不易流行（富山経協 講演録）⑧

一般社団法人 富山県経営者協会

第73回定時総会

講演会

キリン社の働き方改革

講師キリンホールディングス株式会社

三好

2018年５月２３日(水)取締役常務執行役員

敏也

氏

富山国際会議場

はじめにキリンホールディングスの三好でございます。
日頃より当社グループの製品等をご愛顧いただき、誠にありがとうございます。
今朝、私は埼玉県の大宮から、北陸新幹線のかがやきに乗って参りました。なんと１時間 44 分で富山に着き、改めてこんなに近いのかと実感しました。ただ、残念ながら本日は日帰りのため、なかなか名物のおいしいものも食べられないのですが、今度はぜひ家族を連れてまた訪問させていただきたいと思いました。
本日は、キリン社の働き方改革について、弊社の考え方や取り組みをご紹介させていただきます。少しでもご参考になるところがあれば、うれしいと思っております。
お話する内容は、まず「１．会社の概要」をお話させていただき、それから「２．キリン社の働き方改革の全体の概要」をご説明させていただきます。続きまして「３．制度面の取り組みと社員の意識改革」、それから「４．経営者の意識変革と業務の見直し・効率化」、「５．単独企業を超えた取り組み」ということでビール４社の共同配送のお話もさせていただきたいと思います。
働き方改革については「社員の意識改革と制度面での促進」がありますが、それにも増して重要なのが、やはり「経営者の意識改革」ということで、経営者が社員の働き方、特に労働時間の問題についても経営資源としてとらえようということです。
そして、どうしても単独の企業だけでは解決できない問題もありますので、ここは業界で協力して取り組んでいこうという内容をお話して参ります。

2

Ⅰ

(１)

会社概要

キリングループ概要

キリンホールディングスは設立が 1907 年で、見つめていこうという考え方になろうかと思います。

100 年を超えて営業しております。1907 年はキ

それから「ものづくり」では、やはりメーカ

リンビールの創業年で、ちょうど 100 年経ったーですので品質や技術力に我々の強みを置いて2007 年に、キリンビールをホールディングス化います。その強みを使って「食と健康」分野でして純粋持株会社として、社名をキリンビール「新たなよろこびを広げていく」ということで、からキリンホールディングスに変えました。

ビールや飲み物によって、また医薬品を通じて、国内事業としてはキリンビール、キリンビバ

感動や快適、人と人との結びつきなどを追求しレッジ、メルシャンなどがあります。医薬事業ていこうという考え方で経営をしております。

につきましては協和発酵と統合し、協和発酵キリンという会社になっております。

(３)

事業セグメント別売上収益・事業利益

キリングループは、海外まで含めますと現在３万人を超える陣容になっております。現在のキリングループの売上収益は、日本の綜合飲料、すなわちキリンビール、キリンビバ(２)

長期経営構想レッジ、メルシャンの飲料事業が 56％を占め、「キリングループは、自然と人を見つめるも半数以上あります。あとは海外綜合飲料が 24％、のづくりで、『食と健康』の新たなよろこびを広それから医薬・バイオケミカルが 16％となってげていきます。
」 これが我々グループの経営理います。一方、事業利益ではそれぞれが約３分念でありミッションになります。

の１ずつで、ビールの印象が強いキリングルー「自然」というのは当然ビールであれば水であったり原料であったりするわけですが、なぜプは、実態としてはこのような形になってきています。

医薬事業があるのかといいますと、元々は発酵もちろん、私もビール会社の入社で、出身でが会社の技術ベースとしてあり、そこから食品、すので、ビール事業はさらに拡大してほしいと今では医薬事業もできているということです。

いう気持ちはありますが、残念ながら飲酒人口そして「人」でいうと、お客さまの潜在的なはだんだん減少していきますし、アルコールに欲求をしっかり見ていくことが重要です。経営対する規制を含めて、必ずしも順風ではないと成果に「ＣＳＶ経営」がありますが、社会課題いうことがございます。それから消費財についが少子高齢化も含めて色々と出て変化していきては色々な競合間の価格面での競争もあって、ます。それらをリスクと捉えずに、事業機会やだんだん利幅も小さくなってきています。一方

