‭パーソナルストーリー 次世代リーダーのつくり方‬‭三菱UFJアセットマネジメント株式会社‬‭常務取締役 代田秀雄さん‬‭ ローバル人材戦略研究所の「パーソナル‬
グ‭ストーリー」では、一人ひとりの挑戦や経‬‭験、学びなどキャリアの参考にしていただ‬‭くことを目的としています。パーソナルス‬‭トーリー〜次世代リーダーのつくり方～で‬‭は各分野のリーダーに話を伺い、今までの‬‭経験・キャリアとあわせ、‬‭リーダーならで‬‭はの世界の見方やその為の考え方などを紹‬‭介していきます。‬‭ 新NISA（新しい少額投資非課税制度）」‬「‭開始以降、資金流入額でNo.1、純資産総額‬‭が11兆円（2024年6月時点）という急成長‬‭を‬‭見‬‭せ‭て‬ ‬‭い‭る‬ ‭「‬ ‬‭eMAXIS‬ ‭Slim‬‭（イー‬‭マ‭ク‬ ‬‭シ‬‭ス・‬‭ス‭リ‬ ‬‭ム）‬‭シ‬‭リー‬‭ズ」‬‭の‭生‬ ‬‭み‬‭の‬‭親・‬ ‭三‬‭菱‬‭UFJアセットマネジメント株式会社 常務‬‭取締役 代田秀雄さんとグローバル人材戦‬‭略研究所 代表取締役 小平達也の対談を‬‭全5回にわたって紹介します。今回のパーソ‬‭ナ‬‭ル‬‭ス‭ト‬ ー‬‭リー‬ ‭～‬‭次‭世‬ ‭代‬ ‬‭リー‬‭ダー‬‭の‬‭つ‬‭く‬‭り‬‭方〜‬ ‭で‬‭は‭e‬ MAXIS‬ ‭Slim‬‭シ‭リ‬ ー‬‭ズ‬‭の‬‭生‬‭み‬‭の‭親‬ ‬‭としてテレビの経済番組や新聞などをはじ‬‭めとし、メディアで発信を続ける代田さん‬‭の視野の広げ方やものの見方など、パーソ‬‭ナルな側面に迫ります！‬‭代田秀雄さん‬‭ 菱UFJアセットマネジメント ‬三‭常務取締役 マーケティング部門長‬‭1985年三菱信託銀行入社。1996年以降年金‬‭資金や投資信託の運用業務に従事。‬‭全国信託銀行従業員組合連合会書記長、三‬‭菱UFJ投信商品企画部長、三菱UFJ信託投‬‭資企画部長（三菱UFJトラスト投資工学研‬‭究所取締役、エムユー投資顧問取締役いず‬‭れも兼務）、三菱UFJフィナンシャルグ‬‭ループ受託業務企画部部長等を経て、2015‬‭年‬‭か‬‭ら‭三‬ ‬‭菱‭U‬ FJ‬‭国‭際‬ ‬‭投‭信‬ ‬‭取‬‭締‭役‬ 。‬‭2018‬ ‭年‬‭に‬‭同‬‭社‬‭常‭務‬ ‬‭執‭行‬ ‭役‬ ‬‭員‬ ‭商‭品
‬ ‭マ‬ ー‬‭ケ‬‭ティ‬‭ン‬‭グ‬‭部‭門‬ ‬‭副‬‭部‬‭門‭長‬ ‬ ‭企‭画‬ ‬‭ラ‭イ‬ ‬‭ン‭長‬ 、‬‭2019‬‭年‬‭か‭ら‬ ‬‭常‬‭務‭取‬ ‬‭締‬‭役‬ ‭商‬‭品‭マ‬ ー‬‭ケ‬‭ティ‬‭ン‭グ‬ ‭部‬ ‬‭門‬‭長、‬‭2023‬‭年‬‭に‬‭エムユー投資顧問と合併し三菱UFJアセッ‬‭トマネジメントに。2024年から現職。公募‬‭株式投信（除くETF）（＝個人向け投資信‬‭託）の業界順位を4位から首位に、私募投信‬‭（＝法人向け投資信託）の業界順位を8位か‬‭ら首位に引き上げる。2017年に設定した‬‭eMAXIS‬ ‭Slim‬‭シ‭リ‬ ー‬‭ズ‬‭は‭2‬ 024‬‭年‬‭6‭月‬ ‬‭に‬‭11‬‭兆‬‭円を突破。‬‭本書の全部または一部の無断転載・複製を禁じます。‬‭1‬‭小平達也（聞き手）‬‭ 式会社グローバル人材戦略研究所‬株‭代表取締役‬‭「世界で通用する人づくり、組織づくり」‬‭をテーマに次世代リーダー育成をはじめ、‬‭グローバル経営、海外赴任者や外国籍社員‬‭の育成/ダイバーシティ推進などを行う。‬‭「企業と人材」「賃金事情」「人事実務」‬‭「労政時報」「人事マネジメント」「グ‬‭ローバル経営」寄稿、著書に「外国人社員‬‭の証言 日本の会社40の弱点」（文藝春‬‭秋）。政府会議有識者、大学講師などもつ‬‭とめ幅広く活動。富士スピードウェイ走行‬‭ライセンス保持。グリーフケアを勉強中。‬

‭目次‬
‭ 1章
第
‭
‭第2章
‭第3章

新規サービス「eMAXIS Slim」‬
立ち上げ背景‬マーケティング戦略はファンとともに‬
代田流リーダーシップ～両利きの経営を‬‭成功させるために大切なこと～‬‭第4章 リベラルアーツの実践〜視野を広げ、‬‭独自の視点を持つための工夫〜‬‭第5章 対談を終えて‬‭（グローバル人材戦略研究所の視点）‬‭ 第1章】新規サービス‬【‭「eMAXIS Slim」立ち上げ背景‬‭はじまりは「違和感」だった‬‭ 平：‬‭グローバル人材戦略研究所では次世‬
小‭代リーダー育成を「選択肢を選ぶ人でな‬‭く、選択肢をつくる人になろう！」という‬‭コンセプトで、国内外問わず、グローバル‬‭な視点で自ら考え・実行できる人づくりを‬‭行っています。代田さんが立ち上げられた‬‭「‬‭eMAXIS‬ ‭Slim‬‭シ‬‭リー‬‭ズ」‬‭は‬‭2024‬‭年‬‭6‭月‬ ‬‭に‬‭ 1兆円を突破されたとのことでまさに破竹‬
1‭の勢いです。「全世界株式（オール・カン‬‭トリー）」や「米国株式（S＆P500）」な‬‭ど投資信託の中で最大規模の「eMAXIS‬‭Slimシリーズ」は三菱UFJアセットマネジ‬‭メントが提供するインデックスファンドシ‬‭リーズのことで、オルカンでは投資信託1本‬‭で全世界（日本を含む先進国・新興国）の‬‭47ヶ国に分散投資ができることや、運用時‬‭に発生するコストが低いため長期資産形成‬‭を可能にすることがメリットとして挙げら‬‭れていますね。一般に、金（ゴールド）価‬‭格は心理学の先生、原油は地政学の先生な‬‭どと言われますが、オルカンやS&P500の‬‭ような世界に連動したインデックスファン‬‭ドを個人として購入しておくと必然的に世‬‭界経済や地政学リスクなどに目を向けるよ‬‭うになるため、国内外問わず、世界との関‬‭わりを意識し、自らの視点でものを見るこ‬‭とが鍛えられるきっかけになると思ってい‬‭ます。