経営基盤強化型

有限会社岡田商店

在庫削減を突破口に経営体質を強化、地域社会に信頼される食品スーパーへ在庫削減活動を起点に多能工化による他部門応援体制づくりなどの効率的な業務運営に取組んだ。さらに、顧客ニーズが高く、かつ高収益部門への経営資源の投入により経営体質は一層強化され、地域になくてはならない存在感のある企業を目指していく。

中国本部

統括プロジェクトマネージャー

増岡洋
ルに適応した企業が勝ち残っている。また、この業界ではコンビニ

企業名

有限会社岡田商店

業

小売業（食品スーパー）

種

本社所在地

鳥取県境港市
幸神町353

当社は「青果」に強みを持つ地エンスストアやドラッグストア

域食品スーパーである。固定客に（食品を販売する店舗が増加）な支持され業績は安定的に推移してど小商圏に適した異業種小売業がきたが、近隣に大手スーパーが出存在感を高めている。

資本金50百万円

設

昭和56年12月

店するなど競争環境は厳しさを増

特に生鮮食品は季節に応じた品2,154百万円

し、就任間もない新社長は強みを揃えと鮮度が要求され、購買頻度生かすには経営体質改善が最優先は高く地域特性もある。また加工の課題であると考えていた。食品

食品に比べ調達ルートは多様であスーパーの原点は「店舗」にあり、り、事業者の選択肢は多い。主な

定石通り在庫の整理・整頓に着手

購入者は商品の品質、価格に厳しし一定の成果が上がることで活動い眼を向ける女性である。このよに弾みがつき、続いて売上を上うな特色を持つ事業は、店舗立地、を合言葉にした

商圏の購買特性を上手くつかむこ

効率化の活動に取組み成果は生産とによって小規模事業者であって性向上、増益で確認できた。更にも顧客の支持を受け、存在意義を人事考課制度を導入する等体質改発揮することが可能である。

立売上高（平成27年3月期）
従業員105人（正社員33人）

げて早く帰ろう善が進展中。

当社は果物、野菜に強みを持ち境港市、米子市、日吉津村（大手SCが立地）に3店舗を展開する食企業概要

品スーパーである。約10年前まで

食品小売の歴史は古く多様な事は大手総合スーパー等にテナント業である。
商店街の八百屋や魚屋、出店し多店舗化を目指した時期も食品に特化し小商圏をターゲットあったが、現在では強みを生かしとする食品スーパー、幅広い品揃て地域にとってなくてはならないえにより大商圏をターゲットとし店づくりを目指している。売上高た総合スーパーがあるが、それぞが20億円を超えても基本は「八百れが併存しつつ顧客の生活スタイ屋のこころ」を標榜している。お在庫削減を突破口に経営体質を強化、地域社会に信頼される食品スーパーへ

店は季節の果物、野菜が広いスペ

売上高と経常利益ースに八百屋のように陳列されて㻕㻏㻗㻓㻓㻕㻗㻓㻔㻏㻛㻓㻓㻔㻛㻓

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おり、賑わいを演出している。よ኉୕㧏䟺ᕞ㍀䟻

く見かけるラップで包装する方法と一線を画しており鮮度感が際立⤊ᖏฺ─䟺ྎ㍀䟻
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つ。
事業環境、立地とも特に恵まれてはいないが、21期連続して安定㻓した利益を計上し特にここ2期は準。その要因の一つは売上の50％弱を占める果物、野菜を卸売市場

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で社長、バイヤーがセリまたは相対取引により毎日仕入れ、 利はが長年手塩にかけて育てた企業でロジェクト活動を軌道に乗せる強元にありを実践していることにあることは、お話しする中で十分力なメッセージ発信になると期待ある。また加工度の高い惣菜に力感じ取られた。それだけに新社長できるからである。

を入れていることも後押ししていにかける期待は容易に察せられ

次に店舗業務の効率化に取組むる。食品スーパーとしては小規模た。このようなことから今回の支ことの必要性である。業務の効率な企業であるが、特色を生かした援は事業承継の一環であると考え化→余力創出→成長性のある部門取組みにより顧客の支持を受けてた。

や利益率の高い部門への人材投入を行うことができるからである。

いる。

具体的には複数業務を担当できる中小機構との出会い

プロジェクトマネージャーの視点と支援課題の設定「多能工化」を推進し柔軟な作業シフト編成により、固定費を抑制

当社との出会いは日本政策金融

当社の店舗が立地する地域におしつつ業務の増加に対応できる体公庫鳥取支店の紹介によるものでいてはここ10年、チェーン店の出制を作ることである。そして、消ある。同公庫広島支店で開催され店が相次ぎ競争は激化している。

