金融機関のガバナンス改革― 実践事例 ―碓井 茂樹
CIA、CCSA、FCSA
本稿に記載の意見は筆者の個人的な見解にもとづくもので、筆者が所属する組織の代表的な見解を示すものではない。

目 次

１．取締役会の改革
２．監督の枠組みの構築

３．「３線」モデルの構築と経営監査の実践※ 本資料は、実践事例を紹介するため、過去の金融高度化セミナーにおける講演・パネル討議の内容や資料等を活用して作成しています。記載内容（所属名・役職名を含む）は当時のままとし改訂していません。

１．取締役会の改革（１） 独立性、多様性のある取締役会（２） 取締役会・議長と代表取締役の分離（３） サクセッション・プランの策定

3

（１） 独立性、多様性のある取締役会• わが国の金融機関では、改正会社法の施行、コーポレート
ガバナンス・コードの適用開始を受けて、独立社外取締役の選任が一気に進んだ。
• とくに、指名委員会等設置会社、監査等委員会設置会社へ移行して、独立社外取締役が半数程度に達した取締役会では、極めて活発な議論が行われている。

• 独立社外取締役の意見をフルに活用して、顧客本位、お客様
目線での業務改革を積極的に進める取り組みがみられる。
• また、経営環境の変化にどのように対応していくかを、多様な知見を持つ独立社外取締役とともに、時間をかけて議論した
うえで経営戦略、経営計画を策定する動きも広がり始めた。
4• りそな発足以来、取締役会の過半数が独立社外取締役だ。
• 取締役会では、社外取締役に説明を尽くすようにしている。
質問や意見もどんどん出してもらうように促している。
• 社外取締役に説明しようとして、自ら考えの足らなかったことに気づくこともある。外部からの率直な質問や意見に考え直させられることもある。
• 社外取締役への説明は面倒なだけだと言うひともいるが、我々はそうは思わない。むしろ、そのことに価値があると考えている。

りそなホールディングス
取締役兼代表執行役社長 東 和浩 氏
5

りそなのコーポレートガバナンス
2003年（邦銀初）から指名委員会等設置会社。経営の透明性と客観性を確保。
社外取締役
松井 忠三

浦野 光人

佐貫 葉子

指名委員会委員長
報酬委員会委員

報酬委員会委員長

監査委員会委員長

松井オフィス 社長
元 良品計画 社長・会長

ニチレイ 相談役（元 同社 社長・会長）

弁護士（ＮＳ綜合法律事務所 所長）

有馬 利男

佐藤 英彦

馬場 千晴

指名委員会委員
報酬委員会委員

指名委員会委員
監査委員会委員

監査委員会委員

ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ・ｺﾝﾊﾟｸﾄ・ﾈｯﾄﾜｰｸ・ｼﾞｬﾊﾟﾝ
代表理事、元 富士ゼロックス 社長

弁護士（ひびき法律事務所）
元 警察庁長官

元 みずほ信託銀行 副社長

社内取締役
東 和浩

菅 哲哉

原 俊樹

磯野 薫

代表執行役社長

代表執行役

代表執行役

監査委員会委員

2017/11月、KMFG
代表取締役兼社長執行役員就任

取締役会◼ 過半数が、幅広い知見を有する独立社外取締役⚫ 全取締役による年次取締役会評価に基づき、議長を指名⚫ 取締役会での場に加え、フリーディスカッションの場を設置し、戦略案件を議論⚫ 2007年、サクセッション・プ⚫ 2017年、取締役の業績連⚫ 2016年、ダブルレポートラ
指名
報酬
監査
ランを導入
イン体制を導入
動報酬を廃止、執行役の業
委員会 ⚫ 外部コンサル等を活用し客 委員会
委員会
績連動発行型株式報酬制
観性を確保
度を導入
6

• 故細谷会長が「りそなの常識は世間の非常識」とよく言っていた。社内論理に陥る危険性をどのように是正するかの仕組みづくりが、コーポレートガバナンスの本質だ。
• りそな発足以来、社外取締役が入れ替わっても取締役会やそれ以外の場でも、社外取締役同士で自然と集まって喧々
諤々の議論が行われている。
• 実際、社外取締役の普通の感覚や徹底した議論が、りそなの様々なサービス改革をリードしてきた。防衛的な発想ではなく、社外取締役から各分野の専門知識や他業界の考え方や知見をいかに学び、経営に活かすかということが重要だ。

りそなホールディングス
取締役兼代表執行役 菅 哲哉 氏
72017年7月金融高度化セミナー「業務改革」参照
8

 ガバナンス改革は経営トップでないとできない。以前から頭の中で検討していたガバナンスの改革を断行した。
 国際標準のガバナンス態勢を実現するために、専務以下は取締役を返上して執行役員とした。一方で、社外取締役の数を増やして、過半数とした。
 会長自らも代表権を返上し、議長に専念する態勢とした。
 取締役会の運営も見直し、取締役会は戦略を議論する場とした。議論は極めて活発だ。

みちのく銀行取締役会長 杉本 康雄 氏
9みちのく銀行 取締役の人数・構成

4

5

名

社内取締役

名

社外取締役

取締役会長

杉本 康雄

取締役
熊谷 清一 （地元弁護士）

代表取締役頭取兼執行役員

取締役
鎌田 由美子 （上場会社役員）

代表取締役副頭取兼執行役員

取締役
佐藤 郁夫 （日本銀行出身）

髙田 邦洋

加藤 政弘
取締役

小田中 和彦取締役
馬谷 成人 （銀行・証券会社出身）
監査等
委員

取締役
西谷 俊広 （地元公認会計士）
10

• まず、「経営会議への権限移譲」を大幅に進めて、取締役会での審議時間の確保に努めた。
• 取締役会では、決議事項、報告事項のほかに、「審議事項」を新設した。これまで重要な決議事項にもかかわらず、議論する
時間が短かった。「審議時間」を設けて、徹底的に議論することにした。
• たとえば、中期経営計画については、収益項目に関して１時間
業務推進に関して１時間、人事に関して１時間など「審議事項」を設けて徹底的に議論をするようにした。全部で、６回、６時間の議論を行う。

