Internal Auditing

内部監査 No.4
公益財団法人日本内部監査研究所
Public Interest Incorporated Foundation
Japan Internal Audit Research Foundation
https://jiarf.org/

Internal Auditing

内部監査

No.

公益財団法人日本内部監査研究所

MARCH–2023

Public Interest Incorporated Foundation
Japan Internal Audit Research Foundation

■

目

次

4

■

第２回（2022 年度）懸賞論文 審査結果
テーマ：
「経営を取り巻く現下の情勢と内部監査の役割」

2◆ 優秀賞 「内部監査部門の企業グループにおける位置づけに関する考察」
柳伸之介（大阪ガスオートサービス株式会社 常勤監査役／博士（法学））

2022 年度「研究助成」助成金給付対象案件

審査結果

・2023 年度 研究助成募集要項

論

文

3
13
14

※『月刊監査研究』2022 年 12 月号（日本内部監査協会、１-21 頁）より転載。

◆「ＥＳＧ投資の進化及び新しい資本主義を実現するためのポジティブ・インパクトの開示と監査～日本企業による本業を通じた社会課題の解決を促すために～」
仲浩史（東京大学未来ビジョン研究センター 教授／公益財団法人日本内部監査研究所 評議員／
公認内部監査人（ＣＩＡ））

※ 本号掲載予定の第２回内部監査学術研究発表大会 第２部 研究助成対象者報告―論文―

16

井上 直樹「内部統制の開示すべ

き重要な不備の開示と監査法人の交代」、中村 映美「Continuous Auditing をめぐる概念の再検討と内部監査」は、次号『内部監査 No. ５』（2023 年９月発行予定）へ掲載変更となりました。

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第２回（2022 年度）懸賞論文

審査結果
テーマ：

「経営を取り巻く現下の情勢と内部監査の役割」

◆優秀賞
柳

伸之介氏

「経営を取り巻く現下の情勢と内部監査の役割～内部監査部門の企業グループにおける位置づけに関する考察～」※本誌にて掲載。

当法人は、内部監査及び関連諸分野に関する調査研究を行っている研究者（准教授、助教等〈特任教員を含む〉）に対し、その研究を奨励し、もって内部監査の理論及び実務の研究を推進することを目的として、研究助成制度を実施いたします。
本研究助成制度は、2008 年より一般社団法人日本内部監査協会によって実施されてきたものですが、2021 年度より当研究所が引き継ぎ実施しております。

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内部監査 No. ４

第 2 回（2022 年度）懸賞論文

優秀賞

経営を取り巻く現下の情勢と内部監査の役割～内部監査部門の企業グループにおける位置づけに関する考察～

柳伸之介

大阪ガスオートサービス株式会社 常勤監査役
博士（法学）

下「監査役協会」）が行っている調査１（以下「監１．はじめに査役協会調査」）によると、内部監査部門は代表現下の企業経営上の重要課題の一つは企業統治における米国型のモニタリング・モデル（経営と取締役社長の完全な指揮下にある会社が圧倒的に多いのが実情である。

監督の分離）の我が国における実現であり、業務

本稿では、業務執行者から独立した内部監査の執行者から独立した監督者を創出する工夫が検在り方について検討するが、第一の観点は監査役

討、実施されてきている。三様監査のうち監査役との関係である。第二の観点は単体ではなく連結、（監査委員及び監査等委員を含む、以下本章１．

即ち企業グループである。多くの子会社群を形成において同じ）と内部監査部門はその点が重要課する大企業にあって連結経営や連結決算が重視さ題となる。監査役については、社外役員の義務化

れ、平成 26 年の会社法改正後は、内部統制シス

等、会社法上の制度により一定の独立性は担保さ

テムの定義に「当該株式会社及びその子会社かられているものの、法定機関ではない内部監査部門

成る企業集団の業務の適正を確保するために必要に関しては法令上のルールはなく、組織的な専門なもの」（会社法 362 条４項６号）として「子会社」

団体が独立性に関する諸々のガイドラインを定めが追加されている。企業グループにおける内部監ている。第一に国際的専門組織である内部監査

査の独立性と実効性を高めるためには、子会社監人協会（The Institute of Internal Auditors：以下

査役の位置づけ及び内部監査部門との関係を明確「ＩＩＡ」）が策定した「内部監査の専門職的実にした体制を検討する必要があろう。

施の国際基準」（“International Standards for The

本稿は、以上の二つの観点から、企業グループ

Professional Practice of Internal Auditing”：以下において内部監査部門がどのような位置づけで業「国際基準」）、第二に我が国の専門組織である日

務執行者からの独立性を担保しながら的確な監査

本内部監査協会（以下「内部監査協会」）が策定を実施すべきかを考察し、企業グループ内での最した「内部監査基準」である。これらのガイドラ

適な体制構築案を試みるものである。内部監査部

インに沿って、各社において業務執行者からの独門はその体制において監査実務の中心的役割を果立を工夫せざるを得ないが、日本監査役協会（以たすべきであろう。

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第 2 回（2022 年度）懸賞論文

優秀賞

なお、モニタリング・モデルの要諦の一つでもンス機関である監査役会との指揮命令関係が存在ある監査役の業務執行者からの独立性の問題につしないとされる点が、後述の国際基準にあるよう

いては本稿では触れず、その独立性は一応充足さな世界標準との最大のギャップであると警鐘を鳴れていることを前提とする。

らしている７。
以上を考慮すれば、監査役の内部監査部門への２．監査役・監査委員・監査等委員と内部監査部門との関係

指示等の指揮命令権を認めて、監査委員や監査等委員との法令解釈上の権限の差異を解消すべきであろう。そのような解釈や運用を公的なものにす

２ - １ 監査役の内部監査部門への指示等の指揮命令権るためにも、各社が率先して、監査委員と監査等委員はもちろんのこと監査役にも社内規則上の内

監査役が内部監査部門に対して指揮命令できる

部監査部門に対する指揮命令権を付与することがかという問題について考察する。監査委員と監査望まれる。内部監査部門が執行側に属する以上、等委員については、両機関ともに内部監査部門及基本的な業務上の指揮命令権が執行側にあるのはび内部統制部門に対して必要に応じて指示できる

是認されるとしても、監査の局面における指揮命関係であることが平成 26 年改正会社法の趣旨で令権は監査役・監査委員・監査等委員に付与すべあるため２、ここでの考察対象は監査役である。

きであろう。業務執行者からの独立性という目的

監査役と内部監査部門との連携については、監を貫徹しようとすれば、独立した監督者の指揮下査役協会が積極的連携に関する制度設計を推奨しに入るのがベストであることに異論はなかろう。

ており３、学説上も、使用人兼務禁止規定等（会

後述の国際基準では、独立した監督者としての取社法 335 条２項）を根拠に監査役の内部監査部

締役会の指揮下に内部監査部門が置かれる。我が門との連携を問題視する説よりも、監査の実効性

国においては、会社機関のモニタリング・モデルに鑑みれば積極的に連携すべきという説の方が有が徹底されているものではないが、その方向性を力であった 。しかし、以前の議論は「連携」と志向していることは間違いなく、その志向のもというレベルにとどまっていたところ、最近の学界に監査役・監査委員・監査等委員に監督者の立場の議論は直截に「指示（指揮命令）の可否」といに収斂した規範的行動が求められよう。

４

う論点に移ってきている。監査役（会）設置会社・ところが、実務では監査役の内部監査部門に対指名委員会等設置会社・監査等委員会設置会社とする指示等はあまり広く行われていない。監査役

いう三つの機関設計は、モニタリング・モデルの協会調査によると、監査役、監査委員会及び監査追求という目的においては収斂していくのではな

等委員会に関して、内部監査部門への指示等についかという議論がなされ 、監査機関の類型の相いて、「①社内規則で権限が規定されており、そ違によって情報収集権限が異なることは不合理での権限を行使したことがある」「②社内規則で権あり、規範的にも会社法が要求する情報収集レベ限が規定されているが、その権限を行使したこルが同一である以上、監査役にも内部監査部門にとがない」について調査対象会社において占め

対する同様の指示権（指揮命令権）を認めるべきる比率は、監査役① 16.8％② 21.1％、監査委員という説が有力になってきている 。既に数年前

会① 48.7％② 33.3％、監査等委員会① 35.9％②に内部監査協会の特別研究会は、日本の内部監査

25.3％となっている８。監査役については、指示部門の多くが社長の全面的指揮下にあり、ガバナ等の権限が規定されている会社は少数派であるこ

５

６

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第 2 回（2022 年度）懸賞論文

優秀賞とが分かるし、指示等の権限が会社法の趣旨であ「監査等委員会監査基準」も策定しており、それる監査委員と監査等委員ですら、社内規則に規定

らの基準における内部監査部門との関係に関するのない会社が多くあり、実際に権限行使した会社

規定は監査役監査基準における連携の具体例に加は少数派に属することからも、相当に抑制的に権えて、内部監査部門に対する「具体的指示を出す」

限行使されているようである。

ことが規定されている（前者基準第 19 条２項、
後者基準第 20 条２項）。

２-２
⑴

諸基準

⑷

国際基準

コーポレート・ガバナンス・コード

取締役会の役割・責務に関する原則 4-3 の補充

国際基準の条項 1110 に内部監査の組織上の独原則④に、取締役会は内部統制やリスク管理体制

立性の確保について規定され、その解釈指針としの整備について、内部監査部門を活用しつつ、そて、「組織上の独立性は、内部監査部門長が取締の運用状況を監督すべき旨規定され、情報入手と役会から職務上の指示を受け、職務上の報告を行支援体制に関する原則４-13 の補充原則③に「取うことにより有効に確保される。
」 と示されて締役会及び監査役会の機能発揮に向け、内部監査いる。その職務上の指示・報告の例として、内部部門がこれらに対しても適切に直接報告を行う仕監査に関する基本規程・計画・予算の承認、業務組みを構築する」と規定されている。

遂行状況の報告、内部監査部門長の任命・罷免及⑸９

各基準に関する整理び報酬に関する承認及び不適切な監査範囲や監査

モニタリング・モデルにおける業務執行者と分資源の制約の存否に関する経営管理者や内部監査離された監督者を前提とする取締役会には内部監部門長への質問が挙げられる。

査部門への「職務上の指示」という表現で指揮命⑵令権を認めるが（国際基準及び内部監査基準）、

内部監査基準内部監査協会の「内部監査基準」
条項 2.1.2 に「内監査役監査基準では報告や調査を求めるレベルに部監査人が内部監査の遂行にあたって不可欠な公とどめられ、基本的にモニタリング・モデルを志正不偏な態度を堅持し、自律的な内部監査活動を向する監査委員会監査基準・監査等委員会監査基行うことができるように、組織体内において独立

準及びコーポレート・ガバナンス・コードにおいして組織されなければならない」と規定され、条ても、「具体的指示」や「活用」という曖昧な表

項 2.2.1 に「内部監査部門は、組織上、最高経営

現となっている。我が国においては、本章２ - １

責任者に直属し、職務上取締役会から指示を受け、の通り、モニタリング・モデルの試行錯誤の中、同時に、取締役会および監査役（会）または監査監査役の内部監査部門への指揮命令の会社法上の委員会への報告経路を確保しなければならない」

問題が議論の途上であり、監査委員や監査等委員と規定されている。

も含めて、実務上も内部監査部門への「指示等」（指⑶

揮命令）が抑制的に規定・実施されていることが監査役監査基準

監査役協会の「監査役監査基準」第 38 条１項

考慮されているのであろうが、企業における組織に内部監査部門と「緊密な連携を保ち」と規定さ的で実効性の高い監査の可否という点では、極めれ、更に同条２項において具体的に「内部監査部て複雑で難解な状況下に置かれていると言わざる門等からその監査計画と監査結果について定期的を得ない。

に報告を受け、必要に応じて調査を求める」と規定されている。同協会は、「監査委員会監査基準」

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２-３
⑴

優秀賞

ると監査役について補助使用人を置いている会社

内部監査部門の独立性確保の実態は調査対象会社中 60.2％であり 12、兼務スタッ内部監査部門の位置づけ

フのみである会社が 70.6％ 13、兼務スタッフの監査役協会の調査によると、内部監査部門の調所属部署が内部監査部門系である会社が 40.3％

査対象会社における組織内の位置づけに関して、で最多となっている 14。補助使用人が業務執行者①社長直属、②監査役会・監査委員会・監査等委の使用人を兼務することは法令上禁止されていな員会に直属、③執行側と監査側の両方に直属、のいことと、各社要員の有効活用という観点で導入

各割合は、監査役（会）① 76.7％② 0.1％③ 0.4％、されているものと推測するが、内部統制システム

監査委員会① 66.7％② 10.3％③ 5.1％、監査等

上も業務執行者からの独立性確保を法令上要求さ委員会① 80.7％② 6.3％③ 3.4％となっており 、れている補助使用人（監査役：会社法施行規則

上記２- １の社内規則上の権限に関する監査役協

100 条３項２号、監査委員会：同 112 条１項２号、

会調査の結果も含めて、内部監査部門の独立性確監査等委員会：同 110 条の４, １項２号）を兼務

保については、実務の実態において不十分な状況することは、内部監査部門の独立性を確保するたと言わざるを得ない。

めの一つの有力な仕組みであろう。二系統の指揮⑵

命令に入ることについては、次の実例のような社

10

人事権による関与

国際基準では監督者としての取締役会に内部監

内規則を設けて、競合する場合は監査役の指示を査部門長の任命・罷免及び報酬に関する承認に関優先すべきとしている場合が多い。
「監査役を補する権限が認められる。内部監査部門のメンバー

助する使用人を兼務する使用人は、監査役の指示（特に管理監督者）の人事（異動・昇格昇進・評価）

業務を優先して職務に従事する。
」（株式会社長栄 15）、について監査役・監査委員・監査等委員の同意を「監査役の補助業務にあたる者は、その間は業務要すべく社内規則において定めるのが独立性確保

