登壇者紹介

田幡 祐斤（株式会社MIMIGURI ファシリテーター）
東京農工大学農学部卒業。奈良県立大学地域創造研究センター共同研究員。アパレル
企業での販売／店舗マネジメント、研修会社でのコンサルティング／コンテンツ開発などの業務に従事後、2019年に前身であるミミクリデザインに参画。生態学、環境倫理学、文化人類学、教育学、心理学などを基に「人間にとっての自然さ（の回復）」を探究しながら、事業開発や組織開発のプロジェクトのファシリテーション及びその方法論の開発を行っている。元来、人間以外の生物が好き

登壇者紹介山内 一真（株式会社MIMIGURI コンサルタント/ストラテジックプランナー）
京都工芸繊維大学デザイン経営工学課程卒。総合制作会社にて、企画営業/ストラテジックプランナー/クリエイティブディレクターと経験を積む。多業界の広告戦略策定支援、ブランディング、事業開発、採用戦略策定支援等に携わる一方、HRとして自社の新卒採用/人材育成/組織開発にも従事。「デザインとは、感情を動かし行動を生み、新しい場所へ導く力だ」という考えを基軸に、デザイン×組織の可能性を探求するため
MIMIGURIへ。現在は、事業開発・組織文化開発を中心としたコンサルティング業務に従事する。「WhyNow？」の問いを起点とした対話型のプロジェクト推進が得意。
趣味は人間観察。好きな食べ物はお寿司。本日CULTIBASE初登壇！

CULTIBASELab
組織の創造性の土壌を耕すためのファシリテーションとマネジメントの総合知を学ぶ

Lab会員限定で最新知見・ゲスト対談を毎週配信
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各層の創造性が循環している状態：Creative Cultivation Model（CCM）

組織レベル

社会に貢献する革新的な価値が生まれているか？
経営理念の実現、革新的なビジネスモデル、市場における新規性、社会課題の解決

チームレベル集団が関係性を築き、新しい発想が生まれているか？
対話の実践、信頼関係の構築、集団の多様性、協同による価値の創発

個人レベル

個人が創ることを楽しみ、学び続けているか？
衝動の発揮、個性の尊重、能力の発達、専門性の研鑽

組織の創造性が発揮された状態を示す見取図。CULTIBASEの理論的基盤でもある。

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アカデミック最新知見のレクチャーから、第一線で活躍するゲスト対談まで

今後のCULTIBASE Lab ライブイベント▼11/26(土) 10:00-11:30
デザインを組織に根付かせる：“良さの探究“を営むためのプロセス・モデルとは？

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ぜひSNSでも感想を教えてください！他のLab会員の方の感想もご覧いただけます◎本日のテーマ「理念浸透」
企業における理念の存在意義を問い直す

今日のタイムテーブル

10:00-10:15 イントロダクション・チェックイン
10:15-10:30 話題提供『理念浸透のメカニズム』書籍紹介
10:30-10:45 実践事例の紹介
10:45-11:25「理念開発／浸透あるある」と、実践上の問いや仮説
11:25-11:30 クロージング

まずはチャットでチェックイン！
Q.自社の理念開発施策or理念浸透施策をしたことはありますか？
あるいは、一社員として受けたことはありますか？
その時にどんなことを感じましたか？
（よかったこと、モヤモヤしたこと、難しかったこと、etc..）
まずはチャットに慣れるところから！
宛先を「全員」に変更のうえ、どんなに些細なことでも構いませんのでお気軽に発信してみてください！

本テーマの背景と意図本テーマの背景と意図本テーマの背景と意図

・市場環境の変化に応じて・働き方の変化に伴って・事業／組織の拡大に伴って・創業◯周年をきっかけにetc..

