III. 第2世紀 踏み出した一歩 —— GGSC への挑戦

3

GGSC への基盤強化取り組み—— ステークホルダーとの強固な関係構築（1）より良き世界と企業を目指す自己変革

味の素（株）の歴史には、国民の健康向上を期した創業者の志や、早い時期からの海外展開、戦後の MSG 安全性

グローバルな問題解決へのうねりと味の素（株）

問題や川崎工場スト、オイルショック後の省エネルギー、

味の素グループは、「2011 - 2013中期経営計画」以降、さらに 1990年代の地球環境問題と総会屋事件と、多く目指すグループ像として「確かなグローバルカンパニーの課題・問題への対応と解決の体験が刻まれている 2。こ（Genuine Global Specialty Company : GGSC）」を

れらを踏まえ、2009年7月には国連グローバルコンパク

掲げた（Specialty は「2014 - 2016中期経営計画」からトへ正式参加した。また SDGs についても、事業に関連

付加）。ここで用いられた「確かな（Genuine）」には、の深い目標をピックアップし、表 III- 3 のような具体的

・人と地球の未来の進歩に貢献する

表 III-3

・味 の素グループだけの「世界一であるコアな技術
領域」
を有する

大項目

・
「世界レベルの、多様な人財力」の集団である・利益を生み出す「効率性」
が世界水準である
健康な
こころと
からだ

等を備え、継続的に成長していくことが含意されている。
2000年代になってグローバル化があらゆる面で進む
中、以下のように、地球環境保護や貧困・差別の解消等の問題を、企業を含めて全世界が足並みをそろえ、解消・克服しようとする動きが強まった。
アナン国連事務総長がダボス経済会議

食資源で国連グローバルコンパクトを提唱
（
「人権」
・
「労働」
・
「環境」
の3分野9原則）2000年7月

主要取り組み健康・栄養課題への貢献

・おいしく摂取し、心身のすこやかさにつながる食品・アミノ酸製品およびメニューの提供
・当社グループ製品が満たすべき栄養基準の整備

・ビッグデータ・生活者データの活用によるマーケ

ティングの高度化
生活者のライ・スモールマス
（都市化等）
への対応強化
フスタイルの・製品・サービス・情報のお客様への適切な届け方
変化に対するの実践
迅速な提案
・スマートな調理等、簡便ニーズに対応した製品・サービスの拡充
持続可能な
原材料調達

・重要原材料の特定と責任ある調達（紙、パーム油、かつお等）

フードロスの・デジタルを活用した SCM の高度化・効率化
低減
気候変動への適応と・TCFD に対応した情報開示（シナリオ分析等）
その緩和

国 連グローバルコンパクト発足（「腐

地球

敗防止」
を加えた 4分野10原則）

持続性

資源循環型 ・容器包装の3R推進（プラスチック廃棄物の削減等）
社会実現への ・生分解性プラスチック／植物由来原料／認証紙の貢献

2000年9月 国 連 で「 ミ レ ニ ア ム 開 発 目 標

使用

水資源の保全 ・水源の森林整備 ・排水処理技術の開発（Millennium Development Goals:

関連する
SDGs

2
3

17

2

6
7

12
13

14
15
17

・エ ンゲージメントサーベイを活用した PDCA サ
多様な人財のイクルの推進活躍・ダイバーシティ推進に向けた組織風土改革

MDGs）」採択（開発途上国の抱える問
題解決を目指す 8項目 1）・女性人財の育成・登用 ・健康経営の推進

事業活動
の基盤

2015年9月 M D G s の 後 続 目 標 と し て 2 0 3 0 年実現を目標に持続可能な開発目標

ガバナンスの・コーポレート・ガバナンス体制の強化
強化

5

8

・バリューチェーン再構築（生産体制再編）
グローバルな・デジタルトランスフォーメーションの推進
競争激化への・研究成果のスピーディーな事業への展開（R&D 体
備え制再編）（Sustainable Development Goals :SDGs）採択（開発途上国に限らない世「味の素グループ統合報告書 2019」より抜粋
SDGs の番号については p.36 参照

界すべての国と地域の課題解決を企図
する 17目標・169ターゲット制定）

味の素グループの軌跡

中項目

製品の安全・ ・うま味・MSG の価値共有のためのコミュニケー
安心の確保
ションを強化・グローバル企業レベルの「事業と利益の規模」
を持つ

1999年1月

SDGs への取り組み

注 : 1. 2. は次頁掲載

62

III. 第2世紀 踏み出した一歩

3 GGSC への基盤強化取り組み

取り組みを進めている。

の 3課題は「2011 - 2013中期経営計画」にグループビ
ジョンとして組み込まれた。

ESG への対応――CSR 経営から「味の素グループ Way」
「AGP」

ASV の策定

国連が 2006年に提唱した責任投資原則に端を発し、さらに味の素（株）は 2014年2月、「2014 - 2016中期

2010 年代には企業経営に関する重要なキーワードと経営計画」と同時に ASV（Ajinomoto Group Sharedなったのが ESG 投資である。環境（Environment）、社

Value）を発表した。すなわち、創業以来実践してきた「社

会（Social）、ガバナンス（Governance、情報開示・社外

会・地域と共有する価値（= 社会価値）を創出することで取締役の独立性・法令順守等）の英語の頭文字をとった

経済価値を向上し、成長につなげる」ことを改めて経営

もので、非財務的価値とも称され、投資家がこれらに関の根幹に据えたのである。これに伴い、全社各部門で生する企業の対応・体制に鑑みて投資対象を選別することみ出される社会価値の特定と数値目標の設定を行う等のが推奨される。今日では、この ESG の視点は企業の格付取り組みを進めた。

けや投資家の判断基準に直接の影響を与えるものになっ社内では 2015年から ASV についての講義と討論をた。企業から見れば、これは単なるイメージの良し悪し行う ASV セッションを開始、3年をかけて全従業員に受等にとどまらず、自社の資金調達はもとより存続・成長

講させ、「経済価値と社会価値を、事業を通じて一体で生を左右するものであり、資本市場における自社の評価をみ出す」考え方を徹底浸透させた。また、前項で述べた高めるためにその行動を適応させていく必要がある。

SDGs の諸目標に対する施策はもちろん、栄養バランス

味の素（株）は、2005年4月に CSR 推進本部を設置し、や減塩、高齢者の健康維持に資する製品を提供し、「おい2005 - 2007 年の中期経営計画で3つの経営方針の一つ

しく食べて健康づくり」を実践した。

に「CSR 経営」 を掲げた。次いで 2009年の 100周年を

ASV は、これを進化させていくことが「2011 - 2013

機に経営理念を見直し、「味の素グループ Way」を策定

中期経営計画」から一貫して掲げられている理想像「確か

するとともに、理念、ビジョン、行動規範を「Ajinomoto

なグローバルカンパニー」の実現につながるものとしてGroup Principles（AGP）」として体系化した（図 III- 11

位置付けられた。

3

参照）。

AGP から Our Philosophy へ

この過程で 21世紀の人類の課題を検討、「健康なここ
ろとからだ」「食資源」「地球持続性」を経営の中心に据え2016 年、味の素グループは Ajinomoto Groupて、事業を通じて実践・貢献していくことを掲げた。こPrinciples（AGP）の体系再編とグループ経営理念の改定を行った。

図 III-11

ここに至るまでに、カンパニー制から事業本部制に移

Ajinomoto Group Principles（AGP）

行（2010年4月）したことに伴う 2012年の変更（カンパニービジョンの削除等）、2014年8月の「グループ行動規範」の改定に伴う変更（全グループでの統一や人権の章新味の素グループ

設）はあったが、2016年の再編は、これまで述べた ASV

理念の発表や国連における SDGs 採択等を踏まえ、AGP を

味の素グループグローバル標準である「Mission、Vision、Value」に適Way合させる大きなものとなった。一般に、Mission は企業

味の素グループ

行動規範

分野別
味の素グループ規範

会社別分野別規範・基準

味の素グループ

1 A）極度の貧困と飢餓の撲滅、B）初等教育の完全普及の達成、C）ジェンダーの平等推進と女性の地位向上、D）
乳幼児死亡率の削減、E）
妊産婦の健康の改善、
F）HIV/ エイズ、マラリア、その他の疾病の蔓延防止、G）
環境の持続可能性の確保、H）
開発のためのグローバルなパートナーシップの推進

ビジョン

2 創業100周年（2009年）には、事業を通じて解決を目指すべき「21世紀の人類
社会の課題」（「健康なこころとからだ」「食資源」「地球持続性」）を発表した。策定に際しては MDGs も参考にしている。

カンパニービジョン
グループ各社ビジョン

3 「世界で尊敬される
“企業市民”となる」
ことを目標に、「食」「健康・医薬」「食資源・環境」「人財育成」「パートナーシップ」の 5 つの切り口で取り組みを推進した。

味の素グループの軌跡

63

III. 第2世紀 踏み出した一歩

3 GGSC への基盤強化取り組み

の果たすべき社会的使命・存在意義、Vision は将来的な理想像、Value は組織共通の価値観、とされており、経済価値と社会価値の共創による人類社会の課題解決をう
たった ASV は、Mission に近いものと考えられたが、社長の西井孝明の強い意向でValueと位置付けられた。
「共
創すべき」
ではなく
「これまでもこれからも共創するのは当然のこと」としたのであった。

統合報告書

すなわち
Mission=
「地球的視野に立ち、
“食”
と
“健康”
、
そして、

サステナビリティ
データブックIR Data Book

柄となっていることで世界的評価も得ている。

明日のよりよい生活に貢献する」

2004年〜「FTSE4Good Global Index」4

Vision =
「先端バイオ・ファイン技術が先導する、

2010年〜「MSCI ESG Leaders Indexes」5

確かなグローバル・スペシャリティ食品

2014年〜「DJSI（ Dow Jones Sustainability

企業グループを目指す」

World Index）」6とし、両者の実現に向け

しかし、国連の SDGs に関する経営トップのコミット

ASV（Value）=「創業以来一貫した、事業を通じてメントや活動目標・施策が明確でないことや、栄養への社会価値と経済価値を共創する取り組み」

アクセス指標（Access to Nutrition Index : ATNI）7 にを実践する。そして、Mission・Vision の追求に必要おける「明確な目標・監査機構の不在」「栄養不良への取な価値観・仕事上の姿勢を味の素グループ Way、順守

り組みが事業戦略の中核にない点」「低所得層（Base of

すべき考え方や行動のあり方を行動規範（現 味の素グthe Economic Pyramid : BOP）や子どもへのアプロー

ループポリシー）とし、コーポレートメッセージであチが乏しい点」等、海外食品大手にはまだ及ばない点がる「Eat Well, Live Well.」も含めた体系全体を「Ourあると評価されており、今後の具体的な取り組みが望ま

Philosophy」
と定めた。

れている。

ESG 施策の情報発信と SRI 推奨銘柄への選定

グローバルコンパクト参画およびSDGs への関与強化

味の素グループは、環境対応や ESG 関連の情報開示についても以下のように力を入れてきた。

味の素グループは、2009年7月に国連グローバルコン

2000年 「味の素グループ環境報告書」
発行開始

パクトへ参加、国連の SDGs 採択後は、「サステナビリ

2005年 「CSR レポート」
発行開始

ティデータブック」等で 17 のゴールと自社事業の関連性2012年 「CSRレポート」と「環境報告書」を統合しを明確化し（p.62参照）、ASV や AGP の策定においても「サステナビリティレポート」
発行開始

SDGs を意識し、全社に浸透を図ってきた。

2016年 「統合報告書」

発行開始、並行して「サステ西井は 2015年6月の社長就任後、ホームページ、各種

ナビリティデータブック（SDB）」（「サスの報告書、取材等で国連グローバルコンパクトへの支持・

テナビリティレポート」
を改称）
を発行

参加、SDGs 達成への貢献を表明する一方、「味の素グ2019年には「統合報告書」「サステナビリティデータ

ループ行動規範」の基本原則に国連グローバルコンパク

ブック」
のセットで
「環境コミュニケーション大賞持トへの支持を明記するなど、味の素グループの関与を社

続可能性報告大賞（環境大臣賞）（主催・環境省およ」び一般財団法人地球・人間環境フォーラム）を受賞

4 イ ギリスフィナンシャルタイムズ社とロンドン証券取引所が設立した FTSE
Russell 社によって作成された SRI の世界的代表指標の一つであり、ESG を重視する投資家の動向に影響力を持つ。

している。
味の素グループの ASV を軸とした種々の取り組み

5 米国 MSCI 社による各業界で高い SRI・ESG 評価を得られた企業から構成される指数。

は、ESG 評価において、日本の食品企業では先進的な

6 米国ダウ・ジョーンズ社とスイスのRobecoSAM社が共同で開発したSRI指標。

ポジションにあり、各種の SRI（Socially Responsible

7 世界最大手食品・飲料メーカーら 22社による消費者の栄養状態改善に向けた取り組みを評価する格付け。MDGs に対応して策定されたため、先進国の過剰栄養に対応する項目が少ない（p.28参照）。

Investment、社会的責任投資）の組み入れ銘柄、推奨銘

味の素グループの軌跡

64

III. 第2世紀 踏み出した一歩

3 GGSC への基盤強化取り組み

内外へアピールしてきた。

やした灰も土壌改良剤として活かすことによって、原料

また、「2017 - 2019中期経営計画」
においては、事業を調達やバイオサイクルも強化できた。

通じて解決に貢献すべき社会課題と SDGs を関連付けて2018年時点で、バイオマスボイラーは味の素（株）が世いる。味の素グループの価値創造能力に影響を及ぼす重界に展開しているMSG製造工場の中でもタイ、ブラジル、

要因子であるマテリアリティ（重要課題・項目）、機会とフランス、ベトナ

リスク、それらへの取り組みを一貫して示し、社会価値

ムに導入され、そと経済価値の共創 =ASV を通じた持続的成長への道筋の後もコジェネ

を明確化している。

レーション（電熱併給）の整備が進（2）地球環境保護への取り組み

められている。

MSG 製造工場におけるバイオマスボイラー導入
味の素グループの環境負荷低減に資する取り組みとして画期的なものの一つに、タイ味の素社が運営するカン
ペンペット工場でのバイオマスボイラー導入（2009年3月）がある。
MSG の製造において、味の素グループはサトウキビやキャッサバ等、各地域の豊かな自然の恵みを活用する

タイ味の素社 カンペンペット工場のバイオマスボイラー設備とともに、アミノ酸を生産する際に生まれる栄養豊富な

味の素冷凍食品（株）のフロン冷凍機全廃計画

副生物を肥料として再利用し、原料を育てる畑や、地域の稲の栽培に活用する「バイオサイクル」の仕組みを構築

味の素冷凍食品（株）が目標に掲げている「2020年までしてきた。

に製品を冷凍するために使用しているフロン類を自然冷

タイでのバイオマスボイラーの導入はこれをさらに進媒に転換する」脱フロン宣言も、事業と社会貢献を一体化させていくものである。

化させ、従来の重油ボイラーを変更し、世界有数のコメ産地である同国で大量に発生するもみ殻を無駄にせず

同社の国内7工場（関東・中部・四国・九州・埼玉・大阪・

燃料として利用するものである。もみ殻のもととなる稲千葉）では、使用する冷凍機に冷媒としてフロン類が含は、アミノ酸発酵の副生物肥料で育ったものも含まれてまれていた。フロンガスはオゾン層破壊や地球温暖化におり、「味の素Ⓡ」を作る工程で生まれた副生物で稲が育影響を及ぼす物質のため、これを自然冷媒に転換するもち、その稲のもみ殻が工場の燃料として使われることで、のである。

