尾花沢市行財政改革プラン（第６次計画期間：令和６年度～令和１０年度）

令和６年３月尾 花 沢 市目次
１．これまでの行財政改革の取り組み
２．本市を取り巻く現状と課題（１）人口の現状と見通し（２）財政に係る現状と課題（３）職員に係る現状と課題（４）公共施設の現状と課題
３．本市を取り巻く環境の変化（１）社会の急速なデジタル化（２）働き方改革等の推進（３）SDGsの推進
４．これから求められる行財政運営
５．プランの位置づけと計画期間
６．行財政改革の方向性
７．行財政改革の体系図
８．取組方針９．推進体制とプランの進行管理

１．これまでの行財政改革の取り組み
本市では、平成8年7月策定の「行政改革大綱」以来、平成13年4月には改訂版を、平成18年3月に三位一体改革に対応した「行財政改革大綱（集中改革プラン）」、平成24年3月に「地域主権改革一括法」に対応した「行財政改革プラン」、平成30年２月には「行財政改革プラン」
を改定し、５期に渡り継続的に行財政改革の取組みを推進してきました。
前プランである「行財政改革プラン」においては、限られた財源・人員で新たな行政ニーズに対応できるよう検証を踏まえ、 ①どうすれば地域が元気になれるのか ②どうすれば市民の新たな行政需要に対応できるのか ③どうすれば限られた人員でも効率的に事務が執行できるのかの３つの視点に立って、これからも愛着と誇りをもって住み続けられる元気な尾花沢をつくるために、時代に対応した組織・機構の見直しを図るとともに、重要度・緊急度等を考慮した事務事業の見直しや公共施設の管理のあり方等について、社会情勢に対応できる体制の確立を図り一定の成果をあげることができました。

■職員数の推移

■策定経過

名称

期
１

■実質公債費比率と将来負担比率の推移

行財政改革大綱

策定/改定

職種

H28

H29

H30

R1

R2

R3R4R4-H28

行政職

161159156156157159158△3平成８年７月

保健師

6666665△1保育士

22222121212120△2504950505151500２

行財政改革大綱

平成13年4月

消防職
医療職

141515141515151３

行財政改革大綱（集中改革プラン）

平成18年３月

運転手

12121110調理師

88888880４

行財政改革プラン

平成24年3月

合計

262261257257259261257△5前年比－△1△4022△4５

行財政改革推進プラン

平成30年2月

減員率（対H28）－-0.4-1.9-1.9-1.1-0.4-1.9

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２．本市を取り巻く現状と課題（１）人口の現状と見通し◆人口の推移本市の総人口は、昭和30年の約33,000人をピークに減少傾向が続いており、令和2年（国勢調査）では14,971人です。年齢階層別人口は、年少人口（0～14歳）と生産年齢人口（15～64歳）の割合が低下する一方、高齢者人口（65歳以上）の割合が上昇しています。令和2年（国勢調査）の高齢者人口の割合は本市41.6％、山形県33.8％、全国28.6％で、県や全国の状況よりも少子高齢化が進行しています。
◆将来人口
本市では、20歳前後の若年層の転出超過が顕著であり、この世代の転出超過が少子化、生産年齢人口の減少、ひいては総人口の減少につながっていると考えられます。国立社会保障・人口問題研究所（社人研）の推計によると、本市の総人口は2060年に4,200人程度に減少すると見込まれることから、人口減少社会に対応した行政運営のあり方を検討していかなければなりません。
■人口の推移（推計）

資料：令和２年以前は国勢調査。令和７年以降は「第２期尾花沢市人口ビジョン」より

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２．本市を取り巻く現状と課題（２）財政に係る現状と課題※財政計画より引用

本市の財政は、市税等の自主財源が少なく、交付税等に大きく依存しており、財政力指数は、平成30年度から令和2年度の3カ年平均で0.3と市としては極めて脆弱な状況です。歳入面においては、ふるさと納税制度を活用して自主財源の確保に努めていますが、少子高齢化による生産年齢人口の減少に伴い、市税や地方交付税は減少することが見込まれ、今後とも厳しい財政状況が続くものと考えられます。これまで、国・県の補助制度などを活用しながら、少ない自主財源を最大限活用し、過疎からの脱却に向けて各種事業に取り組んできましたが、今後、少子高齢化の進展や社会・経済情勢の変化に伴って、一層複雑で多様な財政需要が見込まれます。このような状況を踏まえ、安定的な財源の確保と公有財産の有効利用により、将来にわたり健全な財政運営を維持しつつ、市民ニーズにあった事業を厳選しながら、着実に持続可能なまちづくりを進めていくことが求められています。

