2019 年度第 6 回
vol.258

物学研究会レポート「スタートアップから探るメタデザイン」

井上 裕太 氏quantum 最高投資責任者 兼 QUANTUM GLOBAL CEO

2019 年 9 月 12 日

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BUTSUGAKU Research Institutevol.258

第 6 回 物学研究会レポート

2019 年 9 月 12 日

デザインの概念が変化・拡大するなか、エンジニアリング、映像、プロジェクトマネジメント、コンサルティ
ングといったデザイン以外の領域をバックグラウンドにもつクリエイターやコンサルタントファームが、従来とは違ったアプローチでデザイン界に参入し、成果を上げています。
今回ご登場いただく井上裕太さんと quantum という組織はその象徴的存在で、起業家精神とクリエイティ
ブ・ダイバーシティを強みにさまざまなプロジェクトに取り組んでいます。そんな井上さんご自身の今日に至る
歩みと、quantum の活動からあぶりだされるメタデザインの今についてお話いただきました。
以下、サマリーです。

「スタートアップから探るメタデザイン」
講師

井上 裕太 氏quantum 最高投資責任者兼 QUANTUM GLOBAL CEO

井上 裕太 氏

震災を機にコンサルティングファームを退社

クリエイティビティのあり方について考えていけた
らなと思います。

井上：デザイナーでもなければ、デザインスキルも

私はもともとマッキンゼーにいて、その後しばらない私が、このような場でお話させていただけるこ

くはフリーランスとしていくつかのプロトタイプをとを光栄に思います。主催者である黒川雅之さんか手がけた後、現在は 2014 年につくった quantum とらは、メソッドやノウハウだけを話すのではなく、いう会社でいろいろな企業と新規事業をひたすらつ

あなたの人生をぶつけてほしい、と依頼されたのくるという仕事をしています。これまでの私の仕事で、これまで私がどのようなことを通じて何をつくを全体的に捉えると、コンサルティングを基軸としったのか、またそのとき何を考えていたのか、といながら、民間企業だけでなく、NPO 法人や財団法うことをお話ししながら、一緒に新しいデザイン、

人を立ち上げたり、政府や行政を巻き込んだりしな

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がら、いろいろなセクターの仕事をやってきた、とたいと言って、リーダーシップを発揮する子も出ていうことが特徴の一つではないかと思っています。

くるようになりました。
そこで次に、子どもたちがいろいろな人に会いに

マッキンゼーにいたときに最も長い時間を費やし行く場をつくることにしました。例えば、世界のリ

たのは、組織変革系のプロジェクトでした。組織をーダーが集まるダボス・アジア会議で、彼らが被災変革するには、分析などを中心としたロジカルな手した経験を話す機会を設けたり、日本国内のさまざ法では噛み合わないので、現場に入り込んでその会

まな人やアメリカの大学生に会いに行ったりするよ

社の人たちと一緒にプランニングをしながら、何年うなプログラムをつくり、そこに参加してもらう。

もの時間をかけて、ツールづくりやメンタリングのすると、広い世界を見ていろいろな人から刺激を受やり方までを変えていくようなことをやりました。

けることによって、みんな少しずつ夢を見つけて行

その後、東日本大震災をきっかけにマッキンゼー

くようになったので、今度はその夢を叶えるためにを辞め、「BEYOND Tomorrow」（一般財団法人

奨学金を出して支援することにしました。

教育支援グローバル基金）という団体をつくりました。当時、被災した子どもたちに会って話を聞くな

フリーランスとしての活動をスタート

かで気付いたのは、中学 1〜2 年くらいの子どもの多くが、なぜ自分は生き残ったのか、それにどんな

マッキンゼーにいた頃のような巨大な予算がない

意味があるのだろうか、ということを思い悩んでいなかで、どうしたら新たな変革をつくる意味のあるるということでした。辛いことではありますが、そプロジェクトを実践できるのかということをずっとれはある意味ものすごいポテンシャルを秘めている考えていたのですが、子どもたちが前へ前へと進むと感じて、そうした子どもたちのために、教育支援

