精神経誌（2010）112 巻 5 号

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第回日本精神神経学会総会

シ ⃞ン ⃞ポ ⃞ジ ⃞ウ ⃞ム⃞

企業におけるメンタルヘルスと経営陣のインテグリティ
伊 藤和 久（アール・ビー・エス証券会社)

自己紹介と会社紹介
ご紹介にあずかりました伊藤と申します．現在，特色として三つをあげたいと思います．
一つ目は，人材の流動性です．日本の労働市場

アール・ビー・エス証券会社という会社で人事部は他の先進国と比べると人材の動きは緩慢です．

長をしております．当社は，エジンバラに本社を大企業で見られた終身雇用をよしとする価値観が置く英国金融法人ロイヤルバンク・オブ・スコッ

今でも根強くあり，転職を繰り返すというのは悪トランド・グループの子会社になります．

いイメージになりがちです．しかし，外資系金融ご存じの方もいらっしゃるでしょうが，ロイヤ業界で働く人というのは，同じ業界の中で転職をルバンク・オブ・スコットランド・グループは世繰り返す傾向があります．頻繁に転職をすること

界 50カ国以上に業務展開をしておりまして，リがいいかどうかは別として，3年から 5年に一度テールおよびコーポレート・バンキング，消費者転職するという方も珍しくありません．

金融，保険，ウェルス・マネジメントなど，幅広二つ目の特色はスピードです．金融商品といういサービスを提供しています．イギリスに長期滞のは実体を持ちませんので，商品の開発はかなり在された方がいらっしゃれば，滞在中に，RBS速いペースで進みます．また，トレードの動きをの銀行口座を持っていたという方もいらっしゃる

とってもその差は 1秒以下の世界です．スピードかもしれません．

は競争力の源泉であり，組織のあらゆる意思決定

日本においては，一般のお客様を相手にするリにおいてスピードが問われると言っても過言ではテール部門はなく，金融機関や会社の財務部門のありません．このことはどの業種でも同じとも言

お客様が利用する金融市場向けに様々な金融サーえますが，スピード感がきわめて高いのが特色とビスを提供しております．法制度の関係で，日本いえるでしょう．

においては，銀行と証券という二つの組織でビジ

三つ目は，外資系金融業界というよりは，外資ネスを行っております．社員数は世界では 17万系の会社という枠組みなのですが，一般的に，外人の規模を誇りますが，日本においては銀行と証資系の会社というのは，日本の会社と比べるとオ券の両方を併せて 500名弱になります．

フィス環境については寛容です．広いデスクにエルゴノミックスを考慮したチェア，そしてパーテ業界の特色ィションで区切られた個人のワークスペースは外

私はこれまでにいくつかの業界で人事を経験し資系ではしばしば目にしますが，日本の企業ではてきましたが，外資系金融業界というのは，やや珍しいでしょう．グレーの机に同じような椅子．

特殊な業界という気がします．業界の特色を説明

個人のワークスペースは存在せず，机を寄せ合っするのがこの講演の目的ではありませんが，メンて仕事をするというのが日本の企業の典型的な姿

タルヘルスを考える上では重要な要素ですので，ではないでしょうか．

シンポジウム：産業精神保健における臨床研究と企業倫理

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日本の大きな会社と違って，外資系の会社は規業界によっても傾向が異なるのではないかと思い模が小さいから，ワークスペースに対して投資がます．そう仮定すると，外資系金融業界というのしやすいという議論もあるかもしれません．しかは，平均的に，緊張感の高い業界と言えると思いし，この背後にあるのは明確な哲学です．つまり，ます．当然，メンタルヘルスの問題は他人事では会社は社員に対して快適なワークスペースを提供ありません．では，外資系金融業界はどのようにする．そのかわり，社員は個人に与えられた権限メンタルヘルスと取り組んでいるのでしょうか．の元に高い生産性と貢献を成し遂げることを期待

そもそも，メンタルヘルスはとてもセンシティされるというものです．パーティションで区切ら

ブな情報を含んでいるため，情報の公開はほとん

れたワークスペースは会社の期待を満たすためのどされていません．これはさまざまな点で今後の前提条件であり，エルゴノミックスを考慮したチ課題なのですが，私の知る限りでは，外資系金融

