E-Book of QCD
製造現場改善の源泉を辿り！新郷重夫先生の「工場改善の体系的思考に学ぶ」
中村 茂弘著

QCD革新研究所 http://www.qcd.jp/

製造現場改善の源泉を辿り！新郷重夫先生の「工場改善の体系的思考」に学ぶ
QCD 革新研究所

所長 中村茂弘

はじめに
筆者は、1988 年、米国赴任前に新郷重夫先生と JMA の講演後に歓談させていただく機会をいただきました。その時、「記念に」というお話と共に、「物事を変えないということは最大の変革である」という色紙をいただきました。これは現場の皆様と改善を進める際の起点ですが、図らずも、それ以前に日立製作所・経営研究所・大森主幹からいただいた、「恭すればすなわち侮られず、寛なればすなわち友を得る」という論語の一節と同じ教えであり、
米国 AAP 社赴任時に大変に役立ちました。言うまでも無く、先生は TPS の具体化のご指導で知られる方です。今回、題材にした書は製造技術の原理の明確化の際に多用されてこられた内容です。そこで、以下、新郷先生の『工場改善の体系的思考」に習い、実践した内容を本書にまとめましたが、この内容が、皆様に、多少なりとも、今後のご活躍にお役に立つことを願う次第です。

目次
１．多工程持ち～セル生産

２２．
「問題を発見する」コツ

５

３．改善に当たって「事実をつかむ」大切さ

１２

４．なぜ？なぜ？分析を中心とした不良等の原因究明

２５

５．製造技術の解る化・見える化対策

３３

６．改善の着眼：固定と変動

４３

７．改善案を実際につくる

５２

８．人に優しい仕事の仕方

７０

９．判断とアイデア発想

８４

１０．改善時、抵抗勢力への対応策

８８

１１．着眼－着想－判断－アイデア実用化前の各種攻撃対策の整理

９６

１２．改善案を実現させるために！

１０１

【注釈】
この書は E-Book です。ところどころに【映像】という表示をしましたが、文書以外に、各種解説を映像で加えましたので、QR コードや URL を（You Tube にて）ご利用され、更なる内容のご理解にお役立ていただければ幸いです。

1

１．多工程持ち～セル生産（１）新郷先生の経歴
新郷先生の書の最初に、「私は昭和 20 年に JMA に入り、当時、日本で導入が開始された
IE 手法の普及を担当した」という記述されていました。新郷先生は、トヨタ自動車が大変だった時代（1950 年頃）、3,000 人もの方を指導された方のお一人ですが、先生が題材とした内容は、、テーラー氏が記載した『科学的管理法』と記載され（先に E-Book として紹介させていただいた）、「私は「ST メカニズム」を中心に改善講習と現場指導を進めた」という記述でした。その要点は、徹底的なムダ排除を、モーションマインドを基盤とした対策と共に進めた経過であり、ここで重視された点は、(1)いかにして問題を感じ取るか（発見するか）？ということと、(2)改善をいかに実現するか？・・・」という記述でした。筆者は、今回、新郷先生が「私がたどった改善の履歴を書にされていった」という内容を重視しましたが、この書事態、既に世界に翻訳され、産業界の革新に大きく作用した書のひとつです（他に、シングル段取りやポカヨケ～JIT という世界的に有名になった書があります）。特にこの書で勉強となる点は、「単なる IE 手法の紹介ではなく、改善実践事例と共に、物づくりそのものに直結した製造技術に対し、IE 面からメスを入れ、製造技術を高めた結果、経営成果を挙げ、IE 改善の具体的進め方を示してこられた点である」と考えます。では、逐次、書に記載された要点を紹介して行くことにします。
（２）多台～多工程持ち対策事例
かつて、日本の生産は米国を真似て、1 台の設備に 1 名が張り付いて行う方式が一般的でした。ここには、設備が高価だったという事情もあったわけでしたが、このような時、新郷先生がトヨタで大野耐一氏（当時、製造部長、後の副社長）進めたのは、図に示した多台・多工程持ち化でした。当時、こ多工程持ち化

かつて米国の自動車生産ラインは UAW（米国の組合）規定も関与して専門工制度だったが、トヨタでは人と機械の仕事を分けて見る。工程間仕掛低減策を練る中から多能化を進め、 1個流しを創案していった。
製品

Ａ

Ｂ

Ｃ

Ｄ

工程毎グループ
生産方式

工程の種の方式はまだ世の中で無かったため、トヨタの副社長の名をとった「大野ライン」と呼び、労働組合は反対するという時代

多工程持ち
生産方式

でした。理由は、「設備故障が多い！そのような環境で 1 人に多多台持ちと、多工程持ちの違い

くの機械を受け持たせることは

区分

多台持ち

納期・仕掛・ＬＴ

ロット生産のため仕掛は多く、ＬＴ長くなる

１個流しが可能のため、仕掛、ＬＴ、納期は短い

多工程持ち

品質問題の
ﾌｨｰﾄﾞバック

工程毎責任は明確
工程間の問題のフード
バックは遅くなる

工程責任でトータル的な品質保証性が高い問題のフードバックも早い摘でした。しかし、「故障ゼロな

作業・管理面

単能工・専門技術化に有効である。

多能化が必要変化対応が容易ら問題ない！」ということで、労働負荷を高める！」という指© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

新郷氏と大野氏はこの対策を進め、成功事例を次々とつくって行かれました。当時、「設備は高価である。稼働率向上こそが、そのような設備を安く使うコツである！」とされ、1 台の設備に 1 名の配置が一般的で2した。さらに、「作った物は、やがて売れる。在庫などは金利程度の原価であり、原価構成(損益計算書)から見て、沢山つくれば割掛けなどが下がる！」ということで、企業の経営者たちは、「仕掛や在庫がいくらあっても、設備生産を中心に行う企業では、稼働率向上が企
業経営の柱！とにかく、止めずに動かせ。
・・」という方式でした。このような環境の中で、新郷先生は多大持ち化を果敢に実現されていったわけでした。
当時、新郷先生は、ある企業から工場の改善を頼まれました。ある加工部品を生産する企業です。そのコンサル要求は、「数台の生産で行う加工ラインがあり、ここでは 5 人の作業者が働いている。とにかく稼働率が低いので、対策を指導して欲しい！・・」という要請でした。そこで、新郷先生は、早速、この職場の時計観測による現場測定を行いました。ここでは、改サーキット方式の名で知られる1個流し
ｼﾞｮﾌﾞ・ｼｮｯﾌﾟ方式：

ンに 5 名の方が働いて生産して

設備 群D

人と物の
流れを一体化させる

設 備群 E

サーキット方式の
基本形

設 備群F

あげても、この 2 つのラインか

設 備群A 同じ設 備の 多台 持ち

設備Ｆ

環境で、
「多少、設備の稼働率を

設備Ｅ

設備 群C

設備Ａ

が判りました。このような生産

ロット生 産による工程間 仕掛り発 生！

設備群 B

生産性に支障を来していること

シングル段取 り
フロー ショップ生 産

ると、ある設備がネックとなり、設備Ｂいたわけでしたが、時間分析す

設備Ｄ

工程 別に機 械を集 約して生 産と
工 程間 の管理 をする方式

設備Ｃ

善前、4 台の設備ライン×2 ライ

1個流し、設備稼働率最大とﾈｯｸ工程を重点管理した生産方式© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

ら生産される生産量はさほど増えません。それより、35 万円を投じて、4 名で生産する。この設備の稼働も大した稼働率ではありませんが、その方が、はるかに高い生産量となる！」という分析結果を得ました。そこで、先生は、この企業のトップに「35 万円投じれば、作業者は 1 名減り、生産量もご希
望の内容になります！」と説明しました。すると、「たった 35 万円で、この仕事は 1 名減り、しかも増産も可能になるのですか？」という解析結果に、この工場の経営トップは驚嘆し、早速、この案の実施を実施しました。
この事例は、上図に示したサーキット方式に似た形態（要は人と設備の最適生産構成）ですが、この企業のトップが「稼働率を挙げることだけに集中する方式では、改善策が見つからない対策！」と考えていた内容を、先生の指導で改善した例です。また、この対策が、後に、TPS・JIT と共に知られる 1 個流しに展開されていったことは、皆様が TPS の書などで学んだ通りです。
（３）立ち作業に対する評価
ここで、筆者にも相談が多かった、間違ったコンサルの指導内容に対する対策を紹介する
ことにします。ある著名な？コンサルタント Y 氏のように、なぜか？「現場作業は総て立
ち作業が基本！」と強制し、非効率な方式を日本中に広めました。新郷先生が指導を依頼さ3

れた企業にも、既に、当時も、これに似た例があったので紹介させていただきます。
ある企業が新郷先生に生産性の向上の指導を依頼してきた時、先生は、時計観測と共に、動作経済の法則を使って、作業プロセスの分析を進めました（動作分析はギルブレス氏がレンガ積み作業と共に開発していった分析を適用されました）。この手法では、レンガ積み上げという正味作業が付加価値を生み、レンガや機材を運ぶという運搬はムダとします。レン
ガ組立て後の確認という検査もムダですし、レンガの間にセットするモルタルを混錬する
時の手待ち時間もムダとして改善します。
先生がこの企業で、このような観点で改善を依頼された仕事を観測していると、部品や工具を取りに行くムダが多いことが判りました。そこで、先生は 1 ヵ所で仕事が出来るように改善しました。このような改善の結果、歩行のムダはなくなり、椅子に座って作業する方式となったわけでしたが、それを、この工場幹部に見せると、「やはり、先にこの企業を指導した X コンサルタントが指導した、立ち仕事を守らせたい！」と言ったそうです。そこ
で、先生は「立ったり座ったりが不要な仕事になったのに、なぜ？それが必要なのですか？
生産性が落ちますよ！」と言ってデーターを紹介したところ、初めセル生産の改善例
Kコンサル方式

動線図でわかるムダを改善、必要な時、必要な組み立て
部品をターンテーブルで提供した改善例では半分以下の組み立て時間で最初からセル生産を実現した。

立ったり座ったり

正確な
サイクル
タイム生産
も実現！

同じようでも随分違うわ！

改善後て、「立ち作業は絶対必要ということでないことが判った」そうです。
図の左側は、
2000 年の始め頃、「コンベア生産は悪である！この方式で人件費 1/30 の中国には勝てない！」ということで有名に

あちらと思えば、またこちら・・・疲れる！

必要な部品、工具はいつも同じ場所から順番に、最短・最早の方式でリズミカル生産！

© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

なった Y コンサルによる『屋台や方式セル生産』です。この方は2000 年の始め頃、TV に取り上げられられた方ですが、Y 氏は、なぜか？「コンベア生産は総て敵！」と言い張り、「セル生
産で 3 倍の生産性を得た！」と盛んに PR しました。Y 氏の方式は倉庫に人を投入して、「作業者の気づきと気合で生産をあげる対策が一番！」という、図の左側の形を守る方式でした。しかも、「これが、日本の屋台や方式という DNA を生かした世界最高の方式である」としました。このような宣伝が余りにも派手だったためか？当時、組み立て品を製造する多くの企業がこの方式を真似ました。この方式を導入し、「これで生産性は最高！」と誇っていた企業に筆者が訪問して、動作分析を行い、IE 手法で効率的なレイアウトにしたのが、図の右側でした。筆者の場合、右図のように改善すると、Y 氏方式の 1.5 倍、時には 3 倍の生産性になりました（この改善は、先の新郷先生のご指導内容と同じです）。このように、改善に当たって、我々は、冷静になり、IE による科学的な改善を用い改善策適用の際、歩くのが良いか否か？を評価すべきです。Y 氏の話しには、もう一つ、理解できない内容があ4

りました。当時、「人件費 1/30 の中国には勝てない！」という状況だった時代に、Y 氏は「屋台や方式で 3 倍の生産性を挙げて対応すべき！」と主張しました。その理由は Y 氏が訪問した複写機を製造する K 社
で、当初、シングル段取りという、
10 分以内で製品の種類が変わると変更可能な改善ができていないコンベアラインがあったことが関係していました。Y 氏はこの時、「変化対応の時代に、戦艦ヤマトという巨大な船で荷を運ぶようなものである。それより、小回りが利く、上陸用舟艇を投入すべきです！」と話しました。すると、K 社では、
「それなら、多能化と共に、1 人でコピーマシンを 1 台つくりあげる対策をしよう！」というライン化の改善を進めました。その結果の初期段階が前ページの左側でした。さらに、その後、K社では、国内回帰と共に、ライフサイクルの短い製品に対し、デザイン・インと IT 革新技術を駆使した VE を進めました。要は、図に示したようなメカニズムで、トータルコスト
上、各種の損金を無くし、人件費 1/30 の中国に勝る原価改善を進めたわけでした。当然、ここまで改善を進めなければ、誰が計算しても、製造現場の人件費が 1/3 程度になっても1/30 の人件費をカバーすることはできません。だが、Y コンサルタントは、最初のセル生
産だけを提案をして企業を去ったため、K 社で行う、コピーマシンが半年毎のデザイン・インや VE 対策も知りません。このため、「最初に取り組んだコンベアの生産性が 3 年間で 3倍になった」と思い込んでだようです。だが、Y 氏は「この対策で勝てる！」という PR を続けました。このため、「Y 氏が主張する『屋台や方式』を導入したが、成果が出ない」という例が多発しました。しかし、IE という科学的解析～改善手法を使えば、Y 氏が語る矛
盾は簡単に見破れたはずです。事実、JMA の IE 研修に来た企業は皆、ここに記載した解析を知り、即座に対策の変更を進めました。
【映像】 新郷先生の「工場改善の体系的思考」シリーズ１：主にセル：多能化生産
https://www.youtube.com/watch?v=cuyqSgjr0lw

２．「問題を発見する」コツ（１）

ムダを省く！の前段に「ムダに気づく努力」の必要性

これも新郷先生の企業指導談です。
「私は、ある会社で「ムダを省こう！と書いた大きなス
5

ローガンを見た。そこで、私は、工場長さんに「ムダが判るなら早く省く行動を進めれば、
このスローガンは要らないはず！」と話した。しかし、まだ判っていないと思い。台湾に行った時の話をした。
「台湾では、バナナ 1 本 200 円で売っていた。私は、「食べたい、だが、皮は要らない。中身だけ欲しい。いくらですか？」というと、変な顔をされた。皮は誰も食べないはずだが、皮つきバナナを売っている。だが、不思議なことに「中身だけを売ります！」という店はない。私は、ホテルでバナナの皮と中身を計量した。すると 40％が皮だった」と、この工場長さんに話したのですが、まだ、判っていないようなので、「一般に、バナナを見ても、「皮はムダである」と思わない習慣が改善を阻害している」という話をした。すると、この工場長さん、早速、この視点で製造現場の見直しを進めた。ここでは、65
名の方が、掛け書き、裁断、ミシンがけに解れ、衣類の生産を、ロット生産方式でやってきた。また、工程間に多数の中間加工品を所狭しという形で行っていたが、多能化して掛け書
き-裁断-ミシンを一人で行う方式にした。その結果、何と、17 名の方が新たな仕事に対処し、中間仕掛品も無くなった」という改善内容でした。この事例から、先生は「スローガンを掲げて改善活動をする企業は多い。しかし、スローガンの意味する内容に対して、経営トップ自らが対策のお手本を示す大切さ必要！」と思われたそうです。
（２）不満を持ち、対策することは進歩である！
さらに、新郷先生の企業指導体験を紹介させていただくことにします。先生は、「ある企業で、「わが社は多種少量生産なので製造上多くの問題を抱える状況です。
・・・」と言い、〇〇は問題、□□は問題！といって不平は言うが改善しない例があった。これは被覆線材をつくる企業（M 電線）の例だが、ここでは、電話用のケーブルの生産の時、銅線に被覆材をつけ、高圧蒸気のタンクに入れて製造する。だが、何と、両端 60 ㎝切り捨てていた。そこで、この歩留まりの悪さに対する理由を聞くと、「両端は、銅線と被覆材の間に蒸気が入り、接着不良になるので、この部分を切って捨てる」というので、私は、「被覆線の両端のシール方法を改善すれば良いのでは？」と言った。すると、「この処置は業界で当たり前となっています！」という答えだった。だが、明らかにムダである。そこで、「この手は？」とか、「こうすれば！」としつこく対策法を示したところ、M 社でチャレンジが開始された。すると、たった 1 ㎝の両端カットで済む対策が実った。この事例は、多種少量生産の問題は挙げるが不満に持ち込んでいない話と似ている。不満とは、「もっと、良くならないのだろうか？」と思って現状を見て、1 歩づくでも改善して行く姿を指す行動ではなく、問題ばかりを挙げて、何も行動しない形態との違いを意味する。
・・」と先生は話し、さらに、先生は、「私は、M 社で「問題が起きているのに放置する形態は、問題が起きてから処置するということを繰り返している内に、放置が始まる。問題を見つけ、放置せず、それを自分の業務や責任と思い活動しない限り、問題の撲滅は始まらない」と話しされたそうです。
この体験談は重要です。今なら、多分、新郷先生の M 社指導法は、①品質コストでムダな費用を明確化する。②ムダな費用の大きさを見れば、3 名ほど、この対策を専従で行う有6

能な技術を投入し、この仕事の達成だけに集中願う（他の仕事が無いので、この対策の成功がこの 3 名の給与という立場と環境で、プロジェクト X 形態で問題解決に当たってもらう）。
③その他、顧客クレームや製品改善を果たした後に開ける市場や、さらなる技術開発への期待を計算すれば、この種の現場の不満（このような低い歩留まりでは給与アップはない。もし、自分の息子たちが、今のような歩留まり処理：ゴミ捨てにエネルギーを使っている仕事には就かないだろう。
・・など）と、なるはずです。
さらに、新郷先生が提唱されてきた考え方を、先生の体験談と共に紹介することにします。
「R 社へ行った時の話である。ここでは、樹脂を押し出し機で押出して製品を作っていたが、樹脂板をつくり、乾燥してから座金状のリングをプレスで打ち抜くという仕事だった。
問題は芯の部分を打ち抜くか 19％を捨てていた。そこで、「この歩留まりは問題ですね！」と言うと、「我が社はこれでも儲かっているので、この状況は、現在まだ問題にしていません！」と言った。しかし、この業界では必ず、親会社から値下げ交渉が来る状況が見えていた。そこで、私は「値下げ交渉が来て、値下げになって会社の資金がなくなってから問題に手をつけるのでは、やりたいこともできません！今やるべきです！」と言った。すると、この話に驚いた R 社は、早速、この問題に着手した。その後、何と、歩留まりは 90％以上になったが、「あの時、先生があの指摘をしていただいて良かった。
・・・」という事例です。
この事例に対し、先生は「ムダとは、いつまでも後生大事に放置する対象では無い。・・」と記述されました。
（３）新郷先生の話を基にした JMA・企業支援関係者談
筆者達も、企業支援を進める中で、企業の改善指導者の方々と、ここまで紹介してきた話に似た体験をしたので、例を紹介することにします。下図は、その一例です。まず、図の右上の①ですが、「その企業で実施すれば成果が見込まれる」という例でした。講義が終わっての質疑の時（ここでは、企業の改善支援の場でよく起きる質疑と問答
研修・指導会でよくある質疑
科学的分析
では、こう
なります！

歴史とは、過去、先人が変化にチャレンジしてきた姿です。もし、それほど歴史を大切にされるのであれば、博物館の館長になられれば？

質問！

理論も進め方や事例な① その考え方と解析は納得・・・
実践例ありますか？

ども 紹介した わけです

② ○○先生は、□□と指導されてきたので、わが社は続けて来ましたが、・・・・

が）、「是非、事例を見た③ 我が地区や国の歴史と風土で思っていてもその手は困難と考えるのですが、・・・・

異業種なら、工場見学の

この国、特にわが地区は、〇〇の傾向が強くて！・・

い」という要求でした。
可能性があるかも知れません。しかし、この時国や地区の風習を変える？
この方は
大臣？
首相？

の質問者の要求対象 はライバル企業の例で した（研修で紹介した資料
は、守秘対策済でした）。

© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

7

当然、筆者達は、その企業名の紹介や、現場見学のアレンジは出来ません。そこで、その趣旨をお伝えし、この方には、「企業名は明かせませんが、御社のライバルで、この対策は実施済です。
・・」という説明をしました。この時まで、研修では、既に、①理論的に正しく、②適用上、多くの面から検討しても問題ない。③時間と費用、人手をかけても行う価値と見通しがある事例の紹介でした。しかし、なぜ、まだ工場見学まで必要なのでしょうか？筆者は「多分、この方は、理論には実証（エビデンス）が無くては社内で説明ができないのではないか？」と思いました。
そこで、この方に、「では、似た企業で、なお、御社も他のテーマでライバル社に見学を！」と提案すると、突如、「またの機会に！」となり、この話は終わりました（その後、この方に紹介した内容を実施されたか否かは不明です）。
前ページの図の②は、先の文面で紹介した事例です。これは、先に紹介したように、「現場作業は立って行うものであり、座ってはいけない」とか、「屋台やセル生産は中国に勝てる日本の組み立て産業方式、3 年で 3 倍の生産性を現場で働く方の気づきと気合で・・・」と主張し、科学的な解析を無視し、一種、異端な宗派？とも言える○○方式を強要する例のひとつです。例えば、ターンキー方式は、この種の有名な例です。これは、TPS・JIT を真似た「リーン生産」ですが、ある海外のコンサル企業が爆発的展開を進めたため、多くの企業が導入しました。だが、成果が出た企業はたった数％でした。理由は、極めて当たり前な原則ですが、生産管理は各社で固有です。しかし、トヨタ自動車と異なる生産～販売環境条
件なのに、このような前提条件を無視し、形だけを真似たため起きました。
逆に、図中の③は、すでに、理論的に正しく、実例が多くあっても、導入を拒み、話の中身を見聞きすることすら避けた企業がありました。その代表例のひとつは、1970 年代、新郷先生がトヨタ自動車で、職人のノウハウとスキルに頼り数時間かかっていたプレスの段取り換えを 10 分以内で出来シングル段取りを進めるステップの要点る方式（『シングル段取り』）で現状を分析して、実態把握の中から、設備を止めなくても外部で出来る段取りを「外段取り」
として区分する。要は、「内段取り」と称する設備をどうしても止めなければ出来ない要素作業のみを残し作業する方式に切り替える。

す。筆者も工場見学時、目前に内段取り作業を改善する。例えば、現在、投入中の金型を台車に乗せ待機し、カセット交換同方式で交換する。位置
合わせや調整という作業は簡単な治具や工夫で調整なしで投入し、ワンタッチ締め具でセットを完了するなどの工夫
や、仲介治具を用意しておいて、外でプリセットしたものを治具ごと投入することにより調整の排除と共に時間短縮した状況で交換・取り付けを終了する。

内段
取

短時間の段取りしした状態で、もし、人が移動して段取りをするのであれば応援作業で時間短縮を図る。
油圧締め具、IT活用など、高価な技術投入
で時間を下げる。

応援

調整なし取り付け
Ｓ段取

示した方式で、2 トンもある金型を、たった 1 名（必要時は 1
一 発 立 ち上 げ 不良 ゼロ

外
段
取
へ

改善

段
取
替
え
時
間

しましたが、トヨタでは、図に名短時間で応援）、3 分程度で交換していました。言うまでもなく、極めて安価、かつ、効果的に進む手法の実践でした。
しかし、この内容が紹介され努力の度合い© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

た時、鋳造設備の金型交換～
機械設備の工具効果の技術者の一部の方達は、「あの方式はトヨタのプレスに限定される！」として、自社の対策を放置し、導入反対運動に似た活動を社内で進めた例までありました。
だが、数年後には、その種の企業でも次々と実施し、実施の有無がライバルとの企業間格差
8

になりました。このため、この種、シングル段取り反対企業では、反対者を外し、遅ればせながら、シングル段取りを進めました。
対象は異なりますが、筆者も、海外で似た体験をしたことがあります。これは、ある研修会の場でしたが、既に、日本で常識化している対策の紹介に対し、「わが国では、・・・」と、長々と、実施が出来ない理由について、その国の風土や歴史や文化を述べ説明された方（M氏）がおられた時の話です。その時、筆者は、「あなたは、この国の国主ですか？・・・」とお聞きすると、研修会場は大笑いとなりました。だが、このままでは、M 氏を非難するだ
けに終わります。そこで、「歴史とは、かつて、理想を求め、変革を目指す開拓者がたどった歴史です。歴史を大切にするだけなら、博物化の館長に転職すれば良いわけですが、多分、変化に必要な、何か、問題をお持ちなので、それをお聞きしたい。・・」と言いました。すると、M 氏、自社の写真や図面を出して問題点を示されましたので、「あなたは、開拓者で歴史をつくる方です。素晴らしい！研修でお話の事項に加え、□□を行えば、適用できるはずです。・・」としました。すると、M 氏、「なるほど、この仕事の成否は目前の 3 名の説
得ということか！」となりました。さらに、他の研修生からも、筆者と M 氏の質問と講師のやりとりを聞き、「これは、わが社で役立てます。ありがとう！」という状況になりました。日本でも、研修会でこの種の経験をする例が多々あります。せっかく有効な改善法を解説しても、出来ない理由につて、地方の特性を長々解説する方達です。そこで、このような時にも筆者は、「あなたは、その地区の分化や慣習を変える役を担う県知事でも町長でない
わけで、・・・」と解説し、先の例と同じく、内容をお聞きし、対策を提示願うと、「目前にする数名の説得が問題だった」という状況でした。なお、その理由と本音を探ると、大半の方は、単に、「私は猫に鈴をつける活動をしたくない！」ということでした。
（４）笛の検査新郷先生によると、問題を見つけ、「〇〇で対策できるのでは？」という状態を“思う”。
「発見した問題に対して問題の原因究明に必要な解析手順」

実際にあれこれ対策して問題解決に至るまで努力

問題

して行く行為」を“考える”の発掘【三現主義の実践】① 現場へ出て② 現物・現象をみて③ 現場・現物で解析と、区分されておられました。では、先生がご指導された改善例を紹介するこ【物理量の分析（計測）】＋

空気量、流速、変化など問題の発生原理とメカニズム

原因

木が燃える
火の存在

とにします。

結果
煙がたつ
↓
燃える

事実情報
＋ 物理現象とデーター
して証明する先生の説明では、「台北の工場（1800 名ほどが働く

評価 ： ○＝説明がつく、
×＝説明がつかない△＝不確か，不明、何とも言えない場合は更なる調査で事実確認を！

企業）に訪問し、工場見学

この種の図を３現主義の実践で利用して、事実関係を証明すれば不良はゼロとなる。
© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/をしていると、米国向けの
9

笛を作り、20 名ほどが、出来上がった製品(笛)を口に加えて息を吹き替えて検査する工程があった。大変な作業なので、聞くと、「最初、この仕事に就いた方は頬っぺたが痛くなり、慣れるまで大変に苦労する」ということだった。この製品はぬいぐるみなどに入れる笛で、「米国では抜き取り検査を行い、万一、不良品が発見されると全品戻されるので、この検査をせざるを得ない」という状況だったので、今まで行ってきた対策をお聞きした。すると、「スポイトを使った検査をしたが、ダメだった。また、圧縮空気を使ったテストをしたが、ダメだった。このため、今のやり方をやっています」という経過を話していただいた。だが、この時、私は、「専用の送風機を使って検査をしていただけませんか？」と提案した。する
と、その 1 週間後に「成功しました！」というお返事と、お礼状までいただいた。その時、私は、思うと、考えるには、次のような差がある思い、この書に書き止めた。
① 口で笛を吹く検査は、検査員に大変な負担である：“問題と思った”という内容② 要は、風邪を送れば良いのではないか、と“考えて”スポイトを試した。
③ しかし、その結果はダメだった：“ダメと思った”。
④ そうか、単に風量や風圧の対策ではダメである。：思った⑤ そこで、圧縮空気を利用した：“これで対策出来ると思った”。
⑥ しかし、この対策もうまく行かないので“ダメだと思った“ということで、“考える”という行為をやめてしまった。このため、口で吹く検査を続ける結果となっていた。
・・」という事例紹介でした。新郷先生は、書中で、「①～⑥までの中で思ったが 5 件、1 件だけが考えるである。」とされていましたが、⑤の過程で“考える”を付加しても良いが、やはり、考えるが少ない状況である。この相談の例では、結果的に、先生の案で成功したわけでしたが、考え抜くことの大切さを我々に教えていただいた」と、記載されていました。なお、
現在のように技術が進化した時代、この種の改善に当たっては、「前ページの図に示した三現主義と共に、実状を詳細に分析がここに追加すべき」と、筆者は考えます。その理由は、
現在なら、多分、これは、時間変化が伴う物理量の対策なので、検査員が笛を吹く空気の量や流れを計測した後、その物理的な量と空気の変化などの現状分析（物理的な解析）を用いた対策が適用できるためであり、この進め方で、“考える”効率化と的確性になるためです。
（５）タクマボイラーの開発：現在のセレンディピティに似た事例紹介
新郷先生が「学んだとされる事例」として、タクマボイラーの開発者、琢磨社長の苦心談が“考える”活動の大切さを伝えていたので、要点を紹介することにします（なお、琢磨ボ
イラーの開発と歴史は、2020 年 12 月 26 日に「知られざるガリバー」という番組（エクセレントカンパニー事例という形）で、期せずして、筆者は、この解説を拝見しました）。
先生の書では、「私が、直接お会いして時、琢磨さんのお話では、「ボイラーの開発に大変な苦労した」ということでした。当時、アイデアをいろいろと考えテストしたわけでしたが、うまく行かない。失敗につぐ失敗でいよいよ資金も底をついた。借りるところは総て借りてしまったので、もはや当てが無いと思い考える中から、小学校時代に一緒だった朝鮮にいる10

友人を思い出した。この方は、京城にいる金持ちだったので、「これが最後！」と決めて、資金援助を願って船に乗ったが、船旅の中で、「今までもこれが最後！しかしこの案なら必ず成功するはずである」と思った。しかし、この時、今までこの考え方で進めて来た総てがダメだったことを反省し、「この際、海に飛び込んで人生も終わりにすべきではないか？」と思い、海を眺めていました。すると、「あなたは、ボイラーさんの側からお話をお聞きしたことがあったか？」という天の声を聞きした気がして、私はハットした。そこで、お金は借りずに帰国し、ボイラーさんとお話しすることにした。すると「私の中の水の循環をうまくやって欲しい！」という声がした（気がした）、そこで、早速、その事象を解析すると、今まで抱えて来た問題が解決した。その結果、新郷先生達がご覧になられるように優秀なボイラーができたわけでした。
・・・」という体験談でした。このお話に対し、新郷先生は書で、「何度も、何度も、考えてチャレンジする大切さ」を強調されておられました。
これに似たお話は産業界には多数あります。昨今、アイデア発想では、この種の努力に対し、図に示した『セレンディピティ』という言い方をしています。この種の例として、例えば、無農薬でリンゴ生産を成功させた木村秋則氏の著書『奇跡のリンゴ』の実現に至る経過
はこの一例です。こ の努力
は、当時、木村さんが、「無農
薬リンゴなどつくれるはずひらめき（セレンデピティ）を得る構造
人が必死になる環境とは？
もはや
行き場が
無い

がない」という通説を覆すた
め、血のでるような努力を進

やらねば
倒産

めたわけでしたが、「いよい

努力の先に
夢や目標が
感じとれる

よ行き詰まり自殺を考え、雑ープを下げ、首つりを実行された」と、書に記載されてい発明や発見は1,000回の失敗で得た遺産の一例、あきらめは幸運を招くチャンスを避ける！

アイデア
発想の要因

セレンデピティ現象

ふき鉄砲 ： 圧力→ブレーク

高い問題意識は、「犬が歩けば棒に当たる」現象を招く！

れた時、幸か不幸か？ロープ
が切断して地面に投げ出さ

Whatと
Whyの
明確化

突然
飛来

木林の木の枝に首を吊るロ

失敗学の教訓？
実効の有無で、勝利か敗退が決まる

努力に勝る天才なし！

ました。この時、雑木林では、多くの樹木が実をつけていたそうですが、木の下に雑草が生い茂る場所と、そうでない場所を見つけました。そこで、木村さん、リンゴ畑の雑草刈りをやめ、リンゴの樹木と雑草のバランスを制御する方式で見事に『奇跡のリンゴ』の実現を果たしました。この話からも、“考える”ということは、この種、①目標に向かって、あらゆる対策を考える。②それを試すが、失敗にめげない、③「今までの自分の失敗を見直し、現
実をはっきりとらえる目に切り替える、この環境で物事を考える！」という努力が必要なことが判ります。
ところで、セレンディピティですが、上図の右側解説のように、「真に行きづまった方が必死に考えた結果、アイデアを得る」という、「フキ鉄砲構造の構成に似てる」とされてきました。しかし、よく調べると、この語源は次ページに示すように、事実を正しく認識すべ11

き対策であることが判ります。この語源は、「3 人の王子が盗賊と間違えられそうになったが、実は違っていた」という内容が基になっているためです。この語源は、図のように、こセレンデピティとは？

後で見聞きすれば当たり前
卵を立てる

偶然にものをうまく見つけ出す能力の 3 人の分析力がテーマとなっています（また、これは、新郷先生が書に記さ

セレンデピティ国の王様は3名の王子を鍛えるため旅に出しました。ペルシャの町に来たとき、ひどく落ち込んだ男が相談を掛けてきました。「みなさん私のラクダを見かけませんでしたか？」と言うわけです。すると、すると王子たちは、そのラクダを知ってるかのように話しだしました。
「お前のラクダは片目が見えないだろ？」「それに歯が一本抜けてるね？」「それから足が一本悪くて、引きずって歩くだろう？」と言いました。
それがみんな当たっていたので、3人の王子が見たと思った方向を探しましたが見つからないので、歩いていると、再び、王子達に出会いました。そこで、「本当に見たのか？」と問うと、「お前のラクダが背負ってる荷物は、片側がバターで、もう片側は蜂蜜だろう？」「それから女を乗せてるね」「その女は身ごもってるのだろう？」と言うわけでした。そこで、てっきり、この3名が盗んだと判断してペルシャ王に盗賊訴えをしたわけでした。3名は捉えられ死刑宣告です。だが、3名を見ているととても盗賊には見えない
ので、再度、審議です。すると、王子達は王子たちはスラスラと答えました。
「道ばたの草が、左側だけ食べられてましてね。だから、右目は見えない、と推理した。
ふふふ」「草を噛んだ跡を見て、歯が一本ないのだな、とわかりましたよ」「片足を引きずった跡が道についてましたからね、カンタンですよ」「道の片側にはアリがぞろぞろいましてね、もう片側はハエがぶんぶんしてました。だから、アリがいた側はバターで、ハエがいた反対側は蜂蜜だって思いましてね」・・・と答えたそうです。以降、この国は王子達の問題解析力を使い、多くの問題を発見～対策して発展したそうです。

れた先の２つの事例、笛の検査とタクマボイラーの開発は正に語源通りに経過と同じです）。
筆者は、事故（安全対策）～不良や設備故障問題の解析の際、毎回この考えを大切にして、使ってきました。また、不良の原因究明© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/に対処する時にも使ってきました。人は、目前に問題となる原因を見ていても見えないことがあります。そこで、原因発掘に「現場・現物を基になぜ？なぜ？と問い、真因を明確にすれば、答え自ずから出る！」という教えがあり、これを実践すると見えてくることがあります。その例として、例
えば、設備故障に当たり、『慢性不良』とか、『老朽化！』という説明を企業で度々お聞きしてきました（そのような企業では、この言葉を使い「解決不可能！」とする例が多い状況でした）。だが、このような時、「何度も、何度も現場へ行き、現物と不具合発生状態を見ていると、問題の基になっている事実を、原因と発生メカニズムと共に見えてきた結果、問題が解決策できた！」という経験ばかりでした。また、対策後、関係者からお聞きしてきた反省は、決まって、「慣れは真実を見る目を曇らせる！」という反省でした。
【映像】「工場改善の体系的思考に学ぶ（シリーズ２）：主に事実分析
https://www.youtube.com/watch?v=7KsRj91_SRU

３．改善に当たって「事実をつかむ」大切さ（１） 事実をつかむ大切さ
新郷先生が、全国から集めた警察署長さんに対して行った研修風景を紹介することにします。先生によると、「私は、交通事故の写真を全員に５分間見ていただいた。その後で、事実分析の大切さを始め、多少の雑談を混ぜた話をした後、「先ほどご覧願った交差点です
が、郵便ポストはどこにありましたか？と、皆に質問する。すると、①判らなかったが 35％、
②黙って答えない 3％、③想像で答えた方が 62％だった。そこで、私は、さらに、このゲー
12

ムをする前に、警察のトップの偉い方と打ち合わせておいて、「皆、何を見ていたのだ！あのデパートの前にあったのを皆方のか！」と言ってもらい、再度、質問した。すると、80％を超えた署長さんたちが、「そうでした！」となった。だが、「実際には」と言って、写真を見せ、ポストはデパートの前ではなく、時計台の前にあった事実を示し、警察官として、事実確認の必要性を強く願った。今まで、私が何度も行った講習会で、この演習を行っても、「もう一度あの写真を見せて下さい！」と要求する例は無い状況が続いた。そこで、ここでもそうだが、毎回「これが問題である！警察官達が、勘や経験で警察官が事件を追って行くと大変なことになる！」ということで、この演習を繰り返してきたが、この演習は、警察で大変に歓迎された事例でした！」と、新郷先生は JMA の講演会でも語られました。
右の写真と図は、筆者が新郷先生のお考えを、再度お伝えするため、形を変え、研修会などで使ってきたものです。研修会では、事実分析に必要な要件をお話しした後、しばらくしてから、左側の写真を示し、「この部屋の外にこの樹がありますが、本数は？」とお聞きします。する

この木は1本ですか？
2本ですですか？

経験や、想定に基づく対策からの脱皮を！
企業で座って討論＝不足
現場へ足を運び対策＝満足と、ここでも「見に行きましょう！」という方はなく、「2 本であ3現主義さ、
現場へ行けばすぐわかる！

る。大体において、ヒノキは、・・」と主張する方が出てきます。しかし、「論より実践！」樹木がある場
所へ行きさえすれば、事実は、簡単、かつ、確実につかめます。こ© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/のような演習を基にして、新郷先生は研修会でお話された内容を紹介してきました。新郷先生は、「事実を確かめるには、万歩が必要、歩いてゆかないのは、不足＝歩き方が足りないと考えるべきである！単に現場へ行くだけでは事実の確認と問題の原因究明は、そう簡単にできない。だから、歩き方が足りないものを不足という！・・・」と話しておられましたが、現場へ足を運ぶか否か？が、不良対策の出発点です。このため、筆者は、今まで、この話も、不良や設備故障対策などで悩む関係者に、度々お伝えしてきました。
（２） トヨタが行った不良発生時の『ストップひも』
トヨタでは、不良が発生した時(実際には、不良発生の余波、ヒヤット段階に)、作業者に「ラインストップ OK！」という権限を与える不良対策を進めてきました。かつて、新郷先生は、米国で不良に悩む企業の相談を掛けられた時、この方式を紹介しされた時のお話を書に記載されておられましたが、この時、その企業では「米国の地を含め、わが社では絶対に無理である。
・・・」と言ったため、この時は具体策の説明は控えたそうです。しかし、その後、1970 年代に、米国は経済不況、ジャパンバッシング問題が起きた時に、この対策が13

米国を挙げて、自動車業界で導入となりました。では、その経過を紹介する前に、この種の対策と極めて関係が深い筆者の体験談を、その前に、紹介することにします。
筆者も 1970 年代後半、JMA の米国視察団への参加という好機を得た時、我々は、自動車産業が盛んなデトロイトを訪問しました。すると、日本で報道がありましたが、「穴を掘り、日本車をタタキ壊して穴に埋める」という無意味な行為を目の当たりにすると、同時に、ここでは怖い経験をしました。理由は、筆者達の視察団の団長と参加者の方の大半が自動車関連の技術者達だったことが関係したためでした。我々視察団がホテル前でバスを降りると、「日本人か？殴り倒す！」ということで、2m 近くの労働者たちが集まり、周りを取り囲んだからでした。この時、我々が恐怖で立ち止まる中で、視察団団長だった自動車会社の重役の方が、即座に素晴らしい行動を取られました。この方達に向かい、「お前ら、何を考えているのか！自動車を穴に壊して埋めても、米国の自動車生産の品質はあがらんぞ！それを教えに来ている我々を殴るなら、柔道を使うぞ！」と言いました。すると、この労働者達（後で通訳さんから、お聞きしましたが、自動車会社をレイオフされた方だったそうですが）が、頭を下げ、まるで絨毯でも引いた道を案内するかのように、ホテルまで案内してくれましたので、私たちは感激しました（これは、事後談ですが、この重役さん、「柔道は学生時
代に習った程度で段位はお持ちで無かった」ということでした）。
以上、ジャパンバッシングの時代に、期せずして、筆者も体験した内容を紹介させていただきましたが、時を同じくして、これ以降、先に新郷先生が米国企業に紹介された、「ラインを即座に止めて、不良対策(発生時点に原因)を行う」という方式が米国で急速に進んだ内容を詳しく紹介させていただくことにします。
1980 年代、米国の自動車産業ではジャパンバッシングを繰り返しました。しかし、米国
でも「この種の行為は無品質向上＝売上・利益の向上を示してきた
1980年代、不況で米国生産の車が売れない中で品質で勝る日本車だけが売れた！

米国GMサターン車の販売

ジャパン
バッシング

計画
196,126

10めです。そこで、米国政府

74,493は、自動車産業に無縁な

0

1990

てもこの種の行為が品質向上に何も関与しないた

1,881

91

92

93

GMで導入対策後怒りは判るが、品質向上が無い
限り、お客様は買わない＝レイ・オフに気づきました。誰が見300,000

３０
万台
20

破壊して
穴埋め

意味である」ということ

GMとトヨタの合弁企業
NUMMIで示された品質向上（JITのストップひもシステム適用）© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

西部地区、カリフォルニ
アに NUMMI という GMとトヨタの合弁会社を新設し、世界的実験の名で、JIT と共に、ストップひもを適用した自動車の品

質向上を進めました。これは、先に、新郷先生のご指導に対し、米国企業の方が「米国産業では無理！」といったストップひもでしたが、その方式は、「少しでも品質上の問題があれ
14ば、ラインで働く作業者がラインストップする」という形態でした。当時、「ラインストップの権限をライン作業者に移した」と報じましたが、この効果は絶大でした、理由は、上図の右側に示したように、「品質向上は顧客に評価され、売上高が増す！」という内容を実証し、景気回復~雇用問題の対策と共に、米国生産の車が売れていったためでした。
（３）現場関係者の手から改善
次の紹介は、新郷先生が「製造現場で働く関係者が自ら品質の改善と保証をすべき」という指導を進めていった時のご指導内容（新郷先生の書からの事例）です。
先生の書によると、「ある自動車生産現場では、ボディにつくキズと汚れの対策に大変困っていた。そこで、私は現場の皆様を集め、アンケートをお願いした。その時に行った質問
は、「皆様は自動車のボディにキズや汚れをつけたことを意識されたことがありますか？」というものだった。ここでは無記名で、実状の記載を願ったが、結果、60%が「意識したことが無い」というものであり、残りの 40%は「意識したことがある」と書いてあった。そこで、この時、さらに質問を続けた。対象は、この 40％の方だけに記載を願ったが、「ボディを汚した時、どうしますか？」と問いに対し、その中の約 70%の方が「黙っています」と書いた（その他の方たちは白紙だった）。そこで、さらに、「その理由は？」と問い、書いてもらうと、「叱られるから」とか、「照れくさいから」・・という状況だった。以上、このようなアンケートを見て、私は「キズや汚れをつけた！と気づいた時、直ぐに申し出て下さい。
なお、申し出た方には商品を出します！写真機を現場に置いておくので、ご協力をお願いします」と話し、この集まりを散会にした。
すると、その後、不良対策活動が活発になっていった。例えば、「手を伸ばして作業する
時、ズボンと作業服がこすれる」という状況報告だけでなく、写真と共に、「この作業方法を改善して、こすれないようにする。
・・」対策から、「手袋の材料を変えることでキズを防ぐ」といった多くの改善案が提示されていった。そこで、その種のアイデアをひとつひとつ評価して、有効な策を実施していった。すると、過去、対策が困難とされてきた問題は無くなっていった。・・」以上が、当時、新郷先生による現場指導内容でした。
筆者は、この新郷先生ご指導内容を拝見した時、次のように解釈しました。①賞金を出しても、問題の原因の発掘は見合う（不良損金を計算すれば、問題発見に投じる賞金などははるかに安くすむ）。②車のボディにキズをつける事実が判れば、対策は早くなる。なお、仮に、「キズはつけるな！」と言って、スタッフや工場経営者が考えた作業者手順や注意、ダ
メ出しを上から目線で行っても、この種、現場参画による品質改善活動は進まない。③当時、日本では、小集団活動が盛んでした。しかし、部屋に閉じこもり、体験談や想定で問題を挙げる方式では、多数の想定問題を挙げても、事実との関連は不明となる。また、④小集団のミーティングでは、「多数のアイデアを挙げても、起きるか起きないかわからない。多数のアイデアを順にやっているのは大変である（気合が入らない）！」と思い、結局は、問題点の列挙そのものをしぶる。ここで、仮に、関係者に改善を強いても、対面だけをつくろった、
15

