新事業創造における知的財産の新たな役割～ 「共創事業の知財戦略」 各社の悩み・課題から対策まで ～
特許庁

はじめに

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～1

はじめに ～調査背景と問題意識～
共創の事業と知財の連携の全体像を示し、各社に適した知財戦略へのアプローチの気づきを提供。

調査背景
不確実性が高まる現在、企業経営には中長期を見据えたスピード感のある変革が必要。
複雑化する社会課題・顧客課題に対応するため、オープンイノベーションや「共創(Cocreation)」の取組みが進展。

問題意識

オープンイノベーションや｢共創｣に取り組んでいるが、「進歩の実感がわかない」との声が寄せられている。
「これまでの事例集等を参考にしても、自社に当てはまらず参考にできない。」との声も。

事例集の方向性①知財の事例集ではあるが、そもそも事業のあり方が転換している状況に合わせた内容に。
→事業と知財の連携の全体像を俯瞰してみられるように。
②事業創造には、社内・社外の関係者が多い。
→ 企業や部署や立場が異なるため、言葉が通じない。この問題に対処する事例を含む。
③さまざまな立場における悩みや課題が異なる。
→ 立場を超えた理解の必要性。多様な部門の取組を紹介。

2

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～1. 経営と知財に係る課題認識「知財戦略」 に対する経営の期待• これからの知財戦略のスコープは「将来構想」も含め新事業創造等まで強く影響を及ぼすことが期待される
従来主流とされてきた知財戦略

これからの知財戦略（あるべき姿）

知財戦略の力点が、現在の活動に留まっている。

知財戦略が、経営戦略の策定 / 実行、
新事業創造等まで強く影響を及ぼしている状態。

知
財
戦
略
の
力
点

現在の活動

経営計画

将来構想

現在の事業活動
研究開発活動すでに見えている未来

まだ見えていない未来

現在の事業、研究開発活動を最大化する。

中期的な企業成長への寄与する。

企業 にお け る将 来の 顧 客価 値・ビジネスモデル等を構想する。

出典：経営における知的財産戦略事例集（2019年6月

特許庁）

3

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～2. 新事業創造における課題

アンケートから判明した現状 － 新事業創造への取組状況• 多くの企業が、従来事業の延長線上にない新事業の創造を中期経営計画等で目標に設定• 一方で、本事業で知財部門・新事業部門等に対して実施したアンケートによると、「将来領域」における事業創造に取り組む割合は、全体の19%にとどまった。
 新事業創造を目標にしているけれども、取り組めていない。
各領域における事業創造にかかる取り組みの実施割合

400

人

58%

カイゼン
SCM強化
営業強化
etc…

既存事業領域

現在の市場で現在の資源を用いた事業

回答者所属部署における各領域での事業創造にかかる取り組みの状況について「十分に取り組み」または「概ね十分に取り組み」と回答した回答者の割合（N=695）
本調査において実施したWebセミナー「オープンイノベーションを活用した新事業創造に資する
知財戦略の実践へ向けて」における申込者（知財部門・新事業部門等）向けアンケート調査結果

232

人

33%

M&A
他社連携
自社開発
etc…

展開領域

隣接する市場で隣接する資源を用いた事業

130

人

CVC
自社研究
産学連携
etc…

将来領域

19%

新たな市場で新たな資源を用いた事業

4

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～2. 新事業創造における課題

アンケートから判明した現状 － 複層的な課題の存在• 新事業創造にかかる活動の課題は「アイデアの創造」「事業の設計」「事業との接続、
上市」など、新事業創造の様々な局面で発生• 新事業創造活動においては「一つの課題を解決しても次の課題が現れる」。


新事業に取り組んでいても進捗を感じられない。

新事業創造に係る活動の課題認識

286

新たな事業アイデアが創造されない、わずかに留まる

277

事業アイデアは創発されるが、その先（事業部門へのリーチ等）に繋がらない

260

事業アイデアの売上規模を拡大できる
ビジネスモデル・アーキテクチャ仮説が曖昧

159

技術開発フェーズにおける「自前主義」が継続的に主流化
事業シナジーのある
連携相手が見つからない

121

人

17%

人

人

人

人

41%

40%

37%

23%
新事業創造に係る活動における回答者の所属部署の課題認識に合致するものとして、各回答を選択した回答者の割合（複数回答可；
N=695）
本調査において実施したWebセミナー「「オープンイノベーションを活用した新事業創造に資する知財戦略の実践へ向けて」における申込者（知財部門・新事業部門等）向けアンケート調査結果

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～2. 新事業創造における課題

新事業創造に資する知財活動の状況• オープン＆クローズの推進、戦略企画機能の充実、データの利活用等
将来を見据えた新事業創造等の活動につながる知財活動は、実施度・重要度※１ともに低い。
「知財活動の重要度と実施度」分析結果※２
4.00

将来を見据えた
新事業創造等につながる活動

3.50

c.商標出願・権利化

a.特許出願・権利化
i.知財係争リスクの極小化

実施度

b.意匠出願・権利化
g.データ管理
3.00

f.営業秘密保護

n.知財教育および
知財部員育成d.知財ポートフォリオの構築及び管理m.グループ企業を合わせた
知財マネジメント※１：「実施度」は実施されている度合い、「重要度」は重要と考えられている度合いを意味する

h.模倣品対策等の権利行使
2.50

j.知財情報の活用（IPランドスケープ等を含む）

e.オープン＆クローズの推進

k.標準化戦略と知財戦略の連携

l.戦略企画機能の充実
2.00
0.00

0.10

0.20

0.30

0.40

0.50

重要度

0.60

0.70

0.80

0.90

※２：出所：IPジャーナル第１４号「経営に資する知財マネジメントの実態に関する調査研究」の総括（加藤浩一郎氏）、2020.9

5

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～1. 経営と知財に係る課題認識

新事業創造の方向性
新事業創造に求められる新たな考え方

従来の事業の軸（考え方）
主にモノ、個別サービス

新事業の軸（考え方）
主にシステム、全体最適「Society 5.0」
新たな顧客価値創造例

イノベーションマネジメントの潮流

自動車の製造・建築・etc…
• あくまでモノづくりを軸とした活動• 各業界単位の活動「車」作りのQCD（品質・コスト・納期）の追及が重要。
主に技術獲得や垂直統合のための他社との連携が必要。