「エネルギーのバイオサイクル」も実現した。同ボイラー

冷凍機器の消費エネルギーは工場全体の 7割程度を占の導入により、グループ全体の工場から排出される CO2

めるため、単に転換するだけでなく、省エネルギーも同を年間約10万トン（約5%）削減することもできた。

時に考慮する必要があった。導入したのは、アンモニア

一方、味の素グループの主要な発酵生産拠点の一つでと二酸化炭素を用いる省エネルギー型冷凍機である。万あるブラジル味の素社ラランジャル・パウリスタ工場でが一、冷媒が漏洩することを想定した散水設備の設置や、は、サトウキビを原料としてだけでなく、その搾りかす

機器メンテナンスが自前でできないといったデメリッ（バガス）をエネルギー源としても利用するため、2012

トがあったほか、投資回収に 20年以上、補助金を活用

年度にバイオマスボイラーを導入した。
粗糖だけでなく、しても 10年はかかる等の負担は大きかった。それでも、原料の一部（全体の約1割）として契約農家からサトウキ

ASV や「私たちは、冷凍食品事業を通して『人と社会のビを購入し、自前のサトウキビ搾汁設備から発生するバ

しあわせ』づくりに貢献します」という同社企業理念を貫

ガスに、外部購入のバガスや木屑を加え、燃料として活徹する上で、導入決定に躊躇はなかった。

用するものであった。工場全体で要する蒸気の約7割を2020年4月の時点で、上記国内工場におけるフロン使

供給しつつ、CO 2 排出量を大幅に削減でき、バガスを燃用冷凍機器は残り 5ラインとなり、米国でも脱フロン化

味の素グループの軌跡

65

III. 第2世紀 踏み出した一歩

3 GGSC への基盤強化取り組み

が完了したが、法令や各国事情（例えば中国では過去に3月から、味の素グループと株式会社 Mizkan による関アンモニア使用工場で爆発事故が発生）で転換に時間を

東・関西間の鉄道往復輸送が開始された。往路（関東→要する国もある。味の素冷凍食品（株）は、このほかにも

関西）で味の素グループの久喜物流センターから西日本

バイオマストレイ（トウモロコシ澱粉等を原料とするバ

物流センターへ味の素（株）製品を、復路（関西→関東）
でイオマスプラスチック製）採用による化石原料の節約や株式会社 Mizkan の関西第二物流センターから関東物流

CO2 排出削減等にも取り組んでいる。

センターへ株式会社 Mizkan 製品を輸送するもので、対象ルートのモーダルシフト率は両社合計で約50 % とな

大手食品会社6社による共同物流

り、約25% の CO2 排出量削減が実現した。

「F-LINE Ⓡプロジェクト」

2019年4月には、味の素物流（株）、カゴメ物流サービス

外部連携が環境対応の面で実践され、大きな成果を株式会社、ハウス物流サービス株式会社の一部、F-LINE

生んだのが、「F-LINE Ⓡ（Food Logistics Intelligent（株）、九州F-LINE（株）の物流事業を統合し、新生F-LINE

Network）」プロジェクトである。「F-LINE Ⓡ」は、ドラ

株式会社（本社 : 東京都中央区）が発足した。新会社は資本イバー不足等の慢性的な物流従事者の不足、燃料・価格

金24億8,000万円（味の素（株）45%、ハウス食品グループの上昇、温室効果ガス削減をはじめとする環境保全への

本社株式会社26%、カゴメ株式会社22%、日清フーズ株式対応といった物流面での課題の深刻化を受け、2015年2

会社4%、日清オイリオグループ株式会社3%）
で、従業員

月、味の素
（株）
、カゴメ株式会社、日清オイリオグルー

約2,550名（2019年4月時点）、約600台のトラックを有し、プ株式会社、日清フーズ株式会社、ハウス食品グループ

売上高980億円

本社株式会社の 5社と株式会社 Mizkan が構築に合意しの中堅物流企業

た“食品企業物流プラットフォーム”である。以後、6社となった。共同は「競争は商品で、物流は共同で」を合言葉に、F-LINE Ⓡ

配送は他業界でプロジェクト（TOP 会 と共同配送、幹線輸送、物流シスも始まっていたテムの 3ワーキングチーム）を立ち上げて検討を進めた。

が、物流会社設

共同配送チームは、ドライ品（常温保管製品）から共同

立は非常に先進配送の構想を進め、2016年4月からまず北海道地区で共的な取り組みで同配送が始まった。6社が同地区に持つ 4カ所の配送拠

あった。

8

F-LINE（株）
発足式

点を 2カ所に集約、新設された F-LINE（株）（本社 : 北海
道北広島市）
が製品を共同保管して配送した。同時に、6図 III-12

F-LINE（株）発足スキーム（2019年4月）

社の情報システムを連結して物流情報を一元化し、製品の在庫管理や配送車両の手配といった物流業務も効率化した。これによって、トラック1台当りの積載効率を高め、配送回数を減らすことで、燃料費節約・温室効果
ガス排出削減を実現できるほか、納品先の荷受時の負担

F-LINE（株）に
商号変更も軽減することができた。常温保管製品の共同配送は、2019年1月から九州エリアでも始まり、九州 F-LINE

味の素
（株）

ハウス食品
グループ
本社
（株）

出資

出資

味の素
物流
（株）

カゴメ
（株）

出資

ハウス物流
サービス（株）（一部事業を除き）
事業統合（株）が国内最大級となる床面積4万㎡超、最新鋭の自動化・省力化設備を持つ新拠点で運営を担当した。この間、

日清
フーズ
（株）

出資

日清
オイリオ
グループ（株）

出資

カゴメ物流
（旧）
F-LINE（株）
サービス（株）
事業統合

事業統合

事業統合
九州
F-LINE（株）A）大型トレーラーを利用した中継輸送、B）ドライバーが交代する中継輸送、C）
長距離輸送のコンテナ・集配車
自社化、D）青果物の東西ゲートウェイ間輸送 9、等の効

8 マネジメントによる承認組織。

率化や、ドライバー・環境への負担軽減につながる取り

9 東エリアから大阪、西エリアから東京へ複数の車両で個別に輸送されていた青果物を、それぞれ東京と大阪で集約・積み替えを行い東京⇔大阪を1台のトラッ
クで往復運行する。

組みも始まった。
また、中長距離幹線輸送再構築についても、2016年

味の素グループの軌跡

66

III. 第2世紀 踏み出した一歩

3 GGSC への基盤強化取り組み

図 III-13

創造研究推進事業を活用、低温・低圧条件下で高効率の共同配送イメージ
（現行）

メーカー
B社

物流
センター
B

メーカー
C社

物流
センター
C

により、小型プラントでの生産が可能となり、必要な量のアンモニアを必要とされる場所で生産する「オンサイ

メーカー
A社

メーカー
B社

物流
センター

トアンモニア生産」が実現可能なレベルに近づいた。

お得意先

物流
センター
A
お得意先

メーカー
A社

アンモニア合成が可能な新触媒を発見・発明した。これ（変更後）

味の素グループは、グルタミン酸をはじめとする多種のアミノ酸等の生産において多量のアンモニアを副原料として利用しており、細野教授らの新技術に着目、実用

メーカー
C社

化に関する共同開発を実施してきた。オンサイトアンモ
ニア生産が実現すれば、コスト競争力の向上と、輸送にオンサイトアンモニア生産の共同研究開発

おけるエネルギー消費や環境負荷の低減が実現できる。

F-LINE（株）による共同配送と並んで、物流コストのオンサイトアンモニア生産の実用化は、2021年頃を低減や環境負荷低減に資する取り組みが、世界で初めてめどとして、味の素グループの国内外発酵素材工場に導となるオンサイト型のアンモニア合成システムの実用化入される予定で、将来的には多様なパートナー企業と連である。2017年4月、素材・化学産業向けのファンド会社・

携し、農業肥料等への適用拡大を図って、社会に貢献す

ユニバーサル マテリアルズ インキュベーター株式会社

ることを視野に入れている。

（UMI、本社 : 東京都中央区）
が管理運営を行う UMI 1号（3）
社会との共存共栄

投資事業有限責任組合および東京工業大学元素戦略研究センター長の細野秀雄教授らと、つばめBHB株式会社（本
社 : 神奈川県横浜市）
を共同設立して、小規模アンモニア

ナショナルトレーニングセンターの製造システム開発を推進している。国立研究開発法人科ネーミングライツ契約締結

学技術振興機構（JST）の支援のもと、細野グループが発

2003年3月、味の素（株）は、日本の公共施設では初明した優れた触媒を用いるのが特長である。

め て の ネ ー ミ ン グ ラ イ ツ 10 契 約 を 株 式 会 社 東 京 ス タ

アンモニアは窒素源となる重要な化合物で、世界総生

ジアムと締結した。これにより同施設のメインスタジ

産量は年間1億6,000万トンを超え、うち約8割が肥料原

アムは「味の素スタジアム」11、同一敷地内のセカンド料、残り約2割は食品・医薬品・化成品の原料として利用

フィールドは、「アミノバイタルフィールド」と呼ばれされる。アンモニアの製造は、100年以上前に発明されている（2019年3月からは、隣接する西競技場を「AGF

たハーバー・ボッシュ法（HB 法）が主流であったが、HB

フィールド」と呼称）。同契約により、施設運営費用のサ法は高温・高圧の反応に耐える大型プラントでの一極集ポートをするとともに、若年層の好感度向上等、新しい中・大量生産が不可欠で、設備投資が高額な上、限られブランドのイメージづくりへの貢献を実現した。

た生産拠点からの輸送費がかさむ弱点がある。
この課題を解決するため、細野教授らは JST の戦略的この実績を踏まえ、2008年1月に開所した国立のトッ
プアスリート専用トレーニング施設であるナショナルト
レーニングセンター（東京都北区）のネーミングライツ
を 2009年5月に取得、「味の素ナショナルトレーニング
センター」（通称味の素トレセン12）とした。また、隣接す
10 スポーツ施設等の運営費用を負担する条件で、公共施設に企業やブランド名を付ける権利を得るもので、1990年代後半頃からアメリカで始まった。公共施設のため、契約企業には長期的な契約維持とイメージ向上への姿勢が求められる。
11 2 001年、東京都調布市の飛行場跡地にできた都の多目的スポーツ施設で、サッカーJ リーグの FC 東京および東京ヴェルディのホームグラウンドである
ほか、各種イベントに用いられている。
12	管理・運営は、隣接する国立スポーツ科学センター（JISS）を運営する独立行
政法人日本スポーツ振興センター（JAPAN SPORT COUNCIL : JSC）が一体的に担当。

つばめ BHB（株）設立イベント

味の素グループの軌跡

67

III. 第2世紀 踏み出した一歩

3 GGSC への基盤強化取り組み

ナショナルトレーニングセンター
ウエスト

SAKURA Dining
ナショナルトレーニングセンター
イースト

る国立西が丘サッカー場のネーミングライツも 2012年

た。アテネ2004オリンピックからは、大会現地に「ビク5月に取得、「味の素フィールド西が丘」と称した。

トリープロジェクトⓇ」メンバーが帯同し、日本代表選手

味の素トレセンは、スポーツ振興基本計画に基づき創団全体をサポートしている。

設され、独立行政法人日本スポーツ振興センター（JSC）

2009年からは、契約カテゴリーに調味料、スープ、甘が管理・運営、公益財団法人日本オリンピック委員会

味料、冷凍食品が加わった。

（JOC）が主体的に運用する施設である。日本におけるさらに2016年に東京2020オリンピック・パラリンピッ

トップアスリートの国際競技力の総合的な向上を図るた

ク競技大会パートナーシップ契約 13 を締結した。水泳、バめ、「トレーニング」「栄養」「休養」の競技力向上三原則にドミントン、空手、5人制サッカー（ブラインドサッカー）

基づき設計されている。国際競技連盟の基準に対応した等8団体、個別選手としては、フィギュアスケートの羽生

競技別の専用練習場である「屋内トレーニングセンター」

結弦選手、競泳の瀬戸大也選手、卓球の伊藤美誠選手、バ「陸上トレーニング場」「屋内テニスコート」
および食堂やドミントンの奥原希望選手、パラ陸上競技の山本篤選手

宿泊施設を備えた「アスリートヴィレッジ」から構成さなどを対象に、「ほんだしⓇ」、「アミノバイタルⓇ」
等を活れ、競技者が同一拠点において集中的・継続的に強化活用した食とアミノ酸を通じた栄養プログラム「勝ち飯Ⓡ」

動を行うことを可能とした。

を提供している。

同センターの栄養管理食堂で展開されている「SAKURA

支援内容は、〔情報提供・教育→「勝ち飯Ⓡ」体験→強化

Dining（通称「勝ち飯Ⓡ 食堂」）」
は、選手自身が「何を食べ期の実践→大会本番の実践〕のサイクルを繰り返し、目標

るか」
ではなく、
「何のために食べるか」を考えながら、な達成に向けた選手固有の課題解決に向けての改善策や、

りたいカラダ・コンディションづくりを行うことを目指

大会本番に向けた栄養摂取戦略を提案するものである。

している。

競泳の瀬戸選手の場合、リオデジャネイロ2016オリン

2017年5月には、ネーミングライツを 2025年3月末まピックの 400 m 個人メドレーでの代表権と金メダル獲得で更新し、長期的にアスリートを支えていくこととした。

を目指し、抵抗が少ない軽い身体作りを志向し、食事量

なお、2019年12月には、オリンピック競技とパラリンを極端に減らしていた。その結果、練習時にエネルギー

ピック競技の共同利用施設として新規に開所した「屋内が不足した状態になり不調に陥ってしまっていた。2016

トレーニングセンター・イースト」のネーミングライツを

年2月、この問題を瀬戸選手から相談された「ビクトリー取得した。

プロジェクトⓇ」メンバーは、「食事と補食」の摂取内容・量・タイミングの改善を図った。その結果、すぐにコン

オリンピック・パラリンピック日本代表選手団へのディションが改善されて復調し、4月の代表選考大会に支援て代表権を得て、8月のリオデジャネイロ2016オリン

味の素（株）は、2003年2月に JOC とのパートナー契

ピックでは見事に銅メダルを獲得した。以降、東京2020約を締結し、同年6月からJOCと共同で選手強化支援「ビオリンピックに向けて「ビクトリープロジェクトⓇ」は瀬クトリープロジェクトⓇ」
を開始した。当時は、契約カテ
ゴリーが「アミノバイタルⓇ」に限定されていたため、ア13 味の素（株）は東京2020オリンピック・パラリンピックおよびJOC・JPCオフィ
シャルパートナー（調味料、乾燥スープ、アミノ酸ベース顆粒、冷凍食品、コー
ヒー豆）
である。

ミノ酸普及のプロモーションとしての取り組みであっ味の素グループの軌跡

68

III. 第2世紀 踏み出した一歩

3 GGSC への基盤強化取り組み

図 III-14

アスリート向け「勝ち飯Ⓡ」コンセプトの説明資料「勝ち飯®」
コンセプト「勝ち飯®」
実践テクニック 1

食事の基本形 5つの輪作戦「何を食べるか」より「何のために食べるか」を考えてメニューを選ぶ。
。
勝つための栄養実践サポートプログラムが「勝ち飯®」

5つの輪 とは、食卓を上から見た時の 5つのお皿 のこと

アミノ酸

糖

5つの輪 でバランスよく食べることが食事の基本形

質

「食事」
と
「補食」
を目的とタイミングを考えて摂る。

「勝ち飯®」
実践テクニック 2「勝ち飯®」
実践テクニック 3

食欲のスイッチ 汁物作戦

アスリート食の合言葉 まごにわやさしい

「汁物」
は重要!!

