人材研究所

曽和 利光

アジェンダ
１― 人生のやり直しを阻むもの
２― 組織はなぜ死んでいくか
３― 人が会社を辞める理由
４― リストラをせずに済む方法
５― 人が自由に生きるために

2 ―組織はなぜ死んでいくか●

現代社会の諸問題に，人事の個別具体的な日々の業務行動がどう関連しているのか。人事が行動を変えることで，いくつかの社会問題に，正の影響を与えることができるはず――。

６― 人事の使命

うな人を高く評価する傾向がある。ヒューマンロジック社のFFS（Five Factors & Stress）テストを用いた，ある有名電機メーカーでまず，どんなに優秀な人であっの実験でも，上司は自分と同じタ

組織も「淀めば，濁る」ても，長年同じような仕事をすれ

イプの部下を高く評価することが清き川の流れも，堰き止められば，マンネリ化して飽きてしまう明らかになったとのことであった。て淀めば濁ってしまう。濁ってしこともある。飽きた状態では創造

長期にわたり同じ人物が仕切ってまえば，腐っていく。清流も，腐性も減退するので，最高のパフォいる組織は，その人と似た人物がってしまえば生命の舞台とはなかーマンスを発揮することは難し

高く評価され，力を持つようにななかなりえない。これは組織も同い。常にベストな成果を出せるとり，組織を同質化させてしまう。

様であると思う。組織の中の「流は限らない。

同質化すると，組織は変化に対

一方で，その下で席が空くのを応できなくなってしまう。ある経待たされている人にとっては，上営環境に適した人材で組織を同質組織における「流れ」とは，組を見上げては「そんなことなら，化させれば，短期的には最適化さ織を構成する「人」が，その組織自分にやらせてほしい…」と嘆く

れ一定のパフォーマンスも期待でにどのように入ってきて，どのよことになる。長期間にわたって努きるが，環境が変わって，求めらうに組織内を縦横に動き，そして力が報われない状況が続けば，れるものが変わると，誰一人必要どのように出ていくのかというこ「学習性無気力」（learned help-な能力を持っていないということとで，人事用語ではよく「人材フlessness）から，せっかくのやるも起こりうる。同質化した集団は，ロー」と呼ばれている。その流れ気を失っていく。

同じ一つのウィルスで全滅する可れ」も淀んでしまえば，組織は濁り，腐っていく。

能性がある。

（フロー）が淀む，滞るというの

このように，組織が「濁る」＝は，「多くの人が同じ部署に長く「人材フローが停滞する」ことは，いて同じような仕事をしている」

上位者にとっても下位者にとって濁らないように，「かき混ぜる」「上層部にいる人が長期にわたっも，意欲の減退をもたらし，組織組織が濁らないようにまずできて同じメンバーで代わり映えしなを不活発にさせるきっかけとなる。

ることは，組織を「かき混ぜる」＝い」「新しい人があまり入ってこない」というようなことを指す。

「飽き」を生じさせ，「やる気」を奪う
組織が濁ると，なぜ死んでいくのか。

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人事マネジメント ２０１２.１１
www.busi-pub.com「人材の内部流動性を高める」こ「同質化」を促進するとで，組織内の上下左右で人材をこういった「飽き」「やる気」異動させたり，昇格（降格）させという意欲の問題に加え，「同質たりすることである。組織自体が化」という問題も生じる。

全体としてはあまり変化がなかっ

人はどんな人でも自分と似たよ

たとしても（変化の時代の今，そそわ・としみつ：京都大学教育学部教育心理学科卒業。リクルートに入社し，人事部配属。人事部ゼネラルマネジャー，組織人事コンサルタント等に従事。その後，ライフネット生命保険，オープンハウスにて，人事部門責任者を経て，2011年に人事コンサルティング会社，人材研究所設立。現在同社代表取締役社長。人と組織の可能性を最大化するためのアプローチを研究・開発している。

んな組織はあまりないと思われるあったりと，新たな可能性が発掘が…），もし人材の内部流動性をされて，個々人が活きる。

人の「可能性」を知り抜き，期待せよ
そこで，人事担当者の出番がや高めることができれば，組織が濁短期的観点で見れば，「今のまってくる。様々なプレッシャーをっていくことを抑止したり防ぐこま」がよい。しかし，中長期的観背負って頑張っている経営者や現とができる。

点で見れば，多くの人が新しい環場リーダーは決して単なる視野の私が最初に所属したリクルート

境に適応することで，新しい能力狭い人ではない。「今」がなけれは，当初から人を活性化させるたや考え方を身につけることで，組ば，「未来」はないのであるから，めに，かなり意図的に組織をかき織全体の能力の伸び幅の総和は大「今」の業績を大事にするのは当混ぜる会社であった。人事異動やきくなる。加えて，活かされてい然である。「今」を大事にし過ぎ組織変更を頻繁に行った。営業しなかった人が活きることになれると，継続的に成功できないのはかやったことがない人でも，普通ば，さらに効果は大きくなる。

もちろん彼らも百も承知である。に経理や人事などに異動があった

しかし，「今」と「未来」への投し，その逆もあった。組織も離合内部流動性を高める難しさ

資をどのぐらいのバランスで行え集散を繰り返した。その影響でオ

しかし，組織の内部流動性を高ばよいのかが分からないし，不安フィスのレイアウトを変更するこめることは簡単ではない。短期間なのだ。だから，そのバランスをとも多く，引っ越し代の多さが問での業績を経営や投資家に求めらきちんと検討して，納得感ある具題になったこともあったが，経営れている事業責任者にとっては，体案を提示することで，「未来」へ陣はその効果を知って投資と考え成果を出してくれている優秀な人の適切な投資を行っていただくこていたのだろう。

材を現在のポジションから外すイとこそが人事の仕事だといえる。

ンセンティブは少ないし，未経験そのためには，現在の組織にい「新しい環境」が，人と組織を活かす者で成果を出せるか未知数であるる人材をよく知って，彼らの持っ何らかのルールや意図によっ人材を受け入れるインセンティブているポテンシャル（潜在能力・て，組織内での人の配置替えや昇も少ない。個人の側も，これまで可能性）を知り抜くことが重要で格（降格）を活発に行うことで，慣れ親しんで成果も出ている仕事ある。そして，それを信じ（盲信それぞれの対象となる個人にとっから，新しい仕事に移るリスクをではなく，事実をベースに），強ては新しい仕事や職場を得ること取るには相応の勇気がいる。両者

く期待しなければならない。になる。親しんだ古い仕事や職場の意図が組み合わさると，結果，から，未知の環境への適応は，最「今のまま」が続く。

未来の経営環境を予測するのは経営者や現場リーダー以上にはで初は不安や戸惑いやストレスをもまた，昨今では生産性やクオリきないかもしれないが，人事は自たらすかもしれないが，優秀な人ティの向上の観点から，様々な企社に今いる人の可能性を誰よりもであれば特に，成長を促進する効

業で仕事の専門分化が進み，職種知ることはできる。人の可能性へ果のほうが高い。の間に「専門性の壁」が生じていの期待感の総和＋αが，組織全体新しい人によって仕切られる組ることも多い。分業が進んで，各の可能性への期待感であり，期待織のほうも，運営方針や評価基準職種が専門化していくと，短期的感の大きさが経営者や現場リーダが変化することで，これまで干さには効率的ではあるが，上記のよーが「未来」に投資をしようと思れていた人に光が当たったり，こうな内部流動性を高めるためにはう勇気や意欲を生む。それを支えれまで無用であった能力が必要でマイナスに働く。

るのが，人事担当者なのである。

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