プロフィール

渡邉貴大
株式会社MIMIGURI ファシリテーター
早稲田大学商学部卒業。規模/業態の異なる複数の組織において、人事やコンサルタントとして業務に従事。チェンジ・エージェントとして組織変革のファシリテーションを実践してきた。
MIMIGURIでは個人と組織が自らの「story writer」となり、自分や自分たちの物語を紡ぐ機会を演出する組織・事業開発、イノベーションプロジェクトのPMとファシリテーションを担当している。

プロフィール

東南裕美
株式会社MIMIGURI リサーチャー
立教大学大学院21世紀社会デザイン研究科博士前期課程修了。立教大学大学院経営学研究科博士後期課程在籍。人と組織の学習・変容に興味を持ち、組織開発が集団の創造性発揮をもたらすプロセスについて研究を行っている。
MIMIGURIでは、研究機関部門の一員として、組織開発に関する基礎研究とコンテンツ開発を行う。共著に『M&A後の組織・職場づくり入門：「人と組織」にフォーカスした企業合併をいかに進めるか』がある。

本日のテーマ

多様性と組織開発

まずはチャットでチェックイン

あなたの所属するチームや組織で多様性を感じる場面は？

Zoomのチャットへの書き込みは、ぜひ「すべてのパネリストおよび出席者」宛にお願いします！（他の参加者の方もご覧いただける形になります）

イントロダクション
なぜ多様性と組織開発か複雑な課題を解決するために、多様性が求められることが多い
部署横断のプロジェクトに管理職だけでなく若手も動員しよう

新規事業開発にあたり外部の視点を取り入れよう

固定観念に囚われないようにしよう
異端児を採用しよう

多様性を活かすという意味で性別・年齢を多様にするパターンは取り入れられやすい
ex.若手を加えたワークグループ/男女比に偏りがないか？

多様性を活かすという意味で性別・年齢を多様にするパターンは取り入れられやすい“人口統計学”的多様性

人口統計学的な多様性が、必ず創造的な成果を生むとは言えない※他方、倫理的観点から人口統計学的な多様性を無視することは好ましくない
Hulsheger, U., Anderson, N., & Salgado, J. (2009)
Team-level predictors of innovation at work: A comprehensive meta-analysis spanning three decades of research補足： “多様性”に対する捉え方

どちらも大切な観点(A)多様性は目的(B)多様性は手段

ただし、どちらの話をするかによって論理展開が異なるので注意 ⚠
(A)と(B)の話をごっちゃにしない🙅多様性のある組織をつくることで致命的な失敗を未然に防ぎ、生産性を高めることができる

多様性の科学画一的で凋落する組織、複数の視点で問題を解決する組織

物の見方や考え方が異なる「認知スタイル」の多様性を高めることで複雑な課題を解決できるカギとなるのは、異なる視点を持つ人々を集めることだ
多様性の科学画一的で凋落する組織、複数の視点で問題を解決する組織『多様性の科学』で指摘されている課題• 多様性のない組織では、画一的な組織では盲点を見抜けないこと• 人は自分と似ている人を好んでしまい、自然と画一的な方向に進んでしまうこと• 交流できる人が多く、多様性に富んだ環境ほど付き合う相手の選択肢が増え、より似た人と付き合ってしまうこと• 最初は多様な人々が集まる組織であっても、次第に同化し、画一的になってしまうことがあること• 多様性が豊かなチームであったとしても、支配的な（権威ある）リーダーがいる
場合、リーダーにお伺いをたててしまい、多様性が生かされないことがある

多様性の科学画一的で凋落する組織、複数の視点で問題を解決する組織『多様性の科学』で指摘されている課題
多様な人々が集まれば多様な人が集まることで本当に集合知が生まれるのか？
むしろ遠慮や対立が加速しないのか？
• 画一的な組織では盲点を見抜けないこと• 人は自分と似ている人を好んでしまい、自然と画一的な方向に進んでしまうこと• 交流できる人が多く、多様性に富んだ環境ほど付き合う相手の選択肢が増え、より似た人本当に課題はそれだけか？🤔
と付き合ってしまうこと• 最初は多様な人々が集まる組織であっても、次第に同化し、画一的になってしまうことがあること• 多様性が豊かなチームであったとしても、支配的な（権威ある）リーダーがいる場合、リーダーにお伺いをたててしまい、多様性が生かされないことがある

