個⼈投資家向けオンライン会社説明会 ミーティングメモ
東急不動産ホールディングス株式会社（3289）
開催⽇︓2021 年 2 ⽉ 13 ⽇(⼟)
説明者︓代表取締役社⻑

⻄川 弘典

1. 会社紹介・当社グループは、東急不動産、東急コミュニティー、東急リバブルの上場会社 3 社の経営統合によって、2013 年 10 ⽉に新規上場した総合不動産グループです。
・当社グループは、東急グループの⼀員でもあります。東急グループは「美しい時代へ」をスローガンに、交通、不動産、⽣活サービス、ホテル・リゾートなど、幅広い事業を展開しています。当社グループは、不動産事業を中⼼に東急グループの中で主要な役割を果たしています。なお、当社は東急株式会社が株式を約 16％保有する持分法適⽤会社です。
・持株会社である東急不動産ホールディングスの下、東急不動産等、主要⼦会社 6 社と 150 社を超える関連会社で構成されています。事業セグメントで⾒ると、都市事業、住宅事業、管理事業、仲介事業等、⼤きく分けて 7 つの事業を総合的に展開しています。
・当社グループのルーツと挑戦する DNA について、私たちの原点はさかのぼること約 100 年前の 1918年に渋沢栄⼀らによって設⽴された⽥園都市株式会社です。住宅不⾜の時代に、理想的な郊外住宅の開発に取り組み、東急東横線の⽥園調布を開発しました。その後、東急電鉄が誕⽣し、1953年にその不動産部⾨が独⽴する形で東急不動産が設⽴されました。
・1970 年代以降、オイルショックにより⾼度経済成⻑が終焉。⽣活⽔準が⾼度化した中で、社会、⽂化、⽣活を中⼼に、価値観の多様化が進⾏しました。当社はそのような社会の変化を⾒据え、社会課題への対応も図る形で、管理業や仲介業、⼩売業など、いち早く事業の多⾓化を推進しました。現在の中核会社である東急コミュニティー、東急リバブル、東急ハンズも誕⽣。ライフスタイルを創造する企業グループに成⻑しました。
1990 年代以降は、経済成⻑の停滞や、少⼦⾼齢化が進⾏する中で、当社は、ホテル事業やシニア住宅事業に参⼊するなど、ライフスタイルの多様化に対応してきました。
・2000 年以降は、商業施設やオフィスビルの開発を進め、都⼼部での賃貸業を中⼼とする収益基盤強化を図ってきました。
また近年では、環境への意識が⾼まる中、2014 年には他のデベロッパーに先駆け、再⽣可能エネルギー事業に参画しています。2019 年以降は当社のフラッグシップとなる物件が順次開業を迎え、今後のパイプラインも順調に拡⼤しています。
当社は「挑戦する DNA」を受け継ぎ、これからも常に時代の変化に合わせ、新たな事業を⽣み出していきます。
・当社グループはハコやモノの枠を超えて、ライフスタイルを創造・提案する企業グループです。創業以来、事業を通じ、社会課題に解決に取り組む姿勢を貫き、お客さまや社会に新しい価値を提供し続けてきました。これからもサステナブルな社会と成⻑を実現するため、価値を創造し続ける企業グループを⽬指します。
・当社の価値創造は、社会課題と向きあうことから始まります。時代と共に変化する社会課題を的確に捉え、グループの 3 つの強みを⽣かし、「事業を通じた提供価値」や「社会的価値」を創造し、価値を創造し続ける企業グループを実現します。
・社会のトレンドは常に変化しています。コロナウイルス禍以前から影響を与えていたトレンドに加え、テレワークの普及や消費⾏動のデジタル化など、コロナウイルス禍で顕在化・加速化したトレンドもあります。
ウィズコロナ、アフターコロナの世界を⾒据えて、不動産開発を起点とした幅広いビジネス領域を⽣かし、社会の変化に対応した新しい街づくりを推進。社会課題に対応した事業展開を加速していきます。
2. 事業紹介
・都市事業では、東急グループの本拠地である渋⾕駅を中⼼とする「広域渋⾕圏」を重点エリアに位置付けています。周辺には個性豊かな街が点在しており、エリアの回遊性を⾼め、各地域の魅⼒を繋げることでエリア全体の価値を向上していきます。