価値創造の機会になるのではないかという捉えで海外に出て行くといっても、海外のＭ＆Ａは方をしています。そういった面で「人」を見つなかなか難しいところがあります。では、医薬めていくというのは、いわゆる「消費者」とい事業は伸びていくのではないかともちろん期待うことだけではなくて、「生活者」としての人をしているわけですが、こちらも少子高齢化、医3

療費の抑制などがある中で薬価は切り下げられ

BREWER 。 フ ィ リ ピ ン の SAN MIGUELていくなど、利幅が小さくなっていき、取り巻BREWERY（サンミゲル）がございます。

く経営環境としては厳しいです。
これからは、これまでの延長線上ではなかな(５)

キリン株式会社

か伸びていくことは難しいかもしれないという

キリンはキリンホールディングスの傘下にあことで、既存事業の収益力をもっと高めながら、り、日本綜合飲料事業のグループの本社機能を既存事業の周辺や、あるいは新しい事業分野で、持っております。成長戦略の立案・推進、専門新たな価値の創造をしていかなければいけないサービスの提供、あるいは効率化などをミッシということが背景にございます。ョンにしております。

後で申し上げる働き方改革の話もそういったことがベースになって、ある意味、危機意識を持って取り組んでいるということでございます。

(５)－１

キリンビール株式会社

キリンビールはおかげさまで今年の第１四半期は、昨年リニューアルした「一番搾り」が好(４)キリングループ組織図調に推移しております。それから低価格帯の「の今日お話するのは、キリンホールディングス

どごし」がありますが、「本麒麟」という商品もの中の、キリン傘下にあるキリンビール、メル今年出し、まだまだ油断はできませんが好調にシャン、キリンビバレッジ、いわゆる日本綜合推移させていただいております。

飲料事業の働き方改革をご説明します。
その他にも海外綜合飲料事業、医薬・バイオ(５)－２

キリンビバレッジ株式会社

ケミカル事業、その他事業がございます。医薬・キリンビバレッジは、「午後の紅茶」や「生茶」

バイオケミカルについては、医薬の協和発酵キが今年もけん引しております。
「キリンレモン」

リン、バイオケミカルの協和発酵バイオ、そのが今年 90 周年ということでリニューアルしま傘下に高岡市で大変お世話になっております、して、ぜひご愛顧いただければと思います。

医薬原薬を造っている協和ファーマケミカルもございます。

(５)－３

メルシャン株式会社

海外綜合飲料事業については、オーストラリ

メルシャンは、味の素さんの傘下にありましアの LION（ライオン）、ミャンマーの MYANMAR

たが、今はキリン傘下ということで、「シャトーメルシャン」はじめ日本のワインブームが来ておりますので、事業のチャンスかと思います。

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(６)

協和発酵キリン株式会社(９)

新規事業の創出医薬の会社で協和発酵キリンがあり、医薬品新規事業の取り組みについて、弊社の研究開が協和ファーマケミカル、バイオケミカルが協発の中で取り組んできたプラズマ乳酸菌という和発酵バイオとなります。

素材があり、その素材を元に「iMUSE（イミューズ）」という健康ブランドを立ち上げています。

(７)

海外綜合飲料事業海外の綜合飲料で LION（ライオン）というヨーグルト、飲料、サプリメントなどを、１つのブランドで事業展開しております。

オーストラリアの会社、それからフィリピンの「KIRIN アクセラレーター」プログラムは、

SAN MIGUEL BREWERY（サンミゲル）と、弊社だけではなかなか発想が出てこなかったり、MYANMAR BREWER（ミャンマー）、これら出てきても柔軟に機動的に取り組んでいけないが中心になります。北米の FOUR ROSES（フこともあり、スタートアップのベンチャー企業ォアローゼズ）というウイスキー会社も 100％などに色々な事業提案をしていただいて、そこ子会社になっております。

