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Zoomのチャットへの書き込みは、ぜひ「すべてのパネリストおよび出席者」宛にお願いします！（他の参加者の方もご覧いただける形になります）

CULTIBASE Lab ウィークリーコンテンツとは週に1回、組織ファシリテーションに関する内容をライブイベント or 動画コンテンツ形式でLab会員限定で配信

6月のラインナップはこちら

コンテンツが配信された次の水曜日にはそのコンテンツを題材にLab会員でウォッチパーティを開催
6/5（土）10:00~11:30

6/9（水）20:00~21:30

Miroなどをつかって感想や疑問を共有する学び合いの場です。
※ウォッチパーティのアーカイブ動画は残しておりません。

講師紹介

東南 裕美｜Yumi Tonan
株式会社MIMIGURI Manager / Researcher
立教大学大学院経営学研究科博士後期課程。山口県出身。
大学在学時より人間の行動変容や組織マネジメントに関心を持
ち、NPO法人の立ち上げと経営に参画。現在は、組織開発が組織の創造性にもたらす影響とメカニズムについて研究を行っている。また、研究起点の広報や組織ファシリテーションの知を耕すウェブメディア『CULTIBASE』の副編集長を務める。

講師紹介

和泉 裕之
株式会社MIMIGURI Manager / Dialogue Designer
静岡県出身。日本赤十字看護大学卒業。在学時から「対話（dialogue）」という、物事への意味付けに着目したコミュニケーション手法に関心を持ち、ワールドカフェやOSTなどの対話の場作りを多数実践。卒業後はフリーランスファシリテーターとして４年間の武者修行を経験した後、株式会社ミミクリデ
ザインの立ち上げに参画。現在は少人数〜数万人規模の組織にて、組織ミッション・ビジョン・行動指針のデザインや浸透(自分ごと化)を対話型ワークショップで支援。また、組織内における対話的風土づくりや内部ファシリテーター育成など、幅広い組織開発/人材育成を担当している。

本日の流れ• イントロダクション• なぜ「組織開発」が必要なのか• 「組織開発」とは何か• 組織開発の“ハレ”と“ケ”のアプローチ• 組織開発の方法論• 組織開発の事例とポイント

なぜ「組織開発」が必要なのか部署・学校・仲良しグループ・家族…
集団には必ず、ある問題が発生する
部下が自分の考えを理解してくれない

上司は頭が固くて話を理解してくれない

あの人は私のことを嫌っているかもしれない…人と人、あるいは人と集団の間での“関係性の問題”

部署・学校・仲良しグループ・家族…
集団には必ず、ある問題が発生する
部下が自分の考えを理解してくれない

上司は頭が固くて話を理解してくれない

あの人は私のことを嫌っているかもしれない…

これまで所属した集団で“関係性の問題”が起きなかったことがあるでしょうか？

なぜ“関係性の問題”が起きるのか？

人は常に出来事への意味づけを行う

出来事

人によって意味づけられた現実

人は常に出来事への意味づけを行う

若手のAさんが頻繁にミスをしていてチームメンバーが困っているどう捉えるか？

若手AさんのミスによってベテランBさんの残業が発生ベテラン上司のBさんは話しかけづらい。
不安なことがあっても相談できないんだよな人は常に出来事への意味づけを行う

出来事

人によって意味づけられた現実

起こった出来事≠その出来事を経験した皆にとっての現実・意味関係性の問題を理解するための参考理論

社会構成主義社会構成主義

社会構成主義の基礎的な考えはとてもシンプルなようでいて、非常に奥深くもあります。私たちが「現実だ」と思っていることはすべて「社会的に構成されたもの」です。もっとドラマチックに表現するとしたら、そこにいる人たち が、「そうだ」と「合意」して初めて、それは「リアルになる」のです。（『現実はいつも対話から生まれる-社会構成主義入門』より）

社会構成主義• 「世界を、客観的に存在すると捉えるのではなく、人々のあいだのコミュニケーションによって合意された結果として初めて現実となるんだ、というように観察すると、世界の理解が深まるよ」という提案• 徹底して「意味」は「個人の中」に存在するのではなく、人々の相互的なコミュニケーションの結果からしか生まれないとする考え方

社会構成主義の基礎的な考えはとてもシンプルなようでいて、非常に奥深くもあります。私たちが「現実だ」と思っていることはすべて「社会的に構成されたもの」です。もっとドラマチックに表現するとしたら、そこにいる人たち が、「そうだ」と「合意」して初めて、それは「リアルになる」のです。（『現実はいつも対話から生まれる-社会構成主義入門』より）

