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2020

開催結果
報告書

2020年9月11日、「“新しい時代”の経営人材」をテーマに「Aureoleカンファレンス
2020」をオンライン形式で開催いたしました。今年で 6 回目を迎えた「Aureoleカンファレンス」の中で、初めてのオンライン形式でしたが、日本・ベトナム両国の産学官より多くのご視聴をいただき、大盛況のうちに終えることができました。ご視聴いただきましたお客さまをはじめ、ご協力いただきました関係者の皆さまには、心から感謝申しあげます。
ここにカンファレンスの論点をまとめた開催報告書を作成いたしました。ご参加いただきま
した皆さまにおかれましては、当日を振り返る資料としていただければと存じます。また、今回ご視聴できなかった皆さまにおかれましては、本報告書をご覧いただき、次回のカンファレ
ンスに興味をお持ちいただけましたら幸いです。
開催日時

プ ログラ ム2020年 9 月11日
（金）15：00 ～18：25（以下日本時間）
開催方法

Webカンファレンス（一部録画） Microsoft Teams 使用
参加者数

計 2 93名

<内訳>

日
系
企
業 217 名
ベトナム現 地 企 業
27 名
政府／学府関係者
49 名

開会 主催者挨拶

15：00～15：05

来賓挨拶

15：05～15：20

セッション

15：20～17：10

パネルディスカッション

17：25～18：25

閉会

18：25

2020
1

開催結果 報告書

つでした。一人ひとりの自律的な行動を誘発するための

開催趣旨

仕組みや仕掛けに加え、対話による人間関係の形成が重要であることが共有されました。このように、これまで

Aureoleグループと三谷産業株式会社は2015年より、「Aureoleカンファレンス」では一貫してマインドセッ

ベトナム政府および関連機関、主要大学ならびに企業各

ト、チームビルディング、組織の活性化といった「人社の方々の集う場として、「Aureole
（オレオ）
カンファレ

材・組織」をテーマとして継続しております。

ンス」を開催してまいりました。

第 6 回目となる今回は、「“新しい時代”の経営人材」

第 1 回は、ベトナムにおける人材育成について、技能をテーマとしました。新型コロナウイルス感染症の影響

訓練やスキル教育といった工学的側面のみならず、働くにより、企業経営、働き方が変化を求められている中、作法や技術者としての心構えなど心理的側面からのアプ

現場とマネジメントが物理的に距離を取らざるを得ない

ローチも同等に必要とされていることについて議論が交状況になり、これまで以上に ICT ツールの活用度を高わされました。

める必要がありました。今後、企業は感染予防対策や社

第 2 回においては、インターンシップとチームビル

員・顧客・取引先の安心安全対策を柔軟に打ち出し、自ディングに焦点を当て、ベトナム人材が技術者としての社のリスク対策や業績だけではなく、社員・顧客・取引

マインドセットを養うために重要となる、大学と企業が先をどのようにして守っていくかを考慮した事業継続計

取り組む課題とその成果について、双方が理解を深めて画が求められ、さらには企業経営そのもののあり方を問まいりました。

われる時代へと変化してきました。

第 3 回は「Work as a Team, Effort as a Team」をこうした背景から、日本・ベトナム相互に、企業や組テーマとし、ベトナムにおける外資系企業が現地法人の織における経営人材観の違いを理解し合う必要性が高

自律化を進める上で直面する課題を明らかにし、日本人

まっています。そこでこのたび、両国の識者を招き意見とベトナム人が互いに相手の立場に立ち、双方の考え方

交換の機会とし、また時勢を考慮したWeb カンファレン

において類似する部分と違う部分を認識することが、両スの開催に至りました。当イベントが、産学双方が内包

国間のチーム力を発揮する源になるといった議論が交わする課題解決の一助となり、また、ベトナム・日本両国されました。

の関係強化につながれば幸いでございます。

第 4 回は「On-site Activation」をテーマとし、多くの日系企業が課題とするベトナム人社員を主体とした現場力や組織力の向上について、識者による講演およびパネ
ルディスカッションが行われました。参加企業からはパネリストへのご質問も活発に行われ、盛況のうちに終えることができました。
第 5 回目の昨年は「コア人材の育成」をテーマとし、現在そして将来の会社の中枢を担うべき人材をどのようにして育てるべきかについて議論が交わされました。共通のキーワードは、「自律」と「エンゲージメント」の 2

2

挨拶

2 -1

開会 主催者挨拶

三谷産業株式会社 代表取締役社長

三谷 忠照
当カンファレンスの主催者であるAureoleグループと三谷産業株式会社を代表し、代表取締役社長の三谷忠照
より開会の挨拶を行いました。
■現在、新型コロナウイルス感染拡大の影響により、
日越間での移動にも煩わしい制限や待機期間があるだ
けでなく、私たち日本企業がベトナムで活動する上で、非常に重要なマネジメント上のリスクが増大している。感染リスクに対する社員・家族の心理的負荷は人によって深刻度が全く異なり、文化が違えば感じ方も異なる。出社抑制や、それに伴う稼働率の低下が懸念されている。現場や会社間のコミュニケーションが希薄化したり、難しくなったりして、現地の状況を把握することに時間がかかり、重要な意思決定が遅延する可能性もはらんでいる。仕事があっても、ヒト・モ

三谷産業株式会社代表取締役社長

012020

ノ・カネに代表される経営資源が不足するリスクも高三谷 忠照

まっている。自社だけでなく、取引先の業務停滞や業績悪化により、部品や材料が入ってこない、顧客から注文が来ないといった状況も考えられる。あるいは、
グローバル化していたサプライチェーンの変化を余儀なくされる可能性も高まっている。現地社会における善悪の判断基準も、恐らく日本とベトナムでは微妙に異なっているだろう。

在ホーチミン日本国総領事館
総領事 渡邊 信裕 氏

■前回までのAureoleカンファレンスでは、ベトナム人
社員個々人の「技術者精神」や「現場力」といった基礎をどうやって身に付けていただくか、あるいはそれを教育機関と民間企業がどのように協力し合っていくかという議論に始まり、「チームとしての自律的な課題
解決力をどう高めていくか」、「そしてその中核となる■新型コロナウイルス感染症が依然として世界の至る所

ベトナム人人材をどのように育成していくか」といっで猛威を振るっている。ベトナムにおいても 7 月下旬

た形で、参加者の皆さまと共にディスカッションを進以降、中部都市を中心に市中感染が拡大しているが、めてきた。個々人からチーム、そして管理職やコア人

ベトナム政府による迅速な水際対策と徹底したクラス

材と、議論の焦点は次第にマネジメントの在り方へとター対策によって、効果的な封じ込めが行われてい移ってきている。

る。日越間においては、首脳レベル、外相レベル等で■本年開催のテーマは「“新しい時代”の経営人材」とした。ベトナム現地法人におけるマネジメントをベトナ

頻繁に電話会談が行われており、危機に強い経済体制の構築のために協力することで一致している。

ム人の感性を活かして臨機応変に実施していかなくて■私自身、ホーチミンにおいて 7 月初めより総領事とはならない今こそ、そして新型コロナウイルスによるしての仕事を開始した。ベトナム勤務は今回が初めて危機という全ての人にとって急激な影響があり、全てとなるが、現在の緊密な日本とベトナムの関係の中での人にとって自分事である課題に企業や大学が直面しも、特に南部ベトナムとの関係をさらに太く、強固なている今こそ、ある意味ではベトナム人幹部社員が経営人材として成長するための機会であるとも考えられものにしていくべく取り組みたい。
■Aureoleカンファレンスでは、チームビルディング、組織の活性化、そのためのマインドセットの育成なる。
■今日ここにお集まりの皆さま、Webでご参加の皆さま

