田辺三菱製薬株式会社

CORPORATE PROFILE 2015

www.mt-pharma.co.jp

Printed in Japanコーポレートコミュニケーションツールのご案内

企業理念

田辺三菱製薬は、ステークホルダーの皆様に当社グループに対する理解を深めていただくために、

医薬品の創製を通じて、世界の人々の健康に貢献します

制度開示資料に加え、各種コミュニケーションツールをご用意しています。

持続的成長に向けた取り組みをお伝えするために
田辺三菱製薬コーポレートレポート 2015

めざす姿

株主・投資家をはじめとしたステークホルダーの皆様に、田辺三菱製薬の持続的成長に向けた

国際創薬企業として、提示するフレームワークを参考にし、当社の統合報告書と位置付け、短、中、長期の価値創造に取り組みをお伝えするために制作しています。編集においては、国際統合報告評議会（ IIRC ）*が社会から信頼される企業になります

関する報告を中心に構成しました。
「事業概要セクション」では「価値創造を実現するビジネスモデル」を、「事業戦略セクション」では「価値創造に向けた取り組み」を、「 ESG セクション」では、「価値創造を支える取り組み」をご説明しています。
* 国際的な企業報告フレームワークの開発をめざして、民間企業・投資家・会計士団体・行政機関等によって 2010 年に設立された民間団体

社会の持続可能な発展に向けた取り組みをお伝えするために
CSR 活動報告 2015

WEB

患者さん、医療関係者、株主・投資家、地域社会、従業員など、幅広いステークホルダーの皆様を対象に、田辺三菱製薬が 2014 年度に実施した主な CSR 活動（社会の持続可能な発展に向けた取り組み）をお伝えするために制作しています。企業理念に基づいた具体的な取り組みを、

ISO26000 の中核課題に沿ってご報告するとともに、それらの取り組みに関する「データ集」を掲載しています。

FTSE4Good Index Series* に選定
田辺三菱製薬は、責任投資（RI）の代表的な指数のひとつである「 FTSE4Good Index Series」の組み入れ銘柄に、12 年連続で選定されています。
* FTSE4Good Index Series
FTSE グループが作成する責任投資（RI）に関する指数。独自の基準をもとに、CSR 活動で一定の水準を満たした企業を組み入れ銘柄に選定します。2015 年 3 月末時点では、770 社（日本企業は 176 社）が選定されています。

その他のコミュニケーションツール
幅広いステークホルダーの皆様に当社グル―プの事業内容をご理解いただくために、コーポレートサイトを公開しているほか、冊子版のシンボルマーク

コーポレートプロフィールを制作しています。

シンボルマークの形は、世界の人々の健康をやさしく包み込む手のひらであり、
国際創薬企業として成長する田辺三菱製薬の未来への広がり、無限の可能性を象徴しています。
コーポレートカラーのブルーは、製薬会社としての「知性」「技術力」「倫理観」を意味し、さらに、世界の人々に役立つ医薬品の創製に挑戦する「積極性」を表しています。
田辺三菱製薬は、自らの「飛躍」と社会の皆様からの「信頼」の証として、
このシンボルマークを制定しました。

コーポレートサイト

WEB

コーポレートプロフィール

田 辺 三 菱 製 薬 の 企 業 情 報 に 加 え、田 辺 三 菱 製 薬 コ ー ポレ ート

株主・投資家の皆様向けの IR サイト

レポート 2015 のダイジェストや健康支援サイトなど、各種専用サ版です。

イトをご用意しています。

田 辺 三 菱 製 薬 の 価 値 創 造 ストーリー

The Story of

Value
Creation「医薬品の創製を通じて、2007 年の発足以来、私たち田辺三菱製薬は、
世界の人々の健康に貢献します」という企業理念に基づき、
国際創薬企業として、社会から信頼される企業になることをめざしてきました。
ここでは、「めざす姿」の実現に向けて当社がこれまでに構築してきたビジネスモデルをお伝えするために、ケーススタディーとして

3 つの価値創造ストーリーを取り上げ、ご紹介します。

01

田 辺 三 菱 製 薬 の 価 値 創 造 ストーリー

Reaching Out

to Patients
患 者 さん へ

世界初の抗ヒト TNFαモノクローナル抗体製剤「レミケード」。日本では、田辺三菱製薬が導入し、2002 年に発売しました。以来 10 年以上にわたり、一人でも多くの患者さんの治療に貢献するために、その価値最大化に取り組んできました。

レミケードは 2002 年の発売以来、関節リウマチをはじめとする難病で苦しむ患者さんの治療に貢献してきました。これまで10

累計 10 万人を超える患者さんに02使用されています。

万人

生物学的製剤の未来を切り拓いたレミケードの変更（増量）を追加申請し、2015 年 8 月には特殊型
ベーチェット病の適応追加について承認を取得しまし1993 年、当社はヤンセン・バイオテク（米国）からレミた。また、関節リウマチの承認取得時に厚生労働省かケードを導入しました。レミケードは、炎症性自己免疫ら義務付けられた「市販後全例調査」2 は、その条件解

疾 患に効 能 を 有 する生 物 学 的 製 剤 1 で、2002 年にク除後も継続して実施しています。長年にわたり蓄積さローン病治療薬として発売しました。導入から発 売まれてきた日本人における有効性・安全性に関する貴重で、実に 10 年近くの歳月を要したことになります。レミなデータ（エビデンス）は、治療のさらなる向上に役立

ケードは、慢性疾患に使用される日本で初めての生物

てられています。

学的製剤であったため、厚生労働省から厳格な承認条件が課せられるなど、慎重に開発を進める必要があっ

売上高 1,000 億円（薬価ベース）の達成たのです。幾多の困難を経て、2003 年には、関節リウマチの効能を追加することができました。その後日本

2011 年には、レミケードと同じく抗 TNFαモノクローナ

でも様々な生物学的製剤が発売され、多くの患者さん

ル抗体製剤である、関節リウマチ治療剤「シンポニー」の治療に貢献していますが、レミケードは、日本におけを発 売しました。静 注 製 剤 のレミケードとは投 与 経 路

る生物学的製剤の未来を切り拓いたといえます。

が異なる皮下注製剤で、レミケードを通じて培ってきた
医 療 関 係 者との 信 頼 関 係をベ ースに普 及が進 んでい

幅広い疾患の治療に貢献ます。2013 年度には 2 剤合わせた売上高が薬価ベース
で 1,000 億円を突破しました。これからも、一人でも多当社は、この画期的な薬剤の価値を最大化するために、くの患者さんに貢献できるよう、レミケードのさらなる適応症の拡大や用法・用量の変更などに取り組んでき

価値向上に取り組んでいきます。

ました。
「難病」といわれる疾患を中心に、患者さんの1. ワクチン、血漿分画製剤といった蛋白医薬や、抗体医薬、核酸医薬、再生医治療に幅広く貢献しており、2015 年 5 月には難治性川崎

2. 5,000 例の市販後全例調査を実施。

療用細胞など、生体由来成分または生物機能を利用した医薬品の総称。

病に関する適応追加を、同年 7 月には乾癬の用法・用量

レミケード、シンポニーの売上推移
億円

1,000

薬価ベースで1,000 億円達成

レミケード
シンポニー
シンポニー
発売

750

500

関節リウマチ
用法・用量変更
乾癬効能追加ベーチェット病による
難治性網膜ぶどう膜炎
効能追加
クローン病を適応症に発売

特殊型ベーチェット病
効能追加
難治性川崎病
効能追加（見込）

クローン病
維持療法
効能追加

点滴時間短縮（全適応症）

関節リウマチ
効能追加

250

クローン病
用法・用量変更
強直性脊椎炎効能追加
潰瘍性大腸炎効能追加

0
’02

’03

’04

’05

’06

’07

’08

’09

’10

’11

’12

’13

’14

’15

（予想）

（年度）

03

田 辺 三 菱 製 薬 の 価 値 創 造 ストーリー

80ヵ国

田辺三菱製薬が創製し、海外ではノバルティス（スイス）に導出したジレニアは、
現在 80ヵ国以上で承認を取得し、11 万人を超える患者さんに処方されています。

Reaching into

Overseas
Markets
世界へ

田辺三菱製薬が創製した世界初の経口の多発性硬化症治療剤「ジレニア」。グローバル企業との協業により、発売からわずか 2 年で年間売上高は10 億ドルを超えるブロックバスターへと成長し、そのロイヤリティ収入は当社の収益の柱になりました。

04

世界初の経口の多発性硬化症治療剤

メディカル・ニーズ 2 に応える医薬品として、医療関係者
や患者さんから高く評価され、全世界での年間売上高

多 発 性 硬 化 症 治 療 剤「ジレニア 」の 有 効 成 分 で あるは、発 売 からわずか 2 年 で 10 億ドルを上 回りました。

フィンゴリモド塩酸塩は、京都大学の藤多哲朗教授と台ジレニアの売上高に応じたロイヤリティ収入は当社の収糖（現、三井製糖）、吉富製薬（現、当社）の共同研究に

益の柱となり、2014 年度には 439 億円を計上しました。

よって創製された化合物です。冬虫夏草の一種に由来

早期にこれだけ多くの患者さんにお届けすることがする天然の免疫抑制物質（マイリオシン）の構造変換にできた背景には、ノバルティスが海外での開発・販売をより得られました。

担当したことがあります。当社単独では、臨床開発によその後の臨床開発を当社が担いましたが、1997 年

り多くの時間を要したことが想定されます。また、当社には日本を除く全世界における独占的開発権と販売権は特に患者さんの多い欧州や米国などに十分な販売基をノバルティスに許諾し、海外では同社が開発を行うこ盤も有していないことから、発売後の円滑な市場浸透とになりました。2003 年に現在の適応症である多発性が難しかったことが考えられます。

硬化症を対象とした臨床開発を開始し、2010 年に米国

重要なことは、薬剤としての価値を最大化すること、で、世界初の経口の多発性硬化症治療剤として、「ジレ

つまり、早期に多くの患者さんの治療に貢献することにニア」の製品名で発売しました 1。

あります。そのためには、ノバルティスというグローバル
企業との協業が不可欠でした。これからも当社は、個々

グローバル企業との協業で、の薬剤の特性を見極め、そのための最適な手段を選択

世界の患者さんへすることで、世界の患者さんに向けて一日でも早く新薬をお届けしていきます。

多発性硬化症の患者数は、全世界で 250 万人に上ると推定されています。しかし、既存の治療薬は注射剤のみ
で、患者さんの精神的・肉体的負担が比較的重いもので

1. 国内では当社がノバルティスファーマ（日本）と共同開発を行い、当社からは「イムセラ」の製品名で 2011 年に発売。
2. 有効な治療法、医薬品がなく、未だに満たされない医療上のニーズ。

