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安全のための小さな試みを促進する職場活動
─ 原子力発電所の安全文化醸成に向けて ─Workplace Activities to Promote Small Attempts for Safety− Toward Development of Safety Culture in a Nuclear Power Plant −福井宏和（Hirokazu Fukui)＊ 1

杉万俊夫（Toshio Sugiman)＊ 2

要約 安全文化を醸成するための学習活動への芽となる活動を，エンゲストロームの活動理論に基づき現場調査によって調べた．この目標を達成するための最初の段階として，安全文化醸成に貢献する職員の小さな試みを調査した．その結果，8 つの活動が小さな気づきと小さな試みを促進するものとして観察された．それは，(1)集合体としての作業グループ，(2)集合体としての他の作業グループ，(3)道具としての発言促進的な会合，(4)道具としての勉強会・研修，(5)道具としての表彰制度，(6)道具としての長期休暇，(7)道具としての各種チェックシート，(8)道具としての技術伝承システム，が含まれる活動である．
キーワード

安全文化，活動理論，学習活動，小さな試み

Abstract
Activities that could possibly grow into learning activities for developing safety
culture were explored by intensive fieldwork in a nuclear power plant depending on Engeström's
activity theory. As a first step to achieve this goal, workers' small attempts that might contribute tonurturing a safety culture were investigated. Eight kinds of activity were observed and interpreted
as having the possibility to facilitate small recognition and small practice, i.e., activities including (1)workgroup as community, (2) other workgroups and other departments as community, (3) meetingdrawing remarks as mediating artifacts, (4) study session and Off-the-Job-Training as mediating
artifact, (5) award as mediating artifact, (6) extended leave as mediating artifact, (7) check sheet as
mediating artifact, and (8) skill-transfer system as mediating artifact.
keywords

safety culture, activity theory, learning activity, small attempts

1. 目的と理論的背景

図 1 中央の横線は，これを示している．行為レベルにのみ注目すると，結果の善し悪しにかかわらず，

1.1

目的

その原因を主体の能力，動機づけ，性格に求めがちになる．もちろん，主体の能力，動機づけ，性格が本 研 究 は，活 動 理 論（Y. Engeström 1987）に 基

重要であることは言うまでもないが，同時に，一見づき，安全文化醸成に向けて「学習する組織」を構

個人の行為に見えるものが，実は集合体（複数の人築する方途を明らかにしようとするものである．以間とその環境の総体）の動きの一部であり，集合体下，まず，活動理論の概要について述べ，引き続いの動きを変化させることによって，個人の行為も大て，本研究の内容について述べる．

きく変化させることができる場合も多い．活動理論は，そのための理論枠組みとなる．

1.2

活動理論の概要

主体の行為を，集合体の動きの一部として位置づけるルートは，2 つある．第 1 のルートは，主体が通常，われわれは特定個人の行為にのみ注目する対象に働きかける際に使用している道具（物的道具傾向がある．すなわち，「主体（特定個人）が，あるはもちろん，知識，ノウハウ，人脈等も含まれる）対象に働きかけて，何らかの結果をもたらす」といをも視野に入れることである．道具を視野に入れるう（個人の）行為レベルにのみ注目する傾向がある．

ことは，その道具の使用を可能にする（可能にした）＊ 1 (株)原子力安全システム研究所 社会システム研究所＊ 2 京都大学大学院人間・環境学研究科

3

道具を与える．
このような活動と活動の関係の中で，本研究が注目するのが，脱構築的学習活動である．脱構築的学

主体

対象→結果

習活動とは，「対象→結果」の項において，自明視されてきた従来の「活動」を「対象」にし，それを相対化（他の可能性を発見）し，「結果」として，今までにない新しい「活動」に変換する創造的な活動のルール集合体分業ことである．図 2 は，脱構築的学習活動（図 2 では，簡単に学習活動と記している）を示している．

図1

活動の構造集合体をも視野に入れることを意味する．つまり，新しい活動道具を視野に入れることは，主体が，道具を介していかなる集合体とスクラムを組んでいるか（組むことができるか）を検討することになる．これを図 1