眼球に届いている情報は同じかもしれないが受け取っている意味は人によって異なる

前提A解釈した意味B

出来事（客観的には定義できない）

前提B

解釈した意味A

社会構成主義

こんにちは！
今日はどこに出かけるの？

笑顔で挨拶されたことに気がつかず、通り過ぎる

参考：ケネス・ガーゲン, メアリー・ガーゲン（2018）『現実はいつも対話から生まれる』

社会構成主義
この言葉は意味を持たない
こんにちは！
今日はどこに出かけるの？

笑顔で挨拶されたことに気がつかず、通り過ぎる

言葉は発しているが発しても発しなくても同じ

参考：ケネス・ガーゲン, メアリー・ガーゲン（2018）『現実はいつも対話から生まれる』

コミュニケーションによって生成された意味・合意された現実

前提A

出来事
（客観的には定義できない）

前提B

コミュニケーションによって生成された意味・合意された現実

前提A

育った環境が異なる相手や、出来事立場が違う相手だから“関係性の問題”が発生する（客観的には定義できない）

前提B

これは本当か？🤔コミュニケーションによって生成された意味・合意された現実

前提A

育った環境が異なる相手や、出来事立場が違う相手だから“関係性の問題”が発生する（客観的には定義できない）

前提B

むしろ、相手との距離が近くなることで“関係性の問題”が発生することもあるのでは？

コミュニケーションによって生成された意味・合意された現実

前提A

なぜ仲良しグループ・近しい相手とでも出来事関係性の問題が発生するのか？
（客観的には定義できない）

前提B

意味づけに関わる変数

タイミング
自分の常識
当たり前
前提A

これまでの歴史
近日中に起きた出来事

出来事（客観的には定義できない）

相手との間柄前提B解釈した意味B

相手との距離感
相手への期待解釈した意味Aさらに“関係性の問題”の厄介なところ• “関係性の問題”は解決が遅れるほど複雑になる• “関係性の問題”は一度解決してもまた発生する• “関係性の問題”は発生タイミングの想定が難しい

Negotiation of meaning「生きることは、継続的な“意味の交渉”である」

参考：Wenger, E. （1998）『Communities of Practice』

組織づくりにおける4つの課題の１つとしても挙げられる① 目的や戦略に関する課題（ポジショニング/競争優位 etc）
② 技術や構造に関する課題（組織構造/業務プロセス etc）
③ 人材に関する課題（モチベーション/キャリア/業績評価 etc）
④ 関係性に関する課題（コミュニケーション/意思決定/風土 etc）

参考：中村和彦（2015）『入門 組織開発』

“多様性”が求められる昨今、“関係性”の問題は顕著になる

Input

Process

Output“多様性”が求められる昨今、“関係性”の問題は顕著になる

Input

Process

Output

メンバー個々の特性から見たチーム構成

メンバーが問題解決やタスク遂行のために行う
社会的なプロセス

創造性・成果イノベーション など

年齢や属性の違い

コミュニケーション

認知スタイルの多様性 etc

サポート・業務の進め方 etc

“多様性”が求められる昨今、“関係性”の問題は顕著になる
優秀なタレント採用
若手の抜擢/多様なチーム編成

Input

Process

Output

メンバー個々の特性から見たチーム構成メンバーが問題解決やタスク遂行のために行う社会的なプロセス

創造性・成果イノベーション など

“多様性”が求められる昨今、“関係性”の問題は顕著になる
優秀なタレント採用
若手の抜擢/多様なチーム編成

チームが噛み合わない
メンバーのポテンシャルが生きない

Input

Process

Output

メンバー個々の特性から見たチーム構成

メンバーが問題解決やタスク遂行のために行う社会的なプロセス

創造性・成果イノベーション など

ポテンシャルが生かされていない「もったいない組織」状態

優秀なタレント採用
若手の抜擢/多様なチーム編成

チームが噛み合わない
メンバーのポテンシャルが生きない

Input

Process

Output

メンバー個々の特性から見たチーム構成

メンバーが問題解決やタスク遂行のために行う社会的なプロセス

創造性・成果イノベーション など

プロセスにおける欠損

プロセスロスCULTIBASE Lab 関連コンテンツ

なぜ「組織開発」が求められるのか👀 日常的に行われる意味づけにより“関係性の問題”が発生すること⌛ 近しい相手でも、タイミングの問題により“関係性の問題”は例外ではないこと
😵 “関係性の問題”が厄介で、これにより、プロセス・ロスが発生すること

