2005 秋

経営情報学会大会発表

資源ベースアプローチによるダイナミック戦略論の発展−高速回転市場における間欠型競争優位の追求−
A Dynamic Theory of Competitive Strategy from Resource-based view
−The Importance of Intermittent Competitive Superiorities in Hyper-moving Market−
若林眞己子 アメリカンエキスプレス・インターナショナル Inc.
mamiko@toki.waseda.jp
根来龍之 早稲田大学商学研究科
negoro@list.waseda.jp
要旨：外的なコンテキスト（市場環境）、特に技術のブレークスルーによって市場の競争スピードが高速化する場合、環境への後追い（業界構造への対応）では競争優位の獲得は困難であり、また資源の優位は持続しない。そのような高速移動市場では市場の動きと変化を動的にとらえ、競争上のアドバンテージにすることが重要である。本報告の目的は、従来のスピードでの資源構築が困難な市場、すなわち、従来のスタティックな戦略論の適用には限界がある領域を対象として、それに適合する戦略論の理論的発展を要請するものである。本
報告では従来の戦略論に時系列の資源優位の変化の視点を取込むことで資源ベース戦略論の動学化を試み、高速移動市場における間欠的競争優位性構築の重要性を導く。

キーワード：資源ベース戦略論 動学化 間欠型競争優位
Abstract: When the external context (market environment) changes at high speed, especially when themarket stability is threatened by technological breakthrough, it is essential to understand and takeadvantage of the dynamic motion and flux of hyper-moving market, where gaining competitive advantageof resources is incredibly difficult just by coping with its battleground or by corresponding to the industry
structure. The purpose of this paper is to request a further theoretical development of strategic theory
which conforms to the hyper-moving market, where resource building at former speed is difficult, and thestatic theories of competitive strategy are limited to apply. In this paper, a dynamic conversion of
Resource-based view is proposed by taking the point of view of competitive superiority changes inchronological order into the static theories of competitive strategy, and the importance of building
intermittent competitive advantage is argued.

Keywords: Resource-based View, Dynamic Conversion, Intermittent Competitive Superiorities

１．はじめに
本報告では近年その重要性が極めて高くなる一方で、従来の競争戦略論の範疇ではカバーしきれておらず、未だに発展途上にあるダイナミック戦略論の分析フレームワークの発展を試みる。この試みは資源ベース戦略論の動学化というテーマの一部であり、スタティックな既存戦略論の代替を主張するのではなく、あくまでスタティックなアプローチでは対応不可能な分野をどのように理論的に補うかに関心がある。
これまでの戦略論は比較的安定した競争環境を前提としており「如何に長期にわたって持続的な競争優位を構築するか」が企業の目指すべき戦略として議論されて来た。しかし 90 年代以降には、これまで企業が経験したことのないような競争の高速化、シェアや利益水準の変動が激しい環境、すなわち、従来のスピードでの資源構築が困難な状況が生まれており、本報告が対象とするのはこのような従来のスタティックな戦略論が通用しない領域である。以下では従来の戦略論に時系列の資源優位の変化の視点を取り込むことで 80 年代とは明らかに異なる競争構造を持つ市場環境に適用可能な分析フレームワーク（高速で変化を遂げる市場に適合する戦略論）を試行的に提案し、資源ベース戦略論の動学化を試みる。
２．競争の高速化と戦略論の新たな潮流
競争戦略の先行研究の大きな流れは、ポジショニングスクールとリソース・ベースト・ビュー（RBV）という２つの潮流からなる。しかし、これらの確立された戦略論はいずれも比較的安定した競争環境を前提としたものであり、高速で変化する競争環境下での戦略論としては限界がある。例えばポジショニングスクールの主張は、ある一時点での戦略決定の図式であり、連続的な戦略決定を想定しておらず（河合, 2004）、一方、従来の RBV は、新技術の急激な発展等によるシュンペーター(Schumpeter)的変化を前提とせず、あくまで安定的環境での持続的競争優位性をもたらす模倣困難な資源の有用性を追求する点で限界がある、と考える。
このような既存理論の限界を競争環境の速度の視点から指摘したダヴニ（D’Aveni, 1994）は「競争優位性の進化と衰退のプロセスが、これまで企業が経験したことのない速度で起こっており、そのスピードは年々速まっている。多くの市場において競争優位が継続する期間が縮小しているため、そのような環境下では経済利益（レント）を維持するために、企業は絶えず優位性の源泉を開発し続ける必要がある。」として、この状況を「超競争(Hypercompetition)」と称した。超競争はこれまでの競争とは、まったく異質の性格を有する競争環境であり、伝統的な戦略論が目標としていた「競争優位をいかに長期間維持するか」という議論から「新た12005 秋経営情報学会

