第 回シンポジウム （２０１７年 月 日開催 ）

研究報告

19

世紀政策研究所研究主幹／
東京大学大学院工学系研究科教授【パネリスト】

髙村

藤寿

一之

コマツ取締役

淳
ＪＲ東日本研究開発センター所長

横山

元橋──オープンイノベーションからいかに収益を上げるか？ ──

イノベーションエコシステムの研究

４

東日本旅客鉄道執行役員・総合企画本部技術企画部長・

パネルディスカッション

21

7

35

122

2

【モデレータ】

世紀政策研究所研究委員／
富士通総研・経済研究所上席主任研究員

世紀政策研究所研究委員／
東京理科大学大学院教授

元橋

西尾

田中

スクラムベンチャーズ創業者・ゼネラルパートナー 宮田

一之

好司

芳夫

拓弥

世紀政策研究所研究主幹

3

21

21

21

ごあいさつ

本日のテーマは「オープンイノベーションの収益化」です。当研究所では、産業界の」実現に向けたオープンイノベーションの推進につ
重要課題の一つである「 Society5.0
いて、東京大学の元橋一之教授を研究主幹にお迎えし、さまざまな調査・研究を行ってまいりました。

２年前の研究発表では、日本においても、複数の企業の間で、日本型オープンイノベーションが実現しており、そのレベルも欧米諸国と比較して決して遜色がない、ということが明らかになりました。しかしながら、一方で、経団連会員企業に対するアンケー

ト調査結果では、オープンイノベーションへの取り組みによって、新事業創出といった経営効果を実感している企業は少ない、という実態も判明しています。

そこで今回は、業種・業界を超えた企業間の協力、あるいは企業と大学、研究開発法

人との協力による成功事例と、そこに至る道筋を明らかにすることによって、「イノベー4ションエコシステム」の姿を浮き彫りにすることを試みました。

本日は、まず元橋教授より、これまでの調査・研究の成果をご報告します。続くパネ

ルディスカッションでは、髙村藤寿コマツ取締役、横山淳ＪＲ東日本執行役員、宮田拓

弥スクラムベンチャーズ創業者・ゼネラルパートナーより、研究開発の成功事例や海外のＩｏＴ分野のトレンド、オープンイノベーションの先端的な取り組み状況についてご説明いただいたうえで、当研究所の研究委員である田中芳夫東京理科大学大学院教授、

西尾好司富士通総研上席主任研究員よりコメントいただき、さらに議論を深めていきた
いと思います。

惺

本日のシンポジウムが、皆様方のオープンイノベーションへの取り組みの一助になり、

三浦

ごあいさつ

5

日本の新しい経済社会の実現に資することを祈念いたします。

二〇一七年四月十九日

世紀政策研究所所長
21

研究 報 告イノベーションエコシステムの研究

元橋──オープンイノベーションからいかに収益を上げるか？ ──世紀政策研究所研究主幹／
東京大学大学院工学系研究科教授
21

一之％、「既存事業の強％に過ぎません。つまり、取り組みを行っている企業の数ションを「新しい事業機会の探索・創出」につなげている企業は化」につなげている企業も

19

はじめに「エコシステム」という言葉について整理してみたいと思います。どの企業「エコシステム」とは何か？

研究を進めてまいりました。

今回は、この結果を踏まえ、「オープンイノベーションの収益化」にフォーカスして、と、実際に成果を上げている企業の数にはギャップがあるということです。

27

8

オープンイノベーションの収益化が課題

本研究の背景として、前回の調査で明らかとなった、日本の大企業におけるオープン

月 に 行 っ た ア ン ケ ー ト 調 査 の 結 果 に よ る と、 日 本 の 大 企 業 の 多 く％）がオープンイノベーションに関する何らかの取り組みを行っている一方、そこ

２０１４年

イノベーションの現状があります。
（

11

から成果を上げている企業は少ないことが分かりました。例えば、オープンイノベー

77

にも、研究開発部門と事業部門があるわけですが、今回は「収益化」に着目しているので、特Ｂの企業の場に事業部門の話に関係してきます。事業部門では、サプライヤーや顧客──Ｂ

合は顧客＝企業になります──との「協業」に

よ る イ ノ ベ ー シ ョ ン が 求 め ら れ ま す。 最 近 はライヤーや顧客といった、いわば「仲間」を巻き込んで価値をつくっていくことがエコシステ

ムである、と定義しておきましょう。従って、オープンイノベーションとは、１対１で行われるものも含まれますが、どちらかといえば「１対多」で行われる、経営効果をもたらすための仕掛け・戦略である、と考えられます。

研究報告

9

to

「 協 創 」 と い う 言 葉 も 使 わ れ て い ま す が、 サ プ

元橋研究主幹図表1 イノベーションフェーズごとのＯＩ特性

探索

開発

収益化
製品コンセプト

新製品・サービス

ビジネスモデル
社内

社内
社外

社外

社内

社外

社外
社外

社外

インタラクティブ（クローズ）
リニアモデル（オープン）

では、「イノベーションフェーズごとのオープン

イノベーション（ОＩ）の特性」（図表１）を考えてみます。オープンイノベーションの「収益化」を考えた場合、まず、ある技術をもとに製品コン

セプトをつくっていくこと（探索）から始まります。 そ こ か ら 新 し い 製 品 や サ ー ビ ス を 生 み 出 す（開発）、つまりイノベーションが生じるわけですが、これだけではビジネスにはなりません。そこから新たなビジネスモデルをつくっていくことによって、初めて「収益化」につなげることができます。

こうした流れを考えると、探索のフェーズで、「社内」と複数の「社外」によるオープンイノベー

ションが、かなり使われています。例えば、産学

10

連携で大学からさまざまな技術を引っ張ってくる、あるいはベンチャー企業から技術を引っ張ってくるわけです。

これが開発のフェーズに入ると、多くの場合、社外を巻き込む量というのは少なくなってきます。つまり、自社が中心となって引っ張っていくことになります。さらに収益化のフェーズになると、より特定の相手と密に組んでいくようなやり方がメインになってきます。ただし、一般的にそう考えられるということで、全てのケースがこれに当てはまるとは限りません。

図表１の下のほうを見てください。技術があって、製品ができて、市場に出す、というように順番に進んでいくモデル、これを「リニアモデル」と呼んでいます。探索から開発にかけての段階は、オープンに、いろいろなものを取り入れていくプロセスが中心になりますが、開発から収益化にかけての段階は、特定の相手と緊密なコミュニケー

ションを取りながら進めていく、「インタラクティブ」な状態になっていきます。「オープン」とは逆の「クローズ」な状態になっていくといってもいいでしょう。今回の研究は、この図表１の右側に着目したものです。

研究報告

11

図表2 日本のイノベーションシステムの特徴

共同研究
人材交流
大企業

大企業
（日本型）
関係依存モデル（米国型）
スピンアウトモデル

人材輩出
技術指導

大学
研究所
イノベーション M&A スピン
技術取引 アウト
の協業
大学
研究所

スピンアウト
ベンチャー
企業
技術力のある
中堅企業
人材輩出
技術指導

（出所）
「日本型オープンイノベーションの研究」（21世紀研レポート）

私たちは２年前に「日本型オープンイノベーションの研究」というテーマで調査を行いました（報告書「日本型オープンイノベーションの研究（２０１５・６）」参照）。この「日本のイノベーションシステムの特徴」（図表２）は、その際に作成したものです。左が日本型モデル、右が米国型モデル──シリコン

バレー型といってもよいかもしれません──
です。

日本型モデルは「関係依存モデル」といえます。大企業、技術力のある中堅企業、大学

といったプレーヤーが、長期的な関係を持ちつつ安定的に協業していく、という特徴があ
ります。

12

一方、米国型は「スピンアウトモデル」といえます。大企業や大学からスピンアウト

してベンチャー企業が生まれ、それが大きくなっていきます。例えば、元ベンチャー企

業のグーグルが、大企業となって、ベンチャー企業をどんどん買収している、といったケースです。さらに、そのベンチャー企業を売った人が別のベンチャー企業をつくるな

ど、組織がめまぐるしく変わる、ダイナミックなメカニズムが特徴です。

ひと言でいうと、日本型が相手との安定的・固定的な関係のなかで協業を行っていくという形であるのに対し、米国型は、市場メカニズム、資本の原理で、どんどん人も代わるし、企業の形態も変わっていく、という形になります。

そこで、収益化ということを考えると、パートナーとの関係が大事になってきます。

やはり、日本型のイノベーションシステムの特徴を考えたとき、この収益化の問題は、

レレバント（実際的）なトピックスであると同時に、これをうまく回していくことが日

本企業の競争力に関わってくるのだ、ということが分かります。

研究報告

13

図表3 ビジネスエコシステムのコンセプト・キーストーンとニッチプレイヤーの相互補完関係
・エコシステムのダイナミクス
・キーストーン：全体のパイを拡大する行動（プラットフォーム機能）
・ニッチプレイヤー：エコシステムの柔軟性・多様性を実現（コア経営資源の提供）

具体例：
・マイクロソフトとサービス
デベロッパー・ウォルマートとサプライチェーン業者
・TSMC と NVIDIA など
ファブレス企業（出所）『キーストーン戦略』（マルコ・イアンシティ、
ロイ・レビーン）「プラットフォーム」とは何か？

では、ここで「ビジネスエコシステム」のコンセプトについて、お話ししたいと思います。 ハ ー バ ー ド・ ビ ジ ネ ス ス ク ー ル に マ ル

コ・イアンシティとロイ・レビーンという研究者がいますが、これは彼らの著書に書かれているものです（図表３）。大きな円が「キーストーン」で一つのエコシステムの中心的な存在になります。そして、小さな円が「ニッチプレーヤー」で、これらの相互補完関係で一つのエコシステムがつくられる、ということになります。

キーストーンは、エコシステム全体のパイを広げるようなもので、プラットフォーム機14図表4 プラットフォームとエコシステム
マーケット（顧客）

例：インテルとPC 事業者（プラットフォームリーダーの事例）
例：アップル iPhone とアプリ事業者（キーストーンで用いられる事例）

技術提供型
部品・材料

能に近い概念です。一方、ニッチプレーヤー

は、それぞれ独自の技術などを持ち、システ

ム全体の多様性を実現しています。この多様性によって、システム全体の価値が増えていく、という面があります。例えば、マイクロ

ソフトは一つのキーストーンであり、そのな

かにサービスデベロッパーがいて、マイクロソフトの製品群ができる、ということになります。

一方、「プラットフォーム」とは何か。「プラットフォームとエコシステム」（図表４）とい う 図 を 見 て く だ さ い。 左 側 の「 技 術 利 用とアプ型」は、例としてアップルの iPhone
リ事業者の関係が挙げられていますが、先に

研究報告

15

技術利用型
製品・
サービス

キーストーン不在のエコシステムがより一般的

見た図表３のマイクロソフトとサービスデベロッパーの関係とほとんど同じです。キーストーンがいて、その下に技術を提供するニッチプレーヤーがいる、という形です。

これに対して、プラットフォームを経営学的に研究した人が、ＭＩＴのマイケル・ク

スマノです。彼のプラットフォームリーダーシップの議論では、ＰＣのＣＰＵを提供しているインテルとＰＣ事業者の関係が取り上げられています。インテルが「技術提供型」のプラットフォームをつくり、そのうえで各ＰＣメーカーが差別化を行っていきます。同じインテルのＣＰＵを用いて、日本のメーカーは薄くて軽いＰＣをつくり、 Dell
は、サプライチェーンでマスカスタマイゼーションを効率的にやる、というパターンです。

しかし、実際のビジネスを見ていくと、実は、プラットフォームあるいはキーストーンが存在するエコシステムの事例は非常に希だといえます。イアンシティもクスマノも、

分かりやすい事例を引っ張ってきて、自分の理論に用いている、ということです。実態は、キーストーンが不在で、さまざまなプレーヤーが有機的に重なり合ってエコシステ
ムができている、というケースが一般的なのです。

16

そういう意味では、エコシステムの定義は、キーストーンあるいはプラットフォーム

よりも広いということになります。エコシステムのなかでキーストーンが非常に共通的な機能をもたらした場合、これをプラットフォームと呼ぶ、というような整理ができるでしょう。
オープンイノベーションの取り組みと成果のギャップ

次に、いくつか統計的な分析結果を見ていきたいと思います。まず、オープンイノベ

ペー

％し

％の企業

ーションの主な目的を九つ挙げ、それぞれの重要度と成果を比較してみました（

ジ図表５）。例えば、冒頭で申し上げた「新しい事業機会の探索・創出」は、が「重要である」と考えているにもかかわらず、実際に成果を上げている企業はかいません。

８番目に「自社事業にとって有力なコミュニティの形成」という目的が挙げられてい％）の企業が重要だと考えており、エコシステム的な考え方が、かなり日

研究報告

17

18

21

80

ますが、これはある意味、エコシステム的な考え方だといえます。これについては、お
よそ半分（

45

図表5 オープンイノベーションの重要性と成果
0

10

20

30

①新しい技術シーズの探索・獲得

50

60

70

80

80％

21％

③既存事業の強化

67％

30％④知的財産の取得

成果
40％

12％

⑥研究開発スピード
の短縮

重要性

47％

18％

⑤研究開発コスト
の削減

75％

22％

⑦研究開発リスクの分散・縮小41％

14％⑧自社事業にとって有力なコミュニティ
の形成

45％

16％

⑨デファクトスタンダードの形成

33％

12％

18

本企業に広まっているといえる

％しかい

16

と思いますが、成果が出ていると感じている企業はません。

一方、９番目に「デファクト

スタンダードの形成」とありますが、これはプラットフォーム

的な考え方になります。こちら％）、

はエコシステム的な考え方よりも重要度が下がっており（％にとどまっています。

成果が出ていると感じている企業もいずれにしても「重要なのだけ

れどできていない」という現状

33％
90 10087％

30％②新しい事業機会の探索・創出1240

ページ図表６）。この表の網掛けになっている部分は、障害が成果に負の影響を及ぼ

次に、「オープンイノベーションに関する障害の有無と成果」について調査しましたがあります。
（

していることを示しています。例えば、１番目の「自社技術を優先する傾向がある」という障害が、「新しい事業機会の探索・創出」で成果が上がらないことの原因になっている、ということができます。

