第 3 章

インフロ ニアの 経 営 計 画
インフラ運営の上流から下流までをワンストップでマネジメントする「総合インフラサービス企業」のグループ全体戦略
P.43 財務・経営戦略執行役座談会
P.47 中長期経営計画の概要
P.50 資本政策・配当政策

序章
我が国のインフラの現状

第1章
トップの情熱

第2章
私たちが目指す未来

第3章
インフロニアの経営計画

第4章
安全安心と信頼への取り組み

第5章
IR情報

最終章
価値創造の源泉

財務・経営戦略執行役座談会

Keiichiro Hashimoto

Discussion meeting
インフロニアとしての体 制を整えながらインフラ投 資の拡 大に向けて走る

Ryuji Endo

インフロニア・ホールディングスのベースとなるガバナンスとついて、絶えず走りながら見直しています。
そのスピード感と躊

財務、経営計画、ESGへの取り組みについて、財務・経営戦略

躇せずにやる実行力が非常に優れていると私は感じていま担当執行役及び取締役会議長による座談会を行いました。

す。逆に執行側からみて、取締役会や3委員会の運営状況につホールディングスとしてより強固にガバナンスを進化させていく遠藤

坂口

Shinya Sakaguchi社外取締役の方々が過半数を占めていることで、取締役会についても3委員会についても事業会社のときよりも緊張感がありますが、議長が上手に全員の意見を引き出しこれ私たちは企業価値最大化のために最も重要なことはまで以上に議論が活発になっていると思っています。
また、社

ガバナンスの仕組みであるという認識の下、新会社の機関設

外取締役の方々は、各々の分野でプロフェッショナルな知見に計について徹底的に議論してまいりました。激変する経営環基づいて発言されており、資金需要の旺盛な会社の財務担当境のなかで目指すべきゴールを達成するには、執行のスピー執行役としては資金調達方法や負債・資本バランスなど財務ドを上げ、それを社外取締役が過半数を占める取締役会がモ全般についてのアドバイスも非常に役立っております。

ニタリングする指名委員会等設置会社が最も相応しいという坂口

橋本議長がご指摘したように私たちのガバナンス体制結論に至りました。

は発展途上にあります。指名委員会等設置会社に移行した最橋本

大の理由は執行のスピードを上げることでした。
ホールディン

ホールディングス設立前の暫定指名委員会の委員長を拝命いたしましたが、徹底したプロセスでした。取締役・執グス設立直後ということもあり、取締役会の権限を最大限大き

行役候補者20名超について詳細な職務経歴、人事評価書がくしておりますが、これを徐々に執行役会に移譲させていく途あり、一人ずつプレゼンテーションしていただき、暫定取締役上にあります。
3委員会におきましても同様に考えております。

会が設定した要件に沿って、5人の暫定指名委員が徹底的に橋本質問して評価を行う。
このプロセスを20回以上行い、都度、委員会メンバーで議論を行い暫定取締役会に答申書を提出しました。結果として暫定指名委員会が選んだメンバーが設立時の取締役・執行役となりました。
坂口

特に弊社の最大の成長ドライバーであるインフラ運営事業の投資判断をどう行っていくかも重要ですね。
坂口 はい。
コンセッションのようなインフラ運営事業は前田建設だけではなく、グループ全体で理解した方が良いということで、当初はホールディングスの取締役会で全てを審議対象としま設立から半年以上経過しましたが、現時点でインフロした。
しかしながら、スピード感を高めるという観点から、案件ごニアのガバナンスについて取締役会議長としてどのような感とに状況を見ながら執行役会へ権限を移譲していきたいと考想をお持ちですか?

えています。
また、現在は前田建設の投資基準で評価を行ってい橋本ますが、経済・社会は常に変化しておりますので、早急にホール議長の立場で取締役会を見ていますと、昨年10月1日にホールディングスを設立して以来、その仕組みや課題などに43いてご意見はありますか?

ディングスとしての投資基準を作成したいと思っています。

INFRONEER Holdings Inc.

