特集

中小企業の人材不足緩和の方策～アンコンシャス・バイアスの観点から②～

本誌では10月号に引き続き、人材不足に悩む中小企業に向けて、福岡大学商学部教授である合力知工氏よりご寄稿いただいた人材不足緩和への方策について掲載いたします。
10月号では、１．人手不足の現状把握と中小企業における人手不足の原因、２．アンコンシャス・バイアスが職場にもたらす状況と弊害について掲載し 福岡大学商学部教授
合力 知工ました。
本誌では、アンコンシャス・バイアス下での人手不足の緩和策の危険性とアンコンシャス・バイアスを軽減したうえで行った人手不足解消の事例を紹介いたします。

３．アンコンシャス・バイアスのかかった形での人手不足の緩和策とは
厚生労働省の「令和元年版 労働経済の分析―人手不足の下での「働き方」をめぐる課題について―」には、「人手不足の緩和に向けて、多くの企業が、新卒採用や中途採用等のように外部労働市場から人材を確保する『外部調達』や、社員の配置転換や定年の延長・再雇用による雇用継続等のように、企業内で人材を確保する『内部調達』などに取り組んでいるが、外部調達については新規の人材確保が困難な状況にあり、内部調達についても、継続雇用を希望する高齢者などの希望を実現し、その意欲や能力を積極的に活用することは有用である一方で、人手不足感が業に、より多くの利益をもたらしてくれる」というバイアスがかかり、若手人材にばかり目がいってしまうからであると思われますが、外部調達の対象としては、高齢者も魅力的です。
また、「社員の配置転換や定年の延長・再雇用による雇用継続等のように、企業内で人材を確保する『内部調達』」がうまくいかないのは、「高齢者は生産性が落ちているので賃金を引き下げるのは当然」というバイアスがかかっているからであると思われます。高齢者が活き活きと働いている企業も多くあります。その事例については後述します。
さらに、「就業時間の減少を希望する者が多い傾向にある」という分析についても、「時短をす相対的に高まっている正規雇用労働者では、長時間労働者だけでなく、所定外労働時間が相対こうした人手不足の緩和策がなぜうまくいかないのでしょうか。理由はさまざまですが、ここではアンコンシャス・バイアスの観点から考察します。
まず、「新卒採用や中途採用等のように外部労働市場から人材を確保する『外部調達』」がうま
くいかないのは、上述したように「若手人材が企
１
２

高ビジネス
リーダー

自由人

エンゲージメント的に少ない労働者においても、就業時間の減少を希望する者が多い傾向にあることから、内部調達による人材供給の余力は、必ずしも大きくない
１とあります。
可能性が示唆される」■バイアスが原因を見えにくくする【図表５】労働時間とエンゲージメント２

普通のビジネスパーソン
ブラックワーカー

無気力
低短

労働時間

厚生労働省「令和元年版 労働経済の分析―人手不足の下での「働き方」をめぐる課題について―」p.121.
新居佳英・松林博文（2018）『組織の未来はエンゲージメントで決まる』英知出版、p.89.

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NEWS FUKUOKA 2022.11

長本当に労働時間を減らすだけで生産性は高まるのでしょうか。いや、むしろ、業種や職種、あるいは創業間もない企業などに、一律かつ強制的に本社を置く、社員数135名（2022年７月時点）の専用工作機械の設計・製造・販売を行っているメーカーです。同社の特徴は、原則すべて正社けています。エンゲージメントとは、「組織や職務との関係性に基づく自主的貢献意欲」を意味します。働き方は、労働時間（労働の量）だけでなく、エンゲージメントの高さ（労働の質）も併者だけでなく、営業職も工場従事者もすべて同様）。
同社は、熟練した技術（営業は営業技術、工場従事者は組み立てる技術など）を持つ人こそ「宝に労働時間を削減させることは生産性低下に繋がる危険性の方が高くなります。現在の「働き方改革」には「エンゲージメント」という要素が欠員で、定年がなく、自分の進退を「申告」によって決められる、つまり「定年制」ではなく、「自己申告引退制」を導入しているという点です（技術せて考える必要があります（図表５）。
■高いエンゲージメント（やる気）が生産性を高（人財）」であり、これを「定年」で手放すのは、宝を捨てる行為であると考えています。

