味の素グループのデジタル変革－アミノサイエンス®で人・社会・地球の
Well-being に貢献する企業へ－

発行日

改訂履歴

2021 年 1 月 12 日

初版発行

2021 年 9 月 27 日

役職名および体制の一部変更の反映

2022 年 6 月 1 日

体制変更の反映

2022 年 6 月 23 日

役職名一部変更の反映

2022 年 10 月 11 日

統合報告書等改訂を反映

2022 年 12 月 7 日

BMX・OE の最新の活動内容を反映

2023 年 3 月 7 日

パーパス変更の反映

2023 年 6 月 2 日

役職名一部変更の反映

2023 年 9 月 17 日

統合報告書等改訂を反映

2023 年 11 月 20 日

BMX 等の変更反映

味の素グループのデジタル変革－アミノサイエンス®で人・社会・地球の Well-being に貢献する企業へ－
内容
1.

ASV(Ajinomoto Group Creating Shared Value)経営の進化に向けて ..................................................................... 2
1.1. 「アミノサイエンス®で人・社会・地球の Well-being に貢献する企業」へ-パーパス（志）経営への転換を「スピードアップ×スケールアップ」で加速- ........................................................ 2
1.2. 「アミノサイエンス®で人・社会・地球の Well-being に貢献する企業」への変革を DX で加速 ................................ 2
1.3. 無形資産への投資で ASV 経営を進化させる ..................................................................................................... 3

1.4. 味の素グループにおける DX 推進の 4 ステージ ................................................................................................. 4
2. 味の素グループの DX 推進全体像 ...................................................................................................................... 5
2.1. DX の進階とサステナビリティへの貢献 .............................................................................................................. 5
2.2. CDO と DX 推進委員会の設置 ........................................................................................................................... 6
2.3. DX を加速する事業モデル変革と全社オペレーション変革 .................................................................................. 6
2.4. 機能軸で DX を推し進める DX 推進小委員会の設置 ......................................................................................... 7
2.5. 主要コンソーシアム・勉強会等一覧 .................................................................................................................... 8
2.6. DX 推進のリスクと対策 .................................................................................................................................... 11
2.7. DX による企業価値向上サイクルの設計 .......................................................................................................... 122.8. DX のゴールと重点 KPI.................................................................................................................................... 13
3. 味の素の DX ステージ ....................................................................................................................................... 14
3.1. DX1.0/OE .......................................................................................................................................................... 14
3.1.1. 全ての DX ステージでオペレーションを磨き上げる ................................................................................... 14
3.1.2. オペレーショナル・エクセレンス（OE）の導入 ............................................................................................. 15
3.1.3. 個人・事業・組織の共成長 ....................................................................................................................... 17
3.2. DX2.0............................................................................................................................................................... 18
3.2.1. 経営のエコシステム変革 ―経営のスマートネットワーク化― .................................................................. 18
3.2.2. 経営のスマートネットワーク化事例........................................................................................................... 19
3.2.3. 事業のエコシステム変革 ―顧客体験を軸にした事業のエコシステム変革― ........................................... 21
3.2.4. 事業のエコシステム変革に向けたビジネスモデル点検............................................................................. 22
3.2.5. 顧客起点でのパーソナライズドマーケティング .......................................................................................... 23
3.2.6. スペシャリティとイノベーションの方程式 ................................................................................................... 24
3.2.7. ビジネス×研究開発 ................................................................................................................................ 25
3.2.8. スマート SCM ........................................................................................................................................... 26
3.2.9. スマートファクトリー.................................................................................................................................. 27
3.3. DX3.0 から DX4.0 へ......................................................................................................................................... 29
3.3.1. 事業モデル変革 ...................................................................................................................................... 29
3.3.2. DX3.0 から DX4.0 へ －新事業創出事例－ ............................................................................................. 31

1

1.

ASV(Ajinomoto Group Creating Shared Value)1経営の進化に向けて

1.1.

「アミノサイエンス®で人・社会・地球の Well-being に貢献する企業」へ-パーパス（志）経営への転換を「スピードアップ×スケールアップ」で加速当社グループは「アミノサイエンス®で人・社会・地球の Well-being に貢献する企業」として、社会変革をリードする存在でありたいと願っています。その様な存在になるための味の素グループの最大の課題は、力強い成長力の回復です。この課題を克服することなくして、社会変革をリードする存在にはなり得ません。この課題を解決するために欠かせないのが、経営の「スピードアップ
×スケールアップ」（頭文字をとって S×S：エス・バイ・エスと読みます）です。新
しい執行体制の下、ASV 経営の進化、「志×熱×磨」の追求、そして経営のS×S を経営方針として明確にしました。その方針に基づいて当社グループでは、オペレーション変革、エコシステム変革、事業モデル変革、イノベーション
創出、技術資産強化、ブランド価値向上、人的資産強化等多くの変革に取り組んでいます。それらの取り組みに使えるデジタル技術はフルに活用してスピードアップとスケールアップを図ってきています。
広義のデジタル・トランスフォーメーション（DX）とは社会のデジタル変容を意味するものと捉えておりますが、当社グループでは「アミノサイエンス®で人・社会・地球の Well-being に貢献する」をパーパス（志）として、社会価値と経済価値を両立させる ASV 経営を進化させ、「志×熱×磨」を追求し、「スピードアップ×スケールアップ」を図る手段として DX を推進しています。そして当社グループが真の意味で「アミノサイエンス®で人・社会・地球の Well-being に貢献する企業」に変革することを DX の目的としています。
藤江太郎
1.2.

