不易流行（富山経協 講演録）②

一般社団法人 富山県経営者協会 第67回総会 講演会・座談会

100年企業21世紀のグッドカンパニーを目指して講演会･･･････････････････････････････････････････････ 2

講師

川田

達男氏
（セーレン株式会社 代表取締役会長兼社長）

座談会･･･････････････････････････････････････････････ 18
川田 達男氏菱沼 捷二氏（津田駒工業株式会社 代表取締役社長）
朝日 重剛氏（朝日印刷株式会社 代表取締役会長）
稲垣 晴彦氏（北陸ｺｶ･ｺｰﾗﾎﾞﾄﾘﾝｸﾞ株式会社 代表取締役社長）

2012年5月28日(月)富山国際会議場

講 演 会「100 年企業

21 世紀のグッドカンパニーを目指して」

セーレン株式会社代表取締役会長兼社長

川田

達男

氏

富山県経営者協会の皆様にこのような形でおあります、ただ、この夢も、私だけが夢を持っ話をする機会を頂きまして、大変光栄に存じてているのではなくて、会社であればどれだけのおります。

社員が夢を共有できるか、これが一つの大きなポイントです。家族であれば、家族と夢を共有
本日の説明内容

できるかということで、私は、夢を共有できれ

1.企業は変われるか・生き残りをかけた企業戦略

ば90％、
この夢の実現は可能と信じております。

2.経営ビジョン・経営理念の明確化【夢と変革】

ノーベル賞を受賞された多くの人たちは、こ3.コア・コンピタンス 【成長の遺伝子】 の展開の夢を持つことの大事さを説かれていますし、

4.グローバル化

夢を持つことを、大概の受賞者の皆さんが勧め

5.21 世紀型企業への挑戦ておられます。また、人生の成功者、この人た＜付録＞企業を取り巻く環境・価値観の変化

ちも夢を持とうと言っておられます。
従いまして、志、夢を持っていない人は成功

今日はこのような内容でお話をすることにな

者にはなれません。成功者というのは大金持ちっています。まず、結論から申し上げますと、になった人ではなくて、自分の夢を実現できた

私どもの思いは「夢、志」。夢は見るものでは

人が成功者であると、私はそういう風に言ってなくて実現するものである、実現できないものおります。

は夢とは言わない、そういう信念で仕事をしております。
寝て見る夢は別にして、夢を持つ、持つ夢は必ず実現できる。「夢」が我々の大きな思いで
2

今日の話はこれが中心です。これだけ申し上げて話を終わってもいいのですが、これだけではいけませんので、あとのプロセスをお話した
いと思います。

１．企業は変われるか・生き残りをかけた企業戦略
１−１

セーレンの概要

繊維を輸出し、特にアメリカ輸出で大変稼い

セーレンは今年で124年目を迎えますが、生きでいました。私どもも1971年までは大きな利益

残りをかけてどういうことをやってきたかといが出ていて、超優良企業と言われていました。

うことを中心にお話をしたいと思います。

しかし、ニクソン・ショックでその最大の市場から規制され、ここから繊維産業の斜陽化が始まりました。この71年から87年の16年間、何とか生き残るために、改善、改革、色んなことを言いながら経営を進めておりましたけれども、この16年間で、約100年の蓄積をすべて使い果た
し、1987年に企業存亡危機を迎えたわけでございます。

私どもの会社は明治22年（1889年）の創業でございます。資本金が175億2,025万円、繊維産業で、従業員は連結で5,879人、売上高は連結で860億円。関連会社が15社あり、海外に９社ございます。
繊維業界は分散、流通が複雑になっています
が、私どもは糸から最終製品までを内製化しております。各部門の売り上げは全部、最終の売

ちょうどこの87年に、私のところに突然社長り上げで消去されますので、仕事量に比べて売が飛んできまして、「もう、このまま企業としり上げが若干過小に出ております。仕事量からて存続することは難しい。あとは何とか勝手にいくと、延べ1,300億円の売り上げになります。

やれ」という形で、私に突然バトンが飛んでま

いずれにしても、大変古い会社でございます。

いりました。100年企業ですから、超名門企業とまた、繊維産業という非常に厳しい環境の中でして、年功序列で次の社長、次の次の社長、全仕事をしており、21世紀に生き残れるかどうか

部その辺が決まっていた組織体でしたけれども、というところで、大変、苦労しているところでいよいよ、そういうことも言っておれないといございます。

うことで、社長のバトンが飛んできたわけでございます。私自身もそうですが、社員も誰もが

１−２

当社をとりまく環境の変化

私が社長になるとは思っていませんでした。

もともと私ども繊維産業は、1971年までは日

繊維産業は真っ逆さまでございまして、全国本の基幹産業として外貨を稼いでいました。振の織物生産の量は０に近づいています。染色もり返ると、1971年のニクソン・ショック、ここそうです。かつて18世紀の産業革命のときに、から繊維産業の斜陽化が始まり、すぐ、オイル

イギリスのマンチェスターは繊維の町として栄ショックがありました。そして、第２次オイル

えましたが、今は０になっています。そのマンショック、プラザ合意になりました。

チェスターと同じような環境でもって今、日本

3の繊維生産が０になろうとしているところでご変わろう、とにかく今までの常識を全部非常識ざいます。

にしようとしました。

１−４

繊維産業の常識から非常識へ

何故、繊維産業が斜陽産業になったのか。これは、繊維産業＝衣料、衣料100％の産業だったのです。衣料にこだわっていたので斜陽化していったわけで、100年間蓄積していた技術を成長
産業、先端産業、いわゆる非衣料、非繊維に展開できないかと、生き残りをかけて努力しました。

１−３

企業は変われるか（企業革命の原点）

とにかく企業は変わらなければならない、変えなければならない。100年企業、名門企業と言われますけれども、これは決して誉め言葉ではございません。古い企業ほど変えることが難しい。何故なら、この歴史の中で固有の企業文化が確立されていますし、価値観も固定化されている。組織内の人も、今までの常識がまさに非繊維産業は、原糸綿から糸を作り、織って、常識になっても、常識は常識ということで、変編む、染色、縫製、そして売ります。こういうえることを忌避するということです。

工程がありますが、この工程ごとに全部、業界

私もこのセーレンに入社し、セーレンのビジが分かれていて、私どもはその中の染色加工業

ネスモデルでは生き残れないと思い、「変えなというプロセス産業をしていました。いわゆる

くてはいけない」と、社内でだいぶ色々と活動

下請けの賃加工ですから、自分で物を作っていしました。当時の役員は「変えなかったからこない、自分で売っていない会社だったんです。

の100年間、セーレンは生き伸びてきた。変える

そういう面で、こういう会社が21世紀に生き残ことはあいならん」ということで、大変苦労致れるはずがないと、私はかねがね何とかニューしましたけれども、とにかく、古い企業ほど、ビジネスへ脱却しないとセーレンの明日はない

こういう価値観あるいは文化が固定化して、そと思っておりました。しかし、先程申し上げたれを変えることが非常に難しいということでごように、あいならんということで、非常に抵抗ざいます。

がございました。いよいよ社長になり、好きな

私は、ニクソン・ショックからオイルショッ

ことをやれと言われ、いわゆる非衣料・非繊維

ク、プラザ合意までの16年間、とにかく大変なに、自分で企画して製造して販売しよう、そし

中で、改善改革をやろうとしてきましたが、こてグローバル化を進めよう、まさに破天荒な発れが成功しませんでした。いよいよ私は、命を想でございましたけれども、我々の夢、まさにかけて変えないと存続は難しいと、変えよう、

夢でございました。

4１−５

５つの経営戦略

業界でどこも買い手が付きませんでした。私どこの夢をできるだけ社員と共有して、５つのもは何としてでも一貫体制を作りたい、そうい

ことをやっていこうと「５つの経営戦略」を策

う夢を実現したいということで、買いにいきま

定 し ま し た。 １つ は、した。大変リスクでございました。業界からも1987 年 頃 か ら コ ン ピ ュー タ が ど んど ん広 がっ

５つの経営戦略(1988 年策定)
① ＩＴ化

もの笑いになりました。
この厳しい繊維業界で、再建不能のカネボウをセーレンが買収するなんてきました。その頃、Ｉ② 流通ダイレクト化てもってのほかと言われましたけれども、我々

Ｔ と い う 言葉 はあ りま③ 非衣料・非繊維化

は夢を実現したいということで、思い切って買したが、一般的ではあり④ グローバル化

収をしました。

ませんでした。私どもは⑤ 企業体質の変革

860名の社員、山口県の防府、滋賀県の長浜、いち早く、このＩＴ化、

福井県の鯖江、３つの事業所を買収して、山口コンピュータを我々の仕事の中にできるだけ取の防府は北陸合繊（鯖江）と長浜に集約し、こり入れようと取り組みました。

の２事業所でもって再建を進めました。お陰様

２つ目は、この複雑な繊維産業、非常識な繊で奇跡的に再建できました。

維産業から、一貫体制に切り替えました。いわ今、セーレングループの利益頭でございます。

ゆる流通ダイレクト化です。糸を作って、織っこの買収をしたからこそ、今のセーレンの収益て、編んで、染めて、そして縫製して販売、そを支えている。あるいは、糸を作るということのすべての仕事を一貫でやろうと、まさに破天から仕事ができるという中で、開発や色んな展

荒な夢でございます。

開が、非常に奥深く幅広くできるようになりま

３つ目は、非衣料・非繊維化。

した。我々の21世紀は、カネボウの原糸メーカ

４つ目は、この頃からグローバル化が言われーとしての機能を大いに活用し、発展の可能性

始め、グローバル化を進めていこう。

が出て来たということでございます。

そのためには、企業の体質を思い切って変えなければいけないと、この５つを強力に進めていこうということでありました。

１−７

企業革命の歩み（これまでどう変えてきたか）

幸いに、私が社長になって今年で25年、この間ずっと、この５つのことを言い続けることができました。これも非常にラッキーでして、25年間、同じことをやり続けることができた。これも、今、何とかセーレンが存続している大きな要因ではないかと思っています。

１−６

カネボウから繊維事業を継承

私が32歳の1972年に、こういうニュービジネ

我々はそういう夢、志を持っていました。原スをやろうと言うと、かなり上司から叱りを受

糸メーカーの糸を作る、石油化学で融合して糸け、左遷もされましたが、勝手にやれと言われを作ることは、なかなか大変な仕事です。合繊て1987年から始めて、何とかニュービジネスがメーカーが東レ、
帝人、
旭化成…など８社あり、88.4％、従来の仕事が10.3％。とりあえず変え

カネボウが再生機構に入りました。もちろん、る、変わることに成功致しました。
5

２．経営ビジョン・経営理念の明確化【夢と変革】
２−１

生き残りをかけた企業体質改革

２−２

夢と変革

どのように変えたのか。我々はとにかく、夢

夢とは何か。我々にとって「夢」とは、具体を共有しようと。この当時、約2,000人の社員が的な何かを、行動によって実現しようとする願

いましたけれども、その社員のどれだけの人間

望であります。

が夢を共有できるかということで、担当者一人

従って、夢は見るものではありません。実現

一人まで夢を共有をしたいと、できるだけ分かするものです。我々にとって、夢とは行動によりやすく漫画で示して、皆に共有をしてもらおって実現可能な、具体的な何かである。現状をうと努力を致しました。

