「企業・事業体向けSDGインパクト基準」のやさしい解説
連載 第1回SDGsとSDGインパクト基準とは執筆／KES環境機構 専務理事

長畑 和典

SDGsへの取組みをより有効にするためのKES(EMS)
活動

は、CSR（社会的責任）を考慮し、社取組み」のPart3でインタビュー

私が最近、SDGsへの取組みにす）の視点でビジネスを行い、金をお受けしましたKES環境機構の関してお話する際に使用する資料

融・投資家は、ESG（環境・社会・組長畑です。このインタビューで私はのタイトルは「SDGsへの取組みを織統治）を考慮に入れた事業に資「SDGインパクト基準 は非常に難より有効にするためのKES(EMS)金提供する…このことによって、持しい内容なので、中小企業にとって活動」です。
「SDGsをKES(EMS)に

続 可 能な社 会 の 実 現を目指しまは『こんな難しいもの、やめときま組み込む」といった言い方はしていす。そしてSDGsとは、その「持続可すわ』となってしまう」と申し上げたません。あくまでも「KES(EMS)を能な社会」を実現するための課題

ところ、「じゃあ、連載でやさしく解SDGsへの取組みのツールとしてを、17の目標とそれを更にブレー説してください」とアイソス誌から活用しましょう」という呼び掛けだ

クダウンした169のターゲットに分依頼され、浅学菲才の身を顧みず、からです。

類して国際共通の表現にしたもの

はじめに
本誌2022年6月号（№295）の特集「2050年CO2ゼロへ 京都の＊

この度の連載をお引き受けするこ

ここ数年の間に、企業活動と環会課題の解決を切り口にCSV（三方良し…私は日本語訳としてはこれが最もピッタリだと思っていまです。

境・社会の関係性に関連していくつその際に、私どもKESもそうで

連載第1回では「SDGsとSDGイかの言葉がよく聞かれるようになすが、EMSがフィールドとしていンパクト基準とは」という題目で、独りました。曰く、CSR、CSV、ESG、る「環境」は、CSRの一部という認自の環境マネジメントシステム(以SDGs…。持続可能性（サステナビ識です。事実、CSRに関するガイド下、EMS)を運営するKESの視線リティ）という言葉は、温室効果ガラインであるISO 26000においてで、SDGsとSDGインパクト基準へ

スと全地球的な気候変動の関連が「環境」
は7つの中核主題のうちのの向き合い方についてお話しした取り沙汰されるようになって俄然ひとつです。

いと思います。

クローズアップされるようになりま「環境はCSRの一部、そしてCSRしたが、ほかにも社会の持続可能は サ ステ ナビリティ達 成 へ 向 け性に対する阻害要因が数多くあり、ての一要件」という視点で改めてしかもそれらが互いに原因や結果EMSを見直すと、EMSに対する視となって急速に深刻化しつつあっ野がこれまでより広がるとともに、たことが、SDGsが生まれる背景に「EMSがSDGsへの取組みのプなったのだろうと思います。

ラットフォームになり得るのではとになった次第です。

＊ 国連開発計画（UNDP）
では、SDGsに資する事業運営を行うための「SDGインパクト基準」
として、①プライベートエクイティ（PE）ファンド向け、②債券向け、③企業・事業体向けの３種類を策定していますが、本連載で解説するのは③であり、本文中の「SDGインパクト基準」とは「企業・事業体

私はSDGsを次のような文脈でないか？ 逆にSDGsへの取組み向けSDGインパクト基準」のことです。

理解しています。すなわち、企業のプラットフォーム足り得るには、

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「企業・事業体向けSDGインパクト基準」のやさしい解説めの最初の作業です。

今のEMSとその活動に何が不足のパーパス」というのはこの「志」のしているのかが見えてくるのではことだと理解して、まず間違いあり図表１をご覧ください。赤実線のないか？」というのが、「 SDGsへのますまい。その「志」の具体的表明が楕円で示した範囲が現状のEMSの取 組 みをより有 効にするため の「SDGs宣言」（ 基本方針＆具体的適用範囲だとします。その範囲をKES(EMS)活動」
を考える契機と取組み）というわけです。

