―― 解 説 ――

338

原子力発電所保修部門の安全文化醸成に向けた全社的活動
A company-wide activity to grow safety culture in a maintenancedepartment of nuclear power plant
福井宏和（Hirokazu Fukui)＊ 1

杉万俊夫（Toshio Sugiman)＊ 2

要約 本研究は，「活動理論（activity theory）」を理論的ベースに，原子力発電所保修部門の安全文化醸成に資する「学習活動（learning activity）」の具体的事例を現場調査によって収集するとともに，それらを包括的な組織活動の一部として位置づける概念モデルを提出しようとするものである．
現場調査の結果，第 1 に，数年前の事故を契機に，現場作業者からの改善要望を積極的に汲み上げ，かつ，そのほとんどに予算措置を講じ，要望を実現する全社的活動が展開されていることが見出された．本稿では，その全社的活動を「現場の改善要望実現活動」と命名するとともに，その活動を「学習活動」の典型であると考察した．第 2 に，今回現場調査を実施した職場では，独特の工夫を凝らした毎日のミーティングや毎週 1 回の職場内教育が実施されていることも見出された．われわれは，以上 2 つの調査結果，および，過去の現場調査の成果を包括的な組織活動の一部として位置づけるために「組織活動の全体的概念モデル」を提出した．そのモデルでは，組織活動を，「学習する活動（一次学習）」と「管理する活動」の 2 つの側面から捉え，従来の組織活動では想定し得なかった組織活動に転換する活動として，「二次学習活動」を位置づけた．本現場調査で見出された「現場の要望実現活動」は二次学習活動に相当し，毎日のミーティングや毎週 1 回の職場内教育は一次学習活動の土壌をつくる活動であると考察される．
キーワード

安全文化，活動理論，学習活動，原子力発電所，メンテナンス

Abstract
This study aims to conduct a field survey to collect specific instances of ÝlearningactivityÞ that would help develop a safety culture in a maintenance department of nuclear power
plant, with Ýactivity theoryÞ as a theoretical base, and to derive a conceptual model that portrays
these instances as part of comprehensive organizational activities. First, the field survey foundinstances where an accident that occurred a few years ago provided momentum; a company-wide
activity is being implemented in order to fulfill the requests of field workers so that their requests forimprovements are positively honored and budgets are allocated to measures designed toaccommodate these requests. This paper calls this company-wide activity Ýan activity tomaterialize the requests for improvements in the workplaceÞ and considers it to be a typicalinstance of learning activity. Second, the field survey found that, in the workplace underdiscussion, a daily meeting was held in a unique way and a study session was conducted frequentlyand regularly. Last, we came up with a conceptual model for the entire aspect of organizational
activities in which we could position the above instances as well as the results of our past fieldsurveys. This model conceptualizes organizational activities from the two aspects of Ýlearningactivity（primary learning activity）
Þ and Ýmanagement activityÞ and characterizes an activity
that would transform the existing organizational activities into ones that could not be even predicted
as Ýsecondary learning activity.Þ ÝAn activity to materialize the requests for improvements inthe workplaceÞ was taken as falling under the category of secondary learning activity.
Keywords

1.

safety culture, activity theory, learning activity, Nuclear power plant, maintenance

はじめに部門の安全文化醸成に資する「学習活動（learningactivity）」の具体的事例を現場調査によって収集す

本研究は，「活動理論（activity theory）」（Enges-るとともに，それらを包括的な組織活動の一部としtröm, 1987）を理論的ベースに，原子力発電所保修て位置づける概念モデルを提出しようとするもので＊1＊2(株)原子力安全システム研究所 社会システム研究所
京都大学大学院人間・環境学研究科（エネルギー科学研究科併任）

339ある．この作業を通じて，本研究の成果を，他の職果の善し悪しにかかわらず，その原因を主体の能力，場や発電所へのメッセージとして発信することを意

動機づけ，性格に求めがちになる．もちろん，主体図している．また，現場調査の対象とした職場に対の能力，動機づけ，性格が重要であることは言うましては，本研究の成果をフィードバックすることにでもないが，同時に，一見個人の行為に見えるものよって，自らがほとんど意識することなく実践してが，実は集合体（複数の人間とその環境の総体）のいる良好な活動を自覚してもらい，その活動にさら動きの一部であり，集合体の動きを変化させることに磨きをかけてもらう機会を提供することを意図しによって，個人の行為も大きく変化させることがでている．このように，本研究は，安全文化醸成を研きる場合も多い．活動理論は，そのための理論枠組究テーマにするのみならず，本研究の遂行プロセスみとなる．

