Chapter 4

成長戦略

Chapter 4

成長戦略

日本初の

上げることができました。
これをいかに継続させていく

ESGの取り組みに注力しており、2022年には初めてグかに注力し、持続的な成長に向けて最適なポートフォリ

リーンボンドを発行しました。負債コスト低減を図るた

オとバランスシートの模索にグループ全体で取り組ん

めにも、今後もグリーンボンドをはじめとしたサステナ

でいきます。

ブル・ファイナンスを積極的に検討していきます。

「総合インフラサービス企業」
将来の成長投資に向けた資金需要に応える

リオとバランスシートを維持するように努め、中期経営

攻めの投資と守りの投資の両輪で付加価値を最大化計画で示した資産効率化を推進します。2022年度は政

財務規律の重要性も認識しています。財務健全性の策保有株式の売却に積極的に取り組み、200億円超の基準である当社の最適資本構成は自己資本比率30％

売却を完了しました。その結果、2年度前倒しして、純資

以上、D/Eレシオ0.6倍以下を中計の目標に設定してい産との割合が中計で目標とした20％以下の19.8％を達ます。2022年度の実績は自己資本比率が38.1%、D/E

成できました。今後も政策保有株については妥当性を

レシオ0.4倍で、いずれも目標を達成しています。自己検討して、引き続き削減に努めます。

資本利益率（ROE)は2022年度の実績が10.3%で、保有資産の売却についても、2022年度は前田建設「INFRONEER Vision 2030 中長期経営計画」で含めて保有資産の妥当性を検討して非効率な資産の抽は成長フェーズとして、2030年度に営業利益1,000億

出と売却等を進めていきます。

円以上、純利益700億円以上、ROE12％以上の目標達

え ん ど うり ゅ う じ遠藤 隆嗣
経理部部長を歴任し、2019年４月執行役式200億円の取得に続き、2022年度も100億円の取得

財務戦略部門では付加価値の最大化、管理コストのを完了しました。2023年度も追加で100億円を取得す

適正化、グループ金融戦略の推進による生産性改革をる見込みです。

進めるため、4つの部門方針を策定しました。

このように2022年度は資本効率、株主還元、資産効

1つ目が目標ROEの達成に向けて財務規律による財率化の観点から、それぞれ想定していた以上の成果を

務の健全性の維持と、有利子負債を効果的に活用して

員管理本部副本部長兼経理部長に就任。
2021年10月インフロニア・ホールディン
グス執行役に就任。

資本戦略・還元方針／2022年度の実績と見通し
Medium-term Vision 2024
（2025年3月期までの中期経営計画）
資本効率

財務担当役員としての最大の職責は、現在進行中の中期経営計画「INFRONEER Medium-term Vision

2023年度の期末から国際財務報告基準（IFRS）を

最適資本
構成

適用しますが、従来の日本基準での2022年度比では営業利益で増益を見込んでいます。
財務面での課題の一つが、今年度以降も新規事業へ尽くすことです。特に資本政策と還元方針について着実の挑戦や人材育成投資、デジタルを活用した業務変革に進展させ、
ステークホルダーの皆様とお約束したことの推進のためのIT投資など、旺盛な資金需要が想定さを実行するのが自身の責務だと認識しています。

れていることです。適切な資金調達を進めることで資本2022年度の業績を振り返ると、大型案件の完工や設コストの低減に注力します。低金利での資金調達により計変更の獲得、風力発電事業の売却等により、前年度

負債コストを低減すれば、将来に向けて安定した資金比で増収増益となりました。通期の当期純利益も対イ

調達につながります。
昨今、資金調達ではESGに関連する社債や借り入れ

―

ROE

9.5%

10.3％

自己資本比率

30%以上

38.1％

D/Eレシオ

0.6倍以下

0.4倍

配当性向

30%以上

39.7％

2024年度までに2021・2022年度で自己株式の取得
株主還元

資産
効率化

備考

400億円以上300億円取得―

2022年度通期 １株当たり配当額 55円
2023年度 100億円の取得見込

総還元性向

―

69.5％

2022年度通期
配当性向39.7％＋自己株式取得27.8％＋地球への配当2.0％
2023年度より中間配当を実施

政策保有株/
純資産割合

20%以下

19.8％

4Qで約80億円を売却し、2022年度で合計213億円の売却を実行
2022年度 3Q 22.6％ ➡ 2022年度 4Q 19.8％

保有資産の売却

コーポレート・データ

2024」の達成を財務面から支えて、企業価値の向上に

ンフロニア・前田建設連結比で過去最高となり、ホール

33

ディングス設立後の業績は順調に推移しています。

2022年度実績

サステナビリティ

適切な資金調達を進め旺盛な資金需要に対応

成長戦略

1986年前田道路入社、本店会計課長と成を目指しています。

ビジネスモデル

執行役財務戦略担当

中計目標の9.5%を上回っています。

の保有資産を2件売却しました。当期も他の事業会社も株主還元策に関しては、2021年度に実行した自己株

トップメッセージ実現を見据え、旺盛な資金需要に対応するため、最適なポートフォ

価値創造ストーリー

財務担当役員メッセージ

需要が高まってきています。当社グループは従来からグループ保有資産の利用状況等を精査し、非効率な資産の売却・統合を実施

34

Chapter 4

成長戦略

活用できるのではないかと考えています。ROICを活用

はじめ、財務指標に影響を与えることが想定されます。

2つ目が、各事業会社の資金計画を取りまとめたグ

課題・社会課題の解決に積極的に取り組んできました。

することは、
ホールディングスが目指す資本効率の指標

現在はバランスシートのIFRSへの移行作業を行っていループ全体の資金計画の立案、管理です。効率的にCMS

引き続き、脱炭素社会の実現や持続的かつ自立型のになり、今後M&Aを進めたり新しい事業分野に進出しる途中であり、財務指標への影響や対策などを念頭に（キャッシュマネジメントシステム）を活用してグループ

