ネクストノーマル
におけるビジネス成長戦略
著者：Altimeter@Prophet
シニア アナリスト/Susan Etlinger

後援・提供
1

序文
会社組織が、新しい不慣れな環境に適応していくなかで、安全性、レジリエンス、成長を実現するには、どのような戦略をとればよいでしょうか。
この調査研究では、新型コロナウイルス感染症 (COVID-19) のパンデミックによってもたらされた重要な変化や、
マクロ経済、業界、
テクノロジーの動向について考察します。

また、ビジネス リーダーがこうした変化に対応するために検討すべき主な戦略を明らかにするほか、
テクノロジー、
リーダーシップ、成長の各分野の専門家が提唱する新たなベスト プラクティスをご紹介します。

第 1 部の『職場の再構築による成長戦略』
では、
一般的な職場の概念が、「静的な場所」

から「動的な分散型エコシステム」
へと変化した点に焦点を当てています。

第 2 部の『分散型の未来へ』
では、
パンデミックや分散型勤務の拡大によって従業員、顧客、会社組織にもたらされた影響に注目しています。
さまざまな変化による人々や組織への影響について考察するほか、ビジネス リーダーたちがデジタル ビジネスをけん

引し、人々を力づけ、創造力を解放し、組織のレジリエンスを高め、拡張されたエコシス

テムや顧客のパワーを強化するために実施しているさまざまな戦略を紹介します。

そして第 3 部の『ビジネス モデル革新の文化を築く』
では、
ビジネス モデルの変革に伴さまざまな業界の集約化、経済的な変化など、うデジタル トランスフォーメーション、

無数の要因によって創出された機会について取り上げます。
さまざまな業界や地域、分野のエキスパートの見解に加えて、彼らが提唱する戦略も紹介します。激変の時代とその先の未来に向けてレジリエンスを強化し、ビジネスを成長させるためには、変化に応じた新しいビジネス戦略が求められます。
Susan Etlinger
Altimeter@Prophet シニア アナリスト
2021

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3

目次
01. 職場の再構築による成長戦略

6

03. ビジネス モデル革新の文化を築く：

74

はじめに

8

はじめに

76

影響の特定

12

ネクストノーマルに向けた 5 つの教訓

79

職場のあり方を見つめ直す

28

ビジネス モデルの本質

88

ビジネス リーダーへの推奨事項

38

リーダーに向けた 5 つの推奨事項

102

職場の再構築チェックリスト

42

将来を想像する46

04. 手法11002. 分散型の未来へ

48

05. 参考文献

114

はじめに

50

06. 著者および発行者について

122

人々への影響52

顧客やクライアントへの影響

60

会社組織への影響

64

ビジネス リーダーへの推奨事項

70

分散型の未来へ72

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5

01
職場の
再構築による
成長戦略

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7

はじめに
2019 年 12 月 31 日、世界中の人々が新年を迎える準備をしていた頃、米国疾病対策センター（CDC）
は中国で COVID-19のクラスターが発生したことを把握し、米国保健社会福祉省（HHS）に提出するレポートの準備を始めました。1

イタリア北部の住民
それから 2 ヵ月あまり経った 3 月 8 日、

2
1,600 万人以上を対象に外出禁止令が発令され、その数日後の 3 月 13 日には、
トランプ大統領が COVID-19 の発生に伴う国家非常事態を宣言しました。3

こうして 2020 年に、世界的な在宅勤務の実験が始まった
のです。

当初、
このパンデミックは比較的短期間のうちに、直線的に収束することが予想、
もしくは希望されていました。世界中の企業が「職場再開」のガイドラインやホワイトペーパーを発行し、コンサルティング会社は新たなサービスの提案に追われました。
ビデオ会議が一気に広まり、Zoom の 1 日あたりの会議参加者数は、2019 年 12 月の約 1,000 万人から、
2020 年 4 月には 3 億人以上に急増しました。4 しかし

COVID-19 は、
とうてい短期間で直線的に収束するものではありませんでした。感染拡大は続き、結果的に業務プロセ

スや日常生活に変化がもたらされました。

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9分散型の職場環境へと移行する動きは、間違いなく COVID-19 によって加速しました

この制約の多い予測不可能な状況は、
これからもまだしばらく続くであろうことが、

よると、2018 年の時点で、業務従事者の 70% が週 1 回以上、53% が週の半分以上、なるでしょう。

が、それ以前から既に始まっていました。
スイスに拠点を置く IWG が実施した調査にリモート勤務していました。 つまり、
COVID-19 が発生した頃には既に、職場と自宅の徐々に明らかになってきました。
この状況から起こる変化は、今後長く持続するものと5

融合はかなり確立されていたのです。

ただし、パンデミック以前は職場で働く選択肢（またはその必要性）もあった点が、現在とは異なります。
かつて在宅勤務は例外的なケースでしたが、今では当たり前になりました。
当然、国、職種（オフィス ワーク、施工、倉庫業、技術開発、製造、エッセンシャル

それを踏まえると、「元の日常に戻る」
ことを前提とした「職場再開」
を、個々に実現するのは無理があります。職場はもはや特定の固定された場所ではなく、必須条件や環境によってさまざまに異なる動的な概念となりました。今課題となるのは、どのような職場を再構築することで、ビジネスの価値を高めることができるかです。

ワークなど）、生活環境などのさまざまな要因によって、状況は大きく異なります。

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11

影響の特定じています。
「従業員の中には、背景を見られるのが恥ずかしいからといってカメラを

医学的に COVID-19 が非常に手強い理由の 1 つは、これが新型ウイルスである点でHowder 氏は言います。
「多くの同居人と暮らしている若い従業員の多くは、浴室からません。
この生物学的な免疫の欠如により、世界中の人々がこれまでに前例のない方らです」

す。人々はこのウィルスに感染したことがないため、これに対する自然免疫を持ってい法で行動するようになり、物理的な環境の利用方法に影響をもたらしています。

オフィスは無人になっていたり、
はるかに少ない人数で運営されていたりします。建設

現場ではソーシャル ディスタンスが確保されています。住宅では両親と子供、同居人

オンにしない人がいます」と、Gensler の社長兼マネージング ディレクター、Randy

Zoom 会議に出席します。家の中で唯一プライバシーを確保できる場所が、浴室だか

基本的なインフラの状況は、
パンデミックの観点だけでなく、地域によっても大きく異なります。
たとえばアフリカでは、
リモート ワークの推進はかなり困難です。他の地域

では当たり前の必需品、たとえば電力やネットワーク接続、
ノート PC、さらには食料さ同士などが共に自宅にこもる生活を強いられるなか、作業用の静かな空間や安定したえもが圧倒的に不足しているからです。

どうにもならない人もいます。

EchoVC のサハラ以南のアフリカに投資しているテクノロジー ベンチャー キャピタル、

さまざまに異なる影響ます。
「パンデミックが始まったときに私たちは、
アフリカにあるすべての投資先企業のリモート オフィス体験

担して、
ディーゼル燃料と電気通信会社のデータ パッケージを購入しました。投資先

インターネット接続の取り合いになっています。
この状況に対処できる人もいますが、比較的高い年齢層の、経済的に余裕のある人々は、高速 Wi-Fi を備えたプライベート

なホーム オフィスを用意することもできるでしょう。
しかし、オフィスで勤務することに慣れてきた大多数の人々は、安定したインターネット接続のあるドア付きの静かな場所を探し求めているばかりでなく、ストレスや羞恥心など、さまざまな悪影響が生

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創立者兼マネージング ゼネラル パートナーの Eghosa Omoigui 氏は、
こう振り返りCEO に電話をして、従業員リストを送るように依頼しました。
そして弊社が費用を負企業の従業員が住んでいるアパートの多くでは、午後 7 時から午前 7 時までしか発電機が稼働しないことが分かったからです。
つまり、そのような環境で在宅勤務となっても、日中はまったく電力が使えません。
また、従業員の彼らにモバイル データ パッケー

ジや発電機を動かすためのディーゼル燃料を買う余裕があるとは限りません。

13

従来の指標と現状の間のずれ

倉庫と軽工業くに、矛盾が生じつつあることにも気づいたと言います。
「パンデミックが始まった当

ター、軽工業施設は、ソーシャル ディスタンスの要件を満たしつつ、あらゆる物品の需要

さらに Omoigui 氏は、
これまで経済情勢を把握するうえで頼りにしてきた指標の多

初は、米国の経済が非常に気がかりでした。米国の企業は対脆弱性に劣るため、それが心配だったのです。
また、人々が思っているほど経済には回復力がないのではな

いかと、やや疑念を抱いていました。

振り返ってみて興味深いのは、ガタついている米国経済と、好調な株式市場の奇妙な多くのオフィスが無人になりましたが、すべてがそうではありません。倉庫、配送センに対応するために、
年中無休 24 時間体制で稼働しています。

ワシントン州シアトルに拠点を置く商用不動産会社、
Kidder Mathews のシニア バイス

プレジデント、Michael Daniels 氏はこう語ります。
「パンデミックが起きたときは、2008

年の再来になるかと、
本当に心配しました。
しかし、必要不可欠なサービス産業は稼働

取り合わせです。
その状況に、誰もが混乱しました。米国株式市場だけを見れば、「こし続けました。
食品や医薬品などを扱う倉庫業務は、必要不可欠な仕事（エッセンシャと、大手企業でもオフィス賃料を支払えないような状況になっています。解雇が忍びしているため、関連企業では倉庫のスペースを拡張する需要が高まっています」

混乱や無秩序に対処し続けてきたアフリカの企業は、
もっとうまくこうした混乱から立小売りから物流へのシフトは、米国の商業スペースの用途にも影響を及ぼしていま

れはすごい、
めちゃくちゃ盛り上がってる」と思います。
その一方で企業に目を向ける
寄り、政府が介入してきます。奇妙な状況が混在しているのです。一方、これまで常にち直ることができたように、私たちには見えました」

ル ワーク）に分類されています。
オンライン ショッピングや食料品に対する需要が加速す。
『The Wall Street Journal』誌の最近の記事は、ショッピング モール運営会社のSimon Property Group と Amazon が、Sears と J. C. Penney の店舗を配送センターに転換することを検討中と報じています。6

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15

建設現場

建設業への影響もさまざまです。Royal BAM Group のデジタル コンストラクション

ディレクター、
Menno de Jonge 氏は、
こう話します。
「ソーシャル ディスタンスのルールを適用した結果、従来型の建設現場では、労働力の生産性が低下しました。
ただし、現場のタイプによって影響はさまざまです。
たとえば、道路や橋梁などの土木エンジニ

アリング プロジェクトでは、もともと互いに距離を取りやすい現場なので、労働生産性の低下はそれほど見られません。一方、オフィス ビルや学校などのプロジェクトでは、かなり大きな影響があります」

むしろ良い影De Jonge 氏は、建設現場でソーシャル ディスタンスを確保することで、響がもたらされたケースも発見しています。
「作業員が互いに距離を確保しなくてはならないので、互いに邪魔することがありません。
そのため、労働生産性はむしろ向上しました」

組織への影響を理解する
生産性を俯瞰的に見る

リモート

ワークの導入による生産性への影響についてはさまざまな見解がありますが、今回の状況は、これまでとは根本的に異なっています。
かつてリモート ワークの勤務形態は例外的なものでしたが、パンデミックによって、それが普通になりまし

た。
そのため、
当時と現在の影響を比較できる明確な基準はありません。単に同じ物差しが使えないのです。

パンデミックをきっかけとしたリモートワークの導入によって、一部の事業では生産性が向上しました。
ビジネス リーダーたちは、
この予想外の結果に喜び、そして不安を感じました。
Autodesk の CIO、Prakash Kota 氏はこう話します。
「誰もが、外出自粛期間
中に生産性が向上したと話していました。
しかし私たちは、一部のケースについて、人々が頑張りすぎて燃え尽きてしまうのではないかと心配しています。
これは短距離走

ではなく、マラソンなのです」7

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17

実際、
『Harvard Business Review』誌は 2020 年 8 月の記事で、約 680 人のホワイト

カラー労働者を対象としたアンケート調査に基づき、
ロックダウン開始直後の数週間で、労働時間を 10 時間以下に維持できたのは従業員の半分に過ぎなかったことを明8らかにしています。
ロックダウン以前は、
ほぼ 80% の従業員が維持できていました。

また、部門によっては、分散型の作業に向いているものと、向いていないものがあります。Moog, Inc. の成長・イノベーション部門グループ バイス プレジデント、
Ari Almqvist
氏はこう話します。
「 設計エンジニアリングや概念設計のような業務の場合は、バー

チャル環境の方がむしろ適しているし、柔軟性も向上します。
ただし、
まずは時間をかけてベースとなるチームや関係性をしっかりと構築する必要があります。
バーチャル環境の作業では、さまざまな人材を雇用しやすくなるという面で、柔軟性が生まれます。
必ずしも隣の席に座っているエンジニアではなく、それぞれの職務に最も適したエンジニアに仕事を任せることが可能になるからです」

デジタル化の加速

パンデミックの発生以降、
テクノロジーの使用方法も変化しました。Altimeter が実施した調査によると、中国を除くすべての国で、
デジタル トランスフォーメーションが加速した要因の第 1 位に COVID-19 が挙げられました。
中国では、COVID-19 を主な要因として挙げた人はわずか 19% に留まりました。一方、ドイツでは回答者の 40%
が、デジタル トランスフォーメーションを推進している主な要因として COVID-19 を挙げました。9このように一般的には、
クラウドベースのテクノロジーやコラボレーション ツールの導入

が、パンデミックによって加速していると理解されています。
またその他に、サプライ

チェーンや人工知能システムにも影響がもたらされています。
『MITTechnologyReview』

このような行動の変化は業務システムに影響を及ぼしました。
「在庫管理、不正検出、
マーケティングなどのシステムを動かすアルゴリズムに支障が出ています。標準的な人間の行動に基づいてトレーニングされた機械学習モデルが、標準が変化したことを認識し、一部は想定どおりに機能しなくなっています」の 2020 年 5 月の記事
「Our Weird Behavior During the Pandemic Is Messing With

人への影響の 1 週間に起きためまぐるしい変化について考察しています。
「COVID-19 の発生後、私

強制的な環境にも人間はすぐに適応できる

AI Models」（パンデミック禍の奇妙な行動が AI モデルを混乱させている）
では、
2 月末

たちはそれまで一度も購入したことがなかったものを購入し始めました。
この転換は突然起こりました。
それまで Amazon の主力製品で売上トップ 10 を占めていたのは、ス

マートフォン ケース、
スマートフォン充電器、Lego などでしたが、これらの商品はわずか数日のうちにランキングから姿を消し、代わりにトイレット ペーパー、
マスク、
手指消毒
薬、
ペーパー タオルなど、
コロナ禍の必需品がランク入りしました」

人々はリモートワークの導入に、短期間で適応しました。
これは意外な影響のひとつでした。
「人々がこれほど短期間のうちに、
うまく適応できたことに驚きました」と、企業分析を手がける Humanyze の代表取締役兼共同創設者、
Ben Waber 氏は言います。

「以前の在宅勤務のデータを見ると、一貫してかなり悪い影響が示されていたため、懸念していました。
しかし、今回大きく違っていたのは、すべての人々が同時に在宅勤務を実践した点です。過去の調査では、オフィス勤務のケースと比較していました。
そのことに要因があったかもしれません」

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19もうひとつ意外な結果となったのは、
デジタル

テクノロジーに最も抵抗を示していた人々でさえスピーディーに対応できたことでした。Royal BAM の De Jonge 氏は言います。
「 人々が変化を受け入れるにはもっと時間がかかると、以前は思っていました。
しかしこのパンデミックで、人々がほんの数日間のうちにアナログからデジタルへと働き方を転換できることを知りました」