ど、これまで一貫して人材育成、組織開発に焦点を当の会社や大学が他社や他校よりもいち早く日本企業のてて議論を行ってきた。今後、ベトナムが持続的成長

現地法人におけるベトナム人経営人材の育成に取り組を続けていく上で、産業の高度化とともに高度人材育

み、ベトナム社会に根差した柔軟な経営が実現できる成が重点分野の一つであるといわれている。日本政府ことを願い、本日の開催に至った。本日の議論がご視としてもODAを活用し、ベトナム日本人材開発インス

聴・ご参加されている皆さまの組織づくりや課題解決

ティテュートの開設や日越大学の設立などを通じて積の一助となり、ベトナム・日本両国の関係強化へとつ
ながれば幸いである。

極的に支援している。
■新型コロナウイルス感染症の世界的感染を受け、私た■最後に、今日のオンライン形式での開催について、よちの生活も一変した。新型コロナウイルス感染症と共り広範囲に、時間や空間を超えて共有できる好機であ存するニューノーマルの時代において、多くの企業でるとの期待を込め、開会を宣言します。

サプライチェーンの見直しやリモートワーク、非対面型オンラインでの営業など、新しい試みが導入されて2 -2いる。まさしく企業運営、企業経営における新たなパ

来賓挨拶

在ホーチミン日本国総領事館 総領事

渡邊 信裕 氏ラダイムシフトが起こりつつあるといわれている。日本、ベトナムともに「withコロナ」という新しい時代に順応すべく試行錯誤している局面において、今年のカンファレンスの「“新しい時代”の経営人材」という日本政府および在ホーチミン日本国総領事館を代表しテーマは時宜を得たものだと考える。本日の議論を通て、渡邊総領事より、日越両国の三谷産業グループにおじて、各企業において舵取りを担う経営人材の育成をけるさまざまな取り組みや、更なる経済成長が見込まれ行うにあたり有益なヒントが得られることを期待してているベトナムでの期待や課題を交えご挨拶を賜りまし

いる。

た。

02

2-3

来賓挨拶

ベトナム国家大学HCM 自然科学大学 副学長（博士号）

チャン・ミン・チェット 氏

ムワーク、リーダーシップ、創造力といった起業に必要なスキルを身につけさせている。
■教育とは、個々の学生ニーズを把握した上でカリキュラムの構成を改善・発展させることで、科学的研究、

新しい時代の経営人材育成のためにも、日系企業と教技術開発、またはイノベーションに向けて柔軟な対応

育機関におけるさらなる連携強化に関する期待を交えができると考えている。当校は数学、化学、生物学、て、チェット副学長よりご挨拶を賜りました。

物理学、環境、地質学などの自然科学部門と共に、材
料科学、電子通信、情報技術などの新しい科学技術■2015年から今年度まで、Aureoleカンファレンスに日分野への育成も強化している。さらに、スマート社会

越の各関係機関、関連省庁、各大学、ベトナム企業お（Smart Society）に応用する研究開発を行うために、よび日系企業から多くの代表者が参加してきた。これ

人工知能、データサイエンス、クラウドコンピューは各企業、各教育機関が集まって、人材育成分野で関ティング、IoTなどの先端分野の開発を推進している。

心の高い議題について意見交換し、日越間の緊密な関当校が育成・研究している分野では、三谷産業をはじ係を強化する絶好の機会となっている。

めとする多くの日系企業、外資系企業そしてベトナム■三谷産業は1994年からこの26年間、常に学生支援や人材育成・研究・科学技術移転などにおいてベトナ

企業の発展に寄与する質と専門性の高い人材を世に送り出すことを目的としている。

ムへの投資を積極的に推し進め、ベトナムにある数多■第 6 回目の今日は「“新しい時代”の経営人材」がテーくの大学と緊密に連携し、協力や支援をし続けていマということで、本日は、日本の識者の方々と共に、る。特に、我が校とは20年間という長期にわたり、

ベトナム企業の現実的な問題・課題などについて意見

産学共同研究やインターンシップの受入れなど常に協交換し、課題を共有する良い機会だと確信している。

力関係にある。具体的にはAureoleグループのAIT社

今日のカンファレンスをきっかけにして、新しい時代（Aureole Information Technology Inc. ）との科学の経営人材を育成するために、企業と大学双方におい技術研究プロジェクトであり、当校の情報技術学部とて、今までよりも効果的な教育・育成プログラムを考

長年にわたり共同研究を継続実施している。同時に人える必要があると考えている。各ソリューションの提材育成においては、インターンシップを通じて学生を供、マネジメントするための情報技術ツールの導入、AIT社で受け入れてもらい、実務経験を通して、実社会

新しい環境下でのリモート業務、効率的かつ迅速に仕で役立つことを学ばせていただいている。また、多く事を進めるという事は、社会・経済の発展のため、重の卒業生が貴社で働き、活躍してくれていることを大要かつ必要な課題である。我々は日系企業とベトナム

変嬉しく思う。

の人材育成機関、大学、大学院との間の密接な協力を■自然科学大学はホーチミン市国立大学の一校である。
科学技術の急速な発展、グローバリゼーション、統合

通じて、日本とベトナム両国の発展に役立つことを願っている。

化の流れに乗りホーチミン市国立大学の他メンバー大学と協力し、学生に新しい科学技術の知識を教えるた
め、育成プログラムと教育方法を常に模索し改善し続けている。学生は専門知識の習得だけでなく、共同研
究や社会人とディスカッションを行うことで、専門ス
キルと社会人として必要なマナーを学んでいる。このような取り組みを通して、コミュニケーション、チー

3

セッション

3 - 1 セッションA「公益資本主義および新しい時代の経営人材について」
アライアンス・フォーラム財団 会長
デフタ パートナーズ グループ会長
内閣府参与

原 丈人 氏
原氏からは、経済財政諮問会議での提言や2007年に出版された『21世紀の国富論』をまとめたときのエピソー
ド、公益資本主義および新しい時代の経営人材についてお話いただきました。

ベトナム国家大学HCM
自然科学大学 副学長 （博士号）

チャン・ミン・チェット 氏
03

三谷産業グループについて■三谷産業は公益資本主義を実践している、お手本のような会社ではないかと思う。
会社の経営陣が社員やその家族をいつも考え、その人たちの生活・健康に常に気を配られている会長・社長といった経営陣の下で、社中の皆さんは本当に幸せ

アライアンス・フォーラム財団 会長
デフタ パートナーズ グループ会長
内閣府参与
原 丈人 氏な環境に置かれていると感じる。
公益資本主義の考え方について■ 公益資本主義を語る前に、「公益」の定義を紹介する。公益とは「公」に利益の「益」と書き、私たちおよび私たちの子孫の経済的および精神的な豊かさを意味れたコーポレートガバナンス改革である。このコーポする。精神的な豊かさというものは数値には表れない

レートガバナンス（企業統治）
改革が新聞や雑誌等に載が、非常に重要になる。理由は、ベトナムと日本の間ると、一般市民たちは不正等がなくなるのではないか

では文化的な、また、歴史的な慣習等も大きく違い、という期待を持った。しかし、コーポレートガバナン

精神的な豊かさの定義が異なるため、一つの数字ではスと不正をなくすことには何の関係もない。この改革表せない。経済的な豊かさは給与や貯金など、いろい

は、会社は株主のものだという考え方を徹底させるたろな形で表せるが、これもそれぞれの国々の物価水準めの改革であり、成果物・目的は、株主利益の最大化

や給与水準によって異なる。しかし、こういったものという米国で既に行われていることを日本の会社に適を含めて経済的な、そして精神的な豊かさを公益と考用することであった。

える。
株主資本主義の終焉について社中について■しかし、コーポレートガバナンス改革もだんだん行■会社を成功に導いてくれる仲間のことを「社中」と呼きづまりが見えてきた。会社は株主のものだと考えぶ。これはすなわち社員、地域社会、それから空気やると、例えば10年で100億円の利益を出したとして水を皆さんは使用しているので、地球も会社を成功にも、10年よりは 9 年で出した方が株主に対する投資の導いてくれる社中の一つである。それから顧客、仕入リターンが高くなる。10年の次は 9 年、その次は 5先、株主という大きく分けて六つの社中、すなわち会年、そして今度は 3 年と、短ければ短いほど投資対効社を成功に導いてくれる仲間のおかげで、会社はこの果が高くなる。短期で高いリターンを出すファンドマ

