スタートアップフレンドリースコアリング検討会報告書

Vision forStartup
BreakthroughreSEARCH REPORT
スタートアップ躍進ビジョン
スタートアップフレンドリースコアリング検討会報告書

世紀政策研究所

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はじめに～10X10X の世界へ～
経団連スタートアップ委員長

南場

智子

髙橋

誠

出雲

充

１．スタートアップ躍進に向けた 5 年間がスタート
5 年後までに、スタートアップを量・質ともに 10 倍にする――。その思いから、経団連
は 2022 年 3 月、提言「スタートアップ躍進ビジョン～10X10X を目指して～」（以下、ビジョン）1を公表した。ここでは、目標達成に必要となる経済や社会のあり方の抜本的な変化を示したうえで、具体的な戦略と 38 項目のアクションを提言している。
ビジョン公表から 8 カ月後、政府は「スタートアップ育成 5 か年計画」を取りまとめた。
この中で、スタートアップへの投資額を「5 年後の 2027 年度に 10 倍を超える規模（10 兆円規模）とする」、「スタートアップを 10 万社創出する」との目標が明記されており、さらに、施策の 8 割についてビジョンで提案された内容が盛り込まれている。官民はこの重要な目標実現に向けて、足並みを揃えたと言える。
一番の肝は、本当にこの目標を達成できるかどうかである。スタートアップは社会課題の解決やイノベーション創出の重要な担い手であるとともに、日本経済全体を浮揚させ、再度競争力を取り戻すための切り札である。ビジョンと 5 か年計画の実現に向けて、我々は 5 年間、目標を見失うことなく走り切らなければならない。その際、個々の施策も重要であるが、変化する情勢の中においても目標を達成するために、政策の中身も柔軟に変わる必要がある。そのためにも、経団連では毎年達成状況をモニタリングし、公表することとしている。

２．スタートアップエコシステムにおける大企業
もうひとつ、経団連として重要な取り組みがある。大企業の行動変容である。
大企業はスタートアップエコシステムの重要な一角を占める。エコシステムを成長させるには、大企業が非連続的なイノベーションにより成長を志向するとともに、スタートアップを社会全体で大きく伸ばすことに貢献し、その活力を取り込んで共に成長していく姿勢を持つことが求められる。ビジョンでも、「自らのマインドセットや組織のあり方、行動原
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経団連：スタートアップ躍進ビジョン（2022-03-15）（keidanren.or.jp）i理を抜本的に改め、本気で生まれ変わる覚悟が求められる」（施策 No.37）と明記した。
とはいえ、それでは具体的に何が必要なのか、スタートアップエコシステムに貢献するとはどのようなことか、模索している企業も少なくなかった。そこで今年 1 月に経団連がリリースしたのが、この「スタートアップフレンドリースコアリング」である。

３．大企業のスタートアップフレンドリー度を「見える化」する
スタートアップフレンドリースコアリングは、その名のとおり、自社がスタートアップにどれだけフレンドリーか、あるいはスタートアップエコシステムにおいてどの程度重要な役割を果たしているか、その度合いを見える化する仕組みである。各社はスコアリング
シートに回答することで、非公開で自社の現在の立ち位置としてのスコアや分析レポートを受けとることができる。経団連では、先進的な取り組みをシンポジウムや事例集の公表などを通じて他の企業に共有し、企業の行動変容を後押ししていく。
スコアリングロジックについては、21 世紀政策研究所において、入山章栄早稲田大学大学院経営管理研究科教授のもと、「スタートアップフレンドリースコアリング検討会」を立ち上げて取りまとめた。本検討にご尽力くださった入山先生、検討会委員の皆様、そして本事業の委託先であるデロイトトーマツベンチャーサポート株式会社の斎藤祐馬社長およびスタッフの皆様に、この場をお借りして感謝の意を表したい。

４．大きな動きへ、そしてその先の 10X10X の世界へ
今回、初年度の実装において、約 150 社から回答を得ることができた。ご回答くださった各社には、心より御礼申し上げる。さらにはスタートアップを取り巻くステークホルダーからも多数問い合わせやご意見が寄せられ、関心の加速的な高まりを感じている。
こうした動きを途絶えさせることなく、今後、3 年、できれば 5 年と継続して、スター
トアップフレンドリーな大企業をどんどん増やし、スタートアップエコシステムの成長につなげていきたい。これは経団連にとって新たな試みであり、経済界全体で一丸となって創り上げていくべきものだと考えている。大企業も変わっていくのだという流れを、ぜひ多くの方々に一緒に引っ張ってもらいたい。
この活動がスタートアップ振興、そして 10X10X の実現の一助となることを願ってやま
ない。

ii

目

はじめに

次

～10X10X の世界へ～ ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ
南場
髙橋
出雲

智子
誠
充

研究委員一覧 ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

第１章

ⅰ

ⅴ

スタートアップフレンドリースコアリングが導く
日本社会のイノベーション ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ 入山 章栄

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１．なぜスタートアップエコシステムが必要か ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

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２．スタートアップエコシステムの理想像 ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

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３．社会構造の基点にある 3 つの思想 ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

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４．スコアリングの考え方 ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

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５．スコアリングの仕掛け ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

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６．今後のスコアリングの深化 ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

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７．スタートアップをより巻き込む ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

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８．スコアリングが大企業にもたらす可能性 ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

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第２章

スタートアップフレンドリーなスコアで大企業の行動変容を ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ 中馬 和彦

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１．オープンイノベーションを加速させるスコアリングで大企業の行動変容を ꞏꞏꞏ

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２．過去 10 年のオープンイノベーションの答え合わせ ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

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３．5 か年計画へ、注目ポイントは ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

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４．解決方法としてのスコアリング ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

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５．スコアリングを成功させるために必要なこと ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

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６．新しい時代に向けて ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

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第３章

スタートアップ文化で社会の変節点を作る ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ 瀧俊雄

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１．契約の束であることの再自覚 ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

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２．意思決定の質を変える ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

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３．労働力の質を変える ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

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４．経営が激務であることを認める ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

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５．経団連は模範である ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

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第４章

大企業とスタートアップ間の小さな噛み合わなさ（小石問題）解消を期待する ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ 安井 暢高

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１．スタートアップ政策への期待と政策テーマになりづらい「小石問題」 ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

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２．大企業とスタートアップの連携における「小石問題」 ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

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第５章

スタートアップフレンドリースコアリングの概要と結果分析 ꞏꞏꞏꞏꞏ

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西村
晋
林田 宏一
小亦めぐみ
１．検討過程 ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

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２．採点ロジック ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

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３．スコアリング回答の概要 ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

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４．アンケートの分析 ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

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５．おわりに ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

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アンケート結果データ集

単純集計 ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

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アンケート結果データ集

業種別 ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

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協力企業一覧 ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

91－参考資料－ ꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏꞏ

93

付録

iv

研究委員一覧
主席研究委員入山章

栄

早稲田大学大学院経営管理研究科教授

祐馬

デロイトトーマツベンチャーサポート(株)社長

俊雄(株)マネーフォワード執行役員 CoPA Fintech 研究所長

委員（順不同）
斎

藤

瀧
安

井

暢

高

(株)メルカリ経営戦略室政策企画マネージャー

中

馬

和

彦

KDDI(株)事業創造本部副本部長 兼 Web3 事業推進室長

小

川

尚

子

経団連産業技術本部長

吉

村

隆

経団連 21 世紀政策研究所事務局長

事務局
魚

住

康

博

経団連産業技術本部統括主幹

辻

口

真

琴

経団連産業技術本部主幹

紫苑

経団連産業技術本部員

森
田

悟

瑞

歩

経団連産業技術本部員

井

上

真

一

経団連 21 世紀政策研究所主任研究員

青

野

耕

太

経団連 21 世紀政策研究所主任研究員

角

田

由

佳

経団連 21 世紀政策研究所研究員

坂

井

夏

生

経団連 21 世紀政策研究所研究員

v

第１章

スタートアップフレンドリースコアリングが導く
日本社会のイノベーション

21 世紀政策研究所スタートアップフレンドリースコアリング検討会首席研究委員
早稲田大学大学院経営管理研究科（ビジネススクール）教授
入山章栄

１．なぜスタートアップエコシステムが必要か
2022 年 6 月から、私はスタートアップフレンドリースコアリング検討会の一員として、
斎藤祐馬氏（デロイトトーマツベンチャーサポート 社長）をはじめとする検討会メンバーの熱意と、スコアリングそのものの奥深さを感じながら議論を重ねてきた。
スタートアップフレンドリースコアリングは、スタートアップエコシステムの成長を実現するための手段の一つとして位置づけられている。なぜ今、スタートアップエコシステ
ムが必要なのか。それは、今こそ日本社会全体が閉塞感から脱却し、イノベーティブに変容する必要があるためであり、その変容にはスタートアップと大企業が非常に重要な鍵を握っているためである。
日本は 1960 年代から 1980 年代前半まで、いわゆる製造業輸出モデルで成功を収めてきた。このモデルは、アメリカから輸入してきたイノベーションを、より安く、より小さ
く、より安定して製造し、輸出することを強みとするモデルである。最重要視されるのは失敗を減らすこと、つまり可能な限りリスクを取らないことであり、その過程で、同じ人材を確保し続ける終身雇用制度や、同質性を測る一律評価制度が普及したといえるだろう。
その後日本経済は、1985 年のプラザ合意やバブルの崩壊などを契機とし長く低迷することになるが、社会のあり方はかつての成功モデルから変容できないまま現在まで至ってしまった。外部環境が変化していくのにもかかわらず、制度や仕組みが過去の経緯や歴史に縛られてしまうこの現象を「経路依存性」というが、特にその経路依存性を引きずっているのが日本の大企業ではないだろうか。たとえば、最近よく相談を受けるようになった「ダイバーシティ経営」であるが、多様な人材を獲得したいという希望の一方で、新卒一括採用や終身雇用制度、一律評価制度を維持しようとしてはいないだろうか。また、多様な人材を受け入れるには、当然働き方も多様でなければならないが、コロナ禍前に一体どれほどの企業が、本気で働き方改革に取り組んでいただろうか。DX（デジタル・トランス

1

フォーメーション）推進にあたり、単に部署を新設するだけに甘んじてはいないだろうか。
私は経路依存性の問題点を、複雑に絡み合っている要素の一部だけを変容させることは非常に困難である、という風に理解している。何かを変えるには全体を変える必要があり、中でも真逆の要素を変えることが肝心である。すなわち、日本全体をイノベーティブに変容させるには、大企業とスタートアップという、これまで関係性が希薄であった正反対のプレイヤー同士の交流が必要不可欠である。この思想が、スタートアップエコシステムの最も画期的な点である。
大企業とスタートアップの差異は枚挙に暇がないが、中でも大きな違いはイノベー
ションに対する立ち位置であろう。イノベーションには、長期的な視点に立ち、遠く幅広
く知を見に行く「知の探索」と、知の探索によって発見された知を深掘りしていく「知の深化」の二つの要素が必要であるが、大企業をはじめとする日本社会は「知の深化」に偏っており、スタートアップだけが単独で「知の探索」に取り組んでいるのが現状である。
一方、ヨーロッパやアメリカでは、大企業とスタートアップが支え合いながら経済を牽引している。コーポレート・ベンチャー・キャピタルや、大企業とスタートアップの様々なステージでのコラボレーションがスタートアップを活性化し、結果的に、大企業もそれを取り込むことで成長しているのである。
対して日本の大企業は、スタートアップとのコラボレーションやエコシステムを本気では構築してこなかった。今後は、大企業を中心とするステークホルダーがスタートアップとエコシステムを構築し、非連続的なイノベーションにより成長を志向するとともに、ス
タートアップを社会全体で大きく伸ばし、その活力を取り込んで共に成長していく姿勢を持つことが重要である。
スタートアップフレンドリースコアリングはその第一歩目として、大企業に「スタートアップとのエコシステムを構築するために、自社は何をしているか」を問うている。この問いは、日本全体を「知の探索」に導き、あり方を変容させる一つのきっかけになるはずだ。スタートアップフレンドリースコアリングに回答する過程で、大企業の意識や行動が変容し、やがて中小企業や政府など、社会全体が変化していくことを期待している。

２．スタートアップエコシステムの理想像
スタートアップエコシステムが理想的に回っている状態についても触れてみたい。エコシステムにとって理想的な状態とは、大企業とスタートアップの間にリソース循環が至る

2

所で行われていること、つまり資金や人材、テクノロジー、ビジネスそのものの循環が起こっている状態であると考えている。たとえば、大企業の人材がスタートアップに移った
り、そのようにしてスタートアップで働いていた人材が大企業に戻ったりすることや、
M&A で取得したスタートアップの事業が大企業の事業の柱になることもリソースの循環である。
特に注目すべきは、スタートアップと大企業の M&A である。現在の日本のスタートアップの課題は、グローバルスタートアップが登場していないことであるが、その最大の理由
は、東証マザーズ市場が非常に上場しやすい環境であるためと推察する。エグジットの選
択肢が IPO にほぼ限定されてしまった結果、上場したものの時価総額を上げられず苦境に直面するスタートアップが増加する訳である。
今後はエグジットの選択肢として、スタートアップを大企業が買収するケースが増える
ことを期待している。スタートアップとの M&A が活発化すれば、有望な事業を取得できる大企業が増え、買収されたスタートアップの起業家は次のチャレンジに進むことができる。日本ではまだ例の少ない連続起業家も、次第に登場するようになるであろう。
このようにリソースの循環が行われると、人々の意識が変わることが予想される。起業教育の名門校であるバブソン大学（アメリカ）の起業研究者が発表した GEM（Global
Entrepreneurship Monitor）指数によれば、日本の起業意欲は諸外国と比べて最も低いことが明らかになっている。その背景には、日本の経路依存性の一つであり、大企業の人材が抱きがちである「リスクを取らない」思考の存在が見え隠れする。
だからこそ、リスクを取る姿勢を持つスタートアップと、大企業との間で人材やビジネ
スの循環が起こることで、「大企業もリスクを取るのであれば、よりチャレンジングなス
タートアップで働きたい」、「大企業であってもリスクを取れる企業で働きたい」といった前向きな変化が人々の間に生まれ始め、長い時間をかけて日本社会が変容していくはずだ。
将来的には若い世代が、大企業をエキサイティングな仕事をする存在として評価するようになり、大企業で働く大人たちを尊敬するようになるだろう。何より、エキサイティングな仕事をする大人を見て育つ子供たちは、「失敗しても次のチャンスがある」「新しいことに次々とチャンレジすることは面白く、周囲から賞賛される」ことを体感し、その思想が行動に反映されていくはずである。

3

３．社会構造の基点にある 3 つの思想
これまで述べてきたように、日本が持続的な経済成長を達成するには、大企業、スター
トアップのみならず、社会全体がイノベーティブに変容する必要がある。
では、その社会構造の基点にはどんな思想があるべきであろうか。私は、3 つの思想があると考えている。
第 1 に、失敗を恐れないカルチャーである。これは精神論ではなく、失敗してもネガティブに評価されないということ、すなわち失敗しても次に向かうことのできるカルチャーを意味している。たとえばアメリカでは、会社を倒産させた起業家であっても、周囲が次のステージを応援する気風がある。日本の大企業の中にも少しずつ同様の気風をもつ企業が登場しているが、今後さらに数が増えていくことを期待したい。
第 2 に、多様性である。現在の日本では、スタートアップと大企業における人材の属性が分断しており、それぞれにおいて多様性が低く、同質性が非常に高いことが問題である。
つまりスタートアップと大企業が、それぞれ似たような属性の人材で固まってしまい、人的交流がほぼ見られない状態なのである。
経済成長学の権威であるオデッド・ガロー（ブラウン大学 経済学教授）が著した『格差の起源』によれば、ヨーロッパの産業革命を促進した一つの要素は、人々がホモサピエン
スとして多様性が高かったことにあるという。対して現在の日本は、そもそもホモサピエン
スとしての同質性が高い中で、さらにスタートアップと大企業で分化してしまっている。
両者は積極的に交流すべきであるし、スタートアップフレンドリースコアリングがその第一歩となることを願っている。
第 3 に、自分の意志を持ち行動するパッションである。パッションこそ人間にとって最も重要な点といえるだろう。終身雇用が約束されているがゆえにパッションを持ちづらい大企業と、パッションの塊であるスタートアップが一つのエコシステムに存在することで、大企業側の人材もパッションを持って働けるようになるのではないだろうか。
こうした思想について、朝倉祐介氏（アニマルスピリッツ合同会社 代表パートナー。一
般社団法人スタートアップエコシステム協会 理事）が表した図が非常に秀逸であるので、ぜひご紹介したい。

4

図-1：朝倉祐介氏によるフライウィールを回すための仮設

残念ながら日本は、以上の 3 つの思想が長い間培われてこなかった。失敗は許されず、同質性は高く、パッションよりも与えられた仕事に真面目に取り組むことが称賛された時代である。日本が目指すべきは、失敗をしても次があるというカルチャーを持ち、多様性とパッションにあふれる社会である。スタートアップエコシステムとスタートアップフ
レンドリースコアリングは、大企業とスタートアップという異質なプレイヤー同士の交流を促すことで、日本社会の変容を加速させる一つの契機となるだろう。
なお、多様性という文脈において、現在の日本のスタートアップの中には、海外で勝負することを目的に、海外の人材を続々と迎え入れている企業もあることを申し添えたい。
高性能翻訳ツールをはじめとする技術の進歩により、今後ますます言語の壁がなくなっていく中で、日本も多様性を受け入れる余地がようやく生まれてくるであろう。社長をはじめとする経営陣に外国人を据える企業も、早晩増えていくはずである。

