未来の歩き方〜 人 事 編 （ 組 織・人 財・働き方 ）〜お問い合わせお客様センター フリーダイヤル 24時間 365日受付

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未来の歩き方〜人事編（組織・人財・働き方）〜

2019年7月発行
無断での転載はお断りいたします。

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戸田建設株式会社
S1907-0700 01A

「集団の戦力」「個の戦力」
により外部へ発信価値を提供し続ける。

人財

企業文化

成長

政治や国際情勢、経済環境の変化や、テクノロジーのめまぐるしい進化など、近年、われわれを取りまく外部環境は予測不可能であり未来を見通すことは困難になってきました。このような状況を“VUCA”と言いますが、今まさに世の中はVUCAの時代に突入しつつあります。

建設業を極める
新領域への挑戦

Complexity

変化の中で、戸田建設が提供する価値を最大化し成長を継続するためには、建設業を極め、社会と時代のニーズに適合する新領域に挑戦しシナジー効果を獲得していく必要があります。事業が変化し多角化していく中、壁のない情報共有や迅速な意思決定、人財の流動化が可能になる新たな組織

Volatility

現状

個の戦力
Ambiguity（曖昧性）の頭文字を取った言葉で、社会経済環境が予測不可能な不安

この冊子では、新しい組織や人財の可能性を示しながら、戸田建設が目指す姿をご紹介します。

会社の成長と一人ひとりの喜びの実現のために

01 組織の柔軟化

02 これからの人財
03 モチベーションを上げる（ＶＵＣＡ時代でも持続成長できる）

経営方針・企業行動憲章
社長現場訓・行動規範

意義目標

成果目標

行動目標

集団の戦力定で困難なものであることを表しています。

「集団」
での戦力ＵＰ

３ヵ年計画・部門実行計画
目標管理シート（個人）

いくべきなのかという意義目標を社員が意識し、自発的に行動して成果を上げしていくこともまた、重要な課題です。

提供し続けられる企業であることを目指しています。

グローバルビジョンる組織が求められ、ひいてはそれが戸田ブランドの確立につながります。

VUCAとは、Volatility（ 変動性）、Uncertainty（ 不確実性）、Complexity（ 複雑性）、

向かい、「お客様の満足のために」「誇りある仕事のために」「人と地球の未来のために」変わらず価値を土

意義目標だけでは具体的な行動を起こしづらく、行動目標だけでは創意工夫

体制を整備して、最適な組織に変化させたり、そのような組織で活躍できるよう、人財を強化・活用

戸田建設は、これらの変革により強化された「集団の戦力」「 個の戦力」によりVUCAの時代に立ち風が生まれづらい。それぞれの組織が何のために存在し、どんな影響を与えて

Uncertainty

Ambiguity

ビジネス

戸田ブランドの確立

C O N T E N T S
現在の組織と目指すべき姿

03

プロジェクト型組織の予想図

05

組織のグローバル化

06

3タイプの求める人財07

人財タイプの役割と特性

07

人財レベルと評価

09

権限委譲

10

見えるタレントマネジメント

11

多彩なキャリアデザイン

12

グローバル人財12

2030年の働く姿

13「個」
での戦力ＵＰ

04 人財開発1

201

組織の柔軟化

組織の柔軟化１

現在の組織と目指すべき姿

ＶＵＣＡ時代においても成長を続けるためには、「 建設業を極める」と同時に、「 新領域への挑戦」も必要になります。新しいことを事業として発生させ軌道に乗せていくためには、今よりも多様な専門知識やノウハウを持った人財が必要に応じて集まったり、意思決定のスピードが上がるような柔軟な組織であることが求められます。他にも、人財の流動化を推進したり顧客目線で窓口を明確化すべきなど、現状課題が尽きません。