地域づくりにつながる事業の推進及び拡大を通じて企業たりするときの判断材料にもなります。

置き取り組んでいきます。

全体の資金効率を高め、外部調達額を抑えて基準金利価値の向上を図り、企業のサステナビリティと持続可能の上乗せ分の利率削減に努めることでコスト削減を図な社会の実現を目指す上でも、サステナブル・ファイナ

ります。

ンスによる資金調達を積極的に行います。

財務戦略の遂行を通じて
企業価値向上に貢献

他社との比較検討ができるようになるため、海外の中長用も高まることで、結果的に負債コストの低減も期待で期保有の投資家から出資を受ける可能性も高まり、信サステナブル・ファイナンスは環境・社会課題解決のこれまで述べたホールディングスとしての取り組みをた会計上の主要論点整理と実務対応方針に基づき、事促進を金融面から誘導する手法や活動です。2022年進めていくことが、株主や投資家からの評価を高めてい業会社を含めた業務プロセスの見直しやシステム改修、はインフロニア・ホールディングスとして第１回社債とくことにつながると考えています。東京証券取引所は株

当社のビジョンである「どこまでも、
インフラサービス

財務諸表作成、開示方針の検討を進めることです。

なるグリーンボンドを発行しました。本フレームワーク

価純資産倍率（PBR）の低迷する上場企業に対して改善の自由が広がる世界。」というグローバルな考え方を進

4つ目は、各事業会社と一体で非効率資産の売却リスに対する第三者評価として、株式会社日本格付研究所

策を開示・実行するよう要請しましたが、当社グループ

める上でも、IFRS導入は全役職者の意識向上につながトを作成し、余剰なものは整理して順次売却を進めてい

（JCR）
より
「JCRグリーンファイナンス・フレームワーク

にとっての喫緊の課題は、財務指標の目標達成に努め、り、導入のメリットは大きいと考えています。一方、財務くことです。売却により総資産を圧縮し、一般管理費や評価」の最上位評価である「Green1（F）」の評価を取得

資本効率と還元についての方針を粛々と継続していく面ではIFRSでは会計処理上、のれんは年１回の減損テ

これら4点の方針に沿って業務を推進し、中長期経営計画の目標達成に貢献していきます。
2030年度目標を達成するために、成長投資であることです。当社は現在 PBR1倍を超えることができまし

ストを実施することが義務付けられておりますが、規則

グリーンボンドを発行したのは調達コストを低減すた。引き続き、ROEなどの重要目標値を達成していくこ的な償却は行いません。従って、業績への好影響も見込

るという目的もありますが、当社グループとしてESGのとでエクイティスプレッドの向上に努めてまいります。

めるのではないかと思っています。

活動に注力していく方針に基づき、財務戦略でもサステ※2023年8月末現在

しています。

ナブル・ファイナンスに積極的に取り組んでいきます。

「攻めの投資」と恒常的投資の「守りの投資」の両輪で付加価値を最大化させ、さらなるスパイラルアップを目指します。具体的には新たな収益基盤の創出や、積極的

ROICを導入し価値創造の指標として活用

ステークホルダーの皆様に約束した「INFRONEER

還元策の一つとして自己株式を2024年度までに400

Medium-term Vision 2024」と「Vision 2030中長億円以上を取得する目標を設定しており、すでに300億期経営計画」の実現に対し、財務戦略を遂行することが円の取得が完了しています。今期中に残りの100億円を私の責務です。資本政策、還元方針の実行と新規事業取得することを開示していますので、1年前倒しで最低への挑戦、人材育成投資、M&AやIT・DX推進など、当このような様々な資本調達の手法も駆使して、株主な

ラインの400億円は達成します。
これまでの実績で示し

社グループの旺盛な資金需要に適切かつ積極的に資金たって投資する計画を示しています。中計では競争力のどが投資した資本の額に対する当社の収益性と価値創ている通り、状況に応じてできる範囲で積極的に株主調達をしていきます。

源泉となる投資についてインフラ運営事業を3年で360造の尺度として、投下資本利益率（ROIC）の導入と活用還元を行う方針を継続していくことが投資家の理解をインフロニア・グループが目指す日本初の「総合イン億円規模、M&Aを3年で500億円規模のように、具体的方法の検討を進めています。

深め、評価につながっていくのではないかと考えます。

フラサービス企業」という目標に向けて、財務担当役員

当社グループの場合、建築や土木などセグメント別に

配当性向についても30％以上を維持します。過去のとして最大限に貢献し、事業活動を通じた社会課題や事業ポートフォリオのうちインフラ分野を拡大するの投下資本を分解できないところがあるため、統一ルー