「組織開発」とは何か

端的に言えば…

組織をworkさせるための意図的な働きかけ

参考：中原・中村（2018）『組織開発の探究』

組織開発の定義

組織の健全性（health）、効果性（eﬀectiveness）、自己革新力（self-renewing capabilities）を高めるために、組織を理解し、発展させ、変革していく、計画的で協働的な過程

参考：Warrick（2005）Organization development from the view of the experts. p.172

healtheﬀectiveness

健全性

効果性

個人と組織の関係性が主眼

組織の発達• 合理的に明確で、納得でき、達成可能な、適切な目標がある• 組織全体、重要な部署、個人が、それぞれの目標達成のための目標と計画に従って進行する• 個人の特徴と役割が合致している• 個人やグループが経験から学ぶこと• 凝集性と組織のアイデンティティがのできるメカニズムが築かれている十分にある• コミュニケーションが歪められていない。オープンである。

参考：ベックハード（1972）『組織づくりの戦略とモデル』

“働きかけ”てさえいれば、なんでも良いのか？🤔
結果的に組織が健全で、効果的になれば良いのか？🤔
そのほかの介入方法との違いはなんなのか？🤔

組織づくりにおける４つの課題に照らし合わせると…

①目的や戦略に関する課題（ポジショニング/競争優位 etc）

②技術や構造に関する課題③人材に関する課題（組織構造/業務プロセス etc）

（モチベーション/キャリア/業績評価 etc）

④関係性に関する課題（コミュニケーション/意思決定/風土 etc）

図：中村和彦（2015）『入門 組織開発』より。カミングス・ウォーリー（2015）をもとに中村が作成

組織開発でよく用いられる氷山モデル

問題として見えている部分
コンテント（What）
ex.組織構造や業務における問題

組織開発により働きかける部分
問題の真因（見えない部分）
プロセス（How）
ex.コミュニケーション/風土/業務の進め方

組織開発の定義“関係性の問題”を重視した組織をよりよくするための働きかけ

「組織変革」や「組織デザイン」との違い

組織開発と組織変革の違い

解凍

変化

再凍結

Unfreeze

ChangeRefreeze

組織開発と組織変革の違い

解凍

変化

再凍結

Unfreeze

ChangeRefreeze“関係性への問題”に対する働きかけが中心
ボトムアップな営み

組織開発と組織デザインの違い

組織デザインの得意領域
分業と調整の仕組み化により構造へ働きかけを行う

組織開発の得意領域人と人との関係性や組織文化に働きかけを行う
図：中村和彦（2015）『入門 組織開発』より。カミングス・ウォーリー（2015）をもとに中村が作成

余談：組織開発に対するスタンス• 組織開発を「狭義」に捉えるスタンス• 組織開発を「広義」に捉えるスタンス

実務的にはどっちでもいいが「関係性」の問題を蔑ろにしない

図：中村和彦（2015）『入門 組織開発』より。カミングス・ウォーリー（2015）をもとに中村が作成

CULTIBASE Lab 関連コンテンツ• トップダウンではなくボトムアップにやれば組織開発？
• 組織開発が働きかけるのは目に見えない問題だけ？
• 組織開発ならではの手法は？

組織開発は価値実践
価値を理解し、大切にしながら、ほかの方法と組み合わせることが有効

組織開発の“ハレ”と“ケ”のアプローチ

組織開発のアプローチをする上での2つの軸働きかけのタイミング

×

組織にもたらしたい成果

組織開発における“タイミング”の重要性

関係性の問題が発生したタイミングで対処するのは大変

組織開発のアプローチ：働きかけのタイミング

非日常的
非日常的に解決するものと思われがち組織開発のアプローチ：働きかけのタイミング

日常的

非日常的

実は重要

非日常的に解決するものと思われがち組織開発のアプローチ：働きかけのタイミング

日常的

非日常的

• 通常の業務の中で行われる• 労力はそこまでかからない• 働きかける範囲が限られる• 通常の業務外で行われる• 時間や手間はかかる• 大規模な働きかけも可能

組織開発のアプローチ：働きかけのタイミング

日常的

非日常的

• 通常の業務の中で行われる• 労力はそこまでかからない• 働きかける範囲が限られる• 通常の業務外で行われる• 時間や手間はかかる• 大規模な働きかけも可能“日常”と“非日常”の違い「ルーティン」に組み込まれているかどうか非日常のアプローチ