みちのく銀行取締役会長 杉本 康雄 氏
11• 取締役会での説明時間を短くするために、決議事項、報告事項については、重要性をABCの３つのレベルに分けた。
• Aレベルは重要案件と位置づけて、担当の執行役員が個別に詳しく説明したうえで、質疑応答を行う。
• Bレベルは、そこまで重要度の高くないものをまとめて、頭取がポイントを説明して、質疑応答もまとめて行う。
• Cレベルは、重要度が低い事項である。
• 議案をA・B・Cにレベル分けすることで、説明時間を大幅に短縮することができた。メリハリを付けることで、Aレベルの重要案件に、担当役員の説明と審議の時間を充てることができるようになった。
• 取締役会資料の事前回付、議案の事前説明のほか、経営会議の議事録も事前回付している。社外取締役の方々には経営会議の議事録を読んでいただき、議事の進行とか議論の中身をよく理解したうえで取締役会で意見を述べてもらうようにしている。経営会議への出席も認めている。
12

議論活性化に向けた施策
１

決議事項の経営会
議への権限移譲

取締役会の「審議時間の確保」の観点から業務執行の決定の一部を経営会議に委譲

２「審議事項」の新設

取締役会決議事項のうち、経営計画等の特に重要な議案について、決議に先立ち事前に審議を行う「審議事項」を新設

３

取締役資料の
事前回付

主に社外取締役が、事前に議案の資料を読み込みできるよう、タブレットを配付し、イン
トラ上に資料を掲載

議案の事前説明社外取締役からの事前質問について、経営企画部が窓口となり対応

４

13

５

６

７

経営会議議事録の事前回付

社外取締役が、各議案に対する経営会議での議論を把握した上で、取締役会に臨めるよう
議案の資料同様、イントラ上に掲載

議案の説明時間の短縮③～⑤のとおり、議案の資料、経営会議
議事録を事前回付する環境を整えたことから、審議時間の確保を目的として、報告議案について説明レベルを設定
・説明レベルA：詳しく担当役員が説明する・説明レベルB：ポイントのみ頭取が説明する・説明レベルC：説明しない（質疑のみ）

社外取締役の経営会議への出席

社外取締役に対し経営会議の議案一覧を開示し、希望する日時の経営会議にオブザーバーとして参加を可能とした。

1415• FGの取締役会は、合計13名のなかで社外取締役は6名。
法律、会計、政治、企業経営に精通した第一人者の方々にお願いをしている。
• ガバナンス改革に伴い、業務計画の策定に関する運営も変化した。前年12月から、マクロ環境を分析し経営の主要課題
を徹底的に議論して「CEO’s VIEW」を示す。その後、グループの戦略、エンティティ別の計画を整理し、約4か月をかけた議論の結果、３月に「業務計画」が出来上がる。
• ４ヶ月間の議論の過程で、社外取締役の方々の知見や経験あるいは、ご指摘を真っ向から受け止めて、業務計画に反映する。
• 取締役会では、社外取締役が、本質的な問題を提起する。
社外取締役から執行ラインの覚悟を厳しく問う
インテンシブな議論が行われるようになった。
みずほフィナンシャルグループ
みずほ銀行 取締役頭取

藤原 弘治 氏16

17

• 社外取締役として日本のオールスターが集まっている。さまざまな角度から質問や意見が投げかけられる。取締役会のときだけではなく、普段の仕事をしてるときから何よりも自分自身のメンタリティが大きく変わったという実感がある。
• たとえば、部下が、ある案件をやりたいと言ってきたとする。その説明を取締役会でしたら、社外取締役の方々は果たして首を縦に振ってくれるだろうかと、必ず頭の中で回路が働くようになった。
• 常に説明責任を果たさなければならないと経営者のメンタリティが変わった。それがガバナンス改革の大きなメリットだ。
• このメンタリティの変化を経営陣の自己満足に終わらせてはいけない。経営者のメンタリティが変わったとしても本部の部長、現場の部店長、前線で働く営業マン、これらの人たちのメンタリティを変えることができるかが、コーポレイト・カルチャーを作りあげるうえで重要だ。
みずほフィナンシャルグループ
みずほ銀行 取締役頭取

藤原 弘治 氏18

（２） 取締役会・議長と代表取締役の分離• 取締役会・議長は、監督者としての象徴的な存在。取締役会・議長と代表取締役の分離は、「モニタリング・ボード」への移行の決意表明と言える。

• わが国でも、独立社外取締役を取締役会・議長に選任したり、会長が代表権を返上して、非執行取締役として取締役会・議長に就任する事例がみられ始めている。
• なお、国際社会では、取締役会・議長と代表取締役の兼任は、取締役会の監督機能を低下させるため、無条件には認められていない。
－ 取締役会の過半数を独立社外取締役が占めており、シニア
な独立社外取締役がい、代表取締役に対するチェック・アン
ド・バランスが確保されることが兼任の条件になる。
19

 議長としては、議案や取締役会の資料については、事前に丁寧に吟味する。
 取締役会を議論の場とするためには、簡潔で優れた資料を用意する必要がある。
 毎月の取締役会の都度、事務局と３～４回の事前ミーティン
グを行い、議案の絞り込みや論点の明確化を行ったうえで、取締役会の資料を作成してもらう。事前に何度かやり取りをしたり、作り直してもらうこともある。
 毎回の議論はたいへん活発。主要な議案は１時間をかけて議論する。全体で４時間近くかかることもしばしばだ。
みずほフィナンシャルグループ
取締役会議長 大田 弘子 氏
20

独立社外取締役

取締役会・議長
松下 功夫 氏（JXホールディングス前社長）

取締役会議長としては、予定調和的な運営ではなく、批判的な議論を促し、反対意見も含めて審議を尽くす意思決定プロセスを確立していきたいと考えています。
そうした健全な意思決定を行うために、必要かつ十分な情報を的確に提供し、社外取締役の知見やノウハウを最大限に活用していきた
いと思います。
まずは、金融業界経験のない全くの外部の目線を、しっかりと手加減なく投げ掛けていく
ことが、私に期待された第一の役割であると考えています。

21

• 会長として、取締役会の議長を務めていた。監督者としての役割を明確にするため、代表権を返上した。
• 議長に専念することになり、取締役会の運営をどうしようかを考えるようになった。
• 議長の役割は、取締役会で、ものを言いやすい雰囲気を作ることだ。幸い、当行の取締役会には、よそよそしさが全くない。
むしろ、さまざまな意見が出て、時間が足らないほどだ。
• 重要な審議事項は、１時間程度をかけて議論をしている。このとき、取締役会で議論を続けるにしろ、あるいは、投票で結論を出すにしろ、議長の采配一つですべて決まる。
• 取締役会・議長による議事の進行次第で、取締役会は全く変わる。取締役会における議長の役割は大事だ。
みちのく銀行取締役会長 杉本 康雄 氏
22