今回のどうにもならない状況に対して人々がスピーディーに適応できたことは、ひとつのチャンスを示していると、彼は続けます。変革管理に関する従来の常識とは異なり、

このように危機的な状況でなくても、実際は迅速に変化に適応できるのだと話します。

「本当に必要に迫られれば、人々はすばやく変化に対応できます。
つまり、私たちはまず、変化すべき理由を理解する必要があるのです」

対面型のつながりは今も重要

これまでに確認されたパンデミックの影響には、長時間労働、信頼性の高い作業ス

ソーシャル ディスタンスが会社組織の機能に及ぼす影響

現在、初期の COVID-19 の感染拡大から表面上は平常に戻りつつある地域も一部ありますが、外出制限が続いている地域もあり、大部分の地域が、
この 2 つの段階の間を揺れ動いています。
それもほとんどの場合、通告は突然下されます。
パンデミックがいつ終わるかは誰にも分かりません。
とはいえ、明らかになった事実や必須条件もいく

10
つかあります。

オフィス、
建設現場、
学校、
小売店、
倉庫などの人々が集まる場所は、
ウイルス感染のリス

クが減るように設計する必要があります。
また、
急激な変化にも対応できる柔軟性を十分に確保しなくてはなりません。
さらに、そうしたことのすべてを、
人々の身体的・精神的

健康や、予算をはじめとする企業のニーズをすべて満たす方法で実現する必要があります。火災や自然災害などの非常事態に備えて、生命の安全を確保する必要もあります。
11
今後予想される変化のうち、最も顕著なものを次に示します（図 1 を参照）。

ペースやツールの不足、画面を見る時間が長くなり人とのつながりが希薄になる、不安定なインターネット接続や電力、育児や介護の必要性、経済的困窮などがあります。私たちは、家族や友人など大事な人々が病気になったり亡くなったりする危険があることから、新たな働き方へと変換せざるを得ませんでした。
しかし、
こうしたあらゆる影響に耐え続けることは難しいでしょう。

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21図 1：COVID-19 によって変化したもの

人口密度と空間の要件

移動ルートのプランニング

変化したことオフィス、小売店、学校、その他の場所の収容可能な人数が減少。

安全な距離を取るために、余分なスペースをとる必要がある。移動ルートの通行人数が厳しく制限され、一方通行の流れの測定方法を再考する必要がある。
プランナーは、人々が互いの近くを横切る機会を最小限に低減させる必要がある。

変化が意味すること

単位面積あたりの生産性の低下
は、空間の価値がかつてないほど高まっていることを意味する。

プランナーは、ほとんどの場所が一方通行になるように移動ルートを検討する。間仕切りなどを取り入れ、建物内の移動ルートをより安全なものにする。

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リスクの計算速度と流れ変化したこと防火や避難経路などの「命の安全」にフォーカスしたうえで、
COVID-19 の感染・伝染予防に取り組む。

歩行速度は変わらないことが予想されるが、人との間のスペースを確保する必要があるため、人の流れの速度が遅くなる。

変化が意味すること

時間の経過とともにバランスを取り戻すことが予想されるものの、確実ではない。

建物や建設環境への出入りや移動に、以前より時間がかかる。

出典：Autodesk および Movement Strategies

23ソーシャル ディスタンスの確保が最も困難な理由の 1 つは、通常の社会生活が侵害

ソーシャル ディスタンスの確保を長期的に続けた結果の影響について、完全に理解すいう言葉を作りました。
これは、対面でコミュニケーションをとる際の対人距離が、文があります。
コミュニケーションにおけるこうした影響を克服するために、
かつて職場されることです。1963 年、人類学者 Edward Hall 氏は「プロクセミックス」
（近接学）
と
ドラマ
『Seinfeld』
化的背景でどのように異なってくるかを示すものです。 この理論は、
12（邦題：『となりのサインフェルド』）
で、Elaine の新しいボーイフレンドが「至近距離で話す人」
であるため友人たちが戸惑う、というエピソードに分かりやすく描かれていま13す。

私たちは少なくとも今のところは、遠く離れて会話する必要があります。Hall 氏の理論

では、対人距離を 2 メートル以上とることを強制されると、人は疎外感とまではいかるにはまだ早すぎますが、この Hall 氏の研究からビジネス リーダーたちが学べること環境で得られた仲間意識や心地よさを、
リモート環境でも育む方法を検討すべきだということです。

「弱いつながり」の戦略的な重要性

人々がそれぞれに自宅で孤立することから生じる、微細ながらもきわめて重要な副作用として、「弱いつながり」
が失われてしまうことも挙げられます。
「弱いつながり」とは、知人や職場の同僚など、日常的に交流するほど親しくもない人々との関係を指しなくても、居心地悪く感じるといいます。
Allsteel の職場戦略バイス プレジデント、
Jan

ます。
この
「弱いつながり」の重要性について、
スタンフォード大学の社会学者 Mark S.

視覚的情報が失われてしまいます。表情を捉えることもできず、距離が離れているため

場の親しいチーム メンバーなどを指します。

Johnson 氏はこう話します。
「マスクを着用することで、
コミュニケーションを促進するに堅苦しくも感じます。
ちょっとした社交的な会話でさえ、人々が本当に求めている満

14Granovetter 氏が 1973 年に指摘しました。
逆に「強いつながり」とは、家族、友人、職

足感は得られません」

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25かつては、就業中にこうした「弱いつながり」の人々と偶然的に交流する機会がありました。
この機会を失うことには、実は大きな影響があります。
『Harvard

Business

Review』誌の研究に、次のような記述があります。
「物理的な空間は、普通なら一緒に仕事をしないような人々も偶然的に結び付け、
その交流から新たなアイデアが閃きます。一方、バーチャル環境で働く人々の間では、雑談や世間話が減る傾向にあり、結果的に信頼関係の低下につながっていることが研究結果に示されています。
のびのびとしたコミュニケーションや信頼関係の低下は、
イノベーションやコラボレーションを根15
底から揺るがす可能性があります」

ここには大きな問題が 2 つあります。
1 つ目は、
のびのびとしたコミュニケーションが減

少したことによる影響を把握するには、
もっと時間がかかることです。2 つ目の問題については、
この研究の共著者である Humanyze の Waber 氏がこう述べています。
「私は実際、こうした弱いつながりをパンデミック前と同レベルで維持している企業や部署を見たことがありません。
それがまったく不可能とは言いませんが、中長期的な影響が表れるのはこれからです。今後、多くの企業で納期やマイルストーンに遅れが生じたり、製品の数が減ったり、品質が下がったり、といったビジネスに支障をきたす問題が生じるでしょう」

こういった兆候が、すでに表れ始めている企業もあるかもしれません。
Waber

氏はこ

う警告しています。
「多くの人々が、『大変だ、
サプライ チェーンがめちゃくちゃになっている』
とか、『あの会社は財政的に逼迫している』などと書き立てています。
それが真実ではないとは言いませんが、つながりの劣化が原因となっていると思います。
そして今後、こうしたことはますます増えていくでしょう。
そして、そこから復活することは非常に困難となります」

たとえば最新情報、報告、
トレーニングセッションなどの情報を共有するためのミー

ティングは、
リモート ワークでもある程度対応できます。最も危険にさらされているのは、のびのびとした自由な交流です。Waber 氏は言います。
「誰とでもチャットでコミュ

ニケーションはできますが、かつてと同じようにはいきません。以前は週に 1 回、5 分ほどコーヒー マシンの側で気軽な会話を交わしていた人と、そのためにわざわざ Zoom

会議の予定を組もうとは思わないでしょう。
オンラインでわざわざ話す必要もない、適16
当な雑談だからです。
つまり、かつてと同じようにはいかないのです」

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27

職場のあり方を見つめ直す
疾病などの危機的な状況をきっかけに物理的環境の対策を講じるという考え方は、

とりわけ新しいものではありません。
『The New Yorker』誌の最近の記事「How theCoronavirus Will Reshape Architecture」（新型コロナウイルスがいかに建築の形を変えるか）では、結核によって 20 世紀初頭のモダニズム建築が生まれた背景には、「病気に対する恐怖や、細菌が潜む暗い部屋や埃っぽい角をなくしたいという欲求」があったと解説しています。
この記事の著者は、
COVID-19 でも同じような影響が起こるだろうと論じています。
「何 ヵ月も自宅にこもるという私たちの集団的な経験が、近い将来の建築物に影響を及ぼすでしょう」17では、具体的にどのような影響が起こるのでしょうか？

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29

健康と安全が第一であることは間違いありませんが、その他に経済的、人的要因についても考慮する必要があります。
モダニズムは、より明るく、風通しの良い環境を建築する必要性から生まれた部分もあるでしょう。
ただし、商業用不動産市場は単位面積あたりの価格などの価値基準がベースとなっていて、これがスペースの配分にも影響を及ぼします。
そして、そのような手法は、
もはや私たちのニーズに適さないかもしれま
せん。Allsteel の Johnson 氏は、企業のスペース配分を決定する手法として長い間使われてきた 3 つのモデルについて、次のように説明しています。

スペースの配分は権力に基づきます。高い役職の従業員ほどオフィスが
1. ステータス。

広くなり、低い役職の従業員はパーテーションで仕切られた小さなブース内のデスクに座ります。
プロフェッショナル サービス企業の角部屋などは、その象徴的なものといえるでしょう。

2. 均等待遇。
スペースの配分は平等主義に基づきます。役職にかかわらず、すべての従業員に同じ広さのスペースが与えられます。
これはテクノロジー企業によく見られる光景で、1980 年代に Intel の元 CEO、Andy Grove 氏から広まったものです。
同氏はIntel の他の従業員と同じ 8x8 フィート
（約 2.4 メートル四方）のブースを自席としました（さらに、専用の駐車スペースも所有しませんでした）。

3. 多様性。各チームのニーズに応じてスペースが配分されます。
つまり、各チームの活動や、個人/グループの作業プロセスに、どのようなスペースが必要かをよく理解することにもつながります。

Johnson 氏はこう話します。
「私が好きなのは、多様性に基づいた配分方法です。企業

で実際に行われているさまざまな活動内容が、よく反映される方法だからです。
この手法では当然、そうした活動の本質について徹底的に理解し、これに応じて設計することに取り組む必要があります。
また、時間の経過とともにさまざまな変化に応じて進化できるように、物理的な適応性も考慮する必要があります」

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31

個々の健康を考慮した設計

価値を創造する設計

パンデミックの発生から半年間で、職場からリモートワークへの突然の転換によって、

パンデミックの最も顕著な影響のひとつは、一部の職場が突然閉鎖された一方で、そのた。従業員の多くは、十分なサポートもないままに、複数人の家族と一緒に生活する自経過とともに元に戻っていくでしょう。
とはいえ、多くの施設は当面、以前のような収容人

前例のない問題や、健康への影響が従業員にもたらされることが明らかになりまし

宅を職場や学校へと変換する必要がありました。一方、雇用者はソーシャル ディスタ

ンスの要件に対応するために準備し、今後を推測しながら計画を立てる必要がありました。

従業員の健康を効果的に評価するには、総合的にアプローチする必要があります。

そのために、職場の従業員の経験について、精神面と身体面の両方から考えることが他の職場の需要が急上昇したことです。
商業スペースに対する需要のバランスは、時間の数で運営することはないことが推測されます。
「私たちはこれまで、
たとえば従業員 1 人あたりの面積といったように、
コストとスペースに基づく指標で判断してきましたが、この指標はもはや機能しません」と、
Johnson 氏は言います。
「そもそも、
価値の創造に建物環境がいかに貢献するかについては、
これまでの指標にまったく反映されていませんでした」

価値の創造を検討する際に、従業員 1 人あたりの面積が役立たないとしたら、代わりに重要になります。行動の健康に関する全米協議会（National Council for Behavioral

どんな指標を使えばよいでしょうか？Johnson 氏は、職場を単純に「従業員を収容する影響を明確に指摘しました。 このレポートは行動医療の専門家に向けて書かれたも分散型エコシステムと考えるのが、第一歩だと言います。
そしてこれを踏まえた価値の創

Health）
は最近、COVID-19 についての見解を発表し、
パンデミックによる心的外傷の
18

のですが、
ここに提示されている枠組み（安全、信頼と透明性、コラボレーションと相互関係、意見と選択、同僚のサポートなど）
は、人間のニーズに注目しながら従業員の健康を考えるうえで役に立ちます。

たとえば全米協議会は、激動の時代には特に、リーダーが仕組みを作り、維持するこための静的な構造物の集合体」と考えるのではなく、企業の主な活動を支える動的な造は、ビジネス目標や企業文化に関するニーズを評価して、スペースに直接結び付けた
結果の成果となります。
そう考えると、オフィスはデスク ワークのための固定された場所

ではなく、ソーシャル ハブやミーティング センターのようなものとなっていきます。
さらに社会的な結びつきを強化するための取り組みも、そこに含まれるかもしれません。

とを推奨しています。
「引き続き会議を開催しつつ、時間を守り、
これまで通りに行動

オフィスの基本的な目的は、価値を創造するうえで非常に重要な役割をもつ「弱いつな

状況を確認し、調子はどうか、何が必要かを尋ねましょう」

ト、
Ryan Anderson 氏は考え、これを「意図的な交差点」と呼んでいます。
同氏はこう話することを自ら実践して、スタッフに手本を示しましょう。上司はこまめにスタッフのがり」を維持することだと、Herman Miller のデジタル イノベーション バイス プレジデン

します。
「オフィスの基本的な目的は、拡大したネットワークの健全性を維持し、人々が企業文化や企業精神に接することのできる場を提供し、帰属意識とコミュニティを育むことです。
つまり、遠距離恋愛のようなものです。
そんなオフィスのあり方も可能なのです。
この方法で成功できるかどうかは、
場合によります。
私たちが場所を共有することをwww.altimetergroup.com | @altimetergroup | info@altimetergroup.com

好むのには理由があり、その大部分は人間関係の構築にあります」

33

企業のレジリエンス（回復力）
を高める設計「柔軟性 = 機敏性」
ではない

パンデミックは異例の事態だったと考える人もいれば、既にあった流れを加速させた

リモート ワークのニーズに短期間で適応できた人もいれば、一時的に生産性が向上しいます。
このように、
パンデミック後の動向についてはさまざまな見解がありますが、
あ

ディレクター兼 ICT、
Jeroen Cornelissen 氏はこう言います。
「私が会話した人々の多くだけと考える人や、
まったく新しい働き方へと転換するきっかけとなったと考える人もらゆる業界で意見が一致するテーマもあります。
それは、会社組織とリーダーシップの両面における、回復力の重要性です。Gartner 氏の提唱する会社組織のレジリエンスのモデルは、
リーダーシップ、文化、人、プロセス、
そしてインフラの 5 つのカテゴリーでた部門などもありますが、状況の分析はまだ完全とはいえません。Volker Wessels のは、在宅勤務になったことでアジリティ（機敏性）が得られたと言いますが、柔軟性と機敏性は同じではありません。
ここに克服すべき課題があります。
多くの人々は既に、『目標

は 達成した。
新しいツールも提供したことだし、デジタル化は完了だ』と考えていますが、構成されています。

それは間違いです」

パンデミックの影響に関する過去のデータはまだありませんが、Dell などの企業は会社組織の機敏性を獲得するためには、直面した変化に個々に適応するだけでなく、評価し、その結果得られた情報を分散型の職場を計画するうえで活用しています。

めには、分散型勤務の要件やプロセス、
テクノロジー、文化的な影響について理解し、

19

事業全体のデータを積極的に収集し、予測分析を適用してリスクやその他の要因を収集データには、
コラボレーション ツール、電子メール、ビジネス アプリケーション、

Smartsheet からのシグナルや、その他のデータセットが含まれます。Dell の法人向け組織全体で変化を適用し、運用していく協調的な取り組みが必要となります。
そのた
持続可能な方法でこれを支えられるインフラが必要となります。