サステナビリティ課題全体に広げなったわけです。

「なんだ、環境方針（KESでは『環て（赤点線の楕円）
SDGsに到達す境宣言』という言葉を使います）とる、あるいはEMSでの取組みに符同じじゃないか」と言われるかもし合するSDGsに割り付けるのですれません。そうです、同じなのです。

が、そこから逆に組織の「志」…具ただ、SDGsの17の目標･169の体的には組織が目指す姿（緑実線

ターゲットとMSにおける改善活動の楕円…製品・サービス・ビジネス

それではSDGsに取り組むにあを突き合わせるだけで終わるのでモデル等）
を振り返り、現状の改善たって、一体これまで以上に何が求はなく、それに活動目標のベースと活動が自社の意図や狙いと合ってめられるのかを考えてみます。

なる組織や経営者の「志」を照らしいるか？ そもそも自社の意図・狙結論から言ってしまうと「SDGs合わせて、自社の「使命や事業目的いは何だったのか？ を問い直してへの取組みでは、その取組みに組達成のための取組み」を検証し、評みてください。

織の『志』を込めることが大切だ」と価し、見直すことが重要です。

SDGsへの取組みには組織の「志」を入れるいうことです。
「SDGsの時代」とは、企業（組織）そして、この「検証・評価・見直し」こそがMSの出番なのです。

もし活動に紐づけたSDGsと自社 の 意 図や狙 い が 一 致しなければ、紐づけか改善目標のどちらかの事業とその目標が（長期的に）何ところで、SDGsの17の目標･169が的を外しているか、あるいは意を志しているのか？…が問われるのターゲットとMSにおける改善活図・狙いそのものが欠落した改善時代です。少し先走りますが、SDG動との「突き合わせ」と言いました目標になっているか（残念ながら、インパクト基準にも出てくる「組織が、それがいわゆる「紐づけ」のた意図・狙いが必ずしも明確でない、図表１ サステナビリティに紐づけて「自社の志」を振り返る

改善目標が少なくないというMSの現状があります）のいずれかです。

自社の活動を３つの分別工程でSDGsに紐づける
では紐づけはどのようにすればよいのでしょうか？ 私の提案は「3つの分別工程で紐づける」というものです。
１つ目は、SDGsの「ウェディングケーキモデル」（ 次頁図表2参照）にもとづいて、現状の改善活動が「 生 物 ( 自 然 ) 分 野（ウェディングケーキの１段目）「」社会分野（ウェISOS October 202271

図表２ SDGsの「ウェディングケーキモデル」

そしてこの段階を経て、先に述べた「それが自社の志（意図や狙い）と一致しているかどうか？」というと経済分野ころへ戻るわけです。
こうして紐づけが終わったら、次は「具体的方策(施策)がそれでよいのか？」、言い換えれば「その方策社会分野(施策)で本当に意図した成果（≒取組みがもたらす効果・影響、すなわち『インパクト』）が得られるのかどうか」を問い直します。
これも残念なことなのですが、MSではどうしても方策(施策)による効果を吟味するという面で弱く生物（自然）分野（出典：環境省ホームページ掲載図をアイソスで編集）なりがちです。目標が備えるべき要件は定められていますが、方策ディングケーキの２段目）「」経済分

しかし、この３つの工程の間を“行(施策)が本当に意図した成果に結野（ウェディングケーキの３段目）」

きつ戻りつ”する…例えば、今一つびつくものになっているかどうかをのいずれに属するのかを仕分ける

ピンと来なければ異なるゴールや厳しく問われることがないからかもというものです。極めて大まかなそれに連なるターゲットに突き合しれません。あるいはこれは、MS分別ですが、自社の改善活動の「意わせて直してみたり、場合によってにおける目標が組織の経営目標と図の根っ子」の再確認や、紐づけのはウェディングケーキの別の段(分リンクしていないからなのかもしれ候補となるゴールの“一次選抜”が野)に仕分け直してみたりすることません。MSの場合、「影響評価を終できます。

