根来・亀田「地上波放送局における動画配信ビジネスのチャネル・マネジメントに関する研究」（2011.6）

早稲田大学 IT 戦略研究所
Research Institute of IT & Management,
Waseda University

2011 年 6 月

地上波放送局における動画配信ビジネスのチャネル・マネジメントに関する研究
根来 龍之（早稲田大学大学院教授/IT 戦略研究所所長）
亀田 年保（デジタル経営研究センター）

早稲田大学 IT 戦略研究所ワーキングペーパーシリーズ No.40

Working Paper

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IT 戦略研究所

ワーキングペーパー根来・亀田「地上波放送局における動画配信ビジネスのチャネル・マネジメントに関する研究」（2011.6）

地上波放送局における動画配信ビジネスのチャネル・マネジメントに関する研究

根来龍之（早稲田大学大学院商学研究科教授／IT 戦略研究所所長）
亀田

年保（デジタル経営研究センター）

概要
本研究は、コンテンツプロバイダー（以降「ＣＰ」）である地上波放送局の動画配信ビジネスにおける、チャネル・マネジメントについて考察するものである。
地上波放送局である在京キー局（日本テレビ放送網・テレビ朝日・ＴＢＳテレビ・テレビ
東京・フジテレビジョン・ＮＨＫ）が、動画配信ビジネスに次々と参入している。各局のサービスをみると、「自社で配信事業を行う直接配信と他社へコンテンツを提供して配信事業を行う間接配信というハイブリッドな配信形態」、あるいは「間接配信のみの配信形態」をとっている。伝統的に、製品を効果的に顧客へ届けるチャネル政策はどのようなビジネスでも、企業に利益をもたらすと考えられてきた（Steven Wheeler, Evan Hirsh 1999）。そこで、本研究では、まず、上記したように、ＣＰである在京キー局の動画配信ビジネスがハイブリッドなチャネル政策、あるいは間接配信による配信形態をとる合理性は何か、その際にチャネルをいかにマネジメントすべきかを分析する。そして、ＣＰである地上波放送局の動画配
信ビジネスの収益を拡大させる合理的なモデルが何かを探ることを目的とする。

キーワード：ＷＩＮＤＯＷＩＮＧモデル、チャネル・マネジメント、コンフリクト、マルチ
ホーミング、ビジネスモデル

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目次
第１章 序論 .............................................. 1
第１節
第２節
第３節

研究の背景 ...................................................... 1
研究の目的 ...................................................... 3
研究の視点と対象 ................................................ 3

第２章 動画配信ビジネスの概況 ............................ 5
第１節
第２節

動画配信市場 .................................................... 5
国内の主な動画配信サービス ...................................... 7

第３章 理念型による動画配信ビジネス分析 .................. 8
第１節
第２節
第３節

動画配信における理念型の設定 .................................... 8
ビジネスモデルで優劣を分析 ...................................... 9
各理念型の分析から抽出された合理的なモデル ..................... 11

第４章 コンテンツプロバイダー系 動画配信ビジネスの特徴 .. 12
第１節
第２節
第３節

マルチチャネル・マーケティング・システム ....................... 12
マルチホーミング ............................................... 12
間接配信型、ハイブリッド型をとる合理性 ......................... 13

第５章 動画配信ビジネスにおける コンフリクトのマネジメント14
第１節
第２節

動画配信におけるチャネル・コンフリクト ......................... 14
コンフリクトの原因 ............................................. 15

第６章 配信型ＷＩＮＤＯＷＩＮＧモデル ................... 17
第１節
第２節
第３節
第１項
第２項
第４節

ＷＩＮＤＯＷＩＮＧモデル ....................................... 17
配信型ＷＩＮＤＯＷＩＮＧモデルの概要 ........................... 18
動画配信の事例 ................................................. 19
過去の動画配信事例 ........................................... 19
最近の動画配信事例 ........................................... 20
まとめ ......................................................... 23

第７章 結論 ............................................. 24
参考文献................................................. 25

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第１章
第１節

序論

研究の背景

開局から半世紀以上が経ち、日本経済の成長と共にあった地上波放送局の経営の見通しは必ずしも芳しくない。在京民放キー局５社1の最近５年間の連結決算（図表１－１）では、５社の数字を合算した総売上高、総利益は、２０１０年度こそ若干持ち直しているものの下降線を描いている（図表１－２）。
最大の理由はテレビメディアへの広告費が減衰していることである。大手広告代理店、（株）電通が毎年発表している「日本の広告費」2（図表１－３）によるとテレビ媒体への広告費は２０１０年こそ持ち直しているが２００６年以降４年連続で減少している。そこ
で、昨今、各局ともコマーシャルをＯＡし収入を得る放送収入のほかに、映画出資、通信販売、不動産事業等の様々なビジネスを手掛けてきた。また、海外および国内の放送局への番組販売、ＤＶＤ化によるパッケージ販売さらには番組のキャラクターを使った商品化
等、番組の二次利用ビジネスを積極的に展開し、いわゆる放送関連収入の拡大を図ってきた。
また、地上波放送局の経営を脅かす、もう一つの理由として社会の情報化・ネット化があげられる。「日本の広告費」（図表１－３）で、２００９年にインターネットが新聞を抜き２位になったことに象徴されるように、今や、ネットは世の中に欠かせないものとなっている。そして、その影響は映像コンテンツを扱う地上波放送局にも波及、ネット上に映像コンテンツが溢れているのは、その象徴的な事象である。しかも、コンテンツプロバイ
ダーに無許諾の違法動画配信が氾濫し、コンテンツプロバイダー等の映像にまつわる権利者がその対価を得られていないケースが散見される。
このような状況下、地上波放送局は放送関連収入拡大の次なる施策として、インターネットを使い番組を二次利用する動画配信ビジネスに参入。その収益化が重要な課題となっている。
なお、以下では、コンテンツプロバイダーをＣＰと略することがある。

1

日本テレビ放送網(株)、(株)テレビ朝日、 (株)東京放送ホールディングス、 (株)フジ・メ
ディア・ホールディングス、(株)テレビ東京ホールディングス
2
１９４７年に測定を開始し、（株）電通が毎年発表しているもので、日本国内で１年間（１～１２月）に使われた広告費（広告媒体料と広告制作費）の統計。
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ワーキングペーパー1

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図表 １-１

在京民放キー局５社
項目

日本テレビ放送網（株）（株）テレビ朝日（株）東京放送
ホールディングス（株）テレビ東京
ホールディングス（株）フジ・メディア・ホールディングス

キ－５局全体

出所：

売上高
営業利益
経常利益
当期純利益
売上高
営業利益
経常利益
当期純利益
売上高
営業利益
経常利益
当期純利益
売上高
営業利益
経常利益
当期純利益
売上高
営業利益
経常利益
当期純利益
売上高
営業利益
経常利益
当期純利益

連結決算（2006 年度～2010 年度）単位（百万）2006年度
343,651
30,34434,142
18,331
251,124
13,677
14,587
10,303
318,700
25,327
26,216
13,299124,069
4,446
4,797
2,440
582,660
42,32545,99524,846
1,620,204
116,119
125,737
69,2192007年度
342,188
23,076
26,705
10,625
252,746
9,976
12,0806,422
315,175
20,62423,08819,022
121,645
3,041
2,819
1,055
575,484
24,372
27,056
15,7701,607,238
81,08991,74852,894

2008年度
324,563
12,214
16,225
5,622
247,192
2,015
3,444▲ 1,716
372,306
18,457
19,9791,655
119,759
1,328
1,418▲ 2,032
563,320
19,83022,365
16,567
1,627,140
53,84463,431
20,096

2009年度
296,933
23,562
27,184
16,595230,236
7,216
8,744
3,024
351,262
3,343
3,902▲ 2,313106,033
1,873
2,065
1,192
583,843
9,279
12,0607,459
1,568,307
45,273
53,95525,957

2010年度297,894
31,67038,702
21,048235,398
9,851
12,371
7,013
342,754
7,705
9,215
103
107,327
2,275
2,671
2,694
589,671
26,351
29,46010,002
1,573,044
77,852
92,41940,860

各社決算短信（2006 年度～2010 年度）を元に作成

図表 １-２

在京民放キー局５社

総売上高・総利益（2006 年度～2010 年度）
利益（百万）

売上高（百万）140,000

1,640,000
1,630,000
1,620,000

125,737

1,627,140

120,000

1,620,204
116,119

1,610,000

100,000

1,607,238
91,7481,600,000

92,41981,0891,590,000

77,852 80,000

69,2191,580,000

63,431
52,894

1,570,000
1,560,000

53,95553,844

1,568,307

売上高

1,540,000

経常利益

40,860 40,000

45,273

営業利益
1,550,000

60,0001,573,044

25,95720,00020,096

当期純利益

1,530,0000

2006年度

2007年度

2008年度

2009年度

2010年度

注：在京民放キー５社の連結決算数字を合算した数字
出所：各社決算短信（2006 年度～2010 年度）を元に作成

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ワーキングペーパー2

根来・亀田「地上波放送局における動画配信ビジネスのチャネル・マネジメントに関する研究」（2011.6）

図表 １-３

４大メディアとインターネット広告費の推移（億円）
25,00020,79320,00020,681
19,48019,121

11,5350

テレビ

インターネット

新聞

雑誌

17,321

17,139ラジオ

12,027
10,707

10,0005,000

19,092

19,351

15,00012,474

20,436 20,411 20,161
19,981

10,5594,183

4,369 4,180

4,051 4,035 3,970

2,043

2,071 1,998

1,837

1,807

9,986

10,377

10,500

4,842

9,462
8,276

4,826

6,983
6,003
4,585 4,078

4,777
3,777
1,795 1,778 1,744 1,671

7,069

7,747

6,739 6,396
3,034

1,549 1,370
1,299

2,733

1,814
845 1,183
590
241
735
1999年 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年

