2018 年度第 10 回
vol.250

物学研究会レポート「新価値創造に行動観察を活かす」

松波晴人 氏（大阪ガス行動観察研究所 所長）

平田智彦 氏（株式会社 ziba tokyo 代表取締役）

2019 年 1 月 30 日

1

BUTSUGAKU Research Institutevol.250

第 10 回 物学研究会レポート

2019 年 1 月 30 日

2019 年新年最初の物学研究会は、行動観察のプロフェッショナルである松波晴人さんと、世界的デザインコンサルタント会社 ziba の東京代表である平田智彦さんに登場いただきます。昨年上梓されたお二人の共著『ザ・ファースト・ペンギンス』は、行動観察から新しい価値を生み出す方法を探る松波さんと、デザインで新たな価値の具現化を目指す平田さん、それぞれのアプローチで「新価値創造とは何か」を.論及し、幅広い読者の心を捉え大きな話題となりました。今回はそんなお二人に、新価値創造に行動観察をどのように活かすのか、レクチャー＋セッション形式でお話しいただきます。
以下、サマリーです。

「新価値創造に行動観察を活かす」
講師

松波晴人 氏（大阪ガス行動観察研究所 所長）

平田智彦 氏（株式会社 ziba tokyo 代表取締役）
01：松波晴人 氏
平田智彦 氏

新価値創造が求められる背景

ら、どうしたらいかというテーマでお話しさせていただきます。まず、背景や課題認識を説明してか

松波：みなさん、こんばんは。私は大阪ガスで、フら、新価値をどのように発想するかについて私がおィールドで得た気づきをソリューションに活かすた

話して、その発想をどう具現化するのかを平田さんめの研究を担当していたのですが、2005 年から行にお話しいただくというかたちで進めたいと思いま

動観察をビジネスとして展開し、さまざまな企業にす。

この方法論を提供させていただいています。そのノウハウをまとめたのが、先ほどお配りした『ザ・フ

変化の激しい現代は、新しいビジネスが生まれてァースト・ペンギンス』という本で、新価値の創造も、すぐに次の価値に市場を奪われるので、かつてを担当することになった主人公が、さまざまな壁にのようにビジネスが長続きしません。そうしたなか

ぶち当たりながらメソッドを習得していく様子を、で組織や個人が安定した経営を行うには、次々と新ストーリー仕立てにしたものです。

しい価値を生み続けなければならなくなりました。
では、そのためにはどうしたらいいのか。ピータ

今日は、この本と同じく「会社の将来を支える新ー・ドラッガーは、企業の基本的な機能は、マーケしい価値の創造を、君が担当してくれ」と言われた

ティングとイノベーションの二つだと言っていま2

新しい価値をどう発想するかす。つまり、顧客にどのような欲求があるのかを知り、新しい満足を生み出すということですが、日本の企業は現状を回すことだけでも大変な状態なの

ここに、大学の卒業式の服を着た犬の写真がありで、この二つをやれていません。

ます。これは、犬を「犬の幼稚園」に通わせているおばあさんの家に飾られていたものです。おばあさんは、犬を幼稚園まで自分の車で送り迎えをして、行動観察によるリフレーム

犬がいろいろなカリキュラムを修了するとこのような格好で写真を撮ってもらえるのだそうです。次カイゼンとイノベーションの違いは何か。これをは、別のおばあさんの孫の結婚式の写真です。スペ

相撲にたとえると、相撲という土俵で強くなる努力

インに短期留学している別の孫が、旅費が高くて帰をするのがカイゼンで、相撲という枠組みを越えて国できないと言うので飛行機代を出してあげたの新しいスポーツを生み出すのがイノベーションでで、ここに一緒に写ることができたという話をされす。つまりイノベーションが起きると、土俵もルーていました。３枚目は、奥さんに先立たれた男性のルも変わってしまうので、従来の強さの意味がなく家に届いた新巻鮭の写真です。一人暮らしにもかかなったり、逆に弱みになったりすることもありまわらず、丸ごと 1 本の新巻鮭をどうするのか尋ねるす。ですから、われわれ自身が新しい土俵をつくると、近所に配るとのことでした。