で、その活動が目指す目標を国際え、管理対象項目と運用基準を決

２つ目は17のゴールへの割りつ

共通の表現にすればどういう内容

め、目標が設定し終えればPは一応けで、これが最も一般的でやり易いになるのかを確認することができ完了」
が偽らざるところでしょうが、とされていて、実際にこのアプローるでしょう。

SDGsへの取組みではここがシッカチを採っている事例が多いのです

自社(の活動、製品及びサービが、それだけに、これだけですといス)と環境の関係性にもとづく課題かにもボンヤリとしていて、紐づけをどうマネジメントするかがEMS

ともあれ、私はこの一連の活動した後も「何となくコレなのかなぁ」

であるのに対し、SDGsは個別のを、「 MSでの取組み課題をSDGsレベルを脱し切れないウラミが残組織との関係性に関わりなく社会のゴール・ターゲットに紐づけて自ります。に存在する課題の達成を目指すも社の『志』を振り返るプロセス」と称

３つ目は169のターゲットとの紐のですから、自社の環境側面をスし、基本的に「インサイドアウト・アづけで、正に具体的に特定できるタートにしたインサイドアウト・アプ

プローチ」
であるMSを、「アウトサのですが、２つ目とは逆に、あまりにローチで自動的にSDGsに行き当イドイン・アプローチ」
指向のSDGs具体的で「これらのいずれでもないたるとは限りません。ですから上記への取組みにあたって活用するたのでは？」と感じてしまう難しさもあのような“行きつ戻りつ”が必要にめの“橋渡し”のプロセスだと位置ります。

なる、ということもあるわけです。

づけています。

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リできていなければ評価されないのです。

「企業・事業体向けSDGインパクト基準」のやさしい解説

SDGsはMSのカテゴリー・キラーれませんし、KESに登録していただビジネスや投資の意思決定をよりいている組織の7割が従業員40人持続可能なものにする」
ことが急が以下の中小組織なのですが、こうしれるのですが、一方では「サステナさて、ここまでのお話で改めて申た社内に幾人ものMS担当を置くブル」
を標榜する事業や投資のうし上げておきたいのは、「MSへの本

わけにはいかないコンパクトな組ち、どれがホンモノでどれがマガイ質的な取組みが、SDGsへの取組み

織にこそ、このような「カテゴリー・物（いわゆるSDGsウォッシング）なのベースになる」ということです。

キラー」
が、「リスクと機会」への効のかの見分けがつきにくいという率的で効果的な取組みのために有実情もあります。

私が考える「本質的な取組み」とは、「 各MSの概念を拡大すること効なのかもしれません。

このことは、サステナビリティで取り組むべき課題の本質（本来ISOのMSでは2015年版以降、向上のために民間資金のスピー目指している、あるいは目指すべきEMSとQMSが「建てつけ」を統一ディーな導入を推進するにあたっもの）を見極めた取組み」です。

していますが、そうしたこともMSての大きな障害になるので、「統一例えば、EMSの概念拡大が逸脱を S D G s へ の 取 組 み の プ ラット

したSDGsの基準」
を整備して、組行為とか越権行為とみなされるこフォームとして活用するためのフォ織の活動とSDGsの目標をしっかりとを恐れるあまり、環境の概念を必ローの風になるのではないか、と連結させる…に加えて（あくまで私要以上に狭く限定し、その中に閉じ期待するところです。

個人の見方ですが）
投資サイドから籠ってしまっては、課題がMSとMS

見てホンモノとウォッシングを見分の間に落ち、往々にして各MSの分けるためのツールとして作られた野をクロスオーバーするような課
題にこそ本質的なものが多いだけに、せっかくのMSが経営にとって有効に機能しない結果となってしまいます。

組織の「本気度」を証明する
SDGインパクト基準
それではそろそろ「SDGインパクト基準」に話を進めましょう。のが「SDGインパクト基準」というわけです（｢認証制度｣としたのには特に後者の狙いが強かったのではないか、と私は見ています）。
それはともかく、UNDP（国連開S D G sによって、各 M S の 課 題

