新事業展開型

佐藤産業株式会社

製販分離の事業構造改革により業績を回復させ、新たな事業展開に挑戦
大胆な事業構造改革により家具生産はベトナム子会社に、当社は家具の企画・販売事業に転換した。海外に生産子会社を持つ強みを生かしたマーケティング活動が奏功し業績は好調、この成果をもとに新事業に挑戦するものである。

中国本部

統括プロジェクトマネージャー

増岡洋
機会をつかんだのは昭和48年より
カラーボックス等組立家具の生産

企業名

佐藤産業株式会社

製造業の事業転換には多くの困を始めたことによる。最盛期にはホ業

家具卸売業（企画・卸売、難を伴う。当社は生産拠点の海外ームセンター向けを中心に売上が生産はベトナムの子会

立地と国内事業のリストラを並行30億円弱までに達したが、中国等社）して行った。従業員はピークのから輸入される低価格品と競合す1/3以下に減少、社長と平均年齢るようになり減収減益が続いた。

種

本社所在地

広島県尾道市西藤町226

30歳の社員がまず第二創業期のこうした競争に対抗するため

資本金10百万円

当社の営業の基盤固めと新規開拓に、佐藤社長は平成16年常務に就設

昭和44年8月に取組み、続いて今後の成長を支任（当時30歳）
すると、生産の海外える事業の新たな展開を主導した。材料調達と生産立

売上高

857百万円（平成26年7月期）

従業員33人（正社員30人）

柱作りに取な営業

コストからみて国内生産を継続すから事業環境の変化に柔軟に対応ることは採算に合わない、また委できる組んだ。前者は属人的営業への転換を

託生産は量産化までのプロセスに目指し、新規開拓に注力した。
後者

時間とコストがかかる、さらに品は、既存事業の「組立家具」が成熟質に問題があるためである。平成

していることから「完成家具」への17年にはベトナムホーチミン市近進出を計画、事業構想、FSのス郊に生産子会社を設立し、常務はテップを踏み事業計画書を策定、工場建設と稼働に向け陣頭指揮を事業化に向け第一歩を踏み出し執り、翌18年には生産を開始した。

た。この事業は既存事業の経営資

一方、当社は国内生産をほぼ同源（生産、販路、営業、受注システ時期に廃止し、人員削減と遊休不ム等）を有効活用するものである。

動産の売却を進め従業員はピーク組織的約70名から約20名に減少した。
そして、佐藤常務は平成20年に企業概要社長に就任し、こうしたベトナム

当社は組立家具・完成家具の企工場建設・国内のリストラ等の危画・卸売会社である。商品は生産機をこの若さでよく乗り越えた。

子会社サトー・ベトナムからの仕このような事業構造改革により入による。
創業は大正7年であるが、成長の製販分離の事業構造改革により業績を回復させ、新たな事業展開に挑戦

製造業から企画・卸売企業に転換したが、顧客の消費行動と家具の流通構造の変化に伴って主要な販売上高と経常利益

売先は、ホームセンター・家具専㻔㻏㻓㻓㻓㻛㻓㻓㻙㻓㻓㻗㻓㻓㻕㻓㻓㻓

門店→家具量販店→通信販売・ネット販売業者に変遷しており、ベトナム生産子会社の有効な活用と組織的な営業が機能し始めた㻫㻕㻔㻒㻚 㻫㻕㻕㻒㻚 㻫㻕㻖㻒㻚 㻫㻕㻗㻒㻚 㻫㻕㻘㻒㻚 㻫㻕㻙㻒㻚

ことによるものである。
平成24年にはベトナムに第二工場を建設するなど積極的な事業展

㻫㻕㻔㻫㻕㻕㻫㻕㻖㻫㻕㻗ᑍ㛓ᐓ⤽⤾Ὤ㐭஥ᴏ䐖にホーチミン市に転居し、当社とᑍ㛓ᐓ⤽⤾Ὤ㐭஥ᴏ䐗

ベトナム生産子会社両社の経営に

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中小機構との出会い㻫㻕㻘኉୕㧏䟺ᕞ㍀䟻
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佐藤社長は、中小企業大学校広島校の「経営管理者養成コース」、ら家具の企画・卸会社に転換しつ「財務管理者養成コース」等を受つあった。事業構造変革の最終段

佐藤社長をプロジェクトリーダ講しており、そこで中小機構の専階、同時に新生佐藤産業㈱のスター、メンバーは若手管理者と各課門家継続派遣事業を知り中国本部ートの年で、優先課題は二つあっのリーダー7名で構成され30歳代に詳しい説明の依頼があった。

た。

が中心、うち女性が2名である。

プロジェクト推進体制

当社はその頃国内生産から撤退

第一は企画・販売会社として発メンバーに対する期待は、プロジし、リストラの最終段階を迎え、足するが、営業はあらゆる面で脆ェクトの決定事項は各課で横展開

家具の企画・卸売事業者へ転換途

弱のため、早期の立て直しをするして実行に移すこと、人材育成の上にあり課題は山積している様子ことであった。流通構造が変化し「場」として活動に自律的に取組が窺えた。その中でも、特に地方ている下では、提案営業による新むことである。また議事録を作成の中小家具製造業者が製販分離