公益を増進することができる。会社は公益を大きくす

ネジャーはボーナスを多くもらえる。するとこの短期ることにより社会に貢献し、社中に付加価値を還元す

志向は際限なく強まる。これが 1 年以内となると、研るという大きな使命を持つ。

究開発は当然できず、製造や流通でさえもできなくなる。さらに 6 カ月や 3 カ月以内では、もう実業で会社

公益資本主義と株主資本主義の違いの収益を上げていくことは不可能となる。投資でさえ■株主資本主義とは、会社は株主のものだという考え方も不可能である。

に基づいており、社中の付加価値、利益、公益は全く関■この短期で高いリターンを上げられるのは、投機の仕係なく、会社の経済的な利益、経済的な豊かさだけを事のみとなる。投機は必ずバブルをつくる。さらに 6株主が独占する考え方である。会社は株主のものだと

カ月、 3 カ月、 1 カ月以内で成果を出せても、次は考えるので、会社を経営している社長、CEOは株主の

1 週間以内や 1 日以内といったもっと短い間隔でのリ要請である株主価値の最大化と、配当金を多くし株主ターンを求められる。そうなると、ヘッジファンドやを豊かにすることを考えるのが株主資本主義である。

アクティビストと呼ばれる商売しか残らない。こうい一方、公益資本主義とは、私が1990年代終わりからう人たちが集中して買う株式は必ずバブルを起こす。

2007年にかけて『21世紀の国富論』にまとめた、株主

そして、バブルは必ず崩壊する。バブルが崩壊する

資本主義が近い将来に駄目になるという考えに基づいと、数学上も証明されているゼロサムゲームによってたものである。

中間層の富が富裕層に流れ、中間層は貧困層になる。

2000年ごろから米国のグローバリズムが日本の中に格差の問題はこうして生まれている。昔、格差の分析も流れ込み、徐々に日本の社会、経済界、そして会社

はトマ・ピケティ等がおこなったが、理由を述べていも、会社は株主のものという考え方に染まってしまっる革新的な本は世界中で読んだことがない。私は株主た。これにとどめを刺したのが2014年頃から導入さ資本主義にこの原因があると思う。

04

社会秩序についてものと見られていたが、現在では大きな潮流の原動力■売上高上位100社と歳入上位100カ国を一律に順位付にまで発展してきている。

けした場合、50年前は上位100の中に企業は 3 社ぐら■公益資本主義を書いた『21世紀の国富論』は2007年

いしか入っていなかった。しかし、2018年には、70に出版されたが、この内容は米国共和党で、今年の 3が会社で、国は30だけとなった。つまり、国の影響力

月にカーライル・グループの年次総会でそれぞれ語らが会社よりも低くなりつつあるというのが1990年以降れている。また、格差の問題にあえいでいる中華人民の世界の兆候である。国の力が企業に比べて弱くなっ共和国は、1960年代に社会主義は確かに皆を平等にでている現在、途上国の企業誘致の方法は、土地の無償

きるが、豊かにすることに対しては非常に大きな問題提供だけではない。中南米のホンジュラス等の国でがあると気づいた。当時、世界中を見渡したときに中は、会社が進出する地域における犯罪について、自国産階級層が一番潤沢にいるのはアメリカ合衆国であっの警察ではなく企業にその権限を委ねている。そこまた。そこで米国型の資本主義を取り入れたが、社会主で譲歩しないと多国籍企業が来てくれない、とんでも

義の反対用語であるような資本主義をそのまま導入すない時代になりつつある。フランス植民地時代のベト

るわけにはいかず、中華人民共和国は資本主義を社会

ナムや、江戸時代の日本に横浜等の疎開地で治外法権主義市場経済システムと呼び、全く同じなのだがこれがあったような状況に逆戻りする、非常におかしな現を導入し、1990年代から2000年頭にかけて非常に大象が世界各地で起きつつある。このような現象も株主資本主義が原因であることは明らかである。

きな成長を成し遂げている。
■1990年から2018年の28年間で、日本人の平均所得■このようにあらゆる会社が、「会社は株主のものだ、はほとんど伸びておらず、国民 1 人当たりの実質所得

株主利益の最大化が会社の使命である」という考え方をは減少している。しかしその間、中華人民共和国は13持って経営したなら、世界中が非常にいびつな状態に倍にまで伸びている。中華人民共和国は共産党が支配なる。そこで今日、この話を聞いておられる皆様は、する国であるにもかかわらず国民が政府についてくる

株主資本主義が日本やベトナム、そしてアジアの国々

理由は、個人の所得を豊かにしてくれていることであでこれ以上はびこらないように、経営者の使命としてる。しかし 3 ～ 4 年前ころから、お手本にするべき

真剣に考えていただきたい。

米国で中産階級層が減少している現状をとらえ、米国型資本主義に見切りをつけた。そこで、私の公益資本

世界の変化について主義をという考え方を勉強しはじめた。私がまとめた■世界的に見ると、今年 1 月のダボス会議において、資『21世紀の国富論』はこの秋から共産党の幹部養成学

本主義の見直しが提言された。
内容は、「会社は株主のものだ」という考え方から、「会社は社会の公器である」という公益資本主義の考え

校で教科書として使われることになった。これは世界の覇権を握るアメリカ合衆国と中華人民共和国の両国が参考にしようという珍しい本となった。

方に移行しているというものである。このとき、日本
経済新聞に掲載された会社の社中の図は、2000年代の新しい時代の経営人材について

初めからわれわれアライアンス・フォーラム財団が公■既に経営陣である方々だけでなく、中間管理職の益資本主義を語ってきたときの図と全く同じである。

方々、新入社員の方々も、経験と年齢を積むとともに

言葉までほぼ同じである。

より重い責任の立場に就き、一国一城の主として、ままた、米国のビジネス・ラウンドテーブルでは、た、会社や社会のリーダーとして、日本およびベトナ

2019年 8 月にあることを発表した。それまでは、ここ

ム、アジア全般、それ以上の地球規模で活躍する場もに参加している著名な企業の社長は、会社は株主のも出てくると思われる。ここにいる皆さまには今日お伝のだと主張していた。

えした公益資本主義の考え方を参考にして、経営を続

それが今回、株主は 5 番目であると発表した。そし05

けていただけることを望む。

て、ダボス会議やアメリカ合衆国は「アメリカやヨー■公益資本主義を継続する一番重要なポイントをお伝え

ロッパの方が進んでいるのだ」「日本もこういった考えする。ポイントは、会社を成功に導いてくれる社中に方に変えるべきだ」と提言してきた。

対して利益を公正に分配すること。経営者の役割は、■しかし、2013年の経済財政諮問会議で、私が内閣参与

社員を豊かにすること。社員の給与を削減して会社のの立場から当時の甘利担当大臣や安倍総理に対して既利益を上げ、株主の利益を最大化することはもってのに提言していることである。提言した内容とほぼ同じほか。これは経営者として肝に銘じてほしい。社員お内容を、 5 年後にアメリカ合衆国が、 6 年後ダボス会

よびその家族の健康を守って経営をすれば、社員およ議が発表している。このように日本の中で生まれた公びその家族は会社を大事にしてくれる。これでこそ会

益資本主義の考え方は、2013年ごろまでは日本特有の社が繁栄する。

2020

■60歳、70歳の社長であったとすれば、あなた方が社長

ノロジー、会社の組織の仕組み、会社の運営のプロセのときに入ってきた20代の社員が定年を迎えるときにスなどがあるが、一番重要だと考えているのは人材で会社が隆々としているような状況をつくる必要があり、ある。会社の経営インフラはいつも変動しているが、それは社長の責任である。そのためには、中長期の視点

