社員一人ひとりにあわせた新しい働き方へ～テレワークの取り組み～

2017年度産官学連携セミナー
2017年11月1日
日本航空株式会社
人事教育担当役員 植田 英嗣
1

おかげさまで世界第1位をいただきました。
いつもご協力いただき、誠にありがとうございます。

2

3.3万人の総力で世界一へ

整備

貨物

客室搭載・誘導

空港

予約発券

販売・企画・IT・管理

運航「全員が力を合わせて1機の飛行機を飛ばす」という一つのバリューチェーン「これからは本当に総力戦。多様な人財の活躍推進はまさにJALグループが競争に打ち勝つための経営戦略です。組織や属性を超えて“やりたいこと”や“変えたいこと”を自由に語る、そんな活力あるJAL グループになって、グループ全員の総力で世界一の航空会社を目指そう。
私たちには必ずそれができる、そう思っています。」
3✈ トップダウン

トップのコミットメント①経営トップのダイバーシティ推進に関するメッセージを継続的に発信

2011年
グループ

出身会社を超えて活躍する

2014年

2012年
グローバル

国を超えて活躍する

女性活躍

新たな価値を生み出す

経営戦略としてダイバーシティ宣言

社内報「ROUTE」

岩田社外取締役の講話（毎年開催）

2015年

2016年

障がい者
ワークスタイル とLGBT
個性を活かす変革

生産性高く働き、 真のダイバーシティ
付加価値を上げる②社内報に役員のダイバーシティに対するコミットメントを毎月掲載（リレー形式、現在2年目）③フォーラムなどあらゆる機会を通じ、トップの考えを社員に伝達

4

ワークスタイル変革の完遂に向けて「不夜城から、誰でも活躍できる生産性の高い職場へ」

会社更生の有事から持続可能な生産性の高い働き方へ

時間制約のある女性や文化背景の異なる外国籍の社員がフェアに活躍できる環境へ

より価値を生み出す仕事への転換が可能な働き方へ2015年4月社⾧メッセージ ～目指す姿～
・全社員が、生産性高く、やりがいをもって働き成⾧する・生み出された時間を社員一人ひとりが自身の時間の充実にあて、様々な経験を通じて成⾧する・これらの社員が生み出す、より付加価値の高い仕事の成果により会社も成⾧する

社⾧のコメント「おれは心底、腹落ちしている」「まどろっこしい報告はいらないから、どの部がだめなんか教えてくれ」

5

ワークスタイル変革の骨子へ

意識改革と5つの柱
ペーパレス

フリーアドレス

勤務管理

ITインフラ制度(ノートPC/スマホ/VDI)(フレックス/テレワーク)

意識改革

働き方のゴール(*)年休20日取得、残業月4時間程度

 帰宅の「申告時刻」と「実時刻」の差をゼロに近づける
 全員の年間の総労働時間を1,850時間*に近付ける
 全員がテレワークを経験し、そのスタイルが定着する 6

意識改革ワークショップの開催
JALグループの全間接部門約4,000名を対象とした「意識改革」ワークショップを5セット実施。
出典:日経情報ストラテジー

7

特区、調達本部のオフィス
変更前

変更後

場所を制約するもの⇒書類（ペーパー）、デスクトップPC、固定電話
8

テレワーク:制度を「小さく産んで、大きく育てる」
正式に制度を導入
2014年
第1回トライアル制度そのものトライアル

前日申請
分割取得
半日取得
メール申請

2015年
第3回トライアル

自宅しばり撤廃

2016年
第4回トライアル

2015年
第2回トライアル「社員の声」を徹底的に聞く
 「手続き面倒」「定例会議があって一日まるごと在宅勤務は厳しい」 「午後、ちょっとした用事を済ませたい」
 「大雪で、いつもの倍の時間がかかった・・」 「あなた宅急便!」「パパ、遊ぼう!」

何度も、より使い勝手のいい制度への見直しを行う

9

JALグループのテレワーク(在宅勤務)実績
600

制度導入会社:2017年1月現在、日本航空他グループ7社の間接部門
492

500

465
400

310

300

200

155 187 186
10092268
206258

376

319
262

312

279

387

397

475
400

302

この間、絶えず発信・共有を継続

73010

テレワーク拡大のポイント
前年比2倍!