不動産・グローバル施設・EHS シニア バイス プレジデント、Mark Pringle 氏は、これは職場の再開を知らせるためだけでなく、職場計画をサポートする構造的なプロセスを開発するためのアイデアだと言います。
「エッセンシャル ワーカーを除く従業員の95% が在宅勤務になるとは、誰も予想しなかったでしょう。今はデータを集め、将来を見据えて動くことが、成功へのカギとなります」

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35もはや適切でない二元的な職場モデル

従業員のニーズと期待の変化

パンデミック後、無人になったり人数が減少したりして十分に活用されていないオフィ

働き方や働く場所に対する従業員の期待が変化しているという問題もあります。
今年のまな領域の脆弱性が、
パンデミックによって露呈しました。
たとえばリース形式や、仕く仕事ができるという、意識の変化がありました。
その結果、仕事はもはや特定の場所

自宅」という認識を変えるのはなかなか難しいものの、
もはや動的な職場の性質に適により、一部の市場では、量的なサービス（フード サービス、
フィットネス センター、休憩

ス スペースの費用を企業が支払い続けるという影響が出ています。
その他にも、
さまざ

事場と住居に関する固定観念、従来の「職場と自宅」という認識などです。
この「職場と切なモデルではありません。
このモデルには、さまざまなリスクがあります。変化し続けるニーズにすばやく柔軟に対応できないことや、莫大な運用コスト、生産性の低下、適切な人材を集められないなどのリスクです。

初頭に、Dell の Pringle 氏はこう言いました。
「オフィスではなくリモート環境でも問題なや時間に縛られるものではなくなり、成果がすべてとなります」と、同氏は言います。
これ室）
から質的な問題（健康、
多様性と一体感、
コミュニティ感覚）
へと、注目の対象が変化しました。
ただし市場によっては、
インフラ、
インターネット接続、食事の確保などの、最も基本的なニーズを優先する必要がある場合もあります。

こうしたすべてのテーマが、個人や組織が硬直化してしまう危険性や、成長に向けた思考方法の価値を明確に示しています。20 IA Interior Architects のマネージング

プリンシパル、
Dave Kutsunai 氏はこう話します。
「重要なのは、機敏性を獲得し、学び続け、調整していくことです。固定的なアプローチは、
すぐに過去のものとなってしまいます」

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37

ビジネス リーダーへの推奨事項
1. この経験を成長促進のチャンスととらえる。

17 の企業を代表する 21 人のリーダーと会話した中で最もよく話題になったテーマは、不確実で混乱したこの状況下でも、
ここで得られた経験を、職場の役割や構造に関する思い込みを変革する（少なくとも見つめ直す）
チャンスととらえよう、ということでした。
職場を、従業員を収容するための静的な場所ではなく、成長を実現するための場所

流行してにするためには、どうすればよいでしょう。
また、オープン プラン オフィスなど、はいるものの結局は逆効果となるモデルを回避するには、どうすればよいでしょう。

そのためには、個人の健康、経済的価値、組織のレジリエンスに影響する要素を徹底的に評価する必要があります。

2. 従業員の健康を総合的に考える。

パンデミックの禍中には、安全や健康、実用的なニーズだけでなく、分散型勤務によって従業員やその家族にもたらされる影響について全体的に考慮することが重要です。
つまり、ユニット エコノミクス（顧客などビジネスの最小単位における収益性）の観点で検討するだけでなく、従業員の信頼感、連帯感、忠誠心に影響する物理的、心理的、
社会的要因についても考慮する必要があります。

3. 分散した職場全体で社会的結束力を構築する方法にフォーカスする。

ビデオ会議は、従業員の上下関係を平坦化するという良い影響もありますが（誰もが同じサイズのボックスに表示されます）、疲労感や社会的孤立感につながる可能性も

あります。
また、
ソーシャル ディスタンスやマスクは身体的な健康には重要ですが、チー

ムが高いパフォーマンスを発揮しつつ成功するうえで必要となる、社会的結束力には逆効果をもたらします。
会社組織は、
ソーシャル ディスタンスを維持しつつ社会的結束力を高める方法を見つけることができれば、不安定で困難な状況にも適応できる力をつけ、優位性を得ることができるでしょう。

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39

“

エッセンシャル ワーカーを除く従
業員の 95% が在宅勤務になるとは、誰も予想しなかったでしょう。
今はデータを集め、将来を見据えて動くことが、成功へのカギとなります。

4. 新たなデータ ソースや指標を積極的に探求し、意思決定に役立てる。

破壊的な変化が起きている時期は、従来の指標の価値を見直し、状況の把握に役立

つその他のシグナルを探求することが重要となります。定性的データと定量的データの両方を収集して、そこから従業員や顧客の体験、安全、生産性などを分析し、不足している指標や過小評価されている指標をチームから提案してもらいます。
たとえば、生産性と感情、職場の人口密度とパフォーマンス、
コラボレーション ツールの経時的な使用傾向などの指標が考えられます。

5. リーダーシップのスタイルを調整する必要性を検討する。

分散型の作業環境に求められるリーダーシップは、物理的な職場におけるリーダー

シップとは異なります。
「現場を歩き回るマネージメント」（MBWA、Management By

Walking Around）
を、単にリモート環境で再現すればよいわけではありません。
「む

しろ、
リモート環境では、
どんなリーダーシップを発揮すべきかを意識することが大切です。以前とは状況が異なるからです。面と向かっているときと、ビデオでやり取りするときでは、人との接し方が異なります。そのことを認識する必要があります」と、
Multiconsult の最高デジタル責任者、
Herman Bjorn Smith 氏は話します。

また、誰がどのミーティングに参加すべきか、などの従来のパターンを再評価したり、役に立つこと/立たないことについての従来の思い込みを検証できるように、
いつでもコミュニケーションをとれる状態にしておくことも重要です。

– Dell/Mark Pringle 氏

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41

職場の再構築チェックリスト

従業員の健康会社組織が、
この世界的な危機をきっかけに、
スペース利用方法の根底にある固定概念を見つめ直すには、
どうすればよいでしょうか。
どのような要素を考慮すべきでしょうか。
それを踏まえて、どのような職場を新たに思い描くことができるでしょうか。
このセクションでは、さまざまなニーズを評価をする際に考慮すべき点を、思考のきっかけとなる質問の形で提示します。

• 従業員の健康
従業員の身体的・精神的な健康。
• 価値創造スペースの利用方法が、組織の価値創造をいかに支えるか。
• 組織のレジリエンス
会社組織が混乱の中で成功する力。

1. 在宅勤務の従業員には、次のような環
境をすぐに利用できる、人間工学に基づいて設計された安全なワークスペースがありますか？
a. 安定した電力
b. インターネット接続と、これを購入する
経済的手段
c. 利用可能なコンピューター
d. 静かな作業環境
e. セキュリティ
2. 職場でソーシャル ディスタンスを確保するための、実証に基づく、厳密かつ明確な設計ガイドライン、
プロセス、ポリシーが存在しますか？衛生管理や接触追跡に関して、
どのような対策をとっていますか？
3. 自宅で育児や介護をしている従業員の負担を、どのような方法で軽減できますか？
（例：休暇、保育サービス、柔軟なスケ
ジューリング、
カウンセリング サポートなど）

5. 設計作業の共同プロジェクトやチーム
ミーティングで、さまざまに混在した勤務形態（リモートとオンサイトの従業員など）をうまくサポートするために、何ができますか？
6. 自宅とオンサイトの作業スペースをどのように構成すれば、オンサイトとリモー
トの従業員の間で同等性と帰属意識を促進することができますか？
7. 従業員はビデオ会議やビジネス ツー
ル、
コラボレーション ツールの使用に、何時間を費やしていますか？また、頑張りす
ぎて燃え尽きないようにするために、どのような予防策を講じることができますか？
8. 従業員は全体で何時間働いていますか？過労のリスクはありませんか？
9. ソーシャル ディスタンスに関するベス
ト プラクティスと要件を遵守していますか？
10. こうしたすべての要因は、従業員の意
欲や取り組みに、どのように影響していま
すか？

4. 分散型の作業環境で在宅勤務する従業員をうまくプロセスに組み込むために、何ができますか？

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43

価値創造

1. 在宅勤務/リモート ワークにはないオ
フィスの良さは何ですか？
2. オフィスにはないリモート環境の良さは何ですか？
3. オフィスで生産性を妨げるものは何ですか？
4. 自宅やその他のオフサイトの場所で生産性を妨げるものは何ですか？
5. 社会的な交流やチーム メンバー同士の交流の場としてオフィスを安全かつ生産的に活用するにはどうすればよいです
か？

組織のレジリエンス

6. チームのニーズに基づいて簡単に再構成できるモジュール式スペースをどのように設計できますか？
7. リモート環境で生産性の妨げになるものを、どうすれば軽減できますか？
8. あらゆるオプションが相互に補完する
ような最善の方法は何ですか？
9. 税金や負債の観点で、これらのモデルにはどのようなリスクがありますか？
10. 商業スペースに対するニーズには、
どのような影響がありますか？

1. 新たに再構築された職場で、最も望ましいリーダーシップの資質は何ですか？
私たちに不足している必要スキルは何ですか？従来の特性のうち、もはや役に立たないものは何ですか？
2. 分散型の作業環境で、配慮の行き届いた確かな方法で企業文化を広めるためには、どうすればよいですか？
3. さまざまな種類の作業スペース全体にわたり、ソーシャル ディスタンスの要件を守りながら、職場の連帯感を促進するた
めに、組織としてどのようなことができますか？
4. 分散型の環境で効果的に働けるように社員の能力をサポートするには、
どのよ
うなプロセスを導入する必要があります
か？プロセスの導入にあたり、どのようなデータが必要ですか？また、そうしたデー
タを判断基準として役立てるには、
どのような方法で測定すればよいですか？
5. 分散型の作業を大規模かつ安全に推進するためには、
どのようなインフラやビ
ジネス アプリケーションが必要ですか？

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6. 職場の安全を確保するための持続可能なモデルは、どのように作成できますか？また、そのためにどのようなツール、プロセス、ポリシーが必要ですか？
7. 安全性やデータの使用に関して、従業員が一番懸念している信頼性の問題は何ですか？
8. 分散型の作業環境で、コラボレーションを最適化するにはどうすればよいです
か？ツール以外に、一体感や帰属意識を促進するために、どのような手法を活用できますか？
9. 関係者に影響を及ぼす意思決定プロ
セスに、効果的な方法で関係者に関与してもらうには、どうすればよいですか？多様な意見をうまく尊重して取り入れるには、
どうすればよいですか？
10. 信頼関係とコラボレーションを強化
し、強固な人間関係だけでなく、「 弱いつながり」の価値も維持するには、どのような方法がありますか？

45

将来を想像する
パンデミックが発生してから、私たちの日常生活や世界観は大きく変わりました。
しかし、少なくともビジネス的な観点でいえば、私たちがこれまで目にしてきた劇的な変化は、
パンデミックから生まれたわけではありません。
パンデミックは、そうした変化を加速させたのです。
デジタル トランスフォーメーションは、それ以前から既に多くの企業で進められていました。分散型の作業も一般的になりつつありました。
そしてパンデこれをミックが起きてから過去 9 ヵ月間の間に、組織の脆弱な部分が明らかになり、解決するためにはもっとレジリエンスの高いインフラや、職場戦略、
リーダーシップ力が必要なことが分かったのです。

この不安定な環境で成功するためには、私たち全員が、この世界の現実を徹底的に受け入れる必要があります。
また、新たな分野のリスクやチャンスを予見するために、想像力と計画を強化していく必要があります。

Volker Wessels の Cornellisen 氏は、将来に向けていかに準備ができているかを評価するために、広い視野で考えることを提案しています。近い未来のニューノーマルを想像しようとするよりも重要なのは、「これから 1 年半後のニューノーマルの日常で、仕事を続けていく力はあるか？」だと、同氏は問いかけています。

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02
分散型の未来へ：

デジタル時代に顧客や従業員との関係性を強化するには

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49

はじめに
COVID-19 のパンデミックをきっかけに、社会や組織の脆弱性が露呈しました。人々はまったく新しい方法で働くことを余儀なくされ、「ビジネスのレジリエンス」の意味

は拡大しました。
こうした破壊的な変化に適応していく取り組みは、始まりに過ぎません。突然起きたシステムの混乱の中で会社組織を成功へと導くためには、働き方を適応させるだけでなく、いつ、どこで、どのような方法で、何の仕事をするか、というそれまでの常識を考え直す必要があります。

アルベルト・アインシュタインは言いました。
「この世界は、私たちの思考の産物だ。
思考を変えずに世界を変えることはできない」と。今や世界は、かつての時代とはまったく異なる思考のもとに成り立っています。

Microsoft の上級主任研究員の Mary L.
2020 年にマッカーサー・フェローを受賞した、Gray 氏は、
こう言います。
「今の枠組みについて考えてみましょう。
リモート ワークに関しては、在宅勤務のことばかりが話題になっていますが、分散型チームについての議論には至っていません」

さまざまな場所に分散して仕事をするという概念は、特に新しいものではありません。
遡れば狩猟採集民族の時代から、
19 世紀後半の縫製労働者、そして一部従業員の自宅にリモート端末を設置した 1980 年代の IBM まで、
人々は昔から分散型の環境で仕事を行ってきました1。
では、これまでと現在では何が違うのでしょうか？Gray 氏はこう指摘しています。
「（かつての分散型業務には）何らかの理由がありました。
外注やオフショアで委託する業務は、重要度が低い仕事と見なされていました。
そうした仕事はサイロ化され、遠隔地で行われる傾向がありました」

デジタルな働き方によってもたらされた驚異的な変化については、多くのビジネスリーダーたちが指摘しています。顧客や従業員との関係性や、
ビジネス指標、仕事の基本的な構造が大きく変わったというのです。
そうした傾向が COVID-19 パンデミッ

クによって加速したことは広く認識されていますが、一方で、「分散型勤務」の真の意

味や、ビジネスの成長とどのような関係があるかについては、
まだ学び始めたばかりの段階にあります。

以降のページでは、分散型勤務によってもたらされた人々、顧客、会社組織への影響について、ビジネス リーダーや学者の見解、まだ解明されていない問題を紹介します。
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51

人々への影響
これまで単なる理論的な脅威だったものが、現実となりました。何百万人もの人々の生活がほんの数日で変わったことは、
2020

年で最も顕著な出来事でした。私たちの働き方や生活は、大きく変わりました。
プライベートでも仕事でも、新しいテクノロジー

さらに調査が必要です。
（リモートワークとオフィスワークの両方が混在する）
ハイブ

リッドな環境の場合は、
自然とバランスが取れていくでしょう。人々はとにかく、とても疲れていると報告しています」

を日常に取り入れるようになりました。
互いにつながり合い、顧客にサービスを提供するための革新的な方法を見つけました。

多くの人々にとって、トラウマになるほどストレスがたまる時期となったはことは間違いありません。2020 年 9 月、行動の健康に関する全米協議会（National Council for
Behavioral Health）
は、行動保健サービスに対する需要が高まっていること、
また 52%の行動保健機関でサービスに対する需要が増加したことを報告しました2。
これを受けてビジネス リーダーたちは、従業員と過ごす時間や、
コミュニケーション、
マネー

ジメント研修を増やし、スケジューリングの柔軟性を高め、休暇を増やし、可能な場合
は期限を変更するなどの対策を行っていることを報告しました。

過労の増加

全体的に過労の指標が高まっていることが懸念されています。
マサチューセッツ州ボ

ストンを拠点に職場分析を手がける Humanyze が世界中のさまざまな企業を調査した結果、
パンデミックの発生以来、チャットのやりとりが 16 倍となり、メールの使用が63% 増加し、
ミーティングが 70% 増加したことが分かりました。
「通常、このレベルの

