中期経営計画

First Call Bank
2023年4月～2026年3月

目次
1

長期ビジョン2

概要
3

基本戦略1 「First Call Bank」営業の確立
4

基本戦略2 経営基盤の強化
5

基本戦略3 サステナビリティ経営の実践
6

中期経営計画「First Call Bank」

株主還元方針2

1
1.長期ビジョン

長期ビジョン 将来、人口減少を主因とする地域経済の縮小に伴い、地方銀行のビジネス基盤も縮小することが予想される中、経済的価値と社会的価値の極大化を実現する新たな成長戦略が重要となる

2.概要

地域の抱える中長期的な課題

3.基本戦略1

ソリューションの提供

人口減少

4.基本戦略2

自由闊達・明朗・融和

生産年齢人口減少
5.基本戦略3

企業数減少

6.株主還元方針

当行の文化・強み

積極果敢

共存共栄

Withコロナ
気候変動・脱炭素

店舗網と対面営業力
信頼と歴史
強固なお客さま基盤

デジタル化

経済的価値と社会的価値の極大化【長期ビジョン：100周年に目指す姿】

地域と共に持続的な成長を実現するインフラ創造企業※インフラ創造企業…地域・お客さまにとって必要不可欠なサービス・仕組みを提供する銀行グループ

中期経営計画「First Call Bank」

32-(1)
1.長期ビジョン
2.概要(1) 位置づけ(2) 全体像(3) 計数計画(1) 中期経営計画 位置づけ
 100周年（2032年）に「インフラ創造企業」の実現を目標として、本中期経営計画を「変革と成長」のステージと位置付ける。前例にとらわれることなく、不易流行の精神で自己変革に挑戦し、長期ビジョン達成に向けた成長をスタートさせる
インフラ創造ステージ

中期経営計画「First Call Bank」

3.基本戦略1

成長加速ステージ

4.基本戦略2

100周年
2032

変革と成長ステージ

5.基本戦略32025

6.株主還元方針

2022

2032年度 目指す水準
ROE
8.0%以上経常利益 250億円以上

中期経営計画「With You」

2022年度ROE
4.5%以上経常利益 108億円

中期経営計画「First Call Bank」

2025年度 目標指標
ROE
5.0%以上経常利益 140億円以上

42-(2)
1.長期ビジョン
2.概要(1) 位置づけ(2) 全体像(3) 計数計画(2) 中期経営計画 全体像
 「全てのステークホルダーのサステナビリティに貢献し、圧倒的に信頼される銀行グループ」を目指す姿とする。積極的に挑戦し、「変革と成長」の3年間とする目指す姿

3.基本戦略1
4.基本戦略2
5.基本戦略3

目標指標
2025年度

変革・成長

全てのステークホルダーのサステナビリティに貢献し、圧倒的に信頼される銀行グループ（First Call Bank）
ROE 5.0%以上

経常利益 140億円以上

基本方針 ：「リアル・対面」と「デジタル・非対面」を融合させ、「リアル店舗を持ったデジタルバンク」を実現する

6.株主還元方針

事業戦略

基本戦略1：「First Call Bank」営業の確立
基本戦略2：経営基盤の強化

DX

基本戦略3：サステナビリティ経営の実践
土台

中期経営計画「First Call Bank」

コンプライアンス経営の徹底

リスク管理の高度化

5

2-(3)(3) 中期経営計画 計数計画①

1.長期ビジョン
2.概要(1) 位置づけ(2) 全体像(3) 計数計画
3.基本戦略1

単体目標指標2022年度

経常利益108億円（業績予想）

4.基本戦略2
5.基本戦略3

ROE

6.株主還元方針

4.5%以上2025年度➡

140億円以上➡

5.0%以上➡

8.00%以上➡

60.0%未満（前中計目標指標）

自己資本比率

8.00%以上（前中計目標指標）

OHR

69.0%未満（前中計目標指標）

中期経営計画「First Call Bank」

62-(3)
1.長期ビジョン(3) 中期経営計画 計数計画② ～経常利益増減
 3つの顧客部門において一層の収益伸長を図る。加えて、市場部門における安定的な収益基盤の確保や与信費用のコントロールにより、2025年度は経常利益140億円以上を目指す

