2022 年 10 月 3 日
各

位
会 社 名
代表者名
問合せ先

株式会社いよぎんホールディングス
代表取締役社長 三 好 賢 治（コード番号 5830 東証プライム市場）
経営企画部長林
光博（TEL．089-907-1034）「グループ中期経営計画」の策定について
株式会社いよぎんホールディングス（社長 三好 賢治、以下「当社」といいます。
）は、本日開催の取締役会において「グループ企業理念」および 2022 年 10 月から 2024 年 3 月までを計画期間とする「グループ中期経営計画」（以下「グループ中計」といいます。
）を決議いたしましたので、その概要を下記のとおり、お知らせいたします。
記
１．当社企業理念（グループ企業理念）
当社は、当社グループのすべての役職員が活動していくうえでの基本的な考え方として、「存在意義」
・「経営姿勢」
・「行動規範」から構成される企業理念を制定いたしました。
「潤いと活力ある地域の明日を創る」
存在意義

私たちは、ふるさとの企業グループとして、人々の暮らしと事業に潤いと活力をつくりだし、地域とともに豊かな明日をひらきます。
「最適のサービスで信頼に応える」

経営姿勢

私たちは、先進的で質の高い、総合的なサービスを、心をこめて提供し、人々の信頼と期待に応える企業グループを目指します。
「感謝の心でベストをつくす」

行動規範

私たちは、お客さまへの感謝の心を行動の原点に、たゆみない自己革新につとめ、喜びと生きがいをもって、たくましく行動します。

２．グループ中計の策定における背景（１）地域金融機関を取り巻く経営環境は、低金利政策の常態化、消費行動の変化、人口減少等の経済/社会構造の変化、デジタル化の進展と相まったお客さまニーズの多様化・高度化等によって大きく変化しており、サステナビリティ重視の視点やコロナ禍の影響を踏まえて、収益力強化とビジネ
スモデルの転換が大きな課題となっております。
（２）これらの環境変化に適応するために、2021 年 4 月にスタートした「2021 年度中期経営計画」（以下「前計画」といいます。
）において、長期ビジョンを「新たな価値を創造・提供し続ける企業グループ」とし、これまで構築した「Digital-Human-Digital モデル」
（以下「DHD モデル」といいます。
）
し

ん

か

を更に 深化・進化 させ、グループ一丸となってビジネスモデルの変革に取り組んでおります。
1

（３）しかしながら、従来の銀行中心の組織形態・カルチャーのままでは、銀行自身をも含むグループ
各社の事業領域の拡大に向けた自律的・機動的な活動が望み難く、また、そうした各社の活動を適切かつ効率的に推進するためのグループガバナンスも、不十分なものに留まらざるを得ないと考えております。そこで、こうした問題を解決するため、①規制緩和を踏まえた事業領域の拡大、②経営管理機能の強化によるグループガバナンスの高度化、および③役職員の意識・行動の変革によるグループシナジーの極大化の実現を目的として、持株会社体制に移行いたしました。
（４）グループ中計では、前計画の事業戦略（法人関連戦略・個人関連戦略・船舶関連戦略・市場運用
戦略・BPR 戦略）と事業戦略を支える計画（IT 計画・店舗計画・人財育成計画・人員計画）を軸に、事業領域の拡大を志向する「新事業戦略」を追加することで、従来の枠組みを超えて地域に貢献していくことを目指すとともに、当社グループの持続的発展と企業価値の向上を図ってまいります。
３．グループ中計の概要（１）計画期間2022 年 10 月～2024 年 3 月（1 年 6 か月）（２）全体像グループ中計は、長期ビジョン「新たな価値を創造・提供し続ける企業グループ」の実現に向けて、事業領域の拡大を志向する「新事業戦略」を追加した 6 つの事業戦略と 4 つの計画で構成し、しん

か

グループ一体での DHD モデルの更なる 深化・進化 に取り組むことで、企業グループとしてのサス
テナビリティを向上させてまいります。

（３）事業戦略/計画の概要
事業戦略および計画では、以下の基本的な方針に基づき、各種施策を展開してまいります。
なお、持株会社体制への移行により、グループ内での経営リソースの共用あるいは再配分を検討し易くなることから、事業戦略および計画のうち、特に BPR 戦略、IT 計画、店舗計画、人財育成計
画および人員計画につきましては、グループベースでの横断的な取組みを加速してまいります。
一方、銀行固有の事業戦略である船舶関連戦略および市場運用戦略につきましては、持株会社体制移行後においても、当社グループのビジネスモデル上、特に収益面で重要な位置付けとなること
から、引き続きその高度化に注力してまいります。
2

Ａ．事業戦略
事業戦略①

法人関連戦略②

個人関連戦略③

船舶関連戦略④

市場運用戦略⑤

BPR 戦略

⑥

新事業戦略

基本方針

当社グループおよびパートナー企業等との協働による総合的なソリューシ
ョンを提供し、顧客体験価値の向上を実現します。
あらゆるチャネルにおいて、お客さま 1 人ひとりに応じた総合的なソリューションを提供し、顧客体験価値の向上を実現します。
海事産業の事業環境変化を適切に捉え、お客さまにとって最適の事業投資をサポートします。
安定的な収益と将来の収益につながる総合損益を意識し、流動性を重視した
分散投資を実施します。
事務・定型業務の極小化を図り、お客さま対応や企画業務に投下可能なマンパワーを増強し、グループ全体としての生産性向上を目指します。
適切かつ果敢なリスクテイクによって地域の課題解決やサステナビリティ
向上に貢献する事業・業務開発を継続的に行い、収益機会を創造します。

Ｂ．計画
計画

①

IT 計画

②

店舗計画

③

人財育成計画

④

人員計画

基本方針

外部環境やお客さまニーズへの迅速・柔軟なデジタル対応と、安心・安定・安全なバンキングシステムの維持を両立する IT ガバナンスの構築を目指します。
店舗を含めたチャネルの再構築を図ることで、お客さまとつながるタッチポイ
ントの多様化を目指します。
「お客さま起点」を基本的な考え方とし、各々の得意分野で活躍できる人
財を育成することで、多様な価値を創造・提供できる集団を目指します。
当社グループの生産性向上に向けた適時適切な人員の配置を目指します。

４．経営目標「収益性」「効率性」および「健全性」の観点での経営目標に加え、グループ各社の主体性および自律性を向上させ、かつグループ一体での事業領域の拡大によるグループ総合力を高めるため「グループ会社（除く銀行）コア業務粗利益」を新たに経営目標として掲げます。
目標