にヒト、モノ、カネを、内容によって投資するなど、連携していく取り組みもしています。あ(８)新たなビールの未来創造

先ほど、厳しい中でも新たなチャレンジをしていかなければいけないという話を申し上げまる意味いろんな手を使って、新しい価値創造、新規事業分野の開発を行っているところでございます。

したが、既存事業の周辺でいうとビールカテゴリーの魅力を上げていくために、クラフトビールをこれまでのビールとは違う個性的なビールとして付加価値をつけて楽しんでいただこうと、自社で作るだけでなく、日本のクラフトビール「ヤッホーブルーイング」や、アメリカのクラフトビール「ブルックリン・ブルワリー」とも提携して一緒に取り組んでいます。
さらに、例えば４種類が注げるビアサーバー「タップ・マルシェ」を技術開発して、小ロットで色々なクラフトビールを小規模店舗で楽しんでいただけるようにし、多数のクラフトビールメーカーとの連携を拡げて、一緒に販売をするという取り組みをしています。
また、「ホームタップ」といって、ダイレクトにお客さまのところに生ビールをお届けして楽しんでいただくという、ダイレクトチャネルでの販売もさせていただいております。

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２．キリン社の働き方改革の概要(１)人事の基本理念を考えて、仕事を通じて成長してもらえるようキリン社の抱えている課題としては、これから色々な価値を創造していくためには社員一人な環境にしていきたいという思いで、このキャッチフレーズ使っております。

ひとりがいきいきと活躍していただく、あるい

そのために取り組んでいることは、働き方改は自分の時間を創出してチャレンジしていただ

革としてきちんと仕事を見直していくこと、一くことが必要になるので、そういった観点から人ひとりの能力を伸ばしていくこと、それから働き方改革を進めています。社外のメンバーと一緒に働く、あるいは社内のキリングループの人事の基本理念は「人間性の尊重」。
自ら成長して発展し続けようとする従中にも色々な多様性がありますので多様性を尊重して推進していくことが挙げられます。

業員一人ひとりの努力を尊重して、積極的に活そして、それを引っ張っていくトップリーダ躍できる場を作っていこうというものです。

ーのリーダーシップ開発をベースに、取り組み働き方改革についても、この人事に関する基を通じて全体の組織風土を改革し、創造性発揮本的な考え方である人事の基本理念の内容に沿につなげていくということで、その中に働き方って、これを踏まえて取り組んでおります。

改革を位置づけています。

(２)

人と組織風土の変革

概要

働き方改革も単独で取り組むということではなく、「新たな価値の創造に向けて、高い目標や新しいことへのチャレンジが日常化し、チャレンジからの学びを次のチャレンジに活かすサイクルが回っている状態」にしたいということであります。そのためには、組織の風土を変えていかなければいけないということで、「厳しくて、温かい会社」をキャッチフレーズに取り組んでいます。
内容としては、「実力主義で、従業員が活き活きと働き、仕事を通じて成長できる環境」にしたいということです。逆にいうと、なぜ「厳しくて、温かい会社」というキャッチフレーズを使うかというと、やってもやらなくても同じであるとか、本気で社員を成長させていないところがあるのではないかというところで、もっともっと実力主義で厳しくても本当に社員のこと6(３)キリン働き方改革概要

こちらの図がキリンの働き方改革の概要の全体像です。

３つ目として「会社を超えた業界の働き方改革の取組み」が必要になってくるということであります。

１つ目は「社員一人ひとりの働き方の更なる意識付け」ということで、個人の働き方の意識改革です。当然、制度面での取り組みでサポートしていきます。場所と時間の自由度を向上していくことや、総労働時間の削減という取り組みです。それから意識改革を通じてチャレンジをしたり、じっくり考える時間を創出していくことや、ワーク・ライフバランスなど、健康にも寄与していきたいということです。
そのために、２つ目の「トップの働き方改革への更なる意識改革」をしなければいけない。
特に、仕事そのものの見直し、適正な労働時間管理などを通じて、どうやって具体的に仕事の総量を減らして、無駄な仕事をやめて働き方を改革していくのかというところが求められるということです。

