One Team Report 2023
スズケングループ統合報告書

理念・目次世のため、人のためスズケングループは創業以来、新しい価値を創造し社会のお役に立つことを使命に、「健康創造」という事業領域でさまざまな事業を展開してきました。
「世のため、人のため」――この“創業のこころ”こそが私たちの成長の源泉です。
お得意さまと長きにわたり築いてきた関係性を生かし、これからもすべての人々の健康で豊かな生活に貢献し続けます。

スズケングループ経営理念

ミッション
存在意義・使命ビジョン
将来の理想像スズケングループメッセージ「健康創造のスズケングループ」
は、グループの英知を集め、すべての人々の笑顔あふれる
豊かな生活に貢献し続けます「健康創造のスズケングループ」
は、健康に関わるさまざまな領域で、新しい価値を創造することに挑戦し、すべての人々の笑顔を応援するベストパートナーを目指します

SMILE
誠意（Sincerity）と倫理観（Morality）をもって独自性（Identity）を生かしお得意さまに学ぶ（Learning）心で進化（Evolution）
し続けます

バリュー
行動基準

経営理念のキーワード「笑顔」
をテーマに、スズケングループはすべての人々の健康で豊かな生活を創造する、との決意を込めました。

目次
理念・目次
ステークホルダーの皆さまへ
スズケングループの全体像

1

1
3
5

目指す姿
ビジネスモデルの転換
価値創造プロセス
社長メッセージ
中期経営計画財務戦略
サステナビリティ
マネジメントマテリアリティ

7
9
11
15
21
23
25

戦略の実践
既存事業の変革
新たな成長事業の準備
戦略の実現に向けた仕組み
環境保全の取り組み

27
31
39
41

ガバナンス
取締役鼎談
コーポレート・ガバナンス
コンプライアンス・
リスクマネジメント
取締役一覧

43
45
50
53

スズケングループに根付く別所芳樹の経営哲学

お得意さまに学ぶ
スズケングループでは、患者さまを含めたスズケングループに関わるすべての方々を「お得 意さま」と定めています。
お得 意さまから直 接 教えていただくことからの“学び”、提案への評価からの“学び”と、そこから生まれる新たな“気づき”。このサイクルを意識的に回し続け、信頼され選んでいただける企業であることを最も大切にしています。

大風呂敷を広げる
大風呂敷を広げると、新しい発想が生まれ、賛同者が現れる。
夢の実現のためには、個の力だけでなく、仲間を集めて取り組むことが重要です。スズケングループの事業領域である「健康創造」には、無限の可能性があります。スズケングループの将来に向かって、皆で大風呂敷を広げ、必ずや夢を実現して
いきます。

「出る杭」
を育てる
「出る杭は打たれる」という言 葉がありますが、社員には「出る杭」になってもらいたい。スズケングループには、やりたいと手を挙げた人にチャンスを与える文化があります。やりたいことを実現するためには、自分の思いを理解してもらい仲間を巻き込むための説明力、プレゼンテーション能力、そして熱意が必要であり、そのような人材が挑戦できる環境を整えていきます。
株式会社スズケン
最高顧問

別所 芳樹

編集方針
財務・企業情報
11 年間の要約財務
ハイライト( 連結 )セグメント別概況
株式情報
会社概要「One Team Report 2023」
発行にあたって
55
57
61
62

スズケングループは、2016 年から従来の「アニュアルレポート」と「CSR 報告書」を統合し、財務情報と非財務情報をまとめた統合報告書として発行しています。2022 年より、新たな経営体制の下、「One Team Report」
として、本レポートを通じ、株主・投資家をはじめとした幅広いステークホルダーの皆さまに“医療と健康になくてはならない存在”を目指す当社グループについて、より深くご理解いただければ幸いです。
なお、本レポートにおける業績および財務データは有価証券報告書に基づいています。
将来の見通しに関する注記
本レポートには、スズケンおよびスズケングループの将来に関して、スズケンの経営者が現時点で適当と判断した前提・見通し・計画に基づく予測が含まれています。これらは、一定の前提に基づいたものであり、リスクや不確実性を伴います。
従って、実際の業績は、社会情勢、経済情勢により、異なる結果となり得ることをご承知おきください。

2

ステークホルダーの皆さまへ

3

100 周年に向け、
新たな価値を創造し続けます
スズケンは、2022 年 11月に創立 90周年を迎えました。長きにわたり、当社を支えてくださったすべてのステークホルダーの皆さまに心より感謝申し上げます。
「社会課題の解決」と「社会コストの低減」に貢献する新しい価値を創造し続けることがスズケングループの存在意義（パーパス）です。環境が激しく変化する中、人々の価値観は大きく変化し、社会課題も多様化しています。予測できない変化が起こる時代においては、
それをチャンスと捉え、絶えず新しい価値の創造に挑戦し続けていくことが不可欠であると考えています。
当社グループは、今を「第 3 の創業期」と位置付け、新たな経営体制の下、患者さまのヘルス
ケアライフサイクルのすべてに貢献する「健康創造事業体」
へと大きく転換しようとしています。
そのために、オープンイノベーションの考え方で各事業が培ってきた機能や協業企業のサービスを組み合わせ、新たな価値を提供する「機能総体」の発想により、新しい価値・サービスの創出を進めています。
また、経営の軸に位置付けているDXにおいては、
データとデジタル技術を活用し、医薬品流通の高度化・効率化による社会コストの低減や、医療サプライチェーンにおける社会課題の解決に貢献する新たな製品やサービスの創出を目指しています。
当社グループのお得意さまは、医療機関、保険薬局、製薬企業さまだけでなく、医療・介護に従事される方々、患者さま、さらには、地域社会にまで広がっています。これまで築き上げてきた
お得意さまとの信頼関係は「伝統資産」
であり、この貴重な資産を生かし、100 周年に向けて、これからも患者さま、生活者の皆さまの視点に立ったさまざまなヘルスケアソリューションを提供する健康創造企業として社会に貢献してまいります。

株式会社スズケン
代表取締役会長

4スズケングループの全体像

社会のニーズに応じた事業を創出し、成長
1932–

1983–

2020–

第1の創業

第 2 の創業

第 3 の創業「世のため、人のため」との思いから
医薬品の卸売を創業「健康創造事業体」への転換に向けた
新規事業の創出

事業領域を「健康創造」と定め
事業を拡大

創業者鈴木謙三が医薬品卸として「鈴木謙三

東証、名証の市場第一部に指定。全国展開

商店」
を創業。後に医薬品製造事業や医療を達成し海外にも進出。また、医薬品卸として多様な企業との協業を加速させ、デジタルの活用により医療流通プラットフォームを進化

機器製造事業を開始し、事業を多角化。社名

初めてメーカー物流受託事業、希少疾病領域させるとともに、デジタルプラットフォーム

を「株式会社スズケン」に変更。

の総合支援事業を開始。保険薬局、介護業界の 構 築を進める。これまでにない 新たなに参入しさらに事業を拡大。

サービスの提供を目指す。

スペシャリティ医薬品のトータル・トレーサビリティ
システム「キュービックス」
社用車のデザインを刷新
創業者の鈴木謙三

東証、名証の市場第一部に指定

社名を「株式会社スズケン」に変更

5

デジタルヘルスサービスの総合ポータルサイト「コラボポータル」

売上高

親会社株主に帰属する
当期純利益、当期純利益率

営業利益、営業利益率
営業利益

23,148 億円

営業利益率

326 億円 1.41%
23,14822,391

22,134
21,323

326

325

2020

1.47

282
203

2021

2022

1.41

91

1.27

1.42

0.90

0.43
2018 2019 2020 2021

自己資本利益率（ROE）

設備投資額

4.9%

177 億円

7.5

302

0.88%

201

21,2822019

当期純利益率

203 億円

272

1.28
2018

親会社株主に帰属する
当期純利益

2022

2018

2019

143
78

0.88

0.37 0.64
2020 2021 2022

減価償却費

86 億円
177

6.9

149
4.9

108

3.4

107

107
101

95

81

95
86

1.9
2018 2019 2020

2021

2022

純資産

2018

2019

2020

2021

2022

2018

2019

2020

自己資本

4,127

11,460 億円

4,179 4,180

11,125 11,144

自己資本比率

4,112 億円 35.9%

11,892
4,115

4,016

2022

自己資本、自己資本比率

総資産4,115 億円

2021

11,417 11,460

4,118

4,170 4,176

4,007

37.4

37.0

4,112

36.6

35.9

33.7

2018

2019

2020

2021

2022

1 株当たり配当金、
総還元性向、連結配当性向
1株当たり
配当金

72
89.2

2020

2021

2022

72
81.3

72

125.9

236.47 円

2022

236.4774.8

163.19
88.52

30.4

2021

2021

322.73 310.26

44.1

23.2
21.4
2018 2019 20202018 2019 2020

※ 1株当たり当期純利益は、期中平均発行済株式総数
から期中平均自己株式数を控除した株式数を使用
して計算しています。

連結配当性向

72
57.8

2019

※
1 株当たり当期純利益（EPS）

総還元性向

72 円 125.9% 30.4%
69

2018

2022

2018

2019

2020

2021

2022

6

目指す姿
ビジネスモデルの転換
健康創造事業体の実現に向けて、従来のサプライチェーン発想による事業に加え、今後はデマンドチェーン発想による新たな事業も創出していきます。
スズケングループは、すべてのステークホルダーの皆さまのニーズにお応えする企業グループを目指します。

健康創造事業体としてのビジネスモデル

サプライチェーン発想
製薬企業を起点とした高品質かつ安定的な医薬品流通事業を支える機能

流通

販売

需給調整

情報提供

金融

製薬企業

医薬品卸

情報・サービスの提供
サプライチェーン発想の特長

製薬企業から医療機関への安定供給を実現

医薬品の需給調整により社会コストを低減

業界に先駆けてメーカー物流と卸物流を一貫して担い、製薬企業

デジタル技術を活用した流通在庫の最適化を目指す「スマートから医療機関まで効率的に医薬品を届ける独自の「医療流通ロジスティクス」の取り組みを進め、需給調整による医薬品の偏在

プラットフォーム」を構築しています。全国に11 のメーカー物流

防止や廃棄ロスの削減を図っています。また、スペシャリティ

拠点と15 の卸物流拠点を構え、高品質かつ安定した医薬品流通

医薬品を安心・安全かつ安定的に供給する独自のトレーサビリを実現。社会インフラとしての使命を果たしています。

ティシステムを展開し、社会コストの低減に貢献しています。

獲得してきた経営資源

メーカー物流とスペシャリティ医薬品流通におけるノウハウ・実績

グローバル基準の医薬品流通体制●●

7

営業・物流拠点の全国展開
・営業拠点 209 拠点
・メーカー物流センター 11カ所
・卸物流センター 15 カ所
スペシャリティ医薬品のトレー
サビリティの仕組み●●●

物流の共同化による配送の効率化と流通在庫の最適化
再生医療等製品の流通プラット
フォーム
豊富な経験とノウハウを持つ
人材

地域医療連携を実現させる
グループ内連携

顧客との強固な関係●●

医 療 機 関、保 険 薬 局、医 療・介護従事者とのネットワーク
安定した医療用医薬品の売上
高とシェア

●

●
●

35都道府県における保険薬局の展開 577 店舗
介護事業所の展開 185 事業所
医薬品の卸売、製造、保険薬局、介護の事業展開と連携

目指す姿

戦略の実践

ガバナンス

財務・企業情報

モノの提供

デマンドチェーン発想

医療機関・保険薬局・介護施設

地域や患者さまのニーズを起点とした新規事業

患者・家族

地域ごとの最適なパートナーと協業

日用品 在宅医療商材 健康食品

介護関連

自治体

デマンドチェーン発想の特長「機能」
を組み合わせた新たなサービスの開発・提供

協業によるデジタルサービスの最大活用

グループ内の各事業と協業企業が有する機能を組み合わせてヘルステック企業との協業により構築するデジタルプラット

再構成する「機能総体」
をコンセプトに、これまでにない新しいフォームを中心に、医療機関や保険薬局、介護施設、患者さまのサービスの開発や、既存事業への新機能の追加を目指しています。

情報を連携させ新たなソリューションを創出します。さらに、蓄積患者さまとの直接の接点を生かして収集するニーズを起点にしたデータの利活用によって既存サービスのブラッシュアップやサービスを展開していきます。

機能の拡大も進めていきます。

獲得すべき経営資源

ヘルステック企業
との提携

●

●

地域密着でヘルスケアサービス
を提供する企業との提携
優れたデジタル技術・商品・サービスを持つヘルステック
企業との提携デジタルを活用した
新たな営業体制変化に対応できる人材●

次世代リーダー人材の育成

100 名以上●

DX 人材の育成
・情報セキュリティマネジメント

資格取得者 1,000 名以上
・DX 検定 600 点以上獲得者●

営業担当者であるMS の業務負荷軽減とお得意さまの業務効率化を両立するバックヤード
機能の拡充

地域社会とのつながり●●

自治体のキーマンへのデジタ
ルヘルスサービスを活用した
ソリューション提案
既存のお得意さまとの関係を生かした、地域へのサービス
拡大

800 名以上

8目指す姿
価値創造プロセス
新中期経営計画の策定に伴い、価値創造プロセスを見直しました。
健康創造事業体への転換を目指すスズケングループが、2023〜2025 年度の間に実現を目指す価値創造の姿を示しています。

取り巻く環境投入する資本バリューチェーンにおける強みと戦略・マテリアリティ● 環境保全の取り組み

有事の発生● 地震や水害などの自然災害

マテリアリティ● パンデミック

外部資本● 医療・ヘルスケア分野における社会コストの低減● 安心・安全かつ安定的な

医薬品流通（地域社会）

社会保障費の増大● 国民医療費、薬剤費の抑制● 残薬・廃棄ロスの削減● 自治体との地域連携協定● 事業活動における開発・製造

エネルギー資源導入開発、製造受託、導入計画支援● 後発医薬品の使用促進● 予防・再発防止への取り組み強化

外部資本

物流（お得意さま）治験薬物流、メーカー物流、
希少疾病薬支援● お得意さまとのスペシャリティ医薬品
市場の拡大

関係性

● 希少疾病薬を含め、高額医薬品やバイオ医薬品、再生医療等製品などの増加● 厳格な温度管理、在庫管理、セキュリティ管理

デジタルプラットフォーム

内部資本● 高度な医薬品流通体制● 全国をカバーする物流ネットワーク● ワンストップのメーカー支援機能

地域包括ケアシステムの進展● 多様なグループ人材

ヘルスケア
プラットフォーム
製薬企業● 地域医療を支える保険薬局・介護事業の展開● 地域医療の充実

医療流通プラットフォーム● 地方・へき地への医療提供

外部資本

医療・ヘルスケア分野のDX、デジタル化の進展● ヘルステック企業や● AI、
IoTなど、● 協業による多様な

デジタル技術の活用

マーケティング（協業企業）

医療関連調査他業種との提携

デジタル商材販売● オンライン診療・オンライン

医薬品販売支援

服薬指導の進展● 個別化医療の進展● データ連携・利活用

外部資本● 治療用アプリの増加● 今後の事業展開に

偽造医薬品の流通● 偽造品の混入● 不正な取引9

必要な新たなパートナー

既存事業の変革

中期経営計画

サステナブルな社会インフラ基盤の確立

目指す姿

戦略の実践

ガバナンス

財務・企業情報社会に提供する価値
スズケングループが目指す SDGs

● グループ人材育成● 多様で柔軟な働き方の実現● 地域社会への貢献● グループガバナンス● コンプライアンス

流通
高品質な流通インフラ、
全国ネットワーク

販売・
コンサルティング
ニーズに合わせた
経営支援サービス、
多様なデジタル商材

仕入・保管
在庫管理支援（キュービックス、
業務支援システム）、
発注サポート、
介護用品レンタル

診療・治療
診断支援、
業務効率化支援

未病
予防・健康維持支援

診断

地域住民の
健康を守る

早期診断支援需給調整機能で社会の無駄を削減

医薬品卸

医療機関・保険薬局・
介護施設

患者・家族

新しい健康創造事業体へ
未来価値の創生できる人材を育成

需給調整
流通在庫の最適化

情報提供
販売促進、
適正使用活動の支援

金融
債権・債務管理調剤
服薬指導、オンライン対応

治療
創薬・流通・調剤支援

介護サービス
ニーズに応じた
多様なサービス

地域連携
地域連携体制構築支援、
在宅医療・介護支援

予後
介護・終末期支援

バリューチェーンにおける多様なお得意さまへの価値提供

新たな成長事業の準備

日本の新たなヘルスケアエコシステムの創生

10

目指す姿
社長メッセージ

健康創造事業体への転換に向け、患者さま起点のサービス創出と基盤づくりをスタートしました

株式会社スズケン
代表取締役社長

浅野 茂

11

目指す姿

「健康創造事業体」への転換に向けて

戦略の実践

ガバナンス

財務・企業情報

入社し、すぐにスズケンに転籍。その後はメーカー物流事業

スズケングループは、これまで築いてきたお得意さまとのなどの新規事業立ち上げのために会社を作り、それが軌道に関係性という伝統資産を生かし、さまざまなヘルスケア

乗るとまた次の事業に挑戦するということを繰り返しました。

ソリューションを提供する健康創造事業体への転換に向けた変わった経歴ではあるものの、会社を外から見る経験をしてスタートを切りました。ヘルスケア市場への異業種参入がきたことが今の経営に生かせていると感じています。

国内外問わず急速に進む中、事業を継続していくためには、

私がすべての意思決定のキーワードにしているのは、「社会

従来の事業モデルを一新するほどの変革をしていかなくては

課題の解決」と「社会コストの低減」という2つです。これらにならないからです。

貢献できる事業であればどんどん挑戦していきます。新しい

私が思い描く健康創造事業体とは、デジタルを活用しな事業を生み出し、既存の事業とも融合させながら、グループ

がら、患者さまのライフステージすべての「健康創造」を支える全体の成長につなげることが私の役割だと考えています。

企業グループです。健康創造事業体への転換にあたっては、

2022 年度の振り返り

医療制度などに左右されにくいヘルスケア領域での新規事業の創出に挑戦しています。事業単位で考えるのでは

社長就任1年目であり中期経営計画の最終年度であった

なく、各事業・協業企業の機能やサービス、伝統資産を組み2022年度は､次期中期経営計画への「Chapter ZERO」
と位置

合わせる
「機能総体」という新しい発想で事業を創出していく

付け、「真の卸構造改革」と、「3つの成長ドライバーへの準備」

考えです。

に取り組みました。主な成果としては、2016年度比で販管費

コア事業である医薬品卸のお得意さまへの情報提供や及び一般管理費率を1ポイント低減し、成長戦略のテーマと医 薬 品 の 安 定 供 給 は、製 薬 企 業 を 起 点としたサプライ

してい た「One Point Improvement」
を2021 年 度 に1 年

チェーン発想の事業です。これから当社グループが挑戦する

前倒しで達成したことに加え、社員の利益重視への意識改革のは、患者さまとそのご家族や、地域、医療従事者の方々をにより、一定の利益改善を実現しました。健康創造事業体

起点としたデマンドチェーン発想による新規事業。グループへの転換に向けた準備は順調に進められたと考えています。

にある保険薬局事業や介護事業、協業するヘルステック企業

この結果として、2022 年度の売上高は 2 兆 3,148 億 28と機能総体で取り組めば、これを実現できると考えています。

百万円（前年度比3.4％増）、営業利益は326 億5 百万円（前年

実は、私は当社グループのコア事業に従事した経験が多く

度比 62.1％増）、親会社株主に帰属する当期純利益は 203 億ありません。グループ会社の株式会社三和化学研究所に

45 百万円（前年度比 41.4％増）と増収増益となりました。

スズケングループが目指す健康創造事業体の姿

患者さまのヘルスケア
ライフサイクル

未病・
健康維持

診断

治療

予後

予防・健康維持支援

早期診断支援創薬・流通・調剤支援

介護・終末期支援

疾病・介護予防製品開発

診断支援アプリ開発、医療従事者業務効率化支援

創薬、医療品流通、調剤、服薬指導、
DXソリューション

介護施設運営、
介護用品レンタル、
サービスコーディネーター

データやニーズの収集・提供

デジタルプラットフォーム構築
12

目指す姿
社長メッセージ

売上高については、新型コロナ関連商材の寄与もあり過去考え方です。これまで把握できなかったものを見えるように

最高を更新することができました。

すること、そして、その情報をつなぎ、人とモノを連動させ株主還元については、年間で 72 円の配当を実施し、連結課題解決に貢献する。この役割を果たすために、これまでに配当性向は 30.4％でした。総還元性向は、2022 年度までのさまざまなヘルステック企業と提携し準備を進めています。

