1

2

【今井】• FFSというアメリカの研究機関で開発された、人の個性やストレス性から行動を分析する手法を用いて髙橋と今井について紹介する。
• 髙橋は、どんどん外に向かい新しいことを試す拡散性と、社会的な正義感が強い凝縮性、色んな価値観を取り込んで何とかしようとする受容性が高い。

3

【今井】
• 今井は、髙橋と同じ拡散性と受容性に、白黒はっきり数値的にもはっきりさせるという弁別性が高い。
• 二人は似ていて、変化を起こしていくタイプ。
【髙橋】• FFSのタイプは四象限で表されるが、レゾナックの経営メンバーは、日本企業には珍しく右上、すなわち拡散性・受容性が高い象限に半数近くが位置していることが特徴的。

4

【髙橋】
• GEでの最も驚いた経験は、ポートフォリオ戦略よりもHRのやり方。
• その後の経験を踏まえ言えることは、戦略はコモディティで誰が作っても同じで、その戦略を遂行できる人材が育成されているかどうかが真の差別化要因。よって人材育成にCEOとして全てをかけたい。

5

【髙橋】
• CEOの仕事は企業価値最大化であり、企業価値は戦略/ポートフォリオ改革とこの能力向上と組織文化の掛け算だと考えている。
• ポートフォリオ改革は明確で所与のものであることと、経営メンバー全員で対応している点を踏まえ、CEOとしては個の能力向上と企業文化の醸成に注力していく。

6

【髙橋】
• レゾナックのポートフォリオ改革は、総合化学メーカーから機能性化学メーカーへ変化していくこと。
• 機能性材料メーカーの特徴は、顧客の要望に沿った製品開発や材料調達などを行う中で、さまざまなすり合わせ・コミュニケーションを行わなければ機能を発揮できない点であり、共創が求められる。
• 人的資本経営の基本は、経営戦略と人材戦略が合致していることだと考えており、レゾナックは一気通貫である。

7

【今井】
• 機能性化学メーカーの共創型人材として、一人一人が判断し行動するために作ったパーパス・バリューには、経営の意志も入っている。
【髙橋】• ４つのバリューは皆が一緒に働きたい人物像のイメージであり、難しいことを言っているわけではない。
• ２つの会社が１つになったタイミングで、人のことを話す時の共通言語が必要と考えた。実際に、例えば「あの人はすごく早くて柔軟だけど枠を作りがち」とバリューの言葉で人となりを言語化することで、人に関する理解を共有し、その上で課題に関する深掘りや対策に繋げていくことができる。
• 最も経営としての意志を込めたバリューは、「プロフェッショナルとしての成果へのこだわり」で、結果を出すことは重要視していく。

8

【今井】
• 統合のプロセスを振り返ると、法人格統合前の21年から意思決定を一緒に行う場として経営会議を統合、22年からCXO体制に移行し、経営会議のメンバーを厳選。人数削減。
• 23年に法人格を統合し、従業員人事制度も統合、人事プラットフォームであるSF（サクセスファクターズ）をグローバルに展開し、まずは国内1,300名を超えるマネージャーのタレントレビュー、サクセッションプラン作成や共創型コラボレーション研修の実施など、急速に展開中。
【髙橋】• ２社30名強いた執行役員については、役割と箱を作りそこに正しい人をはめることにこだわり、13人でスタート。
• 欧米の一流と言われている企業と日本の企業の違いは、「やっていることの内容」と「やっている人」の質という仮説の下、CXO制度については欧米の企業をベンチマークに調べた上で導入。
• 日本の人事は、労政・組合・不公平の排除に主に対応してきた傾向があり、最も差があったのがHR。
【今井】• CEO就任前から始めたタウンホールは、テーマを22年は「発信（特に買収の背景や会社を取り巻く環境についての健全な危機感を伝えること）」、23年は「双方向コミュニケーション」とした。

