2019 年版

中小企業経営者の実態

FOR SOCIAL VALUE−ブルーレポート−株式会社フォーバル編

中小企業が支える未来の日本のために平素は大変お世話になっております。このたびはフォーバル版中小企業白書『中小企業経営者の実態-For Social Value-

ブルーレポート』をお手に取っていただきありがとうございます。

フォーバルは 1980 年の創業以来、中小企業が情報通信機器・サービスをより安価に、より便利に、より有効に使っていただくため、さまざまな「新しいあたりまえ」を創造し、提供してまいりました。そのために一貫して大切にしてきたのは、常に利用者の立場で「これ変だな」「不便だな」と感じているものを原点に考えることです。本書はそのためのひとつのヒントとするべく、お客様である中小企業の経営者にご協力いただき、フォーバル社員が一軒一軒訪問して対面ヒヤ
リングし、その結果を社内の専門家が分析したものです。今回の調査では、これからお客様である中小企業にとって影響の大きい、「人手不足」「働き方改革」「生産性向上」にフォーカスしています。
いま世界経済は大きな転換点を迎えています。特に日本は、少子高齢化や生産人口減少など世界に先駆けて多くの課題に直面しつつあり、産業構造も大きく変わろうとしています。中小企業は、今以上に多くの変化に対応していかなければならなくなることが予想されます。
その時、キーとなるのは情報通信技術であることは間違いありません。人類はこれまで「狩猟社会」から「農耕社会」を経て、産業革命による「工業社会」を作り上げてきました。現在はコンピューターによる「情報社会」を迎え、それをさらに進化させた「超スマート社会」への進化の過程にあります。過去とは比べ物にならない変化の波に翻弄されることになるでしょう。このよ
うな時代においても、「次世代経営コンサルタント」集団であるフォーバルグループは、お客様の羅針盤として向かうべき方向性を示すことのできる存在でありたいと願い、本レポートを編纂いたしました。
日本の会社の 99.7％は中小企業です。これまで同様、この国の経済を創り、社会を支えていくのも中小企業であると、私は確信しています。5 年後、10 年後、30 年後、100 年後の未来を創るためにいま何をなすべきかを、お客様はもちろん、取引先、地域社会、株主と共に考えていきたいと思います。本書で紹介する
調査結果、事例、そこから導き出された方向性がそのための一助となれば本望です。

2019 年（令和元年）6 月 1 日
株式会社フォーバル
代表取締役会長

大久保秀夫

ブルーレポート 2019

3

目
はじめに

次
――中小企業を取り巻く社会情勢（現状と課題）――…………………………………………… 8

本レポートの概要… ……………………………………………………………………………………………………………… 16
フォーバル中小企業経営者アンケート実施概要……………………………………………………………………… 19
フォーバル版中小企業白書―ブルーレポート―

第1章
第

1節

の狙い… ………………………………………………… 20

人手不足状況

人手不足状況とその対策…………………………………………………………………………… 22

1 人手不足状況について…………………………………………………………………………………………………… 22
2 人手不足の現状… ………………………………………………………………………………………………………… 28
3 業種別の人手不足状況…………………………………………………………………………………………………… 30
4 人手不足の深刻度… ……………………………………………………………………………………………………… 32
5 人手不足状況への対策…………………………………………………………………………………………………… 36

第2 節 多様な人材の雇用状況………………………………………………………………………………… 37

1 人手不足状況への政府の見解や対策の現状… ………………………………………………………………… 37………………………………………………………………… 50
2 注目人材の雇用について（現在・将来比較）

3 外国人の将来的な雇用意思の結果が高かった理由… ……………………………………………………… 52
4 注目人材の雇用に関する課題………………………………………………………………………………………… 54

4

コラム 1

人生 100 年時代の働き方 … ……………………………………………………………………………56

コラム 2

増加傾向にある “ 事業承継型 ”M&A … ……………………………………………………………58

目

第2章
第

次

働き方改革

1 節 働き方改革の認知度・取組み度… …………………………………………………………… 62

1 働き方改革への関心の高まり………………………………………………………………………………………… 62
2 働き方改革の認知度……………………………………………………………………………………………………… 63
3 働き方改革の取り組み状況… ………………………………………………………………………………………… 65
4 働き方改革の取り組み内容… ………………………………………………………………………………………… 67

第2 節 社員の労働時間管理… ………………………………………………………………………………… 68

1 労働時間管理の実施状況… …………………………………………………………………………………………… 68
2 社員の労働時間の管理方法… ………………………………………………………………………………………… 69
3 社員の労働時間を管理できない理由… …………………………………………………………………………… 70

第3 節 時間外労働（残業時間）について… ……………………………………………………… 72

1 経営者の残業に対する意識… ………………………………………………………………………………………… 72
2 社員の時間外労働（残業時間）の把握について……………………………………………………………… 74
3 社員の 1 か月、1 人あたりの平均残業時間……………………………………………………………………… 75
4 労働時間削減の手法……………………………………………………………………………………………………… 77

第4 節 働き方改革関連法について… …………………………………………………………………… 79

1 働き方改革関連法の成立… …………………………………………………………………………………………… 79
2 働き方改革推進の背景…………………………………………………………………………………………………… 80
3 働き方改革の目的と具体的取組み… ……………………………………………………………………………… 84
4 法の認知度… ………………………………………………………………………………………………………………… 92
5 働き方改革でまず取り組む内容…………………………………………………………………………………… 94
6 経営者がまず考えるべきこと………………………………………………………………………………………… 99
コラム 3“働き方改革”―フォーバルの場合― …………………………………………………………… 100

ブルーレポート 2019

5

第3章
第

生産性向上

1 節 社員のスケジュール把握………………………………………………………………………… 104

1 労働生産性とは… ……………………………………………………………………………………………………… 104
2 社員の時間の使い方を把握しているか………………………………………………………………………… 106
3 社員の時間の使い方を把握していない理由… ……………………………………………………………… 110

第2 節 時間効率化への取組み……………………………………………………………………………… 111

1 時間効率への意識… …………………………………………………………………………………………………… 111
2 時間効率の良い、悪いを判断するために行っていること…………………………………………… 112
3 時間効率をよくするために行っていること… ……………………………………………………………… 113

第3 節 社員教育… …………………………………………………………………………………………………… 114

1 社員教育の実施状況…………………………………………………………………………………………………… 114
2 社員教育の手法… ……………………………………………………………………………………………………… 116
3 社員教育にかける年間予算… ……………………………………………………………………………………… 122
4 今後取り組んでみたいこと… ……………………………………………………………………………………… 124
5 社員教育に取り組むつもりがないと回答した企業の理由…………………………………………… 126

第4 節 その他業務効率改善への取組み… ………………………………………………………… 128

1「月次決算Ⓕ」の作成度… …………………………………………………………………………………………… 128
2 第三者認証の取得率…………………………………………………………………………………………………… 132
3 中小企業支援制度の利用率… ……………………………………………………………………………………… 136

6

コラム 4

中小企業支援制度とは ?… …………………………………………………………………………… 139

コラム 5

よろず経営相談から読みとる中小企業経営者のお悩み傾向 … ……………………… 140

目

終章
第

次

超スマート社会と中小企業

1 節 ますます厳しくなる中小企業の経営環境… ……………………………………… 144

1 GAFA の台頭と産業構造の変化… ……………………………………………………………………………… 144
2 日本の情報戦略… ……………………………………………………………………………………………………… 145
コラム 6

第

オープンデータへの取り組み … …………………………………………………………………… 150

2 節 第 4 次産業革命と Society5.0… …………………………………………………………… 154

1 Society5.0 とは………………………………………………………………………………………………………… 154
2 第 4 次産業革命によりもたらされる超スマート社会… ………………………………………………… 155
3 Society5.0 が拓く新しい社会… ………………………………………………………………………………… 156
4 Society5.0 の認知度について… ………………………………………………………………………………… 159
コラム 7

第

中小企業経営者のアンテナを探る〜『情報』に対する意識〜 ……………………… 164

3 節 情報環境の変化への対応力強化を… …………………………………………………… 166

1「情報爆発」に向けた中小企業の経営課題とは… ………………………………………………………… 166
2 ICT による生産性向上と組織改革… …………………………………………………………………………… 168
3 中小企業は生存をかけた大革命の時代に… ………………………………………………………………… 171
4 今こそ社会の変化を見据えた戦略的投資を… ……………………………………………………………… 172
コラム 8

国際的なデータ流通における日本の立ち位置 … …………………………………………… 174

参考資料… ………………………………………………………………………………………………………………………… 176

ブルーレポート 2019

7

はじめに

――中小企業を取り巻く社会情勢（現状と課題）――●経済動向
ここではまず、国内の経済動向について整理することにする。
内閣府の月例経済報告（2019 年 3 月 1）では、景気について「このところ輸出や生産の一部に弱さも見られるが、緩やかに回復している」「先行きについては、当面、一部に弱さが残るものの、
雇用・所得環境の改善が続くなかで、各種政策の効果もあって、緩やかな回復が続くことが期待される。ただし、通商問題の動向が世界経済に与える影響や、中国経済の先行き、海外経済の動向と政策に関する不確実性、金融資本市場の変動の影響に留意する必要がある」としている。「景気は緩やかに回復」の見方は維持しつつも、景気全体の判断については 3 年ぶりに下方修正した。
国内景気については、ここ数年の好調さは続いているものの、先行きの不透明感から今後については警戒・懸念する声も徐々に出始めている。
次のグラフは、国内総生産を名目、実質 2 の双方で示したものである。2007 年以降、1 月時点の結果を元にした推移であるが、2018 年は実質 GDP で 534 兆円、前年比の成長率は 0.7％と、前年（2017 年）の成長率 1.7％と比較すると勢いは減ったものの、成長を続けていることがわ
かる。

図０−１
（兆円）
550

国内総生産（GDP）
548

名目
実質

530

534

510

GDP 成長率（2018）
名目 0.6% 実質 0.7%

490
490

470

472

2010年 世界３位へ転落

07年 08年 09年 10年 11年 12年 13年 14年 15年 16年 17年 18年

資料：「全国企業短期経済観測調査」（日本銀行）に基づきフォーバル作成

1「月例経済報告（平成 31 年 3 月 20 日）」（内閣府）
名目 GDP とは、一定期間（通常は 1 年間）に国内で生産されたモノやサービスの合計額のこと。実質 GDP はそれから物
価変動による影響を除いた額。国の成長度をみるときは実質 GDP を参考にすることが多い。

28

企業の景況感を示す指標である日銀短観 3 での業況判断 DI も、ここ数年は景気判断が良い傾向が続いている。
大企業や中堅企業と比べると中小企業の業況感は低いものの、全体としては好調であるといえよ
う。

図０−２

短観・業況判断 DI

30
20
10
0
-10
-20
-30
-40
-50
-60

07年

08年

09年

10年

全規模

11年

12年

大企業

13年

14年

15年

中堅企業

16年

17年

18年

中小企業

資料：日本銀行全国短観・判断項目（業況）（四半期）に基づきフォーバル作成

また景気動向指数 4 をみても、大きなマイナス局面がない時期が続いているために景気がよいと判断される傾向が強い。
こうした指標からは総じて景気は良いとされ、景気回復の長さも戦後二番目だといわれることが増えた。企業収益の改善、投資の増加、雇用環境の安定など、よい循環が生まれているといえる。
ただし、近年の一進一退の状況をみたとき、いわゆる「足踏み」の状況が続いていることから、
大きな成長もなく推移しているとの指摘があるのも事実である。

3

日本銀行の全国企業短期経済観測調査。景気が良いと感じる企業の割合から、悪いと感じる割合を引いたもの（DI 値で示される。「良い」「さほど良くない」「悪い」の３つから選択）。調査は四半期ごとに年 4 回実施される。
4
内閣府が毎月公表している経済指標で、景気に関連する生産活動、金融、消費から物価など、様々な指標をもとに指数を出す。CI と DI の２つの指数がある。CI（Composite Index）は様々な統計結果を活用してひとつの指数を作成する。一方の DI（Diffusion Index）は前年度比較で増加・不変・減少に分類し、その割合から算出する指数。ここでは CI で変化を示している。
グラフにある「一致指数」とは現況とほぼ一致している指標で、企業利益や求人倍率などの 11 の指標を合成して作成される。
「先行指数」とはその一致指数から数カ月前に変動するとされるもので、東証株価指数や実質機械受注など 12 の指標で合成する。「遅行指数」は現況に遅れて動く指数のことで、実際の経済活動の結果としての完全失業率や法人税収入、消費者物価指数などがある。

ブルーレポート 2019

9

図０−３

景気動向指数115

戦後最長の景気回復か

110
105
100
95
90
85

先行指数

80

一致指数

75
70

景気の谷

65

07年

08年

09年

遅行指数

景気の谷
10年

11年

12年

13年

14年

15年

16年

17年

18年

資料：「景気動向指数」（内閣府）に基づきフォーバル作成

一方、消費者の動向はどうか。
総務省統計局が毎月発表している消費者物価指数 5 によると、消費増税が行われた 2014 年に高い上昇率がみられたが、その後は安定的な動きとなっている。モノを買う人が増えれば上昇率は高まるが、逆に買う人が少なくなれば下降傾向を示すといわれる。
昨今、景気は良いといわれる一方で、物価指数が上昇しているとまではいえず、消費者の買い控
え傾向が続いていると考えられる。

図０−４

消費者物価指数（CPI）前年同月比
生鮮食品を除く総合

食料（酒類を除く）及びエネルギーを除く総合

総合

4.0
3.0
2.0
1.0
0.0
-1.0
-2.0
-3.0

07年

2013.4 日銀 異次元緩和 インフレ率 2% を目指す
08年

09年

10年

11年

12年

13年

14年

15年

16年

17年

18年

19年

資料：「消費者物価指数」（総務省統計局）に基づきフォーバル作成

5

消費者物価指数（CPI：Customer Price Index）は商品やサービスの小売価格を集計した指標で、物価の変動をみるのに
役立つ。

10

●中小企業の動向分析
2019 年の世界経済は中国経済の失速や米中貿易摩擦、イギリスの EU 離脱による景気の下振れ
等、海外のリスク要因による影響も懸念されているが、日本経済は 2012 年 12 月に始まった景気拡大の流れが 2019 年に入っても続いている可能性があるとの見方が強く、現状では景気後退局面に入ったとの見方にまでは至っていない。また中小企業の業況もおおむね改善されているとみられている。
ここではいくつかの指標で中小企業の経営状況について検証することにする。
まずは業況判断 DI について。これは経済産業省中小企業庁と（独）中小企業基盤整備機構による「中小企業景況調査」に基づく、中小企業の業況感 6 を示したものである。
2009 年のリーマンショック後の底から、上下に推移を繰り返しながらも徐々に回復傾向にある
ことがこのグラフからわかる。同じく、売上高、経常利益、資金繰りをみても、同様の推移が確
認できる。

図０−５

業況判断

図０−６

（％）

（％）

10.0

10.0

0.0

0.0

-10.0

-10.0

-20.0

2008.9.15 リーマンショック

-30.0

-40.0

-40.0

-50.0

-50.0

-60.0

-60.0

-70.0

-70.0

図０−７

経常利益

07年 08年 09年 10年 11年 12年 13年 14年 15年 16年 17年 18年

図０−８

（％）

（％）

10.0

10.0

0.0

0.0

-10.0

-10.0

-20.0

2008.9.15 リーマンショック

資金繰り2008.9.15 リーマンショック

-20.0

-30.0

-30.0

-40.0

-40.0

-50.0

-50.0

-60.0

-60.0

-70.0

-70.0

07年 08年 09年 10年 11年 12年 13年 14年 15年 16年 17年 18年

2008.9.15 リーマンショック

-20.0

-30.0

07年 08年 09年 10年 11年 12年 13年 14年 15年 16年 17年 18年

売上高

07年 08年 09年 10年 11年 12年 13年 14年 15年 16年 17年 18年

資料：「中小企業業況調査」（中小企業庁・（独）中小企業基盤整備機構）に基づきフォーバル作成

6

中小企業庁・（独）中小企業基盤整備機構「中小企業景況調査」「景況調査の業況判断 DI は、前期に比べて、業況が「好転」と答えた企業の割合（％）から、「悪化」と答えた企業の割合（％）
を引いたもの」ブルーレポート 201911

●日本の中小企業の現状整理
続けて、企業全体の中で中小企業が占める割合についてみてみる。
中小企業庁の「中小企業白書」によると、日本の中小企業は約 381 万社（2014 年時点）、企業
数全体では 99.7％、従業員数では約 3,361 万人と、雇用全体の 7 割を占めている 7。
さらに、企業規模別の企業数の推移をみてみると、データのある 1999 年から徐々に総数を減らしていることがわかる。特に小規模企業 8 で減少傾向が続いている。

図０−９

企業規模別企業数の推移

（万社）
500
400
300
200
100
0

1999

2001
大企業

2004

2006
中規模企業

2009

2012

2014

小規模企業

資料：
「中小企業白書2018 年版」内、「企業規模別企業数の推移」（中小企業庁）

総務省「平成 11 年、13 年、16 年、18 年事業所・企業統計調査」、「平成 21 年、26 年経済センサス ‐ 基
礎調査」、総務省・経済産業省「平成 24 年経済センサス ‐ 活動調査」再編加工
上記調査結果に基づきフォーバル作成（注）1.企業数 = 会社数 + 個人事業者数とする。
2.経済センサスでは、商業・法人登記等の行政記録を活用して、事業所・企業の補足範囲を拡大しており、本社等の事業主が支所等の情報も一括して報告する本社等一括調査を実施しているため、「事業所・企業統計調査」による結果と単純に比較することは適切ではない。

7

中小企業庁「中小企業白書 2018 年版」
https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/H30/h30/index.html
8
中小企業基本法の小規模企業者の定義は、製造業その他では従業員 20 人以下、商業・サービス業では従業員 5 人以下（中小機構 HP）
http://www.smrj.go.jp/org/about/sme_definition/index.html

12

では小規模企業を中心にその数を減らしている背景に何があるのかを見てみる。
以下のグラフは、2000 年以降の企業の「休廃業・解散」および「倒産」の件数の推移を示したものである。
「休廃業・解散」は 2003 年を底に増加傾向が続いている。一方、倒産件数は2008 年以降、減少傾向である。
倒産ではなく休廃業や解散が多い理由は、後継者不足や人手不足により事業の継続が困難になったり、経営悪化を踏まえ、負債が膨らむ前に事業をたたむケースもあるだろう。事業承継には親族、従業員への承継、さらに M ＆ A の手法もある。しかしそうした方法がかなわなければ、休廃業に至るケースは多いと考えられる。

図０−10

休廃業・解散件数、倒産件数の推移

（件）
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0

2000 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
休廃業・解散11 12 13 14 15 16 17
（年）

倒産

資料：
「中小企業白書 2018 年版」内、「休廃業・解散件数、倒産件数の推移」（中小企業庁）

（株）東京商工リサーチ「2017 年「休廃業・解散企業」動向調査」の結果に基づく。

上記調査結果に基づきフォーバル作成（注）1. 休廃業とは、特段の手続きをとらず、資産が負債を上回る資産超過状態で事業を停止すること。
2.解散とは、事業を停止し、企業の法人格を消滅させるために必要な清算手続きに入った状態になること。
基本的には、資産超過状態だが、解散後に債務超過状態であることが判明し、倒産として再集計されることもある。
3.倒産とは、企業が債務の支払不能に陥ったり、経済活動を続けることが困難になった状態となること。私的整理（取引停止処分、内整理）も倒産に含まれる。

いくら景気拡大傾向が続いているとはいえ、中小企業を取り巻く経営環境は決して楽観視できる
ものではないことがわかる。

ブルーレポート 201913

●「働き方改革」と「超スマート社会」
フォーバルはこれまで、多くの中小企業の経営課題と向き合ってきた。経営者が抱える課題は幅広く、財務環境や業務拡大、情報管理、社員教育、業務改善、後継者問題など多岐にわたった。
そんなコンサルティング業務において常に念頭にあるのは企業が「永続すること、存続し続けること」である。
近江商人はかつて「三方よし」の考え方に基づく商売をしていたといわれる。すなわち、商売人にとって利益をもたらす「売り手よし」、それを購入する側が満足する「買い手よし」、さらにそれにより地域社会や生活環境等が潤う「世間よし」、この 3 者の関係性こそが仕事を永く続けていくことができるベースの視点だとするものである。
これは今の企業経営にも当てはまるのではないかと考える。「世間よし」には地域社会に加えて国が入るかもしれない。企業活動により得られた利益から納税をすることで、この国の経済は回っている。企業総数のうちの 99.7％、労働者の割合でも 7 割に至る中小企業はこの国の根幹を成す存在である。企業が永続し、存続し続けることで価値や利益を生み出し、顧客と winwin の関係を構築し、さらに税金により国や地域を支えている。この国を形づくっているのは中小企業といっても過言ではない。
その中小企業は今、新しい時代を前に大きな壁に直面している。
多くの企業経営者と関わる中でその思いは次第に大きくなり、今がまさに動き出すときだと我々は考えている。その壁とはすなわち、戦後最大の労働制度改革ともいわれる「働き方改革」への取り組みであり、さらに「第 4 次産業革命」を踏まえた「超スマート社会（Society5.0）」である。
2019 年 4 月に施行された働き方改革関連法に基づくさまざまな改革は、労働環境の改善に加えて、労働時間や業務内容の再検討をし、効率的な仕事の仕方を考えるきっかけになるだろう。時代の変化に対応し、仕事の内容や手法、労働者の配置、設備投資等、多角的に経営者自身が自社について見つめ直すことが求められているともいえる。そして多くの中小企業が直面する人手不足や生産性向上、従業員の能力アップなどを導き出し、目まぐるしく変わる経営環境や社会情勢にも負けない、強い組織づくりの実現に向けて立ち上がらなければならない。

14

図０−11

時代の変化をにらんだ組織改革のポイント#-1 64
30*+"85/

2*8,7
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資料：株式会社フォーバル作成

フォーバルでは、これまで積み上げてきた中小企業経営のノウハウ、また直面する課題への提案の経験などを踏まえ、中小企業の実態把握を目的とするアンケートを企画した。新しい時代を前に、まさに今、中小企業が直面する様々な課題を浮き彫りにし、取り組むべきことは何かを検討するためである。
そして、「第 4 次産業革命」や「超スマート社会」を念頭に、検討しなければならない大きな課
題として 3 つの視点を設定した。
①人手不足状況②働き方改革
③生産性向上本白書は、上記 3 つの視点で行ったアンケートを通して検証した中小企業が抱える課題や、来たるべき「超スマート社会」への対応策について検証するものである。

ブルーレポート 201915

本レポートの概要

第1章

人手不足状況

・有効求人倍率や完全失業率などから昨今の労働市場をみると、売り手市場が続いている。また
中小企業の社員に係る過不足状況推移をみると、近年は人手不足状況が続いていることがわかる。
・日本は人口減少社会に突入し、また少子高齢化の進捗もあいまって生産人口が減少傾向にある。
こうした構造的課題を背景に、人手不足状況は今後も続いていくことが予想される。
・フォーバル調査では、回答企業の 48.0％が人手不足だと回答した。他調査ではもっと多い結果もみられた。その対応としては、「今いるメンバーで対応している」が最も多い結果となり、社員への労働負荷が増えることが懸念される。
・慢性的な人手不足状況への対応策として、現在注目されているのが多様な人材の活用であり、それは「子育て中の女性」「家族などを介護している人」「シルバー世代」「外国人」などである。
政府は「一億総活躍社会」を掲げて、どのような境遇の人であっても個性や多様性が認められ、生きがいを感じられる社会をめざしている。
・これらの注目人材は、しかし生活において多くの制約があり、かつ企業側にも負担に感じる部分があるのも事実だろう。テレワークやフレックスタイムなど新しい仕組みを導入することや、その他の制度を検討することにより、多様な働き方ができる環境を整えることが今後は大切になってくると考えられる。

第2章

働き方改革

・戦後最大の労働法制改革ともいわれる「働き方改革」。「長時間労働の是正」、「多様で柔軟な働き方の実現」、そして「雇用形態に関わらない公正な待遇の確保」を目指して関連法が成立し、2019 年 4 月から順次施行されている。
・これらの改革は働く人の立場に立って労働環境を改善していくことが骨子ではあるが、政府は企業側の利点として、「魅力ある職場づくり」→「人手不足解消」→「業績向上」という循環をつくっていけると説明している。しかし企業によっては、新たに取り組みが増えるなど負担が大きくなる可能性がある。
・フォーバル調査では、働き方改革への認知や取り組み状況についての質問を行っている。認知に関しては、1 年間で認知が進んでいることがわかったが、「よく知っている」との回答自体は16

ほとんど増えておらず、改革の中身がどこまで経営者に共有されているかについては疑問が残った。また取り組み内容から伺えることは、働きやすい環境づくりと労働生産性の向上を進め、その結果として長時間労働を減らしていこうとする意識である。しかし、2018 年 2 月段
階では取り組む企業数自体が少なかったため、改革を進める意図や必要性については今後も積極的に伝えていく必要がある。
・働き方改革を進める上で基本となるのが社員の労働時間管理の徹底、そして時間外労働の把握と削減への取り組みである。社員の健康維持は、企業の安定経営にとっても不可欠な要素である。業務の効率化・自動化を進め、また社員への教育を通して意識改革を進めるなどの取り組みを通し、具体的に長時間労働の削減につなげることが求められている。
・2019 年 4 月に施行された働き方改革関連法を、企業の規模に関係なく対応すべきことと、自社が関連する場合に対応すべきこと、この２つの切り口で整理すると以下のようになる。
＜企業の規模に関係なく対応すべきこと＞①時間外労働の上限規制②年次有給休暇の確実な取得③労働時間の客観的把握④同一労働同一賃金の施行＜自社が関連する場合に対応すべきこと＞⑤高度プロフェッショナル制度（通称：高プロ）の創設⑥フレックスタイム制の清算期間延長⑦勤務間インターバル制度の導入促進⑧産業医・産業保健機能の強化⑨残業の割増賃金率の引上げ
・これらについては、まず知り、理解を深めることから始め、企業ごとに置かれた環境や課題も違うことから、自社にとって必要な、具体的な対応策は何かを考えていく必要があるだろう。

第3章

生産性向上

・公益財団法人日本生産性本部が発表した、国別の労働生産性を比較したグラフ（OECD ＝経済協力開発機構加盟国 36 か国中）によると、2017 年時点で日本は 21 位であった。必ずしも労働生産性が高いとはいえない状況にある。
・人手不足状況に加えて、働き方改革の推進により、今後はますます生産性向上が求められることになる。まずは業務の棚卸と見える化をするとともに、社員の時間の使い方を把握し、効率化への取組みを進める必要がある。そのとき重要になる視点は「時間効率を上げること」であブルーレポート 201917

ると考えられる。
・また、この効率性を考える際に大切なのが社員教育である。幹部教育やマネジメント、実務のスキル、新人教育に加えて、コミュニケーションやコンプライアンス、意識改革など、その幅は広い。しかし、フォーバルが実施した社員教育に取り組んでいるかを問う設問では、「実施していない」との回答が最も多く、40.7％であった。また実施していても積極的に実施している企業は少なかった。社員教育の手法としては「OJT（日常業務を通じての教育）」が最も多かった。
・人手不足状況が続くと予想される中、いかに人材を効率的に活用していくかが今後の生産性向上の達成には不可欠な要素である。それに向けて社員教育はとても重要な手法であると考えられる。
・その他、財務環境の見える化や分析、企業の信用性にもつながる第三者認証の取得、中小企業支援制度の活用など、さまざまな手法を活用しつつ、生産性の向上に向けて取り組みを強化することを提案したい。

終章

超スマート社会と中小企業

・GAFA と呼ばれる巨大プラットフォーマーの登場は、新たな時代の訪れを感じさせるのに十分なインパクトであった。また第 4 次産業革命といわれる AI や IoT、ビッグデータ、ロボットな
どの登場は、今後の中小企業の生産現場においても、経営管理においても、役立つものが多くあるとみられている。
・これまでの機械化や石油の存在が産業を大きくしてきたのと同じように、昨今は情報の活用こ
そが次世代の経済をけん引する存在になるとの期待感がある。
・日本でも、情報技術を活用しつつ新しい製品や市場をつくり出し、かつ生産性の効率化を進めることが成長の鍵であると考える傾向が高まってきた。
・新しい革新的技術が私たちの社会の課題を解決し、さらに暮らしをより良いものにする。日本
はいま、現実空間とサイバー空間を融合させた新しい社会の在り方を世界に先駆けて実現させようとしている。それが政府の掲げる超スマート社会、「Society5.0」である。
・超スマート社会は目の前まできている。2019 年度は、企業がこの変化に対して、具体的な行
動に移らなければならない時期であるともいえる。しかし多くの中小企業は、どこまで準備が進められているだろうか。
・忙しい経営者こそ、「情報」を味方につける新たな経営戦略づくりへ。モノへの投資（機械化による効率化・情報の蓄積と活用・情報セキュリティ）とともにヒトへの投資（人材教育による情報の利活用）を進めていかなければならないだろう。

18

フォーバル中小企業経営者アンケート実施概要

本レポートは、株式会社フォーバルの情報通信コンサルタントが中小企業経営者に直接聞き取りを行い、その結果をまとめたものである。

調査対象：全国（東京・名古屋・大阪・福岡など）の中小企業経営者
調査方法：当社情報通信コンサルタント等がお客様企業を回り、経営者から対面で聞き取り調査

実施期間

有効

主なテーマ

サンプル数

働き方改革について

第1回

2018 年 2 月 9 日〜 26 日

1469

第2回

2018 年 8 月 6 日〜 31 日

月次決算Ⓕ・第三者認証の認知度・取組度

1511

第3回

2018 年 10 月 17 日〜 31 日

働き方改革関連法について

1034

第4回

2018 年 12 月 4 日〜 21 日

人材（雇用・育成）について

1075

第5回

2019 年 2 月 6 日〜 28 日

時間の使い方について

1188

Society5.0 の認知度・取組度

ブルーレポート 201919

フォーバル版中小企業白書―ブルーレポート―の狙い

1980 年の創業以来、株式会社フォーバルおよびフォーバルグループは、これまで多くの経営者が直面する経営課題と向き合い、常に「新しい当たりまえ」の創造に向けたビジネスに取り組んできた。現在は全国約 2 万社とのつながりがあり、その多くが中小企業である。中小企業のこと
なら誰よりも詳しい存在になることを目指し、事業を展開している。

日本の経済を支えているといっても過言ではない中小企業は今、時代の大きな転換点にあるといえる。

景気は拡大傾向が続き、中小企業の業況も概ね良い傾向にあるといわれる。しかし中小企業を取り巻く経営環境や日本社会の現状に目を向ければ、人口減少社会を迎え、さらに少子高齢化が進む中、人手不足の深刻化や経営者の高齢化と後継者問題などへの注目が高まっている。そんな中で企業は働き方改革の推進による労働環境や時間効率の改善などに取り組まなければならず、さらには情報社会の進展に伴う産業構造の大きな変化に直面している。5 年先、10 年先を見据えたとき、検討しなければならない課題は山積しているといえるのではないだろうか。

そして今、世界は情報革命の真っただ中である。超スマート社会の到来に向けて、世界各国で
AI、IoT、ビッグデータなどの活用に向けた熾烈な競争が繰り広げられている。そして、社会全体が取り組まなければならない生産性向上への施策は、日本でも大手企業を中心にどんどん進められている。

では中小企業はその対応にどこまでついていけているのか。その変化に対して、何もしなければ取り残されてしまうだろう。はたしてどれくらいの企業が人手不足や生産性向上などの課題に対して、適切に、スピード感をもって取り組むことができているだろうか。そのことが懸念されるくらいに現代は時の流れが速く、対応しきれないと置き去りにされてしまう恐れがある。

中小企業の経営者とともに新しい日本を創っていくには、今何が必要なのか。本レポートは、そうした昨今の中小企業が置かれている状況や課題にフォーカスし、実態を把握した上で、その解決に向けた糸口を探るものである。

20

第1章

人手不足状 況第１章
人手不足状況

第11節

人手不足状況とその対策

人手不足状況について

労働市場における人手不足が叫ばれるようになって数年が経つが、実態はどうなっているのか。
まずは有効求人倍率や完全失業率から、昨今の雇用状況について見ることにする。
厚生労働省の有効求人倍率に係る調査では、リーマンショック後の 2009 年を底に求人倍率は上昇を続け、最新のデータで 1.63 倍となった（2019 年 1 月）。有効求人数に対し、有効求職者数が下回る状態は 2013 年から続き、その差は拡大傾向にある 1。

図１−１

求人、求職及び求人倍率の推移

（万人）
300
250
200
150
100
50

月間有効求職者数

２０１８年 月２０１８年 月２０１８年 月２０１８年９月
２０１８年８月
２０１８年７月
２０１８年６月
２０１８年５月
２０１８年４月
２０１８年３月
２０１８年２月
２０１８年１月
２０１７年 月２０１８年平均
２０１７年平均
２０１６年平均
２０１５年平均
２０１４年平均
２０１３年平均
２０１２年平均
２０１１年平均
２０１０年平均
２００９年平均
２００８年平均
２００７年平均
２００６年平均012

月間有効求人数

1.8
1.7
1.6
1.5
1.4
1.3
1.2
1.1
1.0
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0.0

10 11 12

有効求人倍率

資料：
「一般職業紹介状況（平成 30 年 12 月分及び平成 30 年分）について」（厚生労働省、平成 31 年 2 月 1 日）に基づきフォーバル作成

1「一般職業紹介状況（平成 30 年 12 月分及び平成 30 年分）について」（厚生労働省、平成 31 年 2 月 1 日）
https://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/0000192005_00001.html

22

第1節

第１章

図１−２

人手不足状況とその対策

完全失業者数・完全失業率
（%）
6.0

350

5.0

300

4.0

250
200

3.0

150

2.0

100

0.0

働き方改革

２０１８

２０１７

２０１６

２０１５

２０１４

２０１３

２０１２

２０１１

２０１０

２００９

２００８

２００７

資料：「労働力調査

２００６

２００５

２００４

２００３

２００２

２００１

２０００

１９９９

１９９８

１９９７

１９９６

１９９５

完全失業者数

第２章

1.0

50
0

人手不足状況

（万人）
400

完全失業率

長期時系列データ」（総務省統計局）に基づきフォーバル作成

また失業率の推移を見ても、2002 年前後、また 2009 年前後をピークに、その数字は下がり続第３章 生産性向上

けている。昨今の雇用情勢は売り手市場が続き、求職者にとってはおおむね良好に推移しているといえるだろう。

終章
超スマート社会と中小企業

ブルーレポート 2019

23

第１章

しかしそれは、企業側から見れば、労働力が集まりにくい状況が続いていることにもなる。

人手不足状況

以下の図１−３は中小企業の従業員の過不足状況 DI の推移である 2。2009 年をピークにマイナ
ス傾向が続いている。これは「過剰」より「不足」と答えた企業の割合が増加傾向であることを示している。全産業の数値を見ると、2011 年頃からマイナスとなっており、人手不足状況が現在に至るまで続き、特に建設業とサービス業ではその傾向が強いことがわかる。

図１−３

業種別従業員数過不足 DI の推移

30.0
20.0
10.0
0.0

ⅠⅡⅢⅣⅠⅡⅢⅣⅠⅡⅢⅣⅠⅡⅢⅣⅠⅡⅢⅣⅠⅡⅢⅣⅠⅡⅢⅣⅠⅡⅢⅣⅠⅡⅢⅣⅠⅡⅢⅣⅠⅡⅢⅣⅠ

-10.0
-20.0
-30.0
-40.0

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
全産業

製造業

建設業

卸売業

小売業

サービス業

資料：「中小企業白書」内、「業種別従業員数過不足 DI の推移」（中小企業庁）に基づきフォーバル作成

2「中小企業白書 2018 年版」（中小企業庁）
https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/H30/h30/index.html

24

第1節

人手不足状況とその対策

第１章

また、企業側からの労働力不足を示す「欠員率」の推移を示したグラフがある。欠員数（未充足求人）とは事業所における欠員であり、仕事があるにもかかわらず、その仕事に、従事する人が人手不足状況

いない状態を補充するために行っている求人のことである。これを見ると、2009 年を底値に上がり続け、2017 年の段階で 2.4%、実に 121 万人が欠員していることになる。2000 年代と比べてもその増加の勢いは急激な増加の様相を見せている。

図１−４

欠員率の推移

1200

2.0

働き方改革

1000

1.5

800
600

1.0

400

0.5

200
２０１７

２０１６

２０１５

２０１４

２０１３

２０１２

２０１１

２０１０

0.0

第３章 生産性向上

欠員数（千人）

２００９

２００８

２００７

２００６

２００５

２００４

２００３

２００２

２００１

２０００

0

第２章

（％）
2.5

（千人）
1400

欠員率（％）

出典：
「労働市場の未来推計 2030」（パーソル総合研究所・中央大学）
https://rc.persol-group.co.jp/news/files/future_population_2030_2.pdf
データは厚生労働省の雇用動向調査（e-Stat）に基づきフォーバル作成

