2022

01

TBSグループ ｢ 6つのマテリアリティ」
最高の“時”をつくり、届けるための重要課題を特定

01

02

世界に愛されるオリジナル・
コンテンツを生みだす

04

03

メディアとしての「 社会的使命 」を果たす

05
命息づく地球に「 最高の “時” 」を

テクノロジー開発・活用で仕事を変革する06
すべての働く仲間に「 最高の“時”」を責任企業としてガバナンスを強化する

2021 年に公表した長期ビジョン「 TBSグループ VISION2030 」と「 TBSグループ 中期経営計画 2023 」を実現・達成するために、2022 年、私たちが“すべきこと”は何かを議論し、事業領域で３つ、サステナビリティ領域で３つ、合わせて６つのマテリアリティを特定しました。それぞれにはさらに具体的な目標を掲げています。それらを着実に追求することで、ブランドプロミスでお約束した「 心揺さぶる」「 最高の“ 時 ”」をつくり、届けていきます。→ p.20

02

マテリアリティ 04

命息づく地球に「 最高の“時”を 」「 地球を笑顔に 」を合言葉に、SDGs に取り組んできた TBSグループ。
地球温暖化や気候変動への対策にも先進的に取り組み、“社会を動かす起点”となります。
マテリアリティの一つとして掲げた「カーボンゼロに向けた目標設定と実践 」の第一歩として、以下の目標を掲げます。

2023 年度
TBS 放送センター

赤坂サカス文化施設

緑山スタジオ で

カーボンニュートラルを実現する
実現範囲は Scope1（ 燃料の燃焼などによる直接排出 ）および Scope2（ 購入した電気の使用等による間接排出 ）となります。

CO2 削減の取り組みや中長期的目標については「 TCFD 提言に基づく情報開示 」→ p.64

03

目次（ 本報告書の全体構成 ）本報告書は、TBSグループがどのような「 最高の“時”」を、どのような「コンテンツ・サービス 」をつくり・届けることで、どのように企業価値を向上させ、成長を持続させるかについて、体系立ったご理解をいただくことを目的としています。
以下の各ページのボックスをクリックして、直接アクセスすることができます。
p.01

どのような

最高の 〞
時〞
を

企業理念
ブランドプロミス

p.02

TBSグループ「 6 つのマテリアリティ」

p.15

p.23

p.24

TBS グループVISION2030 の進捗「 社会的使命 」と「 圧倒的信頼 」

どのように

す

つくり・届けてあp.31「 中計 2023 」
アップデート

財務戦略責任者
メッセージ

p.33

成長の軌跡

p.52

事業別戦略
メディア・コンテンツ事業

p.59

持続させるのか

どのように成長を最高の 〞時〞 で、明日の世界をつくる。

p.14

ESG 戦略責任者
メッセージ

p.82

競争戦略責任者
メッセージ

p.28

p.34

p.54

事業別戦略
ライフスタイル事業

p.60

サステナビリティ推進体制の強化

p.83

財政状態および経営成績等の分析（ MD & A ）p.16

TBSグループ
At a Glance

価値創造プロセス

コンプライアンス

p.94

p.05

p.100

TBSグループ
行動憲章

過去 10 年の財務・非財務データ

p.06

p.17

TBSグループ
この 1 年

成長戦略責任者
メッセージ

p.07

p.18

トップメッセージ

コンテンツ拡張戦略「 EDGE 」

p.19

赤坂エンタテイン
メント・シティ計画

p.20

TBSグループ
マテリアリティ

財務・非財務ハイライト

コンテンツのLTV を最大化

p.36

p.40

人的資本

p.46

p.47

知的資本

製造資本

社会関係資本p.56

事業別戦略
不動産・その他事業

p.61

SDGs 達成に向けて

p.85

グループ内部統制
およびリスクマネジメント

p.102

p.64

TCFD に基づく
情報開示

p.73

環境への取り組み

社会への取り組み

p.74

役員一覧
スキル・マトリックス
コーポレート・ガバナンス

p.90

会長・社外取締役座談

p.103

会社概要

p.70

株式情報

【 編集方針 】
2021 年 4 月～2022 年 3 月の TBS グループについての報告を原則としますが、重要・最新事項を記述するため上記期間以前・以後の事象も盛り込んでいます。編集にあたっては Value Reporting Foundation「 国際統合報告フレームワーク 」、経 済 産 業 省「 価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス 」、「 気候関連財務情報開示タスク
フォース（ TCFD ）」などの開示指標を参照しました。

04

TBSグループ At a Glance
放送事業からコンテンツ制作、文化事業、ライフスタイル事業、不動産事業まで、多岐にわたる事業を展開

メディア・コンテンツ /不動産・その他（ 1 社 ）㈱ TBS テレビ

メディア・コンテンツ（ 13 社 ）ライフスタイル（3 社 ）㈱スタイリングライフ・ホールディングス㈱ CP コスメティクス㈱ ライトアップショッピングクラブ㈱ TBS ラジオ

不動産・その他（5 社 ）㈱ BS-TBS

赤坂熱供給 ㈱㈱ TBS スパークル㈱ TBS グロウディア㈱ TBS アクト㈱ CS-TBS㈱ Seven Arcs㈱ TBS 企画㈱ TBS サンワーク㈱ TBS ヘクサ㈱ 緑山スタジオ・シティ

TC エンタテインメント㈱TOKYO BROADCASTING SYSTEMINTERNATIONAL, INC.
㈱ TBS メディア総合研究所㈱日音㈱マンガボックス㈱ THE SEVEN（ 2022 年 8 月 1 日 ㈱ THE Factory から商号変更 ）計 22 社05

TBSグループ この 1 年
TBSグループ この 1 年
時代を超えて愛されるコンテンツ・サービスを通じてすべての人々に最高の“ 時 ”を提供
10/1

4/1

7/22-11/14㈱ TBSアクト
稼働「地 球 を 笑 顔 に する
HOUSE 」を赤 坂サカスにて展開

11/1-7「 サステナビリティ委員会 」を設置
「 サステナビリティ方針 」を策定

1/7
海外戦略の新会社㈱ THE Factory（ 2022
年8月1日 ㈱THE SEVENに商号変更）を設立「 地球を笑顔にするWEEK 」第 3 弾
を実施

10/6
4/26-5/5

4/15
TBS×ZEE「 The Spiceman
Trails Asia 」の企画開発進む

2021 年4月

5/13
緑山スタジオが 2021 年度に
実質 100％再エネ化を発表

8/26

SDGs キャンペ ーン「 地 球を笑顔にするWEEK 」第 2
弾を実施

5月

NETFLIXと新作３本の全世界同時配信決
定を発表

6月
5/14
「TBSグループ VISION2030 」「 TBSグループ 中期経営計画
2023 」公表

TBS 独自のリモート出演システム「TBS BELL 」が日本映画テレビ
技術協会「技術開発賞 」を受賞

7月
8/30
初の統合報告書『 TBSグループ 統 合 報 告 書
2021』
を発行

8月

6/15

2/10

TCFD 提言への賛同を表明

自己株式取得にかかる事項の決定および自己株式の消却に関するお
知らせ

10/29
㈱バンダイナムコアミューズメントと体感ゲームソフトウェアを共同開発

9月
9/2

10 月
11/18

東証の新市場区分において「プライム市場 」を選択
12/17

韓国の総合エンタテインメント
企業 CJ ENMと戦略的パート
ナーシップ協定を締結

11/11

11 月

12 月

赤坂二・六丁目地区開発計画が国家戦略特別区域計画に認定

TBS 独自の新チケットサービス「 TBS チケット」がスタート

2022 年

1月

2月

3月

3/30
「 復 活!風 雲！たけし城
（仮題）
」2023
年 よりAmazon Prime Videoで 全世界独占配信決定を発表

9/17
2021 年 日 本 民 間 放 送 連 盟
賞技術部門において、字幕生成システム「 もじぱ 」と「 TBSBELL 」が優秀賞を同時受賞

12/25
TBSラジオ開局 70 周年

新型コロナウイルス全国感染者数

2021 年4月

東京オリンピック

東京パラリンピック

第 49 回 衆議院議員総選挙

2022 年1月

北京オリンピック

北京パラリンピック

ロシア ウクライナ侵攻

06

トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

トップメッセージ

圧倒的信頼の獲得へ放送の枠を超え、オリジナル・コンテンツで「最高の “時”」を提供する＜ TBS の社会的意義＞

正確な情報発信を通じて最高の “ 時 ” を提供し続ける
今、この世界で起きている戦争や自然災害を報道する TBS の社
会的意義とは何か。ロシアによるウクライナ侵攻のニュースはそ㈱ TBS ホールディングス㈱ TBS テレビ代表取締役社長

佐々木 卓

Top Me s sageのことを改めて明確に示したように思います。
TBS が届けたい「 最高の “ 時 ” 」は、本来人の心をあたたかく揺
さぶるものであり、多くの人を安心させるものです。しかし「 戦争の “ 時 ” 」はその対極にあります。人々から笑顔を奪い、人々を傷つける。私たちは「 最高の “ 時 ” 」を届けて、戦争で傷ついた人を癒したい。メディアを通じて戦争を阻止したい。
「 正しい “ 時 ” を正しく伝えて安心してもらう 」という役割を担うことこそが私たちの目的であり、社会的意義なのだと思います。
そのための前提となるのが「 圧倒的信頼 」→ p.23 の獲得です。
事実を曲げることなく正確な放送を継続し、時間をかけてでも新たな信頼を築き上げていく。たとえ大きな災害に見舞われても常に視聴者の皆さまの生命と財産を守るために活動する心構えを

08トップメッセージ

トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報持って臨む。過去のミスや過ちからそのための訓練も積んできPhase2 となる「 中計 2026 」の公表の際、蒔いた種の実り具合をが「 新ファミリーコア 」と呼んでいる 4 〜 49 歳の男女層をターていますが、一人ひとりがこうした心構えを持って臨む先にイン

ふまえて見直すことにします。

ゲットに、番組制作においても質を高めていくことで訴求力を向

ターネットも含めた全方位での「 圧倒的信頼 」につながる “ 時 ” がつくれると思います。

今回「 中計 2023 」の目標値を想定以上に上回ることができた理由の一つに、スポット収入の好調があげられます。これは地上波に上させていきます。テレビ CM の価値を評価につなげられれば、提供料金や出稿料金の上積みも自ずと図れると思います。

テレビやラジオに限定せず、映画や舞台、配信、あるいは教育

おけるテレビ CM の価値が見直されたことが一因と考えています。

「 VISION2030 」では放送以外の事業の売上高比率 60% を目指や小売など、そのすべてが TBS のコンテンツです。混迷する時代

地上波のテレビ CM はその効果がカウントしにくいと言われておしていますが、そのための成長戦略のベースとなるのが EDGE 戦

だからこそ、「 世界に愛されるオリジナル・コンテンツ 」によってり、TBS をはじめ民放各社もテレビ CM の訴求力や購買効果等に略（ EDGE ＝ Expand Digital Global Experience ）→ p.14 で安心し微笑んでいただける「 ちょっといい時間 」や、放送の枠をついての調査を行い、効果測定を進めていたところ、ネット CM よす。
「 VISION2030 」を掲げてから 1 年経ち、この取り組みは着実

超えて「 最高の “ 時 ” 」を提供する企業であり続けることが私たち

り実は単価が安く、訴求力が高いといった結果を得ました。コロにスピーディに進んでいます。これまで思ってもみなかった企業の価値でもあります。

ナ禍からの経済回復の流れもあると思いますが、いち早くテレビ

から自然と声がかかるようになり、海外企業との連携も広がりはCM の価値をお客さまに見直していただいた結果ともいえます。

じめています。自らが変わり動き出すことで、周囲も変化に応じ＜この1年、「 VISION2030」と「中期経営計画2023」の進捗＞

テレビ離れといわれる時代ですが、TBS グループはお届けするてくると改めて感じました。

質を高め、自らが変わり動き出すことで番組や CM の品質に責任を持って、特に次世代視聴者の開拓や訴例えばグローバルで拡大している電子マンガについて、韓国の新たな “ 拡がり ” が形になってくる求力の拡大に注力しながらテレビの価値を再構築していきます。

最大手 IT 企業 NAVER のグループ会社 NAVER WEBTOON Ltd. や

2021 年 5 月に公表した「 TBS グループ VISION2030（ 以下、具体的な競争戦略としては、収益的に重要課題であった朝のベ

マンガ制作会社 SHINE Partners と共同で韓国に webtoon 制作「 VISION2030 」）」→ p.14 と「 TBS グループ 中期経営計画 2023

ルト番組、GP 帯のバラエティの改編と強化をはじめ、若手クリの新会社 Studio TooN を設立しました。日韓の優れたクリエイ（ 以下、「 中計 2023 」）」→ p.15 の初年度となる 2021 年度の業績

エイターの育成によって次世代視聴者を開拓できるコンテンツ作

ティブ力を結集させて世界に向けたオリジナル作品を開発し、韓国ですが、営業利益が中計最終年度の 2023 年度目標である 185

りをこれまで以上に加速します。さらに大型スポーツイベントや国内にとどまらず、英語圏やアジアに展開。TBS で映像化すること億円を上回り、ホールディングスとなった 2009 年度以降最高

SDGs WEEK → p.61 を通じて「 放送の力と価値 」を向上させ、社で価値の最大化を図れるようにします。

となりました。そのため 2023 年度を最終年度としたまま、現状会に提案していきます。テレビ CM についてもログをとり、視聴

TBS からのさらなる仕掛けとして、日本発のコンテンツを海の「 中計 2023 」をアップデートしました。なお「 VISION2030 」

者データを改めて分析・活用することでコンテンツターゲティン

外に供給する専門商社の役割を果たす海外戦略の新会社 ㈱ THEの ゴ ー ル で あ る 2030 年 度 の 定 量 目 標 に つ い て は 据 え 置 き、

グを進め、広告主のニーズに沿った提案を目指します。現在 TBS

SEVEN（2022年8月1日 ㈱ THE Factory から商号変更）→ p.18 を09

トップメッセージ

設立し、IP ビジネスに注力します。世界のマーケットで勝負できる

トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

売り込むための人材の雇用や育成にも注力します。

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

Shake the World. AKASAKA を体現する第 1 弾として 7 月 8

ように、総額300億円規模の予算を準備し、ハイエンド・コンテンツ

NETFLIX のような動画配信会社はライバルであると同時に日に舞台「 ハリー・ポッターと呪いの子 」が開幕しました。世界をの企画・開発に特化して5年以内に世界的ヒット作を2～3本出すこパートナーでもあります。
「 日本沈没―希望のひと― 」の放送同日震わすライブエンタテインメントのアジア初上陸であり、ロングとを目標としています。こうしたグローバル展開を推進する拠点と配信だけでなく、2023 年には TBS の新作ドラマ「 離婚しようよ 」

ランに挑みます。地下鉄の駅を出た瞬間からハリー・ポッターのして、緑山に世界基準のスペックを持つ国内最大級のスタジオを建の海外独占配信も決定しました。地上波の各テレビ局に対するス世界観で覆われた赤坂の街で、まさに体験する “ 時 ” を過ごしてい設し、4K HDR といった高精細映像や5.1サラウンドサウンドに対タンスも同じで、無料配信サービス TVer で行っているように連ただきます。年間動員数 50 万人を目標に、観劇前後の時間も十分応できるスタジオ機能を実現させます。新たな販売ルートを開拓す

携を図りながらも時には競い合う姿勢を持つといった柔軟なスに楽しんでいただくため、エリアの一角にショップとその世界観

るとともに、海外でも人気が高い「風雲！たけし城」や「SASUKE/

タンスで臨んでいきたいと思っています。

を楽しんでいただく Harry Potter Cafe もオープンしました。

Ninja Warrior」→ p.35 のような番組のフォーマット自体の販売にEDGE 戦略のうち Experience については、
コンテンツ、空間をプ

こうした IP（ 知的財産 ）を核として、映画、ライブエンタテ

とどまらず、新しく開発されたコンテンツを NETFLIX や Amazon

ロデュースするリアルティ戦略局を設置しました。
「VISION2030」

インメントなどマルチ展開によってビジネス領域を拡大し、グPrime Video、Home Box Office(HBO)、イギリスの BBC などにの達成に向けて現場が組織の壁を超えて活動できるようにするこ

ローバルコンテンツブランドへと成長していきます。

とが狙いです。単に不動産を管理するだけではなく、不動産を空間

私には、TBS グループをウォルト・ディズニー・カンパニーのと捉えてプロデュースしていくためには部署間の協業が必須であように世界中の人々のさまざまな生活の場面でブランド力を発るため、このリアルティ戦略局が組織の壁を超えて活躍すること揮できるような企業体にしたいという夢があります。ウォルト・になります。

ディズニー・カンパニーはおよそ 100 年も続く企業であり、知的

赤坂二・六丁目地区の再開発のみならず、既存エリアと一体

財産の数は計り知れず、まさに EDGE 戦略の手本であり、私たち的に新しい街づくりに取り組んでいる赤坂エンタテインメンの大先輩だと思っています。同社は 1995 年にテレビネットワー

ト・シティ計画 → p.19 は 2028 年の竣⼯・稼働を⽬指して予定

クの ABC を傘下におさめ、放送局をそのプラットフォームに加通りに進んでいます。今回、赤坂から世界へ、最先端のエンタテえたわけですが、私たちは放送局からスタートしてエンタテイン

インメントを発信していくためのエリアコンセプト「 あらゆる世メントだけでなくニュースもお届けしながら社会的意義を果た界を揺さぶる、エンタテインメントの街へ。Shake the World.

し、さらに幅広いプラットフォームで成長しようとしています。

AKASAKA 」を発表しました。

放送局としての社会的使命を果たすことが根っこにあり、そのう

10トップメッセージ

トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

えでしっかり収益を上げていく。そうした根っこがあるからこ

して総額 25 億円の増資を決議しました。TBS テレビの映画・アニ

いということを発信していますので、「 SDGs 達成 」に向けたコン

そ、EDGE 戦略が生きてくると思っています。

メ事業部と THE SEVEN の企画プロデュース力を軸に、㈱マンガ

テンツで社会を動かす起点となることについてもマテリアリティボックスによる原作の開発や㈱ Seven Arcs のアニメ制作を活用の一つとして位置づけました。

＜マテリアリティ＞

し、グループ内でアニメビジネスの上流から下流までのバリュー「 テクノロジー開発・活用で仕事を変革する 」については、大6 つのマテリアリティで最高の “時” を具現化するチェーンを構築できるようにします。

容量のファイルを高速で転送できる「 STORM 」、大人数リモート

2021 年に初めて発行した統合報告書に対して、さまざまなス

また今後の成長にはメディアグループからコンテンツグルー

出演システム「 TBS BELL 」、文字起こしサービス「 もじこ 」など

テークホルダーから事業戦略の実現可能性や道筋の説明、定量的プへの転換が欠かせませんが、その決意を示すため私が率先してTBS は独自開発技術の宝庫ですが、引き続き「 コンテンツの品質な目標への言及、マテリアリティ → p.20 策定などのご指摘を受

クリエイターを尊敬し、あえて「 モノづくりのできる人が最も偉向上 」のための独自技術開発と活用を進めるとともに、「 データド

けました。特にマテリアリティ策定については私たちも課題の一い 」と言い切っています。クリエイターを支えるバックヤードのリブン 」に向けた分析基盤の強化などを課題としてあげました。

つと認識していましたので、取締役会において経営陣の問題意識

社員ももちろん大切ですが、これまで以上にクリエイターの力が一方、ESG 戦略におけるマテリアリティでは、「 命息づく地球 」

を喚起しながら検討を重ねました。そして「 中計 2023 」のアップ重要となりますので、彼らをエキスパート職と位置づけ、突出しと「 すべての働く仲間 」に「 最高の “ 時 ” 」を提供すること、そのたデートにおいて、TBS グループが取り組むべき重要課題として、た成果をあげたクリエイターが報われるインセンティブを設けまめにも「 責任企業としてガバナンスを強化する 」ことを課題とし事業領域で 3 つと ESG 戦略で 3 つの合わせて 6 つを掲げました。

した。その指標としては視聴率だけでなく、コンテンツの「 LTVてあげました。

事業領域における 3 つのマテリアリティは、成長戦略における（ Life Time Value：顧客生涯価値 ）」→ p.34 を重視します。放送

カーボンゼロに向けた目標を設定して（ 2023 年度に TBS 放終了後も継続して利益をもたらしてくれる、あるいは TBS のブ

送センター・赤坂サカス文化施設・緑山スタジオでのカーボン

ランド価値を高めてくれるような長生きするコンテンツを評価す

ニュートラル実現 ）→ p.68 、その実践に向けて動くとともに、地

すが、権利関係が複雑になると、地上波は OK でも舞台化や映画るシステムとして、その管理と活用体制を整備します。

球に優しい「 持続可能なコンテンツ制作 」を常に意識していきま

化、海外展開ができないこともあるため、できる限り TBS オリジ「 メディアとしての「 社会的使命 」を果たす 」については冒頭す。また、クリエイターをはじめ多様な人材が活躍できるよう公

ナルの IP の開発が重要になります。この「 IP で稼ぐ 」に対する社でも述べましたが、あらゆるコンテンツで「 圧倒的信頼 」の獲得

正で心身に安全な労働環境づくりや、働く仲間のスキルアップの内の意識は、繰り返し伝え続けたことでかなり浸透してきたようを前提として TBS の社会的意義を浸透させるためには、規範・体ための教育訓練の充実なども欠かせません。ガバナンス面でも事に感じています。

制整備が課題となります。さらに私はメディアとしての TBS が業ポートフォリオ変革に伴う戦略的意思決定とリスクの管理強化「 SDGs 先進局 」を自称できるリーディングカンパニーになりたを図るとともに、取締役・執行役員のスキルとジェンダーなどの課題となります。
まず「 世界に愛されるオリジナル・コンテンツを生みだす 」で2021 年 12 月にグループのアニメ制作会社 Seven Arcs に対

11トップメッセージ「 多様性 」確保などが課題となります。
こうしたマテリアリティにスピーディに取り組みながら、長期的トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

してはKPIの策定ですが、ステークホルダーの皆さまにとってわか

リンクする動きが出てきています。例えば㈱ TBS スパークルでは、番組制作の過程で出る CO2 やゴミの量を数値化し、削減へのを取得した番組を制作しました。SDGs を発信する「 地球を笑顔にする WEEK 」でも、メディアやイベントを通じて、全グループ「 東京 」を超え、世界と向き合うが一人ひとりの生活者と触れ合って一緒に考えていけるような
BtoC を意識した取り組みができているように思います。

たな道へと進んでいることを意味します。70 年を超える歴 史を

社外取締役 → p.90 からは、株主・投資家をはじめステークホ

持つTBS だけに、これまで 一定の壁の中で判 断してきたことはルダーに対する上場会社の意義について経営陣の意識変化を促さ否めません。ですが、「 VISION2030」に向けて大きな転換 期でれるなど、第三者の視点から会社が大きく変わるきっかけとなるあるこの “ 時 ” を超えていくためには、私たちがこれまで当然だ

意見を数多くいただきます。私たちの固定観念を壊す貴重な存在と思っていたことや、逆に不必要だと切り捨ててきたことなどをとして役割を担ってもらっています。

どちらもゼロベースで考え直し、ステークホルダーに向き合う姿
勢を示していかなければなりません。
そのため、グループ間でランチミーティングを実施したり、意識的にグループ一体で考えるような取り組みも進めています。
2021 年度に実施したグループ再編によって、コストの適正

業績・企業情報貢献度から 3 段階の認証が与えられる「 アルバート認証 」→ p.70

「 組織の壁 」を超え、「 放送 」を超え、コンテンツグループへの転換は TBS グループが企業体として新サステナビリティ

加速しているように思います。
SDGs に関しても、グループ会社が自発的に「 SDGs 先進局 」に＜ステークホルダーと向き合い、グループを一体化＞

事業別戦略の存在意義や「 圧倒的信頼 」についての考え方などの理解促進が視点に立って自社と社会の持続的成長を目指します。今後の懸案とりやすい指標をご提示できるよう引き続き検討しています。

価値創造ストーリー

TBS は今「 世界標準 」でものを考える人材の集合体になりつつあります。放送の枠を超えたコンテンツやサービスで創り出す「 最高の “ 時 ” 」を世界に提供することで、持続的社会の発展に貢献する企業として価値向上を図っていきます。引き続き TBS グルー
プの進化にご期待ください。

化、優秀な人材の獲得といった効果を得ましたが、何よりも従来の縦割りの壁を超える動きが出始めるなど、TBS グループとして

12

and

TBS グループ VISION2030

中期 経営計画 2023

トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

TBS グループ VISION2030 の進捗

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

放送事業
地上波・BS・CS・ラジオ

目指すべき「 明日の世界 」の
実現
あ

2030
2030

タル
デジ

2020

40%

2020

E
EDG
EDG

地上波・BS・CS・ラジオ

2030
N0
O3
2I0
IOVNIS
VIS

40%

放送事業

業績・企業情報

地上波・BS・CS・ラジオ

成長戦略

地上波・BS・CS・ラジオ

サステナビリティ

放送事業

放送の枠を超えコンテンツを無限に拡げよう
あらゆる「最高の“時”」へ

放送事業

事業別戦略

ル
外
海タ
デジ

外イル
タ
海フス
ライ
＆
ブ
イ
ラ
タイル
放 送
ライフス
ライブ＆

60%
60%

成長領域事業＋放送事業以外

競争戦略 放 送

私たちはコンテンツを通じて、すべてのステークホルダーと共に、
多様な価値観が尊重される、幸福で持続可能な社会を共創していきます。

VISION2030 の達成で、成長領域事業＋放送事業以外

放送事業以外す放送事業以外の収益を飛躍的に拡大

放送事業以外中期経営計画 2023 アップデート「 ポストコロナを見据えた成長への種まき 」
Digital・Global 領域

世界市場を前提としたコンテンツ制作へ■ 海外戦略新会社 THE SEVEN（2022年8月1日 ㈱ THE Factoryから商号変更）設立・緑山に新スタジオ建設
Experience 領域

赤坂拠点の活用～最高の “ 時 ” を届ける街へ■舞 台「 ハ リ ー・ポ ッ タ ー と 呪 い の 子 」の ロ ン グ ラ ン 公 演 を2022 年 7 月より開始

定量目標
売上高
営業利益
営業利益率
簡易 EBITDA ※

成長投資
3,900 億円
260 億円6.67%

放送事業外収益シェア：全体 の 47.0% に（ 2021 年 度
より 3.6 ポイント増 ）3 年間総額1,400 億円以上

資産売却は政策保有株式の売却を想定
成長投資機会を積極的につかみ資産売却資金をシナジーある投資に395 億円※簡易 EBITDA：営業利益＋減価償却費

TBS グループ マテリアリティを特定

14

長期戦略・中期経営計画

長期戦略・中期経営計画

トップメッセージ

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報「 中計 2023 」アップデート

成長戦略による収益拡大を加速・推進し、2030 年のあるべき姿に向けて邁進■ テーマを「 ポストコロナを見据えた成長への種まき」に■ アップデートの背景■ 競争戦略と成長戦略の推進による相乗効果を「TBS グループ 中期経営計画2023（以下、「中計2023」）」はアップデートの背景としては、当社グループの収益に影響を与

中期経営計画の達成に向けては、競争戦略として「 放送の価値「TBS グループ VISION2030（以下、「VISION2030」）」の Phase1

える事象として、多くの業界がポストコロナを見据えて動き出し

向上 」に、成長戦略としてコンテンツ拡張戦略「 EDGE 」に取り組（2021年度～2023年度）
にあたり、「コロナ禍からの回復と種まき」ていること、地上波テレビ広告の回復、コンテンツ供給形態の多様

むことにより、ポジティブな相乗効果の発現を目指します。

をテーマとしていましたが、初年度に営業利益目標を達成したこと化を、また利益に影響を与える事象としては、新型コロナをきっか「 放送の価値向上 」に向けた取り組みとしては、新ファミリーを受け、2022年5月、新たに「TBSグループ 中期経営計画2023アッ

けとしたコスト抑制意識の定着や、技術革新の加速などをあげてコア（ 男女 4 〜 49 歳 ）の個人視聴率を重点ターゲットとして、次プデート」を策定し、テーマを「ポストコロナを見据えた成長への種います。そして、当社グループに非財務的な影響を与える事象とし世代視聴者の開拓とリーチの拡大に努めるほか、データの活用にまき」としました。成長戦略による収益拡大を加速・推進し、2030て、自然災害による電源喪失リスク、サイバーテロ、ウクライナ情基づいて広告主のニーズに沿った提案を行い、テレビ広告の価値

年のあるべき姿に向けて邁進します。

勢を中心とするロシア・ファクターなどをあげています。

の再構築を目指します。

2030 年度に目指す姿
売上高

Phase1
ポストコロナを見据えた
成長への種まき 2021-2023

営業利益
営業利益率

5,500 億円
385 億円
7.0％
2030

2030 年、放送事業外収益を成長戦略による収益拡大を推進
しつつ「 VISION2030 」へ向けた成長の種をまく

Phase3成長の加速と持続
2027-2030

Phase2
育成と成長 2024-2026

2021

Phase1 でまいた種を育て2030 年への成長基盤を確立
新事業の伸長を実現

全体の 60％に

各成長領域における事業を加速
グループの持続的成長と「 VISION2030 」の実現へ

15

長期戦略・中期経営計画

トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

競争戦略責任者メッセージ

コンテンツカンパニーとして最高の “時” を届ける

㈱ TBS ホールディングス取締役 競争戦略責任者㈱ TBS テレビ常務取締役

渡辺 正一

新 F コアは放送事業の収益を強化するとともに、どの世代からもコンテンツを起点とした従来にはないサービスを提供していきます。

信頼される報道機関であり続けるためのキーワードです。実際に新

ま た、2022年4月 に はWebサ イ トTBS NEWS DIG Powered by

F コア層が拡充し、2021 年度は地区投下量の伸びを上回る売上増

JNN → p.49 をTBSおよび Japan News Network（ JNN）で 立ち上となり、在京 5 局のスポット広告シェアが 13 年ぶりに 20％を超え

げ、ネットニュースのスピード感にJNNの信頼感を加えて、全世代へました。

向けた新しいビジネスをスタートしました。さらに、2023年の年明け

TBS が追求するのはオリジナル IP（ 知的財産 ）づくり・獲得です。

にはグループ社員が自由に最先端技術を手にできる空間「 TBS Tech

一例をご紹介しますと、年間 12 枠の GP 帯（ ゴールデン・プライム

Design X」が運用開始されます。LEDを使ったバーチャルプロダク

タイム 19 時〜 23 時 ）レギュラードラマ枠のうち、原作のないオションや、5GやIPv6などの次世代ネットワークを使用したリモート

リジナルドラマは 2019 年度はわずか 1 本でしたが、2022 年度はプロダクションが行える最先端環境を設備し、3D動画によるリアル

11 本がオリジナルドラマです。オリジナル IP はコンテンツ制作過

タイムリモート出演など、さまざまなチャレンジに取り組みます。世程や、スピンオフドラマ制作、シリーズ化などでアイデア本位を貫界水準のスタジオを備えた日本最大級の緑山スタジオと共に、コン

くことが可能になります。他の媒体・プラットフォームへの展開、テンツ価値の最大化に挑みます。

キャラクターグッズ製作などによる収益が直接 TBS グループにも心や生活を豊かにするもの、「 心揺さぶるもの 」すべてがコンテン

たらされます。

インターネットは今や生活の一部となり、情報が氾濫しています。このような世界において TBS は多様性を尊重し、社会貢献をなし、コンテンツグループとして経済的価値だけでは計ることのでツであると私たちは考えています。コンテンツを創造する力は TBS

TBSの無料配信は、2021年度の平均月間再生回数5,205万回（前グループ最大の武器です。時代や環境に流されない価値を提供し、年比151.7％）、平均月間ユニークブラウザ（UB）数906万（前年

きない「 社会的使命 」を

信頼関係を深化させるコンテンツグループが私たち TBSです。

比135.8％）と2年連続でいずれも民放1位でした。無料配信のな全うします。いつでも、

2019 年以来、TBS は新ファミリーコア（ 新 F コア：男女 4 ～ 49

かでも無料配信サービスTVerは2022年3月に月間再生回数が2

どこでも、人々に寄り歳 ）を戦略ターゲットとしています。広告主ニーズが強い属性とい億5,000万回を超えて最高記録を更新しました。さらにこれからは添って「 最高の “ 時 ” 」をう理由だけでなく、次世代の TBS ファンを獲得するための訴求力「 TVer ID」を活用してユーザーに最適なサービスを一人ひとりに提届け、放送価値の向上