規開拓は重要課題であり、営業管し、活動内容と決定事項を共有すし、生産拠点をベトナムに移転、理を含めた営業力強化の支援が必ることとした。

国内は企画・卸に特化し、それぞ要であると考えた。第二は業務改

社長は総括責任者兼プロジェク

れ自立化を目指す事業モデルに注

善の取組みであった。これまではトリーダーを務めたが発言は控え目した。

生産最優先の企業で、受注〜納品目にして、メンバーが活動しやす

さらに、社長は決算計数、試算は極端にいえば属人的で、ムダ、い雰囲気づくりに心を砕いた。

表をパソコンに入力・整理し、こロスの発生源になっていることがちらからの質問に対して的確な回窺えた。今後新規取引先が増加す答があり、自社の経営実態を把握ることが予想されることから、顧して冷静な判断ができる経営者で客が満足する対応を低コストで実支援内容と支援成果現する受注、発注、在庫業務の再＜専門家継続派遣事業①＞構築が必要性であると考えた。

（営業管理体制整備及び新規開拓はないかと考えた。

そして、支援に当たっては、ププロジェクトマネージャーの視点と支援課題の設定

ロジェクト活動で計画し、それを通常業務で実行、再度プロジェク強化と業務改善）（平成21年8月〜平成22年7月）
第1期は事業の再構築を確かな佐藤社長と初めて面談した平成ト活動で検証、修正することによものにするため21年春、当社は国内からベトナムり定着させることを目指すこととからに生産拠点を移し、家具製造業かした。

特に新規開拓強化を目指した。さ組織的属人的な営業な営業に転換し、佐藤産業株式会社開を行っており、社長は家族と共ᨥᥴ䝥䝏䝩䞀㻔㻘㻓㻔㻕㻓㻜㻓㻙㻓㻖㻓㻓㻐㻖㻓㻐㻙㻓㻐㻜㻓㻐㻔㻕㻓㻐㻔㻘㻓

らに、低価格帯の商品を販売する

ス、値入に活かすことを狙ってい企業としての低コスト経営体質のる。の信頼が欠かせない。
まず各担当者の業務投入時間数基盤づくりを行った。

以上の活動は当初抵抗があったを調査して業務フローにおけるネ1．営業管理体制の整備が、営業成果が上がるにつれ定着ック工程の把握に努め、問題点とし始めた。

課題の提出を求めた。これを基に2．新規開拓の強化

現状の業務フロー図を作成し検討

これまでは既存取引先を中心としたルートセールスが主体の属営業であったが、消費者の流通構造の変化を取込むためにの土台は整った。そして、上記の購買行動の変化によりカタログ配は新規顧客開拓は最重要課題であ

現状と課題から受注〜代金決済方

布による通信販売やネット販売のり、提案用販売ツールの作成に取法まで最適な原案を新業務フロー比率がアップするなど流通構造はり組んだ。商品カタログを始め15図として作成した。さらに、各課変化しつつあり、従来の営業から種類の販売ツールをリスト化し、の担当者が参加した検討会を5回脱皮する必要があった。

作成担当者と作成スケジュールを開催し、原案の追加・修正を行っそして、まず基本事項の徹底か決定した。特に通販・ネット販売た。案作りには全社員が関与したら開始した。①2Ｓ活動の推進。

業者は既存の取引先とは違った商ことから、業務の全体像と前工必要な情報を直ちに取り出せ活用談スタイルで臨むためこのツール程・後工程や関連する部門を理解できることを目指し、不要なモノが役立った。また、訪問準備の短し効率化と顧客志向に向けた試行の廃棄とファイル化のルール作り縮化などの業務効率化による余力を開始した。

を行う。②活動のPDCAの徹底。

時間創出に繋がった。

人的支援期間中、問題点は随時修正しており平成24年から取組んだ在庫及び販売管理システム再構築のプロジェクト活動に学び業務に活かそうとする姿勢を終始持ち続け、活動終了後も自律的な取組みにより業績向上に繋がっている。特に社長がベトナムに転居した後は、プロジェクトメンバーが当社をリードしており、社長も信頼して任せている。
増岡洋

中国本部

統括プロジェクトマネージャー

重要な基盤となった。
＜専門家継続派遣事業②＞（新規事業計画の策定）（平成22年9月〜平成23年8月）
社長はかねて「完成家具事業」への進出構想を持っており、将来は当社事業のもう一本の柱にしたいと考えていた。この事業は今後行動計画、商談シート、日報は社

そして、プロジェクト活動によ進出を目指しているインターネッ

長、営業課長、業務担当にメール

り当社の進むべき方向が理解できトによる直接販売に必要な品揃えし商談への早期対応と活動状況をたこと、さらに営業管理体制の整であり、当社の強みであるベトナ「見える化」する。特に売上上位備が営業管理者や担当者の背中をムの生産拠点を活用するものであ20社と新規開拓先は最重点を置押したことから新規訪問活動が増る。