終章
超スマート社会と中小企業

ブルーレポート 2019

25

第１章

背景として考えられることのひとつは、日本の人口構成に基づく構造的な課題である。

人手不足状況

日本の人口は 2004 年の 1 億 2779 万人をピークに下がり続けており、いよいよ人口減少社会に突入した。また第二次世界大戦後のベビーブーム世代である、いわゆる団塊世代が 65 歳を過ぎ、大量離職の時代を迎えていることも重なり、生産人口の減少が始まったことが大きな要因であろう。
次のグラフは、人口全体に占める生産年齢人口（15 ～ 64 歳）の割合を示したものである。今後も 14 歳以下の人口は減り続け、逆に 65 歳以上の高齢人口は増加し続けている。そして人口は 2004 年をピークに下降し続け、生産人口の割合は減少し続けている。2018 年現在で、この傾向はすでに始まっていることがわかる。

図１−５

人口全体に占める生産年齢人口の割合
実数

（万人）
14000

未来
0.7

老年人口（人）

生産年齢人口（人）

年少人口（人）

生産年齢人口率

老年人口率

合計特殊出生率

２０４５

２０４０

２０３５

２０３０

２０２５

0.0

２０２０

0

２０１５

0.1
２０１０

2000
２００５

0.2

２０００

4000

１９９５

0.3

１９９０

6000

１９８５

0.4

１９８０

8000

１９７５

0.5

１９７０

10000

１９６５

0.6

１９６０

12000

資料：
「福祉・介護人材確保対策について」（厚生労働省政策レポート）

2005 年までは総務省統計局「国勢調査」、2010 年以降は国立社会保障・人口問題研究所「日本の将来推
計人口（平成 18 年 12 月推計）中位推計」のデータを基にしている。
上記資料に基づきフォーバル作成

26

第1節

人手不足状況とその対策

第１章

さらに、以下の調査は、帝国データバンクが毎年行っている人手不足に関する調査結果である 3。
これを見ると、2009 年を底に人手不足感は上昇を続け、2017 年には 4 割台に、2018 年には 5

図１−６

人手不足状況

割を超えた。ここ数年は高い数値で維持している。

従業員が「不足」している割合（各年 7 月）

60.0
50.0
40.0

10.0
0.0

35.9 36.2 37.9

34.1

21.6 20.6

28.2

26.8

24.1 24.5 24.9
24.3
18.6
18.7 20.1
15.9
15.7 14.0
13.0 13.4
8.9

29.4

33.0

働き方改革

20.0

36.0

第２章

30.0

45.4

50.9

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

正社員

非正社員

資料：
「人手不足に対する企業の動向調査」（株式会社帝国データバンク、2018 年 10 月）に基づきフォーバル作
成第３章 生産性向上

人手不足が指摘されるようになって久しいが、ここにきてより一層その深刻度が増していることがこのグラフからも読み取れる。近年は好調に推移していた景気に水を差しかねない事態に陥る可能性もあることから、当面はこの人手不足状況の推移に留意しておく必要があるだろう。

終章
超スマート社会と中小企業

3

帝国データバンク「人手不足に対する企業の動向調査」（2018 年 10 月）
https://www.tdb.co.jp/report/watching/press/pdf/p180806.pdf

ブルーレポート 2019

27

第１章
人手不足状況

2

人手不足の現状

では実際に、中小企業の人手不足状況はどの程度なのか。
フォーバルでは 2018 年 12 月の第 4 回実態調査において、中小企業の人手不足状況についてア
ンケートを実施した。

図１−７

貴社では労働力は足りていますか？（n：1075）

足りている

559

足りていない

516

48.0%

52.0%

2018 年度フォーバル第４回アンケート調査（2018 年 12 月実施）

「貴社で労働力は足りていますか？」の問いに対し、1075 社中 516 社が、労働力が「足りていない」と回答した。これは全体の 48.0% に該当し、約半数の企業が人手不足状況に陥っている
ことがわかる。
日本商工会議所が 2018 年 3 ～ 4 月に実施した調査 4 では、回答した中小企業のうち 65.0％が「不足」と回答しており、フォーバル調査より 17 ポイントも高い数値であった。独立行政法人中小企業基盤整備機構（中小機構）5 が 2017 年 3 月に行った同様の調査でも、73.7％が「人手不足を感じている」との結果が出ている。調査によりばらつきがみられるものの、総じて高いスコアを出しているといえるだろう。

4「人手不足等への対応に関する調査」（日本商工会議所、2018 年 3 〜 4 月）
http://www.jcci.or.jp/Laborshortagesurvey2018.pdf
5「人手不足に関する中小企業への影響と対応状況」（独立行政法人中小企業基盤整備機構、2017 年 3 月）
http://www.smrj.go.jp/doc/org/20170508_info01.pdf

28

第1節

第１章

図１−８

人手不足状況とその対策

人員の過不足状況について
0.5％

人手不足状況

1.6％
不足している
過不足はない
過剰である

33.0％
65.0％

無回答
資料：「人手不足等への対応に関する調査」（日本商工会議所、2018 年 3 ～ 4 月）に基づきフォーバル作成

第２章
働き方改革

図１−９ 「人手不足」を感じていますか。
Yes, 73.7%

0.0%No, 26.3%

10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0%

第３章 生産性向上

資料：
「人手不足に関する中小企業への影響と対応状況」（独立行政法人中小企業基盤整備機構、2017 年 3 月）に基づきフォーバル作成

終章
超スマート社会と中小企業

ブルーレポート 2019

29

第１章
人手不足状況

3

業種別の人手不足状況

ここで業種別の人手不足状況を見てみる。
フォーバルが実施した第 4 回アンケート調査（1075 社回答）のうち、人手が足りないと回答した企業を業種別で示すと以下のようになった 6。

図１−10

業種別

人手不足状況

（社）
160

146

140

（割合）
0.9

修理・メンテナンス , 83.3%
運輸・倉庫 , 75.0%

0.8

清掃 , 80.0%

飲食 , 80.0%

建設・工事 , 70.0%
126

0.7

120
100

0.6

102
89
79

80
60

70
54

20

43
35
24

39

33

24

32
24

16
9

44

小売 , 23.1%

10

31
20

30 28
25
10

26
13

出版 , 14.3%

保険・金融 , 16.7%

22
11

14

8

10 8
8

3

8

3

7
1

6

4

6

4

6

1

6

4 54 3

合計

足りていない

0.3
0.2

19

32 32 3
1 21

その他
宗教
理美容
漁業・農業
翻訳
冠婚葬祭
清掃
教育
保険・金融
写真・音楽
福祉
出版
病院・医院
非営利団体
飲食
映像制作
コンサル
印刷
企画
修理・メンテナンス
人材
運輸・倉庫
アパレル関連
小売
ソフト開発
不動産
士業
デザイン・設計
サービス
卸
製造・加工
建設・工事

0

28

0.4

68

士業 , 22.9%

46

40

0.5

79

0.1
0

「足りていない」割合

2018 年度フォーバル第４回アンケート調査（2018 年 12 月実施）

人手不足が厳しいとの結果が出たのは、上位から「修理・メンテナンス（83.3％）」「飲食（80.0％）」「清掃（80.0％）」「運輸・倉庫（75.0％）」「建設・工事（69.9％）」の順であった。
人手不足と回答した企業が少なかったのは、「出版（14.3％）」「保険・金融（16.7％）」「士業（22.9％）」「小売（23.1％）」という結果であった。

6

フォーバル調査では 31 業種と「その他」の、合計 32 業種の選択肢を準備。企業数にばらつきはあるものの、ここでは業
種別企業数のうち人手不足だと回答した企業の割合を示している。

30

第1節

人手不足状況とその対策

第１章「修理・メンテナンス」や「建設・工事」などの技術を必要とする職種、人件費の安さや不規則な労働時間で慢性的な人手不足ともいわれる「飲食」などのサービス業、こうした職種について

人手不足状況

は高いスコアが出る傾向にあると考えられる。
また以下は正社員と非正社員での、人手不足状況を比較整理したグラフである 7。それによると、正社員の人手不足感（49.0％）に対し、非正社員は 32.1％と、正社員の人手不足感が大きいことがわかる。

図１−11

従業員の過不足観〜規模別〜
第２章

正社員
10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

70.0

58.5%

大企業

35.4%

49.0%

中小企業

42.7%

43.6%

うち小規模

80.0

適正

6.0％

100.0

8.3%

49.1%

不足計

90.0

働き方改革

0.0

7.4%

過剰計
第３章 生産性向上

非正社員
0.0
大企業

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

70.0

58.5%

36.1%

80.0

90.0

5.3％

100.0

6.4％
中小企業

61.5%

32.1%

6.3％
うち小規模

63.2%

30.5%
適正

過剰計

終章

不足計

超スマート社会と中小企業

資料：「人手不足に対する企業の動向調査」（帝国データバンク、2018 年 10 月）に基づきフォーバル作成

7「人手不足に対する企業の動向調査」（帝国データバンク、2018 年 10 月）
https://www.tdb.co.jp/report/watching/press/pdf/p180806.pdf

ブルーレポート 2019

31

第１章
人手不足状況

4

人手不足の深刻度

フォーバル調査では人手不足状況について聞く際に、同時にその深刻度についても聞いている。

図１−12

労働力が「足りていない」と答えた人のうちその程度はどのくらいですか？
（n：516）

13.2％
かなり深刻

44

深刻

127

まだ乗り切れる程度

277

時々感じる程度

68

8.5％

24.6％

171社（33.1％）

53.7％

2018 年度フォーバル第４回アンケート調査（2018 年 12 月実施）

人手不足と回答した 516 社のうち、最も多かったのは「まだ乗り切れる程度」の 277 社（53.7％）であった。
そして「かなり深刻」と回答した 44 社、「深刻」と回答した 127 社の合計は 171 社、これは人手不足と回答した企業の 33.1％を占めている。人手が「足りている」と回答した 559 社も合わ
せた全 1075 社の中での割合を見ると、約 15.9％の企業が深刻な人手不足状況であると回答し
ている。

32

第1節

人手不足状況とその対策

第１章同様の調査が、独立行政法人中小企業基盤整備機構により実施されている。
同機構が 2017 年 3 月に実施した調査 8 によると、73.7％の企業が人手不足であると回答し、そ

人手不足状況

の企業に対して深刻度を聞いた結果が以下である。
「かなり深刻」と「深刻」の合計が 52.8％となり、「人手不足を感じていない」と回答した企業を合わせた総数における割合も 38.9％。人手不足が深刻だと回答した企業の割合はフォーバル
調査よりも高い結果となっている。

（n：786）
図１−13 「人手不足」をどの程度感じていますか。


0.0%

33.1%

47.2%

働き方改革

19.7%

第２章

52.8％

10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0%
かなり深刻

深刻

何とかやっていける程度

資料：
「人手不足に関する中小企業への影響と対応状況」（独立行政法人中小企業基盤整備機構、2017 年 3 月）に基づきフォーバル作成

第３章 生産性向上

これらの数字自体だけで見れば緊迫度は低いといえるかもしれないが、「まだ乗り切れる程度」（中小機構調査では「何とかやっていける程度」）と回答した企業についても、今後の生産人口の減
少傾向を踏まえると、人手不足状況を決して楽観視することはできないだろう。

終章
超スマート社会と中小企業

8「人手不足に関する中小企業への影響と対応状況」（独立行政法人中小企業基盤整備機構、2017 年 3 月）
http://www.smrj.go.jp/doc/org/20170508_info01.pdf

ブルーレポート 2019

33

第１章

またフォーバル調査で「労働力が足りていない」と答えた企業（516 社）のうち、業種別で上位 15 業界をピックアップし、その人手不足の深刻度を検証した。

人手不足状況

図１−14 【業種別】人手不足の深刻度

120
100

時々感じる程度

39.2%

まだ乗り切れる程度
深刻

80
60

31.5%

かなり深刻
39.1%
25.7%

40
20

37.5% 30.8%

9.1% 20.0% 30.0%

企画︵
10

︶

︶

11

アパレル関連︵

コンサル︵

13

︶

印刷︵

16

︶

士業︵

20

︶

︶

24

30.0%

人材︵

不動産︵

10

︶

24

︶

運輸・倉庫︵

24

︶

︶

35

29.2% 62.5% 16.7%

ソフト開発︵︶

28

修理・メンテナンス︵

卸︵

デザイン・設計︵

46

︶

︶

︶

102 54

サービス︵

製造・加工︵

建設・工事︵

0

17.9% 40.0%︶

25

2018 年度フォーバル第 4 回アンケート調査（2018 年 12 月実施）（％は、労働力が「足りていない」と答えた企業のうち、「かなり深刻」「深刻」を合算し、その割合をみたもの）「かなり深刻」と「深刻」を足した割合が高い順に、「運輸・倉庫」、「修理・メンテナンス」、「建設・工事」、「サービス」、「士業」と続く。特に「運輸・倉庫」は 62.5％と、その深刻度が他業種と比べて際立って高くなっている。

34

第1節

人手不足状況とその対策

第１章

中小機構が行った同様の調査でも、「かなり深刻」と「深刻」を合わせた数字が最も高くなっているのが「運輸業」であった（68.2％）。このように、業種により人手不足の深刻度は違いがあ

図１−15

人手不足状況

ることがわかる。

人手不足の深刻度合い（「人手不足」をどの程度感じていますか）
0

10

30

40

22.7%

運輸業

80

32.4%

37.9%

46.2%

32.4%

47.3%

41.5%

48.8%

21.7%

29.6%

48.8%

情報・通信業

20.6%

30.2%

49.2%

16.0%

28.0%
かなり深刻

100

31.8%

サービス業

小売業

90

働き方改革

9.8%

70

第２章

20.3%

製造業

60

35.3%

15.9%

建設業

50

45.5%

32.4%

飲食店・宿泊業

卸売業

20

56.0%
深刻

何とかやっていける程度
第３章 生産性向上

資料：
「人手不足に関する中小企業への影響と対応状況」（独立行政法人中小企業基盤整備機構、2017 年 3 月）に基づきフォーバル作成「運輸・倉庫」業がここまで人手不足状況が深刻な背景には、近年の EC 市場の活性化による物流量の増加が進む一方で、就労者の高齢化や就労者数自体の減少傾向が続いていること、さらには長時間労働や座り続ける運転スタイルなどによる健康への影響など、就業への懸念が持たれている可能性はある。
EC 市場は今後も拡大し続けると予想される。こうした産業構造の変化への対応が間に合わないほど、今の時代は変化のスピードが速いといえるのかもしれない。

終章
超スマート社会と中小企業

ブルーレポート 2019

35

第１章
人手不足状況

5

人手不足状況への対策

こうした人手不足の状況に対し、中小企業はどんな対策をしているのか。
フォーバル調査では、「労働力が足りていない」と回答した経営者（516 社）に対し、「何か取り組みをされていますか？」との質問を投げかけた。
最も多かった回答が「今いるメンバーで対応している」の 263 社、次いで 202 社が選択した「社員の採用活動を強化している」、147 社が選択した「短時間でも働ける人を雇っている」が続い
ている。

図１−16

労働力が「足りていない」と答えた人のうち（n：516）

人手不足の状況に対し、何か取り組みをされていますか？
該当するものをすべてお選びください。（複数回答可）

300
250
200

263
202
147

150
100

56

50

その他

特に何もしていない

今いるメンバーで対応している

短時間でも働ける人を雇っている社員の採用活動を強化している027

2018 年度フォーバル第４回アンケート調査（2018 年 12 月実施）

約半数が「今いるメンバーで対応している」と回答していることからも、採用活動に力を入れつ
つ、現従業員（経営者自身を含め）で対応せざるを得ない企業の実態がうかがえる。これは経営者を含め、従業員の負担の増加になっている可能性がある。

36

第2節

多様な人材の雇用状況

人手不足状況

2節

第１章

第多様な人材の雇用状況

慢性的な人手不足状況への対応策として注目されていることのひとつに、多様な人材の活用がある。
ここでは「女性」「介護している人」「シルバー世代」「外国人」などに焦点を当てて、現状の議論や企業側の意識などについての分析を試みる。

第２章

1

人手不足状況への政府の見解や対策の現状

働き方改革

ここまで述べてきたように、慢性的な人手不足状況に対して、政府も魅力ある職場づくりや求人と求職のマッチング、能力開発支援などの必要性についてアピールし対応に乗り出しているほか、多様な人材の雇用促進に向け、法整備や広報活動を実施している。
以下は、慢性的な人手不足状況において多様な働き方が注目される中で、注目人材としてその活用拡大に向けた動きがみられる人材である。ここではこれら人材についての、近年の動きを整理したものである。

第３章 生産性向上●女性活躍に向けた環境・法整備
女性の社会進出が注目された 1980 年代、男女雇用機会均等法が成立し、性別を理由とする差別の禁止がうたわれたほか、婚姻、妊娠・出産等を理由とする不利益取り扱いの禁止等が決められた（第 9 条）。具体的には以下のようなものである。
・婚姻、妊娠、出産を退職理由とする定めを禁止
・婚姻を理由とする解雇を禁止

終章

・妊娠、出産、産休取得、その他厚生労働省令で定める理由による解雇その他不利益扱いを禁止

超スマート社会と中小企業

・妊娠中・産後 1 年以内の解雇を、事業主が、妊娠等が理由でないことを証明しない限り無効
これは法律として成立しており、働く女性の地位向上に向けたターニングポイントになったことは間違いないが、それでも働く女性の立場が厳しい状況は現在も続いている。

ブルーレポート 2019

37

第１章

昨今のニュースで取り上げられることの多い待機児童問題では、働く意思があっても働けない女

人手不足状況

女性がいることは、今も男性が中心の労働市場の姿を想像させるのである。

性の存在がクローズアップされた。共働き世帯が当たり前となったいま、働きたくても働けない
以下は、育児休業制度の利用状況の推移を示したものである。最新のデータでは、女性の育児休業制度利用率は 88.5％（2017 年度）であるのに対し、男性は 7.5％にとどまっている。男性が育児休業を利用する割合は少しずつ上昇傾向がみられるものの、女性と比べればその数字は低く、男性の育児参加が厳しい状況がうかがえる 9。

図１−17育児休業者の有無別事業所割合
（%）
100.0
90.0
80.0
70.0
60.0
２０１１

２０１２

２０１３

２０１４

２０１５

２０１６

２０１７

２０１１

２０１２

２０１３

２０１４

２０１５

２０１６

２０１７

２０１０

２００９

２００８

２００７

２００５

２００２

１９９９

50.0

女性

（%）
8
6
4
2
２０１０

２００９

２００８

２００７

２００５

２００２

１９９９

0

男性

資料：「平成 29 年度雇用均等基本調査の結果概要」（厚生労働省、平成 30 年 7 月 30 日）に基づきフォーバル作成

9

厚生労働省「平成 29 年度雇用均等基本調査の結果概要」（平成 30 年 7 月 30 日）
https://www.mhlw.go.jp/toukei/list/dl/71-29r/07.pdf

38

第2節

多様な人材の雇用状況

第１章

預け先が見つからない理由は、働きたい女性がかつてより増えていることに加え、預け先の施設が少ないこと、施設があっても保育士自体が不足していることなどが挙げられる。

人手不足状況

政府は 1 億総活躍社会の実現に向け、労働力としての女性の存在に注目しているが、実情は、女性が子育て中も仕事を持つことはまだまだ厳しいといえる。
子どもを産み、育てやすい社会を作るためには、待機児童問題の解決や高校の実質完全無償化の実施などを通し、保育施設不足や経済的事情で子どもを産むことのできない状況への改善策に取り組むとともに、女性が働きやすい職場環境づくりも必要である。もしくは間接的に夫が家事のサポートをし、女性の負担を軽減していくような形もあるだろう。

第２章

こうした状況に対し、政府は 2015 年に「女性活躍推進法（女性の職業生活における活躍の推進

働き方改革に関する法律）」を可決・成立させ、翌年に施行させた。これにより国や地方公共団体、民間企業などに対し、「女性の活躍推進に向けた数値目標を盛り込んだ行動計画の策定・公表や、女性の職業選択に資する情報の公表」が義務づけられた 10。
ここでいう民間企業については、常時雇用する労働者が 300 人以下の企業は「努力義務」とされている。
また「女性活躍加速のための重点方針 201811」において、女性が直面している様々な困難が解消された「フェアネス（公正なこと）の高い社会」の構築がうたわれている。いまだに残る「男第３章 生産性向上社会」がもたらす女性活躍への弊害の解消や、少子化・人口減少に直面する日本においては、女
性活躍の拡大が多様性を生み、生産性向上や経済成長に資する付加価値を生み出す原動力となるとして、女性が働きがいを持てる就業環境の整備を促している。
女性、特に子育て中の女性が活躍できる場づくりとは、待機児童問題への対応のみならず、例えばテレワークの実施や時短勤務、フレックスタイム制導入など、多様で柔軟な働き方を可能にする仕組みや、ワークライフバランスを推進する姿勢、休職や復帰に関する制度の整備、非正規雇用労働者の待遇見直しなど、いろいろな取組みが可能だと考えられる。男性の育児休暇取得拡大
もひとつの対策であろう。こうした取り組みについては、大手企業では着実に進められていると終章しても中小企業では厳しい実態もある。

超スマート社会と中小企業

10「女性の活躍に関する状況の把握、改善すべき事情についての分析」を行い、それについての「状況把握・分析を踏まえ、定量的目標や取り組み内容などを内容とする『事業主行動計画』の策定・公表等（取り組み実施・目標達成は努力義務）」「女性の活躍に関する情報の公表（省令で定める事項のうち、事業主が選択して公表）」とされている。
内閣府男女共同参画局 HP
http://www.gender.go.jp/policy/suishin_law/horitsu_kihon/index.html
11
内閣府男女共同参画局「女性活躍促進のための重点方針 2018」
http://www.gender.go.jp/policy/sokushin/pdf/jyuten2018_gaiyou.pdf

ブルーレポート 2019

39

第１章

●シニア層活躍の場の拡大

人手不足状況

2018 年時点での日本人の平均寿命は、男性が 81.09 歳、女性が 87.26 歳となり、ともに過去最高を記録している 12。また厚生労働省の研究班（厚生科学審議会地域保健健康増進映像部会）は、
健康に日常生活を送ることができる期間を示す「健康寿命」が、2016 年は男性 72.14 歳、女性
は 74.79 歳であったと公表した 13。少子高齢化社会において高齢化率も上がり続けているが、「元
気なシニア世代」が増えているのも事実であるといえよう。
以下のグラフは 60 歳から 64 歳の雇用者数と、65 歳以上の雇用者数を比較したものであるが、2015 年に初めて、65 歳以上が 60 ～ 64 歳の雇用者数を超えた。これは 65 歳以上の雇用者数が増加傾向であることを示している 14。
また折れ線グラフは、65 歳以上の人口に占める労働者の割合を示したものだが、それも上昇傾向が続いている。

図１−18

雇用者数の推移（全産業）

（万人）
800

（%）
16

700
600
500

9

400
300

292
218

8.6
312
214

8.9
317

9.3

315

228

248

9.9

352

10.3
389

272

292

10.5
408
305

10.7

10.9

440

450

314

308

11
472
340

11.8
459
375

12.5

13.5

14
12

458 10
447
438
414

8
6

200

4

100

2

0

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
雇用者 60 ～ 64 歳

0

雇用者 65 歳以上

雇用者 65 歳以上人口に占める 65 歳以上の雇用者数の割合
資料：
「平成 28 年版高齢社会白書」（内閣府）をベースとする。総務省「労働力調査」、「国勢調査」「、人口推計」（2015
年は平成 27 年国勢調査人口速報集計による人口を基準とした平成 27 年 10 月 1 日現在確定値）のデータに基づきフォーバル作成※平成 23 年は、岩手県、宮城県及び福島県を除く 44 都道府県の集計結果

12「平成 29 年簡易生命表の概要」内、「１ 主な年齢の平均余命」（厚生労働省）
https://www.mhlw.go.jp/toukei/saikin/hw/life/life17/dl/life17-02.pdf
13「健康日本 21（第二次）」中間評価報告書（厚生労働省）
https://www.mhlw.go.jp/content/000378318.pdf
14「平成 28 年版高齢社会白書」内、「高齢者の姿と取り巻く環境の現状と動向（４）」（内閣府）
https://www8.cao.go.jp/kourei/whitepaper/w-2016/html/zenbun/s1_2_4.html

40

第2節

多様な人材の雇用状況

第１章

以下は同じく内閣府から、「労働力人口に占める高齢者の比率」を見たものである。年々上昇を続け、2014 年以降は 10％を超えるようになっている。

人手不足状況

図１−19

労働力人口の推移

（万人）
18000

（%）
12

16000

10

14000
12000

8
6

8000
6000

働き方改革

4

4000

2

2000

65 歳以上２０１５

60 ～ 64 歳

２０１４

55 ～ 59 歳

２０１３

35 ～ 44 歳

２０１２

25 ～ 34 歳

２０１１

15 ～ 24 歳

２０１０

２００９

２００８

２００７

２００６

２００５

２０００

１９９５

１９９０

１９８５

１９８０

0

第２章

10000

0

45 ～ 54 歳
65 歳以上割合（％）
第３章 生産性向上

資料：
「平成 28 年版高齢社会白書」（内閣府）、「労働力調査」（総務省、年齢階級別労働力人口及び労働力人口比率）に基づきフォーバル作成（注 1）「労働力人口」とは、15 歳以上人口のうち、就業者と完全失業者を合わせたものをいう。
（注 2）平成 23 年は岩手県、宮城県及び福島県において調査実施が一時困難となったため、補完的に推計した値を用いている。

終章
超スマート社会と中小企業

ブルーレポート 2019

41

第１章

さらに、内閣府の調査で高齢者の就労希望を聞いた質問では、「いつまで働きたいか」を問う質問の年齢に違いはあるものの、就労を希望する高齢者の割合は 7 割を超えている。

人手不足状況

図１−20

就労希望年齢
0

5

10

15

20

65 歳くらいまで

16.6

70 歳くらいまで

16.6

30

35
（%）

71.9％

7.1

75 歳くらいまで
80 歳くらいまで

25

2.7
28.9

働けるうちはいつまでも10.6

仕事をしたいと思わない
その他

3.2

わからない
無回答

7.9
6.4

資料：
「高齢者の日常生活に関する意識調査」（内閣府、平成 26 年）に基づきフォーバル作成
対象は全国 60 歳以上の男女

昨今の人手不足状況を背景に、多くの高齢者が働き続けており、また働きたいと思う高齢者が多いのも実情である。
そしてこの「超長寿社会」に向けて政府が考えているのが「全世代型社会保障への転換」（子育て・
医療介護・年金）である。若者から高齢者まで、すべての国民が元気で、活躍できる、安心できる社会を創ることが求められるいま、働く意欲のある高齢者が働ける環境づくりにも注目が集まっている。
従業員の定年年齢については、60 歳以上とする必要があることが法律で定められている（高年
齢者雇用安定法第 8 条）
。また原則 65 歳の公的年金受給開始年齢にあわせ、2013 年からは高年齢者が年金受給開始年齢までは意欲と能力に応じて働き続けられるよう、職場環境を整備する目的で継続雇用制度も整備された。
ただしこれは、65 歳への定年引上げを義務づけるものではない。しかし昨今の社会保障費の増額に伴い、今後は年金受給開始年齢の引き上げや 65 歳定年制の導入などに関する議論が進んでいくことになると予想される。

42

第2節

多様な人材の雇用状況

第１章

人手不足が叫ばれる中、政府には 60 歳、65 歳という定年の枠にとらわれず、働ける高齢者には長く働き手となってもらい、年金を受け取る時期を遅らせるという意図があるのはわかるが、そ

人手不足状況

の他にも超高齢化社会に向けて、元気なシニア世代が活躍しやすい労働環境を整えることも重要であると考えているためである。

●介護離職ゼロに向けた支援
上記のように超高齢化社会において活躍できるシニア世代が増えるのはうれしいことだが、一方でシニア世代を含め、家族の介護問題に悩む現役世代が多いのも事実である。

第２章

核家族化という言葉が生まれて久しいが、家族の形が多様化し、親世代と同居する世帯が減った

働き方改革とはいえ、介護の必要性から休職や離職を考えざるを得ない人がいるのは間違いない。
総務省が発表した「平成 29 年（2017 年）就業構造基本調査 15」によると、介護をしている人は 627 万 6 千人で、うち仕事をしている人が 346 万 3 千人、していない人は 281 万３千人となって い る。 こ れ を 世 代 別 で 見 て み る と、 男 性 は「55 ～ 59 歳 」 が 87.8 ％、「40 ～ 49 歳 」 が87.4％、「50 ～ 54 歳」が 87.0％と、軒並み働き盛りの年齢で高くなっている。

図１−21男女、年齢階級別介護をしている者の有業率ー 2012 年、2017 年

60.0%

60.0%

40.0%

40.0%

20.0%

20.0%
0.0%

〈女〉

80.0%

80.0%

第３章 生産性向上〈男〉

100.0%

40歳 40~ 50~ 55~ 60~ 65~ 70歳
未満 49歳 54歳 59歳 64歳 69歳 以上
2012年

2017年

0.0%

40歳 40~ 50~ 55~ 60~ 65~ 70歳
未満 49歳 54歳 59歳 64歳 69歳 以上
2012年

2017年

資料：「平成 24 年（2012 年）、平成 29 年（2017 年）就業構造基本調査」（総務省）に基づきフォーバル作成

終章
超スマート社会と中小企業

15「平成 29 年就業構造基本調査」結果の概要（総務省統計局）
https://www.stat.go.jp/data/shugyou/2017/pdf/kgaiyou.pdf#search=%27%E4%BB%8B%E8%AD%B7%E9%9B%A2%E8%81%B7+%E7%B5%B1%E8%A8%88%27

ブルーレポート 2019

43

第１章

少子高齢化社会では、高齢人口が増加することに加えて、その高齢者を支援する現役世代の数の人手不足状況

れている。

減少も問題になる。特に今後は団塊世代の 70 歳代突入によりその傾向がさらに高まると予想さ
また、介護の問題は結婚・出産の時期とは異なり、企業でも中堅層の労働者を直撃することが多い。計画的に対応できないのがこの問題の難しいところだろう。
さらにその問題はすべての人に同様に訪れるものではなく、被介護者の状態によっては常時付き添いが必要な場合もあれば、そうでないこともあるだろう。一言で介護問題といっても兄弟の有無、介護ができる環境かどうか、介護保険の認定レベルなどにより状況は個々それぞれで違うた
め、一律の制度も設けにくいテーマでもある。
そしてもし介護離職に至れば、経済的な困難さに直面することは明らかだ。定期的な収入源がなくなることに加えて、将来的な不安もつきまとうことになる。また介護者向けの環境整備（バリアフリー化や介護機器の購入等）に費用もかかるだろう。介護者自身の精神的、肉体的な負担の増加も予想される。
一方、介護離職は企業側のダメージも大きいだろう。
働き盛りの労働者が急に離職してしまえば、その補充は大変なことはもちろん、それが管理職ともなれば企業運営そのものにも影響を与えることになる。また将来的には、共働き家庭の増加により専業主婦が介護を担うケースも減っていくと予想される。企業にとっても、労働力確保の観点から仕事と介護の両立の形について真剣に考えていかなければならない時代になる。
政府はこうした状況を踏まえ、介護を理由に仕事を辞めることのないよう、介護現場の労働環境や賃金改善、認知症対策の拡充等を明らかにしている。
「育児・介護休業法」では、要介護状態の家族の介護が必要になった場合、労働者が企業に対して申請すれば、対象家族 1 人につき最大通算 93 日（所定労働日ではなく暦日でのカウント、3回に分けて介護休業取得も可能）の介護休業の取得が認められている。その他、年間 5 日まで介
護休暇の取得が可能で、買い物や通院の補助などに活用できる。
こうした法的整備に加えて、介護認定度合いによって変わるが行政サービスを充実させることなど、国としても介護離職をなくすことに力を入れている。

●外国人労働者への期待と課題
2018 年度は外国人労働者の受け入れ拡大に関する報道が相次いだ。街中でも働く外国人の姿を見かけることが増えたのではないだろうか。
これまでも日本では多くの外国人が働いてきたが、その勢いがさらに加速すると予想される。ここでは外国人労働者の現状、そして将来的な期待や課題について考えてみる。

44

第2節

多様な人材の雇用状況

第１章①日本で働く外国人の現状

人手不足状況

現在、日本で働く外国人は約 146 万人といわれている（2018 年 10 月現在）。前年同期比で約18 万人増加し、過去最高を記録している。
以下のグラフは、外国人労働者数の推移を示したものである 16。

図１−22外国人労働者数の推移

1279

1400

1000
800

486

563

650

686

682

718

2010

2011

2012

2013

788

働き方改革

1084

1200

600

1460

第２章

（千人）
1600

908

400
200
0

2008

2009

2014

2015

2016

資格外活動

技能実習

専門的・技術的分野の在留資格

不明

総数

2018

特定活動

第３章 生産性向上

身分に基づく在留資格

2017

資料：「外国人雇用状況」の届け出状況（厚生労働省、平成 30 年 11 月）に基づきフォーバル作成

日本で外国人を採用する場合、事業主は法律に基づいてハローワークへ届け出ることが義務づけられている 17。上記のグラフはその届け出数に基づいて作成されたものであるが、11 年の間に着実に増加し続け、2013 年からの 5 年では倍増している。その構成は５つに分けられており、それぞれ増加傾向にあることもわかる。
終章
超スマート社会と中小企業

16「外国人雇用状況」の届け出状況（厚生労働省、平成 30 年 10 月末現在）
https://www.mhlw.go.jp/content/11655000/000472892.pdf
17
特別永住者（終戦前から日本に居住する在日韓国・朝鮮・台湾人とその子孫の方々／平成 29 年末時点で約 33 万人・法務省）
については、この外国人労働者には含まれていない。特別永住者は外国人雇用状況の届出制度の対象外であり、確認・届
け出の必要がないため。また在留外国人の総数は、特別永住者等の資格で在留しながら就労していない人もおり、その数はさらに増えることになる。

ブルーレポート 2019

45

第１章

この中で最も人数が多いのは「身分に基づく在留資格」、永住者や日本人の配偶者などである。

人手不足状況

を目的に在留する外国人が、本来の目的ではない活動（就労）をする場合、「資格外活動の許可」

次いで多いのが「資格外活動」の外国人で、これは留学生を思い浮かべると理解しやすい。留学を受けなければならないが、この「資格外活動」の外国人の就労登録が過去 5 年間で増加傾向にあることがわかる。
ここ数年で耳にすることが増えた「技能実習」での就労も過去 5 年で増加し続けている。外国人
技能実習制度に基づく受け入れにより就労している外国人のことである。
この制度は日本が先進国としての役割を果たすために、開発途上国等への技能、技術、知識などの移転を図り、かつ人づくりを行うためのものであるが、劣悪な労働環境や賃金未払いなどの問題を指摘する声があるのも事実である。
また「専門的・技術的分野」の外国人とは、いわゆる高度外国人材のことで、日本の経済成長への貢献が期待される高度な能力を持つ外国人について、出入国管理上の優遇措置により受け入れを促進するというものである。対象は①高度学術研究活動②高度専門・技術活動③高度経営・管理活動で、中でも②の高度専門・技術活動に基づく外国人材が最も多い。
2017 年 6 月 9 日に閣議決定された「未来投資戦略 2017」では、「2020 年末までに 10000 人、
2022 年末までに 20000 人の認定を目指す」とされている 18。

図１−23在留資格別外国人労働者の割合
特定活動
2％
技能実習
20％

身分に基づく在留資格
36％

資格外活動
23％
専門的・技術的分野
19％
身分に基づく在留資格
資格外活動

技能実習

専門的・技術的分野
特定活動

資料：「高度外国人材の受入れ・就労状況」（法務省・経済産業省・厚生労働省、平成 29 年）

18「高度外国人材の受入れ・就労状況」（法務省・経済産業省・厚生労働省、平成 29 年）
https://www.kantei.go.jp/jp/singi/keizaisaisei/miraitoshikaigi/suishinkaigo2018/koyou/dai2/siryou4.pdf

46

第2節

多様な人材の雇用状況

第１章② 2019 年 4 月から改正出入国管理法、施行へ

人手不足状況

外国人労働者に注目が集まるようになったのは、人手不足を背景とする労働市場への外国人材受け入れ拡大の議論が活発化し、その法整備まで進んだためである。
外国人の日本滞在については、入国管理法で活動内容や身分、地位等での分類に基づく登録が義務付けられている。これまでは基本的に高い専門性を持った外国人の就労に限られていたが、これを「特定技能 19」に広げ、外国人労働者の受け入れを拡大するというのが 2018 年 12 月に可決成立し、2019 年 4 月に施行された改正出入国管理法である。