・その中⼼となる渋⾕駅周辺では、街の安全性や利便性、さらに渋⾕の魅⼒を⾼めるために 100 年に⼀度と⾔われる再開発が進められています。
2019 年に開業した「渋⾕ソラスタ」、および｢渋⾕フクラス｣に続き、複数のプロジェクトが進⾏中です。
・「渋⾕ソラスタ」は 2019 年 3 ⽉に竣⼯しました。当社の本社が⼊居し、旧本社ビルを含むエリア⼀帯での建て替えです。渋⾕駅前の｢渋⾕フクラス｣は 2019 年 10 ⽉に竣⼯しました。上層階はオフィス部分で、下層階の商業施設に東急プラザ渋⾕が開業しました。また 1 階にはバスターミナルを整備し、渋⾕の新たな⽞関⼝としての機能も担っています。
・今後の広域渋⾕圏でのプロジェクトとして、｢神宮前六丁⽬地区｣の開発を推進しています。表参道と明治通りが交差する神宮前交差点の南⻄⾓に位置し、2022 年度の竣⼯を予定しています。周辺の東急プラザ表参道原宿、キュープラザ原宿の開発実績を⽣かし、街の回遊性を⾼め、エリアのさらなる価値向上に寄与します。
「渋⾕駅桜丘⼝地区」は、渋⾕最⼤規模の再開発で 2023 年度の竣⼯を予定しています。「住む・働く・遊ぶ」という機能を兼ね備えた国際都市渋⾕を代表する複合施設として、ハードとソフトの両⾯から整備します。
・「東京ポートシティ⽵芝」は、昨年竣⼯しました。本プロジェクトは 2013 年に東京都が推進する「都市再⽣ステップアップ・プロジェクト」としてスタートしました。オフィスタワーとレジデンスタワーからなる新たな国際ビジネス拠点を⽬指した開発です。
・オフィスタワーは昨年 9 ⽉に開業し、延べ床⾯積約 18 万㎡と当社グループにとって最⼤規模のオフィスビルです。オフィス部分はソフトバンクグループ様に⼀棟貸しで、満室で開業しました。
・本物件ではテナントであるソフトバンクグループ様と協業でスマートビルの取り組みを進めています。このノウハウを今後の物件でも活かす予定です。

・今後の主要なプロジェクトとして広域渋⾕圏以外にも、2022 年度には歴史的建造物である旧九段会館の建替事業である「九段南⼀丁⽬プロジェクト」が竣⼯予定です。この他にも複数の主要プロジェクトが進⾏中です。
・コロナウイルス禍でのテレワークの増加などによりオフィス需要の減少を懸念する報道もありますが、当社のオフィスと商業施設を合算した空室率は 2020 年 12 ⽉末で 0.9%と引き続き低⽔準を維持しています。平均賃料は⼤型案件の稼働などにより上昇傾向にあります。
・働き⽅の多様化は進んでいくと考えています。働く場所の中⼼がセンターオフィスであることは今後も変わりませんが、コロナウイルス禍でテレワークやワーケーションなどが浸透し、働き⽅の多様化が加速していることは事実です。従来のオフィスビル事業を運営する都市事業に限らず、住宅事業やウェルネス事業など当社グループが幅広く関与するアセットを活⽤し、さまざまなワークスペースを展開することで、働く場所の新たなニーズに対応します。
・新たなワークスペースの⼀例として、「QUICK」は都⼼のフレキシブルに⼊退居可能なオフィスを展開しています。曜⽇ごとの賃貸が可能なプランなど、お客さまのニーズにお応えするべく、新たなサービスを提供しています。
・都市事業では再⽣可能エネルギー事業も⾏っています。資産運⽤ビジネスの⼀つとして、｢ReENE(リエネ)｣のブランド名で太陽光発電所や⾵⼒発電所などに投資しています。2020 年 12 ⽉末では⽇本全国で開発中案件も含め 53 案件に関与しています。定格容量は 1,000MW を超える規模で、これは原⼦⼒発電所 1 基分に相当するものです。
また政府は 2050 年までに脱炭素社会の実現を⽬指しており、東急不動産は 2019 年 4 ⽉、不動産業では初となる RE100 に加盟しています。