４．スコアリングの考え方
スタートアップフレンドリースコアリングでは、スタートアップと大企業の関わり方を「大企業からスタートアップへのリソース提供」、「スタートアップ事業・人材の取り込み」、

5

「スタートアップエコシステムへの事業・人材の輩出」という 3 つの評価軸に大別し、設問と配点を実施した。まず、これらの評価軸がどのような意味を持つかを説明したい。
第 1 の「大企業からスタートアップへのリソース提供」は、コーポレート・ベンチャー・キャピタルによる資金提供や、事業提携による人材派遣等を指す。現在の日本において、大企業とスタートアップのコラボレーションとして最も想起されやすいパターンであろう。
第 2 の「スタートアップ事業・人材の取り込み」は、スタートアップのリソースを大企業が獲得することを意味する。第 1 の「大企業からスタートアップへのリソース提供」とは反対方向の流れであり、最も分かりやすい事例が大企業によるスタートアップとのM&A である。大企業がスタートアップを買収し、スタートアップで働いていた人材を幹部に据えることや、アクハイアリング（人材獲得）を目的とした M&A がここに含まれる。
残念ながら現在の日本では、まだ事例が少ないパターンである。
第 3 の「スタートアップエコシステムへの事業・人材の輩出」は、大企業の事業をカー
ブアウト・スピンオフさせ、スタートアップのように運営させることや、大企業の人材に起業を促すことを意味している。経団連のスタートアップ委員長を務める株式会社ディー・
エヌ・エーの南場智子氏によれば、同社では優秀な人材に対して、入社 4 年目頃から、起業するために会社を辞めてはどうかという肩たたきを行っているという。大企業のリソー
スをエコシステムへと切り出してしまうため、当然最も難易度が高いが、まさにスタート
アップエコシステムが理想とする世界である。
現在の日本は、「大企業からスタートアップへのリソース提供」が少しずつ動き始めてきた段階であり、「スタートアップ事業・人材の取り込み」および「スタートアップエコシス
テムへの事業・人材の輩出」はほぼ事例がない状態だ。そのため今後は、「スタートアップ
事業・人材の取り込み」および「スタートアップエコシステムへの事業・人材の輩出」を積極的に増やしていきたい。
スタートアップフレンドリースコアリングのねらいも、これらの意識醸成にある。つまり、スコアリングへの回答を通じて、大企業とスタートアップとの関わり方にはこのような例があることに気づき、スタートアップを買収するにはどうしたらよいのか、自社から起業家を輩出するためには何が必要なのか等を考える契機としてもらいたい。

6５．スコアリングの仕掛け
スタートアップフレンドリースコアリングの設問は、以上 3 つの関わり方を軸に構成しているのであるが、私が特に注目している質問にも触れてみたい。
まず「従業員が、副業や兼業のできる制度・仕組みはありますか（問 6）」、
「直近事業年度で副業・兼業を行っている社員は何割程度いますか（問 7）」であるが、これらは実はス
タートアップとは直接的には関係ない問いであるが、意図を持って入れている。それは、スタートアップフレンドリースコアリングが、単にスタートアップにフレンドリーである
かを問うものではなく、企業がイノベーティブになる体質を目指しているのかを問いかける性質を持つためである。
続いて、「スタートアップ事業・人材の取り込み」の観点では、「積極的にスタートアップとの M&A を推進していこうとする姿勢が、企業にあると感じていますか（問 15）」「ス
タートアップ M&A の対象企業について、ロングリストを作成し、定期的に情報の更新作
業を行っていますか（問 16）」、「過去 5 事業年度の間に実施したスタートアップ M&A 件
数は何件ですか（問 17）」、「スタートアップとの M&A を推進するために継続的にモニタリングしている KPI はありますか（例：意向表明書を提出してから M&A が実行されるまでの平均日数、M&A 情報の持ち込み企業数など）（問 18）」が該当する。率直にいえば、これらの設問への初年度の回答は、ほとんどの企業が 0 点になると予想している。私が知っている範囲では、ロングリストを作成している企業はほとんどない。
最後に「スタートアップエコシステムへの事業・人材の輩出」の観点では、「過去 5 事業
年度で、カーブアウト・スピンオフした事業数は合計でいくつありますか（問 23）」、「積極的に社内から新規スタートアップを創出したり、起業家を輩出しようとする姿勢が、企業にあると感じていますか（問 24）」、「社内にカーブアウト・スピンオフの可能性がある事業が存在する場合に、検討を推進する制度・仕組みがありますか（問 25）」、「自社従業員が、新規事業に取り組むことを促進する制度・仕組みはありますか（社内ビジネスコン
テスト、業務時間の一定割合を新規事業に取り組んで良いルール、など）（問 26）」である
が、こちらもほとんどの企業が 0 点だろう。
やや辛らつに思われるかもしれないが、この点こそがスタートアップフレンドリースコ
アリングのユニークな点である。特に初年度のスタートアップフレンドリースコアリング
は、日本の大企業が、自身がイノベーティブになる体質になることに対してどれだけ積極的に取り組めているかをはじめて見える化するものであり、まずは現状把握をすること自7

体に大きな意義があるのである。現状のありのままを回答いただくことに価値がある。
今回、これらの結果を集計したが、イノベーティブな動きがすでにある業界と、反対になかなか動きが見られない業界に分かれるなど、傾向にもばらつきが出ている。
こうした実態が明らかになることで何が起こるのか。私は、各企業はもちろんのこと、業界全体で危機感を持っていただけるのではないかと期待している。「我々の業界は他業界と比べて随分と遅れている」といった焦りや、「業界内の他企業に対して、我々は全然取り組めていないのではないか」といった驚きもあるだろう。この結果は、ぜひ各社の経営陣や企画担当者に見てもらいたい。
なお、スタートアップフレンドリースコアリングへの回答は任意であるため、当然無回答の企業も存在する。回答してくれたことそれ自体が素晴らしいことであり、回答企業の社名を明らかにすることで、無回答の企業には暗にプレッシャーをかけることを狙っている。
今後はハイスコア企業に対する表彰式等も実施していく予定である。特に「スタートアップ事業・人材の取り込み」および「スタートアップエコシステムへの事業・人材の輩出」に取り組んでいる企業は積極的に事例を取り上げ、その知を広く共有していきたい。

６．今後のスコアリングの深化
初年度のスタートアップフレンドリースコアリングは、回答者の作業負担を考慮し 32問に絞ったが、次年度以降は、企業経営の観点からの質問の追加を検討したい。たとえば、「経営陣候補者のリストに、スタートアップの起業家が入っているか」という問いもその一つである。おそらくこの問いも、ほとんどの企業が 0 点になるであろう。
大企業を含め、企業経営は、大企業の優秀なサラリーマンよりもスタートアップの人材の方が向いている、というのが私の考えである。両者の優劣を議論したいのではなく、大企業で必要とされる能力と、経営に必要な能力は全く異なるということである。周囲と調整し、人望があり、一定水準の忖度ができるのが優秀なサラリーマンであるのに対して、
スタートアップの人材は、答えがない中で日々意思決定していくことを求められる。広い視野を持ち、0 から 1 を生み出すのが経営者だとすれば、スタートアップにこそ適任者がいるはずである。もちろん理想は大企業の中からそうした人材が登場することであるが、現実にはまだ難しいであろう。だからこそ、大企業には本気で人材育成に取り組んでもらいたいし、そのためにはスタートアップエコシステムが有効であると考えている。

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また、「社長の任期は何年か」という問いも興味深い。日本の企業が変容できない最大の理由は、経営者の任期が短すぎることにあると私は考えている。社長の任期を制約する法律は存在しないにもかかわらず、1 年任期で交代する企業が多いことに大きな違和感がある。グローバル企業として著名な日本企業の中には、同一人物が数十年間にわたりトップを務めているケースがあることからも、結果さえ出しているのであればトップの任期は長い方が望ましいのは明らかである。
上記の 2 つの問いは、コーポレートガバナンスへの問いであると言い換えられる。社長
をはじめとする経営陣を選出するのは取締役会であるためだ。あえて厳しい表現をすれば、決められた任期に沿って社長が交代する企業は、ガバナンスがほぼ機能していないといえるだろう。ガバナンスが機能している企業と、機能していない企業の間には歴然とした差があり、今後もその差は広がる一方である。企業は数年では変容できず、10 年、20 年といった長い時間をかけてようやく変わり始めるものである。

７．スタートアップをより巻き込む
また、スタートアップフレンドリースコアリングの中長期的な目標として、より積極的にスタートアップを巻き込んでいきたい。
まず、スタートアップから大企業への評価も導入していきたい。なぜなら、現在のスター
トアップフレンドリースコアリングは大企業の自主申告制であるがゆえに、客観的指標を取り込む必要があるためである。エコシステムを構築するスタートアップから大企業がどう評価されているかは、一つの有効な客観的指標である。なお、スタートアップフレンド
リースコアリングの検討当初は、スタートアップに関する各種データベースを活用することを検討していたが、初年度は時間等の制約上、実施を見送っている。
また、スタートアップ自身が何を望んでいるか本音を聞き、スタートアップフレンド
リースコアリングに反映していくことも実施したい。現在のスタートアップフレンドリー
スコアリング検討会のメンバーは学者や大企業、あるいは一定の規模に成長済のスタート
アップの方で構成されており、スタートアップ人材の声がまだ十分に反映できていないのが現状である。今後のスタートアップフレンドリースコアリングに、スタートアップの声をしっかり反映していくことで、我々も新たなインサイトを得ることができるはずである。

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８．スコアリングが大企業にもたらす可能性
経団連に参加する企業の半数以上は、PBR1が 1 以下であるという。つまり、経団連に参加する企業の半数以上が、投資家から未来をほとんど期待されず、理論上解散した方が株主は多くの取り分を得られるという厳しい状態である。
なぜこれほどまでに日本の大企業は期待されていないのか。それは、スタートアップを巻き込んだイノベーションが起きていないからだと考える。その意味で、日本の大企業は、
スタートアップエコシステムおよびスタートアップフレンドリースコアリングより、今後
2 つの可能性がもたらされるだろう。
1 つ目は、スタートアップとの関わりが生まれることにより、オープンイノベーションの姿勢をアピールし、未来的なアクションの一つとしてステークホルダーに訴求できることである。
2 つ目は、今までオープンイノベーションの文脈で未来への投資をしてきたものの、ス
テークホルダーに上手に伝えられていなかった企業が、新たな説明材料を得ることである。
IR を不得意とする企業は、実態よりも低い評価を投資家から付けられてしまっているが、スタートアップフレンドリースコアリングにより取り組みが数値化されることで、投資家をはじめとするステークホルダーに、客観的な未来への期待感を持たせることができるであろう。
今後、スタートアップフレンドリースコアリングは、働きがいのある企業に関する世界的な指標である「Great Place to Work」のように受容されていくことを期待している。
Great Place to Work は日本中に普及しており、多くの企業の人事がこの指標を意識して行動していると言われている。スタートアップフレンドリースコアリングも、多くのステー
クホルダーが意識する数値となり、投資家はもちろん、大学生をはじめとする求職者等もこの結果を踏まえて行動するようになれば、より変容のスピードは加速するであろう。ス
タートアップフレンドリースコアリングの結果が、大企業の株価や採用に影響するようになれば非常に面白い。

最後に本音を申せば、「スタートアップ育成 5 か年計画」の 5 か年は短すぎると私は考えている。スタートアップエコシステムが構築されるには、相当の時間がかかる。シリコン

1

Price Book-value Ratio＝株価純資産倍率。1 株当たり純資産に対して、実際の株価が何倍の価格が付けられているかを測る。現在の株価が企業の資産価値に対して、割安か割高かを判断する目安となる。

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バレーですら何十年もかけて構築されているのだから、これまで本格的なイノベーションに取り組んでこなかった日本では、同等の、もしくはそれ以上の年月が必要であるはずだ。
ぜひ 5 年、10 年といった現状の延長線上ではなく、数十年後の社会がどうあってほしい
かを真剣に考えていただければ幸いである。子供たちや孫たちの世代が、楽しく面白い仕事でお金を稼ぎ、豊かに暮らす世界にするために、今何をすべきであるか。そんな思いを持ちながらスタートアップフレンドリースコアリングを定点観測し続けていくことは、非常に価値があると確信している。

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第２章

スタートアップフレンドリーなスコアで大企業の行動変容をKDDI(株)事業創造本部副本部長
中馬和彦

１．オープンイノベーションを加速させるスコアリングで大企業の行動変容を
昨年（2022 年）の 3 月、経団連にて南場智子副会長・スタートアップ委員長の下「スタートアップ躍進ビジョン〜10X10X を目指して～」を公表した。これは「5 年後までにスタートアップ起業の数を 10 倍、時価総額として 10 億ドルを狙えるユニコーンクラスの成功数も 10 倍にする」という、質・量ともに拡大することを狙ったものになっている。
この提言を成功に導くためには、資金供給やアカデミアとの連携など様々な要素が必要になる。日本経済の成長に繋げるためにも、当然ながら大企業が中心である経団連のリソー
スやアセットを大いに活用すること、そして何よりも関与度を上げることが重要になる。
現時点でもこの躍進ビジョン達成のために加盟各社において様々な施策が打ち出されており、その有効性がどの程度機能しているかについて、PDCA を徹底的に回して検証されているものと思われる。ただ、この個社ごとの施策単位での定点観測だけでなく、日本における大企業のオープンイノベーション活動そのものについて、より解像度を上げた可視化が必要になっているのではないか、という点に気がついた。
各社の取り組みについて棚卸をし、現在はどのようなステージにあるのか、また、どの程度の人たちがどのくらい取り組めているのか。その割合や深みをまず可視化する絶対的な指標を作る。その上で各社の施策を後押しし、さらに経年的な変化を追いかけることで、大企業とスタートアップの連携、つまりはオープンイノベーションの深化を促す指標として機能するようになるのではないか。
こういった議論がスタートアップ委員会の中で巻き起こり、検討会を立ち上げたのが昨
年 7 月のこと。可視化のアイデアは「スタートアップフレンドリースコアリング」という企画となって動き出し、今年の 4 月に取りまとめを完了した。各社の年度初めとなるであろうこの時期にオープンイノベーションのスタートダッシュを切ってもらうべく、このたび成果を公表するに至った。

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２．過去 10 年のオープンイノベーションの答え合わせスコアリングの詳細をお伝えする前に、その背景を説明するためにも改めてオープンイ
ノベーションの取り組みについてご紹介したい。KDDI は 2011 年からスタートアップとの連携を模索するプログラム「KDDI ∞ Labo」を開始しており、最初は単独で行っていた。スマートフォンへのシフトが始まった頃で、アプリを開発する勢いのあるスタートアップとの連携を模索するためだった。しかしこの連携がいつしか横に広がりを見せ、大企業で集まってオープンイノベーションをやりたいという有志たちが続くことになる。
一緒にやった方がより盛り上がる。そう考えて 2014 年に、パートナー連合プログラムという形で大企業のイノベーションをやっている仲間たちとチームを組むことにした。
KDDI ∞ Labo という名称でありながら、実際はもうオープンイノベーションをやる大企
業たちの集まりにシフトしたのだ。気が付けばもう 12 年目に入り、パートナー連合も 79社（※2023 年 3 月時点）に拡大した。

図表-1：KDDI ∞ Labo（注）2023 年 3 月時点

顔ぶれも初期の頃はやはりスマートフォン・シフトの追い風を受けやすいメディア企業、デジタル化に力を入れる企業、あるいは鉄道会社のような複合したプラットフォーマーが中心だった。しかし、ここ最近は金融や製造業を営む企業の参加が目立つようになった。

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一般消費者向けの商品というよりは、素材や製品のコアとなる要素技術に長けた能力を有する企業や、より深いディープテックの領域にまで幅が広くなっている。パートナー連合の顔ぶれの変遷を見るだけでも、この 12 年のオープンイノベーションの移り変わりを感じることができ、かつその業種や業界が増えたことは疑いようがない。
では企業はなぜオープンイノベーションに取り組まなければならないのか。我々は一貫して「成長戦略としてのオープンイノベーション」が基本であるとお伝えしている。企業
における事業のオーガニック成長とは別の「新規事業」とは、外部との連携あるいは M&A
を通じて次の成長につなげるものであり、持続的な成長を続けるためのツールの一つになる。
ちなみに KDDI では通信事業以外の全ての分野において、オープンイノベーションが重要であると考えている。つまり、通信を除くすべてが新規事業領域であり、オープンイノ
ベーションを手法として採用しているため、共同事業もしくは M&A がゴールになると考えている。
KDDI ∞ Labo の活動は、持続的成長の実現に向けた新たなトライを行うスタート地点
であり、新規事業の種を網羅的に探索しそれぞれの可能性を検証する活動だ。そしてもう一つ、CVC の活動がある。KDDI Open Innovation Fund の活動はこれらのトライを通じて深く入り込んだ先に、資本提携という形でさらに共同事業を進めるための仕組みとして用意された。
もちろんこれらはプロセスにすぎない。結果として事業化を目指し、企業として持続可能な成長を続けることがその先にあるのは言うまでもない。