2年間の平均総還元性向を100％以上とする株主還元方針にな お、ステ ークホル ダ ー の 皆 さまに当 社 グ ル ープ ののっとり、2022 年度に自己株式の取得を194 億 72 百万円

ビジョンをより明確にご理解いただくため、今回から中期実施し、2 年間の平均総還元性向は 104.7％となりました。

経営計画の経営指標を開示することとしました。事業拡大において重要性の高い投資計画については、既存事業で 800

新中期経営計画「For your next heartbeat」に込めた思い

億円、新規事業で 200 億円以上の総額 1,000 億円以上を予定しています。

2023 年度からスタートした中期経営計画のスローガンは「For your next heartbeat 〜未来に向けた鼓動を創ろう〜」

既存事業の変革です。人の心臓が新たな活力を全身に送り出すがごとく、

医薬品卸売事業は事業環境が厳しいものの、新規事業をヘルスケア業界に新たな
「解」
と
「希望」
を提供し続ける存在

形にするための投資の原資獲得のため、利益重視で取りになりたい、斬新なアイデアやソリューションの提供、人材組んでいきます。骨子 1 つ目の「ヘルスケア流通改革」
では、の活躍により社会の閉塞感を打破し、明るい未来への展望限られた営業人員で、健康創造事業全般を担う営業体制をを開く一助となりたい、という思いを込めています。

構築するため、バックヤード機能を強化し、新たな営業の骨子には 6つの戦略を掲げ、「既存事業の変革」と「新たな姿を作り上げていきます。

成長事業の準備」の 2 軸で健康創造事業体としての基盤を骨子2つ目の「アジア（中国・韓国）事業の再構築」については、

構築していきます。また、グループ横断による人材発掘・

現地のパートナー企業と共に中国と韓国での事業基盤を育成に注力するとともに、外部経営資源の取り込みや連携強化し、地政学的な影響も考慮しながら、事業展開を慎重を強化することで、新事業・新機能領域の早期具現化をに検討していきます。また、協業する米国大手卸センコラ目指します。

（旧アメリソースバ ー ゲン）と、中 国・韓 国を中 心とした

新中期経営計画において、私が最も重視しているのはデジタルの活用によって「見える、繋がる、変える」というアジアへのキュービックスシステムの展開の可能性などの協議を進めています。

新中期経営計画の骨子
既存事業の変革

新たな成長事業の準備

サステナブルな社会インフラ基盤の確立

日本の新たなヘルスケアエコシステムの創生

1 ヘルスケア流通改革

3 スマートロジスティクス

5 地域医療介護支援

2 アジア（中国・韓国）事業の再構築

4 デジタルヘルスケア

6 ヘルスケア
製品開発

戦略の実現に向けた仕組み
人材の育成

13

One Team の推進

事業管理の強化

目指す姿

戦略の実践

ガバナンス

財務・企業情報

新たな成長事業の準備
新規事業の創出は、「Chapter ZERO」
から進めていた成長ドライバーを発展させていきます。骨子 3 つ目の「スマートロジスティクス」
については、医薬品流通にデジタルを組み合わせることで、流通在庫の可視化・最適化により需給調整を可能にするなど、廃棄ロスの削減といった環境負荷と社会コストの低減にも貢献していきます。
骨子 4つ目の「デジタルヘルスケア」
については、協業する
ヘルステック企業のサービスをワンストップでお届けする総合
ポータルサイト「コラボポータル」
を当社グループのネット

さらに、グループ全ての従業員、協業企業が一体となってワークを活用して早期に展開し、医療・介護従事者の皆さまに取り組んでいくという意味で「One Team」
を掲げています。

とって魅力的なデジタルプラットフォームを構築していきます。

これから健康創造領域でさまざまな事業が生まれてくること

骨子 5つ目の「地域医療介護支援」
については、自治体とから、誰もが主役になれる、というメッセージを込めています。

連携し、街ぐるみで見守りの実現を進めている中部電力
株式会社との業務提携など、全国の各地域で地域に密着した企業との協業による事業を展開し、さらにそこから地域と地域をつなげる事業を展開していきます。
骨 子 6 つ目の「ヘルスケア製 品 開 発」については、スペ

企業価値向上のために企 業 が 持 続 的 な 成 長と企 業 価 値 向 上を目指 すには、
サステナビリティへの取り組みも戦略の推進と同等に重要と考え、ESG の切り口で 4 つの KPI を設定しました。

シャリティ医薬品の上市支援や、医療・介護従事者、患者

マテリアリティは中期経営計画の戦略を進める中で同時にさまやそのご家族の声を生かした製品開発、導入を検討して対応していくものであり、中でも、社会面への対応は当社いきます。

グループの事業活動に合致しています。一方で、ガバナンス面

このように新しいビジネスを生み出し、成長させていくには課題があります。社会から信用をいただくためにはことで、3 年後に、現在の 4つの事業セグメントから、新しい

まだまだ道半ばであり、引き続きコンプライアンスの強化

セグメントに変更することを見据えています。

に取り組みます。
また、環境面では、医薬品流通全体を効率化しCO2 排出戦略の実現に向けた仕組み

量の削減と安定供給を両立することで、環境負荷と社会戦略を実践するにあたって最も重要なのは、変化に対応しコストの低減につなげていきます。事業活動に関連する

自ら新しいスズケングループを創り出す人材です。特にこのリスクと機会を評価し、情報開示の充実に努めることが、

中期経営計画の期間は次世代リーダーの育成とデジタル

企業の持続的な成長につながると考えています。

時代に対応できる人材に投資していきます。次世代リーダー
については、雇用形態に関係なく、現場を理解し頑張って今後のスズケングループにとって非常に重要な 3 年間がいる従業員を登用していきます。実践を通して強いリーダー

スタートしました。これからさまざまな取り組みを連動させ、を100 名以上育成できれば、10 年後には素晴らしいグループ

健康創造事業体の実現に尽力していきますので、どうぞになっていると確信しています。また、若手が新しいことにご期待ください。

チャレンジしながら、先輩方も長く活躍できるグループを目指し、定年後も経験・人脈を生かして働いていただける
制度も設けました。

株式会社スズケン
代表取締役社長14

目指す姿
中期経営計画
スズケングループは 2023 年度から新たな中期経営計画をスタートさせました。
前中期経営計画における取り組みも生かしつつ、健康創造事業体への転換に向けた基盤構築を進めます。

中期経営計画

2020–2022

May I “health” you?5.0
デジタル化が進む「Society 5.0」のスピード感を持った意思決定（責任権限の見直し）

時代に、「健康創造領域（health）
で、日本に加えアジア（you）においても、お役に立てる（help）
企業でありたい、As One事業・グループ・
本部間連携の
さらなる促進なくてはならない存在になりたい」というスローガンの下、戦略骨子として3 つの Oneを推進しました。

失敗を恐れずチャレンジする
企業風土の醸成

自身の意見を表明できる
環境づくり

各事業の成長と事業間シナジーの発揮

スペシャリティ医薬品流通ナンバーワンの
医療流通プラットフォームへの進化( 事業を横断した発想 )May I “health”
you?5.0
One Point
Only One

Improvement

第 3の創業に向けた新事業の立ち上げ

PDCA
サイクルによる
継続的な改善さらなる筋肉質化

2025 年を見据えた次世代リーダーの育成活動

協業の推進によるプラットフォームの構築

グループ横断の人事ローテーション

褒める文化の醸成も対応した医療機関向け問診サービスの共同展開や、医療介護専用の完全非公開型コミュニケーションツールの運営など、デジタルプラットフォームの構築に向けた協業を加速させました。

スペシャリティ医薬品の新たな流通モデルとして2017 年に導入した「キュービックスシステム」のサービスを拡充しました。すでに展開していた病院版・薬局版・治験版のライン
ナップに在宅版・大型版・室温版を追加したほか、医薬品定温
輸送ボックス「VIXELL」
を活用し、製薬企業から在宅までのトータル・トレーサビリティを実現しました。

真の卸構造改革

コスト構造改革により販管費率を低減
販管費率を、2016 年度を基点に1％低減するという計画の下、コスト構造改革を実施し、2021 年に1 年前倒しで目標

2021 年 4 月には武州製薬株式会社と協業を開始し、スペを達成。2022 年度には目標を上回る1.2％の低減を実現しシャリティ医薬品の製造販売コンサルティングから輸入、業界一のローコストかつ生産性の高い医薬品流通を実現

検査、製造、流通、市販後調査、患者サポートまで、製薬企業しました。

のニーズにワンストップで対応するプラットフォームを構築しました。

医薬品卸売セグメントにおける販管費率の推移
卸セグ販管費率 (%)

ヘルステック企業との協業によるデジタルヘルス市場への参入

6.34

5.56

5.76

きました。医療現場における業務効率化や PHR（Personal

目標値：4.76%（年度） 2012

5.47

コロナ寄与除く
販管費率

5.27
5.04

Health Record：生涯型電子カルテ）などのさまざまなデジ

15

5.63

販管費率
▲1 ポイント目標

2019年からヘルステック企業との協業を積極的に推進してタルヘルスサービス、さらには新型コロナウイルス感染症に

新型コロナウイルス感染症の拡大
ジェネリック医薬品の出荷調整

6.06 6.09

2016

対 2016 年度▲1.2 ポイント

4.78 4.78
4.70

4.56

2020 2021 2022

※2021 年度、2022 年度は受入情報収入等を売上高に組み替えて算出

目指す姿

戦略の実践

中期経営計画 2020‒2022

ガバナンス

財務・企業情報

中期経営計画 2023‒2025

For your next heartbeat

Chapter ZEROMay I “health” you?5.0

中期経営計画

2020–2022

Chapter ZERO

中期経営計画「May I “health” you?5.0」の最終年度の 2022 年度を次期中期経
営計画の「Chapter ZERO」と位置付け、「真の卸構造改革」と「新規事業の探索」

既存事業：構造改革

新規事業：機能総体

既成概念にとらわれず、強固な事業基盤を構築することで、競争力に磨きをかける

伝統資産を最大活用することで新規事業を開発、グループの成長を牽引の2 軸の戦略を実践し、健康創造事業体

医薬品卸売事業への転換に向けた準備を進めました。

医薬品製造事業【3つの成長ドライバー】

デジタルヘルスケア

スマートロジスティクス

保険薬局事業

地域在宅支援医療関連サービス等事業

利益改善に向け、社員の意識改革と社内プロジェクトを実行

3 つの成長ドライバーへの準備

売上ではなく利益重視へと社員の意識改革を図り、お得意

機能総体による新規事業の探索

さまと粘り強い価格交渉をした結果、2022 年度は、仕入原価「機能総体」とは、当社グループの各事業を構成しているが上昇した中でも、売上総利益を上昇させることができました。

能力やサービスを「機能」に分解し、そこに協業企業の「機能」

また、グループ横断による「One Team 実感プロジェクト」
をも組み合わせて再構成することで、新たなサービスを生み立ち上げ、構造改革を推進。特に「受注納品（流通）仕組み

出すという考え方です。事業の枠を取り払うことで、これまで

改革プロジェクト」
では、デジタルを活用した在庫の見えるにない新しいサービスを創出・提供するだけでなく、既存事業化により、発注した商品の納期や代替品の在庫をインターにおいても、それまで保持していなかった機能を組み込み、ネット上で確認できる「納品予定アプリ・納品予定お知らせ

サービスの幅を広げることができます。この発想に基づき、サービス」の開発をはじめ、現場だけでなく、お得意さまの3 つの成長ドライバーを軸に新規事業の探索に取り組み

業務の効率化につながる仕組みの開発を進めました。

ました。

One Team 実感プロジェクト「機能総体」の発想

真の卸構造改革
新たなオンコロジー
スペシャリティ
事業プロジェクト
新たなメーカー
交渉ロジック構築プロジェクト

新たなフィービジネス

お得意さまとの接点改革

情報ビジネスによる新たな収益モデル

デジタルを活用した
新しい営業

デジタル
コラボポータル
展開プロジェクト

真の
卸構造改革

3 つの成長ドライバー
への準備

個の機能を強化し成長を目指すグループや協業企業が持つ機能を組み合わせ新しい事業を創造する

受注納品プロセス改革
仕組みと体制づくりによる改革（現場の業務効率化・時間創出）

受注納品（流通）仕組み改革プロジェクト

機能総体

流通：仕入、在庫管理、受注、需給調整、配送、返品・回収

16

目指す姿
中期経営計画中期経営計画2023–2025

For your next heartbeat〜未来に向けた鼓動を創ろう〜
新中期経営計画「For your next heartbeat 〜未来に向けた

スズケングループは「One Team」
で健康創造事業体への鼓動を創ろう〜」
は、10年後の創立100周年に向けて、医薬品転換という大きな変革を実現させ、3つの鼓動として掲げて卸売企業から、患者さまのヘルスケアライフサイクルのすべている「地域住民の健康を守る」「需給調整機能で社会の無駄に貢献する健康創造事業体へと転換する第一歩、その基盤をを削減」「未来価値の創生できる人材を育成」という価値の構築する期間と位置付けています。

創出を目指していきます。

ビジネスモデルの転換と提供価値の広がり

状況認識と考え方

新中期経営計画のスローガン「For your next heartbeat

医薬品卸の変革と機能総体による新規事業の創出〜未来に向けた鼓動を創ろう〜」の「your」には、当社グループのお得意さまが、医療機関、保険薬局、製薬企業に加え、患者

近年の医薬品卸を取り巻く事業環境は厳しく、さまざまなさまとそのご家族、医療・介護従事者の皆さま、自治体など課題を抱えています。医療費抑制の流れが続く中、最終原価率にも広がり、そのお得意さますべてに
「解」
と
「希望」
を送り

は年々上昇し、今後も利益確保が難しい状況が予想されます。

続けるグループに変わるという決意を込めています。

そこで、当社グループは、医療制度などの外部要因の影響を

健康創造事業体への転換に向けては、製薬企業から医療受けにくい新規事業に挑戦し、患者さまの健康に貢献する機関にモノを安定供給するサプライチェーン発想の既存事業

幅広い事業を手掛ける健康創造事業体への転換を目指してに加え、患者さま、医療・介護従事者の皆さま、自治体を起点います。

としたデマンドチェーン発想における新規事業の創出に挑戦

スズケングループが提供する
「解」
と
「希望」
アンメット・メディカルニーズに応え得るような
医療機関
新たな治療選択肢の提供（病院・診療所）

製薬企業

社会インフラとしてのあるべき
医薬品流通モデルの提言

社会俯瞰的なアンメット・
メディカルニーズを踏まえた、安定的な医薬品の提供

行

早期受診勧奨を含む
市場形成戦略の立案

政17

デジタルソリューション提供
による病院改革スズケン
グループ

統合医療データを踏まえたあるべきヘルスケアエコシステムの創生
医療費・薬剤費の最適化への取り組み

オンライン化対応の共同推進

薬局支援薬局としての活動

PHR の収集・分析・行動
推奨ツールの提供
自治体

予防〜治療〜予後の一気通貫でのトータルヘルスケアサービスの提供

保険薬局
介護事業者
かかりつけ薬局による健康支援サービスの提供

患者さまと
その家族

目指す姿

戦略の実践

中期経営計画 2020‒2022

ガバナンス

財務・企業情報

中期経営計画 2023‒2025

For your next heartbeat

Chapter ZERO

中期経営計画コンセプト動画
https://youtu.be/HKRi4̲znkYc

May I “health” you?5.0

スズケングループが生み出す 3 つの“鼓動”1

地域住民の健康を守る

Beat

外部企業との連携を拡大し、地域医療・自治体に対するサービスパッケージを確立する

2

需給調整機能で社会の無駄を削減

Beat

効率的かつ安定的な流通機能を構築することで、医薬品ロスを低減し、安定供給を支える3

未来価値の創生できる人材を育成

Beat

自ら社会に新しいインパクトを提供することができる、創造的なリーダーシップ人材を育成する

デジタル活用による「見える、繋がる、変える」

していきます。
既存事業においては「サステナブルな社会インフラ基盤の新中期経営計画で最も重視しているのは、デジタルの活用確立」に向けて、ヘルスケア流通改革を実践し、医薬品卸売です。デジタルを活用することで、これまで把握できていな事業を中心に従来以上に利益重視で取り組みます。

かった情報を見える化し、その情報をつなぎ、さらに人・モノ

新規事業の創出においては、「日本の新たなヘルスケアエコ

を連動させ、社会課題を解決する新たなサービスを創出してシステムの創生」に向けて、デマンドチェーン発想と機能総体いきます。この「見える、繋がる、変える」の実現のために、の考え方で、協業企業と共に「Chapter ZERO」
における3つさまざまなヘルステック企業と協業を進めてきました。当社の成長ドライバーをベースにサービスを拡充させ、新たなグループ内での DX 人材の育成も新中期経営計画における価値の創出を目指します。

注力事項とし、研修体系を強化しています。

ヘルステック企業との提携
協業企業

協業企業

協業企業

協業企業

● おいしい健康● ユビー● Welby● エンブレース● 中部電力● FRONTEO● MeDaCa● ai6● サスメド● おいしい健康（献立提供）（フレイル予防）（AI 問診）（会話型 AIプログラム）（患者管理アプリ）（患者管理アプリ）（医療用アプリ）

予防

診断

治療

（多職種連携）（見守り）（献立提供）

在宅医療機関・保険薬局支援
協業企業● アマゾンビジネス（ECサイト）● HeartOrganization（学会支援等）● フロンティア・フィールド（日病モバイル）● ドクターズ（DXプラットフォーム）● Kanata（電子カルテへの自動要約）● Dr.JOY（勤怠管理・院内連携など）● Botlogy（診療予約）● スマートショッピング
（スマートマット クラウド）● カケハシ（薬局向けAI 在庫管理）● DIGITALIO（薬局向けソリューション）

18

目指す姿
中期経営計画中期経営計画2023–2025

For your next heartbeat〜未来に向けた鼓動を創ろう〜
新中期経営計画では、「Chapter ZERO」
で掲げた3つの成長

また、計画を達成し、健康創造事業体への転換を実現する

ドライバーをベースに、既存事業における「サステナブルなために必要な仕組みとして、大幅な組織変更を行うとともに、社会インフラ基盤の確立」
について2つ、新規事業における次世代リーダーや DX 人材の育成、グループ横断による人材「日本の新たなヘルスケアエコシステムの創生」
について4つ、発掘・育成にも注力していきます。

合計 6つの骨子を掲げています。

主な取り組みさらなる協業によるプラットフォームの構築

全体で医薬品の在庫管理や輸送機能のデジタル化を進め、製薬企業から患者さままでの在庫を可視化することで、市中の需給を調整し、社会コストと環境負荷の低減にも貢献します。

医療・介護従事者の皆さまや患者さま向けの治療アプリやさらに2024 年 4 月の稼働に向け、首都圏物流センターのプログラム医療機器といったデジタル商材を流通させる構築に着手しています。自動化による効率化の追求だけで「デジタル卸」が必要との考えから、「デジタルプラットフォーム」

なく、武州製薬株式会社の製造受託エリアの併設によるの構築に取り組みます。デジタルプラットフォーム構築に納期短縮やコスト低減、日本への参入を目指す海外の製薬向け設立した株式会社コラボクリエイトと株式会社コラボ

企業への総合的な支援機能によるスペシャリティ医薬品のプレイスを中心に開発した、ヘルステック企業、医療・介護

流通受託の獲得にもつなげていきます。

従事者や患者さま、製薬企業、自治体、そして当社グループをつなぐ、医療・介護従事者向けの総合ポータルサイト「コラボ

多様な介護ニーズへの対応

ポータル」と、DXサービスを創出する協業企業の発掘を目的

デマンドチェーン発想によって、患者さまのQOL向上に貢献に立ち上げたCVC（コーポレート・ベンチャー・キャピタル）する新たな地域在宅支援の機能・サービスの開発に取り組みによる出資を軸に、デジタルヘルスサービスを普及させ、業界ます。2023 年 2月に、福祉用具のレンタル・流通などを行うが抱える課題解決に貢献していきます。