（３） サクセッション・プランの策定• 中長期的な企業価値の向上を図るには、経営環境の変化に合わせて最適な人材を経営トップに選任し、その執行状況をモニタリングすることが重要である。
• そのとき、独立社外取締役が関与して、客観性、透明性を確保する必要があるとの指摘がなされている。
― スチュワードシップ・コード及びコーポレートガバナンス・コードのフォローアップ会議意見書― 元経営トップが参加するプロネッド 「独立取締役の会」提言• こうした認識の下で、法定・任意の指名・報酬委員会を設置しサクセッション・プラン（後継者計画）を策定したり、人事評価の改革に取り組む動きが金融機関に広がっている。
23

フォローアップ会議・意見書（２）（2016年2月）• ＣＥＯ選任のための後継者計画の策定及び運用にあたっては、
社内論理のみが優先される不透明なプロセスによることなく、客観性・適時性・透明性を確保するような手続が求められる。
• 適切に会社の業績等の評価を行ったうえで、ＣＥＯに問題があると認められるような場合にはＣＥＯを解任できる仕組みを整えておくことが必要である。

• その際にも、取締役会が適時・適切にＣＥＯを解任できるよう取締役会の経営陣からの独立性・客観性が十分に確保されていることが重要である。
スチュワードシップ・コード及びコーポレート
ガバナンス・コードのフォローアップ会議 座長
池尾 和人 氏24

2017年10月16日付 インタビュー記事・抜粋― コーポレートガバナンスの改革も３年目となるが、低成長に甘んじる企業や不祥事を起こす企業はなお多い。
そんななかで、元経営トップが参加する「独立取締役の会」
が独自のガバナンス改革に関する提言をまとめた。

― 本提言では、取締役会の果すべき重要な役割として ７つの項目を挙げているが、そのなかでも「社長の後継者計画」と「社長の評価」は最も重要な役割と位置付けている。
Proned 「独立取締役の会」主要メンバー

蛭田 史郎 氏
元旭化成社長朝香 聖一 氏元日本精工会長

釜 和明 氏
元IHI会長石村 和彦 氏 藤田 純孝 氏
旭硝子会長
元伊藤忠商事副会長
25

• りそなグループでは、経営改革を加速し、持続的な企業価値の向上を実現するために、最適な人材に経営トップの役割と責任を継承するメカニズムとして、2007年6月からサクセッション・プランを導入、運営している。
• 指名委員会で役員に求められる人材像を明確化している。
• サクセッション・プランは、選抜プロセスと育成プロセスからなり、双方が重要と考えている。
• 2017年4月に開始した中期経営計画で、「次世代リテールの金融サービスモデル」を構築し、持続的な成長を実現させるにあたって、グループを牽引する人材を育成していきたい。
りそなホールディングス
取締役兼代表執行役社長
東 和浩 氏26

りそなのサクセッション・ プラン
役員に求められる人材像 （2015年6月）
金融サービスの未来を創り、りそなグループの持続的成長を実現

実
現
さ
せ
る
た
め
の
力

マ
イ
ン
ド
セ
ッ
ト

組織を動かす迅速な決断と実行
多角的・論理的に本質を見極める

グループの
将来ビジョンを描く

No.1への
こだわり
変革志向

情報を鋭く
嗅ぎ取る

お客さまの
喜びの追求

信頼される高潔さ- インテグリティ –27

りそなのサクセッション・ プラン
サクセッション・プラン （2016年4月）
候補者案策定指名委員会
ﾌｨﾙﾀｰ機能
ｻｸｾｯｼｮﾝﾌﾟﾗﾝ参画

選抜プロセス

育成プロセス

アセスメントⅣ

ＲＥＣＳ講演

取締役会等
決議

グ
ル

トップ候補者|
プ役

A

Ｇｒ.A候補者

グ

人
材
像
」

ル
員

|
プ

「
役
員
に
求
め
ら
れ
る

アセスメントⅢ

アセスメントⅡ

中堅役員
候補者

後
継業多
者績面
推評評
薦価価
制
度

他流試合研修アセスメントⅠ

B

新任役員研修
多面評価
ｱｾｽﾒﾝﾄｲﾝﾀﾋﾞｭｰ

役員
候補者
社

グ
ル
|

員

プ
C

早人計
期材画
スプ的
クー配
リル置
ー
ニ
ン
グ

RECS経営塾
バ
業リ
績ュ
評ー
価評
価

人
間
力

支店長ﾘｰﾀﾞｰｼｯﾌﾟ
ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑ
ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ研修
階層別研修
社外派遣研修社内ﾄﾚｰﾆ－

階層別アセスメント人間力

人間力（本質的属性）

28

 地域金融機関の経営を取り巻く環境は厳しさを増している。
 社外取締役の意見をよく聞いて、時代にふさわしい経営トップを選ぶことが重要と考え、任意の指名・報酬検討会議を設置した（議長：多胡 秀人 氏）。
 同会議で３つの役員要件を定めた。１つ目は、本部の部長ある
いは大型店の支店長を1年以上経験し、組織を統率・指揮する
リーダーシップ力があること。２つ目は、内向きにならず、時代の変化を見る先見性があること。そして、３つ目は、部下から信頼されていること。
 上記要件を満たす候補者を会長、頭取、副頭取で抽出。外部
コンサルを使って、インタビュー・360度評価などアセスメントを実施し、役員候補の強み、弱みを分析する。
 役員候補が自然に育つのを待つのではなく、成長する機会を与えるために、気づきを促す
コーチング研修も始めた。
みちのく銀行 取締役会長 杉本 康雄 氏
29みちのく銀行のサクセッション・プラン（登用プロセス）1

2

代表取締役等による候補者抽出
候補者に対し役員要件に照らしてアセスメント実施（インタビュー、360°評価等）※アセスメントは第三者に委託※アセスメント結果は本人にフィードバック