容易にできる案だけの実施になって行く。要は、先生が場をつくり進めた、⑤問題の事実があった対象から、一つづつ、具体的に問題が起きない策（原因を完全に除去する対策）を、現場の知恵を集め(現場方が積極的に参画の形態で)、不良対策を進める活動にならない。この意味で、⑥先のアンケートで 40%の方、「キズを付けたことに意識が無い」という状況に対し、各社が盛んに進めていた小集団活動方式では、写真で事実を伝え、問題の重大性を正しく伝えるという行動は起きない。
では、このような内容を学び、筆者が、実際に試した事例と成果を紹介してゆくことにします。筆者が、1988 年から 3 年間、米国 AAP 社に赴任となった時代の取り組みです。当時、筆者は、英語が話せない上に、アルミホイールの生産（製造技術）に詳しくない状況でした。仕事は、生産管理部長であり、立場上、日本から来た技術スタッフと現場指導者に対策を任せていました。ここ
発表会重視型の小集団活動とあるべき品質改善対策

では、新工場が立ち、生産

新郷先生が禁止した対策方式

今回紹介した３現主義活用方式

開始となった途端、不良品① 不良損金額を明確にする（品質コスト対策~報償対策）。

が多く、出荷にも難を来し死亡診断書で使う統計論議

ました。このため、社長が、急遽、「君は生産管理を任せる部下の教育は終わったよ

過去の不良統計をグラフ化の後、専門家？と称する関係者が想定で原因を考えた後、対策を進める方式。

② 発生時点に、現物・現象を確認する（ストップひも思想）。
③ 1問題→1原因方式で原因を探る。
④ 1原因を除去、現場、現物で再発ゼロを確認する。
⑤ 不良だけでなく、ヒヤット段階で問題を発見しても同種の方式を運用する。
© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

うなので、不良対策を！」という命令が下り、新郷先生の書で学んだ手法の適用となりました。当然、AAP
社には、現地の有名大学卒業、しかも、大学院卒、既に他社で品質管理を行ってきて実績を挙げてきたという方が部長を担当していました。この方は、「何とか品質レベルを挙げたい！」と頑張っていましたが、当時、彼が持ち合わせてきた対策法は、図の左側に示した、統計を示して皆に討論させる方式だけでした。この対策を新郷先生は『死亡診断書対策』と、講演会などで話しておられた対策法であり、品質向上は一向に進まない方式です。現地の品管部長も、この方式の導入を提案してきましたが、私は反対し、それに代わる方法として、先に紹介した新郷先生の教えと共に、図の右側に示した方式を進めました。この時、この品質管理部長に「あなたの業務は顧客クレーム対応や取引上の契約書類や証明書作成業務に限る。私の進め方には一切口をはさまない」という約束にしました。このような条件のもと、私が採った方式は、ここまで紹介してきた内容の実践でした。その具体的な対処は、現場、現物を基に、現場関係者にご参加願う方式でしたが、その経過は見事でした。即座に不良の原因除去が進み、3 ヶ月後には、不良だけでなく、設備故障もゼロ接近していったからです。当初、AAP 社は、品質問題を含め、5 年間は赤字で苦しむと予測していました。しかし、新設後、この種の対策により、1.5 年で黒字化を果た
16

しました。さらに、品質改善と共に、日米の貿易摩擦の影響が関与し、日本への製品輸出も進めました。恥ずかしながら、筆者は、当初、英語が余り話せない状態でした。だが、不良対策では、現物を目前にして、問題発生時点で現場の皆様と、どうしても徹底的な検討が必要でした。この対策に、当初、恥ずかしながら、辞書を片手にといった状況でしたが、気が付くと、辞書も必要ない状態で不良対策を進めていました。このため、筆者は、「やはり、本物の正しい教えは国内外に関係無く有効であり、早い解決を導く」という体感をしました。
帰国後、剣道の師から「良き師を得ずば学ぶに如かず！」という教えを学び、「同じ内容がこの分野にもあるのか？」と思いました。私事で恐縮ですが、私は、運動神経は鈍く、他人に劣る状況です（今もそうですが、体も固く、スポーツには不的な状況です）。だが、35歳に健康上の理由から、医者の指導と共に、運動が必要となり、剣道を習い始めました。剣
道の場合、「剣道を始める際、真の達人を 3 年かかっても探せ！変な指導者に指導を受けると、かえって悪い癖がつき、取るのに数年かかる！」という教えあります。これは、先に紹介した内容と同じあり、多く目にしてきた事実です。だが、筆者の場合、幸いにも、次々と良き師に恵まれました。と、同時に、筆者は、ビデオで自分の剣道を撮り、稽古を進めました。剣道をする仲間は、「第二道場！」なる、稽古の後の飲み会で剣道論議を盛んに行います。しかし、ここでは、大半がイメージ上の話で、事実に基づいた技の研究はありません。
これに対し、ビデオが伝える事実は、実力向上に役立ちました。言い訳で申し訳ありません
が、運動神経が劣る上に、当時、筆者は出張が多く、稽古の時間といっても、とても仲間に比べると、大きく劣る状態でした。このため、７段の取得は 70 を過ぎでした。だが、筆者としては、剣道を始めた当時、夢にも思わなかった状況に対して、ビデオによる事実解析と共に、的確なご指導をいただいた師に大きな感謝を覚えます。
（４）ペン先、イリジウムの処理
今は万年筆を使う方が少なくなりましたが、かつては、多くの方が使っておられました。
万年筆は、手元の軸に蓄えられたインクが、ペン先に毛細管作用で絶え間なく供給される方式です。インクを入れ替えれば、同じ万年筆で書き続けることが出来るため、この名前を持ちます。新郷先生の書によると、「このペンの先はイリジウムという硬い金属が使われ、長期間、摩耗しない構成です。製造方法は、図の左上のように、とがったペン先にベテラン作
業者がイリジウムの粒をつけ、その後カットするのですが、当時、このイリジウムをカットされていないペン先に着けるとき、作業者の技量差が歩留まり（100 個つくり何％が良品になるか？という比率）と生産性に大きく関与していたそうです。そのような時、ある企業から新郷さん制に相談がありました。相談された工場長のお話では、「ベテランが行うと不良率 12%だった」と話し、かなり難しい技を尽くした作業の説明だったようです。その時、先生は、「イリジウムをカットして、決まった形状に事前に加工できませんか？」と問うと、
当然、といった形で「無理です！」という工場長と関係者の返事でした。

17その後、先生は「この問題を何とかしてあげたい」と思いつつ、後工程の見学をしました。
すると、図の右上に示したような形態で、砥石形式で、ペン先をカットして、毛細作用が可能となるペン先の加工をしていました。そこで、先生は工場長に、「ここでは、イリジウム
を見事にカットしているではな
新郷先生による万年筆ペン先接着の改善
新郷先生が改善指導の依頼を受けた工程の作業内容
万年筆のペン先へ
イリジウムの装着

ペン先の仕上げ工程
薄い板状の材料に砥石の粉をつけ、回転刃で毛細部をカットしていた！
イリジウム

いですか？」と言うと、「なるほど、毎日見てきたが気づかなかった！」というお話しとなりました。その後、これは、図の右下の方式でカット、決まった形状にして、誰でも簡単に接着でき

気づきとは

既に、工場内の多工程
では、昔からやっていた！

○○は
こういう
モノ？と
決めつけて
実状を見ない！

る方式に改良しました」というイリジウムの加工が可能！

体験談です。なお、この時、新郷イリジウム材料を治具に入れ、取り付け易い形状に加工、取り付けも用意化した！

先生は「〇〇は□□である！と© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

む、この例では、昔から目前に問いう通説や思い込みは改善を阻

題の解決策があるのに、それに気づかずに対策に悩む例がある！」と思われたそうです。この話を産業界では、「コロンブスの卵」現象と言います。皆様、既にご存知のように、卵の片端を凹ませれば、卵は簡単に立ちます。しかし、この種の原理を見ても、応用に気づかずにいる例が、製造技術の分野では多々あるので、注意すべきです。
筆者は、工場で改善に困った時、仲間と共に、新郷先生の「工場改善の体系的思考」を何度も読み直し、それをヒントに、改善を進めてきた結果、効果的な対策に気づくという体験を多数してきました。では、気づきを：“思い”を基にした筆者の体験 何度も読み直しつつ「気づき」を発生させる元？
目的を持った積極的な行動！

改善策の探求課題を定めて異業種の工場を見学② 有給日に課題を持って改善班が商品見学： ホームセンターや東急ハンズ
答えを見つける
まで外出！

ことにします。ここでは、具体例の記載までは省略させていただきますが、下図の①は、①「手に触れてはいけな

思い
同じ機能で安価な対策

その中から一例を紹介する① 物（製品）に手を触れずに処理
鋳物産業（熱く重たい）→食品工場

い対象」ということで、異業種である食品工場を、この種③ 設備故障ゼロ
対策や、自動化~IT対策に対し、
既に、工場内にある、優良設備の見分~情報収集© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/の改善を担当する技術者の皆様と見学に行った時、ヒントを得た例です。鋳物と食品は違います。だが、共通事項
は、「手に触れないで対象物を扱う」という点です。例えば、人手で高い温度の重量物を持つ作業をコンベアの上下受け渡しで実現させ、食品を衝撃で分離する方式で、鋳物の湯口折という重筋・ハンマー作業を
18

ロボット化した時、この見学で得た内容をお手本にしました（既に、「攻めの特許とパテン
ト MAP」の書などで詳説済み）。②は、工場改善グループを支援する時、ある改善対象と項目が定まった時、ホームセンターや東急ハンズのような多くの商品や機材が置いてある所へ見学にいってもらい、この活動を進めました。このように、現在、検討中の対策が、異業種では既に当たり前、しかも、極めて安価に対策済の例が見つかることがあります。その理由は、「その業界で、必死になって対策を探ってきた」ためです。さらに、③設備自動化や設備故障対策に対し、似た構造や機能を持つ、工場内~協力会社の設備見学を行う方式も実施しました。以上、この方式を、筆者達は、『技を盗む』と言いますが、有効な改善案の調査法なので、ここに紹介しました。
（５）ショットブラスト設備が工程のネックになっていた問題
新郷先生が指導されたムダ排除対策の例を紹介することにします。先生によると、「私がある金属製品を製造する企業へ訪問した時、その工場の工場長さんから、「何としても生産量をあげたい」ということで製造工程を分析した。すると、ショットブラストという、金属の粒子を空圧で吹き付け、金属の表面仕上げを行う設備レイアウトを改善すれば良いことが判った。この結果を、この企業で紹介すると「昔から判っている！しかし、ショットブラ
ストの設備は、土台が強固で、とても移設できない。もし、やるとなると大変な工事となり、製造停止の期間だけでなく大金が掛かる。・・」ということでした。そこで、再度、皆と現場見学に行った。すると、4 台ある設備の 1 台は確かに移動が難しい状況だったが、残りの3 台は簡単に移動できる構造だった。この時、皆は、「なるほど！」と言ったが、ここでは即座にレイアウト改善が実現して、大幅なムダ排除になった。・・」という事例でした。
この事例では、「過去、設置したショットブラストの工事が大変だった。他のショットブ
ラスト 3 台も同じようにやっているはず！」と思い込んできたことが障害になっていた例でした。このように、机上討論~現場を実際に見て分析しないことが、改善を遅らせる例は多々あります。さらに、この例では、「制約条件を取り去ると、改善は飛躍的に進む」ということを示しているわけですが、時に、改善に当たり、あらゆる知恵を駆使して制約条件の確認~対策にチャレンジする対策が必要になることがあります。
では、このような観点で、筆者が取り組んだ事例を紹介させていただくことにします。ひ
とつはショットブラストの対策です。筆者がある工場で改善した時、ここでも「ショットブ
ラストは設備が巨大で場所を取る。高額であり、この製品に使いたいが出来ないで困っている」というお話しでした。そこで、早速、その対象製品を拝見したわけでしたが、「20 ㎝角程度であり、それほどの大きさでなく、1 方向からショットブラストを照射すれば済む」状
況でした。さらに、この企業が検討してこられたショットブラスト設備の図面を拝見したわ
けでしたが、大量に製品を投入して行う巨大な設備でした。そこで、筆者は、①製品 1 個当たりの製造時間を（操業時間内に工場から 1 個アウトプットされる時間）計算しました。すると、2 分/個でした。次に、②ショットブラストを表面にだけ当てる場合に必要な時間を確
19かめると 20 秒/個でした。さらに、③ショットブラスト処理という構成を“正味”という視点で見ると、ショットを飛ばすガン（放射装置）だけが必要であり、大きな設備やショット
カバー、設備全体を回転させる装置一式は高価であり、巨大で高い技術が必要ですが、これは不要でした。そこで、この企業では、（1）製品を治具に入れ 1 個流しする。（2）ガンは50 万円/台だったので、1 個流しするターンテーブルうえに組み込む。
（3）ショットが当たる箇所だけ、ショット除けのラバー、小型のショット回収~循環装置にするという構成にしました。この対策で、この工場の問題は安価かつ、小型、高性能の表面仕上げになったわけでしたが、これも、新郷先生の書にある「この設備のどこが正味の仕事をしていますか？」という質問の利用で改善した例です。改善前、この企業では「ショットを掛ける＝ショット
ブラスト大型設備が必要！」という思い込み、対策案を考えることを止めていた例です。もう一例、この種の例に「サイクロン対策」がありました。食品会社で、飛散した粉末の掃除に多大な時間を使っていたので、「サイクロンを利用しては？」と言うと、「あの巨大な機構をどこに？」と反発されました。しかし、現在、ダイソン社が販売している掃除機のような機構を話しました。その結果、ここでは、小型軽量、発生個所で飛散粉を吸引する設備で対策が出来ました。
さらに、センサー利用に対する、筆者の対策例を紹介することにします。事例は、ヒューマンエラー対策の研修を依頼された時に得た対策です。ここでは、「協力会社の皆様に納入部材の品質向上を図って欲しい」という要請で、1 日研修となったわけでしたが、途中、ご出席者の方から、「板状の材料の表面キズの検査の見逃しに困っています。何か策は？」という話が出ました。この検査は、12 分/回ほどで、交代しながら行っていますが、それでも、かなり集中して行うため、人的に負担がかかる仕事でした。そこで、「キズを見るセンサーを利用されては？」と話しました。すると「既に調べました」という、反発に近いお返事が返ってきました。そこで筆者は「いつお調べになられましたか？」と問うと「5 年前に、・・・」ということだったので、「かつて、「技術の変革は 10 年 1 昔」と言いましたが、「センサーの世界は 3 ヶ月 1 昔と言います。私は研修で 2 台 PC を持参していますが、その目的だけを対策するために研修にこられたのであれば、研修室は出席されなくて良いので、別室（ここでは、特別に講師控え室をご準備があったの）で、この PC を使って調査をお願いします！」とお話しました。すると、30 分後、手で大きな丸印をつくりながら、研修室に帰ってこられました。その内容を筆者は休憩時間にお聞きしましたが、「安価で高性能のセンサーだった」ということでした。研修後、この方、早速にこのセンサーを設置され、検査工程の製品キズの見逃しはゼロ化し、後日、この方からの電話では、「キズの発見が早くなった
ため、発生源対策に手が及び、キズの発生自体の大幅低減になった。数十万円の対策費でトータル 2,000 万円/年もの原価改善効果を得た！」というご連絡でした。これも、「5 年前に、「わが社の有能な技術スタッフが調べたが無かった！」という調査が、ネックとなり、問題解決を遅くした！」という例です。
さらに、「思い込み」が障害となり、改善を停止させている例がありましたので、紹介さ20せていただきます。対象は、「弁当の裏側に、期限を印したラベルの貼り忘れが起きる」という問題でした。そこで、センサーで検出する方式を紹介したわけでしたが、「バーコードを検出する装置を見積もってもらったが高価で・・・」というお話でした。そこで、「シールの在る無しなら、黒い色の有無を判定するセンサーなら安いですよ！」と紹介した結果、後日、「安価にポカヨケ対策しました」というご連絡を受けました。これも「シールがバーコードなので、バーコードリーダー以外は使えない！」という制約（思い込み）で、対策を限定してきたため、改善に苦労していた例です。
【映像】科学的“気づき”で壁を破り革新策を！（シリーズ３）https://www.youtube.com/watch?v=V8TB8-Ygrec（６）熟練工というだけで、仕事の中身の分析をしないケース
現在、少子高齢化と共に、技術伝承問題が大きくクローズアップしています。しかし、まだ「今も、ベテランに頼り、現場丸投げでベテラン化を待つ」という形態は今も昔も変わらずに行われています。以下、このような注意に役立つ新郷先生の体験事例を紹介させていただくことにします。
先生の著書に、「ある企業での話だが、A さんと B さんの生産量が大きく違っていた。そこで、その社の工場長に聞くと、「A さんは熟練工なんので、B さんのように会社に入って数年の者とは異なる」ということだった。そこで、
私は 2 人の作業を分析してみた。その手法は、既にギルブレス氏が作成し、世界的に知られる動作分析と表に示した動作経済の原則の利用である。ちなみに、ギルブレス氏は 100 数
十年前に、中学を出て就職、レンガ職人として個人の収入アップにベテラン達の仕事を分析した方であるが、彼は、このような動作分析をサーブリッグ記号として体系化した。その後、誰もが製造現場で簡単に使える工程分析に改良、IE の師として米国 IE 協会の会長として活動された方である。私は、ここで、この手法で A さんと B さんの仕事を分析したが、B さんの仕事に多くのムダがあった。そこで、これを改善したが、その結果は A さんが行っている手
21

順になった。そこで、B さんにこの手順を教え、やっていただいたわけだが、二人の時間当たり生産量は全く同じになった。これを見た、この工場長さん、驚いた！この例では、生産性の差は熟練度の差では無かった。企業では多くの経営者が「熟練の差」というが、ここには、①仕事を進める方法の良否と、②馴れる（習熟）の二つがある。②は年月を要することがある。だが、①は知って行えばすぐ最良の方法で仕事が進む、従って、この両者は異質の内容である。
・・・」という解析が紹介されていました。
（７）ノウハウの Know Why?化
図の内容は、筆者が新郷先生から直接お聞きしたお話しです（このため、先生の書には、記載があったか否かは疑問です）。当時のお話では、「今日も、多くの皆様には、ご熱心なまでに私の講演 をお聞きいただきあり がとうご

ノウハウのノウ・ホワイ化解析の事例

ざいました。メモをお取1988年・新郷先生がJMA・講演会で紹介された事例
靴下を2枚はけばクツズレをしない！

昔から行われてきた金型セット：位置調整ノウハウを改善！
10年間のカンとコツ！

金型の位置決めりの方が多い 状況ですが、数ヶ月前、あるプレス製品を製造 される企業に訪問した時、200 名
もの現場関係 者がご出

靴下と靴下が摩擦を吸収する物理現象という形で原理やメカニズムを解析する席になり、同じように私対照が異なっても同じ原理が成り立つ
対照には利用する可能性を探求する

ワッシャー2枚
油を一滴！

の話をメモさ れておられました。特に、前列の誰でも出来る技術へ© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

前の方にお座 っていた方が熱心でした。講演の後、この企業で「現場見学を！」ということで見学させていただきましたが、その熱心にメモをお取りだった方が、ちょうど、プレスの金型をセットされていました。その状況は前ページの図の右上の状況でした。金型のネジ締めを見ていると、固定した型の位置を数回やり直していました。そこで、私は、「先ほどは熱心に私の講演をお聞きいただきありがとうご
ざいました」と言い、「大変ですね！」と言うと、この方、A 職長でしたが、「金型のセットです！」と答えました。さらに、「私は 10 年以上の経験があるので、5 回以内には済みます
が、慣れないものは７～8 回もっかかります！この仕事はノウハウの塊である」と説明されました。そこで、私は、図の左側に示した講演会の内容：「靴下を 2 枚はけば靴擦れをしな
い・・という原理をここへ使えば、新人でも 1 回で見事にセットできますよ！」と話しました。すると、「あの話は、確かに良い話しでした。私も、早速、明日、安全靴の補充日なので早速やってみます。今まで、新しい靴を履くたびに、カットバンで事後処理してきました
が、ナイロンストッキング 2 枚履けば、ストッキング間で摩擦を取ってきれる。だから、足の皮膚の摩擦が軽減され靴擦れしない。そのうち、外側のストッキングと靴の内面がすれ、
22

すべりやすくなった段階で普通の靴下を使っても摩擦による足の皮膚の摩耗は無くなるという説明ですね！」と言ったので、私は「そうです。さすが、よく、話の内容を覚えておられます」と言いました。さらに、私は「その原理をここに使えば、新人でも、微動せず型のセットは終わりますよ！」と言うと、A さん、即座に、「先生は、改善の神様とされてきま
したが、それだけは、にわかに信じ難いお話です！」というので、私は「では、新人をお一人お願いします。同時に、このネジ（ボルト）に使うワッシャーを 2 枚と自転車の軸に使うような潤滑油を、・・」と、お願いしました。A さん、「不思議なことを言うな？」と思われていたようですが、潤滑油とワッシャーを準備し、入社したての新人 B さんをつれてこられました。そこで、私は、お二人に「ワッシャーはプレスで打ち抜きます。したがって、片面にバリがありますが、もう片面はツルツルです。まず、2 枚のワッシャーのツルツルの面同士を併せボルトにセットします。さらに、ワッシャーの間に「魔法の 1 滴、○○！」ではありませんが、潤滑油をたらします。さあ、B さん、私の言う通りにネジ締めを行ってください。その前に A 組長さん、型を定位置にセットしたいのですが、これで OK ですか？」と言いました。いよいよ本番です。私は B さんに「私の掛け声通り、型のネジを締めて下さい。まず、手でボルトを硬くなるまで締めて下さい。次に、レンチでギューと止まるところまで。止まったら、力を入れてギューと押す｡最後はトントンカーと力いっぱい！」といいました。すると、新人 B さんは、見事に金型の定位置セットを終了しました。私は「これが、靴下の金型への応用です。」と A 組長に話すと、A さんは唖然という感じでした。そこで、私は「他の製造現場でも同じでした。「この種の仕事にはコツが要る！」ということ
で年月をかける方式が一般的です。時には、部下の頭をコツコツたたいて頑張りを期待する職場もありますが、現場のコツとは、Know Why?ということで、靴下の原理の応用のような技術をうまく使うことがコツです」と話しました。以降、ここでは、その種の研究が進んでいったようです。・・・今日の講演会にご参加の皆様もご注意ください。今回の私の講演
内容を熱心にメモされておられた方が多数ありました。しかし、研修や講演会の内容がどのように面白くても、私が皆様にお話しした内容は「靴下を 2 枚はけば、靴擦れをしない」という程度です。要は、皆様が、自社のノウハウを Know Why?化するという具体策が見つからなければ、単に「面白く、興味深い講演だった」という程度に終わります。・・・」というお話が、筆者が新郷先生から直接お聞きした講演内容でした。その後、筆者は、この内容
は製造技術の原理の探求やノウハウの Know Why 化に極めて重要と考え、多くの場で、製造技術の問題対策に役立ててきました。
（８）新郷先生による製造技術の解析
新郷先生は多くの製造技術の問題を改善してこられた内容と事例を書に示してこられましたが、「そこには共通した手順がある」ということで、書には図の方式を示されてきました。これは、製造技術の問題を解析して、有効な改善策を得るための手順です。そこで、以下、先生が実施された事例と共にこの利用法を紹介することにします。
23

かつて、鍛造材を購入してネジに仕上げる企業はどこでも、製品のバラつきで苦労していました。このような中で黒皮無しの加工を高い歩留まりで行うには、現場作業者の技量の差が大きかったようです。先生がこの対策をある企業 Y 社から要請され、企業訪問すると、ベテランの方達が「不良を出さない対策にはイロイロな内容がある」と言われたそうです。
この時、先生、「イロイロ

書に記載の製造技術の問題~解析~対策手順
Why?

なぜ？を5回繰り返し
真の原因究明に入る

例：
・材料
・半製品
・完成品

①
生産
対象

What?

例：
X：左右
Y：前後
Z：上下

なぜ？

例：
X：ピントを合わせる。
Y：複数の目的
Z：系列的な目的

②
生産
全体
③
方法

Who?

記載事例
ネジ加工材は
機械加工時になぜ、黒皮が残るのか？

例：
・人、・機械、・道具
・治具、・工具、・付帯装置、・周囲環境などと話されたが、皆様はイ＋ロ＋イ＋ロと 4 つの項
目があるのですか？」と言い、具体的な解析を指導されました。先生は、まず、素材のばらつきを見て、数種に分類し、「これが、皆様が言われたイロ④
空間

Where?

結論、 加工材には⑤
時間

4種つの形態があったので、 先に仕分けして、個々の加工法で加工した！

When?
例：
・時間
・タイミング

イロのイですね！では、
このイに対する生産方法は？」と言って、図の②～© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/③を分析して、不良ゼロ

で最高の生産性を得る方式を研究しました。その結果が④と⑤になりました。具体的な対策は、当時、まだ製造条件により素材のバラつきがあった材料に対し、仕分けした各グループの素材毎に最良の加工方式を探求して、最短の時間で製品化する方式でした。現在、鍛造製品は当時のようにばらつく製品素材が加工機メーカーに持ち込まれる例はほとんど無い状
況です。しかし、当時はまだ、この種の問題の処置は製造関係者のノウハウになっていたわ
けでしたが、この対策以降、このバラツキによる生産性のロスの差が産業界でも取り上げられ、改良せざるを得ない状況となり、バラツキの無い鍛造品の製造になったそうです。
このように、新郷先生の著書『工場管理の体系的思考』には、当時あった多くの製造技術の問題と改善例が記載されています。しかし、ここに、残念ながら、今回、その総てを記載するスペースがありません。また、昨今の計測やセンサーなどの技術進歩と共に、今は当たり前になっている問題があります。そこで、ここでは、以下、その中から、筆者が応用した事例を中心に、今も、皆様に多少とも参考にしていただきたい内容を紹介してゆくことにします。

４．なぜ？なぜ？分析を中心とした不良等の原因究明（１） なぜ、なぜ分析：トヨタにおける実践例に学ぶ
現在もまだ、多くの研修機関が「なぜ、なぜ分析による不良撲滅対策」を掲げ、研修会も出席者が多い状況です。この手法は、先に示したストップひもと同時に、不良の兆しが現れた時、現場で、現物・現象をとらえ、その原因を探る方式です。
。我々は、「この手法の原点
24

は『工場改善の体系的思考』の P.128 に記載された P 講習の研究会で示された解析が原点となっている」と習ってきましたが、この手法を盛んに使ったのは、1950 年代に赤字脱出に奔走していたトヨタでし
トヨタで進め成果を得た、なぜ、なぜ分析の例た。この「なぜ？」という質トヨタが紹介する例：ネジの取り付けに時間が掛かり過ぎるトラブルの解析

問と解析は、不良などに原因

問題発生時点に三現主義を実践
ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄｽｸｰﾙ① 現場へ出て② 現物・現象をみて③現場で対策

産業界にもうひとつある、なぜ・なぜ分析

両 者 の解 析 は
全 く異 な りま すJMA

真 の原 因を追 及 して排 除 へ

1回のなぜ？「ネジ取り付けになぜ時間がこんなに掛かるのだろうか？」→ 事実確認：「工具を探すのに時間が掛かっているぞ！」
2回のなぜ？「なぜ工具を毎回探すことになるのかな？」→ 事実確認：「決めた置き場に戻していないためだ！」
3回のなぜ？「なぜ、決めた場所に置かないのだろうか？」→ 事実確認：「置き場までの距離が遠いいのでつい、仮置きする」
4回のなぜ？「なぜ、行きづらい保管場所にしてしまったのか？」→ 事実確認：「仕掛が出る、いつもここに置くからだ！」
5回のなぜ？「なぜ、仕掛がここに来るのだろうか？」→ ○○工程の設備トラブルと、それに起因する手直しが出るためだ」と理由を探る問いかけそのものです。この質問を 5 回繰り返すと、真の原因が追究できますが、この手法は、1 問
題-原因追及方式で、現場で、現物や事象（仕事の手順など）を確認します。上の図は、ト

なぜ、成果が出ないのか？

ヨタの現場で 5 回のなぜ（5© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

×Why）？の解析を行った
時の実例です。この例では、製造現場で、正しいネジ締めが絶対厳守だったわけでしたが、十分なネジしめ時間が取れなかったため、問題をきたした例です。この作業を担当した実務者は「締め具を決められた位
置におくべきだ！」ということは判っています。しかし、設備故障で工程内に仕掛が増えれば、作業者の方は定められた良い標準が守れません。要は、「あるべき論を語っても、現場では標準作業が守れなかった」というものでした。本音として、「現場で仕事をする方の標
準を乱す仕事を根元から絶つために、故障ゼロ対策という、真因の除去が必要であるということを進めなければ、いかに効果的な標準化を定めても無意味である」という対策を明確化したわけでした。なお、このトヨタの『なぜ？なぜ？分析』は、部屋に集まりブレーンス
トーミングで図を作成する『なぜ？なぜ？問答』ではありません。現場で現物（事実）を見ながら行う方式です。このことを知らないで、経験の無い方が、ブレーンストーミ
ング方式で前ページのような解析を見た場合、そこに、事実分析と確認が確実に行われたか否か？を判別は極めて困難です。だが、上図のような３現主義の実践と事実確認が無ければ、『なぜ？なぜ？分析』は無意味となります。
25

既に紹介、また、注意すべきは、産業界にはもうひとつの『なぜ・なぜ分析』、正確には、先に記載した『なぜ？なぜ？問答』）があります。この注意を図の右下に例示しましたが、
新 QC７つ道具の一つとして発表会の際の資料作成を目的に作成された方式です。理由は、
単に QC７つ道具に VE で使う機能分析の形態を発表資料作成のため応用した方式です。だが、これは先の 1 問題－1 原因―1 対策による原因追及方式ではありません。机上で第一原
因、第二原因、・・・と第五原因まで、機能分解を行う形態、しかも、ブレーンストーミン
グで図を作成するためです。したがって、「なぜ・なぜ？」という名前は同じですが、トヨタで行った方式とは全くの別物（『なぜ、なぜ？問答（討論会資料作成法）』）です。
【映像】なぜなぜ分析関連① なぜなぜ分析と不良ゼロ対策
https://www.youtube.com/watch?v=_L2swAL0Bkg&feature=youtu.be② 工場改善の体系的思考に学ぶ（シリーズ４）：なぜ・なぜ分析を中心とした製造技術の解析
https://www.youtube.com/watch?v=-VqWwVwOn00（２） なぜ、なぜ分析に必要な工程分析による手洗いに潜むリスク
この文章を見直す時、コロナ禍真っ最中の時でした。「まさか、このようなまとめをする
時に、新郷先生の手洗い分析の教えを見直し、その重要性を再認識することになる」という発想は筆者にありませんでしたが、皆様、既にご承知のように、新型コロナウイルスの特徴
は人：人による濃密接触であるため、三蜜（密集、密閉、密接）対策を始め、マスク着用と、手洗いなどの励行が極めて重要な対策です。では、新郷先生が大腸菌対策を例に、手洗いの意義となぜ？の分析～問題と対策点を紹介する
ことにします。書では、「食事の前などに、なぜ手を洗うのですか？」という質問に対する分析が紹介されていましたが、その内容は表に示した内容と同じでした（この分析は筆者が食品異物対策に紹介してきた分析です）。ちな
26みに、2017・8 月 26 日ニュースキャスターという番組で順天堂大学の桑原京子準教授の解説によると、「大便をして、トイレットペーパーで処理する場合、瞬時に、8 枚重ねでも 919
個～20 枚重ねでようやくゼロになる」という分析結果でした。ここで、8 枚でも実務的でない状況であることを考えると、通常の大便処理の場合、大腸菌は手に確実に付着します。
そこで、先の「さて、手洗い」となるわけですが、ここで、「手を綺麗にする（大腸菌を洗い流す）」という処理が果たしてどのような効果になるのだろうか？」という問いになります。この例はトイレの中に手洗いが無い状態です。要は、事後に手洗いをしています。従って、「この方式の場合、どのように熱心に手洗い洗浄しても無意味である！」という状態になります。筆者は、今まで多くの食品企業の異物対策支援を行ってきましたが、昆虫、髪の毛、金属片は目に見やすい異物です。しかし、新型コロナウイルスを始め、大腸菌を始めとした菌類は、人類には『見えない敵のひとつ』です。そうなると、この対策は、トイレの中に水洗環境をつくり、手洗いを完全にする策を採るべき結論になるはずです。なお、新型コ
ロナウイルスの場合、さらに、単に手洗い手法の徹底だけでなく、汚れた手で顔の粘膜を触った時の転移が問題になり、手洗いと共に、粘膜を持つ目や口の洗浄が、手洗いと共に必要です。また、マスクの外しの際、どこに新型コロナウイルスの付着が心配か？について、専門医が注意される物理的現象を知った対策が個々人で必要です。
（３） ジューサーの騒音対策
今回、紹介させていただく内容は「製造技術に関与する問題を如何に解析し、問題解決を図るか？」という対策です。そこで、ここで、ほんの一部ですが、書に記載された事例の中から、次ページの図に示した、4 番目の問題を挙げ、対策内容を紹介して行くことにします。
事例は、新郷先生があるジューサーを製造する企業のご指導談でした。ジューサーの構成
は、モーターが回転して、ミカンやバナナなどの素材を入れた容器の中にある刃物を回転して行くという構造であり、ここで相談された問題は、「モーターの振動音が大きくモーター自体の設計改善が必要である」という訴えでした。
この時、先生は、その会社の技術者達に「その対策があるかも知れない。しかし、音とは何か？」と問いました。すると、この企業では「よくわからない？」という返事でした。本来、「音の発生はモーターの構造そのものにあり、ダイナミ
ックバランスという構造
27

設計そのもの（モーターの構造を原点的に変革する策）しかない」はずです。だが、この企
業では、この設計上の問題に固執して、その解析をしていない状態でした。そこで、先生は「音の本当の問題は、モーターのそのものが持つ構造ではなく、耳に喧しく聞こえる音です。
では、なぜ音が出るのか？」と話し、製品を分解してモーター本体を回転させて、まず、「喧
しい音では無い」ということを確かめました。さらに、先生は「モーターから本体に振動を伝えた時に出来る音（共鳴の仕方で生じる音）」とらえ、「この問題は共鳴メカニズムの対策」
として、次のような対策を進めました。
① モーターの取り付け部の座金の間にあるゴムを変え、モーターの振動の防止を図る。
② モーターを収納する容器に当たる部分の内側に発泡剤を貼り、振動吸収を図る。
その結果、この対策で、この問題を見事に解消しました。
その後、この種の解析は産業界でも取り上げられましたが、現在、この種の問題は、多くの計測装置で問題が定量的につかめます。また、各種の振動シミュレーション技術も進化したため、新製品開発段階から騒音が発しない製品づくりが可能な時代です（多くの企業が、「この事例の紹介が、この種の問題を対策するキッカケを作った」という事例です）。
では、次に、ささやかながら、新郷先生の、この事例を参考に、筆者が対策に関与した事
例を紹介することにします。
① 騒音公害問題が取り上げられた時代、笑い話ではありませんが、「工場の稼働が始まると、仏壇の位牌が拝んでいる家族に近づいてくるので怖いので、何とかして欲しい」というクレームが工場の近隣のご家庭からきました。そこで、休日に、仏壇付近の振動測定と共に、工場の設備を１カ所づつ、動かしたり、止めたりしました。すると、ある特定の設備の振動数がこの現象に関与していることが判りました。早速、対策となりましたが、その後、この問題は起ません（この時、この工場では、先に騒音対策を終えていました。だが、この振動は人の耳に聞こえない領域でした）。
② 工場で超精密加工製品を製造する必要があった時、振動計で各種の調査をしました。
その結果、現状の職場環境では精密加工に限界があることが判り、振動ゼロに近い加工室をつくり、精度が高い加工品の製造を可能にしました。
③ シリコンの単結晶を製造する工場では、地震が起きると製造設備の停止ばかりか、長時間かけて製造してきた製品が不良となる恐れがありました。そこで、製造設備を免振構造の部屋にした結果、地震が起きた時も不良ゼロで生産可能になりました。
（４） 冬に製品不良が少ない、それなら、「工場を常に冬に！」という対策は？
これから紹介する問題と対策も、新郷先生の書に記載された有名な対策例です。先生によると、「私がある企業へ出向いたとき、ここでは、パイプの中に線を入れ、隙間に充填剤を入れるという仕事をしていました。この処理でヒーターの素子をつくる。だが、「冬は良品率が高いが、梅雨時になると湿度が高くなり、充填剤を入れた部分の処理がうまくゆかず、
不良率がどうしても高くなるので困る。とは言え、地球の原理と天の定めは制御不能、困っ28

ています。
・・」という相談がありました。そこで、「それなら、工場を冬にすればよい！」と私が言うと、大笑いになったわけでしたが、この話には続きがあります。工場の製造設備がある部屋全体の湿度対策には、当然ですが、大金が掛かり、大工事となります。私が言いたいことは、製品の処理を行う工程で、炉から出たばかりの充填剤は高温であり、湿度の影
響はない環境をつくる対策です。そこで、この例では、「冷却の間、専用ボックスに入れ、外気との接触を立てば、工場のここ、要は製品と湿度が来る場所を冬にできます。
・・」と言い、早速、このテストをしました。その結果、不良ゼロになったわけでした。これは、なぜ？という原因究明に、いつ？どこで？という解析を加えた対策です。・・」という対策です。この種の摩訶不思議、また、ムード的な品質問題と、『改善は不可能理論』なるものを、筆者も度々体験してきましたので、一例を紹介することにします。
筆者が行う研修では、不良対策演習のひとつに、NASA 開発による『比較分析』があります。常に「なぜ？」と問いつつ、問題が起こっている対象と、起こっても不思議でないが問題が起きていない対象に対し、5W1H を用いて比較するという解析法です。この演習を行うと、不思議なことに、演習題に書いてない事象や、ご自身の経験などを記載する方がおられます。また、その多くは「雪が溶けたら水になる」というところを「雪が溶けたら春になる」という文学的な表現する例です。このため、問題が解けないという事態に留まる状態でしたが、この種の現象は多々起きました。この種の表現をしているチームは物理現象として、問題の発生に関する比較ができないため、問題の解明に時間がかかり、原因究明に近づけないという形態に陥ります。そこで、その時、筆者は、この種の解析を行って行く方達に対し、演習時に、「書いてあるか否か、文字の有無をよく見て、記載がある文字だけを正確に（そのまま）記載して下さい！」と注意します。事実ではない内容を記載しても、物理現象の解
析と無関係なためです。このような注意で、記載内容を改めていただくと、目で見て解析する方式と共に、設問に出された解析は急速に解に近づきました。研修の場合は、この程度で済むわけですが、筆者は、似た現象ですが、『慢性不良』とか、「老朽設備だから、不良が出るのは仕方ない！」いう問題を挙げられる企業の支援を度々してきました。では、その中から経験した例を紹介させていただくことにします。これは、先の演習問題に似た体験です。
ここでは、老朽設備問題が問題になっていました。だが、設備を細かく分析すると、一部の部品や機構の不具合であり、そこだけの対策で不良や故障をゼロにすることました。このよ
うな経験から、筆者は、「慢性不良という歴史的な感性用語と各問題が持つ原因は無関係だった！」と考えてきました。次ページの上の図もその種の例です。これは、不良・クレームゼロ対策（TZD）研究会に参加された企業で抱えていた問題ですが、研究会メンバーの方が不良対策の手法を修得され、解決を得た例です。ここでは、薬剤を１つづつ、アルミ泊と成型プラスチックに接着していたわけでしたが、図の右下に示したように、「小さな焦げたプ
ラスチック片が混入する」という問題がありました。言うまでも無く、仮に、この小片が人体に入っても無害です。しかし、見た目が良くない。また、数年来の悩みの種となっていて、『慢性不良』と名付けていました。そこで、ここでここに NASA 式の比較分析を使ってい29

ただきました。すると、意外なことに、ロールに焼き付いたプラスチックのカスは、ロールを綺麗に洗浄した翌日にだけ発生していたという事実

薬のカプセル梱包時に発生する｣ゴミ不良の解析が判りました。このため、早速、全く問題なく洗浄済というロール全体を、純粋のタンクにつけました。する
と、目にはとらえにくい、極小のプラスチックのカスが水面に浮いてきました。これが、この場合、物理現象を証明する『評価技術』した。
「以降、ロールを純粋タン© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

ク浸漬後に短時間で装着する方式にしたところ、この問題は全く起きなった！」という事例です。
筆者は、この種の話を題材にして、2007 年問題という形で少子高齢化時代に向けた「技術・技能伝承対策」を JMA で研究会活動にご参加いただいた皆様と検討したことがありました。この報告書は著書の形で https://qcd.jp/にも紹介中ですが、新郷先生の時代から進んだ IT 化を加えて、その解析を進めた対策の一部を紹介させていただきます。
技術や技能伝承には、下に記載したように、４つの区分が必要であります。ちなみに、「次
ページの図の右上がここまでに新郷先生が示された動作分析の対象である」という区分にしましたが、右下の分野
技術・技能伝承対策に必要な戦略図① 対象者② 対象製品
③ 技術・
技能項目
④ ③の
レベル

ニーズ

戦略地図の例

は暗黙知である技能を、

成果
見積

人名と教
育・レベ ル

訓練という暗黙知で解決

○億

A、Ｂ

技術Ａ 技 術Ｂ ・・・・・・・・・・・技術Ｎ

新製品○対応◎◎する以外には対策がない

・・・・・
故障ゼロ生産分野です。だが、左下の分

・・・・
高齢化・伝承対策１

戦 略展 開伝 承 技 術解 析 図⑤テーマが持つ特質

IT・自動化
形式知

IT化

対策３

インクス

野は製造技術的に解析さ修練

れ、先の万年筆のペン先

ビデオ・スロー解析の処理のように、近代技

文章化・視覚化NC化術により解決できる分野

マニュア ル化 対策

暗黙知

故障診断

対策２

スローアウ ェイ（含む、最近のセンサー

ヘラ絞りなどの進化）であり、さら対策４に、右上は既に解析が進© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

み、IoT 化した技術や機器の導入などで伝承が不要になった分野です。以上、このような区分と共に対策をすすめた研究会各社では、各社の対策を進めた結果、高効率で技術伝承が進みました。このように、我々
30

は、新郷先生が先に事例紹介された内容を学び、その発展形を具体化させてきたわけでしたが、この分類で多くの問題が解決に向けました。
（４）問題を発見できないムダと、ムダを見ても改善しないムダ
トヨタでは、「乾いた雑巾からさらにムダを絞り出せ！」ということですが、1950 頃、大変な赤字で苦しみ、必死になって改善を進めた結果、現在、我々が目にする JIT を具体化されました。その後、1980 年代、不況の中で、多くの日本企業が赤字で苦しみましたが、この中で、JIT は儲かる仕組みを世に示してきたわけでした。その要点は、「ムダを意識しよう！」と思わなければ、見つけようという行動や改善への挑戦の行動すら起こさない」という活動であり、①問題が発見できないムダと、②ムダを見ても改善しないムダ対策でした。
では、「トヨタでどのように、これを教えていったか？」という話をしたい」という書き出
しで、以下、新郷先生が書に紹介された事例と、その要点をまとめることにします。
先生は書で、「トヨタの現場では、組長（現場管理者：職長）が改善の柱になってお手本を従業員達に示して行く方式を進めてきた。このような中で、「白いチョークで現場の床に〇を描き、その中に組長を閉じ込める」という方式を進めた。ここでは、例えば、製造現場
で作業や設備のトラブルが絶えない時、製造部長が職長に「なぜ起きるのか？なぜ、対策できないのか？」と問うた時、「いろいろな問題があって、・・」と、よく他社で聞くような言い訳をした時に、この白丸チョーク方式を使ってきた。実際に、ある現場で、ある職長が出社すると立たされた。ある例では、それが毎日だったので、その方の奥様から「こんなにひ
どい仕打ちをうちの主人にしないで下さい。会社を辞めたいと言って家で悩んでいます」という訴えがあった。だが、許さなかった！」と記載されていました。ところが、「そのうち、
この組長、涙が止まらず現場作業を見ていると、だんだんと問題の要因が見えくる。要は、今まで当たり前と思っていたが、これが問題の要因だったのか？」ということで、①の「問題が発見できないムダ」に気づく（発見する）活動を進めた。また、このようにして問題が判れば、②ムダを見ても改善しないムダとなる。要は、改善を進めるわけである。すると、担当部長がこの方に対し「ご苦労様、よくやった！」とほめるそうです。
・・」という経過でした。この取り組みから、トヨタでは、新郷先生の改善指導が、このような形でムダ排除の活動が徹底されていったことが判ります。これが、「トヨタでは、乾いた雑巾からさらにムダを絞り出せという方式でムダ排除を徹底してきた」内容の一例でした。
（５） 無意識に、出来ない理由ばかりを探し、改善否定を繰り返してきた事例
産業界には『岡目八目』という言葉があります。誰でも判る対策を当事者が放置する例です。筆者も、この種の例には多数出会いましたが、実施すると「なぜ、今までやってこなかったのか？」という話です。では、このような目に見にくいバリアーを、新郷先生が見事に破っていった例を紹介することにします。
先生の書では、「ある旋盤 32 台を持つ加工工場で生産性向上の相談を受けたことがあっ31

