名城論叢

2004年６月

53

プロセス KPI マネジメントシステム⎜⎜創発と進化の組織体を目指して⎜⎜

今

１

井

はじめに

範

行

社力」や「スタッフ力」の勝負で，それで一定の成功をおさめたのも確かだが，21世紀のそれ

管理（management）という用語は，アメリカ

は「本社力」や「スタッフ力」は必要条件としにおいて 19世紀の中葉に芽生え，20世紀に隆た上で，結局「総力戦」，厳密には「現場力」の盛したが，その間にも「管理」の含意は徐々に勝負になると思われる。この本質を弁えて臨む変質した。21世紀には，その含意はさらに変わ限り，日本のものづくりが優位を保持できる可ろうとしている。

能性は小さくないと思われる。

A.チャンドラーによれば，経営者が他の経営「創発的進化への意志」，「愚直に考え抜き，者を管理し，経営者は階層組織の上部の上級管

完全燃焼する人やプロセス」は，20世紀の株主

理者へと報告する最初の機構をもった近代的な価値経営や，エージェンシー理論，あるいは予企業組織は，1830年代以降のアメリカに発生し算統制や業績評価システムといった前世紀の管た 。近代的企業の競争上の優位は，「管理上の理会計の枠の外にあったレベルであるが，この調整能力（capacityfor administrative coordi-

レベルをいかにして実現するかが 21世紀の鍵」にあった 。
nation）

課題である。このような認識のもとに，新しい次いで，P.ドラッカーによれば，第２次大戦直後には，経営管理者とは部下の仕事に責任を理念に立脚する「プロセス KPI」という概念装置の可能性を考察してみたい。

持つ人と定義されていた。「管理者」とは言い換
えるとボスであり，マネジメントとは「地位と権力」を意味した。しかし，1950年代の初頭までには，経営管理者とは人々のパフォーマンス

２

プロセス KPIのコンセプト

2．
1 用語の定義をめぐってに責任を持つとされるようになった。やがて，

すでにポピュラーな用語ではあるが，プロセ

経営管理者は，「知識の適用とその効率に責任をスとは，製品の受注から完成に至る物の流れを持つ」となってきた 。1990年代以降のマネジ意味する。狭義には「製造工程」でよいだろう

メントの焦点は，ナレッジワーカーの「知識創が，広義にはプロセスとは，地球から物質が資造」領域に移りつつある。

源として取り出され最終的に地球に還元されて本論で取り上げる「プロセス KPI」は，このいくまでの物質の全循環過程を包含する。本論

ような状況を踏まえ，ものづくりマネジメント

では，プロセスを，特に「ビジネス・ユニット」

を 21世紀のメガ・コンペティションに適合する「部門」あるいは「責任センター」などの縦割ように変質させていくツールとして位置づけらり 概念に対 す る 横 通 し の 概 念 と し て 意 識 すれる。

る 。実践的には 組織体が活力を保持するた

端的にいえば，20世紀のマネジメントは，「本

めに，縦割り 蛸壷 状況に陥らぬよう，横通54 第５巻

第１号

し⎜⎜クロス・ファンクショナルな機動力の確（TPS）によりコントロールされ，結果として保を強調するものである。

狙い通りの利益が実現する。したがって，オペ

一方，KPI（Key Performance Indicator：

レーション関係者は目標利益額を知らなくても主要業績指標）も，プロセスと同様すでにポピュ済む。このことは利益の管理が甘いということ

ラーな用語であり，「アウトプットの代表的な尺を意味しない。利益金額という間接的な指標で度」のことである。活動ドライバー，コスト・はなく，「人間と現地現物のコントロールを行う