3

アセスメント結果を基に登用原案を作成

4

指名・報酬検討会議に上記原案を付議し協議

5

指名・報酬検討会議の協議内容を基に取締役会に付議（執行役員は取締役会決議、役付取締役は株主総会後の取締役会にて決定し登用）30

指名委員会経営
トップ

各事業トップのサクセッションプラン

実
績

専
門
性

経営トップのサクセッションプラン

次
トップ候補

各事業
専門性
の高い
人材

研修

次世代候補者群

次々

トップ候補

評価
人事 ﾞｰﾀ
の蓄積

各事業
主要後継者

配置

経営管理各部
主要後継者

31

指名委員会
・評価と配置◆ 能力、行動、業績：３つの体系
能力面

スキル・専門性行動面

３６０度サーベイ

業績面

定量・定性項目◆ 成長につながる機会となる登用（例）✓ グループ会社のトップ✓ 経験を補う必要のある領域への配置◆ 360度サーベイ✓ 役員から課長クラスまで一貫して導入予定
32

２．監督の枠組みの構築（１） リスクアペタイト・フレームワーク（２） ダイレクト・アクセス（３） チャレンジ

33

（１） リスクアペタイト・フレームワーク

 金融危機後、「収益が上がるのなら何をやっても良い」という考え方への反省が強まり、海外の金融機関ではリスクアペタイト・フレームワーク（RAF）の導入が進んだ。
 取締役会における価値判断の基準を明確化するとともにそれらを起点にして、業務・収益計画、コンプライアンス、
リスク管理方針、リスク枠・損失限度の設定、ストレステ
スト、報酬制度、研修計画など各種内部統制のフレームワークを再構築した。
 日本でも、メガバンク、大手証券、保険会社だけでなく、地域銀行においても、リスクアペタイト・フレームワーク（ＲＡＦ）を導入し、経営管理への活用を検討する動きが広がっている。
34

リスクアペタイト・フレームワーク（RAF）概念図
リスクアペタイトステートメント（RAS）
・ 格付 ×× を維持し得る範囲でリスクテイクを行い、収益力を高める。
・ 資本の範囲内で、信用集中リスクをテイクする。
・ 期間利益確保のため、リスク管理能力を高めつつ、運用の多様化を進める。
・ 不測の資金流出に備えて、最小限の国債投資を維持する。

・ リスクプロファイルが不明確な投資は行わない。
・ 顧客の信頼を失わないように顕在化した事件・事故等の再発防止と、潜在的なリスク事象の未然防止に努める。
リスクアペタイトを起点とした各種内部統制の枠組み
業務・収益計画、コンプラ方針、
リスク管理方針、リスク枠・損失限度、
ストレステスト、報酬制度、研修計画など

リスク

目 標

統 制
35

金融庁の定義： RAFは、経営理念・目標を実現するための文書化された経営管理の枠組み
リスクアぺタイト
自社のビジネスモデルの個別性を踏まえたうえで、事業計画達成のために進んで受け入れるべきリスクの種類と総量

リスクアぺタイト・フレームワーク
リスクアペタイトを、資本配分や収益最大化を含むリスク
テイク方針全般に関する社内の共通言語として用いる
経営管理の枠組み
金融庁「金融システムの安定を目標とする検査・監督の考え方と進め方（健全性政策基本方針）」
36

みずほFG

コンコルディアFG

MUFG

37

伊予銀行

ふくおかFG

滋賀銀行
38

• 2014年6月、委員会設置会社に移行。取締役会では、主要議案に１時間かけて徹底的に議論することもある。
• 今は、RAF を経営の根幹に位置付けている。経営会議でよくされる質問は「この議案はRAFとどう関係しているのか、関連付けて説明してくれ」というもの。
• 社外取締役の方々にも、RAFを構築する際の議論に、当然入っていただいた。リスク委員会、取締役会など、社外取締役の方々が入ったオフィシャルな議論だけで７回行った。

みずほフィナンシャルグループ

みずほ銀行 取締役頭取

藤原 弘治 氏39• 〈みずほ〉のリスクアペタイトは３つのレイヤーに分かれている。
１ｓｔレイヤーはミッション・ステートメントに近い。２ndレイヤーは
中期経営計画における基本的な方針、リスクの取り方を定めたもの。３ｒｄレイヤーは、単年度の経営計画におけるリスクの取り方を定めたものだ。
• ３つのレイヤーでリスクアペタイトを定めて、資本、収益力、流動性、ブランド価値という財務、非財務の観点からカンパニー/ユ
ニットに対して、リスクアペタイト指標を展開している。
• どこでリスクを取って、どこでリスクを制御するのかを経営トップ
から前線の営業マンに至るまで共有する必要がある。そのためのツールとして、リスクアペタイト・フレームワークは有効である
し、重要な役割を果たしている。ガバナンスの構えはできても、基本的な考え方と価値観を共有できない限り、優れたガバナンスとは言えない。
みずほフィナンシャルグループ
みずほ銀行 取締役頭取

藤原 弘治 氏40

• 日本銀行金融高度化センターは、第1回ガバナンス・ワーク
ショップを開催（3月13日）。
• 事例紹介やパネル討議を通じて、RAFを構築する意義や、その構築と活用にあたってのポイント、今後の課題などについて検討を深めた。

事例紹介

パネル討議
41

第1回ガバナンスWSでの主な意見（RAF）• RAFを構築するには、経営企画とリスク管理の両部門が事務局となり、リスク、リターン、資本を管理する全社的な体制を構築する必要がある。
• 経営理念、目標の達成には、トップダウンでRAFの枠組みを構築し、施策の徹底を図るだけでは十分ではない。
• 現場からのボトムアップ（問題提起）ができるようにならなけ
れば、新たな収益機会を見つけたり、新たなリスクに備えることはできない。

422018年金融行政方針「変革期における金融サービスの向上に向けて～これまでの金融行政の実践と今後の方針」

43

リスクアペタイト・フレームワーク（RAF）が金融行政方針に例示された。その経緯は？

44

• 最初から、リスクアペタイト・フレームワーク（RAF）ありきの議論が行われたわけではない。
金融庁長官
遠藤 俊英 氏• ただ、経営理念から戦略の策定、実行、PDCAによる改善という一連の流れをうまく回すには、組織内に「共通の言語」
あるいは「経営管理の土台」となるツールが必要なのではないか、という意見が出た。
• 海外金融機関や日本の大手金融機関をみると、リスクアペ
タイト・フレームワーク（RAF）を構築している。これこそが「共通の言語」、「経営管理の土台」にあたると思えたので、金融行政方針のなかに、リスクアペタイト・フレームワーク（RAF）の構築を１つの例示として盛り込むことにした。
45

• 金融庁としては、リスクアペタイト・フレームワーク（RAF）の雛形があるわけではない。また、RAFのドキュメントを形式的に作ることを求めているわけでもない。
• 経営理念を起点として、自らのビジネスモデルを構築し着実に実行するためには、取締役会と執行役員、あるいは、執行の現場との間で、「共通の言語」や「経営管理の土台」となる
ツールが、当然、必要になってくるはずだ。

