未来を創る知的トレーニング誌

vol.28

この夏
絶対成長できる
厳選 サマーインターン
特集

1

いま 注目のコンサルティングファーム
特集2

Contents
この夏絶対成長できる 厳選サマーインターン

特集 1

1

20 代で M&A を経験した若手が語る、

2

マッキンゼー出身社長が語る、地球規模の課題に立ち向かう事業家になる術

3

本質を追求し、自走できる環境が、自らの Vision 実現を加速させる

4

なぜ巨大市場で世界的企業に指名される人材を多数輩出できるのか？

事業にかける想いP

日本たばこ産業株式会社（ JT ）

6

P

10

P

14

P

16

株式会社レノバ株式会社 Waqoo

マーケティングコンサルファームの秘密に迫る
株式会社エム・シー・アイ

インターン詳細一覧ページ

P

18

優良成長企業特別インタビュー

5

外コンでも日系大手でもない。新卒でレバレジーズを選んだ 3 人に学ぶ、ベンチャーで働くリアル
レバレジーズ株式会社P20

藤本 直也／小山 祥太郎／佐藤 正崇

Goodfind maga zine は 、スローガン株 式会 社が企 画・制 作・発 行する大学生・若手 社 会人向けのフリーマガジンです。
次世代の産業領域における成長 企 業の経営者やビジネスパーソンへのインタビュー、知っておくべきビジネストピックやvol.28

就 活スキルなどを取り上げ、ハイポテンシャルな学生や社会人のたくましいキャリア観の形成を支援しています。

編集長

編集

井口 祥子

石原 有紗

川村 直道

島田 啓介

原田 奈津子

近藤 真由

デザイン

撮影

制作協力

迫水 ヒサ

藤田 慎一郎

織田 一彰

小泉 誠

佐野 雄図

徳冨 美紀

張田谷 魁人

松尾 賢人

園田 武士

スローガン株式会社（ Slogan, Inc. ）設立年月日：2005 年10 月 24 日 事業内容：グロースヒューマンキャピタル事業、教育事業、投資事業

本社：〒 107ｰ 0062 東京都港区南青山 2 ｰ 11 ｰ 17 第一法規本社ビル 3 階

本誌の記事及びコンテンツは、一部を除いて有料広告であり、編集部による取材において企業から提供された資料、情報に基づいて掲載をしております。本誌を利用される際には、自己の責任においてご利用ください。
第 28 号 発行日 2021 年 6 月 7 日 ©Slogan, Inc. All Rights Reserved 本誌掲載の写真・図版・記事等の無断複写・転載を禁じます。

特集 2

いま注目のコンサルティングファーム

6

タフな仕事もチームなら乗り越えられる。
BCG は 1 人ひとりを活かすチームワークのファーム

7「元戦略コンサルタント×NRI 役員」の視点から紐解く、
コンサルタントに求められる価値とは
P 30

8コモディティ化しないコンサルタントになるには？
イノベーション戦略で日本を先導する ADL の使命と挑戦 P 34

9

顧客から選ばれるコンサルティングファームが持つビジネスアジリティの専門性

P

38

10

質にこだわり、規模を追求しない。
少数精鋭ファームが重視するコンサルタントの在り方

P

40

P

42

P

46

P

26

株式会社ボストンコンサルティンググループ

株式会社野村総合研究所（ NRI ）アーサー・ディ・リトル・ジャパン株式会社

株式会社エル・ティー・エス

株式会社ジェネックスパートナーズ

Goodfind College「 100 人の事業家を輩出する」企業が語る、
今飛び込むべきビジネス領域とは株式会社 Waqoo

井上 裕基／中上 慶一「コーヒーで学ぶ最強の企業分析フレームワーク」
KIT 虎ノ門大学院

三谷宏治

Tips 選考直前、たった 5 分で見返す選考対策
Tips

選考直前、たった 5 分で見返す選考対策P

50

次代を担う才能に、真に社会で求められる知恵を届けるメディア
将来のビジネスリーダーに、新産業・新事業に挑戦する企業や 個人を教材として、未来と社会を読 み解く視点をお届けします。

EVENT REPORTEVENT REPORT「 100 人の事業家を輩出する」
企業が語る、今飛び込むべきビジネス領域とは？
Spoken by 井上 裕基、中上 慶一
Sponsored byコーヒーで学ぶ
最強の企業分析フレームワーク

42株式会社 Waqoo

38

Spoken by 三谷 宏治

PAmazon 創業者のジェフ・ベゾス、
テスラ CEO のイーロン・マスク、Microsoft 創業者のビル・ゲイツ…。フォーブスの世界長者番付には、世界を変えた経営者の名前が並びます。市場価値を高めて大きな事を成したいと考えている学生が、彼らのような事業家を目指すのは自然なことでしょう。 では事業家を目指す人はファーストキャリアにおいて、どのようなビジネスに、どのように携わるべきなのでしょうか。本記事では「100 人の事業家を輩出

P

就職という岐路に立ち、まだ見ぬ社会人生活に不安を抱いている人は多いでしょう。しかし細かな業務知識やノウハウよりも、
そもそも会社とはどんな存在で、どう成り立ち、運営されているのかをまずは理解しましょう。それはすなわちビジネスの「経営」
視点を身につけるということ。今回は、BCG、アクセンチュアで経営戦略コンサルタントとして活躍し、『経営戦略全史』『ビジネ
スモデル全史』『 新しい経営学』の著者でもある三谷宏治氏が、「ビジネスを理解するフレームワーク」を解説します。

する」構想を持つ株式会社 Waqoo の代表・井上氏と同社専務取締役の中上氏にアドバイスをいただきました。

他にも Goodfind College では、新しい記事を続々公開中！
バイアスに「これが見たかった！」

これからのグループディスカッション振り回されない、
優良企業の見分け方

企業が本当に見たい
の姿

ロジカルに

相手を動かすコミュニケーションの本質

転職市場から逆算したファーストキャリアの選び方

etc...

Goodfind College についての詳しい情報は

GoodfindCollege

Goodfind College 運営会社

スローガン株式会社
www.slogan.jp
student@slogan.jp［東京本社］〒107-0062 東京都港区南青山 2-11-17 第一法規本社ビル 3 階［京都支社］〒604-8006 京都府京都市中京区 河原町通二条下る二丁目下丸屋町403番地 FISビル601

この夏絶対に成長できる
厳選サマーインターン

1

Goodfind magazine vol.28

20 代で M&A を経験した
若手が語る、事業にかける想い

日本たばこ産業株式会社
事業企画室 課長代理 阿戸 彰史

大きな経験となった、
入社 3 年目の海外 M&Aて人口が非常に伸びていて、急激な経済成

つまり当時は正しいと思ってなされた意

長を遂げています。
「そういう国に投資をす

思決定に対して、僕たちのチームは「状況と社ることが、JT の成長にはすごく重要だ」

が変わった今は違う意思決定をしよう」と、―― 入社 3 年目にして海外の大型 M&A

長に提言し、無事バングラデシュに投資を変化の一歩を踏み出そうとしました。しかし、を経験されたそうですね。 詳しくお聞かせくするということが決まりました。

そうした思いとは裏腹に、僕たちが既存派ださい。
入 社 3 年目からは経 営 企 画 部で海 外M&A を担当し、2018 年にバングラデシュ

立ち向かった壁と、乗り越えるモチベーションの根源のたばこ会社を約 1,600 億円で買収しまし―― 大きな資金を動かす提言をされたのでことです。その時に自分のモチベーション

すね。提言はすぐに受け入れられたのですか？

の根源にあったのは、1 年目で経験した事

ローバルのたばこ事業全体のポートフォリ

この投資決定に至るまでには大きな壁がオを見直す」というプロジェクトがあって、僕立ちはだかりました。具体的に言うと、今ま―― 入社 1 年目に事業撤退を経験されたはそのメンバーでもありました。

での「JT のプレゼンスが高いマーケットを重のですね。
「悔しさ」を感じられた当時のこと要視する」投資ポートフォリオから、「将来のを教えてください。

プレゼンスが大きいマーケットを重要視して市場の成長性が見込まれる」投資ポートフォ

いました。でも僕やプロジェクトメンバーのリオに変える過程で、既存のやり方を是とし中には、「今は JT のプレゼンスは低いけれど、 ている人達から最初は反発を受けました。

業撤退での悔しさです。

入社時に担当した飲料事業は、約 20 年続いていて当時業界 10 位で、「桃の天然水」や缶コーヒーの「ルーツ」などを製造・

将来大きくなるマーケットにもリソースを配

なぜなら僕たちの提案したことは、悪い販売していました。しかし、僕が入社して 1分しないと、持続的に会社が成長していくの見方をすると「後出しじゃんけん」に近かっ

年目が終わるタイミングで急遽事業撤退が「当時はその意思決は難しいよね」という問題意識がありました。 たからです。前提として発表されました。

そこであらためて「マーケットとして将来重定で正しかったけれど、状況が変わると正発表の日を振り返ると、その場で泣き崩

要になりそうなのはどこだろう」という目線で、解は変わってくる」という構造が一般的にあれた人もいましたし、人の感情がすごくあらグローバルの各市場を見直したのです。

りますが、状況に応じてリスクを取って変化

わになって冷静ではいられない状況でした。

していこうともなかなか一歩足が出ない、とその時に僕はすごく自分を責めて苛立ちまいったことが社内で起きていました。

した。自分が入った時に「飲料事業部には

その結果、バングラデシュはとても成長性があると見込みました。インドの隣にあっB CG受け取られてしまいました。これは、既存のやり方を変えようとする時にしばしば起こるた。その買収案件に携わる前段として、「グ

当時の JT の投資ポートフォリオは、JT の6に対して「間違っていた」と指摘したように

JT
課題がたくさんあるな」と感じていたにも関そのような経緯で、飲料事業の歴史を振かないと、国内ではたばこ単体だと先行きわらず、1 年目という立場を気にして言えず

り返り「なぜ撤退判断に至ったのか」を調べは厳しくなっていくと考えています。実際ににいて、課題解決に全力で取り組めていな

ることが、撤退業務のうちで僕の大きな仕たばこは、昭和 40 年頃には日本の男性のかったからです。

事となりました。半年ほどかけて、製造側、8 割が吸っていましたが、少しずつ減少してきたことで今は 3 割くらいに減っています。

今となれば、事業の撤退という大きな節

研究開発、セールス、といったあらゆる部門

目に立ち会うことができたのは、貴重な経の歴代の事業部長に話を聞きに行きました。

そういった市場の変化に加えて、飲料事験だったと前向きに捉えていますが、「今ま

調べてまとめた結果、僕には「多角化経業撤退における自分の経験からも、たばこで自分が当たり前にあると思った場所が急営の難しさ」という学びが見えてきました。

事業には変革が求められていると僕は考えになくなって働く場所がなくなる」といった

JT における「たばこ」という一つの柱の事業ています。
「今変えないと10 年後 20 年後の辛さを経験すると、人としてすごく感情が動の影響を、飲料のような他の事業が受ける

将来、たばこ事業も飲料事業みたいになくきます。この経験は自分の糧になっていてという難しさがあると、僕なりに総括しました。 なってしまうかもしれないし、今変えないと「同じような経験は二度としたくない」という想いで、その後の事業投資や今の事業企画の役割に向き合っています。

歴史ある事業こそ、変化していかなければならない

将来大きな禍根を残すことになる」という信念のようなものが、すごく大きな自分のドライバーになっています。

―― その後、撤退に関わる業務では、どん―― 1 年目の飲料事業撤退の経験から、そJT が設立された背景や歴史を踏まえるなことを担当されたのですか？

の後のたばこ事業の投資において「変化がと、「元々たばこのためにできた会社なんだ

必要」と考えられたのですか？

から、たばこの需要が減少することで、事業撤退が発表された時に、人事部長と話す機会がありました。その時に僕は「飲料事

たばこはある種堅い側面を持っている事

規模が維持できなくてもしょうがない」とい業の価値や学びを会社に残して将来に活業で、需要は徐々に減少していますが、単う考え方もあるのかもしれませんが、僕はあかせるようにしたい」と思って、「撤退に至っ

年で一気に消費量が変化するといったこと

えてそういった困難な状況や壁を乗り越えた理由をちゃんとまとめさせてほしい」と申が起こりにくい事業なんです。だけど長期てでも「今いるコミュニティ、すなわち JT とし出ました。

的な視点で事業を考えた際には変化していいう会社を守りたい」という想いが強いです。

あど・あきふみ2014 年新卒で日本たばこ産業（JT）へ入社し、キャリアの大半は事業投資に携わってきた。入社 1 年目は飲料事業（当時）の営業と撤退業務を担当した後、3 年目から
は経営企画部に異動し、海外たばこ会社の M&A での事業投資や、食品事業部の成長戦略策定を通じた事業創造等に参画。
投資ファンドへの出向を経て、現在は事業企画室で国内たばこ事業のデジタルマー
ケティングの戦略を担当。

7

1

Goodfind magazine vol.28

そして、会社を残していくためには、たばる価値」をちゃんと言語化・明文化できるこ事業づくりの考え方に共感できるのは幸せ

こ事業の変革のみならず、新しい事業をやとが大事だ、というもので、それが僕のなかなことです。僕の場合は投資ファンドに出りたいと僕は思っていますし、JT はあらゆるでは「心の豊かさ」なのです。

向したことで、自分は「事業会社そして JT

面で現状維持ではなく、変革のためにチャ―― 阿戸さんは、なぜ「心の豊かさ」を実が好きだな」と再認識しました。

レンジしなくてはいけないと思っています。

現したいのでしょうか？

―― 投資ファンドで感じられた、事業会社との違いはどんなことでしょうか？

JT の事業づくりの価値観で共感しているのは「心の豊かさ」「心の豊かさ」に共感していて、これからもファンドというのは預かった資金を最大化

人の心を豊かにして幸せにするモノやサーすることが目的で、ファンドにとっては会社の―― 阿戸さんが「変革が必要」と考えるJT

ビスを提供したいと思っています。学生時

成長は手段です。でも僕にとっては「投資先のなかで、今後、ご自身は何を成していきた代に研究していた「幸せ」とJT は、僕のなかである事業会社がよくなっているか。従業員

いと思われますか？

では紐づいているんですが、当時から「人がが楽しく働いてるか」といったことがどちらか

JT が掲げる「心の豊かさ」を実現していもっと幸せになるにはどうしたらいいんだろというと大事なんです。そして JT にも買収先きたいです。ちなみに「心の豊かさ」というう」ということにすごく興味があって、就活での人を大切にするポリシーがあります。

のは、JT 創業時に謳われていた言葉で、そも「嗜好品」を一つの軸としていました。

ファンドも事業会社も大きな目的は一緒

れを新規事業に取り組む際にも「なぜそれ嗜好品というのは、なくてもいいけど、あですが、ポリシーや優先順位が違うことで、をやるのか」
を考える上での一つの標語としることによって、使う人からすると少し心が人や会社に対する対峙の仕方が違うんです。

て、掲げられたものです。

豊かになるものです。例えばたばこを吸うこ

例えばファンドの人は、取引先や買収先をとでリフレッシュできたり、コミュニケーショ

買い叩いて半分の値段になるくらいギリギ

強く共感しています。JT の考え方は、リタ

ンツールになったり、嗜好品ならではの「情リまで交渉することがあります。

ーンを出さなきゃいけないけど、リターンを緒的な価値」があると思っています。

僕は JT の投資や事業づくりの考え方に

8

僕は入社時から今までずっとJTの掲げる一方で、僕を含めて事業会社の人の多く出せば何でも投資すればいいわけじゃなくてこのように、僕なりに捉えている「心の豊は、取引先に対して大幅な値下げ交渉より「自分なりに会社が提供すべきだと思っていかさ」や「情緒的な価値」といった、会社のも、ビジネスパートナーとして長期的な関係

JT構築を大事にしようと考えます。このような肢の一つとしてあっていいのではないかと、考え方をする人が多いことや、「会社がひと僕は思っています。

それは学生時代にもできるし、社会人になってからでもしなきゃいけないんですが、つのコミュニティでみんなが楽しく働いて―― 成長の初速を上げるポイントは何で例えば僕であれば「喫煙者の不満」というる」という点で、僕は事業会社である JT がしょうか？

テーマがあります。
「どういう人が、どういう好きです。これは飲料事業で撤退を経験したことも影響していると思います。

僕の場合は、1 年目に「飲料事業の撤退

ふうに、世の中に不満をもってるか」というこを振り返りたい」と手を挙げて、ヒアリングとを知ろうとする考え方やモチベーションををまとめて提言をした経験が、大きな学び持つ。問題意識を持つために、いろんな人の機会になっています。トライをして、それと会って話をするということを、日々続けて―― 学生の皆さんは、どのようにキャリアをが正解か否かはどちらでもいいんです。成

みてほしいですね。

選んだらいいのでしょうか？

功しようと失敗しようと、それでクビになる

僕自身、これだけ大きな組織の考え方をわけじゃないですし、会社の中でも外でも、変えるアジェンダや、数千億という大きなリと、「企業の考え方やポリシーに自分が共感行動を起こしてみる。成長するにはトライ

ソースを活用することに携わっているのは本できるか」を大事にしてほしいですね。あとすることの繰り返しに尽きると思います。

当に面白くて、それが大企業で事業づくりを

は、僕が大企業を選択した理由でもありま―― トライのなかでも、事業投資や事業する醍醐味の一つだと思います。

自分の信念を持って会社を選ぼう

まずは「自分なりの問題意識を持つこと」

すが、就活において、明確にドメインとしてづくりの機会は、どうすれば自らつくれるでやりたいことを見つけるのは、なかなか難し

しょうか？

革新が求められる大きな組織で働きたい
人で、「心の豊かさ」に共感する人には、JTトライするためには、自分なりの問題意

を入社先の一つとして見てもらえたら嬉しいですから、もしやりたいことが見つからな識が必要です。おかしなことや問題は、社です。実際に社員と話して、一人ひとりの多い人は、「自分の成長の初速が速い会社を内にも世の中にもたくさんありますが「なん様な考えに触れながら「自分の問題意識や選ぶ」「自分の可能性を狭めない会社を選でおかしくなったんだろう？ 」というところに、 ポリシーと合うか」を感じとってもらいたいでぶ」という会社選択の軸を持つのも、選択

トライの機会はあります。

いことだと個人的には思っています。

すね。

日本たばこ産業株式会社のインターン情報は

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Goodfind magazine vol.28

マッキンゼー出身社長が語る、地球規模の課題に立ち向かう事業家になる術
株式会社レノバ代表取締役社長 CEO

なぜ私は、マッキンゼーを 2 年で辞めて起業したのか

木南 陽介

されたタイミングで、入社 2 年が経ったマッい機会です。これらの問に対する自分なり業したのです。

の答えがクリアになっていくと、携わりたい―― 木南さんは大学卒業後マッキンゼー―― 木南さんは、なぜ環境問題に取り組も領域や、想いを強く持てる場所が見えてくるを経て、レノバを創業されています。多くのうと考えるようになったのでしょうか。
「社会のではないでしょうか。

学生の憧れでもあるコンサルティングファー

課題」に興味があっても、何にフォーカスを

ムを退職し、起業した経緯を教えてください。 当てるべきかわからないという学生の方も多大学卒業後、私がマッキンゼーに入社し

B CG

くいます。

事業家にとって、最も重要なこととはたのは、事業戦略や市場分析などのハウツ

きっかけは幼少期の原体験にあります。

―― 取り組みたい問題が見つかったとしてーを身に付けたかったからです。学生時代

私はとある地方の港湾都市で、自然環境とも、起業するには勇気が必要だと思います。

に一度 IT 企業の起業を経験していた私は、街の発展とのせめぎあいを目の当たりにし

なぜ木南さんは事業を起こす決断をし、今自分にはそのようなスキルが足りないと考えながら育ちました。地域住民は必ずしも開も挑戦し続けることができているのでしょう

発を望んでいないにも関わらず、遊んでいたか。

ていました。

10

して、どう世界を変えたいのか」を考える良

キンゼーを退職、2000 年 5 月に当社を創コンサルの仕事はハードでしたが面白く、山がダムとなり、海が埋め立てられていきま2000 年の創業当時、日本の環境問題へ

戦略立案のスキルや知識を身に付けることした。私も遊び場がなくなってしまうのが嫌の課題意識は、まだ十分ではありませんでもできました。ただ、入社後 1 年半が過ぎで、「なぜこうなってしまうのか？ もっとうました。リサイクル法がようやく施行され、太ると、もともと持っていた「自らの手で、手触くできないのか？」と、幼心に疑問を抱いて陽光発電が世に出始めたタイミングで、環り感をもって新しいものを生み出したい」といたことを記憶しています。このような体験

境問題が今のような一大マーケットを形成

いうモチベーションがふつふつと湧いてきまが動機に変わり、大学では環境問題を研究する未来は想像もされていなかった時代でした。そして、事業をやるならば、人生を賭し、自分のミッション、理念として捉えるようす。当時私が知る限りでは、事業を通じてけても惜しくない課題に取り組みたいと考になりました。

ダイナミックに環境問題を解決するようなえ、学生時代に研究していた環境問題をビ

私は、人がミッションや理念を見つけるき企業は存在しておらず、ならば自分で作ろう

ジネスで解決したいという思いを強くしましっかけは、その人の心の中にあると思っていと思いました。決して楽な道のりではないと覚悟はしていましたが、それでも「環境問た。日々コンサルの仕事を忙しくこなしながます。就活は、これまでの人生を見つめ直らも、終業後に環境領域の調査やビジネスしつつ、「自分が本当にやりたいことは何か」

題を解決したい」という使命感と、「儲かるモデルの考案を行い、リサイクル法が公布と深く問い、「何を用いて、誰の課題を解決からやるのではなく、やるべきだからやるのRENOVAだ」という強い想いから、会社を創業するに換しながらも一部上場を果たされています。

つか来ることを予見して、綿密な準備をす至ったのです。

なぜ貴社は事業の転換を成功させることがることも必須なのです。

私は、組織を運営する上で常に“ 理念”をできたのでしょうか。

また、「これまで世の中になかった新し大切にしています。特に事業家や経営者の当社が再生可能エネルギー事業に大き立場にある人は、自分が組織で最も強い理

く舵を切ったのは、2011 年の東日本 大長に大きく貢献していると考えています。

念を持ち続けられているか、最も磨かれた想

震災後のことです。それまでの国のエネ

同じことを繰り返していても巨大な課題のい価値を創造する」という方針も、事業成いを持ち続けられているかを、常に問うべき

ルギー政策方針は、石炭や石油から、主解決を加速させることはできません。したでしょう。事を成すには仲間が必要ですが、に原子力発電への転換を期待するものでがって必然的に前例のない難易度の高い

トップに立つ者の想いが、同じ理念、志を持した。震災後にこの方針が根底から見直取り組みをすることになりますが、それにった仲間が集まる旗印となるからです。

され、再生可能エネルギーは一躍脚光をは資本が必要なので、事業で収益を上げ続けなければなりません。

「どのように理念や志を持ち続けるのです

浴びます。固定価格買取制度※が導入さか？」という質問をもらうことがありますが、れ、市場が急速に開けました。当社はこ「社会貢献と収益をどう両立させるか」私の場合は、事業を推進する中でますますのタイミングを見逃さず再エネ市場に参という命題をしばしば聞きますが、当社は強く育まれていきました。前例のない挑戦