これらの解決の糸口として、「プロジェクト（以下PJ）型組織」への転換を目指します。

部署型組織

PJ

部署ごとに仕事を抱える

PJ

PJ

部署B知識・ノウハウが共有しづらい…

ＰＪに必要だけど、別の部署の知識は誰も持っていない…

意思決定が遅くなりがち…
部署Ａ

部門長
上長

部署Ａするのに時間がかかる…

上長

担当者

担当者

時期によって部署間に繁忙の差が…

ＰＪマネージャー
ＰＪ内には階層がなく、ＰＪマネージャー（P7参照）とす

他部署の担当者に何か頼み意思決定

意思決定

り合わせればよい。また、部署の壁が無く、ＰＪ担当者を通してから…

忙しい時期は決まってるけど同じ人数とメンバー…

は同じＰＪチームに居るので頼みごとも早い。
担当者

依頼

PJ

担当者

人財が流動化
不足人員

ＰＪ繁忙度

不足人員

部署繁忙度

部署の壁が無くＰＪの中で知識・ノウハウの共有が出来る

意思決定や業務依頼のフローが簡素化される

たい時も自分と相 手の上司

×

様々な職種グループ
から人財が集まりＰＪチームを形成

経験のない業務や事業部署B

部門長

同じ部署内でも一つ決定

ＰＪに必要な知識・ノウハウを持ったメンバーが集まる

他部署の人に協力してもらい た い けど、本務で忙しそうだし…

社内の決裁が下りる前に他社に先を越されてしまった…

グループを持つことが重要。

部署C部署内には必要な知識もノウハウもない…

経験のない業務や事業

課題3

PJ
PJ

存在へ。会社全体が同じ方向性
部署A

課題2

グループ

はＰＪへ人を送る人財プール的がりが希薄…

課題１

PJ

ＰＪ自体が組織となり、グループPJ

PJ

縦割りの組織で横のつな

ＰＪ型組織

目指す姿

PJ

▲

現状

別ＰＪより
ＰＪ間で人財が流動化することで、繁忙部署は基本的に人員の増減が無いため、繁忙期には人が不足し、そうでないときは人が余ってし度に応じて人員を増減できる。ＰＪ単位

まう…

で集まっているため、終われば別のＰＪに移れる。

過分人員

窓口がよくわからない…

課題4

3

一つの部署がいくつもＰＪを抱えていたり、ＰＪが複数部署に跨っているため、そもそもどの部署のＰＪなのかが分からない。部署内でも担当者以外はまったく内容が分かっておらず、顧客や部外者がたらいまわしにＰＪ２
部署Ａ

時期
あの件って担当はどの部署の誰だろう…
担当者を確認して折り返します…

ＰＪ１

ＰＪ１の担当はＣさんでして…

過分人員

ＰＪ3
部署Bなってしまうことも…
ＰＪ１のことはどの部署が担当なんだ…？

▲

人員数人員数別ＰＪへ

時期

窓口の明瞭化PJ1
部署が関係なくなってＰＪそのものが窓口になるからわかりやすいＰＪの担当外の人に連絡してしまっても内容をある程度わかっているし取次も早い

PJ2

PJ3

ＰＪが部署を跨いだり、部署の中にいくつもＰＪが存在するというようなことが無くなり、窓口が明確に。

401
２

組織の柔軟化

ＰＪ型組織の予想図

３目指す組織の姿として前頁で挙げた「ＰＪ型組織」ですが、ポイントは以下の通りです。

組織のグローバル化＞ グローバリゼーション推進体制～ＰＪ型組織のポイント～

グローバリゼーションとは、ヒト、モノ、カネが国・地域という枠組①部署はなく、人財プールとして職種ごとのグループが存在する

みを超えて活発に移動し、政治や経済、文化が地球規模で拡大す②ＰＪの管理はＰＪマネージャーが行い、ＰＪマネージャーの人財プールも存在するる現象です。来るべき社会変革（人口減少、少子高齢化）
やグロー③ＰＪにはどのグループからも参加は可能で、ＰＪメンバーはフラットな関係であるバル化の促進に対応していくために、戸田建設グループ社員一人ひとりの考え方を地球規模化に転換し、世界に通用し戦える組織