‬‭今‬‭回、‬‭「‬‭eMAXIS‬ ‭Slim‬‭」‭シ‬ ‬‭リー‬‭ズ‭を‬ ‬‭創‬‭り‬‭出‬‭したきっかけについて、それまでお持ちで‬‭あった問題意識や違和感などを踏まえて教‬‭えていただけますか。‬‭ 田さん：‬‭私は30年ほど資産運用の業務に‬代‭携わっていますが、年金などの機関投資家‬‭の資産運用を担当してから、個人向けの投‬‭資信託の業界に来ました。この個人向けの‬‭投資信託の世界では不思議な現象が起きて‬‭いました。それは、専門の運用担当者を抱‬‭える機関投資家でさえ、インデックスファ‬‭ンド中心のポートフォリオを作っていたの‬‭に、機関投資家と比べて投資の専門家では‬‭ない個人投資家がインデックスファンドで‬‭はなくアクティブファンドばかりに投資を‬‭していたということです。‬‭本書の全部または一部の無断転載・複製を禁じます。‬‭2‬‭ ずアクティブファンドとインデックス‬
ま‭ファンドの違いについて簡単にご説明しま‬‭しょう。アクティブファンドとは、いわば‬‭竿で魚を一本釣りするようなものです。投‬‭資家は海域（どの市場か）、魚（どの銘柄‬‭か）などを選んで値上がりすると思われる‬‭個別銘柄に投資をします。それに対してイ‬‭ンデックスファンドとは、海域の魚を地引‬‭網で獲るようなものです。網の目の大きさ‬‭によって逃がす魚（銘柄）はあるものの、‬‭基本的には全て（市場全体）を対象としま‬‭す。このように個別銘柄に投資をするアク‬‭ティブファンドと市場全体に投資をするイ‬‭ンデックスファンドという違いがあります‬‭が、‬‭「‭e‬ MAXIS‬ ‭Slim‬‭」‬‭が‭登‬ ‬‭場‬‭す‬‭る‭前‬ ‬‭の‬‭投‬‭資‬‭信託では、アクティブファンドが9割程度を‬‭占めていたのです。‬‭ 平：‬‭ありがとうございます。哲学者のカ‬
小‭ントは人間の精神を構成するものとして‬‭「知情意（知性・感情・意思）」があり、‬‭これらのバランスが大切だと提唱しまし‬‭た。グローバル人材戦略研究所としては‬‭「考える」「行動する」「感じる」の３要‬‭素があり、これらのサイクルを回していく‬‭ことにより本質に迫るとしています。今、‬‭代田さんがおっしゃった「本当に個人投資‬‭家のためになっているのか、社会から必要‬‭とされているのか」という違和感・問題意‬‭識はまさに、「感じる」であり、すべては‬‭そこからはじまったのですね。‬‭ 平：‬‭代田さんはそこに違和感を持ったと‬小‭いうことですか？‬‭ 田さん：‬‭そうです。投資信託市場は2008‬
代‭年のリーマン・ショック以降、長らく市場‬‭が拡大していませんでした。そのなかで運‬‭用会社・販売会社ともに利益を確保するた‬‭めにFee（費用）が高いアクティブファン‬‭ドを中心に展開をせざるをえなかったのだ‬‭と思います。しかしそもそも市場に勝つこ‬‭とができるアクティブファンドは数が少な‬‭く、しかも過去のパフォーマンスがよくて‬‭も将来もそのようになるかはわかりません‬‭から個人投資家がそのような投資信託をみ‬‭つけだすことは簡単ではありません。私は‬‭本当にその状況が個人投資家のためになっ‬‭ているのかという問題意識‬‭をもっていまし‬‭た。他方、オルカンに代表されるインデッ‬‭クスファンドの場合は市場全体への投資で‬‭Feeが安いため、結果的に個人投資家の得‬‭るインベストメントリターンは平均値的に‬‭アクティブファンドより高くなるのです。‬‭ 会の基盤・インフラとしての‬社‭インデックスファンド‬‭ 平：‬‭海外のインデックスファンドの状況‬
小‭はどのようなものでしょうか。‬‭ 田さん：‬‭例えばアメリカでは1975年に‬代‭ジョン・ボーグルがバンガード社を設立し‬‭インデックスファンドが幅広く普及しはじ‬‭めました。これはインデックスファンド革‬‭命とも言われますが、現在は個人投資家の‬‭投資先として約半分がインデックスファン‬‭ドになっています。日本では、国として‬‭本書の全部または一部の無断転載・複製を禁じます。‬‭3‬‭ 資産運用立国」を目指すとしています‬「‭が、インデックスファンドというのはその‬‭実現のために「社会インフラ」として必要‬‭不可欠なものなのです。‬‭ 平：‬‭インフラですか！「インフラ」と言‬小‭えば鉄道、上下水道、空港、ダムなど社会‬‭や人々の生活の基盤となる施設・設備をイ‬‭メージします。グローバル人材戦略研究所‬‭でもこれらインフラ産業のグローバル展開‬‭を支援していますが、インデックスファン‬‭ドも社会インフラという位置づけだったの‬‭ですね。‬‭ 田さん：‬‭その通りです。学術的にも投資‬
代‭のリスク管理の研究が進んでいます。アク‬‭ティブファンドとインデックスファンドが‬‭抱えるそれぞれのリスクについては、ノー‬‭ベル経済学賞を受賞したスタンフォード大‬‭学教授のウィリアム・シャープが次のよう‬‭に指摘しています。「アクティブファンド‬‭は個別銘柄を絞り込むリスクに加えて、市‬‭場自体のリスクが伴い、まさにハラハラす‬‭るゲームのようなもので投資信託において‬‭は主にファンドマネジャーが銘柄選定など‬‭の投資業務を行い、結局個人投資家は彼ら‬‭の知的好奇心に付き合わされることになり‬‭かねない。それに比べてインデックスファ‬‭ンドは市場自体のリスクが中心となるた‬‭め、こちらを低コストで提供することは資‬‭本主義経済の成長を前提としている限り、‬‭アップダウンはありながらも個人投資家の‬‭長期的な資産形成につながる」と。つま‬‭り、インデックスファンドへの投資は市場‬‭リスクのみを取るものですが、アクティブ‬‭ファンドへの投資は市場リスクに加えて個‬‭別銘柄選定のリスクも取ることになるの‬‭で、アクティブファンドに投資するという‬‭ことは、より複雑なリスクを取らされてい‬‭ることを認識した方がいいでしょう。