３．5 か年計画へ、注目ポイントは
このようにして仲間たちと進めてきたオープンイノベーションの活動がついに国の戦
略に盛り込まれることになった。岸田政権下で昨年 11 月に掲げられた、いわゆる「スタートアップ育成 5 か年計画」がそれだ。スタートアップ担当大臣という司令塔機能を置き、過去最大となる 1 兆円規模の予算措置を閣議決定した。
・資金供給（カ5 か年計画には大きく三つのアジェンダが盛り込まれている。人材（ヒト）ネ）に続く三つ目の柱こそが「オープンイノベーションの推進」である。5 か年計画の冒頭にも「旧来技術を用いる既存の大企業でも、スタートアップを M&A したり、コラボレー
ションをしたりして新技術を導入するオープンイノベーションを行った場合、持続的に成15長可能となることが分かってきた」と記載された。
私も新しい資本主義実現会議スタートアップ育成分科会のメンバーとして色々な提言をさせていただいた。ちなみに少し裏話をすると、私が委員として提言したことの一つが政府による資金供給の拡大だった。その具体策として年金基金などの資金を、ばら撒きではなくグロース市場を支える VC やグローバルで戦う CVC などへ集中投下しましょうと。
結果としてそのアイデアはある程度採用いただけたものと考えている。
話を戻そう。先に挙げた記載の通り 5 か年計画には、日本の国力と潜在的成長力を押し上げるためにも大企業とスタートアップの連携が必須であり、それを推進することを国としても後押しする必要があると、強烈にメッセージとして盛り込まれている。
しかしここで疑問を持つ企業経営者がいることも理解している。手を取り合おうとする
スタートアップには幅がある、という事実だ。特に大企業からすると、スタートアップとのスケールの違いが問題になることがあるだろう。国内には 10 億ドル規模の企業評価とされる「ユニコーン」は少なく、事業規模の小さいスタートアップと協業を行うことはあるものの、M&A までには至らないケースが多い。
ただ、本当に成長する企業に対しては資金を投下して成長スピードを加速させることが必要だ。そこで特に注目を集めているのが日本のディープテックスタートアップである。
ディープテック領域には、日本の先端技術や研究から社会を大きく変える可能性のあるスタートアップが存在しているのだが、その成長には多額の資金が必要になる。通常の事業であれば、PMF（プロダクトマーケットフィット）を迎えるまでに少なくとも数回はピボット（事業転換）が必要と言われるが、ソフトウェアや SaaS の場合は数千万円から数億円で済むケースが多い。
ところがディープテックの場合はハードウェアや研究開発に多額の資金が必要であり、数億円では不十分だろう。成長期待値の高い企業に対しては、投資の規模感が一桁大きく異なることを意識して資金供給する仕組みを作るべきだろう。
投資する資金額が大きくなるのであれば、当然ながら目利きの存在も重要になる。その要になるのがここ 10 年で成長したエンジェル投資家、VC、シリアルアントレプレナー、
また、オープンイノベーションに携わってきた大企業人材の存在だ。さらに知財の専門家など、それぞれの領域でメンター陣を揃えることができるかどうかも、今回の議論の中ではきちんと話し合われた。集めた資金も適切な出資先に対して配分されなければ意味がな
くなる。

16

このスタートアップ育成 5 か年計画は経団連で作った躍進ビジョンとも完全に一致しており、今回のテーマでもあるスコアリングといったアイデアが、目的達成のためのツールとして繋がっていくのではないかと考えている。

４．解決方法としてのスコアリング
ではいよいよスタートアップフレンドリースコアリングについて説明させていただく。
一言で言えば大企業とスタートアップとの親和性（フレンドリーさ）をスコアで表現したものだ。自主採点であり、具体的なアクション、組織カルチャー、そして支援するための具体的なスキームについて回答することで数値として可視化されるようになっている。
設計した設問は比較的網羅的で、具体的なスタートアップに対する支援の件数や投資の数など、目に見えるようなアクションが含まれる。企業マインドも重要で、スタートアップに対して社内的にコーポレート部門を含めた連携がどこまでできているか、議論できる
ような企業カルチャーがあるか、回答が求められるようになっている。
スタートアップはイレギュラーなケースが多いが、それをポジティブなイレギュラーと捉え、特別な仕組みを持って支援する必要がある。こういった具体的なスキームについてもできるだけ解像度を上げて議論しており、支援するための仕組みを可能な限り定量的に比較しようとしている。
ご存知の通り日本企業には独特の横並び意識があり、同じ業界内での序列には一定の力学が働く。スコアリングは毎年一定の時期に実施されるのだが、この期間により積極的に頑張っていただくためには、トップランナーを評価するとともに、同じカテゴリー内で遅れている人たちとの距離感を明確にすることが重要になる。このような効果が最終的には全体の底上げにつながると考えている。
国内にはオープンイノベーションへの取り組みを客観的に評価するランキングもあるが、今回のスコアリングはあくまでそれぞれの企業が自社としての取り組みを確認する主
観評価になる。
単なる評判や人気投票ではない、主観評価の価値はこの「気付き」にある。自分たちができていたと思っていたことでも、評価をすることで新たな気づきが生まれたり、アクションが浮かび上がってきたりすることがある。これによりスタートアップとのオープン
イノベーションに関して、より具体的な行動が生まれることを期待している。
なお、複数社にプロトタイプ版の回答を依頼したところ、IR にも出ていない戦略的な情17報を出しづらい、設問数が多すぎるなどのご意見を頂戴した。現在はより参加しやすいようハードルをぐっと下げたものに仕上がっている。今後も参加企業から得られるフィード
バックを改善に繋げていくことになるだろう。

５．スコアリングを成功させるために必要なこと
当然のことながらこのスコアリングの取り組みを大きく前進させたい。そのためにもまず、日本を牽引してきたトップティア企業には率先して参加いただくことを期待しており、そのことをきちんと各社の経営陣にメッセージとして届ける取り組みを進めている。
また、オープンイノベーションに関してはトップダウンだけでなく、ミドルアップが有
効な取り組みにつながる。不確実で息の長い取り組みになりがちな活動でも担当者が頑張っていることをアピールできるよう、これらのキーパーソンたちを可視化する仕組みも検討している。顔が可視化されることでスタートアップ側にとってはつながるべき大企業の「顔」が誰なのか、明確になるという利点もあるからだ。
現在、スコアリング上位の企業に関しては、バイネームで人物を紹介することに加え、顔写真を揃えるよう準備している。トップマネジメントからだけでなく、現場で活動する
ミドル層からもメッセージを発信できるようにしようというのが、今回工夫したポイントと言えるかもしれない。

６．新しい時代に向けて日本は失われた 30 年と言われて久しい。世界の時価総額ランキングから日本企業が消えたとか、トヨタ自動車ですらトップ 10 位に入っていないとか、ネガティブな言葉がス
テレオタイプに並ぶようになった。確かに GAFAM などのビッグ・テックの成長は相対的に著しいものがあるにせよ、トヨタ自動車をはじめ成長していない企業はない。
一方で以前、Google や Facebook が祖業としていた事業がオーガニックにはどの程度成長したのかを調べたことがある。年次成長率にして伸びはあるものの、2 ケタ成長のような目覚ましいものではなかった。ではあの規模の企業が成長を止めていないのはなぜか。
全部 M&A なのだ。つまりアメリカ企業のあの目覚ましい成長は全て買収によって支えられてきたと言っても過言ではない。これは日本企業も同じである。実際、KDDI も元々
合併した時に 2 兆数千億円ほどであった売上高が、今 5 兆円を超えている。通信事業もオーガニックには成長しているのだが、やはり事業成長の期待値は 60 社に及ぶ合併と18

M&A によって成し遂げられた。これは他の大企業も同様で、成長の源泉を外に求めた会社が伸びているという事実は、この 10 年から 20 年の歴史が物語っているのだ。

図表-2：KDDI におけるイノベーションの変遷（注）2023 年 3 月時点

企業成長はここに取り組むか否かではなく、どの程度の資金や人、事業領域をここに振り向けられるかという経営判断で決まってくるだろう。特に今後はスタートアップの成長がこれらの鍵を握ることになる。
奇しくも今、テクノロジーの変革期を迎えている。メタバースや Web3 にジェネレーティ
ブ AI など、比較的歴史の浅いインターネットの領域すら、新たな変革で書き換えられようとしている。
業界横断の流れが来る中、自前主義を捨ててオープンイノベーションを進め、外部の知見や連携を積極的に取り入れることができなければ、企業や国の成長に貢献することはできないだろう。スコアリングはあくまでツールに過ぎない。その認識の上でこの国や企業がよりよい方向に進むことを期待したい。
（編集協力：BRIDGE 平野 武士）

19

第３章

スタートアップ文化で社会の変節点を作る(株)マネーフォワード執行役員 CoPA
瀧俊雄

１．契約の束であることの再自覚
日本経済において、「スタートアップの存在が重要である」というテーマはキーワードを
超えてもはや題目のようになった。筆者が共同創業者でもあるマネーフォワード社は設立
10 年を迎えた会社だが、創業当時からは隔世の感がある。
なぜスタートアップが重要か。世の中には多様な組織形態がある中で、設立して間もない会社群が取り上げられるのは、新たなニーズに向けて商業的に最も早く適合できるから、が答えであろう。日常生活のほとんどがスマートフォンを経由して営まれ、若年層を中心にテレビ離れが進むなど、10 年前にはおよそ考えられないことであった。主語を大きくす
ると、人類がここまで変わった一方、企業はそこまで変われていない。適合力の高い主体により多くの社会的な資源を任せることが価値創造につながる中で、スタートアップが成長し、大企業がスタートアップと交わることで経営を高速化することが肝要である。
経済学者ロナルド・コースによる企業の定義として「契約の束（Nexus of contracts）」
が有名であるが、スタートアップは極端に「契約の束」が少ない会社群として捉えることができる分、暗黙の約束や意思決定のイナーシャから解き放たれていることは言うまでもない。今次、新たな環境適合の方法としてスタートアップの価値を活かしていくのには、契約の少なさが持つ身軽さとの交わりを、経営のスピードと馬力に変換できるかがカギといえる。

２．意思決定の質を変える
スタートアップフレンドリーであることを意識した協業や購買における行動変容には、企業の従業員全体に向けた意思決定の質向上が期待される。

（１）協業は摩擦
スタートアップフレンドリーとなることが直接的に企業に還元する価値として、意思決定の内容が変わる、ということがある。スタートアップには時間がない。日々、自社サー
ビスの価値を立証する必要があり、それができたとしても運に見放されれば倒産するリス

21

クを負う。ゆえに、大きな潜在市場があること、すなわち社会・経済における課題を解決していることを示あらゆる方法で示さなければ、次の資金調達ができないのである。
対照的に、大企業では日々意思決定をしなかったとしても、緩やかな死を迎えることはあれ、余程のことがない限り急死するということはない。そのため、概念実証、仮説検証、同業他社と照らした意思決定、といったステップを踏むのが定石であり、ゆえにスタート
アップとの協業においてはこの二種類の相対する組織の間で摩擦が発生して当然である。
この摩擦の過程で、大企業側の担当者は利用者の真の便益や、そのマーケティング上の訴求といった、青臭くも企業の本質ともいえる議論をみることになる。また、事業とは本来、貪欲な成長を求めるという現実に向き合うのだ。担当者次第でもあるが、この気づきは組織全体の人的資本のフレキシビリティ確保や強靭化ともいえるものである。本プロ
ジェクトにおいて「協業」を殊更取り上げるのには、事業機会の確保に加えて、質的に人が変わる側面があると考えている。

（２）進みやすかった協業事例
当社での好事例の特徴を二つほど見ておきたい。
一つは、金融機関用の家計簿アプリを共同開発する際に、担当者が当社の家計簿サービ
スのユーザーであった場合がある。スタートアップの立場からすると、大企業における意
思決定はロジカルに、利用者としての体験を抜きにして進むことがあるのだが、そこでは「なぜ今まで自社ではやらなかったのか」というロジカルな問いに直面する。あるサービス
をユーザーが使い始めるのには、「新たな体験」を「良い」と思ったから、というアートにも近い感情要因が入り込み、ロジックが後付けであることも多い。そこに、今までにはな
かった問題解決の理解であったり、自社のユーザー基盤に当てはめた場合の具体的な想像が及ぶことになる。
もう一つは、相手企業の目線を変えることができた事例である。マネーフォワード社の協業部門である X 本部では、地域金融機関に向けて通帳の機能だけをデジタル化したアプ
リや、勤怠管理やチャットツール等のサービスを提供している。これらは、機能がシンプルである分、初心者でも使いやすい設計となっている。マネーフォワード社のサービスに自ら辿り着くユーザーは、国内でもまだマイノリティである中、ユーザーのデジタルリテ
ラシーに合わせた適切なツールを提供することは、協業の重要な側面であった。届かない・
使われない技術には意味がない。長らく金融機関と協業を展開する中で、この事実に適合22したサービスを作れたことは、協業自体のレベル向上ともいえるし、イノベーション（新結合とも訳される）といえるものである。
このような、協業があったからこそ、事業をみる判断軸という資産を得ることができた。

（３）ファーストクライアントの重要性
スタートアップの製品／サービス導入機会の提供の重要性についても触れておきたい。
一般的なスタートアップのサービスは B2C（消費者向け）というイメージが強いが、実際の経済構造がそうであるように、B2B（企業向け）の市場はスタートアップ経済を構成す
る重要な要素である。
B2B の世界では、B2C において消費者が主体的に購買するものよりも、企業の購買・資材調達という一つの仕事の中で意思決定が行われる。そこでは、現状維持バイアスやリス
ク回避が働く。米国などの転職が当たり前の社会における意思決定と比べると、説明力の高いサービスを選択することを合理的とする一方で、調達元を変えず価格交渉も行わない、といったことが多くのケースでは見られている。結果的に生産性が低下したとしてもすぐにはフィードバックが行われない。このような状況において、新しいサービスを積極的に取り入れるきっかけを作ることは、企業がどのようなインプットを使って、どのようなア
ウトプットを出すかという基礎的な問いを再考する機会を創出することになる。
また、本論から逸れるがスタートアップにとって売上も重要なだけでなく、特に経団連
企業がクライアントのリストで示せることは、莫大な広報価値がある。このような間接的な支援効果にも大きな期待がある。

３．労働力の質を変える
スタートアップフレンドリーな環境を創出することは、そこで働く人たちのキャリア意
識にも大きな影響を与えることになる。
スタートアップはその性質から、転職経験者を中心に構成されることとなる。社員は様々な選択肢の中から一つの職場を選び、良くも悪くもしがらみのない意思決定をするた
め、本格的なミスマッチや期待値ギャップに対しては転職による解決が図られる。
また、企業の生存確率を否応なく意識する環境であるため、その企業が成長市場にいるか、その中で自らのキャリア成長を得られるかを従業員側もシビアに見ることになり、そのドライさは戦後の伝統的な大企業像とは異なる側面がある。さらには、「転職には年齢の23

壁がある」といった従来あった通説も、関係のないスタートアップの人口構成を見たときに「初めての転職」が身近になる。大企業からスタートアップ企業に出向すると、そのま
ま移籍、ないし転職をする例が少なくない。だが、それをデメリットと見ず、転職人材にも選ばれる職場を作る機会として見るべきなのであろう。
昨今の職場選びは「お見合いから恋愛へ」と例えられるように、入社したことに力点を置くのではなく、追って相性（愛情？）を深めて、自ら正解を作っていくタイプの意思決定になりつつある。人口構造上、労働市場における供給者優位の関係がそう揺らぐわけでもない中、従来の働き方をアップデートしていくことが重要である。経団連に所属する歴史をもつ大手企業においてこそ、先鞭をつける動きは社会に重要な変節点をもたらしうる。
スタートアップとの人材交流は、大企業において重要なリスキリングのきっかけとなる。一方、スタートアップの社内ではリスキリングが話題になることはさほどない。変化が激しい環境の中で新たなプロジェクトに配属される度に、漸進的に新たな知識を泥臭く仕入れているような所があるのだが、これがリスキリングの本来のあり方ではないだろうか。
リスキリングはその言葉の性質上、人生の節目において集中的に学習や研修を行い、キャリア上は急カーブを曲がっていくような先入観がもたれがちである。だが、実態としては、不得手であったとしても新しい職務上の課題を解く必要があり、それまでやっていた仕事の上で、薄い能力が徐々に濃くなっていくような影響があるのではないだろうか。
業務用チャットの導入などで見られることだが、周囲の影響を色濃く受けて働き方が変わっていくような性質がある。当社で大企業から複数名出向を受け入れている中で、出向者が研修的なプログラムを経なくても変化するのを目の当たりにすると、強く実感するものである。

４．経営が激務であることを認める
スタートアップとの協業や M&A が活発になる中で、本来の資本主義社会における経営者の働き、というのが浮き彫りになる期待がある。

（１）経営者は命を懸けている
創業期のスタートアップは不安定で、下手をすれば明日も見えない存在でもある。そのような中、多くの経営者は初めて社長となり、雇用を預かり、見たこともない金額の資金を調達して、失敗できない多数の意思決定を預かる。

24

様々な制度改定や世論の動きもあって、失敗した際に連帯保証や株式の簿価買取を迫られるケースは減ってきたとはいえ、逃げられないリスクを背負って成長する人たちは、資本主義社会における一つの財産でもある。
企業の大小を問わず、資本主義社会の経営者とは、そのような意思決定能力を有する者であろう。米国の上場企業には、報酬水準が 10 億円を超える経営者が多数いるが、収益性の裏には命を懸けるようなプレッシャーがある。協業や M&A によるアクハイアは、そのような人材プールにアクセスする機会でもある。