ここで一つ指摘しておきたいのは、２番目の「人材」の問題が、かなり重要だということです。この後の議論でもポイントになってくると思いますので、記憶にとどめておいてください。
オープンイノベーションに成功している企業の事例

では、成果が出ている企業はどのような取り組みを行っているのか、事例研究を行いました。
「自社事業にとって有力なコミュニティの形成」という、エコシステム的な成功事例として、三菱ケミカルＨＤと産総研（産業技術総合研究所）の事例を取り上げまし

研究報告

19

20

（1）自社技術を優先する傾向がある（2）オープンイノベーションのための人材が社内で不足している（3）オープンイノベーションのための予算が取りにくい（4）自社で開発する以上にコストがかかる（5）相手先が見つからない

あり
なし
あり
なし
あり
なし
あり
なし
あり
なし
あり
なし
あり
なし
あり
なし
あり
なし
あり
なし

障害の有無
1.10
1.11
1.09
1.26
1.10
1.11
1.12
1.11
1.07
1.23
1.11
1.15
1.10
1.26
1.13
1.07
1.12
1.11
1.11
1.21
1.10

①新し
 い技術シーズの探索・獲得
0.84
1.09
0.90
0.96
0.94
0.85
0.94
0.89
0.84
1.08
0.87
1.02
0.90
0.97
0.91
0.87
0.93
0.88
0.88
1.14
0.90

②新しい 事 業 機会の探索・創出

1.12
1.21
1.13
1.29
1.13
1.17
1.03
1.22
1.11
1.25
1.07
1.36
1.15
1.06
1.13
1.19
1.09
1.22
1.10
1.43
1.14

③既存
 事業の
強化

0.85
1.06
0.88
1.17
0.82
1.04
0.86
0.95
0.83
1.12
0.85
1.06
0.91
0.92
0.88
0.98
0.89
0.94
0.88
1.07
0.90

④知的財産の
取得

0.79
0.88
0.79
1.10
0.79
0.86
0.78
0.85
0.75
1.02
0.77
0.94
0.85
0.63
0.79
0.90
0.75
0.93
0.77
1.13
0.81

⑤研究開発コスト
の削減

0.91
0.98
0.90
1.24
0.88
0.99
0.90
0.95
0.87
1.13
0.85
1.15
0.93
0.93
0.91
1.00
0.83
1.08
0.89
1.20
0.92

⑥研究
 開発
スピードの短縮

0.79
0.92
0.81
0.95
0.80
0.86
0.80
0.84
0.78
0.96
0.82
0.84
0.84
0.74
0.80
0.93
0.74
0.96
0.81
0.93
0.82

⑦研究 開 発 リス
クの分散・縮小

0.81
0.98
0.80
1.32
0.76
0.99
0.77
0.90
0.82
0.94
0.82
0.94
0.85
0.86
0.83
0.91
0.82
0.89
0.80
1.14
0.84

⑧自社事業にとって有 力 なコミュ
ニティの形成

0.72
0.79
0.71
1.07
0.67
0.85
0.72
0.76
0.71
0.85
0.70
0.86
0.74
0.74
0.70
0.87
0.70
0.82
0.69
1.04
0.75

⑨デフ
 ァクトスタ
ンダードの形成

184
61
223
23
147
98
106
139
181
65
187
55
213
31
184
61
147
98
209
34

図表6 OIに関する障害の有無と成果（6）交渉の結果、条件・価格で合意を得ることが難しい（7）外部組織が関わるプロジェクトのマネジメントが難しい（8）自社技術や事業戦略に関する情報が漏えいするリスクが大きい（9）知財による自社技術保護が不十分（10）取り入れた技術がうまく商品化につながらない（参考）各目的の成果スコアの平均値（注）網掛けの部分は障害が成果に負の影響あり（ 参 考 ）「 ① 新しい技 術 シ ー ズの 探索・獲得」回答数

数値は各企業の回答を０〜３点で数値化した平均値
意図した成果が見られない…０点、どちらかといえば成果を挙げている…１点、成果を挙げている…２点、十分な成果を挙げている…３点として算出20た。また、「デファクトスタンダードの形成」については、ＧＥと日立の事例を取り上げます。
デファクトスタンダードとまではいえないかもしれませんが、ＩｏＴプラットフォームの成功事例としてご紹介します。
①三菱ケミカルＨＤ

一つ目の三菱ケミカルＨＤのケースは、「オープン・シェアード・ビジネス」と呼ばれているものです。これは、三菱ケミカルＨＤ全体の考え方です。上流の研究部門から下流の事業部門まで一気通貫で、オープンとクローズをいかに組み合わせるか、というこ

ページ図表７）。

とです。全部オープンだと収益化できないわけですが、オープンな領域では仲間づくり

ここで挙げている事例は、炭素繊維複合材料（ＣＦＲＰ）事業です（ＣＦＲＰは、自動車や航空機などの部材に使われています。例えば、三菱ケミカルＨＤ

研究報告をしていくというような取り組みを、こう呼んでいます。

では、ランボルギーニ社との共同開発によって、高級車の部材を製造しています。

21

ポ イ ン ト は、 部 材 を つ く る 前 の 段 階 で す。 実 は Ｃ Ｆ Ｒ Ｐ は、 か な り 複 雑 な バ リ ュ ー

22

図表7 三菱ケミカルHDのOSB（バリューチェーンエコシステム）
炭素繊維複合材料（CFRP）事業のバリューチェーン
アクリルニトリル

オープン領域での仲間づくり

ランボルギーニ社との共同開発
最終顧客（自動車メーカー）

SGL
グループ

プレカーサー
炭素繊維

中間基材（プリプレグ）

TK、SK
ケミカル等

部材（コンポジット）

チャンレンヂ、
ActionComposites 等

チェーンというか、さまざまなプロセスを経て出来上がるものなのです。「プレカーサー（前駆物質）」と呼ばれるものは、最後に焼き入れをするときに、どうしても高度なノウハウが必要で、プロセスイノベーションが難し

いところがあり、そこだけは自前でやっているということでしたが、それ以外のプロセス

ではＳＧＬグループ──ＢＭＷを相手にＣＦＲＰ事業をしている企業です──などとタイアップしています。「中間基材（プリプレグ）」や「部材（コンポジット）のところでも仲間づくりをして、横にも広がるような事業活動を行っている、ということがいえます。

22

図表8 産総研TIA（公的研究機関の役割）

産業化段階（SiC）→基礎的な素材技術開発→バリューチェーンのコーディネーション
ウェハー
引用中心性小・市場多角化度大素材（技術的深化の方向）
産業化の萌芽段階（CNT）→素材コストのプロセス技術→用途の拡大（寛容的な IP 方針）
引用中心性大・市場と技術多角化度大（技術的にも拡大）（注）TIA：産総研、物質・材料研究機構（NIMS）、筑波大学、高エネルギー加速器研究機構（KEK）、東京大学の 5 研究機関と経団連とで運営する研究拠点（注）②産総研ＴＩＡ

二つ目の産総研も素材の事例です（図表８）。左側がカーボンナノチューブ（ＣＮＴ）、右側がシリコンカーバイ
ド（ＳｉＣ）です。

ＣＮＴは画期的な素材ではあるのですが、まだ実用化には至っていません。製造コストが非常に高いという問

題があります。しかし、ここにプロセスイノベーションが生まれて、産総研が「スーパーグロース法」と呼ばれる効率的な生産方法を開発しました。１９９０年代のこ

今は、そのプロセス技術を日本ゼオンという民間企業とです。

にライセンスして、そこで大量にモノをつくって、用途開発を行っています。この用途開発を行っていく段階で、非常に寛容的なＩＰ（知財）方針を取りました。例えば、

研究報告

23

素子

素材

電力
設備
車
家電

機器

産総研との共同でなくてもいい、というようなやり方で広げていったのが、このＣＮＴの事例です。

ＳｉＣについては、ご案内の通り、すでに家電や自動車などで実用化されています。

ＳｉＣのケースは、どちらかというと縦方向の展開です。素材があって、ウェハーがあって、素子があって、機器があるわけですが、こういう縦方向のバリューチェーンのコーディネーション機能を産総研がやっています。

横（水平）方向、縦（垂直）方向に分野を広げる、という話なのですが、縦方向はサ

プライチェーンになります。部品があって、製品があって、サービスがある。横と縦の」Predix両方で、産総研という公的研究機関が何らかの役割を果たし得る、という点は注目すべきだと思います。
③ＧＥと日立次に、
プラットフォームの事例としてよく取り上げられているＧＥが提唱する「というＩｏＴプラットフォームを見ていきます。

24

彼らは、既存の事業ドメインとして、ジェットエンジン、風力発電、鉄道、医療機器などを持っているわけですが、今までは、それぞれの設備ごとに、例えばジェットエン

ジンであればジェットエンジンのところでデータを取って、解析していました。ユーザ

ーである航空会社──アリタリア航空の事例が有名です──に対して、航空計画を状況によってレコメンデーションして、それによって燃料代を節約し、省エネ運転を可能にしてきました。こういうそれぞれの設備でやっていた仕事を「マイクロサービス」と呼んでいますが、その共通の部分を取り出して、それを他のところで使っていく、ということを始めています。

例えば、機械学習のアルゴリズムなどは、ジェットエンジンで使っていたものを他の）に広げています。ＩＩＣはＧＥだけで
これをＩＩＣ（ Industrial Internet Consortium
やっているわけではありませんが、工場のデジタル化、生産プロセスの効率化といったところで使える可能性があります。そこで共通のプラットフォームをつくり、さらに、を使ってPredix研究報告いるといわれています。

分野では、ＧＥがリーダーシップを取っていて、半分ぐらいの企業が25

図表9 IoTプラットフォーム（日立）

Iteration（デザイン思考）

課題
発見

デザイン
検証

コールセンターの受注率向上
倉庫業務の効率化
Veriﬁed
熟練者ノウハウのデジタル化
Solution（ユースケース） ……

顧客企業

実行

蓄積

Lumada
日立
NEXPERIENCE（協創方法論）

これに対して、日立も「 Lumada」というＩｏＴ
プラットフォームを提供しています（図表９）。ただし、日立のやり方はＧＥとは少し異なっています。

ＧＥがプラットフォーム思考で横に広げていくというやり方であるのに対し、日立は顧客との「協創」、一緒にイノベーションを起こしていくようなやり方

を し て い ま す。 日 立 は、 こ れ を「 NEXPERIENCE（協創方法論）」と呼び、商標登録しています。

顧客との間で、課題を発見し、デザインし、実行して、検証する。このＰＤＡＣのようなプロセスを

速 く 回 し な が ら、 顧 客 に と っ て 良 い サ ー ビ ス を つくっていく、というものです。いわゆるデザイン思考 で す。 さ ら に、 そ こ で つ く ら れ た Verified、ある程度確立した方法論を、ユースケー
Solution26

スということで、どんどん蓄積していく。
のと考えられています。

は、それらを蓄積する箱のようなもLumadaそういう意味では、日立は「日本的」というのでしょうか、プラットフォームを横に広げるというよりは、お客さんとの間で価値をつくりながら、それを社内でリユースしていくようなやり方、あるいはデータをつないでいくコネクターの役割、そういうことにフォーカスして活動しています。
プラットフォームとエコシステムの違い

これまでもかなり触れてきましたが、プラットフォームとエコシステムの違いを整理（ペしておきたいと思います。プラットフォームはエコシステムの一部であり、エコシステ

ムはもっと広い概念になります。この違いを分かりやすく図にしたものが図表ージ）です。

プラットフォームは、中国語で「平台」といいますが、提供者ができるだけ平らな台28を用意して、その上に利用者が乗っかってくる、というイメージです。ですから、提供

研究報告

27

10

図表10 プラットフォームとエコシステムについてのまとめ

水平的補完業者
プラットフォーム利用者

エコシステムプラットフォーム

28

者と利用者が明確に分かれている、といえます。

一方、エコシステムは少し異なっていて、例えば、サプライチェーンとかバリューチェーンの間で連携する、オープン・シェアード・ビジネスの形が取られています。三菱ケミカルＨＤの事例で、炭素繊維複合材料の部材をつくるプロセスで、一つだけは自社 で 行 っ て い る け れ ど、 そ れ 以 外 は 全 て 仲 間 を つくってやっている、と申し上げましたが、プロセスのなかで、サプライチェーンの補完業者あるいは水平的な補完業者が関わってくるわけです。

