再エネ講座 部⾨B
5⽉25⽇

シュタットベルケの優れている点について〜収益性とSWシステム〜

京都⼤学⼤学院 地球環境学舎 M2
坂本 祐太

1

まとめ｜SWの収益性について
要点① SW全体の収益に対して…
売上⾼構成⽐率

純利益構成⽐率
10%

20%
50%

40%

80%

安定事業

⾮安定事業

電⼒/ガス-⼩売事業

電⼒/ガス-グリッドビジネス

その他② ⽇本版SWが現実的に⽬指せる営業利益率は、7〜10％*＊電⼒のグリッドビジネスのみを差し引いた値（ガス-グリッドビジネス＋エネ⼩売＋上下⽔道事業＋発電事業＋地域熱供給事業＋その他）

結論

Ø 独SWは安定事業(公共インフラなどの規制事業)を運営していることの恩恵が⼤きい。⼩売事業だけではSW並みの収益規模を発揮できない。

＊安定事業からの収⼊が8割、グリッドビジネス（送配電事業など）からの収益も4割を占める。

Ø ⽇本版SWが⽬指せる営業利益率も悪くない。要は、その程度の利率を達成できる主体を地域インフラ事業の⼀体化で⽬指すべき。

2

⽬的とアウトライン

⽬的シュタットベルケのビジネスモデルの詳細分
析を⾏います。
「SWの優れている点＝SWの収益性＊SWシステム」として因数分解します。

① SWの収益性
1.
2.

収益の源泉とは︖
⾮安定事業と安定事業に分類② SWシステム
1.
2.
3.
4.
5.

⺠間が公共インフラサービスを管理/運営すること
あくまで総合インフラ会社であること
積極的（アグレッシブ）な経営
複数事業を集約化するシナジー効果
地域にとって⼤きく信頼される存在

3

プレゼンの⽬的について
⽬的︓SWとはどのような存在なのかを明らかにする≒ SWの優れている点を明らかにするSWの優れている点＝①SWの収益性 ＊ ②SWシステム

⽬的︓SWは収益を効率的かつ⽣産的に創出できているのか︖

最終的な⽬的

⽬的︓SWの特殊性を解明すること

⽇本版SWの理想像が明確になる≒⽇本版SW構想の理想像を地域圏全体で共有することに寄与する

＊前提条件p 今回は、ドイツはヴッパタール市（⼈⼝30万⼈、⽬⽴った産業なし）

にてシュタットベルケ事業を営むWuppertal Stadtwerke（WSW）のみを対象とした事業分析に基づく報告です。

p 「WSW⼀社の分析のみでシュタットベルケ全てを語れるのか︖」との問題は存在しますが、その点については以下の解釈とします。
Ø WSW内部、ライプツィヒSW、ラウパッハ教授らに相談したところ、WSWは⾄って⼀般的でスタンダードなSWだと⾔えることから、議論の⾶躍に注意すればWSWの分析を⼀般的なSWとの理解に代えても問題はない。
Ø WSWがいかにスタンダードか︖• ドイツ全⼟でトップ10社以内の規模を持ち、⼀般的なSWが要する事

業を持ち合わせている（電⼒・ガス・上下⽔道・廃棄物・公共交通・プール・通信）• 域外での営業活動などの拡⼤戦略を取っておらず、地域内のインフラサービス事業者としての戦略が中⼼であること。

4

＊前提条件｜データ出典
p WSWの10年間の財務諸表

Ø ①本社（WSW HD）

Ø ②エネルギー＆上下⽔道の株式会社（WSW Energie&Wasser AG）
Ø ③公共交通の有限会社（WSW Mobil GmbH）

p WSWが作成した、事業セグメント別のPLが2種類

Ø それぞれの性質が全く異なり、PLを横断した⽐較は不可能
p WSW経営戦略部に所属する部⻑クラスに対するヒアリング561/3

SWの収益性「SWは稼げる」「SWだから収益性が⾼い」との認識が強いと感じるが、実際のところどうなのか︖という検証。
Keyword︓SWの収益の源泉、⾮安定事業と安定事業に区分、エネルギー部⾨に占めるグリッドビジネスの収益、など

