2024 年度スモールミーティング（2024 年 2 ⽉ 21 ⽇開催）
質疑・応答
サッポロホールディングス株式会社 代表取締役社⻑ 尾賀 真城
サッポロホールディングス株式会社 常務取締役

松出 義忠

サッポロホールディングス株式会社 取締役

松⾵ ⾥栄⼦中⻑期経営戦略発表の経緯について
Q１ 2022 年に中期経営計画（以下、中計）を出してから、中⻑期経営⽅針（以下、中⻑期）を出すまで短いスパンとの印象を持っている。⼀年間で今回の中⻑期に⾄った背景を教えていただきたい。
Ａ１ ⾷品飲料や不動産とシナジーを追求していく姿勢は、中計も中⻑期も変わらない。
中計を出した時に確信になっていなかったのが、国内酒類事業の収益⼒がどこまで強くなれるかということで、確信にまで⾄らなかった。ただこの１年で当社の国内酒類事業の強さが確信に変わった。市場の変化も⼀因ではあるが、これまでの構造改⾰の成果が着実に出てきていることで中計前から事業利益率も２％程度アップし、酒類の収益性の改善成果も出つつある。今後更に企業価値の向上を図っていくためには、リソース配分をもう⼀段踏み込んで⾒直し、成⻑投資を酒類にかけていくべきと考えた。中計が無ければ中⻑期を検討する発射台も作ることができなかった。国内酒類の低収益からの脱却に⽬処が付き、⼟台が固まってきたことから、今回中⻑期を発表するに⾄った。
Q2 委員会ではどのような議論が⾏われてきたのか。
Ａ２ 委員会は、どのような事業ポートフォリオを組み、どこでシナジーを⽣み出していくのか、2026 年の先の⽬指す姿を検討することを⽬的に作られた。2023 年 9 ⽉〜24 年 1 ⽉
末まで 2 週間に 1 回ペースで議論を⾏った。委員会メンバーには外部の有識者も加わっていたため、これまで我々の視野から外れていた部分も含めて厳しいご意⾒をいただいた。
委員会では、収益性の改善が進んできているものの、競合と⽐較して未だその⽔準が低いのはなぜなのか、これを企業⽂化や⼈事制度等、様々な視点から深堀りする形で議論が進められた。また、取引先等も含む社内外へ当社の強みに関するヒアリングも⾏い、当社の限られたリソースを今後どこに投下していくべきか等について議論を重ねた。そのような中で、ビールを中核とするブランドや開発⼒、技術⼒に⾃信を深めていった。ポートフォリオを置いている各セグメントに対しては、今後の市場の予測や競合の動向も踏まえ、リソース配分の検討を⾏った。

1

Q３ 決まっていないことが多いが、もう少し時間をかけて検討してから発表しても良かったのではないか。なぜこのタイミングで発表したのか。
Ａ３ まだ決まっていないことがたくさんあることは事実としてある。ただ、今まで 5 か⽉間取り組んできて、グループ戦略委員会で検討してきた内容を⼀切伝えないということは不適切だと考えた。また、伝えなかった場合、様々な憶測を⽣んでしまうリスクも感じていた。そのようなことを考慮して、現時点の正直な状況をお伝えし、市場と真摯に対話する意思を⽰していきたかった。市場にも⼤きく舵を切ろうとしているニュアンスは、感じ取っていただけたのではないかと考えている。
また、中計後に突然中⻑期⽅針の具体策を検討するわけではない。中計期間で確りと準備を進めていく必要がある。
不動産投資⽅針の⾒直しについてQ４ 不動産は強みであると語ってきた中で今回投資⽅針が⼤きく変わったのはなぜか。環
境変化も含めて背景を教えて頂きたい。
A４ 中計を発表した時から市況は変化している。回転型ビジネスにおいては、インフレによる⾦利の上昇、建設価格、取得価額上昇のリスクが⾼まり、当初思い描いていたようなリターンを得られない懸念が出てきた。
また、酒類と不動産事業において、当社の強みを⾒つめ直して⾏く中で、YEBISUBREWERY 等の「顧客との接点」は競合にはないユニークさであり、強みであると確信している。まずはそこにリソースを集中していくべきであると考えた。酒類における「顧客との接点」については今後も強化をしていく。
不動産事業に競争⼒や強みがあるとの認識には変わらず、リソースのアロケーションという観点で課題認識をした。過去の M&A はそれぞれの事業で、相対的に規模の⼩さなもので結果的に、上⼿くいかなかったものが多かった。グループとして更に収益性を⾼めていく
ためには、M&A についても、今後成⻑の期待される酒類事業にリソースを投下して強化する必要があるという結論に⾄った。
外⾷事業はコロナがあったからこそ店舗の改廃が進んだが、各事業において、本当の意味で強みへのリソース集中が進んでいるかというと、まだまだできることがある。今は酒税改正もありビールへのシフトも進み、最⼤のチャンスであり、26 年から先に本当の勝負がやってくる。グループとして更に収益性を⾼めていくためには、この機を何としてもものにしていきたかった。キャッシュを不動産から酒類にシフトし、これまでにない規模でより⼤きな投資を⾏い、攻めの経営を進め、今後成⻑の期待される酒類事業の強化を図っていく。