ドライバーなどと呼ぶときの「ドライバー」と限り，結果としての会計利益は実現するはず」

ほぼ同義とみてよい 。

という意味で，結局，利益必達への要請は厳し

伝統的な経営観のもとでは，KPI であれ，ドい。

ライバーであれ，「ある領域を支配する代表的な

さらに一歩「伝統的な会計知識」の知識の型

指標をコントロールすれば，経営管理者は最もの特長を，エピステモロジー（認識論）のレベ

適切にその領域と組織体全体を運営することがルまで掘り下げてみよう。伝統的な会計フレーできる」とするコントロール思考が核にある 。

ムが，観察者と被観察物の分離独立という要素

これに対し，本論のプロセス KPI は，「プロセ

還元思考（reductionism）に立脚しているのにスの測定」までを使命とし，プロセスのコント

対し，プロセス KPI は，観察者と被観察物は相

ロールは考えていない。むしろ，「指標が独り歩互に結合あるいは依存し合う関係にあるという

きして改善するわけはない」
，つまり
「データ系

相互作用思考（interactionism）に立脚する 。

の改善などはあり得ない」という考え方である。

相互作用思考による知識は，理論物理学におコントロールする主体はあくまで人，客体はプ

ける量子力学によって 1920年代に始まり，
1980

ロセスそのもの，
トヨタでいう現地現物である。

年代後半より複雑適合系理論，分子生物学など

自動車にバックミラーがないと困るように，現の領域で常識化した 。生産理論においても，個在位置確認のための指標は不可欠だが，「バック

別工程を非連続体ではなく，相互依存性を有す

ミラーで自動車は運転できない」と考える点で，る連続体と捉えるジャスト・イン・タイムや制プロセス KPI の含意はアメリカ的な管理会計

約理論の知見が，デファクト・スタンダードとより自然の理にかなっていると思われる。

なりつつある。

また，会計構造の視点からは，「伝統的な会計

成熟したメガ・コンペティションの環境下で知識」は，期間利益というピリオド系のコント

は，「管理する人とされる人」という二元論的枠ロールに軸足を置き，オプション的な位置にラ組みを超えて，総力戦感覚で限界に挑み，これ

イフサイクルコスティングやプロダクト別計算を突破していくブレークスルー志向が求められなどのプロジェクト系のコントロールが「特殊る。
「暗黙知世界そのものに点火する仕掛け」
を，原価計算」として存在する。

マネジメントプロセスの中に組み込む必要がで

トヨタの場合は，原価企画というプロダクトてきたのである。

コントロールを，車輛企画・設計の段階で緻密

さらに，すでに伝統的管理会計には見られなに実施することにより原価を作る前にほぼ確定

かったプロセス KPI の特長として，「リスク・マする。
その分，オペレーション段階のコントロー

ネジメントのフロント・ローディング」，即ち，ルの介入余地は減る 。

経営リスクの早期把握という視点を掲げておかオペレーション段階は，人間と現地現物のコン ト ロール 体 系 で あ る ト ヨ タ 生 産 シ ス テ ム

ねばならない。伝統的な財務目標 KPI は，事業が行われた結果を表わす結果指標であり，リプロセス KPI マネジメントシステム（今井） 55

スクの遅行指標である。これに対し，プロセス

試みられる反面，直接第１層をコントロールす，実際に行
KPI は，只今現在（here and now）

ることはなかった。新マネジメントは第２層，われている業務プロセスがどういう状態にある

第３層は測定に徹し，コントロールは，第１層のかを網羅的・多面的に表現する現在指標であで自律的・創発的に行われるようにマネジメン

り，リスクの先行指標である。プロセス KPI のトの仕組みを設計しようということである。

測定値の屈曲状態から，リスクの兆候をいち早

ここで基底の第１層は，プロセスの最深層でく察知し，その出会い頭を叩く，「フィードフォあり，営業・技術・生産現場の第一線である。

アワード指標」が，本稿のプロセス KPI の精神

ここは，例えば，「機械故障」「仕事切れ」「客先である。

からのクレームコール」などのデータ化される

以上まとめると，①軸足をピリオドでなくプ
ロダクトコントロールに置き，②会計指標によ

前の非データ・場面情報の構成要素の集合体と見ることができる。

るオペレーションコントロールを行わず，③指「場面情報に対する咄嗟の反応動作が標準に標を超えた暗黙値領域のコントロールを重視

かない，全体最適にかなっているか」これを仮し，④リスク・マネジメントのフロント・ローに「現場力」とでも呼ぶなら，第１層の非デーディングをも志向する，という 4点において，