（２）事業は新陳代謝する
レポートでも取り上げられているが、アルファベット社（グーグルの親会社）における主要な事業は M&A によって生まれている。検索エンジンそのものは収益の柱ではない中で、広告販売を行うプラットフォームや、動画配信プラットフォームでもある Youtube、
スマートフォン OS のアンドロイドなどはそれぞれ M&A によって獲得してきた技術やサービスである。
テクノロジーの旗手ともいえる同社でもこのような展開があることは、これからのテクノロジー全盛の時代に M&A が、従来のような「買う・買われる」という発想ではなく、通常の新陳代謝の一貫であることの証左である。そしてそこでは、価格面だけでなく、いかに本業とのシナジーを生んで、元の経営者がナレッジと共にさらに活躍できるのか、といった資質が買う側にも問われることになる。
日本の M&A では、得てして買収金額が小さい例が多い。その背景には、事業価値上の大きな貢献をしても、キャリア上の報酬が限られていることが理由にあるとも考えているが、これからの社会では多額の資金を使ってでも意義ある M&A を行っていくことが、ス
タートアップの振興のみならず、通常の企業行動として重要であるのは論をまたない。
当社でも、上場直後のタイミングから M&A を積極的に進めてきた。その際に重視してきたのは、やはり当社の販売する会計ソフトなどと併用されうる、サービス上のシナジーがあるか否かである。これらの会社は、既にサービスを連携するイメージが築かれていることから、同じ営業資源を用いて拡販を行ったり、既存顧客へのクロスセルも可能となる。
別々にサービスを展開していたならば、カニバリゼーション覚悟で開発していたであろう
機能も不要となるため、各々が得意な分野に集中できる、といったメリットがある。
これらの M&A を重ねる中で、自社が新規開発するサービスの確度・精度も高まってき25

た。事業買収と自社のプロジェクトが同じ財務リソースを争う構図がある中で、フラットに生産性を議論することや、思い入れを廃した議論も行いやすくなった土壌が生まれたと考えている。

５．経団連は模範である
ここまで、大企業がスタートアップフレンドリーになることの意義を見てきた。意思決定や雇用、経営者の養成という様々な面でその貢献があるが、筆者が今一度強調したいのは、経団連企業がそれを模範的に実施することのメッセージ性の強さである。
経団連企業は、受験社会のゴールの一つとしても捉えられてきた、成功の象徴的存在である。今でこそ多くのエリートが起業という道をとるような風潮が生まれたが、大半の学生は経団連企業への就職自体に大きな意味を見出すだろう。
それだけに、ここで模範的に企業行動を変えることの重要性が高いのである。現在、プロジェクトにおいて挙げられている様々な項目で日本の大企業がハイスコアを取るような状況が生じれば、スタートアップ側は人材が取れなくなる恐れすら感じるものである。それほど、充実したメニューがここに記載されてあり、社会としてそれを実現していく使命
がある。

26

第４章

大企業とスタートアップ間の小さな噛み合わなさ（小石問題）解消を期待する(株)メルカリ経営戦略室政策企画マネージャー安井

暢高１．スタートアップ政策への期待と政策テーマになりづらい「小石問題」（１）スタートアップ政策への期待
近時、スタートアップ政策が注目を集めている。岸田内閣が 2022 年 11 月に「スタートアップ育成 5 か年計画」（以下単に「5 か年計画」という）を定めたことは記憶に新しく、「ストックオプション税制の権利行使期間の延長を図る」（13 頁）ことをはじめ、従来ハードルが高いと思われてきた施策にも大胆な方針が示された。方針が示されたこと自体が非常に重要だが、計画の文書とともに 5 年間のロードマップが示されており、計画を実行することや実行するなかでさらなる課題があれば追加の施策を積極的に実行していこうという気運を強く感じている。
筆者は、主にインターネットで海外に挑戦する成功事例を出したい、海外から高度な人材が集まる企業を増やしたいといった課題意識1から実態や施策について、同業者や政策担当者と議論することが多く、その観点でも、海外の高度人材に魅力的な株式報酬制度
といった課題を取り上げていただいた。まだ触れられていない課題・今後生じる課題もあるだろうが、この前向きな気運のなかで、制度・税といった重要な課題について今後も検討が進むと期待している。

（２）政策的な議論の対象となりづらい「小石問題」への課題意識
こうした議論の進展に強く期待する一方、スタートアップはじめ新規の挑戦を増やし、成功確率を上げていくにはもっと地味な課題に光を当てることも必要だと感じている。筆者は、政府内で新規事業に挑戦する事業者の支援や政府全体の規制改革などの政策
方針の企画調整に携わった後、現職で自社の政策課題を扱っており、自社と段階が近い上場前後の企業の課題意識を耳にする機会も多い。

1

参照：東洋経済「メルカリ山田氏｢海外進出促すベンチャー政策を｣」（2022 年 8 月 29 日）
https://toyokeizai.net/articles/-/614114

27

そのなかで感じることのひとつに、各種の業法規制といったスタートアップの挑戦を阻害するわかりやすい障壁を取り除けばそれだけでよいということではなく、それらとあわせて、挑戦の勢いを削ぐ細かな制約、抵抗を減らしていくことも欠かせないということがある。たとえば、ある事業への参入が既存の業法で禁止されているといった事案は、解決が容易ではない・議論に時間がかかるといった問題はあるが、規制の存在が課題として認識され、妥当性や改善の余地がないかといった議論が生じやすい。それに対して、手間がかかるができないことはない手続きや細かな制約が組み合わさって挑戦を阻むといった
ケースはそもそも問題として認識されづらい。
たとえば制度上、明確に禁止されているわけではないが、実務負担を考えると経済性がない、諦める方が合理的といったものが典型的で、5 か年計画で取り上げられた出国
税、エンジェル税制にも同様の側面があったと考えている。出国税は、起業家・経営人材が海外に長期滞在して現地事業の成功に集中することを妨げることが課題となっているものだが、これを手続き面から見ると、担保供与等により出国することは理屈の上では可能である一方、未上場株を含む資産評価や担保供与といった負担をコーポレート機能が限られるスタートアップ企業や起業家・経営人材本人が実施可能かという実務的な観点からは出国しない方が合理的になってしまうという捉え方ができる。エンジェル税制について
も、税優遇自体は優れたものだが、申請に必要な書面といった実務負担が投資を受ける成長段階のスタートアップ企業からすると現実的でなく利用が広がらないことがひとつの課題だった。
こうした細かな手間、できないことはないが実務の経済性が成り立たないといった課
題は、スタートアップが全力疾走しようとするトラック上に本来なくてもよいはずの小石が転がって全力疾走を阻んでいる状態だと感じていて、課題意識が近い者同士では「小石問題」と呼ぶことがある。できないことはないなら事業者が自力で解決すべき、事業成功に向けた熱量があれば乗り切れるはずでもっとわかりやすい大きな施策を考えるべきという印象を持たれる方もあるかもしれない。しかし、上記のような小石に対処するにはリーガル、税務、コンプライアンスといったスタートアップ企業があまり潤沢に有していない部門のエネルギーを消費してしまう。実際の事業判断はこうした手間も含めたコストを前提にリソースをどこに投じるべきか判断することになるから実務の判断に影響していることは否定できない。なにより、本来省ける手間や障壁を超えるために貴重な熱を使わないでよいならそれに越したことはない。

28

この「小石問題」の観点で参考になる事例として、アナログ規制のデジタル化を一括して改革しようというデジタル臨調の取り組みがあったと考えている。一つ一つは細かくても社会全体では大きなコストを生じている課題について、一つ一つの負担の多寡にこだ
わりすぎず、まとめてより合理的にしていくものだったという意味で個々には注目されづ
らい「小石問題」を解決する意義があった。
スタートアップの文脈においても 5 か年計画で投資額といった大上段の政策目標や税・投資といった大きな施策と合わせて、出国税やエンジェル税制といった理屈の上ではできなくはないが実務で躓く課題も取り上げられたことは重要な一歩だったと感じている。今後も「小石問題」をなくしていけるよう、議論していきたい。
さて、ここまで今回のスコアリングとは一見、直接関連しない課題意識に紙幅を割いてしまったが、スコアリングの取り組みはこの「小石問題」の観点からも重要と感じていることを述べたい。

２．大企業とスタートアップの連携における「小石問題」
大企業とスタートアップの連携2には意義があるが、この際にも１．で述べた「小石問題」が課題・障壁になりうると感じている。一般論として双方にどういった意義があるかといった議論は他に譲りたいが、メルカリの事例を簡単に振り返りたい。

（１）連携の意義
メルカリにおいては 2015 年にヤマト運輸さまと連携して、全国一律送料、匿名で配送可能、宛名書きも不要という配送サービスを提供したことが今も多くのお客さまにご利用いただく大きな要因であった。取引ニーズをマッチングし、エスクローサービスなどを通じて安全な取引を実現するといった個人間の情報の非対称性を解消するアプリ内での価値提供とリアルな配送における価値提供が噛み合ったことで自社単独では決して実現しない
お客さま体験を実現できた。
この連携は既存の配送サービスを利用させていただいたというわけではなく、新たに実務を設計いただいたものであり、メルカリ側でも伝統的な大企業出身者を含むメンバー

2

本稿では、スコアリングの考え方の中で示されている以下の 3 類型をまとめて「連携」と称している（「SU へのリソース提供」、「SU 事業・人材の取込み」、「SU エコシステムへの事業・人材の輩出（大企業の流動化促進）」）29

が、（少なくとも当時スタートアップだったメルカリの時間軸としては）多くの期間、調整を経て実現した。

（２）大企業とスタートアップ連携の噛み合わなさと経団連全体の取り組みへの期待
他のスタートアップやメディアの方と議論するなかで、この事例について重要な先行ケースだったと指摘いただくことが多い一方、大企業との連携が実現しづらいという声を耳にすることは多い。前職で新規事業の支援をした経験も含めて振り返ってみると大企業とスタートアップの間には時間軸や組織の分化度合などによる噛み合わなさがあり、本来実現できる価値を実現できずにいるように感じる。
たとえば典型的な躓きは以下のようなものである（複数の事例を組み合わせた仮想的なもの）。スタートアップ連携部署を設置してパートナーとなるスタートアップ候補と具体的な検討を進めた。将来の環境変化を見据えて既存の延長ではない施策・取組が必要と感じている企画部門など、スタートアップ連携部署以外でも当該連携も有望な手段と感じている。しかし、既存の事業部と潜在的に重複・競合しうることをどう評価するかといった分析、業務や社内システムの見直しが発生することをどう処理するか、前例がないため
2 線でどう検証するかといった検討に時間を要する・条件や実務の設計が噛み合わないといったやりとりに長い期間がかかってしまい連携を断念するといったものである。
これらの問題は、なにか決定的に連携を阻害する要因があるわけではない、一つ一つは大きくない抵抗が重なって結果につながらないという観点で上記の「小石問題」と類似している面がある。また、例示した既存の事業部や 2 線の担当者といった関係者3も連携を阻害したいという意図を持っているわけではなく、むしろそれぞれの職責を果たそうと
様々な論点を指摘・検討したという面が大きい。これら一つ一つの要素を分解して見るとこれが決め手になったというほどの障壁がなく、改善対象を特定しづらいゆえに解決のアクションをとりづらいと感じていた。
近時、経団連がスタートアップ推進を掲げていることは、この観点でも重要なものと感じている。アナログを原則デジタルにしようというデジタル一括化の議論と同様に、一つ一つの課題の大小関係なく、原則としてスタートアップの成功や連携に資するよう状況を変化させるという共通認識・議論の出発点を設定する効果を期待したい。また、より具3

こういった部署が一般的に問題というわけではなく、あくまでイメージしやすい参考例。

30

体的なスコアリングを通じて、経営から現場の実務レベルまでこの方向性を前提に行動変容に取り組むことで実効性が高まることを期待している。

（３）スコアリングに示された要素が噛み合わなさ（大企業とスタートアップ間における「小石問題」）を解消するきっかけに
スコアリングの各質問項目は、多様な業種や組織形態を踏まえて、ご回答いただいた
個々の企業に当てはめると何かしらの違和感はあるのではないかと思う。しかしいずれの項目もこれまで述べた「小石問題」解消に資するという面がある。たとえば、連携部署があればコミュニケーションや調整のノウハウが蓄積しやすい、実績が増えれば理解が増えることが期待できる、中途採用などで異なる組織を経験した者が多ければ前提の違いを受け入れやすいといったもので、これをやれば課題が解決するというわかりやすい決定打があるわけではないが、積み重ねていくことで各社、業界、経済界の気運・行動が着実に変化すると期待する。
スコアリングの設計や運用を議論するなかで、今回のスコアリングは参加した企業間の優劣を論じることに価値があるのではなく現状を把握して次のアクションに移ることが重要、その観点でスコアの高低関係なく、参加いただいたこと自体が非常に前向きなことという考えを共有した。今回ご参加の企業に敬意を表するとともに、ぜひ継続的な取り組
みをお願いできればと考えている。
一方、成長段階によって差はあれどスタートアップ企業が期待する時間軸・検討プロ
セスで大企業と議論を噛み合わせるのが難しいことは否定できず、むしろそれを前提に関
わり方を考えることも必要だ。本稿はスコアリングを通じた経団連・大企業への期待を中心に書いたが、スタートアップも今回のスコアリング結果によって可視化された大企業の現在地をよりよく把握して向き合い、結果より多くの連携が成功することを期待したい。

31

第５章

スタートアップフレンドリースコアリングの概要と結果分析
デロイトトーマツベンチャーサポート(株)
西村

晋

林田

宏一

小亦めぐみ

１．検討過程（１）検討会の概要
大企業のスタートアップフレンドリーの度合いを「見える化」するスコアリングの策定に向けて、経団連は 2022 年 6 月、21 世紀政策研究所に「スタートアップフレンドリー
スコアリング検討会」を設置した。検討会メンバーは、早稲田大学大学院の入山章栄教授
を主席研究委員として、マネーフォワード瀧氏、メルカリ安井氏、KDDI 中馬氏、デロイ
トトーマツベンチャーサポート（以下、DTVS）の斎藤に加え、経団連事務局で構成される（図表-1 を参照のこと）。あわせて、実際に設問や配点を決める「スコアリングロジック」の策定については、21 世紀政策研究所から DTVS に委託された。

図表-1：検討会のメンバー

2022 年 7 月に開催した初回の検討会を皮切りに、12 月にかけて毎月 1 回検討会を開催してきた。経団連「スタートアップ躍進ビジョン」（2022 年 3 月公表）において描いた、
スタートアップエコシステムにおける大企業のあるべき姿について解像度を高めるととも33

に、大企業の取り組みの指針となるよう、スコアリングで測るべき事項、合理的に測定可能な範囲、点数の配分等について、議論を重ねてきた。

（２）検討スケジュール
スコアリングの検討スケジュールを、図表-2 の通り策定した。まずは、2023 年の年明けに予定される初回のスコアリング実施に向けて、2022 年 10 月末までにプロトタイプを試作する。そして、プロトタイプの作成に向けて、大企業やベンチャーを中心とした有識者にヒアリングを行いながら、スコアリングロジックの策定を進めていくこととした。
完成したプロトタイプは、いくつかの企業にご協力をお願いし、11 月にテストを実施するとともに、テストの結果を分析し、初回のスコアリングであるα版の作成を年内に進めることとした。α版は 2022 年中に完成させ、その後 2023 年のはじめには経団連の会
員企業を対象に、初回のスコアリングを実施することとした。

図表-2：検討スケジュール

ヒアリングやプロトタイプのテストにおいては、多数の経団連会員企業にご協力いた
だいた。様々なご意見をいただくことで、α版の作成に向けてブラッシュアップを重ね、2023 年序盤に計画通り初回のスコアリングを実施することができた。改めて、ご協力い
ただいた企業の皆さまには、お礼をお伝えしたい。

34

（３）各検討会での議論の概要
前述した通り、2022 年 7 月から 12 月にかけて、毎月 1 回検討会を実施し、議論を重ねてきた。ここでは、各検討会での主要な議論を簡単に振り返る。

① 第 1 回検討会（2022 年 7 月 28 日）
初回ということで、検討会委員や事務局がそれぞれ自己紹介するとともに、改めて躍進ビジョンの概要やスコアリングの目的について認識共有を行った。そして、現時点での検討スケジュールやスタートアップフレンドリー大企業の要素について共有したうえで、全体の進め方や考え方について決定した。目指すべきスタートアップエコシステム像を明らかにすることが重要との指摘があり、大企業の役割についても活発な議論が行われた。
その際、本スコアリングにおいて、大企業が目指すべきは「スタートアップフレンドリー」な企業であるべきか、あるいはより大きな概念となる「イノベーションフレンドリー」な企業であるべきか、問題提起があった。

② 第 2 回検討会（2022 年 8 月 29 日）
DTVS が実施した有識者ヒアリングの結果を報告し、目指すべきスタートアップエコシ
ステム像について認識共有を行った。また前回も議論したスタートアップフレンドリーあ
るいはイノベーションフレンドリーな大企業の要素について、より解像度を高めた仮説をもとに、意見交換を行った。目指すべきスタートアップエコシステム像や、大企業を評価する要素について、活発な議論が行われ、次回に向けて引き続きヒアリングを重ねながら具体化していくことで合意した。