先⽇リリースを公表しましたが、東急不動産では 2021 年 4 ⽉に本社・渋⾕ソラスタなど、計 17 施設で使⽤する電⼒を再⽣可能エネルギー利⽤に切り替える予定です。さらに今回の取り組みを機に、RE100 の達成⽬標年である 2050 年から前倒しすることも検討しています。今後も再⽣可能エネルギーの創出と活⽤をはじめとし、脱炭素社会の実現を⽬指し、サステナブルな経営を進めていきます。
・都市事業では、保有する優良資産を活⽤して、不動産運⽤ビジネスも積極的に取り組んでいます。A、B、C の頭⽂字で始まる 3 つの REIT に関与しており、A と C の REIT が上場しています。オフィスビルや商業施設を主な投資対象とする「アクティビア・プロパティーズ投資法⼈」(Activia)と、賃貸住宅を主な投資対象とする「コンフォリア・レジデンシャル投資法⼈」(Comforia)です。B は、機関投資家向けの私募 REIT である「ブローディア・プライベート投資法⼈」(Broadia)です。これら 3 つの REIT を含む当社グループの関与資産は年々成⻑。2020 年 9 ⽉末では約 1 兆 5,000 億円となっています。
・住宅事業では、「BRANZ」のブランドで⾸都圏や関⻄圏を中⼼にマンションを分譲しています。「ブランズタワー⼤船」は今年度竣⼯で、JR 東海道線⼤船駅とデッキで直結する複合再開発タワー物件です。
「ブランズタワー豊洲」は 2021 年度に竣⼯予定です。豊洲駅徒歩 4 分の総⼾数 1,000 ⼾を超える超⾼層タワー物件で、販売は好調に進捗しています。今後も好⽴地や希少性のある物件など、厳選して取り組んでいく⽅針です。
・管理事業は、東急コミュニティーがマンションやビル、公共施設などの管理を⾏っています。マンション管理

では着実に管理ストックを積み上げており、業界トップクラスの規模を有しています。マンション以外の分
野でも、オフィスビルのほか、議員会館や空港などの公共施設を管理しており、あらゆるアセットタイプに対応できる会社として総合不動産管理 No.1 のポジションを確⽴しています。
仲介事業は、東急リバブルが売買仲介を中⼼とした事業を展開しています。全国 190 店舗を持つほか、海外にも仲介ネットワークをもち、不動産仲介業界の⼤⼿ 3 社の⼀⾓として順調に拡⼤しています。
マンションの価格上昇やリモートワーク対応による住み替えニーズなどにより、中古市場は成⻑が⾒込まれ、今後も事業拡⼤を進めていく⽅針です。
・ウェルネス事業は、当社グループの特徴の⼀つとも⾔える事業です。会員制リゾートホテルの「東急ハーヴェストクラブ」やスキー場、ゴルフ場、都市型ホテルの「東急ステイ」、フィットネスクラブの「東急スポーツオアシス」、⾼齢者向け住宅の「グランクレール」など、同業のデベロッパーにはない当社グループならではの施設運営事業を展開しています。
これらの事業以外にも、「東急ハンズ」のハンズ事業や海外事業を担当する「次世代・関連事業」など、当社グループは幅広い事業を展開しており、今後も事業活動を通じて価値を創造していきます。
3. 業績の推移
・新型コロナウイルスの感染拡⼤による今期の影響について、第 1 四半期は緊急事態宣⾔の発出に伴い、商業施設・運営施設・営業店舗の臨時休業や営業時間の短縮などにより、全セグメントの事業活動に⼤きな制約が⽣じました。緊急事態宣⾔解除後は順次営業を再開し、第 2 四半期以降は回復基調にあるものの、第 4 四半期は⼀部地域で緊急事態宣⾔の発出があり、営業時間短縮などの対応を実施しています。
・セグメント別の営業収益・営業利益をみると、2013 年度のホールディングス化以来、2019 年度までで営業収益は約 35%、営業利益は約 29%成⻑していました。今期は新型コロナウイルス感染拡⼤の影響により、営業収益 8,950 億円、営業利益 440 億円で減収減益予想です。
特にウェルネス事業セグメントが⼤きな影響を受けています。お客さまおよび従業員の安全確保を最優先にしつつ、費⽤の削減やインバウンド回復の遅れを前提とした国内需要の取り込み強化など、収益構造の⾒直しなどに努めています。
