教 職 協働による全学的な大学改 革を実現する教学
マネジメント体 制の構 築
平成25 ～ 30年度

選定

大阪成蹊大学
取組のポイントや補助効果等◆ 改革テーマに応じたプロジェクトチームの設置と教職協働による推進◆ エビデンスとスピード感を重視した改革の実践と、施策の全学的な徹底

大阪成蹊大学は、経営、教育、芸術の各分野で活躍できる「確かな専門性」と「人間力」割れが継続し、学園の財務面にも大きな影響を与えていた。

を兼ね備えた人材の養成に力を入れており、こうした経営の危機的な状況の中、民間の近年のさまざまな大学改革の取り組み、とり金融機関で副頭取、人事、経営企画など要職

わけ学生が実感を伴って成長することのできを歴任した石井理事長・総長を2010年より招る学びの実現に向けた全学的な教学改革の取聘することとなった。就任後すぐに、学園内り組みにおいて、大きな注目を集めている大外の教育関係者250人に対する1人1時間以上学である。の面接を3か月間のうちに実施した。
そこで判明したことは、「環境認識の甘さ取組の目的・背景ンスの欠如」「財務管理の弱さ」「改善努力の建学の精神「桃李不言下自成蹊」並びに大不足」など、経営・教学上の根本的な問題点

学名の「成蹊」は、中国の司馬遷の『史記』である。これと並行して、学園の過去の経緯、に由来している。これは、「桃や李は何も言大学開設からの資料、財務データ等、さまざわないが、その美しい花や実にひかれて人がまな情報・角度から経営分析を行い、3カ月集まってくるので木の下には自然と小道（蹊）半で経営計画を策定した。

ができる」という意味である。徳が高く、尊こうして、新たな経営計画に基づく学園敬される人物のもとには徳を慕って人々が集の再建が始まり、2010年度に53.8％まで落ちまってくるという譬え（たとえ）である。こ込んでいた入学定員充足率は徐々に改善し、のような「人間力」のある人材の養成を掲げ2014年度以降は安定的に定員を充足していて、母体となる大阪成蹊学園は、もとは大阪る。教育学部や大学院の開設、学科の改組、

成蹊短期大学、大阪成蹊女子高等学校を中心コース制の充実、後述する組織改革と全学的として、長年にわたり女子教育の役割を果たな教育改革により、志願者数は2011年の283してきた。そのなかで大阪成蹊大学は2003年人から2,749人へと約9.7倍にまで増加し、現に開学した比較的新しい大学であり、設立当在も志願者を伸ばし続けるなど、異例のV字

初は現代経営情報学部、芸術学部の2学部を回復を果たしている。

擁したが、開学から4年目の2006年から両学部の入学定員が未充足となり、その後も定員18と対応力の弱さ」「リーダーシップ・ガバナ

2,315

入学者
志願者
2150

組み状況や成果など、教育・改革成果を可視

2,749

入学定員

2,141

在籍者

1,983

2,091

1,797
1,609

1650

1,153

1150

928

956

650
420
368
150

229
2009

420

350

358
2262010283
1962011457 430
3503272012

350 457
3382013

2014

511

517

477

477

477

2015

2016

2017

497

する「人間力」のある人材の定義から始める

関連を持たせ、大学としての人材育成像を明

904

533

改革にあたってはまず、建学の精神を体現

大学全体のポリシーと学部等のポリシーとの1,343

1,051
893

化し、検証と改善計画の立案を徹底した。

とともに、3つのポリシーを一体的に見直し、

1,686

1,328

1,303

大阪成蹊大学2650

664 676
602

615

2018

2019

入学者、志願者、在籍者数等の推移確化した。そして、教学改革FSD会議のもと、各プロジェクトチームを編成し、エビデンスベースの改革サイクルを徹底するなどして、3つのポリシーを核とした全学的な教学マネジメント体制を構築した。
毎年、各プロジェクトごとにPDCAシート

取組内容を作成しており、「取り組みの背景」「改革の目的」「前年度に実施の項目」「改革成果の検経営計画の断行に当たっては、大学の活性証状況」「検証結果等を踏まえた今後の課題」化・意識改革が必要であり、そのためには組「本年度の改革の目的」「本年度の改革案」等

織や会議の抜本的なコミュニケーション改革を取りまとめている。それをもとにプロジェが極めて重要であると考え、ガバナンスの強クトの改革を見てみると、例えば「アクティ化を推進した。理事会の刷新や、常任理事会・ブ・ラーニング（以下AL）の推進」プロジェ