大会発表な競争優位性をいかに連続して構築するか」へと論点をシフトする必要がある、或いは「超競争下では優位性を自ら破壊し、次の優位性を連続的に構築することが必要」と主張したことは、これまでの｢持続的競争優位性構築｣を目標とした競争戦略の議論に一石を投じた議論として評価できる。しかし、その説明のための例示は、例えば飲料メーカーによるボトルデザインの変更タイミング等の加速化現象（表層的競争）を扱うことにとどまり、競争優位の根幹についての議論、すなわち、本報告が提起する資源優位に基づく競争軸の変更を前提とした分析ではない。ダヴニの論議は競争優位性の持続性（又は非持続性）の議論に必要な資源ベースに基づく視点が欠如していると考えられるのである。
３．競争優位性のダイナミック経路分析フレームワークの構築
3.1 競争優位性の概念図
図表１競争優位性の分解
競争優位性の源泉は「資源の隔離による優位性」と「資競争優位性源の（貢献）価値による優位性」の２種類の異なる優位性1によって構成される、と想定できる 。
資源の価値「資源の隔離」の優位性は、「隔離メカニズム」に至る資源セットのそれぞれの資源の模倣困難性によって構築される(根来, 2005)。また「資源の価値」の優位性は、市
資源の価値
資源の隔離場での製品・サービス・顧客ニーズへの貢献度によって決まる。例え企業が保有する資源セットがいかに隔離されていたとしても、その資源（セット）が市場での製品・サービス価値競争に貢献しなければ競争優位には貢献せず、又、例え保有する資源（セット）がある時点において、企業の競争優位の源泉であっても、例えば、技術進化や顧客ニーズ・嗜好の変化等の外部環境の変化によって、その資源の経済的な価値は消滅するか、大きく変化する。したがって、「隔離メカニズム」と競争優位をつなぐ条件として「資源の（貢献）価値」を考慮することが重要である。ちなみに、資源の隔離には、自社固有資源（独自資源）がもっとも優位性構築につながるが、業界中の限定された企業（戦略グループ）が共通して保有する資源（移動障壁となる資源）の隔離も存在する。
利益優位性の成長

