大阪大学大型教育研究プロジェクト支援室
URA チーム メールマガジン 2015.12

国と大学の事業・経営サイクル―URA の体内時計―
Management Timetables of Government and University－ Biological Clock for URA －

高尾 正敏

ＵＲＡ

Know How booklet

Masatoshi TAKAO Ph.D.
大阪大学大型教育研究プロジェクト支援室 ＵＲＡチーム
大阪大学未来戦略機構 次世代研究型総合大学研究室

要旨： 大学等のアカデミアのＵＲＡや企画部門が獲得に向けて支援しなければならない、競争的な国の教育研究開発資金や、マネージメント改革資金は数多くありますが、それらは政策・施策が実施される遥か以前より、課題抽出・施策化の議論が始まります。そのため予算執行年度や学事暦のみを感じる時計に従って活動していると、待ち時間が極端に長くなる場合もあれば、乗り遅れることもあります。ジャストタイミングで、国の施策と大学内の各種のマネージがマッチングするように時間管理するのが、ＵＲＡや企画部門の役割になります。そのためには、国の活動基準となる時計と、大学の時計の差を理解しておくことが必要です。本稿では、時差が生じる時間割について述べます。
大学で利用可能な国の競争的資金のは全くありませんので、利用される場合はその点に種類はたくさんあります。それぞれ政策担当者の思

ご留意ください。とはいっても、筆者の日頃の活動

いが込められています。筆者が以前から様々な場面のベースになっているもので、今まで齟齬をきたし

で「お金には色がついている」と説明しているよう

たことがないので、及第点にあるものと信じていまに、政策制度の趣旨に沿った特徴があります。細かす。

１.はじめにいところまでみると、資金の使い方は事業によって全て異なっています。しかし、国の事業方法は、長２．国の新規施策

年の経験の上に成り立っていますので、大まかには、

月に始まり翌年３月に終わる単年度会計ルールに統一的な手続きを経て実施されています。本稿では、沿ったものです。そのため、基本的な政策立案手続

主に国の競争的資金利用して、大学での何らかの活きは年度のなかで、時系列に行われます。しかし、動を目指しておられるＵＲＡ等のために、筆者の経実際は前年度、あるいはさらに遡って政策が検討さ験から得た国の事業計画、予算執行、およびフォロ

れますし、５年程度の中期計画がまず策定され、そーアップに関する注意事項の概要をノウハウブッ

れを基本に年度計画が策定されることも行われま

クレット・シリーズ３番目記事としてご紹介いたしす。政策そのものは各府省で策定されますが、執行ます。従って、上にも述べていますように、大局的が本省（内局）直轄事業としてされる場合もあれば、には内容は、間違っていないと思いますが、筆者の独立行政法人や国立研究開発法人を通じてなされ

経験に基づいていますので、国・政府およびファン

る場合もあります。事業の目的、性格によって様々

ディング機関の意向を踏まえているわけではありな手段・方法が取られますので、国の事業資金を受せん。内容が所管役所の意に完全に沿っている保証

けて、有効に活用することにより活動したいと考え
1

国の事業サイクルの基本は、４

大阪大学 URA チーム メールマガジン 2015.12ている組織やその構成員は、標準的な流れを理解しておけば、バリエーションはそこからの差分として理解できます。
第１図は筆者の経験から得た、国の新たな課題解決を目指す政策の決定手続き
をポンチ絵にしたものです。
時間は図の左から右へ流れていきます。新たな政策の検討実施は、多様なステークホ
ルダー等から国策として解決しなければならない課題が出されてきます。ステーク
ホルダーは左端の矢印の中

