外務省・国際機関人事センター
邦人職員増強のための有識者会合

ーグローバル・ヘルス人材戦略センター

国立国際医療研究センター担当理事（センター長）
慶應義塾大学KGRI特任教授
中谷比呂樹
2017.10.05

NCGM プレスリリース 2017/9/19

グローバルヘルス人材戦略センターの設置○国際保健政策人材を取り巻く環境は著しく変化。国連機関だけでなく、民間セクターや非営利組織との連携も必要となっており、支援の枠組みが複雑化。また、持続可能な開発目標（SDGｓ）の設定など、個別疾病対策から社会保障の充実といった政策面へと課題も変化。
○また、世界全体が中所得化しつつあり、医療市場拡大に伴う国際的な規範・基準設定に戦略的に関わる重要性も増加。変化に対応した国
際保健政策人材の養成と輩出が急務。
○2016年に策定された「国際的に脅威となる感染症対策の強化に関する基本計画」では、2020年までに「国際感染症等対応人材登録システム」への500名の登録が目標とされており、本センター設置は当該目標の達成に資する。
司令塔となるグローバルヘルス人材戦略センターを設置し、国内・海外における戦略的な国際保健人材育成の強化と、「リボルビング・ドア」
による人材プールの構築と情報共有を図り、2020年までに国際保健政策人材を50％増加させる。

グローバルヘルス人材戦略センター
3. 情報収集・働きかけ

1. 登録情報の受付・管理

4. 人材育成
戦略の企画・立案

国際的組織への志願者

2. 技術支援
カウンセリング
アフターケア5. 「止まり木」の確保

厚労省・関係省庁
大学・研究機関等

国際的組
織

リボルビング・ドア
形式の派遣・復職

国内医療機関等

海外の現場○グローバルヘルス人材戦略センターは、以下の業務を実施
1. 国際的組織への志願者の登録情報の受付・管理（人材のプール） 2. 登録者の技術支援、カウンセリング、アフターケア
3. 国際的組織からの求人情報等の情報収集、人材受け入れの働きかけ
4. 厚労省・関係省庁・大学・研究機関等と連携した人材育成戦略の企画立案
5. 就職が決まるまでの間の働き場所の提供（「止まり木」機能の提供）
出典：厚生労働省資料

3

国際的組織における国際保健政策人材と考えられる専門職員数・委員数と邦人職員・委員の割合
定義
公的組織（組織リーダー、実務リーダー）
非営利組織（組織リーダー、実務リーダー）
規範セッター
合計WHO, UNAIDS, UNICEF 保健担当, UNFPA
保健担当 （P5 以上）
世界銀行保健分野職員数(GG 以上）
グローバルファンド（Grade E 以上）、GAVI（CS5 以上）、WHO のホストする６つのパートナーシップ（P5 以上）
WHO 専門委員会委員、グローバルファンド
技術審査パネル委員, UNITAID プログラム
審査パネル委員

職員数・委員数*1

邦人数（邦人割合）*21466

31（2.1％）

191

3（1.6％）

682

18(2.6％)2339

52(2.2％)

懇談会報告書関連数表
職員数
順位
加盟国
2009年 2013年 増加数 4年増加率 年増加率
1 UNITED STATES OF AMERICA
826895
698%
2%
280
347
6724%
6%
2 INDIA
61122
61
100%
25%
3 ZIMBABWE
136653408%
102%
4 EL SALVADOR
122
168
4638%
9%
5 BELGIUM
67109
4263%
16%
6 PAKISTAN
407
446
3910%2%
7 UNITED KINGDOM
236
272
3615%4%
8 GERMANY
87123
3641%10%
8 UGANDA
309
344
3511%
3%
10 CANADA
139
172
3324%
6%
11 AUSTRALIA
260
293
3313%3%11 ITALY
416
442
266%2%
13 FRANCE
5982
2339%
10%
14 COTE D'IVOIRE
3356
2370%
17%
14 REPUBLIC OF KOREA
6788
2131%
8%
16 NEPAL
27461970%
18%
17 MALAWI
179
198
1911%
3%
17 NETHERLANDS
5876
1831%8%19 CHINA
42601843%
11%
20 RWANDA
69 JAPAN
韓国・中国 小計
上位10か国の小計
116加盟国の合計