具体的な手法例

非日常的・診断型組織開発（サーベイ）
・対話型組織開発（AI/OST/ワールド・カフェetc）• 通常の業務外で行われる• 時間や手間はかかる• 大規模な働きかけも可能

診断型組織開発の進め方

①

②

③

④

⑤

⑥

エントリー

データ

データ

フィード

と契約

収集

分析

バック計画

実施

当事者への現状認識やニーズヒアリング

質問紙調査
インタビュー
観察調査などデータ収集した内容を整理しまとめる

データの提示。
当事者と共同で現状について診断課題を解決するための行動計画を定める

計画をもとに行動や改善

アクション アクション

対話が行われる

⑦

⑧

評価

終結

エントリーで合意した目標へどれくらい近づいているか？

対話型組織開発の進め方

①

②

③

エントリー コアチーム コアチームと契約

当事者への現状認識やニーズヒアリングづくりがデザイン

④
対話の場

⑤

⑥

アクション アクション

づくり

計画

実施

当事者と共同で現状について診断課題を解決するための行動計画を定める

計画をもとに行動や改善対話が行われる

⑦

⑧

評価

終結

エントリーで合意した目標へどれくらい近づいているか？

診断型組織開発と対話型組織開発の違い
エントリー

データ

データ

フィード

と契約

収集

分析

バック計画

実施

①

②

③④⑤⑥

エントリー コアチーム コアチームと契約づくり

がデザイン

対話の場
づくり

アクション アクション

アクション アクション
計画

実施

評価

終結

⑦⑧

評価

終結

診断型組織開発と対話型組織開発の違い
エントリー

データ

データ

フィード

と契約収集

分析

バックアクション アクション

評価

終結“対話があるかないか”ではない
①
②
③
④⑤
⑥⑦
（どちらにしても対話は行う）
エントリー コアチーム コアチーム 対話の場 アクション アクション⑧と契約づくり

がデザイン

づくり

計画

計画

実施

実施

評価

終結

物の見方や捉え方

診断型組織開発と対話型組織開発の違いは“パラダイム”にある診断型組織開発

対話型組織開発• サーベイの実施• コアチームの生成• 組織におけるプロセスの• 対話の場のセッティング

問題を可視化• サーベイ結果を“客観的事実”としてフィードバック

混合型• 対話によってメンバー一人一人に見えている現実をあぶり出し• アクション計画・実施• アクション計画・実施• アクションへの評価• アクションへの評価

組織開発のアプローチ：働きかけのタイミング

日常的

非日常的

• 通常の業務の中で行われる• 労力はそこまでかからない• 働きかける範囲が限られる• 通常の業務外で行われる• 時間や手間はかかる• 大規模な働きかけも可能日常のアプローチ

日常的• 通常の業務の中で行われる• 労力はそこまでかからない• 働きかける範囲が限られる

具体的な手法例

・チェックイン・プロセス・チェック
・1on1 / メンタリング
・発信物の活用組織開発のアプローチ：もたらしたい成果「シングル・ループ」とも言う「ダブル・ループ」とも言う

低次学習

高次学習

参考：安藤史江（2019）『コアテキスト 組織学習』

組織開発のアプローチ：もたらしたい成果「シングル・ループ」とも言う「ダブル・ループ」とも言う低次学習

高次学習• 既存の価値観や規範のもとで、部分的・短期的な行動修正をすること• 「行動」を見直すことが特徴• より高い生産性や効率を上げるために行われる改善活動• 短期的には確実に成果をもたらすが、効果が長期に及ぶかは不明

参考：安藤史江（2019）『コアテキスト 組織学習』

組織開発のアプローチ：もたらしたい成果「シングル・ループ」とも言う「ダブル・ループ」とも言う

低次学習

高次学習

• 既存の価値観や規範のもとで、部分• 価値観・規範・参照枠組みの変革を的・短期的な行動修正をすること• 「行動」を見直すことが特徴•より高い生産性や効率を上げるために行われる改善活動• 短期的には確実に成果をもたらすが、効果が長期に及ぶかは不明