ボトムアップに意見を出すだけで多様性は担保できないのでは？

多様性の科学

そもそも多様性は固定的なものなのか？

画一的で凋落する組織、複数の視点で問題を解決する組織

CULTIBASEの関連コンテンツ

組織開発概論：関係性を耕す“ハレ“と”ケ“のアプローチ
https://www.cultibase.jp/videos/7193

どんなに有益な ”Input”要因があったとしてもプロセスロスが起きれば成果に繋がらない

Input

ProcessOutput

チームメンバーの個々の特性から社会的プロセスや見たチーム構成

認知プロセス

成果

プロセスにおける欠損

プロセスロス今日の目的多様性および多様性がもたらす影響への理解を深め
多様性から価値を生むための組織開発の方法を探りたい今日の流れ• そもそも、多様性とは何か• 多様性がもたらす“弊害”とは何か• 多様性のあるチームが、その価値を発揮するための組織開発とは？

そもそも、多様性とは何か

多様性があるとは？

人が持つ「異なる性質」が認識されている状態のこと

人が持つ「性質」とは？

人が持つ「性質」とは

人口統計学

認知スタイル

人種、民族、国籍、性別、年齢など

物事の捉え方・知覚や思考の仕方

集団共通因子

技術・知識組織在職期間、グループ在職期間など

教育的背景、業界経験など

価値観
性格、文化的価値観など
Milliken and Martins(1996)とKirton(1989)を参考に作成

ただし、これらの「性質」も認識されなければ表面化しないAさん、今度のX商品開発のプロジェクトに小さい子供がいるママ目線でのコメントをくれない？

小さい子を持つママ目線で期待されているコメントをしなければ！

Aさんは前職でWEBマーケティングをしていたよね。
X商品開発プロジェクトでマーケティングに詳しい人がいなくてプロジェクトに入ってコメントをくれない？

前職の経験を思い出してマーケティングの課題をガンガンコメントしよう！

どの性質の違いに焦点を当てるかで、成果は変わってくる

人口統計学

認知スタイル

人種、民族、国籍、性別、年齢など

物事の捉え方・知覚や思考の仕方

集団共通因子

技術・知識組織在職期間、グループ在職期間など

教育的背景、業界経験など

価値観
性格、文化的価値観など
Milliken and Martins(1996)とKirton(1989)を参考に作成

CULTIBASEの関連コンテンツ“多様性は「作る」ものではなく「見いだす」もの”
IDEOに聞く、とにかく時間を掛け“対話文化”を醸成する姿勢：連載「クリエイティブ組織の要諦」第1回
https://www.cultibase.jp/articles/3365

多様性がもたらすのは良いことばかりではない多様性とコンフリクト(衝突/対立/葛藤)は、表裏一体の関係と言われる多様性が適度なコンフリクトが見出されている

発生している「異なる性質」が認識されている※コトに関するコンフリクト

コンフリクトの種類
コト

作業に関する議論や討論に関わるコトに関するコンフリクト

グループメンバー間の対人関係に関わる

ヒトに関するコンフリクト

ex. 業務に対する意見が噛み合わない
ex. データの解釈が異なる
ex. 成果物の品質について認識ずれがある

ex. 性格が合わないと感じる
ex. 人として気に食わない/イライラする
ex. チームメンバー同士で緊張関係がある

ヒト参考）Kurtzberg, T. R., & Amabile, T. M. (2001) From Guilford to Creative Synergy: Opening the Black Box of Team-Level Creativity. Creativity Research Journal, 13(3-4), 285‒294.

コンフリクトの種類
コト作業に関する議論や討論に関わるコトに関するコンフリクト

ヒト参考）Kurtzberg, T. R., & Amabile, T. M. (2001) From Guilford to Creative Synergy: Opening the Black Box of Team-Level Creativity. Creativity Research Journal, 13(3-4), 285‒294.

コンフリクトの種類
コト作業に関する議論や討論に関わるコトに関するコンフリクト

適度にあれば、創造的な成果を生み出す上で有効

ヒト参考）Kurtzberg, T. R., & Amabile, T. M. (2001) From Guilford to Creative Synergy: Opening the Black Box of Team-Level Creativity. Creativity Research Journal, 13(3-4), 285‒294.コンフリクトの種類
コト

グループメンバー間の対人関係に関わるヒトに関するコンフリクト

ヒト参考）Kurtzberg, T. R., & Amabile, T. M. (2001) From Guilford to Creative Synergy: Opening the Black Box of Team-Level Creativity. Creativity Research Journal, 13(3-4), 285‒294.