‬‭ 資産運用立国】‬【‭2023年12月13日、岸田政権は経済活性化に‬‭向けた政策として「資産運用立国実現プラ‬‭ン」を発表。新しい資本主義の下、日本の‬‭家計金融資産の半分以上を占める現預金が‬‭投資に向かい、企業価値向上の恩恵が家計‬‭に還元されることで、更なる投資や消費に‬‭繋がる、成長と分配の好循環を実現してい‬‭くことが重要だと示した。これまで、①資‬‭産所得倍増プランや②コーポレートガバナ‬‭ンス改革等を通じ、家計の安定的な資産形‬‭成の支援、企業の持続的‬‭成長、金融商品の販売会社等による顧客本‬‭位の業務運営の確保など、インベストメン‬‭トチェーンを構成する各主体に対する働き‬‭かけを行ってきた。引き続き、こうした取‬‭組に続き、インベストメントチェーンの残‬‭されたピースとして、③家計金融資産等の‬‭運用を担う資産運用業とアセットオーナー‬‭シップの改革を図っていく。残されたピー‬‭スをはめ、日本の経済の成長と国民の資産‬‭所得の増加に繋げていくとした。‬‭資産運用‬‭立国の実現（2024）金融庁資料‬‭ 平：‬‭市場自体が対象となるインデックス‬
小‭ファンドを低コストで提供することが個人‬‭投資家の長期的な資産形成につながる、と‬‭いうことですが、資産形成の基盤・スタン‬‭ダードとしてインデックスファンドが必‬‭要、という理解でよろしいでしょうか。‬‭ 田さん：‬‭はい。資本市場が健全に発展す‬代‭るためには、インデックスファンドもアク‬‭ティブファンドもどちらも必要です。重要‬‭なことは投資家がインデックファンドの存‬‭在を認識したうえで、アクティブファンド‬‭を選ぶということです。日本では、投資信‬‭託を銀行や証券会社などの販売会社に薦め‬‭本書の全部または一部の無断転載・複製を禁じます。‬‭4‬‭ れる、あるいは選んでもらうという状況‬
ら‭が続いていました。しかしeMAXIS Slimの‬‭登場で、投資家のみなさんに指名買いをし‬‭ていただくようになり、投資信託選びの主‬‭導権が販売会社から投資家に移ってきたと‬‭思います。これは投信選びの民主化といえ‬‭るものです。米国においても、インデック‬‭スファンドの普及により、個人のファンド‬‭の目利き力が高まりました。その結果、ア‬‭クティブファンドのマネジャーも個人投資‬‭家に対する説明力が鍛えられ、アクティブ‬‭ファンドのレベルが上がったのだと思いま‬‭す。日本でもインデックスファンドの普及‬‭が、アクティブファンドの質的向上につな‬‭がるものと考えています。‬‭第1章のポイント‬‭ 投資信託の中で最大規模の「eMAXIS‬・‭Slim」シリーズを創り出したきっかけは‬‭「既存のビジネスモデルは本当に個人投資‬‭家のためになっているのだろうか」という‬‭違和感。‬‭ 個人投資家の長期的な資産形成につなが‬・‭るインデックスファンドを社会のインフラ‬‭と捉えて取り組んでおり、投資家がファン‬‭ド選びの主導権を獲得することが投資の民‬‭主化につながる。‬‭ インデックスファンドの普及はアクティ‬・‭ブファンドの質的向上にも貢献している。‬‭【第2章】マーケティング戦略は‬‭ファンとともに‬‭情報開示と対話、そして共感‬‭ 平：‬‭第1章の最後では、インデックスファ‬
小‭ンドは社会のインフラを目指しており、ま‬‭た広く受け入れられることが、アクティブ‬‭ファンドの質の向上にもつながっていると‬‭いうことをお伺いしました。ところでイン‬‭デックスファンドについて広く個人投資‬‭家・国民に認知してもらうべきだというこ‬‭とですが、「eMAXIS Slim」を始めた時に‬‭はどのようなマーケティング戦略をとって‬‭広めていったのでしょうか。‬‭ 田さん：‬‭「eMAXIS Slim」の特徴はコス‬
代‭トの安さです。広告宣伝費を多大に掛ける‬‭とその分コスト高になり、最終的には投資‬‭家の負担になってしまいます。そこで広告‬‭宣伝費をできるだけ抑える一方で、ブロ‬‭ガーなどのインフルエンサーとの対話を重‬‭視した‬‭ファンベースマーケティング‬‭に取り‬‭組んできました。今でこそインフルエン‬‭サーという言葉は一般化していますが「‬‭eMAXIS Slim」の前身である「eMAXIS」が‬‭スタートした2009年頃から、ブロガーの方‬‭との対話の場であるブロガーミーティング‬‭を継続的に続けています。ブロガーとの対‬‭話を通じて、そこで出された新たな商品開‬‭発への要望や既存ファンドの商品性改善、‬‭そして情報発信の仕方などのご意見に応え‬‭るかたちで、ブロガーの方との信頼関係を‬‭深めてきました。結果として「eMAXIS‬‭Slim」の良さを納得してもらい、ブロガー‬‭が「eMAXIS Slim」に対する見方を発信す‬‭ることで「eMAXIS Slim」ブランドがクチ‬‭コミで広がっていきました。このような無‬‭形資産とも言える関係性はこれからもしっ‬‭本書の全部または一部の無断転載・複製を禁じます。‬‭5‬‭ りと継続して育んでいきたいと思ってい‬か‭ます。‬‭ ファンベースマーケティング】‬【‭「ファンベースマーケティング」とは、自‬‭社のブランドや商品、サービスに愛着を‬‭持ってくれる既存顧客(ファン、リピーター)‬‭を大切にしながら、売上や価値を中長期的‬‭に高めていくマーケティング手法のこと。‬‭ブランドや商品、サービスの現在の価値だ‬‭けでなく、ファンとともに変化・成長し未‬‭来の価値を創造することも含まれ、ファン‬‭から儲けようとするだけの「ファン・ビジ‬‭ネス」や「ファン・マーケティング」とは‬‭異なる。‬‭ 参考）佐藤尚之（2018）「ファンベースー支持さ‬（‭れ、愛され、長く売れ続けるために」ちくま新書‬‭ 平：‬‭ファンベースマーケティングに関連‬
