04 Opinion

未来を拓けるか否かは、
挑戦・成長できる場づくりにかかっている
ソニー・ホンダモビリティ株式会社
取締役 副社長

山口 周吾 氏株式会社セルム代表取締役社長

加島 禎二

10 Special Interview

人と組織の内面が変われば、変化への動きが始まる
株式会社明電舎 常務執行役員「ここで成長したい」と思える組織池森 啓雄 氏2024 vol.

38

「ここで成長したい」と思える組織近年、事業の革新と新たな事業の創造に本気で挑戦する機運がますます高まっています。
そしてその成功の鍵として、戦略と同等、あるいはそれ以上に重視されているのが、組織風土や組織の活力の向上です。
そこで目指すべきは、組織の中の皆が「ここで成長したい」と感じている状態でしょう。
ではその実現にはどのような働きかけが有効なのか。
今号ではこのテーマを考えていきます。

04 Opinion

未来を拓けるか否かは、
挑戦・成長できる場づくりにかかっている
ソニー・ホンダモビリティ株式会社
取締役 副社長

株式会社セルム山口 周吾 氏代表取締役社長

加島 禎二

10 Special Interview

人と組織の内面が変われば、変化への動きが始まる
株式会社明電舎 常務執行役員

池森 啓雄 氏16 Close up「心理的安全性」への誤解を解きほぐす「心理的安全性のつくりかた」著者

石井 遼介 氏18 Close up「取れ高」の高い学び方をしよう
株式会社 AND CREATE 代表取締役

CONTENTS

清水 久三子 氏

20 Close up

フェイク情報が混じっているといわれた時、どうしていますか 〜「情報リテラシー」をゲームで身につける〜Classroom Adventure
Co-Founder／Engineer

今井 善太郎 氏

22 Reference Data

パーソル総合研究所「 職場での対話に関する定量調査 」より

職場での本音のコミュニケーションの阻害要因を把握する01

ソニー・ホンダのJV で目指す組織とは

01

成長を目指すなら、

02

03

05

JV で目指す組織とはしないほうがいい
ダイバーシティである
ことは目的ではない
一歩踏み出せる人と04

ソニー・ホンダのあえて適材適所に踏み出せない人の差を生むものとは
皆の力の発揮のために、

加島 ソニーグループとホンダのジョイントベンチャー「ソニー・ホンダモビリティ株式会社（SHM）」の設立のニュースを拝見した時は、驚くと同時にとてもワクワクしま
した。あのソニーが、今度は自動車をつくる。しかもあのホンダと組む。これは、世紀の一大プロジェクトですね。

最も注意していること

未来を拓けるか否かは、
挑戦・成長できる場づくりにかかっている株式会社セルム代表取締役社長

加島 禎二

Opinionソニー・ホンダモビリティ株式会社
取締役 副社長

山口 周吾氏山口 ありがとうございます。ただ、新しい挑戦というもの

産業の主流であるピラミッド型の指示命令系統の組織とは時間軸を長く設定しなければなりませんので、私がこのは、真逆ともいえるアプローチです。社員はもちろん、一緒

SHM にいる間にどれくらいの成果が出るのかはわかりまに参画してくれるパートナー、クリエイターなども含めたせん。ですからいつか私がいなくなった後のバトンの渡し

多様・異質な知を、意識的に入れて活動しています。

方も意識して、経営しているつもりです。

私は SHM でのプロジェクトのことを、よく「この指とまれ方式」と表現しています。子どもの遊びのように、誰かが加島 ソニーとホンダという、事業体もカルチャーもまっ「こういうことをやりたい人、集まれ」と指を掲げると、いろたく異なる大企業のタッグという意味でも、SHM は話題をいろな人が「面白そうだね」と集まってくる。かといって、集めています。そこで今日は、経験やもっている技術、価

最初に指を掲げた人が考えたことの全てに集まった人たち

値観が異なる人たちが集まって１つの目的に向かって力をが従う必要はなく、別のアイディアや思いつきでルールもど発揮するために、人・組織をどのようにリードしていくべき

んどん変わって、当初は思いもよらならなかったものが出か、そこにはどのような価値観や行動原理があるのか、と来上がる …… 例えるならそんな動きができる組織を目指いったテーマで山口様にお話を伺いたいと思います。

しています。

山口

SHM は「多様な知で革新を追求し、人を動かす。」というパーパスを掲げています。これは、今までの自動車

加島

誰かが掲げる「この指」とは、例えばどのようなイメージのものですか。

1992 年、ソニー入社。 日米でエレクトロニクス事業の経営管理業務を経て経営企画部門に移り、ジョイントベンチャーの立ち上げや、事業買収、新規事
業開発、事業探索など、ソニーグループの事業戦略策定に深く関わる。2022 年の新会社設立と同時に現職に就任。

05

山口 やや抽象的なたとえですが、ただ日常の不便を解消

共通していえるのは、私の場合、与えられた事業責任のするだけ、つまりマイナスをゼロにするだけではつまらない達成に対するプライオリティの置き方が普通より低いのでと思っています。

はないかと思っています。通常は与えられた事業責任に対コロナ禍もあって車の楽しみ方はどんどん変化し、そこにして100 点を目指して人材の適材適所の配置を考えます

デジタル技術の進化が重なって、
これまでにないモビリティ

が、私は 60 点くらいを目指します。あえて適材適所のベ体験を創造できる可能性はむしろ広がりました。極端にストメンバーを揃えないよう意識しているのです。

いえば、リビングより車のほうが快適に過ごせるなど ……

目先の責務の達成より、預かった人たちの今後のキャリ

とにかく、「この指」に集まった人たちの手によって、私のアや、預かった組織が 10 年後、20 年後にどう成長して想像を超えるものが生まれてほしいと思います。

いるかのほうが、私にとってずっとプライオリティが高い。

既存のシェア争いの中に参入するだけではゼロサムゲー

与えられた事業責任に対して、現時点での 100 点を目指

ムの域を出ませんし、事業としてもきっと長続きしないでそうとすると、どうしてもその人の成長にコミットできなくしょう。新しい価値を創造しないと、最後発組として参入

なってしまうと思っているからです。自分の能力で組織のする意味がない。これは、私がソニーで新規事業に携わる

限界をつくりたくない、という考え方がベースにあるのだと際にも常に意識してきたことです。

思います。すごいメンバーばかり集めると、ある程度のアウ
トプットは約束できますが、成長率は低くなります。各人が苦手なところに取り組んでいたほうが、3 年、5 年経ってその苦手を克服し、成長することで、私の能力をはるかに02