た。この時代は、バイトという刃物を研ぎ、加工材を削る方式であり、刃先の研磨具合により生産スピードが大きく左右される状況だった。しかも、この工場では、各設備の刃物を、各設備を受け持つ方がやってきた。このため、刃物研磨があると、機械は停止していた。そこで、私は、「刃物研磨をベテランに集中させては？」と提案した。ところが、この工場の工場長は、いろいろと理由を述べ、否定するばかりだった。そこで、私は、0.067×32 台＝2.104 という停止時間値を工場長に示した。すると、「2 名も損をしているわけか！」となり、早急に集中研磨方式に切り替えた。その後、1 名のベテランが集中研磨したわけだったが、他の 1 名は別の生産に移り、加工生産性の面でも大きな経営効果が出た。すると、その後、この工場では、「なぜ、先生が最初に指摘した改善をせず、出来ない理由ばかり話したのでろうか？・・・」という話になった」という記述でした。
もう一つ、新郷先生が M 重工でタンカー製造の製作期間を大幅に短縮した時の企業指導
内容を紹介します。
「ここでは、12 ヶ月で大型タンカー1 隻を建造するという仕事を進めてきた。だが、私がタンカー製造を見積もると 3 ヶ月程度だった。そこで、その分析結果を紹介した。だが、「タンカーは大きい、このため、大潮に進水式をすると決めている。また、それに合わせて 1 年前か企業の改善支援の場でよく起きる質疑と問答
研修・指導会でよくある質疑
科学的分析
では、こう
なります！

質問！

○○方式を書で学び導入したい！・・・私が考えた方式では、これが最高と考えます。だが、上司と仲間が反対、・・
説得法は？・・関係者と
対立！
講師に
助け船

ら注文を受ける方式を① その考え方と企画はできそうですが、現状分析は？

進めてきたので、期間短② ○○先生は、□□と指導されてきたので、わが社は続けて来ましたが、・・・・

縮の必要は無い！」とい③ 我が地区や国の歴史と風土で思っていてもその手は困難と考えるのですが、・・・・

しばらくして、「やはり今まで、誰もやっていなかったことをやって行くのが若さ！

うことだった。それからタンカーの製作期間を短くしたい」という相談

理想－現状＝ムダ？だが、
理想を直視
しないと、
活動は？

© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

があり、再度、3 ヶ月で製造可能な計画を示した。すると、今度は「クレーンの能力が足りない」ということだったので、早速、クレーンの稼働を測定した。すると、正味率が大変低いことや、スケジュール化
すれば短納期生産でも十分に余裕があることが判りった」しかし、この分析結果を見ても、工場関係者は、「理屈はそうでも、・・・」と言って腰をあげなかった。ところが、お客様から「何としても 3 ヶ月製作が必要！」という強い要求が来た。このため M 重工は、どうしても 3 ヶ月計画を基に製作せざるを得ないという事情となった。だが、他に対策案はなかったので、「反対してきた先生の案をやってみよう！」ということになった。その結果、見事に「3 ヶ月で建造！」という快挙となった。この改善を済ませた時、M 社の関係者は、「今までが何だったのだろうか、3 ヶ月で出来るということは、9 ヶ月寝ていたというだけではないか！」と話したそうです。
32

何事もそうですが、「記録を達成すれば新たな記録更新に、その道の関係は進む」という現象はこの例に限りません。この種の例が持つ共通点は、「今まで、できない議論をしてきたが、出来ると、できない理由の探しに努力した来たムダに気づく」という現象です。
ここで、逆に、図の右上に記載した例があるので、注記してゆくことにします。この種の相談で共通する内容は、緻密かつ正確な現状分析はありません。時に、「上司が私の○○案を認めない！うちの会社や上司はおかしい！・・・」ということで、筆者のところへこられ、事情をいろいろと説明される例が多々ありました。この種の相談の大半は、○○先生方式とか、ムード的な内容が多く、現状分析やデーターなども無い状況で「私は正しい！・・」と主張と共に、相談をする例と、その時の対処です。この時、筆者が現状分析をしていないた
め、安易に「そうですね！」と言えず、返答に困ります。そこで、このような時、筆者は、「そこまで、あなたの説や案を導入したいのであれば、まず、対策メリットを計算していただけませんか？当然、ここには、新郷先生が書で示された現状分析が必要です。それが、そろえば、有料になりますが、御社に私をご招待願えれば、私なりの対策案を提示させていただきます」というと、不思議なことに、この方達は判を押したように、「では、また、後日！・・」ということでした。また、不思議であり、共通することは、このような話をした方々から、
その後、「では、わが社に来て下さい」という依頼や再度のご質問などは皆無でした。このため、この種の皆様の現場の事情や、その方が主張された対策案の是非などは現在も不明ですが、今も、似た相談があると、短時間対応のため、同じような対処をしてきました。

５．製造技術の解る化・見える化対策
以下、ここでは、かつて「製造現場では実施不可能！」とされてきた製造技術を、物理現象の解析により可能にした、驚異的ともいう改善例を紹介することにします。
（１） 焼き入れや溶接で歪を無くす処理法の実現
製造技術の対策は革新的な技術が具体化すると、工程省略と共に過酷な作業などを消すことができる例があります。その場合、製造現場で苦労してその仕事を進めて来た方々にとっては、「目前に革命が起きた！」という状態となります。では、新郷先生による実施例を紹介して行くことにします。
先生は著書で、「私が C 発条に訪問した時、板バネを焼き入れするが、焼き入れ後、ハンマーを用いて作業者の皆様が歪とりを行っていた。その状況は次ページの図の右側に示したイメージだったが、要は、自動車に取り付けた時、性能面で問題が出るためだった。そこで、私は「歪が出ない焼き入れ方法の対策は？」と聞くと直ぐ、「無理！」と言われた。こ
こで検討すべきは、鋼材の焼き入れ時に 2 つに分けた特性の評価にある。まず内部歪だが、これは、金属の内部組織が変化するという物理現象だが、今回はこの問題では無い。もう一つ、金属には、今回のように曲がる外部歪がある。今回、もし、後者が関係するのであれば、焼き入れ時に、変形を抑えれば無くなる。要は、「この問題は、うまい方法を使えば出来る！」
33

という対象だった。そこで、私は、早速「型にバネ材を入れた方式」を提案た。しかし、この案に対し、また、現場のベテラン達は、「火に油を注ぐの言にあるように、よほどうまい
焼き入れをしない限り、火柱が科学的解析を基にした製造技術の革新対策

酸素供給
を火から
絶つ！

教えと事例に学ぶ

実
→用テスト

科学的証明

原理 モ
→デル的な実験

物づくりの際に必要となる物理現象解析

詳しい解説（文章と図）はこのQRに紹介立つ、・・」と言って反対された。
しかし、C 発条としては、何としても無くしたい重筋過酷作業だった。このため、次のような熱処理で歪発生テストを実施した。
私が示した方式は、①板バネ
歪取り
作業

を固定治具にセットし、外部歪書では、熱処理時の歪対策：矯正作業（重筋・過酷作業）の廃止を具体化を出さない構成にする。②大量の高圧油を高圧で板バネと治具に噴射することで、焼き入れと© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

油の温度上昇～燃焼を防ぐ。さらに、③セット治具の底面には、板バネに十分に油焼き入れ効果を出すため、多くの孔が開いた構成にする方式にした。この時、ここで、この方式で実際に焼き入れを進めてもらった
結果、見事に、歪ゼロであり、焼き入れ性（効果）も 10％増した（この方式は後に『フロー焼き入れ』という名になりました）。これに対し、当時、西独のゴーガン社が行っていた方式（省略）があった。だが、この方式の方が優れていた。また、処理コストが 1/3 にもなったため、特許取得を進めた」という事例の紹介でした。書には、「この方式を溶接品に適用した場合、焼き戻しという熱処理が必要だった」と記載されていましたが、「この対策は、
内部歪対策だった」という例です。
（２） 砥石の成形
右図に示したように、当時、製造現場の改善に対し、多くの IEｒ達はグルブレス氏が開発した工程分析を基とした ECRS という質問を使っい、アイデア発掘法を進めてきました。
当然、新郷先生も、ECRS を活用されてこら

ギルブレス開発による工程分析とムダ排除手法

れましたが、ここに、図の下枠に記載した D

工程分析による４つの視点○（マル）：正味、付加価値を生む仕事、売れるモノづくりへつながるお金を意味する。旋盤作業であれば、材料を世界最良・最高スピードで研削する内容を示す。
□（シカク）：検査、工程内で良品をつくれば、検査不要という判断をする。検査は出来るだけモノづくりの段階で行う工程内検査保証（自己完結型）生産を狙う。
▽（サンカク）：人の場合は手待ち、材料は仕掛かり、情報は保管・ファイルなどを意味する。
工程の流れのスムーズ化、ネック工程対策、JITによる対策が有効 。
→（ヤジルシ）：移動、運搬、搬送、情報の伝達という内容が、この対象となる。どうしても移動が必要な場合、太く短くを基本に近接を考える。
改善の進め方（：分割）と P（：平行同時に行う）改善法
を追加し、多くの成果を挙げてこられたので、以下、その種の対策をした先生の実践事例を紹介して行くことにします。

理想
改善の質問
－ 現実
改善ギャップ C（Combine） 結合？

先生の書では、「砥石の成形を自動で行う

E（ Eliminate）省略？

D （Divide）：分割、P(parallel)：平行同時R（Rearrange）置き換え？

ムダと見る
S （Simplify） 単純化→自動化？

企業へ訪問した時、「前後のラインでは 30 秒

新郷先生による改善時の質問© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp//個の生産が出来るのだが、砥石の材料を計量する準備にどうしても 40 秒/個かかるため困っていた。ここでは、過去、いろいろな対策
34

を進めてきたが、材料の準備は、決めた重量でないと不良になることがある！」という事だった。そこで、私は次のようにお願いし、テストを開始した。①まず、必要な容器で、また、自動で既定の容量し、②重量を計る。すると、5％ほどが多かったり、少なかったりという状況になるので、③次の工程で重量調整を追加（過不足の調整後、標準量に）する。これで、20 秒×2 工程/個になったが、人的な工数の増加なく、ネック工程は解消した。
・・・」という内容でした。これは、D（：分割）の法則の適用例です。
当時、たまたまでしたが、筆者は、その後、この砥石製造工場を見学する機会を得ました。
当時は、砥石製造は焼き物という常識で製作されてきましたが、ここでは、その後、「さらに製造技術の徹底見直しを進めた！」というお話しの後、工場見学となりましたが、何と、工場では、一般家庭で電子レンジの利用普及が始まった電子レンジを活用した砥石製造ラインを実現しておられました。先に紹介したように、砥石製造は、巨大なバッチ式炉で焼成する方式だった時代に、この企業で驚異的だった点は、砥石の材料とプラスチック材を円盤状の容器に遠心分離機のような形態で入れた後にプレスし、このプレス材をライン中に設けた電子レンジで製品化する方式でした。このようにしてつくられた砥石は、その後、超回転試験機にそのままコンベアで移動して破壊テストした後、箱入れ～出荷積みとなっていました。当然、破壊テストで割れる砥石は皆無でした。しかも、このラインでは、多種少量
切り替え生産でした。この見学は 1980 年代の初期の頃でしたが、筆者にとっては、「極めて驚嘆した製造法を目前にした」という体験でした。
では、この砥石製造に似た形態で、筆者が学び、仲間と共に実践した、D と P の法則の利用例を紹介することにします。対象は、図の左側、鋳物の内部に残ったバリをハンマーで
D：分割とP：平行の原則を利用した鋳物の処理（はつり）作業改善
この仕事の分析方法は、バーナーで対象品である鋳物を暖める作業を正味作業ではなく、手待ちと見ることが重要である。そうなると、手待ちの自動加熱に作業を【作業者の作業】
分割（分担）させるというアイデアが生まれる。改善後はターン① 材料を乗せる
５秒
テーブルを設けて、作業を分割したことにより、効率向上を図② ターンテーブルをった。
回転させる。
３秒③ ハツリ作業を行う
３０秒④ 材料をおろす
５秒⑤ 暑熱・余裕
１７秒
改善前の
改善後の作業合計
６０秒
作業⑥ バーナーで自動加熱 ６０秒

除去するハツリという作業です。改善前の作業手順は、①バーナーで加熱する。その後、②バーナーを止める。③ハツリの機材を取り上げる。④ハツ
リを行うという作業手順でした。この作業で「バーナーで鋳対象品物材を規定の温度まで温めて行く」という仕事は、一見、「正
タガネを用いてハンマーでたたき
ハツリを行う状況

１００秒→６０秒△４０秒の減味である！」という見方があターンテーブルで分割作業化ります。しかし、これは、工程© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

分析的に評価すると、準備作業であり、単に人がバーナーを持ち材料が昇温するまで“待つ”だけムダ作業です。そこで、図の右側に示したように、①ターンテーブルから卸し、次に処理する材料を乗せる。②ター
ンテーブルで、反対側で昇温済みの材料を手元に寄せる。③ハツリを行うという改善を進めました。その結果、作業者はバーナーを保持した高熱にさらされる作業から解放され、生産35

量も 2 倍化しました。その後、この仕事は、「ハツリ作業は定位置化できる」ということから、ロボットによるハツリ除去を進めました。なお、現在、この仕事を見て、「最初からロボット化すべきである」と考える方がおられるかもしれません。事実、ここでは、ロボット化を実現する以前、幾多の試作ロボットを進めてきましたが、それらは高価で複雑、テスト
すると、衝撃でロボット自体が簡単に壊れる（故障が）多い状況でした。しかし、図のように、人的に簡単かつ、楽に仕事を改善すると、安価で確実なロボット化が適用可能でした。
なお、この仕事は鋳物にバリが出なければ不要です。そこで、その後、改善を進め、バリ無し鋳物の実現でこの仕事やロボットも不要にしました。
もうひとつ分割の法則を使った例を紹介することにします。ある企業で UV 接着ラインの改善が必要だったことがありました。ここでは、治具に部品をセットして UV 用の接着剤をつけ、治具がコンベアを移動する途中で UV 接着する方式でした。しかし、移動中、振動で不良が出る。治具不足で作業者が手待ちになる・・といった、多くの問題がありました。
そこで、固定治具に部品をセットし、ケース付き UV 端子がその位置に来て規定時間 UV 照
射する。この間、隣に設けた治具に部品をセットするという方式で、１つの机に設けた固定
治具にセットする方式にしました。その結果、治具と部品がコンベア上を移動することによる不良や、セット治具の過不足に伴う問題などが解消し、コンベア方式の 1.3 倍の生産性になりました。当然、改善後、不良も、工場の中央にあった巨大なコンベアも無くなりました。
（３） 切削加工の改善
もうひとつ、新郷先生の書に、機械加工に対する分割の法則を活用した例が紹介されていたので紹介し、その後、筆者の利分割の法則で効率化を果たした機械加工の改善
改善前の加工方法
フォームカッターという工具で形状通りに加工して精密仕上げをしていた

改善後の加工方法
ドリルで５ヵ所を粗く、高速で穴開け
内面の仕上げは砥石を利用

書で筆者が学び、実務展開した例① センター穴加工
２０秒② ドリル穴加工
４５秒③ 粗リーマ加工
９０秒④ 仕上げリーマ加工
５０秒
合計
２０５秒

用例を記載して行くことにします。
先生がご指導なさった対策は、図の上側です。先生によると「この加工品は、形状に沿って仕上げ用のフォームカッターを用いた加工だった。仕上げ面は良好だが、仕上げと、内部の材料を同時加工し②＋③を段付き
ドリル仕上げで２３秒減を図った。
© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/てゆくために大変に多くの時間を費やしていた。そこで、削り取って捨てる部分は粗い高速ドリルであける。その後、内面は砥石で精密仕上げを行うというように、加工目的に分けた加工方式に変更願った。その結果、加工所要時間は 1/3 となった。・・・」という内容でした。
では、上図の下に示した筆者が仲間と進めた改善事例を紹介することにします。筆者は、この種の改善に当たり、書で学んだ内容をヒントに、下図に示したようにしました。先生の書で学び、利用すべきは、削る対象を減らす対策です。そこで、段付きドリルの活用で粗リ36

ーマーの加工々程を省略しました。
この種の対策に有用な方式を紹介させていただくことにします。下の図は、ポカヨケ対策の技術をまとめた例です。対策～活用すべき要件を名詞＋動詞で記載してカード化した例です。カードには、現在、有用な対策（改善）技術を記載しま
すが、直接的に技術波及すべき対象から、将来、適用可能が期

ポカヨケ対策の改善技術抄録化の（例）①名詞＋動詞で目的を書く②技術分類、キーワード

例：接触機能を用いて物質の有無をつかむ

例：接点リレー、タッチセンサー、リミットスイッチ③技術内容（構成・作用）① 対象物が進行

待される内容までを記載しておきます。特に有効な内容は、工場内、あるいは、近辺に適用

情報処理機器例を記載します。このような記載は、実施に当たり、先行してこの技術を適用した方から多② ヘッドが下がる(バネ式）③接触端子に板バネが当たり、通電状態となる④ 情報処理機器にものが来た情報を知らせる～活用⑦ これから得られるアイデアやヒント・コンベアの搬送部品の搭載漏れのポカヨケに有効・安全策に光り遮断式センサーとともに活用
するとよい

くのノウハウなどが、入手でき④効果／欠点利点
・安価である・入手が容易・取り付けが容易

欠点
・接点寿命がある
寿命を過ぎると
誤動作となる⑤評価
項目と基準：コメント
・簡単なものには適用できるが、頻度高く利用する対象や長寿命の要求には同じ機能を持つ無接点リレーの利用が優れる。

⑥適用事例（範囲）
適用場所、設計・製作者や利用者
・A工程B設備の作動システムの一部に利用
M氏担当職場、内線5643
・クレーンの作動域制限に安全装置として利用
S職場F棟１－３地点（天井部分）© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

るます。先の改善では、新郷先生の書で学んだ内容をカードしたものを使いました。このため、現場で困っていた問題に当たった最、この種のカード情報が役立ちました。前ページの場合、問題対策の目的は「加工方法の改善（時間短縮）」でした。そこで、上図に似た内容で分類～整理したカードの中から、上図の上部に記載した新郷先生の改善事例を検索したため、早期改善を果たしました。
この経過をあえて解説すると、対象とした問題に対し、まず、「分割の法則が使えないか？」ということを考え、「段突きドリルで洗加工した後、仕上げのリーマーを使って仕上げる」という方式を採用、実験しました。その結果、ドリルで穴をあけてテーパー部分を作るという加工は 1 回で済みました。なお、かつて行ってきたドリル加工の後、リーマー加工をする
加工方法の場合、ドリルで開けた穴に対し、リーマーの刃は常に、一部だけが直角に当たります。このため、リーマー（刃工具）の寿命が短くなりました。さらに、切削部位が当たるまでリーマーの加工スピードはゆっくりと行い、ある程度、穴部が加工された時、速度をあげるといった工夫などが必要でしたが、段突きドリルの場合、この種の問題は無く、スピー
ド仕上げ出来、生産性向上と共に、刃物寿命の延長、さらには、仕上げ面の十分な確保をしました。
分割の法則には多くの利用法があります。次ページの図は、プレス作業の効率化の事例です。改善前、この作業は、プレス 1 台に 1 名という構成でした。この作業の時間分析をすると、それぞれ待ち時間が多い状態でした。そこで、「この手待ち時間を無くし、1 名 2 台持
ちができないか？」という対策を、関係者と考え、ここで、先の「分割の法則の応用」を適用しました。その結果、「人が行う仕事には、①プレス材をプレスに入れる。②プレス後の製品を取り出す。③製品を検査するという内容が改善前でしたが、④人は製品検査以外に、製品の種類を判別できる能力がある」という評価をしました。改善の結果、（1）プレスは手37

を入れる危険対策も必要だったため、材料の投入（取り付け）と取り出しをロボット化する。
（2）ロボットで取り出し分割の法則で効率化を果たしたプレス作業の改善

プレス②

プレス①

プレス②

製品Bを生産製品Aを生産製品Bを生産A

B

作業者Pの仕事
１，製品取り付け：５秒
２，プレス作業
ボタン操作 ：２秒
３，プレス
：１０秒
（人は手待ち）４，製品取り出し： ３秒

作業者Qの仕事
１，製品取り付け：５秒
２，プレス作業
ボタン操作 ：２秒
３，プレス
： ８秒
（人は手待ち）４，製品取り出し： ２秒

２０秒

・内、人の作業は１０秒
・ 手待ち（プレス）１０秒
の状況

プレス品
取り出し
ロボット

合計

１７秒

B

プレス済 み品 投 入 箱

プレス①
製品Aを生産合計た部材をコンベアで作業

改善後

改善前

A
プレス品
搬送コンベア者の手元へ送る。
（3）人は製品検査と製品の仕分けを行う方式を適用しました。図の右側が改善後の作業構成です。このような改善の結果、この例で作業者は製品の形状や品種の見分けが可能。従って、プレス済み品を見て、左記と同じプレスサイクルで取り出したプレス品を仕分け箱に投入する。同時に、製品検査も行う方式で１名作業化した。

は、作業者の手待ちを無くし、1 名の方は新たな仕事に移るだけではなく、1・内、人の作業は９秒
・ 手待ち（プレス）８秒の状況© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

日を 2 分割して、相互に交代してこの仕事を受け持つ。さらに、品質向上や生産性向上に作業者のレベルを高めて行き多能化～新製品の対応や、工場における各種の改善を担当となりました。改善後、この 2 名の作業者は「仕事が人間的になり、楽しくなった」と、話してくれました。
では、さらに、この種の改善を進めた結果、作成した（ノウハウの Know Why 化）数例の改善を紹介することにします。この図に示された項目は、今まで記載した改善法の適用例です。この図の①は、焼き入れの自動化対策です。焼き入れは油や水などに高温に温めた鋼材を付けて急冷することに今は当たり前になった製造ノウハウ対策（例）① 焼き入れ自動化の要点② ネジ締め自動化の要点

歪を起こさせ、硬い素材に

液と空気膜の断熱を取る→ ミスト利用気化熱対策

変質させる処理です。この

半回転戻し作業の組み入れ
エアー③ 湿式マグネット自動取り出しより、の金属の組織に内部手法は、刀匠が刀を焼き入れする秘伝の技と同じです。
刀匠の場合、水中に加熱し④ サーモグラフィによる温度調整迅速化

た刀を、急冷するために入加熱する材料圧着

牛乳やジュースの紙容器（グリックパック）を製造する
工程で熱でのり付けする際ベテランでも多くの不良をつくってからの立ち上げ作業で苦労しながらの生産だった。

れ、手で前後に振る動作が誰でも画面で判定可能に

ノウハウになっていますが、この刀匠が行う技に秘めら© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

れた技の原理は、熱した鋼が急冷される際、気化した水が泡状になり、これが断熱作用となり、急冷を妨げる処理です。要は、気化した泡を除去して、新たな水の気化熱を利用するために、刀匠は刀を水中で前後に振ります。このように、
38

物理現象の過程を分解すると「気化熱を連続的に奪う策」が考えられます。現在、この対策
は、鋼材の焼き入れの際に、ミストと呼ばれる水玉や油の小さい玉を照射する方式で工業化しています。
図の②は、ネジ締めの自動化に欠かせない対策です。かつて、多くの企業でネジ締めの自動化をすすめました。だが、失敗が多い状況でした。失敗の理由は、「ベテランの手順解析の不足」でした。ネジ締めをするベテラン達は、ナットやペットボトルのキャップを確実にネジ締めするため、締める前に、反半回転程します。すると、「カタン！」という振動が手に来るという物理現象が起きます。これは、ネジ部を締める際に必要な入口を知らせる合図です。ベテラン達はこの事象を知っていたわけで、この原理を用いたネジ締め自動化に失敗はありません。これに似た解析の後、現在は、例えば、部材にゴムブッシュなどを取り付ける自動化、また、篏合が厳し円筒材を穴に差し込む自動化などは、総て、その道のベテラン達の動作をビデオ撮りして、研究結果をロボット化の際に生かし、成功させている技です。
図の③は、湿式プレスの金型成形の際（粉状＋液を付加した湿式素材を投入～プレス後）、
金型表面から成形品を取り出す作業です。皆様ご承知のように、プレス作業は危険な作業の代表例のひとつです。このため、過去、多くの方が自動化にチャレンジしてきましたが、失敗の連続が続いていました。ある対策では、人が成功している作業なので、手のように柔ら
かい掴み方をさせるロボットを開発しました。しかし、成形品がうまく取れないため、つかむ圧力を高めたとたんに成形品をつぶしてしまう例などがありました。そのような事例がここでは、多数あった中で、筆者達は新郷先生の書で学んだ、分解の法則を適用し、安価で効果的な自動取り出し装置を具体化しました。当然、ここでもベテラン作業の分析を行いましたが、ベテラン達は成形品をプレス金型から取る時、成型品を金型の上を横に少し動かしていました。この時、単に横に動かすだけでなく、端を少し持ち上げながら行います。この細かな動作で成型品と平面であるプレス金型の間に空気を入れていたわけでした。空中遊泳の形で、成形品を取り出して行く方式です。このように、動作の内容を仲間とビデオ撮りしてスロー解析、動作の理由が判れば、対策は簡単になります。この例では、成形後に金型の小さい穴から空気を送る方式を利用したロボット化を進めました。
図の④に記載した対策は、紙製のパック成形ラインの改善です。ここでは、箱型の接合紙の上に塗られたノリを加熱接着する工程で、ベテランと称する作業者の方が、加熱バーナーを調整して、接着具合が基準に達したら量産に入るという作業でした。しかし、この調整は炎を見ながら繊細に行うため、高度なスキルと多大な時間を費やします。特に、超高速機でパック接着を行い、その良否を出来上がった製品を抜き取って、接着の具合を見ながらの調整は大量の不良品生産になっていました。ベテランでも、一般家庭の 6 畳一間を天井まで一杯にする程度の不良を出し、本番という量産に移行するという作業形態だったためでした。筆者が、この相談を受けた時、とっさに、新郷先生の「なぜ？と何を分けてみるべきか？」という項目を思い出しました。要は、「接着部の温度そのものを設備の中で分け、その温度を直接見ることができないか？」という発想です。そこで、この時、「シュワルツネッガー39

を連れてきては？」と言いました。当時、「プレディター」という映画がヒット中であり、昼食時に雑談で話が出たためでした。皆は最初「何のこと？」と思ったようでしたが、やがて、皆様は「宇宙から来た宇宙人が、人を見つける際に使うサーモグラフィ」に気づきました。改善内容は図の通りです。炎を調整するバーナーを囲い、事前に、過去、成功した炎になるように、調整バルブをデジタル調整にして、標準値にする。ローラーとパックの接着部の温度を直接サーモグラフィで見る（直視した温度にする）方式です。早速、この方式を適用した結果、机 1 個程度のテスト操業で量産状態に移る方式の実現となりました。この工場では、過去、紙パックが大量に不良になっても、リサイクル可能でした。しかし、大きなお金と手間は総てムダでしたが、これも激減しました。
これ以外にも先生の書『工場改善の体系的思考』の中には、多くの『分割の法則』を利用した製造方式の改善事例が掲載されています。例えば、スポット溶接では、銅の端子で 2 枚の鉄板を抑え、高電流を流すが端子の寿命が短かった問題を対策した事例などがありました。この対策は、強度が強いパイプの中に銅のバーを入れた 2 重構造にする方式です。要は、強度の高いパイプで 2 枚の鉄板を抑えた後、少ない圧力で銅パイ部が板を推し、通電圧着するという機能分担を、２つの部品が個々に受け持つ対策です。
（４）省略の原則へのアプローチ

例：この工場でこの通路はなぜ必要か？

新郷先生は書中で、「身近で気づかず、当たり前に行っている仕事も一度は疑って見直しなさい」というご指導をされました。では、一見、見逃しがちな例ですが、IE を進める中で、「この工場でこの通路はなぜ必要か？」という改善を紹介することにします。
先生の著書によると、「工場には、通路があり、通常の生産ではそれが生産性や、そこで働く皆様の各種活動の障害になっていることがあっても「仕方ない」と、対策をあきらめていた例があった。ある企業におけるこの例も、その種の例だった。ある工場から自動化の相談があり訪問した時、自動機を置くため、どうしても工場内にある通路がある場所を使う必要があった。そこで、私は「この工場でこの通路はなぜ必要か？」と皆にしました。すると、「よく判らない！」ということだったので、実際に調査することにした（今なら、監視カメ
ラを付け、このような通路を通る方に、理由を話していただいた記録を分析するという方式を採るでしょう）。すると、25 名の方の 23 名が、「水を飲みに行く時に通る。」と答え、2 名が「職長との連絡の時、ここを通る」ということであり、これ以外の理由や事例は全くありません。この時、この工場では、レイアウト改善上、どうしても通路を通したコンベアが必要でした。そこで、この通路を通らないでも行ける水飲み場をつくる（水道の追加）。組長の連絡に連絡装置を設置して、自動化を進めたが、この対策を進めても、従業員の皆様から「やはり通路は残しておくべきだった」という話は出なかった。もし、何かまだ、隠れた問題が出た場合、私は、設備を超す立体橋をつくる積りだった。だが、その必要も無かった。
・・・」という事例でした。現在、この対策には、もし、どうしても通路を残す必要がある場合、多くの企業が、コンベアの代わりに AGV という自動式の搬送車を投入して設備間の物流を図40る。・・・従業員に水筒を配布する案、また、連絡には携帯電話やアンドンという連絡機器などで組長と授業員の連絡を取る。
・・と言った対策を進めるかも知れません。
「この種の対策は、費用対効果で決めればよい」はずです。しかし、先生の体験談から、我々は、今まで、工場では当たり前、「絶対変更できない」と考えられてきた他の対象についても「なぜ、必要なのだろうか？」とか、「誰が、何のために使っているのか？」という実態をつかみ、その必要性の検討を促した経過を学ぶべきです。
かつて、先生の、この話を知った時、筆者はこの種の対策を「省略の原則」と解釈しましWD（ワークデザイン）解析～自動化しないで目的を達成した例
例１：自動バリ取り機の開発
目的を上位展開するとバリを無くす手込め

金型精度○○以内
塗型厚さ（均一性）○○ミクロン
金型温度・ｻｲｸﾙ
標準書○○・・・・・・・・・・・・・
ｷｭｰｲﾝｸﾞ時間○○

何のため？

バリを切り取る
技術開発要素・変化に応じたプログラム開発
・刃の寿命延長・ ・・・・・・その他

た。では、通路以外の問題に使い、効果を得てきた事例を紹介することにします。この
図は、先に紹介した、鋳物のバリ取りの自動化対策に関する対策です。当初、筆者が自動機による
アルミの金型・低圧鋳造の場合

製品

金型①製品（結果という鋳物）を評価するのではなく金型を3次元測定器で徹底測定・図面通りのに条件整備する対策を図った。

関与した内容は『バリ取りロ
ボット開発チーム』でした。
この名称が示す通り、「鋳物につきもの（バリは鋳物にかならず出る対象）」と考えら© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

れてきました。このため、当初、このプロジェクトチームは、「鋳物のバリはチル層という固い金属組織なので、ロボッ
トで削る刃先を何にすべきか？」という調査や、「毎回異なる製品の形状に合わせたバリ取り加工に対し、ロボットが効率よく作動するプログラムをどうすべきか？」という課題を挙げて対策案を模索していました。しかし、この種のロボットが出来たとしても、高額であり、設備メンテナンスも大変な状態でした。また、バリ取りはこの企業が期待する真の目的ではありません。バリの無い鋳物生産が目的です。そこで、プロジェクトチームで、皆と相談の上、新郷先生の「省略の原則」を頼りに、同じ問題解決手法、WD（ワークデザイン）を利用する対策に切り替えました。WD の詳細はともかく、鋳物のバリを無くせば、バリ取りは不要になり、ロボット製作も不要になります。そこで、金型精度をあげる対策に集中しました。一般に新金型は鋳物の要件総てを組み入れて設計するためバリが出ません。しかし、金型は使ってゆくに従い、製造現場関係っ者達が「金型が食われる」という状況が進みます（金型の摩耗です）。要は、金型を基の理想状態に戻せばバリの問題はなくなるはずです。この思想で、生産中に、少しでもバリが出そうになったら鋳造機の金型を新金型と交換する（シングル段取りの適用）。取り出した金型（不具合品）は三次元測定機で図り、不具合部だけを修正して理想状態に修正する方式を進めました。その結果、バリ取りロボット開発も不要になりました。

41

下の図も省略の原則の適用例です。例は、カウントバックという鉄の熔解成分調整時に採取するテストピースの処理です。改善前、この処理は、①溶けた鉄（1537℃以上）を二つ割の容器にテストピース鋳込む。②ハンマーで鋳造金型を割る。③ぼろ手でテストピースをつかみ、冷却する。④発生したバ
溶けた鉄の
鋳込み

鉄の金枠

とって

問題点
① 型合わせが大変② 型から試料取り出しは高熱職場でハンマー作業
危険性も高い
③ 高熱状態でボロ手でバリ取り

試料鋳込み~取り出し手順
１，型をそろえる。
２，試料を注ぐ
３，冷却待ち４，型より外す
５，バリを砥石で取る
６，分析室へ運搬

鉄の成分分析試料の自動研磨機は開発を止め、さらに簡易化

リ取りと共に、⑤端面研磨したテストピースを、⑥カウントバ
ックの検出部に投入する仕事ですが、過酷かつ、急ぎ行う作業でした。この処理に対し、当初、テストピースをつくるロボ

新手順

自動化？
① 人間型ロボットが必要（複雑な仕事）② 高熱・強度も充分な構造が必要③ 何よりも高価！
となる

１，試料を注ぐ
２，とってをつかみ運搬↓
運搬中に冷却、個化
３，金型を反転し､取り出し
膨張係数の差で中の試料はワンタッチ取り出し（簡単に落下）© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

ット製作チームが編成され ました。このような時、筆者の関与したわけでしたが、この時、「銅の容器をつくり鉄のテス
トピースをつくる方式」を提案しました。しかし、この時、プロジェクトチームの関係者は大反対でした。「銅の熔解温度
は 1088℃。鉄のテストピースより低いので、融けてしまう！」という理由でした。しかし、テストすると、銅は融けません。その理由は、円筒形にしたテストピースの孔に溶鉄を入れると、銅は熱伝導率が高いので、即座に溶鉄の表面が固まってしまうためでした。加えて、熱伝導が良い銅の容器でテストピースを運び、カウントバック室へ運ぶ途中でテストピー
スは固化します。さらに良い点は、鉄の熱膨張係数は純鉄 11.7、炭素鋼 11.1×10-6/℃に対し、銅は 16.8 と×10-6/℃大きな値のためでした。運ぶ途中で。銅の容器に当たる部分は昇温して直径が大きくなります。これに対し、膨張係数が小さいテストピースの鉄サンプル材は伸びないため、冷却されたテストピースは、容器の取っ手をひっくり返すと、コロンと容器から転げ落ちました。また、この時のテストピースの端面は銅の容器の底面と同じ平面面でした。
このため、バリ取り無しで簡単に表面研磨できました。要は、この方式で、短時間、かつ、
簡単にカウントバックの測定部にこのテストピースの投入が可能にしました。この方式と比較し、かつて人手で行ってきた仕事はあまりにも過酷、かつ、短時間化の要求が厳しい対象でした。その理由は、溶解中の溶解炉内の鉄の成分の変化が時間と共に急速に進むためでした。しかし、この簡単な方式で、この対策が実現、この仕事は“革命的”という状況になりました。
後日考えると、この対策に、筆者にとって似た物理現象の体験があったことが役立ちました。話は、筆者が大学の研究室でマス・スペクトルメーターという機器を使っていた時、実験容器内を超真空にする処置が必要でした。当時、ある程度の真空処置は真空ポンプで進めますが、最終段階で液体窒素を用いて容器を冷却して超真空環境を作る対策が必要でした。
このため、当時、この液体窒素を川崎のあるプラントに買いにゆくわけですが、液体窒素を42

容器に注入する時、水たまりに落ちる現象という、一見、危険な現象がありました。理由は、
窒素：N は原子重量が 12、N２は 24 となり、水の原子重量 18 より重いので水中に沈み、そのとたん、気化するということは爆発を意味するからです。事実、容器から落下した液体窒
素の粒は直ぐ水たまりに沈みました。しかし、プラント関係者は何事もなく、仕事をしています。要は、この程度では危険はないためです。そこで、筆者が、その過程を見ていると、水中に入った水より重たい液体窒素の粒はすぐに氷の膜に包まれました。直後、上部が「ポン！」という音と共に穴が開き、ガスが出てきました。さらに、この氷の膜化した容器は水より軽いので、水面に出てきます。後は、全体が消えるまでこの船のような容器の中で窒素が液から気体に変化して行く状況でした。この例は、先の鉄のテストピースの改善と対象は異なります。しかし、銅の容器の関係に起きた物理現象に似た点が多数あります。また、もし、筆者にこのような体験がなかったら、多分、銅の容器に溶けた鉄を流し込むという、ある意味、とんでも無いように見える発想に筆者も仲間もチャレンジもしなかった、と考えます。
習慣的に作成されてきた仕事を省略の法則で無くす対策は多数あります。筆者は企業在勤していた頃、生産管理システムの仕事をしていたことがありました。コンピューター化が進むと、多くの資料が提供できるので、当時、各種資料作成プログラムの開発依頼が殺到したことがありました。また「本当に必要か否か？書類低減時に断捨離をお願いしても減らない」という時、筆者は、関係者と打ち合わせ、個々の書類に利用カウンターを付け、アクセ
スの無かったものは消去するという方式を進めました。その結果、「利用頻度が無い対象を廃棄する。また、作らせない」という対策に役立ちました。以上、つたない経験談ですが、「省略の原則」の応用を例示させていただきました。
【映像】物づくり革新対策（シリーズ５）https://www.youtube.com/watch?v=IKclGVNI7FE

６．改善の着眼：固定と変動
ここでは「改善に当たって、何処の何に目をつけるか！」また、改善に切り込んで行く際に必要になる「固定：変動」といった視点を中心にまとめることにします。
（１）当時の海外視察（各種改善ニーズは環境により異なるという視点）に学ぶ
新郷先生は、「なぜ、企業は生産性を高める改善を進めなければいかないか？」という、ある意味、産業界で根源的な課題に対し、海外視察から得た内容を書にまとめておられました。この頃は、まだ、現在のようなグローバル化や IT を始めとする情報革新技術が無かった時代ですが、今も役立つ内容（温故知新の内容）が多いため、ここにまとめました。
先生が紹介した事例のひとつは、ジャワ島、当時はオランダの植民地でした。ここでは、
当時、子供さんが生まれた時、ヤシの木を 3 本も植えれば、一生困らない生活だったそうで43す。このため、現地の皆様にあえて働くという意欲や習慣はなく、オランダの方は、奥地の鉱山の資源を運ぶ鉄道建設に困ったそうです。その時、現地人に“人間税”を定めると同時に、「オランダ貨幣で働かなければならない」法を定めて、ようやく、働かせるようにしたそうです。これに対し、日本は、当時も「資源が無い、生活のためには、働くことが使命である」という状況でした。先生は「この差が、日本で効率向上に極めてニーズが高く、IE のような手法の活用ニーズが盛んになる要素があった」というまとめをされておられました。
（２）新郷先生が安全対策の視点をドイツ産業に学ぶ
今も、多くの企業が「安全第一」という表示を製造現場に掲げて活動中です。これは、その種の企業が、従業員の安全確保を意欲的に進めていただく表示であり、従業員の皆様の側でも、「注意一秒、怪我一生」を守り、安全で快適な企業生活を送っていただきたい意思を示す内容でした。人が事故に遭う原因は図の左側に示したように「エネルギーとの接触」です。製造現場で働く方は、総て、この内容と注意を知っているはずです。しかし、どれだけ安全宣言や注意書をして1970当時、新郷先生がドイツに学んだ事故防止の基本

原理は、
火の無い
ところに煙は立たない！

なぜ、ケガをするか？
答えは「エネルギーとの接触」① 位置エネルギー：落下物、落下、挟まれ② 回転エネルギー：切断、巻き込まれ、・・③ 熱エネルギー：やけど、火事・・・④ 光エネルギー：溶接光、Ｘ線障害、・・・⑤ 化学反応：酸、アルカリ、薬害、・・・

一般例
対策法： 防御？ 回避？ 軽減？・・・＋
人的なゆとり＋知識

前 提 は安 全 対 策 思 想 （戦 略 ）の設 定 の重 要 性

ケガ発生の直接的原因は？

プレスの対策：
当時多かった日本の対策① 安全教育② 注意書き③ プレス作動は両手SWで作動：手がプレス内に入らない（安価で完全）当時、ドイツで学んだ対策
結果の反省ではなく、2重～3重で、原因の除去！

も、従業員の皆様が、その徹底の確保をして行くことが難しいことが多々あります。これに対し、先生はドイツでプレスの安全対策を見学し、日本との安全対策の取り組みの違いを次のように書に紹介さA.材料を自動挿入（前提）
B．作動前にシャッターが降り、人の介入遮断
C．終了後、部材自動取り出しれました「当時、日本では、（案全対策には投資先行！）故を防ぐため、「両手でス© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

プレス金型に手を挟む事イッチを押さない限り、プレスは作動しない」という安全対策を進めていた。日本では、この方式が安価で効果的と考えたためである。しかし、ドイツでは材料の投入～払い出しを人からロボットへ、また、プレスの作動と、この間にシャッターが下り、全く人がプレス作業に介入しない方式を実行中だった。
「この差は、何か？」と私は考えた。判ったことは、「仮に、スイッチを両手で押し、プレスが作動したとした後で、人が手をプレス内に入れるかも知れない？さらに、何かがこの中に入り、破壊されたものが人に飛んできてケガをするかも知れない。
・・・といった危険をドイツ企業では考え、完全に防止を図ってきた」という結論になった。確かに、日本では、プレス作動中に手など、人が入りそうになると、センサーが作動して、急停止させる補助的な安全装置の設置は盛んである。しかし、「その種の安全装置が完全に安全を補償するか？」というと「絶対に！」とは言い切れない面がある！・・なお、この種の安全対策に対44

し、時にコストがかかることを問題視する方がおられる。このような場合、我々は、「それをしのぐ生産性向上の種を見つけ投資メリット満足させた対策と共に安全対策を進めるべきである」としてきた。これに対し、ドイツの視察内容は、参考にすべきです要素が多い！
最初から、人は安全措置を犯すという前提に立ち、対策を図ってきたかれである。
・・」という記述でしたが、これは、安全対策を進める上で重要な人間尊重と、先行投資～リスク対策視点を示した内容です。産業界に「リスクは顕在化して、初めてその大きさに驚嘆する！」という注意があります。現在、新型コロナ対策～コンプライアンス対策、さらには、地球温暖化対策に伴う多く問題が顕在化中です。温暖化対策の場合、自然現象の変化に備える対策が国際的、また、企業側でも『永続的経営』という視点で各種の手を打つ必要が高い状況です。「この問題と対策を見ると、ドイツ式の安全第一、先行投資はこの面にも役立つ！」というご示唆を示す、改善の基本を示したお話だったので、ここに紹介しました。
（４） トヨタにおける少人化：経営に対する“実効果”という視点
日本で、IE 改善や設備投資に対し、1970 年代、“省力化対策”という言葉が盛んに使われました頃、トヨタでは JIT の公開と共に、『少人化』という聞きなれない表現で、この対策が進めてこられました。では、このご指導に当たられた新郷先生の（書に記載された）視点を紹介することにします。
「省力化の場合、例えば、「改善と共に 20％の工数低減ができた」という表現が一般的です。1970 頃にあった不況の時、仮に、低減した 20％の時間を使って増産しても、注文以上に余計に生産した製品は在庫となるだけであり、売れないムダづくりになるだけでした。また、定時生産の時、20％の利用法が無かった場合、残業時間の吸収の適用も無いわ
けですから、ヘタをすると、「20％は手待ちのムダを生んだだけである！」ということになる状況でした。そこで、トヨタでは、20％×5 名＝1 名とトヨタにおける“少人化”“が持つ経営改善の意義
供給と供給：

オイルショック以前

設備投資で増産に次ぐ増産、止めてもとまらぬ・・・・供給だ！

需要供給
昭和48年（1973年）
成長期に歓迎された方式
見せかけの能率対策

誰が見ても、供給オーバーに過ぎないという経済環境の変化が起きている

やるべき生産方式は？

従来重視された能率向上策
10名で100個/日の生産を120個/日出来るようにすると20％の能率向上となるが、100個しか売れない状況の時、20個はムダ！
売れないで在庫＝罪庫？

経営
トップや
評論家

オイルショック後に必要になった生産方式
真の能率追及！

本来行う効率向上策
10名→8名で100個/日の生産をすべきである！
使った材料～管理費などもムダ© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

いう形で、1 名の少人化（少ない人数で仕事を消化する方式の具体化）を進めました。これが、図の下に記載した対策です。要は、省力化の前に、この種のムダや、例えば、多能化して欠勤対策や少子高齢化に充てる。また、新製品や新技術などの分野に少人化した人材活用を図る策を先に準備して
45

生産性向上を図る対策でした。このように、少人化とは、「生産性があがる策を展開する前に、その種の対策結果がどうなるか（どう生かし、実際に工場収益に結び付くか）？という計画を持つ。これが無ければ、工数低減努力がムダになる恐れがある！」という解釈が『少人化』が持つ意味であり、その活用方式です。
（３）目的は１つだが、手段は多数という視点
図の右上は、富士登山の「頂上に立つ！」場合、いくつかのルートがあり、登山者は選択自由という状況を絵にしたものです。これと似た形で、工場改善にも多くの達成手
段があります。また、時に、ある企業では大変に困っている対策が、異分野では既に当たり前になっていて、その種の技術や手法を使えば簡単に解決できるという例があります。
図の左上は、新郷先生が T
プラスチック工業で得た苦心談の一つです。先生が T 社
でお聞きしたお話は、皿ビスの生産を行う内容であり、会社の社長のお話では、「最初、プ
レスで皿ビスを打ち抜き、ドリルで穴をあける対策をしていました。しかし、ドリル後に穴のバリを取る作業が大変だったので、一気にプレスで形状形成と穴開けを行う方式にしました。これで１つの問題は解決したのですが、この方式の場合、図のように、「皿バネの内側がプレス時に盛り上がってしまう」という問題が起きました。
「仮に、これが、大手で行う数段階プレスを行う深絞りで対策する。だが、1 台のプレスで形状と穴の打ち抜きを行う
方式では出来ない！」という問題でした。先生は「当然、私はプレスの掛け方や金型形状に工夫を加えた。だが、はっきり言って壁にぶち合った。しかし、先生、お聞き下さい。とんでも無いヒントでこの問題は解決した。その話だが、この問題に悩む中、ある時、子供が「遊園地に行きたい」とせがまれた。そこで、仕方なく子供を遊園地に連れて行くと、今度は「ところてんを食べたい」とせがんだ！だが、これが、先の問題のヒントになって。
「そうか？
受けを設けた金型形状にすれば、問題はないはずだ！」と思った。そこで、早速、この方式を適用した。すると、問題は見事に解決した！トコロテンなんぞ、私は子供の頃から見て知っていた。だが、今回の問題をかかえ、ハットしてその構造の利用がヒントになった！・・・」という、先生の体験談です。要は、「問題解決には、違った道があり、そのヒントはトコロ
テンという身近な対象にあった」という事例の紹介です。もうひとつ、身近な例が革命的な
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改善を生んだ例を、先生のご指導談の中から紹介することにします。
先生のお話では、「ヘッドランプの鋳型をつくる企業へ訪問した時、工場の皆様が、「ヘッ
ドランプの形状は複雑であり、プラスチックでつくる形状がいたみやすので困っていた。金型は修正すれば良いのだが、測定が大変、また、局面なので、修正したと思い測定すると、
また、別の場所が修正対象になるといった具合でだった。・・・とにかく、自動車ヘッドの曲線は複雑、これにピッタリあったヘッドランプの形状維持に対し、その裏方で行い金型修正の苦労には、人に言えない苦労と手間が掛かり、ベテラン達も困っています！」という問題だった。そこで、私は、「面で物事をとらえるというのは至難の業です。面は線の集まりです。最初に設計通り製作した理想の方を基に、カゴ式の形状で総体治具（姿ゲージ）をつ
くり、金型の修正時に使っては？」と話した。その結果、治具が出来たわけだったが、現場で使い、簡単で分かり易い金型修正になった。
・・・」という、ご指導内容でした。
筆者がこの苦労談と対策を書で見た時、ちょうど、歯科医院で歯の治療中でした。ここでは、詰め物のかみ合わせを修正する際、見えない場所の修正は、カーボン紙のようなものを挟み、修正してから調整する方式を進めていました。その内容に気づくと「この企業では、
過去、それと似た方式で金型調整をしていた」と思い出しました。また、それは、先生が指導され、書に書かれた、透明の網を使用した方式でした（なお、現在、進展した技術環境から推すと、この対策に、この企業では、この対策に三次元測定機を利用しながらの金型修正になっているかも知れません）。そこで、ここで、歯医者の嚙み合わせ方式を真似た方式を適用した結果、この企業で、見事に問題の解決を図りました。
もう一例、筆者が行った、先の対策に似た事例を紹介することにします。筆者が関与する企業では、ダイスを使って線を引き抜く工程がありました。この線引は、図の右上のように、
ダイヤモンド粉末で削ったダイ

異分野では当たり前だが、・・・応用例

極秘とされる潤滑油を持ちいてA.筆者が関与した線引きダイス内面仕上げ評価法
入れ歯や
歯の詰め物
などを歯医者さんがつくる時、簡単に形を取る材料で内面をコピーすれば、・・良否判定OK!