出所：電通「日本の広告費」（2011 年）

第２節

研究の目的

地上波放送局をとりまく環境が厳しくなる中、ＮＨＫも含めた在京キー局（日本テレビ
放送網・テレビ朝日・ＴＢＳテレビ・テレビ東京・フジテレビジョン・ＮＨＫ）は動画配
信ビジネスに次々と参入しているが、いまだ収益の安定化には至っていない。各局が手掛ける動画配信ビジネスでは、その多くが「自社で配信を行う直接配信と他社へコンテンツを提供して配信を行う間接配信とのハイブリッドな配信形態」、あるいは「間接配信のみの配信形態」をとっている。伝統的に、製品を効果的に顧客へ届けるチャネル政策はどのようなビジネスでも、企業に利益をもたらすと考えられてきた（Steven Wheeler, Evan Hirsh1999）。そこで本研究では、まず、上記したように、ＣＰである在京キー局の動画配信ビジ
ネスがハイブリッドなチャネル政策、あるいは間接配信による配信形態をとる合理性は何か、その際にチャネルをいかにマネジメントすべきかを分析する。そして、ＣＰである地
上波放送局の動画配信ビジネスの収益を拡大させる合理的なモデルが何かを探ることを目的とする 。
なお、以下では、プラットフォームをＰＦと略することがある。

第３節

研究の視点と対象

本研究は、新聞・雑誌・ラジオ・テレビといった、伝統的メディアあるいは番組製作会
社をはじめとするコンテンツ保有者つまりＣＰの中でも、特に多様なジャンルの映像コン
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ワーキングペーパー3

根来・亀田「地上波放送局における動画配信ビジネスのチャネル・マネジメントに関する研究」（2011.6）

テンツを多数保有する地上波放送局の視点に立ち進行する。動画配信の研究は、ユーザーの便宜性、社会的価値などの視点からのものも考えられるが、本研究の目的は、「インター
ネット上での映像コンテンツ配信からの収益拡大の為のマネジメント」の具体案の探求と位置づける。
また、本研究の背景には、地上波放送局の経営見通しへの不安があり、各局はその解決策の一つとして地上波で放送した番組の二次利用をあげている。これまでも、海外販売・国内販売・ＤＶＤ化等の二次利用を行ってきたが、新たな番組販売ルートとしてインター
ネットでの二次利用を確立しようとしている。在京キー局の動画配信サービスには、地上波で放送した番組の二次利用ではなく動画配信の為のオリジナルコンテンツを一次利用として配信しているものもある。本研究では番組の二次利用というコンテンツビジネスの新
たな販売ルート開発の視点に立ち、放送したコンテンツを二次利用する為の配信を行うビ
ジネスを対象とする。

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ワーキングペーパー4根来・亀田「地上波放送局における動画配信ビジネスのチャネル・マネジメントに関する研究」（2011.6）

第２章

動画配信ビジネスの概況

本章では、国内での動画配信の市場規模、現在、提供されている主な動画配信サービスを確認し、動画配信ビジネスの概況を捉えることを目的とする。
動画配信サービスには、コンテンツビジネスの一環として個人向けに提供するものの他に、企業の動画広告、教育等の目的で提供されるものもあるが、本研究では番組の二次利用、つまりコンテンツビジネスの新たな販売ルートの開発という視点に立っているため、
主に個人・家庭向けへのサービスを取扱うこととする。
また、ＹｏｕＴｕｂｅを代表とする動画共有サイト、Ｕｓｔｒｅａｍ3のような動画中継
サイトにより無料動画配信市場も拡大しつつあるが、本章では上記と同じ視点から、主に有料動画配信市場を扱うこととする。
なお、動画配信サービスは、見たい時に見たいコンテンツが配信されるので「ＶＯＤ」(Video On Demand)と呼ばれることもある。

第１節

動画配信市場

総務省の通信利用動向調査によると、平成２２年（２０１０年）末のインターネット利
用者数は、９,４６２万人、人口普及率は７８．２％となった（図表２－１）。このように多くの一般家庭においてインターネットが当たり前となった現在、動画配信ビジネスに期待が寄せられている。

図表 ２-１

インターネットの利用者数および人口普及率の推移

（万人）

（％）

10,000
9,000

8,529

利用者数
7,730

8,000

8,754 8,811

70.8
64.3

5,593

100
90
80

6,942

6,000

9,408 9,462

7,948

人口普及率

7,000

9,091

72.6 73.0

66.0

78.0 78.2
75.3

70
60

57.8
4,708

5,000

50
46.3

4,000
2,706

3,000

40

37.1

30

1,694

2,000
1,155
1,000

20

21.4

10

13.4
9.2

0

0

出所：総務省「平成22年通信利用動向調査」
3

２００７年アメリカで設立された動画共有サービス。動画のリアルタイム配信、生放送、Ｌ
ｉｖｅ中継が誰でも簡単にできるサービス。ＵＳＴと略す場合もある。２０１０年５月ＴＶバンク（ソフトバンクの１００％子会社）が６０％出資しＵＳＴＲＥＡＭ Ａｓｉａが設立され
た。
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野村総合研究所は、２００９年度に５３５億円であった国内の有料ＶＯＤ市場4規模は６年後の２０１５年度には２．２倍の１,１８２億円に拡大すると予測している（図表２－２）。
動画配信サービスが始まった２００２年当初は、パーソナル・コンピューター（以降「ＰＣ」）向けにプロバイダー・ポータルサイト系会社が運営するＰＦ系動画配信サービスが主流であったが、ここ数年は視聴用デバイス（配信媒体）もＰＣのみならず、テレビ・ケー
タイにも拡がり、更にゲーム機・スマートフォン・タブレット等にも拡大している。また、ケータイのＬＴＥ5等のように高画質の伝送が可能となるインフラが整ってくればますま
す市場は拡大すると予測される。

図表 ２-２
1,200

有料ＶＯＤ市場の市場規模予測
1,182

（億円）

ケータイ向け
1,000

1,061

テレビ向け

943

ＰＣ向け
746

800
647
600

535
43

400

135

200

356

227
175

126

81
169

397

395
308

846

206

414

244

427

279

306

331

437

446

455

0
2009年度 2010年度 2011年度 2012年度 2013年度 2014年度 2015年度
出所：野村総合研究所「ＩＴ市場ナビゲーター2011 年版」

4

野村総合研究所は有料ＶＯＤ市場を「顧客が、ＰＣ・テレビ・ケータイでインターネットやＣ
ＡＴＶなどのネットワークを用いてリクエストした映画、アニメ、海外ドラマ、アダルトビデオなどの映像コンテンツを視聴する為にＶＯＤ事業者に支払う金額の合計値である」と定義している
5
Ｌｏｎｇ Ｔｅｒｍ Ｅｖｏｌｕｔｉｏｎの略称。新たな携帯電話の高速なデータ通信仕様の一つで、第３世代携帯電話（３Ｇ）と将来登場する第４世代携帯電話(４Ｇ）との間の技術であるため、第３.９世代携帯電話（３.９Ｇ）とも呼ばれる。
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第２節

国内の主な動画配信サービス

図表２－３に、視聴する為のデバイス（テレビ、ＰＣ、ケータイ、ゲーム機）別に国内の主な動画配信サービスと配信事業者を示した。更に、映像コンテンツの権利を所有する
ＣＰ自らが運営する「ＣＰ系動画配信サービス」と、映像コンテンツを配信する権利を自らは所有しないが、ＣＰから提供されたコンテンツを集約し配信している「ＰＦ系動画配信サービス」とに分類している。
テレビ向けはＰＦ系が中心となっているが、伝送路としてＣＡＴＶ経由とＩＰＴＶ経由、
テレビ受像機に搭載されたインターネット接続機能を利用し、ＶＯＤサービスを提供しているものに分類される。ＰＣ向けのＣＰ系動画配信サービスには地上波放送局が運営する
ものと、アニメ制作会社等が運営するものとに分かれ、ＰＦ系動画配信サービスは動画共
有型とプロバイダー・ポータルサイト系等が運営するものに分類している。ケータイ向け
も、ＰＣ向けとほぼ同様の分類であるが、ＢｅｅＴＶ6のようにケータイキャリアや音楽会
社が運営するものも参入している。またＷｉｉやＰＳＰ、ＰＳ３等のゲーム機を使いＶＯ
Ｄサービスを提供するものには、ＰｌａｙＳｔａｔｉｏｎＳｔｏｒｅのように、ポータブ
ルゲーム機、テレビ、ＰＣ向け等マルチデバイスで提供しているサービスもある。

図表 ２-３
デバイス

テレビ向け

系統

ＰＦ系

ＰＦ系

ＰＣ向け
ＣＰ系

ＰＦ系
ケータイ
向け

ＣＰ系
ゲーム機
向け他

ＰＦ系

国内の主な動画配信サービス
配信サービス名（配信事業者）

備考

J:COMオンデマンド （ジュピターテレコム）、MOVIE SPLASH VOD（KDDI）

CATV経由ひかりTV（NTTぷらら）、auひかりTVサービス（KDDI）、U-NEXT（U-NEXT）
APPLE TV(アップル)、ＢＢＴＶ（ビー・ビ－・ケーブル）