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【今井】
• 共創文化の構築に関する進捗をデータで示すと、まずエンゲージメントサーベイの結果からパーパス・バリューの実践度は2～3割から今年度は5割まで増加。
• 心理的安全性やアンコンシャスバイアスの排除などの共創に必要な５つの要素について、行動変容を促すレゾナック独自の共創型コラボレーション研修は、全マネージャーを対象に現在1,300名が受講完了しており、満足度は9割超。一番のポイントである研修前後の行動変容についても、８割強の参加者が360度評価において高評価。
• パーパス・バリュー実践を称えるAHA！（グローバルアワード）については、１万人を超える従業員が参加。
• REBLUC（レブルック）は手挙げ制で、若手中心の30名程のメンバーが、自分のパーパスを語りながらレゾナックをどうしていきたいか考え、実践してもらう取組で、参加者の周囲の人々に対しても良い影響が出ているという回答が65%にのぼる。

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【髙橋】
• 23年から実施している「モヤモヤ会議」は、事業所に訪問した際に若手中心に20～30人を集め、5人程度のチームごとに、モヤモヤしていることを書き出したポストイットをたくさん壁に貼ることから始める。
• 駐車場が遠い、自動販売機がキャッシュしか使えない、上司が話を聞いてくれない、本社の要求が多いなど、多岐にわたるモヤモヤについて、解決に向けた議論を行う。まず４つのバリューを使って解決できるかどうか議論するが、バリューの発揮による問題解決の良いエクササイズ。
• 次に縦軸を影響度合い、横軸を解決の難易度あるいは緊急度合いとし、モヤモヤをグルーピングの上、終始同席している事業所長に具体的な提案をしてもらう。送迎バスの便数増や動きの遅いPCの全数交換など、その場で解決が決まったことも多く、こういった問題解決が可能だという体験をしてもらっている。
• 全事業所で計70回実施したが、事業所の文化や事業所長の性格がよく見える。「忙しい」「特定の人に仕事が集中する」というモヤモヤは各所出たが、それでも雰囲気が良かった事業所は「助け合う」と言う。やはり共創していくことが、モヤモヤ解決に繋がっていくと実感していて、そのメッセージを発信し続けたい。
【今井】• 従業員との対話を重要視しているのは、人を見るためであり、日々の業務の行われ方含め事業所の雰囲気を見るため。そしてそれをすぐに訪問の帰りに２人で話をし、フィードバックも踏まえながら、常に方針の微調整を行いながら、打ち手につなげていく。
【髙橋】• パーパス・バリューの実践度は2～3割から今年度5割まで増加した一方で、パーパス・バリューの共感度は64％で3割は共感できていない点が来年以降の大きな課題。
• 従業員との対話は、１回目は警戒されていたのに対し、２回目になるとホーム感を感じた。

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【今井】
• 髙橋CEOと対話を行い、人となりを理解し、初めて会社の方針を聞こうと思ったというアンケー
ト結果も多く寄せられていて、人はただ合理的に理解していくのではなく、人と人との関係性の中で理解が深まっていく部分が大きいと感じている。

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【今井】
• 髙橋CEOが人材について注力できるのは、経営をチームで行っている点が大きいと考えている。

【髙橋】• 日本の社長には珍しく、１年目から自分のキャビネットを作ることができた。メンバーでのコミュニケーションの仕掛けとして、３か月毎に泊りがけのオフサイト（勉強会）を実施している。CEO
就任時は自分を徹底的にさらけ出すセッションを行い、心理的安全性を確保。現在はメンバー間での親交が深まることで、普段の経営会議での議論の深さは確実に向上している。
• 例えばポートフォリオの話はメンバー皆理解して取り組んでいる中で、CEOとしては2030年までにレゾナックの文化を作り上げるために、従業員と一緒に時間を使うことにほぼ全ての時間を費やしたいと考えている。

