chatlog20221022
おはようございます！まもなく10時より開催いたします。もう少々お待ちください！^^
おはようございます。 本日もよろしくお願いします！
おはようございます！
おはようございます。よろしくお願いします。
湯川さん、よろしくお願いします！
探究の戦略はこちらのイベントページからお申し込みいただけます https://www.cultibase.jp/events/12404
チェックインテーマ：Q. 組織内で最近ジレンマを感じた瞬間は？
SIerとして「技術力を培っていきたい」という個人の思いと、実際に求められるのは「ステークホルダーとの調整」という現実のジレンマ。個人のWILL、CANと組織のMUSTが刷り合わない
マルチドメスティック戦略からグローバル戦略への移行で、顧客やヒトモノカネが揃っていた日本法人が割を食っている＠外資系製造業
IT企業です。 各課の技術領域が異なるため、なかなかコラボレーションが起きにくいです。
採用に注力しなきゃいけないのに、離職率が高く人がどんどん離れてしまう...。メンバーのエンゲージメントを高めたいけど、時間不足。
自律的に学ぶことは素晴らしいとわかっているけど、みんな一歩目が踏み出せない
組織目標を定めたが、みんなが納得する組織目標はなかなかたてられないなと。 目標に違和感を感じる人は掲げた組織目標に偏りすぎた活動になりすぎていないかというお目付け役の役割を期待しています。
業務に応じてやりたいことをやると言っても、上司の思いが強く、影響力が大きいので、一蹴されることがよくあり、萎えるが、自走していこうと思っている。もっと幸せになるためにWork life balanceをどうとるか
営業と開発現場とではジレンマ起きやすいですね。。。
外資系日本法人。日本法人目線の勝ちと会社全体目線での勝ちが違い、目線によりバラバラな動きになってしまう。
上司とメンバー、個人と組織の間にはとてもジレンマが発生しやすいですよね
音など違和感あればお知らせください！
「多角化の合理性とは、企業全体の価値が事業単体価値の総和を超えること」
行政の事業の民営化はこれで考えると分かり易いかもしれませんね。
>行政の事業の民営化はこれで考えると分かり易いかもしれませんね。
そうですね。行政の事業多角化の場合、価値の定義の仕方含めて、複雑さが増しそうです
両利きの経営でも深化と探索の間でのシナジーが重要って言われますね「シナジーとは資源であれ資金であれ、事業間でのインプットの共用で価値を生み出すこと」
自治体が職員の再就職先確保のために事業を「多角化」するの図、、は「価値」がだれのためか？ですよね。
［CULTIBASE］事業シナジー：資源を事業間で共有することで、事業の競争力と稼ぐ力が高められること
財務シナジー：資金を事業間で移動させることで、事業の成長力や安定性を向上させること
私の勤務先ではありませんが、GEの分社化はこの図式でどう説明されるのでしょうか？やはり財務シナジーでしょうかね。
人ものカネを共有してアウトプットが高まるのかっていう話にしちゃうとすごく平凡。
>私の勤務先ではありませんが、GEの分社化はこの図式でどう説明されるのでしょうか？やはり財務シナジーでしょうかね。
後半触れられますが、ポートフォリオマネジメントによる事業管理は財務シナジーと言われるようです！
>人ものカネを共有してアウトプットが高まるのかっていう話にしちゃうとすごく平凡。
僕の入り口がシンプルだったので、頭が整理されました（この辺りから少し複雑になってきますあの規模で成熟すると、もうBCGマトリクスは終わっているんですね。
「事業シナジーのメカニズムは、①資源の移転、②活動の調整、③活動の統合」>行政の事業の民営化はこれで考えると分かり易いかもしれませんね。
多角化をしていく際に経営者一人で多角的な事業をみるのは無理なので「自律的に事業が回っていくように権限移譲をしていくこと」が重要になってきますが、（これが行政でいうと民営化と言えるかもしれません。）
権限移譲していく際に「ただ、権限移譲をする」ではなく「多角的な展開のあとにどういう世界を目指したいか」の提示がないと「どう協力関係を生むか」が見えないため、バラバラになってしまうんですよね。
行政においてデジタルでシナジーを起こそうという動きは最近多くみられますが、「すでにバラバラになっているもの」を「改めてシナジーを起こそうとする」というのはコストになるので、行政はすごく大変そうな感じがします。
最初から「シナジーを起こした先のイメージをつくっている」というのが成功パターンなのかもしれませんね。
GEも「コングロマリット化しすぎてバラバラになってしまった」あとに「改めてシナジーを起こそうとする」ということをして失敗してしまったパターンな企業に見えます。
事業シナジーはリソースの共用っていうより顧客へのクロスセルの選択肢を増やすとかが一番ありがちなパターンではないのか？
金のなる木があると強いなぁ。富士フィルムにとっての富士ゼロックスのような感じ？
行政こそ未来洞察必要そうですね。GEの「失敗」はそのレベルでもあったでしょうね。湯川さん、お説ありがとうございます。
>行政こそ未来洞察必要そうですね。GEの「失敗」はそのレベルでもあったでしょうね。湯川さん、お説ありがとうございます。
MIMIGURIで多角化戦略研究に取り組んでおります西村歩です。行政文脈の話ですが、民間企業の経営手法を行政の経営に活かすという議論(NPM＝ニューパブリックマネジメント)があり、それに近しい領域として対応しています。もし興味があったらそちらの議論を追ってみてもいいかも良いかもしれません。
NPMをサッと調べると、「失敗学」の典型例のような事業から、見事に蘇った自治体まで様々ですね。ありがとうございます。学生自体に理想視されていた「夕張」を想いだしました。
自体→時代、、です。40年前の話しです。
人的資本みたいなそもそも非財務的指標をシナジーの源泉の一つと考えちゃうと、シナジーの効果なんてなんでも言えちゃうよね。
そうなんですよね。だから経営層は「シナジー」を便利ワードとしてつかいがちな印象です>・事業シナジーはリソースの共用っていうより顧客へのクロスセルの選択肢を増やすとかが一番ありがちなパターンではないのか？
一個人の生煮え私見ですが、クロスセル目的のリソースの共用が王道ではありそうですが、例えば富士フィルムが化粧品に手を伸ばしたみたいにリソースの共用をしつつ、全く新しい事業を生み出す可能性もありえそうです。
自分たちのリソースの意味付けを捉え直す作業は新規事業開発や多角化において重要と思ってます。
シナジーが上手く行っている企業では、経営者は日頃「シナジー効果」なんっていいませんよ。（←私の知っている数社の事例）
後半は「どうすればシナジーを起こす組織をデザインできるのか？」を扱っていきます＞自分達のリソースの意味づけを捉え直す