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３．制度面の取り組みと社員の意識改革(１) 「働き方改革」関連制度・施策社員の意識改革と制度面の取り組みについては、色々なことをやっております。

時間や会議時間をできるだけ見える化していく。
それから労働時間の上限規制を、法令にのっとってきちんと設定していくということです。
後でご説明しますが、「なりキリンママ・パパトライアル」ということで、女性の活躍推進や多様性の尊重、あるいは個人・職場の意識改革につながるものとして、キリン独自で今展開しているものです。勤務間のインターバル制も、トライアル期間を経て、今年の２月から正式に導入しています。

(２)

在宅勤務制度の拡充

表の上２つが、働く「場所」や働く「時間」の在宅勤務は制度拡充として、具体的には利用自由度を上げる取り組みです。もう１つは業務の回数を拡大したり、利用しやすいようにしてい効率化・総労働時間の削減をサポートする取り組くということに取り組んでおります。勤務場所みです。分かりやすく考えると、総労働時間の制についても柔軟にしていくということです。強約は一定の枠をかけながら、働き方は制約を外し化月間を設けて最低１回は在宅勤務をやってみてどんどん自由にしていく取り組みです。ようと呼びかけ、だいぶん定着してきました。

具体的には、私物のパソコンから仮想のデスクトップに入って仕事ができるようにしており利用回数や利用率も、徐々に上がってきているというような状況です。

ます。これによってどんな場所でもどんな時でも仕事は可能になります。スマホでの決裁承認(３)

フレキシブルな勤務体制も同様です。それから在宅勤務の制度拡充など～コアタイム無しフレックス～も、働く場所の自由度を上げる取り組みというコアタイム無しのフレックスタイム制を導入ことです。時間についてはフレックスタイム制しています。従来であれば９時に出勤して定時を導入していましたが、そのコアタイムを廃止は 17 時半でした。コアタイムが 11 時～15 時でしております。それから裁量労働制も導入してすので、その前後は融通を利かすということだいます。こういった形で働く時間の自由度を上ったのですが、今はコアタイムが無いので、例げる取り組みをしております。

えば午前中社内で勤務して、自宅に戻って自宅さらに枠をかけるという面では、決して早いから私物のパソコンを接続して、ウェブ会議に時間ではありませんが、グループの本社ビルは参加し、そのあと業務をして、家庭での用事を22 時になると全部電気が消えます。そういった済ませるというような仕事の仕方も可能になっ面で深夜労働を抑制していく。そして、総労働てきています。

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(４)

フレキシブルな勤務体制～企画業務型裁量労働制～

企画型裁量労働制についても導入しており、対象者の４分の１ぐらいの方が適用になっています。仕事とプライベートの両立ができるとか、モチベーションにつながっているとか、あるいは場所、時間が自由になっていますので、自らデザインをして効率が上がっているというようなの方から大変なご評価で、2016 年度の大賞を頂声もいただいています。さらに、評価自体が時きました。早速、評価いただいた提案を本施策間よりも成果だということを今まで以上に意識として本格的に活かして取り組んでいます。

するようになったということで、こちらのねら

具体的には「時間制約があるママ or パパ」にいも少し浸透しているのではないかと思います。

なりきる１カ月を経験しようというコンセプト

結果としては現在、平均の所定外労働時間がで、まず前提条件は、子どもの年齢は２歳前後、月間で 11 時間程度ということで、これからもち配偶者は同居しているが、実家のサポートは原ゃんとウォッチをしていこうということになっ則なく、フルタイムの勤務をしているという前ています。

提で、私がなりキリンでママになります、パパになりますと「なりキリンママ・パパ活動宣言」(５)

業務効率化・総労働時間の削減に向けた仕組み

それから 22 時に一斉消灯をすることで、健康面のこと、一定の枠の中で仕事をするというこを周りに対してしてもらいます。すると、その１カ月間は定時出社の定時退社となり、残業が基本的に無しの働き方をしてもらうことになります。