そのものが安全文化醸成の一助となることを期待し道具ている．われわれは，このような問題意識のもとに，すでに，職場の安全や業務遂行をめぐる「小さな気づきと小さな試み」を促進する活動について具体的な事例を収集した（Fukui & Sugiman, 2007；福井・主体

対象→結果杉万，2007）．本稿の最後に提出する概念モデルは，今回報告する具体的事例のみならず，「小さな気づきと小さな試み」の具体的事例にも概念的な位置づけルール集合体

図1を与えようとするものである．

分業

活動の構造

さて，近年，経営組織論の分野では，企業組織が経営環境の変化に適応するためには，「学習する組主体の行為を，集合体の動きの一部として位置づ織」であることの重要性が主張されている（Senge,

けるルートは，2 つある．第 1 のルートは，主体が1990）．「学習する組織」とは，活動理論の用語を使対象に働きかける際に使用している道具（物的道具うならば，学習活動がビルトインされた組織のことはもちろん，知識，ノウハウ，人脈等も含まれる）である．ここに言う学習活動とは，あくまでも集をも視野に入れることである．道具を視野に入れる

団・組織レベルの概念であり，個々の組織メンバーことは，その道具の使用を可能にする（可能にした）がよく勉強，学習する組織という意味ではない．

集合体をも視野に入れることを意味する．つまり，従来からの（職場や組織の）活動は，必ず，何ら道具を視野に入れることは，主体が，道具を介してからの「暗黙自明の前提」に支えられている．逆にいかなる集合体とスクラムを組んでいるか（組むこ言えば，従来からの活動は，「暗黙自明の前提」に支とができるか）を検討することになる．これを図 1

えられているからこそ，それなりにつつがなく継続で言えば，中央横線のみの（狭い）視野を，その上されてきたのだ．しかし，同時に，「暗黙自明の前部にある「道具」の項をも含めた三角形にまで拡大

提」は，環境の変化に適応すべく，組織が従来の活することになる．

動を相対化し，新しい活動を創造する上では手かせ

第 2 のルートは，直接的に主体がスクラムを組ん足かせにもなる．ここに，従来からの活動を支えるでいる（組むことができる）集合体をも視野に入れ「暗黙自明の前提」を相対化し，新しい「暗黙自明のることである．集合体の方から見れば，いかなる集前提」に立つ新しい活動を創出する活動，すなわち，合体のチームプレーの中で，主体が行為しているか学習活動の必要性がある．

（主体を行為させることができるか）を検討すること

以下，まず，本研究の理論的ベースとした活動理である．さらに，その集合体のチームプレーはいか論の概要について紹介し，次いで，活動の一種であなる分業（役割分担）で行われているか，また，そる学習活動について説明する．通常，われわれは特のチームプレーのためにどのようなルールに従って定個人の行為にのみ注目する傾向がある．すなわち，いるか，をも検討する．図 1 で言えば，中央横線の「主体（特定個人）が，ある対象に働きかけて，何らみの（狭い）視野を，その下部にある集合体をも含かの結果をもたらす」という（個人の）行為レベルめた三角形（さらに分業，ルールへと延びる三角形）にのみ注目する傾向がある．図 1 中央の横線は，こにまで拡大することになる．

れを示している．行為レベルにのみ注目すると，結以上の 2 つのルートによる視野拡大を総合すると，340

図 1 のような都合 6 つの項からなる「集合体の活動した．の構造」を得ることができる．繰り返せば，特定個人の行為（中央の横線）を，集合体の活動（図 1 全課長

A係

B係体）の一部として捉え，集合体の活動を変化させる中で個人の行為をも変化させようとするのが，活動理論の眼目である．
組織にも，社会にも，数多くの活動があり，それらの活動は互いに関係している．たとえば，ある活

係長

係長

班長

班長

作業長

作業長

作業長

作業長

作業長

作業長

具」として使用される，という関係がある．このよ担当担当担当

担当担当

担当

うな活動と活動の関係の中で，本研究が注目するの

数名

数名

数名

数名

数名

数名

が学習活動である．学習活動とは，「対象→結果」のA1Gr.