忙しさは数週間なら維持できますが、
1 ヵ月以上続くと生産性に悪影響が生じることが研究データで明らかになっています」と代表取締役の Ben Waber 氏は指摘しています。

仕事量だけでなく、仕事の種類も疲労の原因になります。
「 多くの人々にとって、自宅環境で仕事をすることは、オフィスなどの作業環境で仕事するよりも、はるかに大変だと思われます」と、Gensler のプリンシパル兼マネージング ディレクターである

Randy Howder 氏は言います。
「人間のコミュニケーションの半分はボディ ランゲー

ジで成り立っているそうです。
そのため、画面上の画像を通じたコミュニケーションでは、人と直接会って話すときよりも脳が忙しく働くこととなり、非常に疲労を感じるといわれています。私は、その影響が実際に生じていると思います。実態を把握するにはwww.altimetergroup.com | @altimetergroup | info@altimetergroup.com

53

新入社員や若手社員へのさまざまな影響

これについて、
Autodesk の CMO を務める Lisa Campbell 氏はこう述べています。
「す

量で使えるリソースが若手社員よりも多くある傾向があります。
また、若手社員と職務可能であることを感じています。
それでも人々は、人間同士の個人的なつながりを恋し

職務や在職期間によっても、受ける影響は異なります。管理職の社員には、自分の裁べてがリモートになったことで、平等になりました。多くの人々はつながりを感じ、共有が同じでも、管理職の社員には長期にわたって深い人間関係を築いてきた歴史もありく思っています。
将来的には、
ハイブリッドな環境で働くことになるでしょう。
一部の企業

日にオフィスを離れたとき、私たちの『信頼関係の銀行口座』にはすでに十分な貯蓄が表しました。
つまり、希望する人はリモートワークで働くことができる環境が整ったといます。Gensler の Howder 氏は振り返ります。
「同僚の 1 人はこう言いました。3 月 13

はすでに、業務のすべて、または大部分を、バーチャルな業務環境へ移行する方針を発ありました。
リモートワークになってからは、
その貯金をどんどん現金化することがでうことです。
また、一部の企業は、オフィスの使用目的を変換していくと言っています。毎いるような状態でした。
さらに、彼らには大したリソースもありません。彼らは、個々のスペースにするということです。
私たちは今まさに、未来に向けた仕事スキルを構築してきました。一方、若手社員の『信頼関係の口座』
はまだ乏しく、
なんとか小切手を切ってネットワークを構築する機会を失い、先輩から学ぶ機会を失い、社内政治力を身に着ける機会も、
キャリアアップに役立つことを学ぶ機会も失ってしまいました」
柔軟なスケジューリングで多様性と結束力をサポート

日出勤して各自のデスクに座り、仕事する場所だったオフィスを、
コラボレーション用の

います。
そして、
ここからどんどん調整されていくでしょう。
ネクストノーマルは、
こうした経験のハイブリッドによって生まれるのです」

COVID-19 のパンデミックで特に厳しい状況に追い込まれたのは、働く女性です。
アメ「一部の人々は、仕事のスケジュールや働く場所を個々の状況に合わせて設計でき

リカ進歩センター（CAP）
による最近のレポートでは、
2020 年 9 月に退職した女性の促進されるでしょう。私たちの業界の仕事環境は、女性にとっては困難なことで有だったことが報告されています。3 さらに McKinsey Global Institute は、
コロナ危機

Hao Ko 氏は話します。
「建と、Gensler のプリンシパル兼マネージング ディレクター、性）
だったことや、それに伴いキャリアが停滞し、経済的安定が脅かされていることをるようになりました。
これにより最終的には、以前の働き方よりも多様性や結束力が名です。
これまでは、
マイノリティの人々にとって有利な環境ではありませんでした」

築業界は長時間労働の割に、報酬はそれほど高くないことで有名です。
出産のために数年間職場を離れたり、他の用事のためにクライアントの期日を後回しにしたりする

ことは、簡単ではありません」

数は男性の 4 倍に上り、男性が約 216,000 人だったのに対し、女性は約 865,000 人の中で解雇または一時帰休となる傾向が最も高かったのは女性（特に有色人種の女
報告しています。4

また一方で、
リモート ワークや職住近接スタイルの台頭によって、仕事と家庭生活を切り離して考えていた、従来の職場基準に変化がもたらされました。2017 年 3 月、
BBC が Robert E. Kelly 教授に韓国の政治情勢についてインタビューしている最中に、Kelly 氏の子供たちが突然彼の書斎に押しかけてきたことがありました。TV の生放送中に起きたこの様子は、人々の笑いを誘ったと同時に、
インターネット上でセンセーションを巻き起こしました。働く親の果たすべき義務について、さまざまな意見が交わ
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され、議論になったのです。

55

“

同僚の 1 人はこう言いました。3 月 13 日にオフィスを離れたとき、私たちの『信頼関係の銀行口座』にはすでに十分な貯蓄がありました。
リモートワークになってからは、その貯金をどんどん現金化することができました。

– Gensler/Randy Howder 氏

現在、Kelly 氏の体験したことが、世界中の至るところで毎日起きています。子供、ペッ

ト、配偶者、同居人、家族などが、偶然かどうかはさておき、
ビデオ会議にしょっちゅう登場します。仕事中の親にとってはストレスですが、一部では良い影響ももたらしています。
「チーム メンバーのことが前よりもよく分かったような気がします」と、
Autodeskの Campbell 氏は言います。
「子供たちや配偶者、
ペットと会うことができました。私た

ちはこうしたことを大歓迎しています。
コロナ前なら、
ひどい邪魔が入ったとイライラしていたかもしれません。
でも、今なら笑ってこう言えます。
『彼らの子供たちの名前なら知っていますよ。
この前、ハロウィーンで仮装していたのを見ました』
とね」

ただし、
こうしたことを誰もが楽しんでいるわけではありません。
いかなる状況でも、個人的な情報を同僚と共有することに不快感を感じる人もいます。Zoom などのビデオ

会議ソリューションには、
プライバシーを守るための背景オプションも用意されていますが、カメラをオンにすること自体に抵抗を感じる人も中にはいます。
これは、会社組

織が新しいデジタル規範を確立する際に検討すべきことの 1 つです。
デジタルのコミュ

ニケーション方法を統一するか、個々にカスタマイズするか、長所と短所を比較して検討します。

たとえば従来のオフィスでは、重役には眺めの良い個室が与えられ、その他の従業員にはパーテーションで仕切られたデスク スペースが与えられました。
こうしたスペースやリソースの割り当て方で、力関係が示されます。
一方、
PC 画面上ではこうしたことがありません。Gensler の Howder 氏は次のように述べています。
「このバーチャルなつ
ながりには、良い面もあります。誰もが画面上の同じ次元に表示されるので、上下関係がフラットに見えるのです。私は、チームのコミュニケーションでボディ ランゲージの一部が見えなくなったことは良いことだと思います。権力やコントロールのシグナルが弱まるからです。若い人たちほど、デジタル適に感じていることに気づきました」

メディアになってから発言が増えたり、快適応力とレジリエンスは別物

今回人々は、長期間にわたる危機をも乗り越えられる能力を発揮することができました。
しかし、予測不可能な大きな変化によって生じたニーズに会社組織が対応・調整するための能力と、適応力との間には違いがあります。
この 1 年で最も素晴らしい発見となったことの 1 つは、世界中の人々が高い適応力を示したことです。少なくとも過去
1 世紀にも前例のない困難に立ち向かうことができました。

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57

しかし適応力は、
レジリエンスとは異なります。科学ジャーナリストの Tara Haelle 氏は最近の記事で、今ではほとんど消耗してしまったという特別な原動力、「火事場の馬鹿力」
について記しています。
「最初の数ヶ月間、私はこの国の大半の人々と同様に、
いわゆる『火事場の馬鹿力』
で動いていました。
ミネソタ大学の児童発達学教授を務める

心理学者の Ann Masten 博士が『surge capacity』（突発的能力）と名付けた力です」「この火事場の馬鹿力には、精神的および肉体的な適応システムのすべてが含まれます。
自然災害など、急激に困難な事態となった場合に、これを切り抜けるために人間が短期的に発揮する力です。
ただし自然災害の場合、（回復までには長い時間がかかるとしても）発生するのは短期間です。
パンデミックは違います。災害そのものが無限に継続しているのです」5

この「火事場の馬鹿力」
は、人だけでなく、会社組織にとっても重要な概念です。
なぜなら、混乱や不安が長期的に続くことで生じる二次的なリスクが明らかになるからです。
そこには燃え尽き症候群、ミスの発生、チームと顧客の関係性の弱体化などのリスクがあります。会社組織と人の両方でこのリスクを解決するソリューションは 3 つあります。

• チームと顧客の関係性において最大のリスクとなる領域を特定する。
• リスクのある領域を刷新し、強化する仕組みを導入する。
• 長期化する不安な状況下で組織がビジネスに成功し、成長していけるように、
人、
プ
ロセス、
テクノロジーのインフラを確立する。

会社組織のレジリエンスによって人々の適応力をサポートするためには、
システム、
プ

ロセス、
テクノロジー、新しい行動規範が必要となります。個人的にも会社全体としても、何が起きても乗り越えられるように態勢を整えるのです。顧客との関係性にもたらされる影響は、従業員同士の関係性によっても左右されます。
ビジネス リーダーたち
は、
コミュニケーションの頻度を上げたり、従来のアナログなプロセスのデジタル化を加速させたり、予算や優先順位を変更したりといった対策を行ったことを報告しています。

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59顧客やクライアントへの影響

より深いコミュニケーション

B2B 顧客にはデジタル手法が好まれる

オやオンライン チャットに大きく依存するデジタル モデルへと切り替えています。
パン

会社と従業員の関係性を構築する場合とは対照的に、B2B 顧客との関係性構築ではデジタルな手法が加速しています。
McKinsey Global Institute は、B2B ビジネスでは

McKinsey は、COVID-19 後は「B2B 企業の大半が、従来の市場開拓モデルから、
ビデ

デミックの発生以来、従来の対面コミュニケーションは 52% 減少し、デジタル コミュ

ニケーションはビデオ会議が 41%、
オンライン チャットが 23% 増加しました7」と報告

バイヤーとセラーの両方にデジタルな働き方が好まれていると報告しています。
「バイ

しています。

でのコミュニケーションやデジタルのセルフサービスを好むと回答しており、
ロックダ

サプライチェーンの問題、業界や市同時にビジネス リーダーたちは、職場の安全性、が顧客に好まれる主な要因として、安全性、
スピード、利便性を挙げています。
「従来はMoog の成長・イノベーション部門グループ バイス プレジデントの Ari Almqvist 氏はヤーとセラーの 4 分の 3 以上が、現在は対面でのコミュニケーションよりも、
リモート

ウンの終了後もこの傾向は着実に強まっています」。McKinsey は、デジタル チャネル

場の傾向などの課題について、深く掘り下げて頻繁に議論するようになりました。

フィールドセールス モデルが主流だった製薬・医療製品などの分野でも、対面営業にこう述べています。
「当社にとっての大きな変化は、顧客やパートナーとのコミュニケー

戻りたいと回答した B2B バイヤーはわずか 20% しかありませんでした」6

ションがバーチャルへと移行したことです。
これに伴い、顧客とのやり取りは以前よりも増えました」

一方、
これまで対面コミュニケーションに依存していた企業や、顧客との関係性を対面で深めたいと望む企業にとっては、対面での交流や会議がなくなったことは打撃となりました。
この流れに応じて、一部の企業はバーチャル イベントや、自宅で体験できwww.altimetergroup.com | @altimetergroup | info@altimetergroup.com

61

るサービスの提供に予算を投じ、取り組んでいます（ただしバーチャル イベントについそして、
顧客サポートを強化するために、
一部のマーケティング プログラムの移行を開す）。Ad Age、LinkedIn などの企業は、見込み客や顧客の自宅に小包を郵送し、料理行する共同作業を始めたほか、コラボレーション ソフトウェアの体験版を、60～90 日ては、
ビデオ会議と同様の疲労感につがなることを認識したという声が上がっていま
教室やワインとチーズの試食会などのバーチャル イベントを開催しました。
デジタルと始しました。
建築、
エンジニアリング、
建設業界の顧客とともに、モデルをクラウドへと移間にわたって商用目的で利用できるようにしました。
通常は、商用目的での体験版の利

物理的な世界のギャップを埋める、
ハイブリッドな体験を創出したのです。

用は認められていません。
また、体験版の利用期間は最大 30 日間で、その後は製品を急速なデジタル化

8
更しました」

企業と顧客のコラボレーション方法は、Zoom、Microsoft Teams、Mural などのデジタ

ル プラットフォームへと移行しました。
この移行の急速な広まりは、
デジタル ネイティ

購入するかどうかを決める必要があります。
私たちはこうした点を非常事態に応じて変

パンデミック下ではツールを無料で提供することが第一歩ですが、顧客がそれをブの世代には当然のことかもしれませんが、従来の対面コミュニケーションや階層社

ちゃんと使いこなせるか、
また実際に使うかどうかは分かりません。そこで使用状況

きの成果でした。

握できます。Campbell 氏はこう続けました。
「たとえば、一定期間が過ぎても特定の会に慣れてきた上級管理職の人々もデジタル化にスピーディーに適応できたことは驚「デジタル コラボレーションへの移行によって、管理職や、課長、部長は新たな事実に開眼しました」と、Multiconsult の CIO 兼 IT ディレクター、Baste Amble 氏は言いまを指標で計測すれば、顧客が何をどの程度使用しているか、必要なものは何かを把製品の機能が使用されていない場合は、導入トレーニングがうまくいっていない可能性があるので、こちらから顧客に連絡してサポートを提供します」

す。
「さまざまな方法でビジネスができることが分かったのです。
あるとき、ソリューショ

ンや設計を一緒に検討するために、顧客とオンラオインで合同会議を行うことになりました。顧客ははじめはオンライン会議に懐疑的でしたが、当社のチームが入念に準備して会議を進行したところ、大いに満足してくださいました。顧客はそれ以前にオンライン会議を試したことがあったのですが、うまくいかなかったのです。
しかし当社との会議はうまくいきました」

Amble 氏はこう続けました。
「次のステップは、
デジタル ツールでプロジェクトの各フェーズをつなぐことで、プロジェクトの全期間を通じたサービスをクライアントに提供し、バリュー チェーン全体のコンピテンシーの統合を進めることです。今後は、
デー

タの流れや取り扱い方が大きく変化し、断片的でなく包括的なバリュー チェーンを実現できるようになるでしょう」

サポートの強化と販売の抑制

もう 1 つの戦略は、リソースを整理し、新たな方法で顧客をサポートすることです。
Autodesk の Campbell 氏は言います。
「このような状況で積極的なマーケティングやデマンド ジェネレーションに取り組むのは的外れです。
だから私たちは一歩下がって、顧客がどのような困難に直面しているか、耳を傾けることにしました。

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63

会社組織への影響

シュ通知を送信したり、意図的に同僚に連絡することで、情報を収集するしかありま

予測不可能で長期間継続している世界的なパンデミックによって、会社組織はさまざい人々との関係性を指します。
この「弱いつながり」の重要性については、
スタンフォー

まな対応を余儀なくされました。職場の規範からコミュニケーション方法、顧客関係

せん。
「弱いつながり」とは、知人や職場の同僚など、日常的に交流するほど親しくもな

9
ド大学の社会学者 Mark S. Granovetter 氏が 1973 年に指摘しました。
逆に「強いつに至るまで、
あらゆる面に影響が及びました。問題は、このような影響が今後どれくら

ながり」
とは、
家族、
友人、
職場の親しいチーム メンバーなどを指します。

要があるかです。

これは単なる雰囲気や気分の問題ではありません。
『Harvard Business Review』誌

物理的環境とデジタル環境の橋渡し

バーチャ
ションの能力を支えているとしています。10 そのため、会社組織は意識的に、が失われます。
そこにはメリットもあるかもしれませんが、中には非常に重要なシグナ