第1図

国の政策決定手続きイメージ（筆者の経験から）に示しています。政治家、業

３．科学技術基本計画と事業

界などのほか、政策担当者からも提案されます。そ係の多い理工系の競争的資金の元締めである科学

れを、一旦政策担当者を中心にして、政策実施後の技術基本計画と各府省の事業との関係について述

効果の予測なども検討されて整理されます。課題解

べていきます。本稿では科学研究費補助金について決の効果あると判断されれば、施策案となり、審議は、特に言及しません。理由は科学研究費補助金制

会等に諮られますが、その前に必要なら新たに法律度そのものが、ボトムアップ型研究に対する補助にを作ることのほか、改廃することも検討しなければ資する国の制度のひとつであり、補助金の総額や分なりません。そのほか、前記の手続きを踏まずに、配方法、重要度の認定などが国の施策決定メカニズ

国会でいきなり法律化される場合もあります。ほとム、サイクルはマクロに議論されますが、個々の研

んどの法律では、予算化ができないと施策になりま究者が制度に応募する方法論に関する話題は別のせんので、法律化のあとは所管の役所で予算化の手層の問題だからです。科学技術基本計画は、科学技

続きが取られます。首尾よく予算が成立すると事業術基本法のもとに５年毎に制定される国家政策のが実施されます。最近は、施策実施後も行政レビュ

中期計画です。2015 年は第４期科学技術基本計画

ーや管轄の審議会などで、効果についてのフォローの最終年に当たり、2016 年４月からの第５期案作

アップが行われることになっています。いわゆる政りが進んでいます。基本計画は総合科学技術・イノ策実施に関してＰＤＣＡを回すことになります。手ベーション会議（ＣＳＴＩ）で検討され、閣議決定

続きは結構面倒ですが、様々な立場の異なるステーされます。ＣＳＴＩは、総理大臣を議長とし、内閣

クホルダーに跨る課題の解決には、それなりの時間

府に設置されており、議員は関連大臣、民間有識者と手間がかかることを理解しておかなければなりより構成されています、国の科学技術政策を俯瞰し、ません。勿論、大学等の高等教育機関も業界の一つ

科学技術予算の効率的運用を目指すため、毎年施策、として、ステークホルダーとなります。国立大学の予算のメリハリをつけるため、次年度予算のガイド

場合、法人化後は業界のひとつになったことを認識

ラインを出す作業を行っています。イメージを第２することが大切です。

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本節では、大学に関大阪大学 URA チーム メールマガジン 2015.12

図に示します。図中
上側は、ＣＳＴＩ、科学技術基本計画と各施策の執行過程を、
また下側は、大学内の経営企画、ＵＲＡを含む研究企画部門の活動とその時期を象徴的に示しています。
各事業は科学技
術基本計画を準拠して府省が執行します。また、年度予算については、次年度予算の概算要求を各府省が検討する前に、国全体の施策のレビ

第２図 科学技術基本計画策定と事業実施のイメージ
では、個々の研究機関の個別の課題ではなく、天下ューを通して、次年度予算のガイドラインがＣＳＴ国家を見て日本国全体の利益になるようなタイム

Ｉから出されるのが最近の習わしになっています。

リー提案になっていないと、まず取り上げてもらえ

また前年度以前の事業や、今年度、次年度の事業にません。まずは志が試されます。

ついてのチェック・レビューが全体会議の下部に設けられているワーキンググループなどで行われま

４．国の単年度事業計画と体内時計す。

次に、国の単年度の事業計画について述べていきます。国の事業

第２図では、現行の科学技術基本計画と、次期に関するタイムテーブルは、筆者の知る限り第３図

基本計画の間をシームレスに繋ぐために、現計画がのようになっています。科学技術施策に関わらず、終了する２年ほど前から、次期計画の検討が始まる

文科省の場合は初等中等教育、高等教育に関する施様子も時系列的に示しています。図中では、中央の策も同じ手続きスキームになっています。但し、教次期計画策定準備しているところです。そこでは、育に関しては、総理大臣が主宰する教育再生実行会

