講師紹介

東南裕美
株式会社MIMIGURI リサーチャー / CULTIBASE副編集長
立教大学大学院21世紀社会デザイン研究科博士前期課程修了。立教大学大学院経営学研究科博士後期課程在籍。人と組織の学習・変容に興味を持ち、組織開発が集団の創造性発揮をもたらすプロセスについて研究を行っている。人と組織の創造性を高める
研究知見や実践知を発信するウェブメディア『CULTIBASE』の副編集長を務める。共著に『M&A後の組織・職場づくり入門：「人と組織」にフォーカスした企業合併をいかに進めるか』がある。

講師紹介

和泉裕之（株式会社MIMIGURI HR）
日本赤十字看護大学卒業。在学時から「対話（dialogue）」という物事への意味付けに着目したコミュニケーション手法に関心を持ち、ワールドカフェやOSTなどの対話の場作りを多数実践。卒業後はフリーランスファシリテーターとして４年間の武者修行を経験した後、株式会社ミミクリデザインの立ち上げに参画。少人数〜数万人規模の組織にて、組織理念のデザインや浸透(自分ごと化)を対話型ワークショップで支援するコンサルティング業務に従事。現在は専任の組織人事として社内の組織開発/人材育成を担当している。

M&A後の組織・職場づくり

M&A後の組織・職場づくり入門「人と組織」にフォーカスした企業合併をいかに進めるか• 2022年2月出版• 組織開発を専門とするメンバーによる共著（⇄M&Aの専門家ではない）• これまで注目されてこなかった「人と組織」の観点からM&Aにまつわる諸問題と、その解決策について講じる

私自身がどういう思いで本研究に関わっていたか

価値創造のための組織開発の方法論を探究したい

何をもって組織開発は“成功した”と言えるのか

組織開発概論：関係性を耕す“ハレ“と”ケ“のアプローチ

https://www.cultibase.jp/articles/1671

https://www.cultibase.jp/videos/7193

CHAPTER

1「M&Aが日常化する時代」に知っておきたいことそもそもM&Aとは何か

合併
Mergers

買収
Acquisitions

M&A
・M&Aは合併と買収の略語
・形態は大別すると「資本業務提携」「合併」「買収」
・細かく分けると「資本提携」「業務提携」「資本業務提携」「株式取得」「事業譲渡」etc
・M&A後のことを「合併後の統合行為」として「PMI（Post Merger Integration）」と呼ぶ

著名なM&A事例

WWD JAPAN「ヤフーがZOZOを4000億円で買収 前澤社長は退任へ」
https://www.wwdjapan.com/articles/929030

著名なM&A事例

オイシックスと大地を守る会、経営統合の検討開始 自然派食品宅配のナンバーワンへ
https://www.oisix.com/release/info161222.html

著名なM&A事例

当社の組織再編に関するお知らせ

fihttps://www.recruit.co.jp/newsroom/noti cation/2021/0105̲18937.html

ITmedia「イーロン・マスク氏、「Twitterの買収を一時保留する」「でもまだ買うつもりだよ」とツイート」
https://www.itmedia.co.jp/news/articles/2205/14/news045.html

M&Aに馴染みがないという人にも無関係ではない給与所得を得ている人に対し、働き方の選択肢として個人でのM&Aという選択肢を提示

日本企業のM&Aは年々増加傾向

レコフデータ（2022）「MARR Online（マールオンライン）：グラフで見るM&Aの動向」

M&Aは年々増加傾向

なぜM&Aは増えている？🤔
企業がM&Aをする理由とは？

レコフデータ（2022）「MARR Online（マールオンライン）：グラフで見るM&Aの動向」

企業がM&Aを実施する目的『Ｍ＆Ａ後の組織・職場づくり入門: 「人と組織」にフォーカスした企業合併をいかに進めるか』

経営戦略実現のために• 「自力でやる」か（自社の資源だけで成長を目指す）• 「買う」か（主に時間を買う/シナジー創出も期待）
注:2013 年 4~5 月、過去 5 年間に買収・売却を実施した日本企業 224 社から回答を得た
ロイトトーマツ コンサルティン (2013)「M&A 経験企業にみる M&A 実態調査」
グ