■普通会計における歳入決算の推移■普通会計における歳出決算の推移

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２．本市を取り巻く現状と課題（２）財政に係る現状と課題※財政計画より引用

令和4年度決算では、実質公債費率が8.1％（前年比+1.0％）、将来負担比率が44.7（前年比▲10.5）、経常収支比率が92.9（+5.2％）と地方債現在高が減少し、基金残高が増加する一方で、公債費が増加するなど、前年度に比べ財政の硬直化が進んでいます。
健全化判断比率においては「健全段階」にあるものの、令和7年度以降に統合小学校やごみ処理施設の整備等の大規模事業を予定しており、さらには北村山3市１町で構成している北村山公立病院の整備も控えていることから、起債許可団体に後戻りしないよう留意しなければなりません。財政運営を安定させるためには、既存事業の見直しを含めた取捨選択、国県の補助事業や過疎対策事業債などの有利な地方債の活用、ふるさと納税や企業版ふるさと納税の創意工夫による自主財源の確保など、職員一人一人が高い財政規律を保ちながら業務にあたることが重要になります。
■普通建設事業費の推移■公債費の推移※赤棒グラフは、ごみ処理施設、公立病院の整備など一部事務組合への負担金を可視化したもの
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２．本市を取り巻く現状と課題（３）職員に係る現状と課題※尾花沢市定員適正化計画より引用

これまで本市では、組織の見直し、事務事業の整理等による職員の減員化・適正配置を進め、計画を大きく上回る職員数を削減してまいりました。一方、近年は職員数の減少が課題となっている点も踏まえ、第１１次となる「尾花沢市定員適正化計画（令和３年度～令和１３年度）では、職員数を抑制するだけでなく、現在の職員体制を維持し、市の将来を見据えた職員の採用計画や職員の能力向上についても積極的に取り組むとしております。
災害への対応等をはじめとする行政サービスの質を確保するためには 、一定の職員数の維持が必要であるため 、 今後も現在のレベルで職員数が推移していくものと考えられますので、厳しい財政状況続くと予想される中でも、しっかりと人件費を確保していく必要があります。

資料：尾花沢市定員適正化計画より

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２．本市を取り巻く現状と課題（４）公共施設の現状と課題※尾花沢市公共施設等総合管理計画より引用◆本市 の公共 施設は計134施設で 、 総延床面積は約 116,215㎡となっています 。 本市の公共施設は、1988年～2007年までの20年間に集中的に建設されたものが多く、大規模改修の目安となる築 30 年以上を経過した施設の延床面積は 45,281 ㎡となり 、 施設全体の 40.
１％ を占めています 。
◆令和４ 年度に改定した 「 尾花沢市公共施設等総合管理計画 」 では 、 「 既存 施設を全て保有 し続けた 場合 、2022年から 2061年までの40年間に公共施設やインフラ資産を合わせた必要な将来更新等費用は 、１年当たり 約 23.6 億円と試算 」 して おり 、 公共施設等の更新費用等が本市の財政を圧迫することが予想されます。
◆長寿命化の対策を実施しない場合（単純更新）の更新費用と長寿命化計画（個別施設計画）等に基づく更新費用を比較すると、今後40年間で約58.2億円、6.2％の経費削減につながると考えられます。
◆今後も人口が減少していくことを踏まえる と 、 市民や利用者の理解を得ながら 、市民ニーズに対応した施設保有量の適正化を図る
ため、 既存施設の用途変更や多目的利用、他の施設との複合化や統廃合について検討する必要があります。
■建築年度別の整備状況
（㎡）
14000