小‭し、２つの概念を紹介したいと思います。‬‭一つは、コ・クリエーション（共創）で‬‭す。「Co＝共同の、相互の」「Creation＝‬‭創造」と文字通り、顧客参加による価値創‬‭造のことですが、ユーザーを単なる購入者‬‭として見ているのはなく、一緒に新しい商‬‭品・サービスを生み出す「パートナー」と‬‭して関係性を育んでいるという代田さんの‬‭スタンス・ものの見方を知ることができま‬‭した。‬‭もう一つは、コ・クリエーション（共創）‬‭のベースとなる、ファンとの対話です。議‬‭論と対話は異なります。議論（discussion）‬‭は相手と正面から向かい合い、自分か相手‬‭か、どちらが正しいか白黒をつけるような‬‭アプローチ、いわば勝ち負けのコミュニ‬‭ケーションですが、対話(dialogue）は、も‬‭ともと古代ギリシア語で「意味を共有する‬‭こと」という意味ですが、‬‭お互いに同じ方‬‭向を向き、あるべき姿とともに模索する‬‭、‬‭というものです。‬‭ 田さん：‬‭そうです。参加させていただい‬代‭た公開講座でもありましたが、まさに対話‬‭が大切なのです。‬‭「直販」新たな取り組みへの挑戦‬‭ 平：‬‭新規プロジェクトであった「‬小‭eMAXIS Slimシリーズ」ですが、更なる成‬‭長・発展を期待しています。何かこれから‬‭新しく取り組んでいきたいとお考えです‬‭か？‬‭ 田さん：‬‭弊社は「eMAXIS Slimシリー‬
代‭ズ」という商品をつくっている、いわば‬‭「メーカー」であり、販売は銀行や証券会‬‭社などが行っています。メーカーですか‬‭ら、販売時にお客さまと直接接点がなく、‬‭お客さまがどういう点を気に入って私たち‬‭の商品を購入していただいたか、あるいは‬‭何が気に入らなかったのかが分かりませ‬‭ん。メーカーとしては気に入っていただけ‬‭なかった点を改善していくというサイクル‬‭が重要で、そういうお客さまの声や反応を‬‭吸収できるのが直販です。加えて、もしか‬‭したら今後販売会社が儲けの薄い「‬‭eMAXIS Slimシリーズ」を扱わないという‬‭時代が来ないとも限りません。そのために‬‭自分たちでつくったものを直接投資家に届‬‭けられるチャネルもさらに強化していきた‬‭いと考えています。‬‭ 平：‬‭ユニクロや無印良品などアパレル企‬
小‭業にSPA（製造小売業）といわれる、製造‬‭から販売まで垂直統合したビジネスモデル‬‭があります。グローバル人材戦略研究所で‬‭インターン をしていた山﨑理子さん‬‭（‭パ‬ ーソナルストーリー #2 Note URL‬‭）は‬‭東洋経済でアパレル業界担当の記者とし‬‭て、まさにユニクロの担当をしたり、無印‬‭良品を展開する良品計画の社長インタ‬‭ビューなどをしたりしていますが、このよ‬‭本書の全部または一部の無断転載・複製を禁じます。‬‭6‬

‭ な製造小売業のモデルを金融業界で実現‬う‭されたい、ということでしょうか。‬‭ 田さん：‬‭自分たちで実際にお客さまに販‬代‭売してみると、お客さまの関心事がどこに‬‭あり、またお客さまにとって魅力的なUI・‬‭UXとはどんなものだろうか、またどのよう‬‭な状況でホームページからの離脱率が高く‬‭なっているのかなどを知ることができま‬‭す。メーカーとしてファンドを作って終わ‬‭りではなく、どうすればお客さまの手元に‬‭届けられるか、それを実感できることが重‬‭要です。またそういった取り組みを通し‬‭て、インデックスファンドという安定的な‬‭資産形成の基盤を作る、まさにインフラビ‬‭ジネスをさらに展開していきたいと考えて‬‭います。‬‭【第3章】代田流リーダーシップ‬‭～両利きの経営を成功させるために‬‭大切なこと～‬‭「視点・論点」は動く標的‬‭第2章のポイント‬‭ 広く支持されるためには情報開示と対‬・‭話、そして共感を重視したファンベース‬‭マーケティングを重視。‬‭ ユーザーを単なる購入者として見ている‬・‭のではなく、一緒に新しい商品・サービス‬‭を生み出す「パートナー」として対話を通‬‭じた関係性を育む。‬‭ 製造から販売まで垂直統合したビジネス‬・‭モデルで、よりユーザーに近いインデック‬‭スファンドを目指す。‬‭ 内で共感を得るためには‬
社‭「モデルを示し、説明を尽くす」‬‭ 平：‬‭代田さんには2016年にグローバル人‬小‭材戦略研究所が開催している公開講座、グ‬‭ローバルマネジメント研修にご参加いただ‬‭いています。これまで１１０社以上の皆様‬‭にご参加いただき現在も継続しているこの‬‭講座では海外で伝わるコミュニケーショ‬‭ン、マネジメント、部下育成はじめ、駐在‬‭員のリスク管理にも対応した内容を異業種‬‭交流型で学ぶというものです。リーダー‬‭シップは『あり方を描くこと』、マネジメ‬‭ントは『やり方』という違いがあります‬‭が、代田さんのリーダシップ、すなわち‬‭「‬‭eMAXIS Slim」という旗を揚げ、方向性を‬‭提示し、まわりに働きかける際に大切にし‬‭ていたこと‬‭をお聞かせいただけますか。当‬‭時はアクティブファンドが９割を占める社‬‭内でのインデックスファンドの展開ですか‬‭ら、いわば新規事業の立ち上げだと思うの‬‭本書の全部または一部の無断転載・複製を禁じます。‬‭7‬‭ すが、もちろん社内でも反発がありまし‬で‭たよね？‬‭ わたって投資を継続していただくために‬に‭とても大切な考え方です。‬‭【ライブ・異業種交流型・公開講座 ‬‭グローバルマネジメント研修】‬‭２０１５年から開催している異業種交流型‬‭の公開講座。海外で伝わるコミュニケー‬‭ション、マネジメント、部下育成をはじ‬‭め、駐在員のリスク管理にも対応した内容‬‭でこれまで110社以上が受講している。グ‬‭ローバル人材戦略研究所は企業内に限定し‬‭た研修を行っているため、公開型で参加で‬‭きるのは本講座のみとなっている。２ヶ月‬‭に１度開催。‬‭ 平：‬‭クリステンセンは「イノベーション‬