タンパク質

まず、
うま味がいっぱいの汁
物から食事を始めると、胃が消化を始める準備がでビタミン・ミネラル

きるようになります。

糖質

うま味の働き：食事の色が豊富になり、消化に役立つ、胃腸を守る

見た目もキレイで食欲が増す

「うま味」
を活用する

食事は
「楽しく、笑顔で」で「みんなで」。

栄養を摂取できる 汁物を取り入れた献立

戸選手を中心とした競泳日本代表のサポートをさらに深化。アミノ酸を中心とした最先端のスポーツ栄養科学を・「『勝ち飯Ⓡ』をカンタンにつくるコツ」「目的別と取り入れた栄養戦略を構築・実践することで、着実に競りたい栄養素・おすすめ献立」「トップアスリートの技力向上に貢献した。このような企業の取り組みは国内『勝ち飯Ⓡ』」
等のコーナー

外にも例は少なく、国内の一般生活者のみならず、諸外「目的別」
では、部活生向け「スポーツで勝つ ! カラダ作

国のスポーツ界からも注目を集めることとなった。

り」、「受験生応援!（体調管理・本番直前）」と目的に応じた
管理栄養士監修のレシピを掲載、動画等も組み込んだ。

「勝ち飯Ⓡ」
を一般生活者へ浸透に向けては、2018年2月に2種類のウェブ広告を、

このようなトップアスリートに対する「勝ち飯Ⓡ」提供

母親層の閲覧度が高いポータルサイトを中心に展開、人の成果を踏まえて、2013年からは、一般生活者の食生活

気スポーツ選手を起用する等の試行錯誤を通じて、閲覧にも役立ててもらう取り組みを開始した。

数を増やした。ツイッター等の交流サイト（SNS）もフ

まず、同年 7 月にレシピ本『オリンピック日本代表

ル活用し、試合に合わせて応援メッセージを発信するなの食事プログラム 強い子をつくる「勝ち飯 Ⓡ 」レシピ』

ど、トップアスリートとの関係を訴求することにより、（小学館）を発刊した。さらに 2016年には、総合サイト「AJINOMOTO Ⓡ Park」に「勝ち飯Ⓡをつくろう!」を新設
して以下を発信した。
・家庭における「勝ち飯Ⓡ」の基本として、A）カラ
ダづくりにたんぱく質
をしっかりとる、B）
カラ
ダを整える野菜をたっぷり摂る、C）作りやす
く、一度に必要な食材・

味の素グループの軌跡

店頭での「勝ち飯Ⓡ 」
提案

一般生活者向けの「勝ち飯Ⓡ 」
パンフレット69

III. 第2世紀 踏み出した一歩

3 GGSC への基盤強化取り組み

2019年に中高生の母親の認知率は 60 % に達した。さらうした国々では、特に乳幼児のに、「汁物レシピコンテスト」
等の参加型の試みも実施し、発育不良と高い死亡率が深刻で今後は子どもたちへの PR も強化していく予定である。

ある。この改善の鍵となるのが、また、「勝ち飯Ⓡ」の浸透には、支社と全国の流通との連携

妊娠から子どもが 2歳の誕生日で実施された店頭施策が大きな役割を果たしている。各自を迎えるまでの 3年間、つまり治体の健康栄養課題を解決する提案へと進化させた結果、「人生最初の 1 , 000日」の栄養と2019年度の展開店舗数はのべ6万店舗へ大きく拡大した。

され、この期間での成長不良は、

このほか、小中学生向け「勝ち飯Ⓡ」教室、競技団体連

その後に取り戻すことは難しい

動「勝ち飯Ⓡ」勉強会、全国栄養士セミナーでの説明会等「KOKO Plus Ⓡ」と言われる。

の普及活動、外食産業への働きかけによる大手チェーン

ガーナでは、離乳食を与え始める生後6カ月以降の栄での「勝ち飯Ⓡ」メニュー提供、社員食堂・学生食堂での養不足が原因で、2歳児では約30 % の子どもが低身長と提供等で多面的に浸透を図っている。

なり、知能の発達の遅れ等も生じている。味の素グルー
プは、たんぱく質や微量栄養素等が不足しているガーナ「勝ち飯Ⓡ」から「Kachimeshi Ⓡ」
への伝統的な離乳食 KOKO（発酵コーンで作るお粥）に加さらに、「ビクトリープロジェクト Ⓡ」のメンバーは、える栄養食品の普及を通じて、生後6カ月から 24カ月の「勝ち飯Ⓡ」
を世界に広めていくため、2018年から順次以

離乳期における栄養不足を改善することで、この状況の下のような活動を開始した。

克服を目指した。

タイ : バレーボール女子代表チームをサポート

穀物中心の離乳食 KOKO は、WHO 等の栄養必要量

インドネシア : 競泳代表選手
（1名）
をサポート

推奨値に対してエネルギーやたんぱく質、微量栄養素がシンガポール : 競泳代表チームをサポート

不足している。そこで、KOKO の調理時に加えることフ ィリピン : 空手代表選手（1名）と棒高跳び代表選で、不足栄養素を補えるアミノ酸入り栄養食品「KOKO

手
（1名）
をサポート

Plus Ⓡ」を開発し、ガーナ政府から栄養効果確認試験実施

マレーシア : 同国最古のナショナルスポーツスクー

および「KOKO Plus Ⓡ」製造の許可を取得、複数の村でルの生徒をサポートのテストを進めた。その結果、「KOKO Plus Ⓡ」が低身長

ブラジル : 同国オリンピック、パラリンピック両委の予防に最も効果が見られ、貧血の予防にも効果的であ員会と契約を締結し、代表選手をサポートることが示された。

このように、「勝ち飯Ⓡ」は「Kachimeshi Ⓡ」として世界流通モデル試験では、以下の 2 つの組み合わせを 1年のアスリートに広がり始めている。

間にわたり実施した。
A）
北 部農村地帯で国際 NGO の CARE 14 と協働しガーナ栄養改善プロジェクト

た女性販売員のネットワークによる販売

2009年、味の素グループ創業100周年記念事業としB）
南 部でソーシャルマーケティングによる需要創て始まったガーナ栄養改善プロジェクトは、創業以来積造と通常の小売店ルートでの販売

み重ねてきた、食品やアミノ酸についての膨大な知見を、これにより北部の女性販売員活用は「KOKO Plus Ⓡ」の開発途上国の深刻な栄養不足の問題を解決するために生受容に大いに有効であること、南部でのソーシャルマー

かしつつ、ソーシャルビジネスとして実現させることをケティングでは、保健所等での栄養教育や現地のラジオ

目指して始まった。栄養食品を開発し、現地企業が製造・活用の有効性が分かった。その後、同プロジェクトでは、販売することで、子どもの栄養改善への貢献を目指して

NGOのWorld Visionおよびジョイセフ（JOICFP15）、公いる。
2016年の時点で全世界の労働者のほぼ 10 % は 1日114	Cooperative for Assistance and Relief Everywhere（海外援助救援協会）の略称。

人1ドル90セント（国際貧困ライン）未満の所得で家族と

15	Japanese Organization for International Cooperation in Family
Planning。開発途上国に、戦後の日本における家族計画・母子保健の経験・ノウハウを移転してほしいとの要請に応え、1968年に設立された公益財団法人。世界の妊産婦と女性の命・健康を守る国際協力活動を展開。

暮らしており（推計7億8 , 300万人）、特に南アジアとサブサハラに集中している（2018年12月、国連本部）。こ

味の素グループの軌跡

70

III. 第2世紀 踏み出した一歩

3 GGSC への基盤強化取り組み

共機関も国際協力機構（JICA）、米国国際開発庁（USAID）

しているなど、様々な栄養課題を抱えていた。

に加えて、世界銀行との連携も検討している。

こうした状況の抜本的解決に取り組むため、味の素ベ

このように画期的に連携が広がっているプロジェク

トナム社ではホーチミンの教育訓練局と保健センターにトとなっており、2016年8月の味の素ファンデーション

働きかけ、以下を目標にプロジェクトを開始した。

（TAF）設立（2017年4月公益財団法人認可、p. 72参照）

・校内調理する全小学校の給食を 5年後までに改善に伴って同法人に移管されて継続中である。

・栄養バランスの取れた献立で健全な成長を支援
・安心で安全な給食のために調理工程での衛生管理、

ベトナム栄養関連制度創設プロジェクトの進展

調理スタッフの教育を支援

2012年8月、ベトナムでの栄養士養成に向けた取り組

・食事・栄養に関する正しい知識を児童と保護者にみの一環として、ハノイ医科大学および同国国立栄養研

届ける食育を支援

究所と、栄養士育成のための指導者養成寄付講座開設にプロジェクトでは、まず同社広報担当メンバーが、日関する覚書を締結した。当時ベトナムの大学には栄養学

本の学校で、給食の献立作成・調理・調理員養成、給食当部がなく、栄養士という資格も確立されていなかった。

番によるセルフサービス等の実務を見学した。そして帰このため味の素（株）は、2009年からイノベーション研究

国後、ベトナム保健省国立栄養研究所と、栄養成分のバ所がベトナム国立栄養研究所と共同で、「ベトナム栄養

ランスや摂取につき、低・中・高学年別に具体的目標を関連制度創設プロジェクト（Vietnam Nutrition-system決定する。さらに、主菜・副菜・主食・スープ・デザート

Establishment Project : VINEP）」
を開始、2010年からの献立開発、各校での進捗フォローと相談対応、給食前

2年間、中村丁次 日本栄養士会会長（神奈川県立保健福祉の 3分食育、モデル校での模範的キッチン設置等の具体

大学学長）や山本茂 十文字学園女子大学教授の協力のも策を推進した。

と、これら教育制度の整備に向けた取り組みを開始してこの結果、官庁で給食の重要性について認知が大幅に

いた。

進み、
ホーチミンのほかダナン、
ハイフォン、
ハノイといっ

寄付講座は 2012年10月に開設され、11月にはベトナた中核都市にも活動を広げた。
また、
ベトナム味の素社は、ム初の4年制栄養学学士課程をハノイ医科大学に設置する年間授業料相当の奨学金授与を継続的に行っている。

ことも認可された。以後、2013年9月に第1期生47名が入2017年1月には、調理施設を有するベトナム全土の小学し、2017年から卒業生が活躍を始めた。この間、味の素

学校（3 , 880校）にベトナム味の素社が開発した献立作成（株）は、教官・学生の日本での研修を実現させたほか、ベ用ソフトウェアの導入が決定。参照メニューには、ベト

トナムにおける栄養士ジョブコード創設（2015年10月）とナム味の素社製品を活用したものも盛り込まれ、販売増これに関わる関係者の日本研修・現地研修も支援した。

に寄与することが期待された。

なお、本プロジェクトは 2017年4月、味の素（株）から2017 年度にはベトナム味の素社に幼稚園給食プロ

TAF に移管された。

ジェクトが発足、幼稚園児向けに栄養目標を設定した。
また、献立作成用ソフトウェアを家庭用にリニューア

ベトナムでの学校給食プロジェクト

ルし、2018年度には小学校の保護者に公開した。2020

味の素（株）は、1991年2月にB&W-Vietnam社（1994

年度には当社 Web ページよりすべての家庭で同ソフト

年にベトナム味の素社）を設立し、ベトナムで事業を展ウェアが使える環境を提供、ワンクリックで購入可能な開してきた。2006年には AIN プログラム（p.72参照）のシステムで利用を促している。

一つとして、社団法人セーブ・ザ・チルドレン・ジャパン

一連の取り組みは多くのメディアで紹介され、コーポのベトナム北部山岳地域における子どもの栄養改善事業

レートブランドの価値向上につながっている。ベトナムを支援し、関係を深めた。

味の素社は、自国における ASV（p. 63参照）のテーマを、

ベトナムには学校給食法や栄養バランスのガイドラ

A）
健康な生活のための国民の栄養状況の改善、B）
農業分

インがなく、小学校の給食は各学校に任されていた。こ野における食資源の開発、C）
従業員の省エネルギー・省のため、農村部の子どもを中心に必要な栄養素が不足し資源に対する意識向上、と設定、社会課題に正面から取ている一方で、都市部では肥満、高体重の子どもが増加

り組んでいる。

味の素グループの軌跡

71

III. 第2世紀 踏み出した一歩

3 GGSC への基盤強化取り組み

公益財団法人味の素ファンデーション（TAF）の設立

や国際協力の有識者を中心に設置された。

味の素（株）は、2016年8月、食を通じた栄養改善へのC）
低所得国での栄養制度創設プロジェクト事業 :貢献を目指し、一般財団法人味の素ファンデーション

味の素（株）イノベーション研究所（当時）から移管（The Ajinomoto Foundation : TAF、中央区京橋）をされたもので、これまでの実績（大学への栄養士

設立した。TAF は 2017年4月、公益財団法人として認養成学科開設と公的職業認定）を踏まえ、ベトナ

定され、これまで味の素（株）が運営していた食を通じた

ム国立栄養研究所に協力して、栄養士たちが活躍

社会貢献活動やソーシャルビジネスが移管された。

し評価されるルールづくり = 栄養施策実施基準

国連の提唱する SDGs（持続可能な開発のためのグ（Nutrition Standard）の制定支援を行っている。

ローバル目標）でも、栄養改善は重要課題に位置付けらさらに、学科設置大学の拡大（2校→10校）や栄養

れているが、社会課題を企業単独で解決することは難し

教育の核となる「栄養教育センター」開設の取り組

く、国・地方行政や非営利団体等、国際社会、地域社会とみも構想中である。

の連携が重要となる。味の素（株）は創業時から、「おいしD）被災地復興応援 健康・栄養セミナー事業 :く食べて健康づくり」として CSV を実践してきたが、低2 011年10月にスタートした東日本大震災復興

所得国での栄養改善や被災地復興応援等で NPO や行政

支援 「ふれあいの赤いエプロン」プロジェクト等との連携を深めるには、TAF による活動としたほうは、2020年3月に終了するまで 4 , 000回以上のが適切かつスムーズであると判断した。

調理実践・共食・語りの場を提供した。現在は実TAF は、以下の 4事業を柱として展開し、地球社会へ

施希望団体へのレシピ提供やスタッフへの安全・の貢献を目指している。

衛生研修を実施中である。

A）
低所得国栄養改善事業（4）
コーポレートガバナンスの強化とガーナ栄養改善プロジェクト

情報開示の推進B）食 と栄養支援事業（Ajinomoto Foundation
International Program for Nutrition :AIN プ

ガバナンス体制強化と開かれた経営体制ログラム）:「食と栄養」
の改善を目指す案件を公募し、審査・コーポレートガバナンス（企業統治）は、2000年代初

視察等の上、国内外の NGO・NPO や教育機関等期のグローバル化の進展や内外における企業不祥事の続への助成を実施。前身である味の素「食と健康」国発、ホールディング体制によるグループ経営の増加、情際協力ネットワーク（Ajinomoto International