株式会社八神製作所との合弁会社「株式会社メディケアコラボ」
を設立し、人とテクノロジーが共生する次世代ケアに向け、

デジタルとの融合による医薬品流通の効率化

当社の流通ノウハウと八神製作所の福祉用具レンタルノウハウ

物流業務とテクノロジー・情報を融合させることで、医薬品を組み合わせたケアテックの総合流通事業を開始。今後は流通における課題解決を目指します。2022年4月からソフト

ヘルスケアの総合商社としての役割を果たすことを目指します。

バンク株式会社との協業で流通在庫をリアルタイムに可視化し、流通在庫の最適化や廃棄リスクの低減、配送効率の向上などに挑戦。今後は、ラストワンマイルの流通を含むサプライチェーン
19

多様化する価値観との融合
新規事業の早期具現化に向けては、当社グループの従来

目指す姿

戦略の実践

中期経営計画 2020‒2022

財務・企業情報

ガバナンス

中期経営計画 2023‒2025

Chapter ZEROFor your next heartbeat
中期経営計画コンセプト動画
https://youtu.be/HKRi4̲znkYc

May I “health” you?5.0

既存事業の変革

新たな成長事業の準備

サステナブルな社会インフラ基盤の確立

日本の新たなヘルスケア
エコシステムの創生

1 ヘルスケア流通改革

3 スマートロジスティクス

5 地域医療介護支援

2 アジア（中国・韓国）事業の再構築

4 デジタルヘルスケア

6 ヘルスケア
製品開発

戦略の実現に向けた仕組み
人材の育成

One Team の推進

事業管理の強化の経営資源である人材・事業・経験則だけでなく、一層の新中期経営計画の指標

外部経営資源の取り込みや連携が必要です。外部からの

項目

期間

目標

専門人材の採用強化や、M&A などを通じた新たなインフラ

ROE

2026 年 3 月期

資本コスト以上の水準

採用、異業種との提携による共同投資の展開など、新たな営業利益率

2026 年 3 月期

連結：1.5% 以上
卸売セグメント:1.0% 以上

経営資源の調達を進め、事業育成の準備期間の短縮を目指し

投資計画

3カ年累計

1,000 億円以上ます。

株主還元方針各年度

安定的な配当の継続
総還元性向 80％以上

政策保有株式の縮減

2026 年 3 月期末

連結純資産額の 10％以下目指す姿

利益重視の事業体系の確立

3 年後の実現を目指す新たな事業ポートフォリオ
新中期経営計画期間で新規事業の規模を拡大することで、新中期経営計画では 5つの経営指標を設定しています。

3 年後には事業セグメントを変更し、より幅広いヘルスケア

既存事業では一層の利益重視の経営を進め、新規事業ではニーズに対応していきます。2023 年度から、一部セグメント

積極的な投資により事業基盤を構築していきます。骨子ごと変更を実施しており、医薬品製造事業と医療機器製造事業をの定量目標も設定し、計画の進捗を管理していきます。

「ヘルスケア製品開発事業」、保険薬局事業と介護事業、医療介護支援事業を「地域医療介護支援事業」
としています。

3 年後（次期中期経営計画）の事業ポートフォリオ

ヘルスケア流通事業

ヘルスケアソリューション事業● 医薬品の仕入れ・納品の効率的なインフラ整備● グループ内の各事業から収集されたデータや、● リアルタイムデータを基に需給調整機能を強化

顧客接点を生かし、高利益のデジタルを中心としたサービスを提供

地域医療介護支援事業● 地域の企業と協業し、診断・治療・介護までフルラインのサービスを提供

ヘルスケア製品開発事業● 医薬品・医療機器に限らず、早期診断や介護・終末期医療にも貢献する製品を開発・製造

20

目指す姿
財務戦略

2022 年度の業績と2023 年度の見通し
増収・増益を達成

成長投資
新中期経営計画の準備期間「Chapter ZERO」の施策

前中期経営計画「May I “health” you? 5.0」の最終年度

2022 年度は、新中期経営計画（2023〜2025 年度）の準備となる2022年度の売上高は、2兆3,148億28百万円
（前年度

期間として
「Chapter ZERO」と題し、成長に向けた施策を比3.4％増）、営業利益は326億5百万円（前年度比62.1％増）、

推進しました。

経常利益は 363 億 76 百万円（前年度比 55.3％増）、親会社

さまざまなデジタルヘルスサービスや、商品・医療関連情報

株主に帰属する当期純利益は 203 億 45 百万円（前年度比を医療・介護従事者の皆さまにワンストップで届ける総合

41.4％増）となりました。

ポータルサイト「コラボポータル」の開設（詳細は P.37-38

増収の主な要因は、医療用医薬品市場がわずかながら伸長参照）もその一つです。さらに、既存の資本業務提携先にしたことと、スペシャリティ医薬品などの新薬発売や新型対する追加投資、CVCファンドによる新たなヘルステック

コロナウイルス感染症関連商材の販売増です。増益につい企業との資本業務提携の締結なども実施しました。

ては、グループ全体で販売費及び一般管理費の抑制に努めた
ことに加え、利益重視へと社員の意識改革を図るとともに、本部による価格承認体制を強化したことによるものです。
なお、株式会社翔薬が排除措置命令および課徴金納付命令を受けたことなどを踏まえて、一連の事案に関し今後発生しうる損失額につき、44 億 47 百万円を特別損失（独占禁止法関連損失）として計上しています。

既存の資本業務提携先との関係強化（2022 年度）● Ubie 株式会社の株式追加取得 [7 月]● 株式会社スマートショッピングの株式追加取得 [8 月]● 株式会社 Welby の株式追加取得 [11 月]

CVCファンドによる新たなヘルステック企業との資本業務提携● 株式会社おいしい健康 [11 月]● ai6 株式会社 [11 月]

2023 年度は、新型コロナウイルス感染症関連商材の需要減少と特定メーカーの取引見直しなどの影響を受けることが推測されます。そのため、売上高は2 兆 2,319 億円（前年度比

既存事業強化と新規事業創出に向けて
1,000 億円以上の投資を予定

3.6％減）、営業利益は 170 億円（前年度比 47.9％減）、経常

新中期経営計画においては、企業価値と資本効率の向上を

利益は199億円（前年度比45.3％減）、親会社株主に帰属する

目指し、既存事業の強化に加えて新規事業の創出を実現

当期純利益は 130 億円（前年度比 36.1％減）と、減収・減益

すべく、3年間で1,000億円以上（決裁ベース）を投じる計画です。

を見込んでいます。
新中期経営計画（2023〜2025 年度）の成長投資計画
前中期経営計画（2020〜2022 年度）期間中の業績推移
区分2020 年度

2021 年度

2022 年度（百万円）

2,128,218

2,239,112

2,314,828

経常利益 （百万円）

18,272

23,41836,376

親会社株主に帰属する
当期純利益（百万円）

7,895

14,393

20,345

１株当たり
当期純利益

88.52

163.19236.47

売上高

560 億円
70 億円
130 億円
40 億円

計800 億円

総資産（百万円）

1,114,421

1,141,717

1,146,097

純資産

（百万円）

417,912418,062

411,525

協業企業とのアライアンス
DX 基盤の確立
地域医療在宅支援の確立

4,675.23

4,749.59

4,970.38

計

37.4

36.6

35.9

１株当たり
純資産

（円）

（円）

自己資本比率 （％）

21

既存事業

新物流センター構築
支店統廃合
既存設備の修繕・改修等
その他セグメント等

新規事業

200 億円＋α

3 年間の投資総額 1,000 億円以上

目指す姿

戦略の実践

財務・企業情報

ガバナンス

総還元性向 80％以上の株主還元を目指す

既存事業の強化に向けては、首都圏物流センターをはじめとする新たな自動化物流センターの構築を柱に800 億円を株主還元については、新中期経営計画の最終年度である

投じる予定です。新規事業の創出に向けては、引き続き協業

2026 年度までの 3 年間において、総還元性向 80％以上を企業とのアライアンスや DX 基盤の確立、地域医療在宅支援

目標とし、安定的な配当や自己株式の取得などを実施しての確立に向けて、200 億円以上の投資を行う予定です。

いく方針です。還元と投資のバランスを踏まえた資本政策を実践し、財務の健全性を確保していきます。

資本政策

政策保有株式の縮減

資本効率の向上に向けて

連結純資産額の 10％以下にまで縮減していく

スズケングループでは、これら将来の成長に向けた投資を当社は、取引・協業関係の構築・維持・強化のための手段

着実に実行することで、既存事業の強化と新たな事業の創出の一つとして、企業価値向上につながる企業の株式を政策を進め、事業ポートフォリオを再構築していきます。
新中期経営計画においては、ROEを利益指標として定め、保有株式の対象とすることを基本方針としています。取締役会

3年間で資本コスト以上の水準を達成することを目指します。

が個別の政策保有株式について保有の適否を検証し、企業

そのために、利益水準を高めるとともに、配当政策・自己株式価値向上が期待できないと判断した企業の株式については、の取得といった株主還元策を遂行し、資本の最適化も進めて時期などを考慮し売却しています。また、2021 年 5月に公表

いきます。

した政策保有株式の縮減方針に基づき、これまで 17 銘柄に

また、東京証券取引所による資本コストや株価を意識した

おいて約 130 億円の縮減を実施しました。新中期経営計画

経営の実現に向けた対応要請である「PBR1 倍以上」という期間中においてもこの方針を反映し、2025 年度までに段階的水準は、重要な課題と認識しています。新中期経営計画期間に、政策保有株式の比率を連結純資産額の 10％以下にまででの ROE目標の達成に向けて、具体的な取り組みを早期に縮減する方針です。

進め、適時適切な情報開示を行っていきます。
配当に関する実績と予想
中間期

期末

年間

配当性向

2022 年度 ( 実績 )

36 円

36 円

72 円

30.4%

2023 年度 ( 予想 )

40 円

40 円

80 円

50.9%

増減

＋4 円

＋4 円

＋8 円

配当金（円 )

総還元性向 (%)

配当性向 (%)

125.9
69

69
54

70.9

64

54
68.9

72

2015

2016

32.3
2017

72

57.8

21.4
2018

80.0 以上

50.9

23.2
2019

80
（目標）

74.8
44.1

24.9
2014

72

81.3

89.2

23.6

28.3
（年度）

72

2020

2021

30.4
2022

2023（予想）22

目指す姿
サステナビリティマネジメント

サステナビリティの基本的な考え方
スズケングループは、「すべての人々の笑顔あふれる豊かな生活に貢献し続ける」という経営理念の下、「健康創造」という事業領域において社会インフラとしての使命を果たすとともに、事業を通じて社会課題の解決に貢献する新たな委員会の協議内容は取締役会に報告しています。また、取締役会では、当社グループにおけるサステナビリティ課題
について意見交換を行い、グループ全体のサステナビリティ
活動の実践を監督しています。
サステナビリティ推進体制
取締役会

価値を提供することで、グループの企業価値も向上すると報告

考えています。
代表取締役社長

価値創造にはバリューチェーンにおけるさまざまなステーク

報告

ホルダーとの協働が不可欠です。ステークホルダーとの信頼
サステナビリティ委員会

関係を育みながら、社会課題を解決する大きな価値を生み

連携

出し、持続的な成長を目指していきます。

グループ各社

サステナビリティ経営の推進
さまざまな社会課題が顕在化し、ステークホルダーの価値観

サステナビリティ委員会も多様化しています。そうした中で、社会課題の解決に貢献

サステナビリティ委員会は、人事担当の執行役員を委員長する新たな価値を創造し、持続的な成長を目指す経営をとし、管理部門の本部長および各事業本部の本部長やグループ求める声がますます高まっています。

各社を管轄する主管部署長によって構成されます。

当社グループは、医薬品流通という社会インフラとしての2022 年度に開催されたサステナビリティ委員会では、機能を維持し、健康創造領域における機能・サービスを提供

主にサステナビリティの基本的な考え方や、ESG 重要課題

していくことで地域社会に貢献し続けることを目指しています。

（マテリアリティ）の見直し、新中期経営計画における数値

そうした価値創造を支える基盤として、グループ全体でサス目標の策定について協議しました。

テナビリティ経営の推進に取り組んでいます。

サステナビリティ推進体制

2022 年度のサステナビリティ委員会の開催状況
開催回数

5回● グループ一体でのサステナビリティ経営に向けた推進体制の構築

当社グループは 2022 年 4 月、グループ一体でサステナ
ビリティ経営を推進していくために、社長直轄の「サステナビリティ委員会」を設置しました。当委員会が中心となってグループ各社と連携することで、グループ全体のサステナ
ビリティ活動を推進します。
サステナビリティ委員会は、原則年 1 回以上開催することとしています。多様な事業を展開する当社グループが対応
すべき社会課題や、グループにおけるサステナビリティ活動、
ESG 重要課題（マテリアリティ）に対応した数値目標について検討し、進捗をモニタリングしています。
23

主な議論内容● サステナビリティの基本的な考え方の策定● ESG 重要課題
（マテリアリティ）
・取り組み・

指標の見直し● 新中期経営計画における数値目標の策定

目指す姿

ESG 重要課題（マテリアリティ）
の見直し

戦略の実践

ガバナンス

財務・企業情報成 長と、その能力を最大限経営に生かす人的資本経営を進めています。

「健康創造事業体」
を目指す当社グループにとって、顧客

また、当社グループは、DXを経営戦略の重要な柱の一つとは医療機関や製薬企業だけではなく、患者さまやご家族も位置付けています。そこで、「スズケングループ DX 人材」の含めた地域社会全体へと広がっています。

育成を人材戦略の中核的なテーマと位置付け、デジタイゼー

こうした点を踏まえて、新たな事業機会の拡大とリスクション※1 とデジタライゼーション※2 の両面で力を発揮できる低減の観点から、2022 年度にマテリアリティを見直しました。

人材の育成に注力しています。

また、新中期経営計画の策定にあたり、サステナビリティに※1 デジタイゼーション：業務プロセスを部分的・局所的にデジタル化すること。主に業務効率化の実現を目指すもの。
※2 デジタライゼーション：特定の業務プロセス全体をデジタル化すること。新たな価値やビジネスモデルを生み出すことを目指すもの。

関するKPIと数値目標を新たに設定しました。各分野の事業戦略も踏まえ、中長期的な目標として、CO2 排出の削減量、
女性管理職比率、男性育児休業取得率、コンプライアンス
への取り組みに関する指標を設定しました。
（次ページ参照）

コンプライアンスへの取り組み
当社グループは、コンプライアンスを行動の最上位と位置

環境保全への取り組み

付け、一人一人のコンプライアンス意識の向上に努めています。

日本政府が発表した2050年のカーボンニュートラル宣言に

特に、独占禁止法の遵守は医薬品卸売事業セグメントの賛同し、医薬品流通全体の一層の効率化を図ることで、社会ガバナンスにおける最重要項目の一つであるため、2020 年

全体のCO2 排出量の削減につなげていきたいと考えています。

度に、「独占禁止法遵守専門委員会」
を立ち上げるなど、組織

そのためには、CO2 排出量の削減などを通じた気候変動

変更によってコンプライアンス体制を強化しました。当委員への影響の低減と、医薬品の安定供給の両立を図ることが会では、定期的な実態把握および改善施策の検討・検証を重要です。そこで、省エネ車両への切り替えや電気使用量の行い、「リスクマネジメント・コンプライアンス委員会」に報告・削減に取り組むとともに、顧客ニーズに基づく最適な配送提案しています。ガバナンス体制見直し以降も、グループ全体

体制の構築や、在庫管理の提案による頻回配送・急配回数の戦略立案および経営管理体制の強化を続けています。

の削減、さらには共同物流・共同配送も視野に入れた配送の効率化を図っています。こうした取り組みによって、社会コストの低減と環境負荷の低減に貢献していきます。
また、これらの 取り組 みや 関 連 する指 標 については、
TCFD 提言に沿った開示を進めています。

SDGs への貢献
当社グループが社会インフラとして提供する医薬品流通
機能、地域社会に貢献する事業や機能は、SDGs の達成につながるものと考えています。特にSDGs における3 番目の人的資本経営の推進

目標、「すべての人に健康と福祉を」は、当社グループが掲げる「すべての人々の笑顔あふれる豊かな生活に貢献し続ける」「人材」は当社グループにおける重要な資本です。当社というグループ経営理念に込めた思いに通じるものです。

グループが目指す、患者さまのヘルスケアライフサイクル

当社グループの事業活動や「健康創造事業体」
として生みすべてに貢献する「健康創造事業体」の実現のためには、出す新たな価値・サービスを通じて、持続可能な社会の実現

変化に対応する多様な発想を持った人材の育成が必要です。

に貢献していきます。

当社グループと協業企業の多様な人材が「One Team」
で事業活動を通じた社会への貢献に取り組み、一人一人の
24

目指す姿
マテリアリティ

ESG 重要課題（マテリアリティ）
・KPI の特定

ESG 重要課題（マテリアリティ）における考え方・主な取り組みとSDGs
ESG重要課題（マテリアリティ）

当社グループは、ESG を新たな価値創造を支える基盤であると考え、その取り組みの強化に努めています。バリュー
チェーン全体を見渡して事業に関わる情勢の変化や社会動向● 環境保全の取り組み

を踏まえ、「事業機会の拡大」と「経営基盤の強化」の観点から
マテリアリティを特定しています。
なお、特定後も、SASB や GRI などの国際基準、ESG 評価
機関の評価項目、ステークホルダーの意見などを参考に、定期的に見直すこととしています。2022 年度にはマテリア

E

環境関連法令を遵守し、環境負荷の低減に取り組みます。

Environment

環境● 医療・ヘルスケア分野における社会コストの低減

リティの見直しを実施するとともに、対応するKPIおよび数値

事業活動を通じて、地域社会と協調した
社会コスト低減に取り組みます。

目標を設定しました。これらの指標を設定することで取り組みの進捗管理を的確に行うことが可能になります。それによって、グループ一体でのサステナビリティ活動の展開を加速するとともに、事業の推進力へとつなげていきます。また、新たな● 安心・安全かつ安定的な価値を創造し続け、持続的に成長していくために、社会の医薬品流通変化に応えて新たな取り組みも推進していきます。

社会インフラとしての使命を果たし、品質向上と機能拡大に取り組みます。

マテリアリティの特定プロセス
STEP

1

社会課題の抽出SASBやGRI、SDGsなどの国際的な指標やESG評価機関の調査項目などから、関連性の高い社会課題を抽出

STEP

社会課題の優先順位付け

STEP

マテリアリティの特定

2

3

社会課題にグループの事業や機能によって社会に生み出す提供価値を融合し、優先順位付け

S
Social社会

サステナビリティ委員会における議論、取締役会への報告・協議を踏まえマテリアリティを特定● グループ人材育成● 多様で柔軟な働き方の実現

グループの重要な資本である人材の育成に注力し、人材の確保・企業競争力強化に取り組みます。

● 地域社会への貢献

地域特性に応じた事業活動を通じて、地域社会における課題解決に取り組みます。

中期経営計画とサステナビリティ
サステナビリティ活動の推進やSDGs 達成に向けた貢献を事業活動で具体化するため、2023〜2025 年度の中期経営
計 画「For your next heartbeat 〜 未 来に向けた鼓 動を創ろう〜」
においても、さらなる企業価値の向上と社会課題の解決に貢献することを目指しています。

25

G

Governanceガバナンス● グループガバナンス● コンプライアンス● リスクマネジメント

ステークホルダーからの信頼を高め、継続的かつ健全な発展に取り組みます。

目指す姿

スズケングループにおける主な取り組みKPIと数値目標・2022年度の実績

戦略の実践

関連するSDGs

ガバナンス

財務・企業情報

関連する中期経営計画の骨子● CO2 排出量の削減● 廃棄物の適切な管理・リサイクル● 再生利用の推進● 医薬品廃棄ロスの削減● 流通在庫の最適化● CO2 排出量

