《第２次改訂版》

はじめに近年、少子化等の影響により、私立大学等を取り巻く経営環境は大変厳しい状況にあります。
入学定員を充足していない大学等や経常収支差額がマイナスの学校法人が増加傾向にあり、今後は経営状況が悪化し、経営困難に陥る学校法人が増加することが予想されます。
本書は、経営改善を進めていかなければならない学校法人の一助となることを願い、まとめたものです。
経営改善は、学校法人の理事長及び理事などの役員と全教職員が、経営に対する現状認識と情報共有することにより同じ目標に向かって一致団結して取り組まなければなし得ないものです。経営改善につながる新しい提案がなされても、現状を認識していなければ実効性のある取り組みも、周囲の協力が得られずうまくいかないケースが多くみられます。また、全教職員一丸となって経営改善を進めなければいけないにもかかわらず、学内の合意形成がうまくいかな
いため、経営改善への動きがにぶってしまうというケースもあります。
本書では、役員と教職員がそれぞれの立場で悩みを抱える場面を想定し、学校法人のなかで問題意識を共有することができるよう、今後取り組むべき道筋や具体的な手法などを紹介しています。各学校法人において必要な情報を参考にしていただくことで、少しでもお役に立てば幸いです。
最後に、本書作成に当たり、ご協力いただいた先生方に心より御礼を申し上げます。
2021 年１月
日本私立学校振興・共済事業団
理事 谷地明弘

第２次改訂にあたって
学校法人を取り巻く経営環境は厳しさを増し、計画どおりに将来計画や改善計画が進捗することは難しくなっています。急激な少子化の影響により、突然入学者数が大きく減少している学校も見られます。
こうした中、多くの学校法人で、より一層、経営改善に取り組む必要があり、外部機関や専門家、他の学校法人等との連携が必要となることも予想されます。更に、経営困難な状態にある学校法人においては、経営改善を進める一方で、学生の修学機会を奪わないよう、資金に余裕があるうちに合併等や募集停止を踏まえた将来計画の策定も必要となることが考えられます。
今回の改訂では、このような状況を踏まえ、将来計画や経営改善計画がうまくいかなかった
場合の対応策（リスクシナリオ）や、合併等や撤退に係る留意点等について、事例を踏まえた加筆を行いました。私立学校の経営、学生の修学の機会の確保にあたり少しでもお役に立てれば幸いです。
最後に、改訂に当たり、ご協力いただいた学校の皆様には心より御礼を申し上げます。
2024 年 3 月
日本私立学校振興・共済事業団
私学経営情報センター

学校法人の経営改善等のためのハンドブック《第２次改訂版》

目
Ⅰ 経営悪化の認識次·····································１

１ 経営悪化とその兆候の認識····································１

２ 経営悪化を具体的にチェック··································７

３ 関係者が経営悪化に気づくタイミング

Ⅱ 相談····························９·············································10

１ 私学事業団······························· 10

２ 外部相談先の例
３ 相談内容····························· 10································ 11

４ 相談前の準備······························ 11

５ 相談後の取り組み········································ 11

Ⅲ 経営状態の分析····································12

１ 定量的な問題点の洗い出し（定量的な環境分析）·············· 12

２ 定性的な問題点の洗い出し（定性的な環境分析）·············· 15

３ SWOT 分析······························· 18

４ 分析が困難になった場合···································· 20

Ⅳ 経営状態の情報共有·································21

１ 情報共有の前の心構え·························· 21

２ 問題意識共有による効果························· 21

３ 情報共有の具体的方法·························· 21

４ 情報共有のための責任者···································· 22

Ⅴ 経営改善計画の策定·································23

１ 実施体制································ 23

２ 改善戦略································ 25

３ 財務シミュレーション作成························ 28

４ 経営改善計画策定上の注意点······················· 29

５ リスクシナリオ（経営改善計画通りに進まない場合の対応方針）の策定···· 30

Ⅵ 経営改善計画の実行
１ 実施体制·································32································ 32

２ 各改善策の PDCA···························· 33

３ 目標達成が困難な状況での判断

Ⅶ 合併等································ 33···········································35

１ 学校法人や私立学校における合併等の類型例
２ 合併等までの流れと留意点

Ⅷ 再生（再建）

Ⅸ 撤退··························· 51·············································· 51·············································54

１ 撤退までの流れと留意点
２ 破産手続き

用語集··································· 40······································51

１ 私的整理（再建型）
２ 民事再生················ 36························· 55············································· 66···············································68※令和７年度より改正私立学校法が施行されるため、掲載の私立学校法の条文番号に変更が生じている場合があります。

Ⅰ

経営悪化の認識

Ⅰ 経営悪化の認識
学校法人を取り巻く環境が一層厳しくなる中、各学校法人は自主的に不断の経営改善を図らなければならない。その際にまず重要となるのは、自法人の経営状態を客観的に把握し、それを認識することである。その認識がなければ、対応策を検討することもできず、有効な改善策を進めることはできない。
例えば経営改善の一つとして、入学者数の減少に歯止めをかけ、定員を満たす学生数を確保することが挙げられるが、少子化の進行により入学者数を確保することは容易ではない。入学者数減少の要因分析が十分でない中で改善を進めても、学校の魅力を高めることができずに学生数が減少し、その結果、募集停止に追い込まれることとなりかねない。効果的な対策を講じるには、十分な要因分析を行う必要がある。そのためにはまず、経営悪化の兆候やそれを放置した場合に何が起きるのかを理解した上で、自法人の経営状況を十分に認識する必要がある。

１ 経営悪化とその兆候の認識
学校法人の収入の主要な柱の一つは学生生徒等納付金であるため、入学者が減少すると経常的な収支のバランスの悪化につながる。この状態が続くと、必要な支出を賄うだけの収入を確保できず、施設設備の充実・更新はもとより、維持すらも困難となる。
そのような状況になると、収支のバランスをとるためには大幅な経費削減にとどまらず、給与・賞与カットや人員の整理といった人件費削減等の支出抑制を考えなければならない。しかし、経費・人件費の削減は、教育研究水準や教職員の士気の低下を招く可能性がある。
また、そうした支出抑制だけで悪化が止まらない場合は、学校法人の規模自体を縮小することも検討せざるを得なくなる。さらに、こういった経営悪化の状況が続くと、業者への未払い、金融機関等への返済の延滞など、対外的な関係者への影響も出てくる。それによる信用不安や社会的評価の低下につながることもあり、状況がさらに悪化する可能性がある。入学者数の急減で収入が激減していく場合には、その場しのぎの経費削減や人件費の見直しだけではうまくいかず、資金繰りがますます悪化することで資金ショートを起こす危険性が増し、最終的には経営破綻…というケースが最悪なシナリオである。
そのような状況までいかなくとも、正常な経営状態であればできることが経営悪化によりできなくなり、結果、痛みを伴う再建策の策定・実行か、撤退（募集停止）かの二者択一の道しか残されなくなる。
しかし、経営悪化の状況認識は立場や役職等によって差があるため、自法人内で危機意識を共有しようとしてもそれが遅れる場合がある。例えば、財務担当者が経営悪化の根拠資料を提示しても、経営陣（理事長・理事）が良い面ばかりを見て取り合わないケースや、経営悪化の原因が明らかになることで責任問題に発展することを恐れ、経営陣が事実の是認を拒むというケースである。また、教職員が他人事と考え、法人一丸となって経営改善できないケースがある。経営陣はこうなる前に積極的に経営状態の可視化を図るとともに、丁寧な説明を行うなど
教職員の理解を得る努力をすべきである。ここでは、そうした事態に陥る前に経営陣が自法人の経営悪化の状況がどの段階にあるのかを早期に判断できるように、経営悪化の兆候を確認するための項目を説明する。
1

⦿財務的視点による経営悪化の確認項目
項

目

財務的視点

チェック１

経常収支差額がプラスだが、そのプラス幅が減少している（要因が短期的かつ計画的なものである場合を除く）

チェック２

経常収支差額がマイナスだが、減価償却額を除外した経常収支差額（以下、「キャッシュベ
ース」という）ではプラス

チェック３

経常収支差額がマイナス、キャッシュベースでもマイナス

チェック４

資金ショートの状態（現金の不足によって支払いが滞った状態）

チェック 1 ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶
□ 経常収支差額がプラスだが、そのプラス幅が減少している□ その要因が短期的かつ計画的なものではない

財務的視点
学校法人会計における「事業活動収支計算書」では、収入支出を①学校法人の本業である「教育活動収支」、②教育活動以外の経常的な活動収支である「教育活動外収支」、③その他臨時的な要素である「特別収支」の三つに区分しており、特に本業である教育活動収支でプラスを目指すことは重要である。しかし、経営悪化の状況を判断するのであれば、臨時的な要素である特別収支を除いた、経常的活動（教育活動＋教育活動外）の収支差額である「経常収支差額」が、プラスかマイナスかに着目し、経年で比較したときに、短期的・計画的な要因がない
中でプラス幅が減少している場合は、経営悪化の兆候の一つと捉えることができる。
あわせて、経常収支差額がプラスであっても、以下の要素を加味した上で自法人の現状を認識する必要がある。

併せて確認する要素□ 経営状況等について分析ができているか□ 施設関係支出・設備関係支出・借入金等返済支出により運用資産の減少があるか□ 教育活動外収入が経常収支に占める割合が大きく、教育活動外収入が不安定となっていな□ いか
経常収支差額のプラスの範囲内で、「資金収支計算書」に計上される、施設関係支出・設備関係支出・借入金等返済支出の三つの支出（ただし、設備等をリース（割賦を含む）に依存している場合、性質上借入金と同様である事から、前期末未払金支払支出（リース債務・割賦）を含めた四つの支出で考える。以下同じ）を賄うことができれば、資金の流出超過の可能性が低くなり、健全な経営が見込まれることになる。しかし、三つの支出を賄うことができない場
合は注意が必要である。
2

Ⅰ

経営悪化の認識［イメージ］
＜過去＞

＜現在＞

経常収入

経常支出

経常収入

経常支出

70

50

60

50

うち
減価償却額（15）経常収支差額（+20）

経常収支差額のプラス幅が小さくなっている。

うち
減価償却額
（15）
経常収支差額（+10）

経常収支差額 (＋10) で施設関係支出、設備関係
支出、借入金等返済支出を賄うことができれば健全な経営が見込まれる。

チェック 2 ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶
□ 経常収支差額がマイナスだが、キャッシュベースではプラス

財務的視点
経常収支差額を算出するために必要な経常支出の中には、現金の支出を伴わない「減価償却額」が含まれている。この減価償却額は現在の資産価値の目減り分を将来補填する為に必要な額であるが、実際の資金の動きは発生しない。
チェック１に該当した時点で経費の削減等によって支出を抑制する、あるいは学生数の確保を見込めるような教育課程の再編等、収入を増加させるための適切な方策を講じないと、いず
れ経常収支差額がマイナスとなる。これは減価償却額に対応する費用を賄いきれず、将来実施する施設の修繕・更新などに必要な資金を運用資産として「貯蓄」できなくなる、もしくは少なくなる状態である。この状態は経営が安定しているとは言い難く、経営悪化が進んでいると言える。この時、以下の要素を加味した上で自法人の現状を認識する必要がある。

併せて確認する要素□ 入学者数が減少し続けているか□ 経営状況等について分析ができているか□ 経営改善計画を策定しているか□ 運用資産に余裕があるか□ 施設関係支出・設備関係支出・借入金等返済支出により運用資産が減少していないか

3

将来必要となる資金のことを考慮せず、現在運営していけるかどうかだけを判断するのであ
れば、キャッシュベースで実際必要な資金を生み出せているかどうかを確認する。キャッシュ
ベースにおけるプラスの範囲内で施設関係支出・設備関係支出・借入金等返済支出を賄うことができれば、その学校法人における資金流出は基本的に発生しない。しかし、この三つの支出を賄いきれない状態が続くと、資金流出により経営悪化の状態が進むことになるので注意が必要である。特に、保有している運用資産が少ない学校法人は、資金繰りが厳しくなると、運転資金を調達する必要性が出てくる。経営悪化の状況において運転資金のために借り入れを行う
ことは、法人の財政状態のさらなる悪化につながり、それによって金融機関から追加担保の提供などを求められる可能性がある。また、金融機関等から返済能力が低いとみなされた場合は、新たな資金調達ができなくなる可能性も高くなることに留意する必要がある。
経営状況を改善するためには、その要因の分析や具体的な改善策を検討の上、改善計画を作成し PDCA サイクルを繰り返すことが必要である。すでに改善計画を策定している場合でも、より良い計画とするために、本ハンドブックの「Ⅲ 経営状態の分析」以降を確認されたい。
［イメージ］

経常収入

経常支出

45

50
減価償却額
を除外した
経常支出
35

うち
減価償却額（15）

施設関係支出、設備関係支出、借入金等返済
支出をキャッシュベー
ス（10）で賄うことができない場合は運用資産の減少につながる。
減価償却額を除外した
場合はキャッシュがプラスとなる（+10）

経常収支差額（△5）

経常収支差額はマイナス（△5）だが、経常支出から減価償却額を除外したキャッシュベースであればプラス（+10）となる。

4

Ⅰ

経営悪化の認識チェック 3 ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶
□ 経常収支差額がマイナス、キャッシュベースでもマイナス

財務的視点
チェック２に該当したにも関わらず、その要因の分析や具体的な改善策を実施せずに放置す
ると、収入の増加や支出の減少が見込めず、キャッシュベースでもマイナスへと悪化することとなる。遊休資産の売却といった臨時的な収入や、追加の借入金がない限り、その学校法人の運用資産は減少することになり、施設関係支出・設備関係支出・借入金等返済支出がある場合
は、運用資産のさらなる減少要因となる。運用資産が少ない法人はこの時点で資金ショートの危険性が高くなり、自力での経営改善が困難となるため、以下の要素を早急に確認しつつ私学事業団をはじめとする外部機関等に相談するとともに、部門の廃止等を含めた経営上の判断についても検討しなければならない。
※本時点において初めて相談する状況では経営改善のための選択肢の幅が狭くなる前に適切な外部機関へ早期に相談することが望ましい。

併せて確認する要素□ 入学者数の確保ができているか□ 運用資産が減少し続けているか□ 短期の借入金等により運転資金を調達しないと資金繰りが成り立たないか□ 過大な借入金等返済支出があるか□ 経営を圧迫する不採算部門があるか□ 経営状況等について分析ができているか□ 経営改善計画を策定しているか□ 理事会・評議員会・監事等は十分に機能しているか豊富な運用資産を保有している学校法人の場合、経営悪化が進行しながらも、すぐに資金繰りに窮する可能性が低いことから、経営陣の危機意識が希薄で、経営改善に向けた取組への着手が遅れることがあるので注意が必要である。運用資産は決して無限ではないため、余裕があるうちに改善する意識を経営陣だけでなく、全教職員で共有することが大切である。
本ハンドブックの「Ⅱ 相談」以降を確認し、経営改善計画を策定（もしくは見直しを）す
るべきである。経営悪化の状況によっては、合併等や撤退についても検討する必要が出てくる。
また、最終的手段の一つとして資金ショートの状態に陥る前に、学校法人自らが学校運営を止める「自主的な解散」という手段も存在（私立学校法第 50 条第１項第１号など）し、学校法人が解散する場合には、当該学校法人において残余財産の帰属先を検討し、寄附行為に則り適切な者に帰属させることが必要である。この様な手段も含め、総合的な経営改善計画を予め策定することが望まれる。本ハンドブックの「Ⅴ

経営改善計画」の「５

リスクシナリオ（経営改善計画どおりに進まない場合の対応方針）の策定」や「Ⅶ 合併等」以降を参照されたい。

5

［イメージ］

経常収入

経常支出

30

50
減価償却額
を除外した
経常支出
35

経常収支差額（△20）

うち減価償却額（15）

減価償却額を除外した
場合でもキャッシュは流出する（△5）

経常収支差額はマイナス（△20）で、経常支出から減価償却額を除外したキャッシュベースでもマイナス（△5）となり、資金流出してしまう。

チェック 4 ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶ ▶
□ 資金ショートの状態

財務的視点
資金ショートの状態とは、チェック３において経営改善ができず、支払い不能となることである。万一資金ショートに陥ってしまった場合、学校法人は法的に債務を整理するため、破産法に基づく破産又は民事再生法に基づく民事再生の手続きを踏むことになる。しかし、両手続
きの中でその学校に何らかの魅力が存在する場合にはスポンサーによる支援を受けられる可能性もある。また、特に民事再生において申し立て前にスポンサーが付く場合（プレパッケージ型）もあり、そのケースではスポンサーの信用度により社会的評価の低下を回避できる可能性がある。ただし、スポンサーからの支援で再生する場合は、経営陣の退陣や学校が作り上げてきた歴史・伝統が引き継がれないことを覚悟しなければならない。
一方、特定調停や事業再生ＡＤＲなどを含めた私的整理といった形での再建手続きもある。
この場合は、破綻の事実が公表されないなどのメリットがあるが、法的拘束力がなく、必ずしも債権者間の公平性が保てないことから債権者の同意を得ることが難しい。
債務の整理については 51 ページを、解散については 54 ページを参照いただきたい。

6

Ⅰ

経営悪化の認識

２ 経営悪化を具体的にチェック
日々の学校法人運営においては、下記のような具体的な事象を通じて経営悪化をチェックすることができる。大事な点は、１の「チェック１」から「チェック４」で述べた事柄が近い将来（２～３年以内）に発生する可能性があるという危機感を持ち、それを回避するための適切な対応をとることである。

(1)既存の施設と設備の維持・更新
既存の施設と設備の維持・更新については、経常収支差額の範囲内で行い、減価償却額相当額を資金蓄積に回せるのが理想である。
「１ 経営悪化とその兆候の認識」におけるチェック 2 の項目（3 ページ）で示すようなキャッシュベースのプラスでようやくこの施設・設備投資の資金手当てができるという状態の場合、資金蓄積が困難となり、将来における施設・設備の大規模な取り替え・更新ができなくなる（又は自己資金の取り崩しや借入金によって賄う）おそれも出てくる点に留意しなければならない。