通じて、
かつては偶然発生していたオフィスでの交流機会を促す必要があります。

僚がどこにいるのか、職場で何が起きているかなどの状況を認識できます。

『Harvard Business Review』誌の研究調査の共著者である Humanyze の Waber

このような物理的環境における感覚はデジタル環境では失われてしまいます。
かつてた。
これは、交流する同僚が 1 週間に 2～3 人減少したのと同等となります。
「前年はいったことで、職場環境を常に感じることができました。分散型の仕事環境では、
プッ

氏は言います。
「しかしここで興味深いのは、交流の種類です。2020 年 3 月 15 日までい続くのか、
そして企業がレジリエンスを高めるためには、どのように変化していく必

デジタル環境では、物理的環境と比べて、コミュニケーションにおけるシグナルの一部

ルもあります。
たとえば私たちは、物理的空間の視覚的または触覚的な特性から、同は、オフィスの通路で通りすがりに会話したり、コーヒーメーカーの側で雑談したりとは最近の研究調査で、偶然的かつ手短な交流が、企業のコラボレーションやイノベー

ルなコーヒーやランチ、Melting Pot などのチーム育成アプリ、
またはその他の手段を氏は、2020 年 3 月中盤以来、
この弱いつながりが約 5% 減少したことを確認しまし極めて安定していた指標なので、この調査結果には大きな意義があります」と、Waber

は、Slack などのメッセージ アプリで、
1 対 1 の短い会話を交わす傾向がありました。人々は一般的に、1 週間に数回、5～15 分間チャットを行っていました」

しかし 3 月 15 日以降はこの傾向が変わり、大人数による定期的な会議が中心になりました。
たとえば Zoom によって 20～40 人で 1 時間会議を行うなどです。
「週の後半に、その中の誰かとチャットすることもあるかもしれませんが、そうした交流も以前より計画的に行われるようになりました」。Waber 氏は、
オンライン上で従業員を集結させようとした企業の取り組みの結果、こうした現象が起きたと確信しています。
その効果は、実際にデータに表れています。同氏はまた、次のように警鐘を鳴らしています。
「こうした計画的な交流の増加は、弱いつながりの割合が不均衡になっていることの表れで、1 対 1 の会話や強いつながりが強化されたことを示しているわけ

ではありません」

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65バーチャル環境で組織のレジリエンスを高めるためには、気軽な会話を再現する方法を見つける必要があります。組織の結束力や信頼感は、そうした他愛もない会話で深まります。
そして顧客関係や期限、品質などのパフォーマンス指標に影響する価値ある情報も、そうした会話の中で得られるものなのです。

会社組織が、従業員をオフィスに復帰させる方法や場所、時期を考慮する際に、これは非常に重要な要素となります。
Automattic などの一部の企業には、はじめからオフィ

スがありませんでした。
しかしこうしたモデルは、すべての組織に適用できるわけではありません。
はじめからバーチャル環境の勤務体制でない限り、なかなか成り立ちません。
リモートワークのパイオニア的存在だった IBM でさえ、数十年間続けたリモート

ワークの勤務体制を 2017 年に廃止しました。
従業員が同じ空間で業務に取り組むこ11とで俊敏性が得られるというのが、その理由でした。

ここで重要なのはデータです。私たちはまだ、1

年足らずしか分散型の勤務体制を経験していません。
しかも今回は、地球上のほぼすべての人々を巻き込んだ世界的パンデミックの状況下での特異な経験となりました。
リモートワークによる影響を予測するためのデータはまだ十分ではありません。

変更管理の観点では、
パンデミックによって長年にわたる理論が覆され、他の理論が検証されることとなりました。多くの人々が驚いたのは、年齢や肩書き、場所にかかわらず、誰もが不慣れな新しい環境に適応できたことです。
「人々は簡単に変化できるということが分かりました。
テクノロジーに慣れた人だけでなく、年配の人や変化に抵抗

状況をパフォーマンス レビューに落とし込む

ストラクション ディレクター、Menno de Jonge 氏は言います。
「人々は BIM やその他リケートな問題の 1 つです。Autodesk の最高人事責任者 Carmel Galvin 氏はこう述感をもつ人でも変化することができたのです」と、Royal BAM Group のデジタル コン

従業員のパフォーマンス レビューをどのような方法で行うかは、現在の環境で最もデの製品を簡単に導入できました。
その理由を解明する必要があります」

べています。
「この期間のパフォーマンスをどう測るかについては、
マネージャーたちとDe Jonge 氏をはじめとする一部の人々は、特定のタスクやスキルに長けている人がでよりも状況を考慮することが重要になります。

人間が教えるよりも、はるかに効果があります」。
そして今後もさらに、
デジタル コンス

そこで、従業員の様子をしっかり確認し、それぞれに特有の状況を把握し、パフォーマン

他の人をサポートする動きが社内で活発になっていることに気づきました。
「管理職の議論を重ねてきました。今、従業員はあらゆることに対処する必要があるため、
これまトラクション分野のエバンジェリストが社内で増加することを期待していると同氏はス評価でその点を考慮するようにしています。
また、必要に応じて他のチーム メンバー

リングや実践型学習などの取り組みと非常に合致しています。

を感じることなく個人的な用事もこなせるようにサポートすることが、会社にできる最言います。
これは、製造業界におけるスキル格差の懸念から生まれた、
リバース メンタ
12が仕事を交代するなど、従業員をサポートすることも非常に大切です。
従業員が罪悪感

も大切なことだと私たちは考えています。
そうしたサポートがなければ、従業員やチー
ム、
さらには会社組織が機能しなくなってしまいます」

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67

ビジネスのレジリエンスの強化と、新たなビジネス モデルの予見

パンデミックは、仕事に関する「いつ（When）」、「どこで（Where）」、「どのように（How）」を変えただけでなく、「何の仕事を（What）」という、さらに根本的な要素にも変化をもたらしました。
たとえばレストランは、
テイクアウトや宅配に切り替えました。

また、軽工業の企業は個人用防護具（PPE）
や関連製品の製造を開始しました。大半の企業はこれに伴い、、サプライ チェーン、設備、製造方法も大きく変更する必要がありました。
そしてデジタル トランスフォーメーションが加速しました。
「過去 5 年間を超という声が、
よく聞かれました。
える変化が、
この 5 ヵ月で起きた」

International Data Corporation（IDC）は、
旧式のオンプレミスからクラウド アプリケー

ションへと移行した同社の取り組みについて、
こう報告しています。
「COVID-19 のパン

デミックが発生し、突然リモート ワークに移行することになったことで、レガシー ソフト

ウェアの不備が浮き彫りとなりました。
私たちはその事実に大きな衝撃を受けました」。
IDC による最近のアンケート調査によると、
現在 75% の会社組織が、システムのコストを削減し、運用を簡易化し、財務報告、プロジェクト管理、従業員の業務を効率化する

13
ことを目指して IT ロード マップを調整しているということです。

ビジネスのレジリエンスは、人々の適応力だけで決まるわけではありません。
テクノロ

ジーやプロセスのインフラも必要です。都市やインフラ、マネージド サービスを手がける世界的なコンサルティング会社、Surbana Jurong Group グループ CEO の Wong

Heang Fine 氏は、
5G の導入によって、デジタルファーストのイノベーションに莫大な可能性が広がると確信しています。
その要因として、特に発展途上国では依然として接続性の問題があることや、最新技術によって企業がさまざまなビジネス モデルを探求可能になることを挙げています。

「超高速な 5G は、膨大な数のデバイスをサポートできるため、世界中の人々の生活を変える可能性を秘めています。
5G などの新しいテクノロジーによって、ギグ エコノ

ミーのワークスタイルで働く専門職の人々も雇用可能になります」

さらに Fine 氏はこう続けます。
「現代の若い建築家やエンジニアは、大企業で働くよりも独立して働くことを望みます。世界各地に拠点を構える当社のような企業にとっては、
デジタル プラットフォームを通じて、新世代の建築家やエンジニアたちと提携する
機会が生まれます。
ビジネス モデルは、今後 15～20 年にわたり根本的に変化するでしょう。
当社が Uber のようにオープンなコンセプトで、世界中の人材プールに雇用機会を広げることができれば、現在社内で雇用している 16,000 人の創造性に限らず、さらなるアイデアを世界中からオープンに集めることができます。
これが新たな世界の姿となるでしょう」

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69

ビジネス リーダーへの推奨事項
この 1 年間は、業界、経済、政治、公衆衛生の不確実な動向や、不安定な状況に左右されながら、多大な影響を受けることとなりました。
ビジネス リーダーは、次の 3 つの軸に沿って、思考方法を検証する必要があります。
• アナログとデジタルの作業の橋渡しをする。

• 短期的なパフォーマンスと規模調整のバランスを取る。

• リーダーシップと、会社組織や関係者のエコシステムの観点を結び付ける。
これらはデジタルに関する問題ではありません。人々は依然として、対面でのコミュ
ニケーションを必要としています。短期的なパフォーマンスを抜きにして、長期的なレジリエンスを語ることはできません。
リーダーシップは、あらゆる組織やエコシステムにとって、常に極めて重要な要素となります。組織のレジリエンスを強化するためには、こ
うした要素を調整することが重要になります。
ビジネス リーダーは、近い将来と遠い将来の両方について考慮し、計画を立てる必要があります。以下に挙げるのは、こうした計画の策定に役立つ主な知見と推奨事項です。

1. デジタル環境の職場、分散型のチーム、分散型の顧客関係には、
これまでとは異なるリーダーシップのアプローチが必要となります。
パンデミックが今後どうなるかに関わらず、デジタル環境の業務やチームワークは、会

社組織のビジネスにおける大きな駆動力となるでしょう。
そこでは、さまざまなコラボ

レーション方法や、対人コミュニケーション、指標、ツールが必要となるばかりでなく、
従来の中央集権的なコマンド アンド コントロール型のリーダーシップでない、
サポー

ティブな分散型の作業環境が求められます。

2. 分散型の業務では上下関係の階層がフラットになったように見えますが、業務の迅速化や規模調整を図るためには分散型の意思決定が必要となります。

これは多くの会社組織にとって、事業計画と企業文化の両面における課題となります。大規模な意思決定を行うためには、テクノロジー、
プロセス、
リーダーシップによるサポートが必要です。
さらに、デジタル環境のビジネスに不可欠な前提条件として、有形の要素（ツール、接続、教育、研修）と無形の要素（柔軟な作業スケジュール、共感、

アクセス性、指導）の両方にフォーカスすることが重要となります。

3.「弱いつながり」を維持することが、会社組織のパフォーマンスを維持する
うえで極めて重要となります。
実際のオフィスとデジタル環境では、社内のコミュニケーションの頻度と種類が異なります。通常のオフィスにおけるコミュニケーションをデジタル環境で再現することはかなり難しいことが明らかになっています。手短なコミュニケーションを推奨しましょう。
15 分間の電話での会話でも、コラボレーション アプリでの交流でも、手段は何でも構いません。
そうした簡単な交流で、組織の健全化を図ることができます。

4. 分散型の業務で、いつ（When）、どこで（Where）、
どのように（How）、何のするかについての意思決定を下すには、データが必要です。
仕事を（What）

多くの企業にとっては設備コストを削減することが、財務上の緊急な課題となるで

しょう。
一方で、
そうした意思決定による影響を、
成長の度合を示す重要業績評価指標（KPI）に照らし合わせてモニタリングしていくことも重要です。

5. ビジネス モデルの変化は避けられません。

この 1 年間は、会社組織の最も脆弱な領域について貴重な洞察が得られたと同時に、真の変革を起こす機会がもたらされました。今年は、脆弱な領域に真っ向から取り組

み、分散型のチームワークに慣れる時期と考えることが大切です。

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71

分散型の未来へ
この 1 年間で最も困難だった課題の 1 つは、
パンデミックの影響を市場情勢から切り離すことでした。
そしてもう 1 つは、COVID-19 の先にはどのような生活が待っているのかを想像することでした。
パンデミックをいわゆる「ブラック スワン」
（予測不能で深刻な事象）と捉えるか「ニューノーマル」の始まりと捉えるか…。
どちらにせよ、COVID-19

をきっかけに、明らかに加速した傾向もあれば減速した傾向もありました。そして社

会、
会社組織、
ビジネスにおいて脆弱な面が浮き彫りになり、改善すべき点が明らかになりました。

私たちはすべてをコントロールできるわけではありません。
テクノロジーの進化のス

ピードや、
マクロ経済環境、
そしてもちろんパンデミックの行方は、私たちがどうにかできることではありません。
しかし、私たちが考え方を広げれば、成長の機会も広がります。仕事の価値を評価し、雇用者を力づけ、創造力を促進し、組織のレジリエンスを構築し、顧客や社会の力を集結して増幅させることができるようなデジタル空間を、広い視野で設計することが重要となるのです。

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73

03
ビジネス モデル
革新の文化を築く：
激変の年に学んだ 5 つの教訓

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75

はじめに
世界が COVID-19 のパンデミックに立ち向かう中で、ビジネス構造や生活、仕事の方法が大きく変化しつつあります。
「デジタル時代」、「 第四次産業革命」など、さまざ

まな名前で呼ばれるこの時代に、私たちは従来の直線的で階層的な産業化モデルか

ら、市場、地域、企業、製品、人々が相互につながるエコシステムへと移行しようとしています。

この変化は長い時間をかけて進んできましたが、今回のパンデミックによってさまざ

まな面の脆弱性が露呈しました。医療、教育、運輸、事業、商業、
テクノロジー、金融、
社会システムなどのすべてがパンデミックの影響を受け、基盤となっていた前提条
件、方針、
プロセス、
テクノロジーが再評価されました。

今後、ワクチンなどの安全対策によって安定を取り戻せる可能性はありますが、それこれからの世界に訪れでも 2020 年初頭の世界に完全に戻れるわけではありません。

るのは「ニューノーマル」
ではなく、この経験を生かす機会です。既存のビジネス モデルの脆弱な領域を再評価し、もっと現代に即したレジリエンスのある仕組みを構築する機会が訪れるのです。

ただし、リスクを軽減させるだけでは目標を半分しか達成できません。残りの半分を達成するには、混乱から身を守るだけでなく、イノベーションや価値の獲得を可能にする新たなビジネスモデルを確立する必要があります。
この経験を生かして新たな市場、製品、
サービス、収益源を開拓するのです。
さらに、
ここで何よりも重要なのは、

ポストコロナ時代のつながった世界に向けて新たな価値を提案することです。

明確なロードマップが見えるようになるまでには、
もう少し時間がかかるでしょうが、
明るい兆しは見え始めています。次ページ以降では、
ビジネス リーダーや学者、業界

エキスパートたちがこの 1 年から得た考察をご紹介します。会社組織が将来的に大きな効果とレジリエンスを得ることを目指してビジネス モデルを変革していく上で、参考になることでしょう。

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ネクストノーマルに向けた 5 つの教訓
この 1 年の出来事を振り返ると、ビジネス モデルの革新には、価値の提案、モデルの運用、価値獲得への取り組みという 3 つの重要な要素があることが分かります。
これ

らの要素は一体となって流動的に変化し続けています。以下に挙げるのは、今回のパンデミックから得られた教訓の中でも最も顕著だったものです。

教訓 1：日常に存在する不安定性戦略を策定するプロセスでは、政治や気候など世界中のさまざまな要因だけでなく、

パンデミックのように非日常的な外的要因についても考慮しておくことが重要なことが明らかになりました。Annunziata + Desai Advisors の共同創業者であり、General

Electric の前チーフ エコノミストを務めた Marco Annunziata 氏はこう話します。
「私たちは今回、現代のグローバル化に存在する脆弱性を認識しました。非常に複雑なグローバル サプライ チェーンのシステムには、特定のリスクがあることが分かったのです」