姿に刺激を受け、自分も動き出そうと思いました。

の財団をつくることにしたのです。

そこで、BEYOND Tomorrow は仲間に任せてフリーランスになり、アメリカと日本を行き来しながら、イノベーションに関するリサーチをしに行くこ

教育支援財団を設立とにしました。

BEYOND Tomorrow で初めに手がけたのは、子当時、シリコンバレーの「Y コンビネータ」といどもたちが被災経験を話す場を設けることでした。

うスタートアップの育成機関が、エンジニアがひと

彼らは、家庭でも学校でも辛い体験を打ち明けるこ

りでプロトタイプをつくることから始めて、わずかとができず、そのことにストレスを感じていたんで

1～2 年でグローバルにスケールするような企業をすね。それで、毎年夏に被災した子どもたちが集ま生み出している、という話を聞いていたんですね。

って、お互いの被災経験を話したり、将来の夢を語

とても興味があったので、『WIRED』の北米特派り合ったり、東北の復興のために自分たちに何がで員をやらせてもらい、Y コンビネータをはじめ、シきるのかを考えたりするイベントを開催することにリコンバレーのいろいろな起業家にインタビューししました。これは今も形を変えながら続いていまて記事にしたり、リサーチをしたレポートを企業にす。

提供したりする仕事を、4～5 年やっていました。

このように被災経験をシェアすることで、前を向くことができなかった子どもたちが、自分よりも辛い体験をした人がたくさんいるということを知り、今度は自分がそうした人たちのために何か役に立ち

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Ｙコンビネータのプログラム

タートアップで働きたいとか、アジアの NPO で自分のスキルを活かしたいとか、そうした個々の人のＹコンビネータのプログラムとは、毎日朝から晩求める学びを支援する仕組みが一切ありません。そまでメンターが横に付いて、手取り足取り指導してれで、文部科学省の官民連携プロジェクト「トビタテ！留学 JAPAN」の中に日本代表プログラムを立いるのかと思っていたのですが、実際はプログラム

ち上げました。

の参加者全員が週に１度ディナーに集まって、自分

これは、民間からお金を集めたプロジェクトなののプロジェクトの進捗を報告したり、先輩起業家ので、文科省としては資金提供した企業側の意見を反話を聞いたりする、という非常にシンプルなもので映しなければなりません。そして、その要望を留学した。

のデザインにうまく取り入れれば、いろいろな人がそれなのに、どうしてワークできるのかという求める留学プログラムをつくることが可能になりまと、一つはスタンフォードやカリフォルニア工科大す。
つまり、民間企業からお金を集め、その企業から学など、いい大学が数多くあるので、世界中から優の意見だというかたちにして、自分自身の手で自分秀な人材が集まってくるということです。このことがやりたい留学の設計に入れ込む、という仕組みをを前提としたうえで、彼らのプログラムの最大の装つくったわけです。企業から集めた資金は最終的に置となっているのがピアプレッシャー（仲間からの約 118 億円になり、その後、高校生のプログラムも圧力）だと言うんですね。例えば、最初のディナー

ローンチしたので、これまでにおそらく千数百人をからわずか１週間で、ユーザーが 15 倍になりまし

海外に送り出していると思います。

たと報告する人が現れ、さらに１週間後には別の人が今週の売り上げが何千万円になりましたと報告す

日本企業のスピード感を変えたいる。そんな人たちがあちこちで出て来るので、翌週までには自分も死にものぐるいで成果を上げいとや

Ｙコンビネータに参加するような人たちは、ロー

ばい、と非常に焦るわけです。こうした 1 週間がンチしてから 1 年間で 3000 億円の市場価値をもつ

12 回続き、３ヵ月後に卒業するときには、めちゃ企業になる、というようなスピード感で変化してい

めちゃブラッシュアップされているという、とてもます。一方、日本企業の場合は 1 年かけても企画書

シンプルな仕組みでした。

を 50 個つくっただけで、まだ役員まで届いていな

こうしたプログラムを経て Airbnb や Dropbox がい、プロトタイプすらつくれていない、というよう生まれたわけですが、日本の場合は世界中からトッな状況でした。それをなんとか変えたいと思ってつプクラスの人材が集まらないし、日本人だけが集まくったのが、現在の「quantum」という会社です。
quantum はスタートアップをつくり続けるスタってもここまでのピアプレシャーはかからないはず

