MUFG Report 2021
ディスクロージャー誌 2021 本編
統合報告書

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

CONTENTS
イントロダクション

03
05

MUFG WayCEO メッセージ
14

MUFG のいまを読み解くポイント

MUFG の価値創造
15
17
19
21
23
25
27

人生 100 年時代。さぁ、次は何をしますか。

MUFG の歴史
7 事業本部制「 MUFG ならでは」の強み
価値創造プロセス
ステークホルダーとのエンゲージメント
サステナビリティ経営と優先 10 課題
機会とリスクへの対応

経営戦略とパフォーマンス

あなたの人生が動く時、私たちも動きます。

29
31
35
43
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49
51
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71
75

中期経営計画の振り返り
新中期経営計画の概要

CFO メッセージ
2020 年度決算の概要
11 年間の主要財務データ
財務・非財務ハイライト
事業本部別業績

再生可能エネルギー、省エネルギー限定の「グリーンボンド」の新プロジェクトがスタートします。

法人・リテール事業本部
コーポレートバンキング事業本部
グローバル CIB 事業本部
グローバルコマーシャルバンキング事業本部
受託財産事業本部
市場事業本部

1

MUFG Report 2021を作成いたしました。編集にあたっては国際Report 2021 統合報告書」*1 が提示するフレームワークや、経済産業省が提統合報告評議会（IIRC）
唱する価値協創ガイダンスなどを参照しています。
なお、詳細な財務データ等は、「MUFG Report 2021 資料編」を、サステナビリティへの取り組みの詳細情報は「MUFG サステナビリティレ
ポート 2021（8 月以降発行予定）」
をご覧ください。
*1 国際的な企業報告フレームワークの開発をめざして、民間企業・投資家・会計士
団体・行政機関等によって年に設立された民間団体

本レポートにおける表記の定義
持株：三菱 UFJフィナンシャル・グループ
銀行：三菱 UFJ 銀行
信託：三菱 UFJ 信託銀行
証券：三菱 UFJ 証券ホールディングスおよびその子会社
ニコス：三菱 UFJ ニコス

MUAH：MUFG Americas Holdings Corporation

金融・デジタルプラットフォーマーへの進化

クルンシィ（アユタヤ銀行、KS）：Bank of Ayudhya Public Company Limited

カルチャー改革

バンクダナモン（BDI）：PT Bank Danamon Indonesia, Tbk.

人材戦略
サステナビリティへの取り組み

FSI：First Sentier Investors Holdings Pty Ltd
DS：デジタルサービス事業本部
R&C：法人・リテール事業本部

76
77

CSuO メッセージ

JCIB：コーポレートバンキング事業本部

気候変動への対応・環境保全

GCIB：グローバル CIB 事業本部

79

気候変動への対応・環境保全（TCFD 提言に基づく開示）

83

社会分野の課題への対応

86

ESG 評価・イニシアティブへの参画

社外取締役と機関投資家の対話
コーポレート・ガバナンス
リスク管理
サイバーセキュリティ
コンプライアンス
内部監査
お客さま本位の取り組み

財務情報・会社情報
ワクチンや治療薬の開発を進めるために、
100 億円のメディカルファンドを設立しました。

MUFG は、投資家を中心としたステークホルダーの皆さまに当社の持続的 な 価値創造 に 向 け た 取り組 み をご 理解 い た だくた めに「MUFG

デジタルサービス事業本部

リーダーシップとガバナンス

87
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103
105
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108

編集方針

109 連結財務諸表等
113 競合他社比較
114 会社情報

GCB：グローバルコマーシャルバンキング事業本部
受財：受託財産事業本部
市場：市場事業本部
親会社株主純利益：親会社株主に帰属する当期純利益見通しに関する注意事項
本レポートには、株式会社三菱 UFJ フィナンシャル・グループ
（以下、
「当社」
）
およ
びそのグループ会社（当社と合わせて、以下、「当グループ」）に関連する予想、見通し、目標、計画等の将来に関する記述が含まれています。これらは、当社が現在入手している情報に基づく、本レポートの作成時点における予測等を基礎として記載されています。また、これらの記述のためには、一定の前提（仮定）を使用しています。これらの記述または前提（仮定）は主観的なものであり、将来において不正確であることが判明したり、将来実現しない可能性があります。なお、本レポー
トにおける将来情報に関する記述は上記のとおり本レポートの発行時点のものであり、当社は、それらの情報を最新のものに随時更新するという義務も方針も有していません。また、本レポートに記載されている当社ないし当グループ以外の企業等に関わる情報は、公開情報等から引用したものであり、かかる情報の正確性・適切性等について当社は何らの検証も行っておらず、また、これを保証するものではありません。なお、本レポートの数値は日本会計基準ベースのものです。

MUFG Report 2021

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MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

イントロダクション

MUFG Way
このたび、MUFG はパーパス（存在意義）
を新たに定義し、」「経営ビジョン」
から改称）
を制定しました。
それを包含した「MUFG Way（
（存在意義）」、MUFG Way は、全ての活動の指針であり、新たに定義した「パーパス

全てのステークホルダーのチカラに全てのステークホルダーの課題を起点とした戦略立案・遂行により、その解決に取り組みます。

「バリューズ（共有すべき価値観）
」
、
「ビジョン
（中長期的にめざす姿）」から構成されます。

MUFG Way
Purpose

世界が 進むチカラになる。

お客さま・パートナー

地域・社会

未来の世代

MUFG の仲間

株主

世代を超えて、誰もが安心・ 安全とイノベ ー

地球環境と人間社会が活き活きと働きがいを

当社 の サ ス テ ナ ビ リ

自分らしい豊かな生活

ションの両輪でより強靭

調和・共生した世の中

持って仕事のできる職

ティと企業価値を持続を実現するチカラにな社会を築くチカラにを実現するチカラに場と成長機会を提供し的に高め、その期待に自己成長するチカラに応えます

変化の時代を乗り越え社会全体 の デジタルシ

持続的 な 成長 を 実現

フトに貢献するチカラにするチカラにValuesValuesPurpose

Vision

共有 すべ き 価値観

存 在意義

中長 期的 にめざ す姿

1.「信頼・信用」
2.「プロフェッショナリズムとチームワーク」
3.「成長と挑戦」

パーパス（存在意義）を起点にした事業戦略の整理

Vision

世界に選 ば れる、信頼のグローバル金融グループ

Code of Conduct

Code of Conduct〈行動規範〉

行動規範「世界が進むチカラになる。」というパーパスを実現するため、各ステークホルダーが抱える課題に対し、当社の強みを活かしながら、今後 3 年間で具体的に取り組む事業戦略を下の図で表しています。
新中期経営計画については P31-34をご覧ください。

WHAT

存在意義

Purpose「世界が進むチカラになる。」
全てのステークホルダーが課題を乗り越え、持続可能な未来、新たなステージへと進もうとしています。
その思いを叶えるチカラになること、そのために全力を尽くすこと。
これが未来に向けて変わらない MUFG の存在意義です。
共有すべき価値観

Values不変の価値観である「信頼・信用」に加え、「プロフェッショナリズムとチームワーク」、「成長と挑戦」
を大切にします。
中長期的にめざす姿

Vision全てのステークホルダーが持続可能な未来、新たなステージへと進むチカラになることで、次の 3 年間での提供価値

誰もが使いやすい
デジタルサービス
最適な商品・
サービスのレコメンド

サステナブルファイナンス

遺言・相続・
事業承継

HOW

どの強みを
活かしていくのか

先進的なデジタル
技術・豊富なデータ

次世代の対面・
非対面チャネル

魅力ある投資商品・
運用助言

本邦最大の
顧客基盤

WHY

当社のパーパス

持続可能な環境・社会実現に向けた
ソリューションカ

再生可能エネルギー
調達 100% 化

世界が進む
チカラになる。
内外人材の多様性

多様なファイナンス機会/IPO・M&A 等

日本・アジアの事業基盤とグローバルリーチ

企業としての高い
健全性と安全性

クロスボーダー取引・
海外展開支援安定した資金供給

次世代支援
インクルージョン＆ダイバーシティ

成長の機会や
働きがい

高品質かつ堅牢な事務・システム

真に社会から必要とされる、「世界に選ばれる、信頼のグローバル金融グループ」
をめざします。

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MUFG Report 2021

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経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

イントロダクション

CEO メッセージ
パーパス（存在意義）の制定
MUFG は何のためにあるのか。この 1～2 年、自分の中で問い続けてきました。
世界的に新型コロナウイルスが拡大し、社会のあり方が大きく変わろうとしている中で、改めて今までの経営ビジョンを読み返してみました。内容は非常に優れているのですが、ぱっと頭に入ってこない。もう少しわかりやすいフレーズで、自分たちのパーパスを表現できないか。
私が書いたパーパスの原案はこんなメモでした――「安心・安全で、利便性が高くて、楽しい金融サービスを提供する」。長い……これは無いなと思いながらも、役員や関係部署と意見を持ち寄り、議論を重ねました。世の中が激動する中で、生活のあり方も変化を余儀なくされ、「どうやって前に進んでいくか」という課題に多くの人々が直面しています。私たちは、そんなお客さまに寄り添い、後押しし、時に引っ張っていく存在でな「世界が進む
チカラになる。」――変革への挑戦

ければならないのではないか。
そうしてできたのが「世界が進むチカラになる。」というパーパスです。
お客さまや社員、環境や社会、株主や投資家など全てのステークホルダーが、次へ、前へ進もうとしている、その思いを叶えるチカラになるために、全力を尽くす。そのようなへと進化させ、その中思いを込めています。これまでの経営ビジョンを「MUFG Way」

MUFG Way P3-4

心にパーパスを位置付けました。

環境・課題認識
それでは、どのようにチカラになるのか。
社会は今、「デジタル」と「グリーン」の両面で大きな変革を迎えています。デジタルが当たり前の時代はすぐそこまで来ています。お金はデータの一部になり、金融サービス
はデジタルサービスの一部になります。金融が完全にデジタル化されると、行動データ
も決済等の金融取引データも同等に扱うことができ、金融はあらゆる生活や取引に溶け込んでいくこととなります。また、人類共通の課題である気候変動対応は、グローバルに最も重要なアジェンダに位置付けられ、日本におけるカーボンニュートラル宣言をはじめ、さまざまな領域で動きが加速しています。これは、今後、大きな産業構造の転換に繋がっていく可能性もあります。
潮流変化の中で、金融の重要性は一層強まり、大きなビジネスチャンスが動き出すものと期待しています。新興勢力が利便性の高いサービスで台頭していますが、金融は、
安心・安全に提供し続けられるものでなければなりません。だからこそ、長年培ってきた

取締役
代表執行役社長 グループ CEO

亀澤 宏規

信頼・信用というMUFG の強みが大いに発揮できると考えています。また、産業構造が転換していく過程で発生するさまざまな困難に対し、MUFG のグループ総合力を活かしたソリューションを提供することもできると思います。
私たちはこの変化を正しく読み解いたうえで、それを飛躍のチャンスに変え、新しい時代において世の中のデジタルシフトや社会課題・気候変動対応をリードする存在にな
りたいと考えています。

5

MUFG Report 2021

MUFG Report 2021

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経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

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CEO メッセージ

一方、いま私たちが置かれている状況は厳しいものです。

めてきたことから、金利の感応度が高い事業構造となり、世界的な金利低下の逆風を受経済の低成長と低金利が常態化し、伝統的な商業銀行ビジネスでは高い成長を望む

けやすくなりました。さらに、海外の規制対応やグループ連携強化のための本部の管理ことができなくなっています。コロナで世の中の変化が加速している中で、従来のやりコストも増加しました。
「MUFG 再創造イニシアティブ」を策定した際に考えた、世の中の潮流や変約 4 年前に方を維持していては生き残れません。
（株価純資産倍率）
が 0.5 倍を下回っている状況が
それは株価にも表れています。PBR化、MUFG の課題設定の大きな方向性は間違っておらず、コロナにより、そのトレンドが続いていることを、私を含め、当社の経営陣は重く受け止めています。株価低迷の理由

加速し、対応のレベルアップが必要になっているものと認識しています。具体的な施策は大きく2 つあると考えています。資本の効率的な経営ができていないこと、そして、成では、順調に進展したものもありますが、新たな課題を認識した施策もあります。中で長ストーリーや夢を示せていないということです。「低金利が長期化しているから」といも、ウェルスマネジメント、機関投資家ビジネス、GCIB ビジネスモデル改革は、体制構築

う言い訳はいつまでも通用しません。ビジネスモデル変革のスピードを速める必要がは進展したものの、収益化には課題を残しました。
また、前中計の財務計画は、遺憾ながら ROE と経費率の目標未達という結果になりま

あります。

に大き
した。コロナ影響もありますが、そもそも ROE 向上をめざす上で、分子（利益額）

前中期経営計画の成果く依存する計画としていたものの、世界的な低金利環境下、想定したほどの利益を伸ば前中期経営計画（以下、前中計）の 3 年は、2017 年に掲げた「MUFG 再創造イニシアティ
ブ 」のもと、6 年間の構造改革の前半として、低金利環境に適応したビジネスモデルへ*1の変革をめざしてきました。銀行・信託の法人貸出統合などのグループ一体運営体制構
築や、デジタルを活用した構造改革に軸足を置き、グループベースで経営資源の最適化せなかったこと、そして、期中に経費コントロールを徹底する戦略修正を図ったものの、*1 シンプル・スピーディー・トランス
ペアレントなグ ル ー プ一体運営を目標にしたビジネスモデ
ル変革

環境変化への対応をスピーディーに行えなかったという反省があります。
私たち経営陣は、中期経営計画が 2 期連続未達という厳しい現実に、これまでにない
危機感を共有しました――「今の延長線上に我々の未来はない」。では、どのような手を打つべきか。

を進めてきました。
海外事業ポートフォリオも拡大しました。2008 年に出資したモルガン・スタンレー、同じく2008 年に完全子会社化した米国のユニオンバンク、2013 年に買収したタイのアユ

新中期経営計画

タヤ銀行に続き、
2019 年にはインドネシアのバンクダナモンと、オーストラリアをベースとした資産運用会社の FSI *2を子会社化しました。これらにより事業ポートフォリオがさ*2 First Sentier Investors

計画策定に向けた集中討議

らに拡大し、収益源とリスクをグローバルに分散することができました。これは、日本のの強みとなりました。
金融業界において類を見ない「MUFG ならでは」

昨年 5 月の連休以降、事業本部長やグループ子会社トップ等を含む経営陣と何度もオンラインで集まり、MUFG の強みや課題について、お互いの領域に踏み込んで議論しMUFGの事業ポートフォリオ「顧客基盤・ブランド」と「安心・安全な金融イました。MUFG の強みは、長年培ってきた
日本

銀行（大企業取引）
証券
銀行（リテール・コマーシャル）

海外

ンフラ」
、
「グループ総合力」
そして「グローバルリーチ」。一方、「保守性偏重」や「お客さ
まと向き合う力の弱さ」、「柔軟性とスピードの欠如」など解決すべき課題が多いことも

三菱 UFJ 銀行

MUMSS*4、MSMS*5
三菱 UFJ 銀行

カード・CF *1

ニコス、アコムAM*2・IS*3

三菱 UFJ 信託銀行

MUFG
Securities

MS*6

MUAH*7、KS*8 、BDI *9（パートナーバンク）

再認識しました。これらを踏まえて昨年夏にかけては、MUFG のありたい姿について議

戦略的提携論しました。コロナ対応を通じて改めて思うのは、社会が困難な状況にあるときこそ、

MUFG は強く、信頼・信用される存在でなければならないこと。そして、グローバルで「MUFG ならでは」の事業ポートフォリオ

存在感のある金融機関であり続けるためにも、日本では他を凌駕する存在でありたい。
このような方向性を共有した上で、秋以降、事業本部長以下で具体的な戦略を練り上げ

FSI、MUFG Investor
Servicesました。経営陣による集中した討議の過程で、社外取締役とも活発な議論を行い、多様な視点からの意見を取り込みました。

*1 コンシューマーファイナンス *2 資産運用 *3 資産管理 *4 三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券*5 モルガン・スタンレー MUFG 証券 *6 Morgan Stanley *7 米州 MUFG ホールディングスコーポレーション（アユタヤ銀行） *9 バンクダナモン*8 クルンシィ

前中期経営計画で認識した課題

7

新中期経営計画の概要
中期経営計画の振り返り

P29-30

新中期経営計画（以下、新中計）
では、「デジタル」と「グリーン」に代表される環境の変「金融とデジタルの力で未来を切り拓く化に応じたビジネスモデルを作り上げ、3 年後に海外事業へ注力する一方で、課題も出てきました。国内商業銀行ビジネスでは、稼ぐとなることをめざします。変革のカギは「スピードと挑戦」
です。
No.1ビジネスパートナー」

力、つまり、お客さまと向き合い、徹底的に付加価値を追求する力が弱くなってきました。

意思決定が遅かったり、さまざまなリスクを考えて踏み出さなかったりしていると、変また、預金・貸出など金利ビジネス主体の商業銀行の買収を中心に海外事業の拡大を進「挑戦と変革の化の速い時代に対応できません。新中計では、2021 年度からの 3 年間を

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新中期経営計画の概要

P31-34

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経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

イントロダクション

CEO メッセージと位置付けています。戦略の 3 本柱は、第一に、会社のありようを変える
「企業変
3 年間」

「デジタルサービス事業本部」
は、デジタル技術を活用することでオ
今年 4 月に設立した革」、第二に、収益力を強化する「成長戦略」、第三に、強靭性を確保する「構造改革」です。

ンライン・オフライン問わずお客さまへ利便性と付加価値の高いサービスを提供すると新中計の最大のコミットメントは、2023 年度の ROE 目標 7.5% の達成です。利益、経ともに、全社的なデジタルトランスフォーメーションによる効率化を推進します。

費、RWA を、目標達成に向けた 3 つのドライバーと位置付けた上で、資源コントロール

お客さま向けのサービスとしては、主要な手続をオンライン上で完結できるようにし、への取り組みを一層強化し、国内収益基盤の強化やグローバル事業の強靭化を進め、安

いつでもどこでも金融サービスを提供できる環境を整備します。また、外部事業者との定的に1 兆円以上の純利益を稼ぐ金融グループとなることをめざします。これが意味す

連携を深め、多様なデジタルチャネルに対しAPI 接続を通じて金融サービスを提供する、るものは、1 兆円に到達すればよいということではなく、さらに高い利益をめざしている（BaaS）
モデルを追求していきます。今年 5 月に締結
いわゆる Banking as a Serviceということであり、経営としての強いコミットメントを表しています。また、2023 年度のした NTTドコモとの業務提携は、まさにこの BaaS モデル実現への一歩です。MUFG と

ROE 目標 7.5% は、あくまで通過点であり、中長期的には9% から10% の ROE をめざしてしてこれまで接点を持つことができていなかったお客さまへのアプローチに加え、デーいきます。

タ活用を通じて、お客さまの生活様式やニーズに沿った商品提供を行います。

NTTドコモとの業務提携
P67

このように、外部事業者とも連携した新しい金融サービスや、そのための基盤を提供
していくことで、社会のデジタルシフトを支える「金融・デジタルプラットフォーマー」と経営方針
デジタルトランスフォーメーション

強靭性

エンゲージメントなることをめざしていきます。

新中期経営計画の基本方針

3 年後の金融とデジタルの力で未来を切り拓く No.1 ビジネスパートナー

めざす姿

社会が大きく変化する中、全てのステークホルダーが次に（前に）進むための「チカラ」に

財務目標

ROE 7.5%
安定的に親会社株主純利益 1 兆円を稼ぐことのできる会社をめざす
I 企業変革～会社のありようを変える～
1. デジタルトランスフォーメーション（DX）
2. 環境・社会課題解決への貢献
3. カルチャー改革（スピード・挑戦する文化）

戦略の

3 本柱

Ⅱ 成長戦略～収益力の強化～
1. ウェルスマネジメント
4. GCIB & Global Markets
2. 経営課題解決型アプローチ 5. グローバル AM / IS
3. アジアビジネス

Ⅲ 構造改革～強靭性の確保～
1. 経費・RWA コントロール
2. 基盤・プラットフォーム改革
3. 事業ポートフォリオ見直し

環境・社会課題解決への貢献「環境・社会が持続可能であってはじめて、MUFG も持続的に
MUFG は、これまでも成長できる」との考えのもと、環境・社会課題解決と経営戦略を一体と捉えた価値創造に取り組む「サステナビリティ経営」を進めてきました。新中計ではこれをさらに一歩進めます。まず我々が解決すべき環境・社会課題を優先 10 課題として整理し、その上で、各事業本部が担う事業戦略に落とし込みました。従って、各事業本部が、特性と強みを活かして展開する戦略や施策には、その起点となる環境・社会課題が必ず存在しています。
「MUFG カーボンニュートラル宣言 *3」を公表しまず、環境課題については、今年 5 月にました。これは、私たちが気候変動への対応に全力で取り組むことを示した行動計画のの「Net-Zero
コミットメントです。併せて、国連環境計画金融イニシアティブ（UNEP FI）

具体的な戦略の説明は別ページに譲りますが、ここでは、戦略の第一の柱である
「企
、
業変革」
における
「デジタルトランスフォーメーション」、「環境・社会課題解決への貢献」「カルチャー改革」
について説明したいと思います。

に本邦より初めて参加しました。投資家の皆さまとも有Banking Alliance（NZBA） 」*4

効な対話ができるよう、目標設定や情報開示を拡充し、透明性を高めていきます。
また、カーボンニュートラル実現に対する経営のコミットメントやサステナビリティ経「ESG 外部評価の改善度」
を新たに
営の実効性を高めるため、役員全員の報酬の KPI に

デジタルトランスフォーメーション

事業を通じて脱炭素社会への移行を支援することは、まさに私たちのパーパスである

私たちの生活はこの 10 年で様変わりしました。モニター越しにニュースを読み、SNS「世界が進むチカラになる。」
こと、そのものだと思います。私たちがカーボンニュートを使いこなし、e コマースで洋服を買い、スマートフォンのタップで自宅に本が届きます。

ラルにコミットすることで、お客さまの脱炭素化に向けた取り組みやイノベーション技術

知りたい情報も即座に検索でき、写真や動画も気軽に撮ることができます。「変わらなの支援を一層拡大していきます。

ければ」と努力した結果ではなく、いつの間にか自然にそうなった。つまり、ユーザーや消費者としてのデジタルトランスフォーメーションは実にスムーズに進んでいます。

社会課題については、インクルージョン & ダイバーシティを強力に推進していきます。
コロナで世の中が大きく変化するなか、誰も将来の明確な答えは持ち合わせていませ一方、会社はいまだに紙の書類を相手先に郵送したり、お客さまに店頭でハンコを押ん。だからこそ、多様な人材がさまざまな意見を出し合い、取り入れながら「次」
を考えしていただいたりしています。お客さまを守るためのルールが、いつの間にかお客さまていく。これが生き残る組織のカギだと考えています。ジェンダーダイバーシティにつにとって不便なものになっているのではないか。これまでのやり方をお客さま目線で根いては、
2023 年までに次課長以上のポストに就く国内女性マネジメント比率を18% に引

本的に見直し、社会のデジタルシフトに柔軟に対応する必要があります。

き上げる目標を設定しました。女性役員はまだまだ少ないのが現状ですが、2021 年は3

この環境変化に応じた変革を進めるためには、迅速な意思決定と実行力が必要です。

9

追加しました。

MUFG Report 2021

サステナビリティ経営と優先 10 課題 P25-28
サステナビリティへの取り組み P75-86*3 2050年までに MUFG の 投融資ポートフォリオの温室効果ガ
ス排出量のネットゼロ、および2030年 までに MUFG 自らの温室効果ガス排出量のネットゼ
ロ達成をめざす*4 国連環境計画金融イニシアティ
ブ（UNEP FI）が 2021 年 4月に設立した、
2050 年までに投融資ポートフォリオの温室効果ガ
ス排出量ネットゼロにコミットする銀行のイニシアティブ
役員報酬制度 P95

インクルージョン &ダイバーシティ P73

人の女性常務が誕生しました。また、コロナはスマートワークを一気に浸透させました。

MUFG Report 2021

10

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経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

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CEO メッセージ

アフターコロナにおいても、働く時間や場所を自律的に選択できる制度を維持し、社員新中計でも、配当を基本とした株主還元の充実に努めていきます。2023 年度に純利ビルを新たに建一人ひとりが柔軟に活躍できる機会を広げていきます。「MUFG 本館」

益 1 兆円以上、配当性向 40% を目標として掲げています。この実現に向けて、1 株当たり設する予定ですが、グループ一体運営をさらに進めて、多様な意見を出し合うことで生の配当金を着実に増加させていきます。

まれるイノベーションと新しい働き方を象徴する場にしたいと考えています。

2021 年度の配当予想は、前年度比 2 円増配の年間 27 円を予定しています。自己株式取得は、コロナの沈静化が見えない現時点では、金融機関として慎重な対応が必要だと考カルチャー改革カルチャー改革 P69-70

え、今年 5 月は見送りとしましたが、期中での実施については検討を継続していきます。
また、株価には強いこだわりを持っており、PBR1 倍程度の水準に引き上げたいと思っ

企業変革で一番重要だと思っているのはカルチャー改革です。社員が経営に共感し、ています。私自身の役員報酬の評価基準にも、競合他社比で評価する TSR*5を組み込み自律的に考え行動・挑戦する、自由闊達でスピード感のある組織への変革をめざします。

ました。株価を改善するために、成長性と効率性の進展を目に見える形でお示しして、必

私たちはお客さまの安心・安全を守ることを最重要事項として、ルールや手続を作り、ずや変革を成し遂げていきたいと考えています。

*5 Total Shareholder Return（ 株式の配当とキ ャピ タ ル ゲ
インを投資額で割って算出する総合的な利回り）

社員一人ひとりにも定着しています。その点で MUFG は非常に強い組織だと思います。
一方、そうした組織的な強さが新しい取り組みの足枷となっているようでは、変革は成し
何に対してもきっちり堅い議論をしがちでした。
遂げられません。これまでの MUFG は、

1 年後、「 MUFG は変わったな」と思われたい

そういう堅さが、過度なリスク回避や意思決定の遅れを引き起こしていたように思いま「今の延長線上に我々の未来はない」との覚悟を持って、変革に向けて挑戦していきす。世の中の変化に適応するために、思っていることを自由に話し合う、挑戦し失敗し再「信頼・信用、グループ総合力、人材、顧ます。MUFG にはそれを成し遂げるだけの強み挑戦する、スピーディーに意思決定する、そういうカルチャーを醸成していく必要があり

客基盤、グローバルリーチ」
があります。これらを活用しながら、スピードと挑戦のカルます。

チャー改革を成し遂げることができれば、来たる時代に飛躍することができると信じてこうした経営の思いを伝えるため、社員と直接対話する機会を増やしました。昨年

います。

度は他の役員とともに、100 回以上、国内外で 60,000 人の社員とオンラインでタウン

社員一人ひとりが、「世界が進むチカラになる。」というパーパスを自分のストーリーとホールミーティングを実施しました。他にも、若手社員にも同席してもらい、外部経営者

して落とし込み、自らの業務や行動と結びつけていくことが大切です。「自分の仕事がとの対談を実施したり、社会起業家中心にさまざまな分野で活躍する方を訪問し、金融どうやってお客さまや社会のチカラになるのか」を問いながら変革に挑戦していけば、の未来について語り合ったりしました。また、若手社員と熱い議論を行うなかで、彼ら・それがカルチャーを変え、MUFG の未来を変えていくはずです。お客さまや社員、株主・彼女らから MUFG をもっと良くするための具体的な提言が出てきました。さまざまな取「MUFG は変わったな」と思っていただけるように、全力で投資家の皆さまから、1 年後にり組みを実践し、私自身、少しずつ手ごたえも感じています。新中計でも引き続き、実践・変革に取り組んでいきます。

実感・共感を大切にするエンゲージメント経営を進めていきます。

資本政策・株主還元

CFO メッセージ P39-41

取締役
代表執行役社長 グループCEO

今年 5 月に、新たに資本運営の目線を発表しました。これまでは普通株式等 Tier1 比率
について、規制最終化ベース・現行規制ベースと、有価証券含み益込み・除きといったさ
まざまな数字があり、投資家の皆さまから、何を見て判断すべきかわからないという声をいただいていました。新中計では、よりシンプルでわかりやすい目線に統一しました。
のターゲッ
具体的には、普通株式等 Tier1 比率（規制最終化ベース、有価証券含み益除き）
トレンジを9.5% ～10.0% に設定し、このレンジ内であれば、累進的な配当を維持しつつ、資本蓄積、追加の株主還元、成長投資を、状況に応じて判断していくこととします。
資本活用の観点では、前中計ではバンクダナモンや FSI の買収に資本を活用しましたが、新中計期間では、これまでの大型投資のリターン取り込みに注力していきます。一方で、デジタルや海外アセットマネジメント領域等への新規投資は継続的に検討していきます。モルガン・スタンレー への出資の特例段階解除に伴う資本控除の増加影響は

2022 年度で終了するため、新中計期間中に余剰資本が発生することを想定しています。

11

MUFG Report 2021

MUFG Report 2021

12

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

イントロダクション

CEO メッセージMUFG のいまを読み解くポイント

COLUMN

自由闊達で、風通しの良い組織へ

キーワード

CEO メッセージ

私は CEO 就任時から、「エンゲージメント重視の経営」
を掲げ、

パーパス
（存在意義）

プロジェクト」があります。これは、若手社員とともに、さまざまな分野で活躍する方々との対話を通じて、世の中から今 MUFG に

P6

お客さまや社員、環境や社会、株主や投資家など全てのステー

MUFG Way
P3-4

カラになるために、全力を尽くしていきます。

ラとなるために、私たちに何ができるのか、社員一人ひとりがそ新中期経営計画の最大のコミットメントは、
2023 年度の ROE 目

れぞれの立場から考えるきっかけを生み出すプロジェクトです。

ROE の向上

これまで行った 7 人の有識者との対話の様子は、社員向けのポーの動画を短縮して YouTube でも一般公開しています。

ラになる。」
を定義しました。
クホルダーが、次へ、前へ進もうとしている、その思いを叶えるチ

求められているものは何か、各ステークホルダーが前に進むチカ

回楽しみにしている」とメールをもらったりして好評だったので、こ詳細の参照先（存在意義）
として「世界が進むチカ
2021 年、MUFG のパーパス

さまざまな施策を展開してきました。その一つに「 あしたの金融

タルサイトでいつでも視聴できるようにしています。社員から「毎メッセージ要約の言及箇所

標 7.5% の達成です。利益、経費、RWA を、目標達成に向けた3 つのP9の強化、グローバル事業の強靭化を進め、安定的に1 兆円以上の純利益を稼ぐ金融グループとなることをめざします。

「あしたの金融プロジェクト」
はこちらからご覧いただけます（YouTube）

このような取り組みを通じて、若い人たちと話していると、彼ら・彼女らがごく自然に枠組みにとらわれない考え方をしていることに気づかされます。例えば、私の世代だと、国や組織の単位で物事を捉えますが、若い人たちのなかには枠組みの範囲内で起きる問題よりも、格差や環境などのボーダレスな話題に関心を

デジタルトランス
フォーメーション

イン問わずお客さまへ利便性と付加価値の高いサービスを提供

P9Service（BaaS）モデルを追求していきます。
環境・社会課題解決と経営戦略を一体と捉えた価値創造に取り

外部から MUFG はとにかく堅い社風に見られることが多く、実際にそういった面もあると思いますが、こ

環境・社会課題
解決への貢献組む「サステナビリティ経営」
を進めています。新中計では優先 10

P10て「MUFG カーボンニュートラル宣言」
を公表しました。

く対応できる組織になれると信じています。それだけの地力が MUFG にはあるからです。MUFG の「次」に
この1年程度をかけて MUFG が取り組んできたエンゲージメント施策については P69-70をご覧ください。

課題を整理し、事業戦略に落とし込みました。また、気候変動への対応に全力で取り組むことを示した行動計画のコミットメントとし良いカルチャーを醸成できれば、変化が速く、人々の価値観が多様化する時代においても、環境変化に素早是非期待してください。

するとともに、全社的なデジタルトランスフォーメーションによる効率化を推進します。また、外部事業者との連携を深め、多様なデジタルチャネルに金融サ ービスを提供する Banking as a

し、新たな発想を生み出す機会となります。

おり、誰もが自然な距離感で話せるようにしていきたいと考えています。鎧を脱いで、自由闊達で風通しがCFO メッセージ
P36-39

新設した「デジタルサービス事業本部」は、オンライン・オフラ

持っている人も多くいます。そういった違う視点を持つ人たちと、一緒に未来を考えていくのは楽しいです

こ数年で社内の風通しも随分良くなってきたと思います。私は会社を楽しく魅力あるものにしたいと思ってドライバーと位置付けた上で、資源コントロールや国内収益基盤

新中期経営計画の概要 P31-34

企業変革で一番重要だと思っているのはカルチャー改革です。

スピード・挑戦する
カルチャー

社員が経営に共感し、自律的に考え行動・挑戦する、自由闊達でス

P11

ピード感のある組織への変革をめざします。こうした経営の思いを社員に直接伝えるため、タウンホールミーティングをはじめとするさまざまなエンゲージメント施策を実施しています。

インクルージョン&

ダイバーシティ

多様な人材がさまざまな意見を出し合い、取り入れながら
「次」

P10

を考えていくことが、生き残る組織のカギだと考えています。ジェンダーダイバーシティについては、2023 年度までに国内女性マネジメント比率を18% に引き上げる目標を設定しました。

デジタルサービス
事業本部 P53-54
金融・デジタルプラットフォーマー
への進化 P67-68

サステナビリティ
経営と優先 10 課題

P25-28サステナビリティへの取り組み

P75-86

カルチャー改革P69-70

人材戦略

P71-74

インクルージョン&
ダイバーシティ

P73

新中計でも、配当を基本とした株主還元の充実に努めていきます。2023 年度に純利益 1 兆円以上、配当性向 40% を目標として株主還元掲げています。この実現に向けて、1 株当たりの配当金を着実にP11増加させていきます。
自己株式取得は、コロナの沈静化が見えない今年 5 月の時点でCFO メッセージ
P39-41は見送りとしましたが、期中での実施については検討を継続して
いきます。

13

MUFG Report 2021

MUFG Report 2021

14

イントロダクション

MUFG の 価値創造

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

MUFG の歴史 ― どのように価値を創造してきたか
1656 〜2005 〜2008 〜2012 〜2017 〜

2021〜

国内最大級の顧客基盤を有する総合金融グループとして誕生

グローバルでの投資銀行業務を強化、グループ協働でサービスを展開

成長戦略の要である
ASEAN 地域でのプレゼンスを拡大

グループ一体運営によりソリューションを提供「MUFG Way」のもと、
ビジネスモデル変革に挑戦

日本の近代化と高度成長を支え、ともに成長

三菱東京フィナンシャル・グループと世界金融危機のなか、米国モルガン・スタンレーへ

タイ、ベトナム、フィリピンの商業銀行へ出資「MUFG 再創造イニシアティブ」
が始動

新たなパーパスのもと、デジタル、サステナビリティ、

1656 年

2005 年2008 年

2012 年

2018 年

2021 年• 大阪で鴻池両替店創業（1933 年 三和銀行設立）• MUFG 誕生、三菱 UFJ 信託銀行、
三菱 UFJ 証券誕生

• モルガン・スタンレーとの• 経営ビジョン刷新• 顧客軸で事業本部を再編し6 事業本部体制に移行• MUFG Way 制定（経営ビジョンから改称）

360 年以上の歴史に裏打ちされた信頼と強固な顧客基盤

写真提供：
鴻池合資会社
資料室

写真提供：
三菱史料館

写真提供：
神奈川県立
歴史博物館

UFJ ホールディングスが合併

1880 年

2006 年• 岩崎彌太郎により三菱為換店創業（1919 年 三菱銀行設立）• 三菱東京 UFJ 銀行（現 三菱 UFJ 銀行）誕生• 横浜正金銀行設立（1946 年 東京銀行設立）

1927 年

2007 年• 三菱 UFJ ニコス誕生

90 億米ドル（約 1 兆円）の出資を決定

戦略的資本提携• ユニオンバンカル・コーポレーションを完全子会社化• アコムを子会社化

2010 年• 三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券、
モルガン･スタンレー MUFG 証券誕生

• 三菱信託設立

2013 年• タイの大手商業銀行クルンシィ• 銀行・信託の法人貸出等業務を統合（アユタヤ銀行）を子会社化

2019 年• ベトナムのヴィエティンバンクと• インドネシアのバンクダナモンを子会社化

資本・業務提携2014 年• 米国ユニオンバンクの事業と銀行米州事業を統合• 川崎信託設立

インドネシアの商業銀行へ出資

挑戦・スピードをテーマに企業変革を推進• デジタルサービス事業本部を新設し、7 事業本部体制に移行• MUFG カーボンニュートラル宣言公表• 豪州をベースとするアセットマネジメント会社の First Sentier Investors を子会社化

2020 年• Grab 社と資本・業務提携

2015 年

1941 年• 指名委員会等設置会社へ移行• 東海銀行設立

2016 年1948 年• フィリピンのセキュリティバンクと資本・業務提携• 八千代證券設立

1959 年• 東洋信託銀行設立

経済・社会の
主な動き

15

MUFG Report 2021

2005 年• ペイオフ全面解禁

2008 年• リーマンショック

2012 年• アベノミクス開始

2018 年• 米中貿易摩擦

2006 年• 日銀がゼロ金利解除

2010 年• 欧州債務危機

2013 年• 日銀が量的・質的金融緩和導入

2020 年• 新型コロナウイルス感染症拡大2011 年• 東日本大震災

2016 年• 日銀がマイナス金利、イールドカーブ
コントロール導入

MUFG Report 2021

16

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

MUFG の価値創造

7 事業本部制 ― どのような体制で価値創造を実践するのか
総合金融グ ル ー プの強みを発揮するため、グ ル ー プ各社が緊密な連携のもと、一元的に戦略を定め事業を推進する事業本部制を導入しています。各事業本部は、お客さまの幅広いニーズにお応えする
ため、グループ各社それぞれの強みを融合させた戦略の立案や施策の運営を行っています。
事業本部

2021 年 4 月新設

デジタルサービス
事業本部

DS2020 年度の事業本部別営業純益 *1

事業本部別業績 P51-52

4,008 億円（28%） 市場

事業の概要

834 億円（6%） 受財

国内 の 個人・法人 の 非対面取引を中心とするお客さまを対象に、デ ジ タ ルでの 取引接点 の 拡

R&C 2,590 億円（18%）

2020 年度営業純益

12,486 億円 *JCIB 2,406 億円（17%）

2

大や利便性向上を通じたデジタル金融サービスを提供するとともに、全社のデジタルトランス
フォーメーションを推進し、ビジネス基盤を強靭化します。
事業の詳細 ………………… P53-54

2,742 億円（20%） GCB

GCIB 1,565 億円（11%）*1 管理計数。決算レートで算出 *2 本部・その他の計数を含む

法人・リテール
事業本部

R&C

コーポレートバンキング事業本部

JCIB

国内の個人や法人のお客さまを対象に、貸出、資金決済、資産運用や相続・不動産など幅広い金融サービスの提供、事業・資産承継といったソリューション提供などを通じて、多様なニーズにグ
ループ一体でお応えしています。