スマートシティ• 住む人々のQuality of Life向上「街全体」において、いかに多様なプ
レイヤーと繋がり、データを得て、そこから価値創造ができるか。

• 車の進化として「自動運転車」
は最重要。
• システムとして街全体をどう設計するかが価値の源泉• 新たな顧客体験の提供

当該エリアの社会課題・価値。
多様なプレイヤーと研究開発・市場形
成・事業開発等を見越したアライアン
スの可能性を探求。

6

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～1. 経営と知財に係る課題認識

7「新事業創造」 とは• 「新事業創造」：事業の軸（技術、市場、販路）となる考え方を新たに設定して活動すること•

既存事業のための知財戦略：知財権による参入障壁の構築、知財クリアランス調査•

新事業創造の知財戦略：アイデア創出、インテリジェンス機能＋既存の知財戦略。

•

新事業創造における知財戦略、新規事業創造に連動するため正解的なものは存在しない。


各社、新規事業創造に挑戦しつつ、知財戦略を模索しながら取組んでいる状態

必要な機能求められる知財戦略

新事業創造「共創」の知財戦略
０から１を創る戦略の方向性・知財の役割• 社内・社外連携してアイデアを妄想する• 仲間づくり、稼ぎ方・勝ち方を考える

１をN倍化する
設計図を描く知財の種類• 特許、意匠、商標のみならず、
データやノウハウ、営業秘密なども含む幅広い知財

既存事業高度化

効率的に1をN倍化する
1をN倍化する
仕組みをきっちり回す「競争」の知財戦略
戦略の方向性・知財の役割• 自社の事業を守り利益を最大化する（知財権による参入障壁の構築）• 事業のリスクを排する（知財クリアランス）
知財の種類• 特許、意匠、商標が中心
出典：京都大学経営管理大学院 客員教授・オムロン株式会社 インキュベーションセンタ長 竹林 一 氏「オープンイノベーションをデザインする」講演資料（2020年12月15日）よりPwC作成

3. 本書掲載事例（新事業創造と知財連携）の全体像

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～本書で解決に向けた活動事例を示している悩み・課題の例
主に組織・人材などのマネジメントを担う者（管理職等）の悩み・課題
経営

主に4章に参考となる事例を記載

新事業部門と知財部門の連携・役割分担がよくわからない

全社の取り組みにスピード感や一体感がない

新事業部門

新事業創造に知財視点を入れたい

経営層や各部門と新事業へのビジョンが揃わない

知財部門

新事業創造の上流から関わりたい

新事業創造の上流で相談が来ない／来ても対応できない「取り組み方（アプローチ）」についての悩み・課題の例

主に実務（戦略の策定・実行）を担う者（現場担当者等）の悩み・課題「環境整備」についての悩み・課題の例

主に5章に参考となる事例を記載

新たな事業アイデアが創造されない、僅かに留まる（アンケート1位）

事業アイデアの売上規模を拡大できる
仮説が曖昧（アンケート3位）

事業アイデアは創発されるがその先に繋がらない（アンケート2位）

結局既存事業と似たようなアイデアしか出ない

新事業に知財戦略をどう組み込めばよいのかわからないアイデアが事業化できる規模まで育たない

新事業部門

アイデアが
思い付きの域を出ない

知財を意識した戦略を上手く構築できない

実証実験はするものの事業化までたどり着かない

知財部門

上流から関与せよといわれても何をしてよいかわからない

知財部門からの提案が経営層や新事業部門に響かない

事業の拡大にどう貢献できるかわからない経営

8

3. 本書掲載事例（新事業創造と知財連携）の全体像

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～新事業創造と知財との連携の全体像
新事業創造における知財戦略の 「実践」 の事例

新事業創造における知財戦略の実践への「アプローチ」 および 「環境整備」•

新事業創造における知財戦略の実践へのアプローチ（どのような組織やチームで誰が主導して取り組むか）について、ヒアリングから以下の4つの方向性。

•

この方向性ごとにアプローチ、及び環境整備（企業風
土・組織体制・人材等）の事例を取りまとめた。
アプローチ

5A 新事業部門内での知財戦略の実行•

新事業創造の活動を以下の３つの段階にわけ、各段階で存在する課題、及び、それに対する取り組みの事例
を取りまとめた。

環境整備
企業風土・ビジョン

構想段階

事業アイデアの創造

設計段階

事業アイデアを拡大する
ビジネスモデル等の設計

具体化段階

描いた事業構想の具体化

新事業部門に知財部門

B の人材が参画し実行

知財部門がインテリ

組織体制・ガバナンス

C ジェンスとして支援
知財部門自らが新事

D 業創造活動を実践

人材育成・確保9

4. 新事業創造における知財戦略の実践への「アプローチ」 および「環境整備」 の事
例

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～新事業創造における知財戦略の実践へのアプローチおよび環境整備• ヒアリング等の結果、新事業部門・知財部門はそれぞれの役割を超えた越境的取り組み。
• 各企業における知財戦略の実践へのアプローチについて、４つの類型に集約可能。

• この類型でアプローチ、及び、環境整備（企業風土・組織体制・人材等）に沿って各社の事例を紹介。
アプローチの方向性
新事業
部門
主導型

知財
部門
主導型

A

新事業部門内での知財戦略の実行

B

新事業部門が、知財戦略を実践する機能を有する。知財部門は新事業部門内に所属したり、専門的な事項等について
新事業部門と連携して共創の知財戦略の実践をサポート。

C

知財部門がインテリジェンスとして支援

知財部門の人材が、兼務や異動などを経て新事業部門にて知財戦略を実践。強い個の活動を中心として展開される。

D

知財部門は、新事業部門に対して知財分析の提供等、インテリジェンスとして機能。それを踏まえて新事業部門が共創の知財戦略の実践を担う。

新事業部門に知財部門の人材が参画し実行

知財部門自らが新事業創造活動を実践

知財部門が新事業の事業開発において、主体的にプロジェ
クトマネジメント的な機能を発揮し、自ら事業開発機能（共創の知財戦略の策定から実践）を担う。

環境整備
事例における着眼点

企業風土・ビジョン

組織体制・ガバナンス

人材育成・確保10

4. 新事業創造における知財戦略の実践への「アプローチ」 および「環境整備」 の事
例

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～A 新事業部門内での知財戦略の実行
#A1.