強化方針でもあります。

供することを目指し、テレビ放送とのデータ連携を模索して、テレビを極大化していきます。

16

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トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

成長戦略責任者メッセージ

EDGE：変革と成長

放送 “も” つくる会社を目指す㈱ TBS ホールディングス取締役 成長戦略責任者㈱ TBS テレビ専務取締役

菅井 龍夫「 TBS グループ VISION2030 」→ p.14 に、より具体的に盛り込み

知育・教育分野への投資。世界中から集まるクリエイターが自由にました。現在、「 6：4 」の比率である放送事業と放送事業外収入を新しい作品を作り出すための投資も積極的に行っていきます。

2030 年には「 4：6 」に。放送事業はもちろん拡大させながら、そ「 放送ビジネスの限界 」少子高齢化でそうした言葉がしばしば聞れを上回る成長を「 放送事業外 」で遂げることを自らに課していまかれます。しかし私たちはそうした環境下でこそ、放送の価値を堅す。柱となるのはEDGE 戦略、デジタル、グローバル（＝海外 ）、エ

持・向上させ、放送事業外で多様な施策を講じ、それらを可能な限

クスペリエンス（＝体験型サービス ）の拡張で、「 TBSグループ 中期

り速やかに開花させようとしています。優れたコンテンツとサービ

経営計画 2023 」のアップデート → p.15 では、成長のための投資をスの力で「 東京を飛び出し、放送を超える 」。そしてその先の「 世1,400 億円としています。

界 」で支持を得るためには「 メガヒット 」が必要と考えています。

成長を実現するために最重視しているのが「 バランスシートに現在想定する目標は「 ５年以内に世界的ヒットを３本 」。幸いにも載らない価値＝クリエイティビティ 」です。70 年前の創業時から

私たちにはそれを実現することのできる “ 人と資金 ” があります。

培ってきた、“ 誰も見たことのない ” コンテンツ・“ 社会に向き合い、放送をつくる会社から、放送 “ も ” つくる会社へ。変革と成長をぜ

声なき声をすくい上げる ” コンテンツを「 つくる力 」と、より多く

ひ見守っていただきたいと思います。

の人に「 届ける力 」、そしてそれに共感・支持していただいた視聴2020 年 10 月、私たちは商号を変更しました。それまでの「 東京放送ホールディングス 」から「 TBS ホールディングス 」へ。その者・聴取者・顧客の存在こそが私たちの成長の「 源泉 」だと考えています。

際のスローガンは「 東京を超えろ。放送を超えろ。」です。放送事業

EDGE戦略の推進のため、今いくつもの準備を急ピッチで進めてい者としての価値と責任を維持・拡大しながらも、それを超えたコンます。世界基準の制作能力を持つ新スタジオの建設（緑山）→ p.18

テンツ・サービス（ 配信・映画・舞台・小売など ）を世界に届けていや、世界配信に特化した新会社 THE SEVEN（2022年8月1日 ㈱くことで、さらなる飛躍を目指す決意を、商号変更を通じて内外にTHE Factoryから商号変更）、韓国でのIP開発のための合弁会社、赤お示ししました。

坂を世界へ向けたコンテンツ発信の基地とするための再開発（赤坂

私たちが目指す成長の方向性と規模は、2021年5月に公表した

エンタテインメント・シティ計画）→ p.19 。アート領域での新会社、

17

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長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

コンテンツ拡張戦略「 EDGE 」「 デジタル 」「 海外 」「 体験 」で飛躍的成長を
Digital・Global 領域

Experience 領域

世界市場を前提としたコンテンツ制作へ

赤坂拠点の活用 ～最高の“時”を届ける街へ

Digital および Global 領域では、2021 年度に開始した海外配

動画配信事業の好調継続

赤坂エンタテインメント・シティ計画

信プラットフォームでのコンテンツ世界配信を推進しつつ、世界無料配信サービス TVer などの無料配信領域において 2021 年

Experience 領域では、アジア初上陸となる舞台「 ハリー・ポッ

市場への流通を前提としたコンテンツ制作に着手し、海外クリエ

度、TBS コ ン テ ン ツ の 再 生 回 数 は 累 計 6 億 2,400 万 回（ 前 年 比ターと呪いの子 」のロングラン公演を2022 年7 月より開始。またイターとの協業を拡大していきます。

51.7％増 ）でした。またユニークブラウザ数（ 端末ごとの重複の

赤坂二・六丁目地区開発計画（ 2028 年竣工予定 ）は2021年11月、ないユーザー数 ）も前年比 35.8％増で、再生回数、ユニークブ

国家戦略特別区域計画における国ラウザ数ともに民放全局中トップでした。今後もドラマ、バラエ

家戦略都市計画建築物等整備事業

ティの両面で、1 位を維持していきます。

として認定されました → p.19 。

海外戦略新会社 THE SEVEN ※設立
総額 300 億円規模のコンテンツ制作費予算を準備し、地上波とは一線を画した、グローバル市場をターゲットとするハイエンド・コンテンツの企画・開発に特化します。

スタイリングライフ グループ

5 年以内に世界的ヒットを 2 ～ 3 本実現し、その IP を核として、

雑貨小売店 PLAZA を運営するプラザスタイルカンパニーにお映画・ライブエンタテインメントなどへマルチ展開し、ビジネス

いて、新型コロナウイルス感染症をめぐる緊急事態宣言解除後、領域を拡大していきます。

売上は回復基調です。

※ 2022 年 8 月 1 日 ㈱ THE Factory から商号変更

海外領域での新たな試みとして、2021年度、中国での知的財産と製 造 販 売 権を管 理する合 弁 会 社BCL

緑山に新スタジオ建設

China Inc.を設立。

国際標準のスペックを持つ、国内最大級のスタジオが 2023 年

また、スタイリングライフ グループの6 月に竣工予定です。THE SEVEN が手がけるハイエンド・コン

新たな価値創造を狙って、VISION2030

テンツの制作拠点となる予定で、今後、緑山スタジオ内にスタジプロジェクトを始動しています → p.54 。

オのさらなる増設も計画しています。

18

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トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

赤坂エンタテインメント・シティ計画

赤坂の街を最先端エンタテインメントの発信源にTBS ではこのたび、国家戦略特区として認定を受け、2028年竣
工・稼働を目指す赤坂二・六丁目地区開発計画および既存エリア

たい。そして赤坂の街を最先端のエンタテインメントの発信源にしていきたい。」という想いが込められています。

（TBS放送センター、赤坂サカス、TBS赤坂BLITZスタジオ、TBS赤坂ACTシアター、赤坂Bizタワー）におけるエリアコンセプトを決定

また、エンタテインメントに興味のある国内外次世代層に対してしました。エリアコンセプトは「あらゆる世界を揺さぶる、エンタテ

１.「 世界に発信する街、赤坂 」へインメントの街へ。Shake the World. AKASAKA」となります。この２. 若手クリエイターが集まる街に

エリアコンセプトは、ブランドプロミス「最高の“時”で、明日の世界

３. 勢いがあって、面白い街にをつくる。」の前文、「 私たちは、さまざまなフィールドで心揺さぶる

４.常に進化する街に時を届け、社会を動かす起点を目指します。」の「心揺さぶる」の部

を目標に具体的な体験を通じて赤坂を盛り上げていきます。

分を意識したもので、「 私たちTBSが創業以来70年間ともに歩み続

その第 1 弾が、7 月 8 日に開幕した舞台「 ハリー・ポッターと呪けてきた赤坂という街と一緒に、人の心を揺さぶることの素晴らしいの子」になります。2016年6月のロンドン・ウエストエンドでのい価値に本気で取り組んでいきたい。心が動く楽しさや驚きや歓び

開幕以降、まさに世界を震わせているライブエンタテインメントのを、世界中の人々に、食・音楽などのあらゆる領域に、ひろげていき

アジア初上陸公演に挑みます。

2021© & ™ Warner Bros. Entertainment Inc. Publishing Rights © JKR. (s22)

2022

2023

2028

赤坂盛り上げ施策検討中

2030

2028
Project

TBS THE MARKET
OPEN

舞台「ハリー・ポッターと呪いの子」
OPEN

TBS 赤坂BLITZ STUDIO
OPEN

赤坂二丁目・六丁目地区
開発計画
OPEN

19

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事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

TBSグループマテリアリティ

VISION2030 達成に向けて取り組むべき重要課題を公表
世界に愛されるオリジナル・
コンテンツを生みだす「 社会的使命 」を果たす

テクノロジー開発・活用で仕事を変革する■「 オリジナル IP 」を生み出すクリエイターの育成・獲得■ あらゆるコンテンツで「 圧倒的信頼 」を獲得するために■「コンテンツの品質向上

」のための独自技術の開発と活用■「 チャレンジ 」を支えることができる風土・仕組み作り■「 海外展開 」のための人材獲得と体制強化■コ ンテンツの「ライフタイムバリュー 」を高める管理と活用体制の整備

メディアとしての規範・体制整備■災 害時の「 情報ライフライン」としての機能のさらなる充実■「 SDGs 達成 」に向けたコンテンツで社会を動かす起点となる■「 データドリブン」に向けた分析基盤の強化■ 業務効率化・省力化（ コストダウン ）につながるテクノ
ロジーの開発■「日本文化発信 」の担い手としてのグローバル施策の強化

命息づく地球に「 最高の “時”」を■「 カーボンゼロ 」に向けた目標設定と実践■ 地球に優しい「 持続可能なコンテンツ制作 」の推進■「 生物多様性 」維持のための各種施策強化

すべての働く仲間に「 最高の “時”」を責任企業としてガバナンスを強化する■「
 多様な人材 」が活躍できる公正かつ心身に安全な労働■事
 業ポートフォリオ変革を見据えた「 戦略的意思決定と環境作り■ 働く仲間の「 スキルアップ 」のための教育訓練の充実■「 サプライチェーン 」への適切なコミットメント推進

リスクの管理強化 」■取 締役・執行役員のスキルとジェンダーなどの「 多様性 」
確保■株 主をはじめあらゆるステークホルダーへの「 エンゲー
ジメントの徹底 」

20

マテリアリティ

トップメッセージ

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価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

マテリアリティの特定プロセス

TBS ホールディングス取締役会で討議・承認
TBS の企業理念・ブランドプロミスをふまえ、「 TBS グループ
VISION2030 」で掲げた拡張戦略「 EDGE 」を実現し、ESG 経営を推進するうえで取り組みが不可欠なマテリアリティ（ 重要課題 ）を、2022 年 5 月に特定・公表しました。

企業理念
TBS グループは、時代を超えて世界の人々に愛される社長を委員長とするサステナビリティ委員会で、TBS グループ

コンテンツとサービスを創りだし、多様な価値観が尊重され、希望にあふれる社会の実現に貢献してまいります。

の事業領域全般を総覧し、ESG 領域では GRI、SASB、WEF など代ブランドプロミス

表的な情報開示推進団体が示す情報開示項目を参照・検討し、主私たちは、さまざまなフィールドで心揺さぶる時を届け、

要 ESG 評価機関の評価項目も参照したうえで、グループの事業特性に沿う項目を一覧化。TBS テレビ常勤取締役会での討議、社長の佐々木自身の選定・特定を経て、TBS ホールディングス取締役
会で検討・承認したものです。
TBS が世界に「 最高の “ 時 ” 」を届けることでグループの価値を向上させ、持続的に成長するために特に必要とされる課題とは何

マテリアリティ検討の経過

TBS グループマテリアリティの位置づけ

社会を動かす起点を目指します。
あ す

最高の “時” で、明日の世界をつくる。

理念・プロミスに基づいて…

VISION2030 ／サステナビリティ「 放送の価値向上 」＋「 EDGE 戦略 」／「 ESG 経営 」

2021.11

サステナビリティ委員会で検討開始

2021.12

財務・非財務領域の各種指標を検証

2022.02

事業領域・ESG 領域の候補リストを作成

2022.02

TBS テレビ常勤取締役会で検証・討議

2022.03

佐々木社長による選考・特定2022.04

TBS テレビ常勤取締役会で検討

2022.04

TBS ホールディングス取締役会で検討・承認

2022.05

TBS マテリアリティを特定・公表

か、メディアとしての社会的使命を果たし続けるために必須の取り組みとは何か、株主の皆さま・働く仲間・従業員などすべてのス

VISION・サステナビリティを実現するために…

テークホルダーへの責任を果たす企業の姿とはどのようなものか、
SDGs の 169 のターゲットも念頭に、半年あまり検討・討議を続けました。

6つのマテリアリティを特定特定したマテリアリティについては具体的な目標設定（ 数値目標を含む ）を進め課題解決・目標達成を進めていきます。

ESG 領域で参照した基準・スタンダード※※ GRI スタンダード：Global Reporting Initiative Standards
SASB：Sustainability Accounting Standards Board
WEF：World Economic ForumSDGs：Sustainable Development Goals

21

マテリアリティ

トップメッセージ

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価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

マテリアリティへの取り組み

事業戦略、非財務資本の向上、ESG を推進
世界に愛されるオリジナル・
コンテンツを生みだす■「 オリジナル IP 」を生み出すクリ
エイターの育成・獲得■「 チャレンジ 」を支えることができる風土・仕組み作り■「 海外展開 」のための人材獲得と体制強化「 放送の価値向上 」と「 EDGE 戦略 」の実現にかかるマテリアリティ■コ ンテンツの「 ライフタイムバ
リュー 」を高める管理と活用体制の整備〈 主な関連ページ 〉■あらゆるコンテンツで「 圧倒的信頼 」を獲得するために規範・体制整備■災害時の「 情報ライフライン 」としての機能のさらなる充実■「 SDGs 達成 」に向けたコンテンツで社会を動かす起点となる■「日本文化発信
」の担い手としてのグローバル施策の強化

・p.36 人的資本■「 カーボンゼロ 」に向けた目標設
定と実践「 気候変動 」への対応「 地球環境・生物多様性 」
保護にかかるマテリアリティ〈 主な関連ページ 〉
・p.08 トップメッセージ・p.70 環境■「 データドリブン 」に向けた分析
基盤の強化■業
 務 効 率 化・省 力 化（ コ ス ト ダウン ）につながるテクノロジーの開発〈 主な関連ページ 〉

すべての働く仲間に「 最高の “ 時 ” 」を命息づく地球に「 最高の “ 時 ” 」を施策強化

「 放送の価値向上 」と「 EDGE 戦略 」の実現にかかるマテリアリティ■「 多様な人材 」が活躍できる
公正かつ心身に安全な労働環
境作り■働 く仲間の「 スキルアップ 」のための教育訓練の充実■「 サプライチェーン 」への適
切なコミットメント推進「 放送の価値向上 」と「 EDGE 戦略 」の実現にかかるマテリアリティ〈 主な関連ページ 〉
・p.40 知的資本・p.19 赤坂エンタテインメント・シティ計画

・p.34 LTV■「 生物多様性 」維持のための各種■「コンテンツの品質向上

」のための独自技術の開発と活用

・p.61 SDGs

・p.47 社会関係資本■地
 球に優しい「 持続可能なコンテンツ制作 」の推進

テクノロジー開発・活用で仕事を変革するメディアとしての「 社会的使命 」を果たす

責任企業としてガバナンスを強化する「 放送の価値向上」と「EDGE戦略」の実現ならびに「人権」にかかるマテリアリティ〈 主な関連ページ 〉
・p.08 トップメッセージ・p.47 社会関係資本■事
 業ポートフォリオ変革を見据えた「 戦略的意思決定とリスクの管理強化 」■取 締 役・執 行 役 員 の ス キ ル とジェンダーなどの「 多様性 」確保■株 主をはじめあらゆるステーク
ホルダーへの「 エンゲージメントの徹底 」「ガバナンス 」にかかる
マテリアリティ〈 主な関連ページ 〉
・p.08 トップメッセージ
・p.24 財務戦略責任者メッセージ・p.77 コーポレート・ガバナンス

22トップメッセージ

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事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報「 社会的使命 」と「 圧倒的信頼 」

メディアとしての「 社会的使命 」を果たすために「 圧倒的信頼の獲得 」を目指す
国民共有の財産である「 電波 」を預かる放送事業者として誕生

地球が、世界が、社会が今本当に必要としている情報は何か、

くっても、視聴者・聴取者・顧客を裏切る行為があれば、信頼は一した TBS は、私企業でありながら「 公的機関 」としての社会的使命

常にそれを見つめ続ける精神が、ニュース・情報番組・ドラマ・バ

瞬にして地に墜ちるという危機感を、佐々木は通り一遍の “ 信頼 ”も負って 70 年あまりの年月を歩んできました。

ラエティ・スポーツにいたるまで、TBS のコンテンツには貫かれという言葉ではなく、“ 圧倒的に信頼される存在になりたい ” といています。

う言い方で働く仲間に呼びかけているのです。

コンテンツ・サービスを通じた発信では「 真実を公正に伝える 」、規模・頻度ともに近年増大している自然災害時（ 地震・津波・こうした社会的使命を果たすため、社長の佐々木が社内に向け

2022 年、マテリアリティの特定の際にもそれが議論され、事豪雨などの異常気象・火山の噴火など ）には「 情報ライフライン 」て強調するのが「 圧倒的信頼 」を寄せていただける存在になろう

業領域の重要課題として「 社会的使命を果たす 」そしてそのためとして人々の生命・生活を支える、そして地球や世界が直面するということです。インターネットに情報が氾濫する時代に、TBSに「 圧倒的信頼の獲得を目指す 」ことが盛り込まれました。

数々の問題を社会全体で解決するための「 起点 」となる。それがが発信する情報・コンテンツをどこよりも信頼していただこう

TBS に課せられた「 社会的使命 」です。

という挑戦の気持ちと、どんなによいコンテンツ・サービスをつメディアとしての「 社会的使命 」を果たす■あらゆるコンテンツで「 圧倒的信頼 」を獲得するために規範・体制整備■災害時の「 情報ライフライン 」としての機能のさらなる充実■「 SDGs 達成 」に向けたコンテンツで社会を動かす起点となる■「日本文化発信
」の担い手としてのグローバル施策の強化

災害時の「 情報ライフライン 」としての機能のさらなる充実

あらゆるコンテンツで「 圧倒的信頼 」を獲得するための規範・体制整備「 SDGs 達成 」に向けたコンテンツで社会を動かす起点となる

全国を隅々までカバーする JNN ネットワークに立

取材・編集・オンエア時のさまざまな事例について2020 年にスタートした大型の SDGs キャンペーン「 地球を脚した取材力と放送・ネットをフルに駆使した情分析を加えた「 報道倫理ガイドライン 」を発行し随笑顔にする WEEK 」。メディアによる同規模のキャンペーン

報発信力

時改訂、スタッフで共有しています。

は世界でも例がなく、先進的な取り組みとして国連にも評■災 害特番の機動的編成

企業内大学 TBS グループユニバーシティ（ TGU ）

価され、2020 年アントニオ・グテーレス国連事務総長への■特設サイトでの生活関連の豊富な情報の提供などを通じて規範面の研修も充実させています。

単独インタビューという成果につながりました。こうした放 送 だ け で な く、体 験 型 の
イ ベ ン ト「 世 界 を 笑 顔 に する 広 場 」の 実 施 や「 地 球 を
笑 顔 に す る SDGs ACTIONBOOK 」の刊行など、取り組
みは多岐にわたります。
→ p.6123

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事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

財務戦略責任者メッセージ

売上高

3,715

売上高

3,582

売上高

3,900

（ 億円 ）
400
350「 中計 2023 」
2 年目に向けて

300

■営
 業利益
■簡
 易 EBITDA(＝営業利益＋減価償却費 ）

■売
 上高

203
5.7％

336
9.4％

㈱ TBS ホールディングス代表取締役 財務戦略責任者㈱ TBS テレビ取締役副社長

2,814 億円

河合 俊明

109 億円
610 億円ライフスタイル

23 億円
158 億円不動産・その他

放送事業外収益シェア
2023 年度目標■「中計2023」の進捗

当初計画目標を大幅に上回った初年度。
「中計2023」をアップデートへ

売上高

250
200
150
100

2022 年度計画
2,914 億円

2023 年度目標
3,074 億円

143 億円

160 億円

637 億円

660 億円

24 億円

164 億円

26 億円

166 億円

73 億円

74 億円

3,715 億円

3,900 億円

203 億円

240 億円

260 億円

43.4%

44.9%

47.0%

70 億円
3,582 億円

合計

240
6.5％

260
6.7％

395
10.1％

50

2021 年度実績
メディア・コンテンツ

375
10.1％

3,900 億円

営業利益

260 億円簡易 EBITDA

上段：売上高下段：営業利益395 億円

放送外収益シェア：全体の 47.0％に（ 2021 年度より 3.6 ポイント増 ）う な 中、当 社 グ ル ー プ は、「 TBSグ ル ー プ VISION2030（ 以 下、

ホールディングス化した2009年度以降、最高益となる203億円で「 VISION2030」）」 → p.14

した。また、親会社株主に帰属する当期純利益も、投資有価証券売のPhase1および「 TBSグループ 中期

経営計画2023（ 以下、「 中計2023」）」→ p.15 の初年度として「回却益により増加しました。

復と種まき」を掲げ、さまざまな施策に取り組みました。2021年度

売上につきましては、スポット収入を中心に、新型コロナウイ

この1年は、新型コロナウイルスによる厳しい制限が緩和さの連結業績は増収増益でした。売上高、営業利益は共に新型コロナ

ルス感染症の影響が残る前提での予算計画に対して、コロナ禍かれる一方、東京および北京の二つのオリンピック・パラリンピッ

ウイルス感染症拡大前の実績を上回りました。営業利益は、第3四らの回復が想定以上のスピードで進捗しました。今後の中期経営

クが同じ年度に開催されるなど大変特殊な環境でした。このよ

半期に業績予想でお示しした215億円には到達しませんでしたが、計画を立案するうえでの教訓として、今回のアップデートでは、

24

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財務戦略責任者メッセージ

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事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報メディアが置かれている事業環境の分析と現在取り組んでいる施

このたびリアルティ戦略局を設置したのもその一環で、従来はいてもらうための投資、優秀なクリエイターを集めるための投資を策の振り返りを改めてしっかり行ったうえで、実質に沿った計画

大手デベロッパーに任せて最終的な管理のみしていましたが、今後進めようとしています。当社保有のTHE HEXAGONビル最上階のを再設定しました。

は同局を中心に積極的に都市開発をしていきます。街並みができれ景色がよいスペースを、企業内大学 TBSグループユニバーシティ

コスト面においては、新型コロナウイルス感染症拡大によるコス

ば、そこに位置するオフィスビルの不動産価値も上がるということ（ TGU）→ p.37 のキャンパスにして、従業員らが集まって研修・教ト抑制として二つの側面が見られました。一つは海外ロケや大勢のを鑑みると、不動産を所有する意味は非常に大きいと考えます。

育を受ける場としています。その下のフロアは新しい技術を開発す

出演者が集まる企画ができず、制作費が抑制されたこと。これにつ原材料の高騰、スポンサーによるキャンペーンの先送りなどウク

いては、感染が収まれば元に戻ります。一方で、リモートワークや

ライナ情勢による影響が懸念材料となりますが、連結売上高3,900

Web会議、自社開発したITツールによるコスト削減については今

億円、営業利益260 億円、簡易EBITDA395億円、放送事業外収益後も定着していくものと考えており、コロナ禍における成果の一つのシェア47%の2023年度目標を目指します。

と考えています。
コロナ禍で改めて気づかされたのは不動産事業 → p.56 の安定性です。主力のメディア・コンテンツ事業 → p.52 は景気動向に左右■ 成長投資EDGE 領域を中心に、3年間で積極的な種まきされやすく、コンテンツの当たり外れもあります。ライフスタイル

EDGE 戦 略（EDGE ＝ Expand Digital Global Experience）に事業 → p.54 も新型コロナウイルスの影響を大きく受けました。そ沿って、2021年度には500億円以上の成長投資を実施しました。赤坂れに対して都心の一等地に位置する保有不動産は、景気変動も新型

エンタテインメント・シティや、海外向けのコンテンツをプロデュース

コロナウイルスの影響も比較的少ない状況でした。信頼性の高い報する新会社 THE SEVEN（2022年8月１日 ㈱ THE Factoryから商号

道を維持し、良質なコンテンツをつくり続けるためにも、変動の大変更）の設立に向けた投資がメインでしたが、アニメ制作会社 Seven

きいメディア・コンテンツ事業と安定的な収益のある不動産事業はArcsや、マンガ雑誌アプリを運営するマンガボックスへの増資など、よい補完関係にあると考えています。

IP 獲得のための投資も並行して進めています。引き続き、海外関連、不動産事業についてはどのように差別化するのか、という質問をよく受けますが、メディア・エンタテインメント企業として街を一体的に開発しているのは当社しかないと自負しています。

DX関連、知育・教育、コンテンツ関連のテクノロジー開発などに力を入れていきます。
また、働き方改革の一環として、気持ちよく、やる気を持って働るためのインキュベーションセンターにしたり、バーチャルプロダ
資金調達

成長投資

株主還元
250 億円予定

流動資産の活用
1,000 億円程度
1,400 億円予定
投資有価証券の売却
600 億円以上

投資有価証券の売却

戦略的投資

配当+自己株式取得

コーポレートガバナンス･コードに則った政策保
有株式の縮減および戦略的投資の原資とするため継続的に売却拡 張 戦 略｢EDGE｣ の 各
領 域 や オリジ ナ ルIPに対して、積 極的に種まき
Phase2の｢中計2026｣で発芽させ、｢VISION2030｣実現による企業価値の向上につなげる2021 年 度 か ら 30 円 配
当を下限と定めたが 37円に増配、2022 年度年
間 配 当 は 40 円 の 予 定。
さらに、開示の通り現在
自己株式を取得中、今後も機動的に検討

2021 年度実績 約 200 億円 2021 年度実績 約 500 億円 2021 年度実績

約 60 億円

25

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トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

クションの設備を入れ配信ができるようにしたりと、人材への投資

めて配当に30円の下限を設けました。新型コロナウイルスの影響「中計2023」で、バランスシートの計画として、キャッシュ・アにつながる設備投資を進めています。

が大きくて利益がなくても30円はきちんと配当するというメッ

ロケーションを開示したことは、当社にとって大きな変化でした。

環境負荷低減 → p.70 への取り組みにも注力しており、当社が出セージを打ち出す意図でした。本中計期間は配当性向30％となりキャッシュ・アロケーションを考えることで、政策保有株式の売却資する「みんな電力㈱（ 現 ㈱UPDATER)」からの供給により、TBSます。ただし、中長期的な利益のための成長投資に使う政策保有など、バランスシートの本質的な改善に向けた取り組みにつながっ

ラジオ戸田送信所、緑山スタジオ、TBS赤坂 ACTシアター、赤坂

株式 → p.81 の売却益は特殊要因として、配当性向には含めていまています。

BLITZなどの赤坂サカス関連の建物は100％再エネ化が済んでいません。

政策保有株式は、事業上の関係性や資本コストとも比較した経済す。多少のコストアップはありますが、照明のLED化や機器の省電

自己株式取得については東証へのリリースなどでも発表してい便益などについて、個別銘柄の保有意義を毎年取締役会で議論して力化でトータルでは吸収できると考えており、再エネ化への取り組

る通りですが、外資規制があるとはいえ、十分ではないという声もおり、保有意義が希薄化した銘柄については随時売却を進めていま

みをさらに進めていきます。

確かにあります。ただ TBSホールディングスとなってから外国人株

す。

■株主還元

ポストコロナを見据え、継続的な安定配当と自己株式取得

主が20%を超えたことはなく、保有株式も成長投資への原資と考当社では、政策保有株式を3つのグループに分類して検証していえていますので、自己株式取得については今後も機動的に行っています。一つ目は JNN系列局や広告会社など中核事業戦略上必要不可

きます。

欠なグループ。二つ目はスポンサーなどビジネス上のパートナー。

2021年度は7円増配の37円といたしました。
「 中計2023」で株価向上のためには、何より企業価値の向上、持続的な成長の姿

これについては検証の上、売却をしています。そして最後の一つはは、新型コロナウイルス感染症拡大の影響を考慮し、当社として初を示すことが重要と認識しています。株主や投資家との日常的な面

成長戦略に活用するための原資であり、戦略的投資のため機動的に談から生まれるエンゲージメント、情報開示やIR 活動も重要である

売却しています。

配当金の推移と認識しており、最近は積極的な対応を心がけています。長期的な株主を増やせるように、TBSのファンになっていただくための施策

30 円

2020 年度
実績

37 円

2021 年度
実績

40 円

2022 年度
予想■ 経営指標（KPI）

も充実させていきます。

ROEなどの資本効率の数値が重要な経営指標であることは十分■財務基盤の健全性は掲げていません。電波をお預かりする報道機関としての公共性か認識しています。ただし2つの理由で「中計2023」ではROE目標
現時点で、借入れや社債発行などは想定していませんが、格付けの維持は必要と考えています。

ら、ある程度の自己資本は保持する必要があり、数値から見れば資本効率の低下となるからです。もう一つの理由としては、当社の自26

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長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

己資本に占める保有有価証券の割合が高いことがあります。過大ならない価値観を度外視し、自らの利益のために利用しようとする人いただいたところに端を発しています。社内で十分に議論したうえ

政策保有株式は、削減するには時間が必要です。急に大幅削減できが出てくる可能性は否定できず、そうした事態はあってはならない

で特定に至ったもので、今後は各項目のKPIを設定し、モニタリング

るわけではない中で、これら政策保有株式の時価変動によりROEと強く考えています。そのためにこうした「対応方針」を維持していしながら企業価値向上へとつなげていこうと考えています。

の分母が大きく左右されるため、現時点では経営目標数値とはしてるわけですが、発動に際しては、取締役会から独立した諮問機関であ

デジタル、グローバル、エクスぺリエンスを成長戦略の柱とし、いないのです。

る企業価値評価特別委員会が買収提案を評価・検討したうえで、買企業価値向上に取り組むなかで、これまで以上に投資家の皆さま

ROEが示す資本効率性を意識した経営努力、投資を強化しなが収防衛策の不発動を勧告した場合には発動されません。同特別委員とは積極的にミーティングを行い、エンゲージメントにつなげていら、ROEもしくはそれに代わる指標を次回の中期経営計画公表時に会は、6名の委員のうち、2名が独立社外取締役、2名が独立社外監

きます。株主、投資家の皆さまをはじめ、視聴者、顧客、従業員、ス

査役、2名が大学教授と弁護士という構成で、４名は株主が選んだ方

タッフ、出演者、取材先、スポンサー、クライアント、共同事業者、ということになります。委員長も社外取締役に務めていただいてい地域社会、地球環境などすべてのステークホルダーのために、持続

ステークホルダーの皆さまとのます。株主の皆さまからのご意見をふまえて同特別委員会のあり方

性のある企業グループを目指します。

対話を通じた価値創造へも徐々に変えていることをお伝えします。

はお示ししたいと思います。

IRに対する私たちの意識は劇的に変わりました。私自身4 年ほど

もちろん、永久に買収防衛策を持とうと考えてはいません。当社

前から、株主・投資家をはじめとしたステークホルダーの皆さまとの企業価値をより一層上げていくことを大きな課題として認識しての対話や情報発信を積極的に進めており、対話の回数・密度ともにおり、「 中計2023」や「VISION2030」に目標を設定し、放送だけで大いに増えました。エンゲージメントを通じて寄せられたご意見やはない新しいコンテンツグループとしての成長を至上命題としていご要望にもできる限りお応えしていくという姿勢は今後も続けています。その結果として企業価値が向上すれば買収のリスクも低減しきます。

ていくと考えるところです。

「当社株式買収にかかる提案への対応方針（買収防衛策）」→ p.81

以上の「対応方針」について、株主・投資家の皆さまからのご質問についてお話しします。当社には公共の電波を預かる放送局としてにお応えすべく、5月に発出したリリースでも当社の考え方や仕組みの公共性と報道機関としての中立性を堅持するために一定の独立性などについてご説明していますのでご確認ください。

が必要であると考えていますが → p.82 、当社の保有するテレビ、ラ

また今年は、マテリアリティ（重要課題）の特定を行いました。こ

ジオといった電波を「公正・中立」という、ないがしろにされてはな

れは統合報告書第1号を昨年発行した際、投資家の方からご指摘を「 当社株式にかかる買収提案への対応方針 」の更新について
https://ssl4.eir-parts.net/doc/9401/tdnet/2125343/00.pdf