優位性の維持優位性の侵食時間

資源優位

新技術･製品の代替
市場ニーズの衰退
規制の変化

競合による
模倣

資源活用

資源活用

×

上市

隔離の構築

上市

隔離の維持

隔離の
侵食

価値の創造

価値の維持

価値の衰退

時間

時間

資源の貢献価値が高い︵ある︶資源の貢献価値は低い︵ない︶3.2 ダイナミック経路分析フレームワークの構築
本報告で提示する枠組みの特徴の一つは、資源ベースアプローチを「資源の隔離」として理論構築に組み込む一方で、同時に資源の潜在力を最終目標であるレントへと導く外部環境とのインタラクション、すなわち“対市場・対競合”における自社のポジションの変化を「資源の価値」の変化として取り込む所にある。
図表２に示したフレームワークの基本構造は、「独自資源図表２ ダイナミック経路分析 基本フレームワークの隔離」を縦軸に、「資源の価値」を横軸に位置づける
資源は隔離されていることで、競争優位の状況を示す４つのセル（４種の競争セル）で自社の状況を分析するものである。縦軸は、市
第１セル
第２セル
場競争の各ステージが「独自資源の隔離」が形成された新競争軸の探索要塞化
状況なのか、または、既に競争相手によって模倣された内から外に向かって状況なのかを示す。一方、横軸は保有する資源が市場で時間が経過する。の製品価値に結びつているか、否かを示す。分析は、製時間・経路
品シリーズの時系列の競争優位の変化を下記４種の競争セルを移動する経路によって示すことで行う。変化速
第３セル
第４セル
価格と品質
戦略グループ内の競争度は「時間の輪」で示され、輪上に示される各競争ステージの移動速度で変化スピードを表現する。４種類の競争セル（競争ステージ）をそれぞれ以下のように呼ぶ。
資源は模倣されている•
第１セル：新競争軸の探索（新たな競争軸の構築）•第２セル：要塞化（新たな競争軸が市場に受け入れられ、且つその資源を他社が持ち得ない状態）•第３セル：戦略グループ内競争（業界内の一部の複数企業が同種の資源セットを持ち、投資規模で競争）•
第４セル：価格と付随品質の競争（同種の資源セットを持つ企業同士の「小さな差」を巡る競争）。
４．ケース分析2：オンライン証券市場（松井証券：1999 年−2004 年）
上記フレームワークの実務的有効性を示すため、オンライン証券を対象にダイナミック経路分析を試みる。

1本報告での資源の概念とは、市場での製品・サービス等に直接的な変化をもたらす資源を示し、組織能力や活動システムを除外している。即ち製品技術・サービス・ノウハウ・サービスシステムを支える IT 等、市場での競争優位にリンクする資源を対象としている。
2実際の研究では松井証券のダイナミクスの対比として E トレードを、その他デジタルカメラ市場（2 社）の分析も行っている。