とをきちんと理解していただくようにしていま特徴的なのは、「突発的な休み」というのがあす。できるだけ労働時間の上限管理もシンプルり、１つは子どもが発熱した翌日は休んでくだにしていこうと色々な取り組みをしております。さいということで、この場合には翌日は勤務不可で１回休んでいただく。それから実際に出社(６)なりキリン ママ・パパ

している時に、すぐ迎えに来てくださいという～多様性推進の観点～「なりキリン ママ・パパ」について少しご紹介したいと思います。
「エイジョカレッジ」は営業の女性従業員の活躍促進に向けて、異業種で取り組むプログラムで、弊社も参加させていただいています。その中で、キリンビール、キリンビバレッジ、メルシャンの３社の営業女性が、色々と考えて提案をしてくれました。その内容について審査員9連絡が入ると、そこからは勤務不可ということになります。

日経新聞に出ておりました。
先ほど「ＣＳＶ経営」ということで社会課題

今は育児だけでなくこの事由として介護も入の解決の取り組みがありましたが、もしかするっています。たまたま昨日、私と人事部長とスと、この取り組みも自分たちの働き方改革や価タッフで打ち合わせがあったのですが、人事部値創造、あるいは意識改革につなげるとともに、長がなりキリンパパ中のため突如帰ってしまい

結果として社会課題に対する解決に向けて、おました。ただ、なりキリンパパ中であることが役立ちできているのかもしれないというところ分かっていると、どうカバーするのかというこで、１つの我々の目指している取り組みの形かとも、ある程度みなさん考慮していますので、なと思った次第です。

そんなに混乱なく進んだということもございま

(９)

す。

勤務間インターバル制度の導入

勤務間インターバルも今、行政が推進してお(７) 「なりキリンママ・パパ」研修を取り組む意味

りますが、弊社でもいち早く導入しています。
特にキリンビールの仕事では、夜に料飲店様に「なりキリンママ・パパ」研修をして、とて行って営業する仕事の機会が多くなってきます。

も効果があるのは、やはり意識改革の部分です。

そうすると、やはり健康面や生産性の面で心配仕事をする上で非常に計画的に仕事をしていくなことが出てきますので、特に遅くまでかかっようになったとか、あるいはできるだけ自分のた場合でも、きちんと 11 時間空けてリフレッシ

仕事が見えるように日頃から取り組んでいくとュしてから仕事をしていただくことにしておりか、職場の中でお互い様みたいなところが出てます。

きて、どうやってサポートしていくのかということで、個人あるいは職場双方の意識改革が進んだのかなと思います。最初の「エイジョカレッジ」でのトライアルの時もそうですが、実際には比較的パフォーマンスが落ちずに、所定外労働時間を削減するという効果が出ることが多く、これを切り口にして、もっともっと計画的に進めれば無駄な仕事は削減できるのではないかということの気づきにもなっています。

導入までの流れはこの図の内容で、実際に導入した場所や導入する前の説明会の中などで、(８)社外からの評価・感心

日々計画的な業務遂行が必要であるとか、リー社外からも評価いただいて、色々な媒体に取ダーとのコミュニケーションが非常に必要になり上げていただきました。鳥取県では弊社の取ってくるなどの声が出ております。これもしっり組みを参考にモデル事業として採用され、実かりフォローしながら、１つの仕組みとしてワ際に予算も付いて取り組み始めるということがークさせていきたいと思っております。

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４．経営者の意識変革と業務の見直し・効率化(１)

モデル部門の役割と活動の進め方

次に経営者の意識変革と業務見直しの効率化について、実はここが一番難しいのですが、一番効果があるところだと思います。
働き方改革といいますと、どちらかというと制(２)

モデル部門の具体的取り組み事例（業務の総量を減らす）実際の取り組み内容は、結果的には本当に地道ですが、トップダウンで取り組んでいくと、やはり着実に効果が出てくると思います。

