不易流行（富山経協 講演録）③

一般社団法人 富山県経営者協会

第68回総会 講演会・座談会

ＹＫＫの経営理念「善の巡環」から得られる示唆
講演会･･･････････････････････････････････････････････ 2

講師

小野

桂之介氏
（ＹＫＫ株式会社 社外取締役、中部大学 副学長）

座談会･･･････････････････････････････････････････････ 17
平沼博氏（株式会社 水戸理化ガラス

代表取締役社長）

小野桂之介氏（ＹＫＫ株式会社 社外取締役、中部大学 副学長）
中尾

哲雄氏（株式会社 インテック 代表取締役最高責任者）[進行役] 稲垣晴彦富山県経営者協会会長（北陸ｺｶ･ｺｰﾗﾎﾞﾄﾘﾝｸﾞ株式会社 代表取締役社長）

2013年５月16 日(木)富山国際会議場

講 演 会ＹＫＫの経営理念「善の巡環」から得られる示唆

ＹＫＫ株式会社
中部大学

社外取締役

副学長

小野

このような素晴らしい機会を与えていただき
まして感謝しております。
本日、私に与えられました題は『ＹＫＫの経桂之介

氏

ういう観点から、私が理解した“ＹＫＫ精神”についてお話をします。皆さんのご参考になれば幸いです。

営理念「善の巡環」から得られる示唆』ですが、ＹＫＫではこの「善の巡環」を“ＹＫＫ精神”「善の巡環」というＹＫＫ精神の原点は、と呼んでいます。皆様も何度かお耳にされたか「他人の利益を図らずして自らの繁栄はない」と思いますが、ＹＫＫの基本精神といいますか、という考えです。これは、創業者の吉田忠雄さ

経営理念のベースとなる創業者のお考えです。

んが小学生の頃、先生に「偉人の伝記を読みな

これを基に今日までＹＫＫグループが発展してさい」と言われて、アメリカの鉄鋼王アンドリ

きた過程の中から、皆さんのご参考になることュー・カーネギーの伝記を読んだ時に心を打たを抽出してお話をするということだと思います。

れ、これだと幼心に感じたものだと書いておら

私は 2007 年からＹＫＫの社外取締役というれます。吉田忠雄さんには、かつて私が奉職し職を与えられまして、月に１度取締役会に出席ておりました慶應大学のビジネススクールで３させていただいています。また、株主総会やそ度程ご講演いただいたことがあり、私も生のおの他の機会に、とても素晴らしい企業であるＹ

話を伺う機会がありましたが、その折にもそのＫＫグループの経営に外野席からタッチさせて様に言っておられました。

いただいて、経営学に携わる者としてとても貴重な生きた勉強をさせてもらっております。そ2

ＹＫＫグループの概要

域も広げていくほか、全く違ったアプリケーシ
ョンを展開していくなど、いろいろな新展開を

ＹＫＫグループは、２つの中核会社である、

今も進めている革新的な会社です。もちろんそＹＫＫ株式会社と、ＹＫＫ ＡＰ株式会社の２つ

ういう発展は、長年にわたる各部門の様々な努から成り立っています。

力の積み上げの結果生まれたわけでありますけ

本体の中心と言えるＹＫＫ株式会社には、グ

れども、ずっと掘り下げて行きますと、その根

ループの原点であるジッパー「ファスニング事

底にはＹＫＫ精神「善の巡環」という考え方が業本部」と、「工機技術本部」の２本柱がありまあります。ここのところの中身を、私なりに観す。後者は、ジッパーや建材・窓をつくるため察し考えてきたこと、私が大事と思うところをの機械をつくる設備と生産技術を開発する機能

中心に申し上げてご参考に供したいと思います。

部門です。
ＹＫＫ ＡＰ株式会社は「窓・建材」のＡＰ事業を担当する会社です。従来はサッシ建材が中心でしたが、最近は窓を中心とするユニットにまでして提供する会社に、衣替えをしつつあります。
製品を世の中に提供する事業は、ファスニン
グと窓・建材ですが、工機技術本部はこのファスニング事業とＡＰ事業を、生産技術、主に生産設備を開発して提供するという面からサポートする役割を担っています。ＹＫＫグループの強さの背景にはいろいろな要因がありますが、最も特徴的なのはこの工機部門の存在です。特にファスニングがそうなんですが、工機の技術力があるから強いと言ってもいいくらい、大変重要な役割を演じている部門です。
ＹＫＫグループ全体としては今、全世界 71の国／地域で事業展開をしており、連結の従業員数は約 3 万 9,000 人です。そして、連結の売
上高は約 6,000 億円です。株式を上場しないでここまで成長してきた、ここが非常に特徴的なところです。なお、現在も国内外で様々な新展開を続けています。新しいタイプのファスナーを開発したり、今までサッシ建材メーカーだった会社が、全く新しい材料のプラスチックをベースにした窓メーカーに脱皮する。販売対象地
3

１． 「善の巡環」の基本原理「善の巡環」というＹＫＫの精神、これは先からまた新しいものを生み出していく、そのた

程申し上げたように、創業者が小学校時代に読めに蓄えるわけです。そういう貯蓄をするのはんだアンドリュー・カーネギーの伝記が原点と人間だけの知恵であるとおっしゃるのです。

いうわけですけれども、それを構成するいろい

この点を実際の経営に当てはめて、創業者がろな要素があります。特に４つの基本原理が私ＹＫＫの発展の原点に何をしたかというと、そは大事だと思っています。

れは社内預金制度でした。社内預金は皆さんの会社でもおやりになっていらっしゃるところが

１－１

貯蓄

あると思いますが、これをかなり意識的に始めその第１であり、そもそも創業者の吉田忠雄られました。社内預金を給料からほぼ全員天引さんが原点の原点と考えていたのが、“貯蓄”でき。当時、やらなければならないという義務感す。吉田忠雄さんは「人間は貯蓄をする唯一のがどれくらい強かったかお分かりいただけると生物である」とおっしゃっておられます。もち思いますが、いずれにしても、給料やボーナス

ろん、鳥やリスも秋のうちにクルミやドングリの一部を社内預金するという制度をここまでやを溜めておいて、冬になったら食べるというこった会社は少ないんじゃないでしょうか。そのとはしますけれど、それは溜めておいて食べる

預金がたまると社員持株制度に移行します。こだけです。人間の貯蓄というのは余剰の資産・れも多くの会社でおやりになっていると思いま

資金を溜めて、それを発展的に活用して、そこす。そのたまったお金をＹＫＫの株式に転換す

善 の 巡 環企業発展（“自作農”）“
貯収入
蓄” 社員の 増
収入
社
内
預
金
制
度
社
員
持
ち
株
制
度

納税増大
保証金金利
による分戻し

賃金等
改
善
配 当

“知恵と努力”
利益
増大

内部留保
社内
預金

社員
株式
保有

資 金

垂直
統合
積極的
生産設備
投 資

“利益 三分配”
銀行融資
#
活用

工夫・改善

コスト
ダウン

品 質
改 革

社会的貢献

4

生産販売
拡大

#
価格抑制

需要
拡 大 ＋ 創造シェア

“基盤 整備”

設備メーカー
の発展

ユーザーの
利益拡大

“社員 = 株主”
善の巡環

銀行活用

設備の進歩

材料の進歩

材料メーカー
の発展

社
会
的
貢
献
の
拡
大

る、そういうことをかなり意識的にしっかりと創業者はおやりになった。

と思います。
今、ＹＫＫの株式は現在の従業員と経営者、元従業員・経営者の方々、全部合わせると３分

１－２

社員＝株主

の２以上、それに代理店等の協力企業も含める

実はこの原点には、“社員＝株主”という第２と８割くらいになると思います。100％完全ではの基本原理があります。これは、ただ制度としありませんけれども、株式の大半がＹＫＫグルて社内預金制度や社員持株制度があるというだ

ープで仕事をしている人達が持っている、あるけではなく、吉田忠雄創業者が、企業の株主といは仕事をしていた人達が持っている、そうい

いうのは本来従業員であるべきだという理念、う状態を現在でも実現しているわけです。

哲学をお持ちだったのです。単にお金が必要だから給料天引きで会社が保管して使わせてほし

１－３

基盤整備

いという話ではありません。ここが大事なんで（垂直統合で積極的設備投資）す。４つの基本原理の第１は「貯蓄ということ

そうやって集まった資金でＹＫＫは積極的なは人間の大事な美徳であり、知恵なんだ」とい

設備投資を行ってきました。その結果、コスト

うことでした。しかし、制度がないと、人はつダウンと品質の改革が行われました。“基盤整

いつい使ってしまう。だから、これを給料天引備”と創業者が言っていたものです。積極的にきで預金しましょう。そして、それがたまった

生産設備投資をして、設備面から良い品質の製ら株式にする。それは「企業の株主は本来は従品が安いコストでできる基盤を、いつでもたゆ

業員であるべき」という理念、哲学に基づくもまず前進々々で作っていくのです。その中核とのです。それは今、普通の会社が上場すると、なるのがさっき申し上げた工機技術本部という自分はその会社に行ったこともない、額に汗しことになります。

て働いたこともない、株式をお金を出して買っそれを「垂直統合」でやる。つまり、外からただけの株主が、自分は何もそのために貢献し買った設備ではなく、製品の品質やコストに関ていないのに、社員が額に汗して働いて生んだ係する重要な設備は極力社内で設計開発して作付加価値の一部を配当として貰えるわけです。

っていくのです。ミシンなど一般的なもので外これはもちろん合法的なことだけれども、本来から買うものもあるのですが、重要な設備はな

望ましい姿ではないというのが創業者のお考えるべく社内で開発し作っていく。さらに、外かだったと思います。

ら購入する材料についても品質改革等の面で工

それでは何が理想かというと、それは経営者夫しようと思うと、できるだけ上流まで手を伸と従業員が株主であるということです。そこでばして自分たちで良い材料を開発、工夫してい生まれた成果は、一部税金として取られてしま

こうとします。そういうところまで垂直統合をうけれども、残った成果物はその成果を生み出徹底して、手を伸ばしていくというのがＹＫＫした経営者と従業員が分けるのが一番理想だとの基本姿勢です。これはとてもお金のかかる方いう哲学なのです。その哲学の基に社員持株制

針ですが、ＹＫＫはこれを長年やってきました。

度が設けられ、従業員の株式保有が増えてきているわけです。こういう会社は多分ほかにない
5

１－４

知恵と努力

それも、ただお金を使って新しいものを入れればいいというのではありません。そこで創業ら頑張ってもシェアは 100％以上にはなりませんから、90％を超えると、そこから先はなかな
か成長が難しいわけです。

者が強調したのが第３の基本原理“知恵と努力”です。お金を使ってただ新しいものを入れるの

そこでどうやって成長してきたかというと、ではなく、どうすればもっと良いものになるか、需要創造です。今までジッパーを使っていなか

どうすればもっとお客さんに喜んでもらえるもったところにジッパーを使ってもらうようにすのになるか、どうすれば同じものがもっと安くる。今までボタンでとめていたもの、紐で閉じ作れるかということを、絶えず知恵を働かせ工ていたものをジッパーにしましょうというわけ