対象で言えば，中央横線のみの（狭い）視野を，その上結果脱構築的創造部にある「道具」の項をも含めた三角形にまで拡大することになる．

学習活動

第 2 のルートは，直接的に主体がスクラムを組んでいる（組むことができる）集合体をも視野に入れ従来の活動ることである．集合体の方から見れば，いかなる集合体のチームプレーの中で，主体が行為しているか（主体を行為させることができるか）を検討することである．さらに，その集合体のチームプレーはいか

図2

脱構築的学習活動

なる分業（役割分担）で行われているか，また，その集合体がまとまりを維持するためにどのようなルールにしたがっているか，をも検討する．図 1 で1.3

本研究の研究内容

言えば，中央横線のみの（狭い）視野を，その下部にある集合体をも含めた三角形（さらに分業，ルー上記の活動理論に準拠して本研究の目的を述べるルへと延びる三角形）にまで拡大することになる．

ならば，安全文化醸成に向けた多種多様な脱構築的以上の 2 つのルートによる視野拡大を総合すると，学習活動（以下，学習活動と記す）が持続的に進行

図 1 のような都合 6 つの項からなる「集合体の活動する組織，すなわち，「学習する組織」を構築する方の構造」を得ることができる．繰り返せば，特定個途を明らかにすることである．原子力事業組織に限人の行為（中央の横線）を，集合体の活動（図 1 全

らず，現在の企業経営にとって，種々の「不確定性」体）の一部として捉え，集合体の活動を変化させるは避けて通れない．高度成長期のように右肩上がり中で個人の行為をも変化させようとするのが，活動の成長を想定し，企業の進むべき方向性を特定する理論の眼目である．

こと は，もは や困難であ る．また，豊 かな時 代 に組織にも，社会にも，数多くの活動があり，それ育った若年層を中心に，価値観は多様化し，上意下らの活動は互いに関係している．たとえば，ある活達的なリーダーシップも受け入れられにくくなって動によって生産される「結果」が，他の活動の「道いる．このような企業環境においては，常に変化す具」として使用される，という関係がある……研究る環境に適応しながら組織の進むべき方向を探って「活動」によって生産される「結果」（知識や理論）いく組織，また，構成メンバーが主体的に進路の創は，他のさまざまな活動の「道具」として使用され造に関わることのできる組織が求められる．すなわ

る．また，立法「活動」によって生産される「結果」

ち，一言で言えば，「学習する組織」への変容が求め（法律や規則）は，他のさまざまな活動の「ルール」られているわけである．本研究では，とくに原子力4

事業組織の重要課題である安全文化醸成に向けて，は，当然，語る相手が要る．しかし，皆，忙しい．

いかにすれば「学習する組織」への変容を実現する

それに，従来からの活動は致命的な欠陥もなく，そことができるか，その具体的方途をあくまでも現場れなりにつつがなく継続しているのだ．その中にに密着しながら解明する．

あって，余計なことにも思える他人の小さな気づき

本研究は，研究者と準内部者がペアを組んで原子に関心を示し，それに耳を傾ける人がいるかどうか，力発電所の職場に入り，主として一般従業員へのイ

これが小さな気づきが活かされるか否かを分かつこ

ンタビューや作業現場の調査を行うことによって，とになる．

安全文化醸成に向けた脱構築的学習活動の道具（あ話を一歩進めよう．小さな気づきを語る相手，語るいは，脱構築的学習活動そのもの）の芽となりうれる雰囲気があったとしても，さらに，その先がある活動を見出し，その芽を本格的な脱構築的学習活る．語られた小さな気づきを「小さな試み」に移せ

動の道具（あるいは，脱構築的学習活動そのもの）るかどうかである．たとえ，小さな気づきについてにレベルアップする方途を探ろうとするものである．

会話が生じたとしても，それだけでは，小さな気づそのような現場研究のはじめとして，職場レベルのきについて，ぼやきあったにすぎない．しかし，小「小さな気づき」，「小さな試み」に注目し，それを促さな気づきを小さな試みに繋げる場合にも，再び，進する要因，阻害する要因を検討した．

従来からの活動がそれなりにつつがなく継続してき以下に，なぜ小さな気づき，小さな試みに注目したという事実が，大きなハードルとなる．しかも，なければならないのか，その根拠を活動理論に基づ試みることは，語ることよりもコストがかさむ．ついて述べる．脱構築的学習活動（以下，学習活動）

