MMRCDISCUSSION PAPER SERIES
No. 482

グローバル製品・市場戦略論：日本自動車産業のケース研究（6）日本及び世界自動車メーカーのグローバル製品・市場戦略
その 4：フィアット、クライスラー、プジョー、フォード、スズキについて
東京大学ものづくり経営研究センター
大鹿

特任研究員

隆

2016 年 1 月

東京大学ものづくり経営研究センター
Manufacturing Management Research Center (MMRC)
ディスカッション･ペーパー･シリーズは未定稿を議論を目的として公開しているものである。
引用・複写の際には著者の了解を得られたい。
http://merc.e.u-tokyo.ac.jp/mmrc/dp/index.html

Global product and market strategy : The case study of Japanese automobile industry(6)

Global product and market strategy of Japanese and world automakers
Takashi Oshika, Specially Appointed Researcher
Manufacturing Management Research Center, Faculty of Economics
Summary
It is necessary to understand the situation of production (overseas production)

especially excluding the home country to examine "Japan and world automaker's global
product and market strategies". Therefore, the analysis was executed in this paper
centering on overseas production.
The car overseas production of Japan started at time when Honda Motor Co.,
Ltd. began the overseas production of the Civic and the Accord in North America in
1983. Nissan Motor Co. began the production of pickup trucks in North America in 1984.
Toyota Motor began the passenger car overseas production at United States Calfolnia
Fremont City (NUMMI) factory in cooperation with GM in 1985(Corolla class).
The overseas production of Toyota Motor was begun in Georgetown, Kentucky City in1988(Camry class).
The number of Japanese automaker overseas local production was 3.26 million
in 1990, 5.56 million in 1995, and it increased to the level that exceeded 6.00 million in
2000. Honda Motor Co., Ltd. and Toyota Motor are schedules of a production capacity
increase of North America to the number of overseas production of a Japanesemanufacturer.
It will change to the number of overseas production of a Japanesemanufacturer because of an increase when an overseas production increase in Asia
where growth is expected is put in the schedule in the future also after 2010.
Why do overseas production and overseas sales become main currents? Everycountry in the world aims at the promotion of the auto sector of the home country when
there is an automaker in the home country. The auto sector is integrated industry. The
auto sector is promoted because of equal to the promotion of the entire manufacturing.
In this paper, "Global product and market strategy theory" "Global product andmarket strategy theory" of Fiat, Chrysler, Peugeot, Ford, and Suzuki is explained in fullas the four.

Key Word：Car overseas production、Overseas production in North America、Overseas production in Asia、Integrated industry、Fiat、Chrysler,、Peugeot、Ford、Suzuki

要約：グローバル製品・市場戦略論：日本自動車産業のケース研究（６） 日本及び世界自動車メーカーのグローバル製品・市場戦略
その４：フィアット、クライスラー、プジョー、フォード、スズキ
大鹿
東京大学

ものづくり経営研究センター

隆

特任研究員

「日本及び世界自動車メーカーのグローバル製品・市場戦略」を検討するには、特に自国以外生産（海外生産）の状況を把握することが必要になる。したがって、本稿では、海外生産を中心に分析を進めた。
日本の自動車海外生産は、1983年本田技研工業が、北米でシビック、アコードの海外生産を開始した時から本格化した。
1984年には、日産自動車が、北米で、ピックアップトラックの生産を開始した。
1985年には、トヨタ自動車がＧＭと共同で米国カルフォルニア州フリモント市ヌミ（ＮＵＭＭＩ）工場で、乗用車海外生産を開始した（カローラクラス）。
トヨタ自動車自社の海外生産は、1988年からケンタッキー州ジョージタウン市で開始された（カムリクラス）。
日本自動車メーカーの海外生産台数は、1990年では３２６万台、1995年で５５６万台、2000年には６００万台を越える水準まで増加した。
日本メーカーの海外生産と仕向け地輸出（＝海外販売）を、世界の地域別に分けてみると北米のシェアが高い。1991年で４５％、2000年では若干低下して４４％である。
日本メーカーの海外生産台数は、本田技研工業、トヨタ自動車が北米の生産能力増加の予定であること、今後、成長が期待されるアジアでの海外生産が増加することを考慮すると、2010年以降も増加基調で推移する。
なぜ海外生産・海外販売が重要になるのだろうか。世界各国とも自国内に自動車メーカーがある場合、自国の自動車産業育成を目指す。その理由は、自動車産業は総合産業だからである。つまり、自動車産業を育成することは、製造業全体を育成することに等しいからである。そのため、日本メーカーも輸出による海外販売ではなく、海外生産・海外販売を重視せざるを得ないからである。
なお本稿では、その４：としてフィアット、クライスラー、プジョー、フォード、スズキについての「グローバル製品・市場戦略論」を詳述する。

キーワード：自動車海外生産、北米の海外生産、アジアの海外生産、総合産業、
フィアット、クライスラー、プジョー、フォード、スズキ

1

（６）日本及び世界自動車メーカーのグローバル製品・市場戦略
はじめに
本稿「（６）日本及び世界自動車メーカーのグローバル製品・市場戦略」は、筆者が執筆を進めてきた“グローバル製品・市場戦略論：日本自動車産業のケース研究”の最も主要なパートである。
その理由は、世界自動車メーカーの有力メーカー１６社を、以下の４つの戦略グループ
枠組みでグループ化して“グローバル製品・市場戦略論”を詳述していることである。
●

グローバル製品・市場戦略論のグループ化の枠組みについて

１）世界自動車生産台数ランキングトップクラスの自動車メーカーのグローバル製品・市
場戦略論：
トヨタ自動車、ＶＷ（フォルクスワーゲン、含む Audi）、GM の４社
２）世界で、特定地域にフォーカスした自動車メーカーのグローバル製品・市場戦略論：
本田技研工業（以下；ホンダ）、BMW、ベンツの３社
３）企業提携・合併を通じた自動車メーカーのグローバル製品・市場戦略論：
日産自動車＆ルノー、現代自動車＆起亜自動車の４社
４）自社独立型で展開した自動車メーカーのグローバル製品・市場戦略論：
フィアット、クライスラー、プジョー、スズキ、フォードの５社
本稿では、この４つの戦略グループの枠組みの“４）自社独立型で展開した自動車メーカ
ーのグローバル製品・市場戦略論：フィアット、クライスラー、プジョー、フォード、ス
ズキ”について、グローバル製品・市場戦略論を解説した。
●

グローバル製品・市場戦略論：データベースについてそのためのデータベースは、筆者が独自に収集・開発したものである。データベースは、

縦行１７０行、企業数：１６社・・・ＢＭＷ，ベンツ、クライスラー、フィアット、フォード、ＧＭ、ホンダ、現代自動車、起亜自動車、日産自動車、プジョー、ルノー、スズキ、
トヨタ、ＶＷ、Audi の世界各国工場
横列６３列、時系列（１９９１年～２０１２年、合計２１年）＊３車種（乗用車、商用車、合計）、の膨大なデータベースである。

2

６－８ フィアット、クライスラー、プジョー、フォード、スズキのグローバ
ル製品市場戦略●フィアット、クライスラー、プジョー、スズキの世界生産台数
フィアット、クライスラー、プジョー、スズキの世界生産台数は以下の図表（６）－１６に示される。フィアットは２００万台、クライスラーはピーク３００万台、ボトム１５０万台で増減、プジョーは３００万台である。スズキは 1990 年代の１００万台ラインから、2005 年以降は３００万台ラインに近づけた。

図表（６）－１６

フィアット、クライスラー、プジョー、スズキ
台数長期推移世界生産

図表 フィアット、クライスラー、プジョー、スズキの世界生産台数の長期推移（単位；1000台）
3,500

3,000

2,500

2,000

1,500

1,000

500

0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Fiat All

Chysler All

Peugeot-Citroen All

Suzuki All

フィアットはイタリア、クライスラーは米国、プジョーはフランスの自動車メーカーである。フィアット、クライスラー、プジョーとも長期的には生産台数に大きな変動は見られない。それぞれ、各国の GDP 成長率に連動した自動車販売台数になっている。
各社とも、２００万台から３００万台の生産台数である。プジョーの生産台数が上昇傾向、クライスラーの生産台数が下降傾向である。
スズキは、2000 年以降の生産台数増加が特徴であり、３００万台ラインに近づいている。
これは、2000 年代以降のスズキのアジア製品・市場戦略（インド、中国、インドネシア、
パキスタン）に依存するところが大きい。

3

図表（６）－１７29
30
29 Latin America Brazil
30 Western Europe France
31 Western Europe Italy
32 Latin America Argentina
33 Estern Europe Poland
34 Western Europe Turkey
35 Latin America Argentina
36

14
15
14 Western Europe Turkey
15 North Amerika U.S.A
16 North Amerika Mexico
17 Western Europe Austria
18 North Amerika Canada
19 Latin America Venezuela

84
85
84 Latin America Brazil
85 Western Europe France
86 Western Europe Portugal
87 Western Europe Spain
88 Latin America Brazil
89 Western Europe U.K.
90 Western Europe France
91 Western Europe Portugal
92 Western Europe Spain
93 Western Europe Turkey
94 Latin America Argentina
95 Western Europe Italy
96 Asia
China
97
98
1
2
3 North Amerika U.S.A
4 North Amerika Canada
5 Latin America Argentina
6 Western Europe U.K.
7 Western Europe Belgium
8 AsiaIndia
9 Latin America Brazil
10 Western Europe Spain
11 North Amerika Mexico
12 Oceania
Australia
13 Estern Europe Russia
14 Western Europe Turkey
15 Western Europe Germany
16 Western Europe Portugal
17
18

フィアット、クライスラー、プジョー、フォード、スズキの世界生産台数推移
会社
Fiat
Fiat
Fiat
Fiat Auto
Fiat Auto
Fiat Tofas(Fiat)
Fiat/Iveco
Fiat All

1991
計255,556
0
1,811,250
00002,066,806

1992
計
310,2720
1,628,449
00001,938,721

2001
計436,640
48,171
976,6140
197,018
117,360
33,0191,808,822

2002
計386,61139,459893,0540
162,739
108,336
1,793
1,591,992

2011
計762,181
19,786
399,836
113,468
467,745
307,788
5,851
2,076,655

2012
計820,041
15,148385,724
73,863
348,372
256,109
4,769
1,904,026

会社

1991
計

1992
計

2001
計

2002
計

2011
計

2012
計

DC Askam(Chrysler)
DC Chrysler
DC Chrysler
DC Chrysler
DC Chysler
DC Chysler
DC Chysler All

0
1,073,850
194,1210406,8660
1,674,837

0
1,283,373
234,7970464,523
0
1,982,693

649
1,810,080
419,805
82,521
573,676
12,0192,898,750

226
1,944,305
391,524
83,060553,160
02,972,275

01,162,553
496,0810496,081
9,522
2,164,237

01,330,783
585,918
0585,918
9,272
2,511,891

会社

1991
計

1992
計

2012
計

0
783,160
0204,8910
87,983
1,197,400
0
128,59300002,402,027

0768,3670
227,123085,821
1,186,766
0
113,79800002,381,875

2002
計15,706623,223
30,236
513,932
33,731
199,749
1,371,048
20,72584,47912,03917,06579,832
84,3783,086,143

2011
計

PSA Citroen
PSA Citroen
PSA Citroen
PSA Citroen Hispania
PSA Peugeot
PSA Peugeot
PSA Peugeot
PSA Peugeot
PSA Peugeot
PSA Peugeot Karsan(PPSA Peugeot-Citroen
PSA Sevel
PSA（東風）Peugeot-Citroen All

2001
計
9,645
604,449
41,712471,762
8,471
190,158
1,321,318
8,421
151,046
7,496
45,41884,98053,6802,998,556

0758,576
24,209451,606
147,1850758,576
24,209451,606
22,146
143,898
98,718405,935
3,286,664

0
619,595
20,366
343,500
99,518
0619,595
20,366
373,500
16,373
133,534
90,726443,4632,780,536

会社

1991
計
2,428,238
428,753
26,527
461,505
337,6610
153,012341,302
222,523
123,63400
633,09705,156,252

1992
計2,829,990
494,151
42,489453,462
298,0720
153,283
310,753257,200
106,11400622,377
05,567,891

2001
計3,157,112
501,169
49,020173,211450,788
14,805120,557
318,423
236,691
73,0880
19,604
671,098
53,897
5,839,463

2002
計3,329,987
514,71247,84067,702353,585
0159,964
373,589
183,323
85,832
2,474
48,565
690,771
45,312
5,903,656

2011
計1,915,313
320,396
103,883
28,170182,3170
326,779
229,919
462,462
37,79498,807295,850
729,946
0
4,731,636

2012
計2,114,651
255,924
89,072
28,031
126,791
0294,669
149,745451,646
37,702
107,724
272,000
694,004
0
4,621,959

2011
計

2012
計

0
171,700
949,799
1,200,000
298,160
4,372
2,624,031

0
140,852
1,061,863
1,200,000
252,667
4,372
2,659,754

Ford
Ford
Ford
Ford
Ford
Ford
Ford Brasil
Ford Espana
Ford Motor
Ford Motor Co. of Au
Ford Motor Company
Ford Otosan(Ford)
Ford Werke
Ford(UK)
Ford All

1会社
2
141 North Amerika Canada
Suzuki142 Estern Europe Hungary
Suzuki
143 AsiaJapan
Suzuki
144 Asia
India Maruti Suzuki
144 Asia
China（長安） Suzuki
145 Western Europe Spain
Suzuki146
Suzuki All
147

1991
計
139,0730858,268
124,582
031,9791,153,902

1992
計133,5210844,411
122,876
036,416
1,137,224

2001
計16,261
85,105907,528
356,608
48,346
22,612
1,436,460

2002
計12,60984,633
999,880
348,665
88,41020,8781,555,075（注）黄色横線は、自国内生産台数
資料：筆者作成

4

FIAT（Fiat

６－８－１
－

S.A.）

フィアット：最悪期を脱したが、絶好調はいつまで続くのか

正式名称

Fiat S.p.A.