項目2023 年度

連結コア業務粗利益

860 億円

親会社株主に帰属する当期純利益

230 億円

連結 ROE（株主資本ベース）

4.0%以上連結コア OHR

60.0%程度

連結普通株式等 Tier1 比率

15.0%程度

グループ会社（除く銀行）コア業務粗利益

90 億円
以

3

上

＜本件に関するお問い合わせ先＞
経営企画部 武田、大森（TEL．089-907-1034）

2021 年 5 月 14 日
各

位
会 社 名
代表者名
問合せ先

株式会社 伊 予 銀 行
取締役頭取 三 好 賢 治（コード番号 8385 東証第 1 部）
常務執行役員 総合企画部長 長 田（TEL．089-907-1034）

浩「2021 年度中期経営計画」における計数計画の設定について

当行は、「2021 年度中期経営計画」における計数計画を設定いたしましたので、下記のとおりお知らせ
いたします。
記
１．計数計画項目

2020 年度

目標

実績

2023 年度

連結コア業務粗利益

866 億円

860 億円

親会社株主に帰属する当期純利益

180 億円

230 億円連結コア OHR

60.19％

60.0％程度

連結 ROE（株主資本ベース）

3.82％

4.0％以上

連結普通株式等 Tier1 比率

14.58％

15.0％程度

２．その他「2021 年度中期経営計画」の詳細につきましては、別紙をご覧ください。
以

上

（別紙）

伊予銀行グループ2021年度中期経営計画（2021.4.1 – 2024.3.31）
Management Plan 2021

「新たな価値を創造・提供し続ける企業グループ」を目指して
ー デジタルの時代だからこそ、温かみを感じられる存在へ ー目次
Ⅰ. 2018年度中期経営計画の総括
Digital-Human-Digital（DHD）モデル

3

主な取組成果4

経営環境の認識7

市場運用戦略20

2021年度中期経営計画の位置付け・新たな長期ビジョン

8

BPR戦略

21

事業戦略と事業戦略を支える横断的な取組み

9

店舗計画

22

地域・お客さまへの貢献に向けた取組態勢

10

IT計画

23

計数計画

11

人財育成計画24

長期ビジョンの先にある将来イメージ

12

人員計画（年間の検討フロー・人員配賦の考え方）

25

CX（Customer Experience）向上のための事業戦略

13

CSR/ESG/SDGs

法人関連戦略14

環境保全・地域貢献・ダイバーシティへの取組み

27

個人関連戦略17

グループガバナンスの強化

28

船舶関連戦略19

Ⅱ. 2021年度中期経営計画の概要

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‐1‐

Ⅰ.2018年度中期経営計画の総括

Digital-Human-Digital（DHD）モデル

Digital touch point - Human consulting -Digital operation

お客さま接点（タッチポイント）

デジタルを活用したお客さまとのリレーション

日々コンタクトできる接点の確立

お客さまと継続的につながる仕組みの構築

デジタルタッチポイント

お客さまのお悩み相談

デジタルオペレーション
ヒューマン＆デジタルでお客さまごとに寄り添う

お客さまからの相談に対する適時適切な情報提供&助言

時間・場所を問わないチャネル「いつでもどこでも」つながるチャネルの構築

コンサルティング
お客さま本位の提案

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ヒューマンコンサルティング‐3‐主な取組成果～2015年度中期経営計画

2017年度
コンサルティング
機能充実
トップライン
基盤

新しい仕組みづくり（生産性向上）
既存の
仕組み
の改革

コンサルティング
メニュー

2018年度中期経営計画

2018年度ビジョン・
ロードマップ
策定

2020年度ICTコンサルティング業務開始

人材紹介業務*開始

住宅ローンデジタル新サービス「HOME」導入

ディスラプティブ
サービス

API連携

2019年度

カードローンデジタル新サービス「SAFETY」導入
2社連携

スマホアプリ

4社連携

10社まで連携拡大

MONEY MANAGER
照会範囲拡大MONEY MANAGER
振替機能搭載店舗ネットワーク見直し

コスト構造
可視化

次世代型
店舗

43店舗導入AGENT

店頭受付タブレット

RPA

RPA 開発人財 内製化（デジタル人財育成）

65店舗導入90店舗まで導入拡大

機能充実：法人向け「for Biz」「傾聴機能」「渉外タブレット化」

AI＋OCR＋RPA検討*「職業安定法」に基づく「有料職業紹介事業」

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‐4‐主な取組成果
 「2018年度中期経営計画」においては、コンサルティング機能の充実、生産性向上および既存の仕組みの改革等に努めてまいりました。
 その結果、新型コロナウイルス感染症を踏まえた予防的引当計上による信用コストの増加により、最終年度である2020年度の当期純利益およびROEは未達となったものの、コア業務粗利益やコアOHRについては着実な成果を残すことができました。

2018年度

2019年度
実績

2020年度
目標

実績

767億円

765億円

805億円

70億円

71億円

85億円

62億円

180億円

182億円

185億円

205億円

166億円

ROE

3.0％以上

2.99％

2.95％

3.0％以上

2.50％

コアOHR

70.0％以下

66.10％

65.04％

65.0％以下

61.61％

連結総自己資本比率

15.0％以上

14.38％

14.85％

15.0％以上

14.65％

不良債権比率

2.0％以下

1.48％

1.55％

2.0％以下1.39％

コア業務粗利益
役務取引等利益
当期純利益

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目標

実績

750億円

761億円

70億円

‐5‐

Ⅱ.2021年度中期経営計画の概要

経営環境の認識
Threat 脅威
Politics

Opportunity 機会

経営上、特にインパクトが大きいと予想される環境変化

金融サービス仲介法－ローン・保険・投信一元販売

規制緩和
地銀合併特例法

COVID-19

Economy
経済二極化→中間層減少→モノの所有の敬遠

コンシューマファイナンスの販売機会増加・事業者の売上高・利益減少の常態化/失業率の上昇懸念

Society社会

国内および地元における
人口・事業所数の減少

中小企業の海外進出
店舗網再編の機運

価格破壊と境界の消失
プラットフォーマー、AIとデータによる直接取引増加（中抜き）

個性を重視した優れた体験の優位性は継続
個人の深い非構造デー
タが新たな価値源泉に売上・利益減少の常態化、失業率の上昇

非対面取引に対する
好感度向上

デジタルネイティブの増加

デジタル先行投資の果実享受

ネット銀行の成長
フィンテックの台頭
地銀再編

業界内におけるデジタル化のリーダーシップ獲得
フィンテックとの協働

政治Technology
技術

COVID-19
Customer

お客さま・市場

Competitor
競合

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・非対面取引への好感は今後も継続される見通し
規制緩和等
・銀行/銀行グループによる出資規制の緩和
・地銀合併特例法、金融サービス仲介法
・DX投資促進税制
ESG/SDGs
・国内/地元の人口・事業者の減少継続（地域の核となる主要産業への影響も懸念）
・ESG/SDGsはあらゆる面でベースとなる重要ファクター‐7‐

