2024 年 3 月 8 日
各 位会 社 名株式会社 ひろぎんホールディングス

代表者名

代表取締役社長部谷 俊雄(コード番号 7337

東証プライム)

問 合 せ先経営企画部 経営企画グループ
企画室長 大歳 直樹（TEL 082-245-5151）

パーパスの制定および「中期計画 2024」の策定について

株式会社 ひろぎんホールディングス（社長 部谷俊雄、以下「当社」）は、本日開催の取締役会において、当社グループのパーパスを制定するとともに、2024 年 4 月からの 5 年間を計画期間とする「中期計画 2024」を策定しましたので、下記のとおりお知らせいたします。
記
１．パーパス

幅広いサービスを通じて、地域社会と共に、「未来を、ひろげる。」
・当社グループは、〈地域総合サービスグループ〉として、地域社会・お客さまのあらゆる課題解決に向けた取組みを進めておりますが、当社グループのビジネスの拠りどころ・目的、当社グループ・従事者の回帰すべき原点を明確化させるため、以下の考え方のもと、新たにパーパスを制定しました。
『幅広いサービスを通じて』・・・地域総合サービス業としての、非金融を含めた当社グ
ループ機能に加え、行政等の地域のサービス機能を活用して、各ステークホルダーに価値をもたらす『地域社会と共に』・・・「地域の成長なくして、当社グループの成長もない」ことを踏まえ、地域社会の活性化により、当社グループの事業機会を創出すること等を通じて、共に発展する『「未来を、ひろげる。
」』

・・・地域の未来、お客さまの未来、株主の未来、そして組織(当社グループ)の未来の可能性を広げる

２．
「中期計画 2024」（1）策定プロセス・2022 年 10 月より、当社グループの若手従事者 16 名により、「未来創造タスクフォース」を結成し、若手従事者の目線で 10 年後の目指す未来像の検討を開始しました。半年間検討を進め、地域・当社グループ・従事者の未来像についてまとめ、社外役員を含む役員に対して提言を行いました。
1

・2023 年 4 月以降、その提言内容を踏まえ、取締役会を中心に 10 年後の未来像からバックキャスティングした中期計画について議論を進めるとともに、新たに立ち上げた「未来創造推進ワーキンググループ」（2023 年 7 月発足、若手・中堅・中核世代の従事者 12 名）からも適宜提言を受けるなか、策定を行ったものです。
（2）計画策定の考え方
・地域経済、金融機関を取り巻く環境がより一層変容していく転換期に差し掛かっており、〈地域総合サービスグループ〉として、地域活性化につながる取組みを、従来以上に強化していく必要があると認識しています。
・そのため、当社グループが経営基盤を置く地域の「10 年後の求められる地域像」を考えるとともに、「10 年後の当社グループの目指す姿」を定めました。この「目指す姿」の実現に向け、バックキャスティングの考え方のもと、前半の 5 年間を計画期間とする中期計画を策定しました。
10 年後の求められる地域像

・「活力ある地域」＝県内総生産（GDP）が維持・拡大している地域（「人」が集まるまち、観光立県、スマートシティ、サステナビリティ先進地域）

10 年後の当社グループの目指す姿

・「活力ある地域」の実現に貢献し、地域において圧倒的な存在感を発揮→企業価値の向上（ROE・PBR の持続的向上）（3）計画期間2024 年度～2028 年度（5 年間）（4）戦略の考え方
・当社グループでは、「10 年後の求められる地域像」（＝活力ある地域）の実現に向け、取組むべき事項を整理するにあたり、マテリアリティ（地域の優先取組課題）を明確化しました。
・マテリアリティに対して、以下の戦略を展開することで、社会課題の解決（インパクト創出）
・当社グループの持続的成長（企業価値向上）につなげてまいります。
・具体的には、既存業務のクオリティ向上（業務軸の深化）に加え、取引先・地域のニーズに対応すべく、ストラクチャーの見直し・新事業への積極的な投資（業務軸の拡大）等、新たなリスクテイクを行うなか、地域活性化に取組んでいきます。これらの取組みを通じて当社グループとして「地力」をつけ、「成長投資」「健全性」「株主還元」をバランスさせるなか、企業価値の向上を図ってまいります。
・また、マテリアリティのうち、特に注力すべき事項について、「地域活性化指標」を定め、行政・地域社会と連携し取組むこととしています。
① 中期計画における戦略
価値創造戦略