変革する際の道標である。
この道標に向かって、

グッドカンパニーを目指そう！
のびのび・いきいき・ぴちぴち
自主性
自己資本比率責任感

使命感

全社員と 夢 の共有

60％

夢をできるだけ具体化して、共有し、その実現に向かってチャレンジすることによって、セーレンを変えていこう。我々の合い言葉は「夢」ということでございます。

売上高 3,000億円
利益 300億円

流通ﾀﾞｲﾚｸﾄ化
非衣料・非繊維化
グローバル化

多品種・小ロット
短納期・在庫レス

２−３

当社の経営理念

一気通貫

とにかく「変えよう、変わろう」。どう変えたいのかということで、社員の総意は「のびのび

いきいき ぴちぴち」と働ける企業にしたい、そういう皆の夢でございましたので、それではこれを夢として、我々は色んなことを夢の中で共有して、セーレンを変えていこうということでございます。

この我々の夢である「のびのび

いきいき

ぴちぴち」を実現できる企業にしようと、この経営理念の中に、自主性を持ってのびのびと仕事をしよう、責任感を持っていきいきと仕事をしよう、それから、使命感を持ってぴちぴちと仕事をしよう。「のびのび

いきいき ぴちぴち」の裏には、自主性と責任感と使命感。これは社員、あるいはお客様、株主、地域社会のために、しっかり成果を挙げよということでござ「志、夢、ロマン」は必ず実現できるということで、皆で信じてこれに向かって挑戦をしていこうということでございます。

6

います。

２−４

会社が答えを持っていた時代と２−５

７つの行動指針

そうでない時代
とにかくこれまでは、会社は管理をする、指示をする、やらせる。社員はやらされる、指示① 新たな発想、果敢な挑戦② 不可能を可能に③ ５ゲン主義 （現場・現物・現実・原理・原則）

を待つ、会社は何々をしてくれない。というこ④ ３Ｓ （シンプルとで、会社が社員を変える、活性化するという⑤ 私が主役 !!
仕事はＹＥＳ指向で管理をしておりました。これから我々は「のびのび いきいき ぴちぴち」と仕事をするため

スピード

執念）
結果は私の責任⑥ やらないのか、できないのか
⑦ Ｄｏ

ｏｒ

Ｄｉｅ

には、社員の役割・責任をしっかりと明確化しよう。そして会社は、何が大切かをはっきりす

その間、このような行動指針も設けました。

る、方向性を示す、思い切って任せる。社員は「新たな発想、果敢な挑戦」。

自分の役割・責任を明確に意識して、自分の頭「不可能を可能に」、今までできなかったこ

で行動をする。社員が会社を変えよう、社員がとを少しでもできるようにしよう。少しでもで自分の会社を活性化していこう。社員に任せる

きるようにした部分が付加価値であり、仕事でことは、大変勇気がいります。しかし、社員がある。

主役、自分で自主的に責任感、使命感を持って「現場・現物・現実」、ここに中心を置こう。

「のびのび いきいき ぴちぴち」と働ける会

それから、仕事というのはだいたい屁理屈で社を作ろうということでございます。

難しく考えるものですが、ずっと詰めていきま
すと、右か左か、やるのかやらないのか、そこまでシンプルにしていこう。そして、決めたらスピード、執念、「３Ｓ」でございます。
できない仕事を少しでもできるようにしようということになりますと、必ずできない、いかにできないかという、ＮＯ指向から入ります。
これを逆転の発想で、やるためにどうしたらい
いか、というＹＥＳ指向から始めます。
それから、できません、できませんと言いま
すが、できないのではなくて、やらないだけではないか。まず、やってみよう。
「Do or Die」直訳しますと、やるのか死ぬかということですが、一生懸命という意味です。
日本語の一生懸命というのは、一生命を懸けるということですから、まさに、Do or Die、こういう思いで仕事をしていこうということであり
ます。

7

２−６

五ゲン主義

２−７

成果

我々の五ゲン主義の中で特に、現場、現物、

こうすることにより、管理者・経営者の現場

現実、これが、原理、原則通り仕事ができていを見る目が変わりました。現場で問題が起きれるかどうかということを、皆で確認しながら仕ばすべて自分の責任ということになりますから、事をしていこうとしています。すべて、仕事は

ここ(管理者・経営者)が大変忙しく仕事をする

現場で決まります。

ようになりました。ここから会社が変わりました。管理者、経営者が一生懸命、汗を流して仕五ゲン主義 （原理・原則・現場・現物・現実）事をするようになってから会社が変わりました。

顧 客 ・ 市 場

お客様

もう一つ変わったというついでに、問題が起現場で担当者が付加価値をつくりだす

担当者

きたらではなしに、会社の問題点を全部顕在化

係 長しようとしました。
今までは問題を提案すると、課長提案した人が「何やっているんだ」と上司から

部

長

支援
指示

実行
報告

部門長
社

長

組織は逆ピラミッド

怒られたわけですが、提案したら１件につき無条件で300円くらいに相当するような成果制度を設け、とにかくどんな問題でもいいから提案
してくださいと、「見つけましたね運動」とい今まで、現場でミスを致しますと、ミスをしう提案制度を設けました。すごく多くの提案がた人が叱られました。担当者が叱られました。

出てまいりました。本当に会社の中にこれだけしかし、よく考えてみますと、担当者が仕事を問題点があるのかと、びっくりするくらい色ん

する上でマニュアルがありましたか。マニュア

な問題が出てきました。
その問題点を、
また我々

ルがなくて失敗をする、ミスをする、これは管で責任を持って一つずつ詰めていく。ものすご

理者の責任です。マニュアルがあってミスをしく忙しくなりました。

た。これはしっかりマニュアルを教育しているかどうか、これも管理者の仕事ですね。マニュアルがあって、教育もして、失敗する。これは全社コスト低減活動 効果額 （単体・子会社単純合計）
4000

マニュアルが悪い、これも管理者の責任です。
現場の問題やミスは、99％上司・管理者の責2,890を叱っていた。これでは解決しません。私はと

2,600

3000
2500

1,920
2000

任なんです。これを、今までは失敗した担当者

310

2,100
750

620

780

520
900

940

750

1500
1000

1,610

1,350

1,180

1,330

'07/3

'08/3

'09/3

500

にかく、現場の問題は全部管理者の問題という

（百万
円）

3,150

3500

0

'06/3

1,620

'10/3

2,430
630

2,250
570

海外
子会社

470

420

国内
子会社

1,330

1,260

単体

'11/3

'12/3

ことで、
管理者は今まではピラミッドの頂点で、偉くなればなるほど仕事をしなくて、威張って忙しくなった結果、2006年から19億2,000万円いる存在でしたけれども、現場、現物、現実が、の利益が出ました。それから21億、26億、28億、原理原則通り仕事をできるかどうかをしっかり31億。問題点を解決することによって、これだ

具現化するために、現場で起きた問題はすべてけの利益が出てきたわけであります。本当に社

管理者・経営者の責任ということで位置づけを長として恥ずかしいくらい問題点がたくさんあ致しました。

りまして、しかし、その問題点を解決することによって、これだけ利益が出てきました。

8

現場の不良率も4.6％（2003年）が、問題を解決することによって、ずっと減っていきました。
今までは大変だ、頑張れーと言うと、頑張りま
すけれども、また元に戻る。問題を解決していくことによって、これが戻らない。今、少し踊り場になっておりますけれども、急激に問題点が減ってきています。
損金実績推移 全社）
損金実績推移（期毎

百万円

1200

％
5.0

4.61

整流活動本格化！
損金「０」運動開始！

Ｒ反評価損
損金

1000

891

4.0

私は人を変えるということではなくて、仕組

3.10

800

307

3.0

584 2.45

600

264

452

400

222

584
200

くらいお互い価値観が違います。

Ｐ２比

320

2.08
392

1.87 1.75

みや仕掛けを変えました。これをしっかりやれ

1.99
1.57

1.70 1.69

2.0

316 1.42
270 265 273
191 178
111 225160
119 102 10694357 337

229 201 178
177 151 163

167 206 131

１３３期

１３９期

0

1.0

ば自然と会社が変わるという、色んな仕組み、仕掛けをやりました。
まずは、五ゲン主義を中心として、「よくみ

0.0
１３１期

03/3

１３２期

04/3

05/3

１３４期

06/3

１３５期

07/3

１３６期

08/3

１３７期

09/3

１３８期

10/3

11/3

１４０期

12/3

１４１期計画

13/3

つけましたね運動」。あるいは「改革小集団活動」。
「整流活動」は非常に成果がありました。

２−７

結論

人を変えるのではなく、企業の仕組みをどう変える

我々は生産現場、勿論、営業も管理部も持っていますけれども、仕事の計画、生産管理は、コ

結論でございますが、この社員の意識を変えンピュータのシステムで理想的な計画を立ててていこう、人を変えようということで大変苦労います。これは自動車メーカーですと、機械をを致しましたが、人を変えることはできません。

並べて一番遅い機械に合わせろと言うのですが、本にも「人と過去は変えることはできない。未我々は品種によって工程が変わりますので、機来と自分は変えることができる」ということが械を並べるわけにいきません。その代わり、シ書かれています。

ステムで並べます。理想的な工程、計画を組み人は育った環境も教育も全部違いますから価ました。この理想的な工程・計画通りにやりま値観が違います。そこでのコミュニケーション

しょうと。理想的な生産計画ですから、絶対そは非常に難しいのです。これも先般、20名くらの通りいきません。しかし、絶対やってみてくいの研修会をやりました。どれだけみんなの意

ださい。絶対できません。このいたちごっこ。

識が違うかと試験をやりました。氷が解けたらこのギャップが問題点で、どう詰めていくか、

どうなりますか。一人は、水になります、これどう解決していくか。いわゆる、いかに問題点は正解ですね。もう一人の人は、氷が解けたらを顕在化させるか、顕在化した問題点は必ず解

春が来る、
これも正解ですね。
もう一人の人は、決していかなければならない。そういう整流活

北極グマが困ります、これも正解です。もう一動であります。色んな仕組みや仕掛けをやり、人の人は、水割りが薄くなります。全部正解な

会社を変えていこうとやっています。

んですね。しかし、氷が解けたら水になる、これしか答えがないとなるとややこしいです。他の４人とコミュニケーションはできない。これ9

３．コア・コンピタンス 【成長の遺伝子】 の展開
３−１

５事業領域とＩＴ会社の仕事、
企業の行動をどう変えていくか。
我々は繊維産業で100年間生きてまいりました。100年間の蓄積とシーズを生かして、成長の遺伝子、コア・コンピタンスを異業種にどう展開していくか、これしか生き残る道はないという中で、
エレクトロニクス、
バイオメディカル、
ハウジング・インテリア、自動車、ハイファッション、ＩＴの分野で、我々の持っているシーズをどう広げていくのか。ただ、多角化といっ