216

219

3

1%

0.3%

9124087581

1322892
8547

41484
966

45%
20%
11%

11%
5%
3%

主要先進7か国
東アジア近隣国(1) 2009年と2013年とも、以下の5国連機関に合計10名以上の専門職が在籍する
１１６加盟国を対象(2) UNDP、UNICEF、UNFPA, WHO(PAHO含む）、UNAIDSを対象

過去４年間、日本人の保健関連国連機関専門職員数、WHO専門職員数ともほぼ横ばいである。他方、主要先進国６カ国では、20名以上（6‐15％）増加し、韓国と中国は4年間で、それぞれ23名（70％）、18名（31％）増加していた。中国と韓国で過去4年に増加した専門職員のほとんどが、予算外資金（Extra BudgetaryFunds）による職員であった。

懇談会報告書関連数表
専門家委員数（全委員の2.6%）

WHOの専門家委員は、2015年12月時点で、合計601名おり、日本人は、16名だった。
専門家委員が10名以上いる16か国を対象に詳細分析を行ったところ、日本は、国籍ランキングでは、10位であった。日本の専門家委員はすべて男性であり、女性は皆無であった。
対象とした16か国のうち女性が皆無だったのは日本とスイスのみであった。女性活躍支援の視点の必要性が示唆された。

国際保健のサイクルとそれに十分参加しえない日本の不利益
ー いつも他人の土俵で、他人が決めたルールでプレー ー
日本人は職員の 2.5 ％専門家委員の16/601 2.6％効果の証明と次に行うことの同定
例 年次報告書作成対策の実施と評価

世界が取り組むべき保健課題との認識

国連総会やWHO総会に決議案上程 その中に指針をつくれ行動計画を作れと入れ込んで歯車を回しだす

事務局幹部のリーダー
シップ：なにをするか？

診断・治療
指針

事務局幹部による技術支援・モニタリング：次になにをするか？

エイズ・結核・マラリア分野では、世界基金をG7主体で創設し、途上国へ資金援助
事務局幹部による資金の適正使用順守

WHO 診断・治療指針といったグローバルスタンダード作成。

専門家による規範設定どうするか ？

途上国・ドナー国の内外資金の動員

対策世界戦略または行動計画

到達目標・治療すべき患者数など

事務局幹部の根回し：どの程度するか？

関連報告書の記載【10ページ】
保健医療2035［1］における提言を遂行し、我が国がグローバル・ヘルスで影響力を維持・拡大するとともに、我が国の経験等を世界各国で活かすなどグローバル・ヘルス領域でより国際的な貢献をするためには、内外の保健医療の実務と政策に精通し、①国際的組織を管理運営し、②国際的保健政策や規範・基準の形成を行い[2]、③現場の国際チームを統括するリーダーを持続的に輩出して、国際舞台に送っていく必要がある。さらには、これらの人材は、国際的な経験を日本で活かす[3]ことにより、国内でも活躍することが期待される。

【11ページ】• グローバル化した世界では重大な感染症が一気に広がる危険性が増加しており、国際チームの中での経験を常時積んでおくことがわが国民の健康を守ることにもつながる。
• 中所得国化しつつある世界の大部分の地域は、大きな機会を内在した市場とも言えることから、そのような成長力のある市場へのアプローチという新たな視点が生じ、国際協力には従前からの国際貢献に加えて日本再生という期待も寄せられている。]• 一方、国際的規範を設定する委員会では、治療指針や各種医療プロダクトの基準設定といった国際的な規範・基準設定を引き続き行っており、我が国医療産業の国際展開上、重要な関心事となっている。
【21ページ】• 「保健医療2035」における提言を遂行し、我が国がグローバル・ヘルスで影響力を維持・拡大するためには、内外の保健医療の実務と政策に精通した、国際保健政策人材を継続的に輩出することが急務である。

【34ページ】• さらに、大学教員でのちに大きな貢献をした人物に長崎大学理事・副学長の山下俊一教授がおられる。同教授は、サバティカルをもちいて2005年～2006年まで
WHO本部放射線プログラム専門科学官として、チェルノブイリ原発事故による健康影響対策と、緊急被ばく医療ネッワークの構築に従事した。その経験が遺憾なく発揮されたのが福島原発事故への国際的な対応である。現在もWHOのIHR Roster of Expertsメンバーであり、このようにアカデミアと国際的組織の交流は相互に得るものが大きい。

