まず、2016年2月期は、実質的に過去最高益を更新することができましたことをご報告いたします。実質的に、と申しますのは、前期までの最高益は2010年2月期の連結営業利益169億円でしたが、2016年2月期はのれん償却費22億円を計上して連結営業利益160億円を達成しました。のれん償却前連結営業利益は182億円となり、これをもって実質的には過去最高益を更新したと認識しております。
この6年間は、私たちがもの作りに挑戦してからの期間と一致しております。
2010年に「チェンジ宣言」として、OEM/ODMのビジネスモデルから脱却し、自ら企画・生産を手掛けていくことを宣言しました。
2013年にはトリニティアーツ、ナチュラルナインをアダストリアの名の下に統合しました。
トリニティアーツ社は、それまでのポイント社にはなかった生活雑貨とアパレルを融合したライフスタイル提案型のブランドを得意としており、当社が提案するファッションの幅が拡がりました。
また、それまで取引先商社のひとつであったナチュラルナイン社を取り込み、自社生産の仕組みを整備し、レベルアップさせました。
統合後、しばらくは試行錯誤の過程で収益的にも苦戦しましたが、2015年秋に商品企画・生産機能を小売機能と一体化し、我々が目指した垂直統合の姿が一応は完成したと考えています。
企画・生産から販売にいたる全てのシーンに多くの仲間が工夫をこらして努力してきたことを店頭のスタッフが理解し、誇りをもってお客様にお勧めできる商品が出来てきました。私たちはこれに満足せず、もの作りの第２フェーズを目指します。
この3月、上海でお取引先メーカーなど、約80社に集まっていただき、工場カンファレンスを開催しました。お取引さまには、私ども経営陣の口から、さらなる売上規模の拡大をめざし、マルチブランド戦略を前提としたＳＰＡ体制の構築にご協力いただきたいという趣旨のお話をしました。
お取引先さまからも、大変大きな反響があり、経営陣から直接、当社の今後の方針が聞けたということで、腰をすえて、じっくりと当社と取り組んでいけるという声を多数いただきました。
お取引先さまとの関係を強化することにより、今後は計画生産の精度アップに加え、QR体制の構築、品質基準の強化、日本人・中国人の技術者による巡回指導、素材の共通化・アセアンシフトによるコストダウンを図ることにより、スピート・品質・コストを追求し、高品質で優位性のある、それでいて手頃な価格の商品を生み出していきます。国内市場において、OEM/ODMのビジネスモデルでカジュアルファッション業界を席巻してきた当社は、大きな変革を経て、次の新しいステージに進みます。
国内だけではなくグローバルに存在感をもち、SPAの仕組みを背景にマルチブランドでアパレルだけでなくあらゆるファッションがもたらす喜びをお客様に届けるそんな企業となることを目指します。
そのためにやるべきことは従来と変わらないものの、超えなくてはならないハードルは一段と高くなります。
差別化できる価値ある商品を、早く、低コストでつくる世界に通用するブランド力を育成する価値観の多様性を認め・変化をいとわない社風を醸成するこれらの変革に挑みながら、次の成⻑に向けて社員の力を結集していきます。さきほどお話ししました通り、2016/2期は6年ぶりに実質的に過去最高益を更新することができました。チェンジ宣言、その後のトリニティアーツ、ナチュラルナインの統合過程で様々な試行錯誤があった結果、大きな成果がこの1年にまとまって顕在化したと思っております。
このＶ字回復の背景ですが、4点にまとめられると思っております。
まず、商品企画・製造機能がブランドの組織と一体化し、もの作りと販売現場の距離感が近くなりました。お互いの仕事を理解し合い、情報交換が緊密になったことで、商品力が向上したことが挙げられます。
また、比較的ベーシックなアイテムが多く、計画生産で良いものを作りこんでいこうとするブランドは自社生産の精度を高め、変化の速いトレンドを着実にキャッチし、お客様が今欲しいものを店頭にそろえたいブランドでは商社からの機動的な仕入が中心になる、というように、ブランド特性に合わせた仕入戦略がとられたことも前期とは大きく変化した点です。
3点目として、営業の組織体制が安定し、それぞれの役割において個人の習熟度が上がり、気温の変化や商品の当たり外れを見ながらきめ細かい売価コントロールを行えるようになりました。