コンフリクトの種類
コト

成果に対し、悪影響を与える
グループメンバー間の対人関係に関わるヒトに関するコンフリクト

ヒト参考）Kurtzberg, T. R., & Amabile, T. M. (2001) From Guilford to Creative Synergy: Opening the Black Box of Team-Level Creativity. Creativity Research Journal, 13(3-4), 285‒294.

視点を「ヒト」から「コト」に引き上げ、健全な衝突を起こす必要がある
コト

作業に関する議論や討論に関わるコトに関するコンフリクト

グループメンバー間の対人関係に関わるヒトに関するコンフリクト

ヒト参考）Kurtzberg, T. R., & Amabile, T. M. (2001) From Guilford to Creative Synergy: Opening the Black Box of Team-Level Creativity. Creativity Research Journal, 13(3-4), 285‒294.

しかし、コト向かいのコンフリクトは容易にヒト向かいのコンフリクトに転換する
コト

作業に関する議論や討論に関わるコトに関するコンフリクト

グループメンバー間の対人関係に関わる

ヒトに関するコンフリクト

ヒト参考）Kurtzberg, T. R., & Amabile, T. M. (2001) From Guilford to Creative Synergy: Opening the Black Box of Team-Level Creativity. Creativity Research Journal, 13(3-4), 285‒294.

組織開発を通じて多様性を活かし、コンフリクトが適度にある状態を実現するには？

多様性を活かす組織開発の方法論

多様性を活かすために有効な組織開発

分化と統合の振動を繰り返すこと🤔❓
Wilson, S. R., Barley, W. C., Ruge-Jones, L., & Poole, M. S. (2020) Tacking Amid Tensions: Using Oscillation to Enable Creativity in Diverse Teams. The Journal of Applied Behavioral Science.

「分化と統合の振動を繰り返す」とはどういうことか

イメージ：帆船

帆船が動くメカニズム

通常、帆船は風の向かってくる方向に真っ直ぐは進めない“タッキング”を繰り返すことで前に進めるようになる

参考）Wilson, S. R., Barley, W. C., Ruge-Jones, L., & Poole, M. S. (2020) Tacking Amid Tensions:
Using Oscillation to Enable Creativity in Diverse Teams. The Journal of Applied Behavioral Science.

“タッキング”とは

風向きが帆の片側から反対側に変わるように船を回転させることで、風の方向へ進むことができるようにする手法。
クルー同士の緊密な連携が求められる、バランスが重要な手法

参考）Wilson, S. R., Barley, W. C., Ruge-Jones, L., & Poole, M. S. (2020) Tacking Amid Tensions:
Using Oscillation to Enable Creativity in Diverse Teams. The Journal of Applied Behavioral Science.

多様性を活かしたいと思う組織においても「分化」と「統合」の状態をタッキングを通じて切り替えることが有効
統合

分化

統合の状態に向かう→同質性に着目するモード
分化の状態に向かう→差異に着目するモード
統合

同質性に着目するモード差異に着目するモード

分化(組織/チームの状態)

“タッキング”とは

風向きが帆の片側から反対側に変わるように船を回転させることで、風の方向へ進むことができるようにする手法。
クルー同士の緊密な連携が求められる、バランスが重要な手法

参考）Wilson, S. R., Barley, W. C., Ruge-Jones, L., & Poole, M. S. (2020) Tacking Amid Tensions:
Using Oscillation to Enable Creativity in Diverse Teams. The Journal of Applied Behavioral Science.