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【今井】
• 図の右上の青いエリアは良かったところで、両社実質統合時の初めてのサーベイ（2022年）で最もスコアが悪かった経営理念については、確実に改善。
• 一方で左上の赤いエリアは要改善項目で、主に3つの課題がある。まず従業員の声に対してのマネジメントの対応や対策が十分でない点。次にキャリア自立に向けた意識変革とサポートの両面が不足している点。そして業務プロセスの整理が十分でない点。

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【髙橋】
• 業務プロセスの整理におけるITの取り組みは大変で、両社統合における土台作りが先行しており、業務標準化も進行中。その先にデジタル化の積み上げを行うフェーズがくる。
• 来年のテーマとして、業務簡素化も考えている。CEOとしても、経営会議の事前説明を取りやめた他、冠婚葬祭・ご挨拶対応なども代わりの者を選出するなど、様々なことを変えてきた。
企業価値最大化に向け自分以外で対応十分なことにはなるべく自分の時間は使わない。
• システムは必ず、各現場に負担をかけないためという名目でのアドオンは載せない、Fit toStandardで入れていく。
【今井】• 日本の会社は従業員目線でと過剰サービスを行うがゆえ業務効率化が進まない。この決断と遂行が、これからの改革の肝と考えている。

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【今井】
• さまざまな人的資本経営に関する施策の有効性は、統計解析を用いて見える化できてきている。
• 営業利益への効果には時間がかかり、複雑性は高いが、施策と施策の因果関係を統計データに基づき理解し、施策の見直しのサイクルをまわしていく。

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【今井】
• 人事戦略は事業成長させるためにあるという考えの下、レゾナックのマテリアリティから紐づいた人材のマテリアリティを４つ定めており、それぞれにKGI/KPIを設定している。

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【今井】
• それぞれのゴールKPIに対し、プロセスKPIをセットしモニタリングをしていく。オーナーはリーダーの皆さんであり、HRはビジネスパートナー機能を強化し、ゴール達成に向けリーダーをサポートしていく。

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【今井】
• 具体的な取り組み事例については、今後も統合報告書などを通して説明を継続していく。

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【今井】
• 特に「将来人材のポートフォリオ」には力を入れていかなければいけないと考えており、特に当社の企業価値にものすごく影響を与えるR＆D人材、R&DをサポートするデジタルAI人材を、3年後5年後どういうポートフォリオにしていく必要があり、そのために採用や育成をどういった手段で行うかを議論し、まずエレクトロニクス事業本部の開発、CTO組織、CDO組織において取り組みを開始している。
【髙橋】• CEO就任前の内定式に出席し、優秀な目のキラキラした学生を目の当たりにし、こういった学生の採用を何年も続けているとしたら、日本の国力に対して社会的責任があると考えた。また、なぜ旧昭和電工は儲からないのかという疑問も湧いた。旧昭和電工入社時からのモチベーションの原点は、この学生が10年20年と経つ中で目のキラキラを失わせたくないという思い。
【今井】• 日本の社会の中で女性の管理職昇格が難しいという話があるが、残業時間が同程度な男女の昇格率は同じ。しかし、これからは労働時間ではなく、その成果を評価していかなければ、会社としても女性含む人材の活躍によって業績を上げていくことが難しくなると考えている。

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【今井】
• 役員報酬の体系は22年に大幅改定し、業績連動を６割とした上で、非財務KPIも組み込んでいる。
【髙橋】• 昨年は株式報酬の部分はゼロだったが、その後「魂を売ってでも株価を上げたい」と取締役会で言っている。また、非財務の評価は、報酬諮問委員会において本人の自己評価の妥当性について、データを用いた協議を経て決定する。
• 非財務の評価についても定量的な業績や改善効果を具体的に示していきたい 。
• 私のパーパスは、「レゾナックを働いていると楽しいと思える会社にする」ということ。そのためにさまざまな施策があり、皆で協力していかなければ成し遂げられない。