・地域・お客さま・当社グループがともに成長・発展する好循環を構築
・地方公共団体・地域企業との連携による地域の課題解決を通じた、地域活性化への取組み
・事業ステージ・ライフイベントに応じ、お客さまの潜在的ニーズを掘り起こし、あらゆる課題解決に向けグループとしてソリューションを提供

2

・グループ各社の業容拡大、新事業の創出等を通じた、当社グループの成長・発展
経営基盤強化・注力分野の体制強化（戦略的な人員配置・体制見直し）の実現に向け、戦略「専門人財のポートフォリオマネジメントの強化」、「人的資本投資の拡充」および「IT・DX を活用した業務プロセスの見直し」を実施
・価値創造戦略を実現するため、DX を中心とした成長投資を拡大②戦略のドライバー
・
「SX」
・「DX」
・
「AX（アライアンス・トランスフォーメーション）」をドライバーとし、価値創造戦略および経営基盤強化戦略を実現（5）経営目標①「地域活性化指標」
2028 年度目標
広島県の人口社会増減

減少幅縮小

広島県の観光消費額継続的な増加

広島県の温室効果ガス排出量

継続的な削減当社グループの取組み
・スタートアップ・ベンチャー支援・人材紹介・街づくり・地域開発への関与
・観光業への投融資
・環境ファイナンス実行②「経営指標」2028 年度目標
連結 ROE

7％以上

連結自己資本比率11％程度

連結 BPS2,000 円以上
以3上

パーパスの制定・中期計画2024について
2024年３月

パーパスの制定

Purpose 当社グループの「存在意義」

幅広いサービスを通じて、地域社会と共に、「未来を、ひろげる。」
ビジネスの拠りどころ・目的に加え、当社グループおよび従事者の「回帰すべき原点」を明確化

Purpose（パーパス）が求められる背景・理由•

不確実性の高い時代•

組織・人材の多様化•

社会的意義が重視される潮流•

企業経営における、「株主資本主義」から「ステークホルダー資本主義」への転換

企業組織内部も、社会から企業に向けられる視点も、従来のかたちから大きく変化•

企業組織内の一体感の醸成•

従事者のモチベーションの向上（各自の仕事の社会的意義の明確化）•

事業活動の目的＝「社会の課題解決への貢献」の明確化

HIROGIN HOLDINGS |パーパスの制定・中期計画2024について

1パーパス・経営理念・ブランドスローガン
Purpose 当社グループの「存在意義」

ブランドスローガン

幅広いサービスを通じて、地域社会と共に、「未来を、ひろげる。」

未来を、ひろげる。

経営理念 経営ビジョン＋行動規範

当社グループ（従事者）

経営ビジョン 当社グループの「目指す姿」
お客さまに寄り添い、信頼される＜地域総合サービスグループ＞として、地域社会の豊かな未来の創造に貢献します

行動規範「経営ビジョン」を具体的に展開する上での基本的な考え方、ステークホルダーとの約束

地域＜地域総合サービスグループ＞として、ステークホルダーの好循環の輪を結ぶことにより、各ステークホルダーの未来の可能性を広げる株主

ひろぎんホールディングスは、5つの行動規範に基づいて、地域社会と共に共通価値を創造し、持続可能な社会の実現に努めます
１．地域社会と共に歩み、その発展に積極的に貢献します
２．お客さまの視点に立って考動し、豊かな人生と事業の成長に貢献します

お客さま

３．企業価値の持続的な向上に努めます
４．誰もが健康で明るく働きがいのある企業グループをつくります

５．高いレベルのコンプライアンスを実践します
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「中期計画2024」の考え方
10年後における「地域」および「当社グループ」の目指す姿を共有する中、10年後の目指す姿から、バックキャスティングし、前半の5年間を計画期間とする「中期計画2024」を策定

バックキャスティング

10年後の目指す姿（あるべき姿）地域

活力ある「地域」

中期計画2024（前半5年間の取組み）

当社
グループ

地域において圧倒的な存在感を発揮

現在

詳細p.7-13

当社グループの利益水準重視
コスト抑制

発想の転換

詳細p.4-6「地域活性化」 を主目的に「成長投資」・「人的資本投資」 の拡充へ
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10年後の目指す姿