(2)新規の施設・設備の整備
新規の施設・設備の整備については、多額の支出を要することが多いため、その原資を自
己資金のほか借入金に求める可能性が高くなる。計画的な自己資金での整備であれば問題ないが、それだけ運用資産の減少を伴う。また、借入金であれば外部負債の増加による財政状態の悪化に加え、金融機関に支払う利息も新たな負担となることに留意しなければならない。
なお、新しい施設・設備には維持・更新費用が必要になり、学校法人の経営に少なからず影響を与えることになる点についても留意しなければならない。

(3)借入金の返済
借入金の返済が、キャッシュベースのプラス分で賄えない場合、返済資金を自己資金又は新たな借入れに求めなければならない。このような状況に陥っているときは、明らかに経営悪化の兆候が見られると判断できる。

(4)資金繰り教職員への賞与支払いのための資金手当をする手段として「金融機関からの短期資金の調達」の検討を行うなど、月々の資金繰りに余裕がなくなることは経営悪化の具体的な兆候と考えられる。
資金繰りに厳しさを感じている場合、資金収支計算書をもとに、６か月～１年分の「月次資金繰予定表」（次ページ）を作成し、資金繰りをチェックすることで対応策を考えるきっかけにするのが良い。
給料や取引業者への支払いの延滞が生じ、その情報が受験生やその保護者に届いた場合、経営に対する不信感から入学者が減少するおそれがある。したがって、やむを得ず支払いが遅れる場合は、取引先等へ事前に連絡し信用を落とさないよう注意する必要がある。

7

なお、借入れを行う場合、金融機関での審査に時間を要するため借入時期に留意しなければならないが、一般的に給料や取引業者への支払いの延滞が生じている時点で新規借り入れを実現することは非常に難しいと想定される。このような状況に置かれた場合は私立学校法
第 25 条に定める「私立学校の経営に必要な財産」を有しているかについても懸念があるところであり、その様な状況にならない様に事前の対策を取るべきである。
（例）

月次資金繰予定表
４月
前月繰越（現預金）

学生生徒等納付金収入・・・・・・・・

単位：千円

１０月

１１月

・・・・・・・・

180,000

16,28825,309200,000

75,00010,000

手数料収入

1

1,100

2,400

寄付金収入

0

0

0

補助金収入

0

0

0

付随事業・収益事業収入

1

1

1

1

1

1

0

0

0

長期借入金収入000

短期借入金収入

0

0

0

0

1,700

30,000収
雑収入
入の借入金等収入部

前受金収入
その他の収入29,000

0

0

当月収入計

229,004

77,80342,403

人件費支出

52,00052,00052,000

教育研究経費支出

13,00013,00013,000

管理経費支出

3,250

3,250

3,250

借入金等利息支出
支出
借入金等返済支出の部
施設関係支出

150

150

150

0

0

0

0

2

2

設備関係支出505050

その他の支出

65,000

330

100

当月支出計

133,450

68,782

68,552

月別収支差額95,554

9,021▲26,149

次月繰越

275,554

25,309▲840

次月繰越がマイナスにならないよう、現⾦を増やすことや、支出を抑制する対応策を検討する。

(5)財政状態（貸借対照表）の経年比較
経営陣が財政状態の概要を簡易に把握できるように、貸借対照表をもとに下図のような経年比較表を作成し複数年度（最低２期で同一科目の２期間の増減を出す）の決算比較を行うと良いであろう。経営陣に財政状態における経営悪化の把握を促すことができる。
（例）

貸借対照表 経年比較表
X1年

8

X2年

（ 単位：百万円）

増減

資産

2,400

2,350

▲50

固定資産

2,100

2,000

▲100

流動資産

300

350

+50

負債

700

800

+100

基本金

3,000

3,000

－

繰越収支差額▲1,300▲1,450▲150

流動資産は増加しているが、固定資産の減少、負債の増加を伴っているなど、全体の動きを把握する。

Ⅰ

経営悪化の認識

３ 関係者が経営悪化に気づくタイミング
経営悪化に関する１・２（１ページ、７ページ）の事柄を踏まえると、経営悪化の兆候を掴
むためのタイミングは多く存在することが分かる。経営悪化に気づく関係者、タイミングの一例は下表のとおりである。経営悪化の認識度は人によって差があり危機意識の共有には時間を要するため、経営悪化に陥っていることに気付いた場合（特に理事長・理事）、即座に対応し行動しなければさらに経営悪化が加速することになる。
関係者

気づくタイミング

理事長・理事

各担当部署からの報告
教職員（内部）からの改善要望
監事からの指摘

監事

決算書、監査財務担当者

決算書や予算書の作成時、月々の資金繰り

学生募集担当者

志願者数や入学者数

公認会計士

会計監査
学校法人との日々のやりとり

日本私立学校振興・共済事業団（私学事業団）

学校法人からの相談（経営相談、融資相談）
学校法人からの決算書
借入金返済の延滞、掛金の延滞所轄庁（文部科学省・都道府県）

学校法人からの決算書
学校法人からの相談等

金融機関

借り入れの相談や審査、延滞の発生

経営悪化の程度・深刻さに気付いたら、問題点や課題を改善・克服するために、さまざまな観点から「分析」をする必要がある。
分析をするに当たり、外部の専門家等に「相談」をしたい場合は次章の「Ⅱ 相談」を参照
いただき、自法人で分析を始める場合は「Ⅲ 経営状態の分析」の章を参照いただきたい。

9

Ⅱ 相談
各学校法人が経営悪化の兆候を発見し改善努力を行い、一層の悪化を防ぐことが重要ではあるが、改善計画の策定・実行、又は合併・撤退等の選択を迫られる前の段階で、学校法人の経営支援を行っている外部機関等の意見を聞き、経営改善に向けた参考とすることも有益である。特に、経常収支差額のマイナスが継続する、「運用資産－外部負債」のマイナスが継続する状態等、客観的に経営が悪化していることが明らかであり、かつ改善策を講じることが難しい状況下においては、経営状態が深刻化するほど、対応策の幅も限られるため、可能な限り早期に外部機関等に相談すべきである。どのような相談先があるか、またその特徴などを以下に述べる。

１ 私学事業団
私学事業団

全国の私立学校の財務情報等を収集・分析しており、経営相談のための専門部署（経営支援室）では経営上の問題に対する現状分析、対応策のアドバイス等を原則無料で行っている。

２ 外部相談先の例
私学事業団以外の相談先・特徴は以下のとおりである。相談内容に合った相談先を選択する必要がある。

10

所轄庁（文部科学省・都道府県）

大学・短期大学・高等専門学校を設置する学校法人は文部科学省、それ以外の学校のみを設置する学校法人は都道府県が管轄となる。改組や合併等・撤退を検討する場合に、認可にかかる手続き等の相談も可能である。

金融機関

資金面での経営計画の作成において、専門的知見を有している。取引のある金融機関（複数の金融機関から借り入れを行っている場合はメインバンク）へ相談することが望ましい。
早期の相談により、今後借り入れ（資金繰りの借り入れ）が必要となった場合に求められる改善点が判明する。地元地域の企業情報に強く、産学連携への協力も見込める場合がある。

経営コンサルタント

一般的な企業における数値等のデータをもとにした経営計画作成に長けている。コンサルティング契約を締結する前にコンサルティング会社のプレゼン
テーションを聞き、内容のほか費用面や請負形態などを含め、学校側が望む
コンサルティングが受けられるかどうか、理事会主導のもと判断することが重要である。

公認会計士・税理士懇意にしている公認会計士・税理士は、普段の監査等を経て学校の問題点を把握しており、問題点を率直に指摘してもらうことが可能である。なお、監査契約を結んでいる監査法人・公認会計士とコンサルティング契約を結ぶことは、公認会計士等にとって独立性違反になるため禁じられている。

弁護士・社会保険労務士

ガバナンスやコンプライアンス、人事政策、諸規程、契約などへのアドバイスを通じた経営改善のサポートや、経営困難時の整理に関するアドバイスを受けることができる。

Ⅱ相談

３ 相談内容外部機関への相談内容としては以下の事例が挙げられる。
管理運営、組織の活性化
中長期計画の策定及び進捗管理、組織体制の在り方、情報公開等

教育条件の比較・分析
教育課程の分野や学生数等の教育条件の規模別・系統別・地区別比較、キャリア支援等

財務の分析・比較
財務分析手法、財務シミュレーション、他校との比較等

学生生徒等の確保
募集活動、広報活動等

人事政策・人件費の見直し
人事考課制度、人件費管理、定年・早期退職制度等収入の確保、経費の節減
外部資金（補助金や寄付金等）の獲得、経費節減手法、収益事業等

その他
合併、撤退、設置者変更等

例えば、私学事業団では、外部の有識者（弁護士、公認会計士、社会保険労務士等）の協力を得る体制をとっており、上記のほぼすべての相談内容への対応が可能である。

４ 相談前の準備
外部機関に相談する前に、部門ごとの学生・生徒数（将来の見込みも含む）、資金繰りや収支状況等、自法人の情報を整理し、問題点の洗い出しや相談ポイントの把握をしておくとよい。設置する学校が抱えている具体的な問題点を洗い出す等により、相談がよりスムーズに進む。

５ 相談後の取り組み
外部機関の助言を参考にしつつ、定量的・定性的な問題点の洗い出しやそれに基づく分析を行う。具体的には次ページの「Ⅲ 経営状態の分析」を参照いただきたい。
分析後は、分析結果を踏まえ、問題点に対する対応案を検討し、改善計画に反映するなど、組織として PDCA サイクルの実行に移すことが必要である。
11

Ⅲ 経営状態の分析
経営悪化の状態から改善を図るためには、自法人が設置する学校の問題点、長所・魅力を具体的に把握するとともに、問題点は改善し、長所・魅力は一層伸ばさなければならない。学校に問題点が多く、魅力が足りない状態を放置すれば、在学生や保護者などの評判を落とし、学生募集に悪影響を及ぼすことになる。
経営状態の分析を行うに当たっては、問題点、長所・魅力をなるべく多く洗い出すことが必要である。その結果、例えば定員未充足の部門が責められることや、収支が悪い部門が明らかになることで議論が紛糾し、話がまとまらなくなることが起こり得るが、将来像を描くため、過去の経緯等を踏まえ、今後どうあるべきかを冷静に話し合うことが必要である。
このときポイントとなるのが、責任者（中心となる人物）の存在である。教学と経営のバランスを取り、議論をまとめることができるという点で、理事クラスの人物が責任者となることが望ましい。
以下、大学を例として問題点の洗い出し方法等を述べるので参考にしていただきたい。

１ 定量的な問題点の洗い出し（定量的な環境分析）
数値化することで客観的な分析が可能となる。財務的な問題点を洗い出すための具体的な方法を以下に挙げる。
なお、定量的な問題点の洗い出しは、財務担当者など数値理解に秀でた人物が行う必要がある。学内で行うのが難しい場合は、外部の専門家に依頼するのがよい。

(1) 比較による財務分析
比較分析をすることによって、さまざまな「傾向」や「問題点」を見つけることができる。
比較分析には以下のような観点があるが、対比分析、相対分析、比率分析においては、単年度の分析となるため、その時の状況が分かるのみである。これらの分析結果に対しても期間分析を行い、経年変化を見ることで傾向を把握することが必要である。
期間分析：経年による比較
決算書を経年で比較することで、財務状況を把握する

対比分析：収入と支出、資産と負債の比較
収入や資産について、支出や負債と比較して把握する

相対分析：同系統・同規模等の比較
他校と比較し、自校の水準を把握する

比率分析：比率による比較
規模、金額の大小に惑わされずに分析が可能

12

Ⅲ

経営状態の分析(2)収支のシミュレーション
一定の前提に基づく学生数と収入・支出から５年間（余力があれば 10 年程度）の収支シ
ミュレーションを作成し、どのような収支になるのか把握する。このシミュレーションは、後に情報共有する際や改善計画を策定する際にも活用できるため、重要なものとなる。
現状の学生数と収入・支出を用いれば簡易なシミュレーションが可能だが、各学校の定員充足率の傾向や、施設設備計画に基づく支出、少子化や地域の人口動態などを踏まえた数値を用いることで、より現実的なシミュレーションが可能となる。

(3) 経営判断指標の活用
経営判断指標とは、平成 19 年度に学校法人活性化・再生研究会にて提示された「経営破綻を予防するための指標」である。
本業（教育研究活動）にかかる教育活動資金収支差額の状況から、外部負債、運用資産の状況を加味して経営継続（可能）年数を算出する。私学事業団のホームページに掲載しているので参照いただきたい。
「https://www.shigaku.go.jp/s_center_shihyo.htm」

定量的な経営判断指標に基づ く経 営状 態の 区 分 （ 法 人全 体）
1

４２

外部負債と運用資産を比較して外部負債が超過している

外部負債を約定年数又は10年以内に返済できない

５

いいえ

３

３

耐久年数により3つに区分
ア.修業年限未満
イ.修業年限～10年
ウ.10年以上

３

耐久年数により3つに区分
ア.修業年限未満
イ.修業年限～10年
ウ.10年以上

耐久年数により3つに区分
ア.修業年限未満
イ.修業年限～10年
ウ.10年以上

２

３

４

５

運用資産は十分か、外部負債は返済可能な額か教育活動資金収支差額が赤字の時は、過去の蓄積である運用資産を取り崩すこととなる。特に多額の外部負債がある場合には将来的に返済可能な額かが問題にある。黒字の時でも、外部負債が過大であれば同様の問題がある。また、期末の運用資産が少なすぎる場合もリスクが大きい。

いいえ

はい

※平成27年度から
教育活動資金収支差額

一般に学校法人の破綻は資金ショートにより起こると考えられるため、経営悪化の兆候を早期に発見し、経営破綻を防止するためには、1年間の経常的な教育研究活動の結果として現金が生み出せるかが重要になる。

いいえ

はい

はい

1

教育活動資金収支差額が3か年のうち2か年以上赤字である（※）

修正前受金保有率100％未満
いいえ

はい
６

経常収支差額が3か年のうち2か年以上赤字である
はい

６

いいえ
７

７

経常収支差額

経常収支差額が黒字でなければ自己資本を取り崩すことになるため正常状態とはいえない。また経常収支差額が黒字であっても、基本金組入相当の黒字が生じていなけ
れば経常収支は均衡しないため黒字幅で２つに区分した。

黒字幅が10％未満か
いいえ
8

8

積立率が100％未満か
はい

Ｄ3

Ｄ2

Ｄ1

Ｃ３

Ｃ２

Ｃ1

Ｂ４

Ｂ３

Ｂ２

Ｂ１

イエローゾーンの予備的段階イエローゾーン

レッドゾーン

Ｂ０

Ａ３

Ａ２

いいえ

教育活動資金収支差額黒字

Ａ１

Ｂ２

Ｂ
１

正常状態

●教育活動資金収支差額【教育活動資金収入】
学納金収入＋ 手数料収入＋特別寄付金収入（施設設備除く）＋一般寄付金収入＋経常費等補助金収入（施設設備除く）＋付随事業収入＋雑収入【教育活動資金支出】－

人件費支出＋教育研究経費支出＋ 管理経費支出

外部負債超過＋積立率

減価償却累計額等の要積立額に対して 運用資産の蓄積が十分にな されて いるか。

はい

●外部負債 ＝ 借入金 ＋ 学校債 ＋ 未払金 ＋ 手形債務

Ａ１
経常収支10％Ａ３
経常収支均衡

Ｃ1
Ｄ1

Ｂ０
Ｂ４

調整勘定等

※教育活動資金収支差額および経常収支差額の「3か年」とは、一昨年度、昨年度の決算実績および今年度決算見込み3か年を指す

Ａ２

Ｂ３

Ｃ3
Ｄ3

運用資産超過Ｄ2 Ｃ2●運用資産 ＝ 現金預金 ＋ 特定資産 ＋ 有価証券
●耐久年数とは「あと何年で資金ショートするか」を表し、原則として修業年限を基準に設定●修正前受金保有率 ＝ 運用資産 ÷ 前受金

教育活動資金収支差額赤字●経常収支差額 ＝ 経常収入（教育活動収入計＋教育活動外収入計） － 経常支出（教育活動支出計＋教育活動外支出計）●積立率 ＝ 運用資産 ÷ 要積立額（減価償却累計額＋退職給与引当金＋２号基本金＋３号基本金）

13

⦿定量的な問題点の洗い出しによる主な財務的問題点
収入面・志願者、入学者の減少による、納付金収入等の減少
・補助金の減少・見込んだ寄付金が集まらない・収益事業部門の慢性的な赤字

支出面・過大な人件費、諸経費
・過大な奨学金・過大な設備投資をしている（計画どおりに学生が増えず債務を抱える）
・業者への支払いが滞っている・掛金の支払いが滞っている・借入金返済が滞っている・設備投資の余裕が無い
・教育研究へ十分な資金を充てられない・計画性のない不要な支出がある

資産、負債面
・資産、現預金の減少
・借入金が多い・短期借入金の増加（運転資金を借入金に頼っている）
・未払金の増加（業者への支払いの延滞、掛金の延滞等）
・基本金に対応する資産の保有不足
・翌年度繰越収支差額の減少

14

Ⅲ

経営状態の分析

２ 定性的な問題点の洗い出し（定性的な環境分析）(1) 問題点の把握方法
定性的な問題点の洗い出しに当たっては、全学的かつ多面的に行う必要がある。そのためには、教職員で構成する委員会やプロジェクトチームの設置、前述の定量的な分析の活用が考えられる。
下記は大学における問題点の一例である。それぞれの学校でより具体的な問題点を洗い出すための参考にしていただきたい。

⦿外部環境における問題点
18 歳人口の減少
・少子化の影響による入学者の減少
・大都市圏へ若年層が流出し、入学者が減少

競合校の存在・近隣校の躍進
・同分野を持つ大学との競合
・経営改善で募集強化した大学との競合

認知度が低い・地域等との関係が希薄で、大学の存在が認知されていない
・自校の特色・魅力等の発信力が不足

外部からの評価が低い
・地域からの評判が悪く志望者数の減少
・ランキングなどによる風評被害

景気の悪化
・経済的困窮による中途退学者の増加
・大学進学率の伸び悩み

外部資金の減少
・私学助成などの補助金が減少
・寄付金、共同研究などによる収入が減少

国際情勢の動き・国際情勢により留学生が減少

自然災害、感染症による影響
・被害を受けた施設設備の修繕に係る費用の増加
・志願者数の減少
・渡航制限等による留学生の減少
・経済的困窮による中途退学者の増加
・授業料減免等の学生支援に係る経費の増加・求められる教育環境の変化に伴う設備投資（オンライン設備等）の増加

