はじめに、6月1日に発表いたしましたCIの変更についてご報告いたします。
当社は、1953年の創業以来、市場を取り巻く環境に柔軟に対応しビジネスモデルを変えながら、成長を続けてまいりました。
2010年に「チェンジ宣言」として、OEM/ODMに頼ったビジネスモデルから脱却し、自ら企画・生産を手掛け、垂直統合に挑戦していくことを宣言。
試行錯誤の結果、お客さまに誇りを持っておすすめすることができる商品も生まれてまいりました。
「グローバルマルチブランド ファッションSPAカンパニー」を目指すことを改めて決意したこのタイミングで、アダストリアのあるべき姿を考え、CIを一新するに至りました。
社名ロゴには、ADASTRIAのAにアンダーラインを引いて、ANSWERのAをかけ、このコーポレートカルチャーを表現しました。
時代や感情、個性に応じて変幻自在に色を変えることができるこのアンダーラインには、常に変化し、進化し続けようという強い意思が宿っています。
この 『変化』 というキーワードが、私たちアダストリアの強みであります。
変化を恐れず、その時その時のお客さまにとって最適な答えを探して挑戦し続ける、「答えを探し続ける、という答え。」という言葉が私たちのコーポレートカルチャーを表現しています。企業理念「なくてはならぬ人となれ なくてはならぬ企業であれ」は、創業者が創業当時から大事にしてきた言葉です。
「あなたがいるからここに来たよ」「あなたがいて安心です」「期待しています」と言われる企業・人であり続けたいという想いを込めています。
ミッション、行動規範も一新し、我々はまた新しい一歩を踏み出しました。さて、昨年は、実質的に過去最高益を更新し、それまでの6年間にわたるモノづくり改革の成果が表れた年でありました。
しかし、我々はそれに甘んずることなく、挑戦を続けます。
今年は、さらなる成長に向けた“仕掛け”の時だと考えております。
当社には現在17のブランドがあり、マルチブランド戦略をとっておりますが、それらを束ねる「アダストリア」という会社そのものの、ブランド価値を高めていくことが必要です。
「アダストリアのブランドならお店にいってみようか」「アダストリアの服なら安心だ」と、お客さまから信頼され、選んでいただけるような企業としての認知度と価値を高めていくことが、グローバル市場で戦うために必要な武器であり、マルチブランド戦略をとる我々の盤石な基盤となるわけです。
このコーポレートブランディングの強化のために、スペースコンポーザーである、谷川じゅんじ氏にお力添えいただくこととなりました。
この夏からすでに、社内のコアメンバーを集めたプロジェクトチームを発足し、チームを牽引いただいております。また、組織の改革も続けてまいります。
6年前、「チェンジ宣言」として、モノづくりの仕組みを変えることを宣言いたしました。
本日は、新たな「チェンジ宣言」として、店舗運営の仕組みを変えることを、みなさまに宣言いたします。
これまでのブランド組織は、ブランド長がいて、エリアマネジャーがいて、店舗があってという縦割りの組織です。
国内に1200店舗を有する規模の当社にとって、この20世紀型のやり方では、そう遠くない将来、限界がくるだろうと思っております。
若者の人口減により、店舗やブランド単位でのアルバイト採用は年々難しくなってまいりました。
また、ひとつの館の中に複数ブランドを出店していながら、それぞれが別の本部組織の下にありました。
店舗でトラブルが起こるのは、店舗へのサポートが行き届かない、こうした本部の仕組みの問題だと考えます。
こうした課題に対応するための新しい仕組みとして、当社ではこの下期から「支店制度」を導入いたします。
春から水戸、高崎でトライアルを行い、9月には正式に九州支店を立ち上げました。
これまでの東京一極集中、ブランド縦割りの組織ではなく、地域に密着した支店・館という単位で複数店舗をまとめ、ブランド横断で店舗に対してきめ細かいサポートを行ってまいります。
支店には支店長をはじめとする管理スタッフとともに、エリアマネジャーと、作業に特化した専門のチームを配置します。
地域単位での採用や、作業スタッフの派遣など、人の問題・作業の問題を解決します。
また、エリアマネジャーが地域単位で活動することで巡回頻度を高め、店長と一緒にスピーディーに現場の問題を解決できる体制を目指します。ひとつの館の店舗を、ひとりのエリアマネジャーが見ることによって、地域・館単位での取り組みに力を入れる体制が整います。
さらに、地域に密着した支店という受け皿ができることで、社員の働きかたも変わっていくでしょう。
その地域でずっと働きたい、という希望をもった社員が長く働ける場所をつくり、これまでになかったキャリアパスを示すことができます。
ママ社員が産後復帰する時に、まずは支店の作業スタッフとして慣れる期間を取る、というのもいいかもしれません。もうひとつ、大きな取り組みとして、この下期からR&D室を設置いたします。
