ESD21「TPS/アジャイル・トップセミナー」2012/3/16

ソフト開発プロセスの改革
ソフト開発プロセスの改革と開発プロセスの改革とTPS/アジャイル
アジャイル
黒岩惠 (skuro@esd21.jp)（社）持続可能なモノづくり・人づくり支援協会（ESD21)会長
会長（社）持続可能なモノづくり・人づくり支援協会（
NPO法人「ものづくり
法人「ものづくりAPS推進機構」理事長
推進機構」理事長
法人「ものづくり
九州工業大学大学院客員教授

今日の講演内容
1. 講演の前に (ご挨拶にかえて）(1) 自己紹介とESD21の紹介(2) ＩＴ産業、情報ソフト産業の現状認識(3) みなさんへ送りたいメッセージ
２．トヨタ生産方式とその本質
３．ソフト開発プロセスへのTPS/．ソフト開発プロセスへのTPS/アジャイル
TPS/アジャイル(1) 見える化と改善(2)お客様のPull & Push(3) ロットから連続した流れの実現と多能工
４．まとめ

ESD21のミッションとトップページのミッションとトップページ
https://www.esd21.jp/

世界で「リーン方式」の名で知られた競争優位のビジネスモデル、「トヨタ方式」と、イノベーションを実現する技術、「ＩＴの利活用」
により企業（中小中堅製造業、情報ソフト業など）の人づくりを支援
 企業OB/団塊世代の経験と知恵、参加者の自己実現、QOLを支援する自律分散型のリアル&バーチャル環境によるコラボレーション人間系と IT系とのアナロジー
系とのアナロジー
ビジネス活動は人間系(TPS)・機械系
ビジネス活動は人間系
・機械系(IT)による情報処理・加工による情報処理・加工
・機械系
人（の脳）
人間系 組織
管理
情報伝達
企業

組織
組織
個人 個人
組織
個人 個人
組織
企業

企業
企業

組織
企業

ﾋﾞｼﾞﾈｽﾊﾟｰﾄﾅ
企業

オフィスでの仕事＝ 人
生産現場の仕事＝ 人

コンピュータ
機械系
システムアーキテクチャ
IT系
系
Control
制御
Communication 通信
インターネット
COM

COM

エキストラネットCOM
イントラネット
COM
COM
LAN
COM
COM WAN
COM
COM
COM
COM

COM

COM＝Computer＋ 機械系（CAD/CAE,ERP/SCM/CRM）＋ 機械系（自動化/IT化）ビジネスの競争
ビジネスの競争優位は、“
競争優位は、“TPS/
優位は、“TPS/リーンとTPS/リーンとIT
リーンとIT”
IT”
 ビジネス活動とは“人間系（TPS)・機械系(IT)による、情報加工/生産のプロセス”
をとおして、お客様が満足（CS)する価値を創る活動
QCDの向上、CS/CV増加

入力情報の処理・加工・伝達（設計図/決済書/生産情報など、情報の流れ）
生産（モノの流れ）CS=Customer Satisfaction
CV=Customer Value

出力

質・量・コスト・タイミング
人、モノ
顧客満足、顧客価値金、情報オフィス業務 ＝人間系＋機械系（コンピュータ、CAD/CAE/ERP/SCM）
生産現場業務＝ 人間系＋機械系（ロボット化/自動化）

TPS

IT

ESD21次年度の事業計画
次年度の事業計画
特別企画事業と4テーマ別事業（ミヤンマー調査・研究会は、今年4月からスタート）（ミヤンマー調査・研究会は、今年 月からスタート）〇特別企画事業①ＩＴマネジメント事業②生産管理／ＥＤＩ事業③Ａｇｉｌｅソフト事業④ミヤンマー調査・研究会(M研）
お客様（一般、個人会員、法人会員）
ｵｰﾌﾟﾝﾌｫｰﾗﾑ（約100名）

お客様

特別企画事業

製造業
IT企業
サービス

(有償、無償） ESD21例会
 経営塾
 ITトレンディ
フォーラム
 TPS&IT
 国内海外視察
 合宿研修テーマ別支援事業(20～50名）①TPS/ITマネジメント
マネジメント①フォーラム②セミナー、WS③研究会②TPS/生産管理
生産管理/かんばんEDI
生産管理①フォーラム②セミナー、WS ③研究会

③TPS/Agileソフト開発
ソフト開発①フォーラム②セミナー、WS④ミヤンマー調査・研究会③研究会
6講演者の略歴
１．なぜトヨタに入社したか？
 卒業研究のテーマはEV(電気自動車）の制御方式

２．なぜコンピュータに拘ったか？
 米軍戦闘機ファントムが九州大学の建設中の電算センターに墜落炎上し、学生運動に走ったが。

３．なぜトヨタで生産技術開発？
 電気/電子/情報の卒業生は、本流ではない。とは言え。
 技術の日産、販売のトヨタ。実は生産技術のトヨタ。
黒岩の略歴
・1969年九州大修士(電気/制御）終了、トヨタ自動車(工業）（株）入社
・ロボット/メカトロ開発含む溶接、機械加工などの生産技術開発
・工場建設のPAと新車開発のLA,FAの大規模制御・情報システム
・ 物流改善とトヨタ生産方式（e-Kanbanなど）のICT化
・トヨタトップを補佐し 「e-Japan戦略」に関わり、定年退社、名工大客員教授
・現在、九工大(客員教授）、名工大/岡山大講師、NPO活動 、ESD21会長、NPO法人「ものづくりAPS推進機構」理事長ほか講演活動

私の仕事の全ては 新規プロジェクト（１）コンピュータはDEC（ミニコンのIBM）のPDP11というミニコンピュータ
・保守契約をやめて、ドア・ツー・ドアで・・万円の保守。
・20数個のICがやられて動かないPDP11を自分たちで修理（これが全員の自信。）（２）溶接機の群制御・プログラムは遅い、ハードは早い。 128台の溶接機のタイムシフト。
・外部I/Fの信号処理でシステムのスループットをUPし、開発・現場導入(1970年代）（３）マイコンの時代: TLCS12A, 8085/Z80
・電力デマンドコントロール （松下が、その後に同様なスペックで商品化）
・溶接機のコントローラ開発（名古屋電元社が,その後に商品化）
・シャープにTIのPLCの命令体系に準拠したPLC(サテライト）を開発・外販させる・名古屋地区のシステムハウス（東海ソフト、萩原電気、東洋電機など）の皆さんにマイコンの使い方を指導。トヨタの工場用のコントローラCPUは80系に収束。

（４）コンプレッサー群の圧力（省エネ）制御
・トヨタの電力使用量の15%が低周波誘導炉、コンプレッサー電力は13%
・自分がはんだ付けしたコンプレッサー群制御システムが数年間稼働してヒヤヒヤ。

（５）衣浦工場、田原工場のTECS
・初めての大規模制御・情報システムで大規模制御・情報システムでPMの経験
大規模制御・情報システムで の経験を積む。大規模システムはの経験
アーキテクチャ含めた設計思想、標準化の重要性を認識。(悪法も法なり）
3億~5億のシステム(日立）で100億前後の工場プラント（電力、ボイラ、コンプレッサ、
空調熱源、LPG,給水、工場空調、排水処理、工場変台、照明など）の監視制御

私の仕事の全ては 新規プロジェクト（６）新車開発のエンジン・ミッションの試作試験システム
・100~120のエンジンベンチ室（8畳程度の部屋）で、性能試験/耐久試験の自動化、
光ファイバーで結合した中型機によるデータ収集解析システム（７）トヨタ東京本社ビルの建設（トヨタ自販と自工の合併）
・電電公社(今のNTT）、電波局はトヨタの接待会社。電電公社の優秀さと非効率さ
・ビル建設でPERT/CPMなどなどPM手法を勉強など 手法を勉強し、ゼネコンから学ぶ
手法を勉強（８）全社エレクトロニクス・コンピュータ教育（今のIT教育）、実質上の責任者
・電子/電気/情報の大卒はトヨタには入社しない。専門家育成の自前主義（９）広瀬工場で電子部品の製造への経緯
・デンソーの10%程度は社内でやろう。（黒岩の部署は社内の人材派遣？）（10）TPSのITシステム化（ALCを30数人の社内プロジェクトチームで内製化）・大規模な生産情報システム構築による人材育成。開発物件の開発物件のPMの難しさ実感
開発物件の の難しさ実感。
の難しさ実感（11）かんばん方式の情報化
・現在は情報システム部門の仕事。80年代初にFAシステム前身組織で担当(12）生産物流システム（TPS）のIT化
・情報システム部門から黒岩とFA/ITエンジニアリング部門は煙たがられた存在。
・メインフレームをやるITを知らないが基幹系の情報システム部門と分散処理
かつコンピュータのオンラインリアルタイム処理の強い黒岩の部隊とのバトル？

以上は黒岩の50歳前後 (90年代初）までの仕事の一部

トヨタでの IT人材の育成
人材の育成
IT関連大卒の入社少なく、ボランティアで技術教育もトヨタ流自前主義
関連大卒の入社少なく、ボランティアで技術教育もトヨタ流自前主義
・プロダクト（車）とプロセス（現場）の頭脳
・E部品を仕入れ先に牛耳られて良いか？
部品を仕入れ先に牛耳られて良いか？
・工場や現場の設備の保全は誰がやる？
・人材のエレクトロニクス、ITへのシフト
・人材のエレクトロニクス、 へのシフト● マイコン講習会（各工場巡業）
マイコン講習会
先ずはコンピュータを動かし、体感させる● 技術者教育

