１年ほど前から様々な新聞雑誌でアパレル業界についての特集が組まれ、業界全体が衰退しているというような論調で書かれることが多いように思います。
そこで、まず、今、アパレル業界で何が起きているのか、その中で当社は何をしようとしているのか、についてお話したいと思います。国内のアパレル市場は、この25年間で約3分の2に縮小しました。
これは、みなさんもご存じのとおり少子高齢化でお客さまの数が減っていること、将来不安から節約志向が強まっていることも要因です。
一方で、この25年間で国内のアパレル供給量は約2倍に膨れ上がりました。
大型ショッピングセンターや駅ビルが次々とオープンし、どこの施設へ行っても、似たようなブランド、似たような商品が並ぶようになりました。
ブランドの同質化が進み、同じようなものを並べているから価格でしか競争できなくなる。
すると儲からないので良い商品、良い内装の店舗がつくれない。
そして、良い人材を雇うことができずに働き手もいなくなる。
こうしたことも、アパレル市場縮小の一因だと考えています。こちらは、1990年から婦人洋服と化粧品の家計支出の推移を表したグラフです。
ご覧のとおり、婦人洋服への支出はどんどん減って約半分に、一方で、化粧品への支出は少しずつですが増えています。
また、こちらには書いていませんが、インターネットやスマートフォンの普及で通信費も飛躍的に伸びており、人々のお金の使い方は大きく変化しているといえます。国内のアパレル市場は、二極化が進行しています。
中間価格帯が縮小し、ラグジュアリー市場とマスボリューム市場にお客さまが流れているのです。
背景には、お客さまの価値観が多様化したことによって、ファッショントレンドに大ヒットというものがなくなりました。
トレンドが小粒で、短命に終わってしまうようになったのです。
さらに、カテゴリーキラーと呼ばれる、どの価格帯のお客さまでも買い物をする、スポーツや靴・バッグなど特定の分野で強みを発揮するブランドもあります。ナイキなどのスポーツブランドなどが代表に挙げられます。
これだけのライバルに囲まれて、トレンド市場では多くのファッション企業が苦戦しています。まとめると、今のアパレル業界が抱えている課題はこのようなことだと思っています。
・ブランド過多、商品供給過多で、アパレル企業は価格競争に陥り、消費者に伝わらない価値ばかりが生み出されている・スマートフォンをはじめとするテクノロジーの進化と少子高齢によって市場の環境が変化していると同時に、業界の働き手が減っているこのままでは、日本のアパレル業界に未来はないと思っています。
アパレル業界は今、大きな変革を迫られているのです。このような環境下で、現在、我々は４つの「変える」、すなわち「売り方を変える」「売るものを変える」「働き方を変える」「作り方を変える」に取り組んでいることは、前回、４月の決算説明会でお話させていただきました。
それぞれの「変える」について各部署で取り組みを進めておりますが、ここでは「売るものを変える」についてご紹介したいと思います。先程、アパレル企業が服だけを売る時代は終わったとお話しました。
コスメやインナー、ジュエリーなど、アパレルに加えて女性の生活を彩るカテゴリーについてもアダストリアとして取り組みを開始しました。
それぞれのブランドごとに商品の企画・生産を行うのではなく、アダストリア全体で商品開発し、それぞれのブランドでブランドのコンセプトに合うアイテムを選んで販売する、あるいは主にネット上で独自のブランドとしてお買い求めいただけることもできるようにすることで、2,000億円の売上、[.st]会員620万人のパワーを使いつつ、各ブランドの個性も活かしていくことができるのではないかと思っています。節約意識が高まり、実需に基づいた価格重視の消費者が増える中でも独自の価値や体験の共有を打ち出したブランドは支持されています。
“新しい価値創造”こそ、混迷するアパレル業界の中でアパレル企業に求められている役割だと考えます。
企画から販売までの自社バリューチェーンを活かした商品の差別化、WEBとリアル店舗の融合による顧客サービスの最大化 など我々も“新しい価値創造”に挑戦していきます。松下でございます。
まず、2018年２月期第２四半期業績と通期業績予想についてご説明させていただきます。2018年２月期第2四半期の振り返りです。