した。経 口 治 療 薬であるジレニアは、このアンメット・

ロイヤリティ収入等の推移
億円

800

ジレニア
その他

海外売上高比率

18.8%

600

14.4%
11.4%

400

7.0%
200

0
’11

’12

’13

’14

（年度）

05

田 辺 三 菱 製 薬 の 価 値 創 造 ストーリー

Reaching Out to

New
Challenges
未来へ

田辺三菱製薬は、新たな領域へのチャレンジも進めています。2012 年に、DPP-4阻害剤「テネリア」を国内で発売し、糖尿病領域に本格参入。世界では当社が創製した SGLT2 阻害剤「インヴォカナ」が 2013 年の発売以来、医療現場で高い評価を獲得し、急速に売上を拡大しています。

6億人

世界の糖尿病有病者数は、
現在 4 億人近くにまで上り、20 年後には6 億人程度にまで増加すると予測されています。

出典：国際糖尿病連合糖尿病アトラス 第 6 版 2014 UPDATE06

注目の経口糖尿病治療薬 2 剤を優れた製品特性で、自社オリジンで発売

海外でも糖尿病治療に貢献

経口糖尿病治療薬の国内市場規模は急速に拡大しておカナグルは、海外ではヤンセンファーマシューティカルズ

り、10 年前に比べ 2.5 倍以上になりました。このうち、（米国）に導出しています。2013 年に、同社が米国初の

近年特に成長しているのが DPP-4 阻害剤であり、現在

SGLT2 阻害剤として、製品名「インヴォカナ」で発売しま

では経口糖尿病治療薬を服用している患者さんの約 7した。血糖低下、体重低下、血圧低下作用が 1 剤で発揮割に使用されるようになっています。また、DPP-4 阻害される利点が医療現場で高く評価され、米国の内分泌剤と同じく、糖 尿 病 の 薬 物 治 療にパラダイムシフトを

内科医における新規処方のシェア No.1 を獲得していまもたらす可能性のある薬剤として注目されているのがす。現 在、米 国を含め 66ヵ国で承 認を取 得しており、

SGLT2 阻害剤です。従来の治療薬とは全く異なる作用

インヴォカナおよび、同剤とメトホルミンとの合剤である機序を有する薬剤で、2014 年 4 月以降、製薬企業各社「インヴォカメット／ヴォカナメット」とを合わせた年間売
上高は発売 2 年目で 6 億ドルにまで成長し、10 億ドル達から相次いで発売されています。
このような中、当社は 2012 年に DPP-4 阻害剤「テネ成も見込まれています。

リア」を発 売。第 一 三 共との 戦 略 的 販 売 提 携 のもと、これらの 海 外での 実 績や優 れた製 品 特 性が評 価さ

糖尿病領域に参入し、国内最大級の営業力を活用した

れ、カナグルは 2014 年に「日本薬学会創薬科学賞」をプロモーション活動を開始しました。さらに、2014 年

受賞しました。当社は、テネリア、カナグルに続く新製には SGLT2 阻 害 剤「カナグル」を発 売し、製 品ライン

品の開発に向けて、「糖尿病・腎疾患」を研究開発の重ナップを強化しました。いずれも当社が創製した製品で点疾患領域のひとつに位置付け、パイプラインの充実

あり、DPP-4 阻 害 剤と SGLT2 阻 害 剤 の 両 方 を自 社 オに努めています。さらなる新薬の創製を実現し、日本

リジンで有しているのは、当社を含めて 2 社のみとなっで、世界で、糖尿病治療への一層の貢献を果たしていています。当社はその優位性を活かし、合剤の開発もきます。

進めており、国内糖尿病薬市場でのプレゼンス向上を図っていきます。

糖尿病領域の国内成長戦略

インヴォカナおよび
インヴォカメットの売上高 *百万米ドル

テネリア・カナグルの売上最大化

発売 3 年目で年間売上高 10 億ドルが
狙える勢い

400

300

テネリアとカナグルの合剤開発

海外で順調に
売上が拡大

カナグル
の上市

200

継続的なエビデンス
構築によって糖尿病領域に貢献

テネリアとカナグルの 2 剤が糖尿病治療薬のベース薬として浸透し、「糖尿病の田辺三菱製薬」というブランドを確立

’13

’16

100

0
1Q

’14

’15

’17

’18

’19

’20

（年度）

2Q

3Q

2014

4Q

1Q

2Q

2015

* ジョンソン ･ エンド ･ ジョンソン（米国）の売上高

07

Reaching fora New Stage2011 年 10 月に策定した「中期経営計画 11-15 」。
“ New Value Creation ” をキーコンセプトに、田辺三菱製薬は、「新たな価値を創造しつづける企業」への変革に挑戦してきました。
その最終年度を迎えた今、私たちはさらに新たなステージへと手を伸ばしていきます。

挑戦はつづいていく08

目次

田辺三菱製薬のビジネス

10

会長メッセージ

12

社長メッセージ

14

特集：

Move Forward ̶ 変革へ

23

財務・非財務ハイライト

32

新製品開発状況

34

沿革

36

会社情報

38

09

田辺三菱製薬 のビジネス事業ポートフォリオ
田辺三菱製薬は、自己免疫疾患、糖尿病・腎疾患、中枢神経系疾患の薬剤をはじめ、ワクチン、麻薬など、特徴ある医療用医薬品を提供するとともに、ジェネリック医薬品や一般用医薬品の販売を通じて、幅広い医療ニーズに対応しています。

売上高構成比

15.4%

0.1%

1.0%
5.5%

売上高
（2014 年度）

4,151 億円

国内医療用医薬品

3,239 億円

海外医療用医薬品

230 億円

一般用医薬品40 億円

医薬品その他（ロイヤリティ収入等）

637 億円

その他

78.0%

4 億円

主要製品（ 2014 年 度 実 績 ）
重点品
既存品

新製品

レミケード

（「中期経営計画 11-15 」期間中に上市した製品）

1

関節リウマチ、クローン病、乾癬、潰瘍性大腸炎、ベーチェット病による難治性網膜ぶどう膜炎、強直性脊椎炎治療薬

シンポニー

国内売上高：706 億円
海外売上高：0.3 億円

タリオン

多発性硬化症治療薬

国内売上高：105 億円
海外売上高：9 億円

国内売上高：32 億円

テネリア

9

2 型糖尿病治療薬
国内売上高：12 億円

国内売上高：80 億円

国内売上高：160 億円
海外売上高：7 億円

メインテート

カナグル
6

抗うつ薬

アレルギー性疾患治療薬

8

関節リウマチ治療薬

レクサプロ

2

イムセラ

5

7

2 型糖尿病治療薬

3

国内売上高：62 億円
海外売上高：0.5 億円

高血圧症、狭心症、期外収縮、慢性心不全、
心房細動治療薬
国内売上高：141 億円
海外売上高：1 億円

クレメジン

4

慢性腎不全治療薬
国内売上高：105 億円

1

10

2

3

4

5

6

7

事業プロセス
田辺三菱製薬は、医療用医薬品の研究・開発・生産・販売を行っています。また、患者さんに安心して医薬品を使っていただく
ために、その有効性や安全性、品質をこれらすべてのプロセスにおいて保証するための体制を構築しています。

研究

開発

生産

営業

信頼性保証

ワクチン
テトラビック10

百日せきジフテリア破傷風不活化ポリオ
混合ワクチン

ジェネリック医薬品

ジレニア

田辺製薬販売取扱品 *多発性硬化症治療薬

国内売上高：136 億円* ジェネリック医薬品のほか、田辺三菱製薬より移管した長期収載品を含む。

一般用医薬品2 型糖尿病治療薬
ロイヤリティ収入：98 億円

1112

ロイヤリティ収入：439 億円

インヴォカナ

国内売上高：75 億円

水痘ワクチン

主な導出品

13

国内売上高：40 億円
海外売上高：1 億円

乾燥弱毒生水痘ワクチン
国内売上高：72 億円

8

9

10

11

12

13

11

会長メッセージ

企 業 活 動 の 原 点 を 忘 れ ること なく、
2015 年 4 月、田辺三菱製薬は、日本の医薬品産業発祥の地である道修町に再び本社を移しました。当社は、田辺製薬と三菱ウェルファーマとの合併により 2007 年に発足しま
したが、その創業は 330 年以上前にさかのぼります。現在の本社所在地に店舗を構えたのは、およそ 260 年前。幾星霜を経て、国内だけではなく、世界に向けて新薬を創製する企業へと成長しました。
その長い歴史の中で、当社を取り巻く事業環境は絶えず変化してきました。近年の変化はとりわけ急激で、かつ、私たち新薬メーカーにとって想定以上に厳しい方向に向かっています。新薬創出確率の低下、市場構造の変化といった世界的な大きな流れに加えて、国内では、医療費抑制を目的とした薬剤費削減策の強化が一層進みました。
長期収載品に対するジェネリック医薬品の影響が急速に拡大しており、これまで国内の新薬メーカーが重要な収益源としてきた長期収載品の収益力は大幅に低下しました。
このような変化に対応するために、製薬企業各社はビジネスモデルの転換を図っています。研究、開発、生産、営業など、すべての機能を自社単独で完結させるようなビジネ
スモデルは限界を迎えており、M&A や他社との協業、経営資源を投下する事業の選択と集中など、あらゆる手段を用いて、新たなビジネスモデルの構築を進めています。
また、創出される新薬の数が限られてくる中で、その一つひとつの価値を高めていく「育薬」がこれまで以上に重要となっています。新薬の開発に再投資する資金を確保するためには、営業活動やライフサイクルマネジメント戦略を通じて、収益の最大化を図る必要があり、加えてそのスピードアップも求められます。

12

新たな 価 値 の 創 造に挑 み つづける
当社も事業環境の変化に対応し、自らを変えていかなければなりません。
「中期経営「新たな価値を創造しつづける企業」への変革を進めてきました
計画 11-15 」のもと、が、その取り組みをさらに加速させていかなければ、この急激な変化には対応することはできないと認識しています。
しかし、いかなる変化の中にあっても、私たちのあらゆる事業活動の原点には、「すべては患者さんのために」という共通の思いがあります。
「中期経営計画 11-15 」は最終年度を迎えましたが、「新たな価値の創造」に向けた挑戦は、患者さんがいる限り終わる
ことはありません。アンメット・メディカル・ニーズに応える新薬を創製し、その価値を最大化することで、世界の人々の健康に貢献する。それこそが、当社が持続的成長を実現する上で成し遂げるべき最大の課題であり、製薬企業としての社会的責任であると考えています。株主・投資家をはじめとしたステークホルダーの皆様には、今後とも当社への一層のご理解とご支援を賜りますよう、お願い申し上げます。

2015 年 8 月
代表取締役会長

13

社長メッセージ

独自の価値を
一 番 乗 りで変 革 を 果 たし、
新 た な 成 長 ステ ージへと
進 ん で い きます代表取締役社長

三津家 正之14

2014 年度の概況

国内医薬品市場の事業環境が厳しい中、新製品をはじめとした重点製品の伸長や海外でのロイヤリティ収入の拡大により、売上高および営業利益については、増収増益を確保しました。
2014 年度の売上高は前年度比 0.6% 増の 4,151 億円、営業「ジレニア」（当社販売名「イムセラ」）のロイヤリティ収入は