（Scope1+2）

骨子 1 ヘルスケア流通改革

2030 年度
2020 年度比骨子 3 スマートロジスティクス

40% 削減（2020 年度実績：
87,561t-CO2）

骨子 4 デジタルヘルスケア● 残薬の解消● 物流コストの削減● 医療従事者や患者・家族の負担軽減

骨子 1 ヘルスケア流通改革● トータル・トレーサビリティによる品質管理● グローバル基準の品質管理● BCP への対応
● デジタル技術を活用した顧客支援サービスの創出骨子 2 アジア（中国・韓国）事業の再構築骨子 3 スマートロジスティクス● 女性管理職比率2030 年度

骨子 4 デジタルヘルスケア

20％以上（2022 年度実績：10.1％）● ダイバーシティの推進● グループ一体での人材育成戦略の実現に向けた仕組み● 働き方改革への取り組み

人材の育成● 従業員・家族の健康増進● 男性育児休業取得率

2025 年度までに100％を目指す（2022 年度実績：31.6％）● 地域包括ケアシステムへの取り組み

骨子 5 地域医療介護支援● グループ協業による地域社会への取り組み● 社会貢献活動※● グ ル ープ ガ バナンス・コンプライ

アンス体制の強化● コンプライアンス最上位の意識醸成● リスク管理体制の強化

骨子 6 ヘルスケア製品開発● コンプライアンス研修

受講率戦略の実現に向けた仕組み

毎年

One Team の推進
事業管理の強化

100％必須（2022 年度実績：100％）※ 詳細はスズケンホームページのサステナビリティページをご覧ください。
（https://www.suzuken.co.jp/csr/）

26

戦略の実践
既存事業の変革｜中期経営計画

サステナブルな社会インフラ基盤の確立
医薬品卸の安心・安全かつ安定的な医薬品流通という社会インフラとしての役割を果たし続けるため、事業継続に必要な利益の獲得をこれまで以上に重視していきます。
長年の事業活動を通して培ってきた営業力と独自の医療流通プラットフォームによる流通品質は維持しつつ、ローコストで効率的な体制を構築します。

27

目指す姿

戦略の実践

ガバナンス

財務・企業情報

中期経営計画の骨子

1
2

ヘルスケア流通改革

P.29

デジタルを活用することで、効果的・効率的に幅広いお得意さまとの接点を獲得できる営業体制を構築し、営業利益率の向上を目指します。

アジア（中国・韓国）事業の再構築

P.30

現地パートナー企業との協業により展開を進めていた中国と韓国における事業を強化し、各国の医療産業の発展への貢献を目指します。

1
戦略に関連する事業活動

2

開発・製造

流通

仕入・保管

未病

物流

販売・コンサル
ティング

診療・治療

診断

製薬企業

医薬品卸

医療機関・
保険薬局・
介護施設

患者・家族

デジタルプラットフォーム

ヘルスケア
プラットフォーム
医療流通プラットフォーム

マーケティング
販売

需給調整

調剤

情報提供

介護サービス

金融

地域連携

治療
予後

バリューチェーンにおける多様なお得意さまへの価値提供

医薬品卸売事業を取り巻く環境

社会インフラとしてこれからも医薬品を安定供給し続けるために

日本では医療用医薬品の約97％が医薬品卸を経由して全国競争の下で成立しています。医療費抑制のために毎年薬価の医療機関・保険薬局などに供給されています。医薬品卸は、が引き下げられ、医薬品卸は医療機関・保険薬局との厳しい医薬品を安心・安全かつ安定的に運ぶだけでなく、医薬品情報

価格交渉を行っています。さらに、製薬企業からの仕入価格の提供・収集、販売促進や需給状況に応じた配分などの役割も上昇している状況にあります。

も担い、公的医療制度を支えています。

人々の健康を支えるため、医薬品の流通を止めるわけには社会インフラである医薬品卸ですが、収益の確保は年々いきません。社会保障費の増加を押さえつつ、医薬品流通

厳しさを増しています。薬剤費（薬価）は公定価格であるのに機能を持続するため、デジタルの活用や新たな営業体制の対し、医薬品卸から医療機関・保険薬局への納入価格は自由構築によって、コストを抑えた事業構造に変革していきます。

28

戦略の実践
既存事業の変革｜中期経営計画

中期経営計画1

ヘルスケア流通改革
定量目標

目指す姿

社会インフラの医療流通基盤としての「守り抜く営業」と、
新たな価値を提供する「新しい営業」
を構築

医薬品卸売事業セグメント営業利益率
2025 年度目標

1.0％以上2022 年度実績

1.21% （2023 年度予想 0.74％）

これにより、MS が本来の役割である、スズケングループとリアルとデジタルを組み合わせ
顧客接点を拡大

お得意さまをつなぎ、健康創造の輪を広げ、収益を生み出すことに集中できる環境を整えます。

従来の医薬品卸は、受注から納品、返品にあたって、常に営業活動については、訪問を軸とした対面営業でお得意営業担当であるMS の判断・確認が必要な、MS に依存したさまとの信頼関係を構築するというこれまでの手法を大切に体制となっていました。健康創造事業体への転換に伴い MSしながらも、コラボポータルの活用による情報提供やソリューの重要性が増すことを踏まえ、ヘルスケア流通改革を行い、ション提案といったデジタル接点も拡大させていきます。

効果的・効率的な営業体制を構築することで「医薬品卸」から訪問量を維持しながら、効率も重視して顧客接点量の最大化「ヘルスケア流通」への転換を図ります。

を図ります。

具体的には、MS の間接業務を代行するサポート体制の構築とコラボポータルのサービスを活用した「営業サポート
機能」、在庫情報や納品予定を見える化したアプリの活用

新たな営業体制の構築

およびカスタマーセンターの構築による「カスタマー機能」、

営業活動へのデジタルとバックヤード機能の導入によって、グループ会社である株式会社エス・ディ・ロジとの連携による

今後は、社会インフラの医療流通基盤としての「守り抜く営業」「ロジスティクス機能」の3つのバックヤード機能を強化します。

と、新たな価値を提供する「新しい営業」の 2つの営業体制を

デジタルの活用による顧客接点の拡大

拡大
量を
触
客接

顧
つつ
持し
維
量を
訪問
デジタルを駆使した接触
コラボポータルの普及最大化

リアルとデジタルのハイブリッドの接触
訪問量

バックヤード機能（営業サポート機能、カスタマー機能、ロジスティクス機能）の拡充

リアルの接触

29

顧客
接点

目指す姿

戦略の実践

財務・企業情報ガバナンス

既存事業の変革

新たな成長事業の準備

サステナブルな社会インフラ基盤の確立

日本の新たなヘルスケア
エコシステムの創生戦略の実現に向けた仕組み構築します。
「守り抜く営業」では、これまでに培ってきただけでなく地域社会にも貢献する新たな価値の提供を目指し

お得意さまとの信頼関係や当社グループの機動力を生かし、ます。

最前線で顧客と地域の課題解決を支援すると同時に、コラボ
ポータルの普及によって当社グループと顧客、地域をつなぐ

新しい営業と守り抜く営業
新しい営業

守り抜く営業は、医療・介護・地域のキーマンに対して、コラボポータルにソリューション営業

アカウント営業

搭載されるデジタルヘルスサービスを活用したソリュー

医療・介護・地域のキーマンへ
ヘルスケアサービスの展開

デジタルを活用し、エリア・販路に応じて効率的に顧客支援

コーディネーターとしての役割を担います。
「新しい営業」
でションを提案します。将来的には、医療・介護従事者の皆さま

中期経営計画2

アジア（中国・韓国）事業の再構築

目指す姿

協業を進化させ、事業基盤の強化と各国医療産業の発展に貢献

定量目標
合弁企業の売上高
2025 年度目標
地政学的な影響を考慮し、今後設定予定中国における医療プラットフォームの構築

2022 年度実績
韓国 約

1,000

億円

600

中国 約

億円

また、物流機能や経営基盤の強化に向けた共同プロジェクト
を通して、同社の企業価値向上を支援しています。

中国では、2008 年に現地パートナー企業と設立した合弁
会社「上薬鈴謙滬中（上海）医薬有限公司」が医薬品流通事業を担っています。2016 年には EPS 益新株式会社と資本業務提携を締結し、両社が保有する研究・治験・製造・販売・

センコラとの既存サービスの拡大と新たなサービスの発掘

流通などの機能を活用して、顧客が必要とするサービスを

中国・韓国を中心に、アジアへの事業展開を目指し、協業

ワンストップで提供する「医薬品流通プラットフォーム」を企業である米国大手卸「センコラ（旧アメリソースバーゲン）」

構築しました。

とのパートナーシップを深化させ、キュービックスシステムの展開の可能性を検討しています。また、当社グループが韓国におけるヘルスケア製品
全国流通網の構築

ヘルステック企 業への投 資を目的に2022 年に設 立した

韓国では、2016 年に株式会社ポクサンナイスと資本業務

ケア領域における新たなテクノロジーやソリューションの提携を締結し、当社グループが培ってきた健康創造領域に発掘、国内およびアジアへの導入検討を行っていきます。

CVC（コーポレート・ベンチャー・キャピタル）と、センコラのCVC「ABヘルスベンチャーズ」との協業により、世界のヘルスおける知見を生かし、同社の韓国医薬品流通事業の全国展開と医療関連事業の共同研究・開発を推進しています。
30

戦略の実践
新たな成長事業の準備｜中期経営計画

日本の新たなヘルスケアエコシステムの創生
専門医療、医薬、情報、サービスなどの各種周辺事業を提供し、患者さまとその家族の健康を支える製薬企業や医療機関、保険薬局、介護施設などを有機的につなぎ合わせることで、医療の質と効率性を高め、社会に貢献するヘルスケアエコシステム。
幅広い事業展開と多様な協業を進めてきたスズケングループが、地域ニーズに対応したヘルスケアエコシステムの創生に、機能総体の考え方で取り組んでいます。

31

目指す姿

戦略の実践

ガバナンス

財務・企業情報

中期経営計画の骨子
スマートロジスティクス

P.33

3

デジタルを活用した医療流通プラットフォームの構築を通じて、医薬品流通の効率化、最適化、自動化による社会コストの低減を目指します。

4

スズケングループや協業企業、お得意さまをつなぐデジタルプラットフォームを構築し、情報の有効活用とデジタルビジネスの展開を目指します。

デジタルヘルスケア

5

地域医療介護支援6

ヘルスケア製品開発

P.35

P.37

地域によって異なる医療・介護ニーズに応じたサービスを提供することで、地域ごとに事業モデルを構築し、全国へ展開することを目指します。
P.37

スズケングループと協業企業の機能を組み合わせ、新たな医療・介護関連製品の開発・提供を目指します。

戦略に関連する事業活動

5

6

開発・製造

流通

仕入・保管

未病

物流

販売・コンサル
ティング

診療・治療

診断

4

デジタルプラットフォーム

ヘルスケア
プラットフォーム

製薬企業

医薬品卸

医療機関・
保険薬局・
介護施設

患者・家族

3

医療流通プラットフォーム

マーケティング
販売

需給調整

調剤

情報提供

介護サービス

金融

地域連携

治療
予後

バリューチェーンにおける多様なお得意さまへの価値提供

32

戦略の実践
新たな成長事業の準備｜中期経営計画

中期経営計画

3 スマートロジスティクス
定量目標

目指す姿

デジタルを活用した医療流通
プラットフォームの構築を通じて、
社会コストを低減

スペシャリティ医薬品の売上高
2025 年度目標

2022 年度実績

2,400億円以上 約1,800億円

社会課題

近年、希少疾病薬を含め、高額医薬品やバイオ医薬

外部ロジスティクスの売上高
2025 年度目標

2022 年度実績

200億円以上 約170億円

デジタルを活用した
医療流通プラットフォームの構築

品、再生医療等製品などのスペシャリティ医薬品市場

スズケングループではこれまで、医薬品が製薬企業の工場やが拡大しています。スペシャリティ医薬品は、高額で物流センターから患者さまの手元に届くまでのサプライあることに加え、厳格な温度管理や在庫管理、セキュ

チェーンにおいて独自の「医療流通プラットフォーム」
を構築し、リティ管理が求められます。加えて後発医薬品の市場安定供給や品質管理の強化、流通在庫の最適化を図っても拡大する中で、従来にも増して製薬企業と医薬品きました。今後は、デジタル技術を導入することで医療流通

卸、医療機関・保険薬局との密な情報共有と、これにプラットフォームを強化し、「スマートロジスティクス」の実現を

よる医薬品の流通在庫管理の徹底と需給調整、精緻目指していきます。この仕組みによって、市場に流通するな需要予測に基づく最適な生産・輸入計画の策定が在庫のリアルタイムでの把握や、輸送・保管状態の見える化が求められています。

可能になり、市場の需給調整による医薬品の偏在防止やより

こうした背景の下、医薬品の供給不足や在庫の正確なトレーサビリティの確保が可能になります。医薬品偏在による高額医薬品の廃棄ロスが課題であり、課題

廃棄ロスの削減だけでなく、輸送に伴うCO2 排出量の削減

解決に向けた仕組みの確立が急務となっています。

にもつなげ、医薬品物流における社会コストの低減に貢献

いついかなる時も、必要とされる方に必要な医薬

していきます。

品をお届けするためには、安心・安全かつ安定的な医薬品流通と社会コストの低減を実現する仕組みを構築することが必要不可欠です。
日本の医療用医薬品市場におけるスペシャリティ医薬品とバイオ医薬品のシェア推移（%）

スペシャリティ医薬品

バイオ医薬品

46.4

39.0
31.7

27.2
19.9

2017

「キュービックスシステム」
を展開しています。ICタグを通じてデータを読み書きするRFIDとIoT 技術搭載の専用保管庫を至るまで、24時間365日、リアルタイムで医薬品の管理状態を遠隔モニタリングすることができます。これにより、再販売の

2022

注）
IQVIAジャパン発表資料をもとに当社にて作成

33

2017年から、スペシャリティ医薬品のトレーサビリティシステム

使用し、医薬品の輸送から院内保管、戻り品の返却、再納品に
34.4

（年度）

キュービックスシステムによるトータル・トレーサビリティ

2027

可否判断や在庫状況の把握が可能となり、医薬品廃棄ロスの削減や在庫偏在の防止に貢献しています。また、自動発注や

目指す姿

戦略の実践

財務・企業情報ガバナンス

既存事業の変革

新たな成長事業の準備

サステナブルな社会インフラ基盤の確立

日本の新たなヘルスケア
エコシステムの創生戦略の実現に向けた仕組み

不 動 品・未 使用在 庫の入れ替え提 案などを自動 化でき、在庫の見える化による新たな仕組み

医療機関の業務負荷軽減にもつながっています。

納品予定アプリ・
納品予定お知らせ 追加
サービス

キュービックスシステムは、2023 年 3 月末 時 点で全 国
375 施設に導入いただいています。今後 3 年間で、がん拠点病院を中心に600 施設以上への導入拡大を目指しています。

医薬品流通のリアルタイムの可視化と最適化2022 年 4 月から、ソフトバンク株式会社と協業し、医薬品発注した商品の納期や代替品の在庫などをインターネット上で確認可能

発注サポート

ルート自動作成

納入実績から
将来の需要を予測し、発注・返品を喚起

返品・回収を含めた配送の最適ルートを日ごとに作成首都圏物流センターにおける自動化、省人化

流通の DX 実現に向けて大手ドラッグストアも加わった実証

2024 年 4 月の稼働開始を目指して、埼玉県草加市に業界実験を開始しています。当社グループが流通過程で収集

初の複合型物流センター「首都圏物流センター」の構築をした医薬品の出荷・在庫情報を集約し、ソフトバンクの通信進めています。先端のロボット技術や画像認識技術を活用し、インフラを活用してリアルタイムに可視化。各拠点の流通

伝票入力作業や棚卸作業、構内搬送などの自動化により在庫情報は医療機関や保険薬局、製薬企業に共有します。

省人化を図ります。一方で、パッケージングなどきめ細やかな在庫量と発注量の適正化を図ることで、不動在庫や医薬品

作業は人の手で行い、精度の高い医薬品物流を目指します。

廃棄ロスの削減、配送の効率化を目指します。

当センターは、メーカー物流エリアに加え、協業する武州

また、2023 年 4 月にはお得意さまが発注した商品の納品

製薬株式会社の製造業務受託エリアを併設していること

日・欠品時の代替品をスマートフォン、パソコンで簡単にから、製品移動の最小化や納期短縮、センター在庫の集約に確認できる「納品予定アプリ・納品予定お知らせサービス」

よる在庫金額の削減が見込まれるほか、輸配送コストやの提供を開始。今後は在庫の見える化の仕組みと既存の環境負荷の低減などが期待できます。今後は、当センターを発注・物流業務を連携することで、新たな機能追加やコラボ

活用することで、同業他卸や異業種との保管スペースの共有

ポータルとの連動による情報連携も視野に入れています。

や共同配送をはじめ、サプライチェーン短縮などの実現を目指していきます。

キュービックスシステムの展開
輸送

主な機能

保管

GDP※準拠

24 時間 365日のハード・システムの遠隔監視

1 納品
スズケングループ
物流センター

VIXELL病院

不動品のリフレッシュ提案

2 戻り品

自動発注
カーゴビュー

セキュリティロック

3 再納品
スズケン
オペレーション
24 時間 365日
チーム
カスタマーサポート

全国 375 施設
病院

多様な管理可能品目（疾患領域 40 種類以上）※ GDP（Good Distribution Practice）：医薬品の輸配送・保管過程における品質管理基準34

戦略の実践
新たな成長事業の準備｜中期経営計画

中期経営計画4

デジタルヘルスケア
定量目標

目指す姿

ヘルステック企業とともにコラボポータルを展開し、お得意さまに価値あるサービスを提供

情報関連収入2025 年度目標

100億円以上

約60億円

デジタルプラットフォームの構築

社会課題

医療・ヘルスケア分野では、ヘルステック企業に

ヘルステック企業は、ゼロから優れた商品やテクノロジー

よって治療用アプリやプログラム医療機器など、これを生み出しますが、普及のためのリソースやチャネルを持ちまで世の中になかった革新的なサービスが次々に合わせていない状況にあります。スズケングループでは、これ開発されており、今後も増加すると予想されています。

まで培ってきた医療機関や保険薬局などの顧客とのネット

これらのテクノロジーを活用することで、医療・介護

ワークを活用し、ヘルステック企業の技術を社会に実装し、従事者の業務効率化や、患者さま一人一人への最適

その価値を100 倍、1,000 倍にするデジタルヘルスビジネス

な医療の提供など、新たな価値創造につながることを展開しています。例えば、1 回のログインでさまざまなサーが期待されます。

ビスにアクセスし、多様な情報を得られる仕組みや、新たなしかし、マーケットは大きいものの国内市場へのソリューションの創出に活用できるデータを有機的に連動

浸透度は依然として低く、どれだけ高機能で便利なさせる仕組みなど、個々のサービスやデータをつなぐことでサービスやテクノロジーであっても、社会実装される

新たな付加価値の創出を目指します。

までのハードルが高いのが現状です。また、個人の

これらの仕組みを実現するデジタルプラットフォームの健康データなどの貴重なデータが蓄積されていても、構築のため、2022 年 3 月にプラットフォームの企画・提案を

関連するデータが点在するために有効活用できて行う株式会社コラボクリエイトと、開発・構築・運用を行う

いないという現状もあります。せっかくの優れた技術も、

株式会社コラボプレイスを設立し、2023 年 4 月には、医療・使用されなければ社会に価値を提供できないため、介護従事者向けの総合ポータルサイト「コラボポータル」の医療・ヘルスケア分野へのデジタル商材の認知を広め、展開を開始しました。提携するヘルステック企業と患者さま、普及させる機能が求められています。

医療・介護従事者の皆さま、製薬企業、自治体、そして当社

デジタルヘルスケアサービスの市場規模予測 ( 日本国内 )（億円） 予防・健康管理

診察・治療予防・リハビリ

1,847
1,256

1,043
869
630
727
536
458
392
201 260
120
155
366
306
216 256（年度） 2019

2020

2021

2022

1,520
743
337
439

2023

2,254
1,047

438

グループをつなぐ役割を果たします。全国でのサービスを開始しており、すでに数万 ID が登録されています。
また、医療・介護従事者の皆さまが、必要な時にワンストップ
でデジタルヘルスサービスの利用が可能となる情報通信