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序章
我が国のインフラの現状

財 務・経 営 戦 略 執 行 役 座 談 会

第1章
トップの情熱

第2章
私たちが目指す未来

第3章
インフロニアの経営計画

第4章
安全安心と信頼への取り組み

第5章
IR情報

最終章
価値創造の源泉ホールディングスが目指すものを事業部門中心に経営企画と財務の連携で推進していく

組み込みました。当然、すべてを社内のリソースで解決するこを0.6倍以下、自己資本比率を30%以上、そして24年度までにインフラが融合して老朽化したインフラを再生させるだけでなとはできませんので、外部の力も積極的に使っていく方針を盛

自己株式取得として400億円という資本戦略を持っており、体く、新しいインフラサービスを社会に提供していきたいと思っり込みました。例えばDXでしたらアクセンチュア株式会社と組質の強化に取り組みながら、利益拡大を目指しています。ています。
そして、その実現に向けて既に様々なプロジェクトが遠藤と考えています。

財務担当執行役としての最大の職責は、企業価値向上のために中期経営計画の達成を財務面から支えていくことです。特に、私たちがステークホルダーの皆様にお約束した、むことで経営環境の変化のスピードに迅速に対応していこう
橋本

計画を立てるうえで、従来型の建設需要はある程度の予測はできたと思うのですが、コンセッションのようなインフラ始動しております。

これまでの取り組みを整理してESG 戦略を構築

くための資金需要に対してどのように調達を行っていくかとい

坂口

各事業会社でもESGへの取り組みは行ってきました

問題に対する設備投資がある一方で再生可能エネルギー事

遠藤

財務としては、私たちの中長期経営計画を実現していう観点からもESGへの取り組みは重要になってきます。環境

2024年度を目途とした資本戦略・還元方針を着実に進展さ運営事業の需要動向を予測するのは非常に難しいと思いませていくことです。現時点では想定を上回るスピードで進展しすが、苦労された点はどのようなところでしたか?

が、グループ全体でこれまでのEとSの取り組みを整理してい業やコンセッション事業も行っており、それぞれに最適な資金ておりますが、引き続き緊張感を持って取り組んでいきたいとそうですね。中長期計画の中で、インフラ運営事業のます。
さらに、足りない部分については深掘りして戦略や戦術調達をしていく必要があります。我々はステークホルダーの一思っています。
また、ホールディングスとして如何に資本コスト坂口マーケットとして官民連携市場がどう拡大していくか、私たちを立て、優先順位をつけて対応していきます。
この一連の流れつに地球を位置付けています。前田建設では地球への配当を低減させていくか、持続的成長のための最適ポートフォリの見通しを示しています。例えば2030年度の官民連携市場はを整えた先に、インフロニアグループのESG戦略があると考えを行ってきましたが、ホールディング（当期連結純利益の2 ％）オ・バランスシートの模索など課題は山積みとなっています

アベイラビリティ・ペイメント方式 ※で約 1,700 億
約 1.6 兆円、ています。

スとしても継続していく方針を持っています。

が、グループ全体で着実に進めていきます。

円、合わせて約1.8兆円に拡大すると読んでいました。本当に坂口 経営戦略担当執行役としては、企業価値向上のために競そんなに拡大するのかという議論もありましたが、今年の6月

橋本す。日本のインフラ総資産は 800 兆円もあり、老朽化が著し橋本いう視点に加えて、人や社会にとっての安全・安心というストッい。
インフラの老朽化を理由とした事故が頻出していることはク効果もあります。
さらに、財政的な理由などで放置されてい営事業への投資に加えて、M&A、IT・DX投資、人財投資などを拡

3日に内閣府から「PPP/PFI推進アクションプラン（令和4年改定版）」が出て、そこでは10年間で30兆円の市場規模が示

今や誰の眼にも明らかで、これらを更新していくこと自体が最たインフラを官民連携で進めるフロー効果があります。
民間の大していきます。
我々は2024年度までを期間とする中期経営計されました。定義の違いなどがあるとは思いますが、私たちのまた、再生可能エネルギーのようなインフ大のSだと思います。

力を使いながら、アベイラビリティ・ペイメントといった新しい画、2030年度までを期間とする中長期経営計画を発表していま読みを遥かに超える市場規模予測となっており、方向性の正ラ運営事業がセカンダリー市場に売却され、金融機関の運用方法を導入することによって、今まで滞っていたインフラ投資す。
その実現に向けての鍵が成長投資にあると考えています。

しさを再認識することができました。

対象になっています。
これがさらに進んで個人が自ら投資できを広げようという壮大な試みでもあるのですから、しっかりとまた、2030年度の営業利益目標1,000億円の半分をインフるようになると地域のインフラを自分たちが支えているという事業を進めていただきたいと思っています。