入し、一気にスタートダッシュをかけましxy 軸に収益性と社会貢献性を置いたときを繰り返し、やっとの思いで運転開始した

た。

に、その右上の象限にくる、両方を満たす発電所を見るたびに、世の中に新しい価値

実は当社は、震災のずっと前から再生事業だけをやることで、収益を得て投資しを創造できたこと、そして環境問題の解決

可能エネルギー発電事業参入を検討して続けています。この連続によって、数億規に向けて前進したことを実感します。加えおり、インドネシアやフィリピンにて太陽模だった事業が、次は数十億、数百億とて開発の工程で関わる社内外の皆さまの

光発電所の開発にトライし、知見を蓄積大きくなり続けていると考えています。

想いを受け取ることが糧となり、創業してかしていました。この準備期間があったからら 20 年以上経った今も心を燃やすことがこそ、当時はまだビッグプレイヤーではな

できています。

かった当社も、日本の市場が立ちあがった瞬間に参入し、先鋒となることができた

社会的課題解決事業を一大成長させる戦術とはと考えています。難易度の高い社会的課―― 環境問題にコミットする理念は創業かって、世の中が動くチャンスを的確に掴むら変わらない一方で、事業は大きく方針転ことは当然重要ですが、そのチャンスがい

題の解決に取り組む事業家や経営者にと※固定価格買取制度：再生可能エネルギーで発電した電気を、電力会社が一定価格で一定
期間買い取ることを、国が約束する制度。この制度によって、発電設備の建設コストの回収見通しが立ちやすくなり、再生可能エネルギーの導入・普及促進が進んだ。

同じ志を持った仲間の見つけ方―― 理念を実現する上で、戦術の他に重いのうえ・ひろき

1998 年立命館大学卒業。日本オラクル株式会社へ入社。 2003 年
アクセンチュア株式会社に入社した後、株式会社サイバーエージェン
ト等で事業立ち上げに従事。2007
年 7月株式会社 Waqoo 設立。 代
表取締役に就任。 EO（世界的起業家団体）所属。
／ソフトバンクア
カデミア所属。松下幸之助塾卒業。

きみなみ・ようすけ
京都大学総合人間学部人間学科卒業（主専攻：環境政策論、副専攻：物質環境論）。在学中、有限会社メディア
マックスジャパンを設立、代表取締役に就任。大学卒業後は、マッキンゼー・アンド・カンパニー・インク・ジャパ
ンを経て、2000 年 5 月株式会社レノバ（旧社名：株式会社リサイクルワン）を設立、代表取締役社長 CEO に就任。
創業以来、環境問題解決に向けて、国内外の事業全般を牽引。

11

2

Goodfind magazine vol.28

要だと考えられていることはありますか？

オマス発電のポテンシャルを秘めていること

じ志を持つ仲間を見つけること、そして仲間を把握していました。それに何よりも、先方

大転換期のエネルギー事業に携わる
醍醐味とはと信頼関係を築くため、常にインテグリティ

社長の信念とインテグリティに共感し感銘―― 貴社では想像以上にさまざまな人と関(= 誠実さ、真摯さを）を持ち合わせているを受け、「この方と共に事業を作りたい」とわり、スピード感を持って大きな事業を進められているのだと感じています。改めて、今ことだと考えています。特に組織やチームの本気で思ったことが、短期間で投資を決断

トップに立つ人は、強い理念を持ち続けるこ

させた理由です。先方の社長は、再エネ先再生可能エネルギー事業に携わる魅力はどととインテグリティが求められます。

進国である欧州のバイオマス発電を熟知さのような点にあるのでしょうか？

秋田県にある当社初のバイオマス発電所

れていたり、
ドイツの発電展覧会にまでわざ

現在の再生可能エネルギー業界は、「登※は、2014 年頃、リサイクル事業でご縁のわざ機械を見に行かれたりしていて、そのっている山がどんどん高く、大きくなっていあった秋田の地元企業のトップより、事業という状況です。自らの理念を達成しよ
熱量に自分と近いものを感じました。加えて、 る」のパートナーを探しているとお声掛けいた

未来のあり方に関しての考え方や、ただ利うと山を登っているうちに、政府や国際機関

だいたのをきっかけに始まりました。先方益を出したいのではなく、秋田県を豊かにでエネルギーに関する議論が行われる度にからは、「バイオマスの事業を共に遂行してするためにやりたいという動機は、まさに期待値が高まり、更に山が高く、大きくなりくれるパートナーを探している。事業進捗

我々のスタンスと同じものでした。

ます。2012 年からこの事業を手掛けてい上、1 週間で一緒にできるかどうか答えてく

現在は、同じ地元企業様と、2 つ目、3 つれ」と提案されました。これだけの大規模

目の取り組みを進めています。このように、な事業投資には、数ヶ月単位で時間を掛けインテグリティの響き合う仲間を見つけるこ

合目にいるような感覚です。今まさにエネて検討するのが一般的です。それに対し“1とで、事業を大きくし、社会的課題の解決にルギーは大転換期に入った、歴史が変わる

週間 ” の期限で回答しなければいけない本

また一歩近づくことができるのです。

タイミングと言えるでしょう。

案件は、丁重にお断りさせていただくことになるのが一般的な対応です。
しかし、私はこの案件を受けることに決めました。当時、当社もバイオマス発電事業

12の検討を進めていたところで、秋田県がバイ事業推進する上でも特に重要なのは、同※バイオマス発電：木質資源や植物残渣などの生物資源（バイオマス）を燃料とした火力発電。
光合成により大気中の二酸化炭素を吸収して成長するバイオマス資源を燃料とした発電は、
大気中の二酸化炭素濃度に影響を与えないカーボンニュートラルなものとされている。

ますが、特にここ数年の期待値の高まりはより一層強く感じるところで、いつまでも 1

現在、世界のエネルギー関連の投資金額のうち、7 割が再生可能エネルギーに関するものです。また、世界の 3 分の 2 の国における一番安い発電方法は、再生可能エ

RENOVA

ネルギーによるものです。日本の再エネに

査や住民説明会等のコミュニケーションを

よる発電量の割合はまだ全体の 2 割程度

重ねてきました。ここ半年ほどは、国から事をすることで、充実した人生を送ってもですが、そう遠くない未来、全発電を再エネ

発電事業者として権利を得るための、最後

らいたいです。

で賄う国が出てくるかもしれません。世界の大詰めの時期を迎えています。莫大な時当社の会長は千本倖生という人です。

中の国や地域がそうなれば、エネルギーを間と資金を費やしたプロジェクトであり、本「早KDDI の創業者で御年 78 歳の彼は、
く風車は建たないのか。待ち遠しいぞ」な

ご自身の「やりたい」が一致する領域で仕取り合う戦争や争いもなくなります。日本でプロジェクトに関わるメンバー達は強い想は毎年 10 兆円以上が石炭や石油の輸入

いとプレシャーを背負って、しゃかりきにな

んて言いながら、経験を活かして経営にパに使われていますが、このコストがなくなれって働いてくれています。

ワーを与えてくれています。彼は未来のたば、日本の借金が減るのではないかとさえこのように、私たちが手掛ける再エネ事

めに、自分の智慧やノウハウを残していき考えます。この大転換期に環境問題という業は、大規模でいずれも前例がないチャレたいというエネルギーがとても強い人です。

大きな社会的課題の解決に貢献し、未来ンジです。そのため年単位の時間をかけて

私は 8 歳と 5 歳のこどもの父親ですが、を変える可能性のある事業に携われること

開発を行い、途中多くの困難やトラブルを「この子たちが大人になっているときに日本は、何より大きな魅力だと思います。

乗り越えながら、社内外の多くの人を巻きはどうなっているだろう？ もっと温暖化が進

また当社では、未来の実現のため、スピ込んで進めなければなりません。プロジェク

行して大変なことになっているのかな？ 」とード感をもって、日本ではまだ前例のないトに携わる人は、目の前の業務を遂行する

考えることがあります。30 年、40 年先も、数々の大規模発電所を地域特性に応じてのと同時に、先を見据える力やチームをまとそのような不安のない社会を作って行きた

開発し、一気に再エネ電源の種類と事業規める力など、経営や事業運営にも通じる未いと強く思いますし、未来を作るためには、模を拡大してきました。現在は、秋田県沖来を創造する力を身に付けていくことができ

千本や私のミッションを皆さんの世代に引にて、日本で初めての大規模洋上風力発電

ます。これもまた、再エネ事業に携わる大き

き繋ぎ、発展させていかなければなりません。

所の公募にチャレンジしています。投資金な魅力だと言えるでしょう。

額は 4000 億円を超え、日本の再生可能エ
ネルギー事業の中でも特に大型を極めた未来を作る仕事をしよう

レノバは今後も事業創造を繰り返し、社会課題解決領域におけるアントレプレナー集団になっていきたいと考えています。未案件です。完成すれば、おそらく日本最大―― 最後に、これから世の中を良くしていき

来をより良くしていく活動、地球規模の課の洋上風力発電所になるでしょう。

たい、社会課題の解決に携わりたいと考え

題に取り組みたい意欲とミッションがある

このプロジェクトにはすでに 5 年以上の月日を費やし、取り組んでいます。最初はている学生にメッセージをお願いします。
社会人になれば、起きている時間の最も地元の漁業関係者を始めとした地域の皆多くを仕 事に費やすことになるでしょう。

さまへ、どうにか開発させてもらえないかと「やらなければならない」から働くのではな

相談するところから始まり、多岐に渡る調

く、「世の中のため・人のためになること」と方は、是非当社の門戸を叩いてみてください。皆さんのミッションをお聞かせいただ
けることを、楽しみにしています。

株式会社レノバのインターン情報は

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Goodfind magazine vol.28

本質を追求し、自走できる環境が、自らの Vision 実現を加速させる
株式会社 Waqoo
代表取締役社長 井上 裕基 ・ 人事総務グループ 高谷 淑恵

100 人の事業家が育ち、一人ひとりが嬉々として働ける場を創るを大事にしながら、成長を続けられると考えています。

社員のことをものすごく大事にしていて、世界中にあるグループ拠点を飛び回りながら、社会人になって一番辛いのは、機会を与「働く一人ひとりが幸せであるか」「嬉々としえられないことです。私自身もそのような時て働いているか」ということに、常に気を配っ私が創業当初から抱き続けている期を過ごしたことがあり、「やる気を持て余ているそうです。

のは「100 人の事業家を育てたい」というしている若い優秀な人材に、最良の機会を私が理想としているのは、まさに彼のよう与えたい」という事が創業の背景にあります。

な経営スタイルです。100 人の事業家がそ井上想いです。Waqoo はそのために必要な、社員の成長と社会貢献の機会を提供する

ヴァージン・レコードやヴァージン・アトラ

れぞれの事業や組織を引っ張り、私は単な場であり、私の役割は「場を創ること」です。

ンティック航空で有名なヴァージングルー

るサポート役に過ぎず、メンバーの一人ひとどれほど会社が大きくなっても、100 人のプの創設者に、リチャード・ブランソンといりが主役の会社を創る。そのために同じ目事業家が同じ志で一つひとつの組織を運う人がいます。これまで幾つもの会社を立線や想いで事業や組織を育てていくことの営していけば、私たちが大切にする価値観

ち上げ、グループ経営をしています。彼は、できる、真のビジネスリーダーがもっともっとたくさん必要だと考えています。

本質的な価値を追求し、真正面から人と向き合う組織風土
井上 Waqoo の社員は全員が自走型な

B CG

ので、教育コストが非常に低く、内定者も14

いのうえ・ひろき

インターンとして即戦力で活躍しています。

1998 年立命館大学卒業。日本オラクル株式会社へ入社。 2003 年
アクセンチュア株式会社に入社した後、株式会社サイバーエージェン
ト等で事業立ち上げに従事。2007
年 7月株式会社 Waqoo 設立。 代
表取締役に就任。 EO（世界的起業家団体）所属。
ソフトバンクアカ
デミア所属。松下幸之助塾卒業。

また、物事を本質から理解しようとするメ
ンバーが多く、コミュニケーションや意思決定のために費やす無駄な時間が少ないのも特徴です。
高谷

物事の本質を理解して自走する姿

勢は、私たちがお客様と向き合う姿勢と共通する部分だと感じています。Waqoo

Waq ooが企画から販売までを手がける自社商品
は、販売して終わりではなく、ユーザーのリアルな声を集めて、商品の改善改良を繰り返していきます。自分たちが作りたいものではなく、お客様に満足していただける商品を諦めずに追求し続けること。そして、お客様に最高の価値を届けるために

たかや・よしえ本質に向き合うことは、全て同じ価値観か2014 年に新卒 2 期生として入社。
最終面接時に自ら志願し、人事ポジションを獲得。その後、人事部そのものの立上げに参画
し、新卒採用をはじめ中途採用、制度設計、労務、総務業務と管轄領域を拡げる。 現在は社長直下で責任者として活躍中。

ら生まれるものだと思っています。
井上 あとは優秀なメンバーと仕事をすると、ガバナンスが効くというメリットもありますね。経営者も人間なので判断がブレそうになることもあります。そういう時に会社全体や社会のことを考え発言し、軌道修正してくれる仲間に囲まれているのは心強いでで大きなエンジンを積んでいるのに、どこ

すし、このメンバーに対して、私自身が常にか物足りなさを感じている学生にとっては誠実でいなければいけないと気付かせてく

最良の機会だと思います。

れるんです。
高谷す。
当時はちょうど人事部を立ち上げるタイ
ミングだったので、そこに新卒をいきなりインターンシップでは、一人ひとりが「自配属するのはチャレンジングな意思決定

代表は何事にも真剣に向き合うの分が本当にやりたいことは何なのか？」といだったと思います。しかし、結果的には「そこまで考えているのなら、やってみたらい

で、少し怖そうな印象を与えてしまうこともう問いに向き合い、自分にとっての最適手

あるかもしれませんね（笑）。でも実際は、を明確にできるように、私から具体的なフい」と、新卒採用を任せてもらうことになり

とても気さくに私たちの意見に耳を傾けて、ィードバックをすることもあります。そうしました。そんな風に常に自分や仲間と向誰に対しても真正面からぶつかってくれるて当社のインターンシップを通じて、自分自き合いながら仕事をしていると、自分の可経営者です。取り繕わずに、人と本音で誠身を丸裸にするくらい徹底的に自己に向き能性を信じ、周囲からもその可能性を信

実に向き合うことの大切さを教えてくれます。

合った結果、本来やるべきことに気付いた

じてもらえるようになるのだと思っています。

Waqoo の良さは Vision 達成のためにり、居場所が見つかったりすることが何より

今年入社した 3 名の新入社員も、当社何ができるのかということを考え、それに向も 大 事 だ と 考 えて い ま す。 も ち ろ んの選考過程で自分や仲間と本質から向きかってフラットに本質的な議論を進められ

Waqoo に入社する人もいれば、起業を志合い、入社を決めたメンバーたちです。そるところです。一人ひとりが自走しながら、す人もいたりと様々ですが、採用活動は社

れぞれが自らの意思決定に従い、早々にイ

組織愛を持ち合わせている。だけど馴れ合会貢献の一環であると考えているので、私ンターンを始めたり、入社時期を早めたりいではないという風土は、働いていてとてもたちが惜しみなく時間を投資するだけの価した結果、すでに即戦力として活躍してく

心地よいと感じる部分ですね。

値があると思っています。

徹底的に自己に向き合い、
人生に必要な学びを得る機会
井上

Waqooでは相互理解を深めること即戦力として難易度の高い課題に取り組む意思決定
高谷

私は入社して以来、新卒採用に携れています。そのうちの一人は内定者イン
ターンで海外事業を任されて、現地で展示会などを取り仕切り、その後も難易度の高い業務に取り組みました。最終的には内定者にも関わらず月間 MVP を獲得するを重視しているので、学生のみなさんにはわっていますが、入社前に井上からは「人など、大きな成果をあげています。

様々な社員と繰り返し面談をしてもらって事は向いていると思うけど、まずは事業を井上います。また、選考の最終フェーズには一経験した方が良い」と言われていたんです。 瞬間から当事者意識を強く持ち、難易度

人ひとりに合ったインターンプログラムを

ただ当時学生だった私はどうしても諦めきの高い課題に取り組んでもらえたらと思い用意し、「自分が本当にやりたいことは何なれず、「なぜ人事をやりたいのか」という想ます。一人ひとりの活躍が非常に重要な

新しく入るメンバーには、入社したのか？」という問いに向き合う機会を提供しいを井上に直接打ち明けました。Waqoo

ので、その分積極的に大きなチャンスを共ています。

に入社するためには「自分がやりたいことに創り上げていきたいですね。まずはサマーインターンシップを通して、Waqoo の

特に「起業する選択肢もあるけど、ただを明確にして臨まないと、絶対に内定は得起業するだけではつまらない」「今の自分のられない」と思っていたので、私なりに必社員やその価値観に触れてもらえたら嬉アウトプットに満足していない」など、優秀死に考え抜いたという自負があったからでしいです。

株式会社 Waqoo のインターン情報は

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Goodfind magazine vol.28

なぜ巨大市場で世界的企業に指名される人材を多数輩出できるのか？
マーケティングコンサルファームの成長環境を紐解く株式会社エム・シー・アイ

マーケティングリサーチ事業部 マネージャー Y.N ・ 人事部門マネージャー K.F

課題解決ができる人材になるために、
縦にも横にも成長が求められている――医療業界に特化したマーケティングのプように思います。しかし、最近では従来のカバ

一方で、横に広いだけの知識やスキルではー範囲にとどまらず、企業のより根本的な課提供できる価値レベルが低いため、競争が激

題解決をしていくことが求められています。当しくより高度なマーケティングが求められる時社でも顧客の販売体制や戦略、指標の立て代についていけません。

Y.N 私は「個の力をつけること」をキャリアのロフェッショナルであるMCIのおふたりにお聞方にまで及ぶ支援をするなど、売れる仕組み

きします。これからのマーケティングにはどのや売れるための背景にまで深く入り込む支援軸として、就職活動では総合系のファームなような役割が求められていますか。またマーケをすることがあります。

どコンサルティング業界を幅広く見た結果

ティング職では、どうしたら市場価値を上げていけるのでしょうか。

根本的な課題解決をするには、高い専門性

MCI に入社しました。入社して感じるのは、を当然のように持ちながら、一方でビジネスパ

コンサルタントとして獲得した一つ一つのスキK.F マーケターと聞くと「専門性が高い職種ーソンとしての高い総合力を発揮していく、いルを繋げて守備範囲を横に広げていくことと、でそれだけで市場価値が高い」とイメージする

わゆるT字型人材を目指す必要があるでしょう。

業界に特化したプロとして顧客からの信頼を人もいるかもしれません。しかし変化の早い

例えば広告運用やデータ分析といった部

今の時代では、マーケティング職においても分的な作業をできる人材はたくさんいる上に、

マーケティング職での市場価値について私

AIや他者に代替されにくい人材を目指す必要

細分化された業務はある程度自動化されていの考え方をお話しすると、多くのメーカーのマがあります。

得ること、それら両方の重要性です。

くため、縦に深い知識やスキルを持つだけのーケターは 1つの製品を2-3 年に渡って担当

マーケティングは企業の売り上げに直結し人材は陳腐化していきます。数字や分析に強しますが、もし売れる製品を担当した場合は得る重要な役割ですが、実際のマーケターのいだけでなく、それぞれのスキルや知見を横に予算が多く面白味がある一方で、売れない製

仕事のほとんどは、長い間「自社製品や顧客

統合し、課題解決ができる総合力を身につけ品や予算の限られた状況では売る力がつきまのプロモーション活動の支援」に終始していた

る必要があると考えます。

せん。その点 MCI では 1 年目から複数のプ
ロジェクトに入るため、売れやすい製品も売れにくい製品も、どちらも経験することができます。
このように同じマーケティング職でも、コンサルティング業では「経験量と課題の種類の

B CG

K.F

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株式会社エム・シー・アイ
人事部門マネージャー
2009 年卒。 1 社目では経営企画室で人事部の立ち上げ、その後上場準備期のベンチャー企業にて採用および上場体制の整備等を経験してMCI に入社。新卒採用以外にも人事領域を広く担当。

豊富さ」を得やすく、
さらにはノウハウを蓄積しやすい構造のため、製品に左右されない「個の力」が付くことを実感しています。

専門性を高めながら、世界的企業に指名されるパートナーを目指す――課題解決力は、どのようにして高めていMCI
けばいいのでしょうか。

K.F 根本的な課題に踏み込んで解決する
ためには、まず顧客と深く関わり理解を深める必要があります。そのため業界に特化した専門性を持つという事は非常に有効な手段だと思います。
特定の業界について知識を縦に深めてい
けば、業界特有の構造や課題がわかるようになり、それが顧客に信頼される基礎となります。また、一人の担当がプロジェクトの始

Y・N
株式会社エム・シー・アイ
マーケティングリサーチ事業部
マネージャー2014 年に新卒でMCI に入社。ヘルスケア業界に特化したマーケティングリサ
ーチコンサルタントとして大手製薬企業のプロジェクトに複数従事。現在は顧客に対する責任者であるプロジェクトリ
ーダーを担うと同時に、後輩メンバーのマネジメントも担当。

めから終わりまで伴走することでさらに深い関係を構築できます。深い関係構築ができて初めて、顧客の抱える本質的な課題にア
プローチする打席に立てると考えています。

キルや専門性を高めやすいと言えます。
第二のポイントは、競合の多さです。できある程度確立されているため、競合優位を生み出すためには「いかに課題解決するか」といたばかりの新しい市場で競合が少なければ、 うプロジェクトの設計力が必要となります。

マーケティング支援会社の中には幅広い

外部のコンサルタントに頼らずとも自社のマ

数字や分析に強いだけでなく、プロジェクト業界を対象とする会社もありますが、MCI でーケティングで完結する可能性があります。

を統括できる「総合力」のある人材を育成ではヘルスケア業界に特化することで、医薬知成熟して競合がひしめきあい、企業の課題

きるMCI は、今後より重宝されていくでしょう。

識・医療業界に精通したプロフェッショナル

が複雑な業界こそマーケティング支援のニ

MCI の社員は一年目からプロジェクトのコンサルタントとして、専門性の高いサービーズが高く、コンサルティングの力が発揮さ

最初から最後まで深く関わり、分析力、課題スを提供しています。

れます。また難易度の高い課題に向き合うこ

発見力、戦略立案能力、プレゼン力など一つ

Y.N MCI のコンサルタントは、プロジェクとでコンサルタントの力もつきます。

一つのスキルを獲得することで、顧客への高ト全体を担う総合力と業界に特化した専門――MCIが特化するヘルスケア業界の将い価値提供を目指しています。

性を併せ持っていますが、各自が顧客の売来性や特徴についてお聞かせください。

上に貢献するような成果を挙げると、再度仕Y.N 2018 年の経済産業省のレポートに事をさせていただく機会ができます。リピー

よると日本国内のヘルスケア産業の市場規提供できることです。そして、そのような仕事トしていただいて、プロジェクト経験を積み

模は 2016 年には 25 兆 円、2025 年にはの進め方が顧客に指名される人材が育つた

重ねていくことで顧客企業や製品に詳しくなり、代替されないパートナーとなっていきます。

MCI の主な取引先は世界トップの製薬企業ですが、そうした顧客から指名されるコン
サルタントが社内には多数存在します。その理由は、高い個の力とプロジェクトの実績の積み重ねで顧客から得た信頼にあります。
これらの循環によって業界での MCI のプレ
ゼンスが高まっています。