27

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長期戦略・中期経営計画

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

財務ハイライト

売上⾼

営業利益／営業利益率

（億円）

3,619

3,663

3,256

3,582
200

2,400

150

1,600

100

800

50

2018/
03期

2019/
03期

2020/
03期

総資産／純資産320,000

9,600

240,000
160,000
80,000
0

2021/
03期

総資産合計

11,002
8,217

7,200

5.2

185
5.1

131
3.7

6,009

7,984
6,012

7,830

7,948

2022/
03期

12,0168,830（単位入ル）（億円）

8.0

320,000

320

5.7

6.0

240,000

240

4.0

160,000

160

2.0

80,000

80

0

0

108
3.3

320,000

320

240,000
160,000
80,000

2,400

0

0
2019/
03期

2020/
03期

2021/
03期

2022/
03期

2020/
03期

10.0

2021/
03期

設備投資額

2022/
03期

10.0

289

80

141

143

0

0
2019/
03期

2020/
03期

2021/
03期

2022/
03期

2021/
03期

2022/
03期

10.0

215
140

136

60

133

89

2018/
03期

2020/
03期

273

120

139

2019/
03期

255

180

188
136

2018/
03期

（億円）

240
160

336

334

フリーキャッシュ・フロー（営業キャッシュ・フロー＋投資キャッシュ・フロー）

減価償却費

240

303

336

279

396

5,919

4,800

2018/
03期

2019/
03期

設備投資額／減価償却費

純資産合計

（億円）

0.0
2018/
03期

10.0

（%） （単位入ル）
203

0

0

（億円）

188

簡易 EBITDA（ 営業利益＋減価償却費 ）

営業利益率

（億円）
3,567

3,200

（単位入ル）

営業利益

10.0

2018/
03期

2019/
03期

2020/
03期

2021/
03期

2022/
03期
10.0

-110

28

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長期戦略・中期経営計画

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価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

非財務ハイライトCO2 排出量（ 放送センター・文化施設棟 ）（トン）
24,00023,235

21,91618,000SDGs への取り組み

社員教育

161講座
延べ受講者数
14,600 名

TGU 講座数
20,054

18,267

18,51512,000※(2021 年度 ）6,000

企業内大学 TBSグループユニバーシティ（ TGU ）での研修実施により、グループ従業員の研鑽と人材交流を推進

0

2018/
03期

2019/
03期

2020/
03期

2021/
03期

2022/
03期

アルバート認証※申込者ベース

女性管理職比率（ TBS テレビ 2022 年 2 月 1 日時点 ）

75 時間
延べ番組数
125 番組

総放送時間(2020 年 11月23日～ 29日、2021年 4 月26日～ 5 月5日、2021年 11月1日～ 7日、2022 年 5 月2日～ 8日 ）SDGsキャンペーン「 地球を笑顔にするWEEK 」で報道・情報・バラエティなどの番組が参加しSDGsキャンペーンを実施

社外取締役比率■ 社外取締役■ 社内取締役

民放テレビ番組で初めて「 Sustainable Production( 持続可能な番組制作 ）」と認められた番組に与えられる「アルバート認証 」で「 ２つ星 」を取得

14.3％

2026 年度までに女性管理職比率 20％以上を目指し、育成や風土醸成の取り組みを推進中

1/3
2020 年以降、取締役会メンバー 9 名のうち3 名を社外取締役に29

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成長の軌跡 ①

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報1951 ～ 2000 年

世代を通じて磨かれたコンテンツ創造力、信頼の獲得に向けて社会・時代を見つめた実績
1980

1951
創業（ 1951-1976 ）
TBS の
あゆみ

主な出来事

成長と衰退（ 1977-1995 ）

高度経済成長期にテレビは驚くべきスピードで普及しました。1959 年 8月、他に先駆けて全国 16 社と JNN ニュース協定を結び、日本で初めて明確なテレビ・ネットワークを形成した TBS は、緊密な取材協力関係を構築しました。人気ドラマを次々と世に送り、さらにマスターズゴルフなどスポーツ中継も開始し、他の放送局を牽引して視聴率トップを取り続けました。
1951 ラジオ本放送開始

報道・
情報番組
「 ニュースコープ 」

ドラマ「 私は貝になりたい 」

バラエティ「 ８時だョ！全員集合 」

スポーツ「WBA世界ジュニアフライ級タイト
ルマッチ ファン・ホセ・グスマン
×具志堅用高」1955 テレビ本放送開始

1990

1960 東証一部上場『 放送は時間を売るのでなく、価値を売るもの 』という考えをもとに、放送史に残る秀作を送り出しました。ビデオリサーチ社が視聴率調査を開始して以来、ほぼ 20 年にわたり年間平均視聴率首位の座を維持し、視聴率と業績の両面でトップに立ち続けてきましたが、やがて他局の躍進により競争が激化、編成改革や経営路線転換に取り組むものの期待したような結果は得られず、低迷していきました。
1981 緑山スタジオ竣工

前進と挑戦（ 1996-2000 ）新たな視聴者獲得のために次々と番組改革を行うとともに、経営陣を一新するなど、復調へ努めてきました。また、インターネットの急速な進展は
人々の情報リテラシーの高度化をもたらし、メディアを取り巻く環境は大きく変化する時代を迎えました。TBS はデジタル技術開発に取り組むとともに、多メディア・多チャンネル化を積極的に進め、新世紀のメディア展開に備えました。

1987 24時間放送スタート 1994 TBS 放送センター竣工

1998 CSニュース放送開始 2000 BS 放送開始

“ 報道の TBS”への第一歩

斬新な報道番組

情報番組の大改革

キャスターが映像を見ながらわかりやすくニュースを伝える、映像だけに依存しない伝え方を確立。
テレビの速報性と取材力から得られる情報量で、報道機関としての地位を築いた。

大型化・ワイド化の道を辿り、取り上げるニュー
スや情報の幅が広がった。今では定番となった
ヘッドラインニュースなど、新たな演出を生み出し、番組の独自色を強めた。

爽やかな朝の生活情報番組「 はなまるマーケッ
ト 」、ファッションチェックといった企画が中心のワイドショー「 ジャスト 」など、新形式の情報番
組は、女性視聴者を中心に支持を得た。

「筑紫哲也NEWS23」「 はなまるマーケット」

多彩なドラマの展開

長く愛される作品の誕生

新たな世界を描くTBSドラマ

開局以来営々と積み重ねてきた努力が実を結び、芸術祭賞を次々と獲得。視聴者のニーズに応えて、
ホームドラマや社会派ドラマといった多彩なドラ
マを世に送り出した。

従来の学園ドラマとは一線を画す「 ３年 B 組金八先生 」、トレンディドラマが流行しているなかであえて家族視聴を求めた「 渡る世間は鬼ばかり 」など、後にシリーズ化される人気作が誕生。

バ リ ア フ リ ー と い う 言 葉 を 広 げ た「 BeautifulLife ～ふたりでいた日々～ 」、チャレンジングな企画で話題となった「 聖者の行進 」など、新しい切り口でヒット作を連発。

「 ３年Ｂ組金八先生 」「Beautiful Life ～ふたりでいた日々～」

卓抜な舞台装置 奇想天外な場面構成

テレビの新たな可能性を開くユニークな新番組

新規視聴者獲得を目指した個性的なバラエティ

生放送が中心だった創業期、徹底的に練り上げた
笑いと緊張感のある場面転換、“見切れない ”巧みなセットデザインで数々のバラエティ番組を制作
し、娯楽番組の花として地位を確立。

世界の歴史や文化への関心に応える「 世界ふしぎ発見！ 」、痛快なアクションバラエティ「 風雲！
たけし城 」など、笑いだけではない新しいバラエ
ティ番組を次々と生み出す。

『 刺激的で心ゆたかなテレビ 』を編成スローガンとし、ミュージックバラエティ「 うたばん 」、学校を舞台にしたバラエティ「 学校へ行こう！ 」など、個性的な番組で視聴者の興味を惹きつけた。

「 世界ふしぎ発見！」「 学校へ行こう！」

同時進行のスリルと興奮

世界を舞台へ 中継技術の飛躍

新世紀へ向けて技術展開

生中継の迫力と臨場感が “見て楽しむスポーツ ”の風潮をつくり、視聴者の支持を得た。TBS はゴルフやプロレスなど積極的に新分野を開拓し、特にボクシングは類のない成果をあげた。

国際スポーツ大会の放送がレギュラー化し、中継技術が飛躍的に進化。東京で開催された「 世界フィギュアスケート選手権 」では海外 18 ヶ国へ独占中継をし、世界規模の放送を実現した。

より興味深く見られる放送を目指し、パッティン
グシミュレーターやカーブトラッキングカメラなど新機材を開発。技術力を駆使した新しい映像は、選手の活躍をダイナミックに伝えた。

「 世界フィギュアスケート選手権 」「 マスターズゴルフ 」

31

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成長の軌跡 ②

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報2001 年～

心揺さぶるコンテンツを広範なプラットフォームで届けるビジネスモデルの構築

2001

TBS の
あゆみ

21世紀を迎え“IT 革命 ”という言葉が流行するなか、スマートフォンとSNSの時代が到来し、エンタテインメントの楽しみ方は劇的に多様化しました。放送事業を中核としながら幅広い事業を展開し、進化を遂げてきたTBSは、時代や生活様式の移り変わりに寄り添いながら、心を豊かにするコンテンツの提供を志すことで“メディアグルー
プ ”から“コンテンツグループ ”へと変革を進めています。

2010

2020
タル
デジ

営業利益

経営基盤の強化と新規事業の開拓（ 2001-2009 ）主な出来事2008 赤坂 Bizタワー開業

放送「 JIN - 仁 - 」

2008 スタイリングライフを子会社に

持続的な成長と探求（ 2010-2019 ）2015 TVer に参加

東京を超えろ。放送を超えろ。
（ 2020- ）2018 Paravi 開始

2022 TBS 赤坂 ACTシアターリニューアルオープン

社会現象となるヒットコンテンツ

LTV 最大化を見据えたオリジナルIPの創造“ 倍返し” が流行語大賞を受賞した「 半沢直樹 」、“ 恋ダンス” が人気となった「 逃げるは恥だが役に立つ 」など、SNS での話題も醸成する人気作品を放送した。また、「 マツコの知らない世界 「」 ジョブチューン 」など、
今も続くバラエティ番組が誕生した。

2022 年 7 月 期 の GP 帯 レ ギ ュ ラ ー ド ラ マ
は、LTV 最大化を見据えて、全てマルチ展開に有利な “ 原作なしのオリジナル作品 ” で編成されている。放送の価値向上に取り組む
とともに、IP ポートフォリオの起点となりうるコンテンツ制作を目指す。
タル

イノベーションによる新機軸の確立
360 度回転劇場「 IHIステージアラウンド
東京 」で公演された舞台「 髑髏城の七人 」シ
リーズがロングラン。さらに、スタイリング
ライフグループの大ヒット商品「 Saborino
舞台「髑髏城の七人」（ ©2017（ サボリーノ) 」など、映像コンテンツ以外で『髑 髏 城 の 七 人』花 ／ TBS・も大きな利益を生み出した。
ヴィレッヂ・劇団☆新感線、
【撮

デジ

放送事業

海

外

コンテンツを無限に拡げる～ EDGE ～地上波・BS・CS・ラジオ

E
EDG

歴代 TBS 映画興行収入第１位の「 ROOKIES卒業-」、米国アカデミー賞を受賞した「おくりびと」など、劇場映画でも数々の成功を収めた。さらに、赤坂Bizタワーの開業、ライフ
スタイル事業への進出など、より盤石な収益の柱を築き上げた。

「 ユニコーンに乗って」

2030
ION
VIS

映画「ROOKIES－卒業－」（©2009映画.「 ROOKIES－卒業－」製作委員会）

放 送

ドラマ史上に残る高視聴率をマークした「 GOOD LUCK!! 」、映画と共に一大ブームを起こした「 世界の中心で、愛をさけぶ 」、後にシリーズ化した「 JIN - 仁 - 」など、数々の大ヒット作品を世に送り出し、“ドラマのTBS”を改めてアピールした。

「 半沢直樹 」

外

タイル
ライフス
ライブ＆

“ドラマの TBS”

エンタテインメントの拡大

放送外2017 IHIステージアラウンド東京開業

E
EDG

2030
ION
VIS

売上高

海

40%
イル
イフスタ
ライブ＆ラ
「 未来日記 」など、数々の世界配信オリジナ
ルコンテンツを制作し、また、ロングラン放 送
2020
公演に挑む舞台「 ハリー・ポッターと呪いの子 」が開幕した。コンテンツ価値を最大放送事業以外配信「 未来日記シーズン２ 」
化する拡張戦略 EDGE に積極的投資を実行
し、さらなる成長を続ける。

放送事業

放送

地上波・BS・CS・ラジオ

2030

60%

成長領域事業
放送事業外＋放送事業以外

影：田中亜紀】）32

価値創造ストーリー

トップメッセージ

価値創造プロセス

TBS グループ 統合報告書 2022

長期戦略・中期経営計画

目次

財務戦略責任者メッセージ

VISION & EDGE

6 つの資本
人的資本

BUSINESS MODEL
コンテンツ

メディアグループからコンテンツグループ へ
心揺さぶるものすべて
LT V を最大化

自然資本

EDGE

力

創造

本中計期間、放送の価値向上に取り組む

Expand Digital
Global Experience

マテリアリティ

次世代の視聴者獲得、テレビ

圧

ならではの社会価値の再構築
制作費の最適配分・マルチ
ユース推進
全国系列の強化「VISION2030」実現に向け、拡張戦略 EDGE を具体化
デジタル・海外・ライブエンタ
テインメント・ライフスタイル
領域の成長を起動する施策
を実行

倒的信頼

社会関係資本財務資本

マテリアリティ
世界に愛されるオリジナル・
コンテンツを生みだす

メディアとしての「社会的使命」を果たす

テクノロジー開発・活用で仕事を変革する

命 息づく地球に「 最 高 の “時 ”」をすべての働く仲間に「最高の“ 時” 」を責任企業としてガバナンスを強化する

不 動 産 ・その 他

パートナーとの協働

ラジオ放 送（ 映 画 ・ 演 劇 ・ミュージカル ・
音 楽ライブ など）

番組フォーマット時代を超えて世界の人々に愛されるコンテンツとサービスを創りだし、

ネット配 信プラットフォーム

多様な価値観が尊重され、DV D ・ B D などの 記 録 媒 体

希望にあふれる社会の実現に貢献してまいります。

劇 場（ T B S 赤坂 ACT シアター・I H I ステージアラウンド東 京など）

生活雑貨・アパレル等

店 舗（ P L A Z A / V E C UA H o n ey ）すF Y 2 0 3 0 に 目 指 す姿高5 , 5 0 0 億円

益

3 8 5 億円

営 業 利 益 率7.0%

卸 売り（全 国ドラッグストア）

売

代 理 店 販 売（ C P S a l o n ）営

E コマース・カタログ通信販売

フェイシャルエステティック等

海外一般貿易

賃貸ビル

赤坂Bizタワー／ THE HEXAGONなど

スタジオ・駐車場

社会を動かす起点を目指します。
あ赤 坂サカス居住マンション

心揺さぶる時を届け、最高の“時”で、明日の世界をつくる。

代理店販売

知育・教育（ S C H O P など）

キャラクターライセンス

ブランドプ ロミス
私たちは、さまざまなフィールドで店舗（TBSストア・THE MARKETなど）

化粧品・医薬部外品等

企業理念
TBSグループは、

海外放送局・配信事業者
マンガ

上
業

利

そして放 送 事 業 以 外 の 収 益 を 全 体 の60% に
非財務KPI

赤 坂 ザ レジデンス
緑 山スタジオ／ 砧スタジオ

冷熱・電気→ p.29ステ ークホ ル ダ ー

外部環境認識ポストコロナを見据えての対応

プラットフォーム

テレビ・ラジオコンテンツ

特許・ I P ・楽曲

ライフス タイ ル

グリーンエネルギーの
推進

放送の
価値向上

チ力

コンテンツを生み出す拠点

成長戦略

ー
リ

製造資本

競争戦略

OUTCOME（ドラマ・バラエティ・ニュース・上映・上演コンテンツ

業績・企業情報01

業務・企業情報

地上波放送・衛星放送

スポーツ・アニメなど）

知的資本
コンテンツ・
独自開発技術

サステナビリティ

OUTPUTメ ディ ア ・ コ ン テ ン ツ

最高の“時”を生み出す人材

事業別戦略

事業別戦略

メディアグループからコンテンツグループへ LTV を最大化
価値創造プロセス
INPUT

価値創造ストーリー

感染症拡大をきっかけにコスト抑制意識が定着

社会の様相の変化

地上波テレビ広告の回復

技術革新の加速SDGs に向けた取り組みの加速

コンテンツ供給形態の多様化

経済状況・金融市場の動向

法的規制（ソフト・ローを含む）

視聴者・聴取者・顧客

株主・投資家

広告主

従業員

ビジネスパートナー

社会

自然環境

33

価値創造ストーリー

トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

TBS グループが価値創造において重視するのがコンテンツの「 LTV（ 顧客生涯価値 ）」。
オリジナル・コンテンツを生み出し、さまざまなプラットフォームで届けることでコンテンツの「 LTV 」を最大化しています。

コンテンツの LTV（ 顧客生涯価値 ）を最大化 ①
多様なプラットフォームの活用

多彩な創造力を活かしたオリジナル IP の多角的展開

TBS の強み「 創造力 」×「 リーチ力 」
LTV 最大化のモデルケースを確立

ネット配信

2020年6月-

無料配信サービスT Ver、TBS FREE、GYAO!、
有料配信 Paraviにて配信（現在はParavi のみ）。
Paravi 限定で未公開トークの配信も実施。

MIU404の多角的展開

Blu-ray&DVD

ドラマやアニメをはじめとする TBS の制作物は、配信プラット
フォームによるネット配信などの映像コンテンツの二次利用、映画化や配信用スピンオフドラマなどの二次創作、グッズ化やノベ

ラジオ

ライズといったライセンス事業など、TBS グループが持つ多様な
して多角的に展開・利活用されています。
なかでも 2020 年６月に放送した「 MIU404 」は、劇中に登場SNSする「 まるごとメロンパン号 」の全国キャラバンといったユニー

TBS グループとして、本作のような「 放送と二次利用が相互に高め合う作品 」を意識的に制作し、LTV の最大化を図ります。

2020年6月

ジ ャ ッ ク 企 画 と し て 、Instagram、 Twitter、
Facebook、YouTube上で同時ライブ配信を実施。
YouTubeでは約220万回視聴された。

クな施策が呼び水となり、グッズ販売や国内番組販売など他プを確立しました。

2020年8月

主題歌を担当した米津玄師と脚本家野木亜紀子の対談企画、「米津玄師×野木亜紀子「MIU404」
対談」
が実現。

プラットフォームと多彩な人材によるクリエイティビティを活か

ラットフォームにも活況をもたらし、LTV 最大化のモデルケース

2020年12月-

2020 年 12 月 25 日の発売からわずか 3カ月間で Blu-ray・DVD の売上が 2020 年度の TBS
ランキングで2位、7億8,400万円を記録した。

地上波放送

2020年6月-

LTV を最大化

グッズ販売

2020年6月-

150種類以上の番組オリジナルグッズ、書籍など、
TBS SHOPPING（オンラインストア）とTBSストア（実店舗）にて販売。
TBS販売実績歴代１位。

ディスプレイ

2020年9月-

ドラマ内で実際に使用した「まるごとメロンパン号」の全国キャラバンが約２年間にわたり実施された。
キャラバンに合わせて限定グッズも販売し、各地でイベントを盛り上げた。

国内番組販売ⓒ TBSスパークル／ TBS

2020年1月-

JNN系列局を中心に全国のテレビ局に対して番組販売を実施。
「まるごとメロンパン号」の全国キャラバンでは、
イベ
ントに連動して再度番組販売を展開し、各地で番組を放送。

34

TBS グループ 統合報告書 2022
価値創造ストーリー

目次

トップメッセージ

VISION & EDGE

長期戦略・中期経営計画

事業別戦略

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

業務・企業情報

サステナビリティ

01

業績・企業情報

コンテンツの LTV（ 顧客生涯価値 ）を最大化 ②
フォーマット販売

IP を最大限活用し、グローバルコンテンツへ

TBS の海外展開の歴史

TBS フォーマット販売の強み

フォーマット開発で世界に最高の “時” をS
BTのフォーマット販売

1961 年「 私は貝になりたい 」の放送権を販売し、西ド

フォー マット 販 売 をはじめ た 早 期 の 段 階 からBellon

TBS が販売している数あるフォーマットの中でイツで放送されたのが TBS コンテンツの海外展開の始まEntertainment社をはじめとする海外エージェントや取引先も、「 SASUKE/Ninja Warrior 」「 加トちゃんケンりです。そして 1985 年に「 わくわく動物ランド 」を韓国との信頼関係を得ることができ、さらに TBS の持つコンテン

ちゃんごきげんテレビ - おもしろビデオコーナー 」

KBS に販売したことを契機に、他社に先駆けフォーマット

ツ制作能力や海外展開に対する社内理解という強みを活「 風雲 ! たけし城 」という3 つのコンテンツは、販売に取り組んでいます。TBS の海外展開は 60 年以上のかし、現地版番組販売権も含んだ有利なフォーマット販

世界中に展開され、特に大きな収益を長期間に歴史があり、特にフォーマット販売においては世界的にも売契約の締結や、商品化・タイアップなど、さまざまなわたって計上しています。

パイオニアと称されています。

ビジネス展開を実現してきました。

海外番組販売日本で放送された番組の放送権 / 配信権などを海外へ販売。日本語を翻訳して放送 / 配信される。

フォーマット販売

番組コンセプトや制作ノウハウを販売。販売先が現地版番組を制作する。

これらに次ぐフォーマット開発として、世界的ヒット番組「 The Masked
Singer 」を手がけた Smart Dog Media 社と「 Love by A.I. 」を共同開発するなど、着実に種まきを行っています。

「
フ ォ ー マ ッ ト 販 売 さ れ た TBS コ ン テ ン ツ は、自 国 タ
レントの起用など、各国の特色に合わせて制作され、現地

r
o
i
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r
a
W
a
j
n
i
N
E
K
U
S
A
S

/

版番組に生まれ変わります。
特に、「 SASUKE/Ninja Warrior 」は、アメリカをはじめ、LTV を最大化

世界規模で人気が沸騰し、海外展開している日本の実写テレビコンテンツとしては最大の成功例となっています。

」の世界展開アメリカ版SASUKE「American Ninja Warrior」「SASUKE/Ninja Warrior」の主な実績
海外番組販売フォーマット販売

マルチ展開

165カ国で

25カ国で

商品化
タイアップ
テーマパーク等

放送

現地版制作

現在 Season14 まで制作

イギリス版SASUKE「UK Ninja Warrior」
常設テーマパークがオープン (2019)

人気シーズンでは、延べ1億人以上が視聴
14 週連続ゴールデン帯トップを記録
200 種類以上の商品化展開

35

人的資本

トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

最高の “ 時 ”を生み出す人材

企業内大学で「 TBSクオリティ」にさらなる磨きをTBS は、コンテンツグループへの転換を目指す企業グループとして、放送、映像、文化、動画配信、不動産、ショッピング事業などを展開しています。
「 TBS グループ VISION2030 」の実現には、各分野で活躍する人材の採用・育成は重要な課題です。採用面でTBS グループ従業員内訳（ 全 6,454 名 ）TBS ホールディングス
不動産・その他事業
2％

1％

は新卒社員と並行してキャリア社員の積極的な採用を進めるほか、育成面では社員の学びを支援する企業内大学 TBS グループユ
ニバーシティ（ TGU ）を拡充させるなど、さまざまな取り組みを進めています。

ライフ
スタイル事業22％

人材育成と並行して、社員が健康で生き生きと働くことのでき

メディア・コンテンツ事業

る環境づくりも重要です。ハラスメントや差別をなくすために、

75％

各種ハラスメントセミナーや LGBT 理解促進セミナーを定期的に開催しています。多様な働き方を推進するために、2019 年にテレワーク勤務制度を開始。2020 年 2 月からは、コロナ禍に対応して感染拡大防止策としてテレワーク勤務の対象者を拡大しました。
公共性の高い企業グループであることを自覚しながら、経営面

マテリアリティの実現に向けた人的資本戦略
世界に愛されるオリジナル・コンテンツを生みだす

すべての働く仲間に「 最高の “ 時 ” 」をせ、希望にあふれる社会、持続可能で豊かな社会の実現に貢献す「 オリジナル IP 」を生み出すクリエイターの育成・獲得

 多様な人材 」が活躍できる公正かつ安全な環境作り「る人材を育成していきます。

「 チャレンジ 」を支えることができる風土・仕組み作り

働く仲間の「スキルアップ 」のための教育訓練の充実「 海外展開 」のための人材獲得と体制強化

 サプライチェーン 」への適切なコミットメント推進「でも発展していくためには、倫理観を持ち、自ら学び、成長しようとする人材が不可欠です。当社は、人材育成施策をさらに充実さ ンテンツの「ライフタイムバリュー 」を高める管理とコ活用体制の整備→ p.7336

人的資本

トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

価値創造ストーリー

財務戦略責任者メッセージ

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

人的資本向上への取り組み「 チャレンジ 」「 海外展開 」「スキルアップ 」を後押し■「 チャレンジ 」を支えることができる風土・仕組みづくり■「 海外展開 」のための人材獲得と体制強化■ 働く仲間の「スキルアップ 」のための教育訓練の充実

最大限の能力を引き出す人事施策

デジタル・海外に精通するキャリア人材を積極採用“ 企業内大学 ”のリアルキャンパスがオープン「 TBS グループ VISION2030 」の達成に向けて社員のチャレン
ジをサポートする新たな人事施策を次々と始めています。

放送事業以外の収益を拡大させるため、新卒社員の採用と並行しTBSグループユニバーシティ（TGU）はTBSグループ約7,000名て2016年度からキャリア社員の採用を積極的に進めています。採用に学びの機会を提供するために2018年に開学した企業内大学です。

同一部署に5年以上在籍する社員を対象に異動希望を支援するにあたっては放送事業への情熱があることはもちろん、配信事業へ

2022年1月には、TBS放送センターに隣接するビル内に、念願のリア「 社内FA 制度」に加え、2022年度からは新プロジェクトの人材をの進出に伴いニーズの高まるデジタル系の人材、さらに投資、法務、

ルキャンパスをオープンしました。最新のメディア事情をはじめエンタ

部署を越えて募る「 社内公募制度」、幅広いスキルを獲得するため

会計、不動産開発など高度な専門性を有し、TBSの成長戦略に資する

テインメントビジネス、デジタル技術の動向、さらにはSDGs、ブラン

期間限定で異動を行う「短期社内留学制度」を導入しました。

人材を中心に採用しています。2021年度のキャリア採用社員は24

ディング、人権・放送倫理からビジネススキルの講座まで多彩なプログ

名にのぼり、新卒採用の31名に迫る数となりました。

ラムを提供し、EDGE戦略を担う人材を育成する拠点としています。

社員を守り育てる施策も始めています。
「 360度評価」では、部下や同僚など複数の目から仕事の様子を観察した結果を管理職社員にフィードバックします。
「 1on1ミーティン
グ」では上司が部下と1対1で向き合い、定期的に部下の話に耳を傾ける取り組みを実施。風通しのよい職場づくりを目指します。

360 度評価20

特にここ数年は EDGE 戦略を念頭に、国際的なライセンスビジネ
スや外国との映像配信ビジネスの経験者

分/月

上司と部下が 1 対 1で行う面会のペース（ 目安 ）

43など、海外進出をサポートできる人材を多く採用しています。

％

した。
新型コロナウイルスの収束後はキャン

2021 年度 TBS テレビ
採用者における
キャリア人材の割合

キャリア採用
新卒採用

2
同僚 B

被評価者

部下 C

14,600名（申込者ベース）が受講しま

パスを交流の場としても広く活用し、社

14,600名

2021 年度の受講者数（ 延べ ）

員の成長への架け橋となります。

TBS テレビ採用者数の推移（ 名 ）
上司

同僚 A

2021年度はリモート講座を確立し、161講座を開催。延べ約

後輩 D

23

0

1

2

8

24

25

26

25

11

12

11

35

34

35

24

7
29

31

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021（年度）

10.0

37

人的資本

トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

TBS の人的資本 ①
ドラマ制作プロデューサー・ディレクター

「ドラマの TBS 」を支える「 伝承 」と「 創造 」
働き方改革やコロナ禍によって、制作の現場も大きく変わコンテンツの垣根を超えていきたい

りつつあります。
「ドラマの TBS 」を支えてきた人材育成な

海外との垣根があまりなくなって、プラットフォームもいろいろ

どの「 伝承 」や、クリエイターとして今後目指していきたいな形が出てきているなかで、いろいろなコンテンツを作っていることについて、ドラマ制作の第一人者が語りました。

人と同じ土俵に立っているのだなという感覚は、前より強くなった
かなと思います。クリエイター集団というように、コンテンツをつくっていること自体を重要視するというのは素晴らしいと思います「 働き方改革 」やコロナ禍の人材育成㈱ TBSスパークル
エンタテインメント本部 ドラマ映画部
エグゼクティブクリエイター

profile1997 年入社。2018 年 TBS 金曜ドラマ「 アンナチュラル 」
2020 年 TBS 金曜ドラマ「 MIU404 」 → p.34
2021 年 TBS 金曜ドラマ「 最愛 」など、多数の作品を演出
2018 年、映画「 コーヒーが冷めないうちに 」で映画監督デビュー
映画第2作として、2023年春に公開予定の「 わたしの幸せな結婚 」を演出
2020 年度（ 第 71 回 ）「 芸術選奨・文部科学大臣新人賞 」など多数受賞

いうようなことが売れる時代になってきているなとは思います。

昔は、先輩監督と映画を見に行ったりして、芝居のつけ方など

映画とドラマの垣根がなくなり、映画の人にドラマを撮ってもを学びました。監督の家で、監督が作った過去の作品を皆で見るらうとか、ドラマのカメラマン、ドラマの監督が映画の畑に行くこともあって、現場の外で教わり、先輩から受け継ぐ部分が大きということが、新しい人材の育成にもなるだろうし、発想の広がかったんです。

りにもなるでしょうから、アニメも含めて、CG クリエイターも含でも、今は 8 時間の勤務時間で交替している後輩たちもいる中

塚原 あゆ子ね。例えば「ドラマ “最愛 ” を作ったチームが次に何をやるのか 」とで、今までとまったく違う方法で、私が教わったようなことを、後めて、いろいろな人と出会う、そして一緒に仕事をしていくことを垣根なくやれたらいいなと思います。

輩に教えることができるかという課題は感じています。
答えが出るのはあと 4、5 年後ですかね、この働き方改革をやってみて、もっとこうして欲しかったということが、次の世代にいい形でアップデートされていけばいいんだろうと思います。
それにコロナ禍も大きいですね。苦しんでいる姿も含めて先輩の背中を見せてもらっていましたが、今は全部家でやってしまうから、そのような姿は後輩たちに見せられていない。そこをどう工夫して成立させていけばいいのかと考えて、探っています。

38

人的資本

トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

TBS の人的資本 ②
報道番組制作プロデューサー“フツー ” の生活感覚を番組にする
コロナ禍によって加速した働き方改革の波は、長時間勤務がさなど世間の“フツー ”の生活感覚を実感していることは、番組づく当たり前だったニュースの現場にも押し寄せています。男女

りにも活かされ、結果として幅広い年代の視聴者を獲得することに比が半々で多くが子育て中のママ・パパという番組スタッもつながっていると感じています。

フ。しかし、その日常にこそ視聴者を引きつける秘訣があったのです。

20 代が中心となりSNS 発信も強化

サステナブルな職場づくりを目指して

タ」では地上波放送だけでなくSNSでの発信にも力を入れています。こ

番組の運営に関わる編集長やデスクの男女比率は半々で、120名以上いるスタッフも男女比はちょうど半々です。
男女を問わず、子を持つスタッフは出勤前にこどもの勉強をみた
り保育園の送迎をしたりと、仕事と家庭をうまく両立させています。