実は「持続可能な世界」の達成へ

発計画）によるとSDGインパクト基空間の更に外側に「サステナビリ向けての歩みは難渋しています。

準の目的は「企業や投資家が、相互ティ」という、それこそ正に包摂的2019年の進捗率のままですと、全に関連する経済・社会・環境面のイな 課 題 空 間 が 設 けられたことにSDGsの達成は2082年になりそう

ンパクトを最適化するための経営よって、各MSが狭い意味での環境だとのことです。
しかもこれはコロ判断をサポートする」
で、キーワーとか品質とか労働安全衛生といっナ禍前の想定であって、コロナ禍にドは「組織内の意思決定」と「優れた領域を超えて概念を拡大し、そよりその達成は更に10年遅れそうた実践」。そしてめざすべき方向性

れぞれの視点でそれらの課題と向…しかもそこへもってのロシアによは以下の７つです。

き合うことで、“守備の空白地帯”をるウクライナ侵攻です。ことによっ生じさせることなく組織の「リスクては21世紀中のSDGs達成が難し

１．事 業を行うための単なる「付けと機会」にシッカリ取り組めるようくなる可能性すら出てきてしまい足し」からすべての事業活動のにすることこそが、SDGsへの取組ました。

運営指針の「中核」へ

みの最大の「期待される成果」
では「サステナビリティの向上が経済

２．SDGsへの紐づけからSDGsへないかとも思っています。

成長の可能性を高める」とのロジッ向けた具体的アクションへ

そうした意味で、SDGsは「MSのクにもとづけば、今日のこの状況を３．報告から意思決定へ

カテゴリー・キラー」と言えるかもし放置しておけませんから、「 全ての４．測定からマネジメントへ
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５．オペレーションから戦略へかけてきているのが分かるようなついての詳しい説明は省略

６．財務リスク管理から持続可能性

気がします。

します）。

ところで、私達MSに携わる者にM :	M ission（課題を組織の使命

７．自己中心的な組織・セクターのとって、「本気度を証明する基準」と(志)へと進化させて取り組む）

視点から環境中心的なシステム

いうのは何やら異質な感じがしな	→「活動を経営に統合する」
が全体の視点へいでもありません。なぜならMSはこれに当たります。

あくまで仕組みであり、極端に言えI : 	Innovation（組織の推進力によ

SDGインパクト基準は、平たく言ば、本気であろうとなかろうと、そり新たな価値の創造を目指す）

えば「組織のサステナビリティ達成の仕組み（PDCAが基本）に従って	→「リスクの回避」
といった保守へ向けての“本気度”を証明するた

仕事を進めればシッカリとマネジメ

 的な発想を超えて、取組みをめの基準」なのです。そして、本気ントができる…それでこそのMSだ「チャンスの捕捉」
へつなげ度の尺度を取組みの有効性確保とという認識がベースにあるからかていくオペレーションです。

いう面に置いているのだと私は理もしれません。

追求へ解しています。

QPMIを組み込んだ取組みも重要
詳しくは次号以降でお話しすることになりますが、SDGインパクト基準では以下の４つのテーマに分けて企業のSDGsへの取組みの有効性を評価します。
１．戦略
２．アプローチ（執行・管理）３．透明性
４．ガバナンス
なお、ここでの有効性とは「有効な取組みが期待できる形で組織の意思決定がなされていること」です。テーマ分けだけを見ても、比較的MSとも馴染みやすい２．
を除けば、「組織の意思決定が取組みにどう反映されているのか？」、すなわ
ち｢組織はどのくらい本気に取り組もうとしているのか？｣を強く問い

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無論、PDCAはSDGsへの取組粛々淡々と仕事を進める…すなみにとっても有用な手法だと思い

わち、マネジメントの対象を日常のます。規格を伴うMSにおけるCとA作業へと落とし込んでいくイメーが持つ機能を活かすことで、SDGs

ジのPDCAだけではなく、問題意への取組みがより有効なものにな識、使命感、情熱、戦略で課題に挑るとも考えます。

むQPMIを組み込んだ取組みの構

しかし一方で「課題達成のためのイノベーションはPDCAからは生ま築がSDGsへの取組みの重要な要素になるかもしれません。

れない」とする見方があります。
「疑問と課 題 がドライブ するQ P M Iを重 視すべき」というものです。
QPMIとは、下記の言葉の頭文字からなります。

SDGインパクト基準とは「取組みの有効性を評価する基準」

Q :	Question（さまざまな事象か話が少し横道に逸れましたが、こら｢疑問｣や｢課題｣を見出す）れらを考え合わせると、SDGインパ	→ アウトサイドインが最も有クト基準とは、「 取組みの有効性を効に作用するところだと思評価する基準」と言って良いかもしいます。