これをどうやったら上手くできるのか・・・

組織が縦割りになってしまっていて、シナジー創出以前の問題も多い気がします（←弊社…）。
Amazonのように「自社の事業（EC）をより拡大すべく取り組んだ事業（AWS）が、単体として柱になる」みたいな例もありますね＞自分達のリソースの意味づけを捉え直す これをどうやったら上手くできるのか・・・
それこそ手前味噌ですが「問いのデザイン」が鍵になりそうな・・？
確かに（笑🙇
隣の部署・事業が何をやっていようが、とりあえず目の前の自分の担当業務に取り組めばいい、他のことは考えなくていい、思考リソースの節約はなっているなと感じます。
>組織が縦割りになってしまっていて、シナジー創出以前の問題も多い気がします（←弊社…）。
以前の話しですが、オープンイノベーションの前にインナーオープンイノベーションをしたらどうですか？は結構響きましたよ！（大企業数社の異業種交流会にて）
組織デザインにおいては「誰に何を考えてもらうか」という思考リソースの分配が鍵になると思います。
ここをカオスなままにしておくと全体として何も進まない、となりがちですね。

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>以前の話しですが、オープンイノベーションの前にインナーオープンイノベーションをしたらどうですか？は結構響きましたよ！（大企業数社の異業種交流会にて）ありがとうございます！調べてみます！
>Amazonのように「自社の事業（EC）をより拡大すべく取り組んだ事業（AWS）が、単体として柱になる」みたいな例もありますね
牛島先生のご著書『企業戦略論』の中で様々な多角化ケースが丁寧に分析・紹介されています！よかったら読んでみてください〜〜〜！
ヨコ糸組織が、事業部門（タテ糸）への理解を深め、事業部門の理解・信頼をどう得ていくかが鍵だと思っています
事業部門が「資源の共用や活動の調整」をするメリットを創り出してあげないといけない
インナーオープンイノベーション、は辞書やネットには出てこないでしょうね。もとは、当社に転職してきたある社員がふと発した一言（多分造語）です。
やっぱり、企業内のリソースの話からシナジーを考えるより、顧客とかマーケットの観点から考えた方がわかりやすいと思う。それでうまくいっている企業はシナジーなんて言わないと思う
し。
タテとヨコの「どっち」が大事？となってしまうとよくないので、両方の着地点をさぐる対話関係をつくることが大事になってくると思ってます。
それを全社単位でいきなりやろうとしてしまうととくに大企業の規模になると調整コストが高すぎて止まってしまいがちですね。まずはポイントを定めて一歩ずつやっていくのが理想なのかなと。
組織で言うと企業内でリソースの重点的な割り当てを受けられなかった事業を担当する部門・メンバーのエンゲージメントが下がって、パフォーマンスが落ち、さらにリソースが投下されなくなると言う悪循環問題がある気がしています>企業内のリソースの話からシナジーを考えるより、顧客とかマーケットの観点から考えた方がわかりやすいと思う。
→これはまさにと思います！自分たちのリソースは誰を幸せにできるのだろうか？というのを見失ってしまいがちですね。
牛島さんのお話しは、オペレーションの領域でハードな組織デザインで「シナジー」を追求する経営者視点からすればその通りでしょうね。でも、ソフトな視点（組織開発とか、企業文化とか）や、イノベーションの領域とかで考えると違う話しが出てくると思います。
確かに、顧客やマーケットが納得するシナジーと、組織内で納得感を得られるシナジーは違いそうです。
