Chapter 2 トップメッセージ

Chapter 2トップメッセージ
価値創造ストーリー

TOP Message

インフラビジネスの変革者であり続け、持続的な社会構築に挑戦する快適性を揺るがしかねない課題を抱えています。
これまで通りインフラを造り続けてビジネスモデル

私たちの生活や社会の基盤を支えるインフラ※1は、多くの地域において安全性やトップメッセージ「総合インフラサービス企業」
として維持していくだけでは社会が成り立たなくなってきており、インフラそのものの在り方が大きな岐路に立っています。
そうした課題認識のもと、インフラサービス※2を支え、挑戦する者として、前田建設共同持株会社「インフロニア・ホールディングス株式会社」を設立しました。

成長戦略

工業株式会社、前田道路株式会社、株式会社前田製作所の3社は、2021年10月に社会基盤を支えるインフラを将来にわたってどう保守・維持していくかという大きな課題にはこれまでの既成概念を超えて取り組む必要があり、そのための考え方の一つが「脱請負」です。

私たち自身の考え方や仕事の進め方も変えていき、常に変革しながら企業として成長を続けます。

きべか ず な り岐部 一誠
1 9 8 6 年 前 田 建 設 入 社 、2 0 1 4 年 常 務 執 行 役 員 、2016年から取締役や経営革新本部長等を歴任し、2021年10月インフロニア・ホールディングス取締役

コーポレート・データ

インフロニア・ホールディングス
取締役 代表執行役社長兼CEO

サステナビリティ

私たちが目指す総合インフラサービス企業に向けて、代表執行役社長兼CEO就任

1516

Chapter 2 トップメッセージ

私たちが目指す総合インフラサービス企業は、道路や空港、上下水道など、様々なインフラ分野に事業を拡大

かった業界も巻き込んで変革していく強い意志が必要で拡大や脱請負分野への挑戦、地域社会への付加価値のす。社会全体の資産であるインフラについて市民の意識創出などを進めています。

を高めてもらう上でも、今後も様々な取り組みをしていhttps://www.infroneer.com/jp/ir/

クを取るという意思も込められています。例えば、当社
グループが建設請負だけに携わるのではなく、空港や上新 たな 挑 戦 の 一 つとして、パ ートナーと 共 創 する

こうした取り組みを支える社内体制を強化し、DX人材

下水道、有料道路のような社会インフラの運営権を取得会社が複合的に手がけ、町や都市、社会全体に対して包「 T E K KON 」の取り組みがあります。2 0 2 3 年に 市 民を育成するためにも、人事制度もチャレンジ意欲を持ってし、建設、運営、維持管理などインフラのライフサイクルを括的かつ効率的なサービスを提供していこうというもの

参 加 型の デ ータ収 集アプリ「 T E K KON 」を開 発した

もらえる制度に変革中です。そのため財務面では、付加一気通貫で手がけるようなビジネスを意味しています。

です。社会を支えるインフラは長期間にわたって国民のWhole Earth Foundation（本社：シンガポール）に総価値をさらに上げていくための人的資本への投資を進インフラビジネスには事業リスクもあり、大きな投資が伴生活に関わります。例えば、橋や道路は造った後も20年、額20億円の出資を行いました。同社が 集める各種インめます。将来の事業の成長に向けた研究開発と同様にうこともありますが、私たちが培ってきたエンジニアリン30年と使われ続け、点検・保守が必要になります。

フラデータを活用したインフラマネジメントサービスを人材にも投資して、企業としての付加価値を上げること

グ力※4や金融のノウハウを活用することでリスクを最小提供するための新会社を設立することも、総合インフラを一番大切にしています。

化し、大きなリターンを生み出すことが可能です。

どん造る時代ではなく、出来上がったインフラを保守して価値を維持し続けることに力点を置く必要があります。
国民の目線に立って良いサービスを提供し、長期的に見サービスとしてのDX変革ビジョンの一環です。

人材戦略の詳細はP.43及びP.55をご覧ください

ます。それは単にビジネスの在り方を変えるだけでなく、

DX戦略の詳細はP.43、「TEKKON」についてはP.38及びWebサイトをご覧ください
https://www.infroneer.com/pdf/company/topblog/kibelog_vol09.pdfて事業としてきちんと収益が出るビジネスにしなければ私はここにインフロニアグループの未来を見出してい「請負×脱請負」に込めた思いと決意