全社・全工場：トヨタ技術会 1975-1985
土曜､日曜、夜など1.5-2日間
全社：人材開発部（教育部） 1980-1993（ｴﾚｸﾄﾛﾆｸｽ&ｺﾝﾋﾟｭｰﾀ講座)
2W-3Wのかんづめ教育（実習、座学）
・企業教育の方法論の確立
・まずは結論ありき● FA・メカトロ技術
・メカトロ技術/技能教育
・メカトロ技術 技能教育

・カーエレクトロニクス
・電子回路（マイコン含む）
・システム制御・ソフト設計（SE養成）
生産準備/工場部門 1990-1995
・ロボット、PLC含む20のカリキュラム

製造・サービス産業の競争力とICT産業
産業
製造・サービス産業の競争力と製造・サービス産業の生産性向上はICT産業の競争力に負う世界の成長センターとして、東アジアとの連携強化が必須
東アジア

潜在成長力の発揮

総人口39.5億(06年)

生産性向上• 中国13.2億• インド11.2億

ICT利用産業（製造業、サービス産業）
ICTへの
需要の増大

連携
高度な情報通信基盤

より高度なICTの供給ICT産業（経済成長の4割を牽引）

経済成長
をリード
競争力の強化による成長

国際競争力の強化 をリード

成長率（05年）• 中国10.2%• インド8.4%• ASEAN 5.3%
• 世界平均3.3%

現状の売上（兆円）は世界NO.１会社に劣る
・パソコン（日本:3.0、デル: 4.7、HP:2.9)
・携帯 (日本:2.0、ノキア: 2.6、モトローラ1.8
サムソン:1.8)
・ソリューション (日本:6.4、IBM:10.0）

引用：総務省「ＩＣＴ産業の国際競争力強化と生産性向上」

ICT時代のイノベーション時代のイノベーション<課題＞（１） 少子高齢化と人口減少の急速な進展（２） ICTの技術革新による情報化・知識社会の進展（３） グローバル化の急速な進展（４） 地球規模での持続可能性（地球温暖化など）
・サービス業の生産性向上に製造業のマネジメント
・ハードの提供からソフト、サービスの顧客価値提供へシフト
・プロセス・プロダクトイノベーション、新しいビジネスモデルへ
重要なキーワード
1. Open
2. Speed
3. Global & Local
4. Communication & Collaboration
5. Diversity （多様性）
6. Autonomy （自律性） 7. Sustainability(持続可能性）

日本は東アジアの一島国になりつつある？
リーマンショック、東海地区のトヨタショック、東日本大震災により日本経済は疲弊。一からの出直しは戦後の復興と同じ？
1人当たり人当たりGDPの世界ランキング推移の世界ランキング推移
人当たり

2000年

2008年

3位

23位

出所：World Economic Outlook Database

IMD国際競争力順位の変遷
国際競争力順位の変遷

業種別製造品出荷額の対前年比増減率推移
食料品

鉄鋼
生産用機械

輸送機械

製造品出荷額等の県別推移
愛知県

1990

2010年

１位

27位

出所：World Competitiveness Yearbook

出所：経済産業省「工業統計」

40兆

神奈川県
20兆

日本経済を支えてきた製造業の今後
東アジアと連携強化は必須
 総人口：世界67億人の6割強(2010年）
 総生産伸び率: 8.9% (2010年）､日本2.3%
 製造業の海外展開の要因：
・超円高 ・国内法人税 ・人件費・電力問題 ・為替リスク ・少子高齢化
・市場拡大
GDPの伸びのGDPの伸びの6の伸びの6割は自動車産業

世界市場のシェアの推移

自動車とデジカメは強い

法人税の国際比較

今後は、国内投資より海外へシフト
1400億円
1400億円

出所：産業構造審議会報告書（平成２２年６月）

小型電池セル標準化の影響
パソコン用電池セル（リチウムイオン）が18650型として標準化され、中国、韓国の新規メーカの参入で、大幅なコストダウンにより日本メーカのシェアは下がる

15
引用：経済産業省自動車課、辻本エレクトロニクス・ICT産業の現状と課題
産業の現状と課題
エレクトロニクス・
 エレクトロニクス産業は自動車と並び、裾野が広い雇用を支える基幹産業。
 ＩＴソリューション産業もエレクトロニクスに比肩する86万人の雇用を支えている。
 我が国ＩＴソリューション産業は米・英に次ぐ世界第３位の市場。
 情報サービス基盤（ＯＳ、汎用パッケージソフトなど）は米国勢の独壇場。
エレクトロニクス産業の製品出荷額・従業員数

出所：経済産業省情報経済革新戦略概要 平成２２年５月

日本のITソリューション（売上高、従業員数）
日本の ソリューション（売上高、従業員数）

世界のITソリューション市場（国別）
世界の ソリューション市場（国別）

世界のITソリューション市場における主要サービス
世界の ソリューション市場における主要サービス

日米の情報化投資と GDPの推移の推移
日本の情報化投資の伸びはGDPの比率では米国ほど高くない

E-Japan戦略
戦略に関わる

引用：総務省「ＩＣＴ産業の国際競争力とイノベーションに関する調査」

日本のソフトウェア輸出入金額
ソフトの輸入は約3,000億円、輸出は約100億円 で30：1
2000年
年JEITA統計：
統計：輸入9200億、輸出は億、輸出は90億円で約：1
輸入
億、輸出は 億円で約100：
億円で約

引用： 産業構造審議会情報経済分科会 「情報サービスソフトウェア小委員会」
中間とりまとめ（案） （平成18年6月13） （JEITA、JISA、JPSA2003年統計より）
18

ソフト開発の未熟な業界構造
・2000年から04年までの生産性向上率は、ダントツに日本が悪い。
米国：44.6％ EU：7％ 日本：－6％
・2000億円企業から、一人企業までの超多重下請け構造 （8階層まで）・不明朗な発注と契約、人月契約。
・120万円/人月から100万、80万、60万/人月（オフショアで2～30万/人月）
・3K職場から7K職場の開発環境
・日本は受託ソフトが大。日本：83%が受託ソフト、USは65%がパッケージ
ユーザ企業

パッケージ企業

元請

元請

元請

1次下請
次下請

1次下請
次下請

1次下請
次下請

2次下請
次下請
2次下請
次下請

2次下請
次下請

組込装置企業
元請
1次下請
次下請

2次下請
次下請

2次下請
次下請
2次下請
次下請

1次下請
次下請

2次下請
次下請

2次下請
次下請

3次、4次、5次下請
引用：経済産業省「情報サービス・ソフトウェア産業維新」（H18年11月）

ソフト開発プロジェクト成功率のソフト開発プロジェクト成功率の低さとムダ
ソフト開発の失敗率（７０％）がダントツに高いのはなぜ？
業界におけるプロジェクト成功率の差異
失敗率７０％
破棄（プロジェクトを中断）
失敗（納期、品質、コストのどれかが守れない）
成功（納期、品質、コストを守れた）

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

1.0
19.0

5.0

70.0

5.0

60.0

ITプロジェクトは成功しない
プロジェクトは成功しない!!
プロジェクトは成功しない
情報システム開発 １９９４年（米国）
成功
成功
１７５,０００件（１１兆円）
16.0%

16.0%

問題発生
問題発生
53.0%
53%

85.0

80.0

途中キャンセ
途中ｷｬﾝｾﾙ
ル
31.0%
31.0%
出典：プロジェクト・メンターズ社

ソフト開発のムダは50％
25.0

35.0

14.0
1.0

ソフト開発
新薬開発
一般R&D
建設・エンジ
出典：Artemis International

16%
ときどき利用する

13%
よく利用する
よく利用する

いつも
いつも
利用する
利用する

19%
ほとんど
ほとんど
利用しない
利用しない
45%
全く利用しない
全く利用しない

7%
Standish Group Study Reported in 2000 Chaos Report.

ソフト開発のTPSがが USから日本へ
から日本へ
ソフト開発の USで
でTPSはリーン方式として普及。その後にはリーン方式として普及。その後にAgile生産方式を提唱。
生産方式を提唱。
はリーン方式として普及。その後にAgile方式は、ソフト開発手法として
方式は、ソフト開発手法としてUSで展開、日本に逆輸入。
方式は、ソフト開発手法として で展開、日本に逆輸入。
 XP, Scrum, Crystalなどの手法などの手法(流派）に、と言う名の流派も。
などの手法 流派）に、Kanbanと言う名の流派
流派）に、と言う名の流派も。

情報システム自身のムダは45%
ムダは・改善 ・ムダの排除 ・見える化 ・多能工・工程短縮 ・リードタイム短縮 ・セル生産
・小ロット化 ・お客様の引き ・自律分散・標準化（標準作業） ・問題の顕在化

19%
16%
ほとんど
ほとんど
ときどき利用する 利用しない
利用しない
13%よく利用する
よく利用する
45%
いつも全く利用しない
全く利用しない
いつも
利用する
利用する

＜見える化＞
予定

Story YY
Login New User
Get Password
Afal;jdsa;fuwe

Story XX
Login New User
Afal;jdsa;fuwe

進行中
Story XX
Login New User
Afal;jdsa;fuwe
Story YY
Login New User
Get Password
Afal;jdsa;fuwe

Story XX
Login New User
Afal;jdsa;fuwe
Story YY
Login New User
Get Password
Afal;jdsa;fuwe
Story YY
Login New User
Get Password
Afal;jdsa;fuwe

Story XX
Login New User
Afal;jdsa;fuwe

Story XX
Login New User
Afal;jdsa;fuwe

完了
Story YY
Login New User
Get Password
Afal;jdsa;fuwe
Story YY
Login New User
Get Password
Afal;jdsa;fuwe
Story XX
Login New User
Afal;jdsa;fuwe

7%Standish Group Study Reported in 2000 Chaos Report.

