3．提言とその解説（1）職場での元気の源は夢と意欲と興味一自由闊達な雰囲気作りを
図1に職場の雰囲気を具体的に表す状況が達成されている場合とそうでない場合に、職場の元気の程度はどの程度異なるかを示した。従業員に「理想的な状況を100点とした場合、現在の職場の元気度は何点になるか」、という質問を行った。その上で、具体的な職場の様子に関する質問に対して「あてはまる」と答えた場合の職場の元気度と「あてはまらない」と答えた場合の職場の元気度の平均点の差を示している。この差が大きいほど、当該質問項目の状況が職場の元気度に大きな影響を与えていることを示している。図からあきらかなように、職場で元気よく働いている姿というのは、「職場で情報交換を行っていること」、「担当している仕事が面白いこと」、「意欲的に取り組んでいること」、「仕事に夢を感じられること」である。従業員一人ひとりが、与えられた仕事に夢と意欲と興味を感じることができれば、自ずから元気がわいてくる。そして、元気のいい職場のためには、一人ひとりが自由に意見が言え、ゆとりをもって仕事ができるような職場づくりが欠かせない。

4

図1 職場の状況と職場の元気度（質問項目に対して肯定した場合と否定した場合での元気の程度の差）
上司や職場仲間と情報交換を行ない、自分から情報を共有しようとしている
自分なりの目標があり、仕事に夢を感じられる
仕事に意欲的に取り組んでおり、やらされ感がない
上司に信頼され、思ったように仕事ができる

担当している業務自体がおもしろい
いつも笑顔で、大きな声であいさつをしている
自己管理ができており、自分の仕事の成果に厳しい他からの依頼や問い合わせに対して、責任をもって対応している仕事の成果がすぐに評価に反映され、充実感を味わうことができる
職場のだれかが困っているときには、すすんで手助けをしている
問題の要点をすばやく見ぬき、判断が早い相手を尊重しつつ、言うべきことは言っている
職場で自分が必要とされているのか不安になる（＊）

担当業務の改善や将来構想についてアイデアを豊富にもっている
従来のやり方に固執せず、自分独自のやり方や創意工夫を試みる
担当業務の不明点や意見について、周りに質問や聞き込みを行なっている
部下や後輩の育成にこころがけている
現状に見て見ぬふりをしたり、とりあえず反対意見を言ってしまう（＊）＊印は、否定したものから肯定したものの点敬の差である

0一5一1020304050 点

②働きやすい職場のキーマンは上司一部下の指導育成に一層の重点を
図2に、職場の様子を具体的に表す状況が達成されている場合とそうでない場合に、職場の働きやすさはどの程度異なるかを示した。従業員に「理想的な状況を100点とした場合、現在の職場の働きやすさは何点になるか」、という質問を行った。その上で、具体的な職場の様子に関する質問に対して「あてはまる」と答えた場合の職場の働きやすさの程度と「あてはまらない」と答えた場合の職場の働きやすさの程度の平均点の差を示している。

働きやすい職場を作り上げていく要素には、職場内のコミュニケーションの問題や、時間管理の問題、公平な評価の問題も重要であるが、もっとも重要な要素としては、相談しやすい上司がいて、部下一人ひとりにあわせて指導育成していくことである。とくに上司（第一線管理監督・者）のあり方に眼を向ければ、必要な知識と技術を身につけ、プレーイングマネージャーとして人より仕事ができるようになることより、まず第一にグループ全体の成果を考え、部下に多くの権限を委譲すると同時に、部下一人ひとりの将来を考えて指導育成し、彼らの悩みや不満に耳を傾けることが、働きやすい職場を作り上げるために役立つと考えられている。「役割分担が明確でありきちんと統制がとれている」、「目標が明確に指示されており、職場全体で目標達成にむけて努力している」、「指示命令が一貫している」という状態にあるか否かということも理想的な職場にあるか否かを規定する重要な要因である。これらの要因を決定するのは、第一線管理監督者である。働きやすい職場を作るためには、第一線管理監督者の役割が非常に重要である。

6

図2

理想の職場の点数差

上司が、部下1人ひとりの個性に合わせて指導育成をしている

メンバー1人ひとりの役割分担が明確で、きちんと統制がとれているトラブルや失敗があってもサポートしてくれる体制がとれている

相談しやすい上司がいる
目標が明確に指示されており、職場全体で目標達成に向けて努力している
職場に活気がなく、ため息が多い（＊）
日ごろから職場のコミュニケーションが図られ、メンバー全ftに情報が共有されている前例主義にとらわれず、どんな提案でも良いものなら試みようとする雰囲気がある

