ＵＲＡのためのＵＲＡによる副読本「エッセイ」と「ノウハウ」
第１集
ＵＲＡメールマガジン連載 集成合本版
2014

http://www.ura.osaka-u.ac.jp/

大阪大学大型教育研究プロジェクト支援室
高尾 正敏

Side Reader for URA Activities by a URA
Four Essays and Two Know-How Booklets(I)
A Collection of articles in Mail Magazine by URA teamof Osaka University
2014

Masatoshi TAKAO
Support office for Large Scale Education and Research Projects,
Osaka University

http://www.ura.osaka-u.ac.jp/

本冊子は、文部科学省 「リサーチ・アドミニストレーター（URA）を育成・確保するシステムの整備」事業において実施作成されました。
平成 24 年度採択機関 国立大学法人 大阪大学
担当 大型教育研究プロジェクト支援室
This work is supported by Japanese Government MEXT program for Promotionof URA system in Universities,.
Ｃ 2014 不許複製○
参考: 文部科学省関連ホームページ「リサーチ・アドミニストレーター（URA）を育成・確保するシステムの整備」
http://www.mext.go.jp/a_menu/jinzai/ura/index.htm

集成合本版について
本冊子は、大阪大学ＵＲＡチームが平成 25(2013)年 10 月より毎月発行しているメールマガジ
ンに不定期に連載したものを集成合本編集したものであります。大阪大学は、平成 24 年度に文部科学省「リサーチ・アドミニストレーター（URA）を育成・確保するシステムの整備」事業の実施機関に採択されました。実行組織として大型教育研究プロジェクト支援室のＵＲＡチームが、平成 24
年に発足し、大学内にＵＲＡシステムを展開普及することを目的として活動しています。文科省事
業全体では、「ＵＲＡのスキル標準」と「研修・教育プログラム」がそれぞれ、東京大学と早稲田大学で作成されて活用が開始されています。これらは、フォーマルなものでありますのでＵＲＡ共通の標準テキストとして利活用されるべきものです。一方、本冊子は、インフォーマルな立場でＵＲＡ活動を支援する目的で作成しました。構成は、筆者（高尾正敏）の、ほぼ四半世紀の研究企画推進業務経験を元に、エッセイ（ＵＲＡ Ｅｓｓａｙ）とノウハウ・ブックレット（Know How Booklet） という形式になっています。「インフォーマル副読本」として活用していただけると幸いです。
副読本ですので、一見ＵＲＡ業務と関係なさそうな話題についての筆者の見解も混ざっていますが、元来日本ではＵＲＡ業務内容についての定義がないので、敢えて筆者の独断と偏見で話題を設定しています。ことばを換えれば、何でもＵＲＡ業務になるということです。特に、研究者支援が見えやすいプレ/ポストアワード以外に、アカデミア全体の研究戦略企画のほか経営企画に関する案件を扱うことが、国家政策からは期待されていることもあり、むしろそちらに重点を置いて高尾の私見をエッセイの形で示しています。プレ/ポストアワード関連に関してはノウハウ集として示しています。
読者としては、ＵＲＡあるいはＵＲＡ関連業務にされている方は勿論ですが、アカデミアの各層の経営幹部、企画担当、研究・教育支援担当の事務系の方、研究者・学生の皆様を想定しています。さらに、行政を担当されている方にも、研究支援現場感覚を掴んで頂くための参考になると思っています。つまり、どなたでもＵＲＡになった積もりで、気楽に副読本として眺めていただければと思っています。章立ては連載順のままにしてあります。どの月から読み始めて頂いても構いま
せんが、相互に関係して参照していますので、最終的には６ヶ月分全部を読んで頂くことが筆者からのお願いです。様々なバックグラウンドをお持ちの読者を想定していますので、ベテランの方には冗長の部分もあると思いますし、逆に馴染みのない方には難解な部分もあると思いますが、その辺りは適当に端折ってお読み頂ければと思っています。
平成 26 年 11 月
大阪大学大型教育研究プロジェクト支援室
高尾 正敏
ⅰPreface
This notebook is a collection of some articles presented in the Mail Magazine of URA
team of Osaka University. There are four essays and two Know How booklets by theauthor as a URA. The mail magazine was firstly posted in October 2013. Since then, theauthor had been presented some articles concerning the URA activities. In Japan, thegovernment of MEXT tried to establish a URA system in all research universities. For
good practices, some universities had been selected by MEXT in order to promote URA
systems. Our Osaka University was one of selected organizations.
Two textbooks have been already available for training and criteria for URA system.
One is the standard of skills by the University of Tokyo and the other is the textbook fortraining by Waseda University, respectively. Those are the formal documents for URA
program of MEXT. On the contrary, this notebook is an informal side reading textbook,
based on the author’s experiences concerning of the R&D planning and promotions formore than two decades.
Target readers are not only URA or related but also managing board of academia,
R&D planning and promoting officers, and researchers or students in all research fields.
Thus, the target is anyone who is presently being, intended to be, and/or occasionallypretend to be the URA. Contents of this document are consisted of two items. One is
the management prescription of academia as the essay, and the other is the know-how
for administrating competitive pre/post awards of research funds as the know-how
booklet. Summary in English is available for beginning or ending of each essay, but nosummary in know-how booklet. Preparing for readers with wide-range backgrounds, thecontent is somewhat prolix for veterans, or difficult to understand for new comers.
When those situations, please pass corresponding sentences as convenient as possible
and enjoy following six articles.

November 2014
Masatoshi TAKAO
Support office for Large Scale
Education and Research Projects
Osaka University

ⅱ

CONTENTS
集成合本版について

２月号

ＵＲＡ

i

ESSAY

１

「大学に於ける研究活動と大学院教育」―ＵＲＡと研究大学―
１． はじめに、
２．大学進学率 50％超、３．基礎学力と研究活動、 ４．大学院、５．ＵＲＡと大学院教育、６．研究と教育の分離、 ７．カリキュラムの見直しと質保証、
８．グローバルランキングと博士養成、 ９．教員毎のミッション再定義、 10．研究大
学におけるＵＲＡの役割、 11. ＵＲＡのスキルと訓練・評価、 12．まとめ。
５月号

ＵＲＡ Know How Booklet

17「個人研究とチーム研究」―ＵＲＡと競争的資金―
１．はじめに、 ２．競争的資金と間接経費、 ３. 補助金と委託費、 ４． 内局直轄事
業とファンディング機関事業、 ５． 競争的資金のマネージメント、６． ＵＲＡの見識、6.1 個人研究のための資金、 6.2 チーム研究のための資金、 6.3 チーム型研究の研究
計画、 ７．フォローアップ：中間、事後、追跡評価、 ８．おわりに。
６月号

ＵＲＡ Know How Booklet

29「オープン化・拠点とＵＲＡ」－教育・研究・先端設備共用－
１ はじめに、２．拠点とは、 ３．高等教育システムのオープン化の流れ、
４．
「強きを助け、弱きは無視」するマクロ策、 ５． 分散から集中へ 特定課題研究拠点、
６．メディアム・サイエンス研究拠点、 ７. 研究設備共用拠点とネットワーク、
８． サービスとしての拠点運営、 ９．ＵＲＡと拠点、 １０．おわりに。
７月号

ＵＲＡ

ESSAY

「開運！かねの草鞋を履いた鑑定団」

43― 一流の目利き、二流の目利き と ＵＲＡ―

ⅲ

９月号 ＵＲＡ ESSAY「シュンペーターの創造的破壊と組織改革」－ 自発的対称性の破れと物理帝国主義 －１．はじめに、

53

２．シュンペーターの「創造的破壊」、

３．宇宙創造と光ディスク、

４．秩序の階層と対称性、５．融かして固める構造改革、 ６．融かすか？融かさないか？
７．物理帝国主義と創造的破壊、
１０月号

ＵＲＡ

８．おわりに。

ESSAY

69「先端技術開発と錢探技術開発」
技術移転のダイナミクスと揺らぎ効果
１．はじめに、－

２．シュンペーターの静態と動態

ステージゲートと
３．

左手の法則

－

技術移転モデルの視点、

４．スカラーモデルとベクトルモデル、５．技術移転駆動力創成と左手の法則

６．階層

構造とステージゲート、７. 静的・動的ポートフォリオ、８．モデルの汎用性とステージの意味、９．技術移転とＵＲＡ、10．おわりに。

計画中の CONTENTS
URA ESSAY として「大学の知の創造、蓄積と活用」－大学発イノベーションのあり方－「大学経営におけるマーケティング手法活用の可能性」 －大学の競争優位－「企画職としての URA」 －自立と危機管理－「ガバナンス、コンプライアンス と 教育・研究マネージメント」「ディシプリンと大学の教育研究について」、何を学ぶか、何を教えるか？
URA Know How Booklet として「競争的資金への応募ノウハウ」
ⅳ

２月号

ＵＲＡ

ESSAY

「大学に於ける研究活動と大学院教育」―ＵＲＡと研究大学―

１． はじめに、

２．大学進学率 50％超、３．基礎学力と研究活動、 ４．大学院、５．ＵＲＡと大学院教育、６．研究と教育の分離、 ７．カリキュラムの見直しと質保証、
８．グローバルランキングと博士養成、学におけるＵＲＡの役割、

９．教員毎のミッション再定義、

11. ＵＲＡのスキルと訓練・評価、

1

10．研究大12．まとめ。

大阪大学大型教育研究プロジェクト支援室
URA チームメールマガジン 2014.2

大学に於ける研究活動と大学院教育―ＵＲＡと研究大学―
Research Activities and Educations in Ph.D. Schools－The Mission of URA in the Research University－

高尾 正敏
Masatoshi TAKAO Ph.D.

URA ESSAY

大阪大学大型教育研究プロジェクト支援室 ＵＲＡチーム

要旨： 大学進学率が 50％を越え、ユニバーサル化と言う時代になった今、大学の使命を教育と研究両面から見直すために、リサーチアドミニストレーター（URA）の役割と貢献すべき仕事について私見を述べた。教育と研究の関連での「フンボルトの理念」を全ての大学と学生に期待することは不可能である。しかしその理念を現代に生きさせなければならないので、大学院博士課程をその理念に合致するように改革すべきである。それが、世界ランキング上位にはいる研究大学が成立する条件のひとつである。
Summary: Today in Japan, 50% of the same age around 18th years old enter the Universities,
where the situation called to be “universal state”. The author would like to say comments for
URA contribution to the university mission by reviewing both researches and educations. It
is very difficult to realize so called “Humboldt idea for university”, in all universities andalso students. That idea should be revived in the research university in the present days.
The university Ph.D. school system must be re-allocated so as to coincide with the
Humboldt’s. Then, the university will be able to join a global top group.

１．

はじめに

ヴィルヘルムベルリン大学の創設者

フォンフンボルト（Wilhelmということが唱えられてきています。大学での教育と研究の関係については古く明治時代、

大学は、教師（東京）帝国大学が発足した時以来延々と議と学生が一体となった共同体で未だ解決され論されてきていますが、常に、一体論と分離ていない学問の問題を絶えず研究する場所と論が錯綜して未だに決着が付いていません。

するところであると定義したといわれていま明治時代では、大学に学ぶ学生は選抜されて、す。最近ではこのいわゆる『フンボルトの理志が明確な少数の「エリート」のみでした。

念』(Die idee für Universität)を本当に彼

そういう時代では、一体論でも分離論でもそが提示したかどうかについて疑問もあるようれほど問題は生じていなかったと思います。

です 1）。

明治以来日本の大学は常にこの理

また、研究活動も後進国日本ゆえ、実学が中念と向き合ってきました。大学では研究と教心であり、西洋の学術成果を日本向けに役立育が一体であり、よい研究が学生を教育する

てる翻訳・移転で十分でした。

von Humboldt（1767-1835）がＵＲＡメルマガ エッセイ 最終回（統合版）： 過去３回連載分（１〜８節）と今回追加分（９節以降）を統合しています。
読みやすいように、小見出しをいれるなど、 少し修正しています。
（2014.2）

3

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.2

るとは言えない状況で、研究と教育が一体で
文部科学省の学校あるということを前提にカリキュラムを組め

基本調査によれば、大学進学率が 50％を超え、なくなってきています。一体化を望まない学

専門学校等を合わせた高等教育を受ける学生

生は、研究を通しての教育よりも、大学を卒が約 80％に達している現実があります（下図

業したというブランド獲得を目指しています。

参照）。巨視的には、高等教育を受けている学

大学自体が教育と研究の一体化をすべての学生は既に厳しく選抜されているとは言えない

生に提供すべきという妄想に憑かれていると状況です。微視的には入学するのが難関であしたら、完全な時代遅れです。
「昔はよかった」、

る大学では選別が行われていますので正確で「昔の学生は大志があった」というのは、単はありませんが。こういう状態を高等教育のなるノスタルジーです。

ユニバーサル化と言うそうです。それもアメにあることを認識した行動、大学経営が必要

リカに次いで二番目に達したそうです。

です。つまり、教育と研究の一体化を望む学

２．大学進学率 50％超

現実は別のところ

ここからは、筆者の意見ですが、ここ一生とそうでない学生それぞれに別のカリキュ

年ばかり諸先生方の著作を勉強させて頂いてラムを提供することが必要です。大学はそれ以下述べる持論が先生方のご意見と概ね一致を望んでいないことは当然ですが、社会情勢

2）

。現在の

が変わってしまっているので、従わざるを得

日本では、すべての高等教育機関で研究と教ません。大学の常識が世間での非常識になっ育が一体であるというのは、理想としてはあてしまわないようにしなければなりません。

っても、現実には無理であることは明白です。

初期コストはかかりますが、最終的にはその『フンボルトの理念』は破綻しています。難方が、顧客満足度が上がり、コストパーフォ

関大学に於いても、入学してくるすべての学

ーマンスもよくなると思います。

していることを確認してきました

生が研究を通して教育を受けたいと思ってい4

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.2

３．基礎学力と研究活動

大学の研究活動「師の背中を見て育つ」です。

のあり方が問われています。ヨーロッパでは同じレポート群 3)には、博士課程につい

中世以来大学は、教員・学生共同体のなかで、ての言及もあります。博士課程の学生と修了

自らの後継者を育てるということを行ってき生の確保が、経済大国、文化立国、あるいはました。この使命は今も健在ですが、現在、科学技術立国を目指すためのリーダーの確保後継者として必要な分の数倍の博士課程修了とほぼ同じ文脈であるとの認識にあります。

者、さらにその数倍の修士課程修了者、そし

明治・大正・昭和では学士課程（学部）修了てユニバーサル時代では膨大な学士課程卒業者が日本を牽引してきましたが、平成では博者を輩出しています。その中で、研究を通し士が牽引するという文脈に読み替えてもよいて後継者教育されるのは、博士課程の学生とと思います。理工系博士の活躍の場は科学技修士課程の学生の一部であります。後継者定術の研究開発です。最近では科学技術立国実

員外の高度教育を受ける学生をどうするかが現のための共通認識として、博士課程の充実

最大の課題です。勿論大学院修了者が大学教施策が打ち出され、実施されてきました。そ

員以外の職を得て活躍するのも目的ですが、れらの中でも、平成 23 年度から始まった博士

博士人材でのその他の目的が顕在化したのは、課程教育リーディング大学院プログラムは学

つい最近のことです。ある学術分野で大学・修年限５年制を標準とし、修士課程と一線を公的研究機関以外での人材需要を越えて博士隔したものとなっています。５年制博士課程を乱造？したのがその原因のひとつです。

は以前からも一部実施されていますが、理念

経済団体やシンクタンクでの大学院教育が明確ではありませんでした。
「リーディングに対する提言レポート群では、特に産業界で大学院」これこそまさに研究を通じて教育す

活躍したい理工系修士課程の学生には、コーる「フンボルト理念」に沿ったものと言えま

スワークをキッチリとやり、リサーチワーク

す。

はバランスを考えてくださいというのがあります 3)。この意味は、筆者の解釈では、終身４．大学院雇用制が継続しようが、崩壊しようが、個人

カです。アメリカでは一般的標準制度として、として３０年以上研究者・技術者あるいは技学士課程（学部）に専門教育課程は存在せず

術マネージャーとして生きていくためには、に、文理学部で一般（教養）教育課程として、「コースワークによる基礎的学力がないと生自分の興味に沿ったコースを履修することにきていけないよ！」、「大学・修士課程でのリなっています。ここで、いわば全人教育を目

サーチワークは生きていくために必要なリテ

指し、民主主義を実践する良き市民となるた

ラシー（Ｒ＆Ｄスキル）を得るためのものでめの教育（リベラルアーツ）を受けて、さらすよ！」、 というメッセージだと思っていまに志のある人は大学院（博士:Ph.D.コース）

す。批判を恐れず別のことばで、リサーチワ

で徹底した専門教育を受けることになっていークを言い換えれば「研究ごっこ」でいいでます。高度の職業人教育はＭＢＡに代表されすよ！ということです。勿論、研究は遊びでる修士課程で行う仕掛けです。博士課程と修はなく、深遠なものです。研究ごっこでは一士課程は別ものとして設計されています。と人前になるために、先生から研究の仕方・ス

ころが日本では修士課程の先に博士課程を繋キルを学び、盗むという観点が入っています。

ぐという勘違いをして制度設計をしてしまい

大学院を発明したのはアメリ

5大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.2

ました。

正当に、継続的供給されないと、大学として大学院進学者が少なかった時は、博士とも研究大学どころではありませんし、民間企なるべき教育の基礎課程を博士前期課程とし業も困ります。そこで、博士人材への期待がて、修士課程に委託することで、大きな齟齬高まった訳です。中国や韓国、新興国ではアは無かったのですが、理工系学士課程の修了

メリカ方式の大学院制度を援用して、国力の者のほとんどが大学院へ進学することが普通要であるとの認識で博士人材の増強を図ってになった現在、そのような「竹に木を接ぐ」「木

いますし、伝統的なアカデミア体制が主流でに竹を接ぐ」制度の矛盾点が顕在化してしまあったヨーロッパでもすでに、アメリカ方式ったというのが筆者の見解です。修士課程はへ転換を図っています。ヨーロッパでは、ボ

学士課程と繋がって一体化してしまったので、ローニャプロセスとして、大学間連携と学生

発足以来の博士（後期）課程への接続が曖昧の質保証の取り組みが始まっています。日本になったということです。一体化により学士の大学自ら、産業界と歩調を合わせて、ユニで社会へ出ていた層が修士課程に入り、課程

バーサル化時代の博士人材育成をどうするの修了後すぐに社会へ出るということになってかを、アメリカの良いところに倣って、実情います。学生目線では、すでに学士の延長でにあった制度設計考えてみることが必要と考ある修士課程と、博士学位を取得するためのえます。経営学のことばで言うマーケティン

課程は全く別のものと映っているのだと思い

グの考え方を取り入れることにより、「竹に竹ます。言い換えれば、修士課程は高度職業人を接ぐ」「木に木を・・」正当な制度へ転換を養成、すなわち就職への入口としての役割が図る必要があります。

主となっています。ほとんどの学生たちは
元々研究者を目指していないので、修士課程

５．ＵＲＡと大学院教育

ＵＲＡ（大学には大学教員の思惑とは異なり、研究を通しておけるリサーチアドミニストレ-ター）の一般の教育を行う「フンボルトの理念」実践拠点

的な活動目標にはあまり教育というキーワー

でないことが見えてしまったのです。気づいドがないのに、敢えてなぜこの話題を取り上ていないのは、あるいは気づいていてもそう

げたかというと、アクティブで、新鮮な研究

思いたくないのが大学教員です。大学院を重活動を支えるのは、博士課程の学生と博士課

点化して、博士人材の確保を目指したはずな

程修了者（ポスドク）であるというのが事実のに、博士課程進学者が年々減少するというだからです。筆者が学生だったころは、助手

目論見とは異なった現実となってしまっていと助教授層がその任にありました。その後大ます。今から考えて見れば、学生目線で考え学院が拡充されて、競争力維持のため研究のず、大学の都合だけで制度設計をしてきた当