2

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国内オンライン証券各社による本格的な競争の幕開けとなったのは、金融ビックバンによる 1999 年の手数料自由化が基点である。株式売買手数料自由化による格安な手数料を背景に急成長を続けて来た個人投資家によるネット取引の割合は、2003 年時点ですでに 70%を越え、株式相場への影響力は一段と増す傾向にある。
手数料自由化とブロードバンドの普及に伴い急拡大したオンライン証券市場は、市場の勃興期より常に激しい競争（手数料競争）が行われ、松井証券を除いては、利益の出せない専業証券が多数を占める状態であった。
オンライン証券市場を分析対象とした理由としては、以下が挙げられる。
1. 90 年代後半からの技術進化（インターネット）により、競争構造そのものが大きく変化した。
2. 市場への参入障壁が技術進化により低くなり、市場の生成期から常に激しい競争が行われてきた。
3. 分析例として、競争優位変化の経路を示すダイナミクスの全体像が把握可能である。
4.1 競争行動の経路•
市場参入まで松井証券の歴史は古く、創業は 1918 年である。1990 年、四代目の現代表取締役松井道夫は常務取締役営業本部長に就任すると、来るべき「ビックバンによる取引手数料の完全自由化」に備えて、証券会社の常識であった店舗をベースにした対面販売と営業マンによる販売形態を全てコールセンター営業に切り替え、業務のリストラクチャリングと徹底的なローコスト化策を実施する。1996 年６月、代表取締役就任後はさらに大胆な改革策を着々と進行させる。1998 年 5 月、当時収益の柱であったコールセンター営業を廃止して、オンライン取引のサイト「ネットストック」を開設、全経営資源をインターネット取引に集中して、他社に先駆けオンライン証券としての本格的なスタートをきる。
•市場参入・要塞構築（1999 年−2001 年）
1999 年の手数料完全自由化と同時にそれまで培ってきた「持たざる経営」のローコスト体質の強みを活かして革新的な定額制格安手数料「ボックスレート」を導入、それ以降、業界のイノベーターとしての地位を確保する。ボックスレートは、当時としては画期的な約定金額が設定範囲内（300 万円以内）であれば複数回の取引を行っても同じ手数料（3000 円）というものであった。顧客は囲い込まず、顧客のニーズに応えた結果として松井証券を選択してもらう「顧客中心主義」を唱えて、特にアクティブな個人投資家から絶大な支持を受けて急成長を遂げる。さらに、他社に先駆けて導入した信用取引の取扱高は 1999 年には全証券会社中９位、2000 年には１位となり、個人リテール部門では野村證券を抜いて国内最大手に浮上、同年８月、東京証券取引所一部上場を果たす。
•温存期（2002 年−2003 年）
2002 年後半以降、業界最安値の手数料を武器に松井に追随してきた E トレードに株式売買シェアで追いつかれ、首位の座を奪われるが、利益率の点からは業界で圧倒的な強さを持つ。松井証券の 2004 年
度３月期決算は営業利益 250 億円（前期比 85%増）、経常利益 140 億円（前期比 298%増）と予想を遥かに上回る好決算となる。営業収益の内訳は株式売買手数料等の受入れ手数料が 202 億円であるのに対して、信用取引貸付金の増加で金融収益が 48 億円となっていることが特徴的であり、信用取引をドメインとする松井の強さが伺える。03 年度末時点における信用取引の取扱高は松井（1,764 億）、E トレード（885 億）、DLJ（614 億）、マネックス（213 億）と圧倒的である。
•拡大期（2003 年−）
2001 年後半に E トレードに首位の座を奪われた松井は、2003 年に入ってからは「奪われた顧客を取り戻す」として、積極的な反撃に出る。期限付信用取引は競合するオンライン証券に追随され、すでに差別化要素ではなくなったが、松井はその資金力を背景として 2003 年７月にはオンライン証券初の無期限信用取引を開始、結果は予想を遥かに超える２ヶ月で１万口座、残高 5,000 億円に到達する。さらに、2004 年 3 月、E トレードが無期限信用取引に追随すると同時に、価格に敏感に反応する初心者の取り込みと E トレードからの顧客奪還を目的として現物取引（10 万円以下）の手数料無料化を実施し、結果として顧客の大幅な拡大に成功する。
（対 03 年 3 月期口座数増加率：松井 56%、E トレード 39%）
4.2 競争優位性の分解
市場の勃興期より常に激しい競争が行われ、利益の出せないオンライン専業証券が多数を占める環境で、なぜ松井証券のみが圧倒的な利益を出すことが出来たのか。
松井の保有する資源セットは、１．差別化されたサービスを可能にする情報技術力、２．アクティブ顧客、３．蓄積された証券サービスのノウハウ、４．
資金力である。松井証券の顧客売買回転率は、市場参入当初よりアクティブ顧客に的を絞ったため、手数料率自由化後の手数料率の低下と反比例して､図表３ 競争優位性の分解
利益競争ルールの変更

競争優位性

当期利益
00年１１月
Eトレード
信用取引導入

０４年３月
Eトレード
無期限信用取引導入

０１年９月
Eトレード
定額制導入

99年
手数料自由化（定額制導入）０３年７月
無期限信用取引導入

９８年オンライン取引開始（信用取引開始）

3低

1998

1999

2000

2001

2002

2003

時間

情報技術力
アクティブ投資家
証券サービスノウハウ
資金力

高

０４年３月
１０万円以下
現物無料手数
料導入（千円）
8,000,000
7,000,000
6,000,000
5,000,000
4,000,000
3,000,000
2,000,000
1,000,000
0