小‭のジレンマ」において組織能力は資源・プ‬‭ロセス・価値基準から構成され、そのうち‬‭どれがかけても組織の力にはならないと指‬‭摘していますがまさに自社が何を大切にす‬‭るのか（しないのか）という価値基準を明‬‭確に打ち出されていたのですね。‬‭ ライブ・異業種交流型・１日公開講座】‬【‭グローバルマネジメント研修（リモート編）‬‭ 田さん：‬‭会社の収益の主軸はアクティブ‬
代‭ファンドですから、収益性の低いインデッ‬‭クファンドの推進には確かに反発はありま‬‭した。反発の理由は、収益性の高いアク‬‭ティブファンドが収益性の低いインデック‬‭スファンドに置き換わるだけで、運用会社‬‭にとっては利するものがないという意見で‬‭した。私からはアクティブファンドとイン‬‭デックスファンドは二者択一ではなく、イ‬‭ンデックスファンドで投資を始める人が増‬‭えれば、アクティブファンドの市場も拡大‬‭するはずであると説明しました。実際NISA‬‭によってインデックスファンドで新たに投‬‭資を始める人が増えています。インデック‬‭スファンドは「コア」（核）となる投資で‬‭すが、投資に慣れてくると、リスクをとっ‬‭て高いリターンをめざす「サテライト」‬‭（衛星）としてのアクティブファンドも探‬‭し始めるという人も出てきます。投資家に‬‭とっ‬‭て、‬‭「‬‭eMAXIS‬ ‭Slim‬‭」‭で‬ ‬‭コ‬‭ア‬‭と‬‭な‬‭る‭投‬ ‬‭資をしっかり固めたうえで、優良なアク‬‭ティブファンドにサテライトとして投資す‬‭るコア・サテライト戦略は、投資家が長期‬‭ 田さん‬‭：今、当社に転職して来られる方‬代‭のなかには三菱UFJアセットは「eMAXIS‬‭Slim」という強みを持つ会社という捉え方‬‭をされている方が多くなりました。しか‬‭し、‬‭「‭e‬ MAXIS‬ ‭Slim‬‭」‬‭が‭こ‬ ‬‭れ‬‭ほ‬‭ど‭の‬ ‬‭成‬‭功‬‭を‬‭収める前には、運用会社として儲からない‬‭インデックスファンドに注力して投信市場‬‭の収益性を悪化させているとか、自分は‬‭もっとアクティブファンド領域で能力発揮‬‭したいのにアクティブファンドをやる気が‬‭ないと言ってやめていく人もいました。全‬‭ての社員に理解してもらうのは難しいもの‬‭ですが、収益性の低いインデックスファン‬‭ドを規模でカバーし当社の収益の柱に育て‬‭ることができれば、この資金は非常に粘着‬‭性の強い資金であるために、会社にとって‬‭安定的で強固な収益の柱にすることができ‬‭ます。こういう収益基盤があれば、運用成‬‭果が上下し、キャッシュフローが不安定な‬‭アクティブファンドへも一層注力できるは‬‭ずで、こういったビジネス戦略のストー‬‭リーは当社独自のもので、他社はやってい‬‭ませんしできません。‬‭今までの改善・ベ‬‭ターではなく、ディファレントなことをい‬‭かに早く打ち立てて企業の独自の経営戦略‬‭ストーリーとして発信し、共感してもらう‬‭ことが大切だと思います。独自の成長ス‬‭トーリーはリスクを取りに行かなくては実‬‭現できません。‬‭本書の全部または一部の無断転載・複製を禁じます。‬‭8‬‭ 平‬‭：今までの改善・ベターではなく、‬小‭ディファレントなことを、という点、非常‬‭に興味深いです。オライリーは「両利きの‬‭経営」で既存事業の深化・改善だけでな‬‭く、新たな事業への知の探索が必要だとし‬‭ていますが、前者がベターに対して、後者‬‭はディファレントと言えます。「eMAXIS‬‭Slim」などはまさにディファレントの探索‬‭の賜物のように見えますが、その土台に‬‭は、先ほど述べた明確な価値基準があり、‬‭さらに自社独自の経営戦略ストーリーとし‬‭て発信・共感を得ているというプロセスが‬‭あるのですね。通常、商品・サービス自体‬‭の良し悪しに目が向きがちで「eMAXIS‬‭Slim」の場合は安価な手数料がフォーカス‬‭されますが、それは海の上に出ている氷山‬‭の一角のようなものであり、実際の海面下‬‭では明確な価値基準・発信・共感があるの‬‭だと理解できました。‬‭第3章のポイント‬‭ 新規事業立ち上げにおいて社内で共感を‬・‭得るためには「モデルを示し、説明を尽く‬‭すこと」。‬‭ 「eMAXIS Slim」という旗を揚げ、方向‬・‭性を提示し、まわりに働きかける際に重視‬‭した「明確な価値基準」。‬‭ 今までの改善・ベターではなく、ディ‬・‭ファレントなことをいかに早く打ち立てて‬‭企業の独自の経営ストーリーとして発信‬‭し、共感してもらうかが大切。‬‭ 両利きの経営】‬【‭スタンフォード大学経営大学院教授 ‬‭チャールズ・A・オライリーほかによる書‬‭籍。両利きの経営（増補改訂版）ー「二兎‬‭を追う」戦略が未来を切り拓く（東洋経済‬‭新報社）。イノベーションで既存事業を強‬‭化しつつ（深化）、従来とは異なるケイパ‬‭ビリティが求められる新規事業を開拓し‬‭（探索）、変化に適応する両利きの経営の‬‭コンセプトや実践のポイントを解説してお‬‭り、グローバル人材戦略研究所のグローバ‬‭ルゼミでもイノベーションのジレンマとと‬‭もに課題図書として取り上げられている。‬‭本書の全部または一部の無断転載・複製を禁じます。‬‭9‬‭【第4章】リベラルアーツの実践‬‭〜視野を広げ、独自の視点を‬‭持つための工夫〜‬‭ ラック・スワンの飼い慣らし方①‬ブ‭～長期・分散思考〜‬‭ 平：‬‭ここまで、「eMAXIS Slimシリー‬