超える「面白いチーム」になって、面白いアウトプットが生ま

成長を目指すなら、れる期待ができます。

あえて適材適所に加島しないほうがいい

くことのほうが、適材適所のメンバーのパフォーマンスを

伸びしろのあるメンバーがその伸びしろを埋めてい上回る、ということですね。
山口

今回の JV のように新しいことに挑戦するチームは、

特に人が育つ条件が揃っている貴重な機会です。ゼロか
加島 ソニーでの長いキャリアを通じて、山口様が築いてらのベンチャーにはない、大企業の新規事業部門でも得らきた人・組織に関する持論やポリシーはありますか。

れない経験ができる場だといえます。私自身、何度もそんな貴重な経験をしたことが役に立ったと思っていますので、山口 どれくらいの規模の組織か、どのような事業フェー

今は後進に対する機会を意識的につくっていくつもりでもズかで、組織論、人材論は変わってきます。私は一時期、います。

スマートフォン事業、R&D、2 つの新規事業と、4 部門を同時に見ていたことがありましたが、4 つとも異なる組織
マネジメント方針を使い分けていました。正解は１つではありませんから。

06

vol. 382024

身を置いていると、無意識の “ 自社の常識 ” が出来上がっ03てしまっています。その無意識を「意識化」する作業が日々行われているのです。しかし、いちいち変だと口に出すのは気分のいいものではありませんし、いわれたほうもカチンとダイバーシティである
ことは目的ではないきます。でもどちらかにあわせるのではなく、そのプロセスを経ることで、新しい常識が生まれるのだと思っています。
加島

私は常々、自分とは異なる人の価値観を、自分を映す「鏡」としないと、自分を見直すことはできないと思っています。まさにその作業を日々行っているのですね。ただ、そこにいる人は楽ではないし、きっと心地よくもないかもし
加島 ソニーはこれまで様々な市場に参入し、その過程でれません。

かなりの事業の入れ替えも行って、今では一言では説明し今のお話を伺って、「ダイバーシティ」という言葉の本質

きれない企業体ですよね。今回の自動車事業への参入は、について考えさせられました。考えや価値観が異なる人

どのような意味があると捉えていらっしゃるのでしょうか。

が集まった状態を多様性と呼ぶ人が多いですが、それだけでは何も生まれないと思います。一人ひとりを「ダイバーシ

山口

今のソニーにはテレビ、カメラ、ゲーム、保険、映画などさまざまな事業がありますが、実は会社を創業した当ファイ（自分の中に多様性を広げる）」することこそが目指す姿のはずです。

初に決めていた事業は 1 つもありません。先人たちが過去
価値観の多様な人が多くいる状態はあくまで出発に多くの挑戦をして、成長してきた結果として今のソニーが山口あります。同じように 50 年後、100 年後のソニーがどのよ

点で、そこからどんな議論や対話ができるかが、私たちがうな事業を展開しているのかは誰にもわかりません。時代必要とする状態の本質です。そして、最終的には様々な意の流れの中で、技術もお客さまのニーズも変化していくの見の中からアクションプランを 1 つに絞らなければなりませで、それに合わせて事業も常にピボットしていかなければん。それはきっとまた、フラストレーションを生むでしょう。

なりません。その 50 年後、100 年後のために誰かが種をそれでも、最後は全員が力を合わせなければいけません。

植え続け、「広げる」作業が常に必要です。

毎日会議室で向かい合って議論ばかりしていると、動物

面白いことにソニーでは、現在を支えている事業も後発的本能で目の前の人を論破しなければと思ってしまい、の事業のほうが多いのです。後から市場に入っていって、チームとしての一体感は醸成されにくいかもしれません。

人とは少し違う見方で新しい価値を提供して、受け入れられ

今回、会社を立ち上げるタイミングでパーパスを策定したてきたのがソニーです。今回の SHM も、私はそのソニーらのですが、それは、遠くにある抽象度の高い「北極星」をしい活動の延長線上にある挑戦だと思っています。自動車

一緒に見ることで、どちらが正しいかなどといったことで争業界の中では下から数えたほうが早いくらいの新参者です。

うことなく肩を組める状態をつくりたかったのです。もちろ

SHM の社内では、ソニー出身者とホンダ出身者の間で、んパーパスを設定すればその状態が確約されるわけでは

毎日のように「なぜ、それが普通なの？」「なんでそうなるないので十分条件ではありませんが、必要条件ではあるとの？」という議論が飛び交っています。大企業の中にずっと思っています。

Opinion07

山口 どうでしょうね。ただ 1ついえるのは、自分を少し鈍感にしないといけないと思います。人間、誰しも上司、04

家族、親などからさまざまな期待を受けています。ですが、一歩踏み出せる人と踏み出せない人の差を生むものとは

それらの期待に対してオール100 点を取ることは不可能です。全ての期待に応えようとするからストレスにもなる。
だからある程度、期待に鈍感にならなければいけないと思うのです。期待を無視すればいいといっているのではなく、優先順位をつけて対応する時期をずらせばいいのです。
私は「今月は何を犠牲にするか」といったことも考えて動くようにしています。

加島

SHM では新卒採用も開始したと聞いて驚きまし加島

意識的に鈍感であるべきというお話にはとても共感た。通常ベンチャーは事業をつくるのに必死で、人を育てします。他者からどう思われるかを気にすると、人は一歩ることに目を向ける余裕がない場合が多いと思っていたも踏み出せなくなります。
多くのリーダーに共通しているのは、自分の人生を劇場ののですから。

ようにとらえて、リーダーを「演じて」いるところがあります。
山口 そうですね。でも、特にAI の領域におけるディープ

鈍感モードにスイッチを入れることも、その「演じる」ことのラーニングや生成 AI の進化はここ数年のことですから、一環かもしれない、と感じました。

最新の AI のスキルを身につけた若い人に入ってきてほしいという意図もあります。
加島

05

SHM のような、形や答えのないものをつくり上げる場は大変かもしれませんが、いわゆる「優秀なビジネス
パーソン」とは違ったユニークな人材になれる可能性が大皆の力の発揮のために、いにあります。ただ、夢や可能性に対して一歩を踏み出せ

最も注意していること

る人と、そうでない人がいますよね。山口様は、この違いをつくるものとは何だと考えますか。
山口

先ほどの「60 点」の話に戻るのですが、上司からの評価や自分の損得をプライオリティの上位に置くような人
組織・マネジメントの話に戻に、新規事業の担当は難しいでしょうね。今の大企業の人