タ・場面情報の構成要素間の関係性が創発的，

プ ロ セ ス KPI は，伝 統 的 管 理 会 計 に お け る

自律的にダイナミックに揺らぎながら常に全体

ROI などによる予算統制型の「指標のコント

最適に向けて調整されるプロセス設計をするこロール」とは異質のマネジメント思考に立脚しとが，21世紀のものづくりマネジメントの要諦

ている。

となる。

そこで，次に，プロセス KPI の思考する経営
情報のアーキテクチャーについて述べる。

第１層の完璧なデザインとは，第２層や第３層の必要性を無くしてしまうことが究極の狙いとなる

2．
2 プロセス KPIにおける経営情報の階層モ
デル。従来の第３層，第２層から「指標」

で操作する管理が重要であるという思考からの脱却こそが 21世紀のものづくり経営の鍵とな

図表 1は，「最も基本的な情報が基底に，基本る。

的でない情報がその上に来るという科学の異

再び KPI のエピステモロジーに言及すると，なったレベルの階層構造」という複雑系の知見

上層域（第２，第３層）は下層域の後に登場すを 踏 ま え た，プ ロ セ ス KPI の 概 念 装 置 で ある歴史的結果である。第１層の状態を代表的なる

データ指標に変換した瞬間，第２層で仕事する。

図表 1のモデルの発するメッセージは，旧マ

人々の視界からは，第１層の関係性の情報の構

ネジメントは第２層と第３層のコントロールを成要素の多くが捨象され，こぼれおちていく。

図表１
階層

像タイプ

情報種類

経営情報の階層モデル

情報特性

情報対象

表現形態 旧マネジメント 新マネジメント

第３層 築像

データ

貨幣次元

会計情報

数値

コントロール

測定

第２層 写像

データ

物量次元

生産情報

数値

コントロール

測定

第１層 実像

非データ

場面╱現地現物

場面情報

フレーズ ナシコントロール

56 第５巻

第１号

従ってこれは，場面情報から上層に情報を抄る。大切なことは，実像を正しく反映するようい上げることはできても，上層から場面情報をにプロセス KPI のレンズを常に調整・更新する

コントロールすることは不可能という「非可逆こと，つまり，プロセス KPI は，それ自体が経過程」であって，原理的に第２層から第１層を営環境や受注条件の変化を反映して，その内容

要素還元的にコントロールすることは出来るわ

や重要度は，刻々と更新されるべき性質のもの

けがないのである。

である。陳腐・硬直化した KPI ほど，組織体の特に，生産プロセスの比較的安定している計存続にとって恐ろしいものはない。

画・大量生産の時代と異なり，受注・変種変量生産という条件下では，例えば，第１層のある

2．
3 プロセス KPIの着眼工程で行ったプロセス改善が，第３層における「次工程のスピードに合わせる」という TPS

会計上の原価と利益にいつ，どれだけの量で顕の命題は，言い換えると，受注生産のもとでも在化するかは，複雑度が級数的に増大して，現「切れ目のない物の流れ」を実現することであ在の計算技術では測定不能である。

る。
「切れ目のない流れ」とは，言い換えると「物「データをして事実を語らしめよ」という 20が停まらない」ことである。現実には，負荷の世紀の科学的品質管理の命題への過剰反応を戒