企業としての考え方や仕事への取り組み方を変えることでもあります。

請負ビジネスにおいては発注者が求める仕様に合わ

インフラは長期にわたって社会を支える国民全体の代表されるように、劇的に変化するデジタル社会へのる真の価値は何か、常に自問自答する中で得られた一つせて建設することが求められるため、自らの想像力を発資産であり、長期的な視点で投資を行う年金基金などと対応も急務です。少子高齢化が急速に進む日本においの帰結が「脱請負」という考えです。前田建設は10年ほど揮する部分は必ずしも多くありません。脱請負を進めての相性は良いと考えています。資本効率を向上するため、ては、労働生産性を向上し付加価値を高めていく上で、前から「脱請負」を経営戦略の柱に据えています。

リスクを取って事業に臨むのであれば、事業パートナー保有・運営するインフラを 建設リスクを取れない年金

DX 推進は企業が存続するための必須条件です。私は請負はプロジェクトの完成を約束し、その結果に対しの立場で発注者にもきちんと自分たちの意見を伝え、良ファンドなどに譲渡して投下資金を回収するキャピタル・DXの本質は「X（変革：トランスフォーメーション）」であて発注者が報酬を払う契約形態です。建設業界でいえばいものを一緒に造っていく脱請負思考に切り替えなけ

リサイクルを進めて、結果的に社会全体の資本を増やしり、デジタル技術を用いたルールチェンジだと考えてい発注者が建設工事を発注して、受注した元請の建設事ればいけません。
その結果、私たちインフロニアグループながら私たち企業も適切に利益を享受する仕組みづくます。

業者が専門の工事業者を束ねて建設工事の完成を発注が目指す姿「総合インフラサービス企業」が実現すると者に保証することを意味します。

思っています。

りが必要です。

コンセッション※3事業は、施設の所有権を公共主体がそれに対してインフロニアグループが象徴的な言葉

こうした局面においてもデータ主導の運営や維持管理として使っている「脱請負」は、請負ビジネスを行わない総合インフラサービス企業として、企画提案から施工、が重要になります。空港や上下水道、展示場やアリーナということではなく、従来の請負という業態にとらわれず運営・維持管理といったインフラの全ライフサイクルをなど、インフロニアが運営に関わる社会・公共インフラ全事業領域として一気通貫に手がけることで、インフラの般にも応用が効くはずです。

ライフサイクルとバリューチェーンを通じた付加価値のインフラの運営・維持管理で「X」を実現できれば、その最大化と、自社収益基盤の維持・拡大を両立していく成長効果は既存事業にも波及し、事業領域を拡大して新たな戦略を取ります。
自社や協力会社が本業で成長するだけ収益基盤を構築することにもつながります。

題を解決するという揺るがないインフロニアの考え方がベースにあります。
これを実行するための戦略として、
期経営計画「INFRONEER Vision 2030」を発表し、戦略三本柱「生産性改革」「新たな収益基盤の確立」「体サービス」の実現に向けては、従来の建設業界の既成概念質強化・改善」を掲げました。当社グループがこれまでを乗り越え、デジタルトランスフォーメーション（DX）を大切にしてきたことは、これからも継続しながら、それら推進して業界全体、あるいはこれまで関連することのなを実現する施策として、これまで取り組んできた領域の目指す姿

必要要素社会変化への対応力

私たちインフロニアグループが目指す「総合インフラそれぞれの戦略の重点施策を策定しました。

収益力

戦略三本柱重点施策●

生産性改革

固定費・管理コストの適正化●

グループ金融戦略の推進

合理化 効率化●

グループ力強化

付加価値の最大化●

新たな収益基盤の確立

インフラサービス※2における国内外での地位確立●

事業領域のさらなる拡大●

グループ人材戦略の推進●

ガバナンス強化

信用力 信頼性

迅速性

体質強化・改善

コーポレート・データ

総合インフラサービスの実現に向けてホールディングスの設立に伴い、2030年度までの中長目指す姿を実現するため、「生産性改革」、「新たな収益基盤の確立」、「体質強化・改善」
を戦略三本柱とし、戦略達成に向け、あらゆるステークホルダーからの信頼獲得を図ります。