取締役 代表執行役社長 Chief Executive Officer (CEO)「アミノサイエンス®で人・社会・地球の Well-being に貢献する企業」への変革を DX で加速

当社グループの DX は、2019 年に DX 推進委員会および DX 推進部を立ち上げ、それまで局地的に行われていた活動を統合し、グループ関連企業を含めグローバルに全面展開を開始致しました。「食と健康」は、重大な社会的課題の一つであり、ESGとも密接にかかわっており、当社グループのみならず、他企業団体、行政などの重要関心事項でもあります。従前より当社グループは ASV を掲げて社会的課題の解決と事業（経済）成長の両立を戦略としてきましたが、この考え方を「アミノサイエンス®で人・社会・地球の Well-being に貢献する」というパーパス（志）で裏打ち・強化して、これを外部発信したことにより、当初より志向していました他企業団体・行政・アカデミ
ア・医療機関・栄養士などとの連携が加速しはじめ、結果として連携効果（COLLECTIVE IMPACT）を発揮できるようになってきています。
デジタル技術のもつスケーラビリティー（拡張性）、スピルオーバー（汎用性）、シナジー（結合による付加価値）は、このよ
うな連携を可能にする大きなファクターと認識し、DX による企業変革の必要要件として企業全体のリテラシー向上に努めています。当社グループは社会のデジタル変容の良きパートナーとなり、「アミノサイエンス®による人・社会・地球の Wellbeing への貢献する」というパーパスの実現に向け、リーダーシップを発揮し続けて参ります。
香田隆之 執行役専務 Chief Digital Officer（CDO）

1

ASV（Ajinomoto Group Creating Shared Value）経営｜グループ企業情報｜味の素グループ

2

1.3.

無形資産への投資で ASV 経営を進化させる「アミノサイエンス®で人・社会・地球の Well-being に貢献する」というパーパス(志)の達成のために、組織資産、人材資
産、技術資産、顧客資産など、無形資産への投資を拡大し、有形資産への投資は重点化した事業に絞ります。デジタル、DX 関連の知識、情報の獲得、人的能力拡大への無形資産への投資は、社会のデジタル変容にともない、拡大していく方向です。DX を含めた無形資産への投資を、ESG のアウトカム、サステナビリティの向上につなげ、結果としての企業価値向上、ブランド価値向上を実現し、社員のエンゲージメントもさらに向上するといったポジティブな企業価値の向上サイクルの形成を目指します。このサイクルの形成こそが ASV 経営の進化の目指す方向性です。また、重点事業を通じて人々の生活をより良くし、地球の持続可能性を高めることで企業価値向上を図り、ビジョンの実現を目指します。

3

1.4.

味の素グループにおける DX 推進の 4 ステージ

海外を含めた当社の様々なグループ、企業、事業が足並を揃えて、共通のゴール、ステップで DX を推し進めるために、DX(n.0)モデルを採用。「DX1.0：全社オペレーション変革」「DX2.0：エコシステム変革」「DX3.0：事業モデル変革」「DX4.0：社会変革」というレイヤー別のステージを設定し、それぞれのレイヤーを連動させながら企業文化を進化させ、食と健康の分野において社会変革をリードする存在になるべく、顧客起点/ 全体最適/ 全員参加で DX を推進しています。 これによって全組織の進捗状況が一目瞭然にわかるようになり、必要な情報の提供や支援を行いやすくなりました。また、組織間での健全なベストを目指した競争や、新たな価値創出を目指した協創がみられるようになりました。
ＤＸ開始前から行っていた、一人一人の働き方を見直す「働き方改革」を自己改革（ＤＸ0.0）、ステージゼロとしてＤＸ活動とのつなぎのステージと定義して設置、ＤＸ活動開始への心理的抵抗を軽減し、円滑な導入を図りました。

DX1.0 全社オペレーション変革「味の素グループでは、変革の基盤となるマネジメントシステムとして、オペレーショナルエクセレンス（OE）を導入しています。当社グループにおける OE は、競争優位を生み出すために、個人とチームが共成長しながら、顧客起点の問題解
決と付加価値創出のために全てのオペレーションを徹底的に磨き上げるという考え方・手法に基づく継続的改善・改革活動です。この活動を通じて、顧客価値の創出、従業員一人ひとりのスキル・働きがいおよび組織としてパフォーマンス
の向上を目指しています。OE は、DX2.0、3.0、4.0 を進めていく上での基盤となります。」
DX2.0 エコシステム変革「外部のパートナーと適切に連携しながら、持続的に顧客への提供価値を高められるような価値共創システム（エコシス
テム）変革を志向しています。そのために当社グループの経営も事業もエコシステムの変革をしていきます。」
DX3.0 事業モデル変革「これまでに蓄積した食と健康に関する多様かつ先進的な技術にデジタルの力を加えることで、クリティカル（代替されにくい）でシリアス（生命に関わる／法令を順守している）領域で顧客ニーズを充足する、新事業モデルの確立を目指します。」
DX4.0 社会変革
「経済価値と社会価値の両輪から業界全体の底上げをし、生活者、関連業界へ ASV のデモンストレーション（実践）を目指します。」

4

2.

味の素グループの DX 推進全体像

2.1.

DX の進階とサステナビリティへの貢献

DX1.0 で全社のオペレーション力を飛躍的に高め、DX2.0 で「アミノサイエンス®で人・社会・地球の Well-being に貢献する企業」として自社内外とエコシステムを確立します。DX3.0 でビジネスモデルを変革しながら、他企業・他団体と食と健康の課題解決の広いネットワークを形成し 、COLLECTIVE IMPACT によって課題解決能力を高めます。DX4.0 では
ESG/SDGs に貢献する社会の良きパートナーとなり、「アミノサイエンス®で人・社会・地球の Well-being に貢献する」ためのネットワーク、インパクトを広げるべくリーダーシップを発揮する事を目指します。

5

2.2.