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22

【松古】
• 2022年から戦略部門にサステナビリティ部を新設し“攻めのサステナビリティ”を開始、合言葉は“サステナビリティを経営の根幹に据える”。それまでの「法令遵守」「レスポンシブルケア」中心から、「成長戦略」と位置づけを変えてリスタート。
• 2年の試行錯誤を経て、2024年より社長直下の最高サステナビリティ責任者（CSuO）指揮による体制がスタート。パーパス実現に向けて、経営戦略との更なる一体化を加速し、社会に価値を提供することで企業価値を向上させていく。

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【松古】
• この2年間でまず取り組んだのがマテリアリティの設定と非財務KPIの設定。
• 当社のマテリアリティは、レゾナック自身のサステナビリティと環境・社会のサステナビリティを同時達成するために重要な、長期目線での経営の課題。よって長期ビジョンの目指す姿と呼応している。
• このマテリアリティをベースに15テーマの非財務KPIを定めている。「数を絞るべき」という指摘は最もだが、新生レゾナックとして社会価値、企業価値創出の基盤を構築し、私たちが強くなるために必要。取組みを進めながら不断の見直しをしていく。

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【松古】
• 月に1回、CEO議長のサステナビリティ推進会議を実施し、幅広いテーマの意見交換を行っている。担当役員だけでなく、役員全員で考えることによって共通言語を醸成。
• 議論したことを各部門にどう落とし込み、浸透させていくかも重要。自組織での浸透や組織を超えた連携を担当するサステナビリティパートナーを設置。社員の共感、共鳴を得て、合意形成するための仕組みを日々模索中。

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【松古】
• さまざまな重要なテーマを毎月の会議で議論し続けることにより、サステナビリティを身近な経営課題として皆で捉えられるようにしている。
• 毎回アジェンダに対してマークを付け、皆でその思いを共有している。例えば自部門の機能やリソースだけでは解決できない、経営資源を割り振るための優先順位に迷うなどの推進担当者の「モヤモヤ」を経営メンバーと共に解決する。待ったなしで取り組むべきものには「ドキドキ」をマークをつける。

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【松古】
• マテリアリティ１「社会的価値の創造」においては、当社のパーパス・バリューを実現するための「Resonac Pride 製品・サービス」を新たに立ち上げ、オープンプロセスによる認定を実施中。
• カーボンフットプリント（CFP）については、2025年には主要製品の算定が完了予定であり、製品のCFP削減につなげている。

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【松古】
• マテリアリティ2「信頼の醸成」には、安全やリスクマネジメント、環境への対応が含まれる。後ほど、担当者と共に説明。
• マテリアリティ3「人材の活躍」についてはプログラム1で髙橋と今井が説明した通り。

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Q. 当社にとって安全の重要性とは？
【才畑】• 化学産業は新しい素材や技術を生み出し、人々の生活や地球環境に貢献することができる。
一方、事故や環境汚染などのリスクが甚大で、化学物質が原因で健康被害が発生することがある。従業員と地域が安全であることが、事業継続のための資格であり、企業価値創出の基盤。
Q. 推進担当者としての安全に対する想いは？
【才畑】• 自分自身、10年近く大分の石油化学コンビナートで勤務し、色々な災害や、それによって辛い思いをした従業員を目の当たりにしてきたことから、まずは安全の確保が最重要であり、それが当社の利益を生み出す根幹と考えている。

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Q. ビジネスモデルや業態の違う事業との統合により、安全に関する意識が変わったのではないか？
【才畑】• 旧昭和電工と旧日立化成の安全マネジメントには多少違いがあったが、両社の良いところを融合させて、試行錯誤しながらレゾナックとしての形を作り上げている。
Q.３つの目標により達成したいことは？
【才畑】• 2025年までの目標に対し、本年度現在、労働災害1件、環境事故１件。ゼロでないということは、痛い思いや辛い思いをした人が1人以上いるということ。
• 目標達成のために、私たちの安全文化を高め、安全管理の仕組みをしっかりと構築し、「安全は最優先」がレゾナックの隅々まで浸透している状態を作っていく。