様々な理由の下、事業／組織の強化や変革のために理念の“開発”や“浸透”を実施する機会を伴走しています本テーマの背景と意図当然だが、“順風満帆”に進むようなプロジェクトなど皆無で、「近年のメジャーなテーマにも関わらず、本当に有意義な実践知はまだまだ解き明かされていない」領域であると、日々探索的に実践。
「理念開発・浸透」プロジェクトを多数実践する中で生まれている葛藤と仮説を開きたいと思います。

本日の前提本日の話の中で「理念」という言葉は、「パーパス」「ビジョン」「ミッション」「クレド」etc..
を総称する意味合いで使います。

話題提供- 書籍レビュー -書籍レビュー『経営理念浸透のメカニズム
10年間の調査から見えた「わかちあい」の本質と実践』
著者：田中雅子（帝塚山大学 経営学部 教授）
出版：中央経済社、2016年• 若手／管理者／経営者のそれぞれの理念に対する捉え方をインタ
ビュー調査を中心に検討し、「個人が理念を理解していく」プロセスを定性的に明らかにした• 理念浸透を上意下達的な視点ではなく、「共有」「わかちあい」という観点から捉えていることが大きな特徴

本書の背景：「理念経営」に対する疑問や課題

1. 「理念経営」という言葉の理解・使用が偏ってないか？
「社員がイキイキしているから理念経営できている」とかでいいんだっけ？
2. 既存の書籍・研究では、理念浸透をわが身に置き換えにくい
既存の書籍は「理念を浸透させる」という上意下達な視点のものが大半だが、仮にそれが”できた”としても、働く一人ひとりの実践の実践に移せるものになりそう？
3. 学術書とビジネス書、それぞれの限界
現場で使いにくい理論 or 正当性の怪しい方法論本書の目的意識
1. 経営者が若手に至るまで、各層における個人が「理念を理解する」プロセスを明らかにし、モデル構築を行う
2. 組織における「理念浸透」のための施策や考え方を明らかにする
3. 「経営理念の浸透レベル」の精緻化を図る

経営者とは立ち位置の違う成員が、ときに組織で働く不条理さや腹立たしさ等々を感じつつも、理念をいかに受け止め自分のものにしていくのか、そこに焦点をあて、働く人々の意識や感情・現実に接近していかなければ、組織全体としての理念浸透は見えてこないのではないかという問題意識が生まれた。そこで、経営者だけではなく、管理者や若手にもインタビューを実施しようと思うに至ったのである。──「はしがき」より

本書における「経営理念」の定義

社内外に公表された、経営者および組織体の、明確な信念・価値観・行動規範

本書における「経営理念」の定義

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社内外に公表された、経営者および組織体の、﹅﹅

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明確な信念・価値観・行動規範

ポイント①：理念は実践と結びついた哲学- 先行研究 -• 理念は『目に見えないもの』であるが、『目に見えるもの』に影響を与えると主張（1978, 高田）• 「理念は人を動かす。『正しいことをしている』という感覚を組織の人々が持つとき、組織に命が吹き込まれる」と主張（1986, 伊丹）• 理念が成員にとって心理的な充足感や豊かな世界観の形成につながり、組織の求心力を高めることができると主張（2012, 野中）

理念は存在することに意味があるのではなく、「実践と結びついた哲学」であることが求められる

ポイント①：理念は実践と結びついた哲学（イメージ）“存在”が意識される理念
大事だぞ〜“実践”と結びついた哲学
仕事のこだわり迷った時の判断軸

育成時の強調ポイント

協力を円滑にしている
暗黙の前提

誠実であれ

なるほど〜

共感〜

違和感〜

よく聞く〜

ポイント②：理念は「組織内」での「わかちあい」- 先行研究 -• 理念は『目に見えないもの』であるが、『目に見えるもの』に影響を与えると主張（1978, 高田）• 「理念は人を動かす。『正しいことをしている』という感覚を組織の人々が持つとき、組織に命が吹き込まれる」と主張（1986, 伊丹）• 理念が成員にとって心理的な充足感や豊かな世界観の形成につながり、組織の求心力を高めることができると主張（2012, 野中）

根本的な価値観やコンテクストを「わかちあう」ことによって進んでいくものととらえるのが自然（🙅一人のカリスマ的な“リーダーが抱き”、”浸透させる”ものではない）ポイント②：理念は「組織内」での「わかちあい」（イメージ）

理念を“浸透させる”

