仮説思考
BCG 流 問題発見・解決の発想法

内田和成 著
in brief「ボストン コンサルティング グループ（ BCG ）のコンサルタントは、仕事が速い」―― 。BCG 流問題発見・解決のカギである「仮説思考」の要諦を、同社の日本代表を務めた著者が、解説する。
● 仮説思考とは、物事を「答え」から考えることである。すな

東洋経済新報社
2006 年 3 月 31 日発行／236 頁
1 , 680 円／ISBN 978 -4 -492 - 55555 - 2

主要目次
序章

仮説思考とは何か

1章

まず、仮説ありき

2章

仮説を使う

3章

仮説を立てる

4章

仮説を検証する

5章

仮説思考力を高める

終章

本書のまとめ著者紹介
うちだ かずなり
ボストン コンサルティング グループ シ
ニア・ヴァイス・プレジデント、ディレクター。2000 年から 04 年まで日本代表を務める。東京大学工学部卒。慶應義塾大学経営学修士（ MBA ）。日本航空（株）を経て現在に至る。06 年より早稲田大学
商学学術院教授就任予定。著書に『デコンストラクション経営革命』（日本能率協会マネジメントセンター）、『 e エコノミーの企業戦略』（ PHP 研究所）、『顧客ロイヤルティの時代』（共著、同文舘出版）、『「量」の経営から、「質」の経営へ』（共著、東洋経済新報社）などがある。

わち、課題を分析して答えを出すのではなく、先に答えを出し、それを分析して証明する。
● 仮説思考は、ビジネスパーソンにとって最も大切な能力の 1つであり、これを使いこなせるようになると、「情報洪水に溺れなくなる」「大局観を持って仕事ができる」「問題解決に役立つ」という 3 つのメリットがある。
● 仮説は、あくまでも「確からしい答え」であり、検証が必要である。
「仮説→実験→検証」を繰り返すことで、より良い仮説に進化していき、個人や組織の能力が向上する。
● 実験による検証はわかりやすい反面、向き不向きがある。実験に向かない仮説は、「ディスカッション」や「分析」によって検証する。
● 良い仮説は、経験に裏打ちされた直感から生まれる。従って、少ない情報で良い仮説を立てられるようになるには、経験を重ねるしかない。
● 仮説思考をトレーニングする方法には、次の 2 つがある。

・日頃から「 So What ?
（だから何？）」を考え続ける
・日常的に「なぜ」を繰り返す● 企業に意思決定のスピードが強く求められている今、仮説思考は時代の要請でもある。仮説思考のできる組織だけが、激変する経営環境に素早く対応し、成功し続けることができる。
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仮説思考

仮説思考とは何か？

仮説思考の 3 つのメリット

ビジネスパーソンは日々、問題解決を迫られてビジネスパーソンが仮説思考を身につけ、使いいる。「収益を向上させるにはどうしたらよいこなせるようになると、3 つのメリットがある。

か？」「生産性を高めるには？」…。

①情報洪水に溺れなくなる

その時、多くの人は、情報は多ければ多いほど仕事で大切なのは意思決定だが、先述の通り、良い意思決定ができると信じ、できるだけ多くの情報が多いほど、良い意思決定ができるというの情報を集めてから物事の本質を見極めようとする。

は間違った思い込みだ。

これは、コンピューターが将棋を指す場合のや多くの情報を集めても、報告書を作る手間だけり方に似ている。考えられる全ての打ち手を読でも大変だし、実際のアクションにつながらない、み、最も優れた手を打とうという考え方である。

意味のない報告書になることが多い。それどころだが、ありとあらゆる手を検討し尽くすのが得か、意思決定を遅らせる元凶にもなり得る。

意なコンピューターでさえ、将棋では人間の名人意思決定に使える時間には限りがある。となるには勝てない。名人の経験に裏打ちされた直感やと、いかに限られた情報をもとに最適な意思決定ひらめきにはかなわないのである。

をするかがカギとなる。網羅的に情報を収集するビジネスにおいても、人間がコンピューターとのではなく、限られた情報をもとに、仮説思考に同じような戦い方、すなわち全てを調べ尽くすとよって最適な意思決定をすべきなのだ。

いう仕事の進め方をしてもうまくいくわけがない。

②大局観を持って仕事ができる

あらゆる情報を網羅的に調べてから答えを出す

仮説思考を使えば、手元にある情報だけで、最のは、時間的にも資源的にも無理がある。

初にストーリーの全体構成を作ることができる。

では、どうしたらよいのか？

例えば、「現状分析をすると、こういう分析結「仮説思考」を身につければよい。仮説思考と果が得られるだろう。その中でもこの問題の真のは、物事を答えから考えることだ。ベストな解を、原因はこれで、その結果としていくつかの戦略が最短で探す方法ともいえる。