2.概要(1) 位置づけ(2) 全体像(3) 計数計画

市場部門
与信費用

経費

（単位：億円）その他

マスリテール部門

3.基本戦略1

個人部門

4.基本戦略2

無担保ローン

5.基本戦略3

法人部門

6.株主還元方針

住宅ローン
預り・外貨預金

事業性貸出
法人役務

2022年度
経常利益

中期経営計画「First Call Bank」

2025年度経常利益

7

3-(1)
1.長期ビジョン(1) First Call Bankの営業を推進するための態勢強化
 ①営業力の強化（人財育成・人員再配置/業務シフト）、② 「仕組み」の構築、③ソリューションの強化（多様な顧客ニーズへの対応）を進め、顧客から圧倒的に信頼される営業を実践する

2.概要
3.基本戦略1『「First Call Bank」営業の確立』(1) First Call Bankの営業を推進するための態勢強化(2) DX推進による個人・法人ビジネスの進化(3) グループ総合力によるコンサルティング営業の実践

営業力（人財育成・人員再配置/業務シフト）
人財育成
 OJTの高度化 DX→本部OJT、営業支援ツールの拡充
 専門性の多様化・深化→外部出向、人事制度
 ベーススキルの見える化・標準化 DX→集合研修、自己啓発

人員再配置・業務シフト

4.基本戦略2
5.基本戦略3

お客さまのサステナビリティへの貢献6.株主還元方針
現状再配置・業務シフト

事
務
目指す姿

人仕 仕組み

営業推進

事
務

圧倒的信頼

ソ ソリューション

 組織・体制の見直し→顧客起点の組織・体制
 エリアマネジメントの強化→地区区分、評価方法等の見直し

 法人向けソリューションの多様化と専門性強化 DX→専門的ファイナンス、事業承継・M&A、ITデジタル化支援
 ライフプランに応じたソリューション強化 DX→幅広い顧客層へ訴求する商品の開発・推進

中期経営計画「First Call Bank」

83-(2)
1.長期ビジョン(2) DX推進による個人・法人ビジネスの進化 デジタル接点強化、ビッグデータ基盤の整備、デジタルマーケティング高度化により、お客さまのニーズに適した情報配信やコンサルティングを実践する

2.概要
3.基本戦略1『「First Call Bank」営業の確立』(1) First Call Bankの営業を推進するための態勢強化(2) DX推進による個人・法人ビジネスの進化(3) グループ総合力によるコンサルティング営業の実践

個1

デジタル接点強化法 法人ビジネス

個人ビジネス みやぎんアプリのユーザー拡大→UI/UXの向上、新機能追加、新たなサービス追加等
により、ユーザー数やアクティブ率を向上
・機能改善
・新サービス追加

 デジタルチャネルの拡充→法人インターネットバンキングの利用拡大や、新たなダイレクトチャネルの構築により、デジタル接点を強化

・ユーザー数拡大
・アクティブ率向上

チャネル拡充＋2

ビックデータ
基盤整備

Web受付システム
ホームページ5.基本戦略3
3勘定系システム

 データ集約 トランザクションデータ

営業支援管理システム（SFM）

各種サブシステム

法人IB トランザクションデータ

ビックデータ基盤＋＋

 パーソナライズされた情報配信
マーケティング
オートメーションデジタル
マーケティング
高度化

営業の自動化・効率化
 Push通知 e-mail ライフイベント把握
お客さまのニーズに適した

中期経営計画「First Call Bank」

デジタルデータ蓄積＋

みやぎんアプリ4.基本戦略2

6.株主還元方針

DX

ビッグデータ分析
営業タイミングの通知

ダイレクトチャネル
ホームページ

 資金ニーズ補足
 商流把握 コンサルティング

情報配信
報配配信 と コンサルティングの実践
コンサルティングの実践

9

3-(3)
1.長期ビジョン(3) グループ総合力によるコンサルティング営業の実践 ソリューション力の強化を図り、各社の自立力を高めることで、より強固な銀行グループへの進化を実現する

2.概要

リース

産・学・官

3.基本戦略1『「First Call Bank」営業の確立』(1) First Call Bankの営業を推進するための態勢強化(2) DX推進による個人・法人ビジネスの進化(3) グループ総合力によるコンサルティング営業の実践