小‭ズ」生みの親・代田さんにその立ち上げ背‬‭景、マーケティング戦略、そして社内にお‬‭けるリーダーシップ発揮について伺ってき‬‭ました。投資にはリスクはつきものだと思‬‭うのですが今回はこの点を率直にお伺いし‬‭たいです。タレブ（元ヘッジファンド経営‬‭者で現在は作家、思想家、リスク・不確実‬‭性の研究者）は、ありえない事象のことを‬‭ブラック・スワンとし、未来は過去の延長‬‭線上にはないということを指摘しました。‬‭この数年を見ても世界的なパンデミックや‬‭ロシアのウクライナ侵攻、国内では多発す‬‭る地震や歴史的な円安などがあります。他‬‭方、ここからが大事でぜひ代田さんのお考‬‭えを聞かせていただきたいのですが‬‭『あり‬‭えない事象としてのブラック・スワンは、‬‭本当にありえないのか』‬‭ということです。‬‭視野を広くし、多様な視点でものを見れば‬‭ブラック・スワンはある程度飼い慣らせる‬‭のではないか、ブラック・スワンだから‬‭しょうが無い、と簡単に諦めるのではな‬‭く、できることがいろいろあるのではない‬‭か、というのが私の考えです。代田さんに‬‭お伺いしたいのは、オルカンこと「‬‭eMAXIS Slim全世界株式（オール・カント‬‭リー）」の長期・国際分散投資には、ブ‬‭ラック・スワンを飼い慣らすような、リス‬‭ク対応の思想があるのではないかと思うの‬‭ですがいかがでしょうか。‬‭ 田さん：‬‭私なりのブラックスワンの解釈‬
代‭から言えば、‬‭短期的ではなく、長期的な成‬‭長を信じることができればブラック・スワ‬‭ンは飼い慣らすことができる‬‭と考えます。‬‭以前からモダンポートフォリオ理論に基づ‬‭く分散投資効果、リスク管理などは事象の‬‭発生確率などが正規分布であることをベー‬‭スとして語られていました。しかし2001年‬‭9月11日に起きたアメリカ同時多発テロ事件‬‭や2008〜2009年のリーマン・ショックの際‬‭に世界の株式市場は約半分に下落しまし‬‭た。このようなファットテイル部分、外れ‬‭値が起こる可能性は十分にあり得るので‬‭す。経済が長期的に成長するからこそ株価‬‭は上がります。経済が成長すると信じるの‬‭ならば、一時的に株価が半分になっても20‬‭年、30年と投資を続ければ、経済成長と同‬‭様かそれ以上に株価も上昇すると信じて我‬‭慢できるかが鍵です。下落した時に我慢で‬‭きずに売却してしまえば何も残りません‬‭が、投資を続けた先には成功があるかもし‬‭れません。リスクを取らなければ高いリ‬‭ターンは得られません。長期の成長を信じ‬‭て投資家の皆さんと同じ船に乗り、株価の‬‭下落局面でも支えあっていきたいと思いま‬‭すし、それこそが私たちがやるべき使命で‬‭あると考えています。‬‭ブラック・スワンの飼い慣らし方‬‭②‬‭ 視野を広げるために・代田流リ‬～‭ベラルアーツ〜‬‭ 平：‬‭なるほど。ありがとうございます。‬
小‭グローバル人材戦略研究所が行っている次‬‭世代リーダー育成の選抜型研修『グローバ‬‭ルゼミ』ではまさに今お話いただいたよう‬‭な、独自の視点・論点設定のために受講者‬‭同士が切磋琢磨していますが、代田さん独‬‭自の視点・論点のためには前提として広い‬‭視野が必要となると思います。リベラル‬‭本書の全部または一部の無断転載・複製を禁じます。‬‭10‬‭ ーツとは文字通り「解放するための技‬
ア‭術」であり、何から解放するかというと、‬‭自分自身のものの見方からの解放だと思い‬‭ますが、代田さんが視野を広げる、もっと‬‭いうと自分が既に持っているものの見方・‬‭認知フレーム・バイアスから解放され、多‬‭様な視点・論点を検討するために日常的に‬‭意識していることはどのようなことでしょ‬‭うか。‬‭【グローバルゼミ】‬‭ 業内で行っている選抜型の次世代リー‬企‭ダー育成プログラム。‬‭（１）リベラルアーツとマネジメント‬‭ 事例・ディスカッションで視座を高める‬‭（課題図書・ケーススタディ）‬‭（２）越境学習・知のオープンイノベー‬‭ション‬‭ 日常業務を離れた交流を通じ自己研鑽、‬‭視野の拡大‬‭（３）自律型人材‬‭ 自ら問い（視点・論点）を設定し、判断‬‭軸を持つ自律型人材への転換‬‭ オンラインセミナー（録画）】AI・ChatGPT時代‬【‭に対応！次世代リーダーに求められる課題形成力と６‬‭つの能力が身につくサイクルアプローチ‬‭ 田さん：‬‭組織の中でポストが上がるほど‬代‭複雑な方程式を描かなくてはならないの‬‭で、視座、視野、視点は重要です。会社の‬‭中では社員と同じ数だけの視座、視野、視‬‭点があります。視座、視野、視点には多様‬‭性があっていいと思います。全員が一本化‬‭するのがいいわけでもなく、それぞれの見‬‭方を尊重しながら、組織としては企業の業‬‭務執行方針として統合したものを示してい‬‭かなくてはなりません。‬‭社員その人なりの‬‭視座、視野、視点をどれだけ拾えるかとい‬‭うことを考えたとき、やはり会社の中を歩‬‭ 回って対話をすることが大切‬‭だと思いま‬き‭す。一人ひとりの背景・人生は当然ながら‬‭異なりますので、このような対話をするこ‬‭とによってはじめて、より多くの人にとっ‬‭てのやりがいや幸福感を生み出すことがで‬‭きるのではないでしょうか。また社内だけ‬‭でなく投資家やメディア、評論家の方々、‬‭そしてグローバル人材戦略研究所の公開講‬‭座のような社外の場で出会う方々など、守‬‭りに入らずにどれだけいろいろな人の考え‬‭を聞くかを常に意識しています。‬‭ 平：‬‭ダイバーシティには性別や国籍など‬