TPSの基本は「ムダの徹底的排除」の基本は「ムダの徹底的排除」

進捗の見える化（予定⇒進捗の見える化（予定⇒ 進行中 ⇒完了）

Agileという名のいろいろな流派という名のいろいろな流派
USソフト業界は、Lean/Agile 生産方式、日本のTPSに学び、日本のソフト開発、ソフト業界にTPSが逆輸入
最近は、Kanbanという流派もUSのAgile ソフトウェア開発方法論‐ eXtreme Programming (XP) [Beck]‐ Scrum [Schwaber]‐ Lean Software Development [Poppendieck]‐ Crystal methodologies [Cobum]‐ Feature-Driven Development (FDD) [Palmer]
XPにおける「12 のプラクティス」
The Planning Game TestingContinuous Integration
Small Releases
40-Hour Week
Refactoring
Metaphor
On-Site Customer
Pair Programming
Simple Design
Collective Ownership Coding Standards

海外ではをどう語っているか
海外では Lean/Agileをどう語っているか
Agile is a tool,
not an excuse.

Scrum is an iterative,
incremental process fordeveloping any product ormanaging any work

Robert C Martin

XP is a software
engineering
methodology
Kanban is asignalling system totrigger action

Ken Schwaber

TPS
Lean

Jeffrey Liker

Scrum is an Agiledevelopment
framework

Agile
Scrum
KanbanXP
Jeff Sutherland

XP is a discipline ofsoftware development
Ron Jeffries

Scrum is a methodology(a set of process tools andtechniques)

Lean is a system designed
to provide the tools forpeople to continually
improve their work.
引用： Henrik Knibergに一部追加

The term 'agile' refers toa philosophy of softwaredevelopment
Martin Fowler

Alistair Cockburn

Agile is a development
approach that primarily
addresses the problems of
rapid changeアジャイル手法の導入理由
納期短縮と柔軟な顧客対応がトップ２
25%
22%

21%

VERSIONONE社の08年6,7月調査結果（世界80カ国3061件回答）

20%
15%
12%
10%

10%

9%
6%

5%

6%

4%

3%

2% 2% 2% 1%

出典： IPA/SEC「非ウォータフォール型開発調査報告」

アジャイル手法導入の気がかりは何か
計画とマネジメントの欠如、文書の少なさと、予測性の欠如はネック
50%
40%
30%

46%

VERSIONONE社の08年6,7月調査結果（世界80カ国3061件回答）

37%

36%

35%
24%

22%

20%
10%

出典： IPA/SEC「非ウォータフォール型開発調査報告」

アジャイル手法の導入推進者は誰か
部門長以上のトップが本気にならなければ導入は困難
VERSIONONE社の08年6,7月調査結果（世界80カ国3061件回答）

30%
25%
20%

13%
10%

13%

13%
9%
7%

7%

出典： IPA/SEC「非ウォータフォール型開発調査報告」

アジャイル手法の導入拡大の障壁
組織の保守性の打破とマネジメント層の支援が導入の鍵
50%

45%

VERSIONONE社の08年6,7月調査結果（世界80カ国3061件回答）

44%

42%

40%
32%
30%
20%
10%

23%

22%
17% 14%10%

出典： IPA/SEC「非ウォータフォール型開発調査報告」

アジャイル手法の導入効果
アジャイル導入によりソフト開発の生産性とQCDの向上が図られる
VERSIONONE社の08年6,7月調査結果（世界80カ国3061件回答）
生産性の向上Time to Market
の加速

25%

33%

11%

30%

26%

26%

17%

30%

25%

29%

16%

ソフトウェア
不具合削減

コスト低減

31%

13%

17%

36%

25%以上の効果

25~10%の効果

35%

10%未満の効果

効果なし

出典： IPA/SEC「非ウォータフォール型開発調査報告」

アジャイル手法で活用されているプラクティス
手法はScrum：50％、Scrum/XPの組合せ：23%, XP:8%
VERSIONONE社の08年6,7月調査結果（世界80カ国3061件回答）
反復型計画
ユニットテスト
デイリー・スタンダップ
リリース計画
継続的インテグレーション
自動ビルド
バーンダウンチャート
リファックタリング
レトロスペクティブ
コーディング作法
スピード
テスト駆動型開発
オープンスペース
タスクボードの組合せ
コード・オーナーシップ
デジタル・タスクボード
オンサイト顧客
ペアプログラミング
アナログ・タスクボード
行動駆動開発
かんばん

86%
77%
75%
72%
65%
62%
60%
59%
59%
57%
52%
49%
44%
41%
41%
35%
34%
31%
31%
7%
6%
出典： IPA/SEC「非ウォータフォール型開発調査報告」

ウォータフォールとアジャイルの比較
・製造業はリーン（TPS）方式、ソフトのアジャイル方式は必然的帰結
・構造化とアーキテクチャ設計なくしてアジャイル方式の成功はない。

従来開発手法

アジャイル

開発規模（人数）

中・大規模

小・中規模（大規模も可）開発の流れ順番に、 Push型

繰返し

開発期間
要員の構成

長い
分業

短い
密に連携

管理方針

トップダウン （管理ありき）

ボトムアップ（現場ありき）

管理サイクル

長いPDCA （改善機会小）短いPDCA（改善機会大）

変更コスト

変更
コスト
時間

ライフサイクルコスト

高い

Pull型

時間

安い

TPS/Lean/Agile手法だけに甘んじるな
手法だけに甘んじるな
ものづくりの生産現場（トヨタ）ではTPSととFA化（自動化）
化（自動化）
ものづくりの生産現場（トヨタ）では
ソフトづくりは、「TPS/アジャイルへの変革」と「機械化（自動化）」へ
アジャイルへの変革」と「機械化（自動化）」へ
ソフトづくりは、「ものづくりの競争力

人間系（TPS/リーン)×

ソフトづくりの競争力

人間系
×（TPS/アジャイル)

機械系(自働化/FA化）
機械系(自動化/機械化）

ソフト開発の自動化/機械化の方式の例
ソフト開発の自動化 機械化の方式の例（１）業務アプリケーション開発ツール、方法論
・ユニケージ開発手法（USP） 當仲氏（USP研究所）開発 10倍コード作成の10倍コード作成のUP
倍コード作成のUP
・Sapiens(サピエンス・ジャパン：イスラエル） FP値で
FP値でCOBOL
値でCOBOLのCOBOLの10倍、最大10倍、最大20
倍、最大20倍
20倍（２）ジェネレータ型
・ Web Performer（キャノン・ソフト）
・ GeneXus（ジェネクサス：ウルグアイ）
Performer
GeneXus（３）フレームワーク型
・ Web Platform(NTTデータイントラマート）
Platform
・楽々FrameworkⅡ
FrameworkⅡ（住友電工情報システム）
FrameworkⅡ

ソフトのモジュール化、フレームワーク化
これからのシステム（ハード、ソフト）の基本
・徹底的なモジュラー構造
・それぞれのモジュール内でインテグラル構造（擦り合わせ型）<小島プレス殿で開発したトヨタ
小島プレス殿で開発したトヨタG部品メーカのかんばん
小島プレス殿で開発したトヨタ 部品メーカのかんばんEDI>
部品メーカのかんばん
コンポーネントモジュール（自動車部品業界標準モジュールや
かんばんなどトヨタＧ独自モジュール）アプリケーションフレームワーク（ＥＤＩ業界共通フレームワーク ）ＯＳ、通信、ミドルウェア
システム統合（ソフト）(a) 伝統的なインテグラル （ｂ） 初期のモジュール化 （ｃ） モジュール化の進展

USの半導体産業の復権にUSの半導体産業の復権に TPS
80年代中頃まで、日本の半導体メーカ（日立など）が世界トップ10の中で6社を占めた時があったが、「電子立国日本」も今は昔。
SEMATIC

日本のIT
日本のIT化施策
IT化施策
・超LSI技術研究組合
1972年
1972年

90年代初
90年代初

（SEmiconductor MAnufacturing TECHnology）
TECHnology）

TI社など民間
TI社など民間14社など民間14社のコンソーシアム
14社のコンソーシアム
・半導体CIMの中核に「オープンMESフレームワーク」
・オブジェクト指向やCORBAの採用

・Pull方式や自律分散システムなど
TPSをソフトとして実装

・Σプロジェクト
・第五世代コンピュータ
・CALS/EC・e-Japan戦略

MES＝Manufacturing Execution System

AP1

AP1

AP1

AP1

AP1

AP1

コンポーネント（クラスライブラリ）として部品化

オープンMES
オープンMESフレームワーク
MESフレームワーク

特定業務ドメイン共通（SEMATICのSEMATICのMES)

ＯＳ

自動車の車台ソフトの再利用とソフトウェアプロダクトライン,
ソフトの再利用とソフトウェアプロダクトライン SPL
ソフトウェア再利用あゆみ：60~70年 ⇒ 構造化プログラミング、ライブラリー
80~90年 ⇒ オブジェクト指向プログラミング、フレームワーク、ミドルウェア、コンポーネント、アーキテクチャ、パターン
2000年 ⇒ プロダクトライン、アスペクト指向
SPLとは
とは

SPL＝Software Product Line

ソフトウェアの再利用を体系的に行うマネジメント手法、カーネギーメロン大提唱①ドメインエンジニアリング：再利用可能なソフトウェア「部品」であるドメインを開発②アプリケーションエンジニアリング：ドメインから製品であるソフトウェアを開発③コア資産管理： ドメインに関する情報管理①ドメインエンジニアリング②コア資産の管理③アプリケーションエンジニアリング

引用： 吉岡（NRI), (株）SRA ほか

派生開発プロセス,
派生開発プロセス XDDP
・派生開発に特化したプロセスモデル（清水吉男氏考案）
・(株）デンソーのカーナビなどの組込み型ソフト開発に普及
・「機能追加」と「変更」の二つに分離
・追加機能仕様書/変更要求仕様書
で仕様定義。

変更は以下３つで表現① 変更要求仕様書② TM(*)③ 変更設計書– 何を（what）– どこを（where）– どうやって（how）

XDDP=eXtrem Derivative Development Process

引用：デンソー、日立ほか

日本的経営を生かした“モノ（ソフト）づくり”の堅持・ITはあくまでも道具。それをうまく使いこなす人的能力の向上が重要。
・TPS/リーンという世界中が学ぶ、考え方、思想、哲学がそばにある。
・単一民族、農耕文化の日本的経営と多民族でなる欧米的経営の違い

人間中心（日本）?????

