社内競争と── NRI では「5 年 10 年かけて一人前のコンサルタントに」というは違う種類のプレッシャーがありますし、成果主義が強いとも言え中長期育成の方針とのことですが、多くの学生は若手の裁量やGoodfind magazine vol.31

ます。上司の評価を気にせず、年次や立場に関係なく議論ができ

成長環境を気にしています。 2-3 年目のプロジェクト経験や NRIる仕組みというわけです。

ならではの成長について、具体的にお話いただけますか ?

漆谷

実際に私も配属後 3 日目でお客様に対するプレゼンテー

八木ションを経験しました ( 笑 ) 。 働き方については、5 年 10 年かけお客様から評価されることで、NRI では様々な機会を与えられます。十分な実力さえ示せば、他社では 5 年目以上のマネー
ジャークラスの人間が担うプロジェクトリーダーを当社では 2 - 3て一人前になってほしいからこそ、他のファームでありがちな「若年目から任されますし、他社では 10 年目のパートナーがおこなう手の数年間は徹夜して働いて」とは考えていません。NRIでは「目の前の仕事で最大限成果を出しながらも、自分の好きなことをお客様の開拓・ブランディング活動も当社では 3 - 4 年目から主体追求していってね」と考えているため、プロジェクトはもちろん、プ

的にやることができます。

私自身 4 年目でビジネス書籍を共著しましたが、他のファーム

ロジェクト以外でも自分の専門性を追求できる環境が整っています。

に行っていれば絶対にできなかった経験です。その書籍やレポー「価値のあるところに自分たちの時間を割く」方針で、例えば資トに載っている私の連絡先にお客様からお声掛け頂くこともあり料作成や基本的な調査分析は外部委託するなど業務を効率化しましたし、ヘッドハンターから直 接 連 絡が来たこともあります。

ています。本当にやるべきことだけに集中できるからこそ、自分のNRI では「若いうちから自分の名前で勝負し、お客様の矢面に立

好きなことやテーマを見つけられるようになります。

つ経験を重ねることで、一人前のプロフェッショナルになれる」と

八木考えています。

調査や資料作成は、一般的には時間に比例してアウトプッ

漆谷

トも増えてしまうためコンサルティング業界の若手のハードワークを生み出しています。しかし前述のように、当社は 1 年目からコン

NRI ではマルチアサインのおかげで年間 10 本程度のプロジ

ェクトを経験するためかなりの場数を踏みますが、私にとって大きな糧となったのは、2 年目に経験した 3-4 千人規模の企業合併プロジ

サルタントとしてお客様の課題の定義や仮説構築といった「定型ェクトです。1 年半に渡るプロジェクトの開始半年後から私はリー的ではない業務で一番価値を出してもらいたい」と考えています。
時間とアウトプットが比例しない大変さはありますが、この仕組みダーを務めました。リーダーの経験は一人前になる大きなステップのおかげで、新人でも長時間労働だけではない価値の出し方をとなりましたが、それはお客様の前に立つプレッシャーを乗り越え、

追求できます。だからこそ、他のファームではあまりない、同時期

お客様の経営層のお悩みに寄り添い、当事者意識を持って向き合に複数のプロジェクトを担当して経験を最大化するという「マルチったからでしょう。メンバーと違って、リーダーはお客様の経営会議

アサイン」も実現できています。もちろん、仮説構築のベースとなに出て議論を回すこと等が求められ、社長をはじめ経営層のディスるリサーチや分析はとても重要なのは言うまでもありませんが、あカッションパートナーとして毎日のように矢面に立ちます。
メンバーよりも遥かに議論の自由度が高い一方、一言の重みもくまでそれは手段で、価値の源泉は別のところにあります。
まとめると、NRI ではお客様への提供価値で評価されるためプ遥かに大きくなります。
「自分の一言がお客様の経営判断に影響

レッシャーは非常に大きいです。しかし、価値の源泉は作業時間する」というプレッシャーに日々押し潰されそうでしたが、プロジェに単純比例しないので、プレッシャーが大きいからブラックというクトが終わった時に「漆谷さんがいてくれてよかったよ」というお言

わけではありません。強くお伝えしたいのは、
あくまで「評価制度」

葉をいただけたことで、「 2 - 3 年目でここまで出来るのだな」というと「働き方」と「成長性」は切り分けて考えたほうが良いということ

自信と覚悟が芽生えましたね。

です。

八木

私も 2 年目で、ある大手エンタメ系事業会社のプロジェク

うるしだに・まほ慶應義塾大学大学院 理工学研究科を修了後、2016年に新卒入社。入社前から「組
織の長期ビジョン」に問題意識を持ち、1年目は人事制度や組織戦略の案件に携わった後、2 年目より金融コンサルティング部に て 主 に サ ス テ ナ ビリ ティ戦 略 立 案（SDGs・ESG 投資、長期ビジョン策定、等）に従事。 4 年間で約 40 本のプロジェクト、
うち 10 本以上のプロジェクトリーダーを経験後、5 年目からは経営戦略コンサルティ
ング部門の採用を担当。
（所属は 2021 年 6
月時点）

35

8

トでリーダーの立場を務めたことが財産となっています。当時イン1 年間リーダーを続けられました。若手に大きく任せられるもう一

フラ産業の部署にいましたが、サブカル好きを公言し続けていた

つの理由は、NRI のコンサルタントは一人ひとりが、「この領域で社ところ、他部署のマネージャーのお誘いで機会を得ました。お客会貢献をしたい」「自分なりにこういった専門性を身に付けたい」
とい様の経営企画部や役員の方々に対して中期経営計画の策定をごった、意思や積極性を持っていることです。

Goodfind magazine vol.31

支援したのですが、最初は苦労しましたね。ユーザーとしてサブ

お客様の前に立つと、たとえ 1 年目であってもお客様から「あなた

カル好きではあったものの、コンテンツ・クリエイティブのプロでははどう思うの ?」と必ず聞かれますが、日頃からその課題や分野につない自分が「どこで価値を出すか」を考え続けました。最終的には、 いて考えていないと自分なりの意見は言えませんよね。私の場合は企業全体の戦略を考える上で、自分が培ってきた経営の専門性

サステナビリティという専門性を極めたく、周囲の後押しもあってを活かすことと、お客様のご相談を聞いて課題を明確にして計画

様々なセミナーに参加したり、社外の専門家とディスカッションしたに落とし込む過程で、介在価値を発揮していきました。その後もりしていました。こういった経験を通じて、「サステナビリティはこうあ