夫してやっていく、ここが人間として大事な仕です。昔はそうですよね、私も小学校、中学校

事のあり方なんだという哲学です。知恵を働かの頃までのズボンはボタンで前を閉めていた覚

せながら垂直統合で積極的な生産設備投資をや

えがあります。そのうち気がついたら、高校生ってきたことが、ＹＫＫグループの発展の背骨くらいですかね、このズボンの前閉めがボタンだったと私は思います。

でなくジッパー、いわゆるチャックと昔言ってコストダウンしたものを同じ値段で売っていいたものに替わった。それから、米の袋とかプれば当然利益が上がります。また、材料や電力

ラスチック原料の袋とか、昔は紐で縛っていたなどいろいろなものの値段が上がっても、値段

ものがジッパーになりました。家具のカバーなを上げないでお客さんに提供できます。そうす

どもホックどめしていたものがジッパーに替わると、品質が良くなって、値段があまり上がらる。カバンもそうですね、金具で閉めたりベルないので、結果的に競争業者に勝って、同じ市

トで閉めていたものが、今ではジッパーが主流場の中でＹＫＫのシェアが上がります。ご承知になったというあんばいです。これまで他のものように、中心事業であるファスニングの分野

のでとめていたものをジッパーに替えていくと

では、国内市場に関してはほぼ 100％に近いシ

新たな市場が生まれる。そこは誰も手を出してェアをもう何十年も前に実現したわけです。

いないとすれば、
全部ＹＫＫのビジネスになる。

先程申し上げたように、
全世界 71 カ国／地域

そうすると結果的にトータルシェアが上がるし、で事業を展開し、間接的な販売も含めると百何市場を作るから成長していく余地が生まれてく十カ国／地域で売っています。しかし、そういる。あとは国境を越えて国際化して成長していう現在でも、建材・窓を含めて年間売上高 6,000

くしかない。そういうふうにＹＫＫは成長して億円の会社です。その内の半分以上は窓・建材きたわけです。

の売上げです。ファスニング事業の売上高は２千数百億円、これで世界の 40％くらいを占めている。
国内はその３分の１くらい。そうすると、
日本のジッパー市場というのは今でもせいぜい数百億円なんです。以前はもっと小さな市場でした。そういう小さな市場。小さな市場の巨人になった会社が成長していこうと思うと、いく6１－５

いくつもの好循環（循環１）社員へ配当として利益還元（循環２）設備投資へ還元でコストダウンと品質改革

コストダウンで利益が増える、量的に成長し内部留保は当然、内部資金、自己資金となっていくと生産販売が拡大し、また利益が増える。

て、これが生産設備投資に再投入され、またコ利益から当然税金を払って、配当を払って、残ストダウンと品質改革を呼んで、次の生産販売

った分は内部留保して再投資に回す、それから拡大につながり、またそこに好循環が生まれてその利益を背景にして賃金も改善する。

くるわけです。

ここで、先程申し上げた社員持株という形で、積極的に設備投資をするというのは、社内で社員が給料、ボーナスの一部を貯蓄し、株式に作る生産設備だけではありません。当初は外か替えて、自分たちが株主になっていますから、ら買う設備も多かった。例えば務歯（ムシ）と会社の利益が上がれば、もちろん給料も増える

いうジッパーエレメントを布地に植え付けてチわけですが、配当面からも収入増につながってャックにしていく工程では、糸を紡いで織機できます。善の巡環というのは良いことがぐるぐ

生地にして、それに植え付けるためにミシンもる回って戻ってくるということですが、そのう使う。ミシンのような機械は今でも外から買っちの１つの大きな循環が、こうやって上がったていますし、当然昔はもっと外から買ってくる

利益の一部が株主でもある従業員に配当という設備も多かったわけです。つまりＹＫＫが積極

形で還元されてくるというところにあるわけで的に生産設備投資をしていくと、設備メーカーす。

の発展にもつながって設備の進歩が進む。設備

それから、“社員＝株主”ですが、創業者のが進歩しますと、積極的に生産設備投資をして吉田忠雄さんはこれを自作農とも表現しておらいるＹＫＫは、競合よりも設備面でもう一歩先れました。小作じゃなくて自作だと。ＹＫＫのを行くことができる。いつでも最新の、ハイス

従業員は従業員であり株主である。これは農業ピードで、精度の良い機械で、仕上がりの良いでいうと地主に雇われた小作人ではなく、自分製品を不良ロスも少なく作れるようになる。そたちの畑を自分たちで耕している自作農と同じ

ういう進歩を、競合以上に早く享受できるようだというのです。自分たちが働いている自分たになるので、ここにまた新たな好循環が回るよちの会社、そういう意識を持った従業員、これうになるわけです。

は農業で言えば自作農、だから、一層、知恵と生産販売を拡大しますと、設備だけではなく努力で、工夫して利益を生むのだと言うのです。

材料メーカーの発展にもつながる。それがまたまた、自分たちの利益を通じて収入に還元して材料の進歩につながって、ＹＫＫのコストダウ

くるという意味でのやる気が、小作的な従業員

ンと品質改革につながってくる。ここにもまたの場合よりも持ちやすくなるんだというのが創別の好循環が生まれてきます。

業者の考えの１つでした。利益増大、配当、そして、社員の収入増のためには、従業員が株主第４の原理は“利益三分配”という考え方でであるという条件が加わってくるわけです。ます。事業を通じて得た利益はまず、先程申し上た、利益が増えると当然、納税が増えて、社会

げたように従業員に還元する。また、材料メーにも貢献します。

カーと設備メーカーにも間接的に還元する。つ7

まり、どんどん積極的に設備投資をする、ある販売取引保証金に年間50％という非常に高い金

いは良い材料を開発してもらい、どんどん生産利が与えられる。これは一見法外な金利のよう拡大して利益を還元していく。内部留保した利に思えるけれど、実は世間一般には販売奨励金、益はこうして再投資されて材料メーカーや設備

平たく言えばバックマージンやリベートというメーカーにも行くけれども、製品の品質向上やたぐいのものが、形を変えたものと言ってもい

原価低減を通じてお客さんのメリットにもなりいでしょう。

ます。そして、当時もう１つ大事な三分配の対

しかし、その過程で先程申し上げた銀行と代象だったのは、主に販売面で協力してくれる代理店さんとＹＫＫとの間のお金の流れ全体の結理店でした。

果として、代理店さんもＹＫＫ本体も運転資本の幅が広くなった。そのゆとりが出た運転資本（循環３）代理店への還元で販売拡大

で代理店さんには、多品種化してくるジッパー

代理店さんへ利益還元をするのに、当時は、の商品在庫を手厚く持ってもらったのです。そいわゆるバックマージン、販売奨励金などで支うしますとお客さんに対して、いろいろな好み

払うのが一般的なやり方でした。創業者は、こに合った品揃えができるので、お客さんの新しの点についても随分賢いことをやられたようで

い要望に速いスピードで応えることができた。

す。ただご苦労さんと言って売上げの多いとこ

この色、この長さで何本ほしいと注文があれば、ろに販売奨励金を払うのではなく、ここにちょ

すぐに在庫から売れるようになる。そうすると

っと込み入った仕組みを使います。一言で言うまた販売が伸びる、注文が伸びる。そうするとと、販売奨励金を払うのではなく、利益還元を売上が増えますから、実質販売奨励金の金額もする前提条件として、まず取引保証金を積んで増える。それがまた積立金になる。という形でもらったのです。一見逆に思えるのですが、だ

ちょっと複雑なんですが、結果として、この仕いたい１カ月分の売上相当の取引保証金を代理組みを利用することによって、つまり、インセ

店さんに積んでもらう。その保証金に対して１

ンティブとしてのリベートだけでなく、そうい

年間で50％というような高い金利を付けた。そう仕組みを通じて利益の還元をすることによっうすると、300万円が１年後に450万円の積立て、代理店さんもＹＫＫ本体も運転資本にゆと金になる、そういう利益還元の方式をとったのりができ、そしてお客さんに短納期でいろいろです。

な種類のものを売りやすくなるという形で、事実は銀行も絡んで、システム全体はもう少し業の拡大が実現したのです。

複雑なものでした。代理店さんには取引保証金

結果的に、代理店さんも繁栄し、ＹＫＫも繁の半分相当額を銀行の定期預金にしてもらう。

栄し、それから銀行も定期預金が増えるばかり

その代わりに、ＹＫＫに預ける取引保証金は全でなく、ＹＫＫと代理店さんの発展のための融額銀行が融資する。一方、ＹＫＫも代理店さん

資ビジネスが広がった。こういう関係者皆がウから受け取った保証金の半分を定期預金にしたィン・ウィンと言いますか、関係者皆にとってのです。代理店さんと銀行とＹＫＫの間で行わ

プラスになるような良い循環がうまく回り続けれるお金の動きの結果、ここにまた重要な好循たというのが、特に初期のＹＫＫの発展におい環が生まれました。代理店さんは自分の積んだては非常に大きな要素だったと私は考えており

8

１－７ 「善の巡環」の経済的意味ます。
こうした好循環によって生産販売が拡大しま

冒頭で触れた「他人の利益を図らずして自らした。その過程でＹＫＫも代理店さんも銀行をの繁栄はない」自分たちだけが良ければいいと活用した。銀行もそういう形で大きなメリット

いうのではなく、顧客、従業員、代理店さん、を得たので、次にＹＫＫ本体が運転資本でなく設備メーカー、材料メーカー、さらに広げると生産設備などの固定投資をする時の融資も、Ｙ銀行にも良いようにバランスよく活動していく

ＫＫさんならばＯＫですよということになった。

と、結局それが自分のところに返ってくる、そ出資ではなく、融資としての資金提供を良い条

ういう良い循環が回るような仕組みをうまく機件でしてくれたのです。その結果、株式を上場能させてきたのです。私は、善の巡環という考しなくても資金が集まって次の生産設備投資がえには、そういう実質経済的な意味が備わってできた、研究開発ができた、こういった重要ないたと思うわけです。

循環がここで回ったのです。

主に、ＹＫＫの当初からのメイン事業である
ファスニング事業の発展でどう回ってきたかと

１－６

利益三分配

いうことを通じてご説明しましたが、こうして先程来申し上げた過程を通して、製品の品質得られた利益と生産販売の拡大を基礎にして、が良くなる、あるいはコストダウンを通じて値ＹＫＫグループ全体が発展をしてきたと言って段があまり上がらないということを通じて、ユよろしいかと思います。

ーザーにとっての利益も増大します。これが“利益三分配”の基本的な考え方です。
もう一度復習的に言うと、上がった利益が賃金と配当を通じて、従業員に還元される。それから先程申し上げた仕組みを通じて、保証金金
利による分戻しという形で代理店さんに還元したことにより、代理店さんとＹＫＫ両方にとって重要な生産販売が拡大した。さらに内部留保された資金が積極的な生産設備投資を通じて基盤整備に回り、それがコストダウンと品質改善につながり、それを通じてお客さんの利益になる。そして、生産・販売の拡大や積極的な設備投資を通じて、材料メーカーや設備メーカーの発展にもつながった。