各事業本部が担当する主なお客さま

事業の詳細 ………………… P55-56

事業本部

お客さま

グローバル化が進む日系大企業のお客さまを対象に、貸出や資金決済、外国為替などのサービ

国内個人・法人（非対面中心）

スや、M&A や不動産関連ビジネスなどグループ各社の専門性を活かした総合的なソリューショ

DS

R&C

●

●

事業の詳細 ………………… P57-58

●
●

GCIB

グローバル
コマーシャルバンキング事業本部

GCB

事業の詳細 ………………… P59-60

出資先である米国の MUFG ユニオンバンクやタイのクルンシィ（アユタヤ銀行）、インドネシアのバンクダナモンなどのパートナーバンク *1 を通じて、米国と東南アジアにて、現地の中小企業

主な領域

や個人のお客さま向けに金融サービスを提供しています。
事業の詳細 ………………… P61-62

たコンサルティングや、運用力と商品開発力の向上に取り組み、国内外のお客さまの多様なニーズにお応えしています。
信託

金利（債券 ）
・為替・株式のセ ー ル ス＆トレ ー ディング業務 *1を中心とする顧客向けビジ ネスと、市場

*1 為替・デリバティブなどの金融商品・ソリューションをお客さまに提供するセールス業務と、銀行間取引や取引所などで市場性商品の売買を行うトレーディング業務の総称*2 貸出などの資産と預金などの負債に内在する資金流動性リスクや金利リスクなどを総合的に管理する ALM 運営やグローバル投資など事業の詳細 ………………… P65-66

DS

R&C

JCIB

GCIB

GCB

●

●

●

●

●

MUFG Report 2021

●

受財

市場

●

●

MUAH
アユタヤ銀行●

バンクダナモン

●
●

●

●

●

三菱 UFJ 国際投信●

First Sentier Investors

●
●

証券

三菱 UFJ 証券 HD 傘下の子会社

カード・
コンシューマーファイナンス

三菱 UFJ ニコス

●

●

アコム

●

●*3

●

●

●

●

*3

*3

17

●

事業本部

三菱 UFJ 信託銀行

*1 Asset Management *2 Investor Services

MUFG の資産・負債や各種リスクを総合的に運営管理するトレジャリー業務 *2を主に担っています。

子会社
三菱 UFJ 銀行（アユタヤ銀行）、バンクダナモン、ヴィエティンバンク、セキュリティバンク等を所管*1 当事業本部は、MUFG ユニオンバンク、クルンシィ

事業の詳細 ………………… P63-64

市場事業本部●

各事業本部に属する主な子会社

資産運用（AM *1）、資産管理（IS *2）、年金の各事業において、高度かつ専門的なノウハウを活用し受財●

スを展開しています。

銀行

受託財産事業本部

市場●

海外個人・中堅中小企業

価値の高いソリューションを提供するコーポレート & インベストメント・バンキング
（CIB）
ビジネ

受財

●

海外大企業

グローバル CIB
事業本部

GCB

*3

日系大企業

グローバル大企業のお客さまを対象に、商業銀行機能と証券機能を中核にグループ一体で付加

GCIB

●

国内個人・中堅中小企業

ン提供を通じて、お客さまの企業価値向上に貢献しています。

JCIB

旧 R&C から DS へ移行

MUFG Report 2021

18

イントロダクション「 MUFG ならでは」の 強 み

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

MUFG の価値創造「MUFG ならでは」の強み ― 何を活用し、価値創造するのか「MUFG ならでは」の事業ポートフォリオ

海外企業への出資・買収による事業ポートフォリオの拡大を通じて、「MUFG ならでは」の事業基盤を構築しました。

MUFG の事業ポートフォリオ

MUMSS 、
MSMS*5*4証券

2008年10月

MSに出資

2013年12月

銀行*1

三菱 UFJ 銀行
ニコス、アコム2019年4月

KSを子会社化

BDIを子会社化

2019年8月

FSIを子会社化

MUFG
戦略的
MS*6
提携
Securities2018年度（リテール・
コマーシャル）

カード・CF海外
三菱 UFJ 銀行（大企業取引）MUAH*7、KS*8 、「MUFG ならでは」のBDI *9（パートナーバンク）

2019年度（億円）

三菱 UFJ 信託銀行

FSI、MUFG
Investor
Services*1 コンシューマーファイナンス *2 資産運用 *3 資産管理
*4 三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券 *5 モルガン・スタンレー MUFG 証券*6 Morgan Stanley *7 米州 MUFG ホールディングスコーポレーション（アユタヤ銀行） *9 バンクダナモン*8 クルンシィ成果

グ ロ ー バ ルな投資銀行業務の抜本的強化を目的として、MS に90 億米ドルを優先株にて出資

⿟ 海外の投資銀行業務のうち、M&A ア ド
バイザリーおよび ECM *2 は MS の機能を最大限活用し、経営の効率化を重視

60

米州でコーポレートファイナンス業
務を行う合弁会社 LMJV*1を設立

50

2010 年

（%）

5,000

主要経緯

2008 年2009 年

2020年度

事業ポートフォリオ

3,500

AM*2・IS*3と戦略的資本提携をしました。投資銀行業務2008 年にモルガン・スタンレー（以下、MS）
における協働を中心に、ウェルスマネジメント等の領域にも協働を拡大し、「新たな協働のステージ」
へ発展しています。

MS 出資・提携の主要経緯

日本銀行

モルガン・スタンレーへの出資・提携

2,000

40

■ MUFGの業務純益に対するパートナーバンク+海外AM・IS事業の貢献額（左軸）MUFGの親会社株主純利益に占めるパートナーバンク+海外AM・IS事業+MSの割合（右軸）*10*10 2019 年度はニコスの固定資産減損損失、2020 年度は BDI とKS 株式減損影響を控除⿟ 貸出と親和性の高い DCM *3 領域では両社の強みを活かした協働により、定期的に大型案件を成約

日本で三菱 UFJ モ ル ガ ン・ ス タ ン

レ ー 証券およびモ ル ガ ン・ス タ ン
レー MUFG 証券を設立

2011 年
取締役派遣を 2 名に増員し、普通株転換。持分法適用関連会社化
現在
ウェルスマネジメントや AM/IS 領⿟ M&A・DCM を中心に投資銀行リ ー グ
テーブルは国内トップクラスを維持

2,000

12

1,000

6

0

0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020（年度）

出資採算（右軸）＝ 持分法投資損益÷連結薄価

提携関係の発展に向けた継続的な取り組み
トップマネジメントを含む緊密な連携

⿟ MS の損益の持分比率相当割合を持分法
投資損益として認識

⿟ MS からのノウハウ共有を通じ、ウェル
スマネジメント業務の成長を加速⿟ AM/IS 事業では、強みを有する MS の運用商品の国内販売などが進展

2019 年までに7 年かけて、タイ、インドネシア、ベトナム、フィリピンの商業銀行に出資し、を構築しました。
「ASEAN の商業銀行プラットフォーム」

連結薄価*4*5 : 19,408億円 （％）
18

3,000

■■ 持分法投資損益（左軸）域における協働が拡大

ASEAN の商業銀行プラットフォーム

MS 出資の持分法投資損益・出資採算の推移（億円）

⿟ 年 2回のグローバル・ステアリング・コミッティ
（GSC）
を開催。
両社 CEO を含むシニアマネジメント陣が戦略的提携のさらなる発展に向けて継続的に協議⿟ 近年は GSC での協議を起点にウェルスマネジメントの
協働、知見共有も拡大
⿟ 取締役派遣 2 名（平野信行、亀澤宏規）
人材交流（2010年～）*6⿟ MUFG から MS への派遣者は累計 70 名超。
さまざまな分野で MS の先進的なプラクティス、知見を吸収

さらなるアライアンスの強化〜新たな協働のステージへ発展*1 LMJV：Loan Marketing Joint Venture *2 Equity Capital Markets *3 Debt Capital Markets*4 2019 年 3 月末より2023 年 3 月末にかけて、ダブルギアリング規制の特例が段階的に解除され、資本控除額が増加。2021 年 3 月末時点の普通株式等 Tier1 比率（規制最終化ベース）への影響
は約▲ 0.5％ *5 優先株を含む *6 2021 年 3 月末時点

タイ

ベトナム

アユタヤ銀行出資比率 *1
国内順位 *2
拠点数 *3

ヴィエティンバンク

76.88 %
5位
667 拠点

出資比率 *1
国内順位 *2
拠点数 *319.73 %
2位
1,113 拠点

インドネシアフィリピン

バンクダナモン

セキュリティバンク

出資比率 *1
国内順位 *2
拠点数 *392.47 %
5位
810 拠点*4

出資比率 *1
国内順位 *2
拠点数 *320.00 %
8位
313 拠点*1 2021 年 3 月時点*2 総資産をもとに算出。インドネシアはバンクダナモン・三菱 UFJ 銀行ジャカルタ支店合算。タイ・フィリピンについては国営・政府系金融機関を除いた順位（2020 年 12 月時点）
*3 各社開示情報および社内管理計数（タイ・インドネシアは2021 年 3 月時点、ベトナム・フィリピンは2020 年 12 月時点） *4 AdiraFinance 374 拠点を含む

19

MUFG Report 2021

2019 年の豪州をベースとした資産運用会社 FSI（First Sentier Investors）への戦略
出資により、「海外アセットマネジメント事業」
を強化しました。

海外アセットマネジメント事業

商品別運用資産残高成長率（2019-2024 年平均）

オルタナティブ・特化型
アクティブの機能拡充

商品軸

オルタナティブ

+4%

特化型アクティブ+3%

一般型アクティブ

+1%

パッシブ他

+6%

FSI を中心に
オーガニック・インオーガニック
を含めた海外市場での成長
顧客軸
地域別運用資産残高成長率（2017-2022 年平均）
日本

アジア

豪州

欧州

米国

+6%

+12%

+9%

+6%

+5%

（出所）
BCG、Cerulli

MUFG Report 2021

20

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

MUFG の価値創造

価値創造プロセス ― どのような価値を、持続的に創造するのか「世界が進むチカラになる。」というパーパスのもと、事業戦略と環境・社会課題解決を通じた価値創造を行い、「世界に選ばれる、信頼のグローバル金融グループ」
をめざします。

外部環境

経済の低成長・低金利の常態化

新型
コロナウイルス
感染症拡大

パーパス（存在意義）

企業価値の向上と各資本の充実

インプット

事業活動

アウトカム
2020 年度実績

目標

財務資本

活動内容・アウトプットは各ページご参照

財務資本

財務資本

サステナビリティ経営

⿟ 預金 211.5 兆円

⿟ 親会社株主純利益

P25-28、75-86

⿟ 純資産 17.7 兆円
⿟ 格付（Moody’s A1、S&P A-、Fitch A-）

デジタルシフトの加速

環境・社会課題への意識の高まり

⿟ 経営人材（育成プログラム600 人以上）
P71-72

カルチャー改革知的資本

各セグメントによる事業の推進
P53-54

法人・リテール

P55-56

⿟ 銀行・信託・証券等のグループ総合力

コーポレートバンキング

P57-58

⿟オープンイノベーション関連出資
約 1,200 億円
P68

グローバル CIB

P59-60⿟ IT 投資 6,600 億円（2018-2020 年度）

グローバルコマーシャルバンキング

自然資本⿟ エネルギー総使用量 399.2GWh*1*1 2021 年 7 月時点の速報値

21

MUFG Report 2021

⿟ 9.5〜10.0%（2023 年度、中長期）

人的資本⿟ パーパスの浸透

⿟ 国内女性マネジメント比率 向上

⿟ 18.0%（2023 年度）

⿟ Job Challenge 応募者数

⿟ 1,275 人（2023 年度）*1⿟ 海外採用の執行役員

*2

*1

773 人

13 人

*1 銀行、信託、三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券 *2 銀行

知的資本

知的資本

⿟ 外部事業者連携を含めた新たな金融サービス提供・
新事業領域創出⿟ 金融・デジタルプラットフォーマーへの進化

P61-62

⿟ デジタル活用による業務量削減
約 4,400 人分相当（2017 年度比）

⿟ 10,000人超分相当（2017年度比、2023年度）

受託財産

P63-64

市場

P65-66

社会・関係資本⿟インターネットバンキングの継続利用者
⿟ 店頭手続のオンラインカバー率

⿟ 信頼・信用のブランド

⿟ 国内 537 拠点、海外 50カ国以上に
1,914 拠点
少子・高齢化

P69-70デジタルサービス

⿟ 本邦最大規模の顧客基盤（個人約 3,400 万人、法人約 120 万社）

⿟ 7.5%（2023 年度）
、9〜10%（中長期）

⿟ 普通株式等 Tier1 比率 *1 9.7%

⿟ エンゲージメント向上

⿟ デジタル人材（選抜プログラム約 100 人）

社会・関係資本⿟ ROE 5.63%

人的資本⿟ 社員約 17 万人（海外 52%）

⿟ 戦略出資による「MUFG ならでは」の強み
P19-20⿟ 1 兆円以上（2023 年度）*1 規制最終化ベース、有価証券含み益除き

人的資本
新興勢力・
プラット
フォーマーとの競合・協業

7,770 億円

事業活動を支える基盤
コーポレート・ガバナンス …………

P89-98

リスク管理 ……………………………

P99-102

サイバーセキュリティ ………………

P103-104

コンプライアンス ……………………

P105-106

内部監査………………………………

P107

インクルージョン＆ダイバーシティ

P73

社会・関係資本720 万人55%

⿟ 拠点の統合・整理

⿟ 1,500 万人（2023 年度）
⿟ 75%（2023 年度）
⿟ 拠点の効率的な運営

自然資本

自然資本

⿟ 自社 CO2 排出量 *1 17.1 万トン *2

⿟ ネットゼロ（2030 年）

⿟ 再生可能エネルギー事業へのプロジェクトファイナンスに

⿟ 7,000 万トン（2019〜2030 年度累計）（2019～2020 年度累計）
よる CO2 削減量 1,455 万トン
⿟ 投融資ポートフォリオの温室効果ガス排出量（計測中）⿟ ネットゼロ（2050 年）

*1 国内主要 5 社（持株、銀行、信託、証券、ニコス）の Scope1・2 *2 2021 年 7 月時点の速報値

MUFG Report 2021

22

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

MUFG の価値創造

ステークホルダーとのエンゲージメント
MUFG は、持続的な成長と企業価値向上に向け、ステークホルダーとのコミュニケーションを積極的に行い、そこで得られた期待と要請を経営の改善に活かしています。

主なステークホルダー

お客さま・
パートナー

ステークホルダーに提供する価値

企業価値向上に向けた取り組み方針

2020 年度の取り組み実績

⿟ デ ジ タ ルを活用した利便性 の 高 いサ ー ビ スや、
個人約 3,400 万人
法人約 120 万社

資産形成・資産承継等のさまざまなニ ー ズに応える卓越したコンサルティング機能⿟ 多様な金融ソリューションとグローバルリーチを

環境変化を捉え、当社の強みを活かした事業

活動により、お客さまの課題解決を金融面からサポート

⿟ お客さまから寄せられたご意見 約 18 万件 *1、
うちサービス改善事例 249 件*1 銀行、信託、三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券、ニコス、アコム

活かした産業育成・事業力強化

地域・社会⿟ 安心・安全とイノベーションの両輪でより強靭な

NPO/NGO

地域コミュニティ
地方公共団体社会を築くため、独自の 金融サ ー ビ スを活かして、災害に強いインフラ構築や地方創生等の実
現に貢献⿟ サイバーセキュリティを強化する等、堅牢な金融

安定的な資金供給や堅牢な事務・システムの提供により、金融面から社会を支えるととも⿟ NPO/NGO との対話 23 件
⿟ 社会分野の課題への対応 ……………………

に、社会のデジタルシフトに貢献

⿟ サイバーセキュリティに対する取り組み

環境・社会課題への対応をチャンスに変え、新⿟ 気候変動への対応・環境保全の取り組み ……

P83-85
P103-104システムの構築や利便性の向上

⿟ 地球環境と人間社会 が 調和・共生した世 の 中を

未来の世代
環境
若年層

実現し、次世代に引き継ぐため、気候変動への対応や環境保全への取り組みを推進⿟ さまざまな社会貢献活動を通じた、次世代を担う

しい時代において社会をリードする存在をめざす

子どもたちの健やかな成長の支援

MUFG の仲間

社員約 17 万人
国内 48％

海外 52%

株主

株主構成は自己株式を除く

MUFG Report 2021

⿟ 活き活きと働きがいを持って仕事のできる職場と成長機会の提供

⿟ 若い世代への支援 ………………………………

P85

⿟ 各種イニシアティブへの参画 …………………

P86

⿟ 経営陣によるタウンホールミーティング開催
対話を通じて会社の変革に共感する社員を増やし、挑戦とスピードのカルチャーを醸成

約 100 回、国内外約 6 万人が参加 ……………

P69-70⿟ サテライトオフィス 33 拠点に拡大
⿟ 本部在宅勤務比率 55%（2021 年 3 月末時点）

単元株主約 84 万人
国内金融機関 約 34%
海外 約 30%
個人 約 18%23

⿟ インクルージョン＆ダイバーシティ推進

P77-82

⿟ 株主総会 来場者 269 人、視聴者 1,014 人
⿟ 企業価値 の 持続的な向上による株価上昇、株主還元の充実

透明性の高い開示と建設的な対話、そこで得た情報の経営への還元と、経営戦略への反映

⿟ 機関投資家・アナリスト向け説明会 8 回
⿟ 機関投資家との個別面談 245 件（海外投資家 117 件）
⿟ 個人投資家向けセミナー 3 回、視聴者 約 1,700 人

MUFG Report 2021

24

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

MUFG の価値創造

サステナビリティ経営と優先 10 課題
MUFG は、サステナビリティへの取り組みを経営の最パ ー パス（ 存在意義 ）である
「 世界が進むチカラになる。」
を起点に、世の中からの期待と、MUFG の事業領域

重要課題の一つと位置付けています。
持続可能な環境・社会が MUFG の持続的成長の大前との親和性の両面から優先課題を見直し、優先的に取り提であるとの考えのもと、社会課題の解決と MUFG の組む 10 課題を特定しました。

経営戦略を一体と捉えて価値創造に取り組んでいます。
優先 10 課題の特定プロセス
STEP

1～持続可能な「人間・社会・地球環境」の実現に貢献～

218

お客さま・
パートナー

課題

株主
地域
・
社会

定期的 に 見直 し

気候変動対応・
環境保全

少子・高齢化社会への対応インクルージョン

健康への
脅威の克服

&

MUFG

ダイバーシティ経営戦略との一体化

123

国連グローバルコンパクト
既存優先 7 課題

SASB セクターガイドライン

等

STEP

3

課題

社会インフラ
整備〜事業戦略、リスク管理、社会貢献を通じた課題解決〜
産業育成
・
イノベーション
支援

貧困問題への対応

働き方改革の推進

金融サービス
への平等なアクセス確保統合・絞り込み
サステナビリティ企画室が一次スクリー ニングを実施し、類似・重複する項目の整理・統合等により、
123 課題に絞り込み。

課題

12

サステナビリティ経営

MUFG Report 2021

GRI スタンダード
ISO26000

の仲間

2

25

SDGs や、ESG に関するステ ー クホル ダ ー の意見、以下の各種ガイドライン等の要請事項などから
国内外の環境・社会課題を整理し、218 課題を抽出。

MUFG
未来の
世代

STEP

教育格差の
是正

環境・社会課題の洗い出し

抽出
社員に以下の観点でアンケート・ヒアリングを実施し、12 課題を抽出。
アンケート・ヒアリング項目
会社の業務を通じて既に取り組んでいる、今後取り組みたい課題
取り組んでいる会社は「良い会社」
だと思う課題

審議・特定
STEP

4

10

グローバルな潮流や社外アドバイザーによる意見等を踏まえ、世の中からの期待と MUFG の事業領域との親和性の両面から、マネジメントレベルで複数回審議し、社外取締役からの意見も参考にしながら、優先的に取り組む 10 課題を特定。

課題

MUFG Report 2021

26

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

MUFG の価値創造

機会とリスクへの対応
優先 10 課題に対する、「MUFG の認識」
を機会・リスクの観点から整理し、その認識に基づきさまざまな取り組みを推進しています。それぞれの取り組みを通じて、SDGs の達成や、持続可能な環境・社会の実現に貢献します。
MUFG の認識

重要な環境・社会課題

主な取り組み対応する SDGs

⿟ 投融資等を通じた脱炭素社会を実現するためのイノベーションおよびトランジションの支援

気候変動対応・環境保全

P77-82

機会・ 脱炭素化がもたらす世界的な産業構造の変化は、MUFG とお客さま双方において、事業継続上のリスク、成リスク 長機会の両面の意味合いを持つ。脱炭素社会へのスムーズな移行、環境と経済の好循環による持続可能な社会の実現をめざすことが重要

機会・環境対応については、気候変動から生物多様性等へ焦点が拡大する方向
リスク（再生可能エネルギー、水素・次世代エネルギー、カーボンリサイクルの重点支援）⿟ ESG 関連の運用商品提供や自己勘定による ESG 投資の推進
⿟ 統合的リスク管理において気候変動に関するリスクをトップリスクとして特定
⿟「MUFG 環境・社会ポリシーフレームワーク」の継続的な見直し・厳格化
⿟ 再生可能エネルギーメニュー活用や非化石証書購入を通じた自社契約電力の 100% 再生可能エネルギー化⿟ 再生可能エネルギーファンドの立ち上げによる再生可能エネルギー電力の創出と購入

少子・高齢化社会への対応

P83

インクルージョン＆機会

リスク 少子・高齢化による経済の活力低下や潜在成長力の低下は、資金需要の減退や利ざやの縮小を通じて、特に伝統的な商業銀行業務に負の影響を与える可能性

機会

ダイバーシティ

P73、P83

社会インフラ整備

P84
産業育成・
イノベーション支援

P84
金融サービスへの平等なアクセス確保

P84

働き方改革の推進

P73、P85

貧困問題への対応

P85
健康への脅威の克服

P85

27

MUFG Report 2021

多様な人材が相互に刺激しあうことで生まれる新しい発想やアイデア、行動様式が、自由闊達な企業カル
チャーや、社会・お客さまの期待を超える新しい価値を生み出す

リスク 変化の時代にしなやかに対応するには、多様な人材・価値観を活かしたレジリエントな組織構築が不可欠

⿟ 資産形成・投資教育等を通じた人生 100 年時代への備えの支援⿟ グループ機能と提携先のネットワークを活用した円滑な事業承継・資産承継の支援
⿟ 高齢化社会に対応した商品・サービスの開発、デジタルを活用したサービスの提供
⿟ 寄付等を通じた次世代を担う学生等の積極的な支援⿟ ジェンダーボンド発行等を通じたジェンダーダイバーシティの促進
⿟ 社債の発行において、退役軍人・女性・アフリカ系アメリカ人・ヒスパニック等、米国のマイノリティに特徴を有す
る引受証券会社招聘によりマイノリティ課題解決に貢献
⿟ 国内女性マネジメント比率向上への取り組みをはじめとする社員のジェンダーダイバーシティの推進⿟ 男性育休、同性パートナーシップ認定、障がい者雇用等、人事関連制度の拡充による多様な人材の活躍の支援

機会

国内外のインフラの老朽化対策や途上国を中心とした社会インフラ整備はサステナブルな社会実現の基盤

安心・安全の脅威への対応は信頼・信用の大前提。情報資産のセキュリティ
リスク 社会インフラである金融において、を強化し、複雑化・巧妙化する金融犯罪に対応することが不可欠

機会・ 経済の牽引役である成長産業の勃興や活力あるベンチャー企業の育成を支援することは、経済の停滞を回避
リスク し、持続的成長を達成するうえで必要。そこではリスクマネーの供給をはじめとする金融機能の役割が重要

機会・ より多くのお客さま層に金融サービスへアクセスする機会や投資機会を提供することは、経済の成長力向上
リスク への貢献に加え、MUFG の成長基盤拡充にも寄与

⿟ 持続的な社会を支えるインフラ投融資（公共交通・水道設備等の基本的なインフラ設備、学校・病院等の必要不
可欠なサービス事業）
⿟ 金融犯罪防止、サイバーセキュリティ強化へのグループ・グローバルでの取り組みを通じた安心・安全な金融インフラの提供
⿟ グループの顧客基盤を活用したビジネスマッチング等によるベンチャー企業の事業成長、大企業の新規事業創出
支援⿟ ベンチャーキャピタルによる創業段階での株式出資や、企業の成長可能性検証を踏まえた事業性資金融資

⿟ マイクロファイナンスを通じた新興国・途上国での産業・雇用創出
⿟ 米国における低中所得者層への助成金支援を含む住宅ローンの提供を通じた住宅保有機会の拡大
⿟ ブロックチェーンを活用したデジタル証券（トークン信託）
による信託商品の多様化

機会・ 価値観・社会構造変化に順応した働き方、ワークライフバランスに配慮した柔軟な働き方の機会提供は、人リスク 口減少社会において、人材を有効活用し会社の成長を支える基盤。コロナにより、その重要性は一段と増大

⿟ 手続のオンライン化によるお客さまおよび自社の業務プロセス改善による働き方改革の促進

機会・社会インフラである金融の業務効率化は、自社のみならず、社会全体の生産性向上にも寄与
リスク⿟ 社員の意識調査結果等を踏まえたエンゲージメント向上施策の推進、人権（衣食住の確保等）、持続的な経済成長（含む教育問題）等、さリスク 貧困は、社会の安定（健康・衛生・治安等）
まざまな面での重大な脅威

P85
教育格差の是正

少子・高齢化がもたらす社会構造の変化、これによる顧客ニーズの変化・多様化の中では、総合金融サービ
ス力の発揮が重要機会

⿟ サテライトオフィスの活用、リモートワークの推進等による柔軟な働き方の実現

⿟ 新興国・途上国での投融資を通じた安定的な資金供給機能の提供による家計や企業活動の支援
⿟ 寄付等の社会貢献活動を通じた貧困家庭等の子どもの支援

次世代を担う学生は、将来の基盤であり、仲間にもなりうる重要な存在

リスク 教育は安定した社会の礎、かつ持続的な経済成長の源泉。貧富・教育の格差が世代を超えて繋がる負の連⿟ 寄付等の社会貢献活動を通じた、経済的困難および社会生活上の困難を抱える学生等の進学・生活の支援

鎖、経済的事情による教育の制約等は大きな社会課題

機会

ヘルスケアセクターのイノベーションは社会・経済のレジリエンス向上に寄与、パンデミック発生時の対応力（医療技術・体制）を強化し、リスク 新型ウイルス等に対する予防力（ワクチン開発等）
さらなる高齢化社会の進展に向けた社会機能の維持・向上を図ることは、持続的な経済活動の大前提

⿟ ファンド活用や成長企業支援（含む大企業協働）の枠組みを通じたヘルスケア関連技術の支援
⿟ 寄付等の社会貢献活動を通じた医療関係機関やワクチン研究開発等の支援

MUFG Report 2021

28

イントロダクション

経営戦略とパフォーマンス
MUFG の 価値創造

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

中期経営計画の振り返り
2012-20142015-20172018-2020

グループ協働グループ起点

グループ一体運営

以下 3 つの協働の強化を通して、企業価値の持続的成長を図る

国内にしっかりと軸足を置きつつ、
グローバルな成長を取り込むとともに、事業モデルの進化・変革に挑戦「シンプル・スピーディー・トランスペアレントなグループ一体型の経営」
の実現

基本方針

1.グループ会社間

1.お客さま起点

構造変化に柔軟かつ迅速に対応し成長軌道へ

2.リテール・法人部門間

2.グループ起点の道筋を付けるための「MUFG 再創造イニシ

3.国内・海外部門間

3.生産性の向上

アティブ」

⿟ グローバルベースでの総合金融力の拡充

⿟ 日本経済再生への金融としての貢献、安定成長を⿟ 事業セグメントの再定義支える本邦事業基盤の強化

⿟ 再生に取り組む本邦市場への貢献
⿟ グローバルトップクラスの資本力・リスク管理力の発揮「11 の構造改革の柱」の新中期経営計画における位置付け

⿟ グループ内リソースの有効かつ効率的な活用⿟ 成長を牽引するグローバル事業の強化・拡充
⿟ お客さま起点での事業モデルの進化・変革、新たな「11 の構造改革の柱」
は、新中期経営計画における事業本部戦略に吸収するととも

⿟ 重点施策「11 の構造改革の柱」に、一部は戦略を練り直し、主要戦略として取り組みます。

事業領域・顧客基盤開拓への挑戦

1. デジタライゼーション戦略

⿟ 財務・資本運営高度化による充実した資本基盤の維持と ROE の向上

2. チャネル戦略・BPR

⿟ G-SIFIs に相応しい経営管理態勢の構築
振り返り
●成果
▲目標未達
要因

課題

● 海外事業がグループの成長を牽引し、経費率以外は目標達成● ASEAN 商業銀行やグローバル資産管理のビジネス
基盤拡大▲ 経費率は海外への資源投入等により上昇▲ 日銀のマイナス金利政策の導入など、外部環境に新たな逆風が生じるなか、組織的対応力が及ばず、
目標未達▲ 組織拡大に伴うコスト増加や新型コロナウイルス感染症拡大の影響などによりROE・経費率目標未達⿟ 国内の伝統的な商業銀行事業を基軸とする

⿟ 国内収益基盤の強化

⿟ 生産性の向上

ビジネスモデルの変革⿟ グローバルレベルでのガバナンス強化⿟「グループ起点」から「グループ一体運営」への進化（国際金融規制への対応等）

⿟ 環境変化に応じたビジネスモデルの進化● グループ一体運営体制の構築が進展、ASEAN 商業
銀行や海外 AM 事業などの海外事業ポ ートフォリオ
拡大により収益源を多様化

3. ウェルスマネジメント戦略

ウェルスマネジメント

法人営業における
RM-PO モデル高度化

事業本部戦略に吸収

不動産バリューチェーン

経営課題解決型アプローチ

4.

5. 戦略

6. 資産運用ビジネス

⿟ グローバル事業の強靭化（量の拡大から質の向上へ）
⿟ 環境変化への迅速な対応力⿟「11 の構造改革の柱」で下振れた戦略の練り直し

デジタルトランス
フォーメーション（DX）

事業本部戦略に吸収

7. 機関投資家ビジネス
8.

グローバル CIB
ビジネスモデル変革

GCIB & Global Markets

9. 海外運営高度化
財務目標

達成 、未達指標

2015年度

2016年度

2017年度

2017年度目標

指標

2018年度

2019年度

2020年度 2020年度目標

8% 程度

ROE

7.63%

7.25%

7.53%

8% 台後半

ROE

6.45%

3.85%

5.63%

7〜8%

50% 台後半

経費率

64.6%

68.0%

60% 程度
経費率

71.0%

70.2%

68.7%

68.28円74.55円 2014年度比(+1.8%） +15% 以上

2017年度
実績を下回る指標

2012年度 2013年度 2014年度 2014年度目標

ROE

8.77%

経費率
営業純益
（顧客部門）
普通株式等
Tier1比率 *1

9.05%

8.74%
61.1%

57.6%

60.9%

約 3% 増2011年度比
約 21% 増 約 46% 増
約20% 増

11.1%

11.1%

12.3%

9.5% 以上

EPS
普通株式等
Tier1比率 *162.3%68.51円
12.1%

11.9%

12.5%

9.5% 以上

普通株式等
Tier1比率 *2

11.4%

11.7%

11.9%

11% 程度

10. 人事戦略

コーポレートセンター等
での取り組みに吸収

コーポレートセンター

11. 運営高度化

事業基盤の拡大（バンクダナモン、FSI の子会
社化）

アジアビジネスグローバル AM / IS

*1 2019 年 3 月に適用される規制に基づく試算値。有価証券含み益込み *2 バーゼルⅢ規制見直しの最終化によるリスクアセット増加影響を反映させた試算値。有価証券含み益込み

29

MUFG Report 2021

MUFG Report 2021

30

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

経営戦略とパフォーマンス

新中期経営計画の概要 2021-2023 年度
主要戦略（戦略の 3 本柱）

新中期経営計画の基本方針

3 年後の金融とデジタルの力で未来を切り拓くNo.1ビジネスパートナー

めざす姿

社会が大きく変化する中、全てのステークホルダーが次に（前に）進むための
「チカラ」
に

財務目標

ROE 7.5%
安定的に親会社株主純利益 1 兆円を稼ぐことのできる会社をめざす

主要戦略

概要

①デジタルトランスフォーメーション⿟ あらゆるお客さまに対するデジタル サ ービス接点の強化、商品・サービスのデジタル化を推進

P53-54、P67-68

企業変革

Ⅰ企業変革～会社のありようを変える～②環境・社会課題解決への貢献
P25-28、P75-86③カルチャー改革P69-701. デジタルトランスフォーメーション（DX）
2. 環境・社会課題解決への貢献
3. カルチャー改革（スピード・挑戦する文化）①ウェルスマネジメント

P56

戦略の
3 本柱

Ⅱ 成長戦略～収益力の強化～
1. ウェルスマネジメント
2. 経営課題解決型アプローチ
3. アジアビジネス
4. GCIB & Global Markets
5. グローバル AM / IS

②経営課題解決型アプローチ

Ⅲ 構造改革～強靭性の確保～
1. 経費・RWA コントロール
2. 基盤・プラットフォーム改革
3. 事業ポートフォリオ見直し

P58

成長戦略

③アジアビジネス

P62④ GCIB＆Global Markets「 世界が進むチカラになる。」というパ ー パス
（ 存在意

P60

ことをめざします。

義）のもと、社会やお客さまが前に進むために、MUFG

Ⅰ会社のあめざす姿を実現するための戦略の 3本柱は、が次の 3 年間で「どのようなチカラになるか」をまとめた「成長戦
りようを変える「企業変革」、Ⅱ 収益力を強化する

ものが、2021 年度からの新中期経営計画です。 社会の「構造改革」です。
略」、
Ⅲ 強靭性を高める

変化を正しく読み解いた上で、今後飛躍するための「挑

財務面では、ROE7.5% の達成を最大のコミットメントと位置付けています。環境変化に応じ戦と変革の 3 年間」とし、安定的に1 兆円以上の親会社株主純利益を稼ぐ金融「金融とデジタル
たビジネスモデルを作り上げ、3 年後にグループをめざします。

⑤グローバル AM / ISP64

①経費・RWA コントロール

P37-38となるの力で未来を切り拓くNo.1ビジネスパートナー」

⿟ デジタルを活用した業務量削減
⿟ 環境・社会課題解決と経営戦略の一体化をより一層強化するため、優先 10 課題を起点にした事業戦略、リスク管理、社会貢献施策を展開
⿟ パーパス（存在意義）起点での行動を促し、自由闊達な企業風土を醸成することで、戦略のスピードアップや社員の自律的な挑戦を促進⿟ 総合的な資産運用を支援するためのインフラ整備や人材投入、法人オーナーへのソリューション提供を通じてビジネスを強化
⿟ 日系大企業のお客さまの経営課題に向き合い、リスクテ
イク力を強化し、グループ一体で課題解決に取り組む
⿟ 連結子会社のクルンシィ（アユタヤ銀行）、バンクダナモン
を中心にアジアを面で捉え、成長を取り込みつつ、デジタル化を推進⿟ 機関投資家へのリバランスを含むポートフォリオの最適化を推進。GCIB・市場事業本部の一体運営を通じ、資産
回転・クロスセルを強化
⿟ 業界成長が望める海外資産運用・管理領域において、当社の強みを活かした受託ビジネスを推進⿟ 成長に必要な投資は行いつつ、ベース経費の削減を徹底⿟ 低採算案件から高採算案件へのシフトによりRWA をコントロール
⿟ デジタルシフトに必要な投資を効率的・効果的に実施

構造改革②基盤・プラットフォーム改革

⿟ 改革に必要な手続・ルールの簡素化、意思決定プロセスの見直し③事業ポートフォリオ見直し

⿟ 低採算事業への資源配分を見直し

P39、P62、P66

31

MUFG Report 2021

⿟ 他社との連携等、新規事業への取り組みを強化

MUFG Report 2021

32

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

経営戦略とパフォーマンス

新中期経営計画の概要

財務戦略

ROE 目標達成に向けてのロードマップ
RWA をコントロールしつつ、営業純益の増加と与信費

新中期経営計画 にお ける最大 のコ ミ ッ ト メ ントはで削減、RWAはアセットの入れ替えによる収益性の改善

2023 年度 の ROE 目標 7.5% の 達成です。 利益、 経費、により2020年度末水準を維持するなど、経費・RWAコ

RWA を目標達成に向けた3 つのドライバーとして位置付

ントロールへの取り組みを一層強化します。

けています。

用の減少を通じて、親会社株主純利益を安定的に1兆円

また、規制最終化ベース・有価証券含み益除きの普通利益については、国内収益基盤の強化やグローバル事

株式等 Tier1 比率のターゲットを9.5% から10.0% とし、十業の強靭化を進め、営業純益1.4兆円、親会社株主純利益

分な資本水準を維持した上で、成長と株主還元のバランで安定的に1兆円以上を稼ぐ金融グループとなることをスを取った運営を行います。

めざします。経費は、業績連動分を除き2020年度対比

ROE 目標・資本運営のターゲット
2020 年度実績

ROE

5.63%

普通株式等 Tier1 比率（規制最終化ベース *1）

9.7%

2023 年度目標

7.5%

中長期目標

9%–10%

以上とすることにより、ROE 目標の達成をめざしていき

2023 年度計画

ROE

7.5%

ます。

親会社株主純利益：+2,500億円以上

2020 年度比

与信費用減少+2,000億円+1.9%

営業純益増加
+1,700億円

営業純益

1.4 兆円+1,700 億円

与信費用▲ 0.3 兆円

+2,000 億円

親会社株主
純利益

1 兆円以上+2,500 億円以上

ROE：7.5%（親会社株主純利益:1兆円以上）

RWA
20年度末

水準を維持

ROE:5.63％ （コロナ影響）

2020 年度末水準を維持

RWA（アセットの入替による収益性の改善）

2020年度実績

2023年度計画

9.5%–10.0%
営業純益の計画 *1
市況影響等によるマイナス要因はあるものの、成長戦略で約 1,500 億円、経費削減等の構造改革で約 1,000

ROE 目標達成に向けての 3 つのドライバー
利益

経費 *2

RWA

営業純益：1.4 兆円
親会社株主純利益：1 兆円以上2020 年度対比で削減（業績連動経費を除く）

2020 年度末水準を維持（アセットの入替による収益性の改善）

億円の営業純益増加により、2023 年度の営業純益計画

1.4 兆円の達成をめざします。

成長戦略：約1,500億円

経費コントロール・RWA コントロールについては CFO メッセージ P37-38をご参照ください。
*1 バーゼルⅢ規制見直しの最終化によるリスクアセット増加影響を反映させた試算値。その他有価証券評価差額金を除くは不変*2 中長期の経費率目標（60% 程度）

ウェルス
マネジメント

1.23兆円

経営課題
解決型
アプローチ

アジア
ビジネス*3

GCIB & グローバル
GlobalAM / IS
Markets

構造改革：約1,000億円
国内経費

海外経費

新規事業

1.4兆円

市況影響等*2

デジタルトランスフォーメーション

2020年度
実績

2023年度計画*1 管理計数。現地通貨ベース *2 CVA、アジアの政策金利引き下げ影響等 *3 2021 年度対比の計画。2021 年度の減益見込額は市況影響等に含む