デザイナー・パタンナー、ディレクター人材のマネジメントをここに統合し、商品企画やトレンド情報の収集、発信の機能を強化することが目的です。
当社では、1990年代にOEM/ODMでストアブランド展開を始め、他社も次々と追随し、日本のアパレル業界ではこの20年来、OEM/ODMのモノづくりの仕組みが主流となる中で、こうした「モノを生み出す」才能と技術を持った人たちが活躍する場がどんどんなくなっていきました。
そのことが商品の同質化を招き、さらなる価格競争への悪循環を生み出しました。
外資の台頭を許し、現在の日本のアパレル業界の不振の一因となったと考えております。
私はこのアダストリアで、ファッションへの情熱を持ち、才能ある若い人たちが活躍できる場を、もう一度きちんと用意したいと考えております。
当社でも次の春から、デザイナー職、パタンナー職の新卒社員が入社する予定です。
今後は海外からの採用も視野に入れております。
彼らをR&D室できちんと育て、3年後、5年後に優秀な人材として、日本のアパレル業界に貢献し、グローバルに活躍する人たちとなってくれるだろうと期待しています。松下でございます。
まず、当上半期の業績と通期の業績予想についてご説明させていただきます。当上半期の業績は、連結売上高、営業利益は概ね前年並みではありましたが、親会社株主に帰属する当期純利益は2期連続で過去最高益を更新できました。
また、期初に公表した予想に対しては、売上高で▲19億円未達となりましたが、販管費の抑制により、営業利益段階ではほぼ予想通りの利益を計上することができました。
四半期ごとに振り返ってみますと、第1四半期は国内既存店売上前年比が104.7％と好調で約1割の営業増益であったのに対して、第2四半期はやや苦戦しました。
今春夏シーズンはファッショントレンドに大きな変化がなく、業界全体としてセールの盛り上がりが欠ける中、店頭でお客様を引き付けるような演出もできなかったこと、前年に比べて残暑が厳しく、秋物商品の立ち上がりが遅れていることなどが要因としてあげられます。
一方で、会社として次の成長ステージに向けた投資は計画通り積極的に実施しました。
後程お話ししますが、新ブランド・新規事業の立上げ、基幹システム・ＶＣプロセスの刷新、オムニチャネルサービスの検討作業など、費用先行となる部分もありますが、将来の成長のためには必要な費用と考え、着実に進めております。それでは、連結損益計算書のご説明をいたします。
売上高は、海外売上高は若干の減収となりましたが、国内既存店売上高前年比が102.3%と堅調に推移した結果、前年同期比100.7％の977億円となりました。
ブランド別では、グローバルワーク、ジーナシス、レプシィムなどが既存店売上の牽引役となっております。
売上総利益率は、57.9％と前年同期比+0.6P改善しました。
セール期に値下げ率が拡大しましたが、一方で原価低減も進んだ結果、売上総利益率の改善基調が継続しております。
販管費率は、49.6％と前年同期比+0.7Ｐ上昇しました。
広告宣伝費率は0.2Ｐ上昇しています。
大型ＴＶＣＭは前年同様、グローバルワークのみ放映しておりますが、WEB事業におけるポイント販促が増加しているためです。
また、人員不足感の強かった前年に比べて人員も充足されたため、人件費率も+0.2p上昇、一方で減価償却費が減少しているため、設備費比率は▲0.2p低下しました。
その他販管費の比率が+0.6Ｐ上昇していますが、これはカード手数料や、WEB事業でご自宅に商品をお届けする小口配送費が増加するなど、お客様の購買行動の変化に伴う費用の増加が主な要因となっております。
またそれだけではなく、従来のビジネスのやり方を見直し、新しい仕組みを構築する上で社外の専門家の知見も活用しており、そういった費用も含まれております。
この結果、営業利益はほぼ前年並みの80億円となりました。
営業利益率は8.2％、EBITDAマージンは12.2％です。
特別損失として、店舗の減損損失24百万円と熊本地震関連の損失82百万円を計上しました。
法人税率の低下等の要因により、純利益は48億円、前年同期比116.6%と税引前利益の増益率を上回る増益を達成し、2期連続で最高益を更新しております。次にアダストリア単体の損益計算書についてご説明いたします。
連単倍率が1倍近くとなっておりまして、先程の連結業績と説明が重なりますので、一部のみご説明させていただきます。
2016/2期上期には単体に生産部門を含んでいないので、単純比較はできません。
売上総利益率は、57.0％と▲0.3p低下しておりますが、生産部門の実績を調整しますと、+0.6p程度改善していることになります。
また、上期で38店舗を出店し、21店舗を退店しました。
詳細については17ページにありますので、ご確認下さい。海外事業についてご説明いたします。
海外５法人の売上合計で前年同期比88.6％となる52億円、営業利益は▲3億円の損失となりました。