意思決定のプロセスは…？

ＰＪマネージャー
グループ

ＰＪ管理はどうなる…？

意思決定は従来、部署ごとに役職者が行っていましたが、時間が掛かってしまうデメリットがあります。

メンバー内に階層や上下関係を持たない

今後新規事業等で意思決定のスピードが求められＰＪ型組織ですが、ＰＪのマネジメントはト・モノ・カネ・情報のすべてをマネジメン

ＰＪマネージャー

トし、マネージャーとしてのレベルによっ大規模ＰＪて、管理するＰＪの規模が異なります。
ＰＪメンバ－の評価については360度評価

ＰＪマネージャー

海外への機能分散移転

国内支店

グローバル人財育成

ＰＪリーダー（P9参照）となり、ＰＪメンバ－すべての評価を一任されるわけではありません。

協力会社

ＰＪリーダー

情報・専門知識の共有

情報・専門知識の共有

異業種
コラボレーター
幅広い分野のカバー

異業種
コラボレーター

幅広い分野のカバー

異業種とのコラボレーション
いてもＩＴ化が進むなど、内製的な専門知識やノウ

他社

他社

ハウだけではすべてをまかなうことは難しくなっていグローバリゼーション推進室

経営資源の地球規模化

モノ

ヒトエネルギー
事業

カネ
情報先端技術・研究開発進化

国内グループ各社

海外建設

マネジメント・制度標準化

きます。

海外法人

ＰＪの内容に応じ異業種の企業との協働が必須になるのがＰＪマネージャーですが、ＰＪメン

投資事業

英語の全社第2公用語化

事業が多方面に拡充していくことや、建設事業におＰＪの外から全体のマネージメントをすることが予想されますが、これを踏まえ「異業種コラバーの一員として内部でまとめ役を担うＰＪの工程やメンバーの役割について考え本社

定がＰＪ単位の組織では可能になるでしょう。

小・中規模ＰＪ

ＰＪマネージャーは人の管理はしますが、ペシャリストとして課題に向かいながら、事業主体や組織を縦串的に俯瞰し、経営資源を吸い上げ、バリューアップ・戦力化を果たした後に再配置する。

担当者とＰＪマネージャーとのやり取りによる意思決す。ＰＪマネージャーはＰＪに関わるヒのはＰＪリーダーです。ＰＪリーダーはス

グローバリゼーション推進室

る中、従来のようなピラミッド型階層組織ではなく、「ＰＪマネージャー」が行うことになりま

ＰＪリーダーとは…？の構築を目指します。

土木
グループ

建築グループ

管理グループ

ＩＴ
グループ

技術開発
グループ

ボレータ―」と呼ばれる人財が求められるようになり①最適なグローバル人財の発掘/育成/教育等ます。
（Ｐ7参照）②海外拠点への機能分散・移転並びにバックオフィス等を構築③英語を全社の第2公用語へと推進④グループ経営資源を地球規模で活用し、事業に展開る立場となります。

グループとＰＪの関係は…？
グループとは、職種ごとに大まかに分類された人財プールのイメージで、ここから各ＰＪへ適任の人財がアサインされていきます。あくまでＰＪを前提にしたグループですので現在の部署のような細かいものではなく同一のＰＪに内包されるような職種は全て同じグループとしての位置づけとなります。たとえば、現在では建設事業に関わる営業や設計、積算、生産設計、施工、技術、品質環境管理…などはそれぞれグループ分けされていますが、ＰＪとしては一つの建設ＰＪとなりますから、将来は「建設グループ」として包括されることになるでしょう。
また、現在社員が担う業務は所属する部署によってある程度固定されていますが、ＰＪ型組織では所属するグループにより参加するＰＪは制限されません。専門性を広げたり経験を積むためあらゆる分野のＰＪに参加することができます。ただし、ＰJリー

Column

組織の行く末？ ─ ティール組織 ─

近年、新組織の在り方として「ティール組織」が注目を集めています。ティール組織とは、フレデリック・ラルー氏によって提唱された、役職による上下関係や規則などの組織構造や慣例を撤廃して従業員（メンバー）による自主経営を行う組織モデ
ルをいいます。出世争いや派閥争いを招くピラミッド型階層組織が存在せず、社会背景や環境の変化に応じ柔軟に方向性を変化し進化していくことができるという特長があります。ＰＪ型組織ではＰＪ内のピラミッド型階層組織は存在しませんか
ら、その先の未来には、更に慣例や組織構造が変化し、当社も「ティール組織」の時代を迎えるかもしれません。