2つのモードのタッキング

統合

同質性に着目するモード差異に着目するモード

分化(組織/チームの状態)

ポイント：2つのモードをタッキングする際には主語が変わる

差異に同質性に着目するモード

着目するモード

ポイント：2つのモードをタッキングする際には主語が変わる

差異に同質性に着目するモード

着目するモード

私私たち

X社のA/B/C/D/Eチーム

X社

「2つのモードのタッキング」がCCMの階層をつなぐ鍵になる同質性に着目するモード

同質性に着目するモード

組織の同質性とチーム間の差異のタッキング差異に着目するモード

組織の同質性と個人間の差異のタッキング同質性に着目するモード

チームの同質性と個人間の差異のタッキング差異に着目するモード差異に着目するモード

タッキングの大小

統合同質性に着目するモード差異に着目するモード

分化(組織/チームの状態)
参考）Wilson, S. R., Barley, W. C., Ruge-Jones, L., & Poole, M. S. (2020) Tacking Amid Tensions:
Using Oscillation to Enable Creativity in Diverse Teams. The Journal of Applied Behavioral Science.

分化と統合の振動を繰り返すアプローチをとる際の注意点

モードをタッキングする際には、帆船同様、不快感や不確実性を引き起こす差異に同質性に着目するモード

着目するモード

丁寧にプロセスを設計しつつも、即興的な対応が肝分化と統合による組織開発事例

先行研究をレビューしながらMIMIGURIの全体会（月1回の全体での組織開発の場）が同様の設計を意図していることに気づいた🤔

MIMIGURIの全社会ルーティン

MIMIGURI FESTA

3ヶ月で
1
タ｜ン

中期経営計画と事業・組織の戦略・ロードマップを手にし、個人とスモールチームで仕掛ける遊びを考えるMIMIGURI CONFERENCE
事業・組織活動におけるプロジェクトを開き、CCMを体現する“よい”プロジェクトを考える

PLAYFUL FUND
個人の衝動を起点に、チームで創発し、MIMIGURI内外に遊びを仕掛ける（自分の衝動が湧いて、他者にも喜ばれる遊びを生み出す）

再掲：「2つのモードのタッキング」がCCMの階層をつなぐ鍵になる同質性に着目するモード

同質性に着目するモード

組織の同質性とチーム間の差異のタッキング差異に着目するモード

組織の同質性と個人間の差異のタッキング同質性に着目するモード

チームの同質性と個人間の差異のタッキング差異に着目するモード差異に着目するモード

MIMIGURIの全社会ルーティン同質性に着目するモード

同質性に着目するモード

MIMIGURI CONFERENCE
差異に着目するモード

MIMIGURI FESTA
同質性に着目するモード

PLAYFUL FUND
差異に着目するモード差異に着目するモード

マクロに見立てると差異と同質性を止揚させるモード
MIMIGURI FESTA

差異に同質性に比重を置くモード

比重を置くモード

PLAYFUL FUNDMIMIGURI CONFERENCE

まとめ：多様性を活かすための組織開発とは• 多様性を活かすための組織開発とは「分化と統合の振動を繰り返す」こと• 「分化と統合の振動を繰り返す」とは、「同質性に着目するモード」と「差異に着目するモード」を帆船のタッキングのように繰り返す方法。多様性を最大限に活かしやすいが、 丁寧にプロセス設計と即興的な対応が重要かつ大変。

• 「同質性に着目するモード」と「差異に着目するモード」はCCMの階層に重ね合わせてみるとわかりやすい。言い換えるならば、２つのモードをファシリテートする組織開発の勘所は、階層の異なる主語を丁寧なプロセスデザインと即興でタッキングすることと• 加えて、MIMIGURI事例を振り返ると、数ヶ月スパンで「同質性に比重をおくモード」「差異に比重をおくモード」「差異と同質性を止揚させるモード」で切り替えることにも鍵がありそう分化と統合の振動を繰り返すアプローチをとる際の注意点

モードをタッキングする際には、帆船同様、不快感や不確実性を引き起こす

差異に同質性に着目するモード

着目するモード

丁寧にプロセスを設計しつつも、即興的な対応が肝他の人よりも一足早く状況を見立て、どうタッキングするかの意思決定が求められる

ディスカッション〜ファシリテーションの勘所を探る〜

ファシリテーターはどのように状況を見立て、介入しているのか？

なぜ分化と統合の組織開

分化と統合の組織開発の元のプログラムに反し発はルーティンにできな調整で一番頭を悩ませてタッキングしようと思ういのか？

いるのはどこ？

タイミングは？

リフレクションシート記入のお願い

気づきを言語化し、学びを共有するためのシートです。
運営メンバーでも毎回参考にさせていただいております！

https://forms.gle/CqUXRmYT8wFboKHx9