2021年度中期経営計画の位置付け・新たな長期ビジョン
 デジタル技術を活用して、お客さまとの接点を拡大し事務手続を徹底的に効率化することで、お客さま対応に専念することを目的に、DHDモデルの構築を進めていますが、With/After COVID-19を見据え、社会やお客さまの課題解決に迅速に対応していくため、DHDモデルの更なる深化・進化に取り組んでまいります。
 また、上記の観点に加えて、業界における規制緩和等にも柔軟に対応していけるよう、この先10年程を見通した「長期ビジョン」を新たに設定しました。

新 長期ビジョン（長期的に目指す姿）

新たな価値を創造・提供し続ける企業グループ
COVID-19 規制緩和等
ESG/SDGs

2021年度
中期経営計画①新たな価値を創造・提供し続ける・グループ一体でのコンサルティング力の強化
・ビジネス領域の拡大に向けた他業連携の充実

前 10年ビジョン「瀬戸内圏域お客さま満足度No.1の金融サービスグループ」

DHDモデルの根幹 Digitalを活用し、Humanによる温かみある対応 ※今後も継続
2015年度中期経営計画

2018年度中期経営計画

2021年度中期経営計画②企業グループ
・中核事業と親和性が高く、社会やお客さまの課題
解決につながるビジネス領域への積極的な挑戦

企業理念 「潤いと活力ある地域の明日を創る」「最適のサービスで信頼に応える」「感謝の心でベストをつくす」
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‐8‐

事業戦略と事業戦略を支える横断的な取組み
 「2021年度中期経営計画」（新中計）は、長期ビジョン「新たな価値を創造・提供し続ける企業グループ」の実現に向けて、5つの事業戦略と4つの計画を軸に、DHDモデルの更なる深化・進化に取り組むことで、地域やお客さまとの信頼関係の強化に努め、企業グループとしてのサスティナビリティ向上に取り組んでまいります。

「新たな価値を創造・提供し続ける企業グループ」の実現に向けて

事
業
戦
略

法人関連

当行グループおよびパートナー企業等との協働による総合的なソリューションを提供し顧客体験価値を向上

船舶関連

海事産業の事業環境変化を適切に捉えお客さまにとって最適の事業投資をサポート

個人関連

あらゆるチャネルにおいてお客さま1人ひとりに応じた
総合的なソリューションを提供し顧客体験価値を向上

市場運用

安定的な収益と将来の収益につながる総合損益を意識し流動性を重視した分散投資の実施

BPR

計
画

事務等の極小化とお客さま対応等へのマンパワーを増強しグループ全体としての生産性を向上

IT

迅速・柔軟なデジタル対応と安心・安定・安全なバンキングシステムの維持を両立するITガバナンスの構築

人財育成「お客さま起点」を基に各々の得意分野で活躍できる人財を育成し多様な価値を創造・提供

店舗

店舗を含めたチャネルの再構築を図り
お客さま接点を多様化

人員

当行グループの生産性向上に向けた
適時適切な人員の配置

横
断
的
な
取
組
み

伊予銀行グループ 伊予銀行
いよぎんリース／いよぎんコンピュータサービス／いよぎん保証／いよぎんビジネスサービス／いよぎんキャピタル／いよぎん地域経済研究センター／いよぎんディーシーカード／四国アライアンス証券／いよぎんChallenge&Smile
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‐9‐地域・お客さまへの貢献に向けた取組態勢
 私たちのミッション、そして、長期ビジョンのもと、新中計にグループ一体で取り組む態勢を構築し、お客さまや地域の人々の「想いや夢の実現」に貢献してまいります。

ミッション

潤いと活力ある地域の明日を創るｰデジタルの時代だからこそ、温かみを感じられる存在へｰ
より良い人生のために、より良い選択を

長期ビジョン

新たな価値を創造・提供し続ける企業グループ

お客さまや地域の人々の想いや夢の実現に貢献※2021.4.1より「グループチーフオフィサー制」を導入（詳細はP.28を参照）

伊予銀行グループ
意 思 決定者

グループCEO

業務執行統括グループCOO

経営計画統括グループCSO

法人関連

個人関連

市場運用

船舶関連

店舗

人員

グループCBO

事業戦略

BPR（グループCSO）

計画

IT

人財育成

グループCIO

グループCRO

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（グループCSO）‐ 10 ‐

計数計画

項目

2020年度
実績

目標
2023年度（最終年度）

連結コア業務粗利益

866億円

860億円

親会社株主に帰属する当期純利益

180億円

230億円

連結コアOHR

60.19％

60.0％程度

連結ROE（株主資本ベース）

3.82％

4.0％以上

連結普通株式等Tier1比率

14.58％

15.0％程度

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‐ 11 ‐

長期ビジョンの先にある将来イメージ●コア業務と親和性高い
他業連携の充実

足元～新中計●お客さま先で行員＝銀行●ボールペンがいらない窓口●手のひらに銀行をビデオチャットで行員とつながる

中四国地盤で有数の企業グループへ

将来イメージ

お客さま1人ひとりが”より良い選択”をできるように●スマホでできるマイホーム計画●不足額を教えてくれる
新しいカードローンんかDHDモデルの深化・進化＝”DX”
企業文化（固定観念）の変革●RPAの導入による事務の効率化￥

新サービス・新事業の創出
し既存事業の見直しと技術負債軽減ATM

顧客体験
価値〈CX〉の向上●お客さまニーズに基づく事業の組換え●レガシーシステムの見直し・廃棄●営業態勢の見直しによる店舗の再編

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銀行グループbranch

異業種
ビジネス

信頼
信頼
客

事業所

行

私たち お客さま

個人App

事務量1/3※’18/3比コンサル人財1,500人/Tech人財150人
ロケーションフリー（オムニチャネル化/オンライン・オフライン融合）‐ 12 ‐CX（Customer Experience）向上のための事業戦略
 複数チャネルを横断した一貫性のある顧客体験の実現を目指して、各チャネルのUX向上に努めるとともに、それらを通じた“お客さま対応力”の充実・高度化に当行グループ一体となって取り組んでまいります。