難しい課題を抱える成長業界に特化することで、自らを高め続ける

約 33 兆円になると推計されており、日本の

私たちの一番の強みは「一気通貫」によって高いクオリティでスピーディーに解決策をめの大きな要因になっていると思います。

産業全体の 5％程度に相当する巨大市場で――MCI の強みである「一気通貫」での価す。

値提供は、なぜ他社ではできないのでしょうか。

またデロイトトーマツの 2020 年のレポー

Y.N 一気通貫でのアサインが可能なのはの医療費が年平均成長率 5％で上昇すると点）マーケティングリサーチ事業部は 50 人

トによると2019 年から 23 年にかけて世界予想されており、また国内総生産（GDP）に少数精鋭だからです。現在（2021 年 4 月時

規模で、個の能力が高い人材ばかりです。同占める世界の医療費の割合は 2023 年まで業他社の、特に大手ではプロセスが分断され10％前後で推移するとみられ、今後も世界分業制となっていることがほとんどです。

の高齢化に伴い医療ニーズは拡大が続くとK.F 少数精鋭のプロ集団と聞くと専門性を想定されています。MCI の主なクライアント

突き詰めるイメージを持つかもしれませんが、は、グローバルに展開している大手製薬企

MCI ではキャリアの拡張性があります。全員――自分が専門性をつける業界は、どのよう業のため、グローバル市場への成長機会もが 2-3 年かけてプロジェクトリーダーになっな視点で選ぶといいのでしょうか。

広がっています。

た後は、チームマネジメント、後輩育成といっ

K.F 第一のポイントは、業界の市場規模と医薬品や医療機器といった製品は人の命成長性です。伸びている業界にはお金が集に関わるため、より高い精度で質の高いアウ業界を俯瞰したリサーチの新サービスをつく

まってくるため、挑戦機会が増えて自らの成トプットが求められていることは業界の特徴ることもでき、自らの意思で多様に可能性を長につながりますし、提案の幅やできることの一つです。

広げていける環境です。

の余地が大きい点で面白いと思います。
また一過性の伸びではなく、長期的に盛り上がっていく業界がおすすめです。短期的に盛り上がる業界では、トレンドが落ち着い少数精鋭の組織で一気通貫によって個の力を高め、会社の成長も担っていくて案件が途切れてしまうと連続的な成長を――最後に、ヘルスケア業界に特化したマ

しづらくなります。一方で長期的にコンサル

ーケティングコンサルティングファームのMCI

ニーズがある業界では、案件の供給量が安での成長やキャリアについて教えてください。

定するため個人のキャリアとして継続的にス

Y.N マーケティングリサーチという手法はた自社の組織成長を担うこともできますし、

課題解決で指名されるほどの個の力をつけたい人や、顧客だけでなく自社の成長も担いたい人には、ぜひ MCI を見ていただきたいですね。

株式会社エム・シー・アイのインターン情報は

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Internship Info

特 集 掲 載 企 業インターンシップ開 催 情 報 一 覧

日本たばこ産業株式会社
開催期間

エントリー期 間

2021年8月25日〜 8月27日、9月1日〜 9月3日の各3日間通し、2日程にて実施予定

2021年 6月末 ~7 月末※ 3日間通しで参加できる、いずれかの日程を選択して参加

応募資格

開催場所

2023年度に4 年制大学/ 大学院をご卒業予定の方

未定

株式会社レノバ
開催期間

エントリー期 間

2021年8月~ 9月

2021年 6月末まで※上記期間中、3Days を予定※本インターンは計 2 回開催予定です

応募資格※参加定員に達し次第募集を締め切ります※エントリー後、2 回選考あり( グループ面接およびグループディスカッション )開催場所

大学・大学院を2023年3月卒業予定、
または 2023年 9月卒業予定の方

レノバ本社（一部リモート含む可能性有）
東東京都中央区京橋 1-1-2 京橋エドグラン 18F

インターン選考希望者は、その旨、下記アドレスまでご連絡ください。
メールを頂戴したのち、詳細をご案内させて頂きます。

recruit@renovainc.com

株式会社 Waqoo
開催期間

エントリー期 間

2021年9月中旬を予定※インターンは１回のみの開催です※開催前日にキックオフを実施予定※開催日時は確定次第、更新予定

応募資格

2021年 6月末まで※参加定員に達し次第募集を締め切ります※エントリー後、複数回選考あり

開催場所

大学または大学院、専門学校、高専を2023年３月卒業予定の方または 2022 年９月卒業予定の方

オンライン実施予定※状況次第ではオフラインでの実施も想定しています

株式会社エム・シー・アイ
開催期間

2021年6月8日 13:00-15:00
2021年6月24日 13:00-15:00

応募資格

B CG

2023年3月までに大学・大学院を卒業または卒業見込みの方

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エントリー期 間

各開催日2営業日前 10:00まで

開催場所

オンライン実施予定（ Zoom ）

2

現実は︑
平 等 じゃ な い ︒

優 秀 な あ の 人 は も う 使って い る̶̶̶̶

1

サマーインターン
特別選考ルート

セミナー・イベントで選考対策

3

優秀で志高い仲間に出会える

Goodfind オリジ ナル の スキルアップセミ

就活生同士はもちろん、内定者や社会人とのターン特別選考ルートをご案内できるのは、

ナ ー やキャリアセミナ ー は 20 種 類 以 上。

交 流 会を定 期 的に開 催しています。同世 代

長年実績があり、企業から特別に紹介枠をい総合商社や外資コンサル出身の講師が、皆さの優秀で志の高い仲間や魅力的な社会人にただいている Goodfind だからこそ。

んの内定獲得をサポートします。

出会える場所です。

戦略コンサルや難関ベンチャーのサマーイン

Goodfind2023

検索

www.goodfind.jp/2023/

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Goodfind magazine vol.28

外コンでも日系大手でもない。

新卒でレバレジーズを選んだ３人に学ぶ、
ベンチャーで働くリアル
レバレジーズ株式会社
執行役員 藤本 直也 ・データ戦略室 リーダー 小山 祥太郎 ・ 海外事業部 佐藤 正崇

戦略ファームや日系大手企業を辞退し、自ら選んだ事業家の道

就職活動をしていた 2013 年頃はベンチなど他の分野の勉強にも励んでいたおかャー企業を受けている人は非常に少なく、げです。

私はかなり特殊な学生だったと思います。

例えば経済学を勉強すれば、今後の日――まず、藤本さんの学生時代の就職活——大手に行くことが当たり前の中で、な

本経済は低迷していく可能性が高いことが動について教えてください。

ぜ周囲に流されずに、ご自身の考えで意思分かります。今までの人と同じように生き藤本決定ができたのでしょう？

ていたらかなりの確率で不幸になるかもしベンチャー企業の他に、外資系の戦略コンサルティングファームや日系大手

藤本 これまでの日本において良いとされれないという強い危機感が当時からあった企業などを受けていて、それぞれ内定をもてきた働き方やキャリア観は間違っているのです。だからこそ自分の進む道は自らのらいました。最終的には 1 年目から事業可能性が高いだろうという考えがあったか

意思でゼロベースで考えて決断しようと決開発に携われて、会社の方針や理念に共らです。そして、そう考えることができたのめていました。

感したことからレバレジーズを選びました。

は専攻の学問だけでなく経済学や心理学

また、親族に大企業勤めが多い中で私の祖父は起業家でした。20 名程度の会社でしたが、祖父は周りの人たちよりも、仕B CG事を楽しそうにしているし、お金を持ってい20

ふじもと・なおやる、と小さい頃から思っていました。そのた

レバレジーズ株式会社
執行役員
大阪大学工学部卒業後、2014 年レバレジーズへ新卒入社。 内定者時代に、120 万人が使うエンジニア向け問題解決プラット
フォーム「teratail（テラテイル）」を立ち上げ、
2 年目には最年少で事業部長へ抜擢。 新
規事業の黒字化に成功。 マーケティング
部、複数の新規事業の責任者、レバテックの経営企画を担当後、25 歳でレバレジーズ史上最年少の執行役員に就任。現在は経営企画室長及びマーケティング部長、広報部長を兼任し、新規事業創造のほか、既存事業の戦略立案、採用、コーポレートブ
ランドマネジメントなど、レバレジーズの成長を全方位から牽引する。

め大きな会社で働いた方がいいという価
値観も薄かったです。極めつけは、祖父の葬儀に参列した人たちから「おじいさんがいたから自分の人生があった」「 飯を食べていけました」などと言っていただき、「本当に凄い人とは凄い企業に入った人ではなく、凄い企業や事業をつくり上げた人なのだ」と実感しました。
そうやって、勉強したり、社会人に話を聞いたり、自分自身と深く向き合った末に、中二病みたいですが「自分が生きた地球とそうでない地球に差を生み出したい」と強L e ve r age s

く思うようになりました。当時は iPhone やました。この事業拡大を通じて、レバレジ

クックパッドなど新しい製品やサービスがーズを人材の会社から、「人材とインター

登場し世の中が劇的に変わっていたので、ネットの会社」へと押し上げることができ「事業づくり」が自らの目標への一番の近たと自負しています。

「事業家」になるには、事業をつくるしかない——おふたりも藤本さんのように就職活動道だと考えました。良い事業を作って世界

その後も無我夢中に仕事に取り組んででは戦略ファームが選択肢にありながら、にインパクトを与えることができれば、社会

いたら、3 年目に社長から執行役員の打レバレジーズを選んだそうですね。 入社をも、自分の人生も、日本経済もプラスに変診を受けました。元々は経営よりも事業決めた経緯を教えてください。

えていけるだろうと腑に落ちたんです。

づくりに興味があったので非常に悩みまし佐藤

たが、最終的に執行役員になる決断をし人材になりたいと思い、就職活動では事業たのは、「事業づくりではなく会社づくりで創造に必要な力を最速で得られる環境をも世界に貢献できる」と考えるようになっ重視して企業を見ていました。

1 年目で事業責任者、3 年で執行役員に

私は将来的に事業づくりができる――ベンチャー企業では創業初期のメンバたからです。それまでの経験で、私が一番

はじめは戦略さえ優れていれば失敗しなーが執行役員になるケースが多い中、藤本

仕事の意義や成長実感を深く感じられたい経営ができるだろうと考えて、戦略コンサさんは新卒入社からわずか3 年で執行役員のは、自分の創ったサービスの利用者かルティングファームを志望していました。し

に抜擢されたそうですね。執行役員になるまら直 接 感 謝の言 葉をもらった時でした。

かしジョブに参加してみると、ハンズオン支

でにはどのような過程があったのでしょうか。

だからこそ、会社の拡大を通しても顧客貢援やインキュベーションを強みとするファー

入社 3 か月で新規事業の責任者と献の最大化ができるのではないかと思い

ムであっても、事業に対してどこか第三者至ったのです。

目線を持っているように感じてしまいました。

藤本

して立ち上げとクローズを経験し、2 年目

一方でレバレジーズのインターンでは、新には当時最年少の事業部長に就任。新さらに、自分が執行役員として日本を支卒採用にも携わるようになり、3 年目にはえる規模の企業を創り、良い背中を見せる

規事業の企画の立案だけでなく、実践的に複数の新規事業立ち上げ、経営企画業務、 ことができれば、低迷する日本経済に希望

マーケティングや組織構築まで考える必要

広報部立ち上げなど、多岐にわたる経験を持てない若者たちに対して何らかの良がありました。その時に「本気で事業をつをしてきましたが、常に会社を突き上げてい影響を与えられるのではないかと考え、くるってこういうことなんだ」と教えてもらっ

やろうという思いで取り組んできました。

執行役員になる決意をしました。そこからたんです。

例えば 1 年目に担当したエンジニア向は一貫して、レバレジーズを日本を代表す

そこから事業づくりには戦略だけでなく、るベンチャー企業にするために邁進してい顧客目線で物事を考える力や実際に事業ます。

を動かす力も必要だと考えるようになり、事けの Web サービス事 業では、2 年 間で120 万人が使う規模までサービスを成長させました。当時の社内では Web プラッ——藤本さん以外の新卒社員の方がどの業会社や新規事業に力を入れるベンチャ

トフォーム事業は珍しく、知見がない中でようなご活躍をしているのかも気になりましー企業を見るようになりました。中でもレ

独学で必死に勉強したり、社外の有識者た。ここからは入社 5 年目の小山さんと2バレジーズは若手でも事業を任せられる環にアポをとったりしながら作り上げていき年目の佐藤さんにお話を伺います。

境があり、新卒活躍事例も多いことが最終21

5

Goodfind magazine vol.28

がどれほど正しく筋が通ったことを提案したとしても、それだけでは人は動きません。どう論
理を組み立てて、どのような話をして感情にこやま・しょうたろう
レバレジーズ株式会社
マーケティング部
データ戦略室 リーダー
2016 年に東京大学大学院卒業後、レバレジーズに新卒入社。入社後は新規メディア事業立ち上げを行い、その後レバテックのマーケティング担当として異動。入社 2 年目に人事マーケティングチームの責任者に抜擢され、入社 3 年目からはデータ戦略室立ち上げに参画。現在はデータ基盤 /BI 構築
・データ設計・全社データマネジメン
トの統括を行う。

訴え、人を動かすのかを試行錯誤しながら進めていきました。
その経験を通してわかったのは、「小山についていけば面白そうだから協力しよう」と思ってもらえることが大事だということです。各メンバーからすれば、個々人のミッションから外れた新しいことに巻き込まれるインセンティブ
は基本的にありません。それでも協力をもらうために必要なのは信頼です。とにかく組織
やチームに対して自分ができることを考え価値提供をすることで、周りの信頼獲得をすることが大切でした。

的な入社の決め手でした。

が、その中で自身の強みや特性を改めていま振り返ると、
この「人を動かす」ことがで小山考え直し、自分が会社に残せる価値を必きることこそが事業会社の苦労であり、また同

私も佐藤と同じように「自分で事業の意思決定から実行に関わりたい」という死に考え抜きました。その結果、事業マ

様に面白さだなと思います。事業部から提案

思いが強く、レバレジーズを選びました。

ーケターとして第二のキャリアをスタート

内容を受け入れてもらえない場面も多々あり

就職活動では総合商社や外資系戦略ファ

できましたが、マイナスの状態から自分がますし、そういうリアルで生臭いところが難しームなど複数企業から内定をもらっていま組織に対して価値を出せることを見出そう

いですが、当事者として前面に立って動かすしたが、大企業では事業づくりに携われる

と
「成果」
と
「価値」にとにかく拘りました。

感覚が僕には性に合ってますね。このプロセ保証はありません。コンサルティングファー──最初は苦労されたんですね。しかし

スは事業会社でしか経験できません。

ムでは事業戦略を考えることはできても、その後は、ベストマーケター受 賞や複 数

それを自らの手で実行して検証することはの事業立ち上げなどご活躍されたと聞いできませんし、そもそも実行するか否かのています。 中でも印象に残っている経験

決定権はクライアントにあります。ある戦を教えてください。

──佐藤さんは 2019 年秋に入社したそう略ファームの最終選考でプレゼンをしてい小山

ですが、これまでどんなお仕事をしてきた

人事部マーケティング組織とデータ

るとき、「自分の中で考え抜いたこのプラン

戦略室という、新組織の立ち上げを2 度経験のでしょうか。

を、自らの手で実行してみたい」と思ったこしました。これまで社内に無かった機能をつ佐藤とが転機でしたね。

くるとなると、存在意義を社内に理解してもら

3 支社・国内クロスボーダー事業」のマーケ

う必要があります。そこから、成果を出して自ティングの責任者を任されました。戦略策

分たちの価値を認識させ、協力を仰いでいく

定、予算管理、データベース統合、流入管のは簡単なことではありませんでした。自分

理や営業 KPI 管理などいわゆる新規事業ら組織における自らの価値を模索し、提供し続ける——入社して最初の仕事内容、またそこで学ばれたことを教えてください。
小山

1 年目は自らの希望どおり新規事

業の立ち上げに携わらせてもらいました。
メディアサービスでマーケターとしての配属でしたが、リソースも限られていたため、営業や企画など多岐にわたる仕事を任せてもらいました。
しかしその事業は思うように伸びず、1
年目の終わりにクローズすることになりました。当たり前ですが、事業を失敗すると自分の仕事もなくなります。それは会社に何の価値も残せず、コストでしかない自分を認めざるをえない瞬間でした。社内を回って自ら次のポジションを探したのです22

自分の成長が事業の成長のキャップになる

さとう・まさたか
レバレジーズ株式会社
海外事業部
2020 年度マーケティング職で、2019年秋にレバレジーズ入社。 慶應義塾大学大学院、理工学研究科卒。
在学中にフランスに留学し、École
Centrale にて修士課程資格を取得。
現在はマーケティング部にて、海外
3 支社・国内クロスボーダー事業のマーケティングを担当した後、現在は海外事業部にて新規事業の責任者を務める。

入社後すぐに、海外事業部で「海外L e ve r age s
しい仕事をすべてやりましたね。海外事業て、同時に自分のスキルも上がるのは嬉し

ほうが醸成しやすいこともあり、新卒社員の部専任のマーケティング担当は私が 1 人目いですね。

採用と育成に注力しています。

自らの存在で差を生み出す人が会社を大きくする

きました。 一方で、個人として皆さんのよう──新卒を海外事業部に配属するのは確

くといいのでしょうか？

ます。

かに無謀とも思えます。レバレジーズでは

藤本──新卒 1 年目で新しいポジションを任され

なぜそこまで振り切った判断ができるので面接も行っていますが、その際に高く評価

る中で、苦労したことを教えてください。

しょうか？新卒に任せられる理由を教えてく

佐藤

ださい。

る人です。where は属してきた組織、what

で、責任は大きくプレッシャーもありましたが、必要なノウハウやスキルは周りに助けを求めながら進めていきました。現在は責任者として新規事業の立ち上げに携わってい海外事業部として自ら提案し、顧客

──新卒採用に力を入れる理由が納得でに若手から活躍していくためにはどうしてい私は採用責任者として中途採用のするのは where ではなくwhat が優れてい管理ツールの導入を進めたことがあります。

藤本

私たちは自らを「新卒に未来を託すはしてきた仕事の内容を指します。転職市

そのツールは社内で昔使っていたものの、当会社」だと打ち出していますが、その大前提場においては、出身企業が有名か無名かは

時導入を考えデータベースの最適化を検討には会社の急成長があります。現在の年商していた方は既に社内にはおらず、最新の事

は 500 億円ほどですが、これは場合によった」「主体的に組織の改革を行った」といっ業の状況にフィットさせるための知見は存ては東証一部企業よりも大きな規模です。

た経験が重視されます。
「この人を採用すれ在しない状態でした。

創業から 15 年でここまでの規模に到達でば会社が大きく変わるのではないか」という問題ではなく、「自らの手で売上を 5 倍にし事業責任者に相談をしながら、顧客と実きているのは、日本でもトップクラスの成長

期待感を持たせられる人材こそ、市場価値際に関わる営業にヒアリングして最適な管率と言えます。事業の数は激増し、それにが高いと言えるでしょう。

理プロセスを考え、その一方で新規事業に応じて責任者のポストも増えています。新

先ほど佐藤が話したように「自分の成長

おけるデータベースの最適な形を模索しなしいポジションが次々と生まれて上が詰まるが会社の成長を左右する」ような責任を負がらデータの整理を行っていきました。ひとことがないのです。

える環境で、「その会社を大きくすること」こつのツールの導入と捉えると簡単に聞こえそうしたスピード感で組織や社内が変化

そが自分の市場価値を高めるのではないでますが、既存のプロセスを見直し新しいものしていくため、採用ではスキルや経験以上しょうか。自分の手で会社を大きくした経に変えていく、とても大変な作業でした。

に、吸収力の高さや前向きに勉強する姿勢

験さえあれば、間違いなくどこでも活躍でき

ここで再認識したのは「最速で解決方などの基本的なスペックの方を重視している人材になれます。

法を教えてもらえる環境ではない」というます。社内のノウハウや自分のスキルに頼もし就職活動で会社を選ぶなら「この会ことです。新卒 1 年目を新しい事業部にるのではなく、自分の頭で考えチャレンジし社に入社した方が食いっぱぐれなさそうだ
な」という打算ではなく、「この会社なら、会配属させるという、成長環境は用意してくていく姿勢が大切で、それは新卒のほうがれます。必要なスキルやノウハウは社内に優れたポイントといえます。また、一緒に会社を大きくするために本気で頑張れそうだ」

存在するし、聞けば教えてくれる先輩方も社を創ろうというカルチャーは新卒採用のと思える会社を選んでほしいですね。

います。ただ求められているのは既存の焼き増しではなく、新しい価値を生み出すことです。自分の頭で考え、これまでの蓄積から飛び出し新しいことにチャレンジしな
ければ事業は成長しませんし、自分も成長しません。
──今の仕事のやりがいについても教えてください。
佐藤

自分がやった分だけ事業が伸びる、

そう感じられることでしょうか。会社には新卒を海外事業部に入れるという、ある意味で無謀とも言える決断をしてもらいました。しかも海外事業部のマーケティン
グ担当は自分ひとり。事業の成長におけるボトルネックは自分の成長であるとも言えますが、それは同時に自分が成長して成果を出せばそれが海外事業部の成功を導くということでもあります。やればやるだけ
事業部全体が活気付くような実感があっ

23

選抜

30名

外 資 系 戦 略コンサル・投 資 銀 行 のトップ 内 定 を目 指 す 選 抜コミュニティ

p owe re d by

10 年後に世界で活躍するリーダーを輩出すること。
それが「 FactLogic Executive 」のビジョンです。
“エグゼ ” メンバーには、難関企業に内定・就職するだけではなく、10 年後に世界をリードするエグゼクティブになってほしいと考えています。
そのために、学生の域を超えたトップレベルのインプット・アウトプットの場を提供します。

FactLogic Executive とは

1
2
3

通称：ファクロジ・エグゼ

最大30名の外銀・外コン内定ポテンシャルのある就活生だけを厳選したコミュニティ

外資戦略ファームをはじめ、難関企業の早期特別選考ルート& 特別採用枠をご紹介
一人ひとりにメンターがつき徹底サポートが受けられる

内定率

93%

20 卒学生（第 4 期生）の内定実績

エグゼ 4 期在籍者
45 人

主要外資系
戦略コンサルティング
ファーム

マッキンゼー・アンド・カンパニー、ボストン・コンサルティング・グループ、
ベイン・アンド・カンパニー、A.T. カーニー、ローランド・ベルガー、Strategy&、アクセンチュア（戦略）等

