特集

Special Feature

激変する中国の流通―メーカー、卸、小売に見る流通システムの変化―李雪

中京学院大学経営学部専任講師

1 はじめにの変化や革新的小売企業の登場による自然発
生的プロセスではなく、外資の参入や、流通近代化を図るためのチェーン・オペレーショ

中国では市場経済の導入に伴い、流通シス

ンの意図的導入によるものであった。そのた

テムは大きく変容している。計画経済から市めきわめて短期間にほとんどの小売業態が揃

場経済へと移行する中で、従来の行政調整にったが、ここにも外資系と内資系小売企業の依存した生産・流通体制が撤廃され、市場の異なる戦略展開が見られる。

メカニズムによる企業間の自由な取引が行わこうした複雑な環境の中で急激に変化してれるようになった。しかし、市場経済は必ずいる中国の流通システムを理解するには、そしも秩序のない取引を意味するものではなの変化のプロセスを明らかにする必要があい。市場の変化に有効かつ効率的に対応できる。

る生産・流通の仕組みを構築するには、企業

本稿は改革開放以降の流通システムの変化を主体としたビジネス・ネットワークの形成を、⑴流通体制改革と卸売業の変化、⑵メーが重要である。

カー主導チャネルの形成、⑶チェーンストア

また、日本では、メーカー主導のチャネルの普及といった３つの側面により分析を行形成、チェーンストアの普及、卸などの中間う。メーカー、卸、小売がそれぞれの発展過業者の排除、そして最近のネット通販の台頭

程や抱える問題点を整理し、三者が流通シスなどが段階を経て行われてきた。一方、中国

テム全体で果たす機能・役割について検討すでは、若干の時間的なズレはあるが、ほぼ同る。最後に、中国において効率的な生産・流

時進行で進められている。

通の仕組みを構築するために、製･配･販連携

さらに、中国における多層的市場構造、多の可能性を探る。

数のプレイヤー、激しい企業間・業態間競争
は流通システムをより複雑化させた。経済成長の速さや地域間の経済格差により、近代化が急速に進む都市市場と、前近代的なままに残る農村市場が同時に存在している。こうし

2 流通体制改革と卸売業の変化［１］卸売業の改革た二重的市場構造を背景に、内資系と外資系

流通体制改革は市場経済導入の重要な一環

企業は異なる戦略展開を見せながら、激しいであった。1979 年以降、農村部では自由市

競争を繰り広げている。また、中国における場を復活させ、
食料品市場の活性化を図った。

小売業態の登場は、先進国のように市場環境

また、国営卸の供給先、仕入れ先、取引価格
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が指定される「三固定」制度が 1980 年代半手となったのは、急増した個人経営の卸売商

ばに廃止され、省・市・自治区や農村の鎮・であった。彼らの多くは弱小零細規模で、短郷といった行政地区単位に応じて設けられた期的取引志向や低い信頼性により乱売や不正クローズドな取引経路が崩れた。統一生産・競争、代金回収難などの問題が多発した。そ統一分配の生産・流通体制が撤廃される一方、の結果、中間流通は取引秩序がなく、混沌と国営商業企業は経営請負制を取り入れ、自主した状態に陥った。
図表１に示すように、国有卸は 2001 年の的経営権を持つようになった。
取引の自由化に伴い、個人営業も許可され7,736 社から 2012 年に 4,005 社に減少し、従業るようになり、個人経営の卸売商や小売商が員数は約 112 万人から６万人に激減した。一急増した。また、各地には、生鮮食品、衣料方、私営企業は 2001 年の 1,262 社から 41,650

品、日用雑貨などの商品を取り扱う自由市場、社に増加し、従業員数は約５万人から 125 万農貿市場が登場し、特に産地には取扱品目を人に大きく増加した。

限定・特化した専業卸や専業卸売市場が現れ、国営卸は株式制度を導入したり、企業間のこれらが集散地としての役割を果たすように

合併・統合を行ったものの、経営体制があまなった。

り変わらなかった。メーカーや小売が求める一連の流通体制改革により、行政調整に依存した流通体制が市場取引を中心とした自由

卸としての物流や品揃え機能を十分整備できず、多くの企業は姿を消した。

な流通体制に変わり、30 年間抑圧された商

一方、WTO 加盟を機に、卸売業への外資業活動が一気に解放された。しかし、それが参入が活発となった。
「外商投資商業領域管もたらした欠点もあった。政府の手による調理弁法」は実験段階を経て 2004 年に実施さ

整は、硬直的で高コスト、低効率ではある

れ、塩や煙草などの一部の商品分野を除き、が、安定供給ができる完全なる仕組みであっ卸売業は全面的に対外開放された。また、外た。それが撤廃された後、市場の手による効資の進出地域や出資比率に対する制限が緩和