ほ う「 Nスタ」制作プロデューサー

が

法亢

あ や

順

profile1996 年入社

こで力を発揮するのがデジタルネイティブの20代のスタッフたちです。
Twitter、Instagram、TikTokそれぞれの利用者の特徴ごとに発信
内容を使い分け、キャスターの素顔も垣間見える楽しい展開を工夫してくれています。

「Nスタ」は放送が終わるのが午後7時。翌日に向けた準備を終え

各局による激しい視聴率競争が続て会社を出るのが午後9時、10時になる日もあります。毎日そんな

く夕方の時間帯ですが、SNS発信は、生活をしていたら家庭が破綻するため、“当番”の日は頑張るけれど

若い世代を中心に「Nスタ」を見ても帰れる日は5時帰りもテレワークもOKというように、勤務にメリハ

らうきっかけづくりにつながっていリをつけています。

ます。

プロデューサーである私も、たまにはこどもと夕食を共にしたい！

報道局カメラマン、社会部記者、
朝の情報番組プロデューサー、昼ニュース編集長などを経て現職と週に一度は番組が放送中でも代理を立てて堂々と帰宅します。そ

社会部では８年間、警察取材を担当

うした姿勢をみせることで皆が家庭や個人的な事情を話しやすい雰

記者時代に産休・育休を取得

ニュース番組とはいえマネタイズも求められる時代にあって、「 Nス「 N スタ 」第 2 部（17：50 〜 19：00 ）の占拠率
ALL占拠率新Fコア占拠率14.2

囲気にして、「 妻が体調悪くて……」「 きょうはこどものお迎えの当番なので」といった相談や声をあげやすい職場づくりを目指しています。家庭を大切にすることで、例えば食品の値上げや学校休校の大変

7.3
2019
上期

15.3

15.7

9.6

10.5

2019
下期

2020
上期

15.8

16.5

16.7

11.2

11.4

12.1

2020
下期

2021
上期

2021（年度）
下期

10.0

39

知的資本

トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

コンテンツ・独自開発技術「心揺さぶる最高の “時”」を届けるために、デジタルの力でコンテンツを創る力を加速
TBS グループの知的資本の概要
TBS の知的資本は、創業以来放送局として、そして現在は放送の枠を超えて創出する膨大な「コンテンツ群 」およびコンテン

TBS の知的資本ツを創るためのノウハウ、スキル、独自の技術です。
「 心揺さぶる最高の“ 時 ”」を届けるという価値観のもと、「 TBSグループ

特許・商標

VISION2030 」では、デジタルの力でコンテンツを創る力を加速します。
特許

膨大な「 コンテンツ群 」と、それを生み出し届けるために「 独自開発された技術 」、TBS を代表する知的資本はこの 2 つです。
放送番組をはじめ、映画、舞台公演と、フィールドは国内から海外に広がっていますが、その制作過程で培われた専門的スキル（ 取材・構成・編集・台本づくり・演出などのノウハウ ）が世代を■「 オリジナル IP 」を生み出すクリエイターの育成・獲得

通じて継承され、日々磨かれています。

■「 チャレンジ 」を支えることができる風土・仕組み作り

TBS は内部制作比率が高く、その分スキルの「 内部留保 」が高いという強みを持っています。
コンテンツは、番組が放送されておしまいというわけではなや「 フォーマット販売 」という形で複層的に収益を生み出します（ コンテンツのマルチユース ）。コンテンツが流通する際の広告効
果などマーケティングに関する知見も日々高められていきます。
TBS では、コンテンツ制作や伝送のために積極的に独自技術を開発していますが、当初は自社の放送のためと想定した技術が、同業他社や学術研究の分野で利用されることも増えています。

商標

共有 14 件を含む・HD/TV/R のみ
すべて単独保有・HD/TV/R のみ

海外・登録済み存続中

89

すべて単独保有・HD/TV/R のみ

6

すべて単独保有・HD/TV/R のみ

海外・出願中コンテンツ
テレビ・ラジオコンテンツ（ ドラマ・バラエティ・ニュース・スポーツ・アニメなど ）上映・上演コンテンツ（映画・演劇・ミュージカル・音楽ライブなど）

メディア・
コンテンツ

ロジーの開発番組フォーマット
マンガ
特許・IP・楽曲
知育・教育（ SCHOP など ）・コンテンツ制作の専門的スキル（ 取材・構成・編集・台本づくり・■「コンテンツの品質向上

」のための独自技術の開発と活用■ 業務効率化・省力化（ コストダウン ）につながるテクノ

911

テクノロジー開発・活用で仕事を変革する■「 データドリブン」に向けた分析基盤の強化

記

含む共有

175

■コンテンツの「 ライフタイムバリュー 」を高める管理と活用体制の整備20

日本・出願中■「 海外展開 」のための人材獲得と体制強化

く、それぞれ著作権を持って、インターネット配信のほか、DVD販売などでも視聴者のもとに届き、海外に対しても番組の販売

出願中
日本・登録済み存続中

マテリアリティへの取り組みで知的資本を強化する
世界に愛されるオリジナル・コンテンツを生みだす

注
登録済み存続中コンテンツを創出する力

演出などのノウハウ ）・コンテンツ制作を通じ蓄積してきた著作権群
・放送技術を中軸としたコンテンツ伝送・伝達の専門技術
・広告効果などマーケティングに関する知見
・独自開発技術（ AI 音声認識技術を使った文字起こしエディタ「 もじこ 」は経済産業大臣賞など各賞受賞 ）

40

知的資本

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価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

TECH VISION 2030

テクノロジーでコンテンツの質を高め、届け、体験していただく
TBS の掲げる「 TBSグループ VISION2030 」の実現はテクノロ
ジーが成否の鍵となります。
「 コンテンツの質を高め、そのコンテンツを届け体験していただく」。そのために国内外からさまざ
まなIPを獲得、IP 管理体制の強化・再構築に取り組みます。
TBSテレビのメディアテクノロジー局とTBSアクトには、世界を狙

テレビマスターがクラウドに存在し、カメラマンが自宅からカジニア自らが変わり、新しい道を切り開く必要があります。
このため現在、当社では、①放送番組のクオリティを維持しながら ②新しい挑戦を繰り返す、という改革を進めています。

メラを動かし編集室には誰もいない、そんな時代が目の前に来ています。

TBS のテレビステーションには世界に誇る正確さと安定度で一方で、広告主からは CM の視聴実績と購買行動に対するデー

サービスを実現するテクノロジーがあります。プロダクションは番タの提示が求められています。今まで当たり前としてきた設備投組制作で培ったエンタテインメントの本質を熟知しています。

資とサービス内容を変えていかない限り未来はありません。放送

えるコンテンツをつくる能力を備える人材が豊富に存在しています。

私たちは、赤坂エンタテインメント・シティと緑山スタジオか

配信・体験型事業という新たな分野が加わるなど、テクノロ

ら、または身近なデバイスから、いかなる場所にいてもどのよう

ジーにより映像視聴の形が大きく変革する今、世界に通用するな時でもコンテンツに触れていただく機会をつくり続けます。放コンテンツを創り出すためには、従来のやり方に加え、放送エン

送業界は巨大な設備産業から変革を遂げようとしています。

の未来は自分たちで切り開いていきます。

TECH VISION 2030
以下は “TECH VISION 2030” と題し、VISION2030 をベースに
メディアテクノロジーの課題をまとめたロードマップです。

得意分野・強みを伸ばす

足りない部分を社外連携で補う

社外エキスパートとのアライアンス

放送コンテンツのつくり方を変える

いつでもコンテンツを届ける体制
コンテンツの権利を確保する
クリエイターの育成・獲得• クラウド・AI を活用した、場所に依存しない制作• 放送と配信を一体化したシステムの構築• プログラマー、CG クリエイターの育成• 高画質高音質設備を有する社外パートナーと連携• デジタルコンテンツの権利保護システムの開発• 異業種からのキャリア採用強化• プロジェクトマネージャーの育成• 専門性の高い社外の専門家とタイアップ

放送コンテンツを届ける範囲を広げる

有料配信
無料配信
新しいタイプのデジタルコンテンツ
海外市場
体験する事業• 有料課金コンテンツの制作体制確立• 地上波番組起点の配信•R&D 強化、人材研修•4K HDR 5.1ch ドラマ制作体制の確立• 映像制作のノウハウを劇場、ホールに転用•IP マルチキャスト、ターゲティング広告•TBS ID を活用した収益源の拡大• キャリア採用の加速による、コンテンツ・サービス開発強化• 配信プラットフォームの確保•AR、VR などの体験型サービスへ進出• 投資戦略、M&A、協業• 新しい制作体制の確立• オペレーションのシステム化• クラウド・AI の活用• 視聴データ分析• ニュースプラットフォーム、Web、SNS の活用• アーカイブとサーバセキュリティ対策• 放送と通信の融合• セントラルキャスティング• 他局との設備共有化 ・地上波 4K 検討

放送事業のあり方を変える41

知的資本

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財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

独自開発技術と技術を支える体制

コンテンツ品質向上のための独自技術の開発と活用
新技術
■ LMV
イベント会場の映像をマルチアングル配信

独自開発
技術

■ TBS BELL
TBS 独自開発の大人数リモート出演システム（ 日本映画テレビ技術協会「 技術開発賞 」）■ STORM
海外中継に耐えられる高速

データドリブン■「 TBS グループ ID 」

連携

コンテンツ配信＆顧客データの分析・活用「 TBS グループ ID 」

業務効率化
■独自開発の業務効率化システム
業務効率化のために独自開発のシステムを構築・導入・運用

既存の TBS グループのユー
ザーデータを統合
セキュアな個人情報管理・

自動文字
起こし

データ分析の基本体制構築

AI 字幕生成システム

セキュアな
素材 PV システム

ニュース一元
配信システムファイル転送ソフトウェア

TBS のテクノロジーを支える体制
TBS テレビ メディアテクノロジー局

ユースを円滑に行うシステムの開発・検証を行います。TBS グループで局チームとして 3 つの Mission を掲げ、日々の活動に取り組んでいます。

TBS グループの技術を支える中心組織です。放送設備や番組制作を担う部署

内のコンテンツ管理を担うシステムの開発の大部分を担っています。その① TBS グループの先進テクノロジー＆デザイン能力の向上を中心に組織されている中で、新技術や実験開発において代表的な 2 つの体制

他 に も 高 速 フ ァ イ ル 伝 送 ソ フ ト ウ ェ ア「 STORM 」や 2022 年 4 月 ロ ー ン② TBS グループの人材育成をご紹介します。

チ「 TBS NEWS DIG Powered by JNN 」へのニュース配信を行うシステム③ TBS グループのテクノロジーの発信■ 未来技術設計部「 NewsPublisher 」の開発を行いました。

R&D 制度

コンテンツに直結した開発（ 番組制作等・短期的な開発 ）を中心とし、5G、AI、XR の新技術の研究開発やリアルタイム配信などの新サービスの開発・実TBS Tech Design Lab

TBS グループでは通常の設備予算とはまっ

証実験を行っています。
「 LMV 」や「 TBS BELL 」の開発、XR 技術をいち早く番

TBS テ レ ビ、TBS ア ク ト、TBS グ ロ ウ デ ィ ア とたく異なり、新たな技術に対して挑戦する組に取り入れるための開発や 2022 年 4 月から開始したネット同時配信シス

いった TBS グループの技術・美術系メンバーを中エンジニアへの研究開発制度を設けていま

テムの開発を行っています。

心に結成された有志の研究・開発集団です。

す。過去 3 年で 11 件予算が採択され、業務■ メディアソリューション部

面白いと感じた技術や施策を共有・研究し、番組やイベントに活用できるヒン

効率化において活躍している「 もじぱ 」「千

中長期的な、「 コンテンツを創るための基盤となる開発 」を中心とし、TBSトを探しながらトライ & エラーを重ね、最終的には新たなコンテンツ・プロダ

里眼 」は R&D 制度を足掛かりにプロジェク

グループにおいてコンテンツ制作ワークフロー・アーカイブ管理やマルチ

クト・ツールを生み出すという、“ アジャイル ” 開発を行っています。

トが進展しました。

42

知的資本

トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

新技術事例：Live Multi Viewing（ LMV ）マルチアングル配信でリアルを超えるライブ感を実現「 Live Multi Viewing 」
イベント会場の映像をマルチアングル配信
TBS テレビが開発した映像処理エンジンによるマルリアルを超えるライブ感。
次世代を体験せよ。

チアングル配信アプリケーションである Live Multi
Viewing。複数のカメラ映像を低遅延で切り替えられる特徴を持ち、キリンチャレンジカップ・ニューイ
ヤー駅伝・オールスター感謝祭等での放送連動での使マルチビュー・超低遅延■ 多視点・会場ビューイング
■ 0.1 秒遅延を実現■ ライブ感を演出します！

用実績があります。
Live Multi Viewing は、社内利用のみならず、社外

放送コンテンツの作り方を変えるの企業からのニーズも高く、㈱ WOWOW、WOWOW
エンタテインメント㈱と 3 社でライセンス販売事業を展開中で、放送局やスポーツ施設などに導入実績があります。
また、大型スポーツイベント等を中心にイベント受託

放送コンテンツの届け方を変えるマルチデバイス■ スマートグラス、ウォッチ■ HMD にも対応
■ 次世代を創造します！

事業も行い、ライセンス販売事業と合わせて、2019年度
以降で累計約1億7,000 万円超の利益を計上しました。
ライブ・フェス

実績
2018 年 11 月

キリンチャレンジカップ

2019 年 6 月

キリンチャレンジカップ

2020 年 8 月

ゴールデングランプリ陸上

2020 年 10 月

プリンセス駅伝

2020 年 11 月

クイーンズ駅伝

2021 年 1 月

ニューイヤー駅伝

2021 年 3 月

オールスター感謝祭

レース

クラウド対応サーバをクラウドに置けばネット配信も可能。拡がりは無限大！
スポーツイベント

43

知的資本

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長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

TBS の知的資本を支える人
メディアテクノロジー局エキスパート「 何か良くしよう」「 改善できることはないか 」という気持ちで日々開発
放送分野にとどまらず、独自技術を開発し現場にフィードバッ

してきましたが、近年、放送技術と情報システム技術の垣根がなくなクしてきた開発の第一人者に話を聞きました。

りつつあり、両者のよい文化が融合し始めていると感じます。

TBS における開発の考え方
TBSの技術者はこだわりが強い。昔からメーカーによく言われて最近は異業種からのキャリア採用も増えており、TBSグループ全
体で技術知識を共有する「TBS Tech Design Lab」のようなテック集団もあり、知識の融合が今後より進んでくると思います。

きました。
職人気質でありながら新しいことを取り入れていくマインドもありました。私も新しいモノづくりやチャレンジできる環境を求めて開発をしてきました。

㈱ TBS テレビ
メディアテクノロジー局メディアソリューション部
エキスパート職

半澤秋

profile2001年入社後、開発局システム開発部に配属される。
放送の基幹システムである営放システムや社内ネットワークの構築、社内システ良かったと感じられるものをつくりたい。このような発想を持たずにじています。すぐには改善できなくとも、細かな積み重ねが従来の業システムをつくってしまうと、無駄な作業が増えるだけのシステムに務に余裕を生み、また新たな仕事ができると考えています。

なってしまいます。
常に「何か良くしよう」「 改善できる事はないか」という気持ちを持って日々開発に取り組んでいます。
入社当初からTBSの技術には、他の人がやらないようなことを実システムLivebackや、放送業界だけでなく医療・ゲーム業界等でも活躍する高速
ファイル伝送ソフト STORMを開発。テープが主流だった放送業界において完全
メディアレスのシステムの提案・開発に携わる。現在は、緑山ドラマ制作の DX 化

新技術に対するTBS の環境

第 72 回 日本映画テレビ技術協会 技術開発奨励賞
2020年 日本民間放送連盟賞技術部門 優秀賞

しいことをするには「余裕」が必要です。そのためにも、技術による業務効率化で「余裕」を生み出せることが一番よいのではないかと感験し知見を得る部署が存在していました。

＜受賞歴＞

非常に素晴らしい目標であると同時に、難しい部分もあります。新開発の時には、無駄な作業をなるべくなくして効率の良い、使ってムを統合 IDでユーザー管理するシステムを担当
2007年に技術局技術推進部（ 現メディアテクノロジー局メディアソリューション
部 ）に配属され、IP伝送を中心に社内のニーズに応えるように、超低遅延送り返し

や放送と配信の垣根をなくした納品システム開発を担当

EDGE 戦略について

技術とビジネスについて
STORMの開発時には、放送業にとどまらず使用できる技術というイメージがありました。従来、技術局（現メディアテクノロジー局）
はお金を使う部署で、お金を稼ぐ部署ではなかった。そこに一石を投じたいという想いがありました。
「TBSグループ VISION2030」を意識することで、社内でも技術開

最近の若手はよりチャレンジングで新しいものをつくりたいと考発からビジネスにつなげるという感覚が少しずつ浸透してきたと思いえる人材が増えてきていると感じます。そして、R&Dなどそれを後押ます。結局は、自分の作ったものをいろんな人に使ってもらいたいといしする制度もあります。

うこと。それが、社内なのか社外なのかという違いだけだと思っていまた、私は新しいものを開発するにあたり、自らアンテナをはって最新の放送技術やIT技術を情報収集しトライアンドエラーを繰り返

ます。

44

知的資本

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事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

データドリブン事例：「 TBSグループ ID 」

「 最高の“時”」を届けるコンテンツとユーザーをマッチング
データドリブン「 TBS グループ ID 」
これまでのテレビやラジオといったマスメディアは、公共性のみをつくることであり、この変革を成し遂げるためには、顧客情報

TBSグループIDの実現は、「 TBSグループ VISION2030」を達成

高い事業ということもあり、誰に対しても同じようにコンテンツ（ ＝ ID ）の基盤整備と、そこで得られるデータの利活用が不可欠でするうえでの要衝の一つであると位置づけており、グループ全体のを届けられることを重視してきました。しかし、人々の行動や価値す。これを開発するべく、私たちは2021年8月にプロジェクトをさまざまなビジネスによって集められるデータを、さらなるビジネ

観が多様化する現代では、一様にコンテンツを届けるのではなく、始動し、2022 年 7 月には新たに二つの事務局を立ち上げました。

ス拡大に活かしていけば、収益源を多様化していくことにつながる

ユーザーがその時求めているコンテンツを届けられることが重要

具体的には、利活用が可能なTBSグループID の構築および運用をものと見込んでいます。また、エンタテインメント業界では今後もになってきました。

担うTBSグループID 事務局と、そのリスク管理を担う個人情報管

コンテンツが増えていくことが予想されるなかで、ユーザーから選理事務局です。

ばれ続けるための競争力の源泉になっていくと考えています。

それはつまり、コンテンツとユーザーをマッチングさせる仕組

これまでのコンテンツの届け方

BS 放送
CS 有料放送

これまでは、電波塔や人工てのユーザーに対し、同じタイミングで同じコンテン
ラジオ放送〈 リスクの管理を担う 〉
デバイス

TBS グループ ID
事務局

個人情報管理事務局

ツが届けられるようにする

ID の収集・利活用のためのID の利活用によるリスク

ことを重視してきた。

基盤開発および運用準備の検討とそれをふまえた※ 電波という公共財を利用する以上、当社の使命として、引き続き重要な考え方であると捉えている。

〈 ベネフィットの創出を担う〉

これからのコンテンツの届け方

衛星を介した放送でコンテンツを届けており、すべ

地上波テレビ

現在の取り組み：準備体制の構築

開発・運用のサポート

Web
行動

これからは、ユーザーの嗜好や行動に即して最適なコンテンツ

SNS

属性

移動

エリア

評価

CRM

ユーザー
ポイント
決済

検索
意識
調査

を提供する。その際、すべてのタッチポイントで得られたデー
タ を ID で 紐 づ け る こ と に より、グループ全体が抱えるコン
テンツを横断的に最適化できるようにする。その過程で、事業間の連携をさらに密なものとし、シナジーの創出を図る。

45

製造資本

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サステナビリティ

業績・企業情報

コンテンツを生み出す拠点「 つくる 」
「 届ける 」施設と設備を随時開発・刷新
投資開発

日本最大級の放送技術・美術総合プロダクション

TBS 赤坂 ACT シアター・THE HEXAGON・赤坂 Biz タワー 赤坂エンタテインメント・シティ計画
赤坂エンタテインメント･シティ計画推進にあたり、赤坂のエリアを一体的にリニューアルしました。

TBSアクトは、12 社が結集して誕生した日本最大級の総合プロダクション。主に TBSに観覧機能付きのTBS赤坂BLITZスタジオとして再開予定。
2019年に取得したビルTHE HEXAGONでは、エンタテイン

その第1弾として、TBS赤坂ACTシアターを舞台「ハリー・メント発信機能の強化のため「王様のブランチ」とのコラボレ

ポッターと呪いの子」の専用劇場とし、2022年7月からロング

ストランがローンチ予定です。また、2028年竣工予定の赤坂ラン公演を開始しています。その開幕に合わせ、周辺商業施設

二・六丁目地区開発計画も進んでいます。

も積極的に連動させ、エリア一体で賑わいを醸成していきます。
隣接する赤坂BLITZ（2020年に一旦閉館）は、2022年10月で放送するテレビ番組を中心に、「 技術・美術・CG 」3つの部門を担当しています。

放送システムやアプリ / Web サービスの自社開発
スマホアプリや Webサービスの企画からグラフィック・UIデザイン、開発、運用など幅広く対応。VR、AR、AIを利用したWebアプリ開発、ECサイトのシステム運用、動画配信、番組サイト等の制作・運営も行っています。

赤坂エリアを一体的に盛り上げ、さらなる事業シナジーを生むエンタテインメントの発信基地にしていきます。

製造資本
新たなコンテンツ制作スタジオの建設
緑山に国際標準スペックを持つM6スタジオ
TBS 赤坂 BLITZスタジオはバラエティ制作に特化
緑山には国際標準スペックを持つ、国内最大級のスタジオ

幅広い流通網と市場のニーズを開拓する製造開発機能
スタイリングライフ グループは、PLAZAを始めとする小売店舗を全国的に展開し、主制作に特化するほか、さ要分野であるビューティ &ウェルネスにおいては専門店や量販店から美容サロン、さららなるコンテンツ制作のに通販まで広範な流通網を備えています。また、大ヒット商品である「Saborino（サボ拠点も整備しています。

が2023年6月竣工予定。新会社 THE SEVEN（2022年8月

赤坂で一番古いCスタジオについては、大型番組に対応で

1日 ㈱ THE Factoryから商号変更）が手がけるハイエンド・

きるスペックを備えるべく17 年ぶりに設備を更新、4K 制

コンテンツの制作拠点となります。また、今後、緑山スタジ

作やバーチャル番組にも対応できるよう整備しました。まオ内にさらなる増設も計画しています。

た、赤坂界隈に設置したカメラを用いたコンテンツ制作も赤坂では、上述の TBS 赤坂BLITZスタジオをバラエティ

体制

リーノ）
」を生み出した実績を持ち、新たな市場ニーズを開拓する「 需要創造型 」ビジネスを可能とする強固な製造開発機能を保有しています。
これらの販売機能と製造開発機能の双方をグループ内に保持することで、他にない「 製販一体 」の優位性を活かし、より収益性の高い商品やサービスの開発・提供をし続けることが可能となっています。

可能とする、中枢サブとしての機能も備えています。

■ リアルティ戦略局、赤坂エンタテインメイント・シティ推進室■設備計画部会、投融資部会等の審議機関■ メディア テクノロジー局 /ICT 局 /Tech Design Lab などの開発機関■ 番組の品質管理機関（ 番組考査等 ）

設備
投資2021 年度実績

2022 年度予想

289 億円

353 億円46

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価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報パートナーとの協働「 世界のすべての人々・組織 」とのパートナーシップでTBS の「 社会関係資本 」

TBS のパートナー：制作や取材にご協力いただく「 世界のすべての人々・組織 」

コンテンツ企業としての TBS の仕事は、社外の方々との「 共創 」
なくしては、何一つ成立しないと言っても過言ではありません。その意味で、TBS が定義する「 社会関係資本 」は、制作や取材にご協

視聴者
聴取者
顧客

力いただく「 世界のすべての人々・組織 」ということができます。
なかでも「 コンテンツを作り 」「 プラットフォームで伝える 」というビジネスモデル上のさまざまな「 パートナー 」の存在によって、TBS は拡大していくことができます。

株主
投資家

社会
自然環境

ビジネスパートナーとともに価値を拡大する
コンテンツとプラットフォーム
TBS のビジネスパートナー
コンテンツ（ 創る）

プラットフォーム（ 伝える）

TBS が独自に創る
コンテンツ

TBS が持つ多彩なプラットフォーム

パートナーと創る
コンテンツ

パートナーが持つプラットフォーム

提 携・出 資 企 業 や 制 作 会 社・プ ロ ダ ク

ビジネス
パートナー

広告主

ション・ドラマ原作者・脚本家など、協働して事業を遂行するすべての企業・団体・個人を指します。
全国 28 のテレビ局で構成されるJapan News Network（ JNN ）従業員

全国 34 のラジオ局で構成されるJapan Radio Network（ JRN）
はいずれも TBS をキー局として、全国に強固な放送ネットワークを築いています。

47

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事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報パートナーシップ
パートナーシップ①

加速・拡大するビッグプロジェクト

TBS の「コンテンツ＝創造力 」「プラットフォーム＝リーチ力 」をさらにパワーアップするために、コンテンツをパートナーと共創する、

2022 年 7 月から TBS 赤坂 ACT シアターでロングラン公演開始

Amazon Prime Video で全世界独占配信「 復活！風雲！たけし城 」（ 仮題・2023 年 ）独自のコンテンツをパートナーのプラットフォームに乗せるなどの「クロスパートナーシップ 」を加速・拡大させています。

「 EDGE 」の世界戦略をパートナーシップで着実に実行「 ハリー・ポッターと死の秘宝 」の 19 年後を舞台化するため、原1980 年代に TBSで制作・放送し、空前のブームを巻き起こした視作者 J.K. ローリングを中心に、世界最高峰のクリエイターが集結。

聴者参加型のアクション系バラエティ番組「 風雲！たけし城 」。海外

■ 韓国 CJ ENM と戦略的パートナーシップ協定を締結

ハリー・ポッターの世界と観客が一体となる、魔法の舞台を実現。

でも「 Takeshi’s Castle 」等の名で大ヒットとなった伝説のプログラ ラ マ「 日 本 沈 没 － 希 望 の ひ と － 」を NETFLIX で、■ド新たに誕生した専用劇場のみならず、地下鉄の駅を出たときからムの新作が、世界屈指のインターネットプラットフォーム Amazon「 TOKYO MER ～走る緊急救命室～ 」を Disney ＋で全

赤坂の街がプラットフォームとなり、ハリー・ポッターの世界観に包Prime Videoで復活します。TBSのオリジナル・コンテンツが新プ

世界配信

まれます。

ラットフォームで世界に興奮と笑いの「 最高の“ 時 ” 」を届けます。

■ グ ロ ー バ ル 市 場 を 狙 う 海 外 戦 略 新 会 社 THE SEVEN（ 2022 年 8 月 1 日 ㈱ THE Factory から商号変更 ）を設立、300 億円規模のコンテンツ制作費予算を準備■ 国際標準のスペックを持つ国内最大級のスタジオ
緑山に 2023 年 6 月竣工予定

コンテンツ（ 創る）

プラットフォーム（ 伝える）

コンテンツ（ 創る）

プラットフォーム（ 伝える）

TBS が独自に創る
コンテンツ

TBS が持つ多彩なプラットフォーム

TBS が独自に創る
コンテンツ

TBS が持つ多彩なプラットフォーム

パートナーと創る
コンテンツ

パートナーが持つプラットフォーム

パートナーと創る
コンテンツ

パートナーが持つプラットフォーム

48

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サステナビリティ

業績・企業情報パートナーシップ
パートナーシップ②

全国をカバーするテレビ・ラジオの強固なネットワーク
TBS をキー局として強固な放送ネットワークを構築しているのが、全国 28 のテレビ局で構成される Japan News Network（ JNN ）と、全 国 34 の ラ ジ オ 局 で 構 成 さ れ る Japan Radio
Network（ JRN ）です。
JNN・JRN のいずれも、TBS の資本が入っていない局もあり、独立した会社同士の契約関係が基本ですが、放送業界を取り巻く昨

JNN はテレビ、JRN はラジオ、全国規模の放送を実現する重要な「 共創パートナー 」です。JNNではテレビの枠を超えて新時代のニュースプラットフォームを設立し、新規事業開発・DX 化・コスト削減も推進しています。

列強化経営者会議 」を発足し、左記の目的を達成するため、さまざ
まな施策を計画、実施してきました。
2022 年 4 月より JNN としてインターネットのニュースプラッ

放送設備・システムでは 2023 年のデータ放送設備のセンター
集約化をはじめ、系列全体のシステムの DX 化と共用を進め、設備投資や運用費用の圧縮・軽減を図っていきます。

トフォーム「 TBS NEWS DIG Powered by JNN 」を開始。システ

その他、JNN 系列局 12 社の東京支社がシェアオフィスに集まるムを一新し全国ニュース配信を強化するとともに、運用型ディスことで連携強化、コスト削減を図る取り組みなども継続していま

プレイ広告を導入するなどマネタイズ強化も図ります。

す。引 き 続 き 系 列 ネ ッ

今の環境変化に対応するため、系列局間の共同での事業開発や、また、新規事業開発を目的とした事業提案制度「 JNN Business

トワークによるパート

設備・システムの共用などの取り組みによって、系列全体の収益

Challenge 」は、2021 年度の開始以降、参加範囲が拡大し、TBS

ナーシップを強化して拡大と費用削減・効率化を進めています。2020 年 7 月に「 JNN 系

グループのみならず JNN 系列局も含めた取り組みを進めています。

いきます。

パートナーシップ③

共にコンテンツを作り、価値を生み出す仲間

クリエイティブのスキルを持つ社内外スタッフが存分に力を発揮できるよう最善を尽くす。
テレワーク・リモート取材・学びの場も社員と同等の環境をととのえています。

TBSは、ニュース・ドラマ・バラエティ・スポーツ・音楽・アニメな新たな成長のために、TBSはグループで働くすべての人々に「 働（ TGU）の設立により、自ら積極的に学び成長する「 研修機会 」をTBS

どの番組や映画、舞台・展覧会・コンサートなどのイベント、ほかにもきがい」「 新しい就業環境 「」 研修機会 」を提供しています。豊かな創グループで働く多くのスタッフに広く提供しています。 TBSは、番

多種多様なコンテンツを制作し、放送・配信・運営しています。制作現

造力が求められる職場では、社内外のあらゆるスタッフがアイデア

組やイベント等のコンテンツのさらなる価値向上を目指し、放送事業

場は、番組制作会社・技術美術会社・派遣会社など約200社、3,000を出し合い、持てる力を存分に発揮し、それらが評価されて「 働きを新たなステージに押し上げるべく、制作に携わるパートナーである

名を超える専門性を兼ね備えた個性的なスタッフの力により支えらがい」を感じることができるように、TBSとしては新たな表彰制度

制作会社や派遣会社、そしれています。このTBSグループで働く社内外すべてのスタッフが、充を拡充することで、誰もがチャレンジする意識を強く持てるようにて多くのスタッフ達と共に実して力を発揮することこそが、TBSとしての新たな成長、ひいてはしています。また「 新しい就業環境 」であるテレワークやリモート会

成長し、新たな価値を創出、「 TBSグループ VISION2030」の原動力になると考えています。

議、リモート取材の拡充や、企業内大学 TBSグループユニバーシティ

提案していきます。

49

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サステナビリティ

業績・企業情報事業の概要

3 つの事業が一体となりベストバランスを追求し、安定と成長の両立を図る
メディア・コンテンツ事業

ライフスタイル事業

不動産・その他事業

TBS の基幹 6 社を中心として構成される、グループ最大の市場の新たなニーズを開拓する「 需要創造型 」ビジネスを収益力を持つ事業セグメント。主力事業である放送事業の価展開。主要分野であるビューティ＆ウェルネスでは、「 製販

