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開催結果
報告書

2019年 9 月11日、ベトナム・ハノイ市において「Aureoleカンファレンス2019」を開催いたしました。今年で 5 回目の開催を迎え、日本・ベトナム両国の産学官より多数のご参加をいただき、大盛況で終えることができました。ご来場いただきましたお客さまをはじめ、ご協力賜りました関係者の皆さまには、心から感謝申し上げます。
カンファレンスの論点をまとめた開催報告書を作成いたしました。ご参加くださいました皆さまにおかれましては、当日を振り返る資料としていただければと存じます。また、今回ご参
加できなかった皆さまにおかれましても、本報告書をご覧いただき、次回カンファレンスにご興味をお持ちいただけましたら幸いです。
開催日時

プ ログラ ム2 0 1 9年 9 月11日（水） 14：00‐19：0 0
開催場所

HOTEL du PARC HANOI（ベトナム・ハノイ市）
参加者数

計 1 94名

<内訳>

日
系
企
業
ベトナム現 地 企 業
政府／学府関係者

86 名
79 名
29 名

開会 主催者挨拶

14：00～14：20

来賓挨拶

14：20～14：40

セッション

14：40～16：20

パネルディスカッション

16：40～17：30

懇親交流会

17：50～19：00

閉会

19：00

2019
1

開催結果 報告書

開催趣旨

Aureoleグループと三谷産業株式会社は、2015年より
ベトナム政府および関連機関、主要大学ならびに企業各社の方々の集う場として、「Aureoleカンファレンス」を開催してまいりました。

2

挨拶

2 -1

開会 主催者挨拶

三谷産業株式会社 代表取締役社長

三谷 忠照

第 1 回は、ベトナムにおける人材育成について、技能訓練やスキル教育といった工学的側面のみならず、働く

当カンファレンスの主催者であるAureoleグループと作法や技術者としての心構えなど、心理的側面からのア

三谷産業株式会社を代表し、代表取締役社長の三谷忠照

プローチも同等に必要とされていることについて議論がより開会の挨拶を行いました。

交わされました。第 2 回は、インターンシップとチーム

まず、これまでの過去 4 回のAureoleカンファレンス

ビルディングに焦点を当て、ベトナム人材が技術者としを通じて、ベトナムの経済発展において重要なテーマでてのマインドセットを養うために重要となる、大学と企ある「人材育成・人材開発」に関し、技能面だけではなく業が取り組む課題とその成果について、双方が理解を深技術者精神・職業人としてのマインドセットが必要であめました。第 3 回は、「Work as a Team, Effort as a

ること、さらにそれを大学と連携して教育していくととTeam」をテーマとし、組織力に焦点を当て、ベトナム

もに、ものづくりの現場での成長を促す組織力の強化ににおける外資系企業が現地法人の自律化を進める上で直ついて議論してきたことを振り返りました。そして、第面する課題を明らかにし、日本人とベトナム人互いに類

5 回となる本年、組織が自律的に成長していくために不似する部分と違う部分を相手の立場に立って考える気持

可欠な「コア人材の育成」をテーマとして取り上げたこと

ちを持つことが両国間のチーム力を発揮する源になるとについて、過去のカンファレンスとの繋がりと併せ、そいった議論が交わされました。第 4 回の昨年は「On-siteの意義を提示しました。

Activation（現場の活性化）」をテーマとし、多くの日系企業が課題とするベトナム人社員を主体とした現場力や組■日本とベトナムの共通の目的は、当たり障りのない友

織力向上について議論し、一人ひとりの自律的な行動を

好や親善ではなく、互いの経済を互いに成長させ合誘発するための仕組み・仕掛け、雰囲気づくりが重要でい、共に繁栄することである。諸外国と対峙していく

あると共有されました。

上で、ベトナムと日本は、ひとつのチームとして、向

第 5 回となる今回は、これまでの流れを継承し、組織

き合っていく必要がある。昨今の東アジアおよび東南が自律的に成長していくために不可欠な「コア人材の育

アジアの情勢の大きな変動からも、そのような考え成」を開催テーマとします。社会環境が大きく変化し、をさらに強く抱いている。私たち三谷産業、そして企業の経営スピード化や効率化が必要な時代となっておAureoleグループは、ベトナムでこれからも末永く、り、ベトナムに進出している多くの日系企業においてもビジネスを営んでいきたいと考えている。そして、こ経営、組織の中核を担うべき「コア人材」の育成は会社のこに集った多くの日本企業の方々にとっても、それは発展プロセスにおいて重要な課題です。そのコア人材の育成について、政府・学府・企業の意見交換の機会として、開催に至りました。

同じ考えであると信じている。
■近年、日系企業においては、日本人がトップやリー
ダー層のすべてを占める企業ばかりではなくなって当イベントが、産学官が内包する課題解決の一助となきた。いわば、ベトナム人と日本人、双方のマネジ

り、また、ベトナム・日本両国の関係強化につながればメント層や中核人材が、互いの強みを活かして、手幸いでございます。

を取り合って経営する時代が到来している。日本企業の多くは、ベトナム人社員に対して、技能の習得だけでなく、技術者マインドのレベルアップを求めている。日本企業の調査結果からも、ベトナムへの事業投資は、安価な労働力を求めるのみではなく、自分たちの技術者マインドを継承できる相手としてベトナムを選び、その人材の育成に力を入れていると言え、それは前回までのAureoleカンファレンスにおいても議論されてきたことである。 5 回目の開催を迎える本日のAureoleカンファレンスでは、「コア人材の育成」
をテーマとして取り上げる。私はこのカンファレンス

01

三谷産業株式会社代表取締役社長

三谷 忠照

を、日越が相互に永続的な関係をつくるための重要な担うことができる高度産業人材や高度技術者、いわゆ会議であると捉えている。

る「コア人材」の育成を、会社経営上の重要課題の一■ベトナム政府は、工業国入りして自立していくため

つとして捉える必要性が強く認識されたというところに、高度産業人材の育成が必要と定義し、そのためのが、本日の議論の出発点となる。ベトナムにおけるコ

教育環境の整備を目指しているが、日本企業がベトナ

ア人材の育成は、ベトナム企業にとってはもちろんのムで活動する上で重要なことも、同じく高度産業人材

こと、当地で成長する日本企業にとっても、多層化の育成・開発である。これは日本企業が外国でのビジ

していく社内のマネジメントや、他社とのコラボレー

ネスを継続するか、撤退するかを検討する上で、賃金ションに取り組む上での限界を超える一手となるはず

上昇やコストの増加といった理由を抑え、最大の撤退である。

理由となっている。
■その点で利害が一致するにもかかわらず、 4 年前に最後に、テーマである「コア人材の育成」について、企は、お互いの間に齟齬があった。例えば、「ある特定の業ならびに教育機関からお招きした方々による講演と具技能を教え込めば、A社の工場に入社させられるか」と体的な取り組み事例の提示、ディスカッションによる理ベトナム教育機関の方から尋ねられるという話がベト解の深まりに期待を込め、開催を宣言しました。

ナムに工場を持つ日系企業の社長からあった。これは日本人からするとややナンセンスである。個別の特殊技能を習熟することよりも、現場対応力や試行錯誤す
る力といった技術者精神や職人魂こそが、高度産業人材を構成する中核であると、ほぼすべての日本人が直感的に理解していたからだ。

2 -2

来賓挨拶

在ベトナム日本国大使館 三等書記官

内山 真一 氏■ 3 年前には、ベトナム人材が技術者としてのマインド

日本政府および在ベトナム日本国大使館を代表して、セットあるいはチームワークを獲得するために、ベト

内山三等書記官より、日越両国のさまざまな取り組み

ナム教育機関におけるインターンシップや現場教育のや、更なる経済成長が見込まれているベトナムでの期待在り方が議論された。ベトナムの大学が、日本企業でや課題を交え、ご挨拶を賜りました。