代表者

Jhon Elkann(Chairman)

本社所在国

イタリア

社員数

13.8万人（連結）

本社所在地

Trino

株主構成

ISIL Investment S.P.A. 30.5％

代表電話+39-011-00-611111

ＦＡＸ+39-011-63798

ＵＲＬ

www.fiatspa.com

設立

1899年

資本金

124.66億ユーロ

欧州機関投資家 20.6％

グループ

－

Maserati,Ferrari,Iveco

生産拠点 8カ国、14拠点
母国順位 生産45.0万台(1位）
販売53.3万台(1位）

主要車種

資本金（ドル） 億ドル

乗用車、小型商用車

主要モデル

Fiat500,Punto,Panda

世界生産 236.0万台（グループ計）

ブランド

Fiat,Alfa Romeo,Lantia,Abarth

連結売上 359億ユーロ（１）フィアットの沿革●

創業期
フィアット（Fiat）は 1899 年、イタリア・トリノに設立された。社名のフィアット（Fiat）

は Fabbrica

Italiana

Automobili

Torino（トリノのイタリア自動車製造所）に由来する。

1900 年の本格的な乗用車生産を皮切りに、バス、商用車、トラクター、船舶・舶用エンジ
ンの生産事業、冶金事業、航空事業などに進出、ジョバンニ・アニエリ（Gjovanni

Agnelli）の指揮下で事業多角化を進めた。
●

海外事業拡大と複合事業体の形成
イタリア国外進出を進め、1949 年にスヘインでセアト（SEAT）創立に関与したほか（後に保有株式を売却）、1960～1970 年代にはアルゼンチン、ブラジル、ユーゴスラビア、ポーランド、ロシアのほか、トルコなどにも工場設立とライセンス供与を通じて、フィアット
車の生産拠点の世界展開を進めた。
一方で、1970 年前後からオートビアンキ（Autobianchi）（1967 年）、ランチャ（Lancia）（1969年）、フェラーリ（Ferrari）（1969 年）、アバス（Abarth）（1973 年）、アルファ・ロメオ（Alfa
Romeo）（1986 年）、マセラッティ（Maserati）（1993 年）のスポーツカー自動車メーカーや、
自動車部品－メーカー、マグネッティ・マレリ（Magneti Marelli）（1969 年）を買収した。
GM との提携、提携解消と単独での経営再建●

1998 年に赤字転落した自動車部門の再生を模索していたフィアットは、2000 年に GM との提携を発表した。フィアットと GM の相互出資に基づく提携で、将来的にはフィアット
による GM へのフィアット売却まで想定していたと言われている。この提携は 2005 年に解消したが、提携解消と前後して進めていたリストラ策や 2003 年のパンダ（Panda）、2005 年のプント（Grande Punto）などのモデル更新が奏功し、2006 年にフィアット（Fiat Auto）の黒字化を達成した。
●

クライスラーへの資本参加と乗用車事業への特化
小型自動車事業拡大を目指したフィアットは、2009 年クライスラーに資本参加すること5

を表明して、クライスラーの株式 20%を取得した。2011 年には、乗用車事業に特化するため、イベコ（Iveco）（商用車）、CNH（建機・農機）など産業部門を Fiat Industrial S．p．
A．として分社した。さらに、クライスラーへの出資率を 53．5％に引き上げ、連結対象とした。
（２）フィアットの現況●

経営戦略
フィアットは、乗用車事業に特化し、事業の効率化を図っている.。

フィアット は 2010 年に 2014 年までの経営計画を発表、新フィアット S．p．A．（非乗用車事業分離後のフィアット）とクライスラーの 2014 年目標として、売上高 930 億ユーロ、営業利益の対売上高比率 6．9～7．7％、自動車販売台数６００万台の達成を掲げた。2010
年目標の売上高 500 億ユーロ、営業利益率 2．1～2．2％は達成した。
●

事業の動向
フィアットはクライスラーとの事業統合を含めた乗用車事業への特化を加速させており、

2011 年に産業部門を分社し、クライスラーへの出資率を 53．5％に引き上げたことで、クライスラーが連結対象となるなど、これまでと大きく経営体制が変わった。クライスラーとの経営統合による売上規模拡大やシナジー効果が見込まれる。一方で、足元では母国イタ
リアなどフィアットの主要市場の低迷が続いており、ブラジル頼みの状況が当面続くことになる。
フィアットの業績を見ると、2010 年は売上高・営業利益率ともに年次目標を上回り、2011
年目標（売上高 370 億ユーロ、営業利益 9 億～12 億ユーロ）を達成した。フィアットは 2000
年頃からイタリア国内の余剰生産能力の削減と生産集約を進めてきたが、2010 年のイタリ
ア 6 工場の稼働率は 37％と低かった。フィアットは 2014 年までにイタリア国内工場の稼働率を 93％まで引き上げる方針であるが、前例のないイタリアでの土曜操業を含む。
もう１つ懸念されるのは、フィアット、クライスラー両社にとっての弱点であるグロー
バル事業である。フィアットはブラジルではトップランナーであるが、インドではようや
く軌道に乗り始め、中国では再開の目処が立った段階であり、ロシア事業はソラーズとの交渉決裂で計画変更を迫られており、今後成長に繋がるグローバル事業の展開が求められ
ている。
製品・生産
フィアットは 2011 年にランチャア・パンダを更新し、ピックアップを新規投入した。また、フィアット・フリーモント（SUV）、ランチャア・テーマ、ランチャア・ボヤジャーを投入するなど、クライスラーグループ車を活用した製品拡充を始めた。2012 年はフィアッ

6

トがエントリーレベル B、C セダン、アルファ・ロメオが C－SUV の新規投入を計画した。
2010 年には若干の修正が加えられており、アルファ・ロメオで小型スポーツカー4C が追加された一方、D－SUV は立ち消えとなった。
フィアットは、2011 年はポーランド・ツルキ工場で新ランチャ・イプシロンの生産を開始して、旧型を生産していたイタリア工場での自動車生産を終了した。
フィアットはイタリアでの生産台数を 2014 年に１６５万台の実現に向け、イタリア国内
工場で３シフト稼働を行うための労働協約改定に取り組んでいる。2011 年までに、2 工場で労組・４団体から過半数の賛成を取り付けた。アクロ工場では予定通り 2011 年より、新型
パンダの生産を開始した。このほか、2012 年はセルビア・ザスタバ工場で生産を開始して
いる。
販売・輸出
フィアットの 2010 年の世界販売台数は、欧州でのインセンティブ策終了による反動減が響き、前年比 3.2％減の２０８万台となった。イタリアが 3 割減の６７万台に縮小した一方で、ブラジルが 2 割増の７６万台に増加したため、ブラジルがフィアットにとっての最大市場となった。フィアットは 2014 年にクライスラーとの合計世界販売台数６００万台の達成を目標としているが、うち３００万台を FGA 車（フィアット、アルファ・ロメオ、ランチャ）とする計画である。
フィアットは主にイタリアから自動車を輸出しており、フィアットグループの 2010 年輸
出台数は、アルファ・ロメオの生産が本格化したことから３１万台に回復した。イタリア
国外では更新したドブロが好調なトルコが前年比 15．1％増の１９万台となった。2011 年にオペル、2013 年にクライスラーにドブロ車を供給開始する計画であるため、今後トルコからの輸出は拡大する見通しである。
海外事業
フィアットの海外事業は南米が中心である。ブラジルでは 2010～2014 年に 100 億レアルを投資する計画で、年産能力２５万台の自動車工場を新設するほか、ベティム工場の生産能力を９５万台に引き上げた。アルゼンチンではコルドバ工場の生産能力を 2011 年に１０
万台、2012 年に２３万台に引きあげ、2014 年のブラジル販売１００万台への拡大に向けた供給体制を整えている。タタ・モーターとの提携で進めるインド事業は軌道に乗り始め、
中国事業は広州汽車との提携で 2012 年にも再開できる目処が立っている一方で、ロシア事
業はソラーズとの交渉が決裂し、単独での事業展開をすることになり、戦略の練り直しを迫られている。

7

（３）フィアットの課題●

2005 年から続く絶好調
フィアットグループは、フィアット自動車グループ、商用車事業（IVECO）、農業･建設

機械事業、部品コンポーネント･生産システム事業、その他サービス部門・出版コミュニケーション部門から構成される。現在の自動車グループは 2007 年に改組され、フィアット、
アルファ・ロメオ、ランチア、フィアット小型商用車の４社から構成される。ちなみにフェラーリ、マセラティはフィアットグループには属しているが、現在ではフィアット自動車グループには属さない。
フィアットは 2013 年までにクライスラーの 51％の株式取得に意欲を示していて、このことにより年産６００万台規模の世界トッププレーヤー入りを目指している。
2009 年以降は減益だが、成長の拠点はブラジルとアジアであり、ここでの拡販が好業績の鍵となっている。ブラジルでは 28 億ユーロの投資を、インドではタタとの提携事業の推進、中国はこれまでの南京汽車との合弁が終了、新たな提携先として奇瑞汽車との合弁を進めている。
●

個性ある三つのブランドと低価格車の二面作戦
2006 年-2010 年までのフィアット新経営計画では、３つの自動車ブランド（フィアット、

アルファ・ロメオ、ランチア）のブランドポジションの強化を進めるべく、2007 年-2010
年の３年間で２３車種のモデルチェンジと新規車種投入を積極的に進め、1 車種の遅れが出たのみで順調にその計画は進行している。
●

生産と開発の効率の追求
欧州域内拠点としては、イタリア国内に４つの自社拠点、ポーランドとトルコにそれぞれ１つの自社拠点、イタリアとフランスにそれぞれ１つのプジョー合弁拠点を持つ。ブラジルには、R&D 機能も持つ海外最大の拠点を有する。2007 年から、欧州を中心に生産の効率化への取り組みを強めている
部品調達に関してもイタリア本国も含む西欧諸国以外の低コスト諸国からの調達を増加させ、またより少数のサプライヤーに絞り込み、緊密な関係を築くことも狙っている。また、研究開発期間の短縮にも取り組んでいる。

8

６－８－２ Chrysler Group LLC

正式名称

Chrysler Group LLC

代表者

Sergio Marechionne(CEO)

ブランド

本社所在国

米国

社員数

55,067人(2011年）

グループ

本社所在地

Auburn Hills（ミシガン州）

株主構成

Ｆｉａｔ Ｇｒｏｕｐ（53.5％）、ＶＥＢＡ（46.5％）

生産拠点 ５ヵ国、１２拠点

代表電話+1-248-576-5741

URL

www.chryslergroupllc.com

設立

1925年

資本金

Chrysler,Dodge,Jeep,Ram

母国順位 生産 83.8万台(5位）
販売 108.5万台(5位）
主要車種

小型自動車フルライン、中型トラック

主要モデル

Chrysler Ｓｅｂｒｉｎｇ Dodge Durango,

世界生産 157万台（2010年）

Ram Pick up,Jeep Grand Cherokee

連結売上

資本金（ドル）（北米ブランド、2010年）(419億ドル）(2010年）（１）Chrysler（クライスラー）の沿革●

創業期
1924 年、ウォルター・ペルシー・クライスラーが６気筒エンジンの自動車クライスラー

６を発表、1925 年マクスウェルをベースにしてクライスラー自動車会社を設立した。1928
年には下位製品をプリマス（Plymouth）ブランド、中間製品をデソト（Desoto）ブランドとして発売したほか、自動車メーカー・ドッジ（Dodge Brothers）を買収し４ブランド体
制、1955 年にはインペリアル（Imperial）ブランドを加え、５ブランド体制とした。
●