CDO と DX 推進委員会の設置

CDO をリーダーとした DX 推進委員会（経営会議の下部機構）を設置し、２つの事業本部とコーポレート本部の縦の実
行ラインに対して、横軸を通す形で DX を推進しています。同時に、グローバルに展開する 4 地域本部とは、毎年の合同推進会議をダイレクトに行い、DX 推進の最新情報、ベストプラクティスをグローバルに共有しています。また、CDO CLUBJAPAN2への加入、他企業団体、アカデミアなどとも協創、協業のネットワークの拡大を図っております。2020 年には更にDX を加速・強化するために、全社オペレーション変革タスクフォースと事業モデル変革タスクフォースを設置しました。

2.3.

DX を加速する事業モデル変革と全社オペレーション変革

白神取締役代表執行役副社長が R&D や新事業開発、ベンチャー投資などを統合して新たな事業モデルを創出するべく、CIO を引き続き担当し、事業モデル変革を強力に推進します。CDO の香田執行役専務が DX 推進と共に、OE (オペレーシ
ョナル・エクセレンス)、スマートコーポレートなどのプロジェクト等の全社オペレーション変革（DX1.0）を推進します。CEO の
もと、CDO、CIO が一丸となって事業本部、コーポレート本部をサポートしながら変革を進めています。

2https://cdoclub.jp/cdo-club-japan/

6

2.4.

機能軸で DX を推し進める DX 推進小委員会の設置「アミノサイエンス®で人・社会・地球の Well-being に貢献する」をパーパス（志）としているため、味の素社の DX は、最初から社内変革だけでなく、他社団体、行政、アカデミア、顧客、医療機関、栄養士などとの価値協創、協業による
COLLECTIVE IMPACT(*)の創出を目指しています。DX 推進委員会は機能別の小委員会で構成されており、これらの機能
グループは社内外の組織と連携プレーするときには、自在な組み合わせでクリエーティブな協創、協業ができるように、フレキシブルな運営がなされています。現在は、マーケティング、SCM、R&D、DX 人財育成、スマートファクトリー、データマネ
ジメントの６つの小委員会を設置しています。

7

2.5.

主要コンソーシアム・勉強会等一覧

当社グループでは、他社との協業や外部サービス活用、コンソーシアムへの参画を積極的に行い、機能毎の DX 推進を強化しています。
【コンソーシアム・勉強会等一覧】
事業分野

名称

主催者等

期間

概要

2020.9-2024.03

2020 年 9 月より、新たに一般社団法人として第 2

アミノ

LINC（Life

京都大学・

インデックス®

Intelligence

理化学研究所期の活動が開始し、当社としても継続参加中。製

Consortium）など

薬・ライフ系企業と IT 企業とアカデミアが共創して創薬及びその関連事業領域の研究開発プロセスの DX を推進することで、関連諸分野の産業振興に資する国際競争力強化と、国民の健康寿命の延伸及び QOL 向上を目指す。当社グループはこのうち「AI 基盤」「人材育成」の PJ に参画。

アミノ

東北メディカルメ

東北大学

2021.3-東日本大震災の被災地の地域医療再建と健康支

インデックス®

ガバンク

援に取り組むために、医療情報とゲノム情報を複(ToMMo)

合させたバイオバンクを設置。個人の体質や病気の特徴に合わせて予防や治療を選択する個別化
医療・個別化予防を推進している。連携体制のもと、当社から VPN 回線を通じた統合データベース
へのアクセスやスーパーコンピュータの活用が可能。

食品・アミノ弘前大学 COI-

インデックス®

NEXT

弘前大学

2020.7-2026.3

食・生活と健康に関する日本最大のコホート研究のビックデータを活用し、生活習慣改善につながる意識変容・行動変容のアルゴリズムを開発し、他社も交えて食と健康のエコシステム構築を目指す。

食品・アミノイあいちデジタル

愛知県、

ンデックス

コンソーシアム

国立長寿研2023.9-

デジタル技術を活用し、健康寿命の延伸、QOL 向上に資するサービス・ソリューションの創出・提供
を愛知県、県下自治体の協力を得て目指す。

電材

IOWN

NTT

2020.11-2030 年実現を見据えた光通信ネットワーク情報処理基盤技術の構想に関するコンソーシアム。

電材

次世代グリーン

産業技術総合データセンター研究所

2022.7-

産総研が中心となり、材料、分析、基板の各メー
カーが光回路と電気回路を混載したパッケージ基用デバイス・シ板(Co-Package Optics)の構築と実装に向けたプ

ステムに関する

ロジェクトを推進する。

協議会

8

事業分野

名称

主催者等

期間

概要

バイオ

Yokogawa

2022-

同社で蓄積した細胞の代謝関連情報をベースに

医薬用培地

InSilico

した機械学習モデルに、当社の動物細胞培養デ

Biotechnology

ータと培地組成の情報を統合させ、培養性能を in

AG (GER)silico で予測しつつ組成を開発。

再生医療用

幹細胞の培養味の素、大阪大

培地・素材・法・培養工学の

学など

細胞治療支

ためのコンソー

援

シアム

再生医療用

ヒト細胞加工製

培地・素材・品の製造に向けする。当社が関わる試薬資材品質 WG において細胞治療支

た QbD に基づく

は、他家細胞由来製品を進めるにあたり重要とな

援

管理戦略の構る原材料組織の調達に関する課題について議論

築と新たな核とする。

大阪大学など2017.11-

幹細胞の培養法・培養工学に関する知見を広く共有し、再生医療・細胞治療の発展に貢献する。

2020.11-

細胞製造に関して新たな QbD アプローチを提案

なるエコシステムの構築（ACE）
健康経営

健康経営アライ

オムロン、

2023.6-「健康経営の型づくり」と「成果創出のためのソリュ

アンス

JMDC、SCSK

ーションの共創および産業界への実装」を目指などす。当社は、食を通じた製品・サービス提供により参画企業の社員のカラダとココロの Well-being に
貢献する。