880
567

529

639

2024

2025

注）
株式会社野村総合研究所ホームページ（https://www.nri.com/jp/news/newsrelease/lst/2019/cc/1127̲1）より

352022 年度実績

機器「コラボモバイル」のレンタルサービスも2023 年 6 月に開始しました。コラボモバイルにはコラボポータルの機能が標準搭載されており、施設内のみならず、患者宅などの地域の在宅医療や介護の現場でも利用いただけます。

目指す姿

戦略の実践

財務・企業情報ガバナンス

既存事業の変革

新たな成長事業の準備

サステナブルな社会インフラ基盤の確立

日本の新たなヘルスケア
エコシステムの創生戦略の実現に向けた仕組み

テムを整備し、利用状況を踏まえて掲載情報の更新を行う

コラボポータルの４つの機能体制を構築しています。

コラボポータルには、情報ポータルサイトとしての機能のこれらの機能を実装することで、医療機関の業務効率化や、ほか、主に4つの機能を搭載しています。

ヘルステック企業の新たなソリューション開発、製薬企業に

1 つ目は、協業企業とのポータル機能連携です。ヘルス

おけるデータ利活用の推進に貢献できると考えています。

テック企業が提供している、医療機関の業務効率化やサービスの質向上に貢献するシステムやコンテンツをポータルに連携

デジタルビジネスの展開に向けたサービスの普及・拡大させることで、これらのサービスがワンストップで利用できるようになります。
2つ目は、グループ会社とのポータル開発・検証機能です。

コラボポータルを活用したデジタルビジネスの収益化は保険薬局や介護施設向けポータルの開発のベースにすると2025 年度の実現を目指しています。まずは、ポータルの普及

ともに、医療介護専用コミュニケーションツール
「メディカルと拡大に注力し、データ利活用のスキームを構築することでケアステーション（MCS）」との連携も実現しています。

ポータルの価値を向上させる計画です。早期に約 15 万ＩＤ

3つ目は、お得意さまとの新たなデジタル接点機能です。

の登録実現を目標としています。

一斉メール配信による情報発信やチャット機能、ポータルを経由

コラボポータルを軸に、医療・介護従事者の皆さまを支援したWeb 面談予約、電子契約締結などの機能を実装し、ヘルするサービスを幅広く展開し、サービスに紐付く情報や、患者スケア流通における顧客接点量の拡大に活用していきます。

さまの疾患・服薬データが集積されることで、多様化するニーズ

4つ目は、営業担当者のサポート、ニーズ収集機能です。

に対応するサービスの創出と、医療・介護従事者の皆さまにお得意さまからのお問い合わせや要望をもとに、FAQ シス

とって魅力的なプラットフォームの実現を目指していきます。

コラボポータルを基盤としたデジタルプラットフォーム

ECサイト
会話型 AIプログラム

スマートマットクラウド

医

患者管理アプリ

データ
事者
従
介護
COLLABO Portal
療・

施設
デー
タ

電子カルテへの
自動要約

多職種連携

診療予約

疾

患デ

ータ

服薬

デー

タ

医療用アプリ

見守り

学会支援など

AI 問診
献立提供

36

戦略の実践
新たな成長事業の準備｜中期経営計画

中期経営計画5

地域医療介護支援
定量目標

目指す姿

各地域の患者さまニーズに基づいたサービスを提供し、地域住民の健康をコーディネート

保険薬局・介護・医療介護支援売上高
2025 年度目標

1,100億円以上

2022 年度実績

870億円

保険薬局 約100億円

医療介護支援 約

医療機器製造 約

30億円

介護 約

1億円

中期経営計画6

ヘルスケア製品開発
定量目標

目指す姿

スズケングループの「機能」
を生かした、独自の医療・介護
デバイスなどを開発

医薬品製造・医療機器製造売上高
2025 年度目標

600億円以上

社会課題

超高齢化社会の日本では、2042年をピークに65歳

2022 年度実績
医薬品製造 約440億円

患者さまとの接点を活用した
ニーズの収集以上の高齢者の人口が増加する一方で、医療や介護

当社グループは、各地域の医療・介護の課題解決と地域を担う生産年齢人口の減少は加速すると予測されて住民の方々の健康創造に貢献するため、ヘルスケア分野にいます。また、高齢化の進行度合や人口構成の変化

おけるノウハウとリソースを持つグループ企業や協業企業とには地域差があります。

連携し、患者さまや自治体、医療・介護従事者の皆さまの医療・介護需要の動向も地域によって異なり、患者ニーズを起点としたデマンドチェーン発想による新事業のさまや介護サービス利用者の医療・介護ニーズも時代立ち上げを目指しています。ニーズの収集には、当社グループとともに変化しています。一人暮らしの高齢者の増加の保険薬局事業や介護事業、協業企業も参画するデジタルや離れて暮らす親の見守り、老老介護など、さまざまなプラットフォームを通じた患者さまとの接点を活用します。

社会課題が浮き彫りとなる中、医療・介護従事者のこの新事業によって、自治体や医療機関、保険薬局、介護

人手不足を解消し、住み慣れた自宅などで必要な医療事業所など、地域が一体となって患者さまや地域住民の方々や介護、生活支援サービスを受けられる体制を整備に安心・安全な暮らしを提供できる地域ヘルスケアプラット

することが必要です。さらに、在宅患者や介護サービス

フォームを構築します。2025 年度をめどに、患者さま・介護

利用者の方々の生活の質の向上やサービスの利便性

サービス利用者との接点を持つ協業企業と共同で地域の向上のために、医療と介護の連携と、地域の実情に特性に応じた多様なサービスメニューを開発し、それを全国合わせたきめ細やかな支援が求められています。

に展開するというヘルスケア総合商社としての役割を果たしていきます。

37

目指す姿

戦略の実践

ガバナンス

財務・企業情報

既存事業の変革

新たな成長事業の準備

サステナブルな社会インフラ基盤の確立

日本の新たなヘルスケア
エコシステムの創生戦略の実現に向けた仕組み

地域ごとの最適な協業による、地域密着の全国展開

患者さまとの接点を生かした新たな製品・サービスの開発

地域密着型の健康創造サービスを全国に展開するため、当社グループでは、医薬品製造の株式会社三和化学研究所

地域ごとに最適なパートナーとの協業を進めています。

と医療機器製造のケンツメディコ株式会社がヘルスケア製品

2023年2月には、株式会社八神製作所との合弁会社「株式

開発領域を担っています。今後は、各社の領域で進めている会社メディケアコラボ」
を設立し、介護にテクノロジーを活用製品開発に加え、協業企業の機能を組み合わせ、日本に新規したケアテック製品の総合流通事業を開始しました。今後参入する企業のスペシャリティ製品の上市支援や、グループ

は介護事業者の課題解決につながるスキームの開発、さらに間シナジーを生かした独自性の高い医薬品・医療機器商材

は地域医療や在宅介護に貢献するさまざまな事業開発をなどの新たなサービスの開発を推し進めるとともに、早期診断

進めていきます。

や介護・終末期医療など新たな領域における製品・サービス

同年 3 月には、中部電力株式会社と業務提携を開始しまの開発にも着手していきます。

した。同社が展開している電力使用量の分析から生活者の当社グループには、患者さまやご家族、医療・介護従事者

健康状態を把握するサービスと、当社グループが展開する職種の皆さまとの直接の接点となる保険薬局や介護事業の運営

や施設の垣根を越えて患者情報等のスムーズな共有などをを通して、その声を収集できるという強みがあります。これ可能とするコミュニケーションツール
「メディカルケアステー

までに培ってきたお得意さまや協業企業との関係性を最大

ション
（MCS）
」
やデジタルプラットフォームの軸となる「コラボ

限に生かし、お得意さまから得られたニーズを起点に、製品・

ポータル」
を掛け合わせることで、生活者・患者さまの見守り

サービスの市場調査をはじめ、企画・設計などの段階から体制を構築します。地域住民と自治体、医療・介護施設を協業企業と連携していきます。

つなぎ、最適な医療・介護サービスの提供を目指します。
ヘルスケア総合商社の姿

薬局

予防
薬剤師

地域インフラ会社

診断
医師

ケアマネジャー
検査センター

治療

在宅

キュア

介護従事者

MS
ケア

看護師

MS
医療機関
ソリューション提供
情報提供

地域
MS

研究機関

相談員
製薬企業

施設

自治体

データ取得
お困りごと問い合わせ

デジタルプラットフォーム COLLABO Portal
地域医療介護支援ソリューションメニューの共同開発・共同利用・共同普及
協業企業と各地域のお困りごとを解決するメニューや事例づくり、
事例の横展開、不足する機能や資源の追加
市場・患者ニーズの共有

医薬品
医療商材
介護用品
診断機器
スクリーニング
検査キット

ヘルスケア製品開発
三和化学研究所・ケンツメディコ
医薬品や医療機器・商材の開発

スペシャリティ医薬品の上市支援

グループ間シナジーを生かし、ファーストインクラスの医薬品や患者ニーズを踏まえた商材を開発

日本に新規参入する企業を開発〜上市〜流通まで一気通貫で支援

38

戦略の実践
戦略の実践に向けた仕組み｜中期経営計画

よって、健康創造事業体に向けた人材の活性化と人材ポート

戦略の実践のための基盤強化

フォリオの充実を推進していきます。

スズケングループは、中期経営計画の戦略を実践するための基盤として、「人材の育成」「One Teamの推進」
「事業管理
の強化」
を掲げています。人材の育成については、健康創造

DX 人材の育成

事業体への転換を目指す新中期経営計画の 3カ年で、社会重点分野であるDX について、新規事業においては「協業の変化に対応できる人材、特にDX 人材と次世代リーダー

企業と共にデジタライゼーションを推進する人材」と「医療やの育成を推進します。One Team の推進については、当社

ヘルスケアに関するビッグデータを活用して新たな価値をグループの事業、社員、そして協業企業が Teamとなり、生み出す人材」
を、既存事業においては「顧客のDX 化を支援

新たな事業や機能を生み出す体制の強化に取り組みます。

する人材」と「既存業務のデジタイゼーションを推進する人材」

事業管理の強化については、事業別の年度計画の策定およびの4タイプのDX 人材を育成します。その推進にあたり、習熟進捗管理の徹底、営業機能の再構築などによって各戦略のレベルに応じたカリキュラムの提供や社内認定制度の導入、目標達成を目指します。

評価による動機付けを行っています。

人事戦略の考え方

次世代リーダーの育成

人事戦略では、「経営戦略と人事戦略の連動」「グループ

各事業の将来を担うだけでなく、新事業の創出・育成が全体の人材育成の推進」「DXに向けたリスキリング」をテーマできる人材、協業企業を含む外部企業との協業を推進できるに掲げています。新中期経営計画の 3 カ年には、「人材の人材、結果を出すというプレッシャーに打ち勝つ強い人材を確保」をはじめ、DX など専門性を持つ人材育成のための次世代リーダーとして、100名以上育成することを目指します。

「リスキリング」、健 康 経 営 の 推 進 や 働 き方 改 革 によるその実現に向け、リーダー育成プログラムの実施とともに、「ウェルビーイングの推進」、経営参画機会の提供などによるグループ間ローテーションや他社への出向、若手・女性社員「エンゲージメントの向上」、多種多様な人材が活躍できるへの積極的な機会提供、グループ内の所属企業や雇用形態「ダイバーシティ＆インクルージョン」の 5つのアプローチにの枠を超えた人材抜擢を進めます。

健康創造事業体への変革に向けて強化する仕組み● 既存人材のリスキリング（シニア層の再雇用を含む）● スズケンの良き文化を継承した● 事業 (グループ会社 ) 別の年度計画の作成● 四半期ごとの業績分析の実施、改善計画の討議

事業管理の強化

人材育成計画の立案

人材の育成

Heartbeatの創出● 各事業における営業機能の整理● 部門横断の顧客管理方法の確立

顧客管理の
導入

● 地域型パートナーシップの構築

39● リーダー育成プログラムの検討● 若手 / 女性社員への積極的な機会提供

次世代リーダーの育成● One Team 推進会議の設置● グループ提案制度「チエノワ」の促進● ビヨンド協議会の設置

One Team の推進【3カ年のKPI】● 次世代リーダーの創出100名以上● 情報セキュリティマネジメント資格 1,000名以上● DX検定（600点以上）
800名以上

目指す姿

戦略の実践

ガバナンス

財務・企業情報

既存事業の変革

新たな成長事業の準備

サステナブルな社会インフラ基盤の確立

日本の新たなヘルスケア
エコシステムの創生戦略の実現に向けた仕組み

障害者雇用も促進し、法定雇用率を上回る雇用率を維持

グループ提案制度「チエノワ」の促進しています。また、2023 年 4 月に、定年後も最大 70 歳まで

2022 年 4 月からグループ提案制度「チエノワ」
をスタート

働けるアクティブキャリア制度を新設しました。

しました。業務改善や新規事業のアイデア募集などの提案

主な実績

制度としてだけでなく、業務効率化につながった好事例のグループ内での共有や、新しい施策につながる意見収集・2020 年度

2021 年度

2022 年度

ディスカッションを行うイベントの開催など、「One Team」

女性従業員数（人）

1,122

1,038

972

による経営参画を実感する場としても機能しています。

女性従業員比率（％）

28.8

30.4

30.1

女性管理職比率（％）

ー

9.8

10.1

男女の平均勤続年数の差（年）

11.1

10.6

10.4

新入社員に占める女性の割合
（％）

52.4

37.8

38.2

障害者雇用率（％）

2.4

2.6

2.4

年次有給休暇取得率（％）

48.7

52.2

60.6

男性育児休業取得率（％）

ー

18.4

31.6

2022 年 度は、グル ープ 各 社 の 幅 広い世 代 の 社 員から4,500 件を超える提案が集まりました。

ダイバーシティと健康経営の推進
ダイバーシティの推進
女性社員の積極的な採用、新規プロジェクトへの登用推注）各年度または年度末の実績値を掲載しています。
女性管理職比率、男性育児休業取得率はサステナビリティ指標の対象
会社、障害者雇用率はスズケンとスズケンジョイナス、その他の項目はスズケンの実績です。

進など、すべての社員が能力を最大限に発揮できる環境の整備に努めており、当社グループ全体で取締役に3 名、執行

健康経営の推進役員に4 名の女性が就任しています。また、グループ 3 社が女性の活躍推進に関する状況や取り組みなどが優良な企業

スズケングループでは健康経営の推進に取り組んでいます。

を認定する制度「えるぼし」の認定を受けています。次世代

スズケン、エス・ディ・ロジ、スズケン健康保険組合は2020 年

育成支援においては、グループ 7 社が女性の仕事と子育てのから4 年連続、株式会社サンキは2022 年から2 年連続、株式両立を支援・サポートする企業を認定する制度「くるみん」の会社翔薬は新たに 2023 年から健康経営優良法人に選定認定を受けています。

されています。

人事戦略の全体像

将来を見据えた
人材ポートフォリオ

社員全体
健康経営
の推進
DX 社内
認定

評価に
おける
動機付け

レベル別
DX
メニュー

働き方
改革

男性
育児休業の
取得促進

ウェルビーイング

エンゲージ
メント
サーベイ

リスキリング経営参画
機会

エンゲージメント

ダイバーシティ＆インクルージョン
人材確保

多様な人材採用（地域別採用、キャリア採用）

40

戦略の実践
環境保全の取り組み

基本的な考え方

流通のリアルタイムでの可視化を実現するなど、共同物流・

スズケングループは、21 世紀の最も重要な課題の一つを供給とCO2 排出量削減の両立に取り組んでいきます。

共同配送も視野に配送効率を考慮しながら、医薬品の安定

地球環境保全であると認識し、「地球の健康とすべての人々の
健康で笑顔あふれる豊かな生活に貢献するベストパートナー」を目指しています。
事業活動によるCO2 の排出は、営業車両におけるガソリン

TCFD 提言への対応
ガバナンス

使用と全国の営業拠点における電力使用が大半を占めており、気候変動に関するガバナンスは、サステナビリティマネジ

事業活動と環境への負荷は相関関係にあります。そのため、メントのガバナンス体制に組み込まれています。
「地球の健康環境に関する法律・規則などを遵守することはもちろん、とすべての人々の健康で笑顔あふれる豊かな生活に貢献する事業活動を通じ、地域社会と協調しながら環境負荷の低減

ベストパートナーを目指す」という環境方針の下、持続可能なにも取り組んでいます。

社会の実現に向け、事業活動における気候変動要因のリスク

また、日本国内では、医薬品の廃棄ロスや残薬（薬の飲み管理を行います。

残し）が大きな課題となっています。そこで、当社グループ
では、こうした社会コストを最小限に抑えることを重要な経営テーマと位置付けています。

戦略
当社グループは、事業活動に与える影響について、政府間
パネル（IPCC）
や国際エネルギー機関（IEA）
が公表する複数の

環境マネジメント体制

シナリオ※1 を元に、想定される気候変動リスク・機会について、財務影響を定性的・定量的に評価し、分析を行っています。

当社グループでは、環境方針の下 PDCAサイクルを回し、

なお、パリ協定の長期目標である産業革命前からの気温

社員一人一人の環境認識を深めるとともに、企業活動の改善

上昇を「2℃未満」とするシナリオおよびCO2 排出量削減へのを進めることで、省資源・省エネルギー化を継続的・計画的取り組みが不十分な「4℃」とするシナリオの 2つのシナリオに推進していきます。

を想定しています。

持続可能な社会の実現に向け、サステナビリティ委員会※1IPCC 第 6 次評価報告書（SSP5-8.5）、IEA WEO 2022（STEPS、APS）などを参照

にて、CO2 排出量の削減をはじめとする環境保全や社会コストの低減といった重要課題への取り組み、事業活動における（1）想定するシナリオ

気候変動などによるリスクの管理を行います。

CO2 排出量の削減への取り組み● 気候変動対応に対する事業運営コストの増加

2℃未満

機器の導入などによる電気使用量の削減に取り組んでいます。
また、顧客ニーズに基づく最適な配送体制の構築や在庫管理の提案による頻回配送・急配回数の削減など、配送の効率化を図ることでもCO2 排出量の削減に貢献しています。
加えて、スマートロジスティクスの取り組みを通じて、医薬品
41● 環境意識の高まりによる新たな事業機会の発生● 環境負荷への対応企業への市場からの評価● 自然災害の多発、激甚化に伴う事業機会の損失

医薬品卸売事業では、省エネ車両への切り替えや、テレマ
ティクスサービスの利用によるエコ運転の推進、省エネ設備・● エネルギーコストの高騰● 企業活動、消費活動に対する締め付けの強化

4℃● エネルギーコストの高騰● 社員への健康リスクの発生および対応コストの増加● 環境負荷への対応ができない企業への市場からの淘汰

目指す姿

戦略の実践

財務・企業情報ガバナンス（2）
リスク・機会の概要、財務への影響
分類

2℃未満

4℃

炭素税や新たな税制導入によるコスト増大

小小

再生可能エネルギーへの転換に伴うコスト増大

中小

低炭素技術製品への転換に伴うコスト増大

中小地政学リスクによる燃料価格の高騰によるコスト増大

小

小

評判

気候変動対策不足によるステークホルダーからの信用失墜

小

小

急性

自然災害の多発、激甚化による対応コスト増大

小小感染症、熱中症の増加による社員の健康リスク増加および事業機会の喪失小小

平均気温の上昇、気象パターンの変化による対応コスト増大

小小

流通プロセス改革によるCO2 排出量の削減

小小

市場の環境意識の高まりによる新たなサービスの提供機会
発生

小

小

感染症、熱中症の増加による市場からのワクチン・治療薬等のニーズ増大小中気候変動に貢献することによるステークホルダーからの
評価獲得

小

小

法規制

移行リスク

リスク

物理的リスク

技術
・
市場

慢性

資源効率化

機会

財務への影響

概要

製品
・
サービス
強靭性
（レジリエンス）

リスク管理
当社グループへの気候変動による影響については、サステ

40％削減（2020年度比）」
をグループ全体※2で掲げています。

ナビリティ推進体制に基づき、サステナビリティ委員会にてサプライチェーン全体を見渡し、一層の効率化を図ることで、協議するとともに、案件に応じて取締役会に検討内容の報告