15⦿内部環境における問題点
教育の質の低下
・魅力の低下による入学者の減少と中途退学者の増加
・学習意欲の低い学生の増加

就職率が低い・就職支援が十分でない
・地域企業との連携が取れていない

立地条件が良くない
・通学が不便・教員の確保が難しい

学内に危機意識が無い
・経営への責任感の欠如
・財務計画を含めた中長期計画が無く、財務の見通しが甘い・ガバナンス機能の低下（ワンマン経営や理事会の機能の低下など）
・監事機能の形骸化（形だけの監事）
・市場調査不足による現状認識の甘さ

教職員に関する問題
・教職員数が適正でない・経営陣が望む人物像との乖離
・教職員の高齢化（人件費が高いなど）・教職員が経営改善に消極的・離職率が高い・労務関係の訴訟リスク

不祥事
・学生の不祥事（犯罪、不正行為など）
・経営陣・教職員の不祥事（セクハラやパワハラなど）
・不祥事や学内紛争によるマイナスイメージ

施設の老朽化・校舎が老朽化し、魅力が低下
・建物等の更新費用が不足
・天災（地震、火事、台風など）への対応ができていない

その他
・留学生受け入れへの過度な依存

16

Ⅲ

経営状態の分析(2) 長所・魅力の把握方法
経営悪化の状態から改善を図るためには、問題点だけでなく、長所・魅力を把握する必要がある。学校の長所・魅力は、学内の視点だけでは気付きにくいこともあるため、学生、高校の進路指導の先生、地域住民、ネットの口コミ等の外部の意見も参考にするとよい。
なお、学生や学外へ意見を求める手段としてはアンケートの実施や、意見を出し合う場を設けるなどの方法が挙げられるが、本質（本音）を把握することが重要である。そのためには、例えばアンケートであれば、中立的な第三者が実施し意見の収集、分析をするなどの工夫が効果的であると考えられる。
以下は大学における長所・魅力の一例である。それぞれの学校でより具体的な長所・魅力を洗い出すための参考にしていただきたい。

⦿外部環境における長所・魅力の例
教育研究活動・国内で高い評価を得る、特色のある教育プログラムを持った学部がある・国等の施策の動向と学内の教育研究活動の方向性が一致している
・競合校の減少により、近隣地域で自校のみが特定の分野を学ぶことができる
・卒業生について、就職先の企業等から高い評価を受けている・面倒見の良さがマスコミ等から評価されている。
歴史や環境
・歴史が深く、知名度やブランド力が高い
・交通手段が改善し、近隣の市街からもアクセスが良くなった
・景観が良く、SNS や広報誌での露出が多い

⦿内部環境における長所・魅力の例
教育研究活動等
・学生満足度が高く、中退率が低い
・留学生を積極的に受け入れ、国際化を進めている・インターンシップなど就職支援にも力を入れており、就職率が良い
・実務家教員や知名度のある教員がいる・校舎などの施設、設備が充実している・地域企業との共同研究など産学連携で深い結びつきがある・高大連携が進んでいる
・他大学との連携が進んでいる
・課外活動が盛んである
運営体制
・経営陣が経営・教学を理解し、リーダーシップを発揮している
・教職協働が進み、若手からの意見を活用するなど学内に活気がある
・小規模であり、学内の意識統一がしやすい・卒業生（同窓会）の強い協力があり、寄付金の獲得などさまざまな支援が期待できる
17

３ ＳＷＯＴ分析
SWOT 分析とは、内部環境の「強み（Ｓ）」と「弱み（Ｗ）」、外部環境の「機会（Ｏ）」と「脅威（Ｔ）」を分析し、それら四つの領域に応じ戦略を策定していく手法である。
「１ 定量的な問題点の洗い出し」、「２ 定性的な問題点の洗い出し」を整理し、それらをクロスさせて戦略を考えることで、以下のとおり改善計画策定のための分析を行うことができる。
・【積極戦略】⇒ 「機会」に「強み」を生かし、積極的に投資する・【専守防衛・撤退戦略】 ⇒ 「脅威」と「弱み」が重なるリスクを回避する
・【改善戦略】⇒ 「弱み」を改善して「機会」を捉える

・【差別化戦略】⇒ 「脅威」はあるが「強み」を生かして差別化する

内部環境
強み

弱み

(Strength)(Weakness)

⾃校の強みは何か︖

⾃校の弱みは何か︖(Opportunity)

ニーズやチャンスに強みをぶつけ、積極的に投資する

弱みを克服して成⻑機会を捉え、中期的に改善する

自校にとって機会は何か︖

→積極戦略

→改善戦略

強みを生かしたいが、 外部環
境はマイナスのため、徹底的な差別化を図る

先が望めないのであれば、致命傷になる前に縮小・廃止を検討する→差別化戦略

→専守防衛
・撤退戦略

機会

外
部
環
境

脅威
(Threat)
自校にとって脅威は何か︖(1) SWOT 分析のメリット
・内部環境、外部環境に基づく客観的な分析を行うことで、根拠のある戦略策定が可能となり、「思い付き」や「思い込み」の戦略防止にも有効となる。
・分析を通じて経営陣・教職員が議論することで、自法人の現実の姿が理解できるようになり、真の危機感の創出につながる。
・戦略が明確になり、計画を具体的に描ける体験を通して、教職員の納得感も高まり、計画達成に向けて意識の共有・モチベーションの向上が期待できる。

18

Ⅲ

経営状態の分析(2) 分析のポイント◆外部環境（
「機会」
、
「脅威」
）
・「機会」の分析は、学校業界の一般論（マクロ環境）だけに限らず、今後チャンスとなる市場やステークホルダーの小さな変化等、戦略につながる固有名詞を使った具体的な可能性を考えることが有効。
・「脅威」の分析は、学校業界の一般論（マクロ環境）だけに限らず、どこどこが、何々のために、どれくらい悪くなるか、厳しくなるか、数値等も含め、できるだけ具体的に考えることで、後の戦略策定につながる分析が可能となる。
◆内部環境（
「強み」
、
「弱み」
）
・「強み」の分析は、「機会」に生かせる自校の経営資源（ヒト、モノ、カネ、情報、ノウ
ハウ等）はないか、日頃見えていない隠れた強みを探す視点を持つことが有効。また、絶対的な強みではなくても、ステークホルダーに評価され、他校と比べて相対的に優位であることを中心に考えることで、戦略に生かせる「強み」の発見につながる。
・自校の「弱み」や悪い点は、得てして洗い出しやすいものだが、チャンスがあるのにそれを生かせないという、組織としての脆弱な部分はないか、などの視点を持つことで自校の本質的な「弱み」に絞り込むことができる。
◆「積極戦略」（「機会」×「強み」）
・今後の可能性・チャンスに自校の「強み」を生かした具体策を分析する。SWOT 分析の最大のポイントであり、最も時間をかける部分となる。
・「強み」から「機会」を探す方が分析しやすいという利点はあるが、「機会」に「強み」をぶつける順番の方が、プロダクトアウト（自校都合）ではなくマーケットイン（顧客都合）の発想を持つことができ、独善的な戦略防止になる。
◆「専守防衛・撤退戦略」（「脅威」×「弱み」）
・今後の脅威やリスクがあり、自校の「弱み」も災いして、危険な状況に陥る可能性がある。支出削減、アウトソーシング化、人員配置の見直し、業務の仕分け、職務範囲の見直し等の視点で考えてみる。経営上の被害を最小限に止めるための事業や部門の縮小・廃止等、具体策を検討することができる。
・赤字の続く事業や部門の見直しは、喫緊の対策が求められ、経営改善にとって重要なポイントとなる。
◆「改善戦略」（「機会」×「弱み」）
・今後の可能性・チャンスはあるが、弱みが障壁になっている。その「弱み」を計画の中で改善していき、チャンスをものにする具体策を検討する。
・「弱み」が改善されれば、「積極戦略」と同等の優先度を有する場合もある。
（「脅威」×「強み」）◆「差別化戦略」
・今後は脅威があり、他校も手を引く可能性があるので、自校の「強み」を生かして徹底した差別化や NO.1 戦略をとる具体策を検討する。
・自校に「強み」があっても差別化が難しい場合は、早期の決断により「専守防衛・撤退戦略」に移行する可能性もある。

19◆その他（全般）
・戦略を記述する際は、「５Ｗ２Ｈ」（いつ、どこで、誰が、何を、なぜ、どのように、いくらで）を意識することで、具体性のある改善計画につながる内容となる。
・戦略の検討では、どのくらいの収入・支出が見込まれるか等、おおよその数値を出しておくことが、実効性のある計画策定につながる。
・複数人で戦略を検討する際には、客観的なファシリテーターがいた方が、円滑な議論が可能となる。

⦿ＳＷＯＴ分析の具体例

内部環境
強み

弱み

➊ 地域企業と産学連携を通した深い結びつきがある➊ ⼊学者が年々減少している❷ 他大学との連携が
取れている

外
部
環
境

❷ B学部の教学内容の魅⼒
が低下

機会

積極戦略

改善戦略

➊ 歴史が深く、知名度がある

機会➊❷ ＋ 強み➊

機会❷ ＋ 弱み➊

❷ Ａ学部が注目されている

戦略１

戦略２

地域や企業との取り組みを
学校のブランド⼒向上に積極的に活用するＡ学部の教学内容を⾒直し、学生募集につなげる

脅威

差別化戦略

専守防衛・撤退戦略➊ １８歳人口の減少

脅威➊❷ ＋ 強み❷

脅威➊❷ ＋ 弱み❷❷ 市内に同系統大学が新設
された

戦略３

戦略４

単位互換など連携し、 学生募集や教育研究内容の強化を図る

Ｂ学部を縮小し、強い学部のＰＲ体制を整える

４ 分析が困難になった場合
定量的・定性的な問題点の洗い出しや SWOT 分析などはできるだけ学校法人自身で実施す
ることが望ましい。それは自分たちで考えることで、経営陣と教職員が一丸となるきっかけともなり得るからである。
内部に数値の理解に長けた人がいない場合や、頼れる専門家の伝手がないことで分析することが難しい場合は「Ⅱ相談」（10 ページ）で記載している外部の機関に、相談やチェックの依頼をするのが望ましい。
なお、私学事業団では、全国の私学のデータを用いた分析を行っており、分析手法を提供することも可能である。

20

Ⅳ

経営状態の情報共有

Ⅳ 経営状態の情報共有
学校法人の定量的・定性的な問題点の洗い出し、SWOT 分析後は、それをもとに経営改善計画を策定する運びとなるが、計画を策定するためには経営陣と全教職員で分析結果や自法人の状況、問題意識、対応策に期待される効果を共有することが大事になる。
なぜなら、現場に存在する問題点を解決し、長所・魅力を強化するには、現場の教職員の努力が必要不可欠となるからである。

１ 情報共有の前の心構え
自法人の長所・魅力だけでなく、問題点や問題解決に向けた対応策について丁寧に説明することが必要である。また、財務状況の悪化が進み、給与・賞与のカットや人員整理などを検討せざるを得なくなった場合は、情報の共有だけでなく問題解決に向けた対応策への理解を得るために多くの時間と労力がかかることを覚悟しなければならない。学内の情報共有や理事長への報告が難しい（ワンマン経営などによる）場合は監事や監査人を活用するのが有効的である。

２ 問題意識共有による効果
まず、「Ⅲ 経営状態の分析」の「１定量的な問題点の洗い出し」に記載する「（2）収支のシミュレーション」を行った結果と法人が目指す将来の姿との乖離を共有する。例えば財務状況の悪化が進んでいる法人の場合、何も対策を講じないと、設備投資ができないことや、人件費削減等の危機が訪れる可能性があることを認識してもらう。起こり得る将来の危機を回避するためには、問題点を解決し長所・魅力を強化して健全な経営状態にする必要があり、それを共有できれば、全員が危機感を持ち一丸となって改善活動に邁進することができる。

３ 情報共有の具体的方法分析の責任者（「Ⅲ経営状態の分析」参照）が、シミュレーション結果による将来像と、分析結果で明らかとなったこと、問題解決に向けた対応策などを理事長に説明し、理事会等に報告することの承認を受ける。次に理事会や評議員会で説明し、その後、全教職員を一堂に集め、説明会と質疑応答の場を設ける。
その際、教職員に知られたくない都合の悪い情報を隠さず、全教職員が理解できるように説明しなければならない。教職員は、財務や教学に関する知識が豊富にある者、少ない者、学生や地域住民と接している者、そうでない者などさまざまである。理事会、教職員、評議員会等の共通認識を得るためにも、情報を透明化し、なるべく専門用語を使用せず、分かりやすい説明を心がける。別途研修などの場を設け、さらに理解を深め一体化を促すことも必要である。

21

４ 情報共有のための責任者「Ⅲ 経営状態の分析」と同様に、できるだけ理事が情報共有の責任者となることが望ましい。可能であれば、「Ⅲ 経営状態の分析」で責任者又は中心となった人物が、引き続き情報共有の責任者となることが理想的である。分析により自法人の問題点、長所・魅力を熟知しているからこそ、説得力のある説明を行うことができる。そして、責任者は引き続き改善計画の策定や実行に関与していくことが望ましい。

22

Ⅴ

経営改善計画の策定

Ⅴ 経営改善計画の策定
学校法人は多様なリスクに対応しながら、学校の使命である「永続性」を実現していかなけ
ればならない。そのためには、財務状況、学生募集などで独自の戦略を練り、実行することで経営基盤を強化していく必要があるが、それぞれの戦略をより有機的に結びつけ機能させるた
めには経営改善計画の策定が不可欠である。
学校法人自身が経営改善計画を策定するには、経営陣と教職員が一丸となり問題点を洗い出し、改善を推進する必要がある。一部の教職員、例えば経理担当者だけが動いても有効なものとはならない。経営の問題点を考えることは、教職員の資質向上につながり、経営改善計画を実行する際の一体感を醸成する。
また、計画策定に当たっては、教職員だけでなく、学生からも十分な理解を得られるような説得力があるものであることはもちろん、さらに社会にもインパクトを与えるものを意識して作り上げるとなお良い。
私学事業団のホームページには、経営改善計画の様式や作成例を掲載しているので、参照・
活用いただきたい。
「https://www.shigaku.go.jp/s_kaizenkeikaku.htm」

１ 実施体制(1) チームの編成と経営改善計画の策定
経営改善計画策定にかかる実施体制として、改善すべき問題ごとにチームを設置する「プロジェクトチーム（委員会）方式」や「第三者（専門家）委員会方式」などが挙げられる。
委員会を理事会に直結させることや、経営に対して権限のある者をメンバーに入れるなどして、実効性を担保する必要がある。また、「Ⅲ経営状態の分析」から携わっているメンバーを踏まえてチームを組むことがポイントである。
「Ⅲ 経営状態の分析」でも述べたが、改善に向けた議論を行うと、意見の相違や責任の押し付け合いが起こる可能性が高い。将来像を共有して経営改善計画を策定するために、改善にかかる経費や、部門の廃止など言いづらいことも、教職員が当事者意識を持ち、発言し議論できる環境が必要である。
また、さまざまな立場からの意見を吸い上げるため、できるだけ若手もチームに加えるべきである。
なお、経営改善計画の根幹のひとつに財務計画がある。理事長の意向や金融機関等との関係を優先した達成困難な財務計画では、経営改善計画の実現が危ぶまれてしまう。したがって、経営状態を客観的に把握した上で、現実的な財務計画作成のために理事長や各部署からの意向を調整することが必要である。

23

⦿経営改善計画策定のための委員会・PT の例(2) 理事会での議論
理事長をはじめ経営陣で構成される理事会等の場に、教職員も加わって議論する場面をつくることもポイントである。
実際の教育現場で起こる具体的な話（例えば授業のコマ数や教学に関することなど）は、
外部から来た理事には理解することが難しいこともある。しかし、現在の学校の状況を経営陣が把握し教職員が一丸となるには、必要に応じて細かなことも共有し、議論していくことが重要である。
その上で、自法人のみで経営改善計画を策定するのが困難と判断した場合には、私学事業団やコンサルタントなどの外部の専門家に相談することも検討する必要がある。
理事会で議論すべき内容
・何年の計画で学校を立て直すか
・誰を責任者とするか・どのようなチーム編成にするか・いつまでにやるか（期日）・中間報告を行う時期

24

Ⅴ

経営改善計画の策定

２ 改善戦略
経営改善計画の策定に当たっては、建学の精神、教育理念を再確認し、学校として目指すべ
き方向性として経営ビジョンを確立することになる。
経営ビジョンを達成するためには、戦略が必要となる。戦略を検討するために、「Ⅲ状態の分析」をもとに SWOT 分析を活用するのが良いだろう。

経営

なお、経営改善には、地域（住民、企業、自治体、高校など）の協力も不可欠であり、そのためには、地域にとっても魅力のある具体的な将来像や実行プランを示さねばならない。
大学における具体的な改善戦略の例を次ページ以降に記載する。自校の強み・弱みと照らし合わせ、改善計画を立てる上で参考にしてほしい。他校での成功例を参考にすることや、私学事業団等に相談するなどして、経営改善計画を策定し、その実行を通じて経営陣と教職員で一丸となって課題の克服に取り組み、活路を見いだしてほしい。

25

⦿改善戦略の例
募集活動の強化・高校生を対象に、キャンパス内で体験授業を開くなど高大連携を強化
・地域の協力を得ながら学生寮又は下宿先、アパートなどを提供
・海外の学校との協定締結や交換留学制度の充実、ダブルディグリー制度の設置による留学生の受け入れ体制づくり・リカレント教育、社会人入試、履修証明プログラム制度を充実させ、地域における「社会人の教育機関」としての位置付けを確立

