序章
我が国のインフラの現状

第1章
トップの情熱

第2章
私たちが目指す未来

第3章
インフロニアの経営計画

第4章
安全安心と信頼への取り組み

第5章
IR情報

最終章
価値創造の源泉

インフラの未来に挑む 、当社の 3 つのビジネスモデル
×領域拡大（面）モデル
1. 一気通貫（線）2. 請負×脱請負モデル（強みの強化・活用モデル）

一気通貫

請 負×脱 請 負

企画提案、施工、運営・維持管理などインフラの全ライフサイクルを事業領域として、一気通貫に手がけ、インフラのライフサイクルとバリューチェーンを通じた付加価値の最大化と自社収益基盤の維持・拡大を両立します。

自社収益の安定化と拡大を図りながらも、事業リスクをとり、「総合インフラサービス企業」だから実現できる付加価値の創造とインフラサービスの継続的な社会への提供を通じて、企業価値向上を図ります。

2

インフラのライフサイクルを通じたワンストップマネジメントにより、あらゆるプロジェクトへ対応機会をとらえる・つくる

ライフサイクル全体を事業領域とする

上流

再投資

運 営・維 持 管 理

大規模改修

施工

製造調達

計画設計

企画提案

リニューアル

付加価値「ファイナンス」「地域ネットワーク」「パートナーシップ」

売上高構成（2021年度）

2.7% 5.5%
5.2%

1
強みの維持・強化・差別化

下流「エンジニアリング力」

領域拡大
道路、空港、上下水道など、様々なインフラ分野に事業ポートフォリオを拡大し、複数の分野を複合的に手掛けることにより、町や都市、社会全体に対して、より包括的かつ効率的なサービスを提供することを可能とします。
これにより、国や自治体、或いは民間事業主の抱える様々な課題の解決に、幅広く貢献していきます。
また、当社の成長戦略によって企業価値を高めていくために、自社及び協力会社の本業の成長だけでなく、M&Aやアライアンスによる事業拡大を図っていきます。

請負

4.9%
23.8%

18.7%

31.6%

3

4.7%

34.1%

8.5%
20.9%

建築
土木
舗装
機械
インフラ運営
その他

39.4%

2,161 億円
1,426 億円
2,328 億円
353 億円
187 億円
374 億円建築
土木
舗装機械
インフラ運営
その他

92 億円
152 億円
33 億円
18 億円
72 億円 ※
19 億円

強みの活用・収益拡大「運営・維持管理」

脱請負

請負と脱請負の営業利益比※
2030年度目標50：50
2021年度実績81：19

4

総合インフラサービス企業
アライアンス企業

営業利益構成（2021年度）

グループ企業

再投資・技術開発

協力会社※連結利益への貢献額（P.109用語集参照）

請負を軸に上下流すべての領域へ事業範囲を拡大・強化
脱請負を軸にあらゆるインフラ分野へ事業を拡大

上流

事業企画
評価
投資

建材・機材製造
販売

計画設定

調達
物流

新設施工

インフラ運営

再投資

下流

道路
アリーナ
水道
港湾

アールテックコンサルタント

前田道路

前田製作所

愛知道路コンセッション

前田建設

フジミ工研
東洋建設

JM

強みを活用した新領域を開拓し、収益を拡大する。
（脱請負のインフラ事業）
安定的かつ継続的なリターンを得て、さらなる再投資を行う。

エフビーエス

ニチユウ

請負事業（建設等）により、強みの「エンジニアリング力」の強化・維持を図る。
エンジニアリングと金融の融合により、機会の創出とリスク低減を図る。

空港

グローバル・インフラ・マネジメント

脱請負、
すなわち「請負を脱する」という言葉には、従来の請負ビジネスだけでなく、建設事業者としてプロジェクトの事業リスクを取るという意思が込められています。具体的にいえば、空港や上下水道、有料道路のような社会インフラの運営公共施設権を取得し、建設、運営、維持管理などインフラビジネスを一気通貫に手がけるというビジネスです。請負ビジネスはある種…のフィービジネスですが、こういった投資を伴うインフラビジネスは、エンジニアリングや金融のノウハウを活用すれば請負DX化（デジタル連携・バックオフィス）

35

維持補修
管理

リニューアルRN

ビジネスを超えるリターンを生み出すことも可能であり、さらなる成長投資につながります。
INFRONEER Holdings Inc.