33

MUFG Report 2021

MUFG Report 2021

34

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

経営戦略とパフォーマンス

CFO メッセージ
前中期経営計画の振り返り

新中期経営計画の「挑戦と変革」を支える
財務・資本運営を実践していきます
執行役専務
グループ CFOとで収益力を高め、ROE の改善をめざしていきます。

2018 年度にスタートした前中期経営計画（以下、前中最後に、資本運営に関しての振り返りです。前中計の計）で掲げた 3 つの財務目標のうち ROE と経費率は、遺3 年間に、将来の成長に向けて、インドネシアのバンクダ

憾ながら目標未達に終わりました。

ナモン、豪州本拠のアセットマネジメント（以下、AM）会

前中計では、粗利益を業務純益成長のドライバーとし、（First Sentier Investors）、東南アジアのスー
社 FSI

粗利益を増加させるために経費とリスクアセット（RWA）

パ ー アプリ事業者 Grab への出資（3 社合計約 1 兆円 ）をを投入する計画としていました。しかしながら、低金利の行いました。これらにより、ASEAN の商業銀行プラット

継続をはじめ厳しい事業環境のなか、途中で軌道修正し、フォームが完成し、海外 AM 事業の強化、デジタルを活用

粗利益の高い成長に依拠することなく、経費の抑制に努した新しい金融ビジネスへの展開など、将来の成長に向めるとともに、RWA をコントロールしながら収益を極大けた基盤整備が進みました。他方、資本の解放に向けて化する取り組みを進めました。

既存出資の見直しを行い、Standard Life Aberdeen、

この結果、経費は 2020 年度に9 年ぶりに減少に転じま

大新金融集団、AMP Capital の 出資持分（3 社合計約した。これまで進めてきた業務量削減や店舗削減等の構1,000 億円 ）を売却 するとともに、 政策保有株式を約造改革が順調に進んでおり、その効果が少しずつ数字に7,500 億円（時価ベース）売却しました。また、3 年間で約現れてきています。また、RWA のコントロールも、低採

1 兆 1,300 億円（配当約 9,300 億円、自己株式取得 2,000

算アセットから高採算アセットに入れ替えることで RWA億円 ）の株主還元を行い、総還元率は約 52% となりましを増加させることなく収益を拡大することができ、このた。今後も、株主価値の向上をめざし、「成長のための投動きは事業本部 の自律的 な 活動として定着してきまし資」と「株主還元の一層の充実」とのバランスを取った資た。新中期経営計画（以下、新中計）においても、こうした本運営を行っていきます。

資源コントロールに関する取り組みを継続し強化するこ

経営計画・財務運営
新中期経営計画財務目標

業績の振り返り2020 年度の業績
2020 年度は、新型コロナウイルス感染症拡大という過去に経験のない事業環境の中での難しい運営になりましたが、本業の利益を表す業務純益は、コロナ禍による減益影響があったものの、貸出金の利ざや改善や海外証券ビジネスでの増益、機動的なトレジャリー運営、海外子会社の通期連結化に加え、国内外での経費削減によって、前年度比 639 億円増益 の 1 兆 2,484 億円となりました。業務純益の増益は 2 年連続になります。

新中計における最大のコミットメントは ROE の改善

2020年度連結損益実績
（億円）

1

業務粗利益

トを勘案すると決して十分な水準ではありませんが、将2019 年度 2020 年度
39,86339,979

来のさらなる成長に向けたステップにしたいと考えてい

増減

116

ます。そして、これを実現するために、
「利益」
・
「経費」
・
「RWA」を目標達成に向けた 3 つのドライバ ーと位置付

営業費28,01827,494（523）

3 業務純益11,844

12,484

639

4

経費率

70.2%

68.7%

（1.5%）

5

与信関係費用総額

2

6 経常利益（2,229） （5,155） （2,925）

12,357

10,536（1,821）

親会社株主純利益

5,281

7,770

2,488

外子会社における新会計基準導入の影響により与信関係

8

1 株当たり配当（円）

25.0

25.0

－

費用が増加し、親会社株主純利益は 7,770 億円に留まり

9 普通株式等 Tier1 比率 *1

11.7%

11.9％

0.2%

ました。

けた上で、資源コントロールへの取り組みを一層強化し、国内収益基盤の強化やグローバル事業の強靭化を進め、2020 年度

2023 年度

5.63%

7.5%

実績

です。2023 年度に7.5% の達成をめざします。資本コス

7

一方、コロナ禍の影響を受けた企業の業績悪化や、海新中期経営計画財務目標

ROE
普通株式等 Tier1 比率（規制最終化ベース *1）

9.7%

目標

中長期目標

9%–10%

9.5%–10.0%*1 バーゼルⅢ規制見直しの最終化によるリスクアセット増加影響を反映させた試算値。その他有価証券評価差額金を除く

3 年後には安定的に1 兆円以上の親会社株主純利益を稼ぐ金融グループとなることをめざします。

*1 規制最終化ベース。バーゼルⅢ規制見直しの最終化によるリスクアセット増加影響を反映させた試算値35

MUFG Report 2021

MUFG Report 2021

36

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

経営戦略とパフォーマンス

CFO メッセージ

ROE 目標達成のための 3 つのドライバ ー は以下の考

成長戦略〜収益力の強化の削減によりその原資を捻出することによって経費総額

構造改革〜 RWA コントロールえに基づくものです。まず、収益環境が厳しい状況の中新中計は、前中計から進めてきた「再創造イニシアティを削減していきます。そして、成長のための経費は、ウェROE 改善に向けて、RWA をコ ントロ ー ルしながらで ROE 改善を進めていくためには、資源コントロールがブ 」の後半の 3 年間にあたります。新中計の成長戦略のルスマネジメントとアジアビジネス、グロー バ ル AM/

RWA 対比の収益（貸出収益と手数料収益）の極大化をめ重要だという認識です。RWA は ROE の分母にあたる資検討にあたって、今後のマーケット成長、MUFG の競争

IS 領域など成長戦略の一部の領域に限定することで規ざしていきます。この取り組みによって、ROE の分母に本に関係しますが、RWA を増やさないことで資本のコン

優位性、これまで進めてきた戦略の妥当性等を改めて律を保ち、その上で、成長経費であってもビジネスの進あたる資本をコントロールしながら、ROE の分子にあたトロールが可能になります。これは、RWA をコントロー

検証した上で、将来の成長のために前中計の戦略をまと

捗状況に応じて資源投入を適宜見直すなど、グローバル

る収益の拡大を図ることが可能になります。

ルしながら収益を増加させることができた前中計の実績

め直し、国内における「ウェルスマネジメント」と「経営課

ベースで規律をもった経費コントロールに取り組んでいに基づくものです。経費も同様です。粗利益の成長に大

題解決型アプローチ」、海外における「アジアビジネス」、

きます。

きく依拠することなく、ROE の分子にあたる利益を極大、「 グロー バ ル AM/IS 」「GCIB & Global Markets」

前中計においては経費率を財務目標の一つとして掲た運営を行い、国内外の貸出資産に関しては、低採算ア化させるためには、経費をコントロールすることによっての 5 つを成長戦略とし、収益力の強化を図っていきます。

げましたが、新中計では、上記のように経費の額に拘ったセットから高採算アセットへの入れ替えを進め、3 年間で運営を進めていきたいと考えています。このような運営

RWA の水準を維持した上で、収益の拡大を図っていきにより、2023 年度の経費率は 60% 台半ばとなる見込みます。

強靭な損益構造を構築する必要があります。
「資本」と関係する RWA、分そして、ROE の分母である*1

主要戦略については P32 をご覧ください。

*1 Investor Services（資産管理）

子である
「利益」
のマイナス項目となる経費をコントロー
ルした上で重要になるのが収益力の強化です。MUFGの強みや前中計での戦略の進捗を踏まえ、これまで進めてきた戦略や施策を再編成し、収益力の強化を図ってい新中計においては、これまでの実績に裏付けされた取り組みをさらに強化し、各事業本部で ROE を一層意識しです。
構造改革〜経費コントロール
今後 3 年間で、業績連動経費を除き、経費総額を削減していきます。

経費コントロール

業績連動 +100（億円）

きます。また、事業本部別 ROE の計算方法を高度化し、新中計では、より規律をもった経費コントロールを行う

MUFG 連結ベースの財務 ROE との連関性を高めるととために、経費を成長のための経費、業績連動経費と、これもに、事業本部 ROE を各事業本部の KPI の中心に据え、ら以外のベース経費の 3 つに分類し、PDCA を回してい

MUFG 全社一体で ROE 目標 の 達成に向けて取り組 ん

きます。具体的には、右ページの図の通り、成長のためでいきます。

に不可欠な経費投入（成長経費）
は、国内外のベース経費

成長投資 +500

ウェルスマネジメント他

経費率

システム経費グローバルAM / IS68.7%

ベース経費 ▲500

経費率

+ 300

国内
▲500

アジアビジネス

2.62兆円

ROE向上に向けた要因分解（ロジックツリー）

60%台

2.74兆円

半ば

海外
▲300

成長戦略

RORA の改善*1

収益力の強化

RWA

親会社株主純利益
株主資本

RWA
株主資本
RWA/ 株主資本≒普通株式等 Tier1 比率の逆数*1 Return on Risk-Weighted Assets（資本収益性を表す指標）

37

MUFG Report 2021

2020年度

2020年度（調整後）

実績

2023年度計画

構造改革
経費
コントロール

RWA

普通株式等 Tier1 比率のターゲットレンジ運営

2017年度
実績

親会社株主純利益

ROE 向上⿟ 成長領域への資源投入

コントロール

⿟ 経費コントロールの高度化

RWAコントロール

⿟ ベース経費削減による成長投資の捻出（兆円）

低採算取引の削減

高採算案件への入れ替え

2020年度末

120

116.7

⿟ 2020 年度末時点の水準を維持
⿟ 低採算アセットから高採算アセットへの入れ替え

時点の
水準を維持

117.8

115

株主還元の
一層の充実

⿟ 配当性向は累進的に 40%
⿟ 機動的な自己株式取得

110

収益力強化に ⿟ デジタル・グローバル AM/IS 等の成長領域への投資向けた資本活用
キャピタル・マネジメント（ROE 向上に向け適切に資本を配分）

0

2020/32021/3

DS

R&C

JCIB

GCIB

GCB

受託財産

市場

その他

2024/3（年/月末）MUFG Report 2021

38

イントロダクション

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経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

経営戦略とパフォーマンス

CFO メッセージ

事業ポートフォリオと考えています。戦略出資は、持続的成長・企業価値向上

下図の通り、2021 年 3 月末の比率は 9.7% で、このレンするために、2023 年度に向けて累進的な引き上げをめ

これまで MUFG は事業をポ ートフォリオとして捉え、のための重要な手段として、デジタルやグローバル AM/

ジの中央値にあります。資本水準がターゲットレンジにざしていきます。2021 年度の配当は、このような観点

リスク・リターンの異なる事業を組み合わせることで収IS とい っ た成長領域を対象に今後も検討していきます

ある場合においては、累進的な配当を維持した上で、自から、2020 年度から2 円増配となる年間 27 円 の 予想と益を安定化させ、健全性の維持と ROE の向上を同時にが、前中計期間中に実施したような大型の投資は想定し己株式取得などの追加的な株主還元、収益力強化に向けしました。

実現することを企図してきました。前中計期間においてておらず、むしろ今はこれまでに構築してきた事業ポートた資本活用、レンジ内での資本蓄積を、状況に応じて検また、普通株式等 Tier1 比率 のタ ー ゲットレンジをは、この方針に沿って、バンクダナモンと FSI への出資をフォリオの既存投資からのリターン取り込みに注力する

討していきます。また、ターゲットレンジ上限の 10% を超

9.5～10.0% とする資本運営を行うなか、RWA の増加をの事業行い、他のメガバンクにはない「MUFG ならでは」フェーズだと考えています。また、これまで進めてきた既える場合には、自己株式取得などの追加の株主還元や収想定しないこと、そして、モルガン・スタンレーの危機対ポートフォリオを拡大させ、収益源を多様化することがで存の戦略出資の見直しや海外ネットワークの最適化、米州益力強化のための資本活用を実施していきます。

応出資の特例解除に伴う資本控除が 2022 年度に終了すきました。2020 年度に、米国で好調だった投資銀行ビジと欧州の事業改革も引き続き検討していきます。

ネスの収益を、モルガン・スタンレーへの出資を通じて新中計で掲げた成長戦略と構造改革を実行し、国内収取り込むことができたのも、この事業ポートフォリオの多益基盤の強化とグロ ー バ ル事業の強靭化を進めること様化による成果だと考えています。

で、事業ポートフォリオを構成する各事業の収益性を改善

詳細は、P19-20 をご覧ください。

し、新中計の最大のコミットメントである MUFG 全体の新中計期間は、これまでに構築してきた事業ポートフォ

ROE 向上をめざしていきます。

リオを、より収益性の高い強靭なものにしていく3 年間だ裕が生じることが見込まれます。この余剰資本は、成長のための戦略出資や自己株式取得などの追加の株主還維持：累進的配当（株価純資産元に配分することを想定していますが、PBR

実施：追加の株主還元
10.0%(2021年3月末時点) ターゲット
レンジ倍率 ）が 0.5 倍を下回っている現在の低い株価水準を勘

収益力強化に向けた資本活用

案すると、資本効率改善のために、自己株式取得が重要

維持：累進的配当

検討：追加の株主還元な選択肢になると考えています。

収益力強化に向けた資本活用

9.5%

ターゲットレンジ内での資本蓄積

新中計期間中の資本配分イメージ

検討：利益に応じた安定配当

資本運営

実施：ターゲットレンジへの改善に向けた資本蓄積
リスクの抑制的運用

充実した自己資本の維持〜普通株式等 Tier1 比率のター

基本方針
新中計においては、ROE 目標の達成に向けて資本運

新中計においては、健全性の指標である普通株式等

実施：還元方針の見直し
資本増強

Tier1 比率（規制最終化・有価証券含み益除きベース）の化に向けた資本活用、③株主還元の一層の充実の 3 つのターゲットレンジを9.5～10.0% とし、この範囲内で規律観点からなる「資本の三角形」のバランスを取った資本運

ある資本運営を行っていくことにしました。これは、規制営を行うことを基本方針としています。新中計において

上 MUFG に求められる最低所要水準 8.5% をベ ー スに、も、この基本方針に則り、金融機関にとって最も大切な価

ストレス発生時の所要バッファー、目標とする外部格付 A

値である“信頼・信用”の裏付けとなる健全性を堅持しな格維持に必要な資本水準などを多面的に検証した上で、株主還元に関しては、①配当を基本とし、利益成長を

がら、収益力強化に向けた成長領域への投資と株主還元

レンジの下限を9.5% とし、これに0.5% を加えた 10.0%

通じた 1 株当たり配当金の安定的・持続的な増加に努め、の一層の充実とのバランスを取った資本運営を行うことの範囲内で資本運営を行っていくことにしたものです。

2023 年度までに配当性向は40% への累進的な引き上その他有価証券評価差額金を除く

株主還元の一層の充実「株主還元の一層の充実」は、MUFG の重要な経営課
題です。

上に資する株主還元策として、業績・資本の状況、成長投

充実した自己資本の維持
前中計：普通株式等 Tier1 比率 *2
9.7%（2021 年 3 月末）
新中計：普通株式等 Tier1 比率 *2
9.5%-10％を維持

MUFG

の
企業価値

株主還元の一層の充実

資の機会、株価を含む市場環境を考慮しながら機動的に

前中計：累計利益 *1 の約 40% の還元実施
新中計：累進的配当・機動的な自己株式取得

実施し、③発行済株式総数の 5% 程度を超える自己株式

収益力強化に向けた資本活用
前中計：バンクダナモン、FSI 等への投資を実施
新中計：デジタル・海外 AM/IS 領域への新規投資は継続的に検討。
一方で既存投資はリターン取込に注力*1 減損等勘案前の親会社株主純利益の累計額 *2 バーゼルⅢ規制見直しの最終化によるリスクアセット増加影響を反映させた試算値。その他有価証券評価差額金を除く

MUFG Report 2021

❺ 自己株式取得
成長投資

2.5

2.0

*1 バーゼルⅢ規制見直しの最終化によるリスクアセット増加影響を反映させた試算値。

げをめざすとともに、②自己株式取得は、資本効率の向

資本の三角形

2.5–3 兆円

リスクの削減普通株式等Tier1比率

MUFG では、①充実した自己資本の維持、②収益力強で、企業価値の向上をめざしていきます。

3.0

8.5%

（所要資本）

ゲットレンジの設定

営が重要な鍵になると認識しています。

39

ることから、新中計期間中の 3 年間には、相応の資本の余普通株式等Tier1比率ターゲット運営のイメージ（規制最終化・有価証券含み益除きベース*1）

は消却することを基本方針としています。
新中計の 3 年間における資本配分のイメージは右図の通りで、期間中に生じる親会社株主純利益を、MUFG の

❹ 配当

1.5

1.0

❸ 内部留保
0.5❶ ダブルギアリング

0.0

当期純利益*1（累積）

当期純利益*1（配分額）❷ RWA コントロール❶ モルガン・スタンレー出資の特例解除に伴う資本控除影響（2022 年度で終了）❷ 2020 年度末水準を維持（アセットの入替による収益性の改善）❸ 経営環境の見通しに応じ、ターゲットレンジ内で利益蓄積❹ 配当は累進的に引き上げ。配当性向目標は 40%❺ 余剰資本を追加の株主還元・成長投資に活用*1 親会社株主純利益

企業価値向上、株主価値の向上のために、適切に配分していきます。
配当に関しては、2023 年度のタ ー ゲットである親会
社株主純利益 1 兆円以上を前提に配当性向 40% を実現

MUFG Report 2021

40

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経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

経営戦略とパフォーマンス

CFO メッセージ

1株当たり配当の実績・予想株価と株主価値の向上■■ 1株当たり配当金 ○ 配当性向

「株主価値の向上」
は、株主還元の一層の充実と同じく、

22.0
％

23.4
％

24.6
％

26.3
％

26.4
％

25.5
％

32.9 61.0*1 41.3
％

％

％

40.8
％

27円

期末

MUFG の重要な経営課題です。前述の PBR が低水準に

MUFG では、政策保有株式の残高削減を基本方針とし

政策保有株式の削減は、株価変動に伴う財務リスクのあるのは ROE が資本コストを下回っていることが大きくています。この方針に基づき、2015 年度から2020 年度抑制に加え、資本を解放する効果が大きく資本運営上も影響しており、足元の株価が非常に低い水準にある要因の売却を進までの 6 年間で 8,700 億円（取得原価ベース）重要です。引き続き、取引先企業との十分な対話を進め、の一つは、この低い ROE によるものだと認識していまめ、
8,000 億円の削減目標を達成しました。 新中計の 3残高削減に取り組んでいきます。

す。この市場の評価を正面から受け止め、改善に向けて年間には、3,000 億円以上の削減をめざしていきます。

取り組んでいきます。

13.5円

株主価値に関して一般的な評価指標であるトータル・
22円
16円

18円

18円

18円

25円

を振り返ると、MUFG の
シェアホルダー・リターン
（TSR）

25円

を下回り、
過去 10 年間の TSR は市場平均（東証株価指数）

19円

かつ競合他社を凌駕するには至っていません。今後も

中間
13.5円

13円

政策保有株式の削減

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 (年度)(予想)

財務・資本運営においても環境・社会課題への取り組
みを進めています。

発行に際して、マイノリティに関して特徴を持つ金融機関

2020 年度には、6 月に本邦発行体初となる新型コ ロ（D&I Firms）を引受証券会社の一角として招聘するな

識し、資本市場から持続的に高い評価を獲得できるよう

ナウイルス感染症対応関連の資金使途を含むサステナ

ど、財務戦略の面からも持続可能な環境・社会の実現に取り組んでいきます。新中計の 3 年間においては、ベー

ビリティボンドを発行し、9 月に新型コロナウイルス感染

資するプロジェクトに対する支援や、社会における多様スとなる ROE 改善と、配当や自己株式取得による株主還症への対応を含む個人向けのサステナビリティボンドを性の理解・浸透に向けた取り組みを進めています。

元を一層充実することによって、株主価値の向上に努め

税務コンプライアンスと税務戦略
適正な納税は企業としての重要な社会的責任の一つ

こうした取り組みを通じて、税制の立法趣旨から逸脱しTSRです。MUFG は国内および事業を展開する各国・地域

た行為や BEPS 行動計画・OECD 移転価格ガイドライン

ー 三菱UFJフィナンシャル・グループ ー 三井住友フィナンシャルグループ ー みずほフィナンシャルグループ ー 東証株価指数 ー 東証銀行業株価指数で適用される法令を遵守し、公平・適正な納税義務の履等の国際課税ル ー ルに反する租税回避の防止を図って行に努めます。

います。また、通常の事業活動で利用可能な優遇税制の（株主総利回り）推移*1*2（2011年3月末の株価終値=100）300

MUFG では、税務に関するコーポレート・ガバナンスの充実に努めるとともに、教育・研修の実施等により税株主をはじめとするステークホルダーの皆さまとの対話

200

150

100

50

0

2011/3

活用や、二重課税の防止により、税金費用の適正化に努めています。

務コンプライアンス意識の向上に努めています。そして、

250

2012/3

2013/3

2014/3

2015/3

2016/32017/3（出所）Bloomberg*1 各社配当は毎年3月末翌営業日に年間配当額を再投資 *2 東証株価指数および東証銀行業株価指数は配当込み指数41

世界で初めて発行しました。また、
9 月の米ドル建て社債

TSR を株主価値向上のための重要な指標として常に意ていきます。

*1 のれんの一括償却による影響を控除した配当性向は37％

環境・社会課題への取り組み

MUFG Report 2021

2018/3

2019/32020/32021/3（年/月末）

他のメガバンクにはない「MUFG ならでは」
の事業ポー

引き続き、
IR 活動や SR 活動（議決権行使責任者との対話）

トフォリオを有する MUFG の戦略をご理解いただくために注力していきます。皆さまからいただいたご意見は、には、株主をはじめとするステークホルダーの皆さまに、

取締役会等で共有し業務運営や資本政策等の参考にして戦略や事業内容を正確かつタイムリーにご説明することいきますので、今後とも MUFG への忌憚のないご意見が重要だと考えています。

等を頂戴できればと存じます。

2020 年度は、コ ロ ナ禍のなか、Web を活用しながと位置付けている新中計におい「挑戦と変革の 3 年間」

ら、経営陣による国内外投資家との個別ミーティングやては、持続的成長・企業価値向上に向け、財務・資本運営

スモ ー ルミーティングを実施し、6 事業本部長とCDTOにおいても「挑戦と変革」を実践していきます。ステーク（Chief Digital Transformation Officer） に よ る

ホルダーの皆さまのご理解とご支援を、引き続きお願い

Investors Day を開催しました。

申し上げます。

株主・投資家や格付機関等の皆さまとの対話は、私どもにとって学びや気づきを得る大変貴重な機会であり、

MUFG Report 2021

42

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経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

経営戦略とパフォーマンス

2020 年度決算の概要
連結損益サマリー

事業本部別 の 営業純益 は、R&C・JCIB で は 新型コ2021 年度においては、新型コロナウイルスワクチン

ロナウイルス感染症拡大に伴う業量の減少や、米国金利

普及や行動制限、経済対策等に関する一定の前提のも*1

親会社株主純利益

業務純益
業務粗利益は、新型コロナウイルス感染症拡大による特別損益は、前年度に計上した出資先ののれん一括低下等による影響により減少しましたが、その他の顧客と、景気はこの先、経済活動が再開されるにつれて持ち減収影響があったものの、コロナ禍での営業活動定着

償却に伴う特別損失の剥落により、同 3,947 億円改善し、関連の 3 事業本部では増加した結果、顧客部門合計では直しを続けるものの、感染拡大抑止にも目配りが必要とや、海外子会社の連結化による増収もあり、前年度比で115 億円の損失計上となりました。

前年度に引き続き増益（＋320 億円）を維持しています。

なることから、そのペースは各国で濃淡はありながらも税金費用は、同 358 億円減少しました。

また、市場は機動的なポートフォリオ運営によるトレジャ

総じて緩やかになることを見込んでいます。

以上の結果、親会社株主純利益は同 2,488 億円増加し、リー収益の増加を主因に大幅な増益となり、営業純益合116 億円増加しました。
営業費は、海外子会社の連結化による増加影響もありましたが、国内外において抑制的な運営を継続した結果、同 523 億円減少しました。

7,770 億円となりました。

ました。

親会社株主純利益の推移（億円）
10,3379,514*1 社内管理上の事業本部別連結業務純益

9,896

9,264

13500 営業純益増減内訳（億円）

8,726

7,770

による世界的な信用リスクの増加や、海外子会社における新会計基準導入の影響もあり、同 2,925 億円増加しま

5,281

円増加しました。
献利益を主因に、同 445 億円増加しました。

39,86339,979116

2 営業費

28,01827,494（523)

3 業務純益11,844

12,484639（2,229)（5,155)（2,925)

313

1,302

989

2,772

3,217

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020（年度）（342)（1,313)（970)

8 経常利益12,357

10,536（1,821)

9 特別損益（4,063)

（115)

3,947

10 法人税等合計（2,208)（1,850)

358

5,281

7,770

2,488

+122

R&C

（ 306 ） JCIB
（ 78 ）

顧客部門 計 +320

2019

2020（年度）*1（億円）
新型コロナウイルス感染症拡大による財務影響（2020 年度）

MUFG

2,952

その他
（ 565 ）

受財

GCIB
+151

MUFG 連結

モルガン・その他 連結
スタンレー 255 7,770

1

業務純益
一般貸倒引当金繰入前・信託勘定償却前

期初想定(3,000)実績(1,000)差分

主な変動要因⿟ 外貨預金残高・海外証券ビジネス上振れ⿟ コロナ禍での営業活動定着による内外為・＋ 2,000
資産運用・不動産等の手数料案件獲得
⿟ 経費削減への取り組み加速(2,000)(2,500)(500)

⿟ CECL 引当金の積み増し⿟ 先行き不透明な経済環境を踏まえ、引当金を計上

3 経常利益(6,000)(4,300)＋ 1,700

⿟ 上記に加え、株式関係損益や持分法損益の上振れ

4 親会社株主純利益(4,200)(3,000)＋ 1,200*2

2

与信関係費用総額

バンク FSI
クルンシィ ダナモン 165

669

67

MUAH
494

445

7 その他の臨時損益

MUFG Report 2021

10000

増減

1 業務粗利益

11 親会社株主純利益

11,750

親会社株主純利益内訳 *1（億円）
2019年度 2020 年度

GCB
+432

10700

持分法による投資損益は、モルガン・スタンレーの貢6 持分法による投資損益

12,48611400

株式等関係損益は、株式相場の上昇により、同 989 億連結損益（億円）

12800
12100

した。

以上の結果、経常利益は同 1,821 億円減少しました。

市場

+980

与信関係費用総額は、新型コロナウイルス感染症拡大

5 株式等関係損益

株主純利益を8,500 億円と設定しています。

計でも前年度に続き増益となりました。

経常利益

4 （与信関係費用総額）は費用

上記見通しのもと、2021 年度業績目標として、親会社

事業本部別の概況については P51-52をご覧ください。

し以上の結果、業務純益は同 639 億円増加（5% 増加）

432021 年度業績目標

事業本部別の業績

信託
単体

アコム
証券 ニコス 312

393

50

964
銀行
単体

1,444

*1 上記子会社・持分法適用関連会社の計数は、持分比率勘案後の実績*1 新型コロナウイルス感染症の拡大が生じなかった場合に想定していた税金等調整前当期純利益との比較において主な項目への影響額（概数）を算出。
コロナ禍における環境変化対応等による打ち返し効果を含む。親会社株主純利益は税率 30% で概算*2 Current Expected Credit Losses：米国財務会計基準審議会会計基準更新書（ASU）第 2016-13 号に基づく予想信用損失

MUFG Report 2021

44

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

経営戦略とパフォーマンス

2020 年度決算の概要

連結貸借対照表サマリー
貸出金・預金
貸出金残高は、2020 年 3 月末比微減の 107.5 兆円となりました。預金残高は、国内個人預金が 5.5 兆円、国内法
人預金が 13.1 兆円、海外店等が 5.1 兆円それぞれ増加し、全体では 211.5 兆円となりました。
うち外貨は、為替の影響を除くと海外貸出は同 5.9 兆円の減少、海外預金は同 4.2 兆円の増加となり、預貸ギャッ
プは縮小しています。
なお、貸出金のうちリスク管理債権は国内外いずれも
前年度末比増加していますが、リスク管理債権比率は引き続き1％程度の低位で推移しています。

自己資本
自己資本額

*1（兆円）
貸出金（末残）国内法人*2

住宅ローン

109.0

107.7

2.1

2.5

政府等

106.5

海外貸出*3

その他

109.4

108.7

2.5

2.4

2.4

普通株式等 Tier1 資本は、利益蓄積やその他包括利益
107.5
2.2

42.8

42.4

44.4

40.4

39.3

3.3

3.2

3.1

3.0

3.2

2.5

43.9

43.4

44.6

47.9

48.4

15.2

15.1

14.9

14.8

14.6

14.9

2018/92019/3

2019/92020/32020/92021/3（年/月末）

預金（末残）（兆円）
海外店その他子会社等

175.9

180.1

180.6

38.5

40.1

40.4

61.3

63.0

62.4

41.7

66.5

201.7
44.8

74.4

リスクアセット
信用リスクアセットは増加するも、フロア調整の減少に
より、リスクアセットは同 7,162 億円減少しました。

*1 2 行合算 + 信託勘定
*2 政府等向け貸出を除く、外貨建貸出を含む（ 中国 ）＋MUFG バンク（ マレーシア ）＋*3 海外支店＋MUAH＋KS＋BDI＋MUFG バンク（ヨーロッパ）
MUFG バンク

187.6

また、Tier2 資本が同 305 億円増加し、総自己資本は
同 3,899 億円増加の 18 兆 6,695 億円となりました。

44.0

法人等

累計額 の 増加 などにより、2020 年 3 月末比 4,053 億円の増加となりました。

44.1

個人

自己資本比率（億円）

211.5

自己資本比率
その結果、最も重要な中核的自己資本を表す普通株式
等 Tier1 比率は 12.33%、バーゼルⅢ規制見直しの最終化

11.90%

12.33%

0.42%

13.56%

13.96%

0.39%

総自己資本比率15.87%

16.31%

0.44%

レバレッジ比率

4.42%

5.45%

1.03%

普通株式等 Tier1 資本

137,083

141,137

4,053

うち利益剰余金108,557

112,000

3,442

うちその他の
包括利益累計額

25,18929,864

4,675（23,297） （27,544）（4,247）

19,14918,690（459）

17,641

17,441（200）

Tier1 資本156,233

159,827

3,594

Tier2 資本26,562

26,867305

23,03622,065（970）

182,795

うち調整項目の額
その他 Tier1 資本
うち優先出資証券・劣後債務

うち劣後債務なっており、充分な水準を確保しています。

リスクアセット
信用リスク

186,695

3,899

1,151,356 1,144,193（7,162）

16,182887,917904,100

マーケットリスク

31,507

40,6689,160

オペレーショナルリスク

82,692

79,766（2,926）

149,238

119,658 （29,579）

フロア調整 *179.72020 年
3 月末比Tier1 比率

総自己資本（Tier1 ＋ Tier2）ており、資本の健全性に問題はありません。

2021 年3 月末

普通株式等 Tier1 比率

によるリスクアセット増加影響反映後の試算値で 11.9% とまた、
レバレッジ比率は 5.45% と、所要水準 3% を上回っ

46.9

2020 年
3 月末

総エクスポージャー*2

3,531,175 2,927,250 （603,924）*1 バーゼルⅠとバーゼルⅢの乖離による調整額*2 2021 年 3 月末の総エクスポージャーは、金融庁告示改正に基づき、日本銀行に対する預け

76.0

77.0

77.7

79.3

82.4

2018/92019/3

2019/92020/32020/9金の額を含まず計算

84.8

TLAC 比率

2021/3（年/月末）

MUFG は、2019 年 3 月末に導入された TLAC（総損失吸収力）規制の対象に指定されています。

有価証券
その他有価証券の残高は、国内債券のポジションが13.0 兆円増加したことなどにより、同 11.7 兆円増加しま2021 年 3 月末残高

2020年3月末比の確保を
資本再構築原資（以下、TLAC 適格シニア債務）

2.5%
2.3%
1.6%

8,612

評価損益は、外国債券は同 6,351 億円の減少となりま

国内株式52,163

10,75033,505

12,105

当社は、海外の社債市場を中心とした TLAC 適格シニ

したが、国内株式は株式相場の上昇を背景に、同 1.2 兆円

国内債券

405,522 130,791

1,225

(488)

ア債務の調達に加え、国内社債市場での劣後債務の調達を通じ、外部 TLAC 資本の充実をめざしています。

き4 兆円弱の評価益を確保しています。

2021 年 3 月末現在、国内債券で 1,225 億円、外国債券
で 1,030 億円の評価益を確保していますが、金利上昇時の評価損益の悪化に備えたヘッジを一定程度行いつつ、債券以外にも株式やその他のアセットクラスを組み合わせ、全体アロケーションを重視した機動的なトレジャリー
運営を行っていきます。

MUFG Report 2021

うち国債

323,447 117,016

869

(369)

281,233 (24,133)

2,768(3,003)

65

211

84

うち外国債券

212,366 (32,657)

1,030(6,351)

その他

68,006

1,527

3,263

その他
うち外国株式860

8,458

求めるものです。

2020 年度は TLAC 適格シニア債約 5,000 億円、永久劣後債と期限付劣後債で約 3,000 億円、合計で約 8,000
億円の外部 TLAC 資本を調達しました。
その結果、右の図のとおり、
2021 年 3月末の外部 TLAC
比率は、18.94%と規制上の所要水準の 16% を上回っています。

外部TLAC比率 16%
総自己資本比率 12%2021 年 3 月末実績
4.1%

37,499の大幅な改善となりました。評価損益全体では、引き続

総自己資本比率16.31%

スクアセットに対し、自己資本に加えて損失吸収力および2020年3月末比

合計

外部TLAC比率18.94%

2021 年 3 月末評価損益

738,920 117,408

した。

45

当規制は、G-SIBs の円滑な破綻処理を実現すべく、リその他有価証券（時価あり）の内訳（億円）外部 TLAC 比率（リスクアセットベース）

8.3%
4.0%

最低所要比率
シニア等 *1
預保貢献 *2（ 2.5% ）

Tier2
AT1
CET1（ 4.5% ）資本バッファー*3（ 4.0% ）*1 当該項目はシニア調達のほかに、自己資本比率と外部 TLAC 比率の計算手法の差異による調整や自己保有のその他 TLAC 負債額の調整等が含まれる。
*2 預金保険制度の貢献。預金保険機構に事前に積み立てられた資金を資本再構築に用いることができることを前提に、一定額を外部 TLAC の額に算入することが認められている。
（リスクアセット対比で、
2019 年 3 月末 -2022 年 3 月末まで 2.5%、以降 3.5% を外部 TLAC 比率に算入可能）*3 金融および経済のストレス期において損失の吸収に使用できる資本のバッファー
MUFG の場合はリスクアセット対比で、G-SIBs 共通の資本保全バッファー2.5%、別途告示にて指定された各金融機関のシステム上の重要性に鑑みた追加資本バッファー1.5% が求められている。
なお、総与信の過剰な拡大等による金融システム全体のリスクの積み上がりに対するカウンターシクリカルバッファーは 0%

MUFG Report 2021

46

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

経営戦略とパフォーマンス

11 年間の主要財務データ
為替レート（米ドル／円）

連結業績サマリー

業務粗利益（信託勘定償却前）
資金利益
信託報酬（除く与信関係費用）
役務取引等利益
特定取引利益その他業務利益
うち国債等債券関係損益
営業費
経費率
連結業務純益（一般貸倒引当金繰入前、信託勘定償却前）
与信関係費用総額（ ）は費用
うち銀信単体 2 行合算
株式等関係損益
株式等売却損益
株式等償却
持分法による投資損益
その他の臨時損益
経常利益
特別損益
法人税等
税金負担率
非支配株主に帰属する当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益

連結貸借対照表サマリー
資産の部合計貸出金
有価証券
負債の部合計預金
譲渡性預金
純資産の部合計
株主資本
うち利益剰余金
その他の包括利益累計額
非支配株主持分

財務指標等
普通株式等 Tier1 比率
Tier1 比率 *1
総自己資本比率 (2010 年度および 2011 年度は自己資本比率））円）
1 株当たり配当金（DPS（
配当性向）円）
1 株当たり純資産（BPS（）円）
1 株当たり当期純利益（EPS（
自己資本利益率（ROE）
MUFG 定義
自己資本利益率（ROE）東京証券取引所定義
発行済株式総数（自己株式を除く）（億株）
株価（年度末）（円）
2
時価総額 *（兆円）
2
PBR*（倍）2
PER*（倍）2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度（億円）

2010 年度

2011 年度

2012 年度

2013 年度

2014 年度

83.15

82.19

94.05

102.92120.17112.68112.19106.24110.99108.83110.7135,22520,200
1,004
9,794
1,037
3,189
2,213
20,20857.3%
15,016(3,541)(1,742)
(571)
137
(709)
113
(3,851)
6,464
(68)
1,754
27.4%
(1,190)5,830

35,02018,405
969
9,642
2,255
3,747
2,703
19,94556.9%
15,074(1,934)(1,345)
(886)
(94)
(792)
3,775
(1,308)14,719
(238)
3,764
26.0%
902
9,813

36,342
18,168951
10,422
2,882
3,917
3,367
20,95057.6%
15,392(1,156)
(653)
(536)
336
(873)
520
(777)
13,441
96
3,957
29.2%
1,053
8,526

37,534
18,786
1,084
11,603
3,620
2,440
1,428
22,89360.9%
14,641
118
351
1,445
1,575
(129)
1,124
(382)
16,948(1,517)
4,399
28.5%
1,181
9,848

42,29021,816
1,114
13,086
3,529
2,743
1,151
25,841
61.1%
16,449(1,616)
(711)
931
979
(48)
1,596
(230)
17,130
(982)
4,677
28.9%
1,132
10,33741,432
21,135
1,170
13,205
3,063
2,856
1,329
25,852
62.3%
15,579(2,551)(1,037)
883
1,136
(253)
2,304
(820)
15,394
(407)
4,602
30.7%
871
9,514

40,11820,244
1,220
13,284
2,900
2,467
568
25,935
64.6%
14,182(1,553)
(479)
1,249
1,274
(25)
2,444
(2,714)
13,607
(575)
3,421
26.2%
346
9,264

38,542
19,0681,225
13,271
2,924
2,051
67
26,21468.0%
12,328
(461)
795
1,331
1,401
(70)
2,428
(1,003)
14,624
(530)
3,134
22.2%
1,062
9,896

37,257
19,227
1,253
13,039
2,161
1,574
299
26,471
71.0%
10,785
(58)
1,298
1,126
1,259
(133)
2,843
(1,217)
13,480(2,027)
1,955
17.0%
770
8,726

39,86318,9291,308
13,412
1,614
4,597
4,929
28,01870.2%
11,844(2,229)
126
313
921
(608)
2,772
(342)
12,357(4,063)
2,208
26.6%
803
5,281

39,97919,051
1,404
13,347
3,500
2,675
1,190
27,494
68.7%
12,484(5,155)(2,232)
1,302
1,383
(80)
3,217
(1,313)
10,536
(115)
1,850
17.7%
799
7,770

2,062,270
799,950
710,236
1,954,126
1,241,443
109,610
108,144
91,04947,996(1,560)18,582

2,188,616
844,926
782,647
2,071,858
1,247,892
129,806
116,757
99,09556,023834
16,7482,344,987
912,995
795,268
2,209,790
1,316,970
148,550
135,196
105,783
62,67911,582
17,741