今後の⾒通しについて、インバウンドは新型コロナウイルスの影響が払拭されるまでは時間が掛かり、ホテルなど⼀部の事業では影響が残ります。その他の事業については、概ねコロナウイルス禍前に回復することを⾒込んでいます。
・業績について、2017 年度からスタートした中期経営計画は今期最終年度となります。堅調な事業環境に⽀えられ、順調に進捗し、各 KPI ⽬標はコロナウイルス禍前までは充分達成できるものと考えていました。しかし、2019 年度第 4 四半期以降、新型コロナウイルスの感染拡⼤により、特に B to C の事業を中⼼に事業環境が激変したため、今期は中期経営計画の⽬標未達となる⾒込みです。次期経営計画については、コロナウイルスの終息時期が不透明ですが、まずは 2030 年を念頭においた「⻑期経営⽅針」を今年 5 ⽉に公表したいと考えています。
・渋⾕再開発プロジェクトなどの⼤型プロジェクトへの投資などにより、総資産、有利⼦負債共に拡⼤しています。財務健全性の指標である D/E レシオは、2019 年度に 2.3 倍まで改善しましたが、今期は2.5 倍となる⾒込みです。中期経営計画では 2.3 倍以下でコントロールする⽅針でしたが、今期は有利⼦負債の上積みにより、⼀時的に D/E レシオは上昇します。利益成⻑による⾃⼰資本の積み上げと有利⼦負債をコントロールすることで D/E レシオを意識し、財務規律を守る⽅針に変更はありません。
その他の指標もコロナウイルス禍影響で今期は悪化しますが、株主価値向上に向け ROE や EPS を重視する⽅針に変わりはありません。
4. サステナブル経営
・ESG に対する意識は世界的に⾼まっており、当社グループの持続的な成⻑のためにも重要な経営課題であると考え、様々な取り組みを⾏っています。
環境については、気候変動などの環境問題が事業継続に⼤きな影響を与える重要課題だと認識しています。TCFD 提⾔への賛同や RE100 の加盟による再⽣可能エネルギーの活⽤など、事業活動を通じて継続的に取り組みを推進しています。
・⼈財戦略では、従業員が個々の能⼒を最⼤限に発揮できる活⼒ある職場作りを⽬指した戦略を推進しています。コーポレートガバナンスでは、プライム市場への移⾏を念頭に、ガバナンス体制の点検強化を図ります。
・これらの取り組みの外部評価として、GPIF が採⽤する ESG 銘柄すべてに選定されているほか、主要なESG インデックスに組み⼊れられており、⾼評価を得ています。引き続きグループ全体で持続的な成⻑に向けた取り組みを進めます。
5. 投資家の皆さまへ
・株主還元については、安定的な配当を継続維持し、配当性向の⽬標を 25%以上とする⽅針を掲げています。今期は減益予想ですが、配当は前期と同額の 1 株当たり年間 16 円を予定しています。配
当性向は 67.7%まで上昇する⾒通しですが、減益は⼀時的なものと考えており、安定的な配当の維持と株主還元重視の観点から、配当は据え置きとしています。
・通常の株主優待の内容としては、保有株式数に応じて半期ごとに、当社グループが運営するリゾートホテルやゴルフ場、スキー場、東急ハンズなどで使える優待券を発⾏しています。
・加えて、継続保有株主優待制度として、3 年以上継続して保有している株主さまに、保有株式数に応じた特製カタログギフトを進呈いたします。
・私たちが価値を創造し続ける企業グループであるためには、あらゆるステークホルダーから信頼され、そして愛され続けることが何よりも⼤切と考えています。企業価値は、お客さま満⾜、株主さま・投資家さま満⾜など、すべてのステークホルダーの満⾜度の総和であると考え、この輪を広げていくことでサステナブルな成⻑を実現していきます。当社グループは、単なるハコやモノづくりに留まらず、社会課題をしっかり⾒据え、新たなライフスタイルを創造・提案する企業グループとして成⻑していきますので、引き続きのご⽀援をよろしくお願いします。