まり，従来からの活動がつつがなく継続しているとは，図 2 に示したように，従来の活動を新しい活動いう事実は，小さな気づきを語る場合よりも一層大へと脱構築的に変換する活動である．しかし，図 2

きな障害として，それを試みることの前に立ちはだのような「従来の活動」，「新しい活動」，「学習活動」

かる．という 3 点セットによる表示は，新しい活動が，あ以上，小さな気づきを小さな試みにまで繋げるこる程度明確になった段階で初めて可能になる．言いとの困難さを述べた．これを活動理論の用語を用いかえれば，新しい活動のイメージが，ある程度クリて述べるならば，従来の活動を離陸（脱皮）して，アになった段階に至って初めて，「このような学習活

従来とは「少しだけ違う活動」に歩を進めることが，動が，従来の活動から脱して，新しい活動を創出すいかに困難かということである．翻れば，学習活動る」という認識を持つことができるようになる．などと大上段に振りかぶる前に，その前段階として，最初にあるのは，従来の活動，これのみである．

小さな気づきと小さな試みが日常的に行われる職場言われてみれば至極当然ではあるが，このことを銘のあり方を検討しておくことが必要である．日常的記してかかる必要がある．従来の活動は，まさに従な小さな気づきと小さな試みという土壌もないとこ

来から繰り返されてきて，今なお繰り返されているろに，学習活動などありえないからだ．図 3 は，図活動である．もし，それが繰り返されるに重大な欠2 を簡略化した図を用いて，小さな気づき・小さな陥があれば，少なくとも，その欠陥が支障を来さな試みによる活動の小さな変化を図示したものである．

い程度には克服されている．つまり，致命的な問題
少しだけ違う道具

道具もなく，それなりにつつがなく繰り返されてきている活動が，従来の活動なのだ．
従来からの活動に身をまかせつつも，いろいろな気づきはある．その大部分は，小さな気づきである

対象→結果

主体

少しだけ違う主体

少しだけ違う対象→ 少しだけ違う結果……ちょっと不便だな，これでいいのかな，等々．
しかし，従来からの活動の流れは，それを一時的な気づきに留めてしまう．そして，そんな気づきなどなかったかのように，再び，従来からの活動が続い集合体

少しだけ違う集合体

従来の活動

従来とは少しだけ違う活動ていく．

小さな気づき・小さな試み

いかに小さくとも，気づきを気づきたらしめるためには，気づきを「語る」必要がある．語るために

図3

小さな気づき・小さな試みによる活動の変化

5以上のような根拠に基づき，本現場研究では，まず，小さな気づきと小さな試みを促進あるいは阻害する職場・組織レベルの活動を明らかにすることを目標にした．

従業員

担当設備

メインテナンスされた状態

2. 方法
2004 年から 2006 年に 2 つの原子力発電所で，保作業グループ・作業長：グループマネジメント

修系 4 部署の一般従業員全員，および，その上司に・メンバー：相互サポート，ベテランによる教育

対して，執務室内に用意してもらったテーブルで，1

図4集合体としての作業グループ

名あたり 15 分から 30 分程度のインタビューを実施した．インタビューには，組織科学の研究者と，かつて保修系部署で勤務経験のある準内部者 2 名がペて，同じ作業グループのメンバーは，まさにチームアを組んであたった．併せて，業務に差し支えのなメイトであり，仕事上のアドバイスをしてくれる，い範囲で，作業現場の観察や，各種システムのディあるいは，自分だけでは処理できない仕事を手伝っスプレーや文書の閲覧も行った．てくれる存在である．そのような相互援助の関係があれば，自分の担当設備以外の設備にも関与するこ

3. 結果と考察とによって，あるいは，援助する者と援助される者との濃密な対話によって，自分が直接担当する設備

3.1

小さな試みを促進する活動

や他のメンバーが担当する設備について，何らかの気づきを得たり，チームメイトとともに何かを試み

現場調査の結果，8 種類の活動が観察され，それらは小さな気づきと小さな試みを促進する可能性をもっているものと解釈された．

る機会も増大するであろう．
作業グループをチームとして機能させる上でのキーマンは，作業グループのリーダー（たとえば，作業長）である．現場研究の対象となった作業長は，3.1.1