30年以上経過45,281㎡（40.1％）

30年未満

67,507㎡（59.9％）■長寿命化等の対策を実施しない場合（単純更新）の更新費用と長寿命化計画（個別施設計画）等に基づく更新費用を比較（単位：千円）

12000
①

10000

種 別

8000
公共

6000

建築物

4000
インフラ

2000

施設

公共施設整備額③

単純更新

長寿命化対策した場合を講じた場合長寿命化対策を講じた場合の効果額

50,607,727

45,238,837

286,000

286,000

050,893,727

45,524,837-5,368,890

道路整備額

33,399,274

33,399,2740

橋りょう整備額

1,514,274

1,058,900-455,374

上水道整備額6,778,303

6,778,303

0

下水道整備額1,658,343

1,658,343

043,350,194

42,894,820-455,374

94,243,921

88,419,657-5,824,264

空き公共施設解体費
合 計

合 計

0②2021
2020
2019
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
1985
1984
1983
1982
1981
1980
1979
1978
1977
1976
1975
1974
1973
1972
1971
1970
1969
1968
1967
1966
1965
1964
1963
1962
1961
1960
1959
1958
1957
1956
1955
1954
1953
1952

公共建築物＋インフラ施設
合 計

資料：尾花沢市公共施設等総合管理計画より-5,368,890

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３．本市を取り巻く環境の変化（１）社会の急速なデジタル化
近年のデジタル技術の発展は、私たちの社会生活に大きな変化をもたらしてきました。特にスマートフォンの普及は通信環境の高速化や多様かつ大量の情報発信や取得を可能にするなど、私たちの日常生活に欠かせない社会インフラとなっています。生活のさまざまな場面でネットワークに接続しデジタル機器を利用する暮らしが日常となり、アナログのサービスからデジタルを前提とするサービスへと変わりつつあります。これらの社会の変化は、個人はもちろんのこと行政も含めたあらゆる業種において、従来の活動を見直す契機となっております。特に自治体にとっては行財政改革等による様々な制約がある中、市民の複雑化・多様化する行政ニーズに対応しつつ、持続可能な行政サービスの提供が求められており、これまで以上に地元資源の活用と地域特性を生かした効率的で効果的な行政運営が求められています。本市でも令和5年3月に「尾花沢市DX推進計画」を策定し、新しい時代の尾花沢らしい暮らしを目指しデジタル化に取り組んでいます。
◆尾花沢市DX推進計画（概要版）

SocietySociety

4.0

Society

3.0

Society

新たな社会・第四次産業革命

情報社会・第三次産業革命
工業社会 ・第二次産業革命
・第一次産業革命

2.0

農耕社会

1.0

狩猟社会

Society

施策の視点

施策の方向性推進施策（目標）

新 し い 時 代 の 尾 花 沢 ら し い 暮 ら し を 確 立

5.0

目標

人・働き方DX●住み慣れた地域に住み続ける●多様な働き方の実現、生産効率UP

暮らしやすさDX●老若男女誰もが暮らしやすい環境整備

デジタル社会に求められる人材の育成と多●若年層のデジタル人材を育成（「ITエンジニア」の育成、AI部への参画等）

様化する働き方に対応した環境づくりに努●デジタルデバイド対策の実施（高齢者向けデジタル講座等の実施）めます。また、市民の交流機会を創出する●庁内のデジタル人材育成（職員向けデジタル講座等の実施）

仕組みづくりを進め、地域コミュニティの●多様な働き方が可能な環境整備（ワーケーション等に対応）維持を目指します。さらに、農業や工業、●産業におけるデジタル化の推進（スマート農業の実証試験等）

商業におけるデジタル化を支援し、産業の●効率的な営農が可能な環境を整備（タブレットを活用した農地管理等）活性化を目指します。

●地域交流拠点の整備（公民館へのデジタル機器導入等）●地域公共交通の再編（高齢者おもいやりタクシー券の電子化等）
市民の移動手段の確保や医療体制の強化、●中央診療所のデジタル化（オンライン面会や医療MaaS等の導入検討）健康づくりの機会創出に努めます。また、●保育園のICT化推進（保育業務支援システム導入など）