顧客体験（CX）

お客さまの課題・ニーズ

一連の経験（UX）
非対面・デジタル接点
快
適

感
動

賞
賛

愛
着

一連の経験（UX）
非対面・有人接点
快
適

感
動

賞
賛

愛
着

一連の経験（UX）
対面・有人接点
快
適

感
動

賞
賛

愛
着

各種情報・データに基づいてニーズを把握し、お客さまに応じた最適のサービスを届ける

法人・法人オーナー

個人

海事事業者

事業戦略

法人関連

個人関連

船舶関連

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‐ 13 ‐

事業戦略_法人関連戦略〈基本方針〉 当行グループおよびパートナー企業等との協働による総合的なソリューションを提供し、顧客体験価値の向上を実現する
主な取組計画（’21-’23年度累計）

ソリューション収益
110億円

お客さまの課題・ニーズ
創業
購買
物流

成長

製造

出荷
物流

販売
Mktg

成熟
サー
ビス

購買
物流

製造

円滑かつ多様な資金調達

変革・衰退
出荷
物流

販売
Mktg

ビジネスマッチング・海外事業展開・ものづくり
不動産有効活用・資産運用・リスク管理 等

サー
ビス

ビジネス機会としての
ESG/SDGs

当行グループ一体でのコンサルティング力の強化

リース
システム
開発
シンク
タンク

クレジット
カード
ベンチャー
キャピタル ×証券

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地域に適したビジネスの創出

経営改善
・再生

新規取引先数3,900先
M&A・事業承継支援
435件

地域・社会の課題

人手不足・組織再編
パートナー企業・外部専門家・地公体等との連携も踏まえたサポート

M&A・
事業承継

創業

（ビジネスステージやバリューチェーンにおける様々な課題・ニーズ）

事業性評価実施
2,400先ICTの利活用による生産性向上

一次産業・観光業
におけるブランド化

地域の核となる事業
58件発掘
人材紹介件数
320件
公金業務のデジタル化
窓口対応件数1/2‐ 14 ‐

事業戦略_法人関連戦略想定されるお客さまの課題
銀行に自社のことをもっと理解してほしい
コロナ禍等の外部環境変化に対応するため企業経営に役立
つ情報がほしい

主な具体的取組内容

実現を目指すこと（価値提供力の向上）

1.事業性評価の高度化●事業性評価やSDGs診断サービスを通じた経営課題の共有とサポート●愛媛県内主要業種における各業界共通課題の発掘●グループシンクタンク会社による外部環境調査の充実とサポート

お客さまの抱える経営課題を把握・共有し企業価値向上に向けた支援策の立案

2.M＆A・事業承継等に関する提案力の強化
経営環境変化に対応した資本・事業戦略を円滑に進めたい
様々な将来的リスクに備えたい●新たなアセットマネジメントツールの開拓・深化によるお客さまニーズへの対応●海外拠点や提携先との連携によるクロスボーダーM&Aの取組みの強化●BCPコンサルティング ●パートナー企業との協働による保険等の有効活用

お客さまの事業の継続・領域拡大に向けた各種スキームの提供

3.ファイナンススキームの更なる多様化・高度化
経営の安定と事業推進のため
円滑に資金を調達したい
資産効率を高めたい●シンジケートローン組成におけるスキームの多様化●SDGs/ESG関連融資への取組みの強化●グループリース会社と協働したリース活用による資産効率向上のサポート
4.人材・資産活用に関する提案力の強化

人材紹介、人・組織づくりのサポートをしてほしい
保有資産を有効に活用したい●グループシンクタンク会社との協働による人事制度コンサルティングの強化●企業型DC・iDeCoプラス導入サポートの強化●パートナー企業との協働による不動産有効活用のサポート

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グループ会社やパートナー企業との連携によるタイムリーな資金の提供・出資

お客さまの重要な事業資産（人材・不動産等）価値向上と高度化策の提案・サポート‐ 15 ‐

事業戦略_法人関連戦略想定されるお客さまの課題
様々なサービスを利用し課題を解決したい
広域での販路拡大を行いたい
海外展開に対する不安を払拭
したい

ICTを活用して業務の効率化を図りたい
新しい技術開発により企業価値を向上させたい

新しい事業を起こしたい
地域の課題解決、地域創生の取組みをサポートしてほしい
デジタル化により行政の業務効率化を進めたい

主な具体的取組内容

実現を目指すこと（価値提供力の向上）

5.ビジネスマッチング・海外展開サポートの強化●四国アライアンス等の他行連携を活用した案件発掘と情報発信●いよぎんBigAdvanceを活用した他行連携の推進●海外拠点・提携先との連携による海外ビジネスニーズへの提案力の強化
6.ICT・デジタル・ものづくりサポートの充実

お客さまの企業価値向上・生産性向上に向けた多種多様なサービスの創造・提供●自行コンサルティングメニューの充実による提案力の強化●産官学金連携におけるものづくりマッチングの強化
7.地域の課題解決に資するサポートメニューの拡充●SDGsの観点を踏まえた地域の課題解決をサポート●中長期的に地域経済を牽引すると期待される「地域の核となる事業」の発掘とそのサポート●一次産業分野における人手不足の解消に向けた取組みの強化●地公体のキャッシュレス・ペーパーレス等のBPR推進への貢献

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地域創生への取組みと行政事務効率化へのソリューション提供‐ 16 ‐

事業戦略_個人関連戦略〈基本方針〉 あらゆるチャネルにおいて、お客さま1人ひとりに応じた総合的なソリューションを提供し、顧客体験価値の向上を実現する
お客さまの課題・ニーズ
誕生
～大学

卒業
～就職

マイカー
購入

結婚

子供
誕生

保険
加入

マイホーム
購入

資産
運用

教育
資金

資産
承継

相続
贈与

ATM

App

￥

branch

簡単・便利

かりる

新規契約件数7,200件リテールキャッシュレス決済
取扱高400億円※※’23年度末取扱高

HOME比率80%※※’23年度末受付総数に占めるHOMEの割合

ためる・ふやすそなえるのこす

グループ預り資産残高
6,770億円※

平準払保険取引先数
39,500先遺言信託等契約先数
730先※外貨定期預金を含む’23年度末残高

主な取組計画（’21-’23年度累計）
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‐ 17 ‐

事業戦略_個人関連戦略想定されるお客さまの課題【簡単・便利】
安全なキャッシュレス決済サービス等を利用し、快適で便利な生活をおくりたい【そなえる】
ライフイベントに応じた不安の相談をしたい【ためる・ふやす】
豊かな人生となるよう、貯蓄や資産を充実させたい【まもる・のこす】
資産管理や相続のことを相談
したい