主要外資系金融機関

ゴールドマン・サックス、モルガン・スタンレー、JP モルガン、メリルリンチ、
シティグループ、バークレイズ、クレディスイス等

投資銀行／マーケット／
アセットマネジメント

上記企業を含め、計 42 社の内定実績

FactLogic Executive についての詳しい情報は外資／日系コンサルに特化したインターン／就活対策メディア

FactLogic

Goodfind・FactLogic 運営会社

スローガン株式会社
www.slogan.jp
student@slogan.jp

で検索［東京本社］〒107-0062 東京都港区南青山 2-11-17 第一法規本社ビル 3階［京都支社］〒604-8006 京都府京都市中京区河原町通二条下る二丁目下丸屋町 403番地 FISビル601

いま注目のコンサルティングファーム

6

Goodfind magazine vol.28

タフな仕事もチームなら乗り越えられる。

BCG は 1 人ひとりを活かす

チームワークのファーム

ボストン コンサルティング グループ（ BCG）
Principal 長谷川 万紀

研究職ではなくコンサルタントを選んだのは、多様な人々との出会いを重視したから——まず初めに、現在のご自身の業務内容

他の職種とりわけ研究職と比較して、出会でした。採用活動はいわゆるケース面接がえる人の総量とダイバーシティが圧倒的に中心ですが、フェルミ推定だけでなくもう少幅広いと感じたのです。

し難しく幅広いビジネスや社会の課題に対

私自身は周りと関わり合い、お互いに刺現在は、プリンシパルとして、2 つのプロ

激し合いながら成長していくタイプだと認い学生の自分が答えようとすると、どうして識していたので、最初の 10 年間をどんな環も推測で発言せざるをえないのですが、そする質問もあったんです。ビジネスを知らな境で過ごすかが自分のキャリア形成においれでも面接官は決して否定しませんでした。

て極めて重要だと考え、ダイバーシティにあ「そういう考えもあるけど、他にこういう考えてコンサルティング業務に携わり、その後プふれた環境としてコンサルティングファームもあるよね」とお互いの意見を組み合わせ

ロジェクトリーダーとして 1 つのプロジェクを選びました。

の営業活動のサポートを担っています。

BCG に入社すると、最初はメンバーとしトを、さらにプリンシパルは複数のプロジェ
クトのマネジメントと営業を担当しますが、私自身は 2012 年に新卒入社、2018 年からプロジェクトリーダーに、そして 2020 年

1 人ひとりの意見を重視する BCG。
少数精鋭だからこそ
個人の価値貢献を求めるにプリンシパルに昇進しました。

——コンサルティングファームの 中でも——そもそも新卒でコンサルタントという職

BCGに入社した理由を教えてください。

種を選んだのはどうしてだったのでしょうか？
コンサルタントという職種を選んだ理由としては、社会人として過ごす最初の 10 年間
で、とても多様で魅力的な人と一番多く出会えるであろう職種だと感じたからです。

B CG

最終的に入社を決めたのは、他社と違っとこれまでの経験について教えてください。
ジェクトのマネジメントと、コンサルティング

26のかたわら、他の業界もいくつか見てみました。その中で、コンサルタントという職種は、 て面接の中で見えた“ 決めつけない姿勢 ”

応募しようと思ったきっかけと、入社しよながら、物事を前に進めていくディスカッシ
ョンの姿勢が垣間見えた面接で、BCG は
様々な考えを融合させて一緒に高めていく
ことができる会社なんだと強く感じました。
——面接で感じたディスカッションの姿勢を入社後に実感したエピソードはありますか。

BCG では 1 つのプロジェクトチームが小さく、マネージャー 1 人にメンバー 3 人程うと思ったきっかけはそれぞれ異なりますが、 度の単 位で働くため、どんなに若 手でも両方とも BCG で働く人に紐づいています。

1/3 以上の価値貢献が必要です。

BCG のキャリア説明会に登壇していた女

メンバーはその考えに沿って作業を進めるだけというスタンスだと、マネージャーの頭BCG を受けようと思ったきっかけは、

仮にマネージャーが自分の考えを伝え、就職活動をしていた当時は理系の大学

性の方々が魅力的だったことです。会社の院に所属しており、研究職に就こうと考えて中の一社員というよりは、個人として自分のの中以上のものは生まれません。ですが、いました。ただ「研究に自分のキャリアを固生き方の指針やスタンスを持っていて、自らメンバーがそれぞれのアイデア・スタンスを定していいのか」「もっと広がりを持たなくてを高め成長していく意欲もあり、私にとって持って議論を交わすことで初めて、人数分

いいのか」と悩み、研究職の説明会や面接非常に魅力的に映りました。

以上の価値が出ることになります。

BCG
例えば、社内のルールとして設定されている週 1 回のミーティングでは、特にその考え方を強く感じます。このミーティングでは、ートがとてもきめ細やかで、イメージとのギいですが、どうしても属人的になってしまいャップに驚きました。

ますよね。ですから入社後 1 〜 2 年は、あ

具体的には、新入社員は 1 日に 2 〜 3 回、 えてプロジェクトとは別のサポートとして、十分な価値貢献ができているかを振り返る

上司とミーティングをすることができます。

のですが、マネージャーが「このプロジェク

何かお題が与えられて 1 週間放置なんてこ

トの価値は〜である」と説明するのではなく、 とは絶対になく、朝にお題が決まったところ

業務上直接関係のないアドバイザー役の先輩が新入社員 1 人につき 1 人つきます。

私も新卒入社者 4 〜 5 人を担当しているのメンバー 1 人ひとりが「このプロジェクトはこ

で進め方をすり合わせ、夕方またその進捗ですが、今どういうプロジェクトに入っていういう価値がある、こういう価値が出せるとを確認する、場合によっては昼にも一旦状て、どういうタスクを経験していて、強みと弱思っています」と意見を出します。

況を確認することもあるくらい、しっかりとみが何かというのを、本人や一緒に働くチ

具体的には「もう一歩踏み込んで提案を上司がサポートします。自分の動き方が間ームの社員に聞き、それをもとにディスカッ

すべきだったのでは」「このクライアントに新違っていないか、ちゃんと価値貢献ができてションするようにしています。

しいフレームワークや考え方を提供するよ

いるかを逐一上司とチェックしながら進める

また、グローバルで提供している研修プ

い機会になった」「自分自身としては成長をことができるんです。手とり足とりとまでは

ラットフォームで、プロジェクトで必要になり感じられた」など、反省したり、貢献できた

いかないですが、手厚いガイドの下、成長しそうな分析手法などを e-learning で学ぶ部分を挙げたりと、自分たちを振り返る場とていける会社だと思います。

こともできます。

しています。

1日に複数回のミーティングなど
上司の積極的な指導で、他にない成長をこれは私だけではなく、私がアドバイザー

さらに、BCG で過去にどのような類似のとして関わる新入社員たちも、同じように感

プロジェクトがあったか、どのようにアプロ

じている人が多いようです。

ーチしたかなどを知ることができるグローバ

大きな仕事に関われるし裁量権もあるけ

ルのコンテンツもあります。グループの知見

れど、そのために必要な進め方やハードスが体系化されて、社員なら誰でも見られる——入社前と入社後でギャップを感じたこ

キルなどの研修およびサポートはとても充のは強みですね。

とはありますか。

実している会社だと思います。

*1 OJT：on-the-job training の略で、実務に携わりながら業務に必要な知識や技術を身に付ける訓練方法のことである。

コンサルティングファームでは、早くから大きな仕事が任されて裁量権も大きく、そ——サポート・研修体制についてもう少し詳しく教えてください。

の分、成長が早いというのが魅力ですが、そ

基本的には OJT（*1）がメインですが、プ

困ったら全社メールでヘルプ！
チームプレイが当たり前の文化の裏返しで、プロフェッショナルとしてのプレログラムとしての研修ももちろんあって、まッシャーは強く、1 人で孤独に頑張らなけれず入社後最初の 2 週間くらいは基本的な——貴社はどのような雰囲気の会社でしょばならない、崖から突き落とされて必死にも研修を行います。

うか。

がいて成長しなければならない、というよう

さらに、研修や OJTとは別のサポート体

お互いに助け合うという精神が強いと思な印象を入社前は持っていました。ですが、 制もあります。プロジェクトの先輩からOJT

います。
「自分が」
というよりは、チームとして実際に入社してみると、先輩や上司のサポ・会社として、どのようにお客さまのためになとして学ぶことが 1 番成長要因としては大きはせがわ・まき2012 年新卒入社 Principal
東京大学大学院工学系研究科化学生命工学専攻修士課程修了
大学院を修了後、ボストン コンサル
ティング グループ（BCG・以下同）入社。 通信・メディア・ハイテク（TMT）
業界を中心に、ポートフォリオ戦略 /市場調査 / 営業戦略 / 組織改革等のプロジェクトを数多く経験。 新入社
員向けのトレーニング担当及び日本オフィスの社内風土改革チームのメンバーでもある。

27

6

Goodfind magazine vol.28

れるかを考えている人が多いですね。
入社初日に一番驚いたのが、「こういう調いて、統括的な管理やサポートを行うための機
能や専門組織のことを指す。

査やったことある人いませんか」「こういう知者や専門家へのインタビューを通じて、市場——今までで 1 番バリューを出せたと感じて見があったら教えてください」という全社員がどのように変わっていくのかを明らかにしいるプロジェクト教えてください。

宛てのメールが 1 日に何通も飛び交っています。そのうえで、この市場は伸びそうだかとあるメディア業界の企業に対するビジたことでした。BCG ではプロジェクトで必ら投資した方がいい、逆に撤退した方がいネスモデルの変革プロジェクトでは、付加要な情報について、新人も含め誰でも全社

い、といった提案をします。

価値が出せたと感じられました。そもそも員宛てのメールで聞くことができるのですが、ク
もう1 つがコワーキング型と呼んでいて、変革を必要としている会社というのは、例え

メールが回らない日はないくらい活発で、しライアントと一緒に働くタイプのプロジェクト

ば勢いのあるスタートアップ企業が台頭しかもそのメールを出すと必ず 5 〜 10 件ももあります。たとえば、最初の 3 か月で新規の返信が来るんですよ。

ビジネスを提案し、次の半年でそれを実際にてきて、このままだと業界ごとディスラプト
（*3）
されてしまうため、自ら変化しなければ何かあったら助けようという感覚が、当た立ち上げるお手伝いをしたりしますが、立ちならないという危機感をもっています。とはり前に刷り込まれているんですね。かつて、上げに際しては、システム開発のお手伝いやいえ自社だけで従来のビジネスを進めなが社内の関連部署との交渉、さらには PMOら、同時に将来を見据えてビジネスモデル

返信がもらえて、それがプロジェクトの価値（*2）という立場で常駐し、各部署の施策のの変革に取り組むことはなかなか難しいん

創出につながった経験を誰もがしているの進捗管理や課題解決をしつつプロジェクトです。

で、この助け合いの精神が脈々と引き継がの推進といったことも行います。

自分やメンバーが困ったときに多くの人からそこで、私たち BCG がサポートし、従来れているのだと思います。BCG では、自立

個人的に若手のころに経験できて学びがのビジネスと並行して、人を介在させずデジももちろん求めますが、そのために必要なも多かったプロジェクトは、コワーキング型がタルで回すビジネスを新しく立ち上げました。

のは必ず教えますし、努力している人は全多いですね。特に、BCG が社会貢献のプロ

両方同時に並行しつつ徐々に新規のビジネ

力でサポートしようという意識がありますね。

ボノ活動として無償でコンサルティングサー

スモデルへと移行させていきました。難し——貴社にはどのような社員の方が多いとビスの提供をしている、とある NGO 向けのいプロジェクトで、結局 2 年間くらいかかり

思いますか。

プロジェクトに関わったのは、よい経験になましたが、難易度の高い企業の変革に貢献りました。

できたことが 1 番印象に残っています。

いろんな社員がいて、文系理系に偏りはな
く、性別・年齢・バックグラウンドも本当に多種多様です。よく、「BCG は動物園」とも例

その NGO のオフィスに私の席を用意していただけたので、日中はそこに常駐し、協賛えられます。個人的には、落ち着いた雰囲気

企業を新規開拓するという役割を担いましの人が多いとは思います。というのも、煌びた。営業先アタックリストの作成から、見込

やかに派手に振舞うようなことをせず、あくま

み客へのアポ取り、提案書の作成、実際に*3 ディスラプト：破壊する、の意味。 製品やサービスなどにおいて創造的な変化をもたらすことで、新たに市場生み出したり、既存の市場を根本的に変化させたりすることを指す。

クライアントに働きかけ、変化をもたらすこともやりがいの 1 つで自分たちは黒子でクライアントが主役とい赴いてプレゼンする営業活動まで、一連の彼うスタンスの人が多いからかと考えています。

らの営業活動を代替ないしサポートしたん——改めてコンサルタントのやりがい/ 面白

BCG では、クライアントのポテンシャルをです。もはや NGO の営業担当みたいですよ

さを教えてください。

最大化した先に自分たちの価値があると考ね（笑）
。

クライアントが良い方向に変化することに最終的に、その NGO は今後どのような営尽きますね。会社であれ個人であれ、変化大切にしているというのも、落ち着いた人が業活動をしていくのがよいかをまとめ、クライをもたらすことができるのがやりがいです。

多いと感じる要因かもしれません。

アントの営業担当の方にアクションとして引入社 2 年目には、クライアントの社員 100

き継ぐところまで行いました。結果としては、人くらいが関わる大きなプロジェクトに、えています。また、個ではなくチームプレイを戦略作りだけでなく現場の営業活動も事業変革も、幅広く経験できる——具体的なプロジェクトの内容について教えてください。
ざっくり大きく分けるとプロジェクトのパターンは 2 種類あって、1 つがいわゆる戦略案

何社か新しく開拓できたり、営業担当の方にPMOとしてアサインされました。その企業「来年の同時期にまたこのスキームを活用しはいわゆる日本の伝統的な大手企業で、残て新規開拓します」と言っていただいたりし念ながらメンバークラスの人にはあまり発言て、成果を残せたと感じることができました。

権がなく、風通しや透明性も低い印象でした。

BCG に入社して得られる経験は本当に私はある 1 つの部署を担当し、若手社員

幅広く、クライアントの経営陣とのディスカッの方数名と一緒に働いていましたが、彼らはションで戦略を詰めていく経験もできますし、 自分たちなりに課題感を持っているのに、そ件で、“ 戦略コンサルティング ”と言われて皆実際の企業活動を自分が担う勢いでクライれを表明したことも、そうしようと思ったことさんが思い浮かべるような案件です。3 か月

アントの中に入り込んで働く経験もできます。

さえもなかったんです。そこで、私は彼らの1 つの会社にいながら両方を経験できる稀課題感を構造化して資料としてまとめ、トッBCG 内で戦略を話し合って、それを提案資有な仕事だと思います。

プマネジメントに提言しました。課題を伝え料に落とし込み、クライアントにプレゼンする*2 PMO：Project Management Ofﬁce の略で、組織の中で実行される複数のプロジェクトにつでクライアントの中期戦略を策定するなど、というプロジェクトになります。

28

戦略策定にあたっては、例えばですが、まずマーケットの情報収集やその業界の当事られたことももちろん付加価値ですが、もう1つ、半年ほどのうちに若手社員の方々が自らBCG意見を言うようになったのが私としては嬉しかったです。

また、前もって自分の周りに助けを求めら

クライアントに寄り添ったテーラーメード

れる（精神的な）サポーターを作る必要もあ

スタイルであるというのも、他社との違いとして挙げられます。既存のフレームワークを

さらに若手社員のメンタリティが変化したります。プロジェクトチームの仲間はもちろ

ことで、結果的にクライアント企業内での彼

ん、自分のことを育てたいと思ってくれる上当てはめるというよりは、
クライアントと議論

らの注目度やポジションがぐっと上がったの司や、逆に自分が育てたい、助けたいと思う

し、そのクライアントならではの戦略構築をもよかったです。

部下や同僚などとの信頼関係を築いておくすることに自信を持っていますし、それを大こういった人の変化が間近に感じられるこことですね。コンサルティングファームは端事にしています。

とも、コンサルタントのやりがいだと思います。

的に言えば人がアセットの会社ですから、

クライアントから直接感謝の言葉をいただく

人間関係がとても重要です。これほどチー

クライアントポートフォリオが充実している

ときは、たいていプロジェクト期間中に山あり

ムに支えられるとは、入社するまで思ってもことも BCG の強みだと思います。対象とし

谷ありの経験を共にして、クライアントご自身

みませんでした。

の言動・考え方・価値観などが変わったと言ってくださることが多いです。責任感を強く感じますが、同時にやりがいを実感する瞬間でもありますね。

人の育成に全力でコミットする
BCG、20 代でスキルと経験が一気に手に入る——改めて、貴社をファーストキャリアに勧

強いプレッシャーも、チームの存在があってこそ乗り越えられるめる理由を教えてください。

——では、コンサルタントの大変さも教えてスキルも経験も、20 代のうちに濃縮して一いただけますか。

気に手に入ることです。もちろんコンサル業

社会人として仕事をする上で基礎となる

その点が高く評価されている結果ですが、ている業界が幅広く、どんな業界、どんなトピックでも対応できるようなチーム構成になっています。様々な案件があるので、自分が何をやりたいのかが固まっていない新卒入社の社員にとっても、選択肢が多くある点が非常に良いと思いますね。
その幅広い選択肢の中から、自分なりの専門性を磨いていくことができるような成長機会が整っている点も、ファーストキャリ
アとして BCG を推せる理由です。

まず前提として、労働時間に関しては、皆界の良いところでもありますが、人の育成に——最後に、どんな新卒と一緒に働きたいさんが思っているほど長くはないです。プロ

全力でコミットする BCG の社風ならではでですか？

ジェクトや時期によっても変わりますが、私もありますね。

自身はこれまで、ものすごい稼働時間で働いたという経験はないですね。

とBCG は、Purpose（会社の存在意義）して”Unlock the potential”ということをコンサルティングファームに向いている人って、コミットメントが強い人だと思います。
自分が絶対価値を出してやる、この人・この一方で、精神的なプレッシャーは（やりが掲げています。これは、社会に対しても、クチームに貢献するんだ、という強い思いがあいの裏返しにはなりますが）非常に大きいとライアント企業に対してもですが、なによりる人、自分の仕事に責任を持てる人が向い思います。責任感が強い方はなおさら感じ

社員 1 人ひとりの可能性も Unlock（解放・るでしょうし、それがこの仕事のタフな部分

最 大 化 ）するという点 が、BCG らしさ・ていると思います。自分の責任で何かを進めることに強い想いがある方と一緒に働きですね。それを乗り越えるために重要なの

BCG の特徴だと思います。これまでに述べが、チームで働く、チームで助け合うというてきたような、人の育成、チームを大切にす

BCG に興味関心を持っていただいた方考え方です。

る姿勢や助け合いの精神がそのよい例です。

は、是非ご応募ください！お待ちしています。

たいですね。

29

7

Goodfind magazine vol.28

元戦略コンサルタント×NRI 役員の視点から紐解く、コンサルタントに求められる価値とは株式会社野村総合研究所（NRI）
執行役員 人事・人材開発担当 柳澤 花芽
様々な領域とテーマに取り組む中で、転機となったプロジェクト

偶然お声がかかって挑戦した大手飲料会のですが、私にとっては組織が変わっていく

社の組織風土改革プロジェクトがきっかけで過程を目にすることで感じるやりがいはとてもした。その会社ではグローバル化が進む中

大きく、このテーマにとても面白みを感じるよ

えて下さい。

で経営陣が海外に目を向ける一方、縮小する

うになりましたね。

1991 年に新卒で NRI に入社し、最初国内市場で人員削減や工場閉鎖を経験した
営業部隊や工場員の方々の士気が低下して

この道 25 年のプロが考える、選ばれるコンサルタントの要件

ング戦略・CRM ※に関する専門性を磨いしまっていることが問題でした。現場の方々てきました。プロジェクトリーダーを多数に仕事に向き合う力を取り戻してもらうため、務めた後、専門性を製造（機械）業界にう

全国の管理職の方ほぼ全員にお会いして仕象度の高いものだと思うのですが、外部のつし、中期経営計画策定・グローバル戦略

事の意義や組織のミッションについて議論をコンサルタントに納得度の高い提案ができ重ね、中期経営計画や長期ビジョンに反映さるのでしょうか？

・M ＆A など同業界の中で様々なテーマを経験しました。20 年目以降では組織開発せることで組織全体の社風を変えていきまし・組織風土・人事改革のテーマに専門性をた。

―― 組織風土はただでさえ目に見えず抽

抽象度が高いからこそ、きちんと問題を定義し、問題を認識させる役割が必要であると持ち、業界を問わず様々な案件に参画してそのプロジェクトが無事に成功し、徐々に私は考えています。組織領域の課題は社内きました。コンサルタントとしては 1 つの領

他のお客様からも声がかかるようになり、経では当たり前で誰も指摘すらしなかったり、

域・テーマを究めるというより、少しずつ専営理念の作り変えや長期ビジョンの策定といそもそもその問題に気付いていなかったりす

門性を変えながら様々な領域・テーマに精った領域のコンサルティングを多く経験するるケースが多々存在します。
「なんとなくうまくいかない」というお客様の相談から「その違通してきました。 現 在は執 行 役員としてようになりました。長い歴史を持つ大企業でNRI の人事・人材開発のミッションを担っは、組織階層の上と下のギャップや、創業時

和感はこういったことが問題ではないですています。

の熱い志と現在の気持ちの時間軸でのギャッか？」と提案することで、お客様自身が問題

プが存在することがよくあります。ただそのギを客観視できるようになっていきます。この※CRM＝Customer Relationship Management の略

B CG

非常に良くなります。業界に特化したコンサ
ルティングを行うこともやりがいは大きかった―― まずはじめに、これまでのご経歴を教の 10 年は主に情報通信業界のマーケティ

30

事領域の”テーマ”に専門性を広げたのはどうしてですか？

ャップを丁寧に紐解き、離れてしまっている両客観視（＝お客様自身が問題を発見するこ―― 情報通信や製造業など特定の” 業界”

者を、社史・理念の振り返りや、経営陣と現と）こそが、組織が変わるスタートになります。

に長い間携わられた後、組織風土改革や人場の対話によって近づけていくことで組織は―― 約 25 年にわたり戦略コンサルタントとNRIして活躍してきた柳澤さんが考える、クライ柳澤さんを呼べば安心。話すと頭が整理さ解できるという意味では有利ですが、自分

アントに選ばれるコンサルタントの要件を教れて、問題点がクリアになるよ」と感謝されでは客観視しづらく、相手も客観視してくえてください。

たことが多々ありました。ただ相談された

れないのは大変な困難です。

「問題を発見し、戦略を示して、戦略を実

課題を解く・仕組みを動かすだけではなく、―― 役員の立場で考える、一緒に仕事を行する仕組みを設計し、実際に仕組みを動課題の発見から貢献できたからこそ、
プロフ

したいコンサルタントはどのような人です

かす」という一連の流れが全てできるようにェッショナルとしてお客様に認められたと思か？

なってこそ、初めてお客様を良い方向に導けっています。

るコンサルタントだと言えると思います。よく学生の皆さんがイメージする論理的思考
力は当然のことながら、ロジカルに構築した戦略や仕組みを相手に伝え、やる気にさせ解くべき課題に錨をおろす。
役員の立場から
コンサルタントに求めること