技術（IT)中心（欧米）
技術（ 中心（欧米）

・人 （情報処理）
・現業（もの中心）
・しくみ
・チーム活動
・暗黙知
・自律
・柔軟性
・人みな平等・多能工・改善

我々は何を守り、何を棄てるか・ ＩCＴ(道具）・情報システム・設備（ＩCＴ）導入
・個人プレー
・形式知
・指示
・固定化
・支配者と被支配者
・単能工(組合）
・改革

TPS/Lean/Agileの皆さんへのメッセージの皆さんへのメッセージ
１．“明るく、楽しく、元気良く”の職場環境づくりは管理者の役割
・なぜ7K職場? ・人の活性化 ・達成感 ・成長する歓び
２．リードタイム短縮（短いPDCAサイクル）は人間力を高める
３．ソフトは知的創造物。 “ソフトウェア工場”と、誰が言い出した？
３．TPSにおける多能工は、ソフトづくりQCD向上に極めて重要
４．多重下請け構造（8階層まで？）の伝言ゲーム、後工程へのPush方式、ロット(バッチ)処理（生産）はQCD をダウンさせる。
５．見える化と全体の俯瞰鳥瞰によるベクトル合わせと組織力向上
６．貴方の会社の“顧客にとっての価値、付加価値”は何ですか？
７．お客様の Push（計画、内示） & Pull（実需） によるソフトづくり
８．TPS/Lean/Agileによる人間系（人の活性化）ダケに甘んじるな。
ソフトウェア工学に基づいた機械化/自動化、システムづくりのマネジメント手法（SPL, XDDPなど）に注力を。

トヨタ生産方式の歴史
1. ライン停止の文化

豊田佐吉

・自働化(=Autonomation)
コンセプト： 1902
・自働化

・人的能力を備えた自動化
2． Just-In-Time Process

豊田喜一郎

・ “Just-In-Time” コンセプト： 1938
- 次工程の必要な部品だけを生産する- ムダの排除1. 金型のシングル（10分以内）段取り
2. かんばんシステム- 引き生産- 次工程の後補充

Type-G Toyoda Automatic
Loom with Non-stop Shuttle
Change Motion (1924)

新郷重夫
大野耐一

ものづくりとトヨタ生産方式（TPS））
ものづくりとトヨタ生産方式（
TPSは、リーン方式
は、リーン方式(アジャイル）の名で世界の人達は真剣に学ぶ
は、リーン方式 アジャイル）の名で世界の人達は真剣に学ぶ
1970

1980

1990

2000

’37 トヨタ自動車創立

トヨタ
生産方式
の発展

伝統的TPSからの脱皮’73 トヨタ生産方式（社内マニュアル）’78 トヨタ生産方式出版（大野）’83 トヨタ生産方式出版（門田）

リーン
方式の
発展・展開
（US,海外）TPSを起源とした手法/コンセプト

国内の
製造業

2010

・グローバル展開・生産から経営全般
・ICTの技術革新’85~90 USの日本産業の視察
T ’90 The machine that change the world（Womack）
リーン生産方式がUSから世界に普及’03 The Toyota Way (Liker)

リーン方式が他産業界へ普及
6シグマ、ECR,TOC生産の海外移転

Agile ソフト 開発
再度、海外移転(円高など）
生産の国内回帰TPS/リーン方式
リーン方式
すべての経済活動がTPS/Lean
方式へ
すべての経済活動が＜GMととToyotaの比較例の比較例 ＞
組立時間［Hours/Car］］

不良/100台の車台の車不良
組立スペース［ sq. ft. ］

平均組立
部品在庫

19th Century

1987時点のデータ

GM
Framingham

Toyota
高岡

NUMMI
フレモント

31

16

19

135

45

45

8.1

4.8

7.0

昨年、GMとトヨタの合弁解消Cf.：J.P.Womack, et al.,2 Weeks

2 Hours

職人の手工業2 Days The Machine that Changed
the World （IMVP Survey）＜ソフト開発プロセス＞
Now

First half
20 Century

大量生産（Ford system）

ウォータフォール型
Near Future

Latter half
20 Century

リーン生産（Toyota system）

TPS/アジャイル型
アジャイル型

USがトヨタから学んだがトヨタから学んだ NUMMI
 全米一のローテク工場が生産性で全米一（86年“Fortune”誌）
 TPSの本質 “人間性尊重による人的能力向上のしくみ”がUSの得意とするハイテク戦略を凌駕した。
• 1982– GMがカリフォルニア州フリーモント工場を閉鎖– 最低の生産性、欠勤率• 1984– NUMMI (Toyota & GM)として再開– GM閉鎖でレイオフされた労働者（多能工化して）で再開– スタッフの役割は、指示ではなく支援– 訓練された小グループで自律的運営（設計、現場作業）– 作業者の判断によるラインストップ、問題点の顕在化と改善• 1985– 生産性と品質は２倍に．GM全工場を抜く．
現在NUMMIはGMとの提携解消。トヨタは同工場の一部でテスラ
テスラとEV（電気自動車）生産
テスラリーン思考の５つの原則
・TPS/リーン方式は、お客様のPullによる価値の流れの構築
・全ての業種業態におけるTPS/リーン思考の共通概念
2. Map the Value Stream

1. Specify Value
顧客の期待で価値を定義し、商品各々の価値を表現する

価値の流れを全プロセスで見える化。
各ステップで顧客サービスに対して価値有無の割合をマッピング

3. Establish Flow
商品、サービス、情報の流れを、
全プロセスを通して最初から最後まで連続した動きにする

5. Work to Perfection
ムダを徹底的に削除して、全ての活動が顧客の価値を創造する

4. Implement Pull
後工程が前工程にPull情報（TPSでは“かんばん”）を出さなければ、前工程は何もしない。

トヨタシステム・・・TPSととToyota Way
トヨタシステム・・・
トヨタ生産方式の本質は、技術や方法論でなく、人的能力 向上
トヨタシステムの４P（Philosophy, People, Process, Problem solving)
顧客満足CS、顧客感動CD
顧客満足、顧客感動
顧客価値CV(Customer Value )顧客価値

QCDE( Quality, Cost, Delivery , Environment) の追求

Just-In-Time
必要な物を
必要な量を
必要な時に
・工程の流れ化・タクトタイム
・後工程引取り・小ロット化人とチームワーク

自働化

People & Teamwork（Autonomy））
工程内での品質の造り込み（問題の顕在化）
・省人化
・自立化/自律化

改善活動
無駄の排除
・現地現物
・真因の追究・７つの無駄・問題解決

平準化 (Leveled Production)、標準作業、標準作業
目で見る管理（Visual
Management）：情報共有）：情報共有目で見る管理（従業員満足 ES (Employee Satisfaction)
労使信頼、企業風土、 トヨタのDNA
トヨタのTPSの基本と求める組織構造の基本と求める組織構造
TPSの理念：
の理念：
二本の柱：
ゴール

お客様第一（Customer
First)
お客様第一（・ジャスト・イン・タイム（Just-In-Time)・ジャスト・イン・タイム（
・自働化 (Autonomy, 自律した自動化)
自律した自動化

常にあるべき姿(To Be)を目指し「改善」し続ける
人間集団を創り上げること<30年前＞

実世界

ディーラ 抽象化 モデル
N/W 本社
具体化

車両工場
エンジン工場、部品サプライヤ<2000年以降＞

ホロニクス型：調和型自律分散
ホロニクス型：
オーケストラ（組織）という全体は、構成する各演奏者という個で成り立つ

サトウサンペイ、「フジ三太郎」朝日新聞より

指揮者という統率する人がいなくても自律分散
オルフェウス管弦楽団（自己完結）した組織で仕事、すなわちシステム（指揮者のいないオーケストラ） が自己組織化されて、運営される理想像の追求

ビジョンの共有 “Toyota Way 2001”
・「トヨタの基本理念」の行
年に策定
・「トヨタの基本理念」の行動指針
動指針として2001年に策定
として・「人を最大（トヨタ生産方式）をベ
・「人を最大の最大の経営リソース」と経営リソース」とす
リソース」とするTPS（トヨタ生産方式）を（トヨタ生産方式）をベースとして策定