率的かつ合理的な流通システムがすぐには形され、独資企業（100％外資）が増えた。外成できなかった。そのため、中間流通の担い

資卸は 2001 年の 200 社から 2012 年度の 3,588

図表1

資本形態別卸売企業の経営状況
企業数（社）
2001年度
内資系企業％

15,058

98.7

2012年度
69,356

従業員数（千人）％

2001年度

％

95.1

1,963

99.0

2012年度
3,512

％
85.6

国有企業

7,736

50.7

4,005

5.5

1,124

56.7

62

1.5

私営企業

1,262

8.3

41,650

57.1

47

2.4

1,247

30.4

その他

6,060

39.7

23,701

32.5

792

39.9

2,203

53.7

外資系企業

200

1.4

3,588

4.9

20

1.1

592

14.4

香港・マカオ・
台湾資本企業

84

0.6

1,327

1.8

7

0.4

250

6.1

外国資本企業

116

0.8

2,261

3.1

13

0.7

342

8.3

15,258100.0

72,944

100.0

1,983

100.0

4,104

100.0

全

体

出所：『中国統計年鑑』より作成。

特集 ● 中国･台湾･東南アジアにおける製･配･販関係の革新

7

図表２

全国の卸売・小売市場の取引状況
取引総額（億元）

年度

市場数
（箇所）

テナント数
（千）

卸売市場

小売市場

2000年

3,087

2,115

11,648

4,711

2005年

3,323

2,249

24,544

5,477

2006年

3,876

2,528

29,680

7,458

2007年

4,121

2,682

35,871

8,214

2008年

4,567

2,839

43,120

9,338

2009年

4,687

2,995

48,308

9,656

2010年

4,940

3,193

60,954

11,749

2011年

5,075

3,335

69,39012,627

2012年

5,194

3,494

80,141

12,882

注：統計は取引規模1億元以上の市場に限る。
出所：『中国統計年鑑』より作成。

社に増加し、従業員数も７千人から 25 万人

不十分のため、偽物を扱う場合も少なくない。

に増加した。外資卸は高度な情報・物流技術を用いて、１社当たりの取扱規模は内資卸を大きく上回っている。

［２］大規模卸売商の登場
中国は国土が広く、地域性があり、交通シ

また、卸売市場は依然として中間流通の重ステムも複雑である。とくに農村地域では人要な担い手であり、卸売・小売市場の数は口が分散的に居住しているため、卸売商介在

2012 年度に 5,194 箇所に増加し、約 350 万のの多段階流通システムが必要である。本来、テナントが出店している。取引総額も伸び続

卸売商はメーカーの代理店、あるいは小売のけており、８兆 141 億元に達している（図表購買代理者として機能を果たす。しかし、卸

２）。

売商の弱小規模や機能不備は、社会全体の流卸売市場は、多数の買い手と売り手を結ぶ

通コストの上昇をもたらす可能性もある。そ場である。その存立基盤となるのは、数えきの場合、メーカーや小売が一部の卸機能を吸れない個人商店が存在し、流通近代化が遅れ収する必要もある。

ている莫大な農村市場である。近年、農村地

有力な食品・日用品メーカーは、売上規模

域ではセルフサービスを取り入れた商店が増が数百万元から数億元の中小卸売商を選定

えているが、ほとんどチェーン化されておらし、彼らの不備の機能を補完しながら、系列

ず、卸売市場を主要調達先としている。また、化・組織化したチャネルを展開した。一方、大都市立地の卸売市場はチェーンストアの普チェーン展開する小売企業は、卸機能の排除及に伴い、縮小傾向にはあるが、施設の改善

あるいは吸収する動きを見せた。例えば、大やネット事業の展開などで成長を図ってい型小売チェーンはメーカーとの直取引を拡大る。中小事業者をターゲットとする外資系のさせたり、中小小売チェーンはボランタリー

会員制クラブが中国市場でうまく拡大できな組織を作り共同仕入れを行ったりしている。

い一因は、卸売市場との競合にあると見られまた、自ら物流センターを設け、一部の物流・ている。しかし、卸売市場に出店したテナン

在庫負担機能を内部化した場合もある。こうトの多くは零細規模で、仕入れ先への管理がして小売チェーンは急速に拡大したととも
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図表３

有力食品卸３社の経営状況
南浦食品

北京朝批商貿広州華新商貿

設立

1991年

1987年

1994年

展開地域

華東地域

華北地域

華南地域

本社所在地

上海

北京

広州

経営者

林建華

李建文

憑輝良

売上規模

約60億元

約60億元

約50億元

取扱商品

ネスレ、レッドブルなど5,700品 ネ ス レ、 蒙 牛、 ダ ノ ン、 ロ ッ テ、 珠江ビール、コカ・コーラ、統一、
目の飲料・食品、「天喔」食品、「天 ワハハ、ダブ、金六福など500ブ 伊利など約100のブランド6,000
喔茶庄」茶飲料などのPB商品
ランドの食品、日用品
品目以上の食品、日用品

注：売上規模は2012年度のものである。
出所：各社のホームページより作成。

に、中小のサプライヤーに対して強いバイイ

リア内で迅速な配送体制を実現させ、物流機

ングパワーを持つようになり、不正費用徴収能を強化している。第４に、早期に情報シスを行っている。こうした取引慣行を助長させテムを導入し、物流・在庫管理、入出荷業務

た間接的な要因としては大型卸の不在が考えの改善などに取り組んでいる。

られる。

しかし、
卸売商の大規模化を実現するには、生産財や輸出入貿易の分野では、大規模な独立体制では難しいため、南浦は国有資本の

国有資本の卸が存在するが、消費財分野では導入、朝批は小売グループの京客隆の傘下入ほとんど中小規模にとどまっている。
多地域、り、華新は住友商事や加藤産業との提携など

多品目の展開に伴い、全国卸や総合卸が登場

で外部の資源を積極的に活用している。

する可能性もあるが、そこには人材、資金、いずれにしても、中国のような広域で複雑

物流システムなどさまざまな経営資源の整備な市場では、卸の介在による中間流通の効率や調整が必要である。

化が必要である。メーカーや小売の急成長に数十億元規模に拡大した比較的大規模な卸比べ、遅れを取った卸にとって、中間流通では、メーカーの地域代理店でありながら、総の位置づけや役割を明確化する一方、情報技合的な品揃えを行い、小売チェーンの多店舗術によりメーカーや小売との連携を強化し、展開に対応している。現在、食品分野では比受発注システムの整備や物流の合理化、地域

較的大規模な卸は南浦食品、北京朝批商貿、での取引ネットワークの強化などに取り組む

広州華新商貿があげられる（図表３）。３社

ことが必要と言える。

はそれぞれ華東、華北、華南地域に立地しており、売上規模は約 60 億元にのぼる。
また、３社に共通しているのは、次の４点である。第１に、自己リスクで多数のブランドを取扱い、同時に一部メーカーの地域代理