デ企業がM&Aを実施する目的

経営戦略としてのM&Aが一般化しつつあるバ

デ

注:母数は有効回答企業 9977 社 / 帝国 ータ ンク(2019)「M&A に対する企業の意識調査」

CHAPTER

2

M&A後の統合がうまくいかない理由

経営戦略実現のためにM&Aするにも関わらずM&A前に設定した目標の80%超えをしている企業は36%程度

ジジズブ

注: フォー ス 500 社 CFO への調査。7 段階評価。2010 年
出所: ウイリス・タワー ワトソン編(2016)『M&A シナ ーを実現するPMI :事業統合を成功へ導く人材マネ メントの実践』(東洋経済新報社)

組織の統廃合には、組織文化の違い・人間関係の葛藤や衝突などの“適応課題”が大いに関わる

補足：適応課題とは適応課題

技術的問題

問題の当事者が信念や価値観を変え適応することによってのみ解決される問題

多くの場合、解決方法が明確で既存の知識で解決可能な問題

ロナルド・A・ハイフェッツ『最難関のリーダーシップ 変革をやり遂げる意志とスキル』

PMIに見られる6つの（適応的）課題①キャリアに対する不安②“自分たちらしさ”の喪失③組織文化の衝突④役割の対立もったいないM&A⑤職務特性の変容⑥不公平の発生

Myeong-Gu Seo & N. Sharon Hill (2005) “Understanding the Human Side of Merger and Acquisition: An Integrative Framework”
The Journal of Applied Behavioral Science, Vol.41 No.4, December 1, 2005, pp.422-443

CHAPTER

3人と組織の視点で進める「M&A後の組織・職場づくり」

一般的なPMIのプロセス

準備

〜100日

変革実施

契約締結の前まで。
100日プランなどを用意し、契約締結後の準備を整えておく期間
M&A後の新しい組織の形成に着手する期間
M&Aの目的を関係者に共有し、統合に取り組む

特に統合後100日が勝負と言われる
〜1年

〜3年

それ以降定着変革として取り組んだ内容を定着させる期間

発展

初期の取り組み終了後により良い取り組みを検討・改善する期間
もう一段高みを目指したPMIを模索する

クロージングPMIの取り組みに目処をつけていく一般的なPMIのプロセス

準備

〜100日

変革実施

契約締結の前まで。
100日プランなどを用意し、契約締結後の準備を整えておく期間
M&A後の新しい組織の形成に着手する期間
準備から定着までのM&Aの目的を関係者に共有し、統合に取り組む

組織開発の方法に特化
特に統合後100日が勝負と言われる

〜1年

〜3年

それ以降

定着

変革として取り組んだ内容を定着させる期間

発展

初期の取り組み終了後により良い取り組みを検討・改善する期間
もう一段高みを目指したPMIを模索する

クロージング

PMIの取り組みに目処をつけていく本書の視点：クルト・レヴィンによる「Planned Change（組織に対する計画的な働きかけ）」

ド

ダ

び

中原淳・中村和彦(2018)『組織開発の探究:理論に学、実践に活かす』( イヤモン社)

CHAPTER

4<解凍>
M&A前夜に取り組むアクション自社がM&Aをすることになった場面を想像してみてください
社員としてまず知りたいことは？

どどどががが

自分がこの先どうなるのか？
「自分の会社うなるか」「自分の職場うなるか」「自分の仕事うなるか」M&Aをすることになったらまず取り組むべきこと目的とビジョンの明確化

経営者：合併による新会社のビジョン語り
マネージャー：新しい組織における自部門主語の語り

M&Aをすることになったらまず取り組むべきこと社員にとってM&Aは巻き込まれ事故目的とビジョンの明確化
伝え方にもポイントがある

BADパターン

これまで

いま

これから「これまで」を否定する「いま」がわからない「これから」が見えてこないいかに目的とビジョンを伝えるか（マネージャーの場合）

これまで（例） わたしたちはこれまで、旅行代理店の営業部門として、ファミリー層を中心に、国内での旅行サポートを多く手掛けてきた。

私たちの商品をリピートいただくお客様も増えてきた。このサーいまビスはまだまだ成長していく段階にある。そんな中、今回訪日観光客向けのアプリを手掛けるB社と合併することとなった。