ダーについてはその分野での専門性が求められますので、所属するグループにより制限される可能性があります。
56

02

これからの人財

これからの人財１3タイプの求める人財建設を極め、新領域に挑戦していくために、組織の柔軟化が必要であることはこれまでに説明した通りですが、ＰＪマネージャー

組織が変わり、事業が多岐にわたることを想定したとき、「人」も変わっていかなくてはなりません。
ここでは、将来求められる人財タイプを例として3つに分類し、それぞれの役割や特徴、求められる能力などを紹介して役割いきます。

異業種
コラボレーターをカバーし多角的に考えられ企画～運用（建設）、PJ全体をトータルでマ

複数の分野に対し専門知識やノウハウを有社外との関係を広げ、常に新しいことにアン

ネジメント。PJに関わるヒト・モノ・カネや情し、多角的視点でPJの課題を見つけ解決しテナをはり、社内へ情報発信する。内製で報を管理する。ていく。クリエイティビティを発揮し、価値賄えない技術やノウハウを取り込む。

る人財が必要。

必要な
先見性
先見性 先見性

文系出身

ゼネラリスト人財スペシャリスト

調整力

調整力 調整力 情報収集力
情報収集力
情報収集力

調整力

調整力 調整力

5555500

交渉力000

交渉力
0

クリエイ クリエイ クリエイ
ティビティティビティ
ティビティ
探究心

マネジメントマネジメントマネジメント1010105

情報収集力
情報収集力
情報収集力

能力

スペシャリスト

マネジメントマネジメントマネジメント101010

マネジメントマネジメントマネジメント101010PJ
マネージャー

理系出身

異業種コラボレーターを創造する。

コーディネーター
志向

理系文系問わず、様々な分野

スペシャリスト

幅広い知識

交渉力 交渉力
先見性

先見性 先見性

幅広い 幅広いクリエイ クリエイ クリエイ
知識
知識
ティビティティビティ
ティビティ
探究心

探究心
専門性
探究心
専門性 専門性（複数） （複数）（複数）

幅広い
知識

調整力

情報収集力
情報収集力
情報収集力

交渉力 交渉力
先見性

先見性 先見性

5500

交渉力
0

幅広い 幅広いクリエイ クリエイ クリエイ
知識
知識ティビティティビティ
ティビティ

専門性
探究心
専門性 専門性
探究心（複数） （複数）（複数）

探究心

調整力 調整力

5

幅広い知識

交渉力 交渉力

幅広い 幅広い
知識
知識

探究心
専門性
専門性 専門性
探究心（複数） （複数）（複数）

クリエイター志向

新規事業等は、社外の知見
ＰＪ単位組織となったとき、ＰＪを管理できる人が必要。

や協力が不可欠。今は誰が窓口になるのか不明。

PJ型組織が形成され、より多様な事業を広げていく将
来、他社との橋渡しをできる人財、PJのマネジメントをできる人財、専門知識によりPJの課題発見・解決ができる人財など、求められる人財も変化していきます。現＞ 現在の職種と将来の人財タイプのイメージ
各部門長

工事部長
工事長

管理（総務系）

設計

管理（人事経理）

企画
本社部門

実線は可能性の高いものですが、どのタイ在のように、出身学部ごとに「スペシャリスト」「ゼネラリ

プになるかは現在所属する部署や立場に限スト」と分類するのではなく、本人の素質や興味によってどのタイプに進むのかを選択可能にし、一人ひとりのポテンシャルを引き出すことを目指しています。

２PJマネージャー

スペシャリスト

定されず、すべてに可能性があります。

異業種コラボレーター

たとえば現在の営業社員は職種柄、「 異業種コラボレーター」となる可能性が高いです

人財タイプの役割と特性が、スペシャリストやＰＪマネージャーにな積算・技術・設備他

人財タイプは役割と特性をもとに、3つに分類されており、役割については次の通りです。
まず、ＰＪマネージャーはＰＪに関わる全てを管理する立場です。メンバーのアサイン等もＰＪマネージャーの役割

