人材研究所

曽和 利光

アジェンダ
１― 人生のやり直しを阻むもの
２― 組織はなぜ死んでいくか
３― 人が会社を辞める理由
４― リストラをせずに済む方法
５― 人が自由に生きるために3 ―人が会社を辞める理由●

現代社会の諸問題に，人事の個別具体的な日々の業務行動がどう関連しているのか。人事が行動を変えることで，いくつかの社会問題に，正の影響を与えることができるはず――。

６― 人事の使命とを考えている人は多くない。
例えば，採用において「求める人物像」という個のレベルでの理想像は作るが，「どんなチームに組織の利益のために個の本性をしたいか」という議論はあまりし場によって人が変わる日本人歪めることを厭わないというこない。本来は，チーム像があって，「アイデンティティ」が「どんなとである。だが，それは決して卑それをブレイクダウンして個々の場でも変わらない自分らしさ」を屈な感情ではない。自分より大き役割があり，「求める人物像」が意味するのなら，日本人には強いな何かの一部として自分を捉えるある。だから，「人物像」は一つ「アイデンティティ」を持っていることで「大いなるもの」に同一化ではありえず，複数の像のポート人は極少である。自分や近しい人する喜びを味わっている。会社やフォリオからなるはず。しかし，を見ても，会社での自分，恋人や血脈，その他のコミュニティ，あ「求める人物像」が単一の会社が配偶者の前での自分，子供の前でるいは抽象的な思想や理念とい大半を占める。の自分，友人との場での自分，すった「大いなるもの」はたいて私がリクルートで新卒採用責任べて微妙にあるいは大いに異なる。

い自分より長命で（会社は人より者をしていたときは，常に「新卒「アイデンティティ」を思春期も短命なことも実は多いのだが），同期」という強いインフォーマルの発達課題とした心理学者のエリ影響力が強く，同一化すれば，永ネットワークとなるチームを意識

クソンは，その対立概念を「役割遠の命や強大な力を授かった気持していた。4 番打者ばかり集めて意識」とした。この「役割意識」

ちになれる。だから，所属集団をも強いチームにはならない。組織のほうが日本では現在でも暗黙的愛する，愛したいという願望が人の個々の役割を担える人材が適しな教育目標として掲げられている一倍強いのだろう。私が会った約た数だけ必要であるし，昨今のようだ。子供を叱るのに「恥ずか2 万人の就職・転職希望者の 8 割

環境の変化の激しさを考えれば，しいよ」「笑われるよ」「誰かが見方は，会社を選ぶ第一基準を「人許容範囲で最大限多様性を持ったているよ」と言ったことはないか。

や組織文化との相性」と話した。

人材を揃える必要もあった。元気

それは「場に応じた役割に自分をこの傾向はここ20年間は少なくとで明るい行動派だけでなく（リク合わせなさい」という言葉だ。そも変化していない。

ルートはそういう会社と思われていた），暗い人も敏感性の強い人

ういう教育を受け，日本人の多くは「アイデンティティ」よりも「役なのに，人事は「個」しか見ないもオタクも頭が良い人もいたほう割意識」を重視して生きている。

このように，日本人の集団では，がよい。そのためMUSTの人材要構成員が合わせようとしている集件は最小限にし，他は「何かで飛個よりもチームが大事団自体の特質に目を向けねばならびぬけている」ことだけを条件に「役割意識」を重視するのは，ない。しかし，人事でそういうこ採用した。結果，ある程度多様な80

人事マネジメント ２０１２.１２
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そわ・としみつ：京都大学教育学部教育心理学科卒業。リクルートに入社し，人事部配属。人事部ゼネラルマネジャー，組織人事コンサルタント等に従事。その後，ライフネット生命保険，オープンハウスにて，人事部門責任者を経て，2011年に人事コンサルティング会社，人材研究所設立。現在同社代表取締役社長。人と組織の可能性を最大化するためのアプローチを研究・開発している。

個性の集団にすることができたと思う。になる。

従業員や風土が必要である。

象徴的な例だが，大手転職サイ

もう 1 つは，配置を科学し，適ト調査での「人が転職をする本当切な配置を「見える化」してしま

組織の問題を個のせいにするなの理由」はダントツで「人間関係」う。ヒューマンロジック社のFFS組織開発においても，人事（経であった。仕事内容でもキャリア（Five Factors & Stress）などのチ営者やマネジャー含む）は，組織観の相違でもない。まさに「何をーム状況の評価ができる適性検査

問題を個のせいにしてしまうことするか」より「誰と働くか」。組を導入して，現状の配置の問題点が多い。早期退職者が出れば，受織システムの第一は人と人の組みを明らかにし，理論上の最適組織

け入れ側の問題を考えることなく合わせ，すなわち「配置」だ。多を明確なエビデンスをもとに組ん「採用ミス」と言う。ローパフォ

くの組織問題はこの「配置」からでしまう。人事権者が恣意的なこーマーは，上司や同僚との相性を生じており，配置を変えれば解決とをしようとすれば，そこには説考えずに，個の能力不足と見る。

できるものが多い。人を辞めさせ明責任が発生し，無茶なことはで次世代リーダー候補が出ないのないためには，良い人間関係を周きなくなるはずだ。

も，目標達成意欲の上がらないの囲に作ってあげればよいのだ。

人事は心眼で組織を見るべし

も，何でも個が悪いと見る。
結果，対策も個に対するものが配置を権力獲得の道具にするな

個は実体だから目につきやすい

ほとんどで，個人にプレッシャー

しかし，配置を合理的に，シスが，組織は構成概念だから目に見を与える評価報酬制度を導入した

テマティックに行うのは難易度のえない。しかし，個をスポイルすり，人を入れ替えて解決しようと高い仕事だ。というのも，「人事る組織問題を発見するために，人リストラしたり，個に研修やカウ権」すなわち「配置」に関する権事は見えない組織を見なければな

ンセリングを施して人格変容を期

限は，組織における権力を生じさらない。

待したりする。そういうものは一せるため，既得権として人事権をそのために重要なのは「心の目」

時的には効くかもしれないが，持っている者が恣意的にそれを行だ。見えるものだけではなく，そ「役割意識」の人々は，問題構造使することを止めさせるのが至難の背景を想像する。人の言葉尻でが温存された元の「場」に帰れば，の業なのである。しかし，難しいはなく，その言葉を使った背景に「期待」される役割にすぐ戻ってとばかり言っても意味がない。人思いを馳せる。一人の意見を鵜呑しまう。変えるべきは，多くは事が適切な配置をサポートするたみにせず，様々な人の話から真実「個」ではなく「組織」なのだ。

めの突破口は 2 つある。

をあぶりだす。問題の原因をすぐ

1 つは，社内に自由市場を作

目につく個人のせいにする思考停

不適切な配置と役割にうんざり

り，計画人事から自由市場人事

止に陥らず，偏見を振り払い，辛人事が組織に目を向けず，そのに変える。リクルートにはキャリ抱強く組織を眺める。そんな「心構造や仕組み，システムを変えなアウェブという社内転職市場があの目」を人事が持たなければ，そければ，問題を抱えた個は所属すり，自分で自分の配置を考え，行の組織は対症療法としてスケープる組織と人事から要請される矛盾きたいところに応募し，相手が受ゴートを見つけることしかできなした役割の板挟みにあって立ち往け入れれば，上司も人事も反対でい，個人をスポイルする組織にな生するしかない。そして，疲れ切きない。ただ，この制度は，前提ってしまうであろう。ってしまえば，その場を去ることとして，キャリア形成に自律した

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