私たちが目指しているのは今後は、日本のインバウンドを牽引しこれからていく存在である。まさにこの営業部門がその役割をリードしていけるよう、尽力していきたい。

M&A前夜に取り組むアクション

目的とビジョンの明確化

統合プランの策定

PMIを進める体制作り

組織文化デューデリジェンスの実施

CHAPTER

5<変化>
M&A直後に取り組むアクション

M&A直後はどういう状態か？

組織に緊張が走り、言葉に敏感になっている

この時期ならではの配慮をした組織開発が必要

M&A直後に取り組むアクション

全社メンバーでの対話の機会

業務オペレーションの統合

経営層
ならではの支援目的・ビジョンを共有し、ポジティブな意味づけができても業務として上手く統合できなければ “統合できた”とはいえない

全社メンバーでの対話の機会

業務オペレーションの統合

経営層
ならではの支援

CULTIBASE 関連コンテンツ

https://www.cultibase.jp/videos/11129

補足：組織文化とは仕事のやり方

組織構造や組織内で用いられている独自の仕事の手順標榜されている価値観

哲学、戦略、目標など、言語化され、全員の目に見える形で掲げられている価値観

背後に潜む基本的仮定

言語化されることなく、無意識のうちに共有されている信念、認識、思考

参考：エドガー・シャイン『組織文化とリーダーシップ』
加藤雅則『両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」』

業務オペレーションは文化の反映
仕事のやり方組織構造や組織内で用いられている独自の仕事の手順標榜されている価値観

哲学、戦略、目標など、言語化され、全員の目に見える形で掲げられている価値観

背後に潜む基本的仮定

言語化されることなく、無意識のうちに共有されている信念、認識、思考

参考：エドガー・シャイン『組織文化とリーダーシップ』
加藤雅則『両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」』

業務オペレーションの統合の仕方

仕事のやり方標榜されている価値観

業務オペレーションの統合にあたってお互いを尊重すること。
そのためにはやり方/背後にある価値観/歴史的背景をセットで伝えるとよい

背後に潜む基本的仮定

参考：エドガー・シャイン『組織文化とリーダーシップ』
加藤雅則『両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」』

いかに組織文化を統合していくか

乗り換え

借用

同化

一方が既存の文化を放棄

両文化の混合・合成新しい文化の創出

CHAPTER

6<再凍結>
M&A後3ヶ月後以降に大事にしたいアクションM&A後3ヶ月以降はどういう状態か？

組織が徐々に落ちつき、自身の今後の身の振る舞いを考える

M&A後の組織で新たな可能性（自分がここで働く意味）を考えられるかが肝社員の定着支援は、ミドルマネージャーが成功の要因を握る

変化や出来事のミドルマネージャー

受け止めによる支援

意味付け

CULTIBASE 関連コンテンツ

https://www.cultibase.jp/videos/11028

マネジメントの対象

未来の姿
ここだけ話してもNG🙅

事業ビジョン
事業問題

個人キャリア

４つの命題
目標達成状況

人員リソース今の状態

人材問題

４つのマネジメント命題が存在

未来のマネジメント
事業と人が結びつくToBeを描き未来に対する意味づけを支援する事業のマネジメント
未来到達戦略を描きチームが効率的に登れる道筋を創り出す

人材のマネジメント

点ではなく面現在のマネジメント
メンバーの多様な個性を発揮させ、成果を出すためのチーム運営を行う今の技能を用いて実践機会を積みながら将来に向け学習する支援を行う

右側の人材マネジメント領域を意識しながら未来に向けて面でのマネジメントをする必要がある
未来のマネジメント
事業と人が結びつくToBeを描き未来に対する意味づけを支援する事業のマネジメント
未来到達戦略を描きチームが効率的に登れる道筋を創り出す