大手音楽系事業会社の企業合併など、私が希望するエンタメ産るべき」ということを私自身が考えることになり、お客様ともディスカ業の案件に参加する機会がありましたが、「自ら手を挙げたのだかッションができるようになることで、外資コンサルであればパートナ

ら頑張ろう」「自分の大好きなアニメや音楽業界に直接貢献できーが役割を担っている営業・提案活動も、4 年目までに数多く経験

る機会なんだから」と奮い立ちました。希望が叶うアサインで主しました。
このように NRI では「自分でテーマを持って専門性や能力を磨く

体的に入ったからこそ「より努力しなきゃいけない、成長しなきゃいけない」という想いを持って仕事ができましたし、NRI では誰もことが育成としては一番早いし、個人の意思を後押しすることが組がそのような姿勢で手を挙げており、また周りも挑戦している人の織にとってもメリットである」と考えられていて、いいサイクルがまわり想いを汲み取ってサポートしています。

続けています。

「2 年目のプロジェクトリーダー」を実現できる理由

未来創発を掲げるファームとして、業界や社会にインパクトを与えられる──他社では 5 年目のマネージャークラスが担うような責任の大き── 意思がある人が集まっているからこそ、責任の重い仕事でもい仕事を、なぜ NRI では 2-3 年目の若手に任せることができるの

やり遂げられているんですね。 一方で、やりたいことが具体的にあでしょうか ?
漆谷

れば行政や事業会社の立場を選ぶ人もいると思います。 NRI の理由のひとつは、NRI の人材育成への考え方と風土にありコンサルタントという立場から、社会課題を解決する醍醐味を教えてください。

ます。
「 全員がコンサルタントとして一人前になってほしい」という考えのもと、個人の挑戦を周りが最大限サポートする風土が醸成され八木ています。もちろん、私も初めてプロジェクトリーダーになった当初す。確かに、国であれば政策立案、メーカーであればイノベーティブ

は全くうまくいきませんでしたが、周りのサポートのおかげで重責をな商品開発などで課題解決をおこなっています。しかし、将来の不全うできました。毎週あるお客様とのミーティングの中で失敗をし確実性が高まってきている中で、民間企業・国・自治体といった垣一番の大きな違いは、課題に対するアプローチの自由度でたら、上司がその場でフォローしつつ後からフィードバックをくれ、「こ

根を越え、社会課題に関わる様々なステークホルダーが協働しなけ

ういう観点が足りないからディスカッションにならない、次はこういうれば、本質的な課題解決は実現できないと言われています。その点

風にやってみなさい」と、私をお客様の矢面に立ち続けさせてくれまでコンサルタントは様々なステークホルダーを巻き込み、同じ方向をした。当社では手取り足取り育成されるというよりは、打席に立ち

向こうと旗を振れたり、その人たちの間に立ってお仕事をしたりして続けるように背中を押してくれます。そうした「挑戦を応援する風土」

課題解決に深く寄与できる立場です。中でも日本において、民間・があるからこそ心理的安全性が保たれ、強いプレッシャーの中でも官公庁すべからくお客様を持っているのは NRI が唯一です。

やぎ・そう
京都大学大学院 理学研究科を修了後、2016 年に新卒入社。グローバルインフラ
コンサルティング部にて航空会社などのイ
ンフラ産業に向けて、成長戦略や中期経営計画の策定、新規事業戦略立案や事業開発・立ち上げ支援などを行う。また自らの希望から大手エンタメ系事業会社や大手音楽系事業会社のプロジェクト参加やビジネス書籍『デジタル国富論 （』 東洋経済新報社）も執筆。 5 年目より経営戦略コンサルティング部門の採用担当として活動中。
（所属は 2021 年 6 月時点）

36

8かつ時には日本最高峰の技術を持つ IT ソリューション部門の力の中には「コンサルティングファームで 2-3 年働けば無条件に早くも借りてデジタルで実現することまでできます。民間向けの戦略コ

成長できそう」「 論理的思考力や課題解決スキルが身に付きそうだ

ンサル 官公庁向けのシンクタンク デジタルでの実現という3 つを、 からコンサルタントになりたい」と考えている方も多いと感じます。

Goodfind magazine vol.31

高い水準で併せ持つのは世界を見渡しても NRIくらいでしょう。個

しかしここまでお話ししてきたように、NRI では自由度が他ファー

人のキャリアという観点では、アサインの自由度が高いので、配属リ

ムより高いからこそ主体的に動けば動くほど豊富な成長機会が与え

スクなく自らの想いを遂げやすい環境とも言えます。

られますし、コンサルタントは第三者の立場であることが多いからこ

漆谷

NRI のお客様は各業界を代表するリーディングカンパニー

そ誰よりも自責的に考えて動かなければ、顧客や社会に求められるばかりなので、お客様の課題を解くことによって、業界・社会という力は身に付きません。

規模でインパクトを与えられるのは、当社のコンサルタントならでは

漆谷

逆に NRI に向いているのは 2-3 年の腰掛けではなく「5 年
10 年かけて自分の想いを実現したい」と考えている人です。
「想いやのやりがいですね。

NRI は「未来創発」を掲げているように、我々も主体的にあるべ

実現したいこと」は何でもいいのですが、ぜひ外向きの志向を持ってき姿を描いて、それをお客様と一緒に創っていこうという理念を大切いてほしいですね。例えば「社会に貢献したい」とか「他の人に喜んにしています。そのためには、目の前のお客様に対して、時にはお客でほしい」といった想いがあるからこそ燃え尽きずに頑張り続けるこ様自身が認識していない課題を発見し、あるべき姿からゴールを定とができて結果的に成長しますし、そういう人が当社で活躍していま義し、そこに導いていくことが重要です。業界や社会に強い影響力

す。

特に NRI では 1 年目からすぐにお客様の前に立つので「こを持つような大企業の役員に対して、自分の考える「こうあるべき」八木を伝えるチャンスが若手にもある会社は、そう多くはないでしょう。

のお客様のために頑張りたい」と思える人、意識がお客様に向く
人は自律的に成長していけると思います。また、意思を表明してNRI で活躍できるのは、外向きの意思を持ち、自ら挑戦を続ける人