IPTV経由アクトビラビデオ（アクトビラ）、TSUTAYA TV（TSUTAYA TV）
LEO NET（レオパレス21）

テレビ受像機内臓

GyaO!・GyaO!ストア（ヤフー！・GyaO）、ShowTime（ショウタイム）、goo(NTTレゾナント）
OCN（NTTコミュニケーションズ）、BIGLOBEストリーム（NECビッグローブ)、DMM.com（DMM）、テレビドガッチ（プレゼントキャスト）、アニメイトTV（フロンティアワークス）

プロバイダー・ポータル
サイト系ほかの運営

YouTube（YouTube）、ニコニコ動画（ニワンゴ）、Ameba Vision(サイバーエージェント)

動画共有型

第２日本テレビ・日テレオンデマンド（日本テレビ）、テレ朝動画（テレビ朝日）
TBSオンデマンド（TBSテレビ）、あにてれしあたー（テレビ東京）
フジテレビＯｎＤｅｍａｎｄ（フジテレビジョン）、NHKオンデマンド（NHK）

地上波放送局運営

バンダイチャンネル（バンダイチャンネル）、東映アニメBBプレミアム（東映アニメ）
アニメジャン（東映アニメ）、ムービースクエア（トムス・エンタテインメント）

制作会社運営

QTV(フロントメディア) 、TVドガッチモバイル（プレゼントキャスト）、ベストヒット動画（アクセルマーク）、フルアニMAX（スーパービジョン）、OnGenモバイル（豊通エレクトロニクス）
ムービーフルプラス（ISAO）、短編動画ちゃん（フェイスワンダーワークス）、MovieGate（角川コンテンツゲート）

プロバイダー・ポータル
サイト系ほかの運営

BeeTV（エイベックス通信放送）、LISMO VIDEO STORE（KDDI）
レコチョク動画ストリーミング（レコチョク）

ｷｬﾘｱ・音楽会社運営

TBSオンデマンド（TBSテレビ）、フジテレビOnDemand（フジテレビジョン）

地上波放送局運営

アニメモビ（バンダイチャンネル）、アニ見る（トムス・エンタテインメント）

制作会社運営Wiiの間（Wiiの間）、PlayStationStore(ソニーコンピューターエンターテインメント）
Xbox（マイクロソフト）

6

エイベックス・エンタテインメントとＮＴＴドコモの合弁会社、エイベックス通信放送が運営する docomo 携帯専門の動画配信サイト。２００９年５月１日開局。
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第３章

理念型による動画配信ビジネス分析

本章では、動画配信の理念型を設定し、各理念型の理論的優劣をビジネスモデル分析（根来龍之 1999・2006 など）の戦略・収益・オペレーションの各モデルをベースに分析すると同時に、動画配信ビジネスで収益安定化を図る上での必要な要件を抽出する。その上で、動画配信ビジネスの合理的なモデルとなる理念型を導き出す事を目的とする。

第１節

動画配信における理念型の設定

動画配信の理念型として、まず、「直接配信型」と「間接配信型」という配信形態があげられる。
「直接配信型」とは、ＣＰが顧客と直接利用契約を結び配信事業を行うことである。
但し、ＣＰが自社でサーバー設備、課金システム、コールセンターを所有するか否か、商品および会員管理をするか否かは問わない。一方「間接配信型」とは、ＣＰが他社の配信事業者にコンテンツを卸し、他社の配信事業者が顧客と利用契約を結び、配信事業を行うことである。次に、配信時期の面では、地上波放送した後、速やかに（数時間～１週間後）配信をスタートする「見逃し型」と、過去からの作品をアーカイブして配信する「アーカイブ型」を設定する。また、配信価格設定の面では、固定費を支払うことで、会員見放題
等のサービスを使いコンテンツを視聴できる「会費型」と、一話毎あるいは複数話セットで課金して視聴する「都度課金型」という課金方法を設定する。またコンテンツ対価の回収方法として、最終顧客から徴収する「課金型」と、広告主からの広告出稿により回収、最終顧客は無償でコンテンツの視聴を可能とする「広告型」とに分かれる。本章では、以上４つの理念型の優劣を分析する事とする。
その他にも「数話無料型」と「全話有料型」、ＣＰが固定の配信事業者に独占的にコンテンツを供給するか否かの「独占供給型」と「非独占供給型」、「ストリーミング型」と「ダウンロード型」、配信デバイスを複数使うか否かの「複デバイス型」か「単デバイス型」なども理念型として考えられたが、いずれも現実の事業として片方の理念型しか存在しない、あるいは片方の理念型が大勢を占めており、本研究での分析対象から除外する事とした。

図表 ３-１

動画配信の主な理念型

理念型

直接配信型

ＣＰが、顧客と直接利用契約を結び配信事業を行うこと。（ＣＰが自社でサーバー設備、課金システム、
コールセンターを所有するか否か商品および会員管理をするか否かは問わない。）

間接配信型

ＣＰが他社の配信事業者にコンテンツを卸し、他社の配信事業者がユーザーと利用契約を結び、配信事業を行うこと。

見逃し型

地上波放送した後、速やかに（数時間～１週間）配信をスタートすること。

配信
形態

配信
時期
価格
設定

回収
方法

内容

アーカイブ型

過去から現在までの作品を、アーカイブして配信すること。

会費型

固定費を支払うことで、当該コンテンツを一定数視聴すること。（会員見放題等）

都度課金型

一話毎あるいは複数話パックにして課金して、コンテンツを視聴すること。

課金型

顧客から、コンテンツ視聴の対価を課金すること。

広告型

配信事業者と広告主間での広告モデルにより顧客は無償でコンテンツを視聴すること。

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第２節

ビジネスモデルで優劣を分析

以下では前節で設定した「直接配信型・間接配信型」、「見逃し型・アーカイブ型」、「会費型・都度課金型」、そして「課金型・広告型」の理念型についての理論的優劣を分析する。
また、ビジネスモデル分析と同時に、ＣＰが動画配信ビジネスで収益安定化を図る上で必要な要件を抽出する事を試みる。根来（1999・2006 など）は、ビジネスモデルを、どのよ
うな事業活動をしているか、あるいは構想するかを表現する「事業活動の構造」のモデル
で「戦略モデル」「オペレーションモデル」「収益モデル」からなると主張している。
「戦略モデル」はどんな顧客に、何を、どう魅力付けして、どんな資源を保有してそれを提供するかを表現するモデル、「オペレーションモデル」は戦略モデルを実現するための業務プロ
セスの構造を表現するモデル、「収益モデル」は事業活動の利益をどう確保するのか。収入を得る方法とコスト構造を表現するモデルとしている。
まず、「直接配信型」をビジネスモデル分析する。直接配信では、自社が保有するコンテンツを視聴するには自社サイトを訪れるしかなく、そういった意味で顧客への魅力付けがなされており「顧客の囲い込み」が可能である。また、販売価格や販売方法を自在にコントロールすることでサイトおよびコンテンツの魅力付けも可能である。但し、自社のコンテンツが中心になりがちな為、コンテンツのラインナップが脆弱になり他の配信サービ
スとマルチホーミング7される傾向が強い。つまり「品揃え・集客力」の不安を抱えることになる。収益モデルでは、卸先である間接配信事業者への手数料がなく、利益率が高いというメリットが考えられるが、自社配信であるがゆえに自社で設備投資し、維持コストも自社で賄う必要があるため黒字化に時間を要するデメリットもあり「コスト」面では一長一短である。
「間接配信型」の戦略モデルでは、直接配信型とは逆に多様なコンテンツが集まりやす
く、その為に顧客も集まりやすいという「品揃え・集客」の面でのメリットがある。一方、他社のサイトでの配信となるため「サイトコントロール」は出来にくい。つまり、自社コ
ンテンツのプロモーションを積極的に展開したいと考えても難しい。また、「コスト」面でも、直接配信型の裏返しで、設備投資や維持コストは軽微であるため直接配信に比べると早期に黒字化しやすいが、他社への手数料が発生するため、利益率は低い。図表３－２に、「直接配信型・間接配信型」のビジネスモデル分析による優劣を示す。

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顧客が複数のプラットフォームを並行して使用すること。
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図表 ３-２「直接配信型・間接配信型」ビジネスモデル分析による優劣【

ビジネスモデル

メリット

デメリット

視聴サイトを自社に限定する事で顧客の囲い込みが可能。 【顧客の囲い込み】
販売価格、方法を自在にコントロールする事で、サイトおよびコンテンツの魅力づけが可能。
【サイトコントロール】