人日 ポイント①:

人日

男性7割

福利厚生ではなく生産性向上が目的
ポイント②:
取得理由は問わない
ポイント③:
利用者の声を都度、反映

管理職3割
112016年度JAL単体普通勤務部門の勤務実績ふりかえり 2016年度の年休取得日数は、17日と前年比+2日で大きく伸びた。
 2017年度は、あと3日取得し、20日を目指す。
 残業は月間であと5時間減らし、2017年度末の1,850時間達成を目指す。
1212

ワークスタイル変革を本気でやり抜く
2017年
全社一丸となってワークスタイル変革に本気で取り組みます
私はこれまでの取り組みから「組織や個人により取り組み姿勢や成果にばらつきがあり」「リーダーの意識と行動が鍵」であると感じました。
役員の皆さんに対し、「率先して年に20日の休みを取得すること」「業務指示はポイントを絞って簡潔に1回で終わらせること」「無駄と判断できる業務は積極的に減らしていくこと」の3つをオーダーします。
一般職の皆さんだけでなく、管理職の皆さんにも自分自身の労働時間管理に取り組むようオーダーします。
13この夏のJALグループの取り組みサマリー
テレワーク・デイ
オリパラ東京大会の開会式相当の7月24日のテレワーク・デイには、1日まるごと、または午前中のテレワークに約440名が取り組みました

時差Biz

ワーケーション

7月11日～7月25日の2週間 7月・8月はワーケーションではオフピークで時差出勤(*)に 最大5日間まとめて、どこかで約1,530名が取り組みました テレワークをやってみよう!に取り組んでいます(*) ～08:00または10:00～

14

ワーケーションの目的 ～挑戦、そして成⾧へ～
 まずは全員が20日間の年休を取得する→1,850時間のメリハリある働き方につなげる いつもと異なる体験を通じて自己成⾧を目指す→一歩先行く価値創造につなげる 地域や社会と共に成⾧する

15

ケース①「セーフティネット型」のホノルルケース
共働き、かなり前から夏休みの日程を何度もすり合わせ。
2週間後に近づいてきた、そのとき!
 大事な会議が急きょセットされた ぎりぎりまで資料のすり合わせが必要な決裁案件が発生
旅行をあきらめることなく、本来の年休5日取得を4.5日に変更し、両立。
夏休みで海外旅行
4時間ワーク16

ケース② 「⾧期滞在型」の地方ケース
たとえば、実家のお手伝い、夏休みに家族で故郷暮らし、地方開催のイベントにボランティアなどで⾧期滞在をしながら働く。

夏休
み夏休
み夏休
み夏休
み夏休
み土曜

日曜

テレ
ワーク

テレ
ワーク

テレ
ワーク

テレ
ワーク

テレ
ワーク

17

ワークショップや社内カフェを開催

障がいを持つ社員が運営する「Kilatto cafe」。
時差Bizの間、本社最上階でおいしいコーヒーを早朝7:30～8:30、社員に無料で提供。

「行ってみようワーケーション、やってみようテレワーク」のワークショップの様子
18

ワークスタイル変革を推進するために重要な要素

ワークスタイル変革の推進に必要な要素

JALの取り組み◆大義の明確化

一部の時間制約社員のためではなく、全社員の成⾧を会社の成⾧につなげるためと定義◆リーダーのコミットメント・責任体制の明確化

間断なくトップメッセージを発信
全社一律の取り組みではなく部門トップの責任で個別に進める◆アジャイル型の進め方と外部知見との連携

調達本部の特区を設置し、都度テクニカルアドバイザーと連携◆社員の意識改革

約4000名対象のワークショップを5セット◆きっかけを作り、楽しく進める

プレミアムフライデー、テレワークデー、カフェ

19

19

JALの新中期経営計画(2017-2020年)

20
20ワークスタイル変革の完遂に向けてPhase１:
意識改革・基本インフラ整備

改革元年
2015年～ＪＡ
Ｌの解決策

Phase2:
業務プロセス改革
オフィス改革効果の創出
2016年～

Phase3:
意思決定のスピードアップ
新たな価値をもっと生み出す
JALで働いてよかった!

2017年～

2018年～

組織の 意思決定を早め、個人の生産性向上と 生産性向上 新たな価値をもっと創造する
スペース創出を実現
21

ご清聴ありがとうございました
22