2,581,319
1,019,389
745,155
2,430,190
1,447,602
155,481
151,128
113,462
70,331
17,097
20,481

2,861,497
1,093,683
735,3812,688,622
1,533,574
160,738
172,875
113,286
78,60439,892
19,613

2,983,028
1,137,563
699,938
2,809,161
1,609,650
115,915
173,867
118,558
85,87536,021
19,2053,032,974
1,090,052
594,3882,866,390
1,707,302
113,415
166,583
123,188
92,78529,613
13,7773,069,374
1,080,909
592,661
2,896,423
1,773,123
98,547
172,950
128,808
100,646
31,43812,701

3,111,389
1,074,124
642,624
2,938,772
1,801,712
94,134
172,616
133,001
106,406
28,791
10,8213,365,713
1,091,146
655,551
3,197,156
1,876,235
77,875
168,557
134,718
108,557
25,1898,648

3,594,735
1,071,830
771,220
3,417,572
2,115,212
80,991
177,162
138,160
112,000
29,8649,136——

11.33%
14.89%
12.0
30.0%
604.58
39.95
6.89%
6.55%
141.41
384
5.4
0.63
9.6

12.15%
14.72%
12.0
17.6%
678.2568.09
11.10%
10.60%
141.44
412
5.8
0.60
6.0

11.60%
12.63%
16.53%
13.0
22.0%
800.95
58.99
8.77%
7.96%
141.55
558
7.8
0.69
9.4

11.18%
12.37%
15.43%
16.0
23.4%
893.77
68.29
9.05%
8.05%
141.61
567
8.0
0.63
8.3

11.09%
12.58%
15.62%
18.0
24.6%
1,092.75
73.22
8.74%
7.38%
140.17
743.7
10.4
0.68
10.1

11.63%
13.24%
16.01%
18.0
26.3%
1,121.07
68.51
7.63%
6.18%
137.88
521.5
7.1
0.46
7.6

11.76%
13.36%
15.85%
18.0
26.4%
1,137.78
68.28
7.25%
6.02%
134.29
699.7
9.3
0.61
10.2

12.58%
14.32%
16.56%
19.0
25.5%
1,217.41
74.55
7.53%
6.32%
131.62
697.0
9.1
0.57
9.3

12.23%
13.90%
16.03%
22.0
32.9%
1,252.03
66.91
6.45%
5.41%
129.22
550.0
7.1
0.43
8.2

11.90%
13.56%
15.87%
25.0
61.0%
1,245.33
40.95
3.85%
3.28%
128.40
403.0
5.1
0.32
9.8

12.33%
13.96%
16.31%
25.0
41.3%
1,308.12
60.50
5.63%
4.73%
128.44
591.7
7.6
0.45
9.7

*1 2010 年度および 20 1 1 年度はバーゼルⅡの値*2 年度末の株価に基づく値

47

MUFG Report 2021

MUFG Report 2021

48

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

経営戦略とパフォーマンス

財務・非財務ハイライト
ROE
（%）

10

親会社株主純利益
目標

MUFG定義*1（兆円）

2023年度7.5%
中長期9-10%

東京証券取引所定義

1.5

目標■ 親会社株主純利益（左軸）（右軸）
1株当たり当期純利益［EPS］

2023年度1兆円以上

（円）

（兆円）

100

40

目標

80

8
5.63%
4.73%

4

1.0

7,770億円 40

0.5

20

*1

2016

2017

2018

2019

0

2020（年度）（うち、環境18兆円）

30

6,000

20

4,000

2016

2017

2018

2019

0
2020（年度）

7.9兆円

（うち、
環境3.5兆円）

10
0

×100
（期首株主資本合計（{+ 期首為替換算調整勘定）+ 期末株主資本合計 + 期末為替換算調整勘定）}÷2

新型コロナウイルス感染症拡大に伴う業量の減少や金利低下による減収影響がありましたが、バンクダナモン、FSI の連結化による増収や、市場関連収益の増加に加え、国内外での経費削減により業務純益は増加しました。与信関係費用総額は増加しましたが、前年度に計上した出資先ののれん一括償却に伴う特別損失の剥落もあり、親会社株主純利益は増加しました。その結果、ROE・EPS いずれも改善しました。

普通株式等 Tier1 比率

（兆円）

4

目標

■ 営業費（左軸）
経費率（右軸）2023年度は2020年度対比で（%）

営業費を削減

75

（%）

14

普通株式等Tier1比率（規制最終化ベース、含み益除き*1）
普通株式等Tier1比率（現行規制ベース）（規制最終化ベース、含み益除き*1）（業績連動分を除く）

68.7%

3

70

2.74兆円 65

2

60
1
0

目標

9.5-10.0%（2023年度・中長期）

12.3%

12

2019 〜 2020

2030

（年度）

2017

2018

2019

50
2020（年度）

10

9.7%

8

2016

2017

2018

2019

2020（年度）

その他有価証券評価差額金を除く

分母の RWA（リスクアセット）のコントロールを継続し、普通株式等 Tier1

RWA（リスクアセット）

政策保有株式残高 *1

150（規制最終化ベース）

比率は十分な水準を維持しています。

目標
2023年度までに2020年度対比
3,000億円以上削減*2

（兆円）

3

2

国内 5 社 *1 の自社 CO2 排出量（Scope1・2）

石炭火力発電向けプロジェクトファイナンス貸出金残高

います。

目標

（万トン）

2030年ネットゼロ

25
20

17.1万トン*2

日本の全世帯からの年間 CO2 排出量の約半分に相当します。

（億米ドル）

40

37.7億米ドル

30
2019年度*1対比
50%削減

15

1.86兆円

2017

2018

2019

2020 （年度）

02040年度目途
残高ゼロ*2

2020

2030

2040

（年度）

*1 持株、銀行、信託、証券、ニコス*2 2021 年 7 月時点の速報値*1 2019 年度末：35.8 億米ドル
*2 MUFG 環境・社会ポリシーフレームワークに基づき、脱炭素社会への移行に向けた取2021 年 5 月に、当社自らの温室効果ガス排出量を2030 年ネットゼロとする目標を公表しました。2021 年度中に、銀行・信託・証券の国内で自社契2020 年 10 月に石炭火力発電向けプロジェクトファイナンス貸出金残高の削減目標を設定し、その達成に向けて取り組んでいます。

国内女性マネジメント比率 *1*2

Job Challenge（グループ内公募）応募者 *1

り組みに資する案件は除外

（%）

目標

20

2023年度
18.0%

18

目標

（人）

2023年度
1,275人

1,500

1,000
773人

14

1

目標

10

5

16
50

（年度）

2021 年 5 月に、再生可能エネルギー事業へのプロジェクトファイナンスによる CO2 削減目標を設定しました。2030 年までの累計 7,000 万トンは、約電力を100% 再生可能エネルギー化します。

117.8兆円
100

2030

2021 年 4 月にサステナブルファイナンス目標を20 兆円から35 兆円へ上方修正しました。2019 年度からの累計実行額は 7.9 兆円と順調に増加して0

バンクダナモンや FSI の連結化による経費の増加がありましたが、国内外において経費の抑制的な運営を継続した結果、営業費は減少に転じ、経費率も改善しました。

目標
2020年度末水準を維持

2019 〜 202020

*1 バーゼルⅢ規制見直しの最終化によるリスクアセット増加影響を反映させた試算値。

■ RWA（規制最終化ベース）（現行規制ベース）（兆円） ■ RWA

0*1 各年度に引受した再生可能エネルギープロジェクトの発電量、設備利用率、排出係数より算出した、1 年間の CO2 削減効果の累計値。MUFG の引受への寄与度を考慮後の値

10

55
2016

1,455万トン

2,000

親会社株主純利益

経費

2019〜2030年度累計
7,000万トン

8,000

60

2
0

目標

（万トン）

2019〜2030年度累計35兆円（MUFG定義）

6

再生可能エネルギー事業へのプロジェクトファイナンスによる CO2削減量 *1

サステナブルファイナンス累計実行額

500

12
0

2016

2017

2018

2019

2020（年度）

0

2016

2017

2018

2019

2020（年度）*1 銀行・信託の単純合算、その他有価証券で時価のある国内株式の取得原価（連結）*2 売却による削減額

お客さまの資金繰り支援を優先しつつ、規律あるリスクアセットの運営等

により、増加を抑制しました。

49

MUFG Report 2021

政策投資目的 で 保有 す る 株式 の 残高削減 を 基本方針 として い ま す。
2020 年度は取得原価ベースで1,370 億円削減しました。

10

2017

2018

2019

2020

2023（年度）

0

2020

2023

（年度）

*1 次課長以上のポストに就く社員の比率*2 銀行、信託、三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券における合同数値目標*1 銀行、信託、三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券

従来目標としていた「国内女性役付者比率」
よりも上位の役職を対象とする「国内女性マネジメント比率」
を新たな目標として設定しました。

Job Challenge は、所属する会社の垣根無く、グループ内の希望する業
務に挑戦できる制度です。2023 年度に向け、応募者数により高い目標を設定しました。
MUFG Report 2021

50

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

経営戦略とパフォーマンス

事業本部別業績
法人・リテール事業本部 *グローバルコマーシャルバンキング事業本部 *R&C

12020 年度
粗利益の構成■ 貸出金収益16%■ 預金収益8%■ 内為・外為10%■ デリバティブ・ソリューション

3%■ 不動産・証券代行・相続

3%■ 資産運用15%■ カード決済21%■ コンシューマーファイナンス

21%■ 海外日系

3%2020 年度の業績概要
経費削減は進展したものの、米国金利低下に伴う預金収益の減少に加え、カード決済、外為、コンシューマービジネスの業量の減少もあり、営業純益は前年度比で減少しました。

コーポレートバンキング事業本部 *12020 年度
粗利益の構成

2,583

経費率

80%

82%

ROE

10%*2

5%

*1 管理計数。現地通貨ベース。粗利益、経費、営業純益には JCIB のオーナー
収益、海外日系企業収益を含む。ROE は RWA に基づき計算、外貨中長

期調達コストを除く当期純利益ベース。粗利益の構成はその他業務等を除く*2 一時的な税効果影響を控除した ROE は6%24%■ 預金収益15%■ 内為・外為 *2

14%■ デリバティブ・ソリューション *2

14%■ 不動産・証券代行

9%■ M&A・DCM*3・ECM*4*5

9%■ 海外非金利収益15%2019 年度
2,628

2,492

経費率

56%

57%

ROE

14%

8%

*2 国内分のみ。海外分は海外非金利収益に含む*3 Debt Capital Markets*4 Equity Capital Markets*5 他に不動産証券化等を含む

粗利益の構成米国は金利低下の影響を受けたものの、タイにて顧客の流動性確保に伴う預貸金積
み上げ、およびインドネシアの連結効果や経費削減が奏功し、営業純益は前年度比で増加しました。

8%39%■ DCM ･ ECM

6%■ 本邦外資系企業収益等

4%■ 市場とのジョイントベンチャー収益 *2

7%2020 年度の業績概要
米国金利低下に伴い預金収益が減少したものの、顧客の流動性確保の動きを捉えた
DCM 案件の積み上げや貸出金収益の増加により、営業純益は前年度比で増加しました。

2019 年度

営業純益（億円）

2,162

2,756

経費率

72%

65%

ROE

▲ 17%*41%

益ベース。粗利益の構成はその他業務等を除く*2 信託・証券子会社、JCIB、GCIB、市場に帰属する分を除く*3 会計基準差異調整後。市場に帰属する分を除く*4 のれん減損およびのれん一括償却影響を控除した ROE は5%

受財■ 資産運用（AM）

44%■ 資産管理（IS）

36%

■ 年金

20%

2020 年度
粗利益の構成2019 年度

2020 年度

営業純益（億円）

709

841

経費率

71%

72%

ROE

19%

24%*2

2020 年度の業績概要
よる収益減少を打ち返し、営業純益は前年度比で増加しました。

*1 管理計数。現地通貨ベース。ROE は経済資本に基づき計算、当期純利益
ベース*2 AMP Capital 社の株式売却益の影響を控除した ROE は21%136%2020 年度（アユタヤ銀行）の計数に*1 管理計数。現地通貨ベース。MUAH・クルンシィ
は GCB 帰属分のみを含み、その他の事業本部に帰属する分を除く。バン
クダナモンはエンティティベース。ROE は RWA に基づき計算、当期純利2020 年度の業績概要

市場事業本部 *■ 預金収益18%

FSI の収益貢献や国内機関投資家向け運用商品残高の積み上げで、報酬率低下等に

GCIB■ 貸出金収益41%■ バンクダナモン

2020 年度

2020 年度

営業純益（億円）■ クルンシィ（アユタヤ銀行）*3

1■ 貸出金収益■ 手数料・外為・デリバティブ

MUFG Report 2021

2,999

く当期純利益ベース。粗利益の構成はその他業務等を除く

1

51

営業純益（億円）

2019 年度

41%■ MUAH*2

受託財産事業本部 *貸出残高増加により貸出金収益が増加した一方、預金収益や証券プライマリービジネス、外為収益が減少し、営業純益は前年度比で減少しました。

粗利益の構成2020 年度

JCIB

2020 年度の業績概要

2020 年度

2019 年度*1 管理計数。現地通貨ベース。粗利益、経費、営業純益には R&C のオーナー（アユタヤ銀行）
・バンクダナモンの日系
収益、GCB に帰属するクルンシィ
企業収益を含む。ROE は RWA に基づき計算、外貨中長期調達コストを除グローバル CIB 事業本部 *

GCB

1

市場

2020 年度

営業純益（億円）

1,737

1,764

経費率

63%

63%

ROE

9%

5%

*1 管理計数。現地通貨ベース。粗利益、経費、営業純益には GCB に帰属する
クルンシィ（アユタヤ銀行）の非日系大企業収益、R&C・JCIB の本邦外資系企業収益、市場とのジョイントベンチャー収益を含む。ROE は RWA に基づき計算、外貨中長期調達コストを除く当期純利益ベース。粗利益の構成はその他業務等を除く*2 市場との O&D（Origination and Distribution）等の協働■ 顧客ビジネス

53%■ トレジャリー

47%

2020 年度
粗利益の構成2019 年度

2020 年度

営業純益（億円）

3,438

3,774

経費率

45%

44%

ROE

5%

5%

2020 年度の業績概要
顧客ビジネスではコロナ禍で為替取引が減少したものの機関投資家向けフロート
レーディングが増加し、トレジャリー業務では金利低下局面を捉えた機動的な操作により、営業純益は前年度比で増加しました。

*1 管理計数。現地通貨ベース。粗利益、営業純益、経費には GCIB とのジョイ
ントベンチャー 収益を含む。ROE は経済資本に基づき計算、当期純利益
ベース。粗利益の構成はその他業務等を除く

MUFG Report 2021

52

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

経営戦略とパフォーマンス

デジタルサービス事業本部
事業概要は P17-18をご覧ください。

新中期経営計画の主要戦略

めざす姿⿟ お客さまのお金の不安を解消し、金融サービスの専門家として社会から常に頼られる存在

デジタルサービス事業本部の概要

⿟ 本邦トップバンクとして圧倒的な「金融・デジタルプラットフォーマー」
へ

強み

当事業本部は、顧客軸では国内の法人・個人のお客さ

意思決定のスピードと実行力を高める目的で、2021 年 4

まとの非対面取引の強化を担い、機能軸では全社横断で月に設立しました。これにより非対面でのビジネスモデのデジタルトランスフォーメーションを牽引する、L 字型

ルを確立するとともに、営業店からバックオフィスまで一の組織です。デジタルと事務に関わる権限集中により、貫した業務プロセス改革によるコスト削減を実現します。

デジタルサービス事業本部の概要

⿟ 顧客基盤や国内外の拠点網
⿟ 外部事業者との提携や非対面サービスを提供するうえで必要とされる安心・安全なシステム、お客さまからの信頼・信用

デジタルサービス事業本部長

課題▶ インターネットバンキング利用者は 2020 年度までに▶ デジタル化による快適・迅速なサービスをいつでも・

720 万人に増加

どこでも提供▶ デジタル技術の活用により、
2017 年度から2020 年度▶ 店舗の軽量化・統廃合等による経費削減に約 4,400 人分相当の業務量を削減▶ 外部事業者との連携・協働による取引接点の拡大▶ 新事業創出を目的とした外部事業者とのオープンイノ

必要な機能・権限を集約

各事業本部の成長戦略と構造改革を支援

国内法人・個人のお客さまとの非対面取引の強化

全社的なデジタルトランスフォーメーションの牽引

DS

顧客︵縦︶軸成果

機能（横）軸L 字型組織大澤 正和

前中期経営計画の振り返り

顧客（縦）軸

R&C

JCIB

GCIB

GCB

受財

市場

成長戦略

非対面中心に取引を行う
法人・個人のお客さま（100 万社／5,150 万人*1）

構造改革

DX 支援

デジタル金融サービス

決済・ペイメント

データ・マーケティング

AI 活用

アライアンス戦略

事務プロセス改革チャネル戦略

オープンイノベーション*2

ニコス・アコム連携

BaaS

機能（横）軸*1 銀行・ニコス・アコムの単純合算ベース *2 Banking as a Service の略

ベーションが進展
非対面ビジネスモデルの構築

新中期経営計画の KPI
ROE*1

4.5%

5
4

1
0

ROE 構成要素

2023 年度計画

2020 年度比

営業純益

2,050 億円

+300 億円

経費率

2

RWA
2020

サービスを提供するモデルを構築することで、顧客接点

イフステージに合わせた金融サ ービスをご提案するなを強化するとともにお客さまの日常生活に根差したニー

ど、デジタルだからこそ可能なきめ細かい対応を実現しズを捉えていきます。

ます。外部事業者と提携し、その顧客基盤に対して金融＋2%

3

スマートフォンアプリ等を通じて、個々のお客さまのラ

73%

▲ 4%

詳細は P67-68をご覧ください。

ROE 目標達成への取り組み
デジタル化による業務効率化・経費削減
⿟ 非対面ビジネスモデルの構築⿟ デジタル化による業務効率化、経費削減

店頭での事務のデジタル化やタブレットの設置等によ

集約、デジタルを活用した業務の自動化等も進め、
2023

り、お客さまの利便性向上と同時に、事務の効率化に取年度までに2017 年度対比で 10,000 人超分相当の業務

り組みます。また、2023 年度までに、店頭手続の 75% を

量削減をめざします。

オンラインで対応可能にします。営業店事務のセンター

9.2 兆円

2023 （年度）*1 ROE は RWA に基づき計算（管理計数、当期純利益ベース、外貨中長期調達コストを除く）

53

MUFG Report 2021

MUFG Report 2021

54

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

経営戦略とパフォーマンス

法人・リテール事業本部
事業概要は P17-18をご覧ください。

新中期経営計画の主要戦略

めざす姿

ウェルスマネジメント

⿟ 人々の暮らし・豊かさと、取引先企業などの成長・発展に貢献

お客さまのかけがえのない大切な資産に関する多様 150 把握資産*1

⿟ 本邦随一の“金融プロフェッショナルグループ ”

130

（兆円）

な課題に対して、銀行・信託・証券のグループ一体でお応えします。具体的には、「クロス取引ビジネス」「資産 120
運用ビジネス」
を軸としてグループ一体で推進すること

強み

で、お客さまの課題を解決していきます。
クロス取引ビジネス（法人×WM ソリューション一体推進）⿟ 本邦随一の法人・個人の顧客基盤

クロス取引とは、銀行・信託・証券のグループ総合力を⿟ お客さまの多様なニーズに対応するグループ総合力

活用したビジネスです。富裕層のおよそ 6 割を占める企業オーナーに対し、法人顧客基盤を活用し、根源的課題で

90

宮田 敦

30
0

2018

2019

等、グループ総合力を発揮した付加価値の高いサービス

前中期経営計画の振り返り

ウェルスマネジメント収益

2500 粗利益（億円）
資産運用ビジネス（個人バリューチェーン拡大）

成果

課題▶ 法人、リテールに分離していた拠点を統合、グループ▶ グループ一体ビジネスモデルのさらなる推進■資産運用 ■クロス取引

2000

お客さまの安定的かつ中長期的な資産形成、クロス取一体での業務運営の効率化等によるコスト構造改革の▶ デジタルシフトによる生産性の向上

加速▶ 法人ビジネスとウェルスマネジメントビジネスの一体

銀行・証券、銀行・信託の連携を強化

2023（年度）

2020*1 個人のお客さまの資産残高（累計）を提供します。

▶ 資産運用・財産管理・不動産といったビジネス領域で、

100

60

ある事業承継を起点に、貸出や遺言、不動産、M&A、IPO

法人・リテール事業本部長

84

90

引によって顕在化した資産の組み換えなどの各種課題に
1500

2,230

1,770

営業純益

+410

対し、的確なアドバイスを提供します。MUFG ウェルス

1000
マネジメントとしての市場見通しや投資見解などの情報推進や、個人バリューチェーンの拡大による収益力の提供、商品ラインナップの厳選、ポートフォリオ提案など、強化

アドバイザリー機能を強化しています。

500▶ 新型コロナウイルス禍で金融機関としての社会的意義0を果たし、お客さまの資金繰りを支援

2020

2023

（年度）

デジタルシフト

新中期経営計画の KPI
ROE*1

5%

4.8
3.6

＋3.5%

ROE 構成要素

2023 年度計画

2020 年度比ROE 目標達成 への取り組み

営業純益

1,400 億円

+750 億円

⿟ 収益力の強化

経費率

1.2

RWA
2020

WM デジタルプラットフォーム画面イメージ

ジネスに対応すべく、デジタルシフトを進めています。

77%
16.6 兆円

2023 （年度）▲ 11%

具体的には、いつでもどこでも非対面式でのビ ジ ネ
スマッチング・商談を可能にする「Bizry」を2021 年にリリースしました。お客さまの事業戦略や経営課題解決を①法人×WM ソリューション
一体推進

実現します。

②個人バリューチェーン拡大

タンレーの知見を活用した「WM デジタルプラットフォー

*2

2.4

0.0

環境・社会に合わせ変化するお客さまのニ ー ズやビ

また、
2021 年度下期から本格運用予定のモルガン・ス

⿟ デジタルシフト

ム」
では、お客さまのプロファイリング情報の集約や、適⿟ コスト削減の継続的実施

時・適切なアドバイス等を行うことで総資産ベースの提案を実現します。

*1 ROE は RWA に基づき計算（管理計数、当期純利益ベース、外貨中長期調達コストを除く）*2 ウェルスマネジメント

55

MUFG Report 2021

MUFG Report 2021

56

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

経営戦略とパフォーマンス

コーポレートバンキング事業本部
事業概要は P17-18をご覧ください。

新中期経営計画の主要戦略

めざす姿⿟ お客さまと事業リスクを共にし、共に成長する

ROE 重視のビジネスモデル確立

⿟「階段経営」の実現- 3 年後の中期経営計画のゴールに向け、階段を上るように、
毎年前年比で一歩一歩着実に成長する

新中期経営計画では、ROE 重視のビジネスモデル確

資本収益性分布高

立に向けて、内外一体で経費・採算や資本コストを可視

RWA の 2 軸による四象限運営）。低採算貸出の削減を図

強みるとともに、高採算が見込める領域では積極的なリスク
テイクを進めることで、採算と RWA の双方を適切にコン⿟ グループ連携および国内外一体運営による高度なソリューション
提供力- 証券領域におけるグローバル・リーチ- フルラインナップで提供できる信託機能- 邦銀随一の海外ネットワーク

で、業績評価と財務会計が連動する仕組みを導入しました。営業活動の成果を ROE 向上に直結させ、持続的に
コーポレートバンキング事業本部長

林 尚見

成長するビジネスモデルの確立をめざします。

▶ MUFG グループ一体でソリューションを提供する▶ 資本コストを意識した採算重視の徹底による ROE の

RM-PO 体制 *1 が定着。お客さまの経営課題に対する▶ バランスシート運営の高度化により、外貨預貸ギャップ▶ 社会構造変化の加速や重要性が高まるESG 対応など、

ど、複雑化しています。こうしたお客さまの抱える事業

お客さまの事業・経営課題に対応した新ビジネスの取や経営の課題に対し、建設的な対話（エンゲージメント活

り組み強化

動）
を通じて、MUFG のあらゆるソリューションを提供し、や資金調達コストを意識したプライシングを通じ、外貨貸出利ざやを改善サポートしていきます。

▶ 政策保有株式の売却目標を超過達成*1 RM：Relationship Manager の略、営業担当者、PO：Product Office の略、商品やサービスの企画・開発・提供を担う部署および担当者、RM-PO 体制：銀行の営業担当者が、MUFGの RM として証券・信託のエンティティと連携し、お客さまのニーズにスピーディに対応する体制*2 O: Origination、D:Distribution、O&D: 自社債権の売却・流動化、投資家向け債権の組成・販売等

新中期経営計画の KPI

0

営業純益

2023 年度計画

2,850 億円

経費率

2

RWA
2020

貸出利ざや*1 *2

32.5

RWA*

31.0

32.4

0.68%

▲ 2.4

29.5

外貨

+0.1%超

30.0
反転

28.0

2020

政策保有
株式

低採算
貸出等

リスク
テイク

上期

円貨

0.38%
下期

2020年度

2023
年度

2023年度実績

中期経営計画期間

お客さまの事業・経営課題
重要性が高まるESG への対応

社会構造変化の加速

経営課題解決型アプローチ（一例）
エンゲージメント活動+
リスクテイクの強化・多様化

業本部一体で従来業務の強化に加え、リスクテイク手法

2020 年度比ROE 目標達成への取り組み+450 億円

⿟ 資本コストを意識した採算
重視の徹底

＋4%

4

大企業の経営課題に向き合う力の強化
前中期経営計画で構築した RM-PO 体制を土台に、事ROE 構成要素

6

一層加速する社会構造変化、コーポレートガバナンス改
革や ROE 経営の進展、ESG への急速な意識の高まりな

ルの構築

を抑制

8

高

経営課題解決型アプローチ
日系大企業のお客さまを取り巻く環境は、コロナ禍で向上▶ 低金利下においても持続的に成長するビジネスモデ

アプローチを着実に深化

9%

RWA

*1 コーポレートバンキング事業本部の銀行の計画値*2 当該年度における年間資金収益÷貸出平残にて算出

課題

10

粗利益重視からROE重視へ

Ⅳ

1
（兆円）

年度

成果

ROE*1

3.ROEに連動した業績評価

採算改善注力26.5

前中期経営計画の振り返り▶ O&D

１.経費・資本コストの可視化

2.顧客別の採算管理徹底

低

25.0

*2

Ⅰ

Ⅲ

トロールしていきます。
また、ROE と連動した業績評価体系を導入 することⅡ

採算性化し、顧客別採算管理を高度化しました（右図／採算性と51%
30.0 兆円

2023 （年度）▲ 5%

⿟ 持続的に成長 するビ ジ ネ
スモデルの構築の多様化や、社会のデジタル化に対応した新たなサービ

サステナブルファイナンスの具体例

スの開発・提供に取り組みます。お客さまの事業や業務プロセスの転換を支え、お客さまのバランスシートの全領域で、しっかりと貢献できる体制を構築します。

2021 年度は、カーボンニュートラル社会の実現や社

⿟ 前年比での着実な経費削減

会課題解決に向け、お客さまを支援する「サステナブル

⿟ 新たなお客さまニ ー ズへのリスクテイク力および新領域への対応力の強化

題に対応した新ビジネスの取り組みを強化していきます。

ビジネス部」を設立しました。お客さまの事業・経営課
米国水素ステーション事業最大手へのローン組成（2021 年 4 月26 日 銀行プレスリリース）*1 ROE は RWA に基づき計算（管理計数、当期純利益ベース、外貨中長期調達コストを除く）

57

MUFG Report 2021

MUFG Report 2021

58

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

経営戦略とパフォーマンス

グローバル CIB 事業本部
事業概要は P17-18をご覧ください。

新中期経営計画の主要戦略

めざす姿⿟ 市場環境変化に柔軟に対応し、将来に亘って持続可能な収益性を実現するビジネスモデルを構築する

GCIB & Global Markets
低金利環境の長期化、外貨資源制約のなか、収益性を⿟ 世界標準の知見の蓄積・還元を通じ、日本・アジアを代表する「グローバル金融機関」
として、お客さまに必要とされる存在に改善するために、前中期経営計画より進めてきた市場事

GCIB・市場一体ROE*1

非金利手数料比率

7.5%

業本部との一体的運営を強化します。一体 ROE 目標や非金利手数料比率などの KPI の設定などを通じ、プロダ

強み

クトニュートラルな事業運営を展開します。

⿟ 高いセクター知見と高度なソリューション提供力

ポートフォリオ最適化
リスク・リターンの極大化に向けては、バランスシート

⿟ 世界屈指の金融グループであるモルガン・スタンレーとの戦略的協働を有効活用し、O&D/OtoD・クロスセルなどの手数料収益を拡大することが重要です。こうした意識をより徹グローバル CIB 事業本部長

宮地 正人

底すべく、採算目線の引き上げ、取引スクリーニング・ア

前中期経営計画の振り返り

融市場で存在感を高める機関投資家については「機関投
資家ポートフォリオ比率」
を KPI として設定し、取引の拡大

成果

課題▶ 低採算資産の削減と高採算資産への入れ替えによる▶ バランスシートコントロールと手数料収益拡大の両立を図ります。

⿟ 資産回転、
クロスセル促進を意識した

貸出利ざやの改善▶ 機動的かつ規律あるバランスシートコントロールによ

リスクアペタイトの適正化
⿟ ＧＣ
Ｉ
Ｂ・市場一体でのプロダクトニュートラルな

る外貨預貸バランスの改善▶ 銀行・証券一体での資産回転型ビジネス
（O&D/

事業運営
▶ 事業ポートフォリオに合致した業務・機能効率化・人材

OtoD）推進体制の構築

最適配置による経費削減・生産性向上

7
6
5

＋4%

ROE 構成要素

2023 年度計画

2020 年度比

営業純益

1,800 億円

+400 億円

58%

3
2

RWA

1
0

2020

アセットマネジメント会社を中心に約 120 社の注力先に則した取引強化を図ります。
を特定し、「3 つのねらい」
⿟ ファンド投資資産を担保とする貸出（Secured finance）
による貸出利ざやの改善⿟ 貸出リレーションを梃子としたフロープロダクトの付帯取引の獲得（クロスセル）*1 Non-Investment Grade

経費率4

機関投資家ビジネス「3 つのねらい」

⿟ ファンド投資先企業向け貸出債権・社債の引受・販売（NIG*1 の O&D/OtoD）

新中期経営計画の KPI

7%機関投資家ポートフォリオ比率20%21.8 兆円

2023 （年度）▲ 8%

ROE 目標達成への取り組み

この実現に向け、銀行・証券、事業本部・リスク管理部

署共同での案件スクリーニング体制高度化などを通じ、

リスクアペタイトの適正化・プロダクト力強化を進めて
⿟ 事業ポートフォリオの最適化
⿟ O&D/OtoD・クロスセ ル
強化⿟リスクア ペ タイト適正化を伴ったプロダクト提供力強化

2020

2023

います。

2020

（年度）

*1 対象領域：GCIB 事業本部全体 + 市場事
業本部 S&T 領域（除く日系セールス）

2023

（年度）

*2 一過性要因調整後

B/S*1の有効活用を通じたNon-B/S収益の拡大
GCIB & Global Markets収益計画（粗利益）*2

セット管理の高度化を継続し、ポートフォリオの入れ替え・最適化を進めます。特に、幅広い取引ニーズを有し、金

8

3.6%

12%

⿟ グローバルネットワークを軸とした強固なお客さまとのリレーション

ROE*1

51.5%

47.6%*2

貸出

1

貸出関連
手数料

2

預金

3

シンジケーション・

DCM

4

証券化

5

為替

6

レーツ・
クレジット

7

ストラクチャード・
ソリューション

8

エクイティ

9

■2020年度*3 ■2023年度
0
500
1,000
3.1%

年平均成長率 （億円）
1,500
2,000

B/S関連 収益9.0%

年平均成長率+5.1%

2.9%

7.3%

24.7%

4.2%

Non-B/S収益(O&D/OtoD・クロスセル)
年平均成長率 +5.8%

5.2%

26.7%

*1 バランスシート *2 対象領域：GCIB事業本部全体+市場事業本部S&T領域（除く日系セールス）*3 一過性要因調整後

機関投資家「3つのねらい」

主な収益の反映

投資資産担保貸出による
利ざや改善

1

収益性

2 5 8

フロープロダクトクロスセル

6 7

NIG取引O&D/OtoD

2 4

ROE
10％程度

*1 ROE は RWA に基づき計算（管理計数、当期純利益ベース、外貨中長期調達コストを除く）

59

MUFG Report 2021

MUFG Report 2021

60

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

経営戦略とパフォーマンス

グローバルコマーシャルバンキング事業本部
事業概要は P17-18をご覧ください。

新中期経営計画の主要戦略

めざす姿

アジアビジネス⿟ MUFG とパートナーバンクの協働により、お客さまが“ASEAN で進むチカラになる”

MUFG のパートナーバンクは、今後も成長が見込まれ世界の投資が集まる ASEAN に所在しています。グロー

ASEANパートナーバンク所在国のGDP推移*1（%）

ンクの顧客基盤・サービスを掛け合わせ、新たなサービ

フィリピン

クルンシィは継続的な成長に向けた基盤の構築とビジ

5

5

0

0

-5

-5

ネス拡大により、2020 年には当期純利益ベ ー スでタイ

-10 -10

⿟ Grab との協働による金融包摂、デジタル金融

国内 3 位に躍進しました。バンクダナモンにおいても、クグローバルコマーシャルバンキング事業本部長

二重 孝好

ルンシィと同様に、自律的な成長に向けた支援をしていきます。特に、クルンシィの成長を支えたコンシューマー
ファイナンス領域の知見をバンクダナモンへと移転しコ

前中期経営計画の振り返り

ンシューマーファイナンスビジネス強化の支援に注力します。また、MUFG との協働強化に加え、デジタル化やリスク管理、人材育成面のサポートも進めます。

成果

課題▶ バンクダナモンの連結子会社化により、ASEAN の商▶ クル ンシィ の経験（ コンシ ュー マ ー ファイ ナンス・

MUFG 協働等）を活かした、バンクダナモンの自律的業銀行プラットフォームが完成▶ クルンシィ（アユタヤ銀行）は出資当初のタイ国内 5 位▶ ASEAN の商業銀行プラットフォームを活用し、ASEANを面で捉えた戦略・施策展開によるビジネス拡大▶ 新戦略と経費構造改革による MUFG ユニオンバンク

2018

2019

2020

2021

2022

2023

クルンシィの商品別国内シェア（括弧内は国内順位）

2015 年度

2020 年度

オートローン22% (2 位 )30% (1 位 )パーソナルローン

27% (1 位 )30% (1 位 )クレジットカード

15% (1 位 )

16% (1 位 )住宅ローン ( 残高 )0.6 兆円

1.0 兆円GCB パートナーバンクサポートチーム

より、新たな顧客接点を拡大するとともに、知見を蓄積し、前クルンシィ
リテール・コンシューマー
ファイナンス部門長

登用

新 MUFG アドバイザー

新バンクダナモンコミサリス

知見
移転

新中期経営計画の KPI

7

6%

6

営業純益

2,900 億円

+200 億円

5
4
3

＋5.5%

経費率

64%

2
1
0

RWA
2020

2023 （年度）

19.5 兆円▲ 1%⿟ バンクダ ナモンのコンシューマーファイナンスを中心としたビジネス強化⿟ MUFG ユニオンバンクの経費
構造改革・ 法人貸出強化等 の実行
⿟ 与信費用モニタリング継続

2026

（年）

クルンシィの知見をバンクダナモンへ移転

みます。

ROE 目標達成への取り組み

2025*1 IMF「World Economic Outlook Database, April 2021」とパートナーバンク各行との協働によるローンの提供にパートナーバンク間の送金ネットワークの構築にも取り組

ROE 構成要素 2023 年度計画 2020 年度比

2024

MUFG ならではの施策を推進します。具体的には、Grab

デジタル化を推進します。また、デジタル技術を活用したの再建*1 当期純利益ベースでタイ国内銀行の順位。国営政府系金融機関を除く

ASEAN を面で捉えた戦略・施策
ASEAN パ ートナーバンクのネットワークを活かしたな成長の実現▶ MUFG ユニオンバンクのビジネス再構築に向けた、
新

ROE*1

日本

パートナーバンクの成長サポート⿟ ASEAN におけるパートナーバンクの圧倒的な拠点網（約 3,000 拠点・8 万人の行員）

たな体制を整備

ベトナム

スの提供をめざします。

⿟ MUFG とパートナーバンクを組み合わせたグローバル大企業・中堅中小・個人に対する幅広いサービス・機能の提供

から、
2020 年には国内 3 位に成長 *1

インドネシア10

バルに展開する MUFG と、現地に根差したパートナーバ

強み

タイ

バンクダナモン子会社（オートローン事業）

米国ビジネスMUFG ユニオンバンクは、新たなリーダーのもと、顧客起点回帰で再建をめざします。カリフォルニアでの高い認知度、店舗網を活かし、中堅中小企業向け取引などを

米国リージョナルバンキング再構築戦略（Back to Basic）

Back to Basic 戦略 ( 主要 5 施策 )強化しています。また、店舗網見直しをはじめとした、米中堅中小法人取引強化

個人向けローンの適正化

州全体の経費構造改革も着実に実行します。

預金取引強化

社内合理化
施策の推進

デジタル機能の向上

店舗網見直しなど

ユニオンバンク店舗数

355

▲17%

2017

2020（年度末）

295*1 ROE は RWAに基づき計算（管理計数、当期純利益ベース）

61

MUFG Report 2021

MUFG Report 2021

62

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

経営戦略とパフォーマンス

受託財産事業本部
事業概要は P17-18をご覧ください。

新中期経営計画の主要戦略

めざす姿⿟ 安心・豊かな社会の実現に向け、フィデューシャリー *1として高度な専門性を発揮し、国内外のお客さまに選ばれ続ける AM *2・IS*3
プレイヤーグローバル AM / IS
事業本部の地域別粗利益

国内市場での強固なステイタスの維持・向上に努め■国内 ■海外つつ、高い成長が見込めるグローバル市場でのビジネス*1 受託者、*2 資産運用、*3 資産管理（億円）

4000 4,000

拡大をめざします。特に、市場拡大が見込まれるオルタ
ナティブ領域において、お客さまのニーズに応える専門

強み的な商品・サービスを拡充します。
2,000

⿟ 高度かつ専門的なノウハウを活用したコンサルティング力

グローバル AM⿟ 資産運用・資産管理事業における商品開発力

FSI の買収により、豪州・欧州・米国に顧客基盤が拡大するとともに、提供商品の多様化が進みました。持続⿟ フィデューシャリーとしての高い業務遂行能力0

的な成長に向け、商品ラインナップおよび運用力をさら
受託財産事業本部長

安田 敬之に強化します。特に市場拡大が見込まれるオルタナティ

2017

+70

す。また、環境・社会課題への関心の広がりや世界的な

80

課題

低金利環境を背景としたお客さまの多様なニ ー ズに対

60*1▶ AM 事業では、FSI の運用力の一層の強化や持続的な応すべく、業界をリードする FSI の ESG に関する知見な

40

買収、私募 REIT やインフラデット商品等の新商品開発

成長に向けた新商品開発によるさらなる収益貢献、オ

どの強みを活かした新商品開発にも取り組みます。

20

やオルタナティブ領域強化のための MU Alts*2 買収を

ルタナティブ商品の拡充と機動的な商品提供の加速▶ AM 事業では、グローバルビジネス拡大のための FSI▶ IS 事業では、銀行機能等のサービス強化・拡充による、実施▶ IS 事業では、付加価値の高いサービスを拡充し、複合的なサービス展開を加速、GCIB・市場事業本部との協働「MUFG Investor Services」
ブランド傘下の各拠点