コンテンツのラインナップが脆弱になりがちで、マ
ルチホーミングされやすい。 【品揃え・集客】

卸先配信事業者への手数料がないので利益率が高い。 【コスト】

設備投資、維持コスト（サーバー・回線･課金・会員対応）が高いため、黒字化に時間を要する。
【コスト】

卸先配信事業者との交渉がない

顧客への直接的な責任が発生する。

戦略モデル

様々なＣＰからの多様なコンテンツの品揃えが可能。また、多様な顧客が集まり、ＣＰにとっては販売機会拡大となる。 【品揃え・集客】

卸先の販売サイトのコントロールが出来にくい。
自社コンテンツを優先的に訴求できない。
【サイトコントロール】

収益モデル

設備投資、維持コスト（サーバー・回線･課金・会員対応）が軽微なため、早期に黒字化しやすい。
【コスト】

卸先配信事業者への手数料が発生する為、利益率が低い。 【コスト】

サイト製作、顧客対応等を卸先事業者に任せる事が可能。

卸先の事業者が増えるほど、契約、価格ほか交渉が煩雑。
一人勝ち（ＷＴＡ）となる配信事業者を創出する可能性がある。

戦略モデル

直接配信
収益モデル

ｵﾍﾟﾚｰｼｮﾝﾓﾃﾞﾙ

間接配信】・・・動画配信ビジネスで収益安定化を図る上での必要な要件

ｵﾍﾟﾚｰｼｮﾝﾓﾃﾞﾙ

次に「見逃し型・アーカイブ型」のビジネスモデル分析を試みる。見逃し型は、地上波放送終了後、数時間から１週間以内に配信を開始し、地上波放送を見逃した顧客にコンテンツを訴求する。特に、週１回放送の連続ものが多いドラマ、アニメーションでは、1 話を見逃したために、次回話を視聴しないという機会損失が発生することがあるが、見逃し配信を行うことで、救済措置になる。つまり、１話分をたまたま見逃しても、動画配信で視聴することにより継続視聴を促す「プロモーション」的役割が大きく、戦略モデルの面でメリットがある。また収益モデルの面では、コンテンツが新鮮なため需要が高く、通常よりも高価格での販売が可能となる「価格」でのメリットが考えられる。また、これまで
動画共有サイト等で違法にアップロードされたコンテンツを視聴していた顧客が、放送後すぐに正規サイト（権利者の許諾を得てコンテンツを提供しているサイト）にアップロー
ドされたコンテンツを視聴し、対価を支払うケースが多く著作権保護の要素もメリットとしてあげられる。
「会費型・都度課金型」の分析では、会費型は、顧客から固定した対価を獲得できる事
や、一旦会員になると優良会員として継続する可能性が高く（スイッチングコスト8が働く）「顧客の囲い込み」が働く。また、会費型に多い見放題サービスでは売れにくいコンテンツが、他の人気のあるコンテンツと並ぶ事で視聴機会が増え活性化したり、会員制では会
員同士の口コミが働いたりする「ネットワーク効果」のメリットも考えられる。なお、「課
金型・広告型」では、ビジネスモデル分析上の大きな優劣は見られなかった。
以上のように、４つの理念型のビジネスモデル分析を試みることにより、動画配信ビジネスで収益安定化を図る為の要件として「顧客の囲い込み」「サイトコントロール」「品揃え・集客」「コスト」「価格」「プロモーション」「ネットワーク効果」を抽出することが出来た。
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顧客が、現在利用している製品・サービスから別のものにスイッチする際に負担しなければならないコスト。金銭的コスト・心理的コストなどが組み合わさっている。
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第３節

各理念型の分析から抽出された合理的なモデル

前節で、各理念型の分析から収益の安定化を図る上での必要な要件を抽出した。
本節では、各要件を元に、動画配信ビジネスにおいて収益を安定化させるための合理的な理念型が何かを提示する。
「顧客囲い込み」「サイトコントロール」という要件では、視聴サイトを自社に限定でき販売価格や方法をコントロールできる直接配信型が合理的なモデルとなる。一方、「品揃え・集客」という要件では、ＣＰから多様なコンテンツが集まりやすく、それ故に顧客も集まりやすい間接配信型が収益安定化に近い。
「コスト」面では、卸先配信事業者への手数料がない直接配信型、設備投資費用が軽微な間接配信型ともに合理的であると言える一方、双方ともデメリットもある。以上を踏まえると、直接配信型、間接配信型はどちらか一方のみが合理的な理念型であるとは言えず、直接配信型、間接配信型をハイブリッドに行う
ことが、より合理的なモデルであるという結論に至る。
また、「価格」「プロモーション」の点では高めの価格設定が可能で、且つ続きの話数の視聴を促す事ができる見逃し型、「ネットワーク効果」という点ではコンテンツ同士の相乗効果が期待できる会費型が収益安定化の為のモデルに近い。また会費型は心理的なスイッ
チングコストが効きやすい為「顧客囲い込み」という点でも合理的なモデルであると言える。
以上の分析を整理すると、動画配信ビジネスにおいて収益を安定化させるための合理的なモデルは「直接配信型」「間接配信型」のハイブリッドモデルで、「見逃し型」「会費型」であることが導き出された。

図表 ３-３要件

動画配信ビジネス収益安定化の為の要件と、合理的な理念型
理念型

理由

直接配信型

視聴できるサイトを自社に限定することが可能。

会費型

一旦、会員になると優良会員として継続する可能性が高い。心理的なスイッチングコストが働く。

サイトコントロール

直接配信型

サイト内での販売価格・方法をコンロールすることで、ユーザビリ
ティーをあげ、サイトおよびコンテンツを魅力づける事が可能。

品揃え・集客

間接配信型

様々なＣＰから提供された多様なコンテンツの品揃えが可能。それにより、多様な顧客が集まり、ＣＰにとっては販売機会拡大となる。

直接配信型

手数料がない（あるいは低い）ので利益率が高い。
但し、設備投資・維持コストがかかるため、黒字化に時間がかかる。

間接配信型

設備投資、維持コストが軽微なため、早期に黒字化しやすい。
但し、手数料があり利益率は低い。

価格

見逃し型

コンテンツが新鮮なため需要が見込め、高めの料金設定が可能。

プロモーション

見逃し型

地上波放送で見逃した顧客に訴求することで、コンテンツそのもののプロモーションに繋がる。

ネットワーク効果

会費型

売れにくい作品は、月額型にすることで視聴機会が増える。また会
員制は口コミによるネットワーク効果も期待できる。

顧客囲い込みコスト

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第４章

コンテンツプロバイダー系

動画配信ビジネスの特徴
在京キー局各社の動画配信ビジネスは、いずれも間接配信型を採用し、その大半が直接配信型とのハイブリッドな形態を採用している。9
本章では、在京キー局が、なぜ間接配信型あるいは直接・間接配信型のハイブリッド型をとっているのか。その合理性が何かについて考察する。

第１節

マルチチャネル・マーケティング・システム

Philip Kotler,Kevin Lane Keller(2006)は「マルチチャネル・マーケティング・シス
テムは１つの企業が複数の顧客セグメントに到達するために、複数のマーケティング・チ
ャネルを使うことである」と主張しているが、これを動画配信ビジネスに置き換えると「ＣＰが複数の顧客セグメントにコンテンツ販売するために、複数の配信事業者を使うことである」とする事が可能である。また、チャネルを増やすことで得られるベネフィットとして「市場カバレッジが拡がる」「チャネルコストが下がる」点をあげているが、動画配信事業においても「複数の配信事業者を使うことで市場カバレッジが拡がる」。また、「動画配信用のコンテンツであるデータはデジタル財であるので、複製・流通コストを抑えることができ、チャネルを増やしやすい特性がある」事があげられる。つまり、動画配信ビジネ
スは、マルチチャネル・マーケティング・システムを採用しやすいビジネスであると言える。

第２節

マルチホーミング

各局の動画配信サービスは、自局で放送したコンテンツの二次利用による配信が中心となっている。日本の地上波放送業界は数多くの放送局が存在しており（在京キー局は６局）、他局のコンテンツを視聴しようとすると、他局のサービスを利用せざるを得ない。つまりマルチホーミングせざるを得ないという特色がある。例えば、ＮＨＫの大河ドラマを視聴する為、ＮＨＫオンデマンドのサービスを使っている顧客は、ＴＢＳのドラマを視聴した
い時にはＴＢＳオンデマンドを、フジテレビのバラエティーを視聴したい時はフジテレビ
ＯｎＤｅｍａｎｄを利用しなければならない。更には、各局のサービスにあるコンテンツは限られているため、より多様なコンテンツを網羅しているＰＦ系動画配信サービスとも
マルチホーミングせざるを得ない現象が起きる。顧客が当該サービスに参加し続けるため
9「日テレオンデマンド・ＴＢＳオンデマンド・あにてれしあた～」は間接配信のみ（「ＴＢ
Ｓオンデマンド」はケータイで直接配信あり）。「テレ朝動画・フジテレビ On Demand」は直接と間接配信。「ＮＨＫオンデマンド」は直接配信が中心であるが、ＮＨＫとしてはＮＨＫエ
ンタープライズを通じて、2010 年 12 月、ＹouＴube にコンテンツを供給し、間接配信を実施。
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根来・亀田「地上波放送局における動画配信ビジネスのチャネル・マネジメントに関する研究」（2011.6）の総コストである「ホーミング・コスト」が大きければ一つのサービスに留まる事も考えられるが、顧客はサービスの魅力と言うよりもコンテンツの魅力を感じ番組を視聴することがより大きい事を考えると、ホーミング・コストは大きくないと言える。
つまり、ＣＰがより多くの顧客に視聴をしてもらい収益をあげる為には、間接配信を行
うのは自然な流れである。顧客が、各社のサービスをマルチホーミングする概念図を図４－１に示す。