ラ運営で稼ぐことを目指しています。私たちは従来型の建設需意識につながるかもしれません。EとSをコネクトしていくといど、その辺りがファイナンスの鍵になってくると思います。事業

要の予測も非常に難しいものであることを経験的に理解してう意味でも、セカンダリー市場を充実させることはとても重要坂口す。ロゴに込めた思いは、インフラの未来を切り拓く。
インフラ計画に対して、どういう調達が望ましいのかを、企画側と財務います。従来型の建設重要は外部環境に大きく影響を受けるなことですね。

サービスの自由を広げる。既成概念に挑み、イノベーションを側のバランスでしっかりやっていただければと思っています。

変動が激しい市場です。大きく変動しながら、長期的には減少

実は、昨年と今年、既に2つのインフラファンドを立ち上起こしていくという意思を躍動感あふれるモチーフで表現しま

坂口 はい。請負事業と脱請負事業を担う各々の事業部門が傾向にあるという認識のなかで、確実に市場が成長していくこ坂口げており、将来的には「セカンダリー市場を我々がつくる」といした。各時代におけるインフラの革新者・先駆者・エンジニア・中心となり、経営企画と財務の連携でそれを支えていくのが基とが見込めるインフラ運営の比率を高めていくことが、グルーう思いで取り組んでいます。今は再生可能エネルギーだけでフロンティアという思いを込めた社名とともに、「どこまでも、本的な構図です。
また、ホールディングスとしての求心力と遠心プ全体の企業価値を持続的に向上させていく方法であるとすが、最終的にはコンセッションも入れていきたいと考えていインフラサービスの自由が広がる世界。」を全社員一丸となっ力のバランスを最適に保ちながら、グループ全体の企業価値思っています。

ます。J-REITによって金融と不動産が融合したように、金融とて目指していきます。

争力の源泉となる投資を積極化させていくことです。
インフラ運橋本 これからコンセッションなどの大型案件が計画通り出てきたときに、どのようなバランスシート構成にしていくのかな

向上の各種施策を強力に推進していきたいと思っています。

員です。
そこで、営業利益1,000億円という市場に対してのメッうメッセージを出し、これを社内外にコミットしたのです。報酬

坂口まいります。

昨年の10月1日に中期経営計画と中長期経営計画を長期経営計画 NEXT10 がベースとなっています。NEXT10をベースに3社で徹底的に議論を行い、今後の経営環境の変化

当社が取り組んでいくインフラ運営事業には、ESGと会社のロゴを「INFRONEER ARROW」と呼んでいまそして、企業価値を上げていくための原動力になるのが社

将来は営業利益の半分をインフラ運営で稼ぐ発表しましたが、骨格は前田建設が 2019 年度に発表した中当社の事業はかなりの部分がEとSに値すると思いま

セージと同時に、社員には業績に応じて報酬を還元するとい以外にも教育や制度を充実させ、人財投資を積極的に行って橋本

積極的な成長戦略ですが、2030年度にはROE12%以上を目指していますよね?

遠藤 はい。
我々はバランスシートを膨張させて利益を拡大し

坂口 伸也 （写真左）1999年前田建設入社、現場・設計・研究を経て、2017年経営企画部グループ長、総合企画部長を歴任し、2020年4月執行役員 経営革新本部 副本部長に就任、2021年10月インフロニア・ホールディングス執行役に就任

橋本 圭一郎 （写真中央）1974年4月㈱三菱銀行（現㈱三菱UFJ 銀行）入行、2003年6月三菱自動車工業㈱ 取締を役執行副社長 兼 最高財務責任者（CFO）、2020年6月㈱ファンケル 社外取締役（現任）歴任。2021年10月インフロニア・ホールディングス社外取締役／取締役会議長／監査委

員長に就任のなかでどのように企業価値を向上させていくかを検討しまていくことを目指していくわけではありません。ROEについてした。経営環境の変化を予測したうえで、目指す姿と共に、営は、中長期経営計画において2030年度に12%以上を目指し業利益1,000億円など具体的な数値目標を設定しました。次ていますが、まずは中期経営計画の2024年度9.5%の達成に

遠藤 隆嗣 （写真右）にその目指す姿に対して自分達の現状を冷静に分析し、その向けて全社的に取り組んでいます。
営業利益率の向上はもちろ

ギャップをどうやって埋めていくかという視点で戦略や戦術をんですが、政策保有株の純資産割合を20%以下へ、
D/Eレシオ

1986年前田道路入社、本店会計課課長と経理部部長を歴任し、2019年4月執行役員管理本部副本部長兼経理部部長に就任。2021年10月インフロニア・ホールディングス執行役に就任※ P.109 用語集

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INFRONEER Holdings Inc.