3 メーカー主導チャネルの形成［１] 内資系メーカーの系列化チャネル

店として強い関係を築いている場合もある。

メーカーにとってチャネル展開上の最大の第２に、大都市に立地しており、取引先の多課題は、中間流通をいかに整備するかというくは都市部の大型小売チェーンである。第３ことである。計画経済に基づく生産・流通のに、自ら物流センターと配送車両を備え、エ仕組みが 1980 年代後半にまで機能していた

特集 ● 中国･台湾･東南アジアにおける製･配･販関係の革新

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図表４

食品・日用品メーカー４社の卸売商チャネル系列化
娃哈哈（Wahaha）

納愛斯（Nice）

華龍（現今麦郎）（Hualong）

立白（Liby）

分

野 飲料・食品

日用品

即席麺・飲料

日用品・化粧品

設

立 1987年

1968年

1994年

1994年

所 在 地 浙江省杭州市

浙江省麗水市

河北省隆堯市

広東省広州市経 営 者 宗慶後

庄啓伝

範現国

陳凱旋

売上規模 783億元

約150億元

約100億元約150億元

販売支社38社、特約卸約 販売支社55社、代理商約8,000社、2次卸約4万社、 3,000社、3段 階 卸 売 チ
チャネル
営業組織約8,000人から ャネルと大型小売チェー
形態なる連銷体チャネルを展 ンとの直取引チャネルを開
同時に展開

販売支社約30社、8大区、 県 レ ベ ル で 専 売 商 約
68営 業 部、259営 業 所、 2,000社、2段 階 卸 売 チ
末端販売拠点95万店をカ ャネルと大型小売チェー
バー、2級、3級都市を中 ンとの直取引チャネルを心にチャネルを展開
同時に展開

保証金制度、地域販売責 保証金制度、地域代理分 奨励金制度、リベート制 リ ベ ー ト・ 奨 励 金 制 度、チャネル
任制、再販価格維持制度、 銷制、営業支援
度、テリトリー制、「経銷 テリトリー制、専売店制
統制手段
営業支援
商協会」
度、「立白商会」
注：売上規模は2012年度のものである。
出所：各社のホームページより作成。

ため、多くのメーカーは当初、国有商業チャ

年間販売額の 10％を保証金（預かり金）とネルを利用した。だが次第に、国有卸は経営して前払いし、その販売状況に応じてワハハ

不振に陥ったり、特にマーケティング知識のが年末に同期銀利息より高い利子を付けて卸欠如により、自社ブランドを立ち上げ、全国売商に払い戻すという保証金制度を導入し展開を目指すメーカーの要請に対応できなくた。また、即席麺メーカーの華龍は、1997なった。そのため、メーカーは自ら各地に営

年に年間利益の 30％を卸売商に支払うとい業所や販売支社を設け、中間流通の不備を補う奨励金制度、2001 年に卸売商年間仕入れ

う一方、急増する個人経営の卸売商との取引額の２％をリベートとし、また販売実績に応を拡大させた。こうして、中国全土に行きわ

じて卸売商に自社の株式を割り当てる制度をたる販売網を急速に整備したが、前述のよう導入した。さらに、日用品メーカーのナイスに個人卸の弱小過多性や低い信頼性により、は、取引を安定化させるために、2001 年に取引が混乱し、乱売や代金回収難などの問題

保証金制度を導入し、年間取引額に応じて卸が多発した。メーカーにとってチャネルを統

売商が一定比率の預り金をナイスに先払い制する必要が生じた。

し、年末にナイスが一定の利息を付けて払い

卸売商の乱売行為を抑制するために、中国返す契約をした。同じく日用品メーカーの立最大の飲料メーカーの娃哈哈を始め、即席麺

白は、1996 年から自社商品のみ取り扱う専メーカーの華龍（現今麦郎）や、日用品メー

銷商制度を導入し、年末リベート・奨励金とカーの納愛斯、立白などは中小の卸売商を系して約２～14％を支払うという制度を導入し列化・組織化するという動きを見せた（図表

た。

４）。

第２に、テリトリー制度あるいは地域販売

チャネル統制の手段は主に４つあげられ責任制度である。全国展開に伴い、地域間のる。第１に、保証金制度、奨励金・リベート

経済格差や消費水準の差異により、仕入れ価制度である。ワハハは 1994 年に、卸売商が格の低い地域で仕入れ、販売価格の高い地域
2014.9（No.510）10

に移動させて販売する、といった卸売商の販

次、３次の卸売商と良い取引関係を作ること

売行為が多発した。地域間の価格競争や取引で全体の発展が可能となると強調している。

経路の混乱を防ぐために、多くのメーカーがただ、ワハハのように各段階での取引マージ

全国市場を多数のエリアに分割し、１次卸やンの設定までには至らなかった。

２次卸の取引範囲を指定した。

第４に、営業支援による卸売商との共存共

例えば、ワハハは一部の１次卸を特約卸と栄の関係構築である。ワハハは、契約によりして選定し、彼らに独占的な販売権を与える

卸売商の販売行為を統制・監督すると同時に、というテリトリー制度を導入した。販売地域

自社の営業部隊により、品揃え、在庫管理、の分割や調整は、基本的に特約卸の資金力や販売促進などの手厚い販売支援を行い、共同

その２次、３次卸の販売ネットワークの取引で市場を開拓している。一部の地域では、特範囲によって決定する。比較的大規模な特約

約卸は資金や倉庫、運搬作業員のみを提供し、卸を選別する一方、地域市場の需要をより深その他販売機能をワハハの営業組織が補ってく掘り出すために、意図的に特約卸のテリトいる。また、ナイスは営業組織を通し、代理リーを縮小させた。また、ナイスは１次卸を商と共同で市場の開拓や管理を行っている。

代理商として、彼らと独占的な販売契約を結

特に、価格競争が激化した中、取引する代理

ぶ一方、２次、３次の卸売商とも契約させ、商も大きなダメージを受けたことから、ナイリベートを支払うことで、テリトリー内の取スは「三高興」（三方よし）の理念を提唱し、引秩序の維持を図った。