値を高めながら、配信事業・海外ビジネス・ライブエンタテ

一体 」の優位性を活かし、収益力に優る商品やサービスを今インメントの 3 分野を成長領域とし、TBS グループ全体の業

後さらに開発し提供することを目指します。

（億円）

3,000

200

2,500
150

2,000

売上高
（億円）

（億円）

750

80

600

100

1,000
50

500

2020/
03期

2021/
03期

Media
Contents

2022/
03期

2023/
03期
（計画）

0

60

営業利益

（億円）

（億円）

170

90

166
162

40

300

20

150
0

売上高

営業利益

450

1,500

0

目指しています。

営業利益

（億円）

都市開発事業として、赤坂を「 世界最高の感動体験を届ける街にする（ 赤坂エンタテインメント・シティ計画 ）」ことを

績を牽引すべくさらなる収益力の強化を推進しています。
売上高

TBS 放送センターをはじめ、赤坂サカスや緑山スタジオ・
シティなど、不動産運営を手がけています。

2020/
03期

2021/
03期

Lifestyle

2022/
03期

2023/
03期
（計画）

0

75

158
154
0

2020/
03期

2021/
03期

2022/
03期

2023/
03期
（計画）

0

Real Estate/
Others51

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業績・企業情報事業別戦略

基幹 6 社

メディア・コンテンツ事業時代を超えて世界の人々に愛されるコンテンツとサービスを
主な KPI㈱ TBS テレビ
テレビ放送事業の他、配信や映画などの映像コンテンツ事業、ライブ
エンタテインメント事業、海外事業やライセンス事業など、多岐にわたってエンタテインメントを創出するTBSグループの中核会社。

㈱ TBS ラジオ㈱ BS TBS

ラジオ放送事業を主たる事業とする他、イベントや映画出資、さらにハウジング事業 ( 総合住宅展示場 ) などを展開している。

BS デジタル放送を行っている TBS 系列の衛星基幹放送事業者。2018 年より 4K 放送を開始し、リアルで臨場感のある超高精細映像の制作を実現した。

• 地上波視聴率• 視聴満足度• 動画配信数• ラジオ聴取率㈱ TBS スパークル㈱ TBS グロウディア㈱ TBS アクト

• CS 加入者数

ドラマ・バラエティ・ドキュメンタリー・映
画・アニメから、報道・情報・スポーツまで、あらゆるジャンルの番組・コンテンツを手がける日本最大級の映像制作会社。

興行・催事、番組販売、物品販売、DVD・配信等の映像関連事業、ラジオ番組制作、放送技
術・デジタル技術など、幅広いサービス提供
を行っている。

技術・美術・CG 業務を行う日本最大級の総合プロダクション。放送、ステージ、イベン
ト、配信など、あらゆるコンテンツ制作に対応可能な機材・人材を持つ。

• 来場者数• 興行収入Media
Contents㈱ CS-TBS、㈱ Seven Arcs、TC エンタテインメント㈱、TOKYO BROADCASTING SYSTEM INTERNATIONAL, INC.、㈱ TBS メディア総合研究所、㈱日音、㈱マンガボックス、㈱ THE SEVEN ※メディア・コンテンツ事業セグメントには、上記基幹６社の他にも、通信衛星基幹放送事業者、アニメ制作会社、
映像パッケージ事業会社、海外活動拠点、メディア環境の調査研究所、音楽著作権関連事業、マンガ事業、海外戦略会社があり、あらゆる側面からコンテンツを創造し広げることを可能とする会社で構成されている。
※ 2022 年 8 月 1 日

THE Factory から商号変更

52

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業績・企業情報メディア・コンテンツ事業の実績と戦略
事業セグメントの強み

メディア業界最大のリーチ力、長年培ってきたコンテンツ制作力と総合プロモーション力、情報氾濫の中での圧倒的な信頼性、これらの強みを活かし、主力事業である放送事業の価値を高めながら、さらに配信事業・海外ビジネス・ライブエンタテインメントの領域で多面的な事業展開を行う TBS グループ最大の収益力を持つ事業セグメントです。

市場概況
機会

リスクと課題多角化に伴うリスクとベネフィットの考量⚫地上波テレビ広告収入への依存と国内景気変動

テレビ広告の価値再評価と配信事業の伸長による大幅な増収増益

スポット収入845+21.0%

新型コロナウイルス感染症により大幅に落ち込んだ放送事業収入は、多くの業界において想像を上回

さらに、300 億円の制作費予算を投じた海外戦略を担う新会社 THE SEVEN の設立、アニメーション制作

成長戦略

最高のコンテンツプロバイダーとして、常に新しいエンタテインメントを

20.1%+19.0%+0.4%

無料見逃し配信

再生回数

TBS テレビは、NETFLIX や Amazon Prime Video、Disney+ など海外 OTT（ オーバー・ザ・トップ ）に設立した海外戦略新会社 THE SEVEN によって、地上波とは一線を画したハイエンド・コンテンツの企画・開発がなされ、５年以内に世界的ヒットを２〜３本を実現することで、海外配信市場における TBS グルー
プのプレゼンスを発揮していきます。

⚫テクノロジー、システム、セキュリティの陳
腐化《ライブエンタテインメント領域》⚫人材育成・組織改革・働き方改革

ポッターと呪いの子」のロングラン公演が始まりました。

赤坂エンタテインメント・シティ計画の一環として、2022年７月より舞台「ハリー・赤坂の街とともに、TBSのリアルライブコンテンツはさらなる進化を目指します。

１位

在京５局で

（ 2021 年度 ）月間平均 5,205 万回（ 前年比 151.7% ）《デジタル・グローバル領域》⚫新型コロナウイルス感染症によるイベントの自粛⚫成長戦略投資・R&D

—

５局シェア

連結子会社化など、オリジナル IP 創出のための施策を打ち出しました。

対して、TBS で放送した番組や数々のオリジナル・コンテンツを提供しています。今後は、2022 年１月に

⚫機材更新に伴う設備投資の増加

関東地区投下量会社の体制強化のための Seven Arcs への追加投資、IP 創出企業として位置付けられるマンガボックスの⚫メディア間の競争およびコンテンツの獲得⚫著作権等の知的財産権

前年比
+4.3%

画の回復もあり、全体として大幅な増収増益となりました。

⚫企 業・団体・個人の社会課題への取り組み（SDGs）

2021 年度
実績（ 億円 ）818⚫次世代視聴者の開拓とリーチ拡大⚫「コト・トキ・エ モ」消 費 行 動、体 験・充 足ニーズ

地上波放送収入
タイム収入

る速度で回復しました。また、ドラマを中心として無料・有料動画配信が大幅に伸長し、加えて興行や映⚫ボーダーレスなコンテンツ流通

放送事業収入「 TBSグループ 中計2023」初年度の振り返り

競争領域と成長領域
あらゆるプラットフォームにリーチ⚫配信等デジタルビジネスの伸長・拡大

TBS テレビ業績 Topics

売上高

前年比

160.8%

チケット販売システム（事業部門）（ 名称「 TBS チケット 」）

2021 年 12 月にスタートし、

会員数 27 万人を突破(2022 年 8 月現在 )53

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サステナビリティ

業績・企業情報

スタイリングライフ・ホールディングス グループ構成

ライフスタイル事業

スタイリングライフ・ホールディングス
グループ経営プラットフォーム

お客さまに
自分らしく
心地よい
ライフスタイルを
主な KPI• 購買者数・購買単価• 購買者層プラザスタイル カンパニー

BCL カンパニー

雑貨小売販売事業

ビューティ＆ウェルネス事業

生活雑貨小売 直営店事業
フランチャイズ事業 ライセンス事業

化粧品、医薬部外品等の開発・製造・販売
化粧用具、理美容機器、理化学機器の製造・販売

CPコスメティクス

ライトアップショッピングクラブ

ビューティ＆ウェルネス事業

通信販売事業

化粧品、医薬部外品等の開発・製造・販売
化粧用具、理美容機器、理化学機器の製造・販売

衣料品、電気製品、家庭用品、時計、靴、酒類などの通信販売、店舗販売• 店舗・通販会員数・会員層• 店舗数（ 直営・卸先ほか ）• 美容サロン代理店数• 美容サロン数• 海外売上比率（ BCL ）• 対売上高営業利益率

コンテンツ• 生活雑貨・アパレル等• 化粧品・医薬部外品等

Lifestyle

店舗数

ライフスタイル• キャラクターライセンス•フェイシャルエステティック等

プラットフォーム

• 店舗 （ PLAZA/VECUA Honey ）

PLAZA

121 店

CP Salon

1,240 店

• 卸売り （ 全国ドラッグストア ）• 代理店販売 （ CP Salon ）•Eコマース・カタログ通信販売• 海外一般貿易

LightUp

4店

BCL（ VECUA・ROA ）14 店

PLAZA PASS

PLAZA 会員数

437 万人

前年比 105％

PLAZA アプリ

483 万件

前年比 138％※ 数字はすべて 2022 年 3 月末現在です。PLAZA アプリは累計ダウンロード数54

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業績・企業情報

ライフスタイル事業の実績と戦略
事業セグメントの強み

BCLカンパニーの開発製造機能を活かした PB 商品導入による小売事業の強化、プラザスタイル カンパニーの販売力や保有する小売事業データを活かした化粧品開発の推進、これらを通じ、強固な製品販売機能を相互に活かした「 製販一体 」の優位性で高い収益力を実現しています。

市場概況「 TBSグループ 中計2023」初年度の振り返り

機会

小売販売・通信販売事業が引き続き好調に推移。全体として増収増益

市場の新たなニーズを開拓する「 需要創造型 」
ビジネスの展開⚫消費者のマインド・行動の変化に対応•化 粧需要が高まる若年層に向け、製販一体で提案強化•店
 舗とWeb、SNSの連動強化で接触機会・
時間拡大⚫マーケットの変化に対応•「ウィズ/ ポストコロナ 」→通販・地方（FC ）開拓強化•ド ラッグストア市場再編→大手流通に向け提案加速
リスクと課題経営環境の変化への柔軟な対応⚫少子高齢化や人口減、ライフスタイルの変遷に伴う商品開発の多様化⚫地震や台風、感染症などの災害の多発・激甚化、天候不順の頻発に向け、ECを含めたデジ
タル機能強化と、主に都市部に偏在する直営
店舗網のカバー

中核の雑貨小売販売事業のプラザスタイル カンパニーは、緊急事態宣言の再発出で店舗休業や時短営業を強いられたものの、宣言の解除後に客数が増加に転じ、増収となりました。加えて、前期に巣ごもり需要の拡大で伸びた通信販売事業のライトアップショッピングクラブは当期も好調が続き、顧客数および顧客単価を伸ばし増収になるなど、全体として増収増益となりました。新型コロナウイルス感染症の出現前の水準には届いていませんが、着実に回復傾向にあり、2022年度も増収増益を見込んでいます。
成長戦略「 衣・食・住+美 」の成長と新たな事業領域への挑戦
スタイリングライフ グループは、「 既存事業に眠る【 成長才能を持った芽 】「」 既存事業の【 領域を超えて挑戦する価値あるもの】」を探し育て、それらを成長エンジンにすることでブランド価値の最大化を図ります。
さらに、全国に店舗網を展開し、Z 世代の顧客から絶大な支持を受けるスタイリングライフ グルー
プの所有する膨大な顧客データは、TBS グループにおけるデータドリブン経営に資する重要な情報であり、グループシナジー拡大のために、セキュアな情報管理・分析体制を構築していきます。

⚫国内への事業集中緩和のため海外ビジネス加速

55

事業別戦略

トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

TBSHD / TBSテレビ / TBS ヘクサ

不動産・その他事業

TBSHD/TBSテレビが保有する土地・建物( 赤坂Biz タワーや赤坂 ザ レジデンス、
THE HEXAGONなど )の不動産賃貸業、TBS 放送センターの保守・運用なども手がけ

赤坂を人々の喜びと幸福に寄り添い最高の “ 時 ”を届ける街へ
主な KPIている。赤坂エンタテインメント・シティ計画エリアの都市開発も担い、TBSグループのエンタテインメントをインフラ・ファシリティの面から支える。

緑山スタジオ･シティ

TBS サンワーク

日本最大規模のテレビスタジオ「 緑山スタジオ 」を中心としたスタジオ、オープンロケ地、美術制作施設などの運営、並TBS 放送センターの設備維持管理、保安警備、人材派遣、経びに賃貸・保守管理業務を主たる事業としている。

• 稼働率
• 入居率
• 再エネ率• CO2 削減率

Real
Estate/Others

理・総務・給与事務の受託など、TBS グループ全体のインフラを支え、側面支援を担っている。

TBS 企画

赤坂熱供給
TBS 放送センター、赤坂 Biz タワー、TBS 赤坂 ACT シアター、
赤坂パークビルなど、赤坂 5 丁目赤坂サカスエリアの建物・施設への冷暖房や給湯用の熱供給を主要な事業としている。

駐車場の運営および管理や、保険代理店業を行っている。

不動産・その他
コンテンツ

プラットフォーム

• 賃貸ビル• 赤坂 Bizタワー / THE HEXAGON など• 居住マンション• 赤坂 ザ レジデンス•スタジオ・駐車場• 緑山スタジオ/ 砧スタジオ

TBS グループが運営する不動産
TBS 放送センター／赤坂 Biz タワー／赤坂 ザ レジデンス／ TBS 赤坂 ACT シアター／THE HEXAGON ／緑山スタジオ・シティ／
砧スタジオ／ TBS ハウジング

ほか• 冷熱・電気56

事業別戦略

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長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

不動産・その他事業の実績と戦略
事業セグメントの強み

赤坂 Biz タワーをはじめとして、オフィス・店舗・居住用マンションなど、赤坂周辺に収益物件を複数保有しています。これらの物件を活用した不動産賃借業による安定した利益創出が一つの強みと言えます。赤坂エンタテインメント・シティ計画実現のため、さらに強固な地盤構築を推進していきます。

市場概況「 TBSグループ 中計2023」初年度の振り返り

機会微減収減益も、安定した収益基盤は健在。赤坂を盛り上げる積極投資も継続中

赤坂エンタテインメント・シティ計画に伴う新規・既存施設、両輪の収入拡大

新型コロナウイルス感染症の影響が残るなかでも業績は堅調に推移し、微減収に抑えることができました。
一方、放送機材の更新をはじめ、修繕費が増加したことにより、全体としては減益決算となりましたが、依然と⚫赤 坂周辺の不動産取得に伴う賃料収入の増加

して安定した利益を創出しています。

⚫赤 坂エンタテインメント・シティ計画推進に伴い、既存施設への顧客誘引による収入増加

ポッターの世界に装飾されたほか、Harry Potter CafeやHarry Potter – Mahou Dokoroなど、赤坂を盛り⚫土地、建物の取得により利活用可能な空間が増え、エンタテインメントの幅が飛躍的に拡大
リスクと課題ポストコロナを見据えた対応の必要性⚫コロナ禍での外食事業の低迷に伴うテナン
ト稼働率の低下やオフィスレス化の潮流⚫テナントキャパシティの有限性による事業拡張性の限界⚫賃貸等不動産市況の変化に伴う賃料収入への影響⚫赤坂周辺の不動産時価高騰に伴う設備投資額の増加⚫不動産取得に伴う運営コストの増加

TBS 赤坂 ACTシアターはハリー・ポッターシアターに生まれ変わり、赤坂Biz タワーの街並みもハリー・上げるため、積極的な設備投資も実行しました。
成長戦略「空間」というコンテンツをプロデュース。赤坂を最高の“時”を届ける街へ
赤坂エンタテインメント・シティ計画の一環として、赤坂二・六丁目地区開発計画を立案し、2021 年 11月に国家戦略特別区域計画における国家戦略都市計画建築物等整備事業として、内閣総理大臣による認定を受けました。
2022年７月にTBSホールディングスにて新設した
リアルティ戦略局を中心に、赤坂周辺の「空間」というコンテンツをプロデュースし、最高のエンタテインメン
トをお届けする土壌を醸成します。そして、赤坂を最高の“時”を届ける街へと進化させていきます。

57

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長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報ESG 戦略責任者メッセージ「 社会を動かす起点 」として地球・世界・社会のサステナビリティに貢献する
希望や元気を持ってもらいたい 」という想いです。先達から脈々基づいた情報開示や、コンテンツグループの「 力の源泉＝人材 」のと受け継がれた、いわば「 TBS の DNA 」です。

確保・育成、職場環境の整備も進めています。これらの重要課題を気候変動により大規模災害が頻発し、差別、偏見が消えない今の世界で、「 TBS の DNA 」は「 メディアとしての社会的使命 」としました。8 月には ESG マテリアリティを受けての KPI の一つとしして、これまで以上に重さを増しています。地球・世界・社会のて、2023 年度に TBS 放送センターと赤坂サカス文化施設、そしてサステナビリティを支えるという大きな使命を果たすため、当社

緑山スタジオでのカーボンニュートラルを実現することを目標設

グループらしいサステナビリティへの取り組みを推進していき定しました → p.70 。

ます。

㈱ TBS ホールディングス取締役㈱ TBS テレビ常務取締役
ちさ

き

まさ

ESG 戦略責任者

や

苣木 雅哉

TBS のマテリアリティ → p.20 として特定し、2022 年 5 月に公表

TBS は企業理念 → p.01 にある通り、「 多様な価値観が尊重され、その代表的な取り組みが、2020 年から毎年春と秋に実施して希望にあふれる社会の実現への貢献 」を目指しています。そのたいる SDGs キャンペーン「 地球を笑顔にする WEEK 」→ p.61 です。

めには、真実を伝えるメディアの使命を果たす覚悟を持つこと、パートナー企業の皆さまと共に SDGs が掲げる社会課題の解決にそして社会から「 圧倒的に信頼していただける存在となること 」

挑み、TBS の持つ情報伝達プラットフォームを総動員して社会にをグループの一人ひとりが胸に刻まなければなりません。ブラン

その姿を届けています。一個人や一企業では解決の難しい問題も、

ドプロミスにも盛り込まれている「 社会を動かす起点 」として、地多くの人々の共感を力に社会全体で解決していこう……。私たち球・世界・社会のサステナビリティに貢献していきます。

はその「 ハブとしての役割 」を果たしていきます。こうした取り組
TBS は創立以来、環境や人権、自由、平和、差別、教育、貧困など

みは、パートナー企業の皆さま、視聴者・聴取者の皆さまからも高

社会課題を直視し、その解決に向けたメッセージを発信し続けてい評価をいただくと同時に、TBS の成長にもつながっており、大きました。報道・情報番組から、戦争の不条理を問いかけたドラマ

変よい循環が生まれています。

「 私は貝になりたい （」 1958 年 ）、中学生の妊娠や LGBT を正面か

2021 年 10 月には、持続的成長と価値創造を確実なものとする

ら取り上げた「 3 年 B 組金八先生 （」 1979 年～ ）まで → p.31 、一貫

ため、サステナビリティ委員会を設置し、各種の施策を充実させしているのは「 コンテンツを通じて世の中をより良くし、人々にています。TCFD 提言 → p.64 への賛同と気候変動シナリオ分析に59トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

サステナビリティ推進体制の強化「 サステナビリティ委員会 」を設置し、「 サステナビリティ方針 」を策定
TBS ホールディングスは、持続可能な社会の実現に向けた取りし、取締役会で承認されました。

の３つのワーキンググループ（ WG) を設置し、活動しています。

組みをグループ全体で一層強化・加速するため、2021 年 10 月

サステナビリティ委員会では「 気候変動対策 」「 人権 」「 労働 」「 ワークスタイル WG 」では、社員が個々の能力を発揮できるよう

1 日付で、代表取締役社長を委員長、ESG 戦略責任者である取締「 環境 」「 ガバナンス 」などの ESG および SDGs に関連する課題にに多様な働き方を提案し、実現させていきます。また、「 ウエルネ役を副委員長とするサステナビリティ委員会を設置しました。ま対して、具体策を検討し、実行しています。

ス WG 」では、社員が元気で生き生きと働ける環境づくりを進めた、同年 11 月には同委員会にて「 サステナビリティ方針 」を策定

2021 年度は「 気候変動対策 」「 ワークスタイル 」「 ウエルネス 」て、健康経営の強化に向けて取り組んでいます。

取締役会

サステナビリティ方針

サステナビリティ委員会
委員長： 佐々木代表取締役社長
副委員長：苣木取締役・ESG 戦略責任者
委員：

HD 取締役・執行役員 計 12 名TBSグループは、社会的使命を持つメディアとして、すべてのステークホルダーと幅広いパートナーシップを構築し、幸福で持続可能な社会を共創していきます。

サステナビリティ委員会事務局
社長室 SDGs 企画部• 公正・正確な情報発信やコンテンツ、サービスの提供を通じて、環境・社会課題の解決に取り組みます。
• 人権や多様な価値観を尊重し、希望にあふれる社会の実現に貢献します。
• 法令や社会規範を守り、公正・透明な企業活動を行います。
• 多様な働き方を認め、安全で働きがいのある創造性を発揮できる職場を作ります。

気候変動対策 WG◼カーボンゼロに向けた目標設定および行動指針の策定◼ TCFD 等に沿った情報開示◼持続可能なコンテンツ制作に向けた施策やルール策定

ワークスタイル WG◼リモートワークの最適化に向けた施策検討◼ T ワーク(TBSらしい働き方 ) 推進施策の検討

ウエルネス WG
◼健康経営のための諸施策の策定◼受動喫煙対策の推進と卒煙サポート◼不 妊治療や妊活などを含むライフプラン
支援策の策定〈 SDGs 達成への貢献 〉
TBS グループは、2030 年の SDGs 達成に向けて、多様なコンテンツやサービスの提供を通じて、社会を動かす起点となり、幅広いパートナーシップで、「誰
一人取り残さない 」希望にあふれる社会の実現に貢献していきます。

◼ウィズコロナ時代の対応策の検討

60

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サステナビリティ

業績・企業情報

SDGs 達成に向けてコンテンツで未来に向けたアクションを促す
ざまな番組で紹介。BS-TBSからは過去最多の15番組が参加し、日本
各地のSDGsの取り組みを紹介する旅番組や、日本のジェンダー平等の歴史を紐解くなど、BSならではの切り口でSDGsを伝えました。無SDGs の 認 知 率 が 86% に 達 し ※、次 は 目 標 の 達 成 に 向 け

料配信サービスTVerやCSのTBSチャンネル、YouTube、SNSなど、「 行動に移す 」ことが社会全体の課題となるなか、これまであらゆるプラットフォームでも展開しています。
キャンペーンを支えているのは、SDGs に積極的に取り組むさまさん、井上咲楽さんと国山ハセンアナウンサーで、「 やってみよう

かを「 やってみた 」あるいは「 やってみたい 」と回答した割合
は 90.8% に達し、非視聴者の 46.1% を大きく上回りました。
「 やってみようよ、SDGs ! 」をテーマに、視聴者にアクション「 パートナーシップで目標を達成しよう 」であるとの認識のもと、2020年にスタートしたSDGsキャンペーン「地球を笑顔にする WEEK 」を継続して視聴した人のうち、SDGs のために何が力を入れている社会課題や関連する取り組みを番組内で取り上SDGsにおいてメディアが最も貢献できる分野の一つが目標 17

る WEEK 」。2022年のキャンペーン大使は杏さん、麒麟の川島明に 4 回実施した当社の SDGs キャンペーン「 地球を笑顔にす

ざまな “パートナー企業 ”。同業排除なしで参画していて、それぞれげるなどしています。

SDGs キャンペーン「 地球を笑顔にする WEEK 」

社会課題解決のための ACTION に貢献のきっかけを提供し、行動を促すことを目標としたキャン
ペーンが、一定の成果をあげていることを物語っています。
SDGsにおいては「マイバッグ 「」 マイボトル 」といった、取り組みやすいもの以外へのアクションの広がりが課題となっ当社グループではキャンペーンなどを通して、さまざまな社会課ていますが、キャンペーンを視聴した10 代の若い層は「 人権 」

題の解決に向けて「 産（ 企業 ）官（ 政府・自治体 ）民（ 市民・団体 ）学「ジェンダー」「 働き方 」など幅広い分野で行動意欲が高いという（ 教育・研究機関 ）」をつなぐ役割を果たしたいと考えています。

結果が出ています。“ 若者のテレビ離れ ” が顕著ななか、SDGsがテレビと若者をつなぐ新たなツールとなることが期待されます。
※ 2022 年 4 月 電通「 第 5 回・SDGs に関する生活者調査 」

よ、SDGs !」をテーマに、身近にできる行動から始めましょうと呼びかけています。
5 月 2日〜 8日に実施されたキャンペーン第4弾では、TBS テレ「 地球を笑顔にするWEEK 」第 4 弾

視聴効果調査（ 2022 年 5 月 ）■ SDGs のために行動を起こした、起こしたい

ビから28の報道・情報・バラエティ番組が参加してSDGsの17の目標すべてをカバー。日本各地や世界で実際にアクションを起こしている人に焦点をあてるなどしてSDGsを“深掘り”しました。
TBSラジオでは社会課題の解決に興味を持ち、いろいろなアプロー
チで行動を起こしている若者たちを“challengers”と呼んで連日さま

46.1%

非視聴者

82.2%

90.8%

視聴回数１回

視聴回数２回以上

ビデオリサーチによる視聴効果調査（ 2022 年 5 月 ）61

SDGs 達成に向けて

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放送を超えて広がるSDGsキャンペーン

さまざまな取り組みで「 社会を動かす起点 」となる

体験する

「 世界を笑顔にする広場 」
SDGs キャンペーン第 4 弾に合わせて、2022 年のゴー
ルデンウィークの 3 日間、赤坂サカス広場ほかで開催し、体験する

港区が後援しました。

「 地球を笑顔にする HOUSE presents

平和 」。世界の国々のこと、人々の生活習慣や文化を知っ～もったいない広場 」

ウクライナ侵攻が続く中、テーマにしたのは「 世界とて、お互いへの理解が深まれば、争いの種が減って、“ 誰SDGs キャンペーン第 3 弾に合わせて、2021 年 11 月 3

ひとり取り残さない ” 平和な世界につながるのではない

日～ 7 日の 5 日間、赤坂サカス広場で親子で地球温暖化にか…そんなコンセプトで、世界の遊びや食べ物を体験しついて楽しく学べるイベントを開催しました。

たり、紛争地のこどもたちのことを学べるワークショッ

自転車を漕いでつくった電気で動かす「 人力発電ミニ

プやステージイベントを実施しました。

SL 」や、TBS 放送センター 8 階のテラスで飼育しているミ

TBS の人気番組が楽しく世界のことを学べるブースやツバチたちが広場に出張しての「 ミツバチ教室 」、海のプステージで盛り上げたイベントの様子は、連日情報・報道

ラスチックごみでつくる万華鏡ワークショップなど、体番組でも取り上げられ、参加した人はお子さんを中心に 3

験したお子さんは 5 日間で延べ 3,000 名超となりました。

日間で延べ 1 万 3,000 名を超えました。

62

SDGs 達成に向けて

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サステナビリティ

共創する

共創する

刊行する

国連気候変動対策キャンペーンへの参加「 地球を笑顔にする MUSEUM 」「地球を笑顔にするSDGs ACTION BOOK 」

業績・企業情報

TBS グループは、気候変動に歯止めをかけるために具赤坂サカス広場の工事用仮囲いに SDGs に関わるアート

2021年11月に、これまでのTBSのSDGsに関する取り組み

体的な行動をしようと呼びかける国連「 SDG メディア・作品を展示するプロジェクトで、2020 年 10 月から実施をまとめた「 地球を笑顔にする SDGs ACTION BOOK2021-

コンパクト 」のキャンペーン「 1.5℃の約束～いますぐ動しています。

2022 」を刊行しました。SDGs に取り組む学校や若者たちのグループ、就職活動中の学生などに無料で配布するほか、

こう、気温上昇を止めるために 」に参加しています。このこれまでに、ベンチャー企業㈱ヘラルボニーとのコラボ

キャンペーンは、東京の国連広報センターが日本の SDG

レーションで知的障がいのある全国のアーティストの作品

メディア・コンパクト加盟社約 170 社に呼びかけたものを展示したり、障がいのある人の共同作業所などが会員と巻頭では、「 一緒に考えよう。SDGsのこと、地球のこと」とで、国連総会や国連気候変動枠組条約第 27 回締結国会議なっている「 きょうされん 」から提供された作品や、世界的

題して、小学生、中学生、高校生の3名が佐々木社長にインタ（ COP27) などに合わせ、2022 年 9 月から 11 月までを強に活躍するフォトグラファーのレスリー・キー氏が都内のビューしました。そのほかにもパートナーとの連携例や環境対化月間として行われます。TBS もさまざまな番組やニュー

養護施設のこどもたちを撮影した作品などを展示しました。

スを通して、気候変動への理解と取り組みを広く呼びかけ

2022 年 5 月から実 施した 第 4 弾 では、「 世界一大きなTBSのホームページでも公開しています。

策やサステナブルを意識した社内の働き方などについて紹介
しています。

絵 」プロジェクトで世界のさまざまな国や地域のこどもた

巻末では、これからの地球を担っていく若者たちに「 TBS

国連の「 SDG メディア・コンパクト 」は、報道機関に対ちが描いた作品を展示しました。このプロジェクトは、国と一緒にアクションしましょう！ 」と具体的なアクションのして SDGs に関する社会の認識を高め、ゴールの達成にや宗教・人種を超えてこどもたちの平和を愛する気持ちを提案を呼びかけています。

向けてさらなる行動の活性化を支援することを求めてい育むことをゴールとしており、2024 年のパリ五輪に合わ

ま す。TBS は 2019 年 8 月 に グ ル ー プ と し て 加 盟。ま た、せての展示も目指しています。

ていきます。

2021 年 11 月 12 日付で、日本のテレビネットワークとして初めて、JNN 系列 28 社全社の加盟が完了しました。今後、ネットワーク全体で、さらに連携を強化していきます。

アクションブックは毎年刊行する予定です。

63トップメッセージ

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サステナビリティ

業績・企業情報

TCFD に基づく気候変動対策に関わる情報開示

責任ある企業として気候変動に対応
TBS は、脱炭素社会の実現に向けて、2021 年 11 月に
気候関連財務情報開示タスクフォース（ TCFD) の提言に賛TCFD 開示推奨
4 項目同しました。今後、気候変動が事業に与えるリスク（ 脅威 ）■社
 長を委員長、ESG 戦略責任者の取締役を副委員長とするサステナビリティ委員会を設置し、TBS ホールディングスの取締役・執行役

員が参加と、ビジネスや成長につながる機会（ チャンス ）の両面に関して、「 ガバナンス 「」 戦略 」「 リスク管理 」「 指標と目標 」

TBS の取り組み

ガバナンスなどの観点から、積極的な情報開示を進めていきます。ま■気 候変動対策ワーキンググループにおいて、脱炭素やエネルギー効率の向上など、気候変動に関わる目標と施策の策定に向けた検討を行い、サステナビリティ委員会が承認、その結果を取締役会に報告■気 候変動を含むサステナビリティに関する方針、方向性、長期目標などの意思決定の迅速化と監督機能の強化を図るため、組織体制の見た、当社グループ全体で、これまで以上に多様なメディア

直しを継続的に検討を有するコンテンツグループとしての発信力を活かし、地
球規模の気候変動問題に対する認知向上、イノベーション

戦略■気 候変動に関するリスク・機会を特定し、事業インパクト評価を実施するとともに、対応策を検討や行動変容の促進を実施し、持続可能な社会の実現に貢献
していきます。

■社
 長が委員長を務める、TBS グループ企業行動委員会のもとに、TBS グループ総合リスク管理委員会を設置し、気候関連のリスクを含めた TBS グループにおいて業務上発生する可能性のある重要リスクを統括・対応を推進

リスク管理

■T
 BS グループ総合リスク管理委員会が暫定的に検討した気候関連のリスクの中から、主管担当部署はその影響度と発生可能性を勘案して重要リスクを洗い出し、分析・評価のうえ、対応方針を決定・実施する予定■T BS グループ総合リスク管理委員会は、原則として半期に一度、4 月と 11 月に当該期間中のリスク管理状況を報告することとしている■2
 023 年度に TBS 放送センター、赤坂サカス文化施設（ TBS 赤坂 ACT シアター・TBS 赤坂 BLITZ スタジオ・赤坂サカス

目標

TCFD に基づく開示の詳細広場 ）、緑山スタジオの主要 3 施設のカーボンニュートラルを実現（ Scope1+2 ）■T BS 放送センターのさらなる排出削減と再エネ導入に取り組むほか、Scope3 排出量の算出およびグループ各社においても温室効果ガス（ GHG ）排出量の算出と削減に着手予定

https://www.tbs.co.jp/TBS_sustainability/report/

指標と目標■ TBS 放送センターと文化施設棟の CO2 排出量を 2002 〜 2004 年の平均排出量比 42％削減、2015 年度比でも 25％削減を達成

実績■ TBS ラジオ戸田送信所、TBS 赤坂 ACT シアター等の文化施設 3 カ所、緑山スタジオを 100% 再エネ化
■S
 DGs キャンペーン「 地球を笑顔にする WEEK 」を年に 2 回実施し、気候変動や地球温暖化を含むさまざまな社会課題について行動を呼びかけ