）といしかし、両方を一緒にやることは、実は難しいのです。
「両者のトレードオフの関係」（図表ます。そこから上のほうに垂直に展開するか、あるう図を見てください。左下に「自前モデル」があり

11

顧客
顧客

サプライチェーン補完業者
プラットフォーム提供者

図表11 両者のトレードオフの関係
サプライチェーン協力
財、サービス統合

エコシステム形成

いは右のほうに向かって水平に展開する。これがオープンイノベーションです。

では、上と右の違いは何か。上のほうは、「パートナーとの協創」ですから、エコシステムをつくっていくやり方で、日本的なやり方ともいえます。一方、右のほうは、水平展開、スケーラビリティともいわ

れていますが、プラットフォームにさまざまなプレーヤーが乗ってくる。乗ってくればくるほど価値が上がっていく。その代わり、台は平らでなければいけません。平らでなければ乗ってこられない。グー

上側は、相手と緊密に、インタラクティブに価値

グルやアップルのビジネスは、このやり方です。

をつくっていきます。ダイナミックにつくっていく

研究報告といってもいいかもしれません。小さいところから

29

コンソーシアム
デファクト標準
プラット
フォーム
戦略
自前モデル

パートナーとの協創

IoT の進展によるフロンティア拡大

水平展開・スケーラビリティ

始めて、同じ人たちの間で、どんどん価値を膨らませていく。これは逆に平らだと、そ

こから生まれる価値が小さくなりますから、どちらかというと「作り込み」になります。

スケーラビリティを持たせるためには個別対応はなるべくやらない、というふうになるわけですが、上のほうに行くためには個別対応をしないといけないので、この二つはどうしても両立しにくい部分があります。ただ、右上は「ＩｏＴの進展によるフロン

ティアの拡大」としています。少しコンセプチュアルな話で分かりにくいかもしれませんが、ＩｏＴはモノがインターネットでつながる世界ですから、そこからさまざまなデータが取れます。そうすると、「マスカスタマイゼーション」といいますが、データを取りながら、さまざまなサービスに個別に対応できるし、一方でスケーラビリティを持たせることもできるようになります。

ですから、今のところは、上に行くか、右に行くか、という選択肢になるわけですが、ＩｏＴの進展によってフロンティアが右上に広がっていく、そういう世界があるのではないか、と考えています。おそらく、製造業であれ、サービス業であれ、全ての産業・企業において、この動きをいかに捉えるかということが重要になってくると思います。

30

企業経営戦略と政策のインプリケーション

Society

ここまでが今回の研究成果なのですが、そこからいくつかインプリケーション（示唆）が出てきます。

まず、企業系のインプリケーションということでは、今、第４次産業革命とかＣのビジネスで、最終消費者に近いところでは、水平的ビジネスアグリとかいわれていますが、ＩｏＴが進展するなかでエコシステムにおけるキーストー
5.0
ン的な役割を果たす必要があるときに、大きく二つの方向性があるのではないか、と考えられます。
一つは、Ｂ

Ｂのビジネスで、特に素材や部材などの分野では、これはかなりサ

イエンスベースなので、イノベーションの深さも深くなっていますから、垂直的技術コ

もう一つは、Ｂーディネーターとなることが求められます。そういうことをうまくやってきているのが

31

研究報告

産総研のＴＩＡの事例です。どちらを意識しながらやっていくか、ということが、企業toことが求められます。

ゲーターといいますか、お客さんのニーズ、社会の変化にフレキシブルに対応していく

toの経営戦略的なインプリケーションとして考えられます。

それから、もう一つ、政策インプリケーションということでいいますと、「仲間づくり」というのは、企業がやりにくい分野もあると思います。そうした分野で、公的研究機関が企業間パートナーシップのコーディネーターとしての役割を果たすことが求められます。

また、エコシステムの裾野を広げるためには、ニッチプレーヤーを増やしていく必要があります。今日のパネルディスカッションではシリコンバレーの話も出てきますが、

ハイテクベンチャーをシリコンバレーに取りに行くだけでなく、日本のなかでたくさん生まれるようなクラスター政策も、エコシステムを考えていくうえで重要になると思います。

それから、大学ですが、技術のサプライヤー的な、ハイテクベンチャーのもっと前のステージのような役割が、産学連携のなかであるわけですが、企業は競争していますので、どうしてもコンペティティブな分野が出てきます。そうした場合に、大学という第三者的な場所を使ってエコシステムをつくっていく、そういう役割が大学にはあると考32

えています。

さらに、標準化の問題もあります。プラットフォームが進化していって、標準化されると、経済全体のイノベーションのスピードが速くなります。日本の産業競争力を強化する観点から、標準化を進めていくことも大切です。

最後に、先ほどアンケート調査のところで触れましたが、エコシステム形成のうえで人材がネックになっています。人材育成が課題です。私も大学に籍を置いていますが、大学でできるかといえば、おそらくできない。われわれが普段行っている学部や大学院の教育では難しいといわざるを得ません。やはりビジネスの現場が最適だと思います。

ただ、「ワイドレンズ」という言葉がありますが、エコシステムというのは周りを広く見なければいけませんので、一つの企業のなかではなく、多様な人が入った社会人教育の場が必要になってきます。そうした「場」の一つとして大学も入ってくる、そういうふうに考えるべきだと思います。

研究報告

33

横山

髙村

淳

藤寿

世紀政策研究所研究委員／
富士通総研・経済研究所上席主任研究員

世紀政策研究所研究委員／
東京理科大学大学院教授

元橋

西尾

田中

スクラムベンチャーズ創業者・ゼネラルパートナー 宮田

一之

好司

芳夫

拓弥

ＪＲ東日本研究開発センター所長

東日本旅客鉄道執行役員・総合企画本部技術企画部長・

コマツ取締役

パネルディスカッション【パネリスト】【モデレータ】

21世紀政策研究所研究主幹

21

21

元橋

それでは、パネルディスカッションに移らせていただきたいと思います。

まず、コマツの髙村さん、ＪＲ東日本の横山さんから、日本の強みを活かしたエコシ

ステムをつくっていく取り組みをご紹介いただきます。私としては世界に誇れる代表的な事例であると思っています。次に、スクラムベンチャーズの宮田さんから、シリコンバレーの話をしていただきます。その後で、東京理科大学の田中委員、富士通総研・経済研究所の西尾委員から、われわれの研究会での議論を踏まえてコメントをいただき、
ディスカッションに移りたいと思います。

コマツという会社は典型的なモノづくりの会社ですが、これからの時代、それだ

コマツの目指すオープンイノベーション
髙村

けでは難しいということで、ソリューション型にビジネスモデルを変えてきています。

これを実現するためには、技術的にはオープンイノベーションが非常に大事だと考えていて、オープンイノベーションで成長していくことが私たちの戦略になっています。その事例として、特に「スマートコンストラクション」というコンセプトを掲げていまし36髙村取締役て、今日は、そこを中心にお話ししたいと思っています。

最初に少しだけコマツという企業の紹介をさせてください。コマツの売り上げは年間約２兆円ですが、そのうちの９割近くを建設機械、鉱山機械が占めています。日本発の企業なので、マザーマーケットは日本だと思っていますが、日本での売り上げは２割程度で、残りは世界中スに絞っていまして、売り上げも約２倍に増え

パネルディスカッション

年の会社ですが、２０００年以降、年ぐらいは建設機械、鉱山機械のビジネ

95

だん変えてきたという経緯があります。当社の

ここ

創業して

で売っているということになります。

たのですが、そのなかでビジネスモデルをだん

37

15

マツウェイ」という価値観を全社で共有しています。１．コーポレートガバナンスの充実、

２．
モノ作り競争力の強化、３．
真の顧客視点への意識改革（ブランドマネジメント）の三つの柱があり、開発、生産、マーケティングなど、部門にかかわらず全社員がこの価値観を共有していこう、と考えています。

では、当社のビジネスモデルの話をしたいと思います。当社の成長戦略には三つモノづくりからサービス、そしてソリューションへ髙村のフェーズがあります。１番目は、やはりモノづくりの会社なので、私たちは「ダントツ商品」と呼んでいますが、非常に強い商品をつくる、ということです。

38

商品は、世界中、特に辺鄙な所で、かなり厳しい使われ方をしています。オーストラリ

アの鉱山は砂漠にありますし、チリの鉱山はかなり標高の高い所にあります。あるいはＢのビジネスの会社です。

年経っていますが、いまだに創業者（竹内明太郎）の精神を持っているつ

シベリアのような極寒地でも使われています。典型的なＢ
創業から

to

もりです。
「創業の精神」は今でもかなり通用すると思うのですが、これをベースに「コ95ただし、商品だけでは意味がなくて、性能をフルに発揮させてもらうためには次にサービスが必要だと考えました。私たちはそれを「ダントツサービス」と呼んでいます。

」というシステムをつくりました。
これを実現するためにテレマティクスの「 KOMTRAX
車両がどこにあって、どう動いているかを見ながら、お客様に当社の車両をフルに使っというシステムは「Ｍていただく、ということをやっています。もともと KOMTRAX
Ｍ」ということで有名になったのですが、今はＩｏＴという言い方をしています。

現在は三つ目のフェーズだと考えています。お客様の現場で動いているのは当社の車両だけでなく、他社の車両も動いていますし、前工程も後工程もあるということで、お客様が取り組んでいる仕事全体を見えるようにして、効率を上げるためのソリューションを提供していこうと考えました。これを「ダントツソリューション」と呼んで、取り）」組んでいるところです。事例の一つとして「ＡＨＳ（ Autonomous Haulage Systemという無人のダンプトラックシステムがあります。そして、もう一つが今日、お話しする建設機械のスマートコンストラクションです。

生産の現場から代理店、そして顧客まで、全てがつながっていくような世界をつくり

パネルディスカッション

39

to図表12 つながるIoTの世界
AHS
スマートコンストラクション

40

上げ、そのなかでビジネスをやっていきたい、と考えています。その一番上に来るのは、やはりお客様との接点である、無人ダンプトラック）。

システムやスマートコンストラクションではな

いかと思います（図表

当社は無人トラックの量産を始めて、もここに制御技術やセンサーを入れたり、衛星で

アで、自前の技術で製造していたわけですが、なりました。ダンプトラック自体はハードウェ

とってオープンイノベーション化のきっかけに

う ７ 〜 ８ 年 に な る の で す が、 こ れ は 私 た ち に髙村

建設現場の課題を解決

スマートコンストラクションで12

位置を捕捉したりといった技術は、米国の会社からＭ＆Ａや共同開発の形で導入したものです。鉱山機械は、かなりクローズドな世界で、お客様も決まっているので、やりやすかったという面はありますが、この無人ダンプトラックが一つのきっかけになりました。

今は、もう少し広い分野で、土木工事などに使われる建設機械で同じことができないか、と考えています。このスマートコンストラクションをスタートさせた背景として、

当社のマザーマーケットである日本の建設業が、さまざまな課題に直面している、という認識を持ったことがあります。何といっても日本は少子高齢化で、建設業においても労働力不足が一番の課題です。これに加えて、当社の機械を使っていただいている顧客の９割以上が、年商６億円以下、社員数十人以下の中小企業です。そうした所は、なかなか効率を上げられないという問題を抱えています。自分たちの力だけではできないことが多いのなら、私たちにも何かできることがあるだろう、というのがスタートです。

日本の土木工事の現状は、多くの場合、まず、２次元の図面から人手をかけて測量し、目印をつけ、糸を張る「丁張り」という作業から始まります。それに合わせて、熟練しパネルディスカッション

41

ページ図表）を見ていただきたいのですが、これは昨年の夏

42

たオペレーターが機械を使って、何度もやり直しながら、少しずつ精度を上げていって、整形していく、というのが一般的です。作業には当然、危険が伴いますし、熟練したオ

ペレーターも不足しているので、工期が見えにくい、全体の管理が難しい、という課題がありました。

）。測量デ

これに対して、当社では半自動ブルドーザーや半自動ショベルカーを、以前から提供

していましたが、これをもっと活かせるのではないか、と考えました（図表よって、前工程の測量や、図面の３次元化、あるいは施工計画のシミュレーションなど、

従 来 の ビ ジ ネ ス は 施 工 の 部 分 で 機 械 を 提 供 す る だ け だ っ た の で す が、 デ ジ タ ル 化 にます。

ータを全て３次元化して、賢い機械が動けば、もっと早く、正確に仕上げることができ

13

さまざまなところで効率化を図れると考えています。それがスマートコンストラクションです。
最後に、この写真（

14にラスベガスで開催されたマイニング機械の展示会「マインエキスポ」に展示した当社

44

コマツの従来の取り組み

図表13 スマートコンストラクション（日本：2015年2月～）
コマツの新たな取り組み

パネルディスカッション

43

横山

44

のコンセプトカーです。一緒に写っている人間と比較していた

だくと大きさが分かると思いますが、タイヤの直径が約４メートルある、世界最大級のダンプトラックです。実は、一番大きな特徴は運転席がない、ということです。オペレーターがいな
くても自由に動かせます。

こうしたコンセプトカーを実際に見ていただくことで、お客様から「うちの現場では、ここを変えたらいいのではないか」など、さまざまなアイディアを頂戴します。私たちは、ハード