健康・栄養

栄養疫学・行動東京大学

2023.5.-2028.4

栄養学講座

栄養疫学、行動栄養学に基づく緻密な調査とデー
タ解析により、生活者が持つ健康への課題・理想を理解し、行動変化へのキーファクターを解明、これを当社の健康ソリューション開発に組み入れ、科学的根拠に基づく独自な課題解決方法を提供
し、社会貢献を図る。

発酵

データ駆動型統

ちとせ研究所・2019.9-2023.3

微生物を培養する過程で経時的に非侵襲なデー

合バイオ生産マ

東京大学・タを収集して解析し、安定的に目的物を生産する

ネジメントシステ

長岡技科大な

ための AI による自動培養制御システム開発を目

ムの研究開発ど指すプロジェクトに参画中。

コンシューマCGF(Consumer

CGF

消費者の商品属性に関する正しい情報の提供。

ー商品一般

Goods Forum)

ネスレ、P&G など CGF 関連 40 か国 87 社が参Data Leapfrog

加。日本では当社とイオンが共同座長を務める。

プログラム
コンシューマ

社団法人

正会員 101 社、流通業界を DX で変革するための情報の提供、

ー商品一般

リテール AI

流通会員 27

具体的な実験の実施、業界標準化活動

研究会

社、賛助会員112 社 ※味の素は正会員
AGF は賛助会
員

9

事業分野

名称

主催者等

期間

概要

社団法人 CDO

60 社、味の素

デジタル時代の企業変革をリード、人財育成/紹CLUB JAPANはラウンドテー介、教育、セミナー、国際交流

ブルメンバー
日 EU ビジネスメンバー（プリン

BRT は、経済成長促進のためのビジネス環境整

ラウンドテーブシパル）は、日

備と投資促進を目的に活動。具体的な政策要望

ル（BRT）

欧企業経営者を毎年日欧共同で「提言書」として取りまとめ、日85 名。

EU 両首脳に提出する。政府は、必要な措置を講じ、その概要を「プログレスレポート」にまとめ BRTに報告する。

10

2.6.

DX 推進のリスクと対策

DX 推進のリスクは、①サンク(消失)性、②企業データ、個人情報の漏洩、流失、③GDPR(一般データ保護規則)などのデータの取り使いに関する事故や法令違反などです。①サンク（消失）性は、デジタルへの投資（人財、情報、データなど）
が情報や知識などに対する無形資産の投資である事から、その投資がうまくいかない時に、価値が消失（ゼロ化）する事を意味します。投資に関しては、有形無形を問わず、企業等提携委員会、投融資委員会等を設置してあり、デジタル関連への投資の場合には、このサンク性を厳しくチェックします。②企業データ、個人データの流失に関しては、情報リスク委員
会主導で、IT システムのセキュリティーの強化（ゼロトラストネットワーク構築等）によって、外部からのスパイウェアの侵入やハッキングを防止する事、および企業行動委員会を通じての啓発活動の両面でリスク対応します。③GDPR 対応は、経営リスク委員会をトップ組織として、情報セキュリティー委員、専門家、外部アドバイザーを入れ、グローバルに完全な対応をする体制を組み、リスク対応します。下図に IT 将来構想とその取組み方を示しました。

11

2.7.

DX による企業価値向上サイクルの設計

社員のエンゲージメント（人財資産）が高まれば、業績が向上する事が当社の 10 年のデータで証明されています（右図）。業績は、企業価値に直結する数字ですが、その企業価値が形成されるプロセスもわかっています（左図）。この価値
向上プロセスは、人財資産→顧客資産と見えない(無形)資産の価値向上でスタートし、顧客資産を物的資産（有形資産）に変え、そこで効率的なオペレーションをして金融資産に転換することで財務的な企業価値やこのプロセスで蓄積さえた無形の組織資産（文化）も同時に高まるサイクルです。このサイクルを効率的に高速度で回すためには、デジタル技術を用いて見えない資産をデータ変換して見える化をおこない、集積したデータを有効なアルゴリズムで解析してオペレーションを
高度化、高速化する事が重要です。すなわち、DX は、デジタルテクノロジーを活用して企業価値向上サイクルを見える化
し、高度化、高速化する取組みであるという事ができます。これが当社グループの DX による企業価値向上サイクルの設
計です。

12

2.8.

DX のゴールと重点 KPI

DX のゴールは、全社と同一です。
2020-2025 中計で示した重点 KPI や構造目標を、「ASV 指標」へと進化させました。「ASV 指標」は、味の素グループが事業を通じて得た財務パフォーマンスを示す経済価値指標と、提供・共創したい価値に基づく社会価値指標から成ります。
それらを支え、企業価値を最大化するために無形資産の強化を図ります。
2020-2025 中計フェーズの KPI を一部（ROIC、オーガニック成長率、社会価値指標、無形資産強化）継承しつつも、資本効率性を評価する ROE や、キャッシュ創出力を示す EBITDA マージンを加え、「2030 ASV 指標」として目標を定めました。
参考として FY2030 には、FY2022 の約 3 倍の EPS 実現を目指します。
DX によって企業内の見えなかった（無形）資産を見える化でき、企業価値の向上プロセスを効率的、高速回転できるよ
うになる原理については説明した通りで、企業価値の向上は、無形資産である人財資産、すなわちエンゲージメントの向上から始まります。かかる意味において DX の重点 KPI として、グループ社員のエンゲージメントスコア、及び DX 人財（ビジネス人財、システム開発者、データサイエンティスト）の教育、採用による増強数を掲げました。

DX を実践するのは一人ひとりの従業員であることから、2020 年度に「ビジネス DX 人財」育成を開始しました。味の素（株）において 2020-2022 年度の 3 年間で 100 名体制を目指して初級・中級・上級の教育プログラムを開始、2020-2022
年の 3 年間で従業員の約 80%に相当する延べで 2436 名が認定を取得しました。国内外のグループ会社においても順次、
育成カリキュラムの導入準備・開設を進めています。併せて、外部からキャリア採用による補強も行っています。

13

3.