バラツキ，読み違いやトラブルなどで，何かとめて，21世紀のマネジメントは「データをして流れに切れ目が生じやすい。在庫は，この切れ

暗黙値領域をコントロールさせてはならない」

目を顕在化させないための方便である。TPS のという命題を普及させるべきかも知れな

コアは「在庫という方便ナシでも切れ目が生じいないようにする」
ことである。
（トヨタでもこの。

経営情報の階層モデルの説明を続ける。TPSの第１層における中核的な暗黙知を「次工程のスピードに合わせる」というフレーズ表現の命
題にあるとする。

コア部分で必ずしも 100点は取れていないので，要所にはストックを配している。
）
流れに切れ目が生じやすいのは，特に機能間の境界領域である。そこで，プロセス KPI では，第１層においては，この命題のもとに，無数機能間の境界領域に，流れを止めないようにすの「関係性の網の目」がプロセス中に張りめぐるという命題のもとに KPI を設定するのであらされ場面情報が展開されている。次に，第２る。

層では，第１層の「次工程のスピードに合わせ生産組織を機能部門や責任センター別に区切る」というフレーズ表現が，例えば，「タクトタ

ると，各部門やセンターが 蛸壷 状態になり，イム」という物量次元のデータ指標に変換され人の視野の「空間的限定」が起きる。 蛸壷 がる。

自分の都合や勘だけで動くようになると，たち更に，その上層の第３層において「タクトタ

まち流れは停まり，情報の質は落ちる。

イム」という物量次元の情報を，例えば「仕掛本社がピリオド業績を強調し，ラインの現場品回転率」という貨幣次元情報に転換させ，かがこれに過剰反応すると，短期志向に陥り，人くして三つの層を通貫する意味の連鎖がひとまの視野の「時間的限定」が起きる。

ず成立する。第１層がプロセスの「実像」，第２

そこで，プロセス KPI の着眼としては，人の層が「写像」，第３層が「築像」ということにな

視野を空間的，時間的限定から解き放つべく，る。

機能間の境界領域に関わる KPI の深堀りを，第実像，写像，築像の間には絶えず乖離が生じ

１層の場面系の最前線，最深層における関係性

プロセス KPI マネジメントシステム（今井） 57の網の目に切り込むまで深耕する。深堀りとい

図表２

第１層領域の自律的進化を促進する条件

うのは単なる分析ではない。現場を取り巻く業
務機能の関係性を自律的に進化させていく道筋
を つ け る ま で 追 求 を や め な い ということである。
そこで，ある業務機能の仕事に携わる人全員が，プロセス KPI を通じてそのプロセスの全体
状況を知覚し，どこにムリ・ムダ・ムラの課題があるのかに気づき，その問題意識をプロセスに携わる人全員で共有し，組織の壁を越えて自律的改善に動く状態ができる。これが，「元気な組織」に他ならない。そこで，次に元気な組織の条件である「自律性」について述べる。
2．
4 自律性（autonomy）についてプロセス KPI の設計と運営においては，「自律性」が，大脳の指図を受けることなく末端の① プロセスの最深層の場面情報，関係性の網の目，暗黙知に到達するための道筋とその現状を可視化する手順の標準化。
② 可視化された状態でのプロセス KPI の IT
ポータル（システム）の存在。
③ 改善のオペレーションプログラムを企業内で明示的に形成する活動フレームワークの構
築。
④ KPI 情報のコンテンツ並びにシステムの更新，維持管理や，改善のオペレーションプ
ロ グ ラ ム の 構 築 を 先 導 す る ナ レッジ マ ネジャーの存在。
⑤ 組織，個人の方針，ミッションに対する，改善のオペレーションプログラムの事後的な織り込み。
⑥ 改善のオペレーションプログラムの成果に対する人事上の多面評価。
⑦ 改善のオペレーションプログラムにおける思考に共通の方向性を与えるための中長期ビジョンの存在。

自律神経が勝手に動いても全体最適が保たれるという意味でのキーワードである。
TPS に関わる自律的進化に関しては，例え①〜⑦は，自律的進化のための必要十分条件

ば，トヨタの調達は，「価格の安い」サプライヤーと思われる。第１層のマネジメントとして，そではなく，「鍛えれば育つ」とみたサプライヤーの多くはライン現場が当事者としてコミットすの方を選ぶ。
そのサプライヤーは，「貸与図方式」