費者ニーズが高く自社の加工度がた融資課長研修会で中小機構の専

その中で当社の売上高は微増なが高い商品に着目し、上記効率化の門家継続派遣事業による支援事例

ら増益を確保し経常利益率は高水成果をこうした商品を取り扱う部を説明したことが契機となった。

準、財務内容も優れている。一方

門に投入して、利益率の高い部門社長と常務にお会いしたが、社で商圏内に新たな競合店が出店すを育成していくこととした。

長は事業承継約1年でトップの道る可能性も考えられ現状に安住す

なお、プロジェクト活動は売上を歩み始めた時期であった。自分ることは許されず、業務効率化との大半を占める本店と宗像店としなりの考えはあるものの発言は控付加価値額拡大を同時に生む取組た。

え目で、早朝から率先垂範して仕みが早急に求められると考えた。

事に取組んでいる様子がうかがえ

そこで、先ず「在庫削減」に着た。店内をご案内いただくと来店目した。在庫は仕入〜販売の総合客も多く主力商品の果物、野菜の的な管理レベルを端的に表す指標

総括責任者は岡田社長、推進責

陳列は独自の工夫が見られ、従業であり、商品鮮度、ロス率に大き任者は2名の店長とした。メンバ員と顧客が気軽に話す姿が印象にな影響を与える。また、在庫削減

ーは各部門責任者が務め、当社の残った。

活動の結果は定量的な把握が可能

意思決定者と現場の責任者が参画

当社は設立して30年強であり、で成果を共有できること、活動がしたプロジェクト体制とした。

会長（社長の父）と常務（同母）ほぼ全員の参画であることからププロジェクト推進体制

一方、アドバイザーは中小機構

有限会社岡田商店

好調で、売上高経常利益率は高水㻓㻫㻕㻖㻒㻖 㻫㻕㻗㻒㻖 㻫㻕㻘㻒㻖 㻫㻕㻙㻒㻖 㻫㻕㻚㻒㻖

中国本部が平成21年度から3年間

また、在庫削減の取組みに当た

中国経済産業局等と「サービス業って、プロジェクトメンバー、商現状は収益力、財務内容ともに生産性向上運動」に取組んだ際、品発注・管理者になぜこの活動に良好であるが競合店が増加してお小売業の支援で経営者、現場双方取組むのかの説明会を設け、在庫り、地元食品スーパーとして事業から厚い信頼を寄せられた方におを削減することが価値作業を増加を継続するためには一層の経営体願いした。

させ、顧客満足と当社の付加価値質強化が必須課題である。店舗業額増加に繋がることを強調した。

務の問題点は、①店舗の各部門担支援内容と支援成果

こうして、具体的な活動として当者は在籍年月が長く、業務は属＜専門家継続派遣事業①＞

以下のことに取組んだ。①バック

人的で非効率。②こうしたことか（平成25年12月〜平成26年11月）

ルームのレイアウトを見直す。動

ら組織の壁がある。③上記から長最初に在庫の削減に取組んだ。

線を確保し定置管理を行なうため時間労働に依存せざるを得ない状

資金負担の抑制、潜在的な損失防である。②商品管理表の活用によ況にある、ということであった。

止、商品の鮮度向上など当社のる単品管理を実施する。③定番商

そこで、今までのやり方では明

B/S、P/L両面の改善に繋がるか品は本店一括仕入とし、在庫水準らかに限界があることから、業務らである。具体的な改善対象は売をコントロールする。④商品別回の標準化・効率化により余力時間上高の約25％を占めるドライ食品転期間目標を設定する。

を作り、各部門で創意工夫する自とした。

この在庫削減活動は、取組み成取組んだ。

律型業務運営を目指すこととし、目標値として、売上高/人・時、粗利益/人・時を設定した。初め

地域の中小食品スーパーが大手チェーン店と競合する中、経営改革に取組みながら高収益を実現した事例である。なぜそれが出来たのか。プロジェクトレビュー
会で某店長が「社長が変わったから、私たちも変わった」と述べた。このことばが全てを物語っている。
増岡洋

中国本部

統括プロジェクトマネージャーての試みであることから、アップ率・額は設定せず、まずチャレンジとした。
ここでは、3つの視点から効率化に取組んだ。第1は多能工化の推進である。部門別に見ると繁閑にズレがあり、相互に応援することで実稼働時間をアップし人件費総額の抑制、社員の退社時間を早そして、在庫の実態把握から次果が次表のような数値と現物で明のことが判明した。
①商品が倉庫、確になることからモチベーション