このパンデミックは、決して単発的に終わる事象ではありません。Microsoftの上級主任研究員であり、2020 年のマッカーサー フェローに選ばれた Mary L. Gray 氏は

こう話します。
「気候変動や気候危機と同様に、
パンデミックも周期的に起こるでしょう。私たちは今後、
いつどのような方法で物理的なつながりを持つかについて考え直す必要があります」。
つまり、危機的な状況に対する考え方や計画方法を変える必要があるということです。個々のリスクや危機に備えるだけでなく、全体的な環境機能を考慮します。
またビジネス戦略でも、さらに広範なシナリオに備えて計画する必要があります。

教訓 2：ほんの些細な行動の変化もレジリエンスと創造性を高める力となる

今回のパンデミックでは、小規模な建築事務所から世界的な建設会社まで、あらゆる企業がほぼ一夜のうちに、基幹プロセスをクラウドへと移行しました。中小企業も大企業もデジタル化を進め、コラボレーション、
トレーニング、設計、自動化などのさまざ

まなツールを取り入れましたが、その導入プロセスは予想より迅速かつ簡単に進みました。
ただし、新しいツールの導入も重要なステップではありますが、その一番の目的は、ツールによってビジネス能力を拡大することです。

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79SNC-Lavalin の IT バイス プレジデント Nuzrul Haque 氏はこう話します。
「2020 年はツールの導入によって仕事が格段にスピードアップしただけでなく、社会的な面でも非常に大きな価値が得られました。人々はペンナイフを手に入れただけでなく、それを使ってチェスの駒を作成する方法まで習得したのです。
単にテクノロジーがもたらされただけではありません。働き方が変わりました。
たとえばドキュメントを他の人と共有する場合、以前は電子メールで全関係者に送信していましたが、そうした方法が変わりました。
これはとても良いことだと思いますし、今後もさらに進化していくでしょう。
人々は日々の業務でデジタル ツールを使用することに、新たな可能性を見出しています」

デジタル ツールは、働き方に進化をもたらす要素の一部に過ぎません。
これに加えてブレインストーミングのデジタル化や、設計のコラボレーション手法、
コンテキストラーニングなどのさまざまな要素が 1 つになって、迅速で信頼性の高い、革新的な働き方が構築されるのです。

教訓 3：動的な市場で必要なのはアジャイルな組織モデル

もはや既存のビジネス構造では、
デジタル時代のニーズを満たせません。
そのことは、

ますます明らかになりつつあります。市場と業界はどちらも動的で、相互につながっていますが、その一方でビジネスの多くは産業革命の時代から変わることなく階層化およびサイロ化されたままです。
その結果、ビジネスの現場では、変化し続けている動的な市場に対応する必要があるにもかかわらず、事業運営方法が柔軟性に欠けている

ために、需要と実態の間で板挟みが生じています。

Autodesk の工業化建築ストラテジー・エバンジェリズム リーダー、Amy Marks 氏は

こう話します。
「エコシステムは非常にサイロ化されています。
このサイロ化の壁を取り除くことは簡単ですが、問題は、この構造に基づいてビジネス モデルが構築されていることです。
プロセス、
ツール、
トレーニングから、測定基準、
ワークフロー、
ソフトウェ

アに至るまですべてがサイロ化されているため、自動化も非効率になります。価値の定義はサイロによってさまざまで、相反することもあります。
その結果、物理的にもデジタ

ル的にも無駄が生じます」

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81このような柔軟性の欠如は、さまざまな点で顕在化しています。
• 財務/戦略的な計画：四半期財務報告と長期戦略の間の葛藤• 雇用と人材供給：動的な人材ニーズと柔軟性に欠ける雇用方法• 意思決定：権限のある意思決定の必要性と階層的な組織モデル• テクノロジーとデータ戦略：共通データ環境の価値と、サイロ化されたツールおよびデータ• 法律・契約上の要件：エコシステム開発の価値と柔軟性に欠ける法人契約
こうした組織規範がなかなか進化しない中で障壁となっているのは、未知のことに対する恐れだと Marks 氏は言います。
「違うやり方でも収益を上げ、価値を生み出せることを理解できるまで、怖がって誰も現状を変えようとはしないでしょう」

教訓4：ビジネス モデルの革新には人材への投資が不可欠

Microsoft の Gray 氏によると、
パンデミックによって、通常なら 20 年かかる 2 つの変化が社会構造にもたらされ、加速しているといいます。

1. 情報・サービス中心の経済は、多くの労働者がなくては成り立ちません。飲食業、デイケア、
クリエイティブ職、手工業、医療などの事業はすべて私たちの経済に不可欠ですが、一方でその需要は消費者次第です。

2. 人工知能（AI）
で業務を完全に自動化している企業も、わずかながら存在します。
こうした企業はアルゴリズム、
アプリケーション プログラム インターフェイス（API）、

インターネットを組み合わせて仕事を外注し、スケジュール設定から管理、出荷、納品までをコンピューターで管理し、世界中の人々が 24 時間体制でオンラインで仕事を受注しています。1

Gray 氏はこう話します。
「COVID-19 をきっかけに、こうしたオンデマンド型のタスク

ベースの採用によって労働力のニーズを満たすこともできると、多くの企業が学びました。
こうした仕事は、
パンデミックの終了や AI の進化とともに無くなるようなニッチな仕事ではありません。
テクノロジーによって新しいフルタイム雇用の形が始まっているのです」

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83こうした動きによって、人材を過小評価する傾向が生じるだろうと、
Annunziata 氏は指摘します。
「人々はどんな業務でも重要な役割を果たすことができるのですが、私た

ちはそのことを過小評価していると思います。建設会社でも製造会社でも、一度テクノ
ロジーに魅せられると、人的資本によってもたらされる生産性への影響を過小評価してしまう傾向があります。
さらにそれに伴い、長期的に人材への投資を行うことの重要性も軽視されてしまいます」“

人々はどんな業務でも重要な役割を果たすことができるのですが、私たちはそのことを過小評価しています

Annunziata 氏は、人材への投資が減ることでさまざまな悪影響が生じると言います。

「このままではスキル格差が広がるばかりで、人的資本の十分な成長は見込めません。
リーダーは、違うアプローチでビジネス モデルの革新に取り組むべきです。人的資– Annunziata + Desai Advisors/Marco Annunziata 氏

本を成長させるためにはどのような方法で何をするべきか、会社の教育/学習/トレー

ニング システムをどう活用すべきかを検討する必要があります。
リーダーは最終的に、現在および 10 年後の自社に必要な人材の育て方を見つけなければなりません」

Microsoft の Gray 氏はこう話します。
「世界的に分散型の働き方へ移行しつつある今

こそ、私たちは個々の人材に投資すべきです」

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85

教訓 5：信頼こそがデジタル ビジネスの基盤

私たちが 2020 年に学んだことの 1 つは、分散型の仕事でも成功を収めることは可能だということでした。少なくとも、特定分野の特定の仕事は分散型で行うことができます。同時に、分散型の仕事による課題も持ち上がりました。物流面だけでなく、文化面での課題です。
Altimeter による今回のインタビューで、たびたびリーダーたちの口に
上ったのは
「信頼」
というキーワードでした。

同僚、従業員、リーダー、部門、チームの間の信頼

パンデミック以前から分散型オフィスを運営していた企業でも、リモート オフィスから自宅へと仕事場が移行したケースが数多く生じました。
そしてチームやリーダーは、
この変化に適応していく必要がありました。CannonDesign の最高技術責任者である
Hilda Espinal 氏はこう話します。
「在宅勤務に移行したばかりの頃、CannonDesignの経営陣と電話で話し合ったことを思い出します。
当時私たちは、社員がきちんと効率的に仕事に取り組んでいるかどうかを知る術もないことを非常に懸念していました。

急速な変化を強いられたわけですから、こうした懸念を持つことは自然な反応でした。
私たちは新しい環境の中で、互いに信頼関係を構築する必要があったのです。今の状況を考えると、結果的にはうまく行きました。対策としてミーティングや電話などを増やしましたし、新しい仕事環境の快適性は人によって異なるでしょう。
でも私たちは、

うまく移行することができました」

信頼関係は、チームワークでも重要になります。
Gensler のプリンシパル兼マネージン

データとデジタルの信頼性には地理的条件が重視されたため、距離的に近いメンバーでチームを構成していまし

元管理といった要素は、企業システムの基盤となります。
そしてこうした要素は、個々

グ ディレクターである Randy Howder 氏はこう話します。
「以前ならチームを組む際た。今では、場所にこだわらずにチームを構成するようになったため可能性が広がり、仕事のデジタル化が進むとともに、データへのアクセス、
データの整合性、データの一のプロジェクトで成功を収めるためだけでなく、ビジネスのエコシステム全体の信頼

顧客にさらなる価値を提供できる機会がもたらされました。以前からそうした可能性を構築するためにも不可欠になります。
その他にも、データ収集、調査、
モデリング、解になってそれが実現しています」

法について、
データ バリュー チェーン全体の信頼性が求められます。

について話題になってはいましたが、効果的に実行できたことはありませんでした。今析、使用事例の決定、知的財産権、情報開示にいたるまで、
データのあらゆる利用方

GHD のアジア太平洋地域情報サービス部門責任者を務める Paul Murphy 氏はこう話します。
「人々は大企業による独占的なデータ収集を信頼していません。
これは大きな課題です。私たちは、信頼性の高いデータ利用方法と、データから構築されるモデルの適切な可視性について考慮する必要があります。
そして技術的な知識がない人にも分かりやすい方法で複雑なテクノロジーを扱う必要があります」

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87

ビジネス モデルの本質

図 1：2020 年に学んだ教訓を評価し、未来の計画について考えると、以前までビジネスの• デジタル販売本質とされてきた前提条件の多くが覆されたことに気付かされます。
そこには、
パンデ

• より深いコミュニケーション• デジタル コラボレーション

ミック以前から既に起きていた変化もあれば、
パンデミックによって起きた変化や、
パ• 販売ではなく支援

ンデミックによって悪化/加速した変化もあります。
中でも一番大きな影響をもたらし• 対価の請求た変化は、環境、政府、市場、社会、
ビジネス、そして人々と、あらゆる要素が急速につながったことでしょう。

その多くは次ビジネス モデルの革新には、数百から数千通りものアプローチがあり、の要素にフォーカスしています。① 価値提案（誰に何を、どのくらいの価格で提供する

価値の提案か）、② 提案した価値を実現するために必要となる運用モデル（リソースとプロセス）、
2③ 組織による価値獲得の方法。

この価値提案、運用モデル、価値獲得という 3 つの要素は、一体となって流動的に変化し続けています（図 1）。

運用モデル

価値の獲得

• クラウド コンピューティング• デジタル トランスフォーメーション• 5G• インテリジェントな自動化• 分散型の仕事• 収束する市場、業界、
プロセス• コスト構造• 収益の獲得• 安全プロトコル
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89

価値提案

企業間取引
（B2B）
では、COVID-19 などの要因によって、顧客が求めるものが大きく変わりました。新たな課題に直面したことで、B2B の顧客はデジタル コラボレーションを好むようになり、またプロバイダーとの関係性でも詳細なインサイトを求めるようになりました。
さらに不安定な状

況下で、何かを販売されることより、支援を受け

3
トランスコスモスの執行役員である川本武士氏は、「昨年、当社ることを求めています。

4と顧客の連携意識は強まりました」と話します。

顧客のニーズも同様に変化しています。顧客が今必要としているのは、
かつてないレベルのアジャイル性をビジネスで実現するためのインフラ、
スキル、知識です。
たとえば、
個人用防護具
（PPE）などの新たな製品に転換する製造能力や、24 時間 365 日体制の対応、構成の変更や消毒が簡単に行える空間、
設計の意思決定によって財務・コスト・
時間にもたらされる影響の可視化、製品・コンポーネント・データの再利用、組立式の製品やマス カスタマイゼーションが可能な製品などです。
市場が収束してニーズが変化すると、顧客が対価を支払う対象も変化します。
GHD の Murphy

氏はこう話します。
「時間ベースの対価の請求は 「昨年、当社と顧客の連携意識
もう古いと言われるようになって久しいですが、 は強まりました」
実際のところはどうなのか、多くの人が疑問に– トランスコスモス/川本 武士氏

思っています。現実的には、
プロセスやデリバリーには今後も依然として人々が関与していくでしょう。
つまり、今後も人材が重要なリソースであり続けることは変わりません。結局は、人材リソースとして費した時間をベースに対価を請求するか、
あるいは一定の時間枠の中で生み出した価値をベースに対価を請求するかを選ぶこととなります」

ベンダーや提携企業は、
時間ベースでなく価値ベースの請求にすると、より顧客に合わせた価値提案ができるようになるだけでなく、自社の従業員のスキルアップや再教育の金銭的価値をより正確に評価できるようになります。
「それはさまざまな分野の人材がスキルや能力を何倍にも高められる機会となります」と Murphy 氏は話します。

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91

運用モデル

これは新しい課題ではないものの、非常に重要です。調査レポート「Innovation

リソースのうち、2020 年初頭の時点ですでに変動期に入っていたもの以外のほぼすべ

Engineering, and Construction Teams」（イノベーションの実践：建築設計、
エンジニ

おそらく運用モデルは、
この激変の時代の影響を最も強く受けている要素です。
重要なThrough Practice: The Messy Work of Making Technology Useful for Architecture,てが、
パンデミックの影響を受けました。分散型の仕事形態、
クラウド コンピューティ

アリング、建設チームがテクノロジーを活用するための困難な作業）
では、
これらの分

変化を遂げるでしょう。

は、BIM などのテクノロジーが設計チームと建設チームのコラボレーションや意思決さまざまな変化は残り続
そしていつの日か COVID-19 が懸念事項でなくなった後も、て関係者間のコラボレーションが促進されることを発見しました。

ング、
デジタル化、5G の登場によって、仕事の構造や組織の本質は今後さらに劇的な野の関係性に関する 10 年間の実証研究がまとめられています。5 本レポートの著者

定にどのような影響をもたらすかを考察し、特にビジュアライゼーション ツールによっけるでしょう。
そうした変化について考慮する必要があります。
そのうちの 1 つは、
テクノロジーによって組織規範の形成が促進されることと、逆に、組織規範の形成によってテクノロジーが促進されることです。
テクノロジー ソリューションはそれぞれに、特定の部門から生まれています。
たとえば顧客関係管理（CRM）
は営業部門、
ビジネス インテリジェンス「テクノロジーは必要ですが、企業の組織づくりや大規模プロジェ
クトの遂行といった大変な仕事のし、たとえば分散型の仕事環境では、異なる分
やり方を変えるほど十分ではあり
野の関係者がいつでもどこでもコラボレーショません」
ンしながら、さまざまな種類の問題を解決でき（BI）
は財務部門向けのソリューションです。
しかるという機会が生まれています。

– オックスフォード大学/Gina Neff 氏

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93

テクノロジーだけでは仕事は変わらない

データは価値創出の手段

BIM などのテクノロジー ツールはコラボレーションを促進しますが、プロセスを真に革ビジネス モデルの革新を実現するために必要なもう 1 つの要素は、組織によるデータ

フォード大学インターネット研究所の科学技術社会論教授である Gina Neff 氏は、「テく、
革新そのものに影響を及ぼします。
SNC-Lavalin の Haque 氏は、価値を創出する能な仕事のやり方を変えるほど十分ではありません」と話します。
そのような変化を実現

ジェクト期間中だけでなく、その後も再利用できるようにすることが重要だと言います。

新するには、
それだけでは十分ではありません。
このレポートの共著者であり、オックス

クノロジーは必要ですが、企業の組織づくりや大規模プロジェクトの遂行といった大変の取り扱い方法です。
また、それに関する意思決定が、プロジェクト デリバリーだけでな