費抑制において、高い成長が見込まれるオルタナティブファン

▶ 年金事業では、専門チーム設置などによる運用提案力が進捗▶ 年金事業では、制度・運用一体コンサルティングの深化

グローバル IS向上、人事領域における新サービス展開

2020

32

＋3%

28%

220

ンスや為替等の銀行機能やセキュリティレンディング等200

バイダーとしての地位確立をめざします。

ROE 構成要素

2023 年度計画

2020 年度比

営業純益

1,000 億円

+250 億円

24

経費率

16

69%

8
0

経済資本
2020

3,300 億円

2023 （年度）*1 ROE は経済資本に基づき計算（管理計数、当期純利益ベース）*2 2020 年度の AMP Capital 社の株式売却益の影響を含むと、2020 年度比増減は▲ 0.5%

63

MUFG Report 2021

+70

ドの多様なニーズに対応します。特に、ファンドファイナ 250

150

50
0

ROE

（年度）

残高を相乗的に増加させ、グローバル総合サービスプロ 100

新中期経営計画の KPI
*1*2

2023

グローバルIS粗利益（億円）の高付加価値サービスを拡充・強化することで資産管理 150*1 豪州を本拠とする資産運用会社 First Sentier Investors*2 2020 年度に買収した資産運用会社 三菱 UFJ オルタナティブインベストメンツ

100

30

0

資産管理残高のさらなる増加、効率的な運営による経

（年度）

（億円）

フォーマンスを追求し、資産運用残高の拡大をめざしま 100

成果

2023

グローバルAM営業純益

ブ運用は注力領域です。FSI が 得意とするイ ン フ ラ運
用チ ー ムの人員増強や優秀な人材確保を通じて、高パ

前中期経営計画の振り返り

2020

▲ 3%

2020

ROE 目標達成への取り組み

2023

（年度）

資産運用における責任投資⿟ グローバル AM/IS
ビジネスのさらなる成長⿟ オルタナティブ商品拡充と機動的な商品提供の加速

MUFG では、全てのアセットクラスで ESG を考慮し、ティアサステナブル投資研究所からの情報発信などを通ESG 課題解決に向けて責任投資を推進しています。グ

じて、責任投資でのプレゼンスをさらに向上させ、業界をループ全体の運用資産約 90 兆円のうち、ESG を考慮し牽引する存在となることをめざします。また、アセットマ

た運用資産が占める「責任投資割合」
は、
2021 年 3 月末時

ネージャーとしての貢献が期待されている脱炭素への取点で 100% です。

り組みも、協働エンゲージメントへの参画などにより推進

欧州を中心に長年にわたりサステナブル投資に取り組します。

む FSI と信託が共同で設立した MUFG ファー スト・セン
MUFG Report 2021

64

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

経営戦略とパフォーマンス

市場事業本部
事業概要は P17-18をご覧ください。

新中期経営計画の主要戦略

めざす姿

GCIB & Global Markets

⿟ Drive Growth and Transformation：
稼ぐ力を着実に伸ばし、失敗を恐れず変革にチャレンジすることで、お客さまと MUFG の持続的な成長に貢献し続ける

GCIB 事業本部と市場事業本部の一体運営です。戦略の詳細は P60をご覧ください。

国内市場での事業再強化

強み

セールス &トレーディング業務では、海外収益に比べ待を上回るソリュー ションを提供し、国内事業における

⿟ お客さまの多様なニーズに応える高度なソリューション提供力と圧倒的な円のプロダクト力て国内収益の伸びが鈍いなか、国内事業の再強化に取り

MUFG の圧倒的なポジション確立をめざします。

組みます。経常取引へのアプローチ強化と商品担当部署

⿟ 金融市場を支えるマーケットリーダーとしてのプレゼンスの専門性向上によりフロー増強に取り組むほか、MUFG

為替予約値決め電子化率*2

益源の多様化を図ります。また、資産管理に付随する為市場事業本部長

吉藤 茂

替取引に特化した営業体制を構築します。EFX*1 プ ラッ

前中期経営計画の振り返りも推進します。これらの取り組みにより、お客さまの期

成果

課題▶ GCIB・受託財産・市場事業本部の協働深化による機▶ 事業法人ビジネスの収益力の強化と収益源の多様化▶ 機関投資家ビジネスのグループ間協働促進とリスクア▶ 為替業務電子化の進展

71%

72%

2018

2019

76%

57%

トフォームを活用した電子取引の拡大や AI を活用したト
レーディングモデルの開発・実装等、一層のデジタル化

関投資家ビジネスの拡大

85%

一体でのソリューションビジネスにリソースを投入し、収⿟ 金融資本市場の安定に寄与するリスクコントロール力

ペタイトの最適化

2017

2020

2023（年度）*1 為替電子取引 *2 社内取引

トレジャリー運営の高度化
バランスシートの収益性・安定性強化をめざし、市場

ヘッジ操作などにより、銀行・信託の専門性を活かした市

環境に応じた機動的なオペレーションを通じて収益を確

場リスク運営を実施します。リスクとリターンのバランス▶ 事業法人ビジネスの GCIB との協働アプローチ深化▶ 低金利環境長期化による資金収益低下への対応

保するとともに、MUFG グループのビジネスを支えるたを見極めながら ESG 投資にも積極的に取り組 みます。

▶ グループトレジャリー運営の強化（外貨調達手段の多▶ デジタル施策の本格的なマネタイズ

めの資金繰り運営を行っています。

加えて、低コストかつ安定的な市場調達により、バランス

様化、グループガバナンス態勢構築）

また、円債・外債・株式・クレジットを柔軟に組み合わ

シートのさらなる効率性向上をめざします。

せるアロケーション運営や、金利動向に応じた機動的な新機軸投資ビジネス

新中期経営計画の KPI
ROE*1
9.000
7.875
6.750

＋2%

8%

低金利環境の継続、預金超過構造の拡大が見込まれるなか、中長期的な観点での新たな収益源の確保は喫緊

ROE 構成要素

2023 年度計画

2020 年度比

営業純益

3,700 億円

▲ 250 億円

⿟ GCIB との一体運営による
ビジネスモデル変革

5.625

経費率

4.500

39%

3.375

+2%

⿟ 国内市場での事業再強化
⿟トレジャリー運営の高度化

2.250

経済資本

1.125
0.000

ROE 目標達成への取り組み

2020

2023 （年度）

3.9 兆円⿟ 新機軸投資ビジネスの課題の一つです。新機軸投資は、中長期での持続的・安定的な財務収益への貢献をめざし、多様なリスク特性・資産への長期分散投資を行います。銀行の国債や株式

長期的目線に立った新たな運営スタイル▶債券や株式に加え、リスク・リターン特性の異なるオルタナティブ資産（プライベートエクイティ・不動産等）
を投資ポートフォリオに組み入れ

ポートフォリオイメージ
オルタナティブ

の機動的な運用の知見と、クレジット・オルタナティブ投資のノウハウを持つ信託の知見を結集した、新たな組織体制で運用を行います。長期的な目線での運用スタンスと親和性が高いサステナビリティ・ESG 投資にも取り組

株式・REIT2023 年度
1 兆円程度

金利・
長期的には、さらなるクレジット
残高積み上げも展望

プライベート
エクイティ

インフラ
ファンド

不動産

みます。
※銘柄選別の上、慎重に取り組み*1 ROE は経済資本に基づき計算（管理計数、当期純利益ベース）

65

MUFG Report 2021

MUFG Report 2021

66

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

経営戦略とパフォーマンス

金融・デジタルプラットフォーマーへの進化

2021年7月開催のInvestors Dayではこれ以外の取り組みも紹介しています。ぜひご覧ください。
https://www.mufg.jp/dam/ir/presentation/2021/pdf/slides210713_ja.pdf

次世代金融サービスの創造、新事業創出への挑戦

大量処理の実現

改ざんへの高耐性

秒間 10 万件超ブロックチェーンを活用

オープンイノベーション関連出資
これまで MUFG では、スタートアップの技術を MUFG

社会のデジタルシフトやコロナ禍での行動変容により、そのため、多くの顧客接点を持つ複数の外部事業者とのサービスや社内業務に活用することを目的として、ス

インターネットを通じた企業とお客さまとの接点は多様化

連携して新しい金融サービスの形を作り、安心・安全でタートアップへの出資、業務提携に積極的に取り組んでしました。さまざまなオンラインサービスの一部として、信頼のおける金融サービス基盤を広く提供していくこと

金融機能をお客さまの消費活動に一体として組み込む

により、「金融・デジタルプラットフォーマー」
としての地

BaaS(Banking as a Service) の活用が広がり、使い勝位の確立をめざしていきます。

きました。
革新的なネットワークで決済の限界を打ち破る

こうし た 取 り 組 み を 強 化 す る た め、
2019 年 1 月 に

MUFG100% 子会社の三菱 UFJ イノベーション・パート
ナーズを設立し、200 億円の CVC *1ファンドを新たに立手の良い魅力的なサービスの提供が求められています。
グローバル対応

外部事業者連携を含めた新たなデジタル金融サービス
NTTドコモとの業務提携

世界中で高速通信

高い信頼性
付加価値

最新のセキュリティ

残高管理機能

ち上げました。2 年間で 125 億円を出資し、順調にポート
フォリオを拡大させています。
出資先との協業にも成果が出ています。2020 年 9 月

本提携の戦略的意義にイスラエルのスタートアップ Liquidity Capital 社と2021 年 5 月に銀行は株式会社 NTTドコモ（ 以下、ドコ

デジタルサービスにおいては、ユーザー視点で考え抜

モ）と、新たなデジタル金融サービスの提供に係る業務

かれた
「利便性」
やポイント経済圏の拡大に見られるよう

Grab が 有する先進的 なテクノロ ジ ー・顧客接点とナンスをスタートしました。ほかにも、マネーツリー社の提携契約を締結しました。本提携を通じ、昨今の生活様な「利得性（おトクさ）」に加え、デジタル時代の不正利用・

MUFG およびパートナーバンクの金融知見・ノウハウ・基盤を活用した資産管理アプリをリリースするなど、スタ式の変化に伴い従来以上に多様化するお客さまのニ ー

金融犯罪にも対抗し得るセキュリティ面などの「安全性」

人材を掛け合わせることで、東南アジアにおいて新たなートアップの技術やソリューションを活用した取り組みがズに対応した、新しい金融サービス創出とお客さまへのの両立が求められています。便利さやおトクさ、より堅金融商品の開発・提供を進めています。

複数出ています。

新たな価値の提供をめざしていきます。

固なセキュリティを両社が協働で提供することで、お客具体的には、ドコモが有する会員基盤や多様なデジタさまへの新たな価値を創出します。

Grab との協働合弁会社を設立し、新しい与信モデルを活用したファイ

例えば、2020 年 9 月から、タイで Grab とクルンシィ（ ア ユ タ ヤ銀行 ）の協働により、Grab のドライバ ー 向ル販売チャネルと銀行が提供する金融サービスを組み合加えて、ドコモの多様なデジタル販売チャネルにより、けローン の 提 供 を 開 始 し、2021 年 3 月末 ま で に 累 計

わせることで、両社のお客さまに対し、取引状況に応じて銀行は今までの店舗を中心としたコミュニケーションで53,000 件の小口ローンを実行しました。また、Grab のd ポイントが付与される新たなデジタル口座サービスをはアプローチしきれていなかった、新たなお客さまにもフード加盟店向けのローンも2020 年 10月から提供を開提供します。また、データを活用した新事業や新サービ価値を提供していきます。本提携を通じて、これまで以上始し、2021年3月末までに累計5,000件を実行しています。

スの企画・開発などを目的とした合弁会社の設立を予定にお客さまの生活シーンの上流から金融ニーズを捉え、この取り組みでは、新たなお客さまとの接点の獲得しています。併せて、両社による独自の住宅ローンの開シームレスにサービス提供することをめざしています。

に加え、デジタル商品構築の知見を蓄積しています。具発や資産運用サービスでの協働など、金融サービスの各体的には、両社が事前に借入額を承認したお客さまへの新たな金融接点の共同構築

領域における協働事業も検討していきます。
なお、新しいデ ジ タ ル口座サ ー ビ スの 提供開始は

2022 年中、合弁会社の設立については 2021 年度中を予定しています。

会員基盤

新たなデジタル口座サービス
2022 年中サービス開始予定

3,000 万人
口座基盤

連携・販売

共通ポイント（d ポイント）
多様なデジタル
販売チャネル共同会社（設立予定）
新たな金融サービスの開発
利活用
データ蓄積

過去 5 年で累計 40 社超、1,200 億円強を出資
MUFG 発 JV

プラットフォーム

決済技術

ブロックチェーン

スコアリング技術

SaaS*1

マーケティングや、アプリ上での数タップで申込から借入

d ポイントが貯まる

8,000 万人

*1 コーポレート・ベンチャー・キャピタル

金融サービス
機能
金融規制対応リスク管理

まで人の手を介さずに完結するシームレスなトランザク
ションレンディングのプロセス、行動データの与信判断への活用、AI による与信判断高度化などの知見を蓄積し、MUFG の次世代デジタル金融サービスの実現に活用していきます。

ESG / SDGs

資産運用

*1 Software as a Service の略

新事業創出への挑戦
GO-NET（次世代プラットフォーム）

67

金融商品の
共同開発

ます。これらの課題に対処すべく、独自のブロックチェー

デジタルトランスフォーメーションの進展に伴い、あらン技術を用いて、膨大なトランザクションデータを安全に

ゆるデータ処理件数の増加が予想され、各企業において高速処理できるプラットフォームを開発しました。2021

は膨大なデータ処理に伴うシステム負荷や、増加するコ

年 4 月には、第 1 弾のサービスとして「GO-NET FM/ セン

ストの抑制が重要な事業課題となることが懸念されていター接続サービス」の提供を開始しました。

MUFG Report 2021

先進的テクノロジー・
動態データ

金融知見・ノウハウ

Grab のプラットフォームを通じた小口ローンの提供
ドライバー

フード加盟店

ユーザー

2020 年 9 月開始
累計 5 万 3 千件2020 年 10 月開始
累計 5 千件

2021 年開始予定

MUFG Report 2021

68

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

経営戦略とパフォーマンス

カルチャー改革基本方針

あしたの金融プロジェクト変化が速く、
人々の価値観が多様化する時代、
MUFG は、会貢献活動等、各種のエンゲージメント施策を推進してコロナ禍において働き方、暮らし方、教育など社会の社員の一人ひとりが自律的・自発的に考え、チームの役割います。今回新たに制定した MUFG Way や、毎年見直変化が加速するなか、各種給付金・支援金の支給、中小企を自分事化して行動・挑戦する組織をめざしています。

しをしている行動規範 の自分事化を図るため、職場で業・フリーランスへの貸付など、金融サービスのあり方がそのためには、
自由闊達でスピード感溢れるカルチャーのコミュニケーション施策や研修などを実施しています。

問われています。
「あしたの金融プロジェクト」
は、社長とを醸成し、社員が日々の業務における成功体験を繰り返

こうした施策の効果は、年次で実施している「グループ

若手社員が、さまざまな分野で活躍する方を訪ね、対話しながら、自らの仕事に誇りを持ち、幸せを感じながら意識調査」等の結果を通じて確認され、取締役会に報告

を通じて社員一人ひとりがそれぞれの立場で考えるきっ

将来に夢を持てる経営の実践が必要だと考えています。

されています。2020 年度は約 10.3 万人の社員を対象とかけを作るプロジェクトです。
「金融は誰のものなのか」

そういった経営を実現するために、グループ各社の経し、93% から回答を得ました。課題として認識された項「 私たちに何が「MUFG は今何を求められているのか 」

目については、改善措置を講じています。

できるのか」
を考えるきっかけを生み出し営陣と社員のタウンホールミーティングや、外部有識者ています。対話の様子は各 1 時間の動画にと社長との座談会、社員一人ひとりが企画・実行する社

して社員向けポ ー タル サイトで視聴できこちらからご覧いただけます（YouTube）

るようにしているほか、各 15 分のダイジェ

経営陣によるタウンホールミーティング
社員 のエンゲージメントを高めるためには、経営に対 する共感が必要だと考えています。社員に経営のめざす姿を直接示すとともに、経営が社員の考えに直接触
れて気づきを得る場として、タウンホールミーティングを積極的に開催しています。

2020 年度は、国内外で延べ約 6 万人の社員に対して、
タウンホールミーティングを実施しました。女性社員向けに仕事・キャリアと家庭の両立などをテーマとしたタウン

スト版を YouTube でも公開しています。

ミュージシャン
tofubeats さん
文化と金融の接点

インキュベーションカンパニー ホームレス支援 NPO 法人
いきもの株式会社
Homedoor
菊池さん
川口さん
環境・社会課題解決
金融包摂の現場

これまでの開催テーマ
第 1 回 アフリカで見つけた新しい金融のかたち
第 2 回 金融が何者かは、きっと音楽が知っている
第 3 回 畑で芽吹く、エシカルな金融像
第4回 「借りにくい人」
に、
「自由」
を
第 5 回 社会を「聴く」組織、女性が輝く企業
第6回 口座がつくれないホームレスの人の、路上脱出のために
第 7 回 何のための DX か、その答えは現場にある

参加者

累計

60,000 人

社長と本気で語る会

国内社員

累計

50,000 人「社長と本気で語る会」
は、社員が社長と継続的に議論チームとして社長宛てに提言を実施しました。今後は、する会です。新しいビジネスモデ ルや金融業の付加価参加した社員自らが考え提案したプロジェクトを推進し、値などをテーマに提言した 10 人が、MUFG の未来を自魅力的 な 会社

分事として考え、4ヵ月にわたって社長と議論しました。

の 実現 に 向 け「どう変わるべきなのか」「どのようにしたら変MUFG はて取り組んでいわるのか」を深く掘り下げました。所属会社、従事する業

きます。

マネジメント層向け

1,700 人女性社員向け

500 人

海外社員

累計

9,200 人務、年齢が異なる多様な社員がそれぞれの問題意識を

ホールミーティングも開催しています。

共有することで、さまざまな気づきを得るとともに、会社を変えるためには社員自らが自律的・自発的 に 行動 する必要 が あるとの 認識を新 たにしました。最終回では外部有識者と社長との座談会

MUFG SOUL 〜熱い想いを社会のチカラに〜（社員の社会貢献活動）

社員が他社の経営理念や課題認識、取り組みを知り、

MUFG の可能性について新たな視点を得るとともに、意

『
「公け」
や
「公共」
に想いを馳せ、自ら考え、具体的に行識と行動変革に向けた動機付けを得る機会とするため動すること』
を目標に、社員から社会貢献活動のアイデアに、外部有識者と社長との座談会を開催しています。
毎回約 500 人の社員が参加し、外部有識者と活発な質疑応答を行っています。

Grab 社／ Anthony Tan 社長

KDDI 株式会社／髙橋社長を募り、その活動予算を会社が支援する枠組みを設けています。2020 年度は、地域清掃・食料支援・乳児や障がい者支援等、224 件の活動が実現しました。支援を必要としている人と実際に触れ合うことが、社員の社会課題解決に向けた意識向上にも繋がっています。

株式会社丸井グループ／青井社長

69

MUFG Report 2021

MUFG Report 2021

70

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

経営戦略とパフォーマンス

人材戦略
変革を支える人材の育成・確保

基本方針

デジタル人材の育成

専門人材の育成・確保

MUFG Way では、社員の自己成長に貢献するため、

プル」
に基づき、
「信頼、信用」
・「プロフェッショナリズム

インクルージョン & ダイバーシティを推進し、活き活きととチームワーク」
・「成長と挑戦」
を社員と共有する価値観

デジタルトランスフォーメーションをリードする人材の「真のプ
MUFG では、高度なスキルと専門性を有した

働きがいを持って仕事のできる職場と成長機会を提供すとして、グループ各社が人事運営方針を立案・遂行して育成をめざし、デジタル人材育成プログラムを行っていロフェッショナル」の育成・確保を進めています。特に、新ることを掲げています。MUFG Way のもと、人事マネいます。

ます。銀行では、外部資格取得等を基準とするデジタル事業への進出・展開等にあたっては、新たな分野の専門スキル認定制度を導入しました。マネジメント層に向け性を有する、即戦力となる人材が必要になることから、た研修でもデジタル戦略を踏まえたカルチャー 改革や

外部人材の積極的な採用も進めています。

ジメントの基本的な考え方である「MUFG 人事プリンシ

MUFG 人事プリンシプル https://www.mufg.jp/csr/policy/

リーダーシップの発揮を目的としたコンテンツを提供しさらに、持株会社である MUFG では、2019 年度より前中期経営計画の振り返りと新中期経営計画の取り組みています。中核人材を育成するための実践的な選抜プロを開始しました。これは、複数の子会「MUFG 雇用制度」

グラムはこれまでのべ約 100 人が受講し、その候補を発社に共通の業務で極めて高度な専門性が必要な領域に2018 年度から2020 年度は、MUFG のグループ一体

新中期経営計画では、こうした基盤・枠組みを本格的掘・育成するプログラムも開始しました。また、全社員のおいて、社内外の専門人材を、外部の市場ベンチマーク

経営を支える人事基盤・枠組みの構築を進めました。まに稼働させ、「実力本位の登用」と「挑戦する社員」の拡大

デジタルリテラシー向上のため、プログラミングや AI にと連動した処遇で持株会社が雇用する制度です。ガバナ

ず、銀行・信託・証券の人事部を一カ所に集約し、グルー「挑戦と変革」
を支えます。
を通じて、MUFG のついての e ラーニング受講を必修としています。

ンスやウェルスマネジメント領域を中心に活用が進んで

プ内の連携を強化しました。また、銀行、信託、証券では、2019 年度から2020 年度にかけて、人事制度改定を行いました。MUFG 人事プリンシプルのもと、ビジネスモ「挑戦と変革の 3 年間」
を支える人材戦略デジタル

⿟ 生産性向上とプロフェッショナル化
⿟ 変革を支える人材の育成・確保

サステナビリティ

⿟ インクルージョン＆ダイバーシティ
⿟ 働き方改革の推進

デル変革を支えていくため、プロフェッショナルの育成や実力本位の人事運用・処遇の実現をめざす制度を構築しました。また、人事プラットフォームの整備により、グルー
プを横断した人材配置・人材交流も増加しました。海外

カルチャー

デジタル人材の育成プログラム
（銀行）
対象

役員・部長

トップマネジメント向けワークショップ
未来の金融業の在り方、デジタル起点の経営戦略

マネジメント

新任マネジメント研修
デジタル戦略の事業への組み込み、組織風土改革

⿟ キャリアチャレンジ制度
中堅においても、事業軸運営を支えるために銀行・証券の人事制度を共通化するとともに、グローバルな人事機能の新入社員・若手

一元管理体制を海外各拠点まで展開し、機能軸での運営

MUFG Way

体制が整いました。

主なプログラムとテーマ

社員の働きがい・自己成長

中核
人材
中核
人材
候補

全社員

中核人材育成プログラム
デジタルトランスフォーメーションを牽引する次世代の中核人材育成
中核人材候補育成プログラム
中核人材候補の発掘・育成

e ラーニング
デジタルリテラシーの向上

います。

2020 年度からは、社員自らが手を挙げて挑戦することも可能としており、専門性を活かしてグル ープワイドに活躍することをめざす社員にとって、従来の枠組みを超えた新たなキャリアパスになっています。
グローバル人材の育成
世界 50 以上の国でビジネスを展開する MUFG では、（2021
全社員の約 52% を海外採用社員が占めています
年 3 月末時点）。国内外で多様なプロフェッショナルを採用・育成するため、タイトルマネジメント、評価・報酬決定プロセスや人事システム等を、マーケットスタンダードに合致したグローバル共通の人事プラットフォームで運生産性向上とプロフェッショナル化

経営人材の育成

営しています。

グループベースで次世代経営人材の育成をめざす研

また、 グ ロ ー バ ル で 階層別研修を実施し、MUFG

2023 年度にかけては、デジタルの活用等による業務

ガバナンス（コンプライアンス・内部監査・法務等）
・デジ「MUFG University」
修プログラムとして 2018 年度にWay の共有をはじめとしたカルチャーの浸透を図ってい量削減と、在籍人員の自然減を想定しています。そのたタル・サイバーセキュリティ等の領域や、事業の拡大を図を開講し、これまで 600 人以上の社員が受講しました。

ます。例えば、次長クラスを対象にした Global LEAD

め、スマートワーク、デジタルシフトを軸とした業務効率るウェルスマネジメント・各業界に精通した人材が必要

ライン次課長から新任執行役員の広範な職層を対象と（アユタヤ銀行）、
Program では、銀行、証券、クルンシィ

化・生産性向上により、付加価値の高い業務に人材をシとなる大企業ビジネス等の領域については、各戦略を支し、マネジメントスキルのみならず、リベラルアーツも含

MUFG ユニオンバンクなどの社員を対象に、リーダーとフトしつつ、社員一人ひとりがプロフェッショナルとしてよえる人事制度の拡充や柔軟な運用をグ ル ー プ一体で実め、より高く開かれた視座を身につけるためのカリキュして必要な知識や、グローバル視点での考え方や見識をり高いパフォーマンスを発揮していくことが重要です。

現していきます。

ラムとしています。

深める研修を行っています。

また、自然減により在籍人数が減少するなか、女性・若また、国内部店長クラスを対象に、コーチングスキル

マネジメントとして活躍する海外採用社員の数は増加求められるなか、グループベースでの人材育成・人材交

手・シニア等の多様な人材がこれまで以上に活躍できる向上のためのプログラムを設けています。部下一人ひとしており、例えば銀行では、女性 3 人を含めた計 13 人が流に加え、新卒・中途での専門性の高い人材の採用強化

評価・処遇制度を整備し、実力本位の登用を加速します。

りの個性や強みを引き出し、社員のエンゲージメントを。
執行役員に就任しています（2021 年 3 月末現在）

各事業領域において、知見・スキルのさらなる向上がに取り組みます。特に、一層の高い専門性が求められる

高めることにより、新しい分野への挑戦を促すスキルを強化しています。

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MUFG Report 2021

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イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

経営戦略とパフォーマンス

人材戦略

インクルージョン & ダイバーシティ

提案し、自らその推進を担う「新事業提案制度」を開始し

プ ン EX」ではスタ ートアップをはじめとした外部企業

ました。

で の 経験 を 得 る 機会 を 提供して おり、「Challenge

多様性は、“変化の時代”にしなやかに対応していくた

成や、高度なマネジメントスキルの習得を促しています。

また、グループの外で、MUFG 内では得られない経験

めの強靭性を与えてくれる大切な価値観です。MUFG「なでしこ
これらの取り組みの結果、MUFG は 2021 年にを積むことも、積極的に後押ししています。例えば「オーはサステナビリティ経営の優先 10 課題の一つに
「インク

銘柄」
に選定されました。

ルージョン＆ダイバーシティ」
を掲げ、多様な価値観やバッ

また、同性パートナーシップ認定制度を導入したこと等

クグラウンド、就業意識を持つ社員が互いに尊重・切磋

により、2020 年、企業における LGBTQ への取り組みを琢磨し、一人ひとりが成長・活躍できる組織・カルチャーで最高評価の「ゴールド」
を受賞し評価する「PRIDE 指標」の醸成に取り組んでいます。

ました。

新中期経営計画では、経営トップのコミットメントのジェンダーに関わらず多様な人材の活躍を推進するた

もと、2024 年 3 月末の国内の女性マネジメント比率 をめに、障がい者の雇用促進や外国人・中途採用者の管理

18% にする数値目標 を設定しました。これは、多様な視職への登用、育児・介護・不妊治療等と仕事との両立に点や価値観をより経営に近い領域で反映するために、従対する支援等も実施しています。また、多様性を阻害す

来目標としていた役付者よりも上位の役職を目標に掲げる要因となり得る「アンコンシャス・バイアス（ 無意識のたものです。なお、2021 年 4 月現在、MUFG、銀行、信託、偏見）」に着目した e ラーニングを全社員向けに継続的に

三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券、ニコスにて計 20 人

実施しています。

*1*2（うち外国人 4 人）の女性取締役・執行役員が就任しています。上位職の女性社員に対しては、選抜研修やメンタ

では一定の休業期間を認めることで、留学・資格
Leave」
取得等への挑戦を支援しています。

キャリアチャレンジ制度
プログラム

内容

2020 年度実績

2023 年度目標

Job Challenge

グループ内での公募制度。MUFG の広大なフィールドを活かし、所属する会社の垣根無く、希望する業務に自ら積極的に挑戦する機会を提供

773 人応募 *1

1,275 人応募 *1

新事業提案制度

社員から新しいサービス・商品、また業務改善等のアイデアを公募で募ったうえで、その実現・推進までを担う機会を提供

386 人応募 *1

オープン EX

スタートアップ企業をはじめとした外部企業への出向希望者を公募。幅広い業務
上の経験値や、多様な企業カルチャーに係る知見は、人事評価上の重要性も向上

17 人利用 *2

Challenge Leave“夢”の実現など、自己の成長に資する活動（起業、留学・資格取得、公的活動）への挑戦を、一定の休業期間を認めることでサポート

15 人利用 *3

100 人利用 *2*1 銀行・信託・三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券 *2 銀行 *3 銀行・信託*1 次課長以上のポストに就く社員の比率*2 銀行、信託、三菱UFJモルガン・スタンレー証券における合同数値目標

リングプログラムなどを実施し、役員をめざす意識の醸
新事業提案制度を通じて、社員が自ら提案したプロジェクト
自由な発想と“やりたいこと”
を起点に、ビジネス創出・業務改善に向けた職務を自身で創り出すことができる新事

働き方改革の推進
MUFG はサステナビリティ経営の優先 10 課題の一つ

業提案制度を銀行・信託・証券で運営しています。実際に提案されたプロジェクトをご紹介します。
ししていきます。

に「 働き方改革の推進 」を掲げています。社員が持てる

また、リモートワークが一定程度定着することを見込

力を最大限発揮するために、事務手続や会議運営の見直

み、銀行本館を建て替え、持株・銀行・信託・証券の本部

し、ペーパーレス化やリモートワークのインフラ整備を進とすることを計画していま
機能を集約した「MUFG 本館」

めることにより、お客さまに向き合う時間や新たな挑戦

す。グループ一体運営を一層深化させるとともに、人がに取り組む時間の創出をめざしています。

集い、交わる場だからこそ生まれるイノベーションの創新型コロナウイルス感染症により、リモートワークの利

出を後押しする場にすることをめざします。

用が拡大し、国内営業店の空きスペースなどを活用した「サテライトオフィス」
は、2019 年の 7 拠点から33 拠点に拡大しました。今後も社員の自由で柔軟な働き方を後押め、切り拓いていく「自律的キャリア形成」
や、そのための73

キャリアチャレンジ制度と位置付け、さまざまなプログラ
ムを揃えています。

「成長と挑戦」
を強く後押ししています。その中で、グルーグループ内で新たな業務に挑戦する「Job Challenge」

プ内外を問わず、多様な経験を重ねるための枠組みをに加えて、新しいサービス・商品等のアイデアを社員がMUFG Report 2021

森 華子

不動産クラウドファンディング

麻生 航

銀行

信託

公募型デジタル研修のグループワー
クで検討し、着想を得た「資産運用アプリ」を実現したいと思い応募しました。“パ ートナーとの共同・共有 ”をコンセプトの一つに、生活の基盤になるような便利なアプリを作りたいです。

ファンドマネージャーとして金利市場に向き合う中で、個人の方にも「満期のある確定利回り 」の投資機会を提供したいと思うようになりました。2～4% の 確定利回りを提供 する不動産クラウドファンディングの商品化をめざします。

中堅中小企業ビジネス内製化

キャリアチャレンジ制度
MUFG では、社員一人ひとりが自らのキャリアを見つ

パートナーと共有できる「資産運用アプリ」の提供

親子向け「金融教育スーパーアプリ」
の開発

八巻 徳宏

新 井 里 江子銀行

証券

RM として活動する中で、中堅中小企
業の M&A ニ ー ズにお応えするに当たり、もっと銀行の顧客基盤を活用できる仕組みを作りたいと思いました。RM として の 現場目線 を 活 かし
た M&A 推進体制を構築した いと思います。

我が子の為に、親子で学べる金融教
育アプリを作りたいと思ったのが今回の発端です。
“親子のコミュニケー
ション”をテーマに、年代毎にサービスを拡充し、子供から大人まで使えるスーパーアプリを作りたいです。

MUFG Report 2021

74

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

経営戦略とパフォーマンス

サステナビリティへの取り組み
サステナビリティ経営の推進
MUFG は、持続可能な環境・社会が MUFG の持続的ナンス目標を35 兆円（うち環境 18 兆円）に引き上げまし成長の大前提であるとの考えのもと、環境・社会課題解た。グループ横断でビジネスを推進するサステナブルビ

決と MUFG の経営を一体と捉えた価値創造に取り組む

ジネス部を中心に、これまで積極的に取り組みを進めてとして定めていことを「MUFG のサステナビリティ経営」

きた再生可能エネルギープロジェクトファイナンスのアます。

レンジやグリーンボンドの引受業務に加え、次世代・水素

持続可能な環境・社会の実現に向けて、新たに制定した「世界が進むチカラになる。」というパーパス（存在意義）

エネルギー等の新領域においてもプレゼンスを発揮できるよう、体制強化や取り組みを推進します。

を起点に、世の中からの期待と、MUFG の事業領域とのリスク管理の観点では、ファイナンス
（与信、株式・債券

親和性の両面から優先課題を見直しました。
「 気候変動の引受）において環境・社会配慮を実現するための枠組「イン
対応・環境保全」、「少子・高齢化社会への対応」、をみである「MUFG 環境・社会ポリシーフレームワーク」

クルージョン＆ダイバーシティ 」など、優先的に取り組む

改定しました。

グループ CSuO 兼グループ CSO の宮下です。
今年度からスタートした新中期経営計画では、「企業変革 」を第一の柱に据えています。デジタルトランス
フォーメーションと並び、その変革の
“レバー”
となるの
が気候変動対応をはじめとするサステナビリティ経営の実践です。ガバナンスを高めながら、ESG 重視の企
業行動をとることが、サステナブルな社会、そして、お客さま、当社の持続的な成長へと繋がっていきます。
新中期経営計画 の 策定に際しては、当社 が 解決す

10 課題を特定し、さまざまな取り組みを進めています。

、「MUFG 人ガバ ナンス面では、「MUFG 環境方針 」

として整理し、こべき環境・社会課題を「優先 10 課題」

MUFG は、世界が直面している最も深刻な問題の一

権方針 」を取締役会の決定事項に変更したほか、役員報れを事業戦略に落とし込みました。環境・社会課題を

酬に ESG 要素を反映させました。

起点に各事業本部が策定した戦略・施策を推進し、グつである気候変動への対応を牽引するために、
2021 年 5

執行役常務
グループ CSuO 兼グループ CSO

宮下 裕

月に
「MUFG カーボンニュートラル宣言」
を発表しました。

また、事業活動を通じた課題解決が難しい領域につい

ループ一体でさまざまな課題解決に貢献していくことな対話を重ねてきました。お客さまと課題を共有する

ビジネス推進においては、従来 2030 年度までの累計ては、寄付プログラムを活用するなど、環境・社会課題ので、私たちのパーパスを体現し、ステークホルダーがとともに、脱炭素に向けた技術 の 進展状況 の 知見習

解決に向けて積極的に取り組んでいます。

次へ、前へと進むチカラになりたいと考えています。

得などにも努めています。このような活動を通じて、中でも「気候変動対応・環境保全」
は最重要課題の一MUFG の金融機能をフル活用して脱炭素化の実現につです。これまでも、グローバルイニシアティブへの必要なイノベーション技術や各社のトランジションの取や「MUFG 環境・社会ポリシー
参加、「MUFG 環境方針」

り組みを支援し、「気候変動対応・環境保全」への対応

フレームワーク」の制定・改定など、MUFG は気候変を強化していきます。

としていたサステナブルファイ
20 兆円（うち環境 8 兆円）

サステナビリティ経営の推進体制
MUFG の環境・社会課題への取り組みは、「サステナ（Chief Sustainability Officer）
あるグループ CSuO

動問題に積極的に取り組んできましたが、日本政府がこのほか、「社会」領域の課題解決においても、当社

ビリティ委員会」で審議され、審議内容は取締役会およびが委員長を務めています。グループ CSuO は、本業や経カーボンニュートラルを宣言し、米国も新政権のもとが果たすべき役割は一層拡大しています。一段と進む

経営会議に付議・報告しています。取締役会では「サステ

営戦略との一体化を図るため、経営企画・戦略担当であでパリ協定に復帰するなど、昨今、脱炭素社会の実現「 少子・高齢化社会への対応 ｣、多様な人材の活用を

ナビリティ経営」
を重要な審議テーマとして設定し、年次（Chief Strategy Officer）
が兼務しるグループ CSO

で PDCA サイクルを回す体制としています。

ています。

に向けた世界の動きは大きく加速しています。こうしめざす「インクルージョン & ダイバーシティ」の実現と「MUFG カーボンニュート
たなか、当社は、本年 5 月にいった優先課題に金融としていかに取り組むべきか。

ラル宣言」を公表し、邦銀初となる、2050 年までの投

サステナブ ルな社会をめざし、MUFG 一丸で知恵を融資ポートフォリオからの温室効果ガス排出量ネットゼ

絞り続けるとともに、金融サービスでは手の届かない

ロ等の目標を掲げました。本宣言は、当社が気候変動領域に関する寄付プログラムの活用も併せ、対応の幅対応をリードする金融機関になるための第一歩です。

と深みを拡充しつつ、課題解決に取り組みます。

また、サステナビリティ委員会は、取締役会メンバーで
三菱 UFJ フィナンシャル・グループ
監督

取締役会

執行

経営会議

リスク委員会社外

アドバイザー
投融資委員会

リスク管理委員会

サステナビリティ委員会

助言

与信委員会

委 員 長 ：グループ CSuO
メンバー ：グループ CEO、CSO、CFO、CRO、事業本部長、グループ各社担当役員等
目

的 ：持続可能な環境・社会の実現と MUFG の持続的成長のための、
環境・社会課題解決への取り組みについて審議すること

サステナビリティ企画室

サステナブルビジネス部

グループ各社
サステナビリティ委員会等

75

CSuO メッセージ（Chief Sustainability Officer）

MUFG Report 2021

サステナビリティ担当部署

グローバル金融機関が参画する Net-Zero Banking

ステークホルダ ー の皆さまのご意見に耳を傾けな

Alliance への参加も梃子に、海外パートナーバンクをがら、グローバルイニシアティブへの参画などを通じ含めたグループ一体での施策の具体化を進め、パリ協て他の金融機関とも連携し、環境・社会課題の課題解定の合意事項達成に向けて取り組んでいきます。

決力を強化していきます。皆さまの信頼と期待に応え

環境と経済の好循環による持続可能な社会の実現られるよう、サステナビリティ経営を推進し、適切かつに貢献していくために、お客さまとの建設的な対話（エ積極的に当社の取り組みを今後も開示していきたい