まず、連結売上高は既存事業に加え、アリシアや米国事業の新規連結効果もあって上期としては過去最高を更新しました。
しかしながら、既存事業の苦戦、新規事業の立上げ、本部移転費用等により収益性は低下し、営業利益・経常利益は前年同期に比べほぼ半減となりました。
但、有価証券売却益の計上により、純利益は増益を確保しております。
期初4月4日に公表した予想に対しては、売上高・利益ともに未達となりました。
売上高は一部ブランドで夏物セールが盛り上がらず、第2四半期を中心に25億円の未達、売上総利益率も在庫消化のために下振れし、販管費はやや抑制したものの、連結営業利益は14億円、経常利益は13億円、純利益は8億円の未達となりました。
このように厳しい環境下ではありましたが、会社として次の成長ステージに向けた取り組みは計画通り進めており、新ブランドの立上げ、アリシア・Velvetの２つのM&A案件の取り込みは順調にスタートしております。
基幹システム・ECシステム・物流施設などの基盤整備も着々と進行しており、将来の成長のための打ち手を着実に進めております。それでは、連結損益計算書のご説明をいたします。
売上高は、前年同期比110.3%となる1,077億円でした。
国内はニコアンド・スタディオクリップ・ベイフローなど好調なブランドもありましたが、全体では既存店売上高前年比99.9％とやや苦戦しました。
海外はアジア事業は苦戦が続いていますが、米国ベルベットが新規連結され、増収となりました。
また、アリシアも今期から実質新規連結を開始しています。
売上総利益率は、55.8%と前年同期比2.1P低下しました。
これは在庫消化を進めた結果、値下げ率が上昇したことが主な要因です。
販管費率は、52.0%と前年同期比2.4Ｐ上昇しました。
広告宣伝費率は0.2Ｐ上昇しましたが、ニコアンドなど主力ブランドの広告宣伝強化に加え、新ブランドラコレの費用も増加要因となっております。
設備費比率は0.9P上昇していますが、本部移転費用10億円を除くとほぼ横這いです。
その他販管費はシステム関連の費用、移転に伴う消耗品購入費用に加え、カード手数料・WEB事業でご自宅に商品をお届けする小口配送費の増加などにより増加しております。
この結果、営業利益は前年同期比50.1%の40億円となりました。
営業利益率は3.7%、EBITDAマージンは8.0%です。
特別利益として43億円の有価証券売却益を計上した結果、純利益は前年同期比103.9%の50億円と増益を確保できました。増減益要因を図にするとこのようになります。
出店・WEB事業の増収によって単体の増収効果はありましたが、売上総利益率低下、本部移転費用を含む販管費の増加に加え、アジア・米国事業ともに減益要因となっています。こちらはアダストリア単体の損益計算書です。
売上、利益の増減要因については先程の連結業績と説明が重なりますので、割愛させていただきます。
グローバルワーク、スタディオクリップなど主力ブランドと新ブランド心に71店舗を出店し、16店舗を退店、30店舗を改装しました。
詳細については21ページにありますので、ご確認下さい。

ラコレを中海外事業についてご説明いたします。
アジアでは、好調が続いている韓国で赤字幅が縮小しましたが、香港・中国は厳しい結果となりました。
両エリアにおいては、想定以上に事業環境が悪化していることから、今後の戦略の見直しが急務となっております。
米国につきましては、第2四半期よりベルベットの連結を開始しました。
担当者も現地に着任し、本格的なPMIがスタートします。連結貸借対照表の説明を致します。
設備投資は増加しましたが、仕入抑制による運転資金の増加によって、ネットキャッシュは前年同期末比16億円増加しました。
棚卸資産は180億円と前年同期末比108.1%と増加していますが、単体ベースでは前年をやや下回る水準に押さえられています。
固定資産につきましては、単体の出店に加え、新規連結効果で有形固定資産が増加していることに加え、アリシアののれん10億円、ベルベットののれん33億円が新たに加わっています。
なお、ベルベットの暖簾代はまだ確定作業中なので仮の金額です。