力は、
データのもたらす組織的知識から生まれると考えています。
そしてこの知識をプロするには、エンジニア、建築設計者、施工者などの専門家に加えて、「さまざまな問題解「当社は橋を設計します。
それは問題を解くことと同じです。土と石で構成される陸地

成し、組織が変化をサポートする必要があります。
6

答えを出します。

決のアプローチ、
プロセス、手法に関するスキルを備えた人々」
で構成されるチームを構に、特定の幅の川が流れています。
私たちはそこにどのような橋をかけるべきかを考えて

創業 100 年となる当社は、
これまで数多くの橋を建設してきました。
今でこそ材料は新

しくなりましたが、つり橋自体はローマ時代から存在します。
そこで培われた組織的知
識はどこかに存在します。
グローバル企業では、
たった 1 つのチームがすべての橋を建設するわけではありません。
だからこそ、
組織的知識を活用できるシステムが必要です。
機械学習よりも大切なのは、人間の学習なのです」

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95データの価値が発揮されるのは、
プロジェクト デリバリーだけではありません。
データ
は、さまざまなビジネスの推進力となり、活用するコミュニティに恩恵をもたらします。
たとえば、
Surbana Jurong Private Limited のグループ CEO である Wong Heang Fine

氏はこう話します。
「 私たちは、
シンガポールの重要施設を効果的に管理するためにデータを活用しています。
たとえば、処理工場からの排水の水質をリモートで監視し、事前に対策を講じることで、最初に設定した規定値から乖離しないようにしています」「以前は、水が完全に処理されるまで待ってから水質検査を行う必要がありました。
現在ではそんな方法をとる必要がなくなり、プロセスのもっと早い段階に対策を講じることができるようになりました。
また、当社の公営住宅不動産には 2 万 6,000 機のエレベーターが設置されているのですが、これを監視することで、
どのエレベーターが停止するか予測できるようになりました。
さらにその情報を活用してメンテナンス スケジュール

を組むこともできるようになりました」「私たちは閉じられた世界に住んでいるわけではありまん。橋を建設する際には、
1 つの場所からもう 1つの場所へと橋を架けます。
そうしてつながりが生まれます」– SNC-Lavalin/Nuzrul Haque 氏

このようにさまざまな組織が、インテリジェントな自動化や予測だけでなく、組織的知識の伝達、
カスタマイズとパーソナライゼーション、再利用、製品とサービスのイノベーションなど、さまざまな用途にデータを活用することで、ビジネス モデルの真の革新に取り組んでいます。
ただし、前出のレポート「Innovation Through Practice」の著者は、そうした目標を達成するには、リーダーによる計画的かつ持続的なサポートが欠かせないと述べています。

オックスフォード大学の Neff 氏はこう話します。
「データを使用する場合は、必ず何らかの方法でコンテキストを変換する必要があります。
たとえば建築設計からエンジニア

リング設計、建設から運用といった変換です。業界は、データをやり取りするための社
会的・技術的なインターフェイスに対して積極的に投資する必要があります」
7

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97再利用に不可欠なオープン データ標準

高い価値があるのは、組織のデータだけではありません。
オープン データは再利用を

図 2：ビジネス モデルの例

促進するもう 1 つの要素です。
SNC-Lavalin の Haque 氏はこう話します。
「建設業界には道路、建物、駅、鉄道などの資産があります。
そして資産にはライフ サイクルがあります。
そのライフサイクルの中に、設計、建設、保守の過程があります。
しかし、
データが

オープン データ形式でなければ、その過程でデータをうまくやりとりすることはできません。将来的に資産をしっかり把握するためには、企業が再利用できるようにデータを標準化する必要があります」

コストの構成「私たちは閉じられた世界に住んでいるわけではありまHaque 氏はさらに続けます。

せん。橋を建設する際には、
1 つの場所からもう 1 つの場所へと橋を架けます。
そうして

機会

つながりが生まれます。私は未来についてはとても楽観的ですが、そこへたどり着くた
めには一歩一歩前に進んでいく必要があります」

価値獲得のための戦略

過去 10 年間で最も顕著だった動向の

1 つは、
オンプレミスからクラウドベース

プレハブ工法（データとコンポーネントの製品化と適応型再利用）

廃棄物の削減、スケール メリット

ワークフローの調整

納期短縮、品質向上、
長期的かつ複合的なメリット

インテリジェントな自動化

スケール メリット、組織的知識、
リソース配分の改善

サプライチェーンの自動化と革新

レジリエンスの向上、リスクの低減ビジュアライゼーションとデジタル ツイン機能

設計時間の短縮、関係者との連携、コスト削減と納期の短縮

テクノロジーへの移行です。
この動きは、企業向けのテクノロジー プラットフォー

ムから、
Netflix や Spotify などの消費者影響

向けサービスまで幅広く見られました。

さらにこの変化が起きたのは、
デジタル製品に限りません。利用に基づく請求方法や、サブスクリプション モデルは、さまざまなビジネスに取り入れられました。農業用トラ

クターなどを扱う機械メーカー John Deere から、シャンプーなどのパーソナル ケア
用品を提供する Hairstory まで、あらゆる企業が、どのような方法で自社製品の価値を獲得できるかを考えるようになりました。

図 2 に示すのは、建設・製造・自動車・メディアをはじめ、さまざまな業界の企業が検討すると考えられる短期的・長期的なビジネス モデルの例です。8www.altimetergroup.com | @altimetergroup | info@altimetergroup.com

99

機会が存在するのは、既存タイプのビジネスモデルにおける試みだけではありません。

完全に新しいモデルを創出することも重要です。
「サブスクリプションとは発達した筋

図 2：ビジネス モデルの例（続き）

肉のようなものです」と Autodesk の戦略予測ディレクター Hilmar Koch 氏は話します。
「時として、
この筋肉が業界を羽交い絞めにし、他の種類の機会を模索する機会を奪ってしまうかもしれません。例えば企業は、設計、製造などのすべてのプロセスとビジネス システムを接続するようになるでしょう。

収益

デジタルの要素はツール化できます。
センサーをデジタル プロセスに接続することが機会

より重要になり、やがてビジネス システムでデータの流れを把握し、最適化の機会を見つけることが可能になります。企業はすべてをデジタル化し、接続して、新しい形へと進化させます。
ある業界のサプライ チェーンと別の業界の専門知識を融合させることで、誰にも真似のできない仕組みを構築することも可能です」

そして Hilmar 氏はこう続けました。
「ビジネス モデルを真に革新するためには、
サブ

スクリプション モデルを超越する必要があります。消費という概念を超える必要があ

るのです。
また、
すぐに収益化できない価値も尊重する姿勢が必要となります」

HBO Max のプロダクト デザイン ディレクター、Michael McWatters 氏は、メディア業界にも同様の機会を見出しています。
「GitHub、Figma などのコラボレーション ツー

ルのデータがオープンで、チームがアクセスできれば、十分なデータを手に入れること影響

パーソナライゼーションと
マス カスタマイゼーション

顧客ロイヤルティ、競争優位性、品質管理、
コスト管理

データ ライセンス / サービスとしてのデータ（DaaS）

競争優位性、顧客ロイヤルティ、
新しい市場機会、経常収益

API ライセンス

新しい市場機会、経常収益、
エコシステムの発展

リソースとニーズの動的整合を可能にする
ピアツーピア モデル

新しい市場機会、競争優位性

エコシステム/マルチブランド モデル、
パートナーシップによる関連機能の統合

より良い価値の提案、競争優位性、
エコシステムの強化、
レジリエンスができます。次のプロジェクトに活かせる組織的知識が見つかるかもしれません。
一度データが手に入れば、それを利用しない
手はありません。特定のプロセスを説明する

データが揃っているのに、まったく活用しないのは損です。課題や機会に対するソリューショ

ンとして使用することもできるでしょう。試しに「すぐに収益化できる価値だけを考えていては、ビジネス モデルを革新することはできません」– Autodesk/Hilmar Koch 氏

何かソリューションを構築してみることもできます」

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101

リーダーに向けた 5 つの推奨事項
激動のさなかにある時こそ、リーダーたちは、
自社が提供できる価値について広い視野で考え、仮説を立てて検証するべきです。

まずは次の 5 つの点から考察を始めることをお勧めします。

1. ビジネス モデルの革新
ビジネス モデルの分類に過度に制約されたり、過去の成功事例にとらわれすぎないように注意しましょう。

ビジネス モデルの革新に関する既存の論文からインスピレーションを得ることも重要ですが、組織運営の状況は流動的で常に変化し続けています。
自社の強みと弱みを詳細に把握し、時間をかけてアイデアを検討しましょう。
さらにこのプロセスは、経営陣だけでなく他の人材にも実践させるべきです。顧客やプロセス、
テクノロジーと

日常的に接しながら仕事をしている人材は、経営陣のように経営上の問題による制約に縛られることも少ないことから、未知の創造的なアイデアを数多く持っている可能性があります。

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2. 戦略的な計画

3. 組織能力を強化

シナリオ計画の文化を育てましょう。

サイロによって分散型の仕事や革新が制約されている領域を特定し、優先順位を決組織全体で、財務面だけでなく、リスクと機会について戦略的な計画を立てましょう。
多角的にトピックを捉え、共有しながら、リスクと機会の両方に基づいたシナリオ計画を立て、それに基づいて組織の能力を構築、拡大します。
これにより、問題をすばやく特定し、想定外の事態を未然に防ぐことができます。
9めます。

世界中の企業が、分散型の仕事形態に対応するための環境構築を始めました。
しかしこうした取り組みによる影響を正しく把握するためには、組織的に検査・計測・学習を実施する必要があります。2021 年以降は、
この変化によって、顧客体験からプロ

ジェクト デリバリー、人材定着率までのあらゆる面にもたらされる直接的・間接的影
響の定性的・定量的データを収集、分析することが可能になるでしょう。

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105

4. 人とテクノロジーの関係性を最適化
人とテクノロジーへの投資バランスを最適化するための戦略策定を始めましょう。
デジタル ビジネスにおける最も重要な意思決定の 1 つは、
人材とインテリジェントな自動化の関係性を最適化することです。Marco Annunziata 氏はこう話します。
「将来的に、どうすれば創出する価値をさらに高め、収益を増やすことができるかを考えてみてください。
『テクノロジーを導入して、人間の作業をもっと自動化するにはどうすればよいか？』という考え方は、
まさにゼロサムゲームの思考で、単に人材を排除するだけに終わります」

リーダーはそのように考えるのではなく、まずは自社が提供する製品とサービスの内容や、それらの成長を評価した上で、他にはどんなことができるか、
どのような部分にイAnnunziata
ンテリジェント テクノロジーやロボットを活用できるかを考えるべきだと、
氏は助言します。
「AI は、
特定の問題や社内で直面する大半の課題を解決してくれる魔法のソリューションだと思われがちですが、AI の限界や業務での活用方法を正しく理解するためには、
ある程度時間をかけて学習し、AI を実際に導入して試してみる必要があります。

ここで重要なのは、
AI への投資よりも、人材への投資こそが効果をもたらすということを、経営陣に理解してもらうことです」

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5. データ戦略とデジタルの信頼性
信頼できる方法でデータを使用することは、ビジネス戦略の基本となります。
デジタル システム、
資産、
エコシステム、働き方を構築してビジネス モデルを革新できるかどうかは、データの品質と整合性にもよります。
そしてこれを確保するには、
データ

の取得元、
データ収集やモデル化のプロセス、
アクセス性、利用規約についてきちんと理解する必要があります。
また、データの収集、処理、監査が適切に行われたかどうかを公正な方法で確認できる手段が必要となります。

水道システムや食品システムと同様に、プロセス初期の意思決定が、長期的かつ広範囲に影響を及ぼす可能性があります。
そのため、リーダーはデジタル

ビジネス戦略の基盤としてデータ戦略に取り組む必要があります。
また、組織全体で、主要プロセスの副産物ではなく、価値ある原材料として、データを大切に取り扱う必要があります。

ただし、どんなにうまくデータを管理できたとしても、データは決して絶対的なものではなく、チームや企業のプロセスによって構築されたものであることを忘れてはならないと、「Innovation Through Practice」の著者は指摘しています。
BIM マネージャーは請負業者のモデルを統合したいと考え、エネルギーのモデリング担当者は建物性能の改善を模索し、運用エンジニアは設計ドキュメントを活用したいと考えます。
いずれの場

合も、
テクノロジーによる新たな働き方を確立して、データ駆動型ツールを活用し、効果的で革新的なコラボレーションとコミュニケーションを実現するためには、
慎重な考
察や、
創造力、
根気、
専門知識が欠かせません」

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109

04
手法

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111

本書は、建築、製造、設計、エンジニアリング、建設、不動産、
メディア・エンターテイン• Allsteel 職場戦略バイス プレジデント/Jan Johnson 氏

家、その他の方々との、オンラインや対面による会話に加えて、テーマに関連する書• Annunziata + Desai Advisors 共同創業者/Marco Annunziata 氏

専門知識や考察を共有してくださった皆さまのご協力に、心より感謝を申し上げま

戦略予測実践グループ ディレクター/Hilmar Koch、CIO/Prakash Kota、工業化建築ストラテジー・エバン

メント、
デザインなどの分野に携わる 34 名の専門家、実践者、技術ベンダー、投資• Animal Logic グループ最高技術責任者/Darin Grant 氏

籍、記事、
ニュース報道などの二次的な調査に基づき作成されました。本書のために• Autodesk チーフ マーケティング オフィサー/Lisa Campbell、（前）最高人事責任者/Carmel Galvin、す。

ジェリズム リーダー/Amy Marks、主任エンジニア/Pete Thompson• CannonDesign 最高技術責任者/Hilda Espinal 氏• Dell 法人向け不動産・グローバル施設・EHS シニア バイス プレジデント/Mark Pringle 氏• Digital Mortar CEO/Gary Angel 氏• EchoVC 創設者兼マネージング ゼネラル パートナー/Eghosa Omoigui 氏• Gensler プリンシパル兼マネージング ディレクター/Randy Howder、
プリンシパル兼マネージング ディレクター/Hao Ko 氏
• GHD アジア太平洋地域情報サービス部門責任者/Paul Murphy 氏• HBO Max プロダクト デザイン ディレクター/Michael McWatters 氏• Herman Miller グローバル リサーチ & インサイト バイス プレジデント/Ryan Anderson 氏• HNI 製品設計開発バイス プレジデント/Jason Heredia 氏• Humanyze 代表取締役兼共同創設者/Ben Waber 氏• IA Interior Architects マネージング プリンシパル/Dave Kutsunai 氏• Kidder Mathews シニア バイス プレジデント/Michael Daniels 氏• Microsoft 上級主任研究員/Mary L. Gray 氏（ハーバード大学バークマン センター フェロー、
2020 年マッカーサー フェロー）• Moog, Inc. 成長・イノベーション部門グループ バイス プレジデント/Ari Almqvist 氏• Movement Strategies アソシエイト ディレクター/Aoife Hunt 氏、
リサーチ リード/Steve Gwynne 氏• Multiconsult 最高デジタル責任者/Herman Bjorn Smith 氏、CIO 兼 IT ディレクター/Baste Amble 氏• Royal BAM Group デジタル コンストラクション ディレクター/Menno de Jonge 氏• SNC-Lavalin インフォメーション テクノロジー バイス プレジデント/Nuzrul Haque 氏• Surbana Jurong Private Limited グループ CEO/Wong Heang Fine 氏• トランスコスモス 執行役員/川本 武士 氏
• オックスフォード大学インターネット研究所 科学技術社会論教授/Gina Neff 氏• Volker Wessels 情報通信技術 前ディレクター/Jeroen Cornelissen 氏

本書に記載される内容はすべて、

Altimeter が独立して調査した結果と分析に基づきます。

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113

05
参考文献

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115

01.
職場の再構築による成長戦略

9(https://bit.ly/Altimeter-2020-State-of-DT).
10

1

Abutaleb, Yasmeen; Dawsey, Josh; Nakashima, Ellen; and Miller, Greg. “The U.S. Was
Beset by Denial and Dysfunction as the Coronavirus Raged.” The Washington Post.