図 ４-１

ＣＰ系、ＰＦ系動画配信サービスのマルチホーミング概念図

ＣＰ系動画配信サービス

マルチホーミング
ＰＦ系動画配信サービス

自社コンテンツ中心

第３節

多様なコンテンツを網羅

間接配信型、ハイブリッド型をとる合理性

本章で論じてきたとおり、ＣＰが間接配信型あるいは直接配信型と間接配信型のハイブ
リッド型を採用する理由として、「マルチチャネル・マーケティング・システム」の特性、「マルチホーミング」の視点から合理性があることがわかった。しかし、複数のチャネル
併存は、これらのチャネルのあいだに差が生ずることは避けられず、チャネル・コンフリ
クトを前もって察知したり、そのようなコンフリクトを管理する為の能力を獲得する為に調整を行ったり投資を行ったりすることができるか否かが、企業にとって重要である（Steven Wheeler,Evan Hirsh 1999)。つまり、ＣＰが動画配信ビジネスで収益を安定させるためには、チャネル・コンフリクトをマネジメントすることが鍵であることが導き出さ
れた。

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根来・亀田「地上波放送局における動画配信ビジネスのチャネル・マネジメントに関する研究」（2011.6）

第５章

動画配信ビジネスにおける

コンフリクトのマネジメント
ここまでの分析から、ＣＰは「マルチチャネル・マーケティング・システム」の特性、「マルチホーミング」の視点で、間接配信型あるいは直接配信型と間接配信型のハイブリ
ッド型を採用する合理性があることがわかる。つまり、ＣＰが自社で行う直接配信を収益化させるため、動画配信ビジネス全体の収益を安定化させるためには、間接配信の卸先であるＰＦ系動画配信サービスをいかにマネジメントできるか、更には直接配信・間接配信のチャネルをいかにマネジメントできるかが重要なポイントになる。つまり、チャネル・
マネジメントにおけるコンフリクトをいかになくすかが成否の鍵となる。
以上を踏まえ、本章では直接配信、間接配信を行う上で起こるコンフリクトとその原因を探り、ＣＰの収益最大化を目指した配信モデル提案の手掛かりとする。

第１節

動画配信におけるチャネル・コンフリクト

Philip Kotler,Kevin Lane Keller(2006)は、製造業者が、卸売業者と小売業者で構成
される垂直的チャネルを採用した場合のコンフリクトのタイプとして以下の３つを指摘している。同じチャネル内の段階の違うメンバー間で起こる「垂直的チャネル・コンフリク
ト」。チャネル内の同じ段階のメンバー間で起こる「水平的チャネル・コンフリクト」。製造業者が同じ市場で複数のチャネルを使って販売する場合に起こる「マルチチャネル・コ
ンフリクト」。さらに本研究では、製造業者が最終顧客に直接販売する０段階チャネル（ダイレクト・マーケティング・チャネル）も考慮した場合、違うチャネルの段階の違うメン
バー間で起こるコンフリクトのことを「クロスチャネル・コンフリクト」として追加する。
以上４つのコンフリクトを、動画配信ビジネスにあてはめると、「垂直的チャネル・コ
ンフリクト」は、製造業者としてのＣＰと、小売業者としての間接配信先との間で起こる段階が違うコンフリクトで「ステージ間コンフリクト」。
「水平的チャネル・コンフリクト」
は、小売業者（間接配信先）同士という同じ段階でのコンフリクトで「チャネル内コンフリクト」。「マルチチャネル・コンフリクト」は、製造業者としてのＣＰが複数の端末チャネルを使って配信する場合に起こる端末が違う小売業者（間接配信先）同士のコンフリク
トで「チャネル間コンフリクト」と、それぞれ言いかえることができる。
そして、「クロスチャネル・コンフリクト」は製造業者であるＣＰ系動画配信サービス（直接配信）と小売業者であるＰＦ系動画配信サービス（間接配信）という段階の違うメンバー間で起こるコンフリクトとなる。
この４タイプのコンフリクトを仮に、直接配信と、間接配信のハイブリッド型を採用しているフジテレビ（フジテレビＯｎＤｅｍａｎｄ）を製造業者、小売業者（間接配信先）
として、ＰＣ向け配信事業者をＳｈｏｗＴｉｍｅ・ＧｙａＯ!ストア、テレビ向けをひかり
ＴＶとしイメージすると図表５－１のように示される。

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図表 ５-１
ステージ間
コンフリクト
間接配信

動画配信ビジネスでのコンフリクト概念図
チャネル内
コンフリクト

間接配信

チャネル間
コンフリクト

間接配信

間接配信

クロスチャネル
コンフリクト

間接配信

直接配信

間接配信

フジテレビ

フジテレビ

フジテレビ

フジテレビ

フジテレビ

フジテレビ

フジテレビ

（ﾌｼﾞﾃﾚﾋﾞ
OnDemand)（ﾌｼﾞﾃﾚﾋﾞ
OnDemand）（ﾌｼﾞﾃﾚﾋﾞ
OnDemand）（ﾌｼﾞﾃﾚﾋﾞ
OnDemand）（ﾌｼﾞﾃﾚﾋﾞ
OnDemand）（ﾌｼﾞﾃﾚﾋﾞ
OnDemand）（ﾌｼﾞﾃﾚﾋﾞ
OnDemandﾞ）

小売業者

ShowTime

ShowTime

GyaO!ｽﾄｱ

ShowTime（ＰＣ向け）

ひかりTV（ＴＶﾞ向け）

消費者

顧客

顧客

顧客

顧客

顧客

製造業者

ShowTime

顧客

顧客（注）製造業者をフジテレビ（フジテレビＯｎＤｅｍａｎｄ）、小売業者（ＰＣ向け）をＳｈｏｗＴｉｍｅ・
ＧｙａＯ!ストア、小売業者（ＴＶ向け）をひかりＴＶと仮に設定

第２節

コンフリクトの原因

前節での分析により、動画配信のチャネル・マネジメントにおけるコンフリクトが抽出された。そこでコンフリクトが起こる原因と現状をそれぞれ分析する。
（１） 「ステージ間コンフリクト」が起こる原因と現状・卸率等、経済条件の折り合いがつかない・小売業者(間接配信先）が、低価格で販売し、コンテンツ価値を毀損
・小売業者(間接配信先）が、コンテンツのプロモーション等販売活動に消極的
・小売業者(間接配信先）が、コンテンツのブランド価値毀損につながるような展開を実施。掲載して欲しくないサイトでプロモーションする等・製造業者(ＣＰ)から優良コンテンツの提供がない
ステージ間コンフリクトの主な原因として、以上が想定されるが、このコンフリク
トはＣＰと間接配信先の直接的なコンフリクトである。つまり、コンフリクトが大きくなると取引を中止せざるを得ず、そもそもビジネスが成立しなくなる。つまり現実的には、深刻なコンフリクトにはなりにくい性格がある。そして、実際の動画
配信ビジネスにおいても大きなコンフリクトは発生していない。
（２） 「チャネル内コンフリクト」が起こる原因と現状
・製造業者（ＣＰ）が特定の小売業者(間接配信先）のみ、価格・配信時期・提供の可否等の条件を優遇
・小売業者(間接配信先）同士の会費制、見放題等、販売モデルの違い
・各々の小売業者(間接配信先）がもつ資源（他サービス等）による差別化
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各小売業者(間接配信先）同士が競合者であることは間違いないが、現在の動画配
信ビジネスは成長期であることを考えると、間接配信先同士がむしろ協力し合い市
場の拡大をはかろうとしている部分も散見される。そのため、現時点で大きなコン
フリクトは起こっていない。但し、一定の市場が形成された際には十分に起こり得
るコンフリクトである。
（３） 「チャネル間コンフリクト」が起こる原因と現状
・スマートフォン、タブレット等の新しいデバイスの出現により既存のデバイスの市場が脅かされる・複数のデバイスを跨る動画配信プラットフォームの出現により、デバイスが一つしかないプラットフォームは競争力が劣る可能性がある
野村総合研究所も有料ＶＯＤ市場予測でテレビ・ケータイの市場拡大を予測している（図表２－２）。今後ＡＰＰＬＥ ＴＶ・ＧｏｏｇｌｅＴＶに代表されるような新しいサービス、スマートフォン等の市場が拡大するとデバイス毎のシェア争いはますます拡がり、コンフリクトと同時に、チャネル間つまりデバイス間のアライア
ンスも起こると思われる。ただ、現時点では大きなコンフリクトは起こっていない。
このコンフリクトもチャネル内コンフリクト同様、将来的に起こると思われるコン
フリクトと言える。
（４） 「クロスチャネル・コンフリクト」が起こる原因と現状
・製造業者(ＣＰ)が直接配信のみでしか配信しない独占配信を実施
・製造業者(ＣＰ)が自社メディア（自社テレビ放送等）を使い直接配信のみプロモーション
・小売業者(間接配信先）が巨大化し、製造業者(ＣＰ)にとって脅威となる・小売業者(間接配信先）が、自社がもつサービスとバンドルし、製造業者(ＣＰ)の直接配信と差別化をはかる
直接配信と間接配信との関係で、現時点で大きなコンフリクトは起きていないが、いずれの原因も現実として十分起こりうるものである。
以上、４つのコンフリクトについて分析を試みたが、「ステージ間コンフリクト」は、ビジネスそのものが成立しなくなるので深刻なコンフリクトにはなりにくい。また、「チャネル内コンフリクト」「チャネル間コンフリクト」は、将来的には起こりそうであるが、そもそも間接配信先同士のコンフリクトであり、ＣＰへの影響は限定的とも言える。
ＣＰが、収益安定化させるために最も大きなコンフリクトと予想されるのが、「クロスチャネル・コンフリクト」である。これは、ＣＰが持つＣＰ系配信事業者と、卸先であるＰ
Ｆ系配信事業者が同一コンテンツを同様に配信するから起こるコンフリクトであると言える。同一コンテンツを直接配信・間接配信というハイブリッド型で提供するという意味で、映画という同一コンテンツをＷＩＮＤＯＷ毎の「供給時期と価格」を差異化する事で利益最大化を目指したＷＩＮＤＯＷＩＮＧモデルを参考に合理的な配信モデルが提案できるのではないかと考える。次章では、ＷＩＮＤＯＷＩＮＧモデルについて考察する。