らい、異業種間のコミュニケーションはそれまても、繊維の技術からは絶対出ません。落下傘でありませんでした。そういう中から我々は認で我々の持っていない技術の展開は、競争がでめられ、自動車内装材に繊維がパッと広がりまきませんので、今持っている繊維の技術の延長した。異業種との知識というかコミュニケーシ

で、この多角化を図っていきます。

ョンによって、「本当に繊維でそんなことがで

こんなことも繊維でできるんですか、あるんですね。本当に、我々がビックリするくらい、きるんですか」ということが具現化してまいりました。

繊維の技術が色んな面で商品化されています。
あるいは異業種ということで、エレクトロニク
ス業界、インテリア・ハウジング、自動車も、

３−２

コア・コンピタンス（成長の遺伝子）

非常にコミュニケーションは悪いです。
例えば、我々が提供できる価値、いわゆるコア・コン

私どもの事業のは自動車の内装です。自動車メピタンス。
それからお客さんが望んでいる価値、ーカーは、ちょうど私どもが始めた1975年前後

そして、
同業他社、
競合会社が持っている価値。

は内装材のシートは全部塩化ビニルでした。自我々が持っていて、競合会社が持っていなくて、動車メーカーは、この塩ビからもう少しインテ

お客さんが欲しい価値、ここですね。お客様がリア、付加価値の高いものにしたいという動き望んでいて、ライバル会社が提供できない、自になりました。「繊維はどうですか」「繊維は社が提供できる価値は、意外とたくさんございダメです、繊維は10年持ちません、破れます、ます。うちは何もありません…という会社も、色が変わります」。だいたい自動車メーカーは太平洋側にあり、太平洋側は天然繊維の産地。
こっちの日本海側は合成繊維の産地。自動車メーカーに皆さんが今まで提案したのは、全部、天然繊維ですから、これが繊維だと思っているわけです。我々は「合成繊維で10年間破れません、色は変わりません」「そんなことを繊維でできたらノーベル賞ものですよ」と言われるく10会社として存続している以上、何かあるんです。

ックも、自由自在に色をつけることができるよ

これはバリュー・プロモーションと言っていまうになりました。

すけれども、営業力もその一つです。もの凄い

メディカル、繭です。私どもはもともと繭か

営業力がある会社も、それでいいと思います。

ら始まった会社です。今もその仕事は一部残っ

自分たちの差別化、自分たちだけがよその会社ていまして、繭の仕事をしている人の手がどんに持っていないもの、たくさんあると思います

どんきれいになっていくんです。現場からどうので、こういうものを見直しながらやっていこ

してかという話が出て、我々は初め笑い飛ばし

うとしています。

ていたんですけれども、いよいよ真剣に調べてみると、実はこの繭というのは昔から中国で薬コア・テクノロジーをもとに新規事業拡大【Viscotecs®】
・バーチャル企画
・デジタル生産
究極の多品種、小ロット
短納期、在庫レス、
カスタマイズ生産

・オンネットシステム
ネットワークを介した企画〜生産〜販売

・ビジネスモデル改革

ﾃﾞｼﾞﾀﾙ･ﾌﾟﾛﾀﾞｸｼｮﾝｼｽﾃﾑ

繊維技術

衣 料

・高分子化学、高分子工学

・感性素材
・機能性素材
・複合素材
・人工皮革
・衣料全般の製品群（ﾃｷｽﾀｲﾙ､ｱﾊﾟﾚﾙ）・原糸製造技術・染色加工技術
・織、編立技術
・裁断縫製技術
・膜加工技術・蛋白質工学・色材基礎技術 ・乳化分散技術
・ｹﾐｶﾙ合成技術 ・色管理技術
・人間工学
・消費科学
・信頼性（品質、安全）技術
・ｺﾝﾋﾟｭｰﾀ制御 ・ｿﾌﾄ技術
etc.

（レディス、メンズウエア
アウター、インナー
スポーツウエア、水着
裏地 他）

用や健康パワーや色んな面で非常に評価を得ていました。
繭を構成している骨の部分はフィブロインというタンパク質で、糸になります。そして、それを覆っているタンパク質・セリシンをきれいに取れば取るほど、絹の光沢が出ます。私ども

非
衣
料
非
繊
維

メディカル
・セリシン事業（化粧品、医療用途）

エレクトロニクス

ｲﾝﾃﾘｱ・ﾊｳｼﾞﾝｸﾞ

自動車

・電磁波ｼｰﾙﾄﾞ材

・ｵﾌｨｽ・ｲﾝﾃﾘｱ資材

・自動車内装材（ﾊﾟｿｺﾝ、携帯電話他）（椅子張り､ｶｰﾃﾝ他）

・伸縮性貼付剤基布 ・ＰＤＰﾒｯｼｭ・ﾌｨﾙﾑ材
・ﾊｳｽﾗｯﾌﾟ材
・絆創膏基布・ｴﾚｸﾄﾛﾆｸｽ用ﾜｲﾋﾟﾝｸﾞｸﾛｽ （壁装材､屋根材）
・人工血管
・システム販売（SV）
・ｴｸｽﾃﾘｱ材（SV）
・海水淡水化ｽﾍﾟｰｻｰ

は今まで、このセリシンを全部、不純物として（ｼｰﾄ材､ｻｲﾄﾞ材､天井材）

・エアバッグ（運転席､助手席､ｶｰﾃﾝ他）

捨てていました。ところが調べていくうちに、
このセリシンが実は神様の贈り物であるという

まず自動車。やっているうちに、エアバック

ことが分かりました。

が今、大変伸びてまいりました。内装材を含め今、色んなことで研究されています。皆さんて、年間で1,000万台くらいのエアバックを作っ方はアディポネクチンというタンパク質を持っています。

ておられます。これが生活習慣病を予防する重エレクトロニクスも、
繊維と金属の複合など、要な因子です。これが減ると病気になります。

色んなシーズを結び付けることによって、今の病気になったから減るのか、減ったから病気に最先端技術にどんどん繋がりつつあります。

なるのかはちょっと分かりませんが、東京大学

繊維も普通の繊維ではなく、極端に薬品に強の門脇教授が、セリシンがこのアディポネクチ

い繊維、あるいは高温に強い繊維、その辺のニンを増やす（減らさない）機能を見つけ出しまーズがありますと、新しい繊維の開発を進めてした。あるいは抗酸化機能があり、細胞を老化いきます。あるいは、髪の毛の10分の１の細ささせないことで、癌の抑制剤になります。これの糸を分割して、いわゆる精密機器や、半導体の集積回路にも用いるワイピングクロス、こういう商品開発は非常に評価を頂いています。
インテリア・ハウジングも、繊維技術をどんどん応用する部分があり、我々の技術を持ち込
むことによって、差別化が進んでまいります。
後で紹介しますが、染色技術で、
金属や陶器、
樹脂、ガラスを自由自在に染めることができる
ようになりました。家の外壁材、あるいはブロ
11

を色々な形で医薬へ展開していこうと進めていスペーサーフィルターです。
海水を淡水化する、るところでございます。

あるいは汚水を真水に変える。これが今、大変

化粧品も大変好評で、大阪の高島屋１階の化
粧品売り場に常設することになりました。

よく出ています。
このように、繊維の技術が色んな面で広がっ人工血管。人の細胞に馴染てまいりました。私どもは、研究で色んなこと

みやすい繊維を作り、人工血をやりながら、量産化につなげております。

管を作りました。随分時間が今後は、繊維の技術から、医薬、ナノ・テク、

かかりましたが、2006年〜

宇宙関連、環境関連、ＩＴのフィールドで仕事

2007年、厚生労働省の認可をができるように計画しながら、いかに繊維の技得まして、今、日本の人工血術がこういうフィールドと結びつくかというこ

管の30％くらいのシェアを持っています。こことで、研究開発を進めております。

３〜４年で60％くらいのシェアにする予定です。
透析用と動脈の血管を販売しております。
そして、匂い。消臭、瞬間消臭する、皆さんの着ているインナーの加齢臭や色んな匂いを瞬間的に取って匂わなくする下着です。靴下、これもどこで靴を脱いでも絶対匂わない。しかも
洗濯200回に耐えられる。
そういう新しい商品が大変評価を頂いております。
貼付剤、絆創膏。今、一番伸びていますのは、

４．グローバル化
そして、欠かすことのできないのがグローバ
ル化でございます。

アジアは、これから一人当たりのＧＤＰが5,000
ドル、50万円の時代です。アジアで20億の人口になるだろうと言われています。新しい20億の市場が今、アジアで広がりつつあります。
我々も今、全国、ブラジル、アメリカ、中国、
タイ、インド、インドネシア、そしてフランス、
メキシコ、８拠点でグローバル化を進めております。特にアジアにつきましては、我々日本にとってもう海外ではないと思っています。我々は出張するにしましても、アジアへの出張は何の手続きもいりません。国内手続きと同じ手続

今、
我々経済界の環境、特に製造業の環境は、

きでやります。中国は蘇州に工場があります。

日本で物を作る環境でなくなってまいりました。

蘇州へ行くのに小松から上海に行き、上海から

12蘇州まで飛行機あるいは新幹線で２時間足らず。

うアジアは海外ではないということで、我々は我々、福井から東京へ行くのに新幹線で３時間

国内と同じ対応をしながら、いかにアジアの市

30分かかります。もう蘇州が東京よりも近い。

場で仕事をしていくかということを、具体的にあるいはタイ、飛行機で５時間半から６時間。

進めているところでございます。

往復５万円。ＪＡＬで行くと７万円くらい。も５．21世紀型企業への挑戦
５−１

お客様に何を売るのか

リアル、現物社会です。これがこれから21世紀

だんだん大きく、我々の環境は変わってまいは情報化社会、大きく価値観が変わります。いりました。今まで私どもも、お客様に繊維、あわゆる大量生産からパーソナル化といいますか、

るいは衣料を売っていましたが、お客様のニー

カスタマイズ、あなただけ、欲しい物だけを作

ズはどんどん変わってきました。

る。オン・スケジュールからオン・デマンド（受皆さんもご存知と思いますが、アメリカの鉄注生産）に変わる。今までサプライヤーがイニ

道産業。かつてはあの広いアメリカで、鉄道産

シアティブを持っていましたが、ユーザーがイ

業が非常に活躍を致しましたけれども、鉄道産

ニシアティブを持つ。それからバーチャルの世業と思い込んで事業をしていたので、一気に没界。バーチャルで在庫はいくらでも持てます。

落をしてしまいました。これが輸送産業という無数に無制限にバーチャルで在庫が持てます。

発想でやれば、自動車などを取り入れることがリアルでなしに、在庫レス。これからはこういできたと思いますが、あくまでも鉄道にこだわ

う環境になっていくと思います。

った結果、ほとんど没落をしてしまいました。
ハリウッドの映画もそうです。映画産業であるということにこだわったので、今のインターネ
ット社会の中で、アナログからデジタルについていけなくて、ハリウッドも斜陽化していったということでございます。
私どもも繊維産業ということで衣料を作って
いました。
しかし、
これで斜陽化しましたので、セーレンは、夢、幸せ、満足を提供する。何を私どもはこういう発想で物を作っていこうと提供できるのかということで、お客様が求めていうことであります。今までは大量生産で良いいるものをいかに我々が作っていくかを考えて物を安くということから、ＩＴ技術を使って、仕事をしていきたいと思っています。