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Q. 安全文化醸成のために取り組んでいることは？
【才畑】• 2022年に全グループで実施した安全意識調査で、安全文化の弱点が明らかになり、改善に取り組んでいる。従業員が共に学び合う文化をつくり、“事故災害はゼロにできる”と全員が信じることが大事。
• 安全成績（マイナス評価）ではなく活動をプラス評価として組み入れる、安全管理部門のキャリアパス化など人事制度の改革も計画中。安全最優先と言いつつ、人材も含めて、安全に経営資源が十分に配分されていない部分があり「モヤモヤ」していたが、議論を経て改善に向けて進めている。

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Q. 相互啓発型安全文化を醸成するための施策の具体例は？
【才畑】• 2023年からSCP（Safety CommunicationProgram）を開始。上長が現場パトロールを実施し、安全に関する指摘と改善指示のみでなく、原因にさかのぼって現場と協議し解決する、コミュニケーションを重視したパトロールとなっている。

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【才畑】
• レゾナックグループの現場には知恵と工夫がたくさんある。それを点ではなく面として当社の力とするために、グローバルで他者の取り組みを学び合う対面の場を作っている。

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Q. 意気込みを一言【才畑】• リスクベースのマネジメントシステムを絶えまなく改善し、相互啓発型安全文化を醸成すること。
そして、一人一人が「安全は最優先」に基づいて行動し、意識できるようになることで、「安全のリーディングカンパニー」と呼ばれるレゾナックを目指す。

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Ｑ.レゾナックにとってのリスクマネジメントを推進するにあたり、どのようなところに「モヤモヤ」を感じているか？
【筒崎】• 地政学やサステナビリティなどの外部環境リスクが大型化・複雑化しているにもかかわらず、統合前はリスクマネジメントを所管する専門部署がなく、担当者も少なく、リソース不足点でもやもやしていた。
• 統合を機に、売上規模や社会や顧客からの要請を踏まえ改めて検討し、リスクマネジメント部を設置。当社グループを取り巻くリスクを総合的に所管。

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Q. 2024年からの推進体制のポイントは？
【筒崎】• 経営会議の下にリスクマネジメント委員会を設置。従来はオペレーショナル・ハザードリスクについてはCRO（リスク）領域、外部環境リスクはCSO（戦略）領域だったが、2024年からは真岡CSO/CROの下、包括的に取り扱う。
• リスク対応として1stディフェンスラインとしてのBU、2ndディフェンスラインとしてのCXO組織、3rdディフェンスラインとしての内部監査部門を設け、それぞれが内外リスクへの対応に重要な役割を果たしている。

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Q. 現時点の課題と取り組みについて【筒崎】• 一番重要なのは、従業員のリスクに対する感度を向上させること。さまざまな階層に向けた教育・啓発活動に注力している。
• 世界の不確実性が高まっている中、日々変化するリスクを迅速かつ正しく把握できるよう、しっかりとした仕組みを構築し、マネジメントサイクルの中に落とし込むことが重要と考えている。

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Q. 外部環境リスクへの取り組みの強化として今進めていることは？
【筒崎】• 外部環境変化の情報を収集し、CXO組織が社内に周知する「警鐘型リスク」と、BUが経営に報告する「報告型リスク」に分類。これらをリスクマネジメント部が主体となり、各組織と協力して全社のリスクマップを作成し、経営層による協議を行い、重大リスクを特定する取り組みを進めている。
• 当スライドに掲載しているマップはあくまでイメージだが、このようなマップを作成することで、重大リスクを特定した先の、リスクを許容する閾値と、閾値を超えたと判断するキーポイントや、その際の取り得る選択肢を準備できると考えている。

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Q. 意気込みを一言【筒崎】• リスクマネジメントを通して、レゾナックの企業価値を毀損するようなリスクを未然に防止していく。
• もし発生した時の被害の程度を最小限にするために、経営に対して適切な情報を提供することで、正しく資源配分がなされ、結果としてレゾナックの企業価値が向上するよう尽力したい。