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序章
我が国のインフラの現状

インフラの 未 来 に 挑 む 、当 社 の 3 つ のビジネスモデル

第1章
トップの情熱

第2章
私たちが目指す未来

第3章
インフロニアの経営計画

第4章
安全安心と信頼への取り組み

第5章
IR情報

最終章
価値創造の源泉

成長を支える6 つの事業基盤人的資本 情熱を持って、価値を創造できる人財

3. 資本のリサイクルの創出
資 本 のリ サイクル による価 値 創 出

P.101 〜 102 非財務情報

P.98

インフロニアは、建物やインフラをつくるエンジニアリング力をベースに、企画・設計から施工そして維持運営の段階まで関わり、開発リスクを取って長期的にリターンを生み出すようなインフラを社会に供給していきます。
それにより、❶運営管理に継続関与しながらも、エクイティは年金ファンドなどの投資家に渡していきます。
❷PPP/PFI事業では、国や自治体にとっては、運営権の売却により得た収入で新たなインフラ等へ投資することが可能になります。

【 倫 理とコンプライアンス 】【 健 康と安 全 に 関 する指 標（ 自 社 雇 用 労 働 者 ）】●提起された苦情の種類と件数●労災の件数（発生率） ●労災による死亡者数●倫理・コンプライアンス研修を受けた社員の割合●健康・安全研修の受講割合【 ダイバ ーシティ】【人財育成】●労働力のダイバーシティ（性別・年齢・障がい・国籍）●人財育成投資●社員1人当たりの研修受講時間●人事部門主催研修の内容及び参加率

また、再生可能エネルギー市場でも、私たちが良質な発電事業をつくり社会に供給することで、市場の活性化とカーボンニュートラル実現に寄与します。
このように資本のリサイクル、セカンダリー市場創出に積極的に取り組むことにより、インフラの整備や更新、年金財政等が抱える課題の解決に寄与すると考えています。

国・自治体の視点から見た資本のリサイクル

2021年度実績
売上高6,829億円、売上総利益916億円（売上総利益率13.4%）、
一般管理費541億円、営業利益375億円（売上高営業利益率5.5%）、経常利益380億円（売上高経常利益率5.6%）、当期純利益267億円（売上高当期純利益率3.9％）、
自己資本3,469億円、ROE15.0%、EPS94.7円、EBITDA691億円、付加価値額1,402億円
政策保有株の売却益の合計額7,808百万円 自己株式の取得：
2022年4月13日までに取得した自己株式の累計（1）取得した株式の総数 19,180,600株、（2）取得価格の総額 19,999,983,864円

民間支払い

❷投資

P.97 IR 情報

売却

国自治体

投資 ❶

新たなインフラ等

年金ファンド等

インフラ投資の乗数効果

投資

個人年金・退職金等

PPP/PFI（コンセッション）
・再生可能エネルギー事業等による資本のリサイクル

開 発 事 業 の 社 会 へ の 供 給 実 績（ セ カンダリー 市 場 創 出 ）2021年度 太陽光発電2案件のインフラファンドへの売却
2022年度 風力発電1案件のインフラファンドへの売却
グローバル・インフラ・マネジメント株 式 会 社

財務資本 攻めと守りの財務マネジメント

2 つ のインフラファンドの 設 立

ビジネスノウハウ 100 年ノウハウ・技術・知財
P.67 インフラ事業領域拡大と挑戦

P.69 セグメント紹介

土木事業、建築事業、舗装事業、インフラ運営事業、建設機械等の設計・製造・販売・レンタル・サービス、その他の関連事業の実績

国内外拠点 きめの細かさ
P.107 会社概要
【前 田 建 設】 国内拠点44箇所（本支店等16箇所、営業所28箇所）、海外拠点15箇所【前 田 道 路】 国内拠点223箇所（支店11箇所、営業所111箇所、工場100箇所）、海外拠点1箇所【前 田 製 作 所】 国内拠点29箇所（支店2箇所）、海外拠点1箇所56ディーラー【JM】 国内拠点14箇所（サテライト34箇所）、海外拠点3箇所