ェアは，社員が高い生産性を実現することを期待

業界の多くの会社では，EAP または Employeeした投資とも言えます．

Assistance Programme と呼ばれる制度が導入さ快適なワークスペースは社員にとってはモチベーションの要因の一つとなります．しかし，社員れています．これは，従業員支援制度と呼ばれているものです．

から高い生産性という見返りを期待していること

外資系金融業界においては，日本はあくまで支を考えると，社員にとっては，プレッシャーかも店ですから，米国や英国，その他欧州にある本社しれません．賃金は労働の対価ですから，ワークがイニシアチブを取ってグループ全体として制度スペースが快適であろうがなかろうが，会社は，の導入に取り組んでいるようです．この制度はメ

常に社員から高い生産性を期待するとも言えます

ンタルヘルスに特化した制度ではないのですが，が，外資系においては，この期待はさらに強いもメンタルヘルスを含めた社員個人が抱える問題をのだという気がします．高い生産性を上げられな会社がサポートしようという取り組みであり，結いのなら，社内にとどまることは難しいという発果的に，メンタルヘルスのサポートに使われてい想は不自然ではありません．特に，報酬水準の高るようです．

い外資系金融業界においては，pay for perform-

もちろん，これ以外に，産業医と契約を結んでance という哲学が存在します．つまり，高いパおり，必要に応じて産業医のサポートを個人およフォーマンスに対しては高い報酬を払うという哲び会社が得られるような体制を築いています．

学です．これが行き過ぎているのではないかとし

なお，具体的なデータがないのではっきりとはて，様々な議論を呼んでいるわけですが，このも断定できませんが，現在，この業界におけるメン

う一つの解釈は，パフォーマンスがよくなければ，タルヘルスの症状を訴える社員は全体の 4〜5％高い報酬は払わないということです．もちろん，と推測されます．

会社は，社員のパフォーマンスがよくなるための援助を惜しまないわけですが，改善の余地がない

RBS における体制のであれば，より優秀な人材と入れ替えることも

私が RBS に入社したのは 2003年ですが，そ考慮に入れるでしょう．高い報酬を得ているのだの頃の RBS というのは，今と比べるとゆったりから，低いパフォーマンスを続けるわけにはいかとした会社でした．緊張度の高い外資系金融業界ないという緊張感があるとも言えます．

において，緊張度という点では低い部類に属していたと思います．実際，2005年末までで日本に業界におけるメンタルヘルスの取り組み

おける社員数も 150名に到達するかという程度で，どの仕事にも緊張感はつきものですが，その程市場でも注目される存在ではありませんでした．

度は仕事によって異なるでしょうし，さらには，組織としてのストレス・レベルも低かったと思い

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ます．メンタルヘルスに関係する問題はほとんど数の先生に診てもらうこともしばしばです．つま聞かれませんでした．

り，セカンドオピニオンまで取った上で自らの治

ところが，2006年から日本における RBS は新療を模索しているというのが実情のようです．治

しい展開を迎えました．明確な成長戦略のもとに，療中は，自宅療養を命じられた場合には，一定の積極的な採用活動を行い，2006年末で 250名，期間有給で病気休暇を取ることができます．これ

2007年末では 350名へと組織は急激な成長を遂は有給休暇とは別枠で，病気の治療に当たるためげたのです．優秀な人材を採用し，取り扱う金融に会社が認めるものです．この期間を超えた場合商品の幅を広げ，組織のオペレーション・レベルには，会社の裁量に応じて無給休暇に入るのですを 高 め て い く と い う 経 営 戦 略 で す．丸 の 内 にが，その期間は健康保険組合から給与の一部が保2005年に引っ越しをしたのも，その一環でした．

障されます．

会社の引っ越しと同時に，新たな産業医と契約を結ぶ必要があり，メンタルヘルスにも明るい先会社の取り組みとインテグリティ

生を探しました．ご存じのように，産業医という21世紀においてメンタルヘルスというのは，のは，労働安全衛生法第 13条で定められた要求

企業にとっては避けられない問題です．企業の存事項です．丸の内のエリアでの産業医の先生の評

在は，長期的に高い業績を上げることであり，そ判はできる限り集めてみたのですが，なかなか情れを生み出すのは社員の士気の高さだと，ある本報が得られなかったのがメンタルヘルスを含めたは書いています．また，サウスウェスト・エアラ