小ロット、短納期、在庫レス、省資源、省エネ

今までは工業化社会でした。良い物を大量にルギー、オンネット、カスタマイズ、こういう安く作ろうという工業的発想で物を作っていまことを具現化して、今まで中国や東南アジアにした。マス生産です。それから計画生産、そし

流れた工業的発想、良い物を大量に安くというて、供給者がイニシアティブを持っていました。

発想を、
もう一度日本で、先進国型ものづくり、
13あるいは日本型ものづくりを、何とか日本に取お客様が欲しかったというものを提供できるよ

り戻したいという思いでございます。

うにしていきたいと思っています。
先般、高島屋の創業180周年記念企画で、トラ

５−２

Viscotecs

イアルでこういうことをやってみました。大変

特にＩＴ。
我々は
「Viscotecs」と表現します。

好評でございました。
デニムバージョン350億通

こ れ は 、 Visual Communication Technology

りの組み合わせの中から、あなただけのものを

System ということで、ビジュアルにコミュニケ

選べるようなシステムです。

ーションしながら、バーチャル在庫から欲しい

今後、等身大のＣ

ものだけを買うというシステムを構築していこ

ＡＤから自由自在にうということです。「欲しいものを、欲しいと自分だけのものを買きに、欲しいだけ」提供できるシステム、えるようなシステム

Viscotecsシステムを開発致しました。

を構築していきたいと思っています。
恵比寿の三越の近くにショップを設けました。
５店舗目です。近い将来、自分だけのものを買えるようなショップに育てていきたいと思っています。
繊維だけではなく、金属、陶器、樹脂、色ん
なものに自由自在に色を付けることができるよ
うになりました。家も一軒一軒、自分の好きなデザインが具現化できるようになりました。ブ

今までは繊維ですが、生地の上に表現できる

ロック材、舗道含め、色んな展開ができます。

色は10〜20色の組み合わせしかありませんでし

鉄板も自由自在に色が付けられるようになりまた。これがアナログの世界です。これをデジタしたので、これからの市場開発ということで進ル化、ＩＴを使うことによって、1,677万色の世めていきたいと思っています。

界に変えることができました。もう布地の上に表現できないものはございません。どんな表現

５−３

Viscotecsによる商品例

もできるようになりました。そして、今までは2002年ワールドカップで、32カ国全部の国旗

2,000ｍが１ロット、経済ロットでありました。

を作りました。そして、ドイツとブラジルの決

これを１ｍ、１着分から作れる、むしろ今より勝戦。準決勝が終わってから４日間で30ｍ×20も安く作れる。それから、６カ月〜１年かけた

ｍの国旗を作って、ものが、時間単位、１週間単位でものが作れる

大変喜ばれました。

ようになりました。水が20分の１、エネルギー

今の日本サッカー

が20分の１。バーチャル在庫、自動化。そして、チームのユニフォ

ホテルのような環境の中で仕事ができるようにームも私どもの製なりました。こういうＩＴを使ったViscotecs品です。

システムが完成致しました。何百台という機械

1,677万色使えるので、どんな世界の名画も自が無人で動いています。こういうことの中で、由自在に表現できます。私どもの研究開発セン

14

ターの画廊にありますが、イタリアにある名画こういう大きいものを1,677万色を使って自「最後の晩餐」。ＮＨＫが、500年前に描いたと

由自在に表現できるということでございます。

き の色を再 現し、そ れを 我 々の Viscotecsの1,677万色で再現を致しました。
私どもへお見えになりますと、今の「最後の晩餐」と、500年前

５−４

これからどう変えるかに描いたとき我々のコア・コンピタンスが、繊維技術、あの色、これを比るいは非繊維技術でどういうことができるのか

べて見ることということを整理し、展開していきたいと思っができます。入ています。先程申し上げましたように、医薬、場料は無料でナノ・テク、宇宙関連、環境関連、ＩＴ関連、ございます。

こういうフィールドでこれから仕事をしていき

自動車は一番進んでいます。オンネット。自動車メーカーと私どもをオンネットでもって試たいと思っています。
我々もかなり利益が出る体質になりましたが、作します。バスは１台１台お客さんが違います

リーマンショック、３．１１、それから、タイので、外装に合わの洪水、この３つが特に自動車産業に大きな影せた内装材を作

Sightseeing bus

響を与え、何とか赤字にならずに済みましたが、ってほしいとい大変、ショックを受け、この３月は売上高930

うことであれば、

億、利益は55.5億です。５年後の2017年にはこういうものも

1,236億の売り上げで、130億円の利益を目指し

自由自在に作れます。これも１つの志、夢ということで、社員ます。電車も。

と共有しながら進めていこうということでござ

外の看板が変わってまいりました。私どものいます。

布地で軽くてきれいなものができるようになり、
東京銀座の三越、松坂屋銀座店、ソニービル、
この辺は年間を通して、内容は変わりますが、
全部私どものViscoで対応しております。

東京ドームの外野の看板もボードも全部
Viscoで作っています。北陸コカ・コーラボトリ
ングさんからもご要望がございまして、下保昭さんの絵を10ｍ×42ｍ、420㎡の非常に大きなものにして、納入致しました。
15

＜付録＞ 企業を取り巻く環境・価値観の変化
最後に、私が今まで色んな面で勉強してまい

各国の労働生産性 比較 （2010年）

りました資料をお届けしたいと思います。企業

日本は主要先進７カ国の中で最下位を取り巻く環境が変わってくる中で、どう変わ

120

るか、変わることを想定しながら、どういう戦

100

略を組むのか。バックキャスティング型のビジ

80ョンというものの考え方をしていきたいと思っ

60

ています。

40

※労働生産性＝就業者1人当たり名目付加価値（単位：千ドル）

103
83

82

79

78

77
69

20
米国

主要国のFTA（自由貿易協定）の現状

イタリア

フランス

日本、FTAの推進に出遅れ
FTAの数

FTA比率（※）

カナダ

英国

日本

賃金比較は2008年までしかありませんが、日

主要相手国

日本

13

18.7% ASEAN､ｲﾝﾄﾞ､ﾒｷｼｺ､ﾁﾘ､ｽｲｽ

インド

16

21.6% ASEAN､日本､韓国､ﾏﾚｰｼｱ

韓国

10

35.2% 米国､EU、ASEAN､ｲﾝﾄﾞ､ﾁﾘ

豪州

6

24.9% 米国､ASEAN､ﾁﾘ

ＥＵ

28

31.5% ｽｲｽ､ﾉﾙｳｪｰ､ｱﾙｼﾞｪﾘｱ､南ｱﾌﾘｶ､
（対域外）

ドイツ

出所： 日本生産性本部 「労働生産性の国際比較・2011年版」 より抜粋）

本は３番目です。

ﾁﾘ､ﾒｷｼｺ､韓国

77.6%（含む・EU域内）

米国

14

38.3% NAFTA､中米､豪州､韓国

中国

919.4% 香港､ASEAN､ﾁﾘ､ﾍﾟﾙｰ※ FTA比率： FTA相手国との貿易額が貿易総額に占める割合（署名済み・未発効含む）
出所： 外務省経済局 「日本の経済連携協定（EPA）の現状と主要国・地域の取組状況（2012年3月）」より抜粋
財務省貿易統計（2010年）、IMF 「Direction of Trade Statistics November,2011」

今、我々を取り巻く環境はどうなっているのか。
世界経済の危機、
日本経済の抱える問題点、今の為替（円高状況）、それからＦＴＡの状況、
日本は今18.7％、インドや韓国、オーストラリ
ア、ＥＵがどんどん進めていますので、こうい
う面でも日本でものづくりが非常に難しい時代になってまいりました。法人課税も日本は他国

ＬＮＧ価格の推移。日本は特に高いものを買わされています。
産業用電気料金の国際比較。３．１１の前までですが、日本は15円80銭／kwh、韓国の３倍、と比べて非常に高くなっています。

アメリカの2.7倍、フランス、ドイツより高い。
各国の法人課税の実効税率比較 （2011年）
日本企業は米国に次ぐ重い税負担

地方税
国税

50%

40.7%

40.8%

40%

12.8%

8.8%

29.4%
26.0%

30%

25.0%

31.9%

ます。

24.2%
2.2%

13.6%
27.9%

17.0%

主要国の電源別発電電力量の構成比。日本は17.0%

原発が24％。フランスは77.1％と非常に高い。

ｼﾝｶﾞﾎﾟｰﾙ

発電コスト比較。１kw時を発電するのに、太

33.3%
26.0%

10%

25.0%

15.8%

22.0%

0%
日本

米国

フランス

脱原発ということで、これがどこまで高くなるのか、ますます競争力がなくなってくると思い

33.3%

20%

イタリアが一番高いのですが。これから日本は

ドイツ

英国

中国

韓国

出所： 財務省 「法人所得課税の実効税率の国際比較 2011年7月現在」より抜粋

陽光48円。原子力が５〜６円ですから、これが労働生産性。日本は高いと思いきや、主要国の中では一番低いです。

16

止まれば絶対にコストは高くなりますよね。
2010年に閣議決定して、2030年に向かって原子力依存度を53％にしようと日本は進んできたわ

年間給与（名目賃金）の推移は、ほぼ20年前とけです。これが脱原発で０になりますと、この変わっておりません。可処分所得の推移もどん

53％をどうするのか、この辺が全然結論が出てどん下がっております。

いません。日本のこれからの供給も非常に問題になってきます。

らどんどん減っていくのではないでしょうか。

日本の競争力がどんどん落ちています。
各国の競争力ランキング推移（1992〜2011年）
1

4

2

5

8

1
2
4
10
12

12
16

1
2

1
2
3

8

8
12
13

13
16
17

17
20

20
24

26

28

1
2

21
22
24

27

29

1996

2000

1 米国

1
3 ｼﾝｶﾞﾎﾟｰﾙ
3
6
6 台湾
7
7 カナダ
10

ていません。
地球環境。今、人間が地球に1.5個分の負荷を

21
23
24

22
25

26

26 日本

30

31

29

29 ﾌﾗﾝｽ35
2004

タが出ていますので、日本は良い方向には行っ19 中国与えているということです。このままいきますと、今、ＣＯ2を72億ｔ排出していて、吸収は22億ｔしかできない。どんどん累積していき、こ