度を導入したり、社員の意識改革をしたりという例えば、トップダウンでやめる仕事、減らす仕ことになりますが、実際には難しくてなかなか弊事、変える業務、これを特定して徹底的に見直し社も手が付けきれていないところであります。していくこと、それから、会議にぞろぞろと出てきかし、経営者あるいは会社が仕事の見直しをし、て何も発言しないというケースがありますが、やこの仕事はやらなくていいとか、この仕事はここ

はりタスクに携わる人工を減らしていくことで、まででいいとかを、きちんと判断していかないと、 例えば出張であれば原則１名にするようにしていくら社員の意識を変えようとしても難しいと同行する人たちの時間を創出していくとか、あるいうのが実感であります。

いは会議、メール、資料について「仕事ダイエッ

そこで、どうやって取り組んでいくかという話ト」として推進していくとか、できるだけ会議室ですが、手上げ方式で取り組んでみたいという本で座ってではなく、短時間で立ち話で報連相がで社の部門長を募り、１つモデル部門を作って、やきるようにしていくとか、「会議の鉄則」を作り、らされ感ではなく取り組んでいただくというこその鉄則をきちんと守っていくことで非常に効とをしております。実際に意識を持って取り組ん率的になったということがあります。

だモデル部門では、労働時間が削減されたり、弊また、意外に多いのが、やり直しや手戻りの仕社ではエンゲージメント調査として毎年社員の事で、最初の段階でレベル合わせをきちんとやろ満足度調査をしていますが、その中でも顕著に好うとか、あるいは１week 定時退社にして、労働スコアが得られていることがあり、やはりトップ時間を資源としていかに割り振って業務をして主導で取り組んでいかなければいけないんだといくのかをトレーニングしていくこともありま思った次第であります。このようなところから好す。非常に地道ですが、着実に実施しております。

事例を横展開して進めていければと思っています。

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(３)実際の業務効率化

これも非常に地道ですが、ワイン会社メルシャンの営業部門の取り組みをご紹介します。
まずアウトプットのイメージをきちんと共有し、それから仕事をスタートしていくことや、資料の簡素化・シンプル化、それぞれ得意先ごとにカスタマイズしていた資料もできるだけフォーマットを共通化して仕事をシンプルにしていくこと、あるいは業務分担を見直したり、主要タスクの活動内容と年間スケジュールを自分だけでして残って、その責任者は誰なのかということをはなく全メンバーに見えるようにして相互にフちゃんと毎回の会議で確認していくことです。こォローしていくなどの取り組みをしております。

れらがないと、また次の会議が行ったり来たりしますので大事かと思います。

(５)

グループ内メールの鉄則「メールの鉄則」は、できるだけ社内であれば簡潔にメールを書こうと、必ず件名の先頭には【】を付けて、メールの内容は何なのか一目で分かるようにするとか、あるいは最初に結論をちゃんと書こうや、社内には長々とあいさつはいらないなど、よく返信先にたくさん入力される方もおられますが、これは送られた方も時間を取りま(４)会議ダイエットすので、必要最小限にする等々です。

「会議の鉄則」は各会議室にも掲載してありま

本当に「会議の鉄則」も「メールの鉄則」も、すが、なかなか当たり前のようで出来ていないこ

とてもとても当たり前のことなんですが、これをとで、事前準備の５箇条、開催当日の２箇条をうきちんと徹底していくことで、部門によっては大たっています。当たり前ですが、ゴールをちゃん変な効果を上げていることがございます。

と決める、アジェンダを明確にする、出席者を絞り込んで、資料はできるだけ事前に送付する、その上で参加者は読み込んで考え、整理して臨むということです。集まってから資料の説明が長々と続く会議はやはり無駄ということです。
それから初めに目的・ゴールを確認する、あるいは時間配分を確認すること。それで、意外に一番重要だと思うのがラップアップ（結論）です。会議の最後で何が合意されたのかと、何が課題と12

５．単独企業を超えた取り組み（ビール４社共同配送）(１)