PJマネージャー
マネジメントからのアプローチ
問題を定義
機会発見

探索

いてはＰＪリーダーの役目となります。
（Ｐ5参照）
スペシャリストは専門知識によってＰＪを推進していく立場ですが、より多くのＰＪで活躍できるよう複数の専門性課題解決を持っていることが望ましいでしょう。この専門知識というのは、技術系の分野に関わらず管理系の分野のことも指しています。
きれない専門知識やノウハウを他社から取り入れながら協働する橋渡しの役

スペシャリスト
専門知識・ノウハウからのアプローチ

目です。新領域の事業を拡大していく

技術開発

施工管理

らないわけではありません。

戦略（新規事業）

営業購買＞ 建設事業PJでの各人財タイプの役割（例）
建物の企画から引渡後にかけ、すべてのフェーズを一つのPJとして、PJマネージャーが一貫して管理を行うことで、各フェーズにおける部門です。ただし、ＰＪ自体のスケジュール立て、舵取りにつ異業種コラボレーターは、社内で賄い

左の図は、現在の職種をもとに、人財タイプのイメージを示したものです。

間での引継ぎが無くなり、目指すところであるフロントローディングの実効性が高まるとともに、データの分析・活用による新規物件及び継続物件への提案にも繋がる。
ＰＪ全体

営業段階

設計段階

施工段階

引渡

引渡後

ＰＪマネージャー
積算業務

複数の専門性
幅広い分野での経験

異業種コラボレーター

設計業務
施工全般・原価管理業務

スペシャリスト

他社との橋渡しとしてのアプローチ

担当工事管理業務

担当工事管理業務

価値の作り込み

中、他社との協働は不可欠になりますので異業種コラボ

メンテナンス・リニューアル業務

担当工事管理業務

フロントローディングにより、施工前段階でリスクを回避

不動産管理

レーターは今後重要な役割を担うことになります。

収集データを利用した提案異業種コラボレーター

営業業務
購買業務

購買業務

購買業務

購買業務

担当工事
さらなる付加価値の創造
7

8

03

モチベーションを上げる

モチベーションを上げる
１

人財レベルと評価

Column

働く社員のモチベーションを上げることは、パフォーマンスの向上にもつながり個々人の戦力を高めるための大切な要因となります。ここでは、モチベーションを高める要因の一つとして「評価」「権限委譲」
について、目指す姿を見ていきましょう。

ポイント制

PJ

PJ

仕事で助けてもらったり、相手の仕事ぶりをすごいなと思ったときなどに「いいねポイント」としてポイントを渡しあう制度です。チーム内で褒めあう習慣が生まれ、コミュニケーションが活性化したり、何より本人のやる気に繋がります。

現状（役職）
要件

勤続年数（年功）・能力・成果…

上下関係

ポスト

2030年（人財レベル）
成果・行動・能力…
なし（レベルの差によって、マネジメントする・さあり

ＰＪ組織においては、チーム内のメティブによる還元の仕方も様々です。

ことを前提とすることから、「 役職」による人の序列を廃止し、ポストれるといった上下関係はない）や地位に関係ない「人財レベル」と部や課、作業所等の数によるポストの数に制限がないので、純粋に成果や行動いう新たな基準を設定します。