執行者から独立し監査役の指示に従い職務を行うのために有効であろう。

ものとする。」（イオン九州株式会社 16）。

監査役協会調査によると、内部監査部門長への人事同意権の有無について「人事同意権はなく、

２ - ４ 監査役の内部監査部門への指示等の指揮命令権に関する法的考察

意見も表明していない」会社は、調査対象会社のうち、監査役（会）59.6％、監査委員会 43.6％、

上述２- １の会社法上の議論の推移に鑑みれ監査等委員会 42.8％となっている 11。各社におけば、監査役の内部監査部門に対する指揮命令権のる検討課題の一つであろう。

社内的取扱いが違法とされるリスクは極めて小さ⑶

いのではないかと思料するが、以下二つの論点を補助使用人との兼務

会社法上、取締役会が定める内部統制システム検討するとともに監査役の内部監査部門への指揮において、監査役・監査委員会・監査等委員会の命令権に関する留意事項について述べる。

職務を補助すべき使用人（補助使用人）が定めら⑴

内部監査と監査役監査の相違れる場合が多いが（監査役：会社法施行規則 100

内部監査は基本的に代表取締役社長等の業務執条３項１号、監査委員会：同 112 条１項１号、行者の指揮下にあって、その意向に沿って、業務監査等委員会：同 110 条の４, １項１号）、内部

効率や収益性等あらゆる対象に及ぶ。一方で、監監査部門のスタッフが補助使用人を兼務している

査役監査については、適法性監査と妥当性監査の事例が実務上多く見られる。監査役協会調査によ区別の問題が論点として存在する。ただし、最近

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内部監査 No. ４

第 2 回（2022 年度）懸賞論文

優秀賞の主要な学説はこの両者の区別に重要な意義を見

子会社監査役と内部監査部門のグループ内部統制

出していないし 、取締役の義務としての内部統における関係を検討する。

17

制システム構築に関する「相当性」に関する監査が監査役監査の重要な対象の一項目となっている

３ - １ 子会社監査役の親会社管理統括者に関する検討 20

ように（会社法施行規則 129 条１項５号）、監査
役監査の対象について実質的には妥当性監査と言

子会社監査役を管理統括する適任者について、える範囲は拡大している。いずれの監査も会社の親会社業務執行者の立場と親会社監査役の立場に

健全性の維持向上を目的とする点で共通するもの

分けて法理論的に考察する。両方とも適法であるなので、その性格の相違を過大視する必要はない。

ので妥当性の問題である。

なお、監査委員及び監査等委員についてはモニタ⑴

親会社の業務執行者とする法的根拠

リング・モデルにおける監督機関により近い存在

実務上、子会社監査役を管理統括するのは親会であり、会社法解釈において妥当性監査の権限も社業務執行者とする会社が多いと推察するが、そ認められる 。

の妥当性の根拠を挙げる。

⑵

①

18

指揮命令権の範囲

親会社（業務執行者）の負託を受けた存在

監査役（監査委員及び監査等委員を含む。以下、子会社の最大ステークホルダーは株主である親２ - ４ ⑵ において同じ）の指揮命令権が内部監会社である。子会社監査役は株主である親会社（業査部門に及ぶとはいえ、指揮命令権の二元体制は務執行者）によって選任され、その負託を受けて業務執行者の業務遂行の効率や実効性を阻害する活動する。親会社業務執行者の期待に沿った子会

おそれもある。そこで、上記２ - ３ ⑶ の実例で社の監査役監査という観点から管理統括者を決定挙げたような監査役の指揮命令を優先すべき社内することが会社法の理念に適う。

規則が必要になる。監査委員や監査等委員につい②

内部監査部門との連携ては、次のような実例がある。「監査等委員会よ

親会社の業務執行者に一般的に属する内部監査

り監査職務の遂行に必要な指示を受けた当該使用部門と連携して子会社の監査役監査を遂行するう人は、その指示に関して取締役（監査等委員であ

えでは、子会社監査役も親会社業務執行者に管理る取締役を除く。
）の指揮・命令を受けないもの

統括される方が連携も容易であり、効率的かつ実とする。
」（盟和産業株式会社 ）。

効的である。

19

ただし、人事権等も含めた基本的な指揮命令権③

完全親子会社関係における利益相反性の否定

は業務執行者にあることは間違いないのであるか

完全親子会社関係においては、子会社は実質的ら、監査役の指揮命令権の範囲は合理的に監査にに親会社の一部であり、親子会社間取引も利益相

必要な範囲に限られるべきであるし、その点につ反取引（会社法 356 条・365 条）に該当しないといて代表取締役社長等の業務執行者と十分に協議解されており、親子会社間に利益相反はない。しのうえ双方の合意を得ておくべきである。

たがって、親会社を利するために子会社が害されても、親会社株主は害されないので、子会社監査３．子会社監査役との関係

役が親会社業務執行者の管理統括を受けることに企業グループの内部統制において、子会社の監査役（監査委員及び監査等委員を含む、以下本章
３．において同じ）の果たす役割は重要である。

は会社法上の問題はない。
④

監査役の子会社調査権監査役が子会社を調査したい場合は、子会社

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第 2 回（2022 年度）懸賞論文

優秀賞

調査権（会社法 381 条３項）を行使すればよく、

118 条５号、129 条１項６号・130 条２項２号）、

子会社監査役を管理統括しなくとも、親会社の取完全親会社の利益のもと完全子会社の利益が害さ締役の職務執行の監査に必要な範囲での子会社のれることを容認しているわけではない。したがっ調査は可能である。

て、子会社債権者の保護のために親会社業務執行⑵

者から独立した立場で子会社を監査する監査役が親会社の監査役とする法的根拠

上記 ⑴ の各根拠への反論が子会社監査役の管④

理統括者を監査役とすべき根拠となる。

①

必要である。
子会社調査の実効性担保（ ⑴ ④反論）

業務執行者からの独立性（ ⑴ ①反論）

親会社監査役が子会社に対して有する権限（子現実には、子会社業務執行者は、諸々の戦略決

会社調査権）と子会社監査役の子会社に対する権定において子会社の株主総会における親会社の議限（業務財産調査権・報告徴収権・取締役会への決権を背景に、グループ規則等により親会社業務

出席権限等）とでは、後者の権限の方が格段に充執行者の管理監督下にあり、親会社の不合理な目

実しており、親会社監査役が親会社の取締役の職的に沿って子会社が悪用されるおそれは否定でき

務執行の監査という観点から子会社を調査するにない。子会社を通じた利益供与（会社法 120 条

しても、子会社監査役との緊密な連携は必須であ１項）や子会社による親会社株式取得の規制（同る。そのためには、子会社の監査役は親会社の監135 条）もその懸念に基づいており、粉飾決算や査役の管理統括下にある方が効率的である。

利益操作に子会社が利用される実例も珍しくはな⑶ 子会社監査役を管理統括する親会社の適い。これらは最終的に親会社や親会社株主の利益

任者を害するものであり、このような事態から子会社

会社法の基本的設計が「株主」を起点とする以を守るためには、親会社業務執行者から独立した

上、親会社業務執行者を管理統括者とすべき法的立場で子会社を監査する監査役が必要である。

根拠は会社法解釈においては一つの正論である。

②

監査役と内部監査部門の関係（ ⑴ ②反論）

子会社監査役の監査対象は子会社の取締役の職

上述２．の通り、内部監査部門は監査役監査の務執行であるが、そこには、親会社業務執行者の局面においては、監査役の指揮命令下に入るべき業務執行に関わるものも含まれ、業務執行者からと有力に主張し得る。したがって、内部監査部門の独立性という会社法上の監査役本来の位置付けと子会社監査役の連携が、子会社監査役が監査役に鑑みれば、親会社業務執行者の管理統括下に入の管理統括下に入ることによって阻害されることることは妥当とは思えない。平成 26 年改正会社は考え難く、むしろ監査の局面においては、より法では、社外監査役の不適格要件として親会社の実効性の高い連携が可能となる。

取締役・使用人に加えて親会社の監査役を追加し③た。現行会社法は、親会社の監査役も子会社の少子会社債権者保護の観点（ ⑴ ③反論）

子会社には株主である親会社（及び親会社株数株主と利益が相反しうることを前提にしている主）とは別に、子会社の債権者というステークホようであるが、比較の問題としては、親会社の業ルダーも存在する。例えば、会社法上、資本金の務執行者よりは、親会社の監査役の方が、親会社額の減少の際の債権者保護手続は完全子会社にお執行ラインから独立していることは明らかであいても免除されないし、完全親会社との取引につる。また、会社法施行規則 105 条４項では、監

いても、利益相反回避措置が事業報告や監査報告

査役が監査報告を作成するうえで意思疎通を図るの記載事項とされているように（会社法施行規則

べき親会社側の相手方として、監査役は規定され

8

内部監査 No. ４

第 2 回（2022 年度）懸賞論文

優秀賞ているが取締役等の業務執行者は規定されていな連携を保つことが可能となる。一定の役割分担等い。また同３項では会社又は子会社の取締役等とにより、効率的で実効性の高いグループ内監査がの意思疎通を定めた同２項に関して「監査役が公期待できる。モニタリング・モデルの趣旨に近い

正不偏の態度及び独立の立場を保持することがで体制を構築し得るものである。

きなくなるおそれのある関係の創設及び維持を認

４．企業グループにおける監査体制の在り

めるものと解してはならない」とされている。

方の概略

このような要請を、更に実効性あるものにする
ためには、子会社監査役の人選等は親会社業務執行者の人事部等が行うとしても、親会社監査役に以上検討してきた体制の概略を整理すると下図のようになる。

同意権を付与し、子会社監査役の評価や異動に関

内部監査部門はモニタリング・モデルにおけるしても親会社監査役に相応の権限を与えるように

監督者の重要な部門として認識されるべきであすること等が考えられる。

る。その構成員には、従来多く見られる最終キャ
リアとしてではなく、キャリアパスの一つとして

３-２

内部監査部門と子会社監査役の関係優秀な者を配置して、監督者の経験を経たうえで

２．で検討したように、内部監査部門は監査の業務執行者の要職に就けるという人事コースを選局面において監査役の指揮命令下に入ることが妥択肢の一つとすることも組織内の内部統制システ

当であり、子会社監査役は監査役の統括管理下にムの良好な運用のために有意義であろう。内部監

入ることが妥当であると考えられる。監査役は査部門は、指揮命令権者が二つに分かれることに両者の人事に関して一定の権限を持つことによっなる。業務執行としての内部監査と監査役監査とて、グループ監査全体の統合的視点から、より望の連携・補佐としての内部監査、その両指揮が競ましい監査体制や監査環境を創出することに努め合する場合の行動には高度なバランス感覚が要求ることができる。

されるであろう。特に内部監査部門長はその任に両者とも監査役の管理下に入ることにより、業堪える人材の選任が必要であろう。

務執行者からの独立性を担保して、相互に十分な＜内部監査部門のグループ内部統制における位置づけに関する相関図＞
監査役・監査委員・監査等委員

社長等執行者
指揮命令（監査）
指揮命令（業務）

統括
子会社調査権子会社社長等執行者
内部監査部門連携
指揮命令（業務）統括

子会社監査役・監査委員・監査等委員

指揮命令（監査）連携

子会社内部監査部門

内部監査 No. ４

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第 2 回（2022 年度）懸賞論文

優秀賞

査等委員会設置会社版 35 頁。

５．結語

２

上述１．において前提とした「監査役の業務執坂 本（2015）38 頁、 江 頭（2021）592 頁・614-615 頁、田中（2021）318 頁・336 頁。

行者からの独立性」に関する考察において、米国

３

日本監査役協会監査法規委員会（2017）。

やＥＵの議論や経験を踏まえても、「独立性」を

４

前田（2003）31 頁。

実質的に確保する具体的基準を法令やソフトロー

５

野村ほか（2022）142-162 頁。

で定めることは容易ではなく、法令等では「独立６松井（2021）38 頁。

性」を否定する消極要件のみ定め、後は各社の実

７

ＣＩＡフォーラム研究会（2016）58 頁。

情に沿って、積極的な「独立性」の基準を個別具８

日 本監査役協会（2022） 監査役（会）設置会

体的に判断することが必要という 。内部監査部

社版 36 頁、指名委員会等設置会社版 28 頁、監門の「独立性」を如何に確保するかは監査役以上

査等委員会設置会社版 34 頁。

21に難しい問題であることは疑問の余地がないが、ＩＩＡ「内部監査の専門職的実施の国際基準」

９

少なくとも、会社の機関構成や組織構成の組み合〔https://www.iiajapan.com/leg/pdf/guide/

わせの中で、各社の実情に応じて独立性を確保しippf-standards-2017-japanese.pdf〕2016 年 10易い体制を構築することは不可欠であろう。

月。

監査役に関する会社法施行規則 105 条３項の10

日 本監査役協会（2022） 監査役（会）設置会「公正不偏の態度」とは「監査対象からの精神的社版 37 頁、指名委員会等設置会社版 28 頁、監独立性」を意味するという 。内部監査部門に関査等委員会設置会社版 35 頁。

22

しても同様であろう。特に適法性監査の対象とな

11

前 掲書

監査役（会）設置会社版 36 頁、指名る業務の執行者が監査部門の監査に関する指揮命委員会等設置会社版 27 頁、監査等委員会設置

令権者となることは、「精神的独立性」のために

会社版 33 頁。

も避けるべきである。内部監査部門は、企業の健

12

前掲書

監査役（会）設置会社版 30 頁。

全性維持にとって「好ましくない忖度」を迫られ

13

前掲書

監査役（会）設置会社版 31 頁。

るような位置に据えられるべきではない。各企業

14

前掲書

監査役（会）設置会社版 32 頁。

グループの組織体制の実態に沿って、監査役や子

15



株式会社長栄「コーポレートガバナンス」16 頁

会社監査役（いずれも監査委員及び監査等委員を

７. ⑵②〔https://www.jpx.co.jp/listing/stocks/含む）との関係を十分に吟味しながら、内部監査

new/nlsgeu0000060dud-att/12Choei-cg.pdf〕

部門が、モニタリング・モデルにおける監督者に2021 年 11 月 19 日。

相当する組織の貴重で有力な一員として、その見16

イ オン九州株式会社「『内部統制システムの構

識と倫理観に則って「公正不偏の態度」で活動で築に関する基本方針』改定に関するお知らせ」

きる体制的環境が整備されることが望まれる。

３ 頁 ６ . ⑶〔https://www.aeon-kyushu.info/
files/management_news/2089/pdf.pdf〕2021（2022 年９月 20 日脱稿）

年 4 月 27 日。
17

【注】
１

江頭（2021）594 頁・616 頁。

日 本監査役協会（2022） 監査役（会）設置会
社版 37 頁、指名委員会等設置会社版 28 頁、監10

田中（2021）305-306 頁。

18 

盟 和 産 業 株 式 会 社「 コ ー ポ レ ー ト ガ バ ナ ン

19 ス」９頁Ⅳ１. ７.〔https://www.meiwasangyo.