利益は同 13.6% 増の 671 億円となりました。国内では 2014

前年度比 36.7% 増の 439 億円となりました。ヤンセンファー

年 4 月に実施された薬価改定の影響がありましたが、新製品

マシューティカルズに導出した「インヴォカナ」（当社販売名をはじめとした重点製品の伸長および海外でのロイヤリティ「カナグル」）、および同剤とメトホルミンの合剤である「イン収入の拡大により、売上高および営業利益については、増収

ヴォカメット／ヴォカナメット」の売上も急速に拡大していま増益を確保することができました。

す。発売 3 年目で年間売上高 10 億ドルを超える勢いを示して

売上高の増減要因をもう少し詳しくご説明します。まず、
国内医療用医薬品では、前述の薬価改定の影響が約 290 億

おり、2014 年度の当社のロイヤリティ収入は 98 億円となりました。

円 の 減 収 要 因となりました。さらに、重 点 製 品を除く長 期

また、当期純利益については、旧日本橋ビル跡地の売却益

収載品等については、ジェネリック医薬品の影響が拡大したを計上しましたが、構造改革費用の計上などにより、前年度

こともあり、前年度に引き続き売上を大きく落としました。

比 13.0% 減の 395 億円となりました。構造改革費用は「中一方、重点製品では、「レミケード」や「テネリア」が売上数量（以下、「本中計」）の戦略課題である「事期経営計画 11-15 」

を伸ばし、重点製品全体の売上高は前年度比 249 億円の増加

業・構造改革の加速化」の取り組みに伴い発生した費用で、（薬価改定の影響を除く）となりました。重点製品を除く長期「 拠 点 再 編 」や「 事 業 再 構 築 」に係る費 用となっています。

収載品等の減収を、重点製品の増収が大幅に上回る結果と2014 年度の構造改革費用は 123 億円となり、計画を上回るなっています。以上により、国内医療用医薬品の売上高は同水準となりました。これは、研究所再編を前倒しで実施した

5.2% 減の 3,239 億円となりました。

ことにより、計画外の特別損失 45 億円が発生したことによる国内の事業環境が厳しい中、当社の成長をけん引したのものです。

がロイヤリティ収入です。ノバルティス（スイス）に導出した

売上高の増減（前年度比較）2014 年度重点品

億円

シンポニー、レクサプロ、テネリア、カナグル、
レミケード、タリオン、メインテート、
クレメジン、テトラビック、水痘ワクチン

–36
その他

–290
–132

–5

2013 年度
4,127 億円

長期収載品等

田辺製薬
販売

+10

+228

海外医療用 ロイヤリティ
収入等
医薬品

2014 年度
4,151 億円

+249
薬価改定

重点品

国内医療用医薬品 –178

15

社長メッセージ「中期経営計画 11-15 」の成果と課題

本中計の成果と課題は比較的明確な形で表れており、成果としては大きく分けて 2 つ、課題としては 3 つ挙げられます。
2015 年度は、本中計の最終年度となりますが、これまでのおり、当社の優れた研究開発力を再認識し、あらためて評価

成果と課題については、比較的明確な形で表れています。

しています。

まず、成果としては大きく分けて 2 つあります。1 つが、本

一方で、課題は大きく分けて 3 つあります。まず、国内で新中計期間中に国内での発売を見込んでいた新製品を計画通製品を計画通りに発売することができたものの、立ち上げにりに市場へ送り届けることができたことです。2014 年度に時間を要し、期待していたほどには売上を伸ばすことができ

は 2 型糖尿病治療剤「カナグル」を発売し、本中計期間中のていないということです。次に、海外で自社での開発を進め新製品は 7 品目となりました。

てきた薬剤について、明確な成果を得ることができませんで次に、海外に導出した製品が大型化したことです。ジレニ

した。とりわけ、米国での事業基盤の構築が進まなかったこ

ア、インヴォカナともに、順調に売上を拡大しており、想定以とは、当社の将来の成長にとって、大きな痛手であったと考上の成果を挙げています。その要因はいくつかありますが、えています。そして、最後が研究開発力の強化であり、いま

いずれも、患者さんのニーズに合致した製品であり、かつ、

だ不十分であるといわざるを得ません。これまでのやり方そ同様の薬剤の中で 1 番手の製品であることが大きかったとのものを大きく見直す必要があると認識しています。

考えています。いずれも世界に誇れる新薬であると自負して

中期経営計画 11-15 の概要
キーコンセプト：

期間：2011 年 4 月〜 2016 年 3 月（5 年間）
中期経営計画 11-15 で実現するもの：「新たな価値を創造しつづける企業」への変革
将来の成長につながる基盤を構築する• アンメット・メディカル・ニーズへの挑戦• 創製した医薬品をグローバルに提供していくための基盤整備• 将来の成長に向けた積極投資

レミケードを中心とした重点製品と新製品を着実に育成し提供する

戦略課題：

1 新薬創製力の強化

2015 年度経営数値目標：（ 2014 年 5 月 9 日に見直し）

売上高

2 新製品を軸とした国内事業の躍進

営業利益

3 海外事業拡大への基盤構築

研究開発費

4 事業・構造改革の加速化

海外売上高比率 *4,100 億円
650 億円
800 億円
15% 以上* 営業利益ベースでの海外比率については、2015 年度で 40% をめざす。

16

変革への取り組み「独自の価値を一番乗りでお届けする、スピード感のある創薬企業」の実現に向け、「 Move 」をキーワードに、4 つの変革に挑んでいます。
当社を取り巻く経営環境は急速に変化しています。直近で先ほどご説 明した本 中 計 の 3 つ の 課 題に対 応するのが、は、収益基盤である国内医療用医薬品事業において、長期「研究開発の変革」「国内営業の変革」「米国展開の変革」で収載品に対するジェネリック医薬品の影響が急速に拡大します。
「組織・行動の変革」が、それら 3 つの変革を後押しするした。2014 年 4 月に実施された薬価改定はジェネリック医薬という位置付けとなります。それぞれの改革に責任者を配品への置き換えを一段と促進する内容であり、長期収載品

し、大きく権限を委譲することで、スピード感を持って変革への収益力はますます低下することが予想されます。

の取り組みを進めているところです。

このような中で、当社に求められていることは、この激し変革においては、自社で取り組むことと、外部パートナー

い 環 境 変 化に打 ち 勝 つ 強 靭 な 企 業 体 質 へ の 変 革と、患 者と組んで取り組むことの 2 つに分かれますが、スピードを上げ

さんや医療関係者をはじめとしたステークホルダーの皆様にるためには自前主義にこだわることなく、パートナーとの協「独自の価値を一番乗りでお届けする、スピード感のある創業をこれまで以上に推進していかなければなりません。まず薬企業」への変革であると考えています。

は、当社の強みを維持、強化し、いかにパートナーとして選ばその実現に向けて、スピードを上げて企業体質の変革を推れる企業になれるか、そして、そのパートナーとどのような「研究開発の変革」
し進めており、「 Move 」をキーワードに、

ネットワークを組んでいくのか、が変革を実現するための鍵「国内営業の変革」「米国展開の変革」「組織・行動の変革」になると考えています。

の 4 つ の 変 革に挑 んでいます。これらの 取り組 みは、本 中計で設定した 4 つの戦略課題の遂行を加速するものです。

4 つの変革について、詳しくは「特集：Move Forward −変革へ」をご参照ください。

P23

さらに、2015 年 秋に発 表 予 定である次 期 中 期 経 営 計 画 の推進基盤となる体制構築についても、前倒しで実行することを意味しています。

本中計の戦略課題の遂行を加速

4 つの変革戦略課題

MOVE 1

研究開発の変革

MOVE 2

国内営業の変革

海外事業拡大の基盤構築

MOVE 3

米国展開の変革

事業構造改革の加速化

MOVE 4

組織・行動の変革

新薬創製力の強化新製品を軸とした
国内医薬品事業の飛躍

17

社長メッセージ

研究開発力の強化

重点疾患領域と定めた「自己免疫疾患」「糖尿病・腎疾患」「中枢神経系疾患」「ワクチン」を中心に、「一番乗り」で製品をお届けするために、研究開発のスピードを加速していきます。
「独自の価値を一番乗りでお届けする」ために、最優先で取りの合剤である MT-2412（適応症：2 型糖尿病）の開発を国内組むべきことは、医薬品事業の核となる研究開発力の強化で進めています。また、MT-3995（適応症：糖尿病性腎症）です。田辺三菱製薬では、「自己免疫疾患」「糖尿病・腎疾患」の開発を、欧州、米国、国内で実施中です。
「ワクチン」では、「中枢神経系疾患」「ワクチン」を重点疾患領域と定め、研究2013 年に子 会 社にしたメディカゴ（カナダ）が、植 物 由 来

開発資源を集中的に投下しています。

VLP ワクチ ン の 開 発 をカ ナ ダ や 米 国 で 進 め て い るほ か、「自己免疫疾患」では、イムセラ／ジレニアの後継品であニューロンバイオテック（米国）から導入した MT-2301（ Hib

る MT-1303（適応症：多発性硬化症など）の開発を欧州でワクチン）は、2014 年 5 月にフェーズ 2 試験を国内で開始し進めており、国内でも、2015 年 5 月にクローン病について、ました。

フェーズ 2 試 験を開 始しました。また、レミケードについて

さらに、導出品については、当社が創製し、メルク（米国）は、2015 年 5 月に難治性川崎病の適応追加について、2015に導 出した Y-803 が、が んを対 象としたフェー ズ 1 試 験 で

年 7 月には乾癬の用法・用量の変更（増量）について国内で申好結果を得ており、グローバルレベルでのファースト・イン・

請しました。当社がこれまでレミケードやイムセラの開発でクラスの薬剤となることが期待されます。

培ったノウハウを活用し、他の自己免疫疾患での開発にも取これらの開発品には、まさに「独自の価値」を有した製品とり組んでいます。

なる可 能 性が十 分にあると考えています。しかし、そ れを「中枢神経系疾患」では、MT-4666（適応症：アルツハイ「一番乗り」で届けることが大切です。新薬については、1 番

マー型認知症）の国際共同治験と MP-214（適応症：統合失手の製品だけが大きな利益を生み、2 番手、3 番手では利益調症）のアジア共同治験を実施中です。また、2015 年 6 月にを確保することが困難になりつつあります。加えて、製品のは、「ラジカット」の筋萎縮性側索硬化症（ ALS ）について国内

特許残存期間の長さが製品価値を大きく左右することになの 承 認を取 得しており、米 国でも申 請する予 定です。さらるため、研究開発ではスピードを重視しなければなりません。

に、2015 年 3 月に、ニューロクラインバイオサイエンス（米「研究開発の変革」で成し遂げるべきことは、何よりこの部分国）より、VMAT2 阻害剤「 MT-5199 」を導入し、同領域の開であると考えています。そのためには、これまでのやり方で