のインターンシップに力を入れ、大学によってはカリキュラムの中の必須項目にするほど注力していること■2019年現在、日越間の外交・経済・文化関係は、要人に日本側は驚き、自分たちのベトナム教育機関に対すの往来を中心に活発化し、これまで以上に深まりをみる認識は間違っていたと痛感した。

せている。本年 4 月、日本の深刻な労働力不足に対応■ 2 年前には、私たち日本人とベトナム人は一つのチーするため、「特定技能」という新たな在留資格が創設さムであるということも心に刻まれた。ベトナム政府がれた。この制度を日越両国間で適切に運用するため、いくら高度産業人材の育成を掲げても、日本とベトナ

ベトナム政府関係者と日本政府関係者との間で議論をムが共通して持つ文化的背景からすれば、組織は一人重ね、 7 月 1 日の日越首脳会談の機会に、「特定技能のスタープレイヤーや優秀な指導者を必要とするのでMOC」を公表した。今後は、この「特定技能」の在留はなく、チームとしての課題解決力を高めるためにこ

資格による訪日ベトナム人を加え、日越両国の人的往そ、やるべきことがある。

来がさらに活発になり、両国の人材育成関係がより一■ 昨年は、現場が活性化されていくためには、チーム

層深まることを心より期待している。

ワークを高められる自律型人材を育成していくという■過去 4 回にわたり、Aureoleカンファレンスでは、日意思が経営者に求められるという結論をもって、閉会

本とベトナム双方の産業競争力を高めるための人材育となった。
■過去 4 回のAureoleカンファレンスで議論してきたことを整理すると、ピラミッド型の構図で説明ができる。まず根底に、職人魂や技術者精神といわれる、いわば職業人としてのマインドセットがある。そうした
うえでインターンシップや現場教育を充実させる。その上にチームワークとしての力を発揮することができ、現場が活性化することで、想定外の事象への対応
力の向上や自律的な改善活動が進むというものである。
■これまでの議論を受けて、組織の中で中核的な役割を
在ベトナム日本国大使館三等書記官 内山 真一 氏

02

成のあり方について議論されてきたと聞いている。今回認め合い、団結力を発揮する就業環境づくりに必要なのテーマは「コア人材の育成」であるが、あらゆる面か施策を提案することができた。

ら日越関係が深化し、また、ベトナムが経済のグローバ■ 5 回目となる今回のカンファレンスでは、「コア人材ル化にコミットしていく中において、経営や組織の中核の育成」というテーマの下、参加者同士で積極的な意見を担うべき「コア人材の育成」は、ベトナムにおいて更交換や経験の共有ができることを、私たち国際協力局に重要な意味を持ってくるものと確信している。

は非常に期待している。当カンファレンスは、ベトナ■民間企業である三谷産業からのアプローチとして本日

ム教育機関と日本企業の交流の場であり、現在のインのAureoleカンファレンスが開催されることを大変心

ダストリー4.0時代の要請に応える高度産業人材育成の強く思うとともに、ここにお集まりの皆さまが、今回ための協力体制を促進する機会である。また同時に、のテーマである「コア人材の育成」について、グッドプ

ベトナムと日本の教育分野における連携をさらに強化

ラクティスや課題を共有することができるよう期待している。

することにも大きく貢献している。
■三谷産業グループの皆さまには、ベトナムでの25年に■日本は、ベトナムが一層強く豊かな国になることが、わたる経験を基に、今後ともベトナムの各高等教育機

東アジア全体の安定と繁栄にとって非常に重要である

関への投資やサポートのほか、国際的な経済統合の背と考えている。そして、この様な基本的視点に立ち、景で、益々高まる高度産業人材育成へのニーズに応じ

日本は、ベトナムが持続的成長を達成できるよう、ベた積極的な関与、大学の優秀な学生への奨学金支給、トナムとの連携を一層強化したいと考えている。

ならびにカンファレンスの開催を通じたベトナムの教■本日行われる議論が、ベトナムの発展を牽引する人材の育成に資することを望む。

2-3

来賓挨拶

育分野における経験の共有などの活動を是非継続してもらいたい。

3

セッション

教育訓練省 国際協力局 副局長

NGUYEN THI THANH M INH 氏
ベトナムにおける高度産業人材育成に関する政府・教育機関の動向、産学官におけるさらなる連携強化に関する期待を交えて、教育訓練省を代表し、MINH副局長より

3 - 1 セッションA「コア人材の育成、について」慶應義塾大学大学院 理工学研究科 特任教授

ご挨拶を賜りました。

小杉 俊哉 氏■当カンファレンスは、学生のビジネススキルの開発・ご登壇いただき「社員の自律と、企業の支援について」と育成経験を共有する場であり、またベトナムの各大学と日本企業との協力関係を強化する非常に貴重な機会である。2015年から前回までの 4 回のカンファレン
スでは、日本企業をはじめとする企業への就職を望む
ベトナム人学生にとって必要な知識および心構えとし

小杉氏には、昨年第 4 回Aureoleカンファレンスでもいうテーマでお話しいただきました。そして今回は、日本企業や海外進出している日系企業の課題共有をした上で、コア人材の育成、定着への施策についてお話しいた
だきました。

る、多くの有意義な意見交換を行ってきた。また、私

日本企業共通の課題～コア人材としてのマインドを持つ人材を育成するには～たち自身も会議を通じて、お互いのアイデアと価値を■多くの日本企業は、ベトナム人の管理職あるいは経営て、仕事の進め方やチームワーク形成のスキルに関す幹部となる「コア人材」が育っていないことを理由に、日本人を駐在員として置き続けている。
「自律して主体
的に動く人材がいない」というが、そのような認識を持っている社員がいないから任せることができないのか、任せていないから自律的な人材が育たないのか。
これは従来からある「卵が先か、ニワトリが先か?」という議論である。
■ダグラス・マグレガーは、人間は生来怠惰であるという性悪説のX理論と自己実現のために創意工夫をするという性善説のY理論を用いて、組織の管理者がどの理論

教育訓練省 国際協力局 副局長

NGUYEN THI THANH MINH 氏
03

に立つかによって、メンバーの行動が決まると結論付けた。組織の管理者がX理論に立つとメンバーは見張らなければ怠け、管理者がY理論に立つとメンバーは主体的に、自律的に取り組むようになる。メンバーを規定するのは管理者、つまりニワトリであると提唱した。
イノベーションを生むチームの特徴

慶應義塾大学大学院 理工学研究科
特任教授 小杉 俊哉 氏

■人事や組織の専門家の間では、新しいことを生み出すには、トップダウンや変革のリーダーシップよりも、人間味あふれる組織をつくることが重要だという認識に変わってきている。イノベーションを生むような組
織風土になるためには、信頼感に満ちた企業文化が必ピープルマネジメントの動向「ミレニアル世代への対応」

要である。イノベーションが生まれやすい、生産性が■米国では、メンバー一人ひとりと向き合い、多様な強高いチームの特徴として、心理的安全性が高いことがみを理解し、それを引き出す、いわばタレントの活用挙げられる。これは自由に意見が言えるということをマネジャーの役割と定義している企業も多い。そので、上司・部下の関係を超えて一つのチームとして自向き合い方が、コミットメントからエンゲージメント

由に意見交換ができること。そしてチャレンジし、失へ、トップダウンから対話を重視する心理的安全の確敗したとしても、それを認める。こういった組織が非保へと変化している。
「言える化・聴ける化」を意識す