スピード化が要請され、さらに大学に個人研然の結果です。

究のほかプロジェクト型の研究が入りこんで日本の次代を牽引して、持続的発展を実きて、全ての教員にプレーイングマネージャ

現してくれる可能性を秘めたリーダー層の研の任務が付加されてきたからです。そこで、究者・技術者の候補生が、修士課程の様変わ見習い研究者としての博士課程学生が研究力りによって、減ってしまうのではないかといとして組み入れられ、彼らのアクティビティ

う産業界・アカデミアの危惧が表面化してしが研究活動の帰趨を決めるまでになっていままいました。次世代を担う研究者のたまごがす。博士課程の制度設計は、大学および国家

6大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.2の、研究の国際競争力を決めるということに

心コース、博士課程は関連専門分野でリーダなります。ＵＲＡは研究支援をその第一の任ーとなるべき研究中心コースであると言い換としますが、博士課程教育が研究活動の先端えてもよいことになります。

性の確保に大きく影響することを鑑みて、教複雑になり、全ての研究者がグローバル競争育システムに対して応分の見識を持つ必要が可能な研究テーマを持って活動できることはあるということです。

不可能であるという認識を筆者は持っていま

研究テーマが残念ながら、大学の教育組織のみならず、す。当然研究を通じての教育も同じ状況にあ

行政も、その入れ子である大学事務・管理部

ると思っています。研究大学を目指すのであ門も、一昔前の縦割りの儘で大学院を重視しれば、競争優位な地位を獲得するために、研ない体制を抜本的変革してきていません。主究リソースを集中した体制を構築しなければ要大学では、大学の都合による大学院重点化

なりません。一方で、学生が、十分な知識基が実施されました。しかし、博士課程の制度

盤を学ばないで、いきなり最先端の研究（リ設計に研究をどう取り込むかについての統一

サーチワーク）に携わることは、カッコ良さ

理念が見えません。その一方で、様々な理念？

はあるものの、大学での学修が中途半端なまのもとで国の施策群が発せられますが、研究

ま社会へ出てしまうのではないかという危惧の本質・教育の本質を見通し、人材育成のあをもっていました。筆者は企業で実際そういるべき姿に基づく制度設計と実施策になってう状況を経験していました。基礎学力の不十いないように思います。

分さが最近顕在化して重大問題化していると

大学院制度改革の失敗（筆者はそう思っいうのが、筆者を含め大方の見方です。

ています）から目をそらして、毎年制度施策

カリキュラム的にも、特に理工系では、が猫の目のように変更になるという学生たち

筆者の学生時代に比べると、学生さんが履修に取っては甚だ迷惑なことになってしまってすべき内容は、この間の学術の発展に比例しいます。一過性の施策にならないように、社て格段に増加しています。増加分をすべて学会的に教育理念の理解が得られるような努力生さんが理解していくことは不可能になってが必要です。そのためには理念は簡明・スマいます。同時代を企業で過ごしてきた筆者でートあることが第一義です。関連して、最近も、時系列的について行くのは不可能でした。

施策的に発せられている研究科、専攻の「ミ増加分の体系化（ディシプリン化）が不十分

ッション再定義」は、研究内容・体制、およの状況で、学修すべきカリキュラムが増加し

び大学院制度の「あるべき姿」、「ありたい姿」ていくと、学生さんは大学で学ぶことを永久と無縁のところでなされることがあってはいに続けて、卒業できくななるという笑い話でけません。

すまされないことにも成りかねません。そういうことなっては困りますので、コースワー
筆者は、１０年以上

クのカリキュラムを学生が本当に学ばなけれも前から、「研究と教育を分けるべし」というばならないもの中心になるように、抜本的に分離論者です。すくなくとも、修士課程と博

見直さなければならないのですが、見直さな士学位修得コース（いわゆる Ph.D.コース）のいまま推移すると、学生さんは中途半端な学ミッションをそれぞれ厳密に定義することが修のまま卒業していくことになります。

６．研究と教育の分離必要だということです、修士の基本は学修中

大学教員がリサーチワーク重視しておら7大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.2

れる根拠にひとつに、「フンボルトの理念」のさせることだと勝手に解釈して、リサーチワ

視点で、修士課程の学生に研究を通じて教育ークを強化したのではないでしょうか。学生

できるとはずだということがあるようです。

もリサーチワークの格好良さが、自分自信を学生もそのように教育されています。しかし、トレーニングしていると信じています。その大学教員はある意味無責任で、学生が大学院

判断は、学生の基礎学力があってはじめて成を修了してしまうとアフターケアをする必要

立することです。

がありません。
「フンボルトの理念」が結実して、卒業生が広く社会で活躍しているかどう

７．カリキュラムの見直しと質保証

筆者のかを検証することはできていません。その昔、企業在籍時代の経験として、学生時代（昔は筆者自身企業に在籍していましたが、その時、学士課程、最近は修士課程）の一過性の成功

同僚、そして会社も、入社後は大学のアフタ体験があるために、却って企業内進化せず人ーケアを期待していませんでした。当時は大生を棒に振ったひと達を少なからず見てきま

学進学率が 20％以下であったために、それなした。筆者の在籍した企業以外でも同様だとりに選別がなされており、大学も、企業も暗思います。大学時代の成功体験は、入社間も黙の「質保証」があると認識していたからでなくは時代の先端を行くので「ちやほや」さす。ところが、最近では、進学率が 50％を超れますが、大学での経験の余韻が継続するのえ（ユニバーサル）、選抜が緩くなった状況で、は高々５年です。企業人生 30 数年間、研究者・

暗黙性は否定され、大学に「質保証」即ち「製技術者あるいは技術マネージャーとして生活造物責任？と見極め責任」が生じてしまいま

していくため、即ち「使い捨てにならない」

した。ほとんどの教員は本音では面倒くさいためには、基礎学力があることが必要条件で見極め責任は取りたくないと思っておられるす。定年まで全うしたいと思うなら尚更です。

はずです。本来は卒業生を引き取るセクター

基礎学力が様々な環境変化に対応できるロバ

での感覚を大切にする必要があり、そのためスト性を担保できます。少なくとも修士課程には大学と引き取り先の間で、コミュニケー

までは基礎学力を保証できる基本コースワー

ションが必須です。

クを充実したカリキュラムとすべきだと考え

昭和の高度成長時代には、企業はとにかます。コースワークとリサーチワークの比率

く大学から人が来てくれれば満足でした。大は、輩出させたい学生のあるべき姿との関連

学から見ても学生が卒業してしまえば「後はで調整されるべきです。学生の学力のあるべ知らない」というのが、本音だったと思いま

き姿は、今となっては、大学が勝手に決めてす。在学中の辻褄があっていればそれでよいしまうことはできなくなっていると認識すべのです。ところがバブル崩壊後、平成時代できで、社会的合意が必要です。基礎学力がな

は、学生の「質保証」するのが大学の責任で

いまま大学院をでると、専門家としての持続あるという声が大きくなってきました。その性・長持ち性を放棄していることになります。

辺りが先述の経済団体からの要望の根幹にあ

筆者は、上に述べた理由から、修士課程るのです。大学側では、「質保証」といわれてでのリサーチワークの成功体験が企業では、もどうすればよいかわからないというのが本

プラスには働かない場合が多いと思っていま当のところだと思います。結果として、大学す。今後、基礎学力がない社員は、益々厳し

は学生の「質保証」は、最先端の学問を経験

くなる国際競争のなかで、落伍せざるを得ま8大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.2

せん。セーフティネットすら用意されない可

士課程教育リーディング大学院プログラムは、能性もあります。

筆者の考えに近い形になっていると思います。

では、博士課程の学生はどうあるべきか

実際筆者は前職場で文科省へのプログラム応と言えば。今後、大学の重要な経営方針のひ募について、質保証の仕組みを含むコンセプ

とつとして、上記の少数人材として期待されトづくりから始めて、調書の作成と、採択後て、産学官で活躍するリーダーの卵として、の立ち上げを担当の先生方と一緒にさせてい良くトレーニングされ、「質保証」された５年ただきました。リーディング大学院の成果と制博士課程修了者を養成し、産官学連携強化

して、質保証された博士人材が社会の至る所のためにも、アカデミア以外のセクターに供で活躍しているのを期待しています。

給していくことです。理系・文系を問わず修士課程と切り離され、リーダー（の卵）とし８．グローバルランキングと博士養成

博士て学生を処遇・トレーニングする博士課程が、課程の再構築を検討しましたが、ここからは研究を通じて教育するという「フンボルト理グローバルな競争下での研究大学としてトッ念」を実践制度として再構築されるべきです。

プグループに入って存在し、特にグローバル

修士課程だけでは、この理念達成は不可能でに戦える博士人材の養成を行うかについてのす。特に、企業ではアカデミアと互角に先端持論と例示提案をします。グローバルにトッ研究に従事できるひとはごく少数ですのでそプグループに入るためには、何よりも現在競のための人材を供給するのが博士課程です。

争優位なテーマを持っている活動している教上記が筆者の描いている研究大学におけ員・研究者には心置きなくその任務を果たしる教育システムのあるべき姿であります。例てもらうことです。そのための一見特権的なとして、学士課程と大学院の接続に関するシ

研究開発職場環境を用意することが無ければナリオを図にしたものを示しておきます。感なりません。勿論、未来永劫つづく特権では覚的に理解していただけると思いますので、なく、ある一定期間、大学内競争環境のなか詳細は割愛します。文科省が推進している博で、大学の経営陣ほか大多数の構成員の納得できるものでなければなりません。例えば、研究開発リソースを彼・彼女に選別・集中することが必要ですし、学士課程、修士課程での教員（彼・彼女）の教育デューティの免除なども取り入れることです。その教員・研究者のもとには砂糖の山に蟻があつまるように、優秀な博士課程の学生が集まるように設計すべきです。そこでは自律的に

9大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.2

大学等の高等教育・研究者としての後継者・あると思います。ここで言いたいのは、何らあるいはグローバル社会を牽引するリーダー

かのクラス別け状況の「見える化」が大学のが育つことになります。

研究活動の活性化につながるということです。

では、直近にグローバル優位なテーマを教員・研究者がそれぞれの置かれた立場を確不幸にして持ち合わせていない教員・研究者

認し行動することが求められています。換言はどうすればよいか？

大学は彼らに、優位

すれば、教員・研究者個人毎の「ミッション

なテーマを探索実行して貰うことを最優先との再定義」をするということに他なりません。

し、競争的且つ、徹底的にリソース配分し、再定義の結果、大学という組織への貢献度にその努力を支援する。あるいは優秀な博士課

よって、処遇に差を付けるなどのインセンテ

程学生・ポスドクを付けるなどの施策が考えィブが見えることも必要です。更に、見えるらえます。それでもなおグローバル競争に参化はロールモデルを提示することになり、自加できない、または参加できそうにない教

動的に博士課程学生のキャリアアップの動機

員・研究者をどうするかについては、残念な付けにつながります。

がら博士課程の学生を配当・指導しないなどって、自らの能力が正当に評価されて喜ぶ人の、措置が必要です。それは、少なくとも博と、自らの努力のなさが白日の下に曝されて士課程の学生がグローバル競争に参加した経困る人がでてくると思いますが、大学運営上

験がないと、将来役に立たなくなってしまうは避けて通れない課題です。学問の自由は尊可能性があるからです。あくまで「教育的見重されるべきで、筆者もそう思っています。

地」からの考え方です。

大学は学問の多様性が担保されないと、社会

厳しいですが、大学にはそれくらいの責任があります。

見える化の徹底によ的に存在意義はありません。

博士課程の学生を配当されない教員・研

一方、大学も組織である以上、経営リソ

究者は地道に研究テーマの発掘に努めてもらースに制限があります。パフォーマンスを最うことで、捲土重来を図っていただきたいと大化することが社会（納税者）からの要請で思います。また、別のルートとして、グロー

す。どこかで妥協点を見つけていくことが必

バル競争に直接参加しなくても、世の中に夢

要で、大学の自主性のある経営が試されていを与え、あるいは現実生活に役に立つ、立そます。大学のパフォーマンスは、アウトプッ

うな研究開発テーマは山ほどありますので、ト、アウトカムで計測・評価されますが、大そういうローカル・ドメスティックな研究テ学のように評価に値するエビデンスが出るのーマに特化従事してもらうこともありえます。

に数年以上の時間が掛かってしまう組織では、

そこで鋭気を養ってもらって、グローバル競

マネージメントの仕組みがうまく設計されて争への参入を狙っていただくこともよいと思いて、それが回っているかどうか（PDCA シス

います。

テム）で判断せざるを得ないことが多々あり

９．教員毎のミッション再定義

現実には、自動的・暗示的にこの類のクラス別け状況がます。アカウンタビリティを果たすための難しさがそこにあります。

生じていると、筆者は思っていますが、学生を含め大学構成員全員に見えるようになって

10．研究大学におけるＵＲＡの役割

いません。クラス別け方法は、上記のグロー

活動をグローバル競争に参加する目論見を達

バル化視点の例が唯一ではなく、他の視点も成するための持論を述べて来ました。そのた10

研究大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.2

め、如何に博士課程の学生を巻き込むかにつ

学の自主性がどれだけ発揮されているかといいて筆者流の処方箋も述べて来ました。ここう視点で評価される時期になっています。歴からは、日本流のＵＲＡの仕事が未だ定まっ史を振り返って見ると、国立大学法人化の遙ていない状態の中で、筆者流の考え方もあり

か以前筆者の学生時代に、中央教育審議会か得るかなと言う目で読んでいただければと思らいわゆる「４６答申」が出て以来、中教審います。ＵＲＡとしては、上記の様なクラスと大学審議会から何度も改革に向けた答申が毎に研究活動の支援体制をつくる必要がありでています４）。４６答申は当時画期的で、驚ます。逆に言えば、クラス別けがないとＵＲ

くべきことに、「研究大学」という単語は使わ

Ａの仕事が成り立たないということです。十

れていませんが、実質的な議論がなされてい把一絡げでは、効率がわるくＵＲＡの仕事のます。種証し的には、今ここに書いているこ

成果が期待できません。ＵＲＡが取り組む仕とがすでに議論されていたという事実です。

事のひとつとして、クラス別けの理由付けへ

しかし、直ちに実行された訳ではありませんの標準的理論武装と、付与する特権が特定のが、さらに驚くべきことには、その後大筋の教員・研究者に固定しないように、パフォー

ところでかなりの施策が徐々に実施されて、マンスを監視するシステム設計、あるいはサ

大学院重点化、国立大学の法人化、最近の大ッカーのＪ１，Ｊ２の入れ替え戦のような仕学改革実行プラン、国立大学改革プランに繋組み作りなどが考えられます。入れ替え戦はがっています。言い換えれば、現在に至る４

重要で、これがないと特権が既得権となって〜５０年以上掛かって、改革実行道半ばといしまい、ボス政治が横行しかねません。ボス

うことです。４６答申の先見性の凄さはそこ

政治は学問の身内化を進め、研究の機動力とにあります。答申にあって未だ実行されていグローバル化を阻害することになります。

ない重要なことも多くあります。いきさつは文科省からは大学等の研究活動をグロー

文末に載せているいくつかの文献を参照くだ

バル化し、ランキングがトップ１０内を目指

さい ex.ⅩⅥ、ⅩⅦ）。もし国立大学法人化の良さがす多くの改革施策が発せられています。教育

見えないよう経営状況がつづくようなら、適面から、研究面からそれぞれ、実行計画が目切なマネージメントを担保するトップダウン

白押しです。ところが現場では、多くの施策

型強化策を目指して、法人化前にもどるか、に食傷気味で、辛うじてこなしているという１法人多大学制（持ち株会社的）などへの移のが現状だと思います。しかし、統一性がな

行なども現実味を帯びてきます５）。

くても施策は施策です。多少の無理をしてもそういう環境のもとでＵＲＡと言う制度実施していかないといけません。ちょっと前をどう活かしていくかも問われています。まは、「評価疲れ」というのがありましたが、昨だ日本では出来たばっかりなのに、もう問わ今は「改革疲れ」も加わりました。無理矢理れているのかという意見もあろうかと思いまやっているということから来る「疲れ」がな

すが、ＵＲＡという単語を輸入しただけで、いようにするためにも、大学側には、それぞ

仕事のやり方を輸入したわけでありません。

れの理念と身の丈にあった戦略・戦術が必要

定義がないところで、キラーアプリが見えなです。

いと、直ちに事業仕分けの対象になります。

国立大学では、法人化の効果が問われてＵＲＡ以外の同様の例は探せばいくらでもあいます。法人化することにより期待された大ると思います。研究大学の実質化を目指すた

11

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.2

めには、ＵＲＡは必要です。但し頭でっかちな理論や形式から入るのではなく、いくつか

11. ＵＲＡのスキルと訓練・評価の実務を試行錯誤的に実行しながら、足元を発揮するためには、大学のような知能指数の固めるべきです。筆者は、ＵＲＡが研究教育高い組織では、改革を推進する立場のひとた

現場に張り付く「実務家」として活躍するこ

ちは、まず馬鹿になることが必要です。知能とを期待しています。平成 25 年末の臨時国会

指数の高いもの同志がそれぞれの主張を述べで、通称改正研究開発力強化法が制定されま

合えば、まとまらないのは火を見るより明ら

６）

大胆さを

した 。その中でも第十条の二はリサーチア

かです。知能指数の高い人たちの間に入って、ドミニストレーター確保に関するものです。

妥協点を形成できるのは、馬鹿になった人で国家政策上強化が謳われましたので、ますます。ＵＲＡは馬鹿になる覚悟がないと生きてすＵＲＡのミッションを自ら定義し、実践しいけません。馬鹿は馬鹿でも、誰にでもわかていくことが求められています。

る正確な経営データー（エビデンス）をベー

ＵＲＡが単に個々の教員・研究者の業務スにして、論理的（ロジカル）な改革案に仕置き換えだけを目指すというのでは、存在意

上げる「実務家」としての手腕が求められま義が矮小化され、制度そのものも数年で消さす。エビデンスに基づく論理を携えて、相手れてしまう運命にあります。単なる事務置きの懐に飛び込んで行く柔軟性が必要です。一

換えなら、外部委託してもできるからです。

見、幇間（たいこもち）や所謂ブローカーのＵＲＡの本質はその特性上、経営層にも、教ように見えますが、複雑な問題を解決するた員組織にも、事務組織にもできないことを率めに、関係する組織、ひとの間に入って複雑先してやっていくことが可能だということでさをほぐして、簡単な構図に転換していくこ

す。筆者はそれ以外ＵＲＡの生きる道はないとです。ほぐすことができれば、達成感もあと思っていますので、例として博士課程教育

りＵＲＡ冥利に尽きます。ＵＲＡが入ることと研究の関連についての制度設計案とＵＲＡによって、複雑さをさらに深めてしまうなどの役割を述べて来ました。なぜなら、今までというのは、もってのほかです。複雑さをほ大学内では、「フンボルトの理念」を建前としぐすのには、改革についての高邁な理念と見て目指しながら、本音では４６答申に反して、識・知恵とスキルが必要で、馬鹿ではできま研究体制と教育体制を一体として議論して来せんが、馬鹿のように振る舞うことができるなかったと思うからです。

のも、スキルのひとつです。

研究者を目指して Ph.D.コースへ進学す

スキルは、教室で学んで得られるところ

る学生さんは、志、自信と不安が錯綜していもあるでしょうが、基本はＯＪＴ（on the job

ますので、相談相手となって、先輩達の成功

training）です。ＵＲＡ個人が企画しトライ

例などを示してあげるのもＵＲＡの仕事のひしながら、会得していくものです。ケースス

とつです。これらに限らず旧来の伝統的な組

タディは参考にはなりますが、いつも当ては織と一線を隔しているメリットを活かして、まるわけではありません。当然ですが、相手しがらみの無さを武器に大学改革を大胆に推は人間で、毎回異なります。可能な限りいろし進める戦略・戦術を策定し、推進実行していろな事案を解決するのに挑戦してみること

くことが研究大学を支えるＵＲＡの重要なミです。スキルアップの最大の敵は、自分で仕ッションだと思っています。

事の範囲を決めてしまって、その枠から出な

12大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.2

ＵＲＡ業界に新規参入する人はまずはスいことです。
ＵＲＡの仕事で、どの課題を解決するこ

タートアップとしてミニマムな仕事を覚えるととするかというと。筆者は大学に存在することが必要です。そのためには、上司の指図

全ての課題の解決がＵＲＡの仕事と考えていを受け、マニュアルに沿う定型業務を行うこます。ＵＲＡの顧客はいたるところに存在すとから始まります。それらに慣れてきて、周るということです。
「顧客第一主義」です。と囲状況がわかるに連れて、新たなＵＲＡの仕はいっても、全てに対応することは不可能で事の仕方に変えていくことが求められます。