64

TCFD に基づく情報開示

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サステナビリティ

業績・企業情報

リスクと機会1.5℃、4℃シナリオ別にリスクと機会を整理
リスク
移行リスク
1

機会
気候変動政策および規制や、技術開発、市場動向、市場における評価等の変化によってもたらされるリスク

脱炭素規制の導入・強化

ビジネスになりうるチャンス
1CO2 排出量の削減目標等が年々厳しくなり企業活動に影響をおよぼす

気候変動や環境課題解決に資するコンテンツ創出や広告キャンペーンの➡各企業の排出削減コストが上昇することで景気が悪化するリスク

ニーズ拡大に伴う収益の増加

企業の CO2 排出量に炭素税が課税されることや CO2 排出が少ない設備・機材の採用義務などによるコストの増加

2

省エネ技術の進化➡炭素税やカーボンオフセット費用による財務的インパクト

省エネ技術の進化による使用エネルギー量の削減とそれに伴う電気料金の削減➡設備の更新サイクルの短縮等による財務的インパクト

低炭素番組制作フレームワーク等の外販による収益の増加※ TBS もクライアント企業も共に存在するリスク
2

環境対応啓蒙キャンペーンニーズの拡大

3

環境対応外圧の強化（ 企業・視聴者・投資家等 ）レピュテーションリスク
社会の期待通りに報道機関としての役割を果たせていなかったり、脱炭素等の環境対応ができていない場合に、批判の対象となったり、広告出稿の減少につながるリスクあり

再エネ調達コストの低下
再生可能エネルギー利用の拡大に伴う調達コストの低下

4

素材・機材の再利活用技術の進化
素材・機材共同利用、素材の再利活用促進等によりコストが低減

脱炭素社会に向けた政策強化や外部環境（ 世論 ）の変化が大きなリスクになりうる

物理リスク
1

ビジネスになりうるチャンス

気候変動によってもたらされる災害等による急性あるいは慢性的な被害のリスク

気象災害に伴う放送内容の変更

5

視聴者や広告主からの気象、災害に関する番組・情報ニーズの拡大に伴う災害特番の増加により通常番組の放送時間が短縮
2

事計継続計画（ BCP ）導入・強化政策の展開
激甚に耐えうるシステムの導入（ これまで以上に強固なシステムが求められる ）自然災害の激甚化に伴う対応費用の増加は景気にも影響し大きなリスクになりうる

気象災害対策にかかる情報ニーズの増加
収益の増加

6

報道機能のレジリエンス強化要請の拡大
激甚災害の多発に伴い報道機能のレジリエンス確保によるレピュテー
ションの向上65

TCFD に基づく情報開示

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事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報事業・戦略・財務におよぼす影響

シナリオ別に TBS の事業・戦略・財務におよぼす影響を分析
リスク・機会の特定および財務影響の評価
シナリオ分析に基づき特定した気候関連のリスクと機会項目について、TBS グループの事業活動に与える財務的な影響を右表のシナリオ別の TBS ビジネスへの影響
区分通り評価しています。1.5℃シナリオでは、脱炭素規制の導入・強化によるコスト増や、4℃シナリオでは気象災害によって被災した場合の修繕コストなどが予想されます。また両方のシナリオで、広告市場の冷え込みによる売上げ減少がリスクとしてあげられて

移行
リスク

います。
一方で、いずれのシナリオでも情報のニーズが拡大し、当社グループの根幹である報道機関としてしっかりと役割を果たすことによりレピュテーションが向上し、収益拡大につながると分析し

物理
リスク

ています。

シナリオ分析参考情報
シナリオ

項目

RCP2.6 / SDS (Sustainable Development Scenario) /IEA NZE2050 (Net Zero Emissions by 2050)
RCP8.5 / STEPS (Stated Policies Scenario)
RCP2.6、RCP8.5 をベースとして財務インパクトの算出や対応施策立案のた
め炭素価格について記載のある IEA や、より厳しい規制が行われる SR1.5 を補足的に使用機会

影響度
1.5℃シナリオ

4℃シナリオ

脱炭素規制の導入・強化

コスト―

政府・業界団体等によるCO2 観点での広告宣伝ルールの設定

売上―

環境対応外圧の強化（ 環境認証の取得 ）

コスト―

環境対応外圧の強化（ 広告主からの出稿量減少 ）売上―

気象災害に伴う広告市場の冷え込み

売上

気象災害に伴う資産や機材の毀損

コスト

BCP 対応不足による企業評価の低下

売上―省エネ技術の進化

コスト

―

―

―

環境活動に対する行政補助の拡大
参考情報

影響項目

―

再エネ調達コストの低下

コスト

素材・機材の再活用技術の進化

コスト―

環境対応啓蒙キャンペーンニーズの拡大（ 広告出稿量の増加 ）

売上―

環境対応啓蒙キャンペーンニーズの拡大（メディア収入が増加 ）売上―

気象災害対策にかかる情報ニーズの増加

売上―

報道機能のレジリエンス強化要請の拡大

売上―「 1 本矢印 」は 1 億円未満、「 2 本矢印 」は 1 億円以上 10 億円未満の財務的なインパクトを見込んでいます。なお、試算が困難であるリスク・機会の影響度については、項目における定性評価に留め、「 － 」として表示しています。

66

TCFD に基づく情報開示

トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

リスク・機会への対応策

直近・中長期に分け、これからすべきことを明確化
TBS が率先して行うこと
気候変動についての意識改革を促し、“ 社会を動かす起点 ”となる

直近の施策

SDGs WEEK 等のキャンペーンを積極的に実施• SDGs WEEK や チ ャ レ ン ジ CO2 等 の 番 組 や 放 送 を 超 え た• 世の中の気候変動対策について積極的にキャンペーンを積極的に実施し、視聴者やクライアントも巻

情報を提供。視聴者のニーズを満たす• CO2 排出量の物理的な削減とともに、エネルギー源の切り替え等総合的な対応を実施

脱炭素型コンテンツ制作プロセスの開発• 番 組制作における CO2 排出量の見える化など、環境に優しい制作手法を開発• そ の手法をライセンス化することで、収益化も期待できる

き込んだムーブメントをつくっていく

自社の脱炭素に積極的に取り組む

中長期的施策

省エネ・再エネの導入推進と環境関連情報の積極的な開示• 自らも実践していることを開示していく
ことで、発信に対する信憑性が向上

脱炭素分野への積極的な投資• 脱炭素分野に積極的なスタートアップへの投資・協業により新たな可能性を高める• 低炭素エネルギー源の開発および確保• TBS 放送センターや緑山スタジオなどの放送制作設備のカー
ボンニュートラル対応を皮切りに将来的には他セグメントも通したネットゼロを目指す• 低 炭素な番組制作手法の研究・採用を積極的に進め、業界を牽引する

気象災害対策に関わる情報発信の強化

より環境に配慮した番組制作• 気象や災害対策に関わる番組・コンテン• 既存の資源・アセットの再利用を前提とした番組作りの実践

ツの企画• 多様なチャネルを使っての自然災害情報

視聴者から信頼される「 災害報道 」• 災害の激甚化に対応し、TBS/JNN の全国ネットワークで災害報道をさらに充実させる• 地上波だけでなく「 TBS NEWS DIG Powered by JNN 」等のネット環境も活用し、さまざまなチャネルできめ細やかな情発信• セットの再利用などのリサイクル強化• CO2 排出削減を念頭に置いた効率的な撮影・編集プロセスの構築

激甚化する自然災害への対応

激甚化する自然災害への対応• 激甚災害の多発に対応する報道機能のレ• BCP 強化に資する最新機材・設備へのジリエンス強化

更新

報を提供することで、視聴者の圧倒的な信頼を得る

67

TCFD に基づく情報開示

トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

指標と目標

エネルギー消費量の削減と消費電力の再エネ化に取り組む
Scope1 および Scope2 の削減
エネルギー消費量の削減

目 標

2023 年度

TBS 放送センターでは、これまでにスタジオの使用電力を照明の LED 化などで約 30% 削減したほか、冷暖房設備のインバーター化や稼働時間の短縮によって電気使用量の削減を進めてきました。今後もスタジオの設備更新などによる電力使用量の削減を進めていきます。また、当社では停電時や災害時に電力を確保し、報道機関の責務として放送を継続する

TBS 放送センター

CO2 排出量 （ トン ）を現在の 2 時間 30 分から 5 時間に延ばすことで、CO2 排出量を年間約 200 トン削減する

35,000

中長期的にはさらに高効率な機材への変更も検討するなど、削減努力を進めていきます。

42％

28,00025％

21,000

消費電力の再エネ化
TBSグループでは2018年より、再生可能エネルギーを扱うベンチャー企業のみんな電力㈱（ 現㈱ UPDATER ）と資本業務提携を行い、再生可能エネルギーの利用を促進してきました。

緑山スタジオ で

カーボンニュートラルを実現するという BCP の観点から、本社地下に自家発電（ CGS ）を所有していますが、夜間の停止時間ことができます。

赤坂サカス文化施設

14,00031,79630,236

24,5257,000

18,51502018 年12 月に AM 波の基幹送信所である TBSラジオ戸田送信所、2019 年10 月には TBS
赤坂 ACT シアター等の文化施設 3カ所を100% 再エネ化しました。
また、2021 年度には緑山スタジオでも使用電力の再エネ化を完了し、日本最大規模の「 100％再エネスタジオ 」が誕生しました。2021 年 4 月クールから放送している TBS の各
ドラマのスタジオ撮影部分は、再エネで制作されていることになります。

0

2002~2004
（平均）

2010

2015

2021

2023

（ 年度 ）

10.0

この結果、TBS テレビのレギュラー番組のうち 7 割近くにおいて、スタジオでの収録や生放送が“ CO2 排出ゼロ ”で行われることになります。

将来的には、TBS 放送センターでも 100% 再エネ化を目指します。

68

TCFD に基づく情報開示

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サステナビリティ

業績・企業情報

指標と目標

気候変動に対して責任を果たす
TBSグループとしての責任TBS では 2020 年より全社的な SDGs キャンペーン「 地球を笑顔にする WEEK 」を年に 2 回実施。
「 やってみようよ、SDGs !」をテーマに、気候変動や地球温暖化を含むさまざまな社会課題につ社内の取り組みと社員・スタッフの意識向上にも力を入れています。
ニュース番組「 N スタ 」では、2022 年 4 月より放送における原

いて行動を起こすことを呼びかけています。調査 では、番組を継稿などの紙印刷を廃止してタブレット化することにより、1 回の放続して視聴した人の 90.8％が「 SDGs のために行動を起こした、送で使われる紙の使用量を 58% 削減することに成功しました。

※

ま た、SDGs キ ャ ン ペ ー ン と 並 行 し て 全 社 員・ス タ ッ フ が 参加する「 ３R キャンペーン 」も実施しており、2022 年春の「 リデュースキャンペーン 」では、各職場における紙の利用を減らし、前年比 9.4% の紙ゴミ削減を達成しました。
これからも報道機関であり、多様なメディアを有するコンテン

起こしたい 」と答え、非視聴者（ 46.1% ）の倍近くに達しました。

ドラマでも、使用頻度の高い手術室や裁判所などをユニット化

ツグループである TBS の責務として、その発信力・影響力を活か

キャンペーンは 2030 年まで継続し、企業や自治体、視聴者を巻するなど、セットのリユースを促進しています。廃棄される木材

し、脱炭素社会の実現に向けて「 社会を動かす起点 」となっていき込んだ具体的なアクションにつなげていきます。

やスチロールについては、細分化することで 90% 前後と高いリサきます。

イクル率を実現しています。

※ビデオリサーチによる視聴効果調査 (2022 年 5 月 ）69

トップメッセージ

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事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

地球に優しい持続可能なコンテンツ制作の推進

コンテンツ制作に関わるCO2 削減や資源循環に取り組む■再生可能エネルギーの利用促進
国内民放初の「 アルバート認証 」取得

2021 年度に緑山スタジオの実質 100% 再エネを実現

これまでに再生可能エネルギーを導入した
TBS グループの施設

TBS グループでは、これまでに、TBS ラジオ戸田送信所や TBS

番組制作で排出される CO2 排出量削減の取り組みで、イギリス「 アルバート認証 」の「 2 つ星 」を獲得

赤坂 ACT シアターなどの文化施設の 100% 再生可能エネルギー

2018 年 12 月

化を進めてきました。

2019 年 10 月 T
 BS 赤坂 ACT シアター、赤坂サカス広場、

2021 年度には新たに緑山スタジオの使用電力を 100% 再エネ

2021 年度

化しました。初年度は国内の住宅に設置された太陽光発電設備にTBS ラジオ戸田送信所

賢者が映す未来」（ 2022 年 3 月 ）が、CO2 排 出 削 減 な ど の 面 で

緑山スタジオ“Sustainable Production”（ サステナブルな作品 ）と認められたい ずれも各設備で使用する電力の 100% を再生可能エネルギー化

より創出された再エネ電力由来の「 J- クレジット 」を購入すること

TBS の各ドラマも、スタジオ撮影部分にかかる電力は 100% 再生

番組に与えられる「 アルバート認証 」の「 ２つ星 」を獲得しました。認証の取得は日本の民放番組としては初めてのことです。

で調達しました。これにより緑山スタジオは日本最大級の「 100%
再エネスタジオ 」となり、2021 年 4 月クールから放送しているTBS スパークルが制作し、BS-TBS で放送中の番組「 Style2030

赤坂 BLITZ「アルバート認証 」とは（％）※

TBS 放送センター 内の CO2 排出量 （トン）23,235エネルギーによって制作されていることになります。

21,916

また、TBS 放送センタービルでは、2010 年から年間使用電力

イギリスのBBCが立ち上げた業界コンソーシアム「アルバート」
が管理する認証制度です。番組制作の過程で使用するエネルギーや廃棄物量などを元にライフサイクル全体を通して排出されるCO2

20,054

18,267

18,515のうち 100 万 kWh ※ を自然エネルギー由来のグリーン電力で排出量“Carbon Footprint” を算出し、削減の貢献度により3段階の認証が与えられます。2014 年にスタートし、これまでに世界で約2,500 作品以上が認証を取得しています。

賄っています。今後は省電力を推進するとともに、TBS 放送セン
ターでも使用電力の 100%
再エネ化に取り組んでいき
ます。
2018
/03期

※ 2021 年度放送センター総電力使用量 2,450 万 kWh の 4% に相当 ）
※

2019
/03期

2020
/03期

＊＊

2021
/03期

2022＊＊/03期

放送センター・文化施設棟＊＊ 2020・2021 年度は新型コロナウイルスによる緊急事態宣言の影響も含みます70環境への取り組み

トップメッセージ

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事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報■限りある資源の有効活用

セットのリデュース・リユース・リサイクル「 N スタ 」で放送１回当たりの紙使用量を 58% 削減

番組制作の現場では日々多くの大道具や小道具などのセットを使TBS テレビでは 2022 年 5 月の SDGs キャンペーンに合わせ、用しています。TBSグループでは、歴代の番組で使用されてきた小ニュース番組「 N スタ 」において、放送原稿や進行表などを紙印刷

道具や大道具のメンテナンス・リペアを行い、中長期にわたりドラ

から電子タブレットへ切り替えました。

マ・情報・バラエティなどさまざまな番組で大切に使い続けること
で、セットのリデュースを実践しています。

従来のニュース番組などの現場では、生放送におけるトラブルを避けるため、紙を使用して番組を進行してきました。しかし、視また、ドラマで使用頻度の高い手術室や裁判所などをユニット化

聴者の皆さまからの声を受け、また自らも時代に合わせた変革のし、床材・壁材などの資材で異なる空間に見せるなど、セットのリ必要性を感じていたことから、ペーパーレス化の試行に踏み切り

ユースを促進しています。

ました。その結果、放送１回当たりの紙使用量を 58% 削減するこ

最終的に廃棄処理される大道具などの番組セットについても民とができました。加えて、生放送中に当初の予定から変更した箇間の産業廃棄物処理業者の協力を得

所を全スタッフに一斉伝達できるため、直後の番組配信の迅速さて、緑山スタジオ・シティに運搬し処や正確さの観点でも、高い効果を発揮することが実証されました。

理しています。木材・スチロールなど
材質別に細分化しリサイクルに取り組んだ結果、90% 前後という高いリ

93%

緑山スタジオ・シティ全体のリサイクル率（ 2020 年度 ）サイクル率を実現しています。

リユースの一例：ドラマ「 A LIFE ～愛しき人～ 」（ 2017 年 ）で作成した手術室をユニット化
し、その後の「コウノドリ（ 第 2シリーズ ）」などでも引き続き使用

今後も時代に合わせた手法を取り入れ、放送の品質維持と、環境負荷削減や働き方改革などの両立に取り組んでいきます。

「 N スタ 」におけるペーパーレスな番組進行。アナウンサーなどの出演者もタブレットを持ち生放送を行う「 N スタ 」におけるペーパーレス化の効果（ 概算 ）
5,580

58％

（枚）

削減

◼リユースの一例：1979 年放送の学園ドラマ「 3 年 B 組金八先生 」で使用した学童机は2021 年放送の「ドラゴン桜 2 」でも使用され、40 年以上にわたり現役で活躍中

2,330◼主なリユース品
小道具：郵便ポスト、看板、照明器具、椅子、テーブル、皿など
大道具：床材や柱など

実施前

実施後

71

環境への取り組み

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事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報■生物多様性への取り組み

映像の力で「 命のつながり 」を伝える
TBS テレビでは「 わくわく動物ランド 「」 どうぶつ奇想天外 ! 」な

この二つの柱をコンセプトに、多種多様な生き物たちが複雑にどで、40 年以上をかけて世界中の野生動物を撮影してきました。

絡み合って生きる自然本来の姿を紹介し、生物多様性の重要性をその民放随一と言われる貴重映像を駆使して YouTube チャンネ

伝えています。私たち TBS にできることは、「 伝える 」こと。このTBS グループは 2011 年から「 みつばちプロジェクト 」を立ち

ル「 どうぶつ奇想天外・WakuWaku 」を配信中です。2020 年 10

YouTube を通じて一人でも多くの人に環境、自然、生物多様性に上げ、TBS 放送センター内でみつばちの飼育を行っています。こ月の開設以来、環境の変化でもう二度と撮影できないかもしれな

ついて知ってもらうことが、未来につながると考えています。

の活動では、TBS と赤坂の住民の方々との養蜂・採蜜や、こどもい 400 本以上の貴重な動画を配信し、総再生数 1 億回、チャンネ

みつばちプロジェクトたちを対象とした体験授業などの活動を通じて、地域全体で生物多様性や「 自然との共生 」について考えてきました。

ル登録者 31 万人を超える日本有数の動物 YouTube チャンネル

2021 年度は行政とも協力し、TBS 放送センター周辺の公園やに成長しています。当チャンネルの視聴者は 10 代から 30 代前半

小学校にミツバチが好きな蜜源植物の植樹を行いました。TBS のが 50% 以上を占め、親子視聴をする人も多く、「 自然、環境についミツバチが地域の花々に飛んで受粉を手伝い、実を結ぶ助けとて楽しく学べる教育的コンテンツ 」として若い世代を中心に幅広なっています。

く認知され、日本だけでなくアメリカや、インドを中心としたアジア圏でも視聴され始めています。
このチャンネルの動画制作で忘れてはならない “ 柱 ” は二つ。一つは動物の「 かわいい 」という一面だけにこだわらず「 なんで、こんな行動するんだろう？ 」「 なぜ、こんな姿をしているんだろう？ 」といった視聴者の疑問に研究者と共に向き合い、昆虫から
爬虫両生類、そして哺乳類まで、地球に暮らす仲間であるすべての生き物の不思議、魅力を発見すること。
もう一つは地上波放送当時の監修者であった故千石正一先生のYouTube で 配 信 中 の「 ど う ぶ つ 奇
想 天 外・WakuWaku 」。40 年 以 上をかけて撮影してきた世界各地の貴重な野生生物の動画が、日本、アメリカ、アジアの幅広い年代の層に視聴されています。

「 命はみんなつながっている（ たった一種類の動物がいなくなっても自然は成り立たない ）」という言葉です。

72

社会への取り組み

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価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

働きやすい職場環境の整備

すべての働く仲間が活躍できる職場をつくる■ TBSらしい働き方「 T-work 」の推進

■ダイバーシティ施策の充実■持株会を活用した福利厚生の拡充

多様な価値観・発想を持つ人が共に働く環境づくり

女性など多様な人材が活躍できる雇用環境の整備

インセンティブ付与で加入率が９割にTBS は 2020 年 4 月から、多様な価値観・発想を持つ人が共に働

TBSは女性管理職の登用を進め、2026 年度までにその比率をTBSでは従来から従業員持株会を通して社員の資産形成を支援

き、新たな価値を創り出す、TBS らしい働き方「 T-work 」を推進し20% 以上とする目標を掲げています。そのなかで、TBS テレビは深してきましたが、開局70 周年を機に新たなインセンティブとしてのています。

夜残業など放送業界特有の労働環境の改善に取り組み、2022 年 7

キャンペーンを展開したところ、新規入会を希望する社員が相次ぎ、T-work の「 T 」は TBS、タイムマネジメント、テレワークを意味し

月1日時点では、事業の中核を担うライン局長、センター長、ライン

これまで１割だった入会率が９割近くにまで大きく上昇しました。

ます。育児をしながら働く社員が活躍できる環境づくりとしてテレ部長などの管理職のうち女性が 21名、全体の15.1%となりました。

従業員持株会制度は福利厚生施策の一つとして社員の将来設計をワーク勤務の推進のほか、事業所内保育園「はなさかす保育園 」を設

また、育児・介護・病気治療等のさまざまなライフイベントのな

財産面で支援します。また、自社の株式を保有することで、社員には置し、育児や介護、病気治療などを抱える社員でも働きやすい環境

か、多様な人材が働き続けられる環境の整備も進めています。若手

経営への参画意識が育まれます。

を整備しています。また、人材の多様性の確保に向けて、企業内大学からシニアまでの各世代におけるキャリアサポート研修、管理職へ「 TBSグループ VISION2030 」という目標に向かって社員が一丸となって進み、TBSグループの企業価値

TBSグループユニバーシティ（ TGU）にのイクボス研修を実施しています。こうおけるLGBT 研修など、さまざまな価値した取り組みにより、2019 年度にこども観を学び、実践に結びつくような研修プが生まれたケースでは、女性の育児休暇

ログラムを行い、多様な個性が尊重され取得率は 100%、また男性も19.1% で、前る風土醸成に取り組んでいます。

年度から上昇しました。

14.3

女性管理職比率（ テレビ ）※

※

250

200
女性管理職比率
（％）

11.4

12.5

13.2

13.5

（％）

14.3

50
0

206

2017

228

2018

ライフプランをより充実したものへとつ
なげていきます。

4,961

名

従業員持株会の加入者数

16

従業員持株会加入率

10.0％

12

150
100

をさらに向上させることで、それぞれの2022 年 2 月 1 日時点

※の推移
（名）
女性社員数および女性管理職比率
女性社員数（ 名 ）

％

242

258

2019

2020

268

86.7％

8
4

※

2021

0

（年度）

TBSテレビ 2 月 1 日時点

2021 年度

2022 年度

73

トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

役員一覧

取締役会のスキル・マトリックス
当社取締役会に必要なスキルセットおよび各取締役のスキルは、次の通りです。当

5

4

2

1

3

6

社 で は「TBSグ ル ー プ VISION2030（以 下、VISION2030）」を策定し、メディアグループからコンテンツグループへの変革を進めています。
「 VISION2030」で 掲げた放送の価値向
上、拡張戦略「 EDGE 」の遂行、マテリアリ
9

ティ（ 重要課題 ）の解決、ESG経営による企78

業価値の向上などの実現に必要なスキル区分となっています。

番号

氏名

現在の当社における地位

取締役会出席状況

指名諮問
委員会

1

武田 信二

取締役会長

13/13 回（ 100％ ）

2

佐々木 卓

代表取締役社長

13/13 回（ 100％ ）

○

3

河合 俊明

代表取締役

13/13 回（ 100％ ）

○

4

菅井 龍夫

取締役

5

渡辺 正一

6

報酬諮問
委員会

企業経営

財務会計

ESG

法務
コンプライアンス

人材
マネジメント

競争戦略
メディア・コンテンツ

○

○

○

○

○

○

○

○

○

13/13 回（ 100％ ）

○

○

取締役

13/13 回（ 100％ ）

○

○

苣木 雅哉

取締役

13/13 回（ 100％ ）

○

○

7

柏木 斉

社外取締役

独立

社外

13/13 回（ 100％ ）

◎

◎

○

8

八木 洋介

社外取締役

独立

社外

13/13 回（ 100％ ）

○

○

○

9

春田 真

社外取締役

社外

13/13 回（ 100％ ）

○

○

○

独立

◎は議長

○

成長戦略「 EDGE 」
デジタル領域○○○グローバル領域

エクスペリエンス領域

○

○
○

○
○

○
○

○
○

○

74

役員一覧

トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報役員一覧（ 2022 年６月 29 日 ）
■ 取締役

兼職

武田 信二

佐々木 卓

河合 俊明

菅井 龍夫

取締役会長

代表取締役社長

代表取締役

取締役

㈱
 TBS テレビ 取締役会長㈱
 スタイリングライフ・ホールディングス取締役

渡辺 正一
取締役

㈱ TBS テレビ 代表取締役社長

㈱ TBS テレビ 取締役副社長㈱ TBS テレビ 専務取締役㈱ TBS テレビ 常務取締役㈱ MBSメディアホールディングス取締役

就任時期

2007 年 6 月

2015 年 6 月

2014 年 6 月

2015 年 6 月

2018 年 6 月

所有株式数

54,345 株

50,069 株

39,295 株

30,335 株

18,891 株

㈱
TBS テレビ 常務取締役

兼職

苣木 雅哉

柏木 斉

八木 洋介

春田 真

取締役

独立社外取締役

独立社外取締役

独立社外取締役

㈱アシックス 社外取締役㈱ people first 代表取締役

㈱松屋 社外取締役

㈱ ICMG 取締役㈱ベータカタリスト 代表取締役 CEO㈱エクサウィザーズ 取締役会長


キユーピー㈱社外取締役

㈱ IWNC 取締役会長


GE
ヘルスケア・ジャパン㈱監査役

パナソニック㈱ 取締役㈱マネーフォワード顧問

就任時期

2018 年 6 月

2018 年 6 月

2020 年 6 月

2020 年 6 月

所有株式数

21,384 株

0株

0株

0株

75

役員一覧

トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

■ 監査役

西野 智彦

市川 哲也

北山 禎介

藤本 美枝

竹原 相光

常勤監査役

常勤監査役

社外監査役

社外監査役

社外監査役

㈱三井住友銀行名誉顧問

弁護士

公認会計士

TMI 総合法律事務所

兼職

パートナー

ZECOO パートナーズ㈱取締役会長■ 執行役員
執行役員

グループ上席執行役員

グループ執行役員

特任執行役員阿部 龍二郎

國分 幹雄

髙橋 啓志

徳井 邦夫

玄馬 康志

園田 憲

三村 孝成

横井 仁

伊佐野 英樹

井上 一茂

井田 重利
竹内 明

76

トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンスの基本的な考え方

コーポレート・ガバナンス体制（ 2022 年 6 月 29 日 ）株主総会

当社は、上場企業として市場経済の発展に寄与すべき責務を負うと同時に、有限希少の電波を預かる放送事業者を傘下に持つ認定放送持株会社として、高い公共的使命を与えられている

指名諮問委員会

選 / 解任報告

諮問

企業です。グループ経営の効率性を向上させ企業価値を最大化

報酬諮問委員会
諮問

答申

報告

連携

たしていくことを、コーポレート・ガバナンスの基本的な考え方

選任／監督としています。

連携

報告

調査指示

通報

報告

内部監査／内部統制評価

監督

グループ総合リスク管理委員会

TBS ホットライン
業務監査／会計監査

指示命令

報告

常勤役員会

報告

グループ企業行動委員会
内部統制
整備推進

締役および執行役員によって構成し、原則週１回開催していま

報告

グループ執行役員会

要な業務執行の決定と重要事項の報告が行われています。また、針等について協議を行っています。現在、常勤役員会は、常勤取

報告

会計監査人

報告

います。当社の取締役会は原則として月 1 回開催され、会社の重員会を置いており、グループ経営を含む経営管理全般の執行方

連携

業務監査室
報告

選任

当社は、取締役会、監査役会によるガバナンス体制を採用して社長の意思決定および業務執行のための諮問機関として常勤役

選 / 解任

指示命令

社長

監督

会社の機関の内容

選 / 解任

監査役会

職務執行監査

取締役会

していくと同時に、認定放送持株会社としての社会的責任を果

報告

答申

監督

当社およびグループ会社の業務執行部門

内部統制監査
会計監査

す。さらに、常勤役員会には、専門の審議のために、予算や投融独立社外役員の割合

資等に関する各部会を設置しています。
取締役会の構成

監査役会の構成

33%
60%
77

コーポレート・ガバナンス

取締役会の監督機能の強化に向けた取り組み

トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

指名諮問委員会

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報グループ執行役員制度
グループ会社に対して、経営戦略を機動的に実行し、業務執行

当社は、意思決定の「 迅速化・透明性・公正性の確保 」を図るた

当社は、取締役の選解任、代表取締役社長の選解任を審議する

めに、2020 年 6 月に取締役会の員数を 17 名から 9 名に変更しま

指名諮問委員会を設置しています。委員会の構成は、社外取締役の実効性を向上させることを目的に、「 グループ執行役員 」制度をした。これにより、取締役会における独立社外取締役の構成比率を半数とし、かつ議長を社外取締役が務めることで、委員会とし導入しました。2021 年度は、グループ会社 6 社の社長および代表

は 3 分の 1 以上となっています。

ての独立性・客観性を担保しています。

取締役が就任しました。

また、指名・報酬諮問委員会では、従来より社外取締役が議長を同委員会では、代表取締役の後継者計画および後継者候補の育「 グループ執行役員会 」は TBS ホールディングス取締役、グルー務めていることに加え、2021 年 1 月、社外取締役を半数とする体成の状況について議論し、その結果を適切な範囲内で取締役会にプを担当する執行役員とグループ執行役員をメンバーとし、TBS制に変更・強化しました。

答申しています。

ホールディングスの社長の業務執行を補完するため、各社間の連今後も監督機能と執行機能の役割を明確にすることで、当社のコーポレート・ガバナンスの実効性を高めていきます。

2021 年度の開催回数は 3 回（ 2020 年度の開催回数は 3 回 ）であり、開催した委員会にはすべての委員が出席しています。

絡・協議機関として、原則として毎週開催しています。なお、この会議体は、コーポレート・ガバナンス体制の一部として組み込ま
れています。

取締役会の多様性について

報酬諮問委員会

社外取締役 3 名は、いずれも「 企業経営 」の経験を有し、「 財務会

当社は、取締役の報酬体系および水準を審議する報酬諮問委員

計 」や「 組織人事 」といった分野に秀で、豊富な経験・知識を持っ会を設置しています。委員会の構成は、社外取締役を半数とし、かた人物とすることで、多様性、多面性を確保します。

つ議長を社外取締役が務めることで、委員会としての独立性・客また、現在女性の取締役は選任していませんが、適任な方が選任できるよう努めていきます。なお、当社においては放送法の定めにより、外国人を取締役とすることはできません。

観性を担保しています。
同委員会では、取締役会で定めた方針をふまえ、取締役の報酬体系および水準を客観的かつ公正な観点から審議し、取締役会に答申しています。
2021 年度の開催回数は 4 回（ 2020 年度の開催回数は 5 回 ）であり、開催した委員会にはすべての委員が出席しています。

TBSグループ企業行動委員会
役

割：適正かつ効率的な事業遂行を達成するとともに、企業集団としての企業価値の維持・増大を図る

構成員：当社および当グループの取締役ならびに外部委員所

管：1. 内部統制体制の整備・評価・改善に関すること
2. 企業倫理の確立に関すること
3. リ
 スクの管理および適正で効率的な業務の推進に関すること
4. 情報開示体制に関すること
5. 当社グループ各社の取締役会の諮問に関すること78