ジオでいようということで「スタートアップスタジ

なので、この仕組みをそのままもってきてもワークアム」と呼んでいます。海外でスタートアップスタ

しないなと思いました。

ジオというとベンチャーキャピタルがやっているのですが、われわれのモデルは大企業のリソースを使って新しい事業をどんどんつくっていくというコー

官民連携プロジェクトをつくる

ポレートスタートアップスタジオに近いかたちで運営しています。オフィスには 3D プリンタやレーザ

日本にもＹコンビネータのような、若い人たちがーカッターなど、最低限のプロトタイプもできる工

トップクラスの人たちと、試行錯誤しながら渡り合房や、スタートアップの入居スペースもつくっていえる環境をつくりたい。ところが、文科省はお金のます。

ない家庭の人に奨学金を出したり、大学の研究を援助したりすることはできても、シリコンバレーのス

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quantum の特徴

quantum に出島をつくりましょうと提案しています。

quantum を立ち上げた当初は、変革のプロトタイピング

TBWA\HAKUHODO というクリエイティブエー
ジェンシーの中の一部署で、そのときに掲げていたのが、HCOI（Human Centered Open Innovation）

次に、パナソニックさんと quantum でやったプロという思想です。日本企業の最たる問題は、ユーザ

ジェクトを紹介します。これは、ユーザーと対話しーや人間ではなく上司を見ているということですながら新しいプロダクトをつくり、それを通してヒが、その点、広告会社は人々が何を考え、何を欲ューマンセンタリングにものを考えた企業活動がでし、どんなことに苦しんでいるのかを受け取って、きる体制やカルチャーをつくる、という仕事です。

それに対してどのようなメッセージを出せば世の中

われわれは常に「一点突破しよう」と言っているに届くのか、感動を与えられるのか、というヒューのですが、まず向かうべき方向性を指し示す、いわマンセンタリングの思想で仕事をしています。

ば変革そのもののプロトタイピングをする、という

それをテクノロジーやプロダクト、サービスと掛ことを必ずやります。

け合わせることで、現在の日本の企業が苦しんでいその事例の一つが、「エナジーハーベスタ」といる状態とは違うアプローチができるのではないか、

うテクノロジーを使った「eny」というプロダクトというのが最初の基本的な思想でした。ただ、広告です。エナジーハーベスタとは、ものを動かしたり会社が母体なので、自分たちだけですべてをつくる

叩いたりすることで生まれたエネルギーで発電する

ことはできませんから、いろいろな人たちを巻き込技術で、これを組み込んだボタンによって、スマー

みながらやっていくかたちにしました。

トデバイスの機能を引き出すインターフェイスをつくりました。ボタンを押したエネルギーによって発もう一つの基本的な設計思想は、バックグラウン

電し、その電気でさまざまなデバイスに通信するとドも言語も違う人材を集めたダイバーシティのあるいう仕組みなので、電池は使っていません。なのチームで闘おうということです。ざっくり言うと、で、ケーブルもメンテナンスもいらないんですね。

ビジネスを描ける人、プロダクトそのものが設計でそしてまず、コンセプトのプロトタイピングとしきる人、それを伝えたりかたちにしたりできる人、て、このボタンでどんなことができる可能性がある

実際にそれをつくれる人、という 4 種類くらいの人のか、ということを伝えるムービーをつくりまし

材が集まっていて、それがわれわれの価値を生み出た。

す一番大きな源泉になっています。

quantum に出島をつくる

もう一つ特徴的なのが、「出島」をつくって日本企業の変革を加速させようというものです。日本の企業は、意思決定システム、予算配分、スタッフィ

次にリアルなユーザーの声が聞ける場所に出よう

ングなど、あらゆるものが既存事業にピタッと最適ということで、アメリカのサウス・バイ・サウスウ

化されているんですね。ところが新規事業の場合、エストに出展することにしました。ただ、約２ヵ月

売上額を立てる、コンペティターのリサーチをすでデバイスとソフトウェアとムービーをつくったのる、といった既存事業では当たり前のことが一切な

で、それほどクオリティは高くなかったことから、いところからスタートするので、従来の仕組みには

パナソニックとして出展するのは難しいということ当てはまりません。けれども既存事業に最適化されになり、Powered by Panasonic というマークを付けすぎているために、意味のない資料をつくらないとる許可だけもらい、quantum が出品することにし意思決定の壁を突破できない。かといって、その仕ました。