A2Gr.

A3Gr.

B1Gr.

B2Gr.

B3Gr.

動によって生産される「結果」が，他の活動の「道項 に おいて，自明 視さ れ て き た 従 来 の「活 動」を図3「対象」にし，それを相対化（他の可能性を発見）

C 課の組織図し，「結果」として，今までにない新しい「活動」に変換する創造的な活動のことである（図 2）．

3.

結果と考察

3.1

現場の改善要望実現活動

新しい活動

現場調査で最も多く語られたことは，協力会社から改善要望がよくあがってくるようになってきたこ
対象結果と，および，その改善要望のほとんどが採用されるようになってきたことである．B 原子力発電所では，発電設備の定期検査やメンテナンスのほとんどを協学習活動

力会社への請負体制で実施している．すなわち，発電設備の定期検査やメンテナンスの計画を原子力発従来の活動電所の職員が実施し，その施工を協力会社が実施している．したがって協力会社からの改善要望は，プラントの信頼性向上や，そこで働く人々の安全性向

図2

学習活動の図上を図っていく上で重要な情報となる．しかし，その改善要望の仕組みは以前からあったが，数年前まで協力会社から上げられる改善要望は，今ほど多く2.

方法なかった．
このように改善要望が積極的にあげられ，採用さ調査の対象とした職場は，A 電力会社の B 原子力

れるようになった理由として，以下のような A 社の発電所で，発電機，変圧器，モータ，電動弁などの積極的な安全姿勢が述べられた．第 1 に，2005 年度電気設備の定期検査やメンテナンスを担当しているから安全対策予算が充実されたことである．第 2 に，C 課である．この課は 2 つの係から構成され，各係ほぼ同時期に，リスクアセスメントの制度が取り入は各々 3 つの作業グループから構成されている．Cれられた．この制度は，工事の着手前に協力会社と課は約 30 名の比較的大きな課である．図 3 に C 課

発電所の工事担当課で，その工事の作業環境に関すの組織図を示す．

るリスク評価を行い，その評価結果で何らかの対応

現場調査は，C 課の執務室内にテーブルを用意しが必要となれば，事前に改善等の是正措置を図っててもらい，役職者を含む課員全員に対して，1 名あいくものである．これによって工事前に，より確実たり 15 分から 30 分程度のインタビューを数回実施に不安全箇所を認識し，対応することが可能となっした．現場調査は 2007 年 8 月から 9 月にかけて実施た．これらの施策は，A 社の他の原子力発電所で発341生した事故をきっかけとして，導入されたもので的レベルアップ，すなわち，以前は想定しなかったあった．

水準の現場重視の規範（暗黙自明の前提）を実現し協力会社が改善要望を発電所へ提案する仕組みについても，いくつか聞き取ることができた．それらつつある．その意味で，この活動は，学習理論にいう学習活動の典型と言えるだろう（図 4）．

は，定期検査工事などの工事報告書に掲載される所見・考察とその反省会や改善要望書などである．以【道具】
現場の改善要望
実現の仕組み下にそれらの仕組みについて概略を示す．
(1)

工事報告書の所見・考察

工事報告書の所見・考察とは，協力会社が，請け負った定期点検工事などで気づいた設備改善などの【主体】
協力会社
従業員

【対象→結果】
設備・機械／作業環境→改善された状態

新しい現場改善活動（従来想定していなかった水準の現場重視の規範）

要望を，その報告書の所見・考察欄に記載し，発電所の工事担当課へ報告するものである．発電所工事担当課は，その要望に対して採否を検討し，検討結果を記載し協力会社へ回答する．そして採用された要望事項は，懸案事項となって管理システムに登録され，組織的に実施管理がなされる．
(2)【集合体（分業）】
トップ層：制度充実の決断
ミドル層：予算措置の判断
担当者層：要望の検討・予算化
協力会社従業員：改善要望の提出【ルール】
改善要望は前向きに実現を図る

