Agile Japan 2016

アジャイルと言わない
エンタープライズアジャイル導入
2016/5/31
鈴木雄介

グロースエクスパートナーズ株式会社 執行役員
日本Javaユーザーグループ 会長

自己紹介
鈴木雄介
• グロースエクスパートナーズ（株）» 執行役員/アーキテクチャ事業本部長» http://www.gxp.co.jp/• 日本Javaユーザーグループ» 会長» http://www.java-users.jp/• SNS» http://arclamp.hatenablog.com/» @yusuke_arclamp1

アジェンダ• エンタープライズアジャイルとは
• 事例1

• 事例2
• 考察
• まとめ

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エンタープライズアジャイルとは3

アジャイルとは姿勢としてのアジャイル• プロセスやツールよりも個人と対話• 包括的なドキュメントよりも動くソフトウェア• 契約交渉よりも顧客との協調• 計画に従うことよりも変化への対応

4アジャイルとは開発手法としてのアジャイル• ⊡リソースと期間を固定し、小さな計画をチームで考える• ⊡動くソフトウェアで確認を行う• ⊡利害関係者全員で棚卸をする

5エンタープライズはアジャイルしにくいby Don Burkett
https://www.flickr.com/photos/dtburkett/7185273302/
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エンタープライズアジャイルとはエンタープライズでアジャイルしにくい理由• 目的とコストが明確でないと稟議が通らない» なんとなく人を抑えることはしにくい» 長期計画へのコミットが求められる• 利害関係者が多いので全員の話を聞いてられない» オーナーという人がいても調整ばかりで決められない• 請負契約によってユーザー vs SIerの図式がある

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今日の話
エンタープライズでアジャイルする現実解• 弊社が考える「エンタープライズにおけるアジャイル」の事例を紹介し、考察してみる» どのぐらいの期間がよいのか？
» 何をプロジェクトゴールにすればいいのか？
» 長期視点と短期視点をどうするのか？
» そもそも誰がオーナーなのか？

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事例１

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概要
顧客とプロジェクト• 顧客：企業信用情報の販売を行う企業» 社歴は120年越え• プロジェクト：オンラインで企業情報を販売する» ログイン～検索～購入～ダウンロードを行うフロントシステム» 基幹システムから信用情報がファイル連携される» 販売管理システムなどとはオンラインAPI連携する

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概要
顧客の要望
• 安定稼働できたので、売上貢献する仕掛けをしたい» 新しい商品形態の提供、購買プロセスの改善など• 改善は商品企画部主管にしたい» 商品企画部はシステム開発は初心者• 関係部署（営業、業務など）との調整をしないといけない» 商品に変更があれば顧客への事前通知や営業説明が必要• できれば顧客からの要望にも対応したい11

提案 1/2
継続機能改善プロセスの導入• 3つ目のプロセスとして提案» 企画＋見積(2w)→設計+QA(2w)→実装(4w)→受入(2w)→リリース準備(2w)
名前保守
継続機能改善新規機能開発契約
年間の月額定額保守契約
3ヶ月ごとに同額で請負契約
個別に見積もりを実施す
る請負契約

内容
問い合わせ対応、緊急対応など
3ヶ月おきに「企画→設計→開発」を実施
個別案件ごとに要件定義、見積もりを行って開発を実施
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提案 2/2
継続機能改善プロセス• 3か月定期でリリースする» リリース日が決まるので、遡って企画、要件定義、見積もり、設計、実装、受入も日付が決まる• 予算は事前確保しておき、見積もり完了後にスコープ調整を行って稟議をかける» コストは先に決まっているので各部署への通達の意味» 企画～要件定義が部署間調整期間になる

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結果 1/2
よかったこと• スケジュールが先に決まるのでリズムにのれる» 予算は確保済みだから使わないとまずい» 間に合わなければ「次のリリースに載せればいい」• 3ヶ月あれば社内調整~顧客告知~営業連絡ができる• 営業からも評判がいい» 既存顧客への新商品紹介という営業のきっかけになる» 顧客要望を取り込んでもらえると営業にいける14

結果 2/2
課題になったこと• あわただしい» 部署間調整をしたら、すぐに顧客営業調整に入らないといけない» 「やっぱ変える」はゼロにはできない• 予算確保の名目が難しい» 年間計画時点で「何を作るかはその時に決めるから、とりあえず枠だけ抑える」という稟議は困難▸金額の妥当性はサービスの売上金額に連動するなどを考えていきたい15