資本のリサイクルモデルへの取り組みの一つとして、当社は、東急株式会社（以下、「東急」）とともに、インフラ事業に長年携わってきた互いの異なる強みをさらに活かし、近年、高まる新しいインフラへの市場ニーズに迅速かつ幅広く応えるために、インフラを金融面で支える役割を担うグローバル・インフラ・マネジメント株式会社を設立しました。金融分野の専門

長期パートナーシップ 協力会社・アライアンス・顧客
P.26 価値創造プロセス

P.29 ステークホルダーの声

P.69 セグメント紹介

人財を中心に、インフラ事業のファイナンスや投資サポートなどを担っています。我が国では、近年インフラ課題への迅速な【 協 力 会 社 】 土木・建築セグメント前友会（加入企業数）567社、舗装セグメント、共栄会（加入企業数）98社、瀝友会（加入企業数）57社

対応に向け、官民連携や再エネ導入の促進などに向けた多くの政策が出されており、2022年6月には内閣府より「PPP/【 ア ラ イ ア ン ス 】 日本電信電話株式会社、東急株式会社、アクセンチュア株式会社、福岡地所株式会社、
GL events、AEG※

PFI推進アクションプラン（令和4年改定版） 」が公表されました。その資金需要に対する新たな投資機会や安定的キャッ【顧客等】 官公庁、不動産会社、交通インフラ・エネルギー企業等

シュフローを求める資本市場などからの注目も高まっており、同社が担う役割はより増していくものと考えています。

PPP（官民連携）や環境エネルギー分野等におけるさらなる事業展開と国内インフラ資本市場の育成を目指すために、同社では、アセット・クリエイション・ファンド・シリーズ（以下、「ACF」）とインカム・ファンド・シリーズ（以下「ICF」）という2種類のインフラファンドも、2022年度の設立に向けた準備を2021年度に進めてきました。資本のリサイクルの創出・促進に向け、この2種類のインフラファンドの設立は、株主である東急と当社が率先して進めるための大きな一歩でもあります。
グローバル・インフラ・マネジメント株式会社

https://www.gimc.jp/

自然資本 地球
P.55 環 境への取り組み【 エ ネ ル ギ ー 】 電力
（原油換算）39,119.445kl【資【水資材】 2023年度公表予定

源】 2023年度公表予定

グリーン電力 4,538,000kwh 重油 47,856.01kl※ PPP/PFI推進アクションプラン
（令和4年改定版）https://www8.cao.go.jp/pfi/actionplan/action_index_r4.html 参照

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INFRONEER Holdings Inc.

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序章
我が国のインフラの現状

第1章
トップの情熱

第2章
私たちが目指す未来

第3章
インフロニアの経営計画

第4章
安全安心と信頼への取り組み

第5章
IR情報

最終章
価値創造の源泉

進化したビジネスモデルの早期確立と安定化に向けた起爆剤
DX による改革の加速

競争優位性の確保

インフロ ニ アの D X 戦 略

ホ ール ディングス 化

インフロニアの考えるDXの本質は、従来の建設業が抱えてきた慣習を打破し、単なる従来業務の効率化に留まらず、経営管理そのものを高度化し、利益率の向上と経営の安定性をともに実現することにあります。
請負・脱請負領域及びバックオフィスも含めたデジタル活用により、建設から運営を通じて安価で高品質なインフラサービスを世界中で提供する、世界に類を見ない「総合インフラサービス企業」にトランスフォーメーションすることこそ、
インフロニアが推進するDXです。
適用領域

デジタル技術①従来業務の効率化②経営管理の高度化③利益率向上④経営の安定化

ホールディングスが、グループ全体の中長期の戦略立案、IR活動を通じた安定資本確保、効果的な資本配分による事業ポートフォリオの充実化を担います。
また、成長性と資本収益性に基づく事業管理に重点を置き、迅速な意思決定により、事業会社は、自社の本業により注力でき、自律的な事業運営を行うとともに、今まで個社では難しかった親和性の高い

具体施策①リアルタイムの生産情報を活用した経営判断と業績予測②実績データの分析による積算・見積精度の向上③手戻り・手直しリスクの分析・フィードバックによる逸失利益の最小化

請負領域

脱請負領域

①運営情報と業務プロセスのデジタル化②EAM点検や修繕の履歴を始め様々な運営情報の見える化③インフラサービス品質の向上とコスト削減を両立し、運営利益の最大化

バックオフィス

①非効率業務の徹底的な断捨離、デジタル技術を用いたBPR※1、BPO※2による一般管理費の最小化②コストセンターからのリソースシフトにより、組織全体で「稼ぐ」体質へ転換