社会全体の CO2 排出量の削減につなげていきたいと考えてを行います。

います。

また、「安心・安全かつ安定的な医薬品流通」という社会インフラとしての機能の維持は、リスク管理における重要課題と位置付けています。トータル・トレーサビリティやグローバル基準による品質向上に加え、自然災害などの発生時には、※2 対象会社：スズケン、サンキ、アスティス、翔薬、スズケン沖縄薬品、スズケン岩手、ナカノ
薬品、エス・ディ・ロジ、三和化学研究所、ユニスマイル、エスマイル、エスケアメイト、
中央運輸、サンキ・ウエルビィ、ケンツメディコ

CO2 排出量（Scope1+Scope2）（t-CO2）

メーカー物流と卸物流の連携による東名阪を基盤とした、

87,561

全国 BCP ネットワークを構築するなど、有事の際も流通を85,226
72,411途絶えさせない対策を推進しています。

40％削減
52,536

指標と目標
当社グループは、2050 年のカーボンニュートラル宣言に「Scope1＋Scope2を2030年度
賛同し、CO2 排出量削減目標

（年度）

2020

2021

2022

2030（目標）42

ガバナンス
取締役鼎談

ガバナンスの強化を通じて、大変革期に対応
取締役 監査等委員

社外取締役

田村 富志

薄井 康紀

2023年から監査等委員に就任。内部監査室とも密に

厚生労働省で社会保障政策の企画・運営に携わった経験

連携し、主要グループ会社の監査役としてもグループ
ガバナンスに取り組む。

を持つ。2016 年に当社社外取締役に就任。

「健康創造事業体」への転換に取り組み始めたスズケンです。コンプライアンスにも留意しながら、不要な業務をグループ。
「大変革期におけるガバナンスとは」をテーマに、

削ぎ落し、グループ全体の意識改革の徹底を図ることが2023 年 6 月から新たに監査等委員に就任した田村が、社外

重要ではないでしょうか。

取締役の薄井、茶村と議論しました。

薄井デジタルヘルスケア市場へ参入するにあたって、全社的なデジタルスキルの底上げも必要ですね。

43

大変革期の今こそ、培ってきた資産を生かす

田村田村いますので、DX 人材の育成に注力しています。

私は 2023 年 度から役 割が 変わり、監 査 等 委員にはい。コラボポータルを活用したビジネスは健康創造事業体の実現に向けた戦略の柱の一つになると考えてなりました。新中期経営計画では、引き続き、医薬品卸売

薄井

事業の利益重視への転換を進めていく必要があります。

進められていますね。特にコラボポータルは着実に成長を遂げ

継続して社外取締役を務めていただいているお二人からてきたという印象があり、今後、役割や機能を体系立てた全体

見て、どのように評価いただいているでしょうか。

像を提示することができれば、スピード感を持って普及する

薄井と期待しています。この分野で業界標準にするくらいの意気

前中期経営計画期間中に、利益重視へと舵が切ら

ヘルステック企業との協業によるソリューション提供もれたと認識しています。医薬品流通の適正化は国としての込みを持ちたいですね。

大きな課題でもありますが、売上を伸ばすだけで良しとする

茶村のではなく、医薬品の安定供給という使命を将来にわたり参入が予想されます。これに似た状況として、現在、世界の富裕果たすためにも、経済的合理性に矛盾のある取引からの層マーケットは、欧米のラグジュアリーブランドが席巻しています。

脱却は必須です。

一方、彼らは日本の百貨店が長年培ってきた信用とお客さま

茶村

現場では長年慣れ親しんできた売上目標重視に陥りとの関係性を高く評価し、百貨店にコラボレーションを求めてがちになりますので、このような大変革を行うには、経営陣います。これはスズケングループにも通じるものだと思います。

や管理職が改革への熱い思いを現場に伝えることが大切田村

今後、デジタルヘルスケア市場は巨大資本の本格的なおっしゃる通り、営業が築いてきたお得意さまとの

目指す姿

戦略の実践

ガバナンス

財務・企業情報

適切に対応しているか、中期経営計画や成長戦略が実を伴って進んでいるか、現場まで含めたPDCA が回されている
社外取締役

かなどをモニタリングすることを意識しています。

茶村 俊一

薄井

J.フロントリテイリング株式
会社特別顧問。2021年に当社社外取締役に就任。

法務や財務に強い人材を育成し、グループ各社を支える組織体制を社内に作ることも必要だと考えています。
田村

監査等委員会としても、執行部門や監督部門が各々の役割を果たし、綿密に連携する3ラインディフェンスが有効に機能しているかを注視していきたいと思います。協業企業との提携やDXなど、新たな取り組みが加速すれば当然ながらリスクも発生するため、協業企業へのアプローチも欠かせません。
薄井

当社グループは、50 社を超える会社と1 万人を超える社員を抱えており、そこにさらに協業企業が加わるわけですから、ガバナンス面でも内部ルールの統一とOne Teamとしての意識の醸成が重要になるでしょう。
茶村

グループをあげて取り組むことが重要な鍵になりますね。これだけ多くの企業があると、グループ内でも意識の関係性は当社グループの財産です。

差が生まれます。すべてのグループ会社の意識を合わせて

茶村

One Teamとなって進んでいくために、いかに統率していく

医薬品卸はモノを運ぶだけではない、エッセンシャル

な使命を果たしています。新しい市場で勝ち残るためには、かもガバナンスの課題です。

全員がこのことに誇りを持って、長年培ってきたノウハウや田村

人材、そこに紐付く情報を強みとして研ぎ澄まし、他社に内部監査室とも連携しながらリスクに対応していく考えです。

追随を許さない体制を築き上げることが重要です。

薄井田村

物流面では、他社に先行してメーカー物流などにものがあります。年金情報の流出問題が発生した際の責任者を取り組んできました。サステナブルな流通基盤の確立に向けて務めた経験から、リスク管理の重要性は身に染みて分かります。

機能を最大化し、今後もさらなる進化を目指していきたいと問題が起きれば、信用は一瞬でなくなってしまいます。情報思います。

流出の防止に関しては、気を遣いすぎるということはありません。
田村

協業企業のリスク管理も徹底し、ガバナンスにおいても「One Team」の意識を田村

独占禁止法違反の再発防止策の徹底は、前中期成長はい。グループ各社や協業企業に任せきりにせず、
特に、当社グループが扱う情報は非常にセンシティブな

その通りですね。情報ビジネスに取り組む上では、情報管理の課題も出てきます。法律上の問題はないか、社外取締役の方々の知見もいただきたいと思います。
茶村

大変革期に描く未来は、過去の延長線にはありません。

組織体制も整った今、グループ一丸となって目指す姿に戦略において非常に注力してきた取り組みでした。

どこまで本気で取り組めるか、執行役員の皆さんの実行力に薄井

大いに期待しています。

これまでも、
コンプライアンス最上位を掲げていましたが、今一度原点に立ち返り、二度と同じ問題を起こさない組織

田村

風土を醸成することが重要ですね。私も、ガバナンスが機能

各社の対応状況を聞き取りながらガバナンス体制の強化をしているかどうかを以前に増して注視するようになりました。

図り、この大変革期に対応していきたいと思います。引き続き

茶村

そうですね。私もコーポレートガバナンス・コードにリスク管理やコンプライアンスの観点からもグループ

よろしくお願いします。
44

ガバナンスコーポレート・ガバナンス

基本的な考え方
スズケングループは、コーポレート・ガバナンスの強化を重要なテーマと位置付け、「マネジメント体制の強化」「リスク管理体制の強化」「ディスクロージャーおよびアカウンタビリティの充実」
を基軸とした取り組みにより、当社グループに対するステークホルダーからの信頼を高め、継続的かつ健全な発展を図っていきます。

当社子会社の管理体制に関しては、「当社からの取締役

コーポレート・ガバナンス体制

もしくは監査役の派遣」「関係会社管理規程に準拠した当社への報告・決裁承認体制」「当社の監査等委員会、内部監査室

マネジメント体制の強化
スズケンは、経営監督機能と意思決定機能を取締役が担い、および会計監査人による子会社各社の定期監査の実施」など

業務執行機能を執行役員が担う体制としています。これまでににより、子会社の役員および従業員の職務執行状況の監督・

役員退職慰労金制度の廃止、取締役の定員枠の縮小を行い、監査を行っています。また、子会社各社の特質などを踏まえ、業績や貢献度に連動した役員報酬制度を導入しています。

適切な内部統制システムの整備・指導をしています。

また、取 締 役 会 の 監 督・牽 制 機 能 の 強 化を図り、一 層 のまた、グループガバナンスの強化に向けて、執行部門やコーポレート・ガバナンスの充実を目指すことを目的として、監督部門が各々の役割を果たし綿密に連携する体制を構築し、2021 年 6 月に監査等委員会設置会社に移行しました。

グループ一体による経営を実践します。

コーポレート・ガバナンス強化の変遷
1985

1990

1995

2000

2005

2015

2010

2020

独立性のある社外役員の招聘
2021

社外監査役の招聘
2012

社外取締役の招聘

2021

社外取締役半数
各種委員会の設置
2010

指名・報酬委員会の設置

2020

リスクマネジメント委員会の設置

2020

リスクマネジメント・コンプライアンス委員会の設置

2022

サステナビリティ委員会の設置
その他のガバナンス強化
執行役員制度の導入
役員退職慰労金制度の廃止

2004
2004
2015

コーポレートガバナンス・コード対応の公表
グループガバナンス体制の強化（コンプライアンス部、内部監査室の新設）

2020
2021

監査等委員会設置会社への移行
コンプライアンス強化
企業倫理綱領の制定
内部通報制度の導入

2004

独占禁止法遵守専門委員会の設置

2020

独占禁止法遵守専用相談窓口の設置

2020

社内リニエンシーの導入

45

2001

2022

目指す姿

戦略の実践

財務・企業情報

ガバナンス

ガバナンス全体概要図
株主総会
選任

スズケン
答申

指名・報酬委員会

取締役会

助言

社外アドバイザー

連携

監査（戦略決定・モニタリング）

選任

会計監査人

スズケングループ

監査等委員会選任

戦略情報伝達

報告

経営計画会議

連携

連携

会計
監査

リスクマネジメント・コンプライアンス委員会（業務執行・内部統制）
代表取締役

リスクマネジメント・コンプライアンス実務委員会
独占禁止法遵守専門委員会 等

経営会議（執行役員制度）

ヘルスケア
ソリューション
事業本部

ヘルスケア流通事業本部

連携

グループ管理本部
コンプライアンス部

内部監査室
薬事統轄室
グループ
企画本部

関係会社
決算
報告会

内部通報制度
「企業倫理
ホットライン」

関係会社

主管・所管部署
連携

弁護士注）各種委員会は法令に基づく委員会ではありません。

コーポレート・ガバナンス体制の概要
会議体

構成員

議長 / 委員長

目的・内容

代表取締役社長

法令、定款および「取締役会規程」
ならびにその他社内規程に基づき、重要事項を審議・決定するとともに、取締役および執行役員の職務執行の状況を監督。
法令により定められた事項や経営に関する重要事項を決定するとともに、取締役および執行役員からの報告を通じ、職務執行の的確性・効率性等を相互に監督・監視。
取締役会での意思決定の妥当性および職務執行の適法性・適正性の確保については、監査等
委員4名（内、社外取締役3名）
が常時取締役会に出席、意見表明を行い、多面的に監督・監視。

4名
社内取締役 1 名（常勤）社外取締役 3 名

社外取締役

原則として月1 回、その他必要に応じて開催。
当委員会の定めた監査等委員会監査等基準、年度の監査方針・監査計画に基づき、取締役会およびその他重要な会議に出席するほか、取締役、執行役員および内部監査部門等から職務の執行状況を聴取し、重要な決裁書類等を閲覧し、本社、主要な事業所および子会社
において、業務および財産の状況、法令等の遵守体制、リスク管理体制等の内部統制シス
テムが適切に構築され運用されているかについて監査を行い、必要に応じて子会社から報告を受ける。
法律、会計の専門家および企業経営経験者である社外取締役 3 名、営業部門の業務に長年携わり、当社事業に対する豊富な知識・経験を持つ社内取締役を1 名選任し、モニタリング
機能を充実。

7名
代表取締役 2 名社外取締役 4 名
最高顧問 1 名

代表取締役社長

取締役、執行役員および参事、理事の指名・報酬に関しては、取締役会にて選任された代表取締役 2 名、社外取締役 4 名、最高顧問 1 名の計 7 名で構成される「指名・報酬委員会」
を設置し、審議。委員の過半数は社外取締役で構成されており、その透明性・客観性を確保。
また、当該委員長は、当該委員の中より取締役会が選任。

リスクマネジメント・
コンプライアンス委員会

8名
社内取締役 2 名
執行役員 6 名

薬事・内部統制・監査
担当役員

取締役会の下部機構として、当社グループのリスク管理を適切に行うため、リスク管理に関する方針や方向性を策定し、必要に応じて取締役会に答申、報告を行う。

リスクマネジメント・
コンプライアンス実務委員会

11 名（本社部長）

コンプライアンス部長

当社グループのリスク管理を効果的、効率的に行うために、実際的な側面から対策を検討し、リスクマネジメント・コンプライアンス委員会に対して必要な報告や提案を行う。

独占禁止法遵守専門委員会

9 名（卸会社委員）

コンプライアンス部長

独占禁止法の遵守が、当社卸グループセグメントのガバナンスにおける最重要項目の一つであるとの観点から、定期的に実態把握および具体的な側面から施策を検討・検証し、リスクマネジメント・コンプライアンス委員会に対して必要な報告や提案を行う。

取締役会

監査等委員会

指名・報酬委員会（法令に基づく委員会ではない）

10 名
社内取締役 5 名社外取締役 5 名

46

ガバナンスコーポレート・ガバナンス

内部監査

監視を行っています。また、社外取締役が半数を占めています。

内部監査は、社長直轄の内部監査室が担当し、内部監査

さらに、監査等委員会による監督・監視体制を整えています。

規程・内部統制実施基準に基づき、当社の事業所と子会社を監査等委員については、法律、会計の専門家および企業経営

対象として、業務執行ラインの統制機能の有効性を監督し、経験者である社外取締役、営業部門の業務に長年携わり、適法性・適正性を継続的にモニタリングしています。また、当社事業に対する豊富な知識・経験を持つ社内取締役で構成

金融商品取引法に基づく財務報告に係る内部統制の有効性されています。

評価も行っています。

なお、社外取締役については、当社との間で特別な利害関係

内部監査は年度ごとに監査計画を立案し、社長より承認をはなく、それぞれ独立役員として指定しています。

受けた「監査計画」に基づき、実地・リモート・書面およびデータ分析評価などの手法を組み合わせて部門別・テーマ別

取締役会の実効性評価

監査を実施しています。監査終了後は社長に「監査報告書」
を提出し、改善が必要な場合は被監査部門に対し､改善計画の2023 年 3 月期の当社取締役会の実効性評価の結果は、作成と改善の指示を行い、フォローアップ監査において状況を

以下のとおりです。

評価しています。

(1）概要
取締役会の多様性

当社取締役会は、指名・報酬委員会、経営会議、経営計画

取締役会メンバーは、性別・年齢などにかかわらず、当社の会議、関係会社決算報告会などの会議体（以下「連携会議体」

事業に対し豊富な知識・経験を持つ取締役や高度な専門といいます）との 有 機 的 連 携を通じて、グル ープ 全 体 の知識・見識を有した社外取締役により、多様性と適正規模ガバナンスを機能させています。

（定款に定める14 名以内。内訳：取締役（監査等委員である

よって、当社では、「ガバナンス全体概要図」
で関係性が取締役を除く）9 名以内、監査等委員である取締役 5 名以内）

示されるこれら会議体と取締役会が有機的に連携しているかを両立させる形で構成され、多面的に意思決定および監督・

確認する中で、当社取締役会の実効性評価を実施します。

取締役（監査等委員である取締役を除く）
および監査等委員である取締役のスキルマトリックス
財務・
会計

取締役 /
監査等委員

社内 /
社外

男性 /
女性

企業
経営

営業
マーケティング

ロジスティクス
SCM

宮田 浩美

取締役

社内

男性

★

★

★

浅野

茂

取締役

社内

男性

★

田中 博文

取締役

社内

男性

髙橋 智恵

取締役

社内

女性

薄井 康紀

取締役

社外

男性

茶村 俊一

取締役

社外

男性

★

田村 富志

監査等委員

社内

男性

★

岩谷 敏昭

監査等委員

社外

男性

小笠原 剛

監査等委員

社外

男性

★

近藤 敏通

監査等委員

社外

男性

★

氏名

★
★

法務・
リスク管理・
コンプライアンス

行政
経験

他企業
経営経験
※国際経験含む

★
★

★

★
★

★
★
★

★

★
★
★

注）各取締役に特に期待する分野を最大 4つ記載しており、記載していない分野の知見を持たないことを表すものではありません。

47

事業
開発

★

目指す姿

(2）評価の主体および対象

戦略の実践

ガバナンス

財務・企業情報

当社取締役会の実効性評価の結果は、以下のとおりです。

当社取締役会の実効性評価は、中立性および独立性を担保① 当社取締役会は、社内取締役5名および社外取締役5名するため、独立社外取締役 5 名が主体となり、経営管理部をより構成され、WEB 会議方式の併用などにより活発かつ事務局として実施します。

多様な意見を交換し、適正に運営されています。

なお、当社取締役会の実効性評価は、取締役会自体の② 連携会議体では、WEB 会議方式の併用などにより活発

活動のみならず、連携会議体の活動についてもモニタリングのかつ多様な意見が交換され、当社取締役会からの諮問対象として実施します。

事項の決定およびグループ全体におけるPDCA サイクル

事業年度を通じて連携会議体に全員または一部の独立の確認等が適切に行われています。

社外取締役が継続的に出席し、出席できなかった独立社外③ 当社取締役会は、グループ全体において独占禁止法遵守

取締役に対しては、議案資料・議事録の確認または出席した

体制を再構築し、再発防止に努めているものと認めら

社外取締役からの情報の共有などにより、これら連携会議体

れます。引き続き、継続的に確認を行います。

との有機的連携の確認を踏まえ、当社取締役会が実効的に④ 当社取締役会は、グループ全体における法令遵守体制の機能しているか、グループ全体でガバナンスが機能している整備状況を継続的に確認しているものと認められます。

かをモニタリングします。

さらなる法令遵守体制の整備に向けて、引き続き継続的に確認を行っていきます。

(3）重点確認項目
2023 年 3 月期の当社取締役会の実効性評価は、次の点を
重点確認項目として行われました。
① グループ全体における法令遵守体制の整備状況の継続的確認⑤ 当社取締役会は、取締役会の効率的運用、連携会議体の構成および経営会議の充実などにより、ガバナンス体制を効果的に整備しているものと認められます。
⑥ 当社取締役会は、中期成長戦略「May I“health”you?
5.0」
を遂行するとともに、新中期経営計画を策定し、② 中期成長戦略の達成状況の確認

第 3 の創業に向けた新事業の立上げなどを着実に進め③ 次期計画の策定状況の確認ているものと認められます。

④ グループ全体のガバナンス体制の整備状況の確認⑦ 当社取締役会は、経営会議、関係会社決算報告会などとの連携により、グループによる中長期の戦略の実行を(4）評価のとりまとめ

適切にモニタリングしているものと認められます。

事業年度終了後、独立社外取締役は、各自がモニタリング
した内容を報告して協議し、当該事業年度における当社取締役会の実効性評価の結果を取りまとめます。
なお、当該取りまとめの結果は、取締役会に協議事項として提出され、業務を執行する取締役との認識共有等が図られます。
このようにして取りまとめられた評価の結果は、取締役会
および経営会議に提出され、これをすべての取締役および(6）2024 年 3 月期の重点確認項目
2023 年 3 月期の取締役会の実効性評価に至る検証を踏まえ、当期の取締役会の実効性評価は、次の点を重点確認項目として実施します。
① 新中期経営計画の進捗状況の確認② グループ全体のガバナンス体制の確認③ グループ全体における法令遵守体制の継続的確認