常に高い生産性、イノベーションを生んでいる。

る会社が増えてきたのである。もう一つ特徴的なのは「No Ratings（ 年次評価の廃止）」で、米国のトップ企

マネジャーが期待し信頼するから部下が育つ業の10%以上が既にこのような動向を見せている。年■ロバート・ローゼンタールは、マネジャーの期待と信1 、または 2 回の目標設定とフィードバック・評価、頼が部下を育てると、Y理論の正しさを説明した。例え

社員の序列付けを止めるものであり、ミレニアル世代

ば、採用時に「君たちは経営幹部として採用された。

の社員が全社員の過半数を占めるようになってきたこ

期待している」とマネジャーから言われた社員は、本当に業績をあげて出世し、一方でそのように言われなとへの対応である。
■ミレニアル世代は、現在の年齢でいうと23〜38歳。こかった人たちはそうならなかったというものである。

の世代の世界共通の特徴として、リアルタイム･フィー

また、教育の現場で行われた実験で、教師の期待によ

ドバック、未来志向、個人起点などが挙げられる。このり生徒の成績が向上したという結果もある。これらの世代は幼少時からパソコンやインターネットに触れてピグマリオン効果に関する事例は、必ず「ニワトリ」がおり、パソコンを利用すればすぐに答えが分かる環境で先だということを証明している。

育った。それゆえ評価は早いタイミングでフィードバッ
クすることが重要。何箇月も先では意味がないのであ“Employability”を高めるような投資をる。これらを意識し、変化に対応している企業が続々と■企業はさまざまな研修や機会を与えて、自社に適し出てきている。その下の22歳以下のZ
（ゼット）
世代は完

た能力を持つコア人材を育てようとするが、育って全にデジタルネイティブで、更に価値観が異なる。今きた人材がこれからという時に辞めてしまうという後、企業はこうした世代ごとの特徴や相違と向き合って話を聞く。ところが普遍的な投資、つまりその人のいかなければならない。日本企業だけではなくベトナム“Employability”を高めるような投資をすると、会社

企業や他の国の企業においても同様である。

に対する信頼を回復し、より高いレベルのコミットメ
ントをするということが知られている。マルセル・

耳にする言葉で心ができる

モースは、人間の特徴を「自分のために投資してくれ■私たちは食べ物で身体が出来上がるので口に入れるたら、それを意気に感じて、恩に感じて、それに応え食べ物には気を遣うが、自分が話す言葉に対しては非ようとする」と説明する。アダム・グラントは著書の常に無頓着である。ネガティブな発言は大脳の海馬に『GIVE&TAKE』で、成功する人は皆giverであると結蓄積され、その結果ネガティブな概念が自分を支配す論付けている。獲ろうとだけする人（taker）
は一瞬の成るようになる。たとえ自分の意志に反しても、あえて功で終わる。バランスをとろうとする人（matcher）
はポジティブな言葉を使うことが肝要である。そして常そこそこで終わる。与える人（giver）
だけが成功する。

に感謝を伝えること。ベトナム人はお互いに助け合

成功者は皆、それを踏まえて日々行動していると述べうことが当たり前なので、あまりベトナム人同士ではている。

（ありがとう）」を使わないと聞くが、グロー「C ả m ơ n04

バルに考えると、感謝をきちんと伝えることが重要である。日本語には昔から「褒めるのはタダ」という言葉がある。褒めて生産性が向上し、儲かるのであれば、やったほうがよいだろう。
責任と権限を与え、承認することは、「働きがい」につながる■日本ではエンパワーメントという言葉がなかなか浸透

3 - 2 セッションB「人材開発および人材エンゲージメントにおけるデジタルトランスフォーメーション」
FPTソフトウェア株式会社 副社長CPO

PHAN M AN H DAN 氏しない。責任と権限を与えることが、その人を承認し、DAN氏には、FPTソフトウェア社におけるデジタルト「働きがい」につながるのだが、残念ながらその認識をランスフォーメーション（DX）の推進による人材開発とエもって経営やマネジメントをしている人は少ない。こンゲージメント形成への取り組みについてお話しいただのエンパワーメントというのはデリゲーションというきました。

権限委譲ではない。エンパワーメントは、目標・目的を十分に共有し、使用できるリソースや制限／制約条

ミレニアル世代の特徴を掴む！

件を確認し、結果に対する報奨がある場合は明らかに■現在のICT業界では 2 ～ 3 年ごとに新しい技術が出てしたうえで、全て任せることである。ただし丸投げでくるため、そのたびに社員は最初から学習し直す必要はなく相手を育てる責任があることから、管理目的でがあり、社内における継続的な学習について従来とははなく見守るために報告をさせる。適切にサポートを異なるアプローチが必要であった。さらに、必要な技行うために報告してもらうのである。

術を修得したとしても、社員の能力発揮および職場とのエンゲージメント形成に課題があった。それらの課メンバーへの接し方を正しく意識する

題に対して、DXを推進し、 2 つの仕組みを運用したの■メンバーに接する際に、仕事（タスク）と本人を同一視である。

して捉えてはいけない。全人格で捉えたり、他者と比■現在、ベトナムは米国のテクノロジーの中心地域であ較したりすることほど、本人のやる気を失わせるもの

るシリコンバレーから注目されている。ベトナムの若はない。ましてや自分と比べてはいけない。自分の若手人材はよく学び、成長が早く、仕事に真面目に取りい頃はこのくらいやったものだと言っても何の意味も組み、12時間の時差も構わず働くため、シリコンバない。同様に、日本ではこれくらいやるのだというの

レーの各企業が欲するのである。その結果、労働市場

も何の意味もない発言である。その人がどのくらい変では熾烈な人材獲得競争が発生している。当社の退職化したのかが重要なのであって、この半年、一箇月、率は約25%であり、会社にとっては重大な損失であ

一週間の変化を承認し、一歩進んで褒める。そして、る。社員の年齢分布をみると、多数を占めているのは

そのタスクを行う人の「気持ち」に対して厳しい叱責をミレニアル世代とZ世代である。これらの世代は転職

して叩いてはいけない。あくまで支援、見守ることが傾向が強く、結果として勤続 1 年未満の社員が38%必要なのである。

を占めている状況。この世代の職業選択条件には特徴

人材育成の基本は「信頼」■コア人材が育たないから任せられないのか、任せていないから育たないのかという議論の結論は「ニワトリが先」だというもの。さまざまな理論や企業による実践の結果は、「任せるから、育つ！」ことを示している。
人材育成の基本は信頼であり、承認、賞賛、そして責任と権限が人を育てるのである。また、手塩に掛けた人材がそのままコア人材になって残るというものではない。人材は流動的なものであるため、出ていっても同じネットワークで協業できればよい、あるいは戻ってくればよいという発想も必要である。そして、海外現地法人、外国人と日本人との差異論はステレオタイ
プであり、いまやミレニアル世代を世界共通の行動様式として捉えることが必要である。
ありがとうございました。「Cảm ơn. 」

05

2019

FPTソフトウェア株式会社 副社長CPO
PHAN MANH DAN 氏

があり、給料だけではなく、健康やキャリアアップと献できたのかについての現在の順位が分かるというもいう要素が大きく影響する。そして彼らは、物心がので、活動をゲーム化したのである。他にも、英語学

つく頃にはインターネットが存在していたため、上習を奨励するプログラムを提供し、テストが近付くと手くツールを活用することができ、ゲーマーであり、IELTSのゲームを立ち上げ、社員はそのゲームでテスト