36

1992

生産年齢人口。15〜64歳までの生産年齢人口10 ドイツ19
22 22 韓国

32

失業率、今のところは低いですね。

が減れば減るほど国が衰退していくというデー

日本は90年代の上位から、2000年以降大きく順位を落とす
0

就業者数も、どーんと減っています。これか

2008

2011

出所：IMD 「THE WORLD COMPETITIVENESS SCOREBOARD」 より

ういうことの中で、絶滅危惧種がどんどん増え

輸出依存度も、日本は17.4％しかない。

ています。そのうち人間も絶滅危惧種になるの

海外生産比率がどんどん増えてまいります。

ではないかと言われています。

主な企業の海外生産比率もどんどん増えています。あと３年ほどしますと、空洞化で日本から

本日は、セーレンが倒産の危機を乗り越え21

働く場所が極端に減っていくのではないかと思

世紀のグッドカンパニーをめざしてどのようにっています。

変わってきたかをお話ししました。
最初に「夢」

長期債務、純債務残高（対ＧＤＰ比）比較。

を持ち「夢」
を実現していくことが大切であり、国債依存度は42兆円の税収に対して50％近く。

経営者はどれだけ多くの社員と「夢」を共有でそれから問題は、日本経済研究センターの中

きるかがポイントとお話ししました。本日お集期予測の中で書いているものですが、2017年度

まりの経営者の皆様方も、それぞれの会社様でから日本の経常収支が赤字になると予想してい「夢」を社員と共有し、ますますご発展されまます。赤字になると大変ですね。円高から急激すことをご祈念申し上げます。

な円安になりかねませんので、こういう可能性

ご清聴ありがとうございました。

もあると思っています。
生活保護を受けている人が200万人を超えました。
貧困率。全世帯の可処分所得の一人当たり平均の半分に満たない人々の割合を貧困率としていますが、日本やアメリカは非常に高いです。
家計の貯蓄率も、日本は最近ちょっと上がってきていましたが、非常に低いです。
貯蓄ゼロの世帯比率がどんどん増えています。
年収200万円未満の労働者も増えています。
平均17

座 談 会「100 年企業

川田

21 世紀のグッドカンパニーを目指して」

達男氏（セーレン株式会社 代表取締役会長兼社長）

菱沼

捷二氏

（一般社団法人石川県経営者協会 会長
津田駒工業株式会社 代表取締役社長）

朝日

重剛氏

（朝日印刷株式会社 代表取締役会長）

稲垣

晴彦氏

（一般社団法人富山県経営者協会 会長
北陸ｺｶ･ｺｰﾗﾎﾞﾄﾘﾝｸﾞ株式会社 代表取締役社長）

司会

畠山

直子氏

（ニューホライズンキャピタル株式会社

パートナー）

畠山 昨年のこの講演会で野中郁次郎先生のお※話 を聞かれた続編として、まず100年企業がどているような企業理念がまずきちんとあることが、１つ目のチェックポイントになります。

ういうふうになっているかというフレームワー

２つ目が、暗黙知を形式知にする、言葉にしクをご説明し、それに則って質問させて頂きたていく、みんなで共有化していく、これが「表いと思います。

出化」という部分になります。これは、言葉を100年企業のフレームワーク

いろんな形で濃くして、社内で共有化するとい知識というものは、体で覚えた言葉にならなう意味では、先程、中間管理職のやる気だとか

い知識と、しゃべらないと分からない知識、いいろんなものを全部仕切らなければならない、

わゆる暗黙知と形式知があって、知識が循環す

厳しい試練に立ち向かえるだけの人間をどれだるときには暗黙知から暗黙知にいく、つまり「共け育成しているかが重要になってきます。

同化」。先程の川田さんの話では「のびのび い

３つ目が、形式知と形式知、つまり、言葉・

きいき ぴちぴち」に相当する、体に染みつい文字・データを、言葉・文字・データを用い、みんなで分析してガチガチと検証していく。これがアメリカのハーバードビジネススクールや、
いわゆる数字で検証する部分ですが、100年企業がイノベーションを起こすには、まさにここが一番難しいところだとされています。つまり、過去の経験からのみ推測するロジックでやった
ときにはイノベーションは潰されやすいと言えます。どう検証するかは、ぜひ皆様にお聞きしたいと思います。

※

富山経協講演録「不易流行」①(2011 年)に収録

18

最後にそれをやったら徹底的に、先程の五ゲン主義の、現場、現実、現物でやるのが、いわ青島教授が出した８つのポイントと、今の彼がゆる形式知を体験するという意味での「内面化」。

提示しているポイントです。

この４つがどのくらいきちんと回っているか。

今、経営においてイノベーションがしにくく

１回目の成功体験が、セーレンさんであればなっている。100年企業が200年、300年になりに120年前、津田駒さんですと100年前、朝日印刷

くくなっている。その理由としては、企業の大さんは140年前、コカ・コーラさんになりますと規模化があり、ＩＳＯなどの標準化があり、特に50年前に設立されたときに起きた。言い換える上場企業は速やかに情報を開示しなければいけと、初めての循環がどれだけ大きな流れをもっないなど、色々な側面で大変経営が難しくなって今の100年目になっているかということになてきている。その中でイノベーションを本当にります。

推進するためには、トップの経営者がきちんと

私は再生の会社を支援することが多く、ひどそれを意識して知の循環を回さないと、イノベい会社がどんなにひどいかという事例も沢山蓄ーションが本当にできない世の中になっている。

積してきました。企業理念もいつの間にか消え100年企業としての今まで、また今後へのお考

去っていますし、表出化のところで、中間管理

えをお話頂ければと思っております。最初に、職は上ばかり見ていますから、きちんとした発

菱沼社長からご自身の会社での経験を踏まえて信をしません。連結化に関しては、自分に都合お話して頂けないでしょうか。

のいいデータで検証し、現場・現実とかけ離れた経営をしている。これがよくあるパターンと津田駒工業の100年なっています。
「知の循環」がある企業の要素として、野中先生と調査したときに一緒にご指導を頂いた

繊維機械事業

工作機械関連事業

ジェットルームなど

ＮＣ円テーブルなど

菱沼 私どもは今年で104年目になります。1909
年に、織機の生産で創立しました。現在のメーン事業は、家業であります織機を中心にした繊維機械事業と、ＮＣ円テーブルなどの工作機械関連事業の２つでございます。

技術イノベーションの歴史
100年生きてきた企業の歴史、技術イノベーシ
ョンの歴史を簡単にご紹介させて頂きたいと思います。
家業であります織機の変遷ですが、当初はいわゆる手機（てばた）、人が動かす織機でございました。これはまだ趣味の世界やイベントな19

たそうです。その復興に対応するため、生産性

手機から力織機、自動織機への拡大に取り組み、当時では珍しい機械づくりにメートル法を使い、また、リミットゲージシ
ステムという考えを取り入れ、部品１つひとつ

手機

津田式力織機（半木織機）の公差を取り入れて、これで標準化を進め、Ｋ型織機を昭和６年（1931年）に開発しました。
これは私ども津田駒のロングセラー製品で、開Ｋ型織機

ＬＭＤ型自動織機

発されてから50数年にわたり当社のメーン製品

どで使われております。その後、動力による力の１つとして活躍をいたしました。今でも絹織織機がつくられていきます。当初は大工仕事も物産地ではこれが現役で稼働しており、昨年、あり、半木織機であったのが、私どものロング

石川県のものづくり産業遺産に認定いただいた

セラーであるＫ型織機、そしてＬＭＤ型自動織のがこのＫ型織機でございます。その後、戦後機と、市場のニーズに従ってこのような開発のの復興及び高度成長時代に、更なる生産化、商流れができております。

品化のニーズにこたえ、ＬＭＤ型自動織機が開

先程、セーレンさんの中でもありましたよう

発されました。

に、繊維は当初大変花形の輸出品で、明治の初年は絹糸が一番の輸出品目で、２番目がお茶だ

有杼織機から無杼織機へったそうです。その後、絹織物がクローズアッ
プされてまいります。特に日本の羽二重、これが世界に非常に高く評価された輸出品目として

レピア織機

ジェットルーム

シャットル（杼）とレピア

ウオータージェットルームの緯糸挿入

出て来ます。ところが、それを織るのにこの手機、人力で織っていましたので、これに目を付けた津田駒次郎が1900年に、人手ではない動力を使った力織機を開発いたしました。特に絹用

これに次ぐ技術イノベーションが、有杼織機の力織機というのは大変難しく、苦労されたよから無杼織機へという流れで、図の左下にありうでございます。

ますシャットル（杼）というものを使いながら同時期には、皆様方よくご存知の豊田佐吉翁

手機で織っていたのですが、生産性の拡大に限が太平洋側で木綿用の力織機を開発いたしてお度があるということで、レピアという棒状のもります。私どもの製造開始は1909年でございまのを使いながら、いわゆる革新織機という名前

すが、ちょうどその１年前の1908年にアメリカで呼ばれ、この国産化に成功いたします。これではＴ型フォードの量産が始まったところで、が1967年のことでございます。そして、オイル量産というキーワードがものづくりを産業のレショックで日本の繊維産業が壊滅的な打撃を受ベルに押し上げたということではないかと思っけるわけですが、市場の更なる生産性の拡大とております。

いうニーズにこたえるため、1975年にジェット

その後、絹織物の輸出は飛躍的に伸びるわけ

ルームの開発に成功いたしました。ウオーター

でございますけれども、関東大震災、それに続ジェットルームの緯（よこ）糸挿入と書いてあく丹後地方の大震災、これにより日本の経済もりますが、これは縦糸の間に緯糸が飛んでいく

そうですが、絹織物産地は壊滅的な打撃を受け状況を示したものでございます。これにより、

20

シャットル織機では１分間に100回、200回のスて発展してきました。
私どもはそこで100年以上ピードだったものが、ジェットルームにするこやってきたわけでございますが、技術革新の歴とによって1,000回、また現在は2,000回、ちょ史の中で、規格化、量産化、高速化を追求してうど緯糸のスピードは新幹線の時速300㎞くらきましたが、こういうことを進める過程においいで飛んでおります。このような飛躍的な高速て、構成する部品、例えば、焼き入れやメッキ化の実現と、また自動化、コンピュータ化を進の技術、大変精度の高い部品加工技術、このよめることで、高品質の織物を安定的に、また少うなものが分業として発展し出しました。これ

人数で生産できようになりました。まさに、こがいわゆる協力企業、協力企業軍団、クラスタのジェットルームというのは、世界の織機業界ーを生み出して、私どもは共に成長してきましに大きなイノベーションを起こしたのではないた。そのような企業クラスターを利用しながらかと思っております。

大きくなって行かれたところも随分ございます

織機のイノベーションのポイント

し、クラスターから独自の道を歩まれて、世界織機のイノベーションのポイントを書いてご企業になっておられる会社もいっぱいございまざいます。

す。北陸のこういうクラスターは世界でも大変織機のイノベーション

１．緯糸挿入システムの変革
２．品質の向上、安定３．高速性・高生産性
４．自動化・省力化・省エネ化

珍しいようでございます。欧州には少しあるよ
うですけれども、これは日本の力の源泉であろうと、中国では今、山東省にこのような企業クラスターをつくろうという動きがあるように聞いています。
第２に、家業にこだわりつつ、否定する。先我々ものづくりのメーカーといたしましては、