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第６章
第１節

配信型ＷＩＮＤＯＷＩＮＧモデル
ＷＩＮＤＯＷＩＮＧモデル

Bruce M.Owen、Steven S.Wildman（1992）は、番組の内容が時系列的に価値を持ち続ける
ものについては、ＷＩＮＤＯＷＩＮＧモデルと呼ばれるコンテンツ供給戦略がとられる事を主張している。これは、収入や利潤を極大化するために、１つの作品を、映画館、ビデ
オ化、テレビ放映など数々の媒体（ＷＩＮＤＯＷ）で順次、展開していく戦略を指す。
・より多くのＷＩＮＤＯＷで公開することにより、売り上げを極大化する。
・ＷＩＮＤＯＷを変えることで、新しい需要や繰り返し需要を掘り起こす。
・より広く露出されることを前提にすることで、より多くの制作費を集め、作品の魅力を増す。
以上を、この戦略の狙いとしてあげている。
Barry R Littman(2000)は、ＷＩＮＤＯＷＩＮＧモデルを、需要の多寡による価格差によって説明した。図表６－１に示す通り、縦軸に価格（純収入）、横軸に量（入場料・入会金、顧客）を置きグラフ化。コンテンツの需要量が少ない、国内外の劇場を最初のＷＩＮ
ＤＯＷとし、ＶＣＲ（ Video Cassette Recorder ）、ＰＰＶ（Pay Per View）、ＰａｙＣ

ａｂｌｅ（有料ケーブル）､ネットワークＴＶ （全国）、Ｓｙｎｄｉｃａｔｅｄ ＴＶ（地方）とコンテンツを流通させるモデルを示した。

図表 ６-１Q1 = Domestic & inter.theaters
Q2 = VCR
Q3 = PPV
Q4 = Pay cable
Q5 = Network TV
Q6 = Syndicated TV

Ｐ１
Ｐ２

Price
（net revenue）

ＷＩＮＤＯＷＩＮＧモデル

Ｐ３
Ｐ４
Ｐ５
Ｐ６
D
Ｑ１

Ｑ２
Ｑ３
Ｑ４
Ｑ５
Ｑ６
Quantity（admissions/patrons）
Elapsed time

出所：Barry R Littman (2000)

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また木村誠（2007）はＷＩＮＤＯＷＩＮＧモデルを「同一コンテンツの異種メディア同時販売による機会損失の回避、投資回収期間の延長による全体的利益の最大化を目指した
理念型モデル」であると説明している。
本稿では、同一コンテンツを直接、間接という異なる配信チャネルで提供するという点に着目し、「同一コンテンツの直接・間接同時配信による直接配信サービスでの機会損失の回避、投資回収期間の延長による全体的利益の最大化を目指した理念型モデル 」として配信型ＷＩＮＤＯＷＩＮＧモデルを提案する。

第２節

配信型ＷＩＮＤＯＷＩＮＧモデルの概要

配信型ＷＩＮＤＯＷＩＮＧモデルは直接配信を常に先行させることで、利益率の高い直接配信つまりＣＰ系動画配信サービスの利益を拡大させ、その後、多くの顧客を抱える間
接配信つまりＰＦ系動画配信サービスにコンテンツを供給。また、動画配信ビジネスにおいて収益を安定化させるための合理的なモデルとして導き出した「見逃し型」「会費型」を採用し、供給時期に応じ価格の差異化を行うことで一つのコンテンツから得られる収益を拡大させることを目的とする。具体的な配信概要は、以下の通りとなる。
① 地上波放送で放送開始② 放送後、直接配信で速やかに見逃し配信開始③ 直接配信の数日後、間接配信にて見逃し配信開始④ 見逃し配信開始の数週間後、直接配信にてアーカイブ配信開始⑤ 直接配信によるアーカイブ配信の数週間後、間接配信にてアーカイブ配信開始⑥ アーカイブ配信開始の数週間後、直接配信にて見放題（会費制）配信開始⑦ 直接配信による見放題開始の数週間後、間接配信にて見放題（会費制）配信開始
図表６－２は、縦軸を価格、横軸を時間（配信開始時）とし、配信型ＷＩＮＤＯＷＩＮＧ
モデルをグラフ化したものである。Barry R Littman (2000)のモデルは収益の大きさ（量）を表現していたが、配信型ＷＩＮＤＯＷＩＮＧモデルでは価格と配信開始時期を段階的に示すことで収益拡大の為のモデルを表現したものである。まず需要が高い見逃し配信で高い価格を設定し、直接配信を先行させながら間接配信を遅れて実施。更に配信時期が遅くなる毎に価格を低くし、最終的には会費制の見放題モデルを採用し顧客の購入を促進、収益の拡大をはかろうというモデルである。
なお、地上波放送は、動画配信と販売形式が著しく異なり（民放は広告モデル、ＮＨＫ
は受信料）、横軸の配信開始時期について直接配信以後の時間的前後関係をプロットするもので、縦軸（価格）について「高価格」という意味ではない。

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図表 ６-２

配信型ＷＩＮＤＯＷＩＮＧモデル
凡例

地上波放送

動画配信開始時の推移
直接配信

直接配信
（見逃し）

間接配信
継続を表す

Ｐ１

価格

直接配信
（ｱｰｶｲﾌﾞ）Ｐ２

間接配信（ｱｰｶｲﾌﾞ）直接配信（会費制・見放題）

Ｐ３

間接配信（会費制・見放題 ）

T１

T２

T３

T４

時間（配信開始時）

第３節

動画配信の事例

第１項 過去の動画配信事例
地上波放送後、速やかに配信を行う見逃し配信は、２００２年１０月、ＭＢＳ・ＴＢＳ
系地上波放送で放送開始された「機動戦士ガンダムＳＥＥＤ」10で初めて実施された（木村 2005）11。この時の配信スケジュールは以下のとおりである。
① 放送６時間後、見逃し配信開始１週間無料
ＮＴＴ東日本・西日本の広帯域（ブロードバンド）通信サービス「フレッツ・スクウェア12」利用

・・・フレッツ会員のみが視聴② 放送から５ケ月後、ＤＶＤ販売③ 放送から１２ケ月後アーカイブ配信（有料）開始
国内の配信事業者２１社へ数週間後、間接配信にてアーカイブ配信開始
10

毎日放送制作により、ＴＢＳ系列で２００２年１０月５日から全５０話が放送されたＴＶアニメ。著作権者は創通エージェンシー・サンライズ・毎日放送
11
木村誠 「デジタルメディア展開のためのコンテンツサプライチェーン形態の研究ー保護パッケージ化の導入によるパイプラインとシンジケーションー」赤門マネジメントレビュー２０
０５年５月
12
フレッツ・スクウェアはＮＴＴ東日本・西日本が提供するフレッツ（光ケービル、ＡＤＳLまたはＩＳＤＮ）利用者専用ウェブサイトとフレッツ専用通信網の総称である
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根来・亀田「地上波放送局における動画配信ビジネスのチャネル・マネジメントに関する研究」（2011.6）

この事例を、配信型ＷＩＮＤＯＷＩＮＧモデルのグラフに適用すると、図表６－３のとおりとなる。

図表 ６-３「ガンダムＳＥＥＤ」配信型ＷＩＤＯＷＩＮＧモデル

凡例
動画配信開始時の推移
間接配信
ＤＶＤ発売
継続を表す

地上波放送
（２００２年１０月）

ＤＶＤ販売（２００３年３月）
Ｐ１
価格

アーカイブ配信：有料（２００３年１０月）
Ｐ２

Ｐ３

見逃し配信：無料（ＯＡ６時間後～１週間）

T１ T２

T３

T４

時間（配信開始時）

このグラフが示すとおり、この事例では、価格と時間の関係で配信型ＷＩＮＤＯＷＩＮ
Ｇモデルは成立していない。但し、この事例においては著作権者であるＭＢＳもサンライズ（動画配信を担当するのは、通常は関連会社のバンダイチャンネル）も直接配信を行っていなかったので、見逃し配信・アーカイブ配信とも間接配信のみとなり、直接配信と間
接配信の時間の調整がそもそも出来なかった。
また、当時は動画配信の草創期で、コンテンツの二次利用トータルでの収益化において動画配信を行うことによるＤＶＤ販売への影響を懸念されていたが、この配信では影響は殆ど出なかった。そういった意味で、初めて見逃し配信を行った「ガンダムＳＥＥＤ」の意義は大きかった。