ICTを活用し、安心して子どもを産み育て●デジタル技術を活用した教育環境の整備（集金システムの導入等）ることができる環境の整備を目指します。

●小児の健康管理方法の確立（母子手帳アプリの導入等）●健康増進広報の電子化（SNSやHPによる健康づくりに関する情報発信等）

安全DX

インフラ施設の管理効率化を進めるとともに、災害対策や克雪対策にデジタル技術を取り入れ、より強靭な体制づくりを行い、●災害対策体制の強化、克雪対策

安心して暮らせる快適な生活環境の提供を目指します。

庁内DX●庁内業務の省力化、効率化●ワークライフバランスの実現

行政手続きの在り方を再考し、マイナン
バーカードを活用したよりきめ細かで利便性の高い市民サービスと業務の効率化によるワークライフバランスの実現を目指します。

●市内インフラ情報の一元管理・公開（統合型GISの研究等）●災害発生時の情報共有手段の確立（防災アプリの研究等）●克雪体制の強化（水位観測カメラの導入等）●施設管理の省力化（道路や河川監視カメラの導入等）●庁内業務の省力化及び効率化（ＡＩ-ＯＣＲやＲＰＡ等の活用）●行政サービスの利便性向上（誰にとってもわかりやすく簡単な窓口の実現）●HPやSNSなど情報発信方法の多様化（市公式ＬＩＮＥの活用等）●行政データの利活用推進（オープンデータの取組み推進）●マイナンバーカードの普及促進（受付窓口の増設等）

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３．本市を取り巻く環境の変化（２）働き方改革等の推進
2019年４月１日に働き方改革関連法案が施行され、少子高齢化の影響で今後想定される深刻な労働力不足に対応するため、一億総活躍社会の実現に向けた働き方改革の取組みが始まりました。本市でも職員の働き方改革を推進し、職員の健康の保持、長時間労働の解消、ワーク・ライフ・バランスの実現によって、職員が働きやすい環境の整備を進めることが重要となっています。
また、限られた人員体制の中で必要な行政サービスを提供していくため、民間委託やデジタル技術を適切に活用することによって、職員が、職員にしかできない役割を果たすことができる環境を整えていくことが必要です。
こうした環境の整備を行うことにより、市民サービスの向上に向けた様々なチャレンジに積極的に向き合える職員が増え、職員のやりがいや達成感が高まることが期待できます。

働き方改革の３つの柱
背景：深刻な労働力不足
労働力不足の解消
・働き手を増やす・出生率の向上・労働生産性の向上

・長時間労働の解消
・非正規と正社員の格差是正
・高齢者の就労促進

一億総活躍社会の実現
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３．本市を取り巻く環境の変化（３）SDGsの推進◆SDG ｓは 、2015 年 平成 27 年 ９月の国連サミットで採択された2030 年 令和 12 年 を目標年とする「持続可能な開発目標 」 で 、17 のゴールと 169 のターゲットから構成され 、発展途上国のみならず 全ての国々の共通目標となっています。
◆国では 、2016 年 平成 28 年 ５月に SDGs 推進本部を設置し、地方自治体や企業などの各ステークホルダーと連携したプラットフォームの設立など、全国における多様なSDGｓ 実現のための取組みを推進しています。
◆2030年を目標とするSDGsの取組が、企業や大学、地域社会を始め、様々な主体において広がりつつあります。地方公共団体においても、SDGsの17の目標と169のターゲットを踏まえ、その地域の特性に応じた目標を設定し、市民や企業と共に取り組んでいくことが求められており、本市においても、第7次尾花沢市総合振興計画に掲げる15の分野に関連するSDGsの目標を示しています。
◆本市では 、これまで実施してきた様々な施策や取組みの多くは、「 誰一人取り残さない 」 という SDGｓの理念や方向性と軌を一にしていることから、この行財政改革プランにおいても、プランを構成する基本方針に関係のあるSDGｓ のアイコンを表示することで、SDG ｓ の理念を市民と広く共有しつつ、持続可能な行財政運営の実現に向けて取り組むこととします 。

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４．これから求められる行財政運営「自治体戦略2040構想研究会報告書」抜粋