すので、自分が気づいた最も重要だと思う課

マニュアルに書いてあることを淡々とこなし題に注力すべきです。他人からみて、重要でていくのではなく、自らの気づきに基づく課ないと思われている課題でも構いません。と

題解決型・非定型業務を積極的に片付けていにかく解決すると効果があると気づいた課題

く腕を磨くことです。ＵＲＡ個人についてのを馬鹿になって解決してみようとすることで上記の活動が評価されるような仕組みが必要す。その際、常に頭に置いていなければならです。上司も「出る杭を伸ばす」特別評価をないことがふたつあります。ひとつ目は、顧実施すべきです。筆者は、個人の気づきの蓄

客の立場を尊重し、ＵＲＡが最初から前面に積が、見識に変化し、大きな改革につながるでないこと。ふたつ目は、「先人達の努力に敬と思っています。

意を表す」こと、即ち歴史事実の把握です。
如何なる改革シナリオもその上に形成されま

12．まとめ：

大学進学率が 50％を越え、す。

ユニバーサル化と言う時代になった今、「フ
気づきの最初は、情緒的・感覚的ですが、ンボルトの理念」を全ての大学と学生に期論理的な施策案に転換し、実行推進していく

待することは不可能である。しかしその理能力が実務家としての最上のスキルです。最念は生き続けさせなければならないので、初に気づき、最初に解決したひとが一番偉い

大学院博士課程をその理念に合致するようのです。それがＯＪＴです。上司は部下の最に改革すべきである。それが、研究大学が初の気づきを否定してはいけません。機嫌良成立する条件である。ＵＲＡは改革の中で、く相談にのってあげることです。

大きな役割を果たし得る。

――――――――――――――
謝辞と参考文献： 最後に、文中に引用マークを付けた参考文献のほか、お世話になった諸先生方の著作のリストを掲載しておきます。筆者の読書法として、何人かの先生の関連のご本を集中的に勉強させていただくことにしています。リストあるものは、ほとんどがアマゾン等で購入可能なものです。
ひとつひとつ書誌事項を引用できませんでしたが、筆者に教育学、教育社会学という学問分野の存在を教えてくださった先生方に、感謝したいと思っています。 筆者は企業時代には、採用試験、社内教育で、若手の教育に携わって来ましたし、ここ５年程は阪大内で学部、大学院の学生さんとお付き合いさせていただきました。勿論教員や研究者とも議論させていただきました。そういうものが基盤となってこのエッセイとなっています。これらの皆さんにも感謝したいと思います。

13大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.2

引用文献 マーク付き
１） 『フンボルト理念の終焉？ 現代大学の新次元』 潮木 守一 （教育学 名古屋大学、桜美林大学）
東信堂 2008
2) 本エッセイは、日頃の筆者の行動規範となっているものです。日々マイナーチェンジしていますが、今のところ大きく振れることはないと思っています。
3）例えば： 財界・シンクタンクの提言などとして、 産業競争力懇談会 （ＣＯＣＮ） より
http://www.cocn.jp/report/『イノベーション創出に向けた人材育成』 2012『グローバルなリーダー人材の育成と活用研究会』 2011『グローバル時代の工学系博士人材のあり方研究会』 2010
『産業基盤を支える人材の育成と技術者教育研究会 【グローバル大競争を勝ち抜くための高度技術系人材育成に向けて】』 2009
『大学・大学院教育プロジェクト 【２０２５年の日本と産業界が求める人材像】』 2007
４） 『４６答申』中央教育審議会 今後における学校教育の総合的な拡充整備のための基本的施策について（昭和 46 年 6 月 11 日） 教育システム全体についての答申ですが、未読の方は高等教育に関する記述についてのみでも一読をお奨めします
http://www.mext.go.jp/b_menu/shingi/old_chukyo/old_chukyo_index/toushin/1309492.htm
大学審議会 21 世紀の大学像と今後の改革方策について ―競争的環境の中で個性が輝く大学―（平成 10 年 10 月 26 日 ）http://www.mext.go.jp/b_menu/shingi/old_chukyo/old_daigaku_index/toushin/1315932.htm
これらの答申のほか、最近はほぼ 3 年ごとに重要な答申が出ています。
５）カリフォルニア大学はバークレイ校、ロサンジェルス校等々、１０の独自性の強いキャンパスの集合体として構成されています。その他カリフォルニア州立大学も存在します。ロケーションと学生の能力によって特長を出すような制度設計になっています。
http://www.universityofcalifornia.edu/
６） （略称改正研究開発力強化法；平成25年第185国会）研究開発システムの改革の推進等による研究開発能力の強化及び研究開発等の効率的推進等に関する法律及び大学の教員等の任期に関する法律の一部を改正する法律
第十条の二 国は、研究開発能力の強化を図るため、研究開発等に係る企画立案、資金の確保並びに知的財産権の取得及び活用その他の研究開発等に係る運営及び管理に係る業務に関し、専門的な知識及び能力を有する人材の確保その他の取組を支援するために必要な施策を講ずるものとす
る。
（完）

14

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.2

参考にさせていただいた著作群 （順不同）○ キーワード：
教養主義（いわゆるリベラルアーツへ繋がる）、高等教育の大衆化(マス化)、ユニバーサル化、エリート・リーダー育成、学歴・教育と社会階層化・階級、教育の機会均等、研究と教育、学部と大学院、職
業と教育、業績主義（メリトクラシ－）、パラサイト社会、高等教育制度、アメリカ型・欧州型教育システムと日本のシステムの比較、大学の自治，・・・。
Ⅰ. 天野 郁夫（教育社会学：東京大学）『高等教育の時代(上)：戦間期日本の大学』 中公叢書 2013
『高等教育の時代(下)：大衆化大学の原像』 中公叢書 2013
『大学の誕生(上):帝国大学の時代』 中公新書 2009
『大学の誕生(下):大学への挑戦』 中公新書 2009
Ⅱ, 猪木 武徳 （経済学：大阪大学→日文研）『大学の反省』 エヌティティ出版 2009
Ⅲ. 潮木 守一 （教育学：名古屋大学）『職業としての大学教授 』 中央公論新社 2009
『転換期を読み解く―潮木守一時評・書評集』 東信堂 2010
『大学再生への具体像―大学とは何か』 東信堂; 第 2 版 2013
IV．金子 元久（教育学：筑波大学）『大学教育の再構築：学生を成長させる大学へ』 玉川大学出版会 2013
Ｖ. 刈谷 剛彦（教育社会学：東京大学→オックスフォード大）『大衆教育社会のゆくえ』 中公新書 1995
『階層化日本と教育危機―不平等再生産から意欲格差社会(インセンティブ・ディバイド)へ』
有信堂高文社 2001
『教育改革の幻想』 ちくま新書 2002
『教育と平等:大衆教育社会はいかに生成したか』中公新書 2009
『学力と階層』 朝日文庫 2012『グローバル化時代の大学論 1 - アメリカの大学・ニッポンの大学 - TA、シラバス、授業評価 』
中公新書ラクレ 2012『グローバル化時代の大学論 2 - イギリスの大学・ニッポンの大学 - カレッジ、チュートリアル、エリート
教育 』 中公新書ラクレ 2012
Ⅵ. 吉川 徹（教育社会学：大阪大学）『学歴社会と格差･不平等:成熟する日本型学歴社会』東京大学出版会 2006
『学歴分断社会』ちくま新書 2009
『学歴・競争・人生: 10 代のいま知っておくべきこと (どう考える?ニッポンの教育問題シリーズ)』
中村 高康 日本図書センター 2012
Ⅶ. 草原 克豪（文部省→拓殖大学）『日本の大学制度：歴史と展望』 弘文堂 2008
Ⅷ. 清水 唯一郎（政治学：慶應大学）『近代日本の官僚：威信官僚から学歴エリートへ』中公新書 201315

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.2

ＩＸ. 竹内 洋（教育学：京都大学）『日本のメリトクラシ－：構造と心性』 東京大学出版会 1995
『教養主義の没落』 中公新書 2003
『学歴貴族の栄光と挫折』 講談社学術文庫 2011
『日本の近代１２ 学歴貴族の栄光と挫折』 中央公論新社 1999
Ｘ. 舘 昭 （教育学：東京大学、→ 桜美林大学）『原理原則を踏まえた大学改革を』 東信堂 2013
ＸＩ. 平山 一城 （産経新聞記者）『大学の淘汰がはじまった』 宝島社新書 2013
XⅡ. 本田 由紀（教育学：東京大学）『教育の職業的意義：若者、学校、社会をつなぐ』ちくま新書 2003
『多元化する「能力」と日本社会 ―ハイパー・メリトクラシー化のなかで 』
日本の〈現代〉13
NTT 出版 2005
ⅩⅢ. 吉田 文（教育学：早稲田大学）『大学と教養教育』 岩波書店 2013
ＸIV. 山上 浩二郎（朝日新聞記者）『検証 大学改革 混迷の先を診る』 岩波書店 2013
XⅤ. 山田 昌弘（社会学: 東京学芸大学）『パラサイト社会のゆくえ：データーで読み解く日本の家族』 ちくま新書 2004
『少子社会日本―もうひとつの格差のゆくえ 』 岩波新書 2007
XⅥ. 山本 眞一 （教育学：文部省→筑波大→広島大→桜美林大）『大学事務職員のための高等教育システム論―より良い大学経営専門職となるために 』
新版 東信堂 2012
『質保証時代の高等教育』 上 「経営・政策編」 および 下 「教育・研究編」
ジアース教育新社 2013
XⅦ. 吉見 俊哉 （社会学：東京大学）『大学とは何か』 岩波新書 2011
XⅧ. シリーズ大学 岩波書店 2013〜
第１巻 『グローバリゼーション、社会変動と大学』
第２巻 『大衆化する大学』
第３巻 『大学とコスト』
第４巻 『研究する大学』
第５巻 『教育する大学』
第６巻 『組織としての大学』
・・・・

16

５月号

ＵＲＡ Know How Booklet「個人研究とチーム研究」―ＵＲＡと競争的資金―

１．はじめに、 ２．競争的資金と間接経費、 ３. 補助金と委託費、 ４． 内局直轄事
業とファンディング機関事業、 ５． 競争的資金のマネージメント、６． ＵＲＡの見識、6.1 個人研究のための資金、計画、

6.2 チーム研究のための資金、

７．フォローアップ：中間、事後、追跡評価、

17

6.3 チーム型研究の研究

８．おわりに。

大阪大学大型教育研究プロジェクト支援室
URA チームメールマガジン 2014.5

個人研究とチーム研究―ＵＲＡと競争的資金―
Individual research and team R&D－ Research Support Funding and URA －

ＵＲＡ
高尾 正敏

Know How booklet

Masatoshi TAKAO Ph.D.
大阪大学大型教育研究プロジェクト支援室 ＵＲＡチーム

要旨：
研究開発を支援する競争的資金には、大きく分けて、ボトムアップ（研究者個人の好奇心重視）型とトップダウン（社会的課題解決重視）型、および、個人研究支援型と、チーム研究型、がある。それらの属性に合わせて研究者とＵＲＡは細やかな対応が必要である。少なくとも研究者支援を業務とするＵＲＡは属性についての知識と、資金活用においての見識が必要である。 すな
わち、応募、採択審査、各種評価等が研究期間を通して、スケジューリングされているので、研究計画を、スケジュールに沿ったロードマップとして作成し、研究活動をダイナミック運営することが求められる。本稿では、ＵＲＡ業務のツボを 10 アイテム“URA Know How” として例示した。

国立大学法人では、経常的な運営経費と１．はじめに
ＵＲＡの業務のひとつに、プレアワード、ポ

して、国から中期計画・年度計画に沿う形で、ストアワードに拘わらず、競争的資金マネージメ

運営費交付金が支給されています。この交付金

ントの中身として、それぞれ個人型研究に対するの使途は限定されておらず、法人の長にまかさもの、チーム型研究に対するものがあります。それています。一方、運営費交付金は法人化時点

れらの区別・整理して理解しておくことが、資金から年率１.3%程度が減額されており、マネーに応募する研究者だけでなく、支援する側のＵＲ

ジメントの改革が求められてきました。現実にＡにも求められます。国からの研究支援システム

は、減額の累計が大きくなると、運営が困難には、事業仕分けのあと多少整理されました。基本なるために、何らかの資金を獲得する必要がで形は統一されていますが、担当府省庁で運用上多てきます。法人の収入は、その他学生納付金（授少のニュアンスの違いも見えていますので、筆者

業料や入学金など）、知財収入、産学連携に基流の実践的解釈を虎の巻、“URA Know How 10” とづく共同研究費などがありますが、学生納付金

して、ご紹介します。ここでお示しするのは、あは本来、学生が法人から提供される役務の対価

くまで標準的なものですので、日常業務遂行上のであり、その点を逸脱することは学生と法人の御参考として、お使いください。さらに、新たな信頼関係を損なうことになります。産学連携関仕組み制度も始まりますので、絶えず整理してお連費用は基本的に使途が決まっていて、研究開

くことが必要です。

発業務に充当されていなければなりません。

２．競争的資金と間接経費１）
URA メルマガ 『ノウハウブックレット』： 本話題は筆者の経験に基づく一般的なものです。それ故厳密性が損なわれている可能性もあります。
今まで大きな齟齬に至ったことはありませんので、解説としては有効だと思っていますが、競争的資金制度は多様ですので、実際の応募時には、制度ごとの特殊性をよく吟味することが必要です。

（2014.5）19

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.5

そこで、競争的資金が出番なのですが、これにもいく
つかの類型があります。詳しくは次節以降で述べますが、原則的に競争的資金には間接経費を直接経費の３割配当することが目標になっています。現状ではすべての競争的資金に間接経費が付加されているわけではありません。間
接経費は、直接経費による活動のために、広く大学の人的、設備的な資源を使う、
一方、委託研究（費）は、国等が行うべきあるいはサービスを受けるための費用と解釈すべきだと筆者は理解していますが、運営費交付金と同類だと解釈している節も見受けられます。ともかく間接経費は大学運営上非常に重要な位置づけにあることは事実です。

URA Know How #1: それには、間接経費が措置されますか？

事業を、国等に代わって実行する場合に当たります。従って事業主体は国等にありますので、
委託（受託）契約書に書いた内容を粛々と実施
して結果を出していくことが必要で、契約書に書いていないことを勝手に実施することは不可です。
ここで注意すべきことは、上記のようにお３.

補助金と委託費２）
研究者が馴染みの補助金は科学研究費補助金（科研費）です。科研費は広く学術活動を行いたい研究者個人に対して研究費を補助することを目的としています。ただし資金管理を
すべての個人単位でおこなうことは不可能な
ので、研究者が所属する研究機関が資金管理を代行することになっています。個人への補助金なので、研究者が異動した場合でも研究者について移動することが可能で、ポータビリティが担保されています。というわけで、補助金は受領した個人、または組織（の場合もあります）
が行う活動に国等が補助することにあり、事業主体は受領者です。補助金を受領した時の申請

金に色がついているということです。資金に応募するときも、受領して活動するときにも、補助金と委託費では色合いが異なることをよく理解して活動することです。図 1 にポンチ絵を示します。色合いは、補助金、委託費のなかでも制度によってさらに細かい色合いの違いがあります。お金にそれぞれ特性のある色がついているにも拘わらず勝手に色を塗り替えてしまうことは犯罪行為と見なされても仕方ありません。資金は貰ってしまえばあとは自分の勝手という感覚は厳に排除しなければなりません。

URA Know How #２: それは、補助金ですか、委託費ですか？

書（調書）に書いてある活動目的・目標の範囲を逸脱しなければ、自由度が高い資金です。
20

４． 内局直轄事業とファンディング機関事業

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.5

国等の競争的資金は時の政策的課題・予算執行されるものがあります。最近では内閣府がの状況等により、日々変わっていると思ってお予算を持って執行されるものもあります。図２

くべきです。社会情勢に敏感に反応することはに筆者流に整理した文科省の類型を示します。

避けて通れません。本稿では、主に学術研究開

直轄型は直近の政策課題に対応するものや、何発の競争的資金を例に述べますが、研究開発以

らかの構造改革に資するもの、政策誘導を目指

外の事業に資する資金に関しては応用問題とすものなどが主なものになります。ファンディ

して、考えて頂くのが適切です。 さて、基礎

ング機関事業は、それぞれの機関の中期計画の基盤研究といえども社会情勢の影響は大変大範囲内で、事業設計を行い、研究開発資金を配きいものです。そういう社会情勢のもとで、国分する仕掛けになっています。どちらの場合に全体の科学技術予算の中身は絶えず変動しても補助金型、委託費型があり、事業の特性に合います。特定の学術分野・技術分野の範囲内でわせて設計されます。

予算額の多寡をみていると間違った判断をす直轄型の例としては、研究開発事業として、る可能性もあります。ＵＲＡは、常に全体を見

筆者がお手伝いしていた文科省の元素戦略（産渡し、流れを見通すことができていなければな

学連携型）や、現在お手伝いしている元素戦略

りません。

（研究拠点型）があります。構造改革型には、国の科学技術関連事業は、所管各省庁（内文科省では、研究開発関連のほか、高等教育シ局）が政策立案し、予算化して、実施されます

ステム改革に資する政策関連もあり、様々なＣが、最近では内閣府総合科学技術会議が科学技

ＯＥ，ＧＰ（グッドプラクティス）、研究装置

術基本法の精神のもと、科学技術基本計画の枠

共用プラットホーム、博士課程教育リーディン

内で、関連の事業全体を見る予算配分の司令塔

グプログラムなどがあります。直轄型の場合でになっています。お金の流れとしては、各省庁

も、事業の事務はファンディング機関が代行すが直接執行するもの（内局直轄型）と、ファンることが普通になってきています。その場合リディング機関へ一旦運営費交付金として支給

ーディングプログラムを例とするように、マネされたあと、ファンディング機関の事業としてージメント全体をファンディング機関に委託される場合もあります。
ファンディング機関事
業の例としては、文科省・（独）
日本学術振興会（ＪＳＰＳ）の事業としての科学研究費補助金があります。この資金は 研 究 者 の 好 奇 心（Curiosity Driven）に基づく（ボトムアップ）あらゆる
基礎基盤研究活動を補助するものです。金額の大小、ベテランと若手、挑戦性、新たな学術分野創成、研究者コミ
ュニティなどのキーワード
21

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.5

で類型化されたファンディングシステムとな

中で、経産省・ＮＥＤＯの事業はアカデミア単っています。

独への委託・補助が推奨された時代もありまし次の例は、文科省・（独）科学技術振興機

たが、近年では省庁の役割分担を明確化するた構（ＪＳＴ）事業ののうち「ＣＲＥＳＴ」、「さめに、企業が主体でアカデミアが再委託を受けきがけ」、先導的低炭素化技術開発事業（ＡＬ

るなどの仕組みへ移行が進んでいます。

ＣＡ）であります。ＣＲＥＳＴと「さきがけ」

但し、研究成果最適展開支援プログラム

は毎年 2 月頃に文科省から戦略目標(Mission（Ａ－ＳＴＥＰ）等、産学連携等で企業が参画

Oriented, トップダウン)が出されて、それにする事業では、資金の流れ、成果取扱い等で異合わせてＪＳＴで目標をブレークダウンして、なる場合がありますので、注意が必要です。

公募要項が出されます。戦略目標は年毎に数件

URA Know How #３: それは、ボトムアップ型でだされます。ＪＳＴでは、ＣＲＥＳＴと「さきすか、トップダウン型ですか？

かけ」のテーマを設定しますが、同じ戦略目標にＣＲＥＳＴ 「さきがけ」が両方とも設定さ

５．

競争的資金のマネージメント

れる場合と、どちらか一方の場合があります。

競争的資金は、国レベルではアメリカの例

ＡＬＣＡは事業そのものが低炭素化技術に倣って、プログラムとプロジェクトという単開発を目的としているため、戦略目標はありま

位でマネージメントが実施されることが多くせん。戦略的創造科学推進事業の中には、他に、なってきています。用語の定義としては、プロＥＲＡＴＯと社会技術研究開発があります。Ｅ