7

SWの収益性トピックス① ⾮安定事業と安定事業とに分類② 収益の源泉

⽬的

SW全体の収益構造を掴みつつ、収益の源泉を理解する。
SWのビジネスは規制産業である公共インフラなどの事業と、⼩売事業などの⺠間領域の事業に分類することができる。それぞれの事業区分における収益性を把握することが必要だ。

8【WSW】Wuppertal Stadtwerke社
p 売上規模Ø 約9億ユーロ（約1,170億円）

p 従業員数WSWは北海道ガス/静岡ガスと⽐較して、・売上⾼︓同程度
・従業員︓倍・営利率︓14％（3〜5％）・市場サイズ︓1/2程度

Ø 2,623名

Ø エネルギー＆⽔道（783名）｜本社（498名）｜公共交通（1,342名）
p 事業領域

Ø 電⼒、ガス、上⽔、下⽔、地域熱供給、公共交通、廃棄物処理、通信、

市⺠プール
Ø 発電、⼩売、グリッドビジネス（送配電、導管）、エネルギー系のコンサル、IoT等のシステム開発
p Wuppertal市

Ø ⼈⼝︓約35万⼈

Ø 5つほどの⼩さな町が合併した地⽅中核都市
データは2018年

【WSW】事業スキーム図

910全体的な収益構造｜売上⾼の構成
8%
8%

7%

4%
58%
16%

電力

••
•
•

ガス

地域熱供給

上水

下水

公共交通

エネルギー部⾨が全体の74％
電⼒が58％、ガスが16％
上下⽔道が15％＊廃棄物処理関連事業は別会計だが、エネルギー収益はこの会計に含まれている。

＊2018年11

全体的な収益構造｜営業利益の推移

140,000,000

90,000,000

40,000,000(10,000,000)

20092010

2011

2012

2013

2014

2015

(60,000,000)
単位 ユーロ本社

エネルギー＆上下水道会社

公共交通会社

2016

2017

2018

• WSW全体の収益は、エネル
ギー⽔道関連＋公共交通部⾨＋本社機能(＋廃棄物処理)• 公共交通部⾨は常に⾚字• エネルギー事業は2015年に収益低下→2016年に巻き返す

【WSW】収益の特徴｜エネルギー部⾨の収益推移

12

売上⾼が伸びている時期に戦略転換• エネルギー事業は2015年に戦略転換。
電⼒⼩売事業の⾼圧部⾨からの撤退を2015年に、低圧部⾨に集中→売上⾼は下がるものの、営利は向上→過度な価格競争からの撤退戦略• 電⼒部⾨が変動幅が⼤きく、ガス部⾨は⼩さい。

SWのビジネスモデルは⼈⼝増減に影響を受けるのか︖
250,000,000

13356,000

354,000

200,000,000

352,000

350,000

150,000,000• 影響は受けるがインパクトは⼩さい• 事業エリア＝⾏政区分なので、⼈⼝減は顧客減に直接的につながる。

348,000

346,000

100,000,000

344,000

342,000

50,000,000

340,000

売上に占める「⾮安定事業︓安定事業」の⽐率が『3︓7』であり、つまり市場に影響を受けるビジネスが少ない

338,0000
単位 ユーロ

2009

2010

2011

バス事業の売上高

2012

2013

2014

ガス事業の売上高

2015

2016

2017

2018

ヴッパタール市の人口（右軸）WSWの⽅は⼈⼝は市場サイズを意味するものの、事業成績にはインパクトは⼩さいと断⾔。

336,000
単位 人

市場サイズに影響を受けやすい公共交
通事業やガス事業の収益は⼈⼝増減と弱い相関を持つ（それぞれ r=-0.2853｜r=-0.3561）＊⻑期の検証要14

⾮安定事業と安定事業に区分
エネルギー＆上下⽔部⾨ 事業セグメント
SGF1:

クラシカルな電⼒/ガスの⼩売部⾨

SGF2:

エネルギーサービス＆再エネサービス部
⾨

SGF6:

発電部⾨

SGF7:

地域熱供給部⾨SGF4:

レギュレーション・グリッド部⾨

SGF5:

下⽔部⾨

SGF8:

上⽔部⾨

市場での⾃由競争で売上⾼が変動する⾮安定事業
公共インフラ事業者としての選定を受けている以上、その料⾦を利⽤者に徴収できる安定事業“Öffentiliches Preisrecht”(Public Price Law)
*含まれていないのは、公共交通｜廃棄物｜通信⾮安定事業と安定事業に区分｜当期純利益の⽐較
SWのビジネスモデルはあくまでも公共インフラサービス会社であり、市場での競争が収益の1割から2割程度しか占めない。

• ⾮安定事業は⾚字の年もあるが、⼀⽅で安定事業は平均して50百万ユーロ程度を稼いでいる。⽐率は変動が激しいが、基本的にエネルギー部⾨全収益において安定事業の収益は常に8割から9割を推移する。
• エネルギー部⾨の収益で⼤きいのは、⼩売事業とグリッドビジネスである。

15

16

⾮安定事業の収益性は︖｜営業利益率と純利益率
⾮安定事業のみの当期純利益率は、約2〜3％
⾮安定事業と上下⽔道事業合わせた営業利益率は、約7〜8％
営業利益率
事業区分

内容

当期純利益率

2016

2017

2018

2016

2017

2018

1 安定事業と非安定事業

WSW 事業全体

12.1%

12.6%

13.9%

2.3%

1.7%

2.6%

2 安定事業と非安定事業

エネルギー＆上下水道会社

15.8%

17.9%

20.1%

7.2%

8.6%

10.3%

3 安定事業

グリッドビジネス単体

81.6%

81.7%

80.3%

4 安定事業

事業セグメントPL｜上下水道

32.1%

29.9%

28.2%

5 安定事業と非安定事業

グリッドビジネス抜きのエネルギー＆上下水道会社

6 非安定事業

非安定事業のみエネルギー＆上下水道会社

2.9%

1.6%

3.5%

7.7%

6.7%

8.9%

• グリッドビジネス PLの営利率が⾮常に⾼く、変動率も⼩さい。
• グリッドビジネス単体のPLには、売上原価と⼈件費は0円として計上されている。
売上⾼から減価償却費のみを差し引き営業利益となっている。
• 5番は、⾮安定事業＋上下⽔道事業。この営利率は、⽇本の⾃治体が現状保有している資産を中核とした⽇本版SW構想が⽬標値となりうる。