内面はダイヤモンド粉と綿棒のような道具で研磨するが、良否判定が困難行う作業でした。鋼線を担当していた作業者たちは、線引時、ダイスの内面のスムーズ化のため、研磨時に、度々、表明の形状や磨き

B. 金型生産に見る潤滑油（各社の極秘事項）

具合などを見てますが、ここには携帯電話の電池製作 →岡野工業（岡野雅行氏）が具体化

携帯電話や
スマホの
電池容器生産スという工具を用い、その企業で2000年の始め、携帯電話の電池容器製作で大手企業がギブアップ状態だった時、豊田通商の依頼と資金支援と共に超薄型ライターの容器を深絞りというプレス技術を使って成功させた。
開発者岡野雅行氏の言によると、決め手は①金型メーカー
だがプレスを保有、②セラミックで対応、③潤滑油の選定

長年の勘と経験を要する仕事でした。このため、この企業では技術伝承が課題だったのですが、© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/「ダイス形状と表面の平面度な
どの磨き方～評価、そのノウハウの見える化できないか？」という相談を、筆者が受けました。その時「他の分野で既に当たり前にやっている安価で簡明な方式」を探す調査を担当していたため、とっさに、先の歯医者の体験を思い出しました。歯医者では、虫歯の治療の際、47

つめものの形状、さらには、入れ歯～マウスピースなどを作る際、プラスチックを使っています。そこで、早速、この方式を試すと、引き抜きダイスの正しい形状等をつかむことができ、『目で見て判るダイス仕上げ』という方式と共に、技術伝承や錬磨が大きく進みました。
この時、筆者達は、先生のご指導にある「時に、異分野では当たり前に行われてきたが、まだ取り入れず、企業内で悩むという問題も、時には、解決策を探すきっかけとなる」と思いました。さらに、この生産では、プレス作業で重要な、潤滑油の選定が重要要件でした。
この内容は各社の品質と生産性を大きく左右するため、極秘事項の扱いにとなりますが、同種の取り組みは、前ページの図の下側に示したリチウムイオン電池の容器開発を世界で初めて成功させた、岡野雅行氏の取り組みのお話の中にもありました。岡野氏は JMA の講演会でこの話を紹介されましたが、氏によると「金型生産も苦労したが、潤滑油に多くの経験を持っていたことが、成功に大きく関与した。・・」という解説でした（当然、お話でも、「これは極秘事項です」という内容であり、ここでも紹介はできません）。
（４）固定と変動改善に当たっては重要な点は、「目のつけどころ」です。そこで、時に、極めて有効な「固定か？変動か？」という視点で検討した、新郷先生の指導内容を紹介することにします。
先生のお話では、「私が、ある溶接部品を製造する工場へいった時の話である。ここでは、次ページの図①の左上の方式でスポット溶接をしていた。図①の左側ように、2 点を同時に行う方式だったが、この方法は、効率面で良くても、問題として、溶接する鉄板を押し付けているうちに、やがて、両方の高① スポット溶接対策

固定 → 変動
改善前

穴と
シャフト

改善前

固定式のバーで、流銅酸の液中に繊維を入れ、巻取り側へ引き出す
バーの一定位置に繊維クズがたまり除去しないと不良に
つながる。

改善後

片方が摩耗→溶接不良
1点に圧力、もう一方が不足

シーソー式で対策
2点・同圧着力③ 筆者の応用例

改善後

改善前の状況
コネクターの通電検査
対策４
成功！
工程は＋/－の端子を端子の弾性を利用、上部からおろして行っていたが、幅を持った
常に固定した位置だった。
場所で
な接触
する方式
に改善

素子

さが一定にならない。このため、② 人口繊維生産ライン

時に曲げ
不良発生

素子

固定式の洗浄時のバーをベルト式に改善（常に変動）

スポット溶接の端子を外して均一にするという処理が必要になる」状況だった。そこで、私は、「この端子の機能は仮に両方の端子の高さが均一でなくても、板を両端で押さえる。板を抑えた段階で通電して板を接着するという条件を満足すれば済む」と考え、

回転ベルトの洗浄装置© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

図の①の右側のように変更を願った結果、この問題は見事に解決した」という、「改善に当たって重要な目の付けどころ」に対する事例紹介です。
次の、図の右上②も先生のご指導内容です。先生の解説では、「人造の繊維を処理する S
工業で出会った問題だった。ここでは、糸にした繊維を硫酸銅の液を通して次の工程で使うという前処理を行う時、人がついて、繊維クズを処理するという作業があった。図にすると、その問題の原因がすぐわかるが、この仕事は、液中に線材を入れ、繊維の硫酸銅処理を行う。
48

この時、常に同じ位置で行い、クズも同じ場所に残る、という現象があった。そこで、私は、ベルト式のガイドにして、図の右下のように、常に洗浄する対策に改善してもらった。その結果、この問題も解決した。
・・要は、「固定していたものを変動させる」という視点で改善を成功させた例である。・・・」という対策の紹介です。
筆者達は、この「固定と変動」という改善の視点を、先に記載した分割や平行同時の原則の発展系と解釈して、今まで、多くの製造現場の改善に使ってきました。では、筆者の活用例を紹介することにします。前ページの図の③の左下がその例です。これは、筆者が支援に訪問した IC 部品の自動装着の前工程で起こっていた問題でした。対象は、部品の良否判定を行うロボット作業の工程ですが、ここでは、ロボットの端子が部品の足の部分に当て、通電と共に、部品の良否を判定し、判定後、良品のみを次工程へ送るという方式でした。この工程で、正しい接触と通電があれば、ロボットは停止するので、部品の破壊や変形はありません。だが、「この装置が良品である部品を壊す！」という問題を起こしていました。しかも、1 日に数十個も不良を出し、部品は高価でした。改善に当たった最初、筆者達は「端子の端部で接触を取るので、ロボットの下降位置を固定する対策を？」と考えて、端子が定位置で停止するストッパーを工夫しました。だが、このような対策法も、図では描けても、適用すると、直ぐにストッパー部分がたちまち壊れました。さらに、この時、ラバーセンサーといった高級な対策案も出ましたが、これも同じ位置で端子の足が当たるので、寿命が短く、不採用にしました。このように対策を検討している時、筆者は「なぜ、上から固定した位置での接触が必要なのですか？」と問い掛けました。すると、対策の視点が大きく変わりました。その結果、部品の足の横から当てる方式（図③の右下の方式）の考案となり、この方式の適用後、接触の確率は 100％、部品の変形もゼロ化した作動方式になりました。
製造現場で問題解決を進める時、「変動か？と固定式か？」という対策の対象に、筆者は度々出会ってきました。その種の例として、下図の上の右側は、変動（作業者が注意しながら調整）していた対策を「固定」という手段に置き換えて成功

筆者の応用例： 固定

した例です。この工場では、大① 液面調整の排除

きなタンクから出る液をバルブ調整するという仕事でした。
タンクは大きいので、時々の調整でしたが、設備に供給する液の出具合を作業者が調整しなければならないという作業をしてきました。その理由は、タスラリー状の材料を金型に注入
液面
するがタンク
調整バルブ
液面の高さで金型調整をしないと
不良が発生
する。

対策前

一定液面を保つ方式にタンクを
変更した
取り出し～
金型へ
オーバーフロー分を戻す② 定量液の塗布に点滴方式の利用

アルミ生産において、アルミ溶湯を注入することを繰り返すと、押し出しピンと金型にアルミが固着して動かなくなるため、潤滑剤を定期的に手塗りしていた
しかし、塗った直後の製品5%相当が不良になっていた。
綿棒のような塗る道具
金型 押し出しピンンク内にある液体の液面の高変動対策の例

鋳物

対策後
点滴方式で
定量・微笑噴霧方式で一定化したため、円滑な塗布と、液の大小に起因する
不良はゼロ化した。

潤滑油© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

さが変化するためです。ここでは、高いと、圧力が高くなるので、バルブをしぼる。今度、液面が下がってくると、自工程
49

への液の供給量が減るのでバルブを開くといった具合でした。この解析から判ることは、「液面が一定ならば、バルブ調整は要らない」という視点です。そこで、ここでは 3 段階の液槽をつくり、真ん中の液槽から必要な液を取るようにしました。ご覧いただけば判ります
が、この槽では液は常に液の高さは一定です（一定以上になるとオーバーフローさせる方式
です。オーバーフローが止まると、中間の槽の高さが変動しまします。そこで、この状態になった時、このシステムに液を補充する方式にしました）。その結果、作業者が適宜調整に、手間と技量まで要した、バルブの開閉という変動対応作業は無くなりました。
前ページの図の次の右下の②は鋳物の押出ピンに、作業者が定期的に離型剤を供給する
仕事の改善です。改善前の作業は作業者が設備の裏手に回り、金型の押出ピン付近で作業する方式でした。このため、安全面（やけど）や暑熱面でも対策が急がれていました。加えて、離型剤をたっぷり塗らないと、塗る頻度が増します。逆に、離型剤を塗った直後の製品は気泡が入り不良になるという問題までありました。そこで、「この変動的な作業を固定化して、
不良ゼロ＋安全対策できないか？」という対策を検討しました。すると、瞬時に皆が「点滴は固定的に液の補充をする」という対策に気づき、適用した結果、この作業は無人化となりました。
（５） 検査への応用
新郷先生は、検査作業に対しても「固定と変動」を適用した例を書に記載されていたので、紹介することにします。下の図の上側がその例です。先生のお話は次のような内容でした。
「ある自動車会社の検査工程に行った時、車のキズを見る仕事があり「検査員が疲れるだけ
でなく、時々、見逃すことがあり、適性を含めて大変困っています。・・」ということだった。そこで、私は検査作業の内容の解析を進め、多くの事項を固定（決まった最適の）方式に改善して、大きな成果を得た。要は、検査の仕事を要素に分割して、最適の方法を標準化していったが、その対策

自動車のキズ検査

問題→条件の固定で改善① 総ての光が目に飛び込んでくると疲労が増す（遮蔽板設置）② 光源が蛍光灯のような乱射光の場合、キズが見にくい。
③ キズを見る最適な明るさ確保④ 光源の色も車体に対し最適化➄ キズ発見に最適な角度を確保（大脳生理学では、15°～30°）

水銀灯

は次の内容だった。まず、① 総ての光が目に飛び込んでくるのを見ていては、疲労が増す。そこで、遮蔽板を設置して、見るべき箇所に限り光が来る

筆者の改善
過去行ってきた方式は、
指示書教育
～記憶に
よる検査

マニュアルから
色見本の
比較検査
に変更

色基準に
よる判定

ようにした。また、② 光源が蛍光灯のような乱射光の場合、光が拡散してしまい、「キズが見にくい」ということだったので、© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

50

直行線に変更した。③ キ

ズを見る最適な明るさ確保すると同時に、④ 光源の色も車体に対し最適な色を光源に使った（対比色を使うと、容易かつ確実にキズをとらえることができる）。⑤キズ発見に最適な角度を確保した、という最適な内容を検査作業者の意見を入れながら固定化していった！」という改善でした。
では、次に、筆者の応用例を紹介することにします。前ページの図の下側は、筆者が米国
AAP 社に赴任中、アルミホイールの塗装品の判定検査工程で困った時の対策です。改善前、検査工程では、①教育した検査員が指導者の色判定と異なるため、基準の是非について、両者の間でもめることがあった。②工程内検査ということで、塗装工程で作業者が良品と判断した内容が、検査工程では規格外と判定されることがあったため、ここでも、両工程間で判定内容に対し、もめることがあった。③検査員が「昨日は規格内 OK としたものが、今日は規格外れとする」という不満が塗装工程から品質管理部門に調整依頼が来ることが度々あった。④顧客へ納入した製品が、「規格外の色判定である！」というクレームに対し、工場内の検査関係者がとまどうといった状況もありました。このような問題の時、筆者は先生の自動車キズの対策を思い出し、「その応用！」ということで対策を進めました。対策内容は、図に示したように、「色見本をホイル検品する目前に置き、1 品づつ比較しながら検査する。」
また、工場内の検査工程と塗装現場の検査工程の環境と全く同じにしました。今なら、この対策は「検査標準の見える化対策」ということになるかも知れません。この種の表現はともかく、「万一、ここで、違った判定が起きるようなら、顧客と AAP 社が取り決めた色見本そのものを即座に変更する！」という方式にした結果、色の判定検査評価に関する問題は起きなくなりました。さらに、この関係の検査基準となっていたマニュアルと教育訓練も不要としましたため、新人教育に時間を費やすこともなくなりました。
もう 1 例、筆者が担当した改善を紹介することにします。この問題は JMA の TZD（不良・クレーム対策）研究会の後、ある企業で実施した事例です。問題は、化粧板を製造する企業で「表面キズを検査する工程で時々見逃しが送るので対策の支援をして欲しい」と依頼でした。この時、大脳生理学を組み入れた対策を進め、新郷先生の著書をさらに理論面で強化する対策を進めました。大脳生理学は、多くのヒューマンエラー問題に対し、国際的にも多くの実証実験と共に、人がミスや見逃しを起こす原理～対策が科学的に示してきたということで権威が高い対策法です。ここでは、筆者は、この企業の関係者と共に、51

化粧板の表面キズの見逃しの対策に対し、大脳生理学チェックリストを用いた現場検証を進めました（OnDeCo では、詳細を http://qcd.jp/ondeco/）で公開中）。改善前の現場作業が図の上部です。
この検査プロセスは、光源を変えるなどして、決めた工程で板の上をくまなく見る方式です。だが、残念ながらキズなどの見落としがありました。そこで大脳生理学によるチェック
リストを利用して、チェックリスト中に記載された中から「見えない」という項目を拾いました。また、このチェックリストの活用ガイドのひとつにあった「モナリザの絵の盗難事件」
が関与しました。ちなみに、この事件ですが、当時、ようやく銀塩テストによる指紋鑑定が始まった時の解決策でした。当時、盗難発覚と同時に封鎖と同時に、絵の探索を始め、警察官が絵を納めていたと目される額のガラス版を発見しました。この時、警察官が「表面に変なものが見える」と言い、銀塩テストとなり、指紋が出てきました。なお、この時、ガラスを見た角度が 15°～30°だったわけであり、「これで、絵を管理する監視員が絵を盗んだことが発覚し、絵も無事に発見され、今日の展示にいたった」という事件でした。この内容が、大脳生理学チェックリストに記載された、問題の見方と対策を示す実証事例のひとつでした。そこで、この企業の目視検査対策に当たり、我々は、この視点で、図の下側に記載した方式で検査する方式を進めました。この化粧板は検査後、積み上げて梱包します。この、化粧板を釣り上げた時、この検査角度を保つ検査する方式にしたわけでしたが、見逃しは見事にゼロとなりました。
【映像】固定と変動視点で改善に気づきを！（シリーズ６）https://www.youtube.com/watch?v=hBZfpNZa9tc

７．改善案を実際につくる
ここでは、「改善に当たって、どのような『改善の定石』を使って、改善策をつくって行
くか！」という視点についてまとめて行きます。
新郷先生は、改善を図の中央に示した内容でガイドしてこられました。1970 年代、この書を学び、企業で改善指導をされた先生達の多くが、「余り好ましくない例えですが」と話したたとえ話を紹介したいと考えます。テーマは「泥棒の手順を知っているか？」です。
（１）改善の手順
この話は、次ページの図のように、泥棒が空き家に入り、その家の高価な物をタンスから盗む時、泥棒の親方が、次のように弟子に教えてきたという話しです。泥棒の親方が言うには、「いいか、この家に泥棒が入った場合、気づかぬ者はいない。そこで、盗みに入ったら、土足のまま家に侵入する。まず、タンスの前の畳（床）に風呂敷を敷く、次に、タンスから風呂敷に盗んだ物を置いて行くわけだが、タンスは下の引き出しから開け！高価な物だけ52

取れ！タンスの引き出しは戻すな！引き出しの出し入れは時間がかかるからだ！この間に、この家の者が戻ってくる危険を考えても、その時間と戻すのは不要である。以降、タンスの引き出しを下から上に順に引き出し、戻さない方式で盗んで行く。この仕事中、タンスが前に倒れる危険がある。だが、下の引き出しを出したままにしておけば、タンスの倒れは無い。このようにして、必要な物を風呂敷に入れたら、当然、タンスはそのままにして風呂敷をたたんで逃げろ！・・」という例え話しです。この内
容の真意の程はともかく、手順の大切さを知る話しの例
注意すべき泥棒の手順
泥棒の親方が弟子に教える
手順とノウハウは？
① 下足で侵入、まず、タンスの前に風呂敷を敷け！
② タンスは下の引き出しから開け風呂敷へ移せ！
③ 引き出しは戻さず、引き出しは、順に下から上へ、盗むものも取り出したら風呂敷へ！
④ 終わったら、タンスの引き出しはそのまま、戻すな！時間のムダ、音を出すと危険！
➄ 終わったら
やり口
逃げよ！
解れば

バーベキューの場合

先に薪に水かけした後に火を火をつける方は
いません！

改善手順
の大切さ！

防御は簡単！
タンスの下段に隠しクギ！ドアーや窓も2重カギ！

これは、「いかに無駄なく、
早く物事を処理するか？」© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/というたとえ話しです。このため、当時、この話をした講師は、「これで、この話を終わると、私は皆様に、「効率良い泥棒のノウハウを教えただけ！」と付け加えました。さらに、「では、皆様に、次に防御策を話すことにします。今なら警報装置や IoT で留守の監視という対策をするかも知れません。しかし、この話は、泥棒の立場から見ると「時間がかかることは避ける」ということですから、もし、重要な物がタンスに入っているのなら、また、盗まれたくないのであれば、タンスの一番下の引き出しが簡単に開かない対策をして下さい。対策は、この 1 本のクギで出来ます。タンスの横などにキリで穴をあけ、小さなクギを差し込む対策です。さらに、皆様は、留守に泥棒が入ること自体を防ぐべきです。その対策は、ドアーのカギを 2 重、3重にする。さらに、窓を割って入る恐れがあるのなら、安価で有効な対策を行って下さい。
泥棒は、時間がかかると盗む活動を嫌うので、この種の対策は極めて有効な策です。ぜひ、皆様のお宅の点検を、・・・」という解説と注意（泥棒対策）でした。
では、この種の先生の話に続く形で、新郷先生の教えに入ることにします。
（１） 疑問：「このやり方はおかしい？」とまず、感知すること。これを“着眼”と言うが疑問を持たなければ、改善への扉を開くチャンスは生まれない。
（２） 解答：「ではこうしよう！」「こうすれば？」と、経験や調査、考える中で思いつた”着想“が改善の扉へ進む窓口となる。
（３） チェック：「この対策で本当に良いかな？」という関門を設ける。ここを通ることが出来ると、「出来そうだ！」とか「試してみよう！」という“判断”となる。
（４） 正しい答：「これなら問題解決（改善）となる！」となり“提案”の対象となる。
以上、このような手順で、問題の解決策を見つけた後、実際に適用して確かめる、という
53

手続きに移ります。先生の書では、（1）～（4）の使い方の要点と事例を前ページの図の右側の“定石：改善の定石”12 項目に対して、以下に説明する内容を付加する重要性を追記されておられました。
【改善の法則に入る前に】：先生の注意から（A）着眼について
着眼は現状を批判することから始めると良い。仕事や設備とその使い方などを見て「今までやってきて歴史がある。・・・もう改善の余地はなく、最高レベルにある」という考えを一旦外して、「なぜ？」という質問と『おかめ八目』的な見方で分析することが重要である！
（B）着想について
例えば、ビス締めを見た時、「ビス締めは目的でなく、製品をつくる手段のひとつである！」という見方をすると良い。対策の例は、接着剤で固定する。はめ合い機構（例えば、バネ、形状・・焼き嵌め）という手段に置き換える発想が浮かぶはずである。
なお、「この種の方式でアイデアを得るためには“定石”が要る」ということで、何も知らない改善の訓練や勉強～改善チャレンジをしたことが無い方が先の（1）～（4）と、（A）と（B）をいきなり使ってもうまく行かない。要は、改善に対する勉強をしてから、「実務の対策に当たって下さい！」という注意を、先生がされておられました。
この注意は、先生が若い頃に“碁”の体験で得たそうです。先生は職場で昼休みに皆が碁をやっていて、面白そうだったので試してみたそうです。お相手の方は初段の方だったそう
でが、先生はそのことを知らず、6 目落とすというハンディキャップをつけ、自己流で試合に臨んだそうです。当然、ボロ負けとなったため、先生は、負けた悔しさから、碁盤をひっくり返す形で当日は席を立ち「2 度と碁はやらない！」と言ったそうです。「しかし、何としても悔しい」と思いながら日を過ごす中で、先生は、書店で『碁の定石』という書を購入され、こっそり、一人で練習されました。その後、「碁の試合を！」と、先に負けた方に挑んだそうですが、この時、「たしか、君は「もう絶対に囲碁などやらないと！」とったが、・・
まあ、良いか！」という話で試合を始めた。すると「試合は見事に互角で戦えた。同時に定石の大切さを学んだ！」と、書に記載されておられました。この体験から先生は、「何事も、素人判断では進化が遅い。たとえ独学であっても、過去、多くの方が苦労して体系化してきた定石くらいは知って活動すべきである！」と思われ、「このような体験から、この書でも１２項目の改善の定石を記載します！」と、書かれておられました。では、改善の常識に対し、その前段として示された 6 項目と、その利用例を紹介することにします。さらに加えて、筆者が「学んで実践！」という内容も紹介して行くことにします。
（３） 排除（定石①）
先生が西ドイツの視察に訪れた時、ダイカスト協会に属企業のひとつで、バリが全くない
ダイカスト鋳造をご覧になったそうです。鋳物をつくる企業では、「鋳物のバリは出るものであり、当たり前！」という言う企業が、今も多い状況です。このため、先生も、当時、鋳54

造工場のご指導の際、次のように改善支援を行ってこられたそうです。(a)ダイカストで鋳物を作ると、(b)次の工程ではバリ取り機という設備を設置してバリを取る。(c)取ったバリは、材料という形で最溶解するために溶解炉へ運ぶ、この工程をいかに合理化するか？という対策法です。しかし、ダイカ
一般的な悩みバリ無しダイカスト
鋳造条件

金ストで鋳造した製品にバリが無ければ、最初からこの一連の対策は不要（排除）です。やはり、当時も、「バリ無し鋳物生産はは不可能である！」という形態が、ある意味で、『ダイカスト業界の常識！』とされていました。し

型

たい焼き
なら歓迎
だが、・・

空気が金型
内部にあり
アルミと
同時に外へ
来るため
バリも！

製品

バリは
鋳物の
常識なので
何とも、・・・

溶 解 アルミ

多 少 増 えた かな ？

何 とかした いね！

バリ

金型精 度○○ 以内
塗型厚 さ（均 一性）○ ○ミクロ ン
金型温 度・ｻｲｸﾙ
標 準書○ ○
・・・・・・・・・・・・・
ｷｭｰｲﾝｸﾞ時 間○○

新郷先生がドイツ・ダイカスト協会のある工場見学で見たダイカスト鋳造

かし、この考えは先生がドイツ
型内を
排気～真空

バリ無し

© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/のダイカスト業界の見学で変わりました。バリ・ゼロのダイカ
スト製品生産が何事も、目前で行われていた状況を直視したためでした。
その状況は。上図の右側の状態だったそうです。一般に、ダイカスト生産では、金型に短時間で溶解したアルミを投入する。この時、金型内にある空気が逃げにくいため、時間がかかる。そこで、圧をあげてアルミを投入する・・という方式で機械を作動させるわけですが、この時、空気と共にアルミが金型からはみ出し、バリが出ます。これが、タイ焼きなら、「バ
リも味がある」ということで、逆に喜ばれるわけですが、鋳物の場合、バリの発生と同時に、金型に残った空気は、ピンホールという鋳物内部に欠陥を残します。この時、先生、「なりほど！空気は透明で見えない。これが、バリだけでなく鋳物の中に作る多くの不良の要因になるわけだが、この種の真空ダイカスト鋳造法で生産した製品に、バリもこの種の欠陥も無かった。・・」と、解析されたそうです。
この“省略の原則”を実務で展開する対策は、人の考えを変えなければなりません。このため、その種の専門家達の説得には大変な苦労が必要です。同じ状況は、既に、先生がシン
グル段取りを世に公開した時に起きた事例を紹介した通りですが、その種の対策を講演会
や企業指導で紹介すると、関係者達が必ず、先生に対し、「あれは、トヨタのプレスだけが出来る技である！と言い、無視した」という事象があったためでした。しかし、「百聞は一見にしかず」です。各社の方がトヨタを盛んに見学して、導入が始まった 1970 年代には、
この対策は業界に常識となり、世界に広がりました。しかし、筆者は、この真空・バリなし
ダイカスト鋳造法の実践例を筆者は未だ拝見していないため、その詳細は判りません（筆者も、何回か、ダイカスト品を製造する企業相談をお受けした時、そこで、新郷先生の書の内容を紹介するわけですが、その反応は新郷先生がシングル段取りを広げられた時と同じ状
況でした）
。要は、
「真空ダイカストでバリ無し鋳造を！」と筆者が先生の書を見せて紹介し55

ても、「そんな方法は無い！」という一点張りだったため、仕方なく、バリ取り工程の効率化の支援に留めてきました。なお、筆者は、他の鋳造法（例、低圧鋳造法など）に、「空気を金型から上手に逃がす方式」を度々適用してきました。当然、バリはゼロ、また、通常問題になるピンホールなどの欠陥もゼロ化となりました。この体験では、金型内の空気を抜く
ことに加え、さらに、金型精度を理想状態に保つ対策が必要です。
もうひとつ、この定石を先生がお使いになった、切削工程のバリ取りを指導された例を紹介することにします。図の上部のように、製造現場では、“共加工”という名で、良く知られる対策法です。これは、ドリル加工で鉄、銅、アルミなど金属の薄い板を加工すると板に必ずバリが出ます。この現象が起きる理由は、ドリルの刃の先端を見れば判りますが、穴をあけるために必要な異形です（真丸ではありません）。従って、薄い金属板に穴をあける際、ドリル穴付近の押さえが無ければ、削られた金属がはがされる形で引っ張られて、はがれ、
綺麗な丸穴とならず、この部分にバリが発生します。この対策に、木材やアルミなどの厚い板を図の右下に使って加工する“共加工”という一種のオトリ（または、ダミー）加工という方式があります。この方式の原理は、ドリル付近の薄い金属の板を確実にはさみ込み込んでドリル加工するため、厚い板材の中央部をドリルが通り過ぎて加工する形態で加工が進
み、ドリルの回転で薄板が動いたり、はがれてドリルの回転と共に移動するという現象を防止するためです。
書には、図の左下の例も紹介されていました。

薄い金属板のバリ発生状況

ボール盤の共加工
回転するドリルで削られた部分が上下に持ち上がり、ドリルの刃が薄板を引きちぎる形で加工が進みバリとなってしまう。

円筒の金属にドリル穴をあけるわけですが、やはり、円筒の中にバリが出ます。手が届きかない円
筒材のバリ取りは至難で円筒形状の穴のバリ対策

対策方法

す。このため、特殊なドリルがあり、刃を逆回転させると、遠心力で飛び出させた刃物で削る方式

パイプ状の加工穴の内面にドリルのバリオトリ
加工材 と当て板

オトリと言う
薄い金属を
両端で挟み
ドリル加工
する
（オトリは
ダミーとも
いう）。

© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/があります。しかし、細いドリルの場合、この方式が使えません。そこで、やはり、「共加工で対処する方式を使うべき」となります。
筆者は、先生の書に円筒加工の説明があった内容を学んだ直後、ある金型生産企業の改善支援にお邪魔したことがありました。この企業は金型生産に歴史を持ち、業界でも有名な企業だったので、当然、加工方法という製造技術に対して、筆者が意見を言える状況には無いという状況でした。この時、各種 IE 改善の進め方を紹介した後に工場見学となり、内面のバリ取りに大変な苦労をしている現場作業を見学しました。そこで、この処理をお聞きする
56

と、バリ取りの大変さと共に多大な時間が必要であることなどといった状態でした。そこで、「新郷先生の“共加工”を試しては？」と言うと、「ド素人が大ベテランに何を言うのか！」という顔をされてしまいました。だが、その時、その企業の工場長さんが「反対する暇があるなら、ダメモトでやってから言え！」の一言で、筆者の話しを試すことになりました。す
ると、見事にバリの出ない加工が実現しました。
（３）正と反（定石②）
この対策法は、アイデア発想で有名なオズボーンのチェックリストの「反対にしてみたら？」とか、歌謡曲にある「押してもダメなら引いてみな！」という検討を促す改善定石の一例です。では、この定石を使った例を紹介することにします。先生がある組立て品の生産性向上を依頼され、企業に訪問された時、そこでは、次ページの図の上部のように、ドライ
バーで 1 ネジづつ炊飯器の取っ手の組み立てをしていたそうです。当然、ネジ回しは自動であり、ネジ供給も改善

正と反を検討する定石

さ れて いま した 。こ の当てる。
２．ネジを取りドライバーしめ３．もう片方をネジしめする。

手 を炊 飯器 に取 り付 ける動作として、「これ以

炊飯側

改善策

時、先生は、1 個の取っ改善前のネジ締めの手順 １．取っ手を炊飯器に固定した2個同時ネジ回し式

上 の改 善が 見当 たら な
い ほど 改善 され た状 況
うです。しかし、「この企
業の生産性を挙げた
い ！と いう 要求 をか な
え たい 」と 考え た先 生

ヒヤットを
色別 管 理！

である」と判断されたそ

良品

不良品

不良品

？
良品

正常と例外を評価して使う定石

不良品はスクラップへ品質基準

問題は？
不良だった場合、不良に全て入れる
顧客クレームとなる と、歩留まり低下！

不良を出してからの対策はモグラ
たたき対策
ヒヤット対策の道は
不良ゼロ生産へ！
不良
ヒヤット
（手直し）

小さな不安、だが、良品© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

は、図の右側の方式を提案した結果、この問題を次のような方法で見事解決しました。
その方法は、ネジ 2 本、先端が作業台から突き出る形で立っている。これに対し、取っ手と炊飯器を上から、その位置に持ってきて、下に降ろす時に、ネジ 2 本を同時に締める方式
でした。この方式では、さらに電気ガマを反転し、同じ作業を行い、これで、2 か所への部
品の取り付けは終了させる方式でしたが、ある意味『逆転の発想＋同時 2 ヵ所ネジ締め方式』でした。この対策で、この例では、生産性が 2 倍以上になったそうです。
（４）正常と例外（例外管理：定石③）
この定石の使い方に対し、先生は書で、出勤時に多くの企業が行っていたタイムスタンプの例を挙げておられましたので紹介します。
「当時、1970 年代、出勤管理に個人のカードを差し込むと、出勤時間を印字する方式が盛んに使われていた。このため、「出勤時に、この57

タイムレコーダーという印字機の前が行列になる」という問題があり、企業によって、数台並べて対応するという例まであった。しかし、この印字の目的は、「出勤時間内に出勤しな
かった、または、出来なかった人の記録を取る！」という異常管理である。要は、正規に出勤できなかった方、すなわち、例外者だけの記録を取る対策である。」先生がこの指摘をすると、多くの企業が納得、その後、「総て、正常に出勤する方のデーターは不要！」という扱いになり、タイムレコーダー前の行例は無くなりました。2020 年、河野大臣が、コロナ
禍の中、出社する方の理由を聞くと「ハンコを押すためだけに！」ということや、「官庁ではムダなハンコが多い」ということから「ハンコの必要性！」を問い正しました。その結果、国家的にムダ（儀式的ハンコ習慣）の大改善になりました。この例も、ここに示した対策に似た形態です。
もう一例、先生による『正常と例外』の適用例を紹介することにします。A 電器では、受け入れ検査にラベルチェッカーを活用していました。部品毎に１つのラベルが付けられて
いて、1,000 個の部品総てをチェックして、「問題無ければ受け入れ OK！ということで、この間待っていた協力会社のトラックはお帰り願う」方式でした。ラベルチェックには時間がかかりました。しかし、欠品するという例や、協力会社からの納入品に不良などはほとんどありません。そこで、先生は「部品管理なら姿箱を使いましょう。１箱に置き場指定をすれば、例えば、5 列×5 行＝25 個と一括で納入の受け入れ管理ができます。ラベルも箱単位にしては？・・」と指導された結果、この企業では受け入れ検査の簡素化が進みました。さらに、この内容は進み、異常管理だけを取り上げ、欠品や不良発見時の連絡～協力会社の即納（ペナルティ）対策を進めたそうですが、その後、この方式は、「それなら、製造現場へ直納する」という JIT 搬送になり、総ての部材を専門部署が納入管理するという方式を、多くの企業で採用して、かつて行っていたムダを無くして行きました。
前ページの図の下に示した事例は、筆者達 TZD（不良・クレームゼロ対策）研究会で進め、広く、産業界でお使いいただき、成果を挙げてきた『正常と例外』の対策です。当時、品質管理に対し、多くの企業では製造品質と最終検査を行っている例がありました。最終検
査は抜き取り検査なので、全製品を良品保証することはできません。このため、クレームで悩む企業が多かったわけでしたが、「全製造製品の正常管理は必要だろうか？」という問い
かけで、ハインリッヒの原則の利用と共に、この仕事の軽減化しました。当然、自主検査と工程内の品質管理で、良品の保証は、工程内の管理で十分できます。また、明らかに不良であるレベルの品は、工程関係者がデーター改ざんという違反行為（例外）をしない限り、起きることはありません。問題は“？”で示したヒヤット品の扱いが問題です。30 件のヒヤットがあれば、1 件が不良になる危険性があります。しかし、当時、多くの企業は良品：不良品の 2 区分管理方式でした。この方式の場合、時に、このヒヤット品に対し、製造部門と品証部門の判断が異なる例や、企業の品証レベルと実際にお客様が受け取った際に発生する判断の違いなどが発生します。さらに、このランクのヒヤット品は、企業間競争や海外からの輸入品のレベルが上がってくると不良という扱になります（これは、品質改善の上から、
58

ひとつの異常になりかけの対象です）。そこで、我々は、良品：ヒヤット：不良の 3 区分を行い、このヒヤットを異常として管理することにしました。そうすれば、不良の混入を防ぎ、品質向上のきっかけになるためです。この対策を試して以降、我々は、この品質 3 区分方式
を多くの企業で適用し、多くの企業で、見事に不良ゼロ生産を実現させてきました。また、
この時、この対策を我々は、新郷先生が講演会で話された、『正常と例外は改善の定石』のひとつである、という解釈にしました。
（５）定数と変数（定石④）
新郷先生の書によると、「かつて部材を箱に入れる際、員数を数えるが間違えることがあった。また、梱包の際、大きさが異なる歯車などは、ひとつひとつ相互に当たって回転刃の面にキズがつかないように梱包するが、詰め物の調整にも大変な作業がある」という問題を訴える作業がありました。しかし、先生が部品を分析すると、部材には特有な軸穴がある。
歯車の厚さも決まっていました。そこで、次のページの上部の図の「焼き鳥の串風の治具を製作して、逆 T 字型の治具に入れる梱包形式に変更した」という改善を、書で紹介されました。先生によると、「この対策は、変数を定数化した例であり、数の数え間違えや部品の梱包、さらには、輸送中に部品相互が当たってキズがつくという不良減になった」とした例です。このように作業を「変数で困っている状態」ととらえ、図の上側に示したように、定数状態にすることによって作業性も品質問題も解決可能となる定石則の使い方があります。
左下の図は、筆者が体験した、この種の応用例の記載です。この例では、員数を数える対策を定位置に定数と変数を検討する定石
しかし、形状が固定的な部材は、容器や治具で員数を数えないでも必要数が判る

変数を定数化② 重量センサー利用の例

定数を変数利用機器で検出（ポカヨケ）対策

指定 枚数の表示① バラバラの部品などは
員数チェック後に箱入れ数え間違えが問題！

部材を入れ、ワンルックで員数があり無しの形で確認できる方式です。さらには、焼き鳥の串に似た方式
で、高さや厚みを利用して必要数量をつかむ改善方
式もあります。定数を変数

アラーム
製品の割れやカケを検査しながらカウンターを利用し人手で数を数えるが時々間違える。

ＩＴ判別つき重量計

人は外観検査だけを行い個数は重量で判定する© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

でとらえる方式には、例えば、次の対策があります。製品の個数（固定）を決めて梱包する作業において、部品の重量が一定しているという状況を利用して、定数になるまで重量計で測定する。この過程で、必要な重量（決めた変数）になったら終了とすれば、図の下に示したように、手間が掛からな
いポカヨケで、定数梱包が可能になる方式です。
さらに、面白い体験談があるので、紹介することにさせていただきます。これは、海外の自動車部品を整備してディラーに届ける企業の改善支援をした時の例でした。「高級外車の59

部品は万一キズがあっては大変、丁寧に扱うべき」ということで、厳重な梱包をしてました。
また、梱包の機材は決まっていて（固定）、大変に手間を掛けていました。この種の問題の対策に、ビデオを使った作業改善は出来るのですが、その前に筆者は「この梱包を解くのは大変な仕事では？」と思いました。そこで、「この梱包材はリサイクルできますか？」と聞
くと、「廃棄です！」という返事でした。そこで、「後工程はお客様」というトヨタ方式が有名であり、この紹介と共に、お客様への訪問を願いしました。すると、訪問と同時に、お客様から「こんなムダな梱包止めてくれ！梱包を解く手間が大変だ、この費用も君たちが払え！・・・」という苦情が、目前で起きました。この会社で一生懸命やってきた梱包が、正に顧客クレーム状態となったわけでした。そこで、刀掛けのような治具を作り、容易梱包、容易取り出し式にしました。また、この変動式の梱包において、もし、固定が必要な場合、風船を膨らませる形でビニール袋を設置したわけでしたが、この対策の後、この企業と、ディラーの皆様から、「梱包と開梱の工数を大幅低減した」というお礼が来ました。
もう一例、固定～変動の定石で改善効果を得た事例を紹介させていただくことにします。
リサイクル対策が重視されるようになってきた頃、筆者が改善支援していた企業では、建築用の部材の梱包の問題を取り上げました。ここでは、毎回、間伐材を使って箱や台をつくってその上に固定するという方式で厳重な梱包をしていました。これに対し、改善策は、マジックテープを使い、これを通い箱形方式で、お届けして開梱後に回収するという方式を検討
し、対象物が変わっても、マジックテープ式、帯状の梱包機材で変化対応型の梱包方式を実施しました。その結果、ここでは、たとえ安く買えるといっても、廃棄となる間伐材の購入は無くなり、容器製作～お客様側（現地での）開梱作業も無くなり、大幅な原低効果を得ました。このように、今まで当たり前、否、丁寧にやってきた仕事も、一度、ここに記載したような視点で見直すことが大切です。
（６）拡大と縮小（定石⑤）有名なオズボーンのチェックリストに、「大きくしたら？逆に小さくしたら？」という見方で改善策を探す方式があります。定石⑤は、これを実践された新郷先生の例です。
次ページの図の右上はネジ締めの改善です。同じ例が先生の書に紹介されていたため、この図の事例は、筆者がある企業で、そのまま、書に記載されていた改善法を適用しました。
その企業では、パイプの中にセットされたネジを調整して製品の特性を設定するという作業でした。セット後、このパイプは蓋をして出荷するわけですが、音や光、製品の作動測定を行う感度を正しくディスプレイに出すためには、ベテランの方でも大変苦労する仕事でした。そこで、「ネジを回す。その回転角度を微調整するという仕事を拡大しよう」ということで、ネジ回しの握りを円盤状にしました。具体的には、円盤の周りには数値を定め、調整ヵ所で、円盤の数値を基にした微調整に対し、円盤の端に書かれた数値を用いた調整方式
を適用しました。その結果、ここでは、微調整は容易化、さらに、回転の程度が定量化され、早く、確実なネジの調整になりました。この対策の中に、他に、拡大と縮小の定石を使う場
60