何を「良い」とするかが徐々に理解されていく

理念を“わかちあう”
共通体験を通じて指導を通じてわからなさを通じて衝突や葛藤を通じて何を「良い」とするかを共有・共創し続けていく経営理念の捉え方の変遷と定義

1970年代1980〜1990年代

2000年代以降• 理念とは経営者の「指導原理」• ”公表・明文化”を定義に含むもの• 理念とは「価値観」「行動指針」「指導原理」• ”公表・明文化”は言及されるも定義には反映• 理念とは「信念や価値観」が主流• “公表”も定義に付加• “根付く”“体現”“共有”といった浸透観もある

されず点を含むものも登場

経営者が抱いているもの

静態なもの
組織体で分かち合われているもの

動態なもの

本書における「経営理念」の定義

社内外に公表された、経営者および組織体の、明確な信念・価値観・行動規範

「理念」の定義

社内外に公表された、経営者および組織体の、明確な信念・価値観・行動規範

Q. 御社の「理念」は何ですか？

御社で公表されている、社長が大事にしていることは何ですか？
御社の社員内で分かち合われ、実践哲学になっていそうなことは何ですか？

「理念」の定義から考える「理念策定」のパターン分け①このまま成長していきたい場合②組織の変革を生み出したい時（ex.スタートアップが1つ目の事業を伸ばしたい時）（ex.成熟企業が事業多角化を見据えている時）

自分たちの“暗黙的”な自分たちの「こだわり」の言語化

こだわり（真善美）の言語化と同時に、自分たちの「とらわれ」の言語化事業活動や採用活動などの既存事業の“良さ”の再解釈や“再現性”の強化に新規事業の種となる“新しい良さ”の探索に「暗黙化している」ことが主な課題「固着化している」ことが主な課題

理念の機能や効果

企業理念の階層性

企業理念の効果と意義①企業内統合の原理（internal）
1)成員統合機能（指針と求心力）
2)動機付け機能

単層型：企業理念のみ
２階層型：経営理念 / 行動指針
３階層型：経営理念 / 社是 / 運営方針
４階層型：理念 / Way / 行動規範 / ビジョン
※上記は一例②社会的適応の原理（external）
1)正当化機能（存在意義の明示）
2)環境適合機能（社会公器としての指針）「何のために理念を作るのか？」「何を以ってして理念とするのか？」
多様な解釈と記述形式があることを俯瞰し、PJキックオフ時に成果要件を合意しておくことが肝要

理念の機能や効果

理念浸透のメカニズム：階層やキャリアによる違い

若手社員・観察による主観的解釈
・理念への疑問提示による客観的解釈
・経験や相互作用を通じた客観的解釈
・上記が等しく重要

管理職者
・転機となる経験
・部下対応
・よりに能動的な観察学習

役員・経営者への尊敬と感謝
・強い文化と観察学習
・議論の重要性

経営者
・観察学習と強い文化・語り・マネジメントと経営理念

理念浸透のメカニズム：3つのモデル『経営理念浸透のメカニズム

10年間の調査から見えた「わかちあう」の本質と実践』
田中雅子著

2016年

理念浸透のメカニズム：浸透には“レベル”が存在する

﹅

﹅

レベル

内容

イメージ

1
認識している

理念の文言を知っている、覚えている

入社前後

2
主観的に解釈できる理念を象徴するような具体例やモデル（人物）を知っている
理念を自分なりに解釈できる
理念に基づく行動とはどのようなものかを考えることができる

入社後数年

3
客観的に理解できる理念を感じる経験をしたことがある
理念を組織に沿った視点で理解できる
理念を行動に反映させることができる

リーダー

4
納得できる

転機となる経験をしたことがある
理念が腑に落ちる
理念を自分の言葉で説明できる

マネージャー

5
前提になる

理念が行動の前提になる理念にこだわる

経営幹部

６
信念になる

理念を信じて疑わない

創業・経営者﹅

理念浸透にはレベルがある
浸透のレベルは、直線的に上がっていくのではなく、「他メンバーとの対話」「経験の振り返り」「ポジショ﹅﹅﹅ンの変化」等に伴って、螺旋状に上がっていくのでは、と仮説が語られています。