千載一隅のチャンス• 世界の平均寿命は70歳。 三大死因は心臓病、脳卒中、慢性閉そく性肺疾患。
• これらは日本が得意とする分野• ここで国際世論を作り、世界基準を先導し、治療目標を定めることができれば、医療・付随健康産業のグローバル展開へ大きな貢献

Go UN リーフレット参考
国際保健政策人材養成ワーキンググループ
報告書概要

国際保健に関する懇談会
国際保健政策人材養成WG
2016年5月12日
http://www.mhlw.go.jp/file/04-Houdouhappyou-10501000-Daijinkanboukokusaika-Kokusaika/0000125001.pdf

国際保健政策人材養成戦略の全体イメージ～循環型キャリア文化：『リボルビング・ドア』の確立に向けて～

背景
世界では、SDGs（持続可能な開発目標）の採択やエボラ出血熱を契機に、健康危機への国際連携や、ユニバーサル・ヘルス・カバレッジが喫緊の課題に。
国民皆保険下で世界最高の健康寿命を達成し、高齢化に対応する日本の教訓は世界から注目
しかしながら、日本における、国際保健政策人材を育成、支援する取り組みは、不十分

３つのキーメッセージ 目標：国際保健政策人材を2020年までに50%増加
1

国内における人材育成強化

1－1. 厚労省改革• 国際的組織への長期かつ複数回の出向• 特定分野（国際感染症等）の専門性を高めるような人事戦略• 育成プログラムの強化（多様な人事交流、世界保健総会への派遣、国際的ワークショップ） 等• 人材の海外派遣への一元的な積極的支援
1－2. 大学改革• 国外経験を職歴として評価し、業績として認める環境整備• 人材育成関連事業の評価への国外経験等の要素の導入を検討• 国際保健に関心を持つ大学ネットワークの拡充 等

2
国際的組織への働きかけ

2．国際的組織への働きかけ▪ 日本人職員数の数値目標を踏まえた送り込み▪ 日本人職員採用と連動したインセンティブの検討▪ 採用ミッションを日本に受け入れ 等司令塔の設置

3. 人材育成の司令塔の設置 （「グローバルヘルス人材戦略センター」）• 政策に整合したグローバルヘルス人材戦略の検討・策定• 関係省庁との連絡調整、国内関係組織への指揮、「止まり木」機能• 国際的組織との密なネットワーク 等

31

国際保健政策人材養成戦略イメージ～循環型キャリア文化：『リボルビング・ドア』の確立へ～

目標：国際保健政策人材を2020年までに50%増加
実施体制

3

人材戦略センター（司令塔）

人材育成戦略の立案・連絡・調整
1「止まり木」機能

厚労省・大学等

派遣・出向• 改革による人材育成強化

復職

情報収集・働き掛け・調整
2

国際的組織• 邦人職員の採用・登用

期待成果• 司令塔を核とした国内、海外における戦略的な国際保健人材育成の強化• 「リボルビング・ドア」による人材プールの構築、情報の共有

2

国際保健政策人材養成戦略の具体的イメージ

3

今回の提言の特徴
日本の能力開発は、専門医志向にみられる超専門家か公務員に見られるジェネラリストの両極端で、国際社会が求める幅広い見識をもった専門家が育ちにくい憾みがある。日本における雇用形態と表裏の関係にある。この現状は人材の国際化にとって大きな障壁であるので、そのハンディを超克する方策を具体的に考えた。従前の提言を発展させた点は以下のとおり。
1. 国際保健政策人材を取り巻く環境や期待は、質量ともに大きく変わっているとの認識の共有の上に立って、関係各方面の意識改革を求めていること
2. 現状の課題、国際的組織における邦人職員・委員数などの情報を集め解析したこと
3. ややもすると、国内公的セクターの人材により国連機関職員（特に組織リーダー）を増やすことに重きが置かれていたが、今回は変貌する国際保健で重 要な働きをする規範セッターや実務リーダーなど、公的組織による国際貢献を超えて、非営利組織・国際的規範を設定する委員会も対象とし、国際医療展 開要員にも対象を拡大したこと
4. 数字目標をたて具体的な行動計画を組み込んだこと
5. 人材送り込み機能（アウトバウンド支援）のみならず国内組織受入の調整（イ ンバウンド支援）も支援に含み，キャリアパス全体を視野に入れ人材の循環の 視点（リボルビングドア）を含めたこと
6. 司令塔機能のもとに産学官が協力する継続的かつ発展的な組織つくりを提言していること
7. 今後5年の優先課題のみならず、国際保健人材の海外展開を阻むより根本的な課題について調査分析の上、邦人グローバル人材競争力向上のための中長期的な対策を含めたこと4国際保健政策人材を取り巻く変化と課題
国際保健政策人材を取り巻く環境は著しく変化している
援助枠組みが複雑化
ミレニアム開発目標（MDGs）から持続可能な開発目標（SDGs）へ
中所得国化しつつある世界