べき担当項目である。

から始めて，トヨタに設計者を派遣するなどを次に，②の IT ポータル構築が重要である。プ

通じて技術を習得し，やがて設計までをまかせ

ロセス KPI は，近年，Web を中心に急速に進化る「承認図方式」の業者へと，10年単位の長期した IT 技術と組み合わせることにより大きな的な育成過程を通じて進化していく

可能性が拓けてきた。即ち，プロセスの中に散。

柴田・金田〔2002〕は，「トヨタ式変化への手

在する様々な情報源から KPI 情報を迅速に収順イコール仲間集団活動」であるとし，大野耐

集し，比較可能な形式に変換することを通じて，一氏による「生産システムへの自律神経系の組

プロセス内部の現実と改善課題が，以前とは桁

み込み」を事例に，トヨタ式企業革新の手順を違いの精度と頻度および広がりをもって，視解

説く

化ないし可視化（トヨタでは「見える化」とい。組織体の中にこのような自律性の芽を植え付けて培養していく場が，先述の第１層，う）され得る。

「暗黙知レベルの非データ世界」に他ならない。

特に，実施する改善活動が， 蛸壷 的部分最第１層において自律的進化（autonomic evolu-

適でなく，プロセス全体最適に貢献しているこtion）を促す条件としては，次の図表 2の７項目とを確かめながら進むことを可能にするのは，が考えられる。

経営情報の各階層，特に第１層の事情に通じたシステム設計者の存在である。

58 第５巻

第１号

最後に，⑦のトップや本社の支援が不可欠であることはいうまでもない。

も見える記述の中で，②の企業全体のパフォー
マンスに与える大きさの考量，③の KPI 間の関係性の分析，④の改善すべき課題の定義と真因

３

プロセス KPIの導入

3．
1 プロセス KPIプロジェクトの一般的な実
施手順
プロセスマネジメントにプロセス KPI を実の深堀といった点の実 行 の 緻 密 度，徹 底 度 によって，その結果に大きな開きが出ると思われる。特に，プロセス KPI の出来栄えは，「自律性」の仕組みとの掛け算で決まることを強調しておきたい。

際に導入する際の，トヨタ自動車での方法を一般化した標準的な実施手順として述べると，図表３の ①〜⑤の通りである。
プロセス KPI の実施手順は，一般化すれば以上のようになる。この形としては一見常識的と

3．
2 トヨタ自動車のプロセス KPI導入例
以上，プロセス KPI の標準的導入手順を述べた。次に，その個別企業への具体展開例として，
トヨタ自動車の事例を紹介する。
トヨタ自動車の事業形態は単一商品事業体であり，縦割りの事業部門別ではなく機能別組織

図表３ プロセスＫＰＩプロジェクトの標準実施手順① 企業内部の組織横断的な重要業務プロセスを特定し，各々のプロセスについて，そのワー
クフロー，データフローの全体像が摑める形
で の，トータ ル リ ン ク・シ ス テ ム チャート
（Total Link System Chart：TLSC）を作成する 。
② TLSC の中から，既に業務上 KPI として管理 さ れ て い る も の, あ る い は 今 後 有 力 な
KPI として把握できそうなものを抽出し，それぞれの企業全体のパフォーマンスに与える影響の大きさを考量して重要性の評価を行い，最重要 KPI を選定する。
③ 選定した KPI 間の相関関係，因果関係を，
ワークフローと実データ解析で分析し，その結果を踏まえて，プロセス KPI 体系図を整理，作成する。この関係性分析によって, 問題の所在や性格がほぼ浮き彫りになる。
④ 各 KPI の実績推移, それらの相関，因果関
係の動態を通じて，当該業務プロセス内部で改善すべき課題が鮮明となり, これを定義す
ると共に真因の深堀りを行う。
⑤ 以上①〜④の結果を踏まえ，IT ポータルとしてのプロセス KPI システムを構築し，当該
業務プロセスの仕事に携わる人全員に情報共有ツールとして開放し，上記④の視点を起点として, 各業務プロセス内部の課題に対する気づきと自律改善が触発される。