9２．

得られる示唆ＹＫＫはこうやってきた、だから、みなさん

良い人材がいて、売上げが伸び利益も上がるもそうやったら良いですよと申し上げたいわけと資金力も生まれるという会社は、設備更新にではありません。時代背景も違うし、おつくりしても、品質を良くするためや新しい製品をうになっているものも違うし、経営者の考え方もまく立ち上げるために必要な設備は思いきって違うでしょう。ＹＫＫが社内預金をやったら、買うでしょう。研究開発、技術開発についても、

うちもしなきゃ、株主制度をやったからうちもこれから先、５年、10 年の発展のために大事だ

やらなきゃ、販売店さんへの利益還元というのなと思ったら、積極的にやれと言えるわけです。

は取引保証金の利子で、銀行に定期預金を作っ

そこから新技術が生まれ、良い設備は不良率て、という方式がいいからやりなさいというこを低減し、生産性も上がり、良いものができる。

とを申し上げているのではありません。
しかし、そうするとまた、競争メーカーより先に新しいＹＫＫがこの善の巡環という理念をベースとしより魅力的な製品が出る、お客さんが喜んで買て、先程少し詳しくお話を申し上げたような好ってくれる、他のメーカーから買うのをやめて循環を回しながらやってきた過程の中に、やはわが社のものにスイッチしてくれる、その結果

り、ある種の普遍的な原理原則というものが含

またシェアが上がる、場合によっては新しいア

まれているはずだと思います。そこのところをプリケーションの市場が広がる、売れる、儲か抽出して、その中から参考になる点をご自分のる、またお金の余裕が出てくる。こういう良い

お仕事に反映できるようにお考えいただければ循環が回っていると、経営者がそんなに苦労を幸いだと考えてお話申し上げているわけです。

しなくても、結構順調に発展する。

そういう観点からＹＫＫの「善の巡環」経営

しかし、逆に悪循環といいますか、お金がなが我々に示唆する普遍的なエッセンスとは何ない、工場へ行くと不良が出ている、お客さんかのかということについてお話します。

らまたクレームが返ってくる、ペナルティーを払わされる、昔はお得意さんの６割をやらせて

２－１「好循環」を回す、促す

もらっていたのが、今はコンペティターが６割

第１の示唆は、先程から何度も申し上げていになり、うちの取り分は４割になっている、まる「好循環を回す」という概念だと思います。

た減らされるかもしれない。そういう状況で、何事も好循環が回ると万事がうまくいきやすい、

本当は設備を更新して不良を減らしてクレーム

逆に言うと好循環が回らない、あるいは悪循環

をなくさなくてはいけないんだけれども、そのになっていると、何をやってもうまくいかない

設備を買うために、例えば 3,000 万円かかるかものです。例えば、この数年間、あのトヨタでらもう１年我慢をするかとなってしまう。そうすら、いろいろな環境条件の中で随分様々な苦すると、また不良が出る、クレームが続く、お悩を経験したようですが、ここへ来て急速な回

客さんから怒られる、シェアが減る、ペナルテ復を実現しました。困難な状況の中でも、そのィーがくる。こういう悪循環がまた回ることに底流では好循環の波を消えずに温存しながら回なり、そこから脱却することは一層難しくなる。

してきたんだと思います。

いろいろ考えて、本当に胃が痛くなるような努10得られる示唆 ＝ 広く通用する原則＃１ 「好循環」を回す、促す＃２ 経営者の信念から生まれた方針

自 信
＋
誇 り

万事が
うまくいきやすい

人 材
＋

やる気

ブレない （ ＋ ＊フェアネス ）公正＃３ ビジネスモデル との適合
＊社内預金
＊社員持ち株

自己資金
調 達

非上場を維持しながら成長（品質で差別化）

＊価格抑制
＊品質改革

国際展開
生産能力拡充シェア拡大

新用途を開拓＊技術進歩（機械、材料）の積極的活用力をして、１日 10 時間 12 時間働いても、状況いきやすくなる。そして、うまくいき始めると、が好転しないというような事態にも陥ったりす

経営者だけでなく、一般従業員の方々も自信をるわけです。

持つ、誇りが出てくる。そうするとそういうととにかく良い循環、好循環が回っている組織

ころには人材が集まるし、人材が育ちやすくなと、悪循環になっている組織とでは経営者が使るし、人材がやる気を持って働き、部門間の協うエネルギーも違うし苦労も違うわけです。良力も始まる。

い循環が回っているように努めるということは、悪循環でうまくいかなくなると必ず製造と営どの企業でも経営者の非常に大事な仕事だと思業の仲が悪くなります。それから部長さん課長います。ですから、営業部門と製造部門の関係

さんと一般従業員との間の人間関係がギクシャでも、あるいは部長と課長の関係でも、従業員クしてくる。そうするとまた、うまくいかないと経営者の関係でも、労働組合がおありのとこから結局、悪循環で階層間の人間関係とか部門

ろは労組と経営陣の関係でも、お客さんとの関間の関係とかがギクシャクして、また結局良く係でも、いくつもの良い循環が回るように良いない結果になっていって悪循環が始まる。それ

循環の種を蒔いて歩く、そしてどこかで何か悪を潰すのが経営者の仕事だと思います。上手く循環が起きているなと思ったならば、それがあいくと、従業員に自信、誇りが生まれ、人材がまり大きくならないうちに潰す、これは経営者

育ち、やる気が出てと、そういうところには良

ご自身のためにも大事な仕事だと思います。

い人材が来るし、育つし、人が辞めていかない。

好循環を回す、悪循環は潰す。好循環が社内

そういう良い循環が起こるように促すのです。

のあちこちで回りながらお互いに共振して、上好循環が「善の巡環」の１つの根本的な概念

手く回り始めると万事がうまくいきやすいから、であるというのは、この好循環を回すというこ

経営者はそんなに苦労しなくても万事がうまくとを強調していくことだと思います。
11

２－２

経営者の信念から生まれた方針２－３

ビジネスモデルとの適合

３番目の示唆は、もう少し具体的に今日の話

２番目の示唆は、「経営者の信念から生まれたの中で強調したい点です。良い理念、美しい理

方針」という点です。先程申し上げたように、

念、立派な理念で経営すれば必ず成功するかと貯蓄制度にしても社員持株制にしても、こうやいうとそうはいかない、世の中そんなに甘くなって従業員の働いた中から金を取り上げて資金いわけです。自社のビジネスモデルとの適合、繰りに使うんだという計算で生まれたのではな

ＹＫＫがどうやって発展していく必要性がある

く、従業員が本来株主であるべきだという信念、のかという必要性と、この理念から生まれた方そういうところから生まれてきている。
だから、針とがうまくマッチするように適合しなくては経営行動がぶれない。計算づくで立てた方針はいけない。そうしないと考えは立派で美しいけ

いろんな逆境や大きな外圧が来たりするとぶれ

れど、実際にはうまくいかないねという話になるんです。

ってしまうわけです。

２代目である吉田忠裕現会長が、数年前に、この「善の巡環」というＹＫＫ精神を経営理念(１) 非上場を維持しながら成長という形で近代化した時、「公正」、フェアネスＹＫＫの場合、そこがどういうふうに適合しという要素をつけ加えました。グローバル化したかということを先程の話の中から抽出すると、たＹＫＫグループとぴったりする要素ですが、１つのポイントは非上場で企業成長を実現した

フェアにやらなければならないという価値観を点です。株式を上場せず非上場を維持しながら、導入したわけです。これもやはり経営者の信念

とても金がかかる垂直統合の設備投資を積極的から生まれたものなので、経営環境が変わってにやる方針を続けてきた。そのためには自己資もぶれない方針になっている。それがまた社員

金調達という点が当然キーワードになるわけでの自信と誇りにつながってくる、
そして、
人材、

す。

やる気につながっていくのです。このことが２番目の示唆だと思います。

その自己資金調達の一番の柱は、社内預金と社員持株制を通して社員自身が資金を提供してくれたことです。それに加えて、代理店への利益還元もバックマージンという形でお金を渡すのではなく取引保証金という形で資金を提供し経営理念「更なる CORPORATE VALUE を求めて」てもらい、それに５割の金利を付けるという方法を採用した。銀行もからんで、それをもうひと回り大きくした。こういう方法を組み合わせて自己資金を調達し、上場しないでも設備投資を積極的にやってきた。そうして生産能力の拡充を実現した。そして、その後は国際展開です。
71 カ国／地域に事業展開するにはお金がかかるわけですが、それを自己調達資金でやってきた。

12

非上場を維持しながら成長をしてきたから、ね。私と年代が変わらない方々も結構いらっし

ぶれないで済むんです。上場して銀行が５％持ゃるようですが、昔、ボタンから前開きのジッっているとか、株式市場で買い集めたカリフォ

パーに変わった頃、よく、ズボンを買って２、ルニア年金基金のような青い目をした投資家た

３回クリーニングに出してアイロンをかけたらちが 20％握ってしまったりすると、もっと配当

上がりにくくなったり、無理して上げたら下か

しろとか、そういうことをやってはいけないとら開いてきて閉まらなくなり、どうしたものかか、研究開発費を少し落とせとか、というようと、恥ずかしくて学校から帰ってきてしまったなことを口出ししてくるわけです。最近も、ソというような経験をした方もいらっしゃると思

ニーに、エンタテインメントを分社して別事業います。私は２、３度そういう経験を高校時代にしろとかいうようなことを海外の機関投資家にしました。大学生になって自分でズボンを買が言ってきています。上場して株式がそういうう頃になると、こういう形でＹＫＫさんとつな

人達のところに渡るからですよね。ＹＫＫの場

がりができるとは夢にも思いませんでしたが、合、非上場でいるから経営者の信念・理念とい当時から自分でズボンを買う時になったら、色うものがぶれずに守り切れるわけです。

とか形とかを見た上で、必ずＹＫＫのチャックが付いているかどうかを確認して買っていまし(２) 理念に公正をプラスして国際展開た。経験則でＹＫＫのマークが付いたものはパ

もう一方で国際展開すると、日本と文化が違ンクしないと分かっていました。パンクした経

うところで事業を行うことになる。ヨーロッパ

験がないんです。ＹＫＫでないものを買うと何でもアメリカでも違います。そういうところで回かに１回、２、３度クリーニングに出してア

一番普遍的な基本概念は何かというと、公正、イロンをかけられたら、そういうことが起きてフェアであるということです。それを新しい理しまう。そういう品質、特に耐久性、信頼性の念の進化に付け加えたあたりも、ＹＫＫのビジ

面で差別化をしたというのが、ＹＫＫの成長のネスモデルに合った経営行動だと思います。ジ

原点だったと思います。そしてシェアが拡大しッパーというマーケットサイズの小さい市場でました。

巨人になり、さらに成長しようとすると、ジッパーの用途範囲を広げながら、なおかつ国際展(４) 新用途を開拓

開しなくてはならなかった。経営理念に「公正」

それから新用途の開拓ですね。先程も少し触という要素をつけ加えたことも、そういうビジれたように、ズボンでいうとボタンだったもの

ネスモデルと適合しているわけです。

がジッパーになる、鞄でもベルトや金具だったものが、ジッパーがたくさん使われるようにな(３) 品質で差別化る。財布、昔のがま口ですね、これも今はジッ

それから技術進歩する生産設備を積極的に更パーで開閉するものが随分増えています。家具

新して品質改革を進め、価格面では値上げできも、大きいホックで外側のカバーをとめていた

る状況にあってもなるべくしない。これらは、ものがジッパーになりました。米袋やプラスチ

当初の頃はシェアを拡大して成長するところでック原料の袋の分野も同様でした。宇宙服のジ効きました。特に品質信頼性面での差別化です

ッパーもＹＫＫが作っていますけれど、漁網用13であるとか、様々な新しいアプリケーションはないかという単なる思いつきではなく、家具に耐久性、耐圧性、防水性など、それまでのジッも耐えられるように、自動車の座席シートにも、パーではなかった新しい機能・性能を付加する、宇宙服にも使えるようなジッパーを開発するたあるいは作り上げたものを染められるようにす