人材のマネジメント

点ではなく面現在のマネジメント
メンバーの多様な個性を発揮させ、成果を出すためのチーム運営を行う今の技能を用いて実践機会を積みながら将来に向け学習する支援を行う

組織開発観点でみるMIMIGURI合併プロセス

2020/3/3
ミミクリデザイン・DONGURI資本業務提携

2021/3/15
ミミクリデザイン・DONGURI合併

MIMIGURIの合併プロセス〜6ヶ月〜1年〜1年

準備

変革実施

定着

発展

クロージング2019/1~DONGURIからミミクリデザインへ組織コンサルティング
2020/3/3
DONGURIとミミクリデザインが資本業務提携締結
2021/3/15
DONGURIとミミクリデザインが合併

2022/6
いま現在

MIMIGURI設立

解凍2019/1~DONGURIからミミクリデザインへ組織コンサルティング

2020/3/3
DONGURIとミミクリデザインが資本業務提携締結

変化

再凍結

2021/3/15
DONGURIとミミクリデザインが合併

MIMIGURI設立

合併したときにはすでに再凍結フェーズ
2022/6
いま現在

なぜこの状態が可能になったのか？

解凍

変化

再凍結

2019/1~DONGURIからミミクリデザインへ組織コンサルティング

2019/10 ミナベ(元DONGURI CEO)WDA動画に初登壇

ワークショップだけでは解決できない組織の課題にどうアプローチするか｜組織デザイン概論 Part1
https://www.cultibase.jp/videos/6718

2019/11~ 資本業務提携が意識され出した頃

2019年11月20日 WDA限定研究会「対話と仕組みで組織をファシリテートする-ワークショップ×組織デザインの可能性を探る」

このときにCULTIBASEの基盤でありMIMIGURIの基盤であるCCM（Creative Cultivation Model）の原型をお披露目

シナジーが垣間見えつつも、まだお互いに距離がある状況「東大の安斎先生…なんかすごそう」「信用できるコンサルなのか？」「怖くないよ！」

2019/12 DONGURI・ミミクリマネージャー全体顔合わせを経て2020/02 DONGURI・ミミクリマネージャーCAMP

2020/03/03 資本業務提携・CCM公開

ただし、メンバー間ではまだどういう人がいるのかわからない状態

2020/03 ideariumリリース

安斎勇樹・ミナベトモミという異質なバックグラウンドを擦り合わせる取り組み外にも融合していくプロセスをみせつつ、内部メンバーもそれを聞く解凍2020/3/3
DONGURIとミミクリデザインが資本業務提携締結

変化

再凍結

互いにどういうメンバーがいるか把握できるようになる

まだまだお互いのことは「これから知っていく」段階

2020/06~07 お互い仲良くなれるように細かな工夫も2020/08 CULTIBASE（メディア機能）リリース

内部意味づけとしては、ミミクリデザインとDONGURIの代表的な協業実績の１つ「プレスリリース」という存在も強力

2020/11 ミミ&グリradio 開始

2020/10~ 合併の話が本格的に持ち上がり合併について話し合う場の前にマネージャー宛に投げられたメッセージマネージャーの納得感を重視し、細部にもこだわる2020/11 マネージャーで合併にむけたWS実施
その後、メンバーへ頭出し社内のコピーライター中心に、全社を巻き込み社名開発PJを発足

コピーライターによる社名案出し・コミュニティ対話しこだわり可視化・アンケートで意見出し/投票

社内のコピーライター中心に、全社を巻き込み社名開発PJを発足

コピーライターによる社名案出し・コミュニティ対話しこだわり可視化・アンケートで意見出し/投票

2021/02 社名決定

解凍

変化

再凍結

2021/3/15
DONGURIとミミクリデザインが合併

2022/6
いま現在

MIMIGURI設立

2021/3/15 合併リリース

ディスカッション・まとめ異なる組織文化を統合するコツとは？

・早期にシナジー実感・ビジョン提示
・組織開発はマネージャー起点を基本とする
・大きな組織開発の中でミニ組織開発サイクルを回す
・個人に焦点を当てたゆるいネットワークの形成