知財戦略
への
アプローチ

ガバナンス
組織体制

• 新事業創造のミッションをマーケティング本部に。外部採用した人材をマーケティング本部長に任命。
• 組織構造を刷新し、マーケティング本部の傘下に新事業の創造に必要なすべての機能を集約。
• 新事業開発、研究開発、知財、M&A、標準化、オープンイノベーション、渉外等の部門• 新事業創造における知財戦略はマーケティング本部の主導により立案・実行。

• 新事業創造に必要な全機能を集約した効果• 既存事業部門の同意が不要。（迅速な意思決定ができるガバナンス構造）• 組織の上流での情報共有にも寄与。

例：通常の組織体制では知財部門に入ってこないような段階の情報や悩みなど
 知財部において当該情報を元に先手で知財情報分析など、経営判断に資する情報分析
人材育成・確保

環
境
整
備
に
関
す
る
施
策
・
課
題

必要な機能を傘下に集約したマーケティング本部による新事業創造• 「これからの知財部員」に求められるスキル・マインド• 「財務諸表を読める程度の基本的な経営の知識」• 「挑戦を恐れず自発的に仕事を作るマインド」• 「知財を取引交渉力として使う能力」等• 人材確保：知財部員の15%程度を新たに外部採用• 人材育成：このような素養を持った知財部員は、現状ではまだごく一部。（人材育成・確保が大きな課題）

11

12

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～4. 新事業創造における知財戦略の実践への「アプローチ」 および「環境整備」 の事例

A 新事業部門内での知財戦略の実行
#A2.

知財戦略の
実践への
アプローチ

ビジョン
企業風土

• 企業理念：「社会課題への貢献」 近年の中期経営計画において「ESG活動」を明示。
社会課題に対し、自社では提供できない価値をオープンイノベーション活動を通じて提供。
• 新事業創造：主に研究開発部門が主導。
新事業の知財戦略：研究開発部門が主導。研究開発部門傘下の知財部門や、事業部門と連携。

• クローズ戦略による失敗：革新的な技術が生まれた際、徹底的なクローズ戦略で事業化。
 市場が拡大せず、技術が埋もれた経験。
 経営者の認識変化（「優れた技術も社会に貢献する機会を失っては意味がない」「社会に有用なことを競争の手段にしない」）
この認識は経営層からのトップダウンで全社員に徹底して共有

特に、｢研究開発成果を自社の競争力として独占せず。他者にも使用させる。｣研究開発部門が理解。

ガバナンス
組織体制

環
境
整
備
に
関
す
る
施
策
・
課
題

社会課題解決を強く意識する研究開発部門主導でのオープン＆クローズ戦略の実践• 研究開発部門の中に「商品開発を担う研究所群」と「基盤技術の開発を担う技術研究所群」がマトリクス構造で存在• 知財を含む各機能群が全体運営を担う。 緊密に連携• どの組織が担うべきか不明確な役割は、各組織が連携して取組む。
 役割の境界に隙間を作らない、ことを常に強く意識。
• 研究開発部門・事業部門・知財部門が互いの役割の領域をまたいで緊密に連携。 オープン＆クローズ戦略の実践環境整備。

図：事業部門を横断した連携
事業部門 事業部門 事業部門 事業部門
A
B
C
D
研究開発部門

基
盤
技
術
研
究
所
群

商品開発研究所群

全体運営機能群
知財
運営管理
戦略企画
研究人事

4. 新事業創造における知財戦略の実践への「アプローチ」 および「環境整備」 の事
例

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～B 新事業部門に知材部門の人材が参画し実行#B1.

新事業開発部門を兼任する知財部員による新事業創造の主導• 新規事業創出を行う部門
知財戦略
への
アプローチ

• 経営企画部門／CVC／飛び地・出島／先進顧客との共創／基礎研究部門
「新事業創出は日常的に、あらゆる部門で実施されるべき」という全社的な考え方を体現• 新事業創出と知財戦略• 知財部員が事業創出を担う部門を「兼任」(兼任先部門にて知財戦略を含む事業戦略の立案・実行）

ビジョン
企業風土

• 共有されている意識：「常に危機感を持って歩みを止めずに改革に取り組む」、「社会に価値を提供するために、自分事として考える」
 新たな価値を提供するため、社内外を含めて越境を増やす方針
 知財部門を越えて越境に挑戦しやすい雰囲気（「兼任」にとどまらず、ローテーション制度等存在）

ガバナンス 確保
組織体制 人材育成

環
境
整
備
に
関
す
る
施
策
・
課
題

• 危機感の共有：約10年前に巨額の赤字を経験• 知財部門はコーポレート部門に存在 

様々な部門と様々なかたちで連携しやすい• 兼任者：いわゆる「活きのいい」知財部員のみ。
• 人材育成の仕組みの構築：至っていない。

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新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～4. 新事業創造における知財戦略の実践への「アプローチ」 および「環境整備」 の事例

B 新事業部門に知財部門の人材が参画し実行#B2.

知財部門経験を有する新事業開発部員による新事業創造の主導• 企業理念：事業を通じて社会に価値を提供する。
• 新事業創造を促進するプラットフォームとなる組織を設立。
新事業のアイデアの構想から戦略策定、事業検証までを一気通貫で推進する役割）

知財戦略の
実践への
アプローチ

• 知財部門経験者が新事業プロジェクトリーダーに。知財の経験を活かし、知財戦略を含む事業戦略の策定・実行を担当。
• 知財部経験者の新事業創造への貢献「知財部員は上位 / 下位の概念を検討する能力を有するため顕在ニーズを上位概念化して潜在ニーズをとらえることができる」「技術に対するバイアスが少ないため価値の提供手段を広い視野で検討することができる」• 他の事例：

新事業創造時の知財戦略は、この新事業創造を担う組織と、インテリジェンス機能として働く知財部門との連携。

ビジョン
企業風土
人材育成・確保

環境整備に関する施策・課題• 創業者の理念を継承：「新しいことにチャレンジして社会課題を解決する」マインドが全社的に共有。
• チャレンジを推奨する風土。
 事業創造に携わったことがない知財部門経験者でも新事業創造を推進する組織に配属。
 さらにプロジェクトリーダーに任命。企業風土によるところ大。
• 経歴：知財部門、研究開発部門のリエゾン。新事業プロジェクトリーダー。
 個人の性格や資質によるところも大きい。
• 組織として知財部門の人材を新事業創造のリーダーに任命する仕組みや研修はまだ無い。

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新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～4. 新事業創造における知財戦略の実践への「アプローチ」 および「環境整備」 の事例

C 知財部門がインテリジェンスとして支援#C1.