『経営理念浸透のメカニズム

10年間の調査から見えた「わかちあう」の本質と実践』
田中雅子著

2016年

理念浸透のメカニズム：浸透には“レベル”が存在する

レベル

内容

イメージ

「初めて聞いた時、面白いなーと思いました」「オフィスやエレベーターに貼ってあるの、よく見ますね」

1
認識している理念の文言を知っている、覚えている

入社前後「自分の中では〇〇と捉えてるんですけど、・・・」「やっぱり大事だと思うし、どうすればできるかよく考えますね」

2
主観的に解釈できる理念を象徴するような具体例やモデル（人物）を知っている
理念を自分なりに解釈できる
理念に基づく行動とはどのようなものかを考えることができる

入社後数年「あぁ、〇〇ってこういうことなのかなと、この経験で感じました」「うちがなぜこのサービスやってるのかが、よく分かりました」

3
客観的に理解できる理念を感じる経験をしたことがある
理念を組織に沿った視点で理解できる
理念を行動に反映させることができる

リーダー「あの修羅場を乗り越えてみてやっぱり、〇〇が大事なんだなと…」「結局〇〇って、〜〜したり、〜〜することだよ。なぜかというと…」

4
納得できる

転機となる経験をしたことがある
理念が腑に落ちる
理念を自分の言葉で説明できる

マネージャー※本人に言語化を求めると逆に難しい？
「当たり前」になっている。コダワリであり、時にトラワレにも？

5
前提になる

理念が行動の前提になる理念にこだわる

経営幹部※本人に言語化を求めると逆に難しい？
主語が「会社」ではなく「私」。人生レベルの信念に。

６
信念になる

理念を信じて疑わない

創業・経営者『経営理念浸透のメカニズム10年間の調査から見えた「わかちあう」の本質と実践』
田中雅子著2016年

実践事例の紹介

実践例（一部企業名は伏せさせていただいております）
某IT受託開発企業

某印刷業企業

東急株式会社様

ティール組織（ホラクラシー型）

機能別組織

事業部制組織理念浸透支援PJ（2022）

理念開発PJ（2022）

100th社内ステートメント開発PJ（2022）

某医療機関

某ITサービス会社

機能別組織

事業部制組織

理念開発PJ（2022）

ブランドMVV開発PJ（2022）などなど

弊社メディア「ayatori」で記事公開中ですぜひご覧ください
https://mimiguri.co.jp/ayatori/works/tokyu/実践例（一部企業名は伏せさせていただいております）
某IT受託開発企業

某印刷業企業

東急株式会社様

ティール組織（ホラクラシー型）

機能別組織

事業部制組織理念浸透支援PJ（2022）

理念開発PJ（2022）

100th社内ステートメント開発PJ（2022）

組織文化開発⓪新理念リニューアル済み↓①新理念を咀嚼し触れ合う
ワークショップの設計実施

事業推進&組織文化開発

組織文化開発⓪旧理念が存在⓪100thを機に社内目線をすり合わせる↓

理念とは別のステートメントをご依頼①トップレイヤー各人↓

インタビュー実施①対話ボードを活用し社員を巻き込んだ↓↓②定期的な浸透施策の内製化②ミドルレイヤー巻き込み↓↓

As-Is/To-Be探索WS②ステートメント言語化/解説資料作成③咀嚼機会となるインナー

ボトムレイヤーレポート

ブランディング施策↓③新理念案作成・次中経接続
浸透施策へ移る

As-Is/ToBe情報構造化/ステートメントPVを開発↓③100th全社員総会でのリリース
経営者からのプレゼンテーション

実践例（一部企業名は伏せさせていただいております）
某IT受託開発企業
レベル

内容

理念浸透支援PJ（2022）

1
認識している

理念の文言を知っている、覚えている

組織文化開発2
主観的に解釈できる理念を象徴するような具体例やモデル（人物）を知っている
理念を自分なりに解釈できる
理念に基づく行動とはどのようなものかを考えることができる