この数年は特にインダストリー 4 . 0（第四次産業革における経営をしっかりと見据えてやる必要がある。

命）によって大きく変動した。さらに今年に入っての新■実際に私は金融商品取引法等を変えて四半期決算開示型コロナウイルス感染症は、会社の経営に大きくマイの義務化を廃止する方向でやっている。これとともに東ナスの影響を与えている。その不安定なビジネス環境証における決算短信の業績予想欄は任意記載となり、下において、人材をどのように育成し、企業が元気に書く必要がないので、書かないでおいてもらいたい。

生き残っていけるかということは、会社の幹部にとっ■中長期において会社が反映していくためには、同じて、とても大きな課題だ。弊社も今年に入って、不安製品や同じ商品を繰り返し作っていたのでは、たとえ定なビジネス環境に適応するため、 3 つの柱に基づい改良・改善したとしてもだんだん先細りになる。そのて人材育成の計画を見直した。

会社が持っている体力、資金および人材の多寡によるが、リスクの取れる最大限のところまで、新しい分野

人材教育に必要な 3 つの柱での研究開発や新しい事業に対する挑戦という、企業■ 1 つ目はJA-VIEのミックス（日本とベトナムのミック

家精神を持ち続けることが非常に重要となる。

ス）だ。弊社は日本人のお客様にベトナムの不動産物

この社中分配、中長期経営、企業家精神の三つを常件を販売しているが、日本人のお客様の不動産の購入に代謝していくような流れを会社の中で起こせるよう

習慣や投資の目的などは日本人のマネジャーがよく把に、経営者としてしっかりと考えて経営すれば、貴社握しており、ベトナム人のアシスタントたちはベトナ

も、日本も、ベトナムも、アジアもこれからますます

ムのローカルな法律や税制、デベロッパーの習慣など反映し、人々が豊かになり、世界の平和にもつながるをよく把握している。そのマネジャーとアシスタントと確信している。

を、お客様のニーズに対応できるようにうまく組み合
わせることが必要である。

3 - 2 セッションB「新しい時代における幹部の人材育成計画について」
ベトナムグルーブ不動産会社 CEO

レー・ティ・タイン・ハン 氏
ハン氏には、新しい時代、コロナ禍における幹部の人材育成計画についてお話しいただきました。
■会社の経営インフラにはいろいろな要素がある。テク■ 2 つ目のハウスキーパーは、営業や営業幹部だけでな
く、バックオフィスの会計担当者も含め、社員全てがお客様のニーズに対し柔軟に対応できるようにすることである。お客様が不動産を購入する前、契約手続き
中、また購入した後の様々な場面においてお客様をき
め細やかにサポートし、お客様が日本にいながらにしても、安心してベトナムで不動産を活用し、資産運用できるようにすることである。
■ 3 つ目はフラットワールドな環境に対応するということである。グローバル化が進んだ結果として、販売する際の国境が無くなってきたため、顧客毎に異なる
ニーズに合わせた対応が必要である。
これからの幹部は専門家、管理者、経営者として務めることが求められる■ 3 つの柱の人材育成の戦略を実現するために、まずは今後の会社の幹部候補に求められる資格やスキル、考え方などの人材要件を最初に説明する。弊社は、その分野の専門家であること、社員を指導する管理者であること、さらに経営幹部としてマネジメントができること。この 3 つの資格をこれからの幹部の育成基準として考える。
■専門家としては、今までは不動産なら不動産分野のス
キルと知識さえあればよかった。しかし、ビジネスのベトナムグルーブ不動産会社 CEO

レー・ティ・タイン・ハン 氏

インフラが目まぐるしく変動する現在は、不動産に関する知識に加え、ファイナンスに関する知識、あるい06

はグローバルなマクロの要素の変動が不動産市場にどても、ギブアップすることなく常に前向きに取り組むのような影響を与えているかという総合的な視野と今姿勢が重要である。

後を予測するための知識など、不動産のビジネスに活かせる情報を集約し判断するスキルも必要となる。

環境に合わせたマネジメント能力も■管理者は良好な人間関係を構築する力と、コミュニ■経営幹部は、どうしても経営者として自分と自分の部

ケーション能力があり、対人関係を上手く構築できれ門が計画しているビジネスプランを実現できるようマばよかった。これからは、さらに社員を鼓舞したり、

ネジメントしなければならない。さらに今後は、日々社員のモチベーションを上げたりする能力も求められ変化する環境に対応できなければいけない。例えば、る。さらに、環境の変化が目まぐるしい現在では、そ多くのお客様は不動産の購入のために少なくとも一度のスピードについていけず目標を達成できないケース

はベトナムに来て、物件を見てからでなければ判断いも多く出てくる。その場合は自分自身を叱咤激励しモただけない。しかし今年は新型コロナウイルス感染症

チベーションを上げる能力も必要であり、これからのの影響で日越間の往来が停止しているため、お客様が管理者は社員を管理しながら、自己をマネジメントすベトナムに来ることはできない。そのような状況下る力を身に付ける必要がある。

で、お客様がベトナムに来ることができた場合と同じ■経営者は、今までは計画を立案し、その計画を達成さように、物件の写真やレイアウト、使い勝手、購入後せればよかった。しかし今後は、計画・目標の達成だの運用プランなどをご理解いただける対応をしなけれけではなく、毎日変動する社会情勢を把握し、そのリばならない。そのためにも、いかなるリスクにも対応

スクをヘッジする方法を考え、環境の変化に合わせてできる能力が必要である。

計画・目標を達成させる能力がとても大事になる。

さらにビジネスは一国にとどまらず、グローバル化の傾向が拡大している。そのため、お客様である日本人材育成のポイント

人は日本だけでなく、アメリカやヨーロッパ、中国な■今後の人材育成、特に幹部社員の育成においては、まど様々な国々に在住しており、そういった国々への対

ず管理に対する考え方を育成する必要がある。具体的

応能力も必要不可欠である。。

には、今まで人が手動やオフラインでしていた活動を

この半年以上、コロナ禍における新しい時代の人材少しずつではあるが、最終的にデジタル化、オンライ育成を行ってきた結果、わずかな変化ではあるが、成ン化する考えを持たなければいけない。

約率は昨年の倍に改善できている。これは弊社の経営

また、自分のスキルを日々レベルアップする努力も幹部をはじめ、全社員の大きなモチベーションアップ

必要である。さらに自分のレベルだけでなく、部下のにつながっている。今後も人材育成計画を常に改善しモチベーションを引き上げ、継続的に販売のスキル、ながら、これまで以上にお客様のニーズを理解し、そコミュニケーションスキル、それからお客様へのアフしてこのニーズにお応えするための経営人財の育成、ターサービスといった個々のスキルをレベルアップし教育が最重要課題の一つであると考えている。

なければならない。
管理者のスキルとして必要な 2 つのこと
■ビジネスインフラが日々変動している現代においては、専門家として豊富な知識を持っていても必ずしも良い管理者になれるわけではない。管理者として日々、自分のマネジメント能力をレベルアップする必3 - 3 セッションC「幹部人材やリーダーの育て方について」
縄文アソシエイツ株式会社 代表取締役

古田 英明氏要がある。弊社では、経営幹部に対して、管理者には

古田氏には日本とベトナムの企業の在り方と、その中2 つのスキルが必要だと伝えている。 1 つ目は部下へでも特に幹部人材やリーダーをどのように育てるべきかの指導方法である。どのようにモチベーションを上げについてお話いただきました。

るかについて、経営幹部が十分に熟知し、様々な業務

07

を通して日々意識するということ。もう 1 つは、経営

ヘッドハンティングの全体像について

幹部は、自らが目標を達成できない場合でも、日々の■三谷産業とは1990年から1991年ごろに創業者である

状況変化がある中でネガティブになることなく自らを三谷進三さんとご縁があり、それ以来30年間お付き合

叱咤激励し、社員の模範でなければならないというこいをさせていただいている。

とである。経営幹部はいつもポジティブなマインドを縄文アソシエイツは経営幹部を社外からスカウトす持ち、業務に向き合い、前向きに進む模範でなければるエグゼクティブサーチという仕事をしており、今年ならない。外的要因により自分の目標を達成できなくで25年目を迎える。エグゼクティブサーチとは、少し2020

