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CULTIBASE Lab ウィークリーコンテンツとは週に1回、組織ファシリテーションに関する内容をライブイベント or 動画コンテンツ形式でLab会員限定で配信

1月のラインナップはこちら

登壇者紹介

矢口 泰介｜Taisuke Yaguchi
Design researcher / Organizational consultant

渡邉 貴大｜Takahiro Watanabe
Facilitator

Time line

• 10:00 オープニング• 10:10 エグゼクティブ・ファシリテーションとは？
• 10:15 エグゼクティブ・ファシリテーションが必要とされる背景｜収録動画• 10:30 エグゼクティブ・ファシリテーションの実践事例• 10:45 エグゼクティブ・ファシリテーションをどう実践するか？｜収録動画• 11:15 ラップアップ / クロージングCheck in

経営者が向き合っている
不確実性とは？

理念開発プロジェクト事例から「エグゼクティブ・ファシリテーション」の輪郭を捉えるエグゼクティブ・ファシリテーションとは？
（についての矢口の観点）

エグゼクティブ・ファシリテーションとは？

・経営チームが向き合っている課題を情報対称性をとりながら理解する
・不安に寄り添いながらも、客観的な視点を提供する
・気づきやアンラーニングに伴走する・深いテーマを話せる「対話の場」をつくる
・組織構造を見通したプロジェクト設計を行う

経営チームとはなにか（についての矢口の観点）

経営チームとはなにか

経営チームとは、経営するためのチーム経営者個人だけでなく、複数名で経営を担う。
（CxOといった肩書の有無は問わず）チームとして経営における重要な意思決定を行ない、会社運営を行う。

経営チームとはなにか経営チームがチームであるために必要なこと• お互いを理解し合うこと• 会社としての目標を追うこと• 会社の舵を取ること• 物語（経営構想）を語ること

経営チームが向き合うことになること

お互いを理解し合うこと
お互いの価値観や思考を知り、かつ互いにリスペクトしあっていることが重要。

チーム目標達成にむけて、言うべきことを言い合えるという関係性が理想的。

経営チームが向き合うことになること会社としての目標を追うこと
経営チームが、会社として追いかけるべき目標を持ち、実際に追いかけていることが重要。

会社としての目標を追いかけるとは、「自分の管掌範囲の目標が達成されれば、その総和がチーム目標達成につながるはず」という態度とは異なる。

経営チームが向き合うことになること

会社の舵を取ること
経営チームは、会社全体の行く末を描き、経営戦略を立て、実行する役割を持つ。
どんな会社にしたいのか？
どんな価値を届けたいか？
といった「不要不急」だが重要度の高い問いを常に問い続けること。

経営チームが向き合うことになること物語（経営構想）を語ること
この会社はどこに・どのように行くのか？
それはなぜか？という「シンプルな物語」（経営構想ともいう）を語る必要がある。