問題発見から実際に仕組みを動かす一連の流れが全てできることは前提として必要です。ただコンサルタントの方に期待する一番の役割は、解くべき問題を発見し、そこにしっかりと錨をおろしてくれることでて、実際に動いてもらえないと、プロジェク―― 現在はNRI の組織の課題解決に外トは本当の意味で成功とは言えないでしょ部コンサルタントの方と一緒に取り組んで支援をお願いするようになって実感したこう。

いるそうですね。組織開発に専門性を持つとですが、実は現実の多くのプロジェクトは柳澤さんなら、コンサルタントは不要ではな

お客様自身が本質的な課題を見極められいですか？

ないままスタートしてしまうのです。戦略を

特に私の場合、様々な領域・テーマのコンサルティングに関わっていたことが非常にす。これは私自身がコンサルタントの方に良い経験になりました。幅広く経験を積ん

確かに仕事のプロセスは同じなので過立てながら、解くべき課題が違ったら戻る、

でいると、あるプロジェクトでお客様に教え去の経験が役立っていますが、役員になっ

実行段階で新しい問題が出てきたらまたていただいたことが、後になって全く違う業てみると、人や組織を動かす時の相手が身戻る、と反復しながら進むべき方向や大事

界のお客様とやり取りするときに役に立つこ内に変わり、やりにくいことがたくさんありまにすべきことが見えてきて、戦略の確からしとがあります。経営層の悩みは抽象的で、す。例えば何かを指摘する際も「柳澤さんさが高まっていきます。現状の正解を常に悩みの幅も広いことが本当に多いです。自だって前はこんな考え方でしたよね」と言疑い、課題を深堀りして本質を追求するこ分が持っている引き出しを最大限生かしなわれるなど、今までよりはるかに多くの不安、 とに対する耐久性や許容力があると、よりがら、お客様との対話経験を増やしていくこ

不満、反発にぶつかります。

とで、真に解くべき問題を発見できるように社内にいると様々な雑音が聞こえたり現お客様の信頼を獲得できるコンサルタントになれるのではないでしょうか。

実が見えたりするので「最初に発見した課―― 戦略コンサルタントと聞くとクールなイ

今まで様々な企業の経営層とお話してき

題は本当に解くべき課題なのか」がつい分

メージがあったのですが、想像以上に泥臭さましたが、「何か分からないけど困った時にからなくなることもあります。内情をよく理やクライアントへのコミットも大事そうですね。

なれたと思います。

やなぎさわ・かが1991 年、NRI に新 卒 入 社。 約
25 年間戦略コンサルタントとして中期経営計画策定や経営管理・組織開発・風土改革・IR/ 財務
戦略など様々な領域・テーマに精通。1999年には長女を出産し、子育てと仕事を両立。 2015 年に部長職に昇進し、2019 年には経営役・人事部長。 2021 年 4月に執行役員に就任し、人事・人材開発を担当。

31

7

Goodfind magazine vol.28

か？
個の裁量が大きい自由な組織である点は、当社の大きな特徴です。一般的な戦
略コンサルティングファームでは、入社するとまずはアナリストやアソシエイトとしてリサーチや分析を行い、次にコンサルタントとしてプロジェクトのエグゼキューション、そしてマネージャーやパートナークラスになると顧客開拓・提案営業や対外発信を行う、というように職位毎に役割がしっかりと設計されています。
それに対して NRI では、ランクによる役

割をあまり細かく規定していません。2 年目でプロジェクトリーダーを担う人もいれ
確かに、正直私が過去にお会いしたコンいます。例えば、最初に書いた企画書どおば、3 〜 5 年目で営業提案に携わる人もいサルタントの中には、自分の責任の持てるりにプロジェクトが進まなくてもみんな嫌な

ますし、若手で書籍執筆など対外発信に領域に明確な線引きをして「ここまでしか言顔ひとつせずに企画書を書き直しますし、取り組む人も多くいます。私は通信業界か

えません、やりません」というスタンスの方がお客様のために必要な軌道変更や路線変ら精密機器の業界にうつる際に、隣の部の多かったのも事実です。人によってスタイ更は厭わず、正しいと思うことをやるというプロジェクトに入れてもらいましたが、部をルは違うかもしれませんが、NRI のコンサルスタンスです。そのような姿勢の方にぜひ超えたプロジェクトアサインも当たり前で、タントはお客様にとことん付き合う姿勢を

コンサルティングしてほしいと私自身も感じ若手であっても本人の意志やネットワーク

大事にしている人が多いです。

ています。

当社では企業理念にある「お客様とともに栄える」という考え方を、社員みんなが大事にしています。お客様にただ従うだけではなく、かといって自分たちの利ばかりを考32

自由と裁量によって、全員をプロフェッショナルに育てる組織

次第で様々なことにチャレンジできる環境です。
―― クライアント開拓や対外発信は、他のファームではパートナークラスの方がおこな
う印象です。 若手より熟練のコンサルタン

えるのでもない。常に変革のパートナーと―― ほかにも、NRIと他のコンサルティントが担当する方が効率的だと思いますが、してお客様とともに成長することを意識して

グファームとの違いを感じることはあります

なぜ御社では若手でもそのような役割が担

NRIえるのでしょうか。
当社は「大多数のソルジャーとひとりのスターを生み出す」のではなく「全員が一人前のコンサルタントとして社会に出て行って欲しい」と考えています。どんなに若手であっても一人前のプロフェッショナルとして認めているからこそ、年次や役割を理由に本人の可能性に蓋をすることはありません。
また若いコンサルタントに対外的な活動を任せることは、本人にとっても会社にとってもメリットがあります。本人は当然、ストレッチな課題に挑戦することで必死に頑張
りますし、対外発信をすると様々な方からお声がかかるようになるので、問い合わせに答えるためにますます勉強する、といった
好 循 環 が 生まれます。そうして、多くの

NRI のコンサルタントが 注目されれば、に取り組んでいるうちにここまで来ました。

タントになることはそう簡単ではありません。

NRI 自体のプレゼンス向上にも繋がります。

コンサルティングは決して楽な仕事ではな

皆さんが想像しているほど効率よく学べる

様々な業務にチャレンジすることは苦労

いし、毎日定時で終わるわけでもないし、時スキルではないと思います。ですから、まずも多いですが、むしろそれを誉れに思ってには緊急事態も発生します。それでもここは自分がどんな仕事をしたいのか、何にややっている人が多いですね。周りには面倒まで頑張ってきて全く後悔がないぐらい仕りがいを感じるのか、どんなことにモチベー

見のいい先輩が多いので彼らからサポート

事が大好きなんです。

ションが湧くのか、といったことをよく考えを受けることもできます。みんな後輩想い

だからこそ「子育てがあるからここまでしですが、手とり足とり、というよりは任せなかできないんじゃないか」と自分でリミット

そのうえでコンサルタントを目指すのでがら育てる風土なので、意欲のある若手がを決めることはしませんでした。仕事も子あれば、本当の課題や根本原因がどこにあ

ストレッチな課題に挑戦できる体制が整っ供の状況も日々目まぐるしく変わるので、常るのかを突き詰めて考えられることが大事ていると思います。

に感度高く状況を把握しながら、「今はどちです。これは日常から鍛えられるので、自母親コンサルタントが仕事と子育てを両立できた理由―― ここまではビジネスパーソンとしてのおてみてください。

らにどれぐらい時間を割きたいのか、手をか

分自身の日常の不都合や嫌な事象が起きけたいのか」ということを考えながら、ちょうていることの根本原因、どうしたらそれをどいいバランスを意識していました。
そんな母親の仕事の姿を近くで見ていた解決できるのかを考え続けてみると良いでしょう。

話しを伺ってきましたが、大学生のお子さん

からか、娘も私の仕事について深く理解してNRI という観点でお話しすると、自己とを持つ母親でもある柳澤さんは仕事と子育くれていたように思います。彼女はいま、コ

他者への成長意欲を併せ持つ人にはとててをどうやって両立させてきたのですか？

ンサルタントを目指すと言ってくれています。

も良い環境を提供しています。自己成長に

周りの支えが大きかったですね。実は自分も目指したいと思える仕事に見えていついてはステップバイステップで何かを習

22 年前、当社の経営戦略コンサルティング

たのかなと思うと、とても嬉しいですね。

部門の総合職の女性で出産を経験したのは私が初めてでした。グローバルのコンサ
ルティング業界全体でみても、まだ働き方

自己と他者への成長意欲を併せ持つ人が活躍できるファーム

改革が進んでおらず母親コンサルタントが―― 最後に、コンサルタントを目指す学生

珍しかった時代です。そんな時代でも周りへメッセージをお願いします。

の皆さんがすごく温かくて、私がどうすれば得していくというより、様々なことに挑戦す
るうちにその中で関連性を見つけ、違うス
キル同士を結び付け深堀りしていくことでレベルアップしていけるでしょう。また、

NRI のコンサルタントはモチベーションの起点がお客様にある人が多いです。私自身

コンサルタントを志望する人の中には、「お客様により良い提案をするために自分仕事をきちんとこなせるか、またお客様に迷最初にすこし腰掛けをしてビジネススキル

をどれだけストレッチできるか」ということ

惑をかけないか、ということをとても考えてくを身につてから、他の仕事にうつればいいを常に意識してここまで成長できました。

れました。

と思っている方もいるかもしれません。高

こうした考え方に共感できる人は NRI で

もうひとつ、私にとって仕事はすごく面白いビジネススキルが身につくから「とりあえ活躍できるコンサルタントになれると思いいもので、「お客様のために頑張りたいし、ずコンサルタントを志望する」という人も少ます。

お客様が変わっていく姿を実感したい」
といなくないのではないでしょうか。

就職活動は、不安になることやつらいこう想いが原動力になりました。正直、両立

確かにコンサルティングで身につくスキは非常に大変でしたが、一つひとつのアウト

ルは他のどんな職業でも通用するものです

い機会でもあります。適度に息抜きしながプットには決して妥協したくないので、必死が、お客様に求められる一人前のコンサル

ら就職活動を有意義なものにしてください。

ともあるかと思いますが、自分を振り返るい33

8

Goodfind magazine vol.28

コモディティ化しない
コンサルタントになるには？

イノベーション戦略で日本を先導する
ADL の使命と挑戦
アーサー・ディ・リトル・ジャパン株式会社
パートナー 花村 遼

バイオテクノロジーの研究から、コンサルティングに進んだ理由

ば飛行機を発見したのはライト兄弟で、そ神的なタフネスも養われたりするので、ビジーイング社です。ADL ではイノベーション

ネスパーソンとして成長できるのは確かです。

──花村さんがアーサー・ディ・リトル ( 以下、 を単なる発明ではなく、実用化と拡大を伴うものであると定義しており、私自身もそうのがいいのか？」ということについては、真さい。

したイノベーションに携わりたいという想い

剣に向き合う必要があるでしょう。語弊を時代に感じた日本の科学技術への問題意

から入社を決めました。
入社後は、自動車・半導体・エネルギー・

恐れずに言えば、世の中に実際の価値を生み出すのはメーカーや事業会社であり、私識がきっかけでした。大学では体育会のバ

機械・化学・消費財といった、あらゆる産業

はコンサルタントはなくてもいい職業だと考スケ部での活動に明け暮れており、大学院のプロジェクトに従事しました。マネージャ

えています。

ではバイオ関連の研究をしていました。論

ーとなった後は、ヘルスケア・ライフサイエン

また、コンサルティング市場もコモディテ

理の世界で説明できないバイオの研究が楽ス分野に関わりたいとの思いから、その分ィ化が進んでいます。コンサルティングプロしく、ドクター進学を考えた時期もありまし野の案件を開拓し創造してきました。パー

ジェクトの中でも、実行支援という名のもとた。

トナーとなった現在は、再生医療をはじめに「クライアント内でも時間をかければ解決

当時はちょうどリーマンショックの後で、大きな可能性のあるバイオテクノロジーのできるが社内リソースが足りていない、もし日本の名だたる大手メーカーは伸び悩んで分野で、日本の競争力を高めることが私のくは、社内では実行しにくいからお願いする」という側面の案件が増えています。それいました。国としても科学技術を軽視する

ライフワークという思いを持ちながら、民間ような風潮があり、漠然とではありますが、企業や官公庁のコンサルティングに従事しがコンサルティング市場の成長を後押しし「日本のものづくり・サイエンス・テクノロジています。

ている面は否定できません。ただそういっ

コンサルタントはなくてもいい職業。
コモディティ化しないためには？

いいと私は考えます。

──学生に人気があるコンサルティングと

い課題、そして、その先に社会に新しい付いう仕事を、花村さんはどのように捉えてい加価値をもたらすような創造的な案件を、ーを復活させたい」という想いを抱くようになりました。
そこで出会ったのが、コンサルティングフ
ァームの中でも「戦略」「テクノロジー」「イノ
ベーション」を重視している ADL でした。

私が研究していたサイエンスは 0 から 1をつくるものですが、イノベーションは 1 か

B CG

しかし
「今の時代に本当にコンサルに行く

ADL)に入社された経緯について教えてくだ
私が新卒で ADL に入社したのは、学生

34

3 年程で様々なスキルが身についたり、精れを人間社会の役に立つものとしたのがボら 100 をつくることだと捉えています。例えますか？
皆さんはなぜコンサルティングに興味を持っていますか？ コンサルタントになれば、たコンサルティングであれば、本来なくてもやはりクライアントだけでは解決できな

産業横断的に取り組んでいくことが、コンサルティングの仕事に求められている役割だと感じています。

AD L
──コンサルティング業界はどのように変わて、求められるスキルや思考法について教っていくとお考えですか？

えてください。

時代は数百年に一度の社会変革の真っ只

コンサルタントに求められる素養として、のような事例は枚挙にいとまがありません。
そしてコンサルティングにも似た側面があると考えています。すなわち、何かの偶然中にあり、あらゆる企業・産業で存在価値

多くの人はロジカルシンキングを思い浮かや人間の思考の外にイノベーションの種の再定義が進んでいます。社会におけるイ

べるかもしれません。しかし私は「課題解があり、日々の思考を積み重ねていく際にノベーションが、個別のプロダクトやサービ

決やイノベーションの本質にはロジカルシは「いかに偶発性を起こす仕掛けを作る

スを開発・提供することから、「産業・社会ンキングだけでは辿り着けない」と考えてか」が重要になります。

システムを再定義すること」に変わってきています。例えば、通常は課題から打ち手

ロジカルシンキングは基本的には因果いて、これを「イノベーションモデルの転換」

を考えることが一般的ですが、世の中には律ですが、最近は AI 技術が発達して囲碁と捉えています。

打ち手が先にあって試してみたら課題解

で人間が AI に勝てなくなったという話に決につながることもあります。

も代表されるように、人間が因果律だけで今までの産業区分を超えたイノベーショ
ンにより、業界の垣根さえ曖昧になっていく

有名な例では、山中教授による iPS 細AI と戦うには限 界がきています。それをでしょう。そのため、業界別・機能別に特胞の発見が挙げられます。 iPS 細胞も、そ化した従来のコンサルタントでは太刀打ち

こに潜む因果律を解き明かす前に、打ち決スキルが必要かというと、「自分なりのもできない時代がすでに到来しています。日々手となるプロトコル ( ※ 1 ) が先に見つかりのの見方や世界観」ではないでしょうか。

のコンサルティングワークを通しても、産業ました。詳細な経緯は割愛しますが、試し言葉にすると、刹那や共鳴や偶発や情横断的な視座に立たないと解決できないに実験をしてみたら、メカニズムはよく分理など、そうした因果の世界から離れたと課題に直面していると感じることが多々ありからないが細胞が初期化したという観察ころに予想もつかない素晴らしい出来事ます。

結果が出発点になっています。その後、細が起こります。ロジカルシンキングだけで胞の初期化に必要な因子を絞り込んでいは説明できないけれど「 AI にはない人間

く作業を経て、歴史的な発見につながりまの感覚やひらめき、人に影響を受けて共課題解決やイノベーションの本質には、ロジカルシンキングだけでは辿り着けない──変化するコンサルティング業界においした。
※ 1 医療における治験実施計画書や治療計
画書

歴史上の科学の大発見を紐解くと、こ意識した上で、人間にはどのような課題解

鳴するといった情理の世界がある」というのが私なりの世界の捉え方です。こういったものがこれからの社会や課題解決には必要なのではないかと思っています。

はなむら・りょう東京オフィスのパートナー。東京大学大学院工学系研究科を修了後、ADL ジャパンに入社。 10 年にわたり、ヘルスケア・
ライフサイエンス業界および食品・飲料・
他消費財業界のクライアントに対し経営コンサルティングを提供。大手グローバル
企業のイノベーションマネジメントにおいて、豊富な経験を有する。深い情熱とコミットメントで、東京オフィスのヘルスケア・
ライフサイエンスプラクティスの成長を牽引している。 AMED・経済産業省主催「再生医療等製品の実用化の加速に向けた
投資促進研究会」委員。著書に『新型コロナ 収束への道』(日経プレミアシリーズ )
がある。

35

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Goodfind magazine vol.28

VUCA の時代では、人と異なる「専門性の掛け算」でエッジを立てる

なか食べてはいけません。私の場合は 10

会や産業構造が変わり、パラダイムシフト

年間コンサルタントを続ける中で、「経営、が起きた時代でした。そうした背景から、

バイオ、産業政策」という 3 つの専門性を設立以来「戦略」「テクノロジー」「イノベー

獲得してきました。バイオの専門家や産業ション」を重視し続けてきました。

──これからの時代のキャリアは、どのよう政策の専門家は他にもいますが、これら 3日本法人である ADL ジャパンはグローに考えていくといいのでしょうか？

つをあわせて語れる人が世の中にすごく少

バルでも中核となっており、東京オフィス

VUCA の時代にキャリアを考える上で欠かせない観点は、「価値の源泉は稀少性ないので、結果的に私のエッジとなっています。

ィスは、テクノロジーが関連するほぼ全てにある」ということです。エッジを立てなけ

特にコンサルティングの世界では深いれば埋もれてしまい、市場価値は高めにく

専門性がつきにくいため、
これからコンサルの産業を対象に、主に成長戦略でトップラ

くなってしまいます。

タントを目指す人には、ぜひ自らの専門性

インを伸ばす支援をしている点が特徴での掛け算で新しいセクターをつくる側になす。

では、どうしたらエッジを立て希少性を高められるのでしょうか。理想形と言われるのは「π（パイ）字型キャリア」です。πの横線は先程お話したような「AI にはできない、複合的な課題解決スキル」、２つの縦線は、異なる 2 つの専門性を持つことを指っていただきたいですね。

産業創造のハブとして、
エコシステムと政策を支え、
日本のパラダイムシフトを先導するします。これらの縦と横を磨いていくなかで、 ── ADLジャパンの独自性や新たな挑戦、共感する仲間を見つけながら、自分が望む

ご自身の取り組みについてもお聞かせくだ

キャリアをつくっていくことが求められていさい。

従来の民間向けのコンサルティングや官公庁向けの政策提言の他にも、今後も私たちにしかできない「イノベーション戦略」に取り組んでいきます。そして、社会や産業を変革するための新たなビジネスモ
デル構築を模索しています。
私の場合はヘルスケア・ライフサイエン
ス分野を立ち上げて、コンサルティングの

ADL は 1886 年に世 界で最 初に設 立

プロジェクトを通して産業創造を担う活動

πの縦線の「専門性」については組み合された経営コンサルティングファームです。

をしていますが、その背景にはサイエンス

わせが重要です。 1 つの分野を深掘りして

当時は工業化社会の産業革命の真っ只の世界とビジネスの世界が断絶しているこいく方法もありますが、それだけではなか中で、サイエンスやテクノロジーによって社とへの問題意識がありました。

ます。

36

の存在感が強いファームです。約 140 名（ 2021 年 3 月時点）が在籍する東京オフ

AD L

特に日本においてはサイエンスのレベル

年間で競争力を失ってきた日本のパラダイ

10 年間ワクワクすることに全力を注ぎ続けては世界に引けを取らないものの、それを育ムシフトを提唱し、先導できるのが私たちきましたが、それが結果的に「ライフサイエンてて稼ぎ、リターンを社会還元して再投資

ADL ジャパンだと自負しています。

するエコシステム形成が大きく出遅れています。テクノロジーやサイエンスだけでなく産業化を見据えた視座を持ち、複数の好きなことを続けた結果、望むキャリアができていく

スの産業化」という現在のミッションにつながったのだと感じています。
そのため就職活動でもっとも大切なことは、
本音で自分自身と向き合い、素直に自分は何

ステークホルダーを多面的に巻き込み、前──最後に花村さんの就職活動やこれまに進めていく大局観や戦略が欠けているでのキャリアを振り返って、大事にしてきた学」
だと思います。自分が持っている想いやオように思います。

ことを教えてください。

リジナリティを大切にしながら「いま興味があが好きで何が嫌いな人間なのかを知る「自分

例えば、遺伝子治療は日本が大きく出

就職活動では「10 年後どうなっていたい？

る好きなことを続けていけば、自分らしいキャ

遅れた分野ですが、どうやって産業化の道

将来どうしたい？」と聞かれることも多いと思リアができていく」と信じ、自分にとって最適筋をつくるのか。研究開発の促進のみないます。しかし私は「正直なところ 10 年後のな一歩は何なのかを考えてみてください。世らず、新しいテクノロジーに対する社会的ことはわからないし、予定調和なキャリアは面の中が決めたブランドの価値ではなく、自分な受容性の醸成、規制環境や医療インフ白いのだろうか？ 」と思い、将来への質問自の心に素直に従って就職活動をしてほしいとラの整備など、重層的な課題が山積してい体に違和感を覚えていました。

思います。

ます。こうした課題を解決するには、従来

そこで様々なキャリアの本を読み漁り、自分

その上でコンサルタントの道を歩みたい人の枠組みを超えたイノベーションが不可欠に一番しっくりきたのが「計画された偶発性は、ぜひご自身の経験や携わりたい産業のな

で、ADL がハブとなり、産官学の垣根を超理論」というものです。
これは一言で表すと「いかで「いかにエッジを立たせるか」を意識してえた変革のサポートをしています。

まワクワクすることを積み重ねていくことが予みてください。また、もし ADL に興味を持っ「いかにエコシステムと政策をつくってい期せぬ良い偶発性を生み、結果として望むキていただけたなら、自ら新しいセクターをつくくか」を支援することは、イノベーションをャリアが形づくられていく」というセオリーです。

ることや、イノベーションのハブを担う存在を支えるファームとしての使命です。この 30

実際に私自身もその理論を体現して、この目指していただけたら嬉しいです。

37

9

Goodfind magazine vol.28

顧客から選ばれる

コンサルティングファームが持つビジネスアジリティの専門性
株式会社エル・ティー・エス
代表取締役社長 樺島 弘明
ィング会社は企業の事業成長に貢献できて動に生かしていくところまでを、繰り返し担う