国連機関のみならず、民間セクターや非営利組織などが台頭
個別疾病対策から社会保障の充実といった政策面へと変化
医療市場拡大に伴う国際的な規範・基準設定に戦略的に関わる重要性

変化に対応した国際保健政策人材の養成と輩出の必要性「保健医療2035」にもあるように、わが国の知見・経験・情熱をもって国際社会に貢献するのみならず、国民の生命を守り、繁栄の継続に寄与することで日本国と国民へ裨益する

しかしながら、我が国の雇用慣行・人材養成は国際人材を輩出するためには制約となることが多い。それを補うような、戦略的かつ継続的に人材を養成する環境と国際保健政策人材にたどり着くまで一貫して支援するメカニズムが欠如している
1. オールジャパン・産官学協働による国際保健人材養成のための環境が未整備
2. ライフステージを踏まえた必要な学歴、スキル、経験、能力を蓄積する系統だったキャリア開発の遅れ
3. 国際保健政策人材を戦略的に創成すべく、インバウンド・アウトバウンド双方の国際保健人材を一貫して養成・支援・モニターするシステムの欠如
4. 以上の課題はグローバル人材全般にも言及されることであり、多様な専門職を抱え、わが国の強みである保健分野で、これらの課題に対応することは、良い先行事例となり得る
5

国際的組織における邦人専門職員の現状
保健関連国連機関において邦人専門職員の増加率は過去４年間でわずか１％
職員数 2009年

2013年

増加率

116加盟国

7,581

8,547

13 %

上位10か国2,408

2,89220%

中国、韓国

91

132

45%

日本

216

219

1%

WHO、UNDP、UNICEF、UNFPA、UNAIDSを対象
出典：UN System HR Statistics Report 2009 and 2013

国際保健政策を形成するリーダーポストのうち邦人が占める割合はわずか２.２％
定 義

実務および組織のリーダー
規範をつくるリーダー

合計

職員・委員数

邦人数(%)

公的組織：WHO, UNAIDS, UNICEF保健担当,UNFPA保健担当 、世界銀行保健担当（P5以上）

1,466

31 (2.1%)

非営利組織：グローバルファンド（Grade E以上）、WHOのホストする6つのパートナーシップ（P5以上）、GAVI （CS5以上）

191

3 (1.6%)

WHO専門委員会委員、グローバルファンド技術審査パネル委員、UNITAIDプログラム審査パネル委員

682

18 (2.6%)

2,339

52 (2.2 %)2015年11月～12月 時点
国際的組織への問い合わせ調査による

6我が国の国際保健政策人材における骨太のビジョン
ゴール

オールジャパンによるライフサイクル・キャリアディベロップメント・アプローチを通じたわが国の国際保健政策人材（リーダー）の拡充と能力強化による日本の国際保健課題への貢献と発展

ビジョンビジョン1

ビジョン2

ビジョン3

国際的組織の管理運営を牽引するリーダーの養成

国際的保健政策や国際的規範・基準の形成に携わる
国内外の保健医療の実務と政策に精通した国際保健政策人材の養成

国際保健政策人材の養成を通じたわが国の保健医療福祉および関連産業の発展

戦 略
戦略１ オールジャパン・産官学協働による国際保健人材養成の推進
戦略２ ライフステージを踏まえたキャリア開発の国際保健人材養成システムへの戦略的統合
戦略３ 持続可能な国際保健人材養成システムのメカニズム化