第２項 最近の動画配信事例「機動戦士ガンダムＳＥＥＤ」の施策後、見逃し配信は放送前にコンテンツが配信されてしまうといった事故や、番組製作スケジュールとの兼ね合いによるオペレーションの難しさもあり手探り状態であった。しかし、２００８年１１月フジテレビＯｎＤｅｍａｎｄ、
２００８年１２月ＮＨＫオンデマンドがスタートし、見逃し配信に事業として着手したことにより、顧客における認知があがった。フジテレビＯｎＤｅｍａｎｄの事例で最近の配信事例を分析する。
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根来・亀田「地上波放送局における動画配信ビジネスのチャネル・マネジメントに関する研究」（2011.6）（１）フジテレビＯｎＤｅｍａｎｄ「アニメ」における事例
フジテレビで２０１０年 7 月から放送したアニメ「屍鬼」13は、１～１１話までを放送
が全て終了したタイミングでアーカイブ配信。さらに第２クールの１２話（２０１０年１
０月１４日）から見逃し配信を開始。毎週木曜日に地上波にて放送され、その翌日の金曜
日には有料配信を開始した。また、配信先もフジテレビＯｎＤｅｍａｎｄのみならず、間接配信先のＧｙａＯ！ストア、ＳｈｏｗＴｉｍｅ、テレビドガッチ、ひかりＴＶ、Ｕ－Ｎ
ＥＸＴほかにて配信を実施。なお、ＤＶＤの発売は地上波放送終了後、３ヶ月後を目処に発売された。配信スケジュールと価格は以下のとおりである。
①

地上波にて放送②

第１クール（＃１～＃１１）放送後、配信開始（１話ずつ購入２１０円、１～１１話パック１,５７５円）③

第２クール（＃１２）放送から、放送翌日から直接・間接での見逃し配信開始。
（見逃しおたすけパック１,５７５円）

この事例を、配信型ＷＩＮＤＯＷＩＮＧモデルのグラフに適用すると、図表６－４のとおりとなるが、アーカイブ型、見逃し型ともに、直接配信・間接配信で価格、時期の差異化をはかる配信型ＷＩＮＤＯＷＩＮＧモデルはなされていない。

図表 ６-４

アニメ「屍鬼」配信型ＷＩＤＯＷＩＮＧモデル
凡例
直接配信

地上波放送開始（2010年7月8日）

間接配信
継続を表す

地上波放送
第2クール開始＃12～（2010年10月14日）

直接・間接動画配信＃1～11有料（2010年9月17日）
Ｐ１

価格

価格

Ｐ１

直接・間接動画配信＃12～見逃し開始（10月15日)

T１

T２

T１ T２

時間（配信開始時）

時間（配信開始時）

第１クール（見逃しなし・アーカイブのみ）

第２クール（見逃しあり）

13

屍鬼（しき）は１９９８年新潮社から単行本（上・下巻）が発行された小野不由美作のホラー小説。テレビアニメ版は２０１０年７月より、フジテレビ、ＢＳフジ「ノイタミナ」枠ほか
フジテレビ系列にて放送中。全２２話予定。 複数社が出資する製作委員会方式で製作委員会
屍鬼製作委員会はアニプレックス、フジテレビジョン、集英社、電通、ダックスプロダクショ
ンの各社。
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根来・亀田「地上波放送局における動画配信ビジネスのチャネル・マネジメントに関する研究」（2011.6）

知名度の低いアニメの場合が特にあてはまるが、放送後、早いタイミングで配信するのは、コンテンツをプロモーションする目的がある。各配信サイトで露出されることにより、認知があがり、次の話数も視聴、有料配信で課金、あるいはＤＶＤほかコンテンツビジネ
スのトータルで収益化をはかるというビジネスモデルが一般的になっている。
（２）フジテレビＯｎＤｅｍａｎｄ「ドラマ」における事例
フジテレビが放送する２０１０年１０月～１２月期放送ドラマで、見逃し配信を展開していたのは「ギルティ

悪魔と契約した女」（火曜日放送⇒土曜日配信）、「フリーター、家を買う」（火曜日放送⇒金曜日配信）、「パーフェクトレポート」（日曜日放送⇒水曜日配信）、
「医龍

ＴＥＡＭ

ＭＥＤＩＣＡＬＤＲＡＧＯＮ３」（木曜日放送⇒翌週火曜日配信）であった。いずれも、配信概要はほぼ同様となっており以下に記す。
① 地上波にて放送② 放送から３～５日後、第１話有料配信
直接・間接配信ともに配信
間接配信先・・・ＧｙａＯ!ストア、ＳｈｏｗＴｉｍｅ、テレビドガッチ、
ひかりＴＶ、Ｕ－ＮＥＸＴほか
販売形態：１話ずつ購入（８日間３１５円税込み）
見逃しおたすけパック（３ケ月強１５７５円税込み）「医龍３」の事例を、配信型ＷＩＮＤＯＷＩＮＧモデルのグラフに適用すると、図表６－５のとおりとなるが、直接配信・間接配信で価格、時期の差異化をはかる配信型ＷＩＮ
ＤＯＷＩＮＧモデルはなされていない。

図表 ６-５

ドラマ「医龍３」配信型ＷＩＮＤＯＷＩＮＧモデル
地上波放送（毎週木曜日２２時）

直接・間接動画配信（見逃し）有料
放送翌週火曜日配信
価格

凡例

Ｐ１

直接配信
間接配信
継続を表す
T１ T２
時間（配信開始時）

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根来・亀田「地上波放送局における動画配信ビジネスのチャネル・マネジメントに関する研究」（2011.6）

第４節

まとめ

現在、フジテレビＯｎＤｅｍａｎｄの事例に限らず、ＣＰによる動画配信のチャネル・
マネジメントにおいて、直接配信と間接配信の間での配信時期あるいは価格の差異化は十分意図的に追求されておらず、配信型ＷＩＮＤＯＷＩＮＧモデルは必ずしも確立されていないのが現状である。しかし、２０１０年後半に入り在京キー局は見逃し配信を積極的に展開しており、取材によると大変好調に推移、今後ますます拡大が予想される（図表６－６）。
動画配信市場の拡大が見込まれ、見逃し配信、アーカイブ配信という配信時期、都度課
金、見放題配信等の価格設定、販売形態が多様化していく中、ＣＰがとるチャネル・マネ
ジメントにおいてＷＩＮＤＯＷ毎の配信（供給）時期及び価格の差異化をコントロールする配信型ＷＩＮＤＯＷＩＮＧモデルが重要な施策になってくると本研究では主張する。

図表 ６-６

在京キー局動画配信サービスの見逃し配信状況（2011 年 1 月時点）
放送局

主な作品

開始月

NHKオンデマンド「朝の連続ドラマ」「大河ドラマ」他多数

２００８年１２月日テレオンデマンド「デカワンコ」

２０１１年１月「警部補矢部謙三」「ＴＲＩＣＫ 新作ＳＰ２」「熱海の捜査官」「ナサケの女」

２０１０年４月

TBSオンデマンド「ＳＰＥＣ」「獣医ドリトル」「クローンベイビー」（現在まで１０作品）

２００９年２月

あにてれしあたー「イナズマイレブン」他アニメ作品

テレ朝動画

フジテレビOn Demand「医龍３」「ギルティ」「パーフェクト・リポート」「フリーター・家を買う」（現在まで３０作品）

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２００８年１１月

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第７章

結論

ＣＰの手掛ける動画配信ビジネスは、現時点では、直接配信と間接配信のハイブリッド
なスタイルをとっているか、間接配信だけである。これには、日本の地上波放送業界では数多く地上波放送局が存在するということから来る理由がある。本研究では、理念型の分析からもこれらに合理性があることを主張した。一方、収益化が難しいと言われる動画配
信ビジネスのなかで、ＣＰが収益を安定させるためには、ハイブリッドな配信形態をマネ
ジメントすること、あるいは間接配信での卸し先となるＰＦ系動画配信事業者へのコンテ
ンツ供給のマネジメントが必須である。
本研究では、上記したように、ＣＰがとる直接・間接配信のハイブリッド、あるいは間接配信の合理性を見出し、そこで起きるコンフリクトの原因を予想、大きなコンフリクトが生まれないようにコントロールすることの重要性を指摘した。そして、ＣＰ系配信事業者の収益を拡大させる為のチャネル・マネジメントである、ＷＩＮＤＯＷＩＮＧモデルを参考にした配信型ＷＩＮＤＯＷＩＮＧモデルを提案することができた。
筆者の知る限り、インターネット上でのデジタルコンテンツ流通におけるチャネル政策はあまり論じられていない。ＣＰ系動画配信ビジネスは発展途上であるが、収益をあげる
ための手段として、直接配信・間接配信のハイブリッドモデルのマネジメントが鍵である
ことが明らかになった。 ただし、動画配信ビジネスはビジネスとして草創期であり、配信
型ＷＩＮＤＯＷＩＮＧモデルを実施する上での具体的な配信時期及び価格の差異まで提示するには至らなかった。また、今後チャネルの中でより力をもった動画配信サービスが出てくるなどすれば新たなコンフリクトの出現も避けられない。
今後の動画配信ビジネスはテレビ・モバイル・ゲーム・スマートフォン・タブレットな
ど多様化、デバイス間でのコンフリクトと連携も予想され、デバイス毎の研究とデバイス
間アライアンスの研究も必要であろう。
更に、本研究では、地上波放送局で放送したコンテンツの二次利用を対象としたため、課金型が中心となった。しかし、海外では広告型の動画配信ビジネスも拡充してきている。
また動画共有サイトも人々の生活に大きく浸透しており、ＣＰであるＮＨＫも動画共有サイトＹｏｕＴｕｂｅにコンテンツ提供を開始する（2010 年 12 月）など、地上波放送局との連携が始まっている。これらの点についても、詳細な検討が必要である。