報漏えいやハラスメント問題等の急増等を背景にクロー

Cooperation Network for Nutrition and

ズアップされた。経営方針を徹底して不正行為の発生をHealth : AIN）
は、1999年、味の素グループ社会

防ぐとともに、競争力・収益力を向上して長期的な企業貢献活動の内、「食・栄養・保健分野における国際価値を高める重要なファクターと認識されたのである。

協力活動」を支援する委員会として、社外の栄養

2014年2月には金融庁により「日本版スチュワードシッ
プ・コード」が制定、2015年3月には金融庁・東京証券取引所により「コーポレートガバナンス・コード」が発表され、同年6月には上場企業に適用された。
味の素グループも ASV（p. 63参照）の取り組みによる独自の価値創造を通じた持続的な成長を果たしていくた
めに、コーポレートガバナンスの強化に取り組んだ。取締役会が監査役会等からの監査のもと、業務執行を株主や社会の視点から監督する仕組みとなっている。取締役
会および取締役会に答申する委員会等は、図 III- 15、表
III-4 の通りガバナンスを強固にする対応が行われた。

AIN プログラム

味の素グループの軌跡

72

III. 第2世紀 踏み出した一歩

3 GGSC への基盤強化取り組み

図 III-15

コーポレートガバナンス体制

株主総会
選解任

監査役の選解任【監査】

取締役の選解任【経営・監督】

監査役会
常勤監査役

選解任
議案の
決定

監査

社外監査役

役員等指名諮問委員会

社外取締役

補助

連携

役員等報酬諮問委員会

取締役会

コーポレートガバナンス委員会

社内取締役

監査役室

経営基盤検討会
答申

監督

会計監査人
経営の意思決定
権限委譲

連携【業務執行】

経営会議・各種委員会等

表 III-4

コーポレートガバナンス強化の経緯
体制

取締役会

2009 年
対応

社外／総数

2/15

2011 年2015 年2017 年

2019 年

要旨

女性選任

社外追加

人数減

非執行総数
過半数

3/14

3/14

3/9

3/9

女性選任・社外増員と構成比アップ等の外部に開かれた経営体制構築推進。非執行比率増による業務執行との分離も行われた。

役員等 報酬／指名
諮問委員会

両委員会は取締役・執行役員より選定、過半数は社外取締役から構成。委員長は社外取締役より選定されることが明記された。

規定明記

コーポレート・
ガバナンス委員会

新設

経営の健全性とコーポレート・ガバナンスの維持・向上のために設置。委員は取締役・監査役より選定、過半数・委員長は社外と規定。

経営基盤検討会

新設

グループ経営上の方向性策定・グループ横断の経営基盤強化のために設置。代表権を持つ取締役 3 名と非執
行社内取締役 1 名で、議長は取締役社長。

※監査役会は期間中一貫して 5 名の総数の内、3 名を社外とする体制を維持している。

ステークホルダーとの対話の積極推進
2000年代に入って進んだ企業経営のグローバル化では、ステークホルダー（企業経営における利害関係者 =消費者・取引先、従業員、株主、債権者、仕入先、地域社
会、行政機関等）の概念が社会に広く普及浸透した。日本
企業は、顧客第一主義やボトムアップ的組織運営・労使協調、「三方よし」
等、顧客・従業員・社会等への対応は一定程度なされていたが、株主への対応は軽視されがちで社長とアナリストのスモールミーティング

あった。また、従業員も、グローバル展開や意思決定のスピードアップに対応できる組織環境の変化に応じて、現社長の西井孝明もこれらを踏襲しただけでなく、一人ひとりが自己変革していくことが求められた。

World Umami Forum の開催（p. 80参照）等で、自社の味の素（株）でも、伊藤雅俊が社長就任後にこの点に留事業・競争力の中核にあるうま味調味料・MSG について意し、社内では CEO ヘッドラインの新設によって従業情報発信と対話を強化し、誤解と偏見の払拭に努める活員に自身の考えや動向を迅速に発信したほか、若手研究動を進めた。

者との積極対話等で情報入手を行った。また、内外の株統合報告書の発行

主や投資家に対しても、「情報開示ではなく積極的な共有」を基本に直接対話を増やし、ESG 説明会等も実施し味の素（株）は、従来、株主・投資家をはじめとするスて積極的に方針・戦略を説明した（p.13参照）。

味の素グループの軌跡

テークホルダーへの情報発信を、財務・事業面を中心と73

III. 第2世紀 踏み出した一歩

3 GGSC への基盤強化取り組み

した「株主通信」、ESG等の非財務の活動を中心とした「サ導入決定後は、周辺情勢にかかわらず一貫して導入作業をステナビリティレポート」
によって行っていた。しかし、進めた。

ESG 投資が急速に拡大する中、非財務情報の重要性が高

導入は、

まり、財務・非財務の情報を統合した経営全般について

Step1 : 2 014 年 3 月期（総発売元事業の売上純額、の報告が求められるようになった。

退職給付関連）

そこで、2015年に財務情報に ASV の考え方を加えた

Step2 : 2015年3月期（販促費用、
有形固定資産償却、「Financial Report」を発行、2016年からは当社独自の管理会計のグループ内統一、無形資産のグ

価値創造の考え方や活動内容をストーリーとして一本

ループ内運用統一、連結範囲・決算期統一）にまとめた「統合報告書」を発行し、コーポレートブラン

Step3 : 2
 017年3月期（借入・減損の扱い、のれん代、ド価値の長期的な向上を図ることとした。情報体系とし営業・事業利益の定義・設定）ては、「統合報告書」を第1階層に位置付け、これを補完の 3段階で行われ、リース関連項目への対応で完了とする「サステナビリティデータブック」「IR Data Book」なる。

（2017年〜）「有価証券報告書」「コーポレート・ガバナン

グループ各社も導入を急いでおり、GGSC として内外ス報告書」等を第2階層としている。Web での発信も含の株主や投資家に、適切な情報を提供することを目指し

めて情報の公開は充実している。

ている。

IFRS 導入（5）
人財の育成と登用・活用

味の素グループは、2017 年 3 月期の有価証券報

WLB ビジョン策定と働き方改革

告書における連結財務諸表から、国際財務報告基準（International Financial Reporting Standards :味の素グループが GGSC を目指す上で、「味の素グ

IFRS）を適用した。

ループ Way」の一つとして掲げられている「人を大切に

IFRSは国際会計基準審議会が定める会計基準で、2011

する」が従業員に対して実践されていることも重要であ

年4月に金融庁が導入を宣言した後、いったん撤回された。

る。100年を超える歴史において「人を大切にする」こと

しかし、GGSC（p. 62参照）
を目標に掲げた味の素グルーを様々なかたちで実践してきており、人事部門で受け継

プは、A）
企業内外の財務情報の比較、B）
海外ステークホがれる言葉「人を求めてやまず、人を活かす」は、それをルダーとのコミュニケーション向上、の観点から、グロー

端的に示している。

バル・スタンダードの会計が必要と判断し、2011年9月の図 III-16

また、食品業界のトップ企業である味の素（株）
が、男

味の素グループ ワーク・ライフ・バランスビジョン

個人
（わたし）
と会社の
「ワーク・ライフ・サイクル」の確立を目指す

生きがい・働きがいに満ち溢れ、
企業人・家庭人・地域人として自立・自律した個人へ

誰もが働きたいと思える会社、
胸を張って次の世代に引き継いでいける会社へ

能力向上・発揮、新たな価値創造による会社への貢献
会社

個人
（わたし）

● 個々人の多様な価値観を尊重する● 心身ともに健康である● コミュニケーションとチームワークを大切にする● 仕事や自己研鑽を通じて、自らの成長を実感している● 魅力溢れる人財を採用し、様々な機会の提供を通じて育成する● 常に挑戦的な目標と生産性の実現を目指している● グループで働くすべての従業員同士が互いを尊重し、● 仕事とプライベートの両立を常に心掛け、メリハリのある働き方をしている

切磋琢磨できる職場風土・環境を創る● 属する会社・組織や立場に関係なく、● 常に新たな価値の創造・提供を通じて社会へ貢献し、グループで共に働く仲間を尊重し合い、互いの成長を目指している

誰からも目標とされる会社になる

多様な選択肢の提供による個人の成長・働きがい向上への支援

味の素グループの軌跡

74

III. 第2世紀 踏み出した一歩

3 GGSC への基盤強化取り組み

性中心の長時間労働といった日本の労働慣習から脱却

率20%

し、多様な人財が働きやすい環境を整えていくことは、

この実現に向けて、「個人の自律的成長」と「企業の成グループ会社、食品業界、さらには社会全体へと影響を長」をつなぎ、WIN–WIN の関係を築いていける人財マ

及ぼし、企業社会を変えていく「社会的価値」の創造・提ネジメントが求められるに至った。従業員は自身の入社供であり、ASV の実践とも関連している。

からの職歴で得たものの棚卸を行うことで適性・キャリ

こうした考えに基づき、2008年の「味の素グループ

アを自ら考え、知識・スキルの向上を図る。会社はポジ

ワーク・ライフ・バランス
（WLB）
ビジョン」
を策定
（図III-

ション要件を明確化させて、ふさわしい人財を発掘・任16参照）、この実現に向けて、取り組みを進めていった。

用し、育成プランを策定・実行する。双方の取り組みと2012年度から 3 つの「味の素（株）従業員が目指す姿」

コミュニケーションを通じて、優秀人財の早期登用もを実現するため、職場主体の取り組みを開始し、2013年

行っていくための制度と意識改革である。

度に「Work@A〜味の素流働き方改革〜」を立ち上げた。

2012年7月に発足した人事部キャリア支援グループは、

2014年度には、A）在宅勤務等の制度検討・仕組みづく

10年後のシニア層の増加と若手社員の減少、グローバル化り、B）
相互理解促進ワークショップ等の主体的な職場のの進展も見据え、「自己実現のための主体的なキャリア開

取り組み推進、C）
各職場での好事例の横展開等の浸透活発」
を積極的に支援し、仕組み・学びの場を提供し、効果的動、というかたちで具体化を進め、2015年度にこれをダに運用し、具体的なサポートを実践することを主務とした。

イバーシティや健康経営に結びつけていくという次のス

A）個の尊重、B）Supporter ship、C）
秘密厳守を、業務遂行

テップに進み、時間等様々な制約がある人財でも活躍でに際しての原則とし、相談業務や研修立案等を行った。

きる制度・風土を作り上げていった。

また、「公募制度」や上司との「キャリア開発面談」
等も2009年 再雇用制度導入

制度化し、退職後のセカンドキャリアを見据えた「基幹2010年 育児短時間勤務の利用期間拡大（小学校3年

職キャリア自律支援制度」も開始（2014年4月）した。主

生末まで）、育児休職15日分有給化

体的なキャリア選択とモチベーションの維持を支援する

2011年 女性初の執行役員・事業部長・取締役、本ため、42、43歳を対象とした希望者への「ミドル・キャ社閉館時刻22時→21時

リア研修」、52〜57歳を対象にした「アッパーミドル・

2012年 職場主体による WLB 向上の取り組み開始

キャリア研修」、その後のフォロー面談や個別相談、ライ（取り組み計画表策定）

フプランセミナー（希望者は夫婦で受講可）等を体系的に2014年 スーパーフレックス、時間単位有休、テレ整備した。これによって受講者は、定年を見すえた選択

ワーク（在宅勤務制度等）

肢として、A）再雇用、B）シニア転進、C）マイプラン（早2015年「ダイバーシティ&WLB

コンセプト」策定、期退職）、D）人材派遣登録、といったコースから自らの「味の素ウーマンズカウンシル」立ち上げ、とる道を決め、会社の支援を受けながら実現していくも本社食堂におけるモーニング無料提供、本のである。

社閉館時刻21時→20時

こうした自律的なキャリアデザインへの訓練は、・新入社員研修のキャリアデザイン作成講座

社員の自律的なキャリアデザイン支援の体系的整備

・食品メーカー合同の若手女性キャリア研修「2014 - 2016中期経営計画」
では、GGSC への経営基・30代キャリア研修

盤整備の一つとして、「『分厚い人財』の育成」
が打ち出さ

・女性基幹職コーチング研修

れ、以下のような目標を掲げた。

・基幹職ミドル・キャリア研修、一般職ミドル・キャA）約 2 0 0 名 の「 次 期 経 営 人 財 」の 母 集 団 形 成（ 〜リア研修

2016年度）・アッパーミドル・キャリア研修B）グローバル経営人財 & ローカル専門人財の選抜・と、2016年度までに全年代において行われることに採用・育成によるダイバーシティマネジメント基

なった。

盤の確立

研修については、若い世代になるほど、個人の成長をC）
海外役員現地化比率50 % • 女性マネージャー比味の素グループの軌跡

組織の成長につなげ、両者が WIN-WIN の関係を築く

75

III. 第2世紀 踏み出した一歩

3 GGSC への基盤強化取り組み

という視点が重視される内容となっている。「女性基幹発掘・採用・任用）

職コーチング研修」は、基幹職を目指したい女性社員を2017年度組 織改革（ASV 推進 & 従業員満足度増やしていくことをゴールとしており、女性活用・登用

フォロー体制、組織構築のグローバルのベースづくりにもなっている。このほか、2015年9

ポリシー）

月に「キャリアデザインハンドブック」を発行、年1回の2018年度 パフォーマンス・マネジメント（評価基準、「キャリア開発面談」
を充実させる準備読本とした。

フィードバックサイクル、グローバル報

このほか、インナーカウンセラーの育成によるキャリ酬ポリシー）、マンパワー・マネジメント

アカウンセリング強化も図り、2014年には、人事部キャ

このうちポジション・マネジメント、タレント・マネ

リア支援グループのうち 12名が CDA（キャリア・デベ

ジメントについては、グループ共通の人財マネジメント

ロップメント・アドバイザー）資格試験に合格、さらにシステムが 2016年4月に導入された。また、組織構築で「キャリアカウンセリングスキル向上研修」も実施して、は、マネージャーが率いる部下の人数や階層が定められ、実践力向上を図った。

適切な管理・育成や機動性・意思決定の迅速性が指針とこうした一連の取り組みは、2016年4月に「第5回日して掲げられた。

本 HR（Human Resource）
チャレンジ大賞」（主催・日本

女性登用等のダイバーシティ推進

HR チャレンジ大賞実行委員会）
で大賞を受賞した。

前述のように、「2014 - 2016中期経営計画」では、

新たな人財プラットフォームの構築

GGSC に向けた経営基盤整備として「分厚い人財」を掲

味の素グループが、「人を大切にする」
伝統を守りつつ、げ、A）「次期経営人財」の母集団形成、B）グローバル経営

GGSC を目指す上では、売上高で過半、従業員数では 3

人財 & ローカル専門人財活用でのダイバーシティマネ

分の 2以上を占める海外事業の多様な人財を適切に“活ジメント基盤の確立、C）海外役員現地化比率50 % • 女かす”
ことが重要であった。

性マネージャー比率20%、を目標とした。

このため、グローバル人財プラットフォームの構築に

海外人財の活用に向けては、グローバルなマネジメン

より、「適所適財」を実現していく上での基幹ポストや基トシステム（前項参照）
等が構築された。また、女性登用に幹人財を「見える化」
することが急務となった。事業戦略

向けては、「日本で最も女性も活躍する会社」の実現を掲推進に必要な職務、職務要件、人財要件を明らかにするげ、2015年度から推進体制として、社内各部門の人事・一方、各人財の情報を共有して、発掘・育成・登用を可能