いるのか」というところにあります。私は LTSべきだと考えています。

コンサルティング業界では「一つのプロジ

り組む大きな変革を、コンサルティング会社

ェクトの中で戦略を描き、その実行までを支が大きなプロジェクトで支援する、両者の関今後の企業成長を大きく左右する
ビジネスアジリティ

援する」という意味で、実行支援という言葉

係性に違和感を覚えていました。

エル・ティー・エスが持つ、コンサルティング業界における課題意識が用いられます。エル・ティー・エス（以下、創業当時から、企業が 5 年や 10 年に一度取

すでに企業は大きな変革ではなく、大中小

これからの VUCA の時代に企業に求められるもの、それはビジネスアジリティです。ビLTS）では、この実行をより広義の意味で捉の様々な変革を日常的におこなう時代になり

ジネスアジリティとは、変化に迅速に対応でえています。それは戦略に至る前のプロジェました。そこであらためて考えるべきは、「本

きる組織能力のことを言います。

クト立ち上げから、戦略策定、実行支援、プ

当の意味での成長支援とは何か」ということ

例えるなら、ラリーカーのような事業組織

ロジェクトの完遂、さらにはその後の定常業です。コンサルティング会社は、ただ大型プです。F1マシンはサーキットを高速で走るこ

務で成果を出すところまで、顧客を支援する

ロジェクトを成功に導けば良いのではなく、プとができますが、一度コースから外れると止まということです。

ロジェクトの立案から複数プロジェクトの成ってしまいます。一方のラリーカーは、舗装さ

当社の根本的な課題意識は、「コンサルテ功、またそこでの失敗を学びに変えて事業活れた道でも、砂利道でも、雨の中でも、クルマを上手にコントロールしながら速く走ることができるのです。
変化に迅速に対応できる組織を作ることを考えた時に、大事なのは軌道修正を前提とした戦略です。正しい戦略を描くよりも、実行と修正のサイクルをいかに素早く回せるかB CG

かばしま・ひろあき

38

慶應義塾大学卒業後、ING
生命保険株式会社入社。その後、株式会社 IQ3 を経て、
株式会 社ラーニング・テクノロ
ジー・コンサルティングで営業
担 当ゼネラルマネジャー。
2002 年 3月に株式会社エル・ティー・エス設立に参画し取締役に就任。同年 12月より現職。

ということの方がより重要になってきます。
また実行において大事なことは、人とプロセスです。企業が他社と同じことに取り組もうとしても、実行スピードに差が出るのは、常にビジネスプロセスをブロックのように分解し、管理、運用できているかどうかの違いです。
実行スピードを早めるためには、自社の事業構造とそのプロセス、つまり業務やデータのL TS
流れ、システムや使用するツールまで全てを「収益化できるのか」「ニーズがあるのか」とい分でやって、自分で責任を取るというのがプロ見える化した上で、いつでも分解したり再構う話も大事ですが、業界を俯瞰で捉え全体をフェッショナルであり、自由な人生を送ることに築したりできる状態にしておく必要があります。

良くするために、「LTSとしてどんな貢献がで繋がると考えています。

当社が事業開発や新規事業立案において、 きるのか」ということに重きを置いて、事業の顧客から圧倒的な支持を得ることができるの

運営や情報発信、顧客への価値貢献に取りは、ビジネスアジリティに対する専門性を軸組んでいます。

に、既存のコンサルティングの枠組みを超え
たところまで顧客企業と並走させていただく
特徴を持っているからでしょう。

変化に強い特徴を生かし、顧客のみならず
業界全体に価値貢献する

また論理だけではなく、感情や感性も大事にしようという風土は、当社のコンサルティングス
タイルや組織文化として根付いています。論理と情理、頭と心の両方を大事に仕事をし、活き若手から挑戦を重ね、論理と情理を兼ね備えた
プロフェッショナルに活きとした人生を送っていこうということです。
好きで、得意で、誰かの役に立つ仕事。これに全力で取り組んでいると、幸せだという実ビジネスアジリティに対する専門性に加え、感が得られるので、好きなことや得意なことを東証一部に上場したことで事業機会が増加

さらに磨いて、もっと役に立ちたいという気持

し、顧客の業種や案件のバリエーションは広ちが湧いてきます。そうして経済的にも精神的

新型コロナウィルスの影響により、働き方

がりました。今では事業の深掘りと、新しいにも自立し、
自分の規律規範に従って生きていや仕事の進め方、組織のあり方は、さらに大領域の探索の両方で若手が活躍しています。

くことを重視しているのが、私たちの組織です。

きく変化していきました。しかし、その多くは

例えば、新しい領域の探索の一つとして、すでに構造的に起きていた変化が早まった

これまで工場の品質管理に用いていた AI やに過ぎないと考えています。

モデル化を利用し、財務分野における予算や2030 年を見据え、LTS の次のフェーズを共に創る仲間へ

私たちが企業の様々な変革を支援する先

中期経営計画を再定義しようという取り組み

かつてのコンサルティング業界は、経験をには、状況に合わせて素早く適応できる事業があります。具体的には、各事業のマクロデ積んだ戦略コンサルタントの提言が絶対でし

組織を作って欲しいという想いがあります。

ータや競合他社の過去の業績から、予算とたが、そのような時代はすでに終わりました。

当社が提供するコンサルティングサービスは、

業績見通しをモデルによって算出するという

これからは若くても専門性があり、ユニークな戦略からIT、業務プロセス、組織の在り方や試みです。これは AI やプログラミング、会計

モノの見方ができる、海外に詳しい人材が重作り方まで、ビジネスアジリティを軸に開発しに関する知識のある若手社員が、自ら企画、宝される時代です。
「この人に相談してみよう」ているので、この状況下でも大きく影響を受立案したプロジェクトです。

と思ってもらうために、自らの頭で考え、行動

LTS では、仮に多少経験不足だとしても、けることはありません。

し、間違いを認めて素早く軌道修正できる総顧客への直接的な価値貢献の他に力を入その領域の第一人者をアドバイザリーに迎え合的な人間力が、プロフェッショナルとして欠れているのは、情報発信です。LTS は論文ることでそれをカバーし、若手社員でも新規かせない素養になるでしょう。

の執筆や書籍の出版、他にもグローバルな団

事業の探索ができる環境を整えています。

体での講演活動や展示など、これまで積極

他にも当社の基幹事業である、IT プロジェ

LTS は今後 10 年間をグローバル展開の本番と位置付け、2030 年にアジアで五本の的な情報発信に取り組んできました。今年かクトやビジネスコンサルティングの現場を極め指に入る、存在感ある企業になることを目指らビジネスアジリティについても発信の機会て、その領域の深掘りに取り組んでいる若手

しています。これまでも国際的な研究活動をを増やしています。

社員もいます。

行うIAOP への加盟、ベトナム最大手の ICT

企 業である FPT との 業 務 提 携、Grab や

また、コンサルティング業界全体への貢献

コンサルタントも、エンジニアも、コーポレーも意識しています。
「業界の中のどこに無駄な

トメンバーも、それぞれが一人前のプロフェッシ

OYOといった海外の顧客基盤へのアクセス

活動があるのか」「どこに本質的な価値や埋ョナルになった後、自分の好きな仕事に取り組を可能にするなど、グローバル展開のためのもれている価値があるのか」を探り、埋もれてむのは LTS の特徴と言っていいでしょう。

舞台とシナリオを整えてきました。

いる価値が世の中に広く知られていないのでミッションに「可能性を解き放つ〜人の可能

これから入社される皆さんには、その舞台あれば、事業としてそれを表に出す仕組みを性を信じ、自由で活き活きとした人間社会を実で活躍し、一緒になって LTS を次のフェーズ

整えることにも取り組んできました。もちろん

現する〜」と掲げていますが、自分で決めて、自に押し上げてくれることを期待しています。

株式会社エル・ティー・エスのインターン
開催期間
2021 年 6 月〜

※日程は決まり次第、順次公開いたします。

応募資格2023 年卒業予定の大学生／大学院生 対象。

エントリー期 間
2021 年 7 月末まで

※参加定員に達し次第募集を締め切ります※最新情報は下記 Goodfind エントリーページをご確認ください

開催場所

新型コロナウィルスの感染拡大状況を踏まえ、実施形態（オンライン・オフライン）を決定させていただき
ます。

39

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Goodfind magazine vol.28

質にこだわり、規模を追求しない。

少数精鋭ファームが重視する
コンサルタントのあり方

株式会社ジェネックスパートナーズ
代表取締役社長 シニア・パートナー 大池 拓 ・コンサルタント 物見 直也

高いプレゼンスを発揮するために選んだ新卒一期生入社の道せない」というような制限を設けずに、頑張っとは言えないレベルでした。それでも若手がた分だけ評価してもらえそうだと思ったのが、ファイティングポーズをとり続ける限りは、上入社を決めた理由です。

の人が巻き取れる範囲内で任せてくれるの

私はコンサル業界に絞って就活をし入社後は 1 ヶ月の研修期間を経て、すぐていたわけではないのですが、たまたま新卒にプロジェクトにアサインされ、実践の中で大池 物見に関しては中途社員と分け隔て一期生を募集しているファームがあると知り、知識やスキルを身につけていきました。1 年なく、その都度必要な経験を積めるように意

ジェネックスパートナーズの選考に進みまし目で 4 つのプロジェクトに携わり、分析から図してプロジェクトアサインをしました。知識た。新卒一期生と聞くとまだ体制が整ってな

それを資料に落とし込んで自分で発言するとや経験において多少の差があっても、それが物見で有難いです。

さそうで、不安を抱く人もいるかもしれません

いう、コンサルティングの一連の流れを経験

致命的な差になることはないと考えているのが、私の中では「面白そうな環境だな」というしました。プロジェクト毎に難易度が上がりで、新卒だからという理由で対応を変える必

気持ちが強かったですね。

ストレッチな部分もありましたが、代表の大要はありません。

少数精鋭で、規模が大き過ぎないファー

池や他のパートナーから密にフィードバック

普段からクライアントと対等な関係性で、ムの方が自分のプレゼンスを発揮しやすいでをもらい、手厚くフォローしてもらったおかげ親身になって相談にのれるパートナーである

すし、選考中から若手に対する大きな期待をで、なんとか乗り越えられましたね。

ことを意識しているので、信頼関係さえ崩れ感じていました。
「新卒だからここまでしか任正直、最初のプレゼンは上手くできていたないようにフォローすれば、実践の機会を与えることはいくらでも可能です。
また、私や他のパートナーが直接教えることが質の高いインプットにつながるのであれ
ば、個の適性や必要な経験を見極めながら可能な限りフォローしていきます。当社がまB CG

ものみ・なおや40

株式会社ジェネックスパートナーズ
コンサルタント2019 年東京大学経済学部卒。 新卒
1 期生としてジェネックスパートナーズ
へ入社。ライフサイエンス企業に対する業務改革支援やプライベート・エク
イティー・ファンドの投資先企業に対する人事体制強化支援等に従事する。

だ 30 名程の規模で、全員の顔や性格がわかるからこそできることだと思います。

若手の自己研鑽が周囲を刺激し、組織全体の底上げにつながる
大池 コンサルタントは、日本を代表するようなカウンターパートを相手に話す機会も多いので、絶対にプロのレベルでないと通用し

GENEXP ARTNERS
経験がないコンサルタントもいます。そのため戦略を実行に移す際に味わう苦労を、必おおいけ・たくずしも自分ごととして捉えきれていないという

株式会社ジェネックスパートナーズ 代表
取締役社長
シニア・パートナー
GE キャピタルジャパンにて営業及び営業企
画を経験した後に、ブラックベルトとして活動。自社事業の再構築や業務効率化等に従事。その後、経営コンサルタントに転じ、
内資系・外資系のコンサルティングファーム
で合計 15 年以上の経験を保有。製薬会社、金融機関、メーカーなど幅広い分野において、事業再生、戦略立案・実行、新規事業開発、BPR 等を通じた企業価値の向上を実現。

ことも考えられます。
当社がクライアントとのパートナリングを強みとして、さらに質を高めていくのであれ
ば、コンサルタント自身が事業を経験し、そこで得たものを、コンサルティング・サービスの一環として、
クライアントへ還元するのがベス
トではないでしょうか。
そうして事業の経験を積んだ後、コンサル
タントに戻ることもできれば、事業会社の代ません。そのためには常に自分を高めていくをやるのはもちろん大事なのですが、やり方必要がありますが、鍛え方を知らなかったりさえ統一されていれば、コンサルタントそれ事業を経験してそれをコンサルティングに活

間違っていたりすることはあっても、鍛えればぞれの目指す方向が違ったとしてもコンサル

かすことができれば、個人のキャリアにおい表として経営に携わることもできます。一度必ずプロになれる世界です。きちんと鍛えてティングは成立します。ただ、そうすると必ずても様々な選択肢を提示できるので、その機いけば、たとえ日本を代表するコンサルタント「どの深さまでやったらいいか」という話が抜会を社員に提供していきたいですね。

とまではいかなくても、プロのコンサルタント

け落ちてしまうんです。

には確実に成長できます。
物見 私は 1 年目に個々の分析やプレゼン戦略を実行する人が自分ごととして取り組めるように、現場を見て早くから現場の人をコンサルティング以外にも、若手が参加し取り組む会社づくり巻き込んでプロジェクトを主導し、1 年後に物見 最近はテレワーク中心なので対面でらったおかげで、2 年目にはより複雑性が高く、成果がともなう戦略を描いてあげるのか、そ会う機会は減りましたが、若手でも大池と話対象の広い分析や、タスク設計を任されるよ

うでないかは、複数のファームを経験するな

したり、プロジェクトを一緒に進めたりするなど、基礎的な部分をひと通り経験させてもうになりました。今年から3 年目になりますが、 かでかなり違いを感じた部分です。

機会があります。あまりに規模が大きいと社

さらに俯瞰した目線を養い、プロジェクト全

もちろん売上を伸ばすことの重要性や大内で名前を覚えてもらうだけでもひと苦労だ

体の設計などマネージャーの一歩手前くらい

変さは理解していますが、私たちは売上を優と思いますが、自分の想いや考えをぶつけやのことまで担っていくつもりです。

先するために、案件の数を集めたり採用数

すい組織ですし、これほど一人ひとりに目がまだまだ成長途上ではありますが、研修やを増やしたりはせず、「ファームとしてどういう行き渡るファームは稀かもしれません。

実践を通してスキルを磨くだけではなく、若手集団でありたいか？」ということを常に念頭に

大池 当社はどんなに規模を拡大しても人として下から底上げする意識を大事にしていおいています。当社のように「なにをやりた

数は 100 名以内に留めると決めているので、ます。会社としても社員がお互いに刺激し合い？」と聞かれて、その案件を取ってきてくれ

いずれはポジションが空かない限り採用をいながら底上げしていくことを望んでいるでしるファームは珍しいのかもしれません。

控えることもあるでしょうね。

あらゆる手を尽くし、最高水準の質を提供するファーム

けていることが大事なので、会社づくりにも大池ックのプロジェクトがあるとか、条件面が業ょうし、私に限らず若手メンバーはみな同じよ
うな意識を持って仕事をしているはずです。

あるべき姿や、やりたいことを軸に据えたコンサルティングの追求

先日、全社員に対して「質で勝負す

そのためには、今いる社員がそう思って働
積極的に関わってもらいます。ホットなトピる」という方針を伝えました。ファームによっ

界水準よりも高いとか、教育研修や働きやす

私は一度ジェネックスパートナーズて強い領域は異なるので、コンサルティング

い環境が整っているとか様々な要素がありまを退職し、他のファームをいくつか経験したの質を単純に比較することはできませんが、

すが、今後 2 〜 3 年でより一層そういうもの

後に、再びこの会社に戻ってきました。自分

誰が見てもトップファームと比べて遜色ないを一緒に創りあげていきたいです。

が「こうあるべきだ」と思えるコンサルティン

水準を目指していきます。

大池

グを実現できるファームはどこかと考えた時

実際に対外的なブランディング強化のた

当社は戦略を立てたり、それを実行して成めにプロジェクトチームを立ち上げ、若手からマネージャークラスまで幅広くメンバーをに、規模が大きくて方向性が定まっていない

果を出したりする際の、クライアントとのパーファームの中ではやりづらさを感じたからでトナリングを強みにしています。その独自の募りました。社内の活動を通して学べることす。

方法論を磨いていくのはもちろんですが、今も多くあるはずなので、新卒、中途関係なく、

例えば、
インダストリーなど様々なファンク

後は自社で新規事業開発や事業投資もおこ

発言力なども気にせずやってもらえれば嬉し

ションがあって、いろんなテーマに対応できなっていきます。あくまでも売上や規模を追いです。

るというのはすごいことですが、それは解き求するのではなく、コンサルティングの質を最終的には、外から見て「あの会社いい方の話であって、どういうコンサルタントであ高めるために取り組むというのが特徴です。

な」と思われる存在になりたいですし、入りた社内には私と同じように事業会社を経験

くてもなかなか入れないようなファームにしりたいかという話とは別物です。
決められた方針に合わせて任された仕事したコンサルタントもいますが、事業会社のたいですね。
41

「100 人の事業家を輩出する」
企業が語る、今飛び込むべきビジネス領域とは？
Amazon 創業者のジェフ・ベゾス、テスラ CEO のイーロン・マスク、Microsoft 創業者のビル・ゲイツ…。
フォーブスの世界長者番付には、世界を変えた経営者の名前が並びます。市場価値を高めて大きな事を成したいと考えている学生が、彼らのような事業家を目指すのは自然なことでしょう。
では事業家を目指す人はファーストキャリアにおいて、どのようなビジネスに、どのように携わるべきなのでしょうか。本記事では「 100 人の事業家を輩出する」構想を持つ株式会社 Waqoo の代表・井上氏と同社専務取締役の中上氏にアドバイスをいただきました。

Section1

事業家を目指す学生が選ぶべきキャリアとは──事業家を目指す学生は、どのようにファーストキャリアを選ぶべきなのでしょうか。

わゆる座学などの研修制度が整った場所と率いるヒューマンスキル、投資のリターンをいうよりは、いち早く事業を任せてもらえる

最大化させるファイナンスの知見等、多くの環境をファーストキャリアで選ぶべきだと考ビジネススキルを身に付ける必要があります。

えています。

これらの複雑で多岐に渡るスキルを座学

当社も、マーケ領域でも特に伸びているだけで身に付けることは不可能です。自ら「ブランドマーケティング」と、IT のトレンド

事業家とは、「ビジネスを創り、社会事業の中核を担って意思決定し、手を動かである「DX」をかけ合わせた領域で事業をに新しい価値を生み出せる人」のことです。

すリアルビジネスの経験からこそ、役に立つ

展開しており、事業家を目指す上で市場価

新たな価値を生み出すには、良いプロダクト

本当のスキルを獲得できると考えています。

値を高めやすい環境であると自負していま・サービスを創るマーケティング力やリサー

したがって事業家を目指すのであれば、い

す。

井上

井上 裕基
株式会社 Waqoo 代表取締役社長

1998 年 立命館大学を卒業。日本オラクル株
式会社へ入社。 2003 年 アクセンチュア株式会社に入社した後、株式会社サイバーエージェ

ント、フジテレビラボ LLC で事業立ち上げに従事。 2007 年 7 月 株式会社 Waqoo を設立。

代表取締役に就任。 EO（世界的起業家団体）所属。 松下幸之助塾卒業。ソフトバンクアカデミア所属。 CRM アプリケーション、動画投稿サイト、冠婚葬祭 WEB メディア、E コマース

（アパレル、雑貨、花、ペット関連、金庫、美容

健康関連）、TV コマース、紙通販、コマース

ASP、人材紹介、SEO コンテンツメディア、タレントプロモーション、海外コマース等、これまで数多くの事業を立ち上げ、成功に導いた経験を持つ。

42

チ力だけなく、その製品を生み出す組織を伸びていく領域であると言えるでしょう。
SectionEC で唯一、Amazon に勝てる

3 ビジネスモデルとは──トレンドである「ブランドマーケティング」と「DX」を掛け合わせ、Waqooは具体的にどのようなビジネスに取り組まれているのでしょうか。
中上 当社は D2C 事業で、「ブランドマーケティングの DX」
を実践しています。D2Cとは Direct to Consumer の略で、直訳すると「自ら企画、生産した商品を広告代

理店や小売店を挟まず、消費者にダイレク
トに販売する手法」です。デジタルを用い
Section2

今飛び込むべき、成長領域の見極め方── 成長領域に携わる重要性は理解しつ
つも、「事業家を目指す学生が飛び込むべき、伸びる領域か否か」を学生が見極めるのます。大量生産・大量消費時代のマーケることで、製造からプロモーション、アフタ

ティングでは、高い機能的価値を生み出し、 ーサポートまでを生産者が一気通貫で担コストを下げて利益を得ることが重視され

い、全バリューチェーンにおいてお客様とていました。

の接点を保つことができます。

しかしモノが溢れる今、機能的価値の追D2Cは自社で顧客の行動データを保持

求とコストダウンだけでは商品は選ばれず、 できるため、唯一 Amazon に飲み込まれは難しいと感じています。
「ブランドマーケテ

売れません。自動車の購入ひとつとっても、 ない EC だとも言われており、米国では時

ィング」は学生には馴染みが薄い領域です

多くの人は「移動ができる」という機能的価総額 1 兆円を超えるユニコーン企業もが、なぜ成長しているのでしょうか。

価値のみならず、「かっこいい」「 家族で遊存在する成長領域です。

井上

ある領域がこれから伸びるか否かを考えるには、その領域を取り巻くマクロト
レンドを捉えることが重要です。

びに行けそう」といった感情的価値を重視

当社の「HADANATURE」という D2C

して、どの製品を買うか決めるでしょう。

のエイジングケアコスメブランドでは、

また、直近では新型コロナウイルスの影

ブランドマーケティング領域の成長性を響により、SNS を用いた情報収集や EC で考えるために、まず消費行動のトレンドをの買い物がこれまで以上に普及しました。

見てみましょう。近年、メディアが TV や新消費行動におけるデジタルシフトはこの 12014 年の発売以来、ブランドの世界観や価値観に共感してくださったファン ( アンバ
サダー ) の生の声や購入データを継続的に集めています。そしてこの声を商品に落聞などのマスから SNS やソーシャルメディ

年で 5 年分早く進んだと言われており、よとし込み、すでに 10 回の改良や派生品のアといったパーソナルなものに移り変わり、り多くの人の購買データがインターネット

リリースを行っています。

流通する情報が多様化しています。これに上に蓄積されるようになっています。

より消費行動においても、画一的な大量消

顧客にフィードバックをもらい、それをすブランドマーケティングは「ユーザーがそぐに活かし、
またフィードバックをもらうサイ

費から本当に自分に合ったものを買い求めのブランドに何らかの感情を抱き、本当にクルを繰り返すことにより、顧客と生産者る変化が起きています。

自分に合ったものとして指名買いしたくなの間には一度の購入という「トランザクショ

顧客が求める商品の価値は、商品そのる」状態を作るものの売り方です。ニーズのン」ではなく、継続的な「リレーション」が作ものが提供する機能的価値と、その商品を多様化や感情的価値の重視といった消費られます。そしてそのリレーションを通じて、使うことで得られる感情的価値に二分され行動のトレンドに合った手法であり、今後も生産者の想いや開発ストーリーに触れることでコンテンツ化したプロダクトが顧客に届き、顧客はそのプロダクトにより強い思い入れを持つようになります。