発パイプラインの強化を図りました。今後、ハンチントン病、は限界があります。今までのやり方を大幅に見直し、新しい

遅発性ジスキネジアを適応症として開発を進めていく考え

やり方を追求しなければなりません。研究員には、1 秒を削です。

るような感覚で仕事をしてほしいと伝えています。2014 年「 糖 尿 病・腎 疾 患 」で は、前 述 の 通り、当 社 が 創 製した

10 月には、RD 改革室を設置し、研究開発の変革を推進してSGLT2 阻害剤であるTA-7284（カナグリフロジン）について、きましたが、2015 年 10 月には、研究開発のスピード向上と2 型糖尿病を適応症とした承認を取得し、製品名「カナグル」

製品価値最大化の仕組みづくりを目的として、基礎研究からとして発売しました。現在、同剤と DPP-4 阻害剤テネリアと開発前期を担当し、POC* の取得までを最速で検証する業
務を担う「創薬本部」と、POC 取得以降の開発後期・上市準
備や上市後の製品の価値最大化のための業務を担う「育薬本部」に再編する予定です。
* Proof of Concept：当該メカニズムのヒトでの有効性と安全性を確認すること。

18

収益力の強化

国内医療用医薬品市場の収益力が大幅に低下する中、新製品をはじめとした重点製品の価値を早期に最大化するための取り組みを進めています。
収益力を向上し、投資余力のある企業体質に変革していくこと共同で糖尿病領域最大の宣伝回数を投入します。高齢者とも重要であり、国内営業力の強化がその要となります。ロにとって使いやすい DPP-4 阻害剤としてのポジショニングをイヤリティ収入が当社の収益の柱になった一方で、国内医療獲得することで、新規採用軒数の拡大につなげていきます。

用医薬品市場では、長期収載品の収益力が大幅に低下しま

一方、2014 年 9 月に発売したカナグルについては、立ち上した。このような事業環境下において、当社では重点製品のげに時間を要していますが、他の SGLT2 阻害剤も同じ状況に価値を早期に最大化するための取り組みを進めています。

あります。これは、処方のスタンダードが確立されていない

まず、レミケードおよび「シンポニー」については、2013 年

ことが原因です。このような中で、いかに MR（医薬情報担当

度に両剤合わせて売上高 1,000 億円（薬価ベース）を達成し者）が製品力を訴求し、処方につなげていくのかが、より重要ました。2014 年度には薬価改定の影響を受け、その水準をになっています。
「国内営業の変革」の一環として、個々の割り込みましたが、2015 年度には2 度目の売上高 1,000 億円

MR の実力を高める取り組みも進めており、医療現場のニー（薬価ベース）の達成に挑戦していきます。関節リウマチ領域

ズを把 握し、治 療 提 案ができる MR の 育 成に注 力していま

では、レミケードは生物学的製剤の中での第一選択薬としてす。具体的には、MR 活動における行動を定量化し、個々のの地位をめざすとともに、シンポニーは皮下注製剤としての強みや弱みを分析することで、一人ひとりの営業力強化につ使いやすさを訴求していきます。さらに、レミケードの炎症

なげています。さらに、2014 年 10 月には営業改革室を設置

性腸疾患において、新規処方の獲得に努めます。

「新製品の価値し、「事業提携品の拡大」「 MR 営業力の強化」

2012 年 9 月に発売したテネリアは、立ち上げに時間を要しを最大化する仕組みの確立」を 3 本柱に、変革を推進してきました。しかし、投薬期間制限が解除され、2013 年 12 月にました。2015 年 10 月に新設される予定の「育薬本部」は、医はすべての経口血糖降下薬およびインスリン製剤との併用

薬品について医学的・科学的見地から収集した情報をもとが可 能となったことを契 機に、急 速に売 上が拡 大していまに、製品の最も有効で安全な使い方を見出し、患者さんと医す。当社と販売提携している第一三共を合計した売上高は、療関係者の双方にとって価値の高い製品に育てていく役割

2014 年度で174 億円となりました。2015 年度には第一三共を担います。

2015 年度重点製品の育成
予想

億円
単位：億円

1,400

2014 年度

2015 年度

1,200

レミケード

706

707

1,000

シンポニー

105

133

800

テネリア

62

96

600

カナグル

12

26

400

レクサプロ

80

105

200

タリオン

160

171

0

イムセラ

32

38

’14

’15

（予想）

（年度）

19

社長メッセージ

米国展開

米国事業を国内事業に次ぐ柱に育成することが不可欠であり、自社の強みと他社の強みをいかに組み合わせるかが、
米国展開の成否を決めると考えています。
当社がもう一段上の成長を実現するためには、米国事業を組み合わせて、いかにスピードを上げていけるかが米国展開

国内事業に次ぐ柱に育成することが不可欠であると考えての成否を決めると考えています。

います。米国は世界最大の医薬品市場であり、中長期的に「米国展開の変革」を推進するために、2014 年 10 月に米も成長し続けることが見込まれています。また、国内と異な国事業を統括する担当役員を新たに任命し、12 月には米国

り、米国では特許保護期間中は薬価が下がることはありま

関係会社の組織再編を行いました。ミツビシ タナベ ファー

せん。さらに米国は、新薬創製の集積地としても重要な地域

マ ホールディングス アメリカを米国事業統括会社とし、米であり、近年上市された新規薬剤のおよそ半数が米国起源

国関係各社の連携を促進させることで、米国の大学・ベンであるといわれています。

チャー等からの創薬シーズ・技術・開発品の評価・獲得を加速

米国展開で注力すべきこととしては、2 つあります。1 つはするとともに、トランスレーショナルリサーチの強化を図りま開発パイプラインを強化すること、もう 1 つが事業基盤を強す。さらに、2015 年 7 月には、グロー バ ルビジネスディベ

化することです。それらを自社単独でやるということではな

ロップメント統 括 機 能を米 国 の 統 括 会 社に設 置するとともく、アライアンスを活用し、外部からの製品や開発品、販売に、日本、米国、欧州の 3 極にビジネスディベロップメント担

基盤の獲得を積極的に進めていきます。国内市場と米国市

当部門を配置しました。これにより、米国における事業開発

場での大きな違いは、スピード感にあります。すべてを自前機能を強化し、開発パイプラインの充実化につなげます。

主義でやろうとするのではなく、自社の強みと他社の強みを事業・構造改革

研究・生産・本社機能などの集約・再編を加速するとともに、強靭かつ筋肉質な経営体質への変革をめざします。

20

当社では、研究・生産・本社機能などの集約・再編を加速し、に、2015 年 2 月には吉富工場で新製剤棟建設を着工し、再編

機能および生産性の向上とコストの削減が両立した事業体制と強化を同時に進めています。一方、アジアでは、海外子会の構築をめざしています。国内の創薬研究拠点については、社である天津田辺製薬およびタナベ インドネシアにおいて2015 年度末にかずさ研究所を閉鎖し、横浜事業所と戸田事新製剤棟が 2015 年 1 月に竣工しました。現地生産拠点とし業所の 2 拠点に集約することを 2015 年 2 月に決定しました。

て、生産力の強化と製品の品質確保および安定供給をめざし

CMC 研究拠点については加島事業所に集約しました。生産ます。また、本社機能の強化と効率化を図るため、モノづくり

拠点は、2017 年度末までに国内生産子会社である田辺三菱に関する機能を中心に、加島事業所に建設したオフィス棟へ、製薬工場の生産拠点を 2 拠点に集約する再編方針に従い、同営業機能とスリム化したコーポレート機能は、当社発足時の社の足利工場を 2014 年 4 月にシミックホールディングスに、本社所在地に建設した新本社ビルへと、それぞれ機能集約し2015 年 4 月には、鹿島工場を沢井製薬に譲渡しました。さらました。

事業再編については、選択と集中を進め、血漿分画製剤事業、ファインケミカル事業、中国の輸液事業から撤退しました。
現在、強靭かつ筋肉質な経営体質への変革をめざして、全構造改革による費用削減 ** ベンチマークは 2012 年度経費で、拠点再編を含む

社プロジェクトとして、業務プロセスの見直し、購買改革、人事制度の見直し、組織・要員の適正化、低収益事業のさらな2016 年度に100 億円規模のる見直しなどに聖域なく取り組んでいます。2014 年度には、拠点再編によるものも含めると、計画を上回る年間換算ベース 55 億 円 のコスト削 減 効 果を発 現することができました。

2016 年度末までに 100 億円規模の効果を見込んでいます

コストを削減2014 年度は
計画 30 億円に対して55 億円の効果が、できる限り上積みをしていきたいと考えています。
これら事業構造改革については、コスト削減が前面に出
100 億円ていますが、捻出した資金を新薬の研究開発費として再投資していくことが目的であり、それに加え、従業員が仕事のや

80 億円

り方そのものを見直し、より速く、より効率的なやり方を追求
実績

す る こ と が 重 要 で あ る と 考 え て い ま す。2014 年 度 には「組織・行動の変革」の取り組みの中で、行動の変革提案「 i Move 」と題して、仕事のスピードや価値が向上する提案
を全グループ従業員から募集しました。想定以上の反響が

55 億円
計画

30 億円

+25

あり、仕事の効率化につながる提案が多数寄せられました。
募集された提案については、私自身が採否を決定し、順次実行に移しています。引き続き、このような従業員を主体とした

’14

’15

’16

’17 以降 （年度）

ボトムアップによる変革にも積極的に取り組んでいきます。

持続的成長に向けて

これまでの延長線上で事業活動を行っていては、その先に持続的成長への道はないと考えています。
「地図の無い場所」に道を描き、自らの手で未来を切り拓かなければなりません。
当社は 2014 年 5 月に本中計の経営数値目標の見直しを行い次期中期経営計画では、変革への取り組みを成し遂げるこ

ました。この新たに設定した目標に対し、2015 年度の計画とが大きなテーマとなります。ただし、2015 年度においては営業利益については達成を見込んでいるものの、売上高も、できることはすべて前倒しで実行する考えです。また、は未達となる見込みです。国内医療用医薬品市場における将来の成長のための投資に向けて大きく舵をきっていきま

事業環境は、私たちの想定を上回る速度で厳しさを増していす。製薬企業が投資を行ってから、その成果を得るまでの期ます。これまでの延長線上で事業活動を行っていては、その間は比較的長く、大きな投資であれば、10 年以上を要するこ

先に持続的成長への道はないと考えています。
「地図の無いともめずらしくありません。しかし、それを待ってはいられま場所」に道を描き、自らの手で未来を切り拓かなければなりせん。その期間をいかに短くするかも、今後挑戦すべき課題ません。それはまさに、「変革」を意味します。

であると認識しています。

21

社長メッセージ

将来成長のための投資を積極的に実行することにより企業価値の増大を図るとともに、株主の皆様への還元を安定2015 年度の業績予想 （2015 年 5 月 8 日発表）
予想