事業部門担当者と労働組合担当者をメンバーとする「味のにする透明・公正な仕組みづくりである。

素ウーマンズカウンシル」
を発足させた。同組織は、現場・2016年4月に新設されたグローバル人財マネジメン

当事者の本音・実情を踏まえた課題抽出と解決の方向性

ト部（現 グローバル人事部）は、この構築と運営を主務について経営メンバーに提言を実施し、制度拡充や人事とした。新たな人財プラットフォームの構築では、制度改定を促した。「仕事と生活の両立支援セミナー」のA）
適財適所から適所適財へB）ダ イバーシティ確保によるイノベーション創出と、リーダーシップ要件の明確化による積上型業
務進行からアジリティ（Agility= 敏捷性）重視の戦略立案・推進への移行を柱に、A）B）を実現する変革のための作業見取図の作成・遂行（改革作業の全体像・スケジュール）も重要となった。スケジュールについては以下の大枠で進められた。
2016年度ポジション・マネジメント（ジョブ・グ
レード制〈p.77参照〉、職務記述書策定、
GKP〈グローバル・キー・ポジション〉の特定）、タレント・マネジメント（人財

味の素グループの軌跡

平成30年度 なでしこ銘柄発表会 2019年3月22日開催

76

III. 第2世紀 踏み出した一歩

3 GGSC への基盤強化取り組み

開催や、本社京橋地区での授乳室設置等が実現した。

並行して、2011年度には基幹人財情報を収載したデー

しかし、C）のダイバーシティの具体的数値目標は達成

タベースを海外主要法人の経営層と人事責任者に公開しできず、「2017 - 2019中期経営計画」
で、専門人財の中た。2018年度末までに国内外主要法人の基幹キーポジ

途採用積極化も加え、引き続き追求していくこととなっションを特定し、職務要件を明確化し、「適所適財」
をグた。特に自分では気づかない偏見がダイバーシティ実現

ローバルに行える基盤が整いつつある。

の妨げになることから、2018年3月から「アンコンシャ

Ajinomoto Group Academy の発足

ス・バイアス（無意識の偏見）研修」を実施し、社長の西井自身が旗振り役となって女性基幹職登用促進に努めた。

ジョブ・グレード（JG）制導入と同時に、選抜人財の育さらに女性役員の積極任用を目指し、2019年5月発足の

成研修はグレードごとに行われることとなり、2011年「30% クラブ」16 に加盟し、30% を目指すことを表明したからスタートした。

（経過については p.41表参照）。

JG1層対象の「Global & Group Leadership Seminar（GGLS）」は、第1回を 2〜7月にかけて実施した。定員は基幹職ジョブ・グレード制

25名前後で、初回は本体の部門次長および国内外の関係

グローバル人財プラットフォーム整備の前段として、「適

会社役員・事業部長が参加した。内容は、「味の素グルー

所適財」を実現していくための基本として整備・導入された

プ Way」の共有、グループ経営者との対話、グローバルのが、基幹職ジョブ・グレード（Job Grade : JG）
制であった。

企業のケーススタディ、自社のグローバル課題について

味の素（株）は、2010年にグローバルマネジメントを意のアクションラーニング、人財委員会メンバーに対する識した職務グレード（等級）
制を単体に導入し、世界の基プレゼンテーション等で、座学3日間 + 中間報告会 + プ

幹人財と要件をほぼ一致させた。導入当初のグレードは、

レゼンテーション2日間で経営感覚を磨く。講義は基本

GEM :事業部門長、人事・財務部長、国内外関係者

的に英語（日本語の同時通訳付き）で行われる。

のトップクラス「Ajinomoto Global Future Leader Seminar

JG1:本社の事業部門次長、国内外関係会社の役員・（AGFLS）」は JG2層を対象にした経営幹部候補生研修で事業部長

9月に行われ、ビジョンを戦略に落とし込み、未来の組

JG2: 本社の課長、国内外関係会社の部長クラス

織を推進できる影響力をトレーニングする。参加定員はJG3:本社スタッフの上位層、国内外関係会社の課長25人だが、第1回は 16カ国30人（うち日本人6人）
であっ

クラス

た。なお、国内 JG 2、JG 3層には「Ajinomoto Group

の 4段階で、現地法人の社員も会社の規模や役割、責Leader Seminar（AGLS）」もある。

任の重さによって各グレードに位置付けた。「2014 -これらに加えて、JG 3層向けの地域本部別若手リー2016」「2017 - 2019」の両中期経営計画で目標に掲げた

ダー育成研修「Ajinomoto Regional Leader Seminar「次期経営人財」
は、これらの中から選抜され、育成・ア（ARLS）」、一般職向けの「Ajinomoto Global Future

セスメントを経て絞り込まれる。なお、グレードは現在、
6段階（GEM+JG1〜5）となっている。

16	2010年にイギリスで始まった非営利のキャンペーン。企業の重要意思決定機関（取締役会を含む）に女性が占める割合の向上を目的とする。

表 III-5 「味の素グループアカデミー」の主なプログラム（2018年4月以降）
研修名

目的

対象人数

開催頻度
研修期間

プログラム

Global Leaders
Seminar（GLS）

広い視野で将来の動向を洞察し、 対象 味の素（株）事業部門次
味の素グループビジョンに基づく
長 職、グループ会社役員、
リーダーシップの強化事業部長職 人数 25名前後

年1回 8日間

最先端の知を学ぶ、社内ケーススタディ、経営陣とのパネルディスカッション、アクションラーニングを通した経営陣への提言

Future Leaders
Seminar（FLS）

リーダーとしてのあり方を確立
し、未来の事業を推進できるリー
ダーシップの強化

対象 課長職、部長職
人数 25名前後

年1回 10日間

最先端の知を学ぶ、社内ケーススタディ、
コーチングセッションを通した自己認知の深化

Leadership &Literacy
Seminar（LLS）

リーダーとしての深い自己認知と将来に向けた基盤（視点・ビジネ
ス基礎知識）の強化

対象 一般職総括・新任課長職
人数 20名前後

年1回 10日間

リーダーシップの内省、キャリアデザイン、社内外講師の講演を通した ASV 理解の深化、ビジネスリテラシー

味の素グループの軌跡

77

III. 第2世紀 踏み出した一歩

3 GGSC への基盤強化取り組み

Leader Seminar Jr.」があり、段階的にリーダーシップ

きるよう社員の健康維持・増進を支援する”ことを「味のを育成していく仕組みを整えた。

素グループ健康宣言」の中で明記した。また、味の素流「健

さらに、役員や GEM（Group Executive Manager:

康経営」では、「味の素グループで働いていると、自然に部門長、国内外関係会社のトップクラス）には年13回の健康になる」を目指して、「バランスの良い食事」「適度なエグゼクティブコーチングを行い、トップ人財にも常に運動」「良質な睡眠」を意識したセルフ・ケアを習慣化でチェックとコーチングで、不断の能力向上を促している。

きる環境づくりを進めている。

2018年4月からは、グローバル成長を牽引する「次世代

国内グループ各社の共通施策としては、「吸わない会

経営人財」と「次世代高度専門人財および各部門リーダー社」宣言を行い、2022年度までに就業時間内禁煙の実現

候補人財」の体系的な育成プログラムとして、「味の素グを目指している。

ループアカデミー（Ajinomoto Group Academy）」を加えて味の素（株）では、2018年度にセルフ・ケア深化

開講した（表 III-5参照）。

のインフラとして、「次世代経営人財」には、前述の JG 別研修を深化させ、・全国健康推進センターの情報を一元管理できる総「未来への洞察」「リーダーシップの内省と強化」「ビジネ

合健康管理支援システムの導入

スリテラシーの確立」「味の素グループビジョンの実践」

・健 康アドバイスアプリ（「カラダかわる Navi」）のに焦点を当てて、グローバルリーダーシップの強化を図導入る。「次世代高度専門人財」および「部門リーダー候補人

・健 康に関する情報を集約した個人別の Web サイ

財」
は、2019年度から、専門性を強化するプログラムのト「My Health」を構築。さらに全事業所横断での提供を、各部門・グループ会社のニーズを踏まえて展開「適正糖質セミナー」や「女性の健康セミナー」もスしていった。

タートし、セルフ・ケア支援を充実等を進めた。

健康経営の推進2019年度には、「My Health ランチ」という、おい――社員の「こころとからだの健康」を守る

しく食べて健康プラスの全社横断的な社食での健康メ

味の素
（株）
が
「こころとからだの健康」の取り組みを進ニューもスタートした。

化させ、2017年度以降に連続して健康経営銘柄取得企（6）グローバル組織の適正運営に向けた業になれた最大の理由は、産業保健活動で営々と積み上

組織と意識の改革

げてきた土台があったからである。コンプライアンス、
安全と健康に基づく独自の取り組みは 2015年度までに味の素アセアン地域統括社の設立はほぼ完成した。
A）健診やストレスチェック結果等をもとに、個々人「2014 - 2016中期経営計画」では、海外食品事業につの価値観や生活スタイルを尊重した個別保健指いて強い基盤を持つ 5カ国（タイ・インドネシア・フィリ

導である「全員面談」

ピン・ベトナム・ブラジル）を「Five Stars」、アフリカおB）職場復帰支援策である「メンタルヘルス回復プロ

よび欧州、北米、中東を「Rising Stars」と位置付け、前者

グラム」について 2020年度までに売上高を 2〜3倍に伸ばす目標

がその 2本柱である。

を掲げた。また、2016年度には売り上げで海外食品事業

2015年度には健康経営銘柄を選定する制度（経済産業

が国内食品事業を上回る構想を示した。この実現には、省が東京証券取引所と共同で毎年選定）ができ、味の素

現地での体制強化や M&A でグループ入りした企業の適（株）も経営の視点で「こころとからだの健康」の取り組み

切な運営が重要となる。

を本格的にスタートさせた。2018年度には味の素グルー

その具体策の一つが、タイのバンコクにおける地域統

プ全体の健康増進責任者のもと、グループ各社でも健康括会社の設立と、これを軸とした東南アジアおよび南増進責任者を設け、各国各法人の事情に即して健康施策

アジア市場における調味料・食品事業の拡大であった。

の推進を実施することを決定。
“味の素グループは、世界

ASEAN（東南アジア諸国連合）は、10カ国が加盟する地の食と健康、そして明日のよりよい生活に最大限貢献で

域協力機構で、2014年段階で域内人口は 6億人を超え、味の素グループの軌跡

78

III. 第2世紀 踏み出した一歩

3 GGSC への基盤強化取り組み

経済規模こそ日本の半分程度であるが、フィリピン、ベの素グループ Way セッション」を開催して浸透に努め、トナムと「NEXT 11」（p. 49脚注参照）の 2国が加盟して2015年度末までに全世界で約3万3,000人のグループ全

おり、今後の成長余地も大きいエリアと目されている。

従業員の受講が完了した。

味の素グループの海外現地法人でも、タイ味の素社は風ASV Award の制定

味調味料市場で長年トップシェアを維持し、なお成長を続ける「Ros Dee Ⓡ」とその販売基盤、一時は缶コーヒー

ASV は、味の素グループが社会価値と経済価値の両市場でシェア7割に達したトップブランド「Birdy Ⓡ」の立を経営の根幹に据えるという対外的宣言であると同時成功等で存在感が大きく、同国を軸に周辺諸国の市場に、グループ全体の指針でもあるため、社内にもこれを開拓を図るのは、自然な発想であった。この戦略を実践

定着させていくことが重要であった。創業以来、2 つのするため、2015年1月、タイの首都バンコクに設立され価値の両立を意識した製品群を常に展開してきていたもたのが、味の素アセアン地域統括社（Ajinomoto SEAのの、企業として競合等への対抗施策も当然行ってきてRegional Headquarters Co., Ltd.）である。資本金7億おり、そうした場合でも ASV を常に意識することが必

1500万タイバーツ（味の素（株）100 %）で従業員は 25名要となった。

であった。

このため「ASVセッション」（p.63参照）
等に加え、2016

以後、同社はパキスタンやミャンマー等での現地法人・

年度から、それまでの全社表彰制度を「ASVアワード（ASV

合弁会社設立で出資役を担ったほか、後述するグローAward）」に移行し、ASV の趣旨に沿った革新性・独創性

バルガバナンスポリシー（GGP）導入時には対象拠点とのある取り組みを顕彰することとした。特にすぐれた取りなって、“統率する HQ（ヘッドクオーター= 本部機能）”組みに与えられる大賞は統合報告書等で発表した。

の役割をアセアン地域で務め、経営人財育成等でも重要「ASV アワード」は、部門長主体の選考委員会で、直近な役割を果たすようになっていった。

の経済価値だけでなく、将来的にもたらすであろう社会・経済価値も見据えて選出される。

味の素グループ Way の徹底浸透

これまで、以下の取り組みが大賞を受賞している。

味の素（株）は、2009年の 100周年を機に、経営の根幹

2016年度をなす経営理念等の見直しを行い、Ajinomoto Groupベ ト ナ ム に お け る 栄 養 改 善 への 取 り組みPrinciples（AGP）
をビジョンとして体系化した。

2017年度 「 ア ミ ノ エ ー ルⓇ 」と 運 動 ・ 栄 養 情 報

この際に、1997年当時の社長であった江頭邦雄が提の提供による、 顧客の QOL 改善のサ

唱した
「Ajinomoto Way」
が、グループ共通の価値観やポート仕事上の基本的な考え方・姿勢「味の素グループ Way

2018年度 「Cook
Do Ⓡ」発売40周年新 CM「中華（Ajinomoto Group Way）」
として明文化され、経営理が家族を熱くする」で、野菜摂取・家庭

念を支えるものとして位置付けられた。
「味の素グループ団欒を支援する価値を訴求、過去最高

Way」
は、A）
新しい価値の創造（Create）、B）
開拓者精神の売り上げ実現（Pioneer）、C）
社会への貢献（Contribute）
、D）
人を大切

GGP の策定にする（Respect）の 4 つで、100年間受け継がれている
企業精神・企業文化・企業風土のエッセンスである。

社長の西井孝明は、就任後、「人財・組織・ルール

三

さらに同年7月の「国連グローバルコンパクト」への参位一体の改革」を掲げて、GGSC（p. 62参照）への基盤整

加が「味の素グループ規範」に盛り込まれ、AGP と世界備を進めたが、2016 年4月に導入したグローバルガバ

的にオーソライズされた
「人権」
「労働」
「環境」
「腐敗防止」

ナンスポリシー（Global Governance Policy : GGP）の 4分野・10原則を支持・実践していくことで、グルーは、海外事業の飛躍的成長を期し、組織運営の改革に向プ企業・社員の羅針盤ができ上がった。

けて定めた執行ルールであった（図 III-17参照）。

こうした体系、特に「味の素グループ Way」を全世界

GGPでは、本社機能を「統率する HQ
（Headquarters）」、に広がる組織に徹底させることは、グローバルなガバ

現場機能を「任される現場」として明確に位置付け、グナンスを強化する上で重要であり、2011年度から「味ループガバナンスを強化しながら、現場の機動力と効率

味の素グループの軌跡

79

III. 第2世紀 踏み出した一歩

3 GGSC への基盤強化取り組み

性を高めることを狙った。具体的には、国内外の主要法を従業員主体のエンゲージメントサーベイに置き換え、人への責任・権限の委譲および GGP 提案の義務を明文

全世界・全従業員を対象に実施した。グローバル化が進化（従来の稟議規程・関係会社監督規程に相当）
し、適用

み、文化・習慣が異なる味の素（株）
・グループ会社100する法人が守るべきガバナンスの方針を示したもので、社以上・約3万5 , 000人の従業員を「働きがい」を通じて2015年度からタイ味の素社、ブラジル味の素社に試験把握し、一体感を高めることも重要であった。