4.基本戦略2
5.基本戦略3
6.株主還元方針

商社

アライアンス
強化

ソ

お客さま

カード

銀行

人材紹介

デジタル

保証

VC

ソリューション力

ソリューション力強化

グループ会社の収益規模

DX ソリューションの多様化・高度化→社会課題解決に資する新たなソリューションの開発や各機能の専門性を高め、コンサルティング力の強化を図る
1.3倍DX DX分野でのアライアンス強化→産・学・官との連携を強化し、地域の課題解決やグループの収益力向上を図る

中期経営計画「First Call Bank」

2022年度

2025年度10

4-(1)
1.長期ビジョン(1) 人的資本経営
 人員構成の高齢化、行員のキャリア観の変化、業務の複雑化・専門化等、「人」を取り巻く環境は大きく変化している。環境変化に応じた制度・仕組みや教育体系を構築することで、人的資本経営の高度化を図る

2.概要
3.基本戦略1
4.基本戦略2『経営基盤の強化』(1) 人的資本経営(2) リアル店舗の最適化(3) 本部機能の高度化

環境変化

人員構成の高齢化
人財確保の難化

5.基本戦略3
6.株主還元方針

取り組
み

業務の複雑化・高度化・専門化

従業員価値観・キャリア観の多様化

企業経営における人的資本の重要性が増加

制 人事制度育 人財育成・人員再配置

環境変化に応じた人事制度の見直し

人的価値を高める機会の提供 能力・適性を十分に発揮できる体制の整備

 経営戦略・事業計画に連動した人財ポートフォリオの構築

 成果・貢献度に応じた公正・公平な処遇の実現
 生涯「やりがい」をもって働ける制度の構築

 専門性の向上（DX、営業、本部企画、 DXマネジメント等）
 新たなスキルの習得

目指す姿

中期経営計画「First Call Bank」

多様なバックグラウンド・価値観を持つ人財が、多様な専門性と付加価値を高めることで、働きがい と働きがい成果成果 を両立できる環境11

4-(2)(2) リアル店舗の最適化

1.長期ビジョン デジタル技術を活用した非対面取引の拡大や営業店事務の効率化により、リアル店舗を「事務」から「コンサルティング」の場へと進化させる（「機能」の最適化）

2.概要

 店舗網の再構築を進めることで、地方銀行の強みである「営業店ネットワークの優位性」を極大化する（「店舗網」の最適化）

3.基本戦略1
4.基本戦略2『経営基盤の強化』(1) 人的資本経営(2) リアル店舗の最適化(3) 本部機能の高度化

ココンサルティングの場へ進化：「機能」の最適化 DX

web受付システム

データ送信

非対面アプリ

抜本的な業務プロセスの見直し・自動化によりセンターの生産性向上や処理能力の拡大を目指す

HP
オペレス

2

店頭タブレット受付

データ送信

対面タブレット

5.基本戦略3
6.株主還元方針

4 センター改革

オペレス

1

3

オペレス

後方事務の集中化対面窓口

顧客店

後方事務集中化

営業店

センター

店舗網再構築：「店舗網」の最適化
1

BinBによる統合

大・中規模店
（A支店）

小規模店
（B支店）

店名・店番を維持したままA支店にB支店を統合（BinB方式）

2

統合による新店舗

A支店

B支店

新たな拠点
新エリア

C支店

拠点店名・店番を維持したまま複数店舗を統合（BinB方式）

A支店 兼 B支店

A支店 兼 B支店 兼 C店舗

A支店 店舗

新店舗

中期経営計画「First Call Bank」

3

新たなエリアへの展開

営業店
を
「コン
サルテ
ィ
ン
グの場」に進化

リ
アル
店
舗の付
加価値
・生
産性の
向上

12

4-(3)
1.長期ビジョン(3) 本部機能の高度化
 「First Call Bank」の実現に向け、本部機能の高度化を図り、経営基盤の強化を目指す

First Call Bankを支える本部機能

2.概要3.基本戦略1
4.基本戦略2『経営基盤の強化』(1) 人的資本経営(2) リアル店舗の最適化(3) 本部機能の高度化
5.基本戦略3
6.株主還元方針

効 業務の効率化

機 機能の強化人 人財の強化 センター業務改革 DX
営業店の事務量削減を目的とし抜本的な業務プロセスの見直し・自動化によりセンターの生産性向上や処理能力の拡大を目指す