実績では、2021年度が42.2％、2022年度が39.7％とが当社の基本戦略です。
インフラ運営セグメントへの人

ルでのROICの運用が難しい面があります。
グループという高い実績でした。2023年度も45.8％程度の配当性

員配置転換やM&Aやアライアンスといった手段で効果してどのような基準による算出方法が良いのか検討し、向を見込んでいます。

的な資本配分を行うことで事業ポートフォリオを充実しその結果どのような数字が効率性として出てくるかまで

ホールディングスを設立した2021年10月に、ステーていきます。既存セグメントで創出した利益をインフラ分析して、付加価値を考慮したホールディングス特有のクホルダーの皆様に2023年度末よりIFRSを任意適用

分野に投資して事業の拡大を図り、総合インフラサービ「インフロニアROIC」のような仕組みを構築する必要することをお知らせしました。IFRS導入の狙いは、グス企業を目指します。

性を考えています。

ループ経営管理における財務と管理報告体制のさらなな期間と規模感を明示しました。

環境課題の解決に尽力してまいります。
サステナビリティ

実際に導入するに際しては、財務戦略部門をはじめ

成長戦略

なM&A、IT・DX戦略、生産設備、R&Dなど、多岐にわ

ビジネスモデルにもつながると考えています。

※

きます。

トップメッセージ

3つ目はIFRSへの移行に伴い、2022年度中に完了し固定費など管理コストを削減できれば企業価値の向上

る効率化と品質維持並びに資本市場における国際的なサステナブル・ファイナンスに積極的に取り組む

関係部署と協力して、事業会社や全役職者に対して理解を深める機会を設け、なぜ、何の目的のためにインフ一般論としてはIFRS導入のメリットは、海外からの

近年企業のESGの取り組みが注目されている状況にロニアROICを導入するのか丁寧に説明していく必要

資金調達や国籍の違う企業間の組織編成が行いやすく

おいて、企業価値の向上には売上高・利益などの経済があります。第一の目標は、中計でも掲げているROEをなるといわれています。日本基準からの移行に伴い、連的な成長だけではなく、ESGなど非財務指標の達成を上げることですが、そこに至る指標の一つとして事業会

結子会社の増加や、新しいリース会計基準の適用など意識した経営が求められます。当社グループは、
これま社の経営戦略を推進していく上でインフロニアROICがによりバランスシートの規模増大が見込まれ、ROEをコーポレート・データ

35

IFRSに基づく財務諸表があれば、グローバルで同業

価値創造ストーリーでも再生可能エネルギー事業など、事業を通した環境

財務レバレッジを高める調達手法の検討です。

財務情報の比較可能性の向上等です。

財務戦略部のメンバーと共に36

Chapter 4

成長戦略

インフラサービスにおける国内外での地位確立

中⻑期経営計画の概要
現に向け、「 生産性改革」、「 新たな収益基盤の確立」、「 体質強化・改善」を戦略三本柱とし、グループ全体戦略として強力に推進
構築、DX/シェアード化、M&A推進などを注力すべき具体施策としています。2030年度に売上高1.2兆円超、営業利益1,000億円
以上（営業利益率8.0％水準）、純利益700億円以上、ROE12％以上を目標に掲げています。

グループシナジー追求● 新事業領域への体制構築● DX/シェアード化推進● M&Aの推進

300

国内外におけるコンセッションの拡大● アベイラビリティ
・ペイメント案件の拡大● DX/シェアード化による
250
生産性向上
● M&Aのさらなる推進●●業 績に 応 じ た
報 酬への 還 元

成長フェーズ

営業利益

590

505

純利益 →実績
488
360

570

442億円

10.3%

→実績
442

移行前は、前田建設、前田道路、前田製作所、その他グループ会社がそれぞれ1,000億円
以上

純利益※

700億円

22年度
Q4

で営業活動を行っていましたが、ホー
移行前

22年度
Q2

22年度
Q4

23年度

移行前

コンセッション
包括的民間委託

り、各自治体とのパイプラインが増え官

23年度

運営中5件、建設中1件
受託中8件

民連携プロジェクト数が増加しました。
さらに、政府においても官民連携（PPP/PFI）を新しい資本主義の中核として位置づけ、今後10年間における事業規模を20兆円から30兆円、事業件数ターゲットを70件から575件へと大幅に拡大しています。
これは当社グループにとっての追い風となるため、
さらなる取り組みの加速と地位確立を目指します。

以上

ROE

12%以上

2024年度

2030年度

2027年度

2023年度 国際財務報告基準（IFRS）へ移行

営業利益率 8.0 %水準

配当性向

39.2%

配当性向

30%以上

事業領域のさらなる拡大
インフラデータを活用した、新たなインフラマネジメントに挑戦します。

市民参画型データ収集アプリ「TEKKON」
は以下よりダウンロードできます。
iOS版

Android版

生産性改革
付加価値の最大化

Foundationへ総額20億円の資金提供を行うとともに、同アプリにより収集するインフラデータを活用し、アプリと仮想通貨を通じて市民・インフ
ラ企業・自治体をつなぐ新たなエコシステム構築を目指します。
成長戦略※利益はIFRSを前提とした数値(のれんの償却は計上せず 売却益・持分法適用利益・M&A含む)のため、決算公表数値とは異なります中⻑期経営計画の進捗