大げさに言えば、現在も働いていて、その会社で役員か、社長になりうる方にお声掛けし、新しいチャレンジを提案するものである。企業が新しい戦略を進める
中で、社内に必要な人材がいない、または不足している場合にスカウトする。了承してもらうまでに、長いケースだと 1 年から 3 年かかる。非常に手づくりなので、年間100件から150件程度の対応が上限となる。
この25年間で2400～2500人の方をお手伝いしている。
多くは日本の中で、日本企業が幹部人材をスカウトするときに利用していただいているが、ここ10年で日本企業が海外で事業展開をする中で、アジアで優秀な
人材ニーズが高まっている。まだベトナムに事務所は

縄文アソシエイツ株式会社代表取締役 古田 英明 氏

ないが、ここ数年の間に幾つかの仕事を進めさせてい
ただいている状況である。
私が考えるリーダー像について■リーダー論を絵にすると、三角形と逆三角形が皆さんにイメージしていただくのに一番適切、簡単である。
通常は三角形の上の部分を担う存在と言われるが、本当のリーダーの在り方とは、自分に続く人たちを背負う、逆三角形のボトムを支えるのが、縄文アソシエイ
ツの考えるリーダー像である。
■ビジネスマンとしての能力が海に浮かぶ氷山の海面から出ている部分だとすると、この目に見える能力はとても大切だが、実はその目に見える能力を支えている
海面より下の部分が、その方の人となり、いろいろな意味での人間としての覚悟、子どもの頃の生きかた
や、学生時代の経験などが大切な要素になる。
日本企業の課題について■日々の仕事がきちんとできる人がより評価されて、大きな視点で考える能力が育たなくなってきている。それから、先輩の仕事をうまく継承する、それをそつなく継続することに多くの能力を使ってしまっている。
特にグローバルな世界や修羅場の経験不足が課題だと捉えている。
■日本企業は1945年の第 2 次世界大戦終了後、海外に出ていくことで人が育ち、その育った人が本社に戻り日本企業に勤めないといけないのだ」と言われてしまう
現実がある。
われわれがお手伝いしたシンガポールの方、インド
ネシアの方、中国の方、インドの方の特徴的な年収の具体例を挙げると、30百万円、40百万円程度であり、実際にグローバルに活躍するアジアの方の年俸は日本人より高くなっている。
リーダーに求められる素養とは■幼稚園で学んだことがちゃんとできるとリーダーになれる。大学の勉強やMBAなどは、ないよりはあった方がいいが、子どもの頃に学んだことがきちんとできると良いリーダーになるのだなと最近強く思う。挨拶をする、うそをつかない、同じことで何度も注意されな
い、逃げない。これらは万国共通で幼稚園から小学校低学年のときに教わるわけだが、これらをきちんと当たり前にできることこそが一流企業のリーダーになれ
る最低限の条件であると考える。
■これからの日本企業には、日本人のリーダーを育てる
こと、それから現地で活躍してくれる海外のリーダーを育てることがとても大切になると思っている。

役員やリーダーをやっていた。ある時代にはアメリカ
で、ある時代にはヨーロッパで、ある時代には中近東で人が育ち、世界の皆様のおかげで日本企業も鍛えられた。そして、今、まさに主戦場はベトナムを中心とするアジアになってきた。
■30年前はバンコクでもジャカルタでも、アジアの若い人たちが日本企業に就職が決まると親族がみんなで祝福してくれた。各地域の一流の人材が日本企業への就職を争っていた。しかし、ここ数年はスカウトしようとすると、「何が悲しくてヨーロッパの企業を辞めて08

4

パネルディスカッション

コーディネーター：

伊藤 聡子 氏

（事業創造大学院大学 客員教授、
三谷産業株式会社 社外監査役）
パネリスト：

ら学ばなければならないことは大変多くあります。
それらを踏まえ、今、なぜベトナムの経営人材が必要なのかというと、日本企業がベトナムで成果を上げるた
めには、ベトナムの皆さんにリードしてもらう必要があるからです。ベトナムで仕事をする以上、ベトナムの方が主人公であるというのは当たり前です。これは他の国でも同じだと思います。私より年代が少し上の日本人の中には、ベトナムの人に教えてあげるという感覚の方がい丹治 幹雄 氏（アライアンス・フォーラム財団 理事）

古田 英明 氏

（縄文アソシエイツ株式会社 代表取締役）

レ ー・ティ・タイン・ハン 氏（ベトナムグルーブ不動産会社 CEO）

るかもしれません。30年くらい前にはそのような状況があったかもしれません。しかし、今ではそのようなことは全くありません。ベトナムの方、あるいは日本企業でもベ
トナムで事業を行っているエンティティがどれだけ成長していけるかは、全てベトナムの方によるのです。

パネルディスカッションでは“新しい時代”に向けた人

伊藤監査役：現地の人材の方が日本人よりもうまくマネ

材育成をさらに掘り下げて、新しいリーダー像とはどうジメントしてくれるのではないか、そして企業も成長であるべきなのか、そしてどのように経営人材を育成してきるのではないかという期待も込めての現地人材だといいくことが望ましいのかについて、具体的に議論を展開うお話だったかと思います。丹治さん、そのあたりはいしました。

かがでしょうか。

伊藤監査役：先程の講演では“新しい時代”に向けた経営

丹治理事：古田さんの講演の中にもグローバルとローカ

人材の育成について、さまざまな観点からお話を頂きまルということが出ていましたが、まさに“Think global,

した。まずは「なぜ現地の経営人材が求められているの

act local”が極めて重要になってきていることは間違いなか」を伺いたいと思います。

いと思います。最近は日本の企業でも現地で採用した方がそれなりのポジションに就ける機会が増えております。

古田代表取締役：大前提として、グローバル化が非常に比較してはいけないのかもしれませんが、欧米の企業進み、今日もそのグローバル化の一環として話をさせては海外にエンティティを出すとき、相当厳しくルールをいただいていますが、近代国家というのはせいぜいここ

作り権限を明確にしたうえで、トップや重要なポジション

数百年の国が多いのです。各々の民族やその地域の固有を最初から現地の人にある程度任せています。現地の社の歴史や文化というのは、どんなにグローバル化が進ん長を任されることにはそれなりの意義があり、モチベー

でも、より一層大切になると思いますし、脈々とあり続ションにつながるのだろうと思います。そういう意味で、けるべきものですし、今後も何百年も続いていくのではグローバルな視点で人材の活用を考えた結果として、現ないかと考えています。民族が持っている知恵や歴史に地の人材の獲得競争が起きている状況です。残念ながら

おいては、実は日本はベトナムに学ばなければいけない

日本企業の競争力はだんだん落ちてきています。そのよことが多くあるのではないかと思っています。たまたまうな中で、本当に優秀な人材を採っていかないと、その企業や分野によっては日本がベトナムより少し比較優位

地域での事業がうまくいかないという事態になっている性があって、ベトナムの方にいろいろとお伝えできる面ということも一つの背景ではないかと思います。

もあるとは思いますが、一方で日本人もベトナムの方か
伊藤監査役：日本企業とお付き合いする中で、似ている
ところ、納得できるところ、共感できるところ、あるいはベトナム人とは違うと思うところがあったら、お聞かせ願えませんか。
レーCEO：私は20年間ほど日系企業とお付き合いをしています。日本人ではないので、日系企業の文化を深くは理解できないところもあると思いますが、日系企業の文化は大変素晴らしいと思っています。その中で、ベトナム
企業として共感できるポイントは 3 つあると思います。
1 つ目は、日系企業が人材を大事にしているところで
事業創造大学院大学 客員教授
三谷産業株式会社 社外監査役
伊藤 聡子 氏