事業部門に密着する知財部員がインテリジェンスとして知財戦略の実践を支援• 事業会社それぞれが新規事業の創造に取組み。
知財戦略の
実践への
アプローチ

• 知財部門による事業会社への支援には、新事業創造に対する戦略的な提案も含む。

• 知財部員は事業会社に知財情報を含む情報の収集・分析の結果をもとにした非常に踏み込んだ提案を提供（インテリジェンス機能＝IPランドスケープの実践）。
• 製造・設計・技術・売り方等まで含めた新規事業の内容／アライアンス戦略／ア
ライアンス候補／アライアンス候補との連携を実現するための戦術。

ガバナンス
企業風土
人材育成・確保

環境整備に関する施策・課題• 各知財部員はそれぞれの担当事業会社に密着して活動。実質的には事業会社の一員。
• 各知財部員と事業会社の連携は非常に密。暗黙知も含めあらゆる情報を共有。
 知財部員は事業内容に非常に深く踏み込んだ提案が可能。
• 事業会社への提案に必要な知財スキルの習得：• OJT（実際に提案し、フィードバックを受ける経験を通して習得）• 各々の方法で実務からスキルを習得してきた。
• 経営者目線での戦略を学ぶための任意研修が存在。(MBA課程のような内容の講義)• 研修効果＝特に提案の「伝え方」の面で役立つ。
• 具体的に、経営陣の考え方や使用するフレームワークがわかり、経営者目線での提案が可能となった。

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新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～4. 新事業創造における知財戦略の実践への「アプローチ」 および「環境整備」 の事例

D 知財部門自らが新事業創造活動を実践#D1.

知財部員がスタートアップとの新事業共創を主導• スタートアップと連携して新規事業の共創。
知財戦略の
実践への
アプローチ
ビジョン
企業風土
ガバナンス
組織体制

• 共創事例：自社知財部員による研究開発戦略・知財戦略を含む将来構想の提案。自社知財部員がプロ
ジェクトマネジメント的機能を担って事業共創を主導。

• 自社の企業風土として、各部門が役割を超えた働きをすることが推奨。
 知財部門にも従来型の知財業務の枠を超えた活動が推奨。
• 知財部門：技術本部  コーポレート部門に配置換え。
 技術本部他、様々な事業部門や連携するスタートアップなどへ俯瞰的な視点で検討可能に。
• コーポレート部門へ組織改編の効果：• 連携するスタートアップに対して将来構想の支援が可能に（関連事例：5章事例#6）。
 技術のみならず、販売網や、様々なアセットを組み合わせた将来構想の提案。

• スタートアップの支援活動を担う知財部員は５～６名程度。
人材育成・確保

環
境
整
備
に
関
す
る
施
策
・
課
題

• スタートアップとの関係：共創のイニシアチブは基本的にスタートアップ。自社はスタート
アップの支援。

事業構想のような踏み込んだ支援はさらにその一部。 人材の育成・確保が課題。

• スタートアップ支援を担う人材：スキル面の適性の他、最も重要なのは「やる気」。

スタートアップとの事業共創は成果が出るまでに時間がかかる。成功率も低い。
「10社や20社失敗してもいつか1社成功すればよい」というマインドで根気強く取り組める人材でないと難しいためである。

16

3. 本書掲載事例（新事業創造と知財連携）の全体像

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～新事業創造と知財との連携の全体像 （再掲）
新事業創造における知財戦略の 「実践」 の事例

新事業創造における知財戦略の実践への「アプローチ」 および 「環境整備」•

新事業創造における知財戦略の実践へのアプローチ（どのような組織やチームで誰が主導して取り組むか）について、ヒアリングから以下の4つの方向性。

•

この方向性ごとにアプローチ、及び環境整備（企業風
土・組織体制・人材等）の事例を取りまとめた。
アプローチ

5A 新事業部門内での知財戦略の実行•

新事業創造の活動を以下の３つの段階にわけ、各段階で存在する課題、及び、それに対する取り組みの事例
を取りまとめた。

環境整備
企業風土・ビジョン

構想段階

事業アイデアの創造

設計段階

事業アイデアを拡大する
ビジネスモデル等の設計

具体化段階

描いた事業構想の具体化

新事業部門に知財部門

B の人材が参画し実行

知財部門がインテリ

組織体制・ガバナンス

C ジェンスとして支援
知財部門自らが新事

D 業創造活動を実践

人材育成・確保17

5. 新事業創造に資する知財戦略の実践の事例

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～「知財戦略の実践上の課題」 全体マップ「設計」段階「設計」 段階【P36】「具体化」段階「具体化」 段階
【P45】

自社組織内のアイデアに頼り、スタートアップ連携等が不足

連携するスタートアップの事業設計機能に不安がある

共創成果のコアコンピタンスの保護等に不安がある「モノ」を超えた「サービス」の事業構想ができない「自前主義」での事業設計から脱却できない

スタートアップと共創した新事業が拡大しない

新事業構想が「将来トレンド予測」に留まる

アライアンス戦略やオープン＆クローズ戦略の検討が困難

競合との連携や知財のオープン化を含む新事業のビジョンの社内共有が進まない

破壊的イノベーションに対する打ち手が不明確

データ利活用等のビジネスモデル変化に対応できない

新事業領域でのアライアンス交渉の成功確率が低い

自社のコア技術の価値を生かした新事業創造が弱い

事業アイデアの多産多死が続き、具体的な事業の設計が進まない「構想」 段階

自社の保有技術群のシナジーを考慮した新事業創造が弱い18

5. 新事業創造に資する知財戦略の実践の事例

19

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～I 「構想」 段階における課題・事例

経営向け事例
新事業部門向け事例
知材部門向け事例

外部連携での事業構想

自社事業のバリューチェーン
再定義による
事業構想

課題

事例

自社組織内のアイデアに頼り、スタートアップ連携等が不足#1.