めに弛まぬ努力を積み重ねてきたわけです。こるというようなことを実現して初めて適用範囲

れだけの気圧の差にも耐えられるように、このが広がったわけです。それは簡単にはできない

防水性もクリアして、またテントに使うといっですよ。

たら、これだけの力に耐えられるサイズ・材質・それを実現するためには、それを作るための強度のものをというように、目標を定めて技術

機械の工夫をしなければならないし、大丈夫なを開発し、新用途を開拓してきたわけです。そ

材料の工夫をしなければいけない。それからものためには、製品の設計だけでなく、製造設備

っと先へ行こうとすると、エレメントを植え付も開発して作らなければならない、材料も工夫

ける布地まで自分で作ってみる、糸まで自分でしなくてはならない、そういうことを積み上げ

撚る、そこまでいって初めて実現できるわけでてきたのです。

す。だから、競争メーカーが「あれいいね、う

そこでＹＫＫの場合には、垂直統合が重要なちもやってみようか」と思ってもできない。Ｙ

役割を果たしてきたわけです。しかし、どのビＫＫの工機技術本部が作った設備がないと作れ

ジネスも垂直統合した方が良いと申し上げていない。ちょっと良いものが出るとすぐマネされるわけではありません。ＹＫＫの発展にはこれるといいますが、
ＹＫＫの部品は「あれいいね、がポイントだった。私が申し上げたいのは、自うちもやろう」という競合メーカーがやっても社の成長に必要なビジネスモデルと適合した方すぐにはできない。多分、２、３年かけてもで針を選ぶ。しかもそれは理念に裏付けられたもきないものが多い。ＹＫＫ自身が作った設備がのであるべきである。この調和が大事だという

ないとできないんです。

ことを申し上げているわけです。個々の政策はこのようなものがどんどん増えるので、新しそれぞれの企業ごとに違っていいわけです。Ｙ

く利用用途が広がったところのシェアはほとん

ＫＫの場合は、新市場を創造してその部分をどＹＫＫが全部持っていってしまう。そうする

100％占有する。結果的にそれがトータル市場のと市場が広がり、もう一度割り算すると、国内シェア拡大につながり、さらに国際企業としてのシェアにしてもグローバルのシェアにしても、成長するというのがＹＫＫの成長アプローチだ

ＹＫＫのシェアはさらに上がっていくというこったわけです。
「善の巡環」という経営理念からとを繰り返してきたわけです。建材・窓の分野

何を抽出できるかという点を整理すると、広くではまだまだそこまでは行っていないんですが、通用する原則としてはこの３つ、「好循環を回す、

しかし、これから起こるでしょう。そのために促す」「経営者の信念から生まれた方針」「ビジＹＫＫの工機技術本部が頑張っているわけです。

ネスモデルとの適合」だと、考えるわけであり

そういうふうに、ＹＫＫは新用途を開拓しながら成長してきた、その背景には先程申し上げ
た垂直統合政策があったんです。これにもジッパーが使えるんじゃないか、やってみようでは
14

ます。

３．

まとめ

ＹＫＫの発展＜経営理念＞

善の巡環

自 信
＋
誇 り

人 材
＋

やる気

ビジネスモデル
との適合性

信
念
・
価
値
観

経
済
合
理
性

+

需要創造
（市場開拓）
市場競争力
自己資金
調達力

これからの時代の統合の知恵

経営者に求められる資質

最後にまとめ的な話を申し上げます。要するですが、それが昔はよく起きたわけです。だかに「善の巡環」とは何なのかと言いますと、一らそこを、ＹＫＫのは違うぞと、ここが一番信

面では経営者の本音、心の底から出てきた信頼性が高いぞという差別化をしたら、お客がＹ念・価値観だということ。計算づくのしたたか

ＫＫの製品が付いたものを選ぶようになった。

さではなく、信念・価値観に裏付けられたもの

当然、ズボンメーカー、服メーカーもそれが分なのです。そして、もう一つの面は経済合理性かるわけです。そうすると、他社の製品ではなです。経済合理性とは何かというと、わが社のくて、ＹＫＫのジッパーを仕入れて部品に使っこのビジネスは、この経営環境、この市場でどてくれるようになる。
これが経済合理性ですね。

うすれば強く伸びていけるのか、利益を出せる

当初ＹＫＫはそこにポイントを絞ったわけです。

のか、そういうビジネスモデルを実現する方針

そして、株式上場はせず、自己調達資金で金です。この信念とビジネスモデルの２つが両立のかかる成長を実行していった。その過程で、し、適合する必要があります。

社内預金や社員持株制をかなり徹底してやった

ＹＫＫの場合、この経済合理性要因が何だっことが重要な役割を果たした。ただしそれは、たかというと、
まず需要創造、市場開拓でした。

経営者の信念・価値観、本来株主は従業員であ

今までボタンや紐などを使っていたものを、どることが望ましいんだという理念に裏付けられ

うやってジッパーに取り替えられるか。
さらに、たものだったのです。この２つが統合されていそこで競争に勝ってシェアを拡大することです

るからぶれることもなく、それがＹＫＫの成長ね。競争にどう勝つかを考える基本は、お客さに必要なビジネスモデルと符合したことが長期

んが何が不満で何を求めているかを理解するこ

持続的な成長につながった。この点が私の一番とです。先程申し上げたように、前のチャック

強調したかったところです。

が閉まらなくなったら男性にとって大変なこと

こういう好循環がうまく回り始めると、社員
15

が自信や誇りを持ちやすいし、そうすると人材いくかというところが、難しいけれども、ますが集まり、辞めてもいかない、育ちやすく、育ます大事な世の中になっていくと思います。特った人材がやる気をもって頑張る、工夫努力をにこれからは環境問題や企業の社会的責任などするようになる。そうするとそれがまた、経済

いろいろ複雑な要求が高まってきます。そうす

合理性と信念・価値観との符合をさらにうまくるとますますこの調和が大事な時代になってき回すように作用する。もちろん、ＹＫＫだってます。

3 万 9,000 人からの従業員がいて、国内だけでとても難しいことです。とても難しいことだも 1 万 8,000 人となるといろいろな人がいるし、から、経営者が必要なんです。とても難しい仕

皆が仲良く喧嘩もしないというわけにはいかな事をやるのが経営者だから、経営者は一般従業いでしょう。中にはあいつとは酒を飲みたくな員より高い給料を貰って、良い部屋にいて、秘いという人もいるとは思うけれど、トータルと書がいて、本当のトップになったら、公用車もして見れば、やはり良い人材が多い、やる気のあってというのが許されるわけです。難しい仕ある人が多い、育つ人が多い、自信を持ってい事をちゃんとやってのけるから、そういう厚遇る、誇りを持っている社員が、他の平均的な企も受けていいしやりがいもある良い仕事なのだ

業より圧倒的に多い。そして人材が集まってくと考えて下さい。今日お集まりの方々は皆さん

るし、辞めていかない。そういう循環がかなり経営者ですが、この難しいお仕事に誠意をもっうまく回ってきているということがＹＫＫグルて取り組んでいくと経営者としての皆さんご自ープの成長を支えてきたのだと思います。

身の人生もきっと素晴らしい、充実感のある満

この信念・価値観と経済合理性の２つを統合

足のいく人生になっていくと思います。そういする知恵は、私はこれからの時代の経営者に求う意味で、経営者というのはとても恵まれた仕められる重要な資質だと思います。これは、企事だと思います。ぜひ、そういう良いお仕事を業の大小を問わず、業種を問わず普通のことでしながら、経営者としての良い人生をお続けいす。何故かというと、今頃の若い人達は、いろただき、皆さんの会社も発展していただくよういろ問題のある人もいるけれど、やはり優れた祈念いたしまして私の話を終えたいと思います。

若い人材ほど、尊敬でき、誇りを持って働ける

ご清聴ありがとうございました。

ところで仕事をしたい、そうじゃない企業はいくら高給をくれるといっても辞めて他のところに移るという傾向があります。そういうプライ
ドを持たせてくれるところじゃないと、その人も育たない。一所懸命働き、自分が良い仕事をしながら成長していくためには、経済合理性だ
けでなく、うちの経営者は信念・価値観から本気でそうすべきだと考えているんだなと信頼できることを求めます。しかもそれがちゃんと経済合理性にも合っているという経営にしていく必要があります。この調和をどうやってとって16

座 談 会株式会社 水戸理化ガラス 代表取締役社長

平沼博氏

ＹＫＫ株式会社 社外取締役、中部大学 副学長

小野桂之介氏株式会社 インテック 代表取締役最高責任者

中尾 哲雄氏[進行役] (一社)富山県経営者協会 会長

稲垣 晴彦氏（北陸ｺｶ･ｺｰﾗﾎﾞﾄﾘﾝｸﾞ株式会社稲垣

代表取締役社長）

小野先生から『ＹＫＫの経営理念「善のランドで買ったシャツもありました。というこ巡環」から得られる示唆』と題しまして、ＹＫとで本当に世界でＹＫＫさんの製品というもの

Ｋさんの企業理念である「善の巡環」についてが一般的に流布しているし、その 13 個でそれ以ご紹介をいただきました。

外のジッパーはございませんでしたので、そのこの総会の講演として、企業の持つ理念をいかに現場の経営につなげていくかということの時には私の身の周りは 100％ＹＫＫさんでありました。

中で、一番私の頭の中にあったのは、富山を代

そして、実は 25 年くらい前でしょうか、私は表する企業であるＹＫＫさんで、実は吉田会長

当時勤めていた会社で教育訓練を担当していたに私は直接、お願いに参りました。吉田会長は、時に、ＹＫＫさんを訪問させていただき、その「善の巡環」については小野先生に語らせたら時に初めてＹＫＫさんの「善の巡環」、あるいは最高の適任者なんだということで、小野先生に

ＹＫＫさんの企業理念について勉強させていた

大変お忙しい中、お時間を作っていただいたとだきました。やはり一番ビックリしたのは、先いう経緯でございます。

程、先生もおっしゃっていましたけれども、垂ＹＫＫさんについては、今のお話を含めて少直統合といいますよりは、先ず最初に創業者がし私も考えるところをお話させていただきます

ジッパーをお作りになった時に、アメリカからが、つい２週間前くらいでしょうか、私の趣味

機械を輸入されて作ったんだけれども、良いジである渓流釣りに行きました時に、息子たちにッパーができない、だから、その機械を今度は置いていかれて暇になったので、自分が身につお作りになった。