導入した。1年の検証を経て、味の素ウィンザー社、味第1回調査は、エンゲージメントの 3要素である「考えの素冷凍食品（株）、味の素ゼネラルフーヅ（株）等のグ

る」
「感じる」
「行動する」に、ASVに沿った「Enabled」（生

ループ会社を含め全面導入するに至った。
同年度には「グ産性の高い職場環境）、「Energized」（心身の健康や機会

ローバル・ポリシー・マトリクス」とポリシー& プロシー

提供を通した実力発揮）という要素も追加してサステナジャー（procedure : 手続き）を策定、行動規範、法務、

ブル性を見ることとし、60問の質問で構成した。回収率

税務・貿易・購買、総務、会計・資金、人事その他についはグループ全体で 87 % に達し、「働きがい」について好てポリシーを明示した。

意的に感じている従業員の割合（「持続可能なエンゲージ「統率する HQ」のプラットフォームづくりとして、味メント」スコア）は 79 %、「自らのこころとからだが健康の素（株）本社のコーポレート機能を再編し、グループ・だと感じている人」の割合は 76 % と好結果が出ており、グローバル経営の視点に立った役割（企画・監督）を明確

継続的な実施で労働環境のさらなる向上を目指した。

化するため、2016年4月に「グローバルコーポレート部「2017 - 2019 中期経営計画」の最終年度である 2019

門」を設置、2018年4月にはグローバルコーポレート本

年度に、第1回調査結果を踏まえた組織ごとの改善施策部として、グローバル戦略の一体化をさらに進める体制の効果測定を含めた第 2 回調査を実施した。従業員のを構築した。

エンゲージメント調査に対する理解の深まりと期待を表

図 III-17

す回答率（93 %）となり、「持続可能なエンゲージメント」

グローバルガバナンスポリシー

スコアは中計の目標とした 80% に向上した。
2020年度からは、これまでの隔年実施から毎年実施

海外での飛躍的成長を実現するための現場での意思決定のスピード向上に頻度を上げて調査を実施し、従業員のエンゲージメン
ト（「持続可能なエンゲージメント」スコアを活用）
、およ

「機動力」
と
「効率性」
を目指したマネジメントへの転換
経営／コーポレート（統率するHQ）

地域本部／事業／個社（任される現場）び、「人財と組織のマネジメント変革」の重要課題に関する全社、各部門の施策の達成度・効果を単年度ごとに測・権限委譲の拡大−対象：アセアン・ラテンアメリカ等の重要法人・地域−権限：新商品発売・固定資産取得 等定する。この結果を踏まえて、従業員が、ASV を「自分・任せるためのレポーティングシステム導入

ごと化」し、味の素グループの発展・成長へさらに自主的に貢献する組織風土を醸成していく。

（7）
企業価値伝達のための新たな取り組み

エンゲージメントサーベイの実施
味の素グループの「人を大切にする」DNAは、2017年10

WUF（World Umami Forum）の開催

月に導入された「エンゲージメントサーベイ（Engagement
Survey）」でも示されている。同調査は、従業員の会社

2018年9月20日・21日、米国ニューヨーク市で開催に対する“愛着心”や“思い入れ”、従業員と会社の関わされた「World Umami Forum」は、池田菊苗博士の「う

り合いの深さ（≒働きがい）を表す「エンゲージメント」

ま味」発見から 110周年となるのを機に、グルタミン酸

を「サーベイ（調査・測定）」し、働き方や労働環境の改善

ナトリウム（MSG）に関する正しい情報を発信し、世界に役立てるものである。もともと味の素グループでは、中の生活者にある誤解を解くことが目的で、味の素グ

2010年からエンゲージメントサーベイを行っていたが、ループの長年の懸案を払拭していく第一歩となる取り組

対象者は海外のマネージャークラスのみで、日本の従業みであった。

員に対しては「組織文化診断」
として実施していた。後者

世界各国から栄養士・シェフ・ジャーナリスト・大学教

は、「会社・組織がどうであるか」を調べるもので、これ授など食関連のインフルエンサーを招聘、MSG を最も

味の素グループの軌跡

80

III. 第2世紀 踏み出した一歩

3 GGSC への基盤強化取り組み

味の素グループは、創業直後から積極的に海外展開を進めてきた結果、2017年4月時点で世界30 の国・地域（日本を含む）で 121法人（うち国内46法人〈味の素（株）
含む〉、海外75法人）が事業を展開するに至っていた。しかし、主要国の中には、競合のグローバル食品企業と比較して、ブランド認知率が相対的に高くない国もあった。
また、2009年以降の積極的な M&A により国内外のグループ企業が増加し、事業領域も拡大しており、ASV を軸として社会的価値と経済価値の両立を目指していることを正しく伝える意味でも、“味の素グループ”として全WUF（World Umami Forum）の開催

体を束ねる統一ブランドの必要性が増してきた。

ピュアなうま味素材と位置付け、その歴史のレビューや、

こうした背景から、日本を含む世界の生活者が“言語MSG の安全性に関する誤解の払拭、MSG の持つ減塩効を超えて”味の素グループの象徴として認知できるよう果等の有用性を 200人強の参加者にアピールした。

な、親しみやすいデザインのブランドロゴを開発した。

講演おいしさの基本要素／うま味の歴史と世界へ“味の素（Ajinomoto）”は、“ 味のもと（Essence ofの伝播／グルタミン酸とは ?／チャイニーズ

Taste）”→“おいしさのもと（Essence of Umami）”
を意

レストラン・シンドローム : なぜアメリカ人味する。AGB では“A”に無限大∞を組み合わせることで、は MSG を恐れ、うま味を好む ?／味と風味 :

“味
（Aji）
”
を追究し、極め、広めていく意志と、“アミノ酸

感じる理由とその仕組み（Amino acid）”の価値を先端バイオ・ファイン技術で進

パネル展示

米国における MSG の歴史

体験コーナー
料理実演

化・発展させる意志、さらに地球の持続性を促進する意志

うま味ってどんな味 ?

を込めた。
“A”
から
“j”
にかけての流れるラインは人の姿を世界のうま味料理めぐり

表し、味とアミノ酸の“A”に人々が集まり（Join）、料理やパネルディスカッション

MSG の誤解を解く

食事、快適な生活を楽しむ（Joy）
ようにという思いを込め

うま味料理コンペティション

ている。
“j”
の下から右上に伸びるラインは、味の素グルー

来場者へのアンケートでは、フォーラムへの満足度や新プが未来に向けて成長、発展していくことを表現した。

しい知見の取得について100%近くが
「Yes」
と回答、
「MSG

AGB は、味の素（株）のプレスリリース、ホームページの減塩効果」「MSG の安全検証」「MSG への誤解の科学的を手始めに、2017年11月からグローバルにわたり、グな誤り」「MSG の食事の満足感促進と食欲抑制」
等についループ会社の名刺、ステーショナリー等で統一使用されても、納得性ありとする回答が80%以上を占めた。

ている。また、2018年1月以降は、製品パッケージはも同フォーラムは、社長である西井がこれまでどちらか

ちろん、企業広告・TVCM・販促・Web 等の生活者とのといえば協会・団体ベースで進められてきた「うま味」のあらゆるタッチポイントでのコミュニケーション活動を普及と MSG への誤解・偏見払拭の活動について、グロー

通じて、AGB の最大限の浸透を図っている。ASV を通バル企業である味の素グループの責務であるとして発想じて創造した企業価値を集約・蓄積していくシンボルでしたものである。また、米国主導で企画・実施された点もあり、世界の生活者から一層信頼されるグループへとでも画期的であり、展開を進める新興国のパートナーや成長していく旗印ともなっている。

キー・オピニオンリーダーへのアピールとしても非常に

AGB 制定とともに、グループとしてのメッセージを有意義な催しとなった。

統一し、グローバルで一貫した強いブランドを作るべく、「味の素グループ メッセージシステム」を構築し、言葉

企業価値集約のためのグローバル·ブランド·ロゴ導入

を通じて味の素グループブランドらしさを作り出す要素

2017年10月、味の素（株）は、グループ共通のブランドを体系化して定めた。同システムでは、グループが目指

ロゴ「味の素グループグローバルブランドロゴ（Ajinomoto

す姿を伝える

Group Global Brand Logo : AGB）」を導入した。

味の素グループの軌跡「エレベーターピッチ（エレベーターに乗っている短81

III. 第2世紀 踏み出した一歩

3 GGSC への基盤強化取り組み

時間で読めて理解できる短文）」

ストラップが好評で、「日本パッ「ボイラープレート
（ボイラーの製造銘板のような繰

ケージデザイン大賞 2011

り返し使用できる定型文）」

念品・販促用パッケージ部門」「ブランドストーリー
（ブランドを物語る代表的ト

で金賞を受賞、2011年に市販商

ピックス）
」

品とした。さらに 2015年5月、

記を定め、全世界での情報発信をそろえていくものとした。

川 崎 事 業 所 創 立 100 周 年 記 念

ブランドストーリーには、池田菊苗博士のグルタミン酸

で同所に開設した「Ajinomoto

発見と「佳良にして廉価なる調味料を造り出し滋養に富Umami Science Square（味のめる粗食を美味ならしむること」の言葉を原点に、「世界

素グループうま味体験館）」に中の人々のウエルネスを実現する」ことがグループの使は、1 階にグッズを揃えた「ア命であり、願いであることをまとめている。

ジパンダⓇ」
ショップ、2階に My「アジパンダⓇ」
瓶を作る「アジパンダⓇ」

こうして、AGB とメッセージシステムにより、全世ことができる体験ルームが設けられ、「Cook Do Ⓡ」
調理

界で足並みをそろえた情報発信が可能になり、味の素グ

体験でも「アジパンダⓇ」手ぬぐい・エプロン着用とする

ループの過去から未来にかけての姿を、より強く鮮明になど、味の素（株）全体のキャラクター17 として定着して伝えることが可能となった。2019年9月に行われたコー

いった。

ポレートブランド調査 C-BIS において、味の素グルー

さらに、2019年12月以降、味の素グループのグロー

プ製品を認知している生活者（主要12カ国ベース）でのバルアンバサダーとしての役割も担っている。

AGB 認知率は約85% と着実に浸透している。
図 III-18（8）
グローバル企業としての財務とIR の新たな取り組み

旧ロゴと AGB［旧コーポレートブランドロゴ］［味の素グローバルブランドロゴ（AGB）］

成長への積極投資と資金調達「2014 - 2016中期経営計画」のもと、財務や IR の面でもグローバル企業にふさわしい姿勢へと大きな転換がなされた。

1

世界中の人々に
親しみやすく、記憶を蓄積しやすいマークの設定2

シンボルカラーである
味の素レッドの継続使用

3

財務面では、成長のために積極的な投資を行い、ROE
太字化による
視認性とパワーの向上（自己資本利益率）を高めていくことに力を入れた。
それまで、味の素（株）は借入を嫌い、2008・2009年頃には実質的に無借金経営であった。しかし、グローバ
ル化で海外株主が増えると、適度の借入をしてでも成長

キャラクター「アジパンダⓇ」に向けた投資を行うことが求められる。欧米では「企業味の素（株）の企業キャラクターとして親しまれているは株主のもの」であり、成長性を高めて株価を上げるこ「アジパンダⓇ（AjiPanda Ⓡ）」は、2005年5月、発売100とが重要なほか、借入には節税効果もある。また、内部

周年に向けた「味の素 Ⓡ」のキャンペーンで、「アジパン

留保を高めるだけでは M&A 等も遅れ気味になり、環境

ダⓇ」瓶75 g（現在は 70 g）とともに登場した。パンダを変化にスピーディに対応できない。

キャラクターとしたのは、若年層や若い母親層をはじめ

このため「2011 - 2013中期経営計画」「2014 - 2016中

世の中の人々に広く愛される、親しみやすさを感じる動期経営計画」では、財務戦略としてキャッシュフロー、成物であること、ツートンカラーの黒をコーポレートカ

長投資、資金調達、株主還元等に具体策を示し、特に資ラーの赤に置き換えるシンプルなデザインでも、一目で金調達では D/E レシオ（負債資本倍率）30〜50 % をめど

パンダと分かってもらえること等が理由であった。

17	社内では使用ガイドラインが設定され、従業員の積極的な活用が促進されているほか、一般生活者に向けてホームページも設けられ、キャラクターとしてのパーソナリティやミッション、「アジパンダⓇ」を通じた企業理解のための情報発信がなされている。

以後、同瓶を用いたキャンペーンは継続的に実施され、2010年の同キャンペーンで景品としたミニチュア携帯

味の素グループの軌跡

82

III. 第2世紀 踏み出した一歩

3 GGSC への基盤強化取り組み

としながら、必要に応じて有利子負債で調達するものとした。同時に、ROE を最重要指標とし、収益性と資金効率の向上を基本に、株主還元として自己株式の消却等も実施した。ROE はグローバル企業の水準は 10〜15 %、日本企業は概してこの半分程度であるが 18、味の素グ
ループは「2017 - 2019中期経営計画」で 10 % 以上を目標に掲げた。
なお、2008年度の赤字決算の主因となったブラジル
現地法人の為替差損（約100億円）問題により、現地任せ

IR 優良企業大賞の表彰式（2015年）だった為替予約のルールを定め、再発防止に努めている。

が知りたいと思われる開示可能な情報を網羅して発信、

財務体質強化と人財育成

これらの情報は、グローバルサイト（英語版）でそのまま「2017 - 2019中期経営計画」では、ROE に加えて事全世界にも届ける体制とした。

業別に ROA（総資産利益率）目標を定め、その向上を図

また、伊藤雅俊、西井孝明の直近2代の社長はいずれるとともに、キャッシュコンバージョンサイクル（仕入も、決算説明会、社長スモールミーティング（決算説明会

から販売に伴う現金回収までの日数）の改善を進めた。

のフォローアップ）、中期経営計画説明会、事業説明会、

また、投資面では設備投資・R&D・M&A を三位一体で統合報告書トピックス説明会（ESG 説明会）等、投資家とマネジメントし、成長領域に重点配分している。資金調の直接対話を精力的に行って、味の素グループの事業戦達については、重要と判断すれば、精緻なリスクおよび

略や ASV への理解を求めてきた。

将来性・事業機会の分析をもとに、50% 内にこだわらず

バイサイド（機関投資家）アナリストだけを対象にに実行していく体制を整えている。

2015年に開始した社長主催のスモールミーティングは、

一方、株主還元については、配当性向（配当金÷当期純

すでに 2010年から実施していたセルサイド（証券会社）

利益）30%、総還元性向（配当金 + 自社株買い÷当期純利

アナリスト向けの対象を広げたものである。また、2015

益）50 % 以上をめどとし、2018年度には 400億円を上年3月に初開催した ESG 説明会も好評のため恒例化され限とする自己株式取得を実施した。

た。また、有利子負債を用いて成長投資を行う戦略を実

また海外比率が売り上げ・事業利益とも 50% を超える行するために、資金調達活動においては 2015年に債権中、BEPS（Base Erosion and Profit Shifting: 税源浸食者に対する Debt IR も開始した。