自主的に動けるかどうかも大事ですね。
「自分に本当にできるだろうか」という不安を克服して、「やらせてください」と手を挙げて挑戦できる方が当社では活躍できます。

──ずばり採用担当のおふたりから見て、NRI のコンサルタントと漆谷

して向いている人・向いていない人について教えてください。

自分が実現したいことを見つけていきました。現時点では解きたい八木

私自身も入社してから様々なプロジェクトを経験していく中で、

まず、受動的な自己成長 “だけ”を目的にコンサルタントを目

課題は明確になくてもよくて、入社後に見つけていけたらいいのです

指す人は当社のコンサルタントには向かないですね。就職先としてが、やはり自分なりの課題意識や、漠然でも「社会をこうしていきた

コンサルティング業界の人気は高まっている昨今、お会いする学生い」という想いを持っている方に、NRI に入社してほしいですね。

株式会社野村総合研究所（NRI）
産業界トップ企業や官公庁の課題解決を行う国内最大級ファーム。 予測・分析・政策提言などによって問題発見から解決策を導く「ナビゲーション」と、その解決策を業務改革やシステムの設計・構築・運用によって実現する「ソリューション」。これら２つを相乗的に機能させて提供することで、企業理念である「未来創発」を実現します。

37

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23 卒東大生がGoodfind 代表に聞いてみた。
「成長」って何ですか？
「成長したい」「 優秀な人になりたい」という思いは、誰しもが持っているものでしょう。しかし、成長する上での自分のビジョンや方向性がきちんと見えている学生は、実はあまり多くないのではないでしょうか。 今回は就活始めたての 23 卒東大生が、就活する東大生の半数以上が登録する Goodfind の代表にインタビューを実施。
「成長」や「優秀さ」をテー
マに、素朴な疑問をぶつけていきます。 みなさんのお悩みと重ねながらお読みください。

Section1

穗原

企業が求める「成長」と学生がしたい「成長」
伊藤さん、今日は就活生が思い悩み

話し手：伊藤 豊

スローガン株式会社

聞き手：穗原 充

東京大学大学院 総合文化研究科地域文化専攻 修士課程 1 年生思うのです。そこに企業も合わせに行って、お互い「成長」と言い合ってる、みたいな感
じだと思っています（笑）。

代表取締役社長

いかと思います。
そしてそのためには、基礎的なスキルや能力・経験を身に付けて、企業・社会の中穗原 なるほど。仰る通りだと思うのですが、 で自分をコラボする価値のある相手として認めてもらう必要がありますよね。

がちな「成長」についてお聞かせいただけれ

企業・社会が僕ら学生に対して言っている

ばと思います。

「成長」って、学生がしたい「成長」以上に型もちろん穗原さんが言うように、「成長」

就活をやってみて思うんですが、就活サにはまっているようにも思うんです。
「ああ、の方向性や意義は一つではないでしょう。

ービスも企業も、ものすごく成長を煽っていコミュ力高くてロジカルシンキングできる人

ただ、就活の中で企業が学生に求めてくるるように見えるんですよね。
「 圧倒的成長こになってほしいのね？」というふうに感じるこスキルは、社会の中で評価されるためのベ

そ正義！」みたいな（笑）。なので、就活サーとが多くて。

ビスの当事者である伊藤さんにいろいろおースだと思うので、それらを新卒で身に付け高校までは「受験に受かること＝成長」とるためだと捉えると良いのではないか、というのが答えです。

伺いしたいなと。

して意欲を掻き立てられてきたのが、大学

伊藤

あ、成長を煽っているように見える生になって「成長」とは必ずしも画一的なも穗原のはどちらかというと、学生が持っている成のではないと知ったからこそ、そう感じるのる存在は必要ですし、そう思うと一種の通長意欲を、マッチングのために企業側が強かもしれません。

調して提示した、という側面のほうが大きいのではないかと思っています。
多くの学生は「事をなせる人になりたい」「誰かの期待に応えたい」
といった本能的ななるほど……確かにコラボしてくれ

過儀礼として、必要なスキルを身に付けていそう感じ始めると、一体何をモチベーションにして、「成長していこう！」という向上心を持てば良いのかがわからなくなってきているのですが、伊藤さんはどう思いますか？

きたいなと思います。
Section「有能」≠「優秀」。

2 本当に優秀な人の特徴とは？

向上心や、「仕事ができない側に回りたくな

伊藤 そうですね。山に籠もって誰とも関穗原 「成長」をどう捉えればよいのか、とい」という損失回避の意識を持っています。

わらず暮らしたりするのでない限り、人は自いう部分は理解できました。しかしまだその、

そういった意識からこそ生じる自分を高め己実現のためにも何らかの形で社会や会社「コミュ力高くてロジカルシンキングができたいという思いが、「成長意欲」の正体だととコラボレーションする必要があるんじゃな

ること＝成長」みたいに言われる風潮には38

納得いかないというか、つまんないなあと感取られていたんですかね。
「信頼性」
や
「面白

一的でつまらないと思う原因はここにある

じています。

さ」まで意識できている学生はあまり多くなと思います。

伊藤

いだろうなと思いました。

確かに就活の時点ではその観点がただ、「有能だけど、信頼できないし面白

伊藤 そうなんですよ。多くの人が「優秀さ」

くもない」という人と一緒に働くのはきついすが、そもそも社会でコラボされる優秀な＝「有能さ」であると捉えているように思いですよね。本当に優秀だな、と思うのはこ人になるためのキーってそれだけじゃないでます。就活生は特に、地頭の良さ、論理的重視されているように思えるかもしれないですよ。私は『有能さ 信頼性 面白さ』の 3の 3 つのバランスが整っている人です。

思考力、コミュニケーションといった部分に

穗原 あー、この話が聞きたかったんです

つの掛け合わせだと思っています。

のみ注目してしまう。いわば「プレゼンが上よ。なんだかもやもやしていたことがわかっ「有能さ」は今言っていたような論理的思

手くて、すらすら論理的に説得力のある話てスッキリしました。

考力・メタ認知力・コミュニケーション能力、 ができる人」だけを優秀と思うわけです。だ

一方で「信頼性」や「面白さ」は、学生かから、コンサル内定者 = 優秀の代名詞みた

らするとなかなか就活対策しにくいですし、「信頼性」は自己中心的でない姿勢・相手への敬意・誠実さ、「面白さ」は希少性・他いになって、こぞってコンサル思考とか学ぶ

人と違う選択をする勇気・人に手を差し伸でしょ。

べてもらえる可愛げといったものですね。

学生を評価する企業側も「有能さ」に偏穗原 それで言うと「有能さ」ばかりに気をって評価している面があって、穗原さんが画

39

意識して高めるのも難しいものだと感じています。この 2 つを高めて、有能なだけじゃない、優秀な人に成長するにはどうすればいいんですかね？

「面白さ」を上げるには、
3 「迷ったら少数派を選べ」

Section

学生になって初めてこの言葉に感銘を受けて、少数派の選択をしてきたんですね。
自分としてはそれで良かったと思うことが穗原さんがそうとは言わないけど、今「これをやりたい」と思っていることを、ダイレク
トに行える会社・組織が無い、起業してもビ