程のお話の中で盛んに、常識を否定しなくてはこの技術革新、いわゆるイノベーションをいかいけないということでございますが、まさに、に展開できるか、これが企業継続の前提であっこの津田駒、
我々の技術革新の歴史を見ますと、たと思っております。

いわゆる常識を疑う、本当にいいのかという姿

100年企業のヒント
私どもは104年ですが、大切にしてきた項目をご紹介させていただきます。

勢、これが現状を突破する力、イノベーションのきっかけであったように思います。
例えば、先程申し上げましたように、大正末

まず、地域に根ざした発展を進めてきたとい期から昭和初期にかけ、当時は尺貫法が普通でうこと。この北陸は絹織物の産地で、その中でしたが、それをメートル法に変えた。そしてま

石川県、金沢は、繊維機械などを真ん中にすえた、リミットゲージシステム、いわゆる規格、
公差という考え方を入れた。どうしてそういう100 年企業のヒントことをしたかと考えてみますと、当時は職人さ

１．地域に根ざした発展

んの感性による品質のバラツキ、また、生産効

２．家業にこだわりつつ、否定する率の悪さというものを否定するために、こうい

３．国際化・新興国市場の成長
・海外企業との競争

うものを取り入れたんじゃないかと思います。

・販売先・調達先としての海外

この考えを取り入れることにより、生産性は飛・金融政策、為替の影響

躍的に拡大し、高品質、安定的に生産すること

４．変化に対応、積極的仕掛けが実現されたように思っております。
21

私どもの家業は織機でございますが、これはいいようには絶対ならない」ということで、こ企業としての財産であり、ノウハウであり、侵れを共通認識として持たすようにしています。

すことのできない常識を作り上げるわけでござというのは、積極的に変化に対応していくためいます。家業は今でも尊重しておりますし、生には、津田駒にいずれまたいい方に変わっていかしながらも、しかし、色々と危機に瀕した際、くだろうという期待感があると、いわゆる会議

その侵しにくい常識は、必要に応じて否定して、が全く進まないということで、そういうことをこのようなものを疑って、イノベーションを起合い言葉にしています。

こしてきました。これは、結果的には私どもの経営理念

生きてきた歴史であったと言えると思います。
３番目には、国際化で、これは今のグローバ
リゼーションです。私どもは大正13年にはすでに織機を海外に輸出しております。また、戦後

社是「われわれはつねに最高の品質をめざし社会に貢献する」

2012 スローガン「Speed.Change.Challenge」

いち早く1946年にインドに輸出しております。
そして先程のジェットルームを開発した時は、

最後に我々の社是を紹介させていただきます。

すでに日本の繊維産業はかなり下方に向かって「われわれはつねに最高の品質をめざし社会におりますので、私どもの市場は、韓国、アメリ貢献する」。これはもちろん、私どもの家業でカ、ヨーロッパ、それから台湾、インドネシア、

あります製品は、世界のトップブランドで有りそして今は中国、インドと、このように世界60続けるという宣言をしておりますけれども、単カ国以上に輸出をいたしております。ですからなる製品のことを言っているわけではなく、津私どもは当初から自然と、国際化にいかに対応

田駒に貢献する、また津田駒に働く全員が最高

するかということをキーとして成長してきたのの品質を目指すという意味合いでございます。

ではないかなと思えます。中国でもジェットル

毎年、スローガンを掲げ、活動方針を決めてームの生産を開始しておりますし、合弁会社もいます。今年のスローガンは「Speed. Change.

今、設立の準備中でございます。

Challenge」。繊維機械は、大変、景気に敏感な

４番目に、変化に対応、積極的に仕掛け、こ業種ですので、営業活動は適切にやりながらも、れが重要だと思っております。私は海外営業が突然のことですべてパーになってしまうという大変長く、１ドル360円の時代から現在に至るまことを何度も経験いたしております。というこで、大変、為替には泣かされました。こういうとで、今、この変化の激しい環境に、スピード

状況や、例えばリーマンショック、今の欧州の感を持って、そして家業を守りつつも新たな分債務危機、中国の金融引き締めによって、せっ野を開発し、将来の安定を図っていこうというかく契約していたものが全部パーになったといことでのスローガンです。

うこと、これは私ども一企業ではどうにもなら新規事業ない状況でございまして、これは受け入れて、新しい事業としては、繊維関係でございます

積極的に仕掛けていく努力、これが活力になっので、炭素繊維やガラス繊維を使ったコンポジてきた、そうせざるをえなかったということでット（複合材）を、航空機関連に使われる機械ございまして、そのキーワードは、私どもの社として開発しております。これはいずれまた自内でいつも言っている「変化は予測できない中動車に使われてくるだろうと大変期待をしていで起こる、しかし、その変化は津田駒の都合のる事業の一つございます。また、全く系統は変22

わりますが、野菜工場をつくっております。こされているようなことじゃないかと思います。

れは野菜をつくるのが目的ではなくて、そのシ

伝統、信用から、お客様との強固なルートを築

ステムをつくって売っていく目的で始めている

いてこられました。弊社もこの売薬さんに見習んですが、今のところ大変美味しい野菜でござって、県外に出ることは全く憚らず、昭和35年

いまして、これでなんとかもうからないかなとの滋賀県への進出を手始めといたしまして、39思っているところでございます。

年には東京に営業所を開設し、県外への展開を

以上、私ども104年の歴史でございます、川田

してまいりました。今では全国18営業拠点でおさんのところは124年、朝日さんのところは140

客様に対応させていただいております。
医薬品、年でございますので、まだまだ120年になるくらさらに化粧品の印刷パッケージ、添付文章、ラいまでには、素晴らしい会社になっていたいな

ベル、合わせましてトップシェアをいただいてと思っております。

おります。
もちろん、富山県内のお客様にも大変お世話になっており、売り上げも年々伸ばさせていた

朝日印刷の140年だいているわけでございますけれども、現在、

朝日 今回のテーマでございますけれど、全国

年間売り上げ約300億円の85％が県外からのおには創業100年以上の会社が一説には40,000社

客様からの受注でございます。

あるとも言われております。富山県内にも270社ほどあると聞いております。その中で特徴的なのは、富山の地場産業でございます、
薬関係、
銅器、金属加工関連が大変多いということでございます。一番長くやっておられるのは、高岡の卸業の中野さんで400年以上の歴史をお持ちということでございます。
弊社は109番目でございますけれども、今日はグッドカンパニーの経

弊社は明治５年（1872年）に小澤活版所とし営者の皆さんが本当に大勢お見えで、そういって創業いたしました。創業者である小澤重三郎

た皆さんの前で今回このように発表の機会をいは私の曾祖父でございます。富山藩の祐筆（ゆただけましたことを、まずもって厚くお礼申しうひつ）、今でいう文書記録係をしておりまし上げます。

た小澤宇三郎の子として生まれました。大変、こころをつつむ

進取の気概に富む人物だったそうでございます。

今年140周年を迎えさせていただきました。
私

若いとき東京湯島の博覧会で活版印刷機を見たどもが現在あるのは、富山の売薬さん、配置家のを機に富山に戻って、木製手引き印刷機を製

庭薬のお陰だと思っております。弊社は明治の作し、明治初期、県庁が設置されました新川縣

中頃から配置薬の印刷包材メーカーとして、「こ

魚津町、今の魚津市に県の御用文書を印刷する

ころをつつむ」と書いてございますが、包む心

活版所をつくらせていただきました。なお、２を大切に品質を追求して、研究を怠らずにやっ代目重次が朝日に改姓したことから、商号も朝てまいりました。

日活版所に変更いたしました。

富山の売薬さんは江戸時代から全国津々浦々

売薬の歴史と共にに出向かれておられます。今で言えば海外展開

富山の産業の基礎は売薬業だと言われており23

輝ある 歴史貴みいざわれら 努め励みて止まざらん」。弊社もこういったことを会社の理念
としてやってきております。

新技術への挑戦ます。図にも示してございますけれども、富山藩第２代藩主、前田正甫公を祖とする富山売薬
は、江戸期の薬種商、カッチャ、丸剤師、飴屋
さんなど、こういった関連産業というものを発展させ、培ってきた技術、そして資本力をバッ

よく企業30年説と叫ばれています。
弊社とて、クに、現在まで一大産業となりました。ご覧い

140周年の歴史の中で常に順風満帆だったとい

ただいております産業図は富山県郷土史会の須うわけではございません。弊社にも数度大変な山先生からの資料でございますが、こちらにも危機がございました。その中でも、富山大空襲ありますように、それぞれの産業が本当に大変と薬焼け問題の危機がありました。昭和20年８大きく花開いたわけでございます。

月１日の大空襲により、富山市一番町にございました工場が全焼いたしました。社員全員でその後、再起をかけ、半年後に富山市荒川で設立をし、復活いたしました。
２つめの薬焼け問題ですが、戦後直ぐに、パッケージの中にある薬の成分と紙の成分とが反応して、パッケージが黄褐色になるという問題、
いわゆる薬焼けという大きな問題が生じました。

ここに「売・薬・歌」というものを出させてこの対策として県の薬事研究所、製薬メーカー頂きました。薬業界の皆さんはご案内と思いまさん、そして製紙メーカーさんと共に、数年かすが、昭和８年頃に、相馬御風作詞、福井直秋

けて問題に取り組み、薬焼けしない紙の開発を作曲で作られた歌です。相馬御風は皆さんご存いたしました。色が変わるということは、中身

知の通り糸魚川出身、福井さんは上市町出身のがおかしくなっているんじゃないかとか、古い方で、お二人は今でいうところのヒットメーカ

んじゃないのかと、そのようなことで大変問題

ーで、売薬さんはその当時、売薬手帳にみんなになったわけでございます。こういった経験か

こういったものを入れておられたそうです。そら、困難や新しい技術に絶えず挑戦する気風がの５題目です。大変、含蓄がある歌だなと私は生まれたということでございます。

思っていて、ご紹介申し上げたいと思います。

弊社の方針として「易きにつかず、難しいも言わば富山売薬の神髄、先用後利の精神を如実のこそ、朝日の生きる道」としております。薬に表しておる歌ではなかろうかなと思っており

事法の制定以来、医薬品パッケージや添付文章、ます。「これただ営利の業ならず 仁慈の徳のラベルは医薬品の一部であるとされています。

根を堅く 学の進歩にしたがいて 富山薬の光

人命・健康に関わることから、一般の印刷物と24

経営ビジョン

は異なり、薬事法やＧＭＰに準拠した厳格な数
量管理、徹底した品質管理体制・品質保証体制が求められます。その上で、扱っております製品は多品種小ロットでございます。細かいですが、皆さんお使いいただいている薬が大変多い
んじゃないかなと思います。