体質強化・改善グループ⼈材戦略の推進 〜グループエンゲージメントの醸成を⽬的とした株式給付信託の導⼊〜
2024年度より、当社及び当社のグループ子会社の全従業員及び契約

前田道路が共同で受注したアサヒビール福岡工場の移転工事（佐賀県鳥栖市にて2026年操業予定）があります。鳥栖市が主体となり、給付することを決定しました（株式給付信託「J-ESOP」
）
。
以前より、
ビジョ

地域の雇用創出や経済効果が期待できる新産業集積エリアを整備する事業の一部です。今後も3社がノウハウを持ち寄り、一体となったンや目指す姿の実現に向けて、従業員が高い次元で挑戦し、その成果に報営業活動を行うことで、付加価値の最大化を図ります。

いる観点から、様々なインセンティブプランを検討してきました。本制度を導入することで、グループ共通の「モノ」
であり、グループの企業価値を反映する「インフロニア・ホールディングス株式」
を媒介として求心力を高め、グ

固定費・管理コストの最適化
設立しました。固定費や管理コストの最適化を進めるとともに、職員が生産性の高い業務にシフトできる環境整備を目指します。

グループ金融戦略の推進
グループCMS（キャッシュマネジメントシステム）を導入したことにより、グループ内における運転資金の効率化が進み、短期借入金が前期比480億円減となりました。また、格付けが最も高いインフロニアが一括で外部資金調達を行うことで資金調達コストの低減を図っています。引き続き、グループ内の資金の効率運用を推進します。

株式

株式

株式

前田建設

前田道路

前田製作所

ループの一員であるという意識、ひいてはグループ一体感の醸成を図ります。
具体的には「グループへの愛着・親近感」「、経営への関心」「、株式市場へ

株式

株式

株式

の興味」
「
、グループ利益への意識」
を向上させることを目的としています。

連結対象

連結対象

連結対象

詳細はWebサイトをご覧ください
https://www.infroneer.com/jp/news-article/2023/05/11/662.html

ガバナンス強化・対象者：グループ全従業員及び契約社員 約8,000人
・グループ連結純利益の4％を対象者に均等に分配
・その他「子女出生時」や「永年勤続時（10年毎）」にも給付

コーポレート・データ

シェアード化を推進するために経理や人事事務などの業務効率化・外注化に取り組み、
インフロニアデジタルソリューション
（IDS）
を

株式

サステナビリティ

ホールディングス設立以降、各事業会社が一体となった営業活動によって獲得した案件が増加しています。具体例として、前田建設と社員約8,000人に対して、現給与に加えインフロニアの株式を報酬として

また今後は、
インフロニアの強みとニーズがマッチする地域をターゲットとし、海外事業の拡大への取り組みも検討しています。

37

22年度
Q2

7

86

市民参画型データ収集アプリ「TEKKON」を開発したWhole Earth（83）

前田道路TOBによるのれん66億 機械等償却17億

純利益※

ROE

400

2022年度

営業利益

700

100

営業利益※

14

ビジネスモデル

805

単位:億円

営業利益※

2030年度目標

14

260

しています。ホールディングス体制へのグループ全体での新たな営業体制とな

488億円

1,000

329

官民連携に対する取り組み実績が拡大

ルディングス体制への移行によって、2022年度
実績

運営事業数

パイプラインを有する自治体数

トップメッセージ

していきます。
また、2025年度以降の成長に向けた基盤構築フェーズ段階として、グループシナジー追求、新規事業領域への体制

基盤構築フェーズ

ホールディングス体制への移行に伴う官民連携の取り組み実績

ホールディングス体制となったことで、インフロニアが目指すインフラ運営の上流から下流までをノンストップでマネジメントする「総合インフラサービス企業」の実

価値創造ストーリー

新たな収益基盤の確立

中⻑期経営計画の概要と進捗

ガバナンスの強化についてはP.45をご覧ください

38Chapter 4

成長戦略

3事業会社トップ 座 談 会

3社の連携によりグループのシナジーを最大化させ当社の地域事業推進室では、包括管理者として、自業の取り組みをしていますが、技術者不足と施設老朽化の加速によるニーズの高まりが追い風となり、ホール
ディングス設立前と比べて全国のプロジェクト件数、つや地方自治体の財源不足、インフラの老朽化など課題が山積しており、インフラの管理や維持・運営の在り方そのものが問われ前田建設工業株式会社
代表取締役社長

ながりのある自治体数などが増加しました。
こうした状ています。あらゆる分野のインフラに上流から下流まで携わる「総合インフラサービス企業」
としては、まさにその真価が問われ

前田 操治

況では、地域に根ざした事業展開を通じて地方自治体

ています。
そして、
それら社会からの要請にしっかりと応えていくと共に、
インフロニアグループとしてもさらなる成長を実現する
方向性、経営統合の効果とシナジーについて事業会社３社の社長が語り合いました。

や地域の企業とのネットワークや人脈がある前田道路
業会社として業績目標に責任を果たして成長していかや前田製作所の強みを発揮できると感じています。

なければいけません。

「インフラサービスにおける国内外での地位確立」についてはP.38をグループとしてのシナジーで一番恩恵を得たのは前田道路です。前田建設から人的な支援も受けてIT面での整今泉備を進めたほか、営業面でも顧客の紹介や情報の共有をになった情報を活かし、さらに事業を拡大させていくこ