• 金融庁としては、決して規制としてリスクアペタイト・フレームワーク（RAF）の構築を求めているのではない。
• 経営の創意工夫としてリスクアペタイト・フレームワーク（RAF）の構築を例示した。取締役会での議論や組織内のコミュニケーションに活用してはどうかということだ。
46

（２） ダイレクト・アクセス• リスク管理部門と独立社外取締役が「ダイレクト・アク
セス」を確保し、定期的に会合をもつ動きが広がっている。
• 大手金融機関では、取締役会にリスク委員会を設置しリスク管理部門から詳細な報告を求めている。
• 地域銀行では、執行側が主催するリスク管理委員会に独立社外取締役がオブザーバーとして参加している
事例もみられる。
• 経営者の同席がない状態で、独立社外取締役とリスク管理部門が定期的な会合（勉強会など）を持つ事例もみられるようになった。
47

▽ 取締役会内にリスク委員会を設置（メガバンク等）
取締役会（社外取締役主体）

リスク委員会

監査委員会（社外取締役中心に構成）（社外取締役中心に構成）

ダイレクト・アクセス

チャレンジ

指揮命令

社長CEO、執行役員
指揮命令

指揮命令

リスクマネジメント

コンプライアンス
業務執行

セキュリティ

内部監査

品質管理

（独立した

財務管理

アシュアランス）

準拠性検査

（１線）

（２線）

（３線）

48

▽ 社外取締役が執行サイドのリスク管理委員会にオブザーバー参加（地域銀行等）
監査等委員会

取締役会（社外取締役中心に構成）

社長CEO、執行役員
指揮命令

チャレンジ

リスク管理委員会
指揮命令（社外取締役オブザーバー参加）

ダイレクト
アクセス

指揮命令

リスクマネジメント
コンプライアンス

業務執行

セキュリティ

内部監査

品質管理

（独立した

財務管理

アシュアランス）

準拠性検査

（１線）

（２線）

（３線）

49

伊予銀行 コーポレートガバナンス報告書
監査等委員会への報告および監査の実効性確保に関する体制

・ 主要な会議･委員会等への出席
監査等委員は､常務会や主要な委員会および会議に出席し、意見を述べることができるものとし､このことを関連する規程等で明記。
監査等委員である取締役は常務会等の主要な会議に出席し、意見を述べることができる。
各種行内会議社外

社外

月４～５回は
銀行に出勤

社外

社外

社外

各種トレーニング

銀行業務
説明会

各種行内
勉強会

社外役員
研究会

監査役
全国会議

50

（３） チャレンジ（注） 「チャレンジ」は「異議申し立て」とも訳されるが、経営者と独立社外取締役が敵対することを意味するものではない。
経営判断をしっかり行うための「リスク検証」を意味する。

• 経営者が策定した戦略・方針が経営に重大な悪影響を与えることもある。そのような場合、独立社外取締役はリスク管理部門に対して、リスクテイクの状況について検証を行うように指示・命令できなければならない。
• リスク委員会（あるいは監査（等）委員会）が、リスク管理部門に対し、リスク検証を行うように指示・命令する権限を付与したり、重大な懸念がある場合には、リスク管理
部門が、リスク委員会（同）に対して、自ら報告を行うことを義務付けるなど、規程を整備する動きがみられる。
• 独立社外取締役のリスク検証を支援するため、リスク委
員会のメンバーとして、外部の専門委員を任命している
先もある。
51

伊予銀行 コーポレートガバナンス報告書
監査等委員会への報告
Ａ．取締役は､当行またはグループ会社に著しい損害を及ぼすおそれのある事実があることを発見したときは､直ちに当該事実を監査等委員会に報告しなければならない。
Ｂ．当行の執行役員および職員ならびにグループ会社の役職員が、当行またはグループ会社に著しい損害を及ぼすおそれのある事実およぴその他
コンプライアンスに関する問題があることを発見したとき、監査等委員会に報告できる体制を整備する。
Ｃ．当行の取締役､執行役員および職員ならびにグループ会社の役職員は､監査等委員会から報告を求められた場合､これに協力しなければならない。
Ｄ．当行は、監査等委員会に報告を行った者に対して、不利益な処遇はー切行わない。

監査等委員の職務の執行に係る費用
Ａ．監査等委員の職務の執行に必要と認められる費用(監査等委員会の職
務の執行に関するものに限る｡)は、当行が負担する。
Ｂ．当行は､監査等委員の職務の執行に必要と認められる費用を速やかに支弁するため､半期毎に､―定額の予算を設ける。
52

３．「３線」モデルの構築と経営監査の実践（１） 経営者から独立したレポーティング・ライン（指揮命令系統）の構築（２） 内部監査の専門職の養成（３） 準拠性監査の１線、２線への移管（４） 内部監査の視点を高める

53

（１） 経営者から独立したレポーティング・ライン（指揮命令系統）の構築• 監査機能に関して、経営者からの独立性を高めるため、大手金融機関と一部の先進的な地域金融機関では、監査委員長に独立社外取締役を選任。
• 監査委員会が内部監査部門を直接指揮できるように組織・権限規程を改正。
（例）
三菱UFJフィナンシャルグループ
三井住友フィナンシャルグループ
りそなグループ、 みちのく銀行、 城南信用金庫 など
54

三井住友フィナンシャルグループ
社外取締役 監査委員長 松本 正之 氏
（JR東海特別顧問）• 銀行は、金融経済のインフラとして、顧客に対して、安心、安全を提供する使命がある。
• 銀行の監査委員長は重責だ。銀行の社外取締役を経て、自分なりに金融機関経営について勉強してから委員長を引き受けた。何事もはじめが肝心なので、委員会で金融機関としてのあるべき姿を含め、基本方針を協議、決定し経営陣と内部監査部門に示した。
• １、２、３線は、組織の神経系統のようなものだ。１、２、３線それぞれから情報を集め、１、２、３線それぞれを使って、情報を発信することが大事だ。
• ３線の内部監査部門には、経営理念が現場まで浸透しているかを しっかりみてもらいたい。それが内部監査部門に指示している最大の課題だ。
55