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Q. GHG排出量に関する目標と今後の見込みは？
【上山】• 2050年ネットゼロに向けて、2030年に基準年である2013年比30％削減目標を設定。足元の2022年の状況は、一部生産量の減少や再エネ調達を開始したことで2013年比7.3％削減。
• 再エネ導入・バイオマスなどへの燃料転換を中心に着実に削減を進め、2026年からは削減取り組みを加速し2030年目標を達成する。再エネ導入率に関しては現在1％未満だが、2030年には約60％まで高めていく。また、2030年からは、基礎化学品事業での水素発電事業もスタートする予定。

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Q. 事業ごとの状況は？
【上山】• 当社のScope1・2の約70％は、ケミカルセグメントの石油化学、化学品事業からの排出になるが、顧客からの削減要請も鑑み、GHGの多排出事業だけでなく全事業において2030年30％削減（基準年2013年比）の目標を設定し、削減のロードマップを策定している。
• 顧客要請の高い事業領域を優先して再エネ化を進めるなど、全社として排出量のコントロールを実施し、毎年ロードマップのローリングを実施する。

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Q.水素発電事業開発について詳細を。
【上山】• 10月17日に発表した以上の内容はお伝えできないが、川崎重工業様など社外の皆様との共創により、川崎地区の水素発電事業開発を進めている。
• 2030年からは、水素由来のクリーンな電力を当社の関東エリアに供給することを計画しており、Scope2削減の重要な施策の一つとなる。

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Q. ここまでがTCFD開示における「指標と目標」部分。次に、カーボンニュートラル（CN）の取り組み全体像とガバナンス体制については？
【上山】• 全社横断のCNプロジェクトを開始し、サステナビリティ推進会議で議論した内容を適宜取締役会に報告している。
ポイント①：ガバナンス強化については、コーポレートガバナンス基本方針を見直し中で、来春には改定内容を開示予定。
ポイント②：体制については、GHG排出量削減やTCFD対応等に向けてはサステナビリティ部が中心となり、機能・事業の全ての部門と連携している一方、中長期的な技術開発に向けてはCTOがリードし、連携している。
ポイント③：毎月のサステナビリティ推進会議で、TCFDでいう「ガバナンス」「戦略」「リスク管理」「指標と目標」の全ての内容を議論している。また、循環型社会の実現も含めたCNの取り組みも非常に重要と考えている。

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Q. 循環型社会の実現に向けた取り組み例は？
【上山】• 使用済みプラスチックをアンモニアなどの化学品原料にリサイクルする「プラスチックケミカルリサイクル事業」に20年にわたり取り組んでいる。当社製の低炭素アンモニアは、使用済みプラスチックを原料とするだけでなく、製造過程でも通常稼働時に化石燃料や化石燃料由来のエネルギーを使わないことで「CO2排出80%強削減」を実現している。（※削減効果の算出プロセスにおいては、第三者機関（一般社団法人日本LCA推進機構）の認証を取得）• また、原料をこれまでの使用済みプラスチックに加え、衣料品など使用済みの繊維製品にも広げるため、2023年3月、伊藤忠商事様との循環型プロジェクト「ARChemia(アルケミア)プロジェクト」の展開に関する覚書の締結も発表済み。
• KPRの取り組みは、「プラスチック資源循環」と「脱炭素」の両方に貢献する取り組みであり、社外の皆様との共創により新たな価値の創出を今後も拡大していく。

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Q. 今後の課題と対応策について。SBTのハードルはなにか？
【上山】• ポイントは大きく２つ。1つ目は2030年以降の削減。恐らくScope1・2についてはSBT要請レベルの削減は達成できると考えているが、2030年以降も年率4.2%以上で削減を継続し続ける必要があるため、事業ポートフォリオ上、Scope1が多い当社としては慎重に検討している。
• 2つ目はScope3の算定。統合したことによるデータやシステムの完全統合ができていないことや、さまざまな事業を展開していること、素材・材料というバリューチェーンの上流に位置していることなどの難しさがあり、Scope3の算定に時間を要している。またSBT認定を受けるということは、Scope3の削減までコミットすることになるため、算定を急ぐと共に、事業別にSBTに沿った目標を変更することも合わせて検討を進めている。