内部監査 No. ４

第 2 回（2022 年度）懸賞論文

co.jp/ir/management/pdf/governance.pdf〕

優秀賞

・日 本監査役協会（2022）「役員等の構成の変化

2022 年６月 30 日。

などに関する第 22 回インターネット・アンケー

20

柳（2018）。

ト集計結果」監査役（会）設置会社版、指名委

21

神作（2014）６頁

員会等設置会社版、監査等委員会設置会社版、22

弥永（2015）526 頁。

５ 月 18 日〔https://www.kansa.or.jp/support/
library/post-2813/〕。

【参考文献 】

・日 本監査役協会監査法規委員会（2017）「監査・江頭憲治郎（2021）『株式会社法［第８版］』有斐閣。

役等と内部監査部門との連携について」１月
13 日〔https://www.kansa.or.jp/wp-content/・神 作裕之（2014）「第１章

本報告書の問題意

識と構成」『監査役制度問題研究会

uploads/support/el001_170113.pdf〕。

中間報告・野村修也ほか（2022）「シンポジウム『機関設計』

書－非業務執行役員の意義と役割について』１に関する規律の再検討」『日本私法学会私法』（有-11 頁〔https://www.kansa.or.jp/wp-content/斐閣）第 83 号、120-162 頁。

uploads/support/el009_140227.pdf〕。
・坂本三郎（2015）『一問一答・前田雅弘（2003）「Ⅴ 経営管理機構の改革」『旬

平成 26 年改正会

社法［第 2 版］』商事法務。

刊商事法務』第 1671 号、28-36 頁。
・松井智予（2021）「Ⅳ 内部統制の高度化と機関・Ｃ ＩＡフォーラム研究会 No.38（監査役会と設計」『旬刊商事法務』第 2271 号、36-45 頁。

内部監査部門の理想的な関係に関する研究会）

・弥 永真生（2015）『コンメンタール会社法施行（2016）「ＣＩＡフォーラム研究会報告

監査役

会と内部監査部門の理想的な関係」『月刊監査研究』第 42 巻第１号（No.506）、50-64 頁。
・田中

亘（2021）『会社法［第３版］
』東京大学

出版会。

規則・電子公告規制［第２版］』商事法務。
・柳伸之介（2018）「企業グループにおける子会社監査役の位置付け～子会社監査役を管理統括する親会社の適任者は誰か～」『月刊監査役』
第 689 号、38-47 頁。

内部監査 No. ４

11

第 2 回（2022 年度）懸賞論文

柳

優秀賞

伸之介（やなぎ しんのすけ）

大阪ガスオートサービス株式会社 常勤監査役
博士（法学）＜略歴＞
1987 年東京大学法学部卒業、2001 年京都大学大学院法学研究科博士前期課程修了 05 年大阪大学大学院法学研究科博士後期課程修了。1987 年大阪ガス株式会社入社。主に法務部門及びグルー
プ会社管理統括部門の管理者を経て、2013 年監査役室長、16 年株式会社きんぱい常務取締役 ( 管理部門統括 )、18 年関西ビジネスインフォメーション株式会社常勤監査役 兼 他社監査役、2022 年
大阪ガスオートサービス株式会社常勤監査役 兼 他社監査役＜本稿に関連する論文＞
・
「日本企業の将来とコーポレート・ガバナンスのあり方～我が国の企業経営の特性や実質に照らした理論の再構築に向けて～」日本監査役協会受賞論文（2014 年）
https://www.kansa.or.jp/wp-content/uploads/support/el009_140829_3.pdf
・
「企業グループにおける子会社監査役の位置付け～子会社監査役を管理統括する親会社の適任者は誰か～」『月刊監査役』第 689 号、38-47 頁（2018 年）
・日本コーポレート・ガバナンス・ネットワーク懸賞論文「失われた 30 年どうする日本」最優秀賞受賞論文（2022 年）
www.cg-net.jp/pdf/news/shinnosuke_yanagi.pdf＜本稿中の意見＞
本稿は筆者個人の企業統治に関する研究活動において執筆したものです。本稿中の意見は筆者個人に属するものであり、筆者が所属する企業グループの見解を示すものではありません。

12

内部監査 No. ４

2022 年度「研究助成」
助成金給付対象案件（研究課題及び申請者）

審査結果

2022 年度の「研究助成」助成金給付対象は下記の３件に決定いたしました。

１「外部通報に係る法制度と内部監査―エフオーアイ社事件の「投書」を素材として―」
金賢仙 氏（長野県立大学 グローバルマネジメント学部 准教授）
２

「損保ジャパンの内部監査の事例研究：内部監査部の内部監査高度化への取り組み」
村田

大学 氏

（大原大学院大学 会計研究科 准教授）
３

「戦時・統制経済下における内部監査に関する研究―計理士団体の取り組みを中心に―」
山下

修平 氏

（国士舘大学 経営学部 准教授）

当法人は、内部監査及び関連諸分野に関する調査研究を行っている研究者（准教授、助教等〈特任教員を含む〉）に対し、その研究を奨励し、もって内部監査の理論及び実務の研究を推進することを目的として、研究助成制度を実施いたします。
本研究助成制度は、2008 年より一般社団法人日本内部監査協会によって実施されてきたものですが、2021 年度より当研究所が引き継ぎ実施しております。

内部監査 No. ４

13

2023 年２月

2023 年度 研究助成募集要項
公益財団法人日本内部監査研究所

公益財団法人日本内部監査研究所（以下「当研究所」という。）は、内部監査及び関連諸分野に関する調査研究に関し、下記の要領で研究助成制度を実施いたします。
本研究助成制度は、2008 年より一般社団法人日本内部監査協会によって実施されてきたものですが、当研究所の発足に伴い 2021 年度から当研究所が実施しております。
募集要項及び申請用紙は、当研究所のホームページからダウンロードできます。

１．趣旨
この研究助成は、内部監査及び関連諸分野に関する調査研究を行っている研究者に対し、その研究を奨励し、もって内部監査の理論及び実務の研究を推進することを目的として運営されます。

２．助成対象者

助成の対象となる者は、日本国内の教育機関において、会計学、商学、経営学、経済学、法学、情報学等の調査研究に従事している個人で、申請時点で常勤の准教授、助教等（特任教員を含む）とします。

３．助成対象課題
助成の対象課題は、内部監査及び関連諸分野に関する調査研究とします。

４．助成金の額調査研究１件当たりの助成金の額を 50 万円以内とします。

５．助成金給付条件

受給が決定した場合には所属機関が助成金の管理を行うことが、応募時に確認されていることを条件とします。

６．助成期間

助成期間は、初年度を 10 月開始とし、研究成果公開準備を含め２年半以内とします。

７．助成金の使途助成金は、給付対象研究に直接関係ある費用に限り使用できます。

８．申請方法

所定の「研究助成申請書」に必要事項を漏れなく記載し、下記の送付先に簡易書留郵便により直接送付ください。
＊募集締切：2023 年６月 30 日（金）（消印有効）＊送付先：〒 104 − 0044

東京都中央区明石町１−３

公益財団法人日本内部監査研究所

明石町ツインクロス 404

研究助成担当宛＊研究助成申請書は、公益財団法人日本内部監査研究所のホームページ（https://jiarf.org/wp/research-grant/）からダウンロードできます。

14

内部監査 No. ４

2023 年度 研究助成募集要項＊提出された書類の返却には応じかねます。

＊

電子メール、ＦＡＸでの応募は受け付けておりません。

９．助成金給付の決定及び通知

助成金給付の決定は、研究助成選考委員会において、中立公平な立場から厳正なる審査、選考を行い、専務理事がその結果を８月末に書面により申請者に通知します。
申請書の審査にあたり、研究助成選考委員会において必要と認めた場合は、実施計画等について説明を求めることがあります。

10．助成金給付の時期と方法

助成金は、決定通知後９月末までに、受給者の所属機関が所定する方法により給付します。

11．研究課題の公開選考された研究課題は、研究者氏名、所属、役職、研究結果（経過）と併せて当研究所ホームペー
ジで公開されます。

12．助成金受給者の義務①

助成金受給者は、調査研究終了後１か月以内に、所属機関長を通じて調査研究の結果並びに支出の内訳を所定の書式により報告していただきます。

②

受給者のうち、調査研究期間が受給後１年を超える者は、１年経過するごとに、その１か月以内に調査研究の経過の概要を所定の書式により報告していただきます。

③

調査研究の成果の発表に際しては、「2023 年度公益財団法人日本内部監査研究所（英文の場合は、Japan Internal Audit Research Foundation）研究助成」を受けた旨を明記してください。

④

調査研究の成果を論文にしたときは、当研究所紀要に掲載を申請することができます。

⑤

調査研究の成果を書籍にしたときは、当研究所に２部提出してください。

⑥

受給者は、所期の成果を収めることが困難となったとき、又は調査研究の継続が困難となったときは、書面により速やかに報告する必要があります。

⑦

本調査研究に対する他機関からの助成及び他機関への申請があるときは、機関・助成金の正式名称、申請・受給の別、年度及び金額を「研究助成申請書」に記入してください。

⑧

当研究所申請後に他機関に申請を行った場合、又は他機関からの助成金を受給した場合は、その内容を「調査研究報告書」に付記してください。

13．個人情報の取り扱いについて

申請書類に記載された個人情報は、上記 11．研究課題の公開に該当する事由の他、研究助成選考委
員会での審査及び選考結果の通知等、本研究助成の運営に必要な範囲で利用されます。

14．その他

本研究助成募集要項の最新の情報は、下記の日本内部監査研究所ホームページでご確認ください。
応募手続きに関する以外の、選考・審査に関するお問い合わせには応じかねます。

公益財団法人日本内部監査研究所

研究助成担当〒 104 − 0044 東京都中央区明石町１−３ 明石町ツインクロス 404
電話：03-3548-8708

E-mail：grant@jiarf.org

内部監査 No. ４

URL：https://jiarf.org/

15

論

文

ＥＳＧ投資の進化及び新しい資本主義を実現するためのポジティブ・インパクトの開示と監査～日本企業による本業を通じた社会課題の解決を促すために～
仲浩史

東京大学未来ビジョン研究センター 教授
公益財団法人日本内部監査研究所 評議員
公認内部監査人（ＣＩＡ）※『月刊監査研究』2022 年 12 月号（日本内部監査協会、１-21 頁）より転載。

１．はじめに―本業を通じて社会課題の解決を図る経営の必要性：ＥＳＧ投資の進化

年金積立金管理運用独立行政法人（ＧＰＩＦ）による共同研究の報告書［２］が「ＥＳＧ投資の進化」としてハイライトしたものである（2020 年

ＥＳＧ投資の拡大には目を見張るものがある。

３月公表。筆者も参加。）。そこでは、社会課題を

ＥＳＧ投資の考え方に沿ったサステナブル投資

Society 5.0 for SDGs と設定しているが、その目の世界計の残高は、The Sustainable Investment

指す方向は、より広く、企業による本業を通じた

Alliance［１］によれば、2020 年初めで 35.3 兆社会課題の解決を、投資を通じて促していくこと

ドルにも達しているとされる。気候変動をはじめと考えてよいであろう。

とする環境問題への対処やサプライチェーン内のこのような投資を拡大するには、企業自身、と企業の人権問題への対応など、ＥＳＧ投資によっりわけ大企業が、本業を通じて社会課題の解決をて、そうした環境や社会への負のインパクトを最図る方向に舵を切っていくことが不可欠であり、小化することが可能になってきた。

これに呼応して投資家が投資を図ることが必要で今後は、環境や社会の持続可能性をさらにスある。

ケールアップするため、ＥＳＧ投資のもう一つのそこで、本稿ではまず、本業を通じた社会課題

側面の拡大―環境や社会への正のインパクトの最の解決（正のインパクトの追求）を、企業、とり大化―を推進していくことも必要になってきていわけ大企業に促す動きとその方策について検討する。負のインパクトを最小化する取組と異なり、る。そこでは、企業がそのコミットメントを投収益を拡大しつつ社会課題を解決することから、資家その他のステークホルダーに開示することの企業にとってのインセンティブは大きく、正のイ

重要性を示し、その上で、開示のポイントを提示

ンパクトのスケールアップに大きな貢献をしていする。次に、開示された情報への信頼を確保する

くことが期待できる。

ため、企業の内部監査部門などが客観的な立場か

このような正のインパクトの最大化の必要性

らこれを監査するためのフレームワークを提示すは、東京大学、日本経済団体連合会（経団連）、る。その後、このフレームワークに沿って、自社

16

内部監査 No. ４

論

文のサステナビリティ・レポートの内部監査（自社を促進する～企業と投資家によるサステイナブルのＳＤＧｓ活動の有効性の検証及び開示情報の適な資本主義の実践～」と題する報告書の発表であ切性の確認）を行ったソフトバンク株式会社につる。2022 年６月に発表されたこの報告では、社