三菱UFJフィナンシャル・グループ社外取締役 監査委員 山手 章 氏(公認会計士）• 就任の際、「グローバルな視点でガバナンスを整備するべきだ。監査委員会を内部監査部門の主たる
レポーティングラインとし、内部監査のステータスをもっと上げなくてはならない」と申し上げ、経営陣の理解を得た。
• 国際社会のガバナンスは今も発展を遂げており、MUFGにとってのムービング・ターゲットだ。バーゼル委「銀行のためのコーポ
レート・ガバナンス諸原則」を満たすだけでは十分ではない。
• 海外G-SIBsの監査委員長や監督当局者と会い、グローバルな視点で見たリスクの所在や、最新の規制監督動向、ガバナンス
態勢について情報や示唆を得るように努めている。
• 海外G-SIBsの監査委員長は、ビジネス、財務・内部統制・監査・ガバナンスに高い見識を持つ。独立社外取締役として経営陣を監督する共通の立場にある。海外G-SIBsの監査委員長、監督
当局者とは忌憚のない意見交換ができる。
56

りそなホールディングス 社外取締役
監査委員長 佐貫 葉子 氏（弁護士）
監査委員を３年務め、監査委員長に就任。
監査委員会と内部監査部門で協議し、内部監査の基本計画を策定。個別具体的な案件で特別調査を求めることもある。

• 監査委員会のミッションは、企業の信頼や存立を危うくする
リスクを防止、あるいは最小限にとどめる適切な体制が構築されているかを監視・検証し、提言することです。
• リスクには、従来型の法令違反行為からサイバー攻撃、シス
テム事故、あるいは大規模災害など、さまざまなものがあります。これらに対応する有効で適切な監査には、内部監査
部門・監査法人との連携は欠かせません。
• あらゆるリスクへの対応が適切か助言していくことで、りそな
グループが従来にない金融サービス会社になるようサポート（ディスクロージャー誌より）していきます。

57

社外取締役 監査委員長 プロフィール
1972年 4月 ㈱富士銀行入行

1993年 5月 同 証券部詰参事役FIMCOヨーロッパ社長
2001年 6月 同 執行役員本店審議役（グローバル企画部）

2002年 4月 みずほ証券㈱常務執行役員
米国みずほ証券President＆CEO
2007年 6月 大陽日酸㈱常務執行役員

馬谷 成人

2013年 6月 ㈱クレハ 社外取締役

うまたに

2013年 6月 当行 非常勤監査役

しげと（銀行・証券会社出身）（元 上場会社役員）

2016年 6月 同 社外取締役 監査等委員（現任）

メガバンク、大手証券での実務経験や海外経験、グローバルな知見を活かし、監査委員長として経営に助言、提言する。
58

金庫外の理事を内部監査委員長に選任• 近年、大企業を中心に頻発する不祥事等を背景に、コーポ
レートガバナンスの改革が求められています。
• こうした中、金庫のすべての業務における内部管理態勢の適切性などを検証、評価する「内部監査委員会」を設置し、その委員長を職員外理事としました。
（ディスクロージャー誌より）

職員外理事
内部監査委員会委員長
亀井 時子 氏（弁護士）59

（例）組織図60

（例）権限規程の整備• 内部監査部門の位置付けを監査委員会（あるいは監査等委員会、監査役会）の直属とする。
• 監査委員会(同）が内部監査計画、予算を承認し、取締役会に報告する。

• 監査結果の報告は、監査委員会(同）、経営者の順番とする。
• 不祥事等の特別調査は、監査委員会(同）が内部監査部門を直接指揮して行う。

• 監査委員会（同）と経営者の指示が相違する場合は、監査委員会（同）の指示を優先する。
• 内部監査部門長の選・解任には監査委員会（同）の同意を要する。
61

（２） 内部監査の専門職の養成・確保• 内部監査は、執行部門に戻ることのない専門職がいなけ
れば、独立性を確保することができない。
• 国際社会では、内部監査は専門職が行うものである。

• 日本でも、以下の施策に取り組み、内部監査の「専門職」
を養成・確保していく必要がある。
― ＨＤ・内部監査本部による「専門職」の認定― 執行部門には戻らない「ノーリターン・ルール」の導入（全員でなくてもよい。たとえば、半数程度を目途）― ＣＩＡ資格の取得義務付け（推奨ではない）― 内部監査部門長、幹部クラスのヘッドハント、専門性の高い分野の内部監査スタッフの中途採用
62

‧ 新生銀行では、内部監査はプロ集団が行うというのが基本的な考え方。内部監査スタッフは、公認内部監査人（ＣＩＡ）等の資格取得が義務付けられた専門職で、特別の事情がない
限り、執行ラインには戻らない。
‧ 将来の経営幹部を内部監査部門が受け入れることもあるが監査トレーニーとして区別される。
新生銀行 グループ監査部GM 久保 秀一 氏

‧ りそなホールディングスでは、経験が豊富で専門的能力の高い内部監査スタッフを「専門系」に認定して厚く処遇して、内部監査部門内で活用している。

‧ 取締役会から評価される経営監査ができるようになった。
今や「専門系」のスタッフの存在は欠かせない。
りそなホールディングス
執行役 内部監査部担当 広川 正則 氏
63

日本の金融機関では専門職の養成が進み始めている• 金融機関の内部監査スタッフは、一般企業に比べ質・量ともに充実している。
• 内部監査スタッフの人数は、一般企業の場合、役職員の0.1％程度に過ぎないが、金融機関の場合、１～２％と多い。
• 公認内部監査人（ＣＩＡ）の有資格者もその半数以上は金融機関の出身者と言われている。
• 金融機関には、内部監査の専門職となり得る人材が蓄積されつつある。
• 金融機関で育成された内部監査の専門職は、将来、一般
企業や他業態の監査委員長、内部監査部門長などに転じてキャリアを積むようになる。
• 金融機関の内部監査人は、日本企業のガバナンス向上を担う貴重な人材となる。
64

内部監査人： 専門職としてのキャリア・プラン
金融機関

一般企業

監査委員長

監査委員長

執行部門の経験がない場合

内部監査部門長

内部監査部門長

内部監査主任

内部監査主任

内部監査スタッフ

内部監査スタッフ65

（３） 準拠性監査からの脱却と経営監査の実践• 日本では、内部監査に「２線」の「準拠性検査」機能と「３線」の「経営監査」機能が混在。
• メガバンクでは「準拠性検査」の要員を「２線」に移管。
残った要員が 「経営監査」に特化する態勢の見直しを図っている。
• 地域銀行グループでは、子銀行・子会社の内部監査
では、「準拠性検査」を行い、ＨＤの内部監査は「経営監査」に特化する動きがみられる。
• 上記いずれの場合も、「準拠性監査」の結果を「経営監査」で活かすように、情報共有、連携を図っている。
66