組みが間違っているわけではないので、ルールを変

これによって、ポテンシャルユーザーの求めるもえるのも難しい。なので、企業の中あるいはのが明確にわかったので、今度はそれを使って予算を取ろうと思ったのですが、パナソニックの既存の5仕組みでは、その先の意思決定に時間がかかってしつで、後に別会社化された「GIFMO」についてごまいます。それで、quantum が子会社をつくって紹介します。

ローンチすることにしました。
GIFMO は、事業開発をしたことのない工場の作
まず、スマート化が浸透しているサンフランシス

業員のおばちゃん二人が応募してくださったものでコでインタビューをしたところ、一番のハードルはす。彼女たちは、介護している親が嚥下障害で食べどんなこと起こるのかイメージが湧かないというこ

物が飲み込めず、おいしい食事を食べさせてあげらとでした。もう一つは、Wi-Fi や Bluetooth などのれないので、それを解決したいとおっしゃっていま

セッティングや、いろいろなデバイスを選ぶのが面した。毎日つくった料理を改めてミンチ状にすると倒だという意見など、さまざまな課題が出てきましいう手間をかけ、しかもそれがおいしくないものにた。そこで、朝起きてそのボタンを押すとカーテンなってしまうのが本当に辛くて仕方がないのだと。

が開いて電気が点き、コーヒーメーカーが ON にな

それを解決するために、パナソニックがもっている。外出するときにボタンを押すと全部消えて、ルる技術の種を使って、食べ物に小さな穴を無数にあンバが自動で動き出すなど、イメージが伝わりやす

けて強い蒸気を入れ、見た目は同じままでやわらかいものをつくり、それらすべてのデバイスをそろえくする調理器具をつくることになりました。やわらてスタッフが家に訪問してセッティングも全部やかさが足ないとのどに詰まらせて亡くなってしまう

る、という月額サービスを用意して、ローンチする

リスクがあるので、穴の数や蒸気の量を微調整しなことにしました。

がらプロトタイピングしていくのですが、その間にローンチすると、今度は不具合やクレームへの対

彼女は自宅でも手作業で同じことを試したり、大学

応やコスト構造などに問題はないのか、といったこ

教授にアポを取って話を聞きに行ったりするなど、とを指摘されたのですが、運営してみることによっ

自ら考えどんどん行動していくんですね。

てそうした心配事は全部解消されたので、ビジネス

そして、実際のデバイスでつくったものを彼女の全体をパナソニックさんに買い取っていただいて、お父さんに食べていただきました。十数年ぶりに食われわれはそこでいったんエグジットしました。

べ物の形をしたものを食べたお父さんが、おいしいと言って泣いている姿を映像で見て、これは絶対かたちにしたいなと思いました。われわれはそこまで一連の動きを仕組み化するの支援だったのですが、先日このプロジェクトが会社化されたので、とてもうれしく思っています。

ここまでやってみると、パナソニックの既存事業

このように、目の前に困っているユーザーがいの仕組みと新規事業に必要な仕組みの違いから生じて、その課題が解けたら間違いなくその人をハッピた、ちょっとしたミスも数多く経験します。そうしーにできるというところからスタートする。そした地雷を乗り越えながら、変革のプロトタイピングて、われわれが試行錯誤してつくったバスに乗れをしていくと、知見が貯まってコツがわかるようにば、ノウハウがない人でもある程度は走ることがでなります。