集合体としての作業グループ

自分自身が担当する設備をもたないか，あるいは，担当設備あっても比較的軽微なものであるという人従業員には，それぞれ，メンテナンスを担当するがほとんどであった．作業長としての仕事は，グ機器・設備が定められており，同種あるいは同系統ループメンバーの作業進捗状況に目配りし，適宜アの設備を担当する従業員は，数人で一つのグループドバイスを与える，自ら仕事を手伝う，一緒に現場（たとえば，作業グループや係）を構成しており，いに行くといった直接的サポートを行うとともに，業くつかのグループで部署（たとえば，原子炉保修課務が集中してオーバーフロー気味のメンバーに対しのような部署）が構成される．ここまでの組織編成ては，他のメンバーをサポートにつけるなど，作業は，発電所組織の保修部門に一般的に見られる．

グループとしての業務遂行を確実にするグループマ

しかし，同種あるいは同系統の設備を担当する従ネジメントが中心であった．なお，作業長というポ業員数人のグループが，単に組織編成上のグループ

ジションは，上位の役職への昇進ルート上にあるとであり，基本的に個人単位で業務を遂行する体制に言うよりも，業務経験が豊かな人物が，そのポジなっているか，あるいは，そのグループが文字どおションに着いていた．したがって，作業長を数年経りグループとして機能し，グループとして業務遂行験した後に，再び，一般メンバーに戻る人も多いよする体制になっているかは，日常的な業務遂行活動うであった．このように地位の上下と言うよりも，を大きく異なったものにする．われわれは，現場研業務経験に基づくリーダーのグループマネジメント

究において，後者のタイプ，すなわち，作業グルーが，作業グループがうまく機能する鍵になっていた．

プがグループとしてうまく機能している事例（福作業長のグループマネジメント以外にも，作業グ

井・杉万，2005）を見ることができた（図 4）．
それらの作業グループでは，個々の従業員にとっループ内には，相互援助のための努力や工夫を見ることができた．第 1 に，必ずしも作業長の指示がな

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くとも，グループ内に援助を必要としているメン能を共有しているからといって，それだけで作業グバーがいる場合には，できる限り自らサポートするループ間に円滑なコミュニケーションがなされるとという姿勢があった．
「必要であればサポートをするは限らない．その実現には，数個の作業グループでし，必要であればサポートを受けられる」という相構成される部署全体を統括する役職者（たとえば，互サポートの規範が根づいているように思われた．

課長，係長など）のリーダーシップ，作業グループ

第 2 に，作業グループ内では，年齢による序列よの作業長の姿勢，長い勤務経験の中で他の部署や作りも，未熟練者や若年者経験の育成を重視したデス業グループにもパイプを築いているベテラン従業員

ク配置が採用されていた．すなわち，年長者は上席，の動きなどの要因が関係していると思われる． 作業

若年者は末席というデスク配置ではなく，典型的にグループを超えて円滑なコミュニケーションを実現

は，未熟練者や若年者をベテランの熟練者が挟む形している部署の第 2 のタイプは，風通しのよいコのデスク配置が採用されていた．これによって，未ミュニケーションの理由を問われても，発電所組織熟練者や若年者は，ベテランに相談しやすい環境，全体の風土・文化としか答えようのないタイプでまた，ベテランにとっても未熟練者や若年者の仕事あった．すなわち，第 1 のタイプほど，専門的知識が目に入りやすい環境がつくられていた．

や技能の共有がなくとも，作業グループを越えて，あるいは，部署の壁をも越えて，風通しのよいコ

3.1.2

集合体としての他の作業グループと他の関ミュニケーションがなされている部署があった．わ連部署

れわれは，その理由をインタビューで問うたが，「この発電所（サイト）の特徴だ」といった答が多かっ

作業グループを超えて，小さな気づきを語り合い，た． 同じ会社の中でも，発電所（サイト）による文小さな試みをなし得るかどうか．これには，日頃か化・風土の違いがあるようだ．これは，他のサイトら，作業グループを超えて，風通しのよいコミュニを経験した従業員から共通して聞かれたセリフであケーションがなされていることが必要である（図る．彼らは，それぞれの言葉で経験したサイトの特5）．