他校との教育連携の推進
・競争から協調へと舵を切り、地域全体で学生を育てる
・大都市圏の大学をサテライト校とすることで、地元の大学に在籍しながら大都市圏の大学にも通学可能にする

自治体と連携した募集活動の推進
・自治体と協力し、地域の高校生に大学の魅力を発信し、進学を促す

自校の魅力の確認・入学者、在学生、高校、予備校・塾、卒業生の就職先等へのアンケートや SNS による口コミ等を参考に市場調査を行い、「学校に求める魅力は何か」、「何に魅力を感じ入学したのか」など魅力を探し出すアクセスの改善
・通学定期代の支給（全額か一部かを他校の条件と比較する）
・バス会社と連携し学生の通学の利便性向上を図る
・支出を考慮しながら、バスを購入もしくはバス会社に運営委託
・アクセスが良い場所にサテライトキャンパスを開設
・学内案内図や表示設備を充実させ、外部からのアクセスに対応した環境を整備
・アクセスの良い地域へ移転

広報活動の充実・改善
・SNS を活用することで、高校生向けの広報を充実させる
・パブリシティによる情報発信
・高校訪問の範囲の拡大もしくは重点化
・専属の学生募集要員を確保
・効果の少ない広報活動を中止する

将来の返済負担を留意した借入計画
・借り入れをする場合には、長くても 30 年で返済できる計画が望ましい
・10 年間の返済シミュレーションを行うと借入金額の目安が分かる
・金融機関の融資判断は、学校法人の財務計画の実現性によるところが大きいことから、学校法人は自信をもって遂行できる計画を具体的に説明しなければならない
・借入金額が多額のケースでは、複数の銀行に借り入れを打診し、銀行によって見解が異なる場
合、支援に積極的な銀行を中心にシンジケートローンを組む方法があり得る※シンジケートローンとは、調達先を 3～10 行に分散し幹事行がまとめて借主と手続きを行
い、複数の金融機関が協調し同一条件で融資を行う資金調達方法である

26

Ⅴ

経営改善計画の策定

⦿改善戦略の例
奨学金制度等の充実・改善
・自治体と連携した奨学金制度など外部の奨学金制度を活用
・奨学金による学生募集に依存してしまうと、奨学金を減らすことが困難になる可能性が高く、奨学金を増額する際には計画的に行う必要がある
・意欲ある学生の学びを支える高等教育の修学支援新制度の対象から外れないよう体制を整える

社会貢献意識の醸成、マナー向上
・学生が地域と関わり地域課題に取り組むことが効果的であり、ボランティア活動（祭礼、清掃、介護、市町村のイベント）の実施など、地域との交流活動に力を注ぐ

挨拶、整理整頓の推進
・挨拶の励行は、雰囲気を明るく前向きな気持ちを生み出し、同時にコミュニケーションをとりやすくする・経営陣、教職員が率先して挨拶を行うことで学生にも波及し、学校全体の評判を良くする
・整理整頓により、事務効率改善につなげる

教学改革
・就職率、学生満足度調査等から、学校が学生に求めるもの、逆に学生が学校に求めるものを把握し、カリキュラムの見直しや改組を実施
・資格取得を強みとする学校は、資格の合格率等から改善点を発見する・資格取得に力を入れている他大学と連携することで、教育内容を多様化
・課外活動（ボランティア等）の実施による魅力向上
・三つのポリシーを点検するなど、質保証体制を整備

中途退学者の減少
・授業についていけない学生や、大学生活に馴染めない学生のために、少人数制の授業、入学前教育の充実、部活やサークル活動を通じた居場所づくりなど、手厚いサポートによる中退防止対策を実施

地域との連携の強化
・地域の関係団体と良好な関係を構築し、地域企業とのマッチングに当たっては、商工会議所や金融機関に相談するのも一つの方法である
・地域商店街と連携したイベントや、町おこしなどのプロジェクト活動を実施し、地元と授業や研究活動を直結させ、地域が求めているものなど地元の声を聞く
・学生が地元の魅力探しを手伝い、SNS などで発信する
・学生の柔軟な発想や学科の特性を生かした商品開発など、地域企業内での学校の存在感を高める
・地元企業の方に授業の講師を依頼し、学生に地元企業の良さを知ってもらう

キャリア教育支援の強化
・学生が希望する就職先へ就職できているか検証し、就職時のミスマッチを減らすことなどを目標に、支援体制を強化

ガバナンスの改善
・経営陣や監事に対し、意識改革や情報収集のためにセミナーへの参加など外部の情報に接することを促す
・ガバナンスについて問題がある場合は、監事の機能を活用し、監事から経営陣へ指摘

27

⦿改善戦略の例
支出抑制と支払い延滞の予防・経費削減が前提であるが、公平感のある人件費削減を行い（組合との協議が必要）、資金収支が均衡するようにし、外部業者への支払い延滞がある場合は第一に解消する
・外部の信用回復に努めなければ、学生募集に支障をきたし、改善が進まないことから、一丸となって乗り切るため、全役員・教職員に丁寧な説明を行い、協力を得る

教職員の能力向上
・教職員の意識を変えるため、推進力のあるリーダーシップを発揮できる人材が必要
・意識改革のため FD、SD 研修の強化
・評判の良い他校へ見学や取材

人手不足への対応
・現状の教職員で問題解決に取り組むことで、問題解決能力を養い、教職員の成長を促す
・一部の事務を外部委託に切り替え、重要業務に資源を集中させることなどで業務の効率化を図る

人事考課制度の改善
・適切な教職員評価と処遇の改善を行い、仕事量の偏りを無くす
・評価に対する不平や不満が出たり、士気の下がる教職員が増えたりする場合などデメリットも考えられるため、導入する際は慎重に行う

不祥事への対応
・法的な問題の場合、顧問弁護士との協議等を踏まえて解決を図る
・因果関係を明確にし、透明性と公平性を保ちながら対応する。また、今後の防止策を定める。

３ 財務シミュレーション作成
経営改善計画が策定できたら、それを遂行することで収支がどのように変わるのか、５年程度の財務シミュレーションを行い、財政的な裏付けとなる財務計画を作成する。なお、シミュ
レーションの作成に当たり、収支が均衡する学生数による損益分岐点分析は必要である。損益分岐点分析を行うことによって入学者数の獲得目標数や支出削減目標額の設定に活用できる。
財務計画作成に当たっては、各部署の責任者からの意向を確認し反映させるため、「Ⅲ

経営状態の分析」の「１ 定量的な問題点の洗い出し」に記載する「(2) 収支のシミュレーショ
ン」（13 ページ）よりも具体的な計画になる。
また、財務計画作成後は、予算作成時に予算と財務計画とを連動させることを意識する必要がある。予算の達成状況は財務計画に連動するため、予算の未達がある場合は、翌年以降に未達分を上乗せしなければ財務計画を達成できないことになるため留意しなければならない。経
営改善計画策定に向けて検討したものの、経営を継続することが難しい状況であることが判明したならば、資金力などの体力があるうちに、学校の合併や撤退等を検討しなければならない。
※私学事業団ホームページに損益分岐点分析の説明を掲載しているので参照されたい。
「https://www.shigaku.go.jp/files/s_kaizenkeikaku_soneki04.pdf」

28

Ⅴ

経営改善計画の策定

４ 経営改善計画策定上の注意点(1) 文教政策の動向に対応
文部科学省等、国の政策の動向について確認しておくことは大切である。例えば中央教育審
議会から出される答申などは今後の教育行政の指針を知る上で重要であるし、外部資金の獲得
機会という観点からは、概算要求・予算資料も参考になる。
また、文部科学大臣所轄学校法人においては、厳しい経営状況に陥り文部科学省が示す経営
指導強化指標に該当すると、文部科学省から指導・助言が入ることがある。
さらに、高等教育の修学支援新制度では、機関要件（実務家教員、外部人材の理事、成績管理の実施・公表、財務・教育活動に係る情報の公開等）についても満たす必要がある。なお、
令和６年度の機関要件の確認審査より、「収支差額や外部負債の超過に関する要件」と「収容定員に関する要件」のいずれかの要件を満たさない場合、制度の対象外となる（ただし、「収容定員に関する要件」のみを満たさない場合については、進学・就職率が一定の基準を満たせ
ば、確認取消しが猶予される。）ことに留意されたい。詳細については、以下の文部科学省ホームページで確認されたい。
「https://www.mext.go.jp/a_menu/koutou/hutankeigen/detail/1418410.htm」(2) 自力による計画において、シミュレーション上で財務が良くならない又は計画を遂行できる力がない場合
学校法人の経営改善は、スポンサーの支援によって進むことも考えられる。例えば再建資金が注入されることや、スポンサー側の人材が理事として入る（理事の交代）ことで経営のノウ
ハウが注入されること等がある。しかし、場合によっては、学校経営を健全に存続させる思惑を持たず、学校財産の転売や、税制上の優遇措置の悪用を目的とするなど、不適切なスポンサーの介入を招くケースもあるため、注意が必要である。
また、過大な債務があることで経営改善計画の策定に大きな支障が出ている場合には、債務の圧縮等により経営再建を図ることを検討することも一つの方法である。例えば、私的整理（再建型）による方法が考えられるが、債権者との調整は容易ではないことも認識しておくべきである。私的整理（再建型）の調整も難しく過大債務の返済目途が立たない場合、法的整理である民事再生等を検討していく必要がある。
※私的整理（再建型）、民事再生については 5１ページを参照のこと

29

５ リスクシナリオ（経営改善計画どおりに進まない場合の対応方針）の策定
急激に少子化が進んでいる現在では、学生数の増加による収入増を中心とした改善計画では成果を上げることが困難と予測される。したがって、経営者は学校の置かれた状況や環境、更には社会情勢などを踏まえた計画を策定することが求められるが、一方で計画どおりに改善が進まなかったことによって生じる「リスク」に即応できるよう、状況に応じた収支改善策の策
定、運営規模の適正化といった対応方針、いわゆる「リスクシナリオ」をあらかじめ策定することも求められる。
学校法人がリスクシナリオを作成するに当たっては、まず基準となる指標を定め、次にその指標が一定の状態となるリスクを想定し、そのリスクが生じた際に実施すべき対応方針を策定するという手順が考えられる。
例えば「運用資産の額」を指標とした場合、「●億円を下回る状態（リスク）が生じた際に「入学は○○を実施する」というイメージである。用いる指標は「運用資産の額」に限らず、者数（入学定員充足率）」「学生数（定員充足率）」「経常収支差額」なども考えられる。その際は、収支が均衡する学生数を把握するため、損益分岐点分析に基づくことが必要となる。
なお、この他、設置校単位や学部単位で経常収支差額が連続マイナスとなっている場合に、運用資産が減少し続けるデメリットを考慮し、当該校・学部の廃止を含めた検討のためにリス
クシナリオを策定することも有効である。
また、リスクが発生する原因は学校の置かれた状況や環境、さらには社会情勢などさまざまである。リスクシナリオの策定と併せ、それらの原因に対する未然の防止策、起きた後の対応策を講じることも必要である。

参考：リスクシナリオのイメージ
学校法人における最悪のリスクを、在学生を全員卒業させることが出来ない経営状
態に陥ることとした場合、その対応としては、募集停止以降に在学生を全員卒業させるために必要な資金及び、学校の廃止や学校法人の解散に必要な資金をあらかじめ算
出し、それらを賄える運用資産の額が確保されている間に募集を停止することが考えられる。
なお、学校の廃止や学校法人の解散に必要な資金の額については、「Ⅸ 撤退」の「１ 撤退までの流れと留意点」の「(１) 撤退に向けた検討・準備 ③在学生が全員卒業し法人を廃止するまでの運営資金を確保できるのか」を参照されたい。
以下の図表は「運用資産の額」を基準としたリスクシナリオのイメージである。
学校の募集停止から学校法人の解散までに、最低限必要となる資金を３億円と設定し、資金的に余裕のあるうちの募集停止を想定している（比較的小規模の学校法人であり、運用資産 1 億円の増減により経営の継続性に大きな影響がある場合を想定している）。
本イメージは学校法人の運営が継続できないような状況までを想定しているが、そのような状態にない場合であっても、法人運営に対するリスクを想定し、あらかじめ対応方針を策定しておくことが望ましい。
30

Ⅴ

経営改善計画の策定

⦿リスクシナリオのイメージ

リスクシナリオ

判断基準
A

８億円以上

B

８億円未満

C

７億円未満

D

６億円未満

E

５億円未満

F

４億円未満

現行の経営改善計画を推進
経営改善計画で定める以上の経費支出削減策を実施
外部機関への相談
遊休資産の売却。
人件費支出の削減策（新規雇用の抑制、給与・賞与の減額等）を実施
慢性的に学生募集が困難となっている学部の募集を停止
他法人との合併を検討するとともに、合併が成立しなかった場合を想定し、募集停止から廃止、法人解散についてスケジュール等を検討を開始する
運用資産に余裕のあるうちに大学の募集を停止

⦿運用資産の減少とリスクシナリオの関係

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Ⅵ 経営改善計画の実行
経営改善計画策定後の実行段階において重要になるのが、PDCA サイクルの循環と進捗管理である。計画策定が「目的化」し、計画が机上の空論とならないよう、毎年度 PDCA サイ
クルを繰り返していくことが必要である。
なお実行に当たっては、私学事業団のホームページに掲載されている「経営改善計画実施工程表」を参照・活用いただきたい。
「https://www.shigaku.go.jp/files/s_kaizenkeikaku_kotei01_image.pdf」

１ 実施体制

まず、各改善策を実行する教職員と実行の責任者を特定することで、無責任な体制にならな
いようにすることが大切である。また、改善のスピードを上げるために、全教職員に経営改善計画を共有するように留意しなければならない。
実施体制は、各改善策の実施状況を担当者が責任者に、責任者が委員会等に報告し、その評価（Check）を期中に複数回実施できるものにする（下図参照）。評価が甘いと PDCA サイ
クルの効果が弱くなるため、委員会等に第三者評価を導入することも良いだろう。
理事会にも逐一、委員会等から進捗状況や反省点等の報告を行う。理事会では報告をチェッ
クし、計画実現に必要な資源配分がなされているか検討する。

32

Ⅵ

経営改善計画の実行

２ 各改善策のＰＤＣＡ
各改善策の達成期限を明確にし、目標は必ず数値化や業務進捗における区切りとしてのマイルストーンの設定を行う。数値化やマイルストーンを設定することで目標イメージを共有しやすく、進捗管理や実行後の評価もしやすい。
各改善策の実績、達成度合いは具体的に記録する。目標を達成した場合には、経営改善計画
全体の進捗も考慮しながら、さらなる改善策を策定し実行することで次のステージに進む。
目標が達成できなかった場合には、その原因を明確にして担当者や関係教職員で代替案を考え、目標達成を目指す。他校の事例なども目標達成のヒントになるかもしれない。また、未達成が続くと改善計画全体の進捗に影響するほか、教職員の改善意欲を削ぐことになるため、数値やマイルストーンの設定や進め方に無理がないか再検討し、場合によっては目標値等の再設定など計画の見直しを検討すべきである。

３ 目標達成が困難な状況での判断
経営改善計画の目標が達成できなかった場合の対応も、あらかじめ計画に盛り込んでおくか、
リスクシナリオとして検討しておく必要がある。また、計画の途中であっても、目標達成が困難で将来的に学校を継続することが厳しい場合、資金力などの体力があるうちに学校の合併や撤退等の判断を考えなければならない。そのような状況に陥ったときは、29 ページの「４計画策定上の注意点」で述べたように、スポンサーの支援、私的整理（再建型）や法的整理である民事再生等を早急に検討しなければならない。
※合併等に関しては 35 ページ、私的整理（再建型）、民事再生については 51 ページ、撤退については 54 ページを参照のこと

33

⦿経営悪化の認識からの流れ（例）

34

Ⅶ

合併等

Ⅶ 合併等
経営戦略の一つとして、他の学校法人との合併、設置者変更等（以下、「合併等」という）が挙げられる。合併等は、教育・研究の充実と経営基盤の強化や、学生募集力の向上などのメリットが見込まれる場合に実現する。また、新たに法人及び学校を設置する場合に比べ、他の学校法人との合併等の方が、人員の確保や認可申請における負担等が少ないというメリットもある。
一方で、私立学校には各々の建学の精神と積み重ねた歴史がある。これらの存続を合併等の重要条件とする場合には、折り合う相手先を見つけることは容易ではない。
特に経営困難状態に陥った学校法人においては、抱えている過大な債務などにより、合併等の成立が困難になるおそれがある。また、相手先を見つけることや見つけた後の協議や調整にも多大な時間と労力を要することが想定されるため、経営状況が悪化する前に、合併等の可能性を探ることが必要である。
本ハンドブックでは大学・短大の合併等を中心に、大まかな流れと留意点などについて述べる。双方の法人の状況や合併等の種類によっては、本ハンドブックのとおりになるとは限らない。あくまでも参考として利用していただきたい。
なお、私学事業団では大学、短期大学、高等専門学校を設置する法人を対象として、合併等を検討する学校法人に対応した相談業務や、他の学校法人を紹介する業務を実施している。私学事業団にお問い合わせいただきたい。
※改正私立学校法が令和 7 年４月より施行されるが、施行以降の手続きは改正内容に従って進められたい。

35

１ 学校法人や私立学校における合併等の類型例(1) 学校法人同士における合併等の類型例
学校法人同士の合併等は、大きく三種類に分類される。類型例ごとの特徴や想定されるメリット及びデメリットは、下表➀のとおりである。また、下表②に示すよう、類型や設置校の状況により必要な認可手続きが異なるため、関係法令や「学校法人の寄附行為の認可及び寄附行為変更の認可申請書類の作成等に関する手引」や「大学の設置等に係る提出書類の作
成の手引」（以下「手引等」という。
）などを確認の上、事前に文部科学省担当部署（設置校によっては都道府県主管部署）と実施内容に応じたスケジュールの調整や不明点についての相談を行うことが必要である。申請関係書類の様式・作成方法等は以下の文部科学省ホームページで確認されたい。
「https://www.mext.go.jp/a_menu/koutou/ninka/shinsei.htm」
表➀ 学校法人同士における合併等の類型例とその特徴等
類型例