産業医の先生の評判です．メンタルヘルスをカバ

インズ創業者のハーブ・ケレハーはこう言っていーしているらしいという情報から始めたのですが，ます．
「好況，不況を問わず，高い収益性と安定メンタルヘルスが要求事項として含まれていない性につながる王道がある．それは，社員の士気こともあってか，情報はうまく集まらず，結果的だ．
」高いモチベーションと情熱を持った社員がには，一般の法律の要求する範囲で健康診断等をたくさんいる企業は，それだけでビジネスの成功行ってくれるクリニックの先生と産業医契約を結を手にしたのも当然かもしれません．逆に，病気んだ次第です．の社員が多い会社では，それだけでコストが増え

そ の 後，2007年 暮 れ に は Employee Assis-るという統計データも出ています．

tance Programme が導入される運びとなりましメンタルヘルスの問題は，モチベーションのコた．導入に至っては社内でも説明会を行いました

ントロールの難しさを立証するものとも言えます．

が，社員の関心は決して高いものではありません

外資系では，新卒採用よりは中途採用（キャリアでした．

採用）が主流となっていますが，キャリア採用の当社で最初にメンタルヘルスの例が生まれたの過程では，企業には企業の求める人材への要求がは 2007年頃です．メンタルヘルスに詳しい先生あり，個人には将来どのようなキャリアを歩みたと産業医契約を結んでいなかったことが悔やまれいか，個人の描くキャリアパスがあり，そのふたましたが，幸い，齊尾先生と知り合うことができ，つがマッチングされて初めてキャリア採用が成立

その結果，その社員は快方に向かい，貴重な人材します．このプロセスを経た社員は間違いなく高として活躍をしてくれました．

いモチベーションと成功したいという情熱をもっメンタルヘルスの例が見つかった場合は，当社て企業に入ります．そういった社員が，うつ病なでは，できるだけ産業医の先生との面談を勧め，どのメンタルヘルスに陥るということは，その間その上で，本人が職場復帰ができるように援助をに，モチベーションのカーブが上がったり下がっしていくというアプローチを取っています．最近たり変化しながら，最終的に，モチベーションをは，メンタルヘルスに対して，社員がみずから複維持できないというレベルに落ちてしまったといシンポジウム：産業精神保健における臨床研究と企業倫理

う解釈が成り立つでしょう．

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かもしれません．このような状況で会社がメンタ

しかしながら，モチベーションの低下という結果が，ただちに企業の責任ということにはならないと思います．企業は働く場と機会を提供し，個ルヘルスと向き合うと，社員が回復するという可能性は著しく減るはずです．
一方，社員のモラルを気にかける社長であれば，人は高いパフォーマンスと貢献を提供します．モ

うつ病になったということに対して最初に考える

チベーションは少なくとも個人と会社という複数ことは正しい処置が社員にされることで，回復をの変数から影響を受けるものです．
「熱狂する社

少しでも助けようという対応を示すでしょう．や員」という本においては，それらの変数は，公平や手前味噌になりますが，RBS においては，In-感，達成感，連帯感だと捉えられています．これ

tegrity matters という言葉がグローバルの行動に対して異論はあるでしょうが，モチベーション規範になっております．つまり，インテグリティは単一のファクターによるのではなく，複数のフの重要さが謳われているということです．

ァクターによるという点では，この指摘はとてもインテグリティは日本語で表現しにくい概念で的を得ています．また，「感」という言葉が使わすが，Concise Oxford English Dictionaryではれていることも興味深い点です．というのは，公「the quality of having strong moral principles」

平かどうかではなく，公平と感じるかどうかといと定義されています．ここから「高潔」といったうことを示唆しているからです．感じるというこ

英和辞典の訳語に結びつくわけですが，要は，約とは客観的な事象ではなく，主観的な事象です．

束をしても守らなかったり，人を人と思わないよ

いずれにせよ，メンタルヘルスがモチベーションうな態度を取ったり，誰かをえこひいきしたりとのコントロールと関係があるのであれば，メンタいうのはインテグリティに欠ける行為です．一方