従来の（制度導入以前 の）現 場
改善活動

図4

学習活動としての「現場の改善要望実現活動」

3.2

定例ミーティング

工事反省会

発電所工事担当課がその要望の採否を検討するにあたって工事の反省会が実施される．反省会では，協力会社から元請の作業責任者とその下請けの作業リーダーなどが参加し，発電所からは工事担当課の職場観察で特に目についたのは，C 課で定例的に担当者が参加する．そして，そこでは主に工事報告実施している役職者ミーティングである．この役職書の所見・考察欄に記載された改善要望についての者ミーティングは，作業長以上の課内の役職者が集具体的な説明とその対応案が話し合われる．

まり，午前の決められた時刻に毎日行われている．

(3)

このミーティングでは，主に，当日の作業内容や，改善要望書

改善要望書は，協力会社が労働安全に係わる改善課長以上の管理者ミーティングの内容などが連絡さ要望を記入し，発電所へ提出する．発電所では，それるとともに，他課からの依頼業務の割り振りなどの改善要望を内容によって担当課に振り分け，採否が決められる．この役職者ミーティングの所要時間を検討する．採用が決まった改善要望は管理システ

は 20 分程度である．つぎに，この役職者ミーティン

ムに登録され，組織的に実施管理がなされる．また，グを受けて，午後から作業グループごとにミーティ

工事の着手前に協力会社でリスクアセスメントが実ングが，毎日行われている．ここでは作業長から各施され，評価の結果，改善が必要と判断されたもの

担当者に役職者ミーティングの内容などが伝えられも，この改善要望書で提案される．

る．

以上に述べた「現場の改善要望実現活動」についこれまでの現場調査では，係単位の定例ミーティて考察しておこう．この活動は数年前の事故を契機

ングを実施している職場はよく見かけたが，このよに開始された全社的な活動である．もちろん，このうな小規模な役職者ミーティングと作業グループ活動が開始される以前から，現場重視はつとに強調ミーティングを組み合わせて毎日実施している職場されていた．しかし，はたして，この活動が開始さは C 課が初めてであった．この小規模ミーティング

れて以来見られるようになった改善要望の提出数，の長所は，対話がしやすく発言内容の確認がしやす

それに対する予算措置は，以前には想定さえできないところにある．一方，C 課のような比較的規模のかったレベルにあるのではなかろうか．いかに革新

大きな職場での課単位や係単位のミーティングは，的な変化も，いざ新しい事態に入ってしまうと短期人数が多いため情報伝達が一方的になりやすく，発間で順応してしまい，あたかも，ずっと以前からそ言者の声が小さい場合には，聞き取りにくいなどののような事態であったかのように思えてしまうもの

欠点も見受けられる．

だ．
「現場の改善要望実現活動」は，そのような画期

インタビューによると，C 課でも 2000 年ごろまで

342

係ごとに集まり，定例ミーティングを実施していたば，この職場内教育活動は，課員自身が「主体」とが，忙しい時期に集まりが悪くなったので，このよなり，自らの知識・技能を「対象」として，そのレうな形のミーティングに切り換えたという（図 5）．

ベルアップが「結果」となるように，与えられたト

おそらく，集まりやすい小グループのミーティング

ラブル事例を「道具」として教訓を学びとっているということで役職者ミーティングと作業グループと解釈することができる．そして「集合体」は，こミーティングに分けられたものと考えられる．の職場内教育の構成メンバーである C 課員とみなす

午後一番
朝一番
C課

課全体朝礼

役職者ミーティング

作業グループ・ミーティング

課全体朝礼係ミーティング課全体朝礼課ミーティング

他課

ことができる．
最初に，集合体の「分業」に注目する．「分業」として，教育担当者が明確に決められていることである．総括的な業務を担当している班長の一人に職場内教育が任されていた．彼は教育の題材選びから会合の進行まで責任をもって会を主催していた．
第二に，集合体の「ルール」にも注目する必要が