経営会議の創設、本部長制の導入、教職協働

クトでは、2012年の中央教育審議会答申で示の業務運営体制の確立の他、教学・経営に関された「学士課程教育の質的転換」の考え方

するエビデンスベースの会議運営の徹底などやディプロマ・ポリシー（以下DP）に掲げ枚挙に暇がない。

る人材の育成におけるALの重要性等を明らこうした抜本的なガバナンス体制の確立のかにした上で、全学的なALの考え方を明確もと、きめ細かな学生支援、就職支援や、募にし、教員一人ひとりの授業の力量を高め、集広報を改革するとともに、近年特に力を入学生が主体的に協働して学びを深めていくこ

れ成果を上げてきたのが、教学の改革である。とができるような授業への転換を図っていく学園各校の全学的な教学改革を推進する組ことを目指した。

織として、現在では120名の教職員が参加す

これを実現するため、まず大学独自の「ALる「教学改革FSD会議」を2014年より設けハンドブック」を作成・配布し、研修するとている。大阪成蹊大学における教学に関するともに、シラバスの作成と併せて、専任・非重要事項等はすべてこの会議で協議するとと常勤を問わず全教員が、担当する各授業におもに、効果検証や更なる改革案の立案などける「AL実施計画書」を作成した。今年度PDCAサイクルを回すこととなっている。

からは全専任教員が「私のAL」として、代教学改革FSD会議には事務局を設け、教職表的な授業におけるALを紹介する冊子を新協働による20の教学改革プロジェクトチーム

たに作成している。この他にも、授業評価アを編成し、テーマごとに徹底したPDCAサイ

ンケート等でAL効果の検証を行いPDCAサ

クルを実践している。すなわち、学生の成長

イクルを回す中で、授業改善に関する個別・や変化、教職員の意識の変化、各施策の取りグループでの相談体制の構築、学生がより学19

びのイメージを持ちやすいシラバスとするた実施体制

めのAL手法等記載欄の新設、「ALハンドブッ
ク（改訂版）」の作成などを実施した。

理事長・総長、専務理事、学長、副学長、実施した各施策についてはプロジェクトメ

学部長、学科長、コース長、各プロジェクトンバーが中心となって改革成果の検証を行

教員、各部門職員等で構成する教学改革FSD

い、同時に検証結果を踏まえた今後の施策を会議を毎月開催。プロジェクトチームは、年報告している。その際、課題の列挙に留まら齢や職位、学部等の枠を超えた教員によってず、改善に向けた方策を併せて提示すること編成され、原則として各部職員も参画。新規を徹底している。PDCAサイクルのCとAをのプロジェクトや重要プロジェクトでは、更同時に行うことを徹底することで、確実に改に個別の定例会を設けて、理事長・総長、学革を進展させている。当大学のALに関する長等が改革の方向性を確認する。会議におい取り組みからは、ALの実施率100％という驚ては、数値・成果物等のエビデンスベースの異的な数字だけではなく、ALを通じて学生検証・報告を重視することで、印象に基づくを成長させようとする、強い意志が伝わって曖昧な議論を排除。また全学的な取り組みとくる。こうしたPDCAサイクルは20のすべてなるよう、各テーマごとに周知・技能開発にのプロジェクトにおいて同様の水準で実施し関する各FDを開催する他、全教職員の出席ている。そして、計画の立案と、成果の検証を原則として、外部環境の変化や政策動向、に際しては、大学全体及び各学部等のDPの補助金行政などに関するSDを開催している。

項目を常に念頭において、改革や調査方法を設計することとしている。

成功のポイントや苦労した点

また、改革に当たっては、大学全体で施策の趣旨や意識を共有し、どれだけ実行を徹底

当初は、「教育か（or）、財務・経営か」といっできるかが改革の成否を左右すると考え、各たように、教育と財務・経営が二者択一のもテーマの改革についてのFD・SDを年間を通のであるかのような捉え方をする教職員が多じて実施している。

く、また教育は「教員が個々に実践するもの」

さらに、各種アンケート等の回収率や施策という風潮があった。質の高い教育を展開すの実施率、教員に作成・提出を求めるもののるためには、安定した財務・経営状況が不可

提出率、FD・SD等の研修会への出席率など欠であり、両者は一体的に捉え、改革すべきは、教育機関であればこそ、尚更100%を目ものであること、そして教育は「団体戦」で指すことが当然であるといった認識を持つよあり、教職協働のもと全学的に実践していく

うにし、改革を一部の教職員のみの取り組みべきものであることといった認識を持つようとせず、全教職員が改革の目的や趣旨を理解に、学校の文化・風土を改革することが苦労して実行するといった風土を形成している。