制限の評価で昇進できる。

２

異業種コラボレーター

スペシャリスト

ＰＪマネージャー

幅広い知識と先見性・分析ス
キルを有し大規模ＰＪにおいて他社との協働が出来る

高度な専門知識とスキルを持ち大規模ＰＪのリーダーとして活躍できる

幅広い知識を持ち大規模ＰＪのマネジメントが出来る

レベル4

知識・先見性・分析スキルを有し、他社に働きかけを行いＰＪに貢献できる

上級レベルの資格を保有し会社の主要ＰＪのリーダーとして活躍できる

複数分野について知識があり中規模ＰＪのマネジメントが出来る

レベル3

複数の分野について知識を持
ち他社と折衝・交渉が出来る

中級レベルの資格を保有し専
門知識を活かした助言や課題解決ができる

複数分野について知識があり
小規模ＰＪのマネジメントが出来る

レベル5

ポイントは評価につなげたり、もしくは賞与への反映、商品との交換などインセンンバー同士はフラットな関係にある

権限委譲
役職によるチーム内の上下関係がなくなることで、これまで役職者のみに与えられていたような意思決定権やお金に関する決裁権については、メンバー 一人ひとりに権限が委譲されることとなります。自分の裁量でできることの範囲が広がることで個人の能力開発やモチベーション向上に繋がるとともに、スピード感ある意思決定は組織そのものの市場価値を高めるというメリットもあります。もちろん、意思決定権を個々人が持つようになるということは、そのスキルがあることが前提になります。事業全体を見渡した判断ができるという能力を全員が持ち合わせなければなりません。

＞ 意思決定権
現状、意思決定権は上長が持っており、担当者か上司ら上長に説明し場合によってはさらにその上司にま上司が思慮で決定を仰ぐ必要があります。上司への説明の時間
レベル2

特定の分野について知識を持
ち他社と折衝・交渉が出来る

複数の分野についての専門知識がありＰＪに貢献できるすことができません。PJ型組織においては担当者がＰＪに参加し専門知識を獲得する

レベル1

上司が判断や判断するまでの時間が余計にかかることになり、また担当者は上長から指示を受けるまで行動を起こ

PJ マネージャーに相談上司に説明います。課題の発生からアプローチ方法の決定までのプロセスが簡略化されます。

解決策の探索解決策の探索

担当者

アプローチ
解決

アプローチ
解決
課題の発生

＞ 360度評価

担当者が判断

部下に指示

PJマネージャーに相談の上、本人が意思決定を行ポテンシャル期間

PJマネージャー

課題の発生

担当者

現在の評価はラインごとに、「 上司⇒部下」の一方向のみから行われてい部署

ますが、上司と部下が同じプロジェ

上司

クトや業務に関わっていない部署もPJ

PJマネージャー

PJマネージャー＞ 決裁権（カネ）打合せあり、実際に仕事ぶりを確認し評価できる場 合ばかりではありません。

即決

ＰＪ組織においては、業務上関わったＰＪメンバー全員から評価を受け、まり納得感とモチベーションに繋が報告

PJマネージャーは一度保留にして上司に判断を仰ぐ必要があります。これを担当者がそれぞれ判断できるようになれば、本人の裁量が大きくなることに加え、その場で回答するなど決定スピードも格段に上がります。
権限を持つ金額については、PJマネージャーが最も大きく、メンバーはレベルごとに金額を設定する等の工夫は必要でしょう。

また自らも評価する360度評価を取り入れることで、評価の客観性が高本人

本人

お金に関する決裁権も同様です。現状ではお金に関する決定をできるのは基本的に役職者ですので、他社との打合せの際などは回答

部下

PJ

PJ

PJることが期待されます。

910

04

人財開発
１

人財開発

見えるタレントマネジメント

２

多彩なキャリアデザイン

能力や本人の持つ資格や職歴、誰と仕事をしたことがあるかなど、人財情報は多岐にわたりますが、人財を効率的に現状は、係員として入社し役職を目指すという、似たような育て適材適所に活用していくには、個人の能力や履歴を「見える化」する必要があります。一つひとつを視覚的なデータキャリアを歩むパターンがほとんどでしょう。

として一括管理することでPJへのアサインや能力開発等に役立てることを目指します。

個人のキャリアデザインの自由度を高め、より多くのスキルや経験を積んでもらうため、より多様な道を提示することを目指

能力マップ

資格・職歴マップ
マネジメント
105

先見性

交渉力

0

幅広い知識クリエイ
ティビティ
探究心

専門性
（複数）

1級施工管理技士

管理系〇〇社

2025/3/1〜

スペシャリスト スペシャリスト
（Lv1）
（Lv2）

現状

〇〇ＰＪ
〇〇ＰＪ

〇〇ＰＪ
〇〇ＰＪ

部長

2028/8/1〜

PJマネージャー
(Lv3)