国際標準のガバナンス： 正しい「３線」モデル
取締役会（社外取締役主体）

リスク委員会

監査委員会（社外取締役中心に構成）（社外取締役で構成）

RAFの構築ダイレクトアクセス、チャレンジ

社長CEO、執行役員
指揮命令

業務執行

営業店

レポーティングライン
指揮命令
の見直し
第一義的な職務上のレポーティングライン

指揮命令

報告

リスクマネジメント
コンプライアンス
セキュリティ
品質管理
財務管理

第二義的な部門運営上のレポーティングライン

内部監査
経営監査に特化
専門職の養成、拡充

リスクオフィサー
コンプライアンスオフィサー 移管・再整理

準拠性検査

（１線）

（２線）

（３線）

67

準拠性検査を切り離し、経営に役立つ有効性監査を目指す
三菱UFJフィナンシャル・グループ
執行役常務 前グループCAO兼監査部長
吉藤 茂 氏• ３つのラインを俯瞰して、重複を排除し、機能の整理・強化を図ることにした。
• 1線はビジネス部門であるが、そこに部門検査室を新設して監査部が担っていた準拠性の検証機能をシフトした。1.5線と呼んでいる。2線は各種リスクの所管部ごとに整理した。
• 3線は、1線、2線を含めて、内部管理態勢の有効性を検証する。監査部の監査は、準拠性監査から有効性監査へとステップアップを図ることになった。
• これからの監査は、問題点を指摘するだけでなく、その真因分析を行い、提言に結び付ける必要がある。
68

（４） 監査の視点を取締役会レベルに高める• 実効性のある経営監査を行うには、上述のとおり、組織・態勢を整備する必要があるが、それだけでは十分とは言えない。
• 監査の視点を取締役会レベルに高めなければならない。

69• 変化の時代にあって、社外取締役は、ビジネスモデルや戦略の前提を根本から問い直す役割を担う。
• 社外取締役から難しい問いかけを受けても、それらに対し
内部監査部門は客観的評価を下さなければならない。
（例）― 環境変化に合わせたビジネスモデル・戦略の見直しは必要ないか― 経営計画・目標や業績の達成はできるのか― 経営理念や取締役会の指示は現場に浸透しているか― 顧客・社会に対する価値提供は十分にできているか70▽ 海外のG-sifisの事例
 経営目標の達成を保証することを目的として内部監査を実施している。
 経営計画に合わせ、四半期毎に内部監査計画の策定・見直しを実施。
 監査委員長と内部監査本部長が協議し、「攻め」、「守り」の両面で目標達成を阻害する要因を洗い出し監査項目を選定。
 世界中の拠点の内部監査部門長に監査実施を指示して毎月、監査結果の報告を受けている。

71▽ メガバンクの事例
 ほとんどの経営目標が未達となったことを受けて、内部監査部門が、目標設定、進捗管理、見直しなどのプロセスに関する点検項目を策定し、内部監査を実施することにした
 内部監査を実施する前に点検項目を組織内に開示した。

▽ 地域銀行の事例
 中期経営計画の「攻め」の重点施策の実施状況に関して、営業店へのアンケート調査を実施。本部・営業店（サンプル）では面談を実施。
 面談・アンケートでの調査ポイントは各施策のPDCAの進捗状況。

 問題点の原因分析を行ったうえで改善策を提言。
72

• 社外取締役は、組織運営面でも、見落としがちな懸念を率直に表明し、内部監査部門に実態の把握を求めるべきである。
（例）― リスクカルチャーは健全に保たれているか― 重大な影響を及ぼすミスコンダクトがみられないか― 従業員は適切な動機付けの下で働いているか― エマージング・リスクへの対応はできているか73▽ リスクカルチャーを高めるための諸施策の監査• リスクカルチャーを高めるため、研修、監視、賞罰、業績評価などソフト・コントロールの重要性が増しており、内部監査では下記の諸施策をチェックする必要がある。
研

修 ・・・ 正規職員だけでなく、非正規職員に関しても、経営
理念、顧客本位の姿勢などを徹底して研修しているか。
監
視 ・・・ 社外取締役、社外監査役を含め、外部の視点を取り入れて不正なセールス慣行を監視するプログラムがあるか。実効性のある監視を行っているか。
賞罰規程 ・・・ ミッション、経営理念、リスクアペタイトなどを文書化してミスコンダクトを明確にしているか。ミスコンダクトを罰することができる規程が整備され、厳格に適用されているか。
業績評価 ・・・ 件数・金額に偏した業績評価をしていないか。顧客本位の業務運営を示す指標、離職率など、バランスの取れた評価体系となっているか。
74• 不祥事が多発している現状を踏まえると、内部監査の結果を受けて、場合によっては、厳しい人事処分を求める必要もある。
• 海外の有力企業・金融機関では、内部監査の指摘を受けて取締役会がリスクオーナーシップの希薄な部門長を更迭する例はみられる。
（例）― 部門長はＲＣＳＡでは問題なしと自己評価していたが、内部監査で問題が発覚したため、リスクオーナーシップの希薄な部門長を更迭

75

▽ RCSAと内部監査結果のギャップ分析
リスク評価・
予備調査

監査計画・
監査プログラム
の策定

監査実施

監査報告

RCSAと内部監査結果のギャップ分析
リスク・コントロールマトリックス

内部監査の評価が自己評価と異なれば、リスクオーナーである部門長は更迭。

76

金融行政方針 内部監査の高度化【金融行政上の課題】
金融機関が持続可能なビジネスモデルを構築することにより業務の適切性や財務の健全性を確保し、金融システムの安定に寄与していくためには、ガバナンスが有効に機能していることが重要である。

77

そのためには、内部監査部門が、リスクベースかつフォワード
ルッキングな観点から、組織活動の有効性等についての客観的・独立的な保証、アドバイス、見識を提供することにより、組織体の価値を高め保全するという内部監査の使命を適切に果たすことが必要であり、以下の取組みを促すことで内部監査を高度化していくことが求められている。

① 事後チェック型監査からフォワードルッキング型監査への転換② 準拠性監査から経営監査への転換③ 部分監査から全体監査への転換④ 内部監査態勢の整備⑤ 三様監査及び当局との連携
78