グラムは、幾つかのプロジェクトの集まりと理

ＲＡＴＯは研究総括の事前推薦受付はありま解しておくのが手っ取り早い方法です。プログ

すが、ＪＳＴが候補者データーベースの中からラムを統括管理するのがプログラムディレク

選びますので、公募はありません。社会技術開タ（ＰＤ）であり、プロジェクトを執行するの発はＣＲＥＳＴ型公募事業となります。

が、プログラムオフィサー（ＰＯ）です。ＰＤ、ＪＳＴの事業は、競争的資金に架せられたＰＯの日本語訳は事業の特性を示すように適マネージメント体制として、アメリカの例に倣宜変更されて、研究主監、事業統括、プログラってＰＤ（研究主監、事業統括

等の名称）のムマネージャー（以上ＰＤまたはＰＭ）、研究

もと、ＰＯ（研究総括、事業総括）が置かれ、総括、事業総括（ＰＯ）と言った風になります。

ＰＯの下にいくつかの研究チームを作り活動

ＰＤ、ＰＯは直轄型、ファンディング機関型いするのが通常の形態です。 ＣＲＥＳＴやＡＬ

ずれの場合にも置かれますが、置かれない場合

ＣＡでは前出の研究チームに応募することにには、執行側に自主組織として運営委員会等をなります。

設置しマネージメントすることもあります。

その他、ファンディング機関に基金を設定

ＰＤ、ＰＯにはそれぞれの役割を補佐する

し資金流れを管理委託するが、課題設定、評価

ための、運営委員、アドバイザーなどが選ばれを別の機関（たとえば内閣府）が行うものもあて、課題採択、日常的なプロジェクトのレビュります。文科省以外の省庁の資金では経産省・ーとチェック、各種評価を行います。研究マネＮＥＤＯが行う事業、厚労省、農水省、国交省、ージメントはこれらの人たちと、事務方で行う

環境省等が行うものもありますが、マネージメ

ことが標準的になっています。さらにいくつか

ントと基本形は統一されつつありますので、文の関連プログラムを束ねる場合や、府省連携が科省の例を知っておけば応用が可能です。その重要な場合は、府省庁を跨ったガバニングボー

22大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.5

ドが組織され、広い観点でマネージメントがなもよいかどうかについて判断することになっされる場合も増えてきています。国の科学技術ています。

政策では、近年予算の効率使用と基礎から応用

研究費総額が大きいプロジェクト型事業

実用化まで一気通貫に見通すことが強調されでの、ＵＲＡの研究者支援の重要作業のひとつており、いろいろな場面で府省庁の壁を越えたが、良い意味での素人目線で、上記のシナリオ

マネージメントが実施されています。ＵＲＡとを研究者と一緒に描くことであります。このシ

しては、研究者に先行して、国のマネージメン

ナリオは、社会的納得性がなければならず、荒ト体制・仕組みを頭に入れておく必要がありまっぽくてもよいのですが、時間軸がはいっていす。これは、プレアワード、ポストアワードどることも必須です。このシナリオ（ロードマッ

ちらにも関わることです。

プ）は、研究者と社会を結ぶ非常に重要なもの

科研費は研究者個人の好奇心に基づくであり、採択後は、実際の研究活動の航海図（チ(curiosity driven)研究のための補助金です。

ャート）となるものです。ＵＲＡは研究代表者

そのため研究内容は研究者コミュニティによと協働して、航海図を定期的にメンテナンスするレフリー（ピアレビュー）が基本的な評価にることを、ポストアワード業務の中核として心なります。 一方、本省直轄あるいはトップダ

がけていなければなりません。

ウン型の事業では、国家的課題の解決のためのURA Know How #４: 研究実施計画のロードマッ

事業として実施されますので、研究者として、プはできていますか？

国家的課題解決へ向けて、どのように貢献でき
そうか、できるかというシナリオ提示が求めら

６．

ＵＲＡの見識れます。個人研究向けの資金でも、研究費総額

ＵＲＡのプレアワード、ポストアワード実が大きいもの、あるいは、チーム研究型研究資際業務での留意すべき点は、ファンディング側

金制度では、採択審査で、研究内容について専の意図を研究者に咀嚼して伝えることと、研究門家によるピアレビューに加えて、ほとんどの者の活動が計画通り順調に推移していること制度で非専門家が入った審査委員会で面接がを確認することです。個人研究向け、チーム研

行なわれます。 面接では、研究テーマの専門究向けの競争的資金のいくつかの項目につい学術分野での新規性、オリジナリティが審査さて、以下に整理しておきます。構造改革型につれますが、非専門家が入ることにより、研究成

いては別の機会で述べることとします。

果の社会的インパクト、研究代表者の学術見識、研究マネージメント能力等も合わせて審査さ

6.1

個人研究のための資金れ、超大型資金の場合には、さらに研究支援す

科研費と「さきがけ」がこの範疇となりまる研究機関（長）のコミットメントを求められす。科研費は伝統もあり、取り立ててここで述ます。

べることはないのですが、唯一注意すべきは、研究者コミュニティの常識が世間の非常

通常はピアレビューが実施されて、研究者コミ

識にならないように、見せ方に工夫が必要です。

ュニティの同業者によってレフリーが行われ研究テーマが素晴らしいものでも、研究リーダることです。学術内容についてはピアレビュー

ーとしての素養が評価されないと、採択されなが適切でありますが、本当に新奇なテーマに対いこともあり得ます。選ぶ側の責任の要素のひしても公平・正当に評価されているかどうかがとつとして、研究リーダーに研究資源を渡して課題だと思っています。分野によってニュアン
23大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.5

スが異なるとは思いますが、レフリーが無意識より前段階での仕事です。そういう視点で、「さに新奇テーマ、新規参入者を排他的に扱っていきがけ」制度に相応しい研究者を発掘・サポー

る可能性は否定できないところです。この点がトし、さらに応募時には審査員目線での木目細「ピアレビューの罠」だと思っています。個人

かい対応が必要です。

研究向けの資金でも、大型の場合は次節以降で

URA Know How #５: ピアレビューへの対応は大述べる研究チーム向けの資金と同様の考え方

丈夫ですか？

を適用すべきです。特に審査面接があるものは分ですか？

非専門家審査員への対応は十同様の注意が必要です。
ＪＳＴが実施している「さきかげ」は意欲

6.2

チーム研究のための資金のある研究者を育てる目的の日本で始まった科研費では、新学術領域研究、ＪＳＴでは世界に誇れるファンディング制度です。戦略目

ＣＲＥＳＴ，ＡＬＣＡ等がこの範疇に入ります。

標のもとで実施されますので、トップダウン型

新学術は、ボトムアップの大型の科研費で、新ではありますが、基本的に個人研究助成なので、たな学術領域や研究者コミュニティをつくる

むしろ戦略目標などを理解し、それに則して研ことが目的のチーム研究です。以前は、前述後究するという見方によっては楽な研究マネー

者の、リーダーのもとに、関連の研究者が集まジメントが可能です。「さきがけ」は、戦略目って研究者コミュニティ全体に関係する大括標の範囲内で若手が独立を目指して頑張るとりの研究テーマの下に細分化したサブテーマ

いうスキームで、研究総括、領域アドバイザーを設定して、活動し、その枠内で若手・後継者が見てくれているという贅沢な体制です。叱咤

を育成するというスキーム（研究者コミュニテ

激励していただいて、学術ディスカッションをィ形成）が実施されていました。このスキームしていただけるというのが、「さきがけ」の最で何度か繰り返しながら、新奇な分野が生み出

大メリットです。そこが科研費と全く異なるマ

されて研究者コミュニティが中長期的に発展

ネージメント体制です。「さきがけ」は制度開していくのが望ましいことだと思いますが、下始以来実施されている研究マネージメントが手をすると研究テーマと研究リーダーの固定功を奏して、若手が育ってきたので、国内では化になってしまい、望ましい学術研究発展に至登竜門としての評価が定まってきているばからない危惧もあります。学術分野ごとに、当然りでなく、最近では、海外からも評価されてい栄枯盛衰があるので、知らず知らずの内に起こます。欧米にはない制度なので、同様の制度がってしまう、発展阻害が生じないような外圧も計画されているようです、必要です。そのためには、応募時には、研究者「さきがけ」は、応募時には、自分自身のコミュニティの自助努力が見えるような研究

志を明確にして、どの学術分野で貢献したいのコンセプト、テーマ設定と研究マネージメント

か、何を究めたいのかがについて、審査員に分が見えることが必要です。

かって頂けるように工夫することが大切です。

科研費年度総額が１０００億円以下の時

勿論、面接に至れば、プレゼンテーションでも代では、筆者の感覚として、研究者コミュニテ

それらが見えていることが必要です。 というィへ一括して資金を配布して、研究者個人へのことで、ＵＲＡは、「さきがけ」に応募して欲配分は任してしまうのが効率的だったようにしい、応募させたい若手を探して、日頃から目思います。一方、最近では年度毎に２０００億を付けておくことが最も重要なプレアワード

円を超えるようになり、個人向け資金が増えた

24

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.5

状況では、コミュニティへの一括配布の意味がの・金の研究資源が有効活用されているかにつなくなっています。そういう中で、ボトムアッ

いては、月次決算、四半期決算等の定期的なチ

プ的に新たな学術領域を創り出す可能性のあェックポイントで確認するなどをスケジューる研究グループに傾斜的に研究者資金を配分リングして、研究代表者のマネージメントが上する意味があると思います。 大型科研費でも手く行くような仕掛けも必要です。予算執行、チーム編成を要求されるものは、プロジェクト

人員配置が計画通り順調に推移していれば、研指向になっていると判断すべきです。ＵＲＡと究活動が上手く行っていることですし、予算がしては、この辺りを理解した上で、ボトムアッ

計画通り執行できていない場合は何らかのト

プ型の大型資金についてのプレアワード、ポス

ラブルの発生か、人的パワーが適切でないとい

トアワードについての見識を整理しておくこうシグナルの可能性が大きくなります。申請書とが必要です。

（調書）に記載するかどうかは別にして、このチーム研究型の競争的資金は、大型科研費、ような様々なマネージメント上の仕掛け、小道

ＪＳＴのＣＲＥＳＴ等で重要なことは、研究計

具は、競争的資金応募当初から仕込んでおくこ

画の立て方です。ボトムアップ、トップダウンとが大切です。首尾よく採択されたときは、直に拘わらず、チーム（新学術領域では班）編成

ちに研究チーム全体に、リーダーコミットメンのリーダー（研究代表者）の役割についての考トとして、周知することが必要です。最初は面え方について述べておきます。リーダーは単に倒くさいようですが、マネージメントのうち、いくつかのサブチーム（班）を事務的に纏める

ルーチン化可能なものは、機械的、事務的に業だけでは、職責を果たしたことにはなりません。

務が流れるようにしておくと、日常業務が楽に強力なリーダーシップを発揮して、研究テーマ

なるし、また異常の発見が早くなります。研究の全体を統括し、実行牽引することが求められ者の常として、上記のような仕掛けを埋め込むています。上に述べたように、大型科研費であことをよしとしませんが、研究者から嫌がられる新学術領域でもプロジェクト型になっていても、後々のマネージメントで効いてくると思ますし、勿論ＣＲＥＳＴは戦略目標を実現するって、ＵＲＡの責任で実行することです。

プロジェクトですので、研究代表者のリーダー

URA Know How #６: 採択後の研究マネージメン

シップが評価の対象として重要です。プロジェ

ト用小道具を仕込みましたか？

クトの研究成果はリーダーシップがあってこ
そ光輝くものです。個々のサブチームの成果が6.3

チーム型研究の研究計画

素晴らしいものであることは当然ですが、応募

チーム型研究は、先に述べたように、トッ

時に約束するチーム全体としての成果が見え

プダウン型、ボトムアップ型に関わらずプロジることが更に重要です。全体を見せるのはリーェクト型研究が基本です。プロジェクトの定義

ダーの最重要の仕事です。

は、ある目的に向かって、ひと・もの・金の研担当するＵＲＡは常にチーム全体の成果

究資源を集中して、活動することです。したがが契約書に記載の項目に対応しているかにつって、ＰＯは戦略目標等を考慮して、プロジェ

いて見識を持っていなければなりません。また

クト全体の大括りの目的目標を一つに設定し同時に資金の使途と、メンバー構成が、チームます。 ＰＯは大括りの範囲内で多様性を担保

全体の活動を最大化するようになっているかするようにプロジェクトを設計します。傘下のについても見ておくことが必要です。ひと・も研究チーム毎の課題の目的も当然単一でなけ
25大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.5

ればなりません。研究チームの中のサブチーム

体で、またＰＯが特定の目標の中で、それぞれが、チーム全体の目標を達成するように、役割担保するのが、プログラム・プロジェクト制のが定義されて、実際の研究活動もそうなってい基本です。応募単位での研究目的が明確に単一ることが見えていることです。すなわち、研究（ユニーク）であることに研究者も、サポート

チーム編成が、目的を達成するためにもっともするＵＲＡも慣れることです。ファンディング

相応しいドリームチームになっていることで側には、それぞれのプログラム・プロジェクト

す。まかり間違っても「仲良しクラブ」と見なで目論見・意図があります。その意図は公募（募

されないように気を付けるべきです。仲良しク

集）要項に書いてあります。研究者は大部な公ラブと見なされると、研究者コミュニティ全体

募要項を隅から隅まで読んでいないことがの評判が悪くなって、将来に禍根を残すことに多々あります。ＵＲＡはまず公募要領を読み切

なりかねません。研究テーマ起案時に、研究代ることから仕事が始まります。また行間に潜ん表者（監督）候補とＵＲＡ（ヘッドコーチ）はでいる行政からのメッセージを、総合的に判断協働して、勝つためのチーム編成を心がけるこすることも必要です。ＵＲＡはプロフェッショとがすべてに優先します。

ナルとして、日ごろから本文だけでなく、行間

URA Know How #７: 研究チームは、勝つためのを読みこむ知識を蓄え、判断できる見識を養わドリームチームですか？

なければなりません。 研究者が自分の都合に科研費・新学術領域にはＰＯは設定されま合っていないとき、プロジェクトの考え方が間

せんが、研究代表者がＰＯの任務を遂行すると違っていると言い張る場合もあり得ますが、Ｕ解釈してもよいと思います。ついつい勘違いし

ＲＡは、蓄積した知識を駆使した理論武装をしてしまうのは、研究チーム代表者（新学術領域て、決してそういう声に加担することがあってでは班長）がそれぞれ課題の中にいくつかの目はいけません。

的・目標を設定してしまうことです。これでは

URA Know How #９: 公募要項を吟味しました

既にプロジェクトの体をなしていませんので、か？

応募しても自動的に門前払いされてしまいま

ましたか？

チームの研究目的をユニーク・先鋭化しす。面接まで行ったとしても、「目的を集中できないか？」という質問が必ず来ます。提案テ

７．フォローアップ：中間、事後、追跡評価

ーマがいくつかのサブテーマの集合として計競争的資金には、評価が付きものです。評

画されている場合でも、チームの目的は唯一

価には、公募採択時、採択後日常的、中間、最（ユニーク）となるように設計すべきです。す終(事後）、追跡という風に何段階で実施されまべてのサブテーマはチームの目的を達成する

す。ガイドラインとして、研究期間が５年のもために必要十分な成分であることが求められのでは、３年目、10 年のものでは、３年目と７ます。チーム目的に向かっていないサブテーマ

年目に中間評価、いずれも最終年に最終評価、を混入することは避けなければなりません。採あるいは終了後に事後評価が実施されます。中

択されたら、あとは貰ったものの勝手だという

間評価、最終評価は事業年度が終了する前、少のは、許されません。

し早い目に実施されることが多くなっていま

URA Know How #８: 研究テーマおよび研究チー

す、特に中間評価は次年度以降の研究リソース

ム編成は必要且つ最少になっていますか？

配分にめりはりをつけることに間に合わせる

研究活動の多様性はＰＤがプログラム全26

日程で実施されます。それだけ重要だというメ

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.5

ッセージです。その他、終了後数年経ってから

マイルストーン達成目標（ステージ）を定め、追跡評価が実施される場合もあります。評価・完成度を判断したうえで、次のステージへ移行

評価で「評価疲れ」ということもありますが、するかどうかを判断します。手法的には、かな

評価システムをうまく利用して、研究マネージり前から、ＮＥＤＯやＪＳＴの成果展開型のプ

メントを効率化することも視野に入れておく

ロジェクトで採用されていましたが、プログラことです。

ムの中で一律に実施されて、結果的に形式化し制度によっては、年次以外に、四半期毎、ていました。本来はマイルストーンの設定は、半年毎、報告書が義務づけられている場合もあ

研究テーマ毎に異なるべきであります。期間もります。4.2 で述べた決算等の書類が用意されフィージビリティスタディでは、例えば半年とていれば、このような報告書作成は日常業務のか１年、マイルストーンでの完成度が確度高く範囲内になりますので、いちいち大騒ぎする必イメージできるものなら、３年とか、に設定さ要がありません。ノウハウ的には、採択時にチれます。勿論ステージゲートの前後で投入研究ーム構成員全員で、全期間を通して、節目での資源の増減が図られます。研究の進捗によって成果報告をどうするかの粗筋を用意しておくは、中止もあり得ます。評価側のＰＤ、ＰＯ，ことです。要するに、時間軸の入ったロードマ

アドバイザーの作業が複雑になりますが、プロップを最初から用意して、年度毎に見直す作業

グラム・プロジェクトの成功確率を高めるためを研究マネージメントの要としておくことでの手法として理解するべきです。

す。最初に見せ方について設計しておくと、参ＪＳＴではＡＬＣＡでステージゲート評

画メンバーも納得して、プロジェクトに参加し価が厳密に適用されています。これは、筆者がますが、途中でマネージメント方針を変えるとＰＤを仰せつかっていた時に導入させていた確実に「もめ事」の種になります。設計図は研だいたものです。ＡＬＣＡでは、ゲートを通過

究代表者とチーム構成員、ＵＲＡとのコミュニできなかった研究テーマが多々あります。最近

ケーションツールとなるだけでなく、ＰＤ、Ｐ

では、様々なプログラムでステージゲート評価

Ｏとのコミュニケーションの素材となります。

手法が採用されてきていますので、研究者もＵ

いくつかの段階でのプロジェクト評価で、ＲＡも慣れていただくことが必要です。くどい

近年もっとも重要視されているのが、中間評価

ようですが、ステージゲートは研究開発の成功です。中間評価では、研究チームの実績と、中確率を高めるための手法であり、結果として中間評価後の研究計画が審議されます。研究の成止に至る場合もあり得ます。成功の見込みのな

功確率を高めるために残りの期間で、何をすべいプロジェクトを形式的に維持・継続すること

きかが論点です。 ここでは当初計画と進捗のは、研究資源の無駄遣いになりますし、研究協差異の検討が重要で、差異が大きい場合には、

力者・研究参画者が、不本意にプロジェクトに研究計画そのものの修正が求められる場合が拘束されて、モラルが下がってしまい不幸になあります。また成功へ向けての手順の妥当性もらないともかぎりません。ステージゲート評価

議論されます。

の結果、ゲートを通過できなかった場合は、体競争的資金での、ステージゲート手法の考勢を立て直して新たな目標設定を行ってリベえ方が、最近実質的に運用されるようになってンジもありというのが、本来の意味でのステーきました。ステージゲート法は、プロジェクト

ジゲート手法であります。

の全研究過程のうち部分的な特定期間内での、企業の研究開発の現場では、ステージゲー
27大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.5

ト評価の考え方は、それを意識しているいないに貢献することが第一義ですが、アカデミアのに拘わらず、日常的に採用されています。限ら研究では少なくともそれはないと答えるのが、れた研究開発資源のもとで、効率よく研究開発

常です。最近では、それに加えて、研究開発マを進めるための常套手段です。該当プロジェク

ネージメント面では、アカデミアの研究活動がトで、ステージゲート評価法が採用されていな

企業の研究開発活動に近づいてきたとお話す

くても、研究代表者とＵＲＡが、この手法を自ることにしています。それはここまで述べてきらの日常研究マネージメントに活用することたように、アカデミア研究も、大型資金の場合、をお奨めします。特に、企業との共同研究、コ