も大事、コンセプトも大事だと考えていまして、こうしたことをやりながら、新しいビジネスを進めていきたいと思っています。

ＪＲ東日本は、これから「ＩｏＴ×ビッグデータ×ＡＩ」を活用して、日本のモ「ＩｏＴ×ビッグデータ×ＡＩ」で実現するＪＲ東日本の技術イノベーション

図表14

横山執行役員

月に、技術革新中

ビリティ、鉄道のビジネスモデルを変えていく、というコンセプトで、昨年

かしながら、人口増がピークを打って、これから

45

パネルディスカッション

いきますし、人材不足の問題も出てきます。

が下支えしてきたという自負心はあります。しに高度成長を遂げた日本経済を、鉄道の輸送力

歴史があります。特に、戦後の人口増加ととも急速に減っていくと、もちろんお客様も減って問題となります。日本の鉄道には約１４０年のと人口減少は、私たち鉄道業にとっても大きないうことですが、当然のことながら少子高齢化

まず、どのような問題意識を持っているか、と容を中心に、お話ししたいと思います。

長期ビジョンを発表しました。今日は、その内

11

ます。

46

また、日本のモビリティ、人の輸送ということに関して、自動車は非常に変わってきています。自動運転、あるいはカーシェアリングなど、非常に便利になってきています。

公共交通においても、今までは車と鉄道は棲み分けをしてきましたが、今後は車が公共交通の分野に入ってくることが考えられます。私たち鉄道も、今までのビジネスモデルを続けていくだけはダメだ、ということになります。

また、鉄道業も海外に進出しなければならない、ということで、今、インドで高速鉄道をつくるプロジェクトを進めています。そういった「グローバル化」の観点も視野に入れていかなくてはなりません。

言うまでもありませんが、ＩｏＴとＡＩの進展は、非常に大きなインパクトがあると考えています。最近は「第４次産業革命」といわれていますが、鉄道は第１次産業革命

世紀に蒸気機関が実用化されて、蒸気機関車が誕生し、電気鉄道が年前には新幹線がつくられました。鉄道も進化してきたわけですが、第４の代表選手です。
発明され、19

次産業革命のなかで、また新しい鉄道のコンセプトを打ち出していきたい、と考えてい

50

昨年

月に発表したＪＲ東日本の「技術革新中長期ビジョン」のメインメッセー

日本の「モビリティ」を鉄道が変えていく
横山

し、安全性を高める、といったことを行っています。また、沿線の光ファイバーを活用

47

パネルディスカッション）。例えば、さまざまな設備の状況をモニタリングして、劣化などを把握

ＩｏＴ技術を活用することによって「センシング」がかなりできるようになりました（

コンセプトは「危険を予測しリスクを最小化する」です。

ページ図表

48

私たち輸送業にとって、当然、「安全・安心」は常にトッププライオリティなのですが、することによって、落石などの自然災害を迅速に把握することができるようになります。

明します。

メンテナンス、４．
エネルギー・環境という４つの分野があります。それぞれ簡単にご説ビジョンには、１．
安心・安全、２．
サービス＆マーケティング、３．オペレーション＆なって革命を起こしたい、という思いを込めたつもりです。

うものです。あえて「鉄道」と書かなかったのは、モビリティに関して鉄道が中心に

ジは、「ＩｏＴ、ビッグデータ、ＡＩ等によって、〝モビリティ革命〟を実現する」とい

11
15

図表15 未来の技術予測例（安全・安心）

ションにより、リアルタイムな情報提供

Doorを行ったり、効率的な運行管理を行った

りしたい、と考えています。特に「」の移動ということがポイント
to Doorになります。今までの鉄道のビジネスモ

デルでは、駅から駅までダイヤ通りに走らせることが最大のサービスだと考えてきました。しかし、お客様からすると、「移動の途中でたまたま便利だから鉄道に乗っている」というところがあるわけです。

48

２番目の「サービス＆マーケティング」）は、４つの分野の本命といって
16

い い で し ょ う。 お 客 様 と の コ ラ ボ レ ー（図表
センサ等を活用した災害等の迅速な把握
ITS・ロボットを活用した
踏切・ホームの安全性向上

ロボットなどによるセキュリティ向上

危険を予測しリスクを最小化する
ビッグデータ分析によるリスクの抽出図表16 未来の技術予測例（サービス＆マーケティング）

お客さまへ
ここだけ
今だけ

例えば、東京─仙台間は、ほとんどのの観点から見ると、サービス業として陳49

パネルディスカッション

ょうか。そこで、「お客様はDoor to Door

橋先生がおっしゃっていたデザイン思考

しかし、顧客目線、あるいは先ほど元ん」と答えてきたはずです。

腐化していると思われるのではないでしは「それは鉄道会社の仕事ではありませます。こうした声に対し、今まで私たち通が貧弱で苦労した」といった声があり大変だった」とか、「仙台駅からの２次交

くと、「東京駅まで荷物を持っていくのがが、お客様からフィードバックをいただ

方が新幹線を利用してくださっています

AI を活用したインテリジェントな
次世代新幹線
移動支援ロボット

私だけ

お客さまの移動需要に応じた臨機応変な列車運行“Now, Here, Me”の価値を提供する
Door to Door の移動と“Now, Here, Me”
の情報提供

50

のシームレスなサービスを求めている」という認識に立って、例えば、駅に行くときに

ＪＲ東日本が荷物を持っていく、あるいは、私たち１社ではなかなかできませんが、駅から降りて目的地まで行く場合に、「この新幹線には○○温泉に行くお客様が何人いる」ということを把握して、あらかじめ２次交通を用意しておく、といったサービスを提供していきたい、と考えています。

また、「移動需要に応じた臨機応変な列車運行」ということですが、例えば、トラブルがあって列車が遅れたために、最終電車が非常に混んでしまって乗り切れなかった、ということがあると思います。これまででしたら、ダイヤ通りなので終電になったら当然、仕事も終わりだったわけですが、お客様の需要に合わせて臨時列車を発車させる。ある年の歴史がいは逆に、昼間のあまり混んでいない列車の数を減らす、といった臨機応変な列車運行を行っていきたい、と考えています。

具体的な例の一つとして「次世代新幹線」があります。新幹線は約有意義な「移動空間」を提供する「次世代新幹線」
横山50

あるのですが、ＪＲ東日本では、２０３０年に東京─札幌間の運行を目指しています。

仮に、時速３６０キロ運転でも東京─札幌間は５時間程度かかります。飛行機との競争を考えると「４時間の壁」というものがあって、５時間を超えると、どうしても飛行機が有利になってしまいます。

例えば、東京─福岡間は新幹線で約５時間強かかるのですが、お客様のシェアは、新幹線１に対して飛行機が９になります。東京─札幌間は、飛行機の場合、乗っている時

間は１時間半ぐらいなのですが、手荷物検査などがあるため、全体で４時間ぐらいかかります。一方、新幹線の場合、５時間ぐらいとしても、細切れでなく、まとまった時間

お客様への情報提供ということでは、今、「ＪＲ東日本アプリ」というスマートフォン

パネルディスカッション

らい混んでいるのか、車内の温度がどのくらいか、といったことが分かります。また、ズに応じた「移動空間」を提供できるようにしたい、と考えているところです。

にしていただくために、ビジネスマン、観光客、家族連れなど、お客様それぞれのニーがあるということになります。そこで、このまとまった時間を有意義で価値のある時間

向けのアプリケーションがあります。これは、例えば、山手線で、今、何両目がどのく

51

このデータを使って、夏の空調を賢く制御しよう、ということをやっています。お客様がたくさん乗っていると車内の温度が上がって暑くなるので、当然、冷やすのですが、暑くなってから冷やすのでは遅いわけです。例えば、新宿からたくさんのお客様が乗ってくるのが分かっていれば、二つ手前の原宿から空調を強める、といったことができます。

３番目が「オペレーション＆メンテナンス」です。メンテナンスについては、当

将来的にはＡＩで列車をオペレーションする
横山社の場合、約１兆５０００億円の経費のうち、５分の１がメンテナンス経費です。これ） か ら Ｃ Ｂ Ｍ（
Time Based Maintenance

Condition Based

を賢くやることによって、経費を節減しながら、安心・安全を高めたい、と考えています。 テ ー マ は「 Ｔ Ｂ Ｍ（

）へ」です。現在、「スマートメンテナンス」というコンセプトで、ＩｏＴ
Maintenanceを活用し、車両、地上設備、電気関係の機器などについて、劣化状況を常にモニタリン
グしながらメンテナンスを行うことを検討しています。

電車のオペレーションについても、ＩｏＴで見える化しながら、将来的にはＡＩを使っ52

て最適化したいと考えています。現在は、「指令室」という所で、今、電車にどのくらいお客様が乗っているのか、どのくらい遅れているのか、といったことが分かるようになっています。例えば、トラブルがあって列車が運転を見合わせた場合、どこにどの列車が止まっていて、どのくらい遅れているのか、その後の状況はどうなっているか、把握できます。

では、どうやってダイヤを回復するのかというと、現在は、ベテランの指令員が経験に基づいて優先順位をつけ、判断しているのですが、これを見える化しながら、リアル

タイムの状況で最適化を図っていきたい、と考えています。将来的にはＡＩを使って４番目の「エネルギー・環境」についてですが、当社は発電所を持っていて、電力をパネルディスカッション

トすることで、電力の消費量を減らしていきたい、と考えています。

などのデータで把握できますので、駅がパンクしないよ
また、駅の混雑状況は Suicaうに、こちらも最適化を図っているところです。

やっていくことになると思います。

つくって、送電して、使用するところまで自前で行っています。これを賢くマネジメン

53

こうしたビジョンを実現することが非常に大きな課題です。そのための取り組み「自前主義」からオープンイノベーションへ
横山として、イノベーションエコシステムの構築を考えています。

一つは「クラウドシステムプラットフォームの構築」です。当社の場合、お客様のデータ、設備のデータなど、列車運行に関するさまざまなデータを持っているわけですが、それぞれ独立したシステムで管理しています。これをクラウドで一元管理して、新しいサービスにつなげていきたい、と考えています。

もう一つは「モビリティ変革コンソーシアム（仮称）」の設立で、これは、「オープンイノベーションでやっていこう」ということです。私たちは、鉄道あるいはモビリティ

に関するさまざまなアイディアをいただきますが、それをなかなか実現できませんでした。これをよりスピーディに実現できる仕組みとしてコンソーシアムを立ち上げようと考えています。今年の夏ぐらいには具体的な発表ができると思います。私たちがデータとフィールドを提供して、多様な方々が、さまざまなサービスの実証実験を行う、といったことを中心にやっていきます。

54

当社の場合、大きなインフラを持って、毎日、列車を動かしているという意味で、皆さんの社会生活を支えているわけですが、それを行いながら新しいことに挑戦しなければなりません。また、国鉄時代から技術は「自前主義」でやってきていましたが、そういう時代ではないことは明らかです。新しいアイディアを素早く実現できるエコシステ

ムをつくりながら、鉄道が中心となって日本のモビリティを変革したい、と考えています。
シリコンバレーにおけるオープンイノベーションの現在、ＩｏＴ、それから横山さんからお話しいただいたモビリティは、まさに私のFintech

簡単に自己紹介しますと、サンフランシスコでベンチャーキャピタルをやっています。

米国より参りましたので、できるだけ新鮮なお話ができればと思っております。

シリコンバレーにおけるオープンイノベーションの事例をご紹介します。本日、もともとはベンチャー企業の経営者をしていたので、オープンイノベーションをする側

パネルディスカッション

宮田の 立 場 で し た。 そ の 会 社 を 売 却 し た 後、 今 は 投 資 家 を し て い ま す。 カ テ ゴ リ ー は、

55

宮田氏

兆円までいきま56

中心テーマで、自動運転やロボティクスなどにも投資をしています。

最近、皆さんも目にされていると思いますが、さまざまな「アクセラレータ」が次々に出てき

Corporateています。これは世界的な動きで、日本でも始

ま っ て い ま す。 世 界 の Ｃ Ｖ Ｃ（

：企業所有のベンチャーキャピ
Venture Capitalタル）のランキングのトップ 社の中には、グ年々増加し、昨年１年間で約

こ れ は 数 字 に も 表 れ て い て、 Ｖ Ｃ 投 資 額 はいう動きがあります。

ざまな企業がどんどんＣＶＣを立ち上げる、とにも、化学薬品メーカー、メディアなど、さまーグルやインテルのようなテック系の企業以外3013した。そのうちの３分の１が、私たちのような専業ではなく、大企業によるＣＶＣです。

年前と比較するとおよそ２倍になっています。現在、１７６社がＣＶＣを持って金額としてもそれだけ大きくなっているということです。これはグローバルな数字ですが、いて、私たちは月に１〜２社に投資をしていますが、企業のＣＶＣと共同で投資するケースが、かなり多くなってきています。

では、オープンイノベーションに関して、いくつか事例を紹介していきます。と米国のオープンイノベーションの事例
宮田

はいえ、私は研究者ではないので、まとまった話をするというよりは、面白いもの、ト

ピック的なものをご紹介できればと思っています。大きく六つに分類してお話ししてい
きます。

①
Web
Community
一つ目は、「ウェブにコミュニティをつくる」というものです。一番シンプルな形で、パネルディスカッション

57

10

すぐにでもできるのだけれど、意外とできない、というところがあります。

よく成功事例として取り上げられるのは、Ｐ＆Ｇです。それまでは自前主義で研究開発をやっていたのですが、あるとき、「こういうテーマで、こういう研究をやっています」ということを全てウェブ上に公開しました。ただそれだけです。これに対してイン