知っておくべき情報や伝達事項がきちんと職場に伝えられている

納得いく評価がなされ、結果が次期の仕事に活かされている自分の担当業務以外であっても、お互いに助け合おうとする雰囲気がある

指示命令が一貫している

電子メールでなく、直接話しができる雰囲気がある

個人に対する評価がオープンでフェアである
仕事の時間とそれ以外の時間がはっきりして、時間管理にメリハリがある
会議が短時間で効率よく運営され、意見交換が活発に行なわれる人の悪ロや陰口がない
整理整頓がされていて、だれでも必要な資料を必要なときに必要なだけ使用できる
大きな声で元気よくあいさつを交わしている

セクハラやいじめがない

07510152025303540点

（3）第一線管理監督者の能力開発と適正配置を

図3と図4に、人事部からみた第一線管理監督者に対する評価が示されている。事務技術系、技能系とも評価は似ている。特に、この層に対する不満としては、権限委譲を進めていないこと、意思決定が遅いこと、部下の育成を行っていないこと、情報を部下に伝えていないこと、等があげられている。技能系の管理職については、仕事の順位や判断に関しての評価が低い。
組織のフラット化や権限委譲といった企業組織の変化も第一線管理監督者層に求められる仕事の中身を変えている。成果を重視する人事制度のもとで上司の役割はますます重要になっている。そういった第一線管理監督者としての能力開発を行うことと適任者を配置することの重要性が増している。

図3

事務技術系管理職に対する評価

100％

80％

60％

40％

20％

仕み

部
下の意
思
決定の悩

情報を伝える部
下

権限委譲

仕事の順位判断

公事ができる

上

平な査定画・配分

計

職層部関係部署に言うべきことを言うの場の意見を聞く

仕事技術・知識

0％

成
果

育
成

■あてはまるロどちらかといえばあてはまる
ロどちらともいえない層どちらかといえばあてはまらない
囲あてはまらない8

図4

技能系管理監督者に対する評価

100％
90％
80％
70％
60％
50％
40％
30％
20％
10％

権

果限委譲

意
志
決定

部下の育成

情

技術・知識

仕

報を伝える

仕

事の順位判断な査定

公
平

部下の悩み

上事ができる職層部関係部署に言うべきことを言う

場の意見を聞く

仕事の計画・配分0％

成■あてはまるロどちらかといえばあてはまる
ロどちらともいえない■どちらかといえばあてはまらない
囲あてはまらない一

9一

（4）仕事の分担・役割の明確化を

成果主義的な賃金制度のもとでは、問われるべき成果を明確にするために従業員個人個人の仕事の分担や役割を明確化することが不可欠である。図5に、「過去3年間に仕事の役割・分担が明確になったか否か」と「過去3年間に労働意欲が増したか否か」の関係を図示している。
両者の間には、明確な正の相関がある。特に、成果主義的な賃金制度に変更された場合に、仕事の分担や役割を明確化することが労働意欲を高める上で重要であることがより厳密な統計分
析から明らかにされている。

図5

仕事の分担・役割の明確化と労働意欲

一・ ◆一不明確になった

60

十変わらない一 「▲一明確になった

504030201010一

欲が向上した一

どちらかといえば意欲が向上した

どちらともいえない

どちらかといえば意欲が低下した

意欲が低下した0意

労働意欲の変化（5）人事考課の仕組みの正しい理解活動を考課する側もされる側も、人事考課の仕組みを正しく理解することが必要である。そのためには、考課者や考課要素、考課結果などの情報を公開するだけでなく、人事考課の仕組みそのものや導入の背景に関わる情報も開示していく必要がある。

業績や成果がより重視される賃金制度になると、人事制度や賃金制度の透明性が重要になってくる。賃金表や人事考課表などの公開状況についてのアンケート結果が図6にまとめられている。これらの仕組みが公開されている程度は低いといえる。人事考課の基準や賃金・賞与の査定の仕組みについては、過半数の企業で公開されている。しかし、賃金表については、賃金表そのものがないか公開していないところが多数派である。賃金表、人事考課表、昇進・査定の仕組みについて公開している企業は、調査企業のうち4割以下である。