第２章

図１−24

特定技能１号・２号の概要

働き方改革

特定技能 1 号

特定技能 2 号

・「一定の技能」

・「熟練した技能を要する業務」

・最長 5 年・在留期間更新可

・家族帯同不可・配偶者と子の帯同化

資料：株式会社フォーバル作成

外国人の在留認定を行う法務省の見解は、「中小・小規模事業者をはじめとした人材不足は深刻
第３章 生産性向上

化しており、我が国の経済・社会基盤の持続可能性を阻害する可能性が生じているため、現行の専門的・技術的分野における外国人材の受入れ制度を拡充し、一定の専門性・技能を有する外国人材を幅広く受け入れていく仕組みを構築する必要がある 20」というものである。
これまでは「専門的・技術的分野」に限定されていた外国人の労働が、人手不足状況を受けて、「一定の専門性・技能を有し即戦力となる外国人材を受け入れる」という内容へ変更になった。
この法改正とその後の閣議決定などで決まったのは、「特定技能 1 号」については 2019 年 4 月
からの 5 年間で最大 34 万 5150 人が新たな在留資格を得られるように進めること、介護や建設など 14 業種での受け入れなどである。また熟練した技能が必要な「特定技能 2 号」については、

終章

家族帯同や在留期間更新なども可能で、日本での永住権獲得の可能性もある（制度開始後数年は受け入れ実施されず）。

超スマート社会と中小企業

19「専門的・技術的分野」という在留資格に対し、「単純労働分野」と表現されることのある受け入れ拡大の領域について、「単純労働」という言葉が適切でないという指摘もあることから「人材を確保することが困難な状況にあるため外国人により不足する人材の確保を図るべき産業上の分野」として「特定技能」という表現が使われている。
20
同資料

ブルーレポート 2019

47

第１章

図１−25

政府試算：人手不足数と外国人労働者受け入れ見込み数（人）人手不足状況

2019 年度
14 業種
介護

受入れ

2019 年度からの 5 年間
現時点の

見込み数

人材不足数

受入れ

見込み数

5 年後の

人材不足数

5,000

60,00050,000 ～ 60,000

300,000

ビルクリーニング

2,000 ～ 7,000

50,00028,000 ～ 37,000

90,000

素材加工

3,400 ～ 4,300

30,00017,000 ～ 21,500

62,000850 ～ 1,050

12,0004,250 ～ 5,250

75,000500 ～ 650

7,000

3,750 ～ 4,700

62,000建設

5,000 ～ 6,000

20,00030,000 ～ 40,000

210,000

造船・船用工業

1,300 ～ 1,700

6,400

10,000 ～ 13,000

22,000

産業機械製造電気・電子情報関連

自動車整備300 ～ 800

1,600

6,000 ～ 7,000

13,000

航空

100

1,400

1,700 ～ 2,200

8,000

宿泊

950 ～ 1,050

30,00020,000 ～ 22,000

100,000

農業

3,600 ～ 7,300

70,00018,000 ～ 36,500

130,000

漁業

600 ～ 800

5,000

7,000 ～ 9,000

20,000

飲料品製造

5,200 ～ 6,800

43,00026,000 ～ 34,000

73,000

外食

4,000 ～ 5,000

250,000

41,000 ～ 53,000

290,000

計

32,800 ～ 47,550

586,400 262,700 ～ 345,150

1,455,000

資料：2018 年 11 月 16 日、政府は業種別の人材不足数と外国人労働者の受け入れ見込み数を公表。
上記に基づく報道資料等によりフォーバル作成



上記のうち、業種によっては高い日本語能力を求められるものがあるかもしれない。外国人労働者に求める日本語能力としては、既存の日本語能力試験での「N4」レベル（5 段階での下から2 番目）レベルを基準とする方針も表明されている。
試験では日本語検定もあるが、実務となれば日本語学習、技能習得上の課題、社会生活上の対応
等、様々な取組みが必要になるだろう。人手不足のための対応とはいえ、企業側にも外国人労働者への対応が求められる機会が増えると予想される。

48

第2節

多様な人材の雇用状況

第１章③外国人労働者への期待と課題

人手不足状況

外国人労働者の受け入れ拡大が具体的に始まることを受け、対象となる 14 業種では今後、外国人の採用に向けた検討を始める企業もあるだろう。
外国人雇用のメリットとして挙げられるのは、何より人手不足状況の改善がある。ビルクリーニ
ング業、建設業その他、若い労働者の雇用機会が増える可能性がある。また今後高齢化がますます進む日本において、介護業への就労者増加への期待感も大きい。
日本人とは違う環境で育った人と共存することによる、新しい発見や考え方の導入が可能かもし
れない。

第２章

また、今後は人口減少に伴い国内市場が縮小することが予想されている。中小企業も海外市場へ働き方改革の進出を検討する機会が増えていくと思われるが、外国人労働者との接点があれば進出の足掛かりにすることができるかもしれない。人脈づくりの意味でも外国人労働者の雇用は注目に値するだろう。
一方で、外国人を雇用することの企業側の負担についても踏まえておかなければならない。
外国人を雇うことになれば登録業務など、日本人を採用するよりも煩雑な業務を担う必要がある。
また日本語での会話が難しい場合はコミュニケーションの課題もある。職場や生活環境での指導が必要な場合も出てくると予想される。

第３章 生産性向上

しかし、いよいよ待ったなしの人手不足状況である。様々な課題を乗り越えつつ、各企業が外国人の雇用を前向きに検討する時代がきているといえるだろう。

終章
超スマート社会と中小企業

ブルーレポート 2019

49

第１章
人手不足状況

2

注目人材の雇用について（現在・将来比較）

こうした注目人材をめぐる動きが活発化する今、中小企業ではこれらの人材の雇用についてどのように考えているのか。
フォーバルでは 2018 年 12 月に、これら注目人材の雇用状況（現在）と雇用意思（将来）についての調査を行った。
今回、調査を行うにあたり、注目人材の項目については以下のように設定した。
・子育て中の女性
・家族などを介護している人・シルバー人材・外国人

現在、これらの人材を雇用しているかどうかを問う設問では、4 人材のうち、最も多かったのが「子育て中の女性」の 346 社（1075 社中・32.2%）。次いで「シルバー人材」の 193 社（同18.0%）、「家族などを介護している人」の 129 社（同・12.0%）、「外国人」の 124 社（同・11.5%）であった。複数回答であるため重複して回答している企業もあるが、これらを 1 つでも選択した企業は 540 社（同・50.2%）であった。
しかし、最も多かったのが「上記のどの人も雇用していない」の 535 社で、これは調査対象の49.8% に及ぶ結果となった。

図１−26

現在、貴社では以下の方々を雇用されていますか？

該当するものすべてお選びください。（複数回答可）（n：1075）

600

535

500
400

346

300

193

200

129

124

100
0

子育て中の
女性

家族などを
介護している人

シルバー人材2018 年度フォーバル第４回アンケート調査（2018 年 12 月実施）

50

外国人

上記のどの人も雇用していない

第2節

多様な人材の雇用状況

第１章

これらの結果について検証するため、他の調査との比較を試みることにする。

人手不足状況

三菱UFJリサーチ&コンサルティングが行った調査によると、人手不足への対応を問う設問で「女性・シニア等、多様な人材の活用」と回答した企業は 44.0% であった。フォーバル調査では上記の人材をどれかひとつでも雇用していると回答した企業が 50.2% であり、約 6 ポイント高い結果であった。

図１−27

人手不足の対応
10

20

30

40

50

51.7

賃金、処遇など労働条件の改善

働き方改革

16.1

時間外労働の増加

44.0

女性・シニア等、多様な人材の活用

51.6

従業員の多能工化・兼任化、人材育成

43.5

業務プロセスの改善や工夫

26.3

業務の外部へのアウトソーシング
IT 導入による省力化

20.9

設備投資による省力化

21.6
8.5

他企業との連携を通じた経営資源の補完

2.7

第３章 生産性向上

特に対応しない／どうしたらよいのか分からない

60

第２章

0

出典：経済産業省 平成 29 年度 委託調査報告書「人手不足下における中小企業の生産性向上に関する調査」に

係る委託事業 調査報告書（三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング株式会社）
上記報告書に基づきフォーバル作成

また、フォーバルではこれらの人材についての、将来的な雇用意思についても聞いている。
それをまとめたのが以下の表である。

図１−28

注目人材に対する雇用状況・将来的な雇用意図（複数回答可）（n：1075）

企業数（社）

将来的な雇用意図割合

雇用したい

企業数（社）

超スマート社会と中小企業

属性

終章

現在
雇用している割合

子育て中の女性

346

32.2%

477

44.4%

家族などを介護している人

129

12.0%

248

23.1%

シルバー人材

193

18.0%

327

30.4%

外国人

124

11.5%

328

30.5%

2018 年度フォーバル第４回アンケート調査（2018 年 12 月実施）

ブルーレポート 2019

51

第１章

将来的に雇用を検討している人材として最もスコアが高かったのは「子育て中の女性」の 477

人手不足状況

最も低かったのが「親などを介護している人」の 23.1% であった。

社（1075 社中・44.4%）であった。次いで外国人（30.5%）、シルバー人材（30.4%）と続くが、それぞれ、現状よりも将来的な雇用意思のスコアが上がっており、特に外国人の雇用を検討する
企業が倍以上に増えたのは、昨今の外国人労働者受け入れ拡大に向けた法改正や制度準備によるものであろう。
一方、「親などを介護している人」のスコアが低かった点については、介護離職を防ぐ意思があったとしても、新たに採用するかどうかについては課題があると感じている経営者が多いためだと考えらえる。

3

外国人の将来的な雇用意思の結果が高かった理由

外国人を将来的に雇用しようと考える企業がほかの選択肢より多かった背景には、人手不足の中、採用活動をしても人材が集まりにくい状況を背景とした中小企業の切迫感の表れである可能性がある。
以下の結果は、将来的な雇用意思について「人手が足りている」企業と「足りていない」企業にわけて質問した結果を示したものである。
これによると、人手不足か否かで回答の割合が唯一変化したのは、約11ポイントの差がついた「外国人」のみであった。ほかの人材は人手不足かどうかで将来的な雇用意思に大きな変化はなかった。人手不足である企業のほうが外国人労働者の雇用を検討する割合が多いのは、推測ではあるが、現状ではほかの人材では雇用が進まず、外国人労働者に期待する気持ちが大きいためではな
いだろうか。
外国人労働者を受け入れることになった場合、技術支援はもちろんのこと、日本語や社会生活に関わる支援など、企業側にも新たな負担が発生する可能性がある。それでも外国人労働者を受け入れる意思を持つには、それだけの切迫感があるのではないかと推察できるのである。
現在、政府はこれらの注目人材の活用拡大に向けて様々な支援策を検討しているが、短い国会審議の結果、2019 年 4 月から始まってしまった外国人労働者受け入れ拡大の施策については、より丁寧な企業向けの支援も求められるだろう。

52

第2節

第１章

図１−29

多様な人材の雇用状況

昨今は多様な働き方、様々な人材の活用が注目されています。今後、採用が必要な

人手不足状況

状況が生まれたら、以下の方々の雇用を検討しますか？該当するものすべてお選びください。
（複数回答可）
300
250

45.1%

人手が足りている企業（n：559）

252

200

35.8%
23.4%
131

150

29.2%
163

25.4%

200

142

第２章

100
50

働き方改革

その考えはない

人手が足りていない企業（n：516）

31.8%

200

22.7%

164

36.0%
186

第３章 生産性向上

225

150

外国人

シルバー人材

43.6%

家族などを
介護している人250

子育て中の女性

0

31.4%
162

117

100
50

終章

該当するものがない

外国人

シルバー人材家族などを介護している人

子育て中の女性

0超スマート社会と中小企業

2018 年度フォーバル第４回アンケート調査（2018 年 12 月実施）

ブルーレポート 2019

53

第１章
人手不足状況

4

注目人材の雇用に関する課題

ここで、興味深い調査結果との比較を行ってみることにする。
以下の調査は、株式会社商工組合中央金庫による「働き方改革」に関する調査 21 である。
この中で、働き方改革に関する各取り組み・制度の実施状況を問う質問があり、選択肢にフォーバルで設定した４つの人材に関連する項目（これらの人材に関わる支援制度などの取組みがあるか）がある。

図１−30 「働き方改革」に関する各取り組み・制度の導入・実施状況

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

61.6%

①シニア層の活用

50.5%②子育て世代の支援③自己啓発の支援

46.8%④長時間労働の管理・抑制

46.1%
42.8%

⑤妊娠・出産期の女性支援

40.7%

⑥社員教育

33.0%

⑦介護離職の防止

21.2%⑧モバイルワーク

18.0%⑨外国人労働者の活用

7.6%⑩副業・兼業の容認⑪在宅勤務⑫サテライトオフィス

70.0

3.6%
1.7%

資料：
「中小企業の働き方改革に関する調査」（株式会社商工組合中央金庫、2017 年 1月）に基づきフォーバル作成

まずは「子育て中の女性」について。
上記の調査結果には「②子育て世代の支援」「⑤妊娠・出産期の女性支援」の項目がある。「②子育て世代の支援」をしている企業は 50.5%、「⑤妊娠・出産期の女性支援」をしている企業は42.8% という結果が出ている。フォーバル調査では、「子育て中の女性」の将来的な雇用意思は44% であり、これらの数字と近い結果になっているが、現状（現在雇用しているか）の結果は
346 社（1075 社中・32.2%）であった。
ここからわかることは、企業として女性の子育てを応援し、雇用も検討する姿勢は示されている
ものの、現状はまだ積極的な雇用までは至っていないというものである。今後は女性の雇用についてもう少し踏み込んだ検討をしてもよいといえるかもしれない。

21「中小企業の『働き方改革』に関する調査」（株式会社商工組合中央金庫調査部、2017 年 1 月）
https://www.shokochukin.co.jp/report/tokubetsu/pdf/cb17other04_01.pdf

54

第2節

多様な人材の雇用状況

第１章同様の結果は、ほかの人材にも表れている。

人手不足状況

商工組合中央金庫の調査では、「①シニア層の活用」は 61.6% と高かった。フォーバル調査では「（シルバー世代の）将来的な雇用意思」は 30％と、商工組合中央金庫の調査と比べると低い結果になったが、現在雇用している割合（18％）と比べるとそれでも高くなっている。現在安倍政権はさらなるシルバー人材の活用に向けた議論を進めていくと予想される中、いかに今後の活躍の場を整備するかも重要になってくるだろう。
「家族などを介護している人」については、両調査とも低い結果であった。

第２章

フォーバル調査では「家族などを介護している人」を現状雇用している企業が 12.0%、将来的な雇用意思は 23.1% という結果であった。一方、商工組合中央金庫の調査の選択肢には「⑦介

働き方改革

護離職の防止」があり、33.0% であった。介護離職の防止を考える企業が 3 社に 1 社という状
況は、昨今の人材不足状況における企業側の本音でもあるといえよう。
国も介護離職の防止に力を入れると言っているが、一方で自宅での介護を推奨する姿勢は崩していない。これらの調査結果の数字からは、実際に介護によって働けなくなる労働者については厳しい見解を持っている経営者が多いことがうかがえる。
今後、少子高齢化がさらに進み、また団塊世代の更なる高齢化時代を迎える中、家族などを介護する人が増えることが予想される。すべての業種に当てはめることはできないものの、テレワー
クやフレックスタイムの導入など、ICT 技術や雇用制度の活用によって解決できる問題もあると第３章 生産性向上思われる。職場や労働者それぞれの環境に即した対応を検討する必要があるだろう。
このように、人手不足状況の解決策のひとつとして注目されているこれらの人材の雇用について
は、企業側にも検討しなければならない課題があるのも事実である。

終章
超スマート社会と中小企業

ブルーレポート 2019

55

コラム
１

人生 100 年時代の働き方

2016 年 10 月は「人生 100 年時代」への社会的関

その現役世代の暮らしはどうなのでしょうか。

心が高まる２つの注目される動きがありました。

かつて、高度経済成長期にいわれた一億総中流社

ひとつは英国、ロンドンビジネススクール教授の会では、結婚をすることが当たり前の社会においリ ン ダ・ グ ラ ッ ト ン 氏 の 著 書『LIFESHIFT ～て、夫が働き、妻は家を守り、子育てをすること100 年時代の人生戦略』が刊行されてメディアでが平均的な家族の姿といわれていました。しかしも盛んに取り上げられたこと、もうひとつは自民

今は生涯未婚率が上昇し、特に男性は 5 人に 1 人

党の若手議員 20 人による「人生 100 年時代の社会が生涯未婚の時代となっています（図①−１）1。

保障へ」（自民党・2020 年以降の経済財政構想小また結婚しても共働きが当たり前になっていま

委員会）の提言が同月にまとめられたことです。

す。次のグラフ（図①−２）は専業主婦世帯と共働き世帯の推移を示したものですが、1980 年代

両者ともその内容は、今後寿命がさらに延びて人と近年を比べてみるとその変化は明らかで、形勢生 100 年が当たり前の時代を迎えれば、これまでは逆転しています 2。今や共働き世帯は当たり前

日本の多くの労働者にとってスタンダードであっの時代ともいえるようです。

た終身雇用や定年などをベースとする人生のレールが軌道修正を迫られる、というものでした。具

このように、家族の形も、働き方も変化していま

体的には、「20年の学びの期間、40年の労働の期間、す。しかしその変化に対し、働く環境や社会保障

20 年の老後の期間」という流れに沿った社会保の制度が追い付いていないというのが冒頭の２つ

障や高齢者向け支援はそもそも成り立たなくなるの動き（書籍と自民党委員会）で示されていた問のではないかとの見解です。

題提起でした。

少子高齢化が進めば若い世代の負担が増えるという指摘はこれまでも多くみられました。少ない生

例えば出産後に職場復帰をしようとしても、子ど産人口で多くの高齢世代を支えていかなければなもの預け先が見つからず仕事を再開することがでらず、しかし財源に余裕が出ることは考えにくい

きない待機児童問題は、都市部、特に首都圏で大ため、高齢世代は少ない年金で細々と生活しなけ

きな問題となっています。働きながら子育てする

ればならなくなります。またこれまでの 2 世代、ことが難しいと判断されれば、出生率の上昇は難3 世代同居が当たり前の時代とは変わり、核家族

しくなるでしょう。子どもを育てやすい環境を整化が進み、高齢者のみの、あるいは高齢者単身のえることにより、働く意思のある女性の雇用機会世帯が急増しています。今後はますます社会保障が増えることにつながると考えられています。

費が増え、よって現役世代の負担も増えるという待機児童問題のほかにも、幼児教育の無償化、高悪循環が続くことになると予想されます。

等教育も無償化など、子どもたちの教育環境の整備を進めることが子育てしやすい環境を整えるこ

1「生涯未婚率の推移（男女別）」（内閣府男女共同参画局）
http://www.gender.go.jp/about_danjo/whitepaper/h25/zentai/html/zuhyo/zuhyo01-00-20.html
2「専業主婦世帯と共働き世帯の推移」（厚生労働省）
https://www.mhlw.go.jp/file/05-Shingikai-11201000-Roudoukijunkyoku-Soumuka/0000118655.pdf

56

図①−１

生涯未婚率の推移

30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0

1920 1925 1930 1935 1940 1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025 2030

男性
資料：「男女共同参画白書

女性

平成 25 年版」（内閣府男女共同参画局）に基づきフォーバル作成

図①−２

専業主婦世帯と共働き世帯の推移

1200
1000
800
600
400
200
0

1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

男性雇用者と無職の妻から成る世帯

雇用者の共働き世帯

資料：1980 ～ 2001 年は総務省「労働力調査特別調査」、2002 年以降は総務省「労働力調査（詳細集計）（年平均）」に基づきフォーバル作成とにつながり、それが働く女性を後押しすること

これをさらに 68 歳に引き上げる議論がありますにもつながります。

が、現実的には企業の人件費負担が増えることか

共働き世帯が増える中、高齢者の介護問題に直面ら懸念する声があるのも事実です。国としては人した現役世代が、その介護のために離職せざるを

材不足対応、また優秀な人材の継続雇用を通した得ない状況に追い込まれることもあります。特に企業の活力維持と経済成長を睨んでいるためだと注目される認知症対策は、国が積極的に支援制度

考えられますが、背景には膨れ上がる社会保障費を構築すべく検討が進められていますが、現実的の負担軽減という思いもあるのではないでしょうには子どもが面倒みざるを得ないのが現実です。

か。

「介護離職ゼロ」も現役世代の働く場を確保する
上で、重要な視点です。

人生 100 年時代となれば、これまでの社会制度や同じく、高齢者が働きやすい環境を整えることも働き方に変化が生まれ、個々人の人生設計にも大重要です。昨今は 65 歳定年制を採用する企業もきな影響をもたらすことになるでしょう。中小企

増えてきましたが、現状では 60 歳定年制が主流

業経営者も、自身や社員の働き方について考えてであり、その後 65 歳まで嘱託で仕事を続けていみる良いタイミングなのかもしれません。

る高齢者が多いのではないでしょうか。

ブルーレポート 2019

57

コラム
２

増加傾向にある“事業承継型”M&A

日本における M&A の歴史について考えたいと思

ズ、三菱地所のロックフェラーセンター買収が記います。

憶にある方も多いのではないでしょうか。

M&A は Mergers ＆ Acquisitions の略で、直訳す現在は、バブル期のような一過性のものではなく、ると買収＆合併となります。

経営になくてはならないものとして M&A が一般

最近でこそ新聞に掲載されない日はないというく的な手法となってきました。実際に 1985 年に公らいに一般的な言葉になってきましたが、2，30

開 さ れ て い る M&A 件 数 が 250 件 程 度 に 対 し、年前までは身売り、乗っ取りというマイナスイ

2017 年は 3,000 件を超える件数が実行されるまでメージがとても大きいものでした。

になっています。

日本においては遡ること 1900 年代初め、三井、

また、特に増加しているのが中小・小規模企業の三菱といったのちに財閥となっていく企業集団

事業承継型 M&A です。

が、官業払い下げを含めた多くの事業買収を通し一世代前は事業を運営している家に生まれたら家て事業基盤を構築し工業化を推し進めました。

業を継ぐことが当たり前でしたが、時代の流れとこれらは必ずしも友好的なものばかりでなく、敵ともに価値観の多様化、少子化、目まぐるしく変対的な買収も多かったようです。

化する外部環境などにより子どもが継がないケースが急増していることが要因です。

その後バブル景気に入る 1985 年頃から 1990 年頃、長年やってきた商売で社員もお客様もいるので何国内企業が海外の企業を買収する件数が 5 年で 10とか会社を残したいし、辞めるわけにはいかない

倍になりました。ソニーのコロンビアピクチャーが後継ぎがいなくて困っているという経営者の方

図②−１

M&A の実施件数

3500
3000
2500
2000
1500
1000
500

２０１７
２０１６
２０１５
２０１４
２０１３
２０１２
２０１１
２０１０
２００９
２００８
２００７
２００６
２００５
２００４
２００３
２００２
２００１
２０００
１９９９
１９９８
１９９７
１９９６
１９９５
１９９４
１９９３
１９９２
１９９１
１９９０
１９８９
１９８８
１９８７
１９８６
１９８５

0

資料：「中小企業白書 2018 年版」（中小企業庁）に基づきフォーバル作成
https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/H30/h30/html/b2_6_2_2.html

58

のお悩みの相談がフォーバルにも急増しており、責任感が強い経営者であればあるほど会社の存続

その解決策として企業規模問わず、友好的 M&Aを一番に考えて、元気なうちに譲渡のための一歩が救世主として活用されています。

を踏み出されます。

2017 年公開された M&A は 3,000 件を超えていま

３．従業員はリストラされるの？

す（図②−１参照）が、中小・小規模企業など公→リストラされることは極めて稀です。大企業で開されないご縁も含めるとおそらく 10,000 件は超は数人休んでも何事もなく事業は回っていきます

えていると考えています。1 日約 30 件が日本のどが、中小企業ではそうはいきません。余剰人員がこかで M&A を実行している計算になります。

いないのは当たり前で、営業兼企画、経理兼人事

このように M&A は敵対的なものから友好的なも兼総務、など色々な仕事を同時に行っているのがのへ、大企業だけから全ての企業へと用途が広一般的です。また AI や IoT 等へのシステム投資がっています。

も中小企業では遅れており、人がいないと事業が一方で、中小企業経営者の中には、M&A に対す

回りません。ですので 1 人辞めるだけで M&A でるイメージが悪い方もまだまだ多いようです。

想定していた相乗効果が出なくなってしまうなん
てこともあります。経験ノウハウを豊富に持って● M&A よくある誤解いる従業員なしで一緒に成長することは不可能であり、逆に辞めないようにどうするかを一緒に考１．M&A って会社乗っ取りのこと？

えて欲しいといわれることが大半です。

→ M&A という言葉が一般的になったのは 2005
年前後といわれており、ホリエモン事件やドラマ

４．会社を譲渡することは恥ずかしいこと？

のハゲタカが流行ったことが一因なのか、M&A→これも「身売り」という言葉から連想される質＝乗っ取りのイメージが定着してしまいました。

問で、20 年前はそう見られていたこともありまですが、日本の中小企業は上場会社と違って株をすが、今では、経営者仲間から『自分の代で廃業

買いたいときに買うことができない（株式譲渡制

させずに、買ってもらえる会社までよく育てたね』

限あり）
規定がある場合がほとんどです。オーナー『経営者の鏡だね』と称賛されるそうです。経営が株を売ることを了承した相手にしか M&A がで者としては、恥ずかしいのではなく『栄誉』です。

きないため、原則有効的な M&A しか存在しません。
会社が存続していれば、従業員があり、その家族
２．譲渡する会社は経営が厳しい会社？

があり、お客様があり、さらには地域社会への貢→『身売り』という言葉から連想される誤った考献があります。自社が存続し続けること、それ自え方です。確かに、「会社の経営が厳しいので辞体が、大きな社会価値となります。

めてしまいたい」という経営者が多数いらっしゃ

中小企業経営者の皆様には、3 年後、5 年後の自るのは事実ですが、経営が厳しい会社は譲受先か社と自分自身の姿を思い描く際に、ぜひ M&A にらみても厳しく見えるため、譲渡は容易ではありついての正しい知識をもち、最初の一歩として、ません。譲渡が成立している会社の特徴は、商売専門家に相談してみることをおすすめします。

は順調で、地域にとって残すべき会社である一方で、経営を引き継げる人がいない、今はいいけど5年後を考えると先行きが不安だという会社です。

ブルーレポート 2019

59

第2章

働き方 改 革第11節

働き方改革の認知度・取組み度

働き方改革への関心の高まり

働き方改革への注目が集まり、働き方改革関連法の成立に至るきっかけともいうべき広告代理店の新入社員の過労自殺が起こったのは 2015 年末のことである。この一件はテレビや新聞でも第２章

大々的に取り上げられ、政府も労働環境の改善に向けた取り組みを進めることになった。翌年 9月には首相の私的諮問会議として「働き方改革実現会議」が設置され、安倍政権が掲げる一億総

働き方改革

活躍社会実現に向けた注目政策として具体的な内容が審議されるに至った。
その後、2018 年に入ると、働き方改革関連法案は主要法案の中でも最重要と位置づけられ、内閣により国会に法案が提出された。急ピッチな審議ののち、半年後の 6 月末には参議院本会議で可決成立した。
この働き方改革関連法は正式名称を「働き方改革を推進するための関係法律の整備に関する法律」と称する。関係法律とは、労働基準法、労働安全衛生法、パートタイム労働法など、労働に関わる複数の現存する法律のことであり、それを改正・整備することを目的とする法律である。
この法律は、現在の政権が掲げる「一億総活躍社会」の実現に向けて、
１．長時間労働の是正
２．多様で柔軟な働き方の実現
３．雇用形態に関わらない公正な待遇の確保の 3 点について進めることで、「働く方々が、それぞれの事情に応じた多様な働き方を選択できる社会を実現」することを目的としている 1。つまり、働く人の立場に立ち、労働環境を改善していくことが改革の骨子である。
また政府は、事業主の責務として以下のように述べている。
「事業主は、労働者の「職業生活の充実」を責務とします。労働時間の短縮や労働条件の改善など、労働者が生活との調和を保ちつつ意欲と能力に応じて就業できる環境の整備に努めなければなりません」

1

政府広報「中小企業も！働き方改革」
https://www.gov-online.go.jp/cam/hatarakikata/about/index.html

62

第1節

働き方改革の認知度・取組み度

第１章

魅力ある職場をつくることで、これまで述べてきた「人手不足」についても解消が期待できると考えられている。
「魅力ある職場づくり」→「人手不足解消」→「業績向上」という循環を作っ

2

人手不足状況

ていくことが、政府が中小企業に対して提示している考え方である。

働き方改革の認知度

働く人の立場に立った環境整備に向けた動きに対し、実際に労働者を雇用する立場である中小企業にとっては、その内容を実行するにあたり負担が大きくなる可能性がある。しかしそれでも取第２章

り組まざるを得ない実情もある。それはこの 4 月からの法改正に伴い、新たに罰則規定を伴う取り組みも実施されることになるためである。

働き方改革

こうした状況を受けて、フォーバルでは中小企業の経営者が働き方改革に対してどのような意識を持っているのか、実態調査を行った。
まず中小企業にとっての働き方改革とは何か、その内容についての認知度を問う調査を 2018 年
2 月に行った。

図２−１

中小企業の「働き方改革」の内容をご存知ですか？（n：1464）

よく知っている121

ある程度知っている

554

あまり知らない

543

知らない

246

第３章 生産性向上

8.3％

53.9％
16.8％
37.1％

37.8％

2018 年度フォーバル第 1 回アンケート調査（2018 年 2 月実施）
1469 回答のうち、無回答の 5 票を除いて集計

終章

これを見ると、「ある程度知っている」が 554 社（1464 社中・37.8%）で最多となったが、ほ超スマート社会と中小企業

ぼ同数で「あまり知らない」の 543 社（同・37.1%）が続いた。さらに「知らない」の 246 社（同・16.8%）が続き、「よく知っている」は最下位で 121 社（同・8.3%）という結果であった。
2018 年 2 月といえば、働き方改革関連法案が国会に提出された直後である。安倍首相の施政方針演説でも重要法案だと位置づけられていたことから、中小企業にとってこの改革がどの程度認知されているのかを測るための質問であったが、「あまり知らない」と「知らない」を足した結果が 53.9% になるなど、認知が進んでいない状況が浮き彫りになった。

ブルーレポート 201963

その後、働き方改革関連法が可決成立し、2019 年 4 月から順次施行されることになったが、それを前に改めて中小企業の働き方改革に対する認知度をみるため、同じ質問を実施した。
結果は 1 年前と同じく、「ある程度知っている」が最多となったが、その数は 663 社（1188 社中・55.8%）となり、割合費で 18.0 ポイントの増加となった。また、変化が見られた選択肢は「知らない」で、11.7 ポイントの減少となった。1 年間で認知が進んだ状況が伺える。
ただし、「よく知っている」の割合は 8.3% から 9.9% に増えただけで、1.6% の増加にとどまった。

図２−２

中小企業の「働き方改革」の内容をご存知ですか？（n：1188）

第２章

9.9％

5.1％

働き方改革

よく知っている118

ある程度知っている

663

あまり知らない

346

知らない

61

29.1％
55.8％

2018 年度フォーバル第 5 回アンケート調査（2019 年 2 月実施）

両調査結果の比較結果が以下の表である。

図２−３ 「働き方改革」への認知（2018
年 2 月と 2019 年 2 月の変化）
（%）

55.8%

60
50

37.8%

40

37.1%

30
20
10
0

8.3%

16.8%

9.9%

よく知っている5.1%
ある程度知っている

あまり知らない（n：1464）
第１回（2018 年２月実施）
2018 年度フォーバル第 1 回アンケート調査（2018 年 2 月実施）
2018 年度フォーバル第 5 回アンケート調査（2019 年 2 月実施）

64

29.1%

知らない

（n：1188）
第５回（2019 年２月実施）

第1節

第１章

働き方改革の取り組み状況

人手不足状況

3

働き方改革の認知度・取組み度

続けて、働き方改革の実現に向けた取り組み内容についての結果である。
最も多かったのが「必要だと考えるが取り組めていない」の 736 社（1459 社中・50.4%）であった。
「既に積極的に取り組んでいる」の 12 社（同・0.8%）と「既に取り組んでいる」の 216 社（同・14.8%）の合計は 228 社（同・15.6%）であり、2018 年 2 月当時は働き方改革への取組
みを具体的に実行している企業が少なかったことを示している。

第２章

また、
「必要だと思わない」も一定数あった（328 社、同・22.5%）。

働き方改革

図２−４

働き方改革の実現に向けて取り組んでいますか？（n：1459）
12

既に取り組んでいる

216

取り組みを計画中である167必要だと考えるが取り組めていない736必要だと思わない

328

0.8％
22.5％

15.6％

14.8％
11.4％

50.4％
第３章 生産性向上

既に積極的に取り組んでいる

2018 年度フォーバル第 1 回アンケート調査（2018 年 2 月実施）
1469 回答のうち、無回答の 10 票を除いて集計

終章
超スマート社会と中小企業

ブルーレポート 201965

同様の調査が、株式会社帝国データバンク 2 により実施されている。

図２−５

働き方改革への取り組み状況

19.2％
15.1％
2.6％
第２章

取り組んでいる

37.5％

25.6％

現在は取り組んでいないが、今後取り組む予定

働き方改革

以前取り組んでいたが、現在は取り組んでいない

取り組む予定はない

分からない
資料：
「特別企画：働き方改革に対する企業の意識調査」（株式会社帝国データバンク、2018 年 8 月）に基づきフォー
バル作成

働き方改革への取り組み状況を聞くこの設問に対し、「取り組んでいる」と回答した割合が37.5% と、フォーバル調査の「既に取り組んでいる」合計の 15.6% と比べると 21.9 ポイントの差がある。
同様に、「現在は取り組んでいないが、今後取り組む予定」が 25.6% であるのに対し、フォーバ
ル調査の「取り組みを計画中である」の結果は 11.4% と、ここでも 14.2 ポイントの差が出ていた。
両調査には実施時期に半年間の違いがあり、その間に働き方改革関連法の可決成立があったことから、中小企業の間に問題意識が広がった可能性がある。

2

株式会社帝国データバンク「特別企画：働き方改革に対する企業の意識調査」
http://www.tdb.co.jp/report/watching/press/pdf/p180904.pdf

66

第1節

第１章

働き方改革の取り組み内容

人手不足状況

4

働き方改革の認知度・取組み度

上記の質問（働き方改革への取り組み状況）で、「既に積極的に取り組んでいる」「既に取り組ん
でいる」「取り組みを計画中である」と回答した 395 社に限定し、続けて「取り組んでいる（または計画中の）テーマはどのようなことですか？」と質問を投げかけた（複数回答）。回答数は965、1 社平均で 2.44 の回答があったことになる。
最も多かったのが「長時間労働の是正」の 277 社。回答企業中 70.1% に達した。長時間労働の第２章

是正については多くの中小企業で問題意識が高いことがわかる。
次いで多かったのが「賃金引上げと労働生産性向上」の 185 社（同・46.8%）、「女性・若者の働き方改革

活躍しやすい環境整備」の 180 社（同・45.6%）、「子育て・介護と仕事の両立」の 138 社（同・34.9%）などである。働きやすい環境づくりを進めるとともに、労働生産性を向上させ、その結果として長時間労働を減らしていく。働き方改革への認知が進む企業では、こうした取り組みが進められている（あるいは計画中の）割合が高いことがわかる。

図２−６

 き方改革について、取り組んでいる（または計画中）のテーマはどのようなことですか？
働（複数回答）（n：395）

第３章 生産性向上

277

長時間労働の是正
賃金引上げと労働生産性向上

185

女性・若者の活躍しやすい環境整備

180
138

子育て・介護と仕事の両立
テレワーク制度の導入

76

非正規雇用の処遇改善

71
14

その他

50

100

150

200

250

300

終章

0

超スマート社会と中小企業

2018 年度フォーバル第 1 回アンケート調査（2018 年 2 月実施）

しかしこの結果は、改革について「取り組んでいる」「計画中」と回答した企業に限定しているため、「必要だと考えるが取り組めていない」「必要だと思わない」を合計した 72.9% の企業は取り組めていないことになる。引き続き、改革を進める意図や必要性について積極的に伝えていくことが求められる。