と利益移転） 等を踏まえた国際税務等の専門性とルー

これらの結果、2015年に日本 IR 協議会の IR 優良企業

ル順守の精神、さらに効率性への意識を持った財務人財大賞、2016年には日本証券アナリスト協会からディスが重要となっており、2018年4月には財務・経理部からクロージャー優良企業賞を受賞するに至った。

19

グローバル財務部を分離して確保・育成に努めている。

2017年度以降、重要性を増す個人投資家への活動を展開し、強化している。

IR 活動の強化
味の素（株）の海外 IR 活動は 2005年から始まり、伊藤

18	日本企業のリターンは小さいが、収益のブレも小さいので、ローリスク・ロー
リターン型とも言える。

雅俊の社長就任後は、対話重視や内部情報の積極開示の19	各国の税制の相違点や不整合を利用した企業の課税逃れ。国際的な対策機関が組織されるほど問題となっている。

考えに基づき、より強化されている。
Web での情報発信では、企業情報サイトで非財務を含む各種情報をリアルタイムで伝えているほか、経営戦
略（トップメッセージ、
中期経営計画等）
、
株式情報
（株価、
配当、株主優待等）
等の開示可能な情報を迅速・簡明に伝えている。紙媒体でも、IR Data Book、統合報告書、サ
ステナビリティデータブック、知的財産報告書等、株主

味の素グループの軌跡

83

III. 第2世紀 踏み出した一歩

3 GGSC への基盤強化取り組み

III. 第2世紀 踏み出した一歩 —— GGSC への挑戦

4

主要事業概観（2009〜2019年度）—— Specialty へ、Global へ（1）食品事業（国際財務報告基準）導入に伴う基準変更等の影響もあっ食品業界と食品事業の 10年

増加しており、構造改革の進展と新分野製品の売り上げて 1割強の減少となっているが、一方で利益は 2割以上

2009年、世界経済は「リーマン・ショック」に伴う同時拡大等によって収益性が格段に向上したことを示してい不況にあったが、以後は、中国等の新興国の台頭等もあっる。また、海外食品事業も同様の基準変更の中、2013年てほぼ順調に推移した。この間、情報化・グローバル化

度に売り上げで国内を上回り、2014年度には利益でもが進展し、SDGs に象徴される環境・人権等への配慮も逆転した。この結果、食品事業全体では売上高で 2 , 000

大きな潮流となった。こうした中で日本は、人口減少と億円以上、利益も300億円以上の上積みを実現している。

高齢化という前例のない状況を迎え、東日本大震災等も

国内家庭用食品事業

あってデフレ基調がしばらく続いた。2013年からのアベノミクスにより景況は好転したが、個人消費は長く低

国内の食品事業は、「味の素 Ⓡ 」等のうまみ調味料、

迷し続け、国内食品市場もほぼ横ばいで推移した。相次「ほんだしⓇ」等の和風だし、「Cook Do Ⓡ」等のメニュー

ぐ逆風下で食品産業は、原材料価格の高騰、単身・二人用調味料のほかマヨネーズ、クノールブランドで展開す世帯の増加、個食化、簡便化、健康志向のさらなる強まるカップスープ、味の素 AGF（株）のコーヒー、味の素冷

り、といった動向に対応しつつ高付加価値化を図るとと凍食品（株）の各種製品等が主力となっている。

もに、海外展開を進めていった。

「味の素Ⓡ」「ほんだしⓇ」「味の素 KK コンソメ」「丸鶏が味の素グループの食品事業も、社長の伊藤雅俊（2009らスープ」「 ピュアセレクト Ⓡ」といったベーシックな調～15年）が打ち出した「Specialty（他社製品にはない価

味料製品は、絶え間ない改良に加え、TVCM やインター

値提供）」や「Open & Link（提携や M&A 等の外部の積

ネットの情報サイトによる新用途・健康レシピの提案や、

極活用）
」
、
「隣地拡大
（ブランドや技術を活かした隣接分〈塩分ひかえめ〉〈カロリーカット〉製品の発売等により、野への展開）」
等を基本方針として、国内市場の深耕と海堅実な売行きを維持した。一方、2012年度に新発売した外事業の急成長を図った。

「Cook Do Ⓡ 香味ペースト」や「Cook Do Ⓡ きょうの大この結果、2009年度と 2019年度を比較すると、売上高

皿Ⓡ」は、中華合わせ調味料として浸透した「Cook Do Ⓡ」と利益は表 III-6以下のように推移した。

ブランドに独自素材・技術を加え、中華汎用調味料や和国内食品事業の売上高については、2012年10月にカ

食分野へ展開した「隣地拡大」の好例で、同年発売の「鍋ルピス（株）を売却したこと、および 2016年度の IFRS

キューブⓇ」（コンソメの「キューブ（固形）の保持、溶解性

表 III-6

技術」を鍋用調味料に応用）も含め、売上増に大きく貢献

食品事業の業績（2009年度・2019年度）

した。

（億円）
2009年度
売上高

スープは、2010年からの夏場の需要喚起（「冷たい牛2019年度
営業利益

売上高

乳でつくる」シリーズ）や2011年発売の食べるスープ
「ク

事業利益

国内

4,360

243

3,753

328

海外

2,146

254

4,776

488

計

6,506

497

8,529

817

ノールⓇ スープ DELI Ⓡ」、「温朝食」キャンペーン（2016年～）等、新商品やライフスタイル提案を展開 し 、 売 り上げを拡大。「Cook Do Ⓡ」中華合わせ調味料 も 、 家 族との共食、たんぱく質と野菜をバランスよく摂ることが出典 :『IR Data Book 2020』『INVESTOR’S GUIDE 2017』

味の素グループの軌跡

84

III. 第2世紀 踏み出した一歩

4 主要事業概観

できる等、生活者のライフスタイル・食に対するニーズ

これら各分野の新製品には、コク味や香りを強める成に合わせた訴求により生活者の支持を獲得し、売り上げ分、素材を速く柔らかくする成分といった「おいしさ設を大きく伸ばして、カップスープとともにトップシェア

計技術」が盛り込まれている。

を維持し、市場拡大を牽引した。

（株）J- オイルミルズは「あぶら」

甘味料事業は、高甘味度甘味料であるアスパルテーム

がもつ様々な価値（調理価値、健を中心とした加工用事業における欧州 ASE 社の売却お

康価値、調味価値）を徹底的に追よび新製法導入による構造強化と、「パルスイートⓇ」ブ

求し、「あぶら」の可能性を広げてランドをもつコンシューマー事業による成長を図った。

いくことで、人々の心を動かす「おコーヒー事業を担う味の素ゼネラルフーヅ（株）は、いしさ」を創造する「おいしさデザ

2015年4月に 100 % 子会社となり、2017年7月には社

インⓇ企業」を目指し、活動を進め

名を味の素 AGF（株）に変更、「第二の創業」をスタートた。オリーブオイルはトップシェした。技術に裏打ちされたインスタントコーヒーで新市アを維持し、えごま油、アマニ油場を開拓したスティックコーヒー事業や、コンビニエン

等の発売で健康価値を追求して、スストアのカウンターコーヒー事業により成長を遂げて市場の活性化を図ってきた。また、

きた。一方で長年支持されてきたリキッドコーヒーは競

新しい「おいしさ」を社内外へ発信

争激化の局面を迎えている。生活者の嗜好の多様化に対すべく、2018年7月に複合型プレ応すべく、パーソナル・プレミアム製品等の積極的な投ゼンテーション施設「おいしさデ入を進めてきている。

ザイン工房Ⓡ」を開所した。

「から揚げの日の油」

マーケティングの面では、生活者
起点の重視やインターネット利用の進展から、コミュニティサイト

オリーブオイル
エクストラバージンをはじめとする Web や SNS の活用、ライフステージを重視したコミュニケーション、スモールマス・マーケティング、
アスリートへの食事サポートを一般生活者向けに提供する「勝ち飯Ⓡ」プロモーション、健康づくりへの貢献に基「ブレンディⓇ
ロースターズ & 」
スティックコロンビア・ブレンド7本「ブレンディⓇ」
スティック
アイスカフェオレ7本づく食育支援や行政との連動等、これまでのマス広告に加え、デジタルコミュニケーションにより、生活者に寄り添った展開を図ってきている。また、AGB ブランドの冷凍食品は、餃子部門で不動のトップシェアを続け浸透を図るべく、広報・広告でのメッセージを統一してる「ギョーザ」（1972年発売）が永久改良（水・油不要等）いる。

を続け、着実に伸び続けた。同じくおかず分野での重要

また、研究開発や生産面では、国内に散在していた拠

商品「やわらか若鶏から揚げ ボリュームパック」は競争点の集約化をスタートさせた。日本食品事業を担う味の激化で苦戦したが、「エビ寄せフライ」
等のお弁当向けシ
リーズは自然解凍が定着して堅実な伸びを見せた。もうひとつの主力である米飯分野も、2015年度に新発売した「ザ★Ⓡチャーハン」
が男性層を取り込み、「具だくさんエビピラフ」や一度は終売となりながら生活者の声で復活した「五目炒飯」ととも「ギョーザ」

味の素グループの軌跡に好調が続いた。

85

III. 第2世紀 踏み出した一歩

4 主要事業概観

素（株）、味の素冷凍食品（株）、クノール食品（株）、味のまた、都市型化対応では、新カテゴリーの立ち上げと新素 AGF（株）の 4社が連携し、R&D は 2020年に川崎にたな販売チャネル・販売機会を連動して進める取り組み集約する。また、食品の生産拠点としては、味の素（株）にも挑戦し、簡便調理志向に対応した冷凍食品（餃子、冷川崎・東海事業所の食品製造部門、クノール食品（株）、

凍パン等）の発売や外食・コンビニエンスストア向け製

味の素パッケージング（株）を統合し、2019年に味の素品の開発導入等を企図し、即席麺（「YumYum Ⓡ」
等）の販

食品
（株）
を発足させて、2021年までに国内調味料・加工

売地域拡大も進めた。これらの取り組みにより、「Five

食品の製造・包装を川崎・静岡県島田・三重県四日市の 3

Stars」での売り上げは年率10% 程度の成長を続け、味の拠点に集約する。以上により大幅な効率化とシナジー発

素グループの成長をリードした。

揮を図る取り組みを推進中である。

一方、欧米先進国におけるコンシューマー事業拡大
は、M&A 等によって実現された。米国では 2014年の冷

海外食品事業

凍食品会社ウィンザー・クオリティ・ホールディングス

海外食品事業は、「2011 - 2013」「2014 - 2016」の中社（Windsor Quality Holdings, LP. 、本社 : テキサス期経営計画で成長の牽引役のひとつと位置付けられ、こ

州ヒューストン）買収（約840億円）、欧州では 2013年かれまでの伝統市場での現金直売に加え、モダントレード

らのポーランド・JAWO 社との合弁新工場建設および市場や外食市場への取り組みを強化するとともに、現地

2017年のフランス冷凍食品会社ラベリ・テレトル・スーの食嗜好に合った風味調味料やメニュー用調味料等によ

ジェレ（LTS）社（Labeyrie Traiteur Surgelés S.A.S. 、る販売基盤固めを「Five Stars」（タイ・フィリピン・イン

本社 : ル・ヌーブル市）買収（36億円）である。ウィンザードネシア・ベトナム・ブラジル）を中心に進めてきた。今社は同国アジアン冷凍食品市場トップ、LTS 社はデザー後の成長が見込まれる「Rising Stars」（アフリカ・トルコ

トやアペリティフ等を主力としており、両社の販売網におよび中東・パキスタン・ミャンマー・インド等）におい

味の素グループの餃子や炒飯といった冷食をのせることては、
ローカル大手食品会社の買収や連携を軸に、スピーで、加速度的な事業成長を図った。

ディな市場開拓に努めた。また、冷食を中心に北米・欧「Rising Stars」の開拓もスピードを重視し、アフリカ

州でのコンシューマー事業もスタートさせた。

は、1991年設立のウエスト・アフリカン・シーズニング「Five Stars」では、“ 各地域に根差した調味料の拡大社（WASCO、ナイジェリア）を軸とした成長を加速すと都市型に変化する食生活・社会に適合した新カテゴ

べく、2011年のエジプト味の素社、2013年の西アフリリーの展開”を戦略の基本とした。調味料の拡大は、うカ味の素社（コートジボワール）設立を経て、2016年に

ま味調味料、風味調味料に続く柱としてメニュー用調味アフリカ36カ国で事業展開する大手加工食品メーカー、料、液体調味料の拡大に注力した。タイの「Ros Dee Ⓡ

プロマシドール・ホールディングス社の株式33 % を取

Menu」、フィリピンの「CRISPY FRY Ⓡ」「Sarsaya Ⓡ」、得し、その販売網を活用する戦略を進めた。また、トル

インドネシアの「Sajiku Ⓡ」「SAORI Ⓡ」「Mayumi Ⓡ」、ベ

コでは、2011年のイスタンブール味の素社設立、2013

トナムの「Aji-Quick Ⓡ」、ブラジルの「Satis! Ⓡ」の売り上

年の現地プレミアムブランド食品会社キュクレ食品社のげが拡大した。また、粉末飲料（タイおよびベトナムの子会社化（50 % 取得）、2016～17年にかけてのオルゲン「Birdy Ⓡ 3in1」「Birdy Maccha Ⓡ」、ブラジルの「MID Ⓡ」

食品社の買収（ブイヨン、粉末スープ、メニュー用調味「FIT Ⓡ」
等）
や外食・加工向け市場の開拓等も進められた。

料、粉末デザート事業とブランド取得）およびキュクレ「Ros Dee Ⓡ Menu」

味の素グループの軌跡「CRISPY FRYⓇ」「Sajiku Ⓡ」

86「Aji-Quick Ⓡ」「Birdy Ⓡ 3in1」

III. 第2世紀 踏み出した一歩

4 主要事業概観

食品社の 100% 子会社化、と段階を踏んで基盤構築を図

ラインアップの充実や大口需要家との関係強化を図り、り、2018年にイスタンブール味の素社と現地2社を統合

海外でも販売を拡大させていった。特に中食市場が拡大してイスタンブール味の素食品社（Ajinomoto Istanbul

する中、コンビニエンスストア大手との取り組みを深化

Food Industry Trade Limited Company、本社 : イ

させ、おでんつゆ・おにぎり等の主力商品に天調、酵素、スタンブール市）を設立、トルコ国内での展開と中東へ

マヨネーズ等の当社商品が多数採用されてきた。

の輸出で早期に 100億円超の事業規模とすることを目指

こうした経緯を踏まえ、2018年4月には、中食・外している。この間、2016年には、パキスタンで現地ラク

食向け製品事業と加工食品メーカー向けの天調・酵素・

ソングループと合弁会社を設立、ミャンマーでは現地法

MSG・核酸事業を統合し、S&I（ソリューション & イン

人を再設立し、両国で長期的・持続的に成長する基盤づ

グリディエンツ）事業部が新設された。同事業部は、「おくりを行った。

いしさ設計技術」を活用し、加工ユーザー、中食・外食業
態向け「おいしさソリューション事業」の一層の積極拡大

国内外での外食チェーン · 加工食品メーカー向けを目指している。

（B to B to C）
事業の強化
デジタル技術活用による新事業創出とこの 10 年間における食品事業の展開では、外食

既存事業高度化

チェーン・加工食品メーカー向けの業務用（B to B to C）
事業の強化も、家庭用が圧倒的比重を占めてきた味の素

近年のデジタル技術の進展により、生活者の意識・行（株）の歴史からみて大きな変化であった。これは、国内動に関する膨大なデジタルデータの取得・活用が可能

外における食生活の変化だけでなく、社長の伊藤雅俊になった。これを受けて味の素（株）では、食品事業本部（2009～15年）が打ち出した Specialty 化の方針が、プに生活者解析・事業創造部（Consumer Analysis andロフェッショナルの厳しい評価にさらされる業務用製品