3
客観的に理解できる理念を感じる経験をしたことがある
理念を組織に沿った視点で理解できる
理念を行動に反映させることができる

4
納得できる転機となる経験をしたことがある
理念が腑に落ちる
理念を自分の言葉で説明できる

5
前提になる理念が行動の前提になる理念にこだわる

６
信念になる

理念を信じて疑わない

ティール組織（ホラクラシー型）⓪新理念リニューアル済み↓①新理念を咀嚼し触れ合う
ワークショップの設計実施？？？

↓②定期的な浸透施策の内製化↓③咀嚼機会となるインナー
ブランディング施策『経営理念浸透のメカニズム

10年間の調査から見えた「わかちあう」の本質と実践』
田中雅子著

2016年

実践例
老舗メーカー・小売企業

急成長中スタートアップ

老舗グローバル組織の日本法人

理念浸透

理念開発・浸透

理念開発・浸透⓪新理念リニューアル済み↓①新理念の理解を深める
ワークショップの設計実施⓪旧理念が存在⓪独自理念が不在↓↓①経営メンバー対話による新理念の草案作成①社内有志でチーム結成し、存在意義や活用イメージも含め↓↓②ワークショップの内製化②全社メンバー巻き込みで↓草案改良と最終案化②浸透施策の目的・目標から内容の↓③新理念を用いた継続的な社内対話機会の設計

理念を策定

設計まで含め検討し、実施↓③チーム再編成も含めた継続的な活動の仕組み構築中

実践例
老舗メーカー・小売企業

急成長中スタートアップ

老舗グローバル組織の日本法人

理念浸透

理念開発・浸透

理念開発・浸透

人材開発⓪新理念リニューアル済み↓①新理念の理解を深める
ワークショップの設計実施

事業推進＆採用強化

組織文化開発⓪旧理念が存在⓪独自理念が不在↓↓①経営メンバー対話による新理念の草案作成①社内有志でチーム結成し、存在意義や活用イメージも含め↓↓②ワークショップの内製化②全社メンバー巻き込みで↓草案改良と最終案化②浸透施策の目的・目標から内容の↓③新理念を用いた継続的な社内対話機会の設計

理念を策定

設計まで含め検討し、実施↓③チーム再編成も含めた
継続的な活動の仕組み構築中

実践あるある「理念開発／浸透あるある」と、実践上の問いや仮説（困難さや問い）田幡・山内の「理念開発/浸透プロジェクト」あるあるクライアントとのやりとりあるある

依頼相談時のあるある

開発○周年なので理念を変えたい！今のものは古く評判も悪いので

開発

新部門が立ち上がったのですが、存在意義や「何を大事にするか」が曖昧で…しっかり定義したい！

浸透

理念がリニューアルされたのでしっかりと浸透させたい！

浸透

浸透できたかどうかってどうやって測ればいいんですか…？

浸透「洗脳」をしたいわけじゃなく、社員が自律的に動けるようにしたいんですよね。

浸透”わかる”だけじゃなくて、社員が”行動”に移せるようにしたい田幡・山内の「理念開発/浸透プロジェクト」あるあるクライアントとのやりとりあるある依頼相談時のあるある

理念
開発

理念
浸透

理念
浸透

○周年なので理念を変えたい！今のものは古く評判も悪いので理念
開発

新部門が立ち上がったのですが、存在意義や「何を大事にするか」が曖昧で…しっかり定義したい！

理念がリニューアルされたのでしっかりと浸透させたい！

理念
浸透

浸透できたかどうかってどうやって測ればいいんですか…？

”わかる”だけじゃなくて、社員が”行動”に移せるようにしたい理念浸透「洗脳」をしたいわけじゃなく、社員が自律的に動けるようにしたいんですよね。

経営・組織にとっての、理念（開発・浸透PJ）の存在意義は？そのポイントは？

理念は「経営」「戦略」「目標」に意味性を与え、組織内部（個人⇄チーム⇄組織）/組織外（市場・社会）それぞれに対し、活動のオーセンティシティ（信憑性・確実性・真実性）をもたらします。理想的な、対称性のとれた状態です。特に、組織内部においては、事業の「テーマ」として、事業戦略上の起点となります。

経営・組織にとっての、理念（開発・浸透PJ）の存在意義は？そのポイントは？

理念は現状のスクリーンショットではなく、過去の栄光語りでもなく、組織を未来に向けて活性化させるために一定の揺らぎや疑念を持たせる機能を期待すべきである。
成長期の企業の場合
採用活動強化
組織人数規模増阿吽の呼吸も限界
間接マネジメント