6. 質疑応答
Q1. 今期は⼤幅減益予想ですが、来期の回復⾒込みを知りたいです。
A1. 今年度はコロナウイルス感染拡⼤により、主に第 1 四半期に全セグメントに⼤きな影響が出ています。都市事業では商業施設の休館による固定賃料の減免、住宅事業ではマンションギャラリーの閉鎖による契約⼿続きの不能、管理・仲介事業やウェルネス事業でも⼀部休⽌を余儀なくされ、営業収⼊を⼤きく下げています。これらの事業はこの先、再度ロックダウンがなければ、ほぼコロナウイルス禍前に回復する予定です。すでに回復しているものもあります。
⼀⽅、インバウンドの回復は時間がかかると考えます。IATA(国際航空運送協会)では、国際輸送旅客数がコロナウイルス禍前に戻るのは 2023〜2024 年と予測。ここから考えると、インバウンドの戻りは2023〜2024 年に想定せざるを得ないと思います。ホテルとインバウンド需要に応えてきた事業は、国内需要の取り込み強化と固定費の削減などを⾏い、損益分岐点を下げ、筋⾁質の経営で需要回復に備えます。インバウンド需要が戻れば、コロナウイルス禍前以上の利益が出せる体質に転換すべく対応しています。
昨年 1 ⽉までは、今年度の中期経営計画の⽬標も達成できると考えていましたが、これらの状況下にあります。株主の皆さまのご期待に応え、できるだけ早い回復を⽬指したいと考えています。
Q2. 渋⾕のオフィスマーケットが崩れているとのマスコミ報道が散⾒されますが、実際の状況はいかがですか。
A2. 渋⾕のオフィスに関するマスコミ報道とは、秋ごろから渋⾕区の空室率が跳ね上がっている、5%前後で⾼値安定しているというものだと思います。
渋⾕のオフィスマーケットに関しては、ご理解いただきたいことが 2 点あります。まず 1 点は渋⾕のオフィス⾯積は⾮常に少ないこと。千代⽥区・港区に⽐べ、ほぼ 4 分 1 から 3 割くらいです。したがって、1 つのテナントが退居すると空室率に⼤きく跳ね上がり、⾮常に変動性の⾼いエリアです。もう 1 点は、渋⾕駅から少し離れた⽴地では、多くのスタートアップ企業が集中しています。これらの企業は社会の動きや事業環境に応じ、フレキシブルに⼊退居しています。これが他と⽐べ、渋⾕区の空室率が変動しやすいことに繋がっています。
それを踏まえて現状を⾒ると、⼤きなテナントが抜け、空室率が上がり、その後、あまり⼤きな変動はありません。特に渋⾕駅周辺の優良案件では、空室率が増えているという話は聞きません。当社の保有物件については、オフィスと商業施設を合わせ、2020 年 12 ⽉末の空室率は 0.9%で、この傾向も今後⼤きな変動を⾒込む必要はないと思います。
ただ、慢⼼してもいられません。オフィスの空室率は景気の遅⾏指標なので、コロナウイルス禍による不景気が続くようなら、いずれ影響が出てくると思います。その点に注意しながら、マーケットの動きを⾒ていきた
いと思います。
Q3. テレワークが浸透すると、オフィスはなくなるのではないかと⾔われていますが、今後もオフィス需要は⼤丈夫でしょうか。

A3. テレワークが浸透し、働き⽅が多様化する世の中の動きは、当然どんどん進むと思います。その動きに合わせて、オフィスが必要か否か、⼆元論的な展開を⼀部のマスコミがよく取り上げていますが、やや極端ではないかと思います。
例えば、GAFA 等海外の IT の先進企業は、テレワークを⾏いつつ、テレワークだけでは限界があるとみて、オフィスの重要性を認識。コミュニケーションを図り、お互いに考え⽅をぶつけ合い、創造性を⾼める場を重要視し、かなり早い段階から未来型オフィスを作り始めています。
⾝近な例では、渋⾕フクラスに⼊居している IT 企業の GMO インターネット株式会社様では、1 回⽬の緊急事態宣⾔時には全員テレワークとなりました。今後の状況を⼼配しましたが、「コミュニケーションの蓄積があったから、全員テレワークができた。これからオフィスはとても必要で、組織の⼀体感の醸成や⼈材育成、新たなブレイクスルーを⽣み出す打ち合わせは、フェイス・トゥ・フェイスでなければできない。」というご意⾒をいただいています。