Business Creation Department）を 2018年4月に設置

市場で効果的な差別化につながるという面もあった。

した。同部は、すべてのベースを生活者の意識・行動デー

国内の外食産業市場は、消費低迷を背景に 1997 年

タの集積と解析に置き、より生活者との距離を短くする

をピークに 2011年までほぼ一貫して縮小傾向が続き、ことで解像度を上げ、「既存事業の範囲を超えた新製品・

2012年からの景気回復やインバウンド需要増加でよう新サービスおよび新規事業の創造」「デジタル化推進によ

やく拡大に転じた。
一方で、中食（惣菜・弁当・調理パン等）

る既存事業の高度化・効率化」をグループ横断で推進し、や加工食品（冷凍・チルド等の調理済食品、農畜水産加工

全社の成長力強化に貢献することを主務として活動を展

品、デザート・菓子、麺類、飲料等）の市場はほぼ一貫し開している。

て拡大してきている。また、海外市場は基本的に好環境（2）アミノサイエンス事業が続き、海外食品事業の「Five Stars」「Rising Stars」の深耕・開拓や、欧米における冷凍食品事業の M&A によアミノ酸関連事業の展開

る基盤確立も追い風となった。
こうした中で、業務用の天然系調味料
（天調）
や、食感

アミノ酸関連の事業は、2009年度に売上高で前年比や物性を向上させる「アクティバⓇ」等の酵素製剤（酵素）62億円減の 1,935億円、営業利益は前年比2億円増の 52

等は、国内では外食産業の動向に影響を受けつつ、製品億円と利益レベルでは低位にあった。飼料用アミノ酸、
医薬・食品用アミノ酸、甘味料、医薬中間体、化成品という 5分野のうち、堅調だったのは化成品（香粧品原料、ア◆「コクミドル」〈スイーツ濃厚感〉

savorboost TM

表 III-7アミノサイエンス事業の業績（2009年度・2019年度）（億円）

2009年度
売上高「お米ふっくら調理料」

味の素グループの軌跡「Cook Do Ⓡ」
汁なし坦々麺

営業利益
1,935「コクミドルⓇ」〈スイーツ濃厚感〉

2019年度
売上高
52

事業利益
2,316

195

出典 :『IR Data Book 2020』『INVESTOR’S GUIDE 2017』87

III. 第2世紀 踏み出した一歩

4 主要事業概観

図 III-19

アミノサイエンス事業の戦略ピラミッド
SAVE

0perational Excellence

当社起点 4P から、
顧客起点 SAVE へ
AccessSolution

Value

Entanglement

SAVE

効率向上に向けた5原則の推進

Manufacturing
4.0

完璧を目指した改善の継続
ワンチームで相互に力を合わせ、同時に個人個人の力を強化

ASV

顧客価値創出のための流れ構築
バリューチェーンの無駄の徹底排除

Place
Product

Price

Promotion

顧客起点の価値の明確な定義

Specialty0E

4.0

Manufacturing 4.0

Specialty 4.0

新たな取組：生産におけるイノベーション

スペシャリティの拡大

Manufacturing
4.0

VC・顧客
との結合

Specialty
4.0

Manufacturing
3.0

自動化

Specialty
3.0

Manufacturing
2.0

工程改善

Specialty
2.0

配合の力

Manufacturing
1.0

工業化

Specialty
1.0

素材の力

未知の価値を発見して提供する力
顧客ニーズに応える

ソリューションの力

ミノ酸化粧品「Jino Ⓡ（ジーノ）」、半導体パッケージ用層社（ベルギー）がインドで合弁会社を設立（2019年8月に間絶縁材料「Ajinomoto Build-up Film Ⓡ（ABF）」等）の独資化の方針発表）、低コスト・高品質の受託製造拠点とみであった。特に、バルク事業の比率が高い飼料用アミして体制を強化した。また、2013年の米アルテア・テク

ノ酸や甘味料は、米中韓メーカーとの価格競争や競合甘ノロジーズ社（Althea Technologies, Inc. 、本社 : サン

味料の登場等で、味の素グループの武器である技術力やディエゴ市）買収により、伸長する抗体医薬を含むバイ

マーケティングによる差別化が困難になってきていた。

オ医薬品市場への適用強化を図り、以降は堅調に増収基

2000年代初頭には売り上げ・利益とも一時大きな割合

調を維持した。2016年の（株）ジーンデザイン買収で、核を占めていた飼料用アミノ酸は、リジン、スレオニン、ト酸医薬品についても少量多品種から大量生産に至る受託

リプトファンを主力としていたが、競争の激化等で販売製造体制を整え、日米欧印4拠点での CDMO（Contract

価格が乱高下した。そこで、2011年9月に味の素アニマ

Development & Manufacturing Organization、開ル・ニュートリション・グループ（AANG）（株）
として分発・製造受託会社）事業を「Ajinomoto Bio-Pharma

社化し、Specialty 化の基本方針に基づき、コモディティ

Services」として一体化運営、グローバルにサービスをとなったリジン・スレオニンについては、中国メーカー提供できる体制を構築した。

との提携によるOEM調達を進めて競争力を高める一方、味の素（株）の本格的な通販事業は 1997 年の化粧品「AjiPro Ⓡ -L」
等の差別化した製品へのシフトを図った。

「Jino Ⓡ
（ジーノ）」の販売から始まった。
「Jino Ⓡ
（ジーノ）」

一方、医薬・食品用アミノ酸は、2012年度までは一進の取り組みで培ったビジネスモデルを用いて、2005年に一退であったが、2013年度から増収増益基調に転じ、

サプリメントの通販事業を開始、新聞・TV・Web 広告等

構造改革下にあったアミノ酸事業の収益を下支えした。

の様々な情報の提供を通じて伸長してきた。2017年度に2017年11月には、72億円を投じて米国医療食品会社

は「Jino Ⓡ（ジーノ）」とサプリメントの両通販事業を統合

キャンブルック社（Cambrook Therapeutics, Inc. 、本し、さらに栄養ケア・通販限定付加価値型食品（調味料・

社 : マサチューセッツ州）を完全子会社化し、アミノ酸

スープ等）（2018年度～）へ取扱製品を拡大することで、代謝異常患者向けの医療食品市場に本格参入した。

事業領域を広げている。

アスパルテームを主軸とする甘味料事業は、バルク事「アミノバイタル Ⓡ 」シリーズが中心となるスポーツ

業からコンシューマー事業へのシフトを進め、国内でニュートリション事業は、スポーツ時のコンディショ

は「パルスイートⓇ」商品、海外では南米の粉末ジュース

ニングをサポートするため、スポーツ生理学に基づいた「Refresco MID Ⓡ」等に注力した。なおこのシフトに伴スポーツ栄養科学研究の成果を基に、独自のアミノ酸組い、甘味料事業は 2015年度から食品事業本部の管轄と成の開発と製品展開を図っている。さらにプロテイン市

なった。

場およびゼリー飲料市場へ参入し、一般生活者のスポー

医薬中間体（製薬カスタム）
事業は、2009年当時、為替ツシーンへの貢献度合いを着実に高めた。現在は海外に変動や販売減等に苦しんだ。しかし、2011年から復調

もユーザーが増え、展開国は 10カ国に拡大している。まし、同年7月には同事業の中核を担う味の素オムニケム

た、ロンドン、リオデジャネイロ、そして東京五輪とオ味の素グループの軌跡

88

III. 第2世紀 踏み出した一歩

4 主要事業概観

表 III-8

アミノサイエンス事業本部の構成

カテゴリー

ライフ
サポート

コンセプト
IoT の進化に貢献する化成品（電子材料）事業、飼料中のアミノ酸バランスを整えることで土壌・水質の環境負荷を低減する動物栄養事業を通じて、生活者の快適な生活および地域・地球との共生を実現しています。

強み

所属事業

・ 世界トップレベルのアミノ酸に関する知見

・味の素アニマルニュートリション
グループ

・ 安全性の高い素材開発力と配合評価技術
・ グローバルな動物栄養ネットワーク

・化成品部の電子材料事業
・アミノ酸部

ヘルスケア

多様で特徴ある素材・原薬・技術を世界中の医薬・化粧品・トイレタリー企業等に提供しています。
・ アミノ酸等の研究開発力・生産技術
また、アミノ酸の機能、有用性に関する知見、新規・ レギュレーション対応力
用途探索力を活かした健康基盤食品やアミノ酸サ・ サービス提供力
プリメントの提供を通じて、生活者の QOL 向上、
快適な生活をサポートしています。

・化成品部の香粧品事業
・ダイレクトマーケティング部
・スポーツニュートリション部
・製薬カスタムサービス部（2020年4月にバイオファーマサービス部に改称）
・アミノインデックス事業部

リンピック・パラリンピックでのアスリート支援を積極

円、ヘルスケア（医薬・食品用アミノ酸、医療用培地、化的に行い、ブランド価値向上を図っている。

成品の香粧品事業、ダイレクトマーケティング〈サプリ

医薬周辺分野では、上記の核酸医薬・抗体医薬関連に

メント・化粧品「Jino Ⓡ（ジーノ）」等〉、スポーツニュート

加え疾病リスク評価サービス、医薬用細胞培地の分野でリション、製薬カスタムサービス、アミノインデックス）

新事業の創出・育成を図った。疾病リスク評価サービス

が売上高1 , 363億円・事業利益123億円となり、両分野

では、2011年から血液中のアミノ酸濃度の解析により、合計で売上高2 , 316億円・事業利益195億円となった。

現在がんである可能性を評価できる「アミノインデック

売上高は 2009年度比で 20% 増と大きく伸びてはいない

ス Ⓡ がんリスクスクリーニング」（ AICS Ⓡ）を立ち上げ、が、利益では 4倍弱になっており、脱バルクによる高収以後、将来の脳卒中、心筋梗塞や糖尿病の発症リスクを益化が進展している。

評価する「アミノインデックス Ⓡ 生活習慣病リスクスク

今後は、ヘルスケア分野における抗体薬物複合体

リーニング」（AILS Ⓡ）を加えて、「アミノインデックスⓇ（Antibody Drug Conjugate : ADC）の受託製造事業

リスクスクリーニング」（ AIRS Ⓡ ）として展開を推進しの本格展開や核酸医薬ビジネスの強化、ライフサポート

た。全国では 1 , 500近い医療機関で提供している（2020

分野における電子材料事業の隣地拡大（サーバー、通信

年2月現在）。1回の採血で様々な疾病リスクを評価でき用途等）等で、持続的な成長を図っていく。

る検査は、人間ドックのオプション検査としてだけでな
く、自治体や企業の健康診断の項目としても採用されて食品、アミノサイエンス両事業は、「選択と集中」におり、アミノ酸研究の蓄積が社会貢献と直結したサービよるコア事業の強化やバルクからリテールへのシフト

スとなっている。

といった Specialty 化による高付加価値戦略、外部を活化成品事業は、電子材料分野が 2011年度から PC 需要用した迅速な海外市場開拓等が成功を収めた。この間、の停滞等の影響を受けたが、2013年度からサーバー・通ASV を基本とした社会価値と経済価値の両立も定着・

信用途の需要が拡大し成長している。一方、香粧品素材分

浸透し、すべての事業・製品の開発・展開の出発点となっ野は近年の地球環境への関心の高まりにより、アミノ酸ている。

系洗浄剤を中心に売り上げが拡大し、両分野が成長を続

2020年度からの新たな中期経営計画で予定されていけている。なお、2017年度より「JINO Ⓡ
（ジーノ）
」
はダイ

る、さらなる重点化、Specialty 化と、デジタル化によレクトマーケティング事業での取り扱いに移行した。

る市場成長の取り込みに成功すれば、「2011 - 2013」

この結果、2018年度にアミノサイエンス事業（2015「2014 - 2016」「2017 - 2019」の各中期経営計画で掲

年 4 月の健康ケア事業本部の解散に伴い、スポーツ

げた GGSC（p.62参照）が射程に入ってくることになる。

ニュートリション・ダイレクトマーケティング・アミノ
インデックスを吸収）
は、ライフサポート（動物栄養、化成品の電子材料事業）が売上高953億円・事業利益71億

味の素グループの軌跡

89

III. 第2世紀 踏み出した一歩

4 主要事業概観

III. 第2世紀 踏み出した一歩 —— GGSC への挑戦

5

味の素グループの ASV 経営—— 2030年の⽬指す姿と「2020 - 2025中期経営計画」

2020年2月、味の素グループは、「味の素グループのASV 経営

資本利益率）の向上を軸に、A）資本効率や持続的収益力

2030年の目指す姿と 2020 - 2025中期経営への全社での意識徹底、B）アセットライト（2025年度ま計画」を発表した。

でに2,000億円実施）、C）サプライチェーン・マネジメン

まず、2030年のあるべき姿を「食と健康の課題解決企

ト、マーケティング等、グループ全体でのデジタルトラン

業」と定め、「アミノ酸のはたらきで、世界の健康寿命をスフォーメーション（DX）推進、も掲げた。

延ばすことに貢献する」を社会へのメッセージとした。

味の素グループは、2010年代に続き、自己変革を重ね

健康寿命の延伸は、少子高齢化が進む先進国・新興国のていくことで、世界でも例がない食品企業として歩み続

重要課題で、若年時からの食習慣改善が重要であり、アける。

ミノ酸と食品双方に蓄積をもつ味の素グループが果たせる役割は大きい。
また、「食と健康の課題解決」
は、これまで中心であった「おいしさと簡便性」に加わる新たな成長ドライバーであり、急増すると見込まれる新興国の高・上位中間所得層にアピールしつつ、製品単価アップを実現する戦略でもある。この戦略推進に向け、先立って行われた 2019
年4月の研究所再編（イノベーション研究所のバイオ・
ファイン研究所と食品研究所への統合）に続き、2020年
4月、食品3事業（調味料、栄養・加工食品、冷凍食品）を、
国内外一体で事業を運営統括する組織形態とした。この組織再編により、食品事業・アミノサイエンス事業の協働を促進するとともに、国内・海外の垣根を越えての課
題解決力を強化する狙いである。
一方、中期経営計画の期間も従来の 3年ではなく 6年とし、2020 - 2022年をフェーズ1（構造改革）、2023 2025年をフェーズ2（再成長）とした。大枠としては、
フェーズ1 で非重点事業の再編を完了させるとともに、重点事業において「食と健康の課題解決」に向けた基盤（製品・サービス群、行政・医療等も巻き込んだシステム、
人財等）を固め、フェーズ2 での成長につなげていく構想である。
「食と健康の課題解決」
へあらゆる経営資源を集中すべ
く、無形資産（人財・顧客）の強化のため、人財・組織を変革しつつ、健康を軸とした生活者への提供価値向上を図る。同時に、有形資産（財務）の強化のため、ROIC（投下

味の素グループの軌跡

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III. 第2世紀 踏み出した一歩

5 味の素グループのASV 経営