中国人観光客減少の影響を受けた香港をはじめとして第1四半期は厳しいスタートとなりましたが、商品政策の見直しにより、第2四半期から回復しております。
特に、韓国については試行錯誤の後、ブランド本来のメッセージを強く打ち出したことにより、店舗段階の利益が大幅に改善しております。連結貸借対照表です。
主に前年同期末との比較でご説明いたします。
棚卸資産は167億円と前年同期末比28億円 120％と増加しておりますが、シーズン終了在庫は概ね前年並みの水準にまでコントロールされており、代わって計画生産のためにシーズンに先駆けて入荷される秋冬向けの在庫が増加しております。
純資産は545億円で、純資産比率は62.7％となっております。
本日、決算発表と同時に上限120万株の自社株買いを発表しておりますので、ご確認下さい。最後に連結通期予想です。
本日、決算発表と同時に、保有有価証券の一部を売却し、その資金でもって自己株式を取得することを発表しました。
資産効率および資本効率の改善につながるとともに、余ったキャッシュは成長投資に向けていきます。
上期までは概ね計画通り進捗していると考えているので、売上高から経常利益までは期初予想を据え置き、純利益についてはこの有価証券売却益を反映し、20億円上方修正いたします。こちらは単体の通期予想ですが、期初予想に比較して、出退店数がそれぞれ増加しております。
ブランド別では次のページに一覧表となっておりますので、ご確認下さい。最後に株主還元についてご説明します。
当社の配当方針はのれん償却前配当性向3割を基本方針としつつ、安定性も考慮しております。
純利益を期初予想の100億円から120億円に上方修正させていただきましたが、配当予想については期初予想と変わらず、1株当たり75円とさせていただきます。
上方修正要因である投資有価証券売却益は本業以外で発生する利益であることに加え、本日発表しております自己株式の取得を加味した総還元性向は40％を超える水準となるためです。
業績・配当についてのご説明は以上です。ここからは、今後の中長期戦略の考え方についてお話させていただきます。
現在、我々は売上高2000億円を少し超えた規模で、売上の9割以上を国内アパレル・雑貨の事業が占めていますが、将来、我々がグローバルで存在感のある企業になるためには、一層の企業規模の拡大が必要で、必要な投資をまかなうためにも収益性をさらに引き上げる必要があると考えています。
そのためにはマルチブランドを支える仕組みを整備して国内ブランド事業のさらなる成長と収益性の改善を進めるとともに、WEB事業の拡大、海外や新規事業の本格的な立上げが必要となってきます。国内ブランド事業のリアル店舗でのビジネスは、10年程度のスパンであれは依然として当社事業の根幹であると思われるので店舗政策は極めて重要な政策だと考えています。
まず、今後の人口動態の変化やオムニチャネル化の流れといったマーケットの変化を見据え、継続的に店舗ポートフォリオを見直していきます。
毎年、一定程度の店舗数を退店していくことになりますが、常に鮮度の高い店舗ポートフォリオを維持していくことが、大きな競争力の源泉となります。
同時に、成長を担うブランドを中心に、新規出店やスクラップアンドビルドで店舗の大型化を進めていきます。
国内においては、今後益々施設ごとの優劣がついてくることから、さらなる売上拡大のためには、集客力ある館において、より大きな売場面積を展開していくことが必要です。
立地によっては飲食を組み合わせた大型店を展開し、ブランドの世界観を表現することでブランド力も上がり、海外展開にもつながっていくと考えております。
また、これらの施策をすすめるために、今まで以上にデベロッパー様と緊密な関係を構築していきます。次に商品政策です。ここでは、主に自社生産商品にかかる戦略についてお話します。
生産管理業務全般にわたる改革も進めており、現在の業務プロセスを精査し、目指す姿を整理しました。
発注から仕入、会計支払までを一元的に管理し、“見える化”を図ることにより、納期管理・生産調整の判断迅速化による機会ロスの削減、業務の無駄の削減をすすめていきます。
福田会長の話にもありましたが、R&D室において人材面からものづくりの体制を整備し、さらに商品の優位性を高めていきます。
差別化素材の導入、取引工場の集約・レベルアップは昨年度から進めており、アセアン生産比率は目標としていた2割に近づいています。運営面ではこれも会長の話にありました通り、支店制度の導入を進めていきます。
支店にストック整理など販売外作業、期間雇用者の採用・教育機能を集約することによって店舗運営の効率化をはかるとともに支店単位でのデバロッパー対応、危機管理対応で地域密着型のサポートを強化、軌道にのるまでは難しいかと思いますが、将来的には店舗の管理コスト低減をもくろんでいます。