ルヘルスという問題は，企業だけの問題ではなく，で，しっかりとした道徳と節度を保つことはイン個人の問題でもあるということになります．

テグリティと言えます．

しかし，企業の問題でもあり，また個人の問題

インテグリティの根本にあるのは人への関心，でもあるメンタルヘルスという社会的な問題と企あるいは人への真摯な，そして毅然とした態度で業が向き合うためにはどのような点を考慮すればす．RBS においては，グループにおいても，そいいのでしょうか．

して，アジア・パシフィックにおいても，さらにまず，企業はメンタルヘルスに対してどのようなスタンスを取るべきなのか

は，東京においても，マネジメントは一貫して人間違っても，当に対する興味を示し，正しい対応を取ろうという事者意識のないスタンスを取るべきではありませ

意思が見えます．この重要な点は，経営陣のこうん．たとえば，うつ病にかかった社員を産業医にした姿勢がマネジャーに与える影響です．結局の丸投げして放っておくという態度は薦められたもところ，社員ひとりひとりに接するのはマネジャのではありません．また，こうした社員をまるでーであり，マネジャーの行動は経営陣のマインド邪魔者のように扱ったりするのもいけません．もから影響を受けます．さきほど説明した一件のメ

ちろん，表だってこのような動きをする企業はまンタルヘルスにおいては，経営陣とマネジャーとずないと思いますが，大切なのは，本当はどう思がインテグリティを貫き，それが社員の回復を助っているのかということです．

けたのだと思います．

ここで問題になるのは企業のエグゼクティブのさて，会社がインテグリティをもって社員と接意識です．仮に，社員をコストとしてしか捉えてしているかは重要な点ですが，それだけでメンタいない社長がいるとしましょう．社長にとってはルヘルスの問題は解決するのか

社員は歯車の一つに映りますから，うつ病になっそうではありません．会社の次に考慮するべき点た社員は悪くなったボルトくらいにしか見えないはメンタルヘルスの症状を訴える社員です．

残念ながら，

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プライベートなことが原因となってメンタルヘンテグリティです．会社がインテグリティをもっルスの症状が発生することもありますが，多くのて行動するのであれば，社員もインテグリティを場合，職場や仕事などの会社の関与があってメンもって行動する．

タルヘルスのケースが発生するようです．

しかし，そもそも，常におこる変化への迅速な過度のストレスや過度の時間外残業などがメン対処と，高いパフォーマンスを求める企業に対しタルヘルスの一因となることを考えると，社員のて，マイペースでのらりくらり仕事をしていたと中には，会社に対して責任を転嫁したいという行ころが，変化について行けなくなってメンタルヘ動に出ることも考えられます．本来，職場を巡っルスのケースが生じたとしたら，それは誰の責任てメンタルヘルスが発生した場合，その解決にはなのでしょうか

会社と個人の両方の協力が必要です．しかし，メす．もちろん，メンタルヘルスの症状を訴える社

ンタルヘルスのケースが出た場合，会社がたとえ員を責める訳にはいきませんが，ここで訴えたい

産業医の先生に自信をもっていたとしても，社員のは，ギブ・アンド・テイクの原則です．そして，が産業医の先生との面談を辞退するケースがあり双方のインテグリティです．インテグリティはコます．会社は就業規則などで細かく規定をしていミュニケーションを助長します．コミュニケーシるわけでもありませんから，産業医の先生との面ョンがあれば，難しい問題も解決できるでしょう．

談を強制することのできない現実があります．

企業と個人がインテグリティを貫いて協力関係

これはきわめて難しい問題で人事としてはこれはジレンマです．労働基準法を築いたとしても，それだけでは十分ではありま

では，企業が社員の健康を促進すべきという哲学

せん．企業がメンタルヘルスとつきあう条件としを謳っています．これは企業の責任を認識したもて，頼りにできる専門性が利用できるかどうかとのですが，健康に責任を持つべきなのは誰より社いう点はきわめて重要です．企業はメンタルヘル員であるべきです．いくら企業が定期健康診断をスのエキスパートではありません．また，個人も用意したところで，それを受診しなかったり，あメンタルヘルスのエキスパートではありません．