国際的組織で活躍する国際保健政策人材を2020年までに50%増加させる
7

ビジョン達成のための3つの戦略の柱とアクション
戦略１ オールジャパン・産官学協働による国際保健人材養成の推進
組織・セクターを超えたオールジャパン・産官学による協力体制の構築
産官学に散逸する国際保健に繋がる経験を積む機会の提供
産官学と国際的組織とのネットワーク強化による人材養成の機会創出
研究教育機関、医療機関、民間企業等の幅広い国内組織が国際保健を重要な課題として関わる環境の整備
戦略２ ライフステージを踏まえたキャリア開発の国際保健人材養成システムへの戦略的統合
国内外の保健医療の実務と政策に精通した人材養成プログラムの整備
インバウンド、アウトバウンド双方における国際保健政策人材の戦略的な養成と活用
国内外を行き来しながらキャリアアップを図るリボルビングドアの概念を具現化
国際的組織におけるポジションへ応募する際のライフステージに応じた支援の拡充
多様な資金源の確保とその活用による多様な国際的組織へのポジション配置総数の戦略的増加

戦略３ 持続可能な国際保健人材養成システムのメカニズム化
国際保健に関する国際的潮流および国内の国際保健政策に合致した人材養成体制の整備
国際保健人材養成のための司令塔組織（グローバルヘルス人材戦略センター）の設置
国際保健人材登録システムの構築とその戦略的活用
空席情報を早期に収集し、適した人材を積極的かつ戦略的に送出するシステムの構築「実務者・実務リーダー」が「組織リーダー」となるための戦略的支援システムの構築
8

３つの戦略が目指す障壁・課題の超克イメージ
戦略１ オールジャパン・産官学協働による国際保健人材養成の推進

啓発

ポジション開拓、事前準備、推薦
活動

キャリアアップ
支援（多彩な経験を斡旋）

障壁２

障壁１

障壁３

能力獲得

参入障壁
（国際保健は憧れだが異次元）（狭い専門家か専門性の乏しいジェネラリストの二択）

ポジション獲得（準備とサポート不足）

障壁４

キャリア発展（個人の努力任せ）

国際保健人材の海外展開を阻むより根本的な課題

研修ポスト拡大
モデル研修実施
（ライフサイクルを配慮）

内外人材情報バンクによる候補者プール拡大
メンターによる助言

リボルビング・ドア
インバウンド支援

戦略２ ライフステージを踏まえたキャリア開発の国際保健人材養成

司令塔機能・
情報発信・
戦略的方向性

国際保健政策人材養成における障壁

３

持続可能な国際保健人材養成システムのメカニズム化

産（インターン）、官（人事交流）、学（公衆衛生大学院等）などによる多彩な研修機会

戦略システムへの戦略的統合
9

ビジョン達成にむけてのインフラ
アカウンタ
ビリティ

ホスト公的機関の評価・監査システム

グローバルヘルス人材戦略センター

節目での外部評価

協力要請

グローバルヘルス人材開発
実行支援グループ

助言・協力
国際保健人材養成の司令塔機能を担う
事務局

実施・進捗
管理

政策に整合したグローバルヘルス人材戦略の検討・策定
関係省庁との連絡調整
国内関係組織への指揮
国際的組織との密なネットワーク

協力要請
ワーキング
グループ(1)

計画の実施・進捗に関する助言
国内関連組織の代表により構成
構成組織間の情報共有・連絡調整想定される構成員
厚生労働省、文科省、外務省、国際協力機構（JICA）、国際保健分野学会、国立国際医療研究センター、保健医療科学院、教育・研究機関代表、民間の代表（GHIT等）、NGOsの代表、有識者、他

協力

ワーキンググループ(2)ワーキンググループ(3)

実務的な検討を実施
必要に応じて時限的に形成
例えば、産官学プラットフォームWG、メンタリング
WG、教育開発WGなど

10

グローバルヘルス人材戦略センターの設置
１．国際保健人材養成司令塔機能の整備
戦略とアクションを実施していくための事
務局として、グローバルヘルス人材戦略センター（仮称）を設置する
国際的に知名度のある人材をセンター長に任命
我が国の国際保健政策人材を戦略的に養成し、その人材を国際的組織に送出し、かつ国内組織へも受入れる双方の支援を実施するための司令塔機能を担う

２．期待される役割
国際保健政策人材の養成、送出、受入のための情報分析、戦略計画の立案
国際的組織との交渉や関連機関との各種連絡調整
国際保健政策人材送出後のキャリア維
持発展、定着支援、日本への受入れセンター設置にかかる懸念事項
役割を円滑かつ効率的に果たすためのセンターとセンター長の公的権限の担保– 公的な権限の組織的な付与なくしては、特に以下のような業務が困難
多省庁、関連する複数の国内機関との連絡調整
計画実施、実施管理等における国内関連組織に対する指導・指揮
国際的組織からの直接的な情報収集や交渉