側に回らないといけないわけです。
この三つは一見バラバラに見えますが、実はどれそこで大事なのが「リフレーム」することです。

も「他者を喜ばせたい」ということを示しているのリフレームとは、ビジネスにおいてそれまで常識とではないか、とわれわれは解釈しました。つまり、されていた解釈や、ソリューションの枠組み（フレそれまでの古い枠組みでは「高齢者はよいサービスーム）を、新しい視点・発想で前向きに作り直すこを受けることを求めている」というのが常識でしたとです。たとえば、旭山動物園は、「動物の姿形をが、行動観察によってリフレームすると「高齢者見せる形態展示」を「動物の行動や生活を見せる行は、自分が価値ある人間だと感じられるサービスを動展示」にリフレームしたことによって、不便な立他者に提供したい」という新たな仮説が導き出され地にもかかわらず多くの人が訪れる動物園になりまたということです。
すると、高齢者にサービスを提供するのではなした。
また、「音楽を楽しむ」をリフレームしたのがウく、高齢者の方々がサービスを提供できる「場」をォークマンです。雑音の多い屋外でカセットテープつくったほうが喜ばれるのかもしれません。このよの音を聞くウォークマンは、音質がいいとは言えまうに新しい価値軸が生まれると、提供するサービスせんでした。つまり従来の枠組みでは価値は下がるもまったく違ったものになります。ということになりますが、そこにとらわれていたら、ウォークマンは世に出ることはなかったわけでフォーサイト・クリエイションとはす。
このようにイノベーションは、これまでの価値軸心理学に「ジョハリの窓」という自己分析の手法のなかで 100 点を 120 点にしようとするのではなを使って、「自社が気づいている」 or「自社が気く、従来の価値軸では 80 点に下がったとしても、づいていない」という横軸と、「顧客が気づいていまったく違う新しい価値軸をつくり、そこで 100 点る」or「顧客が気づいていない」という縦軸を企業を取っていこうということなのです。に当てはめて考えてみます。
顧客も自社も気づいている常識的な価値（開放の窓）と、自社は気づいていないが顧客は気づいている（盲点の窓）部分のマーケティングは、すでにやり尽くされています。今考えなければいけない新た3

な価値とは、「自社も顧客も気づいていない価値」はないかという「Foresight（展望）」を生み出しまの部分です。

した。

そのために、デザイン思考、U 理論、行動観察なおもしろいのは、「他人から認めてほしい」ではどを、もう一度勉強し直し、それらを整理しながらなく「自己承認を得たい」というニーズがあるので新価値創造の方法論としてまとめ上げ、これに「フはないかと解釈した点です。そして彼らは、これかォーサイト・クリエイション」と名付けました。フ

らのモノづきあいは「人がモノに自己開示し」、そォーサイトとは「未来の展望」という意味です。

れに対して「モノが人にレスポンスを返し」、そのフィードバックによって「人が内省する」という関

フォーサイト・クリエイションのプロセスは、ま係性を提案しました。

ず新たな気づきを得る「Fact（事実）」、そこから新たな仮説を生む「Insight（洞察）」、それらを元具体的には、「Re:YOU」のデバイスが、ユーザにして方向性やアクションを描く「Foresight（展ーの 1 日の感情の動きをセンシングし、盛り上がっ望）」を生み、となっています。その後に、「Doたり落ち込んだりした時間帯を中心にカウンセリン（実践）」して、その結果を「Reflection（振り返グをします。コンセプトは、相手の話にうなずいたる）」をします。このプロセスが「学び続ける」とり相槌を打ったりする「聞き役」と、ユーザーの自いうことなのです。

