人材研究所

曽和 利光

アジェンダ
１― 人生のやり直しを阻むもの
２― 組織はなぜ死んでいくか
３― 人が会社を辞める理由
４― リストラをせずに済む方法
５― 人が自由に生きるために5 ―人が自由に生きるために●現代社会の諸問題に，人事の個別具体的な日々の業務行動がどう関連しているのか。人事が行動を変えることで，いくつかの社会問題に，６― 人事の使命を引き合いに出すまでもなく，本当は自由であることは大変恐ろしいことである。全くの自由の中に正の影響を与えることができるはず――。

放り込まれた人は一体どうすれば「自由」を要請する企業
日本において，企業は過去のを効果的にするためのベースがなよいのか分からなくなり，不安かいから機能しないのだ。

ら何かの束縛を求めてしまう。昔

施策実施の念頭にある，単純なのリクルートの採用キャッチに「生産性」での勝負から，今では「自由にさせる＝創造性が高まる」 「自由になりなさいという脅迫に「創造性」での勝負に移り変わっという図式が間違っているので負けるな」とあったが，その通り，てきている。生産性では，台頭すある。

「自由になれ」とは多くの人にとっては「脅迫」なのである。

るアジアその他の低コスト体質の新興国に勝てるわけもなく，創造「自由」にしても創造性は引き出せない

この点から考えても，企業側が性の発揮できない企業は消え去る

シュンペーターがイノベーション

個人に対して，方針も武器も与え運命にある。そのため，どんな企を当初「新結合」と言っていたよ

ないまま単純に自由な行動や思考

業でもいかに個々の社員の創造性

うに，完全にゼロから 1 を生み出を要請することは合理的ではなを発揮させるかが至上命題の一つすということは現実にはほとんどい。逃げ出したくなるだけだ。となっている。

なく，「過去のものの新しいつなしかし，創造性の本質を分かっがり」が創造行為の正体である。 「型にはめる」から創造性が生まれるていない企業や人事は，単に人々言い換えると，過去のものの多大

過去のインプットは「型にはめる」を自由にさせることで創造性が発なインプットなしには新しいものことで創造性を抑圧するように一揮されると誤解している。どこかは生まれない。

見思えるがそうではない。日本のの企業の施策を表面的にマネし何もインプットしないまま，「自伝統芸能で言う「守・破・離」のプて，労働時間の何％を自分の好き由に発想していいよ」としても，ロセスの如く，新しいことを生みに使ってよいとか，自分の仕事や出てくるのはすでにどこかにある出すには，最初は先人の作った型

キャリアを自由に選択できるとアイデアか，ランダムな妄想がほにはまり，それを守ることが重要か，社内でのビジネスプランコン

とんどではないだろうか。

である。そして，徐々に環境の変テストを実施する等の例をよく聞化や自分の持つ能力の特徴に合わくが，社員満足度はともかく，創本当は怖い「自由」せて，型を破って（修正して）いき，造性の向上において成果を出してまた，現代では「自由であるこ

最後にはその型から離れて，オリとは素晴らしい」と手放しに賞賛

ジナルな新しい型を作っていく。

いるところは少ない。
もちろんそれらの施策自体が悪されているが，エーリッヒ・フロ音楽などの芸術，俳句や短歌，いわけではない。せっかくの施策

ムの名著『自由からの逃走』など

レゴ社のブロックなどを見ても，

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人事マネジメント ２０１３.２
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そわ・としみつ：京都大学教育学部教育心理学科卒業。リクルートに入社し，人事部配属。人事部ゼネラルマネジャー，組織人事コンサルタント等に従事。その後，ライフネット生命保険，オープンハウスにて，人事部門責任者を経て，2011年に人事コンサルティング会社，人材研究所設立。現在同社代表取締役社長。人と組織の可能性を最大化するためのアプローチを研究・開発している。

厳しい制約の中でも十分に創造性なマネジメントではないか。

何をしないのか」という「弁別性」が発揮されうることが分かる。む

企業文化とは，社会に提供しよを持つものでなければ意味がない。

しろ，音階やキャンバスなどの枠うとしている価値（Vision）や，そリクルートでは昔の社訓に「自らがなければ，誰も曲を作ったり，の価値をどんなやり方で生み出す機会を創り出し，機会によって自絵を描いたりすることなどできなかという事業ポリシー（Mission），らを変えよ」というものがあった。

い。創造性の前提として，過去のその事業を推進する上での社員に社員は「うちは，ボトムアップや蓄積からなる「型」や「枠」が必求める行動の規範（Value）など自律性や変化や成長を重視し，ト要なのである。の総体を指す。「文化によるマネップダウンや従順さや保全は排すジメント」とは，行動やゴールをるのだ」と「弁別」することがで企業における3つの「型」個々人の解釈を許さぬよう明確にきたからこそ，日々の業務やマネ企業において人々を型にはめ一義的に示すのでなく，一定の曖ジメントの判断の軸となった。

る＝マネジメントする方法は，昧さで表現することで個々人に解「行動によるマネジメント」「結果釈の余地を残し，創造性を引き出文化の「一貫性」を死守せよによるマネジメント」「文化によそうとするマネジメントである。

企業文化（の表現）を，単なるるマネジメント」の 3 つである。

文化によって優しく縛られた社

名目上のものでなく，機能するよ「行動によるマネジメント」と員たちは，その適度な束縛の枠のうに社員に浸透させるためには，は，社員にしてほしい行動を個別中で，逆説的に「自由」になれる。

一貫性を保持することが重要であ

具体的に直接指示するマネジメン

迷った時に立ち戻ることのできるる。局面によっては文化に反するトである。勝つ戦略が明確であれ

安全地帯として強い企業文化が存行為も許されるなら，社員たちはば，行動マネジメントが最も即効在していればこそ，それを支えに文化を判断軸に採用することはな性が高く効率も良いが，個人から前人未到のフロンティアに向かっい。もちろん環境の変化に伴って創造性を引き出す力は最も低い。て自由にチャレンジし，たくさん様々な方針やポリシーの変更はあ「結果によるマネジメント」との失敗をしながら，ようやく「新りうるが，文化と称するものがこは，社員に目指す結果（ゴール）結合」を発見することができるのろころ変わっては，本来の目的でだけを示して，アプローチ方法にである。

ある「自由であるための拠り所」

ついては考えさせるマネジメントにはなりえない。

である。具体的な行動自体は個人

文化は「適度な曖昧さ」で表現するだから，一定期間は一貫性を保に委ねるため，行動マネジメント

社員を自由に振る舞わせるためつことができるよう，文化表現をよりは創造性を引き出す。しかし，の企業文化を表現する際，その文制作する際に前述の「適度な曖昧

もっと素晴らしいゴールがあるか

言には絶妙な「曖昧さ」と「弁別さ」を実現するとともに，採用やどうかについては考えさせない。

性」のバランスが求められる。曖

育成，評価などの各シーンにおい昧すぎても頼るべき「型」にならて，人事は文化の番人として文化文化という「型」で優しく縛るない。
「顧客第一主義」「社会への逸脱行為を指弾する役割を果たさ最後の「文化によるマネジメン貢献」などの文言では当たり前すねばならない。人事において文化ト」が，環境変化が激しく目指すぎてどんな行動でも当てはまり，を死守することが，結果としてゴールも変わっていく現代におい社員が現場で迷った時に何の指針

個々人の自由を保証し，企業の創て，個人の創造性を引き出す最適も与えない。だから，「何をして，造性を高めていくのである。

２０１３.２ 人事マネジメント
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