ブルーレポート 2019

67

第

1

2節

社員の労働時間管理

労働時間管理の実施状況

働き方改革を進めていく上での 3 つの柱（長時間労働の是正・多様で柔軟な働き方の実現・雇用形態に関わらない公正な待遇の確保）の中でも、長時間労働の是正に対しては大きな注目が集まっ第２章ている。そしてその是正を検討するには、まずは社員の労働時間を適切に把握できていなければ、対策を取ることも難しいだろう。

働き方改革

フォーバルでは、働き方改革関連法が成立したことを受けて実施した 2018 年度第 3 回アンケー
ト調査において、社員の労働時間管理についていくつかの質問を行っている。以下は、労働時間管理の実施状況について聞いた結果である。

図２−７

働き方改革関連法の中でも、長時間労働是正への対応が大きく注目されています。

2020 年 4 月より、中小企業においても「時間外労働の上限規制（罰則あり）」が施行されますが、現在、従業員の労働時間は正しく管理されていますか？（n：1034）

している

680

していない

144

どちらともいえない

210

20.3％
13.9％

65.8％

2018 年度フォーバル第 3 回アンケート調査（2018 年 10 月実施）

労働時間を正しく管理「している」と回答したのは 680 社（1034 社中・65.8%）という結果になった。回答結果の中では最も多い数字である。労働時間に関しては「きちんと管理している」と考えている経営者が多いことがわかる。また、「どちらともいえない」と合わせると 890 社（同・86.1%）となるが、「していない」と回答した経営者も 144 社（同・13.9%）という結果になっ
た。

68

第2節

第１章

社員の労働時間の管理方法

人手不足状況

2

社員の労働時間管理

続けて、この設問で「している」「どちらともいえない」と回答した 890 社に対し、その手法についても聞いている。
最も多かったのは「タイムカードで打刻している」の 346 社（890 社中・38.9%）、続けて「管理者が自ら確認し、適切に記録している（目視・メール・電話等）」が 256 社（同・28.8%）、「勤怠管理システムで管理している」が 138 社（同・15.5%）と続く。

第２章

図２−８

従業員の労働時間管理はどのようにされていますか？（n：890）

働き方改革

346

タイムカードで打刻している
管理者が自ら確認し、適切に記録している（目視・メール・電話等）

256
138

勤怠管理システムで管理している

69

職種によって管理の仕方が違う
パソコン使用時間や GPS によって管理している第３章 生産性向上

8
73

その他

0

50

100

150

200

250

300

350

400

2018 年度フォーバル第 3 回アンケート調査（2018 年 10 月実施）

勤怠管理といえばタイムカード、という時代が長く続いたが、最近は勤怠管理システムの普及が拡大しているといわれる。それでも中小企業での活用実態は 15.5% であり、労働時間を管理し終章ていない人も合わせた総数（1034 社）の中では 13.3% となる。現状ではまだタイムカードでの管理をしている中小企業が多いことは間違いなさそうである。

超スマート社会と中小企業

また、次に多いのが「管理者が自ら確認し、適切に記録している」であった。労働時間を管理していない人も合わせた総数（1034 社）の中では 24.8% となる。職場環境にもよるが、この方法でどこまで正確な労働管理ができているのかはわからないだろう。またその管理者が不在の際には適切な管理ができない可能性もある。

ブルーレポート 201969

これについては、違う観点で行われた調査もある。
以下は東京都産業労働局が 2016 年に行った「労働時間管理に対する実態調査」である。その中で、労働時間の管理を「従業員がどのように行っているか」という観点で調査したものがある。
それによると、「タイムカード・IC カード等」が最多の 62.2% であった。次いで「自己申告」の19.9%、「上司が確認・記録」が 10.6% となっていた。フォーバル調査の 24.8% と比べると14.2 ポイントの開きがある。
東京都の調査は常用従業員規模 30 人以上の事業所を調査対象としているため、フォーバル調査の対象企業よりも規模が大きい企業が多い可能性があるが、それを勘案しても本調査対象の企業
は、「管理者による確認」の割合が大きいといえるだろう。
第２章

図２−９

労働時間の管理方法（n：838）

働き方改革

その他の方法5.5％

時間管理していない
0.8％

無回答
1.0％

自己申告
19.9％
タイムカード・IC カード等
62.2％
上司が確認・記録
10.6％

資料：「労働時間管理に関する実態調査」（東京都産業労働局、2016 年）に基づきフォーバル作成

3

社員の労働時間を管理できない理由

フォーバル調査では、社員の労働時間管理を「していない」と回答した企業が 144 社あった（1034
社中・13.9%、図２−７参照）。
この回答をした経営者に対し、さらに「正しく管理できていない理由」を聞いた。すると、最も多い回答が「なあなあになってしまっている」で、144 社中 53 社に上った。次いで「どのように管理したらよいのかわからない」の 30 社、「管理を任せられる人がいない」が 21 社と続く。「管理をするメリットがわからない」「コストをかけたくない」にも 20 社弱の回答がみられた。

70

第2節

第１章

図２−10

社員の労働時間管理

正しく管理できていない理由を教えてください。（複数回答可）（n：144）

人手不足状況

60

53

50
40
30

33

30
19

8

10

7

第２章

その他

働き方改革

なあなあになってしまっている

管理することで残業代を払いたくない

管理をするメリットがわからない管理を任せられる人がいない

管理システムが難しそう

コストをかけたくない

どのように管理をしたらよいのか
わからない

0

21

18

20

2018 年度フォーバル第 3 回アンケート調査（2018 年 10 月実施）

第３章 生産性向上

少ない人員で対応することが困難な場合や、これまでの慣習により管理を怠っている場合など、管理ができない理由は異なっても、今後はその対応が厳しく問われることも想定しておかねばな
らないだろう。
労働基準法では、使用者は、労働時間を適切に管理する責務を有している、とされている。そして今後、働き方改革関連法の施行により、これまで以上に労働時間を厳しく管理することが求められることになる。
適切な労働時間管理は働きやすい環境の整備にもつながり、人材流出を防ぐ手段にもなると考え終章られている。昨今は勤怠管理システムが普及していることから、自社の業務内容や職場環境に合わせて、省力化投資として効率的な手段の導入を進めることなどを通し、対応していかざるを得

超スマート社会と中小企業ないであろう。

ブルーレポート 2019

71

第

1

3節

時間外労働（残業時間）について経営者の残業に対する意識

働き方改革関連法の施行にともない、残業時間の上限が厳しく制限されることになる。

第２章

大企業は 2019 年 4 月からだが、中小企業は翌 2020 年 4 月からスタートとなる 3。残業時間についてはこれまでも法律で「原則」月 45 時間、年 360 時間と定められていた（旧労働基準法第働き方改革36 条）が、上限を超えたとしても行政指導があるだけで、法的な拘束力はなかった。さらに特別条項付きの労働基準法第 36 条に基づく労使協定（36 協定）を結ぶことにより、上限を超えても残業が可能な仕組みになっていた。
今回の法改正では、この残業時間に上限が設定されることで、36 協定を締結したとしても残業時間に上限を設けることとなり、違反すると事業主（事業の経営責任者）は、6 か月以下の懲役
または 30 万円以下の罰金が課せられることになる（改正労働基準法第 10 条および第 109 条）。
長時間労働による自殺問題が社会で注目を集めたことをきっかけに、残業時間の管理を経営者に求める声が高まっている。かつては長時間労働、サービス残業が美徳とされる時代もあったが、昨今は労働環境の見直し機運が高まり、政府も長時間労働の是正を強く訴えるようになった。
しかし、多くの中小企業ではこれまでも慣習として、残業を当然のこととして導入している企業が多いだろう。それでも今後は残業時間に対する意識を高めていかなければならない。その傾向
は今後もさらに強くなっていくと予想される。

3

厚生労働省の中小企業の定義は、①資本金の額または出資金の総額が、小売業・サービス業は 5,000 万円以下、卸売業は 1億円以下、それ以外は 3 億円以下であること。または、②常時使用する労働者数が、小売業は 50 人以下、サービス業・卸
売業は 100 人以下、それ以外は 300 人以下であること。なお、個人事業主や医療法人など、資本金や出資金の概念がない場
合は、労働者数のみで判断することになる。
「働き方改革関連法の主な内容と施行時期」（厚生労働省京都労働局）
https://jsite.mhlw.go.jp/kyoto-roudoukyoku/content/contents/000271655.pdf

72

第3節

時間外労働（残業時間）について下記、どちらの考えが近いですか？（n：1188）

人手不足状況

図２−11

第１章

フォーバルでは中小企業の経営者に対し、残業に関する意識を問うアンケートを実施した。

3.1％

残業が多い人は、頑張っている人だと思う

210

残業が多い人は、残業代でお金を稼ぎたい人だと思う

122

残業が少ない人は、時間効率が良い人だと思う

819

残業が少ない人は、暇な人だと思う

37

17.7％
10.3％
68.9％

第２章

2018 年度フォーバル第 5 回アンケート調査（2019 年 2 月実施）

働き方改革

最も多かったのは「残業が少ない人は、時間効率が良い人だと思う」の 819 社（1188 社中・68.9%）で、他の選択肢を圧倒した。次いで多かったのが「残業が多い人は、頑張っている人だと思う」の 210 社（同・17.7%）。この結果を見ると、残業が多いことが必ずしも頑張っているとの評価につながっているとはいえず、経営者の多くは、残業が少なければ「時間効率が良い」と考えていることがわかる。
一方、「残業が多い人は、残業代でお金を稼ぎたい人だ」（10.3%）、「残業が少ない人は、暇な人だ」（3.1%）にも回答した企業がみられた。

第３章 生産性向上

さらに従業員の労働時間管理については、経営者に対して厳しい管理が求められることを「ある程度気にしている」と考えている企業が最多の 596 社（1188 社中・50.2%）となり、「かなり大切だと思う」と合わせると 73.5% にのぼった。経営者の多くが、従業員の労働時間管理について気にしている状況が伺える。
ただ、「かなり大切だと思う」と、その管理の必要性について評価する姿勢を示す経営者は 277
社（同・23.3%）にとどまっている。

図２−12

今後、労働時間に対しては厳しい管理を求められることになります。
終章

そのことについてどう思いますか？（n：1188）

4.7％
277

ある程度気にしている596

あまり気にしていない

259

関係ないと思う

56

21.8％

73.5％

超スマート社会と中小企業

かなり大切だと思う

23.3％

50.2％

2018 年度フォーバル第 5 回アンケート調査（2019 年 2 月）

ブルーレポート 201973

労働時間の上限規制の導入にあたり、企業がまず行うべきことは「労働時間の適正な把握」である。労働時間の管理を行うためには、正確な時間の把握がなければ始まらない。「適正に記録」する仕組みを各企業とも積極的に導入し、把握に努めなければならない。

2

社員の時間外労働（残業時間）の把握について

ここでは経営者による従業員の時間外労働の把握状況について調査した結果をみることにする。
時間外労働の把握が「できている」と答えたのは 836 社（1034 社中・80.8%）、8 割以上の経第２章

営者が、従業員の残業時間について把握できているとの回答だった。

働き方改革

図２−13

現在の貴社の従業員 1 人あたりの時間外労働時間（残業時間）を正確に把握できていますか？（n：1034）

できている

836

できていない198

2018 年度フォーバル第 3 回アンケート調査（2018 年 10 月）

74

19.1％

80.9％

第3節

第１章

社員の１か月、1 人あたりの平均残業時間

人手不足状況

3

時間外労働（残業時間）について

その「できている」と回答した経営者に対し、「1 か月、1 人あたりの平均残業時間」について聞いた。
最も多かったのは「1 ～ 20 時間」の 472 社（836 社中・56.5％）、次いで「０時間」の 156 社（同・18.7％）であった。残業については 20 時間以下が圧倒的に多く、両者を足すと 75.1％に及ぶ。40 時間以下では 93.3％であった。

第２章

図２−14

1 か月 1 人あたりの平均残業時間を教えてください。（n：836）

働き方改革

472

500
450
400
350
300
250
200

156

150

152

100

41

50

0 時間

1 〜 20 時間

21 〜 40 時間

41 〜 60 時間

15
第３章 生産性向上

061 〜 80 時間2018 年度フォーバル第 3 回アンケート調査（2018 年 10 月）

厚生労働省が発表した「毎月勤労統計調査

平成 30 年結果 4」によると、パートタイム労働者を除いた一般労働者の総実労働時間の平均（1 か月）は 163.6 時間（出勤日数 19.6 日・休憩時間は除く）、その内訳は、所定労働時間が 149.6 時間、所定外労働時間（時間外労働）が 14.0
時間であった。

終章

また、東京都産業労働局が行った「労働時間管理に関する実態調査 5」によると、各事業所における時間外労働時間の平均時間数は 22.3 時間となっていた。

超スマート社会と中小企業

4「毎月勤労統計調査」平成 30 年 9 月分結果速報（厚生労働省）
https://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/monthly/30/3009p/dl/pdf3009p.pdf「毎月勤労統計調査」については 2004 年からの 15 年にわたり、定められたルールに反するモニター抽出が行われていたことが判明している。厚生労働省は 2019 年 1 月 23 日以降に公表したデータは過去の集計値を修正した後のものであるとしているが、ここではあくまで参考値として表記するものとする。
5「労働時間管理に関する実態調査」（東京都産業労働局、2016 年）
http://www.sangyo-rodo.metro.tokyo.jp/toukei/koyou/jiccho28_all.pdf

ブルーレポート 201975

平均で示せばこのような数字となり、これはフォーバル調査ともおおむね一致するものである。
しかし社員によっては時間外労働の長い人もいるだろう。
東京都の同調査では、1 か月の時間外労働時間について、その最長の時間を聞いている。
それによると、45 時間未満は一気に減って 45.6％となり、45 ～ 80 時間の合計が 25.1％、80
時間以上に至っては 13.3％に及んでいる。200 時間以上では 2.5％も存在している。

図２−15

平成 28 年 9 月の時間外労働（最長者時間数）（n：838）

第２章

無回答
16.0％

10 時間未満
8.4％

200 時間以上
2.5％

働き方改革

10 時間〜20 時間
8.1％

100 時間〜200 時間未満
5.4％

20 時間〜30 時間未満
8.9％

80 時間〜100 時間未満
5.4％
60 時間〜80 時間未満
11.9％

30 時間〜45 時間未満
20.2％
45 時間〜60 時間未満
13.2％

資料：「労働時間管理に関する実態調査」（東京都産業労働局、2016 年）に基づきフォーバル作成

社員の健康維持は、企業の安定経営にとっても不可欠な要素である。
厚生労働省でも、〝恒常的な長時間労働等の負荷が長期間にわたって作用した場合、「疲労の蓄積」に至り、それが欠陥病変等を悪化させ、脳・心臓疾患を発症させることがある〟としている 6。
疾病を発症してしまった場合は労働時間のみならず、その他の要因と考えられるものも含めて総合的に判断されることになるが、労働時間がその根拠として考えられる場合の目安は、月の残業時間がおおむね 80 時間 7 を超える場合といわれている。これがいわゆる「過労死ライン」と呼ばれるものである。
上記の調査で示されているように、ひとりでもその「過労死ライン」を超えて働く労働者がいる
事業所が減っていくように、労働環境の整備をさらに進めていく必要があるだろう。

6「脳・心臓疾患の労災認定・「過労死」と労災保険」（厚生労働省）
https://www.mhlw.go.jp/new-info/kobetu/roudou/gyousei/rousai/dl/040325-11.pdf
7
発症前の 2 か月間ないし 6 か月間の場合、または、発症前 1 か月間で 100 時間を超える場合も含まれる

76

第3節

第１章

労働時間削減の手法

人手不足状況

4

時間外労働（残業時間）についてこのように、長時間労働の是正は社員の健康促進につながり、まさに働き方改革につながるものである。
ここで、その長時間労働の是正に向けて中小企業が具体的に取り組んでいることについて聞いてみた結果を示してみる。
1034 社中、最も多くの企業が選択したのが「業務の効率化（業務棚卸しによるムダな業務の削

第２章減）」であり、486 社であった（46.9％の企業が選択）。労働時間削減に向けて、この業務の効率化が最も効果的であると考える経営者が多いことがわかる。

働き方改革「業務の効率化」に類するほかの選択肢に「IT 機器導入による業務の効率化・自動化」があり、それは 154 社が選択した。人手不足の中、さらに長時間労働の是正が求められる状況で、人ではなく IT や機械を活用した業務の効率化は、今後も一層社会の各所で進められていくと予想される。RPA8 やクラウド管理などの技術は進歩し続けている。

図２−16

長時間労働の是正は、社員の働き方改革に直結し、会社の人材確保につながります。
貴社ではどのようにして労働時間を削減していこうとお考えですか？（複数回答可）（n：1034）

第３章 生産性向上

486

業務の効率化（業務棚卸しによるムダな業務の削減）
従業員の意識改革（教育）284

人を増やす（採用）269
230

一部の業務を外注する
労働時間を削減するつもりはない

165

IT 機器導入による業務の効率化・自動化

154

社員の能力に合わせたジョブローテーション

109

テレワーク（場所を問わず仕事ができる体制）の導入

104
50

その他

56

0

100

200

300

400

終章

どのようにすればよいのかわからない

500

超スマート社会と中小企業

2018 年度フォーバル第 3 回アンケート調査（2018 年 10 月）

8

RPA（Robotic Process Automation：ロボットによる業務自動化）は「デジタルレイバー」や「仮想知的労働者」などともいわれる。事務作業など、これまで人間が行ってきた定型的なパソコン操作をロボット技術で自動化すること。品質を落とさずに比較的低コストで、かつ短期間で導入できる。
「RPA（働き方改革：業務自動化による生産性向上）」（総務省情報流通行政局）
http://www.soumu.go.jp/menu_news/s-news/02tsushin02_04000043.html

ブルーレポート 201977

続けて多かったのが「従業員の意識改革（教育）」の 284 社、「人を増やす（採用）」の 269 社である。それぞれ、選択した企業の割合は 27.5％、26.0％であった。両選択肢とも「人」に注目した施策である。従業員教育を通して意識改革を進め、そして採用活動を通して人材の確保も進める。こうした人への投資を進めつつ長時間労働の是正も進めることの意義を、多くの経営者が考えていることがわかる。

第２章
働き方改革
78

第4節

働き方改革関連法について

人手不足状況

1

4節

第１章

第

働き方改革関連法について

働き方改革関連法の成立

2019 年 1 月 28 日、第 190 回国会において、安倍晋三総理大臣の施政方針演説が行われた。その中に、「働き方改革」に関するこんな発言があった。
第２章

働き方改革。いよいよ待ったなしであります。

働き方改革

この四月から、大企業では、三六協定でも超えてはならない、罰則付きの時間外労働規制が施行となります。企業経営者の皆さん。改革の時は来ました。準備はよろしいでしょうか。
長年続いてきた長時間労働の慣行を断ち切ることで、育児や介護など様々な事情を抱える皆さんが、その事情に応じて働くことができる。誰もがその能力を思う存分発揮できる
社会に向かって、これからも、働き方改革を全力で推し進めてまいります。
障害者の皆さんにも、やりがいを感じながら、社会でその能力を発揮していただきたい。
障害者雇用促進法を改正し、就労の拡大を更に進めます。9第３章 生産性向上

働き方改革に関しては、国会論戦のみならず、多くのメディアで取り上げられていることから関心を持つ経営者も多いことだろう。
議論自体は 2015 年から始まったが、2018 年 6 月 29 日には「働き方改革を推進するための関係法律の整備に関する法律（略称：働き方改革関連法）」として可決・成立し、2019 年 4 月に施行された。この法律は労働基準法や労働契約法など、働き方に関わる８つの関係法律を改正する内容となっている。

終章

労働環境について、これまでも決まりごとがなかったわけではないが、その環境を見直し、労働者が働きやすい環境をつくること、また労働者の個別の事情にも配慮することで多様な働き方を

超スマート社会と中小企業可能にすることを目的としている。

9「平成 31 年 1 月 28 日 第百九十八回国会における安倍内閣総理大臣施政方針演説」（首相官邸）
https://www.kantei.go.jp/jp/98_abe/statement2/20190128siseihousin.html

ブルーレポート 201979こうした目的を示されると、中小企業経営者からは「大企業だけ？」「うちは社員からクレームはないから大丈夫だ」「今は社員が足りているし、新たに雇用する予定もない」などの指摘を受けるかもしれない。しかしながら、それでも取り組んでいかなければならないのが今回の改革なのである。なぜなら、今回の法改正が単に労働環境をよくするために行われるのではなく、強い
日本経済をつくっていくために必要だと考えられているからであり、その日本の経済を根底から支えているのが中小企業だからである。

2

働き方改革推進の背景

第２章

働き方改革の必要性について社会的な関心が高まった背景には、2015 年 12 月に大手広告代理

働き方改革

店の新入社員が過労により自殺した件があることはすでに述べた。労働基準法に違反した罪に問われた会社側に対し、東京簡易裁判所は 2017 年 10 月 6 日に求刑通りの罰金 50 万円の判決を出している。
この一件で注目されたのは長時間労働のみならず、業務として認められなかった深夜残業や休日出勤の存在、また出社への恐怖感を持つまでに至った人間関係など自殺に至る要因ともとらえられる勤務実態である。
長時間労働が当たり前となっているのであれば問題提起を行い、それを起因とする過労死やメンタルヘルスの不調を防ぐ必要がある。この件を通して、労働環境を改善することへの世論の関心が高まり、さらに社会へのインパクトが大きかったことから政治も早い動きを見せたことが、今回の改正法成立への後押しにつながったとみられる。
さらに、重要なポイントは少子高齢化による労働人口の減少への対応がある。
好調な景気を背景に売り手市場が続いているが、中小企業になかなか人が集まらない現状は、少子高齢化が続く今後も、当面は大きく変わらないものと予想される。
人手が足りなくなれば、残る社員にしわ寄せが及ぶことになる。それが改善されなければ労働環境の悪化を理由に転職してしまう人が出るかもしれない。
働く人手が足りないのならば、まずは現在働く社員が働きたいと思う職場環境を作ることが大切である。また新たな人材を雇用したいのならば、応募者が「働きたい」と思うような環境にしなければならないだろう。仕事があっても社員が足りずに仕事ができない状況は生みたくないが、そうしたケースがみられるようになっていることも事実である。

80

第4節

働き方改革関連法について

第１章

ここでは、その近年注目されている「人手不足倒産」について触れてみたい。

人手不足状況

帝国データバンク社が 2019 年 4 月に発表した「『人手不足倒産』の動向調査（2013 ～ 18 年度）10」によると、「2018 年度の “ 人手不足倒産 ” は 169 件発生し、前年度比 48.2％の増加」となった。調査開始後 6 年にわたって前年比増が続き、特に 2017 年度、2018 年度の増加率が大きくなっている。

図２− 17 「人手不足倒産」の件数

第２章

169

180
160
140
100
80
60

65

68

2014

2015

働き方改革

114

120

79

45

40
20
0

2013

2016

2017

2018
第３章 生産性向上

資料：株式会社帝国データバンク「『人手不足倒産』の動向調査（2013 年～ 2018 年）」に基づきフォーバル作成

終章
超スマート社会と中小企業

10「特別企画：『人手不足倒産』の動向調査（2013 ～ 18）」（株式会社帝国データバンク）
https://www.tdb.co.jp/report/watching/press/pdf/p190404.pdf
ここでいう「人手不足倒産」とは、同社によると「従業員の離職や採用難等により収益が悪化したことなどを要因とする倒産」と定義づけしている。

ブルーレポート 201981

また、過去 6 年累計で業種（細分類）別を見てみると、以下のような業種において人手不足倒産がみられたとの結果が出ている。

図２− 18 「人手不足倒産」業種細分類別累計（6

年間累計）
49

道路貨物輸送老人福祉事業32

木造建築工事

31

第２章

労働者派遣

23

建築工事

23

受託開発・ソフトウェア

23
20

働き方改革

土木工事
美容業

13

とび工事

12

内装工事

12
0

10

20

30

40

50

60（件）

資料：株式会社帝国データバンク「『人手不足倒産』の動向調査（2013 年～ 2018 年）」に基づきフォーバル作成

トップは「道路貨物輸送」の 49 件。ネットショッピングの利用者が増え、配送業へのニーズは高まっていると思われるが、それでもドライバー確保が間に合わずに倒産に至ったケースがみられるという。2 番目に多かった「老人福祉事業」の 32 件についても、社員の確保ができなくなったことが倒産の理由として挙がっている。その他、建設関連では人手が足りないことに起因する
受注減、また工期延長による労務費の上昇などが同調査内の分析において、原因として示されている。
従業員の離職が続き、それにより事業遂行が難しくなるのは中小企業、特に少人数で切り盛りす
る小規模事業者にとっては切実な課題であろう。

また、働き方改革の議論が盛り上がった背景に、非正規労働者の増加に対する施策を求める声が増えたことも要因として考えらえる。
次のグラフは、非正規雇用労働者数の推移を示したものである 11。
これによると、1994 年（平成 6 年）から非正規雇用労働者は緩やかに増加していることがわかる。

11「『非正規雇用』の現状と課題」（厚生労働省）
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11650000-Shokugyouanteikyokuhakenyukiroudoutaisakubu/0000120286.
pdf

82

第4節

働き方改革関連法について

第１章

正規雇用労働者と非正規雇用労働者の合計に対し、非正規雇用労働者が占める割合は、2017 年（平成 29 年）には 37.3% となっている。パート・アルバイトで 7 割近くを占めており、その他

図２− 19

正規雇用と非正規雇用労働者の推移
正規

（万人）
6000

5000

4776
3936
604

4269
817

非正規
4913 4975

5185 5175 5124 5138 5167 5161
5008 5092

5213 5256 5303

5391 5460

2036
1735 1765 1727 1763 1812 1816 1910 1967 1986 2023（+13）
971 1225 1564 1634 1678（+57）
（+37）
（+19）
（+30）
（+57）
（+49）
（▲38）
（+94）
（+36）
（+44）
（+4）
（+70）

第２章

4000

人手不足状況

を派遣社員、契約社員、嘱託などで構成している。

パート
997万人（+9）

働き方改革

3000

2000

アルバイト
417万人（+2）
3333 3452

3805 3688

3375 3415 3449 3410 3395 3374 3355 3345 3302 3288 3317 3367 3423
3410
（+34）
（+56）
（+40）
（▲39）
（▲15）
（▲35）
（▲21）
（+50）
（▲19）
（▲10）
（+29）
（▲43）
（▲14）

1000

0

派遣社員
134万人（+1）
契約社員
291万人（+4）
嘱託 120万人（+1）
その他 78万人（‑3）

1984 1989 1994 1999 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017（年）

第３章 生産性向上

資料：出典は「『非正規雇用』の現状と課題」（厚生労働省）。1999 年までは総務省「労働力調査（特別調査）」（2月調査）長期時系列表 9、2004 年以降は総務省「労働力調査（詳細集計）」（年平均）長期時系列表 10 のデー
タに基づきフォーバル作成（注）1）2005 年から 2009 年までの数値は、2010 年国勢調査の確定人口に基づく推計人口の切替による遡及集
計した数値（割合は除く）。
2）2010 年から 2016 年までの数値は、2015 年国勢調査の確定人口に基づく推計人口（新基準）の切替による遡及集計した数値（割合は除く）。
3）2011 年の数値、割合は、被災 3 県の補完推計値を用いて計算した値（2015 年国勢調査基準）。
4）雇用形態の区分は、勤め先での「呼称」によるもの。
5）正規雇用労働者：勤め先での呼称が「正規の職員・従業員」である者。
6）非正規雇用労働者：勤め先での呼称が「パート」「アルバイト」「労働者派遣事業所の派遣社員」「契約社員」「嘱託」「その他」である者。
7）割合は、正規雇用労働者と非正規雇用労働者の合計に占める割合。

終章

非正規雇用労働者には、出産や子育てによりフルタイムで働くことが難しくなった女性や、定年

超スマート社会と中小企業退職後に同じ会社で継続して働く、あるいは新しい仕事で働く高齢者などが含まれている。しかし実際は正社員雇用労働者との待遇面での格差があると問題視されることが多かった。
こうした人材は人手不足が叫ばれる今、注目人材として積極的に活用していくことが国からも期待されている。働きやすい環境を整備することで、これらの人材がさらに活躍の場を広げられるようにするというのが、今回の働き方改革を進める意図に含まれているだろう。

ブルーレポート 201983

3

働き方改革の目的と具体的取組み

これまで述べてきた内容を踏まえて、ここでは働き方改革関連法の施行によって具体的に進められる取組みについて整理していきたい。
8 つの法律の改正、またさまざまな取組みを通した改革であることから内容は多岐にわたり、かつ大企業と中小企業では施行時期が異なるなど、すぐに理解するのは難しいかもしれない。まず
は取組みの概要について整理を試みる。
第２章

内閣府が働き方改革関連法について、中小企業の経営者の理解を深める目的で開設したウェブサ

働き方改革

イト 12 の内容に基づき、今回の関連法で示された内容を整理すると以下の表のようになる。

図２− 20働き方改革関連法で示されたポイント
項目

内容

施行時期
施行時期
（大企業） （中小企業）

長時間労働の是正と、多様で柔軟な働き方の実現①時間外労働（残業時間）の
上限規制

残業時間の上限を厳しくする②年次有給休暇の確実な取得有給休暇が年 10 日以上ある労働者に、有給休暇を 5 日以上取らせることを義務づ 2019 年 4 月 2019 年 4 月
け③労働時間の客観的な把握

すべての労働者について、客観的な記録
2019 年 4 月 2019 年 4 月に基づく労働時間の把握を義務づけ④フレックスタイム制の拡充

フレックスタイム制の清算期間を１か月
2019 年 4 月 2019 年 4 月⇒３か月にする⑤高度プロフェッショナル制度
特定の業種の残業時間の上限をなくす（高プロ）2019 年 4 月 2020 年 4 月

2019 年 4 月 2019 年 4 月⑥勤務間インターバル制度の普及促進

終業と始業の間に一定のインターバルを2019 年 4 月 2019 年 4 月
確保する努力義務⑦産業医・産業保健機能の強化

従業員の健康管理に必要な情報の提供を2019 年 4 月 2019 年 4 月
企業に義務づけ⑧残業の割増賃金率の引上げ

残業時間が月 60 時間を超えた場合にかかる 50% の割増賃金率について、現在中小企業に適用している猶予措置を廃止

ー2023 年 4 月

雇用形態にかかわらない公正な待遇の確保⑨同一労働同一賃金の施行

正社員と非正規労働者の待遇に不合理な2020 年 4 月 2021 年 4 月
差をつけることを禁止

資料：「中小企業も！働き方改革」（内閣府大臣官房政府広報室）に基づきフォーバル作成

12「中小企業も！働き方改革」（内閣府大臣官房政府広報室）
https://www.gov-online.go.jp/cam/hatarakikata/about/

84

第4節

働き方改革関連法について

第１章

このサイトでは、各施策の内容から、「労働時間・柔軟な働き方」と「公正な待遇の確保」、大きくこの 2 つに分類されている。またその取り組みをここでは 9 つに分類し、それぞれの内容につ

人手不足状況

いて上記の表のように整理をした。

企業の規模に関係なく対応すべきこと

働き方改革関連法の施行に伴い、複数の取り組み内容が示されているが、すべての企業が取り組
第２章

まなければならないことがある一方で、該当する企業のみが対応すべきこともある。
ここではまず「すべての企業が取り組まなければならないこと」から整理を試みる。

働き方改革

時間外労働の上限規制 13

・大企業は 2019 年 4 月～、中小企業は 2020 年 4 月～
・時間外労働に関する労使間協定（特別条項付 36 協定）の上限を設定する内容
長時間労働は、健康、ワークライフバランスに影響を与えることから問題視されている。そのた第３章 生産性向上

め、時間外労働に上限規制を設けることにより長時間労働を防ぎ、これらの課題を解決する目的
で労働基準法の改正が行われた。
時間外労働（休日労働は含まず）の上限は、原則として月 45 時間・年 360 時間となり、臨時的な特別の事情がなければ、これを超えることができなくなる（月 45 時間を超えることができるのは年 6 ヵ月まで）。
また、臨時的な特別の事情があるとして、労使間で合意の上に時間外労働をする場合は、年間で720 時間以内（月平均では 60 時間）、時間外労働と休日労働を合わせた数字で月 100 時間未満、
2 ～ 6 か月平均で 80 時間以内とする必要がある。これに違反した場合は、事業主（事業の経営責任者）は、6 ヵ月以下の懲役または 30 万円以下の罰金が課せられるおそれがある（改正労働終章

基準法第 10 条および第 119 条）。
この法定労働時間を超えて労働者に時間外労働をさせる場合や、法定休日に労働させる場合には、

超スマート社会と中小企業

36 協定（労働基準法第 36 条に基づく労使協定）を締結し、その上で所轄労働基準監督署長へ届
け出をしなければならない。

13「パートタイム・有期雇用労働法が施行されます労働省）
https://www.mhlw.go.jp/content/000471837.pdf

正社員と非正規社員の間の不合理な待遇差が禁止されます！」（厚生ブルーレポート 201985

年次有給休暇の確実な取得

・大企業、中小企業に関わりなく、2019 年 4 月から実施
・有給休暇日数が年に 10 日以上の労働者が対象（正社員（有給休暇権利取得者）は全員対象で、有給休暇の 5 日以上の取得を義務づける。パート・アルバイトでも有給休暇日数が年に 10 日以上の人は対象となる）
厚生労働省が 2007 年（平成 19 年）に策定した「仕事と生活の調査推進のための行動指針 14」第２章によると、2020 年には有給休暇取得率を 70％にするとの数値目標が示されていた。その当時
で 47.4％であった。

働き方改革

同じく厚生労働省が公表した「平成 29 年就労条件総合調査の概況 15」によると、労働者一人平均の年次有給休暇の取得率は 49.4％であり、この 10 年で 2 ポイントしか上昇していない。有給休暇の取得については、現状ではすべてを消化するのが難しい現状が伺える。
また企業規模別の取得率を見ると、規模が小さくなるほど取得率は低くなっていることがわかる。

図２− 21

労働者 1 人平均年次有給休暇の取得状況
性・企業規模・労働者 1 人平均

労働者 1 人平均

平成 29 年調査計

18.2

9.0

49.4

男

18.6

8.7

46.8

女

17.2

9.6

55.4

1,000 人以上

19.2

10.6

55.3

産業・年

付与日数（日）

取得日数（日）300 ～ 999 人

18.2

8.8

48.0

100 ～ 299 人

17.6

8.2

46.5

30 ～ 99 人

17.3

7.5

43.8

資料：「平成 29 年就労条件総合調査の概況」（厚生労働省）に基づきフォーバル作成

14「仕事と生活の調和推進のための行動指針」（厚生労働省）
https://www.mhlw.go.jp/bunya/roudoukijun/sigoto-seikatu/pdf/indicator.pdf
15「平成 29 年就労条件総合調査の概況」（厚生労働省）
https://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/jikan/syurou/17/dl/gaikyou.pdf

86

取得率（％）

第4節

働き方改革関連法について

第１章

労働時間の客観的把握

人手不足状況

・大企業、中小企業に関わりなく、2019 年 4 月から実施
・事業者は、雇用するすべての労働者について、客観的な記録に基づく労働時間の把握が義務付けられる
これまでは厚生労働省のガイドライン 16 において、始業時間、就業時間を記録すること、その手法は「タイムカード、ＩＣカード等の客観的な記録を基礎として確認し、記録」するよう書かれ第２章ていた。自己申告ではあいまいな労働時間管理になるリスクがあるため、客観的判断が可能な手法を用いることが推奨されていた。

働き方改革

そして、この記録はこれまですべての社員ではなく、管理監督者は自ら労働時間に裁量権を持っていると考えられていたため、規制の適用を受けていなかった。しかしながら、管理監督者であるから長時間労働が認められてよいことにはならず、今回の改正では管理監督者も含めて労働時間の把握をするよう義務付けられた。また、一般労働者の長時間労働が規制されることにより管理監督者の負担が増えてしまうことへの配慮もある。
そのため、企業は、これまで以上に労働時間の管理、かつそれを客観的に残すことを徹底して行わなければならなくなる。

第３章 生産性向上

同一労働同一賃金の施行 17

・大企業は 2020 年 4 月～、中小企業は 2021 年 4 月～
・雇用形態の違いのみで基本給や賞与等、あらゆる待遇に差を設けることを禁止する内容
同一労働同一賃金の導入は、同一企業・団体等において、正規雇用労働者と非正規雇用労働者（有期雇用労働者、パートタイム労働者、派遣労働者）の間の不合理な待遇差の解消を目指すものである。これを解消することは、どのような雇用形態であったとしても賃金に差がつけられないこ