伊藤 「信頼性」というのは自己中心的で多々あって、後悔していません。しかし就活を

ジネスモデルが無い、といった場合は、妥協はなく他者にフォーカスしているか、相手へ始めてみると、社会や企業が求める人材とはというより世の中に対してかなり独りよがりの敬意を払っているかということや、誠実さ、 ギャップがあるんじゃないかと思ってもいます。

な可能性があるんですよね。

謙虚さ、あとはマナーもそうですよね。一朝

少数派を選ぶということは、他人が知らそういう意味では、就職とは独りよがりを一夕に身に付くものではないかもしれません

ない世界に踏み込むことなんですよね。そ修正しにいくことであり、経験することで「自が、意識すると良いと思います。

れが人間としての「面白さ」を高めてくれるの分がしたいことは実はこっちなのではない「面白さ」の部分でいうと、社内でもよく言ではないかとは思っているのですが、このまか」と気づけることも多いものなんじゃない

うのですが、「迷ったら、少数派を選ぶ」。

ま何も考えずに、ロシア研究を突き詰めすぎでしょうか。

何か決断を下す際、よーく考えても迷うようると、ちょっとやばいんじゃないか、と。( 笑 )な選択肢って大抵どちらも同じくらい良いん伊藤 さっきも言ったんですが、『有能さ

Section

未だ周りが気づいていない
独りよがりかあ……。要は、どう世

4 波に乗るにはですよ。だったら他の人が選ばない方を選

信頼性 面白さ』はバランスが大事です。

んだほうが、面白い人生歩めるんじゃない「面白さ」というのは扱いが難しくて、ノック穗原か、ということです。

アウト・ファクターになりやすい。要は変なの中に役立てていくのかを考える必要があ穗原 あ、それ、前伊藤さんに言われたこ奴だと思われて、相性が悪いと認定されちるってことですよね。

とあります。そういえば、僕その言葉を信じゃうリスクがあるわけです。

て進振り決めたんですよ。

でも伊藤さん、独りよがりにならない「面そういう意味では、少数派を選びつつ、白さ」の追求って難しいですよ。逆に、社会

伊藤 え、そうなの？

社会との接続点を探しに行くことや、自分のとの接続点を意識しながらも少数派を選ぶ

穗原 はい。僕もともと文一で東大に入っ「面白さ」を社会に合わせてチューニングす方法ってないんですかねえ。

2 人しか選ばないロシア研究に進むか迷っ穗原

たんですよね。その時にたまたまインターンということですよね。でもそれってともすると生の研修で伊藤さんの「迷ったら少数派を

自分のやりたいことを妥協して迎合しろと言穗原 えっ、おお、PR きた！笑。本を出さ選べ」という言葉を聞いて、ちょっと感銘をわれているような気もして、何だかなあ、っれたのは知っていますよ？でもここまで来た

受けて、ロシア研究を選びました。

て思うんですよ、最近。

ら、最後まで教えてくださいよ〜。

伊藤 なるほど。

伊藤 うーん、でもそう思っているときって、伊藤 え？穗原さん、まだ読んでないの？笑。

穗原

自分の考えをチューニングするチャンスだと個人的には早く読んでほしいんだけど、一言でも言えると思います。

言うなら
「時間軸」
という発想が鍵になります。

たのですが、400 人が行く法学部に進むか、 ることが必要かもしれないですね。

大学受験までは「潰しが効くから」といった理由でいろんな選択をしてきて、大社会に認めてもらうことを意識せよ、

40

伊藤 これは良い質問ですね。実は最近、本を出しました！そこに答えが書いてあります。だから本を読んでください。

穗原

時間軸、ですか？

伊藤 そうです。少数派にも、今後も少数派であるものと、今はたまたまその価値が認められてないから少数派で、今後メジャーになるであろうものという2 つの種類があります。後者のような、地殻変動が起きてこれから来る「少数派」だと自分では思えていて、周りからはやめておけと言われる、こういう少数派はめちゃくちゃ良いですよね。賭けるに値すると思います。
穗原 まだみんなが気づいていない波の始
まりに乗ろう、ということですか？
伊藤 そういうことです。他人が選ばない
ような方を選ぶから面白いよね、という側面はあるのですが、先見の明があったなと言われる部分が欲しいのであれば、そのモメ
ンタムを時間軸で見つけなくてはいけない

も読んでもらえたらと。

と思います。

穗原

バラエティ番組並の宣伝っぷりです

そして、伊藤さんもさることながら、各方

穗原 うーんなるほど……ロシア研究でもね……！でも、伊藤さんがそこまで言うなら面の Shaperと呼ばれる方々は各々自分のそういう領域を意識して探してみたいですね。

読んでみようと思います。

それで、本には何が書いてあるんですか？
伊藤

今した時間軸思考や意思決定の仕方の話を書きました。時間軸思考を通じて思考の第一歩であると僕は思います。

中で確固とした未来予測を持っているのにも気づきました。

< 穗原の後日談 >また同時に、未来予測を社会にぶつけて例の本を読んでみました。本書には時間検証しブラッシュアップしてきた方が、最終時代の流れを掴み、新しい産業を創っている

軸で物事を見てモメンタムを掴むためのヒ的にやりたかったことを実現できるのだとい人たちの話も書いています。僕はそのようなントが散りばめられており、自分なりに解釈うことにも気づかされました。

人たちのことを Shaper( カタチ作る人 )と呼を深めることができました。

未来を予測し、世間に認められていない

んでいますが、Shaper の話を読んで、自分の作中、起業家ピーター・ティールの「賛成大事なことを探す。そしてそれを証明するた意思決定にも活かしてもらえたら嬉しいです。

する人がほとんどいない、大切な真実は何めに手を動かす。これが僕らに必要な「こあと、時間軸思考については Goodﬁndだろう」という問いが紹介されています。これからの成長」なのだと信じ、自己を研鑽しの問いに対する答えを探すことが、時間軸ていこうと思います。

College の記事にもなっているので、そちら▲書籍の購入はこちらから（Amazon の書籍ページへ遷移します）

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41

Tips1
面接官の心をつかむ
４つの方法

企業側からは、「8 割の学生は、話にならない」と言われている新卒採用の面接。
多くの学生が面接官側の視点を深く理解していないために、自分の強みや志望動機をうまく伝えられていない現実があります。
そこで、数々の学生の面接を見てきた Goodfind の講師が、面接において必ずと言っていいほど聞かれる 3 つの質問を題材に、学生がしがちな「伝わらない答え方」に突っ込みを入れ、「面接官の心をつかむ方法」をお伝えします。