最後に、WEB事業が自社サイト、他社サイトともに大変好調に推移し、事業規模を大きく拡大できたことも重要な背景の一つです。それでは、業績について少し詳しくご説明していきます。
まずは連結損益計算書をご覧下さい。
売上高2000億円 営業利益160億円 経常利益161億円9/30に公表した予想を上回ることができました。

当期純利益91億円と全ての項目で

売上高は前期比108.4％で、国内・海外ともに増収に寄与しました。
売上総利益率は56.6％で、前期比1.1Ｐ改善しています。円安の影響による原価上昇はありましたが、商品力向上・売価コントロール力向上による値下げロスの削減でカバーできました。
販管費率は48.6％で前期比3.7Ｐ改善しています。改善要因としては、一部のブランドで認知度上昇により予定通りＴＶＣＭを縮小したために広告宣伝費が減少したこと、前期はハイスピードの出店に備えて採用が前倒し気味に行われていたためにやや人員余剰の状態にあった時もありましたが今期はそれも解消されたということ、出店数の削減によって減価償却費を中心に設備費が軽減したこと、そして売上好調によりすべての販管費項目について対売上比率は改善しました。
この結果、営業利益は前期比267.6％の160億円となり、営業利益率は8.0％12.3％と大幅に改善しました。前期からの増益額100億円の内訳としては、EBITDAマージンも①アダストリア単体で75億円の増益②海外で前期のシンガポールからの撤退関連費用を除いたベースの損失と比較して11億円の改善③のれん償却費の減少で1億円の増益残り12億円の増益は、単体で計上した子会社の貸倒引当金が連結では消去されていること、旧Ｎ９在庫減少による未実現利益控除額減少と、前期はシンガポール撤退損を計上していたためです。
経常利益は161億円、特別損失を店舗減損等で8億円計上し、当期純利益は91億円と大幅な増益となりました。連結上の表面税率が大きく低下しているのは、損金算入されないのれん償却費の影響が小さくなってきていること、子会社の赤字額の削減に加えて、所得拡大促進税制における税額控除を織り込んでいるからです。アダストリア単体の損益計算書ですが、ほとんど連結業績の説明と同じになりますので、補足説明のみさせていただきます。
既存店売上高前年比は105.2％と、グローバルワーク、ジーナシス、ヘザー、ローリーズファーム等が好調に推移し、年間を通じて高い伸びを示しました。なお、この数字にはＷＥＢ事業の売上も含んでおりますが、WEBを除いたリアル店舗でも増収でした。
また出店はほぼ計画通りでしたが、退店はアウトレット店の閉鎖を進めたため、計画を上回りました。次に、海外事業のご説明をいたします。
売上高は前期比112.2％の123億円でした。中国は年間を通して非常に高い伸びを示しました。MD計画の精度向上による値下げロス削減で売上総利益率が4.0Ｐ改善したことに加え、シンガポールからの撤退、他の地域でも大型不採算店の閉鎖も寄与して、赤字額は大幅に削減できました。連結貸借対照表をご覧ください。
営業キャッシュフローが前期121億円から220億円に増加したのに対して、設備投資金額は前期109億円から63億円に減少したため、現預金は194億円と大幅に増加しております。
棚卸資産は150億円で、売上高の伸び8.4％に対して小幅の伸びにとどまっています。
総資産は904億円となりました。
純資産は自己株式を13億円取得したものの、利益の増加によって532億円と前期末比70億円増加し、純資産比率も58.9％まで上昇しています。次に、2017/2期の予想についてご説明いたします。
連結売上高は前期比104.4％の2089.億円 営業利益は前期比106.2％の170億円 純利益は前期比109.6％の100億円を見込んでおります。ROEは17.7％とやや低下しますが、依然として高い水準を維持できると考えています。売上高の前提は、アダストリア単体で出店48店でおります。

退店29店既存店売上高は103.6％を織り込ん為替の影響は上期ネガティブ、下期ポジティブで通期ではニュートラルと考えていますが、各ブランドで商品企画精度の改善や値下げロスの低下を織り込んで売上総利益率は改善するとしました。
また、販管費には、成⻑に向けた投資による費用増加15億円を織り込んでおります。
設備投資は86億円を計画していますが、ここには既存事業に対する投資のみ含んでいて、別途M&Aや新規事業投資が発生する可能性はあります。P17は2016/2期の出退店の実績、2017/2期の計画となりますので、ご覧ください。株主還元についてご説明いたします。