092020

す。日系企業には福利厚生制度があり、社員がしっかり生活できるように配慮しています。
2 つ目は、人材育成を大事にしているところです。ベトナム企業でも、最近は幹部だけではなくて社員に対して定期的にトレーニングやコーチングをしています。
3 つ目は、Win-Winというビジネスの考え方です。私がお会いした日系企業の社長をはじめとする幹部の皆さ
まは、ほとんどがWin-Winという考え方でビジネスを行い、ベトナム企業のパートナーとなっています。ベトナ
ムのビジネスマンやリーダーも、Win-Winという考え方を大切にしています。
一方、どうしても共感できないところが 2 つあると思います。
1 つ目は、年功序列という文化です。ベトナムでは勤続年数の長短はあまり関係なく、結果を重視します。この点は大きく違います。

え方にも共通する部分があるがベースになっているのは

2 つ目は上下関係です。もちろんベトナム企業でも上事実です。ベトナムも大きなアジアの中の一員として同下関係は大切にされていますが、日本よりも柔軟です。

じ感覚を持っていただくとすれば、まさにアジアから世上が言ったらそのとおりにやるということには、ベトナ界をリードするようなものの考え方ができていくのではム人は納得していないことが多いです。

ないかと私は期待しています。
先ほどお話に出た年功序列や上下関係はおっしゃると

伊藤監査役：ベトナムはASEANの中でも日本と非常に近おりだと思います。良いかどうかは別にして、今の状いと思っていたのですが、やはり日本独特の年功序列、

況終身雇用がなぜできたかについてお話します。日本

それから上下関係がしっかりし過ぎているところに違和

企業ではここ100年ぐらい、村社会がずっと続いてきま感を持つというのは納得感がありますし、現地人材が必した。その中で、本当に能力があって、その能力を活要な理由にもなるのではないかと思いました。

かしたいという人がいる一方で、逆にそんなに能力はないが、同じ仲間と長く仕事をしていたいという人もい

古田代表取締役：ベトナムの方は一般的にはいつもニコ

たわけです。その両者のバランスを取ったのが年功序列ニコされているので、もしかしたら感覚が一緒なのかとです。ハンさんがおっしゃったことは、本当にできる人

思ってしまうことがあるのです。けれども、正直に言うが評価されない、評価はされているが見合った処遇や昇と心の中では「それはちょっとおかしいよね」と思ってい進ができない。加えて、年齢が上なら自分より上司で、ることもあるということですね。そこが大変よく分かっその人の言うことを何でも聞かなくてはいけないなど、て納得しました。

それが弊害になっているという観点なのだろうと思います。もちろん何も仕事をしないで、20年、30年勤めて高伊藤監査役：Win-Winの関係、公益資本主義の中で出てい退職金をもらえるということでは困ります。しかしこ

きた日本独特の「三方よし」のような考え方には共感でき

れからは、心安らかに過ごしたい人たちにも権利を与えるというお話があって、これも新鮮でした。丹治さん、つつ、本当にできる人たちに権利を与えるようなことが公益資本主義は日本以外の国でもだいぶ受け入れられる求められていくのではないかと私は感じています。

ようになってきたというお話もありましたが、その辺はいかがですか。

伊藤監査役：まさにこれからの時代に求められるリーダー像とはどういうものなのかというところにお話を移

丹治理事：今まではものすごい抵抗を示していたアメリしていきたいと思います。古田さんはたくさんの経営人

カの財界もそうですし、あるいはダボス会議も、本当に材をヘッドハンティングされてこられたかと思います。

われわれが言っている公益資本主義であるかどうかは別

面接で見える部分、それから面接の中ではなかなか見えにして、いわゆるステークホルダーを大事にするというにくい部分もありながら、どういうポイントを大事にしことを昨年から今年にかけて突然言いだしました。

て見ておられるのですか。

特にアメリカのビジネス・ラウンドテーブルの会議には181社の社長が集まり1997年に株主第一主義を明確

古田代表取締役：リーダーの姿勢としては、自分の部下に定めましたが、それから22年後には、一番上であったや関連する人のためにいろいろな動きができるかという株主が一番下の 5 番目になるという大変革が少なくとも

ところが大切なのではないかと思います。誰でも自分か対外的には起きており、徐々に世界が変わりつつあるとらはなかなか離れられないわけです。「命もいらず名も思っています。

いらず」と勢いで言うことはできますが、毎日、朝から晩

ただ、相変わらず日本だけが株主資本主義の方向に向までそんなことはできるわけがないのですから、何かをかった政策を行っており、私は違和感を持っています。

決断しなければいけないときに、ふとそういう気持ちに

公益資本主義の概念は、日本で従来から培われてきた考立ち返れることがすごく大切なポイントだと思います。

10伊藤監査役：リーダーというと、トップに立ち、みんな件のすごく大事なところなのだろうと思います。

を引っ張るイメージで捉えられることが多いと思いま

もう一つ言うと、会社には創業されたときの理念がす。しかしそうではなく、一番下から社員が自由にやれ

あって、自分たちが持っている技術などを使って社会にるように後押しをしていくという意味では、やはり自己貢献しようと思っておられるはずなので、そういう理念

犠牲という点が重要になるという気もしたのですけれどをベースにどのような判断ができるかということに尽きもいかがでしょうか。

るのだろうと思います。会社のリーダーとして、何か事業をやって、部下に指示をして、部下が失敗したという

古田代表取締役：そのとおりで、中間管理職であるときときに、「おまえはけしからん」と言うのはリーダーではのリーダーは、やはり三角形の上でなければ駄目なのでないわけです。部下に任せたということは、その部下のす。しかし、大きな組織の中間管理職であっても、例えやることについて全ての責任を負うということです。任

ば工場で一番偉い工場長になった瞬間に、工場長は逆三せたのであれば、その人が失敗したときは任せた自分の角形の一番下になるわけです。もちろん会社という大き責任であり、その責任を負うということだと思います。

な組織の中では、中間管理職的に会社の組織の中で工場任せられないのなら、逆に事細かに指示をしなければい

長をやっているときには三角形の頂点でいいのです。そけないというわけで、そこをきっちりと自分の責任で判れは少しも悪くないのですが、その工場で自分が全責任断できるということがリーダーの最大の要件の一つではを持って自分の判断で何かをやらなければいけない場

ないかと私は思います。

合、例えば最近は自然災害が日本でもベトナムでもよく起きていますけれども、自然災害で外とのコミュニケー

伊藤監査役：ベトナムのハンさんも、環境が目まぐるしションが途絶えて、自分の下に1000人の部下がいるとい

く変わる中で変化に素早く適応し、社員を励ます、鼓舞

うとき、もちろん振る舞いや指示・命令は三角形の頂点するというリーダー像を掲げておられました。そこでとして出すことになりますが、その指示・命令を出すま

今、この時代にリーダーとして必要な素質についてお聞

での意思決定のところではやはり逆三角形のボトムといかせください。

う感覚でないと、本当の意味でのリーダーではないのではないかということです。

レーCEO：現在のコロナ禍、そしてテクノロジーが進んでいる中で、まず一番大事なリーダーの条件は柔軟性だ

丹治理事：公益資本主義で申しあげたように、われわれと思います。日々新型コロナウイルスの影響などを受けの周りには関わっている方々は幅広くいるわけです。会て不安定な環境下において、いかに柔軟にその変化に適社自体には社員がおり、社員にはそれぞれ配偶者がいた応する判断ができるかということです。それが一番大事

り、お子さんがいたり、おじいさんがいたり、おばあさ

だと思います。

んがいたりするわけです。結局、経営者・リーダーとい

また、どんなに勤勉な方でも、 1 日は24時間しかあり

うのは、何かが起きたときに、社員と社員の家族の全てません。社員のモチベーションを高め、全員の力を活かを背負って壁の向こうに落ちるかどうかという判断を迫して目標達成に向けてマネジメントする能力もとても大られるのだと思うのです。それを自己犠牲というのか、事だと思います。リーダーは社員全員の気持ちや考え方