異なる組織文化を統合するコツとは？

・早期にシナジー実感・ビジョン提示
・組織開発はマネージャー起点を基本とする
・大きな組織開発の中でミニ組織開発サイクルを回す
・個人に焦点を当てたゆるいネットワークの形成

解凍

変化

再凍結

2019/1~DONGURIからミミクリデザインへ組織コンサルティング• 2019/10 ミナベ(元DONGURI CEO)WDA動画に初登壇• 2019/11 「Innovation Cultivation Model(仮)」を公開• 2019/10~11 資本提携の話が本格的に持ち上がり• 2019/12 DONGURIとミミクリマネージャー全体顔合わせ• 2020/02 DONGURI・ミミクリマネージャーCAMP• 2020/02 共同オフィスへ引っ越し• 2020/02 マネージャー間で共通slackの使用開始• 2020/03/03 資本業務提携締結 / CCM公開• 2020/03 ideariumリリース

早期にマネージャーを巻き込み経営と現場に心理的乖離の少ないスピード感で統合が進行

一般的には、階層間での情報共有の「時差」が

心理的対立を生むと言われる

ミミクリ＆DONGURIの場合は「PMIはマネージャーの仕事である」という姿勢を徹底。
組織の中央に施策の力点を持つ

異なる組織文化を統合するコツとは？

・早期にシナジー実感・ビジョン提示
・組織開発はマネージャー起点を基本とする
・大きな組織開発の中でミニ組織開発サイクルを回す
・個人に焦点を当てたゆるいネットワークの形成

組織開発のミニサイクル

経験意味付け統合によるシナジーの経験体感したシナジーの言語化MIMIGURIにおける実際の組織開発の構造

解凍
解凍

2020/10 ビジョン提示 意味付け
2020/12~ マネージャー交流/協業実績 経験変化

変化

2021/06~ 全体交流 経験再凍結

2021/08

CULTIBASEリリース 経験解凍

再凍結

変化

2021/03~ 朝会などの統合 経験
2021/03~ 共通言語づくり 意味付け

再凍結

2021/08 ミッションの確定 意味付け異なる組織文化を統合するコツとは？

・早期にシナジー実感・ビジョン提示
・組織開発はマネージャー起点を基本とする
・大きな組織開発の中でミニ組織開発サイクルを回す
・個人に焦点を当てたゆるいネットワークの形成

MIMIGURI channelとはメンバーの日常を豊かにする番組を共につくり、発信していく社内放送局📺• 全７番組。月平均15回、累計約250回配信（2020年11月〜2022年6月現在）• 毎回生配信で、リアルタイム視聴率は常時20~30%（人気番組は30~45%）• 「聴く・観る・書く・出る」という多様な参加スタイルを歓迎（Slackコメ100件越えも）目的に応じて多様な番組を企画・配信