日本国家施策として次期計画で継続するもの、新規

議や、文部科学大臣の諮問機関である中央教育審議に開始する施策の大括りの議論がなされます。課題会が、ＣＳＴＩとの対比での指令塔になっています

認識の確認、重要度決定と優先順位の議論がなされが、その他これも総理主宰の産業競争力会議でも方ます。筆者は、このつなぎ期間での議論が最も重要

針議論がなされます。

だと認識しています。計画は一旦確定してしまいま

文科省のほか、各府省でもタイムテーブルはほすと、緊急事態以外は容易に変更ができません。もし、国家的利益に適う新たな施策を提案するのなら、この繋ぎの期間、およびその前の時期しか有り得まぼ同じですが、与党への説明、審議会等への諮り方のニュアンスが異なっていると筆者はみています。
第３図を見ていただくと、今年度、次年度、およびせん。ＵＲＡや大学の企画部門としては、その時期

次々年度の三つの流れが分かります。つまり役所でに様々な提案を国に行っていくための仕掛けを用は三つの年度に関する仕事を同時並行に実施して意しておくことが必要です。蛇足ですが、この時点
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大阪大学 URA チーム メールマガジン 2015.12頃で、暦年年末ころか
ら年明けに掛かかる頃なります。第Ｘ期基本計画に載っている
課題でも担当省庁が暗黙に決まっていな
くて、複数の府省庁に跨るものもあります。
その場合は棲み分け（霞が関ではデマケとよく言われます：
demarcation）を考慮しながら、具体的施策化についての検討が始まります。その後国会で予算が成立する

第３図

国の事業の企画から執行までのイメージ

年度末にかけて、「玉」の中身の具体化が進いる期間があるということになります。今年度は、められます。玉出しの期間では、必要に応じて関連

現在執行中の事業のケア、次年度については、予算の有識者にヒアリングがなされたり、関係者を集め策定と国会審議への対応、予算決定後に備えての執てワークショップが開かれたりします。大学関係者

行体制準備です。さらに次々年度となる、１年以上はそれらの担当原課・室の起案活動に協力すること先に開始したい事業の玉出し（原課・室レベルでのが必要です。また大学として、担当官に直接玉出し

施策（「玉」と呼ばれることがあります）、仕込みな提案もすることがあってもよいと思いますが、個々ります。それぞれタイムテーブルの上にその作業がの研究者が五月雨式に提案に出かけるのではなく、行われている大まかな日程としての月を数字で示

大学のプレ・プレアワード活動として秩序ある行動

しています。まず第一番目にＵＲＡ等の研究支援者をすることが望ましいのは当然のことで、ＵＲＡやが身に着けなければならないのは、この時間を表す

企画部門はその秩序を維持する仕掛けを作ってお月単位の数値を体内時計にインプットすることにく責任があります。

なります。実は、この時計は国の政策検討過程、事年度が変わって、玉出しがほぼ終わってからは、

業ごとに示す時刻が微妙に異なっています。また、審議会に諮ったり、並行してＣＳＴＩのヒアリング

大学等では、学事暦を核に活動しますが、それともを受けたり、あるいは、関係各省庁との摺り合わせ

異なっています。ゆえ、複数時刻を管理する体内時や、ワークショップが開くなどの計画の精緻化作業計が必要となります。

がなされます。大学の関係者が有識者として意見をここでは、事業計画サイクルの全体を見るため言えるのはここまでです。これ以降に意見を言うこに次々年度の流れ（タイムフロー）で説明します。

とは政策担当者にとっては迷惑で邪魔になるだけ

新規事業の中では、本省の原課・室の担当官レベルです。次年度以降へ先送りになります。と言うわけ

で、前節に述べた科学技術基本計画に準拠したもの

で、時計の管理が重要になります。事業内容、必要の中から、新規に具体化が必要な施策の玉出し検討

経費の見積もり・積算が終わって、毎年８月末ごろが始まります。時期は次年度予算案がほぼ固まったに各省の概算要求に組み入れられます。概算要求の4
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後は、政府全体予算案の取り纏めの一環で、財務省

いつい自分のやりたいことを、直接的に言いがちでとの折衝が行われます。政府予算案が纏められて、すが、例として引き出すのは構いませんが、最初は通常国会に提出されるのは、暦年の年末か年始にな