きるという仕組みをつくりました。

そこで次に、そうした一連の動きを仕組み化した「Game Changer Catapult（ゲームチェンジャー・

スケール化してカルチャーを変える

カタパルト）」というプログラムをつくりました。
コンセプトは、誰でも事業開発ができるプラットフ
ォームをつくり、目の前にいる人の課題を解こうとこの仕事のゴールは、企業のカルチャーを変えるいうものなので、事業開発やマーケティング部門のということなので、最後はこれまでやってきたこと

人だけでなく、社員全員が応募可能という座組みにを、スケール化することが必要になります。シリコしました。ここから 10 個のプロジェクトが社内ス

ンバレーに「Panasonic β」という全社統合した事

タートアップとして誕生したのですが、その中の一業開発を行う会社が 2017 年に設立されたのですが、その立ち上げのときに、われわれがいろいろな
6ところで試してきたことを言語化しようということがあった約 200 件のアイデアの中から四つの提案がになりました。そこで働く人たちは、どのような思かたちになりました。

想をもって、どのようにプロトタイプを開発すべきか、ということを型化したツールをつくって浸透さ

quantum の協働プロダクトせるという取り組みです。
これにより、最初にシリコンバレーで大変な思いをしながらつくった「eny」という一点突破のプロ

われわれは自分たちで製品をつくることはしていトタイピングをつくり、その後に数件の案件を経てませんが、ほかの人と組んでデザインしたものがいそれらをモデル化し、そこから最終的に全社改革のくつかあるので紹介します。

カルチャーにつなげていくことができました。

一つ目は、スコットランド出身のプロダクトデザ
イナーが、東京の自転車の利用環境が悪すぎるので、なんとかしたいと言ってつくったプロダクト

JR 東日本の ON1000 プロジェクト

で、車からよく見えるバイクロック兼セイフティデ
バイスのようなものです。当時は予算がなかったので、プロトタイプとコンセプトまでで製品化は諦め

次に紹介するのは、JR 東日本さんの ON1000ました。

（おんせん）というプログラムです。これは、熱意、夢、怒りといった源泉を 1000 個集めて効能を

二つ目は「COGY」という、人間の脊髄の反射を設計し、ユーザーにきちんと届く意味のあるプロダ
クトをつくろうという取り組みで、初年度で 1000

つかった足こぎ車椅子で、もともと件以上の応募が来ました。

TBWA\HAKUHODO が中心となってリデザイ

パナソニックさんの例と同じように、一点突破しン、ブランディングなどを行っていたところに、うて事例をつくって公に開かれた場所をつくると、埋ちがアドバイザリーで参加しました。人間の脊髄にまっている情熱や課題意識が吹き出て、応募数の約は、片方の足を出すともう片方の足が自然に前に出半分が車掌さんや信号のエンジニアといった現場のるという原始的な反射があって、下半身が麻痺して人からこういう事業をすべきだという提案が来るん

歩けない人にもその反射が残っているらしいんですです。これも一つの出島だといえます。

ね。それを医学的に証明できるかというと難しい部
分はあるのですが、すごくいいリハビリになるよう
で、実際にこれを使って歩けるようになった人もいAndroid Experiments OBJECT

るそうです。

ほかに、少し毛色の違うこともやっています。こ三つ目は、パラリンピックに向けて、パラ卓球協

れは Google と共同で行った「Android Experiments

会というパラリンピックの卓球協会とやったプロジ

OBJECT」というプロジェクトで、クリエイターのェクトで、うちのプロダクトデザイナーがデザイン

パワーを使って Android のプラットフォーム上で新しました。パラリンピックの選手は、人によって障しいデバイスを生み出そうというものです。

害が違っていて、例えば左足に障害がある人は、左Android は、そもそも開かれたプラットフォーム

側に行けないのでその距離をものすごく長く感じる

で、アプリだけではなくハードウェアを含めていろ

そうなんですね。そういう人たちの感覚をかたちにいろな人がハックできるようにつくられたもので、して見えるようにして、ものすごくエキサイティン

当時のアメリカではさまざまなデバイスが盛んにつグなスポーツだということを伝えようとしたもの

くられていたのですが、日本でそうしたことはほとで、これも TBWA\HAKUHODO が中心になってんど起きませんでした。それで、同じように一点突取り組んでいるものに、うちの技術チームが入るか破で事例をつくれる仕組みをつくりましょう、といたちでやりました。