純資産は567億円で、純資産比率は58.8%と健全な水準を維持しています。最後に2018年2月期の業績予想の修正についてお知らせします。
上期業績が期初予想に対して未達に終わりましたので、通期予想につきましても上期未達額だけ引下げ、下期予想については期初予想のまま達成を目指していきたいと思います。
連結売上高は2305億円、営業利益は135億円、純利益は110億円となります。
下期は、単体の増収、アリシア、米国事業の新規連結効果で二桁増収となる見込みです。
営業利益については、新規事業が損益に与える影響はほとんどなく、単体が連結の増益要因のほぼ全てとなります。
設備投資計画の変更はありません。こちらは単体の通期予想です。
下期の既存店売上高前年比は103.5%と、WEB事業の二けた成長に加えて、店舗でも微増収を狙っていきます。
売上総利益率は、仕入コントロールによる値引きロスの抑制、期末の在庫評価引当の反動で、通期で前期比+0.4Pの改善を見込んでいます。販管費にはシステム経費、オフィス移転関連経費で計16億円の増加を織り込んでいます。
結果として営業利益率は▲0.9Pの低下、営業利益額は5％強の減益となる見込みですが、来期以降、営業利益率は改善させていきたいと考えています。出退店のブランド別内訳については次のページに記載されていますので、ご確認下さい。
なお、出退店数ともに期初にご説明した店舗数よりやや増加していますが、今後とも絶えず店舗ポートフォリオの見直しを行い、将来性ある店舗網を維持していきます。最後に株主還元についてご説明します。
当社の配当方針は、のれん償却前連結純利益に対して3割を基本方針としつつ、安定性も考慮しております。
なお、2017/2期・2018/2期につきましては、本業以外で発生した投資有価証券売却益もベースとなる利益からは除外させていただいております。
中間配当については期初予想通り35円とさせていただきます。
上期業績未達により、通期業績予想から引き下げましたが、中間配当35円に加え、期末配当を期初予想通り40円とした場合、通期修正予想純利益から本業外である投資有価証券売却益、のれん償却費を除いた利益に対して配当総額は32.8％と概ね基本方針に沿った水準となります。それでは、次の成長ステージに向けての取り組みについてお話させていただきます。現在、我々は売上高2000億円を少し超えた規模で、売上の9割以上を国内アパレル・雑貨の事業が占めていますが、将来、我々がグローバルで存在感のある企業になるためには、一層の企業規模の拡大が必要で、必要な投資をまかなうためにも収益性をさらに引き上げなければならないと考えています。
そのためにはマルチブランドを支える仕組みを整備して国内ブランド事業のさらなる成長と収益性の改善を進めるとともに、WEB事業の拡大、海外や新規事業の本格的な立上げが必要となってきます。まず、生産体制のレベルアップは着々と進めております。
従来は自社生産＝計画生産で、販売状況を見ながらスピーディーな納品を求めるＱＲは難しかったのですが有力工場との連携強化により、徐々に可能となってきました。
初回発注で全て製品にするのではなく、糸や生地のままで残しておき工場の生産キャパを把握して機動的に発注すればリードタイムを短くすることができます。
また、コスト低減策にも継続して取り組んでいます。
アセアン生産比率は昨年から20％程度となりましたし、なかでもアセアン域内での素材開発による一貫生産の拡大に注力しています。
ブランドタグや裏地、ファスナーというような副資材を集約すること、優良工場で自社検品を行うことにより、検品コストが削減できることもコスト削減につながっています。次に、本日より始まります「Every day cordu-roy 毎日気軽にコーデﾕロイ」キャンペーンもご紹介させていただきます。
ちょうど1年前にＲ＆Ｄ室が発足し、トレンド情報の集約や、ブランドに対する情報発信の仕組みが整ってきました。
このキャンペーンはＲ＆Ｄ室が発信する素材に特化したキャンペーンでブランド横断で一つの素材をアピールするアダストリアとしては初の試みといっていいキャンペーンです。
一つ一つのブランドではなく、アダストリア全体で取り組むことで素材調達力や情報発信力が格段にあがりました。