大局観のある有識者としての説明に徹することがります。審議が進むと３月中に次年度予算が成立し、必要です。
トップダウン型の個々の国の事業への対応に４月の年度初めから執行されるというのが、政府のついては、以下第６節、第７節で述べます。

事業計画の年度サイクルの中身になります。タイム
フローは概ねこのようになっていますが、各年度で５．比較例としての企業の経営サイクル

政治日程が影響して、前後することもありますし、原課によって継続事業と新規事業の比率が異なっ

当節では、国家事業計画の策定・執行タイムテたりしますので、当然時間差はあります。繰り返し

ーブルとの比較対象として、筆者が経験した、あるになりますが、前節と合わせて、ＵＲＡや大学の企

いは見聞きした企業の事業計画サイクルについて

画担当者は、大学の時間のほか、タイムテーブルが述べてみます。企業の場合は、国の事業よりも簡単

異なる国の時間も刻む体内時計をもっていることな構図になります。企業では、投入資源に対して、が必要です。

どのようなアウトプットを出すのか。結果どれくら

前節と本節では、主に国の政策決定から、政策い利潤を得ることが出来そうか。年度末に資産がどの具体化のための予算計画について述べて来まし

れくらいになっていそうか。というのを整理したらた。特に大学関係者としてこの手続きに参加が許さよいからです。それらは全てお金に換算して数値とれるとしたら、それは有識者としての意見・提案をして整理できます。 第４図にタイムテーブルのイ

担当の府省を通して政策に反映していただくことメージを示販売・売上高、利益額と利益率、原価のです。この時点では、研究者として実施して見たい

基本となる材料費、人件費、設備費などを月次決算

ことを直接述べるのではなく、まず国策としての効として整理し、さらに在庫額、設備稼働率、変動費

果と影響力の大きさを説明することが重要です。つ

と固定費を基準とする限界利益率などが経営のリ
アルタイム指標として採用されます。
次年度の事業計画は、まず社長直轄の企画部門を中心にコーポレート
しての次期の活動
目標案検討し、それをトップが自らの意志を加えて全社に示すことが最初に行われて、以下事業部門の活動目標が設定されます。具体的には、製品・サービスの売り上げ
計画、コストである

第４図

企業の経営年度サイクルのイメージ
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経営資源見積もり、結果としての利益計画になりま

月ごとの四半期決算報告と、年度末の通期決算報告、す。

および、株主総会が企業外向けの説明です。内部的
中期計画もコーポレートで事業部門の過去のには、財務諸表のベースとなる数値や、そこに見え

実績、現状をみながら中期計画期間中の数値を積算ない何らかの原因があるのかについての議論が可予測していきます。これは事業部門ごとの予測値の能です。数値で経営の現状が見えるというのは、最積み上げをベースにはしますが、経営トップの意思

近 は 流 行 り の Ｋ Ｐ Ｉが反映したものになります。そうしないと経営目標

Indicator)をわざわざ定義しなくてもよいというになりません。コーポレートの経営目標と事業部門ことになります。

(Key

Performanceの経営目標には当然差が生じますが、差をきちんと企業でも、経営状況がリアルタイムに数値化さ理解していないと、実際の経営では役に立たない中れない部門は存在します。売りと利益責任のない部

期計画になってしまうので、差を理解した上での日門がその例になります。そういう部門でも、何らか常活動が重要になります。ともかく全て数値で表現の経営状況を表す指標が望まれています。国の事業することができますので、中期計画終了後の結果数でも現業でない部門は、ＫＰＩの定義に困ることに値と計画数値を容易に比較することが可能です。数なります。ＫＰＩについては、別稿で議論したいと値が一致すれば万々歳となります。不一致が生じれ考えています。

ば、中期計画そのものが不適切だったのか、個々の事業部門の成果のばらつきが大きかったのかにな

６．国の個別直轄事業への対応

この節では、国会ります。ばらつきは、計画よりも多い（よい方）、

で年度予算が成立する前と、成立後それぞれの事業

あるいは少ない（悪い）方にもばらつきます。どちへのアプローチについて述べます。第５図はそのタらの場合も原因を考えることをベースに、次年度以イムフローです。この場合実行系なので、フローは降の経営リソース配分を決定します。基本当期と次一本になります。本節の内容の殆どは、ＵＲＡの業