11

エンジニアや設計者の方には、次の資料の参照をお勧めします。

Lowen, Mark. “Coronavirus: Northern Italy quarantines 16 million people.” BBC News.

https://www.movementstrategies.com/news/webinar-adapting-to-the-next-

March 8, 2020 (https://www.bbc.com/news/world-middle-east-51787238).
“Proclamation on Declaring a National Emergency Concerning the Novel Coronavirus
Disease (COVID-19) Outbreak.” The White House. March 13, 2020 (https://www.
federalregister.gov/documents/2020/03/18/2020-05794/declaring-a-nationalemergency-concerning-the-novel-coronavirus-disease-covid-19-outbreak).
4

Bursztynsky, Jessica. “Zoom Originally and Incorrectly Reported That They Have 300
Million Daily Active Users, But Has Since Corrected That Mistake.” CNBC. April 30,
2020 (https://www.cnbc.com/2020/04/30/zoom-walks-back-claims-it-has-300million-daily-active-users.html#:~:text=Zoom%20shares%20dropped%20after%20

normal-practical-design-for-social-distancing
12Hall, Edward T. (1966). The Hidden Dimension. Doubleday: New York..

13“The Close Talker.” Seinfeld: https://youtu.be/sRZ5RpsytRA

14

Granovetter, Mark. “The Strength of Weak Ties.” American Journal of Sociology. May
1973 (https://www.jstor.org/stable/2776392?seq=1#page_scan_tab_contents).

15

Bernstein, et. al., “The Implications of Working Without an Office.”

16

Bernstein, et. al., “The Implications of Working Without an Office.”

17

Chayka, Kyle. “How the Coronavirus Will Reshape Architecture.” The New Yorker.

the,300%20million%20daily%20meeting%20participants).
5

June 17, 2020 (https://www.newyorker.com/culture/dept-of-design/how-the-Browne, Ryan. “70% of People Globally Work Remotely at Least Once a Week, Study
Says.” CNBC. May 30, 2018 (https://www.cnbc.com/2018/05/30/70-percent-of-coronavirus-will-reshape-architecture).
18

people-globally-work-remotely-at-least-once-a-week-iwg-study.html).
6

for Behavioral Health. (https://www.thenationalcouncil.org/wp-content/
uploads/2020/03/Building_Organizational_Resilience_in_the_Face_of_COVID-19.

Sears, J.C. Penney Stores Into Fulfillment Centers.” The Wall Street Journal. August

pdf?daf=375ateTbd56).
19

turning-sears-j-c-penney-stores-into-fulfillment-centers-11596992863).

Bernstein, Ethan, et. al. “The Implications of Working Without an Office.” Harvard

Witty, Roberta. “How to Ensure Organizational Resilience in the Age of COVID-19.”
SiliconANGLE. April 10, 2020 (https://siliconangle.com/2020/04/10/how-ensure-

Etlinger, Susan.
『ネクストノーマルのテック リーダーシップ：プラカシュ・コタが語る職場復帰』Redshift. July 16, 2020 (https://redshift.autodesk.co.jp/the-next-normal/).

8“Building Organizational Resilience in the Face of Covid-19.” National Council

Fung, Esther and Herrera, Sebastian. “Amazon and Mall Operator Look at Turning
9, 2020 (https://www.wsj.com/articles/amazon-and-giant-mall-operator-look-at-

7

安全なソーシャル ディスタンスの実践方法については、次の資料を参照してください。
https://redshift.autodesk.co.jp/designing-for-social-distancing/coronavirus-government-dysfunction/?arc404=true).

3

本資料の一部は、過去に次の資料に掲載されています。
https://redshift.autodesk.co.jp/
the-next-normal/

April 4, 2020 (https://www.washingtonpost.com/national-security/2020/04/04/

2

Li, Charlene, et. al. “The 2020 State of Digital Transformation”.

organizational-resilience-age-covid-19/).
20

成長に向けた思考方法に関する理論の詳細は、次の資料を参照してください。
https://hbr.org/2016/01/what-having-a-growth-mindset-actually-means.

Business Review. July 15, 2020. (https://hbr.org/2020/07/the-implications-of「ロックダウンが続
working-without-an-office). さらに本記事は、次のように続けています。
くなかで、やがてこのパターンはロックダウン前のレベルに戻り始めたが、それでも労働時間は通常より約 10～20% 長い傾向が続いている」

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117

02.
分散型の未来へ

9

1973 (https://www.jstor.org/stable/2776392?seq=1#page_scan_tab_contents).
10

1

2

ください。Bernstein, Ethan, et. al. “The Implications of Working Without an Office.”

About 1.4 Million Years,” Fast Company. April 16, 2019 (https://www.fastcompany.

Harvard Business Review. July 15, 2020 (https://hbr.org/2020/07/the-implications-of-com/90330393/the-surprising-history-of-working-from-home).

working-without-an-office). 本記事は、次のように続けています。
「ロックダウンが続くなかで、やがてこのパターンはロックダウン前のレベルに戻り始めたが、それでも労働時間は通常

National Council for Behavioral Health. “Demand for Mental Health and Addiction
Treatment Option.” September 9, 2020 (https://www.thenationalcouncil.org/press-より約 10～20% 長い傾向が続いている」
11

Kessler, Sarah. “IBM, Remote-Work Pioneer, Is Calling Thousands of Employees Backreleases/demand-for-mental-health-and-addiction-services-increasing-as-covid-

to the Office.” Quartz. March 21,2017 (https://qz.com/924167/ibm-remote-work-

19-pandemic-continues-to-threaten-availability-of-treatment-options/).

pioneer-is-calling-thousands-of-employees-back-to-the-office/)

Kashen, Julie; Glynn, Sarah Jane; and Novello, Amanda. “How COVID-19 Sent

12

製造業でスキルギャップを埋めるための戦略については、次の文献を参照してくださ

Womenʼs Workforce Progress Backward.” Center for American Progress.

い。Dorfman, Peter.『製造業がアフターコロナに直面するスキルギャップにリーダーが立ちOctober 30, 2020 (https://www.americanprogress.org/issues/women/

向かう方法』
Redshift. October 9, 2020 (https://redshift.autodesk.co.jp/skills-gap-in-

reports/2020/10/30/492582/covid-19-sent-womens-workforce-progress-

manufacturing/).

backward/).
4「弱いつながり」の概念と、業務パフォーマンスとの関係については、次の文献を参照して

Dishman, Lydia. “No, Remote Work Isnʼt a “New” Perk — Itʼs Been Around forServices Increasing as COVID-19 Pandemic Continues to Threaten Availability of3

Granovetter, Mark. “The Strength of Weak Ties.” American Journal of Sociology. May

13

International Data Corporation, “IDC Identifies the New Enterprise Applications:

Coury, Sarah; Huang, Jess; Kumar, Ankur; Prince, Sara; Krivkovich, Alexis; and Yee,

Modern, Modular, and Transformational.” November 12, 2020. (https://www.idc.com/

Lareina. “Women in the Workplace 2020.” McKinsey. September 30, 2020 (https://

getdoc.jsp?containerId=prUS47003220).

www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/women-in-theworkplace)5

Haelle, Tara. “Your ʻSurge Capacityʼ Is Depleted — Itʼs Why You Feel Awful.” Elemental.
August 17, 2020 (https://elemental.medium.com/your-surge-capacity-is-depletedit-s-why-you-feel-awful-de285d542f4c).

6

Bages-Amat, Arnau; Harrison, Liz; Spillecke, Dennis; and Stanley Jennifer. “These Eight
Charts Show How COVID-19 Has Changed B2B Sales Forever.” McKinsey. October 14,
2020 (https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/ourinsights/these-eight-charts-show-how-covid-19-has-changed-b2b-sales-forever)

7

Ibid.

8

COVID-19 のパンデミック下で顧客をサポートするオートデスクの取り組みについては、次の『ディスラプションの時代に顧客や社員との関係を文献を参照してください。
Etlinger, Susan.
深めるには』
Redshift. November 24, 2020. (https://redshift.autodesk.co.jp/buildingcustomer-relationships/).

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119

03.
ビジネス モデル変革の文化を築く
1

この動向についての詳細は、次を参照してください。Gray, Mary L. “COVID-19 Unraveled
the Workforce: Hereʼs How to Fix It.” TED2020. July 6, 2020 (https://www.ted.com/
talks/mary_l_gray_covid_19_unraveled_the_workforce_here_s_how_to_fix_it).

2

このレポートは、ビジネス モデル フレームワークに対する複数のアプローチに基づいています。Lindgardt, Zhenya; Reeves, Martin; Stalk, George; Deimler, Michael S.
“Business Model Innovation: When the Game Gets Tough, Change the Game.”
Boston Consulting Group. December 2009 (https://image-src.bcg.com/Images/
BCG_Business_Model_Innovation_Dec_09_tcm56-121706.pdf). Price, Richard.
“Elements of a Business Model.” Christensen Institute. October 3, 2017 (https://www.
christenseninstitute.org/blog/incentives-101-higher-eds-financially-responsiblemess/elements-of-a-business-model/).

3

COVID-19 によって顧客との関係性にもたらされた影響についての詳細な分析は、次のレポ「分散型の未来へ：デジタル時代に顧客や従業員とートをご覧ください。
Susan Etlinger 著、の関係性を強化するには」
Altimeter、2020 年 12 月 15 日 (https://www.autodesk.co.jp/
campaigns/altimeter-report-absm).

4

COVID-19 によって人々や職場にもたらされた影響についての詳細な分析は、本シリーズ第 1「職場の再構築による成長戦略」、「
回/第 2 回のレポートをご覧ください。Susan Etlinger 著、
分散型の未来へ：デジタル時代に顧客や従業員との関係性を強化するには」(https://www.
autodesk.co.jp/campaigns/altimeter-report-absm)

5

Dossick, Carrie; Osburn, Laura; Neff, Gina. “Innovation Through Practice: The Messy
Work of Making Technology Useful for Architecture, Engineering, and Construction
Teams.” Engineering Construction and Architectural Management. February 21, 2019(https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/ECAM-12-2017-0272/full/html).

6

同上

7

同上

8

Business Strategy Hub が提唱する、
インスピレーションに満ちた 50 種類のビジネス モデ
ルのリストです。(https://bstrategyhub.com/50-types-of-business-models-the-bestexamples-of-companies-using-it/).

9

シナリオ プランニングの詳細については、次のレポートをご覧ください。Etlinger, Susan.
“How CFOs Orchestrate a Resilient Business at a Time of Peak Uncertainty.” Redshift.
October 13, 2020. (https://redshift.autodesk.com/resilient-business/).

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06
著者および
発行者についてシニア アナリスト/
Susan Etlinger
Susan Etlinger 氏は、世界的に認知されているデジタ

ル戦略のエキスパートです。人工知能、技術倫理学、データを専門分野としています。

カナダを拠点とする独立
Altimeter に勤務するほか、系・無党派シンクタンク Centre for International

Governance Innovation のシニア フェローであり、米国国務省スピーカー プログラ

ムのメンバーでもあります。
クライアントと協力しながら、AI などの高度な技術がビジネスに与える影響を評価し、使用事例、機会、リスク、組織的・文化的に考慮すべき事

項を特定しています。また、
テクノロジー ベンダーと協力しながら、同氏の独自の調査に基づき、製品ロードマップや戦略を策定しています。

2019 年には、
AI に特化した戦略研究コンサルタント会社の Lighthouse3 により、
100

Brilliant Women in AI Ethics（AI 倫理学分野で輝く 100 人の女性）の 1 人に選ばれました。
また、同氏の TED トーク、「What Do We Do With All This Big Data?」（ビッグ
データにどう向き合うべきか？）は 25 の言語に翻訳され、視聴回数は 130 万回を超えています。
同氏の研究は世界中の大学のカリキュラムで使用されており、『The WallStreet Journal』『、The Atlantic』『、The New York Times』、
BBC など、多数のメディア

で引用されています。
また、
カリフォルニア大学バークレー校で修辞学の学士号を取得

しています。

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Altimeter（Prophet）
について
Altimeter は、Prophet Brand Strategy が所有する調査・コンサルティング会社です。
企
業がテクノロジー ディスラプションについて理解し、対処することができるようにサポー

トしています。
また、ビジネス リーダーに知見を提供し、自信を育み、混乱に直面しても成功できるように企業を導いています。
Altimeter のアナリストは、調査結果を発表するだけでなく、
リーダーシップ、
デジタル トランスフォーメーション、社会的事業、
データ
戦略につ
ディスラプション、
コンテンツ マーケティング戦略の動向について見解を述べ、いてコンサルティングを提供しています。

オートデスクについて
オートデスクは、新しいものを生み出す人々のためにソフトウェアを開発している会社です。
高性能な車を運転したり、そびえ立つ摩天楼を見上げたり、
スマートフォンを使ったり、素晴らしい映画を見たりしたことはありますか？あなたもきっとこの世界のどこかで、オートデスクのソフトウェアから生まれたものを目にしてきたはずです。
オートデス

クはあらゆるものを創造するお手伝いをしています。詳細については、autodesk.co.jp
や、
ソーシャル メディアをご確認ください。

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情報開示

本レポートは、
オートデスクの後援のもとに独自の調査結果に基づいて作成されました。
ここに記載される調査内容には、
オートデスクから提供された情報も含まれますが、すべての調査結
果および分析は、
Altimeter による調査に基づき、独立して作成されたものです。

著作権本レポートは、
クリエイティブ コモンズ ライセンス 表示-非営利-継承 3.0 アメリカ合衆国（CCBY-NC-SA 3.0 US）の下に提供されています。
このライセンスについては、
次のサイトをご参照く

ださい。https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/deed.ja

免責事項

本レポートで使用されている情報およびデータは、信頼性の高い情報源に基づき作成および処理されていますが、情報の完全性、正確性、妥当性、
または使用方法については、
いかなる明示的または黙示的な保証も行いません。情報およびデータの作成者および提供者は、本レポートに含まれる誤記または記載漏れ、あるいは解釈の誤りについて、一切責任を負いません。本レポ
ートで、商品名、商標、
またはその他の方法で特定している製品またはベンダーについては、著者または協力者による支援、推奨、または支持を意図あるいは意味するものではなく、広告または製品の推奨目的で使用することはできません。本レポートに記載される見解は、予告なしに変更される場合があります。

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書籍制作：MELCHER MEDIA

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会 社 組 織が、新しい不 慣れな環 境に適 応していくなかで、成 長 、レジリ
エンス、安全性を実現するには、どのような戦略をとればよいでしょうか。
この調査レポートでは、
グローバル市場で起きているマクロ経済、業界、
テク
ノロジーの重要な変化について考察します。
テクノロジー、職場の安全性、設計、リーダーシップの各分野の専門家が提唱する新たなベスト プラクティス
を、設計、
エンジニアリング、建築、製造の各業界別にご紹介するほか、
ビジネ
ス リーダーが検討すべき戦略を明らかにします。
『職場の再構築による成長戦略』
全 3 部で構成される本レポートの第 1 部の『分散型の未来へ：デジタル時代に顧客や従業員との関係性を強と第 2 部の化するには』
では、職場の本質的な変化や、顧客と従業員の関係性の変化を『ビジネス モデル革新の文化をテーマに取り上げています。
そして第 3 部のこうし築く』
では、激変の時代におけるビジネス モデル革新の本質を考察し、た変化によって人々や社会構造にもたらされた影響について、ビジネス リー
ダーや学者による見解や、未来のデジタル世界を再構築するための戦略を紹介しています。

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