してもらい、
すでに多くの受注につながっています。

とが大変重要だと認識しています。2021年4月から前田

当社がグループに貢献できることは、全国200所以上

等包括管理業務（東地区）」の取り組みを開始しており、においては、我々の地域に密着した事業展開の強みが今後工事と製造に次ぐ、当社の第３の事業の柱とすべく

ホールディングスにとっても大きな武器になると考えて注力していきます。
また、前田建設と協力して共同提案しいます。
こうした強みをホールディングスも含めた４社ていくことで受注の確率が高まると期待しています。

で共有することで、新しい価値創造や新規事業が生ま塩入れる可能性が高まります。

して技術開発を進めています。新しい技術に積極的に取塩入

機械メーカーの前田製作所は、製品の企画からり組み、包括管理業務をはじめインフラサービス事業に設計までオーダーメイドで提案して全く新しい特別な関わる機械設備などを提供できるようにしていく必要

1981年前田建設入社。
2010年から執行役員 建
築事業本部企画推進部長を歴任し、2017年同社取締役専務執行役員 建築事業本部長、
2020
年6月前田道路代表取締役社長、2023年6月インフロニア・ホールディングス取締役に就任

前田建設工業株式会社
代表取締役社長

ま え だ

そ う じ

前田 操治

1997年前田建設入社。2002年から取締役
常務執行役員、建築事業本部長 営業推進担
当を歴任し、2016年同社代表取締役社長、2021年10月インフロニア・ホールディングス
取締役会長に就任

株式会社前田製作所
代表取締役社長

しおいり

まさあき

塩入 正章

機械を作れる技術が強みです。汎用品ではなく、前田建があると思っています。

設や前田道路が施工現場で必要な特殊な機械を、少量

前田

1981年前田製作所入社、2008年から同社
執行役員 産業機械本部機械営業部長を歴任し、2013年同社代表取締役社長に就任、2021年10月インフロニア・ホールディング
ス取締役 執行役設備投資戦略担当に就任

多品種で製造することを強みとしています。
しっかり提て、南房総市に建設したプライベートドライビングコー

案営業をしながら受注に結び付け、将来的にはインフラ

スがあります。
１社単独では施工が困難であったとこ

サービスに関連する機械の製造にも取り組んでいきた

ろ、
３社のエンジニアリング力を駆使し、工期短縮や高いと思っています。

品質の施工を実現しました。今後もこのような実績を増材交流です。
ホールディングスへの出向者を通じたホーホールディングス体制によるシナジー効果
前田※1

可能エネルギー事業やインフラ運営事業、PPP ／コン※2

セッション や包括管理事業にも取り組みました。

インフラサービスを志向して事業に取り組んできました。

ホールディングスの統合効果として大きかったのは財請負事業と並行して、コンセッション事業や再生可能エ務面です。企業規模がスケールメリットになって資金調やして総合力を高めながら、「 総合インフラサービス企業」の実現に貢献します。

ルディングスとの連携だけでなく、事業会社間でも連携・情報共有ができており、新たなプロジェクトの受注

共通の文化、インフロニア・キャレットが統合後の道しるべににつながるといった効果も出ています。
※1、※2、※3はいずれもP.64 用語集を参照

前田 ３社が一体となって事業を進めていくためには、グループ共通のINFRONEER＾（以下、インフロニア・

ネルギー事業等の脱請負事業に取り組んでいたため、
これ達は全てホールディングスでまとめて行っています。

から3社が連携して総合インフラサービスに取り組む上で、今泉

当社の果たすべき役割と責任は大きいと認識しています。

インフラサービス企業」というビジョンはものすごく大

前田

建設業で大きな部分を占める請負の仕事は景気変動や外部の影響を受けやすい事業モデルです。安定した

インフロニアグループならではのネットワークと総合力

キャレット）が重要です。

前田建設では、大型のコンセッションやPPPがを認め信頼を築く」という考えがグループ全体に浸透してきなテーマです。今は事業会社3社ですが、将来的には増え、地方自治体から建物や施設を包括管理する業務

いて、多様な強みを累乗して新しい価値創造の源泉にしてもっと大きなグループに広がると思います。私たちが事も増えています。

いくという意識を誰もが持っているのは嬉しい限りです。

インフロニア・ホールディングスが掲げる「総合塩入

インフロニア・キャレットにある「RESPECT、お互い

コーポレート・データ39

前田建設ではホールディングス設立以前から総合

収益の柱を作るのは長年の課題でした。そのため再生

2022年は3社での総合力を発揮した事例としサステナビリティ

シナジーを生み出す起点になると考えているのは、人前田製作所も前田建設ICI総合センターと連携

成長戦略

やすひこ

道路、前田建設他6社による共同事業体で「府中市道路
ビジネスモデル

いまいずみ

今泉 保彦

これからのフェーズでは、前田道路に集まるよう※3

ある地域に根ざした拠点の活用です。特に、PPP・PFI

前田道路株式会社代表取締役社長

ご覧くださいトップメッセージ

ためには、
グループ各社が一体となって総合力を高めていくことが必要不可欠です。
インフロニアグループの一員として目指すべき

価値創造ストーリー「総合インフラサービス企業」への進化を果たす
インフロニア・ホールディングスを設立してから１年半が経ちました。我が国のインフラを取り巻く環境は、技術者の担い手不足