プロジェクト型の比率が高まってきたことにラボレーションがある場合はマネージメントあります。プロジェクトの場合は、研究テーマの整合性がよく、企業側からの賛同を得やすい／コンセプトのユニークさと先鋭化が求めらと思います。

れるほか、研究リソースすなわち「ひと・もの・

URA Know How #１０: 中間・最終評価を見据え金」 および、時間の管理（アドミニストレー

た研究実行計画になっていますか？

ション）が見えていることが重要です。どんぶ
り勘定にならないように、研究代表者も支援す

８．おわりにるＵＲＡも日常性の中で、肩肘張らずにマネー研究開発に資する競争的資金は、ファンディン

ジすることに慣れていく努力が必要です。

グ側の意図で事業設計され、研究者に配分され一部の研究者は、現在でも、科研費とそれます。それらは国としての大義名分のなかで、以外のファンディング仕組み・制度の違いを理設計・執行されますので、必ずしも研究者の想解されていないようです。ＵＲＡのみなさんは、いに合致した、使い勝手のよいものではありま制度を熟知されていると思いますが、念のためせん。しかし、国の意図を十分咀嚼し自らの研に整理されておくのがよいと思います。本稿は究目的を先鋭化・精緻化することでファンディ

その整理と、研究者・先生方とのコミュニケー

ング機関の支持を得て資金を獲得できれば、ションに使っていただけるように書いたつも「自己実現」が可能で、しかも国民にも理解がりです。すべてを網羅しているわけではありま得られる研究が可能になります。研究が上手くせんが、いつも研究者の先生方と筆者流でお話

行けば、研究者も国民・ファンディング側もみする時のネタを文章化しています。筆者も本稿

んなハッピーになります。

を書きながら新発見もありました。競争的資金

筆者が講演を仰せつかったある場所で、学の配分法は、科学技術基本計画の改定毎に変化

生さんから、企業研究とアカデミア研究で何処があります。そのたびに進化していますので、が違いますがという質問を受けたことがあり

総合科学技術会議の議事の流れを注視しておます。昔も今も、企業研究は売上と利益で会社くことをお奨めしておきます。

参考資料1）『競争的資金の間接経費の執行に係る共通指針』 内閣府のＨＰ
http://www8.cao.go.jp/cstp/compefund/shishin2.pdf
2) 「委託費と補助金の違い」 ＪＳＰＳのＨＰ
http://www.mext.go.jp/a_menu/shinkou/hojyo/07121202/005.pdf
3) 「文部科学省の競争的資金一覧」 文科省のＨＰ
http://www.mext.go.jp/a_menu/02_itiran.htm
28

６月号

ＵＲＡ Know How Booklet「オープン化・拠点とＵＲＡ」－教育・研究・先端設備共用－

１ はじめに、２．拠点とは、

３．高等教育システムのオープン化の流れ、

４．
「強きを助け、弱きは無視」するマクロ策、 ５． 分散から集中へ 特定課題研究拠点、
６．メディアム・サイエンス研究拠点、
８． サービスとしての拠点運営、

７. 研究設備共用拠点とネットワーク、

９．ＵＲＡと拠点、

29

１０．おわりに。

大阪大学大型教育研究プロジェクト支援室
URA チームメールマガジン 2014.6

オープン化・拠点とＵＲＡ－教育・研究・先端設備共用高尾 正敏

ＵＲＡ

Know How booklet

Masatoshi TAKAO Ph.D.
大阪大学大型教育研究プロジェクト支援室 ＵＲＡチーム

要旨：
文科省の政策で拠点化がある。国の政策を誘導するために、資源を集中配分することが行われている。大きく分けて教育・研究・先端設備共用がある。政策担当者、ファンディング機関の意図を十分理解した上で対応する必要がある。拠点である以上、グッドプラクティスあるいはベストプラクテ
ィスを目指すことが義務である。本稿ではそれらの制度を利用したい時に参考になるように、「オープン化」「メディアム・サイエンス」をはじめとする拠点制度・仕組みの考え方とノウハウを整理して、ＵＲＡノウハウ集第２弾：“URA Know How 10 Ⅱ”として示した。

１

はじめに
ＵＲＡの業務のひとつに、プレアワード、

ポストアワードに拘わらず、競争的資金マネージとして、お使いください。さらに、新たな仕組み
制度も始まりますので、絶えず整理しておくことが必要です。

メントの中身として、政策誘導に資する拠点型教育研究事業に対応するものがあります。拠点型に２．拠点とはも様々な類型があり、それらを区別・整理して理拠点という用語が文科省の政策で頻繁に使解しておくことが、資金に応募する経営層・研究

われています。中身は教育に関するもの、研究に者だけでなく、支援する側のＵＲＡにも求められ関するもの、産学連携に関するもの、地域活動にます。国からの政策誘導事業は基本形があります

関するもの、スポーツに関するものとスペクトルが、個々の政策の特殊性を反映して異なります。

が広く、同じ拠点という用語を使っていても、中それぞれグッドプラクティス、ベストプラクティ

身は千差万別です。筆者は、何等かの施策を時空スを目指しています。本稿では、筆者がいろいろ間的に集中的に実施していることと理解すべき、な場面で、拠点形成、運営のお手伝いをさせていと思っています。

ただいた経験を活かして、筆者流の実践的解釈を

特定の課題解決を先導することです。特に、既存

虎の巻その２、“URA Know How 10 Ⅱ”として、の組織では、やりづらい施策や、構造・システム

ご紹介します。ここでお示しするのは、あくまで改革が必要なものにリソースを集中投入して、政標準的なものですので、日常業務遂行上の御参考策誘導を行っていく例が多くあります。拠点を名拠点施策を実施することは、

31大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.6

乗っていなくても、実際には拠点的に運用されて拠点の種類を、４つに分類しています。それぞれ、いる事業もあります。それら全体を拠点型事業と教育拠点、研究拠点、研究設備共用拠点、およびして仮に定義しておきます。それゆえ、文科省の、産官学連携拠点です。４つの中も幾つかに分かれ

政策担当者の意向や、科学技術学術審議会の分科ます。ここに挙げた以外にも多くの拠点型事業が会・部会の審議経過をウオッチすることも必要であります。３番目欄が赤文字になっている事業は、す。

筆者が、事業に参画したか、あるいは文科省の委表Ⅰに筆者流の拠点型事業分類の例を示し

員として採択や運営に参画した（現在しているもます。 左端欄は、拠点の種類、その右は事業ののを含む）事業です。筆者がお手伝いしたものは、

目的、三つ目は具体的な事業名を示していますが、主に物質科学に関するものですが、教育関連でも全てが正式名称ではなく、略称や通称で示していいくつかお手伝いをしてきました。以下、いくつるものもあります。右端欄は、拠点のミッション

かを取り上げて拠点に関する筆者の考え方を述に若手人材育成が取り上げられているものです。

べます。産官学連携型は、構図が複雑なので、本Ｇは大学院生向け、Ｐはポスドク等の若手研究者

稿では省略します。

向けを主としているものです。このように多くの拠点型事業で人材育成義務が課せられています。

３．高等教育システムのオープン化の流れ

この表は文科省の公式の分類ではありません。公

オープン化とは、単に大学の門戸が広く市民

式名等は文科省のＨＰなどで確認ください。大まや外国人に開かれて、誰でも大学で勉強や研究がかな概念を理解して頂くことが最重要ですので、できるという意味だけではありません。前述のこ32

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.6とを含め、大学を経営・運営するシステムが広くっています１）。中央教育審議会などでは、いわゆ

社会に開かれているという意味です。ここでは、

る新制学制になって以来、現在に至るまで、議論

例えば、大学の経営者にその大学で育った人材以が継続されてきて、数度にわたってシステム変更

外の人が参加しているとか、教員に多くの日本人がなされてきました。ところが、伝統的に国立大以外の人が在籍し、研究教育に参加しているとか、学では、文部省、文科省から降りてくる施策に忠学生に一旦社会へ出て活躍している人が、さらに実に対応しておれば、このような国立大学の外で自らのキャリアを高めるために入学していると生じているマクロ環境変化に鈍感でも成り立っ

か、異なる大学間で学生や教員が自由に行き来していました。

て活動しているとかということを全部含めてオ

私立大学では、経営の独自性があり、文科省の庇護がありませんので、経営上の環境変化に敏ープン化と言っています。
オープン化は理念上よいことなので、進める感であり、その時々で対応されて来ています。

べきですが、貿易自由化交渉の例にあるように、法人化後の国立大学では、私立大学と同様に経営必ず負の影響があるセクターが存在します。一般に影響するマクロな環境変化についてもう少し的には、オープン化を言い出すのは、常にその業敏感になることとが必要です。残念ながら、学内界で強いところです。高等教育システムの場合もではあまりマクロ視点での議論はされているよ

同じことが言えます。総論賛成、各論反対は日常

うには見えません。

茶飯事です。高等教育システムでは、国ごと、地勿論、総長／学長以下経営陣はセンサーを張域ごとに発展の歴史があり、オープン化は一筋縄り巡らされて対応されていますが、組織全体、部ではありませんが、実質的な世界標準（デファク

局執行部に等しく経営情報が共有されて、学内オト）を供給しているアメリカが覇権を持っていまピニオンが形成されているところまでは行ってす。アメリカでは、歴史的に高等教育を受ける人いないと思います。意見が多様であることを大学

口が最初に多くなってシステム設計開発をしての最も重要な特徴とすべきですが、経営上の課題きたので、それなりに最適化されています。先輩は共有しておくべきです。オープン化の切り口でとしての優位性を所有しているのは、好むと好まは、アメリカ、ヨーロッパ、それに最近では英語ざるに拘わらず事実です。大学という高等教育シ圏のオーストラリアが高等教育システムの輸出

ステムを発明したヨーロッパでは、歴史の厚みもに熱心です。輸入側も教育の質、学位の国際通用あり、アメリカとは異なった路線で来ていました

性、教育費のコストを考えて、パフォーマンスがが、最近ではボローニャプロセスという仕組みで、よければ採用すればよいという風に割り切ってアメリカ流を基本にヨーロッパの特殊性を入れしまえば、システム開発費を別のところに振り替

１）たシステムに転換を図っています 。

えることもできます。教育システム全体を財と考

日本は、明治以来ヨーロッパ風を基本形に、えれば、シェアーを大きくし寡占化を目指せば、アメリカ流の大学院システムを部分的に導入し収穫逓増につながり、高等教育がビジネスとしててきました。その時代時代で国力の成長基盤とな成功する可能性が高くなります。高等教育をビジる人材を育成輩出してきましたが、時代を経てシネスと割り切るかどうかは議論があると思いまステムとしては、制度疲労が目に見えてきていま

すが、高等教育を義務教育化しないのなら、ビジす。このような状況の中で、日本の高等教育シスネスとするのもあり得る話です。要するに、オー

テムを、世界標準に合わせる部分と、日本の特殊プン化は、グローバルに、高等教育システムの覇性の部分に分けて再設計すること必要課題とな権争いと認識すべきで、日本全体としては、ヨー33大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.6

ロッパ、アメリカとの「システム間競争」に参戦

えていかねばなりません。大学としての育成したするかどうかの岐路に立たされていることにな

い人材の姿を見せつつ、産業界の仕様に合った人ります。実際は参戦せざるを得ないので、日本の材を高度職業人として、育成・輩出させていくの

高等教育システムをグローバルに戦えるようにが、大学のミッションのひとつです。職業人養成

早急に変革しなければなりません。例えば、ＲＵについての考え方が決まれば、大学人としての後

１１のような研究大学連合体

２）での議論と準備が必要です。図１にまとめを示します。

継者養成についての考え方も自動的に決まると、筆者は思っています１）。

実は、システム間の覇権争いというコンセプ
トは新しいものではありません。２０年ほど前に、

４．「強きを助け、弱きは無視」するマクロ策

当時スタンフォード京都センターの所長をされマクロ政策誘導の典型が、教育拠点です。特ていた今井賢一先生のグループから、ビジネス分に大学院改革、教育の国際化に関する課題です。

野でのシステム間競争というコンテクストが示繰り返しになりますが、国立大学の法人化以後、されています。高等教育分野では、２０年遅れて法人経営については自由度が増したとされてい３）

同じことが起こっているということです 。

ますが、文科省傘下の一部局からの法人への変化

上に述べたように、マクロ視点での高等教育が本当に身についているかについての検証が必

システム改革がなかなか進まないので、特に学生要になっています。法律や大学設置基準、廃止にの就業先出口である産業界の「いらいら」が、経なった国立学校特別会計という、取決めのなかで団連などから「あからさま」圧力提言として出て一律な運営をしておれば良かった時代から、突然くるようになっています。それは今でも、高等教

自ら考えて行動しなさいといわれても、それまで

育は大学の専管事項だと信じておられる教員がの慣性が大きくてなかなか思い通りに操船でき多いことに対する警告でもあります。大学の専管ていないのが実情なのではないかと思います。

であったのは、大学進学率が１
８歳人口の２０％程度だった
時で、今から４
０年も前の話です。現在はその値が５０数％、
専門学校まで入れると８０％以上になっていますので、出口を引き受ける産業界と合同して、高等教育システムを時代の要請に合うように変34

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.6

世界的な高等教育システムのオープン化のントを競争の中で結果的に大学の選別すること

中で、標準化、国境を越えた教育システムの互換の様に見えます。競争は全ての経営課題で一律に性などの外圧が発生してきています。それらに国行うのではなく、国際的な高等教育システムのオとして対応していかないと、何れ教育システムがープン化の流れの中で、国の政策目標毎に個別の世界競争に敗れてしまう危惧があります。国の施企画実行コンペを行う仕掛けです。本来は教育法

策としては、その他英語による学修コースの充実、人の中期計画のなかで議論すべきですが、中期計

留学生３０万人計画、日本人留学生の拡充などが画や年度事業計画では、どうしても抽象的になり、あります。独自性を強調して、われ関せずという大括りの計画になるので、差別化が難しいという道もありますが、下手をすると世界のなかで、孤こともあると思います。コンペの本質は「護送船立してしまうかもしれません。流行りことばでは、団方式」で護られてきた高等教育システムからのガラパゴス化になります。

転換を目指して、「強きを助け、弱きは無視」す

教育、特に大学院改革の拠点政策は、１０年
以上の歴史があります。２１世紀ＣＯＥプログラ
4）

るです。
別の見方では、コンペが実施される分野では、

ム 、グローバルＣＯＥプログラム（ＧＣＯＥ）

選ばれた法人や部局はグッドプラクティス、ベス

5）、そして現在進行中の博士課程教育リーディン

トプラクティスを実現し、「収穫逓増」を目指し

6）

グプログラムがあります 。３つの拠点施策は少なさいということです。施策はそのために特化す

しずつコンセプトが進化していますが、大学院特べきです。筆者は、遂に国立大学でも「親方日のに、博士人材が国際的に通用することを目指した丸」から脱皮して、経済学の対象になったと認識仕組みです。 筆者は企業を定年退職後、３年半しています。すなわちマイケル・ポーター言うとほどＧＣＯＥで大学院生のお世話をしました。まころの「競争優位」です9）。

た１年ほどはリーディング大学院の公募への応募に至る作業を担当の先生方と行いました。
大学全体の国際化への取り組みを促す施策
7）

としては、グローバル３０プログラム や今年度

「強き」が収穫逓増を目指すと、無視される「弱き」は収穫逓減、あるいは「収穫激減」となることが想定されますので、施策としてセーフテ
ィネットが必要で、「弱き」を「強き」に転換さから開始されるスーパーグロ
ーバル大学プログラムがあります8）。これらは、個々の大学の「強き」をさらに強くするという意味では拠点のようです
が、対象が学部・大学院を併せた国公私立すべての大学全体ということで、拠点と言うには少し大き過ぎるように思います。そのため筆者の現場感覚として、活動が総花的にならざるを得ない様に感じています。
拠点政策の基本的な考え方は、個々の大学のマネージメ
35大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.6

せることが必要です。そのためには、全ての分野を選び、そこに集中的に、研究開発資源を集中す

で、歴史的経緯、現在および未来の社会的要請、るという仕掛けです。科学技術基本法と、それに学術の成熟度からミッションとその実行手段の基づく科学技術基本計画の中で、具体的な施策と見直しが必要です。

して実施されています。環境・エネルギー・資源「強き」は全体最適を見据えて、拠点施策をに関する課題は、文科省の元素戦略プロジェクト、

活用し、分野毎の経営資源『ひと・もの・かね』

経産省の希少資源代替技術開発プロジェクトとのリアロケーションを行うことにより、「さらにして、併せて府省連携課題解決型プロジェクトと強く」を目指す。一方、「弱き」組織の「強き」

して推進され、その後、多くの府省連携研究開発への転換作業は、国の支援がありませんので、リプロジェクトのお手本となっています10）。

アロケーションを含む自助努力で行われること

文科省の元素戦略プロジェクトは、物質の構が当然です。もし現場でその手順が踏まれないな

成要素である元素をコストと資源量を勘案しな

らば、法人の全体最適の立場から、学長以下経営

がら、新たな物質を作ったり、高価な材料を安価者のリーダーシップの下で転換が実施されなけな元素に置き換えたり、ものづくりに要するエネ

ればなりません。オープン化の外圧をうまく利用

ルギーを低減するなど、様々な元素の可能性を引して、学生を含む高等教育法人の構成員全員がハき出そうという国家戦略に基づくプロジェクト

ッピーになることを目指すことです。それでも、です。この分野、すなわち物質科学をベースとす転換ができない場合は、残念ながら退場せざるをる材料工学、産業は先輩たちの努力により、国際得ません。

競争力があります。しかし、その優位性は必ずし

さて、高等教育システムオープン化のゴールも安泰では無くなって来ています。元素戦略は総の設定をどうするかが、われわれの課題です。筆じて、約１０年の歴史がありますが、Ｈ２４年度

者はそのゴールは大学が授与する「学位の国際通からスタートした研究拠点型は、それまでの文科用性」の担保だと思っています。つまり卒業、修省のプロジェクトと全くフォーメーションが異了する学生の質が国際標準以上であることに尽なっています。すなわち、元素戦略の主要分野をきると思います。 大学ランキングでも、評点で４つにし、それぞれに拠点を設け、そこへ集中投「評判」の占める割合が大きいことを考慮すると資するという体制です。各拠点では、拠点長のも学位の国際通用性は重要な留意点のひとつです。

とチームを編成し、日本中から関連の研究者を集

図２にまとめを示します。大学はそれぞれ自らのめるということになっています。ベテランはそれ経営理念に沿って、所属する学生が国際品質を満ぞれの本務地と拠点を兼務しますが、若手は拠点たすように、競争優位な高等教育システムを設計へ集合して、under the one roof

し、実践することが求められています。コンペへになっています。特にベテランの先生方は、拠点の参加もこの点に留意すべきです。単に目先の資メンバーとして参画する条件として、それぞれの金のみを目指すことがあってはなりません。

学術分野でのアイデンティティが明確であるこを実現することとが求められます。アイデンティティがないと、５．

分散から集中へ

特定課題研究拠点

ここ数年、国のマクロ政策に沿った特定の課
題解決型のトップダウン型のプロジェクト・プロ

拠点の内での立ち位置が見えなくて、貢献できな
いばかりか、拠点メンバーとして認めて貰えないと言うことになります。

グラムが設定されています。日本の持続的発展を各拠点の構成は、①理論・シミュレーション、

継続するためのボトルネックになりそうな課題②もの（物質・材料）づくり、そして③計測・評36

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.6

価、それぞれの専門家のバランスを考えなさいと

これは基礎研究分野でテーマ（リーダー）を決めいうことになっています。国家課題を解決するのて、国際的に研究者が集まって来て貰うという国が目的ですので、成果は最終的に何らかの「もの際集中研究センターです。現在９か所が選定されやサービス」が見えないと評価されません。論文ています。ＷＰＩは研究資金のうち人件費など基や特許を出して終わりと言う訳には行きません。