考を促す「気づかせ屋」の２役を担うという、「バーのママ」のような存在で、このやりとりによって、自分の理解が進み、自己承認できるのではない

フォーサイト・スクールかという提案です。

われわれは、フォーサイト・クリエイションに必「気づき」を高めるポイント

要な能力を「八つの玉の理論」に集約し、それぞれの「玉」を習得するのに必要なメソッドをつくりました。それを、大阪大学の EDGE プログラム（文『ザ・ファースト・ペンギンス』は、主人公が悩部科学省補助事業）と連携して、フォーサイト・スむたびに魔神のようなものが登場して、新価値創造クールを実施しました。そこで教えた学生の案が商に必要な八つの知恵の玉を授けてくれる、というス品化されたり、文科省が主催する「EDGE コンペ」トーリーになっています。その八つの玉の中からいで、大阪大学チームが優勝したりするなど成果が上くつかを紹介します。

がっているので、方法論としてはなかなかいいものができたのではないかと思っています。

一つ目の玉は「着観力＝気づき力」です。気づくということは、じつは非常に難しいことです。たとこのコンペで優勝した「Re:YOU」という提案にえば、みなさんが高校生で別の学校に A さんといついて簡単に説明します。コンペのテーマは「これう好きな人ができたとします。ところが、知人からからのモノづきあい」で、モノと人との関係性を新A さんが万引きをして警察に捕まったらしいというたに定義するというものでした。まず、彼らは現代ニュースが入ってきました。みなさんは A さんに人の特徴として、１）自己啓発本：哲学本の人気、ついてどう思いますか。

２）自分の短所・長所に自分では気づけない、３）

おそらくほとんどの人が、１）それでも好きであ精神的に病みがち、４）直接的なコミュニケーショ

り続ける、２）気持ちが冷める、のどちらかではなンの減少、という「Fact（事実）」に注目し、そこいかと思います。「A さん＝素敵な人」と「A さんから１）ラクによりよく生きたい、２）自分を知っ＝万引きをする悪い人」は矛盾しているので、両立て自信を持ちたい、３）自己承認を得たい、というさせることはできません。これを認知不協和と言い「Insight（仮説）」を導き出し、現代人が求めています。

るものは「気軽に自分を認めさせてくれる存在」で人間は、自分の考えと相反する情報が入ると不快な気持ちになるので、どちらか片方だけを受け入れ4

ることで矛盾を解消しようとします。しかし、「気も、どう組み合わせるかによって新たな価値を生みづき」を得るには、矛盾した両方をそのまま受け止出すことができるということです。

めて、横に置いておくことが必要なのです。
そして、もう一つ大事なのは、「Learn」ではな

メタ認知して自分ごとにする

く「Unlearn」。Unlearn は、学ぶなという意味ではなくて、学んだことを意識的に忘れること、つまり既存の知識、先入観、習慣などを捨て去るという７番目の玉はメタ認知です。メタ認知とは、通常ことです。の認知のように自分の視点から他者を見るのではな
く、鳥の視点から自分を客観的に見て、自己を知るということです。その方法は、先ほどの「Fact（事リフレームして意外な真相を導き出す実）」、「Insight（洞察）」、「Foresight（展望）」というフォーサイト・クリエイションのプロセスを、自分自身に当てはめればいいわけです。

常識的な解釈をしている限り、新しいものは生まれないので、シャーロック・ホームズの推理のように、意外だけれども説明されると納得できる真相を新価値創造をやればやるほど体系的にわかってき導き出すことが重要になります。そのために必要なたのは、その提案が「自分ごと」かどうかというこのが「リフレーム」で、本の中では四つ目の玉としとが重要で、儲かるからという理由だけでは続かなて登場します。

いということです。ですから、いろいろな案が出たとしても、最終的にやるのは「Opportunity」

たとえば、休日のレストランで、隣に座っているカップルほとんど会話をせずに食事をしています。

「Branding」「Strength」という三つの要素が重な

このことについて、意外な解釈をするならば、どんる部分になると思います。つまり、行動観察から発なことが考えられるでしょう。

見した市場機会（Opportunity）と、自分はこのような世の中にしたいのだという明確な意志

じつは先ほど紹介した学生の「Re:YOU」という提案は、この体験から始まっています。最初、学生（Branding）、自分たちの強み（Strength）を満たはこのことを「他人に興味がなくなっているのではすものということです。それを見極めるためには、ないか」と考えていました。そしてそれをリフレー