③ 第 3 回検討会（2022 年 9 月 29 日）
前回までの検討会の議論と有識者ヒアリングの結果を踏まえ、ここで改めて本スコア
リングは、「スタートアップフレンドリースコアリング」とすることが合意された。その理由として、広範に企業のイノベーションフレンドリー度を測定する場合、必ずしもス
タートアップと直接的に関係しない質問項目が含まれてくること、また、イノベーション
フレンドリー度を測定するための基準については、論点が極めて多岐に渡り、半年間でのスコアリング策定作業では不十分であること、等が挙げられる。第 3 回検討会では、躍進
ビジョンにおいて大企業に言及した箇所をもとに、引き続きエコシステム像やスタート

35

アップフレンドリーの要素について議論を行い、入山氏から要素を「3 つの視点」に分類する案が提起された。
図表-3：第 3 回検討会資料の抜粋④ 第 4 回検討会（2022 年 10 月 24 日）
これまで検討してきたスタートアップフレンドリーの要素に基づき、11 月のプロトタ
イプ版の発送に向けて設問を検討した。各委員より設問に入れたい事項について活発な提案がなされ、まずは幅広く設問を設定することとして、設問数は約 50 となった。
あわせて、年明けの初回スコアリングの実装の進め方等について検討した。大企業の行動変容を促すというスコアリングの目的に照らして、「いかに多くの企業に回答してもらえるか」がスコアリングの成否を左右する重要なアジェンダであるとの認識を共有し、スコアリングに参加する大企業向けのプロモーションについて議論を行った。

⑤ 第 5 回検討会（2022 年 11 月 29 日）
11 月に実施したプロトタイプでは、13 社から回答にご協力いただき、あわせて個別にフィードバックを得るためのヒアリングを実施した。検討会ではその結果が共有された。
回答負担の高さを踏まえて設問数を大きく削減することや、回答不可と回答した企業が多い設問は削除または修正するなど、フィードバックを踏まえた改善策が議論された。さらに、スコアリングの配点についても意見交換が行われ、日本の水準にとどまることなく、
グローバルな水準を追求することで一致した。
36

図表-4：第 5 回検討会資料の抜粋⑥ 第 6 回検討会（2022 年 12 月 19 日）
スタートアップフレンドリーな大企業の要素について、先に提案された 3 つの視点に基づき、各視点に紐づく設問はどうあるべきか、最終的な調整を行い、「制度・仕組み」「成果」「意志」の設問を確定した。さらに、どのようにすればより多くの企業にスコアリン
グに参加してもらえるかについて、アプローチ方法の検討を行い、年内の検討会を締めくくった。
図表-5：第 6 回検討会資料の抜粋

37

⑦ 第 7 回検討会（2023 年 3 月 14 日）
2023 年 2 月 24 日の締切までに 148 社から得たスコアリングの回答について、総合的な分析を行い、配点について最終的な調整を行った。また、これまで検討してきた業種間の配点の調整について、回答母数及び各設問の中央値を分析した結果、合理的な調整を行うことが困難との結論に達し、業種間調整は行わないこととした。このほか、対外的に公表する情報について、可能な限り透明性・公平性の高いものとすべきとの方針で一致し、配点の詳細を公表することとした。
図表-6：第 7 回検討会資料の抜粋⑧ 第 8 回検討会（2023 年 4 月 4 日）
回答各社に返送する結果レポート（フィードバックシート）及び解説資料について記載事項を確認するとともに、ハイスコアを取得した企業に対してどのような表彰を行うべ
きか、議論が行われた。単なる表彰ではなく、各社の取り組みの参考になるようなインサ
イトを打ち出すこと、スタートアップ自身を巻き込むことなど、様々な提案がなされた。

38

あわせて、事例集の策定やリバースピッチの開催等により継続的な機運醸成を行う方針が確認された。

（４）スタートアップフレンドリーとは前述した通り、本スコアリングの名称を「スタートアップフレンドリースコアリング」とし、スタートアップフレンドリーな大企業の姿を検討してきた。検討会での議論を通して、スタートアップフレンドリーな大企業の要素を、次の 3 つにまとめた。
まず 1 つ目は「スタートアップへのリソース提供」である。大企業からスタートアップ
へのヒト・モノ・カネや、サービス導入機会、業務提携機会を提供することを指す。
次は「スタートアップ事業・人材の取込み」である。大企業によるスタートアップの
M&A や経営人材のアクハイアを行うことを指す。
最後に「スタートアップエコシステムへの事業・人材の輩出（大企業の流動化促進）」である。これは、大企業から市場へ事業や人材を輩出することで、エコシステム全体を強化することを指す。これらの 3 つの要素はスタートアップだけではなく、大企業にもメリットがあることに加えて、スタートアップエコシステムが強化されることは、日本経済の活性化にもつながると考えられる。本スコアリングではこの 3 つの要素に基づき、各企
業のスタートアップフレンドリー度の分析を行った。具体的な採点ロジックについては、次の節で紹介する。
図表-7：スタートアップフレンドリーの 3 つの要素

39

２．採点ロジック（１）結果の表し方
2023 年 1 月から 2 月にかけて実施したスコアリングの結果は、フィードバックシート
として、4 月以降順次企業に返送を行った。図表-8 は、フィードバックシートの一部である。
フィードバックシートでは、1000 点満点として、各企業の採点を行った。前述したス
タートアップフレンドリーな大企業の 3 要素ごとの点数も示している。そして、3 要素をさらにブレークダウンした中分類や小分類についても結果を示すことで、スタートアップ
フレンドリー度を高めるには、どの要素に課題があるのか、逆にどの要素に強みがあるのかを可視化することを試みた。

図表-8：スコアリングの結果サンプル

さらに、他企業との比較を行いやすくするために、獲得点数に応じて、ランクでも合わせて結果を表示することにした。ランクの考え方は、図表-9 の通りである。

40

図表-9：ランクの考え方
A ランク

配点の 80%以上を獲得した企業

B ランク

配点の 60%以上を獲得した企業

C ランク

配点の 40%以上を獲得した企業

D ランク

配点の 20%以上を獲得した企業

E ランク

配点の 20%未満を獲得した企業（２）業種の考え方
スタートアップフレンドリーな取り組みは、業種ごとに取り組みやすさが異なることが予想される。スコアリングの配点においては、総合評価やランク等は一律で評価しているが、本検討会では、各項目の業種別の分析も実施している。
スコアリングで用いた業種は、日本標準産業分類をもとにしている。日本標準産業分
類の大分類を、経団連の会員企業の特性に合わせて、再分類し、結果の分析に用いた。

図表-10：業種の考え方（３）配点の考え方
ここでは、各設問の配点について説明する。前述した通り、満点は 1000 点と設定した。1000 点を大分類ごとに、「1. スタートアップへのリソース提供」に 400 点、「2. スタートアップ事業・人材の取込み」と「3. スタートアップエコシステムへの事業・人材

41

の輩出」にそれぞれ 300 点ずつ割り振っている。中分類の多い大分類 1.に多く配分した。
次に、中分類は、基本的には均等に配分している。ただし、「3. スタートアップエコシ
ステムへの事業・人材の輩出」については、個社の状況に応じて実施のしやすさが異なること、人材輩出がより重要であるとの考えのもと、「Ⅱ. 人材輩出」に「Ⅰ. カーブアウト／スピンオフ」の 2 倍配分している。
そして、小分類として、「意思」「制度／仕組み」「成果」の 3 つを設定した。ただし、「意思」は参考情報として設定した設問であるため採点対象外としている。残った「制度／仕組み」と「成果」については、「成果」が「制度／仕組み」よりも難易度が高く重要であると考えのもと、3：7 の割合で配分した。そして小分類を設問数に応じて均等に割ることで、1 問あたりの配点を算出した。

図表-11：配点の一覧

各設問は、「選択式」で回答する設問と、「数値」で回答する設問に大別される。前者については、回答に応じて、配点の一定割合を付与する。例えば「従業員が、副業や兼業のできる制度・仕組みはありますか？」という設問に対して「はい」を選択した場合は、100％の得点となる。今回は回答に協力いただいたことに敬意を表し、「いいえ」の回答や「回答不可：事実関係は確認できるが公表できない」の選択肢にも 20％を付与することとした。後者については、最大値を回答した企業が満点になるように、1 アクションあたりの点数を算出することで、採点を行った。

42

図表-12：設問ごとの配点の考え方

３．スコアリング回答の概要（１）回答企業の概要
2023 年 1 月に、経団連会員企業にスタートアップフレンドリースコアリングを発送した。2023 年 2 月 24 日に回答を締切り、集計・評価を行った。初回のスコアリングに回答していただいた企業は、148 社である。ご協力いただいた企業の皆さまには、厚くお礼を申しあげたい。回答いただいた業種は、「重工業・軽工業」合わせた製造業が約 3 割を占め、続いて「卸売り業・小売業」、そして「金融業・保険業」と続く。
図表-13：業種別回答者数の割合

43

（２）回答結果の概要
今回の総合評価の結果は、配点 1,000 点中、平均点は 332.3 点との結果であった。前述
したランクの考え方に基づくと、初回のスコアリングで A ランクをとる企業は該当がな
く、B ランクの企業が 2％であった。全体の 66％を占めるのは、D ランクの企業である。
本スコアリングで想定するスタートアップフレンドリーな大企業とは、グローバル水
準で時価総額、スタートアップとの連携がトップレベルの企業である。A ランクをとる企
業は、GAFAM 等の企業が念頭にあり、今回のスコアリングでそのランクに達する日本企業は該当なしとの結果となった。スタートアップエコシステムを拡大するためにも、日本企業全体で点数の底上げが必要である。次回以降、B ランク、C ランクの企業が増え、Aランクを取得する企業も現れることを期待したい。

図表-14：総合評価の結果

続いて、図表-15 は大分類の結果である。「1. SU へのリソース提供」は、最も平均点が高く、約半数の企業が C ランク以上を獲得した。続いて、「3. SU エコシステムへの事
業・人材の輩出」も、C ランク以上をとる企業が 40％を占めた。一方、「2. SU 事業・人材の取込み」は点数の伸び悩む企業が多く、64％が E ランクの評価であった。
スタートアップからの事業や人材を大企業に取り込んでいくことは、今後日本企業がスタートアップフレンドリーな企業へと変わるための、大きな課題であることを示す結果となった。また、「1. SU へのリソース提供」と「3. SU エコシステムへの事業・人材の輩出」は、相対的に評価の良い企業は多かったものの、A ランクや B ランクを取得した企業は決して多いとは言えない状況であり、さらなる取り組みが求められている。

44

図表-15：大分類の結果

ここからは、中分類の結果である。まず、「1. SU へのリソース提供」については、「Ⅲ.
製品／サービス導入機会の提供」は最もスコアが高く、70％近くの企業が B ランク以上の評価を得た。今後もスタートアップの製品、サービスの積極的な導入を期待したい。
次に、「Ⅰ.人材の提供」と「Ⅱ.資金の提供」については、取り組みが広がりつつあり、前者は約 30％、後者は 45％の企業が C ランク以上を獲得している。「Ⅱ.資金の提供」は A ランク B ランクをとる企業が 15％と、特に進みつつある様子がわかる。資金だ
けではなく、人を出す組織への変革が今後の課題であると言える。
最後に、「Ⅳ.業務提携機会の提供」は、C ランク以上を取得した企業が 10％に満たず、大分類 1 の中では、最も課題感が高い。協創の初期段階にある企業が多く、実績のない企業も少なくない。実績のない企業はまず一歩を踏み出すことから始めてほしい。そして、初期段階にある企業については、積極的な協創の推進を期待する。

図表-16：中分類「1. SU へのリソース提供」の結果

45

次に、最も点数の伸び悩んだ「2. SU 事業・人材の取込み」である。人材の取込みとして「Ⅰ.アクハイア」（人材獲得を目的とした M&A のこと）、事業の取込みとして「Ⅱ.
M&A」を中分類として設定している。
「Ⅰ.アクハイア」は E ランクの評価を受けた企業が 74％であり、人材の取込みを目的とした M&A は極めて限定的であることがわかる。「Ⅱ. M&A」全般についても、過去 5
年間で 70％以上の企業が M&A を実行しておらず、実行している企業でも実績は数件程度の場合が多い。他方で、30％以上の企業は M&A の動向を注視しているとの結果もある。今後は実行にまでつなげていくことを期待したい。

図表-17：中分類「2. SU 事業／人材の取込み」の結果

最後に、「3. SU エコシステムへの事業・人材の輩出」である。「Ⅰ.カーブアウト／ス
ピンオフ」を行っている企業は極めて限定的であり、64％が E ランクである。A ランク、
B ランクを取得した企業は合わせて 2％と点数が伸び悩んでいる。
一方、「Ⅱ.人材輩出」に関しては、回答企業の約 60％が何らかの人材育成や社内起業制度を有しているとの結果であった。今後は人材の力をさらに高めていくことで、カーブ
アウト／スピンオフにまで至る事例の増加につながっていくと思われる。

46

図表-18：中分類「3. SU エコシステムへの事業／人材の輩出」の結果

４．アンケートの分析
本節では、スタートアップフレンドリースコアリングのアンケート結果より、特徴的な回答のあった項目を分析し、日本企業がスタートアップフレンドリーになるための示唆を導くことを目的とする。

（１）組織・仕組み・制度の三位一体の重要性
図表-19 はスタートアップ連携に向けた専任組織の有無及び紹介制度の有無と、実際のスタートアップ紹介の実績について集計したものである。
下表を見ると、スタートアップ連携に向けた組織（Structure）を設置し（問 10）、且つ、スタートアップを紹介する仕組み（Operation）や制度（System／Rule）がある（問 2）企業は、既存組織の課題やニーズに合致した企業を見つけた時に必ず紹介している割合が 57％と最も高くなっており、できるだけ紹介していると回答した割合も 42％となっている。組織も仕組みもある企業の 99％はスタートアップとの連携を積極的に進めていく姿勢があると言えよう。
一方で、組織もしくは仕組みや制度のどちらかしかない場合などは、必ず紹介する割合が減り、できるだけ紹介している、もしくは、余裕があれば紹介している、と回答する割合が増えている。組織・仕組み・制度を整備している企業に比べるとスタートアップ連
携の積極性が低くなっていると言える。また、組織・仕組み・制度がない企業の 28％がどちらとも言えない、ほぼ紹介していないと回答するなど、さらに積極性が下がっている。
このように、企業がスタートアップとの連携を進めていくには、組織の中で適切な部

47

署とつながることが大事であり、そのためには組織・仕組み・制度の 3 つを着実に整備していくことが重要であると考えられる。
図表-19：スタートアップ紹介の仕組み・組織と紹介実績
問３：既存部署の課題・ニーズに合致するスタートアップを⾒つけた時に、紹介していますか？
必ず紹介している

問10：スタートアッ
プへの投資・事業提携

できるだけ紹介し余裕があれば紹介

どちらとも⾔えな

ほぼ紹介していな

回答不可：事実関

ている

している

い

い

係が確認できない

総計

はい

50%

45%

5%

1%

0%

0%

100%

いいえ

18%

56%

4%

16%

4%

2%

100%

0%

0%

0%

0%

0%

100%

100%

0%

100%

0%

0%

0%

0%

100%

総計

39%

48%

5%

5%

1%

1%

100%

回答数

58

71

7

8

2

2

を専⾨に⾏う組織（部
署、事業部、チーム

回答不可：事実関係

等）はありますか？

が確認できない
回答不可：事実関係は確認できるが、公表できない（２）資金だけではなく、人を出す組織への変革
図表-20 はスタートアップへ投資をする専門組織の有無と投資件数の関係を分析したものである。有効回答 143 企業のうち、101 社で専門組織を設置していることがわかる。およそ 7 割近い企業でスタートアップ投資を行う専門組織（チーム単位も含む）が設定されていることは、日本の大企業とスタートアップの連携を加速するうえでも喜ばしいことである。
また、専門組織を設置している企業と設置していない企業では直近事業年度におけるスタートアップへの投資件数にも大きな差が出ている。専門組織がない企業では 69％がスタートアップ投資を実行せず、実行しても最大 3 件程度までである。一方で、専門組織がある部署では年間 4 件以上投資を行っている割合が 39％になっている（回答した企業の中には 100 件以上の投資をした、と回答した企業もあった）。必ずしも件数を増やすことが良いことではないものの、専門組織を設けることでスタートアップ投資に対する KPIが設定されることもあり、スタートアップに対する目利きの向上や協業に向けた目的も明
確 に な る と 想 定 さ れ る 。 欧 米 諸 国 に 比 べ る と 、 日 本 で は CVC （ Corporate Venture
Capital）等を通じた事業会社の資金がスタートアップを育成している歴史的側面が強い。こうした事実が下記のアンケート結果にも反映されており、スタートアップへの投資につながっていると考えられる。また、多くの業種でスタートアップ投資に向けた専門部
署の設置割合は 50％を超えており、特に Tech 系のスタートアップと相性が良い情報通信48

業界では、回答した全ての企業が専門組織を設置している状況であった（図表-21 参照）。
現時点でスタートアップ投資の専門組織等を設置していない企業においては、是非とも専門組織の設置を検討し、スタートアップとの連携に向けた第一歩を踏み出してもらいたい。スタートアップとの連携、獲得競争はかなり進んでおり、日本国内だけでなく、グローバルレベルで行われている。ライバルは世界中にいるという認識が必要である。