期のみの２本のフローで十分です。当期では、３か務区分でのプレアワードに当たります。重要なのは、概算要求と政府予算案という二つの節目です。第４節に述べたように、予算が執行される前年度の８月ご
ろに各府省庁から概算要求が出されます。
そして年末に政府予算案として国会に提出されます。それぞれ事業内容と金額が示されます。これらは、ＨＰ上で公表されます。最近では各省庁が数値や文章のほかに、ポンチ絵が一緒に公表されますので、事業

第５図

国の個別事業の執行イメージ
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目論見や金額が一般大阪大学 URA チーム メールマガジン 2015.12

人にもかなりのところまでわかるようになっていのことで、本メルマガ 2014 年７月号に載せていまます。そこで、ＵＲＡや企画部門では、概算要求書

す 1)。大きな国家プロジェクトの起案時に、大学がの関連あるところを読み込むことから始めます。前

専門家集団として、何等かの意味で関わっていこう

年度の要求書と比較することに加え、概算要求が纏という活動に当たります。先の第３図最下段左手のまる以前の、審議会やＷＳの議事録との比較なども三つの箱で示す活動でもあります。

目論見の行間を読むためには重要な作業になります。作業が一段落したら、そろそろ本予算案がまと７．ＪＳＴ戦略事業への対応

まりますので、概算要求書と本予算の比較作業も行

研究開発法人科学技術研究開発機構

います。ここでは、主に要求金額の経時的変遷に注管する戦略的創造研究事業（以下戦略事業）の研究目します。財務当局の査定によって、金額が減ってテーマ設定から公募までの手続きを述べます。平成

いる場合がほとんどですが、満額認められることも27 年 4 月に国立研究所やファンディング機関が独あれば、時には増額されている場合もあります。予立行政法人から研究開発法人へ移行しています。ま

算書を分析する作業を通じて、国の施策への関心のだ同時に設立された国立研究開発法人日本医療研

高さが見えてきます。この作業は一見面倒ですが、究開発機構（ＡＭＥＤ）では、文科省管轄下の事業担当を決めて３年継続すれば、国家予算の分析専門で、ＪＳＴと同様の手続きを行っているものもあり家になれるはずです。

ます。ＪＳＴの戦略事業には、ＣＲＥＳＴ、さきが

この節では、国立ＪＳＴが所

分析作業の結果と大学組織として経営上、研究

け、ＡＬＣＡ、社会技術研究開発(RISTEX)などがあ

活動上、教育活動上で重要と思われる事業を選んでります。それらの中で、ＣＲＥＳＴ、さきがけのよ

資金の獲得準備に入ります。勿論、中にはプレーヤ

うに文科省から戦略目標が設定されて、それに準拠が指名される競争的でない事業もありますが、そのする形でＪＳＴがトップダウン型ファンディング

場合でも対応策が取れるようでしたら関連部門でを行うケースについて述べます。これらについても、策を練ります。指名されたら、事業目論見と積算し個別の直轄事業と同じように公募やフォローアッ

た費用を記入した計画調書を提出することが必要

プに関しての注意事項他は、本メルマガ 2014 年５です。競争的資金の場合は、国会での予算採決の前月号と６月号に載せていますので、それらを参照くに、前倒しで公募が始まる場合もあります。また予ださい１）。 先に述べたように、公募までの手続き

算そのものが概算要求時より大幅に減額された場に限って説明します。第６図をご覧ください。上部合は、対応するために時間が必要となり、公募が数は国側で、下部は大学側になります。国側は文科省か月遅れる場合もあります。そうなると体内時計はとＪＳＴの２段になっています。如何にもややこし

滅茶苦茶になってしまいますが、我慢して対応策をそうなスキームフローになっています。なぜこうな

考え続けます。公募が始まったら、公募要項を熟読るかというと、そもそもＪＳＴの事業資金は文科省して提案調書をしたためます。首尾よく採択されれから運営費交付金として供給されるものが原資にば、事業開始になりますが、時期的には 10 月ごろ