17

⾮安定事業の収益性は︖｜都市ガス各社と⽐較
営業利益率

当期純利益率

事業区分

内容
2016
2017
2018
2016
2017
2018
SWの⾮安定事業のみの収益性は、都市ガス各社と⽐較すると、並程度だとわかる

1 安定事業と非安定事業

WSW 事業全体

2 安定事業と非安定事業

エネルギー＆上下水道会社

3 安定事業

グリッドビジネス単体

4 事業区分
安定事業

内容
事業セグメントPL｜上下水道

5 安定事業と非安定事業
2 安定事業と非安定事業

エネルギー＆上下水道会社

1 安定事業と非安定事業
3 安定事業
6 非安定事業
4 安定事業

WSW
事業全体
グリッドビジネス抜きのエネルギー＆上下水道会社
非安定事業のみ
グリッドビジネス単体
エネルギー＆上下水道会社

12.1%

12.6%

13.9%

15.8%
営業利益率
81.6%

17.9%

20.1%

2016

2017

2018

12.1%
7.7%
15.8%

12.6%
6.7%
17.9%

13.9%
8.9%
20.1%

81.6%

81.7%

80.3%

7.7%

6.7%

8.9%

81.7%

2.3%

1.7%

2.6%

7.2%
80.3% 当期純利益率

8.6%

10.3%

2016
32.1%
2.3%

2017
29.9%
1.7%

2018
28.2%
2.6%

7.2%

8.6%

10.3%

2.9%
32.1%

1.6%
29.9%

3.5%
28.2%

2.9%

1.6%

3.5%

事業セグメントPL｜上下水道

5 安定事業と非安定事業

グリッドビジネス抜きのエネルギー＆上下水道会社

6 非安定事業

非安定事業のみエネルギー＆上下水道会社

東京ガスの電⼒販売セグメントの営利率は3〜4％程度

Ø ⾮安定事業のみの収益性(当期純利益率)は、並程度
Ø ⾮安定事業と上下⽔道事業合わせて、⼀般⺠間企業以上の収益性(営業利益率)＊2018年

⾮安定事業の収益性は︖｜【WSW】特有の状況

18• エネルギー部⾨の主要⼆分野は、⼩売とグリッドビジネス

p 発電部⾨Ø WSWは3つ発電所を建設/所有しており、特にドイツ北部の⽯炭⽕⼒発電が⾵⼒発電に対してメリットオーダーの上で不利な状況にあり、売買収益が伸びない。

p 地域熱供給部⾨Ø WSWが銀⾏融資により設備投資を⾏なっている。2015年に熱供給プラントの新設とそれに伴う熱配管インフラ投資を実施。当年を差し引いた平均は（3）の⾚字。売上⾼は約50億円程度を安定して計上している。収益性は低いと推測する。
＊データは当期純利益（百万ユーロ）、10年間分の平均

19

⾮安定事業の収益性は︖｜⼩売事業
⼩売事業はSWの収益において重要な役割と規模を持つが、競争激化の中で厳しい市況にある。
⼩売部⾨における顧客数と顧客当たりの売上⾼の変化
1.4
1.3

域内シェア率70％*

1.2

1.1

顧客数は減少傾向

1.0

0.9

⼤⼝顧客減により、顧客単価も減少傾向

0.8

0.7

0.6

2013

2014

2015

2016

2017

顧客数 電気部門

顧客数 ガス部門

顧客あたりの売上高 電気部門

顧客あたりの売上高 ガス部門

2018

＊WSW経営戦略部 部⻑とのヒアリングに基づく

20

安定事業とは︖
p “Öffentiliches Preisrecht (Public Price Law)”に該当する事業

Ø 『総括原価⽅式』のようなもので、減価償却費に対して〇〇％の利率を付加された額を算出し、市⺠に対して料⾦を請求、市⺠から徴収できる権限を付与する制度。
Ø インフラ投資が巨額で、競争市場ではなく⾃治体からその都市サービスの供給に関する規制が厳しい事業では当制度が該当する。
• この制度で設定される利率はSWのビジネスに対してインパクトが⾮常に⼤きい。
何故なら、この徴収制度を活⽤したファイナンスでSWが得た収益分は域内でのインフラ維持管理に対する再投資にも使える程度を想定して決定されているから。
SWの責任下でメンテナンスや追加的設備投資を⾃主的/主体的に⾏えるようになっている。
• その点で徴収⾦によるコスト回収だけではなく、収益そのものである。
“「事業報酬率」は、合理的な発展を遂げるために必要な資⾦を調達することができる程度の率が算出され、決定される（東京電⼒,2012）”

安定事業とは︖｜安定事業の線引き

21

p 上下⽔道Ø “Öffentiliches Preisrecht”が対象のビジネス
Ø 衛⽣⾯、品質管理など、⾃治体が設定する品質を提供する義務と供に、規制も強くかかる事業であるから。
Ø 建設費とメンテナンス費を市⺠から徴収する。
p グリッドビジネス

Ø 規制事業であり、総括原価⽅式で託送料⾦を通じて収益が⼊る。

• 厳密には“Öffentiliches Preisrecht”ではない。当制度はその徴収権をSWに認めるが、グリッドビジネスは電⼒事業⽅的に徴収できるので、法体制は異なる。基本的には同じビジネスモデル。

p 地域熱供給Ø 地域独占企業であり市場の競争には晒されておらず、また、建設費とメンテナンス費を料⾦収⼊から回収するビジネスモデル。
• しかし、完全にWSW⾃⾝のプロジェクトファイナンスで事業が運営され、銀⾏から融資を受けている。安定事業とは異なり、公共ローンの優遇を受けていない。