うことで始めたもので、Google のトップページにリンクを貼って一般の人に投票をしてもらい、応募7クリエイティブの力で動きを加速化

EC と SNS の仕組みを付けて、農家の人と買い手との間でやりとりをするというモデルです。

コンサルタントは、ロジックやデータを元に戦略大量ルートに乗るものよりも、価格は少し高くなのサポートをしますが、そこにデザイナーやコピーってしまいますが、SNS によって付加価値を付けな

ライター、あるいはストーリーテリングがうまい人

ど、とても丁寧なサービスデザインを積み重ねるこのスキルを使えば、経営者が思っていることを言語とで、新しいサプライチェーンのあり方を生み出し化したり、それを早く絵にしてチームを動かしたりています。ちなみに昨日、長野でローンチしたとのすることで、もっと早く前に進めたかもしれないとことで、ほかにも魚もやってほしいという話や、海思っていて、そういうことを少しずつやり始めてい外からの問い合わせも来ているそうです。もしかすます。

ると、4 キロ四方の小さなサプライチェーンが、日
本中あるいは世界中にあるという未来もあり得るか

その一つが、九州大学の芸術工学院に客員教授ともしれません。

して行っていたときに立ち上げた、SDGs デザイン
ラボというプロジェクトです。そこには、絵を描ける人、空間デザイン、漫画、アートがつくれる人が終わりに大量にいるので、彼らのスキルを活かして、企業がSDGs（持続可能な開発目標）のような社会課題に

私はデザイナーではありませんが、大きな変革を取り組むときの支援をしようというものです。

起こそうというときに、どこを変えたらいいのかを

また、現在グッドデザイン賞の審査員とフォーカ特定して、それをどういう方向に変えたらいいのか

スイシューディレクターをやらせてもらっていますという変革のプロトタイピングをして、それをなるが、そこでも優秀なデザイナーたちがスタートアッ

べく仕組み化して、スケール化させていく、という

プや NPO とつながったらもっと新しいコトが起こことを日々やっています。仕組みをデザインしていせると考えながらやっています。

るという意味では、デザイン的なことをやっている部分もあるのかなと思っています。ここからみなさんといろいろ議論したいと思います。

やさいバスの取り組み
昨日、私が審査員をしている ACC という広告賞の最終審査があったので、そこでグランプリをとった「やさいバス」のについてご紹介します。
やさいバスが取り組んでいる課題は、野菜のサプ
ライチェーンです。現在のサプライチェーンは、地方の供給地からいかに効率よく大都市にものを集めるかという設計思想で成り立っているので、静岡で採れた野菜は、すべて東京の大田市場に送られ、そこからもう一度静岡に戻って来るというシステムになっています。そのため、静岡の人が地元で採れた野菜を食べられるのは、早くても収穫から４日後になってしまうのだそうです。
それを解決するために、約 4km 四方の範囲の定期ルートに、やさいバスという冷蔵トラックを走らせて、その中にバス停と呼んでいるピックアップポ
イントを設けて、野菜を売る人と買う人がそれぞれ最寄りのバス停に行って出荷したり、受け取りに行ったりするというシンプルなシステムで、そこに
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Q＆A

うこともよく起こります。その間に、メディアに出るのがクールとされる企業であれば、あえてメディ

Q1：企業によって文化が異なるなかで、どのようアに出す。また、社内報が大事だという会社も意外なポイントに目をつけてアレンジしていらっしゃいとあって、その場合は社内報に出す。そうやって、ますか。

リアルな成果が出るまでの時間を、みんなが認めてくれる小さな成功を、わりと速いペースでたくさん

井上：新規事業は簡単にうまくいかないので、いか積み重ねていくんです。そうすると気付いたときにに生き残るかということが一番大事です。そのためはファンが増えていたり、見てくれている役員が増には、経営課題、あるいは全社的な取り組みの中のえていたりするんですね。成功できるかどうかは、どこにその事業を位置づけるか、ということがもの