事業拡大と度重なる経営危機
1966 年、英国のルーテスグループ、フランスのシムカ、スペインのバレイロスを買収して、クライスラー・インペリアルを設立、欧州事業を開始したほか、1971 年に三菱自動車
へ 15％出資するなど、世界展開を進めたが経営が悪化した。1978 年に業績不振でクライス
ラー・インペリアルをフランスのプジョーへ売却した。1979 年、石油ショックなどの影響で再び経営危織に陥った。米国政府が財政援助し、破綻を回避したが再編を余儀なくされ、1980 年代前半に収益事業の防衛事業を売却した。ただ一方で 1978 年にフォード社長から転身したアイアコッカ（Iacocca）社長が推し進めた FF 小型車 K カーやミニバンの導入、肥大化した組織のリストラで業績が持ち直し、1987 年に黒字回復した。さらに同年米国第４位の自動車メーカーAMG を 8 億ドルで買収し、ジープ（Jeep）ブランドを傘下に収めた。
1990 年代前半には再び業紙不振に陥る。1989 年からのフィアットとアルファ・ロメオの米国・カナダ販売での提携を解消したほか、1993 年にはランボルギーニを売却、三菱自動車の保有株式 15％を売却し、資本提携を解消するなどして事業縮小を行った。
●

ダイムラー‐ベンツとの合併、10 年後の解消
1998 年、ドイツのダイムラー・ベンツとクライスラーが合併しダイムラー クライスラーを設立したが、合併は事実上ダイムラーのクライスラー吸収となり、シナジー効果を得ることもなく業績は悪化した。2001 年、収益力改善を目的としたターンアラウンド計画を9

発表した。国内外の工場売却・閉鎖等によって過剰生産能力を削減、プリマスブランドを廃止するなど、事業再編が続いた。
●

クライスラー独立後クライスラー部門の株式売却が完了した 2007 年クライスラーLCC へ社名変更し GＥで経営に手腕を振るったナルディリを新 CEO とした。社外から実力のある人材を採用し経営再建を始動した。しかし、販売不振と 2008 年の金融危機を受け手元資金が流出、2009 年に米国政府から 40 億ドルの公的融資を受けた。その後 2009 年 4 月に米国連邦破産法 11 条
（Chapter11）を申請し経営破綻した。
●

連邦破産法 Chapter11 脱却後2009 年 6 月に Chapter11 から脱却、社名を Chrysler GroupLLC に改称し再出発を果たした。新生クライスラーはイタリアフィアットが 20％の株式を取得し、フィアット CEO
セルジオ・マルキオーネがクライスラーの CEO も兼任する。そのほかクライスラーにはUAW や米国財務省、カナダオンタリオ州政府が出資した。その後フィアットは段階的にクライスラーへの出資比率を引き上げており、2011 年には出資比率を 53.5％へ高め、クライ
スラーはフィアットの連結子会社となった。
（２）クライスラーの現況
経営戦略
クライスラーは 2009 年 6 月の連邦破産法からの脱却後、フィアットの資本参加を経て経営戦略の練り直しを実施した。2009 年に 5 カ年再建計画を発表した。
再建計画の柱としては①フィアットのプラットフオームを活用した乗用車を中心とした製品ラインの拡充、②フィアットの技術を活用したエンジンの低燃費化とエンジンライン
アップの拡充、③フィアットの販売網を活用した欧州を中心とした北米外販売車業の拡充が挙げられている。このうち、製品ラインの刷新の目玉となるフィアット開発のプラット
フォームベ一ス車の投入は、2012 年以降に予定されており、2010 年～2011 年はクライスラーの既存モデルの改良で凌いだ。一連の製品投入を通じてクライスラーは 2014 年までに世界販売台数を２８０万台レベルまで引き上げる計画である。

事業の動向
2009 年の新生クライスラー発足から 2 年たった後の 2011 年決算でクライスラーは、売上高が前年同期比 66.2 億ドル増の 267．9 億ドル、営業利益が同比 6.6 億ドル増の 9.8 億ド
ルと、増収と営業増益を達成した。純損益は 2.5 億ドルの赤字であったが、米国カナダ両10

政府から財政支接を受けた借入金の返済への特別損失がなければ 3 億ドルの純利益となり、実質的には純損益も黒字となっている。
順調な業績回復と並行して事業再生パートナーであるフィアットとの協業も着々と進展している。クライスラーの既存の製品ラインァップは、燃料消費の大きいミドルクラス以上のモデルが中心で、低燃費車需要の拡大に対応するためには、燃料消費の少ないモデルの投入が必要であった。そこでクライスラーが低燃費技術をフィアットから導入することで販売を拡大し、業績回復につなげるのが再生計画の骨子である。
製品・生産
クライスラーは 2009 年にフィアットからの製品導入を軸とした 2010 年～2014 年の製品計画を発表した。ミドルクラス以下の乗用車、コンパクトクラス以下の小型トラックは「ジープチェロキー」を除いてフィアットベースに置き換えられ、現行製品を１００％刷新することで業績回復につなげる。製品刷新に伴いミドルクラス以下の乗用車とコンパクトク
ラスの小型トラック向けの７つプラットフォームは、フィアットが開発しクライスラーが改良を加えた CUSW プラットフォーム 1 つに統合される。
クライスラーは企業再生計画の一環として北米の余剰生産能力を解消した。2009 年 6 月の破産法脱却時にミシガン州で一か所、ミズーリ州で 1 カ所の完成車 1 工場を閉鎖、ウィ
スコンシン州とミシガン州で 2 か所のエンジン工場を 2010 年までに閉鎖した。しかしその一方で将来の成長へ、フィアットプラットフォームベースの低燃費モデルや低燃費パワー
トレインの生産立ち上げに向け、既存工場への投資も活発に行っている。
販売・輸出
クライスラーの 2011 年の世界自動車販売台数は、前年比 18.6％増の１８８万台へ増加した。世界販売全体の 7 割以上を占める米国販売が、１１万台増加となり全体の販売回復を牽引した。従来からクライスラーの北米以外のプレゼンスは小さく、業績回復に向けて当面は米国市場での販売回復に向けた取り組みへ注力している。米国では 2009 年の破産時に販売の効率化のためディーラーを削減したが、その後は既存ディーラーの販売力強化への取り組みを積極的に進めている。クライスラー ,ドッジ、ラム、ジープの 4 つのコアブランドの販売体制の整備のため、2014 年までの 5 年間に 5 億ドルを投資して、ブランドごとの店舗の差別化等ブランドイメージ強化を図っている。
海外事業・提携関係
クライスラーは再生 5 カ年計画の中で、海外事業の拡大を業績回復に向けた施策の 1 つとしている。計画では 2009 年に世界不況や経営破たんに伴う混乱で１４万台まで縮小した
北米域外での販売規模を、2014 年に５０万台まで拡大する。これに伴い 2014 年までに総販売台数に占める北米外販売比率は 2009 年の 10％強から 2014 年に 18％に引き上げている。

11

クライスラーの北米外販売でジープブランドが 4 割以上を占めており、ジープブランド車を中心に販売拡大への取組みを進めている。
クライスラーは、企業再建をフィアットとの提携を軸に進めており、①フィアットの製品や技術を活用した製品ラインアップの強化、②フィアットの販売網を活用した北米外事業の拡大の２分野を提携の柱に据えている。2011 年までにフィアットの生産方式である
WCM を北米のクライスラーの上場へ導入し始めたほか、直噴エンジンを生産するクライス
ラーの GEMA（ミシガン州）でフィアットの 1．4ℓ直噴 Fire エンジンの生産を開始した。
さらに 2011 年内にはブラジルでのフィアットの販売網を活用したクライスラーの販売網整備に目途を付けたほか、欧州でのクライスラーブランド車のランチャブランドでの販売にも着手した。
（３）クライスラーの課題●

ダイムラー‐ベンツとの合併、１０年後の解消
1998 年、ドイツの ダイムラー－ベンツとクライスラーが合併しダイムラー クライスラーを設立したが、合併は事実上ダイムラーのクライスラー吸収となり、シナジー効果を得ることもなく業績は悪化した。2001 年収益力改善を目的としたターンアラウンド計画を発表した。国内外の工場売却・閉鎖等によって過剰生産能力を削減、プリマスブランドを廃止するなど、事業再編が続いた。
クライスラー部門の株式売却が完了した 2007 年クライスラーLLC へ社名変更しＧＥで経営直観に手腕を振るったロバート・ナルデリを新 CEO とした。元北米トヨタ社長を販売担
当副会長兼社長に、元ＧＭ中国部門をクライスラーアジア戦略担当に起用するなど、社外から実力のある人材を採用し経営再建を始動した。しかし、販売不振と 2008 年の金融危機を受け手元資金が流出、2009 年に米国政府から 40 億ドルの公的融資を受けた。その後 2009
年に米国連邦破産法 11 条（Chapter11）を申請し経営破綻した。
●

連邦破産法 Chapter11 脱却後2009 年に Chapter11 から脱却、社名をクライスラーグループに改称し再出発を果たした。

新生クライスラーはイタリアフィアットが 20％の株式を取得し、フィアット CEO セルジ
オ・マルキオーネがクライスラーの CEO も兼任する。そのほかクライスラーには UAW や
米国財務省、カナダオンタリオ州政府が出資した。その後フィアット段階的にクライスラーへの出資比率を引き上げており、2011 年には出資比率を 53.5％へ高め、クライスラーはフィアットの連結子会社となった。

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６－８－３プジョーS.A.（Peugeot

－

S.A.）

プジョー：社外開発力活用で多彩な製品群を実現

正式名称

Peugeot S.A.

代表者

Philipe Varin(Chairman)

本社所在国

フランス

社員数

19.8万人（連結）

本社所在地

Paris

株主構成

Peugeot家30.3％

代表電話+331-40-66-55-11

生産拠点 10カ国、16拠点

ＦＡＸ+331-40-66-54-14

母国順位 生産127.2万台(1位）

ＵＲＬ

www.peugeot.com

設立

1810年

資本金

2.3億ユーロ

資本金（ドル） 億ドル

グループ

－

なし

販売87.2万台(1位）
主要車種

乗用車、小型商用車

主要モデル

Peugeot207,308,Citroen C3,C4

世界生産 360.6万台（グループ計）

ブランド

Peugeot Citroen

連結売上 560.6億ユーロ（１）プジョーの沿革●

創業期
プジョー（＜Peugeot＞）
は 1810 年 Peugeot 一族が Peugeot －Freres etjacques Maillard－Salins

社を設立した。製粉業から事業を始め、紡績・鉄板圧延機等への事業拡大を図った。1882
年に自転車の製造を開始した。1889 年には、蒸気エンジンを動力とする自動車を完成させるが失敗した。その後、独自に開発したエンジンを搭載した自動車の販売を開始した。
シトロエン（＜Citroen＞）は 1912 年、Andre Citroen が Societe des Engrenages シトロエン社を設立した。第 1 次大戦時にフォード生産方式を採用して砲弾を量産した。戦後、自動車の開発に着手して、1919 年に欧州初の量産車、シトロエン車第 1 号 Type A を投入した。
●

1960～1970 年代
1965 年、プジョーは組織改編し、グループ企業を傘下に置く持株会社プジョー SA を設立した。プジョー SA は 1976 年ミシュラン（Michelin）の保有するシトロエン株のうち 90％を獲得し、その後、プジョー SA とシトロエン SA が合併、Automobiles Peugeot と Automobiles
Citroen のグループ企業プジョー SA が誕生した。プジョーは 1976 年にマセラッティを売却した一方で、1978 年にクライスラーヨーロッパを買収し、工場を獲得した。
●