バウンド提案が約３０００件も来て、そのなかから４０００億円規模の新規売り上げが生まれました。ちょっと夢のような話ですが、ウェブサイトを使うだけでそんなことができるという、非常にシンプルな事例です。

）②ＡＰＩ（ Application Programming Interface
二つ目は、ＡＰＩです。これは私たちの業界では一般的なもので、ここではグーグル）の例を取り上げます。グーグルとウーバーが提携をしたわけではなとウーバー（ Uber
く、グーグルが、ウーバーの公開している自動車配車アプリを、グーグルマップに勝手につなげただけです。これによって、グーグルマップで場所を検索すると、自動的にウーバーの結果が出るようになりました。

58

これは、ＡＰＩ化すると勝手にオープンイノベーションができる、という一つの事例ですが、先日、日本でもメガバンクがＡＰＩを公開したというニュースを見て、非常に年前ぐらいからそういったものがありま

素晴らしいと感じました。最近ようやく日本でも銀行のアグリゲーションデータがアプリで見られるようになりましたが、米国ではした。日本の銀行という非常にコンサバティブな機関がオープン化したという事例は、とても参考になるのではないかと思っています。

③ Accelerator
三つ目はアクセラレータです。これも非常に多くの成功事例があるのですが、私たち

一つ目は、中国・深圳にＰＣＨという製造業の会社があります。彼らは、おそらくサの近くにある、面白い事例をいくつかご紹介します。

ンフランシスコで最も有名な「 Highway 」
1 と い う イ ン キ ュ ベ ー タ ー を や っ て い ま す。
彼らの本業では、当然、大規模な製造を請け負うビジネスをしているわけですが、一方、ベンチャー企業には、１００個とか１０００個ぐらいの試作をしたい、というニーズがパネルディスカッション

59

10

あります。そこで、ベンチャー企業がシリコンバレーから出なくても試作ができるように、サンフランシスコに大きな施設をつくりました。当然、試作をしたいベンチャー企業が集まってきます。そのなかからうまくいったものだけを深圳に連れて行く。次のとなるものを見つけよう、という狙いです。
iPhone
二つ目はディズニーの事例です。彼らは、２年前から、特定技術の取り込みにアクセ

ラレータを活用しています。当時、彼らが「自前で持っていないけれども確実に必要になる」と考えていた技術が、ロボットとバーチャルリアリティでした。まず、彼らは「この分野に関して、自分たちは研究開発をしません」と宣言しました。「ただし、そこで出てきたものは確実にディズニーのプラットフォームでビジネスをします」と。

「ＢＢ ８- 」という前回の『スター・ウォーズ』のメインキャラクターがいますが、これは、実はスフィロというアクセラレータに参加したカナダのベンチャー企業がつくったものです。ディズニーのボブ・アイガー社長から、その場で原画を見せられて、実際につくったと聞いています。

アクセラレータとかインキュベーションというと、アーリーステージの会社が中心と60

いうイメージがありますが、このスフィロという会社は、もともとロボットで数十億円の売り上げがあって、ベンチャー企業ではあるけれど、レイターステージの会社です。

そうした会社を取り入れたことですぐに成果が出た、という一つの事例だと思います。

と い う 今 年 上 場 し た 新 し い Ｓ Ｎ Ｓ の 事 例 を 紹 介 し ま す。 こ れ も 新
最後に、 Snapchat
しい取り組みで、これまでアクセラレータ、ＣＶＣというと、１社でやるというイメーの場合は、Ｒ／ＧＡ、ＩＰＧという二つの会社とジがあったかと思います。 Snapchat
組んでアクセラレータを始めました。先ほど横山さんの話でも出てきましたが、ある種コンソーシアム的にやるというのが、大きなトレンドだと思っています。

いのですが、ある種尖った事例として私が注目しているは、ブルームバーグです。経

パネルディスカッション

うＣＶＣが、ランキングの８位に入っています。

四つ目がＣＶＣです。トップはグーグルやセールスフォースなどのテック系企業が多④ＣＶＣ

済・金融情報サービス企業のブルームバーグがやっているブルームバーグ ベータとい61

ブルームバーグは、情報というものが無料になりつつある時代に、自分たちのビジネ

スはディスラプトされる（消滅する）、という前提で考えています。ＣＶＣは「現業とのシナジー」ということが必ずいわれるのですが、ブルームバーグの場合、それを全く考慮しないことにしました。現業とは異なる全く新しいビジネスを見つけるために、このファンド自体は、ブルームバーグという名前を掲げながら、「金融リターンフォーカス」ということで、本体のビジネスとは全く関係のない所に投資しています。しかも、社員

ではなく全員プロの投資家を雇ってやっているところも特徴的です。

というソフトウェアのプ
非常にユニークな事例で、自分たちの投資手法を、 GitHub
ラットフォームに全部公開しています。そういうある種アナーキーな手法で注目されているファンドです。

ともう一つの事例は、私たちも実は一緒に投資をしているのですが、AmazonAlexa
は、 自 分 た ち
いう音声インターフェースが、最近、非常に注目されています。 Amazonに特化したファンドを立ち上げました。通常、ＣＶＣというと、の成長領域である Alexa「 ○ ○ 社 が ○ ○ 社 フ ァ ン ド を 立 ち 上 げ る 」 と い う の が 一 般 的 で す が、 こ の ケ ー ス は、

62

$68

が、 Amazon
ファンドではなく、 Amazon Alexファ
Amazonンドを立ち上げた、ということになります。

アクセラレータやＣＶＣでは、関係のない会社もたくさ

例は「この分野のパートナーを見つけたい」という明確なは、米国におけるベンチャ

意思表明をすることで成功していると思います。

⑤Ｍ＆Ａ
五つ目がＭ＆Ａです。図表の 割 合 を 表 し た も の で す。 ご 案 内 の 通 り、
Exit

17

方 で、 シ リ コ ン バ レ ー で は Ｍ ＆ Ａ が 最 も 一 般 的 なに
Exit

はＩＰＯがほとんどで、
日本のベンチャー企業の場合、 Exit
Ｍ＆Ａの件数が非常に少ない、という特徴があります。一ー企業の※2016 年は 6 月 30 日時点での数字なっていることが分かります。

パネルディスカッション

63

ん来てしまって、効率が悪い部分があるのですが、この事2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016※
年$0■ Acquisition（$B） ■ IPO（$B） ■ Buyout
（$B）
（M&A）

単位：10 億ドル
$90

図表17 最もメジャーなExitはM&A

$45

$23

これまでは、グーグル、
フェイスブック、
セールスフォースなどのテック系の大企業がテック系のベンチャー企業を買う、というのが一般的でしたが、昨年、私自身も非常にインパクトを受けた事例がユニリーバです。日本でも生活用品の会社として有名ですが、そこが初めてテック系のベンチャー企業を買収しました。髭剃りをサブスクリプションという創（予約）方式で毎月届ける、というビジネスをやっていた、 Dollar Shave Club
業４年目の会社を、１０００億円で買収しました。ｅコマースという、これから多くの会社が考えなければいけないところを買ったわけですが、一般的なメーカーがテック系の会社を買収する時代が来ています。

というもう一つは、ちょっと手前味噌になりますが、私たちが投資している chariot
バスの運行会社を、昨年、フォードが買収しました。フォードは自動車メーカーなので、はメーカーではなく、バスのサービス会社
近い分野のように思われるのですが、 chariotです。メーカーがサービス会社を買うという、これまでになかったＭ＆Ａのケースです。

最後に一つだけ、日本の事例を紹介しておきます。スポーツ用品メーカーのアシックという会社を買収しました。今、この業界は、ナイキ、アディダ
スが、昨年、 RunKeeper

64スなど、どんどんテック系の会社を買収しています。この事例が面白いのは、買収しただけではなく、このチームをそのまま本社のＩＴ部門のトップにしていることです。あか、チェックすることができます。手前の男性はカエル

65

パネルディスカッションのような機図表 で２人が手に持っているのは、 iPad
器です。ＡＲ（拡張現実）技術を使って、冷蔵庫やキッといって、私もよく一緒に投資をしている仲間なのですという米国最大手のホームセンターの事例です。

一番難易度が高いと思われる事例を紹介します。 Lowe's⑥ Innovation Center
では、六つ目の「イノベーションセンター」という、

まり日本的ではない人事をしているということで、非常に注目しています。
図表18 L owe’s──イノベーション専門組織を常設

が、この会社のトップです。彼らは、イノベーションをチンなど、非常に大きな商品が、自分の家に合うかどう

18

19

66

外部に頼るのではなく、自分たちのなかで生み出していくことを目指していて、そのための組織をシアトルに持っています。この機器も、実際に自分たちで開発したものです。

在庫確認ロボットをいち早く導入

は、彼らが最初に導入した「在庫確認ロボット」です。人工知能を搭載していて、朝、お客さんが来る前に、店を１時間で一回りして、在庫切れの商品を見つけ、バックエンドに投げます。そうすると、お客さんが来店する時には欠品がない状態にできるわけです。開発したのは外部の会社ですが、自分たちで起案して、それをつくる技術を持った 会 社 を イ ン キ ュ ベ ー シ ョ ン し て、 モ ノ づ く り ま でやっています。

が開発した３Ｄプリンターで製作
図表 は、 Lowe's
されたレンチの写真です。実は、ＮＡＳＡとの共同研

宙船のなかでやる必要があるのかは、ちょっと分から

究で、宇宙船のなかで印刷されています。どうして宇

20

図表

図表19

ないのですが。ホームセンターは、ものすごい数の商品を取り扱っていて、１年に１個しか売れないネジなん か も た く さ ん あ り ま す。 彼 ら は、 そ の 在 庫 を ど う

やって減らすかを考えたあげく、注文を受けてから３Ｄプリンターで印刷するという発想に至り、在庫をゼロにすることに成功しました。

小売りの会社が、テクノロジーのチームを持って、テクノロジー企業が考える以上のイノベーションを生67

パネルディスカッション

以上、六つのカテゴリーに分けてオープンイノベー

み出している、そういう事例です。

ションの事例をご紹介しましたが、それぞれに長所と短所がありますので、どれが最も注文を受けてから商品を印刷

良いかということは、一概にはいえません。

図表20それではディスカッションに移りたいと思います。まず、当研究所の田中委員の周年ということで、５月にアム

年前からネットワーク型のイノベーション、エコシステム的なイノベーション

前で研究開発をやっている所がほとんどでした。本日、髙村さん、横山さんのお話を聞いて、改めて日本も変わってきていると感じています。

また、元橋先生から産総研など公的研究機関のお話が出ました。私は、ＴＩＡにも最初の頃から関わっていますが、日本でも公的研究機関を核にしたオープンイノベーションが始まりつつあります。特にＴＩＡは、何百億円もする巨大な研究施設を持っていますので、いろいろな人たちが集まって研究する場になってほしいと思います。

68

元橋
ほうから、コメントをいただきたいと思います。

昨年は、オープンイノベーションが提唱されて「モノコトネイティブ人材」をどうやって育てるか田中
まり、

ステルダムで記念イベントが開催され、ヘンリー・チェスブロウも講演をしました。つ10が起きるといわれていたわけですが、当時の日本は、同業他社が多いこともあって、自10そこで、今、私たちがやっている取り組みを一つ紹介させてください。私は、経済同友会の会」に名称を変更した年から、委員として一緒に活動しています。日本企業もモノづくり一辺

倒から少し「コト」を入れよう、サービスもま

とめよう、という提言をしてきました。一昨年、私や元橋先生たちで、モノとコトが両輪で動くような仕組みをつくろう、ということになりまして、「ものこと双発協議会」を立ち上げました。

そこには数十社の企業の人たちが参加してくれています。

そのなかの議論で、やはり人材が一番重要だと感じています。先ほどのコマツやＪＲ東日本

パネルディスカッション

69「ものづくり委員会」が「もの・ことづくり委員

田中委員

70

の事例でもそうですが、モノをつくる人の発想はいくらでも出てくるのですが、それをまとめて仕組みにすることができる人がなかなかいないわけです。そういう人材をどうやったら育てられるのか、協議会で研究しているところです。

私がＩＢＭにいた１９８０年代には、すでに「ＩＴ人材がいない」「ＩＴ人材を育てよう」という話が出ていました。そのときに「ＩＴネイティブ人材」という概念があったのですが、今、私たちは、モノとコトを一緒に考えられる「モノコトネイティブ人材」

をどうやって育てるかを考えています。これがなかなか難しい。ただ、日本人は比較的器用なので、何かきっかけがあれば大きく変わる、という事例がいくつか出てきています。これは、ものこと双発協議会のホームページにアップしていますので、ご覧いただ
ければ幸いです。

世紀政策研

それから、
「オープンイノベーション２・０」といわれるような、プラットフォーム型、

ネットワーク型のイノベーションがどれだけ広がっていくのか。今日は、が日本の産業全体のベースだと考えていますので、モノ、コト、そしてＩＣＴがつながっ究所所長の三浦さんもいらっしゃっていますが、われわれ「ＩＴ屋」としては、ＩＣＴ