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取締役会の実効性評価

取締役会の実効性の評価・分析

実効性評価の概要と今後の課題

当社では、持続的な企業価値の向上および株主共同の利益の最取締役会実効性評価の結果、取締役会として、以下の内容を確認しました。

大化を図るためには、取締役会が期待される役割を十分に果たし、① 取締役会の規模・構成

その機能の向上を図ることが重要であると認識しています。取締

規模、構成割合、構成メンバーは概ね適切なものであると評価されている。
② 取締役会の運営

役会の実効性を向上するため、2015 年度から取締役会の自己評
評価の概要

価をしています。

取締役会の構成の変化によって、議論に緊張感が生まれ、経営戦略の柱である新たな TBSグループ 中期経営計画 2023 や TBSグループ
VISION2030 の策定に関して、活発な議論が行われるようになった。

2020 年度には、取締役会の構成の変更、独立社外取締役の増員③ グループガバナンスを行いましたが、その実効性の評価の過程においては、より客観

当 社と中核子会社の取締役会の構成を分けたこと、ならびに子会社再編によって、グループの中長期的な計画の達成に向けて、ホール的な視点を得るべく、第三者機関としてボードルーム・レビュー・ディングスとしてグループ全体の監督が効く体制が整った。

ジャパン㈱の支援のもと、各取締役・監査役へのアンケート、およ
今回の実効性評価をふまえて、取締役会が今後取り組んでいく課題として、以下の内容を認識しました。

び個別インタビューを実施しました。第三者機関の報告書をもとに① 中期経営計画 2023・VISION2030 の継続的検証

取締役会において議論し、実効性について評価を実施しました。

事業環境の変化に対応するために、中長期的なビジネスモデルの転換に向けた経営資源の配分や財務戦略について議論を行い、TBSグ
ループ 中期経営計画 2023 や TBSグループ VISION2030 の進捗の監督、執行状況のフォローアップ等を継続的に検証していく。

実効性評価の方法（ 自己評価 ）各取締役・監査役へのアンケート・個別インタビュー
第三者機関の支援のもとに実施

第三者機関によるレポート② 取締役会における議論を支える仕組みの充実
今後の課題

社外役員に執行側の意思決定過程がわかるような報告方法の工夫や社外取締役と監査役の情報共有や意見交換の機会を拡充していく。
③ グループリスクマネジメントの強化
グループ再編を経て体制が整備されたことで、グループ執行役員会やグループ監査役会を活用したグループガバナンス・リスクマネジ
メントを強化していく。
④ 指名・報酬諮問委員会の役割と取締役会のコミュニケーション
指名・報酬諮問委員会の構成や運営は概ね評価されている一方、諮問委員会で検討されているサクセッションプランについて、積極的に取締役会での議論・評価

取締役会に連携し、情報共有を図る。
当社は、これらの評価結果をふまえて、引き続き、取締役会の実効性の向上を図っていきます。

79

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業績・企業情報

役員報酬

役員報酬に関わる方針と手続き

役員報酬等の基本方針

当社では、2014 年 6 月 27 日の株主総会の決議により、取締役
全員および監査役全員のそれぞれの報酬総額の最高限度額を年額■「 企業価値向上 」「 公共使命の完遂 」を実現するための優秀な人材を確保・維持し、安定した経営の基盤となる報酬であること

9 億円以内（ ただし、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まな■「 株主の視点 」を重視し、株主様との価値共有を進める報酬制度であることい ）、年額 1 億円以内と決定しています。

■「 報酬諮問委員会 」における審議による客観的で透明性の高い決定プロセスであること

2019 年 6 月 27 日の株主総会では譲渡制限付株式制度を導入
し、社外取締役を除く取締役については、上記金額のうち譲渡制
限付株式の付与のための報酬総額の最高限度額を年額１億 8,000
万円以内と決定しています。
取締役報酬は、取締役会の諮問機関である「 報酬諮問委員会 」の取締役報酬の構成
項目

支給形式

基礎報酬

固定・金銭

答申に基づき基本方針を定めています。取締役の報酬体系、水準
および構成等は、取締役会の諮問により「 報酬の基本方針 」をふまえて「 報酬諮問委員会 」が審議し、その答申に基づき決定しています。

業績連動報酬

変動・金銭

取締役毎に役位、担当する戦略部門、経営環境の変化などを勘案して決定

単年度の業績達成を動機づけることを目的に、(i) 連結営業利益の数値目標に対する達成度、および (ii) 各取締役が責任を有する戦略部門の達成状況を定性評価
長期インセンティブ報酬

により構成します。なお、業務執行から独立した立場である社外
総額の限度内で監査役の協議により決定します。

月例報酬（ 毎月支給 ）年次インセンティブ報酬

取締役報酬は、「 基礎報酬 」「 業績連動報酬 」および「 株式報酬 」
取締役は「 基礎報酬 」のみとします。監査役の報酬額は、年額報酬

概要

株式報酬

変動・株式

中長期の株主価値の向上を動機づけ、株主様と価値を共有することを目的に譲渡制限付株式報酬（ RS ）を
毎年交付

80

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サステナビリティ

業績・企業情報政策保有株式・買収防衛策

政策保有株式「 当社株式にかかる買収提案への対応方針 」の概要

ただし、取締役会から独立した諮問機関である企業価値

当社グループの株主共同の利益を最大化していくためには、企当社は 2007 年 2 月 28 日の取締役会において、「 当社株式にか評価特別委員会が買収提案の評価、検討を行ったうえで、

業価値向上に努めるとともに、認定放送持株会社としての高い公かる買収提案への対応方針 」を整備しました。2007 年 6 月 28 日

買収防衛策の不発動の勧告を行った場合には、株主総会の共的使命を果たすことが必要と認識しています。これらの観点か

開催の定時株主総会において、対応方針とその継続について、議開催を待つまでもなく、当該措置は発動されません。これら、協力関係、取引、業務提携などを総合的に勘案し、経営戦略の決権を行使できる株主の議決権の過半数によるご賛同をもって承により、当社経営陣の保身のための手段として用いること一環として必要と判断する企業の株式を保有します。

認をいただいています。

を防止する策を講じています。

直近事業年度末の状況に照らし、保有の意義が認められないと本対応方針については、会社法をはじめとする企業法制、経済

2021 年 5 月 に は、10 年 後 を 見 据 え た「 TBS グ ル ー プ

判断した政策保有株式については売却していきます。毎年、取締役

産業省および法務省が発表した政府指針、東京証券取引所が発表

VISION2030 」と、その達成に向けた「 TBS グループ 中期

会で個別の政策保有株式について、保有目的・関係性の状況、経済した諸規則に則り、株主の権利内容やその行使、当社株式の市場

経営計画 2023 」を策定し、中長期的な成長に向けて大胆

合理性等を総合的に勘案し、継続保有の適否を検証しています。

への影響について、十分な検討を重ねて整備したものです。当社

な経営改革を実行しています。その成果が発揮され、適正は上場企業として、市場経済の発展に寄与すべき責務を負うと同な株価が形成されるまでには一定の時間がかかるものと考時に、有限希少の電波を預かる放送局としての公共性、また、報えており、その意味で本対応方針の維持が必要です。また、道機関としての中立性を堅持するための自主性、多様性および独

2021 年 10 月には、社外取締役および社外監査役による本立性の維持が必要と考えています。

対応方針維持についての意見交換も実施しています。

なお、経済合理性については、保有に伴う便益やリスクを当社の資本コストを基準に検証します。
また、議決権行使にあたっては、投資先企業の経営方針を尊重しつつ、中長期的な企業価値の向上に資するか否かという観点か

以上のようなプロセスを経て、2022 年 5 月の取締役会

ら、議案の内容を精査し、適切に議決権を行使します。ただし、当当社の買収防衛策の重要な特徴として、議決権の 20% 以上に相社の企業価値を毀損するおそれがあると考えられる場合や、重大当する株式取得を企図する買収者グループが本方針対応を遵守すにおいて、本対応方針の継続・更新を確認しました。

な法令違反がみられる場合などには、議案の趣旨確認等、必要にる限り、買収防衛策（ 買収提案にかかる対応措置 ）の実施に先立「 当社株式にかかる買収提案への対応方針 」の内容につい応じて投資先企業と十分な対話を行い、慎重に判断することとし

ち、原則株主総会を開催し、株主に当該措置を実行するか否かのては、当社ホームページにおいて公開しています。

ます。

判断をゆだねることとしています。これにより、株主の皆さまに適切なご判断をいただくために十分な情報と時間を確保すること

2021 年度売却実績

201 億 6,100 万円

8 銘柄の全部または一部と、当社経営陣が代替案を含め買収者グループの大規模買付行為等に関する提案等の評価、検討および交渉などを行うことを可能「 当社株式にかかる買収提案への対応方針 」の更新についてとすることを目的としています。

https://ssl4.eir-parts.net/doc/9401/tdnet/2125343/00.pdf

81

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サステナビリティ

業績・企業情報

コンプライアンス

コンプライアンスの体制

番組向上への取り組み

TBS グループにおけるコンプライアンスの中核として、法務・コンプライアンス総括室の傘下にコンプライアンス部を置き、法令違反、社内規則違反、倫理違反、ハラスメント等が発生しないよう、従業員、スタッフを指導・監督しています。コンプライアンス
上の問題が発生した場合は担当部署や人事労政局と連携し、必要に応じて外部の弁護士に助言を求め、速やかに調査を行い、社内処分、原因究明、再発防止策の策定等、適切な措置をとるための体制を整えています。

内部通報制度TBS グループから一切の不正行為を追放するため、「 TBS ホットライン 」を設置しています。不正行為を見聞きした場合は、TBS グ
ループで働く従業員、スタッフだけでなく退職者や取引先の方もこのホットラインで通報ができます。通報者の秘密は厳守されてTBS では開局の年（ 1951年 ）に独自に定めた「 TBS 放送

外部の制作会社との番組制作委託取引においては、
「 番組制

基準 （
」 随時改訂 ）と「 日本民間放送連盟放送基準 」を準用し作委託取引に関する自主基準 」を定め放送文化を担う対等なながら番組向上に努めています。

立場のパートナーであることを常に念頭に置き、緊密な相互日本が武力攻撃を受けるなどした場合に警報や避難の指の協力関係を維持発展させるとともに、公正性・透明性が確示・解除の情報伝達を通じて国民を保護することを目的とし保された取引を積極的に推進する基本姿勢をとっています。

た「 TBS テレビ国民保護業務計画 」を策定、「 反社会的勢力排除に向けた指針 」で番組制作の健全化を図っています。

日本民間放送連盟（ 民放連 ）および日本放送協会（ NHK ）が放送事業の公共性と社会的影響の重大性をふまえて、正確

放送法で設置を義務づけられた「 番組審議会 」では、TBSな放送と放送倫理の向上に寄与することを目的として発足の諮問に応じて答申や意見が述べられ、TBS はこれを尊重させた「 放送倫理・番組向上機構（ BPO ）」では、言論・表現

し必要な措置をとっています。

の自由を確保しつつ、視聴者の基本的人権を擁護するため、また「 視聴者とTBS をつなぐ窓口 」として検証番組
「 TBS
レビュー」
を月２回放送（ 第 2・４日曜朝 ）、TBS および放送

放送への苦情や放送倫理上の問題に対し、自主的に、独立した第三者の立場から対応しています。

全般が抱える問題について幅広く取上げ、検証しています。

おり、通報者に対する不利益な扱いは禁止されています。窓口は社内のほか、外部の弁護士事務所に置かれています。
また、「 TBS ホットライン 」とは別に人事部に「 ハラスメント担「 TBS 放送基準 」（ 随時改訂 ）https://www.tbsholdings.co.jp/tbstv/regulation/regulation.html

当窓口 」を置き、セクシャルハラスメント、パワーハラスメントに「 TBS テレビ国民保護業務計画 」

https://www.tbsholdings.co.jp/tbstv/regulation/protection.html

関する相談を常時受け付けています。ハラスメント行為が認めら「 反社会的勢力排除に向けた指針 」

https://www.tbsholdings.co.jp/tbstv/regulation/antisocial.html

れた場合は、就業規則に基づく処分が行われます。

検証番組「 TBSレビュー」

https://www.tbsholdings.co.jp/tbstv/regulation/tbsreview.html「 番組制作委託取引に関する自主基準 」

https://www.tbsholdings.co.jp/tbstv/regulation/production.html

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サステナビリティ

業績・企業情報

TBSグループ行動憲章

心を豊かにするコンテンツ、
情報、サービスを提供する

多様な価値観を尊重し、希望にあふれる社会の実現に貢献する

自由の気風で理念の実現を目指す～お客様への誓い～～社会への誓い～～働く仲間への誓い～■ 一人ひとりに「 最高 」の時間を■ 人権と多様性の尊重■ 魅力的な「 人材 」の育成

私たちは、常に創造的姿勢で業務に取り組み、時代や地域

私たちは、人権を尊び、多様な価値観を重んじ、いかなる私たちは、豊かな感性を持ち、未来を切り拓く力のある、を超えて、心を豊かにする、良質で魅力あふれるコンテン

差別・偏見とも決別します。

ツ・イベント・商品・サービスを提供していきます。

■ 社会貢献と環境保全

魅力ある「 人材 」を育成します。多様な働き方を認め、常に未来、世界を見据えて挑戦を続けます。

■ 公平・公正・正確な情報発信

私たちは、社会とのつながりや自然との共生を大切に考■ 自由闊達な職場作り

私たちは、表現の自由を貫き、公平・公正・正確な情報のえ、持続可能な社会と、よりよい地球環境の実現に努めま

私たちは、互いを認め合い、自由の気風を大切にし、そ発信に努め、報道機関としての使命を果たします。

す。

れぞれが創造性を最大限に発揮できる職場を作ります。

■ 視聴者・聴取者・顧客の声を大切に■ 法令遵守■ グループの一員として

私たちは、視聴者・聴取者・顧客の皆様の声に真摯に耳を私たちは、メディア・グループの一員としての高い倫理観

私たちは、TBSグループの一員としての自覚を持ち、理念

傾け、より多くの人に価値ある時間を提供するための取りを持ち、法令や社会規範を守り、信義を重んじ、公正・透の実現に向けて、働く仲間とともに「 最良 」のメディア・グ

組みを続けます。

明な企業活動を行います。

ループを目指します。

2020 年 4 月 1 日

83

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サステナビリティ

業績・企業情報

情報セキュリティ・個人情報保護

拡張戦略「 EDGE 」の重要な柱の一つが、多様なデバイスへの

個人情報保護

コンテンツ配信強化とデジタルコンテンツの開拓による「 デジ2022 年 4 月に改正個人情報保護法が施行され、個人情報に対タル分野 」への拡張です。ユーザーデータを活用したデータドリする権利意識がますます高まるなか、個人情報の保護と利用のバ

ブンなコンテンツ配信や、デジタルテクノロジーを活用したコン

ランスの推進、外国とのデータ流通増に伴うリスクに対応するた

テンツ制作の進展に伴い、サイバー攻撃や個人情報漏洩のリスク

め、これまでの放送事業中心の管理体制から、インターネット上

も増大します。このようなリスクの高まりに対応するため、TBSのプライバシー保護に関わる法的規制への対応など、管理体制強は情報セキュリティおよび個人情報保護体制の強化を進めてい化を行っています。

ます。

この一環として、個人情報管理委員会による管理体制を刷新

個人情報保護管理体制
TBS HD 社長
業務監査室
CPO（ Chief Privacy Officer ）兼個人情報管理委員会委員長

新設

し、担当役員として CPO（ Chief Privacy Officer ）を新たに任

情報セキュリティ
サイバー攻撃が高度化・巧妙化するのに伴い、サイバーセキュ

命するとともに、内部統制の体制を整備し、常設の実務担当組織
として個人情報管理事務局を設置しました。

リティは、現代の放送インフラにおいて非常に重要な要素となっさらに、TBS グループの主要各社にある取扱ルールを集約し、ています。当社は、通信事業者、放送事業者などの事業者で構成

グループ全体を包括する個人情報取扱規程を制定しました。グされる一般社団法人 ICT-ISAC に加盟し、同組織が定めるガイド

ループ全体で統一的な基準のもと、適切な個人情報管理を実現でラインに準じて放送設備のサイバーセキュリティ確保に努めてきる体制とすることで、個人情報の取扱いについては、適切な保います。

護に努めていきます。

また、独自の取り組みとして、セキュリティに関する専門組織
TBS CSIRT を立ち上げ、さまざまなセキュリティ対策を講じてい個人情報管理委員会
委員長：法務担当執行役員

対応機関
HD 法務・コンプライアンス統括室・
個人情報管理事務局

グループ対応機関HD グループ経営企画局

新設

新設

ます。
グループ会社

TBS HD、TBS テレビ

管理責任者

管理責任者

84

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事業別戦略

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業績・企業情報グループ内部統制およびリスクマネジメント

リスクマネジメント体制について

総合リスク管理体制

当社は、グループの内部統制体制を構築・推進するため、社長
取締役会を委員長とする「 TBS グループ企業行動委員会 」を設置し、適正かつ効率的な事業遂行を達成するとともに、企業集団としての企業価値の維持・増大を図ることとしています。同委員会は、当TBS グループ企業行動委員会

社および当グループの取締役ならびに外部委員（ 弁護士 ）で構成
し、以下の事項を所管しています。

TBS グループ総合リスク管理委員会

TBS グループ総合リスク管理事務局（ 法務・コンプライアンス統括室 ）1. 内部統制体制の整備・評価・改善に関すること
2. 企業倫理の確立に関すること
3. リスクの管理および適正で効率的な業務の推進に関すること
4. 情報開示体制に関すること
5. 当社グループ各社の取締役会の諮問に関すること

TBS ホールディングス

TBS テレビ

TBS グループ

リスク管理責任者
リスク管理副責任者

リスク管理責任者
リスク管理副責任者
リスク管理担当者

リスク管理責任者
リスク管理副責任者
リスク管理担当者

リスク管理担当者

リスク管理の具体的手法については、TBS グループ企業行動

リスクマネジメントの具体的手法について

なぜ現実化したのかを分析し、各部門において再発を防ぐための委員会が監督する小委員会として設置されている「 TBS グループ

委員会では、TBS ホールディングス、およびグループ各社から改善策を整えることで、リスクのコントロールに努めています。

総合リスク管理委員会 」が統括し、推進しています。同委員会は、報告される個別の潜在リスクを把握するとともに、それらを影響

地道にこうした取り組みを繰り返していくことで、グループ全体

原則として半期に一度、毎年 4 月と 11 月に開催し、当該期間中

度と現実化頻度から集計しています。こうした「 リスクの見えるがきちんとリスクに向き合い、お客さまやステークホルダー、社のリスク管理状況の報告を受けます。

化 」に取り組むとともに、仮にそのリスクが現実化した場合には、会、働く仲間からも信頼される組織となることを目指しています。

85

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サステナビリティ

業績・企業情報

主なリスクと対応策■主なリスクメディア・コンテンツ事業に関するリスク
1

地上波テレビ広告収入への依存と国内景気変動について

ポストコロナのもと依然消費動向は不透明であり、社会不安

2 メディア間の競争およびコンテンツの獲得について
が存在しています。また、ロシアのウクライナ侵攻による政情不テレビを中心とした映像・音声の伝送メディアは、地上波、衛地上波テレビ収入は、広告主の業績やその購買者である消費者心

安、エネルギー価格の上昇、穀物不足、サプライチェーンの不安星（ BS および CS ）、ケーブルテレビに加えてインターネット上理と強く連動しています。さらに、新型コロナウイルス感染症拡大

定化、アメリカの急激なインフレなど日本経済に与える影響はの配信サービスの普及が進展するなど多様化して、さらなる “ 可も一つの契機となり、広告主は、広告費を固定費（半期を契約期間計り知れません。このため、個人消費は冷え込み、広告市場縮小

処分時間 ” の奪い合いが激しくなることが予想されます。一方でとするタイムセールス）から変動費（タイム単発・スポットセールの可能性があります。

コンテンツ需要が高まり、配信プラットフォームが成長することス ）にシフトする動きを加速させています。また、2019年にインターネット広告収入が地上波テレビ広告収入を上回って以来、広告主のデジタルシフトも目立ち始めています。
TBS の
対応策

TBS の
対応策

●こ
 うした環境の変化に対応すべく、日付・ポジションがで収益の裾野が持続的に拡大しています。
TBS の
対応策

CM1 本から指定でき、より柔軟な広告出稿が可能な SAS●無 料配信サービス TVer や、㈱テレビ東京ホールディング（ スマート・アド・セールス ）といった商品の展開を行い、ス等と共に立ち上げた㈱プレミアム・プラットフォーム・●地 上 波 テレビ の 強 み は 広 くリー チ す る 力 と コ スト パ

きめ細かいスポンサーニーズに対応しています。この他、ジャパンで運営する有料配信サービス Paravi で配信を進

フォーマンスがよいことです。新型コロナウイルス感染症

SDGs に対する社会的認知等の醸成をパートナー企業とめる他、大手プラットフォーマー NETFLIX や Disney ＋

拡大が一息つく中でテレビの価値が再評価されて急回復一体となって取り組む「 SDGs WEEK 」を実施するなど、などにも積極的にコンテンツを提供しています。こうししました。

企業との新しい関係づくりにも取り組んでいます。

た「 多様な出し口 」には多くの視聴者が存在し、その人々●視 聴データの活用で広告価値の見直しを推進し、テレビの “時 ” を囲い込むことで「 リーチの極大化 」を追求して広告出稿の質的（ 単価 ）向上および量的（ 出稿額 ）拡大にいきます。あわせてコンテンツそのものへの投資スピー取り組んでいます。

ドも加速させます。

86主なリスクと対応策

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事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報■主なリスク3

著
 作権等の知的財産権について

5 テ
 クノロジー、システム、セキュリティについて

当社グループはコンテンツをマルチユース展開する際、さまざ近年の技術革新スピードや消費者ニーズの変化はとても速く、

まな著作権者等の権利に十分配慮しながら展開していますが、権開発・投資した技術やシステムが当初の予想を超えて陳腐化する

利者からの使用許諾が得られなかった場合や、万一、著作権者等

等、当初計画以上の再投資が必要になる場合、さらに投資額に見に対して不適切な対応をとった場合には、放送の差し止めや損害合った増収あるいは業務の効率化が見込めない場合には、固定資賠償請求などにより、当社グループの経営成績および財政状態に産の減損および減価償却費の増加等、当社グループの経営成績お影響をおよぼす可能性があります。

よび財政状態に影響を与える可能性があります。

4

設備投資について
当社放送事業・配信事業を支える基幹設備につきまして、従来テロによるシステム破壊やランサムウェアによる個人情報・秘匿情報の漏洩が起こるリスクがあります。
TBS の
対応策

●当
 社グループは専門のセキュリティ対応チーム（ TBS-CSIRT ）を強化し、さまざまなセキュリティ対策を講じて
TBS の
対応策

の特定用途に限定される専用の機器から汎用装置へ転換を進めて●重 点分野へ人材を寄せる、ICT 関連人材を確保するなどいます。この際、重要なデータの喪失、あるいは開発したソフト

人的資源を意識的に充実させていきます。併せて、制作

ウェアの予期せぬ障害による業務の中断等の可能性があります。

部門・管理部門で業務の効率化を促進するなど技術革新

また、規模が大きいソフトウェアの開発でのコストの予期せぬ増各業務のインターネット接続やクラウド化が進んでサイバーいます。万一の事態に備え、サイバーセキュリティ保険
加入などの対応をとっているものの、規模によっては、当社グループの経営成績および財政状態に影響を与える可能性があります。

に努めていきます。

大や、重要かつ不可欠なシステムの開発の大幅な遅延、場合によっては中止などが、事業継続に影響をおよぼす可能性があります。

87主なリスクと対応策

トップメッセージ

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事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報■主なリスクライフスタイル事業に関するリスク
6

消 費者のライフスタイルの変化とコスト構造について

不動産・その他事業に関するリスク
78賃
 貸等不動産市況について投 資有価証券の時価評価について
投資有価証券の時価評価額の増減はキャッシュ・フローに直ライフスタイル事業については新型コロナウイルス感染症の新型コロナウイルス感染症の影響が生じ、テナント企業の収益接影響するものではありませんが、経営成績および財政状態を長期化のなか、店舗の休業や営業時間の短縮、人流の抑制による悪化やテレワークはじめ勤務形態の変化によるオフィスの縮小や示す指標に影響をおよぼす可能性があります。また、保有する投来店客の減少、インバウンド需要の消失、サプライチェーンの不退去が予想されます。

資有価証券は連結会計年度末に適切な評価を行っており、減損処理などによって経営成績および財政状態に影響をおよぼす可安定化と混乱などにより収益機会を逃し、当社グループの経営成
績や財政状態に大きな影響をおよぼす可能性があります。

TBS の
対応策

TBS の
対応策

●「
 モノ消費 」から「 コト消費 」へと言われるように、商品やサービスの購入で得られる体験に価値を見いだす消費●巣 ごもり需要ではネット通販や配信事業が大幅に拡大し傾向があります。当社グループではそうした事象をふまました。新型コロナウイルス感染症からの回復には、相え、リアルティ戦略局を設置し、不動産を従来のように当な時間がかかると見ていましたが、多くの業界が予想管理するだけではなく、有効活用すべく検討を進めてい以上に素早く適応しました。

ます。

能性があります。
9個
 人情報等の取り扱いについて
当社グループは、各種データを社内のデータベースや外部のクラウドサービスを利用して保管しています。個人情報等の取り扱いにつきましては、十分な注意を払い、また、高度なセキュ
リティ対策を講じていますが、万が一個人情報の漏洩や不正ア
クセス、不正利用、ランサムウェアによる情報漏洩・システム破壊などの事態が発生した場合は、当社グループに対する信頼性の低下や損害賠償の責任により、当社グループの経営成績および財政状態に影響をおよぼす可能性があります。

88主なリスクと対応策

トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報■主なリスク

10 法
 的規制の影響について

当社は、放送法が定める認定放送持株会社として放送法ならびに関係の法令に規制されています。また、テレビ放送事業は、電波法、放送法等の法令に規制されています。
なお、放送法に定める外国人等が直接間接に占める議決権の割

TBS の
対応策

12 気
 候変動・災害等の影響について●番
 組演出の刷新で制作過程でのお金の使い方が変化。従おそれがある場合には、その発生の予防または被害軽減のため来からの慣習による無駄を排除するきっかけとなり、持の放送を行うことが義務づけられています。気候変動の影響が続的コスト抑制構造を確立しつつあります。

懸念される大規模な災害等が発生した場合には緊急に報道特別合が当社の議決権の５分の１以上を占めることとなるときは、放番組を放送することにより、事前に予定されている CM 放送の送法の規定に従い、外国人等が取得した当社株式について、株主●劇
 場やコンサートなどのライブエンタテインメントが観名簿に記載または記録することを拒むことができるとされていま

客動員制限されたものの、ライブ配信ビジネスが新規にす。また、放送法および放送法施行規則の規定により、一の者が有開発され、受け入れられ、利益率向上に貢献しています。

し、または有するものとみなされる当社株式の保有割合の合計が、また、ライブ配信は会場のキャパシティを超える売上が当社総株主の議決権に占める割合の 33％を超えることとなるとき可能になり、リピーターの獲得にも成功しています。

は、当該超過部分の議決権を有しないとされています。
11 新
 型コロナウイルス感染症拡大の影響について

新型コロナウイルスによる厳しい状況が徐々に緩和される中、当社グループのメディア・コンテンツ事業セグメントはテレビ広告

放送事業者は、放送法により災害が発生した場合またはその休止などにより収入が減少することがあります。
TBS の
対応策
●ま
 た、当社は TCFD の提言に賛同し、現在、気候変動が事業に与えるリスク・機会の両面について分析を進めてい●ラ イブ配信コンテンツに工夫を施し（ カメラの台数や配ます。

置でチケット額に差をもうけるなど ）一つのコンテンツ
から複数の「 商品 」を提供して収益源の多角化を推進しています。

市況の回復に伴い、またライフスタイル事業セグメントも店舗への来客数の増加に伴い増収増益となりました。しかし当該感染症の影響については、事業遂行上の大きなリスクと認識しています。

89トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報会長・社外取締役座談

健全・活発な議論でスピード感ある変革を後押しし、「 VISION2030」「中期経営計画 2023」の目標を達成するす。特に VISION のような新しいことを始める時は、我々のようなまったく違った観点からの投げかけがあることで、より深い議論がTBSグループ VISION2030 および中期経営計画 2023 公表後のこの１年の進捗とTBSグループおよび
TBS 取締役会の変化について、柏木氏、八木氏、春田氏に社外取締役としてのお考えを伺うとともに、TBS
ホールディングス取締役会長武田信二との意見交換をしていただきました。

実現し、さらに面白い展開になるのではないかと思います。
春田 当社の取締役会は意見を出しやすく健全な雰囲気だと感じています。2021 年は「 VISION2030 」という長期視点や中期経営計
画、新型コロナウイルス感染症対策といった “ 大きな方向感 ” が見える議論ができたことは大きな成果でした。
今年はどこまでその議論を深めることができるかが課題です。
特に気になるのは、社内の皆さんの株価 → p.103 に対する意識はどうかということ。企業価値をいかに向上していくか、についての議論は必要です。
八木「 この取り組みが VISION とどう関係があるのか 」と我々が問い続けてきたことで、社内の皆さんの目標に対する意識が強くなっ柏木 斉

独立社外取締役

春田 真

独立社外取締役

八木 洋介
独立社外取締役

武田 信二

TBS ホールディングス
取締役会長

たのではと思っています。
「 VISION2030 「」 中期経営計画 2023 」を掲げた以上は、その達成に向けて行動していただきたい。社外の視点からの発言をきっかけに、社内のガバナンスとオペレーションが統合されつつあると実感しています。

■ この 1 年間の振り返り

柏木 我々社外取締役の役割は、社内の状況を客観的な視点で検証

武田 新会社設立や新スタジオ建設など → p.18 、EDGE 戦略の実現“ 大きな方向感 ” を定め企業価値向上に向けた議論へと進化させる

し、課題を指摘することと考えています。
「 VISION2030 「」 中期経に向けてさまざまな動きを加速させています。赤坂エンタテイン

営計画 2023 」についての議論を通じてわかったことは、社内の皆メント・シティ計画 → p.19 の一環として舞台「 ハリー・ポッター

さんがとても真面目に計画の進捗をモニタリングしていることでと呪いの子 」のロングラン公演も始まります。
「 マテリアリティ 」を

武田「 VISION2030 「」 中期経営計画 2023 」→ p.14、p.15 が策定さす。そしてその状況に対する我々の指摘や意見をしっかり受けとめ特定して公表 → p.21 したのもその一環だといえます。去年掲げた

れて 1 年が経ちました。この 1 年の取締役会を振り返ってどのようていただいています。

戦略や計画を具体化させることを、この 1 年、全グループあげて取に評価されますか。

次のステップとしては、取締役会の議論を活性化させることでり組んできました。まだ道半ばですが。

90

会長・社外取締役座談■ 変革に向けてすべきこと

社外の立場からの意見を変革の契機に

トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

サステナビリティ

業績・企業情報柏木 ゴール設定という意味ではよい変化もあります。当社はここ数年で「 経営の数字 」を意識するようになりました。我々社外取締

武田 社外取締役お三方からの問いかけに非常に強い刺激を受け、え、執行の皆さんの意識は大きく変わってきたと感じています。

役の「 もっとこういう数字を出したほうがよい 」という意見をふま次の課題はその数字を経営にとどめるのではなく、株主の皆さま

柏木 より深い議論にしていくために、社内役員が自身の担当以外のための情報につなげていくことであり、それは当社のためにもなの部門にもっと口を挟んでもいいと思います。他部門についての発るはずです。改善した点を伝えることで、投資家との対話がより充言を遠慮する雰囲気があるかもしれませんが、もっと自由に発言す実したものになってくるはずです。

る空気があってもよいのではないでしょうか。

事業別戦略

トセッティングをすることが大切です。

スピード感をもって結果を出すべくチャレンジする

VISION2030 を軸にさまざまな議論を始めています。

価値創造ストーリー

また、VISION や中期経営計画を掲げることは大きな前進ではあせん。それを現経営陣もですが、TBS の次の世代ができるように取り組んでいかなければいけないのではないかと思います。