通じて新たな理解を構築する• 「行動」の前にある「価値前提」を見直すことが特徴• 既存のルールとは異なる構造・ルール・ミッションを作る中で成立する
探索活動• 短期的な成果は明確ではないが、組織全体に大きなインパクトを持つ

参考：安藤史江（2019）『コアテキスト 組織学習』

低次学習と高次学習のイメージ

最近事業部Aの成果が芳しくないな。
職場が個人プレーになっていて連携がとれていないことが原因かも。

低次学習と高次学習のイメージ
行動を見直す• 事業の成果をあげるために1on1でヒアリングしてみよう• ミーティングの冒頭でお互いの進捗共有をする時間を取り最近事業部Aの成果が芳しくないな。
職場が個人プレーになっていて連携がとれていないことが原因かも。

入れよう• メンバー間でコミュニケーションがとれる仕組みを新たに入れてみよう

価値前提を見直す• 成果が芳しくないと思っていたけど…この事業部における望ましい成果ってなんだろう？

• そもそもなんで個人プレーになっているんだっけ？個人プレーであることの問題とは？

• これまでの延長で今の事業部体制があるけど、体制をつくりなおすとしたらベストな形はどういうものだろう？

高次学習をおこすポイント

Unlearning

アンラーニング（学習棄却）
かつて機能した既存の価値前提や知識のうち、時代遅れになったものや妥当性・効率性を欠くものを捨て去りより妥当性の高い新しいものに置き換えること※高次学習は稀におこる学習。高頻度で起こそうとすると組織が疲弊する可能性も。

組織開発のアプローチの全体像
組織の前提となる価値観は変えない

組織の価値前提を問い直す

低次学習

高次学習

日常的

非日常的

通常のルーティンの中で行う

通常のルーティン外で行う

組織開発の方法論

組織開発のアプローチの全体像
組織の前提となる価値観は変えない

組織の価値前提を問い直す

低次学習

高次学習

日常的

非日常的

通常のルーティンの中で行う

通常のルーティン外で行う

組織開発の方法①
組織の前提となる価値観は変えない

低次学習

通常のルーティンの中で行動の改善を図る
ex. 週次の1on1を取り入れて、メンバー1人1人の状況をヒアリングする
ex. 会議の冒頭にチェックインの時間を設けて、チームメンバーの状態をお互いに確認する
ex. 担当案件の共有会を定期開催し、案件に携わったメンバーの心情や行動を共有する

日常的
通常のルーティンの中で行う

組織開発の方法②
組織の価値前提を問い直す

高次学習

非日常な取り組みの中で、組織の価値前提を見直す
ex. 組織の状態についてアンケートを行い、結果をもとにチームで対話の時間を設ける
ex. 組織の価値を見直し、組織構造を再構築するプロセスを対話的に行う
ex. 掲げられている理念を再解釈し、意味づけをしなおす

非日常的
通常のルーティン外で行う

組織開発の方法③
組織の価値前提を問い直す

高次学習「高次学習」を起こしていくには、日常と非日常の組み合わせが有効

日常的

非日常的

通常のルーティンの中で行う

通常のルーティン外で行う

【MIMIGURIの場合】合併に伴う “関係性”へのアプローチ
組織の価値前提を問い直す

高次学習

社内ワークショップ
社名・ロゴなど分科会を設置して進行成果に至るまでの想いや葛藤を動画でログに残して共有

日常的

非日常的

通常のルーティンの中で行う

通常のルーティン外で行う

【MIMIGURIの場合】合併に伴う “関係性”へのアプローチ
組織の価値前提を問い直す

高次学習

MIMIGURI Radio
隔週でメンバーが登壇し、人となりについてインタビューメンバーからの質問なども受け付ける

日常的

非日常的

通常のルーティンの中で行う

通常のルーティン外で行う

組織開発の方法④やや残念なパターン
組織の前提となる価値観は変えない

低次学習
せっかく部署横断チームをつくってプロジェクトをやるor
通常業務と別枠でワークショップを実施するものの業務改善アイデアにとどまってしまう

日常的

非日常的

通常のルーティンの中で行う

通常のルーティン外で行う組織開発の方法④やや残念なパターン
組織の前提となる価値観は変えない

低次学習
ただし、「日常的に低次学習が行われていない」という場合にはこのパターンも有効

日常的

非日常的

通常のルーティンの中で行う

通常のルーティン外で行う

組織開発のアプローチの全体像
組織の前提となる価値観は変えない

組織の価値前提を問い直す

低次学習

高次学習

日常的

非日常的

通常のルーティンの中で行う

通常のルーティン外で行う

CULTIBASE Lab 関連コンテンツ

「組織開発」の事例とポイントおさらい• 組織開発＝“関係性の問題”を重視した組織をよりよくするための働きかけ• “関係性の問題”は日常的に行われる意味づけにより発生する-