このような状況から、テレワークが進んだからオフィス需要がなくなる、ということは⼼配していません。逆に世の中の動きに対し、従来型の詰込み型のオフィスではなく、打ち合わせスペースを⼗分に確保したり、コミュニケーションを図る場を確保する、社員が⾏きたくなるセンターオフィスを提案。働き⽅の多様化に合わせ、サテライトオフィスを提供し、テナントの⽣産性を向上し、要望にお応えできる体制を整えることが、我々なら可能だと考えています。
Q4. 今年度で中期経営計画が終了するとのことで、次期経営計画はどのようになっていますか。重視する指標があれば教えてください。
A4. 今、ウィズコロナ・アフターコロナを⾒据えて検討しています。2030 年を念頭に置いた⻑期経営⽅
針を 5 ⽉に開⽰したいと考えています。コロナウイルス禍では、前述の通り、テレワークによる働き⽅の変化やさまざまな⽣活局⾯でのデジタル化の急進等が⽣じています。これらを踏まえ、さらに少⼦⾼齢化などのコロナウイルス禍以前からの変化も併せ、今後事業環境がどうなるのか、そして我々はどのような企業集団になりたいのか、ということをお⽰ししたいと考えています。
今、検討中なので、これがすべてというわけではありませんが、柱の⼀つは事業ポートフォリオの再構築です。
事業環境の変化の元、全事業の中で継続するもの、修正して継続するもの、新しく始めるもの、やめるものの 4 つに整理していきます。
⼆つ⽬の柱は DX による事業変⾰です。B to C 事業はコロナウイルス禍で⼤きな打撃を受けました。しかし B to C 事業は顧客接点、お客さまとのタッチポイントがとても多い事業です。私たちは年間 1,000万⼈のお客さまと接する機会があります。DX を推進し、タッチポイントを活かすことで、機械化できることは機械で⾏い、より⾼質の接客やサービスを提供する。いわゆる OMO を実現するチャンスが当社には⼗分あります。事業ポートフォリオの再構築と合わせ、DX による事業変⾰に取り組みたいと考えています。
さらにもう⼀点は再⽣可能エネルギーについてです。打ち出し⽅は検討中ですが、環境先進企業としての取り組みをアピールしていきたいと考えています。
発表まで 3 ヵ⽉ほどあるので、今説明した内容を柱にし、内容はこれからまとめていきます。

Q5. 東急が鉄道事業を分社化。関係性に変化はありますか。渋⾕の開発は東急と競合しているように⾒えますが、重複事業はどうするのですか。
A5. 関係性に変化はなく、当⾯もないはずです。東急は鉄道事業が中核事業で、不動産業は沿線の価値向上という観点で展開しています。当社は総合不動産業を全国展開することで東急とは棲み分けし、これまでもお互いに発展。東急グループ全体の成⻑に寄与してきました。この関係で⽀障をきたすことは、これまでありませんし、今後もないと思います。同じグループなので、定期的にトップ同⼠でコミュニケーションを取っていますし、もし⽀障をきたすことがあれば、すぐに話し合える⼟壌が出来上がっています。重
複事業については、今後お互いに事業展開を検討する中で、何か⽣ずれば、すぐにでも調整していきたいと思います。
⼆軸での不動産開発について、渋⾕の再開発を例にすると、このコロナウイルス禍ではプラス⾯が⼤きく出ています。交通系の開発ノウハウを有する東急(旧・電鉄)は、駅周辺の開発を得意としています。⼀⽅、当社が渋⾕駅桜丘⼝の再開発で⾏っているように、地元の地主の皆さまや商店会を取りまとめ、事業気運を盛り上げていくことは、デベロッパーとしてのノウハウが⽣かされています。東急と当社が資本的にも異なる別組織であるがゆえに、それぞれの得意分野を活かすことができ、お互いが協⼒しながら安定した事業が⾏えます。コロナウイルス禍のような経済的なショックが起きた時も、⽬指すべき渋⾕の再開発に向けて継続できています。