法人新設合併法人吸収合併学校設置者変更特徴

・学校法人の合併認可申請を行い、新しく学校法人を設立し、双方の法人が解散する

・学校法人の合併認可申請を行い、合併後存続する法人に一方の法人が吸収される形（解散）になる

・設置者変更に係る認可申請を行い、学校の設置者を変更する・設置している一部の学校の設置者を変更し、双方の法人が存続する
・設置者変更がなされた学校の組織等の同一性が保持されることが前提である・上記イメージ以外のケースとして、設置者変更によりすべての学校を譲渡した場合、譲渡した法人の法人部門のみが残ることもあり得る。その場合、譲渡した法人は、清算を行い解散する

メリット

・名実ともに対等合併になり得る・学校法人を新設する必要がない
ため、法人新設合併よりも負担が少ない

・法人同士の合併よりも負担が少
ない

デメリット

・学校法人を新設する必要がある
ため負担が大きい・合併に向け、教職員の給与や処遇、財務面などを調整する必要がある
・新法人が負債等も承継する可能性がある

・内容が対等合併であっても形式上は吸収合併にみえてしまう・合併に向け、教職員の給与や処遇、財務面などを調整する必要がある
・存続する法人が吸収される法人の負債等も承継する可能性がある

・譲渡側は、土地・建物を含めた資産の譲渡など支出が生じる
・譲受側は、譲受の対価を相手方に支払う可能性がある

イメージ

36

Ⅶ

合併等

表② 学校法人同士の合併等における認可申請手続の参考
類型例

法人新設合併法人吸収合併

Ａ学園・Ｂ学園が共同で申請①設置者変更（大学）②学校法人の合併※両法人の解散認可申請手続
は不要

Ａ学園・Ｂ学園が共同で申請①設置者変更（大学）②学校法人の合併※B学園の解散認可申請手続は不要

学校設置者変更

イメージ

認可申請手続Ａ学園・Ｂ学園が共同で申請①設置者変更（大学）Ａ学園②私立大学等の設置者変更に係る寄附行為変更
Ｂ学園③私立大学等の設置者変更に係る寄附行為変更（都道府県知事による認可）申請期限①変更しようとする時②随時※原則、➀②は同時に提出①変更しようとする時②随時※原則、➀②は同時に提出①変更しようとする時②開設年度の前々年度の3月③開設年度の前々年度の3月※原則、➀②③は同時に提出

認可手続に
要する期間

①3～4か月程度②3～4か月程度※認可後、２か月以上の公告期間が必要①3～4か月程度②3～4か月程度※認可後、２か月以上の公告
期間が必要①5か月程度②5か月程度③5か月程度①大学教育・入試課 大学設置室②私学行政課 法人係①大学教育・入試課 大学設置室②私学行政課 法人係①大学教育・入試課 大学設置室②私学行政課 法人係③私学行政課 法人係
都道府県担当部署(あくまでも目安であり、申請内容の適否や書類上の不備等により、この期間を超える場
合がある)

担当課

37

(2) 学部単位での合併等の類型例
学部単位の合併等についても、大きく三種類に分類される。類型例ごとの特徴や認可申請の手続きは、下表③、④のとおりである。学校法人同士における合併等と同様に、類型や設置校の状況により必要な手続きが異なるため、関係法令や手引き等を確認の上、事前に文部科学省担当部署（設置校によっては都道府県主管部署）と実施内容に応じたスケジュールの調整や不明点についての相談を行うことが必要である。申請関係書類の様式・作成方法等は以下の文部科学省ホームページで確認されたい。
「https://www.mext.go.jp/a_menu/koutou/ninka/shinsei.htm」
表③ 学部単位での合併等の類型例とその特徴
類型例

学部等設置者変更（全部）

学部等設置者変更（一部）

学部等新設後に転学・学部の設置者変更により、すべての学部を他法人の大学に設置者変更を行う・別法人間でのみ利用できる・設置者変更がなされた学部の組織等の同一性が保持されることが前提である・学校ではなく、一部の学部のみ
を別の大学に設置者変更する
・別法人間でのみ利用できる・設置者変更がなされた学部の組織等の同一性が保持されることが前提である・一方の大学で学部を新設し、もう一方の大学の学生が新学部に転学することで転学元の大学を廃止する・原則、学部を新設する手続が必
要となる

イメージ

特徴

38

Ⅶ

合併等

表④ 学部等設置者変更における認可申請手続の参考
類型例

学部等設置者変更（全部）

学部等設置者変更（一部）イメージ

認可申請手続Ａ学園・Ｂ学園が共同で申請①設置者変更（学部）Ａ学園・Ｂ学園が共同で申請①設置者変更（学部）Ａ学園②収容定員に係る学則変更認可申請※A学園が設置するX大学の総収容定員が増加する場合③私立大学の学部の設置者変更に係る寄附
行為変更

Ａ学園

Ｂ学園
④大学の廃止⑤私立大学の学部の設置者変更に係る寄附行為変更⑥私立大学の廃止に係る寄附行為変更※ほかに設置校が存続する場合⑦私立大学の廃止に伴う学校法人の解散※設置校がすべてなくなる場合

申請期限

認可手続に要する期間(あくまでも目安であり、申請内容の適否や書類上の不備等により、この期間を超える場合がある)
担当課②収容定員に係る学則変更認可申請※A学園が設置するX大学の総収容定員が増加する場合③私立大学の学部の設置者変更に係る寄附
行為変更
Ｂ学園④私立大学の学部の設置者変更に係る寄附行為変更①変更しようとする時②開設年度の前々年度の3月又は前年度の6月③開設年度の前々年度の3月④在学生がいなくなることが確定した時⑤開設年度の前々年度の3月⑥在学生がいなくなることが確定した時⑦在学生がいなくなることが確定し、理事会等で学校法人の解散について議決し、残余財産の処分方法が確定した時①変更しようとする時②開設年度の前々年度の3月又は前年度の6月③開設年度の前々年度の3月④開設年度の前々年度の3月①5か月程度②5か月程度③5か月程度（＊）④5か月程度⑤5か月程度（＊）⑥5か月程度（＊）⑦5か月程度（＊）※は併せて手続を実施①5か月程度②5か月程度③5か月程度④5か月程度①大学教育・入試課 大学設置室②大学教育・入試課 大学設置室③私学行政課 法人係④大学教育・入試課 大学設置室⑤私学行政課 法人係⑥私学行政課 法人係⑦私学行政課 法人係①大学教育・入試課 大学設置室②大学教育・入試課 大学設置室③私学行政課 法人係④私学行政課 法人係※学部の設置者変更等により在学生の所属する大学が変更されることから、学生や保護者等に対し、十分に説明の機会を設け、学生の理解を十分得るよう努めることが必要となる。

39

２ 合併等までの流れと留意点
大まかな流れは以下のフローチャートのようになる。

(1)目的・戦略の明確化
法人自身の教育・研究等の将来像を踏まえ、合併等の目的・戦略を明確にすることで、合併等がその場しのぎとならないことが大切である。メリットとデメリットを分析し、相応しい相手候補を絞っていくことになる。
合併等は、その目的によって以下の類型が想定される。複数の目的が並立することもある。
同一系列型

目的共有型

・設立母体が同じ

・将来ビジョンを共有できる
・相乗効果や機能補完に期待

・宗派や教育理念
が同一

規模拡大型
・新設より容易・スケールメリットをいかせる

危機回避型
・単独での継続は
不可・早期の決断が求められる(2) 合併等の打診
ここでは、他法人への（からの）合併等の打診から正式な協議開始までの準備について述べる。
なお、実際に合併等を実施した法人においては、自法人の理事が相手方の理事を兼ねている、設立母体が同じなどの「きっかけ」がある場合が多い。そのような「きっかけ」がない
場合、相手先を見つけるには、時間と労力を要することが想定される。特に保有している運用資産が少ない学校法人にあって合併等を計画する場合は、資金ショートが発生する前に合併等の算段が整うよう財務分析を踏まえてスケジュールを策定する必要がある。
合併等の相手を探し続けているうちに運用資産が枯渇し、募集停止を選択せざるを得なくなった場合は、最悪、学生の修学の機会を奪う事態に陥ることも想定されるため、募集停止
以降に必要となる支出を想定し、在学生がいる中で経営を放棄することがないようにされた
い。

40

Ⅶ

合併等

①相手方に打診し、意向を確認
合併等を打診する（される）際には、情報が外部に漏れて、当事者間の信頼関係が崩れる
ことや、予期しない社会的信用を低下させないように留意しなければならない。このような情報漏洩のリスクを低減させるために当事者間で秘密保持契約を締結することが必要である。
具体的な相手方への伝手がない場合、仲介者等の第三者に相談することも有効である。ただし仲介者の中には、学校の財産の転売を意図している者や高額な手数料を請求するなどの不適切な第三者もいるため、注意すべきである。仲介者を利用する場合にも秘密保持契約の締結など情報漏洩を防ぐことが必要であろう。
②正式な協議開始前の調整
双方が合併等について前向きな場合、合併等に向けた正式な協議を開始する前に、基本的な合意事項や今後の検討事項・スケジュール等について水面下で調整し、誰がいつまでに何をすべきかを洗い出しておく必要がある。その際、外部に情報が洩れることを防ぐためにも、学内での情報管理に留意しなければならない。
本ハンドブックでは、円滑に協議を進めるためには情報管理が重要と考え、正式な協議開始を決定した後にステークホルダーに説明する流れとしている。個別の状況によっては、正式に協議開始を決定する前にステークホルダーに説明することもあり得るが、情報管理には留意しなければならない。
調整に当たっての心構えとして、例え「吸収合併」のような形であっても、お互いを尊重して話し合いに臨むことが大切である。合併等は相互に理解を深めながら行う共同作業であるということを認識し、合併等の目標や目的をしっかりとしたものにするためにも、お互いの教育理念や歴史、文化などについて理解を深めることが必要である。また、合併等の協議は学部に注視しがちだが、大学院、附属施設及び収益部門等を設置している法人と設置していない法人が合併する場合、将来的にそれらの部門を存続させるか等を話し合うことが必要となる。入学者の推移や財務状況などから、自法人の「強み」や「弱み」を相手方に分かりやすく説明し、互いの「強み」と「弱み」を把握し合い、双方の相性を判断すべきである。
③外部への相談や取材
合併等を検討する際には、文部科学省等の所轄庁や私学事業団に事前に相談し、合併等に関する知識等を深めることも準備として必要になる。また、すでに合併等を経験した他法人の事例を参考とすることも考えられるが、情報の管理には十分注意することが必要である。

(3) 正式な協議開始
ここでは、正式な協議開始をする段階での準備等について述べる。
①基本合意書の締結
ここでの基本合意書の締結とは、合併等に向けた正式な協議を開始することに双方が合意することを意味し、合併等自体への合意ではない。合意書の内容には、事前に調整していた
基本的な合意事項や今後の検討事項・スケジュール等が含まれ、それに基づいて正式な協議が開始されることになる。基本合意書の締結は必須ではないが、すみやかに協議できるよう整理しておくことがポイントとなる。
41

②協議体制の整備
協議を円滑に推進するには、トップのリーダーシップが重要である。協議の責任者を明確にし、双方の法人の意思疎通を図りながら協議を進めなければ、スケジュールどおりに合併等が実現しないおそれがある。
双方の法人の役員・教職員で構成される「協議会」などを設置し、課題の整理や問題の解決に向けて、明確に役割分担をして検討を重ねる必要がある。
「協議会」に対応するため、各法人内にも準備のための委員会や部署等を設置し体制を構築することも必要である。
③ステークホルダーへの説明
正式な協議開始の決定後、ステークホルダーに対して合併等の趣旨や影響を丁寧に説明し理解を求める必要がある。ステークホルダーには、在学生、保護者、教職員、同窓会、進学
元の学校、地方自治体、学生の実習先などが挙げられる。
説明の日時、説明内容、質問された内容及びその回答等についてきちんと記録し、丁寧な対応を心掛けることが大切である。また場合によっては、相手方のトップとともにステークホルダーに説明することも、対応の一つの工夫になる。
在学生への説明に際しては、全学生が説明を受けられるように説明会の実施時期・時間帯
や参加方法等について配慮する必要がある。また、説明の際には口頭だけではなく、資料を用いるなど丁寧な対応を心掛け、理解や同意（承諾）を得ることが望ましい。説明する内容
は、在学生の関心事や修学に影響する事項を中心にすることが大切である。例えば、合併等
後のカリキュラム、取得可能な免許・資格、学生生徒等納付金、奨学金制度、課外活動などが挙げられる。
また、教職員に関しては、合併等の目的とメリット・デメリットをきちんと説明することが大切である。これらが明確でないと教職員は疑心暗鬼になってしまう。双方の教職員が、合併等の目的やメリット・デメリットを共有し、モチベーションを維持することも重要である。なお教職員に理解を求めるに当たっては、説明会で一律に説明するだけではなく、個別の面談などを行うことも検討する必要がある。
④正式な協議開始についての公表
合併等に係る契約を締結する前に正式な協議開始を公表する場合には、双方で公表日や公表方法・内容を調整する。また、公表後の不正確な情報の流布を防ぐためにもマスコミ対応などの準備をしておく必要がある。

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Ⅶ

合併等

⑤デュー・デリジェンス（取引前の適正評価手続き）の実施
デュー・デリジェンスとは、投資や企業取引、合併や買収（Ｍ&Ａ）において、対象となる企業の抱えるリスク等を把握するために財務・法務等を詳細に調査することをいう。買い手側が専門家（公認会計士、弁護士等）に委託し、売り手側の抱えるリスクや問題点を洗い出す。通常は多額の費用がかかる。
デュー・デリジェンスを実施しなかった場合、統合後、売り手側の大学の施設を修繕するに当たっての支出が買い手側の想定を大きく上回る、相手先の組織風土や労使関係の抱える問題により、財務体質や組織編成の改変が難航する等、契約時に想定していなかったリスクが顕在化し、想像以上にさまざまなデメリットが生じることが懸念される。学校法人の合併等においても、双方の事情に応じて実施を検討することになるが、不測のリスクを負うことのないよう、実施する方向で検討することが望ましい。

(4) 条件の協議
ここでは、合併等の条件の協議に当たり必要となるポイントについて述べる。以下のポイ
ントの中には、個別状況によって、協議する必要がない事項や、既存の制度を継続し合併等後に調整してもよい事項もある。一方で、ここで挙げられるポイント以外にも調整が必要な事項があり得るだろう。合併等までのスケジュールを見据え進捗管理をしながら、協議を進めることが肝要である。
①教学関係における主なポイント◆

建学の精神や教育理念等をどのように承継するのか調整する◆

合併等前の必修科目や共通科目、取得可能だった免許・資格などカリキュラムの調整をする◆

学生の成績評価や管理方法、再入学の取扱いなどを統一するための学則等の改正を行う◆

学籍簿や成績管理、証明書発行等のシステムの移管・統一化を行う◆

在学生の経済的負担が過大にならないように、合併等後の学生生徒等納付金や奨学金制度に配慮する◆

合併等後の学生の通学手段や課外活動への配慮をする◆

合併等後の入試方法や募集活動、広報活動、指定校推薦などの調整をする

合併等においては、双方の歴史や文化が異なるため、建学の精神や教育理念等を継承するに当たり、双方の考え方を尊重し合いながら検討することが重要である。

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②教職員の人事関係における主なポイント◆

教職員と個人面談をするなど丁寧に理解を求め、モチベーションの低下を防ぐ◆

教職員の雇用継続の有無、給与・勤務時間・休暇・定年などの待遇の調整を行う◆

就業規則、給与規則、退職金規程などの諸規程の改正を行う◆

人権に関わる規則は合併等の実施までに統一させる（コンプライアンスやハラスメント防止、賞罰、服務規程等）◆

教職員の組織体制の再編や職位等の調整をする◆

人事交流を行う場合の調整を行う◆

教員と職員の関係性（距離感）を統一し、教職協働しやすい環境づくりを行う

調整に際し、丁寧に理解を求めることが大切である。理解が得られない場合には、教職員のモチベーションの低下を引き起こし、有能な教職員の離職や組合問題などによりその後の協議が困難になるおそれがあるため留意する必要がある。
特に、給与や退職金などの調整は難航することが予想される。例えば、双方の教職員の給与差がある場合、低い方に合わせると給与の下がる方から不平不満が出てしまう。一方で高い方に合わせると、人件費の極端な増加により財政上の負担になることもあり得る。このため、双方ともに合意形成に至るには時間がかかるだろう。仮に調整に時間を要する場合には、合併後も既存の制度を経過措置として一定期間継続し、その間にその差をどう埋めていくか
検討していくという方法もある。合併等後の新入職員の給与のみを先に統一する方法もある。
なお、人事交流については、給与などを統一してから行う方が実行しやすいだろう。

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Ⅶ

合併等

③財務関係における主なポイント◆

双方の勘定科目のすり合わせをし、必要な規程改正を行う◆

資産や基本金などを承継する調整を行う◆

教員の研究費の配分方法の調整を行う◆

財務システムの一本化を行う◆関連会社の調整を行う◆

合併等後の予算案や事業計画（施設設備の改修等）などの策定を行う◆

合併等後の補助金がどうなるのか所轄庁や私学事業団等に確認する資産や基本金などを承継する調整を行う際には、【学校法人の合併又は学校の分離に係る会
計処理について（中間報告）学校法人委員会研究報告第７号、平成 16 年１月 14 日日本公認会計士協会】を参考にしてもよいだろう。
④学校等の譲渡などに係る金銭の交付（設置者変更に限る）
ある学校を設置している学校法人が、設置者変更により他の学校法人に対して当該学校を譲渡するに当たり、他の学校法人から一定の金銭の交付を受けることが想定される。
この金銭の交付の法的性質について、設置者変更と無関係に金銭の交付が行われる場合には、寄付（贈与契約）と整理されることになる。他方で、設置者変更と関連して金銭の交付が行われる場合には、当該金銭の交付の法的性質は、設置者変更の認可申請を行うことを負担とする負担付贈与契約、設置者変更の認可を条件とする贈与契約、場合によっては売買契約と整理することが可能であると思われる。いずれの法的性質と整理するかは、当事者の意思や合意内容等の事情を考慮して、実態に即して決されるべきである。
交付する金額の設定は、土地・建物以外の無形財産の評価など難しい点はあるが、双方の法人がきちんと合意することが大切である。なお、交付する金額の設定については、学校法
人の経営判断に委ねられる内容ではあるものの、仮に交付する金額が著しく低廉又は高額な場合には、役員の忠実義務や善管注意義務などに違反するおそれがあり、留意が必要である。
また、寄付を行う場合は、私立大学等経常費補助金に関連して、原則として私学事業団に対して寄付金支出届出の手続きが必要となるため、事前に私学事業団に相談するとよい。