執行役員が共有し確認します。

(5）
2023年3月期の取締役会の実効性に関する評価結果
以上のプロセスを経て確認された、2023 年 3月期における48

ガバナンスコーポレート・ガバナンス

株式の対象とすることを基本方針としており、取締役会が個別

取締役に対するトレーニングの政策保有株式について保有の適否を検証しています。企業

当社は、新任取締役にリスクやコンプライアンスに関する価値向上が期待できないと判断した企業の株式については、研修を行っています。また、その役割と責務を適切に果たす時期などを考慮し売却しております。政策保有株式の縮減ために必要な社外研修やe-ラーニングによる社内研修などを、方針については、2021年５月に下記のとおり公表しています。
＜中長期的な企業価値の向上に向け、政策保有株式の縮減に取り組む＞

必要に応じて適宜実施するものとしています。

● 規模：純資産の10％程度まで● 期間：今後５年（2025年度）を目途に段階的に上記方針の公表以降、17銘柄（一部売却を含む）、約130億円

役員報酬の内容の縮減を実施しています。なお、今後も上記方針に基づき、

当 社 は 2016 年 6 月 13 日 開 催 の 取 締 役 会 にお いて、縮減に取り組んでいきます。

取締役の個人別の報酬などにかかる決定方針を決議してまた、政策保有株式にかかる議決権の行使については、当社のいます。取締役の報酬の決定については、「取締役・執行

中長期的な企業価値向上に資するものか否か、また当該企役員・参事評価内規」「 取締役・執行役員・参事処遇内規」

業の株主共同の利益に資するものか否かなどを議案ごとに総に基づき、全社業績指標と担当部門業績指標を用いた、合的に判断しています。

総合的な業績評価を実施しています。また、客観性・透明性を確保するため、取締役会の諮問機関であり、社外取締役が委員の過半数を占める「指名・報酬委員会」
にて審議のうえ、IR に関するコミュニケーション活動状況

その意見を尊重し、取締役会にて決議しています。報酬体系は、

当社は、IR担当役員を選任するとともに、コーポレートコミュ「固 定 報 酬」と「業 績 連 動 報 酬」の 2 区 分 を 設 けており、

ニケーション部・経営企画部をIR担当部署とし、決算発表の早取締役最高顧問および社外取締役を除く全取締役で同一期化および株主への報告書・スズケングループ統合報告書やとしています。報酬の比率は、業績連動報酬を高く設定し、ホームページなどのIR情報の充実を図るとともに、開示規則に

業績結果を反映しています。2022 年度の取締役および基づくディスクロージャーのみならず、自主的で積極的なタイム

監査役の報酬等の総額は下表のとおりです。

リー・ディスクロージャーにより、透明性の向上に努めています。
＜2022 年度の主なコミュニケーション活動＞● 国内外の機関投資家との会話：50 社（のべ89 回）政策保有株式● アナリスト・機関投資家向け説明会：2 回● 個人投資家向け説明会：2007年より実施（名証IRエキスポへの出展）

当社は、取引・協業関係の構築・維持・強化のための手段の一つとして、企業価値向上につながる企業の株式を政策保有● 海外投資家向け説明会：証券会社主催の機関投資家向けコン

ファレンスへの参加● IR 情報のホームページ掲載（https://www.suzuken.co.jp/ir/）

取締役および監査役の報酬等
区分

49

報酬等の総額（百万円）

報酬等の種類別の総額（百万円）
基本報酬（基礎報酬）

業績連動報酬等
（単年度業績連動報酬）

非金銭報酬等（譲渡制限付株式報酬）

対象となる
役員の員数（名）取締役（監査等委員を除く）（うち社外取締役）

357
（22）

193
（22）

127
（ー）

35
（ー）

7
（2）

取締役
（監査等委員）（うち社外取締役）

34
（34）

34
（34）

ー
（ー）

ー
（ー）

3
（3）

合計
（うち社外役員）

391
（56）

227
（56)

127
（ー）

35
（ー）

10
（5）

目指す姿

戦略の実践

ガバナンス

財務・企業情報

コンプライアンス・リスクマネジメント

基本的な考え方
当社グループは、「コンプライアンスは行動の最上位にある」
を掲げ、従業員一人一人のコンプライアンス意識の醸成や継続的な向上に努めています。すべての従業員が、法令遵守はもとより、ステークホルダーの期待や要望に応える行動を実践することで、「事業の発展と社会の利益との調和」
を図っています。また、会社の資産を保全することがすべてのステーク
ホルダーの期待に応えることであると考え、実効性のあるリスク管理体制の構築・整備・運用に努めています

企業倫理綱領の制定
当社では、従業員一人一人が主体的かつ自主的に実践すべきアンス遵守徹底に取り組み、二度とこのような事態を起こさないことで、信頼の回復に尽力していきます。
① コンプライアンス遵守の徹底

基本となる行動規範を明らかにするため、「スズケン企業倫理● 同業他社との接触ルールの厳格化

綱領」
および「企業倫理綱領細則」を制定しています。

● 独占禁止法の正しい理解の徹底● 自己宣誓書の取得

コンプライアンス研修の実施と従業員の宣誓
コンプライアンス浸透に向けた活動として、毎年度、グループの② コンプライアンス遵守の徹底に向けた組織変更●「コンプライアンス部」「内部監査室」の設置● 薬事・内部統制・監査担当役員の設置

役員・執行役員・参事・理事・従業員を対象に、e-ラーニングなど● ｢リスクマネジメント・コンプライアンス委員会｣の設置によるコンプライアンス研修を行っています。研修後、「コンプラ● ｢独占禁止法遵守専門委員会｣の設置

イアンスが行動の最上位にあることを常に意識し、違反にあたる③ 独占禁止法遵守専用相談窓口の設置行為は一切しない」と一人一人が宣誓しています。また、コンプ④ 社内リニエンシーの導入

ライアンスに関する職場ディスカッションも実施しています。

独占禁止法遵守に向けた取り組み

コンプライアンス・リスクマネジメント体制
取締役会

当社は、独立行政法人地域医療機能推進機構（JCHO）の

企業戦略的な観点からリスク管理を総合的に監督する

入札に関する独占禁止法違反容疑について、2021 年 6 月に権限を有し、企業戦略を円滑に展開するうえでのリスク

東京地方裁判所から同法違反による罰金支払いの判決を

管 理 にか かる適 切 な 資 源 配 分、総 合 的 なリスク対 策 に受け、また、2022 年 3月に公正取引委員会から排除措置命令

関する決定を行います。

および課徴金納付命令を受けました。
さらに、当社の子会社である株式会社翔薬は、独立行政リスク管理責任者

法人国立病院機構（NHO）の入札に関する独占禁止法違反

当社グループのリスク管理の責任者として、リスクマネジ

について、2023 年 3月に公正取引委員会より、排除措置命令

メント・コンプライアンス委員会、セグメント実務委員会、および課徴金納付命令を受けました。

リスクマネジメント・コンプライアンス実務委員会、販売情報

当社としましては、翔薬とともに、このたびの事態を厳粛

提供活動審査・監督実務委員会、独占禁止法遵守専門委員会、

かつ真摯に受け止め、公正取引委員会の検査に全面的に協力

コンプライアンス部、主管・所管部署、リスクオフィサーをしています。グループをあげて再発防止に向けたコンプライ

統制し、指揮を執ります。
50

ガバナンス
コンプライアンス・リスクマネジメント

セグメント実務委員会

その従業員への教育指導を行います。

各セグメントのリスク管理を効果的、効率的に行うため、実際的な側面から対策を検討し、リスクマネジメント・コンプ
ライアンス委員会に対して必要な報告・提案を行います。

内部通報制度の導入
法令などを誠実に遵守する体制を補完するものとして、販売情報提供活動審査・監督実務委員会

内部通報制度「企業倫理ホットライン」
を設置しています。

当社グループの販売情報提供活動の審査・監督を効果的、

法令・定款違反行為、その他当社グループのブランドを傷つける

効率的に行います。また、社長直轄組織の「薬事統轄室」

行為が行われた、または行われようとしていることを従業員から定期的に報告を受け、実際的な側面から課題を検討し、などが知ったときは「企業倫理ホットライン」
へ通報することをリスクマネジメント・コンプライアンス委員会に対して必要な義務付けています。当制度を運用することで、早期にリスクを報告や提案を行います。

察知し、速やかに是正措置を講じています。

コンプライアンス部
経営者、各部門間、子会社間の調整を図り、リスク全般に関する全社的な現状把握と分析、ならびに対策の立案および薬事関連法令、医薬品情報提供に関する取り組み
薬事関連法令や医薬品情報提供に関して管理・監督を実施を一元的に管理します。

行う社長直轄組織の「薬事統轄室」を設置し、支店などの本社各部署の責任者（リスクオーナー）

管理薬剤師を中心に医薬品医療機器等法、販売情報提供

主管するリスクに関して、コンプライアンス部と連携して、活動ガイドラインなどの遵守および GDP ガイドライン対応など品質向上に取り組んでいます。またグループ会社とのリスク情報の早期入手、再発防止策を立案します。

連携により、コンプライアンス体制強化を図っています。

推進責任者（リスクオフィサー）
各部署や子会社のリスク管理の推進責任者として、委員会で検討されたリスク管理に関する事項について従業員への周知徹底を図ります。また、自部署のリスクの管理および腐敗防止への取り組み
企業倫理綱領細則において、「公平・公正かつ透明な取引

リスクマネジメント・コンプライアンス体制図
取締役会
内部通報制度﹁企業倫理ホットライン﹂

リスクマネジメント・コンプライアンス委員会

コンプライアンス部

オブザーバー
監査等委員
労働組合連合会会長

委員

スズケン各本部長
委員長が指名した執行役員

セグメント実務委員会

51

委員長

事務局

等

下部委員会
委員長

リスクマネジメント・
コンプライアンス
実務委員会

販売情報提供活動審査・
監督実務委員会

独占禁止法遵守
専門委員会

目指す姿

戦略の実践

ガバナンス

財務・企業情報と対等な関係づくり」と「関連法規の遵守」
を行動規範として情報資産を誤用または悪用から保護するとともに、損失を定め、贈収賄・不正行為防止に取り組んでいます。

最小限にするため、サイバーセキュリティを含む情報セキュ

役員・執行役員・参事・理事・従業員へのコンプライアンス

リティの強化を図っています。

浸透に向けたコンプライアンス研修を行うとともに、海外にデジタル化や AI の進展によって情報セキュリティへのおける贈収賄防止法に関する学習を定期的に行っています。

リスクが高まる中、これらに対応した新たなビジネスモデル構築を進めていきます。そのために、時代の変化に応じて「情報

反社会的勢力排除に向けた
基本的な考え方・体制
当社は、「企業は社会の公器であること」の認識および「高い倫理観」の上に立ち、積極的に社会的責任を果たしていくとともに、市民社会の秩序や安全に脅威を与える反社会的勢力
および団体には毅然とした態度で臨みます。

セキュリティポリシー」の見直しや体制強化を図り、グループ全体のセキュリティレベルの向上に取り組んでいきます。

BCPへの対応メーカー物流と卸物流の連携による、東名阪を基盤とした強靭な物流ネットワークを構築し、自然災害などの発重要な行動指針である「企業倫理綱領」と「企業倫理綱領

生時には、行政や製薬企業と連携して災害拠点病院など細則」
にて、反社会的勢力・団体からの不当・不法な要求などにの医療機関に必要とされる医薬品を速やかに届けます。

対する姿勢と具体的対策を明文化し、社内コミュニケーション
システムなどを通じた教育・研修により、すべての役員、執行

強靭な全国 BCP ネットワーク

役員、参事、理事および従業員への周知徹底に努めています。
また、外部専門機関などとの緊密な連携体制を整え、子会社のリスク管理責任者を含め、リスクマネジメント・コンプライ
アンス委員会にて、外部専門機関などから入手した反社会的

卸物流センターメーカー物流センター
輸配送ターミナル
ヘリポート設置場所

勢力に関する情報を共有し、注意喚起を図ります。
反社会的勢力が取引先や株主となり、不当・不正な要求をする被害を未然に防ぐよう、適正な企業調査の実施と外部専門機関などからの素早い情報収集に努めます。

情報セキュリティの強化

関東エリア
関西エリア

中部エリア

企業活動において、収集・蓄積・伝達・提供される情報は極めて重要な資産です。当社グループでは情報資産を適切に保護し、リスクに対応するため、「情報セキュリティポリシー」
を定めています。また、情報システムおよびネットワークの適切な運用管理、開発、利用に関する情報セキュリティ対策を体系的に定めるとともに、定期的な教育によって社員の意識向上に努めています。情報セキュリティ組織は、コンプライ
アンス部を中心に、取締役会、情報セキュリティ責任者、リスクマネジメント・コンプライアンス委員会などから構成され、主な BCP 対策設備
自家発電設備の設置● 72時間連続稼働の設備：宮城、千葉、戸田、名南、阪神の各物流センター● 上記以外の物流拠点にも自家発電設備・小型発電機を設置
軽油・ガソリンの備蓄● 中央運輸（株）：東日本エリアの共同配送を約１週間まかなえる量を備蓄

衛星電話・優先電話の設置● 衛星電話：主要拠点と物流センターに設置● 優先電話：全支店に設置

従業員の安否確認システム● グループ会社の全社員の安否をメールで確認するシステムを導入

52

ガバナンス
取締役一覧

取締役
宮田 浩美

髙橋 智恵

代表取締役会長執行役員
1984 年
2006 年2008 年2009 年
2011 年
2012 年
2012 年2013 年
2014 年2015 年
2016 年2022 年

4月
6月
6月
4月
4月
4月
6月
4月
4月
4月
4月
4月

当社入社
物流部長
執行役員
経営企画部長
常務執行役員
専務執行役員
取締役専務執行役員
企画本部長兼経営企画部長
企画本部長
取締役副社長執行役員
代表取締役社長執行役員
代表取締役会長執行役員（現任）

2000 年2015 年2017 年
2019 年
2020 年
2020 年2023 年

4月
4月
2月
2月
4月

当社入社
薬事管理部長コーポレートコミュニケーション部長
薬事統轄室長執行役員
薬事・内部統制・監査担当兼薬事統轄室長
6 月 取締役執行役員
4 月 取締役上席執行役員（現任）
ヘルスケアソリューション事業本部長兼ソリューション事業企画部長
（現任）

浅野 茂

薄井 康紀

代表取締役社長執行役員

社外取締役

1990 年
2005 年

1976 年
2006 年2009 年
2010 年
2012 年2015 年2015 年2017 年
2019 年
2020 年
2021 年2022 年4 月 当社入社
3 月 （株）
コラボクリエイト（現在の（株）
エス・ディ・コラボ）代表取締役社長
6 月 執行役員
7 月 SCM 本部長
4 月 常務執行役員
4 月 専務執行役員 企画本部長兼薬事管理部・CSR 推進室担当
6 月 取締役専務執行役員
4 月 コーポレート本部長兼経営企画部長兼
リスクマネジメント統轄室担当
4 月 取締役副社長執行役員
コーポレート本部長兼リスクマネジメント・薬事担当
４月 コーポレート本部長
4 月 代表取締役副社長執行役員
4 月 代表取締役社長執行役員
（現任）

4月
9月

厚生省（現在の厚生労働省）
入省
厚生労働省政策統括官（社会保障担当）
2008 年 7 月 社会保険庁総務部長・
日本年金機構設立準備事務局長
2010 年 1 月 日本年金機構副理事長
2013 年 12 月 厚生労働省退職2015 年 12 月 日本年金機構副理事長退任
2016 年 6 月 当社社外取締役（現任）

田中 博文

茶村 俊一

取締役専務執行役員
ヘルスケア流通事業本部長

社外取締役

1985 年 4 月 当社入社
2008 年 10 月 金沢営業部長
2010 年 7 月 エリアロジスティクス部長
2012 年 3 月 （株）SDネクスト（現在の（株）
エス・ディ・コラボ）代表取締役社長
2014 年 4 月 執行役員
2015 年 4 月 SCM 本部長
2017 年 4 月 営業本部副本部長兼営業企画部長
2018 年 4 月 常務執行役員
2020 年 4 月 ヘルスケア事業本部長
2020 年 6 月 取締役常務執行役員
2021 年 4 月 ヘルスケア事業本部長兼ヘルスケア事業企画部長
2021 年 6 月 取締役退任
2021 年 10 月 卸事業本部副本部長兼製品戦略統轄部長
2022 年 4 月 専務執行役員
卸事業本部長2023 年 4 月 ヘルスケア流通事業本部長（現任）
2023 年 6 月 取締役専務執行役員
（現任）

53

取締役上席執行役員
ヘルスケアソリューション事業本部長兼ソリューション事業企画部長

1969 年
1999 年
2002 年
2006 年
2006 年
2007 年
2010 年2013 年
2016 年
2020 年
2021 年

3 月 （株）松坂屋（現在の（株）
大丸松坂屋百貨店）
入社
5 月 同社取締役名古屋事業部長兼
名古屋店長
5 月 同社代表取締役専務名古屋事業部長兼名古屋店長
5 月 同社代表取締役社長執行役員
9 月 （株）松坂屋ホールディングス（現在のJ.フロントリテイリング（株））代表取締役社長
9 月 J.フロントリテイリング（株）取締役
3 月 同社代表取締役社長
4 月 同社代表取締役会長
6 月 中部日本放送
（株）
社外取締役
（現任）
6 月 J.フロントリテイリング（株）特別顧問（現任）
6 月 当社社外取締役（現任）

目指す姿

戦略の実践

ガバナンス

財務・企業情報

監査等委員
田村 富志

小笠原 剛

取締役（監査等委員）

社外取締役（監査等委員）

1984 年
2010 年
2012 年
2014 年2015 年
2016 年
2016 年2017 年

4月
7月
4月
4月
4月
4月
6月
4月

1977 年

2020 年4月

2022 年2023 年2023 年

4月
4月
6月

当社入社
三重営業部長執行役員
名古屋営業部長
常務執行役員
営業推進統轄部長
取締役常務執行役員
営業本部副本部長兼営業推進統轄部長
取締役専務執行役員
卸事業本部長コーポレート本部長
社長付
取締役（監査等委員）
（現任）

岩谷 敏昭

2006 年2008 年
2011 年
2012 年
2016 年2017 年
2018 年
2020 年
2021 年2022 年

4 月 （株）
東海銀行
（現在の
（株）
三菱 UFJ 銀行）
入行
1 月 （株）三菱東京 UFJ 銀行（現在の（株）三菱 UFJ 銀行）
執行役員総合リスク管理部長
6 月 同社常務取締役
5 月 同社専務取締役コンプライアンス
統括部担当（チーフ・コンプライアンス・オフィサー）
6 月 同社代表取締役副頭取 中部駐在
6 月 同社常任顧問
6 月 （株）御園座代表取締役会長（現任）
6 月 （株）三菱ＵＦＪ銀行顧問（現任）
6 月 タキヒヨー
（株）
社外取締役
（現任）
6 月 当社社外取締役（監査等委員）（現任）
8 月 （株）ウッドフレンズ社外取締役
（現任）

近藤 敏通

社外取締役（監査等委員）

社外取締役（監査等委員）

1992 年

1979 年4月

弁護士登録
牛田・白波瀬法律事務所入所
1994 年 6 月 当社社外監査役
2000 年 10 月 アスカ法律事務所開業
2009 年 4 月 甲南大学法科大学院教授
2013 年 4 月 大阪大学大学院高等司法研究科
招聘教授
2013 年 5 月 大阪大学知的財産センター（現在の知的基盤総合センター）
特任教授
2015 年 6 月 当社社外取締役
2021 年 6 月 当社社外取締役（監査等委員）（現任）
2022 年 4 月 大阪大学大学院高等司法研究科
客員教授（現任）

社外取締役および監査等委員である社外取締役

1983 年
1985 年2023 年

9月

監査法人丸の内会計事務所（現在の有限責任監査法人トーマツ）
入所
3 月 公認会計士登録
1 月 監査法人丸の内会計事務所（現在の有限責任監査法人トーマツ）
退所
近藤敏通会計事務所（現在の税理士法人大番頭）
を設立
税理士登録
6 月 当社社外取締役（監査等委員）
（現任）