図表-20：スタートアップ投資専門組織の有無と投資件数
問11：直近事業年度のスタートアップへの投資件数（M&Aはのぞく）を数字でご記⼊ください。

問10：スタート
アップへの投

はい

0

1

2

3

4

5

6-10

11-20

21-

回答不可

総計

回答数

17%

20%

11%

5%

9%

4%

14%

6%

6%

9%

100%

101

69%

21%

2%

7%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

100%

42

46

30

14

11

13

9

14

6

6

9

資・事業提携を専⾨に⾏う組織（部署、事業部、チーム等） いいえ
はありますか？

回答数

図表-21：業種別スタートアップ投資専門組織設置の有無

49

143

次に人材提供関連の分析を行う。下表は大企業からスタートアップへの人材提供が可能かを聞いたものであり、従業員への副業・兼業制度の有無とスタートアップへの出向制
度の有無の関係を分析している。副業・兼業、及び出向制度の両方の仕組みがある企業は全体の 42％となっており、どちらかの仕組みがある企業は 16‐17％、どちらの制度も有していない企業は 26％であった。スタートアップ専門組織の設置に比べると十分な整備水準であるとは言い難いものの、いずれかの仕組みがある企業は全体の 74％になることを考えると、人材提供についても一定程度の取り組み意欲があるといえる。

図表-22：副業・兼業及びスタートアップへの出向制度
問８：スタートアップに出向できる制度・仕組みはありますか？
はい

総計

いいえ

回答数

問６：従業員

42%

16%

57%

81

17%

26%

43%

60

総計

59%

41%

100%

141

回答数

83

58

141

が、副業や兼 はい
業のできる制度・仕組みはありますか？ いいえ

一方で、実際の副業・兼業の活用度合いを見てみると、かなり様相が異なっている。
従業員の副業・兼業の制度を有している企業でも、実際に活用されているのは「1 割未満」と回答した企業が 83％である。この選択肢は、制度があっても活用していない人の割合を含めた数字になっているため、実際には 1 人も制度を活用していないという企業も多いと推察される。副業や兼業は本来所属している企業の売上とは直接的に関係のない働き方を許容するものであるため、本業が忙しい場合は制度を活用しにくいという側面があるのは事実であろう。他方やる気のある人材にとってみれば、本業との相乗効果を狙いス
タートアップで働く、もしくは立ち上げるなど、本業では経験できないようなことを積極的にチャレンジできる貴重な機会にもなりうる。是非とも社員が様々なことにチャレンジ
できるような運用を心掛けていただきたい。

50

図表-23：副業・兼業制度の有無と活用度合い
問７：副業や兼業のできる制度・仕組みがある場合、直近事業年度で副業・兼業を⾏っている社
員は何割程度いますか？※制度がない場合は、「制度なし」の選択肢を選んでください。

制度有:1割未満

制度有:1〜3割未満

回答不可：事実関係が制度なし

確認できない総計

回答数

問６：従業員が、副業や兼 はい
業のできる制

83%

1%

3%

13%

100%

75

0%

0%

100%

0%

100%

61

総計

46%

1%

46%

7%

100%

136

回答数

62

1

63

10

136

度・仕組みはありますか？

いいえ（※）問 6 で「はい」を回答し、問 7 で「制度なし」を選択するなど一部企業で回答に矛盾が生じていることに留意されたい。

また、スタートアップ投資件数（M&A を除く）と出向者の関係においても類似の結果が指摘される。図表-24 は直近事業年度におけるスタートアップ投資件数（M&A を除く）と出向者数の関係を分析したものである。直近事業年度で 1 件以上のスタートアップ
投資を行った企業は 83 社あるが、1 人以上の出向者を送った企業は 47 社となっている。
レンタル移籍も含め様々な人材交流施策を活用している結果であろう。一方で、36 社（43％）の企業は 1 人も出向者を送っていないという事実が確認できる。投資先（もしくは投資元）の企業の規模や風土、投資金額による株式の保有割合、ハンズオンをする、しないなど企業方針の違いがあるため、必ずしも出向者を送らなければならない、ということではない。しかし、多くのケースでは投資元である企業のリソースを活用しながら、ス
タートアップが成長していくことが想定されているはずである。また、投資元の企業も単にスタートアップの製品やサービスを吸収するだけではなく、今後の成長に向けた起爆剤として投資の機会を活用したい、と考えていると想定される。これら効果を生み出すためには投資元の情報を提供しつつ、異なる組織風土のなか、一定の単位で経営を俯瞰できる
経験を積むことは、終身雇用制度を前提とした若手・中堅社員にとって、起業家精神、経営者精神を醸成する好機である。
さらに言うのであれば、出向者を出しているからと言って安心してはならない。「どのような目的をもって出向させているのか」を問い直してほしい。投資元の親会社からお目付け役のような意識でスタートアップに出向させるのであれば、スタートアップ側からすると迷惑になる。スタートアップの経営者は生き馬の目を抜くような世界で生きている人51

たちである。同じ目標を持ち、一緒に汗をかいてくれる人こそがスタートアップに求められる人材であり、スタートアップの経営者に書類作業をさせ、定期的に報告を受け、出向元に報告するだけの人材であれば不要である。むしろスタートアップの生産性を下げてしまうだろう。出向者を出す企業においては、目的・役割・人選について十分留意することが求められる。

図表-24：スタートアップ投資件数と出向者数
問9：スタートアップに出向できる制度・仕組みがある場合、直近事業年度でのスタートアップへの出向社員数をご記⼊ください。
0⼈

1⼈

2⼈

3⼈

4⼈

0件

40

1

3

問11：直近事

1件

18

5

2

業年度のス

2件

6

2

1

タートアップ

3件

3

1

3

への投資件数

5⼈

６〜10⼈

11〜20⼈

総計

21⼈〜

0

0

0

44

1

0

0

1

27

1

1

0

0

11

0

0

0

8
9

1

4件

4

3

2

0

0

く）を数字で

5件

2

2

0

0

0

4

ご記⼊くださ

６〜10件

2

2

3

2

0

1

3

1

0

14

い。

11〜20件

1

1

1

0

0

0

0

2

0

5

21件〜

0

0

3

1

0

0

0

0

1

5

総計

76

17

12

7

1

3

6

3

2

127

（M&Aはのぞ

以上のように、日本では事業会社としての資金提供についての機会は多いが、自発的・制度的な面も含めた人材の輩出・交流については途上であることが理解できた。企業を動かすのは人であることは間違いない。資金を提供するだけではなく、人の提供も通じながら、スタートアップと企業、双方の成長に貢献をしていただきたい。

（３）備えることでチャンスに強くなる
図表-25 はスタートアップ M&A ロングリスト作成・更新の有無と過去 5 事業年度におけるスタートアップ M&A 実行件数の関係を見たものである。M&A という性格も考慮す
ると、スタートアップへの投資のように毎年数十件、ということはなく、各社過去 5 年間で数件程度であり、7 割以上が M&A を実行していないというのが実態である。その中でも、スタートアップ M&A を意識したロングリスト作成し、最低でも年 1 回以上リストの更新をしている企業は 43 社あり、3 割以上の企業が常に M&A の動向について目を光らせているといえよう。
また、年複数回リストを更新している企業の方が、年間の M&A 件数が多くなる傾向が52

あることも見て取れる。年 1 回以上リストを更新している企業で、過去 5 年間で M&A を実施していない企業は 43 社のうち 25 社（58％）、1 件以上 M&A を実施した企業は 18 件（42％）であるが、ロングリストを作成していない企業は 78 社のうち 67 社（86％）が過
去 5 年間で M&A を実施していない。M&A はタイミング、という言葉もあり、必ずしも件数を増やすことが良いことでもない。しかし備えていなければ、チャンスを獲得することもできない。懇意にしている金融機関から紹介され、慌てて検討するというケースも多いと聞く。スタートアップとの M&A は規模が大きい企業同士の M&A とは異なる PMI（Post Merger Integration）も必要になってくる。紹介されて獲得したのに全くシナジーが創出できなかった、ということにならないよう、どのような企業を必要しているのか、
常に自社の戦略を意識しながらマーケットに注目していただきたい。

図表-25：スタートアップ M&A リスト作成・更新の有無と実行件数

また、図表-26 は業種別のスタートアップ M&A ロングリスト作成・更新の有無である。情報通信業、サービス業、不動産業・物品賃貸業、医療・福祉において、年に複数回スタートアップ M&A のリストを更新している企業の割合が多くなっている。これらの業種は、他の業種に比べても実際にスタートアップ M&A を行った割合が多くなっている。
前項において、業種別のスタートアップ投資専門組織の有無を見たが、情報通信業、サービス業、不動産・物品賃貸業、医療・福祉などは、他の業種に比べてもスタートアップ投資専門組織の設置割合が高かった。同結果から、スタートアップ投資専門組織を有している企業は投資だけではなく、M&A の検討もミッションとして負っており、常日頃から53

マーケットを注視しているとの仮説が導かれ、投資件数のみならず M&A の件数も多いという結果につながっているのではないか、と想定される。
さらに言うのであれば、サービス業、不動産・物品賃貸業、医療・福祉の分野にて、スタートアップ投資や M&A に対する姿勢が他の業種に比べて強いことは注目に値する。
スタートアップへのフレンドリー度合いが高い結果となった情報通信業は、従来 DX 化との相性も良く、特にスタートアップの数や種類も多いアプリ開発や SaaS 系の企業との連携が多くなることは想定できていた。一方で、いわゆる人的資本集約型の産業や、規制の強い産業では、グローバルでの競争に晒されることも少なく、雇用の確保という観点からもダイナミックな産業構造の変化が遅く、スタートアップフレンドリーの度合いが遅れているのではないか、企業側においてもスタートアップ専門組織の設置はなく、スタート
アップ M&A リストなどは作成されていないのではないか、と当初仮説では考えていた。
しかし、下記の回答結果を見ると、これらの業種が他の業種に比べるとスタートアッ
プフレンドリーに向けた地合いが整いつつあるという分析ができる。これら業界では賃金問題や労働力不足なども課題としてよく指摘されているが、業界全体として閉塞感を打破しようとする動きが出始めているとも考えられないだろうか。
また、今回回答から見られた傾向は、スタートアップ側にとっても大きなチャンスになる。日本ではまだまだスタートアップの誕生が欧米に比べ、とても少ない。しかし、企業側はこの状況を変革しようと望んでおり、そのための準備もしている。こうした業界は解決するべき課題が山積しており、起業を志す人間にとっては宝の山だ。企業連携も含めて多くのチャンスが転がっている、ということだろう。スタートアップエコシステムビル
ダー／イネブラー1の力も活用しつつ、こうした産業分野でのスタートアップエコシステ
ムを強化しながら、企業とスタートアップの連携を深めていただきたい。

1

イネブラー：新たなエコシステムの構築に必要な機能や能力を提供できる存在のこと。欧米では、自らを示す表現として Ecosystem Enabler を多用しているケースが多い。

54

図表-26：業種別スタートアップ M&A ロングリスト作成・更新の有無（４）産業特性を踏まえたスタートアップ連携の推進
図表-27 はアクハイア目的の M&A 件数と役員・管理職への登用の関係を見たものである。まず、アクハイアとは M&A の中でも人材獲得を目的として行う企業買収のことを指している。下表を見ると、有効回答数 141 社のうち 133 社の企業は 0 件となっており、8件の企業のみがアクハイア目的での M&A を実施していることから、大部分の M&A が人
材獲得目的ではないことがわかる。
一方、これら 8 件のうち、獲得したスタートアップの人材を実際に役員や管理職へ登用したケースはアクハイア 1 件の実施で、1 人の登用が 2 件、2 人の登用が 1 件、4 件の実施で 1 人の登用が 1 件とあり、実施件数 8 件のうち 4 件において本社への役員・管理職への登用が見られている。
本件はスタートアップの M&A であるため、前項で確認した投資とは異なり、企業同士のつながりがより強くなるものである。従い、スタートアップの経営者には一定期間でも事業に携わってもらいつつ、継続的な事業発展を目指さなければならない。同観点からも、これらの数字を少ないとみるか多いとみるかは評価の分かれるところであるが、そも
そも歴史があり、かつ規模の大きい企業が、風土の異なるスタートアップの人材を役員や管理職に登用すること自体に大きな期待値があるといえよう。

55

図表-27：アクハイア目的の M&A 件数と役員・管理職への登用
問21：設問17でご回答いただいたM＆Aでグループジョインしたスタートアップ⼈材の内、本社の役
員や管理職に登⽤した事がある⼈数を数字でご記⼊ください。
0⼈
問20：設問17で

1⼈

2⼈

3⼈

0件

129

2

1

1件

3

2

1

4⼈

総計

1

133

ご回答いただいた
M＆A件数のうち、アクハイアを主な⽬的として実⾏したスタート

6

2件

0

3件

0

アップM＆A件数
を数字でご記⼊く
ださい。

1

4件
5件

1

総計

133

1
1

5

2

0

1

141

これらのアクハイア及び本社への役員及び管理職の登用をどのような業種で行っているか分析すると、特に情報通信業、サービス業、製造業（重工業／軽工業）にて行われていた。また、本社役員・管理職への登用はサービス業で最も行われている。前項でも論考した通り、サービス業など人的資本集約型の産業では、資本集約型産業のようにスタート
アップの製品・サービスの連携や活用だけで終わらず、人の活用に関する要素が強いことが影響しているのではないかと思われる。
次に、図表-28 に示すように、自社従業員の起業を促す支援制度や仕組みの有無と活用者数の関係を見る。有効回答 146 社のうち、制度や仕組みがあると回答した企業は 41 社
であり全体の約 40％、制度や仕組みがないと回答した企業は 104 社であった。人材の宝庫である大企業からの起業は、大学からの起業と同様、スタートアップを創出するために強く期待されている。各企業においては是非ともこれらの整備を進めていただきたい。

図表-28：自社従業員の起業支援制度の有無と活用者数
問28：設問27でご質問したような制度がある場合、過去5事業年度における制度利⽤者（制度を使って起業した社員）は何名いますか？

回答不可：事実関係は確
制度有:10⼈以上いた

制度有:5〜9⼈いた

制度有:1〜4⼈いた

制度有:誰もいない

制度なし

認できるが、公表できない5

問27：⾃社従業 はい
員の起業を⽀援する制度・仕組
みはあります
か？

4

14

いいえ

13

1

1

103

回答不可：事実関係は確認できるが、公表できない
総計

5

4

14

56

14

104

総計

4

41
104

1

1

5

146

次に、これら起業支援制度について、どのような業種で整備されているかを確認したものが図表-29 である。電気・ガス・熱供給・水道業が 67％となっており、自社従業員の起業支援の制度や仕組みが導入されていることが理解できる。また、金融業・保険業で41％、サービス業で 40％となっている。数多くのスタートアップ投資を行いながら企業
で投資ノウハウを学び、独立してファンドを立ち上げるなどのキャリア形成が行いやす
く、独立後もファンドへの出資関連で協業しやすいような金融業・保険業のような業種ではこれら企業支援制度がある程度整備されていても何ら不思議ではない。しかし今回のアンケートでは、電気・ガス・熱供給・水道業の割合がもっと高く、注目に値する。昨今
気候変動を意識した Clean Tech などが注目されていることも影響があることも一因と想定される。
ここで、サービス業、不動産・物品賃貸、医療・福祉産業等との違いを検討してみたい。上記のような人的資本集約型の場合は、人に関する側面も強いことから、いかに人を活かすか、という観点からの製品・サービスのスタートアップ連携、または、それらス
タートアップの M&A などが有効になると考えられる。特にサービス産業は toC 型のビジネスが多いこともあり、業界に属していない人でもその課題を発見する機会に触れることも多く、また、解決するためのソリューションも発見しやすい。加えて、労働集約的な側面もあることから、一つの産業で成功した製品やソリューションが他業種へ展開しやすい
側面もあるのではないだろうか。例えば、介護現場で働く人をサポートするアシストロ
ボットなどは、製造業のラインで働く人にも適用しやすい。そのため、様々なスタート
アップとの連携がしやすい業界であるともいえる。
一方で、電気・ガス・熱供給・水道業のような資本集約型産業において起業支援が整っていることをどのように捉えたらよいか。通常、これらの産業ではセキュリティの観点上、装置や設備の情報を公開していない。また、これら装置・設備は各業種にあった構成となっているため、かなりの一点物が多いはずである。そのため、どのような技術を採択して装置の生産性向上や ROI 最大化を図るのかは企業の判断によることになり、外部からのアクセスが非常に難しい状況である。そこで、内部の実情がわかっているエンジニ
ア等が製品・サービスを高度化するために独立し、出身元と連携しながら成長していく、というスタートアップの誕生・成長ストーリーが考えられる。出身元の企業との連携が成功するのであれば、同じ業界内で規模の小さい企業を狙っていく、製品・サービスをカスタマイズして類似業種を狙っていく、または、同じ業種で海外の企業を狙っていく、など

57

の展開方法が考えられる。つまり、大企業からのスピンオフをベースとしたスタートアッ
プフレンドリー化を目指すということも方策の一つとして検討してもよいのではないだろうか。
図表-29：業種別自社従業員の起業支援制度の有無（５）多様性を踏まえたイノベーション人材の育成
図表-30 はイノベーション人材・起業家予備軍育成のための制度や仕組みの整備状況について聞いたものである。最も多かった回答は「何もない」であり、39％であった。この点について予想はできていたものの、4 割近い企業で特段の取り組みをしていない結果となった。起業家を育成することはスタートアップを育てることだけではない。早い段階
から小さな単位で経営を任せることにつながり、将来の経営幹部を育成することにも貢献する大変貴重な機会である。現業が忙しいことは十分承知しているが、各企業の経営者にはこうした機会を積極的に従業員に提供していただきたい。
一方で、制度や仕組みを整えている企業を見てみると、最も多いのは、「③のみある」という回答で、イノベーションや企業に向けた研修制度のみが存在している状況となっている。こちらも一見整備しているようであるが、やはり研修だけでは不十分であると考えられる。研修を行っても現業の忙しさにかまけて、実戦で取り組めないケースも多々ある