上記の権限を行使するための継続的な財源の確保– 国際保健政策人材を戦略的かつ継続的に送出していくために、上記の公的権限を有効的に– 行使できる組織体制と財源を継続的に確保する必要がある

より本質的な課題に対応するための組
織の発展性
11

モニタリング・アカウンタビリティ フレームワーク
グローバルヘルス人材開発実行支援会議(半期ごとの実施・進捗確認モニタリング)

１年目

２年目

３年目

４年目

５年目

平成28年度

平成29年度

平成30年度

平成31年度

平成32年度

2016年4月～2017年3月 2017年4月～2018年3月 2018年4月～2019年3月 2019年4月～2020年3月 2020年4月～2021年3月

グローバルヘルス人材戦略センターの組織(評価・監査)

外部評価

外部評価

12

国際保健人材の海外展開を阻む 根本的な課題
専門的知識、技術を持つ人材のプールである
教育・研究機関の人材の国際的組織への派遣が進まない
一応の制度はあるが個人の不安、懸念を払拭し、組織の負担を軽減する環境が整っていない

そこまでして派遣される／する利点を感じられない

個人レベル
情報不足による不安キャリアへの懸念
業績に関する懸念
帰国後の不安

組織レベル
人員不足
予算不足
ポスト不足
組織としてのメリット

国レベル
予算面、制度面において支援体制が不十分

送り出す側(管理者)、出される側(実務者)双方にとって派遣の利点を感じられる環境を作り出し、派遣を促進する支援体制を構築する
13

より根本的な課題への挑戦
邦人グローバル人材の競争力を維持・向上

教育・研究機関の人材の国際的組織への派遣推進

派遣の利点を感じられる環境を作り出し、派遣を促進する支援体制を構築する

１. 教育・研究機関対象の強化

２. 雇用・人事のグローバル流動性増大と国内還流の強化

国外経験を職歴として評価し、業績として認める環境整備

雇用・人事のグローバルな流動性を増大させつつ、かつ能力・ポストのミスマッ
チを防ぐ中期的対策

積極的な送出の場を設け、国際的組織への派遣の間口を広げる対策＋予算不足に対する対策

雇用・人事のグローバルな流動性をダイ
ナミックに増大させる雇用慣行改革にむ
けての長期的対策
14

より根本的な課題への挑戦 ［続き］
１. 教育・研究機関対象の強化

２. 雇用・人事のグローバル流動性増大と国内還流の強化

国外経験を職歴として評価し、業績として認める環境整備
人材育成関連事業の評価への国際経験等の要素の導入を検討
国際保健に関心を持つ大学ネットワークの拡充
国際的組織での経験を職歴としてカウント
関連分野における昇進にあたり積極評価
教員や研究者の海外経験者を種々の評価でカウント

雇用・人事のグローバルな流動性を増大させつつ、かつ能力・ポストのミスマッチを防ぐ中期的対策
GH人材戦略センターによるインバウンド支援
仮称“GH人材循環強化対策”（リボルビングドア、止まり木構想）の開始と国内受入ポスト拡大

積極的な送出の場を設け、国際的組織への派遣の間口を広げる対策＋予算不足に対する対策
国際人材育成プログラム強化（長期かつ複数回の出向、人事交流拡大等）
将来の規範セッター指導者の為の会議出席ファンド
作成
日本人職員採用と連動したインセンティブ、他の補助金事業等刺激策の検討

雇用・人事のグローバルな流動性をダイナミックに増大させる雇用慣行改革にむけての長期的対策
優秀な日本人が国外勤務後に、国内主要ポストに復職可能な人事制度改革
グローバル労働移動・還流にむけて、「グローバル雇用安定センター」策定 （GH人材戦略センターを公益財団法人等に昇格しスケールアップ）
国内外の雇用・人事の流動性担保のための効果的方策の更なる検討– 国外勤務後に、国内教育研究機関、中央・地方保健行政機関、ナショナルセンター等で雇用。種々の職種の受け入れ。
学位取得支援。
– 履歴書箔付け