自社の「Branding」と「Strength」をメタ認知してムして「自分自身への興味を失っているのではない明確にする必要があります。

か」という解釈をしました。そして、相手に自分の僕が担当する部分の話しは以上です。

話しすらしないのは、他人だけでなく自分自身にさえも興味を失っているのではないか。それなら、自正解ではなく問を探す分を理解し、自分を認めるということが必要なのではないか、という発想につながっていったのです。

平田：僕のほうからは、新しい発想をどのように具現化するのかについてお話しさせていただきます。

統合により新たな軸をつくるまず、われわれが考える問題には「Simpleproblems」「Complex Problems」「Wicked次は、3 番目の玉の「統合」です。本の中では、problems」という 3 種類あると考えています。

「異質なものを結びつけて、新たな軸を創れ」とい「Simple problems」は課題が明確で解くことが簡う天の声が登場します。たとえば、又吉直樹の「火単な問題、「Complex Problems」は課題がまだ明花」という小説は、純文学とお笑い芸人という異質確になっていないので解くことは困難ですが、時間なものが初めて結びついた話だと考えることができをかければ解決できる問題です。この二つは品質をます。また、ドラえもんは猫とロボットと未来といいかに上げるかによって解決できます。

う新しい要素の組み合わせですよ、と言うことがで

ところが、「Wicked problem」はそもそも何がきます。つまり、誰もが知っている概念であって問題なのかも明確ではないので正解もありません。
5この場合、答えが何かではなく、正しい問い（新た起こしやすいのは、最後の自己変容型だということな仮説）を探すことが必要なのではないかと考えてが実証されています。
『ザ・ファースト・ペンギンス』の物語にはホワいます。

イトナイトのキャラクターが登場します。企業において、このホワイトナイト役をどのように設定するバイアスをはずすかが、イノベーションを起こすことを加速する一つの手法になるのではないかと思います。
さらに重要なのが「ボケてもいい場所」として設

先ほど松波さんが、正しい問いを探すには「Unlearn」が必要だという話をされていました。

定しているカモミールです。このような場を企業のこれをデザインでは「バイアスをはずす」と言いま中にどう設置するのか、ということも大きなイノベす。

ーションを起こすチャンスになると思うので、管理職の方はぜひこうしたことも考えてみてください。

たとえば、初めてサウジアラビアに行った A さんは、アラビア語がまったく話せないのに、何も困ることなく過ごせたとします。それはなぜなのかをブランドという自社の DNA が重要考えてみてください。
今、会場からは「通訳がいたから」「Google 翻訳があったから」という回答が出ましたが、もしziba がプロジェクトの成果物として提供するモノ「A さんが赤ちゃんだった」としたらどうでしょは、クライアントの顧客のための統合された体験でう。どんなことも吸収する赤ん坊であれば、当然困す。具体的には、消費者インサイト＆トレンド、ブることはないはずです。けれども、その選択肢をはランドインサイト、組織のインサイトなどをベースずしてしまうといういことは、一部のことばかりをとしたプロダクトデザインやコミュニケーションデ深く考えて、360 度の視界で考えられていないといザイン、インタラクションデザイン、環境デザイうことになります。このようにバイアスをはずしてン、最近増えてきたのがサービスデザインの開発で考えることがインサイトには必要なのです。

す。

また、マインドセットを変えることも重要です。

ziba の業務プロセスがデザイン・シンキングのプ

マインドセットには、Fixed Mindset（固定のマイロセスと似ているため、しばしば質問を頂きます。

ンドセット）と Growth Mindset（成長のマインド

その際にまずお話しするのは、デザイン・シンキンセット）があります。前者は「可能だが難しい」とグのプロセスでは、各企業の「特許も含めた固有のいう失敗を恐れる思考なので、現時点が成長の限界技術」と「ブランド」という２つのフレームが抜けになってしまいます。後者は「難しいが可能だ」とているということです。