盤になるもののみ補助金として支給され、研究活

若手を拠点に集中させるのは、新たにこの分野へ動費は参画者全員が自ら競争的資金を獲得するの参入者を増やしたいという目論見でもありまというスキームで運用されています。拠点は、既す。異分野からの参入も大歓迎というスタンスで存の大学共同利用機関法人や、大学附置研究所とす。拠点マネージメント原則は、国内に分散して異なり、特定課題研究に集中した仕組みになっている研究開発リソースを集中し、衆知を集めて活います。

動することです。アカデミアの先生方にもこのよ

もう一つの例として、ＧＲＥＮＥ(グリーン

うな研究方式に慣れて頂くことも目的のひとつ

ネットワーク・オブ・エクセレンス)先進環境材です。ファンディング側のマネージメントとして料分野のふたつのプロジェクトがあります。ひとは、４分野毎に研究推進会議を設置し、さらに、

つ目は、東京大学が代表の「人材育成ネットワー

それらをまとめる形で運営統括会議が設定されク構築と先進環境材料・デバイス創製」12）、ふたて、プログラム全体のかじ取りをする仕組みとな

つ目は東北大学が代表の「グリーントライボ・イっています。また、分野によっては、製品化へのノベーション・ネットワーク」13)であります。こシームレスな橋渡しを目指して、経産省の関連の

れらは、それぞれ環境材料に関する研究を実施し研究開発プログラムと合同でのガバニングボー

ますが、さらに、人材育成・教育のミッションがドが設定されていて、国家プロジェクトとしての付与されています。東大が代表のプロジェクトは、整合性の確保を図っています。

東大、京大、物材機構、慶應大、早稲田大のほか、加えて、基礎研究から実用への橋渡しを行う

大学・国研が共同で大学院レベルの相互乗り入れ

拠点として、大学等での基礎研究の成果物質を実の講義を実施しています。また各機関に設置され用材料特性が測定できる形にまで試作する施設ている、ハイテクのナノプロセス機器を使ってデが、国研に措置されました。永久磁石については、バイス作成実習も実施されています。さらに、大産総研中部センターに、蓄電池については、物質学間で大学院単位互換が始まっています。東北大

材料研究機構に、それぞれ設置されています。このプロジェクトはトライボロジーのプロジェク

れら施設では、立ち上げトレーニングの終了後、トですが、元々人的資源が少ない分野です。トラ

大学等で開発された、新規な物質を持ち込めば、

イボロジーは、主に機械工学の分野で、実務とし実用可能かどうかのチェックができるようになて発達してきた分野ですが、最終的には原子レベ

ります。筆者は数年前からこのような基礎と実用

ルでの現象を、摩擦・潤滑などのマクロの性質にを繋ぐ公の橋渡し施設の実現を国の委員会等でつなぐことでブレークスルーをもたらすと期待お願いしていましたので、形を作っていただいた

されています。省エネ省資源、環境問題でのキーことに感謝しています。今後は橋を渡る物質が多テクノロジーとして、益々重要性が増しているの数でてくることを期待しています。

で、東北地方ばかりでなく、全国的に注目度も高文科省研究拠点の別のタイプとして、ＷＰＩ（世界トップレベル研究拠点プログラム:World

く、学生の他、企業の技術者養成の活動が進んで
います。

11）

Premier Research Center Initiative)があります 。
37

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.6

６．メディアム・サイエンス研究拠点うという意味です。なぜならプロジェクトでは、

本来、研究プロジェクトは明確な目的に向か

グッド／ベストプラクティスを見出して、全国的って、研究リソース「ひと・もの・金と時間」をに水平展開することも視野にあります。そのため集中的に配分し、全力で走り、目的達成後は速やに、先進的／先導的なマネージメント実験も推奨

かに解散するものです。そのためにマネージメン

されています。実験がすべてうまくいくことはあ

トは最適化されていなければなりません。例としり得ませんので、継続してよいマネージメントとて、「小惑星探査機のはやぶさ」があります。プ

そうでないものを峻別することが終了時の評価

ロジェクトでは次期計画があっても、それは別建項目であります。

て体制として構築すべきものです。 元素戦略研

プロジェクト終了後はグッドプラクティス

究拠点型や、ＷＰＩはまさに課題毎に個別のプロを根付かせるための、運営体制の最適化を図ってジェクトを切り出したものと理解すべきです。プ

通常のマネージメントに取り込んでいく努力がロジェクト終了後は体制を解散することが条件、求められています。その体制は、終了プロジェク

アポトーシスが組み込まれていることが必須でトのそれをそのまま引き継ぐのではなく、拠点長す。

交代を含む運営体制の全面見直しと、最適化も考
拠点型プロジェクトの場合、事業終了後の継慮されなければなりません。

続について、コミットメントを要求されることが殆どなのに、アポトーシスとはどういうことかと高エネルギー加速器研究機構（ＫＥＫ）など、いう疑問があることは承知しています。ここでは、大学共同利用研究機関では、幾つかのプロジェク

プロジェクトは一旦終了し決算をして、新たなマトを傘下に抱えて、それらを絶えず回して行く運

ネージメントに発展・進化させるために、終了プ

営方法が取られています。粒子加速器を用いた科学や、大型望遠
鏡を使うビッグ
サイエンスでは、プロジェクト運営をしないと成立しないという
こともあります。
一方、生命科学や物質科学などのスモールサイエンスの担う役割を有する大学
附置研究所でも、歴史的に創設時にはプロジェク
ト運営から始まっているところロジェクトの良い部分を中心に再構成しましょ38が大半なのですが、時間経過とともに、プロジェ

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.6

クト運営が減って、研究者個人のCuriosityに依存ったり、研究そのものの内容が装置で規定されてする研究が増えてきているように思います。しかしまいます。

し、目標達成のために特定の個人研究の「旬」の性能のよい研究装置を持っていて、きちんと時期に、その研究の規模（投入研究資源）を大き運転できていることが研究基盤になってしまう

くしないとけない基礎研究分野も増えてきてい場合があります。研究が半導体や液晶と同じく装ます。そういう状況で、国家的課題を解決する場

置産業化してしまいました。化学の分野でも、高合や、国際競争力のある基礎研究活動の受け皿を分解能ＮＭＲや、質量分析器はコモディティになどうするかという命題に対して、研究機関・組織っています。

の枠組み、壁を越えてオープンに、オールジャパ

持てる者も、下手をすると維持管理費の重圧ンあるいはグローバルに研究リソースを集中すで潰れてしまう可能性もあります。その結果、潰る研究拠点の仕組みの必要性が出てきたと解釈れて修理ができないと折角の高価な装置が埃をすべきです。

かぶって倉庫に眠ったままということに成りか

本来は共同利用研・大学附置研などが受け皿ねません。国の施策としては、高価な装置群を研となるべきですが、そうはならない、なれないと究室単位、研究科単位、あるいは単独の研究機関

ころが課題です。別の見方をすれば、国家課題を単位で、分散設置することは、財政上も不可能で解決するには、最早スモールサイエンスの枠組み

すし、それぞれに維持管理の費用を措置することでなく、スモールとビッグの間を繋ぐ、オープンもできない事情があります。そこで、装置群を大な「メディアム・サイエンス／エンジニアリング」

きさ、目的、等に分けてオープンなネットワーク

あるいは「ネットワーク型メディアム・サイエンで管理運営する拠点仕組みづくりがここ１０年ス」というグレードを意識して作っていくことがほど進められてきました。ここにも「オープン」

求められていると思っています。ネットワーク型というキーワードがありますが、アカデミアだけというのは、大きなＨＵＢ拠点の周りに小さめのでなく、産業界にも開放してオープンイノベーシ

サテライトを配置する構成で全体を拠点とする

ョンを支援する意味も含まれています。

ものです。 図３に以上の考え方のイメージを示

設備共用は、超高圧電子顕微鏡、大型電子計

します。「メディアム・サイエンス」という用語

算機（スーパーコンピューター）が主要大学に整は筆者の発案・造語ですが、「特定課題研究拠点」

備されたことに始まりますが、近年の設備の高度はまさにその実行施策になっています。

化と多様化とシステム化に適応する形で共用シ
ステムが進化してきています。研究設備共用拠点

研究設備共用拠点とネットワークのミッションのひとつに、設備利用に関するノウ

科学・技術の研究に必要な設備は、ものづく

ハウの蓄積と教育・普及啓蒙活動もあります。

り、計測・評価、計算機シミュレーションとそれ共用の仕組みはいつくかあります。まず、「特ぞれの分野で、装置の性能に依存することが日常

定先端大型研究施設の共用の促進に関する法律」

的になっています。固体物理やエレクトロニクスという長たらしい法律の適用を受けている大型分野では、試料作製装置の性能でデバイスの特性

放 射 光 施 設 （ SPring-8 ）、 中 性 子 利 用 施 設が定まってしまったり、サブナノメートルのプロ（J-PARC-MLF）、スパコン（京コンピューター）、ーブがなければ見えない構造があったり、高速演およびＸ線自由電子レーザー施設(SACLA)があり算ができ、かつ大容量のメモリーが装着されています14）。これらは国の大きな予算を使って用意さないと、大規模計算シミュレーションができなかれた多数のユーザーを想定した施設であります。

７.

39

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.6

維持運転経費にも多額の予算を使うので、ユーザる研究機関が主契約機関となり、共同研究機関へ

ーの公平性を担保するために、上記の法律（共用は主契約者から再委託形式を取る場合が多く経法）で使い方が規定されています。この仕組みは、理業務も複雑になってきています。主契約機関は、SPring-8が運用を始める前から検討され、その後、機関としての実行責任が伴いますので、経営者のJ-PARC、京、SACLAと新たな大型施設が運用開認識も必要です。拠点リーダーはプロジェクト全始される度に改良されてきました。

体の進捗を見届ける仕事のほか、資金面の管理も二番目の仕組みは、「先端研究基盤の共用促
15）進」及び「共用プラットフォームの形成」です 。

しなければなりません。
拠点形成支援施策は、政策誘導が目的なので、これは、大型研究装置を保有する大学、国研がそ時限が原則です。プロジェクト期間終了後のデザれらを共通のルールのもの、アカデミア、産業界インも必要です。ゆえ、拠点のオーナーを目指すに貸し出すという仕組みです。もとはそれぞれの場合は覚悟がいります。オーナーを引き受けるこ

施設がバラバラの仕組みで貸し出していたものとのメリット・デメリットを組織全体で共有化しを、ルール化して、ユーザーからのアクセスを容ておくことが必要です。無用意に拠点型の競争的易いものに改善されています。最終的にはポータ資金に応募することは控えなければなりません。

ルサイトにアクセスすれば、ワンストップで申込みできるようになることを目指しています。ＫＥ

９．ＵＲＡと拠点

Ｋのフォトンファクトリーや、阪大の大型レーザ

ＵＲＡは拠点の競争的資金応募時に活躍すー、高性能ＮＭＲのネットワークなどが参加してる機会が多いと思います。本稿を参考に応募書類います。

を調製する際の参考にしていただけると幸いで三番目は、半導体デバイスなどに特化した仕す。研究型拠点の場合には、プロジェクトが、基組みとして、「ナノテクノロジープラットホーム」

礎研究中心から応用へとフェーズが変わってい16）

です 。これは、前身の仕組みからは10年以上のくのが望ましいわけです。その際に、運営体制、歴史があるものです。材料創成、ナノ・デバイス

研究資源配分をフェーズに合わせてダイナミッ

作成、ナノ計測の分野に分けられて、実行体制がクに変えていくことが成功の確率を上げるため組織されています。こちらもワンストップ・アクに必要です。遂行体制は、常に「ドリームチーム」

セスを目指しています。ご存知ない方はポータル

でなければなりません。アカデミアの場合研究期

サイトを覗いてみてください。

間の途中で体制変更は難しい面もありますが（企業では容易です）、プロジェクトへの応募時に、８．

サービスとしての拠点運営節目でプロジェクトリーダー等のマネージャー

拠点はそのオーナーになる場合と、ユーザーの交代を含む体制見直しを当初計画に入れておになる場合があります。オーナーはそれなりにメ

くと比較的スムースに体制変更が可能になりま

リットもありますが、サービスを提供する義務がす。応募時に期間を通した研究とマネージメント

生じます。その顧客は学生の場合もあれば、研究に関するロードマップを提案できるのは、ＵＲＡ者の場合もあります。またオープン化に伴い自ら以外にありません。そういう事前の仕込みがあれの所属機関外の顧客へのサービスもあります。顧ば、拠点に選定された場合に、ＵＲＡとしてプロ客の要望に応えていくことが、ファンディング側

ジェクト運営の見届け責任を全うできます。逆に、の条件です。サービス提供のためのスタッフや場

ＵＲＡとしてプロジェクトの見とどけができな所の用意も必要です。最近は拠点リーダーが属す

いようなプロジェクトを支援するべきではない40

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.6

い入れもあります。その経験からの本稿とさせてとも言えます。
表Ⅱに事業遂行上お役に立つと思う“ URA

いただいています。

Know How 10 Ⅱ”を10項目文末に示しておきます。

国の拠点政策は、身動きの悪い組織を予算措置して動かそうとするものです。拠点は、経営者、
拠点リーダーが、それなり覚悟がないと、十分な

１０．おわりに
筆者は、表Ⅰの赤文字で示したように、いく効果が得られません。組織のガバナンスが問われつかの拠点プロジェクトのお手伝いをさせています。ＵＲＡは常に全体を見て身の丈に合ってい

ただいています。特に元素戦略ではプログラム運

るかどうかを含め、経営者と拠点リーダーに覚悟営統括委員を仰せつかっています。またＧＲＥＮを促すことと、事業開始後はパフォーマンスが適

Ｅでは、採択時、事業開始後の運営でお手伝いを正かどうかについてのウオッチが最重要な仕事させていただいています。それぞれ筆者なりに思

です。

表Ⅱ.

ＵＲＡ Ｋｎｏｗ Ｈｏｗ 10 Ⅱ
URA Know How Ⅱ-1:

拠点には種類がある

URA Know How Ⅱ-2:

時代に合わなくなった日本の高等教育システムを世界を牽引できるように

URA Know How Ⅱ-3:

オープン化とはシステム間の覇権争い

URA Know How Ⅱ-4:

ガラパゴスにならない手立ては？

URA Know How Ⅱ-5:

強きはさらに強く

URA Know How Ⅱ-6:

拠点のミッションに人材育成を考慮すべき場合が多い

URA Know How Ⅱ-7： 拠点等のプロジェクトにはアポトーシス（自然な終わり方）を組み込んでおかなければならない。
URA Know How Ⅱ-8:

メディアムサイズのサイエンスが研究拠点の本質

URA Know How Ⅱ-9:

設備共用拠点は利用ノウハウを貯めて、ユーザーの便宜を図ること

URA Know How Ⅱ-10： 拠点はサービス組織である。

参考資料
１）
２）
３）

関連ＵＲＬ

大阪大学 URA メルマガ 2014 2 月号
http://www.lserp.osaka-u.ac.jp/ura/files/OU-URA-mailmag-201402-essay-integ.pdf
学術研究懇談会 RU11 HP
http://www.ru11.jp/about.html「ネットワーク組織論」今井賢一、金子郁容 岩波書店 1988
「資本主義のシステム間競争」今井 賢一 筑摩書房 1992.
筆者は、今井先生とは 1993 年頃に出会いがありました。当時、筆者は企業の企画部門で、研究開
発企画、事業企画を担当していましたが、仕事の流れを掴めず悩んでいました。偶々、今井先生の41大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.6

４）
５）
６）
７）
８）
９）
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)

42

「システム間競争」というコンセプトのご教示を受けてその後仕事のレファレンスとさせていていただ
いています。その頃はビジネスに関するシステム間競争が主題でしたが、高等教育システムも同じ
くシステム間競争に入ったことに気付き驚いています。高等教育分野は 20 年以上遅れているというのが実感です。
文科省 21 世紀 COE プログラム
http://www.mext.go.jp/a_menu/koutou/coe/main6_a3.htm
文科省 グローバル COE プログラム
http://www.mext.go.jp/a_menu/koutou/globalcoe/
文科省 博士課程教育リーディングプログラム
http://www.mext.go.jp/a_menu/koutou/kaikaku/hakushikatei/1306945.htm
文科省 グローバル３０プログラム
http://www.mext.go.jp/a_menu/koutou/kaikaku/1260188.htm
文科省 スーパーグローバル大学
http://www.mext.go.jp/a_menu/koutou/kaikaku/sekaitenkai/1319596.htm「競争戦略論〈1〉」マイケル・ポーター ダイヤモンド社 1999
「元素戦略 科学と産業に革命を起こす現代の錬金術 」中山智弘 ダイヤモンド社 2013．
http://www.mext.go.jp/a_menu/kagaku/toplevel/
文科省 GRENE 人材育成ネットワーク構築と先進環境材料・デバイス創製
http://www.newkast.or.jp/event/h26/event_140625.html
文科省 GRENE グリーントライボ・イノベーション・ネットワーク
http://res.tagen.tohoku.ac.jp/~tribonet/link/
特定先端大型研究施設の共用の促進に関する法律
http://law.e-gov.go.jp/htmldata/H06/H06HO078.html
文科省 先端研究基盤の共用促進」及び「共用プラットフォームの形成」
http://kyoyonavi.mext.go.jp/info/about02
文科省 ナノテクノロジープラットホーム
https://nanonet.go.jp/

７月号

ＵＲＡ

ESSAY

「開運！かねの草鞋を履いた鑑定団」―

一流の目利き、二流の目利き

43

と

ＵＲＡ―

大阪大学大型教育研究プロジェクト支援室
URA チームメールマガジン 2014.7「開運！かねの草鞋を履いた鑑定団」― 一流の目利き、二流の目利き と ＵＲＡ ―高尾 正敏

URA ESSAY

Masatoshi TAKAO Ph.D.
大阪大学大型教育研究プロジェクト支援室 ＵＲＡチーム

要旨： 研究活動、産学連携等で、いわゆる「目利き」の必要性が唱えられてきた。
「目利き」とは何かについての定義は曖昧である。本稿では、「目利き」が骨董品鑑定についての本物と贋作を見分ける手法を参考に、研究活動での「目利き」のあり方について私見を述べた。特に、古美術鑑定と同様に、研究活動では「ひと」そのものが、再生産不可能な「お宝＝財」あることを前提に、「目利き」が”Game Changing” な仕事をしてくれそうな人財を選ぶことが、重要であるという認識について述べた。目利きはさらに、選ばれた人の仕事の成果を見届けることにより、開運をもたらすこともミッションとしていることも確認する。
テレビ東京の「開運！何でも鑑定団」で活かけの受容法を会得します。昔、骨董屋は跡継躍されている、古美術鑑定家の中島誠之助さん

ぎに、本物しか見せなかったとも言われていまによりますと、骨董屋が本物と偽物を見抜くのす。中島さん自身も実際本物しか見なかったそは、理論ではないそうです。知識としての理論うです。骨董社会の骨董たる所以は、中島さん

は勿論必要ですが、最終的に真贋を判断するのよれば、現在において「（再）生産できない社は、骨董品からの語りかけを見抜けるかどうか会」＊）だそうです。古い時代に作られて、時だそうです。語りかけを中島さんは、品物の「ラを経たものとほとんど同じものが現代にできイン」あるいは「すがた（姿）」と言っておらたとしても、それは決して骨董（古美術）品でれます１）。さらに、品物を包んでいる風呂敷やはなく、悪意のもとで作って販売すれれば、当箱の「様子」、（骨董界では「次第」と言うそう

然ニセモノになります。本当に目の利く（一流）です）をみたら、真贋がわかるそうです。中島

骨董屋は、「再生産できない本物」と「再生産さんは、名キャッチ・フレーズ「いい仕事して可能な贋作」を感覚的に見分けることができ、いますねえ」のほか、品物を褒めるときに、「いそうでない（二流）人は本物と偽物の区別がつい景色ですね」という言葉を使われます。それ