Ⅱ

2040年頃を見据えた自治体行政の課題
１ スマート自治体への転換〈自治体行政の標準化の必要性〉◆年齢別地方公務員数をみると団塊ジュニア世代が相対的に多いが、2040年頃には団塊ジュニア世代が65歳以上となる一方、その頃に20歳代前半となる若者の数は団塊ジュニア世代の半分程度にとどまる。
◆全ての自治体で若年労働力の絶対量が不足し、経営資源が大きく制約される。
◆自治体の経営資源が制約される中、法令に基づく公共サービスを的確に実施するためには、破壊的技術（AIやRPA）を積極的に活用して、自動化・省力化を図り、より少ない職員で効率的に事務を処理する体制の構築が欠かせない◆行政内部（バックオフィス）においては、共通の情報システムを活用して低廉化を図る必要がある。行政と利用者とのインターフェイスについては、一元化を優先する必要がある。

これから求められる行財政運営
めまぐるしい変化の時代のなか、現状を踏まえ、未来を見据え、その時々の課題に対してより柔軟かつ迅速に対応することの重要性が増しています。多様化する市民ニーズに対応し、選ばれるまちとして魅力を高めていくためには、従来の価値観や手法・必要性等も理解したうえで行財政改革を進め、生み出した財源とマンパワーにより、未来に向けた新たな投資や組織力の強化を進め、まちの成長につなげる必要性が高まっています。引き続き行財政改革に取り組むことで、限りある経営資源の中で、行政サービスの「最適化」を図り、現在より少ない職員体制でも自治体として本来担うべき機能が発揮でき、複雑・高度化する課題も乗り越えることができる市役所へと転換し、将来を見通した持続可能なまちづくりを進めていかなければなりません。
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５．プランの位置づけと計画期間
行財政改革プランは、本市の最上位計画である第７次尾花沢市総合振興計画の実現を図るため、個別の行政計画として策定します。
本プランは、第７次尾花沢市総合振興計画の基本目標「笑顔の花咲く交流と協働のまち」－「行財政運営の推進」－「行政運営」－「市民サービス向上と業務効率化の推進」－「行財政改革の一層の推進」に位置づけられています。
また、昨年度策定した「尾花沢市DX推進計画」については、デジタルツールを活用した「市民サービスの向上と業務効率化の推進」の取り組みを中心に取りまとめたものであることから、本プランは「尾花沢市DX推進計画」の上位に位置づけられるものです。
本プランの計画期間は令和６年度から令和１０年度までの５ヵ年とします。

計

第７次総合振興計画

政策

画R3年度～R7年度

基本構想期

間
R8年度～R12年度

R6年度～R10年度

施策

基本計画
行財政改革
プラン

実施計画

事業
業
務業
務業
務業
務

※7総基本計画の各論

R5年度～

R8年度～

R7年度

R10年度

5年間

DX推進計画※※行財政改革の各論

業
務業
務

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６．行財政改革の方向性（基本方針）
これからの行政改革における課題や本市をとりまく環境の変化への対応を踏まえ、今後５年間の計画期間に取り組むべき改革の方向性を３つの基本方針として設定しました。いずれの方針も、本市が持続的に発展していくために必要な改革に係る考え方を具体的に示したものです。この３つの基本方針に基づき、これまでの改革の取り組みを充実・発展することに加え、新たな取り組みにも果敢にチャレンジするとともに、改革のための進行管理と行財政改革効果の「見える化」を図ることで、次代の改革へと進化させた行財政改革を推進していきます。

基本

方 針

行財政改革の推進にあたっては、３つの改革を柱に取組みを推進することとします。

業務改革

財政改革

組織改革

・デジタルツールの活用や業務分析による業務改革（BPR）の取組みによる行政サービスの最適化を図り、市民サービスの利便性向上と業務効率化により、職員負担の軽減を図る。
・市民ニーズを捉えた事務事業の見直しを図ることにより、機能的な行政運営の構築を目指す。
・民間活用による効率的な公共サービスの提供

・持続可能な財政基盤を確立するた
め、重点化すべき歳出と抑制すべき歳出の精査を行う。
・国県の補助事業や過疎債などの有利な地方債の活用、ふるさと納税や企業版ふるさと納税の創意工夫による自主財源の確保。