10年後の目指す姿 - 「地域」のマテリアリティ
10年後の求められる地域像のイメージ

人口減少の抑制

定住人口の減少幅の抑制

中期計画2024

地域のマテリアリティ
人口減少の抑制
若者が定住する地域（働きやすい企業、子育てしやすい地域）

街づくり

活力ある地域

地域の魅力向上、豊かな生活の実現＝持続的に発展する地域

交流人口の増加

観光立県としての成長
通過型観光から周遊型・滞在型観光への転換

基幹産業である製造業の成長・再生生産性の向上

地域経済の将来の成長を牽引する

高付加価値型の産業の育成

産業イノベーション
産業構造の変革、スタートアップ・ベンチャー育成

県内総生産の維持・拡大

企業の生産性向上

人的資本への投資
DXの促進（企業存続の前提）

企業の持続可能性向上

カーボンニュートラルへの対応のマテリアリティは、地域活性化指標を設定
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10年後の目指す姿

10年後の目指す姿 - 「地域」

「人」が集まるまち

中期計画2024

観光立県

若い世代にとって魅力的な企業や職種が育ち、地域の雇用と所得が確保されている国内外から多くの観光客が訪れ、滞在する（周遊型・滞在型観光の確立）

活力ある地域
県内総生産の維持・拡大
人口

生産性

スマートシティ※
デジタル技術(AI等)やデータなどの活用による質の高いサービスが享受できる※ スマートシティとは、 ICT等の新技術を活用し、マネジメント(計画、整備、管理・運営等)の高度化により、都市や地域の抱える諸課題の解決を行い、新たな価値を創出し続ける、持続可能な都市や地域

サステナビリティ先進地域
地域の社会・環境課題が解決され、持続可能な社会が実現している

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10年後の目指す姿

10年後の目指す姿 - 当社グループ

中期計画2024

地域において圧倒的な存在感を発揮

業務軸の深化・拡大

機能体制
（人財）

人的資本の最大化

金融・非金融面での高度なソリューション提供

当社グループが求める人財「専門性とマネジメント能力を持ち合わせたゼネラリスト」「ソリューションを生み出すスペシャリスト」

アライアンスを活用した幅広いサービスの提供

従事者一人ひとりの自律的なキャリア形成を組織的に支援（リスキリング等の人的資本投資の拡充）

従事者一人ひとりが高いエンゲージメントを保有

グループ連携の一層の強化

企業価値の向上
ROEの持続的向上（資本コストを上回る8～10％）

自己資本の積上げと株主還元の充実・BPSの向上

ベースアップを含めた継続的な処遇水準の見直し

銀行以外のグループ連結寄与度の継続的な向上

PBRの持続的向上（1倍以上の確保）

10年後を見据え、前半5年間で当社グループの「地力」をつける
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10年後の目指す姿「中期計画2024」の概要

中期計画2024

基本的な考え方「成長投資」「健全性」「株主還元」をバランスさせ、企業価値を更に向上
既存業務のクオリティ向上（業務軸の深化）に加え、取引先・地域のニーズに対応すべく、ストラクチャーの見直し・新事業への積極的な投資（業務軸の拡大）等、新たなリスクテイクを行うなか、地域活性化を通じて当社グループの「地力」をつける（マテリアリティ）

地域の優先取組課題のマテリアリティは、地域活性化指標を設定

人口減少の抑制

街づくり

観光立県としての成長基幹産業である製造業の成長・再生

産業イノベーション

人的資本への投資DXの促進

カーボンニュートラル
への対応

当社グループの優先取組課題

企業価値の向上

価値創造戦略

経営基盤強化戦略

戦略のドライバー
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10年後の目指す姿

戦略の全体像中期計画2024

地域のマテリアリティ
人口減少の抑制
街づくり
観光立県としての成長

社会課題の解決（インパクト創出）

基幹産業である製造業の成長・再生
産業イノベーション
人的資本への投資

価値創造戦略

戦略のドライバー

地域・お客さまの成長・発展に向けた取組み

当社グループ・お客さま・地域における変革への取組み

戦略のベースグループ連携の一層の強化、グループ各社のクオリティ向上、業務軸の拡大

お客さま本位の業務運営

SX■ 気候変動・環境課題への取組み■ 多様な人財が働きやすい職場環境づくり（ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン）