内部監査の使命（ミッション）
内部監査の使命は、リスク・ベースで客観的なアシュアランス、
助言および洞察を提供することにより、組織体の価値を高め、保全することである。

・ 内部監査の使命
・ 内部監査の専門職的実施のための基本原則
・ 内部監査の定義
・ 倫理綱要・ 基準（内部監査の専門職的実施の国際基準）
・ 実施ガイダンス
79

金融庁「金融機関の内部監査の高度化に向けた現状と課題」（2019年6月）

80

第四段階の内部監査（Ver4.0)• 第四段階に到達した内部監査部門は、保証やそれに伴う課題解決に留まらず、信頼されるアドバイザーとして、経営陣をはじめとする組織内の役職員に対し、経営戦略に資す
る助言を提供することが期待される。
日本銀行金融高度化センター
第2回ガバナンス・ワークショップ（7月3日）。
対 談
内部監査の高度化― 経営に資する監査とは
金融庁 総合政策局長 佐々木 清隆 氏
81

内部監査の成熟度モデル

内部監査
Ver１．０

内部監査
Ｖer２．０

内部監査
Ｖer３．０

内部監査
Ｖer４．０82

ガバナンスの組織図
内部統制（リスク管理プロセス）

洞察、見識
の提供

指示

内部監査

Ver４.0Board（取締役会）

提言機能

戦略、リスクアペタイト、リスク管理方針
報 告

CEO

保証の提供

Ver3.0経営サポート監査

CFO:収益管理部門

CRO：リスク管理部門

Ver2.0

協議・コミュニケーション
報告（収益） 報告（リスク）

フロント

保証機能

監査

Ver1.0監査各部門から独立

C-suites
CEO： Chief Executive Officer、CFO： Chief Financial Officer、CRO： Chief Risk Officer
CAE： Chief Audit Executive83最後に： ガバナンス改革は実践先行で◆ 国際社会では、ガバナンス改革は、常に実践先行で進められてきた。少数のすぐれた実践が常に先行し、それらが法・コードに反映されてきた。
◆ 今後、ガバナンス改革を進めるうえで、会社法・コードへの対応はミニマム・スタンダードとして考え、グローバル水準のベスト・プラクティスを目指すべきである。
◆ とくに金融機関は、貸出先企業に模範を示すべき役割があり、ガバナンス改革のリード役となることが期待される。

84

ガバナンス改革は実践先行で次世代に残すべきグローバル水準の改革を

日本銀行 金融機構局
金融高度化センター 企画役
碓井 茂樹

金融機関.YOM
第22号2016年1月
85慶應義塾大学 経済学部 教授
コーポレートガバナンス・コードの策定に関する有識者会議 座長
スチュワードシップ・コード及びコーポレート
ガバナンス・コードのフォローアップ会議 座長

池尾 和人 氏• 金融機関には、貸出先企業に対してロール・モデル（模範としてのモデル）を示す役割がある。日本のコーポレート・

ガバナンス改革をリードする存在になっていただくことを期
待したい。

86

グローバル水準のガバナンス改革に不可欠な独立社外取締役の活躍◆ グローバル水準のガバナンス改革に向けて、多くの課題がある。

その実現には独立社外取締役の積極的な関与が不可欠。
◆ 経営環境の変化に対応し、多くの独立社外取締役を選任して多様な見解を受け入れ、活用する態勢を整備する必要がある。
◆ 独立社外取締役がその職責を果たせるように監督の枠組みを構築するとともに、独立社外取締役の直接指揮下で経営監査を行うことができるようにしなければならない。
◆ 独立社外取締役が活躍できる、グローバル水準のガバナンス

改革を実現したものが、ビジネスモデルの改革を成功させて、中長期的にみて企業価値を高めることができる。
87グローバル水準のガバナンス改革の実現に向けた課題１．取締役会の改革

２．監督の枠組みの構築

独立性、多様性のある取締役会

リスクアペタイト・フレームワーク

取締役会・議長と代表取締役の分離

ダイレクト・アクセス、チャレンジ

サクセッション・プランの策定

３．経営監査の実践

経営者報酬の決定

正しいレポーティング・ライン（指揮命令系統）の構築

取締役会の実効性評価

準拠性監査の１線、２線への移管

内部監査の専門職の養成
内部監査の視点を高める

88

参考文献

金融機関のガバナンス関連・基本文献リスト
バーゼル銀行監督委員会（BCBS）
銀行のためのコーポレートガバナンス諸原則（2015年7月）
http://www.boj.or.jp/announcements/release_2017/data/rel171024a5.pdf

金融安定理事会（FSB）
リスク文化に関する金融機関と監督当局の相互作用に関するガイダンス ー リスク文化の評価の枠組み（2014年4月）
http://www.boj.or.jp/announcements/release_2017/data/rel171024a6.pdf

金融安定理事会（FSB）
実効的なリスクアペタイト・フレームワークの諸原則（2013年11月）
http://www.boj.or.jp/announcements/release_2017/data/rel171024a7.pdf

バーゼル銀行監督委員会（BCBS）
銀行の内部監査機能（2012年6月）
http://www.boj.or.jp/announcements/release_2017/data/rel171024a8.pdf
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「取締役会の仕事
先頭に立つとき、協力するとき、沈黙すべきとき」
ラム・チャラン／デニス・ケアリー／マイケル・ユシーム著• われわれは、ここで何をしようとしているのか。
• 取締役会は、今、この会社が置かれた状況のなかで、どのような役割を果たすべきか、その役割を果たすために何を優先すべきか。
• 先頭に立つとき、協力するとき、何も関与すべきでないときを見きわめることは、取締役会のもっとも重要な任務である。
• 取締役会が、リーダーシップを発揮できれば、価値を創造することができ、発揮できなければ価値を破壊する。
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ご清聴ありがとうございました。

本資料はFFR＋の活動のなかで作成されたものです。FFR＋には、さまざまな組織の内部監査人（CIA）とガバナンス、リスクマネジメント、監査の専門家、実務家が集まって、研究・情報発信の活動を行っています。FFR＋は、メンバーが、それぞれの研究成果をセミナーや出版などの形で広く情報発信することを推奨・支援しています。
FFR＋は、ガバナンス、リスクマネジメント、内部監査の発展に貢献する目的で、日本銀行金融機構局
金融高度化セミナーをはじめ、公益的な活動に対して、FFR＋メンバーが、その研究成果を提供することを認めています。

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