58

のではないだろうか。一過性にすぎないような仕組みに昇華していくことが大事である。
そのような観点からも、①の人材定義や Job Discription への記載、②のキャリアパス・
ロールモデルの整備は非常に重要であると考えている。今回のアンケートでは、①を実施している企業が 29％、②を実施している企業が 28％しかいなかった。具体的な評価項目
までは踏み込んでいないが、この回答を見ると、現場でこれらイノベーションを発揮しても（もしくは発揮したいと思ったとしても）、評価される仕組みになっていないと言い換えることができるのではないだろうか。これではせっかくの社員の気づきや想い、情熱を
最大限生かすことができない。イノベーションを続けることは競争社会で必須の要素である。これら仕組みが未整備の企業には是非とも今後の検討・導入を期待したいところである。

図表-30：イノベーション人材・起業家予備軍育成のための制度や仕組みの整備状況（６）スタートアップ連携は成長の起爆剤
以上のようにスタートアップフレンドリースコアリングの結果分析を行った。では、スタートアップ連携することが本当に良いことなのか、成果があるのか、と疑問を抱く人もいるだろう。スタートアップによる雇用創出効果や産業への波及効果はすでに実証され59ており、国の資料などを参考にしていただきたいが、本稿では、スタートアップと連携することによって成果を出していると考えられる事例を公開情報より抽出・提示する。各企業におかれては、これら事例を確認しつつ、スタートアップとの連携に向けた取り組みを一層加速されることを期待したい。

図表-31：スタートアップとの連携事例（出所：各種公開情報よりデロイト作成）

60

５．おわりに
本章では、約 1 年をかけて検討してきたスタートアップフレンドリースコアリングの検討経緯や結果について述べてきた。改めて、初回のスコアリングにご協力してくださった
回答企業各社、そして検討にご協力いただいた検討委員やその他ヒアリング等にご協力いただいた多くの皆さまに、感謝の意を表したい。
ここまで、スコアリングの結果を紹介するとともに、アンケートの分析を通して、日本企業がスタートアップフレンドリーになるための示唆を導くことを目指してきた。今回の結果では、総合で A ランクを取得した企業は該当がなく、B ランクも数社にとどまった。言い換えれば、日本企業には今後まだスタートアップフレンドリーな企業に変革していく伸びしろが十分ある状況である。
日本企業においては、今回の一連の取り組みを参考にしていただき、翌年以降は、一段階上のランクを目指してほしい。そして、日本企業全体の点数が底上げされ、スタート
アップフレンドリーエコシステムの実現につながるように、引き続きステークホルダーが協力し合い、一緒に取り組んでいただけるように、お願い申しあげたい。

61アンケート結果データ集
単純集計

図表-1

スタートアップの製品・サービスの導入障壁を乗り越える制度・仕組みの有無について
は、53.4％の企業が「導入障壁はない」と回答し最多であった。次いで、制度・仕組みがないと回答した企業が 21.6％、制度・仕組みがあると回答した企業が 19.6％であった。

図表-2

既存部署の課題・ニーズに合致するスタートアップを見つけた時に、紹介する制度・仕組みの有無については、76.4％の企業が制度・仕組みがあると回答し最多であった。一方で、制度・仕組みがないと回答した企業が 21.6％であった。

65

図表-3

既存部署の課題・ニーズに合致するスタートアップを見つけた時に、紹介しているかど
うかについては、48.0％の企業が「できるだけ紹介している」と回答し最多であった。次いで「必ず紹介している」と回答した企業が 39.2％であった。

図表-4

現在においてスタートアップの製品・サービスを継続的に導入している社数について
は、35.8％が「10 社以下」と回答し最多であった。次いで確認不可の企業が 22.3％、「20社以上」と回答した企業が 18.9％であった。

66

図表-5

積極的にスタートアップの製品・サービスを探索・活用しようとする姿勢が企業にあるかについては、39.9％の企業が「とてもあると感じる」と回答し最多であった。次いで「ややあると感じる」が 34.5％、「どちらとも言えない」が 18.2％であった。

図表-6

従業員が副業や兼業できる制度・仕組みの有無については、制度・仕組みがあると回答した企業が 54.7％であった。一方、制度・仕組みがないと回答した企業は 43.2％であっ
た。

67

図表-7

副業や兼業できる制度・仕組みがある場合、直近事業年度において副業・兼業を行っている社員の割合については、「1 割未満」と回答した企業が 42.8％であり、「1～3 割未満」と回答した企業は 0.7％であった。

図表-8

スタートアップに出向できる制度・仕組みの有無については、制度・仕組みがあると回答した企業が 56.1％であった。一方、制度・仕組みがないと回答した企業は 41.2％であっ
た。

68

図表-9

スタートアップに出向できる制度・仕組みがある場合、直近事業年度においてスタート
アップに出向している社員数については、「0 名」と回答した企業が 59.3％となり最多であった。次いで「1～10 名」の範囲で回答した企業が 34.8％、「11～50 名」の範囲で回答した企業が 3.0％であった。

図表-10

スタートアップへの投資・事業提携を専門に行う組織の有無については、組織があると回答した企業が 68.2％であった。一方、組織がないと回答した企業は 30.4％であった。

69

図表-11

直近事業年度におけるスタートアップへの投資件数については、「1～15 件」の範囲で回答した企業が 57.1％で最多であった。次いで「0 件」と回答した企業が 33.6％、「16～30
件」の範囲で回答した企業が 4.3％となった。

図表-12

直近事業年度におけるスタートアップへの投資に関する 1 件あたりの平均投資金額については、「投資はしていない」と回答した企業が 30.4％で最多となり、次いで「1～3 億円未満」と回答した企業が 20.9％であった。

70

図表-13

過去 5 事業年度において、スタートアップとの協業により市場に発売した製品・サービ
スがどれくらいあるかについては、「0 件」と回答した企業が 50.0％、次いで「1～10 件」の範囲で回答した企業が 41.0％、「11～30 件」の範囲で回答した企業が 3.7％であった。

図表-14

スタートアップとの連携に際して「スタートアップとの事業連携に関する指針」を意識しているかについては、「意識している」が 43.9％、次いで「ほぼ意識していない」が 18.9％、「非常に意識している」が 17.6％であった。

71

図表-15

積極的にスタートアップとの M&A を推進する姿勢が企業にあると感じるかについては、「ややあると感じる」と回答した企業が 37.2％で最多となった。次いで「どちらとも言えない」が 24.3％、「とてもあると感じる」が 18.9％となった。

図表-16

スタートアップ M&A の対象企業に関するロングリストを作成し、更新作業を行っているかについては、「作成していない」と回答した企業が 55.5％で最多となった。次いで「作成して年 1～2 回の頻度で更新している」と回答した企業が 13.0％であった。
72

図表-17

過去 5 事業年度の間に実施したスタートアップ M&A 件数については、「0 件」が 72.5％
で最多となった。次いで「1～4 件」の範囲で回答した企業が 23.2％、「5～7 件」の範囲で回答した企業が 2.8％であった。

図表-18

スタートアップとの M&A を推進するためにモニタリングしている KPI の有無については、KPI がないと回答した企業が 81.8％、KPI があると回答した企業が 6.8％であった。

73

図表-19

過去 5 事業年度に実施したスタートアップ M&A において、スタートアップが帰属する
事業セグメントの売り上げが計画通りもしくはそれ以上となった割合については、「M&Aは実施していない」が 66.2％、公表不可が 12.2％、「1 割未満」が 8.1％となった。

図表-20

設問 17 のスタートアップとの M&A 件数のうち、アクハイアを主な目的とした M&Aの件数については、「0 件」と回答した企業が 94.4％で最多であり、次いで「1 件」と回答した企業が 4.2％であった。

74

図表-21

設問 17 のスタートアップとの M&A においてグループジョインしたスタートアップ人
材のうち、本社の役員や管理職に登用したことがある人数については、「0 名」と回答した企業が 94.4％、次いで「1 名」が 3.5％、「2 名」が 1.4％となった。

図表-22

M&A を実施したスタートアップの人材が、自社内で活躍できる制度・仕組みが整っているかについては、「どちらとも言えない」と回答した企業が 35.2％で最多であった。次いで「全くそう思わない」が 17.2％、「ややそう思う」が 15.2％であった。

75

図表-23

過去 5 事業年度においてカーブアウト・スピンオフした事業数については、「0」と回答した企業が 76.2％、「1～5」の範囲で回答した企業が 21.0％、「6～9」の範囲で回答した企業が 2.1％であった。
図表-24

積極的に社内から新規スタートアップを創出したり、起業家を輩出したりする姿勢が企業にあると感じるかについては、「あまり感じられない」が 26.4％で最多となった。次いで「とてもあると感じる」が 25.7％、「ややあると感じる」が 22.3％であった。

76

図表-25

社内にカーブアウト・スピンオフの可能性がある事業が存在する場合、検討を推進する
制度・仕組みの有無については、制度・仕組みがないと回答した企業が 60.8％、制度・仕組みがあると回答した企業は 31.8％であった。

図表-26

自社従業員が新規事業に取り組むことを促進する制度・仕組みの有無については、制度・仕組みがあると回答した企業が 70.9％、制度・仕組みがないと回答した企業は 28.4％であった。
77

図表-27

自社従業員の起業を支援する制度・仕組みの有無については、制度・仕組みがないと回答した企業が 70.9％、制度・仕組みがあると回答した企業は 28.4％であった。

図表-28

自社従業員の起業を支援する制度・仕組みがある場合、過去 5 事業年度における制度利
用者数については、「1～4 人いた」と「誰もいない」がいずれも 9.6％であった。次いで「10 人以上いた」が 3.4％、「5～9 人いた」が 2.7％であった。

78

図表-29

一度退職した社員が戻ることを支援する制度・仕組みの有無については、制度・仕組みがあると回答した企業が 58.1％、制度・仕組みがないと回答した企業は 39.2％であった。

図表-30

一度退職した社員が戻ることを支援する制度・仕組みがある場合、過去 5 事業年度における制度利用者数については、「10 人以上いた」と「1～4 人いた」がいずれも 15.6％で最多となった。次いで「誰もいない」が 9.5％、「5～9 人いた」が 6.8％であった。

79

図表-31

イノベーション人材や潜在的な起業家予備軍を育成するため、「①イノベーションや新規事業創出に資する人材の要件定義、job description への記載」「②そのような人材のためのキャリアパス・ロールモデルの整備」「③イノベーションや新規事業を起こすために必要な人材研修制度の整備」の 3 つの制度・仕組みがあるかについては、「何もない」と回答した企業が 38.8％で最多となった。次いで「③のみある」と回答した企業が 21.1％、「すべてある」と回答した企業が 16.3％であった。

80

図表-32

現在の本社役員構成のうち、中途採用で入社した役員の割合については、「1～3 割未満」と回答した企業が 33.8％で最多となった。次いで「1 割未満」と回答した企業が 21.6％、「3～5 割未満」と回答した企業が 14.2％であった。

81

アンケート結果データ集
業種別

図表-1

業種別のスタートアップの製品・サービスの導入障壁を乗り越える制度・仕組みについて「はい」と回答している業種が最も高いのは、「情報通信業」で 50％、次いで、「電気、ガス、熱供給、水道業」が 33％となっている。

図表-2

業種別に、既存部署の課題・ニーズに合致するスタートアップを見つけた時に、紹介する制度・仕組みについて「はい」と回答している業種が最も高いのは、「情報通信業」で100％、次いで、「電気、ガス、熱供給、水道業」が 83％となっている。
85

図表-3

業種別に、課題ニーズに合致するスタートアップを見つけた時に紹介しているかどうかをみると、「情報通信業」及び「サービス」で「必ず紹介している」がいずれも 50％と高く、次いで、「建設業」が 46％となっている。

図表-4

従業員が副業や兼業のできる制度・仕組みを有しているかとの問いについて、「はい」と回答している割合が最も高い業種は、「情報通信業」で 90％、次いで、「金融業、保険業」と「医療、福祉」が 88％となっている。

86

図表-5

スタートアップに出向できる制度・仕組みについて業種別にみると、「はい」と回答している割合が最も高いのは、「金融業、保険業」で 82％、次いで「情報通信業」で 80％、
「不動産・物品賃貸業」で 71％となっている。

図表-6

スタートアップへの投資・事業提携を専門に行う組織の有無について業種別にみると「はい」と回答しているのは、「情報通信業」で 100％と最も高く、次いで「不動産、物品賃貸業」86％、「電気、ガス、熱供給、水道業」で 83％、
「金融業、保険業」で 82％となっ
ている。

87

図表-7

M&A 対象企業についてロングリストを作成し、定期的に情報の更新作業を行っているかとの問いついては、「作成して、年 12 回以上の頻度で更新している」と回答した業種は、「情報通信業」30％、「サービス」20％となっている。

図表-8

業種別に積極的に社内からスタートアップの創出や、起業家を輩出する姿勢があるかをみると、「とてもあると感じる」と回答したのは、「情報通信業」、「サービス」で最も高く、いずれも 50％となっている。次いで、「金融業、保険業」が 35％となっている。

88

図表-9

従業員が新規事業に取り組むことを促進する制度・仕組みについて業種別にみると、「はい」と回答しているのは、「情報通信業」で 100％、「電気、ガス、熱供給、水道業」83％、「金融業、保険業」で 82％、「サービス」で 80％となっている。

図表-10

業種別に従業員の起業を支援する制度・仕組みの有無についてみると、「はい」と回答しているのは、「電気、ガス、熱供給、水道業」が 67％と最も高く、次いで「金融業、保険業」が 41％、「サービス」が 40％となっている。

89

図表-11

一度退職した社員が戻ることを支援する制度・仕組みについて業種別にみると「はい」と回答したのは、「情報通信業」で 90％と最も高く、次いで「金融業、保険業」88％、「医療、福祉」75％、「製造業：軽工業」71％となっている。

（※）本章における集計では、回答数者数が 5 社以下であった「農林水産鉱業（3 件）」や「運輸・郵便業（4 件）」は除外して集計をしている。

90

91

付録
－ 参考資料 －本資料は 2023 年 1 月に経団連会員企業へ
スコアリング回答をお願いした際の説明資料です。

スタートアップフレンドリースコアリング【参考資料】ースタートアップ躍進ビジョンー

2023年１月（一社）日本経済団体連合会

エグゼクティブサマリー
取り組みの意義
この度は、スタートアップフレンドリースコアリングにご協力くださり、誠にありがとうございます。
経団連では、イノベーションの担い手であるスタートアップを５年後までに質・量ともに10倍にするべく、スタートアップエコシステムの活性化に向けた施策を展開しています。
大企業はスタートアップエコシステムの重要な一角を担っています。そこで今般、大企業の取り組みの指針となるよう、入山章栄教授のもと、各社のスタートアップフレンドリーの度合いを見える化する「スタートアップ
フレンドリースコアリング」を策定しました。多くの方にご活用いただけることを期待しています。
スコアリングの受け方とメリット
依頼状に添付されたExcelデータをご入力いただき、以下にアップロードをお願いいたします。
URL：https://link.directcloud.jp/######## パスワード：########
締切：2023年2月24日（金） [現在は終了しています]
スコアリングでハイスコアを取得した場合、表彰式での登壇や好事例としての公表を予定しています。
また、スタートアップに対して情報発信する機会もご提供を予定するなど、他にも様々なメリットがあります。
情報の取り扱いについて頂いた回答は、経団連事務局および本調査の委託先であるデロイトトーマツベンチャーサポート株式会社の担当チームのみが閲覧可能とし、スコアリング目的以外に使用することはありません。情報の取り扱いには十分注意し、許可なく外部に提供することはございません。
なお、回答に協力いただいた場合、「協力企業一覧」として社名のみ公表させていただくとともに、業種ごとの回答比率や分析結果を公表する可能性がありますので、予めご了承ください。
195

1.スコアリングの趣旨

背景・経緯 経団連は2022年3月、提言「スタートアップ躍進ビジョン～10X10Xを目指して～」を公表。スタートアップは社会課題の解決やイノベーション創出の重要な担い手、かつ日本経済
浮揚の切り札であるとして、５年後までに裾野・高さともに10倍する施策を提言。
 これを受けて、政府は2022年11月、「スタートアップ育成５か年計画」を取りまとめ。施策の８割に躍進ビジョンで提案した事項が反映され、目標と具体的施策を官民で共有。
 今後はビジョン・計画の実現が最重要課題。
【政府目標】【躍進ビジョンで掲げた目標】

育成５か年計画 スタートアップへの投資額を５年後の 2027 年度に 10 倍を超える規模（10 兆円規模）とする
 ユニコーンを 100 社創出し、スタートアップを 10 万社創出する
経団連：スタートアップ躍進ビジョン

内閣官房資料2

1.スコアリングの趣旨

スコアリングの目的 大企業はスタートアップエコシステムの重要な一角。エコシステムを成長させるには、大企業が非連続的なイノベーションにより成長を志向するとともに、スタートアップを社会全体で大きく伸ばし、その活力を取り込んで共に成長していく姿勢を持つことが重要。
 そこで、取り組みの指針となるよう、スタートアップフレンドリーの度合いを「見える化」するスコアリングを策定。設問や配点を決めるスコアリングロジックについては、 21世紀政策研究所にてデロイトトーマツベンチャーサポート株式会社に委託し、入山章栄教授が主席研究委員を務める検討会にて策定。