合、ネジ山を多くしてネジの回転を拡大する方式があります。だが、この製品では、この対策が出来なかったため、図に示した円盤式のネジ回し

拡大と縮小を検討する定石① 拡大すると、地域の状況が判る！

を適用しました。

② ネジによる微調整
穴ネジを締める際、定位置で止める必要があったが、慣れた技を要したが、ストッパーで停止可能にした。

拡大解釈して応用した例③ 位置・感知センサー利用の例
点検→記録→確認
数が多いので勘違いして隣の欄のものと間違えて記録することがあった。

ネジ回しを変更して、円盤型
数値拡大確認式ネジ回し
をつくり
対策した。

大解釈して改善した例です。
改善を支援した企業では、

停止位置のしるし

各設備に対し、点検簿を持

計測値のチェックは？
定位置判定はセンサーで、No/Go判定

図の下は、この原則を拡

ち、「各メーターの数値が適ＩＴ化を利用アラーム
で異常連絡

判定

原因の
究明～
対策へ

© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

正か否か？」をチェックしていました。しかし、時々、数値を読み間違えがあり、記録の後、再度の確認などが必要でした。そこで、この仕事の目的をお聞きすると、先に紹介した「異常の発見」と同じ内容でした。要は、メーターが示す正常、異常に関係なく記録した後に、問題が無いことを報告する仕事が大半であり、万一、異常があれば設備の作動条件を点検～対策して正常値に戻すという仕事をしていました。このような分析で判ったことは、その種の記録は別に用意された異常対策報告書の作成が必要であり、先の記録用紙にも、その処置を行った内容と、この書類 No.などを記載する方式だった点でした。そこで、ここでも、(1)メーターのメモリをセンサーで検知する。
(2)異常があった時、アラームで知らせる。(3)この場合、原因を除去して再発させない対処に変えました。その結果、この仕事も異常処理も大幅減となりました。この発想は「異常状態を拡大解釈すると、センサーの設定値から計測しているメーターの針が外れる」と考えたことで得たアイデアです。しかし、このような経過を知らない方が見ると、その結果は、「単なるポカヨケの適用」です。なお、そのように解釈されても、定石にこだわらず、「終わり良ければ問題（手法の選択は自由）なし！」という考え方で、最初からポカヨケ対策の検討を進めるべきです（この種の対策は、「良い技術は真似よ！」と、考えます）。
（６） 集中と分散（定石⑥）
近年アメリカが開始したシェールガス生産は、米国を石油産油国にするほど巨大な技術でした。この方式は、かつて、満州で実施したオイルシール生産でも成功例がありました。
では、新郷先生が、『集中と分散の定石』と共に、書中で紹介されておられた内容を紹介することにします。次ページの図の①のように、当時、満州では、石油採掘の実験に大変苦労
して小型の採掘機を製作した設備化を成功させたそうです。当時、この工場の工場長は、「小
型設備は成功！それなら、これを大型化して大量生産を！」という取り組みを進めました。
だが、大型機には、また、大型機特有の問題対策が必要でした。いくら対策しても問題だら61

けだったため、やがて、この企画を進めた工場長は首になったそうです。その後、就任した
新工場長、この方は、「小型設備で成功したのなら、小型設備を増設してオイルシール生産をしよう！」として活動を開始した結果、「見事に成功！」させました。
先週、この対策に似た例を筆者は TV で拝見しました。対象はクール宅急便の実現でした。図の②がその要点ですが、関係者が冷却した食品を新鮮なうちに早く届けるという対策に当たり、当初、宅急便を手掛ける企業では、大型トラックの荷台全体を冷却する大冷蔵庫を荷台に設置する方式に取り組みました。しかし、大掛かりな冷凍倉庫を荷台としたトラック輸送は、大容量の電気を使う。荷の総てが冷却を必要としないためムダになる。
・・という問題があり、「クール宅急便

集中と分散の定石① オイルシェール掘削事例

成功は、
型設備集団
の分散方式

小型掘削機
で成功 大型設備化
だが、失敗③ COVID-19問題
海外で
大量生産

は無理！」という状態になりました。このような時、ある従業員が、「市販の冷蔵庫を必要数荷台に乗せればできる！」とい② 最近の似た事例に大型冷蔵車の開発？
当初、家庭用
冷蔵車を乗せた2020年5月
新型コロナで
医療危機！
マスクや
機材を国内
で分散生産

うアイデアを出しました。そこで、早速、この対策を進めた結果、現在、我々が目にするクールの元祖と言われる方式が実現したそうです。なお、この思

COVID-19対策：事例紹介

想で現在まで研究が続けれた© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

結果、トラックが停車している
時に、蓄熱の逆：冷凍素材を冷やしておくことで、輸送～配達時の冷却が出来る方式となりました。
この原稿をまとめている時、新型コロナウイルス対策のため病院で、保護衣やフェースガードなどが足りずに困る事態が起きていました。理由は、かつて、この種の製品は「安い人件費を求めて！」ということで、人件費の安いアジアのある国に集中生産を願ってきた。輸送も船便で安価な物流費にする。
・・・といった集中化と、「現地でも新型コロナウイルスで利用が盛んになり、輸出する余裕がないためである」ということでした。この時、この種の製品や機材に対して全く異業種ですが、この問題の解決に、図の③に示した、中小企業が「じっとしていても未来は開けない」という事態に対処するため、相互に連携を取り、「分散方式：小さい企業なので大量生産は出来ないが、地域の中小企業が個々に生産すれば、医療崩壊は防げる！」という活動が、国内で開始されました。この時、ご関係者は、「生産の資金はインターネットを利用したファンドで集める。また、多くの資金を得て、病院には、ほとんどボランティア的な価格の提供する」という活動を全国や地域分散形態で進めました。その結果、病院関係者が大変に感謝した、という成果を得ました。この取り組みは、Web の利用を含め、正に、「集中を分散化させる」という素晴らしい対策内容です。
昨今、セル生産が盛んです。この方式は、図の上に記載したコンベアで大量生産してきた。
62しかし、残念ながら、新製品への切り替えが短時間で出来ない。ラインに在庫が残る。・・と言った各種の問題があり、図の下のように分散生産方式のセル生産方式
効果が適用されてきました。このように、ここでは、多くの分散型で成功した事例を紹介しましたが、日本の農業のように、少子高齢化に伴い、分散した小農家や耕作放棄が問題になる時代にあって、広い土地を持つ地域では集合農業生産方式で効率を挙げる対策が有効とされ、進みつつあります。
【映像】改善の定石（前半）「工場改善の体系的思考」シリーズ７

https://www.youtube.com/watch?v=mUF03VM8n6A(8) 結合と分割（改善の定石⑦）
この法則を駆使した、新郷先生による改善事例を紹介させていただくことにします。次ページの上部の図をご覧下さい、①はプレス作業の改善です。先生のお話では「炊飯器の部品をプレスで打ち抜きを行う企業で、図のように 2 台の 600t プレスを使って板材の打ち抜きを行っていた。手順は、第一工程で丸穴をあける。次の工程で四角穴を 2 カ所に空けるという作業だった。そこで、「1 工程で出来ないのですか？」と質問した。すると、「そうしたいのですが、600t プレスなので能力が足りないのですよ！」ということだった。そこで、私は「バレーボールに時間差攻撃という手法があるので、ここに使いましょうよ！具体的には、金型の形状を次ページの図①の右側のようにします。まず、下側の金型で丸い部分の鉄板打
ち抜きをした後、時間差を設けて、同じ金型の上部の四角い部分 2 個所を打ち抜くという方式です！」という提案をした。その後この企業でこの方式を実施したところ、見事に、600t
プレス 1 台でこの仕事が出来るようになった！」という改善指導の例でした。
その後、この定石の応用は多くの企業で活用が進みました。図の②は、結合の原則を示す一例です。ご覧の通り、決まったサイズのレンチとドライバーを使う職場で、２つの工具を一体化すると、置き場と持ち換えの減となります。図の③は筆者が個人的に実施している財63

布＋各種カード入れの結「結合と分割」の定石の例
改善前① プレス加工の改善
打ち
抜き
方式

第二工程
角穴プレス

角穴プレス部分枚と小銭を入れています。

丸穴プレス部分

かつて、これとは別にカ

時間差

第一工程
丸穴プレス

合です。財布にはお札数
改善後ードを持ち歩いていまし600トンのプレスでは同時加工能力が不足たが、「一緒に持ち歩いて、② 結合工具の例

場所を取らない方式にしレンチ＋ドライバー

結合可能な工具を一体化③ 筆者の小銭入れの工夫
横：15㎝
縦：8㎝程度
市販の小銭入れお札と効果を入れる側100均で販売
文房具の一つ網目状・透明ビニールカード
入れ：各種のカードを入れ、外から見える
方式

釣り糸で
縫い合わせ

© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

たい」と思い、100 均で
カード類を入れる網目状の透明な文房具を財布に縫い付けました。筆者としては恥ずかしながら、・・・という内容ですが、改善例としては、とても便利なので、ここに紹介しました。
では、もうひとつ、下の図を用いて、筆者が新郷先生の「結合と分割」法則から学んだことを生かし、米国のある企業の改善支援を行った時の改善例の紹介をさせていただきます。
この企業を訪問する前に、この企業から要求された改善は、図の左側のようなレイアウトで、６台のプレスに３名という構成でした。すなわち、「各プレスに各 1 台のロボット（全６台）
をつけ、生産性（省力可）と安全性の確保を図りたい」という要求でした。そこで、作業をビデオ撮りしたわけですが、ビデオを止め、写真状態にすると、上図の右下のように、プレスのラムに取り付けた金型の大きさが１/２以下でした。改善に当たり、この企業では、１台のプレスに金型２個を付ける方式の検討を願いました。すると、ビデオではプレスが部材を成形する時間はチョンという極めて短時間だったこともあり、１台のプレスで２個取りにすると、プレスの手待ち時間も無くなり、2 台分の費用で 1 台のロボットとなるので、多少高いが性能の良いロボットが使えました。その結果、生産性は３倍以上にもなりました（その構成が上図の左側です）。
64

（９）付加と削除（改善の定石⑧）作業現場では、一見、余分には見えるが、不便に感じていた機材を追加すると、確実で楽な仕事に変わる例があります。新郷先生は、書で、図の①と共に、その例を紹介されておられました。その内容は、「１工程で、ある部品にピストンリングをガジオンピンという部材をとりつけた後、必要部にグリースを塗るという仕事があったが、グリースの塗り忘れが時々発生していた。そこで、空箱を１つ追加して、ピストンリングをガジオンピン組み立てたら、空箱へ移す。移した組立て品の箱が満杯になった段階で、全組立て品に、順にグリースを注入するという２工程方式にした。その結果、グリース注入忘れがゼロ化できた！」という改善例でした。
図の②は筆者が関与した改善です。この例は、材料へボ付加と削除の定石の例① グリースの注入忘れがあるール盤で定められた数の穴あけを行う工程でした。
「人が数

対策前

したが、時々穴があけられて＋12個空けるのだが、ときどきは11個だった
りすることがある。

とがあった」という問題に、③ 材料が２枚重なる
ロボット搬送 １枚づつの運搬が付着して２枚！

熱処理炉

定するチャックを解放しない＋
この工程で組立て
穴あけ作業

チャック解放～次の作業へカウンターでチェック

OK→青ランプ

ロボットに重力判定装置をつけアラーム

板 圧み
センサー

にならない限り、加工品を固＋② 穴の数を間違えることがある

いない部品が次工程に行くこカウンターを付け、定めた数

組立品入れ

この工程で組立て～グリース入れ

えながら穴あけを行う作業で

組立品に
グリース
塗布

対策後

再発ゼロ
の対策へ

© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

仕組みを付加しました。その結果、人は穴あけ加工だけに集中し、穴の数を数える作業の削除と、穴空ミスをゼロ化しました。
図の③は熱処理へ部材を投入するロボットが１枚づつ板を炉に移動して送り込む時、板が２枚付着したまま行ってしまう問題の対策でした。このような状況が起きると、熱処理炉
内の温度環境が乱れて不良品が出ます。そこで、ここでは、板の厚みを測定するセンサーを付加しました。具体的な内容は、２枚持ち上げるとアラームで知らせるという対策でしたが、持ち上げた途端にロボットを止める方式にしました。すると、関係者がアラームの状況を見て、なぜ、ロボットが２枚持って行くことがあるのか？という原因の解析も進み、結果、このトラブル自体も無くす活動に進みました。現在は IoT の時代です。もし、安価な対策法がある場合、悩むより、この種のアイデアがあれば、お試しになる策をお奨めします。
（１０）平行と直列（改善の定石⑨）
上側の図の①と②は新郷先生ご指導による、平行と直列の定石を使った、レイアウト改善
イメージです。
先ず次ページの上の図の上部、①の左側の改善前ですが、これは、設備 A の加工が終わ
65

った部材を設備 B へ運び、加工するというプロセスです。この対象はプレスやボール盤（板に穴などをあける設備）です。通常、この種の設備は全面～背面がガラ空き状態という構成が一般的です。そこで、この例で平行と直列の定石の例① レイアウト改善

対策前
設
備
B

も、右側のように、材料を直線で

対策後
設
備
B

設
備
A

送る方式に改善しました。具体設
備
A

的な手順は、部材を A に取り付

タンデム型と言われる設備間の直送方式

を設備の裏側へ出す。設備 B へ② シングル段取り（ 段取り台車による調整なし金型交換）
粗い位置合わせシングル段取り前の
金型交換
手順

旧金型

旧金型

⑤ 次型の
投入
⑥ 調整

① 金型 取り出し④ 次型の新金型 持ち込み② 金型払い出し～運搬③ 次型置き場へ移動③

け～加工したら、加工済の部材直線で運び、設備 B で加工処理して、次工程へ送るという、平行

①

新金型 ②

と直列方式です。このようにす① 旧型取り出し② 新・旧同時移動（段取り台車上を横移動）③ 新型投入ボルスターによる
正確な位置合わせ© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

ると、次に加工する部材の出し入れが不要となり、高い効率の生産になります。すでに、この種の方式には「タンデム」という名がつけられていますが、例えば、多段階で製品を加工や各種の処理をする設備レイアウトでは、一般化した方式です（この例は I 字型の部材を直線運搬する方式ですが、L 字型や U 字型など効率良い他の方式があります）。
次の上の図の下側②と、下図の左側の改善は、新郷先生のご努力と共に世界に広がったシングル段取り（10 分以内で金型交換を行う）の際に行うプロセスの初段階の改善です。左側は改善前、右側は改善後ですが、左側は金型を外し、新金型をプレスなどに持ち込むプロ
セスに多くのムダがあることが判ります。また、金型を投入した後に定位置にセットする調整作業は、かつて製造現場のノウハウが多く関与し、時に数時間を要する作業でした。これ
に対し、②の右側は金型が 2 個乗る方式を持つ段取り台車を利用します。旧型はコロ付きのバーが金型を押し上げると、台車へ運搬させます。台車にはシングル段取りの技術① 段取り台車による調整無し投入① 旧型取り出し② 新・旧移動
③ 新型投入

③ ワンタッチ・ネジしめ~分解の工夫例
同じ位置で締めるため削った例

③

金型

①
②

粗い位置合わせ取り出した横に次に投入する金
同じ高さで
締めるため
ブロックを
足した例

ネジは仮に１６山あっても、最後の１回転でしまる原理を使う① ネジ１回転①
ワッシャーを
② 外して
開放する
機構
②

だるま穴加工された板をスライドさせてワンタッチ抜きする
方式

ボルスターによる
正確な位置合わせ

② プリ・セットによるワンタッチ投入
仲介治具
距離は
一定化
外段取り

型があるので、両方の金型を横に移動します。この時、プラスへの投入位置までの移動ですが、止めて押せば、コロ上のバーの上に新金型をプレス内の定位置④ ハンドル微調整をブロックで一発位置決め⑤ 個別一個づつ投入を調整なし
カセット投入式へまで移動させる方式です。定位
置では粗い精度ですが、クサビ

工具
位置決め治具状の突起に合わせて止めます。
© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

この状態でコロ付きバーが下に降りる時、ボルスターと金型に設けられた穴が精密に位置合わせしながら降ろします。これ
66

で、調整なしで金型セットが終わります。この後は、前ページの下の図の右側に示した方式
で、短時間で金型をねじ止めすれば、シングル段取りとなります。
（１１）順序の入れ替え（改善の定石⑩）
作業順序の入れ替えを行うことで、過去、多くの問題を抱えていた作業上の問題が簡単に解決する例を、先生は書中で示されてきました。下図の①は、ある企業で石油ストーブなどの安全冊を作成するという仕事の改善です。改善前の仕事は、針金状の鉄の細い棒を曲げて枠の形にする。その形状を保ったまま、ベテラン作業者が点溶接で枠を製作するというものでした。だが、この作業は、溶接が難しい、時間がかかる、・・・完成品は歪取をしない等々、多くの問題がありました。そこで先生は「先にご盤の目のように鉄の棒を曲げ、全体をプレスで曲げてはいかがで順序の入れ替えの定石の例① 網目状の枠の製作
対策前

点溶接

鉄の棒材を
曲げて所定の形状をつくり、形状を保ちながら点溶接していたが、
はがれや曲がりなど、修正が多発！

② 焼き嵌め（ヤキバメ）

何度も加工～
磨きを繰り返して完全（精度よい）
挿入品を
つくる。

決められた
寸法で両部品を製作した後、外側の部品を加熱～膨張
挿入後に冷却
して挿入品を完成！

すか？しかも、加熱したプレスで行えば、歪対策後もとれるのでは？」と提案されました。する
と、「たぶん、接合部が先に網目をつくり、プレスで曲げ加工③ ポカヨケ・ピン
改善前：筒を入れ角度調整
改善後：調整場所を指定式
方向を決めて挿入するためのポカヨケ・ピン
オス側
メス側© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

はがれて、・・」と、この職場の皆様は、多くの問題点をあげたそうです。だが、「試してみよう！」ということで実施した結果、この方式で見事に良品生産となりました。網目状なら平面になり、自動溶接で均一な溶接になります。改善前の、鉄の棒を曲げた後に溶接する方式では、熱歪で網状の完成した枠が奇妙な形状になり、毎回異なる形状の修正は大変な作業でした。しかし、この方式でこの作業は大きく改善したわけでした。
なお、現在、この種の安全冊は市販の網を利用して、プレス製作されますが、当時は、まだ、量産状態で無かったため、このような仕事だったようです。
図の②は、現在、焼き嵌めという名称で工業化されている手法です。材料が同じ場合は、一体加工してしまえば良いわけですが、管と棒形状の部品を個々に精度よく製作して両者を隙間なく接合する、という対策では、両部品の加工精度の確保が極めて重要です。そこで、過去、ぴったりした部材を製作するため、磨いたり、はめ合いを確かめたり、・・・と大変な手間をかけていました。しかし、焼き嵌め方式で、ある程度の精度の加工 1 発仕上げができます。具体的な内容は、外側の部品を温めておいて、内部の寸法を膨張させた状態で組み立てた後で冷却するという焼き嵌めという手順です（逆に冷やし嵌めもあります）。今なら、あるはめ合い精度で組み合わせた部品を UV 接着するという方式などがありますが、この
67

種の部品が使えない場合、図のような焼き嵌め方式が有効です。
前ページの右下の図も、ある意味で順序の入れ替えの定石の応用です。この作業の目的は「板状の穴に丸い棒材を決まった方向にセットする」という内容ですが、セットした後、位置を調整する方式に対し、バー材に突起をつけておく、相手側の穴を持った板材には、バーの突起が入る溝をつけておけば、丸いバーであっても、決まった方向の組立が可能です。この手法は、ある意味、プーリーや歯車などをモーターのシャフトに固定する方式に似た方式です（この場合はキーという部材で両者を固定します）が、利用が多い手法のひとつです。
（１２）差異と共通（改善の定石⑪）
下図の①は新郷先生が菓子メーカーを訪問し、指導された時の改善例です。図のように、「成形されたお菓子がコンベアの上に並べられてくるわけでしたが、表と裏を判別して、総てを表にして次工程に送り、差異と共通の定石の例① 形状特性を利用した判別対策
お菓子の工場で下のような形状の表：裏を判別して、すべてを上を表にむける作業があり人手を要していた。

自動で箱詰するという仕事② 形状特性を利用した判別対策
コップのような片面に穴の空いたものを運び、次行程で加工するが、上下逆に置かれ、穴の無い面が生じるため、人手で検査が必要だった。
穴の無い逆置き品
目視検査だった」そうです。改善前、
箱詰の際、総て表でなければならないため、改善前、多くの作業者がコンベアに

右図のように、製品形状を利用して上から縦に落下させる時に、形状仕分けを可能にした。

並び、裏になっている菓子が来ると、手作業でひっく
移動中切る欠き部分で転落する構造③ 位置ずれ防止ストッパー
定位置で固定して作業したいが、ズレが生じていたが、決まった形状を利用してストッパーで定位置停止・固定
とした。
対策後
ストッ
パー

り返すという作業を行っていました。この仕事は「神経が大変に疲れるし、スピ© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

ードも速くて、・・」という
状況でした。そこで、先生

は、お菓子の形状の差異に注目（差別の原則を利用）され、「三角の形状を利用した仕分け装置を提案しました結果、100 発 100 中でお菓子の表裏の仕分けと整列化が出来た」という例です。
形状の差異を利用した方式には、他にも、多くの改善例があります。ポカヨケの講習に行くと、例えば、図の②が紹介されます。この例は紙やプラスチックコップの上下判定です。
紹介される内容は、「コップの広口の面が下ならば良いわけですが、前工程で製造され、送られてきたものの中に逆になっているものが来ることがありました。このため、人が見て逆になったものを取り除くのですが、時々、見逃したり、勘違が起きていました。そこで、この企業では、センサーで穴の在り無し？を判定する装置をつくりましたが、上下動が多く、故障が問題になっていました。そのような時、新郷先生の書を見た従業員のお一人が、「差異の原則が使えないか？」と言い、図に示したように、コップを送る振動式移送コンベアに切り欠きをつくり、穴がある側が来ると重力で落下させる方式を考案しました。その結果、
68この問題も、100 発 100 中で仕分けが完成した例です。
次の図の③は「共通の原則」を利用した例です。
「ある製品の処理を行うのですが、定位置に対象品が止まらない。このため、位置合わせをしてから処理する」という状況でした。
しかし、この問題を改善する方達が「要は定位置に止まれば良いわけである！」と考え、ストッパーをつけました。仮に形状が変われば、ストッパーの位置を変えるわけですが、固定式（選択）なので、図ように、確実に止まる方式にしました。
（１３）充足と代替（改善の定石⑫）
新郷先生によると、この法則は「足りない物、代わりのものを用いて改善を進める」という意味で使う対策です。従って、多くの場合、例えば、人が手回しでネジをしめる作業を自動ネジ回しの活用はその例となります。また、この時、ネジ回しの先端にネジをセットする作業があれば、現在は、ネジッコと呼ばれる自動装着装置を使うことによって、極めて効果的な対策が図れます。
筆者が関与した農作物対策では、ネギの梱包処理の際、泥がついた表面の皮をむく時、圧搾エアーを当てる方式 を見て、極めて楽で確実で汚れ防止になる手法であることを知りました。なお、この手法は、既に玉ネギの自動処理の皮むき工程にも利用されています。
新郷先生は、この法則をプレス作業に応用した例を紹介されておられました。この対策法は、当時、多くの企業で応用されま
したが、その構成は図のような内容です。プレス作業
ではまず安全性の確保が重要です。要は、この仕事では、「人をプレス作動時に完全に遠ざける！」ということを確保すれば、安全確保が可能です。だが、時代は進み、現在は IoT の時代です。このため、図の右下の方式が使われる時代になりました。
【映像】改善の定石（後半）工場改善の体系的思考シリーズ８
https://www.youtube.com/watch?v=IgPmmz7vK_Q

69

８．人に優しい仕事の仕方
ここでは、新郷先生が示された『改善の定石』のひとつである、「６つの原則」の１番目の項目、『人の適正（人が持つ特性の意味）』を中心にまとめて行くことにします。なお、既に皆様が常識としてご存知の内容はできるだけ省き、製造現場の仕事を進める上で改善と共に、現在でもチェックすべき重要な事項に限って、筆者の実践体験などを織り交ぜて解説することにします。
（１）人の適正（人が持つ特性）を考えた仕事を進める環境面の対策
これは、「Q 碍子で工場長さんが「検査で大変困っているので相談したい」という時、先生が指導された改善です。先生は早速、現場見学と共に詳細をお聞きになられましたが、問題は、多数の碍子を並べ、高電圧をかけて行う検査でした。この時、「不良品があると、一瞬、火花が出る」という内容でしたが、「見逃しが起きることがあり困っている」ということでした。そこで、先生は、この問題に対し、図の右下に示した、労働科学研究所による「人が持つ数える時の判断能力テスト」の結果を適用されました。この方式は、人が数を定めた中で異常を発見するテスト法でした。この検査は、シャッターのようなものを押すと、ランプがつく方式でしたが、労働科学研究所によると、対象数を１個、2 個、・・と多くして行くと、「人間が確実な判断が可能な対象は６個が限界となり、それ以上になると、誤りが出る。５個以下なら全く問題ない！」という結論でした。そこで、先生は Q 碍子で、製品を 5 個単位にして高電圧試験を行う方式を願った結果、この問題は見事に解決したそうです。なお、当時、先生は、「この種の環境整備をしないで、見逃し対策を図っても、人に無理な要求を強いる結果になる！」という注意をされたことが書に記述されていました。
筆者はゴルフを趣味にしていないので、詳しくは判りませんが、同じ問題の対策について、ある有名なプロゴルファーからお聞きしたお話しを紹介することにします。このプロのお話しでは、「素人はハーフで十分です。クラブを使いこなすには、3 本にしぼりプロ並みの訓練をすべきです。これでうまくなってコースに出る時、3 本でカバー出来ない中間的な処理が起きるためです。この時だけ、3 本以外のクラブを使う。要は、その応用種の応用が必要なことがあるのでハーフセットとなる。これに対し、「プロは 6 本」です。プロは、人が70

完全に管理可能な 6 本に集中して練習して使いこなす対策を図ります。この状況で、もし仮に、実践で応用が必要な時、その中間的なクラブを使うため、フルセットを持ち歩くわけです！」という説明でした。この対策は長年の研究から生まれたそうですが、対象は違っても『人の持つ特性は同じ』という状況を示した例です。
（２）動作分析と、楽な仕事の追及
IE の祖・ギルブレス氏は 1900 年をまたぐ頃に米国産業界で見事な活動を進めました。
ギルブレス氏は、中学を出て、すぐにレンガ職人として企業に就職、多くを稼ぐため、多くの作業研究を進めた結果、サーブリッグや工程分析を始めとした動作分析の開発を果たしました。さらに、これを基盤に IE 手法の研究を進め、やがて、米国 IE 協

部品置き場の距離低減～作業容易性について
製造現場で気付かれずに毎回のように行われる仕事の例会を設立、人間尊重の立場から、多くの作業研究などで成果を挙げて行

指 手首 前腕 上腕 肩
（肩）

無理な姿勢

時間が多く掛かる仕事という形態でPTS法
では、標準時間が提示されてきた（動作の時間表）。

きました。その後、この偉業は、奥様が継がれ、AIIE の会長として世界

大きな移動距離

必要な部品を作業時に必要な場所に置く的に活躍されたことで産業界では有名です。このようなギルブレス氏の偉業の中に、「同じ仕

部品置き場
作業者

手が動く範囲作業領域© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

事であれば、人に優し
く、つかれないで行う仕事の研究」があります。今回の紹介は、この精神を受け継ぐ形で、新郷先生が行ってこられた内容です。
人の動作は、図の左上に示したように、指から肩、さらに、体全体を動かす～歩行といった内容に分解されます。同時に、この順で時間が増加します。その詳細は、現在、IE の PTS
法に体系化され、動作に対する国際的な時間表（例、MTM 法や WF 法）として、確立され、既に多くの企業で使われてきました（ここでは、この詳細は、筆者の著書『IE 手法の実践』
が、qcd.jp に無料著書をご覧願うことにさせていただきます）。その要点は、図の上側に示したように、例えば、組み立てや机上作業であれば、手が届く範囲に道具や作業域を置く改善や、図の左側の写真に示した作業の場合、図の左下のような改善になります。この例では、作業机を改造して体が部材や作業に近づき易くなっていますが、このように机を改造すると、作業は楽に早く、疲れにくくなります。この例のように、人に優しい仕事に改善する場
合、例えば、図の写真に示した作業では、机は人が立つ面を一直線にしておくと、道具などを取る際、体を前後しなければなりません。だが、図の左下のように改善すれば、その種の71

ムダな動作と疲れは軽減されます。
では、新郷先生が提唱する更なる作業の軽減化策を紹介することにします。その要点は、①手は内側から外側に動かす動作の方が外側から内側に動かす動作より楽にできる。②手は手前に引く動作の方が、手前から後方に押し出す動作より楽である、という項目でした。
この解析から、「動作分析も書を見て改善案を作るだけでなく、改善後の作業を自分で実際にやって、更なる改善点があれば加えるべき！」ことが判ります。
（３）腰掛作業と立ち作業の差（使用されるエネルギー消費から見た疲れ）
今も、う筆者は、多くの製造現場で作業をされる現場の皆様の本音をお聞きすると、不満が多いにも関わらず、『立ち作業の徹底』を強制される例に出会います（立ち作業の改善は先にも解説しましたが、ここでは、更なる改善を紹介します）。立ち作業に固執する企業が多い理由は、かつてトヨタを見学された、ある有名とされたコンサルの方が、「トヨタでは歩くのも仕事である！」という言を金華玉条のように思い、企業指導する方がおられます。
新郷先生も書中で述べられておられますが、トヨタのように、自動車組み立て作業は、作業
上、座って仕事を行う対象
立ち作業と椅子作業で人が使うエネルギーの差

箱入れに
必要な基礎
代謝40㌍/Hr
立ち作業に
必要な基礎
代謝60㌍/HR

トヨタでは、「歩くのも仕事！」という話を聞きかじった方が、組み立て作業も「立って仕事すべき！」と指導となった例？があった。
130だが！
同じ組立てでも不要なエネルギーは60-20＝40㌍/HR
低減できる
椅子作業に
必要な基礎
代謝20㌍/Hr

歩くムダを徹底的に改善した後、「最良の仕事の手順を定め、順守を進めて来た中で、当然、どうしても歩かな
ければいけない部分が仕事には残ります。そこで、歩く仕事がこの作業には必要

生命維持に
必要な基礎
代謝50㌍/HR
アウトプットが同じなら！
当然・・・がほとんど無い。このため、だ！」と言った内容を「この立ち作業

種のコンサルが間違って受

椅子作業（座って作業）© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

け取った！」という現象です。誰がやっても「座り作業の方が効率は高く、疲れも少ないのに、作業は立っておこなうべき！」という方式を作業者の皆様に強制する例です。では、この問題を科学的に解説することにします。上図をご覧下さい。これは、組み立て時に部品を取りあげて箱（筐体）のような対象物に運ぶ作業を、新郷先生が労働科学研究所などと共に解析した例です。全く同じ内容を目的とした例ですが、左側が立ち作業です。ご覧の通り、基礎代謝という人間が生命維持に必要な消費エネルギー（一番下の棒グラフ）を基に、物を運ぶために人が費やす消費エネルギーを加算した分析です。問題は、立ち作業をした場合のエネルギー消費が、図の左側の椅子作業と比較したカロ
リー消費と大きくなる点です。これは、「作業者をムダに疲れさせる状態である」ことを意味します。先ほどのように立ち作業を企業内で強制されてきた方に、このような事実を紹介
72

すると、うなずき、「やはり、立ち作業を強いるということは、ムダな疲れを作業者に強制する行為となる！」となります。さらに、現在、ここに医学的な解析が付加されています。
「じっと立って行う仕事はエコノミー症候群を招くので注意！」という注意です。かつて、観光バスのバスガイドの皆様は「立って、サービスすべき」ということで 1 日中バスに立つ方式を強制していた時代がありました。筆者の近所にも、その種の仕事をしていた女性がおられましたが、「時々盗んで座らないと足が太くなる！」と言い、2 年程で、あこがれて選んだ、この仕事を辞めました。退職理由は、「一見楽に見えるが、血流が問題で妊婦さんに起きがちな、静脈瘤という病気を恐れて！」ということでした。現在、この仕事は、必要な時だけ立って話す方式や、長時間の対話の代わりにビデオ撮影などを行う。また、バスの中でカラオケ大会などを開催し、この間、バスガイドの皆様は、完全に専用の椅子に座る方式に変わった理由は、ここまでに記載した問題が判ったためです。
しかし、時に、このような科学的解析結果を示しても、時々ですが、「椅子作業のエネルギ
ー消費のムダは判った。だが、長時間の作業は疲れる。たまに歩くムダを入れた方が作業者に や さ し い 仕事 に な る ので作業レイアウトの代表的なムダ排除は？」という意見を投げてくるスタッフの方が、今も時々、おられます（ご自身が仕事を理想ー現状＝改善の考えでレイアウト上の問題を見つけ改善する

例１：Ｙ／Ｘ → １を追求する

例２：Ｒ以外は全てムダなのでゼロ化を考える。

実際Ｙm

やってみればすぐ判るのです
が、議論を服着かけてくるタイプの方です）。この方の主張

d
A

B

理想Ｘm
（最短距離）

Ac

R
B

例３：上下動 ａ と ｂはムダと考え対策するは「ムリに立ち作業を入れ、同人の動き
a ＋ｄ+ R + c
物の動き
R

レイアウト改善後の自動化対策
例１：シャトル式自動搬送b

じ姿勢から解放すべき！」という、一見、作業者の立場に立Ca

例２：コンベア搬送a
設備

ったか？に見える意見です。

例３：ターンテーブル
利用搬送© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

しかし、これは、仕事の前提に「標準作業＝正味＋余裕率（ゆとり）」という構成を無視した見解です。ちなみに、この種、組み立て作業で座って行う仕事には、余裕率＝作業余裕＋職場余裕＋疲労余裕＋個人余裕が必要です。一般に、この種の椅子に座って行う作業でも、1 時間に 5 分程度の疲労余裕を設けますが（職場によって異なりますが）、休憩時間に伸びをする。離席して多少とも足の血流を助ける歩行などといった、身体疲労の回復動作などをすれば、あえてムダな歩行は不要です。この種の意見の中には信じられない例もあります。さらに、「わが工場では、万歩計を付けさせ、健康増進の一助にしている！」という自慢話しもありました。驚く例では、工場内で記録を競う例までありました。IE では歩行はムダのひとつです。もし、万歩計を何らかの形で使ってムダを測定し、改善の題材にするのであれば、この話は理解できます。
しかし、単に数値の大小を話す程度ならムダです。
「歩行が多い＝作業レイアウトにムダが多い」ということであれば、右図の解析を行い、改善すべきです。また、健康のための歩行73であれば、定時で退勤して、別途、公園などの散歩や他のスポーツをすべきです。この企業では、このように話すと、「なるほど」となり、多くの改善がスタートします。
（４）疲労と休憩
標準作業は標準作業＝正味＋ゆとり、という構成ですが、さらに、正味作業には、レイティングという作業ペースの評価と対策があります。国際的なペースで作業をしていれば通常の余裕率で疲労は回復するわけですが、急激なペースで仕事を続けると、別途、長時間の休憩が必要です。これについても IE では、既に多くの研究がなされてきましたが、新郷先生が書にまとめ紹介されている内容の中から主な例を紹介することにします。
図の上側のグラフは、人が行う仕事に対する 1 日の作業ペースの変化です。軽作業で定時帰宅の場合、10 時頃と 2 時半
頃に作業ペースがあがります。

作業レイティングと疲労
1500

重作業の生産曲線（例）

1400

1100

鉄鋼や運送など重作業が伴う作業の場合、昼休み前に大きくペ

昼休

1300

昼休

日当 たり生産量

1

軽作業の生産曲線（例）ースが落ち、昼休憩で上がると

1000
900

いう傾向があります。重作業は
８ ９ 10 11 12 １ ２

３

４

５

８ ９ 10 11 12 １

２ ３

４

５

精神的疲労・・・・計画、判定、監視など（騒音や暗い証明など）

疲労

静的作業疲労・・神経疲労、荷重を抱えている時など
肉体的疲労

作業
強度＝

疲れが早く、作業負担も大きいため作業ペースの上下差が大き

動的作業疲労・・筋肉疲労（荷運びなど）

労働代謝量ー基礎代謝量
基礎代謝量
ダグラスマスクによる調査

計測例： 鋳造作業の注湯 ８．３
パンチプレス作業 １．１
組立て（椅子作業） ０．４
食事の間
０．４© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

くなためです。人はロボットでてはありません。従って、この種、疲れを考えた休憩の取り方
が作業生産性に大きく作用することを知って、作業の軽減化や休憩の取り方に改善を加えて行くべきです。
図の中央の疲労の構成は、「人には肉体面の疲労だけでなく、精神的な疲労もあり、その対策が必要である！」という解析です。例えば、神経を集中させて検査する作業においては、集中力を持続すると疲れるので、それに応じた休憩が必要です。さらに、検査する時、対象に光度が足りず見えにくいといった障害があると、神経を集中して早く疲れるので光度面の改善が必要になります。肉体面では重労働の繰り返しが疲れます。このため、補助具や設備で重量軽減を図るといった対策が必要です。この種の疲労に関する計測値は、口にマスクをはめ、空気を吸って作業しながら、吐く息をダラスバッグという袋に集め酸素消費量を測定する研究が労働科学研究所などで進められてきました。疲れの算定は作業強度という算式で計算します。この計測では、基礎代謝という安静時のエネルギー消費に対する比較で強度の設定を進めますが、前ページの図の右下のように、例えば、重筋作業として有名な鋳物の鋳込み作業（：注湯作業）は 3.3 以上、逆に、食事をしている時や、簡単な組立て作業を男性が椅子に座って行う場合、0.4 という値が、専門機関から提示されてきました。また、
多くの企業では、この係数を、先ほど紹介した疲労余裕設定に活用してきました。さらに、
74過酷な労働から人を開放する研究、自動化対策の対象とする利用法もあります。
（４） 疲労と個人差
世界に同じ人がいないように、疲れ方も人により異なります。新郷先生は、この状況を解析し、書中に図の上部に示した算式で例示されました。算式は、基礎代謝量自体、高い身長で体重が増すほど多くなるという常識的な内容であり、誰もが納得する内容です。加えて、新郷先生は「疲れを防ぐ技を、個人的、また、科学的に研究すべき」と解説され、「この対策を、当時、マラソンで有名な福田様から習われた」と紹介しておられました。その対策は、走行と呼吸法ですが、「マラソンでは走行中に、息を 2 回吸って 2 回吐き出す。右足をエイ
ィ、エイィと強く踏む。左足は単について回るだけにする。次に、今度は右足をエイィ、エイィと強く踏む。右足は単について回るだけにする」という“福田式運動法”でした。先生
は、友人と共に、友人には普通の走行、先生は福田式運動法で同時に試しました。すると「5分も経たないうちに友人が“ハァー、ハァー”となったが、私は大丈夫だった」と記人により、同じ仕事をしても疲れるのはなぜ？

疲労と個人
基礎代謝率には個人差がある！

載されておられました。さら

基礎代謝＝αHW 2α：係数、 H:身長、W：体重に、先生は、工場巡視などに

この一般式を見ると、体重が増し、背が高い方ほど、基礎代謝というエネルギー消費が、多いことが判ります。このため、食事もそれに応じた内容になる状況です。

この呼吸法を使ったそうですが、同行した若手から、「先
生は歳に似合わず若いです
た！」と言われたことが度々あったそうです。このように、その道の専門家達は科学

疲労の回復曲線

疲労度ね。疲れないのに感服しまし【参考】
スポーツは身体をフルに使うが、体を鍛えると同時に、呼吸法などと共に疲労回復を効果的に行う対策を駆使
してきた

50％
35％

13％

2％

５分 10分 15分 20分 時間© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

的に疲れない体の使い方を研究しています。僭越ながら、筆者も若い頃、長距離にチャレンジしていた時代がありまし
たが、陸上競技には多くの走法があり、自分に適した走法を使い、記録を伸ばしていった経験をしてきました。なお、山登りはまた違った歩行が必要です。若い頃、ワンダーフォーゲ
ル（登山）部にいたことがありましたが、ここでも呼吸法を学び、使っていましたが、ベテランと変わらない登山が出来ました。剣道にも呼吸法があり、現在、使って、役立っています。以上、このようなことから、当然、仕事による体と呼吸法は個々の仕事で各人に合った方式を探して活用すべきです。
（６）仕事と精神作用
誰でも知る通り、人には適正と共に、仕事に就いて働く中で、精神作用が生産性や改善に大きな作用を与えます。その例として、新郷先生は、同じ時代に活躍した F.W.テーラー氏
75

の著書『科学的管理法』に記載されたズク運びの例を挙げておられました。刺激給や上司が部下の仕事を評価～激励するコーチング対策です。なお、テーラー氏が実施した取り組みは、
既に、筆者の HP に掲載済みなので、詳しくは URL をご覧願い、その要点だけを掲載させていただくことにします。（例）第 7 回「標準時間と工員のモチベーション向上」：
https://qcd.jp/pdf/Kaizen-Base/TR-IE-07-Y20-4-19.pdf
IE の祖・テーラー氏は「人間は感情を持ち、情緒的な局面を持つ。このため、いかに優秀な働き方（標準化）を提供しても、働く意欲が無ければ仕事の成果は挙がらない！」と解説していましたが、その実証
働きがいの構造（究極は個人）
生き甲斐（働きがい）① 人生の目標との整合性② 競争：先輩、一流人③ 課題の達成とセルフチック① 目標達成率② 役割と責任貢献度の自覚と認知③ 上司からの信頼④ 意見具申と了承～発動⑤ 家庭や世間的レベルと仕事への誇りなど
人生観と仕事の価値＝伸びているというのつながり
安心と将来性例として、ズク運びなどの例