ンゲージメント）が重要です。これまでもお客さまのと思います。

脱炭素社会に向けた取り組みを支援すべく、さまざま

MUFG Report 2021

76

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

経営戦略とパフォーマンス
サステナビリティへの取り組み

気候変動への対応・環境保全
MUFG のカーボンニュートラル宣言

カーボンニュートラルの実現に向けたロードマップ
2021 年 4 月

2022 年 4 月

2050年までの投融資ポートフォリオのGHG*1排出量ネットゼロ、
2030年までの当社自らのGHG排出量ネットゼロを発表しました。「世「MUFG カーボンニュートラル宣言」

向けた対応の進捗についても、適時・適切に開示していき

界が進むチカラになる。」というパーパス（存在意義）に基ます。

づいた具体的な行動計画を策定し、「MUFG 環境方針 」

MUFG カーボンニュートラル宣言の位置付け
MUFG WayMUFG 人権方針

MUFG カーボンに貢献します。

ニュートラル宣言

MUFG は、2050 年までに投融資ポ ー トフ ォ リオの

MUFG 環境・社会ポリシーフレームワーク*1 温室効果ガス。Greenhouse Gas の略

再生可能エネルギー事業へのプロジェクトファイナンス CO2 削減目標
カ ー ボ ンニュー ト ラ ル 宣 言 公 表らの GHG 排出量のネットゼロを達成します。その実現にと経済の好循環による持続可能な社会の実現に積極的

2040 年2050 年

サステナブルファイナンス 35 兆円

トフォリオの GHG 排出量ネットゼロの達成をコミットする

MUFG 環境方針

2030 年（2019 年度からの累計実績：7.9 兆円）

GHG 排出量のネットゼロ、および2030年までに当社自脱炭素社会へのスムーズな移行を支援することで、環境2024 年 4 月

中期経営計画期間

MUFG は2021 年 5 月に、邦銀として初めて投融資ポーのもと、パリ協定の合意事項達成のため、事業を通じて

2023 年 4 月

2030 年目標開示（2022 年度中）

中間達成

最終達成

石炭火力発電向けプロジェクトファイナンス残高削減
50% 削減石炭火力発電関連のコーポレートファイナンス残高
目標設定・開示
国内拠点 *1
再エネ化

自社によるネットゼロの推進

残高ゼロ

達成

「MUFG 環境・社会ポリシーフレームワーク」の見直し

NZBA*2
加盟

国際的イニシアティブへの参画

グループ・グローバル
プロジェクトチーム

カーボンニュートラル実現に向けた主な取り組み方針

ファイナンスを通じた
ネットゼロの推進

推進体制の強化*1 銀行、信託、証券の国内拠点 *2 Net-Zero Banking Allianceファイナンスを通じた脱炭素化実現へのコミットメント
⿟ サステナブルファイナンス目標の設定：35 兆円（うち環境 18 兆円）…………
⿟ MUFG 環境・社会ポリシーフレームワークの継続的な見直し…………………
⿟ 石炭火力発電関連のコーポレート与信残高の将来目標の開示 …………………
⿟ 再生可能エネルギー、水素・次世代エネルギー等支援……………………………

P82
P8 1
P82
P80

自社独自で進める脱炭素化
⿟ 2021 年度に銀行・信託・証券の国内拠点の自社契約電力を100% 再生可能エネルギー化 ………………………………………………………

カーボンニュートラルの実現に向けて

P82

邦銀初、Net-Zero Banking Alliance へ加盟

カーボンオフセットの推進

MUFG は、UNEP-FI が 2021 年 4 月に設立した、2050 年までに投融資ポートフォリオの GHG 排出量ネットゼロにコミットする銀行のイニシアティブ「Net-Zero Banking Alliance」
へ、邦銀として初めて加盟しました。CEO がコパリ協定に整合的な目標設定と情報開示の拡充・透明性向上

トラル実現にコミットするとともに、取り組みをより一層加速していきます。

⿟ 気候変動に関するイノベーション技術の支援や植林等の

⿟ SBT 等の科学的手法を活用したパリ協定と整合的な目標設定 ………………
*1

⿟ TCFD*2 開示の拡充（シナリオ分析の対象セクター拡大等） ……………………

ミットメントレターに署名し、当組織のアライアンスおよびワーキンググループへの参加等を通じて、カーボンニュー

P82
P8 1

東京大学と産学連携

MUFG は、次の世代の未来を守るために国立大学法人東京大学と連携し、日本の脱炭素化のパスウェイとその実現における金融の役割

カーボンニュートラル実現を支える体制の強化
⿟「MUFG 環境方針」を取締役会で決定 ………………………………………………
⿟ 役員報酬への ESG 要素の反映 ………………………………………………………
（Task Force on Climate-related Financial Disclosures）*1 Science Based Targets *2 気候関連財務情報開示タスクフォース

77

MUFG Report 2021

について、協働して研究を行います。人類繁栄の共通基盤である安定

P7 9
P7 9・95

的な地球システムの管理枠組みの確立をめざすグローバル・コモン

ズ・センターの研究活動に共感・賛同し、その活動を今後 3 年間にわたり支援していきます。

東京大学安田講堂での贈呈式（藤井東大総長、亀澤社長他）

MUFG Report 2021

78

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

経営戦略とパフォーマンス
サステナビリティへの取り組み

TCFD 提言に基づく詳細情報は、「MUFG サステナビリティレポート2021（8 月以降発行予定）」

気候変動への対応・環境保全（TCFD 提言に基づく開示）
ガバナンス
取締役会が気候変動への取り組みを監督をご覧ください。

トランジション・イノベーション支援の推進

後は、運輸、鉄鋼、非鉄、化学セクター等のお客さまに対環境と経済の好循環による持続可能な社会の実現を

MUFG 環境方針の改定

MUFG では、気候変動を含む環境・社会に係る機会お「MUFG Way」のMUFG は、全ての活動の指針である

よびリスクへの対応方針・取り組み状況を経営会議傘下のもと、環境への配慮を実践するための具体的な行動指針

サステナビリティ委員会で定期的に審議しています。

を定めています。
として「MUFG 環境方針」

支援すべく、再生可能エネルギーのほか、水素・次世代エ
ネルギー、カーボンリサイクル等のイノベーション技術のトランジションについては、これまでエネルギー、ユー「MUFG 環境方針 」は、2021 年 5 月から取締会の決定

ティリティセクタ ー のお客さまを主な対象としてエン

クの一つと認識しており、同じく経営会議傘下の投融資事項とし、気候変動を含む環境に係る積極的な情報開示

ゲージメント（対話）を積極的に実施してきましたが 、今委員会や与信委員会、リスク管理委員会においても審議を行う旨を明示しました。

事項について審議・決定を行う経営会議への報告後、取締役会において報告・審議されます。
加えて、投融資委員会およびリスク管理委員会での審議内容は、社外取締役を中心に構成されるリスク委員会

サ ス テ ナ ビリテ ィ 経営をさらに進化させるために、2021年度より役員報酬 の 業績連動指標 の 見直しを行
い、ESG 評価機関による外部評価の改善度を導入しました（詳細はP95をご覧ください）。

イノベーションについては、研究開発や実証段階から検討し、実行していくことで、カーボンニュートラルの実現に貢献していきます。

主な取り組みしています。
役員報酬に ESG 外部評価を反映を中心に、より一層取り組みを拡充していきます。
金融サービスを通じた新規事業支援をお客さまとともに実現を強力に支援します。

また、気候変動に関するリスクを最も注意すべきリス

これら委員会での審議内容は、業務執行における重要

しても、サステナブルビジネス部や国内外の営業担当者

⿟ 英国電力需要の約 5% 分を供給する Dogger Bank 風力発電プロジェクト等、世界最大級の再生可能エネルギープロジェクトファイナンスをアレンジ（アユタヤ銀行）と共同で、タイの水産加工大手 Thai Union 向けサステナビリティ・リンク・ローンを組成
⿟ クルンシィ⿟ 再生可能エネルギーマーケットの活性化のため、1,000 億円規模の再生可能エネルギーファンドを設立し、グリーン電力の「創出」から「購入」までを一貫して対応する、本邦初のスキームを構築

⿟ 米国カリフォルニア州の水素ステーション事業最大手 FirstElement Fuel, Inc. に対して、水素ステーション建設を資金使途としたローンを組成で審議された後、取締役会に報告されます。
このように、気候変動への取り組みは、取締役会が監督する態勢としています。取締役会は、グループレベルの課題を俯瞰し、審議を要する重要テーマを特定し、年次で PDCA 管理を行っています。「サステナビリティ経営」
についても、重要テーマとし、取締役会に加え、個別
セッションも活用して活発な議論を行っています。
環境・社会分野の常設社外アドバイザーの活用
環境・ 社会分野の外部有識者を常設の社外アドバ イ

取締役会での主な審議報告事項（2020 年度）
⿟ MUFG のサステナビリティ経営の考え方
⿟ 再生可能エネルギーファイナンス、グリーン／ソーシャル／サステ

ナビリティボンドの引受、責任投資を含むサステナブルビジネスの推進⿟ カーボンニュートラルに向けた対応
⿟ トランジション・ファイナンスの考え方、社内の推進体制
⿟ MUFG 環境・社会ポリシーフレームワークの改定
⿟ 気候変動に関するリスクの整理・今後の取り組み

ザーとして 2 名（詳細は P90をご覧ください）招聘してお気候変動に関するリスク ー 移行リスク、物理的リスクー

MUFG は、気候変動に関するリスクを特定、把握し、適リスクの分類
信用リスク

市場リスク

ます。

流動性リスク戦略

オペレーショナル

ステナブルビジネス室を独立した部に組織再編）。政府・

MUFG は、カーボンニュートラル実現に向けた産業構

官公庁や業界団体と対話を行いながら、調査・戦略企画造の転換やお客さまの事業変革を支えるために、環境・からソリューション開発・実行までを担うMUFG のサス

社会課題解決起点で、お客さまの脱炭素化に向けた取り

テナブルビジネス推進の中心となる組織です。また、国組み（トランジション）
や、イノベーションに対してソリュー

内だけではなく、グローバル各地域の ESG 担当・責任者

ションを提供しています。

と密に情報や知見を共有し、協働しながら国内外一体でめ、サステナブルビジネス部を設立しました（従来のサ

時間軸 *1

移行リスクの事例

物理的リスクの事例

⿟ 政策、規制、顧客の要請、技術開発の変化に対⿟ 異常気象 による顧客資産 へ の 直接的 な 損害

応できないことによる、顧客の事業や財務への影響

⿟ 脱炭素社会への移行の影響を受ける産業に関連する保有有価証券や、それに派生する金融
商品等の価値の変動

や、サプライチェーンへの間接的な影響に伴う、顧客の事業や財務への波及

短期～長期⿟ 異常気象の影響による市場の混乱、それに伴う保有有価証券等の価値の変動

⿟ 異常気象の影響に対する市場参加者の中長期

短期～長期

的な見通しや期待が変化することによる保有有価証券等の価格の変動の専門的な知見を気候変動への取り組みに活用してい2021 年 7 月には、本取り組 みをより一層推進するた例の把握、開示の拡充に取り組んでいます。

切に管理するため、TCFD の提言を踏まえ、リスクの分り、取締役会構成メンバーとの意見交換等を通じて、社外

サステナブルビジネスの強化類の拡充や移行リスクおよび物理的リスクそれぞれの事

ビジネスを推進する体制を構築します。

リスク

⿟ 移行リスクへの対応の遅延などによる自社の信用格付けの悪化を受けての市場調達手段の限定、それに伴う再資金調達リスクの上昇

⿟ CO2 削減対策や事業継続性強化のための設備費用の増加

⿟ 異常気象で被災した顧客の復旧・復興に向けた預金引出・コミットメントライン利用に伴う資金流出の増加⿟ 異常気象による被災に伴う本支店やデ ータセ
ンタ―における業務の中断

短期～長期

短期～長期

⿟ カーボン・ニュートラルに向けた計画や取り組みが外部ステークホルダーから不適切または

評判リスク

不十分と評価されることによる評判の悪化

⿟ 環境への配慮が不十分な取引先との関係継続
や、自社の移行が遅延することによる MUFG

⿟ 異常気象の影響を受けた顧客やコミュニティへの支援が不十分であることによる評判の悪化、事業の中断

短期～長期の評判悪化、雇用への影響

戦略的リスク⿟ 脱炭素社会への移行に向けた公約を遵守しないことで、MUFG の評判に影響を与え、戦略の遂行へネガティブに影響⿟ 異常気象からの直接的な影響や、長期計画への適切な反映を怠ることによる戦略・計画の
未達

中期～長期

*1 短期：1 年未満、中期：1 年～5 年、長期：5 年超79

MUFG Report 2021

MUFG Report 2021

80

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

経営戦略とパフォーマンス
サステナビリティへの取り組み

TCFD 提言に基づく詳細情報は、「MUFG サステナビリティレポート2021（8 月以降発行予定）」

気候変動への対応・環境保全（TCFD 提言に基づく開示）

シナリオ分析の強化をご覧ください。

移行リスクについては、既存の分析対象であるエネル

指標と目標

MUFG は、気候変動に関するリスクが与信ポートフォリ

ギー、ユーティリティの 2セクターに自動車セクターを追オに及ぼす影響を把握するために、
2019 年よりIEA*1によ加するとともに、本年 6 月に、NGFS*2によるシナリオがる2℃シナリオを含む複数のシナリオを前提とした分析に公表されたことを踏まえ、従前からの分析の前提である

MUFG は、2050 年 まで の 投融資ポ ートフォリオのし、投融資先企業の GHG 排出量の計測を進めながら、取り組んできました。

IEA のシナリオに加えて、NGFS シナリオも含めた分析

GHG 排出量ネ ットゼ ロ達成に向けて 2022 年度中に、

SBTi*1 等科学的アプローチに基づき、パリ協定に整合的移行リスクについては、TCFD の提言において炭素関を進めています。分析結果は2021 年 8 月以降に公表する2030年の中間目標を設定します。

な目標を設定します。

連資産と定義されるエネルギーおよびユーティリティセク

MUFG サステナビリティレポート2021において開示するターを対象に分析を実施し、2020 年から2050 年までの予定です。

単年度ベースの影響額は10～90 億円程度の結果となりました。また、物理的リスクについては、近年特に発生頻

投融資ポートフォリオの GHG 排出量（Scope3）

まずは計測・目標設定を優先すべきセクタ ー を選定

Scope3（投融資）の計測*1 国際エネルギー機関*2 気候変動リスク等に係る金融当局ネットワーク

投融資エクスポージャーの把握

度、被害状況とも顕著である水害を対象に分析を実施し、排出量データの収集（PCAF *2 等）

目標・パスウェイ設定
優先セクターの選定

自社の GHG 排出量（Scope1・2）

リスク管理
ファイナンスにおける環境・社会にかかるリスクの管理

2021年度より、リスクアペタイト・ステートメントに、気、「MUFG 人権方針」のもと、ファイ
「MUFG 環境方針」

候変動に関するリスクを新たに追加しました。気候変動にナンスにおける環境・社会へのリスクを適切に把握・管関するリスクを適切に管理する態勢を確立・維持し、更に理するために「MUFG 環境・社会ポリシーフレームワー

発展させていくことをめざします。

ク」
を制定しています。
この他、銀行では、赤道原則 に基づいたデュー・デリ
ジェンスを実施し、持続可能な環境・社会の実現に取り

MUFG は、気候変動に起因するリスクを、今後約 1 年間
で最も注意すべきリスク事象（トップリスク）の一つとし組んでいます。
*1 大規模プロジェクトによる環境・社会リスクと影響を特定、評価し、管理するための枠組み。
て位置付けています（詳細は P101をご覧ください）

2018

2019

石炭火力発電

制定

改定

改定

森林

制定

改定

パーム油

制定

改定

鉱業（石炭）

制定

石油・ガス（オイルサンド・北極開発）

大規模水力発電81

MUFG Report 2021

2020

2021

改定内容

制定

2019 年度

2020 年度（速報値）

ゼロをめざします。まずは、2021 年度に銀行・信託・証

Scope1

9,963

9,555

券の国内拠点の自社契約電力を100% 再生可能エ ネ ル

Scope2

184,287

161,554

ギー化します。

合計

194,250

171,109

指標と目標・実績

MUFG は、機会・リスクの両面から気候変動に関する指標・目標を設定し、モニタリングしています。
指標

石炭火力発電関連与信プロジェクトファイナンス
（貸出金残高）石炭火力発電関連与信
コーポレートファイナンス

発電事業 *4 へのプロジェクト
ファイナンスにおける CO2 排出量原単位

目標／実績【目標】2019 年度から2030 年度までの累計 35 兆円（うち環境 18 兆円）【実績】2019 年度から2020 年度までの累計実績は 7.9 兆円（うち環境 3.5 兆円）【目標】2030 年度に2019 年度比 50% 削減、2040 年度目途にゼロ *1*2【実績】3,774 百万米ドル（2020 年度末）

【実績】石炭火力発電の事業比率が売上または EBITDA ベースで 30% 超の企業向け
コーポレート与信は約 8,500 億円（2020 年 9 月末時点）

2022 年度中に残高目標を設定・開示予定【目標】7,000 万トン（2019 年度から2030 年度累計）
日本の約半分の世帯の年間 CO2 排出量に相当【実績】1,455 万トン（2019 年度から2020 年度累計）、【実績】0.385（2019 年度）
0.242（2020 年度）[ 単位：t-CO2/MWh]【実績】総額 15.7 兆円（エネルギー：8.0 兆円、ユーティリティ：7.7 兆円）

既存発電設備の拡張も含め不可とした上で、より厳格な目線で個別に検討することを明記（2020 年度末時点）※ 環境負荷の高い石炭火力発電所向けプロジェクトファイナンスは約 4,000 億円、石炭火力発電の事業比率が売上また
は EBITDA ベースで30% 超の企業向けコーポレート与信は約 8,500 億円です（2020 年 9 月末時点）。お客さまのトラ

違法な伐採や保護価値 の 高 い 地域における森林破壊（deforestation）が行われていないことを確認する
旨を追加

制定

の CO2 排出量
国内主要 5 社（持株、銀行、信託、証券、ニコス）（t-CO2）】【新設（2021 年 5 月）
再生可能エネルギープロジェクト
ファイナンスによる CO2 削減目標 *3

MUFG 環境・社会ポリシーフレームワークに定める環境関連ポリシーの制定・改定
セクター

開示・
ディスクロージャー

2030 年までに、MUFG 自らの GHG 排出量のネット

サステナブルファイナンス
*1

統合的リスク管理における位置付け

目標達成へのロードマップ設定*1 Science Based Targets initiative *2 Partnership for Carbon Accounting Financials

2050年までに累計380億円程度の影響を確認しました。

リスクアペタイト・ステートメントへの追加

目標設定手法の選定（SBTi 等）を遵
NDPE（森林破壊禁止、泥炭地開発禁止、搾取ゼロ）
守する旨の公表、または公表に向けた行動計画の提出を求める旨を追加【新たに開示】
炭素関連資産 *5（与信残高 *6）

ンジション進捗を確認しながら、移行リスクが高い場合には確りエンゲージメントを実施します。

（参考：貸出金残高）
2019 年度末2020 年度末

割合

金額

割合

金額

エネルギー

2.8%

約 2.8 兆円

2.9%

約 2.9 兆円

ユーティリティ3.4%

約 3.4 兆円

3.1%

約 3.1 兆円

*1 MUFG 環境・社会ポリシーフレームワークに基づき、脱炭素社会への移行に向けた取り組みに資する案件は除外*2 2019 年度末：3,580 百万米ドル*3 各年度に引受した再生可能エネルギープロジェクトの発電量、設備利用率、排出係数より算出した、1 年間の CO2 削減効果の累計値。MUFG の引受への寄与度を考慮後の値*4 化石燃料（石炭・石油・ガス）火力発電、および再生可能エネルギー発電事業を対象*5 TCFD の提言を踏まえ、エネルギーおよびユーティリティセクターに属する与信から再生可能発電向けの与信を除外*6 貸出金、外国為替、支払承諾、コミットメントライン空枠等の合計

MUFG Report 2021

82

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

経営戦略とパフォーマンス
サステナビリティへの取り組み

社会分野の課題への対応
MUFG は、環境・社会課題解決と持続可能な社会の実現に向けて、金融機関としての機能や、社会貢献活動を通じて、以下の取り組みや商品・サービスの提供を行っています。

少子・高齢化社会への対応
MUFG は、人生 100 年時代に向けた備えとして資産形

超高齢化社会への対応

社会インフラ整備
MUFG は、災害に強いインフラ構築や地方創生の実

またデジタル化が急速に拡大しているなか、サイバー

現に向け、国内外の老朽インフラの強化や、途上国を中セキュリティ強化による堅牢な金融システムの構築や利心とした社会インフラ整備の需要に、プロジェクトファイ

便性の向上等に取り組み、社会全体の安心・安全なデジ

ナンスやファンド等の組成を通じて対応しています。

タルシフトに貢献しています。

成、事業承継等の多様なニーズに卓越したコンサルティ

将来的な相続への備えをデジ2020 年度は、官民連携で新型コロナウイルス感染症

ング機能で応えています。また、金融リテラシーの向上

タルコンテンツで準備できる「わ

拡大の影響を受けた地域への支援や、国内における観光のための金融経済教育など、さまざまな社会貢献活動ををリリーが家ノート by MUFG」

産業のイノベーション創出などに取り組みました。

通じて、次世代を担う子供たちの健やかな成長を支援しスしました。万が一に備えたエています。

ンディングノートの作成だけで20～40 代の資産形成期、50～60 代のセカンドライ
フ準備期、70 代以降 のセカンドライフ充実期と、そ れ
ぞれのライフステージに最適な資産形成を支援しています。

P103-104をご覧ください。

産業育成・イノベーション支援

なく、日々の健康習慣のサポート
資産形成・運用のサポート

MUFG のサ イ バ ー セ キ ュリテ ィ へ の 取り組 みは、や、それをご家族が見守る機能

MUFG は、成長産業やベンチャー企業へのさまざまな

また、ベンチャー企業へのビジネス機会の提供、大企もあり、ご家族を繋ぐツールとしビジネス機会の提供を通じ、新たな産業・イノベーション

業のオープンイノベーション支援を目的に、ベンチャー商ても活用いただけます。

創出に取り組んでいます。

談会をオンラインで開催しています。2020 年度は AI や

そのほかにも、認知・判断能2014 年から開催している Rise Up Festa では、新規

デジタルトランスフォーメーションをテーマに開催しました。

力低下後の円滑な金融取引に向性・独創性を有する事業に取り組んでいるベンチャー企

2021 年 4 月にはベンチャー 企業専門の営業チ ームで業を、MUFG のネットワークや、経営支援などの豊富なノある成長企業営業部を銀行に立ち上げました。MUFG

ウハウを最大限活かし、中長期的にサポートしています。

は今後もベンチャー企業と並走し、共に成長することを

MUFG では、将来に向けた資産形成のための投資をよけ、預金取引や運用性商品の売り身近に感じていただくために、世代別の教育プログラ

却が可能な予約型代理人サービ

ムの提供やセミナーの開催などを行っています（2012 年

スを銀行・信託・証券一体で無償提供するなど、超高齢。
度からの累計 3,000 回以上）

化社会への対応を強化しています。

「わが家ノート by MUFG」の画面イメージ

2021 年の第 8 回 Rise Up Festa では、新型コロナウ

めざします。

イルス感染症拡大の影響を踏まえた、新たな社会課題の解決に貢献する分野を対象に開催しました。応募総数は180 社を超え、独創性・魅力溢れるさまざまな事業提案

円滑な資産・事業承継をサポートが展開されました。

多くの中堅中小企業オーナーが抱える資産・事業承継の課題に対し、グループの機能と提携先のネットワークを活用しながら M&A や相続、不動産、資産運用に関するご

金融サービスへの平等なアクセス確保

提案をグループ一体で行っています。2020 年度は、昨年度に続き合計 1 兆円を超える資産・事業承継のサポートを行いました。

インクルージョン＆ダイバーシティ
多様性は、変化の時代にしなやかに対応していくための強靭性（レジリエンス）
を与えてくれる大切な価値観です。

MUFG では、多様な社員が活き活きと働きがいを持って活躍する職場づくりに取り組むとともに、金融機能を

MUFG は、金融サービスへのアクセス機会の提供を通が得られるよう支援するとともに、金融リテラシー 教育

じて、新興国・途上国の経済発展支援や、人々の生活水の提供を通じた情報格差の是正に取り組んでいます。

準の改善、情報格差の是正に貢献しています。

*1 2020 年 8 月 Hattha Kaksekar Limited より名称変更

金融サービスへのアクセスは人生をより豊かにするた
通じて世 の 中 のジェンダ ー ダイバ ーシティの 促進や、めの手段と考え、パートナーバンクであるタイのクルン

マイノリティ課題への対応に貢献しています。

シィ（アユタヤ銀行）
では、カンボジアの子会社 HATTHAMUFG の社員に関するインクルージョン＆ダイバーシ
ティの取り組みは P73をご覧ください。

HTB マイクロファイナンス2020 年実績

Bank Plc.（以下 HTB）を通じて、マイクロファイナンス

取引件数 ( 件 )184,490（前年度比＋ 9%）のニーズにお応えしています。

貸出残高 ( 百万米ドル )

1,323（同＋ 26%）

拠店数

177（± 0%）*1

また、ユニオンバンクでは低中所得者層に対して、助成金支援を含む住宅ロ ー ン等を通じて住宅保有の機会

83

MUFG Report 2021

MUFG Report 2021

84

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

経営戦略とパフォーマンス
サステナビリティへの取り組み

ESG 評価・イニシアティブへの参画

社会分野の課題への対応

働き方改革の推進
社会インフラである金融の業務効率化を図ることは、自社のみならず、社会全体の生産性向上にも繋がるため、オンライン手続の拡充を進めています。
お客さまが場所を問わずに手続ができるよう、法人向の機能を拡充し、オンラ
けポータルサイト「MUFG Biz」
イン上での各種通知物の確認や手続書類の入手等が可ESG 評価ESG インデックスへの組み入れ

能になりました。
今後も WEB 法人口座開設や契約手続のオンライン化を進めることで、移動や書類郵送等のご負担を減らし、MUFGにおける働き方改革の取り組みはP73をご覧ください。

サステナビリティに関する取り組みへの評価
LGBTQ の 社員 へ の 取り組みを評価する、「PRIDE

経済産業省・東京証券取引所による「なでしこ銘柄」に選定

MUFG は、SDGs の「 誰一人取り残さない 」世界の実て、社会の持続的発展に貢献したいとの想いから、貧困現に貢献するため、貧困問題に取り組んでいます。金融

家庭や闘病中の子どもたちを対象に活動している3団体 *1

機能を通じた支援に加え、寄付などの社会貢献活動を通に対し、寄付による継続的な支援を行うことを決定しました。

じて幅広い活動を行っています。

*1 認定 NPO 法人日本クリニクラウン協会、特定非営利活動法人 Learning for All、公益社団法人チャンス・フォー・チルドレン

次世代育成支援対策推進法に基づく、子育てサポート企業として「 くるみ ん 」
「 プラチナくるみん 」認定を取得

米国 で LGBTQ へ の 平等
性を測る
「C o r p o r a t e

指標 」に お い て 最高位 のゴールドを受賞

Equality Index」において 8 年連続満点を獲得

女性活躍 を 推進 する企業として
「 えるぼし 」認定を取得

働き方改革を評価 する第4 回日経スマートワーク経
営 調 査 に お い て 4.5 星 に認定

イニシアティブへの参画

教育格差の是正

MUFG は、金融機関としての社会的責任、国際社会からの要請に応え、持続可能な社会の実現に貢献するため、さまざ

教育は安定した社会の礎、かつ持続的な経済成長の源型コ ロ ナ ウイ ル ス感染

泉です。従来、金融機関の使命として、金融リテラシー向症拡大 で 経済的 な 影響

上のための金融経済教育を推進してきましたが、新型コを 受 けた 学生 の 進学 や

ロナウイルス感染症拡大を受けて浮き彫りとなった教育生活を支援するため、総格差是正のため、より一層の支援を実施しています。

額 34 億円の寄付を行い2020 年度には、学ぶ意欲があるにもかかわらず、新エフィシェント指数

お客さまの働き方改革の推進に貢献していきます。

貧困問題への対応

将来を担う子どもたちに夢と希望を与えることを通じ

S&P/JPX カーボン・

まなイニシアティブへ参加・賛同しています。
国連グローバル・コンパクト（UNGC）

気候関連財務情報開示
タスクフォース（TCFD）

国連環境計画・金融
イニシアティブ
（UNEP FI）

責任銀行原則（PRB）

責任投資原則（PRI）

CDP

赤道原則

21 世紀金融行動原則

Climate action 100+

経団連チャレンジ・ゼロ

気候変動イニシアティブ

ポセイドン原則

経団連生物多様性宣言

循環経済パートナーシップ

Net-Zero Banking
Allianceました。
一般財団法人あしなが育英会での贈呈式

健康への脅威の克服
人々が健康であり、社会機能の維持・向上を図ること

クダナモンにおいても、新型コロナウイルス感染症拡大は、持続的な経済活動 の 大前提です。 銀行と三菱 UFJ防止に取り組む医療従事者へ 4,000 個の個人用防護具

キャピタルは協働で、新型コロナウイルス感染症対策をの寄贈をしたほか、ボランティア活動を行う1 万人の人々

含む、創薬・再生医療等を担うベンチャー企業への支援

へ保険を提供しました。MUFG は、全てのステークホル

を目的に、総額 100 億円のメディカルファンドを設立しま

ダーが健康で安心して生活できる社会の実現をめざし、した。また、パートナーバンクであるインドネシアのバン

金融機能の提供と社会貢献活動に取り組んでいます。
インパクト投資の運用原則

85

MUFG Report 2021

MUFG Report 2021
Contents86イントロダクション

リーダーシップとガバ ナンス
社外取締役と機関投資家の対話
2021年3月に開催した機関投資家と社外取締役のスモールミーティングにおける質疑応答の概要です。
筆頭独立社外取締役
指名・ガバナンス委員会委員長
報酬委員会委員

野 本 弘文
東急株式会社代表取締役会長

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

は、三菱 UFJ ニコスのシステム統合計画や MUFG ユニ

本部と共有したことが特徴的です。策定にあたっては、

オンバンクの戦略の見直しなどの案件への対応が挙げ

事業ポートフォリオやめざす姿について、計数も含め徹られます。これらの重要案件に対しては、その背景も含底的な議論がなされました。社外取締役もこの場に入めて、私も他の社外取締役も詰問に近い形で追及しましり、企業文化の変革、会社としてあるべき姿、戦略の策定た。経営陣には、社外取締役からの質問事項に回答するについて意見してきました。

だけでなく、解決策を提示することを求めています。

本田 私が取締役として着任した直後に、ROE の詳細分

本田析を依頼し、事業本部別の経費率・利ざや・リスクアセッ

掘りの質問が入る場面が何度もありました。新任取締役である私も忌憚のない意見が言えるインクル ーシブなた。中期経営計画の KPI として ROE を中心に据えたこと取締役会だと思います。メンバー構成も、16 名のうち女が、業績に表れてくることを期待しています。

性 4 名、外国人 2 名と多様性に富んでおり、さまざまな意

環境・社会課題解決と事業戦略を一体化する方針に踏見が交わされ、あらゆる意見に耳を傾けて議論がされてみ切ったことについては経営陣に敬意を表します。環境

います。新任の社外取締役向けに4 日間のトレーニング・

分野 へ の 取り組 みは欧州 の 銀行 が 先行していますが、セッションもあり、取締役会での議論の活性化に役立ちまMUFG も日本の銀行として初めて、サステナビリティ・した。

一方、重要なのはボンドやローンのリーグテーブルの上位を追い求めることではなく、環境や社会へのインパク

Q

社外取締役として、どのようにステークホルダーの期待に応えているか。

本田 桂子

トを出しつつ収益性を確保することに加え、より創造的な取り組みを行うことだと、経営陣に申し上げています。

野本 私は現場での お 客さまとの 接点 が ある仕事 が 多

前世界銀行グループ MIGA

今後、ESG 分野におけるアセットプライシングや引受・かったこともあり、お客さま目線を意識しながら意見し融資基準において、MUFG が主導的な役割を担っていくています。金融機関は、お客さまの事業を支援することことを期待しています。

で間接的に社会に貢献する場面が多いため、事業と社会（多数国間投資保証機関）長官 CEOＭＵＦＧの課題や強みをどう見ているか。

に厳しい状況にあります。投資家の皆さまが MUFG の

野本 最大の課題は経費率の高さです。合併から15 年強ています。MUFG の収益が、モルガン・スタンレーからが経過しましたが、社風の違いや互いの遠慮が効率化にの持分法による投資損益や市場事業本部のトレジャリー

向けた施策の障害になっていないかなど、経費率が高い

収益に依存しているといった指摘もあります。一方で、こ根本的な要因を深掘りし、徹底的に追求する必要があると思います。

顧客ビジネスの収益性を懸念していることはよく認識しQ

課題の解決を一体で行っていることを見せていくべきです。特に低金利という厳しい環境下では、資金収益の成長性に限界があるため、株主だけでなく社員に対して取締役会の実効性確保に向けた態勢構築は十分か。

も、会社の付加価値や将来性を明解に見せていく必要が

れは MUFG の強みとも言えます。モルガン・スタンレー

野本 私 は 他 社 の 社 外 取 締 役 も 兼 任 し て い ま す が、ル金融グループ」に成長していくために、我々も企業価値の収益貢献は金融危機時に行った出資の成果ですし、他

MUFG のガバ ナンス態勢は堅確であると同時に、実効の向上に寄与していきたいと思います。

ROE 向上のためには、経費コントロールに加えて、稼ぐ「 信用・信行比での預金残高の多さは MUFG に対する性を高めるために毎年改善策を講じており、常に進化し力の強化も課題です。各種施策を実行する上で、各々が当頼」の表れであり、これがトレジャリー収益の大きさに表ていると評価しています。取締役会での論点の絞り込み

本田 機関投資家との対話やアナリストレポート等も参考

事者意識を持って、守りから攻めの営業体制へと転換する

れていると考えています。

や、案件の重要度の明確化については改善の余地もありにしながら、私自身が課題と考えていることは、取締役会

ますが、エデュケーショナル・セッションや事前説明が充実

やそれ以外の場でも経営陣に伝え、前向きに受け止めらしており、限られた時間の中で深い議論ができているとれていると感じています。私自身も引き続き勉強してい新中期経営計画についてどのような議論をしたか。

思います。また、取締役会メンバーの過半数を社外取締

きたいと考えていますので、IR チーム等を通じて、ご意役が占めており、各々の知見や経験を活かした活発な意

見等を聞かせていただけると幸いです。

大を受けたデジタルトランスフォーメーションの重要性

野本 今回の中期経営計画は、従来までのボトムアップ

見交換が行われています。

の高まり、気候変動への対応など、金融機関にとって非常ではなく、いわゆるトップダウン、つまり経営トップから、覚悟が必要です。それにより、社員一人ひとりの生産性が上がり、業務の付加価値を高めることができます。
本田 世界的な低金利、新型コロナウイルス感染症の拡87

ROE 向上の議論においても、社外取締役からの深ト等、ROE 向上のポテンシャルを可視化してもらいましするなど、積極的に取り組んでいると評価しています。

Q

財務情報・会社情報

MUFG のあるべき姿や強いメッセージを発信し、各事業

ボンドを発行し、サステナビリティ・リンク・ローンを提供

社外取締役
監査委員会委員

リーダーシップとガバナンス

MUFG Report 2021

Q

「世界に選ばれる、信頼のグローバあります。MUFG が監督機関として適切かつ十分に機能している例として

MUFG Report 2021

88

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

リーダーシップとガバナンス

コーポレート・ガバナンス
基本方針

社外取締役に期待する役割

MUFG Way にて中長期的にめざす姿として掲げてい安定的で実効性の高いコーポレート・ガバナンス態勢を構る「世界に選ばれる、信頼のグローバル金融グループ」の築してきました。指名委員会等設置会社として、執行と監実現のため、コーポレート・ガバナンス態勢を適切に構督の分離により取締役会の監督機能を強化するとともに、築・運営していくことを経営の最重要課題の一つとして実効的・効率的で、海外のステークホルダーにとっても理位置付けています。当社設立以来、「社外の視点」
を重視し、解しやすいガバナンス態勢の構築を図っています。

独立社外取締役には以下の 6 つの役割を期待しています。
① 独立した客観的な立場から執行役の職務執行を監督する② 当社と経営陣・支配株主等との間の利益相反を監督する③ 各々の経験や専門知識に基づき、経営陣に助言・支援を行う④ 当社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に貢献する⑤ 投資その他の経営判断において、合理的な情報収集に基づいた適時かつ適切な意思決定を行う⑥ 経営陣からの報告・提案に関して十分に検討するとともに、必要に応じて説明の要請や意見の表明を行い、議論を行う

コーポレート・ガバナンス態勢
社外取締役一覧

株主総会

社外取締役

社内非業務執行取締役

委員長

担当役員
事業本部

三菱 UFJ 銀行
三菱 UFJ 信託銀行
三菱 UFJ 証券ホールディングス

米国リスク委員会 *1

リスク委員会

経営会議

各種委員会等

報告
指示

社長

担当役員
コーポレートスタッフ

担当役員
コーポレートリスク
マネジメント

担当役員
監査部

監査

〇

本田 桂子

女性

加藤 薰

男性

〇

〇

桑原 聡子

女性

〇

◎

株主総会
取締役会

連携

監査等委員会

取締役会は、MUFG の事業に関する深い知見を備えるとともに、金融、財務会計、リスク管理および法令遵守等●

大蔵省に勤務の後、東京大学先端科学技術研究センター教授、特命全権大使を歴任し、この間培った金融・経済に関する専門的な知見と豊富な経験を有しています。

●

マッキンゼー・アンド・カンパニー・インク・日本支社に勤務の後、世界銀行グループの機関である多数国間投資保証機関長官ＣＥＯを歴任し、この間培った金融・経済に関する専門的な知見と豊富な経験を有しています。

取締役会の過半数を占める社外取締役については、地域性・のチャレンジ」に賛同し、インクルージョン＆ダイバーシティの取り組みを積極的に推進して
います。

〇

野本 弘文

男性

新貝 康司

男性

〇

辻 幸一

男性

◎

タリサ・
ワタナゲス

女性

◎

〇

●

〇

弁護士としての豊富な経験と法務全般に関する専門的な知見を有しています。

●

弁護士としての豊富な経験と企業法務や M＆A 分野における専門的な知見を有しています。

東京急行電鉄株式会社（現東急株式会社）代表取締役社長等を歴任し、経営者としての豊富な経験と高い識見を有しています。

●

〇

●

●

日本 た ばこ産業株式会社取締役執行役員財務責任者（CFO）、JT International
S.A. 副 CEO 兼最高財務責任者（CFO）、日本たばこ産業株式会社代表取締役副社長兼副 CEO 等を歴任し、グローバル企業の経営者として豊富な経験を有し、企業財務のみ
ならず、M&A および M&A 後の経営に関する専門的な知見を有しています。

●

公認会計士としての豊富な経験と会計・監査に関する専門的な知見を有しています。

●

タイの元中央銀行総裁としての豊富な経験と金融・経済に関する専門的な知見を有しています。

環境・社会分野の社外アドバイザー
11名／16名

68.7%

ジェンダー含め、多様性を重視した構成としています*1。
をめざす経団連の「2030 年 30% へ*1 MUFG は、「2030 年までに女性役員比率 30％以上」