考えられるが、最も効果的なのはこの戦略だ」と課題を分析して答えを出すのではなく、まず答いうことを、十分な証拠のない段階で作り上げる。

えを出し、それを分析して証明するのである。

そうすると、大半は証拠がない状態になり、そプロ棋士、羽生善治は、仮説思考の達人である。

こから証拠集めを始めることになるが、その場合将棋には、1 つの局面に 80 通りくらいの指しには、そのストーリーを検証するために必要な証手の可能性があるが、羽生はそのうちの 77、78

拠だけを集めればよい。無駄な分析や情報収集がについては、これまでの経験から、考える必要が不要になり、非常に効率が良くなる。

ないと瞬時に判断する。

こういうと、「大胆に 1 つのストーリーを作りそして、「これが良さそうだ」と思える残りの上げたら、重大なことを見逃し、間違ったストー2、3 手に候補を絞り、検証する。

リーを作ってしまうのではないか」と心配する人
き ゆうがいる。だが、それは杞憂だ。

これはまさに仮説思考である。網羅的に全てのそのような場合には、ストーリーの正しさを証手を検証するのではなく、大胆な仮説を立て、「こ明するために証拠集めを始めた段階で、仮説を肯れが良いのではないか」と指しているのだ。
ビジネスにおいても、問題の原因と解決策につ定するような証拠がなかなか集まらない。そのたいてあらゆる可能性を考えるよりも、経験に裏打め、ストーリーが間違いであることに気がつく。

ちされた直感力、勘によって、最初に仮説を立て従って、最初からある程度まで踏み込んだストーリーを組み立て、それが正しいかどうか調べ、ることが大事である。
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間違いに気がついたら軌道修正し、改めて他のス仮説は検証することで、より良い仮説に進化しトーリーを考える。この方法が最も効率的だ。ていく。仮説→実験→検証を繰り返すことによっ③問題解決に役立つて、個人や組織の能力は向上するともいえる。

仮説思考は、真の問題が何かを発見し、解決策従って、仕事の中にこのプロセスを組み込むこを作る上でも、非常に有効に働く。とができれば、比較的スムーズに業務改善を進め

例えば、A 社の家電製品は、製品の総需要もていくことができる。

あり、商品力もあるにもかかわらず、売れていな● セブン‐イレブンの仮説・検証システム

こうした考え方を経営の基本において成功した

い。この場合、どうしたら売れるようになるか。のが、セブン‐イレブン・ジャパンである。

網羅思考で考えると、数多くの問題がリストア

鈴木敏文会長は常々 、「自分たちの仕事は、どップされるに違いない。

うやったら売れるのかをまず考えてみる。最初に一方、仮説思考では、「売れない理由はこれでは仮説を作るのだ」と語っている。

ないか」という可能性の高い仮説に絞って考える。
その結果、例えば量販店で売れていないことが例えば、この商品はあちらの売場の方が売れるわかったとすると、次に量販店でいかに売上を上のではないかという仮説を立て、それを実行すげるかという戦略を考える。

る。以前より売れたら、その仮説は正しかったこ

この場合も、網羅的に戦略をリストアップするとになり、売れなければ前のやり方に戻すか、あことはせず、問題解決の仮説を立て、検証する。

るいは別のやり方を考えて実際に行い、検証する。

例えば、「量販店向けの商品開発をする」とい毎日の業務が、仮説→実験→検証という流れで進んでいくのである。

う打ち手が考えられるなら、それが実際に効果をこの、仮説→実験→検証は、繰り返せば繰り返上げることができるか否かといった点について、すほどよい。1 つのサイクルでわかったことをも量販店の強み・弱みなどから検証する。
このように仮説・検証を幾度となく繰り返すとに、より進歩した仮説を立て、実験し、検証でと、次第に勘が働くようになり、早い段階でここきる。これを繰り返すことによって、仮説はさらまでたどり着けるようになる。に良くなる。すなわち仮説が進化していく。
● 実験により仮説を検証する実験による検証は、現場で行うのが一番わかり仮説 → 実験 →検証を繰り返すやすい。数年前、「おにぎりが消費者にあきられ実際、意思決定が早く、環境変化への対応力がている」という時期があった。そこでセブン‐イ