・限りある職員数で安定的かつ効率的な市民サービスを提供するため、職員が働きがいを感じ、その能力を最大限発揮できる環境整備を進めるとともに、効率的な組織体制の構築と組織力の強化を図る。
・多様な市民ニーズや行政課題に対応できるよう、政策形成能力の強化
や職員の資質向上に努める。

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７．行財政改革の体系図
基

本

方 針

業務改革

財政改革

プ ロ

グ

ラム

施

項 目

①DXの推進②BPRの推進③ペーパーレスの推進④事務事業の見直し⑤民間委託等の推進⑥市民サービスの利便性向上①デジタルツールの活用による業務効率化②業務の可視化・標準化の推進③ペーパーレスの環境の構築④PDCAサイクルマネジメントの推進⑤指定管理、民間委託の推進⑥３ない窓口の推進
キャッシュレス決済、オンライン決済の推進
マイナンバーカードの利活用の推進
デジタルデバイド対策
交通インフラの利便性向上⑦事業の精査と重点化⑧適正かつ効果的な補助制度の活用⑨多様な財源確保手段の検討⑦事業の精査と重点化、政策的経費の把握⑧国、県などの財源の活用⑨ふるさと納税の推進、企業版ふるさと納税の推進
新たな財源確保手段の検討⑩市税等収納率の向上⑪公有資産マネジメントの推進⑩市税等の収納率の向上⑪公有財産の有効活用

組織改革

実

⑫職員の能力及び資質向上⑬働きやすい職場・働き方改革の推進⑭組織力の強化⑫政策形成能力の強化、職員の資質向上⑬多様な働き方、ワークライフバランスの推進
定員管理の適正化、人材確保の強化⑭総合振興計画まちの将来像等の浸透（目的意識の共有）
行政ニーズに対応した機構改革
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８．取組

方針

８．取組方針

業務改革

シートの見方プログラム①DXの推進②BPRの推進③ペーパーレス環境の構築

デジタルツール活用による業務効率化

業務の可視化・標準化の推進

職員向けDX研修の開催や、スマート自治体推進プロジェクトを活用し、オンライン申請できる手続き数の拡大や新たなデジタルツール導入の検討や、業務PCの仕様や通信環境の向上、セキュリティ対策を確保しながら、全庁的なDXの取組みを推進する。

業務量調査、分析を行いながら、業務マニュアルの整備、業務を可視化することで、業務フローの見直し等のBPRの取り組みを推進し、誰もが同じ水準で業務を行えるよう業務の標準化を目指す。

④事務事業の見直し⑤民間委託等の推進

PDCAサイクルマネジメントの推進

指定管理・民間委託の推進

事務事業の適正化や効率化等の観点から、改善、統合、廃止等の見直しを行うため、PDCAサイクルマネジメントの職員理解を深め、取組みを推進するとともに、PDCAサイクルマネジメントの定着を目指す。

基本方針
指定管理者制度を活用し、公の施設の効果的かつ効率的な管理運営を推進するとともに、人員不足の中、プログラム職員が非定型業務に注力できるよう、定型業務については民間へ業務委託実施項目を検討していく。

ペーパーレスの推進

実施項目
取組方針

デジタルツールを活用した業務効率化を進めるうえで、デジタルとアナログを併用する場合に業務効率が下がる場合があることから、デジタルツールの活用と共にペーパーレス環境の構築を目指す。

基本方針

◆階層図

取組方針

業務改革

８．取組方針①DXの推進②BPRの推進③ペーパーレスの推進

デジタルツールの活用による業務効率化

業務の可視化・標準化の推進

ペーパーレス環境の構築

職員向けDX研修の開催や、スマート自治体推進プロジェクトを活用し、オンライン申請できる手続き数の拡大や新たなデジタルツール導入の検討や、業務PCの仕様や通信環境の向上、セキュリティ対策を確保しながら、全庁的なDXの取組みを推進する。

業務量調査、分析を行いながら、業務マニュアルの整備、業務を可視化することで、業務フローの見直し等のBPRの取り組みを推進し、誰もが同じ水準で業務を行えるよう業務の標準化を目指す。

デジタルツールを活用した業務効率化を進めるうえで、デジタルとアナログを併用する場合に業務効率が下がる場合があることから、デジタルツールの活用と共にペーパーレス環境の構築を目指す。