的、継続的に充実させていくことも重要な経営課題のひとつ2014 年度

2015 年度

売上高

4,151 億円

3,960 億円の充実に努めてきました。2014 年度については、主に事業

営業利益

671 億円

675 億円

構造改革の推進に伴う多額の特別損失を計上したこともあ

研究開発費

696 億円

740 億円

海外売上高比率

18.8%

23.9%

です。本中計では、利益成長に加え、配当性向を 50%（のれん償却前の配当性向 40% ）をめどに引き上げ、利益還元

り、当期純利益は前年度比で減少しましたが、収益体質の強化が進んだことで、営業利益は大幅に増加しました。このよ
うな状況と株主還元の基本方針を踏まえて、2014 年度の 1
株当たり年間配当は 2 円増配の 42 円としました。本中計期間
中では、この 4 年間で 14 円増配となっています。なお、配当性向については、59.6% となりました。2015 年度は、減収

私が社長に就任し、1 年が経過しました。社長という立場となる見込みですが、営業利益および当期純利益は増益をから当社を俯瞰すると、大型新薬を生み出せる研究開発力

見込んでおり、1 株当たり年間配当金は 2014 年度から2 円増があり、従業員も能力、意欲などを十分に備えていると評価

配の 44 円、配当性向は 60.9% を予定しています。今後も業していますが、これから当社がもう一段上をめざしていくた

績を勘案しながら、株主の皆様への利益還元を充実させてめには、お客様や競争相手に目を向け、一歩先んじることがいきます。

できる集団に変えていかなければならないと考えています。

また、患者さんや医療関係者、さらには、社会、株主の皆それは、当然のことながら私一人で実現できることではあり様 からの 信 頼 なくして は、持 続 的 成 長 の 実 現 は 成し得 まません。社長就任以来、従業員に向けたメッセージを継続的せん。当社は、透明性と公正さを基軸とした経営をするために発信するとともに、直接対話できる機会を極力設けるように、コンプライアンスの一層の強化を図るとともに、コーポにしてきました。どうしたら伝わるのか、どうやったら行動をレート・ガバナンスについては、東京証券取引所が策定した

変えていけるのかを常に意識しています。これにより、当社「コーポレートガバナンス・コード」への対応も含め、その強がめざす方向や危機感を共有し、中核となって変革をけん引

化 に 向 け て 継 続して 取り組 ん で い きま す。な お、当 社 はする人 材を一 人 でも多く育 成 することが、「 独 自の 価 値を2011 年より、経営の透明性および客観性の確保と、取締役

一番乗りでお届けする、スピード感のある創薬企業」への変会の監督機能の強化を図るために、社外取締役を導入して革を実現する最大の原動力になると確信しています。これかいます。2 名の社外取締役からは経営に対する率直な意見をらも動きを止めることなく、全社一丸となって、変革への道、

いただいており、実効性のある活発な議論が交わされてい新たなステージへとつながる道を切り拓いていきます。

ます。加えて、ステークホルダーとの関係を深めるための活動にも取り組んでいます。具体的には、疾患治療に関わる研2015 年 8 月

究開発活動への助成や患者団体への支援、当社の事業所が代表取締役社長

属する地域の活性化のための活動など、事業活動との関わりの強い分野で、企業市民活動を展開しています。

22

特集

Move
Forward
変革へ

新たなステージに進んでいくために、
田辺三菱製薬は 4 つの変革に挑んでいます。
ここでは、「変革の責任者」である 5 名にインタビューし、その内容を掲載しています。

1
3

研究開発の変革
子林 孝司

取締役 常務執行役員 研究本部長

米国展開の変革
田中 栄治

執行役員 米国事業統括
グローバルビジネスディベロップメント統括
ミツビシ タナベ ファーマ
ホールディングス アメリカ社長

2
4

国内営業の変革
村上 誠一

取締役 常務執行役員 営業本部長

組織・行動の変革
平社 和之

常務執行役員 総務人事部長

田原 永三

取締役 執行役員 経理財務部長

23

特集：Move Forward ̶ 変 革 へ

1

研究開発の変革

既存の枠組みを変え、スピードを究む
世の中の標準を知り、既存の枠組みを変える
2014 年 10 月に RD 改革室を立ち上げてまず考えたことは、何をどう変えていくかを自分たちの枠組みの中だけで考えていては、改善はできても「変革」には至らないということです。もちろん改善は必要です
が、それだけでは新たに改革室を作った意味がありません。
私たちはまず、外のやり方を学ぶことからはじめました。特に注視したのは、米国における研究開発の現状です。
「米国展開の変革」とも関わりますが、研究開発の最先端を学ぶには、絶対に外せません。当然、これまでも注意を払ってきました。しかし、改めて徹底的に調べると、質、スピード、コスト、あらゆる面で違いの大きさを認識させられました。また、国内の製薬企業にも注目しました。RD 改革室のメンバーが走り回って、各社がどのような動きに参画しているのか、どこと提携しているのか、直接インタビューしてこれまでにない膨大な量の情報を集めました。その結果、世の中の標準がどのようなもので、自分たちに何が足りないのかが明確になりました。

3 つの取り組みを軸に、研究開発スピードを加速する
変革に向けた主な取り組みは、3 つあります。まずは、社外との「協業の強化」です。米国の大手製薬企業は、製品化に向けて最速でたどり着くためならば、躊躇なく外部機能との協業という手段を選びます。
どこの企業、どこのベンチャー、どこの大学と協業すればいいのかを熟知していて、何かをはじめようとしたときに、すぐにそれらにアクセスできるよう備えています。一方当社は、極端に言えば、まずはすべてのプロセスを自社で完結させることから検討を始め、協業することが決まれば、それから相手を探すという程度のスピードでした。これではスピードばかりでなく、コストの面でも、質の面でも劣るのは明白です。そこを変えていきます。これまで以上に社外との協業を積極的に進め、米国を中心とする事業開発機能の強化に取り組みます。
次が、「臨床的価値の明確化」です。いま、そして将来、どのような医薬品が医療現場で求められているのかを見極め、それを研究開発に積極的に取り込んでいきます。グローバルに向けた新薬を開発するのであれば、米国の医療関係者のニーズを把握することが重要であり、そ
子林 孝司
取締役 常務執行役員 研究本部長の調査のための体制の整備を進めています。もちろん、MR を通じて医療現場のニーズを吸い上げることも大切です。このようにして得られた情報を創薬研究の早い段階、例えば、テーマを立ち上げる段階から反映していくことが必要不可欠であると考えています。

24

「研究開発のスピードの加速」です。前述した 2 つの取り組み
3 つ目が、を実現するための仕組みづくりとして、2015 年 7 月に領域別に 3 つのユ
ニットを組織しました。さらに 2015 年 10 月には基礎研究から開発前期を担当する「創薬本部」として再編することになっており、ヒトでの有効性と安全性の確認（ POC：Proof of Concept ）の取得までをシームレスに最速で検証する体制を整備します。

個々の研究員の心に火を点ける
変 革 の 取り組 みは道 半ばではありますが、私たちが抱える課 題を明 確にし、それを解決していく方向への転換が図れたのではないかと思っています。大きな命題は「スピードを究む」ということ。各機能単位でやるべきことを明確にして、それぞれのところでスピードを究める。トータルでス
ピードを倍化し、プロジェクト数を倍化させるくらいの意気込みでやりたいと思っています。
ただ、仕組みだけを変えても、個々の研究員の意識が変わらなければ、変革は実現できません。
「変えられる」という受け身の意識ではなく、「変えていく」という意志を持って、そして、これまでに価値ある医薬品を創り出してきたという「自信」を胸に、自らで変革を成し遂げていく。そういうモチベーションを高めることが、責任者としての私の最大の役割だと考えています。
変革を進めるにあたって、研究員一人ひとりの心に火を点けたいと思っています。ディスカッションにも積極的に出向いていくというメッセージも伝えていますし、国内 3ヵ所にある研究所のマネジャー全員を集めて、直接変革の主旨を伝えました。それをマネジャーからも個々の研究員に丁寧に説明してもらうことで、私を含めた全員が共通の意識と自信を持って、この変革に挑んでいくことができると信じています。

「スピードを究む」研究開発体制の構築

社外協業の強化アカデミア
京都大学、大阪大学、他

企業
AstraZeneca 、Covagen 、他

臨床的価値の明確化

研究開発機能の強化（メディカルサイエンスの強化）

メディカルサイエンス

患者さん

オープンイノベーション

医療従事者

シェアードビジネス

保険者

米国を中心とする
事業開発機能の再編

個々の視点を取り込む
研究開発スピードの加速
プロジェクト軸を強化したユニット制へ移行（ 2015 年 7 月 1 日）

25

特集：Move Forward ̶ 変 革 へ

2

国内営業の変革

原点に戻り、逆境を反転する
逆境を反転する力をつけるために
国内医療用医薬品事業は、薬価改定の影響や長期収載品のジェネリッ
ク医薬品への置き換えの進展により、非常に厳しい状況にあります。
これを、一刻も早く反転しなければならないと思っています。それには、製品を売る力を強化するだけでは不十分で、製品を仕入れていく
ことや製品の価値を高めていくことが必要であると考えています。
「 MR 営業
そのためにやるべきこととしては、3 つあります。まずは、力の強化」です。競争に打ち勝つプロモーション力を身に付けるということになります。次に MR が取り扱う製品を増やすための取り組みとして「事業提携品の拡大」があり、外から製品を仕入れてくるための体制づくりを進めています。そして、「新製品の価値を最大化する仕組
みの確立」に向けては、医療現場のニーズを捉え、営業発信で適応追加を促進するなどといった取り組みを積極化していきます。これらが変革の 3 本柱であり、営業改革室が中心となって推進しています。
しかし、これらの取り組みの基本となるのは、「 MR 営業力の強化」です。製品を売る力を実績で示すことができれば、「事業提携品の拡大」の大きな推進力となります。また、「新製品の価値を最大化する仕組
みの確立」においては、まず医療現場のニーズを的確に把握することが必要であり、そのためにはドクターから医療ニーズを引き出す力が求められます。基本なくして、変革は成し得ません。

原点に戻り、プロモーションのやり方を見直す
MR 営業力の強化に向けて、今一度原点に戻り、プロモーションのやり方を点検するところからはじめました。個々の MR が医療関係者との信頼関係を構築していくプロセスをステップごとに分類する手法を導入し、それぞれがどのレベルにあるのかを評価、次のステップに進む
ために改善すべき点を明確にしました。このような基準を示した上で取り組んでいけば、実力の積み上げにつながっていることを実感しな
がら次のステップに進んでいくことができます。
「プロモーションのやり方を変える」と一言でいっても、まずは MR 自身が現状を把握して問題点を認識していなければ、それを変えることはできません。この手法により、曖昧だった課題を分かりやすい形で、個々の MR に示すこと
村上 誠一
取締役 常務執行役員 営業本部長ができたということです。
次に、めざす方向性を示すことも重要です。そのひとつに、「専門