【かりる】
お金を早く借りたい
適切な借入バランスを知りたい
返済負担を軽減したい

主な具体的取組内容

実現を目指すこと（価値提供力の向上）

1.外部提携・デジタル化によるUI・UXの向上●新たな当行キャッシュレス決済サービスの提供●各種アプリの企画やプロモーションの高度化●グループカード会社と連携した新たな決済手段の提供
2.専門性の高いコンサルティングと充実した商品・サービスの提供●お客さまの重要なライフイベントであるマイホーム購入サポートの強化●非対面チャネル（有人・デジタル）の活用による利便性の向上●保険プラザにおける相談態勢の充実
3.人生100年時代に適応しうる資産運用のサポート●時間・通貨・資産の分散をベースとした長期的な資金運用をサポート●グループ証券会社との連携による富裕者層向けコンサルティングの提供

デジタル連携による付加価値の向上と多様な決済体験・シーンの提供

店頭・訪問・職域・非対面
あらゆる接点を捉えた価値提供
すべてのライフイベントで体験価値を提供
グループ証券会社と一体となった運用手法や情報の提供

4.さまざまな資産承継ニーズ等に対応するコンサルティング力の向上●信託メニューの充実や非金融サービスの提供開始●資産管理や相続等に関するコンサルティングの多様化

お客さまの想いに寄り添う
資産承継コンサルティングの提供

5.非対面チャネルを積極活用した資金ニーズへの対応力・利便性の向上●プロモーション強化によるSAFETYの認知度向上●HOMEの展開地域の拡大●審査期間の短縮によるニーズ対応の早期化

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アプリやWEB完結チャネルの拡充によるお客さまの利便性向上‐ 18 ‐

事業戦略_船舶関連戦略〈基本方針〉 海事産業の事業環境変化を適切に捉え、お客さまにとって最適の事業投資をサポートする想定されるお客さまの課題

主な具体的取組内容

実現を目指すこと（価値提供力の向上）

1.造船・海運業に関するリスクコンサルティング力の向上
海運事業投資の妥当性について、リスクと収益見込みのバラン
スを踏まえて適切に判断したい●海運業に関するリスク分析・評価の高度化●造船・海運関連のマクロ情報の収集・分析と将来予測●リスクヘッジ手法の適切な提案

お客さまの事業リスク評価と、それを踏まえた事業リスクコントロール手法の提供

2.海事産業全般に関する調査分析力の向上
幅広い海事産業関連企業との連携・協働を進めたい●海事産業に関連する企業・団体との幅広い連携強化●海事産業横断的な情報の収集・提供●環境負荷低減やデジタル化に関する情報収集と関連事業者への取組みの支援

海事産業全般の動向に応じたコンサルティ
ングと業界横断的なソリューションの提供

3.シップファイナンスに関する与信集中リスクのコントロール
従来では困難であった事業機会実現のためにファイナンスを受けたい●シンジケートローンや債務保証の活用●船舶評価手法の高度化●アセットファイナンス、プロジェクトファイナンスの検討

お客さまの資金調達手段の多様化を通じた適切なファイナンスの提供

4.国内外の海事産業をつなぐ活動の充実
海外海運業界に関する情報収集や海外企業との取引を実施したい●海外における海事産業に関する情報収集の充実●海外における関連事業者情報の国内への還元●国内事業者の海外展開のサポート

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国内外事業者のマッチングによる事業機会の創出と国内事業者への情報提供‐ 19 ‐

事業戦略_市場運用戦略〈基本方針〉 安定的な収益と将来の収益につながる総合損益を意識し、流動性を重視した分散投資を実施する
有価証券運用カテゴリーごとの時価残高の推移〈将来の収益につながる総合損益を意識した運用〉●安定的な有価証券運用益の獲得に加え、中長期的な目線を持って将来の収益につながる
評価益の拡大を志向し、総合損益の向上をはかる〈バランスのとれたポートフォリオの維持〉●円債に対する代替として、外貨債券（為替ヘッジ付・無）への投資を実施してきた結果、一定の収益性と分散効果が期待できるバランスの取れた資産配分となっており、ポートフォリオを維持〈マーケット環境に合わせたポートフォリオの調整〉●マーケット環境が変化する局面を捉えた収益機会の追求と危機の回避

マーケットの局面調整を捉えて機動的にリバランス

外債（為替ヘッジ付）

外債（為替ヘッジ無）国内外株式（含む投資信託）

オルタナティブ等

20,00015,00010,0005,000〈ポートフォリオの質的向上および質的分散〉●流動性、収益性の向上や地域分散を実現できる資産や銘柄の入れ替えを進めていく

質的向上と質的分散を目的に入替売買を実施（億円） 円貨債券

0

8,575

2,504
474
3,274

6,200

5,500

4,274

5,300

2,956

3,000

4,088

3,500
1,400

7,576

3,625
1,927
2,979

1,021

1,056

1,428

2019/3実績

2020/3実績

2021/3実績

2022/3計画

2023/3計画

2024/3計画

貸出金計画（市場営業室）
（億円）

貸出金平残

1,500

1,000
988
バランスのとれた資産配分で安定収益を確保

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500

2018年度
実績

1,093

1,163

1,170

1,170

1,170

2019年度
実績

2020年度
実績

2021年度計画

2022年度計画

2023年度計画‐ 20 ‐

事業戦略を支える横断的な取組み_BPR戦略〈基本方針〉 事務・定型業務の極小化を図り、お客さま対応や企画業務に投下可能なマンパワーを増強し、グループ全体としての生産性向上を目指す
課題・取組内容