味の素の DX ステージ

3.1.

DX1.0/OE

3.1.1.

全ての DX ステージでオペレーションを磨き上げる

DX1.0 は、顧客・社会を起点とした価値提供を個人、組織、全社レベルで目指し、オペレーションを実行している状態です。これは全 DX の土台であり、DX 各ステージに見合うようレベルを継続的に高めていく必要があります。

14

3.1.2.

オペレーショナル・エクセレンス（OE）の導入

当社グループでは、オペレーションをグローバルに全職場でレベルアップ、変革するために OE（オペレーショナル・エク
セレンス）を導入しました。OE は、競争優位を生み出すために、個人とチームが共成長しながら、顧客起点の問題解決と価値創出のために全てのオペレーションを徹底的に磨きあげるという考え方・手法に基づく継続的な変革活動です。合理性、論理性、継承性、優位性、統合性の 5 つの要件を満たしながら、徹底的なデータに基づくマネジメントを行います。

オペレーショナル・エクセレンス（OE）の導入後は定着・進化をはかっていきます。定着段階では効果を発揮させるため、一人ひとりのスキルアップのステップを理解・駆使・牽引に分類し、各ステップにおいて適切な支援をしています。

15

特に理解ステップでは、海外法人も含む味の素グループ全従業員が、「OE」の考え方と取り組み方を理解できるように、レベルの異なる様々なコンテンツを用意しました。たとえば、全従業員向けに上述の「OE の５要件」を平易に言い換えたアニ
メーションを作成し活用しています。また、コンテンツは日本語・英語のみならず、必要に応じて各国語でも展開しはじめて
います。

16

3.1.3.

個人・事業・組織の共成長「アミノサイエンス®で人・社会・地球の Well-being に貢献することが ASV の実践である」というパーパス経営の理念の浸透こそが、全社員がワンチームになれる一番重要な事項です。
この理念の浸透に果たす CEO の役割は非常に大きいです。組織のパフォーマンスが個々の従業員のパフォーマンス
の総和を上回ることが期待されますが、そのためには個人目標と組織目標をきちんとアラインする事が必要で、そのために当社では個人目標プレゼンを全社に導入しました。このアラインメントにより個々、組織のエンゲージメント（スコア）があがり、組織パフォーマンスが個人の総和以上に発揮されるようになります。この取組みでは個人や組織の力量や自信がどんどん上がって行く事が実施回数を増すごとに感じられます。デジタルをはじめ種々の教育プログラムを実行し、個人、組織のパフォーマンスを高めると同時に、成果を出した個人、組織の結果を全社のアワードなどで共有し、さらにエンゲージ
メントを高める仕組みを用意しています。
こうした個人/組織/事業の共成長サイクルを磨きこむと、顧客起点の自発型企業文化へカルチャーも変化していき、この企業文化をベースにして当社グループは ASV を実現して参ります。
この共成長サイクルの実現に向け CDO のみならず、人事管掌役員もサポートを行います。また全社オペレーショナル・
エクセレンス実装の伴走者である OXYGY 社のサポートも受けながら推進しております。

17

3.2.

DX2.0

3.2.1.

経営のエコシステム変革 ―経営のスマートネットワーク化―

当社グループの経営のエコシステム変革は、経営をスマートネットワークする事です。COVID-19 で明らかになったように、リモートワークなどの新たな働き方は今後ますます加速すると考えられます。当社グループも伝統企業に特有な階層がはっきりした縦型組織での経営でした。社員もそれぞれの組織に固定化されていましたが、デジタルテクノロジー、IT シ
ステムの発達によって、各々の組織の機能が高度化するのみでなく、それらが社外を含めたネットワークを形成し、社員も様々な働き方と責任でこれに参加するスマートネットワーク経営になると考えています。スマート化のためには、コーポレー
トサービスの JV 化、アウトソース化、サービス会社としてスピンオフなどの施策も行っていきます。このような、スマートネッ
トワーク経営が当社グループの目指す経営のエコシステムです。

18

3.2.2.

経営のスマートネットワーク化事例

経営のスマート化はコーポレート関連、事業関連の様々なプロジェクトによって支えられています。コーポレート関連では、取締役会/経営会議の運営改定、役員体系/一般人事体系の改定、コーポレートサービス機能のスピンアウト、研究所の再編、IT システムの再構築、働き方改革が主なもので、それぞれが有機的に結合して、経営のスマートネットワーク化が可能になります。
事業関連の各種プロジェクトも、スマート経営には欠かせない要素です。当社グループが推し進める ROIC 経営では事業を重点化します。
また新たな CX(顧客体験)を顧客（生活者）にお届けするべく、マーケティングと R&D を融合。2023 年 4 月には組織の垣根を超えて、アイデアを自由に出し合い、既存のアプローチでは出てこなかった発想から新たな商品を生み出すべく、事業部制に横軸を通す形で「マーケティングデザインセンター」を創設し、変革に取り組んでいます。
テーマ