治体のインフラに関する悩み事の相談を受け、提案営

インフラ運営事業でグループとしてのシナジーを高めていく

40

Chapter 4

成長戦略

前田

前田建設では社員に対してもそうですが、社会や３社のシナジーが発揮された事例

文化、社員の意識の進化に期待しています。

一つに掲げる「RESPECT」を大切にしてきました。各事

アジア初の会員制ドライブコース（千葉県南房総市）

業会社が共通する言語として重視すべき言葉です。

グループで取り組むサステナビリティ

ホールディングスが設立され、グループ企業の社員一前田

ことも大きな効果です。ホールディングスの執行役クラ題ですね。

スで定期的に開催しているマーケティング戦略会議で今泉

各社が持つ営業情報や顧客情報を相互に紹介すること

ファルト合材製造を行っていることもありCO2排出量がなどを通じて、シナジーを一層高めました。

最も多い状況です。持続的に成長していくにはカーボン

当工事は、南房総の山間部にある約40万㎡の開発区域内で、日本初となるプライベートドライビングクラブの工事です。本格的なドライビングコースの建設

建設業においては気候変動への対応も大きな課と共に、6種の建造物を建設しました。前田建設が建築と土木、前田道路がコー
スの建設、そして前田製作所が開発した試作機を現場で用いるなど「オール前

インフロニアグループ内では前田道路がアス田」で挑んだ当工事は、
まさにインフロニアの総力を結集したものです。
Webサイトではこのプロジェクトに携わった社員の座談会を掲載しています。
https://www.infroneer.com/jp/sustainability/topics/minamiboso.html©THE MAGARIGAWA CLUB

油脂の廃棄物から重油の代替燃料を製造する日本バイ

工事を受注したりと具体的な成果が出てきているのはオフューエル株式会社を設立し、バイオ燃料の製造をでは電動式の建設機械の需要が増えているので、日本

ホールディングス設立の大きな効果です。

9月に稼働予定です。社内だけでなくグループでも利用でもこの波が来ると予想しています。
グループ全体での今泉

想像以上に効果があったと感じているのは人的し、将来は外販もしていきます。バイオ燃料が事業の柱

CO 2排出量の削減に前田製作所も貢献していきたいと交流です。
これまではグループ企業で、
社名に同じ
「前田」

になるくらいまで成長させ、CO2排出量削減ではグルー考えています。

と付いていても、連携は必ずしも十分でなかったのが実プを牽引する役割を担いたいと思っています。

今泉情でした。本来、グループ企業としてお互いの魅力的な

前田 前田建設は再生可能エネルギー事業に早くから取揮しそうですね。採用の際には、入り口は前田道路でも、将株式会社前田製作所
代表取締役社長

技術や事業を相互にもっと活用すべきだったのでしょ

り組んでいて、
太陽光発電、
風力発電、
またZEB・ZEH-M※

来、前田建設や前田製作所と一緒に事業を立ち上げられ

塩入 正章

う。
当時のこの状況をもったいないと思っていた半面、グなどの省エネルギー技術や木造建築にもチャレンジをしる可能性があり、社員の頑張りや努力次第ではいろいろな

ループ会社として前田建設には負けたくないといった良てきました。前田道路のバイオ燃料でも何か協力できな事業に挑戦できるということを話すようにしています。

対して生産性や安全性を高める機械を提供し、当社の機い意味でのライバル心があったことも事実です。

いか議論しています。
その他にも前田建設の現場では舗

前田

統合により上場会社ではなくなったことを不安械で社会基盤の一翼を担いたいと考えています。
その上そのような歴史を経て現在、ホールディングス傘下と装工事がある場合、前田道路の環境配慮型のアスファに考えている方もいるのではないかと思います。採用にで社員のやる気とやりがいを高めて、前田製作所を好きなって3社が横並びになり、それぞれの企業文化を守り

ルト混合物
「LEAB
（レアブ）
」
を標準的に使用しています。

影響が出る可能性があるかもしれません。
しかし、インになってもらえるようしっかり取り組んでいきます。

ながら人的交流していく中で、いろいろな人の考え方や「LEAB」
は、製造温度を下げて製造時のCO2排出量を削

フロニアが上場していることやグループとしてのステー

今泉

視点の違いに気付き、お互いの企業文化をリスペクト

減でき、
アスファルトの劣化も抑制され、品質が向上しま

タスを打ち出していくことで、不安を払拭し、インフロニ

したいという強い思いがあり、今それが望める位置にいするインクルージョンが育まれているのは素晴らしいこす。
自社使用だけでなく、環境意識の高い取引先に対してアグループの成長を伝えていくことで前田建設への期ます。業績だけではなく、技術力や働きやすさを高めていとです。
これだけ社会変化が激しい現代にあっては、グ設計の標準に組み込んでもらう等の提案も行っています。