異業種のスタートアップとの積極的連携を仕掛ける

P27「モノ」を超えた「サービス」の事業構想ができない#2.

バリューチェーンを俯瞰し、自社のサービス仮説を描くことにより新事業を構想P28

新事業構想が「将来トレンド予測」に留まる#3.

将来の社会像を徹底して妄想し、具体的な近未来を描く

P29

#4.

知財分析を起点とした
破壊的イノベーションに対する
仮説の提示

P30

失敗
事例

既存の競合のみを意識し、業界外の企業の参入に対する備えが不足

P31

失敗
事例

コア技術を考慮しなかったため「失敗から得るもの」すらわずかに

P32

技術領域ごとのスペシャリストによる集中的な事業アイデア創発

P33

破壊的イノベーションに対する打ち手が不明確#1.

自社技術等を起点とした事業構想

自社のコア技術の価値を生かした新事業創造が弱い
自社の保有技術群のシナジーを考慮した新事業創造が弱い

#2.
#5.

5. 新事業創造に資する知財戦略の実践の事例

I 構想段階#3.

課題

20

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～

経営
新事業部門
知財部門

将来の社会像を徹底して妄想し、具体的な近未来を描く• 新事業創造：「こんな社会を創れないだろうか」という近未来のデザイン想像から。
• 近未来のデザイン：具体的に描くことが必要。
（単なるアイデアや将来トレンド予測にとどまる危険性あり）• 近未来のデザイン：目指すべき具体的な「旗」を立てる作業
 ブロック図で関係を表現。(特定の「技術」ではなく、その技術が持つ「機能」に着目する）「そのアイデアでどういう世界になるか？」／「その世界ではどのようなニーズが出るか？」／「そのニーズにどう応えるか？」• ターゲット市場の特定：求められるスペックや顧客層等が明らかになる。
さらに具体的な近未来を描く。
 企業としてこだわりたい機能を特定。
 各機能をどのように実現するか（自前、他者と連携等）を検討。

取組内容• 「旗」を立てるプロセスに求められるスキル：• 「必要な機能を、達成手段（技術）に限定をせずに検討する」• 「顕在化したニーズを上位概念化して潜在的なニーズをとらえる」



知財部員が最も得意とするスキル（上位 ・下位概念化を検討／機能の置換可能性を拒絶理由への対応等で日常的に検討)
次の課題

•
•
•
•

事業の具体化を「自前主義」で実施してしまう
アライアンス戦略やオープン＆クローズ戦略の検討が困難
データ利活用等のビジネスモデル変化に対応できない
事業アイデアの多産多死が続き、具体的な事業の設計が進まない⇒事例#7へ⇒事例#8, 事例#9, 失敗事例#3, 事例#10へ⇒事例#11へ⇒事例#12へ5. 新事業創造に資する知財戦略の実践の事例

21

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～II 「設計」 段階における課題・事例

経営向け事例
新事業部門向け事例
知材部門向け事例

スタートアップ
連携後の課題

様々な観点から事業の設計図を描く際の課題

アイデアの具体化時の課題

課題

事例

連携するスタートアップの事業設計機能に不安がある#6.

知財分析等を活用したスタートアップ企業に対する将来構想の策定支援

P35

事業の具体化を「自前主義」で実施してしまう#7.

社会課題解決のため「競合他社」を巻き込んだ
ソリューションを構想

P36

#8.

オープン / クローズの基本方針を設定し、検討・合意形成を高度化

P37

#9.

事業の効率化・技術の効率化のそれぞれの視点でのアライアンスの実施

P38

技術の効率化を目的とした連携相手と事業で競合し、連携が破綻

P39

#10.

フレームワークの導入により、
アライアンス戦略の構築を容易・迅速化

P40

データ利活用等のビジネスモデル変化に対応できない#11.

CPS事業における知財部門の新たな役割等を模索

P41

事業アイデアの多産多死が続き、具体的な事業の設計が進まない

技術・知財・事業の観点での#12. 仮説設定・検証を短いサイクルで繰り返し実施P42

アライアンス戦略やオープン＆クローズ戦略の
検討が困難

失敗
事例

#3.

5. 新事業創造に資する知財戦略の実践の事例

II 設計段階#8.

22

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～

経営
新事業部門
知財部門

オープン／クローズの基本方針を設定し、検討・合意形成を高度化• これまで：自前主義でのクローズ戦略を主軸としてきた企業
課題• オープン戦略に関して、事業部門や研究開発部門から合意が得られない。
「自社の研究開発の成果を競争力として用いずに、なぜあえて他者に使用させるのか。」• 「自社が事業として強みがない領域」



基本的にオープン戦略を採用。

• 社会価値視点：単独では十分に社会に価値を提供できない。
• ビジネス視点：新製品の市場を広げることが重要。

• 「自社が事業として十分な強みがある領域」 
取組内容

基本的にクローズ戦略を採用。

• 社会価値視点：自社で十分に社会に価値を提供できる。
• ビジネス視点：自社のシェアの維持が重要。

図：B社のオープン＆クローズ戦略

本方針は、社内において共通認識化（各部門の合意形成をスムーズに行う。）• 新事業において、地域（国内 / 海外）及び顧客層（一般 / プロ）の2つの観点からのオープン＆クローズ戦略を策定。

• クローズ戦略：国内一般市場と海外プロ市場（大きなシェア）• オープン戦略：国内プロ市場と海外一般市場（比較的シェア低い）
次の課題

地域

顧
客
層

国内

海外

一般

クロー
ズ

オープ
ン

プロ

オープ
ン

クロー
ズ

• 競合との連携や知財のオープン化を含む新事業のビジョンの社内共有が進まない ⇒事例#15, 事例#16へ• 新規事業領域でのアライアンス交渉の成功確率が低い⇒事例#17へ