八木 そのためには、社外取締役が社内の方に対する “ 対立軸 ” になりますが、今までにないものにチャレンジするような積極性がもっることがあってもよいのではないかと思います。意見の対立があるとあってもよいのではないか、と思います。達成できなければ批判の伸ばしていくべき長所は何でしょうか？

ここまで課題を伺ってきましたが、企業価値を高めるうえで TBSと新しいアイデアが生まれる可能性があります。喧嘩する必要はあを受けるし責任も伴いますが、プロセスを分析して積み重ね、次の八木 チャレンジ精神を育むためには心理的安全性が大切ですが、りませんが、臆することなく、むしろ議論を楽しんでいきたいと思やり方を探していけばと思っています。株主の皆さまも当社に対し

TBS には何ごとも真面目に課題を解決していこうという姿勢があいます。

て期待されているのではないでしょうか。

り、それがどんなことでも言える安心感につながっていると思いま

そして変革をする際には、「 いつまでに変える 」というターゲッ

春田「 株価を上げるんだ 「」 こういう会社にするんだ 」と言うからす。

には、実現する覚悟が必要です。アピールする、イコール「 言い切春田 経営層の「 変革しよう 」とする意志が強いこと。それを社員はるカルチャー 」が不足しているのではないでしょうか。

すごく見ているし、会社が変わろうとしている姿勢が認識されて八木 １位になることはたやすくありませんが、チャレンジする気いる、それは他社と違うところです。そういうトップがいて、社内概が欲しいと思います。

取締役がいて、我々のような社外取締役がいて、一緒に中計をつく

武 田 変 化 が 激 し い な か で も「 放 送 業 界 は あ ま り 変 わ ら な い 」

る。
「 チャレンジしよう 」という空気が徐々に出てきていると感じ

こ と を 今 の 株 価 は 示 し て い る と 思 い ま す。一 歩 先 に 行 こ う とます。

VISION2030 で発信したことに対して、株価がついてくるには

ただし、その中で結果を出さなければいけません。結果を出せばどうしたらよいか。ここを突破していく力をつけなければなりま

自信も出てくるし、それを社内に共有し、社外にも発信していく。

91

会長・社外取締役座談

トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

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価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

要があります。そのためには、新しい力や外の力を活かしていくこ「 競争 」の原理をいかに浸透させていくかというのがキャリア採用とが必要です。

の要諦です。

また、社員自らが従来の働き方に縛られないよう意識することも

ただし競争をすることで選ばれなかった人のモチベーションが大切です。社員の皆さんがさらに成長していくことで、持続的によ下がるのはいけません。そのために、これまでの仕組みとまったくいコンテンツを生み出し続ける文化ができると期待しています。

違うことを社員に理解してもらうことが必要です。そして社員が八木 ダイバーシティに関しては CSR ではなく経営戦略の一つであ切磋琢磨するために、当社が 1 番になれる力をつける。そうすればると考えることが重要です。多様なアイデアが出てくることで会社「 一番になるためにこの会社に入りました 」という人が増え、好循に活力が出てくることが大切です。ダイバーシティがある会社の方

環につながっていくのではないかと思います。

現状はまだ「 ゆっくりでいい 」という雰囲気を感じます。変革に時が健全性が高いと私は思います。違う意見に耳を傾けるということ

武田 この 1 年、当社は自己変革を進め、新規事業を加速させてきた間がかかることを組織が受け入れては駄目です。それを変革するこですから。そういう戦略を実行するためには数値目標を持つのが当という自負はあります。一方で本日ご指摘いただいたような「 チャとで、組織は健全になっていくと思います。

たり前です。

レンジする気風 「」 スピード感 「」 切磋琢磨の風土 」など、まだまだ■ 人的資本戦略

新しい力・外の力を活用し、TBS の価値を最大化する

また、企業内大学 TBS グループユニバーシティ（ TGU ）→ p.37

磨きをかける必要のある課題も山積しているということも忘れてはとてもよい取り組みだと思います。社内にある「 報道出身 」とかはならないと思いました。お三方には引き続き、刺激的な問いかけ「 営業出身 」という垣根を破り、TGU を通じて「 TBS（ の成長 ）を考とご助言を賜りたいと思います。

武田 近年当社はキャリア採用 → p.37 に力を入れています。社外取える人 」を育成していこう、という強い意志を感じます。

締役の立場で当社の人材戦略をどのようにご覧になっていますか。

柏木 当社はチャレンジできる機会がとても増えています。こうし

柏木 TBS の強さは「 よいものを創る力 」や「 やりきる力 」であり、た場では、今までの序列をあまり気にせず、どんどん若い人を起用

それを実現するのが人材です。もう一つよいのはオープンで隠しごしてもよいのではないかと思います。若い人を抜擢する機会が増えとがない文化です。そういう環境では人は力を発揮しやすい。実際

れば、他の人も「 自分たちももっと頑張らないといけない 」と発破に女性や若い人の登用を進めていることも評価しています。

をかけられるでしょう。

一方で、社員の皆さんには、TBS の枠を超えて自分のキャリアを

武田 キャリア採用にも力を入れていますと言いましたが、2021 年

描いて欲しいと思います。
「 TBS の枠の中で成功すればよい 」とい

度は新卒約 30 人に対して、キャリアを 20 人以上採用しています。

う気持ちでは、今までの仕事の仕方と変わりません。キャリアアッ

八木 キャリア採用の本質的な意義を理解することが大切です。長

プに向けて「 TBS を利用しよう 」くらいの発想を持つ人を増やす必

年かけて作り上げてきた「 調和 」の組織に、外から人が加わって

本日はありがとうございました。

92

トップメッセージ

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サステナビリティ

財政状態および経営成績等の分析（ MD & A ）【 経営成績 】

変動、供給面での制約等による下振れリスクに十分注意する必要

京オリンピック・パラリンピックなどの番組制作費や代理店手数

業績概況があります。また、感染症による影響を注視する必要があります。

料の増加などにより、3,379 億 2,300 万円（ 同 7.3％増 ）となりま

テレビ広告市況は多くの業種で景況が回復しており、スポット

2021 年度におけるわが国経済は、新型コロナウイルス感染症による厳しい状況が緩和される中で、持ち直しの動きが見られます。

広告費の関東地区投下量は前年比 119.0％と改善しました。

した。
この結果、営業利益 図 2 は 203 億 4,600 万円（ 同 87.7％増 ）と先行きについては、感染症対策に万全を期し、経済社会活動が正常

このような状況のもと、2021 年度における当社グループの連結なりました。また、経常利益は受取配当金の減少などにより 307

化に向かう中で、各種政策の効果や海外経済の改善もあって、景気

売上高 図 1 は、タイム・スポットの大幅な増収などにより、3,582

億 700 万円（ 同 59.7％増 ）、親会社株主に帰属する当期純利益はが持ち直していくことが期待されますが、ウクライナ情勢等によ

億 6,900 万円（ 前年比 10.0％増 ）となりました。

特別利益に投資有価証券売却益が計上されたことなどにより 320

る不透明感がみられる中で、原材料価格の上昇や金融資本市場の図1

売上原価と販売費および一般管理費を合わせた営業費用は、東

売上高

図2

営業利益 / 利益率

図3
営業利益

（億円）

（%）

3,800

3,600

3,619

3,663

（億円）

300

3,582

3,567

200

5.7
5.2

5.1

188

185

3,400
100

3,200

0

3.7
131

3,256

億 800 万円（ 同 14.0％増 ）となりました。

203
3.3
108

親会社株主に帰属する当期純利益 / 利益率

利益率
（％）

6.0

親会社株主に帰属する当期純利益
（億円）

2.0

240

2019/
03期

2020/
03期

2021/
03期

2022/
03期

10.0

0

2018/
03期

2019/
03期

2020/
03期

2021/
03期

2022/
03期

8.5

0.0

0

8.6

8.9

6.0

4.7

171

2018/
03期

10.0

8.0

6.9

160
80

2018/
03期

（％）

400
320

4.0

利益率

252

301

280

320

4.0
2.0

2019/
03期

2020/
03期

2021/
03期

2022/
03期

0.0

94

財政状態および経営成績等の分析（ MD & A ）【 セグメント別業績 】■ メディア・コンテンツ事業セグメント

トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

価値創造ストーリー

事業別戦略

業績・企業情報

サステナビリティなどにより好調でしたが、有料配信事業のテレビ部門への移管によなりました。
興行では、「 スタンディングオベーション 」や「 スターズ・オン・り、減収となりました。マーチャンダイジングセンターは、前年同期の巣ごもり需要の反動減で減収となりました。

メディア・コンテンツ事業セグメントの2021年度の売上高 図 4 は2,814

アイス ジャパンツアー 2021 「」 舞台『 刀剣乱舞 』无伝 夕紅の士 -億1,400万円（前年比10.9％増）、営業利益は、109億3,300万円（同

大坂夏の陣 - 」などが上演され、催事では「 ゴッホ展 響きあう魂 ヘ㈱ TBS ラジオの 2021 年度の売上高につきましては、タイムセー

279.5％増）となりました。

レーネとフィンセント 」の好調により増収となりました。映画事

ルスが堅調に推移し、２億 5,000 万円増収の 87 億 4,300 万円（ 前㈱ TBS テレビのテレビ部門の2021年度の売上高につきましては、業では「 99.9- 刑事専門弁護士 -THE MOVIE 」のヒットにより増収

年比 3.0％増 ）となりました。

244億6,900万円増収の1,926億1,600万円（前年比14.6％増）となとなり、アニメは「 五等分の花嫁 」や「 プラチナエンド 」の海外番㈱ BS-TBS のタイムセールスはレギュラーの脱落をオリンピック

りました。このうち、タイム収入が818億3,100万円（同4.3％増）、

販収入により増収となりました。海外事業は、「 SASUKE/Ninjya

やバレーボールなどの単発セールスで補い増収となりました。ま

スポット収入が845億5,900万円（同21.0％増）、国内番販や無料動Warrior 」などのフォーマット販売が復調傾向だったものの、減収

た、スポットセールス、ショッピングは通販スポンサーに支えられ

画配信での広告収入を含むコンテンツ収入が209億8,100万円（同となりました。メディア事業は、CS 事業がアロケーションの向上

大幅増となり、10 億 4,900 万円増収の 164 億 2,400 万円（ 前年比32.2％増）となりました。タイム収入については「東京オリンピック・
パラリンピック」などの大型単発や年末年始セールス、SDGs キャン
ペーン「地球を笑顔にする WEEK」などが牽引役となり、増収となりました。スポット収入は、広告主による関東地区投下量の前年比
19.0％増が大きく貢献し、大幅な増収となりました。５局シェアはセグメント別連結売上高構成（ 2021 年度 ）外部顧客向け売上高

不動産・その他

158

20.1％と前年比0.4ポイント増、特に第4四半期は0.7ポイントアッの、ドラマを中心とした無料・有料動画配信の好調によって大幅な増収となりました。
㈱ TBS テレビの事業部門の 2021 年度の売上高につきましては、
33 億 7,800 万円増収の 218 億 2,000 万円（ 前年比 18.3％増 ）と

（億円）

4.4％

（億円）

109

610

78.6％

メディア・
コンテンツ

2,814

2,600
2,500
0

125
100

2,700

ライフスタイル

営業利益
（億円）

2,900
2,800

17.0％

プと年度末に向け実績を伸ばしました。コンテンツ収入は、前年同期の巣ごもり需要による国内番販の活況からの反動減があったもの

図 4 セグメント別売上高／営業利益（メディア・コンテンツ事業 ）

75
2,814

2,702
24

28
2,537

2020/
03期

2021/
03期

50
25

2022/
03期

0

95

財政状態および経営成績等の分析（ MD & A ）6.8％増 ）となりました。
㈱ TBSグロウディアは、ショッピング部門の巣ごもり需要の反動
減や、前年のDVDヒットからの反動減により、49 億1,700万円減
収の275億3,900万円（ 前年比15.1％減 ）となりました。
㈱日音は、洋楽収入が落ち込んだことにより、16 億5,100 万円減
収の83億8,400万円（ 前年比16.5％減 ）となりました。

トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

時短営業を強いられたものの、10月には宣言が解除され客数が増加したことや、シーズンギフトの好調で増収増益となりました。
通信販売事業の㈱ライトアップショッピングクラブは、巣ごもり
需要拡大基調のなか、顧客数および顧客単価を伸ばし増収増益となりました。
ビューティ & ウェルネス事業は、化粧品の開発・製造・販売を

TCエンタテインメント㈱は、前年のDVDヒットからの反動減に行っている BCL カンパニーでは、海外事業は苦戦するものの、国内事業は緊急事態宣言解除後よりセルフ・直営店共に復調傾向にあなりました。

り徐々に実績を上げたこと、また㈱ CP コスメティクスにおいても費用面においては、レギュラー番組の制作やスポーツ単発の復活の再開などにより費用が増加しました。また、㈱ TBSテレビのテレビ
部門収入の増加に伴い、広告代理店手数料も増加しました。
以上の結果、同セグメントにおける営業利益は80億5,200万円増
益となる109億3,300万円（ 前年比279.5％増）となりました。
■ ライフスタイル事業セグメント
ライフスタイル事業セグメントの2021年度の売上高 図 5 は、610
億 2,300 万円（ 前年比 9.0％増 ）、営業利益は 23 億 6,200 万円（ 同740.5％増 ）となりました。
スタイリングライフ グループでは、中核の雑貨小売販売事業のプ
ラザスタイルカンパニーは、緊急事態宣言の発出による店舗休業や事業別戦略

業績・企業情報

サステナビリティ■ 不動産・その他事業セグメント
不動産・その他事業セグメントの 2021 年度の売上高 図 6 は 158
億 3,100 万 円（ 前 年 比 0.6 ％ 減 ）、営 業 利 益 70 億 6,200 万 円（ 同8.0％減 ）となりました。
収入面は減収ながら堅調に推移し、費用面で修繕費が増加したこ

より、１億7,800万円減収の81億8,200万円（ 前年比2.1％減 ）とによる制作費の増加に加え、㈱ TBSテレビの事業部門も催事・興行

価値創造ストーリーとにより減益となりました。

ホームケアセットおよびサプリメントが堅調を維持したことで、全体で増収増益となりました。
図 5 セグメント別売上高／営業利益（ライフスタイル事業）
外部顧客向け売上高
（億円）

750

27
23

700
650
600

700

550
0

2020/
03期

559
2

610

2021/
03期

2022/
03期

図6

セグメント別売上高／営業利益（不動産・その他事業）
外部顧客向け売上高

営業利益
（億円）

（億円）

30

170

24

165

18

160

12

155

6

150

0

0

営業利益
（億円）

79

80
76

76

70

68

165
159

2020/
03期

72

2021/
03期

158

2022/
03期

64
0

96

財政状態および経営成績等の分析（ MD & A ）トップメッセージ【 財政状態 】

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

5,900 万円減少した一方、未払金が 12 億 3,800 万円増加、保有す2021 年度末における総資産合計 図 7 は１兆 2,016 億 3,200 万円で、前連結会計年度末に比べて 1,014 億 800 万円の増加となり純資産合計は 8,830 億 200 万円で、前連結会計年度末に比べ手形、売掛金および契約資産が前期末の受取手形および売掛金と当期純利益の計上や配当金の支払いにより、利益剰余金が差し引

比べ 236 億 8,000 万円増加、保有する株式の含み益の増加等によき 290 億 9,500 万円増加、その他有価証券評価差額金が 578 億り投資有価証券が 805 億 1,100 万円増加したことなどによります。

7,500 万円増加したことなどによります。

総資産合計
（億円）

12,00011,002

10,000
8,000
6,000

8,217
6,009

7,984
6,012

7,830

7,948

12,016

8,830

（%）
8.0
6.0

5,919

4.0
2.0

2,000

0.0
2018/
03期

2019/
03期

2020/
03期

2021/
03期

■営業活動によるキャッシュ・フロー

営業活動によるキャッシュ・フロー 図9 は、28 億 5,300 万円の支出になりました（ 前年同期は 227 億 1,300 万円の収入 ）。主な増額要因は、税金等調整前当期純利益 477 億 9,600 万円、減価償
却費 133 億 4,800 万円、利息及び配当金の受取額 111 億 8,100

5,087 円 12 銭となっています。

自己資本比率図9

営業 CF/ 投資 CF/ 財務 CF

純資産合計

4,000

0

各キャッシュ・フローの状況とそれらの要因は次の通りです。

この結果、自己資本比率 図 8 は 72.3％、１株当たりの純資産は

図8

総資産 / 純資産

2022/
03期

10.0

（％）

（単位入ル）

75

20,000

73.9

74
73.2

73

72.3

72
71
0

2020/
03期

2021/
03期

2022/
03期

300
200

355

10,000

-100

-140

-200

-77

0
2019/
03期

400

100

71.0

営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー

（億円）

15,000

5,000

71.2
2018/
03期

業績・企業情報で、前連結会計年度末に比べて 173 億 5,400 万円減少しました。

て 881 億 1,700 万円の増加となりました。親会社株主に帰属する

図7

サステナビリティ

2021 年度末における現金及び現金同等物は 987 億 700 万円

したことなどによります。

形固定資産の取得等により 173 億 5,400 万円減少した一方、受取132 億 9,100 万円の増加となりました。未払法人税等が 117 億

事業別戦略【 キャッシュ・フローの状況 】

る株式の時価の上昇に伴い繰延税金負債が 253 億 3,500 万円増加ました。現金および預金が法人税等の支払い、配当金の支払いや有負債合計は 3,186 億 2,900 万円で、前連結会計年度末に比べて価値創造ストーリー

0

-300

-215

168

214

227

-142

-86

-28
-81
-81

-243

-400
-500

352

59

2018/
03期

2019/
03期

2020/
03期

2021/
03期

2022/
03期

97

財政状態および経営成績等の分析（ MD & A ）トップメッセージ

長期戦略・中期経営計画

財務戦略責任者メッセージ

万円など、一方、主な減額要因は、投資有価証券売却損益 188 億な設備投資や戦略的投資は、現在のところ手元資金と通年の営業

1,800 万円、法人税等の支払額 307 億 9,700 万円などです。

キャッシュ・フローで賄える見込みです。

価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報■不動産・その他事業
設備投資額は 210 億 5,900 万円です。
その主なものは、当社の赤坂エンタテインメント・シティ計画関■投資活動によるキャッシュ・フロー

【 設備投資の状況 】

投資活動によるキャッシュ・フロー 図9 は、81 億 5,400 万円の2021 年度の設備投資額 図10（ 無形固定資産を含み、資産除去債支出となりました（ 前年同期は 86 億 1,800 万円の支出 ）。主な内務は含まない ）は 277 億 1,600 万円です。報告セグメントごとの訳は、投資有価証券の売却による収入 202 億 7,700 万円、有形固

設備投資につきましては、次の通りです。

連 161 億 3,200 万円、その他通常設備の更新等です。
なお、2021 年度において重要な設備の除却、売却等はありません。

定資産の取得による支出 258 億 8,400 万円、関係会社株式の取得による支出６億 3,900 万円などです。

■メディア・コンテンツ事業
設備投資額は 61 億 5,300 万円です。

■財務活動によるキャッシュ・フロー

財務活動によるキャッシュ・フロー 図9 は、81 億 6,400 万円の支出となりました（ 前年同期は 168 億 9,800 万円の収入 ）。主な内訳
は、長期借入金の返済による支出 16 億円、自己株式取得による支

その主なものは、㈱ TBS テレビのスタジオ設備等放送センター
放送設備 32 億円、その他通常設備の更新等です。
せん。

出９億 800 万円、配当金の支払額 51 億 2,500 万円などです。
■ライフスタイル事業【 資金の源泉 】
2021 年 度 の キ ャ ッ シ ュ・フ ロ ー は、営 業 活 動 に よ る キ ャ ッシュ・フローは前年を 255 億 6,600 万円下回りました。投資有価証券の売却による収入 202 億 7,700 万円などを計上した一方、有形固定資産の取得による支出 258 億 8,400 万円を計上したことなどにより、手元資金は 173 億 5,400 万円減少しました。短期的

メディア・コンテンツ事業

図10 セグメント別設備投資額

ライフスタイル事業（％）
不動産・その他事業

なお、2021 年度において重要な設備の除却、売却等はありま
（億円）

400

300

設備投資額は 5 億 300 万円です。
その主なものは、通常設備の更新等です。
なお、2021 年度において重要な設備の除却、売却等はありま
せん。

329

200

210

109
100

0

10
79

64

2020/
03期

2021/
03期

4

61

5

2022/
03期

98

財政状態および経営成績等の分析（ MD & A ）【 研究開発の状況 】

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財務戦略責任者メッセージ

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報■不動産・その他事業■ライフスタイル事業

TBS グループは、公共の電波を用いて国民に高品位で多様な

現代女性のための理想的なスキンケアの研究に取り組んでおり、サービスを提供するとともに次世代のデジタル放送の実用化に消費者ニーズ、市場性等と他社との差異化の観点から製品コン貢献すべく、新しい番組制作、伝送、放送技術等の研究開発を

セプトを企画し、企画された製品コンセプトをもとに製品開発を行っています。

行っています。基礎研究においては主に新規原料の開発等を行っ

報告セグメント別の研究開発活動を示すと、次の通りです。

価値創造ストーリー

特に研究開発活動は行っていません。

ています。また、先端的な研究を効率的に応用できるように外部研究機関との共同研究も行っています。

■メディア・コンテンツ事業

研究開発費の金額は 1 億 5,600 万円です。

主な研究開発活動は、①仮想現実および拡張現実技術と 360 度映像を用いた XR ステージの開発、②ネットワーク回線を利用したリモートプロダクションシステムの開発、③画像認識 AI 技術おセグメント別研究開発費

メディア・コンテンツ事業
ライフスタイル事業（％）

よび音声認識 AI 技術を用いたニュース配信システムの開発などです。特に①については、北京オリンピックの放送でも使用し、コロ
ナ禍において現地への出演者やスタッフの渡航が限られるなか、東京のステージから、まるで現地にいるかのような臨場感を伝えることができました。今後の制作において、大いに活用を進めていく予定です。
研究開発費の金額は、2,200 万円です。

（百万円）

250
200
150

153
141

100
50
0

74
2020/
03期

43
2021/
03期

156

22
2022/
03期

99

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価値創造ストーリー

事業別戦略

サステナビリティ

業績・企業情報

過去 10 年の財務データ

単位 : 百万円
2013/03 期

2014/03 期

2015/03 期

2016/03 期

2017/03 期

2018/03 期

2019/03 期

2020/03 期

2021/03 期

2022/03 期

会計年度
売上高
売上総利益
販売費及び一般管理費
営業利益
経常利益
親会社株主に帰属する当期純利益
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
フリーキャッシュ・フロー
会計年度末
総資産
流動資産
現金及び現金同等物期末残高
固定資産
負債
流動負債
固定負債
純資産
主要な経営指標（ ％ ）売上高増加率
営業利益増加率
営業利益率
親会社株主に帰属する当期純利益率
ROE
ROA
自己資本比率
総資産回転率PER
配当性向
1 株当たりの情報（ 円 ）1 株当たり年間配当金
EPS

BPS

352,351354,338

347,817

348,539

355,363

361,954366,353

356,796

325,682358,269

90,975

93,14290,93689,893

93,417

94,94997,156

93,90484,576

94,472

19,233

107,164

16,18817,671

108,839

15,696

15,728107,072

17,179113,296

19,878

113,750

18,800115,728

18,572

107,008

13,103

18,91522,67826,207

26,923

28,835

21,27423,03827,85132,33736,48535,53635,215

21,406-25,475-23,567-25,242-5,326559,626

68,031

9,173

28,156-13,649

14,507

139,130

18,096

106,6659,644-11,326

12,811

16,136

17,182-8,956-10,078-14,028

25,52523,381

579,039653,732

56,312

56,728

11,712130,262-2,326

14,497

131,127-21,58830,17428,072

5,962-8,618-11,007649,970707,063821,737

798,481783,024

1,100,223

1,201,632

74,734

67,391

81,12972,03385,059116,061

145,479

155,660

144,192

27,368

158,800

654,289624,223

96,09083,117

63,072

95,27877,231

93,38280,09981,021

1.7

134,541

456,118

458,208

0.6

-1.8

0.2

-3.0

2.6

2.7

3.2

3.2

4.6

2.9

191,762

109,951

33.1

4.4

2.8

96,483

189,633

112,402517,430
2.0

220,786

127,403

600,950
1.9

197,189

117,090

601,291
1.2

190,053

910,170

191,093

305,338

110,072

219,162

591,931-2.6

86,176

794,884-8.7

883,002
10.0

-29.4

-17.3

87.7

3.7

4.2

4.5

4.7

6.9

8.5

8.6

8.9

3.1

3.5

3.9

3.5

3.6

2.7

2.0

4.5

3.2

4.9

3.3

5.6

3.4

5.2

3.2

5.1

4.3

3.7

5.2

3.3

4.1

71.1

71.2

73.2

73.9

71.0

23.4

19.5

31.0

19.2

27.8

21.0

30.1

21.5

30.3

22.9

14.0

8.7

13.2

18.00

19.00

22.00

25.00

28.00

30.00

2,158.00

2,263.65

2,689.56

2,545.60

2,878.29

3,349.52

61.22

75,592

243,037

-1.2

68.3

60.27

318,629

-5.4

66.7

29.9

98,707

1,002,939

15.7

63.3

0.6

198,692

9.2

0.2

58.7

0.6

-8,164

14,095

13,627

666,076385,971-8,15421,508561,583

344,473-2,853

26,407500,492

119,062

32,00816,898522,604

197,61330,707-14,202448,777

193,068

22,713

20,346-24,387

420,496

215,152

10,841

114,818-7,730149,478-36,718

25,205

95,418

0.5

79.12

0.5

83.12

0.5

92.46

0.5

30.5

98.38

0.5

22.9
33.00

144.31

3,347.03

0.5

17.2
30.00

173.283,356.30

0.4

18.3

30.00

164.32

4,575.61

5.7

3.9

2.7

72.3

0.3

9.5

19.7
37.00

187.355,087.12100

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業績・企業情報

過去 10 年の非財務データ

2013/03 期

2014/03 期

2015/03 期

2016/03 期

2017/03 期

2018/03 期

2019/03 期

2020/03 期

2021/03 期

2022/03 期

期末従業員数（ 名 ）

5,234

5,634

5,585

5,641

5,610

5,552

6,090

6,155

6,134

6,454

CO2 排出量（トン ）＊26,95226,01925,336

24,52524,12323,235

21,916

20,054

18,267

18,515

CO2 削減量（トン ）＊

4,844

5,777

6,460

7,271

7,673

8,561

9,880

11,742

13,52913,281CO2 削減率（ ％ ）＊

15.2

18.2

20.3

22.9

24.1

26.9

31.1

36.9

42.5

41.8

リサイクル率（ ％ ）＊

73.7

72.7

72.2

67.5

67.8

70.7

68.4

71.3

72.3

69.2

水使用量水道（ ㎥ ）＊100,392

103,508

98,972

97,32280,25873,55873,84074,75953,85574,549

水使用量下水（ ㎥ ）＊109,322

115,897

102,169

106,967

102,376

96,064

99,032

96,25475,526

94,668

ー

ー

ー

ー

ー

ー

7.5

18.2

19.1

育児休業取得率（ 男性 ）（ ％ ）＊＊
育児休業取得率（ 女性 ）（ ％ ）＊＊
女性管理職比率（ ％ ）＊＊＊

ー

ー

ー

ー

ー

ー

100.0

100.0

100.0

9.7

10.2

10.1

10.4

11.2

11.4

12.5

13.2

13.5

14.3

2.1

2.1

2.0

2.2

2.5

3.2

3.2

障がい者雇用比率（ ％ ）＊＊＊
＊ TBS 放送センター内（ 放送センター + 文化施設棟 ）に限る＊＊ホールディングス +TBS テレビ＊＊＊ TBS テレビ、2 月 1 日時点の数値

101

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サステナビリティ

業績・企業情報会社・投資家情報

会社概要（ 2022 年 3 月 31 日 ）

外部評価

商号

株式会社 TBS ホールディングス

設立

1951 年 5 月

所在地〒107-8006

番組・技術
東京都港区赤坂 5 丁目 3 番 6 号

03-3746-1111（ 代表 ）連結従業員数

6,454 名発行済株式総数

171,591,065 株（ 自己株式を含む ）

単元株式数

100 株

株主数
上場証券取引所

東京証券取引所市場第一部（ 現プライム市場 ）決算日3 月 31 日
6月

株主名簿管理人
資本金

第 26 回 AMDアワード「 AMD 理事長賞 」「 もじぱ 」( 音声認識 AI 活用生字幕放送 ）映像情報メディア学会「コンテンツ技術賞 」「 千里眼 」
（ 社外映像プレビューシステム ）映像情報メディア学会「 進歩開発賞 」

オトラクション

コンテントアジア・アワーズ Best Asian Original Game Show

「 TBS BELL 」（ リモート出演システム ）日本映画テレビ技術協会「 技術開発賞 」「 もじぱ 」
「 TBS BELL 」

日本民間放送連盟賞技術部門優秀賞「 半沢直樹 」

釜山アジアコンテンツアワード 審査員特別賞
第 48 回 伊藤熹朔賞 新人賞「 第 62 回 輝く！日本レコード大賞 」のサウンド

第 27 回日本プロ音楽録音賞 放送部門 2chステレオ 受賞

須賀川拓記者

ボーン・上田記念国際記者賞「 最愛 」

デジタル・コンテンツ・オブ・ジ・イヤー ’21 / 第 27 回 AMD アワード大賞 総務大臣賞「 最愛 」

TVerアワード2021ドラマ大賞

磯山 晶プロデューサー

令和 3 年度芸術選奨 文部科学大臣賞

三菱 UFJ 信託銀行株式会社

BS-TBS「 Style2030 賢者が映す未来 」（ TBSスパークル制作 ）「アルバート認証 」

54,986,892,896 円「 3Dイルミリンク」

映像情報メディア学会・技術振興賞コンテンツ技術賞「 3Dイルミリンク」（ 照明・電飾シミュレーション CGシステム ）映像情報メディア学会・技術振興賞コンテンツ技術賞「 最愛 」

第 59 回ギャラクシー賞 テレビ部門 選奨

証券コード

9401

URL

https://www.tbsholdings.co.jp/

会計監査人

受賞名

日曜劇場「 半沢直樹 」

串岡良太郎デザイナー

13,707 名

定時株主総会

受賞一覧

有限責任あずさ監査法人「 報道特集 」東京五輪めぐる調査報道キャンペーン

第 59 回ギャラクシー賞 報道活動部門 優秀賞

中川清志（「 第 63 回 輝く！日本レコード大賞 」の照明 ）日本照明家協会賞 大賞および文部科学大臣賞

AI 利用文字起こしエディタ「 もじこ」

日本 DX 大賞・優秀賞

102

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サステナビリティ

株式情報
大株主の状況（ 2022 年 3 月 31 日 ）氏名又は名称

所有株式数（ 千株 ）割合 (%) ※日本マスタートラスト信託銀行株式会社

27,616

16.17

株式会社 MBSメディアホールディングス

8,848

5.18

株式会社日本カストディ銀行

6,277

3.67

三井不動産株式会社

5,713

3.34

株式会社 NTTドコモ

5,713

3.34

5,006

2.93

日本生命保険相互会社（ 常任代理人 日本マスタートラスト信託銀行株式会社 ）STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 505001（ 常任代理人 株式会社みずほ銀行 ）三井物産株式会社（ 常任代理人 株式会社日本カストディ銀行 ）株式会社ビックカメラ
株式会社講談社※

株価の推移（ 円 ）発行済株式（ 自己株式を除く）の総数に対する所有株式数の割合

3,000
3,000
2,500
2,500
2,000
2,000
1,500
1,500
1,000
1,000
500
500

00

2017
2017

2017

2.59

4,288

2.51

2019
2019

2018

2020
2020

2019

2021
（年度）
2021 （ 年度
）

2020

2021

株主総利回り
（％）
3,000

115.0

105.1

80.3

115.4

97.9

最高株価（ 円 ）

2,920

2,573

2,183

2,470

2,255

最低株価（ 円 ）

1,825

1,612

1,232

1,390

1,590

2,500

4,435

2018
2018

2,000
1,500

4,190
3,771

2.45
2.20

1,000

所有株式数の割合
500
0

2016

●個
 人その他

5.54%●外
 国法人等2017

16.45%● その他の法人

49.88%●国
 内金融機関
2018

2019

株主数

13,707 名

2020 %
26.37

（年度）

●金
 融商品取引業者

1.75%

103

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