待につながると思っています。

き、社員や株主への還元にしっかり取り組めば、好循環

ループ全体が同質の価値観になって多様性を失うこと

塩入

塩入が生まれてトップを狙えるのではないかと思っています。

は弱点になりかねません。

リー仕様の機械を展開しており、
ラインナップを増やし

名度が低くて採用に苦労しているのが実情です。メカ前田

前田ています。環境配慮への先進的な取り組みが盛んな欧州

ニックというサービス系の人材も欲しいのですが、機械ジーも現れ始めています。前田建設自身が総合インフラることで、事業会社の目線だけではなく、グループ全体

系の専門学校の生徒はどうしても自動車会社を志向しサービス企業をリードする事業会社として実績を積みの視座を養って物事を見られるような社員が増えるとます。
インフロニアグループとして、長野県だけに止まら

上げ、牽引役を果たさなければいけません。

ホールディングスに出向を経験した人材が増え

塩入

時間はかかるかもしれませんが、ホールディングス

しています。経営統合後に高速道路の建設・管理技術に焦点を当てたハイウェイテクノフェアという展示会にグ
ループ3社で出展したところ、それぞれの企業の社員同士がどんどん融和していきました。出展ブースの規模も大きくなり、グループの一体感を感じました。今後もイン

CO 2排出量削減でグループを牽引する役割を担いたい長野県を地盤とする前田製作所は、他県では知

私には前田道路を道路舗装会社のトップ企業に

ホールディングスが立ち上がって良い形でシナず全国のネットワークを活用することで、前田製作所のアフターコロナに向けて世の中が一気に動き始めて、魅力をアピールしながら採用活動を進めていくことで労働者など担い手不足の課題も顕在化しています。一方

採用面の効果も出てくるでしょう。

で市場や事業機会も急拡大し、世の中のニーズと事業への手応えも感じています。総合インフラサービスを提供

前田道路株式会社代表取締役社長「総合インフラサービス企業」
としての
未来に挑戦

今泉 保彦
※ZEB・ZEH-M（ゼブ・ゼッチ・マンション）：Net Zero Energy Building & Net
Zero Energy House Mansionの略称。年間の一次エネルギー消費量が正味またはマイナスの建築物・住宅のこと

ホールディングス設立は人材の採用にも効果を発

塩入

前田製作所は昔から「技術の前田」の地位を築こするインフロニアグループとして、事業会社3社がさらに連携を強めて、社会に貢献していく責務を果たします。

コーポレート・データ

体制に移行した効果がこれから徐々に出てくると確信

前田製作所は、CO 2排出量削減に向けてバッテ技術の前田として技術力を磨き上げ
社会基盤を担う存在にサステナビリティ

介したり、逆に前田道路の顧客から前田建設が造成

成長戦略

ニュートラルに取り組むことが喫緊の課題です。動植物

ビジネスモデル前田建設の顧客に前田道路の舗装工事の業務を紹

トップメッセージ

人ひとりの意識が変わり連携を意識するようになった

嬉しいですね。

41

価値創造ストーリー

お客さま、協力会社に対してもインフロニア・キャレットのフロニア・キャレットを道しるべとしたグループの企業

うと取り組んできました。まずは前田建設、前田道路に

42

Chapter 4

成長戦略

これから迎える成長フェーズにおいては、
グループ共通のIT基盤がドライバーとなり、総合インフラサービスへの変革を実現していきます。加えて、エンタープライズアーキテクチャーを支えるガバナンス改革も重要です。
グループの継続的成長を実現するた
めに、デジタル投資の構造改革を行い、定常的な運営コストの増加を抑制し変革成長分野への投資の拡大を推進していきます（P43「デジタル投資割合の推移想定」図参照）。
情報セキュリティに関しては、経営者及び役職員に対する情報セキュリティ教育を通して意識の向上を図るとともに、情報「総合インフラサービス企業」への進化を加速する2つの戦略

漏洩及びサイバー攻撃対策に対しグループ全体で取り組みます。
サイバー攻撃発生時の検知・対応の迅速化のために、グループとインフロニアの成長のカギは
「文化」
と
「人」
であり、
それらの成長を促すため人材戦略とDX戦略に注力しています。我々が目指す「総合インフラサービス企業」には、インフラの既成概念に挑み、組織変革と自己変革を起こすことが必要不可欠であり、変革をして活動するCSIRT※2を設立します。
※1 エンタープライズアーキテクチャー：企業の組織構造や役割及びそれを支える情報システムの姿を現在と将来の2時点で可視化し、全体最適の検討に活用するフレームワーク※2 CSIRT：Computer Security Incident Response Teamの略で、情報システムに関するセキュリティインシデントに対応する専門チーム

化ではなく、業務プロセスの革新であり組織変革と自己変革そのものであり、
「文化」
と
「人」
を成長ドライバーとしたインフロニア
ならではの一体感を醸成していくことでインフラの未来へ挑戦していきます。


人材戦略についてはP.55をご覧ください

IT・DX戦略を実行する体制と人材育成
インフロニアでは、担当執行役のもとIT・DX戦略室がグループ全体方針を策定・統括するとともに、各事業会社の事業変革部門、

インフロニアの考えるDX

トップメッセージ

加速させるためにデジタルを活用したルールチェンジ「DX戦略」を推進しています。
インフロニアにおけるDXとは、単なるデジタル

価値創造ストーリー

インフロニアの成長ドライバー

情報システム部門が連携し、各社のIT・DX戦略を推進しています。特に前田建設は豊富な情報システム部門人員とDX専任の組織を有しており、様々な施策に先行して取り組んでいます。