終章とから非正規雇用労働者の不満を解消することができ、多様な働き方を選択しやすくすることにつながると期待されているものである。

超スマート社会と中小企業

具体的には以下のようなものである。

16「労働時間の適正な把握のために使用者が講ずべき措置に関するガイドライン」（厚生労働省）
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11200000-Roudoukijunkyoku/0000149439.pdf
17「時間外労働の上限規制 わかりやすい解説」（厚生労働省・都道府県労働局・労働基準監督署）
https://www.mhlw.go.jp/content/000463185.pdf

ブルーレポート 201987

●不合理な待遇差をなくすための既定の準備
同 一企業内における、正社員および非正規社員間の、基本給や賞与等あらゆる待遇について、不合理な待遇差を設けることを禁止する●労働者に対する待遇に関する説明義務の強化
非 正規社員は、正社員との待遇差の内容や理由などについて、事業主に説明を求めることができるようになる。事業主は、非正規社員から求めがあった場合は、説明をしなければならない●裁判外紛争解決手続『行政 ADR』の既定の整備等

第２章

また、
厚生労働省が公表している資料「働き方改革～一億総活躍社会の実現に向けて～ 18」では、

働き方改革

不合理な待遇がどのようなものかが示されている。その中では、「基本給」に関するものとして、
正規雇用労働者と非正規労働者の間に賃金の決定基準・ルールに違いがあるときには、「『将来の役割期待が異なるため』という主観的・抽象的説明では足りず、賃金の決定基準・ルールの違いについて、職務内容、職務内容・配置の変更範囲、その他の事情の客観的・具体的な実態に照らして不合理なものであってはならない」とされている。その他、通勤手当も正規労働者、非正規雇用労働者で同一の支給をしなければならないほか、家族手当・住宅手当など、原則となる考え方が示されていない待遇や具体例に該当するものについては、「均衡・均等待遇の対象となっており、各社の労使で個別具体の事情に応じて議論していくことが望まれる」としている。
●参考：派遣労働者については、中小企業も 2020 年 4 月から 19
改正労働者派遣法により、派遣元企業は、派遣労働者に対して「不合理な待遇格差をなくすため（同一労働同一賃金）の規定の整備」が義務付けられることとなり、同法は、2020 年 4 月 1 日から施行される。
「有期雇用労働者」および「パートタイム労働者」（「有期雇用労働者」および「パートタイム労働者」は、「パートタイム・有期雇用労働法」が適用される）とは異なり、大企業・中小企業問
わず、一律して 2020 年 4 月から対応が求められるため、注意が必要である。

18「働き方改革～一億総活躍社会の実現に向けて～」（厚生労働省）
https://www.mhlw.go.jp/content/000335765.pdf
19「派遣元の皆さまへ」（厚生労働省リーフレット）
https://www.mhlw.go.jp/content/000497032.pdf

88

第4節

働き方改革関連法について

第１章

自社が関連する場合に対応すべきもの

人手不足状況次いで、ここでは自社が関わる場合において、導入を検討する取り組みについて記す。

高度プロフェッショナル制度（通称：高プロ）の創設

第２章

・大企業、中小企業ともに 2019 年 4 月～
・厚生労働省令で指定された、専門知識を要する業務に従事し、一定水準以上の賃金が確保

働き方改革

される労働者には、労使の合意により、時間外労働の上限規制や割増賃金の支払い義務等の適用除外になる
厚生労働省などが作成した資料 20 によると、高度プロフェッショナル制度とは「高度の専門的知識等を有し、職務の範囲が明確で一定の年収要件を満たす労働者を対象として、労使委員会の決議及び労働者本人の同意を前提として、年間 104 日以上の休日確保措置や健康管理時間の状況に応じた健康・福祉確保措置等を講ずることにより、労働基準法に定められた労働時間、休憩、
休日及び深夜の割増賃金に関する規定を適用しない制度」とある。

第３章 生産性向上

業務の内容を明確化し、かつ労使間の決議を所轄労働基準監督署長に届け出ることが必要になるなど決めなければならないことは多いが、対象労働者は始業・就業時間が指定されずに時間帯や配分についても自身で決められることから、労働者側に多くの裁量権が認められる内容になっている。一方、労働基準法に定められた労働時間や休日等に関する規定は適用されないことになる。
ちなみに年収は 1,075 万円以上であることが要件となっている。その根拠は、「基準兼官平均給与額の 3 倍の額を相当程度上回る水準として厚生労働省令で定める額以上であること」とされている。

終章
超スマート社会と中小企業

20「高度プロフェッショナル制度 わかりやすい解説」（厚生労働省・都道府県労働局・労働基準監督署）
https://www.mhlw.go.jp/content/000497408.pdf

ブルーレポート 201989

労働者側は裁量権が認められて自由な働き方ができ、雇用する企業側は双方で合意した仕事内容の範囲ならば残業時間等を気にしなくてもよくなる。お互いにとって良い仕組みであると考えられる一方で、結果的に労働時間が長くなり健康に影響が出てしまっては、働き方改革関連法を進めてきた意味がなくなってしまう。
そのため、高度プロフェッショナル制度を導入しても、対象労働者の健康確保措置は企業に引き続き求められることになる。
具体的には、
健康管理時間の把握（労働時間を客観的に把握する）、休日の確保（年間 104 日以上、
かつ 4 週間を通じ 4 日以上の休日）などに加え、「選択的措置」「健康管理時間の状況に応じた健康・福祉確保措置」などへの対応を取らなければならず、企業としても全く手放しにできるとい第２章

うことではない。

働き方改革

フレックスタイム制の清算期間延長

・大企業、中小企業ともに 2019 年 4 月～
・フレックスタイム制の清算期間が 1 か月から 3 か月に拡充
フレックスタイム制とは、厚生労働省等の資料 21 によると「一定の期間についてあらかじめ定め
た総労働時間の範囲内で、労働者が日々の始業・就業時刻、労働時間を自ら決めることのできる制度」とされている。
今後、多様な人材の活用、多様な働き方の導入が進められようとしている。子育て中で朝早い勤
務が難しい場合や、頻繁に通院しなければならない人など、個々の生活スタイルに応じて勤務時間をフレキシブルに対応するものである。フレックスタイム制はこれまでも多くの企業で取り入れられてきたが、今回改正されたのはその清算期間の延長が盛り込まれたことである。
「清算期間」とは、実際に労働する時間を定める上での単位となる期間のことで、これまでは 1
か月以内とされていたが、それが 3 か月となり幅が広くなる。より柔軟な働き方が可能になるとみられている。

21「フレックスタイム制のわかりやすい解説＆導入の手引き」（厚生労働省・都道府県労働局・労働基準監督署）
https://www.mhlw.go.jp/content/000476042.pdf

90

第4節

働き方改革関連法について

第１章

勤務間インターバル制度の導入促進

人手不足状況

・大企業、中小企業に関係なく 2019 年 4 月～
・退勤後から翌日の出社時までに 9 時間、11 時間程度の時間的間隔を設ける
・努力義務
働き方改革関連法ではさまざまな観点で労働の在り方が再検討されている。この「勤務間インターバル制度」は、勤務終了後から翌開始時間までの間の「休息時間」を一定程度空けることで、き第２章

ちんと休息を確保するために作られた制度である。
これについては企業の努力義務であるが、きちんと休息を確保するこの取組みはワークライフバ

働き方改革

ランスを確保できる取組みやすい策であるとして注目されている。

産業医・産業保健機能の強化

・従業員数 50 名以上の事業場では産業医の選任義務
・50 名未満の事業場でも、健康を損なうような場合はすぐ相談できる環境の整備が必要
・2019 年 4 月～
第３章 生産性向上

・企業と産業医がより密接に情報共有を行い、労働者がいつでも健康相談を受けられる環境を整備する
これは事業場の規模により対応が異なるもので、常時 50 人以上の社員がいる場合、産業医を選任する義務が発生するというものである。50 人未満の場合は選任が努力義務となるが、健康管理を担うことに努めるよう求められている。
長時間労働による健康被害に加え、メンタルヘルスへの留意、治療と仕事の両立への支援等をしなければならないことも、この制度が求められる背景にあるだろう。

終章

医学的な見地から社員の状態をチェックし、企業も情報提供をすることで社員の不調を早期に発見することが可能になるメリットがある。また、これまでも事業者に対して勧告することができ

超スマート社会と中小企業

たが、改正後は事業者から産業医に対して労働者の健康に関わる情報を提供しなければならなくなった。また産業医が診断するための体制の整備も、事業者側がすべきこととされた。

ブルーレポート 201991

残業の割増賃金率の引上げ

・中小企業は 2023 年 4 月～・月 60 時間を超える時間外労働（残業）について、50％の割増賃金率を適用することにな
る（大企業についてはすでに導入されており、中小企業向けの猶予措置が廃止される）22
月に 60 時間を超える残業の割増賃金率については、法改正前は大企業が 50％、中小企業は25％とされていたものが、改正後は大企業、中小企業ともに 50％となる。すでに大企業には
第２章

50％の割増賃金率は導入されていたが、中小企業には、経営体力の問題や、業務の効率化に向けた投資を迅速に行うことが困難、などの理由から猶予措置が取られていた。これが今回の法改

働き方改革

正により廃止され、中小企業にも 50％の割増賃金率が適用されることになった。
ただし、時間外労働（残業）のうち、60 時間を超えないものについては、大企業も中小企業も、いずれも 25％のまま据え置きとなっている。

4

法の認知度

これまで働き方改革に関連した中小企業の実態について述べてきたが、ここでは働き方改革関連法について、まずは認知度について聞いた結果から示すことにする。

図２−22

働き方改革関連法が 2019 年 4 月に施行されますが、その内容はご存知ですか？
（n：1034）

よく知っている92

ある程度知っている

419

あまり知らない

411

知らない

112

2018 年度フォーバル第 3 回アンケート調査（2018 年 10 月）

22「働き方改革〜一億総活躍社会の実現に向けて〜」（厚生労働省）
https://www.mhlw.go.jp/content/000335765.pdf

92

11％ 9％

40％

40％



第4節

働き方改革関連法について

第１章調査を行ったのは、法律が成立して 3 か月ほど経った頃である。法律の内容についての認知を問う 質 問 に 対 し、「 よ く 知 っ て い る 」「 あ る 程 度 知 っ て い る 」 の 合 計 は 511 社（1034 社 中・

人手不足状況

49.4％）であった。
「あまり知らない」「知らない」の合計とほぼ同じ結果であり、多くの企業にとって身近なテーマであるものの、あまり知られていない現状が浮き彫りになった。働き方改革が進められることについては知っていても、その関連法が具体的にどのような内容なのかについては、浸透が進んでいないということだと考えられる。
上記のフォーバル調査と同時期に行われた、日本商工会議所と東京商工会議所が行った調査 23 によると、同法の中でも「時間外労働の上限規制」について「名称は知っているが内容は知らない」

第２章と、「名称も内容も知らない」と回答した企業の合計が 39.3％、「年次有給休暇の取得義務」については 24.3％、「同一労働同一賃金」に至っては 47.8％の企業が知らないと回答している。

働き方改革

両会議所の分析では、「従業員規模が小さくなるにつれて低下することから、中小企業における認知度に課題がある」とされている。

図２− 23

左：法律の名称・内容について

右：施行時期について

名称も内容も知らない
5.4％

時間外労働の上限規制

名称・内容ともに
知っている
60.4％

名称は知っているが内容は知らない
33.9％

年次有給休暇の取得義務化

名称・内容ともに
知っている
75.4％

名称・内容ともに
知っている
51.5％

無回答
0.3％

名称は知っているが内容は知らない
18.9％

名称も内容も知らない
12.2％

同一労働
同一賃金

知っている
61.2％

無回答
4.9％
知っている
71.5％

無回答
0.8％

名称は知っているが内容は知らない
35.6％

知らない
33.7％

第３章 生産性向上

名称も内容も知らない
5.4％

無回答
5.1％

無回答
0.3％

知らない
23.5％
無回答
5.0％

知っている
45.4％

知らない
49.6％

資料：日本・東京商工会議所「働き方改革関連法への準備状況等に関する調査」（2018 年 10~12 月）に基づきフォー
バル作成

終章

例えば、上記の 3 項目が施行されるのは、中小企業の場合は「時間外労働の上限規制」が 2020

超スマート社会と中小企業

年 4 月、「同一労働同一賃金」が 2021 年 4 月であるのに対し、「年次有給休暇の取得義務」については 2019 年 4 月となっている。取組みにより施行時期が異なることも法律の実施時期を理解しにくいものにしている可能性がある。
また各取組みの内容についても、新しい取組みについては相対的に認知が進んでいないことから、理解活動をさらに積極化させる必要があるだろう。

23「働き方改革関連法への準備状況等に関する調査」（日本・東京商工会議所）
https://www.jcci.or.jp/20190109%20for%20press.pdf

ブルーレポート 201993

5

働き方改革でまず取り組む内容

続けて、同法にある複数の施策の中で、取り組むとしたらどれから取り組むかを問う質問についてである。この質問では、各施策の間での関心度や取組みやすさなどについて聞くためのものであったが、結果は、選択肢により大きく差が出るものとなった。
まずトップだったのが「有給休暇取得の促進」の 255 社（1034 社中・24.7％）。続けて「労働時 間 の 適 正 把 握 」 の 240 社（ 同・23.2 ％）。 さ ら に「 時 間 外 労 働 の 是 正 」 の 168 社（ 同・第２章

16.2％）が並んでいる。

働き方改革

図２−24

以下、働き方改革関連法の中で、取り組むとしたらどれから取り組みますか？
（n：1034）255

有給休暇取得の促進
労働時間の適正把握

240

どれにも取り組むつもりはない

234
168

時間外労働の是正

58

フレックスタイム制の清算期間の見直し

36

高度プロフェッショナル制度の新設
勤務間インターバルの促進

25

同一労働同一賃金の制度化

18
0

50

2018 年度フォーバル第 3 回アンケート調査（2018 年 10 月）

94

100

150

200

250

300

第4節

働き方改革関連法について

第１章

また、
「どれにも取り組むつもりはない」を除いた上位３つについて、その理由について聞くと以下のような回答が多かった。

人手不足状況

図２−25

まず取り組むものとして選んだ理由（自由回答） ※選択肢のうち上位３つ①有給休暇取得の促進

理由・人件費削減・弊害が出そうだから・法律が変わるため
・仕事の効率向上につながる・取り組みやすいから・空いた時間でスキルアップ
・健康面考慮
・家庭のある人が多いため

働き方改革

・簡単、やりやすい・基本だから
・現場間の不満をなくすため
・取り組みやすいから・労働時間の現状把握のため
・日々正確に把握できないため・従業員の負担軽減のため
・直行、直帰が多いため③時間外労働の是正

第２章

・健康経営
・取得率が低いから・若い社員が取りにくい
・リフレッシュのため・取り組みやすいから・無駄な業務をなくしたい
・社員のやる気が増すから・なかなか自主的に取らない②労働時間の適正把握2018 年度フォーバル第 3 回アンケート調査（2018 年 10 月）

これらは言葉の理解がしやすく、またこれまで取り組んでいたという企業も多いと思われる。取り組む対象として選択しやすかったのだと考えられる。
一方で、スコアが軒並み低かったのが新たな施策として注目されているものである。
第３章 生産性向上

最も低かったのが「同一労働同一賃金」の 18 社（同・1.7％）、続いて「勤務間インターバルの促進」の 25 社（同・2.4％）、「高度プロフェッショナル制度の新設」の 26 社（同・2.5％）などである。どれも今回の立法化において注目された施策だが、スコアは低い結果となった。
さらに、そのスコアの高さから懸念されるのが「どれにも取り組むつもりはない」の 234 社（同・22.6％）という結果である。
すでに対策済みの場合もあるだろうが、2 割以上の企業がこれら施策に取り組む意思を持たない
状況は改善していく必要があるだろう。

終章
超スマート社会と中小企業

ブルーレポート 201995

続けて、関連する質問として、同法の中で取組みが困難なものを聞いている。
回答としては「取り組みが困難なものはない」が 302 社でトップであったが、続く回答は「高度プロフェッショナル制度の新設」の 237 社、「同一労働同一賃金の制度化」の 213 社、フレッ
クスタイム制の清算期間の見直しの 181 社であった。

図２−26

以下、働き方改革関連法の中で、貴社にとって取り組みが困難だと思われるものはどれですか？

※「取り組みが必要ない」、「自社に関係ない」と思われるもの以外

でお答えください。
（複数回答可）（ｎ：1034）
第２章

302

取り組みが困難なものはない

237

働き方改革

高度プロフェッショナル制度の新設

213

同一労働同一賃金の制度化
フレックスタイム制の清算期間の見直し

181

時間外労働の是正

180

有休休暇取得の促進

172120

勤務間インターバルの促進

83

労働時間の適正把握

0

50

100

2018 年度フォーバル第 3 回アンケート調査（2018 年 10 月）

96

150

200

250

300

350

第4節

働き方改革関連法について

第１章

ここでも新しい取り組みのほうが「取り組みが困難」だと思われている傾向が強い。
「取り組みが困難なものはない」を除き、上位 3 位に入ったものについて、その理由を聞くと、

図２−27

人手不足状況

主に以下のようなものが挙がっていた。

取り組みが困難な理由（自由回答） ※選択肢のうち上位３つ①高度プロフェッショナル
制度の新設
理
由

・顧客との関係
・仕事柄、適していない・打合せをしにくくなる
・情報の伝達が困難

働き方改革

・何をもって同一労働なのか・能力に差がある
・仕事の責任が違う
・男女差がある・成果、やりがい重視のため・能力歩合給制度のため③フレックスタイム制の
清算期間見直し

第２章

・既存の社員とのバランス
・高プロがなじまない・業態的、規模的に難しい・制度がよくわからない
・プロフェッショナルが不在
・反対だから②同一労働同一賃金制度の導入

2018 年度フォーバル第 3 回アンケート調査（2018 年 10 月）

この回答から読み取れることとしては、制度についてきちんとその内容が伝わっていない場合もあれば、新しい仕組みを自社に導入することが難しいと考えている経営者が多いことも推察できる。
第３章 生産性向上
終章
超スマート社会と中小企業

ブルーレポート 201997

はたして、このスコアの差は認知度によるものなのだろうか。
これについては、日本・東京商工会議所「働き方改革関連法への準備状況等に関する調査」の結果をもう一度見てみたい。
以下のグラフは働き方改革関連法の複数の施策のうち、５つについてその認知度を比べたものである。
そのうち、フォーバル調査でトップだった「有給休暇取得の促進」は「年次有給休暇の取得義務化」に該当するだろう。また「同一労働同一賃金の制度化」については「同一労働同一賃金」と一致する。この２つのスコアをみたとき、下記グラフにおいても「有給休暇」の認知度のほうが第２章「同一労働同一賃金」よりも高い結果となっている。その認知度は 75.4％と 51.5％、23.9 ポイ
ントの差があるものの、認知度が低いことが予想された「同一労働同一賃金」も半数以上の人が働き方改革「名称・内容ともに知っている」という結果となっていた。
同じく、「高度プロフェッショナル制度の創設」についても、相対的には低いものの、その認知度は 34.1％であった。
新しい取り組みについては、選択肢の中では認知度が相対的に低くても、認知している人は一定数いることがわかる。

図２− 28

働き方改革関連法の認知度（n：2045）
0

10

20

30

46.2％

労働時間等に係る管理簿の作成義務

50

60

70

26.0％

60.4％

時間外労働の上限規制

51.5％

同一労働同一賃金

34.1％

90 100
0.9％
27.0％
0.3％

5.4％
18.9％

0.3％

35.6％
36.2％

80

5.4％
33.9％

75.4％

年次有給休暇の取得義務化

高度プロフェッショナル制度の創設

40

12.2％
28.7％

名称・内容ともに知っている

名称は知っているが内容は知らない

名称も内容も知らない

無回答

0.8％
1.0％

資料：
『働き方改革関連法への準備状況等に関する調査』（日本・東京商工会議所、
2018年10~12月）に基づきフォー
バル作成

98

第4節

働き方改革関連法について

第１章

ここから考えられることは、フォーバル調査において「取り組むとしたらどれから取り組むか」という質問に対し、これら新しい取組みを選択しなかった理由に、「認知度」よりも「取り組み6

人手不足状況

にくさ」を感じている可能性があることである。

経営者がまず考えるべきこと

このように、働き方改革改正法の成立に伴い、2019 年度から一部の制度から導入が進められることになった。これまで対応してきた制度については、その再確認程度でよいかもしれないが、第２章

新たに始めるものがあれば、導入が始まる今だからこそ自社の状況を把握し、見直し、取り入れていく姿勢が重要になるだろう。

働き方改革

その際にまず始めるべきことはこうした働き方改革への認知、理解を深めることである（①）
。
そして同時に、具体的に対応するにはどうすればよいのかを考え、実行していくことが求められる（②）。
①まず知り、理解を深める
ここまで述べてきたように、働き方改革関連法は複数の法律にまたがって改正が行われるため、すべてを把握しようと思うと大変だが、ポイントを絞った上で内容を知り、理解を進めること

第３章 生産性向上が重要である。
また、「知り、理解を深める」際にもう一つ重要な観点が「自社について知り、理解を深める」
ことである。現状を正しく把握しなければ、その後の対応もできない。自社の業務がどのくらいのボリュームで、何人くらいが働いていて、それによりどのような利益を生み出しているのか。また職場として自社を客観的にみたとき、これまで述べてきたような視点での課題があるかどうかを洗い出す必要があるだろう。
②具体的な対応策を考える
その上で、自社にとってどの制度を採り入れなければならないかを考え、具体的に導入するに終章はどうすればよいのかを考える必要があるだろう。
これまでの慣習を変えるのは大きなストレスが伴う場合もあるが、それでも今変わることで大超スマート社会と中小企業

きな効果を生み出すこともあるだろう。

働き方改革に向けた取組みはすでに動き始めている。それに取り残されないよう、何が課題なのか、どうすれば改善できるのか、今こそ積極的に実施していくことが求められる。社員が定着し、かつ多様な人材から選ばれる職場づくりへ歩みを進めるときだ。

ブルーレポート 2019

99

コラム
３

“働き方改革”―フォーバルの場合―“ 働き方改革 ” というキーワードが聞かれるようワークやモバイルワークなど）の促進、経済産業になって、どのくらい経つでしょうか？

遡って

省では、「働き方改革」をきっかけとした「労働みると、そのきっかけは、2015 年、大手広告代

生産性の向上」、厚生労働省では、「労働災害の減

理店の新入社員の過労自殺だったように感じられ少」などが、目下の目標となっているようです。

ます。ニュースで垣間見られるその若々しくはつらつとした生前の姿に、多くの国民がショックを

このように「働き方改革」の必要性、重要性が叫

受け、大きな社会問題となりました。そしてそればれる昨今、常に新しいあたりまえに取り組んでは政府内でも様々な議論を呼び、安倍政権ではきたフォーバルでも、経営の大号令のもと、積極一億総活躍社会に沿うかたちで、働き方改革関連

的に「働き方改革」へ取り組むこととなりました。

法というアウトプットが出される運びとなりまし

当社フォーバルの社是には、「社員が安心して力た。

を発揮できる場づくりに努力する」という一文があります。社員は全員が「家族」だという文化を本年（2019 年）4 月より順次施行される働き方改持ち、各々が安心して仕事ができる「場」づくり

革関連法ですが、いくつもの側面があり、さらににみんなで取り組みましょう、という意味です。

中央省庁にはそれぞれの意図や目的があり、それ社員の平均年齢が35歳を超え、結婚適齢期の人や、らが複雑に絡み合うことで、「働き方改革」とい子どもが生まれたばかりの子育て世代が増えてき

う体の良い型に収まっている節も感じられます。

たことや、年齢の高いベテラン社員にも、親や家

多くの企業で問題となった、長時間労働による過族の介護問題というパーソナルな問題が増えてき

労自殺を引き金に、労働者やその家族による長時ました。2019年度現在40期を迎えるフォーバルは、間労働に対する発言は高まり、国会でも野党の問事業の継続と共にどの企業も直面するであろう、

題追及が活性化してきました。

社員のワークライフバランスを無視できない、また会社として積極的に支援すべき段階に来ていま

さらに、少子高齢化による国内人口構造の変化にす。

よる労働人口の減少への対策は避けられないとし100た上で、人手不足を補うため、現在就労していな

少し過去を遡り、2016 年度のことですが、すべい国民層への就労促進への取込みとして、子育てての社員が幸せを実感でき、「子育て世代」や「介中の女性や定年退職後のシニア層、さらには外国

護世代」が安心して働ける職場や仕組みづくりを人労働者、というターゲティングがなされました。

推進するために、任意で手を挙げた社員の中からまた、海外に比べて低い生産性を向上させるべく、人事部が任命したメンバーによる、２つのプラン「人手不足」×「生産性の低さ」という二重苦にが生まれました。

直面している日本社会に対する生産性向上への意①介護世代・シニア世代が安心して働ける職場作

識付けと、加速度アップのための掛け声としてのりと仕組み作りに取り組むための「プラチナプラ側面も持ち合わせているようにも感じられます。

ン」と、②「仕事」と「子育て」の両立支援をす「働き方改革」に沿って、各省それぞれの思惑もる「ダイヤモンドプラン」です。翻ってみると、

見えてきました。総務省では、ICT 利活用（テレこの２つのプランが、わが社の働き方改革への取図③−１

社員数推移（全体）

700
600
500

512

554

570

2013

2014

603

652

400
300
200
100
0

2012

2015

2016

32.8％

32.8％

2015

2016

資料：株式会社フォーバル作成

図③−２

女性社員割合推移

35.0％

30.1％

30.0％
25.0％

24.3％

26.5％

20.0％
15.0％
10.0％
5.0％
0.0％

2012

2013

2014

資料：株式会社フォーバル作成

り組みの、一つの出発点となったのではないかと

これらの社員構成の変化は、まさに、「子育て世代」考えます。

や「介護離職が懸念される世代」の共存が垣間見られるデータの一部であり、それまではどちらか

2016 年度時点でのフォーバルの社員データを見というと社員個人の領域であったパーソナルなラてみると、社員数の伸びに伴って、女性社員の割

イフステージの課題について、会社として仕事と合が増えています。また、男女共に 20 代の若手の両立を支援していこう、全社員が、長く、安心

社員数の伸びと同時に、30 代女性、介護予備群

して働くことのできる環境づくりをしていこう、と言われる 40 代女性、50 代男性の社員数が増えというステップにトライしていくきっかけとなりていることがわかります。

ました。
こういった定量データの分析と同時に、プランでブルーレポート 2019

101

図③−３

男性社員数推移

図③−４

年代別
140

250

120

200
150

152

139

123

115
84

50

43

30

2012
10代

2013
20代

30代

2015

40代

50代

2016
60代

資料：株式会社フォーバル作成

30

29

2012
10代

51

42

20

22

23

2013

2014

2015

11

0

34

20代

30代

40代

50代

29

2016
60代

資料：株式会社フォーバル作成

は、「介護」と「子育て」についてのリアルな声「働き方改革」へ取り組む…という意識の根底にを発掘する為に全社員へのアンケート調査を行いは、「社員が安心して力を発揮できる場づくり」

ました。プラチナプランにおいては、「家族の介について、全社員で考え、全社員で取り組もう、

護について考えたことはあるが、準備や知識が不という社是の実現への想いがあります。その想い足している」こと、「仕事と介護の両立や、費用面、のもと、立ち上げられたプランです。プランを全

精神面での不安がある」傾向があることがわかり社展開してゆくプロセスにおける経験値を足掛かました。ダイヤモンドプランにおいては、「子育

りとし、中小企業経営者に対する実践的なコンサて経験者は色々な問題、悩みを抱えており、子育

ルティング支援として、「働き方改革」推進のノて未経験者は、子育てをしながら仕事を継続する

ウハウを公開、共有をしていきたいと考えておりイメージを持つことができていない。
」ことがわ

ます。

かりました。さらに、任意参加による個別インタビューにて、当事者のリアルな声を収集し、具体的な課題や、それに伴う会社への要望のヒヤリン
グができました。
最終的に、今回のプランによる成果としては、「時間単位年次有給休暇」の制度化や「在宅勤務」を含むテレワークの拡大があります。これらは、育児、介護等の特別な事情がある方のみならず、全社員に適用される制度として、現在は広く活用されています。当事者社員に対する支援はもちろんのこと、「当事者以外の社員が不公平感を感じる
ものでないこと」が、制度化する上での大前提とされました。その為、全社員の意識改革や、風土づくりといったものに、根気強く取り組んでいかなければなりません。フォーバルの「働き方改革」
は、まだ始まったばかりです。

102

60
20

2014

126

80
40

57

年代別

119

113

108

95

100

152

140

100

0

女性社員数推移第3章

生産性向 上第11節

社員のスケジュール把握

労働生産性とはフォーバルでは 5 回にわたるアンケート調査の多くの設問で、労働生産性に関連する質問を行った。少子高齢化と人口減少、生産人口も減少していく社会において、いかに生産性を高めていくかが重要であると考えているためである。
本題に入る前に、生産性について考えてみたい。
企業は何かを作ったり生み出したりする際に、それに必要なヒト、モノ、カネ、時間などの要素を投入することになる。生産性を見ることは、すなわち生み出した成果に対し、どの程度の生産要素がかかったのか、その程度をみていく作業になる。
例えば「資本生産性」の場合、成果に対してどの程度の資本が投入されたか（成果／資本）で割り出す。また「労働生産性」の場合は成果に対してどの程度の労働力が使われたか（成果／労働）により計算する。また「労働生産性」にも「物的労働生産性」「付加価値労働生産性」の 2 種類
第３章 生産性向上があり、前者は生産量や販売金額などを、後者は付加価値額（「売上高―売上原価」などで計算する）を対象としている。
この他、「全要素生産性」（TFP ＝ Total Factor Productivity）という考え方もある。
これは労働や資本など、成果に対して投入したものに技術革新、規制緩和、ブランドの価値など
あらゆる要素を加味するもの。技術進歩や時間当たりの労働効率の向上などにより、結果として出される割合は高くなると考えられている 1。
このように、生産性を検証する際には複数の手法、考え方がある。
調査結果の検証に入る前に、では日本は他国と比較したとき、労働生産性はどの程度なのかをみてみることにする。
国別の労働生産性の計算は、就業者 1 人あたり（あるいは就業 1 時間あたり）の成果を導くことで計算されることが多い。例えば、国内総生産（GDP）を就業者数で割るか、あるいは就業 1
時間あたり（就業者数×労働時間）で割るかにより算出する。

1

参考：住友商事グローバルリサーチ株式会社 調査レポート「伸び悩む賃金と投資不足」（鈴木将之）
https://www.scgr.co.jp/report/survey/2017121529630/

104

第1節

第１章

図３−１

社員のスケジュール把握

OECD 加盟諸国の労働生産性（2017 年・就業者 1 人当たり／ 36 か国比較） 
0

30000

60000

90000

120000150000

人手不足状況

（単位：購買力平価換算 US ドル）

180000アイルランド１
ルクセンブルク２
米国３
ノルウェー４スイス５
ベルギー６
オーストリア７

第２章

フランス８
デンマーク９働き方改革

オランダ 10
イタリア 11
オーストラリア 12
ドイツ 13スウェーデン 14
フィンランド 15
スペイン 16
アイスランド 17
カナダ 18
英国 19

第３章 生産性向上

イスラエル 20
日本 21
ニュージーランド 22
トルコ 23スロベニア 24
韓国 25
チェコ 26ギリシャ 27
ポルトガル 28
スロバキア 29
リトアニア 30
ポーランド 31

終章

エストニア 32
ハンガリー 33

超スマート社会と中小企業

ラトビア 34
チリ 35
メキシコ 36
OECD 平均
資料：「労働生産性の国際比較」（公益財団法人日本生産性本部、2018 年）に基づきフォーバル作成

ブルーレポート 2019105

上記は公益財団法人日本生産性本部が発表した、国別の労働生産性について比較したグラフである 2。GDP を就業者数で割って、一人当たりの労働生産性を計算したものが上記の図であり、またそれを国際比較したものである（2017 年、OECD 加盟国の 36 か国比較）。
日本は 84027 ドルで 21 位、OECD 平均の 95464 ドルを下回っている。この結果を見ると、日本は必ずしも労働生産性が高いとはいえない状況にある。
さまざまな効率化を進めながら、生産性を上げていかなければならないのはどの国も同じである
が、日本が状況的に厳しいのは前例のないほどの高齢化率の進捗があり、それに伴う内需縮小や労働人口減少が進み、経済成長が鈍るリスクがあるためである。
より高いアウトプットを人員増や業務量の削減だけで対応するというのは現実的ではない。一方、成果に対して、労働者数が減ればそれだけ一人あたり、あるいは時間あたりの成果が大きくなる。
例えば、労働者のスキルアップが進むことや、業務の棚卸等によりムダな業務が削減されるなどすれば一人当たりの成果が増え、その結果労働生産性が上がったといえることになる。
いかに生産性を向上させるか。中小企業にとっても待ったなしの課題であるといえる。

2

社員の時間の使い方を把握しているか

第３章 生産性向上

中小企業が生産性の向上に取り組むときには、どんなことが課題になるのか。
フォーバルではこれまで多くの中小企業向け支援を行ってきた。その経験から、中小企業が直面する人手不足状況、そして今後の推進が見込まれる働き方改革への取り組みによる厳しい労働時
間規制の拡大をにらんだとき、これまで以上の時間効率の向上が必要になると考えている。
限られた人員と時間でこれまで以上の成果を上げるためには、いかに効率よく仕事に取り組むかが競争力を強化する上で不可欠なためである。
その時間効率について考える際、まず取り組まなければならないのが現状把握、すなわち社員の労働時間の把握についてである。

2「労働生産性の国際比較」（公益財団法人日本生産性本部）
https://www.jpc-net.jp/intl_comparison/

106

第1節

社員のスケジュール把握

第１章

フォーバル調査では、「社員一人ひとりの、1 日の時間の使い方を把握されていますか？」という質問に対し、「している」と回答した企業は 764 社にのぼった（1188 社中・64.3%）。おお

図３−２

人手不足状況

よそ 3 社に 2 社は、各社員の時間の使い方について把握していると回答している。

社員一人ひとりの、1 日の時間の使い方を把されていますか？（n：1188）

している

764

していない

424

35.7％
64.3％
第２章
働き方改革

2018 年度フォーバル第 5 回アンケート調査（2019 年 2 月実施）

また、「している」と回答した企業（764 社）に対し、「主にどのように把握されていますか？」と問う質問においては、最も多かった回答が「紙ベース（シフト表やスケジュール表等）」の212 社であった（764 社中・27.7%）。

社員一人ひとりの時間の使い方を、主にどのように把握されていますか？（n：764）

250

212

200

174

150
100
50

90

70

53

103
62

その他
終章
超スマート社会と中小企業

メールで予定を事前にもらっている

ホワイトボード

紙ベース（シフト表やスケジュール表等）

ＰＣ内（エクセル等）

簡易的なシステム（ＷＥＢカレンダー／
カレンダー等）
google専用のシステム（ＳＦＡなど行動管理システム）

0第３章 生産性向上

図３−３2018 年度フォーバル第 5 回アンケート調査（2019 年 2 月実施）

ブルーレポート 2019107

次いで多かったのは「簡易的なシステム（WEB カレンダー／ google カレンダー等）」が 174
社（同・22.8%）であり、「紙ベース」と並んでスコアが高かった。その他、「ホワイトボード」「PC
内（エクセル等）」「メールで予定を事前にもらっている」と続くが、勤怠管理に特化したシステ
ム「専用のシステム（SFA3 など行動管理システム）」は 53 社（同・6.9%）と低い結果になった。
この結果からうかがえることとして、「紙ベース」や「ホワイトボード」など、旧来型の管理手法が多く用いられていることがわかる。また「簡易的なシステム」や「PC（エクセル等）」など、
比較的簡単に導入・操作が可能なスケジュール管理のツールをPCやデータで行う企業も多くなっている。
一方で、勤怠管理を専用とするツールの利用率は今のところ導入が進んでいるとはいえない状況である。
ここで他の調査結果を参照してみる。
民間調査会社による「残業時間に関するアンケート調査 4」では、勤怠管理の手法について中小企業で最も多かったのが「タイムカード」の 38.8％であった。続けて多かったのが「紙（タイムカード以外）」の 27.5％、「Web システム（パソコンやスマートフォンでの出退勤管理）」が25.6％と、この３つで 91.9％を占めていた。選択肢にある「ID カード」を使用しているとの回答は 3.8％に限られている。
第３章 生産性向上

フォーバル調査では選択肢にタイムカードがなかったため単純比較はできないものの、現状はタ
イムカードや紙ベースでの記録が多いことがわかる。

3

SFA（Sales Force Automation）：営業活動の効率化に向け、顧客情報やスケジュール管理など営業活動に関する情報を管理するツール。
4「残業時間に関するアンケート調査」（株式会社アスマーク、2016 年 10 月）
https://www.asmarq.co.jp/examine/2810overtimework.html