MR 化 」があります。インターネットなどを通じて情 報を得ることが容易になったことで、MR はより高度な情報提供を求められるように
26

なり、それに応える存在にならなければなりません。そこで、これまでの幅広い製品を取り扱うジェネラル MR を中心とした体制から、疾患領域を特化した専門 MR を強化した体制に移行していきます。
課題とめざす方向性を明示して、あとはどのように MR としての実力を高めていくかということになりますが、私は基本に戻ることが大切だと考えています。相手が会いたいと思う人でなければならない。基本力があれば必ず応用力につながっていきます。基本力の強化のため、MR 教育
研修の改革を行いました。医療現場のニーズを引き出し、役に立つ情報の提供や提案につなげていくために、「治療提案型情報提供」のスキル向上を狙いとした教育研修も実施しています。力をつけていくためには、一つひとつ階段を着実に上っていくしかありません。地道な努力を続けていくことで、標準レベル、そしてその上をめざしていけると考えています。

コミュニケーションでつながる組織に営業本部は、当社の中で最も大きな組織です。所属する従業員の数も多く、営業所も全国各地に広がっています。私一人が「変革」の声をあげても、それが個々の従業員まで届かなければ意味がありません。コミュニ
ケーションをいかに密にとることができるかが、変革を実現する大きな鍵となります。
営業改革室には、支店長や営業所長を務めていたメンバーがいます。
営業現場に精通したメンバーが、コミュニケーションのつなぎ役として、「国内営業の変革」の必要性や施策を説明して回っています。このような活動を通じて、ネットワークをつないでいき、情報を一方的に発信するのではなく、双方向の情報のやりとりができる体制へと変えていく。そういうことを丁寧にやっていきたいと考えています。

国内営業変革の 3 本柱

営業改革室

事業提携品の拡大
営業本部内の事業提携機能強化
専門部門の設置
調査・情報収集強化
ビジネスディベロップメント部との連携強化

MR 営業力の強化
専門領域の強化領域専門担当者の強化

MR 教育研修改革
治療提案型情報提供のスキル向上

新製品の価値を最大化する仕組みの確立
ライフサイクルマネジメントの
早期計画化
医療ニーズに沿ったエビデンスの立案、早期実施

エリア管理の強化

27

特集：Move Forward ̶ 変 革 へ

3

米国展開の変革

限られたチャンスをつかみとる
迅速な意思決定ができる組織に変える
変革の目的は「米国市場を日本市場に次ぐ当社の収益源とすること」「米国発のイノベーションを当社の研究開発に取り込むこと」、この 2 点に集約できます。そのためにはまず、米国組織を積極的なリスクテイ
ク、迅速な意志決定ができる組織に変える必要があると考えました。
そこで、意思決定の迅速化を企図した米国関係会社の再編を 2014 年

12 月に完了しました。米国持株会社であるミツビシ タナベ ファーマ
ホールディングス アメリカ（以下、MTHA）を米国事業統括会社と位置付け、医薬品研究会社であるタナベ リサーチ ラボラトリーズ アメリカ
（以下、TRL）、医薬品開発会社であるミツビシ タナベ ファーマ ディベ
ロップメント アメリカ、バイオベンチャーへの投資会社であるMP ヘルス
ケア ベンチャー マネジメント（以下、MPH）を統括する体制としました。

2015 年 7 月には、日米欧の 3 極にビジネスディベロップメント担当部
門を配置するとともに、グローバルビジネスディベロップメント統括機
能を MTHA に設置しました。このような体制のもと、具体的な活動を次に挙げる 3 つに分類し、それぞれの担当が相互に連携しながら、欧米の企業やベンチャー、大学などの創薬シーズ、創薬技術、開発品などを獲得（アクイジッション）するための情報収集、評価を進めています。

限られた情報の中で、限られたチャンスをつかむ
まず、ひとつが「リサーチ／テクノロジー アクイジッション」で、対象とするのは、創薬シーズ、創薬技術といった川上のところです。ここでは、どれだけ数多くの生きた情報にアクセスできるかが勝負です。当社の各研究ユニットとはもちろん、MPH 、TRL との情報交換、情報共有も強化しています。10 年、20 年先を見据えた「目利き」が必要であり、将来の当社事業の方向性を探索する視点から、医薬品周辺の情報にも目を光らせています。
次が「パイプライン アクイジッション」で、日米欧アジアへの開発品の導入が主なターゲットです。しかし、製薬企業各社の自社パイプラ
イン不足を背景に、その獲得は年々難しくなっています。特に欧米の権利を含む案件の獲得は容易ではなく、情報が限られた開発早期品
田中 栄治
執行役員 米国事業統括
グローバルビジネスディベロップメント統括
ミツビシ タ ナ ベ ファー マ ホー ル ディングス
アメリカ社長が主たる探索対象となり、ここでも「目利き」が必要とされます。私たちは日本国内の戦略部門と連携を図りながら、対象疾患を絞り、数少ないチャンスにアクセスすべく、日米欧 3 極体制で草の根を分けて、探索活動を続けています。事業性評価にあたっては、日米欧アジアそれぞれ固有の市場環境を反映させる評価フローを導入を図っています。

28

最後に、
「ビジネス アクイジッション」が対象とするのは川下のところ
で、現状の当社開発品および開発候補品との販売シナジーを考慮しつつ、獲得対象製品／開発品の絞り込みを進めています。米国からの収益の早期計上を目的に、M&A を含むあらゆる選択肢について検討しているところです。また、米国における事業を早急に立ち上げることは、「パイプラ
イン アクイジッション」のための最低必要条件のひとつでもあります。欧米の権利を含む案件を獲得しようとしても、販売基盤のないテリトリーに権利を導出してくれる企業はありません。
これらの 取り組 み で 共 通 するの が、限られた 情 報 の 中 で、限られたチャンスをいかにつかみとるのか。そのために必要なのが「目利き」であり、積極的なリスクテイクと迅速な意志決定だということです。

変革を実現し、事業モデルを転換する
ひとまずインフラの整備が完了し、成果が求められるステージに移行しました。
「米国展開の変革」は、研究、開発、販売、そして獲得した収益の再投資という、現在日本を中心に回しているサイクルに対して、それぞれのプロセスに米国からのインプットが十分かつ継続的に供給される事業モデルに転換することにあるといえます。それにより、当社グループ全体の収益性向上とサステナビリティー強化につなげていきます。
その実現のためには、諦めないこと、考え続けること、行動し続けることが大切です。また、予見能力を磨きつつ、一方でいかなる環境変化に対してもタイムリーに対応できる柔軟さと迅速さを併せ持つことが必要であり、この点を、ともに変革に立ち向かうメンバー全員と共有していきたいと考えています。
次期中期経営計画期間中の米国における収益源の確立、ならびに研究開発パイプラインの強化は、それ以降に当社が生き残るための必達要件だという認識のもと、必ずや変革を実現していきます。

米国を中心としたビジネスディベロップメント機能を強化

グローバルビジネスディベロップメント統括機能を
米国事業統括会社に設置
米国組織体制
米国事業統括会社
ミツビシ タナベ ファーマ ホールディングス アメリカ

日米欧の 3 極に
ビジネスディベロップメント
担当部門を配置医薬品研究会社
タナベ リサーチ ラボラトリーズ アメリカ
医薬品開発会社
ミツビシ タナベ ファーマ ディベロップメント アメリカ
バイオベンチャーへの投資会社

MP ヘルスケア ベンチャー マネジメント

29

特集：Move Forward ̶ 変 革 へ

4

組織・行動の変革

各自が能力を発揮できる
仕組みをつくる平社 和之
常務執行役員 総務人事部長「組織機能の強化」と「人件費の最適化」を推進

主体的に変革に取り組むことが、大きな力に様々な属性、様々な価値観を持った従業員が各自の能力をその中には従業員にとって厳しいものもありますが、「当社十二分に発揮し、それぞれの職場で活躍している会社に変えグループが環境変化に適応し、5 年後、10 年後に業績を伸ばるための仕組みをつくることが私の目標であり、使命であるしていくための取り組みであること」や「今なぜ見直す必要と考えています。

があるのか」を丁寧に説明して理解を得る取り組みを進めて「組織機能の強化」については、意思決定の迅速化を目的います。

に、各組織における階層を減らし、部の数を 150 から 105 まで大幅に削減しました。今後は、本部レベルでの見直しを進従業員が主体的に取り組むことが、変革を実現する大きな力

めていきます。

になると考えています。多様な価値観を持った従業員がそ一方、従業員一人ひとりには、どうしたら業務の品質を高の能力を発揮できる環境を整備するために、どのような組織められるか、スピードアップできるのかを考え、行動することや制 度が相 応しい のか、従 業 員からの 提 案にも耳を傾け、を求めています。その行動によって会社の業績に貢献した

実効性の高い仕組みづくりにつなげていきたいと考えてい従業員に対しては、その成果に報いた処遇を実現するため、ます。

人事制度の一部見直しを進めているところです。

30

組織や制度を変えることが目的ではありません。個々の柔軟かつ筋肉質な経営体質に変革するえます。しかし、仕事のやり方を変えるという面では、まだ道半ばです。これからさらに前に進めていくには、「この仕事は

当社はこれまで国内医療用医薬品事業を重要な収益源とし本当に必要なのか」「価値を生み出すために本当にやるべきてきました。しかしながら、事業環境は年々厳しさを増してお業務は何か」をという問いかけを繰り返すことが重要であるり、同事業の収益力は大きく低下しています。これは当社にと考えています。

とって大きな変化であるといえます。しかし、これはひとつの

それには自らにも厳しい見方をする必要があり、業務の本

事象に過ぎません。今後もあらゆる場面で変化は起こり得質を問うことになるため容易なことではありませんが、思考ます。そのため、私たち自身がどのような事業環境の変化もを前向きに変えてチャレンジしていく体制を整えることが私受け入れて常に自らが変化していく必要があります。全社をの役割のひとつであると認識しています。そのためには、会挙げて取り組んでいる構造改革プロジェクトは、費用削減が社がめざすベクトルを示し、従業員一人ひとりの理解を得る目的であると捉えられがちですが、それはあくまで手 段でことが大切だと考えています。例えば、当社の研究開発力とす。事業環境の変化に対応できる柔軟かつ筋肉質な経営体

営業力をより強化するために、会社が何をどう変えようとし質に変革するため、費用削減を進めるだけではなく、仕事のているのかを理解できれば、自分の仕事のやり方をどう変えやり方にまで踏み込んで変えていかなければなりません。

るべきなのかが見えてくるはずです。
「組織・行動の変革」を通じて、それを各自が実行に移し、積み重ねていける組織へ

全社の力を同じベクトルに向けると変革していくことにより、田辺三菱製薬を「全社の力を同じベクトルに向かって最大限に発揮している会社」にしたいと

費用削減の面では、2014 年度は計画を 25 億円上回る 55 億

考えています。

円の効果（年間換算ベース）を出すことができました。2015
年度も計画の達成を見込んでおり、順調に推移しているとい全社の力が同じベクトルに向いた
強い組織に

田原 永三
取締役 執行役員 経理財務部長

31

財務・非財務ハイライト
田辺三菱製薬株式会社および連結子会社
2015 年 3 月期（ 2014 年度）、2014 年 3 月期（ 2013 年度）、2013 年 3 月期（ 2012 年度）、2012 年 3 月期（ 2011 年度）、2011 年 3 月期（ 2010 年度）