けているものでＹＫＫ製はいくつあるかなと数

我々は経営理念と言いながら、どうも自分た

えてみました。
なんと 13 個のジッパーが私の身ちにできる範囲で最善の努力はするのですが、の周りにございました。その中にはニュージー

ＹＫＫさんのように、人にとって本当に良いジ
17

ッパーを作るために相手を変えてまで理想を実

北陸コカ・コーラボトリング

現していく、それだけでは駄目であれば、自分にできる範囲をどう拡大していくのかというと稲垣

私が北陸コカ・コーラに入社して 20 年以ころになかなか至らないと思います。自分ので上、経営にあたって十数年経ちました。ここ 20

きる範囲だけで最善の努力をしましたというふ

年間、ずっと言い続けていることがございます。

うになってしまいがちな中で、そういう本当に

それは北陸コカ・コーラグループが大切にして執念と言いますか、自分の考え方、あるいは理いる３つのもの、これは私がこの３つのものは念というものを実現されるために徹底してやっ

絶対大切だから大事にしてこようねと常に言っていかれた会社というのは、本当に私にとってております。

は衝撃的でありました。
そして今、改めて、先生からもお話がござい北陸コカ・コーラグループで大切にしている３つのもの

ましたけれども、やはり好循環を作り上げていくために、自分が何をしなければいけないのか、
あるいは会社として何をしなければならないの・社会に提供する価値‥リフレッシュメントの質と量を高めていく

・お客様‥お客様に楽しんでいただいたり、喜んでいただくことかということが、ＹＫＫさんの精神の基盤の中に埋め込まれているんだなということが分かっ

・仲間‥製品に携わる全ての仲間を大切にする⇒その中でも社員が大切たような気がいたします。
今日はあとお二方、平沼社長さん、中尾最高経営責任者（ＣＥＯ）から、それぞれの企業のその１つ目は、我々は清涼飲料というリフレ

理念とそれが現場にどのように結びついている

ッシュメントを社会に提供している。そのリフのか、あるいは経営の風土としてどのように結レッシュメントの質と量を高めて、そして社会

びついているのかということについてお話をいに提供する価値をさらに拡大していきたい、こただきます。その前に前座ということも含めまれが大切なもの。それから、その価値をリフレして、私ども北陸コカ・コーラで経営理念をどッシュメントとしてお客様に楽しんでいただく、のように現場につなげていくのかということを喜んでいただく。このお客様を大切にしていく

お話させていただきたいと思います。

こと。そして、そのお客様に喜んでいただいて、価値が拡大していくプロセスを作っていくのは、仲間であると思っております。そのプロセスに携わる全ての仲間を大切にしていきたい。やはりその中でも特に身近にいる社員、これを大切にしていきたいという思い。これを３つの大切なものというふうにして社内でいつも話をしております。
今日は３番目の「人との関わりについて」ということでお話をさせていただきますが、その中で最近、流行っている言葉にワークライフバ

18

ていくことは、豊かな人生を築き上げる（私に■社員がいきいきとして働ける会社
北陸コカ・コーラグループのワークライフバランス
Work

Life

ワーク･ライフ･バランスという言葉をイメージすると「ワーク」と「ライフ」がこのようになってしまう。
ワークをライフのためのコストだと思ってしまうと、本当につまらない人生になる。
人生の価値が半分以下になってしまう。

Life
Life
Work

Work

ワークとライフは別ではないと考える。
ワークは人生の一部であって、充実させなければいけないと思うべきであり、仕事も充実させて自分の人生を完成させてほしい。

とっては仲間を大切にしていく中での）大きな要素ではないかなと考えております。今お話した考えを新入社員の研修の中でも、あるいは面接など社員との話し合いの中でも、常にしゃべっております。

ワークが充実し大きく中身のあるものになればライフもより大きく中身のあるものになる。

では、それはどうやって実現できるのだろう

そのためには切磋琢磨しながら、共に成長できる仲間が大切であり必要になる。

かというと、もちろん、働く人の意識もあると思います。ただそれだけではなかなか実現できランスがございます。私は実は、このワークラない。やはりより働きがいのある、人生としてイフバランスという言葉について、経営者協会

充実した時間を提供できる会社の仕組みなり、の会長として不適切な発言になるかもしれませ

組織でなければいけないし、そういうシステム

んが、好きではありません。というのは、ワーを持っていなければいけないと考えております。

クとライフは別ものだという考え方がワークラということで、いろいろな経緯はあったんで

イフバランスという言葉の中にあるような気がすけれど、それまでどちらかというと、完全なして仕方ないんです。

年功序列型の組織体系であったり、人事処遇制

私は新入社員の研修でもよく話をするのです

度であったものを、2002 年度から大きく変えまが、だいたい 20 歳から仕事を始めるとして、仕した。ただ、本当はその前に結構大きなプロセ

事をしている時間は、60 歳までで 10 万時間くスがありました。1993 年ぐらいでしょうか、でらいになる、仕事に関わる時間がですね。これすから、制度改革の 10 年くらい前ですね、私はが 65 歳、70 歳まで仕事をするようになると、長野から北陸コカ・コーラに戻ってきたわけでもっともっと。中尾さんなんかはもっと仕事をすが、その時から例えばプレゼンテーション制

してらっしゃいますよね。そんなふうになって度であるとか、面接制度であるとか、要はいかいます。では、人間が 80 歳まで生きるとして、に人を、その人の持っている職務能力であるとどれくらいの時間を生きているのだろう。20 歳

か、様々な仕事についての中身を、事細かに評から 80 歳というと、だいたい 50 数万時間なん

価をしていくのかということを始めました。そです。しかし、実はそのうちの３分の１近くのの結果、実は年功序列の給与を変える前に年功

時間は寝てますよね。ですから意識をしている

序列的な組織体系を変えました。そして、それ時間というのは 30 数万時間。その中で 10 万時が定着していった中で、実は給与はまだ変わっ間強が仕事に関わっている。では、その 10 万時ていないわけですから、ある意味、異常な逆転間の仕事に関わっている時間というものが、残現象が起きていたわけですけれども、その逆転りの 20 数万時間を充実していくためのコスト現象を解消するのがやはり正しいやり方だよね

だと考えると、人生というのは非常につまらなということを、本当に長い時間かかった、多分い狭いものになってしまわないだろうか。です

５年以上かかったと思いますが、社員全員とのからそういう意味では、仕事をしている時間も間で共有できたと思っております。その中で人人生の中で重要な時間であって、それを充実し事制度の変更をやって参りました。
19

の位置づけが決まってくるということでありま■社員がいきいきとして働ける会社

す。この２つの制度が、ある意味で社員の公正人事制度の変更（２００２年度より）⇒社員それぞれが創造する価値を高め、評価される人事政策①それぞれが創造する価値をベースにした給与

基本給

資格等級

役割給
（仕事基準）（能力基準）

各自が従事している仕事の値段

各自の保有能力を１０等級に分ける②それぞれが創造した結果の公正な評価が今の現状であります。
そして、この 2002 年にこの人事制度の変更を行ったのちに、分社化というものをやりました。

年間４回の面談による評価
個人の管理職の役割を果たす『モチベーションアップ』
モチベーションアップ』『能力アップ』
能力アップ』『業績アップ』
業績アップ』

な評価につなげられるように努力をしているの

を目標とし

相関
関係

『人材の育成』
人材の育成』『組織力の強化』
組織力の強化』

それまではコカ・コーラの仕事というのはどう『組織目標の達成』
組織目標の達成』

目標設定 ⇒ 期中評価 ⇒ 結果評価 ⇒ フィードバック面談

しても営業が主役でありました。営業が主役でありますと、それ以外の方々が、例えば自動販できた制度というのが、社員それぞれが創造

売機の修理をしている人達や、物流に携わってする価値を高めて、評価される人事政策であり、いる人達が、縁の下の力持ちというか、脇役とそれぞれが創造する価値をベースにした給与という感じになります。それでは本当の意味でのいう形に変えていきました。それまでは年齢給生き生きと働ける会社になり得ないということといわれていたものを一回白紙にして、役割給から、機能別の分社化を致しました。それで今、というものに全部変えました。資格等級はその例えば製造の会社であるとか、あるいは今言いままあったわけですけれども、それぞれが期待ました自動販売機の会社であるとか、あるいはされる役割に適したような形で給与が決まると容器のリサイクルをする会社であるとか、そういうふうに変えていきました。そして、それをいった分社化をして、ほとんどの会社が約 10

支えていくのはもちろん、公正な評価というも年経ちました。

のでありますから、現在も常に、全員に年間４■社員がいきいきとして働ける会社

回の面談による評価をしています。
先程、プレゼンテーションということをちょ

自分自身がその仕事の主人公として働く⇒ やりがいと充実感UP
やりがいと充実感UP
企業は事業活動の集合体である

っと申し上げましたけれども、例えば営業部門

それぞれの事業の社員が仕事上で主役となるであれば営業のリーダー的な人、80 人から 100⇒いきいきとして仕事に励める

人くらいの人数になるのですが、それらの人達
は年に２回、それぞれが１時間程度のプレゼン
テーションを責任者の前でやらなくてはいけな⇒主体性を持って事業の効率化やサービスの向上に努める

改
革

機能別分社
2003年より順次開始
2003年より順次開始
各事業を分社し、より専門性を高め、目指すフィールドを広げる
現在 １０年経過し 専門性を武器にグループ外への事業を展開中

い仕掛けにしています。そして、実は聞く方はもっと大変でして、100 人が一人１時間やるとねらいを持った分社化をすることにより生ま100 時間かかります。しかも、誰でも聞けるよ

れた効果というのは、それぞれの企業で働く社

うに大きな会場の中で、自分が聞きたい人のと員一人ひとりが主役であるという意識が出てきころは誰でも参加できるという仕組みでやってているように感じます。先程、小野先生から社います。そういったことの中から、この人はこ員が株主であるべきだという話もございました

ういう仕事が向いている、あるいはこういう役が、当社の場合は自分が主役であるという意識

職を提供してあげたい、あるいはこういう場をを持ってくれている部分が多くなってきている

提供してあげたいと、職位なりその組織の中でことではないかなと思います。そして、それぞ

20

れが自分たちのフィールドにおける専門性を高■社員がいきいきとして働ける会社

め、技術を高め、ある意味でグループ外への事
業も少しずつ生まれてきているのが今の状況で社員は仲間、そしてその家族も①新入社員宅への所属長による家庭訪問‥ご両親とのコミニュケーション

ございます。

⇒会社と家族との信頼関係⇒家族の協力があってこそ仕事にまい進できる②５０周年 記念式典

■社員がいきいきとして働ける会社‥仕事をサポートしている家族もいっしょに祝い、楽しむ
分社会社

北陸コカ・コーラボトリング株式会社
清涼飲料の販売⇒砺波工場での式典⇒OBの方、社員の家族を含めて約１７００人
砺波工場での式典⇒OBの方、社員の家族を含めて約１７００人