いう成長しようとする思考なので、初めは失敗してまた、日本の企業がおかしくなった原因は、そもそも成功する可能性がひじょうに高くなります。

もイノベーションを技術革新と訳したことだと思います。イノベーションを起こすには、技術だけなく組織と戦略が必要で、その中心にはブランドというイノベーションを生み出す人と環境自社の DNA がなければいけない。そしてユーザーだけを見るのではなく、トレンドをもう一つ加味して考えると新しい景色が見えてくるはずです。つまロバート・キーガンは、人間の知性には三つの段階があると言っています。一つは「環境順応型」

り、ブランド DNA とユーザーをつなぐのがコンセで、周囲の人と合わせることで信用を失わないようプト＆ストーリーで、ここがデザインの担当するミにする人です。二つ目が「自己主導型」で、自分のッションだと思っています。

思考の枠組みを通して物事を見ることができる人、三つ目は「自己変容型」で、今の自身の枠組みも発展途上のものだと学び続ける人。イノベーションを6

新価値を市場に贈るための要素

作業着に長靴を履いて来店していた顧客が、きれいな格好で訪れるようになりました。やがてその様子

新価値を市場にプレゼントするには、松波さんがを通りから眺めていた潜在顧客の人たちに波及しドラッガーの言葉を借りて説明したとおり、１）贈て、それが正のスパイラルとなって、１年間で売上る相手のことを深く理解することと、２）送り手でが２倍になったのです。さらに、銀行のファンになある自分たちの意志を明確にすること。この１と２った顧客が YouTube などに投稿するなど、数億円の結合が成功に導く要素だと思います。の広告宣伝費に匹敵する効果も生まれ、デザインで経営を変えたということでビジネスウィーク誌のゴまた、自分たちの会社はどういう世の中にしたいールド賞を獲得しました。

か、どういう価値をお客様に届けていきたいか、自社の哲学が明確かという「ブランディング」と、独自の文化や技術など「自社の強み」という二つの肝心なものはあえて描かない「メタ認知」が必要で、これが足りなければどこと組めばいいかを考えることが大切です。
われわれは、メタ認知の現実化のひとつの手法と次は、肝心なものを描かないことでクライアントして、「ARCHETYPE SESSION」という独自のセ自身をクリエイターにしたという事例です。以前、ッションをクライアントと展開しています。これある懇親会で来日したばかりの外資系スポーツメーは、個人を 12 のカテゴリーに帰属させるというユカーの責任者と知り合い、商品提案をする機会をもングの心理学を応用して、独自で研究したカードゲらったことがありました。そこで、就学前の子どもームのようなもので、これを使って自社が何者であが走り回ったり、勉強したりする様子や、その子どり、将来どこのポジショニングで価値を発揮すべきもを取り巻く両親や祖父母の姿など、さまざまなシか、また誰と組めば価値の創造が可能かを探るアクーンのイラストを使ってプレゼンすることにしましティビティを行っています。

た。日本は少子高齢化が進んでいるので、一人の子どもに両親と 4 人の祖父母、さらに曾祖父母までいることも珍しくありません。その場合、子ども一人顧客体験を変えたことで売上が倍増に対して 10 個の財布がお金を落とす可能性があるわけです。

次に、銀行の顧客体験を変えることで、年間売上では、これはなんの商品提案かというと、じつはが 2 倍になったアンプクア銀行のケースを紹介しまランドセルなのです。ところが、イラストには一切す。アンプクア銀行は、オレゴンとワシントンにランドセルを描いていません。プレゼンする相手は65 行ある農林従事者を顧客としている銀行です。

アメリカ人なので、ランドセルがどういうものか知ホテルのラウンジのような行内にはいつもコーヒーらなかったのですが、子どもが約 7 キロのカバンをの香りを漂わせ、家に帰ってもコーヒーの香りを嗅背負って学校に通っているということを知ると、自ぐと銀行を思い出すような仕掛けを施しています。