加島事制度や評価制度は、リスクの高い新規事業を担当するるのですが、組織をリードしながらと、基本的に損するようにできていますから。

部下と日々接する際に、山口様はどのようなことを心がけて

加島

その損得を超えた価値や意味を追求するマインド

セットというのは、
どうしたらできるものだと思われますか。

08

vol. 38

2024

いますか。

商品がまったく売れずにこの会社をたたむことになっ山口 まず、当たり前のことですがメンバーの様子は毎日

山口

見ています。顔色、会議での発言内容の変化、それを聞いたら、何より一緒に頑張ったメンバーが不幸になってしまいたメンバーの表情など、あらゆる情報をインプットしていまます。それを避けることが私のいちばんの仕事です。そのたす。部長、部門長と組織の中で自分のポジションが上がる

めに今何をすべきか、メンバーに何を指示すべきか、というということは、自分の一言に影響を受ける人が増えるというシミュレーションに最も多くの時間を割いているつもりです。

ことでもあります。その怖さは常に自覚しています。
だから、誰に、いつ、何をいうべきか・いわないべきかを

加島 お話を伺うと、山口様は一貫して自分の成果よりメ

自分なりに計算しています。

ンバーの成長やキャリアをプライオリティの上位に置いてい「今はいわないほうがよかった」ことをいってしまったネガます。そのポリシーがここでも現れているように感じました。

ティブインパクトは、とても大きいと思っているので、特に気を使っています。

山口

私は事業を整理する側も経験してきたので、その辛さは身に染みています。だからこそ、会社が長く続くことを
加島 「何をいうべきか・いわないべきか」を考えるというのは、どのようにされているのですか。

何よりも意識していますし、力を注ぎたいと思っています。
そのために自分が必要だと信じることを行っていますが、最終的にやってきたことが正解だったかどうかを決めるの

山口 「何をいうべきか・いわないべきか」という内容を、は私たちではなくお客さまです。その答え合わせができる

それが今日なのか、今月なのか、今年なのか、3 年後なののが、AFEELAの販売を開始する2026 年です。月並み

か、5 年後なのか、といった時間の長さで分類しています。

な言葉ですが、「顧客ファースト」を軸に置きながら、その日

ＳＨＭは 2026 年に AFEELAブランドの電気自動車をデまで走り続けていきたいですね。

リバリーします。その半年後の会議で話す内容・話すべき本日のお話を伺って、その日がますます楽しみになりではない内容も今から考えています。また、その会議の場

加島でどのような問題が生じて、自分はどんな意思決定をしなました。また、SHM のような大手企業同士の JV は、企業ければならないかのシミュレーションも仮説としてもって組織の常識を変えるきっかけになり得るということを改めています。

感じました。本日はありがとうございました。

その仮説に対して、目の前の日々の会議などで情報が新しくインプットされ、仮説とのギャップが顕在化します。
例えば、35番目のパターンの3つ目の別れ道がA・B あるとして、自分は「Aに行く」と思っていたけれど、新しい情報のインプットによって「実は B だった」といったことがわかる。
それをふまえてシミュレーションの内容と自分のアクション
を少しずつ補正していく、という作業を日々しています。
加島 そこまで緻密にシナリオを描いているとは、驚きです。

Opinion09

l
S pecianter v iew

I

人と組織の内面が変われば、変化への動きが始まる
社会そのものの仕組みが変わりつつある中、企業もこれまでの取り組みを変えていく必要がある。
しかしだからといって、直ちに新しい動きが始まるかといえば、そうではない。
組織の空気や人の気持ちが変化に前向きになれるかどうかが、変化が始まる原動力だからだ。
これは、指示や命令で変えられるものではなく、知識として知っただけでもなかなか変わらない部分だ。
この課題に正面から取り組む、
株式会社明電舎 常務執行役員の池森啓雄氏にお話を伺った。

Interviewer : 株式会社セルム代表取締役社長 加島 禎二
執行役員 安池 智之

株式会社明電舎
常務執行役員

池森 啓雄氏10

vol. 382024

サステナビリティ推進で、には、人が今までの行動を変化させる

なぜ人・組織にことに前向きになる必要があります。

踏み込むのか

そのためには一人ひとりが自分の仕池森様はサステナビリティ推とが条件でしょう。それが、企業とし進部の管掌というお立場から、人と組ても強くなる方策でもあるはずなの織の変容に取り組んでいらっしゃると

で、ぜひ、人・組織の課題を中心にしお聞きし、少し珍しいと感じていましてサステナビリティの課題にも取り組た。サステナビリティというと、環境みたいと進言し、今に至っています。

加島

事にやりがいや幸福感を感じられるこ保護や脱炭素といった課題に取り組
池森様はもともとそういったむものだというイメージが一般的だか

加島

らです。

イデオロギーの持ち主でもあったので
しょうか。

池森

私の考え方はこうです。私は前職の頃からずっと考えてい転職して明電舎に入社した時に海外池森

戦略担当の執行役員となりましたが、たことではありますが、イデオロギー

同時に「イノベーションを生み出す事というより、必要な方向性だと思ってに関わりたい」と手を挙げて、イノベー

います。かつて上手くいったことが、ションの担当にしてもらいました。シリそのままいつまでも通用するはずがあ

コンバレーの弊社事務所から世界のりません。それを予測した動きができ最先端の技術や活用の実態に関するるようになっていることが必要です。

情報がどんどん日本に送られて来る

それは、人や組織が柔軟に新しいことのですが、情報を活用する立場の人に取り組めるといった状態、というこたちが「面白そう」と感じる、あるいはとであり、実際に今、日本中の企業がGoを出す立場の人たちが「やらせて同じような方向を目指して動き始めてみようか」という方向に心が動かないいます。

と、何も起きません。イノベーションが生まれるかどうかは、結局「人」が一 層 努力するだけでは課題なのだと強く思いました。
数年後に私は「サステナビリティ推

いけないのか進」の管掌となりました。サステナビ

明電舎は重電メーカーですか

リティの推進のためにも、様々な意味

池森

でのイノベーションが必要です。イノ

ら、社会インフラの構築に関わっていベーションが生まれるようになるためます。脱炭素のための重要な方法のlS pecianter v iew

I11１つであるエネルギーを電力に替える「電化」が、明電舎の本業です。ですから社員は皆、今の社会課題解決に自分たちは「何かができる立場」という自負をもっていますし、もっと貢献したいという気持ちももっていると感じます。
その一方で、明電舎は終身雇用や年功序列といった、伝統的な日本の人事マネジメントシステムの中で成長といった声もあがります。こういったの対話会で行ったのですが、この会議してきた企業でもあります。今はどの声がでることは、明電舎のこれまでのは、もともとは役員から経営方針を説