D2C はデジタルを用いて「ユーザーがその商品に何らかの感情を抱き、本当に自分に合ったものとして指名買いしたくなる」状
態を作っており、
まさに「ブランドマーケティ
ングの DX」を実現しているのです。

そう捉えると、D2C は単なるビジネスモ

デルではなく、デジタルが生み出したブランドと顧客とのコミュニケーション変革だと言えるでしょう。今後当社はこのマネタイ
ズノウハウを応用し、医療・介護領域や地43

中上 慶一株式会社 Waqoo 専務取締役

1998 年 東京理科大学を卒業。日本オラクル
株式会社へ入社。その他、アクセンチュアなど大手コンサルティング企業を経て、2009 年

2 月 株式会社 Waqoo に入社。専務取締役に就任。就任以降数々のヒット商品を手掛け、最大年間 300 万個販売の美容健康商材の企
画、プロモーションを経験。現在も主力事業「 HADANATURE 」にて、ヒットメーカーとして活躍中。

自社が世界一になれることをやる。そのために、社会課題解決に寄与するインパク
トのあることを成す。これらを具体的なビジネスで実現するのは、一見難しく感じられるかもしれません。しかし、例えば当社の「HADANATURE」では日本産の成分を使うことでの地方創生や、産学連携による
大学研究技術の向上に取り組んでおり、社会課題解決に寄与し、ビジョンの実現に近づくことは可能だと実感しています。また、ビジョンをブランドに落とし込んで表現することこそが事業づくりの醍醐味であり、顧客への感情的価値の源泉だと考えています。
方創生などの社会課題にも、リアル事業とや大切にしている想いを製品に込め、顧客

掛け合わせた今までにないサービスでアプにより高い感情的価値をもたらす必要があ

ローチしていきたいと考えています。

ると考えています。

「Sold out」に必要な4 「Soulʼd out」

Section

圧倒的なエネルギーを持ち、い5 ち早く実践せよ

私自身、「自社が世界一になれることをや──最後に、新たな価値を世の中に生み出る」という自分のビジョンを持っており、そのせるような事業家を目指す人に、アドバイス

ビジョンを達成するため、社会課題解決にをお願いします。

── 成長領域に携わることが重要である

寄与するようなインパクトのあることを成そ

中上

一方、事業家として成長するためには仕うと日々心を燃やしています。

近江商人の哲学を表したこの言葉は、すべ事への取り組み方や心意気も重要である
ように思います。 中上さんが事業家として意識していることを教えてください。
中上

当社には、商売に対する心構えとして「Sold out → Soul'd out」という言葉があります。商品が売り切れることを「Soldと言いますが、そのためには魂を燃やす
out」

くらいに考え抜かなけれ（=「Soulʼd out」）
ばならない、という意味の造語です。

D2Cという共創活動によって商品を良くしていくことは重要ですが、顧客に選んでもらうためには、それだけでは足りません。
我々生産者一人ひとりが、自身のビジョン

44

Section

私が好きな言葉は「三方よし」です。

てのビジネスマンが指針とするべきものだと思っています。
「 売り手と買い手の利益になるだけでなく、社会貢献もできるのが良い商売である」という考えは、自分のビジョンを実現し、顧客や社会への価値を追求する
ブランドづくりにも通じるものです。自分の魂を燃やし、他人の魂にも火を付けるような情熱を持てる領域、主体的に取り組める
環境で、「三方よし」の実現を目指してみてください。
井上 当社のブランディング戦略顧問でもある伊東※がよく言うのは、実践の場に出ることが何よりも重要だということです。彼
自身、無名だった頃の P ＆G に入社し、入社 1 ヶ月後から顧客に製品を選んでもらうための戦略策定から実行までを自分で行い、※伊東 正明氏： 株式会社 Waqoo ブランディング戦略顧問。
1996 年 P&G 入社。ブランドマネージャーとしてジョイ・アリエールのブランドを再建した。

の学びが得られ、成長することができます。
私は「そこまで言うならやってみなよ」とよ
く社員に言うのですが、確固たる意志と圧

売れたか売れなかったかの検証をひたすら

私は大手もベンチャーも経験しています

繰り返すことで成長してきたそうです。早いが、新しいことに取り組むときの難易度はネ

提供をし続けたいと思っています。当社の段階で実践の場に出て、若干の流血と痛みームバリューのある会社とない会社では後ビジネスモデルに関心を持たれた方や、ビジ

倒的なエネルギー持った人を信じて機会を伴いながら走り続けることが、プロになる者の方が圧倒的に高いです。難しいからこネスを通じて事を成し遂げたいと考えてい近道なのではないでしょうか。

そ莫大な熱量を持って事に挑むことで、多くる人は、ぜひ Waqoo に話しに来てください。

次代を担う才能に、真に社会で求められる知恵を届けるメディア
将来のビジネスリーダーに、新産業・新事業に挑戦する企業や個人を教材として、未来と社会を読み解く視点をお届けします。

深い学びを得られる新たな記事を続々公開中！

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次代を担う才能に、真に社会で求められる知恵を届けるメディア
将来のビジネスリーダーに、
新産業・新事業に挑戦する企業や個人を教材として、
未来と社会を読み解く視点をお届けします。

コーヒーで学ぶ
最強の企業分析フレームワーク
就職という岐路に立ち、まだ見ぬ社会人生活に不安を抱いている人は多いでしょう。
しかし細かな業務知識やノウハウよりも、そもそも会社とはどんな存在で、どう成り立ち、運営されているのかをまずは理解しましょう。
それはすなわちビジネスの「経営」視点を身につけるということ。
今回は、BCG、アクセンチュアで経営戦略コンサルタントとして活躍し、『経営戦略全史』『ビジネスモデル全史』『 新しい経営学』の著者でもある三谷宏治氏が、「ビジネスを理解するフレームワーク」を解説します。

ビジネスの学び方には
1 「コツ」がある

Section

就活において、ビジネスをきちんと理解・分析する方法を知っていることは、とても大切です。いかに自己PRの内容が素晴らしくても、ビジネスの本質に対する認識があまりにも曖

本来、そのための学問が「経営学」。元々Sectionは経営者が学ぶべき学問領域をすべて取2り揃えたものですが、これから社会に出る
みなさんにこそ手にしてほしい武器でもあ
るのです。
そしてこの
「経営学」
――
「ひとつ上の視点（経営視点）」からビジネスを「統合的に」理

ケース 1：

カフェの「価値」を変革した
ロイズ

まずは「バリュー（提供価値）」についてお話しましょう。1 つ目のケースは、カフェのバリューを変革したロイズ・コーヒー・ハウ
スです。

昧だったり偏っていると、企業や面接官との解する際に用いるフレームワークが、「ビジ

現在のカフェに近いものは 1511 年にエ

距離はなかなか縮まりません。相手はビジネ

ネスモデル」です。今回紹介するビジネス

ジプトで生まれ、ロンドン、パリ、そして世界

ス経験豊富なベテランたちなのですから。
しかし、たとえ実際のビジネスを経験していなくても、身の回りにある事例やアルバイ
ト経験から学ぶことはいくらでもできます。

モデル・フレームワークは、「ターゲット」「バへと広まりました。17 世紀当時、ロンドン

リュー」「ケイパビリティ」「 収益モデル」といで大流行していたコーヒーハウス（いわゆるう 4 つの要素でできています。

ここから、3 つのケースを題材にビジネス

カフェ）は、日中、職業や嗜好ごとに人が集まる社交の場でした。ターゲットは「職業

コツは「ひとつ上の視点（経営視点）」から

モデルの 4 要素を学んでいきましょう。テー

や嗜好ごとの人々」、バリューは「昼の社交「統合的に」見ること、です。

マはすべて「コーヒービジネス」です。

の場」というわけです。ケイパビリティとしてビジネスモデル・フレームワーク

ト
1. ターゲッ
顧客

商品やサービスの利用者・支払者

ュー
2. バリ
提供価値

ターゲットに提供する価値

ケイパビリティ
3. オペレーション／リソースバリューをターゲットに提供するための仕組みと経営資源

収益モデル

4. プロフィット46

実際にはこれらの顧客に加え、ステークスホルダー全てがターゲットとなる

例）性能・品質・価格・ブランド・感覚例）研究開発・マーケティング・物流・人事

売上―費用（対価とコストは見合っているか）例）広告・替え刃・サブスクリプション・フリーミアム

従来の喫茶店

若手政治家の
○○派閥

○○派の
画家

が集まる
コーヒーハウス

カフェ コロラド

回転率：4 〜 6 回転

早朝

が集まる
コーヒーハウスB

ビジネスパーソン
地元商店主・学生

空席が多い

A
お昼

織物商人

回転率：12 回転など

ビジネスパーソンが集まる
コーヒーハウス

自由業・主婦

空席が多い

C

夕方

など

ビジネスパーソン

は「居心地の良い店舗」と「接客力」があれも、顧客である海上保険業者たちの要望にばよく、コーヒーの原価の安さで収益を得

よってロイズ・コーヒー・ハウスは継続され、ドトールの創業者である鳥羽博道は、若るという「収益モデル」で回っていました。

金融街の中心に店を移します。これが今にくしてブラジルに渡ってコーヒー豆のプロに続くロイズ保険会社の始まりなのです。

なり、帰国してからはコーヒー豆の卸業をそんな中、ロイズ・コーヒー・ハウスが創ティを築き上げたのでしょうか。

業したのは 1688 年で、コーヒーハウスとしさてこの話をビジネスモデルの視点から、営んでいました。しかし卸先である当時のては後発の部類。創業者であるロイドがタ整理してみましょう。世界最強の保険会社

日本の喫茶店のイメージは、「暗くてタバコーゲットにしたのは、ズバリ海事関係者（外へと発展していったロイズ・コーヒー・ハウ

臭い」という芳しくないものでした。その印航の船員や貿易商など）でした。船員たち

スは、ターゲットを海事関係者に絞り、従象を変えたのが彼でした。

が集うコーヒーハウスには「インドのどの地

来のカフェの価値そのものを変えました。

域が安全か」「 海外の競合船団の動向」な「社交の場」から「取引の場」へ、そして最新

朝のパリのカフェで刮目します。カフェで立どの情報が集まり、客はそれで「次の船は無情報の提供（ロイズニュース）、立地（金融ち飲み！ 手軽でおしゃれな朝食！ 帰国後事に帰ってこられるか」「インドから今年の街のど真ん中）というバリューと、それを支

彼はまず、健康的で明るい雰囲気の「カフェ一番茶を運ぶのはどの船か」といった賭け

えたこまめな情報収集・編集力というケイパ

コロラド」をつくりました。おかげで客層はビリティが、ロイズの新たなビジネスモデル

拡がり、午前や午後のヒマな時間帯の席ををおこなったりもしていました。

となったのです。

これに目をつけたロイドは、店に来る船員たちから聞いた情報をまとめ、「ロイズニュ
ース」という新聞を発行します。この新聞から得られる最新かつ正確な海事情報は大Section

ある年、業界団体でヨーロッパ視察をし、埋めることに成功。席の回転率がアップしたことで収益性が上がりました。

ケース 2：を実現した
3 「一等地で半額」
ドトール

開業します。パリの朝カフェに着想を得た
新業態です。ドトールのバリュー（提供価

そして 1980 年、鳥羽博道はドトールを変貴重なものだったため、ロイズニュースを

次はドトールコーヒーショップの成功を、目当てに海上保険業者たちがロイズをよく「ケイパビリティ（オペレーション／リソー

値）は、「美味しいコーヒーを安く半額で！」利用するようになりました。

ス）」を中心に。
「一等地でコーヒー半額」とでした。ターゲットは「忙しい人たち」。な

こうしてロイズは、「社交の場」から「取引いう画期的なバリューを顧客に提供するたので立地は都会の駅近一等地で、テイクアの場」へと変貌を遂げます。創業者の死後めに、ドトールは一体どのようなケイパビリ

ウトや立ち飲み、もしくは 1 人席での短い滞

普通のコーヒーハウス

ロイズ

1. ターゲット

職業ごと

海事保険関係者

2. バリュー

仲間と話せる／酔わない刺激物

社交の場

海運・保険の情報収集取引の場

3. ケイパビリティ

居心地の良い店舗と接客情報収集・編集力
金融街に移転4. 収益モデル

収 入：コーヒー代
コスト：場所代と人件費

収 入：コーヒー代（場所代含む）
コスト：人件費

ロイズニュースと立地

47

コーヒーの大衆化
インスタントコーヒー「ネスカフェ」誕生

第 1 の波1938 年

サードプレイスカフェの流行
第 3 の波 コーヒー自体を楽しむ「ドトール」1号店開店「ネスプレッソ」誕生「スターバックス」
再スタート

第 2 の波

1980 年
1986 年
1987 年「ブルーボトルコーヒー」1号店開店

2007 年

在時間を想定しています。当然セルフサー
ビスで、商品の提供は 1 〜 2 分で素早く。
今でこそ当たり前に思えますが、これは簡ス）やホテルを狙い、バリューは先述した「手軽で安く、かつおいしい」、ケイパビリティのでしょうか。

はマシンやカプセルの開発力・特許取得、単なことではありません。これらのバリュー

まずは世界のコーヒービジネスの歴史を直営店でのブランディング、収益モデルはを実現するために、マニュアルと研修による紐解いてみましょう。最初にコーヒー業界

純正カプセルの継続購入による「替え刃店員教育、最新の自動コーヒーマシンにに訪れた変化は、ネスレが 1938 年におい型」です。

海外製の自動パン焼き機や自動食洗器のしいインスタントコーヒー（ネスカフェ）を開

小オフィスでも 1 日 3 杯を 3 年間飲み続導入、カウンターと簡単な席でありつつも、 発し、拡販したことによる「コーヒーの大衆

けてもらえれば、それだけでカプセル売上

カップは高級品、1 号店は原宿駅前という化」です。これは「第一の波」と呼ばれていは 18 万円！ 粗利（売上­原価）が 50％と超一等地、フランチャイズ制をとって IRPます。
「第二の波」はスターバックスのようなすれば、9 万円の儲けです。3 万円のマシン

経営学院という研修所で店長の店舗経営

サードプレイスカフェの流行。そして「第三を貸与しても十分お釣りが来ます。他社が力を養うなど、あらゆるケイパビリティを変の波」では「コーヒー自体を楽しむ」という安値の非純正カプセルで儲けようとしても、

えていきました。

価値観のもとで、ブルーボトルコーヒーのよ特許侵害で訴えて撃退します。

ドトールの成功は、まさにケイパビリティの革新の賜物といえるでしょう。従来の喫うなサードウェーブコーヒーや、ネスプレッソが生まれました。

ネスプレッソは急速に売上を伸ばし、年間数千億円を稼ぎ出す大成功となりました。

茶店と全く異なる仕組み・自動化をもってしネスプレッソが狙ったのは「手軽で安い」

これまでのネスレの「大量生産・間接販売てはじめて「一等地で半額」を実現し、全国と「おいしい」の両立です。ネスプレッソでの売り切り型」ビジネスモデルから、「直接

1000 店舗にまで成長を遂げたのです。

は、契約するとエスプレッソがつくれるコー

販売の替え刃型」ビジネスモデルへの大転Section

ヒーマシンが無料で貸与されます。ただし、 換を果たしたのです。

ケース 3：

ビジネスに挑んだ
4 「替え刃型」
ネスレ

その後は専用の純正コーヒーカプセルをひしかし、この替え刃型ビジネスに危機がとつ 50 〜100 円でネスレから直接購入す訪れます。基本特許が切れ、非純正品カプ

最後は「収益モデル（プロフィット）」変革るという、いわゆる「替え刃型」収益モデル

セルを排除できなくなったのです。またドイ

事例、ネスプレッソの登場です。コーヒーのビジネスです。ターゲットは法人（オフィツでは、カプセルの素材が特殊すぎて処分

インスタントコーヒー

ネスプレッソ1. ターゲット

家庭の個人

高級ホテル・オフィス

2. バリュー

家庭で手軽に美味しいコーヒーを安く

手軽で安い
かつ、美味しい独自製法／余剰豆の調達／
販売網／広告力

マシン・カプセル開発力／
直営店でブランディング／直販力

3. ケイパビリティ
4. 収益モデル48

業界で世界 No.1 のネスレは、いかにカプ
セルで儲けるビジネスモデルを成功させた

売り切り型（大量生産・販売）

替え刃型（カプセルで儲ける）

ネスプレッソ 初期

1. ターゲット

高級ホテル・オフィス 高級ホテル・オフィス ＋
手軽で安い
かつ、美味しい

2. バリュー
3.

ネスプレッソ 現在

手軽で安い
かつ、美味しい

家 庭
環境配慮

＋

（リサイクル）マシン・カプセル開発力／ マシン・カプセル開発力／
リサイクル工場（垂直統合型）／
ケイパビリティ 直営店でブランディング／ 直営店でブランディング／ ＋
スターバックスブランドの資産
直販力
直販力

4. 収益モデル

替え刃型（カプセルで儲ける）

方法に困るということで政府から公共施設
における排除命令が出されてしまいました。
これではどうしようもありません。
そんな逆境にもネスレはめげませんでし

替え刃型（カプセルで儲ける）

や顧客が本当に求めていることを察知して就活にも、5 「経営視点」を持とう

自分で動けるようになります。

ロイズ、ドトール、ネスレを例にとり、そのネスの現場はもちろん、グループディスカッ

Section

そしてこのフレームワークは、実際のビジた。直販の強みを活かして「使用済みカプビジネスモデルのあり方を分析してきました。 ションや企業分析など、あらゆる就活シー

セルの回収」を始め、専用の処理工場を建すべて「ビジネスモデルの 4 要素」というひと設して「使用済カプセルを完全リサイクル」

つのフレームワークです。自分で実際にこ選考を通して、みなさんが今現在「ビジネスします。
「垂直統合型ビジネス」にシフトするのフレームワークを使いこなせるようになるのことをどれだけ知っているか」ではなく入ンで役立つものなのです。なぜなら企業はことで、エコロジー負荷という課題を解決しには、何度も演習する必要があります。しか社後に「ビジネスのことをきちんと理解してたのです。これは市場シェアが低いプレイ

し繰り返し使っているうちに、身の回りのビ

自ら動けるかどうか」というスキルや態度をヤーには真似できません。

ジネスの見方が変わってくるでしょう。ター

見ているからです。就活やビジネスパーソ

さらに、非純正品カプセル対策も兼ねてゲットが誰で、バリューは何で、どんな仕組ンとしての必須スキルを身につけるため、ぜ

スターバックスの商品部門を 8000 億円でみで、どこにどんなコストがかかっているの

ひこのフレームワークを自分のものにしてく買収しました。結果、スターバックスブラン

か……それが「経営視点」なのです。

ださい。

ドのカプセルを、ネスレだけが作れるようにみなさんも社会人になれば、モノやサー

今回紹介した事例のほかに、もっとケーなり、純正品がまた売れ始めました。また

ビスの組織的提供という「ビジネス」に関わス演習をやってみたいという方は、ぜひ書籍

近年、サードウェーブコーヒーの旗手ブルー

ることになります。でも担うのはその中のを読んでみてください。
（書籍には、オリジナ

ボトルコーヒーも 500 億円で買収するなど、 たったひとつふたつの機能に過ぎません。
技術（特許権）
だけでなくブランド（商標権）

つくる、宣伝する、売る、修理するなど。うまで替え刃型収益モデルを維持しようとしてくいかないことも多いでしょう。しかしそのいます。さて、その成否やいかに。

際、ひとつ上の「経営視点」を持てば、上司ル演習が 22 題収録されています。）※本記事は、2019 年 10 月に開催した『新しい経営学』刊行
記念イベントの内容をもとに作成しています。

三谷 宏治 KIT 虎ノ門大学院 教授
東京大学理学部物理学科卒業。 BCG に新卒入社し、その後アクセンチュアに転職。同社では、戦略グループ統括エグゼクティブパートナーを務める。現在、KIT（金沢工業大学）虎ノ門大学院 教授の他、早稲田大学ビジネススクール／
女子栄養大学 客員教授。 著作多数。
『経営戦略全史』はビジネス書大賞 2014 大賞、ダイヤモ『ビジネス
ンド HBR ベスト経営書 2013 第 1 位。
モデル全史』は同 2014 第 1 位。放課後 NPO ア
フタースクール、NPO 法人 3keys 理事。 永平寺ふるさと大使。 2019 年 9 月、図版 180 点超、
総文字数 18 万字超の渾身作『新しい経営学』を刊行。 2020 年 6 月には、ビジネス読書法の決
定版『戦略読書〔増補版〕』を刊行し即重版。

『新しい経営学』
ディスカヴァー・
トゥエンティワン
2019

Goodfind College
では、深い学びを得られる新たな記事を続々公開中！

『戦略読書〔増補版〕』
日経 BP
2020

49

Tips1
面接官の心をつかむ
４つの方法

企業側からは、「 8 割の学生は、話にならない」と言われている新卒採用の面接。
多くの学生が面接官側の視点を深く理解していないために、自分の強みや志望動機をうまく伝えられていない現実があります。
そこで、数々の学生の面接を見てきた Goodfind の講師が、面接において必ずと言っていいほど聞かれる 3 つの質問を題材に、学生がしがちな「伝わらない答え方」に突っ込みを入れ、「面接官の心をつかむ方法」をお伝えします。

Goodﬁnd 講師陣㊧ 張田谷魁人（慶應義塾大学卒、新卒でスローガンに入社しセミナー講師を担う）㊥ 佐野 雄図（早稲田大学、東京大学大学院卒。入社 1 年目から部門長を務める）㊨ 織田 一彰（戦略コンサル出身、複数のベンチャーの立ち上げから育成に従事）

質問 1「 学生時代に頑張ったことについて教えてください 」
面接官の心をつかむ方法 1

伝わらない答え方
私は中学から高校の 6 年間、陸上競技部に所属していました。中学校では県大会に惜しくも届かなかったのですが、高校では県大会で 2位の結果を残すことができました。大学に入ってからは、スポーツはしていませんが、当時頑張ったことで自信がつき、忍耐力を鍛えられたことが今でもためになっています。

果になりました」という事実だけを列挙しても、その人の価値観や感情、考え方は伝わりません
よね。かといって、感情的な主張をしても、論面接官の心をつかむ答え方

理性、説得力に欠けると思われてしまう。つまり、自らの「主張」を届けるためには、「事実やデー

私は中学から高校の 6 年間、陸上競技部に所属していました。365 日、
自分が速く走れるようになるためにはどうすればいいかを考え続け、練習も１日も休まずに努力してきました。それでも、中学の 3 年間は、周囲の皆が県大会以上の成績を残す中、自分だけ県大会予選で敗れるな
ど、なかなか努力が報われない日々が続きました。しかし、Point ① 私は絶対に負けたくないという気持ちを捨てず、改善を積み重ねれば結果が出ると考えていました。
実際に、Point ② 周囲で成果が出ている人に、練習の方法や自分の課題点などを常に相談し、徹底的に改善を続けた結果、高校 3 年生のときには県大会以上の結果を出すことができるようになりました。
この経験から、たとえ成果が出ていないときでも、人から学び、