く。③在庫確認の迅速化。現物とえ、コンテナ単位の取引検討、店支援のステップは1．事業構想

データ在庫の不一致を排除するル

舗什器の見積依頼、OEM供給の案の作成 2．事業化可能性の評ール作りを行う。④返品・B級商商談等幅広い取引情報が舞い込む

価 3．
新規事業計画の作成とした。

品の早期処理を営業活動項目に取ようになった。

1．事業構想案の作成

込む。⑤利益重視の営業活動の実

3．業務改善による経営管理体制施。「営業活動分析シート（売上、の基盤づくり計画の素案作りを行うために、まずは、なぜ新規事業に取組むの粗利）作成により赤字取引先の把ベトナム生産子会社からの商品か、プロジェクトメンバーが当社握と改善協議（社長、営業課長担仕入による価格の優位性を増益にを取り巻く経営環境と新規事業に当者）を行う。これは、今後の計結びつけるには、受注〜納品のム参入する背景を理解するよう社長画として主要取引先別の粗利予算

ダ、ロス排除による低コストオペを中心に議論した。

を策定し、そのための商品ミック

レーションとミス防止による顧客製販分離の事業構造改革により業績を回復させ、新たな事業展開に挑戦

そして、事業化計画の前提である①顧客層、②商品コンセプト、増加を目指すこととした。
そして、

3．組織的な業務運営の定着を図③主たる市場、④価格帯、⑤安定

タ ー ゲ ッ ト は20代 〜30代 女 性 とること。営業、業務両部門に共期の事業規模について仮決めし、し、商品構成はリビング50％、キ通する事項であるが、関連部門検討を進めた。構想の骨格は、顧ッチン50％、販売先業態は店舗販が連携して取り組むことが、顧客・市場、商品、販売、仕入、物売業者65％、通信・ネット販売業

客の信頼とコスト削減に繋がる。

流、事業採算計画である。構想案

者35％、仕入先はサトー・ベトナ

4．計画（予算）に基づいた営業作成は、主担当による一次案の報ムという計画となった。

活動を行い、成果（利益）を刈

告と質疑応答、アドバイザーのア

この計画策定1年後に「完成家ドバイスにより修正を行い最終版具」を発売する予定で準備項目とが出来上がった。

担当者、目標時期を明記したスケ

2．事業化可能性評価（FS）

ジュール表を作成し、この支援終今回の支援で作成した計画に基了後直ちに事業化準備に着手する

づいて完成家具の市場投入を進こととした。

め、合わせてベトナム現地法人で域で約50項目に及び実施手順・内＜その後＞

容別にガントチャートで表示したの生産体制を整備することによ

日程計画を作成したが、中心となり、事業構造改革を軌道に乗せ、るのは「商品計画」と「販売計画」である。
①商品計画
家具展示会でアンケート調査を今後の課題作成した計画を受けて、今後のさらに、海外への本格展開も進課題としては、実行を含めた下記

めており、当社は新たな成長ステの4点が挙げられる。

ージに突入している。

実施したところデザイン、仕様、1．
「完成家具」を計画通り、平成価格に多くの意見があった。これ

24年8月に市場投入すること。

を基にマーケット調査用の商品カ生産子会社と上手く連携を取りタログを作成し、家具量販店、家ながら早期に試作品を作り、主具専門店、通信・ネット販売業者

要販売見込先の評価を受け、必を対象とした訪問調査を実施し要に応じて修正に取組むこと。

た。この結果は「新規事業計画」

2．成長マーケットである通販・の仕様、価格、販売数量、商品ラネット販売業者向け営業を一層イフサイクル、品質保証に反映さ強化しシェアアップを図るこれた。と。そのためには新商品の投入②販売計画と事業者に対応した受注システ

家具専門店、ボランタリーチェ増収増益が続いている。

ムを整備すること。

ーン15社（首都圏7社、近畿圏5社、九州2社他）、通販・ネット業者7社（首都圏）のバイヤー等を対象とした訪問調査を実施した。この経営者のことば

調査先は「組立家具」の取引があ中小機構に支援をお願いしたのは弊社が家具製造業から企画・卸会社に転換する時期でした。
若い社員が中心の企業で未熟ではありました
が、やる気のあるメンバーでした。2人の専門家に2年間支援をいただきテーマは違いましたが、共通することは基本と原理原則に則って考え、実践、修正し、継続することの重要性です。
おかげ様で社員の考え方、行動様式に共通の基 代表取締役 佐藤 友彦社長
盤ができ、各人が自律して仕事に取組むようになりました。社員に考え、挑戦する「場」を与えれば期待以上に成長するものであると実感しています。

り新事業の基盤取引先になる可能性がある。
3．新規事業計画の作成
事業構想案とFSによる見直しにより新規事業計画（商品計画〜資金計画と事業化スケジュール表）を作成した。この新規事業は事業開始4期目決算で売上高4億円、2期目で赤字解消、社員は7名

佐藤産業株式会社

FSは商品計画〜資金計画の領り取ること。