北陸コカ・コーラプロダクツ株式会社
清涼飲料の製造

北陸ロジスティクス株式会社
運送・倉庫荷役・一般事務請負事業

株式会社ヒスコム
株式会社ベネフレックス

情報システムの企画・設計・開発等

自動販売機による飲料・食品の販売、フード事業

北陸マシンテクノサービス株式会社

株式会社なぶーる

自動販売機の修理・保守・品質管理受託事業等

自動販売機による飲料・食品の販売

株式会社北陸リサイクルセンター

東邦ベンディング株式会社

産業廃棄物・一般廃棄物の収集、運搬、処分

自動販売機による飲料・食品の販売

GRN株式会社
GRN株式会社

若鶴酒造株式会社

制度以外にもいろいろなことをやっております。私、教育委員もやっているんですが、こん

経営管理請負業、酒類の販売

酒類製造販売及び卸売業

なことをやっているんですよと言ったら、皆さ

分社会社の人事制度は共通の制度とする
6

んビックリされたんですけれども、新入社員のということで今言いました分社化した会社、自宅に、６月くらいになると所属長が家庭訪問製造会社「北陸コカ・コーラプロダクツ」、ある

しております。それから昨年、皆様のお陰で 50

いは物流「ロジスティクス」、情報システム「ヒ周年を迎えることができましたけれども、社員

スコム」、それから自販機、今もう自販機だけじと社員の家族を含めて 1,700 人の大パーティー

ゃないんですね、実は様々な、例えば飲食店なをやりました。私の生まれて初めての最大のパ

どの厨房機器の修理や、そういったことも受けーティーでございました。一緒に楽しみ、そしるようになってきています。リサイクル、そして一緒に参画をして、そして仲間を大切にしてて、ＧＲＮというのはグローバル・リフレッシ

いく、そういう会社でありたいというふうに思ュメント・ネットワークの訳なんですけれど、っております。

海外事業も手掛けて参りました。

私の方からのご報告とさせていただきます。

それで一番の鍵は、分社化というのは、よくある手段は、例えば、製造の会社を分社化してそこの給与だけを下げてしまうことを、あるい

今のは前座でございますので、これから真打

は物流なんかはそういうことをやられているとちの登場です。先ず最初に、水戸理化ガラスのいう場合が多いようなんですが、私どもは先程平沼社長にお願いしたいと思います。プロフィ

申しましたように役割に応じた人事制度、人事ールをご紹介させていただきます。

処遇制度を先にやっておりましたので、全くこ

水戸理化ガラスさんは 1965 年に当時の日立の分社化によって処遇が変わることはしており

製作所計測器事業部の要請を受け、高品質な分ません。
そういった意味では、
この分社化で様々

析用ガラス加工品を製作するために水戸市で創の会社に転籍をするケースもありましたが、そ業をされております。以来、高品質のガラス、れぞれがその会社の中で、主役として生き生き

石英セルをはじめ、分析用光源のホローカソーと働くようになることができたんじゃないかな

ドランプ、重水素ランプ、理化学機器など、様々と思っております。

な加工品、製品を製造販売しておられます。
21

平沼社長は２年前の東日本大震災を経験され、スコミ等では、宮城と岩手と福島、この３つが企業存続のリスクに直面した際、経営者としていつも取り上げられておりますけれども、実はどのように考え、どう行動するかが会社を救う

千葉と茨城、茨城といっても富山の方はどこ？

かということを経験されました。理念というのって感じの人は多いんですけど、ちゃんと北関は常に自分の身についていないと、瞬時に何が東の方にありまして、
その茨城と、栃木の一角、

一番大切なのかの判断ができない。私はその例

この辺も相当の被災をした地域なんです。それとして本当に素晴らしいお話ではないかと考えで、千葉や茨城の経営者は、忘れられた被災地ております。そういう意味で、平沼社長さんかというふうに揶揄しています。というのは、ほら、ぜひ、今言った経験談を含めてお話をいた

とんど復興予算、復興資金は、先程の３つの県

だきたいと思います。それではお願いいたしまに集中しているのです。実は千葉、茨城もかなす。

り甚大な被害を受けておりまして、私の工場も震度６強の地震を受けました。ですがほとんど
復興予算が付いていません。やっとこの２年経水戸理化ガラス

った段階で、少しずつ動き始めたというのが正直なところでございます。しかし、その千葉、

平沼

ただ今、ご紹介

茨城、栃木があるがために、東日本という名前

いただきました水戸理がついていることをご認識していただければと化ガラスの平沼と申し思います。

ます。今日、私が何故、それから、私どもの会社は理化ガラスという富山にお招きいただいことでガラスという名称が付いております。ガ

たか、というのは、東ラスというのは地震に強いはずがないですよね。

日本大震災の時にどのように経営判断をしたの

本当にガラスをやっていまして、何でと思いまか、その話をお聞きになりたい、あるいは話をしたけれども、実は仕掛かり、完成品含めて４した方がいいということでしたので、今日、こ割近くがおしゃかになりました。それもガラス

こでそのことを皆さん方に紹介し、ぜひ皆さんだからなんですね。建屋自体は大丈夫なんですのＢＣＰの参考にしていただければと思っておが、今日もここに皆さんいらっしゃいますが、ります。
水戸は実は昨日も地震で揺れましたし、

皆さん今、お座りになってますよね、震度６の一昨日も揺れました。こちらに来るとほとんど

地震が３回数分間立て続けに来たら、多分、皆地震がないので、本当に安穏して良いところださんそこに座っていられないと思います。ほとなというふうに思っております。それはともかんどがゴロゴロ転がっているか、その辺にしがくとしまして、そういう水戸の方から来た私のみついている状態で、立っていられない、中腰話をお聞きいただきたいと思います。

でもいられません。

まず、初めに皆さん方にご認識していただき

私は震災の時は工場におりましたが、本当にたいのは、東日本大震災というのは何故東日本

ゴロゴロ、ゴロゴロ転がっていました。震度６って付いているのかということをもう一度お考が３連発で来た最後の１発でですね、福島原発えになっていただきたいことです。テレビやマがやられたと言われていますが、私も工場を巡22回している時に、震度６の地震が来て、ガラガな感じの状態になっていました。

ラ、ガラガラ音を立てて、天井も全部やられま

その中で、つぶらな瞳の社員たちが社長の一す。
壁もやられます。
建屋は筐体は残りますが、言を待っているんですね。その時に初めて、真天井や床、こういうものが全部波打って、天井っ白だった自分の頭の中に、一応半分くらいでが落ちてきます。それから先程言ったように、

すが、スイッチが入りまして、これはなんとか

私どもの仕掛品が全部目の前でドンドン、ドン

しなくてはいけないなということで、ハッと我ドン落ちてくるんですね、落ちてくるようなとに返るはずだったんですが、それでもまだボーころに置いていた私どもも悪いんですけれども、ッとしたまま数分間過ぎて、社員の何人かが「社目の前でドンドン、ドンドンですね、そういう長、社長」と大声で駆け寄って来まして、初め状態でガッチャン、ガッチャン、ガッチャン、て我に返ったという状態でした。それくらい、ガッチャンと、生きた心地がしませんでした。

震度６の地震が３連発も来ますと、正直言って、格好良いことは何もできないし、何も言えないんですね。本当にもう頭の中は真っ白でした。

経営者にとって、危機に際しての判断・行動はどうするか？！
私はこう行った！

そんな中で、社員に、私が判断したのは、とにかく家に帰って家族を守れと。それから、会社は見ての通りもうどうしようもない。どうなるか分からないけれど、なんとかなるでしょう、

私は転げ回りながら、正直に申しますが、もそんなことを言ったような記憶をしています。

う終わりだなと、会社の経営もないなと、もうそうして社員に１週間の休業を宣言して、会社終わったと。どうしようじゃなくて、正直、頭には来なくていいので、家に帰って家族を、自の中が真っ白な状態でした。そういうようなこ分の家を守れ。そして余力があったら会社に来とで数分間の地震の時間を過ごすことになったてくれ、ということを宣言して、全社員を帰しわけです。
そうこうしているうちに余震になり、ました。ただ、工場長と一部の幹部には残って変化します。余震かどうか分かりませんけれど

もらいました。

も、明らかに震度６の地震とは違う震度４とか

我々はその日から、従業員が帰ったあと、２５ぐらいなんですけど、それでも、先程のもの

カ月近く、もちろん土、日もなく、工場に寝泊に比べたら小さいですから外に出ていきます。

まりするような状況を続けながら、なんとか再

そうすると従業員が集まっていまして、私の会

興といいますか、復興の機会を伺っていたとい社はおじさん、おばさんが多いですから、つぶうのが、地震の直後の状況でございます。

らな瞳というのには程遠いんですけれども、必至になって社長の一言を待っているんですね。
私は先程言ったように、もう頭の中真っ白で、会社がどうとか、何がどうとか、何が起きたのかも分からない状態です。周りは崩れたものの煙で、津波こそ水戸ではありませんでしたけれ
ども、非常に茫漠たる、工場はもう砂塵みたい23

直ぐに業者さんに復旧工事を頼まないと、なか
３つのエッセンス

なかやってくれないんですね。お金のことで値一）考え方・行動様式の平時の常識を覆す切っている暇なんてないんです。ですから私は（瞬時のパラダイム変換を行う）

部門長に青天井で予算の権限を全部認めました。

二）実践知・徹底した３現主義でいく

いちいち本社に相談しなくていいと。とにかく三）倭僑になる！

部門長の判断で復旧復興のために必要であれば倭僑として、グローバル化を
平時から行っておく

いくらでも、まぁ、いくらでもというと語弊がありますけれども、とにかく必要なら必要なだ
け使ってくれということで指示しました。そう

考え方・行動様式の平時の常識を覆すすると、とくかくお金が出ていくんです。本当

実はその後が大変なんですね。会社を復興しに出ていきます。私は、今、ちょっと太っていようと、あるいは復旧しようとなっている時にますけど、その時はかなり痩せました。今、ま何を思ったかといいますと、まず考え方や行動

た太ってしまいましたけども。本当に身の細る様式を平常時から 180 度パラダイム転換しない

思いで、毎日毎日過ごしました。とにかくキャとダメだということに気づきました。

ッシュを１円でも多く作ること、これが一番大

具体的に何をやったかといいますと、中小企切です。こういうことを特に非常時に行うこと

業、中堅企業の経営者ならお分かりだと思いまが、経営者の決断として必要だと思います。

すが、比較的、私どもの会社は内部資金や内部留保は潤沢にある方だと自負していましたが、

実践知・徹底した３現主義でいく

被災地というのは日立製作所をはじめ、あの辺

これは３つのエッセンスの 二）と三）につなの有力な会社、法人が軒並みやられています。

がっていくんですが、二）というものは、徹底お得意さんのほとんどから、
もう注文どころか、した実践知とそれから３現主義というものを現

お金が入ってこないんですね。我々も先程申し場に求めました。この 二）と三）は私ども平常た通り、仕掛かり、完成品もほとんどやられて時からやっていたことなんですけれども、それいますので、もうものを納めることもできませをさらに押し進めました。