21

て、どうやって産業を支えていくのか、皆さんと一緒に考えてみたいと思っています。

また、宮田さんからは米国のＶＣのお話がありました。１９９５年だったと思いますが、ＮＴＴとＩＢＭでＶＣをつくるプロジェクトがあって、結果的には、なかなかうま

くいかなかったのですが、やはり時期尚早だったのかもしれません。今であればもう少し続いて西尾委員からもコメントをいただきたいと思います。

進むのではないかと思いますので、そうしたことも皆さんと一緒に考えたいと思います。
元橋

私からは、お三方の話をお聞きして、それぞれについて自分がどう思ったかをごイノベーションは研究開発部門だけの仕事ではない
西尾紹介したいと思います。

まず、髙村さんのコマツの事例では、２点ほど印象に残ったことがあります。一つは、コマツでは「ドローン」を活用している、というお話です。今までのコアの商品をサービスとして展開するときに、従来使っていなかった新しい技術を活用するわけですが、

パネルディスカッション

71

西尾委員

コマツの場合、どんなサービスを提供するか、あるいはどんなビジネスモデルでやるか、ということが非常に明確化されているので、そういう取り組みができているのだろうと感じました。

もう一つ、「コマツウェイ」というコンセプト

を、部門を問わず全社員で共有している、ということが印象的でした。この「全社員」という

ところが、これからのオープンイノベーション

では非常に重要になってくると思います。つまり、今まで「イノベーションといえば研究開発部門の仕事だ」というイメージを持ってしまっていた部分があると思うのですが、これからは全社員で共有して、一緒に考えていくことが当然になっていくのではないでしょうか。

72

そのことに関連して、お客さんと議論をするときに動画を使われている、ということがありました。おそらく、単にコミュニケーションの手段を変えたというだけでなく、コマツの社員がお客さんの所に行って、現場を見たり、議論したりするなかで、意識改革が行われているのではないか、と思いました。

次に、横山さんのＪＲ東日本のお話で、あえて「鉄道」と書かずに「モビリティ」とし た、 と い う と こ ろ が 非 常 に 印 象 的 で し た。 ま た、 次 世 代 新 幹 線 の お 話 で は「 移 動 空間」という言葉が出てきました。今まで自動車メーカーは自動車の車内をどう使うかということを考えてきたわけですが、それと同じことを鉄道会社が考えはじめている。まづくりが、まさしくエコシステムにつながっていくのだと思います。また、アクセラレ

パネルディスカッションいました。

動いてくれるような仕組みをつくる、ということが印象に残りました。そうした仕組み

宮田さんのお話では、まず、ウェブコミュニティとかＡＰＩの事例で、周りが勝手にさしくモビリティだと感じました。

ータの事例のなかでは、複数の会社が共同でやっているという事例が非常に重要だと思73

それから、冒頭の自己紹介のスライドのなかで、ご自身がコラボスペースを運営されている、という記述がありましたが、先日、ボストンに行かれた方から、ボストンでもコラボスペースが広まっている、という話を伺ったことを思い出しました。やはり、空間をつくる、場をつくるということも、オープンイノベーションを支える仕掛けになっ

では、私のほうから、最初にプレゼンテーションされたお三方に質問させていたているのではないかと思います。
元橋
だきます。

まず、髙村さんに伺います。私には、最後に見せてくださった運転席のないダンプト

ラックの写真が非常に印象的でした。
「人が運転するのが当たり前」というところでトラックの使い方が決まっていたのが、その制約が外れたときに何ができるのか、コンセプトを提示するのだ、ということをおっしゃいました。

今日、宮田さんに来ていただいたのは、シリコンバレーでは新しいものがどんどん生

まれていて、そこからビジネス全体のコンセプト、ヒントが得られることが多いのでは74

ないかと考えたわけですが、髙村さんご自身も、シリコンバレーだけでなく、イスラエルなど海外にいろいろと行かれて、投資もなさっていると伺っています。そうした海外のイノベーションをどのように使っていったらいいのか、お考えをお聞かせください。

シリコンバレーには私も何回か行っていますが、当社の場合、海外のイノベー

海外のイノベーションをいかに取り入れるか髙村

ションを積極的に取り入れているといえるほど、多くの事例があるわけではないのです。

ただ、西尾委員からご指摘があったドローンのように、意外と結果に結びついています。

その理由は、おそらく当社が建設機械、鉱山機械というニッチな分野に特化していて、わりと明確に「こういうイメージのものを探している」と伝えているからではないかと

Ｃとかは一切考えていませんから、「うちはこんなことをやりたいけれど、誰かこ

思います。
Ｂ

ういう技術を持っていたら、一緒にやりませんか？」みたいなアプローチをしていますので、「ああ、そういうことを考えているのなら、こんな技術がありますよ」という反応

パネルディスカッション75

toがくる場合が多いのではないかと思います。狭い

範囲で、明確な目的を持って行くことによって、さまざまな話ができたのでしょう。

私は、シリコンバレーは本当に特殊な世界だと思っていまして、ああいうエコシステムは世界の他の場所にはないのではないでしょうか。ドロー

ンの導入で初めてシリコンバレーのベンチャー企

業と仕事をしたとき、すごくスピード感があって、驚きました。ああいう文化を会社のなかに入れたことで、少し変わったと思いますね。人材育成という意味でも、非常に面白いと思います。

まあ、当社には、それほどすごい人材がいるわ

けではないので、比較的評価をいただけるのは、

きちんとドメインを決めて、やりたいことを明確

76

にしている、という点でしょうね。出資で利益を得たいとは考えていなくて、技術が欲

横山さんには、「モビリティ変革コンソーシアム」について伺いたいと思います。

しいので、「この技術が欲しい」と明確に言っているところがいいのではないか、と思います。
元橋

これからどのような活動をなさっていくのか、個人的に非常に興味を持っています。また、海外のイノベーションをどう使っていくか、ということについても、お考えをお聞かせください。

私たちは鉄道業界のことはよく分かっていますが、モビリティという観点から変鉄道業界は顧客目線の発想に変えていく必要がある
横山

革を目指そう、ということがベースにあります。ですから、コンソーシアムの第１の目を 目 指 そ う と す れ ば、
的は、アイディアを募集することですね。例えば、 Door to Door
やはり鉄道だけではできません。バスなどの他の公共交通機関、お客様、あるいは全くパネルディスカッション77違う視点からアイディア、「こんなことできないか？」という提案をもらうことが必要になります。

しかし、アイディアをもらっても、実行できなければ「画に描いた餅」になってしまいます。実行できる体制をつくらなければなりません。日本の鉄道会社は、どこも同じかもしれませんが、組織が縦割りで、横の連携がない。まず、横串を刺したような、横断的な組織をつくることが必要です。それから、データをつなぐことですね。それぞれが持っているデータを集める基盤づくりも重要です。アイディアをもらって、それを素早く実行できる体制をつくりあげたいと思っています。

幸いなことに鉄道は一般の方にとって身近なものなので、いろいろなところからアイ

ディアをもらえると思います。もちろんデータは公開しますし、実験する場も提供します。例えば、２０２０年に山手線の新しい駅が、品川と田町の間にできます。そこで何か新しいことができないか、と考えています。他の交通機関との連携、駅での移動のあり方、あるいは情報提供のあり方など、いろいろな実験ができると思います。

海外のイノベーションの活用についてですが、私たちもドイツなど、特に欧州の国々

78

とコラボレーションしています。日本と違って、欧州は陸続きなので、国をまたがって

電車が走っています。すると、やはり標準化も進んでいますし、広い視野を持った技術者が多くいます。日本の場合、島国ですし、鉄業業界のことしか分からないという人が多いですから、そういう意味で海外の人たちと交流することは非常に勉強になります。

のアイディアなども、海外からもらったものです。
Door to Door
一つご紹介すると、ドイツ鉄道（ＤＢ）は「ＤＢナビゲーター」というアプリを提供していて、これが非常に優れています。当社のアプリは今のところ鉄道しかできないのですが、ＤＢナビゲーターは、自分がいる場所と目的地を入力すると、あらゆる交通機

私たちもこういったことをやりたいと思っているのですが、なかなか難しい。ちょっパネルディスカッション

でして、非常に優れたユーザーインタフェースを持ったアプリでDoor to Door

幹線か在来線かを選ぶようになっていますけれど、これは「すでに知っている人に切符

す。

まさに

関の情報が表示されます。なおかつ、そのまま列車や飛行機の予約までできてしまう。

とお恥ずかしい話なのですが、駅の自動指定券売機がありますよね。最初の画面で、新79

を売る」という発想です。だから、外国人には全く分からないし、日本人でも、東京から宇都宮まで行くのに、新幹線で行くのか在来線で行くのか、微妙なところです。

今までのＪＲ東日本には全くお客様目線がなかったとはいいませんが、「駅から駅まで動かせばいい」という発想が、私たちに染みついてしまっているところはあると思います。ですから、自分たちにとって当たり前の発想を変えていかなければならない、と考

オープンイノベーションを進めるうえで、社内の課題が大きい、ということかとえています。
元橋思います。特に中〜大企業は社内の変革が重要で、コマツでは髙村さんが長くＣＴＯをなさっていましたが、ＣＴＯ室がかなりリーダーシップを取っていたことを思い出しました。

それでは、宮田さんにお伺いします。私が宮田さんに初めてお会いしたのは、スタン

フォード大学で開かれた、「シリコンバレーと日本をどうつなぐか」ということがテーマのカンファレンスでした。今日、宮田さんにはさまざまな米国の事例を紹介していただ

80

きましたが、それを日本の、特に大企業につなげていくにはどうすればいいでしょうか。

まず、一般論として、オープンイノベーションというものは確実に存在する、とソフトウェア発想、サービス発想がカギ
宮田

いうのが私の信念です。例えば、今、皆さんが持っているスマートフォンの半分はアンドロイドではないかと思いますが、あれもグーグルが買収した会社です。昨日、フェイ

スブックが開発者会議をやっていて、「次はバーチャルリアリティだ」という話になってという会社を買収していまいましたが、そのバーチャルリアリティについては Oculusに入っている会社の新規事業は、ほとんどオープンイノベーショ

す。今、米国のトップ

今日、皆さんのお話を聞いていて非常に面白かったのですが、この会場のなかにソフ

81

パネルディスカッションというか、これからの「コトづくり」みたいなことを考えるときに、やはりキーはソフルーブン（証明された）だと考えられます。

ン、しかもＭ＆Ａで行われています。ですから、これはもう明らかに、モデルとしてプト系の方はあまりいらっしゃらないのではないかと思います。オープンイノベーション

10トウェアだと思います。当然、ハードウェアなしにはいかないのですが、先ほど横山さんのお話にありましたように、「鉄道に乗る」というユーザーがいる一方で、本質的にはどこかに移動したくて、その手段がたまたま鉄道だというユーザーもいるわけです。今、あらゆるビジネスにおいて、ある特定のモノが欲しい、という時代はもはや終わっていて、「どこかに行きたい」とか「何かをしたい」といった本質的な欲求のほうに消費者が移っている。そうしたときに、日本企業の最大の弱みは、ソフトウェア発想、サービス発想がないところだと思っています。

これについては、正直に申し上げて私にも今の時点で解がありませんので、ぜひディ

スカッションしたいと思いますが、そういう意味では、コマツの事例にあった、ハードだったのがサービスになって、ソリューションに行く、という流れは、これからの一つおっしゃる通り、ソフトウェア発想、サービス発想というのがキーだと思います。

のモデルになるのだろうな、と思いました。
元橋

コマツの事例でいえば、例えばパワーショベルをいかに効率化するか、省エネにするか、82といったモノづくりを一生懸命やってきて、今では建設のプロセス全体の効率化をやるようになったことも、サービス発想だと思います。ＪＲ東日本の事例でいえば、「お客さという、お客んを駅から駅まで正確に、安全に運ぶ」というところから、 Door to Door
さんの潜在的な欲求に従って、もっと広く考えてみようとすることもサービス発想です。

これがエコシステムにつながっていく、ということだと思います。

先ほど田中委員がおっしゃったモノコトのコトというのは、ビジネスモデルだけでなく、やはり人材が重要ですよね。私たちのアンケート調査でもポイントとなっていました。では、ソフトウェア発想、サービス発想ができる人材を、どうやってつくっていくか。これは重要な話なので、もう少しディスカッションしたいと思います。田中委員、
人材育成という観点から、いかがでしょうか。

ソフトウェアが弱いというのは、これはもう致命的な弱さなのですが、どうして

社ぐら

パネルディスカッション

83

若い人の発想が自由に活きる世界をつくりたい田中

そういう発想ができないのか、研究会をつくって議論しています。今、ここに25

俺の考えていることは、

歳過ぎた社長さんもメンバーに入っていますが、そういう人たちはオブザー

まくいっていると思います。もし会社でちょっと尖っている若手社員がいたら、ぜひ私たちの研究会に送り込んでいただいて、「さらに尖るか、少し丸くなって広がるか」という感じで利用していただけると面白いかな、と思っています。

84

いの企業の人たちに入ってもらっていますが、コマツのような製造業の人、銀行の人、サービス業、化粧品会社など、いろいろな人たちがいます。
それぞれ、言うことが全然違います。そうすると、「あれ？