チームごとの文化増
自分たちらしさ希薄化

I主語→WE主語に拠り所としての理念

自然発生的な組織の硬直化

現状維持の精神変化変容意欲の減少

確かにこうじゃなきゃ！
刺激を与える理念

成熟期の企業の場合事業活動の安定

経営・組織にとっての、理念（開発・浸透PJ）の存在意義は？そのポイントは？

・理念浸透は、基軸と理念への「同化」ではなく、「自己ナラティブとの接合」が重要です。
「同化」は創造性の減退に影響します。そのため「個人という多様性」と「解釈の多義性」の確保を意識。
・具体的には、MVVへの「反応」によって誤読や誤配が生まれても良く、ただし、それぞれの個人解釈を、組織のナラティヴと整合する調整機能がポイントになります。
・よって理念浸透PJでは、異なる視点や視座を止揚させる学習を起こし、目線を揃える営みが肝心です。
そして日々の活動では、これがミドルマネジメントの役割にもなるので、Mgrの育成とそれに伴う評価設計、加えて、理念プロセスへの巻き込みによる、Mgrの自己ナラティブの接合を意識します。

田幡・山内の「理念開発/浸透プロジェクト」あるあるクライアントとのやりとりあるある

依頼相談時のあるある

理念
開発理念
浸透理念浸
透

○周年なので理念を変えたい！今のものは古く評判も悪いので理念
開発新部門が立ち上がったのですが、存在意義や「何を大事にするか」が曖昧で…しっかり定義したい！

理念がリニューアルされたのでしっかりと浸透させたい！

理念
浸透

浸透できたかどうかってどうやって測ればいいんですか…？

”わかる”だけじゃなくて、社員が”行動”に移せるようにしたい理念
浸透「洗脳」をしたいわけじゃなく、社員が自律的に動けるようにしたいんですよね。

理念浸透”あるある

理念は存在することに意味があるのではなく、「実践と結びついた哲学」であることが求められる

まずは組織内（個人の中、社員同士の間）に理念浸透は存在している「実践哲学」に目を向ける。

「わかる」「共感する」だけじゃなく「実践する」まで推進しなくてはいけない！

その上で、実践哲学をさらに磨き上げられる可能性や機会づくりを考える。

ポイント①：理念は実践と結びついた哲学（イメージ）“存在”が意識される理念
大事だぞ〜

再掲

“実践”と結びついた哲学
仕事でのこだわり

迷った時の判断軸育成時の強調ポイント

協力を円滑にしている
暗黙の前提

誠実であれ

なるほど〜

共感！

う〜ん…

よく聞くなぁ理念浸透施策は、なぜか「ワークショップ的な研修」を考えがち

施策企画者
前提

思考

・存在が意識される理念像、静態な理念像

・「しっかり伝える」機会に・上意下達な「理念を浸透させるぞ！」

・「体感し、深く理解してもらう」機会に・「理解する→実践する」という旧来の学習観

・「具体的な実践イメージ持てる機会に・「理解・共感度」の計測
・「実行プラン」の質や量の計測

ワークショップ実施

認知・存在が意識される理念像、静態な理念像で認知・理念（理想）vs実践（現実）という対比関係として認知→「なるほど！」or「とはいえさ…」の反応
社員

理念（唯一解）の浸透ではなく、実践哲学（多様性）のわかちあい

理念浸透とは、言語化／公表された理念を触媒にして、自分たちが暗黙的に持つ実践哲学を見直し、磨き上げ、わかちあう機会

理念文言

個々の実践哲学（意味解釈の違い） （何を“良い”として、何をしているか）共感・合意

わからなさ・違和感

対立・葛藤理念（唯一解）の浸透ではなく、実践哲学（多様性）のわかちあい

理念浸透とは、言語化／公表された理念を触媒にして、自分たちが暗黙的に持つ実践哲学を見直し、磨き上げ、わかちあう機会「理念浸透」から
理念文言 個々の実践哲学「理念触発」や「理念探究」へ！
（意味解釈の違い） （何を“良い”として、何をしているか）