〇〇ＰＪ

異業種
コラボレーターが、人によってそこまでのプロセスは様々です。

ＩＣＴ系

VEリーダー
2020/4/1〜

Lv.５

Lv.５

Lv.５

スペシャリスト

PJマネージャー

しています。人財レベルで「レベル５」を目指すことは共通です

人財交流マップ

1級建築士
調整力

情報収集力

目指すところ

社

△社

工事長

課長

作業所長

課長代理

係員

係員

出向

アルムナイ

リカレント教育

主任

主任

建築系

副業・兼業

Lv.1

入社

個人の「人財マップ」はそれぞれＰＪでこんな人財が必要になった！

AIが読み込み、適任であると思われるPJを本人のPCに通知する

AIに関わりたいか等希望を登録してＰJマネージャー

おき、AIからの情報をもとにPJマネージャーに直接アプローチするというやり方も考えられます。
AIからの情報は、PJに関すること

適任ＰＪの情報本人

適任者の情報ＰJマネージャーのみに限らず、対象者の得意分野や不得意分野、特性を鑑みて、PJの情報はデータベース化されていて、最適な研修や講習を紹介することにも役立つでしょう。
資 格の更 新が 近くなったらプッ
シュ通知で知らせてくれる、などの機能も考えられます。

Column本人

ＰＪ参加についてアプローチ
ＰJマネージャー

必要な人財が発生したときにはその要件をPJマネージャーが登録していきます。
AIが社員の人財マップから適任と思われ人財マップの更新

社員の意識を地球規模化に転換させるために、地球規模的人財ネットワークの構築ことで、地球規模での事業展開存在感を示します。

を活かせる仕事（やりたい仕事）に携わることでモチベーション維持に繋がったり、キャリア形成に自主性が生まれたりする点が挙げられます。
社員が価値を持つことは企業の価値となり、自由を認め、個人の成長を見守ってくれる会社であれば、人財を生み出し、社員のロイヤリティをさらに高めていけます。社員が離れてしまうことが懸念されるGig Economyですが、「外に出ること」
で、企業と個人の繋がりは今よりももっと職種別ローテーションの実践や、自己発働型社員の育成
英語を会社第2公用語とすべく語学教育体制の構築とインセンティブの実施＞ 兼業・副業＞ アルムナイ制度

現在はほとんどの企業が禁止していますが、今後認める企業が増

アルムナイとは「OB・OG」を指します。一度別のやりたいことに専えていくと思われます。

念したい、留学をしてみたいといった場合では、従来の「ジョブリ本業だけでは得ることのできない知識やノウハウ、人脈を獲得したターン制度」では対象外となっており、退職するしかありません。

り、自己実現の可能性が広がるということがメリットです。企業としかし「アルムナイ制度」を活用することで、これらのケースであっしても、社員がスキルや知識、あるいは事業機会を会社に還元すても復職することが可能になります。

ることが期待できます。

「戻れる場所がある」という気持ちの余裕にもつながり、自己実現のために一歩を踏み出しやすくなることが期待されます。
主契約に通知することで、人財選定の制度とスす。企業のメリットは、自社だけでは賄いきれない労働力やスキルを必要な時に調達することが可能になる点、労働者のメリットは、得意分野グローバル企業へ

人財構成の多様化に向けた国民別スキルマップの作成

キャリアデザインの自由度を高めるキーワード

単発

ピードが上がることが期待されます。

個人がインターネットを通じ単発の仕事を受注する働き方や、それによって成り立つ経済社会を「Gig Economy（ギグエコノミー）」と呼びま

11

グローバル人財の発掘、採用、育成に向け多様多彩な人財開発や育成プログラムの構築る人財をピックアップし、PJマネージャー

ギグエコノミー（Gig Economy）強固になるかもしれません。

来るべき社会変革に向けて世界に通用し戦える人財を育成するを図りグローバル企業としてのことで、次にどのPJに参加するかなポジションでどんな分 野のPJ

入社

３ グローバル人財

人財の判断材料となります。どのよう※用語については下記参照＞ 若手の出向

スキル・知識事業機会
モチベーション

キャリア＞ リカレント教育

幹部候補人財にとっては、若手のうちに小規模なグループ企業に今後テクノロジーの進化がさらにスピード

役員などの経営に携わる立場として出向することは、経営センスをを増していくことが予想されます。長い期磨いたり会社全体を見渡すことを学ぶ機会となります。

間仕事をしていくためには、知識やスキルまた、新規事業が活発になるなか、まったく異なる業界の企業なの更新は不可欠で、教育とキャリアを繰どに出向することは新たな知識やノウハウ、課題解決の手法等を学り返す「リカレント教育」はさらに普及してぶ場となるでしょう。