した点であり、成功のポイントであった。ま

教学改革 FSD 会議 大阪成蹊大学教学改革プロジェクト一覧1

ｱﾄﾞﾐｯｼｮﾝ ･ ﾎﾟﾘｼｰと入試方法の整合

8

シラバスの一層の充実

2
3

15 ﾊﾟｰｿﾅﾙﾌﾞﾗﾝﾄﾞﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄの推進

初年次教育の確立

9

適切な成績評価の実現

キャリア教育の確立

10 学修成果を発揮する機会の充実

17 英語・グローバル教育の充実

16 インターンシッププログラムの充実

4

学外連携授業の推進

11 授業評価アンケートの活用

18 体系的な FD の構築

5

専門演習・卒業研究指導の充実

12 教員表彰の充実

19 体系的な SD の構築

6

教育課程の抜本的な見直し

13 非常勤講師との連携強化

20 教学 IR 体制の構築

7

アクティブラーニングの推進

14 正課外での学修環境の整備※これらに加え、クォーター制の導入、AI・データサイエンス教育の確立、学修成果の更なる可視化などに関する新規プロジェクトを検討

20

ることの他、2018年度卒業生より新たに実施

件を質保証の一つの指針とし、その背景にあした卒業時アンケートでは「入学満足度」やる答申等の趣旨、想定される社会変化等も踏「成長実感度」などを問う各項目で非常に高まえつつ、大学の個性・特色・リソースを生い数値となったこと、DPの各項目についてかした改革を志向しプロジェクトの取り組みの達成度に関する自己評価も同様に高い水準に落とし込んでいった。企画には時間をかけにあったことなど、数値として明らかとなっすぎないようスピード感を重要視しながら改た改革成果を見て、多くの教職員が改革の手革を断行したことも成功のポイントである。

応えを感じているようだ。

大阪成蹊大学た、私立大学等改革総合支援事業の設問・要そして、教学改革FSD会議や各プロジェクトの取り組みなど全学的な教学運営を支える今後の課題・展望

事務局の働きも大きい。事務局では、これだ
け多くのプロジェクトに対して、取り組みの今後は「人間力」教育の更なる充実に向背景、改革の目的、実施要項・実施体制、期け、各学修経験を通じてリテラシー、コン待される成果物、改革成果の検証方法等をあピテンシー、ディグニティを統合的に育むらかじめ明確にし、そのうえで、年間の報告「LCD教育」の確立に向けた教学改革を更にスケジュールを設定している。また、各プロ進めていく。また、到来する社会を見据え、ジェクトの改革の進捗状況、手続きの適切性、Society5.0に対応するAI人材育成のためのプ

プロジェクト間の連携が必要な事項、新規にログラムの構築やデジタル学修環境の整備、改革が必要なテーマ等の検証・把握を日常的SDGsを題材とした新たな初年次教育の構築、に行い、速やかに対応することで、改革の円語学・グローバル教育の充実の他、クォー滑な推進を支えている。

ター制度の導入とギャップタームにおける教さらに、教学改革の成果として、明らかと育・研究プログラムの充実、学修成果の更ななった学生の成長や変化などを学内で共有する可視化など、新たなプロジェクトの準備をることで、教職員全員がこれまでの取り組み進めている。社会制度や既存の価値観などのの方向性の正しさを実感していることも、改急速な変化の時代にあって、めざすべき人材革の原動力だろう。とりわけ、授業満足度が育成像と教育プログラムを不断に追求しなが経年で向上していること、授業の出席率も高ら、「人間力」と「専門性」を兼ね備え、広まり、退学率が大幅に減っていること、就職く地域や社会で活躍できる人材を輩出し、各率・就職希望率・正規雇用率の高さ、志願者数・ステークホルダーからも厚く信頼される教育

オープンキャンパスへの来場者数が伸びてい機関を今後も目指していく。

改革成果を示す客観的な数値データ（抜粋）
実績項目
志願者数

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

904 人

893 人

1,343 人1,686 人2,091 人

―

―

90.5％

93.2％

93.3％

退学率（1 年次）

4.3％

3.4％

4.2％

2.1％

1.8％

就職率

97.5％

98.2％

98.2％

99.0％

99.0％

授業評価アンケートにおける授業満足度指標（前期・5 段階）――

3.96 点

4.04 点

4.06 点

卒業時

入学満足度

―

―

―

―

93.0％

アンケート

成長実感度

―

―

―

―

94.0％

授業出席率（1 年次）

21