使命感というのか、どういう言い方をするのかによりまを把握し、それを理解した上で前向きな姿勢にさせる能

すが、そういうことを考えられる人である必要がありま力が大事だと思います。また、リーダーは自分自身のモす。つまり、自分のことを考えるのではなくて、会社のチベーションも維持し、計画どおりに進まなくてもギブことを本当に考えて、最良の決断をどんなに苦渋の決断

アップせず、前向きに、心を強く持って、忍耐強く進んであってもできる人ということが、恐らくリーダーの条

でいくことも大切であると思います。
伊藤監査役：皆さんのご意見を伺っていると、古田さんの講演にもありましたように、幼稚園で学んだ「人間としての基本」がまずできていること、そしてお互いを理解した上で励まし合っていくということが求められています。それはどうやって育成していったらいいのかというのも非常に難しいところではないかと思います。
古田代表取締役：皆さんも自分の胸に手を当てて考えてみていただきたいのですが、自分の子どもに対しては、自分のことはさておき「それは駄目よ」と言わざるを得ないのですよね。子どもからすると「じゃあ、おかあさ

縄文アソシエイツ株式会社代表取締役 古田 英明 氏

11

2020

ん、おとうさんはそれができているのか」と口で言わな
くても目で言っているのですが、人間というのは50歳になっても、60歳になっても、実は本当に大切なことというのはなかなかできないと思います。
それを前提とした上で、仕事では目の前にいる候補者

フを一緒にしてみることもあります。もっと一般的なやり方が一緒に酒を飲むことですが、酒だとあまり性格が表れません。しかし、麻雀やゴルフというのは意外と性格を見極める必要があるわけです。この方は専務や常務とが表れるので、怒ったり、うまくいかなくて腐ったりする

いう肩書はあるが、幼稚園で学んだことがちゃんとできところが見られます。これは少し安直ですが、そういう手るのかを、仕事として冷静に判断しなければいけませを使われる方もいるということは付言しておきます。

ん。そのときにどういう手段・手法を使うかというと、どうやってリーダーを育てるかという観点では、修羅

基本的には怒らせるのです。失礼なことをある程度遠回場をくぐらせてみるしかないのだと思うのです。リー

しに言うわけです。それに気付かない人はもうそこで終ダーになれるのではないかと思った人に、それなりに責わりです。賢い方は気づいて怒ります。人間は怒ったと

任のある仕事を任せてみるのです。そのときに大事なのきに人柄が一番よく出ます。

は、任せた以上は自分の責任であるということです。そまた、 3 年近くもお付き合いしていると、上り調子のときだけではなくて、非常につらい目に遭うときもあるの人をリーダーに育てようと思うのであれば、そういうことは常に思っていなければいけません。

わけです。瞬間的に怒ったときにどうかということもあだからといって、もちろん叱らなくていいわけではありますし、つらいときにどういう状況だったかというこりませんし、アドバイスもしなければいけません。まとがすごく参考になります。

た、修羅場をくぐることもあるわけですから、励ます場

ハンさんも多分、経営者・リーダーとしてどうにもな面も多々あります。リーダーとして育てるということ

らないということがあると思います。そのときに自分をは、修羅場をくぐりながらも、そこを突き抜けていける

激励するという日本語を使われましたが、特に立場が上ようにしてあげなければいけません。結果として、やはへ行けば行くほど、自分を勇気づけて嫌なことに対処しり駄目だったということはあります。その中で復活してなければいけません。良いことはそのまま進むので、くる人と、残念ながらつぶれてしまう人がいます。そん「みんな頑張ってね」と言えば済みます。しかし嫌なこと

なに簡単にリーダーが育つはずはないと私は思います。

をどうより良く変えていけるかがリーダーの役割だとす日本にとって不幸だったのは、高度経済成長の中で会ると、一番大切なのは部下が嫌なことを報告しやすくす社の規模が大きくなりポジションが増える中で、流れでることです。怒られると思ったら部下はなかなか報告し取締役になられた方がいることです。本当に修羅場をくません。本当は今日の夕方に報告すれば、次の朝までにぐって、社員と社員の家族全員を背中に背負って決断す

いろいろできることでも「今日は部長の機嫌が悪そうだ」

る経験をしてきた人が一体どれだけいるでしょうか。も「工場長、今日は機嫌が悪いよな。今日言ったら怒ってう一つは意思決定の仕組みとして、みんなで渡れば怖くしまうから、明日の朝にしようかな」というように部下のない式の会議を10人、20人で集まってやるということが人が言えないでいると、悪い話を聞けるのが翌日の朝につい最近までありました。今でもあるのかもしれません

なるわけです。そうすると、本当はその間に12時間とかが、その中で本当の意味でのリーダーを育ててきたのだ

18時間あって、18時間前に聞いていたらどうにかできた

ろうかということは肝に銘じるべきだと思います。

ことも、対処できなくなってしまいます。

繰り返しになりますが、厳しい状況を乗り越えられる

誰だって嫌な話は聞きたくありませんが、嫌な話を部ような環境を、プラスマイナスを含めて提供していかな

下がしやすいようにする必要があります。ハンさんがいと、人は育ちません。一方で、幼稚園で学んだような言ったように、リーダーをやっていると嫌なことばかりこと守れているかどうかという基礎的なものも恐らく必ですから、つい暗い顔や「今、私に話しかけないでよ」と要なのだろうなと思います。

いう雰囲気をつくってしまうのですが、できればニコニ
コ笑って心で泣くことを心掛けることも必要なのです。

伊藤監査役：ASEANには欧米の企業がたくさん押し掛けていて、非常に高い給料を払っている中で、あえて日本

伊藤監査役：会社全体のことを考えたら、本当に言いにくいことも言えるような雰囲気を醸し出している人というのはすごく大事だなという感じがします。
それから、人材育成のところで出てきた、例えば修羅場をたくさんくぐった人であるとか、そういう人間性というのも、つらい経験をいろいろ乗り越えたから醸成されるというところもあると思います。それをどうやって経験を重ねてして人間性を高めていけるのかという点についていかがですか。
丹治理事：怒らせてみるというお話がありましたが、経営者が人を選ぶときに時々使う手段として、麻雀やゴル

12企業で働きたいという気持ちになってもらうことが非常いわれていますが、実際には双方の文化・風習・考え方に大事だと思います。欧米ほどの給料は払えないかもしは違います。そういった中で幹部社員は何を考えて行動れないけれども、愛社精神を持って経営人材になっていすればいいのでしょうか」というご質問です。

ただくためには、企業として何をしたらいいですか。

2 つ目は「私は中途採用で、前社で29年間働き、昨年、ご縁を頂いて再就職しました。リーダーの基本は万

古田代表取締役：現地の方がどれだけ本当に活躍できる国共通で、幼稚園でも学べるということは大変共感しまのかだと思います。例えばヨーロッパやアメリカの企業した。長年持ち続けた質問なのですが、基本動作を幼稚に比べて、日系企業の給料が 1 割、 2 割ぐらい安くて

園でしっかり学べなかった場合があったとして、そのリも、ベトナムの人を大切にしていることを、実際に働いカバリーショットなど、効果的な手法をご紹介ください」ているベトナムの人が感じてくれるような努力をするこというものです。

とだと思います。
基本的に日本のカルチャーというのは、人間はみんな

古田代表取締役：最初のご質問については、やはりお互

平等だと心から思っているのです。そこがうまくベトナ

いにリスペクトすることだと思います。それしかないと

ムの人に伝わると、お給料は少し安いが、楽しく一緒に思います。それは日本人同士でもベトナム人同士でも一働きたいというベトナムの優秀な方が活躍してくださる

緒だと思うのですが、相手のことをどうリスペクトでき可能性は大きいと思います。

るか、尊敬できるかということで、「あの人はこういう
ところが素晴らしいな」ということを一つでも良いのでお伊藤監査役：まさにその公益資本主義のような考え方

互いに見つけることが、文化の違いを乗り越えて一緒には、良い意味では働く人のモチベーションなり使命感な仕事をするときの根本だと思います。

りが生まれるものだと思います。人にはお給料のためだ
けではなく、働くモチベーションというものがあると思丹治理事：お互いに相手に興味を持つことでしかないとうので、その意味ではこれからの不確実な世界の中で、思います。その人を知りたいと思うことです。よく考え日本企業を選んでいただけるような気もします。