建設業の慣習の打破「総合インフラサービス企業」へ
トランスフォーメーションに移行し、インフロニア・ホールディングスを設立しました。

グループ全体での付加価値額、ROE目標を達成する体制を構築します。

インフロニアのDX

事業変革

前田建設グループ3社（前田建設、前田道路、前田製作所）
は経営統合により、2021年10月より、ホールディングス体制※1 ビジネスプロセスの最適化※2 ビジネスプロセスの外注化

事業領域への連携参画を加速させ、グループ全体での企業価値を向上させます。

Synergy = Expansion × Centralization（遠心力と求心力 ）これから今までの役割

MKの役割

MKの役割

建設生産においては、案件ごとに異なる与条件を踏まえ、長期にわたる工程を通じて市況や天候などの不確実性に臨機応変に対処しながら、個別最適な生産プロセスを組み立てる必要があります。
このため、将来予測や標準化が難しく、また判断・意思決定のプロセスも属人化したノウハウに基づくものになりがちでした。
インフロニアでは、こうした従来のやMDの役割 MSの役割

MDの役割

MSの役割り方を、可能な限りデータ主導型のプロセスに変革し、より高度な経営判断を実現します。
請負領域の土木・建築・舗装のセグメントでは、施工原価のデータに着目し、原価を含めた情報をステークホルダーとも共有し、適正なコストとフィーを合意することにより、収益構造の安定化を目指していきます。
脱請負領域では、世界中の国や地域を問わず、インフラ運営のあらゆる分野に事業を展開していくことを目指していまを導入し、点検や修繕履歴を基にしたす。愛知県有料道路では、EAM（エンタープライズ・アセット・マネジメントシステム）修繕計画など、データドリブンな経営判断が実現しつつあります。今後、請負領域で蓄積される建設生産データも活用しながら、インフラサービス品質の向上とコスト削減を両立し、運営利益を最大化していきます。

国 内 外 拠 点と地 域 ネットワ ークによるき め 細 か な サ ー ビス 提 供
国内外における各事業会社の本支店の他、前田道路の営業所、JM（前田建設（フランチャイズ企業）等、きめ細かな対応を実現する100 ％子会社）のサテライト自社拠点と地域ネットワークを有しています。
この地域ネットワークの活用と連携に

パ ートナ ーとの 協 業

より、事業基盤のさらなる強化と競争優位性確保を目指します。

アクセンチュアとの協業により、バックオフィス部門の非効率業務の断捨離と、デジタル技術を用いた BPR、BPOに取り組んでいます。
コストセンターからのリソースシフトにより、「組織全体で稼ぐ体質」への転換を目指しています。
デジタル活用を最大限加速していくために、アクセンチュアやNTTドコモなど、先端技術を保有するパートナーとの協業体制を積極的に拡大していきます。

M＆Aなどによる内部強化だけでなく、不足領域を補完するための業務提携、戦略を共有できる連携企業との協業や共インフロニアホールディングスの協業体制

同技術開発、戦略に共感できる事業パートナーへの出資により、一層の幅広い領域における課題解決の加速化を図りま

取締役会／執行役員

NTTドコモIT・DX戦略会議

協業

道路運営

IT・DX戦略室

Accenture

協業

建設・インフラ
バックオフィス

前田道路

前田製作所

バックオフィス業務の委託

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す。協力企業様への経済、人財、技術的サポートを充実させ長期的なパートナーシップを確立するとともに、将来性あるベンチャー企業への投資を通じ、将来のパートナー育成を積極的に行っています（P.62 地域の活性化とパートナー支援）。
事 業 ポ ートフォリオ 管 理と競 争 優 位 性

DX方針・戦略の共有
前田建設

事 業 パ ートナ ーとの 連 携・支 援

インフロニアデジタル
ソリューション

請負×脱請負の強みの強化・活用の追求とセグメント・領域拡大（充実）の推進において、ホールディングスによる厳正な事業ポートフォリオ管理とDXによる改革加速を図ります。ROICに市場成長性などを組み合わせて各事業を評価し、合理的かつ迅速な判断・意思決定のもとに経営資源配分の最適化を図ります。
INFRONEER Holdings Inc.

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