図表４ トヨタ自動車のプロセスＫＰＩ導入例① 導入対象として取り上げたプロセス：⑴ お客様から受注し，お客様へ納車するまでのサプライチェーンプロセス⑵ お客様へ納車した後，次の買い替えに至るまでの CR 活動，並びにお客様の声を次の商品企画に反映させる販売プロセス⑶ 新商品を企画し，開発を経て，実際の製造を立ち上げるまでの商品企画プロセス
以上，３つの組織横断的な重要業務プロセスの中で，トヨタ自動車では，情報基盤が比較的充実している「国内サプライチェーンプ
ロセス」よりトライを開始している。
② プロセス KPI の導入範囲：
図表 5 に見るように，製造工程に関する
KPI だけでなく，お客様からの受注〜製造〜輸送〜納車に至る，サプライチェーンプロ
セス全体を網羅的にカバーする KPI 体系をデザインする。納期遵守，需給調整，製造，部品調達，商品仕様，完成車物流，販売実績，
これらを反映した原価，損益など，サプライ
チェーンプロセスを立体的，多面的に表現す
る KPI 体系とする。
③ 適用する指標のコンセプト：
製造，販売される「１台毎の車両情報」を
原単位情報として，サプライチェーンプロセ
スの現状を表現する現在指標 。

プロセス KPI マネジメントシステム（今井） 59

図表５

国内サプライチェーンプロセス KPI 体系図（トヨタ自動車の事例）を採用しているため，今回のプロセス KPI が組からここにムダがあるとの問題意識を抱いてい織の壁を超えた全体効率向上に貢献するツール

た。部品種類が多い為に，段取替え，設備対応，として，期待が寄せられている。

部品収納などの現場対応が煩雑を極め，誤組付

次に，実際にトライアルが進められている国
内サプライチェーンにおけるプロセス KPI の
実際の改善事例を図表６により紹介する。
図表６は，プロジェクトのトライアル段階で顕在化した改善の１事例である。

や品質不具合なども車種Ａは他車種に比べ多いという悩みを抱えていた。
ただ，従来の暗黙知として，「技術部門が開発し設定したものは，お客様からの受注がありオーダーが来れば，有無を言わずいつでも，た

今，既に生産，販売段階に入っている車種Ａとえ１台でも生産せねばならない」と考えて，がある。この車種Ａは，技術部門が商品企画，

どのオーダーにもまじめに対応し続けていた。

開発した結果，設定仕様の組合せが 35万通りに一方，営業現場に於いても，35万通りの設定

上り，また，その生産に必要な部品種類が 12万仕様のうち，実際にお客様から受注が有るのは点に上る。

1500仕様のみであり，そのうち，売れ筋上位 10

車種Ａの生産現場では，35万通りの設定仕様

仕様のみで車種Ａ販売台数全体の 70％を占めの内，実際にオーダーが来る仕様が「ごく一部ている。そのため，販促活動や販売費の資源配の仕様に集中している」との実感があり，以前

分が非効率となり，ムダが多いとの問題意識を

60 第５巻

第１号

図表６

改善事例（トヨタ自動車の事例）持っていた。ただ，従来の暗黙知として，「技術部門が開発し設定したものは，たとえ 1台でも多く売らねばならない」と考えてまじめに対応し続けていた。