22

グリッドビジネス｜収益の源泉
グリッドビジネスの収益 ＝ (資産額＊利率) ± 設備利⽤率• グリッドビジネスでは、資産額の規模がそのまま収益規模となる。
• グリッドビジネスの電⼒もガスも、資本収益性（固定資産対売上⾼）は安定して約20〜22％を推移。資産規模に売上が⽐例するのがわかる。
• 設備利⽤率とは、SWが送配電事業者としていかに効率的に資産を運⽤できたかを意味する。WSWの場合、アンバンドリングからの20年間の経験を経て、設備利⽤率は電⼒/ガスともに90から95％程度。他にも、送配電事業者としての運⽤効率に対してボーナスやペナルティ（e.g.停電）が発⽣する。

SWの収益の源泉＝エネルギー⼩売（約10〜15％）＋ グリッドビジネス（約40〜50％）＊WSW全体に対して按分

まとめ｜SWは効率的かつ⽣産的に収益を創出できているのか︖

23

SWはあくまで公共インフラサービス会社であり、市場での競争にさらされる事業からの収益は少ない。従って売上⾼のトップラインを伸ばすようなビジネスモデルではない。
• SW全体の売り上げのうち約70％を占めるのがエネルギー＆上下⽔道部⾨であり、その中で事業を⾮安定事業と安定事業とに区分した場合、8割から9割程度は安定事業からの収益となっている。
• 安定事業のビジネスモデルは、その資産規模に収益が⽐例する。
• しかし、安定事業の資本収益性は⼀定⽔準を維持しており、また、⾮安定事業の収益性も⺠間企業並みだと⾔える。いわゆるコストマネジメントを始めとする財務パフォーマンスは適切かつ優秀だと考えられる。
SWの収益の源泉＝エネルギー⼩売 (約10〜15％)＋ グリッドビジネス(約40〜50％)＊WSW全体に対して按分• SWのビジネスモデルにおいて⼀番の稼ぎ頭は「グリッドビジネス」であり、次いで「エネルギー⼩売」である。従って、公共インフラ事業の制度が設定する利率と顧客数の減少が危惧される不安要素である。

＊その他

顧客数において地域内シェア率は75％程度
その内、Basic Serviceが約半数程度占める。

24

25

2/3

SWシステムSWシステムとして、SWの特殊性を5つに分類し説明する。
この内容を踏まえて、地⽅が衰退する⽇本においてSWシステムという特殊性を導⼊すべきか議論すべきである。

26

SWシステムSWシステムとしての特殊性① ⺠間が公共インフラサービスを管理/運営する② あくまで公共インフラ会社であること③ 積極的（アグレッシブ）な経営④ 複数事業を集約化することのシナジー効果⑤ 地域にとって⼤きく、信頼される存在⽬的

SWシステムという特殊性を理解し、⽇本版SW構想の具体化と、その是⾮を問う議論に対して基礎知識を提供すること。

①⺠間が公共インフラサービスを管理/運営する

27

SWとは『Public Corporation owned by Municipality』である。
⽇本では『都市公社』と訳される。
あながち間違っていないが、正確に理解するためには⾄要たる2点がある。

• Public Corporation（公社、公共企業）••••との特有な概念が発展していて、⽇本の公営企業とは異なり、実質的に⺠間企業にかなり近い。
⽇常的に重視されているKPIは、例えばEBITやROEの資本効率性やコストマネジメントといった本格派。
設備投資に係るファイナンスは公共ローンと補助⾦に頼る⾯も多い。運営については補助⾦はゼロ。
⼈⼝減少だけでなく、デジタリゼーションなどのトピックスに対しても危機感を感じている。
顧客数がKPIに組み込まれている。

• ⺠間企業を⾃治体が所有しているだけであり、⽇本の公営企業のような下請けではなく、⾃治体とも対等な関係性にある。
• 補助⾦についても、⾃治体とSWとが双⽅向に対話し組成することもある。
• 経営戦略の決定/施⾏に対して⾃治体は基本的に何の影響⼒も発揮できない。
SWの経営⾃由度は⾃律している。