いて、ケース・スタディを行い、最後に、そこか会課題を解決する革新的なイノベーションの価値ら得られる今後の課題について 提言する。

を可視化し、ＥＳＧ投資を呼び込む必要がある

なお、本研究においては、ソフトバンク株式会とされ、「インパクト」指標によって、新たな企社の内部監査室、ＳＤＧｓ推進室その他同社の皆業価値の可視化や、それを起点とした企業と投資様の深いご理解と多大なご協力があったことをこ家による長期経営戦略の対話の推進を図ることがの場を借りて厚く御礼申し上げる。

重要であるとの提案がなされた［４］。

２．本業を通じた社会課題の解決を促す動きとそのための方策

イ

政府

同時期に政府が公表した「新しい資本主義のグ
ランドデザイン及び実行計画」［５］では、新たな資本主義の下、「民間も公的役割を担う社会を⑴ 本業を通じた社会課題の解決を促す動き

実現」することが課題とされ、「多くの社会的課

本業を通じた社会課題の解決は何も新しい考え

題を国だけが主体となって解決していくことは、ではなく、古くは日本資本主義の父とされる渋沢困難である。社会全体で課題解決を進めるために栄一が次のように明確に語っている。
「事業を興

は、課題解決への貢献が報われるよう、市場のルーすに当って第一に考ふ可き事は、其の計画せる事

ルや法制度を見直すことにより、貢献の大きな企業が、果して今日の世の中に必要であるか、且つ業に資金や人が集まる流れを誘引し、民間が主体

公益的の性質のものであるかといふ点である。如的に課題解決に取り組める社会を目指す必要があ

何に資本があり、経営の能力があり、又当事者とる。（中略）こうした観点から、従来の『リスク』、

しての適当な人物があって、確実に儲かる見込み『リターン』に加えて『インパクト』を測定し、のある仕事でも、合理上社会の為めに必要である『課題解決』を資本主義におけるもう一つの評価かどうかを考へ、其の必要である場合に限りその尺度としていく必要がある。」とした。

計画遂行を決定すべきであって、如何に確実に儲ウ

かる仕事であっても、此点に欠くる虞があったな
らば断然手を染むべきでない。
」
［３］
。日本企業

金融庁

金融庁においても、サステナビリティ・ファイ
ナンスを巡る様々な動きがある。

の中に渋沢翁が埋め込んだＤＮＡをさらに活性化

第一に、2021 年６月に改訂されたコーポレー

していくことが、本業を通じた社会課題の解決をトガバナンス・コード［６］では、補充原則２－

促すことにつながる。最近、このＤＮＡを再活性３①において、「取締役会は、気候変動などの地化する動きが、以下のように、各方面で見られる

球環境問題への配慮、人権の尊重、従業員の健康ようになった。

・労働環境への配慮や公正・適切な処遇、取引先

アとの公正・適正な取引、自然災害等への危機管理

経団連

上記の東大、経団連、ＧＰＩＦの共同研究を受など、サステナビリティを巡る課題への対応は、

けて、経団連は、本業を通じた社会課題（Society

リスクの減少のみならず収益機会にもつながる重5.0）の解決について新たな展開を果たした。
「イ

要な経営課題であると認識し、中長期的な企業価

ンパクト指標の活用を通じ、パーパス起点の対話

値の向上の観点から、これらの課題に積極的・能内部監査 No. ４

17

論

文

動的に取り組むよう検討を深めるべきである。」

同草案では、ＥＵ独自のダブル・マテリアリティとの記述が加わった。しかしながら、従来からのが明確化され、ＥＳＧの各要素に与えるインパク

負のインパクトを縮小することに重点があると解ト・マテリアリティとＥＳＧの各要素から受けるされる。

フィナンシャル・マテリアリティの双方を勘案し第二に、金融審議会ディスクロージャーワーキ

て報告対象（マテリアル・サステナビリティ）を

ング・グループが本年６月に公表した報告［７］決定することが提案された。インパクト・マテリ

では、サステナビリティ情報を有価証券報告書にアリティの検討に当たっては、リスクと機会及び記載することを求める提言をまとめている。具体

負のインパクトと正のインパクトの双方を勘案す

的には、サステナビリティ情報を４つの要素にることになっており、本業を通じたＥＳＧ各要素

分け、「ガバナンス」と「リスク管理」は、すべへのポジティブな貢献も促す内容になっている。

ての企業が開示し、「戦略」と「指標と目標」は、

ただし、活動のデューデリジェンスの対象は負の各企業が重要性を判断して開示するよう、求めて

インパクトを基本的には対象としていること、まいる。サステナビリティ情報としては、進化したたセクター横断的な基準の対象となる 11 のセク

ＥＳＧ投資の考え方も含んでいるとも捉えられる

ターは気候変動や人権など負のインパクトが及ぶが、従来型のＥＳＧ投資に力点があるものと考え領域に集中していることなどから、負のインパクられる。

トを阻止したり、縮小させたりすることに重点をエ

置いた、伝統的なＥＳＧの考え方が色濃く出てい

海外（ＩＳＳＢ）

海外の動きとしては、ＩＩＲＣ（国際統合報る。正のインパクトを最大化する方向の報告が進

告 評 議 会。Value Reporting Foundation を 経 て、んでいくか、今後、期待をもって見守りたい。

2022 年８月１日より国際サステナビリティ基準
審 議 会（ Ｉ Ｓ Ｓ Ｂ：International Sustainability⑵ 本業を通じた社会課題の解決を促すため

Standards Board）の下に統合。
）の提唱する統合の方策

報告書［８］が、企業の生み出す価値には、企業

以上の動きを振り返ると、本業を通じた社会課

自身に還元される価値と社会に還元される価値が題の解決を企業に促していくためには、企業が経あることを前提に、後者も視野に入れた企業の価営上それを重視し、そのコミットメントを統合報

値創造ストーリーの開示を早くから求めてきた。

告書やサステナビリティ・レポートなどで開示しＩＳＳＢの下で統合報告書において、本業を通じていくことが重要であることが分かる。投資家そた社会貢献についてどのような具体的記述が求めの他のステークホルダーは、開示された情報を基られるか、注目されるところである。

に、投資などを行っていくわけであり、ＥＳＧ投オ

資の進化がこれにより、図られることになる。

海外（ＥＵ）

ＥＵにおいては、企業サステナビリティ報告指では、日本企業は、統合報告書やサステナビリ

令案（ＣＳＲＤ）が発表され、2024 年１月１日

ティ・レポートにおいて、本業を通じた社会課題

以降に開始する会計年度から、大企業は、サステの解決（サステナビリティなどの社会課題に関す

ナビリティ報告を公開することが義務付けられる価値創造ストーリーとその進捗等）について、た。
具体的な報告基準は、
欧州財務報告諮問グルー

どの程度、開示しているのであろうか。

プ（ＥＦＲＡＧ）が定めることとされ、2022 年

日本企業の統合報告書の進化を丹念かつ継続的４月にその公開草案［９］が市中協議に付された。

に分析してきたＫＰＭＧは、そのレポート１［10］18内部監査 No. ４

論文において、価値創造ストーリーの説明の向上を図

有価証券報告書に記述することを求める提案でる企業が年々増加する一方、進捗や実態を示すメは、従来同様、負のインパクトを縮小することにトリクス（後述するＫＰＩ（インパクト指標）に重点があると解される。正のインパクトを最大化

相当）の活用はまだ多くなく、メトリクスを利用する方向にも、企業の活動と開示を促していくこ

している場合であっても、そのメトリクスの多くとが不可欠と考えられる。

は、気候変動関連にとどまっているとしている。

第二に、開示された価値創造ストーリーと実施

この分析は、本業を通じた社会課題の解決に直接状況に対する投資家その他のステークホルダーのフォーカスしたものではないが、その要素を非財

信頼を確保することが重要である。そのために企務情報として開示する統合報告書に関するもので業の内部監査部門や外部コンサルタントなどによある。後述する通り、本業を通じた社会課題の解る客観的な立場からの監査とアシュアランス（保決を促進する上で、価値創造ストーリーとＫＰＩ証）の付与を進めていく必要がある。昨今、Ｅの開示が鍵となることを踏まえれば、この分析結ＳＧ投資におけるグリーン・ウォッシングの問果から、本業を通じた社会課題の解決を図ろうと

題や社会的インパクト投資におけるインパクト・する現実の動きは、統合報告書のレベルでは、まウォッシングの問題が指摘されるようになっていだまだこれから拡大していくところと言える。

る。こうした問題に対処する上でも、開示情報へ

また、環境や社会の持続可能性に関する企業の貢献を開示するサステナビリティ・レポートにおいては、筆者の知る限り、環境や社会への負のイ
ンパクトを削減することに主眼をおいたものが主の信頼を適切に確保するための客観的な監査は、大きな貢献を果たすものと言える。
本稿では、以下、この第二の方策を中心に検討を加える。

流であり、本業を通じた正のインパクトを報告す３．本業を通じた社会課題の解決に関するる部分は少ない状況にある。
このような企業の開示の状況をさらに進めてい開示

くためには、以下の２つの点が重要であると考え⑴ 開示の手法：従来型のサステナビリティ・られる。
第一に、コーポレートガバナンス・コード等のレポート、ポジティブ・サステナビリティ・

ソフト・ローや有価証券報告書に関する規則など

レポート（ＰＳＲ）、統合報告書の関係のハード・ローにおいて、本業を通じた社会課題

本業を通じた社会課題の解決を企業が開示するの解決に積極的・能動的に取り組むこと及びその場合には、サステナビリティ・レポートを活用す

開示を求めていくことを明確化することである。

る方法や統合報告書、有価証券報告書２を活用す

上記⑴ ウ で見たように、改訂されたコーポレー

る方法がある。本稿においては、サステナビリ

トガバナンス・コードやサステナビリティ情報をティ・レポートのうち、本業を通じた社会課題のより詳しくは、この調査では、次のとおり分析結果をまとめている。
➣ 「統合報告の取組みを継続することで、価値創造ストーリーの説明のブラッシュアップを図っている統合報告書（略）は、年々増加しているとの感触があります。しかし、パーパス実現のためのマテリアリティを起点に導出した価値創造ストーリーの進捗や実態について、財務諸表だけでなく、関連性の高いサステナビリティに関わるメトリクスを用いて評価し、その分析を示す報告はまだ多いとはいえません。」➣ 「マテリアルな事象や課題と関連性のあるメトリクスを用いて目標と実績を示す企業は、統合報告書で 32％、サステナビリティ
報告で 25% と続きますが、いずれも半数に至りませんでした。ただし、関連性のあるメトリクスの多くは、気候変動をマテリアルであるとした企業による温室効果ガス排出量やその目標の開示にとどまっています。」
２
金融審議会ディスクロージャーワーキング・グループ報告［７］では、有価証券報告書へのサステナビリティ情報の記載を補完する任意開示が一定の範囲で認められており、統合報告書は任意開示の一つの手法である。
１

内部監査 No. ４

19

論

文

解決が環境や社会への正のインパクトをもたらし、環境や社会の持続可能性に貢献していくことについて開示する部分をポジティブ・サステ＜図表１＞ＥＳＧ投資の進化に対応したサステナビリ
ティ・レポート➣ 環境（Ｅ)・社会（Ｓ）へのポジティブなインパクトの最大化も指向➣ Positive Sustainability Report（ＰＳＲ）と仮称

ナビリティレポート（ＰＳＲ）と称することに

財務情報

非財務情報

する。ここで、このＰＳＲと従来型のサステナ

従来型のサステナビ

財務諸表

リティレポート

ビリティ・レポートとの違い、及び、この２つと旧ＩＩＲ C の統合報告書の関係を整理してお

ＰＳＲ

きたい。
まず従来型のサステナビリティ・レポートは

その他の非財務情報

次のような特徴を持つ。
◆ Ｅ（環境）やＳ（社会）に与える負のイン

統合報告書

パクトに着目し、その最小化に向けた企業の努力を説明（非財務情報）。

●◆ 東大・経団連・ＧＰＩＦの共同研究で初めて負のインパクトの例：➣

Society 5.0●

CO2 排出量提起されたＥＳＧ投資の進化に対応す るもの。

●

サプライチェーンの中の企業において、

一方、統合報告書は、財務情報に加えて、従来人権問題を引き起こす可能性

型のサステナビリティ・レポート、ＰＳＲその他◆  企業の本業そのものではなく、オペレーショの非財務情報を統合したレポートである。従来型

ン（製造過程や本業のサポート部門など）ののサステナビリティ・レポートもＰＳＲも非財務部分で負のインパクトを最小化することが多情報であり、統合報告書に包摂されているものでいため、その部分が説明の主たる対象。

ある（図表１）。したがって、本稿において、Ｐ◆ 現状のＥＳＧ投資において、ステークホル

ＳＲで開示すべきポイントは統合報告書の開示のダーが注目するところにフォーカス。

ポイントと重なり、ＰＳＲの監査のフレームワー➣  その努力が見られない企業に対して、投クを論じる部分は、統合報告書の監査に当たって資家等をダイベストメント。

もそのまま応用できる。

これに対して、
ＰＳＲは次のような特徴を持つ。
◆ 従来型のサステナビリティ・レポートの要素⑵

ＰＳＲの開示のポイントに加えて、Ｅ（環境）やＳ（社会）に与える正では、ＰＳＲにおいて、本業を通じた社会課題のインパクトに着目し、その最大化に向けた企の解決について開示を行う場合（あるいは、統合

業の努力を説明（非財務情報）。

報告書（又は有価証券報告書）においてそのよう◆ 本業を通じた社会課題の解決という、企価値な非財務情報の開示を行う場合）、どのような点の創造がＥやＳにもたらすアウトカムを大きくに留意すべきであろうか。この点を明らかにしする戦略やビジネスモデルが説明の一つの柱。