23

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～5. 新事業創造に資する知財戦略の実践の事例

II 設計段階#9.
課題

事業の効率化・技術の効率化のそれぞれの視点でのアライアンスの実施

経営
新事業部門
知財部門

• 他社との連携の目的：①技術開発の効率化、及び②事業の効率化（特に製造の効率化）という2つの異なる視点• 研究段階：一者のみと共同研究。基本特許を創出。（技術開発効率化のためのアライアンス）。
• 製造段階：複数のメーカーに対して基本特許の使用を許諾して製造を委託。
（製造の効率化のためのアライアンス）。
これら2つの視点でのアライアンスのポイントは以下の通り。

取組内容【技術開発効率化】
連携相手が自社と同事業を実施していない点。
事業を実施している場合、競合となり他メーカーへ基本特許のライセンスを許諾せず、製造効率化できなかった可能性。

単に製造を委託する場合と比較して、取引交渉力が増加。
製造委託の契約において自社に有利な内容（例：改良IPをラ
イセンスバックさせるといった契約等）。
次の課題

事業の効率化
基本特許使用許諾

I社

太陽電池納品

太陽電池
メーカー
Y社
Z社

共同 研究

X社
技術開発
の効率化

• 競合との連携や知財のオープン化を含む新事業のビジョンの社内共有が進まない ⇒事例#15, 事例#16へ• 新規事業領域でのアライアンス交渉の成功確率が低い⇒事例#17へ…

【製造の効率化】
基本特許を提示し製造を委託している点。

図：事業 / 技術開発 2つの視点からのアライアンス

5. 新事業創造に資する知財戦略の実践の事例

II 設計段階
#12.
課題

24

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～技術・知財・事業の観点での仮説設定・検証を短いサイクルで繰り返し実施

経営
新事業部門
知財部門

• 「アイデアを基に事業の戦略を描く活動につながらない」• 「新規事業に取り組んでいるものの進歩の実感がない」• 事業の設計：「描いた構想と現実のギャップを知る作業」• 近未来を描き戦略を構築。それを具体的なフィールドで検証する
 どこかでギャップが生じる。そのギャップをよく観察。
 そのギャップを埋められる技術やアプローチがあるかを検証。
 ギャップが埋まらない／ギャップが埋まっても理想の近未来とは異なる。
 検証：「課題（描いた近未来）が間違っているのでは？」「手段（戦略）が間違っているのでは？」 課題・手段を修正し、再度検証するという作業を繰り返す。
取組内容• 検証のポイント：「短いサイクルで」：3カ月に1度のペースで検証「多くの目を入れて」実施：新事業部門の部門長を含め全体で議論。「正解」のある議論ではない。
検証は、事業・技術・知財の3つの視点で。
 狙う市場をセットすることが重要。その市場における具体的な課題に対して技術・知財の議論。
 評価の指標：「粗利率」を重視。
粗利率から「社会が新事業の価値を認めてくれるか」／「継続して価値を提供できるか」確認• 長期視点の挑戦が可能な要因：
経営層が「新事業創造は容易ではなく、5年、10年かかるが、チャレンジしないと新たな芽は出ない」との認識。

次の課題• 競合との連携や知財のオープン化を含む新事業のビジョンの社内共有が進まない ⇒事例#15, 事例#16へ• 新規事業領域でのアライアンス交渉の成功確率が低い⇒事例#17へ5. 新事業創造に資する知財戦略の実践の事例

25

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～III 「具体化」 段階における課題・事例

経営向け事例
新事業部門向け事例
知材部門向け事例

スタートアップと協創した事業のグロース戦略課題

事例

共創成果のコアコンピタンスの保護等に不安がある#13.

連携したスタートアップに対する知財活動の支援P44#14.

連携したスタートアップに対する
販路の支援

P45

スタートアップに方針を押し付けたことによりスタートアップが形骸化

P46

#15.

ありたい姿」をビジュアル化し、意識レベルを広い部門間で共通化

P47

#16.

イノベーションマネジメントシステムの導入による社内の目線合わせ

P48

#17.

新事業領域において自社の「魅力」を高める知財権の取得

P49

スタートアップと共創した新事業が拡大しない

失敗
事例

#4.

社内の理解を得るための工夫

アライアンスの高度化

競合との連携や知財のオープン化
を含む新事業のビジョンの社内共有が進まない

新規事業領域でのアライアンス交渉の成功確率が低い26

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～5. 新事業創造に資する知財戦略の実践の事例

III 具体化段階
#13.

経営
新事業部門
知財部門

連携したスタートアップに対する知財活動の支援• スタートアップに不足するアセット：「知財機能」

スタートアップは人材が少なく知財機能が十分でなかったり、存在すらしない場合も。

課題



取組内容

共創事業におけるコアコンピタンスを十分に保護できない恐れ。

• 知財部員によるスタートアップの知財活動の支援の形：• スタートアップの関係性や、スタートアップの状態によって異なる。
• 無償支援の範囲で知財関連の相談に対応• 知財部門とスタートアップの間に継続的な業務委託契約（定期的に支援（有償））。
 知財部門代行のような支援• 大企業によるスタートアップ支援のポイント：信頼関係の構築。
 大企業が口を出すとの印象を与えると、支援が受け入れられず、連携破綻の可能性も。
• 支援する側の心がけ：スタートアップファーストの精神を徹底。
ビジネス面／技術面／企業風土・マインドを理解し、泥臭く信頼関係を構築していく。

次の課題• スタートアップと共創した新事業が拡大しない⇒事例#14、失敗事例#4へ

27

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～5. 新事業創造に資する知財戦略の実践の事例

III 具体化段階
#14.