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根来・亀田「地上波放送局における動画配信ビジネスのチャネル・マネジメントに関する研究」（2011.6）

参考文献
学術文献
Barry R Littman. (2000)『The Structure of the Film Industry

Windows of Exhibition』InGRECO Albert N. (Eds), The Media And Entertainment Industries, (Allyn andBacon.2000), pp.99-122
Bruce M.Owen、Steven S.Wildman , VIDEOECONOMICS,（President and Fellows ofHarvard College1992）
Philip Kotler and Kevin Lane Keller, Marketing Management, Twelfth Edition,(PrenticeHall2006);恩藏直人監修・月谷真紀訳『コトラー＆ケラーのマーケティング・マネジメン
ト第１２版』ピアソンエデュケーション,2008、pp.578-621

Steven Wheeler, Evan Hirsh(1999),Channel Champions,(Jossey-Bass Inc Pub 1999）;
Booz・Allen&Hamilton inc.訳『チャネル競争戦略』(東洋経済新報社,2000)、 pp.212-250.
木村誠「デジタルメディア展開のためのコンテンツサプライチェーン形態の研究ー保護パッケ
ージ化の導入によるパイプラインとシンジケーションー」『赤門マネジメントレビュー』(2005) ４巻５号、pp.193-225
根来龍之・木村誠（1999）「ネットビジネスの経営戦略」日科技連出版社
根来龍之「競争戦略策定の出発点は何であるべきか？」『早稲田商学』No407（2006）、pp.478-479

参考資料(株)テレビ朝日（2006 年度～2010 年度）決算短信(株)テレビ東京（2006 年度～2009 年度）決算短信(株)テレビ東京ホールディングス（2010 年度）決算短信(株)電通（2011）「日本の広告費」(株)東京放送（2006 年度～2007 年度）決算短信(株)東京放送ホールディングス（2008 年度～2010 年度）決算短信(株)フジテレビジョン（2006 年度～2008 年度）決算短信(株)フジ・メディア・ホールディングス（2009 年度～2010 年度）決算短信
総務省(2011)「平成 22 年通信利用動向調査」
日本テレビ放送網(株)（2006 年度～2010 年度）決算短信
野村総合研究所（2011）『ＩＴ市場ナビゲーター2011 年版』（東洋経済新報社）

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根来・亀田「地上波放送局における動画配信ビジネスのチャネル・マネジメントに関する研究」（2011.6）

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ワーキングペーパー一覧

No.1 インターネット接続ビジネスの競争優位の変遷：産業モジュール化に着目した分析
根来龍之・堤満（2003 年 3 月）
No.2 企業変革における ERP パッケージ導入と BPR との関係分析
武田友美・根来龍之（2003 年 6 月）
No.3 戦略的提携におけるネットワーク視点からの研究課題：Gulati の問題提起
森岡孝文（2003 年 11 月）
No.4 業界プラットフォーム型企業の発展可能性―提供機能の収斂化仮説の検討
足代訓史・根来龍之（2004 年 3 月）
No.5 ユーザー参加型商品評価コミュニティにおける評判管理システムの設計と効果
根来龍之・柏陽平（2004 年 3 月）
No.6 戦略計画と因果モデル―活動システム，戦略マップ，差別化システム
根来龍之（2004 年 8 月）
No.7 競争優位のアウトソーシング：＜資源―活動―差別化＞モデルに基づく考察
根来龍之（2004 年 12 月）
No.8 「コンテクスト」把握型情報提供サービスの分類：ユビキタス時代のビジネスモデルの探索
根来龍之・平林正宜（2005 年 3 月）
No.9 「コンテクスト」を活用した B to C 型情報提供サービスの事例研究
平林正宜（2005 年 3 月）
No.10 Collis & Montgomery の資源ベース戦略論の特徴
根来龍之・森岡孝文（2005 年 3 月）
No.11 競争優位のシステム分析：㈱スタッフサービスの組織型営業の事例
井上達彦（2005 年 4 月）
No.12 病院組織変革と情報技術の導入：洛和会ヘルスケアシステムにおける電子カルテの導入事例
具承桓・久保亮一・山下麻衣（2005 年 4 月）
No.13 半導体ビジネスの製品アーキテクチャと収入性に関する研究
井上達彦・和泉茂一（2005 年 5 月）
No.14 モバイルコマースに特徴的な消費者心理：メディアの補完性と商品知覚リスクに着目した研究
根来龍之・頼定誠（2005 年 6 月）
No.15 ＜模倣困難性＞概念の再吟味
根来龍之（2005 年 3 月）
No.16 技術革新をきっかけとしないオーバーテーク戦略：㈱スタッフ・サービスの事例研究
根来龍之・山路嘉一（2005 年 12 月）
No.17 Cyber “Lemons” Problem and Quality-Intermediary Based on Trust in the E-Market:
A Case Study from AUCNET (Japan)

Yong Pan（2005 年 12

月）

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根来・亀田「地上波放送局における動画配信ビジネスのチャネル・マネジメントに関する研究」（2011.6）

No.18 クスマノ＆ガワーのプラットフォーム・リーダーシップ「４つのレバー」論の批判的発展
根来龍之・加藤和彦（2006 年 1 月）
No.19 Apples and Oranges: Meta-analysis as a Research Method within the Realm of IT-related
Organizational Innovation

Ryoji Ito（2006 年 4 月）

No.20 コンタクトセンター「クレーム発生率」の影響要因分析-ビジネスシステムと顧客満足の相関根来龍之・森一惠（2006 年 9 月）
No.21 模倣困難なＩＴ活用は存在するか？ ：ウォルマートの事例分析を通じた検討
根来龍之・吉川徹（2007 年 3 月）
No.22 情報システムの経路依存性に関する研究 ：セブン-イレブンのビジネスシステムを通じた検討
根来龍之・向正道（2007 年 8 月）
No.23 事業形態と収益率：データによる事業形態の影響力の検証
根来龍之・稲葉由貴子（2008 年 4 月）
No.24 因果連鎖と意図せざる結果：因果連鎖の網の目構造論
根来龍之（2008 年 5 月）
No.25 顧客ステージ別目的変数の総合化に基づく顧客獲得広告選択の提案
根来龍之・浅井 尚（2008 年６月）
No.26 顧客コンテンツが存在する製品」の予想余命期間の主観的決定モデルの構築
根来龍之・荒川真紀子（2008 年７月）
No.27 差別化システムの維持･革新の仕組に関する研究 －ダイナミックビジネスシステム論への展開－
根来龍之・角田仁（2009 年 6 月）
No.28 変革期のビジネスシステムの発展プロセス －松下電気産業の創生 21、躍進 21 中期計画の考察－
向正道（2009 年 10 月）
No.29 インフォミディアリと消費者の満足
新堂精士（2009 年 12 月）
No.30 成長戦略としてのプラットフォーム間連携－Salesforce.com と Google の事例分析を通じた研究－
根来龍之・伊藤祐樹（2010 年 2 月）
No.31 ロジスティクスの情報化における競争優位の実現とその維持・強化・革新
メタシステム－差別化システム－競争優位理論の実証分析

木村達也・根来龍之・峰滝和典（2010 年 3 月）

No.32 インターネットにおけるメディア型プラットフォームサービスの WTA（Winner Take All）状況
根来龍之・大竹慎太郎（2010 年 4 月）
No.33

IT と企業パフォーマンス－RBV アプローチの限界と今後の研究課題について－
向正道（2010 年 5 月）

No.34 ソフトウェア製品のパラレルプラットフォーム市場固有の競争戦略
根来龍之・釜池聡太（2010 年 7 月）
No.35 製品戦略論における出発点の吟味－理念型としての「機能とニーズの融合」視点

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根来・亀田「地上波放送局における動画配信ビジネスのチャネル・マネジメントに関する研究」（2011.6）

根来龍之・髙田晴彦（2010 年 10

（ＣＶＰ重視型アプローチ）の必要性－

月）No.36 データベース市場における新規参入の成否を分けた要因-「スタックの破壊」と既存事業者と異なる「プラットフォーム優先度」-

根来龍之・佐々木盛朗（2010年11月）

No.3７ 規格間ブリッジ‐標準化におけるネットワーク外部性のコントロール‐
長内厚・伊吹勇亮・中本龍市（2011 年 3 月）
No.38 ゲーム産業における「ゲームモデル」の変化‐革新的ゲームの成功要因の分析‐
根来龍之・亀田直樹（2011 年 5 月）
No.39 経営学におけるプラットフォーム論の系譜と今後の展望
根来龍之・足代訓史（2011 年 5 月）
No.40 地上波放送局における動画配信ビジネスのチャネル・マネジメントに関する研究
根来龍之・亀田年保（2011 年 6 月）

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連絡先：RIIM-sec@list.waseda.jp
www.waseda.ac.jp/projects/riim/

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根来・亀田「地上波放送局における動画配信ビジネスのチャネル・マネジメントに関する研究」（2011.6）

事務局：早稲田大学大学院商学研究科 気付
169-8050 東京都新宿区西早稲田１－６－１
連絡先：RIIM-sec@list.waseda.jp
http://www.waseda.jp/prj-riim/

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