ているのが、東大、経団連、ＧＰＩＦの共同研

また、正のインパクトに関し、目標（ＫＰＩ）

究である。その報告では、「企業には統合報告書を設定し、進捗状況を説明。

等を活用し、自社の Society 5.0 実現に向けた取

➣
●

20

社会課題の例：

り組みを積極的に開示していくことが求められＳＤＧｓる。例えば、Society 5.0 にコミットメントをす

内部監査 No. ４

論るとともに、統合報告書等において、Society 5.0 を踏まえつつ事業を通じた課題解決への貢献を自社の価値創造ストーリーと絡めて記述する、ま＜図表２＞インパクト評価のロジックモデル（ＧＳＧ国内諮問委員会「社会的インパクト評価ツールセット 実践マニュアル（ver.2）」に筆者加筆）
・事業活動を行うために使う資源（ヒト・・モノ・サービスを提供するために行う諸活動（インプットを用いて行う生産その他の事業活動活動

し、進捗状況を説明する、それらの開示情報をもとに多様なステークホ
ルダーと建設的な対話を図る、などが考えられる。
」としている［２］。
この考え方の背後には、旧ＩＩＲＣ

モノ・カネ）

インプット

た関連する機会とリスクおよびそれへの対処を示すほか、ＫＰＩを設定

文・事業活動によって変化・効果を生み出す
アウトプット

ために提供するモノ・サービス

ガバナンス
リスクマネジメント
内部統制

・事業や組織が生み出すことを目的としている変化（＝ポジティブ・ソーシャル・
アウトカム
インパクト）の統合報告書の開示基準がある。
これを基礎に考えると、ＰＳＲに記載すべき基なる。すなわち、インプットに始まり、活動を通本的要素には、次の２つのポイントがあると言えじてアウトプットを生み出し、これが社会に正のる。これらは、先に検討した、本業を通じた社会インパクトであるアウトカムをもたらすという一課題の解決を促す動きとそのための方策（上記２）

連のロジックに照らして考察（ロジックモデル３とも共通するものである。

の適用）するとともに、この一連のプロセスを適

ア 本業を通じて解決したい重要な社会課題

切に管理するためのガバナンス、リスクマネジメの抽出とこれを達成するためのナラティブ

ント、内部統制を合わせて検討し、その実施結果（価値創造ストーリー）を記載

とともに記載することが大切である（図表２）。

① 環境や社会に与える正のインパクト（付加価
値＝アウトカム）として何が重要か（マテリア

４．ＰＳＲの監査のフレームワークリティ）を特定し、記載② これを達成するための経営戦略やビジネスモ
デルとはどのようなものかを記載

では、ＰＳＲの監査のフレームワークはどのようなものであるべきか。筆者の考えるフレームイ 正のインパクト（アウトカム）の内容、
アウトプット（本業の成果）との合理的関ワークを、監査の目的及び担い手に関する検討とともに、以下に提示する。

連性、ＫＰＩの妥当性及び達成状況を記載⑴ ＰＳＲの監査の目的と監査の担い手（インパクトマネジメント）
これらの記載は、社会的インパクトをステーク

２ ⑴ で見たように、ＰＳＲ自体はこれから国ホルダーとコミュニケートすることと同じであ

内的にも国際的にも進化していく分野であり、そる。したがって、その記載を検討するに当たっての監査（アシュアランス）のあり方の検討は、未は、社会的インパクト投資の管理手法であるイン発達の新しい領域と言える４。

パクトマネジメントに沿って考えることが必要と

３
４

ＰＳＲの監査の目的は、そこに記述されたもの

ロジックモデルの解説の例は［11］を参照。
欧米では、従来型のサステナビリティ・レポートの開示が進んでおり、その監査のあり方に関しても様々な議論や研究が行われている。
批判的な見地からなされた研究には、［12］，［13］，［14］，［15］などがある。

内部監査 No. ４

21

論

文

について、客観的・独立的な立場から、その正確など内部の組織に伝達され、活用されるものであ性や妥当性を検証し、また、掲げられた目標等をり、通常、公表されることはない。そうであると実現するためのガバナンス、
リスクマネジメント、しても、経営陣等により監査結果が適切に改善に

内部統制の各プロセスが合理的にデザインされ、つなげられるならば、ＰＳＲの信頼性は向上する実施されているかを検証することにより、経営陣

わけであり、ステークホルダーからの信頼を確保

による改善を図り、もってＰＳＲを利用する投資することは可能である。ステークホルダーとのコ家その他のステークホルダーのＰＳＲへの信頼性

ミュニケーションにおいて、インフォーマルな形を高めることにある 。

で監査結果を伝えたり、あるいは、監査報告の要５

この監査は、外部のコンサルタントや財務情報旨を公表したりするオプションは存在しており、を監査する外部監査人が行うことも可能である

経営陣等の決定でオプションを実施することは何が、独立性の確保された内部監査部門が行う方がら妨げられていない７。

より適切ではないかと思われる。開示のポイントである価値創造ストーリーにしても、インパクト

監査のフレームワーク（図表３）⑵

マネジメントにしても、それらの検証は内部の事

企業は、まず、社会課題（例えばＳＤＧｓへの情に詳しい内部監査人が行う方が効果的・効率的貢献）について、自社としてどのような課題に貢と考えられるからである６。より現実的な問題と献できるか、どの課題を優先して解決するのかとし て、 Ｐ Ｓ Ｒ の 監
査ができる外部監
査人の数が不足し＜図表３＞監査の作業手順（監査フレームワーク）

社会課題の解決：どの課題を優先して解決するか（マテリアリティ）て い る こ と も、 内部監査の役割を強

マテリアルな課題を解決するための調する理由である。

るかどうかの検証（＝アウトプットを確実

一 方、 こ の 監 査

ビジネスモデル・経営戦略が円滑に機能すに生むかどうかの検証）

テークホルダーの信頼獲得に向けて、
その監査結果を公表するかどうかとプロセスの妥当性の検証

ＫＰＩの妥当性の検証（図表５参照）

を内部監査部門が行 う 場 合 に は、 ス

マテリアリティ特定のための上の検証は、ビジネスモデル・経営戦略に

ＫＰＩのモニタリング体制の検証

関する、
ガバナンス

課題解決の結果についての公表（ＫＰＩ達成

リスクマネジメント

状況などインパクトの開示）についての検証

内部統制についての検証と同じ（＝いわゆる経営監
査）

ステークホルダーとのコミュニケーションの適切性に関する検証いう論点が生じる。
内 部 監 査 報 告 は、経営陣や取締役会（課題１）価値創造ストーリーの検証（課題２）インパクトマネジメントの検証

ＰＳＲの監査のフレームワークは、経営内部において自己検証する場合にもそのまま利用可能である。
ＥＵの企業サステナビリティ報告指令案（ＣＳＲＤ）では、サステナビリティ・レポートを外部の者が監査することが義務付けられた。
他方、
世界銀行グループのＩＦＣ（国際金融公社）の「インパクト投資原則」では、インパクトマネジメントの検証を内部のユニット（内部監査部門も内部のユニット）が行うことを許容している。筆者の考える監査では、経営戦略やビジネスモデルを含む価値創造ストー
リーもインパクトマネジメントとともに検証することが必要となるため、内部の事情をよく知る内部監査部門が行うことがより適切と考えられる。また、ＥＵの場合においても、内部監査部門による監査の成果を外部監査人が活用することを認めるべきと考えており、
これにより効果的かつ効率的（低コスト）な外部監査を行うことが可能になると考えられる。外部監査人の確保がおぼつかなくなる状
況も想定される中では、なおさらである。
７
筆者が在籍した世界銀行においては、経営陣の判断で内部監査結果を公表した例がある。
５６22

内部監査 No. ４

論文

いうマテリアリティの特定を行う。次いで、マテ

ジネスモデル・経営戦略、マテリアリティ、

リアルな課題を解決するためのビジネスモデル・

リスクマネジメントなどに関し徹底した議論

経営戦略を検討する（価値創造ストーリーの作成）が行われるようにガバナンスがアレンジされとともに、ＫＰＩを決定し、そのモニタリングをているか、また、 実際にも徹底した議論が行い、結果を公表するとともに、
ステークホルダー

行われているかを検証することが考えられとコミュニケーションを行う（インパクトマネジ

る。

メント）
。

② ビジネスモデル・経営戦略を実施して、マ

このような企業の活動は、先述の開示の２つのテリアリティを達成していく過程で生じるポイントに集約されるため、監査のフレームワー

課題やリスクの特定とその対処の適切性上記

クは、その２つのポイントに沿ったものとなる。

①の徹底した議論の結果として、これらの課

ア 課題１：価値創造ストーリー（ナラティ

題やリスクが特定され、例えば、リスクアペブ）の検証（図表４）

タイト水準に関して共通の理解を醸成し、そ課題の第一は、価値創造ストーリーの検証であのアペタイトレベルまでリスクを削減する措る。この検証では、上述のビジネスモデル・経営

置をとっているかどうか、また、その有効性

戦略が円滑に機能するかどうか、つまり、社会課

はどうか、といった点を検証することが考え題の解決をもたらすアウトプットを確実に生むかられる。

どうかの検証である。内部監査では、いわゆる経イ課題２：インパクトマネジメントの検証

営監査を行うが、その手法がそのままこの検証に課題の第二は、インパクトマネジメントの検証

当てはまる。すなわち、ビジネスモデル・経営戦である。ここでは、下記のとおり、いくつかの検略に関する、ガバナンス、リスクマネジメント、

証のポイントがある。

内部統制についての検証である。

① マテリアリティ特定のためのプロセスの適

具体的には、以下のような検証のポイントがあ切性る。

上記の課題１の検証と重複する部分がある① 価値創造ストーリーの策定や検討のプロセ

が、マテリアリティ特定のためのガバナンス・スの適切性

プロセス、特定のための基準の妥当性などがより具体的には、例えば、経営会議や取締役会などにおいて、組織概要と外部環境、ビ検証の対象となる。
② ＫＰＩ（インパクト指標）の妥当性（図表５）
通常のインパクト＜図表４＞【課題１】価値創造ストーリー（ナラティブ）の検証のポイント
社会課題の解決をもたらすアウトプットを確実に生み出せるかどうかの検証（ビジネスモデル・経営戦略に関する、ガバナンス、リスクマネジメント、内部統制についての検証）✔ ビジネスモデル・経営戦略の策定や検討のプロセスは適切か（ガバナンス）－経営会議や取締役会などにおいて、下記の諸点について、徹底した議論が行われるようにガバナンスがアレンジされているか。
－また、実際にも徹底した議論が行われているか。
ナラティブの➣ 組織概要と外部環境
検証ポイント➣ ビジネスモデル、経営戦略➣ マテリアリティ
社会課題の解決：どの課題を優先して解決するか（マテリアリティ）➣ リスク・マネジメント✔ ビジネスモデル・経営戦略を実施して、マテリアリティを達成していく過程で生じる課
題やリスクを特定し、適切に対処しているか。

内部監査 No. ４

マネジメントでは、
例外なく、定量的なアウトカム（ソーシャル・インパクト）
をＫＰＩとすることが最も望ましいとされている。その性質
上、定量的なアウト
カムをＫＰＩとして

23

論

文

＜図表５＞ＫＰＩ（インパクト指標）の妥当性の検証（フローチャート）
ＫＰＩの妥当性の検証

アウトプットがＫＰＩ？

Ｙｅｓ（アウトプットがＫＰＩ)

Ｎｏ（アウトカムがＫＰＩ)

定性的アウトプット

定量的アウトプット

定性的アウトカム

定量的アウトプットをＫＰ

定性的アウトカムの記述

定量的アウトカムをＫＰＩとＩとできない理由又は公表を最低限付加できない理由の合理性及び定
量的アウトプットの設定できない理由の合理性

定量的アウトプットと定性的アウトカム

定量的アウトカムの妥当性のリンクの合理性（次の図表の１へ）（次の図表の２へ）設定できない場合には、定性的なアウトカム

定量的アウトカムをＫＰＩとして設定であっても許容されている。しかし、その場できない理由の合理性を判定し、同時に合であっても、定量的なアウトプットの目標

定量的アウトプットの記述があるかどうとともに設定されることが望ましいと考えらかをチェックするとともに、定性的アウれる。

トカムとその定量的アウトプットの間のこれを前提にすると、ＫＰＩの妥当性の検リンクの合理性について、検証を行う（図証は、まず、ＫＰＩがアウトプットに対して

表６上段）。

設定されているのか、アウトカムに対して設D） アウトカムがＫＰＩであって、かつ、定されているのかを検証し、その結果に応じそれが定量的なアウトカムである場合て、以下のように、次のステップが分かれる。

同時に定量的アウトプットの記述がA） アウトプットがＫＰＩであって、かつ、あるかどうかをチェックするとともに、それが定性的なものである場合

定量的アウプットとの間の合理性を含

定量的アウトプットをＫＰＩとできな

め、定量的アウトカムの妥当性についい理由又は定量的アウトプットを部内的に設定はしていてもそれを公表できないて、検証を行う（図表６下段）。
③ ＫＰＩのモニタリング体制