④事務事業の見直し⑤民間委託等の推進

PDCAサイクルマネジメントの推進

指定管理・民間委託の推進

事務事業の適正化や効率化等の観点から、改善、統合、廃止等の見直しを行うため、PDCAサイクルマネジメントの職員理解を深め、取組みを推進するとともに、PDCAサイクルマネジメントの定着を目指す。

指定管理者制度を活用し、公の施設の効果的かつ効率的な管理運営を推進するとともに、人員不足の中、職員が非定型業務に注力できるよう、定型業務については民間へ業務委託を検討していく。

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業務改革

８．取組方針⑥市民サービスの利便性向上
３ない窓口の推進
利用者視点に立った「書かない」、「待たない」、「行かない」の３ない窓口を推進し、市民が行政サービスを受けられる手段を多様化することで利便性向上をめざす。

キャッシュレス決済、オンライン決済の推進
キャッシュレス決済に加え、オンライン申請等の推進に伴い、オンライン決済を推進する。

デジタルデバイド対策

交通インフラの利便性向上

誰もが、デジタル化の恩恵を享受できるよう、デジタルツールが苦手な方に対し、スマホ教室などのデジタルデバイド対策を実施していく。

デジタルツールを活用した公共交通サービス（手段）を検討し、市民ニーズや時代に合った公共交通サービスの最適化を図る。

マイナンバーカードの利活用の推進
マイナンバーカードのICチップの空き領域を活用した行政サービス等の提供について、全国の自治体の活用事例を参考にしながら、マイナンバーカードの利活用を検討していく。

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財政改革

８．取組方針⑦事業の精査と重点化⑧適正かつ効果的な補助制度の活用

事業の精査と重点化

政策的経費の把握

国、県などの財源の活用

毎年度、投資事業に対する事務事業の有効性をＰＤＣＡサイクルマネジメントの手法で５ヵ年ヒアリングにより評価、精査する。事業について評価、精査後、年度毎の事業費や優先度を勘案しながら実施時期の調整及び事業費の平準化を図り、財政運営の安定化を目指す。

現在の予算における政策的経費の総枠を把握した上で精査を行い、政策的経費の総枠を設定。総枠の範囲内でスクラップ＆ビルドを進めるための仕組みの確立を図る。外部監査の導入により優先度の低い事業の見直し（縮小・廃止）を行う。

事業の取捨選択や重点化を行った
うえで、国・県支出金の活用や交付税算入のある地方債を活用するなど、一般財源の縮減に努める。

⑨多様な財源確保手段の検討⑩市税等収納率の向上⑪公有資産の有効活用

ふるさと納税、企業版ふるさと納税の推進

市税等収納率の向上

公有資産マネジメントの推進

租税公課の収納率を向上させるとともに、未納となっている金額を減少させる。

公共施設等総合管理計画個別施設計画を策定し、修繕等の維持管理費用に公共施設等適正推進事業債を活用し長寿命化を図るとともに、役目を終えた施設については、空き公共施設解体計画をもとに計画的に解体を実施していく。。

魅力的な返礼品や事業を用意し、安定した財源を確保する。
新たな財源確保手段の検討
他市の事例を調査・研究し公共施設やイベントへのネーミングラ
イツ、クラウドファンディング等の新たな財源確保手段を検討する。

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組織改革

８．取組方針⑭組織力の強化⑫職員の能力向上及び資質向上⑬働きやすい職場、働き方改革の推進

政策形成能力の強化

多様な働き方、ワークライフバランスの推進

多様な手段による職員研修の充実
や、国、県、民間との人事交流、業務改善職員提案制度を活用しながら、政策形成能力の強化を図る。

働き方改革、ワークライフバランスの推進に向けて、テレワークや副業等の多様な働き方を検討していく。

総合振興計画まちの将来像等の浸透（目的意識の共有）
総合振興計画の浸透により、まちづくりに向けた目的を職員全体で共有、同じベクトルを向くことで団結力を高める。

職員の資質向上

定員管理の適正化、人材確保の強化

行政ニーズに対応した機構改革

評価育成制度の運用を通して、評価やフィードバックを行うことで職員の資質向上に努める。

職種ごとの配置や業務状況、階層や年齢構成等を的確に把握し、計画的な職員採用を行うとともに、多様な試験方式、試験区分を検討していく。

現行の業務量と職員体制を分析したうえで、市民ニーズや社会の変化に対応した組織再編に取り組む。

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９．推進体制とプランの進行管理■推進体制■プランの進行管理