物流を取り巻く環境ール４社物流部長会を立ち上げ、そこでこの課働き方改革の３番目のところです。単独の企題について４社が１つのテーブルについて一緒業ではなかなか解決し得ない問題があります。

に考えていくことになりました。部長会は年にこれをビール業界でいえば、ビール４社で共同２回、臨時も含めると年に５～６回ですが、部して解決していこうという中身であります。

下の課長級の方たちはかなり頻繁にミーティン説明するまでもありませんが、ドライバー不足が非常に深刻になってきております。トラッ

グをして、この課題を業界としてどうやって解決していくのかを今も検討しています。

クの台数もピーク時から約 30％減少してきて特にテーマになったのが、遠隔地エリアに対います。そして、ドライバーの高齢化も問題にする長距離輸送です。長距離を共同で輸送・配なっております。30 歳代以下の構成比が 14％程送することで課題解決ができないだろうかとい度減っている。さらに新規雇用の停滞というこうことがテーマになって、本日ご紹介する北陸とで、有効求人倍率は全職種に比べて大きく高エリアでの共同配送、それからその後に続いたくなっており、非常に深刻なドライバー不足が北海道エリアでの共同配送、そして一番最近で進んでおります。さらに、トラックを走らせるは関西と九州間の配送も共同でやっており、そことは環境への負荷がかかるということで、これらについてご説明したいと思います。

れは社会課題として解決していかなければいけないことになります。これらを踏まえて、これは弊社の課題だけではなく、もちろん日本全体の課題でもあり、ビール業界にとっては４社共通の課題になります。

(３)

アサヒ・キリン北陸エリア共同物流

北陸エリアの共同物流についてはビール４社ではなくて、まず先駆けてアサヒとキリンで共同物流をしています。なぜアサヒとキリンかと(２)

ビール４社の共同物流背景いうと、特に４社の中でもこの両トップが一番

今まではビール４社はライバルですので、協調分野で何かできないかということを発信し色々な意味で競争関係にあって、販売はもちろ続けていたということで、その背中に押されてん、商品開発、生産、配送も共同ですることは部長、課長も取り組みを進めたということだとありませんでしたが、やはり全体の収益力の問思います。

題もありますし、競争が激化していく中で、き内容としては、金沢市内に共同の配送センタ

ちんと競争していく分野と協調していく分野とーを開設し、まず配送の距離短縮を図っていまをしっかり見極めて、協調できるところはできす。それから長距離配送経路となる共同配送セるだけ協調していこうということが、各社の経ンターへの在庫の補充については、鉄道コンテ営トップからも発信され、協調分野についてのナを活用してモーダルシフトを推進することで、課題解決に向け検討が進められてきています。

以前は名古屋あるいは滋賀から北陸へ運んでいこのような状況に対応するため、2015 年にビたのですが、製造拠点を関西圏に移動して神戸13

基本スキームは、１番目として札幌の貨物ターミナル駅の構内に倉庫として４社共同の拠点をつくり、４社の荷物をここで集約し、それからお届け先別に仕分けをして混載していくということで、今までは各社ごとですと荷物の量も小さく効率が悪かったところを、北陸エリアは拠点として集めるだけでしたが、北海道では最終的なお届け先別に混載にして、いわゆる１つの荷物を作っていきます。輸送効率が格段に上や吹田でつくるようにしました。それから北陸がったという事例であります。

エリアに行く鉄道は、下り路線については比較的余裕があるということがあり、その路線を有効活用しようというのがもう１つあります。それで、共同の輸送センターを金沢につくり、ここからの配送にしましたので、トラック配送が非常に短くなりました。
効果としては、トラックの平均走行距離が大幅に減りました。それに伴ってドライバーの運転時間も現行比で 35％減っていることになります。ＣＯ2 の排出量についても現行比で 56％

さらにここの輸送手段は色々なケースがあり減です。また、直接の影響ではありませんが、ますが、できるだけ鉄道を優先していくという長距離でのトラック輸送がなくなったので、最ことで、モーダルシフトもできております。盛期に需給がひっ迫した時でも、出荷の波動にとにかくきちんとお届け先に運びきることが、十分対応できるようになったことがあると思いドライバー不足など色々な要因でこれから安定ます。