図 5 定例ミーティングの形式ある．すでに述べたように，「毎週実施する」という

しかし，ミーティング形態が変わってから数年が多忙な状況では，そのルールだけで長続きできな経過しているが，元の係単位のミーティングに戻るかったものと推察される．教育が長期にわたって継ことがなく，今も継続しているということは，現在続しているという事実から考えると，この教育は可の形態の方が C 課にとってメリットが大きかったの

能な限り仕事の支障とならない，あるいは，忙しくであろう．役職者ミーティングについては，情報のても何とか参加できるという教育でなければならな整理や意思統一を徹底できる，言いたいことが言えい．そういう条件の基で，この教育は「30 分間といるなど，肯定的な発言が多く聞かれた．このようなう短時間で実施する」というルールが必然的にでき小グループミーティングは，C 課の「小さな気づきあがったものと考えられる．

小さな試み」といえる．

明確なルールがある．しかし，日々の業務に追われ教育が継続する理由として，もう一つ考えられることがある．それは教育の題材選びである．教育担

3.3

職場内教育

当者が最も苦心することに，教育の題材選びがある．
教育の題材がなくなってしまったために教育が頓挫

C 課では，1998 年ごろから毎週 1 回定期的に職場し，それをきっかけとして教育自体が消滅してしま内教育が実施されている．以前は定期検査の期間中うことも珍しくない．しかし，C 課の教育担当が，に行われていなかったが，今では定期検査の期間でその題材を NUCIA に求めたことで，豊富な題材がも 2 週間に 1 回は実施している．この教育では，ト得られるようになったことである．これも職場内教ラブル事例などを題材として，その教訓が話し合わ育が継続している要因のひとつと考えられる．

れる．教育の時間は 30 分程度である．教育担当によると，教育の題材は日本原子力技術協会がインター【道具】

ネット上で公開している原子力施設情報公開ライブ

トラブル事例NUCIAラリー（NUCIA）などを活用しているということであった．この NUCIA には，国内の原子力発電所で発生したトラブル事例が公開されている．

【主体】

【対象】

【結果】

課員

知識・行動レベルアップ【ルール】【集合体】 【分業】これまでの現場調査でも，月に 1 回程度の職場内教育が実施している課は認められたが，毎週定期的に職場内教育をしている課は認められなかった．しかも 1998 年ごろから長期にわたって，この教育は実施されている．
C 課の職場内教育が長期にわたって継続している理由について検討する（図 6）．活動理論に基づけ

毎週 1 回実施

C課

教育担当：題材の選定，主催課員：教訓を学び取る

30分間で実施

図6

職場内教育活動343

4.

総合的考察ることを再認識させるものである．したがって，概念モデルには，管理と学習それぞれの機能における最後に，現場調査で収集した具体的な活動を体系的に整理するために，包括的な組織活動の概念モデルを提起したい．それに先立ち，その概念モデルが満たすべき要件を整理しておこう．

コミュニケーションの重要性も明示される必要がある．
以上の要件を満たすべく考案した概念モデルを図7 に示す．

①「現場の改善要望実現活動」を，従来想定されていなかった水準の規範（安全文化）を育む学習活動外発的要因（ハーとして考察した．これは事故の経験を教訓として導ド的トラブル・行入された施策である．しかし，苦い経験をすれば，圧）を学習活動の必ず学習活動が創出されると考えるのは，あまりにるか？

政・世論からの外トリガーになしうも楽観的である．実際，世の中には，苦い経験を懲りもせず繰り返している組織や職場も珍しくない．

【管理】

【学習】

相互協力ルーティン化

コミュニケーション

コミュニケーション

担当業務の遂行

小さな気づき・試み

学習活動

苦い経験，あるいは，それに端を発する組織外からのプレッシャーを，「外発的要因」として学習活動のトリガーにできるかどうか―― この点を踏まえた概念モデルが必要である．

内発的要因（組織内の変革の芽）を

【管理】

【学習】

相互協力

ルーティン化

コミュニケーション

コミュニケーション

担当業務の遂行

小さな気づき・試み

学習活動のトリガーになしうるか？

②大きなトラブルや事故，不祥事などの苦い経験，あるいは，それに起因する外圧（行政や世論による外圧）がなくとも，本調査で見出された定例ミー
ティングや職場内教育のように，組織や職場の片隅