なっているからなのです。法人としての自由度は文になります。これ以降はポストアワードになります。

科省の政策目標の中で実施されます。戦略事業は、国の事業では、競争型、指名型に拘わらず、フォロ

トップダウン型の研究に対するファンディング機ーアップがプロジェクト実施期間中何度か実施さ能ということなので、文科省からトップダウン政策

れます。中間評価や最終・事後評価などです。公募

目標が設定されます。それが戦略目標ということにやフォローアップに関しての注意事項他は、本メルなっています。また、資金の管理としては、国の戦

マガ 2014 年５月号と６月号に載せていますので、略に沿った研究開発テーマを実施するので、科研費それらを参照ください１）。第６図の最下段左端にプのような補助金ではなく、委託事業になります。委

レプレとしていますが、これはプレ・プレアワード
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最近整備された、戦略目標策定プロセスのポンチ絵です 2）。
システマ
ティックに作業が規定されています。
そこで、研究テー
マの玉出しのための候補を提案する組織として、ＪＳＴに設置されたのが研究開発戦略センター（ＣＲＤＳ）です。
ここでは、現在２年毎に「研究開発の俯瞰報告」を分野ごとに纏めて公表されています。
ウエブ上からダウンロ

第６図

戦略的創造研究事業の流れード可能です 3）。これらをもとにＣＲＤＳから託事業と補助金事業の区別については、上記の注意

文科省にトップダウン型研究テーマに相応しい案

事項が載っているメルマガを参照ください 1)。

件が提案されます。また文科省の関連原課・室から

戦略目標設定、テーマ設定、プロジェクトフォ

も政策的に重要と考えられるテーマについての調ーメーションまでには、面倒くさそうな手続きが多

査依頼も出されます。調査、提案されたテーマ群の段で入っています。誰かが「鶴の一声」で決めればなかからタイムリーでしかも研究成果がイノベー

良さそうですが、そうは行かないのです。第７図はションにつながるようなインパクトが大きそうなものに関して、ワークシ
ョップなどが開かれて、議論されます。ワークシ
ョップが最近頻繁に開かれるようになったのは、米国のＤＡＲＰＡの方式に倣ったものと言われていますが、ＣＲＤ
Ｓのそれほど最近でな
い草創期に結構開かれていて、筆者も参加した
ことがあります。
テーマの構想が固まった段階でＣＲＤＳ

第７図

戦略目標等の策定プロセスについて（文科省）
8
大阪大学未来戦略機構次世代研究型大学研究室から文科省へ提言が送られます。一方、文科省

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でも、各原課から直接テーマ候補が出されて、ＣＲ

それが４回繰り返すことが基本です。学内時計はそＤＳからの提言と合わせてテーマ候補が絞り込まれに合わせます。しかし研究活動の方では、外部資

れていきます。その間、ワークショップ参加者以外

金の公募、採択、さらに研究開始、終了については、の有識者にもヒアリング等が実施されます。その後

学事暦と異なった時間割になっているのが普通に

文科省内の手続きを経て、戦略目標がＪＳＴに示さなります。

れ、公表されます。戦略目標を受け取ったＪＳＴは、大学内には、様々な時刻を示す時計が存在しま

プロジェクトフォーメーションを行います。戦略事す。先生方は科研費への公募期間の数か月前から、業には数名の研究主監、事業統括と呼ばれるＰＤ

学事暦とは異なる時計でも活動しなければなりま（プログラムディレクター）が任命されていますのせん。恐らくベテランの先生方には、染みついていで、彼らとＪＳＴでテーマごとに研究総括（ＰＯ:ると思われますが、研究者生活に参入したばかりのプログラムオフィサー）を選びます。ＰＯの委嘱が若い先生たちは、時計を合わせるのに苦労されてい終わりますと、ＪＳＴが公募の準備に入ります。Ｐ