単位：億円

2010 年度

2011 年度

2012 年度

2013 年度

2014 年度¥4,095¥4,072¥4,192¥4,127¥4,151

営業利益

766

690

690

591

671

当期純利益

377

390

419

454

395

研究開発費

658

702

665

704

696

設備投資額

102

71

92

126

157

総資産

8,187

8,199

8,668

8,865

9,293

純資産

6,960

7,215

7,529

7,778

8,004

営業キャッシュ・フロー

591

372

606

699

682

投資キャッシュ・フロー

– 77

– 632

– 350

– 243

– 598

財務キャッシュ・フロー

– 154

– 172

– 237

– 211

– 219

売上高

財務指標

単位：%

海外売上高比率

6.3%

7.0%

11.4%

14.4%

18.8%

営業利益率

18.7

17.0

16.5

14.3

16.2

研究開発費率

16.1

17.3

15.9

17.1

16.8

自己資本比率

84.3

87.3

86.3

86.4

84.9

自己資本当期純利益率（ ROE ）

5.5

5.5

5.7

6.0

5.1

配当性向

41.6

50.3

53.6

49.4

59.6

1 株データ

単位：円

当期純利益

¥67.27¥69.54¥74.67¥80.92¥70.41

配当金

28.00

35.00

40.00

40.00

42.00

9,198

9,180

8,835

9,065

8,457

1

3

2

0

1

2,577

2,588

2,332

2,010

1,815

CO 2 排出量（千トン）

122

126

123

115

104

廃棄物発生量（千トン）

18

20

18

16

15

非財務データ
従業員数（名）
国内新医薬品承認取得件数 2
エネルギー使用量（TJ）

1. 米ドルの金額は、便宜上、2015 年 3 月 31 日現在の為替レートである 1 米ドル＝120.17 円で換算。
2. 共同開発を含む。

32

単位：百万米ドル 1

増減率2014 年度

2014 年度 /2013 年度$3,454+ 0.6%

559+ 13.6329– 13.0

579

– 1.1

131

+ 24.6

7,733

+ 4.8

6,660

+ 2.9

567

̶

– 498

̶

– 182

̶

売上高／営業利益率

営業利益／研究開発費

億円

4,000

15

750

3,800

10

500

3,600

5

250

0

0

0
’10 ’11 ’12 ’13 ’14
売上高

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

1,000

（年度）

’10 ’11 ’12 ’13 ’14

営業利益率

営業利益

当期純利益／ ROE

（年度）

研究開発費

総資産／自己資本比率

億円

̶

億円

4,200

%
20

億円

600

%
8

10,000

%
100

450

6

7,500

75

300

4

5,000

50

150

2

2,500

25

0

0

0
’10 ’11 ’12 ’13 ’14
当期純利益

（年度）

0
’10 ’11 ’12 ’13 ’14

総資産

ROE

（年度）

自己資本比率

単位：米ドル 1$0.59– 13.0%0.35

̶

1 株当たり配当金／配当性向
円

従業員数

45

%
90

30

60

名

10,0008,000

̶

– 6.7%

̶

̶

̶

– 9.7

̶

– 9.6

̶

– 11.3

6,000
15

30
4,000

0

0
’10 ’11 ’12 ’13 ’14

1 株当たり配当金（年度）

0’10 ’11 ’12 ’13 ’14

（年度）

配当性向

33

新製品開発状 況2015 年 5 月 8 日現在「中期経営計画 11-15 」開始から 2015 年 5 月 8 日までの間に、国内では 6 件の新規化合物と 10 件の効能追加、
海外では 8 件の新規化合物が承認を取得しました。さらに、導出品では 9 件が承認を取得しました。

2015 年 5 月 8 日現在では、以下に挙げる製品開発プロジェクトに取り組んでいます。
領域：

自己免疫疾患

糖尿病・腎疾患

中枢神経系疾患

ワクチン

その他

開発状況
開発段階
治験コード
（一般名）

フェーズ
薬剤分類

予定適応症など

地域

TA-650

抗ヒト TNF αモノクローナル抗体製剤

クローン病、潰瘍性大腸炎、 台湾
小児・クローン病、
小児・潰瘍性大腸炎

13.09

米：ヤンセン・バイオテク

TA-7284

SGLT2 阻害剤

2 型糖尿病

台湾

15.03

自社

MP-513

DPP-4 阻害剤

2 型糖尿病

インド
ネシア

15.04

自社

1

2

3

申請

起源

新規薬剤
（インフリキシマブ〔遺伝子組換え〕）（カナグリフロジン）（テネリグリプチン）

欧州
米国

MT-4666

α 7nACh 受容体作動剤

アルツハイマー型認知症

国際共同
治験 1

米：フォーラムファーマ
シューティカルズ

MT-2412

DPP-4 阻害剤とSGLT2 阻害剤の合剤

2 型糖尿病日本

自社

MP-214ドパミン D3/D2 受容体
パーシャルアゴニスト

統合失調症

日本、
アジア

MT-3995

選択的ミネラロコルチコイド受容体拮抗剤

糖尿病性腎症（テネリグリプチン、
カナグリフロジン）（カリプラジン）

欧州

フェーズ 2b/3

ハンガリー：ゲデオン
リヒター
自社

日本
米国
多発性硬化症

欧州乾癬

欧州

炎症・自己免疫疾患

日本、欧州、
米国

ヘモフィルスインフルエンザ菌

小児の Hib 感染の予防

日本

米：ニューロンバイオ
テック

インフルエンザワクチン

植物由来 VLP ワクチン

インフルエンザ（ H5N1 ）
の予防

カナダ

自社

インフルエンザワクチン

植物由来 VLP ワクチン

季節性インフルエンザ
の予防

米国、
カナダ

自社

インフルエンザワクチン

植物由来 VLP ワクチン

インフルエンザ（ H7N9 ）
の予防

カナダ

自社

GB-1057

遺伝子組換えヒト血清
アルブミン

血液および体液用剤

米国

自社

MT-1303

MT-2301（人血清アルブミン〔遺伝子組換え〕）

34

スフィンゴシン 1 リン酸受容体
機能的アンタゴニスト

b 型（ Hib ）ワクチン

自社

MP-124

PARP 阻害剤

神経系用剤

米国

自社

MP-157

アンジオテンシン
タイプ 2 受容体作動剤

循環器官用剤

欧州

自社

MT-0814

CC ケモカイン受容体 3 拮抗剤

眼科用剤

日本

自社

開発段階
製品名
（一般名）

フェーズ
薬剤分類

予定適応症など

地域

1

2

申請

3

起源
（備考）

効能追加
タリオン
（ベポタスチン）

選択的ヒスタミン H1 受容体拮抗・ 小児・アレルギー性鼻炎
アレルギー性疾患治療剤
小児・アトピー性皮膚炎

日本

ラジカット
（エダラボン）

フリーラジカル消去剤

筋萎縮性側索硬化症 2

日本

14.10

自社
（ 2015 年 6 月に承認取得）

レミケード（インフリキシマブ〔遺伝子組換え〕）

抗ヒト TNF αモノクローナル
抗体製剤

特殊型ベーチェット病 2

日本

14.10

米：ヤンセン・バイオテク（特殊型ベーチェット病は、
2015 年 8 月に承認取得）

難治性川崎病

14.05
14.05

（15.05）2

小児・クローン病

日本：宇部興産（ 2015 年 5 月に承認取得）

小児・潰瘍性大腸炎
乾癬：用法・用量の変更
（増量）
トリビック
ワクチン・トキソイド混合製剤（沈降精製百日せきジフテ
リア破傷風混合ワクチン）（15.07 ）百日せきジフテリア破傷風
感染予防：2 期接種

日本

15.04

日本：一般財団法人阪大
微生物病研究会（同研究会と共同開発）

テラビック（テラプレビル）

NS3-4A プロテアーゼ阻害剤

C 型慢性肝炎（フエロン併用）日本

米：ヴァーテックスファー
マシューティカルズ

イムセラ（フィンゴリモド）

スフィンゴシン 1 リン酸受容体
機能的アンタゴニスト

慢性炎症性脱髄性
多発根神経炎

国際共同
治験

自社（日本はノバルティス
ファーマと共同開発、海外
はノバルティスに導出）

カナグル（カナグリフロジン）

SGLT2 阻害剤

糖尿病性腎症

国際共同
治験

自社（治験依頼者：
ヤンセン リサーチ アンドデベロップメント）

開発段階
治験コード
（一般名）

フェーズ
薬剤分類

予定適応症など

地域

SGLT2 阻害剤

2 型糖尿病・メトホルミンとの合剤（徐放性製剤）

米国

糖尿病性腎症

国際共同
治験

1

2

3

申請

導出先
（備考）

導出品
TA-7284（カナグリフロジン）

米：ヤンセンファーマ
シューティカルズ（フィンゴリモド）

FTY720スフィンゴシン 1 リン酸受容体
機能的アンタゴニスト

慢性炎症性脱髄性
多発根神経炎

国際共同
治験

スイス：ノバルティス（日本は当社とノバルティス
ファーマの共同開発）

Y-39983

ROCK 阻害剤

緑内障

日本

日本：千寿製薬

MT-210セロトニン 2A ／シグマ 2 受容体
拮抗剤

統合失調症

欧州

米：ミネルバ・ニューロ
サイエンス

TA-7906

PDE4 阻害剤

アトピー性皮膚炎

日本

日本：マルホ

MCC-847

ロイコトリエン D4 受容体拮抗剤

喘息

韓国

韓：サマファーマ

TA-8995

CETP 阻害剤

脂質異常症

欧州

オランダ：デジマファーマ

MT-4580

カルシウム受容体作動剤

透析患者における二次性副甲状腺機能亢進症

日本

日本：協和発酵キリン

sTU-199

プロトンポンプ阻害剤

消化器官用剤欧州

仏：ネグマ（シデム）

Wf-516モノアミンレセプターに対する多重作用 3

神経系用剤

欧州

米：ミネルバ・ニューロ
サイエンス

Y-803

BRD 阻害剤

がん

欧州 、
カナダ

米：メルク 4
（治験コード：OTX015 ）（マシルカスト）（テナトプラゾール）

1. フォーラムファーマシューティカルズと共同開発
2. 希少疾病用医薬品指定
3. 選択的セロトニン取り込み阻害／セロトニン 1A 受容体拮抗／ドパミン取り込み阻害／α 1A とα 1B アドレナリン受容体の調節
4. 2014 年 12 月、メルクが導出先のオンコエシックス（スイス）を買収