企業でもこの問題に直面しています

歩みを考えると必然でしょう。その両明し、仕事に対しての質疑応答をするが、中でも私たちのような大型の電気者を尊重しながらやっていかなけれ場でした。それを 2022 年度に役員と機器をつくる製造業は、特に根強いばいけません。それでも皆で、目指す部署のメンバーとの対話の場に変えて傾向があるかもしれません。新しいこ

方向性は理解してやっていきたい。そおり、その場を活用して、2023 年度とを試すことは、安全を優先するといれは、私たち経営層としての使命だと

は役員自身の MYパーパスの開示をう観点からはリスクになり得るわけで思っています。

したのです。これは非常に好評で、参すし、新しい業務、新しい仕事に動き

加者からは、「ああいう人だとは知らな出しづらい空気が存在してきたこともかった」「想いに共感できる」といったあったと思います。
だからこそ、新しいことにチャレンジ

MYパーパスを感想をもらいました。これをメンバー基軸にして、自身が、自分の仕事を振り返る際の何を変容するのか

参考にもしてほしいと思っています。

加島 今伺ったお話のためには、経営MYパーパスを作成し、それを社員に陣や事業リーダーの方々のリーダー

広く共有する会を開きました。就任が加島 人や組織の内面の変容は、一番

シップのあり方の変容が求められる気

6 月で実施したのが 8 月ですから、就難しい経営課題だと思います。

がします。

任後すぐに取り組んだことになります。

する意識をもてるかどうかは、私たちの事業や社会の未来にとっても、重要な課題なのです。

もう１つは昨年就任した新社長もこちらは「社長タウンホールミーティ
池森 取り組んでみると、若手を中心

池森に、「もっとやるべきだ」という声をいた

昨年は２つのことを行いました。

その通りです。ですからまず、ング」と名付け、オンラインで実施しました。希望者は誰でも参加できます

だきます。これには勇気をもらいます。

１つは、役員クラス全員がそれぞれが、参加するかどうかは自由。回線のその一方で、様々な責任を背負っていMYパーパスをつくり、担当する部署

都合上、参加人数の上限は 1,000名

る方を中心に、「今まで努力してこれの人たちに向かって、自分のパーパスという仕様で実施しました。1,000名

だけの成果とこれだけの安全性をつを共有して対話する会を実施しました。

の枠があれば十分だと思っていたのくってきた。この努力は何だったのか」「明電みらいミーティング」という対面ですが、当日回線を開いたら、すぐに

12vol. 382024

前に考えて報告書にしました。そして
一部の専門家から「ぜひやりましょう」といわれました。しかし、日本の産業界の現実の前に逡巡し、他の柱である
人財育成政策と若者就職支援に力を入れました。これが日本の「失われた30年」を許してしまった一因かもしれないというといい過ぎかもしれません
が、私自身としての反省もあります。こ
定員が全て埋まってしまいました。実てといわれて、何も思いつかないとダメのような点からも、やはり鍵は人の心際、会長からは「私がアクセスした時な人間だと思われるような恐怖を感の中の問題だと思っています。

にはもう参加枠がいっぱいで、締め出じる方もいるかもしれません。その難

もちろん難しさには、直面していまされてしまった」といわれてしまいまし

しさに、どのように取り組んでいこうとす。現場の方は、事業にとって Must

た。新社長の話があるといわれたらお考えでしょうか。

の部分をしっかりやってもらわなければなりません。そんな Must なことが、聞かないといけないもの、という考え方の方もいたのかもしれません。この池森

私も MYパーパスをつくりまし

現場にはたくさんあります。そこをど取り組みについても、「社長は雲の上たが、「不動の、確立された価値観だ」

う会社としてのパーパスと重ね合わせの存在ではなく、身近に感じた」「社とまでは思っていません。取り組む前ていくかというのは、本当に今、苦労し長の原体験から大事にしていることがに、その点はわかってもらう必要はあているところです。ですが、これこそ重伝わってきた」といった感想があがりります。もちろんすぐにガラッと変わっ要であるという想いは変わりません。

ました。この取り組みを、現場の一人ていいわけでもありませんが、人の考

例えば、工場で働いている人に「君ひとりにまで広げていくつもりです。

え方は日々の経験や周囲からの刺激

は今、何をしたいの」と聞くと、「早くによって変化することが普通です。そ帰って趣味にもっと時間を充てたい

れでも行動や発言の背景にある、そのです」という言葉が返ってきたことも現場のメンバーが人固有の考え方に自分で気づく、あるあります。本当に素直で率直な意見とMYパーパスを自覚する

いは周囲の人の考えを知ることは、今はこういうものですよね。でも、そのまの状況を動かす土壌になるに違いあまではイノベーションの方向の動きがりません。

生まれることはありません。こんな時ために何をするかMYパーパスづくりと共有の

実は私の前職は経産省で、一時期、は、「そうだよね。できれば残業しなく取り組みは、現場に裾野を広げれば創設されたばかりの産業人材政策室ても業績が上がったらいいよね」「ど広げるほど、個人の意見と会社の方針を担当していました。
「産業振興のた

うしたらいいんだろうね」と話をしていを合わせるのが大変になることが多く

めにも、働く個人が幸せを感じられる

くと、人によっては、その方向で考え始あります。
「いわれたことをしっかりやっことが必要」「そのためには個人が自律める人もいます。

ていて何が悪いんですか」という意見していることが大切」…と、今でいう人そうなっていくためには、仕事、会もでるでしょうし、MYパーパスを考え的資本経営のようなことを20 年以上

社、あるいは社会や地域で、
「あなた

安池

l
S pecianter v iew

I

13実現できません。周囲に協力を求めなければいけませんし、支持する人がいなければそもそも動き出せないこともあります。だから「共創」が必要です。
明電舎では2021年度から「MEIAN
チャレンジ制度」という施策を始めては役に立つ仕事をしている」というこちができるかどうかが、このプロジェいます。他社でも多く取り組まれていとを常に伝えていくことが大切でしょ

クトの成否を左右する肝でしょう。

る新規事業提案制度ではありますが、う。普段からそんな話を聞いていると、

私たちのこだわりは、エントリー条件

その方向に意識が向くパイプが太くを複数名のグループにしたことです。

なり、会社のパーパスと重なる部分も「共創」する動きを仲間をつくって、共同で提案してほし太くなっていくと思います。

増やしていくためにい。上司も必ず支援してほしい。そん明電舎様の資料を拝見します

してスタートさせました。固定化しす現場で働いている方と接している現と、「共創」という言葉を何度も目にしぎるとよくないので、最近は例外も認場の管理職の方々ですね。

ます。誰かと一緒に動くことを重視しめるようにはなりましたが、提案に向ているという意味もあるのでしょうか。

けた研修プログラムも用意して勉強し

安池

池森

そのために重要なのは、日々

加島な雰囲気をつくることも目的の１つとてもらえるようにする、審査はプロの

そこは私たちも、絶対に注力すべきポイントだと思っています。管

池森 そうですね。個人の中に「やり人にも入ってもらう、など充実を図っ

理職が、会社の方針と現場の人とのたい」という気持ちがないかぎり、イノています。

間で板挟みになってしまわないようベーションにもつながる新しい動きは

また、業務時間の10％は新しいこに、彼ら自身が「やりたい」と思って起こりませんが、新しいアイディアをとへのチャレンジや学びに使ってもい取り組んでもらえるような工夫を私た