評価として認められる事項

人生は夢と感性が85%と言われる
理由を図化

賃金、地位、名誉① 仲間が貢献しているというお礼や感情② 褒められたと感じる時③ 期待されていると感じた時④ 自己成長を感じる時⑤ 特徴あり、他と違う味を出しつつあると感じる時⑥ その他①自分で考え（目標を持ち）② 行動して③ 評価する 自己責任
© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/がありました。この実験では、
42Kg ものズク（鋳物の材料）を運ぶ作業に、シュミットという方を選び、「私が作った作業方式を守って仕事するというプロジェクトに協力願えませんか？」と話し、協力を得ました。また、「①荷は普通の速度で運ぶ、②荷を運ぶ仕事は 42％、荷を持たないで帰る。③休憩が 58％という構成だが、私が「運んで欲しい」と言ったら運ぶ、「休憩！」と言ったら休む。休憩は 10 分ほどだが、このやり方を忠実に守ってくれたら給与は 1.6 倍にします」という契約
でこの実験が始されました。その結果、この例では、この仕事をしてきた方が 1 日に通常
12.5 トンだったレベルが、約 4 倍の 47.5 トンのズク運びになりました。ここで、この作業者はキツさを訴える事象は皆無だったため、この企業では、この方式を採用、「高効率、高賃金、低原価」の実現と共に標準化システムの適用となりました。この内容は、前ページの図中の「働き甲斐」の一部を実証した内容ですが、「人には感情があり、評価して認められる。または、個人として、その仕事の達成に強い意味を持つ場合、人が意欲を持って働く上で生産性向上という結果につながる」という事象です。テーラー氏の後、「この現象に対する研究は、1924 年、『ホーソン実験』で確認された」という発表で有名になりました。この実験はウエスタン・エレクトリックで行われ、「照明が作業能率にどのような影響を与えるか？」という研究だったそうです。実験前、この作業の研究者が、組立て職場を対象に、作業者全員に、会社の問題を聞くと、皆が「会社は我々のことを考えていない！奴隷のように思って使っているのではないか？例えば、職場の照明ひとつをとってもわかるが暗い！電気代をケチっている」と答えたそうです。そこで、この研究者は、「私が会社と掛け合って、皆様が働き易い職場にして見せる！」と皆に話し、職場の照明を徐々に明るくして行きまし76た。すると、照明の明るさの向上に従って、職場の生産性が向上していったそうです。なお、
この時、この改善だけでなく、「食事も善くするように、会社に申し入れた！」と皆に話し、「改善したがどうか？」と従業員達に聞くと、「良くなった。おいしいあなたのおかげだ！」と答えたそうです。しかし、この研究者、実際にはこの対策にホーソン氏は何もしなかった
そうです（要は、だましたわけでした）。
「しかし、従業員の皆様は、会社が自分たちに良くしてくれるようになったと信じ込んだため、先に紹介した内容となった」とされます。ホーソン実験では、この経過から『やる気の存在の発掘』として、当時、産業界で大きな話題になりました。その論文では、「従業員の意見を入れ、職場環境を改善すると生産性が高まる。
これは、作業現場の明るさと生産性向上がリンクしたためだが、次に、研究者が作業現場の照明を暗くしていったが、手元が見えなくなる状況まで作業生産性が増した！」と解説しました。同時に、「この実験は、人のやる気の存在を発掘したという状況の証明である！」という主張でした。しかし、その後、「この実験は無かった」というレポートが世界中に紹介されましたが、実験の有無は、現在、疑問です。しかし、ホーソン実験がきっかけで、その後、多くの心理学者などの実験と共に「仕事とモチベーションの研究」が進められました。
その結果、「集中心を高める環境改善が、生産性向上、さらには、好なことに努力して人を成長させる。
・・といった多くの事項に関係が深い」という理論構築や実証実験が進みました。今日、多くの製造現場で活用されるコーチング技術は、この種の対策の一例です。以上、ここまでが、新郷先生が書に示された、生産性向上を図りながら配慮すべき「人に優しい仕事の仕方（仕事の環境条件）」に対する解説の内容でした。
だが、この種の対策の運用には、時に、注意点があります。人間尊重を理由に、逆に職場にムダを持ち込む問題（間違った思想）の登場です。例えば、先に紹介したように、標準時間の設定内容を無視して、「立ち作業は従業員が歩くことが健康や集中に最適！」という理由を基に、歩かない仕事なのに、立ち作業化を強制する。さらには、作業レイアウトに大きくのムダがあるのに、それを放置して「万歩計で工場内をあるく行為は従業員の健康のためだ！」という間違った方式です。前ページの左下に示した図に、改善、ムダと労働強化の区分を示しましたが、仕事中の中にムダがあ改善とムダ排除れば取り去るべきです。改善もせず、必要

品質

大切な考え、「仕事の３つの区分」とは？

事項を行わない行為は“手抜き”です。さ

③ 改善しないで無理を押し込む行為を「労働強化」と言う！

らに、改善しないで同じ仕事のアウトプッ
トを求める状況を“労働強化”と言い。ムダ排除＝改善と大きく異なります。今回、正味50%① ムダを省く
対策を
「改善」
ムダ
と言う

古代の
認識
コスト

取り

品質

一見矛盾する
要件を解く
現代技術 対策が
技術改善

改 善すべ
きム ダ
50 %

ここまで示してきた「人にやさしい仕事づ

コスト

くり」は、改善の一部です。従って、この② やるべきことをやらない行為を「手抜」きと言う！

面にムダがあれば、当然“ムダ排除”に対

納期

品質：コスト：納期は対抗関係にある。
「急ぎ、値段が下がれば品質無視は仕方ない！」という考え方

納期

品質＋こスト＋納期統合化対策が現代、多くの企業を進化させる© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

象として改善すべきです。しかし、「ここまで示してきた内容も、万人に向くとは言えない！」という例の中から、筆者が度々経験し、77

対策を図ってきた例を紹介したいと考えます。左下の図はその状況を示した例ですが、ある企業で現場参画による改善を進めた結果、3 倍の生産性を達成しました。そこで、新・標準作業の開始となったわけでしたが、今までその仕事をしてきた方が「今まで行ってきた仕事、改善で 3 倍になった理由はよくわかる。しかも、労働強化も無いことも理解する。だが、精神的にきついので、今後もこの仕事を担当させられるのであれば、会社を辞めたい！」と言う申し出がありました。しかし、新・標準作業に何も欠点はありません。逆に、以前より労働負担は軽減されていました。そこで、この企業では、関係者と相談して、この方を他職場の配置換をお願いし、新人を連れて、この作業を担当してもらうことにしました。すると、両者とも前に行っていた仕事より多少ともきつかったのですが、「今回、すごく良い仕事を得た！」という評価と共に、この問題は消えました。また、両者に喜ばれたため、以降、この種の問題が起きると、筆者は、この方式で対処してきました。
この図は、新郷先生が示された『改善の定石』のひとつである、「６つの原則」の２番目以降の「分業化～手の動力化」を中心にまとめた内容です。では、適用事例の紹介もさせていただくことにします（なお、既に皆様が常識としてご存知の内容や、
IE で常識化された事項はできるだけ省くことにします）。

【映像】人の持つ特性に対する IE 並びに、人にやさしい職場環境づくり
https://www.youtube.com/watch?v=17LRS9aU_ws（７）「分業にしたら？」を応用した５M 段階改善法の創出
次ページの上の図、ミカンの皮むき作業の改善は、新郷先生の講演会で直接お聞きした話ですが、書に記載されていたことを、その後、改めて知りました。なお、この改善法は筆者が参加した JMA の生産技術部会、さらに、その後、幹事を務めさせていただいた JMA・TZD（不良ゼロ生産対策）研究会で『５M 段階改善法』と名づけ、内容を改良・付加して、使ってきたので、その取り組みも紹介して行くことにします。では、次ページの右の図と共に、新郷先生が取り組まれた改善指導内容の解説を進めます。
78

先生が九州・伊万里の缶詰工場を訪れた時、「工場長さんが、「いつもは、基幹要員だけで、魚や貝の缶詰をつくってきた。だが、ミカンの時期になると、生産が一時期ピークになるので、不慣れな方の支援を受けてフォールスタイルのミカンにする皮むき作業が活況となります」ということだった。その後、ミカンの皮むき作業の問題

工場見学となったが、ミカンの缶詰

新郷先生が九州・伊万里のある缶詰工場を訪問した時、ミカンが取れる
ピーク時、近所からパートさんを集め、ミカンの皮をむき、実を缶詰に詰める仕事をしていました。作業手順は次のとおりでした。ところが、③のステップで竹ヘラで果肉にキズをつけてしまい、10％以上の皮むき不良が発生しとても困っていました。あなたなら、どのような対策を創案しますか？

の最盛期であり、多くのパートさんが仕事中だった。作業内容は、ミカン皮をむく前に、この地で取れる竹②①の刃先に焼きをいれたナイフを使

【前工程】
ベテランが
ナイフで
切込み

い、作業順序は、80 ㎝ほどのコンベ
アにミカンを流し、作業する方達

新郷先生が行った「分割の法則」対策④

が、ナイフで皮に切り込みを入れ

【後工程】
新人は手で
皮むきのみ
を担当

③

る。その後、ナイフを定位置に戻し、手で皮をむき、ミカンの中身を取り© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

出すという内容だった。だが、この過程で、ナイフでミカンの身を刺し、汁を出していた。工場長の説明では、「この種の身キズ不良は、後工程で甘皮を化学処理する自動機に入れた場合、汁が入ることで、処理に問題が出る」ということだったが、この種の不良部分は何と 10％超だった。そこで、「これは大変ですね！」というと、「何とミカンの缶詰前の作業改善案

かしたいです。パートの皆様
・ ストッパー付のナイフは？
・ スキルの差をＩＴシステムに登録して、スキルの高い人
から順にチャーターしては？
・ ビデオ教育して正しい手順を作っては？
・ 機械化しては・ ・・・・・・・・などなど

素人に近い新人がいてもキズなしでミカンの皮むきをする方法は？

問題のとらえ方を整理した結果！
No.

アイデアの例

問題のとらえ方１

新人とベテランを分け、ベテランには切れ目を担当、新人は皮むきだけを担当！

人の問題

２

スキルの差をＩＴシステムに 登録して、スキルの高い人 から順に
チャーターしては？

情報管理
の問題

３

ビデオ教育して正しい手順を作っては？（標準化の徹底教育）

４

200°Cの蒸気をミカンに当て、膨れた時にナイフで切り、皮むきロボットでは？

機械化の遅れ５

ミカンの皮に応じたストッパーつきのナイフを使っては？

計測の問題

６

いっそ、バイオで実が成熟したら皮が自動ではがれる、いや、皮のないミカンをつくる研究をしたら！

物＝設計開発の対象

手順の問題© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/には、注意も教育も進めてきたのですが、子供さんを抱える方が多く、昨日は来ていた
だいたが今日は来られない。
また、これが本業ではないので、教育はするのですが、質が安定せず困っています。
・・」という問題だった」という内容でした。先生、この時は対策案を思いつかなかったそうです。このような状況で、帰宅となり、福岡空港へ向かう途中、突然、良い策を思いつかれたそうです。都合の良いことに、当時、翌日は OFF だったため、早速、航空券を翌朝に変更、ホテルを予約して、再度、この缶詰工場へ引き返されました。この時、4 時頃だったそうですが、早速、先生は工場長に「ナイフでミカンに切り込みを入れる作業はベテランだけにする。新人の皆様はミカンをむくだけというように、分割作業を行えば、不良は激減すると思います！」と話され、79

早速、実験的にこの作業の開始となりました。
「すると、何と、不良は 1/50、作業性も 1.3倍化した」ということ

筆者達が考えた５M段階改善法
筆者達・研究会の解析
技術進化の状況と要素
産業の発達とノウハウの技術化の経緯
投資金額と、
物＝現代～【産業の発達史】
将来
設計段階からの改善
職人任せの
時代
フォードの
個人芸時代

時 代の進展

職人技
テーラーの
時代

アダムスミス
の時代

テーラーの
時代

機械化＝設備

分業化

具体化までに
要する期間
フォードの
現代～
時代
将来

う仕事がなくなり、単けなので、作業性は増ヒューマン・エラー対策に関与する
管理ポイントの減加します。加えて、皮に

自動化～
ＩＴ化

標準化＝計測同期化

３Ｓ＝Simplify
Specialization Standardization
アダムスミス（単純化）の時代

イフを取る、戻すといストッパー付き皮むき

標準化

協同化

新人は竹のナイフのナにミカンの皮をむくだ

機械化

ポカ ヨケ

でした。IE 的に見れば、分業化＝方法研究
（専門化）
（標準化）

物＝
計測
設備
人
設計
職人任せの 方法
職人技に頼る＝人時代～情報 大ヒューマンエラーの大きさと、投資金額
５Ｍを順に変化させ、技術が発展してきた！
© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

切り込みを入れるベテ
ランがミカンに切り込みを入れるので、ミスは極小化したわけでした。しかし、筆者が、こ© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/の対策を講演会でお聞きした時、「他にも多くの改善案を挙げることができる」と思いました。その状況と解析が上の図ですが、折よく、この時、筆者は、講演会後に、JMA の生産技術技術部会への出席となりました。他にもこの講演会に出席された方がいた関係で、「新郷先生の対策をヒントに他にも多くのアイデアがある！」という話に発展しました。なお、この部会は、右上の図のように、生産の歴史を整理して、品質向上と共に生産性を挙げて行く検討を進めてきました。このため、皆で、先生のお話と、前ページに示した各種のアイデアを整理すると、先生の対策は対象を“人”とした方式に分類になります。詳しく解説すると、左側の図に示しの、「アダムスミスの時代」に行った『分業化』を利用した対策に分類です。しかし、先に記載したように、他の対策案が考えられるだけでなく、来年もミカンの缶詰ピークは来ます。そうなると、標準化のレベルを活用して、標準書で訓練願ってパートさんをレベル評価して雇うという方法や、ビデオなどの教育でナイフを扱うコツを教える手が使えます。さらに、1/50 の不良をゼロにする手として、ミカンの皮の厚さは決まっているので、定寸の切込みを確実にする方式、ストッパー付き皮むき機の利用が有効です（これは、５M で見ると、計測の段階です）。この、ミカンの皮の厚さとミカンの身の間でナイフの刃を止める方式は、熟練の差が無く身キズゼロにする方式です。このように見て行くと、この評価は右の図の棒
グラフのイメージとなりました。要は、５M の段階に対して、不良と教育の手間などが、グ
ラフの横棒の形態となるはずです。さらに、このような評価を行うと、ストッパー付きナイ
フは、今来年以降の対策に有効と目されます（なお、この種の対策は先生の事例を見て出した案であり、明らかに、後だしジャンケンです。だが、先生が書でも強調されてきたように、『改善は永遠なり』ということであり、我々は先生の対策を基盤にして作成していった対策です）。このような考えで、さらに、計測から設備の段階の対策でアイデアを探ると、例え80

ば、200℃の水蒸気をミカンのヘタ側に当てる。すると、ミカンの身皮の間にある空気が膨張するので、この時、定寸カッターでミカンの皮を切り取り、ロボットで、ミカンの皮を一気にむく自動化策も考えられます（しかし、この案は、前ページの図の右側に記載したように、設備開発と投資が必要です）。さらに、設備のレベルから物＝設計の段階の案を探ると、
例えば、「バイオの時代だから、ミカン自体に改善を加え、例えばミカンが完熟に近づいたら、皮が勝手にはげる。皮無しミカンの開発」といった案があります（だが、この案は将来できるか否か不明です）。
以上、この解析方式は、その後、筆者が幹事を務めさせて５M段階改善法と各種の不良対策手段の整理
段 階
物

不良対策の主な手段

中心となる対策製造技術の革新：源流であるものづくりや設計段階からの改善
製造・設計方式の革新例：電子回路→集積回路、溶接→金型で一体化製造の例、製造革新や、シンプル設計の多くはこの分野となる。

研究開発や設計
面での改善
設備改善やＩＴ化いただいた JMA・TZD 研究（設計）

会で整理して体系化した内容

設備不良を出さない自動化対策技術の適用：温度や人のノウハウの自動制御などがこの対象、鉄鋼における溶鉱炉や圧延設備のＩＴ化など

計測

ポカヨケや治工具利用など、計量すべきポイントを押さえた対策です。その結果、右側の表に示FAと呼ばれる自動運転やロボット利用による組立はこの例である

したような期待と共に、不良・ 強制停止式ポカヨケ：不良や品質異常があればラインや設備ストップをして問題を報せ発生源対策を促す方式

対策に当たり、「最初から５M

・アラーム式：製品を製造する重要管理項目に異常発生のきざしがあれば警告して、手を事前に打つことを人に促す。

段階の考え方で不良対策を整・治具や簡単な計測機器を用いることにより不良を出さない仕組みや問題の早期発見につなげる対策方式
・良品と不良品を仕分けるだけのポカヨケは最後の手段とする

理しておけば、先の缶詰工場

方法・人間工学を利用して問題発見を早くするしくみなど（例）飛行機のコックピットのメーター類は全て針が正規の時は上を向いている、異常があればすぐ発見できるのような場合、関係者が対策案を容易に見つける可能性を・目で見る管理：標準化の注意点表示、５Ｓ利用の員数管理など

人

ＱＴＡＴ、パトロール検査、・・・スピード・ダウンによる手順の確立など～スキル登録まで

・製品の形状や特性利用による治具、・ストッパー付き
皮むき治具！
・ローコスト自動化
・各種センサー等

各種標準化の対
象領域

組織・責任体制や訓練～評価領域© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

高める」という結論にしました。
（８）手の作用の機械化

IoT の時代、対象によっては、手で行う作業を、安価、かつ、効果的に対策可能な手段が多数、入手可能な時代になりました。このような取り組みを予測する形態で、新郷先生の書には、当時の道具の選び方から、既に昔から多くの企業で活用されてきた自動化手段などが整理されています。そこで、本書でも、その思想をベースに、ローコスト自動化に必要な動作経済の効率化という視点で整理して行くことにします。
次ページの上に示した２つの図は、人の動作の分析を行った後、作業容易化から自動化へつないで行く改善技術要素の例です。表の No.１は「動線は太く、重力の利用を図る」対策です。横送りに重力面の負担が掛からない方式の例であり、これは各種の自動送り装置や材料移送装置などの利用で自動化を可能にする方式の例です。No.２は形状の利用による取り出しの容易化を図る対策ですが、この種の対策を図ると、時に、CCD カメラと画像解析を駆使した高価な自動化装置を使わずに自動化を図る対策が可能になる例が多数あります。
No.３は部品などの方向変更です。反転装置もこの対策に含まれますが、安価な方法で部
品移動と共に行う例です。NO.4 は部品の組み立ての容易化対策の例であり、はめ合い部分にテーパーをつける対策で挿入を簡単にする方式です。最後の No.5 は同期化対策です。①81

はシングル段取りの際に行う金型の交換の容易化のため、段取り台車を使う方式を記載したものですが、この種の例では、2 トンもある金型を、高価な自動化設備を用いず 1 名で安価かつ短時間で行う方式などが、既に実用化されてきた方式です。

左下の図の右は多少の自動化機材を利用して、2 名で板材を切断する作業の効率化を図った例です。改善前、板を切る方と電動ノコを動かす方 2 名だった作業を 1 名にした例です。
改善前の 2 名作業方式は、相互の３K作業の安全確保と半自動化対策の例

連携以外に、各種安全性上の問題

E（省略）、C（結合）、R（置き換え）、D（分割）、P（平行）、S（単純化）の原則を、動作経済の原則→自動化手段の選定～適用という形で改善に向けた例と、板を抑えて送る作業では常に改善前【作業上の問題列挙例 】① 移動が多い② 危険が伴う③ いつも人がついていないと切断が出来ない④ 材料などの振動が人体に良くない⑤ 寸法がばらつく⑥ ２名の連携に対する熟練が必要・・・・など

材 料 提 供 ～ 押 し出 し・支 持 者

切 断担 当者

材料セット
～押して
切断

改善後
改善後、一人で① 材料の準備② 検査（ガイドでずれなくカット）可能③ 送りと切断自動で短時間・安全
作業！

上圧式・
送り回転ロール

上下式（リフター付）
台車

手に振動が来るため、白狼病の危険がありました（現在、この種の作業は、これ以外にも、直線的にガイドしながら切断時に材料を送る多くの方式があります）。
以上、この種の例は総て新郷先生の書の「改善の定石」に記載され© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/ていた内容を利用して、筆者が直接関与する問題の対策に適用してきた改善例です。また、このような経験から得た点は、「改善策をつくると、次々ともっと良い案が見つかる」という経験を得ました。
（９）反転法：製品に制御回路の部材の切りカスが混入する問題の対策
先生が K 電器を訪問すると、「電子回路の切りくずがホームステレオを組み込んだ後、除去に大変苦労しています」という職長から相談がありました。この問題に対し、先生は『反転法』と名付け改善した例を、書で紹介されました。なお、改善策を紹介する前に、先生はコロンブスの卵の討論を挙げておられました。既に、読者の皆様がご存知の内容です。「出82

来たのを見れば当たり前」という状況は、アメリカ大陸発見時、「誰でも出来るのに、なぜ、あなたが有名になるのか！」という民衆の批判が起きました。その時、コロンブス氏は「では、この卵を机に立てられますか？」と言いましたが、この時、だれもできない状況でした。
そこで、コロンブス氏は卵の端を机に当て、多少割れた状態で卵を机に立て、「出来た経過を見れば、誰でも当たり前となる。」と言ったそうです。先生は、「これから紹介する例もこの事例に似ています」と記載の後、図に示した過程で K 電器のご指導を進められました。
では、事例紹介に話をもどします。
先生への K 電器で職長の相談は、「組み立てた製品の中に残った切りくずの除去」でした。
今なら、読者の皆様の中に「強力な電気掃除機を持ってきて掃除を！」とされる方がおられると思います。だが、少々お待製品に回路の足の切りくずが入る問題
新郷先生による
K電器でのご指導

電子回路

ホームステレオの組み立ての際、ニッパーで電子部品の足をカットすると、切り端が組立製品に挟まって、除去しなければならないが、大変である！・・・・・という相談
切れ端が
飛び散る、
全ての作業
プロセスをメモ
して下さい。

カードの裏は？
「白です！」
でなく、発生過程を！

① この工程で② 切りくずが③ 飛び散って④ いろいろなところに➄ 挟まってしまう！

ニッパーで切った回路の切り端を除去するの作業は大変である！

ち下さい。答えは違っています。
まず、先生は職長さんに、図の左下に示したように、質問され、ホームステレオを組み立てる
工程（手順）を職長さんにカードに記載願いました。その後、他の工程で切れないか？
→ 部品段階で長さを決め購入

一定位置に飛び散った切りくずを集められないか？→ニッパー＋受け
切りくずを挟む相手は何か？
→回路の足切り処理を済ませ組む込み© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

先生は総てのカードを裏返して「ここに何がありますか？」と質問しました。すると、職長さんは白いカードを見てキョトンとされたそうですが、「あなたが、記載した工程の裏（切りくず発生メカニズム」をここに記載して下さい！）という質問と共に、図の右下のような解析を開始されました。その解析は、個々のプロセスに対して切りくずの発生状況の検討です（カードの裏は発生源の実態把握でした）。要は、切クズを飛び散らかし、製品に取りにくい形態で残った状態を清掃するのではなく、カードに記載
した個々のカードの裏にある発生源に注目した対策でした。このようにして、問題発生源が判ると、以降は、アイデア発想になります。ここでは、図の右下示したような有効策となりました。改善内容は「コロンブスの卵」の形態でした。気が付けは当たり前、電気掃除機は不要とした案でした。

９．判断とアイデア発想（１）VE に学ぶアイデア
新郷先生によると、「着想は現状に対する批判を出発点にして自由奔放に出す環境で行う」
これに対し、「評価は各種の環境条件を十分に検討して、冷静、かつ、客観的に行うべき」とされています。また、最終的に行う判断は、「実施に至る内容を、各種の評価基準に照らし、現実との調和を行うために必要な手続き」と、書に記載されておられますが、改善案の83

創出～評価、そして、実施効果を挙げてゆく時、この手順で進めることが有効な手順となることが判ります。改善に当たっては、まず、アイデア発想が要ります。この時、評価～判断と分けて行うべきです。その理由は、熱いお湯を沸かす発想中に冷水を叩き込むような評価や判断を即座に持ち込む危険性を防ぐためです。ちなみに、アイデア発想の基本に、ブレー
ンストーミング法がありますが、この方式では、アイデア発想中に、①批判禁止、②自由奔放、③質より量、④他人のアイデアに便乗歓迎という約束の基で行います。では、先生が X
電器で出会った、製品開発の成功談を紹介することにします。
X 電器では、新型トースターを開発中の時、どうしても良い案が見つからなかったそうです。そのような時、メンバーの N さんが「トースターにネズミ捕りを組み込めないか？」と発言したそうです。皆は、「バカな！」と思ったわけでしたが、その理由を聞くと、「夜になると、トースターの付近にネズミが集まるという苦情が多い」状況でした。調べると、トースターで焼いたパンのパンくずにネズミが集まるという事象があり、この問題は、当時、N さんの家に限らない問題でした。そこで、X 電器では、他社に先駆けてパンくずを簡単に処理するトースターを開発した結果、爆発的な販売に至りました。この事例が示す点は、「馬
鹿げたアイデアでも、そこに、何らかの問題を感じる対象が潜んでいることがある」という解釈です。すなわち、「人が何らかの発言をした時、時に、何か問題を意識している。そうなると、現実を再度見直す必要がある」という扱いです。では、別件ですが、この種の対策で新製品開発が進んだ、旧・松下電器（現・Panasonic）のアイロン開発の事例を紹介する
ことにします。
図は VE チームに与えられたテーマで、アイロンの改良だったそうです。1980 年代には、
もはやアイロンに対し多数の改善がなされ、一般的に、「もはや、改善点無し！」という状況でした。このため、このチームも大変困ったそうですが、皆が苦しむ中、「原点から商品を見直そう！」というこ

旧・松下電器のコードレスアイロン開発（制約条件の打破）
1980年の始め頃、VEプロジェクトチームは
新型アイロンの開発命令をもらった。この
当時、原価低減は限界になり、結局、ランドリーにVOCをかけたが、顧客は「特に困っている問題はありません。強いて言うな
ら、新人とベテランの作業時間に30%以上の差がある・・・」という内容だった。
そこで、ビデオ分析を開始した。

三菱電機 布団乾燥機
VE350：350億円のVEプロ
ジェクトが1985年頃組まれる中で、ゼロLookVEとして、
日本で梅雨時に困る問題を聴取する中で、「梅雨時に布団が干せない」問題を把握
掃除機の噴出す風＋熱の付加を考え、製品化
売れたが、クレームを受けることが製品差別化の基になった（後発企業の 100倍がきっかけ）

分析の結果、コードの引き回しの差が新人/ベテランの差を発見！コードレス・アイロンのを開発 → 爆発的販売へとになりました。そこで、「アイロンを盛んに使うのは、一般家庭よりラン
ドリーである」となり、専門店への訪問となりま

08年 冷蔵庫開発
原点は顧客の声をつかめ！
08年熾烈な冷蔵庫販売、特に、エコ対策
が主な流れの中で、三菱電機は1.5倍もの売上増を果たした。
キーは主婦が困っていることに注目① 冷凍食品が包丁では切れない！→ －7℃冷凍② 冷蔵庫の棚の高さが変化できない！→ハンドルで上下© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

した。ここで、「この職場でアイロン作業上、一番困っていることは何ですか？」と聞きましたが、「新人とベテランの作業性に差がある！」という答えでした。そこで、VE

チームは、ビデオに作業内容の撮影を開始しました。家庭の主婦が働く作業では、アイロン
84

の掛け方で差は無かったそうです。現在、コードレスアイロンが当たり前の時代ですが、当時、コードをかわしてアイロンをかける作業がベテランの技になっていました。同時に、VE
チームはアイロンがけの時間と、アイロンをかける生地を伸ばしす。掛け終わったものを処理する、といった仕事の時間を分析しました。すると、50％以上がアイロンを置いた仕事でした。そこで、「これなら、アイロンに蓄熱できる！」という結論を得て、コードレスアイ
ロンの開発をした結果、現在、我々が見る、また、コードレスアイロンの発端になる新製品を開発し、当時、爆発的な販売を得ました。
先生の書にはもうひとつ、米国で VE を使った結果、ヘリコプターの大進化に貢献した例が記載されていたので紹介することにします。この事例を、筆者は VE の書やセミナーなどで度々聞きましたが、これは世界的に有名な対策でした。その理由は、左側の図に示したよ
うに、米国では、かつて、大雪が降り、山奥で電線が切れるため停電が起きる問題が大きく取り上げられいた問題が関係しました。当時、改善の原則に従って、とにかく、「何でも良いからアイデアを出

ＶＥ＋アイデア発想法を用いた本質追究法
VEの基本「名詞＋動詞」でアイデアを求める
アイデア発想ルール① 自由奔放② 質より量（件数が多いこと）を求める③ 他人のアイデアに便乗歓迎!
④ 批判禁止でアイデアを求める

せ！」ということでチャ
レンジがなされたそうでが、苦心惨憺したにも関わらず、メンバーの皆

米国の例
雪で送電線が切れる！

【アイデアの例】
・・・・・・・・・・ 困った末！
火を食べる鳥になめさせる！
電線の上を鳥にはばたかせる！
・・・・・・・・

普通は×

その本質は？
鳥の羽ばたき→ 振動で雪落とし
ヘリの利用！
火の鳥がなめる→ 熱で溶かす被覆熱線利用採用！

© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

は「良い案は何も思いつかなかった！」そうです。
しかし、その中に、わずかでしたが、①「大きな鳥を電線の上に飛ばせて、羽を羽ばたかせてみたら！」というアイデアと、②「火喰い鳥に電線をなめさせろ！」という案がありました。他にアイデアはありません。そこで、このチーム
は「このアイデアの持つ意味まで探ろう！」と言い、対策法を切り替えました。具体的には、①の意味する内容を考え、「雪がつもった電線に対し、上から強い風を送り空気振動で雪を振り落とすという意味を持つ」としました。その結果、当時、開発したばかりで、性能や安全性で問題を抱えていたヘリコプターを選ぶと同時に、考え得る改良を加え、ヘリコプターの改良を進めました。この案は成功すると同時に、電線に積もった雪の除去に大きな貢献を果たしたました。さらに、この成果は、当時、不安が多かったヘリコプターの改良となり、救助ヘリに留まらず、米国では軍事にヘリへの適用に発展しました。航空関係者の言では「電線に積もる雪対策でヘリコプターが選ばれなければ、今日、ヘリコプターが空を飛ぶことはなかったかも知れない」ということです。その後、もう一つ、②の「火喰い鳥に電線をなめさせろ！」というアイデアは、ヘリコプターが飛べない地域で活用されるアイデアとな85

りました。具体的な対策は、電線に加熱コイルを巻いた電線の開発で、豪雪になると、加熱
コイルに電流を流して雪を溶かして落とす方式でした。
筆者は、当初、「この事例が日本で起きる豪雪時、雪が電線に積もる、現象と同じかな？」と思っていました。しかし、米国では、電線に積もる雪は日本で見る状態と大きく違っていました。この事象を米国・オハイオ州に赴任する中で初めて目にしましたが、書には“雪”としていた実態は、『フリージングレイン』でした。これは、零度以下に冷却された雨です。
液状で降るフリージングレインが物に当たると氷になります。フリージングレインの時、畑などを見ていると、ディズニーのアニメ映画で見たシーンのように、瞬く間に銀世界に変わります。地面に氷の膜ができ、それが鏡のようになります。この雨では、突如、高速道路には警報が出て、融雪車が走らない限り停止となります。さらに、筆者が走る車のヘッド付近について筆者が用いてきた実務的な発想法
Ｎｏ．

手法名

１

ｱｲﾃﾞｱ・カード① 自由奔放、他人の意見に便乗歓迎、批判禁止、質より量でｱｲﾃﾞｱ収集

実 施 概 要ﾌﾞﾚｰﾝｽﾄｰﾐﾝｸﾞ法② 一般には捨てられるｱｲﾃﾞｱを再度本質追求するカード方式

２

ツアー法

カタログ、文献、特許、・・・・見本市、東急ハンズやﾃﾞﾊﾟｰﾄ、トイザラスを見学機能という見方で、目的集中してｱｲﾃﾞｱのヒントを探す。

棒のように氷の塊になる

３

図化・繰り返し法① ポンチ絵程度のｱｲﾃﾞｱで加除・追加しながらメール交換ｱｲﾃﾞｱ改善する。

現象に、筆者は、改めて恐

４

模型発想法

モデルをつくり改善して行く（ロボット選手権のようなもの）

５

モノマネ法

異業種で類似する機能を対策している企業見学などをする。

６

責任分担法

ひとつの目的だけを定め、分担、集中して四六時中ｱｲﾃﾞｱを求めるやり方

７

イモズル法

その道のｷｰﾊﾟｰｿﾝを見つけ、その方の紹介～紹介を繰り返して最良案を得る

８

チョット

機能定義を定め、異業種、その道の権威者に丸投げ方式で依頼して対策や案を得る。

いたラジオのアンテナが② 全く、幼稚な絵を出して批判とｱｲﾃﾞｱをいただく

例：鋳物製品の扱い（熱い） ← 食品の扱い（衛生上、手を触れない）

ろしさを覚えました。この種の現象が起きれば、
当然、高圧電線が重みに他力本願法

耐えられず切れます。従結論は・自ら求め行動し、自ら発掘が基本にるようです。

って、切れる前にヘリコ© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

プターの緊急飛行や被服
電線の融雪が必要になっていたわけでした。

以上、新郷先生の書だけでなく、アイデア発想には、多くの対策があり、具体策を仕上げてゆくためには、多くの展開法が必要です。このため、筆者は、この種の体験から、前ページに示した表の、アイデア発想法を作り、使って来ました。これも、新郷先生の書を学び、自分なりに工夫してきた例です。
（２）アイデアに必要な「殺す判断と生かす判断」
新郷先生は、「独創というものは大切にすべきである。何事もそうだが、初めて、その事
象や問題～アイデアを気づくという努力は重視すべき！」とおっしゃっておられました。逆に、「人は歳をとると、また、経験や同じ仕事を続けると批判が増し、創造性や新たな変化にチャレンジが少なくなる傾向が強くなることがある」とされ、先に記載したコロンブスの卵の話と共に、アイデア発掘時の注意をされてこられました。要は、「頭が柔らかく、問題意識が高い、発想が豊かな方は若い。この理由は脳の中にある、前頭葉を駆使するからである」と記述されましたが、「先に記載したアイデアを探る方式は、ある意味、前頭葉を活性86

化する引き金の一部ではないか？」とい記載され、「アイデアには殺す判断と生かす判断が必要である！」という結論も示されておられました。では、この考えを活用した例の紹介が書にあるので、紹介して行くことにします。
下に示した図の例は、ある企業の訪問時に新郷先生が指導された時の改善です。ここでは、ドリル穴にタップでネジ切をしてました。穴は閉じた構造です。このため、問題は、中に残った切り粉の除去でした。当時、作業者の方は加工部品を床にトントンと叩きつけて振動と衝撃で落とす（除去する）
処置をしていましたが、この処理は、時間と手間、さらに、完全除去に問題が残る状況でした。そこで、先生はエアーで吹き飛ばす案を出され、早速、作業者
が図の左側を実施しました。しかし、直ぐに、「ダメだった」と言いました。こ
の対策を見て、先生は、この行為を『殺す案』と考えたためでした。次に、「注射
針の方式を利用しては？」と話し、図の右下のようにした結果、この対策は成功しました。
このように、良い策を受けた時、「何とか他人から受けたアイデアを具体化させよう！」という取り組みで成功させた場合を、先生は、『生かす判断』と説明されておられます。このように、アイデアを具体化してゆくためには、このような視点と努力が大きな差を生みます。
今回の事例は、ある意味、ここまで何度も紹介してきた『コロンブスの卵』現象です。既に対策事例を知っている方にとっては「なぜ、いまさら！」となるわけですが、仮に、自ら解を得る努力を図り、対策案を発掘した方は、「良いヒントを得た」という状況に変わります。また、この種の取り組みをされ、苦労して対策を得た方は、異口同音に、「①先駆者の努力と改善にたどりつく努力が理解できる。②他の問題に直面した場合、苦労した努力が必ず役立つ。③このような経過と努力は多くの面で応用が効くため、物の見方が鋭くなり、難問に直面してもチャレンジを止めないため、他の方に役立つ多くの改善例を示す先駆者になる可能性が高くなる」ということになります。
【映像】改善案の実践法：工場改善の体系的思考シリーズ 10https://www.youtube.com/watch?v=MXcccxD45so

87

１０．改善時、抵抗勢力への対応策
今回は、改善を実施して行く前に、関係者の問題指摘～抵抗勢力対策をいかに済ませておくべきか？という対策ですが、新郷先生の著書の内容を基に、諸先輩達から学び、進めてきた筆者体験談を中心にまとめました。
（１）改善案の提出時に発生する、反対論の生かし方
産業界には、「人は革新を口にはするが、いざ自分に及ぶ場合、それに伴う変化を嫌う傾向が出る！」という注意

新郷先生の書に示された要点の解釈
実現～
証明！

批判！

事項があります。「いままで、問題無く過ごしてきたのに、なぜ、今、面
倒な手続きなどをして実現へ向けた自己チェック
かつて、ラジオが登場した時！
新聞不要論が広がった
この時、ある労働者が「新聞が無くなると弁当を包むことが出来なくなる！
困る！そんな
ことは嫌！」と反論した。・・

変えなければならない
反対論も！

実現・公開！

反対論のさばき方で、実現性を確実化！
◆ 例外論法◆ アラサガシ論法
批判だけ・・水かけ◆ お題目論法
論！
◆ 藪にらみ論法
・・・・・・・・
一見指導、だが、対策に役立つ内容などは皆無！
© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/のか？このままでも良いではないか！なにも、自分の仕事を対象にしなくても、・・」という事象です。この問題に対し、先生は、「反対の行動は、①例外論、②あらさがし

論法、③お題目論法、④ヤブニラミ論法という形になって出てくる。従って、この種の動機や、そこに潜む感情、または、実施した場合に起きる注意点を上手に生かす策が必要となる。
また、これがスムーズに進むと、関係者の大きな賛同や信頼を得て、改善案を頑強な内容にすることが出来る。要は、この種の反対論を生かす技が改善の実現に必要な要素とすべきである」とされておられます。逆に「反対が無いまま、素通りした案は、関係者に無関心のま
ま進む危険性が潜んでいる例が多い。それに気が付かない策は、一見、問題が無いように見えても『裸の王様』状態となり、やがて、問題の顕在化と共に悩むことになる！」という注意もあります。「では、どのように対処すべきか？」ということになるわけですが、左図の上に描いたように、改善案実現の手続きの中に、この対策を組み込む策を新郷先生は書に示されてきましたが、これは、反対論をあえて出させてさばく対策法です。先生の書には、面白いたとえ話が多数ありましたが、図の左下はその例です。この話は、ラジオ登場の時代でしたが、「情報は聞けば判る。新聞は不要な時代になった！」という意見があったそうです。
今ならば、「Web でニュースは自由に手に入るので、新聞など要らない」という状況に似ています。このような話を耳にしたある職人が、「それは困る。そんなことをされたら、明日から弁当をつつむ紙がなくなる！」という訴えをしました。当時、「風呂敷や袋に弁当を入れて行けば？」という対策案を話したそうですが、職人さん「何を言う、昼に茶をわかすと88

き、薪に火をつける新聞が無くなったらどうすれば良いのか！捨てるものを大切に使うのが、ゼニがない職人達の生活の知恵である。・・・」という落語のようなこのやりとりだったそうです。
「この問題を、その時どう扱ったか？」までは記載されていませんが、新聞配達状況に変化はなったそうです。このような特殊な例は別として、「何か変われば、必ずマ
イナス影響が出るという状況を知って、改善案の実施前に問題対策を済ませよう」という対処が今回の問題対策法です。
（２）例外論と、アラサガシ論法への対処「ラジオ時代に入ると新聞が消える！」という話に似た形で、昨今の新型コロナウイルス対策、テレビでは、多くの変化と問題が多数報道される現状です。例えば、人と人の濃厚接触を避ける物理現象を医師が解説すると、即座に、テレビ局が風俗店や居酒屋を訪問し、「経済面で大問題！閉店や顧客が来ない店では補助金も底をつく、生活が成り立たない！・・」という苦情を取り上げ、議論する番組があります。逆に、「With コロナ・新たな時代への対応」ということで、この種の関係者が集まり、濃厚接触防止を完全に行う飲食対策をいち早く支援する対策を図る例や、Web を利用した新たな事業展開を図る。
・・・」という先験例の報道もありました。この 2 つを比較すると、残酷なようですが、前者は、「単に、問題に被災し、何も問題解決策を探らないで騒ぐ報道！」という解釈になります。
企業在勤時代、筆者も、場は異なりますが、これに似た問題に直面したことがありました。では、この時の問題
筆者の体験談：センターレスマシン２４Hr稼働
アラサガシ論法への対応！
今まで、十分な
自動化対策を進めてきた。今回、２４時間
自動運転に切り替え
たい！

事前の
現場説明会

組合としては、賛成しかねます。
万一、・・・・・・

させていただきます。現場管理者として機械設備
24 時間無人運転対策時に直面した時の打開策で【対策内容】① 管理者は非組合員
昼休憩は設備の前で仕事！
② 万一の責任は総て管理者責任とする。
③ ・・管理者は空気と思って欲しい！

と対策を紹介することにす。この課題への対処は転勤とほぼ同時に起きた
論より
実証
テスト

１００項目の問題の有無を管理者が１ヶ月
現場で確認（含む監視カメラ ）万一の場合は？例えば・故障の場合は？
・火災が発生したら？
・・・・・・・・・・・ と、１００項目も© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/問題でした。左図のような工場（200 名程が昼夜で働く他の職場）では、
既に現場参画で 24 時間
稼働への移行を検討してきましたが、まだ隠れた問題があるかも知れません。また、無人稼働は他の職場に波及する可能性が高い課題だったので、全工場関係者に理解を求める対処が必要でした。その一つの手続きとして、組合との最終説明会がありましたが、この時、組合側は 100 項目にのぼる
課題（不安事項）を提示してきました。はっきり言って、「よく考えたな！」と工場側の管理者達は思うような項目でしたが、無視はできません。
「100 件に 1 件でも起きれば、24 時
89

間の無人設備稼働は中止せざるを得ない！」状況に陥る危険があるためでした。この時、かつて、筆者は労働組合の幹部経験者だったことが役立ちました。労働組合では、役員達は、従業員の代表として万一の障害を恐れます。このため、時に、先のラジオの登場と新聞紙で弁当包装に似た問題の列挙まで行い、会社側と交渉することがあります。しかし、当時、筆者は管理者側、この種の問題を議論して良案は出ません。そこで、筆者は「100 件に 1 件、その種の心配事が起きるか否か？を実証する対策以外にない！」と思い、工場の管理者の皆さんに提案しました。すると、この策は即座に了承され、「工場管理者は非組合員である。
問題の発生の事実を確かめるため、1 ヶ月間、無人運転中、昼食は設備の前で、夜のつなぎ
は設備の前で仕事する！」となりました。具体策に入ると、筆者を始め、4 名いた工場の管理者達は、つらい取り組みとなりましたが、頑張った結果、100 件の心配（問題）の発生は皆無でした。加えて、この時、筆者は初めて体験しましたが、現場で作業してみると、今まで、現場では当たり前と思っていた仕事に、多くの問題点がありました。そこで、逆に、日々、即座に改善を進めた結果、「工場の管理者は強い！」という実感をしました。その理由は、現場管理者は資金と人を管理しており、問題は管理者会議で相談、次々と改善できたためでした。また、2 週も経つと、作業自体、ベテラン並みにできるようになってました。すると、この職場を受け持つ製造作業者達が、我々管理者達に「我々の仕事を裸にしないでくれ、ノウハウまで総てがばればれである！」と言ってきました。その結果、この実証実験は 3 週間で終了し、1 ヵ月後の組合との交渉では、「無人運転問題なし！」となりました。ここで筆者達が学んだ点は、「現場の信頼は論より実践！」という体験でした。
「要は、起きるか否か？
と言う討論や言い訳資料や交渉で時を過ごすより、現場、現物で皆の知恵を集めた改善が勝る」という対策方式と、その有効性でした。
（３）お題目論法への対処
お題目論法の代表例に、「統計を使って自説を強化し、正しくない判断であっても人を巻き込む話法」があります。図はその例であり、有名な笑い話です。ある団体が、人集めに際して、「女性ばかりいる南の島に行く人を求める！多少仕事はある“統計の魔術”として用いられてきた例
クイズ：特別招待ツアーの誘いです。「平均年齢１８歳、１０００名もの美形の女性
だけ、ほとんど着るものは一部とい う南の島があります。費用はこの際、当社が出します。２０名のツアーです。いきましょう！」と今回、男性に呼びかけました。危険は全くありません。さて、あなたはどうしますか？

実体
しかし、平均は１８歳

一般男性が夢見る内容

が、それほどではない。島には平均年齢
18 歳、女性ばかり、しかも美形で余り
← 人数

← 人数

衣類を身にまとっていない。・・3 ヶ月の滞在費と旅費はすべて当社で持ちます！」という広告でした。すると、鼻の１歳～平均１８歳～６０歳

３～６歳 平均１８歳～６０歳© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

下を長くした中年のおじさん達が説明会に多数集まりました。「しかし、このプロジェクトにウソや隠し事は禁物です。そこで、この団体は、図の内容を紹介しました。すると、全員が即座に離席、帰ってしまいました」
90