作る側、売る側、消費者ともに喜ぶことをめ

一方、立白は省ではなく、県レベルで自社

ざし、卸売商の利益確保に努めた。

商品を専売する卸売商を選定し、テリトリー

一方、華龍の卸売商は自発的に「経銷商協を設定した。県を分割単位としたのは、各卸会」を設立した。地域間の不当競争、乱売を売商の販売エリアを狭く設定し、地域市場を防ぐことが目的であり、問題が発生した場合、より深く浸透させることで市場を開拓する狙会長が業者間の利益調整を行った。また、立いであった。華龍も、県レベルで卸売商と契白も、当初契約した専売商の多くは、信頼で約し、取引段階を短縮させることで、チャネきる親戚や知人が経営する卸売商であった。

ルへのコントロールを強化した。

後に、立白が主導で「立白商会」を設立し、第３に、再販価格維持制度に類似する取引価格体系の整備である。これは、卸売商の取

専売商間の情報交換や交流を促進し、地域間の乱売問題に対応した。

引に直接関与する行為であり、高度な統制力

こうしてメーカーや卸売商がともに成長すを持つメーカーのみ実現できる制度である。

る中、中国的取引風土や商慣習が徐々に形成

４社のうち、この制度を導入したのはワハハ

されていった。特に機能補完や共存共栄によだけである。ワハハは３～４の取引段階を経る長期的な取引関係は、系列化チャネルを維ても、各取引業者が必ずマージンを取れる合持する重要な要素となった。保証金制度やテ理的な利益配分を、取引秩序を維持する前提

リトリー制などの導入により、代金回収問題とした。特約卸から２次卸、小売店まで各取が解決され、取引秩序を維持することができ

引段階のマージン配分を決め、卸売価格の設た。こうした系列化チャネルは、多段階取引

定に一定の幅を与えた。また、ナイスは多段や多数の卸売商や小売商が存在する地方都市

階の取引が１つの社会的な仕組みであり、２や農村地域を中心に展開されていった。これ

特集 ● 中国･台湾･東南アジアにおける製･配･販関係の革新

11

が内資系メーカーの急成長を支えるととも込んで、奨励費、サービス費なども支払うに、外資系企業との競争に対抗する重要な経こともあった。また、一部の優秀な代理店

営資源となった。

を 対 象 に、P&G の 投 資 で DBS（Distributor

一方、都市部の大型小売チェーンとの取引

B u s i n e s s S y s t e m ）、 E D R ( E l e c t r o n i c

において、外資系メーカーに比べ、内資系メDistributor Replenishment)、
IDS（Integrated

ーカーはブランド力の弱さや高度なマーチャ

Distribution System）などの情報システム

ンダイジング手法の欠如などの問題を抱え、も導入させた。こうして、P&G は自ら卸売都市市場での展開は難航していった。

商を育成しながら、北京、上海、成都、広州を中心に中国全土をカバーする地域別販売体［２］外資系メーカーの直取引チャネル制を築いた。

内資系メーカーの系列化チャネルとは対照

しかし、1990 年代後半から、チェーンス

的に、外資系メーカーは異なるチャネル戦略

トアの普及やウォルマートなど外資系小売企を展開した。例えば、1980 年代に中国への業の中国進出を背景に、P&G は彼らとの直進出を果たした P&G やコカ・コーラは、高接取引をチャネルの重心に置いた。代理店の度なマーケティング手法によりブランド力を数を３分の１に削減し、代理商、主要小売商、高め、都市市場を中心に寡占的シェアを獲得

大型小売チェーンとウォルマートといった顧した。

客別チャネル体制に切り替えた（図表５）。

P&G は進出初期に合弁相手である国営石

一方、コカ・コーラは各地のボトラーを通鹸メーカーの販売組織を通して販売を行っして販売チャネルを拡大していった。チェー

た。しかし、国営の卸売機関が P&G のマー

ンストアの普及に伴い、チャネル体制を大き

ケティング展開には十分対応できず、P&G

くモダントレードと伝統チャネルに分け、そは 1993 年頃から自ら営業人員を育成し、まれぞれへの対応を強化した。モダントレード

た 全 国 範 囲 で 約 300 社 の 代 理 店 と 契 約 しは、KA（Key Account：大型小売チェーン

た。テリトリーを調整し、営業担当を送りのこと）として、基本的にハイパーマーケッ

ウ ォ ル マ ー ト と い っ た 顧 客 別 チ ャ ネ ル 体 制 に 切 り 替 え た （ 図 表 5）。
図表５P&G中国の顧客別チャネル体制
図 表 5 P&G 中 国 の顧 客 別 チャネル体 制
客戸生意発展部（ Customer Business Development： CBD）

分銷商

批発商

核心生意渠道

主要零售商

大型連鎖商

ウォルマート

批発市場
農村市場
中小零售店

出所：「宝潔公司渠道戦略転変分析及其啓示」『企業活力』2005年第５期、38頁。
出 所 ：「 宝 潔 公 司 渠 道 戦 略 転 変 分 析 及 其 啓 示 」『 企 業 活 力 』 2005 年 第 5 期 、 38 頁 。

一 方 、コ カ・コ ー ラ は 各 地 の ボ ト ラ ー を 通 し て 販 売 チ ャ ネ ル を 拡 大 し て い っ た。
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チェーンストアの普及に伴い、チャネル体制を大きくモダントレードと伝統チャ
ネ ル に 分 け 、そ れ ぞ れ へ の 対 応 を 強 化 し た 。モ ダ ン ト レ ー ド は 、KA（ Key Account：
大型小売チェーンのこと）と呼ばれ、基本的にハイパーマーケット、スーパーマーケット、コンビニエンスストアといった業態別で契約を行っている。伝統チャ
ネ ル は 、卸 売 、101 と 直 営 の 3 つ か ら 構 成 さ れ て い る（ 図 表 6）。直 営 チ ャ ネ ル は