1980 年代以降

1982 年、クライスラーヨーロッパの収益悪化により 3 億ドルの赤字を計上した。翌年に、
5．8 万人の人員削減等のリストラを実施し 1985 年の黒字回復につなげた。
プジョーは、1997 年から 2006 年までの 10 年間で売上高が約 1．8 倍、販売台数が約 1．
6 倍の規模に拡大した。しかし 2005、2006 年に収益が悪化、2007 年には英国工場を閉鎖した。2010 年販売４００万台を目指し、製品強化、西欧域外車業拡大を優先課題としつつ、コスト削減を進める経営戦略「CAP2010」を遂行した。

13

（２）プジョーの現況●

経営戦略
プジョーは、中国など新興市場国での拡販、高収益の製品投入、コスト競争力強化によりグローバルな成長拡大を目指している。世界販売に占める新興国比率を 2015 年までに50％に高める目標を設定し、中国、ブラジルやロシアで現地供給体制の強化を進め、インド市場への再参入を決定している。
製品戦略では、主力製品である従来の B／C セグメントの小型乗用車モデルよりも収益力の高い車種の品ぞろえを増やしている。シトロエン（Citroen）の DS 製品レンジやプジョーのフラグシップモデルとなる 508 など、プレミアムモデルと位置づける製品数の増加が業
績にブラス効果をもたらしている。
コスト競争力強化に向けた取り組みとして、生産・開発効率化や販売管理費削減などにより収益強化を目指す「Performance Plan」を遂行した。
●

事業の動向
プジョーは世界金融危機が勃発した 2008 年に赤字に転落したが、2009 年の経営トップ交

代後、需要回復と収益改善策「Performance Plan」を達成して 2010 年に黒字回復を果たした。
プジョーは世界販売に占める欧州域外比率を、2015 年までに 50％まで高める方針である。
欧州販売比率は 2011 年で 60%と高く、2011 年の収益悪化の要因となっており、欧州域外の新興市場国でのプレゼンス拡大が急務となっている。グローバルな成長を業紡拡大に結び付けるべく、プジョーは重要市場と位置付ける中国、ラテンアメリカ、ロシアで現地生産能力増強とともにインド市場再参入を果たす計画である。中国では既存の東風汽車との合弁拠点での生産能力を、現行の４２万台から 2015 年までに７５万台へ拡大しつつ、新たに中国長安との製販合弁も展開することで、中国合計１００万台程度の供給体制を構築する方針である。
製品・生産
プジョーは主力製品である従来の B／C セグメントカーよりも利幅の大きい製品投入が近年活発化している。シトロエン・ブランドでは 2011 年にクロスオーバー（SUV）DS4、
HB クーペの DS5 を加え DS プレミアム製品レンジを拡充した。プジョー・ブランドでも 3008や RCZ など個性的かつスポーティなデザインの新モデル投入に続き、2011 年にフラグシッ
プモデルとなる 508 の販売を開始した。
プジョーのフランス国内での生産台数は 2010 年に前年比 13．5％増の１２７万台に拡大した。危機後の需要回復に対応し増産体制を敷いたが、2011 年に入り欧州での景気下振れによる新車需要低迷から生産調整を実施した。さらに収益見通し悪化によりリストラ計画を発表し、2012 年に欧州域内で計 1，000 人の工場従業員削減をしている。同グループの収14

益強化策の「Performance Plan」では、欧州工場稼働率を 2010 年の 90％から 2012 年の 105％まで引き上げ、1 台あたりの生産時間を 2009 年比で 2 割改善する。
海外事業・提携関係
プジョーは世界販売台数に占める欧州比率が 6 割と高く、2011 年は欧州市場が停滞する中で業績が減速しており、欧州域外の新興市場国でのプレゼンス拡大が急務となっている。
「Performance Plan」では重要市場と位置付ける中国、ラテンアメリカ、ロシア市場でのセグメントカバー率で数値目標を設け、現地市場向けの製品ライン拡充とともに、生産能力の増強を進めている。中国では既存の東風汽車との合弁生産拡大に加え、中国長安汽車との製販合弁も開始することで、2015 年までに国内計１００万台程度の供給体制を確保する方針である。ラテンアメリカでもブラジル工場の能増を進めている。さらにインド市場再参入を発表、完成車年産１７万台の規模でエンジン・変速機の製造も行う工場を建設し、2014 年に操業開始した。
（３）プジョーの課題●

西欧販売減少の波を受ける中途半端な企業
プジョーは、ルノーにおける日産のような強力な提携先を持たず、またフォルクスワー

ゲンのような生産規模も持たない。東欧に強力な生産拠点を有するわけでもない。さらにはダイムラー、BMW のようなプレミアム性も持っていない。世界の競争環境の中では極めて中途半端な規模、中途半端な位置にある企業といえよう。
●

新興国戦略はこれからの課題
プジョーでは、西欧の市場は成熟化が進んでおり、今後の成長の期待は新興国市場にあるとしている。新興国市場はまさに BRICs 市場である。
欧州以外の地域では、ブラジル、アルゼンチンの南米と、中国が２大拠点である。南米の拠点は現状でそれぞれ１４万台の規模の自社独資工場であり、この２カ国を中心に 2010
年には４０万台規模に成長することを期待して、１２モデルを投入する。
中国は東風汽車との合弁で武漢にあり、もともとはシトロエンの工場であった。プジョーの工場は広州にもあったが、諸般の事情から、今は広州汽車ホンダの工場に転じている。
中国では旧型車の生産で新型への切り替えが課題となっている。

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６－８－４フォード（Ford Motor Company）－フォード：マツダを活用して製品開発を進めたが、提携解消した－

正式名称

Ford Motors Company

代表者

Alan Mulally

ブランド

Ford,Lincoln

本社所在国

米国

社員数

16.6万人(連結）

グループ

マツダ

本社所在地

Ｄｅｔｒｏｉｔ（ミシガン州）

株主構成

一般株主Ford家が40％議決権保有

代表電話+1-313-322-3000

URL

www.ford.com

設立

1903年

主要車種

乗用車、中・小型トラック

資本金2兆8644億円

主要モデル

Ｆｏｒｄ Ｆｕｓｉｏｎ、Fiesta、Explorer、F-150、世界生産 542.7万台

Lincoln MKT,

連結売上 11兆0930億円 (1192.8億ドル）

資本金（ドル） 308億ドル

生産拠点 ２１ヵ国、３７拠点
母国順位 生産 169.1万台(２位）
販売 175.6万台(1位）（北米ブランド）（１）フォードの沿革●

創業期
1903 年 6 月、ヘンリー・フォード（Henry Ford）が、フォード（Ford Motor Company）を設立、1906 年には A 型 Ford を 8,729 台生産した。1908 年に発表した T 型 Ford で、後にフォード式生産システムである大量生産方式を導入、製品価格を引き下げ、大衆車を普及させた。1922 年に Lincoln Motor Company を買収、高級車部門に参入した。1935 年に Henry Fordの息子でフォード社長であったエドセル・フォード（Edsel Ford）が、フォードとリンカー
ンブランドの中間ブランドとしてマーキュリー（Mercury）を設立した。米国外では、1911
年に英国 1925 年にドイツでの現地生産を開始、1967 年には欧州フォードを設立した。
●

成長期
米国では第二次大戦中に軍需用に開発された技術を民需用として転用し、1966 年に同社初のブロンコ SUV を発売した。1979 年にマツダに資本参加、米国燃費規制適合のため、マツダベースの小型乗用車を販売、1992 年にはマツダの米国工場（AAI）に出資し、1998 年にはタイでの合弁生産 Auto Alliance Thailand を開始するなど、マツダとの提携事業を拡大した。1990 年代は業績好調を受け、欧州の高級ブランド 4 社（Aston Martin、Jaguar、Volvo Cars、Land Rover）を買収し、1999 年に PAG（Premier Automotive Croup）を設立した。
●

2000 年以降の動向
2001 年に SUV のエクスプローラ（Explorer）横転事故とタイヤ・リコール問題が発生し、販売が打撃を受けた。さらには米国景気の減速を受け業績が悪化した。2005 年以降は小型トラック販売不振から業績悪化が深刻化した。2006 年に経常再建策「Way Forward Plan」を始動しリストラを進めた他に、Boeing の Alan Mulally を CEO に招聘し経営再建を行った。
2008 年までに Aston Martin、Jaguar、Land Roper を売却し、2008 年にはマツダの保有株式の16

大半を売却した。2010 年以降、Volvo Cars を中国の浙江吉利控股集団に売却し、プラットフ
ォーム開発やグローバル展開のパートナーとしてきた海外グループ子会社を全て売却し、親会社フォードのみの体制にした。
（２）フォードの現況●

経営戦略
フォードは経営危機から脱し 2009 年に 4 年ぶりに黒字復帰、その後も好業績が続いている。フォードの 2010 年売上高は前年比 10．9％増の 1，290 億ドル、純利益は過去 10 年で最高の 65．6 億ドルとなり好業績となった。
2009 年に米国市場に投入したフュージョン（Fusion）やトーラス（Taurus）等の販売拡大に加え、欧州ではフィエスタ（Fiesta）、インドではフィーゴ（Figo）（新 Fiesta ベースの廉価モデル）の販売が好調に碓移したことが 2010 年の増益に繋がった。さらに、北米では新モデルの品質向上と安全および低燃費技術の搭載などを背景に、実際の販売価格が高水準となったことも増益効果をもたらした。
フォードは 2011 年、投資家向け説明会にて中長期経営目標を発表した。グローバルプラ
ットフォームを主軸とする世界展開や製品刷新などの、経営再建時からの基本政策は変えておらず、同政策に加えて、アジア販売を拡大、BRICs 事業の強化など、新たなグローバル
事業強化計画を打ち出した。新興市場での拡販により、2015 年までに世界販売台数を８００万台とする目標を掲げた。
●

事業の動向
フォードは 2009 年に 27．2 億ドルの純利益を計上し 4 年ぶりに黒字復帰した後、業績好調が続いている。2010 年決算は最終利益が 66 億ドルとなり、2011 年では税前利益が前年を上回る。外部から招碑した Alan Mulally CEO の下で 2000 年代半ばから推進した経営再建策により再生を果たした。GM やクライスラーのような破綻処理をせずに自力再生したため、多額の有利子負債が問題となっていたが、2009 年に 336 億ドルあった自動車事業の負債は、2010 年までに 191 億ドルへ、2011 年には 127 億ドルへと急速に削減し、財務改善の見通しが立ってきた。
かつて北米白動車事業の赤字体質が経営危機を引き起こしたが、2009 年以降は同事業の高収益が経営再建の原動力となっている。緩やかながら需要国復が進む米国では、市場シ
ェアが 16．5％まで回復し、販売台数、売上増に裏付けられた回復軌道を進んでいる。
フォードは財務上の大幅改革を進めて経営再建の見通しがついたため、2011 年に新たに中期経営目標を発表した。新中期目標では、2015 年までに世界販売８００万台規模への拡大を掲げている。これまでの製品主導の戦略やグローバルプラットフォームを軸とする成長戦略の延長線上ではあるが、新たな戦略として新興国事業の強化策を明示した。フォー

17

ドは中国、インドなど投資計画を加速させており、インドではフィーゴ（Figo）の発売後販売を拡大させるなど、一定の成果は得てきた。しかしながらフォードはもとより企業文化として、リスクが高くて事業採算の取りにくい新興国事業には慎重姿勢であり、過去数年
経営再建途上にあったため、新興国事業拡大は GM や VW に比べ後れをとってきた。これまでの結果としては他社ほど新興国市場拡大を享受できておらず、成長減速が鮮明になってきた中国では 2011 年に赤字になった。今後の企業成長には中国、インドをはじめとする新興国事業基盤確立が最大の課題となる。
製品・生産
フォードは米国市場縮小を機にマーキュリー（Mercury）、大型 RWD（Rear Wheel Drive）
乗用車、小型ピックアップ・レインジャー（Ranger）廃止を決め、2012 年までに北米向けの製品数を絞り込んだ，2010 年にマーキュリーチャネルを廃止、RWD のクラウン・ビクト
リア（Crown Victoria）とリンカーン・タウン・カー（Lincoln Town Car）も廃止した。
一方 2010 年にはフィエスタを米国市場に投入し、サブコンパクトカー市場に参入した。
2010 年にエクスプローラを、2011 年にはフォーカスを更新した。フォードは、2008 年より欧州フォードが開発したプラットフォームをベースに世界市場向け製品を欧州フォードが主導して開発する体制に変更した。新製品の CO2 排出量削減を目指すフォードは、2011 年に発表した、1.0ℓ直墳 EcoBoost エンジンを、B－Max やフィエスタ（Fiesta）、フォーカス（Focus）に搭載している。
販売・輸出
フォードの米国の 2010 年自動車販売台数は前年比 19．4％増の１９３万台、小型自動車
市場シェアは前年比 1．2％増の 16．7％となり、ブランド別販売で 2 位に復帰した。2008
年以降に実施したフォードブランドのロイヤルティ向上を狙った「Drive One」キャンペー
ン、製品競争力のある新モデルの拡充および製品ミックスの改善などが奏功し、2009 年から 2 年連続でシェアを拡大した。
近年は輸出拠点としてインド、タイ、南アフリカを強化している。これまでもタイをASEAN と大洋州向けの輸出拠点としてきたが新たにインドからも広範囲に輸出する計画である。フィーゴ（Figo）を生産するチェンナイ（Chennai）工場は、2010 年に南アフリカ、
ネパール、2011 年にメキシコ、中東、北米等へも輸出を行っている。タイは、レインジャー（Ranger）に加えてフィエスタ（Fiesta）を輸出、今後フォーカス（Focus）の輸出も行う予定である。南アフリカは、2011 年に新型レインジャー（Ranger）の生産を開始する予定
で、年間生産計画１１万台のうち、4 分の 3 は欧州を中心に輸出する計画である。
海外事業・提携関係
フォードの海外事業は、年販１５０万台規模と地域事業として最大である世界向けの製18