Q6. 貴社のホームグラウンドである渋⾕の街としての魅⼒は何ですか。渋⾕のエリア価値が低下する可能性はありますか。
A6. 渋⾕は⽇本有数の商業地で、かつ⽂化の発信地であり、さまざまなエンターテインメントが集積する場所です。オフィス専⽤⽴地とは異なる多様な都市機能を持っているのが、渋⾕の魅⼒です。産業⾯では IT 系、クリエイティブ系、コンテンツ系の企業が集積しており、その周辺にはスタートアップ企業が先⾏する企業に引かれる形でこちらも集積しています。この先、社会的に DX が進み、新たなビジネスが進み、成⻑する企業が増える素地が渋⾕には出来上がっていると考えます。そういう意味では、⽂化だけでなく、産業⾯でも成⻑する街としての魅⼒が⼤きいと思います。
価値低下する可能性は、すぐに思いつきません。しかし今回のコロナウイルス禍のように、ブラックスワンやブラックエレファントが何時、どこから来るかわかりません。我々が可能な限り、東京都や渋⾕区、地元の皆さまと⼀体となり、エリアマネジメント・タウンマネジメントをおごることなく推進し、魅⼒を上げるよう努⼒することが、価値を低下させない⼀番の⽅法だと思います。そういう姿勢で渋⾕の再開発や魅⼒付けに取り組みたいと考えています。
Q7. 配当の考え⽅を教えてください。
A7. 安定的に継続維持しながら、配当性向 25%以上という考え⽅で⾏っています。この先もその姿勢で通したいと考えています。渋⾕の再開発やインフラ事業など、資⾦需要に配慮しながら、総合的に決めていきたいと思います。今期は配当性向が 67.7％まで上昇する⾒込みですが、減益は今年度の⼀時的なものだと考えており、1 株当たりの配当は前年同額の年間 16 円としています。

Q8. コロナウイルス禍で⼤きな影響を受けたとされているウェルネス事業やハンズ事業の現在の状況と今後の改善策について教えてください。
A8. ウェルネス事業はコロナウイルスの影響が⻑期化しています。特にインバウンドの回復は不透明な状
況です。インバウンドの⽐率が⾼かったビジネスホテルの東急ステイ、パブリックホテル、ニセコのスキー場等は、⾮常に厳しい事業環境が続いています。ただ、インバウンドについては、コロナウイルスの状況が落ち着けば、需要が必ず戻ると考えているので、戻るまでにデジタル化による効率的な施設運営や固定費削減により、損益分岐点を下げ、筋⾁質の経営に転換していきます。そしてインバウンド需要が戻れば、コロナウイルス禍以前よりも利益が上がるよう、体質改善に取り組んでいきます。
ハンズ事業は⼩売業の中で苦戦しています。コロナウイルス禍以前からの課題もありました。対策としては、EC 化の強化とプライベート商品の開発を積極的に⾏い、利益率の向上を図ります。併せて DX 戦略も強化していきます。地⽅店のフランチャイズ化や不採算店舗の撤退も⾏い、コロナウイルス禍以前の利益⽔準に早く戻れるよう、体質転換を図りたいと考えています。
ウェルネス事業、ハンズ事業と共に、ウィズコロナであっても、2 期連続⾚字とならないよう、収益と費⽤の両⾯で建て直しを図っています。損益分岐点を引き下げることで⾒直しを進めたいと考えています。
Q9. 成⻑戦略として再⽣可能エネルギー事業の推進を掲げていますが、その内容と今後の取り組み⽅針について教えてください。
A9. 再⽣可能エネルギー事業は、⽤地取得や開発、特に過去、我々が培ってきた宅地開発やリゾート開発、⾏政との折衝などのノウハウが⾮常に⽣かせる事業です。そしてこれらのノウハウが競争⼒となり、デベロッパーとしてはいち早く、再⽣可能エネルギー分野に参画しています。すでに定格容量 1,000MW の原⼦⼒発電所 1 基分の規模まで拡⼤しており、トップクラスの事業規模だと認識しています。
クリーンエネルギー環境に配慮したサステナブルな社会の実現に貢献できる事業であり、我々には安定収益ももたらします。これからも積極的に投資していきたいと考えています。
以 上