お客さま一人ひとりの悩みやニーズに合ったきめ細やかなサービスを提供し、信頼に応える活力ある地域の実現

DXの促進

法人・個人のお客さまの成長・発展

カーボンニュートラルへの対応

DXのマテリアリティは、地域活性化指標を設定

経営基盤強化戦略

企業価値の向上

持続的成長

デジタル・トランスフォーメーション■ DXをあらゆる施策のベースとして常に新しい価値を提供

当社グループのマテリアリティ■ 地域・お客さまの成長への貢献を通じた当社グループの持続的成長(収益性、成長性、健全性、効率性の向上)■ 従事者・株主・投資家とのエンゲー
ジメント向上サステナビリティ・トランスフォーメーション

当社グループの経営基盤の強化に向けた取組み
人的資本投資の拡充

構造改革を通じた経営資源の再配分

注力分野の体制強化

AX

アライアンス・トランスフォーメーション■ 外部アライアンスによる価値創造の高度化

IT・DXを活用した業務運営の見直し
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10年後の目指す姿

価値創造戦略

事業ステージ・ライフイベントに応じたソリューション提供

地域のマテリアリティへの貢献
地方公共団体および地域企業との連携による地域の課題解決を通じ、地域活性化に取組む（お客さまの成長の土台作り）

地域のマテリアリティ





人口減少の抑制
街づくり
観光立県としての成長基幹産業である製造業の成長・再生
産業イノベーション
人的資本への投資
DXの促進
カーボンニュートラルへの対応

中期計画2024

お客さま

活力ある地域の実現
SX（法人・個人）の成長・発展

DXSXDX

事業ステージ・ライフイベントに応じ、お客さまの潜在的ニーズを掘り起こし、あらゆる課題解決に向け、グループとしてソリューションを提供（お客さまの成長）

戦略の柱
法人のお客さま① 事業創出・産業育成② 戦略的なリスクテイク③ SXの推進④ DXの推進⑤ デジタル対応の強化

個人のお客さま① お客さまの資産形成サポート② 個人非金融サービスの創出③ 資産形成層との接点強化④ アライアンス先等からの顧客の拡大⑤ デジタル対応の強化

各社の業容拡大

ひろぎんHDの成長・発展
ブランディング
地域・お客さま向けのアウターブランディングと、従事者向けのインナーブランディングを通じて「ひろぎん」ブランドを再構築し、地域でのプレゼンスを確立することで、グループ営業を土台からレベルアップさせる

SXDXAX■ 既存事業のバリューアップ…ソリューションの質の向上（業務軸の深化）■ 新事業への取組み…ソリューションの幅の拡大（業務軸の拡大）

新事業の創出
積極的な出資等も活用するなか、スタートアップ企業、異業種や他金融機関との連携による新事業の創出（グループとしての業務軸の拡大）
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10年後の目指す姿

経営基盤強化戦略

中期計画2024

価値創造戦略

注力分野の体制強化（リソース強化）

戦略的な人員配置・体制見直し

地域開発ビジネス

有価証券運用・ALM

法人分野(エクイティ・船舶等含む)

非金融分野

ウェルスマネジメント

IT・デジタル・MEJAR関連

専門人財のポートフォリオマネジメントの強化

戦略的な人員配置を実現するための取組み■ 各分野のビジネスモデルに連動した統合的人財マネジメント
地域開発ビジネス、IT・デジタル等高い専門性が求められる分野における人財の採用・育成・配置等■ 事務分野、本部の企画・管理分野における運営体制見直し・効率化（人員シフト）

人的資本投資の拡充(リスキリング等)■ 注力分野のスキル習得支援■ グループ各社の人事制度および処遇水準
見直し

IT・DXを活用した業務プロセスの見直し■ システムインフラの整備（MEJAR移行等）■ ITガバナンスの高度化（サイバーセキュリティ対応）
RPA・AI等による業務自動化
本部集中化による効率化