ペーパーレス化の推進’15年度～
取組開始

現金ハンドリングレス化の推進
事務フローの簡素化
各種事務の本部集中’18年度～
取組開始

デジタル化の推進実現を目指すこと〈営業店〉

営業店事務人員
削減数（業務係）

業務係「事務中心」から「課題解決」の場へ転換※800人体制の構築

融資係「事務」と「判断業務」を分離し、事務は本部集中化を進めていくことで、判断業務に投下可能なマンパワーを増強〈本部〉

事務スキル多能化の推進

1,400

事務量
（千秒）
1,306

’24年度末 650人体制へ
1,253「事務」を極小化し、「課題解決」や「企画業務」へ投下可能な
マンパワーを増強

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500

事務量
事務人員

1,142

400

1,026

300

1,000

営業店事務人員
削減数（融資係）

800人

本部業務削減時間600

2018/3

2019/32020/32021/32024/3（万時間） 本部業務量削減効果
20万時間/年（人員換算:約100人分）‘17/12比△20万時間

20※業務量:同△8.0%

16

ペーパーレス・デジタル化
過剰業務の廃止

200
100‘20/3比△60人

020万時間/年

11万時間/年

12〈グループ会社〉
これまで取り組んできたBPR
施策をグループ会社へ横展開

事務人員
（人）

‘18/3比△500人※350人体制の構築「定型業務」を極小化し、「企画業務」へ投下可能なマンパワーを増強’21年度～
取組開始

目標（’23年度）

RPA
BPR

8
4
0

2018/3

2019/32020/32021/32024/3‐ 21 ‐

事業戦略を支える横断的な取組み_店舗計画〈基本方針〉 店舗を含めたチャネルの再構築を図ることで、お客さまとつながるタッチポイントの多様化を目指す

改善・高度化領域
挑戦領域

主な課題

主な具体的取組内容

次世代型店舗の導入拡大●ファシリティマニュアル/店舗運用マニュアルに基づいた店舗新築・改修●フラッグシップ店舗の設置検討

営業時間の見直しと活用●相談業務等に対応した“営業時間を延長した店舗” の導入拡大●店舗配置人員の極小化（店舗機能の見直し+昼休み導入）

マイクロブランチの試行・拡大●お客さま接点の充実を目的とした超小型店舗の新設

新形態店舗の出店検討●機能を限定した新たな営業拠点の新設検討 ※愛媛県外エリア

グループ長制の導入拡大による店舗機能の明確化●法人対応機能の集約（グループ長制の導入拡大）●遠隔地にある取引先に関する対応店舗（勘定店）の見直し●営業係配置の見直し

店舗配置の見直し●店舗集積地および郡部過疎地における配置の見直し

プロパーATM配置の見直し●ATM収支状況の可視化を通じたプロパーATM配置の見直し

新たな非対面チャネルの構築●店頭と同じ顧客体験を提供できるバンキングアプリの構築“Branch in Hand”の実現

店舗のプロフィット化●地域からのお求めに基づいた余剰スペースの有効活用

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これまで
人口・事業所数の減少を踏まえ店舗の配置見直し・機能集約に注力
これから
DHDモデルの深化・進化に向けた
店舗チャネルの再構築「リアルチャネル」「デジタルチャネル」「人」をつなぐ

：人＝店舗

AGENT
for
mobile：中核店/連携店：目的特化型店舗（フラッグシップ店舗他）：超軽量店舗※ 店舗位置はイメージであり、実配置とは関係ありません ‐ 22 ‐

事業戦略を支える横断的な取組み_ IT計画
〈基本方針〉 外部環境やお客さまニーズへの迅速・柔軟なデジタル対応と、安心・安定・安全なバンキングシステムの維持を両立するITガバナンスの構築を目指す
お客さま向け/SOE（System of Engagement）

銀行内向け・業務向け/SOR（System of Record）

外部環境やお客さまニーズへの迅速・柔軟なデジタル対応

主な課題●データベースを整備する
統一ルールが必要●データの収集・蓄積・活用により、
付加価値の創出を推進する必要●デジタルがベースとなる
環境下において、
お客さま接点の増加と品質向上が必要

安心・安定・安全なバンキングシステムの維持

主な具体的取組内容

主な課題

1.データ活用の態勢整備と高度化●データマネジメントの強化 ●データウェアハウスの構築●共同MCIFへの移行 ●共同MCIFナレッジラボの活用●行内外の新たなデータ収集・活用 ●AI活用の高度化●次期CRM関連システムへの移行、営業関連システム高度化
2.最適なお客さま接点の創造に向けたオムニチャネル連携と各チャネルの高度化、および新技術等の研究●オムニチャネル連携取組方針決定、連携実装 ●運用高度化●法人ポータル整備 ●コンタクトセンター構築●MONEY MANAGER高度化 ●API拡充●新技術等の調査研究と実証実験

取組計画

主な具体的取組内容●勘定系システムの適用技術が老朽化しており、継続的な注視が必要●システム導入における生産性を向上させ、戦略投資の足かせとならないような
行内システム対応が必要

3.基幹系システムの高度化推進●基幹系システムの適用技術の調査研究●基幹系システムの高度化方針の決定
4.行内システム基盤の整備（クラウド推進、ロケーションフリー・デバイスフリー対応）●システム導入検討時のSaaS優先検討●小型分散システムでのクラウド利用優先検討●インターネット基盤整備●ネットワーク環境の高度化

取組計画‘21年度 オムニチャネル連携方針決定・対応着手’22年度以降 連携拡充・運用高度化’21-’23年度 基幹系システムの高度化検討・方針決定

ITガバナンスの構築
主な課題●IT支出の可視化が不十分、長期的な支出予測
や投資コントロールができていない

主な具体的取組内容
5.IT投資の最適化●IT投資の現状把握・長期的予測の高度化●IT投資ルールの整備・見直し

主な課題●環境変化に応じたリスク
評価とリスク対応策、
サイバーインシデント発生時の迅速な対応が必要

主な具体的取組内容*サイバーセキュリティの強化●組織横断的なサイバーセキュリティ管理態勢の強化●脆弱性診断の継続実施および監視・分析の高度化●演習や訓練を通じたコンティンジェンシープランの見直し

取組計画‘21年度 IT投資ルールの方針決定’22年度 新ルール試行・評価

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’23年度 運用改善

‐ 23 ‐

事業戦略を支える横断的な取組み_人財育成計画〈基本方針〉 「お客さま起点」を基本的な考え方とし、各々の得意分野で活躍できる人財を育成することで、多様な価値を創造・提供できる集団を目指す
コンサルティング集団〈育成方針の転換/ゼネラリスト→得意分野をもつ人財〉

専 門
スキル
アップ

強 み を つ く り 、 得 意 分 野 を 伸 ば す

ベース
スキル
アップ

課題
・お客さまニーズ等の多様化に伴い、業務も多様化しており、専門スキルが必要となっている

取組内容
・総合職をキャリアフィールドで細分化し、分野毎の専門性向上へ軸足をシフト
・専門部署と連携した育成
・短期トレーニー等の充実〈自律的に学ぶ環境の整備〉
課題・各業務の専門性が高度化するなか、OJT主体の育成に限界がみられる（身近に業務の指導ができる人が少ない）〈キャリアの多様化へ対応〉

取組内容
・キャリアフィールド毎のキャリア
パス整備を進める・スキルマップ（法・個人向け業務から先行実施）の整備
・オンライン研修の充実等

法人/個人/シップ/プランニング人財〈法人融資アカデミー〉
2013年8月から開講した総合職若手行員向け育成講座のプログラムを随時見直し、中核となる行員を養成
受講者:年30人程（半期毎入替）〈シップファイナンス部短期トレーニー〉

受入数拡大（最大4人）〈当行グループ外への教育派遣〉’21-’23年度
・法人

年3～4人程度

・個人

隔年2人程度・シップ

隔年1人程度・プランニング

年3～5人程度

テクノロジー人財〈システム部〉
部内開発人財の育成
システム部短期トレーニー（クラウド関連スキル等習得）の受入開始〈いよぎんコンピュータサービス〉
アジャイル開発関連
技術者の育成高度専門技術者
資格の取得奨励Copyright © 2021 THE IYO BANK,LTD. All Rights Reserved.