思いついたとしても、おそらく1人ではい、という「10％カルチャー」を推奨しています。新しい取り組みにトライす
るには時間も必要ですから。ただ、全ての人が「10％カルチャー」を活用しているかといえば、全くそんな状況ではありません。
「業務時間中は任された仕事に取り組むべき」という考えの方もまだ少なくはないでしょう。それでも、会社としていいことだと認めてい
れば、やりやすくなっていくはずです。
安池 力を入れて取り組まれているとお聞きしている「シナリオプランニン

14

vol. 382024

グ」は、この一連のお取り組みとどのでしょう。例えば、障がいのある方がのではなく、様々な人が出入りするこ

ように関係するのでしょうか。

困っているとか、女性の管理職や役員とを前提に考えるべきでしょう。ですの数が少ないとか。そして何をやらなから、場としての求心力をつくっていく

池森 「シナリオプランニング」は、環ければいけないかも、ほぼわかっていことも考えなければいけません。

境認証SBT（Science Based Targets）

ます。でも、実際に解決に動いている

給与の問題もあるでしょうがそれだ

イニシアティブを取るために必要な人が少ない、
こういう課題です。つまり

けでなく、働いていて楽しい、成長もできことです。サステナビリティへの取り「自分はどうするか」という一人称のる。もちろんそのためには、企業として組み全体が、気候変動などの起こり課題だと思っています。すべての新しの結果もだしていなければいけません。

得るシナリオを想定した上で、我々がい動きは、1人の人の中から生まれま

そういういくつかの面を含めて、明電舎

目指すべき未来像を描いて、そこからす。これにきちんと取り組めるかどうは面白いよ、幸せになれるよと認識さ

バックキャストで必要なことを考えてかで、サステナビリティの取り組みにれる企業にしていきたいと思います。

いく、という構造になっています。です

とっても必要なことが、象徴的にわかからまず「シナリオプランニング」でるのではないかと考えています。

加島 「より良い未来を自ら考え、世描いた内容を加味して、グループごと人事部にも既に DE＆ I のチームがの中に提案する（明電舎のソリューションデに戦略立案をしています。そしてそれあるので、一緒に動いていこうと思っ

ザイン）」という、これからの明電グルー

が、各自の MYパーパスや「10％カルています。例えば実践するサークルのプのありたい姿を実現するためには、チャー」の活用にもつながっていくこようなものをつくり、一緒になって動

一人ひとりが創りたい未来への想いとができればと考えています。

いていくようなことも始めています。

や意志を膨らませていく必要があるとまた、明電舎が新しくつくり出そう思います。その第一歩が MYパーパと考えているビジネスモデルから考えスのお取り組みだということですね。

スタートは１人から。

ると、これからの組織はきっと、固定

１人でも動き出せる

したメンバーだけでぎゅっと結束する

安池

本日はありがとうございました。

機運のために
安池 その他にもお考えになっている

これからの明電グループは、「お客様の要望に応える」だけではなく、「自らより良い未来を考え、率先して提案・実現」していくことにより、新たな価値を生み出していく

ことがあれば、お教えいただけますか。
池森

実はまだあまり周囲に話していなかったのですが、DE＆ I への取「要望」に対して真摯に応える

り組みも、サステナビリティを実現するために重要なのではないかと、最近要望

心惹かれています。環境問題には知らないことがたくさんあり、それを知ることが最初に必要になりますが、DE

より良い未来を自ら考え、世の中に提案する（ソリューションデザイン）

地球

社会
お客様

真摯に
明電
応える グループ

誠実に向きあい
未来を考える

こういう未来を創っていきませんか？

人

明電
グループ
共に挑む
お客様・
パートナー

＆ I は、皆、何が問題かは知っているl
S pecianter v iew

I

15

「心理的安全性」は、Google の研究チームが４年に及ぶ検証の結果、効果的なチームの条件として最も重要だと発表して以来、瞬く間に多くの企業に普及した。
おそらく皆が「これだ！」と感じる納得感があったのだろう。
ただ、言葉の広まりに比べて、実際に「心理的安全性」の高い組織を実現できている企業が多いとはいい難い。
「心理的安全性」に関し、様々な誤解があるまま取り組まれていることにも、その原因の一端がありそうだ。
そこで、日本でいち早く「心理的安全性」に着目し、指導されてきた株式会社 ZENTech の石井遼介氏に、よくある誤解と対策について、お話を伺った。

1
提唱されていた概念です。1999年に、

2

現在ハーバード大学で教授を務める

一方で、「心理的安全性」に取り組

ZENTech の「SAFETY ZONER」とエイミー・C・エドモンドソン氏によってむ上で、いくつか誤解もあるようです。

いう組織診断サーベイによる検証で「組織全体も重要だが、チームごとの

ここではそれらの誤解を紐解いていきは、「心理的安全性」と「仕事の基準」

概念」であることが発見され、「対人関たいと思います。

の高さは両立できることがわかって「心理的安全性」はもともと、組織の変革を研究する中で 1965 年頃から係におけるリスクを取っても大丈夫だ、というチームメンバーに共有される信念のこと」と定義されました。

誤解１「ヌルい職場」になるのでは？

「心理的安全性」とは、仕事を前に

います。
誤解 2

指示・命令をするのも、「心理的安全性」を低くしてしまうのか？

やや、アカデミア寄りで実務的な解進めるために必要なことが、遠慮なく釈が難しいため、当社 ZENTechでは、言い合えるということです。
「心理的安

そうではありません。むしろ、「心理

日本企業１万チームからデータを集全性」の高低と、「仕事の基準」の高低的安全性」の低下を心配して部下にめ、「話しやすさ」「助け合い」「挑戦」

は異なります。
「心理的安全性が高く、必要な指示・命令ができない状態は、「新奇歓迎」という、心理的安全性を仕事の基準も高い」ことこそが目指す

上司の「心理的安全性」が低いことの構成する４つの要素に分解して提示チームの姿です。

証左といえます。

し、日本での普及に努めています。この「失敗しても無条件に許される」「挑

ただし、指示・命令をする際の伝え

４要素に着目することで、不祥事を未戦しなくても許される」といった「ヌル方は重要です。理由や意義、目的を然に防ぎ、イノベーションやパフォー

い職場」になっている場合は、「心理

明確に伝え、部下が疑問をもった際マンスの向上につながり、離職を防止的安全性」を下げることで対応しように質問・確認しやすい伝え方、ひいてできることがわかっています。