暗黙知として存在するトヨタ独自の思想・価値観・手法

真のｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ
企業への脱皮＜2本の柱＞
本の柱＞

Continuous
Improvement
知恵と改善
Respect
for People
人間性尊重

トヨタウェイとして
グローバルトヨタで見える化、情報共有化＜5つのキーワード＞
つのキーワード＞

Challenge
KaizenGenchi Genbutsu（現地現物）
Respect
Teamwork

TPSで良く使われる言葉で良く使われる言葉
Andon Andon (行灯) : Signboard Mieruka (見える化) : Visibility ,Visual management
 Genchi Genbutsu (現地現物) :Go and see for yourself
 Hansei (反省) : Self-reflection
 Heijunka (平準化) : Production Smoothing Jidoka (自働化): Autonomation,
Automation with human intelligence
Type-G Toyoda Automatic Just-in-Time (ジャストインタイム) :JIT
 Kaizen (改善):Continuous Improvement Loom with Non-stop Shuttle
Change Motion (1924)
 Kanban (かんばん) :Sign, Index Card
 Muda (ムダ) : Waste Mura (ムラ) : Unevenness
Kanban Muri (無理) :Overburden

ツールの使い方をとおして本質を学ぼう
ツールや” Know how” より “ Know why” を
アジャイル

TPS
明示知
（形式知）

かんばん、あんどん
ポカよけ、一個流し
Pull

ツール(Tool)

リファクタリング、ペアプロ
ＴＤＤ，朝会、イテレーション

ツールの本質“How to”やツールの存立根拠、本質

TPSの本質TPS/Agileの本質
人的能力の100%発揮
人間性尊重

暗黙知

日本的経営の持つ良さの堅持①TPSでは、お客様のＰｕｌｌに合わせた仕事の流れ、モノの流れの構築。
そのために、ムダの徹底的な排除。
②「あるべく姿をめざして」改善しつづける人間集団を創ること。

TPSの根底思想：原価主義より原価低減の根底思想：原価主義より原価低減
・利益を上げるためには、原価低減努力しかない。
一人一人が「これ1個いくら」という原価意識を持つ①売価を売価を上げる
上げる

②原価を下
原価を下げ
を下げる

需要 ＞ 生産

需要 ＜ 生産

原価主義：
原価主義：

原価低減：
原価低減：

売価 ＝ 原価 ＋ 利益

利益 ＝ 売価 － 原価
利益

利益
売価

売価
原価

原価に一定の原価に一定の利益に一定の利益を利益を乗せて
売価を
売価を決定

原価

売価は
売価は買い手が決める
手が決める
利益確
利益確保のためのために原価を原価を低減

リードタイムの短縮
リードタイムとは・最初の工程から最後の工程までのモノの通過時間
・生産のリードタイム＝加工（組立）時間＋運搬時間＋滞留時間・ビジネス全般では、「受注から納品まで、代金回収までの時間」

加工（組立）時間
素形材

素材加工（鋳造、鍛造）機械加工（旋削、研削）組付け、組立

お客様へ
（次工程）

付加価値を
付けた時間（V)
運搬時間、手待ち、在庫の滞留時間（T）

リードタイム＝原価
リードタイム短縮は原価低減と同じ
トップクラス（V/T=１/200~300),普通（ V/T= １/2,000~3,000)、
ひどい現場（ V/T= １/20,000~30,000)

徹底したムダの排除＜７つのムダ（無駄）＞

ムダの定義「原価を高める生産の諸要素」、「付加価値を高めないもの全て」① ムダ
なくすことができる作業上の不必要な動作

１）造１）造りすぎのムダ
すぎのムダ （最悪なムダ）
最悪なムダ）
２）手待ち
２）手待ちのムダ
手待ちのムダ
３）運搬
３）運搬のムダ
運搬のムダ
４）加工そのもののムダ
５）在庫）在庫のムダ６）動作のムダ
７）不良品、
不良品、手直品、手直しのムダ
手直しのムダ（例） 待ち時間、材料の並べ直し② 付加価値はないが必要な作業
今の条件下では付加価値はないが、やらなければ ならない動作（例）組付けのため、部品を持ってくる作業③ 付加価値のある正味作業

正味作業
5%5%-20%

ムダ
50%以上
50%以上
作業者の
動作

作業により、付加価値を与える動作。加工作業や 付加価値はないが、組立作業により、モノの形状や質を変える作業

必要な作業

TPSにおける生産工程とソフト開発のムダにおける生産工程とソフト開発のムダ
・生産工程では造り過ぎのムダが「最悪のムダ」 ソフト開発も同じ
・情報システムの４５％は「全く使われない」。先ずはこれをカット。

TPSの７つのムダ

ソフトウェア開発の７つのムダ①造りすぎのムダ

余分な機能のムダ②手待ちのムダ

手待ちのムダ③運搬のムダタスクスイッチのムダ④加工そのもののムダ

文書作成のムダ⑤在庫のムダ

半完成の成果物のムダ⑥動作のムダ

動作のムダ⑦不良を造るムダ

欠陥（バグ）を作るムダ

多重下請け構造により生じるムダ

引用： Poppendieckの講演資料

アジャイルソフト による手待ちのムダ排除
手待ちのムダを排除し開発期間を短縮。
手待ちのムダを排除し開発期間を短縮。LT短縮によるコスト低減を排除し開発期間を短縮。 短縮によるコスト低減
要求
提出

プロジェクト
承認

要求
収集

顧客の
承認

分析

設計

設計
レビュー

設計
修正

設計
レビュー

開発

テスト

リリース

作業
時間
待ち
時間

従来型のバリューストリームマップ

要求
提出

プロジェクトプロトタイピング
承認• 1次スコープ
決定• 設計/レビュー/修正• 開発/テスト• リリース• 2次スコープ
決定• 設計/レビュー/修正• 開発/テスト• リリース• 3次スコープ
決定• 設計/レビュー/修正• 開発/テスト• リリース

XPのバリューストリームマップ

リードタイム短縮

引用：角野泰次氏の発表資料

IT活用によるトータルリードタイム短縮
活用によるトータルリードタイム短縮
・リードタイム短縮はコスト低減と同じ（１）商品開発期間短縮（２）生産、物流、販売の連携によるリードタイム短縮
・情報の共有化、見える化、オープン化
商品開発

生産準備

開発リードタイム 生準リードタイム

二次

一次

生産ライン

販売店
（卸）

営業所
（小売）

情報のリードタイム
調達のリードタイム

生産リードタイム

物流・販売リードタイム

トータルリードタイム

お客様新車開発のリードタイム短縮
・新車開発のQCD： 品質（CS/CD)、コスト（原価企画）、開発期間
・組織改革、CE/SE 「見える化」によるコラボレーションとＩＴ利活用
開発・試作
製品開発

商品企画

評価・検討

生産

実物

図面

実物による評価
開発・試作

現在

生産準備

量産設計

商品企画
製品開発

CE=Concurrent Eng.
SE=Simultaneous Eng.

シリーズ開発L/O
生産

設計/生産準備のフロントローディング

評価・検討
生産準備
情報システム支援・スタイルCAD（DSR）
３次元モデル ・CAD/CAM (CATIA/Pro-E）
・CAE
SMS(部品表）・V-Comm/CASE(立体ビジュアル評価、会議）
・設変、図面情報の電子化

投入工数

過去

L/O（量産開始）

量産設計

変革後

・性能向上
・成形性
・設備

従来

早期検討
設変作業
早期織込

期間

主査制度と大部屋
主査システムとプロジェクトマネージャによる大部屋により,良いコミュニケーションとコラボレーション環境＜OOBEYA＞＞

Body
Interior Chassis
Elect.
Proto.
Eng.
機能横断
機能横断組織に横断組織によ組織による「大る「大部屋」でのマネジメント
設計
人

生産準備

しくみ

生産

品質、原価、開発工程
部品表、CAD/CAM/CAE

部品仕入れ先
部品調達

ICT

物流
生産管理

IT活用によるトータルリードタイム短縮
活用によるトータルリードタイム短縮
・リードタイム短縮はコスト低減と同じ（１）商品開発期間短縮（２）生産、物流、販売の連携によるリードタイム短縮
・情報の共有化、見える化、オープン化
商品開発

生産準備

開発リードタイム 生準リードタイム

二次

一次

生産ライン

販売店
（卸）

営業所
（小売）

情報のリードタイム
調達のリードタイム

生産リードタイム

物流・販売リードタイム

トータルリードタイム

お客様ジャストインタイムの目
ジャストインタイムの目的はリードタイム短縮
ジャストインタイムのレベルを決める物差しはリードタイム
リードタイムの大切さ① キャッシュフロー ②競合他社 ③お客様の期待 ④ コスト低減

新車開発期間（月）企画
スタイリング
CAD設計
試作
生産準備
金型製造
量産立上げ

非付加価値時間
付加価値時間設計コンセプト

開発期間

量産開始

商品開発

生産準備

開発リードタイム

生準リードタイム

一次

生産ライン

調達のリードタイム

生産リードタイム

二次

トータルリードタイム

新製品開発のリードタイムの短縮は宝の山（ｺﾝｶﾚﾝﾄ/ｻｲﾏﾙﾃﾆｱｽ Eng.)・非付加価値時間カット
・並行（ｺﾝｶﾚﾝﾄ）開発業務
付加価値

販売店
（卸）

営業所
（小売）

物流・販売リードタイム

付帯業務

お客様

ムダ

生産工程の流れ化
TPSの「あるべき姿」は「顧客の引きに応じた、滞留のない流れの構築」の「あるべき姿」は「顧客の引きに応じた、滞留のない流れの構築」
１．流れの．流れの簡素化
簡素化
・外注に中間工程を出すな