品開発の要となる欧州事業が最重要事業である。欧州フォードは、グローバル B、C、D の
乗用車プラットフォーム（PF）を開発、2008 年に始動した B－PF の Fiesta に続き、2010 年には C－PF の Focus を生産開始した。東欧では 2009 年に稼働したルーマニア工場で新モデル B－Max（Fiesta ベースの MPV）を生産開始する。フォードはグローバルプラットフォー
ム戦略を通じてアジアなど新興国事業を強化している。B－PF の生産規模を 2014 年までに１６０万台、C－P 生産を 2012 年までに２００万台に引きあげて、インド、中国、タイなど新興国での生産能力の増強を加速させている。
（３）フォードの課題●

政府支援回避は危機先行の結果
2009 年に破綻した GM と破綻寸前だったクライスラーが政府の莫大な資金援助を受けざるを得なかったのとは異なり、フォードは政府の直接的な資金援助を受けなかった。このことは、フォードが健全であったということを意味していない。フォードも赤字に陥っていたが、その程度が他の 2 社より多少ましで、資金ショートの可能性が低かったということでしかない。フォードの自動車事業は 2001 年以来一貫して赤字である。金融部門の黒字でこれを補ってきた。これだけ長期に自動車事業が赤字を続けたため、二社よりもリスト
ラがやや先行していた結果に過ぎない。
2001 年にファイヤーストーン、タイヤ・リコール問題をきっかけに赤字転落、このときは CEO ナッサー氏の解任、フォード家主導の経営への転換で危機を乗りきった。だが 2005
年から始まった原油高で 2006 年にはまた赤字転落、ボーイング社からムラーリ氏を CEOに招いて、彼の下で 2006、2007 年を対象年度とした“Way Forward”という改革計画を進めていた矢先、さらにサブプライム危機、リーマン・ショックに襲われたのである。生産台
数の世界ランキングで、2004 年にはトヨタに抜かれ、2008 年にはフォルクスワーゲン（VW）に抜かれ四位にまで落ちてしまった。永らく世界第二位の生産台数を誇った同社だが、その地位の凋落は明らかとなった。
●

高級車戦略で資金の浪費
1980,1990 年代に蓄積した資金を、フォードは次世代環境技術や小型乗用車開発に費やすのではなく、バリューチェーン事業なる多角化と、高級車ブランドに浪費してしまった。
高級車事業では、アストンマーチンを 1987 年、ジャガーを 1989 年に買収し、その後 1999
年にボルボ、2000 年にはランドローバーをそれぞれ買収した。これらを PAG（プレミア・
オートモーティブ・グループ）として、製品戦略の一つとした。この背景には、米国をはじめとした先進国市場と、高級車市場が有望との市場展望があったものと思われる。しかしこの読みは当たらなかった。PAG は当初こそ黒字を出したものの、2004 年以降赤字が恒常化、自動産業赤字の一因となった。

19

●

小型トラックから小型乗用車中心への転換
フォードのピックアップトラック F シリーズは米国小型トラック市場のトップセラーであり、SUV のエスケープもトップクラスの販売車種である。フォードは、小型トラックを得意分野とする米国メーカーのなかでも特にこの分野を得意とする企業である。フォードの小型トラック、SUV の比率は業界標準より高く、逆に乗用車、CUV（乗用車ベースのク
ロス・ユーティリティ・ヴィークル）の比率は低い。これは北米市場のトレンドとは一致しておらず、ムラーリ CEO はその転換を目指してきた。そのために、小型乗用車、乗用車
ベースの CUV の開発に重点を置いている。
2010 年にはサブコンパクトクラスのフィエスタ、フォーカス、2012 年にはミッドサイズ
クラスのフュージョンなどの乗用車のモデルチェンジを予定している。CUV は 2008 年にフレックスを乗用車ベースに転換したことを皮切りに、2009 年にはエクスプローラを乗用車ベースに換えるとともに、これにはアイシン AW 開発のマイルド・ハイブリッドを搭載したモデルをラインアップした。さらに 2011 年にはトップクラスセラーのエスケープのモデ
ルチェンジをしている。
●

環境技術と新興国で出遅れ
電気自動車、燃料電池車、ハイブリッド車、代替燃料エンジン車などの技術で世界の企業はしのぎを削っている。また、同時に成長著しい中国、インド、ブラジルなどの新興市場展開にも力を注いでいる。しかし、フォードは、現在、北米事業の建て直しが最優先されている結果、競争の焦点となっているこれらの二つの領域で十分な展開ができていない。
2009 年には、モデルチェンジした乗用車ベースのエクスプローラには、ハイブリッド車
をラインアップしたが、これはトヨタとの技術提携、アイシン AW のマイルド・ハイブリッドユニット供給を受けて実現できたものである。オバマ大統領のグリーン・ニューディールの下で、GM、クライスラーは電気自動車の開発への注力を示し、積極的に製品発表を行っているが、この点でもフォードはこれら２社に水をあけられている。
また、新興国市場の中心とも言うべき中国では、2007 年になって長安フォードマツダ自動車の合弁事業が本格稼働し始めた。この会社は、中国の重慶長安が 50％、フォードが 35％、マツダが 15％という資本構成であった。重慶工場（2003 年稼働）でモンデロ、フォーカス、
S―MAX、マツダ 3（アクセラ）、ボルボ S 南京工場（2007 年稼働）でマツダ 2（デミオ）を生産している。しかし 2010 年、この合弁の解消が報道された。重慶をフォード、南京を
マツダの個別会社とする計画である。なお、マツダはフォードとは別に、第一汽車との間で技術提携を結び、マツダ 6（アテンザ） を生産している。これら環境技術と新興市場での出遅れを、いかにカバーできるかがフォードは問われている。

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６－８－５スズキ－

スズキ：転機を迎えた小さな世界企業

正式名称

スズキ株式会社代表者

鈴木修（代表取締役会長兼社長）

本社所在国

日本

社員数

52,731人(連結）本社所在地静岡県浜松市

株主構成

代表電話

053-440-2061

なし

生産拠点 9ヵ国、１４拠点

ＦＡＸ

母国順位 生産 107.8万台（３位）

ＵＲＬ

www.suzuki.co.jp

主要車種

軽自動車、小型乗用車、中型車

設立

1920年

主要モデル

Alto/A-Star、スイフト、スプラッシュ、SX4,

資本金1380億円

資本金（ドル） 13.8億ドル

（１）

グループ

－

ブランド

販売 62.0万台(4位）

エスクード

世界生産 289.3万台

Suzuki

連結売上 2.6兆円

スズキの沿革スズキは 1909 年に繊維機械事業で創業、1952 年に二輪車、1955 年に軽四輪車事業を開始した。1960 年代以降は、小型・軽自動車を中心に製品の拡充を進め、小型乗用車事業は1981 年の GM との提携を契機に強化した。1983 年には小型車カルタスの生産・販売を開始
し、1984 年に GM に OEM 供給する小型車の輸出を開始した。1989 年にはカナダに GM との合弁会社 CAMI を設立、小型乗用車の北米生産を開始した。
1982 年には、インド政府との合弁事業マルチ・ウドヨグ（Maruti Udyog（現 Maruti Suzuki））
を設立し、Maruti 800 など低価格な小型車の投入で、市場シェアを拡大した。1992 年にはハ
ンガリーに生産進出し、欧州戦略の重要拠点とするなど、新興国での生産事業で強みを持つ。1997 年にはインド政府と合弁事業のトップ人事をめぐって対立したが，翌年和解し、その後の、スズキ完全子会社化への布石となった。1998 年、2000 年と GM からの出資比率引き上げを受け、GM からの出資比率は 20％に達した。
2004 年には世界戦略車第 1 弾として新型スイフトを全面改良し、インド、中国、ハンガ
リーで生産を立ちあげた。2006 年には GM が経営不振を理由にスズキ株を売却し、GM からの出資比率は 20％から 3％へ縮小した。さらに 2008 年に GM が再建に向けた資金確保を解消した。2009 年には VW と包括的な提携を締結したが、環境技術支援が満足に行われなかったこと、経営の自主独立が保てないことを理由として、2011 年に提携解消を表明した。
（２）スズキの現況
経営戦略
スズキは、2014 年度に連結売上高 3 兆円の回復を目指す計画を示している。2010 年度から 5 年間をかけて目標達成を目指す方針で、インドを含む新興国を中心に販売拡大を図っている。2010 年度には目標である 2．5 兆円を上回る 2．6 兆円を達成した。

21

事業の動向スズキは、VW とのアライアンスにより環境車の製品開発を進め、自社では強みを持つ小型車の開発に注力することにより、国内軽市場やインド、中国など新興国における競争力
強化を進める計画であった。しかし、VW からの環境車技術支援が十分に行われないことに加え、VW がスズキを経営及び財務的に影響を与えられる存在であると位置付けたことで、経営の自主独立が保たれないことを懸念し、2011 年に VW との包括的な提携関係を解消する意向を表明した。今後は、環境車開発を独自に進めるほか、引き続き主力とするインド市場をはじめとした新興国市場での競争力強化を進めることで、2014 度に連結売上高 3 兆円への回復を目指した。新興国市場では、成長するインド市場や中国市場での需要取り込みを進めていくが、中国はイニシアティブを取ることが難しい事業形態であることから、タイをインドに続く主要生産拠点に育成し、世界的に高まる小型車需要に対応している。
売上高回復の中核に据える新興国事業においては、インドや ASEAN 地域での供給体制強化を進めている。インドでは、2012 年に生産能力を１７０万台に引き上げたほか、2015 年の稼働を目指し、クジャラット州に１００万台規模の工場を新設する計画である。
製品・生産
スズキは、2012 年に新型ランディを、2011 年に新型ソリオ、新型 MR ワゴンを発売した。
特に新型ソリオは、旧型がワゴン R の派生モデルであったが、新型ではプラットフォーム
から新たに開発した。燃費性能においては、軽量化により新型スイフトと同じ 1．2ℓエンジンの搭載が可能となったことで、クラストップレベルの 22．5 ㎞/ℓ（10・15 モード）を達成した。
スズキは東日本大震災の教訓を踏まえ、国内生産体制の再編を図っている。スズキの国
内生産拠点は、海に近く、大地震の際には津波の被害が予想されるうえ、相良工場（静岡県牧之原市）は浜岡原子力発電所から 11 ㎞圏内に位置し、原発事故の際には生産継続が困難となる危険性あることから、災害に備えた生産体制へと再編する方針である。相良工場
は国内唯一の自動車用エンジンの生産拠点があり、生産が停止した場合に国内生産への影響が大きいことから、一部のエンジン生庫を湖西工場に移管し生産リスクを分散する考え
である。
販売・輸出
スズキの 2010 年日本国内自動車販売台数は、前年比 0.1％増の６２．５万台となったが、国内総市場がエコカー減税／補助金により拡大したことから、自動車市場シェアは 0.9 ポイ
ント減の 12．6％となった。登録車では、新型スイフトを投入したが、販売増への貢献は少なく、同 10.5％減の６万台となった。一方、軽自動車ではアルト、パレットが牽引し、同1.6％増の５６万台となった。
スズキの 2010 年度の海外販売台数は、アジア地域の好調により前午度比 18.8％増の２０22５万台となった。特に主力事業のインドを含むアジアが同 31.3％増の１２３万台となり、販売増を牽引した。中国を含む東アジアも同 17．9％増の３２万台となったほか、中南米、
アフリカ、大洋州においても好調に販売を伸ばし２桁増となった。一方、市場回復が進まない北米や欧州、中近東ではスズキの販売も伸びず、前年度比２桁減となった。
提携関係・海外事業
スズキは、2011 年に三菱自動車に対して新型ソリオの OEM 供給を開始した。スズキは国内専用車として新型ソリオの生産拡大を期待して、製品ラインアップの拡充を図る三菱自動車と思惑が合致した。更にフィアットと欧州におけるディーゼル供給契約を締結した。
フィアットから 1．6ℓのディーゼルエンジンを調達し、2013 年にハンガリーのマジャール
Suzuki で生産を開始する新モデルに搭載する。
海外事業においては、主力事業に位置づけるインドを中心として新興国での事業拡大に取り組んでいる。成長市場としてインドと共に中国を重視しているが、中国はイニシアテ
ィブがとれる事業形態ではないことから、タイにおける事業拡大に取り組むことで、インドへの事業偏重の解消にも取り組む。
インドでは 2012 年までにインドにおける生産能力を１７０万台以上に引き上げる計画であるが、更に 2015 年に新たに１００万台規模の新工場を建設する計画で、インド国内需要
及び海外輸出の拡大に対応する。ASEAN では、タイで 2012 年にエコカー基準に適合した
スウィフトの生産を開始する計画であるほか、インドネシアでも 2012 年までに生産能力の増強を図り、成長する ASEAN 地域における需要取り込みを目指している。