互いの意味づけの「見えなさ」「認識のズレ」「対立」から生じやすい• 互いの意味づけを調整していく働きかけが、組織開発における手段になる• 手段を考える上で重要な軸が２つある（もたらしたい成果・タイミング）

組織開発を実践する時に問うべきこと

私たちは、何に関する“意味づけ”をすり合わせる必要があるのか？
（行動⇄価値前提）

そして、そのすり合わせはどのタイミングで実施するのが効果的なのか？
（日常的⇄非日常的）私たちの関係性の問題を解決するためには“組織の価値前提”も問い直した方がいい気がするんだけど、具体的にどんな価値前提を問い直せばいいのか分からない…🤔

意味づけがズレやすい５つの価値前提

①

パーパス

“WHY”

②

ビジョン

“WHERE” どこを目指すのか？(未来像)

③

ミッション

“WHAT”

何を行うべきか？(使命)“HOW”

どのように実現するか？

“WHO”

どんな個性や価値観、衝動を持っているか？

④
⑤

戦略

バリュー
カルチャー

メンバー

ブランド

なぜ社会に存在するのか？(存在意義)

図：ボストン コンサルティング グループ（2020）『BCG 次の10年で勝つ経営 企業のパーパス(存在意義)に立ち還る』をもとに編集意味づけがズレやすい５つの価値前提

①

パーパス

“WHY”

②

ビジョン

“WHERE” どこを目指すのか？(未来像)

③

ミッション

“WHAT”

何を行うべきか？(使命)“HOW”

どのように実現するか？

“WHO”

どんな個性や価値観、衝動を持っているか？

④⑤

戦略バリュー
カルチャー

メンバー

ブランド

なぜ社会に存在するのか？(存在意義)

図：ボストン コンサルティング グループ（2020）『BCG 次の10年で勝つ経営 企業のパーパス(存在意義)に立ち還る』をもとに編集【事例1】目的：互いの個性/価値観/衝動に関する意味づけをすり合わせる

組織の価値前提を問い直す

高次学習

マイキャラクター作成ワークショップ
相互インタビューを通して相手の個性や価値観を深堀り、その情報をもとにキャラクターをつくる

日常的

非日常的

通常のルーティンの中で行う

通常のルーティン外で行う【事例1】目的：互いの個性/価値観/衝動に関する意味づけをすり合わせる

組織の価値前提を問い直す

高次学習

マイキャラクター作成ワークショップ
相互インタビューを通して相手の個性や価値観を深堀り、その情報をもとにキャラクターをつくる

日常的

非日常的

通常のルーティンの中で行う

通常のルーティン外で行う

【事例1】目的：互いの個性/価値観/衝動に関する意味づけをすり合わせる

組織の価値前提を問い直す

高次学習

1on1でマイキャラを定期更新
MGRとの1on1で定期的にマイキャラを見直し、自身の衝動や学習課題の見直しを実施する

日常的

非日常的

通常のルーティンの中で行う

通常のルーティン外で行う意味づけがズレやすい５つの価値前提

①

パーパス

“WHY”

②

ビジョン

“WHERE” どこを目指すのか？(未来像)

③

ミッション

“WHAT”

何を行うべきか？(使命)“HOW”

どのように実現するか？

“WHO”

どんな個性や価値観、衝動を持っているか？

④
⑤

戦略

バリュー
カルチャー

メンバー

ブランド

なぜ社会に存在するのか？(存在意義)

図：ボストン コンサルティング グループ（2020）『BCG 次の10年で勝つ経営 企業のパーパス(存在意義)に立ち還る』をもとに編集【事例2】目的：組織のバリュー/カルチャーに関する意味づけをすり合わせる