れば、日本人同士でも文化が違うわけですから、ベトナ
ムと日本の間では言葉や社会の差は大きくなります。し丹治理事：日本企業だけなく、ベトナムの企業も含め、

かし同じ人間ですから、とにかく理解しようとすることアジアあるいは世界中にそういう考え方が広がってほしだと思います。

いと思います。

リカバリーショットについては、年を取るとそれなり仕事を通して、社員も家族もお客様も下請けの企業やに分かってくることもあります。それが手遅れのことも環境も大事にする、もちろん株主もそこそこ大事にするあるかもしれませんが、いろいろな方の話を虚心坦懐にことで社会に貢献している気持ちを働いている方が持て

聞き続けることで、少しは良くなっていくのではないか

れば、給料は少し安くてもやりがいがあるからやってみと思います。

ようと思っていただけると思います。
もう一つは、現地で働く方々にどれだけチャンスを与伊藤監査役：ベトナムと日本の間でお互いを尊重し、理えるかということです。給料やポジションも大事です

解し合うという人材の育成に努めていくということ。そが、その人がやりたい仕事をどれだけ任せてあげられる

れからコロナ禍で社会も大きく変わろうとしている中

かはものすごく大事だと思います。

で、変化に適応する力と柔軟性を持ち、そして社員を鼓舞できるようなリーダーをつくるためには、やはり公益伊藤監査役：日本企業で経営人材になりたいと思わせる

資本主義が一つの理想の形としてあると思います。そこには、どうしたらいいですか。

を追求しながら素晴らしいリーダーを育てていきたいと思います。

レーCEO：日本企業の経営人材になるうえで、日本語を話せることが一つの利点となると思います。日本語がで

レーCEO：最後となりますが、ベトナムと日本の関係

きると、企業文化を理解しやすいため、仕事における最は国レベルでも、とても親密です。これからベトナムグ

初の入り口として便利です。日系企業でリーダーになる

ルーブは、日本とベトナムの人材育成も含めて、微力なには、まず日系企業の文化を心から深く理解しないといがらできる限り貢献できるように頑張ります。皆さま、けないと思います。社内の対応だけではなく、社外の対

今日はありがとうございました。

応にも影響があるためです。
伊藤監査役：ありがとうございました。以上でパネル
伊藤監査役：参加者からご質問を 2 つ頂いています。
1 つ目は、ベトナムの方から「日本人とベトナム人にどのようにして関係性を持たせたらよいでしょうか。一
般的にいろいろな面で日本人とベトナム人は似ていると

13

2020

ディスカッションを終了させていただきます。
以上

5

総括

経験させる必要があると述べられました。
続くパネルディスカッションでは、日本企業がベトナ
ムで成果を挙げるためにはベトナム人の経営人材が必要

第 6 回目となる今回も過去の流れを継承し、また今年であるという前提が共有されたのち、日越の商習慣の差

大きな変化が起きた年であったことから「“新しい時代”

異や欧米との違い、人材育成に取り組む姿勢について理の経営人材」を開催テーマとし、初めての“ウェビナー方

解を深めました。また、賃金水準では諸外国に劣ること

式”にてご講演、ディスカッションができ、そしてご視も少なくない日本企業が、ベトナム人人材を経営幹部と聴者数（ご参加人数）は過去最高となりました。

して採用・育成していくためには、企業としての連帯感や事業がもたらす使命感を明確にするともに、一人ひと

今回の開催テーマに対し、ご来賓、講演者およびパネ

りが大いに挑戦・活躍できる機会を創出すること、そしルディスカッション登壇者合わせて 7 名の方々より、そて成功も失敗も糧としていくためには現在の経営幹部がれぞれのお立場からお話を頂戴しました。「“新しい時後進の幹部候補に対しどう接するべきかといったことが代”の経営人材」を議論するにあたり、いずれの方々も基議論されました。

礎的に重視されているものとして、「相互理解」が挙げら

三谷産業株式会社およびベトナム現地法人であるれます。異国同士の政治経済や文化に対する相互理解、

Aureole各社では、ベトナムの経済発展において重要な社員・取引先・地域社会・株主といった「社中」同士の相

テーマ・課題に関し、政府・教育機関・企業の皆様に互理解、自国・相手国の商慣習やビジネスマナーに対すとって有意義なカンファレンスイベントを次年度以降もる相互理解といったものが、会社経営といっそう密接に企画・開催してまいります。今後とも、一層のお引き立関わるようになっています。特に、ベトナムで活動するてを賜りますようお願い申しあげます。

日本企業、あるいは、日本人・日本企業の顧客を持つベトナム企業にとっては、日越間の相互理解をベースとした経営を推進できる人材の重要性はこれまでにないほど高まってきていると言えるでしょう。さらに、コロナ禍
を経て各企業が柔軟に打ち手を組み替えていかなければ登 壇 者 プ ロ フィ ー ル

ならない現在においては、社員、取引先、顧客といった利害関係者の思考や感情に寄り添いながらも大胆な意思決定を重ねていくことが求められています。
原 丈人 氏は、株主重視一辺倒の経営はもはや求められておらず、広く「社中」全体に対し公正に利益分配がなされること、そして短期的利益の追求だけでなく中長期的な視野と「企業家精神」を持って経営資源の配分をしていくことの重要性を説かれています。これは事業の国際性に関わらず、次世代の経営人材に必要な考え方であることとして多くの参加者の皆様より支持を得たコンセプト
ですが、外国で事業を営む企業にとっては殊更、進出先の国や地域に対する利益分配や資源配分のあり方をどう
デザインできるかということを再考するきっかけになっ

原 丈人 氏アライアンス・フォーラム財団 会長、
デフタ パートナーズ グループ会長、内閣府参与

伊藤 聡子 氏

事業創造大学院大学 客員教授、三谷産業株式会社 社外監査役

丹治 幹雄 氏アライアンス・フォーラム財団 理事

古田 英明 氏

縄文アソシエイツ株式会社 代表取締役

たことと存じます。
レー・ティ・タイン・ハン 氏は、経営幹部に求められるのは以前のように高いコミュニケーション能力を軸とレー・ティ・タイン・ハン 氏
ベトナムグルーブ不動産会社 CEO

したマネジメントスキルだけではなく、専門外の領域も含む幅広いスキルやナレッジによって時代の変化や環境の変化に合わせ、対策・施策や管理点そのものを変化させられる能力であると語られています。変化の激しい現在において、同氏は経営幹部や管理職の「柔軟性」をより重要な評価軸として経営人材の育成を図られています。
古田 英明 氏は、日々の仕事をこなす能力を評価しすぎる風潮が、より大きな視点で考えるための能力の成長を阻んでしまっていると指摘されています。企業が経営人
材を育てていくためには、国籍にかかわらず「幼稚園で学んだこと」のような、人間としての基本的なプロトコルが備わった上で、グローバルな世界や修羅場を積極的に

14

開催結果 報告書
20
2020
Aureoleグループ、三谷産業株式会社
お問い合せ先■ ベトナ ム 三谷産業株式会社 ベトナム広報戦略室長・ホーチミン/ハノイ駐在員事務所長 金山
T EL . +8 4-2 8-38 2 1 - 9 1 1 0■ 日本国内 三谷産業株式会社 人事本部人材開発部

上野

淳

純

TEL. +81- 3 -3514-6005

発行日：2020年1 2月18日 印刷：株式会社 笠間製本印刷