安価な設備を使って内製化

２．工程の分岐合流
工程の分岐合流をなく
岐合流をなくすをなくす（乱流から
乱流から整流から整流へ）
整流へ）工程の組み方の悪さ

迷路の解消

熱処理

鍛造

検査

鍛造

安価な設備で整流化
熱処理

ショット

検査

ショット

製品があちこちに停滞

在庫量大

簡素な流れ

先入れ先出し

工程間停滞少３．ラインの中
ラインの中は１個
は１個ずつ工程順
ずつ工程順に流す
各作業者がある量を造ったら次工程へ品物を運ぶ

材料

A

在庫 在庫
A
A

B

在庫
B

在庫
B

C

完成品

１個ずつ品物を造り次工程へ流す

材料

A⇒B⇒C

完成品

お客様の
客様の引きによる流れの構築
きによる流れの構築
TPSの「あるべき姿」＝仕事（物）の流れ、人間尊重と生産性の両立
・お客様からのPULL ・自律化 ・リードタイム短縮
・平準化 ・同期化 ・小ロット化 ・一個流し ・セル方式
発散

収束（集約）

素形材

完成品
（車）

発散
お客様

部品
生産（発散と収束）
逆生産（リサイクル） 収束
素材から部品、部品から車まで同期化
1a-1b-1c-1d-1e-1f
2a-2b-2c-2d-2e-2f

完成品（車）
A-B-C-D-E-F

na-nb-nc-nd-ne-nf

A

B
C

お客様
D
E

F

59

お客様の
System））
客様の引き（Pullき（・お客様（次工程）の引き（Pull)による作業（運搬、生産）・かんばん方式は次工程の引き（Pull)による連続した流れを実現
一般的なビジネスプロセス : Push Process
Push
中間在庫 ボトルネック
スペース

指示装置から各工程へPush情報
工程１

工程2
工程

工程3
工程

工程4
工程

指示装置
待ち時間
個々のペーパークリップがバリューチェーンにおける お客様のPush
それぞれの仕事のプロセスとイメージ

トヨタ生産方式（TPS））: Pull Process
トヨタ生産方式（
ボトルネックを無くす
仕事に流れをつくる
作業場所を小さくできる
品質は向上する

後工程のかんばんのPull情報
工程１

工程2
工程

工程4
工程

お客様の引き引取りかんばんCustomer Pull

工程3
工程

お客様のPullトヨタの車づくりにおける物
トヨタの車づくりにおける物と情報の流れ
<生産工程
生産工程>
生産工程

物の流れ
情報の流れ

Assembly Line Control (ALC)

プレス

溶接

塗装

販売店

組立

車両組立工場
鋳造
鍛造

機械加工
組立

部品メーカ
生産指示かんばん
部品引き取り
かんばん

工程

工程

工程

TPSを基本の生産・を基本の生産・物
年代初を基本の生産・物流も 80年代
年代初からＩＴからＩＴ化
ＩＴ化・伝統的TPS（人間情報処理システム）は（人間情報処理システム）はITで進化
・伝統的（人間情報処理システム）は で進化
・現在、TPSは“トヨタウェイ”としてトヨタの全部門へ
・現在、 は“トヨタウェイ”としてトヨタの全部門へ＜80年代前半まで＞ ＜90年代～＞

本社
生産工場

IT

IT

TPS

IT
TPS

人中心の日本的管理
人中心の日本的管理

・単一民族
・農耕文化
・「和」「道」
・暗黙知-プロセス指向
プロセス指向
-改善
改善
-協働
協働
-オープン
オープン
-フレキシブル
フレキシブル＜現在＞
人間系（TPS）と機械系（IT)技術（IT)中心
技術（ 中心の欧米的管理中心の欧米的管理-結果指向（成果主義）
結果指向（成果主義）
イノベーション
・経営管理の管理の融合
融合 -イノベーション
経営管理の
-創造
創造
・良いとこ取いとこ取り
こ取り・人種の“るつぼ”
-クローズ
クローズ
の経営へ
経営へ
・狩猟/略奪文化-固定化
固定化（マニュアル化） ・「自己主張」

・形式知

車両組立工場のIT化（生産・
化（生産・物化（生産・物流）
・欧米のCIM（IT化）に対してトヨタはHIM（人主体の（人主体のTPS））（人主体の・80年代後半からTPS（人間情報システム）をITで強化
TPSによる人材育成を基本にしたIT(道具）導入。
80年度後半組立工場のIT化
プレス工程

ブロードバ
ロードバンド・自律分散型ALC・ブロードバンド
・RFID
90年度後半かんばん方式のIT化
・e-かんばん

ボディー溶接工程
塗装工程

RFID

組立工程

RFID

TPS導入の成導入の成功要件導入の成功要件
トップのコミッ
プのコミットメントがま
ミットメントがまず第一トメントがまず第一
TPSの求める本質

 あるべき姿に向けて 改善し続ける人間集団を創る
 “連続した流れ”の構築に向け、徹底したムダの排除
1. 改善ニーズに基づいて行なうこと
2. できる事だけでなく、「あるべき姿」に向けて挑戦すること
3. 「現地現物」に基づいて改善に取り組むこと
4. 「なぜなぜ」を5回繰りかえして真「なぜなぜ」を 回繰りかえして真因を追及すること
回繰りかえして真因を追及
・ Why ⇒ Why ⇒ Why ⇒ Why ⇒ Why ⇒ 真因
・ 人に聞くのではなく、モノに聞け。（現地現物）

5. アイデアイデアがでたらアがでたら、すたら、すぐ、すぐ行動に移行動に移すこと（巧緻
すこと（巧緻より
巧緻より拙速より拙速）拙速）・ 確信を持てなくても先ず行動すれば、新しい知恵がでる

6. 設備（）改善よりも、人の動き、しくみ
設備（IT）改善よりも、人の動き、しく）改善よりも、人の動き、しくみの改善
・ まずはプロセス改善、 設備やITの導入は最後

なぜ、なぜ
回で真因の、なぜを5回
真因の追究
TPSによる人材育成の肝は「なぜなぜ分析」による真因の追究(注）ロジカルシンキングにより実践
注）ロジカルシンキングにより実践訓練可能注）ロジカルシンキングにより実践訓練可能
機械が動かなくなった①単純な表現
単純な表現②因果関係は②因果関係は逆も成り立つか③問題は事実問題は事実に基づき、事実に基づき、拡に基づき、拡散しない

1回目
回目

なぜ機械は止機械は止まったのか

過負荷で過負荷でヒューズが切れ
ューズが切れた
ズが切れた

2回目
回目

なぜ、過負荷にな
過負荷になっになったか

軸受部の軸受部の潤滑が不十部の潤滑が不十分
潤滑が不十分

3回目
回目

なぜ十分に
ぜ十分に潤滑分に潤滑しないか
潤滑しないか

潤滑ポンプ
潤滑ポンプがポンプがくみ上げていない
み上げていない

4回目
回目

なぜ十分にくぜ十分にくみ上げ
分にくみ上げないのか
み上げないのか

ポンプの軸が磨耗
ポンプの軸が磨耗して軸が磨耗してガしてガタガタ

5回目
回目

なぜ磨耗したのか
ぜ磨耗したのか

濾過機
濾過機がついてなく切粉が入っ
ついてなく切粉が入った
切粉が入った

再発防止対策：防止対策： ストレーナ
ストレーナの取付けものづくりの強み
ものづくりの強みをソフト開発へ強みをソフト開発へ
ソフトづくり（組込系、エンタプライズ系）の生産性の低さが全ての業種の足を引っ張り、日本経済の成長を減退させる
TPSは「人間は「人間性尊重の「人の活性は「人間性尊重」、アジャイルソフト開発の性尊重」、アジャイルソフト開発の原点」、アジャイルソフト開発の原点は原点はTPSの「人のの「人の活性化」
活性化」
１．世界の
の気づき
．世界のデ
界のデファクト、リーン方式（＝クト、リーン方式（＝TPS)の・国内外のソフトのTPS/アジャイル、PM推進団体、ユーザとの連携
・TPS×ＩＴソフトは、一般社団法人ESD21の重要なミッション
２．「明るい職
るい職場づくり」で人の活性場づくり」で人の活性化
活性化
３．「人月ベ「人月ベースの契約
ースの契約」方式からの契約」方式からの脱皮」方式からの脱皮（例）人月契約（50%）＋パーフォーマンスベース契約（50%）
４．ソフト開発プロセスの改革、情報４．ソフト開発プロセスの改革、情報サ
ソフト開発プロセスの改革、情報サービス産業の構造
ス産業の構造改革
構造改革
・受託開発からパッケージ、フレームワーク（プラットフォーム）の適用
・ TPS/アジャイル開発、アジャイルPM、ソフトの多能工化
・多重下請け業界構造による伝言ゲームからの脱皮
・ウォータフォール型（TPSにおけるロット流し）からの脱皮は必然。
奥田（元経団連会長）「変革に反対する者は、横で黙っていてくれ」
・安易なオフショアリングは、何ら根本的な解決策にはならない。
オフショアなら中国の1/10の労賃で親日的、かつ勤勉なミヤンマー

ソフトの価値
ソフトの価値とソフト開発プロセス
TPS流に言えば、ITシステム（ソフト）の顧客に対する付加価値は
動く オブジェクトコードだけ。仕様書や部厚い設計図書ではない。
ウォータフォール型