理由に関する合理性の検証を行う。

ＫＰＩに関するデータの収集、分析を行う

B） アウトプットがＫＰＩであって、かつ、体制に関して、ＫＰＩの正確性等の観点からそれが定量的なものである場合検証する。

同時に定性的アウトカムの記述がある④ ＫＰＩ達成状況など社会課題解決の結果かどうかをチェックするとともに、定量（インパクト）の公表

的アウトプットとその定性的アウトカム

インパクトがステークホルダーに適切に理の間のリンクの合理性について、検証を解される形で公表されているか等の観点から行う。

検証を行う。

C）
 アウトカムがＫＰＩであって、かつ、⑤ ステークホルダーとのコミュニケーション

それが定性的なものである場合

24

定量的アウトカムの適切性

内部監査 No. ４

論＜図表６＞【課題２】ＫＰＩの妥当性の具体的検証のポイント（例）✔ 定性的アウトカムの設定プロセスは適切か（ガバナンス）✔ 定性的アウトカムの設定視点は適切か（例）－アウトプットから直接的に達成されるアウトカムか、間接的に達成されるアウト
１．定性的
カムか
アウトカムの－アウトカムは他の要素との関係で実現されるものか
検証ポイント－アウトカム達成までの時間軸（短期・中期・長期）－アウトカムの効果の持続性
社会課題の解決：どの課題を優先して解決するか（マテリアリティ）✔ 定性的アウトカムの説明への納得感（投資家などステークホルダーが納得するか（アウトカムが同時に生じる負のインパクトへの対処の説明を含む）。）

２．定量的
アウトカムの検証ポイント

✔ 定量的アウトカムの設定プロセスは適切か（ガバナンス）✔ 定量的アウトカムは定性的アウトカムと整合的か✔ 定量的アウトカム測定・分析は適切か
a. 測定するためのデータの継続的収集の可能性
b. データの正確性の確保、
c. クレンジングその他の分析手続き✔ 定量的アウトカムの説明への納得感（投資家などステークホルダーが納得するか︓
他社との比較可能性を含む）

文

ビ リ テ ィ・ レ
ポートを公表し た ８。 同 社 のサステナビリティ・レポート
は、６つのマテリアリティを特定 し て い る が、そのうち３つは、同社の本業
を通じて社会課
題であるＳＤ
Ｇｓに貢献する

ステークホルダーとして知りたい情報がものであり、ＰＳＲである９。

バランスよく記述されているかなど、ＰＳＲ
がステークホルダーにとって有意義なものとなっているかどうかについて、適切なコミュ⑵ ソフトバンクのＰＳＲの内容
主たる内容は以下のとおりであり、本稿が示し

ニケーションを行っているかどうか、また、

た開示の２つのポイントに沿った適切なものとそのフィードバックを次のＰＳＲに反映できなっている。

るようにしているかを検証する。

① 価値創造ストーリーに関係する内容✔ サステナビリティ戦略

５．ソフトバンク株式会社が行った内部監査のケース・スタディ✔

マテリアリティの考え方及び選定フロー✔

価値創造プロセス② インパクトマネジメントに関係する内容
ここでは、ソフトバンク株式会社（以下、ソフ

✔

トバンク）
における初のサステナビリティ・レポー

マテリアリティのＫＰＩ✔ サステナビリティ推進体制

ト、特にＰＳＲについての内部監査をケースとし

また、ソフトバンクのＰＳＲは、「SDG Compass」て取り上げ、先に述べた監査のフレームワークのに沿って検討され、記述されている。ここで、適用について、検討する。

SDGs Compass とは、「ＧＲＩ（Global Reporting
Initiative）と国連グローバル・コンパクト及びＷ⑴ ソフトバンクのサステナビリティ・レポーＢＣＳＤ（持続可能な開発のための世界経済人会

ト：ＰＳＲ議）が、2016 年３月に作成した各企業の事業に

ソフトバンクは、2020 年に同社初のサステナ

ＳＤＧｓがもたらす影響を解説するとともに、持ソフトバンク内部監査室が監査対象としたものは、2020 年版のサステナビリティ・レポート［16］。最新のサステナビリティ・レポー
ト 2022 年版は、［17］を参照。なお、2022 年版においては、2021 年１月に改訂されたＩＩＲＣ統合報告フレームワークに従い、内部的企業価値の向上と外部的社会価値の創出に分けてアウトカムの目標を開示し、後者の中で社会課題の解決につながるアウトカムを示す形に進化している。
９
なお、残り３つのマテリアリティは、従来型のＥＳＧ投資に関連するもの。
８

内部監査 No. ４

25

論

文

続可能性を企業の戦略の中心に据えるためのツー

テナビリティに関連する内部監査は、計５件ほど

ルと知識を提供することを目的とした企業向けの存在する（図表７）。しかし、いずれもサステナ

ＳＤＧｓ導入指南書」であり、「企業がＳＤＧｓ

ビリティ・レポートそのものを監査の対象としたを経営戦略と統合し、ＳＤＧｓに対しての貢献をものではなく、環境関連の特定のエリアや投資を測定するとともに、その実績や状況を管理してい対象とした監査となっている。

くための世界的な指針」である［18］。その背景

その意味で、ソフトバンクが今回行ったサステにはインパクトマネジメントの考え方が存在す

ナビリティ・レポートの内部監査は、他に例を見る。

ない先進的な監査であると言える。対象が非財務情報の監査となっており、非財務情報の内部監査⑶ ソフトバンク・内部監査部門によるサスとしてとらえることもできる。統合報告書の内部

テナビリティ・レポートの監査の位置づけ

監査の例が見当たらない中、その意味でも先進的

ソフトバンクの内部監査室は、同社のサステナなものと言える。

ビリティ・レポートの監査を、2021 年４月～７月の間、３人の内部監査人により行った。前年に⑷ ソフトバンクの内部監査のスコープ公表されたレポートが同社の重要な経営戦略に関今回のソフトバンク内部監査室による監査のわるものであり、投資判断にも活用されるものでスコープとしては、上記 ⑵ ①の価値創造ストー

あることから、関連する活動のプロセスの有効性

リーのうち、サステナビリティ戦略及び価値創造

や開示情報の正確性（ＳＤＧｓ活動の有効性及プロセスは基本的に対象外となっている。これは、

びＫＰＩの正確性）などに対して早期にアシュア

サステナビリティ・レポートの公表が初年度であランスを与えたいとの目的から行われたものであり、まずはスコープを絞って、インパクトマネジる。

メントを中心に監査を行い、時をおいて価値創造

日本内部監査協会が毎年行っている「内部監査ストーリーにもスコープを拡大していくとの考え

実施状況調査結果」［19］ の直近の２年（2018方からである。価値創造ストーリーのうち、マテ

年度及び 2019 年度）の結果を精査すると、サスリアリティの考え方及び選定フローについては、

10

スコープ内となっている。
＜図表７＞サステナビリティ関連の内部監査（日本）

また、上記 ⑵ ②のインパク※（一社）日本内部監査協会『内部監査実施状況調査結果』2018 年度、2019 年度より広めに採取したものであり、必ずしもサステナビリティレポートの内部監査ではない。業種は同文書の分類による。

トマネジメントに関する部分＜2018年度＞➣ 生保 「ＥＳＧを中心とした成長・新規領域への投融資拡大に向けた取組」➣ 食料品 （環境管理業務関連）「SDGｓへの取組進捗」➣ その他製品 （環境管理業務関連）「目標設定、進捗管理、結果公表、届け出、
社会要求・変化対応」➣ 運輸・倉庫 （環境管理業務関連）「環境関連法規の遵守状況やＫＰＩ投資等、自主的・能動的に行う環境に係わる各種活動の合理性、妥当性等について企業の社会的責任としての視点から当社に於る環境管理体制のあるべき姿を検証、
課題、環境管理体制の整備促進」

プ内となっているが、このうについては、基本的にスコー
ちＫＰＩの妥当性の検証は、必ずしも今回の監査のスコープには加えられていない。その理由については、後述する。

＜2019年度＞➣ 化学 （環境管理業務関連）「SDGｓの活動状況」

10

自主的な回答を行う調査であり、回答社数は 2018 年度 1,118 社・団体、2019 年度は 1,064 社・団体。

26

内部監査 No. ４

論⑸ ソフトバンクの内部監査のフレームワーク

門などにとって、実際に監査を行う際、モデルとして利用可能な、有用なものとなっている。

上記 ⑷ のスコープで行われた内部監査は、マ

①

ＳＤＧｓを理解する

ネジメントがサステナビリティ・レポートの検討・②

優先課題を決定する記述に用いた、SDG Compass を基本的な監査基③

目標を決定する

準として実施された。

④

経営へ統合する⑤

報告とコミュニケーションを行う

SDG Compass は、次の５つのステップから構

文成されており、ソフトバンクの内部監査室は、ここの５つのステップ、監査項目及びチェックリの５つのステップ毎に複数の監査項目（テスト項

ストと筆者の提示する監査フレームワーク（上記目）を設定した。具体的には、図表８のとおりで４ ⑵）との関係を整理すると、図表 10 のとおりある。また、同室は、監査項目をさらに具体化すであり、監査フレームワークのインパクトマネジ

る確認項目をチェックリストとして作成した（図メントの検証（図表３の右欄（課題２））に沿っ

表９）。このチェックリストは、今後さらに進化

た監査が適切に行われたものと言える。

していくべきものであるが、他企業の内部監査部＜図表８＞ソフトバンクの内部監査での検証（監査項目）
監査項目

ＳＤＧ Compass

確認項目

項目

step
ＳＤＧｓとは何か

１

ＳＤＧｓを理解する

チェックリスト

取り組み方針が定められているか企業がＳＤＧｓを利用する倫理的根拠

体制は確立しているか

企業の基本的責任る倫理的根拠
バリューチェーンをマッピングし、影響領域を特定する

２

優先課題を決定する

優先課題の決定は適切に行われたか指標を選定し、データを収集する

目標範囲を決定し、ＫＰＩを選択する

３

４

５

目標を決定する経営へ統合する

報告とコミュニケー
ションを行うベースラインを設定し、目標タイプを選択する

ＫＰＩの決定は適切に行われたか

意欲度を設定するＳＤＧｓへのコミットメントを公表する

コミットメントを公表しているか

持続可能な目標を企業に定着させる

社内に定着させる取り組みはあるか（社長発信、推進体制）

全ての部門に持続可能性を組み込む
パートナーシップに取り組む

社内の教育・周知は行われているか

効果的な報告とコミュニケーションを行う

ＫＰＩ実績の確認は適切に行われているか

ＳＤＧｓ達成度についてコミュニケーションを行う

効果的な報告とコミュニケーションは行われているか

内部監査 No. ４

ＳＤＧｓ チェックリスト

優先課題を決定する

ＫＰＩ

ＫＰＩ

27

論

文

＜図表９＞ソフトバンクの内部監査での検証（チェックリスト）
大項目
ＳＴＥＰ１
（ＳＤＧｓを理解する）

小項目
ＳＤＧｓとは何か企業がＳＤＧｓを利用する理論的根拠
企業の基本的責任

ＳＴＥＰ２（優先課題を決定する）

バリューチェーンをマ ッ ピ ン グ し、 影 響
領域を特定する

Ｎｏ

確認事項

1-1

ＳＤＧｓに対する会社の取組指針は定められ、取組指針にはＳＤＧｓへの従
業員の理解 を深める手段や方法が明示されているか。

1-2

ＳＤＧｓの達成に向けた取り組みを統括する部署は決まっているか。
取組指針になぜＳＤＧｓに取り組む必要があるのかが明示されているか。

1-3

人権に関するポリシーや取り組み等が整備されているか。また、自社の人権に関する取り組みについて、外部資料に明確に記載しているか。

2-1

自社の事業による影響の評価とマテリアリティの決定プロセスは明確になっているか。
自社の本業を通じてポジティブなインパクトを与えたい領域をどう検討して
いるか。

2-2

マテリアリティが自社の重要セグメントから抽出されているか。
また、マテリアリティの抽出過程において、本業を通じてどのようにＳＤＧｓ
貢献・社会課題の解決をしていくかを検討しているか。

2-3

マテリアリティＭＡＰを作成し、ＳＤＧｓの目標に正負の影響を与える活動を特定して いるか。
また、負の影響（※２）について、具体的な対策を講じているか。
※ 優先課題をどのように選定したか確認する上で重要な項目※１ 正負の影響：良い影響と悪い影響※２ 正の影響を及ぼすものにも一面において負の影響を及ぼす部分もあるため、その部分にどのような対策を講じているかも確認する。

2-4

環境・社会・経済を考慮したマテリアリティになっているか。

2-5

抽出されたマテリアリティがＳＤＧｓの 17 の目標・169 のターゲットと紐づいているか。
※ １つ以上のＳＤＧｓの実施に貢献しているか。

2-6

抽出されたマテリアリティについて、経営層に対し、提言（報告）と承認を得ているか。

2-7

ＳＤＧｓ推進室から各推進担当にマテリアリティが共有され、各部門がＫＰ
Ｉの設定を行うまでのプロセスが整備されているか。

指 標 を 選 択 し、 デ ー
タを収集する

優先課題を決定する

ＳＴＥＰ３（目標を設定する）

目標範囲を決定し、ＫＰＩを選択する

3-1⑴ 設定されたＫＰＩについて、下記項目を確認する。
ＫＰＩがアウトプットの要素で設定されている場合は、①～⑤、⑧を評価する。
ＫＰＩがアウトカムの要素で設定されている場合は、⑥～⑧を評価する。
① 設定されたＫＰＩはアウトプット、アウトカムどちらの要素で設定されているか。
② （ＫＰＩがアウトプットの要素で設定されている場合）設定されたＫＰ
Ｉは定量的、定性的どちらの要素で設定されているか。
③ （ＫＰＩがアウトプットの要素で設定されている場合）定量的目標の場
合は、達成目標と期限が明確になっているか。定性的目標の場合は、ＫＰ
Ｉの達成状況をどのよ うに測定していくか事前に検討されているか。
④ アウトカムの要素も検討されているか。
⑤ アウトプットとアウトカムの繋がりに合理性はあるか。
⑥ （ＫＰＩがアウトカムの要素で設定されている場合）設定されたＫＰＩは定量的、定性的どちらの要素で設定されているか。
⑦ （アウトカムが定量的要素の場合は下記項目を確認）
・効果の持続的な期間や成果・効果を測定するためのデータの継続的な収集可能性について検討しているか。
（アウトカムが定性的要素の場合は下記項目を確認）
・アウトプットから達成されるアウトカムは直接的か間接的か。
・時間軸はどのように構成されているか。
・持続性はあるか。
・他の要素（他社）と相まって実現されているか。
⑧ ＫＰＩはＳＤＧｓの 17 目標・169 のターゲットに紐づいているか。
⑵ 別途アウトカムが設定されている場合は、定量的、定性的どちらの要素で設定されているか確認する。