Facebookユーザーであり、YouTubeの視聴者であを受験し、ハイスコアを目指して競争する。この方式る。そのような社員に対しては、連続したコミュニ

は自分をゲーマーであると自負している若手層をター

ケーションと、そして速やかなフィードバックが必要

ゲットとしている。

である。社員がゲーマーであれば、ゲームの成果を認■myFsoftでもう 1 つ力を入れていることが「表彰」であめてあげることが彼らとの繋がりを作り出す要素になる。ミレニアル世代は常に褒められ、励まされることると考え、この世代の社員に対する人事管理のアプを望み、かつタイムリーなレスポンスが必要である。

ローチとして、次の 2 つに取り組んだ。

そこで、管理者が成果をあげた社員を直ちに表彰できるようにシステム化したのである。例えば、社員が仕「Code Learn」によるいつでもどこでも学習事で優秀な結果を収めた場合、私は直ちに電話でその■ 1 つめの「Code Learn」は、技術変化のサイクルの社員へ賛辞を送るのだが、それは本人だけではなく所速さにより、 2 ～ 3 年経過すれば知識や技術が陳腐化

属するグループ全員にも通知される。これこそがリアすることへの対策である。継続的な学習に向けて、オ

ルタイムフィードバックで、瞬時にかつ広く公開する

ンラインプラットフォームを整備し、社員が選択式ののである。社員が 1 つのタスクを達成したときには、テストを受講することにより自分の技術レベルを確認

マネジャーが直ちに表彰する。それによって、社員はできるようにした。自分に不足している、あるいは将自分の成果が速やかに認められたと実感するのであ来的に必要だと考える技術の学習も可能である。加える。これがもし 3 か月後に評価が返ってくるというのて、社員は当該システムにテスト問題や関連資料を提では、社員は自分に対して無関心であると感じてしま

供してコンテンツの充実化に貢献することもできるのうのである。

である。その結果をシステムに反映させ、貢献者には

最 後 は 「チ ェ ッ ク イ ン 」と い う 社 員 面 談 に 関 す る

褒賞を与えることで、これらの活動を奨励し、活性化チェックとフィードバックの仕組みで、社員面談におさせている。このシステムは社内利用に限定せず、現けるヒアリング内容を記録し、社員とマネジャーの双在、世界に9,500人のユーザーがいるが、さらにシス方にフィードバックすることでエンゲージメントを生

テムを拡張して各国のユーザーと共有したいと考えてじさせるのである。このようにmyFsoftはいくつものいる。当社はユーザーに学習資料を無料で提供すると課題解決に役立つのである。

ともに、ユーザーからのフィードバックによりシステ
ム自体の質の向上に取り組んでいる。このシステムは社員、そして社会との知識共有に有益なものとなって社員の社会貢献意欲を満たし、会社への誇りを持たせる仕掛けいる。

■社員は、自分の行動が、自分の組織やチームだけではなく、社会に対してどう影響を与えるのかに関心があ「myFsoft」によるエンゲージメントの形成る。先程の「Run 4 Green」は、走る距離に応じて木■ 2 つめは、全社員に愛着を持って活用してもらうたを植え、一定の酸素量を作れるため、社員にとってはめのモバイルプラットフォームの構築である。ユー

チャレンジングかつ魅力的なものであった。 1 か月間

ザーとなる社員に、会社とのコミュニティの発展に

で200kmを走れば木を 1 本植えられるのだが、いず寄与しているという誇りを感じてもらいたいと考えてれの参加者も社会貢献と自分の健康の改善ができて、「myFsoft」と名付けた。このソフトウェアはグーグ

非常に満足していた。植えられる木には200km走った

ル社のGoogle Playとアップル社のApp Storeにアッ人の名が刻まれ、いまや植樹した木は25,000本を超えプロードしており、社員は自分のスマートフォンにている。社員は、myFsoftを利用することで、自分のmyFsoftをダウンロードして利用している。myFsoft

走った距離と植えた木の本数が把握でき、会社へのエにはエンゲージメントとコミュニケーションに関する

ンゲージメントと誇りが生まれるのである。

仕組みとして、「ゲーミフィケーション」がある。ゲーでエンゲージメントをより強化することができるのでDXはビジネスのみならず
人材開発に大きなチャンスをもたらすある。例えば「Run 4 Green」という社員の走った距■社員にとって必要なのは報酬だけではない。給料がそ離に応じて会社が木を植えるというコンテンツは、社れほど高くなくても強いエンゲージメントを作ること

員がシステムにログインすると、地球にどのくらい貢ができる。高い給料だけでは優秀な社員を手に入れる

ムが持つ「面白い」「楽しい」という要素を追加すること06

ことはできない。社員は十分な収入、住まい、待遇と量と質の拡大、拡充期のコア人材と育成

いう衛生要因がある程度満たされていれば不満を持た■1998年から2015年くらいまでの期間のコア人材はずに働くが、やはり動機付け要因が必要なのである。

「自立的に業務を推進できる人材」そして「自律的に改つまり、採用した社員が会社に留まり続けるために善を推進できる人材」である。
「自立」という言葉が示すは、自己啓発、健康、体験、表彰などの要素も重要なのは、外部の支援無く、独立して自分たちだけで業務のである。加えて、Y世代やZ世代という若手層に関を推進できるということ。そして「自律」は、外部と連する課題に対しては、DXを有効に活用することが求携しながらも、自分の行動規範を自分で作り、それにめられる。従来型の管理手法を適用する経営者やマネ

沿って課題にアプローチができることを指す。それにジャーは、多くの困難に直面すると考えられるが、DX向けた人材育成のために 3 つの大きな柱があった。

によりチームの生産性が上がり、事業活動における競■まず 1 つめは、「自立」に関して、日本人駐在員との協争力向上にも寄与すると考える。

業によるOJT、階層別教育カリキュラムの構築、拡充を実施すること。次に 2 つめは、「自律」に関して、PDCAを自律的に回せる環境、仕組みを構築するこ3 - 3 セッションC「FCVにおけるコア人材育成と今後のアプローチについて」

Fujitsu Computer Products of Vietnam, Inc.
代表取締役社長

渡辺 伸寿 氏
渡辺氏には、Fujitsu Computer Products ofVietnam, Inc.
（以下、FCV社）
におけるコア人材の定義とと。また、 2 つの「ジリツ」を目的として、富士通生産革新活動にも参画した。そして 3 つめの柱である動機付けに関しては、褒める文化をつくることであった。
大きな行事や大会に申込み、褒めていただく機会を作り、また社内では社長賞を設けてタイムリーに社員を表彰してきた。また日々のマネジメントレビューや業
務報告会の場で、 1 つの指摘をするときには必ず併せて 1 つ褒めることを幹部社員に徹底した。意識的に地道な活動をすることで会社の中に褒める文化をつくった。

育成について、1995年に始まる創業期から現在まで事業■「自立」に向けては、日本人駐在員との協業によるOJT

環境のフェーズ別に整理し、各期間におけるコア人材のを推進し、各日本人駐在員が持つ技術的知見、仕事の定義と具体的な育成方法をご説明いただきました。さら進め方のノウハウをベトナム人社員に移転した。結果に、ベトナム経済の環境変化、FCV社が置かれている市として、相当な部分はベトナム人社員が自立的に遂行場環境が変化する中でのコア人材育成へのアプローチにできるようになった。創業期の教育において｢指示通りついてお話しいただきました。

にやる｣「自分で工夫はしない」と言ってきたことが障壁になったが、日本人駐在員の全員が意識して、指示■当社は、富士通製HDD向けのPCBA事業から始まり、する側と実施する側に分かれないように取り組んだ。

PWB製造、そしてADMS社との協業による樹脂成形

以前であれば、役員会への報告は日本人駐在員だけが品との一貫製造へと展開してきた。従業員1,750名

行っていたが、今は実行責任者であるベトナム人の幹（2019年 7 月31日現在）で日本人駐在員は11名であ部社員が報告している。その後の議論も日本人よりもる。コア人材の定義を「会社の成長に必要なスキル、