23

６－８－６●

スズキのグローバル製品・市場戦略

スズキのグローバル製品・市場戦略の特徴
スズキのグローバル製品・市場戦略について、要点をまとめると以下の４点であろう。
その特徴は、日本・欧州・米国主要自動車メーカーの海外進出戦略と異なり、他社が注目していなかったグローバル・ニッチ市場への進出を狙った、と言えるだろう。
（１） 日本自動車メーカーが世界展開を開始した 1980 年代に、スズキは日本自動車メーカー、欧米自動車メーカーが注目しなかった「インド・パキスタン市場」への海外進出を決定し、市場シェア４０％以上を確保する成功を収めた。
（２） 中国市場に早くから注目し、1980 年代に進出した。合弁相手先はトヨタ、ホンダ、
ＶＷ、ＧＭが注目した中国沿岸部の中国大手自動車メーカーではなく、内陸部の小型自動車メーカー重慶長安汽車を選択した。
（３） アセアン市場では、日本自動車メーカーが多く進出したタイではなく、インドネ
シア市場へ進出した。
（４） 欧州市場への進出は、日本・米国自動車メーカーの進出先と異なり、当時共産圏であったハンガリーへ進出した。
スズキのグローバル製品・市場戦略の特徴は、得意とする小型車技術を最大限に活用し、かつマーケットリーダーとなるべく展開したことである。特にインドやパキスタンなどアジア地域のほか、欧州ではハンガリーといった、自動車産業が根付いていなかった地域へ積極的に参入、新興市場の開拓を図ったことである。
北米では、資本提携関係にあった GM との協業を最大限に活用、カナダで合弁生産拠点を設けたほか、南米では GM 既存拠点の事業網を活用して現地展開を図り、リスクを最小限に抑えるなど、他の日系自動車メーカーとは一線を画した戦略を展開した。
2000 年以降では、国内市場低迷と事業規模拡大を背景に海外事業に重点を置き、事業基盤を強化すべく、世界戦略車の「スイフト」や「SX4」、「グランドビターラ（日本名エスクード）」などを積極的に世界各地域に投入した。さらに、インドネシアでは現地モデルの多目的商用車「ＡＰＶ」を生産、アジア地域を中心に世界各国へ輸出するほか、ハンガリー
で新たな世界戦略車「スプラッシュ」の生産を開始して、西欧や日本などへ輸出、インド
でも「A スター（欧州名アルト）」を生産し、2009 年から欧州向けに輸出を開始するなど、
海外現地モデルを主体としたグローバル規模での事業強化に取り組んだ。
一方、これまで提携事業を強化してきた GM とは、資本関係が無くなったことを背景に、南米で相次ぎ委託生産を中止したほか、北米では韓国 GM 大字自動車からの OEM 調達を縮小、新たに日産自動車からピックアップトラックの OEM 調達を開始した。

24

スズキは、2005 年 4 月に「スズキ中期 5 カ年計画」を策定、2008 年 4 月にはこの計画を継続しつつ修正を加えた「スズキ中期 3 カ年計画」を策定し、これを遂行している。この計画では、2011 年をメドに四輪車の海外生産台数 320 万台（2008 年 264 万台）、販売台数
295 万台（2008 年 241 万台）を計画し、新たな世界戦略車を中心とした事業拡大に着手したが、2008 年後半の急速な世界規模の経済低迷により、ロシアやタイで進めていた新工場の稼働計画を延期するなど体制再編を模索している。
本章では、スズキの四輪車事業における海外戦略について、海外現地事業はアジアを中心とした主要地域を各国別に検討した。
●

スズキの海外進出状況
スズキは、四輪車の海外生産拠点として自社で出資する生産拠点のほか、技術供与による委託生産先を有しており、世界 15 カ国に 16 拠点（OEM 委託先含む）を展開している。
2000 年以降では、世界的な需要停滞によって 2008 年にカナダでスズキブランド車の生産を中止、ハンガリーで生産規模を縮小するなど生産調整を実施している。また、今後の市場拡大を見据え、2007 年からマレーシアで CKD 生産を開始したほか、2010 年にはロシア、2011 年以降にはタイで現地生産を開始するなど、事業体制の再編に取り組んでいる。
スズキの海外地域別四輪車生産体制を第Ⅱ－2 表、スズキの車種構成（軽自動車・小型車
別）を第Ⅱ―1 表に示した。
海外生産拠点の中核拠点となるアジア地域は、西アジアでは、インドとパキスタンに自社出資による生産拠点を設けており、両国で市場シェアトップを獲得するなど海外事業の約 6 割を占める中核地域となっている。
東アジアでは、中国で 2 拠点を有するほか、台湾と韓国（OEM 調達先）に拠点を設けている。
アセアンでは、インドネシアを車両生産及び部品供給の中核拠点としており、同拠点を中心にベトナムとミャンマーに車両組立拠点を設置、フィリピンとマレーシアでは委託生
産拠点を有している。
欧州については、ハンガリーに自社生産拠点を有して、欧州市場向け生産事業の大半を担うほか、スペインでも委託生産を実施している。

25

資料：株式会社

アイアールシー著「スズキ自動車グループの実態

2009 年版」

26

資料：株式会社

アイアールシー著「スズキ自動車グループの実態

2009 年版」

27

●

スズキのアジア戦略
スズキの海外への事業展開は、スズキが得意とする小型車技術を最大限に活用するため、

ボディサイズや市場性などで小型車向きでない北米市場を避け、1970 年代からアジア地域を中心に本格的な展開を開始したことから始まる。
1975 年にパキスタンで KD 生産を開始、1976 年にはインドネシアに初の海外車両組立拠点を設立、得意とする軽自動車技術を活用したコンパクトカーを各国市場へ投入した。
1980 年代に入ると、当時、他の日本自動車メーカーが時期尚早と進出を躊躇していたイ
ンドや中国に進出、日本大手自動車メーカーに先んじて現地生産を開始した。
1990 年代以降は、ベトナムやミャンマーなど新興国で、産業育成政策を足掛かりに進出を果たして市場開拓を図る一方、インドやパキスタン、インドネシアなど現地事業が一定の成果をあげている地域で、順次経営権を取得して経営ノウハウを獲得し、グローバル拠点としてコストや品質などの面で事業育成を図った。
2000 年代に入ると、アジア通貨危機の影響から生産台数を大幅に落としたアセアン地域
を中心に、委託生産事業を縮小して集約を図る一方、インドやインドネシアを主力海外拠点に位置付けて大規模な生産能力の増強を開始、対外輸出を強化するなどグローバル規模での事業拡大を推進した。
本章では、スズキが海外四輪車事業の軸とするアジア地域を、１．インド、２．東アジ
ア（中国）、３．アセアン（インドネシア）、４．その他アジア地域（パキスタン）に分け、それぞれをみていく。なお、以下の本稿の内容の詳細な工場設立年次などは、株式会社アイアールシー著「スズキ自動車グループの実態●

2009 年版」の資料を参照した。

１．スズキのインドへの進出動向
スズキは、他の世界自動車メーカーに先駆けて、1980 年代にインドへの事業参入を計画、1982 年に国営企業傘下の Maruti Udoyog Ltd．
（マルチ・ウドヨグ、日本社名：マルチスズキ）に資本参加して、1983 年からフロンテ（車名）ベースの低燃費小型車「マルチ 800」（軽自動車）の生産を立ち上げ、インドでの四輪車事業進出を開始した。
それまでインドでは、国営企業主体の経済環境下で、高価格・低品質の自動車が出回っていた。その中で「マルチ 800」は品質面で高い評価を得て、価格も高価格でなかったことから大ヒットを記録した。加えて、1984 年にエブリイ（車名）ベースの「オムニバン」（軽自動車）、1985 年にはジムニー（車名）ベースの「ジプシー」（小型車）の生産を追加し、1986 年に「マルチ 800」のベースモデルをアルト（車名）に切り替えて新型車を投入し、積極的に展開したことにより、マルチスズキはインドの小型車市場を独占し、インドの自動車市場で過半数のシェアを獲得するトップメーカーに成長した。
その後、1992 年にマルチスズキの資本比率を 50％に引き上げて経営強化を図り、本社工場内に第 2 工場棟を新設するなど生産強化に着手した。しかし、1997 年に工場拡張や役員人事問題などを巡り政府側と対立、生産面を中心に事業が停滞する事態に陥った。また、

28

政府による経済活動自由化の促進により、外資系自動車メーカーの市場参入が相次いで競争が激化、1999 年に第 3 工場棟を建設して体制強化を図るものの、思うような展開が図れずにマルチスズキは市場シェアを大きく失った。
この状況を打開すべく、2002 年にスズキは 389 億円を投じてマルチスズキの出資比率を54．2％に引き上げて経営権を掌握した。また、2003 年から経営理念や生産システムの本格的な導入を図り、386 社あった取引先を 180 社に集約したほか、正社員の割合を全体の 7 割
から 3 割程度に削減、最新自動化設備の導入などを実施して生産効率及びコスト競争力の大幅な引き上げを図った（2000 年以降の工場改善は「湖西工場」がモデルと思われる）。
拡大するインド国内市場に対応して、2006 年にディーゼルエンジンの生産合弁会社を設立、2007 年には新たな車両組立拠点のマネサール工場を設立して生産体制を強化した。また、2010 年をメドに約 4000 億円を投じて生産台数で年間 120 万台、販売台数では 100 万台を目標に現地事業を強化する方針を掲げ、生産拠点の新設・増設のほか、販売拠点の大幅な拡充、研究開発拠点の新設など大規模な体制強化を図った。
一方、2007 年にインド政府による正式な保有全株式売却を受け、社名を現地ブランドとしても使用する「マルチスズキ」に変更した。以下では、日本に次ぐ事業規模に拡大した「マルチスズキ」のインド事業を見ていく。
●

マルチスズキの生産体制（インド）
マルチスズキの生産体制は、マルチスズキが本社（グルガオン）工場で完成車やガソリ

ンエンジンを生産するほか、マネサール工場でも車両生産を行っている。この他、ディー
ゼルエンジンの生産では合弁子会社 Suzuki Powertrain lndia Ltd．を設置しており、現在インドでは、この 2 拠点 3 工場でインドの現地生産を行っている。
2000 年以降の動向をみると、2007 年に現地で 2 番目の車両組立拠点としてマネサール工場の稼働を開始した。マネサール工場は、当初は 2005 年に車両生産拠点として設立した
Maruti Suzuki Automobiles India Ltd．（スズキ 30％、マルチ 70％）となっていた。販売機能を持たず、研究開発機能もマルチ・ウドヨグの設備やスタッフを活用する生産拠点としていたが、後に販売価格や税制面で問題が発生すること危惧したことから、2006 年にマネサール工場として集約されている。
マネサール工場は、敷地 240 万平方㎡に建屋 8 万平方㎡の工場棟を有し、溶接、塗装、組立各ラインは混流生産を可能とするほか、溶接工程で約 70％、塗装工程で 80％の自動化を図るなど、日本の国内工場（スズキ湖西工場（注１））と同等の最新鋭設備を導入している。また、上級車及び国内戦略車の専用工場として生産性や品質、コスト対策など様々な面で世界各地域の生産工場を基準に設計されている。2007 年の工場立ち上げ時には、本社工場で生産していた「スイフト」を移管、従業員約 800 名を新たに雇用して年間 10 万台規模で生産開始しており、2008 年に「SX4」、スイフトベースの現地仕様車「スイフト・ディザイア」の生産も追加、世界戦略車「A スター」（注２）の生産も開始し、生産能力も年間