＞自分達のリソースの意味づけを捉え直す これをどうやったら上手くできるのか・・・>確かに、顧客やマーケットが納得するシナジーと、組織内で納得感を得られるシナジーは違いそうです。
→ここは弊社の事例としてはワークショップなどで、経営層から営業部、開発部さまざまな役割の人の現状リソースの捉え方を場に出すことで対話が生まれ、これを繰り返すことで止揚され一つ新しい意味が生まれる、ということがあります。
例えば営業部は「顧客やマーケットが納得する」目線で捉えてくれて、開発部は「組織内で納得感を得られる」目線で捉えてくれる。
これを対等に出し合い、どっちが大事？と即断せずに一緒に考える場があると捉え直しになると思っています。
働いている社員が「上手くいってないなぁ」という感覚がない中で、組織構造がいじられると納得感ないだろうなぁ・・・
金融機関の統合みたいにバックオフィスコストを統合して削減みたいな後ろ向きのリソース統合シナジーは存在しているけど、それって投資家目線的な話だよね。
>金融機関の統合みたいにバックオフィスコストを統合して削減みたいな後ろ向きのリソース統合シナジーは存在しているけど、それって投資家目線的な話だよね。
ワークショップ組織的な世界観で多角化が語れないか思考が刺激されます・・！
投資家目線だけで判断してしまうと事業を横断して協力していく動きを阻害してしまうことにもつながり、社員としては納得感ないですよね。
でも、事業や会社の長期ロードマップからみたら今は投資家目線で今みたほうがいい、という可能性もあるので、どう優先順位を考えているか？というのを組織構造に責任を持つ人はクリアに示していかないと現場の求心力を保てない、となりがちと思います。
一部を除けば経営者は数年で変わり、企業文化はそう簡単に変わらないので、経営方針（による組織デザイン）だってイノベーティブ（失敗もある）なものと考えると、現場の社員として数年なら耐えられますよ。（←私です。）
円安の影響で、昨年までの高収益事業が一転して低収益事業になりました。どの時間軸で考えるかも難しいです。
経産省の調査によると、日本は企業年齢が古いほど、利益率が低い傾向に・・>円安の影響で、昨年までの高収益事業が一転して低収益事業になりました。どの時間軸で考えるかも難しいです。
外部環境の変化も入ってくると変数が多くて本当に難しいですね..。「これが正解である」と示すより「ここが難しいので一緒に頑張ろう」というメッセージが大事かもしれないと感じました。
↑複数事業持つことで全体財務を安定させられれば、ぞれこそ財務シナジーでもあります
企業は箱で事業の中身を入れ替えていくべきって、イオン創業家（岡田家）の家訓、大黒柱に車をつけよに通ずるものがあるなと。

企業と事業を分けて考える、という視点は大切ですね。前提として（株主じゃなくて）社会や従業員への貢献というものを経営者が考えていないと薄っぺらい話しになりそうですが。
これって、ミミグリではどうでしたか？1+1=??
リフレクションシートはこちら！
https://forms.gle/vasaS7eBdYfUNSUN8
説明会へのお申し込みはこちら！
https://cultibase-school-202210.peatix.com/
それだったらシナジーじゃなくてPMIの現実とかをテーマにすればいいのに。
ありがとうございました！思考が刺激されました！
ありがとうございました！
ありがとうございました。

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