15

提言 （今後５年間）「保健医療2035」において掲げられた「グローバル・ヘルスリーダーとして、日本が世界の保健医療を牽引する」
人材を継続して養成し、我が国がグローバル・ヘルスで影響力を維持・拡大するために、今後5年間の優先的な対策として以下を提言する。
提言１ 国際的組織で活躍する国際保健政策人材( 「組織リーダー」 「実務リーダー」 「規範セッター」 )を２０２０年度までに、５０％増加させる
従来のWHOなどの公的国際組織への送り込みを強化するとともに、新たな国際的組織（非営利組織）や国際的規範を設定する委員会にも人材を送り込みの、対象組織のスコープを拡大する
さらに、これからグローバル・ヘルスで大きな役割を果たす、官民パートナーシップなどの非営利組織への人材の送り込みを強化する

提言２ オールジャパンで国際保健政策人材養成を強化し、国際的組織への送出と国内組織への受入の双方を促進するため、厚生労働省をはじめとした、各関係機関が組織の意識・体制改革を行い、継続して連携していく体制を構築する
国際的組織のポスト情報をより積極的に入手し、オールジャパンで産官学民から有為な人材を発掘し送り込む。さらに、グローバル・ヘルス人材を活用したい国内の産官学民組織に対し、国外で活躍しているグローバル・ヘルス人材の受入を推進する
アウトバウンドとインバウンド双方における国際保健政策人材の情報分析、戦略計画を立案し、戦略的な養成と活用を行う．国際的組織への人材送り込み機能（アウトバウンド支援）と国内組織受入の調整（インバウンド支援）を果たし、かつ産官学リボルビング・ドアのハブとして機能する司令塔機能を「グローバル・ヘルス（GH）人材戦略センターとして○○○に設置する（ホスト公的機関の組織的位置づけについては検討要）。その中核として、GH人材戦略センター長、GH人材調整官、GH人材情報解析官と、組織・人材登録バンクを置く
将来的には、GH人材戦略センターの公益法人化等も含め、常に発展を見込んだ組織運営を心がける

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提言 （中長期的）
国外においては、多様な組織で多様な経験をつんだグローバル人材が増加している。邦人グローバル人材の競争力を維持向上させるために、国内教育・研究機関対象の強化と、雇用・人事のグローバル流動性を増大させ・国内還流を強化する必要がある。
中長期的対策として以下を提言する。
提言３ 国際的組織への派遣の利点を感じられる環境を作り出し、派遣を促進する支援体制を構築することにより、日本国内の教育・研究機関を強化する
教育・研究機関対象の強化
国外経験を職歴として評価し、業績として認める環境整備 （今後さらに検討）– 人材育成関連事業の評価への国際経験等の要素の導入を検討– 国際保健に関心を持つ大学ネットワークの拡充– 国際的組織での経験を職歴としてカウント– 国外経験を関連分野における昇進にあたり積極評価– 教員や研究者の海外経験者を種々の評価でカウント

積極的な送出の場を設け、国際的組織への派遣の間口を広げる対策＋予算不足に対する対策（今後さらに検討）– 国際人材育成プログラム強化（長期かつ複数回の出向、人事交流枠拡大等）– 将来の規範セッター指導者の為の会議出席ファンド作成
国際的な規範策定会議に最初はオブザーバーとして送り出し、経験を積むことで規範セッター、規範セッター指導者へ。必要に応じ、厚生労働省併任。
– 日本人職員採用と連動したインセンティブ、他の補助金事業等刺激策の検討

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提言 （中長期的） ［続き］
提言４ より根本的な課題への挑戦として、雇用・人事のグローバルな流動性と国内還流をダイナミックに増大させる雇用慣行改革にむけての対策を実施する
雇用・人事のグローバル流動性増大と国内還流の強化
雇用・人事のグローバルな流動性を増大させつつ、かつ能力・ポストのミスマッチを防ぐ中期的対策– GH人材戦略センターによるインバウンド支援– 仮称“GH人材循環強化対策”（リボルビングドア、止まり木構想）”の開始と国内受入れポストの拡大
国外勤務後に、国内教育研究機関、中央・地方保健行政機関、ナショナルセンター等で雇用。種々の職種の受け入れ。学位取得支援。
履歴書箔付け雇用・人事のグローバルな流動性をダイナミックに増大させる雇用慣行改革にむけての長期的対策– 優秀な日本人が国外勤務後に、国内主要のポストに復職可能な人事制度改革– グローバル労働移動・還流にむけて、「グローバル雇用安定センター」策定 （GH人材戦略センターを公益財団法人等に昇格しスケールアップ）– 国内と国外の雇用・人事の流動性を担保する効果的方策のさらなる検討18