小‭属性が異なる「属性の多様性」と、たとえ‬‭同じものを見たとしても、それぞれの立‬‭場・視座によってとらえ方が異なる「認知‬‭的多様性」があります。変化を創造し、持‬‭続的に成長していくためにはまさに認知的‬‭多様性が大切になってくるのですが、代田‬‭さんのおっしゃる会社の中を歩き回って対‬‭話する、というのはまさに認知的多様性の‬‭向上につながりますね。先ほど、リベラル‬‭アーツとは自分自身のものの見方からの解‬‭放だとお伝えしましたが、今回、代田さん‬‭が視野を広げ、多様な視点・論点を検討す‬‭るために日常的に意識していることを教え‬‭ていただきありがとうございます。また、‬‭代‬‭田‬‭さ‭ん‬ ‬‭は‭日‬ ‭本‬ ‬‭ス‭キ‬ ー‬‭連‭盟‬ ‭公‬ ‬‭認‬ ‭ス‬‭キー‬‭指‬‭導‬‭員もされるほどの腕前で、昨年末はニュー‬‭ジーランドのミルフォード・トラックでト‬‭レッキングをされたとのことですが、社内‬‭にとどまらず、国内外を文字通り歩きまわ‬‭り、いろいろな人と対話を重ねることが視‬‭野拡大につながる、いわば代田流リベラル‬‭アーツ論だとお見受けしました。‬‭本書の全部または一部の無断転載・複製を禁じます。‬‭11‬

‭ 第5章】対談を終えて‬【‭ ローバル人材戦略研究所の視点‬
グ‭各回のポイント‬‭第4章のポイント‬‭ 短期的ではなく、長期的な時間軸で考え‬・‭ることができればブラック・スワンは飼い‬‭慣らすことができる。‬‭ 大前提としてひとり一人の視座、視野、‬・‭視点は異なる。会社の中を歩き回って対話‬‭をすることにより異なるものの見方を拾‬‭う。‬‭ 変化を創造し、持続的に成長していくた‬
・‭めにはダイバーシティにおける見方の多様‬‭性＝認知的多様性が大切。‬‭ １章 新規サービス‬
第‭「eMAXIS Slim」立ち上げ背景‬‭・投資信託の中で最大規模の「eMAXIS‬‭Slim」シリーズを創り出したきっかけは‬‭「既存のビジネスモデルは本当に個人投資‬‭家のためになっているのだろうか」という‬‭違和感。‬‭ 個人投資家の長期的な資産形成につなが‬・‭るインデックスファンドを社会のインフラ‬‭と捉えて取り組んでおり、投資家がファン‬‭ド選びの主導権を獲得することが投資の民‬‭主化につながる。‬‭ インデックスファンドの普及はアクティ‬・‭ブファンドの質的向上にも貢献している。‬‭第２章マーケティング戦略は‬‭ファンとともに‬‭・広く支持されるためには情報開示と対‬‭話、そして共感を重視したファンベース‬‭マーケティングを重視。‬‭ ユーザーを単なる購入者として見ている‬・‭のではなく、一緒に新しい商品・サービス‬‭を生み出す「パートナー」として対話を通‬‭じた関係性を育む。‬‭ 製造から販売まで垂直統合したビジネス‬・‭モデルで、よりユーザーに近いインデック‬‭スファンドを目指す。‬‭第３章 代田流リーダーシップ～両利きの‬‭経営を成功させるために大切なこと～‬‭本書の全部または一部の無断転載・複製を禁じます。‬‭12‬‭ 新規事業立ち上げにおいて社内で共感を‬・‭得るためには「モデルを示し、説明を尽く‬‭すこと」。‬‭ 「eMAXIS Slim」という旗を揚げ、方向‬・‭性を提示し、まわりに働きかける際に重視‬‭した「明確な価値基準」。‬‭ 今までの改善・ベターではなく、ディ‬・‭ファレントなことをいかに早く打ち立てて‬‭企業の独自の経営ストーリーとして発信‬‭し、共感してもらうかが大切。‬‭第４章 リベラルアーツの実践〜視野を‬‭広げ、独自の視点を持つための工夫〜‬‭・短期的ではなく、長期的な時間軸で考え‬‭ることができればブラック・スワンは飼い‬‭慣らすことができる。‬‭ 大前提としてひとり一人の視座、視野、‬・‭視点は異なる。会社の中を歩き回って対話‬‭をすることにより異なるものの見方を拾‬‭う。‬‭ 変化を創造し、持続的に成長していくた‬
・‭めにはダイバーシティにおける見方の多様‬‭性＝認知的多様性が大切。‬‭【小平の視点】‬‭ 代田さんに話を伺っている際に、まず頭‬‭に浮かんだのが「オーセンティックリー‬‭ダーシップ」という言葉です。オーセン‬‭ティック（authentic）とは、本物の・正真‬‭正銘の、などの意味で、‬‭「オーセンティッ‬‭クリーダーシップ」は自分の中にある根源‬‭的な自分らしさを自覚し、首尾一貫して発‬‭揮すること‬‭を言います。世の中には「偉大‬‭な経営者論」が多く、スーパーマン・スー‬‭パーウーマンのような現実離れした人を取‬‭り上げて「これぞリーダー！」ともてはや‬‭すことが多いですが、いくら「リーダーっ‬‭ぽく」振る舞っても、それがその人のもつ‬‭本来の性格や特性と異なっていたら、リー‬‭ダーについていくフォロワーはそれを見抜‬‭いてしまいます。今や固有名詞で取り上げ‬‭られる「オルカン」をはじめとする‬‭eMAXIS‬ ‭Slim‬‭シ‭リ‬ ー‬‭ズ‬‭の‭生‬ ‬‭み‬‭の‬‭親、‬‭代‬‭田‬‭さ‬‭んは自らが持った違和感を大切にし、かつ‬‭社内外の人たちと対話を続けて両利きの経‬‭営を実践しているのはまさにオーセン‬‭ティックリーダーシップだと思いますし、‬‭関わる人々も代田さんの問題意識に共感し‬‭てきたのだと思います。 ‬‭また、代田さんの持っていた違和感、‬‭本当‬‭にその状況が個人投資家のためになってい‬‭るのか、社会から必要とされているのだろ‬‭うか、という「感じる」から始まった問題‬‭意識‬‭は「考える」「行動する」というサイ‬‭クルとなり、その中心にある本質は「資産‬‭形成のインフラ」であり、「個人投資家の‬‭将来的なお金の悩みからの解放」であると‬‭いう気づきを得ました。‬‭カナダ北極圏1600Kmを徒歩で踏破した探‬‭検家の角幡唯介は冒険とスポーツを比較し‬‭て以下のように述べています。‬‭本書の全部または一部の無断転載・複製を禁じます。‬‭13‬