３つの軸で評価し、レポートをフィードバック

１※SU：スタートアップ

２

IMAGE

SUにリソース
を提供しているか？

SUを取り込み、次世代の本業を作っているか？

入山教授のもとロジックを策定

３

事業・人材を輩出してSUエコシステムに貢献
しているか？

396

1.スコアリングの趣旨

スコアリングを受けるメリット
自社のスタートアップへの取り組みの度合いについて、日本企業全体ないし業界内における位置づけを把握し、次のアクションに活かすことが可能に
スタートアップや新規事業創出を担う現場担当者の取り組みを前向きに評価することで、モチベーション向上に貢献
ハイスコアを取得した場合、５月予定の表彰式での登壇や好事例を経団連ホームページ等で公表することで、内外でスタートアップフレンドリーな企業としての認知を向上
スコアリングの結果について、就職説明会ほか
自社のプロモーション機会に活用することが可能に
KIX等で経団連と連携しているスタートアップに対して情報発信する機会を得ることができる（リバースピッチ等）
何より、こうした各社の取り組みが全体の機運醸成につながり、
ビジョンや５か年計画の実現に不可⽋な、
スタートアップエコシステムの活性化に貢献

4

2.スコアリングの回答方法

スコアリングの受け方
１

依頼状に添付されたexcelデータ「スコアリング回答シート」を確認※回答シートが手許にない場合は、経団連会員専用システム（KISME）からダウンロード可能です。

2 設問に回答し、クラウドストレージにアップロード
締切：2023年2月24日（金）URL：https://link.directcloud.jp/########
パスワード：########[現在は終了しています]※受領連絡は行っておりませんので、確認したい場合はventure@keidanren.or.jpまでお問い
合わせください。
※各社１回答でお願いいたします。

3 ３月中下旬から順次、記載のメールアドレスにレポートが返送※その際、表彰式への登壇や事例集の作成への協力をお願いすることがありますので、ぜひ積極的なご協力をお願いいたします。

597

2.スコアリングの回答方法

回答の注意点①
回答の範囲
 本スコアリングは、本社を対象範囲としてご回答いただくことを想定しています。
 例外的に本社だけではスタートアップとの連携について貴社活動実態を表現する事が難し
い場合、本社に類する企業（グループ内の中心的役割を担う主要子会社）を含めてご回答
いただくなど、貴社の活動実態を反映可能な対象範囲に変更していただくことが可能です。
本社

例①

例②

XXホールディングス

XX株式会社

本社に類する企業
回答対象範囲

主要子会社

主要子会社

主要子会
社・・

グループ会社

グループ会社

グループ会
社・・

子会社

主要子会社

子会社

 上記は一例としてご参考いただき、貴社がご回答いただいた企業範囲、従業員数、売上、純資産をエクセルシートの右上にご記入いただければ幸いです。
ここに記入

6

2.スコアリングの回答方法

回答の注意点②
スタートアップの定義
 本スコアリングでは、「スタートアップ」に関する設問がいくつかございます。
 本スコアリングでは株式会社ユーザベースが提供するデータベースである「INITIAL」に準じ、スタートアップの定義を以下とします。
•
•
•
•
•

ベンチャーキャピタル、事業会社、エンジェル投資家等から株式での資金調達を行っている、または今後行う可能性がある未上場企業
一部、株式での資金調達は行っていないが、新しい事業分野、新しいテクノロジー等で成長をしている未上場企業も収録対象
事業会社と事業提携を行っている未上場企業
未公開企業の100%子会社
日本人が設立した国外登記の未公開企業

 対象企業がスタートアップであるか判断に迷う場合には、下記URLで企業名をご検索く
ださい。検索結果に表示された場合は、対象企業がスタートアップである前提でご回答いただいて問題ございません。
https://initial.inc/

798

2.スコアリングの回答方法

回答の注意点③
回答方法の詳細
 具体的なエクセルの入力方法は、エクセルのシートにあります「見本」シートをご参照ください。
記入例や注意事項を記載

8

2.スコアリングの回答方法

設問一覧と想定回答部署
 本スコアリングでお伺いする設問は以下の通りです。
 お手数ですが、各設問は該当部署にご協力を依頼いただき、ご回答くださいますようお願
いいたします。以下は、想定回答部署の一覧になりますので、適宜ご参照ください。
#

設問

想定回答部署問 1

スタートアップの製品・サービスの導入障壁（良い商品であっても、設立年数や導入実績を理由に調達できない等）を乗り越えるための制度・仕組みはありますか？

経営企画部/新規事業開発
部ほか

問 2

既存部署の課題・ニーズに合致するスタートアップを見つけた時に、 経営企画部/新規事業開発
紹介する制度・仕組みはありますか？
部ほか

問 3

既存部署の課題・ニーズに合致するスタートアップを見つけた時に、 経営企画部/新規事業開発
紹介していますか？
部ほか

問 4

現在、スタートアップの製品・サービスを、継続的に何社程度導入
していますか？

経営企画部/新規事業開発
部ほか

問 5

（経営企画現場責任者の方にお聞きします）積極的にスタートアップの製品・サービスを探索・活用しようとする姿勢が、企業にあると感じていますか？

経営企画部/新規事業開発
部ほか

問 6

従業員が、副業や兼業のできる制度・仕組みはありますか？

人事部ほか

問 7

副業や兼業のできる制度・仕組みがある場合、直近事業年度で副業・兼業を行っている社員は何割程度いますか？

人事部ほか

9

99

2.スコアリングの回答方法

設問一覧と想定回答部署#

設問

想定回答部署問 8

スタートアップに出向できる制度・仕組みはありますか？

人事部ほか

問 9

スタートアップに出向できる制度・仕組みがある場合、直近事業年度でのスタートアップへの出向社員数をご記入ください。

人事部ほか

問 10

スタートアップへの投資・事業提携を専門に行う組織（部署、事業部、チーム等）はありますか？

経営企画部/新規事業開発
部ほか

問 11

直近事業年度のスタートアップへの投資件数（M&Aはのぞく）を数字でご記入ください。

経営企画部/新規事業開発
部ほか

問 12

直近事業年度のスタートアップへの投資に関する1件あたり平均
投資金額（M&Aはのぞく）を教えてください。※可能であれば、「5億円以上」を選んだ方は備考欄に実際の平均投資金額をご記載ください。

経営企画部/新規事業開発
部ほか

問 13

過去5事業年度の間に、スタートアップとの協業により、市場に発売した製品・サービスは何件ありますか？

経営企画部/新規事業開発
部ほか

問 14

スタートアップとの連携に際して「スタートアップとの事業連携に関する指針」を意識していますか？※公正取引委員会と経済産業省が令和3年3月に策定した指針

経営企画部/新規事業開発
部ほか

問 15

（経営企画現場責任者の方にお聞きします）積極的にスタートアップとのM＆Aを推進していこうとする姿勢が、企業にあると感じていますか？

経営企画部/新規事業開発部ほか

10

2.スコアリングの回答方法

設問一覧と想定回答部署#

設問

想定回答部署問 16

スタートアップM&Aの対象企業について、ロングリストを作成し、 経営企画部/新規事業開発
定期的に情報の更新作業を行っていますか？
部ほか

問 17

過去5事業年度の間に実施したスタートアップM&A件数を数字でご記入ください。

経営企画部/新規事業開発
部ほか

問 18

スタートアップとのM&Aを推進するために継続的にモニタリン
グしているKPIはありますか？（例：意向表明書を提出してからM＆Aが実行されるまでの平均日数、M＆A情報の持ち込み企業
数など）

経営企画部/新規事業開発
部ほか

問 19

過去5事業年度に実施したスタートアップM&Aの中で、M&Aしたスタートアップが帰属する事業セグメントの売上が計画通りかそれ以上である割合はどの程度ですか？

経営企画部/新規事業開発
部ほか

問 20

設問17でご回答いただいたM＆A件数のうち、アクハイアを主な目的として実行したスタートアップM＆A件数を数字でご記入ください。

経営企画部/新規事業開発
部ほか

問 21

設問17でご回答いただいたM＆Aでグループジョインしたスター
トアップ人材の内、本社の役員や管理職に登用した事がある人数
を数字でご記入ください。

人事部ほか

問 22

M＆Aしたスタートアップの人材が、貴社で活躍できる制度・仕組みが整っていると思いますか？

人事部ほか

11

100

2.スコアリングの回答方法

設問一覧と想定回答部署#

設問

想定回答部署問 23

過去5事業年度で、カーブアウト・スピンオフした事業数は合計でいくつありますか？

経営企画部/新規事業開発
部ほか

問 24

（経営企画現場責任者の方にお聞きします）積極的に社内から新規スタートアップを創出したり、起業家を輩出しようとする姿勢
が、企業にあると感じていますか？

経営企画部/新規事業開発
部ほか

問 25

社内にカーブアウト・スピンオフの可能性がある事業が存在する
場合に、検討を推進する制度・仕組みはありますか？

経営企画部/新規事業開発
部ほか

問 26

自社従業員が、新規事業に取り組むことを促進する制度・仕組みはありますか？（社内ビジネスコンテスト、業務時間の一定割合を新規事業に取り組んで良いルール、など）

経営企画部/新規事業開発
部ほか

問 27

自社従業員の起業を支援する制度・仕組みはありますか？

経営企画部/新規事業開発
部ほか

問 28

設問27でご質問したような制度がある場合、過去5事業年度における制度利用者（制度を使って起業した社員）は何名いますか？

経営企画部/新規事業開発
部ほか

問 29

一度退職した社員が戻ることを支援するような制度・仕組みはありますか？（カムバック・アルムナイ制度など）

人事部ほか

12

2.スコアリングの回答方法

設問一覧と想定回答部署#

設問

想定回答部署

問 30

設問29でご質問したような制度がある場合、過去5事業年度における制度利用者（制度を使って復職した社員）は何名いますか？定年後の再雇用は対象外としてください。

人事部ほか

問 31

イノベーション人材や潜在的な起業家予備軍を育成するため、以下の制度・仕組みが社内に設けられていますか？
①イノベーションや新規事業創出に資する人材の要件定義、job
descriptionへの記載②そのような人材のためのキャリアパス・ロールモデルの整備③イノベーションや新規事業を起こすために必要な人材研修制度
の整備

人事部ほか

問 32

現在の本社役員構成（取締役、会計参与、監査役、執行役員）のう
ち、中途採用で入社した役員の割合は、何割ですか？小数点以下は切り捨てでご選択ください。

人事部ほか

13

101

3.検討会の議論内容・その他

スタートアップフレンドリースコアリング検討会
 スコアリングロジックについては、2022年７⽉、21世紀政策研究所において、
スタートアップフレンドリースコアリング検討会
⼊⼭章栄教授を主席研究委員とするスタートアップフレンドリー検討会を⽴ち上げて検討。策定はデロイトトーマツベンチャーサポート株式会社に委託。
 検討会のメンバーは以下の通り。
・入山章栄

早稲田大学大学院経営管理研究科教授 ※主席研究委員

・斎藤祐馬

デロイトトーマツベンチャーサポート株式会社 社長

・瀧 俊雄

株式会社マネーフォワード 執行役員CoPA
Fintech研究所長

・安井暢高

株式会社メルカリ 経営戦略室政策企画マネージャー・中馬和彦

KDDI株式会社 事業創造本部副本部長兼Web3事業推進室長

・小川尚子

経団連産業技術本部長

・吉村 隆

経団連21世紀政策研究所事務局長

14

3.検討会の議論内容・その他

スコアリングロジックと考え方のポイント
スタートアップエコシステムの強化による、日本経済の活性化
12

3 SUエコシステムへの事業・人材

SU*1へのリソース提供

SU事業・人材の取込み

大企業からスタートアップへのヒト・モノ・カネや、サービス導入機会、業務提携などの提供

大企業によるスタートアップのM&Aや、経営人材のアクハイア*2

大企業から市場への事業や人材等の輩出によるエコシステムの強化

スタートアップへのメリット
 大企業からのリソース提供により、成長速度が向上
大企業へのメリット
 SUと連携を行う中で、アイデア・技術・ネットワーク等の発見が容易に

スタートアップへのメリット
 大企業のアセットをフル活用した事
業展開が可能 創業者はEXITを経て、新たな挑戦が可能
大企業へのメリット
 未来の成長ドライバーとなりえる魅力的な新規事業の種を活用可能に

スタートアップへのメリット
 大企業の経営資源が流れ込み、高い能力を持つ人材確保が可能
大企業へのメリット
 経営資源の流動化に伴い、ビジネスの組み換えが行われ、「稼ぐ力」
を向上

日本経済の
活性化

日本経済の
活性化

日本経済の
活性化

スタート
アップ

大企業

スタート
アップ

の輩出（大企業の流動化促進）

大企業※ 各設問は、will(意思)、can（仕組み、制度）、do（アクション）のいずれかを聞く形で構成されています（出所）スタートアップフレンドリースコアリング検討会資料

102

スタート
アップ

大企業

*１：スタートアップ*2：人材獲得を目的として行う企業買収

15

3.検討会の議論内容・その他

スコアリングロジックと考え方のポイント
スタートアップへのリソース提供は大企業にとっても有用でありながらも、諸外国と比べ日本の企業は十分に行えておらず、更なるリソース提供が求められる。
ハードディスク産業内の企業数の推移
（億ドル）
500

（企業数）
12

各国の事業会社によるスタートアップ
への投資額（2020年）

402

10
400
8
6

300

新技術のみの企業

4200

旧来技術・新技術を両方用いる企業

2

115
100

旧来技術のみの企業

0

90
15

0

旧来技術を用いてきた企業でも、新技術を取り込んでいくことで事業を存続できる可能性が上昇する。

米国

中国

欧州

日本

日本の企業はスタートアップへのリソース提供を十分に行っていない。

（注）世界中のHDD製造企業を対象に、5.25インチディスクの製造を旧来技術、3.5インチディスクの製造を新技術とし、企業数の推移を研究。
出所：内閣官房「スタートアップに関する基礎資料集」

出所：CB Insights「The 2020 Global CVC Report」

16（出所）スタートアップフレンドリースコアリング検討会資料

3.検討会の議論内容・その他

スコアリングロジックと考え方のポイント
日本と違い、米国では大企業がスタートアップを取り込むことで企業価値を飛躍的に向上させており、日本企業もスタートアップM&Aの効果的な活用が必要である。
米国と日本の主要企業のM&A件数と時価総額の伸びの比較

各国におけるスタートアップ
M&Aの件数(2016～2018年の平均)

会社名（件数） 1618
1600
1400
1200
1000
800
600
400

270

200

83

79

フランス

ドイツ

21

英国

229件

約20件

Microsoft Corp

223件

約20件

Amazon.com Inc

143件

約13件

Apple Inc

128件

約11件

Meta Platforms
Inc

101件

約9件

NTT

74件

約6件

トヨタ⾃動⾞38件

約3件

以下のGAFAMの事業は全て買収してきたもの
Microsoft
Apple

200

Amazon日本

Alphabet100

日本企業は他国と比べ、スタートアップに対するM&Aの件数が少ない。

1年あたり
平均件数

Alphabet Inc

（兆円）

0
米国

M&A件数
(2010〜2020)

Meta
トヨタ
NTT

0
2015

2019

出所：経済産業省「大企業×スタートアップのM&Aに関する調査報告書」

出所：三菱総合研究所「大企業とベンチャー企業の経営統合の在り方に係る調査研究」（出所）スタートアップフレンドリースコアリング検討会資料

103

17

3.検討会の議論内容・その他

スコアリングロジックと考え方のポイント
経営資源の流動性を高めることでビジネスの組み換えを行い、「稼ぐ力」を向上させ続けることができ、それを経団連加盟企業が先導して行っていくべきである。
企業は加齢とともに、同じような事業を行う（硬直性が高い）傾向がある（ROA：営業利益ベース）

企業の年齢と「稼ぐ力」の関係＋

日本企業は米国企業
より、硬直性が高い

米国企業• 米国企業は加齢とともに「稼ぐ力」の変化が少な
い• 米国企業と比較して、日本企業は加齢とともに「稼ぐ力」が下がる傾向にある

日本企業

日本企業は、加齢とともに、「稼ぐ力」が下がってきているのに、硬直性が高いため、ビジネスの組み換えが上手くできていない
企業の年齢

豊富な経営資源を持つ大企業が主導して、ビジネスの組み換えを図るため、積極的に既存の事業・人材を市場に輩出し、加齢による硬直性を緩和することで企業の「稼ぐ力」を向上させるべきではないか
出所：「野生化するイノベーションへの組織の向き合い方」イベントレポート

18（出所）スタートアップフレンドリースコアリング検討会資料104

21 世紀政策研究所
http://www.21ppi.org

経団連におけるスタートアップ振興の取り組み
https://www.keidanren.or.jp/policy/StartUp.html

スタートアップフレンドリースコアリング
検討会報告書21 世紀政策研究所 研究プロジェクト（主席研究委員：入山 章栄）
2023 年 5 月 30 日
一般社団法人 日本経済団体連合会 21 世紀政策研究所〒100-8188 東京都千代田区大手町 1-3-2
経団連会館 19 階
TEL：03-6741-0901
FAX：03-6741-0902

スタートアップフレンドリースコアリング検討会報告書

Vision forStartup
BreakthroughreSEARCH REPORT
スタートアップ躍進ビジョン
スタートアップフレンドリースコアリング検討会報告書

世紀政策研究所

21