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序章
我が国のインフラの現状

第1章
トップの情熱

第2章
私たちが目指す未来

第3章
インフロニアの経営計画

第4章
安全安心と信頼への取り組み

第5章
IR情報

最終章
価値創造の源泉中長期経営計画の概要
インフロ ニ ア が 目 指 す 姿

戦 略 三 本 柱と重 点 施 策●外的要因に左右されずに持続的成長を実現するビジネスモデルの確立を目指し、インフラ運営の上流から下流までをワンストップでマネジメントする「総合インフラサービス企業」をグループ全体戦略として強力に推進します。
●グループ各社のエンジニアリング力の結集と、積極的なM&Aによる事業領域の拡大により、競争力を早期に最大化し、外的要因に左右されない「高収益かつ安定的な新たな収益基盤」を確立します。

ホールディングスが目指すビジネスモデル：「総合インフラサービス企業」

社会変化への対応力の強化
ガバナンスのさらなる強化

インフラのライフサイクルを通じたワンストップマネジメントにより、あらゆるプロジェクトへ対応●機関設計を指名委員会等設置会社へ

下流

競争優位性を発揮するための4つのカギ（本ホールディングスの強み）
これまで培ったエンジニアリング力

インフラ運営の実績・ノウハウ

LCC※の最小化と適切なリスク評価に基づくファイナンス力

各社の地域ネットワーク●取締役会議長は独立社外取締役●指名･報酬・監査委員長は独立社外取締役●ダイバーシティ等、多様な人財の配置変化への対応力強化

必要要素

社会変化への対応力

ライフサイクル全体を事業領域とする

上流

再投資

運 営・維 持 管 理

大規模改修

施工

製造調達

計画設計

企画提案

リニューアル

付加価値●独立社外取締役を過半数設置

目 指す姿
高収益かつ安定的な新たな収益基盤の確立力」を強化することで、「あらゆるステークホルダーから信頼される企業」を目指します。に向け、それぞれの戦略の重点施策を策定しました。

あらゆるステークホルダーからの信頼獲得●さらに、実効性のあるガバナンス体制の構築やDXの推進等により、迅速かつ適正な経営を実現し、「社会変化への対応目指す姿を実現するため、「生産性改革」、「新たな収益基盤の確立」、「体質強化・改善」を戦略三本柱とし、戦略達成●ICT・DXによる迅速かつ適正な対応力