組織の価値前提を問い直す

高次学習

リーダー向けワークショップ型研修
レゴブロックで目指していきたい組織やリーダーの姿を表現し、対話。その後クレド作成

日常的

非日常的

通常のルーティンの中で行う

通常のルーティン外で行う

離職率が高く、慢性的な人材不足。職員間の信頼関係の欠如

各研修プログラム
DAY1DAY22ヶ月

3ヶ月

・研修全体の導入

・DAY１からの振り返り

・全員での自己紹介

・ファシリテーション トレーニング

・ファシリテーションについて解説-トレーニング①〈傾聴力〉

・ファシリテーション トレーニング-トレーニング②〈質問力〉

・評価ツールの解説

・DAY３に向けた目標設定

・まとめ・まとめDAY3？

【ポイント】
ファシリテーションに必要なスキルを理解し、実践し、振り返る

DAY1,2を通して課題の本質が見えてくる。
非日常と日常を接続するための施策にPJをリデザインした。

問い直していくプロセス
１. つくる２. 語る

3. 振り返る

ともに語り合いたい問い〈問い１〉
私たちが目指していきたいユニットリーダーとは？
〈問い２〉

個人のイメージをレゴで可視化する

互いのイメージを共有し、共通認識をつくる

大切にしていきたい

価値観を言語化し、次への１歩を考える

私たちは弥栄はごろも苑をどんなチームにしていきたいのか？

コンストラクショニズム理論• 人は、頭だけで考えるより手を使って考えた方がより思考が活性化される。また、モノを作るとき新たな知識を得る• 人は、「モノを使って考える/語る」ときに創造的なエネルギーや思考、モノの見方が引き出される• また、モノの意味を言葉で置き換えたり、他者からの質問に答える中で考えが整理され、新しい発想が得られる
マサチューセッツ工科大学メディア研究所

シーモア・パパート教授

未来創造シート
Q1. 私が大切にしていきたいリーダーシップ５カ条は？

名前：
Q2. 私のチームが明日＋１良くなるために、まず何から始めたい？

１

２
Q3. 私のチーム/組織が数ヶ月後に大きな成長を遂げるために、自分はどんなことに取り組んでいきたい？

３

４

Q4. 私たちの組織が今よりもっと良い組織になっていくために、ここにいるメンバー同士でどんな“協力”をしていきたい？

５

【事例2】目的：組織のバリュー/カルチャーに関する意味づけをすり合わせる

組織の価値前提を問い直す

高次学習

リーダー向けワークショップ型研修
レゴブロックで目指していきたい組織やリーダーの姿を表現し、対話。その後クレド作成

日常的

非日常的

通常のルーティンの中で行う

通常のルーティン外で行う

【事例1】目的：互いの個性/価値観/衝動に関する意味づけをすり合わせる組織の価値前提を問い直す

高次学習

1on1でクレドについて対話
主任/副主任との1on1を通して組織にとってのあるべきリーダー像を対話※クレドをポスターや手帳にするケースもある

日常的

非日常的

通常のルーティンの中で行う

通常のルーティン外で行う意味づけがズレやすい５つの価値前提

①

パーパス

“WHY”

②

ビジョン

“WHERE” どこを目指すのか？(未来像)

③

ミッション

“WHAT”

何を行うべきか？(使命)“HOW”

どのように実現するか？

“WHO”

どんな個性や価値観、衝動を持っているか？

④
⑤

戦略

バリュー
カルチャー

メンバー

ブランド

なぜ社会に存在するのか？(存在意義)

図：ボストン コンサルティング グループ（2020）『BCG 次の10年で勝つ経営 企業のパーパス(存在意義)に立ち還る』をもとに編集

【お題】私の考える『創造性の土壌を耕す｜Cultivate the Creativity』
をコラージュ作品として表現してくださいz
制作STEP
STEP1

STEP3

STEP4私の考えるイメージをもとに、“創造性の土壌を耕す”keynoteの基礎図形のイメージを妄想するの中から気に入った素材を探す

気にいった素材をワークシートの中にとりあえず入れてみる

STEP5

素材の位置や大きさを調整しながら、使う素材を追加したり減らしたりする

使用素材（keynote内にある基礎図形）⚠上記だけでなく他の図形も使用したければなどもあり🙆もう少し組織開発を学びたい方へ▼ライトに学ぶなら▼しっかり学ぶなら

https://cultibase.jp/features/od-theory-eﬀect/

https://cultibase.jp/set-list/5322/

今後についてのお知らせ

6/5（土）10:00~11:30

6/9（水）20:00~21:30

本日のイベントのウォッチパーティーを6/9夜に開催します！他の参加者と学び合いたい方、今日のイベント内容の理解を一層深めたい方におすすめです。

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興味あるものにぜひご参加ください！

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