取組

スケジュール

ガバナンス

委員会等設置会社へ

指名委員会、報酬委員会、監査委員会、サステナビ

強化

の移行

リティ諮問会議を設置し、ガバナンスを強化

人事制度

基幹職人事制度改定

職務グレードに基づく人事制度への移行

2016 年 4 月

役員人事制度改定

役員制度改定2021 年 6 月

Success Factor 導入「人材情報の一元化、見える2021 年 7 月

人事基幹システム統合

2021 年 6 月化」
ダイバーシティー推進

女性登用 メンター制度導入

2018 年度

女性が輝く先進企業 内閣府特命担当大臣表彰

2019 年度受賞

働き方改革推進

スマートコーポレート推進

なでしこ銘柄に初めて認定

2017 年度

LGBT に関して、Pride 指標の Gold を獲得

2020 年度

働き方改革事務局設置

2016 年度

労働時間 1,800 時間達成（一般職）

2019 年度

オペレーショナル・エクセレンスの全面導入

2020 年 4 月

在宅勤務制度

2014 年度

副業申請許可制度導入

2019 年度

コーポレート費用削減(3.5%→2.5%)2022 年度までに実現予定

コーポレートにおける、企画・監督機能の集約、オペ2020 年 4 月

レーション業務の集約化・効率化。JV による味の素
デジタルビジネスパートナー㈱)社発足。
財務経理機能子会社の味の素フィナンシャル・ソリ

2020 年 4 月

ューションズ㈱）社発足。
全社の間接材調達業務を集約し、コスト削減を推進

2021 年度する。
研究所の再編イノベーション研究所

バイオ・ファイン研究所、食品研究所、情報企画部

分割（現 DX 推進部）、生産統括センター等の組織に統2019 年 4 月

合食品研究機能の再編

グループ研究所(クノール、AGF、冷凍食品)の食品研究所への統合19

2017 年 12 月

クライアント・イノベー

CIC の設立2018 年 6 月

ション・センター（CIC）の設立
テーマ
DX 推進部設立

取組
IT 部門である情報企画部を DX 推進部に改編してスケジュール2020 年 7 月

強化、DX を推進
DX 推進部設立とクラウド化推進にともなう NRI シス

2021 年 4 月

テムテクノ社との役割分担最適化
IT システム

基幹システム更新

基幹システムを SAP-HANA に更新

2020 年 4 月

IT システムのクラウド化、ゼロトラストセキュリティー

順次実施

変更
化
事業重点化

ROIC を重視する経営

調味料、栄養・加工食品、冷凍食品、S&I、ヘルスケ

2019 年 5 月

ア、電子材料の 6 事業を重点化
動物栄養事業の縮小再編の実行

2021 年度

コンシューマー食品 3 事業のグローバル組織化

2020 年 4 月
2016 年開始

スマート

マニュファクチャリング

M4.0 プロジェクト

ファクトリー

4.0（M4.0）推進

工業化（M1.0）/工程改善（M2.0）/自動化・業務改革（M3.0）/バリューチェーンとの結合（M4.0）

スマート SCM

IoT/AI/ロボット導入

IoT/AI/ロボットによる自動化・最適化の加速

国内物流統合持続可能な食品物流を目指し食品 5 社合弁で2019 年 4 月

F-LINE 社設立
SCM デジタル化

SCM 関連データ活用による SKU 数適正化、在庫量

2021 年 6 月より

適正化、トレーサビリティー向上（顧客への情報開

順次導入示）、生産性向上（自動化）
スマート R&B

マーケティングと R&D

研究開発企画部を R&B(Research & Business)企画

の融合

部に改編
研究開発データとマーケティングデータを統合した

2021 年 4 月より

DMP(Data Management Platform)の構築

順次実装

スマート R&D：商品、サービスの開発サイクル高速

開発プラットフォー化による開発期間短縮

ムを順次実装2023 年 4 月

スマート

マーケティングデザイ

縦割りの事業部制に横軸を通す形で設立。

マーケティン

ンセンター設立

組織の垣根を超えて、アイデアを自由に出し合い、グ2020 年 7 月

既存のアプローチでは出てこなかった発想から、新
たな商品、サービスを生み出していく。

20

3.2.3.

事業のエコシステム変革 ―顧客体験を軸にした事業のエコシステム変革―

当社グループの伝統的な事業マネジメントは、商品マーケティング、R&D、調達＆生産、商品販売のそれぞれの機能が垂直につながっており、顧客(生活者)情報もこの組織デザイン通りに流れ、安定した事業環境に向いております。しかし、顧客（生活者）の消費行動は、近年多様化しており、また商品の購入よりも商品の購入を通じた新たな CX(Customer
Experience)に価値を求める方向にシフトしてきています。このような変化の激しい事業環境下では、組織の機能が縦につながったマネジメントよりも、それぞれの機能が CX にフォーカスし、情報を自在に交換し、アジャイルに顧客（生活者）の新たな CX を生み出す事業マネジメントへ転換する必要があります。当社グループでは、このエコシステムの転換を一気に行うのではなく、顧客（生活者）に寄り添いながら、流通等の変化状況にあわせて、自組織の変革を持続的に行う、メビウス
運動的な変革を志向しています。経営と事業のエコシステム変革（DX2.0）は相互に補完しあい、相乗効果を発揮しながら進化していきます。

21

3.2.4.

事業のエコシステム変革に向けたビジネスモデル点検

既存の事業においては、事業によって、それぞれ歴史、規模、カルチャー、顧客、流通などが異なります。エコシステム構築に当たり、統一した基準で現状のビジネスモデルを各事業部と DX 推進部が共同で点検し、生活者分類に応じたカス
タマージャーニーや顧客への価値提供スキームを検討し、各々の事業特性を生かしながらも当社グループとしての一定レベルを担保し、共通リソースを最大活用して事業のエコシステム構築を支援しています。CDO、CIO は、こうして構築した社
内エコシステムに他社・他団体、スタートアップなどとの協創・協業要素を加味して、エコシステムをより強固なものにします。

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3.2.5.

顧客起点でのパーソナライズドマーケティング

食と健康に関する顧客(生活者)の多面的な情報を多くのタッチポイントで入手し、データを集積してマーケティング DMPを構築します。この DB に当社グループのオリジナルな研究開発データを統合運用し、生活者の嗜好や目的、健康課題等に応じた献立作成支援を起点に顧客体験（CX）・顧客価値を提供していきます。

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3.2.6.