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Q. 意気込みを一言【上山】• 現在当社のCN取り組みは、統合があったことも影響し、遅れている状況にあると自覚している。しかし、2025年までにはCN取り組みの基盤構築を完了し、2026年からレゾナックらしいCN取り組みを開花させていきたい。
• また、循環型社会の実現や生物多様性の保全、リスク管理など、環境に対しての総合的な取り組みを加速させていく。

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【染宮】
• レゾナックのガバナンス改革について、昨年は新社長として髙橋が選任された際のプロセス、今年は常石氏も参加して当社が目指す取締役会改革というテーマで統合報告書に対談を掲載。
【常石】• レゾナックの取締役会は、100年以上歴史のある会社の取締役会としての想像と実際は違った。かなりフランクに意見を言え、スタートアップのような活気。
• 髙橋CEOの人柄に私も親しみを持ち取締役会に参加している。諮問委員会も含め企業価値最大化に向かって協力したい。

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【染宮】
• 当社のガバナンス改革を６つのポイントで紹介する。１つ目が執行側の改革。髙橋が「自分のキャビネット」を作る際、両社併せ32名の執行役員がいた内、26名が執行役員から外れたのは日本企業では画期的。
• 髙橋自身のキャビネットであるが故、意思決定が速い。心理的安全性が非常に高く信頼関係もある。 ただ、チーム髙橋はイエスマンの集まりではない。
【髙橋（飛び入り発言）】• 私のほうがYESと言わされるくらい。経営会議でも自由に発言がある。多様性は重要で、ジェンダーや経歴、FFSでも分析した特性など。多様な人が混じりあって良いアイデアが出る。
【常石】• イエスマンの集まりではない点が肝。取締役会のダイバーシティは世の中でも求められているが、執行部のダイバーシティはあまりフォーカスされていない。レゾナックは企業価値向上に焦点を絞っていて、やる気・パッションが素晴らしい。意見が違っている方が良い結果につながる。素晴らしいチームだ。

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【染宮】
• 2つ目は多様なボードメンバー。スキルマトリックスやダイバーシティを鑑み、社外取締役、社外監査役ともに、それぞれその道のプロが当社のボードに加わり、経験を活かして議論をけん引。
• 特に、半導体に舵を切っていく中で常石氏の半導体業界全体含めての知見、海外含めた投資家との対話の経験からのご発言が非常にありがたい。
• さらに来年からは、企業統合のプロであるアステラス製薬会長の安川氏が加わり、取締役会の議論の質が上がると期待。また、社外監査役にダイバーシティ推進のプロである遠田さんが加わる。
【常石】• 良いメンバー。ただし、取締役会のゴールはダイバーシティではなく、企業価値向上の支援。それに対して、現在対応可能かつ最強な方々が加わり非常に良いチームになった。
• レゾナックが半導体材料において世界で戦うリーダーを目指すにあたり、半導体業界全体のエコシステムを考えるとトップ3～4社にならないと儲からない。そのためにプロダクトの強さから来る利益率やROICが大きなポイント。非財務も重要だが、やはり財務的数字を上げて両立させることが必要という観点で意見を言う。
【染宮】• 常石氏のご意見はありがたい。東京エレクトロンがどれだけ稼ぐことにこだわる会社だったか、ボードにも執行に対しても強いメッセージを発信いただいている。
【常石】• ROIC・EBITDAにこだわり、チーム一丸となって改善に取り組んでいることがレゾナックの執行部からは感じられる。