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30 万台に引き上げた。
（注１）筆者は、2006 年にスズキ湖西工場を見学した。鈴木修社長の直々のご案内での工場見学であった。
湖西工場は素晴らしい工場であるとの印象を持った。軽自動車、小型車レイアウトの生産工場であったが、その生産性、コストダウンはトヨタの工場を凌いでいるのではないかと感じた。スズキのインド工場は湖西工場をモデルとしていると思われるので、是非見学をしたいと思った。
（注２）「Ａスター」：「Ａスター」は対外輸出を前提に開発されており、年間１２万台（国内５万台、輸出７万台）の生産となる。
「Ａスター」の輸出開始により、インドを世界的な輸出拠点として事業強化を図る方針である。

一方、本社工場の動向についてみると、2008 年に小型車向けガソリンエンジンの新たな生産ラインを稼働している。新ラインは、120 億ルビー（約 250 億円）を投じて本社工場内に 2 万 300 平方㎡の工場を年間 24 万基の生産能力で建設し、マネサール工湯で生産開始した「Ａスター（欧州名アルト）」向けに排気量 1000cc のエンジンを供給開始した。
また、2008 年から 1 部品あたり 1 ルピーを目標とした原価低減活動を実施していると言われている。220 社を超える現地部品メーカーを対象とし、現地資本の部品メーカー約 160
社には技術者の派遣も実施する積極的な活動を展開、1 台あたり約 5 万円前後のコスト削減に取り組んでいる。また、同活動と同時に 1 部品あたり 1 グラムの軽量化にも取り組んで
おり、価格・性能の両面で商品力向上を図っている。
ディーゼルエンジンの生産では、2010 年をメドに合弁会社 Suzuki Powertrain India Ltd で生産能力を年間 30 万基に引き上げる計画を進めており、25 億ルピー（約 66 億円）を投じて増産に取り組んでいる。また、2007 年にスズキとマルチスズキ、フィアット系部品メー
カーのマネッティ・マレリ・パワートレインと制御 ECU の生産合弁会社マネッティ・マレ
リ・パワートレインインディア（資本金約 13 億円、スズキ 30％、マルチスズキ 19％、マ
ネッティ 51％）を設立、2008 年からマネサール工揚隣接地に建設した新工場で生産を開始している。年間 30 万個をマルチスズキが調達、従来フィアット経由で調達していた ECUを現地調達に切り替えてコスト低減を図っている。
研究開発体制については、1000 億円を投じて技術開発体制の強化を進めている。新たに研究開発拠点を設ける計画で、既存工場隣接地に 200 万平方㎡規模の研究開発拠点を設立、テストコースや衝突実験施設など各種施設を建設した。また、研究開発部門人員も 400 名から 1000 名以上に増員し、将来的には 1500 名体制で、基本設計から全てを現地化し、日本と同等の体制とする計画である。マルチスズキでは、2008 年に販売開始した「スイフト・
ディザイア」など現地仕様車を開発するが、体制強化により中近東やアフリカなど各国のニーズに合わせた現地仕様車も開発する考えで、2012 年に現地開発による新型車投入を開
始した。

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２．スズキの東アジア地域への進出動向（中国）スズキは、中国を東アジア地域の重要拠点に位置付け、世界戦略車の生産により事業拡大を図るほか、他の海外拠点向け供給拠点として育成を図った。ここでは、合弁による生産・販売事業の展開を検討した。
スズキは、現地事業子会社として重慶長安鈴木汽車有限公司（以下、長安鈴木）と江西
昌河鈴木汽車有限責任公司（以下、昌河鈴木）の計 2 拠点を有しており、各拠点別に車両の生産・販売を行っている。加えて、販売では、現地統括会社の鈴木（中国）投資有限公司が完成車の輸入販売を実施している。
中国への進出動向をみていくと、1981 年に当時中国第一汽車集団公司傘下であった吉林軽型車廠（吉林市軽特種車輌有限責任公司）にガソリンエンジンの供給（550cc）を開始、
1983 年に「キャリイトラック／バン」の KD 生産を立ち上げて、現地事業を開始した。
1984 年には中国航空技術進出公司と四輪車生産に関する技術援助契約を締結して、航空航天工業部（中国航空工業第二集団公司）傘下の吟爾濱（ビュアック）飛機製造（吟爾濱飛機工業集団公司）および、昌河飛機製造廠（昌河飛機工業）の計 2 拠点で「キャリイト
ラック／バン」のライセンス生産を開始した。また、長安機器廠（長安汽車有限責任公司）
とも技術援助契約を締結して、1985 年に「キャリイトラック／バン」の生産を開始、1991
年には「アルト」の生産も立ち上げ、乗用車の生産も開始している。
長安鈴木の設立は、1989 年に中国政府が打ち出した「三大三小二徴」政策がきっかけとなっている。この政策の中で、提携する長安機器廠がこの二微（軽自動車）の一社に認定されたことで技術援助から合弁事業へと展開を強化し、1993 年に四川省認可を受けて設立、1995 年から「アルト」の生産を開始している。1994 年に中央政府は自動車産業政策の見直しにより、乗用車メーカーは年間生産 15 万台を許可したメーカーのみを育成・存続の対象とする規定に改めた。これにともない、長安鈴木は認可を申請しつつ、生産能力を年間 10万台に引き上げたほか、長安汽車グループが持つ５万台の生産能力を加えることでこの条件を達成した。これらにより、1998 年に再び認可を取得し、その後は現地需要に対応して生産能力を拡充、現在の体制を構築している。
一方、昌河鈴木については、1995 年に昌河飛機工業などと合弁で設立されており、「キャ
リイトラック／バン」を生産開始、1999 年に中央政府から正式な許可を受けている。その後、2001 年に「北斗星（ワゴン R プラスベース）」の生産を開始したほか、2005 年に生産拡大を目的に昌河航空グループで、プレス部品メーカーの九江昌河汽車有限公司を九江工場として傘下に収め、同工場に完成車生産ラインを導入して「エリオ」の生産を開始、現在の生産体制としている。
2000 年以降の動向をみると、重慶長安鈴木汽車では、2008 年からインドのマルチスズキ
向けにエンジン部品の供給を開始した。供給部品はシリンダーヘッド及び同プロック、コンロッド、クランクシャフト等で、これらをインドに輸出、マルチスズキで組み立てて現31

地生産する「SX4」に搭載している。従来、スズキは日本からの部品供給が基本であったが、スズキ相良工場がフル稼働状況にあったことや、海外拠点の技術力向上を背景に、初めて主要部品の海外供給を開始しており、この連携を成功させることで、他の海外拠点間でも補完体制を整備して生産コスト削減を図っている。
体制面では、2010 年の稼働をメドに昌河鈴木の九江工場で第二期工事を進めており、稼働時には現在の２倍となる年間 20 万台の生産体制を構築、昌河鈴木全体で 30 万台体制として、新型車を中心とした増産に対応していく。
次に販売体制についてみると、生産と同様に長安鈴木と昌河鈴木の 2 社が全国に販売網を構築、それぞれ約 240 拠点と約 230 拠点の販売拠点を設置して、生産車の販売を行っている。この他にも、2007 年からスズキの全額出資拠点、鈴木（中国）投資有限公司が完成車の輸入販売を開始しており、全国約 60 カ所に販売拠点を設けている。
スズキは自動車メーカー各社の販売拠点が乱立する北京市や上海市、天津市などの大都
市や広東省や山東省、河北省など富裕層が多く集まる地域への進出を避け、重慶市や四川省など内陸部に販売拠点を展開した。長安鈴木など内陸部の生産拠点からの完成車輸送コ
ストの低減を図るほか、競争の激しくない地域を中心に販売拠点を設立して販売拡大に取り組んできた。しかし、最近では国内事業の拡大を目的に沿岸部など主要地域への進出を強化しており、現在、長安鈴木の販売拠点は広東省が 22 拠点、山東省 20 拠点、河北省 18拠点となるほか、昌河鈴木でも、広東省 25 拠点、河北省 20 拠点、山東省 19 拠点となっており、他の海外自動車メーカーと同様の沿岸部販売展開を行っている。
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３．スズキのアセアン地域への進出動向（インドネシア）
スズキは、アセアン地域の主要拠点としてインドネシアでの事業強化を図っており、多目的車や商用車の戦略モデルである「APV」（小型車）を生産、対外輸出の拡大を図るなど現地事業を強化している。
インドネシアの現地事業では、車両生産及び販売拠点として P．T．Suzuki Indomobil Motorを設置、同拠点を中心に事業拡大に取り組んでいる。
インドネシアへの進出経緯についてみると、1974 年に現地自動車大手インドモービルグ
ループ傘下の Indomobil Utama と合弁会社 P．T．Suzuki Indonesia Manufacturing を設立、現地での自動車部品生産を開始している。四輪完成車の生産では 1975 年に Indomobil Utamaと乗・商用車の製造技術供与契約を締結、これに基づいて車両組立を開始している。
インドネシアの内需拡大とともに増産体制を整備してきたが、既存の体制ではこれ以上の増産は困難と判断、1990 年に新たな合弁会社 P．T．Suzuki Indomobil Imtermarional（P．
T．Suzuki Indomobil Motor）を設立した。これに伴い、約 4000 万ドルを投じて車両生産を行う Tambun 工場を新設し、1991 年には既存車種の生産を移管して現在の体制を構築した。
その後、2002 年に出資比率を 90％に引き上げて経営権を取得すると、アセアン地域にお32

ける中核拠点として育成を図るべく、約 115 億円を投じて生産ラインの改修を実施、コスト削減や業務効率化策の本格的な導入も図った。これにより抜本的な体制見直しが図られた
同拠点では、2004 年からアセアン諸国向けを中心に世界展開を目的とした多目的車「APV」の生産を開始、アセアン諸国のほか、中近東やアフリカ、中南米など新興国を中心に完成車輸出を拡大、2007 年には 14,000 台を記録している。一方、現地販売体制をみると、P．T．
Suzuki Indomobil Motor を総販売代理店として、現地資本の P．T．Indomobil Niaga International
が全国に約 210 の販売拠点を設置した。
しかし、スズキは単一車種に頼る構成を避けるべく、2007 年後半から新型車攻勢をかけ、2007 年に新型「スイフト」の生産販売を開始、2008 年にはセダン「ネオ・バレーノ（SX4セダン）」の販売も開始し、ラインナップの強化により現地事業の拡大を図っている。
筆者はスズキのインドネシア工場を見学した経験がある。スズキ・インドネシア工場は，工場のスポット溶接の自動化率は 100％ではなく，しかもマテリアルハンドリング（運搬やセッティング作業など）にロボットなどの自動機械が装備された自動車工場ではなく、インドネシア人が、多人数で密集して働く工場であった。たとえば、プレス・溶接工場でプレスされた鉄板は、工場従業員が手作業で、溶接工場、塗装工場に運搬していた。本来は、プレス工場では鉄板は自動機械でプレスされて切断、自動搬送機で次工程に移動されるが、インドネシア・スズキの工場では次工程への移動はすべて人力に頼っていた。プレス・塗装工場の工場の環境は悪い、しかし働いている従業員は、全員ニコニコしており、不満があるとは感じられなかった。
これは、日本のスズキ湖西工場、中国のスズキ重慶長安工場での工場見学でも感じられた印象であり、スズキ独自の社風と言えるかもしれない。鈴木修（前）社長の顔が、ダブってくるような気がした。
インドネシア・スズキの工場長の説明では、インドネシアは人件費が安い（タイなどと比べて）、そのため従業員の手作業で済むところは、すべて機械ではなく工場従業員に依存して進めている、そのため生産性が悪くなってもコスト競争力は維持できる、2000 年以前のスズキの日本の湖西工場はこのような工場であった、とのことであった。
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４．その他アジア地域への進出動向（パキスタン）
その他のアジア地域への進出では、パキスタンに生産及び販売拠点 Pak Suzuki Motor

Co.