行財政改革推進本部長である市長の強力なリーダーシッ
プのもと、全庁を挙げて行財政改革を推進します。
DXの推進については、必要に応じて「スマート自治体推進プロジェクト」と連携し、効率的かつ効果的な行政運営に向けて取り組んでいきます。

行財政改革プランの取組方針に基づき取組みを推進。毎
年度、事務改善委員会にて進捗状況を確認しながら、全庁的な課題について改善策を協議し、更なる行財政改革の取組みを推進する「PDCAサイクルマネジメント」の手法を活用し、プランの進行管理を実施します。

検証結果に基づき改善

毎年度、取組状
況・課題等の検証

プランの策定ActionPlanCheck

Do
取組方針に基づき実施

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用語解説
実質公債費比率
一般会計等が１会計年度に負担した元利償還金及び準元利償還金に係る一般財源額の標準財政規模に対する比率。
18％以上・・・公債費負担適正化計画策定を前提とした「起債許可団体」となり、公債費負担の改善に努めなければならない。
25％以上・・・一般単独事業等に係る地方債の発行が制限される。
35％以上・・・ほとんどの地方債の発行が制限される。

将来負担比率

一般会計等が将来負担すべき実質的な負債の標準財政規模に対する比率。

経常収支比率

経常収支比率は地方公共団体の財政構造の弾力性を表しており、人件費、扶助費、公債費などの経常的な経費に、地方税、地方交付税、地方譲与税などの経常的な収入がどの程度充当されているかを比率で示しています。 この比率はおおむね70％から80％の間であることが理想とされている。

地方債

地方公共団体が財政上必要とする資金を外部から調達することによって負担する債務公債費

地方公共団体が発行した地方債の元利償還等に要する経費。元利償還等に要する経費のほか、地方債の発行手数料や割引料等の事務経費も含まれている。

用語解説
健全化判断比率

各自治体の財政の健全化に関する比率であり、実質赤字比率、連結実質赤字比率、実質公債費比率、将来負担比率の4指標を指します。 4指標とも数値が大きいほど財政状況は悪いとされ、いずれかが早期健全化基準を超えた場合、「財政健全化計画」を定めなければならない。

起債許可団体地方債の発行に国の許可が必要となる地方公共団体。地方財政法により、自治体の収入に対する負債返済の割合を示す実質公債比率が18パーセントを超えた場合に指定される。

ステークホルダー
利害関係者

経営資源

安定した経営状態を維持するために必要な資源。人材、物、資金、情報

RPA「ロボットによるプロセスの自動化」を意味する「Robotic Process Automation」の略語で、パソコンで行うバックオフィ
ス業務やホワイトカラー業務を自動化できる業務効率化ツール。

用語解説
インターフェイス

情報技術において、システム間の接続や、人間と機械の間の入出力部などの「接点」を意味する。行政と利用者とのインターフェイスの場合、行政と利用者との接点（システム）を読むことができる。

BPR

ビジネスプロセス・リエンジニアリング（Business Process Re-engineering）」の略称で、プロセスの観点から業務フローや組織構造、情報システムなどを再構築し、業務改革することを意味します。部門ごとの過度な個別最適化は、全体の業務プロセスにおいて非効率を招く可能性がある（既に非効率になっている可能性がある）ことから、BPRは、業務フローを抜本的に改革し、全体の業務プロセスを再構築、全体最適化するための取り組みです。

デジタルデバイド

情報通信技術（IT）（特にインターネット）の恩恵を受けることのできる人とできない人の間に生じる経済格差。

ネーミングライツ

契約により施設の名称に企業名や商品名を冠した愛称を付与させる代わりに、ネーミングライツを取得した企業等から対価を得て、施設の運営維持と利用者のサービス向上を図るもの。