とするのではなく、「仕事の基準」を上は部下が動きやすいコミュニケーショ

げることを目指すべきでしょう。実際、ンであることが重要です。

16

vol. 382024

「心理的安全性のつくりかた」著者

石井 遼介氏東京大学工学部卒。シンガポール国立大学
経営学修士
（MBA）
。研究者・データサイエン
ティスト。組織・チーム・個人のパフォーマンス
を研究し、アカデミアの知見とビジネスの現場の橋渡しを行う。東京オリンピック・パラリン
ピックのメダルを携帯電話等をリサイクルしてつくる「都市鉱山からつくる！みんなのメダル
プロジェクト」立ち上げを民間側で主導。

3

誤解 3

全ての意見を尊重していたら議論ができないのでは？

様々な意見がテーブルの上に出さ

このように「心理的安全性」は、推「この助言によって相手は助かったの進者やメンバーの誤解を解いた上で、か？」という観点をもってください。

人為的につくろうとしなければ実現でiii）メンバー 上司やマネジャーにきないものです。人格の優れたリーダー

相談にのってもらい、いただいたアドや共感力の高いメンバーがいれば自バイスが役立った時にはぜひ、「助か

動的に実現する、というものではないりました」と御礼を伝えてください。マのです。そこで経営者、マネジャー、メネジャーも今、新しく求められるマネ

ンバー、それぞれに必要なアクション

ジメントスタイルに試行錯誤していまを整理します。

すから、とても助かるはずです。また、

i）経営者 まず旗振り役として「心同僚の挑戦にもひとこと、ポジティブ

理的安全性に取り組む」「それを通じなフィードバックや反応を返すところて、このような組織になり、このようなからのスタートも有用でしょう。

顧客への貢献を行う」と旗を立て、宣誤解を解いて「心理的安全性」を言することです。取り組みたい管理職

高める活動に取り組めば、組織のパの後押しができます。

フォーマンスはきっと高まります。実れるような状況をつくることは大切で

ii）マネジャー 管理職・マネジャー

際に、多くの組織・チームで実績が出すが、「心理的安全性」の高い議論とからの取り組みは、実効性ある変革のています。ぜひあなたから、小さな行

は、質の低い意見をなんでも肯定する

ために、特に重要です。例えば部下の動から、スタートしてみてください。

ことではありません。むしろ議論の質

相 談 にのる際 にを高めるために、懸念のある意見や、間違いを認めさせ不十分な検討に対して率直に指摘がたり、宿題を出すできることを言います。

ことは指導の一部

重要なことは、意見を出してくれたとですが、それだけいう行動そのものへの承認と、その意

では相 手が 委 縮

見が的確なものであるかという質のするだけだったり、問題とを切り分けることです。耳慣れ手間が増えるだけない意見でも「その視点はなかった。

の場合もあります。

東京ガス（株）神奈川産業エネルギー部
心理的安全性に関する30もの取り組みを実施し、困難な目標す

べてを全員で達成。例えば、営業メンバーにバーチャルの「営業支援チーム」と肩書を入れた名刺を持たせ、営業メンバー同士が助け合う風土を醸成し、成果に繋げることができた。

大阪国際がんセンター看護部 内科・外科系外来
サーベイを起点に、職場の心理的安全性を高める取り組みを続け

もう少し詳しく教えてもらえますか？」

た結果、抗がん剤 IVナース認定資格への挑戦者が増えた。抗がんと受け止め、深掘りしてみることも有効

治療開始までの待ち時間が平均 20 分から0 分まで短縮できた。

剤 IVナースの資格を保持する看護師が増えた結果、患者さんのでしょう。
アワードウェブサイト：https://psychological-safety. jp/
所属は受賞当時のもの

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1

学びの「 取れ高 」の差は、何によってつくのか2

リスキリングのための学びの成功の秘訣

最近よく耳にするようになったリスキリングという言
葉は、スキルアップや自己啓発とは異なり、仕事や職種同じように学んでもA さんとB さんの学びの「取れを変えることを目的に行う学び直しのことです。ですか

高」が全く異なる、といったケースがよくあります。これら新しい仕事に就く可能性が全くなければ、リスキリン

は単純に、理解力に差があったということではありませグは必要ないともいえます。ただ、同じ仕事であってもん。おそらくBさんは、「学び取りたい」ことのイメージ

事業環境がずっと変わらないとは限りませんし、人生をもっていなかったのです。実は私は今でも色々な講

100 年時代ともなれば、自分の状況や考え方も変わる座を受講しているのですが、いつも自分の仕事でどう生かもしれません。ですから私たちは基本的に、リスキリ

かすのかをイメージしながら講義を聴いています。そしングできる力＝リスキリング・スキルが必要です。

て学んでから数日のうちに、実際に使ってみています。

リスキリング成功者の経験を分析すると、共通点が学んだことを試す機会に、自然に出会うことはまずない

３つありました。私はこれが、リスキリングの成功の秘ので、アウトプットの場を自分で作る必要があります。

訣だと考えていますのでご紹介します。

ですから、① 新しい仕事で自分は何を求められてい「Pivot」 リスキリング成功者の多くは、「これは得るのか→ ②そのために必要なスキルは何か→③学ん意」といったことを軸足にして、そこから体をピボットだことをどこで実践するか という一連のイメージをつするように新しい仕事への転換を図っています。
「私にくってから学びに臨むことを、ぜひお勧めします。

は強みなんてありません」という方もいますが、お話をこういうと、「学んだことをすぐ実践する機会なんて、
自社にはほぼありません」という反応をする方もいます。

伺うと、かなりの確率で見つかります。ですからまず、
きちんと自分の経験の棚卸しを行うべきでしょう。

しかし、小さなことで良いのです。例えば学んだことを周囲の人に発表したり、SNS 等で発信したりする。
そんな小さなことでも人生の中で積み重なっていくと、大きな違いになっていきます。

「取れ高」の高い学び方をしよう
一人ひとりがキャリア自律の意識をもち、学び直しやリスキリングにも取り組むことは、
自分の人生を実りのあるものするために有効な方法の１つだ。
ただ、そう理解はしていても「何を学ぶのがいいのか」「新しい役割や仕事につながるイメージが湧かない」と、学び直すことを躊躇する人も少なくない。
そこで、リスキリングの成功や「取れ高」の高い学び方を指導する株式会社 AND CREATE 代表取締役の清水久三子氏にアドバイスをいただいた。