28

内部監査 No. ４

論

大項目

小項目

ＳＴＥＰ３
（目標を設定する）

ベースラインを設定し、目標タイプを選択
する

Ｎｏ

確認事項

3-2

各ＫＰＩの管理とデータの抽出手続きについて、下記項目が明確になっているか。
① 担当部門② データ担当者③ 出力されたデータとＳＤＧｓ推進室に報告する実績に齟齬がないか④ 各部門が算出した実績値について、各ＳＤＧｓ推進責任者の承認を得た上で、ＳＤＧｓ推進室に提出されているか⑤ データの収集方法⑥ データの収集時期⑦ データの分析方法

3-3

ベースライン（基準）の選択の仕方と選択の理由が明確になっているか。
（＝透明性の確保）

3-4

長期にわたる目標を設定する場合、短・中期的な目標も併せて設定しているか。

ＳＤＧｓへのコミッ
トメントを公表する

3-5

ＳＤＧｓへのコミットメントを外部へ公表しているか（自社の目標への取り組みに関する透明性を確保しているか）

持続可能な目標を企業に定着させる

4-1

組織としての持続可能な戦略の策定・実施を推進するため、委員会やＰＪチー
ム、社内推進体制などを設立しているか。

4-2

自社のＳＤＧｓ活動（マテリアリティ）を促進するための全社的な仕組みを社内に導入しているか。

意欲度を設定する

ＳＴＥＰ４（経営へ統合する）

全ての部門に持続可能性を組み込むパートナーシップに
取り組む
ＳＴＥＰ５
（報告とコミュニケーションを行う）

文

効果的な報告とコ
ミュニケーションを
行う

※
4-3

FY21 では「情報収集項目」とする。

経営層が出席しているＳＤＧｓ推進委員会等で、各マテリアリティの進捗確
認だけでなく、マテリアリティに特化した戦略的な検討が行われているか。
（定着度や推進度を見る）

4-4

定期的（年に１回）に全従業員に対し、ＳＤＧｓの教育を実施しているか。
また、従業員の理解度を定期的に測定しているか。

4-5

分野横断的なパートナーシップ（協働）に取り組んでいるか。
※分野横断的：業界内の他社、政府、地域等、１つの偏ったステークホルダーだけでなく、幅広く協働していることがポイント
各ＫＰＩについて、ＳＤＧｓ推進室は各部門から根拠資料を入手しているか。
また、根拠資料に基づいて実績値を公表しているか。

5-1

5-2
ＳＤＧｓ達成度についてコミュニケー
ションを行う（報収集項目）ＩＲなどの場で、ナラティブの説明をしているか。
ナラティブ：自由に主体的に説明すること（物語）設定されたＫＰＩの進捗状況を定期的に確認（モニタリング）できているか。
また、その仕組みはあるか。
⑴

5-3

ＳＤＧｓ報告を外部に対して行う際のプロセスは整備されているか。
① ＫＰＩ実績値を自社ＨＰに公表するプロセス② 「サステナビリティレポート」公表プロセス③ 「統合報告書」公表プロセス④ 「サステナビリティレポート」と「統合報告書」の整合性確認⑵ 外部からのフィードバックを収集し、これを活用するプロセスは整備されているか。
5-4

自社のＳＤＧｓの取り組みについて、情報発信の目的や対象を検討しているか。

5-5

ＳＴＥＰ１（自社のＳＤＧｓに対する取り組み指針や社内体制など）について、下記の項目が外部資料に明確に報告されているか。
① 自社の人権に関するポリシーや取り組み② 自社のＳＤＧｓの取り組みに対する方針③ 社内推進体制④ プロセス（ＰＤＣＡサイクルによるＳＤＧｓの取り組み手順）

内部監査 No. ４

29

論

文

大項目

小項目

ＳＴＥＰ５
（報告とコミュニケーションを行う）

ＳＤＧｓ達成度についてコミュニケー
ションを行う

Ｎｏ

確認事項

5-6

ＳＴＥＰ２（マテリアリティ決定まで）について、下記の項目が外部資料に明確に報告されているか。
① マテリアリティに対し、ＳＤＧｓの 17 目標・169 のターゲットの紐
づけと、その根拠が明確になっているか。
② マテリアリティについて、ＳＤＧｓの目標に与えている正または負の影響が明確になっているか。
③ 特定した負の影響について、具体的な検討・対応策が明確になっているか。
④ 最終的に決定したマテリアリティについて、主観的根拠が明確になっ
ているか。

5-7

ＳＴＥＰ３からＳＴＥＰ４について、下記の項目が外部資料に明確に報告されているか。
① マテリアリティに紐づくＫＰＩの進捗状況② マテリアリティの具体的な戦略と実践の内容③ マテリアリティについて、自社のリソースの活用方法④ ステークホルダーとの協働内容とその結果＜図表 10 ＞ SDG Compass に基づくインパクトマネジメントの検証フレームワークと筆者の監査フレームワークとの対応関係
SDG Compass

筆者の監査フレームワークとの対応関係
項目

step
ＳＤＧｓとは何か

１

ＳＤＧｓを理解する

ビジネスモデル・経営戦略に関する

企業がＳＤＧｓを利用する倫理的根拠

ガバナンスの一部の検証

企業の基本的責任
バリューチェーンをマッピングし、影響領域を特定する

２

優先課題を決定する

マテリアリティ特定のための指標を選定し、データを収集する

プロセスの妥当性の検証

優先課題を決定する
目標範囲を決定し、ＫＰＩを選択する

３

目標を決定する

ベースラインを設定し、目標タイプを選択する

ＫＰＩの妥当性の検証
ＫＰＩのモニタリング体制の検証

意欲度を設定するＳＤＧｓへのコミットメントを公表する
持続可能な目標を企業に定着させる

４

経営へ統合する

ビジネスモデル・経営戦略に関する

全ての部門に持続可能性を組み込む

ガバナンスの一部の検証パートナーシップに取り組む

５

報告とコミュニケー
ションを行う効果的な報告とコミュニケーションを行う

課題解決の結果についての公表及びステークホルダーとのコミュニケーションの適切性に関する検証

ＳＤＧｓ達成度についてコミュニケーションを行う⑹

ソフトバンクによる内部監査の結果

ア

全般的な監査結果イ

ＫＰＩに関する課題

他方で、ＰＳＲの内部監査のケース・スタディか

内部監査の結果、今回のスコープである、ソフト

ら、筆者の目から見てさらに検討を要する課題も、バンクのＳＤＧｓ活動の有効性及びＫＰＩの正確性

以下のように、浮き彫りになってきた。これらは、に関して、大きな問題は発見されなかった。一部のソフトバンクが行った内部監査の問題点ではなく、要改善事項の指摘はあったが、軽微なものであり、

むしろ、どこの内部監査部門がＰＳＲの監査を行う

既に改善が果たされている。

際にも課題となるものであり、その意味で、学術上、実務上、今後検討を進めていくべき性質のものであ30

内部監査 No. ４

論

文

る。

けでは社会課題の何が具体的に解決されるかは必ず① 定量的アウトカムをＫＰＩとして設定する困難さ

しも明確でない。５Ｇに加えて、ＩｏＴ、ＶＲ、遠本業を通じた社会課題の解決にコミットする上で隔医療、ドローン制御、自動走行などの新たなテクは、本来的には、社会課題の解決という正のソーシャ

ノロジーやサービスが同時に展開されて初めて、具ル・インパクト（アウトカム）に関して、定量的な体的に解決される社会課題、すなわちアウトカムが目標をＫＰＩとして設定するのが望ましいことは言見えて来る。これらの付加的技術やサービスは、多うまでもない。しかし、ソフトバンクのような大企くの場合、ソフトバンク以外の事業体によって提供業となると、特定の活動のインパクトが及ぶ環境やされるため、達成されるアウトカムはソフトバンク

社会の領域は広範にわたり、そのすべてをカバーすと他の事業体とによってもたらされることになる。

るようなアウトカムを定量的ＫＰＩとして設定する

ここで、ソフトバンクの実現するアウトカムとことは容易なことではない。

して報告されるべき対象は、直接的なアウトカム

事実、ソフトバンクが掲げた３つのマテリアリに限られるべきなのか、他の事業体とともに実現

ティを実現する事業活動に関する 12 のＫＰＩは、する究極的なアウトカムも含めるべきなのかといすべてアウトプットをＫＰＩとするものであり、う問題が生じる。加えて、この問題をクリアしたソーシャル・インパクトであるアウトカムに関するとしても、量的アウトカムを測定する困難さが残定量的ＫＰＩではない（図表 11）。

る。直接的便益の測定も困難であり、遠隔医療やこのことを同社のマテリアリティに関わる事業である、第５世代移動通信サービス（５Ｇ）を例に自動運転など多岐に渡るサービスの量的アウトカ
ムを測定することもまた困難である。

見ていこう（図表 12）。ソフトバンクは新たなサー

伝統的なインパクト投資に見られるように、事業ビスである５Ｇその他のテクノロジーの提供を通じの対象が限られ、アウトカムの及ぶ領域も限られてて、「最先端テクノロジーによる産業基盤拡充と効いるような場合であれば、量的アウトカムをＫＰＩ率化」（ＳＤＧｓ創出価値）をアウトカムとして生として設定できるであろうが、大企業が提供する財・み出す考えであるが、定量的ＫＰＩとしては、５Ｇ

サービスは通 常広範に渡るため、それは困難である。

その他のテクノロジーの提供がもたらすアウトプッ

このため、定量的アウトカムの設定については、トを代替的に定めている。より具体的には、「社会

学術的又は実務上の更なる検討が必要な課題として/ 産業発展に向けたＤＸソリューション展開・ソ

取り組み、当面は、定量的アウトカムをＫＰＩとしリューション等事業売上」の年平均成長率を 10％にて設定する理想にこだわることなく、現実的な解とするというアウトプットを定量的ＫＰＩとして定め

して、定量的なアウトプットをＫＰＩとして設定すた。

るとともに、それがもたらす合理的な範囲での社会

これは、図表 12 が示すように、５Ｇひとつをとっ的なインパクト（量的アウトプットと「合理的なリても、そのアウトカムをＫＰＩとして定量化するのンク」が認められる定性的アウトカム）を同時にＰは困難であるためである。５Ｇがもたらす直接的便

ＳＲに記載することを推奨すべきであろう。

益（直接的アウトカム）は、一般に、高速大容量（ｅ上記４ ⑵ ②で掲げたインパクトマネジメントのＭＢＢ）、高信頼・低遅延通信（ＵＲＬＬＣ）、多数

検証フレームワークはこの結論を先取りしたもので同時接続（ｍＭＴＣ）の３つとされるが、これらだある。

内部監査 No. ４

31

論

文

＜図表 11 ＞ソフトバンクの事業を通じた社会課題解決（ＳＤＧｓ貢献）：ＰＳＲのマテリアリティとその公表
ＫＰＩ
マテリアリティ

❶
ＤＸによる
社会・産業
の構築

❷
人・情報を
つなぎ
新しい感動
を創出

❸ オープ
ンイノベー
ションによる
新規ビジネ
スの創出

ＳＤＧｓ創出価値

主な事業・活動

ＫＰＩ⑴ 最先端テクノ
ロジーによる産業基盤拡充と効率化●●

 Ｇやビッグデータ、ＡＩなどの活用
５
ＡＩやＲＰＡ（Robotic Process Automation）、Ｉ
ｏＴなどによる産業の効率化❶ 社会 / 産業発展に向けたＤＸ
ソリューション展開・ソリューション
等事業売上：ＣＡＧＲ（※）10%※ C
 AGR（Compound Average Growth
Rate）：年平均成長率⑵ ＤＸによる新
しい産業の創出●

お客さまとの共創を通じたＤＸソリューションによる多様な産業での新規ビジネスの創出❶ お 客さまとの共創によるプロジェ
クト遂行：17 プロジェクトの推進⑶ 地域社会の活性化（地方創生）●

地域社会、自治体へのＤＸソリューションの提供
による社会課題の解決
スマートシティーの実現に向けた共創自治体との連携や地方を活性化するテクノロジーを活用した取り組み❶ 地
 方自治体との連携協定拡大と人材交流：70 自治体（2023 年度）⑴ スマートデバ
イス普及を通じた魅力的な顧客価値の実現●スマートデバイスの普及やマルチブランドによる幅広い顧客価値、料金プラン、サービスの提供
ＶＲ、スポーツ観戦など５Ｇを活用した新たな体
験の提供
全国のショップでのスマホ教室の開催❶ ス
 マホ累計契約数：3,000 万件（2023年度）❷ ＮＰＳ（※１）向上に向けた調査：
実数把握※１ Net Promoter Score（ネットプロ
モータースコア）⑵ 誰もが情報へアクセスできる
環境の提供●インターネットでのニュース提供や各種情報へのアクセシビリティの向上
世界中のインターネット通信の拡大を促進❶ Y ahoo! ニュースＤＡＵ（※２）数：
4,500 万件
※２ デイリーアクティブユーザー数❷ 世界中のインターネット通信拡大に向けたＨＡＰＳアライアンスの推進：取り組み推進⑶ ＩＣＴ活用による新たなライフスタイルと生活基盤の高度化●❶ P ayPay 登録ユーザー数：4,000 万人❷ Ｅコマース取扱高（物販）：４兆円●

スマホを起点としたネットショッピングの拡充や、新たな決済手段の提供、物流の効率化に向けた取り組み
ＩＣＴを活用した教育・医療・金融分野への貢献⑴ 最先端テクノ
ロジーによる新
しいビジネスモ
デルの展開