ただし、当初から社員に多能工陳列台の下部に散在し過剰在庫やが高まり良好な成果を上げた。

化が理解されたわけではない。な欠品が発生しやすい状況にあること、②在庫がグロス管理になってめようとするものである。

ぜやらなければならないのか、強在庫回転期間の推移（単位：日）い抵抗があった。理解が進み始めいること、③商品の死に筋発見、25年

26年

27年

たのは、残業時間が目に見えて減改廃ルールが不明確なこと、④商3月期3月期

3月期

少してきたこと、在庫削減の成果品在庫に対する意識が低いことな

本店

42.7

38.7

37.1が上がりつつあったことなどプロどである。

宗像店

34.2

23.0

18.0

ジェクト活動の成果を体感するこ

さらに、在庫削減に向けた基本

このように、回転期間の短縮ととができたからである。第2は勤方針は、①回転期間目標を設定し同時に増収増益を実現しており、務時間管理の徹底である。取組み（本店40日、宗像店25日）、②単機会損失を防止しつつ在庫削減がはシンプルで各自に終業予定時間品管理と金額管理を行い、③在庫進展したと評価できる。

を自主申告させ、時間を超過した情報の共有により全社の取組みとすることとした。

場合は差異について面談したこと
次に店舗業務の改善・効率化に在庫削減を突破口に経営体質を強化、地域社会に信頼される食品スーパーへである。時間的な制約のもとで仕よる模擬面談を行い、続いて試行強化である。基本は生産性の分が向いた。簡単なことであるが時的に社長が考課者となり面談を行子である粗利益の拡大、分母の間の制約を加えることの成果は少なった。そして、試行を重ね年末投入工数を抑制するため多能工なくない。第3は成長力のある総賞与から今回の方式による支給を化の推進、作業効率の向上であ

菜部門で上記2つの実績を上げ横実施する予定であり、この評価がる。前者は新商品の開発・投入、展開したことである。この部門は軌道に乗り始めた段階で本格的な粗利益額の高い商品の積極的販加工工程があり改善・効率化の結「人事考課制度」構築を開始する。

売、売場の什器更新による買い果・成果が計数として明確になり上記と併せて、第1期の取組みやすさの提供である。後者は多理解しやすい。部門別損益の成果成果をさらに向上させるため次の能工化による応援体制の実施、は説得力のあるものであった。

テーマに挑戦した。

バックヤードのレイアウト見直

こうして、全社の改善・効率化⑴花部門は安定した利益を生み出しによる作業の効率化等によるの成果は次表の通りである。活動しているが、人員と売場面積をの成果を定量的に把握し、好成果縮小しより高収益部門に転換さを確認したことは評価に値する。

せた。部門損益の現状と将来性を厳しく見極めており、安易な現状維持路線とは一線を画している。

人件費抑制である。

今後の課題
短期的課題は新本店の円滑な開業である。当社にとっては初めて⑵本店の高収益部門の売り場面積の大型投資であり、プロジェクト拡大とレイアウト変更による買活動の成果を活かした垂直立ち上い易さの提供による売上・付加げを期待したい価値額増加と、バックヤードの中期的課題として、当社の将来見直しによる作業性向上にと取像、成りたい姿を幹部と共に考え＜専門家継続派遣事業②＞り組んだ。この改善策は生産性ていただきたい。当社は規模のメ（平成27年2月〜平成28年1月）の分母（投入工数の削減）と分リットを狙ったチェーン展開は目

第2期の支援テーマは人事考課子（売上、付加価値額増加）の指さない方針であることは理解で制度の導入と店舗業務効率化の深両面から生産性向上を狙ったもきるが、現状に安住することなく化である。のである。

次の発展ステージを熟慮してほし

人事考課制度の導入は当社にと⑶成長性の高い総菜部門の一層のい。って初めてのことであり、今年度は試行段階として位置づけ、導入段階に相応しい「人事考課表」を作成し考課者が面談を行った。
内容の骨格は、所属店舗目標と部門目標（定量、定性）に基づき、部門目標を達成するために個人目

経営者のことば
当社の課題は在庫管理体制の整備、効率化、残業の削減でした。縁あって中小機構の支援を標と取組みの設定である。当社で受けることになり、「売上を上げながら早く帰は担当商品が原則的に決められてろう」をスローガンに活動を始めました。指導いるので可能な限り定量目標を設により業務のルール作り、他部門への応援体制、定することとし、目標の達成度をプロセスの見える化などに取組んだことによ

中間と期末終了後自己評価（段階り、効率化の実現と長時間労働に決別できつつ評価と評価理由）、一次評価、二あります。今後は人事制度の整備と人材育成、次評価、最終評価を行うこととし本店新築により地域密着型小売の強みを生かすた。今回は、先ずアドバイザーに店舗運営の定着を目指します。

代表取締役

岡田信行社長有限会社岡田商店

事に取組むことにより効率化に眼