的にできるのだろうかという課題について、混

具体的には、例えば中部圏で出荷が増えた時載で運ぶことによって各社とも届けきるという、に、中部圏でトラックなどが取られてしまうこ

その力を維持することができたということであとが、今は北陸だけで配送を考えればよくなりります。

ましたので、影響させないで安定的に供給する体制が整ったといえるかと思います。

こちらも効果としては、トラックの運行台数が減少し、積載効率が非常に上がっています。
同じようにＣＯ2 の排出量削減にも寄与してい(４)

北海道 道東エリアでの共同物流

北海道エリアでは、サッポロ社、サントリー社も加えてビール４社で共同輸送をしております。こちらは 2017 年９月から、特に道東エリアへの配送です。
14ます。

(５)

社外からの評価・関心ただいたという内容でございます。

北陸、北海道の共同物流に対して、社外から大変評価をしていただいています。多くのテレビや新聞で取り上げていただきました。
写真は、

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ビール４社 関西・中国～九州間拠点間共同モーダルシフト

北陸向けに物流をスタートする関西の拠点で各最近の話題として、ビール４社の関西・中国社代表が並んでテープカットをしており、多くから九州拠点に対する共同輸送があります。このメディアにも取り上げていただきました。右れは本年の取り組みです。また少し状況が違い、の写真は北海道で４社の物流部長が一緒に囲み社内輸送というのがあり、各工場でつくっていの取材を受けている様子です。ドライバー不足

るＳＫＵ（Stock Keeping Unit、最小管理単位）

をメーカーの取り組みとして先手を打ったといが違うので、関西から九州、九州から関西に対うことで、非常に注目され紹介されました。

する社内輸送が各社とも多くなっております。
それをどうにか４社で解決できないかという取り組みです。
その中で、一方で下り路線について調べてみると、特定の曜日で運休しているダイヤがあることが分かり、具体的には月曜日なのですが、ここに定期便でビール４社の専用列車をつくって運ぶ。逆に九州から関西には空のコンテナがいっぱい戻ってくるのでそこを活用して、フレキシブルに輸送しております。
こういった社内の課題とＪＲの課題をかけ合さらに国交省からの評価もいただいており、わせて、輸送効率の向上とトラック不足の解消評価の中でも改正物流総合効率化法の計画認定を図っていったということです。図にすると下や、グリーン物流パートナーシップ会議での国図の内容で、下りについては毎週月曜日に約

土交通大臣表彰など、国交省から非常に評価を100 コンテナの専用列車を運行していただき、いただいている内容です。石井国交大臣から弊帰りについては制限なく毎日運行していただい社取締役の石井に、石井さんから石井に表彰いています。

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おわりに全体を通じて振り返ってみますと、まず日本ぜひ時間を経営資源ととらえていただいて、全国の課題として少子高齢化で人手不足というその経営資源を企業活動あるいは人材の育成に背景があろうかと思います。冒頭で、当社はも再投資していくことが非常に重要なのではない

うこれまでの延長線上ではなかなかうまくいかかと考えております。ご静聴、どうもありがとないという話を申し上げましたけれども、そううございました。

いった人手は不足している中で、一方では新たな挑戦をしていかなければいけないという二律背反しているような課題をいかに解決していくのかというところが、実は働き方改革のテーマかと思っております。
その働き方改革について、いろんなレイヤーで、個人だけでも駄目でしょうし、経営だけでも駄目でしょうし、単独の企業を超えた取り組みもしながら、色々な角度から迫っていく。私は、働き方改革というのは色々なとらえ方があると思いますが、徹底的に無駄な仕事を見直して創造的な時間を創出していく、そういったことがテーマなのではないかなと思います。
そして、やはり働き方改革とセットにしなければいけないのは人材の育成で、仕事を見直してリーンな体制にし、一人ひとりの力を伸ばすことで、様々な課題がすべて一緒に解決できるのかなと思います。

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