労働時間を是正するというのは、人手不足の改善にも、生産性の向上にも理にかなった方策です。しかし、長時間労働であってもエンゲージメントが高い人々は多く存在し、そのような高いエ社では50歳を目途に管理職を若手に譲ります（これにより、若手のモチベーションも上がる）が、それで「窓際族」になるのではなく、技術の向上・開発に専念し、若手に技術を伝承する、という新める前号の第２章で示したように、幸福感の高さと生産性の間には正の相関性がありますが、エンゲージメントの高さと生産性の関係も同様です。
日本企業は世界的に見てもエンゲージメントが非常に低いとされており、それはすなわち、日本では生産性の低い企業が多いということを意味します。ここで大切な視点は、「エンゲージメントが低いから生産性が低い」のであって、それを「長時間労働だから生産性が低い」と間違えてはならないということです。
図表５を見てわかるように、確かに、ブラックワーカーの場合は、長時間労働がエンゲージメントを低めている原因の一つと考えられるので、これらの人々のエンゲージメントを高めるために

この「定年なし・生涯現役」制度の目的は、多能工の育成であり、1924年の創業から約100年ものあいだ継続しています。多能工の育成は、同社の「自社一貫体制」と深いかかわりがあります。
同社は、専用工作機製造に生涯携わってもらうには、社員にはさまざまな技能を持ってもらわないと通用しないと考えています。また、すべて正社員にしているのは、生涯にわたる雇用を会社が保証するということを意味しています。
つまり、西島には「高齢者は肉体的にも精神的にも衰えるので仕事が出来ない」「高齢者は生産性が落ちているので賃金を引き下げるのは当然」というバイアスが一切ありません。
同社は高齢正社員のモチベーションを維持するために、賃金体系に工夫を持たせています。同

ンゲージメントを持つビジネスリーダーや社員を生み出している企業、すなわち生産性の高い企業にまで労働時間の削減を迫るということは、たな役割を与えられます。この新たな役割が給与にも反映され、管理職のときは「基本給＋管理職手当＋残業代」であったものが、「基本給＋技４．アンコンシャス・バイアスを軽減させた形での人手不足緩和策の事例た仕組みです。そして、この仕組みを確立して、高齢社員を有効活用することにより、同社は世界各地の企業と取引をするに至っています。

日本経済を復興させるどころか、さらに低迷させることに繋がる危険性があるといえるでしょう。

人手不足緩和策として一般的なものは、「業務プロセスの見直し（省力化・効率化）」「雇用管理の改善」「外部委託サービスの活用」などが挙げられますが、ここでは、高齢者と女性に関する、集アス軽減による生産性向上の実現）
西島株式会社（以下「西島」）は愛知県豊橋市

特

近年、政府主導で「働き方改革」が進められていますが、その中心は「ホワイトカラーの生産性向上を意図した長時間労働の是正」です。しかし、アンコンシャス・バイアスを軽減させた形での人手不足の緩和策の事例を紹介します。
■事 例１：西島株式会社（高齢者に対するバイ術手当＋指導手当」となり、30歳代の社員と同等の給与が得られるようになっています。
バイアスのかかった会社とはまったく異なっ■事 例２：三州製菓株式会社（女性に対するバイアス軽減による生産性向上の実現）
三州製菓株式会社（以下、「三州製菓」）は埼

玉県春日部市に本社を置く、社員数252名（2022NEWS FUKUOKA 2022.11

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Feature articles

れば、どんな労働者も仕事の生産性が上がる」というバイアスがかかっています。

年７月時点）で約８割が女性の菓子専門店向けの高級米菓およびパスタスナックの製造販売会社であり、取引先は全国の地域有力菓子専門店、百貨店、有名テーマパークに絞り、同業他社の追随を許さない独自性のある魅力的な商品を開発し提供しています３。同社の特徴は、短時間勤務にフレックスをプラスして取得可能な育児休暇、変えたり、小分けにして食べやすくしたり、パッケージデザインを工夫したり、何度も製造機械をバージョンアップし、おいしい揚げパスタが作れるように改良しました。そして５年目を過ぎてようやく売れるようになったのです。
最近ではオヤツとしてだけでなく、有名なホテルのバーでビールやワインのおつまみに出されたりしています。揚げパスタは同社の売上の約１人目10日・２人目15日半日ずつ取得可能な子の看護休暇、一人三役制度４、会議の男性発言禁止タイム５、など女性が活躍できる環境が充実している点であり、「くるみん」認定、「えるぼし」
三ッ１割を占める主力商品に育っており、今後はギフトの需要でも期待が高まっています。一昨年、米国のフードショーに出品したところ、パスタを揚定されています。
同社は、「伝統的価値観である『育児・家事・介護は女性の役割』という固定的役割分担意識