108

第1節

第１章

図３−４

社員のスケジュール把握あなたが現在お勤めの企業・団体は、どのような方法で勤怠管理をされていますか。
0

10

20

30

40

50

60

性別

全体（n=320）

36.9

27.8

男性（n=160)

42.5

25

女性（n=160）

31.3

30.6

45

20代（n=80）

70

80

12.5

90

8.8
22.5

100（%）

2.8

20

16.3

1.3

15

4.4

25

8.8

23.8

0

年代

27.5

37.5

12.5

17.5

5

40代（n=80）

35

30

11.3

18.8

5

50代（n=80）

40

21.3

17.5

20

38.8
48.1

3.8
16.9

webシステム（PC やスマートフォンでの出退勤管理）
IDカード

紙（タイムカード以外）

4.4

27.5
21.3

12.5

働き方改革

企業
規模

大企業（n=160）

25.6

1.3

第２章

30代（n=80）

中小企業（n=160）

人手不足状況

あてはまるものをひとつお知らせください。

1.3

タイムカード

その他

資料：
「残業時間に関するアンケート調査」（株式会社アスマーク、2016 年 10 月）に基づきフォーバル作成

第３章 生産性向上

手書きで入力された記録を管理者がエクセルに入力している会社もあるだろう。それを一度の入力で管理することができれば二度手間を省くことができ、工数を減らせる可能性がある。また出勤・退勤時は必ず営業所に立ち寄らなければならなかった営業マンも、営業先から勤怠入力をすることで直行直帰を可能にし、その間に新しい案件に対応できるかもしれない。人手を介する入力や管理手法を少しでも減らしていくことで、人手不足に対応するだけでなく業務の効率化につなげていくことができる、今後はそうした意識を持つことが必要になるだろう。

終章
超スマート社会と中小企業

ブルーレポート 2019

109

3

社員の時間の使い方を把握していない理由

一方、社員の時間の使い方を把握していない企業も 424 社（1188 社中・35.7%）にのぼった。
その経営者に対しては、把握をしていない理由を聞いた。
最も多かったのは「なんとなくわかっているから」の 169 社（424 社中・40.0% ／全体：1188 社中では 14.2%）であった。それまでの経験や主観に基づき、勤怠管理を行っている企業が一定数存在していることがわかる。
その他、「やりたいけどできていない」が 105 社（424 社中・24.8%）、「必要だと感じない」が71 社（同・16.7%）などと続く。「やりたいけどできていない」理由としては、経営者や管理者自身が業務に追われて社員の時間の使い方を把握できていないことや、他の業務を優先して後回しにしてしまっている可能性も考えられる。

図３−５

社員一人ひとりの時間の使い方を把握されていない理由はありますか？（ｎ：424）
169

180
160
140

第３章 生産性向上

120
100
80

105
71
50

60

29

40
20

その他

これからやろうとしているところ

やりたいけどできていないなんとなくわかっているから必要だと感じない02018 年度フォーバル第 5 回アンケート調査（2019 年 2 月実施）

今後効率化を進めていく上で、社員が仕事をしている時間をどのように使っているのかは把握しなければならないだろう。

110

第2節

時間効率化への取組み

人手不足状況

1

2節

第１章

第

時間効率化への取組み

時間効率への意識

では経営者はどのくらい時間効率を意識して仕事をしているのか。続けて経営者に対し、時間効率を意識して仕事をしているか質問した。
第２章

図３−６

貴社では「時間効率」というものを意識して仕事をしていますか？（n：1188）

807

していない

381

働き方改革

している

32.1％
67.9％

2018 年度フォーバル第 5 回アンケート調査（2019 年 2 月実施）

第３章 生産性向上

時間効率を意識して仕事をしていると回答した経営者は 807 社（1188 社中・67.9%）であり、多くの企業が時間効率を意識した経営をしているとの結果が出た。

終章
超スマート社会と中小企業

ブルーレポート 2019

111

2

時間効率の良い、悪いを判断するために行っていること

また、「している」と回答した企業に対して「時間効率が良い、悪いの判断を判断するために行っていること」を問うと、以下のような結果になった。

図３−７ 「時間効率」の良い悪いを判断するために、行っていることはなんですか？
（複数回答可）（n：807）

350

316

300
250

224

255

200

126

150
100

36

50

その他

特に行っていない

業務︑フローの見える化

従業員のスキルの見える化

第３章 生産性向上

従業員の行動の見える化

02018 年度フォーバル第 5 回アンケート調査（2019 年 2 月実施）

最も多かったのが「従業員の行動の見える化」（316 社、807 社中・39.2%）。どのように仕事をしているのか、それを可視化することで時間効率を判断している企業が多いことがわかる。しかし、次いで多かったのが「特に行っていない」の 255 社（同・31.6%）であった。時間効率が良いのか悪いのかを判断するための指標は特に持っていないが、それでも時間効率を意識して経営していると回答した企業がこれだけの割合で存在していることになる。
続けて多かったのが「業務、フローの見える化」の 224 社（同・27.8%）。「その他」以外で最もスコアが低かったのは「従業員のスキルの見える化」の 126 社（同・15.6%）であった。
従業員の行動や業務フローについては見える化をしているとの回答が多かったのに対し、「従業員のスキルの見える化」はスコアが低かった。従業員のスキルを見える化すれば、適材適所への配置による業務の効率化を促すことができる。しかしこのスコアが低かったことからうかがえるのは、中小企業では業務において個々の従業員のスキルチェック、特性の把握を行うまでの余裕がない可能性がある、というものである。

112

第2節

第１章

時間効率をよくするために行っていること

人手不足状況

3

時間効率化への取組み

次の質問では経営者の従業員に対する教育の必要性を強く感じる結果が出ている。

図３−８ 「時間効率」をよくするために行っていることはなんですか？（複数回答可）

（n：807）

248

250

197

150

164
113

110

働き方改革

112

168

160

第２章

200

100
50

その他

特に行っていない

第３章 生産性向上

多様な勤務体制の導入

コミュニケーションの効率化︵チャット︑
テレビ会議等の活用︶

目標や評価基準の設定

従業員教育

業務の外注

新しい機械の導入︵設備投資︶

工数管理ツールの導入

024

2018 年度フォーバル第 5 回アンケート調査（2019 年 2 月実施）

上記は「時間効率」をよくするために具体的に行っていることについて聞いた質問である。
最も多かったのが「従業員教育」で、回答した 807 社のうち 30.7% の企業が選択している。時間効率を高めるためには従業員教育を進めることが有効だと考えている企業が多いことがわかる。

終章

従業員は会社の宝である。この原石をいかに磨き、育てていくかは経営者や管理者の意識にかかっ超スマート社会と中小企業ているといえよう。
次は、従業員に対する教育として具体的にどのようなことをしているのかを検証してみる。

ブルーレポート 2019

113

第

1

3節

社員教育

社員教育の実施状況

フォーバルでは、第 4 回アンケート調査において社員教育の実態について検証した。今後の中小企業経営において、人材の雇用や教育に関する課題が大きくなると考えているためである。また
実際に、前ページでも示したように「時間効率」を上げるために企業が具体的に行っていることとして、社員への教育を選択した経営者が多かった。
ここでは社員教育に対する企業の意識をみることにする。

図３−９

企業の成長の源は社員です。貴社では社員教育に取り組んでいますか？（n：1075）

第３章 生産性向上

積極的に実施している

97

実施している328

実施しているが消極的だ

212

実施していない438

9.0％
合計 59.3％

40.7％

30.5％

19.7％

2018 年度フォーバル第４回アンケート調査（2018 年 12 月実施）

上記の４つの選択肢のうち、最も多かったのは「実施していない」の 438 社（1075 社中・40.7%）であったが、そのほかは温度差があるとはいえ、約 6 割の企業が社員教育を実施していると回答している。ここで注目されるのは、社員教育を「積極的に実施している」と回答した企業が 97 社と少なく、全体でも 9.0% しかなかったことである。またその数字は、「実施しているが消極的だ」と回答した 212 社（19.7%）を大きく下回る結果となっている。

114

第3節

社員教育

第１章

この結果を見ると、社員教育が積極的に行われていない状況がうかがえるが、他調査ではもっと低い結果が出ているものもある。

人手不足状況

図３−10

社員教育に関する取り組み・制度（n：4828）

導入・実施しておらず、今後の予定もない
28.8％

第２章

既に導入・実施している
40.7％

働き方改革

過去に導入・実施していたが、現在は導入・実施していない
5.2％
今後、導入・実施を予定・検討している
25.3％
資料：
「中小企業の『働き方改革』に関する調査」（株式会社商工組合中央金庫、2017 年 1 月）に基づきフォーバ
ル作成

第３章 生産性向上

上記調査では、社員教育に関する取り組み・制度についての設問において、「既に導入・実施している」と回答した企業は 40.7% にとどまっている 5。この回答のみでいえば、フォーバル調査の回答者の結果のほうが 18.5 ポイントも上回っている。

終章
超スマート社会と中小企業

5「中小企業の『働き方改革』に関する調査」（株式会社商工組合中央金庫、2017 年 1 月）
http://www.shokochukin.co.jp/report/tokubetsu/pdf/cb17other04_01.pdf

ブルーレポート 2019

115

ここで、
「実施していない」と回答した企業 438 社に対して行った、「社員教育をしていない理由」
について検証してみることにする。

図３−11

社員教育をしていない理由は何かありますか？（n：438）
時間に余裕がない

116

予算に余裕がない

32

どうしたらよいかわからない59

する必要がない

194

その他

37

8.4％
26.5％
44.3％

7.3％
13.5％

2018 年度フォーバル第４回アンケート調査（2018 年 12 月実施）「する必要がない」が最多の 194 社（438 社中・44.3%）となり、他を圧倒している。社員教育をしていない企業は、そもそも社員教育の必要性を感じていないことが多いとわかる。
次いで多かったのが「時間に余裕がない」を選択した 116 社（同・26.5%）。これは、社員教育の必要性を感じつつも、時間に余裕がなくてできずにいる企業である。また回答数は少ないが「予算に余裕がない」と回答した企業も 32 社みられた（同・7.3%）。時間や予算に余裕がなくて社第３章 生産性向上

員教育を実施できていない企業が 33.8% を占めている。さらに「どうしたらよいかわからない」
も足すと 47.3% が、必要性を感じていないためではなく、その他の理由で教育に取り組めていないことがわかった。

2

社員教育の手法

続けて、社員教育に取り組んでいると回答した企業に対し、具体的にどのような手法で教育を行っているかを聞いた結果が図３− 12 のグラフである。
取組みとして最も多かったのが「OJT（日常業務を通じての教育）」の 433 社（637 社中・68.0%）であり、選択肢の中でも群を抜いて高スコアとなった。

116

第3節

社員教育

第１章

「OJT」とは「On the Job Training」の略で、職場で実務を通して仕事を身につけるために行われる教育手法のことである。多くの企業において、社員教育を行うときにまず頭に浮かぶこと

人手不足状況

かもしれない。上司や先輩社員に同行し、仕事現場を見ながら感じ、考え、行動する一連のプロセスを習得する。これが仕事を覚える近道であることは間違いないが、一方で教える側の負担が大きくなることや、その内容やレベルに差が生まれてしまうことなどの弊害も想定しておかなけ
ればならないだろう。
この質問は複数回答が可能になっている。「OJT」のみと回答した企業が 168 社であったのに対し、その他の選択肢も含めて複数の手法を取り入れていると回答した企業は 265 社であった。
「OJT」を選択した企業のうち、約 6 割は他の教育手法も取り入れながら教育を行っていること

働き方改革

図３−12

第２章

がわかる。

貴社では社員育成に向けて具体的にどんな取り組みをされていますか？

（複数回答可）（n：637）
450

433

400
350
300

231

250
200

205

159
75

100

18

50

その他

自己啓発

ｅ ラーニング

外部委託での研修

自社での研修ＯＪＴ︵日常業務を通じての教育︶0第３章 生産性向上

1502018 年度フォーバル第４回アンケート調査（2018 年 12 月実施）

終章
超スマート社会と中小企業

ブルーレポート 2019117

ここで参考になる他調査結果をみることにする。
厚生労働省が毎年行っている「能力開発基本調査 6」の平成 29 年度結果によると、正社員の職業訓練として「OJT」と「OFF-JT7」のどちらを重視するかを問う質問があった。
それによると、「OJT を重視する」「OJT を重視するに近い」の合計が 71.2％、「OFF-JT を重視する」「OFF-JT を重視するに近い」の合計 21.6％を引き離していることがわかる。
社員教育を行う際に、OJT が重視されていることがこの調査結果からもわかる。

図３−13

重視する教育訓練（正社員）
今回調査

19.9％

51.3％

平成 28 年度調査

21.1％

53.5％

平成 27 年度調査

18.5％

55.5％

0％

4.9％
22.6％

1.3％

5.1％
20.1％

0.9％

5.5％
18.6％

1.3％

10％ 20％ 30％ 40％ 50％ 60％ 70％ 80％ 90％ 100％OJT を重視する

OJT を重視するに近い

OFF-JT を重視するに近い

OFF-JT を重視する

不明

第３章 生産性向上

資料：「能力開発基本調査」（厚生労働省、平成 29 年度）に基づきフォーバル作成

6「能力開発基本調査」（厚生労働省、平成 29 年度）
https://www.mhlw.go.jp/toukei/list/dl/104-29b.pdf
7「OFF-JT」とは「Off the Job Training」の略で、日常の実務ではない手法により行われる教育訓練のこと。自社や外部での研修や講演会参加などがこれに含まれる。

118

第3節

社員教育

第１章

さらに、社員教育について詳細な調査を行っている労働政策研究・研修機構による調査 8 では、「日
常業務の中で、従業員に仕事を効果的に覚えてもらうために行っている取組み」を問う質問で、人手不足状況OJT として実施されていることがわかる「とにかく実践させ、経験させる」（59.5％）、「仕事のやり方を実際に見せている」（55.2％）のような方法が有効であると考えられていることがわか
る。

図３−14

日常の業務のなかで、従業員に仕事を効果的に覚えてもらうために行っている取り組み（複数回答）（n：6852）

60

59.5

55.2

50.8

46.7
38.7

40

30.9

30

27.6

22.8 22.6

20

20.5 19.9 19.4

12.7

7.3

4.5

その他

3.4

1.3

第３章 生産性向上

今後の職業人生について相談に乗っている

専任の教育係を付ける

会社の人材育成方針について説明している

個々の従業員の教育訓練の計画をつくる

業務に関するマニュアルを配布している

仕事を振り返る機会を与える

後輩の指導を任せている

仕事の幅を広げている

段階的に高度な仕事を割り振っている

目指すべき仕事や役割を示している

会社の理念や創業者の考え方を理解させる

身につけるべき知識や能力を示している

仕事を行う上での心構えを示している

仕事について相談に乗ったり︑助言している

仕事のやり方を実際に見せている

とにかく実践させ︑経験させる

0.5

無回答

7.9

何も行っていない

10
0

働き方改革

50

第２章

70

資料：
「人材育成と能力開発の現状と課題に関する調査結果（企業調査）」（独立行政法人労働政策研究・研修機構、2016 年９~10 月）に基づきフォーバル作成

終章

また、フォーバル調査におけるほかの選択肢の状況は、続けて多かったのが「自社での研修」の211 社（同・33.1%）であり、さらに「自己啓発（独学・資格取得）」の 205 社（同・32.2%）、

超スマート社会と中小企業「外部委託での研修」の 159 社（同・25.0%）との結果であった。

8「人材育成と能力開発の現状と課題に関する調査結果（企業調査）」（独立行政法人労働政策研究・研修機構）
https://www.jil.go.jp/institute/research/2017/documents/172.pdf

ブルーレポート 2019119

自己啓発に関しては、次のような調査結果もある。
厚生労働省の「能力開発基本調査」によると、「受講料などの金銭的援助」が最も高いスコアとなっている。また情報提供、社内での勉強会への支援、就業時間の配慮、教育訓練休暇の付与など、その幅が広いことがわかる。

図３−15

労働者の自己啓発に対する支援の内訳（複数回答）
0

10

20

30

40

50

60

受講料などの金銭的援助

61.7

80

90 100

78.5

45.6
41.2

教育訓練機関、通信教育等に関する
情報提供

41.5
37.3

社内での自主的な勉強会等に対する
援助

36.9
38.0

就業時間の配慮

17.1
13.4

教育訓練休暇（有給、無給の両方を含む）の付与
その他

70

6.8
8.3
正社員

正社員以外

第３章 生産性向上

資料：「能力開発基本調査」（厚生労働省、平成 29 年度）に基づきフォーバル作成

一方、フォーバル調査において、「その他」を除いて最も少なかったのが「e ラーニング」の 75
社（同・11.8%）であった。「e ラーニング」の「e」は electronic（電子の）が由来で、情報技術を用いて行う学習ツールのことである。時間や場所を自由に選ぶことが可能であり、時間効率を上げる手法として期待されているが、本調査の結果からは導入が進んでいるとはいえない状
況にあることがわかった。
この調査結果からは、社員教育については OJT や研修など自社内で行うものを中心に行われる傾向がみられること、また自己啓発も奨励していることがうかがえる。

120

第3節

社員教育

第１章

フォーバル調査では「自己啓発」と回答した企業が 208 社（637 社中・32.2％）であったが、それに関連して以下のような調査結果も紹介したい。

人手不足状況

既出の労働政策研究・研修機構の調査によると、「自己啓発に対する支援を行ったか」という質問に対し、「行った」と回答した企業は 30.3％に及んでいる。フォーバル調査の結果と近い数字になっている。
また、
この調査では企業の規模別分析も行っている。従業員が少なくなればなるほど「自己啓発」への支援を行う企業の割合は減っていくことがわかる。小規模の企業では「自己啓発」の支援を行うことが厳しい状況もうかがえる。

第２章

図３−16

平成 27 年度に従業員の自己啓発に対する支援を行ったか

計 6,852
９人以下 2,108
10 〜 29 人 2,781
30 〜 99 人 1,423

20

40

60

30.3

80

1.7

68.0

19.9

2.6

77.6

28.9

58.3
52.0

58.2

300 人以上 134
行った

行わなかった

41.0

1.1

0.2

第３章 生産性向上

47.8

100 〜 299 人 406

1.7

69.4

40.7

100

働き方改革

0

0.7

無回答

資料：
「人材育成と能力開発の現状と課題に関する調査結果（企業調査）」（独立行政法人労働政策研究・研修機構、2016 年９~10 月）に基づきフォーバル作成

終章
超スマート社会と中小企業

ブルーレポート 2019

121

3

社員教育にかける年間予算

ここでは、社員教育にかける年間予算について述べることにする。
既述の通り、社員教育の手法として最も活用されているのは「OJT」であった。さらに社内研修が続くなど、社内のリソースを用いた教育を行っている状況がうかがえた。
では中小企業は社員教育に対し、どの程度の予算をつけているのか。ここでは、社員教育を実施している企業（637 社）に対し、社員教育に向けた一人あたりの年間予算に関する調査結果を示すことにする。

図３−17

社員教育に向けた一人当たりの年間予算はどのくらいですか？（n：637）

180
160
140

143

149

169

120
100

81

80

49

60
40

46

第３章 生産性向上

20
0

0円

1
〜
10,000 円

10,001〜
30,000 円

30,001〜50,000 円

50,001 100,001 円以上〜
100,000 円

2018 年度フォーバル第４回アンケート調査（2018 年 12 月実施）

最も多かったのは「10,001 円～ 30,000 円」の範囲で、169 社（637 社中・26.5％）となった。
しかし続く 2 枠も同じようなスコアであり、「1 ～ 10,000 円」が 149 社（同・23.4％）、「0 円」
が 143 社（同・22.4％）であった。この３つで 72.4％を占めている。

122

第3節

社員教育

第１章

厚生労働省の「能力開発基本調査」（平成 29 年度）では、「OFF-JT に支出した費用」の年ごとの推移が示されている。これによると、平成 29 年度は労働者一人当たりの平均として 17,000

図３−18
0

人手不足状況

円であった。

OFF-JT に支出した費用の労働者一人当たり平均額
0.5

1

1.5

平成 27 年度調査

1.7

総数

2.5（万円）

2
2.1

1.7

平成 28 年度調査
第２章

平成 29 年度調査

働き方改革

資料：「能力開発基本調査」（厚生労働省、平成 29 年度）

また、自己啓発支援として支出した費用の平均は 4,000 円であった。

図３−19
0

0.5

1

1.5

0.6
0.5
0.4

2

2.5（万円）第３章 生産性向上

総数自己啓発支援に支出した費用の労働者一人当たり平均額

平成 27 年度調査
平成 28 年度調査
平成 29 年度調査

資料：「能力開発基本調査」（厚生労働省、平成 29 年度）

これらの合計値 21,000 円はフォーバル調査の最多ボリュームゾーン（10,001 ～ 30,000 円）と一致する。
終章

企業が社員教育を行う際に、OJT を中心に費用をかけずに行う場合もあれば、いろいろと組み

超スマート社会と中小企業

合わせて行う場合もあるだろう。実際に、フォーバル調査での教育予算を問う質問では、「0 円」と回答した企業が 143 社（673 社中・22.4％）あったことからも、OJT をメインに考えている企業が多いことが推察できる。
一方、仕事や職場環境の特性によっては、OFF-JT や自己啓発などへの支援のほうがより効果的だと考えている企業もあるだろう。

ブルーレポート 2019

123

4

今後取り組んでみたいこと

現在社員教育に取り組んでいる 637 社に対し、さらに「今後、社員教育で取組んでみたいこと」の有無について聞いた。
「ある」と回答した企業は 427 社、67.0％に及んだ。その 427 社に対し今度は「取り組みたい
内容は何か」と聞くと、トップになったのは「技術・専門スキル」との結果になった（複数回答／ 427 社中、183 社が選択）。OJT が高スコアであったことにも通じるが、中小企業では「技術・専門スキル」の向上を期待する経営者の意識が伝わってくる。

図３−20

今後、社員教育で取り組んでみたいことはありますか？（n：637）

ある

427

ない

210

33.0％
67.0％

第３章 生産性向上2018 年度フォーバル第４回アンケート調査（2018 年 12 月実施）

図３−21

社員教育として取り組みたい内容はどんなものですか？

以下から最大 3 つまでお選びください。（複数回答可）（n：427）
183

137

132

111

134

131

96

その他

社員の意識改革コンプライアンス

コミュニケーション
能力

技術・専門スキル

セールス・営業

新人育成

マネジメントスキル

2018 年度フォーバル第４回アンケート調査（2018 年 12 月実施）

124

161

20
幹部育成

200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0

第3節

社員教育

第１章

また、次いで高かったのは「社員の意識改革」である。
この意識とは、大きな意味でいえば「仕事への向き合い方」だと考えられる。従来からの慣習に

人手不足状況

とらわれず、いかに効率的に仕事をしていくべきかを自分自身の意識として持つことができるか。
順位では 2 位につけていることからも、従業員の意識改革に経営者の多くが関心を抱いていることが示されている。
また、「その他」を除いた８つの選択肢は、大きく 4 つのカテゴリーに分けられる。すなわち、
以下のような分類である。

第２章

・「幹部育成」「マネジメントスキル」：経営管理・「新人教育」：新人教育

働き方改革

・
「セールス・営業」「技術・専門スキル」：業務スキル
・「コミュニケーション能力」「コンプライアンス」「社員の意識改革」：意識や行動
今後取組んでみたい社員教育を聞くこの調査結果からは、新人教育のスコアがやや低いものの、
どの項目も平均的に求められていることがわかる。どれかが抜きんでることはなく、どの選択肢も必要な項目であり、それぞれに取り組むことが企業の総合的な力に発展するのだと考えられているのだろう。

第３章 生産性向上
終章
超スマート社会と中小企業

ブルーレポート 2019

125

5

社員教育に取り組むつもりがないと回答した
企業の理由

ここまで社員教育をしている企業に対し、具体的な取組みや今後のニーズなどを聞いた結果について述べてきたが、ここでは、現状社員教育をしている企業のうち、「今後は社員教育で取り組んでみたいものがない」と回答した企業（210 社）について取り上げることにする。

図３−22

今後、社員教育で取り組んでみたいものがないのは、どんな理由からですか？
（n：210）

今の取り組みで十分

127

今以上、予算をかけたくない47

今以上、時間をかけたくない

21

その他

15

7％

10％
22％

60.5％

2018 年度フォーバル第４回アンケート調査（2018 年 12 月実施）

第３章 生産性向上

上のグラフは、「今後取り組んでみたいものがない」とする理由について聞いた結果である。
「今の取り組みで十分」と回答した企業が 127 社（210 社中・60.5％）で他を圧倒した。その他、
今以上に予算をかけたくないと回答した企業が 47 社（同・22.4%）、同じく時間をかけたくないと回答した企業が 21 社（同・10.0%）、その合計が 32.4％に及んでいる。現状の取り組みで満足していること、また時間的・経済的な理由から社員教育に積極的になることのできない企業の姿がうかがえる。

126

第3節

社員教育

第１章

上記設問に関連し、労働政策研究・研修機構の調査「人材育成・能力開発における現在の課題」
について見てみると、最も回答数が多かったのが「指導する人材が不足している」の 33.2％、人手不足状況

続いて「人材育成を行う時間がない」の 32.7％であった。人材、時間の不足が課題だとする経営者が多いことがわかる。金銭的余裕がないとの回答は 17.7％となっている。
「鍛えがいのある人材が集まらない」（30.7％）、「人材を育成しても辞めてしまう」（29.5％）という、教育をされる側の問題だと捉えている経営者も多い。

図３−23

人材育成・能力開発における現在の課題（複数回答）（単位：％）
人材育成の方法がわからない

技術革新や業務変更が頻繁なため、人材育成が無駄になる

その他

特に課題はない

無回答

1.0

2.0 17.6

2.52108 20.5 27.4 27.7 23.1 21.9

7.0

6.0

0.9

2.0 24.2

3.6

10 〜 29 人 2781 33.4 33.1 33.9 29.3 17.4

7.8

7.2

1.0

1.6 17.2

2.4

30 〜 99 人 1423 43.8 36.3 31.7 34.6 14.5

8.1

7.1

0.8

2.5 12.1

1.5

100 〜 299人

406 52.7 40.1 25.1 41.4

9.4

9.9

9.4

2.7

2.7

8.9

1.5

300 人以上

134 58.2 44.0 20.1 41.8 14.9

5.2

4.5

0.7

3.0

6.7

2.2

第３章 生産性向上

従業員規模別

9 人以下

働き方改革

適切な教育訓練機関がない

6.9

第２章

育成を行うための金銭的余裕がない

人材を育成しても辞めてしまう

鍛えがいのある人材が集まらない

人材育成を行う時間がない

指導する人材が不足している

7.7ｎ

計 6852 33.2 32.7 30.7 29.5 17.7

資料：
「人材育成と能力開発の現状と課題に関する調査結果（企業調査）」（独立行政法人労働政策研究・研修機構）に基づきフォーバル作成

人手不足状況が続くと予想される中、いかに人材を効率的に活用していくかが今後の生産性向上の達成には不可欠な要素である。
終章

その人材活用に向けては、「社員教育」はとても重要な手法であると考えられる。調査結果からは、
多くの企業が社員教育に関心を持っていることがわかるものの、予算や時間の制限や、どうして

超スマート社会と中小企業

も OJT に頼りきりになってしまう現状も垣間見える。いかに効率的に社員教育を実施していけ
るかは、中小企業にとって今後も大きな課題となっていくだろう。

ブルーレポート 2019

127

第

4節

その他業務効率改善への取組み

1 「月次決算Ⓕ」の作成度
企業の生産性向上に欠かせないのは、あらゆる経営資源の見える化をし、問題点を洗い出し、その解決策を見出し、実行することである。特に財務環境の分析は重要である。財務管理を本来の適切なかたちに整えるだけで黒字転換できるような企業は多い。
フォーバル調査では、第 2 回において「月次決算Ⓕ 9」に関する質問をした。まずは、そのメリッ
トについての認知度を確認した。

図３−24

月の売上、経費、利益を把握する「月次決算」のメリットをご存知ですか？
（n：1511）

第３章 生産性向上

知っている

1105

知らない

406

26.9％
73.1％

2018 年度フォーバル第２回アンケート調査（2018 年８月実施）「知っている」と回答したのは 1105 社（1511 社中）、実に 73％の経営者が、「月次決算Ⓕ」のメリットを把握していた。財務管理の重要性について多くの経営者が問題意識を持っていること
がわかる。

9

フォーバル版月次決算のこと。フォーバル版月次決算とは、経営状況をリアルタイムに把握することを目的としてフォー
バルが独自に推奨している取り組みで、翌月 5 日までに当月の売上、原価、販売管理費の数値集計を行うもの。ただし、年次決算とは違い法律の要請に基づいて実施するものではない。
本レポートでは、フォーバル版月次決算のことを「月次決算Ⓕ」と表記することにする。

128

第4節

その他業務効率改善への取組み

第１章

では実際に「月次決算Ⓕ」を行っているかどうかを問う設問では、「している」と回答したのは
904 社（同）、全体の 59.8％であった。認知を問う設問からスコアを下げていることから、必要

人手不足状況

性を認知していても、実際に実行していない企業があることがわかる。
財務の状況をきちんと把握するためにも、このスコアはさらに上げていく必要があるだろう。

（n：1511）
図３−25 「月次決算」の作成はしていますか？


904

していない

607

40.2％

59.8％

第２章

している

働き方改革

2018 年度フォーバル第２回アンケート調査（2018 年８月実施）

ここで、「月次決算Ⓕ」の作成を「している」と回答した企業に対し、メリットをどこに感じるかを問う設問では、「タイムリーに損益の確認ができる」が最大の 576 社（901 社中・64.0％）となった。次いで「スピーディーに経営判断ができる」の 207 社（同・23.0％）、「年次決算の際の手間が減る」の 86 社（同・9.5％）という結果であった。

タイムリーに損益の確認ができる

576

スピーディーな経営判断ができる

207

年次決算の際の手間が減る

86

その他

32

第３章 生産性向上（n：901）
図３−26 「月次決算」の一番のメリットはどこに感じますか？


3.6％

9.5％
23.0％

63.9％

終章

2018 年度フォーバル第２回アンケート調査（2018 年８月実施）「月次決算Ⓕ」を「している」と回答した 904 社のうち、無回答の３票を除いて集計

超スマート社会と中小企業

ブルーレポート 2019

129

一方、
「月次決算Ⓕ」を「していない」と回答した経営者に対しては、その理由を聞いた（複数回答）。最も多かったのは「取り組む時間がない」の 248 社（607 社中・40.2％）。それを行う
時間的余裕がない企業が多いことがわかった。また、次いで多かった「取り組む人員がいない」
が 161 社（同・26.5％）であった。時間や人の不足から対応できないという回答が上位にきている。
その他、「面倒くさい」129 社（同・21.3％）、「メリットが感じられないので取り組むつもりはない」124 社（同・20.4％）が続いていることから、「月次決算Ⓕ」をすることについて好意的に考えていない経営者も一定数いることがわかった。

（n：607）
図３−27 「月次決算」の作成をされない理由をお聞かせください（複数回答可）


300

248

250
200

161

150
100

69

42

その他

メリットが感じられないので取り組むつもりはない

面倒くさい

取り組むお金がない

取り組む人員がいない

取り組む時間がない

なにから手をつけたらよいかわからない

第３章 生産性向上2018 年度フォーバル第２回アンケート調査（2018 年８月実施）

130

124

79

50
0

129

第4節

その他業務効率改善への取組み

人手不足状況

図３−28

第１章

ここで、「月次決算Ⓕ」をしている企業としていない企業での景況比較を行ってみた。

今期の貴社の状況は、前年同期および前期と比較してどうですか？
（月次決算作成している企業 n：901、していない企業 n：607）【売上】
作成している

31.2％

47.9％

37.6％

作成している

20.6％

27.7％

39.9％
59.3％

13.0％

65.1％

14.3％

22.6％

作成している

34.3％

44.5％

【従業員数】

作成していない

41.5％

21.2％

働き方改革

【採算（経常利益）】

作成している

作成していない
24.4％

28.0％

35.6％
61.0％

11.0％

66.9％

8.7％

22.9％

減少

第３章 生産性向上

増加

作成していない

第２章

20.9％

【資金繰り】
作成していない不変2018 年度フォーバル第２回アンケート調査（2018 年８月実施）

これをみると、作成している企業の方が、「売上」「資金繰り」「採算（経常利益）」「従業員数」
すべてにおいて前年同期と比較して増加傾向にある割合が高いことがわかった。

終章
超スマート社会と中小企業

ブルーレポート 2019

131

また、
「月次決算のメリットを知っている」が、「作成はしていない」と答えた企業は 299 社あった。その理由を分解してみたところ、「時間がない」「人員がいない」のスコアが高かった。また「その他」として書かれた自由回答欄には、「おおまかに把握しているから」や、「なんとなくわかる」といった、経営者の勘や感覚に頼った管理をしている企業もみられた。

図３−29

月次決算のメリットを知っているが作成をしていない理由（複数回答可）（n：299）

142

取り組む時間がない

94

取り組む人員がいない

62

面倒くさい
メリットが感じられないので取り組むつもりはない

49
24

取り組むお金がない

13

なにから手をつけたらよいかわからない

0

20

40

60

80

100

120

140

160

第３章 生産性向上2018 年度フォーバル第２回アンケート調査（2018 年８月実施）

2

第三者認証の取得率

続けて、第三者認証の取得に関する質問を行った。
第三者認証とは、自分たちではない第三者によって審査を受け、認証される制度のことである。
扱われる領域はいろいろとあるが、有名なものでは「日本工業規格（JIS）」や「ISO」などがある。
最近重要度がますます高まっている個人情報分野では「P マーク（プライバシーマーク）」もよ
く耳にするものだ。
こうした第三者認証は、外部機関が審査し、認証をすることにより、公正で、客観的に判断されているとのお墨付きが得られることで、取引を進める上で相手に好印象や安心感を与え、エンドユーザーに対しても「しっかり対策をしている企業」であるとの印象を伝えることが可能になる。
特に新規の顧客の場合、実績がない代わりに外部機関からのお墨付きがあることで契約がスムー
ズに進む可能性もある。

132

第4節

その他業務効率改善への取組み

人手不足状況

図３−30

第１章

この第三者認証について、経営者にそのメリットについて認知しているかを聞いた。

企業の信用性にもつながる「第三者認証」のメリットはご存知ですか？（n：1508）

知っている

800

知らない

708

46.9％

53.1％

第２章

2018 年度フォーバル第２回アンケート調査（2018 年８月実施）
1511 回答のうち、無回答の３票を除いて集計

働き方改革「知っている」と回答したのは 800 社（1508 社中・53.1％）であった。
約半数しか認知していないのは少ないのではないだろうか。「JIS」や「ISO」については見聞きしたことがある経営者も多いであろうが、メリットまで考えたことがない経営者が多い可能性がある。
続けて、実際に第三者認証を取得しているかどうかを問うと、「している」と回答したのは 168

第３章 生産性向上社（同・11.1％）で、9 割近くの企業が取得していない実態がわかった。

（n：1508）
図３−31 「第三者認証」は取得していますか？


11.1％
している

168

していない

1340

88.9％

終章
超スマート社会と中小企業

2018 年度フォーバル第２回アンケート調査（2018 年８月実施）
1511 回答のうち、無回答の３票を除いて集計

ブルーレポート 2019133

ここで「している」と回答した 168 社に対し、その理由を聞いてみると、他を圧倒して多かったのが「取引先からの信頼性の向上」の 112 社（66.7％）であった。
実際に取得している経営者は、「取引先からの信頼性の向上」について認識していることがわかる。

（n：168）
図３−32 「第三者認証」取得の一番のメリットはどこに感じますか？


120

112

100
80
60
40

10

6

4

従業員の意識向上

その他

新規取引先との契約がスムーズにできる

消費者からの信頼性の向上

取引先からの信頼性の向上

017

公共事業における
一般競争入札条件を満たす

19

20

第３章 生産性向上2018 年度フォーバル第２回アンケート調査（2018 年８月実施）

さらに、第三者認証の取得を「していない」と回答した経営者に対し、その理由を聞いた（複数回答）。
最も多かったのが「メリットが感じられないので取り組むつもりはない」が多く、515 社（1340
社中・38.4％）であった。取得する意思がないという回答である。
ただし、続く「なにから手をつけたらよいかわからない」「取り組む時間がない」「取り組む人員がいない」「取り組むお金がない」など、明確に取得しない意思があるわけではなくても、他の要因で取得にまで至っていない企業の姿も垣間見える。

134

第4節

その他業務効率改善への取組み

第１章

図３−33 「第三者認証」取得の取得をされない理由をお聞かせください（複数回答可）


600

515

500
400

人手不足状況

（n：1340）

332

290

200

207

197

面倒くさい

242

取り組むお金がない

300

141

100

第２章

その他

働き方改革

メリットが感じられないので取り組むつもりはない

取り組む人員がいない

取り組む時間がない

なにから手をつけたらよいか
わからない

0

2018 年度フォーバル第２回アンケート調査（2018 年８月実施）

第３章 生産性向上

第三者認証を取得することは、取引先からの信頼性の向上のみならず、様々なステークホルダーに対する PR につながり、かつ信頼性のある商品や情報管理への意識の高さなど、他社との差別化をアピールできるポイントでもある。
特に今後の情報化社会、超スマート社会においては、日常的に顧客情報を様々なデバイスで管理することや、ビッグデータの利活用など、情報を扱う機会がますます増えると予想される。また
顧客管理情報の取り扱いが企業の命運をわけるほど、厳しい情報管理が求められる社会となるだろう。
自社のステータスを上げ、アピールを行っていく上でも、これからますます第三者認証に対する

終章

関心、ニーズは高まっていくと考えられる。現段階では、調査結果のように実際に活用している企業は少ないが、導入を検討することをお勧めしたい。

超スマート社会と中小企業

ブルーレポート 2019

135

3

中小企業支援制度の利用率

続けて、ここでは各種ある中小企業支援制度についての認知や活用状況についての結果を整理してみたい。
フォーバル調査の第 1 回アンケートで、助成金などの中小企業支援制度について知っているかど
うかを聞いた。

図３−34

助成金等 中小企業支援制度について（n：1452）
自社に関わる制度の内容を知っている

387

制度があるということは知っている

784

よく知らない

281

19.4％

26.7％

54.0％

2018 年度フォーバル第１回アンケート調査（2018 年２月実施）
1469 回答のうち、無回答の 17 票を除いて集計

第３章 生産性向上

最も多かったのは「制度があるということは知っている」が最も多く 784 社（1452 社中・54.0％）、また「自社に関わる制度の内容を知っている」が 410 社と続いた。こうした支援制度があることは、多くの経営者が認知している状況が伺える。この２つの選択肢で 8 割を超えてい
る。

136

第4節

その他業務効率改善への取組み

第１章

上記の設問において「知っている」と回答した経営者（「自社に関わる制度の内容を知っている」の 387 社、「制度があるということは知っている」の 784 社、その合計の 1171 社）に対し、で人手不足状況

は実際に制度を活用したことがあるのかを聞くと、現在「活用している」と回答した企業が221 社、「過去に活用したことがある」の 214 社を足しても、1 ／ 3 の企業だけであり、「活用したことがない」の 720 社が最多という結果となった。
前問と比較すると、制度があることは知っていても、実際に活用したことがある企業は少ないことがわかる。

図３−35

中小企業支援制度を知っている方に質問です。制度を活用したことがありますか？
第２章（n：1155）221

過去、活用したことがある214

活用したことがない

720

19.1％
62.3％

働き方改革

活用している18.5％

2018 年度フォーバル第 1 回アンケート調査（2018 年２月実施）
1171 回答のうち、無回答の 16 票を除いて集計

第３章 生産性向上

この中小企業支援制度の活用について、同様の調査を行っていた大阪商工会議所の結果をみてみ
る 10。

図３−36

現在の補助金・助成金の活用状況（n：231）
0.4％
活用している35

過去、活用したことがある

71

活用したことがない

124

53.7％

30.7％

1

終章

無回答

15.2％

超スマート社会と中小企業

資料：
「中堅・中小企業の経営課題に関するアンケート調査」（大阪商工会議所）に基づきフォーバル作成

10「中堅・中小企業の経営課題に関するアンケート調査」（大阪商工会議所、2018 年（平成 30 年）5 月 9 日）
http://www.osaka.cci.or.jp/Chousa_Kenkyuu_Iken/Iken_Youbou/300509ank.pdf

ブルーレポート 2019137

ここでも「活用したことがない」が最多で 53.7％であった。フォーバル調査と比べると約 8.6
ポイント少ない結果であった。（現在）「活用している」は近い割合であったが、違うのは「過去に活用したことがある」で、フォーバル調査では 18.5％であったものが、大阪商工会議所調査では 30％を超えていた。
過去に活用していたかどうかで結果に差異があるものの、両調査に共通しているのは、活用したことがない企業が最多でいずれも過半数を超えていること、現在活用している企業も 10％台後半で少ないということである。
以下は参考だが、大阪商工会議所による同じ調査では、同じ回答者に対し、「補助金・助成金を活用する上での障害について」を聞いている（２項目以内、複数回答）。結果は、「手続き・申請書が複雑で、自社で対応できない」が 37.3％、「そもそも情報がない」が 32.9％、「受給要件が厳しい」28.1％、「申請から受給まで時間がかかる」が 16.0％などという結果であった。

ここまで月次決算Ⓕ、第三者認証、そして助成金等の中小企業支援制度の認知や実施・活用状況
等をみてきた。
これらはうまく活用すれば企業の経営の一助になるものばかりであるが、認知はしていても活用できていないという状況が浮き彫りになった。またその理由として、時間や人のリソースがない
第３章 生産性向上

ことに加え、制度自体をよく認知していないことや、どうすればよいかわからないなどの理由で取り組めていない企業があることもわかった。

138

コラム
４

中小企業支援制度とは ?