選任理由

社外取締役および監査等委員である社外取締役については、当社との人的関係、資本的関係、取引関係、その他利害関係はなく、独立
役員として指定しています。社外取締役の薄井康紀氏は、長年にわたり厚生労働行政に携わった豊富な知識・経験を有し、茶村俊一氏は、百貨店業界を中心に、長年にわたり企業経営に携わった豊富な経験を有しており、客観的かつ中立的な意思決定および監督・監視に適任と考え、招聘しています。監査等委員である社外取締役の岩谷敏昭氏は弁護士として、小笠原剛氏は金融業界を中心に、長年にわたり企業経営に携わった豊富な経験を有し、近藤敏通氏は公認会計士および税理士として高度な知識・見識を有しており、客観的かつ中立的な意思決定および監督・監視に適任と考え、招聘しています。

54

財務・企業情報
11 年間の要約財務ハイライト（連結）注）財務情報に関する詳細は有価証券報告書をご覧ください。
（https://ssl4.eir-parts.net/doc/9987/yuho̲pdf/S100R3L5/00.pdf）

百万円
1 株当たり情報除く
2012年度

2013年度

2014年度

2015年度¥ 1,894,594¥ 1,988,216¥ 1,969,689¥ 2,228,331

経常利益

27,49335,32030,09345,721

親会社株主に帰属する当期純利益

14,35021,44718,92028,960

包括利益

24,637

23,601

47,214

31,489

経営成績：
売上高

財政状態：
純資産

309,827

325,996367,798

393,948

総資産

1,014,242

1,027,133

1,086,685

1,178,386

54,006△ 41,054

キャッシュ・フロー：
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー

△ 11,158

47,20920,457△ 12,408△ 32,624△ 7,315

財務活動によるキャッシュ・フロー

△ 5,084△ 5,169△ 5,585△ 7,561

現金及び現金同等物の期末残高

152,449

93,832

102,860

108,4143,433.84

3,611.37

3,705.12

3,969.08

159.19237.93190.82292.13

自己資本比率（％）

30.5

31.7

33.8

33.4

自己資本利益率 (ROE)（％）

4.8

6.8

5.5

7.6

株価収益率（倍）

22.0

16.8

19.2

13.1

連結配当性向（％）

31.4

25.0

28.3

23.6

14,842

15,287

15,82916,208

１株当たり情報：（円）
１株当たり純資産
１株当たり当期純利益（EPS）
経営指標：

従業員数（人）注記：

1. 潜在株式調整後 1 株当たり当期純利益については、潜在株式が存在しないため記載していません。
2.「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第 29 号 2020 年 3月31日）
等を2021 年度の期首から適用しており、2021 年度以降に係る主要な経営指標等については、当該会計基準等を適用した後の指標等となっています。
3. 2022 年度より、受入情報収入等の表示方法を営業外収益から売上高に変更しており、2021 年度に係る主要な経営指標等については、当該表示方法の変更を反映した遡及処理後の指標等となっています。

55

目指す姿

戦略の実践

ガバナンス

財務・企業情報百万円
1 株当たり情報除く
2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度¥ 2,126,993¥ 2,123,997¥ 2,132,362¥ 2,213,478¥ 2,128,218¥ 2,239,112¥ 2,314,828

27,76429,01936,154

41,467

18,272

23,41836,376

21,30818,82030,20428,213

7,895

14,393

20,345

17,217

21,974

21,76827,597

12,010

11,15819,170396,496406,425

401,625

412,708

417,912418,062

411,525

1,109,012

1,173,326

1,189,238

1,112,507

1,114,421

1,141,717

1,146,097

27,01398,066

41,751△ 25,817

15,602

9,520

37,270△ 5,497

894

1,938

1,199

△ 15,567△ 12,691△ 27,261△ 17,167△ 14,586△ 7,393

1,439△ 11,599△ 46,361

114,345

200,609

217,025

175,215

168,818

168,215

132,872

4,097.85

4,284.80

4,390.98

4,618.33

4,675.23

4,749.59

4,970.38

216.92

198.21322.73310.2688.52

163.19236.47

35.7

34.6

33.7

37.0

37.4

36.6

35.9

5.4

4.7

7.5

6.9

1.9

3.4

4.9

16.8

22.2

19.9

12.7

48.9

22.2

14.1

24.9

32.3

21.4

23.2

81.3

44.1

30.4

16,456

15,816

15,585

15,477

15,041

14,032

13,429△ 26,21956

財務・企業情報
セグメント別概況
2023 年 3 月31日現在のセグメント分類による

医薬品卸売事業
主要グループ会社 （株）
サンキ、（株）アスティス、（株）
翔薬、（株）
スズケン沖縄薬品、ナカノ薬品（株）、（株）
スズケン岩手、（株）
エス・ディ・ロジ

医薬品流通のさらなる高品質化・効率化とコスト構造改革に注力

機会とリスク機会
スペシャリティ医薬品の市場拡大
後発医薬品の使用拡大
医療・介護分野におけるデジタル技術の普及

地域医療連携・地域包括ケアシス
テムの推進
アジアにおける医療制度改革「医療流通プラットフォーム」の進化による、高品質な医薬品流通体制の構築に向けて、スペシャリティ医薬品のトレーサビリティシステム
「キュー

リスク
国民医療費の増大抑制による市場成長の停滞

流通在庫管理の高度化

ビックス」
を375 軒の医療機関へ導入

医薬品流通、販売活動の変化（ガイドラインへの対応・遵守）

異業種の参入による競争激化
自然災害、パンデミックの発生しました（2023 年 3 月末時点）。
2022 年 度 は、利 益 重 視 の 経 営 に向けた社員の意識改革、受注から納品
プロセス改革といった、コスト構造改革

スズケングループの強みに取り組みました。
その結果、
売上高は、

● 安心・安全かつ安定的な医薬品流通体制

2兆2,269億18百万円（前年度比3.5%● 地域密着の全国展開● スペシャリティ医薬品のトレーサビリティシステム
「キュービックス」の展開増）、営 業 利 益 は、270 億 50 百 万 円（前年度比 83.6% 増）となりました。

● グローバル基準に準拠した高い流通品質● 顧客との強固な関係

現在、医薬品流通のさらなる高品質●「スマイル活動」
による顧客との信頼関係化・効率化については、製造業務受託・● 医療機関、
保険薬局、医療従事者とのネットワーク

メーカー物流エリアを併設した、業界● 安定した医療用医薬品の売上高とシェア

医療用医薬品の売上高：1 兆 9,779 億円（2022 年度）
国内シェア：22.29％（2022 年度）

初の複合型物流センター「首都圏物流センター」（2024 年 4 月稼 働 予 定）の● 医薬品卸売事業における拠点・車両台数（2023 年 3 月31日現在）

209 拠点
15 カ所
1,893 台● 営業拠点● 卸物流センター● 運送事業用車両構築を進め、流通在庫の最適化を目指しています。加えて、協業によるDX の推進に取り組み、デジタルヘルスサー
ビスの普及など、新たな収益モデルの確立に向けて取り組みを進めています。

主な取り組み機会への取り組み
医療流通プラットフォームの進化協業によるＤＸの推進

中国・韓 国における医 薬 品 流 通
事業の展開

売上高・営業利益（百万円）

地域医療連携・地域包括ケアシス
テムへの対応2,226,918
2,150,673

28,084 2,039,954
2,044,101
22,857

新たな収益モデルへの変革（取引から取組へ）

27,05014,733

4,093

2018
57

営業利益

2,125,373

リスクへの取り組み
卸営業体制の再構築

売上高

2019

2020

2021

2022

目指す姿

戦略の実践

財務・企業情報ガバナンス

医薬品製造事業
主要グループ会社 （株）三和化学研究所

機会とリスク
機会

処方拡大と生産性向上への取り組みを一層推進
主 力 製 品 である糖 尿 病 治 療 剤 を高齢化などによる疾病構造の変化
アンメット・メディカルニーズへの対応

製薬企業のアウトソーシングニーズ
拡大
多様なベンチャー企業や新しい受託業者の増加中 心に、2021 年に発 売した、二 次 性
副甲状腺機能亢進症治療薬「ウパシタ
静 注 透 析用シリンジ」の 処 方 拡 大に向けて、当社グループの医薬品卸売

リスク
医療費の増大に伴う薬価制度改革
グローバル化の進展・競争激化

販売情報提供活動ガイドラインへの対応
研究開発活動による環境汚染事業と連携した営業体制を強化しました。また、株式会社三和化学研究所のサプライチェーン全 体 を見 直し、構造改革を進め、生産性の向上に努め

スズケングループの強み● 糖尿病、
腎・透析領域におけるプレゼンス● 医薬品および診断薬・診断機器の開発・製造● 効率的かつ高品質な生産技術● 高品質な製品を安定供給するサプライチェーンマネジメント体制● 国際的な GMP 基準に対応した高度な生産体制● 大手製薬企業の受託生産実績ました。
その結果、売上高は443億82百万円（前年度比 1.0% 増）、営業利益は12 億
21 百万円（前年度比 56.5% 増）となりました。
今後も引き続き、パイプライン拡充に向けた投資を継続するとともに、当社● 医薬品製造事業における拠点（2023 年 3 月31日現在）

グループが持つさまざまな機能との● 医薬品製造工場（熊本）

融合や、協業企業との連携によるアン● 研究所（三重研究パーク）

メット・メディカルニーズ領域への展開を進めていきます。

主な取り組み機会への取り組み
糖尿病、腎・透析領域におけるプレ
ゼンス向上

さらなる開発パイプライン拡充に向けた投資

リスクへの取り組み
グループ機能の融合や協業による新規ビジネスの創出
生産拠点の構造改革

売上高・営業利益（百万円）

47,030デジタル MR による活 動（eプロ
モーション、Web 講演会）

売上高

営業利益

44,693 43,363 43,938 44,382
1,181

1,287

868

2018

1,221
780

2019

2020

2021

2022
58

財務・企業情報
セグメント別概況
2023 年 3 月31日現在のセグメント分類による

保険薬局事業
主要グループ会社 （株）
ユニスマイルグループ薬局の基盤強化と地 域 医 療に貢 献する薬局づくりを推進機会とリスク機会
かかりつけ薬剤師・薬局の推進
オンライン診療・オンライン服薬指導など新たな医療体制の確立
電子処方箋の運用開始

認 定 薬局制 度の推 進（地 域 連 携
薬局・専門医療機関連携薬局）
規制緩和による新たなビジネスモデルの創出2022 年 4 月に株式会社ファーコスと株式会社ミックを統合し、株式会社
ユニスマイルを設立しました。統合により、ガバナンスを強化するとともに、リスク
地域の医療提供体制の見直し

薬剤師の地域偏在

電子薬歴や在庫管理システム、業務

服薬状況の把握と継続的服薬指導の法制化

規制緩和による異業種の参入提携をする株式会社カケハシのシス
テム導入を進めるなど、サービス向上
や効率化に取り組みました。
また、地 域 医 療に貢 献できる薬局

スズケングループの強みづくりとして、認定薬局の展開や、当社● 地域に密着した健康サポート力

グループの介護事業との連携および●「かかりつけ薬局」と「健康サポート薬局」の 2つの機能● 処方元の医療機関との強固なつながり

エンブレース株式会社の医療介護専用● 地域医療連携を実現させるグループ内連携

コミュニケーションツール
「メディカル● 医薬品卸売事業、医薬品製造事業、介護事業との連携

ケアステーション（MCS）」の活用、さら● 保険薬局の店舗展開● 35 都道府県への展開にはラストワンマイルにおける流通の● 地域の保険薬局の業務改善や教育支援構築など、新たなサービスの提供に取り● 保険薬局事業における拠点・認定薬局数（2023 年 3 月31日現在）

組みました。

577 店舗
22 店舗
33 店舗
4 店舗

● 保険薬局店舗● 健康サポート薬局● 地域連携薬局● 専門医療機関連携薬局

その結果、調剤報酬改定・薬価改定の 影 響もあったことから、売 上 高 は877 億 42 百万円（前年度比 1.2％減）、
営業利益は 20 億 34 百万円（前年度比11.0% 減）となりました。

主な取り組み機会への取り組み地域に選ばれる薬局づくり

地域医療連携を実践するための機能の拡充

売上高・営業利益（百万円）

リスクへの取り組み
グループ薬局の機能強化と薬剤師の質の向上

グループ事業との連携による新たな付加価値の創出

売上高

94,657 96,439

1,903

2018
59

営業利益

90,090 88,821
87,742
2,284

1,736

2019

2,034

1,453

2020

2021

2022

目指す姿

戦略の実践

財務・企業情報ガバナンス

医療関連サービス等事業
主要グループ会社 （株）
エス・ディ・コラボ、中央運輸（株）、サンキ・ウエルビィ（株）、（株）
エスケアメイト、ケンツメディコ（株）メーカー支援サービスの受託増と新たなデジタルサービスを創出

機会とリスク機会
スペシャリティ医薬品・バイオ医薬品市場の拡大外資系製薬企業の日本への参入
地域包括ケアシステム構築の推進

在宅医療・介護ニーズの多様化
デジタルヘルスサービスの増加
ヘルスケアデータの連携・利活用

2022 年度は、当社グループの強みである「医療流通プラットフォーム」による医薬品メーカー物流受託・希少個別化医療の進展

疾病薬流通受託が増加しました。

リスク

その結 果、売 上 高は 2,286 億 91 百医薬品流通におけるGDP 準拠の義務化
物流・運送業界の「2024 年問題」

異業種の参入による競争の激化
介護市場における深刻な人材不足

万円（前年度比 25.8％増）、営業利益
は 20 億 18 百万円（前年度比 9.1% 減）となりました。
また2022 年度は、CVCファンドにスズケングループの強み● メーカー物流とスペシャリティ医薬品流通におけるノウハウ・実績● 物流の共同化による配送の効率化と流通在庫の最適化● グローバル基準の品質管理

よって2 社に出資しました（株式会社
おいしい健康、ai6 株式会社）。業界が抱える課題解決に貢献するサービス● 再生医療等製品の流通プラットフォームの創出に向けて、さまざまな協業企業● メーカー物流事業受託：46 社（2023 年 3 月31日現在）● スペシャリティ医薬品流通受託：30 社 53 品目（2023 年 3 月31日現在）

と共にデジタル化の取り組みを進めて● 多様なニーズに対応する介護サービス

います。2022 年 3 月に設立した2つの● 医療機器 - 品質マネジメントシステム「ISO13485」の品質保証

情報ビジネスの新会社（株式会社コラボ● メーカー支援サービス事業における拠点・車両台数（2023 年 3 月31日現在）

クリエイト、株式会社コラボプレイス）

11 カ所
99 台

● メーカー物流センター● 保冷車● 介護事業における拠点

185 事業所● 事業所

主な取り組みについては、国内外のさまざまなデジ
タルヘルスサービスの総合窓口となり、ワンストップで医療・介護従事者が利用できるポータルサイト「コラボポータル」の開発・普及を進めています。

機会への取り組み
医療流通プラットフォームの構築
ワンストップ受託モデルの機能拡大
再生医療等製品流通の強化
地域の特性に合わせた介護サー
ビスの展開
グループ内連携による地域包括ケアシステムへの貢献

医療機器・材料製造分野の拡大と競争力強化
ヘルステック企業との協業による
デジタルサービスの創出
デジタルビジネスの推進に向けた新会社の設立売上高・営業利益
（百万円）

売上高

営業利益

228,691
181,761
142,599

リスクへの取り組み
介護人材確保に向けた取り組み

100,673

介護事故防止や介護職員の負担軽減

62,088
1,386

2018

2,184

2,219

1,363

2019

2020

2021

2,018

2022
60

財務・企業情報
株式情報
2023 年 3 月31日現在

株価
2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度期末株価（円）

4,395

6,410

3,935

4,325

3,630

3,345

期中高値（円）

4,845

6,490

7,040

4,600

4,410

3,985

期中安値（円）

3,435

4,270

3,175

3,595

2,963

3,085

期末発行済株式総数（千株）

103,344

103,344

103,344

103,344

103,344

82,831

期末時価総額（百万円）

454,196

662,435

406,658

446,962

375,138

277,069

株式の分布状況
所有者別株式構成状況

所有者別株主構成状況
自己名義株式

証券会社

0.12%

1.94%

証券会社

金融機関

0.26%

0.20%

その他国内法人

その他国内法人

自己名義株式

0.00%

1.43%

10.87%

外国人

36.59%
金融機関

17.51%

発行済株式総数

株主総数

82,831,904株

11,915名
外国人
個人・その他

個人・その他

95.17%

2.90%

32.95%

大株主の状況
所有株式数

発行済株式（自己株式を除く）の総数に対する所有株式数の割合

千株％

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

10,105

12.21

NORTHERN TRUST CO.（AVFC）RE SILCHESTER INTERNATIONALINVESTORS INTERNATIONAL VALUE EQUITY TRUST

4,941

5.97

3,336
2,441
2,404
2,340
2,265

4.03
2.95
2.90
2.82
2.73

2,129

2.57

1,953
1,837
33,754

2.36
2.22
40.80

株主名

株式会社日本カストディ銀行（信託口）
別所芳樹
伊澤久代
別所知佳
別所昌樹
NORTHERN TRUST CO.（AVFC）RE U.S. TAX EXEMPTEDPENSION FUNDS
スズケングループ従業員持株会
鈴木慶子
計注）上記のほか、当社が所有している株式 100 千株があります。

61

目指す姿

戦略の実践

ガバナンス

財務・企業情報

会社概要
2023 年 3 月31日現在

会社情報
社名

株式会社スズケン

ホームページのご案内

本社所在地〒461- 8701 愛知県名古屋市東区東片端町 8 番地
TEL 052-961-2331

IR 情報は、ホームページにも掲載しています。
詳しくはホームページをご覧ください。

創立

1932 年 11月

資本金13,546 百万円

従業員数

13,429 人（連結）

定時株主総会

6月名古屋にて開催

単元株式数

100 株

会計監査人

有限責任監査法人トーマツ

株主名簿管理人および特別口座の口座管理機関

三井住友信託銀行株式会社
東京都千代田区丸の内一丁目4 番 1 号

上場証券取引所

東京証券取引所 プライム市場
名古屋証券取引所 プレミア市場
札幌証券取引所

関係会社一覧

https://www.suzuken.co.jp/ir

上の二次元コードから、スズケンの IR 情報にアクセス
できます。

資本金

議決権の
所有割合※1

連結子会社

百万円

％

株式会社サンキ

1,081
946
880
12
94
97
10
2,101
382
51
99
50
50
10
10
—

100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0
100.0 (100.0)
100.0
100.0
100.0 (100.0)
100.0
100.0
100.0
—

株式会社アスティス
株式会社翔薬株式会社スズケン沖縄薬品
ナカノ薬品株式会社株式会社スズケン岩手
株式会社エス・ディ・ロジ
株式会社三和化学研究所※2
株式会社ユニスマイル
株式会社エス・ディ・コラボ
中央運輸株式会社
サンキ・ウエルビィ株式会社
株式会社エスケアメイト
ケンツメディコ株式会社
株式会社ライフメディコム
その他 35 社
持分法適用関連会社
上薬鈴謙滬中（上海）医薬有限公司
株式会社 EPファーマライン
株式会社ポクサンナイス

主な事業内容医薬品卸売事業

中国地域において医薬品等を販売

医薬品卸売事業

四国地域において医薬品等を販売

医薬品卸売事業

九州地域において医薬品等を販売

医薬品卸売事業

沖縄県において医薬品等を販売

医薬品卸売事業

栃木県において医薬品等を販売

医薬品卸売事業

岩手県において医薬品等を販売

医薬品卸売事業

グループ内物流業務の受託等

医薬品製造事業

医療用医薬品等を製造

保険薬局事業

医療用医薬品の調剤等メーカー支援サービス

希少疾病用医薬品の流通等

メーカー支援サービス

製薬企業等の物流受託

介護サービス

介護サービスの提供等

介護サービス

介護サービスの提供等

医療機器製造医療機器を製造

その他

病医院への医療情報誌の発刊等

̶

̶

49.9

医薬品卸売事業

中国 上海市において医薬品等を販売

49.0

DIサービス

コールセンター業務等の業務委託

医薬品卸売事業

釜山広域市、ソウル首都圏を中心に医薬品等を販売％

84 百万元100 百万円

3,604 百万ウォン 45.0

（コンタクトセンターサービス）※1 議決権の所有割合の（ ）内は、間接所有割合で内数です。
※2 特定子会社に該当しています。

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株式会社スズケン〒461-8701 愛知県名古屋市東区東片端町8番地
https://www.suzuken.co.jp