会社では浮いているけれど、ここに来ると使えるな」とか、発想が広がっていく。これは、シリコンバレーもそうです。バーでお酒を飲んでいると、横にいるのは弁護士だっ

年ぐらい前は、シリコンバレーによく行っていて、いろいろなたり、クリエーターだったり、いろいろな人がいて、「君、どんな仕事しているの？」という話になる。私も、刺激を受けました。
ました。

そういう若い人の発想が自由に活きる世界をつくりたいと思って、研究会を立ち上げ

20

バーとして若い人たちにアドバイスしてもらうような仕組みでやっていて、なかなかう

50

元橋

私たちの研究会は大学が母体になっていて、異業種の人が集まって一つのテーマについて意見交換するような場づくりは、民間企業だとなかなかやりにくいと思いますが、そうした「場」は非常に重要ですよね。

西尾委員にお伺いしたいのですが、ソフトウェア発想、サービス発想ができる、ある

いは新しいビジネスモデルを考えられる人材を育成するのは、大学の役割なのか、やはり企業のなかでやるべきなのか、もしくはその両方なのか。ご意見がありましたらお願

まあ、なかなか難しいところですね。田中委員がつくられたような、いろいろな

いします。
西尾

てくるかもしれませんが、そういう場所で自分のアイディアを展開していくことで、人パネルディスカッション

そのアイディアを社内に持って帰ってきたときにどうするか、というのも一つの課題

大学の人も入ってくるでしょう。もしかすると社内で少し浮いているような人が集まっ会社の人が集まる場をどう使うかということが、一つあると思います。そこには当然、が変わる、自信をつける、ということが大事なのかな、と思います。

85

です。組織としてサポートしなければいけません。ただ、サポートするといっても、彼らが自主的な活動ができるような環境をつくれるかどうか、そこがポイントだという気

やはり会社のなかが変わる、ということが重要ですね。異業種交流の場があって

がします。
元橋

も、そこに出て行ってアイディアを持って帰る人、それを会社のなかにつなぐ人、両方の人材がいないと意味がなくなるわけです。

よろしければ髙村さんと横山さんにお話しいただきたいのですが、自前主義からオープンイノベーションへ、あるいはモノからサービスやソリューションに展開していくときに、社内の組織や人材が課題になると思うのですが、いかがでしょうか。一般論でも結構です。

難しい問題ですね。実は、先ほどから建設機械と鉱山機械の二つの言い方を使い失敗を積み重ねることができる環境が人を育てる髙村

86

分けているのですが、この二つはちょっと違います。鉱山機械のお客さんはリオ・ティ

ントやアングロ・アメリカンといった巨大企業で、いわばプロ中のプロが相手です。そこと付き合おうと思ったら、ベタっと人を張り付かせて、相手と親密になって、中身をよく分かっていないといけません。相手もプロなので、非常に論理的に説明してくれます。そういうアプローチが一つあります。

人以下の小さな企業がお客さんになります。同じように相手の所に行くの一方で、土木のほうは、先ほどスマートコンストラクションのところでお話ししましたが、社員いからスピード感のあるビジネスをどんどんやってみて、そのうちにお客さんのほうか87

パネルディスカッション

ように徹底はできませんが、失敗を経験として積み重ねることができるような環境をつまた、これは比較の問題ですが、土木工事の新しい試みであれば、多少失敗してもいいと難しいかな、と思います。

そこで、必要に応じて現場監督の経験者を採用したりしています。そういう交流もしならアイディアも出てくる、というようなやり方もできます。なかなかシリコンバレーのですが、それぞれに事情が違いますから、課題を見つけるのが難しい部分があります。

10

年前にできた会社で、社員は約６万人います。ほとんどが入社

88

くって、育てていきたいと思っています。良い事例が出れば、周りも信頼してくれて、

どんどんリソースをつぎ込んでいけるようになるので、できるだけそうやって回していきながら、会社の文化を少しずつ変えていきたいな、とは考えています。

ＪＲ東日本は、「ウォーターフォール型」から「アジャイル型」へ
横山

ンのなかにはちょっと尖ったところをつくって、少しでも成功事例を出していきたいととはいえ、何とか風穴を開けなければダメだということで、先ほどご紹介したビジョ

では、なかなかできませんね。

がいきなりトップになるとか、そういうドラスティックなことをやっていますが、日本一番良いのは、外から人を入れることでしょう。欧州の鉄道会社は、自動車業界の人い。

転とかセクションも変わらない。当然、そういう発想になります。これはもう仕方がなしてから定年まで同じ会社に勤めつづけ、しかもメンテナンス屋とか、車両屋とか、運30思っています。例えば、 Door to Door
みたいなことですね。これをやることで、若い人のなかから「面白い」と感じてくれる人が出てきて、外の人と付き合う機会もある、と。

やはり、失敗することもあるかもしれませんが、とにかく仕事としてやっていって、少しでも成果を上げていくことで、風穴を開けたいと思っています。

鉄道業は、非常に堅い業界なので、ソフト開発的にいうと「ウォーターフォール型」

月に、新しい山手線を走らせたとき、その日のうちに不具合が見つかって、３カ月なんです。とにかく失敗は許されない。これは非常にお恥ずかしい話なのですが、一昨
年ん人命を預かっているわけですから当然という面もあってしかるべきなのですが、一事89

パネルディスカッション

やっていくなど、この二つを分けてできるようにしなければいけないと思います。

の出来事に象徴されるように、とにかく全て確かめてからでないと動かせない。もちろ

今から考えると、ある条件のときの試験が少し足りなかった、ということですが、こは、もう社内で大問題になりました。

が万事ではなく、例えばサービスの部分では、とにかくスピード、「アジャイル型」でほど止まっていた、ということがありました。今はちゃんと走っていますが、そのとき

11

いずれにしても、仕事をやるなかで、そういう事例を一つでも二つでも出していきた

宮田さんにお伺いします。私もシリコンバレーでＣＶＣの研究をやっていました

い、それをやることで人材も育ってくる、そう思っています。
元橋が、最近は日本企業もＣＶＣを持つようになりました。また、資金提供ではなくても、同じようなファンクションを持つ企業もあります。今日、来ていただいているコマツや

ＪＲ東日本もそうです。ただ、一方で、そうした部門を担当されている人が社内で苦労されている、という話も聞きます。

その背景として、日本企業の体質が変化についていけてない、という面があるのではないでしょうか。髙村さんや横山さんがおっしゃっていた、アジャイル型、デザイン思考、あるいはＰＤＣＡを速く回すとか、企業の本業の方とサイクルが全く違っている、というような気がしています。宮田さんは、日本の会社ともお付き合いがあると思いますが、そのあたりの実態を、どう感じていらっしゃいますか。

90

宮田

代の人を使うこと、トップのコミットが大事

先ほど人材の話があったので、そのこととからめてお話しします。なかなか申し

歳、イーロン・マスクが歳ですが、正直いって、私でもついていけないぐらい変化が早い。新しい上げにくいところもあるのですが、一つは、もっと若い人を使うのがカギだと思っています。私はものがどんどん出てきています。マーク・ザッカーバーグがン・シュピーゲルは代というと、まだ一人

年、同じプロダクトをつくってきた人たちが発想

43

代のメンバーがバリバリやっを変える、というのは至難の業だと思います。日本の大企業でそういうなかで、例えば大企業でしないっていう世界なのです。

24

20

うが早いですね。

ています。今のソフトウェアとかエコシステム、プラットフォームの発想は、彼らのほ前でもないというイメージですが、私の投資チームでは

20

20

のエヴァ
歳、グーグルのＣＥＯになったサンダー・ピチャイも 歳です。 Snapchat
歳で１兆円の会社をつくっています。もう、５年前の常識が通用

32

44ですから、人事制度の問題とか、いろいろ難しいとは思いますが、従来は半人前とさパネルディスカッション

91

20
45

92

れていたような若い人を使っていく、というのが一つのカギではないでしょうか。

もう一つ、先ほどディズニーの事例をご紹介しましたが、私が非常に感銘を受けたエピソードがあります。実は、私はディズニーのアクセラレータに参加していて、投資家

歳の彼がこう言った。「正直いって僕らは分からないから、君として投資をしたのですが、アクセラレータのイベントにＣＥＯのボブ・アイガーが出てきました。そのとき、ミットがすごく重要であることは明らかです。

ま あ、 非 常 に 難 し い こ と だ と 思 い ま す が、 成 功 し て い る 事 例 を 見 れ ば、 ト ッ プ の コと宣言することが非常に大きいと思います。

る新規事業ではなく、「会社自体が変化するんだ」「オープンイノベーションをやるんだ」、ギだという話とは若干矛盾するように見えますが、やはりトップがコミットして、単なか？」「何があれば君たちは大きくなれるのか？」と聞くわけです。先にした若い人がカ

業１社１社と、２〜３時間かけて話をする。「ディズニーのアセットの何を使いたいの

具体的に何をしたかというと、あの巨大企業のＣＥＯが、集まっていたベンチャー企たちの力が必要だ。しかし、僕らはコミットする」と。

60

元橋

実態に基づいた非常に重い話だと思います。田中委員、今の話について、いかが歳ぐらいですが、歳でも頭の柔らかい人、

私は大学で教えていますが、これは大学だけで教育できる話ではない、と感じてでしょうか。
田中

います。私の所は社会人学生なので、平均

40

元橋

では、これまで企業系のインプリケーションに関わる話をしてきましたが、政策

まず、田中委員から、公的研究機関をどう使うのか、エコシステムのオーガナイザー

パネルディスカッションた経験も踏まえて、お話しいただけますか。

どのような政策が必要なのか。そうした観点から議論したいと思います。

系の話に移りたいと思います。日本の強みを活かしたエコシステムをつくっていくとき、的な役割といいますか、どのような役割を求められているのか、産総研にいらっしゃっ

93

が新しい技術についていけていることは確かですね。

固い人がいますので、一概に年齢では切れないと思いますが、少なくとも若い人のほう40

私が産総研にいたときは、すごく閉じこもっていると感じました。イノベーショ

公的研究機関の役割とは？
田中

ン推進本部がありましたが、やはり産総研のなかだけでやっている。それで、当時の理事長に「もっと外と一緒にやることを考えましょう」と言ったら、勝手にやっていい、と。それから、髙村さんの所や、いくつかの企業に産総研の人を出したりして、そのま

ま居着いてもいい、という仕組みをつくるのに時間がかかりました。

産総研のイノベーション推進本部にも、いろいろな企業の人に来てもらいました。ところが、最初にいわれたのが「ＮＤＡ（秘密保持契約）がないと仕事ができない」と。オープンイノベーションにＮＤＡはないだろう、ということで、まず、産総研のＮＤＡにサインをしなくてもいい仕組みをつくりました。米国のＶＣでＮＤＡはあり得ない。「ＮＤＡを結べ」といった瞬間に「帰ってくれ」といわれてしまう。

ですから、そういうことをやって、産総研もずいぶん変わったのではないかと思います。国立研究開発法人でもそういう仕組みがつくれたわけですから、企業でもできると
思います。

94

産総研だけではなくて、例えばＴＩＡには、ＮＩＭＳ（物質・材料研究機構）、ＫＥＫ（高エネルギー加速器研究機構）、それから大学も入っています。せっかくそういう仕組

みができているので、ぜひ、企業の皆さんに利用していただきたい。産総研で年間１０００億円ぐらい、ＮＩＭＳもＫＥＫも数百億円の予算を使っている所ですから。産総研には、今、ドクターが８０００人ぐらいいます。職員で２０００人、客員研究員が６０

００人ぐらい。その人たちと一緒にやれる仕組みをつくっていけば、まだまだいろいろ

西尾委員は産学連携についても研究されていますが、政策的なことについては、なことができて、日本のイノベーションはもっと進むと思っています。
元橋西尾

パネルディスカッションする側の人、企業の人を巻き込んでいくことが必要だと思います。

今まではオープンイノベーションに関わる政策の議論をするときに、どうしてもどのようにお考えでしょうか。

つくり手側の人が中心だと思い込んでしまっているところがありました。もう少し利用

95

また、オープンイノベーションで実際に活動する場所、物理的な空間、あるいは機械や設備などを民間だけでは準備できない部分があります。例えば、都市空間を使って新しいことをやろうとするときに、行政には、お金を出さなくてもいいので、そういうものをつないでいけるような形で役割を果たしてほしい、と思っています。そうすると、

では、最後に民間のお三方に伺いたいと思います。それぞれにビジネスをなさっ

だいぶ違ってくるのではないでしょうか。
元橋ていて、こういう政策を進めてもらえればやりやすくなる、といった観点から、ご意見をいただけますか。

コマツの場合は、国家プロジェクトなどにはあまり参画していないので、正直、

ベンチャー企業が増える政策を髙村

それほど要望があるわけではないのですが、ベンチャー企業に対する支援を強化してもらいたいと思います。シリコンバレーのような所をつくるのは難しいかもしれませんが、96日本でもベンチャー企業がどんどん育ってくれば、私たちとしては一緒にやれることのチャンスが増えますから、ありがたいです。

また、大学に対しても、今、産学連携にすごく力を入れていると思いますが、やりやすい仕組みをどんどんつくってもらいたい。そうやって、大企業とベンチャー企業、大学が回っていくような、日本らしいエコシステムができるといいですね。