徴を表現した．サイトによって歴史，ハード的条件，立地環境などが違うのだから，文化的・風土的違いがあるのは当然かもしれない．しかし，他方では，どのサイトも，長い期間の中で，トップ層を初め人的構成は変化に変化を重ねている．それでもなお継従業員担当設備

メインテナンスされた状態

承される文化的・風土的特徴があるとしたら，いかなる特徴がいかにして継承されるのか．これは，今後の重要な研究課題であろう．

作業グループ・作業長：グループマネジメント

3.1.3 道具としての発言促進的な会合・メンバー：相互サポート，ベテランによる教育
他の作業グループ・他の関連部署
部署の役職者

図5

集合体の一部としての作業グループ・他の部署

現場研究を行った部署では，朝の始業時，あるいは午後の始業時にも，部署全体のミーティングが開催されていた．このミーティングにおいては，部署の長（たとえば，課長）が部署全体に周知徹底すべ

現場研究では，そのようなコミュニケーションがき事項を連絡し，各作業グループから部署全体への行われている部署として，少なくとも 2 つのタイプ連絡・報告がなされる．ミーティングの最後には，が見出された．第 1 のタイプは，同一部署内で専門毎日交替で一人の従業員が品質や安全に関する目標的な知識や技能を共有しやすい部署であった．たとを 読 み，そ れ を 全 員 で 唱 和 す る（福 井・杉 万，

えば，電気系統の保修，計装関係の保修を担当する2005）．

部署などが，これに当たる．これらの部署では，他ある部署では，目標を読み上げる従業員が，安全の作業グループで起こった問題にも，良い意味でくに関する一言スピーチをも行うことになっていた．

ちばしをはさみやすい．しかし，専門的な知識・技仕事外のことも含めて自分自身の最近の経験を一つ

7

紹介し，それに対する自分なりの考えをスピーチす教育・研修るのである．これは，一見些細なことに見えるかもしれないが，従業員が，部署の全員を前に自らの考えを発言することはほとんどないことを考えるならば，この一言スピーチは，そのような極めて貴重な役職者
ベテラン従業員従業員レベルアップ機会となっていると言えよう． 小さな気づきと小さな試みのためには，従業員が主体性をもつことが重要である．上記のような一言スピーチは，部署の役

部署職者が従業員に主体性を育む活動の道具である．従業員の中には，多くの人の前で意見を述べるのが苦図7

道具としての勉強会・研修手という人も少なくない．そのような従業員には，無理なく発言できる「根拠」を与えることが重要で者が積極的に勉強会に参加し，勉強会を支援していある．一言スピーチは，そのような発言の根拠を約る姿勢が印象に残った．

1ヶ月に一度与えてくれる．一言スピーチに限らず，また，別の部署では，部署の中長期的計画や年間さまざまな機会に従業員が自らの意見を発言できる計画に基づいた従業員教育が実施されていた．その根拠を用意することが，彼らの主体性を育む上で必部署では，毎月 1 回，部署の勉強会を行うとともに，要である．それは，「役職者（主体）が，発言促進的年度初めに立てる年間計画に基づいて定期検査中でな会合を道具として，従業員の主体性を高める活動」

も従業員を教育・研修に出していた．

である（図 6）．

3.1.5 道具としての表彰制度
発言促進的な会合「所内で行われている各種の表彰制度を利用して（道具として），部署の一体感やプライドを高める活動」は，仕事や職場に対する従業員のコミットメン
従業員

部署の役職者主体的な従業員トを高め，引いては，小さな気づきと小さな試みの可能性を高める．発電所によっては，所内の活力アップを意図して，改善提案，資格取得等々の前向部署

きの取り組みをポイント化し，高得点をあげた部署を表彰するといった制度をつくっていた．しかし，

図6道具としての発言促進的な会合

その制度を，どの程度意識的に活用しているかを見ると，部署による大きな違いがあった．
ある部署では，部署のトップ（たとえば，課長）

3.1.4

道具としての勉強会・研修が，上記のような表彰を受けるためにポイントの獲得を，明確なポリシーとして掲げ，日常的にそれを「各種の勉強会や研修を利用して（道具として），従業員の知識や技能を高める活動」が，小さな気づ