収益力●インフラサービスにおける新たな収益基盤の確立

グループ力
強化

国内外での地位確立●事業領域のさらなる拡大

信用力
信頼性●グループ人財戦略の推進

体質強化・改善●ガバナンス強化

迅速性

社会変化への対応力

戦略三本柱

重点施策

付加価値の最大化

生産性改革

2025年度以降の飛躍的成長のための基盤構築フェーズで特に注力する施策（INFRONEER Medium-term Vision 2024 中期経営計画）

47●グループ金融戦略の推進

合理化
効率化

戦 略 三 本 柱 に お ける中 長 期 の 具 体 的 施 策

中期経営計画の基本方針

M&A推進●固定費・管理コストの適正化●権限委譲による意思決定の迅速化

あらゆるステークホルダーから信頼される企業を目指す

DX/シェアード化推進●付加価値の最大化

生産性改革●ESG、SDGsへの対応強化

高収益かつ安定的な新たな収益基盤の確立

新規事業領域への体制構築

重点施策●積極的なM&Aによる事業領域拡大※LCC：ライフサイクルコスト

グループシナジーの追求

戦略三本柱

固定費・管理コストの適正化

競争力向上

グループ各社の実績・ノウハウを相互に応用

事業基盤の強化

グループ各社の地域／顧客ネットワークの最大活用

質の良い共有力確保

グループ各社の協力会社情報の統合･連携強化

コストの低減グループ資産を有効活用（統廃合）

インフラ運営市場における競争力向上

グループ各社の技術力、インフラ運営の実績・ノウハウ、ファイナンス力、地域ネットワーク力の強みを結集

再エネ事業のさらなる拡大

これまでの再エネ事業をさらに加速

事業領域の拡大

グループ各社の事業領域の融合

シェアード化によるコスト削減

グループ各社で重複する業務プロセスの統合、機能のシェア化･効率化、及び付加価値創出部門へのリソースシフト

デジタル活用による業務の効率化・高度化

グループ各社のデータの集約･一元管理

M&Aによる不足領域補完「総合インフラサービス企業」に必要な不足領域（上下流領域・分野など）をM&Aにより迅速に補完

新たな収益基盤の確立

ESG

具体的施策

ES

建設請負業及びインフラ運営事業の実績・ノウハウを相互に応用し、競争力を向上

ES

グループ各社の地域・顧客ネットワークを最大活用し、事業基盤を強化（グローバル展開含む）

ES

グループ共同調達・集中購買により、調達コストを低減

S

グループ各社の協力会社情報の統合･連携強化により、質の良い供給力を安定確保

S

グループ全体でデジタル技術の導入･活用を推進し、全ての事業で生産性を最大化

ES

グループ各社の培ってきた強み･ノウハウを結集し、R&Dの質・スピードを向上

G

資本効率を意識した成長投資の実行により、収益率を向上

G

グループ各社で重複する業務プロセスの統合、機能のシェア化･効率化、及び付加価値創出部門へのリソースシフト

S

グループ各社が持つデータの集約･一元管理とデジタルツール活用による業務の効率化･高度化

EG

グループ資産の有効活用（統廃合）により、固定費を最適化

グループ金融戦略の推進

G

グループ資金の一体運用により、資本コストを最小化

インフラサービスにおける国内外での地位確立

ES

グループ各社の技術力、インフラ運営の実績・ノウハウ、ファイナンス力、地域ネットワーク力の強みを結集し、インフラ運営市場における競争力を向上

SG

グループ各社のネットワークを最大限活用し、インフラ運営事業を国内外で幅広く展開

事業領域のさらなる拡大

ES

脱炭素社会や持続的かつ自立型の地域づくりに繋がる再生可能エネルギー事業のさらなる拡大

ES

グループの多様な強み（技術・ノウハウ・ネットワークなど）の共有による事業領域のさらなる拡大

ESG M&Aにより不足領域を補完し、事業領域の拡大を推進
ESG 即戦力となる専門人財を積極的採用し、新たな事業領域へ迅速に進出

グループ人財戦略の推進

体質強化・改善
ガバナンスの強化

SG

エンゲージメント調査のモニタリングと経営方針へのフィードバックにより社員モチベーションを向上

SG

人財教育への積極的投資や人事制度の改善により、社員の働きがい・やりがいを向上

ESG 合同研修や経営層との対話による経営理念の浸透やCSV思考の定着
S

グループ全体での戦略的な人財獲得・育成により、個と企業の持続的成長を促進

G

透明・公正かつ迅速・果断な意思決定のしくみを導入することによる経営の迅速化

ESG 継続的な教育によるコンプライアンス意識のさらなる強化
SG

企業価値向上に資する実効性のあるガバナンス体制の強化

SG

ダイバーシティの推進等、多様な人財が活躍できる企業風土の醸成

INFRONEER Holdings Inc.

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序章
我が国のインフラの現状

中長期経営計画の概要

第1章
トップの情熱

第2章
私たちが目指す未来

Medium-term Vision（中期経営計画）2024

成長フェーズ●グループシナジー追求●新事業領域への体制構築●DX／シェアード化推進●M&Aの推進●国内外におけるコンセッションの拡大●アベイラビリティ・ペイメント案件の拡大●DX／シェアード化による生産性向上●M&Aのさらなる推進