株式会社ＮＴＴドコモ代表取締役社長、取締役相談役等を歴任し、経営者としての豊富な経験と高い識見を有しています。

●*1 ◎は各委員会の委員長、〇は委員

取締役の独立性・多様性

に関する多様な知見・専門性を備えた、全体として適切なバランスの取れた16 名の取締役にて構成しています。

〇

トビー・S・
男性
マイヤソン

取締役会

MUFG Report 2021◎

*1 米国プルデンシャル規制に基づき設置

社外役員・委員が就任している機関

89

〇

選任理由

法律

社内取締役

グローバル・
アドバイザリーボード

藤井 眞理子 女性

監査委員会

財務会計

業務執行取締役（5名）

専門性
金融

報酬委員会

企業経営

非業務執行取締役（11名）

執行〇

指名・ガバナンス委員会

リスク委員会

会社法上の委員会

取締役会

監査委員会

監督

現在の当社における担当 *1
報酬委員会

三菱 UFJ フィナンシャル・グループ

性別

指名・
ガ バナンス委員会

氏名4名／16名
外国人 2名／16名

女

性

非業務執行取締役

9名／16名56.2%

玉木 林太郎

公益財団法人国際金融情報センター 理事長

交換を実施するなど、外部専門家の ESG に関する幅広い知見を枝廣 淳子

幸せ経済社会研究所 所長、大学院大学至善館 教授、有限会社イーズ 代表取締役

す。社外アドバイザーと取締役会構成メンバーが定期的に意見
独立社外取締役

独立性・多様性の確保

MUFG ではサステナビリティ経営の推進に向けて、環境・社会分野の外部有識者 2 名を社外アドバイザーとして常設していま

サステナビリティへの取り組みに活用しています。

MUFG Report 2021

90

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

リーダーシップとガバナンス

コーポレート・ガバナンス

取締役会の 2020 年度の取り組み
MUFG の取締役会は、経営の基本方針を決定するとと取締役会評価取締役会の開催時間

もに、経営監督機能を担います。法令で定められた専決事項以外の業務執行の決定は、原則として執行役に委任し、経営の機動性を高めています。

説明時間

審議時間（左軸）

定例1回の平均時間（右軸）（時間） 2:15

2:09

3:16

5:26

5:00

6:19

7:41
38:14

40：00

2020 年度は、取締役会が扱うべき論点の一覧マップ
や年間スケジュールを制定した上で、2021 年度からの新

33:18
30：00

中期経営計画、サステナビリティ経営等、重点的な審議が必要なテーマを選定し、より深みのある PDCA に進化さ会の実効性と効率性の両立をめざしました。
取締役会の年次 PDCA
重要課題マップ：グループレベルの課題を俯瞰

26%

34:44
32%

74%

26:26 24:29 25:16

64%

2013

39%

43%

54%
56%

25:41

49%

68%

10：00

0：00

28:32

36%

20：00

せたほか、
1 回あたりの取締役会の時間を短縮し、取締役

5:22（時間）

2014

2015

61%

57%

2016

2017

46%
44%
2018

2019

役会の実効性が確保されていることが確認されました。

委員会の構成、事前準備、討議内容、運営状況、貢献、執行今後に向けては、執行の変革・施策実行を、さらに後押

7実施し、その結果を指名・ガバナンス委員会および取締役6

会において報告・審議しています。

2020年度は、2021年2月から3月にかけてアンケート

4

およびインタビューを実施しました。今回の評価結果で3

は、取締役会で重点的な審議が必要なテー マの選定や、10 回

全取締役の出席率100%

社外取締役の出席率

100%

1
0

2020（年度）

な議論に資する取り組みを行いました。
取締役会における審議の充実には、当社の経営戦略を深く理解した社外取締役の知見が不可欠です。取締役会に先立ち必要とされる情報が社外取締役に提供されるよう、取締役会資料の事前配布や説明を行っています。さらに、取締役会や各委員会の場に留まらず、グループの事業戦略や課題について集中的に議論を行う機会や、社
内のマネジメント層とのコミュニケーションの機会も多数設けています。
特に、2020 年度は中期経営計画の策定年度として、事前説明以外にも、社外取締役への情報インプットを目的としたセッション等で個別テーマを設定して、社外取締役の意見を取り入れることに努めました。

2019 年度の評価結果

91

MUFG Report 2021

取り組みます。

⿟ 2021 年度からの新中期経営計画
⿟ 業績目標および資本政策
⿟ 企業カルチャー改革の進捗
⿟ サステナビリティ経営の推進（気候変動リスク・機会への対応等）
⿟ 新型コロナウイルス感染症への対応
⿟ 内部監査計画
⿟ CRO、CCO 等の各 C-Suite からのレポート- リスクの状況、リスク領域の取り組み- 行動規範・AML・贈収賄等、コンプライアンス領域の取り組み

⿟ ウェルスマネジメント事業
⿟ 米国およびアジアのリージョナルバンキング事業
⿟ デジタライゼーション戦略
⿟ 政策保有株式に関わる対応状況
⿟ コスト構造改革⿟ グループ組織運営の状況

社外取締役向け説明会（エデュケーショナル・セッション）

課題2020 年度の取り組み

2020 年度の評価結果

取締役会運営の改善、実効性確保

企業価値向上に資する取締役会における議論の深化・実質化

取締役会で議論された主な議題

⿟ 中期経営計画策定状況（全体および各事業本部）
⿟ 各事業本部長からのレポート
⿟ リアル・デジタル両チャネルのビジネス戦略
⿟ 国内の証券事業
⿟ ROE に関する分析
⿟ LIBOR・TIBOR 等金利指標改革への対応状況ました。引き続き、委員会機能のさらなる充実に向けて2020 年度の取締役会評価結果

また、
C-Suiteからのレポートに加え事業本部長レポートを導入し、戦略面に関しても、取締役会でのより多角的に
また、法定 3 委員会（指名・ガバナンス、報酬、監査）

2

51%

評価

開催回数

しすることが必要です。
つき、それぞれ実効性が確保されていることが確認され

5

取締役会

年間スケジュール：年間審議計画に基づき運営*1 取締役会の指摘事項に対するモニタリング管理

た取締役会評価を行っています。取締役全員を対象に、各体制に対する評価等についてアンケートとインタビューを2020 年度の取締役会の活動状況

OIM (Open Issue Management)

議事進行のメリハリ等により取締役会運営が改善し、取締

8

重要審議事項： 審議を要するテーマを抽出*1

MUFG では、2013年より外部コンサルタントを活用しグループ・グローバル事業
戦略や内在するリスクに応じたモニタリングの強化⿟ 重点審議テーマの設定等による取締役会
等での審議の活性化

⿟ 取 締 役 会 に お ける 審 議 内 容 の実 質化 を 確 認

⿟ エ デュケーショナ ル・セッション の有効活用

⿟ 実効性向上（ 執 行 へ の 反 映 ）はさらなる充実 を 期 待⿟ 事業ポートフォリオに関する討議機会の充実化
⿟ C-Suite からのレポート等に基づく執行状況の監督体制の強化

⿟ 取 締 役 会 に よる モ ニタリン グ の改善傾向を確認

⿟ 執行側責任者のさらなる明確化
⿟ 持株会社監査委員会と子会社監査等委員
会の連携の強化評価

⿟「重要審議事項」の選定

取締役会運営の効率性改善

⿟ 1 日当たりの審議時間の短縮

⿟ 審議 の力点がより明確化

⿟ エ デュケーショナ ル・セッションで のイン プット充 実 化

⿟ 効率運営と討議機会 の充実化が 進展

⿟ 審議資料におけるサマリーシートの活用

企業文化改革に向けた
継続的な取り組み

⿟トップ マ ネジメントによる社 員 向 け
タウンホー ル ミーティング 実 施

⿟ 執行トップの取り組みを評価
⿟ 企業文化改革は継続的取り組みが 重要

⿟ 企業文化の変革進捗を取締役会で議論

課題

⿟ 取締役会によるモニタリングのさらなる実効性向上
⿟ 将来に向けた委員会機能 のさらなる充実MUFG Report 2021

92

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

リーダーシップとガバナンス

コーポレート・ガバナンス

各委員会の概要および 2020 年度の取り組み

最高経営責任者（CEO 等）のサクセッションプランと選任プロセス

指名・ガバナンス委員会

主な活動内容⿟ 株主総会に提出する取締役の選解任に関する議案内容を決社外取締役を委員長とし、株主総会に提出する取締

定するとともに、銀行頭取を含む、持株会社および銀行のトップ人事について審議しました。

役の選解任に関する議案内容を決定するとともに、持株会社や主な子会社の主要経営陣の人事に関する事

⿟ 取締役会の実効性向上に資する深度ある審議を重ね、一定

項およびコーポレート・ガバナンスの方針や態勢に関の効果発現に貢献しました。

する事項を審議し、取締役会に提言します。
報酬委員会

⿟ 社長等の賞与評価等の定例審議事項に加え、新中期経営計

画に合わせた株式報酬制度の業績連動内容等の見直しや、
新中期経営計画および会社法の改正等を踏まえた役員報酬決定方針の見直し等を審議・決定しました。

社の役員等の報酬制度や個人別の報酬等に関する諸事項について審議・決定し、取締役会に提言します。

⿟ 株式報酬では、サステナビリティ経営のさらなる進化を報酬

面から後押しする観点から、新たに「ESG 評価機関評価」を導入しました。

監査委員会

主な活動内容社外取締役を委員長とし、取締役および執行役の職

⿟ 監査委員会での関係役職員、グループ CAO（Chief Audit

業務執行のうち、財務報告・リスク管理および内部統

査部門、主たる子会社の監査等委員等との定例会議、海外の現地関係監督当局との面談、取締役会への報告・提言を行いました。

Officer）、会計監査人との質疑のほか、代表執行役、内部監

務執行の監査を行い、監査報告を作成します。また、制・コンプライアンス・内部監査・外部監査について
監視・監督を行うことにより、取締役会の監督を補佐

⿟ 会計監査人から職務の執行状況および監査上の主要な検討

しています。

CEO 等の選任においては、サクセッションプラン上の陣をどのように育成していくかを指名・ガバナンス委員

候補人材に対し、人格、執行能力、過去の経歴やパフォー会で審議しています。委員会では経営陣に求められる人

マンスに加え、外部機関による360 度評価結果等を参照

材要件（特定のポストごとの資質、能力、バックグラウン

した上で、委員会で審議します。また、候補者との個人面

ド等）を定めており、その基準に従って世代ごとに候補者談を経た後、委員会で選任案を作成した上で取締役会にのグループ分けを実施しています。

提言し、取締役会にて決定されます。

政策保有株式に関する方針

主な活動内容社外取締役を委員長とし、持株会社および主な子会

MUFG では、持株会社および主な子会社の主要経営事項をはじめとした重要事項の報告を受け、協議しました。

持株・銀行・信託では、株式保有リスクの抑制や資本の2020 年度は約 1,370 億円（銀行・信託単純合算、取得効率性、国際金融規制への対応等への観点から、取引先

原価ベース）の政策保有株式を削減しました。2021 年度

企業との十分な対話を経た上で、政策投資目的で保有すから2023 年度の 3カ年で 3,000 億円を超える政策保有

る株式の残高削減を基本方針としています。

株式の削減をめざします。

政策投資目的で保有する株式については、成長性、収なお、政策投資目的で保有する株式の議決権の行使に益性、取引関係強化等の観点から、保有意義・経済合理

ついては、取引先企業の中長期的な企業価値を高め、持性を検証し、保有の妥当性が認められない場合には、取続的成長に資するかや、当社および銀行・信託の中長期

引先企業の十分な理解を得た上で、売却を進めます。

的な経済的利益が増大するかを確認の上、総合的に判断

また、妥当性が認められる場合にも、残高削減の基本

します。また、重要な議案については、必要に応じて取方針に即し、市場環境や経営・財務戦略等を考慮し、売却

引先企業との対話等を経て賛否を判断します。主要な政することがあります。

策保有株式 *2については、議決権行使の状況を MUFG の

なお、経済合理性の検証は、MUFG の株主資本利益率（ROE）目標を基準とした総合取引 RORA を目標値と*1して実施しています。目標値を下回る取引先企業につい

取締役会に報告します。
*2 2020 年 3 月末基準の銀行・信託が政策投資目的で保有する上場株式の合算時価の約 7割をカバーします。

ては採算改善をめざしますが、一定期間内に改善されなリスク委員会

い場合には売却を検討します。

主な活動内容（割当資本等）、スト
⿟ 経営計画策定におけるリスクアペタイト

社外取締役を委員長とし、グループ全体のリスク管理

レステストのシナリオ・結果のほか、新型コロナウイルス感染症拡大による影響、対応等について確認、審議しました。

全般に関する重要事項、グループの経営に重大な影響を及ぼすリスク、新たに発生したリスク、および高まり⿟ 個別テーマとして、ITリスク、サイバーセキュリティ、気候変を見せるリスクに関する事項等について審議し、取締役

動リスク等への取り組み、海外におけるリスクの状況・管理態勢について協議しました。

会に提言します。

*1 総合取引 RORA（Return On Risk-Weighted Assets）は、当該取引先企業グループとの銀行取引、信託取引、株式配当等から得られる収益から期待損失額や経費等を控除した利益を自己資本比率規制上の内部格付手法に基づくリスクアセット（与信と株式の合計）で除して算出しています。なお、株式におけるリスクアセットは時価をもとに算出しています。

2020 年 3 月末基準の検証結果では、検証対象全体を合計した総合取引 RORA は目標値の約 1.8 倍となっています。個社別では社数ベ ースで 86% の取引先企業が目標値を上回っており、その保有株式合計は簿価ベースで 94%、時価ベースで 89% を占めています。

2020 年度の各委員会の活動状況

93

指名・ガバナンス委員会

報酬委員会

監査委員会

リスク委員会

開催回数

12 回

6回

16 回

5回

全構成員の出席率

100%

100%

100%

88%

社外取締役の出席率

100%

100%

100%

95%

MUFG Report 2021

MUFG Report 2021

94

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

リーダーシップとガバナンス

コーポレート・ガバナンス

役員報酬制度

前中期経営計画（2018～2020 年度）に係る業績連動型株式報酬制度における各指標の目標および達成率

MUFG の役員報酬は、経営方針の実現をめざし、事業

員報酬に係る規制等を踏まえるとともに、役員報酬決定の強靭性・競争力を強化し、持続的な成長と中長期的なプロセスに係る高い客観性および透明性を確保します。

企業価値の向上並びにサステナビリティ経営のさらなる2021 年度は、新中期経営計画に合わせて、株式報酬の進化を可能とするよう、過度なリスクテイクを抑制しつ

業績連動指標の見直しを行い、新たに ESG 評価機関 5 社

つ、短期のみならず中長期的な業績向上への役員の貢による外部評価の改善度を導入しました。また、社長の献意欲も高めるとともに、「変革への挑戦」に向けた取り役員賞与評価における職務遂行状況の評価（ 定性評価 ）組みを後押しすることを目的としています。

（株主総利回り）を設定しました。
において、新たに TSR

評価
種類

業績連動指標

単年度評価
中長期評価

報酬体系
原則として、「 基本報酬 」( 固定 )、「 株式報酬 」( 株価お合が逓減する報酬体系としています。

「 役員賞与 」
よび中長期業績連動 ) および( 短期業績連動 )なお、経営の監督・モニタリング機能を担う社外取締の 3 種類により構成します。 役職別 の 報酬構成割合は、役および監査委員である取締役は、職務内容を勘案し、社長 の 業績等連動報酬割合 ( 約 67%) を最上位とし、 以

株式報酬および役員賞与の支給対象外としています。

下、役位を基本として会長・副会長 ( 約 60%)、副社長 ( 約50%)、専務、常務、非役付役員の順に業績等連動報酬割
報酬種類

業績連動
の有無

業績
連動幅

支給基準

基本報酬

固定

—

・役位等に応じて支給
・「取締役手当」「委員 ( 長 ) 手当」「住宅手当」「海外駐在手当」等を含む

業績非連動

—

役位別の基準額

評価ウエイト

中長期
業績連動

0～
150%

短期
業績連動

0～
150%

以下指標の前年度比増減率および目標比達成率（1）連結営業純益（2）親会社株主に帰属する当期純利益（3）連結 ROE
（4）連結経費額

役位別
の
×
基準額
個人の職務遂行状況（定性評価）※社長の例

・顧客部門の収益力強化
・各種リスクへの対応
・サステナビリティ経営の進化に向けた ESG 関連項目 *3
・TSR（株主総利回り）等

MUFG Report 2021

現金

1

株式 50%
現金 50%

30%
15%
5%※マルス ( 没収 )中期
経営計画 ・クローバック( 返還請求 ) の終了時＜ 50% ＞
対象

1

25%
25%
＜ 60% ＞

20%
10%
20%
10%

＜ 40% ＞

*1 サステナビリティ経営のさらなる進化を後押しするとともに、MUFG の ESG への幅広い取り組みを客観的に評価する観点から、
主要 ESG 評価機関 5 社（CDP、FTSE、MSCI、S&P Dow Jones、Sustainalytics）
による外部評価の改善度について絶対評価を行います。
との相対比較で評価します。
*2 主要競合他社（株式会社みずほフィナンシャルグループおよび株式会社三井住友フィナンシャルグループ）*3 環境・社会課題解決への貢献、従業員エンゲージメントの向上、ガバナンス態勢の強化・高度化等が含まれます。

95

毎月

年1回

現金

1

2018 年度

2019 年度

2020 年度

指標毎 合計 指標毎 合計 指標毎 合計

連結業務純益25%

親会社株主に帰属する当期純利益

25%

連結 ROE ( 当社基準 )25%［2020 年度］7～8%

0%（2020 年度連結ＲＯＥ：5.63%）

連結経費率

25%

［2020 年度］2017 年度実績 (68%) を下回る

76%（2020 年度連結経費率：68.7%）

競合他社との相対比較による

100%
140%

120%

0%
0%

0%

80%
150%

115%

2018年度支給

2019年度支給

2020年度支給

評価
ウエイト2017 年度

総合評価

100%

89.1%

87.5%

77.4%

50.0%

70.0%

50.0%

定量評価 ( 連結 ROE 等 4 指標の組み合わせ )

60%

98.5%

—

95.7%

—

83.3%

—

定性評価

40%

75.0%

—

50.0%

—

50.0%

—

業績連動指標支給率

達成率

2018 年度
達成率

2019 年度

支給率

達成率

支給率

をウエイト1:1 で評価しています。
• 各定量評価指標は、「前年度比増減率」および「目標比達成率」• 定性評価は8 段階評価、定量評価と定性評価を合わせた総合評価は9 段階評価を行っています。
• 各評価は、報酬委員会において独立社外取締役のみにより決定しています。

グローバル・アドバイザリーボード
MUFG は、経営会議の諮問機関としてグローバル・アる社外有識者を委員とし、MUFG グループの経営全般、

ドバイザリーボードを設置し、定期的に開催しています。

グローバル企業としてのガバナンス・事業戦略等についグローバル・アドバイザリーボードは、日本・欧州・米州・て、独立した立場から提言・助言をいただいています。

アジアの各地域の企業経営や金融規制・政府関係におけAmbassador John V. Roos

Professor Merit E. Janow（ジョン・V・ルース氏）（メリト・E・ジャノー氏）（アンヌ・ル・ロリエ氏）

元駐日米国大使

米国コロンビア大学国際公共政策大学院長、（世界貿易機関）上級委員会 委員
元WTO

前フランス銀行（中央銀行）
第一副総裁

Ms. Anne Le LorierLord（James）Sassoon, Kt

Dr. Victor K Fung

Mr. George Yeo（（ジェームス・）サスーン卿）（ビクター・K・ファン氏）（ジョージ・ヤオ氏）

元英国財務省商務大臣

香港馮氏集団（ファン･グループ）
グループ会長、
元国際商業会議所名誉会長

元シンガポール外務大臣

大薗 恵美 氏三村 明夫 氏

国立大学法人一橋大学大学院
経営管理研究科国際企業戦略専攻教授

日本製鉄株式会社社友名誉会長*2

業績連動係数（定量評価）※社長の例

役員賞与

社長の
報酬構成比

＜ 50% ＞

以下指標の中期経営計画における目標比達成率（1）連結 ROE
（2）連結経費削減額（業績連動経費を除く）
役位別
ESG 評価機関評価 *1
の
× （3）
基準額
業績連動係数［競合比較評価］
以下指標の前年度比伸び率の競合他社比較（1）連結業務純益（2）親会社株主に帰属する当期純利益

支給
方法

各役員の
退任時

業績連動係数［中計達成度評価］

株式報酬

支給
時期

目標

役員賞与における評価内容と実績（社長の場合）

また、経済および社会の情勢、当社および当グループの業績の状況および財務の健全性、並びに国内外の役

達成率

評価
ウエイト

グローバル金融機関の経営判断に資するインテリジェンスの提供
2020 年 12 月、第 8 回グローバル・アドバイザリーボードのア

会、経済、企業活動の変化、米中関係や中国の経済的・軍事的台

グには、欧米亜各地域のアドバイザリーボード委員と MUFG の問題、最新の国際金融規制動向やサステナブルファイナンスに

シィ、セキュリティバンク、ヴィエティンバンク、バンクダナモンのぼし得る重要なテーマに関し、示唆に富む提言を受領し、参加者

ニュアルミーティングをオンラインで開催しました。ミーティン

CEO を含む執行側経営陣のほか、社内・社外取締役や、クルン経営陣も参加しました。

ミーティングでは、新型コロナウイルス感染症がもたらす社頭による ASEAN 経済圏への影響などのグローバルな地政学の係る展望など、各委員から MUFG のグローバル戦略に影響を及との間で活発な議論がなされました。

MUFG Report 2021

96

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

リーダーシップとガバナンス
2021 年 7 月1日現在

コーポレート・ガバナンス

取締役● 所有株式数（2021 年 3 月31 日現在、潜在株式数は信託を活用した株式報酬制度における権利確定済みポイント相当数を記載しています）■ 取締役会への出席状況（2020 年度）

社外取締役

社外取締役

社外取締役

社外取締役

社外取締役

社外取締役

藤井 眞理子

本田 桂子

加藤 薰

新貝 康司

辻 幸一

タリサ・ワタナゲス●0株社外取締役在任期間：4 年

社外取締役在任期間：2 年●0株■ 10 回 /10 回

前ラトビア国駐箚特命全権大使、東京大学名誉教授

1977 年 大蔵省入省
1997 年 同 関税局国際調査課長
1999 年 東京大学先端科学技術研究センター助教授
2001 年 東京大学先端経済工学研究センター教授
2004 年 国立大学法人東京大学先端科学技術研究センター教授2014 年 電源開発株式会社社外取締役
2015 年 国立大学法人東京大学先端科学技術研究センター教授 退職
電源開発株式会社社外取締役 退任
ラトビア国駐箚特命全権大使
2016 年 東京大学名誉教授（現職）2019 年 ラトビア国駐箚特命全権大使 退官
株式会社エヌ・ティ・ティ・データ
社外取締役（現職）
当社社外取締役（現職）社外取締役在任期間：1 年●0株■ 8 回 /8 回 *1

前世界銀行グループ
多数国間投資保証機関長官 CEO

1984 年 ベイン・アンド・カンパニー・ジャパン・インコーポレイテッド入社

1986 年 シェアソン・リーマン・ブラザーズ証券

株式会社入社
1989 年 マッキンゼー・アンド・カンパニー・インク・日本支社入社
1999 年 同社パートナー
2007 年 同社ディレクター（シニアパートナー）
2013 年 世界銀行グループ多数国間投資保証機関
長官 CEO2019 年 同退任
2020 年 コロンビア大学国際公共政策大学院

Adjunct Professor and AdjunctSenior Research Scholar（現職）
AGC 株式会社社外取締役（現職）
当社社外取締役（現職）●0株■ 10 回 /10 回

1984 年 ピート・マーウィック・ミッチェル会計士

1975 年 タイ銀行入行
エコノミスト（出向）1988 年 国際通貨基金（IMF）
2002 年 タイ銀行副総裁
2006 年 同行総裁
2010 年 同退任
2013 年 The Siam Cement Public Company
Limited 社外取締役（現職）2017 年 当社社外取締役（現職）

代表取締役兼専務執行役員

2007 年 株式会社 NTTドコモ関西
常務取締役経営企画部長

2008 年 株式会社 NTTドコモ

取締役常務執行役員経営企画部長

2012 年 同社代表取締役社長
2016 年 同社取締役相談役
2018 年 同社相談役（現職）2019 年 当社社外取締役（現職）
2021 年 キリンホールディングス株式会社
社外取締役（現職）

社外取締役（筆頭独立社外取締役）

社外取締役在任期間：4年 ●368株 *2 ■10回 /10回

社外取締役在任期間：2年 ●25,000株 ■10回 /10回

弁護士、Longsight Strategic Advisors LLC
チェアマン &CEO

東急株式会社代表取締役会長

およびカリフォルニア州弁護士登録

マネージング・ディレクター

1990 年 Paul, Weiss, Rifkind,
Wharton & Garrison LLP パートナー
2014 年 MUFG ユニオンバンク社外取締役（現職）2016 年 Paul, Weiss, Rifkind,
Wharton & Garrison LLP 退職
2017 年 Longsight Strategic Advisors
LLC チェアマン & CEO（現職）
米州 MUFG ホールディングスコーポレーション
社外取締役（現職）
当社社外取締役（現職）2019 年 TRU（UK）Asia Limited 社外取締役*1 2020 年 6 月の当社取締役就任以降に開催された取締役会への出席状況を記載しています。
による実質的な保有*2 ADR（American Depositary Receipt/ 米国預託証券）

MUFG Report 2021

■ 10 回 /10 回

1980 年 日本専売公社入社
2001 年 日本たばこ産業株式会社財務企画部長
2004 年 同社執行役員財務グループリーダー●0株

1981 年 Paul, Weiss, Rifkind,
Wharton & Garrison LLP 入所
1983 年 同所パートナー
1989 年 Wasserstein Perella & Co. Inc.

●0株

1977 年 日本電信電話公社入社
1999 年 NTT 関西移動通信網株式会社設備部長
2000 年 株式会社 NTTドコモ関西設備部長
2002 年 同社取締役経営企画部長
2005 年 三井住友カード株式会社

野本 弘文

1977 年 米国ニューヨーク州■－

元タイ銀行総裁

社外取締役

森綜合法律事務所（現・森・濱田松本法律事務所）入所
1998 年 森・濱田松本法律事務所パートナー
2016 年 株式会社バンダイナムコホールディングス
社外取締役（現職）2020 年 株式会社ユニカフェ社外監査役（現職）
外苑法律事務所パートナー（現職）
日本郵船株式会社社外監査役（現職）
2021 年 当社社外取締役（現職）■ 10 回 /10 回

公認会計士

トビー・S・マイヤソン

1990 年 弁護士登録 第二東京弁護士会入会●0株

元日本たばこ産業株式会社代表取締役副社長

桑原 聡子
■－

社外取締役在任期間：3 年

株式会社 NTTドコモ相談役

社外取締役

弁護士、外苑法律事務所パートナー

97

社外取締役在任期間：2 年

1971 年 東京急行電鉄株式会社入社
2003 年 同社経営統括本部メディア事業室統括室長
2004 年 イッツ・コミュニケーションズ株式会社

同社執行役員財務責任者

2005 年 同社取締役執行役員財務責任者
2006 年 同社取締役
JT International S.A. Executive Vice
President and Deputy CEO
2011 年 日本たばこ産業株式会社代表取締役副社長
2014 年 株式会社リクルートホールディングス
社外取締役

事務所入所
1988 年 公認会計士登録
1989 年 スイス国チューリッヒ駐在2004 年 新日本監査法人シニアパートナー
2016 年 新日本有限責任監査法人（現ＥＹ新日本
有限責任監査法人）理事長
2019 年 EY ジャパン合同会社 Chairman ＆ CEO
EY Japan 株式会社取締役
2021 年 当社社外取締役（現職）2018 年 日本たばこ産業株式会社取締役

アサヒグループホールディングス株式会社
社外取締役（現職）
当社社外取締役（現職）2019 年 第一生命ホールディングス株式会社
社外取締役（現職）

取締役 監査委員

取締役 監査委員

取締役 執行役会長

取締役 代表執行役副会長

小倉 律夫

宮永 憲一

三毛 兼承

荒木 三郎

取締役在任期間：1 年●普通株式 88,534 株
潜在株式 52,436 株■ 8 回 /8 回 *1

●普通株式37,578 株
潜在株式 285,068 株■－

取締役在任期間：4 年
取締役会議長●普通株式 49,362 株
潜在株式 403,288 株■ 10 回 /10 回

取締役 代表執行役副会長

取締役 代表執行役副会長

取締役 代表執行役社長 グループ CEO

長島 巌

半沢 淳一

亀澤 宏規

代表取締役社長

2007 年 東京急行電鉄株式会社取締役
同社執行役員開発事業本部長

取締役在任期間：3 年●普通株式 210,980 株
潜在株式 81,008 株■ 10 回 /10 回
三菱 UFJ 証券ホールディングス株式会社
取締役社長 兼 グローバル CEO
三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券株式会社取締役社長 兼 CEO

2008 年 同社常務取締役
同社専務取締役

2010 年 同社執行役員都市生活創造本部長
同社代表取締役専務取締役

2011 年 同社代表取締役社長
2015 年 同社代表取締役社長 社長執行役員
2018 年 同社（現・東急株式会社）代表取締役会長（現職）2019 年 当社社外取締役（現職）

株式会社スリーハンドレッドクラブ
代表取締役社長（現職）

取締役在任期間：1 年●普通株式
90,581 株
潜在株式 276,423 株*1■ 8 回 /8 回
三菱 UFJ 信託銀行株式会社
取締役社長●普通株式 39,900 株
潜在株式 79,352 株■－
株式会社三菱 UFJ 銀行
取締役頭取執行役員

取締役在任期間：2 年●普通株式 25,539 株
潜在株式 329,783 株■ 10 回 /10 回
株式会社三菱 UFJ 銀行取締役
モルガン・スタンレー取締役

MUFG Report 2021

98

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

リーダーシップとガバナンス

リスク管理
基本方針

必要なリスクアペタイトを適正に設定するとともに、リス態勢を整えています。
また、MUFG 全体の統合的な戦略やリスク運営の実効ク量のモニタリング・分析を行っています。

MUFG では、リスクカルチャーに立脚したグループ経カルチャーとは、「リスクの取り方および管理に関する

リスクアペタイト・フレームワーク運営の実効性確保の性を確保することを目的に、リスクアペタイト・フレーム

営管理 ･ 統合的リスク管理の態勢強化を基本方針とし、地MUFG の組織・個人の判断・行動を規定する基本的なために、経営計画策定プロセスの各段階で、トップリスク

ワークを明示する文書として、リスクアペタイト・ステー

域・子会社と持株会社との一体運営強化によるリスク・考え方」
であり、行動規範に組み込み、研修等を通じて役

管理、ストレステスト、割当資本制度などのリスク評価・トメントを制定しています。2019 年度からは、各事業本

ガバ ナンス態勢の実効性向上を進めています。リスク

職員に浸透させています。

検証手法を活用します。

部がリスクオーナーシップを有しながら事業本部運営を

さらに、計画策定後も、リスクアペタイトのモニタリン

リスク管理態勢

グを通じ、有事に迅速なアクションを取ることが可能な

取締役会傘下のリスク委員会は、独立社外取締役、社

運営方針を決定します。持株会社がグ ル ー プ全体の基外専門委員を構成員とし、リスク管理全般に関する諸事本的な方針を決定し、グループ各社はその基本方針に則項を審議し、取締役会に提出・報告を行っています。取締り、それぞれ管理体制を整備し、リスク管理を行っています。

役会は委員会での審議を踏まえ、各種リスクに係る管理・

リスクアペタイト・フレームワーク
さらに、事業戦略・財務計画を強力に支えるリスク管理（引き受けようとするリスクの種類と量）を明確化し、経を実践するため、「想定外の損失の回避」
や「リスクリター

営管理やリスク管理を行う枠組みです。本枠組みの導入

ンの向上 」をめざして「リスクアペタイト・フレームワー

によって、経営計画の透明性が向上し、より多くの収益機ク」を導入、運営しています。

会を追求できると同時に、リスクをコントロールした経営「リスクアペタイト・フレームワーク」とは、MUFG の事が可能となります。

業戦略・財務計画を達成するための「リスクアペタイト」• 営業純益• 当期純利益• ROE• RORA• 経費率• 普通株式等 Tier1 比率 など

有機的関連付け事業戦略• グループ事業戦略• 割当資本計画・RWA 計画

リスクに応じた資本の計画と配賦• 資金流動性リスク など

定量化困難なリスクに対するリスクアペタイトリスクカルチャー
リスクカルチャー

リスクアペタイトの設定・管理プロセス
経営計画策定前に、内外環境を踏まえ、事業戦略策定や財務・資本運営上の制約等を検証します。

•マクロシナリオ予測に基づく将来バランスシートのシミュレーション

MUFG Way の実現に向け、事業戦略、財務計画、リスクアペタイトからなる経営計画案を策定します。
「リスクカルチャー」に立脚した取るべきリスクと回避するべきリスクの明確化•

主にリスク所管部署が、必要なリスクアペタイトの適正性を検証します。

取締役会

リスク管理委員会（危機管理を含む）

経営会議

経営計画委員会（ALM を含む）

リスク統括部（リスク管理統括部署）

市場リスク、資金流動性リスク、
オペレーショナルリスク、
事務リスク、評判リスク、
モデルリスク

融資企画部

信用リスク

コンプライアンス統括部

情報リスクグローバル金融犯罪対策部

法令等リスクシステム企画部

ITリスク

総務部

有形資産リスク

人事部

人材リスク

法務部

法務リスク

リスクの分類と定義、分類別の管理体制等は資料編 P42-64 をご覧ください。

リスクアペタイト

検証結果に応じ、計画案を見直し

リスク委員会

投融資委員会MUFG Report 2021

財務計画

具体的には、事業戦略・財務計画の策定・実施の際に、持株会社（三菱 UFJ フィナンシャル・グループ）

99

経営計画

②経営計画案の策定

与信委員会

ステートメントを制定しています。

リスクアペタイト・フレームワークの概要①経営計画策定上の前提条件の確認

リスク管理の全体像

米国リスク委員会担うためのツールとして、事業本部別リスクアペタイト・③リスクアペタイトの検証

ストレステストの結果、最大限取りうるリスク量を超過する場合などは、経営計画案の見直しを行います。

•リスクリターンの観点から計画を評価・検証「ストレステスト」に基づく計画の収益性・健全性評価•④経営計画の決議

経営会議・取締役会にて、事業戦略、財務計画、リスクアペタイトを一体的に審議・決議します。
「割当資本制度」に基づき、リスク量に見合う割当資本を各子会社・事業本部へ配賦•⑤実績モニタリング

リスク管理部署は、リスクアペタイトに対する実際のリスク量をモニタリングします。
「トに基づく内外環境の予防的評価• ップリスク管理」•リスクアペタイトの遵守状況の定期的なモニタリング

リスク量が上限枠を超過した場合など⑥リスクアペタイトの見直し

モニタリングの結果、リスクアペタイトと実際のリスク量に乖離がある場合や、
環境変化に伴ってリスクが高まっている場合は、リスクアペタイト計画を改めて設定します。
を再実施•リスクアペタイト再設定のために、必要に応じ、「ストレステスト」•リスクアペタイトを超過した際は、事業本部およびリスク管理部署間で協議実施

MUFG Report 2021 100

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

リーダーシップとガバナンス

リスク管理

統合的リスク管理

ストレステスト
自己資本充実度評価用ストレステスト

MUFG では、業務遂行から生じるさまざまなリスクを

トップリスク管理

MUFG では、経営計画策定時に、自己資本比率規制

割当資本制度割当資本とは、各種リスクから生じうる潜在損失額を資本に換算し、業務戦略・収益計画を踏まえて、リスク種

可能な限り統一的な尺度で総合的に把握・認識し、経営

各種のリスクシナリオが顕在化した結果 MUFG にもの安全性を確保しつつ、株主価値の極大化を追求するたたらされる損失の内容をリスク事象と定め、その影響度

めに、統合的リスク管理・運営を行っています。統合的リと蓋然性に基づき、重要度を判定します。そのうえで、今ストレステストにあたっては、国内外の経済環境や今後を通じた健全性の確保、業務戦略・収益計画を踏まえた

スク管理とは、リスクに見合った収益の安定的計上、資源（蓋然性が高まる
後約 1 年間で最も注意すべきリスク事象の見通しを分析し、トップリスク、当グループの事業構造

リスクに対する自己資本充実度の評価および資本政策の適正配分などを実現するための能動的なリスク管理を

おそれがある場合を含む。また、定量的に計測可能なリ等も勘案して、期間が 3 年程度のシナリオを策定していへの反映など、適切な資本配賦の実現のために、割当資

スクのみならず、将来において戦略や風評等を通じ経営ます。

本制度を運用しています。

推進することです。

（バーゼルⅢ）に基づく自己資本充実度評価を目的に、ス
トレステストを実施しています。

トップリス
統合的リスク管理の主要な手法として、（1）に重要な影響を及ぼしうるリスクも含む。）
をトップリスク

当該シナリオ発生時の自己資本比率への影響を算出・（3）割当資本制度を採用しク管理、（2）ストレステスト、として特定し、
トップリスクを網羅的に把握したリスクマッ

評価することで、経営計画の妥当性検証にも活用していています。

プを作成することによって、フォワードルッキングなリスます。

類別、子会社別などに設定する資本の額です。

MUFG では、資本のモニタリングおよびコントロール

ク管理に活用しています。また、デジタライゼーションやESG 等の中長期的なリスクについても、その対応策と共に認識し、有事に備えています（主要なトップリスクは下記参照）。

資金流動性ストレステスト
事業戦略および財務計画を踏まえた将来のバ ランス
シートに対して、MUFG 固有のストレスおよび市場全体のストレスが発生した場合でも、短期間の資金流出、か主要なトップリスク

つ中長期的なバランスシートの構造変化に対してあらゆ

リスク事象 *

リスクシナリオ
（例）

1

収益力低下
( 含む資金収益力低下 )リスクアセット増加

外貨流動性リスク

⿟新型コロナウイルス感染拡大、世界的な経済停滞を背景とする、各国の中央銀行の金融政策による⿟資金繰り支援として新規・追加融資の要請に応えることによるリスクアセットの増加、および当社グループの自己資本比率の低下。

⿟市況悪化による外貨流動性の枯渇またはコストの大幅な増加。
⿟グローバルベースで実体経済が急速に失速することに伴う与信費用増加。
⿟与信集中業種等における信用悪化に伴う与信費用増加。

Ｉ
Ｔリスク

⿟サイバー攻撃による顧客情報の流出、サービス停止および評判悪化等。
⿟システム障害発生による補償費用支払および評判悪化等。

市場コンダクトリスク
外的要因( 感染症・地震・水害・テロ等 )に関するリスク
気候変動に関するリスクます。

国内外金利の一段の引き下げに伴う資金収益低下等を含む、全般的な収益力の低下。

与信費用増加マネー・ローンダリングや経済制裁への対応、贈収賄・汚職防止に関するリスクる対策を講じることで資金不足に陥らないことを検証し

⿟マネー・ローンダリングや経済制裁への対応、贈収賄・汚職防止に関連する規制の違反による業務停止命令等の処分や課徴金等の支払および評判悪化等。

⿟市場業務における法令等への不適切な対応、社会規範・市場慣行・商習慣に反する行為、
顧客視点の欠如等による業務停止命令等の処分や課徴金等の支払および評判悪化等。

⿟感染症、自然災害、紛争・テロ等の外的要因による、当社グループの業務の全部または一部への障害および対応費用増加。

⿟気候変動に関するリスクへの対応や開示が不十分であると見做されることによる当社グループの企業価値の毀損。

⿟取引先への影響を通じた当社与信ポートフォリオ管理・運営への影響。

オペレーショナル・レジリエンス
世界中に広がった新型コロナウイルス感染症はもち

足元では、新型コロナウイルス感染症を機に急速にろんのこと、首都直下地震や気候変動により激甚化・

在宅勤務の活用が進むなか、「あらゆる危機事象に柔多頻度化する風水害などの自然災害、デジタライゼー

軟に対応できる強靭な業務継続態勢の確立と安定的ションの加速とともに脅威が増すサ イ バ ー 攻撃等、な金融機能の維持」
を新たな働き方の目的の一つに位MUFG はさまざまな脅威に晒されています。