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もちろん、「どうしてもこれに取り組みたい」
といった想いを軸足にするのもありです。どちらの場合も、そこから足りないスキルをリストアップして、身につけていけば

3

そして、個人と経営の関係性も変わる

よいのです。

「取れ高」の高い学びができること、そしてリスキリン「Speed」短時間グができるということは、個人の、企業との交渉力がで成果を出せるようにすることも大切です。
仕事によっても多少の違いはありますが、転職や異動などをしたら大体 3か月程度
で何らかの成果を出

成功の秘訣① Pivot

軸足を定めての方向転換② Speed

短時間での立ち上がり③ Resilience

困難からの復元力高まるということでもあり、不確実性の高い環境の中でも不安を払拭する方法でもあります。皆さんにはぜひ、この力を身につけてほしいと思います。
また、「取れ高」の高い学びができる人ほど、自分が成長できる場を強く求めます。ですから企業としては、学んだ人がどんどん辞めてしまうという事態を避けるために、自社の中に活躍や成長の場をどれだけつくれ

すことを目指すと良いるのか環境を整えていく必要があります。リスキリングでしょう。コンサルタントの仕事では早くて1か月くらを企業も個人も成長し続ける力だと捉え、その姿勢をいで一定の成果を求められます。目標とするゴールか

会社全体で共有していただきたいです。

ら逆引きでスケジュールを考えると、実際、あまり時間

そして何より、学んで今までとは異なることや新しいをかけられないことも多く、スピードが重要です。

ことができるようになるのはもちろん、学ぶ過程も楽し「Resilience」 新しいチャレンジは、ストレスを感いのだということを忘れないでください。その楽しさがじたり失敗するなど痛みを伴うことがあります。そんな広がれば、企業にとっても個人にとっても将来の選択

困難から自己回復する力、レジリエンス（Resilience）

肢と可能性を広げてくれることになるはずです。

も必要です。自己回復、というと難しいようにも思えますが、別のいい方をすれば、「大変だった」「辛かった」と感じるだけでなく、例えば「今、確実に成長の途上にいる」といった別の意味づけもできることがレジリエンスだと思ってください。平穏な状態は、何の成長もしていない状態かもしれませんから、実際にチャンスなのです。そう考えられるためには、第三者からフィード
バックをもらうことも良い方法です。

株式会社 AND CREATE
代表取締役

清水 久三子 氏
大手アパレル企業を経て、1998 年にプライスウォーターハウスコンサルタント（現 IBM）入社。企業変革戦略コンサルティングチームのリーダーとして、多くの新規事業戦略立案・展開プロジェクトをリード。大規模・長期間の変革を得意とし、高い評価を得た。2013 年に独立、2015 年に会社設立をし、現職。多くの公開講座の人気講師、講演者、執筆者として活躍中。著書に『リスキリング大全』（東洋経済新報社、2024）等がある。

19

01

最近 は、メディアでも度々取り上げられていますから、インターネット上にはフェイク情報が混在していることについては、既によく知られていると思います。グローバルレベルでも強い危機感をもたれていて、世界経済フォーラム「グローバルリスク報告書（2024年版）」では、今後 2 年間のリスクのトップが「誤報と偽情報」だと指摘されました。これは、「異常気象」などの環境問題を抑えての 1位です。
日本政府も、特に若い世代の情報リテラシーに危機感をもち、様々な啓発活動を行っています。学校のカリキュラム「インターネットの中には、フェイク情報も混じっている」
しかしそういわれても、私たちはもうインターネットの使用をやめることはできない。
そうであれば、使用者一人ひとりが情報を見極める目をもつべきだが、それが積極的に行われているとはいいがたい。
そんな状況の中、現役の大学生がゲーミフィケーションの手法をつかった
情報リテラシー教育プログラム「レイのブログ」を開発し、注目を集めている。
その考え方とプログラムの内容、そして今後へのチャレンジをの中にも既に情報リテラシー教育が組み込まれていて、私もその授業を受けた世代です。ですが、一方的に「SNSを信じるのは危険」「Wikipedia にも嘘がある」といわれ、「だからあまり使わないように」といわれている印象を受けました。
SNSやWikipediaを使わずに生きていくことはできません。
これでは教えても聞く耳をもってくれないと思いました。もっと大切なのは、「何を疑うべきなのか」「疑ったらどうすべきなのか」「どう確認すればいいのか」という部分のはずですが、そこが抜けている、あるいは一方的な情報付与だけで、あまり面白くない授業だなと思っていました。
大学生になり、「授業を面白くしたい」という課題意識を共有する友人を見つけ、「だったら自分たちが情報リテラシーを開発者の1人である

面白く学べる学習プログラムをつくろう」と考え、開発したのClassroom Adventure のが、体験型メディアリテラシープログラム「レイのブログ」
です。

今井善太郎氏に伺った。

03
02
プログラムの受講者に感想を聞くと、多くの方か

ら「こんな楽しかった授業は初めて」といった言葉をいただ
きます。さらに「気軽に情報の拡散をするのはやめようと思っ「レイのブログ」は、中学時代にタイムスリップた」「親にも伝える」といった言葉をいただくことがあります。
知識として教えられるだけでなく、「実際にやってみた」ことした主人公が、レイと名乗る謎の人物から封筒を受け取り、が、人を当事者にして、次の行動にもつながっていくと期待「私を見つけてください」とお願いされる場面からスタート

しています。

します。封筒の中には、クラス名簿と顔をマジックで塗りつ光栄なことに、「レイのブログ」は 2024年 3 月、朝日新聞

ぶしたレイの写真、QRコードが入っています。QRコードを主催の「大学SDGs ACTION！AWARDS 2024」でグラン読み込むと、レイが書いたと思われるブログに誘導されます。

プリをいただきました。SDGsの活動を前進させるためにも、ブログには、フェイク情報が含まれています。それはブログ

皆が正しい情報をつかむことが重要だという点を評価いただの文章だけでなく、添付されている動画や外部記事の中に含いたのです。また今年は、世界的な選挙 Yearでもあります。

まれている場合もあります。参加者は、
「どこの、
どんな情報

情報リテラシーの重要性は間違いなく増していくので、今がを疑うか」「どうすれば確

踏ん張り時だと思っています。例えば、「レイのブログ」の設認できるか」等をチーム問の中に、生成AI によってつくられたフェイク画像に関連すの仲間と相談し、立てたる設問を、今、急ピッチで開発しています。また、ChatGPT