分たちの技術があれば小指で持てる重さのランドセ

オレゴンにはサードウェーブコーヒーという有名なルがつくれると言って、自らがアイデアを出しはじ

地場産業があり、この地域の顧客たちは、ブティッめました。つまり、肝心なものを描かず、あえてホクホテルと呼ばれる小さなデザイナーズホテルのカワイトスペースにしておいたことで、決裁権限をもフェやロビーでコーヒーを楽しむ習慣をもっているつ責任者がクリエイターのようになったわけです。

ことがわかったので、その体験をそのまま銀行のデどれだけ素敵なランドセルのデザインが視覚化されザインに持ち込みました。ていても決裁権者に気に入られなければ、そこで終わりです。このようにデザインは、効率的に企画をそして、顧客にフランクすぎる対応をしていた行通すためのプロセスにも効くという事例です。

員の行状を変えるために 2 週間、ホテルの研修プログラムを実施して、ホテルのコンシェルジェのような振る舞いに変えました。さらに、コンシェルジュを演じられる舞台装置を用意したところ、それまで7デジタル資本主義時代の価値い、という仮説が出てくる。そこに「どういう世の中にしたいのか」という「Branding」と、「自社の産業資本主義の主役は生産者、提供物は大量生産

強み（Strength）」を統合してコンセプトを考えされるモノ、労働力は労働生産性を考えなければなる。コンセプトを考えて初めて形や機能などを考えりませんでした。それが、21 世紀のデジタル資本る必要がありますよ、ということです。
新しいことを考えるとき、こんなことをやったら主義になると、主役はプラットフォーマーになり、提供物はアズ・ア・サービス、労働力は知識生産性おもしろいのではないかという「Features（特を考えるようになりました。

徴）」から始める方が多いのですが、それは打率が低いと思っています。というのは、お金はたとえば Uber のライドシェアは、膨大な利用者の位置情報と移動ニーズを車の位置情報とリアルタ「Opportunity」や「Insight」に払うものだからでイムでマッチングさせることでサービスの対価を得す。その部分を考えてからでないと、それは本当にていますが、ここでの一番の価値はデジタル化され喜ばれるものなのかがわからなくなります。

た情報群ということになります。つまり、DX（デジタルトランスフォーメーション）を意識していか成功するまでの苦難のステップなければいけないということです。
これまでの自動車の製造業目線では、「マイカイノベーションを創出するまでには、三つの苦難ー」という商品を「運転」という利用方法（9 兆円のステップがあります。一つ目は「無視される」。の市場）により「移動」という効用を提供してきまどんなにすばらしい案でも、だいたい聞いてもらえした。これを消費者目線で捉えると、「安全な移ないし、聞いても放置されます。二つ目は「怒られ動」という効用の側から「運転」「同乗」「維持・る」。これまでやってきたことを変えることに対す管理」という利用方法（38 兆円の市場）が導き出る怒りや、言っていることがわからないから腹が立され、「マイカー」だけでなく「カーシェア」「自つなど、必ず怒る人が出てきます。ちなみにシリコ

動車保険」「メンテナンス」という商品にも展開でンバレーでは、怒る人が出てくると逆に「この案はきます。今後はこのような、アズ・ア・サービスをいける！」とガッツポーズをするらしいです。そし新しい価値創造に入れていかなければなりません。て三つ目は、こうした苦難を乗り越えて成功する

つまり、これからはコストバリューからエクスペと、勝馬に乗るような人がたくさん現れます。さらリエンスバリュー、さらにはプラットフォームバリに俺がやったという「アレオレ詐欺」の人も必ず 5

ューを考えていかなければいけないということで〜10 人は出てきます。でも、そこまで行ったら成す。

功です。

僕の話は以上です。

イノベーションを阻害する組織の３つの壁

フォーサイト・クリエイションのまとめ

じつは、きちんとした企業ほど、イノベーション
松波：最後にフォーサイト・クリエイションのまとを阻害する組織の壁にぶち当たります。一つ目はめについてお話しします。先ほどは、「Fact（事「意思決定の壁」で、提案に対してノーリスク・ハ実）」から「Insight（洞察）」して、そこからイリターンを求められます。世の中にはハイリス「Foresight（展望）」するという話をさせていただ