エンゲージメントの強化DXを中心とした成長投資戦略のドライバー

SX

DX

AX
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10年後の目指す姿

戦略のドライバー

中期計画2024

戦略のドライバー

SX

DX

AX

サステナビリティ・トランスフォーメーション

デジタル・トランスフォーメーション

アライアンス・トランスフォーメーション



当社グループ・お客さま・地域のカーボンニュートラルへの取組みを通じて、「持続的に発展する地域の実現」「当社グループの持続的成長」を目指す



DE＆Iの考え方のもと、多様な人財が働きやすい職場環境づくりに加え、お客さまに対する働きかけを実施

ステークホルダーとのエンゲージメントと具体的な施策展開により、地域全体のSXを実現



DXをあらゆる施策のベースとし、従事者（当社グループ）・お客さま・地域に対し、常に新しい価値を提供し続ける

グループ各社において、価値創造の高度化、経営基盤の強化に向け、必要に応じて他社との資本提携・業務提携を検討



グループ全社・全従事者の意識変革と主体的なDXへの取組み

新事業の創出に向けた、スタートアップ企業、異業種や他金融機関等とのアライアンス（業務・資本提携、ジョイントベンチャー等）

デジタルイノベーション、デジタライゼー
ションおよびデジタイゼーションの取組みを通じた社会的インパクトの創出

価値創造戦略

経営基盤強化戦略
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地域活性化指標
地域のマテリアリティ10年後の目指す姿

地域活性化指標の達成に向けた当社
グループの取組み（広島県における取組み）

中期計画2024

地域活性化指標広島県の指標広島県の人口社会増減

広島県の人口社会増減（5年間累計）
人口減少の抑制

街づくり

スタートアップ・ベンチャー支援の件数

800件
減少幅縮小
人材紹介の件数

観光立県としての成長基幹産業である製造業の成長・再生
産業イノベーション

人的資本への投資

カーボンニュートラルへの対応(2028年)

広島県の観光消費額

広島県の観光消費額

350件
街づくり・地域開発への関与件数

120件（2024年3月末までの件数を含めた累計関与件数200件）

継続的な増加※1,300億円
環境ファイナンス実行額

1,800億円（2021年度から2028年度までの累計実行額3,000億円）

8,000億円(2028年)(2030年)＊2019年実績
4,410億円

広島県の温室効果ガス排出量

広島県の温室効果ガス排出量

観光業への投融資額（2024年3月末までの残高を含めた2029年3月末残高2,000億円）

DXの促進

均衡
＊2023年実績▲11,409人

継続的な削減(2028年度)▲39.4％

2013年度比(2030年度)＊’13年度5,903万t-CO2 →’30年度3,574万t-CO2※ 通過型から周遊型・滞在型観光へシフトすることにより単価を引き上げるのマテリアリティは、地域活性化指標を設定

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10年後の目指す姿

経営指標（2028年度）

連結純資産に対する収益性向上

収益性

連結ROE

7%以上

中期計画2024

5.3％ 2019年3月期実績
5.5％ 2024年3月期見通し
連結ROE＝親会社株主に帰属する当期純利益
期首・期末平均純資産※※ 新株予約権・非支配株主持分除き

健全性

株主還元

継続的かつ着実な利益の積上げ（内部留保の積上げ）と株主還元のバランスの取れた経営の展開

健全性確保

1株当たりの純資産向上

連結自己資本比率

11%程度
連結BPS

2,000円以上

11.0％ 2019年3月末実績
10.7％ 2024年3月末見通し
連結自己資本比率＝

自己資本の額リスク・アセットの額

1,564円 2019年3月末実績
1,708円 2024年3月末見通し
連結BPS＝期末純資産※
期末発行済株式数（自己株式除く）※ 新株予約権・非支配株主持分除き

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PBR1倍に向けた取組み
現状

PBR

5.5％

当期純利益

0.7%

当期純利益

約（企業価値）

×0.5倍

時価総額

ROE

約

RORA

約

純資産

純資産

リスクアセット

2028年度に目指す水準＝＝＝

約2,830億円

1倍

約

約5,000億円

275億円約5,000億円

ＲＯＲＡの改善

約

7.5%

275億円

1%

約約４兆円

財務レバレッジコントロール

×

財務
レバレッジ

PER

8.0倍

約約

リスクアセット
純資産

時価総額

10.2倍 当期純利益＝＝約４兆円

8倍

約約5,000億円

約2,830億円

非財務戦略

13倍

約275億円(注)現状の計数は、2024年3月期見込、時価総額・純資産は2023年9月末時点

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