Goodﬁnd 講師陣㊧ 張田谷魁人（慶應義塾大学卒、新卒でスローガンに入社しセミナー講師を担う）㊥ 佐野 雄図（早稲田大学、東京大学大学院卒。入社 1 年目から部門長を務める）㊨ 織田 一彰（戦略コンサル出身、複数のベンチャーの立ち上げから育成に従事）

質問 1「 学生時代に頑張ったことについて教えてください 」
面接官の心をつかむ方法 1

伝わらない答え方
私は中学から高校の 6 年間、陸上競技部に所属していました。中学校では県大会に惜しくも届かなかったのですが、高校では県大会で 2位の結果を残すことができました。大学に入ってからは、スポーツはしていませんが、当時頑張ったことで自信がつき、忍耐力を鍛えられたことが今でもためになっています。

果になりました」という事実だけを列挙しても、その人の価値観や感情、考え方は伝わりません
よね。かといって、感情的な主張をしても、論理性、説得力に欠けると思われてしまう。つまり、

私は中学から高校の 6 年間、陸上競技部に所属していました。365日、自分が速く走れるようになるためにはどうすればいいかを考え続け、練習も１日も休まずに努力してきました。それでも、中学の 3 年間は、周囲の皆が県大会以上の成績を残す中、自分だけ県大会予選で敗れるな
ど、なかなか努力が報われない日々が続きました。しかし、Point ① 私は絶対に負けたくないという気持ちを捨てず、改善を積み重ねれば結果が出ると考えていました。
実際に、Point ② 周囲で成果が出ている人に、練習の方法や自分の課題点などを常に相談し、徹底的に改善を続けた結果、高校 3 年生のときには県大会以上の結果を出すことができるようになりました。

自らの「主張」を届けるためには、「事実やデー
タ」と、「価値観や感情」のバランスが重要なのです。

面接官の心をつかむ方法 2

再現性を強調する面接官が、あなたに学生時代に頑張ったことを聞く理由は、過去の成功体験を入社後にも繰り返すことで、会社に貢献してくれるかを知りたいからなんです。そのため、過去の成功体

この経験から、たとえ成果が出ていないときでも、人から学び、

粘り強く改善し続けることで、成果を出せる力が身に付きました。

験が、偶然ではなく、繰り返し再現できると思わせることが大事。面接官に、「この人はこうい
う困難に直面しても、乗り越えてくれそうだな」
といった具体的なイメージを持ってもらうことを主張
成果が出ないときでも人から学び、粘り強く成果につなげる力がある。

目指しましょう。
Point ①
行動や結果の根拠となっている、価値観や考え方を伝える。

主張

事実・データ
周囲に、練習方法や自らの課題点などを相談し、改善を続けた結果、県大会で良い結果を残した。
価値観・感情絶対に負けたくない気持ちを捨てな
ければ結果につながると強く信じている。

学生時代に頑張ったことの回答で、よくある間違いが、ただ頑張ったことの事実を列挙してしまう答え方です。単に「A をして B という結

結局、そこから何を学んだかが分からない！

面接官の心をつかむ答え方

Point ③

事実と感情のバランスが主張を支える

事実
データ

価値観
感情

バランス

42

Point ②
事実やデータを因果関係を伴って明確に表現する。
Point ③
再現性が伝わるように、得られた経験を抽象化し、繰り返し発揮できる能力として語る。

Tips1

質問 2

面接官の心をつかむ４つの方法 ｜ 選考直前、たった５分で見返す選考対策「 あなたの長所は何ですか？」
面接官の心をつかむ方法 3

伝わらない答え方
私の長 所は、リーダーシップを発揮できることだと思います。定食屋でアルバイトをしていたときに、来店客のニーズを的確に汲み取り、周囲の人を巻き込むことを通じて、店舗の売上を昨年比で 5% 上げることに成功しました。

面接において、あなたの「当たり前」は、通用しないと思ってください。そもそも、あなたはなぜ「売上を 5% 上げたこと」を成功だと思っ

結局、何がすごいの！？

数字で表現さえすれば、客観性が担保されるわけではない！

面接官の心をつかむ答え方ているのでしょうか？
例えば、あなたが関わる前から売上が継続的に向上していた店舗であれば、あなたの貢献は希薄かもしれない。もしも、広告施策を打った直後に 5％しか伸びがなかったのであれば、私は細かい気配りや観察に基づいた企画提案力に強みがあります。
定食屋でアルバイトをしているときに、お客様の様子を細かく観察することを意識し、Point ① 多くの女性やお年を召したお客様が、食べきれずに残すのを見て、少量のメニューにニーズがあるのではないかと考えました。そこで、店長にハーフサイズのメニューをつくることで、客単価が下がったとしても、客足が伸びることで総売上が向上する可能性を提案しました。
実際にハーフサイズのメニューはとても人気となり、Point ② 何ヵ月も昨
年比 10% 減という売上減少が続いていた店舗で、特に広告を増やしたりすることもなく、最終的に昨年比 5% 増の売上を達成することができ
ました。

質問 3

具体性と客観性を追究する

成功とは言えない。そう考えると、伝えるべき前提が多々あることに気づきますよね。
自分の前提と相手の前提が異なることを認識した上で、店舗がどのような状況だったか、どのように行動し、結果何が起きたのかを具体的・客観的に述べなければ「5% の売上増の価値」
は伝わらないのです。
Point ①
自分の強みが、自らの思考と行動においてどのように発揮されたのかを、具体的に示す。
Point ②
お店の状況を説明することで、あなたの取り組
みの成果に客観性を持たせる。

「 志望動機を教えてください 」
面接官の心をつかむ方法 4

伝わらない答え方
経営者である父の影響か、物心ついたころから、私は経営者に憧れていました。将来は、父のような経営者になって、会社を大きくし、一人でも多くの人に良い影 響を与えられるようになりたいと思っています。そのため、貴社のような会社で働くことを通じて、ビジネスを理解したいと思い、志望しました。