図表６

コカ・コーラのチャネル体制
モダントレード

その他

ネットカフェー

窓口店

学校

観光スポット

営
屋台

直
雑貨食品店

ホテル、娯楽施設

食品店

百貨店

交通

レストラン

１０１チャネル

コンビニエンスストア

スーパーマーケット

ハイパーマーケット

卸売チャネルKA

伝統チャネル

出所：「渠道平衡―可口可楽“無処不在”的魔法石―」『中国商貿』2004年５月、27頁。

ト、スーパーマーケット、コンビニエンスス

ルでは、売上リベートのほか、売場陳列や代トアといった業態別で契約を行っている。伝

金の回収状況なども評価基準である。
さらに、

統チャネルは、卸売、101 と直営の３つからチャネル間の乱売を防ぐために、コカ・コー構成されている（図表６）。直営チャネルは

ラは取引価格を透明化し、統一した価格政策

顧客別に細かく分類され、都市市場を中心にを実施した。

展開している。また、2001 年から設けた 101

外資系メーカーは、多様な品揃え、高いブ

チャネルは、地方都市での販売を強化するたランド力、売場提案力と価格交渉力を持ち、めに、卸売商と契約し、末端の小売店に冷蔵

また小売チェーンを重視するチャネル体制に庫や展示棚などのハード設備や商品知識など

より、都市市場を中心に拡大している。しかのソフト・サービスを提供するといった組織

し、農村市場でのチャネル展開は壁にぶつか化したチャネルである。

ることになった。その理由は主に３つあげら

P&G やコカ・コーラの取引制度に共通しれる。

ているのは、透明な取引制度、特に統一した

第１に、マージンの低さである。日用品の取引価格や奨励制度を実施していることであ場合、国内メーカーの７～８％のマージンにる。例えば、P&G は 2002 年後半から変動的

比べ、P&G の場合は１～３％に低く設定さ取引価格を実施し、卸売商が一回の注文でれている。第２に、チャネル政策が柔軟性に

1,000 ケースを超えた場合１％のリベートを欠けたことである。農村市場がボリュームを支払うといった激励策を出した。また、2003

取ることが難しく、地域性もあるため、取引年の卸売商会議では「Mc Sales Model」と規模に応じたリベートや、透明で統一した価いう販売管理モデルを発表した。統一した販格政策では十分対応できない。第３に、チャ売モデルにより、卸売商の組織構造やチャネ

ネル統制力の弱さである。代理店や１次卸をル区分、販売人員の業務および顧客先訪問の資金力で選定してはいるが、それ以下の取引

流れ、賃金体系などの標準化を図ろうとした。

の混乱した状況を容認している。

一方、コカ・コーラは、KA、卸売、直営

外資系メーカーは、中国的商慣習を理解しチャネルでは、いずれも売上に応じたリベー

がたいため、奨励と監督、罰則制度などの難ト制度を取り入れている。また、KA チャネ

しいチャネル統制を実施することができず、

特集 ● 中国･台湾･東南アジアにおける製･配･販関係の革新

13基本的に小売チェーンがすでに普及している

ウォルマートなどのグローバル・リテイラー

地域を中心に展開している。

が中国の沿岸地域の大中都市を中心に拡大した。
さらに、中国の WTO 加盟により、出店地

4 チェーンストアの普及

域、店舗数、持株率などに関する制限が徐々に緩和され、外資の進出が加速した。2004［１］外資系小売企業の参入

年６月に施行された「外商投資商業領域管理

中国ではチェーンストアが登場したのは弁法」により、すべての省級都市への出店が1990 年代後半である。1999 年に発表された可能となり、一部中小規模の外資系小売企業

小売上位 100 社ランキングでは、百貨店のほの進出に対し、地方商業主管部門による認可

とんどが赤字経営に陥ったのに対し、「超市」も可能となった。また、同年 12 月には制限と呼ばれるスーパーマーケット業態の急成長が撤廃され、小売業の全面的な市場開放が始が目立った。
「21 世紀はチェーンストアの世まった。

紀」と言われ、チェーン・オペレーションが

外資系小売企業は、基本的に大都市に売場

小売業や飲食業、ホテル業などに広く採用さ

面積 8,000㎡以上のハイパーマーケットを中れるようになった。

心に展開していった。出店地域への規制緩和

チェーンストアの普及には、外資系企業がに伴い、多店舗展開を急速に進めた。カルフ

大きな役割を果たした。小売業の市場開放はールは、売上規模や店舗数では外資系小売企

1992 年７月であったが、当初 11 の大都市で業をリードしていたが、2009 年にはそれぞ

百貨店業態を中心に外資の実験的な導入が行れウォルマートと大潤発に逆転された。ウォ

われた。そして、1995 年 10 月に北京と上海

ルマートは 2007 年に 100 店舗を突破した後、で２社の外資系小売企業の設立が実験的に認出店攻勢をさらに拡大し、2013 年には 407 店

められたが、合弁方式、中国側の出資率 51舗に達した。また、トップに成長した大潤発％以上、契約年数 30 年以内といった規制がは急速に規模を拡大しながら、個々の店舗の設けられた。これ以降、
カルフールやメトロ、

運営効率を重視した結果、１店当たり売上高

図表７

大手外資系小売企業の経営状況（2013年度）
企業名

進出
時期

売上高
（万元）

増減率
（％）

店舗数
（店）

増減率
（％）

1店当たり売上高(万元)

康成投資（大潤発） 1998年

8,012,000

10.6

264

20.5

30,348ウォルマート7,221,464

24.5

407

3.0

17,743

1998年

カルフール

1995年

4,670,588

3.2

236

8.3

19,791

テスコ

2004年

2,050,000

2.5

144

29.7

14,236

メトロ

1996年

1,750,000

14.4

75

19.0

23,333

ロッテマート

2004年

1,550,000

△5.0

110

11.1

14,091

オーシャン

1999年

1,509,074

7.0

59

9.3

25,57817,857

ロータス

1997年

1,374,982

0.5

77

2.7

イオン

1996年

876,782

8.5

44

22.2

19,927

イトーヨーカ堂

1996年

726,625

△2.9

14

7.7

51,902

出所：中国連鎖経営協会の統計より作成。

2014.9（No.510）

14

は約３億元強となり、イトーヨーカ堂を除いることになる。それが直接メーカーの利益減て他社を上回っている（図表７）。

をもたらすことになる。後に各地の中小サプ

多店舗展開に積極的である欧米系や台湾系

ライヤーから大型小売チェーンがバイイングに比べ、日系小売企業の進出戦略は大きく異パワーを利用して繁雑な名目で不正費用を徴なっている。イトーヨーカ堂は出店地域を北収しているといった声が上がり、社会問題化