2

キャッシュアロケーションについて
Q５ バランスシートをどうしていくのかは⾮常に興味が持たれている。先⽇の決算説明会
でも不動産を売却した場合に、⾃社株買い等の資本圧縮に使う想定ではなく、酒類の戦略投資に充てていくということを⾔っていたように思う。
ある程度株主還元を図らないと、資本効率が⾼まらないと思うがどのように考えているのか。
Ａ５

決算説明会の際の質問は株主還元に対する考え⽅についてのご質問だったと認識している。その質問に対する回答として、⾃社株買いを⽬的とした不動産の外部資本活⽤を⾏うわけではなく、ビールの成⻑投資のために不動産のキャッシュを使っていくということで回答させていただいた。⾃社株買いを否定するわけではない。
今回のような発表を⾏うと、どうしても不動産をどうするかという話が先⾏してしまう。
総合的な検討をした上で、⽅針を定めようとしている。
Q６ 今後、不動産のキャッシュを海外の M&A に充てていくといことだが、不動産はすぐに売れるわけでもない。M＆A もすぐ良い案件が⾒つかるわけでもない。ポートフォリオの⼊れ替えのマネジメントがかなり難しくなるように思うが、どのように考えているか。
A６ 不動産の外部資本活⽤と M&A を⼀度にするようなことではなく、どのようなステップを踏むのが良いのか、様々なオプションを検討していきたい。M&A は常に動けるようにしておく必要がある。政策保有株式の縮減をはじめ、現中計で進めている取り組みも含めて、その前段階の準備をしっかり進めていきたい。出来る限りフレキシブルに対応できるようにしたい。

国内酒類事業の今後について
Q７

酒税改正に伴い今後国内のプレミアムビール市場はどのような動きを⾒せていくと考えているか。
A７ 酒税が⼀本化されるとビールの価格が下がる。プレミアムビールを⾼いと思っていないお客様もいる。スーパープレミアムのようなジャンルを提供することもオプションの⼀つ。これから新しいブランドを⽴ち上げるというよりも、既存ブランドの中から派⽣させて作ることになるだろう。ビールの価格帯はよりフレキシブルに考えていきたい。
新ジャンルの縮⼩により、ビールの新商品が今後増えていくことが想定される。ただ、消費者は昔に⽐べてビールに関⼼が強いわけではないため、新商品を出せば売れるわけでもない。結局は限られたブランドに次第に収斂されていく。⼤型の新商品を⽴ち上げても、それがすぐに成⻑する程今の市場は⽢くはない。既存ブランド、あるいはその周辺の中で何ができるかが問われているように思う。そういった観点では、⿊ラベルやヱビスの魅⼒をより増やしていくことが今後のポイントになる。
3