仮説に基づいてインターをうまく使いこなせていない人も多いという現状にも着目し、ネットを検索し、正しい情

ChatGPTの使用を楽しく習慣化させることで活用スキル

報を探していきます。

を上げるプログラムの開発も進めています。

例えば、「父とドライブに行ってきました」というブログは、学ぶことで良くなる状況はたくさんあります。ですから、ドライブの行先にフェイク情報があるかもしれないと考え楽しくできて、それが学びにつながったという経験を、1人た場合、ブログに貼られていたドライブ風景の動画をでも多くの人にしていただけるよう頑張っていきたいとよく確認して、場所特定ができる情報を探します。

思っています。

フェイク情報を１つ発見するごとにキーワードが手に入り、４つのキーワードが揃った時点でストーリーが大きく進みます。
「できた！」と思った瞬間、さらなる難題が待ち構えていて…それをクリアするとようやくレイの正体がわかる、という仕組みになっています。

Classroom Adventure」Co-Founder の 3 名※ 左から古堅陽向氏、堀口野明氏、今井善太郎氏（全員現在慶応 SFC の 3 年生）

このように、「レイのブログ」のゲームをクリアすることで、
「疑う」
「調べる」
「判断する」という情報リテラシーに必要な３ステップを経験することができます。ですが、経験しただ
けでは人によって理解度や捉え方がバラバラです。ですから
ゲーム終了後に講義の時間を設け、学んだことを整理します。
Classroom Adventure
Co-Founder/Engineer

今井 善太郎氏

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パーソル総合研究所「 職場での対話に関する定量調査」より

職場での本音のコミュニケーションの阻害要因を把握する
近年、様々な目的で対話的コミュニケーションが行われている。しかし、パーソル総合研究所の「職場での対話に関する定量調査」によると、上司との面談で 51.2％（※1）、チーム内の会議で52.1％（※2）と、過半数以上の従業員が本音を話せていない。
ここでは、同調査の中から本音のコミュニケーションの阻害要因分析の一部をご紹介する。
※ 1 全く話せていない … 41.6％、２割未満しか話せていない … 9.6％
※ 2 全く話せていない … 43.0％、２割未満しか話せていない … 9.1％

本音を話すことに感じるリスク
本音コミュニケーションを遠ざける
6つのリスク意識
従業員は、職場で本音を話すことについて、主に６つのリスクを感じている。
年代別・性別に、このリスク意識

関係悪化リスク

相手との関係が悪くなりそう拡散リスク

意図しない範囲に広まりそう

身分不相応リスク

自分の立場では言えない

低評価リスク

自分の評判が下がりそう

無関心リスク

真剣に受け取ってもらえなそう裏切り者リスク

組織に愛着が無いと思われそうの高低をヒートマップで把握すると、女性の30代-40代は 6つの

関係悪化
リスク

リスク全てを感じている傾向が強く、「身分不相応」リスクについて

男性 20 代は年代を問わず感じていた。

男性 30 代男性は30代-40代に「裏切者リ

男性 40 代スク」を強く感じる傾向があった。

男性 50‐60 代

身分不相応
リスク

無関心
リスク

拡散
リスク

低評価
リスク

裏切り者
リスク

女性 20 代女性 30 代女性 40 代女性 50‐60 代

本音を話しにくくする組織の特徴

4つ以上のリスクを感じていた事象

会社都合の異動の多さ

アの主体性の欠如」「時間の裁量

社内キャリアパス・ポストがわからない

ジョブの不透明性権の欠如」「業務の自律性の欠如」

役割外の仕事を求められる

職務の無限定性

長時間労働が是正されない

時間の無限定性

プロセスよりも最終的な結果重視

成果重視傾向の欠如

仕事のやり方を決められない

仕事の自律性の低さ

業務の自律性

顧客の意向が絶対視される

顧客重視志向を抽出し、解析した結果、「キャリが強い職場は、本音をいう事へのリスク意識が高いことがわかった。

出所：パーソル総合研究所「 職場での対話に関する定量調査 」 https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/dialogue-culture.html

22＜特徴まとめ＞

社命異動の多さ、断れなさ

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キャリアの主体性の欠如

時間の裁量権の欠如

Information
変わる時代に呼応する、個別対応型マネジャーメソッド「マネジメントアクト」プログラムの提供をスタートしました
職場のパフォーマンス最大化の鍵を握るキーマンは、マネジャーです。しかし
今、そのマネジャーが経営の変革についていくのに苦戦しています。支援が必要
ですが、マネジャーを一斉に集める集合研修をたびたび行うのは容易ではありません。個々に状況や課題も異なるため、一律な内容の施策では充分ではないという課題もあります。何より必要なのは現場でのフォローですが、そのための具体的な施策もありませんでした。
そこで、一人ひとりのマネジャーの課題感や実践状況に合わせる個別対応型のサービス「マネジメントアクト」プログラムを開発し、提供を開始いたしました。
マネジャーに必要な全てのスキル（ TEAMS モデル）を、インプットするとともに、アセスメントや定期的な 1on 1 等、様々な方法で個々人の実践をフォローしていきます。お問い合わせは、agent@celm.co.jp にご連絡ください。

新入社員の配属後のオンボーディング支援ツール「On-Boarding Quest」をリリースしました（ 株式会社 TAO Partners 共同開発）「On-Boarding Quest」は、配属後の新入社員本人に働きかけるオンボーディ
ング支援ツールです。
まず、定期的にMissionと、Missionを遂行するための知識やスキルを学ぶ動画が届きます。例えば、配属直後のタイミ
ングでは、「自己紹介をすると共に職場の皆さんの入社理由をインタビューし、相互理解を深めましょう」といった Missionと、自己紹介のポイント、インタビューの仕方などについてのラーニング動画が届きます。新入社員は、各自の都合に合わせ、すきま時間などを利用して学習し、Missionに取り組むことができます。そして取り組んだ成果は、同期社員同士で設定したチームで共有し、そこでコメントを送り合います。
これを繰り返すことで、自然に組織になじみ、活躍するための武器（自己効力感、相談できる人脈、ビジネススキル、周囲からの期待認識 ）を獲得できます。ご興味をおもちいただけましたら、info@firstcareer.co.jp まで、ご連絡ください。

発行
発行人
企画・編集
制作協力
イラスト
発行所

2024 年 7月18日
加島 禎二
植松 真理子有限会社 ブレインカフェ
加納 徳博

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皆さまのご意見やご感想、また本誌で取り上げてほしい
テーマなどを、下記メールアドレスまでお寄せください。
皆さまの声を弊社一同、お待ちしています。
agent@celm.co. jp

vol.38 2024

株式会社 セルム〒150-0013

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