京と成都に限定し、特に成都では食品を強化した。こうしたことから、2011 年 12 月に商した総合スーパー業態により地域に深く根ざ務部が大型小売企業の不正費用徴収行為を取し、好調な業績をあげている。また、イオン

り締まるといった動きに出た。

は山東省と広東省を中心に総合スーパーをまた、2011 年１月のカルフールやウォル展開したが、2008 年頃から出店地域を北京、マートの店頭における価格表示の詐欺行為、蘇州、武漢などに拡大し、ショッピングセン

９月のウォルマートによる有機豚肉偽装事件

ターやコンビニエンスストア、
食品スーパー、などが相次ぎ発生し、外資系小売企業に対す専門店など多業態を展開している。

る不信感も高まった。

小売業における外資の導入も、他の産業としかし、外資系企業は、一部撤退の動きも同様に、外資から経営やマネジメントのノウあるが、依然として中国を戦略上重要市場とハウを学び、国内企業に刺激を与えるという位置付け、拡大の勢いが止まっていない。特期待があった。しかし、WTO の加盟によりにウォルマートは１級、２級都市の不採算店

一気に速まった開放に対し、内資系小売企業

舗を閉鎖すると同時に、３級、４級都市へのは外資の勢いに圧倒され、また集中仕入れ方進出を加速している。大都市では各社がこれ

式は中小のサプライヤーへのパワー行使をもまでしのぎを削って出店競争を繰り広げていたらすなどの懸念もあった。実際、こうしたた。しかし、人件費や地価などのコスト上昇

問題は、2000 年代末頃から徐々に顕在化しが深刻で、契約切れの店舗や、来店客数が少た。

なく、運営効率の低い不採算店舗を中心に閉2010 年 12 月、台湾即席麺メーカーの頂新鎖・売却が多く見られた。2013 年、主要外（康師傅）がカルフールへの出荷停止という

資系小売企業は 31 店舗を閉鎖したが、その事件が起きた。コスト上昇を背景に康師傅が数は 2014 年前半に 118 店舗にのぼった。

小売の販売価格 10％を引き上げようとした

一方、中国の都市化の進展に伴って、外資ことがきっかけであったが、その裏にあった系企業は３級、４級都市や新興都市への出店

厳しい取引条件や大型小売企業のパワー行使を増やしている。2013 年末にウォルマート

問題が明らかとなり、メーカーと小売りの対の、今後３年間、３級、４級都市を中心に新立関係が激化した。カルフールを始め、小売

たに 110 店舗を展開すると発表した。大潤発

チェーンの多くは入場費、バーコード費、祝の 2013 年度報告では、出店予定の 160 店舗の日費などさまざまな費用を徴収していった。

うち、44％が３級都市、27％が４級都市、８

これは、小売が低価格販売を維持しながら、％が５級都市に立地していることが明らかに収益を確保する重要な手段であった。
しかし、

なった。

メーカーにとって商品が販売されていないう

しかし、外資系小売企業の地方都市への進

ちに、多額の費用を払うことになり、売れ残出に伴い、これらの地域で成長してきたローりが多く発生した場合、高コストが加算されカル企業との競争がさらに激しくなることが特集 ● 中国･台湾･東南アジアにおける製･配･販関係の革新

15

予測される。内資系小売企業がそれにいかにの差別化を図ろうとした。また、内資系小売対抗するかは重要な成長課題となった。

企業の多くは、住宅地に店舗を構え、地域住民のニーズにうまく対応できる地域密着型の［２］内資系小売企業の展開

店舗作りを目指している。

内資系小売チェーンの登場は 1990 年代半

激しい競争に直面しながら、内資系小売企

ばである。外資に比べ、チェーン経営の経験

業は、消費需要の拡大に伴って急成長した。

やノウハウをまったく持っておらず、税金や図表８に示すように、上位に成長した企業の出店立地確保などの面で優遇政策を受けるこ

多くは北京や上海、深圳などの大都市に立地ともできないため、きわめて不利な状況からしているが、福州や長沙、威海などの地方都スタートしたと言える。当初、外資の大型店

市に立地するローカル企業も登場している。

舗が出店した地域では、周辺の小売店がほと

特に永輝と歩歩高は、売上高や店舗数がともんど生き残れなかった。

に高い伸び率をあげ、急拡大している。

内資系小売企業には、国有資本の企業もあ

内資系小売企業の拡大戦略は、大きく４つるが、多くは中小店舗を中心に展開する民営のタイプに分類できる。第１のタイプは、多企業である。厳しい競争に対抗するために、

業態、多店舗展開する企業であり、その典型

さまざまな戦略を練り、成長を図っている。

例は華潤万家である。同社は、「華潤万家」

例えば、外資系小売企業は、加工食品や日用ブランドにより、ハイパーマーケット（売場

品の低価格販売、大量販売を得意とするが、面積 8,000～15,000㎡）、生鮮スーパー（800～

内資系小売企業は生鮮食品取扱いを強化し1,500㎡）、便利スーパー（500～800㎡）を展た。生鮮食品は損耗率が高く、利益を取るこ開したほか、ショッピングセンターの「歓とが難しい商品類ではあるが、中国ではその楽頌」、ワイン専門店の「Voi_l！」、高級ス