様々な挑戦の根幹には、日本のインフラが抱える課戦略三本柱と重点施策

高収益かつ安定的な新たな収益基盤の確立

でなく、M&Aやアライアンスも積極的に進めて事業拡大

ビジネスモデルの詳細はP.21をご覧ください

サステナビリティ有したまま、施設の運営権を民間事業者が担いますが、「資本のリサイクル」についてはP.23をご覧ください

成長戦略

私たちインフラビジネスに携わる者が、社会に提供できビジネスモデル

昨今注目されている、生成AI「 Chat-GPT」の登場に企業経営として成り立ちません。

トップメッセージ

し、複数の分野を事業子会社やアライアンス企業、協力

現代は高度経済成長期のように新たなインフラをどん

17

脱請負には、当社グループがプロジェクトの事業リス

中長期経営計画の詳細はP.37及びIR情報サイトをご覧ください

かなければいけません。

「請負的な発想から脱する」という考え方です。
価値創造ストーリー「総合インフラサービス企業」として目指すこと18

Chapter 2 トップメッセージ

請負と脱請負の比較（2022年度）

2.0%

3.2% 5.4%
5.3%

22.0%

20.0%

30.4%
4.2%

34.3%

9.6%
21.4%

42.0%

売上高 7,096億円

営業利益 405億円■ 建築
2,155億円
1,520億円■ 土木
2,437億円
■ 舗装
373億円
■ 機械
225億円
■ インフラ運営386億円■ 関連事業

■ 建築
89億円
170億円
■ 土木
39億円
■ 舗装
17億円
■ 機械
■ インフラ運営 81億円 ※8億円
■ 関連事業「どこまでも、インフラサービスの自由※5が広がる世界。」

一人ひとりが当事者意識・主体性をもって働くことがで多様性を重視し部門や事業会社を越えてなるべく3社というビジョンを実現していく上でも、IFRS導入のメきる組織づくりを強化してきました。また、事業会社のの社員が混合で行うようにしています。建設業界はまだリットは大きいと考えています。

役職員や中堅社員を対象にタウンミーティングを開催

まだ女性社員比率が低いですが、ホールディングス単体しました。ホールディングスの目指す方向性や具体的では、女性社員比率を約3割にし、若手の登用も進めてな成果について、ただ一方的に説明するのではなく、双います。今後、グループ全体でこうした取り組みを推進

方向の意見交換を実施することでコミュニケーションし、企業文化を変え、従来の考え方を変革していきます。

インフロニア・ホールディングスが発足して最初の通期を活性化させ、グループ全体での成長を目的としていま私たちが挑戦するのは、まだ日本の建設業界で誰も決算となる2022年度（2023年3月期）の業績は、前年比す。
こうした取り組みがさらなるシナジー創出につながやったことがないビジネスモデルです。自由と規律のバで増収増益となり当期純利益は過去最高（対前田建設連ることに期待しています。

ランスをとりながら、既成概念に縛られずに従来のやり結比）となりました。総じてどのセグメントも好調に推移方を突破していく意識改革が重要で、これが企業価値し、2023年度もさらなる増収や増益を見込んでいます。

向上の第一歩です。
VMVについてはP.1、「株式給付信託（J-ESOP）」についてはP.38をご覧ください

インフロニアが考える企業価値既成概念にとらわれない意識改革
ホールディングスが発足してからの業績は想定通り、もしくは想定以上でした。原油価格の高騰や為替相場が円安に振れるなどネガティブな市場の変化が大きい

2022年度は全国13カ所の事業所を2回にわたって訪れタウンミーティングを実施。26日間で従業員約7,000人に対して行いましたステークホルダーとの対話についてはP.25をご覧ください

IFRS導入、投下資本利益率(ROIC)の考え方などを丁寧に説明していくために、統合報告書は大きな役割を果たします。

一般的に企業価値（≒時価総額）は企業が将来生み出

私は90年代後半から現在に至るまで、IR（投資家向すキャッシュフローを資本コストで割り引いた現在の価け広報）を通じて、国内だけでなく海外も含めた多くの値ですが、私は全てのステークホルダーの満足が中長期投資家の皆様と意見交換をしてきました。直近の海外に的な企業価値（≒時価総額）向上につながっていくと考えおけるIRでは、当社 の統合報告書に大変興味を持たれています。サステナビリティ経営は、ステークホルダーのたという話を伺い、統合報告 書をはじめとした情報開示満足度を向上させ、企業価値向上に資するものだと思っの重要性を再認識する機会となりました。ています。ESG（環境・社会・ガバナンス）が重視されるよ

