HRBPの役割とは何か

講師プロフィール

ミナベトモミ株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO
早稲田大学第一文学部 ロシア語ロシア文化専修卒。広告ディレクター&デザ
イナー、家電メーカーPM&GUIデザイナーを経て、デザインファーム株式会
社DONGURIを創業。
その後に株式会社ミミクリデザインと経営統合し、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOに就任。デザインキャリアを土台にしながら、組織/経営コンサルティング領域を専門とし、主にTech系メガ/ミドルベンチャーの構造設計・制度開発を手がける。
特に人数規模500名超えのフェーズにおける、経営執行分離・マトリックス型の構造設計と、それらを駆動させるHR制度運用を用いた、経営アジリティを高める方法論が得意。

本講座の目的

HRBPの役割を知り、組織ファシリテーターとしてHRBPを実践する際の勘所を掴む

本講座の概要• HRBPとは何か• HRBPの役割を遂行する上での課題• HRBPが担うファシリテーションの勘所• まとめ

HRBPとは何か近年のトレンド

言葉としてのHRBP役割としてのHRBP

多くのTECH企業がHRBPを重視

これでもまだまだ道半ば。約半数が外国籍、メルカリ・エンジニア組織の挑戦
https://cultibase.jp/3919/

HRBPが重視される背景

事業の多角化

組織の多様化

人材の多様性

施策の循環性HRBPが重視される背景

事業の多角化

組織の多様化

人材の多様性

施策の循環性事業の多角化

企業が一定の規模になる
事業多角化の発生

経営と執行の分離

人的資源の全社最適⇄部門最適の両輪が必要

事業の多角化

企業が一定の規模になる
事業多角化の発生

経営と執行の分離

人的資源の全社最適⇄部門最適の両輪が必要

両者の矛盾解消が求められる

HRBPが重視される背景

事業の多角化

組織の多様化

人材の多様性

施策の循環性組織の多様化

多角事業に伴い点在する「職種」が横断組織化

横断組織毎にHRマネジメント最適化

様々な価値観をもつ組織が生まれる

組織同士の止揚が求められる

HRBPが重視される背景

事業の多角化

組織の多様化

人材の多様性

施策の循環性人材の多様性

人により役割や発達状態が就業環境や背景価値観が異なる異なる個別最適したフォローアップが必要

HRBPが重視される背景

事業の多角化

組織の多様化

人材の多様性

施策の循環性組織の多様化

人数増加に伴い各HR施策が部門化

部門毎に個別最適化され分断が発生

経営管理上も従業員体験上も繋がりがなくなる

施策全体を１つのサイクルで繋ぐ事が求められる

HRBPとは何か

事業の多角化

組織の多様化

人材の多様性

施策の循環性HRBPとは何か

1. 事業パートナーとして、事業成長する為に人的資源をマネジメントする役割
2. 多様化する組織価値観を理解しながら、それらを繋ぎ合わせる役割
3. ダイバーシティマネジメントの中心となる役割
4. HR施策全体のリーダーシップを発揮する役割

HRBPとは何か

多角化・多様化され、分断してしまった企業に「背骨」を創る役割がHRBP
ステークホルダーが多様な中で「組織全体をファシリテーション」する必要がある

実態役割として「HRBPの役割」を果たしている人

非常に困難な役割のため、中心は役員層が担う事が多い

CHROVP（部門長/組織長）

役員直下部門HRBPの役割を遂行する上での課題

HRBPという役割における困難さ

新しい経営管理方法自体が手探りである困難さ

カオスな各場に対してのファシリテーションロールの困難さ

新しい経営管理方法自体が手探りである困難さ• 各種多角化により、経営統治が模索されている• 先行事例が少なく、方法論を試しながら形式知化されている• 土台となる経営システムが不安定な中、HRBPが俗人的対応をしてる• メスを経営まで切り入れないと解決しないため、結果役員クラスが対応している

特に経営管理で難しいポイント

1. 経営と執行における、自律性と管理の勘所
2. 複数事業に対して、複数組織から配属する利害調整
3. HRにおける、制度設計の勘所
4. ダイバーシティが加味された組織開発

これらの施策毎に課題を見立てファシリテーションを行う必要があるカオスな各場に対してのファシリテーションロールの困難さ

経営と執行の場に対するファシリテーション
執行とマネジメントに対するファシリテーション
マネジメントとメンバーに対するファシリテーション
HRステークホルダーに対するファシリテーション

HRBPが担うファシリテーションの勘所

ポイントとなる場と、それらの繋がり

経営と執行の場

執行とマネジメントの場

マネジメントとメンバーの場

HRステークホルダーの場

組織ファシリテーションがなされていない状態

経営と執行の場

執行とマネジメントの場

マネジメントとメンバーの場

HRステークホルダーの場

組織ファシリテーションがなされていない状態

経営と執行の場

経営チーム自体の多様性が創出できていない状態

執行とマネジメントの場

マネジメントとメンバーの場

HRステークホルダーの場

CULTIBASE 関連コンテンツ

エグゼクティブ・ファシリテーションとは何か？：不確実性と向き合う経営チームのつくり方
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組織ファシリテーションがなされていない状態

経営と執行の場

執行とマネジメントの場

マネジメントとメンバーの場

執行⇄マネジメント間で表面的な目標軸のみで繋がっている状態

HRステークホルダーの場

組織ファシリテーションがなされていない状態

経営と執行の場

執行とマネジメントの場

マネジメントとメンバーの場

HRステークホルダーの場

KPI＝行動を軸にした個別最適性がなくダイバーシティが失われた状態

組織ファシリテーションがなされていない状態

経営と執行の場

執行とマネジメントの場

マネジメントとメンバーの場

HRステークホルダーの場

部門同士の接続がない故のインシデント（事件）が発生し続けている状態

力学のカスケードのアップダウンにより、循環をさせる

経営と執行の場

執行とマネジメントの場

マネジメントとメンバーの場

HRステークホルダーの場

企業内における、全ての場を循環させることがHRBPに求められる役割

経営と執行の場
経営

執行とマネジメントとマネジメントの場

メンバーの場

執行

MGR

HRBP

HRステークホルダーの場

メンバー

経営⇄事業⇄組織⇄チーム⇄人の「経営管理」の循環を起こしていく
ひとつのモデルがCreative Cultivation Model（CCM）

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組織ファシリテーション論 最新講義：組織の創造性のマネジメント
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まとめ

まとめ

• 企業には大切な４つの場があり、それらは生き物の様に繋がっている• 企業は得てして知らぬ間に分断が起きている• HRBPは「分断された企業」に背骨を創る役割である• 背骨があることで、経営・事業・組織・チーム・人、あらゆる営みが躍動する

経営と執行の場

執行とマネジメントとHRステークホルダー

マネジメントの場

メンバーの場の場

HRBPの役割とは何か