スペシャリティとイノベーションの方程式

当社グループは、調味料、食品、アミノ酸、化成品、電子材料など様々な事業を展開していますが、スペシャリティ商品の開発や商品サービスを通じたイノベーションの考え方はモデル化されており、下記のように方程式化されます。この方程式に従って、BIG データを蓄積（開発 DMP）、AI を応用する事によってスペシャリティ開発、イノベーション商品、サービスの開発が事業枠を超えて実現できます。

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3.2.7.

ビジネス×研究開発

スマート R&B (Research & Business)は、スマートマーケティングとスマート R&D が結合する事でうまれます。CX 情報を豊富に持つマーケターや B2B 顧客と R&D 情報をもつ研究者が DMP 上で価値協創する事で、アジャイルで、CX 価値向上にダイレクトに寄与するような商品、サービスが開発できます。

25

3.2.8.

スマート SCM

現状の SCM オペレーションには、多くの人員と様々な情報手段（FAX、エクセルシート、メール）が存在する非常に複雑なオペレーションとなっており、結果、在庫、コスト、ESG 課題が多い分野になっています。ここをスマート化するためには、
様々な形式のデータを読み取り蓄積する DMP およびそこに適切なアルゴリズムを働かせて合理的な判断をする AI の導入が必須です。このため、デジタルネイティブなエキスパートの支援を受ける事が必須です。また物流の整流化などリアルなオペレーションの改善には、先行他社のノウハウを導入する事も重要です。当社グループは、企業の壁を越えた食品を共同配送するジョイントベンチャーの F-LINE（株）を設立しました。その他企業間を合理的に結び付ける物流システムを開発導入することが SCM の社会的課題の解決につながると考え、リーダーシップを発揮したいと考えています。

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3.2.9.

スマートファクトリー

当社グループのスマートファクトリー構築は、M4.0 プロジェクト（マニュファクチャリング 4.0：安定化→標準化→完全自動化→SCM との結合）から始まりました。DX では、この M4.0 をベースに、センサー、ロボット AI の導入により、これまでにない高いレベルの生産性が実現できるようになりました。事業や物流と同期しながら、自己学習し、改善し続ける、高度に整流化されたスマートファクトリーの実現を目指します。

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【スマートファクトリー事例：味の素食品(株)】
調味料・加工食品の生産・包装を行っている味の素食品（株）では、包装工程に様々な規格の多種多様な設備があり、
毎日 10-20 枚の紙帳票を記録するのに多くの時間を要していました。また、データの分析にも時間がかかり、十分な改善活動ができないという課題がありました。こうした中、日本における少子高齢化に伴う生産年齢人口の減少、働き方ニーズの多様化も背景に、同社は工程管理業務を標準化した包装管理システム「APPLE」の導入に取り組みました。様々なシス
テムベンダーと協働し、誰でも使えるアプリを開発。記録媒体を複雑な紙帳票からアプリに切り替え、あらゆる設備のデー
タを自動取得し、「いつでも、どこでも」ペーパーレスでオペレーションできる仕組みを導入しました。これにより、全ての人が現場にいなくても稼働状況をチェックすることができ、速やかなデータ分析と改善を可能にしました。今後は、この業界内でも先進的な包装管理システムの導入事例を「型化」し、同社の全工場のほか、国内外のグループ会社にも展開していきます。また、開発したシステムの規格化に向け、業界団体や他社包装機械メーカーとも協働を開始する等、さらなる発展を目
指しています。

28

3.3.

DX3.0 から DX4.0 へ

3.3.1.

事業モデル変革

味の素グループでは、持続的な成長に向けて 3 階層で成長戦略を推進しています。まず足元では、重点事業における更なる選択と集中により、短中期の着実な成長を強化しています。加えて 2030 年に向けて、社会課題や市場を起点とする「事業モデル変革（BMX）」を事業横断で推進しています。さらに 2030 年以降を見据え、当社グループが実現を目指す世界に向けて継続的に次世代事業を創造し未来の成長への布石を打っていきます。こうした 3 階層の成長戦略の実行を通じて、企業価値の向上と、当社グループの持続的な成長を目指しています。

上記戦略のうち、BMX は、味の素グループが実現を目指す将来社会に向けて、提供・共創したい価値（アウトカム）からバックキャストし、DX や CX（カスタマートランスフォーメーション）、SX（サステナビリティトランスフォーメーション）などを通じて、従来の製品起点から市場・生活者起点のソリューション型へと事業モデルを変革する取り組みです。社会価値の共創に志を共にする「人財」や、アミノ酸のはたらきに徹底的にこだわった「技術力」、オープンイノベーションによって社会価値を共創する「共創力」、各国、地域、グローバルでの「事業開発力」など、味の素グループならではの強みである無形資産を強化・活用し、食とアミノサイエンスの融合やデジタル技術などによる BMX を組織横断型の推進体制で実現していきます。

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さらに、BMX を推進するにあたり、味の素グループの強みを活かせる 4 つの領域を設定しました。実現を目指す社会に提供・共創したい価値に基づき、「ヘルスケア」、「フード＆ウェルネス」、「ICT」、「グリーン」を成長領域としました。「ヘルスケア」や「ICT」では、アミノサイエンス事業の事業変革として既に取り組み実績も出てきている領域を更に強化、加速していきます。食品事業では、データ解析やパーソナル化といった DX や、サステナビリティに向けた成長戦略、そして食とアミノサイエンスの融合によって、「フード＆ウェルネス」と「グリーン」2 つの領域で成長を実現していきます。

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3.3.2.