表彰制度

きと小さな試みの下地をつくることは言うまでもな
い．現場研究でも，そのような活動の実例に触れることができた（図 7）．
ある部署では，定期検査の期間を除いて毎週 1 回，役職者従業員プライド・自信を与える勉強会が継続されていた．その勉強会は，テーマの選定から会の進行まで，役職者ではないベテラン従業員（たとえば，班長）のリーダーシップのもとに部署行われていた．役職者も，それが勉強会を長続きさせている理由として挙げていたが，それ以上に役職

図8

道具としての表彰制度

8

実行すべく従業員に働きかけていた．その部署は，これらの部署独自のチェックシートは，「チェック比較的目立たない「縁の下の力持ち」的な業務を担シートを道具として，業務の不備を減少させる活動」当していたため，一生懸命やっても発電所内で認知を根づかせている．同時に，これらのチェックシーされにくいという事情があった．そのような事情にトは，「チェックシートの不備を改良する活動，あるあって，表彰されることは，発電所内での部署の存いは，業務の変化に応じて改訂する活動」を伴って在感を示し，従業員に部署に対する自信を与える道いる．逆に言えば，チェックシートの類は，それ自具になっていると思われた（図 8）．

体を改良・改訂する活動を伴う場合にのみ，業務の不備をチェックするための道具として活きてくる．

3.1.6

道具としての長期休暇チェックシートの改良・改訂が行われるには，チェックシートの不備や，チェック内容と実際の業研修やリフレッシュのために長期休暇をとること

務との齟齬に関する小さな気づきと，それに基づくは，休暇をとる本人だけの問題ではない．それは，アクション（小さな試み）が必要である．言いかえ

職場に残る従業員たちにとって，休暇取得者の業務れば，チェックシートの改良・改訂は，それ自体，をもこなしていかねばならない状況をつくることに小さな気づきが小さな試み（改良・改訂という試み）なる．言いかえれば，否応なしに他者（休暇取得者）に発展した証拠である．その意味で，部署の特殊事の仕事を覚えざるをえない状況であり，「休暇取得者情に即して内発的に作成されるチェックシートの類の不在を利用して（道具として），従業員をレベルは，小さな気づきと小さな試みを具現化させる道具アップする活動」をもたらす（図 9）．にもなりうる（図 10）．

長期休暇

チェックシート（その改良・改訂）

休暇取得者以外の従業員

役職者

レベルアップ

部署

図9

業務上の不備→減少（仕事→気づきと試みの機会）

従業員

部署

道具としての長期休暇
図 10 道具としてのチェックシート

現場研究の対象としたある部署では，部署のトップ（たとえば，課長）が，上記のような意図を明確

3.1.8 道具としての技術伝承システムに持った上で，長期休暇の取得を奨励していた．また，自らも，過去に長期休暇をとっていた．

前項で取り上げたチェックシートの類をさらにレベルアップしたものとして，従業員が業務の中で発3.1.7

道具としての各種チェックシート

見・習得した技術や知識を，部署独自のデータベースとして蓄積している部署もあった．その内発的な現場研究の対象とした部署の中には，元請け・下データベースは，技術伝承システムと呼ばれていた．

請け企業から提出される報告書の記入漏れや誤記入

その部署では，毎年 30 件以上が入力され，現在，をチェックするために，部署独自のチェックシート300 件以上が蓄積されていた．人によっては，年にを作成している部署があった．このような報告書の10 件も入力していた．入力した人は，ミーティングチェックに限らず，種々の業務に不備がないかどうで自らの入力事項を周知する場合もある．このようかを確認するチェックシートの類は，他の部署でもに，まさに従業員自身にとって役に立つデータベー作成されていた．