経験と動機づけの関係が曖昧過ぎて説得力が無い！

ても同様に事実であり、ともすれば皆と同じ志望動機を語ることになりかねません。

がどうありたいか」と、志望する会社が「どこ入したとき、経営者だった父は、積極的に従業員として被災者を受け入れ、さらに必要としている物や困っていることを解決できる事業を立ち上げました。そのときの、事業を通じて地域や人々の生活を支えていた父の姿が今でも忘れられません。
経営者としての父に敬意を抱き、私も社会に貢献できる経営者になりたいと思うようになりました。御社は、これまで困難だった離島や限界集落への生鮮食品配達サービスや、高齢者向けの安否確認サービスなどを立ち上げ、Point ② 常に社会的課題を事業を通じて解決されてきたかと思います。さらに、そうした事業の成長過程で育った人材を積極的に起業家として輩出し続けていらっしゃいます。
Point ③が、そうした客観的な事実は、他の学生にとっの会社を志望するのかを語るには、「自分自身

幼少期に大きな地震があり、多くの被災者が私の住んでいる街に移

そのときから、

志望動機を語るには、当然企業の強みや事業の特徴などを理解している必要があります

志望動機において、“ あなた自身 ” がなぜそ

面接官の心をつかむ答え方

Point ①

自分と企業のありたい姿を重ねる

私も、御社の事業に貢献することで、自分自身も将来社会に貢献できる経営者になれればと思い、御社を志望いたしました。

43に向かって企業経営をしているか」を重ね合わせ、語る必要があります。
自分と企業のありたい姿、実現したい世界観が重なっていることが強調されれば、“ あなた自身 ” が、その会社にとっても大切な人材であることが伝わるでしょう。
Point ①
自己分析を通じて明らかになった「自分が大事にしている考え」を明確にする。
Point ②
企業分析を通じて得られた「企業が実現しようとしている世界や価値観」を整理する。
Point ③「自分」と「企業」の向かう先、目指している
方向が重なっている部分を強調する。

Tips2
グループディスカッションですぐに使える
フレームワーク & 数字集【Goodﬁnd 特別編集】
これだけは押さえておきたい 31 のフレームワーク
Goodﬁnd が独自に編集した「これだ
けは押さえておきたい 31 のフレームワーク」を Web サイト上で公開していグループディスカッション、グループワーク、コンサル業界のケース面接など、就活において「何らかの課題を、グループまたは個人で検討し、解決策を示す」という選考を避けて通ることはできません。そこで、検討課題の全体像を捉え、効率的に検討を行うます。もっとフレームワークを知りたい、という方はぜひご覧ください。

ために使える「フレームワーク」と「覚えておくとよい数字集」をご紹介します。

フレームワークはいつ使う？
グループディスカッションやグループワークにおいて出題される問題に対して解決策を示す代表的なプロセスとしては、以下のような流れがあります。
1.

2.

前提の確認

課題の構造化

2.

売上とは？

4.

解決策の検討5.

優先順位の検討

結論の整理

フレームワークを使う（例）ラーメン屋の売上改善
1.

3.

単価╳客数

3.

4.

単価 UP？口コミ増加？

5.

一番重要な施策は？

いくら分売上は増える？

フレームワークは、複雑で全体像の見えにくい課題に対して、全体像を定義し、その後の検討を効率的、効果的に行うための整理として「課題の構造化」を行う際に用いられます。

基礎編
フレームワークというと複雑な図や概念をイメージする方が多いかもしれません。しかし、フレームワークの基礎は簡単な構造を作ることであり、決して難しくはありません。基礎編では簡単に使える基本的な方法をご紹介します。

反対の概念
例題

時間・順序

タブレット PC の市場規模は？

時間あたりの購入者数︵利用者 購入率︶

タブレット PC の
市場規模

1

国内企業市場

BtoB 市場（法人向け市場）

海外企業市場
既存市場（既存ユーザ）

BtoC 市場（個人向け市場）

新宿駅の売店で 1日に売れる新聞は何部？

例題

新規市場
（潜在的ユーザ）

物事の全体像を捉え、構造化するための基本的な手法は、「2つ

1 日の販売部数＝総面積

朝
昼

夜
時間

多くの物事は時間軸で進行しており、時間による影響を受けてに分ける」ことです。内部／外部、既存／新規といった対になるいます。課題を時間軸に沿って分割する構造化の手法は、非概念は非常に多く、ほとんどの物事は何らかの方法で 2 つの概念

常に多くの問題に適用可能です。他にも、PDCA（Plan、Do、に分けることができます。さらに 2 つずつに構造化すれば、曖昧Check、Action）や、起承転結、年代別なども、時間や順序をな全体像を簡単に 4 つに構造化して捉えられます。

用いた構造化の手法と言えるでしょう。

掛算に分解
例題

A 社の売上を増やす方法を考えてください
A 社 売上 6,200 万円

100 万円
30 万円

8 件 = 800 万円
180 件 = 5,400 万円

8件

180 件

量を扱う場合には、全体像を掛算に置き換え、構造化できます。

・・・

きるでしょう。また、消費側から見ると「顧客数」╳「購入頻度」

例えば、売上は「販売単価」╳「販売数量」で整理することがで╳「1 回あたりの購入量」といった構造化も考えられます。

（販売単価） （販売数量）

44Tips2

グループディスカッションですぐに使えるフレームワーク＆数字集 ｜ 選考直前、たった５分で見返す選考対策

応用編
応用編では、ビジネスの領域で先人が考案した考え方をいくつかご紹介します。フレームワーク
は決して「覚えて使う」というものではありません。あくまで、あなたが課題に向き合い、構造化の方法を考える際の足掛かりとして参考にしてください。