こうした取り組みは、前社長の斉之平伸一氏のもとで推進され、成果へと繋がっています。斉之平伸一前社長は、就任当時（1976年）７億円

星認定、均等・両立推進企業表彰、ダイバーシティ経営企業100選／新・ダイバーシティ経営企業100選、APEC女性活躍推進企業50選などに選げるという商品は世界でも例がないということがわかり、この市場はまだまだ広がると見ています。

（アンコンシャス・バイアス）を改革し、女性一人一人の潜在的能力を活かし、女性の自己実現を支援する」という目的で、女性活躍のためのさまざまな施策を講じています。同社の女性活躍推進のベースには「変化の激しい時代には、女性の視点で多角度から課題を解決できる会社が生き残り、発展できる」という考え方が根付いています。つまり、女性は「補助的な作業をあてがう対象」ではなく、「戦略的な業務を担う対象」なのです。
同社は、新商品開発に意欲的で、その中核が企画開発部門です。この部署は、以前は男性中心でしたが、現在は女性を中心とした部署になっています。同社の顧客の中心は女性で、店舗ごとにきめ細かく商品を考え、提案することは、男性よりも女性の方が適していると考えているからです。

程度だった売上を2019年度には25億円と約3.5倍もの規模に成長させ、30年連続で営業黒字を達成しています。
余談ですが、同社では、新たな働き手として注目される高齢者人材の活用も進んでいます。同社には、77歳まで継続して勤務できる仕組みがあります。以前は高齢社員を嘱託と呼んでいましたが、今よりもっと輝いて仕事をしてほしいという願いから、70歳以降を「プラチナ社員」と呼ぶことにしました。現状も十数名が活躍中です。今後も、同社では、年齢や性別の違い、障害などの有無に関わらず、様々な社員に活躍してもらいたいと考えています。

「揚げパスタ」です。女性社員から「新しいお菓子として、パスタを揚げてみたらどうか」という提案があり、「揚げパスタ」が誕生しました。量産されたことのない商品であったため、製造機にも、日本人労働者と外国人労働者との間にも「差異」があります。しかし、あくまでそれは「差異」であって、そこに「優劣」はありません。そこに優劣が加わると、無意識のうちにバイアスがかれませんでした。しかし、ここでやめてしまうと「女性が企画する」という流れが途絶えてしまうので、同社は踏ん張り、努力を重ねました。味を「人」という資源への投資が重要であり、「人」を核にして、会社も国もつくっていかなくてはならないという議論は長年行われてきました。

社員からの意見が引き出される中で、画期的な新商品が続々と生まれています。その一つが械から自社で作るしかなく、過程は実に大変だったとのことです。そのうえ、出荷しても５年間売まとめ
女性と男性には「差異」があります。若者と高齢者にも、健常者と障がい者にも、そして今回は取り上げませんでしたが、正社員と非正規社員かって、「差異」は「差別」へと変貌します。
日本は、天然資源が乏しい国です。だからこそ、2021年５月に株式会社銀の汐（本社：広島県呉市、代表取締役社長：大塩 義晴）と友好的な資本業務提携をおこない、同年７月より斉之平伸一氏が代表取締役を辞任し、新たに大塩義晴氏が代表取締役会長、斉之平一隆氏が取締役社長に就任している。
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メインの業務以外に２つの業務をマスターし、必要なときに他部署で応援ができるようにしておく制度。
５
社歴の長い男性や役職者の男性が出席している会議では、どうしてもそういう人たちの発言が強くなり、若い女性などは発言しにくい。そこで、会議中に男性の発言禁止タイムを設け、女性の声だけを聞く時間帯をつくるようにした。
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と繋がる理論的根拠を示し、アンコンシャス・バイアス軽減の実践により人手不足を緩和し、生産性を上げている中小企業について紹介してき