図6

賃金・人事制度の公開
口3該当するものがない■2．公開していない
團1．公開している

100％

80％

60％

40％

20％

考課の基準

人
事一11一

進・昇格の査定の仕組み

人

賃金・賞与の査定の仕組み

事考課表

賃金表0％

昇

（6）成果主義的賃金には評価に関する情報開示と正しい評価を
労働意欲の向上のためには、何が成果であるかということについての上司と部下の共通認識と成果の評価についての正しい情報を従業員がもつことが不可欠である。特に、上司と労働組合からの情報提供が重要である。相対的に同期の中で高いレベルのものは、上司からの情報伝達が重要であり、下位のものについては労働組合の情報伝達が重要である。図7に、人事考課の結果を部下に説明する制度の有無別に過去3年間の労働意欲の変化の程度を示した。説明する制度をもった企業の方が、労働意欲が向上した従業員の比率が高いことが分かる。また、評価が正しく伝わらないで、賃金が低下すると労働意欲を損なわせることになる。賃金低下そのものは、やる気を大きく損なうことが本調査から明らかにされた。年収が過去1年間に据え置かれたか、低下した従業員は約37％に上る。そうした従業員に、年収の据え置きや低下が労働意欲に与えた影響を聞いてみると、約57％の従業員は「労働意欲が損なわれた」と答えている。
しかも、賃金が下がった従業員の多くは、評価が正しく行われていないからである、と考えがちである。ただし、評価そのものが目的と化してしまわないように注意することが必要である。

成果主義や評価は、単なる結果主義ではない。あくまで、評価や情報共有は人材育成の活性化や労働意欲を引き出すための手段である。

％

図7

人事考課の結果について部下に説明する制度の有無と労働意欲の変化

403530252015105

一12一

欲が向上したした

下

どちらかといえば意欲が向上したが低どちらともいえない意欲どちらかといえば意欲が低下した

0意（7）人事評価の納得度を高めるには多面評価制度を
人事評価の納得度を高めるには、現行の人事考課制度の不備を修正していくだけではなく、多面評価制度（同僚評価制度、部下評価制度などを含む）を積極的に活用し、多方面からの意見を加味していくことが必要である。図8に人事考課の情報公開の程度と人事考課に対する納得度の関係を図示している。情報公開がある場合の方が、評価に対する納得度が高いことが分かる。また、目標面接制度については、目標面接制度があるだけでは、納得度は高くない。目標面接制度が実際に実施されていることが納得度を高めることにつながる。

図8

人事考課に関する情報公開と納得度

7876
フノ4︐ブウ﹄

ヨ0ムリ

ハbにりハ0にり羅旧︸結蹄く遡
嘩

ゴン

4．

6260

知らされている

知らされていない⑧

情報公開

能力開発の機会を増やせ

成果主義的な賃金制度をうまく機能させるためには、従業員が十分に能力を高める機会を企業が提供していくことが必要である。図9に過去3年間で「能力開発の機会がどのように変化したか」と「過去3年間の従業員の労働意欲の変化」について従業員に質問した結果を図示している。能力開発の機会が増えることで従業員の労働意欲が高まっている。この傾向は、特に成果主義的な賃金制度を導入したと企業で観察される。逆に、能力開発を行わず成果を問うということをしても従業員はやる気を失い、企業に対する信頼もなくす。実際、過去3年間で企業に対する信頼度が低くなったと答えている従業員は32％に上る。また、従業員も能力開発の意識を高めることが必要である。

一13一図9％

能力開発機会の増減と労働意欲の変化

454035
イ軸！
．

30！

2520
15

10
5

意欲が向上したどちらかといえば意欲が向上した

どちらともいえない欲が低下した意

どちらかといえば意欲が低下した

0・・◆・・能力開発の機会が減った
1一変わらない
一

労働意欲の変化⑨

労働組合は苦情処理のしくみづくりと制度への積極的提案を苦情や不満の予防や解決について労働組合に期待している従業員は過半数を越える。成果主
義的な賃金制度の導入とともに、集団的な賃金獲得よりも個別的な人事・処遇・賃金に関する苦情や不満の解決が労働組合の重要な役割となってきている。人事評価が賃金や処遇に与える影響が大きくなればなるほど、匿名性を保てる労働組合の苦情処理機能が重要になってくる。
また、新たな人事制度策定に労働組合が積極的に参画、提案していくことが望まれる。

一

14一