置付け、各種態勢を見直すとともに、訓練による実効そのような環境下、
2021 年 3 月にバーゼル銀行監督

性向上に努めています。

委員会による「オペレーショナル・レジリエンスのための諸原則 」が公表されるなど、危機からの復元力強化
は、日本を含む各国当局の関心事項の一つとなっています。

MUFG でも 危機対応力 の 強化 は 経営上 の 重要 なテーマであり、グループ内外で発生したさまざまな危機事象を教訓に、危機時にも早期に業務を復旧し、お客さまや市場に与える影響等を最小限にとどめることができるよう不断の体制強化を実施しています。

【具体的な取り組み事例】
⿟ 既存の東京・大阪デ ュア ル オ ペレ ー ション体制に加え、在宅からも継続可能な業務の拡充
⿟ 危機等発生時に設置する対策本部のオンラインでの運営態勢構築⿟ 通信障害や停電等オンライン化に伴い脆弱性が高まる諸リスクへの対応態勢の強化継続
⿟ 災害やサイバー攻撃等さまざまな危機事象に対応する
グループ合同訓練実施による実効性の向上*1 リスク事象：2021 年 3 月の当社リスク委員会での審議を経て、取締役会に報告されたものの一例です。一般的に起こりうる事象で、当社固有でない情報も含まれます。

101 MUFG Report 2021

MUFG Report 2021 102

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

リーダーシップとガバナンス

サイバーセキュリティ
基本方針

サイバーセキュリティに対する主な取り組み

お客さまの大切な資産を守ること、並びに金融サービ

ITリスクを MUFG のトップリスクの一つとして位置付け、スを安全かつ安定的に稼働させることが MUFG の社会経営主導によるサイバーセキュリティ対策を推進してい的責務であるとの認識のもと、サイバー攻撃等に関するます。

サイバーセキュリティ管理体制
ガバナンス態勢

新しい生活様式に対応したセキュリティ対策
新型コロナウイルス感染症の影響でリモートワークが金融インフラの安定稼働を守り、お客さまに価値ある急増するなか、その脆弱性を狙う攻撃や詐欺も増えていサービスを提供するためには、MUFG の社員一人ひとります。こうした環境変化を受け、MUFG ではグ ル ー プ・がサイバーセキュリティの重要性を理解し、社内全体でグローバルでのリモートワーク環境を総点検し、新たに何をすべきか共に考え、同業他社や官公庁とも協働して公開された脆弱性への是正対策やリモート端末利用に関取り組むカルチャーの醸成が必要です。

する社員教育などを強化しています。

管理体制

MUFG では、国際的なガイドラインを参考にサイバー

サイバーセキュリティ推進室内に脅威インテリジェン

セキュリティの基準を整備しており、戦略の策定や組織体

ス分析やセキュリティ関連業務を提供するセキュリティセ

制の構築、およびセキュリティ強化に向けた企画・推進を（MUFG Cyber Security
ンターとして MUFG CSFC

行っています。

を立ち上げ、グループ・グローバルで
Fusion Center）

年々、高度化・巧妙化するサイバー攻撃・犯罪への対のセキュリティ監視運用を日夜実施しています。また、

応と、経営主導による管理態勢強化のため、「 サイバ ーMUFG ではサイバーセキュリティ・インシデントに即応

セキュリティ経営宣言」を表明しています。グループ CISO

できる態勢としてインシデント対応チームの整備を進め（Chief Information Security Officer）のリーダーており、グループ全体の統括として MUFG-CERT を設

シップのもと、サイバーセキュリティ推進室を中心として、置しています。MUFG-CERT が中心となってグループ

IT セキュリティ管理のガバナンス強化やサイバーセキュ

各社とともに、官民連携や金融業界内での連携を強化しリティ戦略の効果的かつ効率的な推進を行っています。

ながら、サイバー訓練や演習を定期的に実施し、有事にまた取締役会や経営会議に対してのレポーティングを通備えています。

カルチャーの醸成とサイバーセキュリティ教育

サイバーセキュリティに関する高度な専門知識を保有

インターネットバンキングをはじめとするインターネッ

する人材の育成に加え、役職員並びに協力会社の社員にト上での 電子決済 の 利用 が 急速に進展していることに対し、情報セキュリティに関する脅威動向や必要な対策に伴い、オンラインサービスを狙ったサイバー犯罪も社会関する教育を継続的に実施しています。具体的には、全的課題になっています。MUFG では、認証強度の確保や社員を対象とした e ラーニングやフィッシングメー ル訓

脆弱性対策の徹底、脅威動向の分析や異常検知、不正な練、グループ企業も対象にしたセキュリティセミナーなど取引のモニタリングや迅速な対応など、お客さまに安全の社内活動を行っています。 さらに、金融業界の情報連なサービスを安心してご利用いただくためのさまざまなとの協働による活動、内閣サイバー
携組織「金融 ISAC」

取り組みを実施しています。

セキュリティセンターや金融庁、警視庁主催の各種訓練・演習への参加など、さまざまな活動に積極的に取り組ん

デジタルトランスフォーメーションへの対応

でいます。

MUFG ではクラウドサービス、ビッグデータ、AI、ロボティクス、ブロックチェーン、オープン API など、新しい技術を活用した価値創出を積極的に推進しています。

じ、脅威環境の変化やサイバーセキュリティの管理状況

サイバーセキュリティの観点でも、新技術の特性を見も踏まえた適切な経営判断ができる態勢を整備してい極め、企画や設計といったプロジェクトの上流工程からサます。

イバーセキュリティ推進室の担当が参加しています。管
理手続の制定やシステム設定内容の監視などの多層的

サイバーセキュリティ管理体制

なセキュリティ対策を取り入れることで、変革を安全・安心な形で実現するための支援を行っています。

持株会社（三菱 UFJ フィナンシャル・グループ）
取締役会
官公庁・日本銀行

経営会議

法執行機関

グループ CIO

金融機関

MUFG CSFC（MUFG Cyber Security Fusion Center）の業務風景

内部監査
リスクマネジメント

MUFG 国内外グループ各社

業務部門

グループ CISO

三菱 UFJ 銀行

三菱グループ各社
グループ

金融 ISAC

Deputy CISO
システム企画部
サイバーセキュリティ推進室

IT ベンダー等
海外情報共有コミュニティ

連携

MUFG-CERT

グループ

Deputy CISO

連携

三菱 UFJ 信託銀行

三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券
各社 CSIRT *1*1 Computer Security Incident Response Team

103 MUFG Report 2021

MUFG Report 2021 104

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MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

リーダーシップとガバナンス

コンプライアンス
基本方針

グローバル金融犯罪対策の態勢強化に向けた取り組み

MUFG は、グループ役職員が日々いかに判断し、行動

また、グローバルな業務展開が一層進展するなか、マ

MUFG は、マネー・ローンダリングおよびテロ資金供金供与、ならびに経済制裁違反を検知し防止するためすべきかの基準として MUFG Way のもとに行動規範を

ネー・ローンダリングや贈収賄の防止、競争法への対応

与防止、経済制裁対応、贈収賄・汚職防止（以下、グローの 各種 プ ロ セ スや 知見 を 集約 する 組織（Center of

定めています。行動規範では、国内外のあらゆる法令をなど、各国の法令・規制の動向を注視するとともに、金融

バル金融犯罪対策）に関する各国の監督当局の目線の高を、米州・欧州・アジア・日本の各地域に設
Excellence）

遵守し、公正・透明な企業活動を誠実に行い、社会からの犯罪の動向にも十分に注意を払っています。

まりなどを背景に、当該領域の知見が集約している米国

置しています。Center of Excellence への各拠点のニューヨークに、本部機能としてグローバル金融犯罪対策

プロセスの集約を進めグローバルに均質かつ効率的な部を設置し、グローバル金融犯罪を検知し防止するため

オペレーションの実現を推進していきます。

信頼・信用を守り高めていくことを表明しています。

コンプライアンス体制のさまざまな対策に取り組んでいます。

持株会社および主要な子会社である、銀行、信託、証券（Chief Compliance Officer）
および 3 社の CCO を（以下、3 社）に、コンプライアンス統括部署を設置してい委員とするグループ CCO 会議を設置し、コンプライア

ます。各社のコンプライアンス統括部署は、プログラム

ンスに関わる重要事項、およびコンプライアンスに関しの策定や研修などを通じコンプライアンスの推進に取り

グ ル ー プとして共通認識を持つべき事項について審議組むとともに、各社の経営会議や取締役会に対して法令を行っています。

等遵守の状況に関する報告を行っています。

コンプライアンス体制の詳細は資料編 P66 をご覧ください。

また、持株会社では「グループコンプライアンス委員「コンプライアンス委員会」
を経営会議傘下会」、
3 社ではに設置し、コンプライアンスに関わる重要事項について審議を行う体制を構築しています。持株会社では、CCO

ループ各社の戦略、業務活動、およびリスク・プロファイを高度化するとともに、データ整備等を行っています。

ルに基づいた態勢構築の基礎となる規則を制定していさらに、専門人材の採用、研修の実施、最新情報の展ます。これにより、グループ・グローバルベースで一貫性

開、国内外人材の交流を通じた知識・スキルのグローバのある態勢を整備しています。

ルな連携や蓄積を通じて、人材面での取り組みも強化しグループの一員として、銀行では「グローバル金融犯ています。

罪対策ポリシー」
を制定し、ウェブサイトに公表していま

今後も、社会からの信頼・信用を守り、高めることがです。これにより、銀行のグローバル金融犯罪対策に対す

きるよう、各国の監督当局や FATF *2 等の国際機関の目線

るコミットメントと適切な統制の整備を表明しています。

に沿った、グローバル金融犯罪対策の強化を進めます。

また、ウォルフスバーグ・グループ の一員として、他の*1 グローバル金融犯罪リスク管理の枠組み構築を目的とする13 の国際的な金融機関から国際的な金融機関と共に、グローバル金融犯罪対策に関*2 FATF：Financial Action Task Force on money laundering。マネー・ローンダ

なる非政府組織
リング対策やテロ資金供与対策における国際協調を推進するための政府間機関

態勢面では、マ ネ ー・ロ ー ン ダリングおよびテロ資た簡素化・平明化に加え、グローバルベースでの監督当

実践をめざし、各種コンプライアンス研修や経営からの局目線等に対応すべく、行動規範の解説に「 不適切な接

メッセ ージ配信等に継続的に取り組んでいます。また、

待贈答の禁止」、「贈収賄・汚職の防止」
を追記しました。

毎年実施しているグ ル ー プ意識調査の結果や内外環境

MUFG ではこのような継続的な取り組みを通して、コンの変化を踏まえ、行動規範の内容を毎年見直していま

柔軟かつ持続的に対応し、整合性・実効性・効率性のあるグローバル金融犯罪対策を可能とするため、システム

わる態勢・指針の策定に貢献しています。

社員一人ひとりによる行動規範に沿った正しい行動のす。2021 年度はわかりやすさと社員への着信を意識し具体的には、グロ ー バ ル金融犯罪コンプライアンス
態勢を管理するためのガバナンス・監督体制を定め、グ*1

コンプライアンス徹底に向けた取り組み

また、複雑化・巧妙化するグローバル金融犯罪リスクにプライアンスの徹底を図っています。

内部通報制度MUFG は、内部通報制度をガバナンス上の重要ツール

また、持株会社、銀行、信託、三菱 UFJ 証券ホールディと位置付け、コンプライアンス上問題があれば早期に自ングス、三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券、三菱 UFJ ニ

浄できるよう、グループ各社で内部通報制度を整備し、さコス、アコムの内部通報制度は、いずれも自己適合宣言

らにグ ル ー プ・グロー バ ルに24 時間 365 日受付対応可

登録制度 *1に登録されています。

を設置し能な「MUFG コンプライアンス・ヘルプライン」ています。
そのうえで、各従業員がコンプライアンス上少しでも気になることがあったときは迷わず利用できるよう、連絡先窓口のみならず通報実績を社内で周知するとともに、通報者個人を特定できない形で事例の共有を進めるなど、制度への信頼性向上に努めています。
なお、公益通報者保護法の改正に対しても、制度を利*1 事業者が自らの内部通報制度を評価し、認証基準に適合している場合、当該事業者からの申請に基づき、消費者庁の指定登録機関がその内容を確認した結果を登録する制度
会計監査ホットラインについては資料編 P69 をご覧ください。

用しやすくする趣旨を踏まえ、準備を進めています。

105 MUFG Report 2021

MUFG Report 2021 106

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

リーダーシップとガバナンス

内部監査

お客さま本位の取り組み

基本方針

基本方針

業務の健全かつ適切な運営を確保するために、リスク

スタンダードに沿った内部監査を遂行することを明確に

MUFG は、お客さま本位の取り組みの徹底を図るた管理体制やコンプ ライアンス体制を含む内部管理体制するとともに、内部監査人の一層の意識強化を図っていめ、「お客さまに対する姿勢」
を「行動規範」の第一章に掲の適切性・有効性を独立した立場から評価・検証しています。

げ、お客さま視点の徹底を図るとともに、グループ共通

ます。監査結果を経営陣に報告し、被監査部署に対しては必要に応じて問題点の是正・改善に向けた提言を行います。
では、MUFG グループの「MUFG 内部監査基本方針」*1 米国に本部を置く、内部監査の世界的な指導を担う国際組織。内部監査の実務基準策定、公認内部監査人（CIA）等の資格認定などが主な活動

https://www.mufg.jp/profile/governance/audit/

本方針」
を策定・公表しています。グループ各社は本方針

ともに、グループ間の連携・協働によって、持株会社取締役会による監督機能をサポートしています。
持株会社監査部は、グループ全体の内部監査の企画・立案を主導するほか、子会社などの内部監査状況を管理・モニタリングし、必要な指導、助言を行っています。
また、持株会社の監査委員会に対して、内部監査計画の基本方針や監査結果などの重要事項を報告しています。

持株会社（三菱 UFJ フィナンシャル・グループ）
取締役会

監査委員会（委員長：社外取締役）
報告

経営会議

MUFG 各部

指示

監査部
監査
報告・協議
など

指導・助言・
指示など

有効かつ効率的な内部監査の実施
応じて監査テーマ、頻度や深度などを決める「リスクベー（諸会議への出席、内部管理資料の収集など）を通じてリ
スクの変化を捕捉しています。

スの内部監査」を行うとともに、オフサイト・モニタリング

グローバル・マトリクス運営

2020 年 4月より、 日本・ 米国・ 欧州・ ア ジ ア各地

具体的には、地域ヘッドが各地域のステ ー クホル

域 の 監査ヘ ッ ドと、 財務・IT・ 市場・GFC（Global

ダーに対するアカウンタビリティーを果たしつつ、各領の各監査領域等のグローバルヘッ
Financial Crimes）

域に知見・経験を有するグローバルヘッドが地域横断

ドとのマトリクス運営を銀行監査部で開始しました。

的な業務指導を実施することにより、監査品質のレベ

このマトリクス運営は、グローバル監査の有効性と効率

2. お客さまのニーズをとらえた商品の開発・提供

4. 多様なニーズにお応えする商品ラインアップの整備
5. お客さまの投資成果向上に向けた運用の高度化
6. 資産運用を支える資産管理総合サービスの品質向上
7. グループ総合力を活用した金融サービスの提供
8. 快適かつ安心・安全にお取引いただける態勢の整備
9. プロフェッショナリズムの発揮

運営態勢

内部監査体制グループ各社

資源の有効・効率的活用のため、リスクの種類・程度に品質の追求

期待を超えるサービスの提供

内部監査体制

1. お客さま本位の徹底

3. お客さま本位の情報提供およびコンサルティングの実践
行動規範 1-2

行動規範 1-3

行していくことを定めています。IIA*1によるグローバル

し、グループ全体の業務を検証範囲としてカバーすると誠実な行動

さらなる向上に取り組んでいます。

価値を高め、MUFG Way の実現に資する内部監査を遂

持株会社およびグ ル ー プ各社に内部監査部署を設置

行動規範 1-1の指針となる「MUFG フィデュ―シャリー・デューティー基のもと、お客さま本位の姿勢を共有し、商品・サービスの「MUFG 内部監査基本方針」全文はホームページをご覧ください。

MUFG フィデューシャリー・デューティー基本方針「フィデューシャリー・デューティー推進委員
MUFG は国内グループ会社 8 社では、取り組み状況と取り組み会」等を定期的に開催し、お客さま本位の業務運営態勢に関する具体的な指標（KPI）を公表しています。また、のさらなる強化や、ベスト・プラクティスの共有を含めた持株会社は、各社の取り組みをモニタリングするとともグループ一体での業務推進を図っています。また、外部に、よりお客さま本位の業務運営を実現させるため、基有識者をアドバイザーとして招聘し、さまざまな視点か

本方針を定期的に見直しています。

らの提言・助言を得ています。
公表している指標の例

1-1 誠実な行動

1-2 品質の追求

⿟預かり資産残高、運用商品保有者数
⿟運用資産残高⿟R&I ファンド大賞受賞本数
⿟ファンドアワード受賞本数
⿟ラップ口座保有者数・残高
⿟投信つみたて振替額
⿟投信つみたて保有者数
⿟投資信託の平均保有期間
⿟【共通 KPI】投資信託預かり残高上位 20 銘柄のコスト/リスク・リターン⿟【共通 KPI】投資信託運用損益別顧客比率
⿟実現損益を含む投資信託運用損益別顧客比率
⿟【共通 KPI】ファンドラップ運用損益別顧客比率
⿟【共通 KPI】ラップサービス運用損益別顧客比率

⿟投資信託ラインアップ
⿟生命保険ラインアップ
⿟投資信託販売額上位 10 銘柄、販売額割合
⿟系列運用会社商品販売額比率
⿟運用会社からの情報提供の質・満足度に関する評価
⿟「つみたて NISA」対象商品の残高
⿟「つみたて NISA」対象商品全体の積立投資パフォーマンス
⿟資産管理残高1-3 期待を超えるサービスの提供

⿟満足度調査「MUFG フィデューシャリー・デューティー基本方針」
および各社の取り組みの詳細はホームページをご覧ください。https://www.mufg.jp/profile/governance/fd/

ルアップと人材育成を図っています。

性の向上および監査目線の統一を目的とするものです。

107 MUFG Report 2021

MUFG Report 2021 108

イントロダクション

財務情報・会社情報
連結財務諸表等

連結業務粗利益( 百万円 )

2020年度末

2019年度末

102,980,711
730,506
13,942,910
3,394,376
5,982,876
20,552,367
1,283,179
77,122,074
107,183,069
1,915,010
12,406,158
1,296,402
321,965
664,065
14,82345,881
249,667
1,436,098
571,905
273,0921
591,097
1,210,577
137,988
9,004,749(1,105,541)
359,473,515

78,335,634
727,598
24,104,564
3,464,533
6,583,403
20,250,172
1,046,323
65,555,127
109,114,612
1,741,290
13,900,403
1,319,789
341,984
680,425
19,811
34,733242,834
1,498,407
552,291
283,67222
662,421712,206
127,516
8,830,436(740,641)
336,571,379

資産の部
コールローン及び買入手形
買現先勘定
債券貸借取引支払保証金
買入金銭債権
特定取引資産
金銭の信託
有価証券
貸出金
外国為替
その他資産
有形固定資産
建物
土地
リース資産
建設仮勘定
その他の有形固定資産
無形固定資産ソフトウエアのれん
リース資産
その他の無形固定資産
退職給付に係る資産
繰延税金資産支払承諾見返貸倒引当金
資産の部合計経営戦略とパフォーマンス

連結損益状況

（信託勘定償却前連結業務粗利益）

連結貸借対照表

現金預け金

MUFG の価値創造( 百万円 )

2020 年度末

2019 年度末

211,521,257
8,099,119
2,330,808
24,483,519
836,351
1,810,350
14,002,667
31,110,465
2,105,245
1,043,001
12,908,505
11,208,570
9,754,731
118,358
1,816
10,91588,914872
18,312
183,855
4,642
1,008,650
101,577
9,004,749
341,757,258

187,623,551
7,787,524
3,671,100
31,692,711
1,058,042
2,162,329
14,067,826
24,651,574
2,223,010
962,295
13,464,472
9,798,688
10,407,459
110,964
1,446
11,29886,547
1,058
31,247206,0294,269
754,111
107,641
8,830,436
319,715,640

負債の部
預金
譲渡性預金
コールマネー及び売渡手形
売現先勘定
債券貸借取引受入担保金
コマーシャル・ペーパー
特定取引負債
借用金
外国為替
短期社債
社債
信託勘定借
その他負債
賞与引当金
役員賞与引当金
株式給付引当金
退職給付に係る負債
役員退職慰労引当金
ポイント引当金
偶発損失引当金
特別法上の引当金
繰延税金負債
再評価に係る繰延税金負債
支払承諾
負債の部合計
純資産の部
資本金
資本剰余金
利益剰余金
自己株式
株主資本合計その他有価証券評価差額金
繰延ヘッジ損益
土地再評価差額金
為替換算調整勘定
退職給付に係る調整累計額
在外関係会社における債務評価調整額
その他の包括利益累計額合計
新株予約権
非支配株主持分
純資産の部合計
負債及び純資産の部合計

2,141,513
977,287
11,200,087(502,794)
13,816,094
2,583,417
131,566
149,183
9,953
163,189(50,832)
2,986,478
̶

913,684
17,716,257
359,473,515

2,141,513
980,102
10,855,798(505,518)
13,471,894
2,066,363
189,342
158,633
300,838(159,766)(36,470)
2,518,940
59
864,844
16,855,738
336,571,379

資金利益
信託報酬
うち与信関係費用（信託勘定）
役務取引等利益
特定取引利益その他業務利益
うち国債等債券関係損益
営業費
うちのれん償却額
連結業務純益（一般貸倒引当金繰入前、
信託勘定・のれん償却前）
連結業務純益（一般貸倒引当金繰入前、信託勘定償却前）
一般貸倒引当金繰入額（ ）は繰入
連結業務純益 *1
臨時損益（ ）は費用
与信関係費用
貸出金償却
個別貸倒引当金繰入額
その他の与信関係費用

2020年度
3,997,912
3,997,912
1,905,112
140,449(0)
1,334,712
350,065
267,573
119,0612,749,489
16,833( 百万円 )

2019年度
3,986,304
3,986,304
1,892,967
130,8290
1,341,266
161,457
459,783
492,989
2,801,858
29,551

1,265,257

1,213,997

1,248,423

1,184,445(203,867)
1,044,555
9,054(378,886)(188,852)(174,259)(15,775)(111,408)
1,073,037
162,733(214,966)(179,213)(18,237)(17,514)

貸倒引当金戻入益̶—

偶発損失引当金戻入益（与信関連）

̶

8,148
95,27531,339166,710(74,552)(60,817)277,221(34,286)
1,235,770(406,326)
1,669(65,786)(21,311)

償却債権取立益
株式等関係損益
株式等売却益株式等売却損
株式等償却
持分法による投資損益
その他の臨時損益
経常利益
特別損益
うち固定資産処分損益
うち減損損失うち持分変動損益
うち関連会社株式売却損
うち関連会社株式売却益
うちのれん償却額

67,224130,273
189,957(51,585)(8,099)321,761(131,317)
1,053,610(11,574)
16,628(41,240)
22,099(16,033)
7,344
̶

うち子会社株式売却益

̶

税金等調整前当期純利益

1,042,036
229,762(44,694)
185,068
856,967
79,949777,018

法人税、住民税及び事業税
法人税等調整額
法人税等合計
当期純利益
非支配株主に帰属する当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

連結包括利益計算書
当期純利益( 百万円 )

2020年度
856,967

2019年度
608,543

486,026(56,879)

その他の包括利益
その他有価証券評価差額金
土地再評価差額金̶

為替換算調整勘定(148,051)
319,058(132,465)
467,688
1,324,655(221,966)
71,31436(2,681)(154,532)(29,257)(337,087)
271,456

1,254,959
69,696

177,138
94,317

繰延ヘッジ損益

退職給付に係る調整額
持分法適用会社に対する持分相当額
その他の包括利益合計
包括利益( 内訳 )
親会社株主に係る包括利益
非支配株主に係る包括利益——(343,368)
31,462
829,443
189,231
31,668220,899
608,543
80,392
528,151*1 連結業務純益 ＝ 子銀行単体業務純益 + その他連結会社粗利益－ その他連結会社営業経費 － その他連結会社一般貸倒引当金繰入額－ のれんの償却費用（経常）－ 内部取引

（参考）
与信関係費用総額（ ）は費用 *2

2020年度(515,530）

2019年度(222,950)*2 与信関係費用総額＝与信関係費用 ( 信託勘定 ) ＋一般貸倒引当金繰入額＋与信関係費用 ( 臨時損益 )＋貸倒引当金戻入益＋偶発損失引当金戻入益 ( 与信関連 )＋償却債権取立益

109 MUFG Report 2021

MUFG Report 2021

110

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

財務情報・会社情報

連結財務諸表等
連結株主資本等変動計算書
2020 年度
当期首残高
在外関係会社の会計基準の改正等に伴う累積的影響額
在外関係会社の会計基準の改正等を反映した当期首残高
当期変動額
剰余金の配当親会社株主に帰属する当期純利益
自己株式の取得
自己株式の処分
土地再評価差額金の取崩
持分法の適用範囲の変動
連結子会社持分の増減
株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高( 百万円 )

株主資本
資本金

資本剰余金

2,141,513

980,1022,141,513

980,102

その他の包括利益累計額

利益剰余金

自己株式

株主資本合計10,855,798(120,236)
10,735,561(505,518)

13,471,894(120,236)
13,351,657(505,518)(321,837)
777,018(7)－2,141,513(2,814)
977,287(321,837)
777,018
(13)
2,730
9,449
(104)
(2,807)

(13)
2,737

9,449
(104)

(2,807)464,526
11,200,087

2,724(502,794)

464,436
13,816,094

その他有価証券
評価差額金

繰延ヘッジ損益

189,342

税金等調整前当期純利益

2,066,363

189,342

減損損失

2019 年度
当期首残高
会計方針の変更による累積的影響額
会計方針の変更を反映した当期首残高
当期変動額
剰余金の配当親会社株主に帰属する当期純利益
自己株式の取得
自己株式の処分
自己株式の消却
土地再評価差額金の取崩
連結子会社持分の増減
株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高

在外関係会社
退職給付に係るにおける債務
調整累計額
評価調整額

その他の包括
利益累計額
合計

新株予約権

土地再評価
差額金

為替換算
調整勘定

158,633

300,838 (159,766)(36,470) 2,518,940

59

158,633

300,838 (159,766)(36,470) 2,518,940

59(9,449) (290,885)(9,449) (290,885)
149,183
9,953

322,955
322,955
163,189(14,361) 467,538(14,361) 467,538(50,832) 2,986,478

(59)
(59)
—

持分法による投資損益（ ）は益
貸倒引当金の増減額（ ）は減少
賞与引当金の増減額（ ）は減少
役員賞与引当金の増減額（ ）は減少
株式給付引当金の増減額（ ）は減少

(57,775)(57,775)
131,566

資本金

資本剰余金

利益剰余金

自己株式

株主資本合計2,141,513

1,034,641（516,649)

2,141,513

1,034,641

10,640,655（17,550)
10,623,105

13,300,160（17,550)
13,282,610（516,649)（304,543)－

2,141,513（54,538)

980,102（50,022)2,527
58,625

9,084

4,839

純資産合計

864,844(24,806)
840,037

16,855,738(145,043)
16,710,695

73,64673,646
913,684(321,837)
777,018
(13)
2,730
9,449
(104)
(2,807)541,125
1,005,561
17,716,257

232,692
10,855,798

その他有価証券
評価差額金

繰延ヘッジ損益

2,249,231

122,516

2,249,231

122,516

11,130（505,518)

当期首残高
会計方針の変更による累積的影響額
会計方針の変更を反映した当期首残高
当期変動額
剰余金の配当親会社株主に帰属する当期純利益
自己株式の取得
自己株式の処分
自己株式の消却
土地再評価差額金の取崩
連結子会社持分の増減
株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高

111

MUFG Report 2021

土地再評価
差額金

為替換算
調整勘定

167,681339,713

167,681339,713

在外関係会社
退職給付に係るにおける債務
調整累計額
評価調整額

その他の包括
利益累計額
合計

資金調達費用
有価証券関係損益（ ）は益金銭の信託の運用損益（ ）は運用益
為替差損益（ ）は益固定資産処分損益（ ）は益
特定取引資産の純増減（ ）は増加
特定取引負債の純増減（ ）は減少
約定済未決済特定取引調整額
貸出金の純増減（ ）は増加
預金の純増減（ ）は減少
譲渡性預金の純増減（ ）は減少
借用金（劣後特約付借入金を除く）の純増減（ ）は減少
コールローン等の純増減（ ）は増加

1,774

2,066,363

非支配株主持分（4,729)4,702 2,879,115

217

1,082,184（4,729)4,702 2,879,115

217

1,082,184

純資産合計

10,364,263 (12,772,206)

コマーシャル・ペーパーの純増減(347,748)(158,147)(214,910)

151,607(181,308)(115,966)
80,706477,953(48,568)
168,295(287,095)

704,633

1,409,881
2,821,239(844,633)(50,656)
35,016,420(236,321)
124,847
34,904,946(483,538)
3,970,441(1,965,180)
395,291
8,203,259(228,784)
86,3658,060,840

（

）
は減少
）
は減少

（

）
は減少

信託勘定借の純増減（ ）は減少
資金運用による収入
資金調達による支出
小計

17,261,677（17,550)
17,244,127

8,353,562

7,697,173

その他
新株予約権

6,621,372(8,133,589)）
は増加

法人税等の支払額
法人税等の還付額
営業活動によるキャッシュ・フロー

( 百万円 )

2020年度

2019年度(116,742,577)
65,188,712
42,121,240(1,241,659)
901,330(133,671)(263,119)
49,226
8,223(520)(90,417,706)
64,642,308
23,887,868(810,487)
701,517(127,176)(318,853)
70,574
1,922(559,561)

連結の範囲の変更を伴う
子会社株式の取得による支出(23,239)(494,920)

連結の範囲の変更を伴う
子会社株式の売却による収入

̶58,701(4,289)(10,140,343)(2,631)(3,368,444)

20,000(21,000)

31,720(67,945)

劣後特約付社債及び新株予約権付社債の発行による収入

272,742586,670

劣後特約付社債及び新株予約権付社債の償還による支出(381,454)(90,241)

4,856
(23)

3,823

非支配株主への払戻による支出
優先株式等の償還等による支出

̶(321,772)(14,826)
(13)
2,143

(330,000)(304,535)(42,331)(50,022)2,291

連結の範囲の変更を伴わない
子会社株式の取得による支出(0)(6,494)連結の範囲の変更を伴わない
子会社株式の売却による支出

3,275

15,401(436,071)
316,544
24,645,076
78,335,634
102,980,711(251,664)(311,992)
4,128,739
74,206,895
78,335,634

投資活動によるキャッシュ・フロー

コールマネー等の純増減（ ）は減少（

普通社債発行及び償還による増減

66,82566,825
189,342

829,443
330,371
65,786372,920(277,221)
20,1488,086
5484
49,2124,109(0)12,519(59,390)(3,841,301)
1,948,484(544,698)(8,476)
847,932(1,669)(4,120,479)
2,384,310(240,582)(227,530)
6,503,304(1,623,847)(719,976)

短期社債（負債）の純増減（ ）は減少
（182,867)（182,867)

1,042,036
338,617
41,24016,833(321,761)
216,270
8,477
410
(383)
(387,415)
2,247
(185)
(12,357)(26,234)(2,678,691)
773,719(240,645)
56,796(1,270,550)(16,630)(531,184)
52,686555,568
1,092,97824,839,332
327,904

15,787

外国為替（負債）の純増減（ ）は減少－

2019年度

債券貸借取引支払保証金の純増減

外国為替（資産）の純増減（ ）は増加

( 百万円 )

その他の包括利益累計額

ポイント引当金の増減額（ ）は減少（

528,151

189,284
13,471,894

役員退職慰労引当金の増減額（ ）は減少

債券貸借取引受入担保金の純増減（50,022)

9,084
4,839

退職給付に係る負債の増減額（ ）は減少

資金運用収益（304,543)

528,151（752)（58,625)

非支配株主持分

退職給付に係る資産の増減額（ ）は増加

偶発損失引当金の増減額（ ）は減少

( 百万円 )
その他の包括利益累計額

株主資本

減価償却費
のれん償却額517,054
517,054
2,583,417( 百万円 )

2020年度
営業活動によるキャッシュ・フロー

2,066,363( 百万円 )

その他の包括利益累計額

当期首残高
在外関係会社の会計基準の改正等に伴う累積的影響額
在外関係会社の会計基準の改正等を反映した当期首残高
当期変動額
剰余金の配当親会社株主に帰属する当期純利益
自己株式の取得
自己株式の処分
土地再評価差額金の取崩
持分法の適用範囲の変動
連結子会社持分の増減
株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高

連結キャッシュ・フロー計算書

有価証券の取得による支出有価証券の売却による収入有価証券の償還による収入
金銭の信託の増加による支出
金銭の信託の減少による収入
有形固定資産の取得による支出
無形固定資産の取得による支出
有形固定資産の売却による収入
無形固定資産の売却による収入事業譲渡による支出

その他
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
劣後特約付借入れによる収入劣後特約付借入金の返済による支出

非支配株主からの払込みによる収入

配当金の支払額
非支配株主への配当金の支払額
自己株式の取得による支出
自己株式の売却による収入

財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物に係る換算差額
現金及び現金同等物の増減額（）は減少
現金及び現金同等物の期首残高
現金及び現金同等物の期末残高—（304,543)

528,151（50,022)1,774－（9,048)（9,048)

158,633（38,874) （155,036)（38,874) （155,036)
300,838 （159,766)(41,173) （360,175)(41,173) （360,175)(36,470) 2,518,940

（157)
（157)

59

（217,340)（217,340)

864,844

9,084
4,839
（577,673)（388,388)
16,855,738

MUFG Report 2021

112

イントロダクション

MUFG の価値創造

経営戦略とパフォーマンス

リーダーシップとガバナンス

財務情報・会社情報

財務情報・会社情報

競合他社比較

会社情報

*1

時価総額

会社概要（2021年3月31日現在）（兆円） 60

名株式会社三菱 UFJ フィナンシャル・グループ

所有者別株式分布状況 *1
金融商品取引業者

50

本店所在地

東京都千代田区丸の内二丁目 7 番 1 号

40

設

立

2001 年 4 月2日

30

資

金

2 兆 1,415 億円

20

発行済株式総数

13,581,995,120 株

10

上場証券取引所

東京、名古屋、ニューヨーク

証券 コ ー ド、
8306（東京証券取引所、名古屋証券取引所）（ニューヨーク証券取引所）
MUFG

株929,965 名

0

シティ
グループ

JP モルガン・ バンク・オブ・
チェース

アメリカ

HSBC

BNPパリバSMFG

MUFG

バークレイズ

みずほ FG

ドイチェ・
バンク（1 米ドル 110.72 円で換算、2021 年 3 月末現在、出所：Bloomberg）

15
10
5
SMFG

HSBC

バークレイズドイチェ・
バンク

JP モルガン・ BNPパリバ
チェース

MUFG

シティグループ バンク・オブ・ みずほ FG
アメリカ（2020 年 12 月末現在（日系のみ 2021 年 3 月末現在）、出所：各社開示資料）

数

日系

MUFG

SMFG

米系

欧州系

13.16%A2
A3

JP モルガン・チェース

シティグループ

バンク・オブ・アメリカ■ 連結子会社

BNP パリバ

Baa2
Baa3

バークレイズドイチェ・バンク（2021 年 5 月末現在、出所：各社開示資料）

個人・その他

33.90%● 持分法適用関連会社■ 三菱 UFJ 銀行■ 三菱 UFJ 国際投信

■ MUFG Americas Holdings Corporation■ エム ･ ユー投資顧問■ Bank of Ayudhya Public Company Limited■ 三菱 UFJ オルタナティブインベストメンツ■ PT Bank Danamon Indonesia, Tbk.

■ Mitsubishi UFJ Asset Management（UK）Ltd.

● Vietnam Joint Stock Commercial Bank for Industry and Trade■ Mitsubishi UFJ Baillie Gifford Asset Management Limited● Security Bank Corporation■ MUFG Lux Management Company S.A.

信託銀行

■ First Sentier Investors Holdings Pty Ltd■ 三菱 UFJ 信託銀行

ネット銀行・地方銀行■ 日本マスタートラスト信託銀行● auじぶん銀行■ MUFG Investor Services Holdings Limited● 中京銀行リース● 三菱 UFJリース

証券■ 三菱 UFJ 証券ホールディングス（証券持株会社）■ Mitsubishi UFJ Trust International Limited■ MUFG Securities（Canada）, Ltd.
■ MUFG Securities EMEA plc■ MUFG Securities Asia Limited● 日立キャピタル
（2021 年 4 月1 日 三菱 UFJリースと日立キャピタルは合併し三菱 HC キャピタルに商号変更）

その他■ Global Open Network■ Japan Digital Design■ 三菱 UFJ イノベーション・パートナーズ■ MUMEC ビジョナリーデザイン● Morgan Stanley■ 三菱 UFJ 不動産販売

カード・コンシューマーファイナンス・割賦販売斡旋● 三菱総研 DCS■ 日本シェアホルダーサービス■ 三菱 UFJ ニコス■ アコム● ジャックス

Web サイト*1 海外企業は 2020 年公表の G-SIB バッファー1.5% 以上の欧米 G-SIBs との比較

当社の詳細は Web サイトでご覧になれます。

*2 BNP パリバとドイチェ・バンクは非優先シニア債務格付、その他は発行体格付または長期外貨債務格付

URL: https://www.mufg.jp/（日本語） URL: https://www.mufg.jp/english/（英語）MUFG Report 2021

金融機関

資産運用

● モルガン・スタンレー MUFG 証券

Baa1

29.51%

銀行■ au カブコム証券

HSBC

外国法人等

*1 構成比率は自己株式・単元未満株式を除く■ 三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券

みずほ FG

0.02%

17.64％S.A.

Moody's 持株会社格付

政府および地方公共団体

その他の法人■ Mitsubishi UFJ Investor Services & Banking（Luxembourg）

外部格付 *2
A1

主三菱 UFJ フィナンシャル・グループ

（％）20

0

本

5.77％

主な関係会社（2021年3月31日現在）

普通株式等 Tier1 比率

113

称

MUFG Report 2021

114

株式会社三菱UFJフィナンシャル・グループ〒100-8330 東京都千代田区丸の内2-7-1
電話03-3240-8111（代表）

URL:https://www.mufg.jp/

2021年7月 発行