時間は掛かるが、育成のための必要な時間であると捉能力を持つ人材」とするが、会社の置かれている状況によって具体的コア人材の定義は変わると考えている。

えている。
■もう 1 つの「自律」に向けては、経営指標に結びつく
KPIの設定プロセスを工夫した。従来は、日本人駐在員

創業期のコア人材と育成中心の立案プロセスであったが、ベトナム人の部長以■創業期のコア人材は、「決められた手順を正確に実行で上の幹部社員が出席しイニシアティブをとることを必きる人材（工夫は禁止）」「指導事項を確実に遵守する人須としている。会社の中期計画で設定したKPI目標が材」「正常と異常を識別でき、エスカレーションできる

個人目標にリンクするようにしている。加えて社内の人材」である。その育成のために、日本の富士通明石小集団活動、プロジェクト活動の中でPDCAを回す訓工場にFCV社のベトナム人社員約200名を 1 年間の研練を推進した。具体的には、ある会議体において会議

修に送り出していた。社員は、製造図面や基準などのの長がそれぞれの問題を解決するプロジェクトを発足

富士通のものづくり体系を学ぶとともに、実オペレーさせ、プロジェクトの長を指名する。その会議体とプションや設備メンテナンス、工場管理などを実地で学

ロジェクトの間で大きなPDCAを回し、プロジェクトんでいた。

リーダーは自分のプロジェクトの中でPDCAを細かく回す。このような仕掛けを作り、そのプラットフォー

07

2019

ムの上で活動することで自律的なPDCAの訓練を行い、成果を挙げられるようになってきている。
環境変化が大きいからこそ、自ら変革していくことが必須■過去、当社にとってはベトナムでものづくりをするということ自体が変化そのものであり、量と品質の拡大、拡充で競争力を高めて、順調に成長してきた。現在、ベトナムの経済成長は高いレベルで推移し、それに伴ってかなりの勢いで賃金も上昇している。ベトナ
ムにとっては大変よいことであるが、企業は従来と同じことをしていては競争力が低下するのである。ベトナムの経済レベルが上がれば上がるほど、外からの変化は期待できなくなり、自ら変革していくことが必要だと考えている。
■現在を自律的変革期と位置付け、コア人材を「改善だFujitsu Computer Products of Vietnam, Inc.
代表取締役社長 渡辺 伸寿 氏

けではなく、変革のニーズをみつけ、実行できる人材」と定義した。本社とベトナムの会社に精通し、両社の調整だけでなく両社にまたがる課題発見、仮説構築、に理解してもらうことを考えている。ベトナムの文化実行できる人材を育成することが課題である。その課として年功的要素が強いため、昇給に占める成果評価

題に対する施策の 1 つは、日本本社への中長期の人材のウェイトを上げることを理解してもらうのは難しい

派遣により、日本本社の実際の状況を内部から知り、かもしれない。実際に何度も社員にインタビューをしあらゆる知見を吸収する場を与え、共有化すること。

たが、年功は常識だという意見も多い。それでも昇給

そして人的ネットワークの構築と他社を含めた技術のに占める成果評価のウェイトを高めていくアプローチ

領域のネットワークを構築することである。 2 つめはをしたい。一方で、評価の低い人に向けた活性化施策

その逆で、日本本社のコア人材候補者をFCV社に受けの立案と明示も課題である。

入れ、FCV社の実際の状況を内部から知り、人的ネッ
トワークを構築するということである。このように双この 2 つを今後の重要な課題として取り組んでいきたいと考えている。

方のコア人材を育成し、チームでグループの変革を進めていくような活動にしていきたい。
コア人材候補の離職防止■1999年頃から外国企業のベトナム進出が加速し、将来のコア人材として期待していた社員のうち、かなりの数が流出したという過去がある。離職率の高い要因として、仕事にやりがいを感じられないなどのさまざまな理由はあるだろうが、事実として報酬への不満の割合が高い。欧米は職務記述が明確であり、そこに記載された事柄に対する成果の評価という関係も明確であるが、対照的にベトナムの評価は年功的要素が強い。
日本はその狭間で試行錯誤している。大きな成果を挙げている人の評価を適切に行うことが課題である。勤続年数ではなく、若年層でも評価が高かった人の昇給率が上がる仕組みを構築したい。
■成果評価の割合を高めるには、評価の納得性の確保が重要であり、公平性と基準の見える化が必須である。
コンピテンシー評価によってグレードを決め、各グレードの役割を明確にし、グレードに基づいたKPIをきちんと設定する。それを評価するのだということを、
階層別教育プログラムのKPI研修に織り込んで、全社員

084

パネルディスカッション

コーディネーター：

小杉 俊哉 氏（慶應義塾大学大学院 理工学研究科 特任教授）
パネリスト：PHAN M AN H DAN 氏（FPTソフトウェア株式会社 副社長CPO）

深澤 祐馬 氏（株式会社SOOL 代表取締役）

渡辺 伸寿 氏

深澤：「仕事のモチベーション」「会社で長く働く理由」
について、現地のべトナム人社員の 3 名にインタビュー
してきたのですが、おっしゃるとおり、給与はTOP3にあがってきました。給与の他、仕事内容、安定、評価等がありましたが、実は 3 名とも一致して高かったのは、「人間関係」でした。ここで大変重要なポイントが出てきます。金銭的インセンティブというのはある一定まで満たされると、その後いくら上げてもモチベーションに影響しないというデータがあります。一方で、これに勝るものとして、人間関係をはじめとした非金銭的インセン
ティブがあるのです。このあたり社員間で日々どのよう（Fujitsu Computer Products of Vietnam, Inc.
代表取締役社長）

なコミュニケーションがされているのか、参考になる事

小杉：先程、私、DANさん、渡辺さんからお話をさせて

渡辺：本日お話した事例ですが、上位の会議体がプロいただきました。まずは深澤さんから、私たちの話を聞

ジェクトを作ってリーダーを決め、PDCAを回す中で人いてどんなことを感じたか、またご自身のバックグラウ

間関係を作っていくという仕組みがあります。そこでンドを少し紹介していただきます。

リーダーシップを発揮できる人というのは、見ていて分例があれば、お伺いしたいと思います。

かります。責任者と任命していなくても、配下で活動
深澤：私は2009年に株式会社SOOL
（スール）
を設立し、

していてリーダーシップを発揮してくれている人も見え

主に人材の採用と育成のコンサルティングをしておりまてきます。そういう自律的なPDCAを回しながら、プロす。以前はリクルートグループやベンチャー企業で人事ジェクトの中で新たな人間関係を作っていくということをしておりまして、20年ほど人材開発領域でのキャリアが一番大きいのだと思います。

を積んでおります。本日の感想ですが、小杉先生にお話いただいたピープルマネジメントは、多くの日本企業が小杉：DANさんの会社では、平均年齢28.7歳と社員が若課題としているところです。さまざまな理論や手法があいことから、その世代の社員に働いてもらうために、思るのですが、つまりは「対話」を通じてどのように「信い切って踏み込んで、ゲームを取り入れた人材開発の仕頼」を深めていくかという点に関心を持ちました。その組み、フィードバックの仕組みなどを採用したことが効後のDANさんのお話では、デジタルトランスフォーメー

いているのだと思います。それらを採用するに至った経ションを活用し、エンゲージメント、エンパワーメントを緯、どうしてそれが必要で、そこまで思い切って実行で既に実行されていることに衝撃を覚えました。日本企業