経営

インフロニアの経営戦略においては、DXを「デジタル技術を活用した総合イン

例えば、
組織全体のDX人材育成を目的に、全社員＋経営層対象のDXアセスメントを実施しています。
2024年3月までにデジタル

コンテンツ

ゆるインフラ領域におけるルールチェンジを経営の「ストーリー」
だとするなら、

力・業務変革力の二軸で評価し、全社員が各軸で目標スコアを達成することを目指しながら、職員一人ひとりのレベルに応じた自己ストーリー

研鑽の支援を実施した結果、第1回（2022年7月）に38%だった達成率が第3回（2023年8月）には78.5%に向上するなど、着実に

デジタル技術は経営の「コンテンツ」に該当します。

組織全体のレベルアップが進んでいます。加えて、技術情報職種として採用した社員が中心となり、
データサイエンス・AIセンター

総合インフラサービス企業であるインフロニアには、多様なインフラのライフを設置し、事業ニーズに基づくデータ分析/活用の検討や生成系AIなど最新技術の社内実装に向けて取り組みを進めます。

サイクルを通じてもたらされる様々なデータが存在します。
インフラが直面する

今後は、インフロニアグループ全体での実行体制づくりを強化していきます。

DX

数多くの社会課題に対し、これらのデータを最大限活用し、有効な解決策を提示していくことが、インフロニアのDXにおいて最も重要なポイントです。

デジタル
技術

例えば建設生産においては、施工区域の周辺環境や天候など様々な条件にビジネスモデルフラサービス企業へのトランスフォーメーション」と定義しています。
そして、
あら

ルール
チェンジ

DX推進の取り組み事例

よって生産プロセスや調達価格が変動します。それらの影響を把握して適切に前田建設知化すべく、生産プロセスや調達価格のデータ収集と分析を進めています。データ主導型のプロセスによる精緻なコストシミュ
レーションを実現することで、建設コストが真の意味で最適化され、ステークホルダーに還元できるようになると考えています。

データを活用した請負、脱請負それぞれの進化

前田建設の請負事業においては、建設コストを中心とする建設生産データの全社的な収集・分析を進めています。
属人的・属“現場”的に扱われてきた建設のプロセスとノウハウを、データを介した分析を通じて形式知化することに取り組んでいます。インフラ運営事業（脱請負事業）においては、舗装の劣化予測を行う他、点検データや修繕
データも活用して最適な修繕計画を立案する取り組みを進めています。
このように、建設生産と運営から得られるデータを突合することで、インフラのライフサイクルを通じた精緻なシミュレーションが実現できると考えています。

これまでは、事業セグメントそれぞれの状況に応じたDX
ストーリーを探索し、デジタル投資も事業会社主導で検討してきました。
しかし、インフラのライフサイクルを通して収集されたデータを活用して事業を成長させていくためには、標準化されたIT共通基盤やデータ活用基盤が必要です。
そこで、エンタープライズアーキテクチャー※1のフレーム
適を見据えた基本方針を定め、包括的なデジタル戦略を策定することにしました。
このことにより、グループ全体が目指す方向性と、それぞれの事業におけるIT・DX戦略、さら

100%
80%

10.3%
26.2%

成長のための
変革投資を
拡大

63.5%

定常的な
運営コストの
削減

20%
0

変革を
継続的な
成長へ

30.0%

60%
40%

20.0%

50.0%

定常的な
運営コストの
増加抑制

10.0%

40.0%

前田道路は、2014年から東京都府中市で導入された、
当時全国初の道路
包括的民間委託に幹事企業として参画するなど、同事業に長年従事してきました。
そこで培われた「道路包括的民間委託」
についての豊富な経験、及び道路舗装会社としての知見、
また道路の日常保全データ及び各道路における車両の通行状況等のビッグデータを活用したシステムを構築・提案し、引き続き市の道路保全に貢献していきます。

50.0%
前田製作所

現在

成長フェーズ

道路舗装会社のノウハウとビッグデータを掛け合わせた公共サービスの実現

将来■運営【Run】 ■成長【Growth】 ■変革【Transform】に一つひとつの施策まで一続きに落とし込まれていくことを意図しています。
また、グループ全体のエンタープライズアーキテクチャーを定義し、全体最適の指針を示すことは、インフロニア

新しい取り組みを生み出す社内ワーキング「全力！DX100」

各事業本部と情報システム課の選任メンバーでDX活動推進チームを発足し、「全力！DX100」
をスローガンに、5年で100のDXアイデアを創出し、取り組みを実行します。データ活用マーケティングDX/モノづくりDX（スマートファクトリー）/デジタル人材育成DX/風土改善DXの4つのテーマに取り組んでいます。特に、データ活用マーケティング
DXでは、データを価値の源泉として付加価値を生み出すルールチェンジを議論しています。

コーポレート・データ

ワークに則って、それぞれのレイヤについてグループ全体最

前田道路

デジタル投資割合の推移想定

サステナビリティ

インフロニアグループIT・DX中期戦略策定

成長戦略

対処するノウハウは個々の現場の暗黙知になりがちでした。
この暗黙知を形式

グループの成長に欠かせないM&Aに伴うPMIのスムーズな実行にもつながります。

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