共感・合意

わからなさ・違和感

対立・葛藤

理念開発・浸透PJの”成果”は？何をどう評価する？

PJを皮切りに従業員の語る「言葉が増える」こと
理念

理念「こういう理解「それならあのPJはをした！」

ピンとくる」「理解！」「共感！」「どう思う？」「つまり〇〇「どういうこと？」個々の多様な理解が進むってことか！」

分かち合い咀嚼が進み…

BAD

理念開発・浸透PJの”成果”は？何をどう評価する？

事前

事中

事後

診断的評価

形成的評価

総括的評価

̶̶̶̶

診断的評価の時に低かった数値がどれくらい改善したか再調査する

エンゲージメントサーベイなどの診断ツールを活用しながら、低い数値を見つけ改善目標化する。

「ちゃんと評価する」「データに基づいて行う」ことは重要だが、サーベイ結果が「自社が目指すべき成果」を直接示すわけではない

GOOD

理念開発・浸透PJの”成果”は？何をどう評価する？

ToBe

事中

事後

事業・組織開発目標

形成的評価

総括的評価

責任者・企画実行者の間で目標進捗の見立て合わせや課題の再定義を検討する
対話機会を継続的に持つ

サーベイ結果も活用した
目標達成度合いの見立ても大事だが、それ以上に、課題定義／目標設定・施策実行を引き続き試み続ける活動体がいることが重要！

診断的評価

AsIs
サーベイ結果も活用しながら、「何を課題とするか？」「何を目標にするか？」を練り上げていく結論（仮）｜理念開発・浸透プロジェクトとは？

理念開発・浸透は、経営／事業／組織を繋ぎ、シナジーを生むための組織ファシリテーションの大チャンス！
理念開発・浸透の必要性を感じる“感性”やその企画の過程で見える“穴”が、組織ファシリテーションの課題や目的を見出すヒントに！

今後のCULTIBASE Lab ライブイベント▼11/26(土) 10:00-11:30
デザインを組織に根付かせる：“良さの探究“を営むためのプロセス・モデルとは？

今後のCULTIBASE Lab ライブイベント▼11/26(土) 10:00-11:30
デザインを組織に根付かせる：“良さの探究“を営むためのプロセス・モデルとは？

リフレクションシート記入のお願い

気づきを言語化し、学びを共有するためのシートです。
運営メンバーでも毎回参考にさせていただいております！

https://forms.gle/L4UPs57Gpz737D2T7

学術理論を土台に、組織・チームのマネジメントや変革の実践技術を身につけるオンライン対話型学習プログラム

CULTIBASE School

2022年12月開講！

開講コース
ファシリテーション入門・問いかけの作法1dayコース
実際に日々の1on1や定例ミーティングの質の具体的な課題発見や改善ができるようになることを目指すコースです。問いかけの理論を動画で理解し、集まった同じような課題感をもった仲間とワークで実践してみる、という一通りの流れを行うことで、書籍を読んだだけでは身につきにくい、現場に落とし込むための多面的理解を伴った「問いかけの実践技術」が身につきます。

ファシリテーション型マネジメントコース
日々の1on1やミーティングを通じてメンバーのポテンシャルを最大限引き出す「ファシリテーション型マネジメント」を身につけることを目指すコースです。「人・チームの成長や多様性」と「事業の成果創出」を両立することの難しさとポイントを理論で俯瞰して理解してくとともに、グループワークでは実際のマネジメント課題を持つ他の仲間と対話しながら実践することで、人・状況・未来に対する不確実性と向き合い続ける姿勢と、実際にファシリテーションを行う技術を培います。

組織デザインコース
自社組織の組織変革や制度開発に向けての具体的な課題発見や実行ができるようになるための、実践的な「組織デザインの技術」を身につけることを目指すコースです。組織構造における基本的な類型や組織デザインにおける近年のトレンドを理論的に学習するとともに、グループワークでは実際に、ケースを用いて組織の構造設計や制度開発を対話的に実践をしていくことで、複雑性の高い組織変革、組織マネジメントに向き合える姿勢と、組織変革の提案と実行を行う技術を培います。

説明会申込み（Peatix）
https://cultibase-school-202210.peatix.com/