課題
・従業員の価値観の多様化（中途・新卒本部採用等）
・管理職・従業員間、世代間で、キャリアパスが異なるため、認識ギャップが表面化

取組内容
・研修の公募制化により、画一的な運用を見直し
・管理職・従業員の1on1ミー
ティングを導入し、双方の認識ギャップ解消を促進

マーケット人財
マーケット人財の育成人数〈輩出者数累計〉‘22/3 2人 ‘23/3 5人 ‘24/3 10人

短期トレー
ニー
in法人融資アカデミー

資金証券部
トレーニーの継続実施〈目指すところ〉マーケット関連
コア人財

グローバル
業務の
エキスパートプランニング人財（デジタルビジネス）
部内育成 トレーニー‘22/3 受講24件 4人‘23/3 受講24件 8人‘24/3 受講24件 8人’21-’23年度累計
・技術者育成計26人
・関連資格取得 計 7人

〈主に営業店行員向け〉
研修・トレーニーにより人財候補発掘・育成〈本部行員向け〉
OJT・研修・出向により実働人財育成上記の取組みに先行注力
デジタルビジネス人財候補目標人数〈累計〉‘22/3 20人 ‘23/3 60人 ‘24/3 100人

〈目指すスキル〉
サービスデザイナー(*1)
ビジネスプランナー(*2)
データ活用エキスパート(*3)(*1)サービスデザインの知識を使った新サービス
立上げやサービス改善の企画(*2)実現したいことの可視化、要件とりまとめ(*3)データ分析に基づき課題・示唆を提供‐ 24 ‐

事業戦略を支える横断的な取組み_人員計画（年間の検討フロー） BPR戦略により創出したマンパワーを注力分野へ再配置するとともに、事業戦略を遂行するマンパワーを計画的に確保可能な体制の構築を進めてまいります。

毎年7～8月頃

12月

各戦略・計画のオーナー部署を中心に施策検討

1月

事業戦略等の議論
総合企画部

施策・プロジェクト
人員

基準人員
・営業部門 ※関連部署と協業・事務部門 ※関連部署と協業
・本部コア
経営計画会議・施策/教育

実配置

（発令）

（9月）

総合企画部・人事部が相互に連携

検討

常務会等

検討

常務会等

検討

常務会
（頭取決裁）

人事部
既存人員

・採用計画
・退職/休職見込み
・出向/転籍計画

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異動等を踏まえた実現可能性を検証しつつ、それに応じて、各部署・店の基準人員を修正

実配置

（発令）

‐ 25 ‐

事業戦略を支える横断的な取組み_人員計画（人員配賦の考え方）
キャリアフィールド

主な業務内容 〈スキル〉

法人

法人向けRM

フィルター

ギャップの可視化

法人・船舶向け本部RM
個人
シップ
マーケット

国際関連本部RM
個人向けRM
個人向け本部・アウトバウンドRM
トレーディング/トレジャリー
システム開発テクノロジー

戦略企画
合理化企画

プランニング

業務企画
審査

リスクマネジメント

リスク管理/運用管理
サポート
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業務集中

ギャップを埋める施策/アウトプット

育成施策
損益
実績
・
施策
効果
予測
等
増員
採否
方針
の
決定

スキルベース

育成数を人員計画に反映※配置内訳の一要素

人財育成計画

新卒/中途採用等
採用数等を人員計画に反映※配置内訳の一要素

人数ベース
BPR戦略
（各施策）

人員
計画

捻出数等を人員計画に反映※配置内訳の一要素※ RM（Relationship Manager）:お客さま向け担当者‐ 26 ‐

CSR/ESG/SDGs_環境保全・地域貢献・ダイバーシティへの取組み
環境保全

伊予銀行
エバーグリーンの森
2008年設立（13年目）

愛媛県、大洲市、（公財）愛媛の森林基金と「森林づくり活動協定」を締結し、愛媛県内4か所で森林を育てる活動を行っています。

ダイバーシティ

公益信託伊予銀行
環境基金「エバーグリーン」
2008年設立（13年目）
毎年1回4～8月に募集

愛媛の環境保全活動に取り組まれている団体・個人の皆さまを応援しています。
現在までに165先に対して総額約60百
万 円 の助 成金を 贈呈しています。

伊予銀行エバーグリーンの森（東温市）

2020年4月開始

さまざまな経験を積むことで、幅広い知識・スキ
ル・人脈を持つ人財へ成長し、今後の人生や銀行での勤務に役立ててもらうことを目的として、副業制度を導入しました。絵画制作や布雑貨製作、Webサイト開発など、約30人の行員が幅広い副業に取り組んでいます。

いよぎん
金融教育教室

伊予銀行
地域文化活動助成制度

公益財団法人
伊予銀行社会福祉基金

毎年2回・6～7月/12～1月に募集

愛媛の社会福祉の充実および次代を担う人
材育成のお手伝いをしています。

愛媛の「草の根」的な文化活動を行っている皆さまに、その活動資金の一部を助成しており、1,227団体に総額2億38百万円の助成金を贈呈しています。
また、「平成30年7月豪雨」で被害を受けた
団 体 向 け に 「 特 別募 第58回助成先 「押舟保存会」様集」も実施しています。

いよぎん
Challenge&Smile
2018年設立（3年目）

障がい者の雇用促進を目的として特例子会
社「株式会社いよぎんChallenge&Smile」を設立しています。地域の事業者と協力したグッズ開発や道の駅・イベント等での販売、伝統産業の継承など様々な取組みを行っており、障がい者が地域とともに活き活きと働ける職場を目指しています。

2020年度 「多田エコグループたんぽぽ」さま

地域貢献

1992年設立（29年目）

副業制度

職場体験

2007年開始（14年目）

銀行の仕事体験や支店を見学するカリキュラム

1976年設立（45年目）

ひとり親または両親のいない家庭の高校生への奨学金給付

児童福祉施設等入所児童への就職激励金

キッズセミナー

銀行の仕組みや健全な金銭感覚などを学んでいただくセミナー

いよぎん
ジュニア未来塾

学習指導要領と金融リテラシー・
マップに沿った授業プログラム

伊予銀行社会福祉基金
社会福祉施設等へ
福祉機器の贈呈

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高等学校等へ
図書購入補助金の贈呈‐ 27 ‐

CSR/ESG/SDGs_グループガバナンスの強化
 当行グループの経営管理体制をより一層強化し、グループを横断した一体的かつ戦略的な取組みを進めるため、新中計の開始にあわせて、「グループチーフ
オフィサー制」を導入しました。
担当（2021.4.1現在）