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⑤その他
合併等に係る契約書の作成の際は、弁護士や司法書士などの専門家に相談するとよい。
また、合併等後の理事会や評議員会の構成や、合併等の実施により収益事業を新たに承継した場合などは、寄附行為の変更等の手続きが必要である。あらかじめ所轄庁（文部科学省
であれば大学設置室や私学行政課等）に相談し、内容やスケジュールを調整すべきである。

(5) 契約書の締結
ここでいう契約書とは、合併等の条件及び合意に関するものである。契約書案を評議員会
や理事会において諮り、合併等への合意を決議した後、契約書の締結という流れになる。具体的には、法人合併の際には「合併契約書」、設置者変更等においては「契約書や協定書など」が該当することになる。なお、それらは文部科学省への認可申請の際に必要な書類でもある。
特に法人合併に関しては、私立学校法第 42 条及び第 52 条に規定されており、①評議員
会での意見聴取（必要に応じて議決）、②理事会での『特別決議』（理事総数の２/３以上の同意）の手続きを要することとされている。
※改正私立学校法が令和 7 年４月より施行されるが、施行以降の手続きは改正内容に従って進められたい。
①評議員会での意見聴取（必要に応じて議決）
私立学校法第 42 条第１項第６号の規定により、あらかじめ評議員会の意見を聴取する必要がある。また、寄附行為で合併に関して評議員会の議決を要すると定めている場合には、議決が必要となる（私立学校法第 52 条第１項）。
②理事会決議（合併に関する『特別決議』）
合併する双方の法人の理事会で、特別決議が必要となる。ポイントは、「理事総数の２／
３以上の同意」※が必要なことである（私立学校法第 52 条第１項）。通常、理事会での議決は「出席理事」が母数となるが、合併の場合は、理事会に出席している理事だけではなく、理事総数が母数となる（ただし、特別利害関係を有する理事は議決に加わることができない
ことに留意する必要がある）。
契約の成立後には、外部へ公表する時期等の調整が必要となる。また、合併に関し、仲介者がいる場合は成功報酬の支払いが発生することもある。
※認可申請書の添付書類として理事会決議が必要なため、合併の決定は理事会を開催して行わなければならない。したがって、当日の理事会において、理事総数の 2/3 以上が同意すれば、この特別決議の要件を満たすことになる。また、当日の理事会の場には不在の理事についても、寄附行為に「理事会に付議される事項につき書面をもって、あらかじめ意
思を表示した者は、出席者とみなす。」等の規定がある場合には、あらかじめ書面により賛否の意思表示をした理事は出席したものと扱うことができるため、そのような理事の同意を含め、２／３以上の理事の同意が得られれば、特別決議の要件を満たすことになる。
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Ⅶ

合併等

(6) 諸手続きの実行
学校法人の合併等に当たっては、法人内部をはじめとして承認を得なければならない組織（理事会、評議員会、文部科学省等）が数多くあり、これに対する諸手続きについても遺漏なく実施する必要がある。私立学校法等において、合併に係る諸手続きが定められており、合併等を実行する期日から所要期間を逆算して行わなければならない。ここでは合併等の類
型ごとに文部科学大臣所轄学校法人についてのスケジュール感を述べるが、あくまでも一例であり具体的なスケジュールや必要な手続きについては事前に所轄庁と調整すべきである。

法人新設合併、法人吸収合併の場合①所轄庁への認可申請
文部科学大臣所轄学校法人の場合、合併は文部科学大臣の認可事項であるので、「合併に係る認可申請書類」を作成して文部科学省に提出しなければならない（私立学校法施行規則第６条）。学校法人の合併の認可申請は随時可能であり、他の認可と異なり大学設置•学校
法人審議会の審議を経ることにはなっていない。よって、通常は書類審査のみ行われ、申請してから３か月程度で認可の可否が決定される。
なお、ⅰ文部科学大臣所轄学校法人と都道府県知事を所轄庁とする私立学校等を設置する学校法人が合併する場合、ⅱ合併する学校法人の一方又は双方が都道府県知事を所轄庁とする学校法人又は準学校法人で、その合併後存続する法人又は合併により設立する学校法人が文部科学大臣所轄学校法人である場合は、文部科学大臣への合併の認可申請は、都道府県知事を経由して行わなければならない。
※所轄庁である都道府県知事に、文部科学大臣への「進達願」を添付して認可申請書（書類。
一式）を提出する(私立学校法施行令第３条第１項第１号、第３号及び同条第２項）②認可後の手続き
合併が認可された後の手続きについても、私立学校法等に規定されている。これらにはす
べて期間が付されているので、実行していく際には留意する必要がある。
ａ 合併後の財産目録及び貸借対照表の作成
私立学校法第 53 条第１項には、所轄庁による合併認可の通知があった日から２週間以内に財産目録及び貸借対照表を作成しなければならない旨定められている。
合併は、学校法人の解散を伴うものであり、存続する学校法人（法人新設合併の場合は設立した学校法人）は「合併によって消滅した学校法人の権利義務を承継する」 (私立学校法第 56 条）ため、特に、資産状況がどうなるのかは、利害関係者（債権者）にとっては重大な関心事となる。したがって、合併認可後に作成する財産目録及び貸借対照表は、債権者の求めに応じた提示や説明等、債権者保護のためにも作成する必要がある。

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ｂ 合併公告（債権者への異議申立ての公告•催告）
ａと同様に、合併認可の通知があった日から２週間以内に行わなければならない手続き
として、合併に関して「債権者に対し異議があれば一定の期間内に述べるべき旨を公告し、かつ、判明している債権者に対しては、各別にこれを催告しなければならない」（私立学校法第 53 条第２項）との規定がある。
ここでいう「一定の期間」とは２か月（以上）の期間を設けるよう定められており、ａとともに合併に伴う債権者保護のための規定である。
公告は両学校法人の理事長の連名で官報に掲載するとともに、学内に掲示（寄附行為の所定の掲示）し、債権者に対してはそれぞれの法人から文書（催告書）を送付する。
また、債権者から異議申立てがあった場合には対応する必要があるが、一定の期間内に債権者が「異議を述べなかったときは、合併を承認したものとみなす」（私立学校法第54 条第１項）こととされている。
ｃ 合併の登記私立学校法第 57 条に「学校法人の合併は、合併後存続する学校法人又は合併によって設立する学校法人の主たる事務所の所在地において政令の定めるところにより登記をする
ことによって効力を生ずる」と規定されている。よって、合併の効力は、所轄庁の認可後に合併の登記を行わなければ生じない。
なお、合併の登記は、「合併の認可その他合併に必要な手続きが終了した日から二週間以内」に登記しなければならない（組合等登記令第８条第１項）。
「合併に必要な手続きが終了した日」とは、学校法人の合併の場合、ｂで述べた債権者の異議申立て期間が終了した日のことをいう。つまり、債権者への催告の日付から２か月（以上）経過後の日が、合併に必要な手続きが終了した日となる。また、この合併の登記（変更登記）は、存続する学校法人（法人新設合併の場合は設立した学校法人）が行わなければならない。
ｄ 登記事項変更登記完了届
合併により、存続する学校法人は寄附行為の変更を行うことになる。文部科学大臣所轄
学校法人は、ｃの合併による変更登記を行った後、文部科学大臣に届け出なければならな
い（私立学校法施行規則第 13 条第２項）。所定の「登記事項変更登記完了届」に、登記事項証明書と変更後の寄附行為を添付して、文部科学大臣に届け出ることとなる。
③その他の手続き
ａ 合併に伴う法人の解散の登記
合併により消滅する学校法人については、「合併の認可その他合併に必要な手続きが終了した日から二週間以内」に「解散の登記」をしなければならないと規定されている（組合等登記令第８条第１項）。
ただし、合併登記と同じく債権者の異議申立て期間として２か月（以上）を経過しなけ
れば解散登記を行うことはできないため、合併登記と解散登記は同時期に行うこととなる。

48

Ⅶ

合併等

なお、合併に伴う法人の解散の手続きは認可申請の必要はない（私立学校法第 50 条第１項第４号、同条第２項）。したがって、解散の手続きは合併についての評議員会での意
見聴取（必要に応じて議決）と理事会決議等（寄附行為の所定の手続き）を経ることで足りる。
ｂ 収益事業の認可手続き
解散法人が収益事業（不動産賃貸業等）を行っていた場合、合併に伴って存続する承継法人が、権利義務を承継するとともに収益事業の当事者となる。
学校法人が収益事業を行う場合には、寄附行為に収益事業の種類•内容のほか、その収益事業に関する諮問事項、資産の区分、会計、決算等について規定しておく必要がある。
承継法人がこれまで収益事業を実施していなかった場合は、合併後の寄附行為に収益事業に係る事項を盛り込んだ上で合併認可申請を行わなければならない。承継法人がこれまで収益事業を実施していた場合でも、承継する収益事業の種類・内容によっては、寄附行為の変更が必要になることがある。

⦿合併に係る主な諸手続きの手順と期間（文部科学大臣所轄学校法人）※文部科学大臣所轄学校法人同士の合併に伴う法人の解散手続きは、認可申請を必要としないが、都道府県知事所轄学校法人の場合は異なる場合がある。
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学校設置者変更、学部設置者変更の場合①所轄庁への認可申請
文部科学大臣所轄学校法人の場合、設置者変更は文部科学大臣の認可事項であるので、設置者変更認可申請書類及び設置者変更に係る寄附行為変更認可申請書類を作成して文部科学省に提出しなければならない。寄附行為変更の認可申請は、前々年度の３月末が申請期限の目途であり、認可には、大学設置•学校法人審議会の審議が必要となっている。
なお、文部科学大臣所轄の学校法人が、新たに都道府県知事所轄の私立学校、私立専修学
校、私立各種学校を設置する場合、文部科学省への寄附行為変更認可申請書類は、都道府県
知事を経由して行わなければならない。
また、設置者変更する前後で大学等の組織（組織の構成・名称、学位の分野・種類及び名称、教育課程、教員組織等）・校地・施設・設備の同一性が保持されていることが必要である。
②認可後の手続き
設置者変更により学校法人は寄附行為の変更を行うことになるため、変更登記を行った後、文部科学大臣に届け出なければならない（私立学校法施行規則第 13 条第２項）。所定の「登記事項変更登記完了届」に、登記事項証明書と変更後の寄附行為を添付して、文部科学大臣に届け出ることとなる。

他の学校法人に学部新設後、そこに転学させる場合①所轄庁への認可申請
学部の設置は文部科学大臣の認可事項であるので、学部の設置認可申請書類及び寄附行為
変更認可申請書類を作成して文部科学省に提出しなければならない。寄附行為変更認可申請
は、前々年度の３月末が申請期限の目途であり、認可には、大学設置•学校法人審議会の審議が必要となっている。なお、学部の新設の場合は、認可申請書類の提出期間が設けられているほか、原則教員審査が必要となる、学生の確保の見通し等を記載した書類の作成が求められるなど学部の設置者変更の手続きとは異なるため「大学の設置等に係る提出書類の作成の手引き」の確認が必須である。
また、新しく設置した学部への転学などにより、廃止予定の学部から在籍者がいなくなることが確定した時に、学部の廃止に関して届け出る（大学等の廃止の場合には、学生がいなくなったときに大学の廃止の認可申請）こととなる。
②認可後の手続き学部の設置により学校法人は寄附行為の変更を行うことになるため、変更登記を行った後、文部科学大臣に届け出なければならない（私立学校法施行規則第 13 条第２項）。所定の「登記事項変更登記完了届」に、登記事項証明書と変更後の寄附行為を添付して、文部科学大臣に届け出ることとなる。
50

Ⅷ

再生（再建）Ⅷ 再生（再建）
過大な債務により学校法人の経営が極度に悪化し、自力での経営が困難になった場合、債務を圧縮することで経営再建を図ることを検討することも一つの方法である。ただし、債務を圧縮し経営再建を図るまでには困難な点が多い。手続き等がうまくいかない場合には、在校生がいるにも関わらず、途中で破産手続きに移行するリスクを非常に重く認識しておくべきである。
あくまでも早期の自主的な経営改善が最優先であることは言うまでもない。
ここでは、「私的整理（再建型）」と「民事再生」について述べる。

１ 私的整理（再建型）
私的整理には、経営改善（再生）計画を作成し、債権者等の協力を得て再生を図る再建型と、学校法人を清算し、すべての資産を処分して弁済等にあてる清算型がある。ここでは特定調停や事業再生 ADR などを含めた私的整理のうち、第三者の介在を前提としない再建型の私的整理について述べる。
私的整理（再建型）とは、裁判上の手続きによらず、債務者である学校法人が個々の債権者（主に金融債権者）から債務の圧縮や支払いの猶予などの同意を得ることで、経営再建を目指すものである。一般的に民事再生の場合、破綻したというイメージでマスコミ等に大きく取り上げられるため、社会的評価の低下の影響も無視できないが、私的整理であれば債権者と学校法人との間で再生計画を任意で迅速・柔軟かつ非公開で進めることができるため、社会的評価の低下のリスクが少なくなり、財産価値の大幅な減少を避けることが期待できるとされている。
ただし、民事再生手続きのような法的拘束力がなく、裁判所の関与のもと、債権債務関係を整理・決定できるわけではないので、金融債権者との調整を自身で行う必要があり、再生計画の作成を含めて、専門家（弁護士や公認会計士等）に助力を求めて実施することが望ましい。
一般的に金融債権者間の調整は、金融債権者の数が多いほど、また、債権放棄の金額が多いほど困難となる。債務の圧縮に当たっては、メインバンク、もしくは債権残高が多い金融機関が多大な負担を強いられるケースも多いため、容易に調整が進まず、最終的に民事再生に進むことも想定される。

２ 民事再生民事再生とは法的倒産手続きのうち再建型の手続きである。債務者自身が引き続き事業を継続しながら、債権者に対する弁済計画や経費削減等を定めた再生計画案を作成し裁判所に提出する。その計画案が、出席した議決権者（債権者）の過半数の賛成、かつ議決権者の議決権の総額（債権額）の１／２以上の議決権を有する者の賛成により可決された場合、その計画に基づいて債務を圧縮し再建を図る仕組みである。裁判所の関与のもと、法的手続きに則って債権債務関係を整理・決定するため、不正が入り込みにくいが、手続きが複雑であり、時間と費用がかかってしまう。また、民事再生申立てに伴う社会的評価の低下もあるだろう。なお、民事再生手続きに関する大まかな流れは、53 ページの図のようになる。
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まず、民事再生申立ての時期だが、混乱を避けるために申立て時期を選ぶ必要がある。学生募集時期や入学時期に行わないことが望ましい。なお、申立てに当たっては、裁判所に納付する予納金や弁護士費用などが必要となるため、資金の準備を念頭に置いておくべきである。
再生計画案の作成に当たっては、民事再生申立てに伴う社会的評価の低下により、学生確保がさらに難しくなる可能性も想定すべきである。また、経営悪化を招いた原因が学部・学科構成にある場合、大幅な改組転換を再生計画に盛り込むにしても、新学部・学科の開設に至るま
でには相当の時間を要してしまう。再生計画の認可時期が改組の設置認可前になることで、再生計画案の実現性について疑義が生じ得ることは認識しておく必要がある。
民事再生では、旧経営陣が引き続き事業の再建を図ることが前提になっているが、実際はスポンサーの意向が強くなり、経営陣が交代する事例もある。民事再生の成否はいかに適切なスポンサーを選定するかが鍵となる。スポンサーが本来の役割を果たし、再建に必要な資金援助を行い、経営を正常化・存続させる再生計画を立案していれば問題はないが、不適切なスポンサーが現れるおそれがあるため注意が必要である。民事再生手続きの申立て前にスポンサー候
補が決まっているプレパッケージ型の民事再生や、申立て段階早期における適切なスポンサーの選定などにより、イメージの低下防止や、迅速な再生計画の立案につながる。
再生計画案が、債権者集会で否決された場合や裁判所により不認可になった場合などは、直ちに破産につながるおそれがある。そうなると在学生の修学機会の維持が困難となり、転学等の支援が必要となるだろう。再生計画の認否に至る前の段階で、計画をしっかり練り上げるとともに、不適切なスポンサーを排除するなど慎重に再生計画を準備することが肝要である。
また、再生計画における教育内容の見直しによっては教職員の雇用が必ずしも維持されるものではないことに留意されたい。

⦿再建型手続きの種類と特徴
手続き名

特徴

メリット

デメリット

民事再生手続き

裁判所が関与し、原則として監督 ・手続きが公平・透明・破綻の事実が公表される委員の監督の下、民事再生法に基 ・反対する債権者も含めて法 ・一定の時間が必要
づいて再生計画案を立案し、当該的に拘束可能・予納金等の負担計画を遂行して再建を図る手法
・法定の手続きによる厳格な処理

私的整理
（再建型）

裁判所外で行われ、第三者の介在 ・破綻の事実が公表されない ・民事再生手続きのような法を前提とせずに、債務者・債権者 ・簡易、迅速、柔軟な処理的拘束力がない
間の話し合いによる任意の合意に ・比較的廉価
・一部債権者の主導により公基づいて再建を図る手法
平性、透明性に疑義が生じ
るおそれ

特定調停

裁判所が債務者・債権者間の調整 ・破綻の事実が公表されない ・民事再生手続きのような法を実施して再建を図る手法
・裁判所の関与により合意形的拘束力がない成の機運が高まりやすい
・迅速、柔軟な処理