弊社は平成５年に株式店頭公開、今のジャスダックに上場し、平成14年に東京証券取引所第２部に上場させていただきました。その際に掲げました経営ビジョンを書いてございます、『私
達は、包装を核とし「美と健康」に関わる分野
現在、お客様からお預かりしております印刷

でチームワークを発揮して、技術とサービスを版は医薬品・化粧品で10万点に及びます。特に提供することにより「顧客満足度業界№１」を特徴なのは、私どもはリピート品が多いですけめざす』ということを、ビジョンにいたしておれども、実は印刷では毎回同じものをつくるこります。

とが一番難しいとされています。セーレンの会

今ほど申し上げました経営ビジョンを、①〜

長さんともお話したんですが、本当に色に関し⑥まで詳細に書いてございます。こういったこては難しいんです。先程お話したような、インとを実際に行動させていただいているわけでごキが変わりますと色焼け、薬焼けしているんじ

ざいます。

ゃないか、中身がおかしいんじゃないかと、そこまで疑われますので、そういった管理が非常に難しくなってまいります。言わばお医者さんのカルテのような厳密な管理が必要とされるわけでございます。

易きにつかず難しいものこそ生きる道
お話してまいりましたが、この分野で易きにつかず難しいものに挑戦してきたことが、今までの弊社の生き様でございます。しかも、受け
化粧品は美を追究するために、高度な印刷表継いできた創業者精神であろうかと思います。

現技術が求められます。こちらの方はお陰様でこれが今回のテーマのお答えではなかろうかと業界シェアで２位をいただいております。

思っております。これをよき伝統として、これからも是非とも後世に伝えてまいりたいと、このように思っております。
25

更なる挑戦まずは私どもの概要について、ご存知かとも思いますが、富山県から長野県までの約520万人の方々を対象とするエリアで、コカ・コーラ製品の製造・販売をしております。売り上げ金額
が530億円弱、グループを連結しますと630億円
強ということになります。コカ・コーラ以外の商売も今、全体の５％くらいに広がっているのかなと思います。推定するマーケットシェアが最後になりますけれども、今後の150から160

清涼飲料全体の中で37％くらい。社員数につき年を目指して、ここにございます「Change For

ましては、
実は本体はかなり少なくなり539名でThe

Future！」の合い言葉で、朝日印刷は今後、す。グループ全体で1,739名、これは特に皆様方４月に就任いたしました新社長のもと、技術力、に大変お世話になっております自動販売機の運

品質力、企画力、提案力を向上させ、未来を目

営に関わる会社が、本体よりも社員数が多くな

指して行きたいと思っております。ちなみに新ってきているということでございます。

社長は私の娘婿でございます。海外展開も含め

経営理念として「私達は、リフレッシュメントの提供を通じて 社会に大きな価値を提供して頑張ってまいりたいと思います。

続けます。」と掲げています。このリフレッシ
ュメントというのは、多分ずっと変わらないで

北陸コカ・コーラの50年

我々がこだわり続けている価値観だと思います。

稲垣 私は非常に今日は気楽な立場でおります。
というのは、３社の皆さんが100年企業ということで、私どもはちょうどその半分の50年、今年
50周年迎えております。そういう意味では、今若鶴の誕生と若鶴酒造設立
1862年（文久2）1910年（明治43）

先代 稲垣小太郎 が酒造業を譲り受ける

1918年（大正7）若鶴酒造㈱ 設立 （資本金100,000円）
先代 稲垣小太郎、社長に就任

1922年（大正11）

大正蔵を新設1925年（大正14）長男 稲垣小太郎（襲名） が二代目社長に就任

日は先輩というか先生、師匠に学ぶ生徒のつもりで来ておりますので、少し気楽な気持ちでご砺波郡三郎丸村（現砺波市三郎丸）にて清酒製造を始めるざいます。そうは言いながらも、私どもの今までの在りようについて、せっかくの機会でございますのでご報告をさせていただきたいと思います。

大正末頃の大正蔵

現在の大正蔵

沿革ですが、
元々は酒造会社でございました。
実は若鶴酒造、今年、創業150周年です。最初に北陸コカ・コーラの概要

若鶴酒造という会社が清酒製造を始めた時は、

□ エリア
人口
富山、石川、福井、長野 ４県 約520万人
市場規模 約18億8,300万本
弊社データより（1ケースを26本で換算)

総務省各県統計データ（2011年7月）

実は稲垣家とは関係の無い違う方がお始めになられました。これが1862年で、それから数える□ 北陸コカ・コーラボトリング株式会社
売上金額
528億 500万円（グループ計 638億5,300万円）
お取引先
74,440軒
自動販売機台数 51,788台
マーケットシェア 37％
社員数 539名(グループ計 1,739名)

2011年北陸CCBC 直販外の売上を含む（）内は11社連結

2010年末時点と150年ということになります。
そして1910年く
らいに、あまりうまくいってなかったんでしょ2010年末時点

2011年 弊社データより

うね、先代稲垣小太郎が創業家から譲り受けた

2012年5月1日現在（）内はその他出向者13名含む形になっております。この稲垣小太郎が非常にカギでございまして、名前は襲名されており、

26

私の曾祖父が稲垣小太郎、祖父も稲垣小太郎なでも、東京コカ・コーラボトリングをつくられんですけれども、会社として設立されたのがた高梨仁三郎さんという方が非常に情熱を燃や

1918年で、その時は曾祖父が社長に就任しておして、日本で最初のコカ・コーラボトラーをつりましたが、どうも経営の実務に関しては、長くられた。この方は日本のコカ・コーラの父で男であった、その当時は彦太郎といったらしい

すが、元々がキッコーマンさんのグループの方

私の祖父が実務をやっていたようです。
そして、で、東京都内で酒の卸をやっていらしたもので1925年に曾祖父が亡くなった後に、この小太郎

すから、そういう御縁があって若鶴酒造とも取を襲名しております。それで社長に就任しましり引きがあり、稲垣小太郎とも非常に近しい仲て、名実ともに経営者として活躍をしてきたとであったようです。コカ・コーラは基本的にエいうことでございます。

リアのフランチャイズ事業の形で進めていましそれが若鶴酒造の設立、そして、稲垣家が関わるようになった経緯でございます。

たので、北陸地域をやってもらうには誰がいいかなということで、稲垣小太郎が選ばれたと聞似たような経緯の中で、グローバルなコカ・

いております。1962年に全国で７番目のボトラ

コーラの歴史ですが、1865年に南北戦争が終わーとして北陸コカ・コーラボトリングの前身でり、ある意味で北部の工業化社会と、南部の農ある北陸飲料が設立されております。

業社会の間の戦いみたいな形だったんだと思うんですが、その後、都市化が進んだ中で清涼飲料工業は相当アメリカ社会の中で必要とされるようになりました。そういう時代背景の中で、ジョン・Ｓ・ペンバートンという人がジョージ
ア州アトランタで1886年にコカ・コーラを発明した訳です。1892年に ザ コカ・コーラ カンパニーが設立され、1923年社長就任のロバート・Ｗ・ウッドラフ氏がコカ・コーラを世界に広めた貢献者です。多分60年くらい、ザ コカ・コー

ここで少し私の自慢になるかもしれませんが、

ラ カンパニーの最高責任者としてやっていら

私の祖父であった稲垣小太郎は1962年時点でいしたと思いますが、非常に素晴らしい方。特にくつだったかというと71歳です。その当時、若第二次世界大戦あたりを中心に、アメリカ軍が鶴酒造は今よりももっともっと、北陸でも有数

様々に世界で活躍をしますが、そこに安全で美の酒造業だったようでございますので、成功体味しい清涼飲料を提供したいという思いから、験の中から新たな事業に対して踏み出していっ軍とともに世界中に拡大発展していったというた。50年前というと当時、コカ・コーラを売りのが、コカ・コーラが今、世界中に広がっていに行くと、これはアメリカの醤油ですか？といる大きな理由であろうと思います。

うようなことを言われた時代でもあったような

そして、日本に来たのはいつか？ということ

ので、まったく新しい事業に本当にチャレンジ

ですが、企業として来たのは戦後です。その当をして行った。それも71歳という高齢で出て行時の日本は外資に対する規制が強くて、特に国ったというのは、凄い方だなと思っています。

内産業を守らなくてはいけないという状況から、

そして、いくつかの工場の投資もしてまいりま

なかなか許可が下りなかったようです。その中した。
27

情報システム部門や物流部門、製造部門、販売
機器メンテナンス部門、それから容器のリサイ
クルなどの会社、こういったものを分社化してまいりました。
何故、そういう形で分社化をしていったかということですが、先程、川田会長から、自分たちのコア技術に磨きをかけて、そして新たな事業分野をつくるという話がありました。その中で、私どもはやはり必要なのは、それぞれの機
1975年に稲垣小太郎が亡くなった後に、私の能を果たしている会社が今言ったような技術に父である稲垣孝二が社長に就任いたしました。

更に磨きをかけていく必要がある、あるいは生そして一番大きかったのは、その当時、富山県産性を高めていく必要があるなと思った訳です。

から福井県までの３県をエリアにしていたのが、それをやっていくためには、やはり一本になっ84年に、隣の長野コカ・コーラボトリング、こていますとどうしても私どもの会社の風土としれは実は日本で唯一、ザ コカ・コーラ カンパて、営業が主役で、あとの人達は縁の下の力持

ニーの直営の会社だったんですが、そこを地元

ちみたいな感じがありましたので、そうじゃなの資本に戻すということで、私どもが譲り受けくて、それぞれがそれぞれの企業の中で主役ををしたということです。そして、それから子会演じられ、活き活きと仕事ができる舞台をつく社として運営をしてまいりましたが、1999年にりたかった。そういう意味で、今言ったような

長野コカ・コーラボトリングと合併をします。

形で分社化を進めてまいったということでござ

これによって、
先程言いました人口520万といういます。

エリアとして、対応できるようになったということです。

ということで、北陸コカ・コーラから始まって、今、様々な会社があります。そして、ＧＲＮという会社がございますが、これは海外事業をやっています。今まだ連結には入っていませんが、例えばシンガポールで自動販売機の運用をしている企業、売上高で20億くらいになってきていますし、先程、川田会長から東アジアはもう国内と同じという話がございました。中国

2000年に父が亡くなりました後、私が社長に就任いたしました。1998年に砺波に工場を集約化いたしまして、それを更に2003年、それから昨年という形で、集約化した工場を拡大してまいりました。それと一つには、私が就任してから、2003年から会社を分社化し始めています。
28