‭ 冒険はもともとスポーツではない。むし‬「‭ろ冒険とスポーツは対極だ。そもそも行為‬‭がおこなわれる舞台がまったく違う。冒険‬‭とはシステムの外側にある未知で混沌とし‬‭たカオスに飛び出す行為であり、一方、ス‬‭ポーツは競技場のような管理された場で勝‬‭敗や能力を競う行為だ。（『極夜行前』文‬‭藝春秋、2018年）」‬‭ 既存のビジネスで漸進的に改善しベター‬‭を目指すのは、競技場のような管理された‬‭場で勝敗や能力を競うスポーツ的なもの‬‭で、そこにはわかりやすい客観的な判断基‬‭準‬‭（‬‭Judgement‬‭、‬‭Right‬ ‭thing‬ ‭to‬ ‭do‬‭）‬‭が‬‭あ‭り‬ ‬‭ます。一方、代田さんが新規に立ち上げ今‬‭な‬‭お‬‭拡‭大‬ ‬‭中‭の‬ ‭「‬ ‬‭eMAXIS‬‭Slim‬‭シ‬‭リー‬‭ズ」‬‭は、対談中の「成功や独自性はリスクを取‬‭りに行かなくては実現できません」という‬‭コメントにあったように、ディファレント‬‭なこと・知の探索であり、システムの外側‬‭にある未知で混沌としたカオスに飛び出す‬‭行為であり、主観的な決断（Decision、Do‬‭the‬ ‭right‬ ‭thing‬‭）‭の‬ ‭連‬ ‬‭続、‬‭角‬‭幡‭の‬ ‬‭言‬‭葉‬‭を‬‭借‬‭り‬‭れば冒険なのだと思います。‬‭主観的な決断やそのベースとなる想いは、‬‭往々にして「思い込み」になってしまいが‬‭ちですが、代田さんは常に社内外問わず、‬‭いろいろな人の対話を通じ、多様なものの‬‭見方（視座・視野・視点）に触れ、取り入‬‭れることによって、よりよりものにされて‬‭いることも理解することが出来ました。‬‭最後に代田さんが紹介してくれた、作家 ‬‭プルーストの言葉を共有させていただきた‬‭いと思います。‬‭‘’‬ ‭Le‬ ‭véritable‬ ‭voyage‬ ‭de‬ ‭découverte‬ ‭ne‬‭consiste‬ ‭pas‬ ‭à‬ ‭chercher‬ ‭de‬ ‭nouveaux‬‭paysages, mais à avoir de nouveaux yeux.‘’‬‭冒険（旅における本当の発見）とは、新し‬‭い景色に巡り合うことではなく、世界を新‬‭たな目で見ることなのだ。‬‭ 世界を新たな目で見ること」とはまさに‬「‭自分自身のものの見方からの解放であり、‬‭リベラルアーツの実践です。パーソナルス‬‭トーリー〜次世代リーダーのつくり方～で‬‭は各分野のリーダーに話を伺い、今までの‬‭経験・キャリアとあわせ、リーダーならで‬‭はの世界の見方やその為の考え方などを伺‬‭う企画ですが、お忙しい中、まさにパーソ‬‭ナルな側面をご紹介くださった代田さんに‬‭改めて御礼を申し上げるとともに、『あり‬‭方を描くこと』であるリーダーシップは、‬‭マネジメントの『やり方』とは異なり、‬‭リーダーその人の、ものの見方こそが決定‬‭的に大切であり、そのためにも広い意味で‬‭のリベラルアーツの実践が重要であると改‬‭めて認識をしました。‬‭【飯田の視点】‬‭ これまで全4回元インターン生や社会人の‬‭方に対してインタビューを行い、パーソナ‬‭ルストーリーの記事を執筆しましたが、今‬‭回は初めて経営者の方にお話を聞かせてい‬‭ただく貴重な機会をいただきました。今ま‬‭でと比べてよりマクロな視点でパーソナル‬‭ストーリーを捉え、社会全体へのインパク‬‭トも含めたご経験のダイナミズムにたくさ‬‭んの刺激を受けました。‬‭第1回の内容を通して、なぜ世の中で合理的‬‭に考えれば実現していそうなことが、現実‬‭に起こっていないのかと非常に不思議に思‬‭いました。合理的に良いと考えられるもの‬‭は当たり前に実現されるのではなく、利害‬‭関係者を巻き込み、リスクを冒してでも‬‭「社会のため・世の人々のために」と行動‬‭を起こす勇気と未来への希望をもった代田‬‭さんのような人がいてこそ、実現されるの‬‭だと強く感じました。また同時に長年お仕‬‭事をされている中で、その違和感について‬‭深くお考えになった結果として行動され、‬‭形になったのです。小平さんもおっしゃっ‬‭本書の全部または一部の無断転載・複製を禁じます。‬‭14‬‭ いましたが、まさにそれは「感じる」‬て‭「考える」「行動する」のサイクルを常に‬‭実行しているかどうかなのだと感じまし‬‭た。‬‭また第3回では社内でどのように「共感して‬‭もらう」かについてのお話、そして第4回で‬‭は視座・視野・視点を拾うために社内で‬‭行っていることのお話もいただきました。‬‭今までは視座・視野・視点を広げよう、高‬‭めよう、たくさん持とうとすることだけを‬‭考え、意識していましたが、それだけでは‬‭なく視座・視野・視点を高め、広げ、時に‬‭は低くし、狭め、さらにそれら自体を全く‬‭違うものにしてみるなど、自由自在に操る‬‭ことが重要だと考えるきっかけとなりまし‬‭た。カメラに例えれば、被写体（対象とす‬‭る人やモノ、事柄）によってピントや高さ‬‭を調整する、合わせにいくことかもしれま‬‭せん。そうすることでしっかりと被写体を‬‭捉えて、シャッターを押す（共感してもら‬‭う）ことができるのでしょう。‬‭最後に代田さんのお話を聞いている中で、‬‭こんなにも金融や経済というトピックで‬‭「なるほど！」「わかりやすい！」と感じ‬‭たことは今までなかったと思います。私自‬‭身高校時代にアメリカの現地校に1年間留学‬‭していましたが、金融教育先進国・アメリ‬‭カでは高校の授業で「お金」の基本を学ぶ‬‭とされ、一時期「アメリカの高校生が学ん‬‭でいるお金の教科書」という本が話題に‬‭なっていたと思いますが、日本ではどうで‬‭しょうか。日本人の私たちはお金というも‬‭のをしっかりと理解しないまま、世の中に‬‭出て行ってしまっています。そのような社‬‭会の中で資産運用を行っていくための「イ‬‭ンフラ」、インデックスファンドは日本に‬‭こそ広めるべきものだったのかもしれませ‬‭ん。これからの未来を担う覚悟をもった若‬‭者の一人として、改めてお金・金融の知識‬‭を身につけていきたいと考えております。‬‭本書の全部または一部の無断転載・複製を禁じます。‬‭15‬