事業再生ＡＤＲ法務大臣の認証及び経済産業大臣 ・破綻の事実が公表されない ・民事再生手続きのような法の認定を受けた特定認証紛争解決 ・中立的な第三者が主導する的拘束力がない
事業者が選任する中立的な専門家ので公平性が高いが債務者・債権者間の調整を実施 ・迅速、柔軟な処理して再建を図る手法※「学校法人の破綻処理について」（文部科学省）を加工して作成「https://www.mext.go.jp/b_menu/shingi/chousa/koutou/073/gijiroku/__icsFiles/
afieldfile/2017/02/02/1381364_2.pdf）」
52

Ⅷ

再生（再建）

⦿民事再生手続きの流れ

53

Ⅸ 撤退
学校法人においては、経営が悪化し自力での再生が困難になることを極力避けなければならない。仮に、有効な解決策が見つからず破綻が不可避と見込まれる場合は、不採算部門について自主的な撤退に向けた判断を行うことになる。具体的には、学生等の募集停止を行い、募集停止後は、学生等が卒業するまで運営を継続し、在校生がすべて卒業してから学校を廃止することになる。在校生を全員卒業させてから学校を廃止することが、経営陣としての責務であり、学校法人が破綻に陥り、学生等の修学機会を奪い、経営を途中で放棄するような事態になってはならない。資金がないと撤退もできないため、問題を先送りにせず必要な資金があるうちに、早期に学生等募集停止の決断を行うことが大切である。撤退を検討している段階であっても不明点がある場合は、文部科学省等の所轄庁や私学事業団に相談することが望ましい。
なお、募集停止した後、設置しているすべての学校を廃止する場合、学校法人に係る債務を整理した後、当該学校法人を解散することとなる。
撤退を行うに当たり、後述のようなさまざまなプロセスを経ることになるが、それを円滑に進めるためには、それぞれのプロセスを誰が行うのかを協議し、その人（チーム）がプロセス完了まで残留してもらう方策を検討する必要がある。
仮に、撤退のプロセスにおいて、学校法人がその債務を完済できなくなるなどの破綻状態（資金ショート等により学校運営の継続が困難となるなどの支払不能・債務超過・民事再生手続きによる再建が困難になった場合）となった場合や、債権者から申立てがあった場合には、「破産手続き」に進むことになる。ここでは、大学・短大の撤退を中心に述べ、破産手続きについては後述する。
※改正私立学校法が令和 7 年４月より施行されるが、施行以降の手続きは改正内容に従って進められたい。

54

Ⅸ

撤退

１ 撤退までの流れと留意点
大まかな流れは以下のフローチャートのようになる。

(1) 撤退に向けた検討・準備理事会で撤退について判断するための事前準備として、情報管理に注意しながら、一部の経営陣等で以下の留意点（①～⑤）について検討・準備する必要がある。
撤退に向けた検討等の情報が予期せず漏洩してしまうと、その後の学校運営に多大な混乱が生じることが想定される。本ハンドブックでは、そういった事態になることを防ぐことを重要と考え、情報管理の観点から理事会で募集停止を決定した後にステークホルダー（在学
生や教職員等）に公表・説明する流れにしている。
なお、個別の学校法人の状況によっては、理事会で募集停止を決定する前の段階で、ステークホルダーに説明・調整を行うこともあり得るが、その際には情報管理等に細心の注意を払いながら丁寧に実施すべきである。
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①経営改善の見込みがあるのか、学校運営の継続が可能なのか
経営改善計画がある場合、計画の目標を達成する見込みがあるかどうか判断する必要がある。目標達成のために有効な解決策が見つからず、将来的に学校運営の継続が困難と見込まれる場合には、不採算部門もしくは学校法人自体を自主的に撤退する判断をせざるを得ないだろう。
②募集停止の決定・公表時期及び、ステークホルダーへの対応方法の検討
受験生に与える影響を考慮すると、遅くとも募集活動が始まる前に公表する必要があるだ
ろう。公表時期から逆算して、理事会で募集停止を決定する時期を検討することとなる。
また、決定後に、ステークホルダーに対して、どのような内容をどう説明するのか事前に検討する必要がある。具体的な検討内容については、「(3) 全学生が卒業するまで学校運営を維持」の項目を参照いただきたい。
③在学生が全員卒業し廃止するまでの運営資金を確保できるのか
在学生が全員卒業するまで学校を存続させ、廃止に至るまでの運営資金を確保することが重要となる。後述する≪収入面≫、≪支出面≫の内容を参考にしながら、募集停止から廃止までの資金計画をシミュレーションし、運営資金を確保できるかどうか確認する必要がある。
なお、在学生が全員卒業するまで学校を存続できる見込みがない場合、資金が枯渇する前に所轄庁に早急に相談し、学生の修学機会が奪われないように転学支援などの適切な措置を講ずる必要がある。後述する破産手続きを検討する必要もある。
≪収入面≫
募集停止を行い学年進行が進むと、学生数の減少に伴い学校法人の収入の主要な柱の一つである学生生徒等納付金が減少する。また、私立大学等経常費補助金についても募集停止を行うと原則として交付されないため留意が必要である（ただし、令和６年度～１０年度においては、一定の要件を満たす場合、この限りではない）。
≪支出面≫
在学生に対しては、授業を継続し、全員を卒業させる必要がある。そのため募集停止後の学年進行により学生数が減少しても、教育の実施に必要な教職員は確保しなければならず、人件費等を急激に削減することはできない。人件費や諸経費の支出は、ほぼ従前どおり必要になるであろう。また、留年もしくは休学している学生が学業の継続を希望する場合には、修業年限どおりに卒業できないこともあり得るため、廃止時期が予定より遅れる可能性をあらかじめ見込んでおくべきである。
なお、人件費については現在の支出以上に必要になる可能性を想定しておくべきである。
例えば、在学生を全員卒業させるまでの間、教職員を確保しておくための割増の人件費などを検討する必要があるかもしれない。また退職金についても、早期退職に伴う割増の支給を検討することも考えられる。

56

Ⅸ

撤退

設置しているすべての大学・短期大学・高等専門学校を募集停止する場合、私立大学退職金財団（以下、「財団」という）の掛金に関する清算について確認を行う必要がある。財団の制度は、学校法人が会員の資格を喪失する場合、これまで学校法人が支払った掛金の累積額と、財団が学校法人に交付した金額を比較し、財団が交付した金額が掛金累積額を上回る
場合は、その差額を特別納付金として学校法人が財団に納入するものとなっている。学校の廃止を検討する際には財団に相談し、清算に関する状況を確実に把握しておかなければならない。なお、高等学校・中等教育学校・中学校・小学校・幼稚園等を設置している場合は、各県に置かれている私立学校退職金団体にも確認する必要がある。
また、借入金等の負債がある場合には、今後の返済計画について検討及び調整が必要になる。事前に金融機関等と返済計画について相談すべきであろう。債務が過大な場合、債務の圧縮等を検討する必要があるが、金融機関等の債権者から同意を得られず債務整理が失敗し破産手続きに移行することがあり得るため注意が必要である。本ハンドブックの私的整理（再建型）の部分に記載のある留意点等も参照いただきたい。
その他の想定される支出として、教職員の転職支援費用、廃止になった学校の校舎・構築物の撤去費用、機器備品・図書の廃棄費用、弁護士費用、整理解雇等に伴う訴訟費用などが挙げられる。

参考：募集停止から全学生が卒業するまでの収入・支出のイメージ
収入
学年数

学納金

補助金

募停後
学 年数 分 とす る

募停 後
0と す る

支出
人件費※退 職 金を 除 くＡ募 停後
前 年比 8割 と する

収支差
経費

募停 後
前年 比 8割 とす る

Ｂ

Ａ -Ｂ

募集停止1年前

4

1,000

100

1,100

600

500

1,100

0

募集停止年

3

750

0

750

480

400

880

▲130

募集停止1年後

2

500

0

500

384

320

704

▲204

1

250

0

250

307

256

563

▲313

収支差累計

▲647

募集停止2年後（ 在校 生 卒業 後 廃止 へ ）※モデルケースであり上記の設定以外の要素や閉学にかかる経費は考慮しない。

本イメージは四年制の大学にあって、募集停止の前年度から在学生が修業年限内で卒業するまで、主な収入・支出の費目でどの程度増減が生じるかを示したものである。
「収入」では、年次進行に伴う学生数の減少、募集停止に伴う私立大学等経常費補助金の不交付による大幅な減額が想定される（ただし、令和６年度～１０年度においては、一定の要件を満たす場合、この限りではない）。
一方「支出」では、設置基準上の教員数の確保や、学生数の減少に影響されない支出（光熱水費等）などもあり、前年比の８割と想定した。特別な要素（寄附による収入の発生など）がなければ、募集停止以降は支出超過の状態で推移すると考えられる。
なお、本イメージ以外に用いた要素以外にも、退職金に係る支出など考慮すべき要素があるため、資金計画を策定するに当たっては「③在学生が全員卒業し廃止するま
での運営資金を確保できるのか」を参考にされたい。

57

④募集停止から廃止までのスケジュールや工程表の準備
今後の手続きに遺漏がないように、スケジュールや工程表を準備する必要がある。所轄庁に、手続きについて早めに相談を行うことが大切である。また、私学事業団への相談等を行い、準備の参考にすることもよいであろう。なお、準備に当たっては、学内規程（特に雇用関係）の理解を深め、学内の意思決定プロセスをあらかじめ把握しておくべきである。
⑤非常時のための学校間連携
学生の修学機会の確保を図ることが、何よりも重要である。撤退などの非常時を想定して、あらかじめ学校間同士でそれぞれの自主性を尊重しながらも、コンソーシアム等を通じてより強い連携体制を準備しておくことが望ましい。緊急時の相互支援として、転学による学生受け入れや教職員派遣、学籍簿の管理などが挙げられる。

(2) 理事会で募集停止を決定
理事会において、前述留意点の検討結果を踏まえ、学生に与える影響や経営状態、今後の見通し等について改めて確認した上で、「○○年度に学生募集停止」することを決定し、そのための準備を進めることについて共通理解を構築する。決定に際しては、評議員会においても、理事会同様の手続きを早期に進めることが望ましい。
なお、理事会における決定後は、決定したことを所轄庁に報告する必要がある。

参考：募集停止を決定するまでの経緯
募集停止を検討するに当たっては、必ず法人運営の将来像をイメージすることとなる。その学校を廃止した後、他の設置校があるならば法人運営の継続、他の設置校がなければ法人解散後の整理までについて、その学校の状況や環境に応じ、さまざまな観点からの分析、検討が必要となる。特に「今後の運営の継続が可能かどうか」という財務分析は最も重視されるべきものである。
以下は実際に募集停止を決定した学校を参考にしたイメージであり、募集停止決定までの経緯や判断基準を紹介するものである。
・学生数を判断基準としたケース
募集を停止する７年前から、支出削減策を進めていたが、入学者数が予想を超えて減少し、支出削減が追い付かず支出超過の状態となった。これ以上の支出削減は難しいため、募集を停止する３年前に、理事会において今後３年間で収支を均衡させるための学生数を算出し、毎年度の目標値を設定した。その際、目標を達成できなかった場合に募集を停止することも決定した。結果、２年目に目標が達成出来ず、募集停止を決定した。

58

Ⅸ

撤退

・運用資産を判断基準としたケース
募集を停止する８年前から入学者数が減少することで支出超過となり、法人の運用資産が縮小している状態であった。このままいくと数年以内に運用資産が枯渇する推計となったことから、経営改善策の実施や他法人との合併等も進めてきたが、進捗は思わしくなく、運用資産が減少し続けた。これ以上運営した場合、在学生を全員卒業させ、かつ校地・校舎を整理するために必要となる資金を確保できなくなると判断し、募集停止を決定した。
・経営改善計画の未達成を判断基準としているケース
募集を停止する 8 年前から定員割れの状態が続いており、理事会において、当該校の廃止も見据えた今後の法人運営を議論していた。議論の結果、進行している経営改善計画において目標としていた「入学者数の回復」、「一定額の運用資産の確保」、「経費削減」の 3 つが達成不可能と判断された場合、募集停止を決断することとした。募集を停止する２年前に理事会で達成不可能と判断し、募集停止を決定した。
いずれのケースも、募集停止の数年前から財務が悪化し始めたことを認知し、経営改善計画に取り組むと同時に、一定の段階で募集停止を判断するための基準を設けている。前述のとおり、募集停止から廃止や法人の解散に至るまでは、収入減と支出増が生じるため、平時から万が一に備えた検討・準備を行なうことが望ましい。特に、経営困難な状態にある、又は経営困難となる兆候がみえる学校法人においては、何らかのリスクが現実のものとなることにより、急激な経営悪化も想定されることから、早い段階での検討・準備が必要と考えられる。

(3) 全学生が卒業するまで学校運営を維持①ステークホルダーに対しての説明及び対応、外部への公表
理事会において決定された学生募集停止・学校廃止・学校法人の解散などを公表するに当たっては、ステークホルダーに対し丁寧に説明を行い、学内外に大きな混乱が生じないように理解を求めていくことが大切である。ステークホルダーとして想定されている者は、在学生、保護者（後援会）、教職員、同窓会、受験生、進学元の高校等、地方自治体、学生の実
習先、関係団体、債権者、地域の関係者などが挙げられる。
また、説明を行う対象範囲や順序については、学校法人が置かれた状況（日頃の意思疎通の状況など各ステークホルダーとの関係性、情報管理体制等）を踏まえ実施すべきである。
募集停止の決定から時間を置かずに短期間で説明を行う必要がある場合には、理事長、理事等が分担して複数の関係者に同時に説明を行うことも必要であろう。
次ページ以降のステークホルダーへの対応イメージや留意すべきポイントを参考にされたい。

59

参考：ステークホルダーへの対応イメージや留意すべきポイント
下表は、学内や関係性の深い外部のステークホルダーへの優先的な説明を重視した
場合の説明順序をイメージしたものである。前述のとおり、説明を行う対象範囲や順序については、学校法人が置かれている状況（各ステークホルダーとの関係性や情報管理体制等）を踏まえ実施されたい。
理事会で募集停止を決定
文部科学省（所轄庁等関係省庁）

・大学教育・入試課 大学設置室(短期大学の場合は短期大学係）へ連絡

学内のステークホルダー
教職員・教職員への説明会の開催、個人面談
・説明会の通知・開催（必要に応じ 複数回 実施） 、

在学生

・休学者、留学者への連絡（必要に応じて 個人面 談や保 護者を 交えた 三者面 談の実 施）

保護者（学費支弁者保証人）

・説明会の通知、開催（必要に応じて複数回の実施や個人面談）

関係性の深い学外のステークホルダー
同窓会
附属校や指定校推薦等の協定締結校
自治体（都道府県や市区町村）

・同窓会⻑との打ち合わせ、同窓⽣への通知の発送等の協⼒を依頼

・募集停止の判断と経緯を文書で通知（必要に応じて訪問説明）

・県庁や市役所に訪問説明

学校のHPで公表
その他のステークホルダー等への対応
入学予定者

実習先
近隣や進学元の高等学校や塾等・募集停止の判断と経緯を文書で通知、入学時に改めて説明会を開催
・募集停止の判断と経緯を文書で通知、※廃止するまで実習を受け入れてもらえるよう依頼
・募集停止の判断と経緯を文書で通知（必要に応じて訪問説明）

卒業生の就職先の企業等

・募集停止の判断と経緯を文書で通知（必要に応じて訪問説明）

関係のある地元企業や・募集停止の判断と経緯を文書で通知

団体等※継続して寄附を頂いている企業には訪問説明

主たる債権者・募集停止の判断と経緯を文書で通知（必要に応じて訪問説明）

報道機関

・地元新聞社に募集停止の判断と経緯を文書で通知

留意すべきポイントａ 教職員への説明
教職員への説明会を学生募集停止決定後、速やかに開催する。学生募集停止に至った経緯（財務などの経営状態、継続が困難な理由等）、今後の見通し（大学等の廃止までの雇用計画、勤務又は退職等の条件、再就職支援、研究活動（研究費の支給）等）について丁寧に説明する必要がある。
60

Ⅸ

撤退

説明会を複数回実施することや、教職員と個別に相談するなどして誠意ある対応を心掛けるべきである。あわせて、教職員の労働組合がある場合には、組合に対しても丁寧に説明を行う必要があろう。
また、在学生が卒業するまでの間の教育活動や就職支援、保護者への対応などについて教職員に協力を要請する必要がある。
丁寧に理解を求める一つの工夫として、日頃から自法人もしくは自校の財務状況や入学者の推移などを逐一教職員に説明し、現在の経営状況が悪いことを法人内で共通認識としておくことが大切である。意表を突く形で撤退の話が挙がってきた場合、教職員から理解を得ることが難しくなることも考えられる。
ｂ 在学生・保護者（後援会）への説明
教職員への説明後速やかに、在学生及び保護者への説明会を開催し、学生募集停止の決定に至った経緯（財務などの経営状態、継続が困難な理由等）、全員卒業するま
で大学等を存続し教育及び就職支援をきちんと行うことを伝え、不安や混乱が生じないように丁寧に説明を行うことが大切である。
在学生及び保護者が説明会に参加できるよう、説明会の回数、開催時間や場所、実施方法などにも配慮し、誠意ある対応を心掛けるべきである。遠方から入学している学生に対しては、保護者が説明会に参加しやすいよう、学校の所在地以外の場所やオンライン形式で説明会を開催することも必要となる。
なお、休学している学生に対しては、復学（卒業）の意思の有無、又は転学意思の確認を行う必要があり、当該大学等での学業の継続を希望する場合には、卒業するために必要な教育体制を確保しなければならない。
ｃ 入学予定者等への説明
入学前、あるいは入学直後に募集停止の決定を公表する場合、入学予定者あるいは入学者に対しては、経緯等を丁寧に説明する必要がある。入学前に説明があれば、他大学への進学という選択肢も検討できるが、入学後に説明された場合、学生は自身の選択に後悔したり、大学や法人に対する不信感を抱いたりすることも懸念される。
したがって、学校として教育や就職支援等の学生生活に全力を尽くすことを伝え、不信感の払しょくに努める必要がある。
ｄ 報道機関への公表
報道機関に対しては、社会的な影響を考慮して丁寧な説明をすべきである。具体的には、分かりやすい説明資料を作成・配付するほか、必要に応じて記者会見を行うことや、公表と同時にホームページなどでも情報発信を行うことが望ましい。
また、公表前に情報がマスコミ等に漏れ、学内外に混乱が生じる可能性もあるため、情報管理の徹底を図り、事前に必要な対策を検討すべきである。