3．
3 プロセス KPIの一般的適用可能性についてプロセス KPI は，どこまで一般解たり得るであろうか？ プロセス KPI に適したプロセス

プロセス KPI を導入する以前は，これらの情特性ということに触れておきたい。

報や問題意識が，生産現場，営業現場に埋もれ企業のプロセス特性を，例えば電子機器業界

たままとなっていたが，「売れ筋仕様」と「設定のような多品種商品事業と，自動車業界のよう仕様」というプロセス KPI の設定によって，生な単一商品事業に，二分して考えてみる。その産部門と営業部門の双方において上述の現状と場合，前者は一般的に商品別に自己完結的な管問題意識が共有化され，技術部門に対し無駄な理組織形態をとり，プロフィットセンターを明仕様・部品の削減を働きかける内部プロセスが確にして，財務目標 KPI によってセンターを切自律的に形成された。

り分けて責任を問う。このような縦割りの事業

その結果，車種Ａの設定仕様，部品種類のムダが排除され，何分の一にまで削減できた。プ
ロセス KPI によって，場面情報の中で，従来の暗黙知が形式知化されたといえる。

形態であれば，伝統的な事業別業績評価管理会
計も比較的有効に機能すると思われる。
これに対し，自動車業界のような単一商品事
業では，技術開発，購買，製造，販売といったプロセス機能において，物と情報の切れ目のな
い流れ，つまり機能間の連携プレー，擦り合わプロセス KPI マネジメントシステム（今井） 61

せと煮詰めの過程が重要となる。大半のライン

常に活発に創発させる枠組みをどのように構築の製造プロセスは，サプラインチエーンの全域

するかということである。自律的改善活動を誘において，互いに関係性の網の目で繫がり，相発するオペレーションプログラムの構築，定着

互依存的，相互作用的に絡み合っているからで方法や，経営組織体としての方針，ミッションある。

管理との整合性，「不安定に変化しながらも安定

このような組織体をプロフィットセンターと性が保持されるプロセス KPI 体系」の設計とはいう独立した管理単位に人為的に切り分けた

どうあるべきかなどについて，今後の検討，改り，競わせたりすることには限界があるだけで善余地は大きい。

なく，生命体としての機動力やノウハウ共有を

20世紀の株主価値経営や管理会計は，当座の殺がれる逆機能となる虞もある。組織横断的な短期財務成果への関心を助長し過ぎたきらいが重要業務プロセスに沿ってプロセス KPI 管理

あるが，21世紀の競争環境では短期よりさらにを導入し，機能間境界に着眼した改善を通じて当座である「リアルタイム」と短期よりさらに全体最適を図るプロセスマネジメントこそが決

先の「中長期」のマネジメント力を磨くことが，め手になると考えられる。

生き残りの条件となろう。更に，プロセス KPIを媒介にして，リアルタイムと中長期を繫ぐこ

４

おわりに

プロセス KPI が，20世紀のマネジメント観の限界を超え，画期的改善を自律的に創発する，とは，従来，製造ノウハウとして自他ともに解釈していた TPS を，マネジメントシステムにまで昇華させるというトヨタ自動車自身にとっての挑戦課題でもある。