グループチーフオフィサー

役割

グループCEO（Chief Executive Officer）【最高経営責任者】

グループ全体の経営計画・業務執行に関する決定全般
監査部門ほか

全般

グループCOO（Chief Operating Officer）【最高執行責任者】

グループ全体の業務執行に関する統括全般
審査部門ほか全般
いよぎん保証グループCSO（Chief Strategy Officer）【最高企画責任者】

グループ全体の経営計画に関する統括
グループ全体の人員、物件費投資計画に関する統括

経営企画部門いよぎんビジネスサービス

グループ全体のシステム・事務に関する統括

システム・事務部門

いよぎんコンピュータサービス

グループ全体のリスク・コンプライアンスに関する統括
グループ全体の人事・人財育成に関する統括

リスク管理・コンプライアンス部門
人事部門

いよぎんChallenge&Smile

営業関連・市場運用部門

いよぎんリース、いよぎんキャピタル
いよぎん地域経済研究センター
いよぎんディーシーカード
四国アライアンス証券

グループCIO（Chief Information Officer）【最高情報責任者】

グループCRO（Chief Risk Officer）【最高リスク管理責任者】

グループCBO（Chief Business Officer）【最高営業責任者】
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グループ全体の営業戦略・実行に関する統括

当行

グループ会社‐ 28 ‐

〈本件に関する照会先〉
株式会社伊予銀行 総合企画部
 TEL： 089-907-1034

 FAX： 089-946-9104

 HP： https://www.iyobank.co.jp/

 担当者 ： 加賀山・石川・中谷・武田 本資料に記載している将来の業績予想等につきましては、発表時において入手可能な情報および将来の業績に影響を与える不確実な要因に係る仮定を前提としております。経営環境の変化等に伴い予想
あるいは計画対比で変化し得ることにご留意ください。
 本資料の全部または一部を当行の承諾なしに転写・複製し、または第三者に伝達することはできません。

2021 年 4 月 1 日
各

位
会 社 名
代表者名
問合せ先

株式会社 伊 予 銀 行
取締役頭取 三 好 賢 治（コード番号 8385 東証第 1 部）
常務執行役員 総合企画部長 長 田 浩（TEL．089-907-1034）「2021 年度中期経営計画」の策定について

当行は、2021 年度からの 3 年間を計画期間とする「2021 年度中期経営計画」（以下、「新中計」という。）
を策定いたしましたので、その概要につきまして、下記のとおりお知らせいたします。なお、新中計の詳細な内容および計数計画は、2020 年度決算公表時に開示いたします。
記
１．新中計の策定における背景（１）私たちは地域とともにあり地域に貢献し、地域が物心両面で充実することが当行の発展の源泉であることは不変であります。人口減少と高齢化、経済の成熟化に伴う社会・経済の構造変化、それにデジタル化という不可逆的変化の中にあり、更には、新型コロナウイルス感染症によるパンデミ
ック、規制緩和や ESG/SDGs 等への対応も問われています。
（２）このように環境が大きく変化する中、地域やお客さまの課題から出発してその解決に資する、そして利益にもつながるという循環が事業の根幹であり、その成果として、地域が発展し、私たちの経営基盤も強化されるということを強く認識しております。
（３）こうした考え方は、当行の創業以来、脈々と受け継がれ、現在の企業理念の存在意義「潤いと活力ある地域の明日を創る」に表されており、まさにこれが私たちのミッションであります。このミッションを果たすため、これから予想される環境変化にフィットさせて戦略を立案し実行するのが中期経営計画でありまして、新中計は、こうした考えのもと策定いたしました。
（以下、「DHD モデル」と（４）これまで取組みを進めてまいりました「Digital-Human-Digital モデル*」
しんかいう。）を更に深化・進化させ、経営環境の変化に適応しながら、当行グループとしてのビジネスモ
デル変革に取り組んでいくことで、地域やお客さまの課題解決に努め、伊予銀行グループの持続的な成長と企業価値の向上を目指してまいります。

* デジタル技術を活用して、お客さまとの接点を拡大し事務手続を徹底的に効率化することで、お客さま対応に専念すること。

1２．新中計の概要（１）長期ビジョン

Ａ．新中計の開始にあたり、「新たな価値を創造・提供し続ける企業グループ」を長期ビジョンとして掲げることといたします。
Ｂ．冒頭でも述べましたとおり、経営環境は大きく変化しており、2015 年度中期経営計画の開始にあわせ 10 年ビジョンを掲げた当時とは大きく異なっております。その一方で、新型コロナウイルス感染症による非接触への意識の高まり等を踏まえると、これまで 6 年間進めてきた BPR や DHD モデル
しん

かの更なる深化・進化に取り組むことは有効と考えており、10 年ビジョンをオーバーラップさせる形
で、この先 10 年程を見通した新長期ビジョンを掲げることといたしました。
（２）長期ビジョンの先に思い描く将来イメージ

2

Ａ．長期ビジョンでは、地域やお客さまに必要とされる価値を創出し的確に届けていくこと、それらを当行グループ一体で実行すること、更には新たな事業へチャレンジすることを目指しております。
しんかＢ．これらを実現するビジネスモデルとしての DHD モデルの深化・進化は、デジタル技術を活用するとともに「人」の力を磨き、既存のサービス・業務の改善や更なる深堀りをするという「深化」と、新サービス・事業を創出し、私たち自身の姿が変わっていくという「進化」の二つの方向性を志向
し、企業文化も変革していくというものであります。
Ｃ．私たち伊予銀行グループは、こうした取組みを通じて、銀行業を中核としながら、地域やお客さまに資する事業領域には、新たにチャレンジし、地域やお客さま、そして、グループ役職員から信頼される企業グループへの変革に歩みを進めてまいります。
３．新中計における取組み内容（１）長期ビジョンのもと、新中計においては、5 つの事業戦略と、4 つの計画という編成で各種施策に取り組んでまいります。
（２）事業戦略は、新中計期間における 3 年間で取り組む施策であり、地域やお客さまの課題やニーズを起点に検討したもので、今後の環境変化にフィットさせながら展開してまいります。
（３）計画は、これから予想される環境変化への適応を見据え、構造変革を図っていくための長期目線での課題に対応するものであり、事業・構造変革を進める BPR とあわせて、事業戦略を支える横断的な取組みと位置づけております。私たちは、これらを統合的に進めることで、新たな価値の創造・提供の実現につなげてまいります。
以

上本文書に記載している将来予想等につきましては、開示時において入手可能な情報および将来の業績に影響を与える不確実な要因に係る仮定を前提としております。経営環境の変化等に伴い予想あるいは計画対比で変化し得ることにご留意ください。

3