購買頻度が高く、集客効果が見込まれる。生ーパーの「Ole’」と「blt」、ヘルス＆ビュー

鮮売場を強化することで、外資系小売企業とティ専門店の「VIVO 采活」、健康食品専門図表８

大手内資系小売企業の経営状況（2013年度）
企業名

本社
所在地

設立
時期

売上高
（万元）

増減率
（％）

店舗数
（店）

増減率
（％）

華潤万家

深圳

1984年

10,040,000

6.7

4,637

4.8

聯華

上海

1991年

6,881,838

0.2

4,600

△3.4

永輝

福州

2001年

3,506,000

25.5

440

17.3

農工商

上海

1993年

3,000,119

△1.0

2,644

△3.3

北京物美

北京

1994年

2,171,488

7.3

547

1.7

歩歩高

長沙

1995年

2,119,149

18.3

445

54.0

山東家家悦

威海

1995年

1,900,650

4.5

601

1.0

北京華聯

北京

1996年

1,470,000

1.4

140

7.7

北京京客隆

北京

1994年

1,374,430

7.3

234

△2.9

人人楽

深圳

1996年

1,309,090

△1.2

128

6.7

出所：中国連鎖経営協会の統計および各社のホームページより作成。

2014.9（No.510）

16

店の「華潤堂」、コンビニエンスストアの輝への 56 億 9,000 万元の出資により 20％の株「VanGO」などの業態も展開している。各

式を取得した。こういった資金を得た永輝は地域の状況に合わせて出店しており、現在、

今後さらに出店攻勢を拡大する計画を立てて新疆、チベット、雲南を除いて中国全土にいる。

4,637 店舗を構えている。

第３のタイプは、地域に特化した多業態展

同社は、国有資本というバックグラウンド開をする企業である。例えば、歩歩高は湖南があり、潤沢な資金を用いて各地の小売企業

省と江西省を中心に、「歩歩高」ブランドにへの買収も積極的に行っている。2004 年により百貨店やハイパーマーケット、スーパー

江蘇省を中心に展開する蘇果超市の株式 85

マーケット、家電量販店を展開したほか、コ％を取得し、傘下に入れた後、2005 年に天ンビニエンスストアの「匯米巴」や外食チェ

津月壇集団と寧波慈客隆超市、2007 年に天ーンの「太楚」も展開し、現在 445 店舗を持津家世界、2008 年に西安愛家と広東民潤超つ。多業態を組み合わせて出店することで、市、2009 年に無錫永安超市、2010 年に広州ブランドのシナジー効果を図ることが可能と

宏城超市、2011 年に江西洪客隆などのローなり、より地域に根差した小売企業となった。

カル企業を次々と買収した。また、2013 年

また、近年百貨店業態を中心に四川省、重慶にはテスコと 80：20 の比率で合弁会社を作市、広西チワン自治区、貴州省にも出店してり、実質テスコの中国事業を買収することに

いる。

なった。

また、農工商は上海市、浙江省と江蘇省とまた、北京物美も、天津ダイエー、北京美いった長江デルタ地域を中心に、スーパーマ

廉美超市、浙江供銷超市や老大房超市、広西ーケットの「農工商超市」、コンビニエンス

新華百貨およびその傘下の新華百貨連鎖超市

ストアの「好徳便利」と「可的便利」、専門などを買収し、多様な業態で全国展開を目指

店の「真徳食品」、雑貨店の「伍縁雑貨」なしている。

どの業態により 2,644 店舗を展開している。

第２のタイプは、業態を特化した多地域展

第４のタイプは、地域や業態を特化したロ開をする企業であり、その代表例は永輝であーカル企業である。これらの企業は、売上規る。生鮮売場を強化したハイパーマーケット

模が 10 億元以下、店舗数も 20 店舗以下で、を展開し、福州から重慶、北京、合肥などの地方都市に立地することが多いが、商品構成

地域に次々と出店し、現在 17 の省・市に 292

や売場陳列、店舗作りなどで外資系や内資系店舗を展開している。生鮮食品を主力商品との大手小売企業との差別化を図っている。地して、産地直仕入れや契約農業による調達だ域に深く根ざしたことで、激しい競争にも対けでなく、水産品の養殖や野菜、果物の栽培抗している。

を自ら手掛けている。また、バイヤーの育成

2010 年代に入り、小売業にとって２つのにも力を入れ、全国仕入れと現地仕入れを組

大きな課題が現れた。第１に、地価、人件費、み合わせた手法で、直接仕入れの比率を約７

光熱費などの店舗運営に関わるコストの上昇

割に高めている。しかし、年間 40 店舗以上と収益率の低下である。カルフールが持ち込という出店スピードを維持するために、外部んだ費用徴収に依存した収益モデルをチェー

からの出資も積極的に受けている。2014 年

ン経営の要素ととらえた内資系小売企業にも８月に香港小売大手のデイリーファームは永不正費用徴収の問題が多く見られた。これが特集 ● 中国･台湾･東南アジアにおける製･配･販関係の革新

17

不合理な商品構成と過剰在庫をもたらし、小5 むすびに売経営を弱体化させている。2011 年の商務部による不正費用徴収への取締り以降、費用徴収で収益を取ることがすでに難しくなって

本稿は、改革開放以降、中国の流通システいる。コスト上昇に対応できる効率的な運営

ムの変化を卸売業の再編、メーカー主導チャ

や収益体制をどのように確立させていくか

ネルの展開、チェーンストアの普及の３つのは、小売業にとって最大の課題となっている。

側面から検討してきた（図表９）。

第２に、都市市場を中心にネット通販と流通体制改革が中間流通からスタートしたの競争の拡大である。2014 年１～６月、電が、メーカーや小売の発展に比べ、卸が遅れ

子 商 取 引 の 売 上 総 額 は ５ 兆 6,600 万 元 に 達を取ったと言える。卸売市場は依然として大し、前年同期より 30.1％増となった。このうきな役割を果たしているが、品揃え形成、情ち、ネット小売販売額は前年比 33.4％増の