「物語」をチームで語ることに難しさがある。

エグゼクティブ・ファシリテーションが必要とされる背景

理念開発（浸透）プロジェクトから見る
エグゼクティブ・ファシリテーションの事例

具体プロジェクト事例を通じて実際に行ったエグゼクティブ・ファシリテーションを振り返ってみたいと思います。

プロジェクト内容と背景

やったこと全社を上げての理念（MISSION・VISION・VALUE）の開発プロジェクト

・教育現場で活用するシステム開発と販売
企業情報

・創業約30年
・全国に事業所を展開
・社員数は約200名

プロジェクト内容と背景

・事業拡大による業務負担の増大
相談背景

・組織求心力の低下
・コロナ禍によるダイレクトコミュニケーションが失われたプロジェクトに・理念をつくり直すプロセスを通じて、組織求心力を高める。

期待されたこと・特に若手・ミドルメンバーが自信を取り戻す機会とする。

プロジェクトのプロセス

10ヶ月

インタビューMission・Visionの開発

哲学的対話

Valueの開発

MISSION/VISION
開発対話

フェーズA

フェーズB

経営陣（CXO 3名）

選抜リーダー

事業部長（6名）

メンバー有志プロジェクトのプロセス

10ヶ月

インタビューMission・Visionの開発

哲学的対話

経営陣を中心にMission/Visionを開発

Valueの開発

MISSION/VISION
開発対話
メンバーへのMission/Visionを自分ごと化しValueを開発

バトンを言語化

フェーズA

フェーズB

経営陣（CXO 3名）

選抜リーダー

事業部長（6名）

メンバー有志プロセス設計で気をつけたこと

ステークホルダーと関わってもらう範囲をプロジェクト開始時に整理した。

経営陣

事業部長

は👉

事業背後にある哲学的対話を通してMission/Visionを構築する

は👉Mission/Vision構築に参加。
ミドルマネージャーと目線を合わせながらValueプログラムを開発。

選抜リーダーは👉（ミドルマネージャー）

メンバー有志は👉Valueプログラム開発に参加。
プログラムの実行においてメンバーを牽引する。

Valueプログラム開発に参加。
Valueの言語化を通して全社員への浸透活動を行う。

プロジェクト中のエグゼクティブ・ファシリテーションで行ったこと

経営陣について経営陣は、CEO、COO、CSOの3名。
プロジェクト開始時の経営チーム状況は以下の通り。

・会社がまだ小さかった時代は、自身がプレイヤーとしても活躍していた。
・事業は好調ではあるものの、会社の急激な成長したことによる、緊急の組織課題の対応に追われている。
・メンバーには生き生きと仕事をしてほしいが、そうなっていないことへのジレンマ。

理念を創るにあたって経営陣に働きかけたこと

以下のポイントに注力してエグゼクティブファシリテーションを実施した。

①

時間軸を長期に取った対話をしてもらうこと②

視点を切り替えて対話してもらうこと③

恐れを乗り越えて、メンバーを信じ、まかせること

理念を創るにあたって経営陣に働きかけたこと①

時間軸を長期に取った「対話」をしてもらうこと目の前の課題に対してどうするか、ではなく、そもそも自分たちは誰のために何をしたいのか、未来にはどうしていきたいのか、など時間軸が長く、かつ深いテーマを話してもらう対話の機会を作った。

僕らは小型イージス艦なんだ。大型戦艦にはならない！
小回りがきくし、船長も船員も、お互いの様子が見える。

昔はよく社員の意見を聞く機会があった。
それが社員が増える、拠点が増えるほどできなくなってきている。

僕らが想いを分かち合っているのと同じ濃度で、新人まで想いを伝えていきたい。

理念を創るにあたって経営陣に働きかけたこと②

視点を切り替えて対話してもらうこと固定化された「経営陣というポジション」としての発話だけではなく、「個人」「組織」「事業」など、目線を切り替えながら、あらためて自分主語として、湧き起こる衝動や想いを話し、聴き合う場を作った。

10年前に立てた困難な目標に向けて無我夢中にやってきて、今、目標に近づいてきている。
無我夢中は楽しかった、実績ができていって、お客様に認められてきて。

自立・自走する組織にしていきたい。
振り返ってみると、これまでもそうだった。
そうやって自分たちは大きくなってきた。

今までは陣地を広げてきたが、次に何をやっていく？というフェーズにきている。

③

恐れを乗り越えて、メンバーを信じ、まかせること
経営陣はMission・Visionの開発までに関わり、Valueをメンバー有志に作ってもらう、というプロセスを採用した。
経営陣が直接関わる範囲に線を引き、勇気を持ってバトンを渡してもらった。

Missionは星。届かないもの。だから問い直すことができるもの。
いつまでも辿り着かないものだよね。

どれだけ自分たちのイズムが浸透できているのか。
今回MVVを作ることだけでそれができるようになるとは思っていない。
語り続けなくてはいけない。新しい会社をみんなで作っていく。

もうまかせようよ。大丈夫だよ！ハズしたものは出てこないって。
信じるんだよ。

エグゼクティブ・ファシリテーションをどう実践するか？

1月のイベントのお知らせ週に1回、組織ファシリテーションに関する内容をライブイベント or 動画コンテンツ形式でLab会員限定で配信

1月のラインナップはこちら（アーカイブ動画も公開中！）

『探究の戦略』参加者募集中・1月29日 10:00-12:00（Lab会員限定）
・学習の核となる「探究テーマ」を発見するWS型のイベントです。
・事前申し込み必須となります。
詳細・お申し込みはイベントページからご覧ください。

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