図7

学習活動を含む組織活動の包括的概念モデル

で芽生えた小さな活動が，「内発的要因」として組織や職場の規範（暗黙自明の前提）を転換する学習活

組織の学習は，一次学習と二次学習に大別できる．

動のトリガーになる可能性もある．この可能性も，前者は，いわば小さな学習であり，業務遂行の小さ概念モデルに含める必要性がある．

な改善である．したがって，その根底にある暗黙自③言うまでもなく，学習することだけが組織の機能明の前提（規範）には大きな変化は生じない．過去ではない．第一義的には，組織が組織たり得るための現場研究（Fukui & Sugiman, 2007；福井・杉万，には，管理こそ，必須の機能である．概念モデルに2007）で着目した「小さな気づき・小さな試み」をは，「学習」の機能のみならず，「管理」の機能をもルーティン化するプロセスは，これに相当する．一含めねばならない．また，学習の成果は管理のあり

次学習のみの学習はシングルループ学習と呼ばれる．

方に影響し，同時に，管理のあり方が学習の可能性

それに対して，後者は，暗黙自明の前提（規範）を制約する．したがって，概念モデルには，管理とが大きく変化する学習である．ほとんどの場合，暗学習という 2 つの機能間の相互関係をも含める必要

黙自明の前提の変化（二次学習）は，目に見える業がある．

務遂行の変化（一次学習）を伴って生じるが，それ④コミュニケーション（情報や方針の共有）の重要はダブルループ学習と呼ばれている．

性が，現場調査でクローズアップされた（Fukui &以上を，図 7 にかぶせる形で描いたものが図 8 でSugiman, 2007；福井・杉万，2007）．具体的に，本ある．本研究で見出された「現場の改善要望実現活調査で見出された改善要望活動は，学習活動の芽と動」は「二次学習」に相当する．また，本研究で見も言うべき「小さな気づきと小さな試み」を具体化

出された「定例ミーティング」は直接的には，「管理するコミュニケーション活動と捉えることもできる．

する活動」における「コミュニケーション」に相当

つまり，学習機能にとってのコミュニケーションのする．さらに，本研究で見出された「職場内教育」重要性が認識されたのである．また，毎朝行われるや，過去の研究（Fukui & Sugiman, 2007；福井・「役職者ミーティング」が職場内の意思統一に大きく杉万，2007）で見出された活動の事例は，「小さな気貢献していることが見出された．これは，コミュニ

づ きと小 さ な 試 み」か ら「ル ー テ ィ ン 化」に至るケーションが，管理機能にとっても極めて重要であ「一次学習」の系列を促進する活動として位置づける344

ことができる．
外発的要因（ハー【管理】

【学習】

相互協力

ルーティン化

コミュニケーション

一次学習
コミュニケーション

担当業務の遂行

小さな気づき・試み

内発的要因（組織【管理】【学習】

内の変革の芽）を相互協力

ルーティン化

コミュニケーション

コミュニケーション
一次学習

担当業務の遂行

小さな気づき・試み

ド的トラブル・行政・世論からの外圧）を学習活動のトリガーになしうるか？

二次学習
学習活動

学習活動のトリガーになしうるか？

図8

一次学習と二次学習

引用文献
Engeström, Y.（1987）. Learning by Expanding: An
Activity-theoretical Approach to Developmental
Research, Helsinki: Orienta-Konsultit.
Fukui, H. & Sugiman, T.（2007） Workplace Activities to Promote Small Attempts for Safety: Toward
Development of Safety Culture in a Nuclear PowerPlant. International Symposium on Symbiotic
NuclearPowerSystemsfor21stCentury（ISSNP）, 66-72.
福井宏和・杉万俊夫（2007）．安全のための小さな試
みを促進する職場活動―原子力発電所の安全文化
醸 成 に 向 け て ―Journal of Institute of Nuclear
Safety System, 14, 2-10.
Senge, P. M.（1990） The Fifth Discipline The Art &Practice of The Learning Organization. Currency
Doubleday.
（センゲ, P. M. 守部信之（訳）（1995）最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か―徳間書店）