ん。そういう中で、何をしたかというと、やは何故かと言いますと、キャッシュはどんどん

りキャッシュなんですね。キャッシュは１円で出ていきますけれども、お客様はそんなことはもあった方がいいということに思いが至ります。

関係ないんですね。特に関西地域、地震のない

私の給料、専務の給料を含め、それから、社会地域のお客様というのは、最初の１カ月は同情

保険、税金、銀行の借入金、金利、聖域なくす

してくれます。大変ですねとか、よく生きてま

べてのもの、いわゆる会社から出ていくすべて

したねとか。私がゴロゴロ転がっていたことものものを１円たりとも出さないようにしようと、どこで知ったのか、社長よく元気でやっていま

そういう非常時の考えに基づいて、とにかくキしたねとか言われました。ところが、１カ月経ャッシュを作ろうと出ていくお金をすべて止め

ちますと、何が起きるかといいますと、
「まだ製

たのです。

品できないんですか」「まだ商品納められないん

何故かといいますと、復興、復旧のためには、
24ですか」に変わっていきます。それが納められないと、その被災していない会社の取引という活するというのは、例え地震があろうとなかなものは、彼らも生きていますから、他に切り替かそのようにはいかないんですね、日本の人は。

えてしまうということを面と向かって関西の会ですが、精神だけは武士道精神を持って、我々社さんから言われました。ですから、それくらは“水戸っぽ”なんですね。
“水戸っぽ”というい世の中というのは被災地域と非被災地域とでのはお分かりにならないかもしれませんが、な

差があり、被災していない方にとっては、他人にも水戸は黄門様だけの土地ではございません

ごとでしかないということをまざまざと私はそで、非常に武士道が盛んだった土地なんです。

こで痛感したわけです。それが一方の現実でもどちらかというと右に寄っていまして、今の安あるのです。

倍さんに近い方の思想はだいたい水戸の方からその時に、とにかく何社もあるお客さまに優出ているんですけども、それはともかくとしま

先順位をつけた中で、今ある手持ちの材料で製して、非常に武士道精神が盛んなところです。

品をつくり出荷する。それから元々は高くて手ですから我々も武士道精神だけは決して失わなが出なかったんですが、青天井になっていた材い。華僑とは違う高い精神性を持って、そして料も全部買って、これでキャッシュも出ていく

グローバルにいろんなものをやっていこうといんですが、とにかくお客様の要望に応えるため

うことを、今まで以上に推し進めていく。サプに高い材料もあえて買いました。

ライチェーンや生産拠点の拡散は、リスクを軽

それから、中国。私どもは中国に工場を持っ減する上からも必要不可欠ですが、高いミッシていますけども、今までは、ここからこの先は

ョンと精神性を失わずに海外と取引することをやはり中国には無理だよねという認識があった

心がけたいと思っています。こういうことを地んですが、だけどこの際、そんなことを言って震の時、一層強くしました。

いられないよと、実践知なんですね。失敗してそれが“絆”という言葉に示された日本人特もいいから、そこから知識・知恵を身に付けて有の大切な思いではないかと思っているのです。

くれということで、中国にも同じことを要求しました。そして任せた途端に、なんと、日本ほ誤解があるとまずいんですが、最初の 一）は、

どではないですけれど、そこそこの製品ができ

これは非常時ですから、今は平時に戻しました。

ることが分かりました。

これ、今もやっていると大変なことになってし

こういうことをやりながら、徹底した現場主まいます。銀行さんの借入金も棚上げして、銀義で、現実を見ながら、実践を繰り返し、そこ

行さんのトップ層の方々とお話させていただいから知識と知恵を学んでいくことを徹底してやたんですけど、ことごとく賛成していただきまっていくことにしました。

した。今、非常時だからねと。ただし、ただ１
行だけ、どうしても頭の固い銀行がありまして、

倭僑になる！

そこの銀行は今、平時になった時に私どもは取それから３つ目の倭僑になるということなん

引を辞めるようにいたしましたけどれも。そうですが、これは華僑の人が今あちこちにいます

いうことで、あくまでもこの 一）については非けれども、我々は日本の企業です。中国人のよ常時の対応だということをご理解していただき

うに他の国に行ってそこに根付いて、そこで生たいと思います。
25

最後になりますが、富山県は今後 30 年間に震インテック

度６以上の地震が起こる確率は何％だかお分かりになりますか？ 凄いんですよ、悪い方じゃ中尾

ＹＫＫさんのおないですよ、5.7％なんですよ 5.7％。水戸は話を聞いていまして、私、何％だと思います？ あれだけの地震が来たん

魚津なものですから、子ですよ。それなのに何と 62％ですよ。これって供の頃から近所で午前不公平だと思いませんか。でも、これが現実な２時頃まで、チントン、んですよね。これを踏まえますと、ここで皆さチントンとＹＫＫさん

ん方にお話していることは、実はもう一回我々の内職をされている音が聞こえました。チント自身に対しての自問自答ではないかという気がンが聞こえなくなるまで勉強、そんなことを決

私はします。本当に今日お集まりいただいた富

めたこともありましたけれども、魚津高校に入山県の皆さんは、そういう幸せな平和な静かなりまして、２回、ＹＫＫ創業者の吉田さんのお良い環境で経営をされているということをかみ

話を聞きました。話の内容は忘れましたが、鮮しめていただきたいですし、本当に羨ましく思

明に覚えていますのは、「再び機上の人となりまいます。ぜひ、立派な経営をされて頑張っていした」です。機上の人というのは飛行機に乗っただければと思います。本日はどうもありがとたということでしょう。ずっと世界中を回った

うございました。

というお話で、ロマン、憧れを感じました。田舎の会社が世界を相手にドンドン開拓して、大きくなっていく、そういう印象を感じたのを覚

稲垣

平沼社長ありがとうございました。
大変、

えております。

貴重な経験談だったと思っております。本当に50 年前にインテックを創業しました。当時、危機に際した時に、経営者の本質が現れるとい黒部と生地の間に塩会社、北陸製塩という会社

う、すごい事例じゃないかなと思いました。

があり、塩やマグネシアクリンカーとか、海洋

続いて、インテック中尾ＣＥＯにお願いした

開発の研究もやっていたんですが、塩の自由化

いと思います。中尾さんはインテックさんの前により、日本中の塩会社はなくなりました。そ身でもある富山計算センター時代から経営に携して、その残党 17 名に私を加えて、インテック

われ、一貫してコンピューター・ユーティリテが始まったわけです。今、その跡地はＹＫＫさ

ィ社会の実現を目標に事業を展開し、インテッんになっております。それを言いたかったんでクさんを富山から全国に、そしてグローバルにす。

事業展開する総合情報サービス企業に育て上げられました。この経験の中で得られた経営哲学

わが社の経営理念は次の通りですが、情報をなどについてお聞かせをいただきたいと思いま

扱う会社として、私は特に企業倫理を強く訴えす。それではよろしくお願いいたします。

てきました。

26

全国ネットワーク

経営理念
インテックは
ＩＴによって お客さまの発展にお役に立つこと
常に企業倫理企業倫理を遵守し地球環境の保全に努め社会に貢献しつづけること
適正な利益を確保して適正な利益株主の期待にお応えし社員が自己実現
自己実現を達成しつつ会社の永続的な発展をはかることを経営の理念とする

旭川
釧路

札幌

情報をお預かりする自社ビル
ビル

帯広
函館

全国にデータセンターを展開―高い信頼性／セキュリティ
―

秋田

青森

酒田

盛岡
山形

新潟
仙台

長岡
北九州

福岡

諫早

松江

米子
鳥取

山口

長崎
大分
佐賀

福山
宮崎

広島

高松

松山
鹿児島

高知
那覇

富山
京都

大阪
堺

徳島

大津

前橋
浦和

松本

名古屋 岐阜

奈良

和歌山 津

豊橋

福島

魚津

長野

姫路

熊本

金沢

福井

岡山
神戸

大宮

郡山

いわき
宇都宮
水戸

甲府

東京
横浜 川崎

千葉

八王子
浜松

焼津 静岡

目標
コンピュータ・ユーティリティの確立
コンピュータ・ユーティリティの確立
水道や電気と同じように「いつでも、どこでも、誰もが」コンピュータの恩恵を受けられる。

情報を扱うには、借り物のビルではダメ、みんな自社ビルで、というのが私の方針でした。
札幌、仙台、東京（２）、横浜、新潟、富山（７）、高岡、大阪…、「不動産会社の社長」とニックネーム

具体的な目標として掲げていますのは、「コンをつけられるほど自社ビ

ピュータ・ユーティリティの確立」です。水道、ルを建ててきました。150電気のように、いつでも、どこでも、だれもがベッドのある研修センタ

コンピュータのユーティリティを使うことのでー、保育所もあります。

きる社会にしていこうということです。

富山本社ビル

気がついたら、研究開発費も合わせて、借入

雨後のたけのこのように各地に計算センター

金は 1,700 億円になっていました。毎年 100 億ができましたが、インテックが全国的な企業にずつ返済して、今は 300 億を切りました。資金なったのは、
この目標によるものだと思います。

繰りに困り、眠れなかった日々も今は懐かしい通信が電電公社の独占時代に、田舎から通信の思い出となりました。そろそろ積極的投資を考

民間開放を主張してきました。1982 年の民間開えなければならないと思っています。

放時には第１号の認可を受けることができまし経営理念や目標には、よく「創造」という言葉が出てきます。中小企業経営者を対象に「中た。

融合造…」を挙げています。
第２種電気通信事業者
第一号認可

創 造

＝

コンピュータ＋通信＋
放送尾塾」をやっておりますが、大半の企業が「創総合的なＩＴサービスを全国展開

組み合わせ

また、放送と通信、コンピュータの融合に早業際化くから取り組んできました。目標を掲げ、みん
ながそれを信じてそれに向かっていくことが重要だと思います。

創造を辞書で引くと「新しいものを作り出す」とあります。もちろん、研究開発やアイデアを27

持って考え出す、新しいものを作り出す、そんの中で播く」を信条

な社員もおりますが、そんな社員は多くはいなとしております。

い。私は我々にできる創造は「組み合わせ」だ

私は経営でも、おと思ってきました。業際化といわれているのはつき合い、人生にお組み合わせでしょう。自社の技術力と他社の力いても“際”をキーを組み合わせて新しい商品やサービスを作り出ワードとしてきました。業際は今申し上げまししていく。業際化による創造を多く試みてきまたが、学際的研究もあります。国際化と同様、した。

県際化、地域際化について、行政ももっと考えていくべきと思います。
業

際

化

例えば、レンズ会社と当社のシステム技術を

世 代 際 化

組み合わせて医療機器を作る。これは息長く売

私は若い頃から 40～60 歳年齢の離れた先輩

れています。大学のゲノム研究グループとわがの方々とおつき合いをして、多くを学ぶことが社の分析グループで、ゲノム解析の会社を作りできました。世代際化といえないでしょうか。

ました。ブラザーさんと当社の通信技術で、わ

今の若い人々にも世代際化を説いております。

が国初めての通信カラオケを開発しました。富人際化という言葉もありませんが、多くの人々

山の機械メーカーとロボットを開発したこともと交わっていく、これを私は勝手に人際化と言あります。

っています。この人際化によって、多くの方々

業際化の例
医療
医療（病理・細胞診断支援システム）（病理・細胞診断支援システム）
レンズ会社と知り合い、それが提携や共同事業になっていきました。

人際化・人間関係

共同研究・開発
共同研究・開発（ゲノムインフォマティクス技術）（ゲノムインフォマティクス技術）

東京電力
北陸電力

大学の研究室

業際化の例

関西電力

初の通信カラオケ「ＪＯＹＳＯＵＮＤ」
初の通信カラオケ「ＪＯＹＳＯＵＮＤ」 (1992年)(1992年)