経営
新事業部門
知財部門

連携したスタートアップに対する販路の支援• スタートアップに不足するアセット：「販路」
課題

スタートアップには、販路が不足していたり、営業機能が十分でなかったり、存在すらしない場合も

アイデアや技術が優れていても、事業の拡大に結びつかない恐れ。

• 支援内容：法人営業部隊による販路の支援。
 具体的には、法人営業部隊により、顧客ニーズの聴取や顧客の取次ぎなど図：各部門によるスタートアップへの包括的な支援
新事業創造

 この支援は、知財部門により提案・仲介されることも。

取組内容• 支援においては、聴取したニーズに対する製品やサービスの構想の支援は行わない。（スタートアップが担う。）スター
トアップに事業構想力が不足する場合には、知財部門による事業構想の策定支援が行われる場合も。

• スタートアップ支援の方針：

不足する機能に応じて様々な部門から支援

全体として包括的な支援が提供される。
例えば請求書の発行、顧客IDの管理など、様々な局面
で大企業のアセットを活かした支援が提供。

次の課題• 共創成果のコアコンピタンスの保護等に不安・課題 ⇒事例#13へイニシアチブ
他にも請求書の発行、顧客IDの管理 などの支援

知財部門
知財活動支援スタート
アップ

法人営業部門
販路支援

F社

知財部門
事業構想策定支援28

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～5. 新事業創造に資する知財戦略の実践の事例

III 具体化段階
失敗事例
#4.

課題

取組内容

次の課題

スタートアップに方針を押し付けたことによりスタートアップが形骸化

経営
新事業部門
知財部門

• スタートアップとの付き合い方が不適切
良好な関係性を構築できず、新事業の創出に失敗。

• R社社長はいわゆる剛腕社長。事業や研究開発等あらゆる事項は社長により方針決定。
• 新サービス創造のため、スタートアップを買収• スタートアップに対し自社と同様事業や研究開発の方向性について、自身の決めた方針を求めた。
• S社の社員は反発してほぼ全員退社、新サービスの計画は頓挫した。
• スタートアップは強い想いを持っている。
• その想いを尊重して付き合っていくことが共創を成功に導くためには重要• 共創事業のイニシアチブは基本的にはスタートアップ。不足を補って成長を支援するスタンスで共創に臨む。
• 共創成果のコアコンピタンスの保護等に不安・課題⇒事例#13へ• スタートアップと共創した新事業が拡大しない⇒事例#14へ5. 新事業創造に資する知財戦略の実践の事例

III 具体化段階
#15.

課題

29

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～「ありたい姿」をビジュアル化し、意識レベルを広い部門間で共通化

経営
新事業部門
知財部門

• 経営層が明言：自前主義からの脱却。全社的にオープンイノベーションに舵を切る。
• 課題：各部門間や各社員間で、将来ビジョンが共有できていない。意識がバラバラ 自社はどのような方向に向かっていくのか、
 オープンイノベーションといっても何をすればよいか、
 どこまで自前でやるのがよいか。
• 全社一丸となって取り組むために社員の目線合わせが必要と判断。
 10年、20年、30年後のありたい姿を「映像」で示し、全社員に向けて発信。

取組内容• 映像の制作目的：議論の起点となること。
「映像」をみることで、全社員が明確なビジョンを共有。

 議論の目線を揃えることが可能。
 映像制作者が工場や他部門を訪問。映像を起点とした将来像のディスカッションを実施。
「この将来像を実現のため、ここまで自社で取組み、ここはパートナーと取組むべき」• 映像政策の注意点：一人の担当者が社内の様々な部署や個人との議論を経て制作。

動画制作の担当者が増えるほど、アイデアが丸まってしまい、視聴者（社員）の関心を引きにくくなってしまうため。
次の課題• 競合との連携や知財のオープン化を含む新事業のビジョンの社内共有が進まない ⇒事例#16へ• 新規事業領域でのアライアンス交渉の成功確率が低い⇒事例#17へ

30

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～5. 新事業創造に資する知財戦略の実践の事例

III 具体化段階#16.

イノベーションマネジメントシステムの導入による社内の目線合わせ

経営
新事業部門
知財部門

• 2030年を見据え新たな成長エンジンが必要であると判断。
 様々な取り組みをしてもなかなか成果を出せず。
課題• 失敗事例の担当者へヒアリング：「中長期視点が欠如している（目先利益を優先する傾向がある）」「組織として新規事業を支えて育てる機能が不十分」といった課題を発見。
 全社的に目線を合わせる必要性。（一体感をもってイノベーションに取組む）• イノベーションマネジメントシステムの構築： 国際規格ISO56002のイノベーションマネジメントシステムを自社の「体質」にあわせてアレンジ
「アイデアから事業を産むまでのアジャイルな試行錯誤を日常化。」「組織全体で支援する仕組み」
 「人材育成」と「インフラ整備」を特徴とする。

• 人材育成：ビジネスモデルキャンパス（BMC）の活用やデザイン思考習得のためのワークショップの開催• インフラ整備：アイデアの創出から事業化に至るまでの仕組みづくり。
取組内容• 人材育成やインフラ整備の効果・ねらい：

社内の関係者間に「共通言語」が醸成。
コミュニケーションが円滑化され、全社的な一体感をもった取り組みが推進されることが期待。

• 従来、知財部門は、新事業においてリスク等のネガティブな面の話ばかりする「関所」のイメージ。
 上流から相談を受けることはなかった。
 しかし、イノベーションマネジメントシステムにおいて知財の重要性についても言及。
 現在は新事業の上流、アイデアを構想する段階から知財部門がチームに入れている。
• 知財部門の役割：新たな能力が必要。例：新事業における「データの取扱い」や「パートナー連携のための知財戦略など」• 従来の受け身型の権利取得業務に必要な能力とは大きく異なる。知材部門は人材育成・確保が大きな課題。

次の課題• 競合との連携や知財のオープン化を含む新事業のビジョンの社内共有が進まない ⇒事例#15へ• 新規事業領域でのアライアンス交渉の成功確率が低い⇒事例#17へ

31

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～5. 新事業創造に資する知財戦略の実践の事例

III 具体化段階#17.