資源の貢献価値

資源の隔離

9900

01

02

03

04

●

●

●

●

●

●

高低

9900

01

02

03

04

●

●

●

●

●

●

2004

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1999 年から 2003 年までの間で約８〜10 倍に増加している。つまり、松井の利益率の高さは「アクティブ顧客」という資源に起因し、アクティブ顧客は模倣困難性の高い情報システムに支えられたサービスを価値として受入れ、そこから松井のレントが獲得されてきたと考えられる。図表 3 は、松井の競争優位性の変化を「資源の隔離」と「資源の貢献価値」に分解した構成図である。
4.3 ダイナミック経路分析
次に生成期からの松井証券の戦略行動と競争環境を前述の４つの競争セルに対応させて、「時間の輪」にプロットする。松井証券のダイナミクスは図表 4（左）のように示され、その特徴は以下に要約できる。
1. 常に競合に先行して第１セルのポジションを取っている（新競争軸構築の先行）
2. 第１セル→第２セルへの移動が必ず成功している（市場ニーズを捉える能力・確実なレント獲得）
3. 第２セルに移動する回数が圧倒的に多い（差別化されたサービスの確立・要塞化の成功）
4. 第４セル（価格と品質の競争）に滞留していない（消耗戦の回避）。
図表４（右）に示されるように、従来の RBV が目標とするものは、持続的な競争優位を模倣困難で隔離された独自の資源によって構築するものであり、「いかに長期に渡って要塞化に留まるか」が追求される。しかし、松井証券のダイナミクスからは、要塞化を長期に渡って持続させることが目標ではなく、激しく変化する競争環境で要塞化が崩され、他社に追随されると、高速度で新競争軸を探索し、それを要塞化のセルに再度移動させることが戦略目標（行動）であることが読み取れる。このような目標パターンを「間欠的要塞構築型」と呼びうるだろう。
図表４ 松井証券の競争優位性変化のダイナミクスー間欠的要塞構築型ー（左）と従来の資源ベース戦略論の目標パターン（右）比較
資源は隔離されている資源は隔離されている

４第２セル
要塞化

5１(’98

２３
第４セル
価格と品質

第３セル
９12
戦略グループ内の競争( 98〜’04）(’

資源は模倣されている

第１セル
新競争軸の探索

第２セル
要塞化

第４セル
価格と品質

第３セル
戦略グループ内の競争資源の貢献価値が高い︵ある︶（８

資源の貢献価値は低い︵ない︶

資源の貢献価値は低い︵ない︶１０

資源の貢献価値が高い︵ある︶

11

第１セル
新競争軸の探索

資源は模倣されている

５．おわりに激しい競争による環境変化のもとでは「資源の持続的優位性」ではなく、「資源の間欠的優位性」を断続的に構築することが必要である。また、それは次々と新しい「隔離された資源」を探索し、自ら競争優位性の基盤となる資源の置換えを実行することによって可能となる。上記を前提とするならば、本報告が前提とする激しく変化する競争環境において企業のとるべき戦略は以下となる。
1. 常に自社資源の陳腐化を自ら図る
2. 新しい資源を探索・構築する
3. 資源陳腐化と次の資源構築の間は、資金力競争である。その原資を「要塞化」で獲得する必要がある。
4. 第４セル「価格と品質の小さな差による競争」から、第１セル「新しい資源の探索」に早く移行する。
本報告では環境変化の高速化に対応し得る新たな分析フレームワークを提示するにあたり、論点を単純化して、分析を「有形」「無形」の資源セットに絞った。しかし、隔離された資源を如何に確実、且つ速やかに市場での価値へ貢献するものにするかは「組織のケイパビリティ」や「活動システム」の構造に因るところが大きい。これらの観点を本報告が対象とするテーマにどのように取込むかが今後の課題である。また、資源の隔離と資源の価値の変化を定量化して分析する際の手順は主観的評価の域に頼っている。分析の際は十分に状況を把握する内部者が定量化を行う必要があるだろう。最後に、資源の寿命が資源によって異なることを考えると、実際は資源セットが「持続的に隔離された資源」と「相対的に隔離期間が短い資源」の組合わせで成立つ場合がある。その場合、本報告の分析フレームワークをどのように利用するか、さらに工夫が必要である。
【主要参考文献】
D’Aveni, A.D., (1994). Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. Free Press.
河合忠彦（2004）『ダイナミック戦略論 −ポジショニング論と資源論を超えて−』有斐閣.
根来龍之(2005)「模倣困難性概念の再吟味」早稲田大学 IT 戦略研究所ワーキングペーパー,No.15.
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