ると思います。研究活動では、学会の時期と周期にＯは戦略目標を受けて、研究チームの目指すところ合わせた時計も有り得ます。研究に要する時間は、を戦略目標よりはブレークダウンして、公募要項に研究者や、研究テーマによって全て異なります。研研究総括の方針を作成します。応募したい研究者は

究開発プロジェクトでは、人・もの・金の研究リソ

総括の方針を受けて研究実行計画を作成することースを集中することがベースになりますので、研究になります。そのあたりの注意事項は前述のメルマ

ステージを決めて、さらに時間を区切って行うこと

１）

は当然ですが、ステージ終了後、新たなステージでガに載せています 。

研究活動を継続することは普通の事柄です。研究者
体内時計は、目覚めて個人としても、期間（ステージ）内に到達したい目いるときと眠っている時の比率など、人間が生物と標を決めることは研究マネージメント上重要なこしてもっている体内時計のほかに、日常生活を上手とであります。

８．国の時計、大学の時計

く裁くための体に染みついているバイオリズム時

研究は先が見えないから、マネージメントがで計が必ずあります。春になると何となくウキウキす

きないという風に開き直ってしまう考え方もありる。夏がくるとどこか旅行したくなる。年度が変わますが、たった一人で活動する場合は、それでもよ

ると、あるいは学期が変わるとシャンとする。試験

いのかも知れませんが、共同研究者が居る場合や、が近づくと滅入るなどなどです。国、企業、大学な

教え子がいる場合は、活動計画が立たないので、自ど組織では、いちいち命令しなくても、その組織の身の研究を見通して必要な研究リソースの時系列

年間、月刊、および日毎の仕事の流れを進めていくの配置予想をすることが、研究マネージメントの基

固有の時計があります。それらは互いに計数開始

本になります。増してや、競争的資金を獲得したい点・終点（＝計数リセット）が異なり、また同じ時時には、評価者に納得していただいて、支持を得る

刻の進み方（commensurate）をしている場合と、進ために、評価者と同じ時計を用いることが必須にな

み方が異なる場合(incommensurate)があります。国ります。研究に不確実さがあるのは当然ですが、その場合は上に述べたように、とにかく、予算に裏付の不確実さをどこまで吟味して研究計画に繰り込けされた施策が始まる４月、終わる３月がベースでんでいるかによって、その研究活動を面白く実行ですが、そのほか施策案を予算化するプロセスが、執きるかに繋がります。研究者の個性と独創性が発揮

行年度の数年前から始まり、前年度途中の予算策定できるベースは実は研究リソースのマネージメン

プロセスで佳境となります。一方大学は学事暦が優トのうち時間をどこまで見通しているかにありま

先しますので、今のところ殆どが、４月に新学期、す。極論すれば、身の回りにある多くの時刻を刻む

３月に一学年終了というスケジュールで、学部では9
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時計を使いこなせない研究者は、研究マネージメン

ローと密度を勘案して、チームマネージメントをす

トをしてはいけないと言い切れます。

る必要があります。上司はついついこのことを忘れ

視点を変えて、研究企画に関する業務は農業とて、仕事の分担を決めてしまいがちです。 第８図

似ています。１年を周期として活動するなかで、繁は大学の時間スケール大学の時間で、競争的資金獲

忙期（農繁期）と閑散期（農閑期）があることが解得、執行以外に見ておかなければならないものがあります。大学でも、入学や卒業に関すること業務は、ります。国立大学には、法律で決まった中期目標、

学内一斉に生じます。稲作農家の農繁期は、田植え

中期計画の６年サイクルも存在しますし、全ての大と稲刈りであり、その土地その土地で最適時期があ学には認証評価の周期７年というのも存在します。

ります。時期を逸すると大変なことになります。一それぞれの周期に意味があるのでしょうが、一見バ斉作業以外の農閑期では、天候や稲の生育の様子をラバラなので、体内時計的にはよいとは言えません。