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【染宮】
• 3つ目のポイントは諮問委員会。当社の機関設計は監査役会設置会社だが、社外取締役が過半数を占める指名・報酬諮問委員会を設置し、指名委員会等設置会社のモニタリング機能の良いところを取り入れている。
• ガバナンスの方向性は毎年議論。常石氏は指名諮問委員会の委員長。
【常石】• 就任一年目での委員長就任には驚いた。レゾナックは第2の創業を迎え、成長を目指す時期に合ったサクセッションプランが必要なことを意識する。
• 執行部からの独立性をキープしながら、執行との整合性も大事にする形として、現在の体制で当面良いだろう。

54

【染宮】
• 指名諮問委員会の目的・役割の今後 手続き的なところではなく、中長期的に見て候補者を選定・育成していく仕組みをどうするかという議論に移っている。
• CEOの選解任についても、CEOの評価、選解任を指名諮問委員会の主要な役割と定義。取締役の選解任については、人材要件・役割についてスキルマトリックスにまとめていく。執行役員については、選任プロセスをしっかり取締役会で確認、今般のCSuO選任が事例。
【常石】• 執行役員の選任は執行部の専権事項。指名諮問委員会はCEOの選解任、サクセッションプ
ランの適正さ、プロセスを監督していくのがコーポレートガバナンスの一番大事なところ。
• 取締役は株主総会ごとに選ばれるので、指名諮問委員会はそのたびにリスタートし、CEOが適切であるかを毎年チェックするところから始まる。

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【染宮】
• 4つ目は役員報酬とKPIの連動制。取締役・執行役員は、変動報酬が50%で、さらに短期・長期業績連動で半分ずつ、サステナビリティを含む非財務KPIに紐づく。
• 報酬とKPIが連動する体系はかなり前進。今後は役員だけでなくマネジメント層含めて長期の報酬あるいは非財務の評価体系をどう入れていくかを検討。
【常石】• この報酬体系はレゾナック参画後にレビューしたが、今の状況に適切と思う。今後、実際に業績、非財務の両方のパフォーマンスを上げることが肝要。

56

【染宮】
• 5点目は取締役会のアジェンダ。今年付議基準を大きく見直し、取締役会を中長期の企業価値向上に資する議論をできる場に変えた。規模の小さい個別案件が多かったが、付議基準を大きく変えることで、経営アジェンダの重要案件（ポートフォリオ、投資家との対話状況、重要M&Aの進捗など）を議論する時間が3割ほど増えた。診断薬事業売却案件も付議基準変更の施策があって迅速に実現。
【常石】• レゾナックに対してのコメントではないが、日本では、細かい点も取締役会に付議することが会社法で決められている。米国風にモニタリング機能を強め、成長戦略にフォーカスした議論に時間をかけるためには、日本全体として会社法を見直す時期と考える。

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【染宮】
• 最後の6点目、株主構成の変化。2020年末と比較して直近（2023年6月末）では外国法人等が20%→44%に増えている。IRの体制や活動を変え、半導体材料ストーリーを打ち出した対話や開示セグメントを変更し、投資家のターゲティングも行ったことの結果が出ていると捉えている。上位10株主の半分程度が、レゾナックのトランスフォーメーションや半導体材料に期待を持ってくださる長期目線の投資家。
• 一方で残念ながら、日系の投資家の比率は下がってしまっている。
• ガバナンス上大切なのは投資家との対話。
【常石】• この株主構成は現在の状況においては妥当。世界で戦うレゾナックであるならば、海外の投資家にも成長戦略を理解して投資してもらうことにフォーカスするのは良い。

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【染宮】
• ここまでレゾナックのガバナンス改革でやってきたことを紹介したが、まだまだ改革していかなければならない。取締役会・執行側も企業価値向上、先ずは長期ビジョンを実現すること。2025年
コミットしたKPI実現に取り組む。
【常石】• 取締役会としては、ボード構成、スキルマトリックス、委員会運営も日本では高いレベルにあると思う。より実効性を以て運営するには、長期プランをモニターするだけでなく、外れていないかどうかにフォーカスして監督することが特に社外取締役の役割と認識。

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