報伝達、物流などの機能が不十分であり、現

１兆 1,000 億元であり、社会消費財小売総額

金取引を中心とした取引形態が安定したビジに占める割合は 8.4％に拡大している。一方、

ネス・ネットワークの構築に結びつくことが2013 年度小売上位 100 社の売上総額の占める困難であった。
品構成や過剰在庫をもたらし、高い運営コストが収益を圧迫している。さらに、割合は 8.7％であり、ほぼ同レベルになって
また、都市と農村の二重的市場構造により、2011 年 に は 商 務 部 に よ る 不 正 費 用 徴 収 へ の 整 理 整 頓 の 動 き が あ り 、費 用 徴 収 で 収いる。若者を中心に消費者の購買行動が大き異なる流通構造が形成され、チャネルの取引益を取ることがすでに難しくなっている。コスト上昇に対応できる効率的な運営く変化する中、ネット通販と実店舗との競争形態も大きく異なっている。都市市場では、や収益体制をどのように確立させていくかは、重要な課題となっている。
が拡大している。すでにネット事業を展開しチェーンストアが普及し、メーカーと小売の第 2 に 、都 市 市 場 を 中 心 に ネ ッ ト 通 販 と の 競 争 の 拡 大 で あ る 。2014 年 1～ 6 月 、ている小売企業もあるが、その多くは低い粗直接取引が進んでいるが、大規模小売企業に
電 子 商 取 引 の 売 上 総 額 は 5 兆 6,600 万 元 に 達
し 、前 年 同 期 よ り 30.1％ 増 と な っ た 。
こ の う ち 、ネ ッ ト 小 売 販 売 額 は 前 年 比 33.4％
増 の 1 兆 1,000 億 元 で あ り 、社 会 消
利益率と高い配送コストで苦戦している。リよるバイイングパワーの行使が大きな社会問
費 財 小 売 総 額 に 占 め る 割 合 は 8.4％ に 拡 大 し題になっている。一方、農村市場では、個人て い る 。一 方 、2013 年 度 小 売 上 位 100
アルとネットの融合といった動きが拡大して社 の 売 上 総 額 の 占 め る 割 合 が 8.7％ で あ り 、
ほぼ同レベルになっている。若者をいる中で、売り場での品揃えや陳列、体験型
経営の卸売・小売企業が多数存在し、小規模中心に消費者の購買行動が大きく変化する中、ネット通販と実店舗との競争が拡サービスにどう工夫し、リアルならではの強で分散的な市場に対応した多段階取引が必要
大している。リアルならではの強み、差別化できる品揃えや商品陳列、体験など
みをどう消費者にアピールするかは、小売企であり、取引の秩序をいかに維持するかはメを売場で消費者に実感させるため、いかに工夫するかは、小売企業にとって新た業にとって新たな成長課題となっている。
ーカーにとって課題となった。
な成長課題となっている。
内資系企業の成長と外資系企業の進出による一国でのグローバル競争が中国市場のもう5．むすびに一つの特徴である。両者には常に異なる展開
本稿は、改革開放以降、中国の流通システ
ムの変化を卸売業の再編、メーカーの チ ャ ネ ル 展 開 、チ ェ ー ン ス ト ア の 普 及 の 3 つ の 側 面 か ら 検 討 し て き た (図 表 9)。
図表９

図 2 移 行 経 済 における中 国 の流 通 システムの変 化
中国の流通システムの変化
流通体制改革と卸売業の再編
メーカー主導チャネルの展開
チェーンストアの普及
ネット通販の台頭
1980 年 代

1990 年 代

2000 年 代2010 年 代

2014.9（No.510）

18

流通体制改革が中間流通の卸からスタートしたにもかかわらず、メーカーや小売の発展に比べ遅れを取っている。卸売市場は依然として大きな役割を果たしているが、品揃え形成、情報伝達、物流などの機能が不十分であり、現金取引を中心 と し た 取 引 形 態 も 安 定 し た ビ ジ ネ ス・ネ ッ ト ワ ー ク の 構 築 を 困 難 に さ せ て い る 。

が見られた。外資系メーカーは都市市場を中きである。情報共有によりメーカーと小売の心に大型小売チェーンなどとの直取引にチャ共同商品開発、卸を介在した物流の合理化とネルの重心を置いているが、農村市場ではチコスト削減などが可能となる。

ャネル統制の弱さによってうまく展開できな

経済発展の転換期を迎えた中国において、かった。一方、内資系メーカーは地方都市や企業が成長を続けるためには、人件費や地農村市場を中心に、保証金制度やテリトリー

価、エネルギー価格などさまざまなコストの制などにより卸売商を系列化・組織化し、急上昇、企業間・業態間競争の激化などの問題

速な成長を遂げたが、ブランド力やマーチャに対応しなければならない。しかし、流通はンダイジングの弱さにより都市市場の開拓は

個別企業の問題に留まらず、１つの社会的仕難航している。

組みとして考えるべきであり、製･配･販連携

また、小売分野では外資系小売企業は大都
市を中心にハイパーマーケットなどの大型店による全体の効率化が成長を図るための重要なカギとなる。

を中心に展開しているのに対し、内資系小売
企業は生鮮売場を強化した大型店舗、地域密〈参考文献〉

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しかし、メーカー・卸・小売三者間の連携が十分行われていないため、物流配送や在庫管理に多くの無駄が生じており、高い流通コストが商品価格に転嫁している。また、入場費などのさ
まざまな費用徴収に依存する小売の収益体制
は、サプライヤーとの対立関係の激化をもたらした。
こうした状況を改善するためには、顧客視点を取り入れた小売経営や、メーカー・卸・小売による協調的ネットワークの構築が必要である。特に小売企業にとっては、情報技術を活用し、品揃え、物流・在庫管理、店舗運
営の合理化や最適化などを図り、健全な経営体制の構築が重要である。また、情報技術の導入は、個々の企業に留まらず、業界レベル
でシステムの統一化・標準化を実現させるべ

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