Q８ 今後、国内酒類の事業利益率はどのようなレベルを⽬指しているのか、同業他社並みの⻘写真を描けるのか。
A８

まずは中計で掲げる 5.7％の⽬標を確実に達成できるように取り組んでいる。また、5.7％の次の絵をどうするかは現在検討しており、更なる改善ということを⼗分意識している。競合他社が 11％〜12％のなかで、装置産業であることも勘案しながら、中⻑期的な⽬標感を検討している。
Q９ 競合他社と⽐較して収益性の改善に⾜りない部分は何か。
A９ 装置産業の側⾯があるため、ボリューム差の違いはある。SKU を減らして効率性を上げるようなことも改善策の⼀つにはなるが、ボリュームの改善が収益性の改善に最も効果がある。その観点で当社はまだまだボリュームを取っていける余地がある。ここ数年、ビールについては市場の伸びをアウトパフォームしている。事業利益率も同業他社並みの 10％まで近付けるように取り組んだとしても、リニア的に増えるかはわからない。利益率は、成⻑のために投資を⾏い、⼀旦しゃがむこともあり得る。
海外酒類事業の今後について
Q１０ 不動産のキャッシュを酒類に振り向けることは市場も求めていたことだが、本当に成⻑に繋げられるかは疑問がある。競合他社でも M&A を進めているが、ディールがあまりないと⾔われている。良い案件を⾒つけられるのか、そのあたりの考えを教えて欲しい
Ａ１０ 国内市場については M&A のチャンスは少ない。新ジャンル・発泡酒からビールへのシフト、RTD やノンアル、微アルの市場の拡⼤が進んでいる。国内市場ではこういった機会のあるところに投資をしていく。
海外市場は、グローバルジャイアントに収斂されて来ているものの、案件はまだまだあると思っている。ブランドポートフォリオを拡⼤していくのではなく、サッポロブランドと相性の良い先と⼿を組んでいきたい。⼿始めとしては、製造拠点のある北⽶や ASEAN を中⼼とした案件を探していくことになるだろう。こういったブランド浸透へ既に取り組んでいるエリアを橋頭保に数量を伸ばし、他のエリアにおける更なる拠点拡⼤を図っていきたい。⼀⾜⾶びに製造拠点の獲得まで動くことは無いだろう。具体的なところはこれから検討していく。
Q１１ 海外案件のターゲットの基準があれば教えていただきたい。
Ａ１１ 具体的な基準はこれから検討をしていくので、明⾔は避けさせていただきたい。それを前提に回答させてもらうと、北⽶や ASEAN におけるバリューチェーン上のシナジーがある先かどうかがクライテリアになる。シナジーを⽣めないものは優先度は下がる。定量的なクライテリアはこれから検討する。

4

Q１２ 海外において競合からシェアを奪っていくためのポイントは何か。⼿ごたえを感じている地域やアプローチがあれば教えていただきたい。
Ａ１２ インポートビールが北⽶で伸⻑しているが、サッポロは Corona や Modelo のような移⺠の増加を背景とした要因で伸びているわけではない。定性的な調査結果として、⾷事に合うビールとしてのポジショニングで評価されているような結果も出ている。そういったポジショニングを固めつつ、⽇系マーケットから⽶系マーケットへの拡⼤が着実に進んでいる。そこに⼀つの勝ち筋があると考えている。
北⽶は、サッポロブランドを売っていきたい。それを実現できる先と今後⼿を組んでいく。
ASEAN は、ブランド⾃体は認識してもらっているが、配荷が弱い。⽇本⼈のいるようなエリアでは配荷されているが、その他のエリアはまだまだ伸びしろがある。どのように代理店網・流通網を構築していくかがポイントになる。
Q１３ グローバル拡⼤にあたってどのように⼈財育成をしていくのか。
Ａ１３

グローバル⼈財育成は従来から課題があり、課題への対応スピードが遅いことを認識している。
海外のオーガニックのところでの取り組みはそれなりにやってきたが、今後 M&A を進めるに当たり、PMI を計画して回せる⼈財、包括的な DD を⾏える⼈財が不⾜している。社内育成・外部補完の両⾯から改善を図っていく。
ガバナンス体制について
Q１４ 社外取締役の体制について⽅針を教えていただきたい。
Ａ１４

次の総会の陣容は現時点で最適な選択をしていると考えている。資本市場の意⾒や、M&A・グローバルの知⾒を取り⼊れられるように外部の知⾒を積極的に取り込んでいく。執⾏側も同様。
今後の予定について
Q１５ 中⻑期の具体的な内容の発表の時間軸を教えてもらいたい。
Ａ１５

出来る限り時間を置かずに発表したいと思っている。わかりやすいタイミングで⾔うと、25 年 2 ⽉の決算発表のタイミングになるが、それまでにお伝えできることがあれば随時お伝えしていきたい。
以上

5