今後はさらに、情報開示やエンゲージメントの場を充グループはこれまで10年以上にわたって建設業界におシナジーを創出するために社内制度や人材登用の在うになり、事業活動において地球環境や人材・人権にス実させ、投資家や外部のステークホルダー、またグループ

ける価格競争に巻き込まれないよう事業活動においてり方の変革も進めています。社員のグループへの帰属ポットが当たり、その取り組みは急務です。
こういったサの社員も含めて意見をもらい、それを実現し具体化する知恵を絞ってきました。
より良いものを造りながら企業意識や一体感の醸成、株価やグループ業績の向上に対ステナブルな取り組みへの投資をさらに加速させていきために知恵を絞っていきたいと思っています。

としてきちんと収益を出せるようにすることにグループする社員のモチベーションを上げるため、インフロニアます。

一丸となって取り組んできた成果が現れていると考えてのVMV（Vision・Mission・Value）やグループ共通のガバナンス体制において当社は、指名委員会等設置会い、インフロニアグループの未来に期待していただけるよいます。建設業界における好不調の差が明確に分かれ道しるべ（行動指針）に関する理念浸透のワークショッ社を採用しています。なぜなら、「 総合インフラサービスうに企業価値を高めてまいります。今後とも一層のご支る中、当社グループは計画通りに事業を推進できている

プを開催し、企業文化の醸成とエンゲージメントの向上企業」という新たな領域を目指すインフロニアグループ

援ご鞭撻のほどよろしくお願い申し上げます。

数少ない企業です。に取り組んでいます。には、業務執行の監督というモニタリング機能を重視しインフロニアグループは3つの上場会社が一つになっまた、グループ全従業員に加え一定要件を満たしたた高度なガバナンス体制が必要不可欠だからです。今後、てできたグループ企業であり、ホールディングス体制に契約社員等にも株式を給付するインセンティブプラン

このガバナンス体制の実効性をいかに高めるかが企業移行した際に、事業や仕事の進め方で縦割りや横割り「株式給付信託（J-ESOP）」を導入しました。全体で価値向上につながると考えています。の弊害が出るのではないかと危惧していました。一般8,000人程度の規模になると想定しています。

これまで以上に投資家の皆様とエンゲージメントを行

サステナビリティ

さらに企業価値向上のためには、海外戦略も重要で的にどの企業でも自己利益や自己都合を追求するほど現在の報酬にプラスする形で業績連動の株式を給付す。2023年度から国際財務報告基準（IFRS）を適用する縦割りになりやすく、一方、権威主義的な企業はどこもするだけでなく、出産に対するポイント等も付与します。のは、これからグローバルで通用する事業モデルを目指横割りになりがちです。
しかしこのような心配は無用でこの目的は、社員に会社の経営、特にホールディングスす上で、会計基準がボトルネックにならないようにするした。多くの社員がこうした弊害をなくそうと努力してくグループ全体の経営に参画する意識をもってもらうこためです。IFRSに基づく財務諸表があれば、世界中のれています。ホールディングス設立後、全従業員に経営とにあります。今後、社員への詳細な説明を行い、業績同業他社との比較ができるようになりますし、海外企業会議をライブ配信したり取締役会の議事録を公開した向上のモチベーションとなることを期待しています。

をM&Aした場合もスムーズなPMIが期待できます。

コーポレート・データ

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策を理解してもらうために、経営指標や財務戦略における成長戦略

中でも、おおむね期待通りに事業を進めています。当社

ステークホルダーに対し、当社の企業価値向上への施ビジネスモデル※請負と脱請負の営業利益比
2030年度目標 50：50
2022年度実績 80：20

投資家の皆様へ

トップメッセージ※構成比は小数点以下第2位を四捨五入しています

ほかにも新たなプロジェクトを立ち上げる際には、

価値創造ストーリー

営業利益構成売上高構成（2022年度）

りするなど、グループ全体での情報の不平等をなくし、※1～※5はいずれもP.64 用語集を参照

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