スとして，従業員に活用されている．

9

前項のチェックシートと同様，技術伝承システムでもこなしていかなければならない要請であるが，は，「それを道具として，技術や知識を共有する活一方で，従業員の「余裕」を切りつめているのも事動」を根づかせている．同時に，技術伝承システム実である．定期検査の最中であっても，検査中のプは，「それを皆が活用し，皆が追加入力する活動」にラントの保修を行う傍ら，その次に検査対象となるよって支えられている．それは，「小さな気づきを無プラントの保修計画を立て，さらには，そのまた次駄にせず，それを道具として，伝承システムを充実の検査対象となるプラントの保修見積りや契約をもさ せ て い く 活 動」で あ り，そ の 活 動 も，前 項 の行うという状況が常態化している．

チェックシートを道具とする活動と同じく，小さなそのような「余裕のきりつめ」は，担当設備があ気づきを小さな試みに具現化する活動と言える（図る現場に出向く時間の減少，協力会社従業員との接11）．

触時間の減少をもたらしている．これらは，業務について，とりわけ現場の実態について，従業員が小技術伝承システムさな気づきを得ることを困難にしている．現場研究のインタビューにおいても，「もっと現場に行くべきなのだが，机上業務に追われて，なかなか現場に行技術・知識→共有化
仕事→気づきと試みの機会従業員くことができない」という発言が多くの従業員から聞かれた．
現場に行く時間の切りつめは，若手の育成にも影響を及ぼすと考えられる．ベテラン従業員は，現在部署ほど机上業務に追われることがなかった時代に，現場を知る経験を持つことができた．しかし，最近入図 11 道具としての技術伝承システム社した若年層は，そのような経験を持つことが極めて難しい状況に置かれている．机上業務に追われる状況にあっても，部署の役職者，作業長，ベテラン多くの活動の芽が，とかく多忙な業務に押し流されてしまうなかで，上述の 8 つの活動のほとんどが，従業員が，若手が少しでも現場経験を持てるように配慮することが重要である．

部署のトップの明確なポリシーと積極的な行動によって支えられていた．

3.2

小さな試みを阻害する要因

4. まとめ
安全文化を醸成するための学習活動への芽となる活動を，エンゲストロームの活動理論に基づき現場

次に，それらを阻害する要因について検討してみ調査によって調べた．この目標を達成するための最よう．すでに述べたように，従来からの活動は，致初の段階として，安全文化醸成に貢献する職員の小命的な欠陥もなく，それなりにつつがなく継続されさな試みを調査した．その結果，8 つの活動が小さてきている．その「つつがなさ」が，かりに小さなな気づきと小さな試みを促進するものとして観察さ気づきが生じても，それについて語り合う機会を遠れた．それは，(1)集合体としての作業グループ，ざけ，さらには，小さな試みへと発展させる道を狭(2)集合体としての他の作業グループ，(3)道具としめる．ての発言促進的な会合，(4)道具としての勉強会・研しかし，「つつがなさ」以外にも，職場には，小さ修，(5)道具としての表彰制度，(6)道具としての長な気づきや小さな試みを困難にする事情が横たわっ期休暇，(7)道具としての各種チェックシート，(8)ている．その際たるものが，効率への圧力である．

道具としての技術伝承システム，が含まれる活動で電力自由化という大きなうねりの中で，発電所は業ある．多くの活動の芽が，とかく多忙な業務に押し務の効率化を推進する必要がある．また，検査制度流されてしまうなかで，上述の 8 つの活動のほとんの変更により，従業員が検査のために準備すべき資どが，部署のトップの明確なポリシーと積極的な行料は増大している．

動によって支えられていた．

これらの効率化と業務増大は，従業員が何として一方，小さな試みを阻害する要因として，「余裕」

10の切りつめがある．電力自由化という大きなうねりの中で，発電所は業務の効率化を推進する必要がある．また，検査制度の変更により，従業員が検査のために準備すべき資料は増大している．これらの効率化と業務増大は，従業員が何としてでもこなしていかなければならない要請であるが，一方で，従業員の「余裕」を切りつめているのも事実である．

引用文献
福井宏和

杉万俊夫

2005

現場調査による安全風

土醸成へのアプローチ

Journal of the Instituteof Nuclear Safety System, 12, 65-70.
Y.

Engeström, “Learning

byExpanding:An

Activity-theoretical Approach to Development
Research,” Helsinki: Orienta-Konsultit, (1987).