その他企業＜企業誘致＞
２社
新規雇用６００名↓
地域貢献

やがて、お客さまに（株）エクシングを設立
夜間配信
リクエスト配信

東京電力、北陸電力、関西電力さんと共同で
データセンターも経営しています。私の人間関係で富山に企業誘致もしました。雇用を増やし、多くの研究開発、投資を振り返ってみますと、地域に貢献できたと思っています。

80%以上が失敗でした。よく考えてみると、好況

20 代と 60 代、30 代と……。とにかく、もっのとき、会社が利益を上げているとき、こんなと交流、おつき合いをしなければ、いろいろと時の投資や開発はほとんど失敗でした。苦しい伝えていくことができません。見識、人格、そ中での試みの成功率が圧倒的に高いということんなことも学ぶことができます。先ほど、稲垣が、今になって分かりました。
「成功の種は苦境

君、盟友故、君と言わせてもらいますが、その28

稲垣君が「80 までの人生云々…」と言いました

会社は誰のものかが、そうだとすると私の人生はあと２～３年。

収入 － 費用 ＝ 利益

傘寿の希望をなくするようなことは言わないで（笑）
。
もう一度言いますが、技術と技術の結びつき、

収入 － 費用（人件費を除く）＝ 利益 ＋ 人件費

業際化もまず前提として、よい人と人との関係がなければならないということです。

費用の「人件費」は、汗を出し知恵を絞って働
会社は誰のものか

く者の人件費だけ、とお答えしておきました。

会社は誰のものか、このことはグローバリゼーション進展の中で象徴的な問題となりました

最後になりますが、50 年の経営で思うことは、が、結論として要するに「株主のもの」だとい会社はまず社員、そしてＦamily のものだというのがアメリカの考え方だということです。会うことです。このＦamily がなければ会社は動計基準も全てグローバルスタンダード。でも、いていきません。当社は ＩＮＴＥＣ Ｆamily

やはりわれわれ日本の企業は日本の社会、慣行

Ｆorum を開いて、両親が集まり、家庭教育などの中にあります。日経ビジネスの巻頭に書かせを話し合っています。そしてＦamily 故に、厳ていただきましたが、会社は当然株主のものでしく社員を躾けてきたつもりです。ありがとうあります。しかし、それだけではありません。

ございました。

社員のもの、社会のものです。株主のために最高の利益を上げなさい。そのため、収入を上げる努力、経費を削減する努力をもっとしなさい、

稲垣ということになるわけです。

ックさんの 100 周年の時もお元気でいらっしゃ

ありがとうございました。多分、インテ

日本人である私の考えは、収入から人件費をるんだと思います。中尾ＣＥＯのお話で思った除く費用（イコール）利益＋人件費です。われんですけども、やはり成長するということは、

われは一定の利益と人件費を上げるために収入企業として、言ってみれば付加価値を高めてい増、(人件費を除く）経費減に努めるわけです。

くということなのかなというふうに感じました。

そして、社会に存在する企業として、社会貢献

付加価値の中には当然、人件費も入っているとも考えていかねばなりません。

いうことだと思います。そして、その付加価値

具体的な話で申し訳ありませんが、ライトレの成長について、重要なメッセージとしてあっール、在来線、健康の会社…、出資については

たのは、やはり関連性、これは業際化でもあり、株主や時には社員から反論のある、限りなく続人際化でもあり、様々な“際”というきわ、そく諸々の社会的費用、これも企業が社会のもの

ういうものを大切にされていくことが、最終的であるという私の信念に基づくものであります。

にはそれが成長への原動力になっていくんだと私の意見に多くの手紙や電話もいただきましいうお話だったと思います。大変、貴重なお話た。東京の労働組合の方からは「立派な考え方」とのお褒めをいただきましたが、人件費を除くをありがとうございました。
それではここで、小野先生からコメントをお29

願いしたいと思います。

事のあり方はどうするのか、人事制度をどうするのかを考え判断して決めなければならない、

小野

３人の経営者のそういうお話でした。つぶらな瞳のおじさん、方々がそれぞれ、違っおばさんの従業員が「社長ぉ」と食い下がったたジャンルのお話をさ時に、真っ白になった頭をとにかく早く現実にれました。稲垣社長が戻して、どうするんだということを語るのは、お話になったのは、ワ経営者でないとできません。中尾さんのお話のークライフバランスとように、長期的な経営のあるべき姿を構想していうか、仕事と人生を並列に置くのではなく、いくというのもトップしかできない。

仕事は人生の非常に重要な一部だという考え方

実はそういう役割は他の大会社でも、いわゆですね。だからその人生の中で、会社で働いてる社長、会長という方々の役割としてあるんでいる時間にどんなことをして、どういうふうにすが、率直に言って、私も長年ビジネススクー

生きるかによって、人生全体が大きく影響を受

ルの校長もやったり、多くの経営者といろんなける。そこに経営者は責任を持っているんだと形でお付き合いしてきましたけれども、概して、いう考えから、お話の内容としては、人事制度

大企業のいわばサラリーマンで上がってきたトを含めた主に管理的な側面が中心だったようにップの方に、そういう判断がちゃんとできて、思います。それから平沼さんのお話は、災害が自分の信念をお持ちの方は非常に少ない。

起きて、頭の中が真っ白になったところからど

経営学の歴史からいうと、所有と経営が分離う対応したかという、危機管理というときれい

し、近代的な経営というのは株主が別にいてプ

事過ぎるかもしれませんが、そういう時に経営

ロの経営者が行うという話が大勢を占めてきて者がどんな役割を果たさなくてはいけなかった

いますが、私はそうではないんじゃないかと思かというお話でした。中尾さんのお話は、会社っています。やはり本当に組織、企業をリード

全体の長期の問題、経営的な言葉でいえば、ビするトップ経営者は、ある種のオーナー的な意

ジョンを構想して長い目でどう企業を発展させ識を持ち、人生を会社経営にかけて、俺のやりていくかという視点ですね。いろいろな“際”方が嫌だったら他のとこに行けというくらいの、が出てきましたが、インターフェイスをいろい

そういう経営者でないと、今、３人の方がお話

ろ持って、様々なステークホルダーとの間の関になったことをちゃんと統合的にマネージして係性を統合しながら、長期のビジョンと成長のいくことが難しのではないかと。もちろん、例

発展構造をどうしていくかというお話でした。

外はあります。オーナーだってワンマンで、従３名の経営者が、違ったジャンルのお話をさ

業員を苦しめ、不幸にするオーナーもいるし、れましたが、どれも、経営者しか果たせない重逆にサラリーマン経営者の中でも、あたかもオ

要な役割の話を、違った切り口のお話だったとーナー経営者のごとくやれる人もいます。しか思います。

し、比率は明らかに違っていて、どうもオーナ

これは、頭脳明晰なスタッフが知恵を集めてーシップというのは、企業をリードするトップもなかなか出てこない、やはりトップがご自分経営者にとって大事な要素ではないかと考えなの価値観と理念に基づいて、うちの会社での仕がらお話を伺っておりました。

30

稲垣

ありがとうございます。中尾さん、今日するということはつまり分けて考えるわけですの様々な講演、座談会を含めて、それについてね。海外流のビジネススクールって、どうしてのコメントをよろしくお願いします。

も縦割りにしてみたり、分けて考える、分断してみる。しかし、それではやはり循環、好循環

中尾

自分のことばかりのめり込んでやっていというのは本当に生まれるんだろうかというこますから、やはり先生のようなお話、また、地とを、改めて考えさせていただきました。もう震の凄い体験談、勉強になりました。というよ

１つは、そうは言いながらも、海外でもエンゲり、地震が来ないんでボーっとしているからかージメントという考え方があるということも聞もしれません。私は５％くらいじゃなくて１％いていまして、エンゲージメントというのは一くらいだと思っていたんですが。本当に富山は般的にいうと、社員のモチベーションとかモラ

良いところです。だから、情報を富山に集めてルだとかということに関わっているような言葉ください。本当にそうなんです。よろしくお願

なんですけれども、それぞれの人達がどれだけいいたします。

の思いを持ってその仕事に携わっているのかということが、エンゲージメントという言葉に表

稲垣

富山のＰＲもしていただき、ありがとうございます。平沼社長、いかがですか。

れているという話も聞きました。必ずしも海外でもそういう考え方がないわけでもないということを思っております。

平沼

私は、今の中尾さんのお話や先生のお話

今日の先生の話をはじめ、平沼さん、中尾さや稲垣さんのお話を承りまして、日本の経営者んの話を聞いた中で、やはり私たちが大切にしは、成功されている方は特にそうですけれど、ていかなくてはいけないのは、社員、そして、独特の哲学がお有りなるなというふうに思いま

社員のエンゲージメントというのをどう高めてした。素晴らしいミッションのある経営をなさ

いくか、グローバルであろうがどこであろうが、れているなと思います。ぜひ富山県からますま

大切な要素なんだなということを改めて認識をすのご発展をされることを、水戸からご祈念いさせていただいたと思っております。

たしております。

稲垣ありがとうごさ

最後にもう一言だけ、小野先生。

小野今、稲垣会長のおっしゃったことと重ないます。私の方からもるかもしれませんが、先程、私は経営者、トッ

少し。実は私の会社とプリーダーにはある種のオーナーシップの要素いうのはコカ・コーラが大事だということをお話しました。ＹＫＫのということで、グロー

場合は、それにまたプラス、従業員がオーナー

バル企業でありながら、に加わってくるということで、重なるのかもし

ローカルの資本という非常に珍しい会社のようれない、そういうことを強調しました。もう一な気がしています。今日のお話を聞いていて、

つ追加しますと、今、稲垣会長がおっしゃった

やはりグローバル企業を見ていると、どうしてように、中尾さんも、平沼さんも、稲垣さんもももの事を分析的に考えたり、あるいは分析を含めてなんですけれど、３人のお話に共通した
31

もう一つの点は、いわゆるステークホルダーの中で誰を大事にするかというと、やはり従業員
だということですね。お三方とも従業員をご自分の経営の中の中心に据えておられる。平沼さんの話も頭が真っ白にボーッとなって、“社長”って言われた時に「とにかく１週間休業、帰って家族を守れ、余裕があったら会社に来い」と言われた。ここに端的に表れていますね。従業員の人生を預かっているのは経営者の一番重要な使命なんだというところが原点にある。ワー
クライフバランスもそうですね。ただし、このグローバル化した世界の中で、いろいろな文化のいろいろな人達と取引したり競争したり、社員としても加わってくるという中で、そういう日本的な、従業員を大事にする価値観の経営を、どうやってむしろ売り込んでいくか、アピール
して世界に貢献していくかということも迫られているように思います。今日の３人の経営者のお話を伺って感じたことは、もう一つ、そうい
うこと、「従業員を大切にすること」が大事なことではないかと、改めて感じました。

稲垣

ありがとうございました。これでこの座談会を終了させていただきたいと思います。本
日は、どうも、お三方ありがとうございました。

32