 融資・審査業務
能動的審査、特定業種や専門的ファイナンスに対する審査スキル向上、再生支援強化

 企画人財の育成
外部研修/教育の活用、情報インプット機会の提供

 本部業務改革 DX
本部業務の効率化・生産性向上を進め、営業推進関連や企画・開発業務に注力できる環境を作る

 データ集約・分析 DX
ビックデータ基盤の構築、データ分析スキルの強化

 プロフェッショナル人財の育成・確保 DX
プロフェッショナル人財の育成体制の整備、中途採用の活用 市場運用安定的な総合損益の確保を目指した機動的なポートフォリオ
運営 リスク管理・コンプライアンス
コンプライアンスカルチャーの浸透

中期経営計画「First Call Bank」

135
1.長期ビジョン

サステナビリティ経営の実践
 地域課題の解決に資する事業・活動を通じたサステナビリティ経営を実践し、当行グループの社会的価値の極大化を図る。また、「みやぎんESG経営目標」を策定し、ステークホルダーに対してESGに関するコミットメントを開示する

2.概要
3.基本戦略1
4.基本戦略2

新 新規ビジネス DX
経済的価値と社会的価値の両立する新規ビジネスの創出

5.基本戦略3『サステナビリティ経営の実践』
経済的価値

社会的価値

6.株主還元方針

新規ビジネス（売上増加額）宣 「みやぎんESG経営目標」•「みやぎんESG経営目標」（対象期間：2023年4月～2026年3月）にて3つのKPIを設定し、ESGの取り組みを強化する

1

ESG関連投融資

2

温室効果ガス削減

3

お客さまのESG経営に資する資金提供を行うことで、地域社会のサステナビリティに貢献する

再生エネルギーの活用や高効率機器の導入等により自行の温室効果ガス排出量を削減する

ダイバーシティの実現に向け、マネジメントを担う人財の育成に力を入れ、積極的な配置・登用に取り組む

ESG関連投融資（新規実行額）

行内温室効果ガス削減(2013年度比）

係長級に占める女性の割合

2億円

1,500億円

10040.0％
37.5％

1,000億円

1億円

人的資本経営関連

40▲60%

前中計3年間新中計3年間前中計3年間新中計3年間2013年度

2030年度

サステナビリティ経営を実践し、 地域のサステナビリティ
地域のサステナビリティ
中期経営計画「First Call Bank」

2022年度

2025年度

へ貢献する
14

6
1.長期ビジョン2.概要

株主還元方針 地方銀行平均を上回る配当利回りを維持
 安定配当を基本方針としながら、更なる株主還元の充実に努める
配当実績と配当利回りの推移

110

3.基本戦略1

4.基本戦略210090

2,000 M

5.基本戦略370

1,600 M

70

60

1,543M

1,200 M

1,724M

4.19%
3.61%

2.62%

2.58%

4.00%

2.95%
1.75%

400 M

2.15%

1.91%

3.78%

3.53%

2.72%

2.23%

600 M

200 M

4.44%

4.28%

3.28%
2.55%

1,724M
5.00%

1,195M

1,056M

6.00%

4.85%

1,366M

1,000 M

800 M

1,723M

1,543M

1,400 M

1,232M

100 （記念配当10円含む）
1,896M

1,723M
1,537M

10090

80

1,800 M

6.株主還元方針

90

100

3.43%

3.00%

3.11%

2.55%
2.00%

2.10%

2.07%

2.21%

1.79%

0M

1.00%

2011

2012

2013
配当総額

2014
2015
配当利回り

2016
2017
2018
配当利回り地銀平均

2019
2020
配当単価（円/株）

2021

2022

【注記】 ・（2022年度数値）株価は2022/12月末時点、配当総額は同時点の配当予想を元に算出
・（配当利回り地銀平均）株式併合、単独株式移転による持株会社設立の場合は調整・（配当利回り地銀平均）期中に経営統合した銀行については「期末配当金×2」を年間配当金とみなして配当利回りを計算

中期経営計画「First Call Bank」

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