れません。MSではとかく「適合性はP : 	Passion（課題解決に対する情熱を持ち続ける）

必要条件、有効性は十分条件」と捉えられがちです。むしろ適合性を確	→ S GDコンパス（SDGsへの保すれば、有効性は自ずと後から取組みの進め方に関するガ付いてくると認識されているかにイド）のSTEP3にある｢意欲見えます。
しかし、多くの組織のMS度を設定する｣に呼応しまは必ずしもそのような進化過程をす（今回はSGDコンパスに踏んではいないのが実態ではない「企業・事業体向けSDGインパクト基準」のやさしい解説

今回のお話では「MSをSDGsに図表３ マネジメントシステムの適合性と有効性活用するためには何が必要か」という観点でSDGsとSDGインパクト基準を大まかに概観しました。
私はSDGs以前から、現在のMSの問題点は、多くの組織で運用・取扱いの面でMSを十分に活かし切れていないことではないかと思っていました。
６月号のインタビューの 中でも申し上 げましたが 、M S（とりわけEMS）の仕組み自体はSDGsへの取組みのプラットフォームとして十分に活用が可能と考えていますので、SDGsへの取組みを機会に、SDGインパクト基準をてこ梃 子に組織のMSに磨きを掛け、す。MSを運用する中で、その有効トータルマネジメントとしての性能図表3をご覧いただければ分か性も重視して行く必要がある…
「えを高めることにつながるご提案がりやすいと思いますが、上で述べた

らくシンドイ話だなぁ」と思われるできればと思っております。

ようにMSの前提はAコースです。

かもしれません。

でしょうか？

審査を受けて合格しなければならでも、これを「MSへの取組みのないという前提に照らせばBコー再開発・ブラッシュアップの機会」
だ（KES）https://www.keskyoto.org

スを取る組 織 はほとんどな い でと捉えてみてはどうでしょう？

（SDGインパクト）https://www.undp.

しょう。そして多くの組織のMSはC前でも述べたように「課題空間」コースを辿ります。それでも最終的が社会全体のサステナビリティへに「理想的状態」に到達すれば良いと広がり、目標のネタ不足に悩むこのですが、適合性確保に汲々とすとはなくなります。そればかりか、るあまり有効性への振り返りが疎組織の「志」・経営目標と直結したやかになり、MS自体の形骸化というりがいのあるテーマに取り組むこ

残念な状況に陥る組織も少なくあとで、MS活性化の契機になるかもりません。それでも、適合性が確保しれません。SDGsとSDGインパされている以上、審査は合格です

クト基準を組織全体や他のMS担から、MSとしての認証は継続され当間で共有することにより、部門やます。

MS相互間での連帯や連携（ひとつしかし、今後組織がそのSDGsの目標に複数の部門・MSがそれぞへの取組みを広く世間に認めてもれの視点で取り組み、より大きな成らおうとするなら、多かれ少なかれ果を上げるといったことも起こり得「SDGインパクト基準」にもとづいます）が生まれ、組織の一体感も高た評価を受けることになりそうでまるはずです。

【参考URL】

org/ja/japan/sdg-impact

特定非営利活動法人KES環境機構 専務理事

長畑 和典（ながはた かずのり）
1977年日本電池(株)(当時)入社。蓄電池の設計、商品企画、携帯電話用小型リチウムイオン 電池営業、生産計画、蓄電池の資材調達等に従事した後、2008
年より環境管理に従事。
(公益)京都工業会環境委員長、(一社)電池工業会環境委員会委員を兼務。
2016
年(株)GS ユアサ退社、同年より特定非営利活動法
人KES環境機構理事。
2019年5月より現職。

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