時間と体力と運も関わってきますが、死なないよう

すごく大事なんですね。それがうまくはまる設計がにするために、そういうことをものすごく気を付けできれば、予算が取りやすくなったり、人が扱いやてやっています。

すくなったり、少なくともプロジェクトを止められることはなくなります。すると、1 回や２回失敗しQ3：チームづくりが大事ではないかと思うのですてもあまり関係なくなるので、生き残りやすくな

が、そのやり方について教えてください。

る。
つまり、今の経営陣はどんなことを課題にしてい井上：チームづくりは、そこをミスると何もかもがるのか、何に苦しんでいるのか、それに対してこのうまくいかなくなるという重要なポイントです。まプロジェクトがどう貢献できるのか、ということをず大前提として、権限のない平社員の方でもいいの設計するということです。

で、この人はパッションがあるな、という人がいな
いと、こちらがどんなに賢くやってもほぼ無理で

Q２：それはプログラムのほうですか、アイデアのす。なぜかというと、新規事業って辛いんです。既ほうですか。

存事業は早めに成果が出て、早めに認められますが、新規事業はたいてい失敗し続けて、しかも褒め

井上：プログラムです。アイデアそのものは、むしられない。あるいは、既存のルールを飛び越えなけ

ろそういったものに捕われないように設計します。

ればならないこともあるので、ものすごくエネルギ

例えば、デジタル人材をもっと増やさなくてはいけーがいるんですね。

ない、という話がよくあります。つまり、そういうまた、スターをつくることを意識することもあり文脈がすでにあるということです。一方で、こういます。これも会社によって異なりますが、社内報にう新しいイノベーションをつくろうという話はなか載せてもらったり、一緒にメディアに出たり、ハッった場合、R&D の予算だと付かないけれども、研カソンをやったりして、キーパーソンのファンを増修予算だとすぐ取れるということがよくあるんです

やすという仕組みを結構がんばってつくります。そね。なので、例えば最初は人材を切り口として入っうすると、内外から人材を取りやすくなったりするて、この事業をやるとこういう人材が新しく雇えんです。

る、あるいは育つ、ということを示しながらやって

もちろんチーム構成も大事ですが、結局はそのエいく。ただ、それは手段であって、チームの真の目

ネルギーが集まるようにしないとだめなので、それ的は新しい事業をつくることなんですが、そうしてをつくりだすことに力を入れています。

おくと死ななくなる。これが一つ目に気をつけていることです。

Q4：既存のルールや慣習をきちんと守ってアウト
プットを出すことが正しいと思って、真面目に仕事

二つ目は、その会社でクールだとされているのは何かということに気を付けています。

をしている人が日本には多いと思うのですが、その新規事業は意識を変えるにはどんなアプローチが効果的です

いきなり成功しないので、１年経ってもまだ利益がか。

出ないということは当たり前で、売上すらないとい9井上：すぐに変えるのは難しいと思いますが、一つ

井上：きちんとリサーチしたわけではありません

は普段のオフィスにいるモードと違うモードになれが、関わりのある人たちと話していて肌感覚としてる場をつくるという方法があります。物理的な場所

は、まだ本質的には協働できていないなと感じていだけでなく、オフサイトミーティングなどをやる。

ます。本当は、その間をつなぐ人がいるんですね。

もう一つは、これまで目立たなかった人をスターに

それは経営目線をもっているデザイナー、デザイナするということ。そういう動きをよく見ている人がーと長年働いてきたコンサルタント、あるいは広告多いので、これまで評価されなかった人がいきなり代理店の営業担当や、芸能事務所のマネージャーの出世したとか、何かに選ばれたとか、社長が褒めてように、いろいろな人の間を調整して回っているよ

いたとか、そういうことを植え込むとけっこう変わうな人がいると、すごく変わると思います。

ると思います。
関：井上さん、みなさん、ありがとうございました。

Q5：コンサルティングファームがデザインファームを買収していますが、井上さんから見てその成果は出ていると思いますか。

以上。

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2019 年度 第 6 回物学研究会レポート

井上 裕太 氏quantum 最高投資責任者兼 QUANTUM GLOBAL CEO

写真・図版提供
物学研究会

編集=物学研究会事務局
文責=関 康子

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