スパイラル型

要求分析から実装に至るまでをいくつかの段階に分割し、１段階ずつ開発を進める

大規模かつ長期に渡る要求を分割して、複数回に分け開発・提供

要求
定義
仕様
設計
ソフト
設計
コード
作成

要求
計画
仕様 ソフト
定義
立案
設計
設計
コード
テスト 実装作成
システム完成度

機能
４
テスト
機能
２
実装

機能
３

アジャイル型
顧客と開発者の距離を縮め、要求から実装へのQCDと顧客満足を最大化することが主眼

ウォータフォール

機能
５
期間

機能
１
システム範囲日本の強み日本の強み、
強み、チームワークによる改善
ームワークによる改善
１．情報（方針、販売、生産、品質）の共有化と共通認識
１）見える化
２）標準づくり（標準無ければ改善なし）
３）チームによる改善
・QCサークル発表会などによる知識の交換 ・知識、技能の伝承
・個人（チーム）、組織力ＵＰのためのベクトル合わせ・組織としての能力開発 (多能工化へのスキルマップ）

２．改善は職場の5Sから
３．なんでも話せる職場づくり
・あいさつ ・朝のミーティング ・休憩所での雑談 ・インフォーマル活動
組織としてのベクトル合わせTPS/リーン
リーン視点
リーン視点でのソフト開発へのアプロー
視点でのソフト開発へのアプローチ
でのソフト開発へのアプローチ
TPS/リーン方式の求める姿はソフトづくりと同じ
１．ソフトウェア開発の職場を明るくして、人と組織の活性化を図る役割はマネージャーにあり
２．全体システムの見える化（鳥瞰・俯瞰）の努力を
３．計画（Push)はあくまでも仮決めはあくまでも仮決め(内示）、お客様の３．計画（
はあくまでも仮決め 内示）、お客様のPullでソフトづくりをでソフトづくりを
4. ソフトウェア開発プロセスの見える化に知恵を出し改善
５．ものづくりのCE/SEやリードタイム短縮から学ぶやリードタイム短縮から学ぶ
５．ものづくりの６．スキルマップ作成（ETSS)による計画的なマルチによる計画的なマルチ
６．スキルマップ作成（
スキル人材（多能工）の養成

ものづくり現場
ものづくり現場の「見える化「見える化」
える化」
・「見える化」による、問題点の顕在化、対策をし易くする。
・全ての関係者が問題点や対策状況を共有化し、仕事のベクトルが合う、全員参加を可能とする「見える化」は、管理の道具でなく、改善するための「活動ボード」
品質ボード
ポカヨケ工程一覧表
ＧＬの巡回品質監査
品質スキル評価表
加工ライン不良発生状況
１/Y
基盤別不良状況

上位方針 ・・・・部課
係
見直し、確認の頻度

1/Y

BP-1210不良状況
不良状況
組付ライン不良発生状況

標準作業票

加工ライン問題点対策計画表

②
① ⑤

③
④

アンドン (表示盤
表示盤)
表示盤
1/M

これも見
7つ
つ道具
れも見える化の一つ、QCえる化の一つ、-日本の製造業の伝統的なマネジメントツール-製造現場の平均的な作業者がデータ解析・解読し、品質管理に役立つ７つの「見える化」ツール-ツールは企業、管理者、現場作業者のあらゆる層で使用されるPareto Charts

EffectThe Seven Tools
Cause

1. Histograms
2. Pareto Charts
3. Cause and EffectDiagrams
4. Run Charts
5. Scatter Diagrams
6. Flow Charts
7. Control Charts

Histograms

Cause and Effect Diagrams

Run Charts

Scatter Diagrams

Flow Charts

Control Charts

システム/プロセスのシステム プロセスの見プロセスの見える化例
える化例（トヨタ）
従

来

システムブロック図

TLSCの活用
工程管理
基本構造図

工程図

現在1000枚？
ｼｽﾃﾑ･ﾌｼｽﾃﾑ･ﾌﾟﾛ
ﾃﾑ･ﾌﾟﾛｾ
ﾟﾛｾｽの見える化
システム範囲システムの狙い････････
Ｗ

はねだし
電
着

吊上げ

正常
タグ交換

床裏
ブース

シーラ

建 付

シーラ

ﾏｸﾞｶｰﾄﾞを読ませる

建付
車両到着を知る
車両到着を知る

工程制御図

担当者 管理者・ユーザには理解難• 生産・物流分野
情報システムの企画・検討

ｺﾝﾋﾟｭｰﾀ
機能図

コンベアを
停止させる
書込ＯＫ？
NG
OK
続行

ﾏｸﾞｶｰﾄﾞ入力を促す
ＩＤタグに車両情報を書込む
車両番号認識車両番号検索車両情報一時保管

ＩＤタグ用に車両仕様編集管理者・ユーザを交えた検討• 生産・物流分野
情報システムの企画・検討• 業務プロセス分析・スリム化• システムの開発
TLSC=Total Link System Chart

ソフト開発における「見ソフト開発における「見える化「見える化」
える化」「見える化」は管理のためではなく、改善のための道具「見える化」も標準の一つ。知恵と改善でレベルアップ「見える化」
・全体システム・顧客の要求、機能優先度
・各作業工程、進捗・ムダ、正味作業、付帯作業
・手戻り、バグなど品質問題
・スキルマップ（多能工化）・改善提案と優秀提案

・毎日朝一番の立ちミーティング
・改善活動サークル、発表と表彰

結果が
出る

現状が
見える

改善が
進む

異常が
判る

TPSのソフト開発プロセスへのアプローのソフト開発プロセスへのアプローチのソフト開発プロセスへのアプローチ「見える化」と明るい職場づくりがソフト開発現場改善の第一歩
１．明るい、話し合える職場風土づくり
・改善・改革へのトップのコミットメントとリーダシップ
・現場の改善（5S、コーディング作法、ムダ排除、明るい職場）
２．ウォータフォール（1900年のFord）型のソフト開発は過去の遺物
・ソフト開発作業の大部屋化、コンカレント化
・ソフト開発作業の流れ化、工程のロット流しから1個流し・計画（PUSH)は目安、実需（確かな仕様）によるPULLで作成・遅れ進み、品質、価値作業（コーディング）の「見える化」
・多能工、完結工程、セル生産など、働く人の満足感
３．フレームワーク化、コンポーネント化、自動化ツール・プロダクト（部品、モジュール、車台）資産、自動化ツール
・フレームワーク（車台など共通部分）とコンポーネント（部品）ロット生産から一個ロット生産から一個流し製造業だけでなく全てのビジネス活動はリーン方式へ転換しつつある。
ソフトづくりダケは前時代的ウォータフォール型なのは何故なのか？
ウォータフ
ウォータフォ
ータフォール型

ソフトづくり

単能工化
A

B

C

D

モノづくり
モノづくり

マスプロダクション＝バッチ/大ロット生産

E

TPS/アジャイル型
アジャイル型
ABCDE
ABCDE
ABCDE

フォード方式

リードタイム （日、週）・TPS/リーン
リーン
トヨタ方式
多能工化
・アジャイル
リーン生産＝連続した流れ生産
・コンカレント、・リードタイム短縮・ユニケージ（USP研
研)・ユニケージ（

ABCDE

ABCDE

・PDCAを速く回す
・手戻りを速く・仕事の達成感

A:仕様設計 B:ソフト設計
C:コーディング D:テスト E:実装

品質不具合は品質不具合は短時間に短時間に修正リードタイム （分）Pull システム
TPS はお客様のPullを
を起点とし
起点とした
とした連続した流れの構築
Pushダ
ダケ、Pullダダケはあり得はあり得ない。Pushない。
& Pullがが当たり前
当たり前
Push Process
Push

Bottlenecks
Space WIP
Wating time

Waterfall Process
顧客の確定した仕様
顧客のPush (確
定した仕様)仕様

A

C

B

Each Manufacturing Processmeans each paperclip
Push based process

Pull Process
Eliminate Bottlenecks Customer
Construct flow process Pull
Reduce working space
Improve quality

TPS/Agile Process
顧客の顧客の顧客のPush(顧客
顧客の要望＝内示）
要望＝内示）

CustomerA B C D E

Pull

Pull based processアジャイル方式の勧
アジャイル方式の勧め・ウォータフウォータフォ
ータフォール型（フォール型（フォード方式）からアジャイル・リーン型（トヨタ方式）ヘード方式）からアジャイル・リーン型（トヨタ方式）ヘ
・顧客とのコラボ
客とのコラボレーションによレーションによるセル型ソフト設計
るセル型ソフト設計方式（
設計方式（設計
方式（設計・制作の設計・制作の統合
・制作の統合）へ
統合）へ

ユーザ
ユーザ

仕事の
仕事の流れ

発注者

ITベンダ１

設計のコラボレーション
A

B

C

D

E

仕事の流れ
仕事の流れはコンカレントに
ABCDE
ABCDE
ABCDE
ABCDE
ABCDE

A:仕様設計
B:ソフト設計
C:コーディング
D:テスト
E:実装

ITベンダ２ITベンダ２ITベンダ３ITベンダ３ITベンダ３

製作（創作）のコラボレーション
TPS視点
視点でのソフト開発の改善
視点でのソフト開発の改善点
でのソフト開発の改善点
・開発工程のコンカレント化
・ロット生産から1個流し
・お客様引き（実需）に応じた製作、納品
・こまめなPDCAサイクル
・仕事の平準化、リズム感
・在庫、滞留を無くす（リードタイム短縮）
・スキルマップ作成による多能工化