61

②在学生への教育や就職支援を継続、転学支援
学年進行で在学生が全員卒業するまでは教育を継続するために、カリキュラムの維持、必要な教員を確保することが必要である。修業年限どおりに学生が卒業するとは限らないことから、留年もしくは休学している学生が、学業の継続を希望する場合、卒業するために必要な教育体制（補講の実施、カリキュラムを維持するため教員の確保など）を確保しなければならない。就職支援についても、同様である。
また、在学生や保護者に転学についての意向を確認し、仮に転学を希望する場合には、転学可能な大学等に関する情報を提供するなど、教職員にも協力を要請しつつ、必要な支援を行うことが適当である。その際には、在学生・保護者の希望（転学先の地域や条件など）を十分に聴取することが大切である。なお、具体の転学支援を開始する前には、リストアップしておいた転学の受け入れ先の大学等に対して、転学により学費や単位が学生の不利にならないよう、転学受け入れ可能人数や諸条件等についてあらかじめ調整・交渉し確認をしておくことが必要である。
③教職員の再就職支援等
教職員に円満退職を促せるように、丁寧に対応する必要がある。再就職先を見つけること
は、教職員自身で行うことが基本ではあるものの、教職員が円滑に再就職できるように、紹介等の支援を学校法人が丁寧に行うことが望まれる。部門のみ廃止し学校法人は存続する場
合においては、教職員本人の意思も踏まえつつ、学校法人内の他の部門での雇用を検討することが必要になる。
なお、いわゆる整理解雇をしなければならなくなった場合には、整理解雇の４要件（ア
人員整理の必要性、イ 解雇回避努力義務の履行、ウ 被解雇者選定の合理性、エ 手続きの妥当性）を踏まえて対応することが必要になる。
④学籍簿の管理及び卒業生への対応
学籍簿の管理や各種証明書の発行などについて、学校法人が存続する場合には、当該学校法人が行うこととなる。一方で学校廃止に伴い学校法人が解散する場合には、その管理委託
先を決めなければならない。委託先の候補（他の学校法人や所轄庁、地元自治体など）に事前に連絡し相談することが必要になる。
学校法人の解散により学籍簿が散逸することになれば、学生の在学及び修了を証明する手
段がなくなり、卒業生の就職等に支障をきたすことになることになるため、学籍簿の保全や承継などについて、事前に十分な準備をしておく必要がある。
学籍簿は少なくとも 20 年間保存しなければならないが（学校教育法施行規則第 28 条第２項）、昨今の就労期間の長期化、就労形態の多様化から、卒業生にとって各種証明書等は生涯必要になるため、より長期にわたる保存を行うことが望ましい。
また、学籍簿に不備がある場合、学籍簿の承継後に各種証明書の発行が困難となる事態が想定される。承継時には、学校法人と委託先の双方が共同で学籍簿のチェックなどの確認を行い、書類あるいはデータの引き継ぎを適切に行うことが大事である。承継は、双方にとって相当の準備期間と作業が必要になることから、担当者の配置など体制整備が大切になる。

62

Ⅸ

撤退

なお、学籍簿が紙のみでしか保存されていない場合、大量の書類を承継する可能性もある
ため、きちんとした保存場所の確保も念頭に置くべきである。また、管理しやすいように電子データ化を進めることも視野に入れる必要がある。
承継後の各種証明書の発行窓口がどうなるのか、ホームページや通知の発出等により、在学生及び卒業生にきちんと周知することも大切である。
⑤校地・校舎等の処分、活用の検討及び調整
在学生が全員卒業した後の校地・校舎等について、必要に応じて、学校法人内での活用や他の学校法人・地方公共団体等への譲渡や売却することを検討し調整する必要がある。廃止された学校の校地・校舎等を、当該学校法人内で他の用途に活用する場合は、所轄庁に対して校地・校舎等の使用変更の手続きを行う必要がある。
譲渡等の際には、校舎の撤去が必要になる場合もあるため、撤去費用も見込んでおくべきである。また、大学等の設置時に地元の地方公共団体から校地・校舎に対する寄付や補助金の交付がある場合、関係の地方公共団体と協議のうえ、当該地方公共団体に対し、土地の返還や校舎を寄付することで、既存施設を有効活用してもらうケースも考えられる。ただし、地方公共団体が大学等の誘致に当たり一定額を負担している場合には、その一部の金額の返還を求められることも考えられるため留意が必要である。
なお、廃止とともに学校法人が解散する場合には、校舎が撤去されず放置されることがな
いよう、残余財産の承継先も見据えつつ、清算の過程で可能な限り換価することを検討する必要がある。
また、複数の学校を設置している法人が、ひとつの学校を廃止する場合、廃止した学校の校地・校舎が、残った学校において教育に係る用途で使用されていなければ、固定資産税や維持管理にかかる経費などの支出が生じると考えられる。その場合、それらの支出は法人の財政を圧迫することになるため、学校の廃止後速やかに利活用、もしくは譲渡や売却ができるよう、あらかじめ利活用の計画を定めることや、譲渡、売却先を探すことが必要である。
⑥在学生が全員卒業し廃止するまでの運営資金を確保
在学生が全員卒業するまで教育を継続し、学校廃止もしくは法人解散に至るまでの運営資金を確保することが必要となる。具体的な内容は、「（１）撤退に向けた検討・準備」の「③在学生が全員卒業し廃止するまでの運営資金を確保できるのか」の項目を参照いただきたい。

(4) 学校廃止・（必要に応じて）法人解散の決議
在学生が全員卒業、又は卒業が確実になった段階で理事会において学校の廃止を決定する。
学校の廃止に伴い、学校法人を解散する場合、学校法人の解散についての議決も理事会において必要となる。また、寄附行為で解散に関して評議員会の議決を要すると定めている場
合には、評議員会の議決が必要となる。解散について評議員会の議決を要すると定めていない場合でも、私立学校法第 42 条第１項第７号の規定により、あらかじめ評議員会の意見を聴取する必要がある。
※改正私立学校法が令和 7 年４月より施行されるが、施行以降の手続きは改正内容に従って進められたい。
63

(5) 学校の廃止の認可申請
在学生が全員卒業したあと、所轄庁に対し学校の廃止の手続き（廃止認可申請書の提出や寄附行為変更認可申請書の提出など）を行い、認可を受けることが必要になる。在学生が不在であるにもかかわらず、学校の廃止の手続きが行われないことにより、休眠状態となることがないように留意しなければならない。文部科学大臣所轄の学校法人で都道府県知事所轄の学校も設置している場合には、文部科学省への提出とあわせて、都道府県に対しても寄附行為変更認可申請書を提出することが必要になるため、あらかじめ都道府県に相談することが良いだろう。

(6) 学校法人の解散の認可申請
学校の廃止に伴い学校法人が解散する場合には、学校の廃止の認可申請とあわせて、所轄庁に対し学校法人解散認可申請書を提出することが必要となる 。
認可申請前に、理事会において、残余財産の処分方法や学籍簿等の保存方法について決定しておく必要がある。

(7) 解散認可後の清算手続き
解散の認可後は、私立学校法等の規定に基づき、清算手続きが必要となる。ここでは、清算手続きの大まかな流れと留意点について述べる。解散した学校法人は、清算の目的の範囲内において、その清算の結了に至るまでは、なお存続するものとみなすとされている（私立
学校法第 50 条の３）。

⦿解散認可後の清算手続きの流れ

64

Ⅸ

撤退

清算手続きでは法的プロセスが重要となるため、弁護士への相談は必須である。弁護士費用がかかることを想定しておくべきである。清算手続きではまず、学校法人の解散の登記の申請をしなければならない（組合等登記令第７条）。解散登記完了後、文部科学大臣を所轄庁とする学校法人は、その旨を届け出る必要がある（私立学校法施行規則第 13 条第２項）。
あわせて、清算中に就任した清算人の登記を行い、これを所轄庁に届け出なければならない。
（私立学校法第 50 条の７）
清算手続きは、破産の場合を除き、清算人が行うことになる。寄附行為に別段の定めがあるときを除き、学校法人の理事が清算人となる（私立学校法第 50 条の４第１項）。なお、
解散命令によって、学校法人が解散した場合には、所轄庁によって清算人が選任される（私立学校法第 50 条の４第２項）。
清算人の職務は、ア 現務の結了、イ 債権の取立て及び債務の弁済、ウ 残余財産の引渡しである（私立学校法第 50 条の８第１項）。清算人は、その就職から２月以内に３回以上の公告を行い、期限内に債権を申し出るように催告する手続きをしなければならない（解散公告、私立学校法第 50 条の９第１項）。清算に当たり、土地、建物については第三者に売却することにより、換価したうえで、その価額を債務の返済に充当することも考えられる。
清算人は清算諸費用を決算し、残余財産を確定する。残余財産を確定できるように、清算中の人件費や光熱水費等の費用の支払いなどの準備をしなければならない。残余財産を確定させた後、引渡しを行う。
清算が結了したときは、清算結了の日から二週間以内に、清算結了の登記をしなければならない（組合等登記令第 10 条）。また、清算人は、清算結了の旨を所轄庁に届けなければならない（私立学校法第 50 条の 14）。
なお、清算中に、学校法人の財産がその債務を完済するのに足りないことが明らかになった場合、清算人は直ちに破産手続き開始の申立てをし、その旨の公告をしなければならない（私立学校法第 50 条の 11 第１項）
。清算人がこれらの手続きを怠った場合については、罰則が設けられている（私立学校法第 66 条第８、９号）。清算人は、清算中の学校法人が破産手続き開始の決定を受けた場合、その事務を破産管財人に引き継いだときにその任務を終了する（私立学校法第 50 条の 11 第２項）。

参考：残余財産の帰属について残余財産とは、債務の弁済を完了したのちに残った財産である。すなわち、学校法
人の解散時に存在する土地、建物、その他の財産がそのまま残余財産となるのではな
く、清算の結了時に残っている財産が残余財産となる。
残余財産は、所轄庁に対する清算結了の届出の時において、寄附行為の定めるところにより、その帰属すべき者に帰属する（私立学校法第 51 条第１項）。
これによらず、例えば、寄附行為において残余財産の帰属すべき者が定められていない場合、あるいは寄附行為に定められていた者が解散時に存在しない場合は、残余財産は国庫に帰属することとなる。
（私立学校法第 51 条第２項）

65ただし、金銭以外を国庫に帰属させようとする場合、土地については、筆界地の確定や土壌汚染の有無、埋蔵物の確認等、建物については、耐震化の実施やアスベスト除去対応の有無の確認等が必要となり、これらに関する費用は学校法人が負担することとなる。このため、やむを得ず残余財産を国庫に帰属させる場合には、あらかじめ、
土地や建物を第三者に売却し、換価してから行う方法が円滑であると考えられる。
なお、残余財産の帰属すべき者は、他の学校法人その他教育の事業を行う者（国または地方公共団体を含む）に限定されていること、また、仮に残余財産が国庫に帰属する場合でも、これを私立学校教育助成のために用いられることとされていることで、学校法人の公共性が担保されている。
（私立学校法第 30 条第３項、第 51 条第３項）
このため、解散に伴い学校法人の土地や建物を第三者に売却する際には、適正な価格で売却を行い、可能な限り教育事業に活用されるようにすることが望ましい。

２ 破産手続き「破産手続き」とは、裁判所の監督のもと、破産管財人が破産法に基づいて破産者の財産を換価し、債権者に配当して清算を行う手法である。学校法人が債務を完済できなくなるなどの破綻状態（資金ショート等により学校運営の継続が困難となるなどの支払不能・債務超過・民事再生手続きによる再建が困難になった場合）となった場合に行う必要がある。手続きの公平性・透明性は確保されるが、一定の時間と費用（予納金等）がかかってしまう。ここでは、破産手続きの大まかな流れと留意点について述べる。
学生が在学している状態で破綻した場合に何よりも重要な課題は、学生の修学機会の確保である。在学生の転学支援については、「1 撤退までの流れと留意点」の「(3) 全学生が卒業するまで学校運営を維持、 ② 在学生への教育や就職支援を継続、転学支援」の項目を参照いた
だきたい。事前の学校間連携については、「1 撤退までの流れと留意点」の「(1) 撤退に向けた検討・準備、 ⑤ 非常時のための学校間連携」の項目を参照いただきたい。
学校法人のみで対応が困難な場合には、所轄庁等に相談しつつ、在学生の修学機会の確保のため最大限の努力を行うべきである。また、留学生にも配慮し、必要に応じて出身国の大使館に連絡・相談することなども考えられる。
その他、学籍簿等の管理も重要である。
「1 撤退までの流れと留意点」の「(3) 全学生が卒業するまで学校運営を維持、④学籍簿の管理及び卒業生への対応」の項目を参照いただきたい。
破産手続きの具体的な内容だが、まず破産手続き開始の申立ては、学校法人の理事もしくは債権者が可能である。学校法人がその債務につきその財産をもって完済することができなくなった場合、理事は直ちに破産手続き開始の申立てをしなればならない（私立学校法第 50 条の２第２項）。なお、理事が申立てを怠った場合については、罰則が設けられている（私立学校法第 66 条第８号）。
学校法人が破産手続き開始の決定によって解散した場合には、清算人は所轄庁にその旨を届けなければならない（私立学校法第 50 条第１項第５号、第 50 条第４項）
。

66

Ⅸ

撤退

破産手続き開始の決定後に清算することになるが、「1 撤退までの流れと留意点」の「(7)
解散認可後の清算手続き」とは異なり、学校法人の理事が清算人として行うのではなく、裁判所で選任された破産管財人が行う。
また、破産手続きにおいては、前納授業料の返済債権の優先順位が課題となる。学校法人制度改善検討小委員会において取りまとめた「学校法人制度の改善方策について（平成 31 年１月７日）」を参照されたい。

⦿破産手続きの流れ67用 語 集学校法人制度改善検討小委員会

事業再生 ADR

私立大学等の振興に関する検討会議の法務大臣の認証及び経済産業大臣の認「議論のまとめ」（平成 29 年５月）を踏定を受けた特定認証紛争解決事業者が選

まえ、今後の学校法人におけるガバナン

任する中立的な専門家が債務者・債権者

ス機能の強化等について検討を行うため、間の調整を実施し再建する手法。

文部科学省が大学設置・学校法人審議会

民事再生手続きのような法的拘束力は

学校法人分科会の下に設置した小委員会。

ないが、破綻の事実が公表されない。ま計 12 回の会議、パブリックコメントをた、中立的な第三者が主導するため、公経て、平成 31 年１月に提言を取りまとめ平性が高い。

た。

経営改善計画

シンジケートローン
調達先を３～10 行に分散し幹事行がま経営状態の分析の結果、経営困難状態

とめて借主と手続きを行い、複数の金融にあると認識した場合、正常状態への回機関が協調し同一条件で融資を行う資金

復を目指して、学校法人が中長期的な視調達方法。

点に立ち、作成する計画。役員・教職員が一丸となって取り組むことが望ましい。

ステークホルダー
利害関係者。学校法人においては、在経営判断指標学生・保護者（後援会）・教職員・同窓

私学事業団が提案している学校法人が会・受験生・地方自治体・学生の実習

自身で経営状態を大まかに把握するため

先・関係団体・債権者・地域の関係者なのツール。この指標の活用により、資金どが挙げられる。

収支計算書では明確化されない教育研究
活動のキャッシュフローの動向や、外部

定性的

負債と運用資産の状況を通じて、経営悪数値化できないある事象について、イ化の兆候を発見・認識することが可能。

ンタビュー、文書及び記録（定性的デー
タ）等を用いて客観的に把握すること。

コンプライアンス

法令・内規等規則及び社会的規範・倫
理の遵守。

定量的
数字(定量データ)を用いてある事象を客観的に把握すること。

68

用

デュー・デリジェンス

語 集

秘密保持契約「デュー（Due）」は「正当な」、「デリNDA （ Non-Disclosure Agreement

ジェンス（diligence）」は「勤勉さ」といの略）とも呼ばれ、秘密情報が第三者にう意味がある。デュー・デリジェンス

漏洩しないように相手法人や仲介法人と（Due diligence）とは、物件や企業の買の間で締結される契約で、情報の漏えい収を行う際に、当然に行うべき「評価手を禁じ、秘密事項を厳守することを約束

続き」を指す。財務、法務、労務など多するもの。特に合併においては、情報の岐にわたってリスクを詳細に調査し、対漏えい等によって、合併の円滑な遂行が象を適切に評価すること。

妨げられ双方の法人に不利益を生まないために、徹底した機密保持が求められる。

特定調停
裁判所が債務者・債権者間の調整を実施して再建を図る手法。

プレパッケージ型
民事再生手続きの開始申立など事業再民事再生手続きのような法的拘束力は生の着手に先立ち、あらかじめ水面下でないが、破綻の事実が公表されず、裁判事業譲渡先やスポンサーを決定した上で所の関与により合意形成の機運が高まり事業再生に着手すること。着手と同時に、やすいとされる。

スポンサーの支援などによって問題なく事業継続ができることを対外的にアピー

ファシリテーター
組織やグループで物事に取り組む時、中立的な立場からアイディアや発言を引ルすることで、取引先などの動揺を抑え、事業再生に取り組む企業の事業価値の劣化を防ぐことを目的としている。

き出し、より良い結論へ到達できるよう導いていく役割を担う人。

パブリシティ
情報発信者が、さまざまな情報をニュースとしてメディアに無償で取り上げてもらうこと。
テレビや新聞など信頼度の高いメディ
アで取り上げられることで、情報の訴求を高めることも、広報活動の重要な戦略の一つ。情報発信側としては、メディアが取り上げたくなるような工夫を盛り込
むことが大切になる。

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学校法人の経営改善等のためのハンドブック《第２次改訂版》
第１刷発行 2021 年 １ 月
第１次改訂 2022 年 10 月
第２次改訂 2024 年 3 月
発行
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