この表は全て株式分割後の株数がベースとなっております。
当社の株主還元に関する方針は、のれん償却前連結当期純利益に対する配当性向3割を基本方針とし、安定性も考慮する。自社株買いについては、その時どきの状況に応じて機動的に判断するとしています。
2016/2期は期末配当を35円から45円、年間配当を55円から65円に引き上げることを決定しました。のれん償却前連結配当性向は27.8％と基本方針としている3割をやや下回りますが、自社株買い13億円を加えた総還元性向は40％となります。
2017/2期の配当予想は、のれん償却前連結配当性向でほぼ3割となる75円としております。
以上で、2016/2期の決算および2017/2期予想についてご説明いたしました。続いて、中期的な経営戦略についてお話します。ちょうど1年前に2018/2期を最終年度とする中期経営計画ACE18を発表しました。
数値目標を振り返ってみると、売上高以外は2年前倒しで達成できたということになります。
要因としては、先程の話と重なる部分が多いのですが、グローバルワークなど基幹ブランドのブランド力・商品力が向上したこと、売価コントロールやセール期の売り方などが改善したこと、WEB事業が好調に推移したこと、販管費のコントロールが進んだためです。戦略１はマルチブランド戦略の深化と進化ということで、深堀りするという深化と、一歩先に進むという進化の二つの意味を持たせています。
マルチブランド戦略には強みと弱みがあります。まず、マスからニッチまでお客様の細かなニーズに応えてより広い“面”を押さえることができる、つまり、会社としての売上規模を大きくすることが出来て、生産・店舗開発・バックオフィス機能の負担が相対的に軽くなるという強みが考えられます。
これに対して、商品やサービスが多岐にわたるため、一つ一つのアイテムは小ロットになったり、プロモーション一つとっても規模が小さくならざるを得ず、会社全体の規模感は活かせない。またバリューチェーンの流れがブランドの数だけ、あるいはそれ以上あって、担当者の能力によって精度にばらつきが出てしまうといった弱みもあります。
我々はマルチブランドで成⻑してきた企業ですから、マルチブランドの強みを最大限享受しつつ、弱みを最小限にする取り組みを進めていきます。一つは取引工場や素材を集約化して可能な限りスケールメリットを追及すること、もう一つはバリューチェーンのプロセスを整理し、標準化・システム化を進めていくことで、こちらについては「戦略5」でお話します。また、マルチブランドを運営していくにあたって、ブランドポートフォリオを今一度整理する必要があると考えています。従来から指標としてきた成⻑性・収益性・展開チャネル・価格帯・顧客ターゲット年齢など、さまざまなデータで分析できる座標軸だけでなく、クリエイティブな新しいマーケットの切り口も加えて当社のポートフォリオを分析し、成⻑市場や空⽩マーケットを定義してそこに投資していきます。
そして、それぞれのブランドがポートフォリオの中でどのような位置づけにあるかも再定義しそのポジションにあった商品・販促・投資戦略が打たれているか、定期的に確認する仕組みも必要です。戦略２として、基幹ブランドの強化・育成を挙げています。
グローバルワークの売上高は前年比119.7％の361億円となりました。リブランディングした後、グローバルワークは大幅な成⻑を達成しましたが、さらにグローバルブランドとしての地位を確立するため、商品・店舗・プロモーションとそれぞれで課題をもって取り組んでいます。
商品については、グローバルワークが商品開発の軸と考えるコアバリュー「３F」を体現し、広告宣伝・販売計画まで連動させて、自社生産商品の開発・販売精度をさらに向上させていきます。また、従来の郊外SC店舗に加え、グローバル展開を見据えた大型旗艦店舗、あるいは都市部における認知度上昇、利便性の向上に向けて大都市駅周辺への出店もすすめていきます。
プロモーションについては、過去2年は有名タレントを使ってブランドの世界観を伝えることを主眼としてきましたが、今後はコアバリューを伝え、購買動機につながるようなプロモーションとしていきます。次にニコアンドですが、売上高は前年比111.3％の228億円となりました。