中小企業支援制度にはどのようなものがあるのでや紛争解決などが並びます。

しょう。
中小企業庁 1 が区分するカテゴリー別に整理して企業経営をする上では、財務環境のみならず設備

みると、以下のようになります。

投資や新規事業開発、人的投資（雇用や教育）、
職場環境の整備など、経営的視点で考えなければ①経営サポート

ならない範囲は多岐に及びます。そして本レポー

技術力の強化、創業・ベンチャー支援、経トで記している通り、昨今は働き方改革の推進、

営革新支援、新たな事業活動支援、知的財

人手不足や労働人口減少に向けた効率化など、取産支援、再生支援、雇用・人材支援、海外り組むべき課題が山のようにあります。

展開支援、取引・官公需支援、経営安定支援、
小規模経営支援

中小企業向けの支援制度をうまく活用すること
で、より魅力的な企業づくり、職場環境づくりを②金融サポート

進めていくことができるかもしれません。

融資制度、保証制度③財務サポート
税制、会計、事業承継④商業・地域サポート
商業・物流支援⑤分野別サポート⑥相談・情報提供
中小企業支援センターなど
経営サポートに関する補助金・助成金制度がメインですが、その他にも金融や財務など幅広く展開
されています。
また、⑤分野別サポートには、ソーシャルビジネ
ス支援や働き方改革支援など興味深い内容のものがあります。⑥相談・情報提供には、専門家派遣

1

平成 30 年度版中小企業施策利用ガイドブック（中小企業庁）
https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/g_book/h30/180627gbookall.pdf

ブルーレポート 2019

139

コラム
５

よろず経営相談から読みとる
中小企業経営者のお悩み傾向

フォーバルでは、「お客様の利益に必ず貢献する

訪問する担当者が、企業経営にまつわる「困った」

集団」を目指しています。中小企業を対象に「情を解消するお手伝いをするサービスです。売上拡

報通信分野」
・「海外分野」
・「環境分野」
・「人材・

大や販路拡大、新規開拓、ビジネスマッチング、教育分野」
・「起業・事業承継」の５分野に特化し人材募集、資金繰り、事業承継など、幅広い分野

た次世代経営コンサルティングカンパニーを目指

でのご質問を承り、フォーバルだけではなくグしています。社名の FORVAL（フォーバル）は、

ループ全体やパートナー企業の協力も得ながら、「For Social Value」を語源とし、「社会価値創出

解決方法をアドバイスしています。

企業を目指す」という経営理念が込められており、2017 年度より、相談件数以上に、相談の質を追本レポートのタイトルにもなっています。

求しています。件数の推移は下記（図⑤−１）の中小企業経営者に寄り添い、企業の永続に向けて通りですが、その中身は、より深くお客様の状況共に歩む存在でありたい、そんな想いから、1 社を知る手がかりとなりそうです。

1 社に定期的に訪問し、お客様と直接対話をしな
がら課題解決をさせていただく、コンサルティン

お客様の生の声である「よろず経営相談」の内容

グサービス「アイコン」は、2008 年 4 月に事業をは、お客様からのお問合せを窓口として承るコースタート。お客様ごとにオンリーワンのソリュー

ルセンターのある鹿児島コミュニケーションセン

ションを提供していくことが私たちフォーバルのターにて一元管理をしています。お客様のお悩み使命だと考え、
現在ではそのアイコンサービスが、の傾向値を知ることで、我々がお客様先へうかが事業の中核となっています。

う際に備えておくべき情報、知識の事前準備もできると考えています。

そのアイコンサービスの基本メニューでもある2018 年度は、前述のとおり、働き方改革関連法「よろず経営相談」は、定期的にお客様のもとへの成立や、外国人労働者の受け入れ拡大が主軸と

図⑤−１
18,00016,00016,353

よろず経営相談数の推移

14,856

14,00011,553

12,00012,796

10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0

2015 年度

資料：株式会社フォーバル作成

1402016 年度

2017 年度

2018 年度

される出入国管理法（入管法）の改正など、中小

また、社員規模別で相談件数率を見てみると、「働企業経営者にも関連性が高い国政の動きがありま

き方改革」に関しての相談件数率がもっとも高した。本レポートのテーマである、「人手不足」「働かったのは「51~100 人」規模。
「生産性向上」に

き方改革」「生産性向上」のキーワードの入った

関しては、「11~20 人」規模。「人手不足」に関しご相談件数の月次推移を見てみると、年度末に向ては、「21~50 人」規模の会社でした。社員規模

けての「働き方改革」への相談件数の高まりや、によって、経営者の課題や悩みの傾向が見えてく

臨時国会において改正入管法が成立した 2018 年

ることで、フォーバルとしてよりよいアドバイス

12 月には、「人手不足」のキーワードの入った相ができる体制づくりにつなげていければと思いま

談件数が増えていることがわかります。

す。

図⑤−２

キーワード別相談件数 月別推移

180
160
140
120
100
80
60
40
20
0

2018年
4月 5月

6月

7月

8月

人手不足

9月

10 月 11 月 12 月

働き方改革

2019年
1月 2 月3月

生産性向上

資料：株式会社フォーバル作成

図⑤−３ 【従業員規模別】キーワード関連相談件数率
0.12
0.1
0.08
0.06
0.04
0.02
0

5 人以下

6 〜 10 人

11 〜 20 人

人手不足

21 〜 50 人 51 〜 100 人 101 人以上

働き方改革

生産性向上

資料：株式会社フォーバル作成

ブルーレポート 2019

141

終章

超スマート社会と中小企業

第

1

1節

ますます厳しくなる中小企業の経営環境

GAFA の台頭と産業構造の変化

2019 年の年明け早々の新聞各紙に、アメリカの株式市場でアマゾン・ドット・コム社の時価総額が約 86 兆 6000 億円となり、マイクロソフト社を抜いてトップになったとの記事がみられた。
東京都の予算が 14 兆 4440 億円（2018 年度）であるのと比べると、その規模の大きさが伝わるだろう。ちなみに、日本企業で同様のビジネスを展開している楽天は 1.1 兆円である。

図４−１

オンラインプラットフォームを有する代表的な事業者の売上などの推移

（億ドル）
3000

2337

2500
2000
1500
1000
500
0

1565

1709

480
379

889

744
555

660

1070
749

37

50

78

124

179

2011

2012

2013

2014

2015

Google

Apple

2655
2328

1778
1359

1082
610
460

1828

2156

2292

902
276
2016

Facebook

1108

406

2017

1368

558

2018

Amazon

資料：各社決算資料よりフォーバル作成
注）Apple のみ 2018 年 9 月期決算、その他は 2018 年 12 月期決算

終章

アマゾンといえば日本人でもその存在を知る人は多い通販サイト「Amazon」を運営する企業

超スマート社会と中小企業である。日本では 2000 年からそのサイトがスタートし、今や 1 億点以上の商品を扱う、日本で最大規模の EC サイトとなっている。
昨今、このアマゾンも含まれている GAFA に注目が集まっている。

144

第1節

ますます厳しくなる中小企業の経営環境

第１章

GAFA は世界で最も影響力がある 4 社ともいわれる、グーグル、アップル、フェイスブック、ア
マゾンの頭文字をとった造語である。これら米国を代表する IT 企業を総称して呼ぶときに用い人手不足状況

られる。これらの巨大プラットフォーマー（プラットフォーム事業者）は世界の市場を囲い込む
勢いで拡大している。
この 4 社はそれぞれのビジネスにおいて、個人情報を膨大に扱っている点で共通している。グー
グルは検索エンジンやオンライン広告、スマートフォンの OS「Android」の開発などを行う企業。
アップルは「iPhone」「iPad」「Mac」などのデバイスを開発・販売するほか、クラウドサービ
スやアプリケーションの開発などを行っている。フェイスブックは世界最大規模のSNS（ソーシャ
ルネットワーキングサービス）サイト運営会社、そして上記で触れたアマゾンは巨大 EC サイト

第２章の運営に加えて、クラウドサービスやスマートスピーカーなども展開している。

働き方改革

また、これはアメリカ企業であるが、もうひとつの大きな市場、中国でも「BAT」と呼ばれる巨大企業がサイバー空間に君臨している。中国最大の検索エンジン「バイドゥ Baidu」、EC サイ
トや決済サービス（アリペイ）などで時価総額が 47 兆円を超えるともいわれる「アリババ
Alibaba」、同じく 46 兆円を超えるといわれる SNS 運営会社の「テンセント Tencent」である。
中国の場合は政府による情報統制により国内企業が巨大化した結果であるが、もともと市場が14 億人の巨大市場であったことから、GAFA と肩を並べるほどの規模になったと考えられる。
これらの「情報」を扱う巨大企業の存在は、日本にも大きな影響を及ぼしている。

第３章 生産性向上

いまや、多くの日本人が GAFA など巨大プラットフォーマーに少なからず関わりを持ちながら生活をしているだろう。彼らのプラットフォームを利用する日本の利用者個人の情報は、SNSなど本人が自覚している発信情報のみならず、検索履歴や訪れたウェブサイト、購入した商品、閲覧したコンテンツ、電子決済サービスの利用情報など、ありとあらゆる情報が幅広く収集、蓄積、そして社内サービスの向上に活用されている。そして、巨大プラットフォーマーはこれらの情報を集約し、より良い新たなイノベーションに向けた開発を続けている。

2

日本の情報戦略終章

日本政府も 2019 年に入り、こうした特定の企業や団体がデータを囲い込むことのないよう対策

超スマート社会と中小企業を始めた。その背景にはこれらのプラットフォーマーによる膨大な情報について、不当に収集し、扱っているのではないかとの懸念が国際社会から持たれており、その声が日本でも高まってきたためである。データ利活用の観点から、データを活用するビジネスにおいて自由な競争を阻害す
る要因になることへの懸念もある。また市場そのものを囲い込み、一方的な条件を押し付ける事例が相次いだことから、正当な競争が排除されてしまうとの指摘もみられる。
さらには、過去の産業革命における工業化や石油のように、情報の活用が経済発展を牽引する存在になるとの期待感があり、日本でも積極的に情報を活用していこうとする意識があるためだと考えられる。

ブルーレポート 2019145

2016 年 12 月に成立した「官民データ活用推進基本法」では、「官民データの適正かつ効果的な活用の推進」により「国民が安全で安心して暮らせる社会及び快適な生活環境の実現に寄与」することを目的とする法律である。端的に言えば、日本社会の発展や国際競争力を確保するためにデータ活用を進めていくべき、という内容になっている。
例えば、国や自治体が持つデータを積極的に民間に公開するとともに、企業間でもデータの共用などオープンデータ化を進めることで、データ活用を活性化させていこうとするものである。
ここで注目されるのが、日本が目指す情報活用社会への期待感である。以下はこの法律において定義されたキーワードの解説である。これらを活用することで、国民の生活環境を向上させようとしていることがわかる 1。

キーワード「AI（人工知能関連技術）」
人工的な方法による学習、推論、判断等の知的な機能の実現及び人工的な方法により実現した当該機能の活用に関する技術「IoT（インターネット・オブ・シングス活用関連技術）」
インターネットに多様かつ多数の物が接続されて、それらの物から送信され、又はそれらの物に送信される大量の情報の活用に関する技術であって、当該技術の活用による付加価値の創出によって、事業者の経営の能率及び生産性の向上、新たな事業の創出並びに就業の機会の増大をもたらし、もって国民生活の向上及び国民経済の健全な発展に寄与するもの「クラウド（クラウド・コンピューティング・サービス関連技術）」
インターネットその他の高度情報通信ネットワークを通じて電子計算機（出入力装置を含む）を他人の情報処理の用に供するサービスに関する技術
日本はすでに人口減少社会を迎え、生産人口が縮小していく中で、こうした情報技術を活用しつ
終章

つイノベーションを起こし、新しい市場や製品をつくり出し、かつ生産性向上への取組みを進めることが成長の鍵であると位置づけている。

超スマート社会と中小企業

政府は将来の経済成長に向けた投資として必要なものを検討するため、2016 年から「未来投資会議」を設置した。これは官民が連携して国家の成長戦略、構造改革を推進するための会議で、内閣総理大臣を議長とする国家戦略の立案組織である。

1「官民データ活用推進基本法」（首相官邸）
https://www.kantei.go.jp/jp/singi/it2/kettei/pdf/20171010/kanmindetakihonhou.pdf

146

第1節

ますます厳しくなる中小企業の経営環境

第１章

この会議を運営する日本経済再生本部は「未来投資戦略 2018 －『Society5.0』『データ駆動型社会』への変革―」を作成し、2018 年 6 月には閣議決定された。第 4 次産業革命の技術を盛り

人手不足状況

込みながら「Society5.0」の実現に向けて突き進む、そのための投資を促す成長戦略を示す内容である。
2017 年 12 月には、政府はさらに「新しい経済政策パッケージ 2」を閣議決定した。持続的な経済成長のためには少子高齢化への対応が必要であるとし、「生産性革命」と「人づくり革命」を進めて一億総活躍社会を実現していくとする内容である。
「生産性革命」では AI、IoT、ロボットなどにより、単に効率性を高めるだけでなく、新しい、第２章

革新的なサービスを生み出すものでもあり、「生産性を劇的に押し上げるイノベーション」を実現していくとしている。また、「人づくり革命」では子育て・介護など現役世代の不安を解消す

働き方改革

べく政策投資をしていくというものだ。
この中で、中小企業向けの施策としてまず掲げられたのが「中小企業・小規模事業者の投資促進と賃上げの環境の整備」である。具体的には以下のようなものが含まれている。
・生産性向上のための新しい設備投資を推し進めるための、固定資産税の負担減免のための措置、「ものづくり・商業・サービス補助金」等の予算措置を拡充・重点支援する
・賃上げや人的投資（新たなスキル獲得のための研修や社員の学び直し等）に取り組む中小第３章 生産性向上

企業に対して法人税軽減措置を講じる
・生産性向上に必要な IT・クラウド導入を強力に支援する。3 年間で全中小企業・小規模事
業者の約 3 割に当たる約 100 万社の IT ツール導入促進を目指す
・生産性向上国民運動推進協議会を推進し、中小企業の業種・業態に応じた生産性向上の取組みを促進する・中小企業予算の執行の柔軟性・弾力性を高める方策について引き続き検討する
さらに、「事業承継の集中投資」では、後継者が未定とされる日本の中小企業向けに円滑な世代交代に向けた取組みを強化することや、事業承継税制などの抜本的な拡充などが提案されている。

終章

その他、「中小企業等を支援する機関の機能強化」「地域中核企業等による地域経済の活性化」なども提案されている。

超スマート社会と中小企業

2「新しい政策パッケージ」（内閣府）
https://www5.cao.go.jp/keizai1/package/20171208_package.pdf

ブルーレポート 2019147

ここで興味深いのが「Society5.0 の社会実装と破壊的イノベーションによる生産性革命」と示されている部分である。
第 4 次産業革命により進められている技術革新を、社会で具体的に展開させていくことを政策として取り組んでいこうとする内容で、政府のアグレッシブな姿勢がうかがえるものになっている。
例えば、「自動走行」分野では無人自動走行による移動サービスを 2020 年に実現することを目
指し、実証実験や必要な制度・インフラの整備を行うとしている。
「健康・医療・介護」分野では、関連するビッグデータを連結・分析するための「保険医療デー
タプラットフォーム」の設計に着手すること、遠隔診療や自立支援介護の促進、介護の ICT 化、
ロボットセンサーの活用などが示されている。「金融・商取引」分野ではキャッシュレス化、
Fintech の活用などが、人手不足が叫ばれる「建設」分野では 3 次元データの活用や ICT、AI、
ロボット導入を強力に支援すること、同じく人手不足の「運輸」分野でも小型無人機（ドローン）の山間部での活用の検討が進められている。
こうした背景にあるのが「情報革命」とも位置付けられる、昨今の情報をめぐるビジネスの動きだ。すでにアメリカや中国の後塵を期している印象が強い日本は、人口減少や少子高齢化などの課題にも直面し、今後の経済成長への危機意識が政府のみならず経済界からも出ていることは間違いないだろう。
しかし一方で、日本にも強みがある。例えば中小企業も含めた日本企業の持つ高い技術力、ノーベル賞の常連になっている日本の研究開発領域でのレベルの高さ、教育水準の高さと人材の厚みなどである。これらの質の高い「経営資源」をいかに国際競争力が伴うレベルに引き上げていくことができるか。これが現在の日本で取り組むべき大きな課題であるとみられている。
ではこうした世界的な情報革命ともいえる環境変化に対し、我々が注目していかなければならな
いことは何なのだろうか。
一言でいえば「情報」への感度を高めることと、それに対する具体的なアクションの実践である。
これまでの経済活動においては、いかに石油を確保し、モノを作り、大量消費社会に対して販売
終章

していくか、その市場を広げられるかが注目されてきた。しかし今後は「情報」の価値がさらに高く認識され、情報をいかに確保し、活用し、ビジネスを広げていくことができるかが経済成長

超スマート社会と中小企業の鍵といわれるようになっている。
無限に広がる情報の洪水から、データを収集・分析・活用できるまで運び、各ビジネスに応用していく。それが日本を支える中小企業の隅々まで広がれば、経済活動の底上げにつながり、日本の国際競争力も高まると考えらえている。これは一部の巨大プラットフォーマーや国内でも巨大
IT 企業といわれる存在だけが関わるというものではない。パソコンが普及し、今やどの企業でも不可欠な存在になっているように、あるいはスマートフォンがこの 10 年で生活に欠かせないデバイスになったように、日本のすべての企業にとって「情報」をいかに活用していくかで、そのビジネスの効率性が大きく変わるとまでいわれているのである。

148

コラム
６

オープンデータへの取り組み

2016 年 12 月に成立した「官民データ活用推進基

国や自治体が持つデータを積極的に民間に公開す本法」は、「官民データの適正かつ効果的な活用

るとともに、企業もデータを共用するなどオープの推進」により「国民が安全で安心して暮らせる

ンデータ化を進め、活性化させていこうとするも社会及び快適な生活環境の実現に寄与」することのです。国はまず、持ち得るすべてのデータをオーを目的とする法律です。端的にいえば、日本社会プンにすると共に、その活用の可能性を拡げるたの発展や国際競争力を確保するためにデータ活用

めに、データの一元化を目指して、e-Stat（https://を進めていくべき、という内容です。

www.e-stat.go.jp/）という政府統計ポータルサイ
トを公開しました。

出典：政府統計の総合窓口（e-Stat）（https://www.e-stat.go.jp/）

総務省統計局の情報はもちろん、今では政府のあ産イノベーションの創出まで見据え、官民一体でらゆる情報をこのサイトで一元管理することが目の取り組みが基本に据えられています。

指されています。2017 年 3 月、ドイツ情報通信見150

本市にて提唱された「Connected Industries」（コ

そんな中で、産学官が参画・連携し、IoT 推進に

ネクティッド・インダストリーズ：人や機械、デー関する技術の開発・実証や新たなビジネスモデル

タ、企業同士など、さまざまな主体がつながるこの創出を推進するための体制を構築することを目とにより、新しい価値を生み出す）の概念を元に、的とした「IoT 推進コンソーシアム」が設立され社会のあらゆるデータを繋げ、新たな社会価値をました。また「データ流通」や「スマートシティ

創出しようという流れの中で、まずは誰もが使えにつながるデータプラットフォームの整備」へのるデータ量を増やす、データを繋げるための多様推進のための一般社団法人が設立されるなど民間なデータを公開する、という大きな波がきていま

主体での活動も目立ってきました。

した。これらデータ活用のビッグウェーブにおい

さらに、「世界最先端デジタル国家創造宣言・官ては、取り組みスピードの加速度的な上昇や、国民データ活用推進基本計画」（2018 年 6 月 15 日閣

議決定）及び「デジタル・ガバメント実行計画」

また、e-Stat の機能が拡張した jSTAT MAP は、（2018 年 7 月 20 日デジタル・ガバメント閣僚会議

地域のあらゆる情報を組み合わせ、地図上でワン決定）に基づき、各省庁が、行政手続等・行政保

クリックかつ視覚的に分析結果を表示する機能を

有データの棚卸しを行うなど、大胆な取り組みが備 え て い ま す。https://www.e-stat.go.jp/help/

進められています。

view-on/map/about_gis▲東京都または神奈川県で人口総数が 250,000 以上の市区町村を抽出して表示した図
出典：政府統計の総合窓口（e-Stat）（https://www.e-stat.go.jp/）

統計地図を作成する他に、利用者のニーズに沿っ

でより多方面のデータを掛け合わせ『可視化』にた地域分析が可能となるような、さまざまな機能こだわった RESAS（リーサス：Regional Economy

を提供しています。市場分析など、経営に関する（and）Society Analyzing System）というシステ

詳細な計画立案に資する基本的な分析が簡単にでムも、我々は WEB 上で自由に使うことができまきるツールが WEB 上で無料提供されています。

す（https://resas.go.jp/）。

また、e-Stat や jSTAT MAP の機能を集約した上

出典：地域経済分析システム（RESAS）（https://resas.go.jp/）

ブルーレポート 2019151

RESAS は地域経済分析システムと呼ばれていま

人の流れなどに関する官民のビッグデータを集約す。内閣府のまち・ひと・しごと創生本部が、地し、可視化を試みるシステムです。

方創生目的で運用している、産業構造や人口動態、▲ RESAS 内コンテンツ「観光マップ」にて、宿泊者数のボリュームをマップグラフ化
出典：地域経済分析システム（RESAS）（https://resas.go.jp/）▲ RESAS 内コンテンツ「企業活動マップ」にて、中小 ･ 小規模企業の営業利益率をマップグラフ化
出典：地域経済分析システム（RESAS）（https://resas.go.jp/）

ここ数年の間で、データの「公開」「流通」「共有」

ム年次総会（ダボス会議）にて、安倍首相は「成「活用」に係る政府の動きは活発化し、より具体

長のエンジンはもはやガソリンではなくデジタル的な施策が取り組まれ、多くのアウトプットが出

データで回っている」と強調しました。また、医てきています。
それに対しては中小企業経営者も、療や産業、交通などのデータの自由な流通が経済

しっかりとキャッチアップをしていく必要がある

成長や貧富の格差の解消につながると訴えたうえと感じています。

で、個人情報や知的財産、安全保障上の機密を含むデータは「慎重な保護のもとに置かれるべきだ」

152

そしてもちろん、それら「データ」のあらゆる取と指摘をしています。消費者や企業活動が生みだ

り扱いは、安全で安心できるセキュリティ環境がす膨大なデータについて「自由に国境をまたげる

あってこそです。2019 年 1 月の世界経済フォーラような」流通のルールをつくるために、世界貿易

機関（WTO）加盟国による交渉の枠組みを提案しました。
「信頼ある自由なデータ流通こそが、持続可能な社会の創造につながる」という体制が、世界規模で整えられつつあります。国内では、まずは日本を根底から支える中小企業が理解しやすく、積極的に取り組んでいくことができる環境づくりが必要でしょう。

ブルーレポート 2019

153

第

2節

第 4 次産業革命と Society5.0

新しい革新的技術が私たちの社会の課題を解決し、さらに暮らしをより良いものとする―――。
ここのところよく耳にするようになった「Society5.0」。聞いたことはあるけれど内容まではわからないという経営者は多いのではないだろうか。
政府は昨今の技術の進展を踏まえ、現実空間とサイバー空間を融合させた新しい社会の在り方を世界に先駆けて実現させようとしている。それが「Society5.0」と呼ばれる新しい社会の在り方であり、政府が描く成長戦略でもある。

1Society5.0 とは

これまでの技術革新は生活を豊かにしてきた一方、情報化社会となった今も知識や情報の共有・連携ができていなかった。また技術開発は進んでいても、それが社会に普及し、生活をより豊かにし、国民にその実感を知らしめるまでには至っていなかったというのが実際であろう。
例えば「限界集落」という言葉がある。少子高齢化と過疎化の影響で、人口の半数以上が 65 歳
以上の高齢者で占められる集落のことで、地域社会を構成し、存続することが難しくなることが懸念されている。耕作放棄地が増え、山林は手を付けられず放置され、災害リスクが高まるなどの課題に加え、交通手段が乏しいことから、衣食住に関連する物資の調達や高齢者の健康維持が難しくなることも考えらえる。
また、生活している個々人への負担はさることながら、行政コストが増加することも想定される。
インフラ整備はもちろんのこと、緊急車両や医療ヘリの配置等、住民への施策は都市部、限界集落の双方に行わなければならないからである。

終章

こうした課題は、これまで基礎自治体の行政サービスや地域の自助努力によって取り組まざるを得ないことが多かったが、これが技術革新の力によって総合的に解決できるかもしれない。

超スマート社会と中小企業

高齢者が医療機関を受信できない間に重篤化することのないよう、遠隔操作での受診ができるよ
うになれば、未然に罹患を防ぐことができるかもしれない。それはタブレットでの診察行為もあれば、器具を身に着けておくことで日常的に体調管理を行い、異変を知らせる仕組みかもしれない。
あるいはリスク対応のみならず、モノのインターネットと呼ばれる IoT（Internet of Things）
により、日常生活の中にあるモノに通信技術を装備させることで、日常生活をより豊かにしてくれる可能性をも秘めている。買い物が困難な地域にはドローン宅配で新鮮な食物が届けられるかもしれない。体が不自由な高齢者には声に反応する電気があるかもしれない。自動運転バスが住

154

第2節

第 4 次産業革命と Society5.0

第１章

民の移動を可能にする社会がくるかもしれない。介護ロボットはこれまで人力で対応するしかな
かった介護の現場を支えることになるだろう。そうした新しい可能性に満ちた社会こそが人手不足状況

Society5.0 なのである。
政府はこの Society5.0 について、「" 狩猟社会 " " 農耕社会 " " 工業社会 " " 情報社会 " に続く、人類史上 5 番目の新しい社会」であるとし、「第 4 次産業革命によって新しい価値やサービスが次々と創出され、人々に豊かさをもたらしていきます」としている 3。もう少し具体的にその経緯についてみてみたい。

第２章

2

第 4 次産業革命によりもたらされる超スマート社会

働き方改革

近代社会は技術革新を積み重ねて現在に至っている。18 世紀後半の第 1 次産業革命では、それまで手工業が中心であった産業に石炭や水力、蒸気による機械化が導入され、効率化が一気に進んだ。紡績業が拡大し、蒸気機関が開発され、鉄道普及のきっかけともなった。大量生産が可能になったことにより、農漁業中心の社会から工業化がさらに進むことになった。
次いで訪れた第 2 次産業革命では、石油や電力などの動力源の開発が進み、軽工業から重工業への転換がなされた。鉄鋼・機械・造船・化学などの分野が発展し、工業生産は飛躍的に拡大した。
その後、大きな戦争を経験した日本が敗戦から立ち上がり、高度経済成長期になると第 3 次産業

第３章 生産性向上

革命ともいわれる転換期を迎えることになる。情報技術や電子工学、原子力技術などが挙げられ
るが、やはりコンピューター技術の登場・発展がその最たるものであろう。今でこそパソコンを活用するのは当たり前の社会になったが、我々の生活に身近になったのは、20 世紀の終わりころの話である。
これらは産業の発展に即してこれまでの流れを整理したものであり、それを社会を軸に整理するのが「Society」の概念である。
狩猟社会の「Society1.0」、農耕社会を表す「Society2.0」に続き、これまで述べてきた工業化により成し遂げられた工業社会を「Society3.0」と称するようになる。さらに、第 3 次産業革終章

命による情報技術の発展、コンピューターが普及した社会を「Society4.0」とし、情報社会と呼ばれるようになった。

超スマート社会と中小企業

3「Society5.0」（政府広報）https://www.gov-online.go.jp/cam/s5/

ブルーレポート 2019

155

図４−２

産業構造の変化と「情報の時代」
18世紀後半

20世紀後半21世紀

第１次産業革命

第３次産業革命第 4 次産業革命

軽工業中心

エレクトロニクス産業中心

AI・IoT・ビッグデータ

工場制手工業

技術革新を経て

自動車・電子・PC 産業等

ロボット等

19世紀後半経済構造や企業活動、さらに社会の在り方が変化

第２次産業革命
重工業中心

石油・電力・重化学工業

Society1.0

狩猟社会

Society2.0

農耕社会

Society3.0

Society4.0

工業社会

情報社会

Society5.0

超スマート社会今ココ

資料：株式会社フォーバル作成

そして今、我々は「第 4 次産業革命」の真っただ中にいると言われている。
第 3 次産業革命で成し遂げられた情報技術の進展は、その後さらに発展を続け、現在ではさらにその先、AI や IoT、ビッグデータなどを活用する技術革命の時期に入っているとの指摘がみられるようになった。それがいわゆる「第 4 次産業革命」であり、それによりもたらされる未来の社
会が超スマート社会、すなわち「Society5.0」である。

3

Society5.0 が拓く新しい社会

では、その超スマート社会「Society5.0」では、具体的にどのようなことが可能になるのか。

終章

2000 年 代 半 ば 頃 か ら、IT（Information Technology 情 報 技 術 ） に 代 わ る 言 葉 と し て ICT（Information and Communication Technology

情報通信技術／コンピューターやネット

超スマート社会と中小企業ワークなどに関する技術、産業やサービスなどへの展開も含めた総称）が使われるようになった。
IT に Communication が入った言葉で、情報技術を活用したコミュニケーションのツールや考え方を示すものである。
ICT は情報技術を活用し、人とインターネット、場合によっては人と人をつなぐ役割を担うもの
で、私たちが日常的に使っているパソコンやスマートフォンも、この技術が進展することによってより便利で効率的な技術に進化している。

156

第2節

第 4 次産業革命と Society5.0

Things

第１章

その進化はさらに進み、近年はあらゆるモノがインターネットにつながる IoT（Internet of
モノのインターネット）が注目を集めている。電化製品や自動車、建築物、医療関連

人手不足状況

のデバイスなど、その分野は多方面に広がっている。モノから膨大なデータが集まる仕組みは大量のデータを生み出す環境に拍車をかけ、そうした巨大なデータはビッグデータと呼ばれている。
ただし、このビッグデータは、巨大なデータを持つことも重要だが、それだけでは意味をなさないだろう。重要なのはその活用手法であり、それをもって何を成し遂げるかである。その目標達成への道筋を作るのは人間であるが、整理や分析自体を AI（人工知能）が担うことによって省力化、効率化を進めることができるだろう。また高度な技術と頭脳を持ったロボットが人間の代わりに生産活動を行うことや、介護の現場で手助けをしてくれるなど、数年前に描いていた未来

働き方改革

図４−３

第２章

は既に現実になっている。

Society5.0 が拓く新しい社会第３章 生産性向上

資料：株式会社フォーバル作成

終章
超スマート社会と中小企業

ブルーレポート 2019157

さらに社会課題の解決に向けては、様々な効果が期待されている。
本章の冒頭でも述べたが、ますます進む少子高齢化は日本の各地に過疎地域を増やしていく恐れがある。そうした地域に暮らす高齢者に対し遠隔診療を行うことができれば、受診機会を増やせることで未然に罹患を防ぐ可能性が高まることや、受診歴や投薬内容等を複数の病院間で情報共有することで、より効率的な診療が可能になり、よりよい医療サービスを提供することができるだろう。
今後社会全体で今まで以上に大きな課題となることが予想されるのが介護問題である。人手不足
状況が変わらない中、現役世代が介護離職を選択せざるを得ない状況が続けば、それは雇用者、被雇用者双方にとって不幸なことだろう。また自分自身が健康を損なって働けなくなることもある。例えば介護ロボットにより介護者などの負担を減らしながらも、テレワーク制度を活用して自宅でも仕事ができる働き方が選択できれば、仕事の継続をあきらめざるを得ないと考えていた
人材を引き続き活用できることになる。このように、超高齢化社会に向かう日本では特に、医療や福祉分野での課題解決には大きな期待が寄せられている。
「MaaS」という言葉を耳にしたことはあるだろうか。
Mobility as a Service の略で、現在はマイカーを保有せずにカーシェアリングを活用することを示す際に使われることが多いが、この言葉の先には車の自動運転の未来が隠れている。AI や
自動運転技術の進展により、無人の車が遠隔地で移動が困難な人たちの生活を支える、そんな未来が来ることを予想させるのだ。
またスマートフォンを用いれば、移動手段の検索、予約、支払などの作業を簡単に行えることでより便利な社会になるかもしれない。
自家用車が減ることによる都市部での渋滞減少や環境保全、自動運転車の導入による交通弱者対応、効率的な交通手段選択など、これら次世代の交通の仕組みを表すのが「MaaS」なのである。
また、例えば人手不足に悩む運輸業界で最近注目されているのが「自動隊列走行」である。
先行する車の速度に合わせて後続の無人の車が車間距離を維持し、速度を調整して走る。現在は実験段階だが、これが実現すれば物流能力の向上が期待されている。
終章