でもベンディングのオペレーションをやり始めていますが、そういう思いで新たな地域にも参入していっているということでございます。

常識にとらわれず、
新たなものへのチャレンジについて

これが50年続いてきた訳ですが、若鶴酒造から見ますとどうでしょうか、1918年にできていますから、そういう意味では94年くらいになる

畠山んでしょうかね。
あと６年くらい経つと100年とにお聞きしたいと思いま

言えるのかもしれません。極端な話、その94年す。常識にとらわれない

間で、先程の川田会長のニュー・オールドの概で、破壊して新しいもの

念でいうと、実は99％が94年前にはなかったコをつくるために、御社のカ・コーラを中心としたビジネスになってきて中でどのようなことを一いるということでございます。

番、努力なさっていますか。いわゆる甘んじち

直球の質問を皆様

現状に満足せず、チャレンジ

ゃいけない、今やっていることにぬるま湯に浸特に、祖父が、そういう意味では新たなチャ

かっちゃいけない。だから、こうやって壊してレンジを始めたというのは、凄く大きなカギにるんだとか、こうやってるんだみたいな、いかなっていると思うんですが、じゃ、そこでそのに打破するかということについて、皆様の会社カギになったというか、祖父はそう思っていたの中でご経験があれば、一言ずついただければかどうか分かりませんが、思いというのは多分と思います。最初に朝日会長からよろしくお願あったんだろうと思います。それは常に自分たいします。

ちの現状に満足しないという、そういう思いではなかったかなと思います。同じように、先程朝日ご紹介したロバート・Ｗ・ウッドラフさんがいかりませんが、私ども印

くつか本当に良い言葉を残してらっしゃいます。

刷業界は内需産業なんで私の好きな言葉の一つをちょっとご紹介します

す。ですから、先程売薬と、「The Future Belongs to the Discontented」

さんが昔、江戸時代に全という、「世界は現状に満足しない人達のため国に出ていかれたというにある」という言葉を残されております。本当ことなんですが、本来ならば我々の印刷業界でにそういったものを体現していったのが稲垣小もこれから、現状に満足することなく、諸先輩

太郎という人だったのかなと。その遺伝子をど方に見習って海外展開だろうなと思っています。

うやって私が受け継いで、それからその先に受これが現状等を打破する一番大きなことではなけ継いでいけばいいのかと、これが実は今日勉

かろうかなと思います。稲垣社長から、世界の強させていただきたい課題であると思っており現状に満足していない人のためにやるというおます。そういったことも是非、先輩あるいは先話があったんですが、やはり常にそういったも生方からお聞きできればなと思っております。

のがチャレンジなんじゃないかなと思っておりお答えになるか分ます。
お答えになったかどうか分かりませんが。

畠山 川田会長は。

29

川田

今の我々日本で、菱沼

先程申し上げまし特に製造業というのは、たように、私どもグロー

これから成り立つのかど

バリゼーションといいまうかですね、非常に心配

すか、輸出は随分早い時をいたしております。６からやっているんですが、重苦とか７重苦とかござ

もう一つ申しました強力

いまして、円高も90円前後で製造業がやっていな協力企業軍団がいたということで、私なんかけるのかどうか。ＦＴＡ、関税なんかは、日本も社長になってすぐ言っていたのは、同じ性能は一番進んでおりません。先程も申し上げた法の織機を、例えば中国でつくったら同じコスト

人税が一番高い。それからエネルギーがどういでできないよと。それだけレベルの高い製品でうことになっていくのか。これも脱原発でエネあるということであったんです。ところが、今

ルギーの供給、コスト、あるいは環境問題、こ一番困っているのが、繊維産業は先程申しましの辺を考えていきますと、どうも日本で我々はたように景気に大変敏感な業種でございまして、仕事ができないような環境にどんどんなってき

リーマンショックの時は今までに経験したことている。あるいは色んなデータを見ますと、本のないような、月に 16 台しか生産がないと、い当に日本がどんどん衰退していっているなと。

わゆる全世界の市場から需要が消えてしまった

そういう面で非常に危機感というか心配をしてということでございます。それ以降、現在でもおります。どうしたらいいのか、ちょっと答え

いわゆるアップダウンが大変大きいです。

は見当たりませんけれども、もう我々企業が、いずれにしましても、私ども繊維機械は家業

国のことも考えないといけないと思いますが、でございますので、これは残さないといけない。

考えられる状況ではでないと、我々生き残るた

しかしながら、経営の安定のためには他の産業

めにはもうグローバリゼーションですね。とにへ拡大せざるをえないということで、繊維機械

かく海外へ出て行く他に、我々生き残る道はな

は大切なんだけれども、これではもうからない、

いと、そのように考えております。これが一つ安定化しないということで、幸いにも私ども、でございます。

航空機産業の中で、炭素繊維の需要に応えて機あと、色々と問題点を打破していく、解決し械を開発したのが、ボーイング社から大変高いていくのには、社員の力、もうこれしかないと評価を受けました。
日本の企業にいったところ、思います。我々はもちろん企業として利益を追一発で認証を取れたというのは初めてだったと求しなければいけませんけれども、それと同じいう評価をいただきました、こういうものを、ように社員の活力をどう生かしていくかと。あ夢をもって伸ばしていこうというのがみんなのまり利益、利益、利益ということだけを追わな

共通の認識といいますか、そのような方向にいいで、会社として活力といいますか、特に社員っています。

のモチベーションといいますか、そういうこと

本当に、繊維機械は高い技能集団、企業軍団

をいかに引き出すかということに注力をいたしに守られておったんですが、今考えますと中国ております。

でのシェアがどんどん落ちているんですね。理由はやはり、トップクラスのお客様には私ども

畠山 菱沼社長は。

は高いシェアを持っているのですが、中間層、
こういうところでは性能と値段のアンバランス

30

といいますか、このアンバランスの最たるものという、私、質問をした覚えがあります。最後は円高でございまして、このバランスをとるたに途轍もなく不躾な質問をして、どんな修羅場

めには海外に出て行かざるをえないと。川田会があったんでしょうかと、質問をさせていただ

長がおっしゃられた通り、日本でものづくりがきました。

できるんだろうかということで、今盛んに海外

その時に、川田会長から凄いお話を聞けて、進出を進めております。いわゆる感性や熟練が「私は入社早々に左遷されたんだ」とおっしゃ

要するコア技術、これはまだ日本から持っていたんですね。その当時、大卒の人間は決して製き、しかしながら、ＩＴ技術によって技術力が造の現場に出るような転勤の仕組みはなかった

補えるようなものは現地で調達するしかないな

んだけど、実は、会社に対してこうこうものをという方向で、中国でつくり出していくんです

申したら、左遷をさせられましたというお話。

が、その部品は日本からだけでなく、韓国、台

それから逆に、それがニュービジネスの分野の湾を含めたグローバルな調整方法をやっており担当やそういったところに回られたというお話。

ます。

それを聞いていて、私、凄いなというか、逆に、先程から私ども、常識を疑う、常識に反する

新たな変化、変革・革命を起こすためには突然ことをすることがイノベーションだと申し上げ

変異みたいなものを会社の中でつくる必要があ

ましたけれども、これがなかなか難しゅうござる。実はセーレンという会社の中で一番のＤＮいまして、でもやはり企業が危機に瀕すると従Ａの突然変異が川田会長だったんだなと。

業員の気持ちも変わってくる、今まさにそうい

ただ、ＤＮＡの突然変異した個体がそのままう状況にあるというふうに思っていますし、先全体の中で埋没してしまわない、それはある意

程申しました、全ての変化は津田駒には良い方

味で様々な、今、菱沼さんがおっしゃったように行かないよということの共有、これがやはりな、会社の危機だとか、色んな自分の危機だとやる気を起こさせることじゃないかなと思ってか、存続の危機みたいなもののプレッシャーのおります。ちなみに、私どもは遅ればせながら中で、更にＤＮＡの変化が、突然変異が広がっ

海外留学制度などもやり、全社員のグローバルていく、
そういうダイナミックな形というのが、化を盛んに進めているところでございます。

組織の中で起こっている。これをどう僕らの組織の中で生かしていくべきなのかなと、凄く難

稲垣

私は聞き役だと思しい問題ですけれども、これは先程、川田会長っていたんですが、せっがおっしゃった、細部の最適化だけを考えて、かくの場なので、実は今それこそ、先程、畠山さんが言った形式知から日、川田会長に来ていた形式知の、欧米の企業の現状の最適化だけを考だいた元々の経緯を少しえている形の中からは、多分今言ったような突ご紹介させていただきま

然変異のＤＮＡ、時代を引っ張っていくようなす。昨年の７月に、北陸三県経営者協会正副会

新たな変革というのは生まれてこないんだろう

長会議で川田会長のセーレンさんにお伺いして、なと思っています。そういう中では変異をしっお話をお聞きしたのが最初でございます。素晴

かりと受けとめる度量というか、企業風土としらしいお話だなと。是非会員の皆さんに聞いてての大きな度量というのが多分、必要になるし、いただきたいなと思ったのと、これだけの変化

もう一つはやはり主体になってくるのは人だとを起こされた時に、無事に済んでないですよね

思いますので、その人達が、そういう危機に関31

し、自分の存在危機、あるいは企業の存在の危育つ環境をどうつくって、育つ人をどう我々が機、自分の組織の存続の危機に際して、これを評価するか、ということが１つ。我々はグロー乗り越えるという気概をどう持てるのか、そこ

バル、海外へどんどん出ております。非常にそを両輪のように回していけないかなと思っていういう面で、人材が付いてくるかどうかというます。

ことが一番、心配でございます。これまでは先

是非 100 年、あと 50 年経って北陸コカ・コー

進国、アメリカやフランスやイギリスなど、こラも残っていたいな。と言うのは、やはり先程

ういう先進国へ我々が出向く時には、人材といから聞いていて、それぞれにコアの技術や色ん

うのは非常に重要でしたけれども、今のアジアな技術は、知識・ナレッジとして各会社の中に中心に、新興国、これから発展する国ですね、ありますよね。これが存続していかないと、ナ

そういうところに人をどんどん出していますけ

レッジや知識は何処かにいってしまう。これはれども、ここは国内の延長で、どんどん人を出

人類、人間社会としての非常に大きな損失なよ

せば何とかなります。何とかなりますし、これうな気がします。そういうことも考えて、やはも先程申し上げたように、もうアジアは海外でり、会社、企業というのは世代を越えて存続をはないという発想で、人材も含めて仕事を進めしていかなければいけないし、行きたいなといれば何とかなるんじゃないかなという感じがいう思いです。

たします。特に人材ということで皆さん方も非
常に悩んでおられますし、我々もそういう面で

畠山 川田会長、最後を締めていただければ幸人材次第だと思っておりますけれども、そういいです。

う環境をどんどん与えることが、人材の育成に繋がるんじゃないかなと考えております。

川田 身に余る良い話を頂きまして、ありがとうございます。今、ちょっとお話にもありまし畠山 今、まさに、日本は危機的状況にあるとた、人材、人。一つはその人材をどう育成するいうことは、きっと富山県の皆様がこの危機をかということですけれども、私は人は育てるも救うために、この危機を有効利用してくださるのではなくて、育つものだと思っております。

ことだと期待しております。
来年、再来年には、

ただ、環境づくり、育つ環境を我々がどうつく

ここから発信される新しいイノベーションを期っていくかということで、その中で育っていく。

待したいと思っております。今日は皆様有難う

私も育ててもらった覚えはないんですけれども、ございました。

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