粘り強く改善し続けることで、成果を出せる力が身に付きました。

のです。

面接官の心をつかむ方法 2

再現性を強調する面接官が、あなたに学生時代に頑張ったことを聞く理由は、過去の成功体験を入社後にも繰り返すことで、会社に貢献してくれるかを知りたいからなんです。そのため、過去の成功体
験が、偶然ではなく、繰り返し再現できると思わせることが大事。面接官に、「この人はこうい
う困難に直面しても、乗り越えてくれそうだな」
目指しましょう。
Point ①
行動や結果の根拠となっている、価値観や考え方を伝える。

主張

事実・データ
周囲に、練習方法や自らの課題点などを相談し、改善を続けた結果、県大会で良い結果を残した。

50

タ」と、
「価値観や感情」のバランスが重要なといった具体的なイメージを持ってもらうことを主張
成果が出ないときでも人から学び、粘り強く成果につなげる力がある。

価値観・感情絶対に負けたくない気持ちを捨てな
ければ結果につながると強く信じている。

学生時代に頑張ったことの回答で、よくある間違いが、ただ頑張ったことの事実を列挙してしまう答え方です。単に「A をして B という結

結局、そこから何を学んだかが分からない！

Point ③

事実と感情のバランスが主張を支える

事実
データ

バランス

価値観
感情

Point ②
事実やデータを因果関係を伴って明確に表現する。
Point ③
再現性が伝わるように、得られた経験を抽象化し、繰り返し発揮できる能力として語る。

Tips1

質問 2

面接官の心をつかむ４つの方法 ｜ 選考直前、たった５分で見返す選考対策「 あなたの長所は何ですか？」
面接官の心をつかむ方法 3

伝わらない答え方
私の長所は、リーダーシップを発揮できることだと思います。定食屋でアルバイトをしていたときに、来店客のニーズを的確に汲み取り、周囲の人を巻き込むことを通じて、店舗の売上を昨年比で 5% 上げることに成功しました。
結局、何がすごいの！？

数字で表現さえすれば、客観性が担保されるわけではない！

面接官の心をつかむ答え方

面接において、あなたの「当たり前」は、通用しないと思ってください。そもそも、あなたはなぜ「売上を 5% 上げたこと」を成功だと思っているのでしょうか？
例えば、あなたが関わる前から売上が継続的に向上していた店舗であれば、あなたの貢献は希薄かもしれない。もしも、広告施策を打った直後に 5％しか伸びがなかったのであれば、私は細かい気配りや観察に基づいた企画提案力に強みがあります。
定食屋でアルバイトをしているときに、お客様の様子を細かく観察することを意識し、Point ① 多くの女性やお年を召したお客様が、食べきれずに残すのを見て、少量のメニューにニーズがあるのではないかと考えました。そこで、店長にハーフサイズのメニューをつくることで、客単価が下がったとしても、客足が伸びることで総売上が向上する可能性を提案しました。
実際にハーフサイズのメニューはとても人気となり、Point ② 何ヵ月も昨
年比 10% 減という売上減少が続いていた店舗で、特に広告を増やしたりすることもなく、最終的に昨年比 5% 増の売上を達成することができ

ました。

質問 3

具体性と客観性を追究する

成功とは言えない。そう考えると、伝えるべき前提が多々あることに気づきますよね。
自分の前提と相手の前提が異なることを認識した上で、店舗がどのような状況だったか、どのように行動し、結果何が起きたのかを具体的・客観的に述べなければ「5% の売上増の価値」
は伝わらないのです。
Point ①
自分の強みが、自らの思考と行動においてどのように発揮されたのかを、具体的に示す。
Point ②
お店の状況を説明することで、あなたの取り組
みの成果に客観性を持たせる。

「 志望動機を教えてください 」
面接官の心をつかむ方法 4

伝わらない答え方
経営者である父の影響か、物心ついたころから、私は経営者に憧れていました。将来は、父のような経営者になって、会社を大きくし、一人でも多くの人に良い影響を与えられるようになりたいと思っています。そのため、貴社のような会社で働くことを通じて、ビジネスを理解したいと思い、志望しました。
経験と動機づけの関係が曖昧過ぎて説得力が無い！

面接官の心をつかむ答え方
幼少期に大きな地震があり、多くの被災者が私の住んでいる街に移入したとき、経営者だった父は、積極的に従業員として被災者を受け入れ、さらに必要としている物や困っていることを解決できる事業を立ち上げました。そのときの、事業を通じて地域や人々の生活を支えていた父の姿が今でも忘れられません。
Point ①

そのときから、経営者としての父に敬意を抱き、私も社会に貢献できる経営者になりたいと思うようになりました。御社は、これまで困難だった離島や限界集落への生鮮食品配達サービスや、高齢者向けの安否確認サービスなどを立ち上げ、Point ② 常に社会的課題を事業を通じて解決されてきたかと思います。さらに、そうした事業の成長過程で育った人材を積極的に起業家として輩出し続けていらっしゃいます。
Point ③

私も、御社の事業に貢献することで、自分自身も将来社会に貢献できる経営者になれればと思い、御社を志望いたしました。

自分と企業のありたい姿を重ねる
志望動機を語るには、当然企業の強みや事業の特徴などを理解している必要があります
が、そうした客観的な事実は、他の学生にとっても同様に事実であり、ともすれば皆と同じ志望動機を語ることになりかねません。
志望動機において、“ あなた自身 ” がなぜその会社を志望するのかを語るには、「自分自身がどうありたいか」と、志望する会社が「どこに向かって企業経営をしているか」を重ね合わせ、語る必要があります。
自分と企業のありたい姿、実現したい世界観が重なっていることが強調されれば、“ あなた自身 ” が、その会社にとっても大切な人材であることが伝わるでしょう。
Point ①
自己分析を通じて明らかになった「自分が大事にしている考え」を明確にする。
Point ②
企業分析を通じて得られた「企業が実現しようとしている世界や価値観」を整理する。
Point ③「自分」と「企業」の向かう先、目指している
方向が重なっている部分を強調する。

51

Tips2
グループディスカッションですぐに使える
フレームワーク & 数字集【Goodﬁnd 特別編集】
これだけは押さえておきたい 31 のフレームワーク
Goodﬁnd が独自に編集した「これだ
けは押さえておきたい 31 のフレームワーク」を Web サイト上で公開していグループディスカッション、グループワーク、コンサル業界のケース面接など、就活において「何らかの課題を、グループまたは個人で検討し、解決策を示す」という選考を避ます。もっとフレームワークを知りたい、という方はぜひご覧ください。

けて通ることはできません。 そこで、検討課題の全体像を捉え、効率的に検討を行う
ために使える「フレームワーク」と「覚えておくとよい数字集」をご紹介します。

フレームワークはいつ使う？
グループディスカッションやグループワークにおいて出題される問題に対して解決策を示す代表的なプロセスとしては、以下のような流れがあります。
1.

2.

前提の確認

課題の構造化

2.

売上とは？

4.

解決策の検討5.

優先順位の検討

結論の整理

フレームワークを使う（例）ラーメン屋の売上改善
1.

3.

単価╳客数

3.

4.

単価 UP？口コミ増加？

5.

一番重要な施策は？

いくら分売上は増える？

フレームワークは、複雑で全体像の見えにくい課題に対して、全体像を定義し、その後の検討を効率的、効果的に行うための整理として「課題の構造化」を行う際に用いられます。

基礎編
フレームワークというと複雑な図や概念をイメージする方が多いかもしれません。しかし、フレームワークの基礎は簡単な構造を作ることであり、決して難しくはありません。 基礎編では簡単に使える基本的な方法をご紹介します。

反対の概念
例題

時間・順序

タブレット PC の市場規模は？

タブレット PC の市場規模

海外企業市場
既存市場（既存ユーザ）

BtoC 市場（個人向け市場）

新規市場（潜在的ユーザ）

物事の全体像を捉え、構造化するための基本的な手法は、「2つ時間あたりの購入者数︵利用者 購入率︶

国内企業市場

BtoB 市場（法人向け市場）

新宿駅の売店で 1日に売れる新聞は何部？

例題
1

1 日の販売部数＝総面積

朝
昼

夜
時間

多くの物事は時間軸で進行しており、時間による影響を受けてに分ける」ことです。内部／外部、既存／新規といった対になるいます。課題を時間軸に沿って分割する構造化の手法は、非概念は非常に多く、ほとんどの物事は何らかの方法で 2 つの概念

常に多くの問題に適用可能です。他にも、PDCA（Plan、Do、に分けることができます。さらに 2 つずつに構造化すれば、曖昧Check、Action）や、起承転結、年代別なども、時間や順序をな全体像を簡単に 4 つに構造化して捉えられます。

用いた構造化の手法と言えるでしょう。

掛算に分解
例題

A 社の売上を増やす方法を考えてください
A 社 売上 6,200 万円

100 万円
30 万円

8 件 = 800 万円
180 件 = 5,400 万円（販売単価） （販売数量）

52

8件

180 件

量を扱う場合には、全体像を掛算に置き換え、構造化できます。

・・・

きるでしょう。また、消費側から見ると「顧客数」╳「購入頻度」

例えば、売上は「販売単価」╳「販売数量」で整理することがで╳「1 回あたりの購入量」といった構造化も考えられます。

Tips2

グループディスカッションですぐに使えるフレームワーク＆数字集 ｜ 選考直前、たった５分で見返す選考対策

応用編
応用編では、ビジネスの領域で先人が考案した考え方をいくつかご紹介します。フレームワーク
は決して「覚えて使う」というものではありません。 あくまで、あなたが課題に向き合い、構造化の方法を考える際の足掛かりとして参考にしてください。

3C 分析

4P 分析

国内市場シェア 2 位のカメラメーカーの今後の成長戦略を考えてください

例題

市場

消費材メーカー A 社が新しく 20 代向けに検討しているシャンプーのマーケティング戦略を検討してください

例題

自社、市場、競合他社という３つの論点

製品

価格

流通

プロモー
ション

製品やサービスについての価値から流通・販売まで、マーケティング戦略全体を検から事業を分析し、事業や経営の戦略

競合

自社に生かすフレームワーク。

討する際に用いられるフレームワーク。

Customer（市場）Product（製品・サービスの価値そのもの）

Competitor（競合）Price（販売価格、支払条件、割引率など）

Company（自社）

Promotion（広告、プレスリリースなどのプロモーション手法）
例：SNS における口コミを拡大する戦略

自社製品を購入する潜在的な顧客の規模、属性、ニーズなど競合する要因、強み、弱みの違い、競合他社の有する経営資源など
売上、利益、資金、人材、知財、ノウハウ、生産設備、ブランドなど

例：パッケージや香りに訴求ポイントを特化
例：低価格戦略

Place（販売場所、物流、在庫などの流通関連）
例：20 代顧客の多いコンビニを重視

5 フォース分析
例題

SWOT 分析

成長が鈍化した国内牛丼市場においてシェア 1 位の企業の今後の経営戦略を検討してください

供給業者

競争環境

顧客
（買い手）

プラス面

マイナス面

強み

弱み

事業戦略の立案において、企業内部の課題や事業を取り巻く市場環境

競争性の高い業界内の競争要因や力関係を

外部環境

代替品

内部環境

新規参入

世界第 3 位のエアコンメーカーが南米及びアフリカへの事業展
開を検討しています。最終的な意思決定を行うために検討すべき論点を整理してください

例題

に対して最適化された戦略を策定す

機会

脅威るためのフレームワーク。

分析し、経営戦略に活かすフレームワーク。
Strengths（強み）…強みとなる社内の条件
南米やアフリカなどの気候にも対応できる技術力

内部要因
供給者の交渉力（例：牛肉の輸出企業の交渉力）
買い手の交渉力（例：消費者の選択の自由度）
競争企業の関係（例：競合する牛丼チェーン店）
外部要因
新規参入の脅威（例：新規の牛丼市場への参入者）
代替品の脅威（例：パスタ、豚丼などの代替品）

Weaknesses（弱み）…弱みとなる社内の条件
低価格帯のエアコンを製造する製造力

Opportunities（機会）…組織外部の事業機会

南米、アフリカにおける家庭用エアコン市場の拡大

Threats（脅威）…組織外部の脅威
世界第 2 位の競合による南米メーカーの買収・進出

覚えておくとよい数字集
フレームワークで構造化を行い、実際に市場規模を考えたり、売上の向上を検討する際に、議論や検討をスムーズに進めるために覚えておくとよい、代表的な日本国内の数字をご紹介します。

・ 人口

・ 就業者数… 約 1 億 2,620 万人 ・ 外国人人口… 約 6,700 万人

・ 未就学児（0 〜 5 歳）… 約 590 万人
・ 大学生

・高齢者（65 歳 〜）

… 約 280 万人… 約 3,560 万人

・ 世帯総数・ 核家族世帯・ 平均世帯人数
・ 平均年齢… 約 282 万人… 約 5,300 万世帯… 約 3,400 万世帯… 約 2.2 人… 約 47 歳

・人口密度・実質 GDP・ スマホ保有率
・ コンビニの数
・ 企業の数… 約 333 人 /km2

… 約 485 兆円… 約 66％… 約 56,000 店舗… 約 380 万社

53Tips3
普通の業界研究・企業分析では分からない、
志望動機の磨き方

就活生が志望領域を選択するために、必ず通る業界研究・企業分析。なぜ、その業界なのか、
なぜその企業なのかといった志望動機を説得力をもって語るためにも、理解を深める必要があります。どのような分析をすると、より良い志望動機を語れるようになるのか、という観点から、その方法をご紹介します。

未来を捉え、業界を理解する
志望動機の磨き方 1 … 未来を捉える

普通の業界研究
まずは業界内の主要企業の特徴、業種、商流（ビジネスの流れ）を理解しましょ

業界内の常識や現状を詳しく知れば、面接う、というものが多いはずです。金融業界の場合、「銀行、信託銀行、信用金庫、官から見て「よく調べて、理解しているね」と思っ

証券、保険、リースなど、さまざまな業種があり、銀行業の中で見れば、本社、支店、審査、投資銀行、為替取引などさまざまな役割があり、A 社はここが強く、B 社は弱い」、そんな業界研究が普通の業界研究です。

てもらえるような会話ができるようにはなるでしょう。でも、そんな知識は、仕事を始めて 1
年もすれば誰もが知ることになる「現実」にすぎないですよね。企業で働いている面接官が、日々の仕事において向き合っているのは「何が今後のビジネスの課題なのか？」、「それをどの

誰もが知っている業界の「現状」を知っても、あなたの「未来」をように解決し、どのように会社を成長させてい懸ける理由は分からない！

くのか」ということ。
それに、当然ですが採用面接は「現状に詳しい人」を探すのではなく、「未来の課題を共普通の業界研究
過去

現在に解決していく仲間」を探すために行われてい本来の業界研究未来

過去

現在

るわけです。業界研究や企業分析とは、過去
未来

業界の未来を理解するにはどうしたらいいでしょうか。未来について考える方法はいくや現在に対する理解をベースにしながらも、業
界や企業の課題や未来像を把握し、自分自身がどのような役割を果たしていけるのかを考えることなんです。

つかありますが、
ここでは株価や成長率を例としてご紹介します。
株価は、現在だけでなく、未来に対する期待値が織り込まれた先行指標ともいえるものです。株価を知れば業界がどのように変わっていくのかも見えてきます。
例えば、世界の時価総額ランキングの変化をみると、2005 年には石油会社とメーカーがそれぞれ 3 社を占めていたのに対して、2020 年現在では、IT 系のテクノロジー企業が7 社を占めるようになっています。2000 年代は膨大な人口を有する中国の旺盛な需要に支えられて経済が伸び、資源の価格が上がったんですね。このトレンドは 2008 年のリー
マンショックまで続き、その後スマホが普及したあたりから IT 系がたくさん出現してきました。このように今後、より社会に大きな影響を与えていくことが予想されている産業が変化している、ということが読み取れます。株価以外にも、企業の成長性を捉えたランキングも、企業の未来を捉えるための先行指標として役立つでしょう。急成長している企業は、必ず経済のニーズに応えることで成長を遂げています。なぜ成長しているのかに着目すれば、世の中の変化に沿ったビジネスの未来が見えてくるはずです。

世界の時価総額ランキングの変化
1位
2位
3位
4位
5位
6位
7位
8位
9位
10 位

2005

■ テクノロジー ■ 金融 ■ 石油 ■ メーカー

2020

ゼネラル・エレクトリック
エクソンモービル

サウジアラムコアップルBP

アルファベット（グーグル）

マイクロソフト
シティグループ

ロイヤル・ダッチ・シェル
プロクター・アンド・ギャンブル

ウォルマート・ストアーズ
トヨタ自動車バンク・オブ・アメリカ

マイクロソフトアマゾン

アリババ
フェイスブック

テンセント
バークシャーハサウェイ

Visa

世界の時価総額ランキングの変化（2005 年 12 月中旬、2020 年 10 月末時点）

54

成長率から未来の変化を読み取る［ ］収益成長率（単位％）

1位

カンム

2位

AI inside

3位

and factory

4位

Macbee Planet

5位

ENECHANGE［3,592.16］［971.56］［682.00］［551.12］

ブランドプリペイドカード「バンドルカード」の開発・運営
企業の AI 導入を加速する、
独自開発の AI を開発・提供
スマートフォンアプリ開発及びIoT プラットフォーム開発・提供
自社開発ツールを活用した最先端のデータマーケティング事業［524.61］

世界のエネルギー革命を加速させる
エネルギーデータプラットフォーム

6位

ビザスク
日本有数のビジネス領域に特化したスキルシェアプラットフォーム

7位

アドベンチャー

8位

カラダノート9位

自律制御システム研究所

10 位

サイバーセキュリティクラウド
AI技術を活用したWebセキュリティサービスの［512.95］［462.41］［456.00］

航空券等の一括検索が可能な
オンライン旅行会社
ライフステージの変遷にまつわるファミリー層による意思決定を支援［414.60］ 自律制御型各種システムの研究開発［338.58］

開発・提供

日本テクノロジー Fast 50 2019 年度版（デロイトトーマツ）

Tips3

普通の業界研究・企業分析では分からない、志望動機の磨き方 ｜ 選考直前、たった５分で見返す選考対策

磨かれた志望動機（例：金融業界）
Point ①

高度経済成長期に経済の拡大に伴って成長した日本の金融業

Point ①
自分がその業界の過去、現在、未来をどのように捉えているのかを示しましょう。

は、今後日本の人口や経済規模が小さくなっていく中で、国内での成長を実現するのは難しいかと思います。
一方で、これまで古い規制や仕組みに守られてきた Point ② 金融業界は、Point ②
志望する業界や企業の今後について、自分がどう可能性を感じているか具体例を交えて明確にしましょう。

ブロックチェーンや CtoC 決済など、テクノロジーによって大きくビジネスモデルを変えつつあります。近年、金融× IT の領域で成長企業が資金調達をする例も増えていると聞きますし、Point ③ この領域は、これから急成長し、新たなインフラになっていくのではないかと思います。

Point ③
業界や企業の未来と、自分自身が実現したい
価値観や世界がどう重なるかを伝えましょう。

私自身もテクノロジーを用いて、誰もが使える効率的な社会基盤の構築に貢献したいと考えており、未来の金融を創造していく御社を志望いたしました。

介在価値を見極め、企業を理解する
普通の企業分析

志望動機の磨き方 2 … 介在価値を知る

企業分析というと、商品について企業の Web サイトや説明会などで理解を深める、企業の歴史や業界内の他社との違いについて出版物を読む、OBOG 訪
問をして企業の文化や価値観を知る、といった場合が多いでしょう。

したときに、どうしても目に見えて理解しやすい製品・サービスそのものの印象を強く持ってしまうんじゃないでしょうか。旅行業界を志望

働く人の介在価値から業界・企業を捉える（例：旅行業界）
A社

安く仕入れて高く売る交渉力

B社

付加価値の高い
企画力

C社

Web マーケティングの能力する場合であれば、「旅行を通じて多くの人に、

企画

仕入・在庫

販売

添乗

企画

仕入・在庫

店舗

添乗

仕入・在庫

店舗

仕入・在庫

店舗・通販

企画

D社

一生忘れられないような素晴らしい経験をしてもらいたい」と考える人がとても多い。でも、消費者の旅行体験

垂直統合による
効率化・仕組み作りする傾向があります。実際にビジネスに携わったことのない就活生が仕事をイメージしようと就活生向けの情報を見ていては、ビジネスの実態は分からない！

介在価 値（例）

多くの業界研究・企業分析において、就活生は最終的な「製品・サービス」にばかり注目Web

志望する業界内の代表企業を抽出し、「どのようなプロセスで商品が供給されているか」や「あなたが仕事をする際の介在価値」を書き出してみましょう。介在価値を明確にするには、その企業の優位性やビジネスモデルの特徴を深く理解することが欠かせません。
また、こうした理解を得るには、株主向け IR 資料やビジネス誌など、社会人向けの情報に日々触れ、就活生向けの情報だけに頼らないことが肝心です。

同じ旅行商品であっても、その商品が消費者に届けられるまでの間に、ビジネスとしてどのよ
うな関わり方をしているかは企業によって全く異なる、そこを考えようとしない人があまりにも多い。
例えば、他社が企画・販売する旅行商品をネット上で流通させる会社もあれば、自社でツアーを企画し、旅行の添乗までする会社もあり、それぞれあなたが実際に会社に入った際に果たす役割は全く違いますよね。
「実際に自分がどのような役割を担い、誰に対してどのような価値を提供する仕事なのか」というところまで理解しなければ、本当の意味で業界や企業を理解したとは言えません。

磨かれた志望動機（例：旅行業界）
私は、Point ① 自分自身が旅行を通じて重要な価値観を形成した経験か
ら、旅行に対してハードルを感じてきた人に旅行体験のきっかけを与えられる機会を創りたいと思っています。これまでも、鉄道や飛行機、雑誌や Web といった進歩により、距離は縮まり、
情報はより身近になっていますが、Point ② 今後も最適な旅行プランを導く人工知能や、VR による宿泊施設の内覧など、大きな可能性があると考えています。
Point ③

私自身も、そうしたイノベーションに貢献したいと考えており、高い技術力を強みに潜在的な旅行者を対象とした独自のビジネスモデ
ルを築いている御社を志望します。

Point ①
自分がどのような介在価値を発揮することで、企業に貢献したいのかを伝えましょう。

Point ②
これからその業界や企業において自らの介在価値が発揮される余地があることを示しましょう。
Point ③
自らが介在価値を発揮したいと考えている課題に企業自体も注力している点において志望度が高いことを強調しましょう。

55

Goodfind Magazine グッドファインドマガジン 第 28 号 令和 3 年 6 月 7 日 定価 0 円 ©Slogan, Inc. 2021 Printed in Japan

vol.28