その他、行政サービスの円滑化や多様な決済手法の広がりなど、社会課題を解決する様々な取組

超スマート社会と中小企業みが行われている。技術が社会を変える、その実現こそ「Soociety5.0」であるといえる。
ビジネス領域での活用も今後はさらに拡大していくと予想される。

158

第2節

第 4 次産業革命と Society5.0

第１章

例えば、製造業では業務の機械化のみならず、品質のテスト工程への活用が挙げられるだろう。
センサーやカメラでのモニタリングによる差異の発見と除去の仕組みは、人手不足に悩む企業を

人手不足状況

支える存在になるはずである。また自社商品から届けられる膨大なデータが適切に蓄積され、分析することで経営課題や提供サービスの改善策がみつかるかもしれない。
小売業でまず思い浮かぶのは POS システム（販売時点情報管理

Point-Of-Sales System）である。販売実績はもちろん、在庫管理や統計に至るまでの処理が可能であり、仕入れや個客ニーズの分析に用いることができる。また EC（電子商取引

Electric Commerce、インターネット

上での売買）を展開していれば、その顧客情報にひも付くマーケティング戦略づくりに活用できるだろう。さらに AI がその戦略作りに関与することも可能性としては考えられる。
第２章

このように、経営や事業の戦略づくり、顧客や市場の調査分析、在庫管理や出荷量の調整、自社

働き方改革の予実管理、業務プロセスの効率化など、ビッグデータを活用することにより可能になるビジネ
スの機会はたくさんあると考えられる。少子高齢化社会や人手不足など、国内市場の縮小と労働力不足が今後もさらに進むといわれる中、持続的成長を促す効果的な手法として、これらの新しい仕組みには注目が集まっているのである。

4

Society5.0 の認知度について
第３章 生産性向上

フォーバルの第 1 回調査では、この「Society5.0」について中小企業の経営者の認知度を聞いた。
最も多かったのは「知らない」の 749 社（1445 社中・51.8％）。「あまり知らない」の 496 社を合わせると 86.2％の経営者が知らないとの結果であった。
「Society5.0」という言葉自体は、政府が発表する資料や、最近では首相の所信表明でも使われているものの、中小企業経営者にはあまり浸透していないことがわかる。

図４−４

政府の発信する Society5.0（超スマート社会）の内容について（n：1445）
1.1％

ある程度知っている

184

あまり知らない

496

知らない

749

12.7％
51.8％

34.3％

超スマート社会と中小企業

16

終章

よく知っている

86.2％

2018 年度中小企業アンケート（第 1 回）2018 年 2 月実施
1469 回答のうち、無回答の 24 票を除いて集計

ブルーレポート 2019159

認知度が低い状況ではあるが、同時に聞いた取組み状況では、「取り組んでいない」が 1344 社
で 92.6％に及ぶ状況であった（1452 社中）。

図４−５

政府の発信する Society5.0（超スマート社会）への対応について（n：1452）
1.2％
既に取り組んでいる

17

取り組みを計画中である91

取り組んでいない

1344

6.3％

92.6％

2018 年度中小企業アンケート（第 1 回）2018 年 2 月実施
1469 回答のうち、無回答の 17 票を除いて集計

続けて、この「既に取り組んでいる」と回答した 17 社、「取り組みを計画中である」と回答した 91 社の合計 108 社に対し、取り組みの具体的なテーマについても聞いている。
最も多かった回答は「ビッグデータ」と回答した 41 社、次いで「人工知能」の 37 社、「IoT」の 35 社と続いた。
ちなみに、「その他」に入っていた回答には、「i-construction（生産性向上に向けた建設現場への IoT 導入）」
「ドローン技術活用」などがみられた。

終章
超スマート社会と中小企業
160

第2節

第１章

図４−６

第 4 次産業革命と Society5.0

政府の発信する Society5.0（超スマート社会）への対応について取り組んでいる（ま人手不足状況

たは計画中の）テーマはどのようなことですか？（複数回答）（n：106）
50
40

41

37

35

30
20

13

12

10

第２章
働き方改革

その他

ロボット

Ｉｏ Ｔ

ＡＩ
︵人工知能︶

ビッグデータ02018 年度中小企業アンケート（第 1 回）2018 年 2 月実施
対象となる 108 社のうち、無回答の 2 社を除いて集計

続けて、この Society5.0 が目指す社会は「超スマート社会」ともいわれているが、情報セキュ第３章 生産性向上

リティ対策はどのように進めているのかを問う質問も実施した。
最も多かったのが「対策していない」の 911 社（1436 社中・63.4％）で、3 社に 2 社は対策をしていないとの結果が出た。「対策済み」と答えた経営者は 269 社（同・18.7％）であった。情報セキュリティについては今後ますますスマート化が進む中で、少しでも早く対応をすることが求められるだろう。

図４−７

Society5.0（超スマート社会）に向けての情報セキュリティ対策状況について
（n：1436）

終章

対策済み

269
241

取り組みを計画中である

15

対策していない

911

63.4％

超スマート社会と中小企業

18.7％

取り組みを計画中である（一部対策済みを含む）

16.8％

1.0％

2018 年度中小企業アンケート（第 1 回）2018 年 2 月実施
1469 回答のうち、無回答の 33 票を除いて集計

ブルーレポート 2019161

同様に、この Society5.0 に対応する人材がいるかを聞くと、1236 社（1438 社中・86.0％）
が「人材がいない」と回答した。対応する人材については、「いる」と回答した 79 社（同・5.5％）、
また一部人材はいるが不足しているため人材を育成中だと回答した 108 社を合わせても 187 社（同・13.0％）であった。対応人材の不足も今後の大きな課題であると考えられる。

図４−８

Society5.0（超スマート社会）に向けての対応人材について（n：1438）
5.5％
人材がいる

79

人材育成中（一部人材はいるが不足している場合を含む）

108

人材育成中

15

人材がいない

1236

7.5％
1.0％

86.0％

2018 年度中小企業アンケート（第 1 回）2018 年 2 月実施
1469 回答のうち、無回答の 31 票を除いて集計

このように、社会は第 4 次産業革命、Society5.0、超スマート社会などの単語が飛び交っていても、日本経済を根底から支える中小企業にはまだまだこの言葉の認知や理解、また具体的な対応などは進んでいないことがわかる。
しかし、社会は確実に変化し、それに向けた対応も必須であることは間違いない。

終章
超スマート社会と中小企業
162

コラム
７

中小企業経営者のアンテナを探る～『情報』に対する意識～

アンケート調査を進める中で、『世の中の流れ』や、わない（から取り組んでいない）」と答えた経営『情報』
に対する感度の高い経営者と、低い経営者、者のセキュリティ機器導入率 73％と比べると、それぞれ存在することが見えてきました。

16 ポイントの差が確認できます。

フォーバルでは、中小企業経営者に向けたアン

また別の設問で、「政府の発信する Society5.0（超ケート調査結果を元に、当社の情報通信機器・サースマート社会）の内容について」を聞く設問では、ビスの導入状況データとの掛け合わせを行いまし「よく知っている」と答えた経営者の 67％がネッた。世の中のニュース、さまざまな情報に対するトワーク関連機器の導入をしていた反面、「知ら認知、理解状況と、情報取得や情報処理に対するない」と答えた経営者の機器導入率は、わずか

実際の行為＝機器導入に関連性があるかを検証し48％にとどまっています。

ました。
このような結果から、情報に対するアンテナ感度
比較的、傾向値が現れたのは、下記のような内容の高い経営者ほど、時代に必要とされている取組でした。

み（例えば働き方改革）や、国が目指している社会（例えば Society5.0）への認知・理解が進み、これは、働き方改革の実現に向けた取組み度合い

具体的な対策を導入する傾向が高いといえるのでを聞く設問で、それぞれの選択肢を選んだ経営者

はないでしょうか。

が、その事業所にセキュリティ機器を導入している割合を表した図です。

我々フォーバルとしては、今まで以上に世の中の働き方改革の実現に向けて「既に積極的に取り組流れについて情報提供するとともに、必要とされんでいる」と答えた経営者は 89％、「必要だと思る施策や手段への取組み方を、実践的に伝えてい図⑦−１

働き方改革の実現に向けて取り組んでいますか？
0

10

20

30

40

50

60

89％

既に積極的に取り組んでいる

80

90 100
11％

既に取り組んでいる

83％

17％

取り組みを計画中である

84％

16％

必要だと考えるが取り組めていない

81％

19％

必要だと思わない73％

セキュリティ機器導入あり

27％
なし

2018 年度フォーバル第１回アンケート調査（2018 年 2 月実施）に基づき分析

164

70

図⑦−２

政府の発信する Society5.0（超スマート社会）の内容について
0

10

20

30

40

50

60

70

80

67％

よく知っている33％

ある程度知っている

58％

42％

あまり知らない

57％

43％

48％

52％

ネットワーク関連機器導入あり

なし

知らない

90 1002018 年度フォーバル第１回アンケート調査（2018 年 2 月実施）に基づき分析

かなければならないと考えています。
今回ご協力いただいたアンケート結果を元に、国内中小企業経営の実態や課題を、より深ぼった形で分析し、さらに核心がつけるような調査を進めていく必要があるように思います。

ブルーレポート 2019

165

第

3節

情報環境の変化への対応力強化を

超スマート社会と呼ばれる次世代の日本は、すぐ目の前まできている。多くの中小企業の経営者が、この社会変化を身をもって感じることになるだろう。そして 2019 年度は企業がこの変化に対して、具体的な行動に移らなければならない時期であるともいえる。
「現状を維持し続けること」、「変化しないこと」自体が、今後の社会から取り残されてしまうほどのリスクをはらんでいる。
ではこの変化をチャンスにするために、私たちはどうすればよいのだろうか。

1 「情報爆発」に向けた中小企業の経営課題とは
いまや「情報爆発」の時代ともいわれる。
パソコンやスマートフォンが生活に欠かせないデバイスとなり、IoT により様々な情報が吸い上げられ、蓄積する、それらも含めてやり取りされるデータの流通量が指数関数的に増加していく状況を指している。私たちの生活、そして社会全体が、こうした情報革新によって大きく変化しようとしている。
そしてそれは、中小企業の経営現場でもいえる。
ここまで人手不足対応、業務効率化（業務・作業の見える化による必要業務の仕分け）、財務管理、
労働時間把握などの対策の必要性を述べてきた。さらに生産性向上に向けては、「ヒト・モノ・
カネ・情報・時間」の 5 つの観点でメスを入れていかなければならない厳しい状況にある。なかでも、重要な要素としてあるのが「情報」への対応である。

終章
超スマート社会と中小企業
166

第3節

情報環境の変化への対応力強化を

第１章

製造業でいえば「スマートファクトリー 4」ともいわれるような、工場自体を IoT 化し、機械 1台 1 台にセンサーを取り付け、稼働状況の情報収集と分析を、生産量のマックスポテンシャル算

人手不足状況

出や、適切な人員配置、省エネルギー化による経費削減に役立てている。生産ラインをカメラで監視し、AI による映像分析によって差異を発見することで業務効率化を達成しているところもある。
他国と比べて、日本の製造業は生産ラインの効率化が進んでいるといわれてはきたものの、今後はさらなる躍進、生産性向上を目指していかなければならない。また内需が縮小することが予想される中、海外市場も見据えて、これまでの実績のみならず、新しい情報や技術を獲得しつつ、新たな価値創造に向けて挑戦し続けなければならないだろう。

第２章

ただ日本企業は、今までの慣例で、自社で持つ情報を抱え込み活用し切れていない可能性がある。
ここで必要とされるのは、自社の情報の一部を他社と共有することで、新たなソリューションを

働き方改革

見出し、イノベーションを起こすことである。自由競争による経済発展の領域は確保しつつ、共有できる情報（「競争領域」に対して「協調領域」と呼ばれる）に関しては共有し、国力を上げていくことが期待される。
ほかにも、例えば金融分野であれば、与信調査で AI を活用することが期待されている。またス
マホ決済でビジネス展開する企業は、収集される個人情報を元にしたパーソナル化 5 での新たなビジネス展開を考えているかもしれない。「スマートアグリ 6」では、自然環境や消費者ニーズなどをデータとして把握し、生産管理から新商品開発まで様々な取組みに挑戦できるだろう。

第３章 生産性向上

近年、アマゾンなどの EC サイトでは需給状況に応じたダイナミックプライシング 7 と呼ばれる調整型の手法が広がりをみせてきた。これも AI が可能にした技術であり、電子棚札と連動すればリアルタイムの店舗販売も可能になる。
また国は、2018 年 6 月に閣議決定された「統合イノベーション戦略」に基づく戦略推進会議を2019 年 3 月に開き、AI を使いこなす人材を年間 25 万人育成する戦略案を示した。AI や IoT が
急速に広がる中、企業活動においてもその知識や技術が商品開発や事業運営そのものに必要不可
欠になりつつあるため、学生のみならず社会人にもその教育をうながすとの内容で、2019 年 6月にまとめられる「統合イノベーション戦略」や、同年内の策定が予定されている AI 戦略にも終章反映されるものである。
これはまだ確定の内容ではないものの、学生に AI 教育を広く履修させることや、日本が国際的

超スマート社会と中小企業に AI の領域で優位性を確保しようとする姿勢がうかがえる内容となっている。

4

スマートファクトリー：工場内のあらゆる機器や設備をインターネットに接続し、IT によって稼働状況や品質などの情報を管理する
5
Personalize（パーソナル化、パーソナライズ）：個人が登録した情報や閲覧履歴などの情報を元に、AI が判断して関連度が高い情報を提供すること。
6
スマートアグリ : ロボット技術や ICT 等の先端技術を活用し、超省力化や高品質生産等を可能にする新たな農業
7
ダイナミックプライシング：需給に応じて価格を変動させること。

ブルーレポート 2019167

これは限られた業界の話ではなく、すべての業界でこの AI や IoT に対応する新しいビジネス展開を進める最大の機会が目の前に訪れているといっても過言ではない。AIやIoTが社会実装され、産業や生活と密接に連携する社会がすでに始まっている。

2

ICT による生産性向上と組織改革

では、こうした技術を取り入れることによりどんな効果があるのかについて考えてみたい。
下記は総務省の情報通信白書に示された、「国内企業が ICT により解決した経営課題の領域」に関するグラフである。

図４−９

国内企業が ICT により解決した経営課題の領域（n：236）

48.3％

業務プロセスの効率化（省力化等）

30.1％

迅速な業務把握、情報把握

25.8％

開発・運用コストの削減

19.9％

ビジネスモデルの変革

16.5％

グローバル化への対応

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

出典：「情報通信白書」（総務省、平成 30 年）
上記の調査分析結果に基づきフォーバル作成

終章

これによると、国内企業が ICT を導入することにより解決されたと考えているもののうち、もっ超スマート社会と中小企業とも多かったのは「業務プロセスの効率化（省力化等）」であった。さらに「迅速な業務把握、
情報把握」「開発・運用コストの削減」「ビジネスモデルの変革」と続いている。
同白書によると、業務プロセスや業務・情報把握などを「プロセス・イノベーション」と位置づ
け、「ビジネスモデルの変革」といった「プロダクト・イノベーション」よりも上位にあることに注目している。プロダクトも重要だが、プロセス面も含めた多様な活用が今後は重要になるとの考えがあるためである。

168

第3節

情報環境の変化への対応力強化を

第１章

それを裏付けるような結果が、同白書内の「ICT による生産性向上の効果 8」の箇所で示されている。

人手不足状況

これによると、労働生産性の上昇効果は「業務プロセスの効率化」で 2.5 倍に、また「製品・サー
ビスのコモディティ化（一般化）」の課題に対して、「既存製品・サービスの高付加価値化」「新規製品・サービスの展開」では 4.0 倍という高い結果がみられた。すでにある業務を効率化するよりも、「ビジネスモデル改革等に基づく付加価値向上という “ 攻めの ”ICT による労働生産性の上昇効果が大きいことが分かった」としている。
情報通信白書では、業種や企業規模等によっては必ずしも一様に効果が見込まれるものではないとしながらも、「今後企業が直面する様々な経営課題に対しては、ICT による解決領域を多面的第２章にとらえるとともに、組織改革をはじめ、効果を最大化する取り組みを行っていくことで、継続的に生産性向上を図ることが望ましい」とまとめている。

働き方改革第３章 生産性向上
終章
超スマート社会と中小企業

8

情報通信白書「ICT による生産性向上の効果」（総務省、平成 30 年）
http://www.soumu.go.jp/johotsusintokei/whitepaper/ja/h30/html/nd132400.html

ブルーレポート 2019169

図４−10ICT による生産性向上の効果

主な経営課題高コスト構造ICT による解決領域

ICT による労働生産性の上昇効果

業務の省力化…1.1 倍業務プロセスの効率化…2.5 倍①労働投入量の効率化を図る

人材不足
既存製品・サービスの製品・サービスのコモディティ化②付加価値間を増やす

高付加価値化
新規製品・サービスの…4.0 倍展開「高コスト構造」
業種や業務の性質上、人手に依存する等で労働集約的であったり、大規模な開発を要したりする場合な
どでは、人件費や調整費が膨らむことで、構造上、業務が高コスト化してしまう。（中略）このような経営課題に対する ICT による課題解決策の例としては、業務の省力化や業務プロセスの効率化が考えられる。
「人材不足」
労働人口減少により、今後多くの企業において人材不足が加速するであろう。特に大きく影響を受ける
労働集約型の農林水産業や建設業、運輸・流通業やサービス業においては、既に経営課題として顕在化している。（中略）同課題は、人員数（労働の量）を確保できない、また各業種や業務に必要な人材（労働の質）を確保できないとの両面を有する。こうした人材不足により、売上の規模や収益性を維持できなくなるなど、企業としての持続性が失われてしまう。この課題に対する、
ICT による解決策としては「業務の省力化」「業務プロセスの効率化」が考えられる。また、労働投入を増やす観点から、
ICT を通じた「労働参加の促進」が挙げられる。
「製品・サービスのコモディティ化」

終章

機能や品質面で大差のない製品・サービスが多く流通し、競合する商品同士の差別化特性（機能、品質、

超スマート社会と中小企業

モディティ化」は、参入が比較的容易な小売・卸売業や、規制緩和等を背景にコスト・料金による競争

ブランド力など）が失われ、価格や買いやすさだけを理由に消費者による選択が行われる、いわゆる「コが進展するエネルギー・インフラ業等の業種において経営課題となる。こうした課題に対する ICT による解決策の例としては、ICT を利活用して既存の製品・サービスの高付加価値化を図る、あるいは新規製品・サービスを開発するなどで新規事業収入を見込むことが考えられる。

出典：「情報通信白書」（総務省、平成 30 年）
上記の調査分析結果に基づき図版をフォーバル作成

170

第3節

第１章

中小企業は生存をかけた大革命の時代に

人手不足状況

3

情報環境の変化への対応力強化を

こうした変化に対し、中小企業はどこまで準備が進められているだろうか。
「Society5.0」については認知度、取組み度ともに低いスコアになっていたことは既述の通りである。取組みについて聞いた設問では「取り組んでいない」が 9 割を超え、情報セキュリティ対策についても 3 社に 2 社は「対策していない」「対応する人材がいない」と回答した企業も 87％を超えた（Society5.0 の箇所参照）。

第２章

勤怠管理についても、紙ベースが中心で昨今の効率的な管理システムの利用度は低い結果が出て働き方改革いるなど、効率性に向けた新しい技術の活用は進んでいない可能性がある（生産性向上（１）内の勤怠把握参照）。
中小企業の経営者は、限られた人員で生産管理と経営管理を行いながら、昨今求められているよ
うな人手不足、働き方改革、そして生産性向上への対応と、ありとあらゆる対策をしなければならない。さらに今後は情報革命の時代に向けて、必要な投資を行い、対応と分析、活用もできる
従業員の教育にまで気を配ることになれば、本業のビジネスがうまく進められないような状況も起こりうる。

第３章 生産性向上

今や、経営者はこれまで以上のジェネラリストであらねばならない、そうした厳しい経営環境が待ち構えているといえる。
しかしフォーバル調査では、新しい取組みを行おうとしてもなかなかそれが難しい、中小企業の実態を示す結果が各所で見られた。
例えば以下のような結果である。
＜第 1 回調査＞
Society5.0（超スマート社会）に向けた情報セキュリティに対応する人材がいない（回答数の終章

86.0％）

超スマート社会と中小企業＜第 2 回調査＞
月次決算に取り組まない理由は、「取り組む時間がない」（40.9％）、「取り組む人員がいない」（26.5％）がトップ２（「していない」と回答した 607 社中・複数回答）
第三者認証に取り組まない理由は、最も多かったのが「メリットが感じられないので取り組むつ
もりがない」の 515 社（38.4％）であったが、次いで「何から手をつけたらよいかわからない」（24.8％）、「取り組む時間がない」（21.6％）、「取り組む人員がいない」（18.1％）が続いた（「していない」と回答した 1340 社中・複数回答）

ブルーレポート 2019171

< 第 3 回調査＞
従業員の労働時間を正しく管理しているか？の質問に対し、「していない」と回答した経営者に理由を聞くと、「なあなあになってしまっている」（36.8％）、「どのように管理をしたらよいかわからない」（20.8％）、「管理を任せられる人がいない」（14.6％）などが続いた（「していない」と回答した 144 社中・複数回答）＜第 4 回調査＞
社員教育をしていない理由を聞く質問に対し、「する必要がない」が最多の 44.3％であったが、次いで「時間に余裕がない」26.5％、「どうしたらよいかわからない」13.5％と続いた（社員教
育を「実施していない」と回答した 438 社（1075 社中の 41％）に対して・SA）
5 回にわたるフォーバル調査は、主に第 4 次産業革命に向けた対応状況をうかがうことを柱に、昨今の注目テーマについて幅広く質問をしてきた。上記からいえることは、少ない人員で効率的な経営を進めてはいても、時間や人が足りないこと、またそもそも情報が足りないためにどのようにすればよいのかわからないなど、中小企業が直面する状況が厳しいことである。
経営者として関わらなければならないことが多いがゆえに、取り組まなければならない様々な課題に対応する余裕が持てず、対応しきれないまま社会の変化に取り残されてしまうリスクがある。
時間がない、人がいない、どうしたらよいかわからない―――
経営者自身も忙しすぎて考える余裕もない―――
ひとつの解決策になりそうなのが、「情報」を味方につける新たな経営戦略づくりである。

4

今こそ社会の変化を見据えた戦略的投資を

日本の中小企業は新しい技術や情報に対して、もっとスピード感を持って順応し、取り入れ、変化していかなければならない。
終章

日本の国内市場にも影響を及ぼす GAFA や BAT などに対抗していくには、日本の技術力を生か

超スマート社会と中小企業した AI や IoT で対抗していくしかない。またそこから得られる情報を利活用し、情報戦争に勝
ち残らなければならない。そのためには早めの準備が必要であり、自社のビジネスの「未来の姿」
をイメージした戦略づくりをしなければならないだろう。
政府が各企業に求めるのもそこである。社会実装を積極的に進め、様々な社会課題を解決しつつ新しいイノベーションを創造する、そのモデルを世界に向けて発信していこうとしている。

172

第3節

情報環境の変化への対応力強化を

第１章

そのためには、この情報を活用できる環境を整えていかなければならないが、情報を取得し、活用し、新たなイノベーション創出に結びつけるような環境整備が現状ではまだまだ進んでいない

人手不足状況

のではないだろうか。超スマート社会に向けて、何に対して投資し、どんな人材を対応させるかを準備していく必要があるだろう。

図４−11

情報利活用に向けた戦略的投資をSociety5.0 により産業基盤が大きく変わる
第２章

今こそ変化への投資を

働き方改革

モノへの投資・機械化による効率化

ヒトへの投資・人材教育（情報の利活用）

・情報の蓄積と活用
・情報セキュリティ
資料：株式会社フォーバル作成

第３章 生産性向上

これからの超スマート社会では、企業は質の高い情報を持ち、かつその情報を分析し、ブラッシュ
アップし、ビジネスに応用する感度を持たなければならない。
まずはこれまで人間の手により行われていたものを機械化し、業務効率化を図る。さらに AI や
IoT を備える機械を導入し、効率化をさらに進めるとともに、それにより得られる情報を活用できるような体制を構築する。ひとつは情報の蓄積と活用の仕組みをつくること、もうひとつはそれを扱える「AI 人材」ともいうべき、AI や IoT を扱える従業員を育てるための人材教育である。
またその際には情報セキュリティ対策も並行して進めなければならない。AIやIoTなどの進展は、
インターネットとつながっていることからサイバー攻撃のリスクが常につきまとう。また個人情

終章

報、企業情報の漏洩対策としてもセキュリティは非常に重要な要素となる。インターネットとつながることで便利になる反面、日本のみならず世界とつながることによるリスクの拡大について

超スマート社会と中小企業も気を配らなければならない。
社会が大きく転換しようとしている今こそ、経営者に求められるのは、時代を見据えた未来の自社のイメージづくりと突き進む行動力だといえる。そして具体的な行動に移せた企業は、新しい社会の原動力としてこれからも日本経済を支える存在になることができるだろう。

ブルーレポート 2019

173

コラム
８

国際的なデータ流通における日本の立ち位置2019 年 1 月 23 日、安倍首相は、世界経済フォー

ついて多くの議論があったといいます。典型的な

ラム年次総会（ダボス会議）で演説し、個人や企ものとして、マイクロソフトのナデラ CEO は、業のデータ管理など「データ・ガバナンス」につ「データ保護は人権であって、適切な規制が大前

いて国際的なルールづくりを議論する枠組みの創提」との立場を示しました。一方、Alibabaのジャッ設を呼び掛けました。

ク・マー会長は、「デジタル技術はまだ発展途上であり、規制先行は望ましくない」という立場で“ 私は本年の G20 サミットを、世界的なデータ・す。

ガバナンスが始まった機会として、長く記憶される場といたしたく思います。データ・ガバナンス

そんな中で、安倍首相は、「安心できる保護環境に焦点を当てて議論するトラック、「大阪トラッのもとでの国際的なデータ流通が、経済発展と持ク」とでも名付けて、この話し合いを、WTO の続可能な社会へつながる」という立場を示しまし

屋根のもと始めようではありませんか。

た。

我々自身の個人的データですとか、知的財産を体

このように、立ち位置の違うデータ大国が並列し現したり、国家安全保障上の機密を含んでいたりて存在する今の世界において、まずは 2019 年 6 月

するデータですとかは慎重な保護のもとに置かれの 20 カ国・地域（G20）首脳会議でデータ流通のるべきです。しかしその一方、医療や産業、交通あり方を議論し、ルールづくりにつなげようとしやその他最も有益な非個人的で匿名のデータは、ています。

自由に行き来させ、国境など意識しないようにさせなくてはなりません。そこで私たちがつくり上

中国では国家を挙げて個人情報を管理していまげるべき体制は、DFFT（データ・フリー・フロー・す。こうした国家管理の手法には、日米欧は懐疑

ウィズ・トラスト）のためのものです。”

的で認めない構えを見せており、今後の議論の焦1点にもなりうるでしょう。また、米国と欧州でも安倍首相は演説の中で「成長のエンジンはもはや考え方の方向性は大きく違います。米国は民間企ガソリンではなく、デジタル・データで回ってい業先導型で、データの国外漏洩のリスク回避に重る」と述べ、データ流通の重要性を訴えました。

点を置いており、欧州は、プライバシーに関して

今後、世界が物質的なモノが飽和する中で、デー

最も厳格なルールをもっています。民族対立や宗タは、「現代の石油」や「ネクストオイル」と呼教対立から個人を守る発想が強く、第一次世界大

ばれ、その活用が、持続的、永続的な世界を築く

戦時の情報流出が、ユダヤ人の迫害につながった鍵となるとの認識も広がっています。

といわれている過去の教訓を踏まえ、データロー
カライゼーション志向が強いようです。

ダボス会議では、その際のデータ活用のルールに

1

第 23 回未来投資会議（H31,2,13）経済産業大臣提出資料
https://www.kantei.go.jp/jp/singi/keizaisaisei/miraitoshikaigi/dai23/siryou7.pdf

174

図⑨−１

データ流通をめぐる国際的立ち位置
欧州
官⺠連携にて情報保護のススメ

官⺠でオープンソースのプラットフォーム（FIWARE）を構築
2011年〜半官半⺠→⺠間移管共通プラット
フォーム→巨⼤なエコシステム形成

中国
プラットフォーマーをも囲い込む
情報規制⼤国。
巨⼤プラットフォーマーBATを中⼼に
あらゆるデータを国内囲い込み

個⼈情報に関してはGDPRにより、GAFAなど
巨⼤プラットフォーマーの横⾏を警戒

プラ

ット

フォ

ーマ

ー総

官⺠連携型
取り

国内囲みこみ型

型

⽶国
巨⼤プラットフォーマー任せ
巨⼤プラットフォーマーGAFAを中⼼に
データ囲い込み、各々が巨⼤なエコシス
テムを形成

⽇本
国内外ともに環境整備を提唱
2016年12⽉「官⺠データ活⽤推進基本法」
現在、重要国策として推進。
欧州をモデルケースとして追⾛しているが、データ流通の国際ルールの策定に関して主導権を握ろうとしている。

資料：株式会社フォーバル作成

このように、風土、国民性、文化の違いから、デー
タ流通に関する考え方も取組みも異なる異国間で共通のルールを創りあげることは、容易ではないでしょう。それでも、「安心できる保護環境のもとでの国際的なデータ流通が、経済発展と持続可
能な社会へつながる」という安倍首相の提言のもと、我が国は、データ活用、データ流通によってよりよい世界をつくるための第一歩を踏み出しつつあります。

ブルーレポート 2019

175

参考資料
＜白書・刊行物＞
中小企業庁（2018）「中小企業白書」
経済産業省（平成 30 年）「通商白書」
内閣府（平成 30 年）「経済財政白書―「白書」：今、Society5.0 の経済へ」
内閣府（2016）「平成 28 年版高齢社会白書」
厚生労働省（平成 30 年）「労働経済の分析―働き方の多様化に応じた人材育成の在り方について―」総務省（平成 29 年・平成 30 年）「情報通信白書」
東洋経済新報社（2019 年）「会社四季報

業界地図」

中小企業庁（2019 年）『儲かる中小企業

人手不足に負けない 111 のポイント』（日経 BP 社）＜各種調査レポート・資料等＞
内閣府「月例経済報告（平成 31 年 3 月 20 日）」
内閣府「景気動向指数」
内閣府（2018 年）「経済財政運営と改革の基本方針 2018 について～少子高齢化の克服による持続的な成長経路の実現〜」
内閣府（2014）「高齢者の日常生活に関する意識調査」
内閣府大臣官房政府広報室「中小企業も！働き方改革」
内閣府（2017）「新しい政策パッケージ」
政府広報オンライン「Society5.0」
日本銀行「全国企業短期経済観測調査」
総務省統計局「消費者物価指数」
総務省（2012、2017）「就業構造基本調査」
総務省情報流通行政局「RPA（働き方改革：業務自動化による生産性向上）」
中小企業庁・（独）中小企業基盤整備機構「中小企業景況調査（2019 年 1―3 月期）」
厚生労働省「一般職業紹介状況（平成 30 年 12 月分及び平成 30 年分）について」
厚生労働省政策レポート「福祉・介護人材確保対策について」
厚生労働省（2018）「平成 29 年度雇用均等基本調査の結果概要」
厚生労働省（2018）「平成 29 年簡易生命表の概要」
厚生労働省（2018）「健康日本 21（第二次）」中間評価報告書
厚生労働省（2018）「『外国人雇用状況』の届け出状況（平成 30 年 10 月現在）」
厚生労働省京都労働局「働き方改革関連法の主な内容と施行時期」
厚生労働省「毎月勤労統計調査（平成 30 年 9 月分結果速報）」
厚生労働省「脳・心臓疾患の労災認定・『過労死』と労災保険」
厚生労働省「『非正規雇用』の現状と課題」
厚生労働省「パートタイム・有期雇用労働法が施行されます

正社員と非正規社員の間の不合理な待遇差が禁止されます！」
厚生労働省「仕事と生活の調和推進のための行動指針」
厚生労働省「平成 29 年就労条件総合調査の概況」
厚生労働省「労働時間の適正な把握のために使用者が講ずべき措置に関するガイドライン」
厚生労働省・都道府県労働局・労働基準監督署「時間外労働の上限規制

わかりやすい解説」

厚生労働省・都道府県労働局・労働基準監督署「高度プロフェッショナル制度

176

わかりやすい解説」

参考資料

厚生労働省・都道府県労働局・労働基準監督署「フレックスタイム制のわかりやすい解説＆導入の手引き」
厚生労働省「働き方改革～一億総活躍社会の実現に向けて～」
厚生労働省・中小企業庁「働き方改革支援ハンドブック（2019 年 2 月改訂）」
厚生労働省「雇用形態に関わらない公正な待遇の確保～同一企業内における正規・非正規の間の不合理な待遇差の解消～（パートタイム労働法、労働契約法、労働者派遣法の改正）」
厚生労働省「平成 30 年労働者派遣法改正の概要＜同一労働同一賃金＞」
厚生労働省（2017）「能力開発基本調査」
法務省・経済産業省・厚生労働省（2017）「高度外国人材の受入れ・就労状況」
総務省「労働力調査（基本集計）平成 31 年（2019 年）3 月分（速報）」内閣府男女共同参画局（2018）「女性活躍促進のための重点方針 2018」
株式会社東京商工リサーチ（2017）「2017 年『休廃業・解散企業』動向調査」
株式会社東京商工リサーチ（2018）「『人手不足』関連倒産（2017 年度）」
株式会社帝国データバンク（2018）「人手不足に対する企業の動向調査」
株式会社帝国データバンク（2018）「特別企画：働き方改革に対する企業の意識調査」
株式会社帝国データバンク（2018）「特別企画：『人手不足倒産』の動向調査（2018 年上半期）」
パーソル総合研究所・中央大学（2018）「労働市場の未来推計 2030」
独立行政法人中小企業基盤整備機構（2017）「人手不足に関する中小企業への影響と対応状況」
三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング株式会社（2018）「平成 29 年度人手不足下における中小企業の生産性向上に関する調査に係る委託事業

調査報告書」（平成 30 年 3 月）

東京都産業労働局（2017）「労働時間管理に関する実態調査」
公益財団法人日本生産性本部（2018）「労働生産性の国際比較」
住友商事グローバルリサーチ株式会社（2017）調査レポート「伸び悩む賃金と投資不足」（鈴木将之）
株式会社アスマーク（2016）「残業時間に関するアンケート調査」
株式会社商工組合中央金庫（2017）「中小企業の『働き方改革』に関する調査（2017 年 1 月調査）」
株式会社商工組合中央金庫（2018）「中小企業の人手不足に対する意識調査」（2018 年 11 月 1 日）
独立行政法人労働政策研究・研修機構（2016）「人材育成と能力開発の現状と課題に関する調査結果（企業調査）」
大阪商工会議所「『中堅・中小企業の経営課題に関するアンケート調査』結果について」（平成 30 年 5 月 9 日）
東京商工会議所中小企業委員会「中小企業の経営課題に関するアンケート調査結果」（2018 年 3 月）
東京商工会議所「東京都の雇用就業施策に関する要望（概要）」（2018 年 7 月 27 日）
日本商工会議所（2018）「『人手不足等への対応に関する調査』集計結果」
日本・東京商工会議所（2019）「『働き方改革関連法への準備状況等に関する調査』集計結果」

ブルーレポート 2019177

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中小企業経営者の実態
For Social Value BLUE REPORT2019 年版
2019 年 6 月 1 日 初版発行
2019 年 7 月 1 日 第２版発行
発行元／株式会社フォーバル〒150-0001 東京都渋谷区神宮前 5-52-2
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