MIMIGURI channelにおける各番組の目的

木曜
12:15~

事業月曜
11:00~

組織水曜
12:00~

個人

💪フィジカルレポート

火曜
18:15~

🌱CULTIBASE BACKSTAGE

・コンサルティング事業理解

・CULTIBASE事業理解・ナレッジシェア・ナレッジシェア☀おはようMIMIGURI

火曜
12:15~

🍻グリホーの酒場

・組織の最新情報sync

・採用/広報への巻き込み

・Weeklyサイクル形成

・新メンバーのオンボ体験理解

📻MIMIGURI RADIO・個人理解(人生ベース)-専門性⇄衝動金曜
12:15~

📕Another Story
・個人理解(趣味ベース)-好き

水曜
16:00~

🏃水曜日の放課後・文化浸透、文化創造-本気で遊ぶことで学ぶ-組織ファシリテーション(共創)MIMIGURI channelにおける各番組の目的

木曜
12:15~

事業月曜
11:00~

組織

💪フィジカルレポート

火曜
18:15~🌱CULTIBASE BACKSTAGE

・コンサルティング事業理解

・CULTIBASE事業理解・ナレッジシェア・ナレッジシェア☀おはようMIMIGURI

火曜
12:15~

🍻グリホーの酒場

・組織の最新情報sync

・採用/広報への巻き込み

・Weeklyサイクル形成

・新メンバーのオンボ体験理解

フェーズ１：相互理解のための番組開始（2020年11月〜）
水曜
12:00~

個人

📻MIMIGURI RADIO・個人理解(人生ベース)-専門性⇄衝動金曜
12:15~

📕Another Story
・個人理解(趣味ベース)-好き

水曜
16:00~

🏃水曜日の放課後・文化浸透、文化創造-本気で遊ぶことで学ぶ-組織ファシリテーション(共創)MIMIGURI channelにおける各番組の目的

木曜
12:15~

事業月曜
11:00~

組織

💪フィジカルレポート

火曜
18:15~

🌱CULTIBASE BACKSTAGE

・コンサルティング事業理解

・CULTIBASE事業理解・ナレッジシェア・ナレッジシェア☀おはようMIMIGURI

火曜
12:15~

🍻グリホーの酒場・組織の最新情報sync

・採用/広報への巻き込み

・Weeklyサイクル形成

・新メンバーのオンボ体験理解

水曜
16:00~

フェーズ２：事業・組織理解のための番組開始（2021年8月〜）
水曜
12:00~

個人

📻MIMIGURI RADIO・個人理解(人生ベース)-専門性⇄衝動金曜
12:15~

📕Another Story
・個人理解(趣味ベース)-好き🏃水曜日の放課後・文化浸透、文化創造-本気で遊ぶことで学ぶ-組織ファシリテーション(共創)MIMIGURI channelにおける各番組の目的

木曜
12:15~

事業月曜
11:00~

組織

水曜
12:00~

個人

💪フィジカルレポート

火曜
18:15~

🌱CULTIBASE BACKSTAGE

・コンサルティング事業理解

・CULTIBASE事業理解・ナレッジシェア・ナレッジシェアフェーズ３：
🍻グリホーの酒場
新しい文化創造のための番組開始
・採用/広報への巻き込み・組織の最新情報sync
・新メンバーのオンボ体験理解
・Weeklyサイクル形成（2022年3月〜）☀おはようMIMIGURI📻MIMIGURI RADIO・個人理解(人生ベース)-専門性⇄衝動火曜

水曜

12:15~16:00~

金曜
12:15~

📕Another Story
・個人理解(趣味ベース)-好き🏃水曜日の放課後・文化浸透、文化創造-本気で遊ぶことで学ぶ-組織ファシリテーション(共創)MIMIGURI channelにおける各番組の目的

木曜
12:15~

事業

月曜
11:00~

組織水曜
12:00~

個人

💪フィジカルレポート

火曜
18:15~

🌱CULTIBASE BACKSTAGE

・コンサルティング事業理解

・CULTIBASE事業理解・ナレッジシェア・ナレッジシェア☀おはようMIMIGURI

火曜
12:15~

🍻グリホーの酒場

・組織の最新情報sync

・採用/広報への巻き込み

・Weeklyサイクル形成

・新メンバーのオンボ体験理解

📻MIMIGURI RADIO・個人理解(人生ベース)-専門性⇄衝動金曜
12:15~

📕Another Story
・個人理解(趣味ベース)-好き水曜
16:00~

🏃水曜日の放課後・文化浸透、文化創造-本気で遊ぶことで学ぶ-組織ファシリテーション(共創)個人に焦点を当てたゆるいネットワーク形成のコツ

1. ゆるいネットワーク形成施策を実施する場合、「文化統合」という強い目的意識を持ちすぎず「人を知るためのプラットフォーム」の役割に留める
2. 両組織の価値観および人間マップを理解している人物を施策の中心に据える
3. 周囲の要望に耳を傾けるだけではなく、自身の衝動を反映した施策を実施する
4. 当日企画の場に居合わせなかった人も、その場の“雰囲気”に非同期でアクセスできるような仕組みをつくる