ク・ハイリターンか、ローリスク・ローリターンしきました。具体的にはまず、いろいろな気づきを集かないのですが、そういうものがあると思っているめてこれらを統合します。そこからリフレームされ方がものすごく多いと感じています。
次に待ち構えているのが「リソースの壁」。人もた「意外な真相」を見つけ出して、それにプロジェクトのゴールをかけ合わせると、こういう時間も予算もないけどがんばれ、というものです。

「Opportunity（市場機会）」があるかもしれな

今まで見てきたパターンでは、いっそ意思決定して8くれないほうがよかった、と思うくらいのことが起かないと、絶対残す 5%が何なのかすら決まりませきます。そして、最後に待っているのが「横連携のん。だから「自分ごと」として価値を発想するとい壁」です。いろいろな部署の助けが必要なのに、ううフェーズが必ず必要なのです。

ちの部署は関係ないと言って助けてくれない、とい
最後に、「新しい価値を生み、世に出す」といううことが起こります。
けれども、だいたい意思決定の段階で終わってしのはどういうことかというと、「自分の世界観を明まいます。じつは、意思決定する人はどんな人なの確にし」「世の中に自らのメッセージを出す」といかということを調べた会社があるのですが、その調うことではないかと僕は考えています。

査結果によると、前向きな意見を述べてくれる人は5%で、65%はエビデンスを求めるロジカル派、残「モノ」「情報」の次は「情緒」

りの 3 割は人の顔色をうかがう関係調整派の人だそうです。だから、ここで止まってしまうわけです。

フォーサイト・クリエイションとは別に、これからどういう世の中になるのかという話を最後にしま

新価値創造のための組織のリフレーム

す。これは、週刊ダイヤモンドの方から取材を受けたとき、「戦後、父親は自分の息子に、これからはこのままでは、新しい価値はほとんど生まれませ

車の時代が来るから車の勉強をしなさいと言い、息んから、以下のように組織のあり方をリフレームす

子がその通りにして財を成した。その人が親になっる必要があります。１）「マジメ」→「モテる」

たとき、子どもにはこれからはコンピュータの時代（モテる＝顧客から支持されること）、２）「ロジが来るから、コンピュータの勉強をしなさいと言カル」→「クリエイティブ」。３）「ワトソン」→

い、その通りにした子どもが財を成した。では、そ「ホームズ」、４）「正解を出す」→「問いを立ての人は自分の子どもに何を勉強しなさいと言うと思る」、５）「受験型」→「スポーツ型」（受験科目いますか？」と質問されました。

すべてを上げるのではなく、スポーツ選手のようにこの質問がおもしろかったので、イノベ―ション

優れた能力に特化して伸ばす）、６）「ショッカ界隈の人たちにしてみたら、みんな「心の安定」だー」→「桃太郎」（桃太郎のようにさまざまな能力と言っていました。「モノ」をたくさんもつことにをもった仲間が同じゴールのために力を寄せ合お金をかけた時代から、コンピュータの時代になりう）、７）「成功する根拠」→「世界観の明確化」「情報」にお金を払うようになりました。これから（エビデンスを求めるよりも、世の中をどう捉えどは「情緒」にお金を払う時代になるのではないかとんな世の中にしたいのかを明確にする）。

いうことです。モノには所得を使います、情報を得

けれども、組織の枠組みは簡単には変えられない

るには所得だけでなく時間を費やします。次は所得ので、それなら「出島」をつくるしかないと思っても時間も使うけれども、そこに精神も使うのではないます。つまり、本体とは文化も考え方も人事制度いかということです。私の話は以上です。