3C 分析

4P 分析

国内市場シェア 2 位のカメラメーカーの今後の成長戦略を考えてください

例題

市場

消費材メーカー A 社が新しく 20 代向けに検討しているシャンプーのマーケティング戦略を検討してください

例題

自社、市場、競合他社という３つの論点

製品

価格

流通

プロモー
ション

製品やサービスについての価値から流通・販売まで、マーケティング戦略全体を検から事業を分析し、事業や経営の戦略

競合

自社に生かすフレームワーク。

討する際に用いられるフレームワーク。

Customer（市場）Product（製品・サービスの価値そのもの）

Competitor（競合）Price（販売価格、支払条件、割引率など）

Company（自社）

Promotion（広告、プレスリリースなどのプロモーション手法）
例：SNS における口コミを拡大する戦略

自社製品を購入する潜在的な顧客の規模、属性、ニーズなど

例：パッケージや香りに訴求ポイントを特化

競合する要因、強み、弱みの違い、競合他社の有する経営資源など

例：低価格戦略

売上、利益、資金、人材、知財、ノウハウ、生産設備、ブランドなど

Place（販売場所、物流、在庫などの流通関連）
例：20 代顧客の多いコンビニを重視

5 フォース分析
例題

SWOT 分析

成長が鈍化した国内牛丼市場においてシェア 1 位の企業の今後の経営戦略を検討してください

競争環境

顧客
（買い手）

プラス面

マイナス面

強み

弱み

事業戦略の立案において、企業内部の課題や事業を取り巻く市場環境

外部環境

代替品

内部環境

新規参入

供給業者

世界第 3 位のエアコンメーカーが南米及びアフリカへの事業展
開を検討しています。最終的な意思決定を行うために検討すべき論点を整理してください

例題

競争性の高い業界内の競争要因や力関係をに対して最適化された戦略を策定す

機会

脅威るためのフレームワーク。

分析し、経営戦略に活かすフレームワーク。
Strengths（強み）…強みとなる社内の条件
南米やアフリカなどの気候にも対応できる技術力

内部要因
供給者の交渉力（例：牛肉の輸出企業の交渉力）
買い手の交渉力（例：消費者の選択の自由度）
競争企業の関係（例：競合する牛丼チェーン店）
外部要因
新規参入の脅威（例：新規の牛丼市場への参入者）
代替品の脅威（例：パスタ、豚丼などの代替品）

Weaknesses（弱み）…弱みとなる社内の条件
低価格帯のエアコンを製造する製造力

Opportunities（機会）…組織外部の事業機会

南米、アフリカにおける家庭用エアコン市場の拡大

Threats（脅威）…組織外部の脅威
世界第 2 位の競合による南米メーカーの買収・進出

覚えておくとよい数字集
フレームワークで構造化を行い、実際に市場規模を考えたり、売上の向上を検討する際に、議論や検討をスムーズに進めるために覚えておくとよい、代表的な日本国内の数字をご紹介します。

・ 人口

・ 就業者数… 約 1 億 2,530 万人 ・ 外国人人口… 約 6,700 万人

・ 未就学児（0 〜 5 歳）… 約 560 万人
・ 大学生

・高齢者（65 歳 〜）

… 約 290 万人… 約 3,600 万人

・ 世帯総数・ 核家族世帯・ 平均世帯人数
・ 平均年齢… 約 289 万人… 約 5,200 万世帯… 約 3,100 万世帯… 約 2.4 人… 約 47 歳

45

・人口密度

・実質 GDP・ スマホ保有率
・ コンビニの数
・ 企業の数… 約 338 人 /km2

… 約 527 兆円… 約 68％… 約 56,000 店舗… 約 380 万社

Tips3
普通の業界研究・企業分析では分からない、
志望動機の磨き方

就活生が志望領域を選択するために、必ず通る業界研究・企業分析。なぜ、その業界なのか、
なぜその企業なのかといった志望動機を説得力をもって語るためにも、理解を深める必要があります。どのような分析をすると、より良い志望動機を語れるようになるのか、という観点から、その方法をご紹介します。

未来を捉え、業界を理解する
志望動機の磨き方 1 … 未来を捉える

普通の業界研究
まずは業界内の主要企業の特徴、業種、商流（ビジネスの流れ）を理解しましょ

業界内の常識や現状を詳しく知れば、面接う、というものが多いはずです。金融業界の場合、「銀行、信託銀行、信用金庫、官から見て「よく調べて、理解しているね」と思っ

証券、保険、リースなど、さまざまな業種があり、銀行業の中で見れば、本社、支店、審査、投資銀行、為替取引などさまざまな役割があり、A 社はここが強く、B 社は弱い」、そんな業界研究が普通の業界研究です。

てもらえるような会話ができるようにはなるでしょう。でも、そんな知識は、仕事を始めて 1
年もすれば誰もが知ることになる「現実」にすぎないですよね。企業で働いている面接官が、日々の仕事において向き合っているのは「何が今後のビジネスの課題なのか？」、「それをどの

誰もが知っている業界の「現状」を知っても、あなたの「未来」をように解決し、どのように会社を成長させてい懸ける理由は分からない！

くのか」ということ。
それに、当然ですが採用面接は「現状に詳しい人」を探すのではなく、「未来の課題を共普通の業界研究
過去

現在に解決していく仲間」を探すために行われてい本来の業界研究未来

過去

現在

るわけです。業界研究や企業分析とは、過去
未来

業界の未来を理解するにはどうしたらいいでしょうか。未来について考える方法はいく
つかありますが、ここでは株価や成長率を例としてご紹介します。株価は、現在だけでなく、未来に対する期待値が織り込まれた先行指標ともいえるものです。株価を知れば業界がどのように変わっていくのかも見えてきます。
例えば、世界の時価総額ランキングの変化をみると、2005 年には石油会社とメーカーがそれぞれ 3 社を占めていたのに対して、2020 年現在では、IT 系のテクノロジー企業が7 社を占めるようになっています。2000 年代は膨大な人口を有する中国の旺盛な需要に支えられて経済が伸び、資源の価格が上がったんですね。このトレンドは 2008 年のリー
マンショックまで続き、その後スマホが普及したあたりから IT 系がたくさん出現してきました。このように今後、より社会に大きな影 響を与えていくことが予想されている産業が変化している、ということが読み取れます。株価以外にも、企業の成長性を捉えたランキングも、企業の未来を捉えるための先行指標として役立つでしょう。急成長している企業は、必ず経済のニーズに応えることで成長を遂げています。なぜ成長しているのかに着目すれば、世の中の変化に沿ったビジネスの未来が見えてくるはずです。