るいは，受診してもその結果を有効に使わなかっメンタルヘルスの問題と取り組むためには，メンたら何の効果があるでしょう

機会を有効に使

タルヘルスに対して正しい理解を持ち，実用的なうかどうか，その責任と選択は社員ひとりひとりアドバイスを出してくれる専門的知識をもつ先生にあります．

が必要です．仮に，メンタルヘルスに対して間違企業としては，個人の健康に責任を感じているった知識をもつ先生が産業医を行っていれば，企から，産業医との面談を企業のコストで設定する業が行う決断は正しいものとはなりにくいでしょのであり，自宅にて病気療養をするのであれば，う．また，診断や処方が間違っていれば，個人のその期間を有給の病気休暇として給与を支払い続回復も遅れることになるでしょう．企業がメンタけるわけです．その点において企業は企業の責任

ルヘルスを通して社員と向き合うには，信頼できを果たしていないとは言えないでしょう．

るメンタルヘルスの先生の確保が重要です．果たしかし，その前提にあるのは，社員の責任あるして，現状はどうなのか

これに関しては行政行動です．いわば，社員のインテグリティです．

を含めて様々な課題があると思いますが，解決さ仮に，うつ病という診断の陰に隠れて有給休暇をれるべきものだと思います．

使い，気ままな時間を過ごしているとしたらそれは許されないことです．労働基準法では社員は保会社の情報開示護されています．特に，病気療養中は解雇制限もさて，企業がメンタルヘルスを通して社員とどつきます．これが社員によって濫用されてはいけう向き合うべきか，三つのポイントから見てきまない．ここにおいて，社員に問われているのはイした．

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シンポジウム：産業精神保健における臨床研究と企業倫理

477(1）企業はメンタルヘルスとどう向き合うのか

ヘルスの優秀な先生，そうでない先生に関する情問われるのはインテグリティである．

報も共有できれば，企業としてはとても助かりま(2）メンタルヘルスにかかった社員に会社は何をす．そうすることで，メンタルヘルス業界の底上期待できるのか

これもインテグリティである．

げにもなると期待しています．
メンタルヘルスの問題はすでに社会問題です．

(3）信頼できる専門性があるか頼れるメンタルヘルスの先生がいるか

これが大きくなれば，これをめぐって訴訟の数も増えていくでしょう．そうなれば，多くの企業が以上のテーマは，メンタルヘルスのひとつひと

メンタルヘルスから社員を守るだけでなく，法的つのケースを成功に導きたいという，言うならばリスクや評判リスクからどう企業を守っていくか

ミクロ的な視点から論じたものです．一方で，メという問題が大きくなるに違いありません．企業

ンタルヘルスとの取り組みについて，マクロ的なと個人のあいだに信頼関係があれば，そういった視点はないのか

こう考えたときに思い当たるリスクは低減することができますが，メンタルヘことがデータの共有です．たとえば，外資系金融

ルスが発生した状況においては，そういった信頼業界において，何％に相当する社員のがメンタル関係の度合いは低いと想定することが当然でしょ

ヘルスの症状を抱えているのかう．企業が手をさしのべたつもりでも，勢い，企期間で復職をしているのかどれくらいのこういったデータが利用できるかどうかという問題です．

業と個人が対立することもありえます．とりわけ，企業の抱えている産業医の指示が間違っていれば，メンタルヘルスは本来プライヴァシーとの関係無用な対立が生まれることもあります．メンタルが非常に高いため，各ケースの話をすることは難ヘルスの専門性を高めるためにデータ共有はクリしいのですが，A 社には何名いる，B 社には何アされるべき課題でしょう．

名いるというふうに，会社の名前を伏せて情報を共有することは可能でしょう．メンタルヘルスが括り

モチベーションと裏腹の関係にあることは企業は以上，一企業の人事部長としての経験および認気付いていますから，こういった情報が名前つき識からメンタルヘルスに対する考えを述べさせてで公に出てしまっては，会社のアピール能力が落いただきました．まだまだ新しい問題ではありまちてしまうと考えます．これは，正当性のある心すが，今後，この問題はますます重要性を増すも配であり，それに関しては一考に値します．しかのと思われます．こういったシンポジウムを通しし，それが，情報の共有化を拒んではいけないとて，メンタルヘルスに関する研究と治療方法が進個人的には思います．逆に，どうすれば情報の共化し，たくさんの人が回復する喜びを味わうこと，有化をできるかと考えたいのです．たとえば，守そして，何よりもかからない幸せを享受すること秘義務をつけた上でサーベイなどに参加すればいを望みながら，終わりの挨拶とかえさせていただ

いのではないでしょうか

きます．

さらには，メンタル