課題

新規事業領域において自社の「魅力」を高める知財権の取得

経営
新事業部門
知財部門

• 自社コア技術を活かし、かつ、新事業領域にて、他者との連携を積極的に推進。
• 自社が新規参入者となる領域では自社の技術的優位性が不明瞭。
 課題：連携候補企業は自社より規模の大きい他社と連携の方が魅力的に映る可能性。
実際、過去アライアンス交渉が成功する確率は高くなかった。
• 体制：知財部員が事業会社の一員として担当事業会社に密着。
• 知財と事業の連携：知財活動を一気通貫で支援。

知財情報分析等を活用し新事業ビジネスプランの提案 。

• 提案内容例：アライアンス候補の提案／「いかにその候補相手を振り向かせるか」
取組内容（最も簡単なことは相手が他社と組めなくなるようにする。）
自社が特許を取得し、その特許によって相手が他社と組めなくすることが最も有効。
提案には「このような内容の特許を先行的に取得しておくべき」との内容が含む場合も。

• 特許出願の提案内容：自社コア技術が参入市場の課題に対し提供できる価値、参入市場の競争要因を考慮。

例えば、モノが競争要因の場合は自社コア技術を活用したモノの特許。
メンテナンスが競争要因の場合は自社コア技術のメンテナンスの特許を提案。
知財部員が事業部門の事業やコア技術について暗黙知も含めて深く理解しているため、このような提案が可能。

次の課題• 競合との連携や知財のオープン化を含む新事業のビジョンの社内共有が進まない ⇒事例#15, 事例#16へ5. 新事業創造に資する知財戦略の実践の事例

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～コラム ： 上手くいかなかった事例を紹介する事例集• 過去2年度の事例集に対して「上手くいかなかった事例も知りたい」との声が多く寄せられたことから、本事例集においては、そのような事例も多数紹介している。
• ほかにも様々な事例集において、上手くいかなかった事例は紹介されている。本コラムではその一部を紹介する。
ベンチャー投資家のための知的財産に対する評価・支援の手引き～よくある知財の落とし穴とその対策～ベンチャー企業に投資を行う投資家に向けて、知的財産の評価・支援の落とし穴とその対策をまとめたものである。
投資家向けに書かれた初めての知的財産に関する手引きである点、投資の際に実際に起きたリアルな落とし⽳を集めている点、国内外の事例を取り扱っている点が特徴。
https://www.jpo.go.jp/support/startup/document/index/venture_tebiki.pdf

情報管理も企業力～秘密情報の保護と活用～

秘密情報の保護ハンドブックのてびき「大口の取引先から図面を見せてほしいと言われて提示したら……」「プロジェクトの開発リーダーだった従業員が退職を申し出てきたが、転職先は競合他社で……」「自社開発の技術にもかかわらず、他社から「盗まれた！」と言われた。」
といった失敗事例を基に、秘密情報の漏洩対策や、漏洩した場合の対応について説明している。
https://www.meti.go.jp/policy/economy/chizai/chiteki/pdf/170607_hbtebiki.pdf

知財を使った企業連携4つのポイント

さらなる成長を目指して「秘密情報管理の失敗」「秘密保持契約の失敗」「共同開発契約の失敗」「ライセンス契約の失敗」といった、他の企業と連携する際に起こりがちな典型的な失敗事例とその予防策を知財の側面から解説し、知財管理や契約の勘所を紹介。
https://www.jpo.go.jp/support/general/open-innovation-portal/document/index/panhu28.pdf

事例から学ぶ意匠制度活用ガイド
意匠制度の活用方法を具体的な事例を基に紹介する資料。P14のコラム「意匠制度活用の失敗例と成功例」においては、
模倣品・類似品の排除に関して、大企業・中小企業を問わず、多数の失敗事例と成功事例が掲載されている。
様々な実体験に基づいた教訓が得られる。
https://www.jpo.go.jp/system/design/gaiyo/info/document/2907_jirei_katsuyou/jirei_katsuyou.pdf

32

6. おわりに

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～総括 ～共創における知財機能の役割～• 本書に掲載した事例を俯瞰すると、共創のための知財戦略を実践する企業では、知財機能が「アイディエーション」「インテリジェンス」「戦略の策定」「戦略の実行」といった、従来の役割を超える新たな役割を担っていた。
• また、知財機能がこれらの新たな役割を担うために、従来の知財機能に求められていた知識や能力に加えて「経営的な知識」「提案力」「社内や社外とつながる力」などの知識や能力を持つ人材を育成・確保することが、ほぼすべての企業において重要視されていた。

アイディエーション

インテリジェンス

価値の源泉となる事業アイデアを
知財や知財部員の知識・経験を活かして創出

新たな領域での仲間探しや事業構想など、従来と異なる視点で特許情報等を分析

共創における
知財機能の役割

戦略の策定

戦略の実行

知財を媒介して他者を巻き込み、単独では生み出せない価値を「共創」する戦略を策定

契約の締結や知財権の取得、提携先の支援等により、策定した戦略を実行

33

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～部門や立場に応じた、“よくある悩み”から、事例を探せる34

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～6. おわりにまとめ

本事例集の位置づけ
正解を示す類いのものではない。
自社内で新事業創造に取り組む部門や役職など各立場の悩みや課題を理解・共有
 事業戦略や知財戦略を建設的に議論するための教材として貢献できることと期待。
知財機能を事業創造の上流から発揮される前提
知財機能の変化を認識・社内で共有されていることが重要
知財機能の拡大
従来からの知財機能：権利化やクリアランス、Freedom to Operate等
共創の知財戦略（従来の知財機能に加え）• アイデア出しへの貢献、• 仲間を作るためのインテリジェンス機能（パートナー探しのための特許情報分析）、• 競争力確保のための仕組み構築、• これらを実行するための契約機能など。
事業創造と知財戦略との連携①自社のアイデンティティが社内外で共有されている、②自社内の他部門との意見交換がスムーズに行える環境ができている③目指す世界の映像やイメージ図を用いる等、異なる立場間で意識の共有を図る工夫がある、④知財部門の機能を知る人材が部門を越境して活躍する仕組みがある。
さらなる飛躍各社での事業創造と知財戦略との連携に関する取組に成功した暁には、SDGsやESG経営やゼロエミッションのような世界中の企業や機関が参照する目標を日本の産官学で連携して打ち出すことに挑戦するような動きも今後期待。

35

新事業創造に資する知財戦略～「共創の知財戦略」実践に向けた取り組みと課題 ～36• 本事例集が共創（Co-creation）による事業創造の多様な場面で活用されることを期待しています。
• 御質問／御要望、は遠慮なく下記連絡先までお知らせください。
• 本事例集に関する意見交換や個別のご相談のご希望がございましたら、QRコードから御入力をお願い致します

連絡先
特許庁総務部企画調査課
特許戦略企画班
PA02E0@jpo.go.jp

特許庁：意見交換を希望する企業様用募集サイト