この支店制度の導入によって、ブランド軸、機能軸に加え、支店軸という3軸の考え方でマルチブランドを運営するプラットフォームを強固なものとし、さらなる業容の拡大にも対応できる仕組みを整えていきます。グローバルワークやニコアンドといった既存の基幹ブランドに加え、新しいブランドも育ってきています。
ベイフローは2014年春のデビューから３年目で売上高50億円ブランドに成長しました。
当社のブランドポートフォリオでは手薄になっている30-40代の大人に向けたブランドで、SCの中では比較的上質感を打ち出せたこと、ブランド立上げ時のプロモーションで新しい試みを行い認知度を一気に高めたことなどがお客様に受け入れられたと考えており、今後の新ブランドの立上げにもつながっていくものと考えております。上半期のWEB事業売上は130億円、前年同期比139.6％と引き続き高い伸びを示しており、国内売上高に占めるWEB売上比率は14.0％となりました。
プロパー時期はブランド力・商品力・オペレーション力の向上が続いている結果が好調な売上につながっていますが、セールシーズンの末期には値下げした商品をWEBに集中させることで低コストで在庫処分が可能となり、一方で店頭は新しいシーズンの商品を見せることができるようになっています。
また、さらなるWEB事業の拡大に向けて必要なアプローチの整理もすすめてきました。
まず、店舗・WEBを問わず、当社がお客様に提供できる体験やサービスを定義づけ、グローバルで展開できるように複数の通貨や言語に対応できるシステムの導入を検討しています。海外事業も新しい成長ステージへの準備を進めています。
従来は海外現地法人が主体となって事業の運営を進めてきましたが、今後は国内のブランド営業部、各機能本部との連携を強化して、ブランド軸での展開に舵をきっていきます。
その先駆け的な事例として、韓国ニコアンド事業があります。
ニコアンド営業部が運営主体となり、ブランド本来のメッセージを強く打ち出す商品構成・売場表現に変更した結果、店舗利益が大きく改善しました。
また、中国の代表的なECモールであるTモールに７月に出店し、好調なスタートをきっております。
立上げにあたっては、中国現地法人・国内ＷＥＢ営業部・情報システム部・各ブランド営業部が連携し、国内WEB事業のノウハウを活かしつつ、地域特性に対応することができました。
今後は、国内ブランド営業部も深くコミットするかたちで、グローバルワークやニコアンドの出店をすすめていきたいと考えていますが、そのためには先程お話した国内における大型店の成功が重要な要件となってきます。従来、海外事業のスコープとしてアジアしかお話ししてきませんでしたが、北米マーケットについても、中華圏についで巨大かつ成長する市場として注目しております。
どのような形式でこの巨大な市場に関わっていくか検討を重ねましたが、当社の事業リソースでは、アーリーステージにある現地企業にマイノリティー出資することで、現地のネットワークと運営ノウハウを獲得する方法が最適であると判断しています。
その考えに基づき、４月にマリンレイヤーという、カリフォルニアテイストのデイリーカジュアルウェア販売の会社に10％の出資を行いました。
相互の店舗において商品をテスト販売したり、当社のものづくりの仕組みに乗せたり、様々なかたちで相乗効果が見込めると思っています。2017年3月、新しいブランドがデビューいたします。
ブランド名は 「ラコレ」 です。
「これだけあればいい」というミニマリズムと、「楽しさ」「ラク」を掛け合わせています。
また、禅の言葉「日々是好日（にちにち これ こうにち）」＝「どんな日でも毎日は新鮮で最高に良い日である」にも由来し、日常生活の中で使用する生活雑貨・家具・アパレル商品に、かるい、汚れない、早く乾くなど心地よく使用できる機能を加えることで上質でありながら「ラク」で無駄のないライフスタイルをご提案いたします。
7月にデベロッパー向け展示会を実施し、50を超える出店オファーを頂戴いたしました。
初年度はまず、10店舗前後をショッピングモール中心に出店していく計画です。また、株式会社カフェ・カンパニーと合弁事業を設立する件についても6月に発表させていただきました。
合弁会社は11月にスタートする予定です。
ここでは、カフェ・カンパニー社の飲食事業のノウハウに、当社がアパレル事業で培ったチェーン運営ノウハウを融合し、新しいライフスタイル事業を展開していきます。
事業の柱としては、カフェ・カンパニー社が展開してきたカフェ事業、当社既存ブランドと飲食の融合業態、そして新業態が3つの柱となります。
今後、当社がライフスタイルを提案していくにあたり、飲食事業は重要なコンテンツとなることは間違いありません。
変化を続けるアダストリアの一例として、ワクワクするようなお知らせを皆様にお届けしてまいります。最後に今までお話した施策を、３か年計画の基本戦略に結び付けて整理してみました。
下期はこれらの施策をさらに推し進めてまいります。私からのご説明は以上となります。
ありがとうございました。