35

沿革

1678 創業

田辺製薬

1940 発足

田辺三菱製薬吉富製薬

2007 合併

2000 商号変更
1998 合併

1950 発足

吉富製薬

ウェルファイド

ミドリ十字
田辺製薬と三菱ウェルファーマ

2001 合併が合併し、田辺三菱製薬が発足

三菱ウェルファーマ

1901 創業

東京田辺製薬1934 発足

1999 合併

三菱東京製薬2005 持株会社設立

三菱ケミカルホールディングス

三菱化学

三菱化学とともに、共同持株会社「三菱ケミカルホールディングス」を設立

田辺三菱製薬発足後の歩み
2007 年

10 月

2008 年4月

田辺製薬と三菱ウェルファーマが合併し、「田辺三菱製薬」が発足（代表取締役社長 葉山夏樹）

ジェネリック医薬品販売子会社「田辺製薬販売」を設立

5 月 「企業行動憲章」および「中期経営計画 08-10 〜 Dynamic Synergy for 2015 」を発表
8月
10 月

2009 年

2010 年

36

長生堂製薬を子会社化、ジェネリック医薬品事業を中心とした包括的な資本業務提携開始「田辺三菱製薬工場」が発足
MP テクノファーマと山口田辺製薬が合併し、6月

土屋裕弘が代表取締役社長に就任

10 月

本社を大阪市中央区北浜に移転

11 月

慢性腎不全用剤「クレメジン」の日本国内における販売権をクレハから取得

9月

ノバルティス（スイス）が多発性硬化症治療剤「ジレニア」の承認を米国で取得

2011 年

3月

ノバルティス（スイス）が多発性硬化症治療剤「ジレニア」の承認を欧州で取得

4月

慢性腎不全用剤「クレメジン」の国内における販売を第一三共から当社に移管

8月

抗うつ剤「レクサプロ」を発売、持田製薬と共同販売

9月

関節リウマチ治療剤「シンポニー」を発売、ヤンセンファーマと共同販売

10 月 「中期経営計画 11-15 〜 New Value Creation 」を発表
11 月

多発性硬化症治療剤「イムセラ」を発売

C 型慢性肝炎治療剤「テラビック｣ を発売

2012 年

3月

第一三共と 2 型糖尿病治療剤「テネリア」および「カナグル」の戦略的な販売提携について契約を締結
多発性硬化症治療剤「フィンゴリモド塩酸塩（イムセラ）」が2012 年度「日本薬学会 創薬科学賞」を受賞

5月

東京本社を東京都中央区日本橋小網町に移転

7月

ファインケミカル事業をエーピーアイ コーポレーションおよびタイショー テクノスに譲渡

9月

2 型糖尿病治療剤「テネリア」を発売

10 月

日本赤十字社と共同で「日本血液製剤機構」を設立、血漿分画事業を譲渡

MP ロジスティクスが行う物流業務をコラボクリエイトに全面的に委託
長生堂製薬とのジェネリック医薬品事業を中心とした包括的な資本業務提携を解消
沈降精製百日せきジフテリア破傷風不活化ポリオ混合ワクチン「テトラビック」を発売

2013 年

2014 年2015 年3月

ヤンセン・ファーマシューティカルズ（米国）が、2 型糖尿病治療剤「インヴォカナ」の承認を米国で取得

6月

タナベ ヨーロッパをエーピーアイ コーポレーションに譲渡

9月

バイオ医薬品会社 メディカゴ（カナダ）を連結子会社化

3月

2 型糖尿病治療剤「 SGLT2 阻害剤 カナグリフロジン（カナグル）」が2014 年度「日本薬学会 創薬科学賞」を受賞

4月

田辺三菱製薬工場の足利工場をシミックホールディングスに譲渡

6月

三津家正之が代表取締役社長に就任

9月

2 型糖尿病治療剤「カナグル」を発売

3月

日本血液製剤機構との血漿分画製剤の販売提携を終了

4月

本社を大阪市中央区道修町に移転
田辺三菱製薬工場の鹿島工場を沢井製薬に譲渡

5 月 「田辺三菱製薬史料館」開館「糖尿病治療薬テネリグリプチン（テネリア）の発明」が 2015 年度全国発明表彰「発明賞」を受賞

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会社情報
2015 年 3 月 31 日現在

会社概要
社名

田辺三菱製薬株式会社

本社〒541-8505 大阪市中央区道修町 3-2-10

広報部 IR グループ（ 2015 年 4 月 1 日より）

TEL : 06-6205-5211
FAX : 06-6205-5105
URL : http://www.mt-pharma.co.jp

株式会社設立1933 年（昭和 8 年）

合併期日2007 年 10 月 1 日（平成 19 年）

お問い合わせ先

8,457 名（連結）従業員数

4,844 名（単独）グループ企業
連結子会社

持分法適用関連会社

国内

資本金

田辺三菱製薬工場株式会社

1,130 百万円

100.0%

医薬品の製造・販売

吉富薬品株式会社

385 百万円

100.0%

医薬品の学術情報伝達

株式会社バイファ

100 百万円

100.0%

医薬品の製造・販売

田辺製薬吉城工場株式会社

400 百万円

100.0%

医薬品の製造・販売

田辺製薬販売株式会社

169 百万円

100.0%

ジェネリック医薬品等の販売

株式会社田辺アールアンドディー・サービス

44 百万円

100.0%

医薬品の研究開発支援サービス

田辺総合サービス株式会社

90 百万円

100.0%

不動産の管理、宣伝物制作等

議決権の所有割合 *

事業内容

海外

アジア

議決権の所有割合 *事業内容

天津田辺製薬有限公司

USD16,230,000

資本金

75.4%

医薬品の製造・販売

田辺三菱製薬研発（北京）有限公司

USD1,000,000

100.0%

医薬品の研究開発

広東田辺医薬有限公司

CNY7,000,000

100.0%

医薬品の販売KRW2,100,000,000

100.0%

医薬品の製造・販売

台湾田辺製薬股份有限公司

TWD90,000,000

65.0%

医薬品の製造・販売

台田薬品股份有限公司

TWD20,000,000

65.0%

医薬品の販売タナベ インドネシア

USD2,500,000

99.6%

医薬品の製造・販売

ミツビシ タナベ ファーマ コリア

北米

MP ヘルスケア ベンチャー マネジメント

USD100100.0% (100.0%)

バイオベンチャーへの投資事業

ミツビシ タナベ ファーマ ホールディングス アメリカ

USD167100.0%

米国グループ会社の経営管理

USD100100.0% (100.0%)

医薬品の研究開発

USD3,000,000

100.0% (100.0%)

医薬品の研究開発

ミツビシ タナベ ファーマ ディベロップメント アメリカ
タナベ リサーチ ラボラトリーズ アメリカ

MTPC ホールディングス カナダ

CAD241Mn

100.0%

メディカゴグループへの投資

メディカゴ

CAD253Mn

60.0% (55.9%)

ワクチンの研究開発・製造

メディカゴ U.S.A.

USD99

60.0% (60.0%)

ワクチンの製造

メディカゴ R&D

CAD50060.0% (60.0%)

ワクチンの研究開発

100.0%

医薬品の研究開発

100.0% (100.0%)

医薬品の販売50.0%

医薬品の製造・販売

欧州
ミツビシ タナベ ファーマ ヨーロッパ
ミツビシ タナベ ファーマ ゲーエムべーハー
サンテラボ・タナベ シミイ* 議決権の所有割合の（）内数字は、間接所有割合を示します。

注：上記以外に清算手続中の連結子会社が 4 社あります。

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GBP4,632,000
EUR 25,000
EUR1,600,000

コーポレートコミュニケーションツールのご案内

企業理念

田辺三菱製薬は、ステークホルダーの皆様に当社グループに対する理解を深めていただくために、

医薬品の創製を通じて、世界の人々の健康に貢献します

制度開示資料に加え、各種コミュニケーションツールをご用意しています。

持続的成長に向けた取り組みをお伝えするために
田辺三菱製薬コーポレートレポート 2015

めざす姿

株主・投資家をはじめとしたステークホルダーの皆様に、田辺三菱製薬の持続的成長に向けた

国際創薬企業として、提示するフレームワークを参考にし、当社の統合報告書と位置付け、短、中、長期の価値創造に取り組みをお伝えするために制作しています。編集においては、国際統合報告評議会（ IIRC ）*が社会から信頼される企業になります

関する報告を中心に構成しました。
「事業概要セクション」では「価値創造を実現するビジネスモデル」を、「事業戦略セクション」では「価値創造に向けた取り組み」を、「 ESG セクション」では、「価値創造を支える取り組み」をご説明しています。
* 国際的な企業報告フレームワークの開発をめざして、民間企業・投資家・会計士団体・行政機関等によって 2010 年に設立された民間団体

社会の持続可能な発展に向けた取り組みをお伝えするために
CSR 活動報告 2015

WEB

患者さん、医療関係者、株主・投資家、地域社会、従業員など、幅広いステークホルダーの皆様を対象に、田辺三菱製薬が 2014 年度に実施した主な CSR 活動（社会の持続可能な発展に向けた取り組み）をお伝えするために制作しています。企業理念に基づいた具体的な取り組みを、

ISO26000 の中核課題に沿ってご報告するとともに、それらの取り組みに関する「データ集」を掲載しています。

FTSE4Good Index Series* に選定
田辺三菱製薬は、責任投資（RI）の代表的な指数のひとつである「 FTSE4Good Index Series」の組み入れ銘柄に、12 年連続で選定されています。
* FTSE4Good Index Series
FTSE グループが作成する責任投資（RI）に関する指数。独自の基準をもとに、CSR 活動で一定の水準を満たした企業を組み入れ銘柄に選定します。2015 年 3 月末時点では、770 社（日本企業は 176 社）が選定されています。

その他のコミュニケーションツール
幅広いステークホルダーの皆様に当社グル―プの事業内容をご理解いただくために、コーポレートサイトを公開しているほか、冊子版のシンボルマーク

コーポレートプロフィールを制作しています。

シンボルマークの形は、世界の人々の健康をやさしく包み込む手のひらであり、
国際創薬企業として成長する田辺三菱製薬の未来への広がり、無限の可能性を象徴しています。
コーポレートカラーのブルーは、製薬会社としての「知性」「技術力」「倫理観」を意味し、さらに、世界の人々に役立つ医薬品の創製に挑戦する「積極性」を表しています。
田辺三菱製薬は、自らの「飛躍」と社会の皆様からの「信頼」の証として、
このシンボルマークを制定しました。

コーポレートサイト

WEB

コーポレートプロフィール

田 辺 三 菱 製 薬 の 企 業 情 報 に 加 え、田 辺 三 菱 製 薬 コ ー ポレ ート

株主・投資家の皆様向けの IR サイト

レポート 2015 のダイジェストや健康支援サイトなど、各種専用サ版です。

イトをご用意しています。

田辺三菱製薬株式会社

CORPORATE PROFILE 2015

www.mt-pharma.co.jp

Printed in Japan