きたのか、お話を聞かせてください。

の皆さんにも知ってもらいたいと思う仕掛けも多くあり、これは前例主義に依存せず、急成長してきた会社だから

DAN：当社では、近年、離職率が増加傾向にあります。

こそ成し得る業なのかもしれないと思いました。渡辺さ以前は平均20%でしたが、現在は25%になりました。分んのお話では、組織課題の解決に、詳細な仕組みが細部析の結果、世代独自の傾向やニーズがあり、従来の方法に盛り込まれていることに関心を持ちました。その一方では解決できないことが分かりました。単純に 5 年前とで、ここ数年でベトナム人のコア人材が育ち、自律的変比較することはできませんし、当時の水準にどうしても革という課題に行き着いたとき、実態として日々、どれく戻さなければならないというものでもありません。それ

らい「対話の機会」があるのだろうかという点が気になりは不可能なことで、それができたところで、当社の目的ました。またこれによって離職率がどれくらい抑えられてを果たせたとも言えません。社員のベネフィットを手厚いるのかも、お伺いしたいと思いました。

くし過ぎると、中には自分自身の能力を発揮しきらない
問題社員が現れ、さまざまな要求に対して基本的なレベ

渡辺：本日ご説明した仕組みをもってしても、さまざま

ルでしか応えないようになります。そういう社員を引きな理由で退職者は発生しますので、成果をどう測るかと留めておく必要はありません。彼らは会社の成長にとっいうのは難しいところです。退職する社員のヒアリングて妨げとなります。結論は、会社に必要な人材を確保す

では、退職理由を賃金とする回答が多いです。家族の都

るということ。社会貢献といった以前の世代とは異な合で故郷に帰りたいという社員もいます。そういう切りる、彼らにとって必要不可欠なニーズをとらえて解決す

口で見たときに、成果に対する正当な報酬を与える仕掛るために、先程述べたプログラムを作ったのです。

けを作りたいというお話をしました。

09

2019

小杉：日本企業は仕組みで考えがちですが、仕組みではり、製造現場でそれを鵜呑みにすることはできません。

なく簡単にツールを使うことが若い世代には効きます。

プロセスの検証が先に進まないと、ものづくり現場でのリアルタイムにいかに実効性のある対話ができるかといAIの100%の活用は難しいと思っています。ツールの領うことが、今後はより重要になってくるのではないかと域を超えていないという意味において、まだ人にとって思います。あるいは、少し飛躍するかもしれませんが、脅威にはならないレベルなのかなと感じています。

AI、ロボットに多くの人間のやるべき仕事が置換されて
いくと、ますます変革が求められるのでないかと考えて

小杉：改善ではなく何をやるのかを考えるという創造性

しまいますがいかがでしょうか。

の部分は、AI、ロボットが入ってきたときにも、絶対に人間が手放してはいけない部分です。そこを人間が手放渡辺：当社をものづくりの会社であると申し上げました

してしまうと、それこそシンギュラリティ（技術的特異が、IT系のソフトウェア開発など、テレワークで仕事が点）
により、いつの間にかAI、ロボットに人間が使われてできる人とは少し違い、やはり製造現場には人がいないいるということになりかねません。その意味でも、ますと物事が進まないという側面があります。やはりface to

ます自律ということが重要になります。もう一つ、人がfaceでの情報のやり取りが基本になります。ですから、

やるべきことというのは、人とのチームワーク、人の中本日の先生のお話とDANさんの既に実行フェーズに入っに入っていくという人情、共感の部分です。ここはAI、ているというお話には、私も衝撃を受けています。そうロボットにはできない最後の領域だといわれており、そいった要素も、今後取り込まなければいけないのだろう

ちらもより重要になっていくのだろうと思います。深澤と思っています。

さんは、多くの企業を見られていると思いますが、本日のテーマである「コア人材の育成」で、考え方や視点、企小杉：ソフトウェアを開発する会社と製造業の違いはあ業事例などがあればご紹介いただきたいと思います。

ると思います。製造業というのは連続性、積み重ねてきたものがあり、時代が変わってもテクノロジーが変わっ深澤：私が所属していたリクルートグループの事例をごても、基本的にものをつくることに変わりはないからで紹介します。リクルートには「真面目な雑談を推奨する

す。ものづくりの面ではAIやロボットのメリットととも文化」があります。例えば仕事中に、上司が社内を歩き回に脅威というものが考えられますが、そこをどのようにり、部下と仕事とは直接関係のない話をするのです。
「最とらえて取り組みをされるのか、興味があります。

近どう ? 」というところから始まり、各々の価値観やものの考え方などについて、真面目に語るのです。もちろ

渡辺：ものづくりの現場において、追々AIを活用できるんランチや飲みの場なども含め、こうした機会が多いでだろうと思っていることは、品質に関係する予兆検知です。ただ、実はこうして上司や同僚が、自分のことを深す。ビッグデータを基に、品質を予測して事前に手を打く知ってくれていることに対するロイヤリティは計り知

つということには活用できるのだろうと思っています。

れないものがあります。

そういった意味では、まだツールの段階なのです。AIの一番の問題は、AIの中で導き出しているプロセスが外に

小杉：リクルートは、人材輩出企業とも言われており、は見えないことです。そのプロセスを見える化しない限

多くの人が独立をし、起業しています。それができるの10

は、元々、社員として在籍しているときからさまざまな上司・管理職がそれを聴けるかという取り組みが重要で提案をし、事業を創っているからです。その根本には、す。このような中で次々と新しい商品が出てきているの

自由に言える、発想できる環境があるのです。これをです。一人ひとりが自分ごとにして動いているから、生言ったら上司に怒られるのではないか、気に障るのでは産性が高い、つまり一人あたりの売上高が高いのです。

ないかということが社風的に無いのです。

これは強制力や評価によって生み出されたものではありません。社員は嬉々としてやっている。それが社風に

深澤：そのとおりです。社長と役員、役員と部長、部長なっています。

と次長、次長と課長、課長とメンバーそれぞれの間で、DANさんの会社では、これらをツールとして可能にしこのような信頼の連鎖があると感じていました。こうしたものではないかと思います。リアルタイムにフィードた粘着質な組織が成り立っていたのは、日々の真面目なバックしたり、承認したり、あるいは自由に対話ができ雑談、対話から生まれたものだと思います。

るのですが、それを導入する前はどうだったのでしょうか。元々そのような会社、社風、文化でしたか。

小杉：リクルートの方に話を聞くと、真の意味で自律している人の割合が非常に高いです。かつては 6 ～ 7 割のDAN：私の会社は比較的オープンな環境で、「Facebook

人は自律して自分で仕事を作ってやっていたのではない

at work」という社内SNSを導入しています。社員は、何かと言われますが、いかがでしょうか。

か新しい意見や問題・不満があるときは、私に直接コメントを投稿します。人事部の任務というのは社員のさま

深澤：上司は部下に大きなオーダーを出した後は、プロ

ざまな意見や関心事に答えることだと考えています。そセスについては基本的には関与しません。つまり「任せしてフラットな、若手社員からシニアレベルの管理者まる」のです。上司に質問をしても、質問返しの連続です。

で隔たりのない環境を作ることだと思います。ある社員

若い頃にはそれが苦行といいますか、本当に大変なのでが非常に素晴らしい意見を出してくれたとき、私はすぐすが、でも何とか自分でやらなければと思うのです。教

に彼を表彰して、すぐにその意見を実行に移しました。

えない教育といいますか、自分で考えさせる教育なので1 週間前に出された彼の意見を、すぐに実際の活動としす。質問には「何で ? 」とひたすら問われる、だから結局て社内に展開したのです。このような文化も社員とのエ

自分で考えるしかない、こういった組織がおそらく 6 ～ンゲージメントを強くしていると思います。

7 割の自律した人材を作ったのだと思います。
深澤：ある大手企業海外拠点のトップが、フラットに社
小杉：だから皆さんとても働いたわけですよね。言われ員全員に声をかけて社内を歩き回っており、「Walking