という笑い話です。その理由は、「平均年齢が 18 歳という中身が、幼児と老婆だった点と、この島への渡航目的が、幼児の面倒と老人の介護である」ということが判ったためでした。
この話は「統計はデーターの基盤となる対象を明確にせずに使うと、とんでもない判断に至る」という注意が新郷先生の書だけでなく、多くの書にも例示されていましたが、前ページの図はその種の内容を的確に示す一例です。
昨今の新型コロナウイルス問題の報道でも。例えば、100 人の対象者に「0.5％の新型コ
ロナ陽性者」という場合、対象を明かさなければ「たった 0.5％なら問題なし！」と解釈して外れた行動する方がいました。しかし、対象が 10,000 人で 0.5％の場合は 50 人、この人数と今後のオーバーシュート予測、すなわち、1,000 人となる危険を伝えると、「大問題、早急に対策を！」と言うと、この種の抵抗勢力に似た行動をする方が自粛行動に変わりました。このように、「％を使うか？人数など数値を使うか？また、問題の広がり」までを伝えると、受ける側の印象は大きく変わります。では、このような作用を利用した不良対策の効
果的に進め方を、筆者体験談と共に紹介することにします。
これは、筆者が品質問題で企業へお邪魔した時、度々出会ってきた体験談です。不良対策が思わしい進捗が無い企業では、必ず、「不良が出るのは製造業の宿命である！」という話と共に、不良をゼロ化できない理由を解説される方がおられます。また、そこでは、判を押したように、①いろいろな要因があると言うが、発生時点に現場・現物・現象を見たわけでなく、誰かから聞いた内容や報告、他社事例などを頼りに発生理由を探らない。②毎月行
う不良対策会議で、不良統計と分厚い解説資料（産業界では死亡診断書という対象）の説明を聞き、説明の上手：下手か？が会議における説明者の評価でした。さらに、③ハインリッ
ヒの原則を見れば判るわけですが、ヒヤット段階、発生時点で、三現主義を実践し原因と結果の関係を事実確認していない状況でした。では、下に示した図と共に、その種の企業の対策例を紹介させていただくことにします。
この会社が筆者に要求した内容は、「品質会議も改善したいので、出席してコメントを！」という要請でした。会議では課題の説明が始まると、「新人がついたとたんに、不良率が増
お題目論法の例と逆手対策
不良
問題！

新人が来て
不良が！

対象は
一人：1工程あら
大変！

えた！」という関係者の説明
新型コロナ
問題同様に
「20代が
問題！」と
また、叱られるのか？

がありました。すると、即座に、工場幹部とおぼしき方が立ち、「部下教育はどうなっているのだ！」というお叱りがあり、

不良発生

いや、
再教育
だそうだ！

俺たち全員が問題なのか？
正常な状態

工程
確認

「この頃の若手は問題意識が低い、この際、再度、新人教育の強化を！」という教育論の

機械の振動で異常が発生開始となりました。その後、この会議では、多くの提案があ良品

機械停止・不良品
機械振動の改善で不良ゼロ化実現© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

91

ったわけでしたが、筆者に意見を求められたので、「不良発生の現場をご覧になった方は？」とお聞きしました。しかし、皆無でした。そこで、「現場に行きましょう」と言い、ビデオ持参と共に、新人とベテランの仕事の観察となりました。この時、「不良率がベテランは 0.2％、新人は 5％！」とのことでしたが、それが関与してか？現場見学すると、目前で不良が発生しました。そのメカニズ
ムは、図の下に示したように、コマと呼ばれる部材に球を通してバルブの栓の部分の部材をカシメ（設備の中で自動的に行われる処理）でした。また、不良は、コマが機械振動で穴に正確には要らない時に起きていました。この時、筆者がベテラン作業者にお聞きすると、「バ
ルブ本体のセットがうまく行かない時、ある種の異常音が出るので設備を停止して定位置に直してから設備を再稼働する」という対処でした。そこで、皆に、「これでも 0.2％の不良になるわけですから、新人教育で音の聞き分けを訓練してもゼロ化は無理です。要は、この種の定位置に確実に入る対策をすべきです」と話し、設備の振動対策を進めた結果、この不良はゼロになりました。筆者は、『御前会議式な不良対策』を行う企業で、この種の事象が共通的に起きる体験をしてきましたが、不可思議な点は、『現場の実態を見ない教育論議』
が、この種の不良対策会議（正しくはカイギ＝怪疑）と共に繰り返される事象です。
逆に、同じ問題でも説明の状況によって取り扱いや進行を大きく左右する例があります。
次ページ示した計算は『品質コスト』のです。不良対策手法の研修を行うと、研修生が来られて、「今回、講師が品質コスト算定例

不良発生で企業倒産に至る例がある。この種の金額の算定は別にして、ここでは、工程内不良の算定を行うことにする。なお、「機会損失額をどこまでとるか？」は、製品環境や各社の情況により異なるが、一例として、下記には、A社で行っている例を示すことにする。

１，材料費：1,000個の良品をつくる必要上、余計にかかる費用［ 生産量1,000個／月］÷［良品率0.95］＝［不良を見込んだ生産量 1,053個／月］［ 余計にかかる材料費］＝（1,053－1,000個／月）×（材料費0.3万円／個）＝１ ５．９万円／月
２ ，エネルギー費：［余 計にかかるエネルギー費］＝（1,053－1,000個／月）×（エネルギー費0.1万円／個）＝５．３万円／月
３ ，手直し(修理）に対策を要する工数（手直しによる追加費用）
１ 回に30分のムダが発生し、月6回、また、残業代は0.15万円／Hr・人を占め、事実、
この職場では残業が発生していたと仮定します 。
① （30分×6回／月＝３時間 ）×（残業費0.15万円／Hr・人）＝０ ．４５万円／月② 残業しないで生産や改善につかえるはずだった人件費のムダ
こ こでは、人件費は一人当たり40万円／月・人とします。
(1)（ 人件費は一人当たり40万円／月・人）÷（22日×7.75Hr／日＝175.0Hr／月）＝（ 1分当たり段取り人件費 0.23万円／時間）（ 人件費0.23万円／時間）×（30分×6回／月＝３時間）＝ ムダにかかった工数費用 ０．６９万円／月(2)
不良をムダに生産した人件費のムダ＝(1,053－1,000個／月)×（0.23万円／Hr）＝１２．１９万円／月
ム ダ合計＝ 15.9＋5.3＋0.45＋0.69＋12.19＝34.53万円／月（年414万円）

この例のように算定し、品質面のムダが判れば「費用を投じても対策すべき」、となる。
© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

話した対策で、私が持つ課題は確実にできると思います。
しかし、今までこの種の研修に出ると、帰社して上司に「大変勉強になりました」というレポート
提出を出すと、「頑張ってくれ！」程度
であり、何も行動しないでもＯＫでした。しかし今回は宿題があり、1.5 ヶ月以内に実際に実施した結果報告となっているので、助けて下さい！」というお話でした。そこで、「何が問題なのですか？」とお聞きすると「経営トップが、私が進める改善の抵抗勢力になります」という返事でした。改善には資金と技術、時間と手間が要ります。そこで、対象製品と不良の状況を紹介願い、右に示したように品質コスト計算をしました。すると、この対策で 414 万円の利益増となったので、「お帰りになられたら、トップにこの計算結果を示し、「改善したら、この額総てを会社からもらうと言わないまでも92

年間に 414 万円をドブに捨ててきた額になります。そこで、80 万円を自由に使わせて下さい。不良ゼロと共に、334 万円は返却します！」とお話しください」としました。すると、翌週、「上司が「直ぐやれ！」と言いました。職場関係者も、「そんなに金をつかえるのか？
徹底して対策しよう！」ということで、今週の週末、職場の皆が休日出勤して対策して手伝ってくれます。
・・」というメールをいただいたので、「頑張って下さい！」と、筆者は返事しました。すると、その 1 週間後、「実際には 20 万も使わず、不良ゼロで生産中です。フォローアップ研修には、あと数件対策して出席します！」という報告をいただきました。事実、フォローアップ研修で、この方から素晴らしい成果報告がありました。以降、筆者は、不良対策研修で、毎回、この内容を毎回のように紹介してきました。
その後、ある社内研修でサプライヤーの品質向上を依頼されました。この時、あるサプライヤーの方が、胸をはって「わが社は不良率２％なので、ご迷惑は少なくて済んでます」と話したので、筆者は、即座に金額換算願いました。すると、2,000 万円/月でした。すると、この状況を知った納入側の企業関係者の顔色が変わり「我々をだましてきたのか！」という怒りに変わりました。この時、筆者は、気の毒に思ったわけでしたが、その数か月後、このサプライヤーの方から、筆者に「今まで不良は件数や％なので、対策に拍車がかからなかったのですが、あの話で、皆が手伝い、不良対策は大きく進みました。恨むどころか、感謝しています」というメールをいただき、ホットしました。このように、同じ内容や数値でも、表現を変えると、物事が大きく変わる例があります。
（４）ヤブニラミ論法
ヤブニラミ論法について、新郷先生は書中で「反対や質問者に対し、この方は何を言おうとしているのか？を十分に聞き、まずは、なるほでね！」と答えて、真意を聞く対応をして下さい！」という注意をされてました。では、この対応をした筆者体験談を紹介することにします。
ある不良対策セミナーで、筆者は、筆者達 JMA の TZD 研究会で調査～検討の末たどりついた結果を用い、①ヒューマンエラー対策は個人の技であり、一般論でなく、手順を追った技量の向上が必要となる。②仕事
HEゼロ対策の要件

ゆとり＋指差確認→品質保証① 指差確認ひとつで HEは、１／６となる
操作、記載、指示した内容が計画、意図や指示に従った内容であることを確かめる
ため

人名、処置、計測器の種別、機器の操作など、注意事項や記載事項や、状態を確実に読みとるため（再確認を含め）

これから操作したり、インプット、ボタン押しする内容が他の間違った内容でないことを確実にするため

注意数秒、怠ると、時には、患者さんへ多大な障害が発生！

② ダブルチェックの効果
Aさん：

１
５００

作業や行動を起こす前に決めたこと、指示や数値に間違えがないことをしっかり記憶に留めるため（頭にたたき込み、確実性を確信するため）2名で同じ内容をチェックした場合に発生するミスの発生頻度

Bさん：

１
５００

③ 指差し確認＋ダブルチェックの効果

エラー率

１
２５０，０００

参考：芳賀 繁著「失敗の心理学」日経ビジネス人文庫（京都大学→国鉄労働研究所→立教大学教授）をする上でベストウエイと呼ばれる標準化の設定と順守が確立していなければ、ハインリッヒの原則にある、標準化順守＝不良発生の予防としての環境が整備されない。③ヒューマンエラーは手順の中で起きる（やるべきことをやらない、間違った手順で仕事した時に起きる）。

（1/6）×（1/6）×(1/250,000） ＝1/9,000,000という脅威的な発生比率となる。

この意味から、必要な時に必要な情© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

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報を頼りに、人は大脳の指示により行動するが、やっている、または、やったことの良し悪しを確認せねばならないが、ここに W チェック＋指差し確認が必須となる。④ここに記載した事項の確実性を QTAT 対策で確認する、という要件を解説してきました。筆者達が、既に多くの企業でこの対策を進めてきた結果、ヒューマンエラーゼロ生産を証明する現場の実現を図ってきたからでした。さらに、ここで、⑤④の「W チェック＋指差し確認は工程内品質保証であるという運用も進めてきました。この効果は上図の下に示した驚異的な数値になる！」という取り組みと事例が研修会で紹介した内容です。すると、研修後、ある学問的に優れるおぼしき研修出席者の方が筆者のところへこられ、右下の図の上のように、「900 万回に１回のミスということは、実務で確実な W チェック＋指差し確認を行っても、いつかは１件のヒューマンエ
ラーが出るということです
ね！この計算結果から、講義で紹介されたヒューマンエラ
ーゼロ生産は不可能であるということになります」という議論を、筆者に、強力に吹きかけてこられました。そこで、筆者は「なるほどね！」と答えました。しかし、先の講義
では、②のハインリッヒの原則を前提とした標準化の活用～順守内容があるので、統計の専門家ならば「900 万分の 1 に 30 分の１も掛けると、・・」とするはずですが、それでもゼロにはなりません。従って、この段階では、この方の論法が、一見、正しく見えます。しかし、製造現場の実態を知ると、この『ヤブニラミ理論』は簡単に崩れます。その理由は、前ページの図の下に示した運用となるためです。すなわち、このような極少数値を基に、ゼロ対策して行く活動を進めると、その結果が、実務ではゼロの足
し算になります。さらに、この統計の計算結果を基にする現場活動は、ハインリッヒの原則
で言われる 1/30 の対象が、不良ではなくヒヤットの段階でヒューマンエラー対象製品を捕まえて処理する方式を適用します。ここに QTAT 対策も加えます。そうなると、今回の筆者の講義内容は、不良が発生する段階の解説でなく、ヒヤット段階であり、ヒューマンエラ
ーに起因する不良品がお客様の届くという例は起きないことになります。そこで、この方に、詳しくこの内容を解説すると、「なるほど、統計の扱いはそうなるか！・・」という理解に変わりました。この時、もし、この質問の前に、筆者が、新郷先生の書で『ヤブニラミ論法への対処法』を学んでいなかったら、多分、この質問に「講師としてた困窮することになった」と思いました。
世の中には、更に進んだ『ヤブニラミ論法対策』があります。その対策を、筆者は、NASA94

の TRIZ 説明・講演会で学びました。1990 年代、PC を使って新製品のアイデア創出を進めようという手法として TRIZ がフィーバーしました。当時、折よく、NASA で火星探査を進める TRIZ の指導者の日本講演があり、この講演会に出席しました。当日、300 名ほどの出席、満杯の状況で始まりましたが、講演内容は田口メソッドの説明が 85％を占めたため、筆者達は疑問が残り、講演後に名詞交換と共に、質問会となりました。幸い、最初に私の質問が受付られました。ちなみに、TRIZ はロシア人ゲンリッヒ・アルツシューラーが理論体系化した膨大な特許を統計的に解析し、発明を引き出す対策を基にした改善策追及法です。そこで筆者の質問となったわけでしたが、「今日の講演では、TRIZ で火星探査の水を検出する端子を火星に発射して瞬時に水の有無を検出する事例の紹介がありましたが、どこで、どのようにお使いになったのでしょうか？」とお聞きすると「TRIZ を使ってアイデアを求めなくても、NASA では、優秀なスタッフ数名集めさえすれば、世界中の最新、最良のアイデアは簡単に得られまNASAにおける火星の水の探査

矛盾の解決

す。TRIZ はマイナス影響を見つける評価として活用してきただけです！」ということでした。筆者を含め、ご参加の皆様は皆「TRIZ の具体

攻撃角度的な展開、膨大なデーターを減衰用に摩擦＋発電に圧電素子を利用

集めて PC を使いマトリックス解析の後、次ページの図の右下にある具体策を出すの最初の案では？」と期待していたわけ
改良型© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

でしたが、この考えは見事に外れました。講演者の説明は、「NASA では、今回の火星の水探査に当たり、図の左側と右上の構造のような構成にしました。次に TRIZ 的な検討です。マイナス影響の抽出ですが、火星は温度が地球より低くマ
イナスです。従って、太陽光を使った電池に電気をためてもイオンの移動が起きないので蓄電はムダとなります。これに伴い、太陽光発電や電線（結線）も不要になります。要は、図の右下に示した構成で電池が構成され、火星への着地（着弾）と同時に、水を感知するセンサーが作動して、水のある無し？を火星探査ロケットに伝えれば良いわけです。しかも、この種のマイナス影響を取り去った構成はシンプルで軽量化します。この右下の図で水を検知可能な構成を具体化すれば「TRIZ を上手く使った」ということになるはずです。そこで、
この図を基に NASA のスタッフにアイデアを求めた結果、「火星に端子を打ち込んだ時、地面との衝撃をさける部品に圧電素子を使おう！」という案になりました。
・・」という説明でした。300 名も集まった方が期待した内容と、NASA の火星探査チームを TRIZ 面で指導された内容は完全にずれていたわけでした。さらに、私に続く質問者も同じ質問だったため、95この質疑の後、質問会も即座に終了となりました。その後、筆者は、上図の「火星の水分探査機器が見事に火星の水の存在を確認した！」という成果をニュースで知りましたが、世界一流の方達は、TRIZ で行う新製品開発のデーターベース検索ではなく、既に『ヤブニラミ
論法の対策に生かす方式』を運用され、最初から、出来ない理由を総て出し、「なるほどね！」
として、これを基に対策案をつくる活動をされておられたことを学びました。

１１．着眼－着想－判断－アイデア実用化前の各種攻撃対策の整理
新郷先生の書『工場改善の体系的思考』第４章「改善の定石」では、「着想というアイデ
アを得る工夫から実現に持ち込む段階で生じる障害をいかに乗り越えるか？」という対策法についても、その具体策と事例を我々に解りやすく的確に伝えておられましたので紹介させていただきます。その要点は、「どのような小さいアイデアでも、その内容を解析して生かす方式」です（なお、書には、提案制度の改善に対して多くの調査事例が掲載されていますが、この内容は既に皆様がご存知な活性化対策と同じなので、ここでの記載を省略させていただくきます）。
（１） 小改善の積み上げとスピード実現の意義
TPS：トヨタ生産方式の『コツコツ改善』、また、かつてキヤノンでは『ツキサン計画』(職長の仕事は毎月３％の生産性向上タスクを負うという仕組みと運用)では、産業界で有名な小改善の積み上げと、スピード法があります。ある意味、この要件は、オリンピック金メダル取得における選手に見る、試合＋練習（改善）は勝利へ向けた対策に似ています。この
改善方式は、コツコツと高い目標に向かい、日々、絶え間なく練習する活動であり、その効
果は、次ページの図の中央部に示したように、3 年で 2 倍以上の効果となります。企業では、試合は生産・販売活動、

コツコツ＋小改善のスピード化の意義
成果 創 出 状 況

ホームラン
狙いの改善

期末

期初

ますが、他の練習法に「長期の強化合宿で実小改善をスピーディーに実施した効果

小改善が持つ経営効果（0.1%/日の改善）×（25日/月）×12ヶ月＝30%／年・・ 1.3×1.3×1.3 > 2倍
3年間で2倍の実力向上！
練習

改善

試合

生産・販売

また、練習＝改善となり力向上を！」という対策
方式（特命プロジェクト）もあります。これは、製造業の場合、革新製品や革新技術～大型投資対策です。だが、それと比較して行うコツコツには、図に示したような価© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

値と効果があります。まず、図の上部をご覧下さい。小さい改善を早期に実現すると、図の破線のように効果が積み96

あがって行きます(専門用語でこれを面積効果と言います)。これに対し、大改善で大きな成果を得る取り組みは有効ですが、一般に、達成まで時間がかかります。従って、手元にある小改善を、早期に積み上げて行く対策方式が注目されるわけです。再度の解説で恐縮ですが、その結果は、職場の全員参画で行う小改善は「３年間で２倍の生産性」を実現となります（だが、これは、先に紹介したキヤノンの『ツキサン計画（年 36％）』には至りません）。ちな
みに、日々、0.1％の改善は、仮に月 25 日続けると 1 年：12 ヶ月で 30％となり、1 年目 1.3
倍×2 年目 1.3 倍×３年目 1.3 倍＞２（小改善の中には、破棄する例や積みかさねた結果、前の効果が吸収される例がありますが、その種の内容を顧慮しても 2 倍）となり、「継続は力！」という活動を示し（意味し）ます。
筆者はこの方式を、工場改善が求められた製造現場で度々利用してきました。では、一例を紹介させていただくことにします。筆者の最初の実践は、企業在勤時代・磨鋼ショップの体験でした（200 名ほどの従業員が働く磨棒鋼や線材を製造する職場でした）。ここでは、
まず、各職場で理想的な職場づくりを掲げ、総ての問題を挙げてコツコツ改善に取り組みました。時は軽薄短小の時代だった関係上、製品の小型化に関連し、例えば、磨棒鋼や線材等、重量は同じだが寸法減になっても価格は変わらないという競争の中で、生産と改善対応を進めました。同じ重量なら同じ価格という状況で進む寸法減は、生産工数の増加そのものを意味します。そこで、24 時間無人設備稼働を含め、最良製品を少工数で製造対策にコツコ
ツ改善を適用しました。その結果、3 年後には、他社では製造が困難な製品の製造の具体化と共に、見事に 2 倍の生産性を達成しました。では、その時に進めた、コツコツ改善の進め方と事例を紹介することにさせていただきます。例えば、目前に、設備点検用の除き窓を開ける作業の場合、その取り組みは次のようになります。①最初はネジ回しを取り、のぞき窓に設けられた４ヵ所のネジを回す。しかし、「なぜ、歩いてネジ回しを取りに行くのだろうか？」と疑問を持つと、小改善として、②ネジ回しをのぞき窓付近に常に置く改善を進めます。また、②「ネジが摩耗してやりにくい」という問題に気づくと、③「ナットに変更しようという！」改善に移ります。これで、ネジ作業よりやり易くなったわけですが、④「なぜ、４ヵ所のナットを回してのぞき窓を開けるのか？」というムダに気づくと、今度は、⑤スラ
イド式、または、蝶番で簡単に開ける工夫と共に、「ボルト＋ナットを蝶ネジ、スライド式にすれば２個所となる」となります。さらに、⑤「なぜ、この点検窓を開けなければならないのだろうか？」と考えると、⑥「強化ガラスやアクリルという透明な窓で常に機械の中が見えるようにする！」という工夫に進みます。⑦「しかし、私はなぜ、何をこの窓でチェックするのだろうか？そうか、油の汚れのチェックだった」となると、「油の汚れが早い、これは問題だ！」となり、⑧「油汚れの発生源対策を進めよう！」という対策になり、「油(作動油)の汚れが無くなった」と進みます。この改善はまだ止まりません。⑨「この状況なら設備スピードの向上が出来るのでは？」という対策へ進むためです。このように進める改善
が、コツコツ改善です。一般に、この種の改善では改善提案書の作成は行わないことが多い対象です。だが、根来産業㈱は 1993 年まで、この対策法を、使用済みペットボトルを利用
97

してポリエステルのカーペットの糸を製造する対策にこの方式を活用されました。その結果、糸巻機の場合、当時、世界最高の回転数が 6,000/分（rpm）でしたが、何と、3 万回転という状況でした。このため、当時、「リサイクルは赤字！」と言われるなかで、同種の改善を進め、黒字、他社の取り組みの先駆けとなっていまでした。
このような知識と体験から、筆者は、ご支援を依頼された企業でその方式を展開してきましたが、同じ効果を生み出してきました。時には、赤字脱出例を果たした例もありましたが、コツコツ改善を進める度に、ここで、現場関係者のご努力の絶大さも学んだ次第です。
（２）改善提案書の改善
大型投資や技術革新などの対策を除き、もうひとつ、製造現場関係者が行う改善法に、『改善提案』への対処があります。
「一般に、現場のワンペーパーによる５S改善内容（報告書）の例

皆様は物づくりが本業であり、この種の書類の① 置き場の台に車を着けた。
② 作業現場のすぐ横に移動可能とした。
③ 横移動で、持ち上げ、移動注意して置くという作業を やめた。

昔からやっていた作業を分析すると、鉄板を台まで毎回移動していた。
1日やれば疲れる！要は歩くムダは製品生産に何も関係ない！

改善検討のため、いかに簡単にこの種の書類の記載を行

固定式を変動式にしては？
改善内容

現状（改善前）問題発掘作成は不得意であるという一面があります。こ

よく見ると、こんな問題がある。

うか？」という問題を新郷先生の書でも取り上げておられましたので、紹介させていただきま
先生の対策を進化させ、図のような様式を企業

これなら、疲れず
なく、やり易い！

時間

成果 把握

す。現在は IoT の時代です。このため、筆者はこのように良くなる（時間や頻度の減）© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/の皆様に提示してきました。改善前後の状況はビデオ撮りすればカウンターで効率化の程度は即座に解かります。不良対策の場合は、写真と個数で改善前後を示せば明快に判ります。また、書類に文章を書く手間は、現場の皆様が話した（録画と共に録音した）内容を、そのまま記載すれば楽です。そこで、具体的に提案書に記載する方式は、上図のように、①現状を写真と多少の追記で問題を示す。②「このように改善した(写真)」と写真と追記で示し、③その結果、このような効果を得た、という改善前の状況と、改善後の結果の要点を記載する方式です。
（３）経営数値を用いた改善テーマ発掘法
かつて、多くの企業が、「従業員のやる気
藪にらみ論法！

強化が重要！」ということで、小集団活動、
モチベーション教育やイベントなどに熱従業員の“やる気対策”で改善提案は倍増します！

② ビジョン・目標

中した時代がありました。右の図はその要③ 内的
モチベーション

⑤ 人間関係件を整理した例です。過去、製造現場に多心の中 からわ きあがる もの与えられた 範囲で できる こ とを精一杯 やる意 志を示す 。

数のムダがあった時代、確かに、この対策④ 外的
モチベーション

⑥ 環境設定法で多くの改善が進みました。このため、

失 敗や疑い、叱 咤などは
活 動を阻害する

この対策をボトムアップ改善と定め、1970年代頃までは、「刺激策＝経営改善の打ち① 才能・特技
興味や関心 、好奇心など
自分が今ま で積み重 ねてき た
経験や成功 体験などがベ ースにな る

外部から与えられる 刺激
報酬、肩書き 、評価や名 誉などであ って、自 分では全てはコン トロ ールでき ない対象

© QCD Shigehiro Nakamura ：U RL:http://qcd.jp/

98

出の小槌である！」という講習会や発表会が盛んに行われたことがありました。しかし、やがて、この種の金山は掘りつくされました。その後、技術革新や、新製品のライフサイクル
短命化、発展途上国の台頭、技術伝承問題、・・地球環境問題、少子高齢化対策、新型コロ
ナウイルス対策への対策など、ボトムアップだけで取り扱えない問題が山のように企業を襲う時代になりました。この頃から、この種の問題をトップダウンという、各種経営指標を基にした問題の明示と、ボトムアップ改善で育成してきた現場の知恵を駆使した対策が必要になりました。現在、誰が見ても判りますが、経営指標を基に改善テーマを明確化して改善すれば必ず、その種の改善結果は改善後に経営数値を押し上げます。以上、このような理由と経過から、筆者達は、新郷先生の書に記載されている内容を応用して、左側の図に示したコーヒーゲームを利用してきました。この演習題は、日々、製造現場で使用する生産計画を題材にしたものです。当然、コーヒーゲームの後、工場で使っている実務データーを適用しますが、ここでは、その前に行ったコーヒーゲームを解説することにします。
既に設問題の中に問題発見の要点を記載していますが、図の左側はコーヒーの製造工程です。また棒グラフは各工程の負荷/能力状況です。豆の選別工程が 1.2 ということは、定時操業では 2 名＋2 台の設備が必要であり、このような操業では 1 人＋1 台はたった 20％しか使用されず、手待現場改善は経営側が経営数値から改善対象を発掘が基本
設問

下表に、コーヒーを製造するプロセスを示すことにします。なお、この計算のような状況になるのは6ヶ月後です。従って、現在、ここに充分な改善時間があります。
そこで設問ですが、緊急時対策でなく、改善により最少人数でﾈｯｸ工程なし、という生産を実現するにはどのような策が考えられるでしょうか？制限なしで、経営数値である下図の内容を解析して、出来るだけ沢山の改善策を見つけて下さい。
【緊急時対策】 改善の内容でない策①残業、②休日出勤、③事務所応援
標準時間は【 ｺｰﾋｰの製造工程 】③管理者応援、④外注化、・・・など
観測値×
1.22
①豆の選別(不良の豆の除去）↓（生産数950個/日）②豆を焼く↓ （870個/日）③豆を粉砕する↓ （830個/日）④分粉（大きさ別にわける）↓ (800個/日）⑤梱包する(袋詰め・出荷用）

.99
1.45
1.09
.79

ﾍﾟｰｽ修正値（１＋余裕率）
で算定され
余裕率は
現在28%
ある

ﾈｯｸ工程
1.0にしたい

工程の負荷／山積は
基準能力＝１．０① 負荷＝標準時間×生産個数② 能力＝7（時間/日）×稼働率(90%）をベースに算定されたものである。従って、グラフに示す1.0を超える工程はこのままだと残業になる。対策は1.22のような工程を1．0以下にし、なおかつ、少ない人数でできる工夫をする対策求められている。

求める案の記入欄

単に従業員に改善
テーマを求め続ける
改善提案対策法はやがて、・・・
提案→低案→停案となります！

ち 80％のムダを意味します。これが、今なら、図の右側に記載した緊急時対策の投入となるかも知れません。また、残業や休日出勤～事務所の応援などで切り抜ける策は、仮に有効であっても本来の対策ではありません。だが、この演習では、6 ヶ月後を

© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

仮定し、改善に十分な時間が取れるという状

況の中です。このような条件下で、「数値に直結した改善をあなたはいくつ出せますか？」という演習を行います（解答例は次ページに記載した通りですが、この種の演習と解答を紹介した後、工場の実際のデーターを持ってきて、具体策の検討を行います）。
筆者がこの方式を使い、絶大と思われる効果を体験した例を紹介させていただくことにします。対象は米国赴任前でした。急遽、AAP 社という米国工場のレイアウト設計～生産
管理 IT システムの具体化を担当となった経過での現地赴任でしたが、当時、筆者は、現地で生産管理のマネージャーの担当の命を受けていました。このような事情はともかく、この99

時、米国のマネージャー教育が日本で行われることになり、米国 AAP 社の現場管理者に対しする生産管理システムの紹介時、コーヒーゲームを使用しました。その理由は、仮に、筆者が生産管理マネージャーの立場で彼らに「IT システムの中身がこうです。
・・・管理はこ
うします！」と説明すると、当然、「それはあなたの仕事でしょ。よろしく頼む！」で終わり、現地マネージャーたちの活動が何も起きない、と思ったためでした。重要な点は、生産管理という経営データーを基に、例えば、「設備故障や不良を〇〇のように我が職場で減らす」とか、「金型や作業工具などの準備を〇〇の形で進めて、生産の遅れを出さないようにする」または、「新人を〇〇で教育して生産上のネックや不具合発生を防止する。
・・・」という課題を現地マネージャー達が自ら挙げ、日本での教育効果を挙げていただく対策こそが、生産管理のデーター活用になります。このような目的のもとでコーヒーゲームを実施したわけでしたが、現地マネージャー達は期待通りの活動となりました。具体的な成果は、現地で生産立ち上げと共に、この、経営数値に基づく活動が展開された結果、当初、「黒字化まで 5 年はかかる！」という状況が 1.5 年で黒字化し、筆者は 3 年で帰国となった一助となったためでした。当然、そこには、現地の皆様と共に必死になり進めた多くの内容が関与しましたが、コーヒーゲームが現地の関係者のベクトル合わせの道具の基盤となりました
ことは事実です。
話を戻し恐縮ですが、この演習の解は、下図の左側のようになります。例えば、工程１と工程５を足し算すれば、ほぼ 2.0 となり、その対策に、U 字レイアウト＋時差を設けて応援多能化する策があります。また、製造工程を追うと、出荷 800/日なのに、初工程では 950
個/日の生産、ここには、(1)歩留まり、(2)不良、(3)手直し、(4)つくり過ぎのムダなどの対策
すべき要件があります（以下、その他の改善案は、細かい説明になるので、別途図をご覧願うことにさせていただきます）。左側の図は、問題と対策の列挙、右側の表が問題発生要因：
５M＋I と横軸に経営効果の項目です。改善策をこのマトリックスに入れればアイデア貯金箱となり、具体策は評価して、順次、実施に向ける時、有効な見える化資料になります。

【映像】改善案の具体化の際の障害事項の対策法：工場改善の体系的思考シリーズ 11https://www.youtube.com/watch?v=58Roxwba1tI
100

１２．改善案を実現させるために！
ここでは、皆様が「確実に成果が出る改善策はできた。だが、製造現場側の皆様に説明す
ると、何らかの抵抗が起きて上手く行かない！」という事態を避けるための（事前に防止する）対策の紹介です。今回も、この対策に対し、新郷先生の著書に記載された、各種、ご注意と事例を基に、筆者が、実践して得た事例も紹介させていただきます。
（１）動物特性まで立ちもどった慣れの理解と改善による変化
人は誰でも意思、好み～立場などを持ちます。先生は、このテーマに対し、特に、「どのように理論的に正しい内容であっても、人は変化を嫌う。さらに、時に、あのタイプの人物がつくった企画や改善を嫌うという例がある」とされ、この種の問題に対する対処法を書にまとめて筆者達に示されてきました。では、先生が紹介された、興味深い内容を紹介して行くことにします。
左側の図は、金魚には１，変化直面時に人が示す行動
エサ

1980年代・鉄鋼分野のご指導者の講演(相原氏)

金魚に見る行動パタン（先生の書より）

人の成長＝やる気×やる場×やる力！
だが、伊豆の方にカマスのエサまみれという残酷な話があります。
サエ

透 明なガラス

常にガラスの丸穴を通りエサとりさせた段階でガラスを取り去っても、全く、同じ経路を通ってエサ取りする

動 物 の習 慣 特 性

ガラスに丸く設けられた穴（餌を与えた時丸穴を開けると、エサ取りは成功！）

申し訳ない実験ですが、面白い習性を示した例です。金魚鉢に飼った金魚にエサを与える時、ガラスの槽に透明、かつ、真ん中に穴を設けた仕切り板

常にエサ取りに挑戦！
だが、出来ない。・・・
この繰り返しでエサを取らなくなる！・・

ガラスを取り去り、エサが捕れる状況になっても、鼻をぶつけ、痛いので取りに行かず、・・・・エサを飢えても、食べずに死ぬそうです！
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を入れ、エサを入れると、金魚は大急ぎで採りに行きます。だが、穴が開いていない場所に向かうと、たちまち衝突します。しかし、何度かこのチャレンジをやっていると、金魚達は穴を見つけ、エサにありつきます。以降、この板で、やがて魚道なるものが出来るそうですが、この時、この透明な仕切り板を取り去ります。しかし、それ以降も、金魚は同じ経路をたどりエサを採りに行くそうです。専門家達はこの行為を「行動がパタン化され、固定するという現象」と言うそうです。鯉を釣る名人は、必ずと言ってよいほど、「恋の道（鯉の魚道）」を笑い話にして解説します。この漁法は、時と場所を決め、鯉が通う魚道にエサを仕掛けて確実に釣る方式です。山では、漁師が獣道に罠をしかけて、鉄砲を持って待ち、確実な猟をしますが、この種の処置は、総て、動物の特性をつかんだ対処法です。
このひどい例ということで、筆者達は、1980 年代、鉄鋼連盟の改善講演会で「人材育成の障害」というテーマで、お聞きした話がありました。当時、改善の指導者として有名な相原氏（大手鉄鋼企業の重役）のお話です。相原氏は講演が始まると、突然、「皆様、カマス
101

のエサまみれという残酷なお話をご存知ですか？」と言われ、図の右側の内容の解説をされました。内容は、「人の成長はカマスという海で勢いが良い魚に見るように、やる気があり、エサを得る魚ほど成長が早く、他をリードします。ここで、極めて残酷な話ですが、伊豆のある地で、私は『カマスのエサまみれ』と言う話を聞き、人材教育の阻害要因に気づきました。やる気があるカマスがすぐにエサを取れる環境なら問題ありません。だが、餌場に透明な板を置くと、とんでもないことが起きます。カマスがエサを採りにいっても、鼻をぶつけるためです。だが、カマスは果敢にチャレンジを続けます。しかし、毎回の失敗で、カマスはエサを取りに行かなくなるそうです。この段階で透明な板を取り除くそうですが、もはやエサを取らなくなったカマスは死に、カマスの上にエサが積もってくるそうです。これを、現地の方は『カマスのエサまみれ』と私に話してくれました。この現象をお聞きした時、私は「ハッ」としました。人がカマスなら、多分、透明な板がなくなったことを知り、エサを捕るでしょう。しかし、職場の改善を上司に告げるが、否定や無視ばかり続けた場合、「何度言っても、取り上げて貰えないのなら、もう提案するのはやめよう！・・」となるのではないでしょうか？よく考えれば、これは、もうひとつの見えない壁です。
・・・」という講演内容でした。当時、数百名もの出席者の大半は現場管理者の方でした。これが影響して、次年の改善発表大会では、この対策を組み入れた、多数の現場参画式改善事例の発表になり、大変な成果創出となりました。
（２）現場主役の改善法①

現場診断、現場への改善提案時の注意について
現在のように、多くの改善や情報が簡単に得られる時代、製造現場で働く皆様が万一、ムダを強いられた場合には、早期に改善を図るべきです。世の中には、『岡目八目』という言葉がありますが、逆に、皆様が、このような状況を見た時、親切心と共に、既に産業界で一般化されてきた。しかも効率良く、ムダの無い仕事の手順を示し、「早くこのように改善すべきでは？」進言したとします。すると、その提案がたとえ例え正しくても、当事者から大反発を食らう例があります。そればかりか？この方から、「我々をバカにしている！」という感情的な例や、「この仕事について何も知らない物が、口出しするな！こうするには歴史や現場の事情がある！・・」と言う反発を受けることがあります。子弟教育では、この種の注意と問題を避けるため、この種、相手に注意的な提案をする時、「まず、３つ誉めた後、１つ諭せ！」という教えを使います。
「最初に否定的な発言をすると、子供さんは萎縮します。この状況で、仮に後で誉めれても何もありがたみを感じない」いう注意です。この説明
法は産業界でも、若手教育の場で、コーチング対策の中で盛んに使われてきましたが、今回は、改善経験者がある職場の現場診断を行い、改善策を進言する際に必要な注意点について、新郷先生の書に示された対策と共に、筆者が行ってきた方式を例示して行くことにします。
まず、現場診断法に関する基本要件を解説することにします。
“診断”という文字が示す
ように、医者が行う診断のやり方を製造現場に適用して行く方式です。診断では、患者側で102

医師を選び、懸念する病状を医師に相談するわけですが、その目的は、「健康でいたい、①
もし、健康を阻害する要因があれば指摘して欲しい。同時に、最も効果的な対策法(処方箋)の提供をお願いしたい」という意思で医師のもとを訪ねます。次に、②診断内容に対し、医師の指導内容や改善メニューなどに疑問があれば、納得行くまで内容を聞く。その後、もし、病気などにかかり、自己治療の努力が必要な場合、③医師が示した対策内容に従い、自ら治療に努力します。④ある期間、その種の自主的な努力を進め、再度、医師に診断願うわけですが、⑤新たな改善点や疑問点があれば、そこを修正して、⑥目標とする健康な状況を得。
・・という過程をたどります。この内容から判る点は、(1)名医の指導を正しく実行して健康を得る努力をする主役が、患者さんという問題を抱える側である。(2)患者さん側が、既に高い医学の知識を学んでいた場合、もし、ひとつでも納得が行かない点があったら、徹底して聞く。(3)特に、不明確な点や、患者として納得が行かない医師の説明があった場合は、時に、ヤブ医者と考え、適当に済ませ、セカンドオピニオンという形で相談医を変更する行動を採るという行動が、患者の一般的な行動である。企業における職場の改善でも同じです。
仮に、ヤブ医者の言を信じて進めた結果、費用と時間は総てムダになるという内容にとどまらず、時に、とんでも無い状況になる例があるためです。このような考えに立ち、図をご覧下さい。図の上部が現場改善を指導する代表的な現場診断法の例です。これに対し、図の下側は、診断と、一見、形態は似ているが、目的や形態が全く異なる例です。左下の方式はその一例ですが「好ましくない診断法」の形態の例です。では、この中から好ましくない擬似診断方式①の問題の指摘だけに終わっていた例を紹介することにします。
これは、数年前、筆者が、あるアジアの大手企業から指導相談を受けた時の体験談です。
対象は大型の建造設備生産であり、その時の相談は仕掛低減でした。その企業には、すでに専従の顧問という方が 2 年程、現場指導の仕事をしていました。
「この方は社内コンサルタ
ントのような仕事だそ
製造現場
診断とは？
事前に相談に乗って貰いたい
工程や仕事～
改善目標を相談を受ける！

製造現場診断法と、その注意点
効率的な改善指導会の実践

総合的に改善点発掘

うですが、日本の有名
有効・確実に成果を創出

企業で生産技術の指導

通り診断①：ツアー式
ツアー式で現場を回り問題点を例示～改善・工夫内容を伝える。

をされてきた有名な方

通り診断②：プロジェクト式
事前に診断プロジェクト・
メンバーに改善目標とデータを提供して、現場確認～改善企画書の提示と実施指導を行う。

いる“顧問”である！」

であり、高給で雇ってということでした。な
お、この方の現場指導
法は、毎朝、現場視察を【好ましくない擬似診断方式】① 問題の指摘 ： 犯人探し、上から目線で問題点を示し、修正を求める方式② 中傷 ： 相手を貶み、批判する目的でね問題を取り上げ批判する行動。
③ 評論 ： あたかも、レベルが低い内容が残存していることを見つけ、例に挙げ改善力や問題意識が低いことを示すだけの行動。

【診断に似ているが、定められた現場視察】(1) 監査 ： 定めた内容に対する違反や是正の有無を現場確認する方式。
(2) 捜査 ： 事件発生などで証拠固めや問題発掘にため、強制執行する調査。
(2) 査察 ： 実情把握のため訪問して確認する
活動© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

して、「日本の同種企業に比較して「仕掛が多い！」と指摘して回り、置き場管理の指導をするだけ」というもので103した。このため、工場関係者は「何をすべきかが判らず、右往左往するだけ、今週は彼が出張中なので、あなたに相談した！」という話でした。要はセカンドオピニオンとして筆者に質問してきたわけでした。もし、この種の環境を事前に知っていれば、筆者は、お断りしていたのですが、間に合いません。このような事情で、この企業の他の相談が終わり、対策内
容の紹介となりました。IE 手法を基にすれば誰でも常識とする事項ですが、仕掛低減は、①製造技術面の対策。②生産管理面の対策。③生産改革の乱れの対策。要は、品質や設備故
障～作業者のレベル差などが関与して起きる問題の対策が主体となります。この企業では、①と③はそれほど問題が無い状況でした。生産対象品は大型部材でした。そこで、筆者は、
生産管理面の改善を加え、大型部材を計画的に早く流す方式を紹介しました。具体的には、「生産計画策定時、工場レイアウト上に大型部品の模型を並べ、いかに早く工場の流れを作り、見た目の仕掛品が少なく見えるか？」という評価を入れた計画策定の紹介でした。この工場の皆様の理解が早かったので、手法紹介だけで帰国しましたが、その 1 ヵ月後、お礼と共に、工場の仕掛状況を写真にとった内容と報告書が届き、大幅な仕掛低減になっていました。また、お礼状の終わりに、「あの顧問は辞めてもらいました。日本では有名ということで高給で会社が雇いましたが、問題点の指摘と、物の置き換えだけでした。ヤブでした！大きな機材や製品が計画的に工場の場内から早く消えれば、工場の流れがスッキリする対策
は教えてくれなかったためでした。・・・」という記述がありました。
その他、現場診断法に似た形態に、上図の右下の監査～捜査や視察などがあります。この中で、一般的に行う ISO における監査などは、その部署や工程以外の方が問題点の発見と評価のため（例：ISO の認証の継続可否の評価など）診断に似た形で行います。具体的には、
下図の左側に示した図のように、監査（例：内部監査）には、多くの目的と方式があり、一部はここで解説する現場診断と似た形をしています（その詳細は皆様が既にご存知の内容
なので、ここでは、解説を省くことにします）。では、以下、このような例と比較する形で、前ページの図に戻り、『現場診断』と、改善策を売り込む時に必要な注意点について、解説して行くことにします。
現場診断法には、その職場にとって、先進的に改善を進めた方が、対象とする製造現場を見て、改善点があれば提案する『通り診断』と、短期間ですが、改善を求める製造現場から各種の問題や現状把握データーを貰い、集中的に現状分析～改善テーマの創出を図り、改善策を提示する『プロジェクト方式』があります。この両者とも、優れた職場の技術や仕事のノウハウなどを紹介して、受診側の職場に改善提案（企画）を提示するわけですが、時に、この説明が誤解されることがあるため、提案側に、各種の配慮が必要です。時に、一言も、その職場の今まで努力や経過などを非難する内容はないにも関わらず、「非難された！」と受け取られる事態が起きることがあります。要は、誠意を持ち、その職場の改善を願って解説した内容が、この種の誤解を受ける例です。このような事態を避けるため、多くの場合、

104

検討時に、当該現場関係者を入れ、検討過程
で調整を図ります。また、中間発表の過程で、その職場を管理する管理者に情報を提供しておくという処置も進めます。しかし、この種の環境整備を行った運営をしても、時に、診断結果説明会で新たな問題の直面する例があります。そこで、ここまでの注意に加え、診断チー
ムの皆様には、以下に示した内容参考に、この種の障害を除去する配慮を進める対策をお奨
めしてきました。
③

相手の歴史的な努力や立場を尊重した解説上の工夫
具体的な解説に入る前に、「これは、多くの職場でも起きたことですが、今までと大変に異なる内容をご覧になると、「今まで何をしていたのか？遅れている！」という受け取りから反発へ移る例があります。どの企業や職場もそうですが、単に、この職場の皆様
は、この面に目と力を注ぐ時間が無かっただけです。工場マネジメントは限られた時間や資源で活動します。従って、診断内容を説明する前に仮に、その企業が今回の改善にお力と資源を投入すれば、短期間にこの種の内容は実現され、「指摘は不要！ということになるはずです！」という内容を報告書の中に記載して、解説する方式があります（図にイメージなどを紹介しました）。
(A)