Ltd．（パックスズキ）を設置しており、現地ベンダー約 120 社、現地ディーラー約 70 拠点体制を構築して事業拡大を図っている。
パキスタンへの進出経緯についてみると、1975 年に同国政府が打ち出した国営自動車企
業育成政策を受け、国営自動車公団 PACO と四輪車の技術援助契約を締結、PACO 傘下メー
カーのアウミ・オートで「ジムニー」の車両組立を開始した。その後、同国では度重なる政情不安の影響により、生産事業は伸び悩んだが、1979 年に同国政府が外貨導入による四33

輪車の国産化を目指した自動車産業育成政策を発表、これを受けて、1982 年に PACO との合弁によりパックスズキを設立、「アルト」や「ジムニー」、「キャリイ」の生産を開始した。
2000 年以降の動向についてみると、2006 年に生産能力を年間 12 万台へ引き上げ、さらに、2007 年には 15 万台に引き上げるなど、国内市場の急速な拡大により相次いで生産能力拡大を図っている。また、2007 年には同国の二輪車生産・販売拠点の Suzuki Motorcycles
Pakistan Ltd．を吸収合併して現地生産事業の統合を図ったほか、Bin Qasim 工場隣接地約 48
万 5000 ㎡ついて、同国政府と長期賃貸契約を締結している。取得した敷地については、先に合併した二輪車生産工場を移転・拡張する計画であるほか、四輪車の増産も検討し、2010
年に稼働を予定するタイの新工場と連携して生産体制の整備を進めていく方針である。
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５．スズキの欧州進出動向（ハンガリー）
スズキの欧州地域への事業進出は、1982 年にスペインで技術供与による現地生産を開始したことに始まる。そして、1986 年には GM のイギリス商用車事業部 Bedford（現 IBC VehicleLtd.）でキャリイの委託生産を開始し、また、旧共産圏の東欧地域にも早くから目を付け、1991 年には、改革開放を進めていたハンガリーに現地企業と共同で完成車組立拠点を設立している。
その後、1993 年にイギリスの提携を解消し、1995 年にはスペインの事業についても長引く事業低迷により経営から撤退した。これによって、欧州での生産事業はハンガリーに集約されることになった。これを受け、1996 年にはハンガリー拠点への出資比率を引き上げて経営権を取得、人件費など生産コスト面で優れていることを背景に、欧州地域の主力拠点として事業育成を図り、現在では年間 20 万台規模で欧州全域に小型車を供給するほか、近隣の東欧諸国での販売を統括する拠点に成長した。
スズキは、欧州の事業展開について 2007 年に中期 5 ケ年計画を修正、この中で 2010 年を目標に欧州での販売を年間 42 万台に引き上げた。しかし、2008 年に入り欧州全土に拡大する需要低迷を受け、好調を維持してきた欧州事業も低迷が避けられない状況にあり、各国で新型車を中心とした販売拡大に取り組んでいる。
以下では、スズキの欧州事業で、生産拠点を有するハンガリーについてコメントする。
ハンガリーでの現地事業は、生産及び販売を Magyar Suzuki Corporation（マジャール・スズキ）が担当している。事業進出の経緯についてみると、1985 年に同国への現地生産プロ
ジェクトを立ち上げ、現地企業連合と合弁事業に向けた交渉を開始した。しかし、工場の建設場所や部品調達などの面で交渉は難航し、1990 年にハンガリー側が譲歩する形で合意、1991 年に同国国際金融公社 HFC）や現地企業 62 社から成る AutokonsZern 社との共同出資によりマジャール・スズキを設立、1992 年から「スイフト（日本名カルタス）」の生産を開始した。その後、現地経済の悪化などから業績不振に陥ったマジャール・スズキに対し、
1996 年に出資比率を 77．7％にまで高めて経営権を取得、1999 年には更に約 30 億円の追加出資を行ったほか、事業ノウハウの導入を継続的に行うことで現在の体制を構築している。

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スズキの国内戦略、グローバル製品・市場戦略まとめ●2009 年 3 月期、プラスの利益を確保（2008 年リーマン・ショック世界自動車不況）
スズキの 2009 年 3 月期の連結経営の業績は、売上高が３兆円（対前年比１４減）、営業

利益が７６９億円（対前年比４９％減）、当期純利益が２７４億円（対前年比６６％減）と大幅な減収減益であるが、プラスの利益を確保することができた。トヨタ自動車の純利益が▲４３６９億円の赤字であったことに比べれば、スズキの健闘が光る。
スズキが 2009 年 3 月期に利益黒字を計上できた理由は、セグメント情報をみれば明らかとなる。地域別の営業利益をみれば、国内部門は２８８億円のプラスであり、軽自動車のニーズは根強いものがある。またインドを中心としたアジア部門は、３５３億円のプラスを確保している。一方で大不況の影響を受けた北米は、全社の売上高の７％と少なく、２
４１億円のマイナスにとどまり、７６９億円の営業利益を確保することができた。日本とアジアの二つの地域が利益を確実に稼いだ影響が如実に表れている。
2009 年米国自動車大不況の時、米国の依存度の高いトヨタ自動車、本田技研工業、日産
自動車は、2009 年に在庫投資を拡大していた反面、鈴木修（前）社長の独特の嗅覚は、米国自動車市場の大不況を事前に予知していたようであり驚かされた。鈴木修（前）社長は「米国市場はなんかおかしい、在庫削減を社員に指示した」と発言したと言われている。
このような経営判断の的確さは、自動車の町工場を一から立ち上げてきた経営者ならでは直感であり、ある種の凄みすら感じる。
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国内部門が利益を稼ぐ
スズキは、国内部門が利益を稼ぐ、数少ない自動車会社の一つである。国内が中心の軽自動車メーカーとしての強みでもある。日本の自動車メーカーは、本田技研工業に代表されるように、米国を中心とする海外がドル箱の会社が多い。セグメント情報で国内の利益が高く出ているが、製品輸出やエンジンなどの中核部品の利益が加算されているのであり、純粋に日本国内では利益が出ていない会社は多い。おそらく軽自動車のスズキ、ダイハツ
を除くと、国内が稼ぎ手の会社は、トヨタ自動車とスズキぐらいではなかろうか。
スズキは、国内部門が稼ぎ手である数少ない会社であろう。同社は、シェアの面ではダイハツに追い上げられているものの、長い間、量と質の面で新しい軽自動車の潮流を創造してきたパイオニア企業である。軽自動車は、販売チャネルが専売制ではない業販店（四輪車・二輪車の修理整備工場）に依存しており、業販店社長にスズキのクルマを喜んで売ってもらうために、大変な努力を重ねてきた。

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エコカーを持たない悩み
スズキは、軽自動車のトップ企業であり、軽自動車から小型車へかけて幅広い製品ラインを作り上げてきた。同社の製品ラインそのものが、燃費効率のよい低価格・低公害のクルマで構成されている。インドでは、タタ自動車が「ナノ」を投入して、スズキに競争を挑んでいるが、同社は「ナノ」を相手にする考えではないようだ。それよりひとクラス上の燃費効率のよい付加価値の高い小型車に焦点を当て、勝負するという考えであろう。
また新興国で開発している小型車を、「グローバル・カー」に仕立て、世界の「隙間（ニッチ）市場」で勝負する戦略を持つ。今後世界競争の焦点車種は、小型車とエコカーが重要な役割を占めるが、「小型車」では海外で競争できるグローバル・カーを持ち、インドや東欧などで勝ち抜く力を持っている。課題は、もう一つの柱であるハイブリッドカーや電気自動車などの、エコカーの技術開発が弱点であろう。
スズキは、得意な分野を磨くことに集中し、エコカーの技術開発まで経営資源を投入す
る余力がなかったのが実情であろう。その技術開発の補強策が、グローバル・リーダー企業との連携であり、世界ナンバーワンの GM から資本出資を受けて、共同開発によりエコカーの事業化を推進してきた。2000 年には GM から 20％の出資を受け、GM グループの一員として小型車の共同生産とエコカーの共同開発の事業を展開してきたのである。ところが GM が経営破綻する過程で、スズキの株は売却されており、今後の不安はぬぐえない。
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インドが生命線のリスク
スズキのインド事業は絶好調であり、今後も国内の軽自動車とともに収益の両輪を支えることは間違いないであろう。スズキは、2011 年をめどにインドに生産能力３０万台規模の新工場を建設する計画を発表した。インドの生産能力は１３０万台に増え、日本国内の生産能力に並ぶ。
インドは、1 人当たり GDP が３０００ドルに近づいており、間もなくモータリゼーショ
ンの局面に突入するものと思われる。スズキは、インドでは５０％近いシェアを握るガリバー企業であり、同社の動向が、同国のモータリゼーションを支える関係にある。
スズキのインド事業は、規模の面で国内を抜くことになるが、国内中心のグローバル経営の時代に比べて、経営のリスクは格段に増している。本田技研工業は、米国のみの一本足打法のリスクを回避するために、あえてリスクの高い中国事業の参入を決断した。そしてプジョーの倒産工場を買収して、はやい段階で米国と中国の２拠点展開を進めている。
スズキも、インド事業は引くに引けないキャッシュ・カウ事業に育ってきた。何としてもトップシェアを維持したいが、設備投資も巨額になってきている。インドは、同社の将来を左右する生命線の事業となってきている。
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グローバル・ニッチ戦略の再点検
スズキは、軽自動車からスタートし、リッターカー（カルタス）、その上のクラスへと上36

級移行をはたしてきた。またグローバル化を展開する中で、世界各国のニーズを超えて横展開が可能な「グローバル・カー」を開拓し、製品・市場ラインを広げてきた。さらに海外の進出先としても米国・欧州などの主戦場を避け、新興国への先行参入のリスクをとり、先導して市場を開拓してきたクローバル化のフロンティア企業である。
それらの市場は、量がまとまってくれば、日米欧のグローバル・リーダー企業が豊富な
経営資源をもとに、２番手商法で攻めてくるのがお決まりのパターンである。スズキとしてもその戦法でシェアを落とした市場も多い。インドは、スズキがガリバーであるが、それを維持するためリスクを先取りし、また少ない経営資源を集中してきた努力の結晶である。しかしインド市場は、最近では日本・米国・欧州・韓国のグローバル・リーダーが、総力を結集して追いかけてきている。今後市場競争は、ますます激化することが予想されており、一時も手が抜けない難しい市場になりつつある。
スズキのグローバル戦略の基本は、同社が得意とするクルマに絞り込み、そのクルマをグローバルに展開する「グローバル・ニッチ戦略」の展開が基本である。その戦略は、鈴木修（前）社長の卓越した閃きと俊敏な意思決定によるトップダウン戦略で支えられてきた。しかしその戦略も地域的な広がり、リスクの急拡大、参入企業の増加などの面で、限界に近付いていると考えられる。今のところ日本とインドを足場にして、世界の成長市場をにらむグローバル戦略は成功しているが、その再点検が必要な時期を迎えているのではなかろうか。
今後点検すべき課題としては、GM とのアライアンスは、GM の経営破綻により新たな局
面を迎えているが、「新生 GM」との関係は資本出資抜きに存続できるのか。ハイブリッドカーの開発で富士重工業、マツダがトヨタ自動車から基幹部品の支援を受けることになったが、ＶＷに代わる新たな提携先を探す必要がないのか。そして、グローバル経営としてインドの一本足打法でよいのか、ホンダが安定経営を目指して米国、中国の２本足路線に転換したような方向転換の必要性はないか、など詰めるべき課題も多い。
鈴木修（前）社長が、なかなか社長を次の後継者に託せなかった理由でもある。
以上

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参考文献
大鹿隆共著「日本自動車産業の実力」（ダイヤモンド社、2000 年）
大鹿隆共著「最新日本自動車産業の実力」（ダイヤモンド社、2002 年）
大鹿隆共著「アジア自動車産業の実力」（ダイヤモンド社、2006 年）
大鹿隆共著「世界自動車メーカー

どこが一番強いのか？」（ダイヤモンド社、2007 年）

大鹿隆共著「世界自動車メーカー

どこが生き残るのか？」（ダイヤモンド社、2010 年）

藤本隆宏著「生産マネジメント入門Ⅰ、Ⅱ」（2001 年、日本経済新聞社）
藤本隆宏著「能力構築競争」（中公新書、2003 年）
藤本隆宏著「日本のもの造り哲学」（2004 年、日本経済新聞社）
株式会社

アイアールシー著「スズキ自動車グループの実態

2009 年版」

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