産総研についても、田中委員のお話を聞いて、ドイツのフラウンホーファー研究機構

みたいな所を狙っているのだと思いました。フラウンホーファーは、ドイツ国内のあちこちにあって、地方の企業と一緒にさまざまなプロジェクトを進めています。日本では「地方創生」が盛んにいわれていますが、産総研などが地方の中小企業などと一緒にそうした活動をするようになったら、とても良いと思います。やはり、企業というのは自分が強みを持つ場所に立地すると思うので、そういう部分が活かせるのではないでしょうか。

もう一つ、標準化の話ですが、ビジネスがソリューション型になっていくと、プラッ

トフォームのようなものができてくると思います。当社のお客様は、いろいろな会社のパネルディスカッション

97機械を使っているので、他社とどう乗り入れをやるか、ということが課題になります。

これは海外でやる場合のことも考えなければならないので、国がやるのか、業界がやるのか、強い企業がやるのか、という議論が必要です。その部分に関しては、これから国と一緒に考えていく必要があると思っています。

鉄道は公共交通ですから、当然、国や自治体との関わりがあります。非常にやり道州規模で公共交通のビジョンを議論するべき横山

にくいと感じるのは、日本の場合、産業も縦割りですが、行政も縦割りになっていることです。そして、「頑張れ」「生産性を上げろ」と一般論をいってくる国の次は、もう自治体になってしまう。

例えば、今、地方のローカル線をどうするか、というのが非常に大きな問題になっているのですが、鉄道の場合、国レベルだと広すぎて、自治体レベルだと狭すぎる、という問題があります。道州制が良いかどうかは議論が必要ですが、ある程度まとまった経

済圏のなかで公共交通について話し合えるような場が欲しい、と思っています。

98

年以上前から分

皆さんご存じのように、ＪＲ北海道は、今、非常に厳しい状況に置かれています。人

口が減って、鉄道が公共交通として成り立たなくなる、ということはかっていたことです。それでも国から「頑張れ」といわれて、頑張った。そうしたら、

今、どうにもならないところまできてしまった、と。やはり、公共交通がどうあるべきか、ということは、ある程度の経済圏レベルで議論して、ビジョンを持つべきだと思います。無人運転やプライベートビークルなど新しい技術を含めて、これからの公共交通を考えなければいけない。国や自治体に対しては、そうした提言をしていきたいと考えています。

標準化については、やはり海外に出ていくことを考えていますので、その意味では欧州勢からは非常に後れを取っている、と感じています。そういった部分でも提言していきたいと思います。

シリコンバレーから、外側から眺めている視点でいいますと、やはり、大企業とスピンアウト・スピンインしやすい環境を宮田

パネルディスカッション

99

30

ベンチャー企業の関係が海外とは異なっている、と感じます。具体的にいうと、私も日本で大学・大学院に行きましたので、そのときの同級生は大体、日本の大企業にいるわけです。つまり、優秀な人材が大企業に偏在している、というのが日本の特徴だと思います。

今、政治のほうでも「働き方改革」の議論がされていますが、例えば、兼業禁止のよ

うなルールは、イノベーションの障害になっている気がします。海外では、スピンアウ

ト・スピンインなど、大企業のなかからベンチャー企業の種をつくる、あるいは大企業の人がベンチャー企業の経営陣に参画する、といったケースがよく見られます。

いきなりベンチャー企業を始めるのはハードルが高いけれども、最初から大企業のアセットを活用できれば違ってきます。例えば、戻れる担保がありつつ、外を経験させる、というようなルールをつくればいい。日本でベンチャー企業をどんどんつくれといっても、風土を含めて短期的には難しいので、大企業のなかにいる優秀な人材を使うための法整備というのが、一つの手段だと思います。

私は大企業からベンチャー企業に出ていった人を見ていますが、一気に増やすのは難しいでしょう。会社に片足を残しつつ、そのノウハウやアセットを兼業の形で使う。例

100

えば、フルタイムではなく、半分はベンチャー企業で働くとか、そういった感じでできるといいと思います。

スピンアウト・スピンインといいましたが、例えば、ＪＲ東日本のなかではさまざまな制約があって１００％のクオリティが出せないものも、ベンチャー企業だったら１００億円のビジネスになる、そういう可能性はおそらくたくさんあるのではないでしょうか。ＪＲ東日本の看板ではできなければ、スピンアウトさせ、資本をつけてあげて、ベンチャー企業にしてみる。うまくいったら、買収して、スピンインする。そういう、新興のベンチャー企業育成とは少し違った視点の、日本的なエコシステムづくりが可能な

ありがとうございました。では、最後に私のほうから、今日の議論をまとめてみんじゃないかな、と今日、皆さんのお話を聞いていて思いました。
元橋たいと思います。

企業系のインプリケーションとして、まず外部のイノベーションをいかに取ってくるか、という話がありました。一方、日本の大企業の場合、会社の内と外の壁が厚いとい

パネルディスカッション101

う課題があって、そこをどうやって橋渡しするのか、という話がありました。そこで、橋渡しできるような人材の育成がポイントになるわけですが、これは大学でも企業でも難しい、と。外部と交流できる「場」が必要です。そして、最後に宮田さんから、兼業できるような仕組みをつくればいい、というアイディアを出していただきました。

私も、人材育成を考えたとき、ＣＶＣに若い人を出すのがいいと思っています。やはり、ＣＶＣというのは、かなり勉強になると思います。場合によっては投資先のボードに 入 っ て、 い ろ い ろ 話 を 聞 く と い う こ と も あ り ま す。 た だ、 そ う い う こ と や る に は、

トップのコミットが必要でしょう。コマツやＪＲ東日本が成功しているのも、まずトッ

プのコミットがあって、社内に組織がつくられ、進めることができたからだと思います。
今後は、それをもう一歩広げていくことが課題でしょう。

それから、やはり「ソフト」が一つのキーワードではないでしょうか。コマツのモノからサービス、そしてソリューションという話もそうですし、ＪＲ東日本の場合も、ハードなサービスを何とかソフト化している、という話だと思います。プロダクトライフ

サイクルの観点からいえば、ハードの場合は、当然、開発があり、設計があり、金型を102

つくって、量産する、といったプロセスがありますから、ライフサイクルも長くなってしまう。一方、ソフトの場合は、どんどん変えられる。

髙村さんからは、失敗を経験として積み重ねる、というお話がありましたし、横山さんからも、安全は確保しつつも「アジャイル型」で、というお話がありました。ある意

味、シリコンバレー的なスピードでＰＤＣＡを速く回していくことが重要なのだろうと思います。ただ、これもやはりトップのコミットが必要になってくるでしょう。

政策系のインプリケーションとしては、特に標準化が大きな課題だと思います。デジュールの標準というよりはデファクトの標準を取れるかどうかが、企業戦略に密接に関係してくるのではないでしょうか。要するにキーストーンをいかに取りに行くかといそういう意味では、先ほど西尾委員もおっしゃっていましたが、行政側が何かを決めう話がまずあって、その先に標準化がある。

て、企業側がそれに従う、というやり方ではなく、いわゆるパブリックプライベートパ

ートナーシップ（ＰＰＰ）のような形で、政策のプランニング、実施に企業の人も入って、一緒にやっていく。そういう柔軟な考え方が必要なのではないでしょうか。

パネルディスカッション

103

元橋

一之（もとはし・かずゆき）

21 世紀政策研究所研究主幹／東京大学大学院工学系研究科教授
1986 年に東京大学大学院工学系研究科修士課程を修了し、通産省（経済産業省）入省。OECD 科学技術産業局エコノミストなどを経て、2002 年から一橋大学イノベーションセンター助教授、2004
年から東京大学先端科学技術研究センター助教授。2006 年から東京大学大学院工学系研究科教授に就任、現在に至る。経済産業研究所ファカルティフェロー、文部科学省科学技術・学術政策研究所客員総括研究官などを兼務。2014 年から中国華東師範大学客員教授。
2014 年 9 月～ 2015 年 3 月まで客員フェローとしてスタンフォー
ド大学アジア太平洋研究センターに滞在。イノベーションマネジメ
ント・政策に関する国際学会誌 Research Policy のエディターを務める。コーネル大学 MBA、慶應大学博士（商学）。専門は、計量経済学、産業組織論、技術経営論。

田中芳夫（たなか・よしお）

21 世紀政策研究所研究委員／東京理科大学大学院教授
1973 年 東京理科大学工学部電気工学科を卒業後、住友重機械工業に入社。オンラインシステム設計、メカトロニクス設計に従事。
1980 年 日本アイ・ビー・エムに入社後、開発製造副社長・補佐、研究開発製造部門・企画事業推進理事を経て、2005 年にマイクロソフトの CTO・CSO/CPO に就任。2006 年に退社後、現在、東京理科大学大学院教授兼総合研究院ものこと双発研究部門教授。国立研究法人産業技術総合研究所参与、青山学院大学大学院ビジネス
法務専攻客員教授、ものこと双発協議会副理事長、ものこと双発学会副会長・理事等歴任。

西尾

好司（にしお・こうじ）

21 世紀政策研究所研究委員／富士通総研・経済研究所上席主任研究員
東北大学工学研究科博士（工学）。日本工業大学技術経営研究科教授（2013 ～）、経済産業省産業構造審議会臨時委員（2014 ～）、東京大学特任研究員（2012 ～ 2014）、大阪大学先端科学イノベー
ションセンター客員教授（2009 ～ 2011）などを兼務。

報告者等略歴紹介（敬称略、2017 年 4 月 19 日現在）

髙村藤寿（たかむら・ふじとし）

コマツ

取締役

1977 年に東京大学工学部電子工学科を卒業後、小松製作所に入社。
米国ブラウン大学留学、建機事業本部 開発本部建機第一開発セン
タ 油圧ショベル開発グループ GM を経て、2006 年執行役員（開発本部建機第一開発センタ所長）に就任。その後、2010 年 常務
執行役員（開発本部長）、2011 年 取締役（兼）常務執行役員（開発本部長）、2013 年 取締役（兼）専務執行役員（開発本部長）、2014 年 取締役（兼）専務執行役員（CTO）を経て、2017 年 4月より現職就任。

横山淳（よこやま・あつし）

東日本旅客鉄道

執行役員

総合企画本部技術企画部長

JR 東日

本研究開発センター所長
1981 年に東京工業大学土木工学科を卒業後、日本国有鉄道に入社。
1987 年に東日本旅客鉄道に入社し、水戸支社平保線区長、千葉支社設備部長、仙台支社設備部長、本社設備部次長（保線担当）と鉄道技術に携わる。2008 年 パリ事務所長、2011 年 JR 東日本研究
開発センター テクニカルセンター所長を経て、2015 年現職に就任。

宮田

拓弥（みやた・たくや）

Scrum Ventures 創業者 ゼネラルパートナー
1997 年 早稲田大学大学院理工学研究科薄膜材料工学修了。サンフランシスコをベースに、米国のテックスタートアップへの投資を行うベンチャーキャピタル Scrum Ventures を経営。これまでに、
モビリティ、Fintech、IoT、VR、コマース、ヘルスケアなどの分
野の約 50 社のスタートアップに投資を実行している。またサンフランシスコでコラボレーションオフィス ZenSquare を運営している。TechCrunch など国内外のメディア、イベントでの寄稿、講演など多数。それ以前は、日本および米国でソフトウェア、モバイルなどのスタートアップを複数起業。2009 年 ミクシィのアライアンス担当役員に就任し、その後 mixi America CEO を務める。

第 122 回シンポジウム

オープンイノベーションの収益化

──エコシステムにおける戦略を考える──

2017 年 7 月 3 日発行
編集

21世紀政策研究所〒100-0004 東京都千代田区大手町1-3-2
経団連会館19階TEL

03-6741-0901

FAX 03-6741-0902
ホームページ http://www.21ppi.org

世紀政策研究所新書【産業・技術】

月

日開催）

日開催）

10
日開催）

新しい農業ビジネスを求めて（２０１５年６月３日開催）

日開催）

日開催）

月 日開催）

研究開発体制の革新に向けて─大学改革を中心に（２０１５年６月

日本型オープンイノベーションの展開（２０１５年

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日開催）

日開催）

日開催）

29

日本農業再生のグランドデザイン─ＴＰＰへの参加と農業改革（２０１２年４月日開催）

サイバー攻撃の実態と防衛（２０１３年４月
月

11

日本型オープンイノベーションを求めて（２０１５年４月

森林大国日本の活路（２０１４年30

ビッグデータ、ＡＩ、ＩｏＴ時代のデータ活用と、イノベーション（２０１６年９月

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企業の成長と外部連携─中堅企業から見た生きた事例（２０１２年２月

戸別所得補償制度─農業強化と貿易自由化の「両立」を目指して（２０１１年２月３日開催）

日本の経済産業成長を実現するＩＴ利活用向上のあり方（２０１０年

農業ビッグバンの実現─真の食料安全保障の確立を目指して（２００９年５月

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世紀政策研究所新書は、人工知能の現在と将来、それは産業 社･ 会の何を変えるか（２０１６年 月 日開催）
オープンイノベーションの収益化──エコシステムにおける戦略を考える──（２０１７年４月

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日開催）

世紀政策研究所のホームページ（ http://www.21ppi.org/pocket/index.html）でご覧いただけます。

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シンポジウム

ポスト京都議定書の行方The 21st Century Public Policy Instituteポスト京都議定書の行方

地球温暖化政策の新局面

シンポジウム 地球温暖化政策の新局面

21世紀政策研究所新書─ 0202