世界の時価総額ランキングの変化
1位
2位
3位
4位
5位
6位
7位
8位
9位
10 位

2005

ゼネラル・エレクトリック
エクソンモービル
マイクロソフト
シティグループBP

ロイヤル・ダッチ・シェル
プロクター・アンド・ギャンブル

ウォルマート・ストアーズ
トヨタ自動車バンク・オブ・アメリカ■ テクノロジー ■ 金融 ■ 石油 ■ メーカー

サウジアラムコアップル

2020

マイクロソフトアマゾン

アルファベット（グーグル）

アリババ
フェイスブック

や現在に対する理解をベースにしながらも、業
界や企業の課題や未来像を把握し、自分自身がどのような役割を果たしていけるのかを考えることなんです。

成長率から未来の変化を読み取る［ ］収益成長率（単位％）1位［5914.1］

2位［1787.1］

世界の時価総額ランキングの変化（2005 年 12 月中旬、2020 年 10 月末時点）

46の開発・運営株式会社 A.L.I.Technologies
ドローン・AI・ホバーバイク開発、演算力クラウド、4位

株式会社ホープ
アプリや web メディアの運営を通じて地域と行［1014.6］［534.9］

5位

電力事業等

政をつなぐ

AI inside 株式会社

［469.5］

人工知能および関連する情報サービスの開発・提供

6位

株式会社ビザスク
ビジネス分野に特化したナレッジプラットフォー
ムの運営［272.7］7位

株式会社自律制御システム研究所［245.4］

最先端の自律制御技術を強みとした国産の産業用ドローンの開発

8位

株式会社アイリッジ
O2O/OMO 事業を軸に、フィンテック、音声 AI［237.8］

等事業を展開9位

株式会社サイバーセキュリティクラウド
AI 技術を活用した Web セキュリティサービスの10 位

株式会社ツクルバ［223.7］

Visa

株式会社カンム
Visa プリペイドカードアプリ「バンドルカード」

3位［230.6］テンセント
バークシャーハサウェイ

株式会社スタメン

エンゲージメント経営プラットフォーム「TUNAG」の提供

開発・運用「やがて文化になる事業をつくり続ける場の発明
カンパニー」

日本テクノロジー Fast 50 2020 年版（デロイトトーマツ）

Tips3

普通の業界研究・企業分析では分からない、志望動機の磨き方 ｜ 選考直前、たった５分で見返す選考対策

磨かれた志望動機（例：金融業界）
Point ①

高度経済成長期に経済の拡大に伴って成長した日本の金融業

Point ①
自分がその業界の過去、現在、未来をどのように捉えているのかを示しましょう。

は、今後日本の人口や経済規模が小さくなっていく中で、国内での成長を実現するのは難しいかと思います。
一方で、これまで古い規制や仕組みに守られてきた Point ②金融業界は、Point ②
志望する業界や企業の今後について、自分がどう可能性を感じているか具体例を交えて明確にしましょう。

ブロックチェーンや CtoC 決 済など、テクノロジーによって大きくビジネスモデルを変えつつあります。近年、金融×ITの領域で成長企業が資金調達をする例も増えていると聞きますし、Point ③ この領域は、これから急成長し、新たなインフラになっていくのではないかと思います。

Point ③
業界や企業の未来と、自分自身が実現したい
価値観や世界がどう重なるかを伝えましょう。

私自身もテクノロジーを用いて、誰もが使える効率的な社会基盤の構築に貢献したいと考えており、未来の金融を創造していく御社を志望いたしました。

介在価値を見極め、企業を理解する
普通の企業分析

志望動機の磨き方 2 … 介在価値を知る

企業分析というと、商品について企業の Web サイトや説明会などで理解を深

多くの業界研究・企業分析において、就活

める、企 業の歴 史や業 界内の 他社との違いについて出版物を読む、OBOG 訪生は最終的な「製品・サービス」にばかり注目問をして企業の文化や価値観を知る、といった場合が多いでしょう。

する傾向があります。実際にビジネスに携わったことのない就活生が仕事をイメージしようとしたときに、どうしても目に見えて理解しやす

就活生向けの情報を見ていては、ビジネスの実態は分からない！

い製品・サービスそのものの印象を強く持ってしまうんじゃないでしょうか。旅行業界を志望

働く人の介在価値から業界・企業を捉える（例：旅行業界）
介在価 値（例）

A社

安く仕入れて高く売る交渉力

B社

付加価値の高い
企画力

C社

Web マーケティングの
能力

企画

仕入・在庫

販売

添乗

企画

仕入・在庫

店舗

添乗

仕入・在庫

店舗

仕入・在庫

店舗・通販

企画

D社

一生忘れられないような素晴らしい経験をしてもらいたい」と考える人がとても多い。でも、消費者の旅行体験

垂直統合による
効率化・仕組み作りする場合であれば、「旅行を通じて多くの人に、同じ旅行商品であっても、その商品が消費者に届けられるまでの間に、ビジネスとしてどのよ
うな関わり方をしているかは企業によって全く異なる、そこを考えようとしない人があまりにも多い。
例えば、他社が企画・販売する旅行商品をネット上で流通させる会社もあれば、自社でツアーWebを企画し、旅行の添乗までする会社もあり、そ

志望する業界内の代表企業を抽出し、「どのようなプロセスで商品が供給されているか」や「あなたが仕事をする際の介在価値」を書き出してみましょう。介在価値を明確にするには、その企業の優 位性やビジネスモデルの特徴を深く理解することが欠かせません。
また、こうした理解を得るには、株主向け IR 資料やビジネス誌など、社会人向けの情報に日々触れ、就活生向けの情報だけに頼らないことが肝心です。

れぞれあなたが実際に会社に入った際に果たす役割は全く違いますよね。
「実際に自分がどのような役割を担い、誰に対してどのような価値を提供する仕事なのか」というところまで理解しなければ、本当の意味で業界や企業を理解したとは言えません。

磨かれた志望動機（例：旅行業界）
私は、Point ①自分自身が旅行を通じて重要な価値観を形成した経験か
ら、旅行に対してハードルを感じてきた人に旅行体験のきっかけを与えられる機会を創りたいと思っています。これまでも、鉄道や飛行機、

Point ①
自分がどのような介在価値を発揮することで、企業に貢献したいのかを伝えましょう。

雑誌や Web といった進歩により、距離は縮まり、情報はより身近になっていますが、Point ② 今後も最 適な旅 行プランを導く人 工 知能や、VR による宿泊施設の内覧など、大きな可能性があると考えています。
Point ③

私自身も、そうしたイノベーションに貢献したいと考えており、高い技術力を強みに潜在的な旅行者を対象とした独自のビジネスモデ
ルを築いている御社を志望します。

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Point ②
これからその業界や企業において自らの介在価値が発揮される余地があることを示しましょう。
Point ③
自らが介在価値を発揮したいと考えている課題に企業自体も注力している点において志望度が高いことを強調しましょう。

Goodfind Magazine グッドファインドマガジン 第 31 号 2021 年 10 月12日 定価 0 円 ©Slogan, Inc. 2021 Printed in Japan

vol.31
編集

デザイン

撮影

制作協力

近藤 真由

園田 武士
迫水 ヒサ（原案）藤田 慎一郎

伊藤 豊

織田 一彰

小泉 誠

相原 サン

佐野 雄図

土屋 拓貴

張田谷 魁斗

穗原 充

渡邊 恒介

井口 祥子

石川 麻友

石原 有紗

川村 直道

スローガン株式会社（ Slogan, Inc. ）原田 奈津子

設立年月日：2005 年10 月 24 日 事業内容：グロースヒューマンキャピタル事業、教育事業、投資事業

本社：〒 107-0062 東京都港区南青山 2 -11-17 第一法規本社ビル 3 階