ある企業は、仮説思考型の仕事の仕方をしている

レブンでは「品質、味が良ければ 200 円のおにぎケースが多い。

りも売れる」という仮説を立て、検証してみた。

やってだめなら他のやり方を試せばよいという

まずは、ほとんどのおにぎりを 100 円で売って発想で、まず仮説を立てる。そして、その仮説をみた結果、2～3 カ月は売上が 20％程度伸びた。次事前に徹底的に調べるのではなく、ある程度メドに、200 円の質の高いおにぎりを売り出したとこが立った段階で、後は実施して検証した方が早い

ろ、価格を下げた時をはるかに上回る売上増を記という考え方が、組織の中に浸透しているのだ。

録した。このように仮説を実験してみることで、そうしたことの繰り返しの結果、仮説の精度や消費者のニーズをつかむことができたのである。

実行スピードも上がっていく。

だが、実験による検証は大変わかりやすい反とはいえ、仮説は正解ではない。「確からしい面、向くものとそうでないものがある。

答え」なのである。仮説は何らかの作業を通じて例えばアパレルや食品など、繰り返し消費の起検証できるものでなくてはならない。

こる業界では、実験による検証は比較的たやすい。
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仮説思考

一方、自動車メーカーや製薬会社など多額の開

石油採掘の専門家と素人が、石油採掘をしたと発費用がかかる業種は、そう簡単に実験できない。

する。地上にいながら地下の油田を見ることがでまた、問屋を中抜きする、新規事業をスタートきないという点では、2 人の条件は同じだ。

させるなど、会社としての大きな意思決定も実験

しかし、実際に採掘してみると、専門家の方がには向かない。

はるかに高い確率で油田にたどり着く。これは、● ディスカッションや分析により検証する経験の差としかいいようがない。

そこで、現実的には、「ディスカッション」や「分ビジネスにおける課題解決も石油採掘のような析」による検証が重要な意味を持ってくる。徹底ものである。なぜ問題の答えが直感的にわかるか的なディスカッションや分析を行うことで、仮説といえば、それは仮説と検証の経験によるものだ。の精度を上げることができるのだ。時には実験をつまり、仮説を立てるには、経験を積むことが行うまでもなく、より精度の高い仮説に進化させ大切であり、少ない情報で良い仮説を立てられるることもできるはずだ。

ようになるには、経験を重ねるしかない。

ディスカッションは、仮説の構築、検証、進化

ただし、トレーニングする方法はある。のいずれの場合にも有効な手段であり、仮説思考

1 つは、日頃から「 So What ?
（だから何？）」のための基本スキルといってよい。と考え続けることだ。

具体的には、同僚、上司や部下とのディスカッ

例えば、アップルコンピュータの「 iPod 」が非ションで、自分の仮説について聞いてみる。

常に流行していると聞いた時に、So What ? ――つまり、どういう影響があるのかと考える。

自分 1 人で考えているとおのずと限界もあり、自分では気がつかずに同じところをぐるぐる回っウォークマンの市場シェアが減少し、ソニーのてしまうことも多い。同僚やその道のベテランを業績が悪化する、音楽業界や CD・レコード業界交えてディスカッションすることで、自分の考えが大きく変わる等々、様々な分野に影響を与えるを進化させたり、勘違いや思い込みを排除できる。

だろう。

せい ち分析も、検証の際に重要だ。それでも、精緻なこのように、周囲で起きている事象について分析は必ずしも必要ではない。仮説の検証のため「 So What ? 」と考えるクセをつけると、仮説思の分析のコツは、まず最小限の要素だけを急いで考力は磨かれていく。

簡単にやるよう心がけることだ。

2 つ目は、「なぜ」を繰り返すことだ。これを日

この分析の目的は、主に自分が納得するため常的に行うことによって、仮説思考力も磨かれる。

だ。自分が立てた仮説が合っているかどうかを急＊いで検証するのである。

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仮説思考は、組織にとっても大事な役割を果た

次に本格的な分析を行う。これは他人を説得すす。仮説・検証を組織全体で共有化できれば、企るためであり、万が一の間違いを防ぐ目的である。

業の組織能力を飛躍的に高めることができる。

ただし、これもいかに精緻華麗な分析を行うか重要なのは、仮説思考の重要性を、組織の共通ではなく、意思決定に必要な判断を行えるもので認識とすることだろう。そうすることによって、あるかという視点が最も重要である。

仮説で議論できるカルチャーが企業内に生まれ、やがて根づいていく。
企業に意思決定のスピードが強く求められてい仮説思考力を高めるには？

るなら、仮説思考は時代の要請でもある。

仮説思考力が高まっていくと、最初から相当筋仮説思考型の組織に転換できた企業だけが、激の良い仮説を立てることができる。では、どうし変する経営環境に素早く対応し、成功し続けるこたら、仮説思考力の高い人になれるのか？とができるのである。
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