“日本発信のグローバルライフスタイルブランドの確立“をテーマとして、大型店モデルを確立すべく、レディースだけでなく、メンズ、アクセサリー、家具など、コンテンツの充実につとめていきます。niko and ... TOKYOも一周年を迎え、様々なイベントやプロモーションを行っていきますので、ご注目下さい。次に、戦略３として、ライフスタイルを提案するための新カテゴリー・ブランド・事業開発を進めていきます。
例えば、現在はニコアンドでカフェ事業を展開していますが、今後は既存事業の成⻑余地がそれほど大きくない中では様々な可能性を検討していく必要があると考えています。その際の投資についての考え方を3つのケースに分けてみました。
一つ目は一般的なブランドや事業の新規立上げや買収で売上や利益をONさせるケースで、3年目で単年度⿊字・5年で累損解消が基本的なルールで、その達成が危ぶまれてきた段階で事業の継続可否を検討していきます。
二つ目は新しい機能やエリア・事業領域を拡大するための投資で、当社ではナチュラルナインを買収して既存事業の川上に進出したというようなケースです。投資先の事業単体では利益貢献しにくいのですが、シナジー効果を検討してその可否を決定します。
三つ目はシステムや物流などインフラに関わる投資で、これも投資対象だけで収益改善幅を検討するのは難しいので、事業全体の収益性やキャシュフローの改善額を検討していきます。2016/2期のWEB売上は前年比138.6％ 国内売上に占める比率は11.5％となりました。過去3年間においては、ショッピング機能の強化がテーマで、2回にわたる自社サイトのリニューアルで買いやすく見やすいサイトを追求し、会員獲得基盤としてのリアル店舗との連携強化、ポイントの共通化、他社モールとの関係構築、等を進めてきた結果、売上高が2倍強となりました。今後の3年間はオムニチャネル化をテーマに、システム・物流と連動して、店舗と一体化したサービスを提供できるようにします。また、グローバルでのEC展開もスタートします。その先には物販に留まらない、プラットフォーム事業としての可能性があります。次の戦略５とも関係しますが、数年後には思いもよらないビジネスの展開が可能になっているかもしれません。戦略５はテクノロジーの活用です。
この図は商品を企画してから販売するまでのバリューチェーンのプロセスを簡単に示したものですが、マルチブランド戦略の弱みである効率性を改善させるためにも、このプロセス全体を最適化し、テクノロジーの力でパターン化、効率化を図っていきます。例えば、意思決定が必要な場面に対しては、意思決定の精度を高める情報を“見える化”して整備したり、いくつかにパターン化して意思決定のばらつきをなくし、それを実行する現場では可能な限り省力化・効率化を進めていきます。後でお話する既存事業の収益性改善の源泉には、このプロセスの見直し・効率化が大きくかかわっています。また、日々目覚ましい進歩を遂げている次世代のテクノロジーにも注目する必要があります。
例えば、小さな女の子が描いた絵を３Dプリンターに入れるとあっという間に本物のドレスが完成したり、引っ越し先の新しい部屋に居ながらにして、家具などのインテリアをバーチャルに配置し、その場で購入することができる、というようなことが出来るようになって、新しい小売業のあり方がどんどん変わっていく、そんな可能性に常にアンテナを立てていきたいと思っています。最後に3か年の数値目標についてお話しします。
従来は3年後の売上・営業利益などについて一つの目標金額をお示ししてきましたが、今後は、投資のタイミングや天候要因で単年度業績のボラティリティも大きく、新規事業などが加わる場合の前提もおきにくいことから、既存事業の方向性についてのみ目標を示したいと思います。
2016/2期までに展開している国内・海外ブランドを既存事業と定義し、3か年の年率平均売上成⻑率は5％、営業利益率10％以上を目標としました。ROEは15％前後の水準を維持していければと思っております。
この前提に立ちますと、3年間のキャッシュフローは480億円、既存事業に必要な設備投資は280億円程度と考えておりますので、このフリーキャッシュフロー200億円、さらに必要であれば借入等の外部資金も足した金額が新規事業等に投資可能な金額だということです。以上、５つの戦略を中心にお話させていただきました。
福田の話にもありました通り、グローバルマルチブランドファッションSPAカンパニーとなることを目指して、未だ遠い道のりではありますが、一つひとつのアクションを積み上げ、その過程をみなさまにご報告できたらと思います。