も違うけれども、本体の看板は使えるという孫会社をつくって、成功したら本体に戻すという方法です。
今日は、新価値を生むときの初めのステージである、価値を発想して具現化するというところまでお話させていただきましたが、この後には、マネタイズする、ビジネスを開始する、というステージが待っています。そのときには元々もっていた発想の5%程度しか実現しないかもしれません。けれど
も、そもそも自分は何をしたいのかを明確にしてお9

Q&A

営者は、自分は経営者だからデザインは専門家に任せると言う。この時点でプロセスが長くなってしま

関 ありがとうございました。では次に質疑応答にって、できたときにはほかの会社が既にやっている入りたいと思います。という事態になってしまう。それを避けるためには環境をつくるだけではなく、後押ししてくれる人が必要です。そういう人をどうやって見つけて、どうQ1：デザイナーは、「問いを立てる」ということコンタクトを取ればいいのかを考えてはどうでしょを無意識にやっている気がするのですが、最終的にうか。

はロジカル視点の判断が下されます。会社で働いているとそういう構造になるので、経営者がよりイノ

松波：そういう人は５％しかいないという話をしま

ベーティブな視点をもつためには、そこのチェンジしたが、大阪ガスに行動観察研究所をつくるというが必要かなと思うのですが、そのためにどのような話しが通ったのは、僕の上司であるマネージャーと働きかけをするのがいいと思われますか。

その上の上司の両方ともがその５％の人だったときだったので、僕はとてもラッキーでした。

松波：『ザ・ファースト・ペンギンス』の後半は組織編になっていて、まったく理解してくれない組織

黒川：リフレームに関する話は、固定フレームの話に対してどうすればいいのということが書いてあるに聞こえました。少しきつい言い方ですが、おそらので、後でそこを読んでみてください。それとは別く思想的なことよりも、「HOW TO イノベート」に、新価値の創造→マネタイズ→ビジネス化というというような姿が色濃く見えるからだと思うのです

ステージのなかで、マネタイズの部分まであなたにがいかがでしょうか。

説明を求められるのは、なかなか辛いところではないかと思います。ステージ 1 は、理想論を打ち上げ

松波：今日はそこまで話す時間がなかったのです

るのがちょうどいいくらいなんですね。先ほど現実が、本の最後はマインドセットという玉を得られる的なビジネスにすると 5%程度しか残らないということになっていて、それが一番大事だという話にな話をしましたが、ステージ１の段階でマネタイズのっています。ですから僕は今おっしゃっていたこと

質問を問うのは、まさに問い間違っているのではなと矛盾していないように思います。マインドセット

いかなと正直思います。

がなければ、どんなにテクニックやハウツーを持っそれなら組織の中で何をすればいいのかというていても何事も成し遂げられませんから、それに耐と、これがなかなか手強くて、最後はシステムが敵えうる自己効力感というエネルギーを受講者に与えというような話になってきます。特に、大企業で出よう、というイメージをすごくもっています。です

世している方は、コストダウンに成功した人が多いからおっしゃるようにハウツー的に八つの玉を与えので、余計にこうした話が通じないという面もありるというような教え方をしたら、おそらくできるよます。ですから、先ほどの話にもあったように、出うになっていかないと思います。

島をつくらせてもらって、看板を使わせてもらいながら、まったく違う文化をもった別組織でやるとい関：松波さん、平田さん、ありがとうございましうかたちでないと難しいと思います。

た。

平田：アメリカの経営者は自分が経営者だからデザ以上。

インは自分が決めると言うんですね。でも日本の経10

2018 年度 第 8 回物学研究会レポート

松波晴人 氏（大阪ガス行動観察研究所 所長）

平田智彦 氏（株式会社 ziba tokyo 代表取締役）

写真・図版提供
01；物学研究会

編集=物学研究会事務局
文責=関 康子

［物学研究会レポート］に記載の全てのブランド名および商品名、会社名は、各社・各所有者の登録商標または商標です。
［物学研究会レポート］に収録されている全てのコンテンツの無断転載を禁じます。

(C)Copyright 1998〜2019 BUTSUGAKU Research Institute.

11