新たなものづくり経営のパラダイム構築を狙ったものであることを述べてきた。ここでは，こ注のようなプロセス KPI アプローチの内包する⑴

Chandler, A.［1977］，pp. 72‑75， The Springfield Armory を参照。

今後の課題について述べておきたい。
課題の第１は，情報共有や気づきを促す最深⑵

アンソニー・ホップウッド/ピーター・ミラー編著
岡野浩/国部克彦/柴健次監訳［2003］，pp.93‑94，ラ層にある場面情報，プロセス内の実像，暗黙知

インアンドスタッフ組織の起源についてのチャンド

世界，関係性の網の目を形式知化するアプロー

ラー説への興味深い反論など。

チの効率化という課題である。機能部門間の境⑶

Drucker, P.［1993］，p. 40，p. 72

界領域の最適 KPI を探り当てる方法は，今のと⑷

トヨタの用語に「横展開」ないし「ヨコテン」がある。 蛸壷

ころ徹底した対話，機能間コミュニケーション
による擦り合わせと煮詰めという方法しか持っ
ていない。

⑸

化を戒める含意が重要．

セ バ ス テ イ ア ン・ノーク ス 著

櫻井通晴監訳［2001］，第５章⑹

Ibid.pp.226‑227，1980年代の IBM がマルコムボ

また，マーケットリスク摘出方法とその道筋

ルドリッジ症候群に陥り，顧客やサービスのことをの確立，標準化方法，「現状をいかに正しくあり

考えなくなった例などを指摘し「KPI はある程度まのままにわかり易く表現できるか」という可視でいくと，その他のすべての事柄を考慮外にする欠点がある」との指摘は当たっている。

化方法，
これらの諸課題を体系化する方法など，
いずれも仮説，実験，検証を繰り返して，部分的成果を先取りしながら進化していく他ない。
大きな課題の第２は，プロセスの自律改善を⑺

具体例をあげると，期末になるとピリオド利益を確保するために，事業部から本社特許部に対し，特許を売って欲しいという依頼が集中する企業があ62 第５巻第１号

る。トヨタグループでは有り得ない。
⑻

relation diagram）などがある。

Johnson & Broms〔2000〕は，TPS を，ニュー

一般的にサプライチエーン・マネジメントでは，

サイエンスないし自然の生命システム（natural liv-

KPI としてリードタイムと在庫を重視し，その最少

ing system）になぞらえる。要素還元思考に基づく化を狙うシステム構築を行う。この場合のリードタ

経営管理手法を Management ByResult（M BR），

イム，在庫の KPI は，項目としては国内サプライ

相互作用思 考 に 基 づ く 経 営 管 理 手 法 を M anage-

チェーンプロセス KPI の納期遵守領域の KPI に含ment ByM eans（M BM ）と定義し，M BM の必要めてある。

性と優位性を説く。
⑼

その他，TPS と関連の深いプロセス KPI として相互作用思考典型としての複雑系理論について

は，「受注〜納車リードタイム」と「部品調達平準化」

は，Waldrop,M .
［1992］
を参照。また，田坂〔1997〕，の相関関係の可視化，「部品種類と原価」の相関関係

pp.27‑47は全包括主義（holism）の方法論の必要性の可視化などがある。

を説く。
⑽

Goldratt & Cox［1992］は，全体最適観と制約条

件の可視化という点に関して，TPS とは同根といえる。だが，「現状問題構造ツリー（current reality
tree）」，あるいはプロジェクトの遅延防止法を説く
管理者や生産技術スタッフにとっての有用なツール
は，自律的進化やプロセス関係性の網の目レベルの真因突き止めには限界がある。
岡野〔2002〕，pp. 91‑106によれば，「日本的管理会計の特質が，実体管理（JIT や改善活動）や源流プ
ロセス管理（原価企画）の重視にあり，今後の管理会計は，スコアカードとしてのコントロール的役割
から，注意喚起や問題解決としての創発的役割への重点移行が重要である。
」「科学の異なったレベルに共通する階層構造」は，，pp.149‑152）
Gell‑M ann〔1994〕（邦訳版〔1997〕
を参照。
トヨタの「生産管理部門をなくせ」について金田・
柴田［2002］，p. 42，生産管理不要論について金田［1997］，p. 117を参照。
逆説的だが，トヨタほどデータを重視する会社は少ない。工場中いたるところ自主的に作った数値とグラフが掲げてある。トヨタでは，これを「眼で視る管理」とか「見える化」と呼ぶ。
藤本〔1997〕，pp. 189‑239を参照。
柴田・金田〔2002〕pp. 30‑70を参照。
TLSC を作成する際に有用な一般的な業務分析
技法としては，業務フロー図，イベントトレース図，
PERT 図（program evaluation and review tech（intenique），DFD（data flow diagram），IDEF 0
grated computer aided manufacturing definition
language zero），オブジェクトモデル ERD（entity

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