かないそうです。

が語りかけのひとつだと思います。語りかけとそれならば、目利き仕事とは何かというこ

は「オーラ」と言ってもよいかも知れません。

とを考えます。ことばの遊びですが、暫し、目

骨董屋の修行はとにかく、美術館や美術展

利きの本質を探るために、お付き合いください。

などで本物を見ることに尽きるそうです。修行

アンデルセンの童話に「みにくいアヒル子」が中は本物しか見てはいけなくて、そこで、語りあります。アヒルが生活する集団の中で生まれ

45

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.7てしまった、白鳥のこどもの話ですが、この場世間では難しい故に「目利き」と言う単語に全合は、アヒルの集団の中での異質性は分かっててを押し込んでしまって、説明を避けているよ

いましたが、白鳥とわかるのには時間が掛かっうです。全てを押し込んでしまうと、単語の意ています。アヒルか白鳥かは分からないにして味の解釈は、人によって全く異なることになりも、変わっていることは見えていますし、時間ます。

がたてば、アヒルか白鳥の区別は自動的に付き

まず、産学連携の立場で、アカデミアでのますので、判断は不要です。ことわざに「掃き研究成果を産業界に繋ぐ（技術移転）ところで、だめの鶴」というのもあります。ゴミ捨て場の

成果整理、見極めをする人を「目利き」と言っような汚いところに、美しい鶴が居るという意ている例があります２）。そのために必要なスキ味ですが、これも明らかに目立っているので、ルを養うために、様々な講座が開かれています。

判断する人は不要です。ならば、「ドングリの確かに基礎的な知識とそれを生かすスキルは背比べ」はどうかというと、ほとんど同じもの必要ですが、それらを学んだだけで「目利き」が一杯あるという意味で、区別できない状況をになれるわけではありません。教室で学んだこ示しています。「玉石混淆」というのもありまとからすぐに、成果の産業化の是非が見極めらす。宝石になる原石と、只の石ころが混じってれるのであれば素晴らしいことですが、そんないることです。これも、よく見てルールに従っことはあり得ないことです。基礎的な知識とデて手間を惜しまずに、時間を掛ければ選別するーターをもとに、単に事務的に処理できるのなことが可能です。万葉集の東歌に「信濃なる千ら、パソコン上でその作業をさせればよいわけ

し

曲の川のさざれ石 も君し踏みてば玉と拾はむ」(巻です。目利きを名乗るのは勝手ですが、ほんと14：3400)があります。意味は「信濃の千曲川

うに役に立つものと、役に立たないものを分別の小石でも、あなたがお踏みになったらダイヤすることにはならないと思います。ごみ（塵、モンドとして拾いましょう」です。河原の小石芥の類）を取り除くくらいはできると思いますに想いが入ればダイヤ
モンドほどの価値になります。恩師犬養孝先

最近の千曲川 小諸城跡より筆者撮影

れば、日本人の持つ言す３）。挿入写真は、長野県小諸城跡から撮影した最近の千曲川です（筆者撮影）「目利き」をスッて、何か参考になるものを探したのですが、非常に難しいのです。

46

しキリと例えようと思っ（万葉集 巻十四 三四〇〇）霊（ことだま）信仰で

信 濃 な る千 曲 の川 のさ ざ れ石 も君し踏みてば玉と拾はむ

生のことばをお借りす大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.7

性に頼らずに、誰でも何処でも使える標準的なが。
分別手段は他にもあります。ステージゲー

方法を用いて候補を篩にかけ選び出す（すなわ

トの考え方に基づくフィージビリティ・スタデ

ちスクリーニング）仕組み、仕掛けを用意した

ィ（FS）がそれに当たります。つまり、役に立方が科学的にも公平になるということです。入

ちそうなものを、たくさん集めてきて、一斉に札と同じ考え方です。

スタートアップの仕事を開始して、篩（ふるい）

産学連携に関しての技術移転推進は、連携に投げ込むことにより、分別することです。一の仲を取り持つ人の感性に頼ってしまうと、下個一個試験するのではなく、多数のテーマを一手をすると、その人の個人的成果追及のネタに斉に走らせることにより、比較しやすくなりま

なって、肝心の顧客である研究者や企業の満足す。一斉に比較するというところが、この方法

度を下げてしまい、技術移転そのものが不達成のミソです。判断を下す方は平均値と最高値がということになりかねません。現実にその類の瞬時に分かるので便利なのですが、最高値と判例はあると思っています。国の施策としては、断されるとハッピーですが、平均値以下と判断

移転に耐えうるほどの成果物なら、ほとんどがされる場合は、つらい場面になることが避けらデーターとして表現できるはずです。もし、デれません。デスクワークよりも手を汚して試験ーターベースが整備できないようなら、もともすることになるので、一見、格好の悪い方法でと技術移転の対象に成り得ないとも言えます。

すが、スマートぶったやり方よりも早く結果がデーターベースを使って、標準的な判断の基準

でる他、納得性も高まります。うまく篩を通りとなるツール（クライテリア）を用意すること

ぬけたものは、次のステージへ向けてさらに目に注力するべきです。現実には、それに近いこの細かい篩を通すなどの、仕掛けで順番に選別とが業務として行われていますが、誰が使ってすればよいし、篩を通り抜けられなかったものも同じ結果になるようなツールとして完成しは、粒度を細かく直して（再構成）再投入すれていないだけだと思います。筆者の感覚では、

ばよいわけです。網目の細かさを設定するには、産学連携にクライテリアに基づき判断するコ

スキルが必要ですが、何度も篩を通すというこーディネーターは必要ですが、個人の感性に依とにすれば、精密な篩の網目の用意は必要があ存する目利きは不要です。

りません。頭を使わずに効率よく分別できます。

国のイノベーション関連の様々な会議で、

もちろん、いわゆる「目利きさん」にとっ「目利き」待望論がでるようになって久しくなては、腕の見せどころが無くなってしまうので、りました。上に述べたように、主に産学連携の困るようにも思いますが、まずはより正確さ、場面での「目利き」の政策的必要性に関して議公平さと時間短縮を含む効率を第一に考える論がなされています。産学連携の仕事はここ十べきです。最終的に残ったものをどう料理する

年ほどコーディネーター職が充実してきていかは「目利きさん」の仕事ではなく、ものづくますので、敢えて目利きを標榜する必要はない

りのプロの仕事です。ある程度出来上がったもと思います。前述のように、「目利き」というのを、ものづくりのステージに持ち込むのは、術語の定義が曖昧な中で、施策ごとの都合で単このやり方の方が手っ取り早いし、昔から企業語が使われるのは、混乱を深めるだけで余り良で、やってきた方法だと思います。人間コンビ

いことではありません。結果何を求めているのナートリアル法ともいえます。要は選ぶ人の感

かが見え無くなってしまっています。

47

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.7

上記のコーディネーターは、学（アカデミ

基本として、学と産の間に横たわる価値基準のア）側の都合で仕事をしている人のことです。

差が、恰もないように見せるスキルが求められ一方の顧客である産業界側でも、自らの都合でます。と言う訳で学と産にまたがって仕事をす仕事をする担当者が居ます。例えば、学側が技る「目利き」もやっぱり不要です。

術移転したい案件を、学のコーディネーターが一方、現在、研究機関で求められているのアレンジしてショーケースに並べたとしましは、各々の研究分野で新たな研究テーマを創造ょう。学側の思いは、そのすべてが「価値の高できそうな人を探し出すことです。この場合のい玉」として陳列します。学側の思惑通り、産探す人が、研究機関に所属するＵＲＡです。Ｕ

から見て、相当数が引き合い対象になることが

ＲＡは修行をして、「目利き」になりたいもの望ましいことです。しかし、産側の担当者の評です。人探しは、いわゆる「白眉」を求めるこ

価は、一点のみ高価な「掃きだめの鶴」状態でとに他なりません。基礎研究あるいは“Gameある場合もあるでしょうし、時には「ドングリChanging”を目指す研究は、特定の人、即ち『白の背比べ」の場合も有るでしょうし、さらには、

眉』の全人格によって実施されるものだからで熱狂的な特定の研究者のファンがいて、「千曲す。この場合、人に研究テーマが付きます。

川の小石」状態の場合もあるでしょう。学と産開発フェーズでは、研究開発テーマが天下り的で価値判断基準が違うので当然のことです。産に存在し、それを誰かが担当するということで側の企業の担当が変われば、同じものでも異な組織化されます。ここでは、研究テーマに人がる評価になるでしょう。学側が、産の担当者が付きます。開発リーダーは目的に向かって、与見る目がないとぼやくのも、産側が学は役に立えられた研究開発リソース（ひと・もの・金）たない研究ばかりやっていると非難するのも、のやりくり算段することが最重要な仕事です。

的外れです。

やりくりが上手くないと判断されたら、マネー価値観が違うというのが、多様性の最も重ジャーとしてのリーダーの首を挿げ替えるこ

要な点です。また、価値基準は時と共に変化もとで対応し、研究開発活動は継続します。しかします。今日の判断が５年後に 180 度変わってし、研究者の全人格に頼る基礎研究や“Gameいることは大いにあり得ます。お互いに相手のChanging”の場合には、その人がずっこけたら価値基準を知って活動することは大切ですが、（結果白眉でなかった）それで研究活動は、お相手の言いなりになることは、多様性の確保の仕舞いです。

点から避けなければなりません。学に所属する

付け足しですが、ベテランが自身の研究テコーディネーターはこの状況をよく理解してーマを深耕することは当然ですが、それも何れ活動することが要件ですが、彼らが産側の事情

終焉が来ます。新たな研究テーマ、研究領域をを全て把握して活動することは不可能です。学

創りだしてくれそうな若手を、できるだけ研究のコーディネーターも、産の担当者もそれぞれ人生の早い時期に見出して、研究チャンスを与タフなネゴシエーターであることが必要条件

えていく機能が研究機関に必要で、機関の長にですが、学が産に土足で踏み込んで押し売り、成り代わってその任を担う人が本来の意味で押し込みすることは絶対にやってはいけないの「目利き」です。勿論、研究機関レベルだけことです。コーディネーターは、産学連携は純でなく、国レベルでも同じく「目利き」が必要

粋にビジネスであることと、学は学、産は産をです。国の施策の中では、この視点を明確にし48

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.7ていません。研究機関では学問領域の栄枯盛衰て頂くことから始めます。誰が一流かについてを見ながら、常に新たな研究テーマを生み出しは、自ら調査を行い、それなりの高名な研究者ていかないと、研究機関自体が衰退してしまいに教えて頂きリストアップします。最後はＵＲます。研究者の新陳代謝を進めることが研究機

Ａ自身の見識で一流とその他の区別を決めな

関の持続的発展の最も基本的なマネージメン

ければなりません。他人に任すことは無責任にトです。

なります。名のある研究者は、一見さんには会

ＵＲＡの機能として期待されている業務ってくれない場合もありますので、知り合いにのひとつに新規研究テーマ、プロジェクトの玉推薦紹介をお願いすることも必要です。また、だしと編成（フォーメーション）があります。

会って頂ける場合には、自分自身の専門外の話

ＵＲＡは研究機関に所属する以上、目利き能力

題になる場合でも、最低限の予習は必要です。

を期待されてはいますが、実行が大変難しいい

多少なりとも話題が繋がれば、信頼して頂ける業務です。ここでは、白眉探しに関して、ふた確率も高くなります。

つのケースを議論します。まず、チーム研究向直接研究室を訪問するなどのほか、学会でけの“Game Changing”テーマ玉だしと研究リーの講演聴講、シンポジウムやワークショップへ

ダー／マネージャーの選出、およびプロジェク

出かけて直に主張をお聞きすることなど、自分

ト編成について、二つ目は、独創的な個人研究の眼で確かめるよりほか方法はありません。もを実施するのに相応しい若手研究者を「金（かっと直接的なのは、ＵＲＡ自らワークショップ

ね）の草鞋をはいて捜す」ことに触れます。

などを企画して、関連の研究者に参集してもら第一のケースとして、ＵＲＡが、多くの個うことにより、交流させていただくことです。

人が行っている多様な研究テーマから、プロジ新規研究テーマが数年後に主流かどうか

ェクト運営した方が、研究効率が上がり、よりについては、「たられば」の仮定であり、上手速く結論が導きだされ、国際的なインパクトがく行くかの保証は全くありません。研究者にとありそうなもの、すなわち、「“Game Changing”って不確実な話題である以上、大きなお世話とな研究テーマ」を探し出し、最終的にファンデ感じ取って、付き合ってくれない場合も有り得ィング機関に支援依頼提案を出していくことます。それでもＵＲＡとしては、たとえ「大きが、プレ・アワード以前（プレ・プレ）のステなお世話」、「お節介」と言われようとも、何とージになります。目利きとしての仕事のうち比かしないと、所属する研究機関、研究者コミュ較的明解なものです。

ニティ、更に、ＵＲＡ組織自体もジリ貧になっ

作業的には、ＵＲＡが、数多くの研究者が行っている研究活動の中から、オリジナリティてしまいます。
プレ・プレステージはリスクが大きいので、があり、数年後に主流になりそうな研究テーマ取り掛かりでは、関係者のみのクローズな取組

編成ができそうで、当然多数の他研究者の研究が普通で、慎重に物事を運ぶ必要があります。

参入がありそうであり、さらには、その研究者

しかし、良質の玉を探し出し、磨き育むというが飛躍しそうであるということを見抜くこと観点では、リスキーであっても研究機関全体でです。ＵＲＡはこの時、「目利き」にならなけ

は計画的に実施していく必要があります。うまればなりません。目利きになるためには、骨董く研究者と研究テーマの候補が探し出せた場

屋と同じように、一流研究者とお付き合いさせ合、次のステージでは、状況をみながら、その49大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.7

候補者を広く研究者コミュニティに見せてい

ＲＡは専門家ではないので、特に、研究テーマ

くということになります。

の新規性チェック、チーム編成の有効性、研究

大きなお世話だと言われないように、まずスケジュールの妥当性などの観点から、プロジは研究者とのＵＲＡの個人的信頼関係を作っェクト編成に関わります。研究テーマの専門性ていくことからこの作業が始まります。日本のに関わる諸々ついては、分かれば尚可ですが、首相と米国大統領の個人的信頼関係づくり、フ

それは無理として、マネージメント面、コンプァーストネームで呼び合えるというケースとライアンス面からのサポートに徹した方が素同じだと思ってよいと思います。次に、誰と信直でよい研究計画になると思います。首尾よく頼関係を作るべきですが、最終的にはＵＲＡ個採択された場合はプロジェクトの立ち上げま人の「好き嫌い」から入れば十分です。
「好き」

で、ＵＲＡとしての仕事が継続していることがになるとはその研究者の将来性を買うこと、即望ましい姿です。

ち投資の対象です。「嫌い」とは研究者に何のアプローチもしないことです。

ここでの注意事項は、ＵＲＡのプレ・プレ
業務としては、既存のプロジェクトの延長、ま誰と付き合うかの大まかなサーベイは必

たはマイナーチェンジと見なせる計画につい要ですが、選択はＵＲＡ個人の感性と見識からては、関わらないということを明確にしておくの判断で決めれば良いと思います。関連の専門ことです。プレ・プレ業務は、あくまで “Game家などに相談することを含めたサーベイにＵ

Changing”を目指すことに焦点を合わすことでＲＡ個人として納得すれば、とにかく活動を始す。延長型計画は、研究者にとっては、重要なめることです。「好き嫌い」に関することです

案件ですが、ＵＲＡにとってはメリットがないので、拙速はよくありませせん。プロジェクトからです。勿論、ＵＲＡの業務として、プレ／

企画、応募に数年掛けることを基本にスケジュ

ポストアワード業務は、現場から要請があればールを頭において行動することが大切です。研実施することは当然です。

究プロジェクトを創るのに、何故「ひと＝人財」

二つ目のケースとして、独創的な個人研究を選ぶことから入るかについて、恐らく疑問にを実施するのに相応しい研究者、それも若手で感じておられることと思います。繰り返しにな

探し出すことでの「目利き」の役割について述

りますが、新規のプロジェクトは２～３年後にべます。競争的資金のうち、科研費の若手枠、採択されればよいとすると、現在実施中の研究

ＪＳＴの「さきがけ」プログラムは、若手の中テーマを多少膨らせただけでは、その時に既にから上記の目的を果たしてくれそうな人を探時代遅れになってしまう可能性が大きいので、しだす仕組みです。科研費若手枠は、よく言え５年１０年後に花開きそうなテーマ設定をしば配分後は自己責任実施、悪く言えば放たらかなければならないことになります。そこで、目しで、到底「目利き」が関与できるものではあ

利き能力を発揮して選んだ人物と一緒になっりません。ＪＳＴのさきがけは、総括とアドバて、プロジェクトフォーメーションを設計する

イザーの注視の下で、50 人ほどのメンバーがことから始めます。

研究領域内で切磋琢磨することになっていま

実際のやり方は、目を付けた研究者・先生

すが、総括やアドバイザーが目利きのようで目の背中を絶えず押しながら、新規プロジェクト

利きではありません。なぜかと言うと、プログ計画を仕上げていくことになります。ここでＵ

ラム終了後は、同窓会で集まることはあっても、50大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.7

参加メンバー一人ひとりの行く末を責任もっすのがＵＲＡの任務です。様々な人々と出会うて見届けるミッションは付与されていないかことにより、ＵＲＡの人を見る目も肥えて、一らです。

流の目利きに近づきます。若手の個人研究の場

筆者は、目利きには見届け責任があると思合は、研究テーマの是非から選ぶよりも、若手っています。研究者コミュニティへの新規参入の感性に期待して選んだ方が研究者として伸者（New Comer）に付き物の現象に、初心者幸びる可能性が高いと思います。勿論、野放図に運（Beginner‘s Luck）があります。初心者ゆえ任すのではなく、適切なアドバイス／メンタリの無邪気さから生ずる科学的新発見があり得

ングのもとでの研究活動がある場合の話です。

ますが、柳の下に二匹目の「どじょう」はいな

選ぶのは、一流目利きの特権で、選ばれるいのが普通です。しかし、その事実をもって、人の意思には関係ありません。次に、その選ば一人前の研究者になったと勘違いするひとがれた人を手元に置き、目を掛け、メンタリング

結構多いものです。また、目利き気取りの先輩をし、売り物になる一人前に育て上げるというが、新人の Beginner‘s Luck を利用して、悪乗り「見届け責任」を果たす。これまた、中島さん

することも散見されます。言語道断です。目利きのいう「様子」「次第」を、手間をかけて施すの見届け責任のひとつが勘違いを是正するこことが目利きの仕事です。選ぶ方も選ばれる方とですが、目利きが勘違いを助長することにな

も、決死の覚悟が要ります。選ぶ方のＵＲＡ／ってはいけません。

目利きが一流でないと、選ばれる若手から拒否

ＵＲＡ／目利きとしては、まず独創性のあされないとも限りません。目利きはその見識がる若手の研究者を探さなければなりません。上

陳腐化しないように、常に勉強が必要です。

述ように制度として確立しているファンディ

中島さんは、過去ご自分で扱った骨董品にング事業への応募者も、非常に多く存在します。

対しては、「いじった」ものと表現されていま将来のある若手は、骨董品と同じで「（再）生す 4）。筆者は、中島さんの骨董屋としての好産できない社会」での「再生産できない本物のみ・趣味・感性・愛情が見えるようで清々しい

お宝＝人財」であって欲しいのですが、ＵＲＡ言葉だと思っています。若手を選ぶときの選ぶ／目利きさんが対象者を網羅して調査するこ側の趣向が、選ばれる側の意向に関係なく、見とは不可能です。そこで登場するのが、万葉集えていることが必要です。折角「選び、選ばれ」の「千曲の川の小石」です。目利きさんがこれても、本当に白眉になるかは分かりません。若

ぞと思った石を見つけ、それをダイヤモンドだ

手の努力もありますが、そのほかに運もありまと思って磨くことのほか手段はありません。即す。惜しくも、白眉で無かったときは、勝手にち、ＵＲＡは五感を総動員し、時によっては第選ぶ作業をしたＵＲＡの不徳の致すところで六感を加えて、多くの若手研究者の中から、中あり、選ばれた側の責任ではありません。そう

島さんのいう「語りかけ」「オーラ」を感じるいう意味で、ＵＲＡが目利きとして、若手を金ものを選び出す。ことわざでは、「金（かね）の草鞋を履いて辛抱づよく探し出し、責任を持の草鞋を履いて捜す」ということも同値です。