いくでしょう。

教育

キャリア

12

05

2030年の働く姿

2030年の働く姿

2030年、私たちはどのように働いているのでしょうか。

イノベーションエリア

テクノロジーの進化とともに、場所と時間に縛られない働き方がさらに浸透し、キャリアデザインの面でも「個」が尊重され、主体的に選択することが可能になると考えられます。
そのような背景のなか、私たち一人ひとりが戸田建設としての一体感を保つことは、今より容易でないかもしれません。

アメリカ

作業所

現地法人

アジア・アフリカブラジル

働く一人ひとりを尊重すると同時に、個人がばらばらになるのではなく、「 輝く個人の集団」となっていけるよう、工夫していくこともまた必要です。

BIM・CIM・データセンター
ベトナムTOBIC

社内イベント
リモートワーク

働き方の多様化によって、私たちは今ほど同僚と顔を合わせることがなくなり、社員同士の同じ会社で働いているという一体感やコミュニケーションが 不 足しがちになることが 予 想されます。また、組織が業務ごとのPJ単位になると、PJごとにメンバー編成がされるため、部署型の組織よりも、初めての人と仕事をする機会が多くなります。
今ある社員同士の関係性をより密にし、また話したことのない人と会話できる場として、社内イベントの開催を提案します。

シェアオフィス
距離の近い経営層

ABW
ABWとは、Activity Based Workingの略で場所を基準に仕事をするのではなく、仕事内容を基準に場所を選べるワークスタイルを言います。ずっと同じ場 所で作 業をするのではなく、 集中したいときは静かな個室、ちょっとした打ち合わせであればその場で声をかけてちょっと集まれるスペースに、といったように必要に応じて柔軟に場所を移動できます。

ABW

社内イベント

リモートワーク
会社のオフィス以外で勤務する働き方を言います。在宅勤務だけでなく、近所のカフェ、シェアオフィス・サテライトオフィスなど働く場所を自由に選ぶことができます。通勤にかかる時間をほかのことに使える上、満員電車のストレスからも解放されます。副業・兼業の制度を併用し、地方出身者が家業を手伝いながら業務を続ける、ということも可能になるでしょう。

５GとＩoT（ＶＲ会議）

５GとＩoT
５Gとは、「 超高速・超低遅延・多数同時接続」を特徴とする次世代の無線通信システムです。リモートワークが今よりも選択されるようになると、タイムラグのないＶＲ会議ができるようになったり、大容量のデータに対応できるようになることでＩｏＴを応用し、作業所以外の場所にいながら、遠隔で施工ロボットを操作したり、施工の状態を確認したりということが可能になるかもしれません。まさに世界中がつながります。

リモートワーク

戸田建設

シェアオフィス

リモートワーク

シェアオフィスとはリモートワークの選択肢のひとつで、多種多様な業種の人がフリーアドレス形式で利用するものです。サテライトオフィスのように固定ではなく、いくつものオフィスから場所を選択できるというメリットがあります。当社でも、移動時間の削減による業務効率の向上や、自宅付近で働くことができる環境の提供により多様な働き方への対応を図るため、2019年1月より、シェアオフィスの試験運用を開始しています。

距離の近い経営層
企業が大きくなるほど、経営層と従業員との距離が遠くなってしまいがちです。
経 営 層と従 業員の定 期 的な交 流の場を設け、日々の課 題についてのヒアリング・フィードバックを行ったり、新規事業の発案について、若手社員が直接経営層にプレゼンできる機会を創出することは、経営層と従業員のコミュニケーションの場として有効でしょう。

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