これは何を意味するのでしょうか。教育投資は男女ほぼ平等に行われているのに、政治と経済の分野でアンコンシャス・バイアスが大きく働る原因は政治分野（139位）と経済分野（121位）であり、教育分野では2021年は92位でしたが、2022年は１位となっています。

ました。
アンコンシャス・バイアスについての見直しは、もちろん、大企業でも行われてきています。

き、女性は非常に無駄かつ非効率な扱いをされているということです。
第３章で示したように、多くの企業は人手不足ることが多くありました。しかし、近年は、自動車やアルコールなど「男性」色が強いとされてきが得策です。

例えば、ジェンダーバイアスに関しては、家電製品、洋服、家具など多くの分野で商品購入から使用に至るまで女性の決定権の比重が高いことがわかっていても、これまで開発担当者は男性であた商品まで、女性の開発担当者が増えており、特に、日産自動車やキリングループなどは、早くからこの動きを加速させてきています。
年齢バイアスに関しては、YKKや三谷産業といった企業が定年制を廃止しているし、障がい者バイアスについても、エフピコやエイベックス、ファーストリテイリングなど、積極的に障がい者雇用を促進している企業も増えてきています。
規模の大小を問わず、アンコンシャス・バイア
スを軽減させている企業は、社会的な要請に応えるというケースもあるとは思いますが、多くの場合、戦略的に行っています。上述したように、その方が、生産性が上がるということを知っているからです。
前号第２章で、日本のジェンダーギャップ指数は世界でも最下位レベルであると記しましたが、これは逆に考えると、ジェンダーバイアスを軽減した「人」の有効活用を行えば、企業の生産性は向上し、それに伴い、国力も向上するということを意味します。
13年間連続でジェンダーギャップ指数が世界第１位のアイスランドも、常に上位を占めるフィンランド、ノルウェーも日本と同様に天然資源に乏しい国であるため、人への投資を積極的に行ってきました。人への投資の根本は教育投資です。

周知のとおり、それらの国の学費は大学まで原則無料か格安です。当然、男性、女性関係なく、戦力として育成されるため、そこでの「男女差別」は逆に税金の無駄遣いをもたらすことになります。だから、女性も活躍する場が多くあるし、その分、三州製菓のように女性ならではの発想が活かされる機会も多くなります。

解消のために、非効率な方策を講じていることが多くあります。そして、そこにアンコンシャス・バイアスが関わっているとするならば、戦略的な発想で、まずはそれを軽減することから始めるの〈参考資料〉
１．新居佳英・松林博文（2018）『組織の未来はエンゲージメントで決まる』英知出版
２．クローズアップ現代＋「驚きの職場改革：女性が能力を発揮するカイシャ」2020年11月18日放送
３．厚生労働省「令和元年版 労働経済の分析―人手不足の下での「働き方」をめぐる課題について―」４．厚 生 労 働 省「女 性 活 躍・両 立 支 援に積 極的に取り組む企 業の事 例集（2020年 度）」
https://positive-ryouritsu.mhlw.go.jp/practice/detail?id=117
５．合力知工・市丸邦博（2021）『サスティナブル・コーチング：「自走する組織」の創り方』
同友館
６．第38回ワークス大卒求人倍率調査（2021年）
h ttps://www.recruit.co.jp/newsroom/pressrelease/2021/0427_8345.html
７．帝 国データバンク「特別企画：人手不足に対する企業の動向調査」（2022年１月）
h ttps://www.tdb.co.jp/report/watching/press/pdf/p220212.pdf

８．日本・東京商工会議所 産業政策第二部「中小企業における人手不足の現状等について」（2019年12月９日）
h ttps://www.mhlw.go.jp/content/1180
1000/000573847.pdf
９．働き方・休み方改善ポータルサイトh ttps://work-holiday.mhlw.go.jp/detail/04258.html

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阻んできたといっても過言ではありません。
本稿では、アンコンシャス・バイアスが企業組織にもたらす弊害とその軽減が生産性の向上へ

集

実は、ジェンダーギャップ指数を分野別にみると、2022年の日本の総合指数を押し下げてい特

しかし、その投資対象たる「人」に対してのアンコンシャス・バイアスが、日本の生産性向上を