SWの法体制｜どこまで⺠間で公共なのか︖
会社法

⼲渉（AG法/GmbH法）

監督制限

28

⾃治体令

「Gemeindeordnung」• SWの経営⾃由度に対して⼲渉する制度は複数存在するのだが（例えばEUの独禁法関連や⾃治体の投資監督部署など）、基本的には⾮常にシンプルな法体制となっている。
• ⼤原則として、SWの経営は⾃社の会社法に基づき⾏われる。従って、取締役会が実質的な意思決定機関であり、その経営判断に対して⾃治体は影響⼒を持たない。
• 実質的にSWの経営に対して制限を利かすのは主に2つだけ。
① 『⾃治体令』に制定されている3つの原則② 取締役会の⼈事に対する影響⼒• SWのボードメンバーには政治家や⾃治体関連の⼈事が約半数以上を平均的に占めている（ラウパッハ,2019）。この⼈事に対して⾃治体は⼀定の影響⼒を持っている。
• 逆に⾔えば、だからこそ取締役会での意思決定はほぼ絶対的に施⾏されるとも⾔える。
③ 投資規模が⼀定を超えると⾃治体の許認可が必要（SWの財政規模次第）
参考⽂献︓ラウパッハ, 2019 『Public Valueを織り込むPublic Corporate Governanceの在り⽅』

SWの法体制｜どこまで⺠間で公共なのか︖
会社法（AG法/GmbH法）

⼲渉
監督制限

29

⾃治体令

「Gemeindeordnung」• 『⾃治体令』が規定する3つの原則。
① 公共の⽬的に沿っている事業のみ許可する• むしろその事業を運営できる様にある程度の独占も認める② 財政の妥当性• 具体的に財政安定性を規制する基準/指標等があるわけではない。その⾃治体の財政規模と事業規模を⽐較して、毎回の協議（Court）のもとで決定される。（e.g.発電事業を⾏う際にどの地域でも地域内発電100％を認め、ファイナンスできるわけではない。財政の妥当性を踏まえて、安価で便利な⼿法、例えば他地域から供給するなどの⼿段を選択する。）③ ⺠間企業の補完性• 基本的に⺠間企業の⽅がうまく事業できる分野にはシュタットベルケは参⼊できないとする原則。ただ地域ごとにも表現が異なり、あえて様々な解釈の幅を持たせている。従って、新規事業にSWが着⼿する際には、毎回議題に上る観点である。特に最近はより慎重に対応されている。
＊SWに詳しい法律コンサルタントとのヒアリングをもとに作成

ケーススタディ｜どこまで⺠間企業なのか︖

30

p Case1︓他の⺠間企業がSWを買収しようとするとき

Ø SWも企業なので買収が可能ではあるが、株主マジョリティは⾃治体が保有しているので、⾃治体がNOといえば（基本的にはNO）その買収を拒否できる。この為の資本所有とも⾔える。
Ø 特にGmbHの場合、その拒否の⼒は強く働く。
• 「公共の⽬的」に沿った買収/合併/出資でありつつ、両者に明確な⽬的と無⼆なメリットがなければ難しいだろう。
p Case2︓他の企業からの協働⽬的の出資

Ø 出資を受けることは可能。マジョリティは⾃治体が拒否するだろう。

• この場合、有限会社では無く、株式会社を合弁で作ることになる。

• e.g. WSWのTalMarktはWSW⾃⾝が開発したソフトである。このソフトを基盤としたサービスの販売を他のSWと⾏うとした場合、これが「公共の⽬的」に沿っているのであれば、またSW同⼠であればサービスの販売はすんなりとうまくいくだろう。しかし、利益獲得に直接的に関与する場合が懸念されたりするのであれば、例えばTalMarktのサービスを中核にジョイント・ベンチャーのような株式会社を作り（WSWが出資しマジョリティを持つ）、そこからサービスを販売するなどの⼿は打つだろう。ライセンス販売会社（Lisense based business）のような感じ。これにより、収益を直接的にSWの会計に⼊れこまないようにする、もしくは倒産隔離の観点を反映する。つまり、SPCの設⽴もできる。