PM視点
視点のソフトウェアづくり手法
視点のソフトウェアづくり手法
１．プロジェクトマネジメント（PM)とはプロジェクト（非定常業務）を進めるに当たって、ステークホルダーのニーズや期待を満足させ、さらにそれ以上の成果を出すため、経験、知識、ツール、技法をプロジェクト活動に適用すること

２．黒岩のPM手法を学んだ原点
・TECS（衣浦、田原） ・東京本社ビル建設 ・ TPSのITシステム化

３． PMに関係する技法
 PERT（（ Program Evaluation and Review Technique)
1958年米DoDのポラリス発射弾道ミサイル計画で開発

 CPM(Critical Pass Method））
上記PERTと同時期デュポン社がプラント建設のコスト最適化に開発

 PMBOK（（Project Management Body of Knowledge)
1987 ：Project Management Institute (PMI) P2M（（Project Program Management)
2001年,現在の日本PM協会（PMAJ)CCPM（（Critical Chain Project Management））
1997年、ゴールドラットにより提唱されたTOCのPM手法

PMBOK と P2M「先達はあらまほ「先達はあらまほしきものなり」PMをしきものなり」 を学び、学び、実践し自社に実践し自社に合うやし自社に合うやり方を確立合うやり方を確立。
り方を確立。
PM手
手法は、エンジニアリング
守破離」は大切。
法は、エンジニアリング業界の人達の知
業界の人達の知見。なにご
なにごとも「とも「守破離」＜PMBOK＞＞
 Defines 5 main processes:– Initiating– Executing– Closing－Planning－Controlling Defines 9 knowledge areas:– Project Scope Management– Project Integration
Management– Project Time Management– Project Cost Management– Project Quality Management– Project HR Management– Project Risk Management– Project Procurement
Management– Project Communications
Management

＜P２
２M＞
＞
エントリー
プロジェクトマネジメント①定義、基本属性、枠組②プロジェクトマネジメント共通観③複合マネジメント④個別マネジメント⑤複合マネジメントスキル

プログラムマネジメント①定義、基本属性、枠組②プロファイリングマネジメント③プログラム基盤④アーキテクチャマネジメント⑤統合マネジメント⑥プラットフォームマネジメント⑦プログラムライフサイクルマネジメント⑧価値指標マネジメント

個別マネジメントフレーム
個別マネジメントフレーム
戦略マネジメント

プロジェクトファイナンス
マネジメントシステムマネジメント

組織マネジメント

目標マネジメント

資源マネジメント

リスクマネジメント

情報マネジメント

関係性マネジメント
バリューマネジメント
コミュニケーション
マネジメントTPSから
からCCＰＭから ＰＭへＰＭへPERT/CPMとTPSからTOC/CCPMへ仕事を要素分解して、標準工程、標準時間設定が決め手
第一ステップ; 仕事を単位時間に細分化（分、時間、日、週）
第二ステップ： 細分化された標準工程と標準時間の設定
第三ステップ： 遅れを認めてマージン（サバ読み）の集約（プロマネへ）
第四ステップ; ムダの削減と付加価値のない付帯作業を無くす
CCPMは仕事を行う人の心理を考慮した手法(仕事のサバ読み、パーキンソンの法則など）（１）必要なタスクの洗い出し （２）PERT/CPM
スケジューリング

A1

A

B1

B

C1

C
（３）プロジェクトのバッファー（余裕）を短縮(1/2程度） （４）PMマネージャー
により一括してバッファー管理（５）再スケジュールとバッファーによるPM

A2
B2

A3

B3

C2

時間

リードタイム短縮
リードタイム短縮
A2

CA
B

A1 C1B2
B1

C2

A3
B3

マージン（余裕）の管理はPMのマネージャにリードタイム短縮の事例
リードタイム短縮の事例①リードタイムは、ジャストインタイム実現の重要なメジャー②生産リードタイムは加工時間と滞留時間から構成される③滞留時間は、加工時間の数十倍から数百倍の時間かかる④リードタイムの短縮は、滞留時間をいかに減らすかがポイント⑤滞留時間は、仕掛在庫数に比例する生産リードタイム ＝ 加工時間 ＋ 滞留時間
リードタイム＝４日間
実装

改善前 工程

実装
工程
仕掛

洗浄 洗浄
工程 仕掛

検査
工程

リードタイム＝１日
実装・ 洗浄改善後
検査工 工程程実装・ サブ組・
洗浄 半田検仕掛 査包装検査
仕掛

サブ組 サブ組 半田
工程 仕掛 工程

３日短縮

半田 検査
仕掛 包装

付加価値

付帯業務

ムダ
81

タクトタイムによる仕事の再編
タクトタイムによる仕事の再編成
8人の作業から5人の作業へ（3人の省人化）
１．作業を要素作業に分解する

ラインストップ

60
sec.

タクトタイム

作業時間

２．作業のムダを削減する
60
sec.

タクトタイム

作業時間
作業要素

30 sec.

ムダ

30se
c.

ムダの削減
0 1

2

3

4

5

66

7

0

8

0

2
2

1

作業者数

4

3

5
5

6

8

作業者数

３．作業要素を再編成する

４．作業バランスの再編成と省人化
人へ）
４．作業バランスの再編成と省人化 （5人へ）

60
sec.

タクトタイム

作業時間

60
sec.
作業時間

タクトタイム

再編成する
作業要素

残す作業要素 30se

30se
c.

c.

0

1

2

3

5

6

7

8

9

作業者数

0

1

2

3

4

5 6

8 9
作業者数

82

人と組織細胞
人と組織細胞の活細胞の活性の活性化
・組織細胞の活性化 ・メンバーの意欲と活力を高める職場形成
・個人の気（やる気、元気、活気、士気など）をUPするしくみづくり
人はいかなる時
人はいかなる時に仕事に仕事に意欲、
意欲、満足を感
満足を感じを感じるか？
るか？（日米（日米の調査結果の調査結果は同じ）
同じ）
１．自 律 (Autonomy)
２．責 任 (Responsibility)
３．達 成 (Achievement)
４．適 性 (Opportunity)
５．仕事そのもの(the work itself) ６．向 上 (Advancement)
７．評 価 (Recognition)
Harmonious Growth：：
1997年に年に策年に策定されたトヨタのグローバの理念
グローバルビジョン2005の理
ルビジョン
の理念

お客様重視
調和ある
調和ある成長ある成長Harmonious Growth
絶えざる改善

全員参加
員参加

問題意識
の共有化

ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ
仲間意識
の醸成

改善意識
改善意識
の高揚
の高揚

イノベーションと改善
イノベーションと改善のサイクル
改善のサイクル・「改善する、活気ある」職場風土をいかにして醸成するか・「改善する、活気ある」職場風土をいかにして醸成するか・イノベーションと改善（TPS/アジャイルへの転換はイノベーション）
アジャイルへの転換はイノベーション）
・イノベーションと改善（
・PDCAサイクルを速め、サイクルを速め、QCD向上への改善活動の促進
向上への改善活動の促進
サイクルを速め、①イノベーション： 業務改革、BPR,
BPR, IT活用
IT活用②改善：創意改善：創意工夫、QCサークル、T
ークル、TPSなど

ビジネス環境分析
ビジネス環境分析
新ビジネスモデビジネスモデル構想
ル構想①イノベーション

System（Prod
Product)
level①イノベーション2

プロダクトイノベーション プロセスイノベーション
②改善

継続的改善
継続的改善活的改善活動② 改善

PDCAのサイクルを速やかに回す

1

あるべき姿

2
1

欧米の実態？

現状の姿

Time

TPSからソフトのからソフトのTPS/Agile,
さらに APMへへ
からソフトのソフトのTPS/Lean/Agile転換
転換に
ソフトの転換に向けてAPM= Agile Project Management

・トップによるTPS/Agile転換は、企業生き残りの業務改革
・ウォータフォール型から人間性尊重のTPS/Agileは歴史的必然
・「やる気ワクワク」で出社する、明るい職場づくりは管理者の役割・トップは、社員の自己/相互啓発 に多くの機会を あるべき姿に向けて 改善し続改善し続ける人間集団
ける人間集団を集団を創る
 モノ(製造
モノ 製造）と情報（ソフト）の“連製造）と情報（ソフト）の“連続）と情報（ソフト）の“連続した流れ”をつ”をつくる
ものづくりのTPS/Lean
ものづくりの
1. “リーンリーン”の気づき
リーン (TPS)の
2. 5Sはは最初の取初の取り組みり組み
3. 改善の道具
改善の道具、「道具、「み、「みえる化」
4. ムダ(waste)の定
ムダの定義の定義とムダ排除
5. “なぜなぜ”を
ぜ”を5回
回(真因
真因の
追求
真因の追求)

6.リードタイム短縮
リードタイム短縮
7.お客様の
お客様のPull
お客様の
8.平
平準化
9.標準作業
標準作業10.多能工多能工 (スキルマップ）
スキルマップ）有難うございございました・拘らない心、捉われない心、偏らない心,・拘らない心、捉われない心、偏らない心
広く、広くもっと広く、これ般若信教、空の心なり
・障子を開けてみよ、外は広いぞ （豊田佐吉）

黒岩惠 （ skuro@esd21.jp）（社）持続可能なモノづくり・人づくり支援協会（ESD21)会長
NPO法人「ものづくりAPS推進機構」理事長
九州工業大学大学院客員教授