たから働くわけではない、そういう組織は強いですね。

Aroundすることが、私の最も重要なミッションなのだ。

他の会社の事例ですが、その会社は面白い商品を多く出会社で一番立場が上の私が、全社員の状況に触れ、組織していて、そのアイデアは20代の若手社員から出てく

全体の状況を察知するのだ」と話していたそうです。トッるのです。フリーに新商品の開発アイデアをディスカップが自ら社員の皆さんに対してコミュニケーションのパションするのですが、それを上司や経営陣は否定しなイプとなっているわけです。立場が変われば、役職が付いい。「どれだけ言えるか。聴けるか」が鍵になっていまているだけで話せることも中々話せなくなります。朝出社

す。日本で見える化に取り組んでいる会社は多いのです

して、言いたいことがあっても、上司を少し怖いなと思うが、社員が会議の場で地位に関係なく自由に言えるか、だけで気が引けてしまいます。しかしトップがWalking
Aroundするだけで、下から上へのコミュニケーションの突き上げがしやすくなります。その方は「これが組織の強さの秘訣なのだ」とおっしゃっていたそうです。
小杉： 2 年くらい前のハーバードビジネスレビューに、
世界の儲かっている会社50社のCEOを調査した結果が出ていますが、そこには「コネクタの役割を果たす。アライアンスの範を垂れる」という共通の特徴がありました。
CEO自らが現場にふらっと行ったりとか、工場や店舗に行って、気楽に社員やお客さまと接するということが特徴だという結果でした。したがって取締役会や経営会議

株式会社SOOL
代表取締役 深澤 祐馬 氏

11

2019

でしか見かけないような人は 1 人もいない。深澤さんの紹介された例と通じる話ですね。

渡辺：先程の話ですが、私も工場を巡回するのは社長の由に発想ができる環境を作ること、それがリーダーだと仕事だと思っています。会社にいるときは 1 日 1 回必ずいうわけです。リーダーシップを発揮する、それがコア出ています。赴任した当時は｢何でいるのだろう｣という人材ではないかというふうに私は思っています。

目で見られていました。毎日工場に顔を出すようになると、彼らは何も感じなくなりました。おかしなことやよ

深澤：この会場の皆さんは、自分の直属の部下あるいはく分からないことがあれば現場で聞きますし、そうする

上司の強みを 5 つ以上言えますか。弱み、課題はすぐにと社員は非常に饒舌に語ってくれるようになるのです。

出てきそうですが、強みはなかなか難しいですよね。そそういうことが私の役割だと思って実践しています。

こを引き出すには仕事だけでは限界があって、どういう思いで仕事に取り組み、何がモチベーションなのか、そ小杉：組織開発あるいはMIT教授のダニエル・キムの成ういった点にしっかりと寄り添うことが必要なのです。

功循環モデルにありますが、業績が上がらないときに、コア人材という観点でいうと、私は社員全員がコア人材上がらない理由を分析しても、業績は上がりません。誰になり得ると考えており、それぞれに強み、長所を持っが悪いとか、組織上の欠点を探すという話になって、関ているのだと思っています。リーダーがそれぞれの強み

係性が悪くなって、みんな自主的に動かなくなるのでと向き合っていくことで、有機的に結びついた強い組織す。そして言われたことしかやらなくなり、業績が上がが生まれるのではないかと信じています。皆さんが上司らないという悪循環に陥るのです。好循環を作りたけれ

あるいは部下の強みを心から理解できる対話をしている

ば、まず人間関係をよくすることであり、そうなれば、か、それを投資としてとらえているか、もし機会があれ

みんな自律的、主体的に動いて行動するので、結果的にば考えてもらうとよいと思います。

業績が上がるのだということです。
小杉：先程、ミレニアル世代やZ世代の話がありました
深澤：いわゆるグッドサイクルですね。日々、活性化しが、これからますますリアルタイムのフィードバックがたコミュニケーションの中では、組織内がリラックスし必要になります。強みを知ること、それをきちんと伝えます。リラックスするからこそ、よいアイデア、豊富なることが重要です。それができていないマネジャーが多

アイデアが生まれます。豊富なアイデアが生まれるからいと思います。長所、強みを探すということをやっていこそ、皆さんの行動の質が変わって、結果として可能性

ると、それが見えてくる。駄目なところばかり指摘してが拡がるのです。

いると、せっかくの強みというのは発見できないのです。私は、研修でも褒める練習をしてもらうのですが、

小杉：これはスポーツでも取り入れられています。強い

最初は上手くできないことも、練習するとできてくるのチームは必ず人間関係がよいのです。どんなにスーパーです。そういったことも重要ではないかと思います。

スターを揃えても、監督・コーチと選手、選手間の関係性が悪いチームは勝てないですよね。企業でも全く同じ

質問者① 80対20の法則がありますが、本日のテーマでだと思います。

ある「コア人材」の考え方との整合性を、どう理解して組織を運営したらよいでしょうか。

深澤：先程ご紹介した真面目な雑談ですが、これを仕事中の「雑談」と捉えると、時間の浪費なのではないか、

深澤：これはパレートの法則、 2 ： 8 の法則といいます

無駄話をするなというジレンマを持たれるかもしれませが、どんな組織でも、例えばレベルの高い人材を集めたとん。しかし、この雑談は投資なのです。言い方を変える

しても、そこには必ず上位の 2 割が生まれ、その他の 8とこれは対話であり、コーチングの時間ですから、将来割が生まれるといいます。しかしリーダーは、個々の強み

的に生産性をあげるために重要な「投資」なのです。経営をしっかりと理解することで、プロジェクトごとに与える者の皆さん、役員の皆さん、ここにいらっしゃる人事の役割によって、 2 割の引っ張る人材になったり、フォロ

皆さんも含めて、このような気持ちの切り替え、考え方

ワーとしての 8 割になったりということが繰り返せるのの切り替えが必要だと思います。

です。つまりあるプロジェクトでは 2 割になり、他のプロジェクトでは 8 割になるのです。常にリーダーとして引っ小杉：管理者はやるべきことはきちんとマネジメントす張り続けることは疲弊しますから、トップは一人ひとりのる必要があります。しかしマネジメントだけをしていて特性から、誰がどのプロジェクトでリーダーになれるのも飛躍的に生産性が上がったり、イノベーションが起か、また誰が上位 2 割をはれるのかを見極めること。そこったりするわけでもありません。一方で、深澤さんがしていくつかの軸、パラメータでプロジェクトを用意し、おっしゃった部分は、やらなくてもよいのだが、関係性それぞれが何かしらのプロジェクトで上位 2 割になれるをよくしたり、仕事とは直接関係ない対話をしたり、自よう期待値を持つことがよいのではないかと思います。

12小杉：プロジェクトによってその役割が変わり得るといのですが、工場の中を綺麗にしようというプロジェクト

うことがあると思います。自分がやらなければいけないに参画させて、とにかくその人を褒め続けたのです。そmust、should、have toの部分は80～85％でやり、残うすると、その人はどんどんやる気になって、彼のとこりの15%～20％は明日のため、つまりイノベーションやろだけがどんどん綺麗になっていくのです。彼を批判し新しいものを開発するための時間に充てるのです。そのていた周囲のマネジャーは「なぜ彼は社長にあんなに褒部分においては誰もがリーダーシップを発揮する必要がめられるのか」と不思議に思うわけです。それを見て、まあり、発揮する余地があるのです。その時間は何にどうた頑張ってくれるというサイクルが回る。そういうフレ