事例２16

概要
顧客とプロジェクト• メディア企業» 社歴：50年• プロジェクト：統合顧客情報分析» 数十のシステムから顧客属性、実績（売上、行動等）を収集し、分析を行う» オンプレでデータを収集後、クラウドにアップロードしてマートを作成。分析はオンプレのBIサーバで実施» まずはメールマーケティングの対象顧客抽出に利用
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概要
顧客の要望
• 社内システムに顧客情報が散逸しており、これを統合してマーケティング目的で分析できる仕組みを作りたい» でも、どこにどんなデータあるのか、どう組み合わせられるのかなどは「やってみないと分からない」• ともかくビジネス成果につなげないと意味がない» 売上に貢献するシステムを作ってほしい

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提案
年間計画と3か月計画でプロジェクト推進• 3ヶ月単位でプロジェクトを推進する» ３か月ごとに「稟議」と「役員向け成果報告」を実施• 顧客社内に専任部署を設置する» 開発チームは部署内に常駐する» 開発チームにはシステム開発だけではなく、現場への導入推進も担当するメンバーも配置する

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結果 1/2
やってみて• 成果をどう出すか、を顧客が一緒に考えてくれる» 当初は連携先が少なくても、その範囲で成果を出せる人を捜す» 現場が「顧客が見える！」と楽しんでくれた• 開発よりも、導入を強く意識できた» 「使われないと意味がない」を徹底。操作性クレームは毎週対応• 役員からは好評» コストと成果が見えるようになった20

結果 2/2
課題になったこと• あわただしい» ３か月に１回も役員報告するのはしんどい» ３か月に１回も契約更改するのはしんどい• そもそも企画が弱い商品はITがあっても売れない» 「そらそうだ」• 元システムのデータ品質が悪い» 連携させてみようとして分かる課題が顕在化した» 俯瞰してシステムを棚卸する良い機会になった
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考察

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考察１：期間
３か月定期という取り組み• アジャイルの原則には合致している（と思う）» ☑リソースと期間を固定し、小さな計画をチームで考える» ☑動くソフトウェアで確認を行う» ☑利害関係者全員で棚卸をする• 企業が「ビジネス成果を上げるリズム」として最適» それ以上短いと経営層や現場を巻き込むことが難しい» 小さな改善はどんどんやればいい（毎週でもいい）23

考察２：プロジェクトゴール
ビジネス的成果にコダワル• いわゆる「システム開発プロジェクト」ではない» 「ITを使ってビジネス成果を生み出すプロジェクト」と定義» この姿勢を開発側も顧客側も意識することが大事• 顧客側担当者のセンスは重要» 何をするとビジネス成果か、という問いに答えられる人» 現場のキーマンを知っていて巻き込める人

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考察３：長期と短期
長期の視点も短期の視点も大事• 企業にとって長期計画はとても大事» 社会で信頼を得るにはサービスを安定して提供するのは当然▸「1年でやめます」というわけにはいかない• 長期的な方針を短期で具体化する» 長期方針が曖昧で良いわけではない。全体整合性は重要» 短期で具体化することで長期の方針が明確になっていく25

考察：オーナー
オーナーは組織そのもの• 企業では個人ではなく「組織的な判断」がオーナー» すり合わせるからビジネス成果につながる» 組織をオーナーとして機能させる、と考えればいい» そのためには組織内の調整プロセスが非常に重要▸稟議やステコミは「意志決定の場である」ことを明確にする• とはいえリーディングをする人が重要» それなりに実力があって、根回しがうまい人

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まとめ

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まとめ
アジャイルとエンタープライズアジャイル• アジャイルの姿勢» 顧客との協業、チーム意識、変化への適応• アジャイル開発手法» 小さな計画と小さなチーム、動くソフトウェア、関係者の参加• でも、エンタープライズはアジャイルしにくい» 長期計画へのコミット、役割分担が必要、関係者が多い

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まとめ
「3か月定期リリース」をやってみた• 事例1：オンラインサービスの機能改善» 3か月は、経営/企画/営業/顧客で商品のことを整合させる期間• 事例2：顧客分析の段階的導入» 3か月は、役員に報告できるようなビジネス成果を出せる期間

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まとめ
考察
• 3か月定期は「企業がITでビジネス成果をあげる」ための必要最低限の期間• 「システムを作る」ではなく「ビジネス成果を出す」• 短期での具体化が長期方針の推進力となる• 組織（経営＋現場）をオーナーにすることが必要

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まとめ
固めのアジャイルか、柔軟なWFか• どっちでもいいです» 「ちょっと固めのアジャイル」と「ちゃんと柔軟なWF」は見分けもつかないし、つける必要も無い• 「ビジネス成果が出る期間」にフォーカスすべき» 「3か月定期」はもっと普通になるべきだと思う» 「2週間」はエンジニア中心での発想» とはいえ、これも銀の弾丸ではないです31