300

250

2030 年度目標

業績に応じた報 酬への還 元

基盤構築フェーズ

1,000 億円以上

1,000570

505

2021 年度以降0.6倍以下

配当性向

30％以上

自己株式の取得

2024年度までに政策保有株／純資産割合20％以下

2024年度

2027年度

保有資産の売却

グループ保有資産の利用状況等を精査し、非効率な資産の売却・統合を検討

2030年度2023年度
国際財務報告基準（IFRS）へ移行

400億円以上

下記状況を意識しながら実施●資本効率●最適資本構成●報酬への還元●成長投資●純利益目標の達成度●ROEなどの指標

WACC（加重平均コスト）を投資効率の目安とし、保有妥当性について常に見直し、売却

資産効率化

配当性向

営業利益率

30 ％以上8.0％水準※利益はIFRSを前提とした数値（のれんの償却は計上せず 売却益・持分法適用利益・M&A含む）

キャッシュフロ ー●政策保有株式を含む、グループ保有資産の検証を行い、事業利益によるキャッシュフローに上乗せします。

業績目標数値●資本効率、最適資本構成、報酬への還元、成長・恒常的投資、純利益目標の達成度を踏まえながら株主還元をタイム
2022年度リーに実施します。

2024年度

売上高

7,575

売上高

売上総利益

1,010

売上総利益

8,750

土木

255

260

建築※1310

インフラ運営※255

インフラ運営※2115

舗装※3350

舗装※3385

機械※475

機械※49050その他※550

業績に応じた報酬UP（原価分）

▲15

一般管理費
（一般管理費に含む）
業績に応じた報酬UP505(15)※6

業績に応じた報酬UP（原価分）

▲60

一般管理費
（一般管理費に含む）
業績に応じた報酬UP555(40)

※6505

営業利益

590

純利益

360純利益400※ 単位：億円 ※1 前田建設
（個別） ※2 売却益・M&Aによる利益増を考慮 ※3 前田道路
（連結） ※4 前田製作所（連結） ※5 前田建設子会社 ※6 利益はIFRSを前提とした数値（のれんの償却は計上せず）

一般管理費

505

一般管理費

報酬UP計30

売上総利益

1,145

営業利益

505

555

固定資産
株式の売却

有利子負債の適正調達●WACCを投資効率の目安としながら、保有妥当性について常に見直し、売却●グループ保有資産の利用状況等を精査し、非効率な資産の売却・統合を検討●子会社／SPC（特別目的会社）※株式について効果的かつタイムリーな売却を実施●グループとしての資金調達を一本化し、調達コストを削減●資本効率を意識した有利子負債の有効活用

報酬UP計

100

営業利益

590

事業利益によるキャッシュフロー1,700億円〜
1,800億円●既存事業における収益力向上●インフラ運営事業における安定的な収益確保

企業価値向上に繋がる還元

営業利益

政策保有株式の売却
200億円〜
300億円

キャッシュアウト（〜2024年度合計）

競争力の源泉となる投資

235

その他※5

キャッシュイン（〜2024年度合計）

1,145

※1

1,010

D/Eレシオ

12 ％以上※ 単位：億円

売上総利益

30％以上
財務健全性を維持しながら、機動的かつ効果的に有利子負債を活用

ROE

（83）

2022年度

自己資本比率

効率的な投資により事業利益を向上

株主還元

400

360

9.5％

最適資本構成700 億円以上

営業利益

590

ROE

純利益 ※

700

100

資本効率

営業利益 ※

805

建築※1

最終章
価値創造の源泉

企業価値向上を最優先に、資本効率・最適資本構成・株主還元の目標を定め、定期的に対応策を実施します。

以上を目指します。

土木

第5章
IR情報

資 本 戦 略・還 元 方 針

2030年度に売上高1.2兆円超、営業利益1,000億円以上（営業利益率8.0 ％水準）、純利益700億円以上、ROE12 ％※1

第4章
安全安心と信頼への取り組み

資本政策・配当政策

経営目標数値

前田道路TOBによるのれん66億
機械等償却17億第3章
インフロニアの経営計画●インフラ運営事業（EIRR10％以上）

成長投資

1,050億円〜
1,100億円

3年で360億円規模●M&A

3年で500億円規模●IT・DXへの投資（ROI3.0以上等）

3年で80億円規模●環境配慮型への転換や、高効率な生産設備を導入など恒常的投資
450億円〜550億円●重複しているグループ資産の統廃合等を行いながら、計画的に社屋や生産設備等に投資●下記状況を意識しながら実施
資本効率

株主還元
600億円〜
700億円

最適資本構成報酬への還元
成長投資
純利益目標の達成度

ROEなどの指標●配当性向30％以上●2024年度までに400億円以上の自己株式を取得※SPC（特別目的会社）：ある特定の事業を営むことを目的とした会社で、インフロニアグループでは、コンセッション事業などの運営会社があります。

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INFRONEER Holdings Inc.

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