＊SWに詳しい法律コンサルタントとのヒアリングをもとに作成

ケーススタディ｜どこまで⺠間企業なのか︖

31

p Case3︓SWは⾦融商品を購⼊できるのか︖

Ø ⼀概には答えは決められない。その⾦融商品購⼊が「公共の⽬的」に沿っている論拠がなければならない。原則的には可能ではある。

p Case4︓他の⺠間企業との協働の可能性

Ø 可能性はあるが、調整が難しそうとの印象。

• 例えば、SWが位置する地域で⾃動運転の実証実験をしたいとする提案が⺠間からあった、とすると、その実証実験がいかに「公共の⽬的」に沿っているのか︖がまず重要。バスとかも含めるのであれば検討には⼊るかも。しかし、単なる利益だけを享受するプロジェクトではなく、協働しなければ達成できない⽬的や不可⽋な関係性が成り⽴たないと話は進まない場合が多いだろう。この調整は難しく、将来的な地域の競争⼒など、多くの観点を背景に、⾃治体側の構想や期待値に対して⺠間側の提案がうまく重なった場合でなければならないだろうと予測される。

Ø 政府がSWに対して発⾏する補助⾦の恩恵が誰に帰属することになるのか。再分配の観点からも⺠間企業との調整は今後の課題とされている。
＊SWに詳しい法律コンサルタントとのヒアリングをもとに作成

②あくまで公共インフラ会社であること

32

⺠間企業の形態は取るものの、SWの経営体質や経営ビジョンは公益的である• 公共インフラ会社として受ける優遇• 補助⾦はインフラ事業に⼀定は不可⽋• “Öffentiliches Preisrecht”の制度も優遇されていないとはいえない• ⾃治体がコンセッションにかけて最も優秀な企業が選定されるわけだが、競合他社はどれも⼤企業であり、そもそも選択肢が少ない。
• ＊ Öffentiliches Preisrechtが成⽴しているのは、ドイツは連邦制であり、税源移譲が州政府にされているから• 経営体質• BSは3/4が固定資産、純資産も⼀定。
• 安定事業が収益の⼤半を占める。
SWのビジネスは公共インフラサービス事業の建設/管理維持/運営の持続可能な経営を続けることが最⼤のミッションであり、⾔うなれば公共交通事業の⾚字を埋めれる程度の収益を維持できれば⼗分Uber的タクシー事業も⾃前で持っている③積極的（アグレッシブ）な経営
公益的な企業とはいえ、⺠間企業並みの積極性がある• 2015年のエネルギー⼩売の⾼圧部⾨からの撤退→低圧に集約• 売上⾼が伸びている時期の撤退• KPIマネジメントの徹底【WSWの新規事業】• ⼩売での新サービス「TalMarkt」（株みんな電⼒と同じサービスを⾃社開発）• 「SGF3︓スマートインフラストラクチャー」の設⽴• IoT等の開発部⾨を⾃社で持ち、技術者など積極的に採⽤。
• 『法定耐⽤年数の最適化プロジェクト』• 公共インフラには法定耐⽤年数が決められているが、IoTなどを活⽤しリアルタイム制御/監視の管理能⼒が⾼度化しつつある。
• これにより法定耐⽤年数の上限を独⾃的に再定義する試み。効率化。
• 修理⼯事等においても、複数事業間でのタイムラグを低減させる。
• 顧客獲得ストラテジー• 2015年から、顧客数の維持に取り組み、結果、顧客離れの50％低減を実現。
• 今後はSWからの積極的な顧客マーケティングに挑戦。広告のリアルタイムマー
ケティングに対するノウハウを吸収中とのこと。

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④複数事業を集約化することのシナジー効果

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SWが総合インフラサービス会社であることによるシナジー効果は、「複数事業を抱えること」「⼤企業としての⽣産性Up」【SWが考えるシナジー効果の⼀覧】• 相乗効果による成⻑• 固定費の減少• 基本費⽤/諸経費/企業管理/スタッフ機能• 専⾨化/⾃動化/技術の成⻑速度• 重複作業の低減/能⼒のバンドル化• 製品の標準化• ⾮⽣産的な領域の検出【WSW 事例紹介】• 地域内のバス事業者を合併• 2016年に従業員が500名増• 労働組合が異なりWSW傘下に吸収するために調整が必要であったため放置していた。
• 調査すると、WSWに吸収した⽅が⼀⼈当たりの従業員に係る福利厚⽣費を削減できることが判明。
• →⾃治体が仲介し合併を実施。
• IoTプロジェクト• ⽔道部⾨のメーター系研究者とIoT系のテック系研究者が共同で開発。
• ごみ収集ポッドの残量測定、運送トラックのリアルタイム把握。