今後とも、このようなムーブメントを仕掛け、グループとしての存在感を出していきたいと思います。運営面では、この9月をもって全国17支店の設立が完了しました。
効果としては、労働力不足への対応が挙げられます。
館内のパート・アルバイトの採用・配置を一括して管理することで、特定のブランドに偏ることなく、適正な人材配置ができるようになりました。
教育体制にも大きな変化が見られます。
従来はパート・アルバイトさんを採用しても研修体制がなく店舗でＯＪＴの中で教育していくしかなかったのですが、支店でまとめて入店研修を行うことにより、パート・アルバイトさんがすぐに業務に慣れることができるようになっています。
また、従来は開催場所・教育する側の人数の限界から研修対象者が限られてきた販売力研修も、支店でより多くの方を対象として実施できるようになりました。
地元企業や団体とコラボイベントの企画も目白押しです。
地域活性化に協力できるとともに、アダストリアの認知向上にもつながっています。
まだまだ改善を要する点も多々ありますが、当社にとっては歴史的な転換点ですので、じっくりと取り組んでまいります。WEB事業は引き続き順調に成長を続けております。
売上高は前年同期比119.5%の152億円国内売上高に占める比率は15.7%となりました。
なかでも自社ECを通じた売上がWEB事業売上の半分強を占めており、これは2000億円規模のアパレル企業としては高い比率ではないかと自負しています。この強みをさらに強くするため、様々な施策で[.st]事業を拡大していきます。
リアル店舗と[.st]の両方を利用して下さるお客様は年間購買頻度が高く、購入金額も大きいので、こういったお客様を増やすようにする施策、蓄積したお客様の購買データ、行動データを使ったＣＲＭの強化[.st]会員限定のインセンティブ強化など既存会員の活性化、新規会員の獲得に向けてまだまだ伸びしろがあると考えています。
こういった施策を有効にすべく、今までブランド内の担当者に任されていた運営から、ブランド特性ごとにチームを編成し、チーム単位で課題解決する体制も整備しました。
この[.st]のプラットフォームは我々の中期戦略の中で大きな強みであり、様々な形で発展する可能性を秘めています。今後も注目して下さい。さて、海外事業です。
ニコアンドの台湾出店が決定しました。
10月13日に台北の東区、日本の表参道のような立地に158坪の大型店をオープンします。
日本のカルチャーに対する関心が高い台湾では既に大変な評判で、ネットや雑誌の記事から期待感の高まりがうかがえます。
韓国でニコアンドが成功した要因としては、ブランド軸で運営し、日本のニコアンドと連動した商品構成としたこと、大型路面店でブランドの世界観をアピールしたことだと考えていますので台湾でもこの成功パターンを踏襲していきます。
香港・中国におけるコレクトポイント事業は苦戦が続いていますが、アジアの各国でもニコアンドのようなライフスタイルブランドが受け入れられる土壌が整いつつあると考え、ニコアンド事業の海外展開を検討してまいります。海外のもう一つのトピックとしては、米国ベルベット社を4月にグループ化し、当社の第2四半期より連結を開始しました。
百貨店やセレクトショップへの卸事業は伸び悩んでいますが、20年以上の歴史もあり、多くのお客様にも愛されてきたブランドなので小売直営事業やECに当社のノウハウを注入することで、成長余地があると考えています。
2017年・2018年は基盤整備の年と位置付け、商品・組織・ﾌﾞﾗﾝﾃﾞｨﾝｸﾞと様々な改革を進めてまいります。ヤングカジュアルファッションのアリシア社は2月にグループ化した後、急ピッチで改革を進めてきました。
卸・FC事業は縮小して小売事業に集中する体制をとりました。
また、EC事業においても、まずZOZOTOWNでの展開において当社のノウハウを注入したところ、大幅に売上が伸長しました。
9月からは[.st]での取り扱いも開始しています。
物流・生産体制においても、当社のプラットフォームに統合を図っています。
このような構造改革をほぼ半年で終了し、アリシア社は次のステップに入ります。各事業の上期の施策をまとめると、このようになります。
下期はこれらの施策をさらに推し進めてまいります。私からのご説明は以上となります。
ありがとうございました。