相手の職場関係者が気づき持っていた点を生かす説明の記載

これも、①と同じように、説明書に記載して、解説の後、診断内容を解説します。その内容は、「実は、今回の改善は、この職場の皆様が既にお持ちになっていたアイデアを提示したに過ぎません。要は、改善チームの経験でその内容を明らかにしたわけですが、このような改善環境を進んで準備された現場管理者に感謝します。皆様の改善策と共に、我々の改善手法の良さがこのような形で示せたからです。・・」という、「既に持っておられた力量や改善希望が今回の企画で紹介する」という内容を最初に述べる方式です。
(B)

段階的なアプローチへのガイド

さらに、「皆様ご存知の T 社は、書や各種報道などで見るように世界に知られる取り組みをされてきたことで有名な方式があります。しかし、「ローマは 1 日にして成らず！」の言が示すように、その内容は、今回の説明と同じく、理想レベルを決め、段階的、かつ、しっ105かりと足元を固めたお取組みが達成成功の秘訣と T 社で聞いて参りました。今回の改善案
はあくまで、皆様が進められるヒントとお考えいただき、さらに、練って良い内容に高めていただく題材を提供したという解釈で扱っていただくことをお願いし、解説させていただ
きます。・・・」と解説してゆく方式です。特に、その職場にとって革新的な内容の解説に入る際、ムダに思っても、この種の説明を入れて説明する処置は有効です。
以上、現場診断法は、監査や勧告などの改善命令でなく、相手側に、診断内容を正しく理
解願い、積極的な改善への取り組みを促すためのものです。このため、相手を敬い、正しく内容をご理解いただく解説が重要です。誰でも判ることですが、診断結果を提出した側(医師に当現場診断結果の解説に必要な話法の例
これで楽に
より安く
なります。

同じ改善策の紹介でも、素材の料理法で相手の受け取り方が変わります！

現場診断～改善策たる側 )が改善策を実行する立場に無く、受診側の職場関係者が自助努力
で診断結果を実務展開することを基本に解説することが重要です。そうしないと「お前がやってみろ！」という発言と共に、改善策を解説する時の注意話法の例
１．相手の歴史的な努力や立場を尊重した解説「今まで何をしていたのか？遅れている！」という受け取りから 、解説中の内容に対し反発へ移る例があります。この対策は、「どの企業でもそちらに集中できなかった理由があるはず、・・」と先にお話して改善案の解説に入る対策を進めると有効です。

２．相手の職場関係者が気づき持っていた点を生かす説明「今回の解説は、御社の皆様が持っていた潜在的能力や情報のまとめ、・・」と、先にお話して改善案の解説に入る対策を進めると有効です。

３．段階的アプローチを推奨する説明「エクセレントT社も1日にして今日の改善を築いたわけではない・・・・」と、先にお話して改善案の解説に入る対策を進めると有効です。
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喧嘩にまで発展して行く
例があるためです。
このような発表に際し、新郷先生は、書で「IE：「アーイヤらしい」という IE ではなく、相手が、診断結果である改善ガイドや策を、相手側が「アーイイコトダ！」というとらえ方をされれば、同じ料理でもおいしくいただき、身や力になる提供形態になります」という注意をされてこられました。
（３）現物理解法
産業界に、「百聞は一見に如かず」という注意がありますが、時に、話を聞く方が、経験や疑い、さらには、感情的な障害があると、同じ内容を紹介しても、「話すら聞いてもらえず、真意や正しいやり方を紹介する糸口さえもつかめない」という問題が起きることがあります。この種の対策に対し、新郷先生が書に、自動車のタイヤの表面を仕上げる工具の問題と対策を紹介されていましたので、紹介させていただきます。
この例は、次のような内容でした。
「あるタイヤ販売店が、購入したタイヤの表面を特殊処理（仕上げ加工）して販売する企業で起きた。タイヤ販売店では、タイヤの表面を削るた
め、旋盤にタイヤを固定して、購入した高速度鋼で削るのだが、どうして削れない。そこで、高速度鋼製造企業にクレームを出した。すると、すぐに営業マンが来て、「私が加工しまし106

ょう！」といって、目前で背広を脱ぎ、ワイシャツの腕まくりをして、①刃物のグラインダ
ー処理、②刃先の焼き入れ、③機械操作に入った。その結果、見事に、この企業が希望していたタイヤの仕上げとなった。ま新郷先生が書で示した「現物理解法」

た、加工条件を指導した結果、そあるタイヤ整備企業での事例の後、ここでは、タイヤの仕上げ

タイヤの表面を研磨する高速度鋼を購入した。
早速、専用設備に投入して表面研磨を実施した。

～販売が進んで行った」という事例でした。新郷先生は、この話をどうやっても加工できないので、製造メーカーにクレームの電話を入れた。

お聞きになった時、「なるほど、現物を使った対策は教育や討論、即座に営業マンがやってきた。

背広を脱ぎ、ワイシャツの上まくりをしてタイヤを加工、見事に、仕上げた！

議論に勝る
現物理解！

資料提供に勝る！」と思われたそうです。さらに、先生は世界に『シングル段取り』という技術を広め

仕事の結果で見せる、製品の能力！
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る時、この方式を盛んに使われましたそうです。
『シングル段取り』が初めて産業界に紹介された時、多くの企業は「トヨタのプレスと金型に特殊な設計改善がなされ、それが極秘技ある！」という解釈ばかりだったためでした。このため、当時、お金を掛けずにどの企業でも可能な 10 分以内、2 名で 3 分程度の金型交換を済ませ、しかも、
1 発良品という改善法を公開しても、この対策法は無視されました。さらに、大反対した論
文や講演会まで起きました。しかし、先生は「何も秘密はありません！」ということで成功
事例見学会を進めたところ、正に「百聞は 1 見に如かず現象」となり、「今や、世界が知る手法となった」ということでした。以上、この取り組みが、新郷先生が『現物理解法』と名付けて展開した経過です。
ささやかながら、筆者の応用例も紹介することにします。筆者が企業在勤の時、米国 AAP
社に 3 年間してアルミホイールを製造する企業で活動したことがありました。筆者は、この時、恥ずかしながら、英会話がほとんどできない状況で生産管理マネージャーとしての赴任でした（この内容は先の記述の繰り返しです）。しかし、物づくり無くして、生産管理は
成り立ちません。そこで、現場改善に日本から来た現場指導者（日本 S/V）の方達と技術伝
承～改善など、共に努力することが度々必要でした。このような時、この指導者の方達の技術教育が上手く行かないと、よく「日本では、・・・」という言葉を発する場に出会いました。現地の皆様、ほとんど日本語は判りません。だが、人は感覚的に馬鹿にする言葉は意味不明でも判り（感じ取り）ます。事実、この言が出ると、現地の皆様が努力を止めると言う現象を、筆者は幾度となく目にしてきました。そこで、この言を禁止しました。そのような時、アルミホイールの塗装不良が出ました。当時、納期問題や高度な技能で塗装の手直しが早急に必要だったため、この緊急事態に対し、日本 S/V 達が集まり、急遽サンドペーパー
で表面を仕上げ、どうにか出荷できましたが、この対処に、1 個 1 時間以上かかり、日本
S/V 達は徹夜作業となりました。この問題は再発必死です。だが、筆者は「この特殊仕上げ
107

を現地の従業員に教えるというのは至難の技である」と考えました。そこで、「Wanted！」として、賞金を掛け、現地の皆様に対策案を募りました。この時、日本 S/V 達は、筆者に「出来るはずがない！」と言ってきましたが、この議論の最中、現地従業員の 1 人が筆者のところにやってきて、「チャレンジしたい」と言ってきました。そこで、早速、日本 S/V 達と共に見学しました。すると、この現地従業員、目前で電動式のサンダーを使いアルミホイ
ールの化粧面の修正部をサッと削り、噴霧式で塗料をかけて仕上げました。その間、たった1 分でした。正に、「百聞は 1 見に如かず」しかも、日本の S/V 達が行ったより高品質の仕上げとでした。これを見た日本 S/V 達は唖然となりましたが、以降、AAP ではこの技を、修正作業の標準としました。その後、この技が出来た理由を筆者が探ると、図のように、米国・オハイオ州では冬は寒く戸外に出られない環境が大きく関係していました。現地には、各住居の駐車場に、必ずと言って良いほど手作りのボート場があります。このボートは春になると家族レジャーで使う個人持ちです。さらに、湖上に浮かべ、仲間とボートの良さを競いますが、現地の皆様は、筆者が体験した『現物理解法』の事例
米国AAP社で塗装手直し発生！
日本のSV達（作業指導者）

出荷上、
塗装の
手直し不良
頑張って
欲しい！

米国・オハイオ州では
春に湖で乗る
手づくりボートの仕上げを各人が手直し行っていた！
電動サンダーでアルミホイールの塗装手直しを、目前で行うと、２分で日本のSV達が行った手直しが完了！

日本のSV達の手直し作業
匠の技の駆使
① サンド
ペーパーで修正② スプレー塗装～乾燥仕上げ
（１個約２時間）
今回、徹夜で対応、何とか、切り抜けたが、
次に、
起きた
場合は
打つ手
なし！
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このため、塗装表面を仕上げる技を鍛え上げてきたわけでした。AAP は日本企
業の海外展開工場のひとつです。このため、日本 S/V
達は、「アルミホイール生
産は日本の全技術と技能を初心者に伝える」ということで頑張っていました。
しかし、「現地にあった技が日本の S/V 達の技より優れていた」という例も現地の方から見れば「改善すべきという診断結果」だったわけでした。当時、アルミホイールの生産について、現地で知る従業員は皆無でした。このため、習う側の現地作業者は、「こうすべき！」と思っても、なかなか、現地の皆様は改善案を出しません。しかし、『現物理解法』はこのような問題を一気に解決させました。さらに、この対策は大きな副産物を生みました。AAP 発足当時、「米国の現地の皆様と共に、日本と現地の良い点を融和させ、新展開を進める企業にしよう！」という方針でしたが、この事例がその方針を助けになったためでした。事実、この事例以降、単に、日本で培ってきた技術や技能を教えるだけでなく、この事例が、現地の皆様の知恵や文化を取りいれた多くの改善活動が開始しました。当初、「AAP
は 5 年で、なんとか一人前（多少とも収益が出る態勢）にしたい！」ということで活動していましたが、1.5 年で黒字化、しかも、筆者が赴任した 3 年の間に、日本へアルミホイールを輸出するレベルに品質は向上していました。その理由のひとつに、この事例が現地生産に
108

大きく関与しました。なお、この時、筆者は、「新郷先生の『現物理解法』を学んでおいて良かった」という実感と感謝をしました。もし、先生の書を読んでいなければ、この種の行
動はとらなかったためです。
（４）先進企業に見る『現物理解法』
ここまで紹介してきた『現物理解法』を、ホンダがアフリカの海外生産の指導で巧みに組み入れた報道がありました。ホンダ・アフリカ工場では、雇用した大学院出の 2 名(将来、工場の管理者)の指導に小部屋でバイクのラインを手作りしながら組み立てから開始させました。総て現物中心に指導を進め、組み立ての手順と技術、コツなどを行う方式であり、指導者の方と一体になって、現場・現物で行う方式です。次の段階では、作業を習得した 2 名が、一般従業員を雇用して、小部屋から工場ラインへ段階的に拡大して行く方式を進めました（海外工場は小さく生んで大きく育てるという方式の実践でした）。その後、日本側で写真入りのマニュアルで支援する程度で海外工場の拡大を進めました。これは、総て、先の『現物理解法』を主体とした教育と海外展開方式です。
新郷先生の書には、もうひとつ、相手の立場を生かした海外生産のスムーズ化の例があったの

Y13・ホンダ・アフリカの取り組み
方針：小さく産んで大きく育てるという事例の紹介（2013年12月ガイヤの夜明けより）帰国

オートバイ製作指導当初
最初から現地で現場のオートバイ
組み立てリーダー候補となる方のみ数名を面接～雇用
ビデオによる紹介では工学系の女性2名を雇用

作業現場の製作（ 組立ラインづくり）
相談しながら、現地の知恵や意見を入れながらラインを建造

帰国後、現地でリーダーが使うノウハウ・マニュアルを送付～現地生産の拡大へ

検査と問題点の再指導～完全習得

帰国後の支援数回

実機の組み立て指導
いちから組み立て、工程内検査
内容を教えながら最終まで。

先生無しで、独自に組み立てで、紹介することにします。
「O 自動車では、日本© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

で優秀とされた A さんがフィリピンの子会社の工場に指導のため赴任した。だが、１年間努力しても業績があがらなかったため、S さんと交代願った。すると短期間に成果が挙がった」という事例です。先生は帰国後の S さんにお会いしてお話しを伺ったそうですが、S さんは、「私は別に格別なことはしてません。ただ、問題があったら現場の方に現場に呼んでもらい、一緒になって対策しただけです。すると、個人的な相談まであり、対応してきましたが、どの国も人の悩みは変わりませんね！・・」ということでした。先生は、「これも『現物理解法』の一例です。
上から目線で正しい理屈をいう O さんと S さんの違い、これは、理論は同じでも、この点が違っていたわけでした。・・」という紹介を書に記載されておられました。
（５）段階的改善対策による説得～納得対策
これから紹介して行く例は、「オール or ナッシング論議対策」と呼ばれる拒絶法に対する109

対策であり、新郷先生の書の内容の利用です。筆者は、かつて、ある工場の駐車場の移転を紹介した例がありました。その企業では、道路を隔てた工場の反対側に大きな駐車場を持っていました。工場建設当時、その道路を通る車は少なかったそうですが、近隣の道路の改善に伴い、通過する車が多くなっていったそうです。この道路に信号はありました。だが、従業員の皆様は待つのが大変でした。特に、出勤時はイライラする状況でした。このため、この工場では、「事故防止！」などの理由を含め、「工場に近接する裏手の空き地に移すことが有効である。今まで使っていた駐車場は販売すれば高く売れる」という計画を立て、全従業員の駐車場の移転計画を作りました。だが、職場によっては、駐車場から自分の職場に行くのが遠くなるため反対者が出ました。このような時、この企業で、「一斉に変更するのではなく、新駐車場を開け、使いたい方から駐車可能にする」という方式を願いました。段階的に工場の道路前の駐車場を減らす策です。工場では、全従業員に対し、「工場の前に駐車する方が減って行き状況に従って、駐車位置を段階的に閉鎖して行く！」話し、移転を進めると、週を追うごとに、道路を隔てた駐車場の利用者が減って行き、1 年も経つと数台になったので、その方達と個別交渉して通路の対面の駐車場を閉鎖しました。この計画を進めた企業関係者のお話では、「急激な変化の場合、変化を嫌がる人の主張を重視しなければならなかった。だが、段階的な変化では、お互いの会話の中から、徐々にではあるが、変化していった。要は、説得するより時間経過で納得を得る対策が、この種の対策には有効である」というお話でした。さらに、この企業は、「弊社は長い操業の歴史を持つ企業です。このため、工場内に歴史的に続けて来た。また、かつて A さんが行った対策や改善や設備などがあった。これを取り払うとなると、反対論に対応するが、大変だった。だが、将来像を示し、その種の内容を変更したメリットが大きいが確実に大きいことを示してきました。しかし、「かつてお世話になった人の努力を無くす行動は、頭でそうすべきと判ってもできない」という議論があり、特に、夜の飲み会などでは反対論が噴出して困っていましたが、これも、
今回の駐車場と似た段階的方式で進めると、問題にならずに進みます。
・・」というお話しをしました。
この種の問題は自動化
設備導入時に、度々、発生します。図の①は新郷先生の書に記載されていた事例ですが、部品を塗装する工程でハンガーにロボッ
トで部品を取り付け、取り外しを行うロボット化です。ロボットをつけ実験し110

てみると 70%の成功率でした。このため、この企業では「使えない！」ということで人手作業を続けました。しかし、「オール or ナッシング判定ではなく、人をつけ、その方が中心となり、30％の不具合対策を挙げていただき進めた結果、２４時間ロボット稼働は成功させました。もし、この時、この種、現場参画と人材育成方針、さらに、少人化されたかたが Happy
な職場へ行くことを約束してロボットによる自動化計画を進めない場合、このような運営にならなかったと考えます。
図の②は海外工場の現場指導に TV 会議システムを使った例です。この種の監視カメラ利
用は、どのように説明しても、付けられた職場の皆様の解釈は「欠点追及の証拠撮影！」ととらえ勝ちです。事実、P 社で現場作業の指導につける同時に、現地の作業者が、目前でハンダづけ品を机の下に隠す行動がありました。折よく P 社・国内海外指導員が見ていたた
め、「何か、問題があったの？」と聞くと、「ハンダ不良を出しました。上司や日本人のスタッフに叱られるといけないので、隠しました。
・・」と答えたので、「あなたの工程は、優秀な人を必要とする重要工程です。問題が起きそうな時に相談するため、この TV 会議があります。もう一度、作業をゆっくりやってもらえますが、・・」として、再現、作業を願い、「なるほど、でも、こうすれば、・・」と言って問題が起きない手順を丁寧に教えました。
すると現地の方が「助かります！」と言い、以降、この問題は無くなったそうですが、その後、仲間をつれてきて多くの相談を受ける活動が進みました。・・この事例は、先の『現物理解法』＋『段階的指導』の効果的な例です。なお、新郷先生は、この種の対策に当たっては、書中に、ハインリッヒの法則と共に、この種の活動を不良の段階ではなく、ヒヤットの段階で行うことを推奨しておられました。これは、ヒヤット 30：不良発生１の原則の利用ですが、不良になる前の段階で技術的疑問を解決する現場指導法です。なお、筆者達はこのハインリッヒの原則を多くの不良撲滅対策で活用して成果を挙げてきましたが、読者の皆様の中で、この種の不良対策が必要な方は、是非、別途紹介中の著書のご利用を願う次第です。
【映像】相手側の立場に立った改善策の解説法：工場改善の体系的思考シリーズ-13
https://www.youtube.com/watch?v=Zd8g3j4AHRk（６）製造工程と各種の工程の作業：働きかけ
物づくりの基本要件を整理すると、次ページの図のように、製造工程というものづくりを行う流れと、各工程に対する働きかけ、という構成になります。工程とは、インプットを「目的とするアウトプットに変換する」と定義され、図に示した各工程では、生産の 5 要素で知られる、人・方法・計測・設備・物（設計）という５M と、情報（指示や管理）：I の働き
がけがあり、ここに、安全で楽で確実、しかも早い働きかけ（：仕事）が求められます。IE
では、常に「理想－現状＝改善すべきムダ」という算式をベースに現状を評価して理想的な111

物づくりを図る対策を求めます（これは、今まで解説してきた改善手順です）。この時、図における個々の工程の改善を IE では、“点の改善”と言います。さらに、横軸の工程を対象にして行う改善、例えば、レイアウトの改善は“線の改善”と言い、図の縦軸＋横軸全体を改善する方式を“面の改善”と言います。では、この第 5 章ま製造工程と各工程の働き掛けでに記載が少なかった“面の改工程のとらえ方善”について解説することにします。

工程：InputをOutputに変換する仕組み。

各企業とも組織的活動を展開
評価 技術

製造工程

材料

製品

中です。しかし、時に、『組織の壁』という見えない壁が原因で多くのムダが発生することがあ

５Ｍ＋Ｉ
人、方法、計測設備、物＝設計
管理・情報ります。このような問題への対作業、設備稼働：もの（工程）づくりへの働きかけ© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/処に当たって、我々は、まず、企業の外からその企業活動を見て、「外からみれば、単なる一企業ではないか！相互の連携のまずさで納期や品質だけでなく、コスト高になる迷惑を私達
お客側に持ってこないで欲しい」という視点を示します。では、このような視点で、新郷先生が書中でサゼッションされてきた内容を紹介することにします。
右下の図の野球チームを見れば判りますが、「試合で、相手チームがポテンヒットを打った」場合、捕らなければ失点になってしまう恐れが生じます。仮に、その状況で、「センターは捕れない、しかし、サードは捕れる位置にいた」とします。その時、「その球はセンターの責任で捕るべきである！」とサードが主張するより、走っていって球を捕り、相手をアウトにすべきです。また、この対処は面の改善から見れば当たり前の 対処です。さらに、チームの力量バランスも重要です。例えば、あるチームのオーナーが「我がチームは打力で稼ぐ！」ということでホームランバッターだけを集めた。だが、バントで 1 点取らなければならない状況になった。この時、選手たちが「我がチームは世界的に評価されたホームランバッターだけである。バントが出来る選手はいない！」と威張っても、バントが出来なければ、このチームは 1 点がとれず、負けてしまいます。この思想を利用した対策法は、筆者の体験に、多数の事例があります。例えば、
112

生産ピークに備えた準備情報の提供から相互応援（多能化対策を含む）。さらには、新製品立ち上げや新設備の導入時にいわゆるデザイン・イン的な協力などで予想を超えた成果を得た例などです。では、その種の体験の中から、以下、上図のトータル工程改善に関する顕著な事例を紹介することにします。
筆者が支援した B 工場は、ある大手企業の一部門で、バルブの生産を行ってきました。
ここは一種のエンジニアリング会社形態であり、全就業員 100 名程度の内、製造部門は 30名程でした（製造現場の大B社バルブ工場における不良対策
定例品質会議ので、人数は少ない状況で言い訳書類の作成だけが増える！
本業に支障が、・・・

実施内容① 不良統計を掲示して推移を解説② 品証が設計改善内容を指摘～設計に宿題③ 設計は反省と対策の
進捗を報告

お客様の
お怒り減
対策上
仲間である設計部門にどうしても是正願わな
ければ、・・・解決策が？

品証部門【某大手企業の御前会議？】

品質改善要件！
・死亡診断
対策からの
脱却を！

半が自動加工設備だった

設計部門

形式的な御前会議はカット！～品質向上
受注増へ！

小回りが効く、早い対策① 製品毎に、品証と設計の机を並べ、設計時に過去トラ対策② 顧客クレームも時には、設計が対応～真のニーズ把握や改善も③ 品証会議で①と②の状況を報告！
© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

した）が、この企業が抱えていた問題は品質クレー
ム対策（改善前、この工場における品質対策は次ページの図の上部に示した
大会社式の不良対策形態）でした。言うまでもなく、B 工場では、1 月に 1 回の品質（御前）会議方式でクレーム対策を検討してきました。だが、その運営は、多くの企業で見受ける御前会議方式でした。会議では、まず最終検査(品証)担当者がクレームの解析を報告します。また、大半が設計上の問題だったため、設計部門に対する問題の指摘～謝罪要求でした。また、時には、製造や品証が十分な検査をしていればお客様に迷惑をかける内容にならなかった例もあり、その種の問題があると、設計部門が巻き返しを図るという状況でした。誰が見ても、この品質会議は、『死亡診断書』と称する形態であり、過去トラ資料を基にした組織間の対立と反省会の繰り返しでした。そこで、筆者は、先の新郷先生の考えを適用し、「外から見れば企業はワン・チームです」と話し、図の下側に示した方式を提案しました。具体的な策は、製品毎に品証と設計者の席を並べ、仕事を行う方式です。さらに、「失礼ながら、御社は大会社ではないので、大会社が行う御前会議形態の品質会議で死亡診断的な反省資料の作成は止める。その変わりに、仮に、お客様からクレームを受けた場合、即座に、図面や加工指示書に改善を加え、その件数と内容を品質会議で発表願う！」と、お願いしました。B 社でこの提案を実施されると、時に、顧客クレームを設計・開発者が受け取って対応する例が起きました。また、①お客様の使用方法の工夫をガイドした結果、かえって喜ばれた。②クレームの内容を即座に改善し、設計
図面や製造指示書を改善するため、次の製品からその問題の防止がはかれた。③品証が製品設計・開発者の隣にいて、設計時の図面を見る機会が多くなったため、設計段階に心配事を確かめる。さらに、設計段階でクレーム対策事項を織り込んだ設計図となるためクレームの113

発生を防げる、・・・といった状況に変化して行きました。その結果、過去に行ってきた、
大会社が行う御前会議形態の品質会議は不要となり、死亡診断的な反省資料の作成も無用になりました。喜ばしいことに、この方式に変更後、社外クレームをゼロ化しただけでなく、顧客の要求を織り込んだ新製品が次々と開発され、売上高と利益増になりました。
（７）時間構成表とムダの見方
新郷先生の ST メカニズムには、もうひとつ大切な改善視点が示されています。IE センスです。図に示したように、IE では、先に示したように、「時間は仕事の影である」と言います。その意味は、繰り返しになりますが、各種改善を進める効率化に伴う時間短縮は、①
太陽が上昇する絵に示された、技術向上、また、②樹木のムダな枝葉を伐採する状況に似た、ムリ・ムダ・ム
ラの排除です。その結果が、太陽と樹木で構成される影＝時間となります。かつて、テーラー氏はこの解析
に対し、「では、逆に、標準時間の構成という視点で、時間を基に、これを仕事の良否を評価する道具として使えば、①と②に改善点の発掘要件があるはずである」という視点で、つぎつぎと歴史的な改善を進めたことは、既に皆様がご存知の内容と考えます。
その後、この分析法は、TPS（トヨタ生産方式）で可働率という言葉が使われ、産業界で多くの企業が注目したことがありました。この意味は、右下の破線の下の扱いでした。具体的には、「どのように調子よく設備稼働が出来る状況でも設備を止める！」いう対処であり、その意味は、「売れない余計な製品を生産するために設備を動かすのはムダである。仕掛と在庫を増やしても、売れない製品はやがて滅却となり、企業に大損を与える。それより、市場で確実に売れる必要量の生産品を作った後、設備の稼働は止めるべきである」という方式です。さらにこの思想を徹底するため、TPS では、動かす
べき時＝動かすことが可能な環境の時を“可”として、動かすべ114

き時に不良を作るムダや、故障などのムダをしない。要は付加価値を生む設備稼働に“ニンベン”が必要、そこで、“働”を使い、“可＋働”に対する率を可働率とする」としました。
このような分析法を利用すると、「人も設備も基本時間の中の、世界一流のスピードで不良無しで行われる生産という正味作業時間＋必要な人的ゆとり（余裕率）以外はは総てムダ！」となり、やがて、「理想－現状＝ムダ」という視点と共に、現在、各社で利用が盛んなターゲットタイム（コスト）の対策の一例になります。
（８）改善思考法（常識を超えたアイデア創出法：ワークデザイン）
新郷先生の書の基本は IE と改善です。しかし、よくご覧いただくと判りますが、書中では手法名は言わずに QC 手法と VE 手法をフル活用されておられます。このため、この種のIE を産業界では、『トータル IE』という言い方をしてきましたが、これに加え、先生は「枠を超えた発想を得る必要が生じる！」ということで、第 6 章にワークデザインを紹介しておられたので、以下、その内容と解説と活用法を紹介して行くことにします。
ワークデザインは、ST メカニズムとアイデア発想の仕方が大きく異なります。次ページ
図のように、IE・QC・VE という手法は、現状を精細に分析した上で、これを基に改善策を探りますが、この種の手法の新郷先生が提唱される改善法と利用法
人の思考形式
例：危険を避ける① 反射運動

多大な苦労をして 頂上を
目指して
きたが、
・・遭難！

時、当面の目標を定め、目標に達すると、そこから、更なる高② 本能運動⑥ 帰納的思考例：ワークデザイン

共通点は、「山の頂上を極める③ 条件反射みを求めて、新たな道を見つけ

④学 習

て行く、
・・」という繰り返しを⑤ 演繹的思考
一般的な理論に従って、個々の場合対策を考えて行動して行く、IE改善はこの一例進めます。これに対し、ワーク
デザインは、「頂上に登るとい最も良い登山ルートは？
地図もあるがヘリやドローンで事前確認
後に！

⑦ 独創的思考例：長年の努力と経験で最適解を即座に創案～提出・・
問題解決！

う目的を定めたら、まず、ヘリコプター（今ならばドローン）
で頂上の上空に行き、最適のコ© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

ースを定めてから登る。しかし、単に頂上へ行くことが目的なのであれば、登らなくてもヘリコプターに乗って頂上へ降ろしてもらう！」という策を選びます。かつて（1980 年頃）、この種の対策法に具体的なアイ
デア発想手順が無かったため、図の中に示した、⑤演繹的思考と名付けられました。しかし、後の研究で、いくつか対策法の開発で、ワークデザインとなりました。
ワークデザインは、今まであった手法と大きく異なります。当時、その状況を師岡先生が病院の看護師の仕事の改善を対象にして、分かり易く示されたので、次ページの表と共に、解析法を紹介することにします。表に示した課題は、「看護師の皆様の効率向上を図り、より楽で速い仕事を進めたい」というものです。表の右側の「従来型・分析アプローチ」の欄は IE などの分析手法による改善案追及結果ですが、ご覧いただくと、左側の欄のワークデ
115

ザインによる発想と大きく異なることが判ります。特に、左側のワークデザイン・アプロー
チでは、まず、改善策の実現可否を無視して、ノーコスト、ノータイムで、アイデアを夢想

ワークデザインとIE的積み上げアイデアの差（師岡教授による、ある病院：1000人程度、看護士さんが毎日１~２回の測温の改善を解析して示すと）
ワークデザイン（設計的）アプローチ① 論理的に可能な理想システムを考える
ノータイム・ノーコストの達成を狙う（例）測温が不要なシステムを狙う：予防の指導
で患者ゼロにする病院システムの実施② 研究開発的に可能なシステム（例）極めて小さなセンサー＋発信装置を患者の身につけておいて、全ITでデーター収集する③ 現在の水準で導入可能なシステム（例）ITを利用し、温度＋発信器と共に、定時に測温データーを収集する（投資は掛かるが達成可能な方式）。

従来型・分析的アプローチ① ヒステリー分析
・看護士のヒステリー具合、患者への接し方を分
析して、ある程度のレベルに達しない者の教育や配置転換を考える
・白衣や病院色に対する影響が高い場合は色の面で工夫を図る・バックグラウンド・ミュージックで緊張緩和を図る② 動作時間分析
・片手で体温計を渡す方式を両手渡し式に改善
・渡す時間減のため脇の下めがけて手渡す③ 工程分析＋経済分析
・費用対効果を算定し、３分計を１分計とする④ 推奨システム

・効率よく巡回できるよう周り方、歩き方、レイア
ウト改善を図る④ 改善意欲向上＋ミス防止運動（例１）患者の方の自主管理により定時アラーム
と共に測温願い、端末でデーター収集する・ボトムアップ改善運動の展開を図り、モチベー
ション向上とミス、トラブル減につなげる

まず、理想システムを追求する。その後、情報を集 まず、時間をかけても現状を分析する。その内容
め、達成可能な案を上に記載のステップで探求す を要素に分け、ムダ排除の考えに立ち、要素毎にる。このため、情報量は極めて少ない。
改善を加えた結果をまとめて新システムとする。

します。当然、この段
階のアイデアは現在の技術や社会環境などで実現ができません。そこで、その種の環境に「抗しながら考える！」というワ
ークデザインの対策に手順従い、上から下にアイデア発想を進めます。その結果、
この例では「暇な患者さんたちが看護師© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/の皆様を手伝って検温して、結果を看護師の皆様に教えるという案を採用！」とした、という例です。このように、ワークデザインを使うと、「図の右側の分析手法では見いだせない有効策を見つけることがあります。しかし、後で考えると、「看護師の仕事の分析に注目していたため、暇を持て余す患者さん達の存在に気づかなかった。・・」ということに気づきます。当時の解説を見ると、この対策は「最初から、この看護師の皆様の多忙対策に対しこのような視点に気づく例は少ないためワークデザインの活用が重要である」という説明をしていました。さらに、
この分析結果を見ると興味深い対策に気づきます。それは、「現在、この表を見ると、ワー
クデザインは将来適用になる可能性の高い対策を示している！」という視点です。事実、表の左側の②と③は、現在、実現可能です。具体例として、例えば、患者さんにデジタルウオ
ッチをつけて貰い、IT＋通信技術を用いて、体温、血圧、脈拍などのデーターが定時に自動収集可能な時代になってきたためです。
現在、この種のアイデア創出対策は、MOT（Method of Technology）という新製品開発
マネジメント分野でも盛んに研究され、その名称は『セレンディピティ』という名と共に、「人がある目的で必死になって考えていると、今まで誰も思いつかなかった視点で新製品を発想する」という説明になりました。この種、時代が進む毎に登場する手法名はともかく、
この種のアイデア発想法は、時代が進み、今までの手法を専門家達が駆使しても問題解決に行きづまる時に必要となります。そのような対策の例として、次ページの左側の図は、多少古い例ですが、1965 年・先の東京オリンピックの時、関係者が、アイデア発想法で通名な多胡先生にオリンピック会場から聴衆をスムーズに帰宅していただく問題の相談をした時に使われた設問です。この時、先生が出された設問１は、「中央の店は観客にあふれたそう116

ですが、店名は？」というクイズでした。この設問に対し、当時、誰もが、「左の店名が日
本１、右端の店名が東洋１ならば、世界、否、宇宙１」と答えたそうです。だが、先生は、「入口はこちら！」という店名を出しました。言われれば当たり前の答えですが、誰もが「このような名を付ける発想が無かった」という状況でした。
設問２は、「日という文字に縦か横などに１つ棒を引き、他の文字にしなさい」というクイズです。既に答えの箇所に書いたように「白、目・・・と、8 文字までは簡単に書けますが、あと 2 文字！」と、皆が悩
設問１

店が3件新設されました。
1件目は「日本一、良い品を安く提供します。」ということで“日本一“
3件目は、これに対応、“東洋一“とつけました。
さて、真中の店の名称は？
この店が一番売れました。
答え：“入り口はこちら ”

む時、多胡先生は“門”という文字を示されました。これはア
イデア発想で、後に、『関門の関』と名付けられましたが、「白、目・・として行くうちに、人は設問２ ：日に一つの棒を足し、新たな文字を作成して下さい。

1 文字で他の文字を完成しよう

日 日 日 日 日 日 日 日 日 日 と１０個と思い、2 文字で門という 1 文
字をつくれば良いという発想

答え：白、目、申、由、田、旧、甲、旦、と８個あとの２つ？

を止める行動を起こす！」という現象です。ここで、先の 1949

頭の体操の例

年のオリンピックの相談に話を戻しますが、当時、先生に相談した内容は、「交通面のピーク対策に困っています。会場に集まった聴衆を一気に帰らせる策は？」という問題です。先生の返事は、「まず、オリン
ピック終了後に委員の方のパレードと音楽を行って下さい。これに興味が薄い方が帰ります。次に、会場にライトで映像を描き若手が好む音楽を、これに興味が薄い方が帰ります。
・・・最後に講談などを」としたそうです。この解の趣旨は、「人は好みが違います。急いで帰らなくても良い方もいます。そこで、皆が興味を持つイベントから、最後は、暇を持て余すが興味を持つ対象者が少ないイベントにして行けば、会場から帰る方達が分散される」というサゼッションでした。当時、「閉会式後に、交通面で別に何も問題は起きなかった」とのことでしたが、その理由を筆者は、後日、「閉会式の裏側で多胡先生のご指導があった」ということを書で学びました。なお、新型コロナ禍の時代、お相撲の観客の帰宅時にこの手法が活用されています。一斉に変えると通路が密になるので、会場を分け、くじ引きなどを行い、時間差を設ける対策です。
VE 手法では、「目的（名詞＋動詞で記載）がひとつであれば、手段は多数ある」という方
式でアイデア発想します。新郷先生の書に VE の記述はありませんが、当時、別途、VE 手法の関係者達は VE とワークデザインを関連づけ、発想が異なるアイデアを求める手法の探求を進めました。その対策が次ページの図に示した『VE の上位展開法』です。では、簡単に解説を加えることにします。
この解析で、VE 関係者は、鉛筆けずり器を題材にしました。この頃、鉛筆削りのメーカ
117

ーが「よく削れる鉛筆削り」なるものを世に出し、大バッシングを受けたことが関係しました。この鉛筆削りは自動式でしたが、子供さんたちが面白がって使うと、長い鉛筆がたちま
ち 4 ㎝程度のコケシ状にな
VEの上位展開と、WD：ワークデザイン
鉛筆を例とした上位展開による真の顧客ニーズ分析の例るためでした。このため、子供の親たちには、「鉛筆削り対象とする場

機能用語から生まれる
アイデアと対策の例

器の性能が良くても、子供

顧客ニーズは情報媒体が使われるところ全てラ イバ ル製 品 ：ビ デ オ、 テー プ レ
コーダ ー、電 話、 フ ァ ック ス…… コ
ンピューター

たちは、鉛筆にせず、コケシ

上位展開の方法

情報を伝えるづくりとは？この企業はゴ

何のため

印刷物、公式文書、表示物…

美しい文字を形成する

ラ イバ ル 製 品 ：ワ ープロ、 筆 記 用
具 、印 刷屋 さんの 依 頼…… Ｘ－Ｙ
プロッタ

何のため
企業、学校…
不特定多数の場

物を書く
何のため？

芯を形づくる

顧客ニーズ
入学 時、 小学 生 高級化、カッコよさライバル製品：他 社エンピツ、ボール
ペン、 シャープペン、 チョーク、マ ジッ
ク、筆…

顧客ニーズ

エンピツ削り器の製造
安く、早く、多品種を

入学 時、 小学 生高級化、カッコよさ© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

ミ生産を子供に教えて利益を得るのか！これは許せない！」という悪評となりました。このため、この製品を作ったメーカーは、即座に全製品を回収、早急に、ストッパー付きの鉛筆削りを改良型として販売しました。この改良型は、鉛筆の芯が削れた時点で止まる方式だったので、一応、鉛筆削り器に対する批判は止まりました。その後、上の図と共に、VE の上位展開＝
ワークデザインの形で、その解析法を産業界に示し、ここでは、「鉛筆削り機は物を書くための道具」としただけではなく、「物を書くということなら」ということで、シャープペン
シルやボールペン～各種フェルトペンなど、多くの筆記用具の創出を企業に促しました。また、この時、この解析を見ていたワープロ開発関係者は「タイプライターから PC＋プリン
ターで！」という展開を進めました。さらに、当時、ある企業は「文字を書く本来の目的は？」という検討を加え、その上位の目的である「情報を伝える」という目的展開を進めました。
以上のような取り組みが、手法として、『VE の上位展開』とワークデザインの解析法を結合させた経過です。
（９）目的思考と有効策
すでに、皆様がご覧になってこられたように、新郷先生は、著書『工場改善の体系的思考』
で、製造現場で問題に対し的確な対策法を多数示されました。このため、筆者のように製造現場で問題解決（改善）に当たる者にとって、この書は、テーラー氏の著書『科学的管理法』
と共に、『改善のバイブル』と名付けて使ってきました。この２つの書が、体系的に改善手法の視点と問題発掘法～効率よく、的確な手法の使い方を書として示していたためです。そのような解釈に立ち、再度、第 6 章を見ると、書中に具体的な記述はありませんが、この種の書は、今後も、我々のように改善にチャレンジする者に対し、「目的思考と有効策」の探求を求めているように思います。そこで、その題材として、現在、世界的にも早急、かつ、
多くの分野で問題解決が必要な新型コロナ対策問題を挙げることにします。
118

既に皆様がご存知のように、新型コロナウイルス：COVID-19 はパンデミックということで世界に蔓延し、経済面で新型コロナ飛散対策

も、先のオイルショック以上① 専門家が示してきた咳などによる新型コロナの飛散形態の悪影響が出る状況です。医他の空気感染療分野に無知で無力な筆者

新型コロナとインフルエンザ

新型コロナウイルスインフルエンザウイルスなどは、ひたすらワクチンの

？
ここを防ぐ
必要は無い

登場を待つ状況です。だが、飛沫

このつらい経験から、手洗いやマスク対策以外に、右図の② 事務所とパーテーション～
講演時の飛沫飛散シミュレーション

ように、患者数の拡大の要因の大半が飛沫感染であること、また、陽性となった患者

飛沫核長崎大学・病院が解説する新型コロナ
対策内容

東京都COVID-19
対策ガイドライン③ 大阪大学 松山 晃文医師
2020年大阪の吉村知事と共に発表
大阪ひびき医療センターで実験結果
口中で繁殖～飛沫拡散するCOVID-19
陽性者にポビドンヨードでうがい実験
4日で14名は（陽性率56.0→9.5）
同時に行った不使用者は68.8→40.0だった(2020年8月4日）。
© QCD Shigehiro Nakamura ：URL:http://qcd.jp/

さんの口中で増殖するという仕組みが判り、拡大防止面で、上図の右下に記載した『うがい対策』と、その科学的実証
実験結果に大きな効果を期待されている段階です。
「この対策は COVID-19 の予防ではありません。だが、陽性となった患者さんからのパンデミックと言われる拡大防止や家庭内感染の抑制、重症化対策に大きく貢献する可能性が高い」と期待される対策です。
COVID-19 の拡大に対し、個々の企業の皆様が、ただ単に、ジッとして、COVID-19 の減少と、景気の復活を待つだけでは無策です。そこで、筆者も、微力ながら、ここまで今まで学んだことを利用して、左下図のように解析した内容を産業界に公開しました。縦軸はCOVID-19 の問題、横軸は対策手法です。この縦軸：横軸で構成したマトリックス化にこれまで多くの皆様が取り組み効果を得て来た知恵や工夫～有効策を整理ですが、『新
しい With コロナ時
代への対応』へ向かうためには、個々の企業や活動の場で、対策アイデアを作り～集め、生かして行く策が求められます。
なお、幸か不幸か？
現在、各種の取り組みを報道などで拝見していると、この表のアイデアを具体化する形で、多くの事例が報道される状況です。さら119

に、この種の対策には対策手順が必要になります。そこで、その一助という形で、
https://qcd.jp/に掲載中しました。
【映像】ST メカニズムを基本に発想域の拡大！：工場改善の体系的思考シリーズ１４
https://www.youtube.com/watch?v=d_vQzA3LrJ0

おわりに今回、筆者が企業在勤時代から新郷先生の「工場改善の体系的思考」を学び、学んだことを実務に生かしていった経過を E-Book としてまとめました。現在、近く 78 歳を迎えます
が、今も企業の皆様と改善に取り組む活動を行っています。このように、今まで行ってきた改善の一部だけですが、書にまとめてみると、「ずいぶん多くの改善を多くの皆様と共にすすめてきた！」ということと、多くの皆様との出会いやご支援に支えられてきたことに感謝で一杯です。産業人は常に現場で生産と改善が必要な環境で仕事を進めるわけですが、読者の皆様には、是非、価値ある職業人生の題材の一つして、この内容が多少とも、お役に立つことを祈念致し、本書の締めくくりとさせていただきます。
完
2021 年 1 月吉日の内容を E-Book 化（整理）QCD 革新研究所

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所長 中村 茂弘

著者紹介
中村 茂弘（なかむら しげひろ）
1943 年 生まれ
1970 年 早稲田大学理工学研究所金属工学大学院卒
1970 年 ～ 1990 年 日 立 金 属 ㈱ に て 新 製 品 開 発 ・ プ ロ ジ ェ ク ト 部 部 員
IE/QC/VE/JIT/CIM など改善・管理技法を駆使した各種プロ ジェクト活動を歴任、米国 AAP St-Mary 社に 3 年間赴任現地 工場の立ち上げ～軌道化まで生産管理部長担当
1990 年～2016 年 4 月 一般社団法人専任講師、(有)QCD 革新研究所所長、
米国・英国・ドイツ、フランス、デンマーク、韓国・ｼﾝｶﾞﾎﾟｰﾙ、 ソ連など。
海外企業直接指導(10 年余り）。国内企業の収益増強対策 を中心に直接現場指導
JMA 不良・クレームゼロ対策研究会、チームマネジメント研究会、技術・技能伝承対策研究会幹事歴任 2016 年～ QCD 革新研究所 所長、一般社団法人専任講師は継続
現在 ISO9001：2015，ISO14001 審査員補、CPC（個人情報保護コン サル資格）、剣道 7 段、居合４段、目黒清釣会・会長を歴任 URL:www.qcd.jp
著書：「New-Standardization」、「Go-Go Tools(英語版）」、「標準化技術」、 「新・工場レイアウト設計法」、「海外現地工場運営の実務」、「新製品開発・生 産立
ち上げスピード化技術」、「攻めの特許とパテント MAP]、「ﾘｻｲｸﾙ設計の技術」、「職・組・班長、自習型教育ツール」、「生産技術部長業務完全マニュアル」、「経 営・財務入門」「不良・クレームゼロ対策テキストブック」、「技能・技術伝承法」 他、全 80 余冊

新郷先生の「工場改善の体系的思考に学ぶ」（E-Book）
2021 年１月吉日 初版発行
◎ 著者 中 村 茂 弘
発行者 中 村 茂 弘
発行所 QCD 革新研究所（屋号）〒153-0053 東京都目黒区五本木３－１０－７
電話：03-3713-1583
E-Mail：s_nakamura@mtc.biglobe.ne.jp Kqcd002k@fd.catv.ne.jp©本書の無断複写は、著作権上の例外を除き、禁じられています

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