見ながら、様々な作業を行っていきます。稲作時計

スーパーマンでない限り、現実の業務では多数の体です。果樹農家は、枝の選定、袋かけ、収穫など、内時計に従って仕事をすることは適切ではありま

稲作とは異なった時計を基に活動します。

せん。ミスを誘発したり、遅延を生じたりする可能性が高まりますので、二毛作の表作と裏作のように、研究企画や国の制度への応募は今まで述べて来たように、一年のうちの限られた時間になります

年間を通じてはいくつかの大きな仕事をすることので、その時は農繁期となります。研究支援業務ではあっても、一時には少ない種類の仕事に集中するも、特にプレアワード業務に就く人は、季節労働者のが望ましいと言えます。但しスーパーバイザーは、になります。その時には、集中して密度の濃い業務

マルチタスクであるべきであり、この限りではありをこなさなければなりません。一方、ポストアワー

ません。どのような組織でも、ビジョンや基本方針

ド業務は、多少の濃い薄いはあるものの、一年を通が必ず存在します。法人では、法律の範囲では、定じて業務があるので、季節労働にはなりません。Ｕ

款や寄付行為で決まっている組織の存在理由があＲＡのスーパーバイザーとなる管理職は、仕事のフり、不易な社会への約束事となっています。それらの下に経営者は様々なス
テークホルダーに対する説明のために、ビジョンを策定し組織を牽引します。ビジョンは中長期的な法人の活動方針を示すものです。筆者は、中期は5～10 年程度、長期は 30～50 年程度を想定していますが、その期間は短くなってきています。何故なら、ビジネスモデルや商品・サービスの寿命がどんどん短くなってきているからです。大学や研究機関でも、研究者や研究コミュニティが一つの

第８図

大学の種々の時間スケール
10
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研究テーマに取り組む期

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間もどんどん短くなって来る傾向にあります。そう

基準としているように、国の予算策定プロセスを理いう事実から考えてみると、中期はある程度予測が解することから始まります。本稿では、筆者の過去可能ですが、長期期間は、当初 30 年を想定しても、の経験をもとに、モデル化したものを示しました。

それより短い期間で、見直しするというのが現実的

ひとつ気をつけておかねばならないのは、大学の行です。繰り返しになりますが、それでも組織の存在

動基準となっている大学時計も研究系と教育系で理由は不易のはずです。存在理由はその分シンプル

微妙に異なることです。国の時計、大学の時計が微であることが大事で、伝統を育む原点です。

妙に異なっていることを理解していないと、乗りた
い施策へ乗り遅れ、あるいは、乗りたい施策の実施

競争的資金を含む様々な国の資金をは数か月先になっているということにもなりかね獲得し、教育研究・マネージメントを進化させるこません。本稿では、いくつかのモデルとなる場合をとは、現在の大学にとって経営上非常に重要です。

示しましたが、実際は府省庁、事業でそれぞれ固有ＵＲＡや企画部門はそれらを獲得し、利活用するこの時計がありますので、新たな国家施策に基づく資とで最前線を進むことが求められています。そのた金を獲得したい場合は、それぞれの標準的なフロー

めには、国の政策・施策企画立案に関する時間フロを筆者が示したように図にすることから始めるこーを単に知っているだけでなく、ＵＲＡ・企画担当とが大切です。読者の皆様方の奮闘努力を期待して者の体内時計に組み込むことが必要です。それは、

います。

９.

まとめ

あたかも農事暦が日の出日の入り、月の満ち欠けを

参考資料
1） 大阪大学ＵＲＡチーム メールマガジン 2014 年度集成合本 所収 2014 年 11 月号
http://www.ura.osaka-u.ac.jp/files/OU-URA-mailmag-201411.pdf
2) 戦略目標策定プロセスについて 文部科学省ＨＰ
http://www.mext.go.jp/b_menu/shingi/gijyutu/gijyutu23/toushin/1360189.htm3) 研究開発の俯瞰報告書（ＪＳＴ）
http://www.jst.go.jp/crds/pdf/2015/FR/CRDS-FY2015-FR-01.pdf

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大阪大学未来戦略機構次世代研究型大学研究室