④複数事業を集約化することのシナジー効果

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SWが総合インフラサービス会社であることによるシナジー効果は、「複数事業を抱えること」「⼤企業としての⽣産性Up」• シナジー効果を定量的に証明するデータは取得できなかった。データとしては、事業固有な⼩さなコスト削減の積み重ねになるだろう。
• 最もファンダメンタルにインパクトが⼤きいシナジー効果といえば、「中⼩企業ではなく⼤企業であるが所以の⽣産性向上」が最⼤だと考える。
• バスの事例が代表的。500名もの従業員が増えたとしても、地域全体で⾒ればコスト削減というシナジー効果が発⽣している。

経済産業省 中⼩企業⽩書, 2018
ジェームズアトキンソン,2019『国運の分岐点』
冨⼭和彦,2014『なぜローカル経済から⽇本は蘇るのか』⑤地域にとって⼤きく、信頼される存在

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市⺠が求めるサービスを安定的に提供し続けるØ ヴッパタール市内最⼤の雇⽤を持つ。地域経済への貢献も⼤きい。
Ø 労働市場への貢献• WSWが市⺠に対して実施する労働トレーニングは、当社が必要とする労働⼒以上の市⺠数に対して実施している。
• 意図的に、市内全体の労働市場の⾼度化に貢献。
Ø WSWの競争戦略• 徹底的に価格競争を避ける。
• 他の⺠間との差別化は「顧客のニーズに対する多様なサービス提供とその質」• それぞれの市⺠が持つニーズ（バスケット/籠）は⼈それぞれであり、それに対応する。バスケット同⼠は⽐較できないので、顧客は単純に⾃⾝のバスケットに多くの価値を提供してくれる主体を総合的に選択する。
• E.g.電⼒の⼩売にしても、WSWが提供する電⼒サービスの最⼤の特徴は「⽐較的安値を安定して維持すること」• SW的な（地域公益性の⾼い）サービスが顧客から受け⼊られるのではない。
⼈々が求めるサービスを提供できる主体がSWであれば良い。あくまでも⼈々が⾒るバリューはサービス⾃体にある。
Wuppertal Institut,2011 『Citizen Value Report』

まとめ｜SWシステムの特徴

SWとは『Public Corporation owned by Municipality』である。
⺠間企業の形態は取るものの、SWの経営体質や経営ビジョンは公益的である
公益的な企業とはいえ、⺠間企業並みの積極性がある
SWが総合インフラサービス会社であることによるシナジー効果は、「複数事業を抱えること」「⼤企業としての⽣産性Up」
市⺠が求めるサービスを安定的に提供し続ける

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まとめ と 提⾔
このプレゼンが明らかにしていることをまとめる。

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まとめ｜SWの収益性について
要点① SW全体の収益に対して…
売上⾼構成⽐率

純利益構成⽐率
10%

20%
50%

40%

80%

安定事業

⾮安定事業

電⼒/ガス-⼩売事業

電⼒/ガス-グリッドビジネス

その他② ⽇本版SWが現実的に⽬指せる営業利益率は、7〜10％*＊電⼒のグリッドビジネスのみを差し引いた値（ガス-グリッドビジネス＋エネ⼩売＋上下⽔道事業＋発電事業＋地域熱供給事業＋その他）
⽇本版SWの理想像

Ø 独SWは安定事業(公共インフラなどの規制事業)を運営していることの恩恵が⼤きい。⼩売事業だけではSW並みの収益規模を発揮できない。

＊安定事業からの収⼊が8割、グリッドビジネス（送配電事業など）からの収益も4割を占める。

Ø ⽇本版SWが⽬指せる営業利益率も悪くない。要は、その程度の利率を達成できる主体を地域インフラ事業の⼀体化で⽬指すべき。