DX3.0 から DX4.0 へ －新事業創出事例－

当社グループの無形資産であるテクノロジーと研究開発力を最大限活用しスマート R&D によりデジタル技術をフル活用・進化させ、様々な事業における製品・サービスの開発を加速・高度化しています。そして更にこれらを統合し、顧客やパートナー企業との共創プラットフォームを構築することで、DX3.0 である新事業モデルの創出や事業モデル変革を実現し、ASV の実現を通じて、世界の人々のより良い生活に貢献します。
【革新的な製薬 CDMO(開発受託製造)サービス】
当社グループが持つ無形資産を最大限活用し、顧客サービス、高度な受託製造全ての側面で当社グループの特徴を活かした革新的な製薬 CDMO(開発受託製造)サービス事業モデルを構築することで、人・社会の Well-being に貢献します。医薬品は新たな効能、性能（モダリティー）を追求する時代になり、当社グループの持つバイオ、化学などの高度なテクノロジーが求められる時代になりました。核酸医薬、ペプチド医薬、タンパク医薬はこれまで効果的な薬のなかった疾患な
どに、さらに抗体医薬複合体はガンなどの難病の治療薬として、mRNA 医薬は遺伝子疾患の治療薬として、ウイルスワク
チンはコロナなどの予防薬として使われます。

※AJIPHASE®紹介動画は下部脚注 URL3参照

3

https://bcove.video/3hNTp9s(日本語版) https://bcove.video/3nisPGK（英語版）

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【再生医療・細胞治療へのトータルソリューションサービス】
当社グループが持つバイオ技術、配合設計技術、細胞培養技術といった無形資産を最大限活用し、再生医療、細胞治療といった、医療・治療の新しいモダリティの実現に貢献します。高品質な生理活性タンパク質の提供、高機能な細胞培養
培地、細胞治療サポートなどによるトータルソリューションサービスを DX3.0 として統合することにより実現し、人・社会のWell-being に貢献します。

【最先端 IT プラットフォームの実現に貢献する電子材料開発】
当社グループの無形資産である、化合物デザイン、化学合成、配合といった無形資産を最大限活用し、最先端、そして未来の IT プラットフォームの実現に貢献します。味の素ビルドアップフィルム®（ABF）開発で培った圧倒的な競争力を持つ配合設計技術をベースに、更に AI やマテリアルズインフォマティクスといったデジタル技術をフル活用し、開発を圧倒的に加速、高度化するとともに、IT 業界をリードする開発共創エコシステムを構築して DX3.0 を実現することで、最先端の IT プ
ラットフォームの実現に欠くことのできないコア電子材料の開発、ソリューションの提供により、人・社会・地球の Well-beingに貢献します。

32

【血液中アミノ酸分析による健康サポートサービス －アミノインデックス®－】
アミノインデックス®4は、血液中のアミノ酸分析とコホート研究のビッグデータから生まれた画期的な新事業モデルです。
がん、脳卒中、心筋梗塞、糖尿、認知機能低下など重大な健康事項のリスクを評価することができます。
リスクが見つかった受診者には生活改善のアドバイス等を提供する事が必要です。現在、生活改善のアドバイス等に加えて、健康的な生活をサポートするためのアプリケーションやサプリメントの開発を行っています。また、生命保険や製薬会社などの他企業団体、行政などと協業、協創し食と健康に関するエコシステムやプラットフォームの構築を目指しています。下記はその例です。

4

https://www.ajinomoto.co.jp/products/aminoindex/index.html

33

【アカデミアとの共同研究（社会実装テスト）】
アカデミアとの共同研究やスマートシティへの参画などの社会実装テストをおこない、それをもとに、食と健康の課題解
決プラットフォームを社会的変革のリードレベル DX4.0 まで広げようとしています。その例ですが、弘前大学 COI では、世界最大規模の食と健康に関するビッグデータが取得されています。当社は、デジタルニュートリション学講座を研究講座として設立し、ビックデータをもとに解析と仮説設定を行い、アミノ酸によるリスク評価の高度化、パーソナルな食事改善ソリューション提案と継続サポートにより生活者の健康増進/栄養改善への貢献を図っています。またスマートシティなどに参画し、開発したデジタルソリューション/ビジネスの社会実装テストを進める予定です。

34

【FaaS（Food as a Service）構想】
高血圧や糖尿病等、いわゆる生活習慣病の患者数は年々増加傾向にあります。今すぐに生活に支障はなくとも、進行す
れば心疾患や腎不全等重篤な病気につながると言われています。生活習慣病の罹患者は 40−50 代が多く、予防のためには 20−30 代からの行動変容が必要で、食事が重要な鍵であることが各種データで明らかになっています。ところが生活習慣病患者とその予備軍はまさに仕事や子育てに忙しい年代であり、食事の栄養バランスに気を配ることが難しい世代でもあります。そこで味の素グループは「FaaS 構想」を考えました。
「FaaS」とは Food as a Service。これまでは減塩調味料や低カロリー甘味料、たんぱく質強化食品等を提供してきましたが、そこから一歩進んで食事全体の栄養バランスにコミットし、健康診断データも組み合わせた総合サービスとして提供していくというのが狙いです。より多くの方の幅広いニーズ（ラージマス）を対象とした既存の食品事業モデルに加え、健康に関連した特定のニーズ（ミドル／スモールマス）に対応し、外部のパートナーと提携しながら新しい事業モデルを作り上げて
いきます。

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【デジタルツインによる工場保全に関する新サービス －PLANTAXIS®－】
PLANTAXIS®5は、当社グループの味の素エンジニアリング(株)が開発した工場保全に関するビジネスモデルです。食品
工場などの 3D 点群データから 3D デジタルツイン工場化した次世代型設備管理サービスです。保全スタッフが見たい設備
をクリックすると、設備仕様や過去の補修履歴・トラブル履歴等の設備情報がその場で提供され、トラブル解析も行うことができます。工場の保全業務における使い勝手（CX）の良さおよび、人手不足、経験者不足、技術伝承不足などの社会的課
題を解決する手段として注目されています。デジタルであることから、IoT/データ解析関連ビジネス、部品メーカー、エンジ
ニアリング会社などから協業の申し込みが多く、COLLECTIVE IMPACT を出しやすいのも特徴です。

以上

5https://www.plantaxis.net/

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