使ってもよい。その部分については全員がリーダーにな

ンドリーなアプローチもあるでしょうし、それをきちんるという環境を作れるのだと考えていただければよいのとやらないときには叱ることが必要なのだと思います。

ではないでしょうか。
小杉：先程もお話したとおり、タスクの部分での準備不質問者② 小杉先生と皆さんが非常に強調しているエン

足やすべき事をしていなかったり、必要なスキルを身にゲージメントですが、実際には、上司が厳しい場合はス付けないという点は厳しく指摘する、すなわち叱る。一タッフ個人からのエンゲージメントはあまり無く、上司方で、その人の心や全人格に対しては、見守ってサポーが怖いため納期までに仕事をするというケースが多いとトするということを明確にわけることが重要だと思いま思います。逆に上司が優しい場合は、スタッフからは好す。日本企業においては、非常に多くの場合、マネジャー

かれるかもしれませんが、上司とスタッフの距離感が無はプレイングマネジャーであり余裕がありません。メン

く、甘えが生じて納期を守らないということが多くの会

バーとは仕事上の機能として接しているという側面しか社で起こっています。そのジレンマや矛盾に対して、小なくなっています。そこで、オフサイトミーティングで自杉先生の研究や企業の幹部の方々がどういう対策をとっ

由に将来のビジョンを語り合ったり、アクティビティを工ているのかをお伺いしたい。

夫し、普段は接しない人間的な側面を共有するイベントを行ったりするなど、人として接する機会を意図的に増

渡辺：怒るのと叱るというのは違うと思うのです。きちやしていくことも、人と人とのつながり、人間関係を良くんとマネジメントをしなければいけないところでは、きしていくことに繋がっていくと思います。

ちんと叱る必要があるのだろうと思います。その人をエンパワーメントする場合は、褒める場所を一生懸命見つ

それでは時間になりました。皆さん本日は長時間にわけて褒めてあげることが大変重要になります。私が実践たりお付き合いいただきまして、どうもありがとうござした事例ですが、マネジャーとして少し問題があり、周いました。そしてご登壇いただきご一緒してくださった

囲の同僚のマネジャーからも非難されている社員がいた

お三方、どうもありがとうございました。

5

懇親交流会

本カンファレンスのメインプログラム閉会後、HOTEL

懇親交流会に併せて、参加大学のうち 4 校が、来場さ

du PARC HANOIの 1 階フロアに会場を移し、参加企業

れた日系企業の方々へ大学における各種取り組みなどをとベトナム主要大学との懇親交流会を行いました。

紹介しました。

懇親交流会の開始にあたり三谷産業株式会社 取締役会

<参加大学>◦貿易大学

長の三谷充よりご挨拶を申し上げ、ご来場の皆さまへの◦ハノイ工科大学

感謝をお伝えしました。

◦ハノイ国家大学 外国語大学◦ハノイ国家大学 人文社会科学大学

三谷産業株式会社
取締役会長 三谷 充

13

2019

6

総括

近年、ベトナム労働市場における人材の獲得競争と流動化はますます激化し、日系企業にとって人材の育成と確保は経営上の重要な課題となっています。これまでの登壇者略歴
小杉 俊哉 氏（慶應義塾大学大学院 理工学研究科 特任教授、ディサークル株式会社 社外取締役）
早稲田大学法学部卒業後、NEC入社。マサチューセッツ工科大学

カンファレンスでは技術面だけではなくマインドも含め（MIT）スローン経営大学院修士課程修了。マッキンゼー、ユニデン

た人材育成、組織力強化の重要性を取り上げてまいりま

人事総務部長、アップルコンピュータ人事総務本部長を経て独立。元した。その流れを受けて、第 5 回となる今回は「コア人材の育成」というテーマを取り上げました。講演およびパネルディスカッションには200名に迫る多数の参加者をお迎えすることになり、皆さまの関心の高さを実感いた
しました。ご登壇いただいた方々、そしてご来場いただ
いた皆さまに、心より感謝申し上げます。

慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科准教授。元立命館大学大学
院テクノロジー・マネジメント研究科客員教授。合同会社THS経営組
織研究所代表社員。ふくおかフィナンシャルグループ・福岡銀行、エスペックなどの社外取締役を務める。長年、ベンチャー支援や、公立
小中高校教諭教育、国家・地方公務員教育も行っている。専門は、人事、組織、キャリア、リーダーシップ開発。組織が活性化し、個人が元気によりよく生きるために、組織と個人の両面から支援している。

PHAN MANH DAN 氏

今回の開催テーマに対し、ご登壇頂きました 4 名の（博士
［理工学］、FPTソフトウェア株式会社 副社長CPO［Chief People Officer］）

方々に共通したキーワードは「自律」「エンゲージメン

ハノイ工科大学メカトロニクス専攻。修士課程修了後、非破壊診断のト」であったように思います。講演およびパネルディス
カッションを通じて、一人ひとりの自律的な行動を誘発するための仕組み・仕掛けに加えて、対話による人間関係の形成が重要であるということが共有されました。人材育成の肝は管理職の思考・言動にあること、任せるから育つのだということ、そしてメンバーを信頼し、成果を認めて、褒めることなど、今すぐに行動できるヒントをいくつも提示していただきました。さらにミレニアル
世代とその下の世代を意識して、会社の制度や仕組み、
部下との接し方を変化させていく必要性があることを認識することができました。
三谷産業株式会社およびベトナム現地法人である
Aureoleグループでは、ベトナムの経済発展において重要なテーマ・課題に関し、政府・教育機関・企業の皆さ
まにとって有意義なカンファレンスを次年度以降も企画・開催してまいります。
今後とも、一層のお引き立てを賜りますようお願い申し上げます。

専攻で英国マンチェスター大学の博士学位を取得。その後IT業界において約20年にわたり開発からリーダーまでのさまざまなポジションを経験し、2017年にFPTソフトウェア入社。 2019年にCPO（最高人事責任者）就任。FPTソフトウェアの人事全般の責任者として活躍している。

渡辺 伸寿 氏（Fujitsu Computer Products of Vietnam, Inc. 代表取締役社長）
1982年富士通株式会社入社。2006年モバイルシステム事業本部製造統括部長。トヨタ生産方式を学び、これに基づき生産革新の指揮をとる。2008年ものづくり推進本部長。トヨタ生産方式と富士通のICTを融合させた富士通生産方式（FVPS）
を確立、全社展開。また、
FJPS人材の育成にも注力し、そのしくみ構築、適用展開で2,000名
以上の人材を育成。2017年より現職。

深澤 祐馬 氏（株式会社SOOL 代表取締役）
早稲田大学理工学部卒業後、リクルートコスモス入社。その後 2 社のベンチャー企業取締役を経て、2009年株式会社SOOL設立。代表取締役就任。採用、リーダーシップ開発、コミュニケーション開発のプロとして、コンサルティング事業を手がける傍ら、2014年、ダイレクトリクルーティングサービスを一部上場会社に事業譲渡。経営幹部向けダイアローグ、コーチング、キャリアアドバイス等、「対話形式」により、人が持つ「強み」を発掘するなどの「気付き」の支援は
これまで10,000人を超える。株式会社ビジネス・ブレークスルー講師、東京エグゼクティブサーチ顧問他、兼務多数。

14

9 開催結果 報告書
Aureoleグループ、三谷産業株式会社
お問い合せ先■ ベトナ ム 三谷産業株式会社 ベトナム広報戦略室長・ホーチミン/ハノイ駐在員事務所長 金山
T EL . +8 4-2 8-38 2 1 - 9 1 1 0■ 日本国内 三谷産業株式会社 人事本部人材開発部

純

平田 奈津子 TE L . + 8 1 - 3 - 3 5 1 4 - 6 0 0 5

発行日：2019年1 0月31日 印刷：株式会社 笠間製本印刷