人材研究所

曽和 利光

アジェンダ
１― 人生のやり直しを阻むもの
２― 組織はなぜ死んでいくか
３― 人が会社を辞める理由
４― リストラをせずに済む方法
５― 人が自由に生きるために

1 ―人生のやり直しを阻むもの●

６― 人事の使命

現代社会の諸問題に，人事の個別具体的な日々の業務行動がどう関連が（もちろん重要事項だが）過度しているのか。人事が行動を変えることで，いくつかの社会問題に，に考慮されることになる。裏を返正の影響を与えることができるはず――。

せば，早期退職や経歴上のブランク等々の「分かりやすいNGポイしい。ましてや，履歴書や職務経ント」のある人は，人事のリスク「キャリア」は恐ろしい

歴書などの紙上にどこまで表現しを避ける心性が強くなればなるほ

人事の仕事をやっていると，きれるものか。

ど，採用されるのは至難の業となる。

「キャリア」「経歴」というものは恐ろしいものだと感じることがあ

リスクを取らない人事る。一度作ったキャリアは二度と人事の側から見ると，採用面接

消えないからだ。ある会社に入れでは「落とすこと」には心理的負

しかし，「説明しやすい人」がば，たとえ 3ヵ月で辞めたとして荷が比較的少ない。落とした人によい人で，「説明しづらい人」（あも，「なかったこと」にはできなついては検証されることがほとん

るいは「ダメだと説明しやすいい。そして，その後何年経っても，どないからだ。一方，「上げる」人」）がダメな人とは一概にはい

人生の節目で自分の経歴を説明すと，上位面接の担当者から「なぜ，えない。むしろ，大変な実績を挙る際に，その理由を何度も問われこのような人を上げたのだ」と問げている人の中にも，何らかの挫続けることになる。そして，人事

われ，説明責任が生じる。人や組折経験を持っている方は大勢いはそれを問う側であることが多い。

織という曖昧な対象を扱う人事にる。私が以前採用責任者をやってキャリアは大事なものだからことって，「見る目」を疑われるこいた会社では，あえて挫折経験のそ，人は真剣に考え，決断を下すとはリスクだ。そのため，少しである人を積極的に採用していたほであろうから，その人らしさがよも明確な（表面的な）懸念があるどだ。

く表れているはず。だから，その人については「落とす」ことで，自分の信念や思いを強く持って人のキャリアの特徴的なポイント

面倒な説明責任を回避するインセいる人であれば，一度や二度の無（その多くは，表面的にはネガテンティブが生じる。「よく分から謀な戦いに挑み，敗れていることィブに見える部分が多い）についなければ，落としてしまえ」，と。

ぐらいはあってもおかしくない。て，問われるのは当然といえる。

キャリアというものがそもそも傷も負うし，漂流もするだろう。

しかし，自分のことを考えてみれ分かりにくいなか，このようなイそしてそれは，表面的にはキャリばすぐ分かると思うが，「なぜそンセンティブが働くと，「説明しやア上の「分かりやすいNGポインういう経歴になったのか」についすい」キャリアの人だけが採用さト」に見えるかもしれない。ては，自分の内心に生じた様々なれていく。学歴から始まり，以前しかし，それで人生から締め出

複雑なプロセスを踏まえて本当のの会社の知名度，職務経験の年数，されていたとしたら，彼らの今はところを説明するのはなかなか難

資格，語学…などの明確な「事実」なかった。独力で乗り越えた人も74

人事マネジメント ２０１２.１０
www.busi-pub.com「挫折経験」はダメなのかそわ・としみつ：京都大学教育学部教育心理学科卒業。リクルートに入社し，人事部配属。人事部ゼネラルマネジャー，組織人事コンサルタント等に従事。その後，ライフネット生命保険，オープンハウスにて，人事部門責任者を経て，2011年に人事コンサルティング会社，人材研究所設立。現在同社代表取締役社長。人と組織の可能性を最大化するためのアプローチを研究・開発している。

いるだろうが，多くは誰かに見出だが，いくら根拠が薄くても，は下がっていくのは当然だが，そされている。誰かがリスクを背負一度作られた基準を変えるのはんな人材の無駄遣いをしている余って，その人に期待をかけたから難しい。その基準で落とした人に裕のある企業は果たしてどれほど今があるのである。それなのに， 「実はいい人がいた」ということあるのだろうか。

人事がリスクを取らないことで，は証明できないため，きっかけが過去に挫折はしたが可能性はあるない。本当は採用してみたらうま人事の覚悟が社会を開く

人々の，未来の芽を摘んでしまっ

くいっていたとしても，検証されだから，最初は非効率であっててどうするのか。

ることはほとんどないからであも，人事は労を厭わずできるだける。

大勢の人に会って，可能性を探る

誤った基準でも改変は難しいことが重要である。権限を持ってもちろん，自社に適するキャリ人を無駄遣いする余裕なしいる人（経営者や上司や現場のアはどんなものかを考え，選考基このように恣意的で狭量な（し方々など）の言うことを鵜呑みに準を明確化し，採用活動を効率化かし表面的には明確な）基準によし，ただ粛々と選考するだけではしようと試みるのは当然である。

る採用選考は，キャリア上の可能いけない。言い訳のつく人だけを「真の効率的な選考基準」は個人性を失う当人はもちろんだが，組上げているだけではいけない。にも社会にも重要で，適材適所を織や社会にとっても損失である。

「（今の明示的な基準には合ってい行うコストが高い組織や社会は，こうした採用が各所で積み重なないが）こんな人も自社に，この結局人を生かせない。しかし問題れば，一度の挫折によってやり直仕事にフィットするのではないは，その「基準」が「真」か，どしがきかない社会となってしまうか」と考える人を上げていかなけれだけ検証されているか，科学さ可能性がある。固定的なキャリアれば，その人の可能性は失われ，れているかである。

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で 4 社目」「○○業界出身者」「○能性」を見抜く採用ができない組

また，このことを通じてのみ，組年以下の経験」「これこれのスキ織は，「（表面的に）明確に良さそ織は，表面的でも恣意的でもない

ル を 持 っ て い る 」「 ○ ○ 資 格 」

うな人材」という競争の激しいレ「真の選考基準」を作ることがで等々の基準で，デジタルにOK／ッドオーシャン市場で人材確保をきる。

NGとしているようなところでも，せねばならず，本来の力よりも低人事は，多くの人にとって組織聞けば，たった数名，そのようないレベルの人材確保しかできなくや社会の入り口を担うことになるNGケースがあったというだけのなる。本来持っている有限な人的からこそ，これを全うする社会的場合もある。

資源を生かせなくなれば，競争力な責任があるのである。

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