●
●
●

 心で快適なモビリティー社会の実現
安成層圏での高高度通信ネットワークの構築
自動運転車の実用化による移動機会の提供❶ Ｈ
 ＡＰＳサービス提供：サービス提供開始（2023 年度）⑵ 海外の最先端
ビジネスのインキュベートとス
パイラルアップ●● 新的なコミュニティー型ワークスペースの提供
革ＡＩとデータ分析技術を活用したタクシー配車プ
ラットフォームの提供
バーコード決済やＱＲコード決済の普及によるキャッシュレス化の推進❶ 日本国内の事業展開の促進⑶ 成長を牽引する人材採用・育成と事業創出のための仕組みの構築●

新規事業および成長事業への人材シフトを目的としたジョブポスティング制度の導入
業務効率化による新規事業への人員の配置
新規事業の創出や推進に必要な人材の採用・育成
や各種制度、処遇の導入❶ ソ
 フトバンクイノベンチャー事業
化促進

●
●

●
●

●

●

●
●

資料：ソフトバンク株式会社の 2020 年版サステナビリティ・レポート（https://www.softbank.jp/corp/sustainability/materiality/）より筆者作成（最終閲覧日：2022 年４月１日）

32

内部監査 No. ４

論文＜図表 12 ＞５Ｇ（第五世代移動通信システム）のアウトプットとアウトカム：大企業における定量的アウトカム設定の困難さの例

事業

アウトプット

通信会社による

提供する通信５G サービス

５G とともに展開されるサービス

サービスの高度化

アウトカム➣ いずれも受益者は不特定多ＩｏＴ数であり、インパクトは大ＶＲ➣ これらのアウトカムそれぞ規模と見込まれる。

高度化の三要素➣ 高速大容量 ｅＭＢＢ
➣ 高信頼・低遅延通信 URLLC

遠隔医療➣ 多数同時接続 ｍＭＴＣ
ドローン制御れの定量的測定は、何を対象（アウトカムの定義）にどう数値として把握するのか、根本的問題をはらん
でいる。

自動走行
・
・
・
◆提供する通信サービスの高度化そのものがもたらすアウトカムについて、これを直接的かつ定量的に把握することは困難。
顧客満足度といった間接的な把握はあり得るが。
◆しかし、５Ｇの社会的インパクトは、
ＩｏＴなどその他の技術やサービスのインパクトも含めて認識されるのが通例。５Ｇのアウトカムを、通信サービスの高度化単体で判断するのは過小評価。ただ、全体のアウトカムを示すのは容易ではない。
⇒ 大企業が行う事業のアウトカムに関する定量的把握、定量的 KPI の設定には、この例が示すような難題がある。

② 定量的アウトプットのＫＰＩと定性的アウトカ＜Ａに関して＞ムのＫＰＩとの合理的なリンクを検証する上でのソフトバンクでは、地方自治体との連携協定拡課題

大と人材交流（70 自治体）
（定量的アウトプット）

では、「合理的なリンク」とはどのようなものなによって、ＤＸソリューション提供を通じた地域のか。この点が、今回のケース・スタディから明確

社会の活性化（定性的アウトカム）をゴールに掲なった第二の課題である。

げている。では連携協定の拡大と人材交流を通じこの点をもう少し検討してみよう。定性的アウトて直ちにゴールが達成されるかと言うとそうではカムの検証のポイントとして、図表６に、いくつかない。その成果として実際上、地域社会がＤＸソの例を示した。具体的には、次のとおりである。

リューションを実装できる能力を得て、実装が進A）
 アウトプットから直接的に達成されるアウト

むという部分が実現して初めてゴールが達成されカムか、間接的に達成されるアウトカムかる。その意味では、定性的アウトカムは直接的なB） アウトカムは他の要素との関係で実現されるものではなく、間接的なものと考えられる。しかものかし、そのことをもって合理的リンクがないと結論C） アウトカム達成までの時間軸（短期・中期・
長期）

づけるのも行き過ぎであろう。一定の因果関係は認められるからである。
＜Ｂに関して＞D）
 アウトカムの効果の持続性
このうち、A）と B）は、上記①の５Ｇの議論で

ソフトバンクは、スマホ累計契約数及び顧客のも出てきた点であるが、別の例で検証してみよう（Ｋ

満足度（Net Promoter Score）をアウトプットに係ＰＩ等は図表 11 を参照）。

る定量的ＫＰＩとし、これに関連する事業を通じて、スマートデバイス普及を通じた魅力的な顧客

内部監査 No. ４

33

論

文

価値の実現（定性的アウトカム）を図るとしてい理 由も理解できる。

る。しかし、スマートデバイスの普及とともに、ＫＰＩの妥当性の検証は、インパクトマネジメン

ＶＲ、スポーツ観戦などのアプリも普及すること

トにおけるロジックモデルの妥当性の検証と言い換が不可欠となっている。アウトカムは、先の５Ｇえることができる。そう考えると、ＫＰＩの妥当性のケースと同様、アプリという他の要素も実現しの問題は、監査上の問題にとどまらず、そもそもＫて達成されるわけであって、直接的なリンクは必ＰＩ（インパクト指標）の開示基準の問題だと言えずしもない。しかし、スマートデバイスの普及にる。

伴いアプリも充実していくことを考慮すれば、合理的リンクがあるとも言える。

このような課題に対して、これまで国際的に提示されたインパクト評価のモデルをざっと見てみる

引き続き、C）及び D）についても検証してみよう。

と、必ずしも明示的なガイダンスを出してはいない。
このため、学術上や実務上の検討が不可欠であり、＜Ｃに関して＞その際には、ステークホルダーとの対話の中で、ス

ソフトバンクは、お客さまとの共創によるＤＸ

テークホルダーがどの程度までＫＰＩについて踏み

関連プロジェクトを 17 ほど推進する目標（定量

込んだ記載を求めるかという視点も踏まえる必要が的アウトプット）を掲げているものの、ＤＸによあろう。

る新しい産業を創出する（定性的アウトカム）ことに関しては、いつまでに達成する目標かを明示

６．今後の課題

していない。アウトカムが短期で達成されるのか

これまで述べたところを踏まえ、本業を通じた社が不明確で、合理的リンクがあると言えるか疑問

会課題の解決の促進、ＥＳＧ投資の進化、新しい資なしとしない。しかし、新たなＤＸ関連ビジネス

本主義の実現に向けた今後の課題を下記のとおり、を導入するまでに要する期間はそう簡単に予想が提言したい。

つくものでもなく、時間軸を示すことはなかなか難しい。

⑴ 本業を通じた社会課題の解決を日本企業＜Ｄに関して＞のＤＮＡとして再活性化させよう。このた

ソフトバンクの社会課題の解決は、主として技

め、本業を通じた社会課題の解決に関する術の進化によって果たされるものであり、技術の価値創造ストーリーとインパクトマネジメ

進歩のスピードが非常に速くなっている現代におントの考え方をＰＳＲ、統合報告書等においては、その技術がいつまで優位性を持っているいて開示するよう促すべきである。

かを見通すことは容易ではない。このため、アウア

ソフト・ローでの対応

トカムの効果の持続性を記述するのが望ましいと

これには、コーポレートガバナンス・コードやス

しても、それを実際に見通すのは困難である。

チュワードシップ・コードにおいて、本業を通じた

以上、ＫＰＩの妥当性の検証の際のポイントとし社会課題の解決に積極的・能動的に取り組むこと及て例示したものを、個々に詳しく検討すると、内部びその開示を求めていくことが有効と考えられる。

監査人に対し、もう少し具体的な判断基準をガイダ

負のインパクトを最小化する従来型のＥＳＧ投資のンスとして提示しないと、なかなか検証が難しいこ

考え方のみならず、正のインパクトを最大化する、とが分かる。ソフトバンクの内部監査部門がＫＰＩ

進化したＥＳＧ投資の考え方を明示することが必要の妥当性の検証を今回の監査のスコープから外した

である。

34

内部監査 No. ４

論イ

ハード・ローでの対応

文

グ・グループが本年６月に公表した報告［７］におまた、金融庁の金融審議会ディスクロージャー

いては、サステナビリティ情報に対する信頼性確保

ワーキング・グループが本年６月に公表した報告で策として、アシュアランスの基準の策定を中期的なは、サステナビリティ情報を有価証券報告書に記載

重要な課題として取り上げている。監査を義務付けすることを求める提言をまとめているが、サステナ

る上では、コーポレートガバナンス・コード等のソ

ビリティ情報の定義 を明確にし、進化したＥＳＧ投

フト・ローで義務付けるべきか、有価証券報告に関資の考え方を含めることが適切であろう。

する規則の中でハード・ローとして義務付けるのか等の検討や監査主体の検討が必要になる。後者の検⑵ ＫＰＩ（インパクト指標）の開示基準に討に当たっては、内部監査部門の積極的活用を、監

関して、下記の諸点を早急に学術面、実務査の効果や効率性の両面から、考慮すべきと考える。

面の双方から、検討すべきである。

イ アシュアランス／保証の手法に関する検討

定量的アウトカムに関する検討

本業を通じた社会課題の解決に関する企業の開示

ア

定量的アウトカムをＫＰＩとする手法について、（非財務情報の開示）に対して、監査によりどのよさらに検討していくべきである。その検討が進む間

うにアシュアランス／保証を与えるかは新しい領域

は、定量的アウトカムをＫＰＩして開示することがである。アシュアランスの対象（限定的アシュアラ

困難な場合には、代替策として、定量的アウトプッ

ンスとするのか、合理的アシュアランスとするのか）

ト及びこれと合理 的なリンクが認められる定性的アやアシュアランスの頻度（監査を毎年行うべきか）11

ウトカムをセットでＫＰＩとして開示することを許など、検討課題も多く、ＫＰＩ（インパクト指標）

容すべきである。

などの開示基準の検討と合わせて検討を進めるべきイ 定量的なアウトプットのＫＰＩと定性的と考える。当面は、本稿で提示した監査のフレームなアウトカムのＫＰＩとの間の合理的リンワーク（上記４ ⑵）を活用することを推奨したい。

クに関する検討
このリンクの合理性に関して、内部監査人等がこれを検証できるよう、ガイダンスを設定すべきである。

【参考文献】［１］The Global Sustainabl Investment Alliance, 2021
年７月 14 日、“Global Sustainable Investment
Reviews 2020”、http://www.gsi-alliance.org/（最終⑶ 投資家その他のステークホルダーからのＰＳＲや統合報告書（又は有価証券報告書）［２］ 経団連・東京大学・ＧＰＩＦ、2020 年３月

への信頼を確保するため、内部監査部門を

27 日、「ＥＳＧの進化、Society 5.0 の実現、そ活用するなど、客観的な視点から第三者にしてＳＤＧｓの達成へ─課題解決イノベーショ

監査させるべきである（アシュアランス／ンへの投資促進─」、https://www.u-tokyo.ac.jp/

保証の義務付け）。

content/400137089.pdf（最終閲覧日 2022 年７月

ア アシュアランス／保証の義務付けに関す
る検討

15 日）
［３］渋沢栄一述、
1938 年、「経済と道徳」、
156- 157 頁、

金融庁の金融審議会ディスクロージャーワーキン
11

閲覧日 2022 年７月 15 日）

渋沢翁頌徳会。旧漢字を現代のものに筆者が修ソフトバンクのケース・スタディにおいても、監査の頻度をどうすべきかが今後の検討課題とされていた。

内部監査 No. ４

35

論

文

正。

に～」
、https://www.jpx.co.jp/equities/listing/cg/［４］一般社団法人日本経済団体連合会、2022 年６月 14 日、「“インパクト指標” を活用し、パーパ

tvdivq0000008jdy-att/nlsgeu000005lnul.pdf（最終閲覧日 2022 年８月 26 日）

ス起点の対話を促進する～企業と投資家による［７］金融審議会ディスクロージャーワーキング・

サステイナブルな資本主義の実践～」、https://グループ報告、2022 年６月 13 日、「中長期的な

www.keidanren.or.jp/policy/2022/060.html（最終閲

企業価値向上につながる資本市場の構築に向覧日 2022 年６月 25 日）けて」、https://www.fsa.go.jp/singi/singi_kinyu/［５］内閣官房新しい資本主義実現本部、2022 年６月７日、「新しい資本主義のグランドデザイン

tosin/20220613.html（最終閲覧日 2022 年８月 25日）。

及び実行計画～人・技術・スタートアップへの［８］IFRS Foundation, 2021, “Integrated Reporting

投資の実現～」、https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/

Framework” , https://www.integratedreporting.org/

atarashii_sihonsyugi/index.html（最終閲覧日 2022

resource/international-ir-framework/

年６月 25 日）［９］ EFRAG, April 2022, “Draft European［６］株式会社東京証券取引所、2021 年６月 11 日、「コーポレートガバナンス・コード～会社の持続

Sustainability Reporting Standards” , https://www.
efrag.org/lab3（最終閲覧日 2022 年８月３日）

的な成長と中長期的な企業価値の向上のため

36

内部監査 No. ４

論

仲

文

浩史（なか ひろし）

東京大学未来ビジョン研究センター 教授
公益財団法人日本内部監査研究所 評議員
公認内部監査人（ＣＩＡ）

1983 年財務省入省。主として内外の金融に携わる。2014 年から 4 年間は世界銀行副総裁兼内部監査総長として業務戦略やオペレーションの内部監査を指揮。専門領域は、国際金融、企業経営の戦略的リスク管理など。

内部監査 No. ４37内部監査 No. ４（通巻第４号）

2023 年３月 31日発行

編集・発行：
公益財団法人日本内部監査研究所 【URL】https://jiarf.org/〒 104-0044

東京都中央区明石町１－３

明石町ツインクロス 404

電話（03）3548-8708※無断転載を禁じます

内部監査

No. ４

2023 年３月 31 日発行

第４号

公益財団法人日本内部監査研究所
Public Interest Incorporated Foundation
Japan Internal Audit Research Foundation

https://jiarf.org/