って目をかけ、運が開くのを、愛情を持って助金の草鞋を履く以上、研究機関内に留まらず、けること（いじること）ができれば、「開運！

日本国内、海外を、丈夫なかねの草鞋をでない

かねの草鞋を履いた鑑定団」がキーワードといと到底もたないほど、隈なく歩いて、若手を探うことになります。筆者は、ここが、研究テー

51大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.7

マの良し悪しで選ばずに、人で選ぶことの本質

物の値踏みをする必要がありますが、お客のただと思っています。ちょっと見には、非科学的めに値踏みをすると、客の想定を下回ったときですが、人を選ぶのですから、感覚的・情緒的など、下手をすると客が逃げてしまうこともあな、得も言われぬ選び方の方が合っていると思り得ます。本当の目利きは自ら名乗ることはなっています。全てうまく行けば、ＵＲＡ／目利

く、周囲の者がその人の見識を顕彰して、「目き冥利に尽きます。

利き」という称号を献上していると、思った方では、ＵＲＡ／目利きが優秀な若手の「語が良いようです。仲間内のお手盛りで名乗ってりかけ」「オーラ」を感じることができないとも同じことが言えます。逆に自ら目利きを名乗

きは、どうしたらよいのか？

っている輩は、本物と偽物の区別がつかない二

その時は、残念ながら修行が足りないので、名刺に「目利き」の肩書を印刷するのを諦めて、再修行の道を辿流ということになります。
ＵＲＡも一流の目利きを密かに自認するのであれば、自分からは、「目利き」を売りにるしか方法はありません。
最後に、そもそも「目利き」は自薦で名乗れるかということを考えて見ましょう。実は骨しない方が、仕事がし易いのかもしれません。
周囲の人が言うのは自由ですが。

董屋は、名乗ってしまうと、商売ができなくな（完）るようです。自分の商売（利益）のためには品引用文献 マーク付き
１） 『ニセモノはなぜ、人を騙すのか？』 中島誠之助 角川書店 角川 ONE テーマ２１ 2007 21 ページ
２） ＪＳＴ事業の例： 「大学等、研究機関の研究成果を実用化するための技術移転・産学連携業務に従事する人材（目利き人材）の専門能力の向上、目利き人材のネットワークを目的とした研修」
http://www.jst.go.jp/tt/mekiki/
経済産業省の事業例：「新事業創出のための目利き・支援人材育成等事業」
http://www.meti.go.jp/policy/newbusiness/mekiki.html
３） 『改訂新版 万葉の旅 中』 犬養 孝 (平凡社ライブラリー) [文庫]４）

引用文献１） 119 ページ

Summary: It has been discussed that connoisseur of Mekiki are necessary in both research activity
and academia‐industry collaborations. In this essay, I will discuss who is the best young researcher
or the research project leader, by referring the eyes of connoisseur who can distinguish the true andfalse of the old goods. In the higher research activities, distinguished researching persons who cannot
be reproduced anymore as well as the expensive and precious antiques, which are not also
reproducible in the present days, are the human treasures. It is important that connoisseurs inresearch field should distinguish the leading person who will get game changing achievements or not,and that connoisseurs also follow up the work of the distinguished person until his researchcompleteness. Then the good fortune will come true.
52

９月号

ＵＲＡ

ESSAY

「シュンペーターの創造的破壊と組織改革」－ 自発的対称性の破れと物理帝国主義
１．はじめに、

２．シュンペーターの「創造的破壊」、－

３．宇宙創造と光ディスク、

４．秩序の階層と対称性、５．融かして固める構造改革、 ６．融かすか？融かさないか？
７．物理帝国主義と創造的破壊、

８．おわりに。

53

大阪大学大型教育研究プロジェクト支援室
URA チームメールマガジン 2014.9「シュンペーターの創造的破壊と組織改革」― 自発的対称性の破れと物理帝国主義 ―高尾 正敏
Masatoshi TAKAO Ph.D.

URA ESSAY

大阪大学大型教育研究プロジェクト支援室 ＵＲＡチーム

要旨： 経済学者シュンペーターの創造的破壊と物理学の自発的対称性の破れの関連を通じて、法人経営における最適化について議論した。創造的破壊はイノベーションの原点であり、イノベーションを起こすためには、マネージメント上の新結合が必要である。具体的には、組織の創業から成長・拡大期を経て、成熟そして停滞期への変化が、自発的対称性の破れに従う対称性の逐次低下と見なすと、停滞期から再成長へ方向転換するためには、自発的対称性の破れによる対称性を低下する以前の高さへ戻すことが重要であることを示した。この観点は企業のみならず大学においても同様である。むしろ経済原則・資本の論理が働きにくい大学での意図的な対称性の回復作業が必要である。
本年（2014 年）5 月に、大阪されました。60 年以上前の設備ですが、今な

大学理学研究科に、湯川秀樹先生がアメリカ、お使用に耐えるほどのものであり、阪大でも学コロンビア大学で使用されていた黒板が移設

生さんたちの日常のディスカッションで使用

１.

はじめに

することになっています。移設に尽力くださったのは、
理学研究科の橋本幸士教授です。お披露目の集まりが開かれましたが、その時に、南部陽一郎先生にお越し
いただき、黒板に書き初めをいただ
きました。南部先生は「SSB」と書かれました（挿入写
真参照：岩崎 URA＊） Schumpeter の日本語訳は、最近ではシュンペーターと標記されていますが、本来はシュムペーターとすべきです。本稿では最近例にならった標記に従います。
55

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.9

撮影）。お披露目に参集いただいた方がその意

走ってしまうことになります。これを「物理帝味がわかるまで少し時間が掛かりました。

国主義」と言います 4）。さらに、社会現象も「SSB」は、Spontaneous Symmetry Breaking

物理屋の視点理解してしまおうという企てもの略で、訳は「自発的対称性の破れ」です。南

出てきます。上に述べた統計力学は、乱雑さの部先生がノーベル賞を受賞された基本コンセ

中の規則性を観る学問です。人間社会も個人個プトです 1)。湯川・南部という二大ビッグネー

人は乱雑に動いていますが、ある人数集まってムがコラボした素晴らしいイベントでした。本

社会・コミュニティを構成すると、規則性が見

稿での話題は、湯川黒板ではなく、南部 SSB

えて、方向が定まってきます。まだうまく行っです。黒板に関しては、既に橋本先生がメルマているわけではありませんが、統計力学屋は経ガの記事にされていますので、そちらを参照く

済学者、社会学者などの社会科学者の鼻を明か2)

そうと、虎視眈々と機会を窺っています。本稿

ださい 。
物理学は世の中の現象をできるだけ抽象

では、統計力学関連には触れません。

化・単純化して理解し、何らかの数学方程式に

南部先生の SSB は物理現象の様々な場面

変えて理解しようとする学問です。これにはニで登場しますが、生身の人間社会でも似たよう

ュートンに始まり、相対性理論のアインシュタな現象があり、また、SSB を考慮すると『目かイン、量子力学のシュレジンガー、ハイゼンベ

らうろこ』で複雑そうな社会現象を単純化する

ルグ、素粒子論の湯川秀樹、量子電磁力学の朝ことも可能です。勿論、人間の関係することで永振一郎、そして宇宙論のガモフ、ホーキング、

すから、そんなに簡単に全てを解きほぐすことに至るまで連綿と続く系譜があります。最近のはできませんが、「物理帝国主義」者は平気で日本人ノーベル賞受賞者では、小柴昌俊先生、

そうやってしまうのです。物理屋の端くれの筆

益川敏英先生、小林誠先生、そして南部陽一郎

者も、本稿では「物理帝国主義者」になりきる

先生も系譜に繋がります。

ことを楽しみますので、しばらくお付き合いく

ボルツマンに始まる分子原子からの見方を体系化した統計力学という分野があります。

ださって、物理屋がどういう人種なのかをご判断いただければと思います。

これは熱と仕事の関係をまとめた熱力学をミ
クロスコピックに解釈する重要な分野です。一２． シュンペーターの「創造的破壊」

見無造作に動いている空気の分子でも、その大シュンペーター(1883-1950)はハンガリー生まれ

きさ（ナノスケール）に対応する観点でそれぞで、オーストリア、ドイツそしてハーバード大学でれを追いかけ、それを統計的に平均すると、わ活躍した経済学者であります５），６）。 アインシュタ

れわれが自分の目で見える世界での性質としイン(1879-1955)とほぼ同時代、ハイゼンベルグて定まってくるという物理像に基づいていま(1901-1976)よりも１７歳年上であります。また、経す。この見方は成功を収め、物理・化学のほか、済学者ケインズ(1883-1946)とは同い年でありま

様々な分野に影響を与えました。

す。シュンペーターは、企業家精神（アントレプレ

一旦、抽象化してしまうと、別の現象の解さがナーシップ）の大切さを強調し、世の中を変える

釈に適用したいと思うのは「物理屋」の性であのは、イノベーションであると主張しました。日本

ります。それで、森羅万象全てを、物理的に解では技術革新と訳されていますが３)、本質は技術釈をしてしまおうという非常に横柄な態度に革新を引き金にして、社会自体を変革することと56大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.9

理解されています。技術革新はイノベーションをインの方程式に従って星ができ、宇宙そのもの

興す一つの要素です。シュンペーターは新奇な技が膨張するという宇宙の進化が始まりました。

術とそれ以外のものの組み合わせが変わる『新時間が経ち、火の玉の温度が下がるにつれ結合』（ドイツ語で neue konbination）が重要で、そて、宇宙は膨張し、さらに相転移を繰り返し、れによって、社会自体が変わることがイノベーショ

様々な素粒子が生まれ、最終的には、宇宙の大ンだと言っています。そのことを「創造的破壊：

半を構成する、水素とヘリウムが形成されます。

Creative Destruction」と言いました。その論旨がさらに宇宙は膨張を続け、水素やヘリウムが集最近復活して見直されています。シュンペーター

まって恒星や銀河をつくり、その銀河が集まっは 、 有 名 な 著 書 の 中 で 「 This process ofて銀河団をつくり、さらに、万里の長城のようCreative Destruction is the essential fact aboutな銀河の集まった壁をつくるというように、宇６）capitalism. 」と言い切っています 。 この見方

宙に秩序の階層（ヒエラルキー）が形成されてが出てきたのは、相対性理論や量子力学がまさきました。では、宇宙の始まりの火の玉が生じに生まれて完成しつつあったその時期であり、宇る原因は何なのか、あるいは、その後ある時期

宙論を含む物理観がまさに革命的に変わろうとしに宇宙が急速に大きくなった（インフレーショていました。それらが、どのように発展し、人間社ン）とされていますが、その元となるエネルギ

会に影響するかよくわからないものの、何かイノ

ーは何なのかと言う疑問が起こります。原因は、ベーションがありそうだという期待があったこと何もない真空がエネルギーを持っていて、そのと、同時代にシュンペーターが経済学者として活エネルギーを使って真空自体が相転移したと躍したということとは無縁ではないと、筆者は想言われています。真空は何もないはずなのに、像しています。そういう意味で、物理学と経済学

何か起すというのを凡人が理解するのは難し

は密接な関連があると言うのが筆者の主張でいのですが、宇宙論の専門家がそういうのですす。

から、信じるほかありません。
経済学では、大きく天下国家レベルの議論「相転移というのは、何なのか」ですが、がなされます。経営は企業等の関するものでありわれわれの周りの身近なところにたくさん起ます。シュンペーターの議論は国家レベルの議論

こっています、まずは、水を暖めると水蒸気にですが、「創造的破壊」という見方は、経営にも準なったり、冷やすと氷になったりすることは、用できますし、筆者はむしろそうすべきだと考えて相転移です。あるいは相変化と言います。銅といます。経済学では、様々な数学を駆使すること亜鉛をある割合で混ぜると、元の原料と性質ので進歩していますが、本稿ては、その流れとはち異なる真鍮になることも広い意味での相転移

ょっと違う観点でのお話となっています。

です。鉄は室温では永久磁石にくっつきますが、赤くなるほど熱すると、くっつかなくなります。

３．宇宙創造と光ディスク

永久磁石そのものも、特別の温度以上で磁石で約 138 億年前に、突然火の玉が生じ、現在

なくなります。様々な金属・合金や化合物を冷の宇宙が出来上がったというガモフの宇宙創やしていくと、ある温度で突然電気抵抗がゼロ

造「ビッグバン」仮説が、様々な証拠により検になる、超伝導現象も相転移することにより実証されて、標準説になりつつあります。火の玉現します。南部先生は超伝導が生じるメカニズ

をある時間経過したあとからは、アインシュタ

ムから、ノーベル賞のお仕事を考え着かれたそ57

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.9

これを高温で保持（アニール）すると、時間がうです。
筆者が昔開発研究に携わったものに、ブルーレイやＤＶＤ－ＲＡＭなどの光ディスクの経てば、原子拡散移動が起こってきれいな秩序のある結晶になります。

記録材料があります。具体的には、光ディスクの内、書きかえ可能なものと、一回限りに書き

４．秩序の階層と対称性込みができるタイプのものです。ブルーレイや

上述のように、宇宙の秩序には、階層があ

ＤＶＤ－ＲＡＭの場合は、結晶相と非晶質相の二ります。同様に、相変化光ディスクの記録材料

つの相の間で、光学的性質が異なっていることの秩序相にも階層があります。最も上の階層にを利用していますので、「相変化型光ディスク」

あるのは、非晶質相に最も原子の並び方が近いと言っています。結晶相と言うのは、原子が規ものであります。それから順に様々な階層が生

則正しく並んでいる場合で、秩序相と言うことじていると考えています。非晶質相は、液体にもあります。一方、非晶質相と言うのは、固体近い構造なので、ある原子に注目すると、すぐなのですが、原子が液体のように乱れた並びな隣はともかく、ある程度距離が離れると、どのっており、離れた原子の間では、規則性がなく方向にでも同じ確率で原子がいることになりなっている状態で、無秩序相とも言います。液ます。

体構造のまま、凍ってしまった状態と理解でき

ちょっと煩雑になりますが、立体幾何の問ます。筆者は開発に関係しませんでしたが、Ｄ

題を考えます。コラム１を参照してください。

ＶＤ―ＲＷ，ＣＤ－ＲＷなども同じく相変化型

立方体は、ある面の中央と中心を通る軸を中心の光ディスクです。

として、90 度回すと、見分けがつかなくなり水の場合は、秩序正しく水の分子 H２O がます。また、コーナーと中心を通る軸の周りに並んでいる氷や雪が結晶相に対応し、分子が自120 度回しても、見分けがつきません。このよ

由に動き回ることができる液体の水が非晶質

うに、このように軸が、立方体では多く存在し相に対応します。但し、光ディスクの場合は、ます。さて、ここで、立方体の各辺の長さを全

無秩序相も固体であるのが、違っているところ部違えた直方体を考えますと、上の 90 度回しです。相変化光ディスクの場合、無秩序層を得た軸では、180 度回さないと同じになりませ

るには、一旦レーザーを照射して、物質を加ん。また 120 度回した軸では、360 度回さない

熱・融解させて、その後急冷する過程を経させと元に戻りません。このように、立方体からずます。そうすることにより、液体と構造の近いれると、360 度に満たない回転に対して普遍な固体を得ることができます。この状態は様々な軸が少なくなってきます。この事実を対称性測定手段で無秩序相であることが分かってい(Symmetry) が下がると言っています。最も対10

称性が高いのは、球で中心を通る軸をどこでと度冷やすというとんでもない冷却を行います。

っても、何度まわしても同じです。液体は、上これくらいだと、原子振動が 1000 回あるかどに述べたように、等方的なので、対称性が高い

うかの間（通常原子は１秒間に 1013～1014 回振と言えます。

ます。どのくらい急冷かというと 1 秒間に 10動しています）に固まってしまうので、液体のその次に対称性が高いのは、液体の構造に性質が残った熱的に準安定な固体になり、きれ近い立方体構造を構成する結晶ということにいな結晶でない無秩序相が形成されます。勿論なります。コラム２を参照してください。ＤＶ58

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.9

Ｄ－ＲＡＭでは、対称性の高い非晶質相と、次に対称性の高い立方体構造の間を往復させて、５．融かして固める構造改革

書換えを行っているので、何十万回も安定しいよいよ経営と物理の関係です。特に構造て、記録再生が可能になっています。我田引水

改革について考えます。ここでは、相転移と対ですが、相変化光ディスクで結晶相の対称性が称性との関連で議論します。構造改革というの高いことが大切であるということを提案したは、国家レベルでも企業や大学法人レベルでのは、企業時代の筆者のグループです。それをも、ある定まった構造（仕組み）を別の構造に認めていただき、2005 年度の文部科学大臣表変化させることで、相変化そのものでありま彰を頂くことができました。

す。

しかし、結晶はいつも立方体構造を形成す企業では、創業者が事業を始めた時が、まるわけではありません。結晶の原子の並び方はさにビッグバンであり、その後業容が大きくな

様々で、六角柱構造になったり、上に述べた３

るにつれて、「自発的対称性の破れ」、相転移・方向の辺の長さが全て異なった直方体になっ

組織分化を行い、事業部などを最小単位とす

たり、平行六面体になったりします。これは、る、組織が出来上がります（コラム３参照）。

結晶を構成する原子の種類が多くなると顕著

同一企業内でも、隣の事業部のことは関係なくになります。当然対称性は立方体構造よりは低事業を進めるという仕組みは、高度経済成長期

くなります。ほとんどの物質では高温の液体かまでは最強の経営ヒエラルキーでありました。

ら、温度が下がって結晶相になると、対称性がそういう意味で、事業部制は、対称性の低い組

低くなります。これが「自発的対称性の破れ：織構造であります。対称性が低くても、その中SSB」という物理用語で表現します。南部先生

で首尾一貫し、効率が高ければ、何の問題もあのお仕事をこじつけで私たちの開発課題の解りません。営業体制、技術部門、更に本社のス釈に利用させていただきました。

タッフ体制も自らを最適化するように、非可逆

一般的に相転移があると対称性が変わるに相転移を繰り返し、逐次対称性を下げてきまということを理論づけしたのは、ロシアの物理した。ここで注意すべき点は、対称性の度合い

学者ランダウたちであります。実は、宇宙創造

が、生い立ちの異なる組織では、それぞれ違っで様々な現象が連続的に起こるのも、同じ自発ているということです。

的対称性の破れと言っています。対称性が高い

コラム２とコラム３は、用語と矢印以外はというのは、何にでも変化が可能であることと基本同じ図を使っています。物理的イメージとう同義で、宇宙創造と光ディスクが同じコンセ

経営組織のイメージが同じであるというのが、プトで理解できると言うのは、物理帝国主義の物理帝国主義の真髄です。

真骨頂で、物理屋を一日やったら止められない大学も組織であるので、入学する学生の多楽しさの原点であります。人間のことをミクロ様化に対応するように、明治以来事業の拡張を

コスモス（小宇宙）と言いますが、光ディスク

続けてきました。特に、昭和 40 年代以降は大はナノメートルの世界なので、ナノコスモス

学進学率が急速に高まったので、時代の要請に（ナノ宇宙）と言ってもよいでしょう。ゆえ、応えるべく、大学数、学生数も大幅に増加しま

同じコンセプトで議論しても問題ないと思っした。大学内でも、学部数のほか、学科数、構ています。

成講座や研究室数も増えました。まさに宇宙膨

59

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.9

張と同じような事態です。その時には、各構成

ります。ここの組織はそれぞれ「井戸のなかの組織の自己都合で拡大最適化するという自発

蛙（かわず）」状態か、ガラパゴス島の「鳥：的対称性の破れが起こっていたのです。

フィンチ」状態になります。物理学の教えると歴史的に、大学は当初欧米の制度、科学技

ころですが、対称性が異なるものの間では、相術を日本に取り入れて、活用するための移転活互作用をしにくいということがあります。企業

動とそれらを駆使するリーダー層を養成するでも大学でも組織の細分化が進み対称性が低ことから始まりました。その後本メルマガ２月

下し、同じことが生じ、構成組織間のコミュニ号で議論した「フンボルトの理念」に則って研ケーションが殆ど行われなくなってしまいま

究を通した教育・人材育成ミッションも加わりした。

ました７)。その辺りから教育中心の組織と研究

高度成長時代や、組織の発展拡大期には、中心の組織に対する制度の間で流れの異なる「自発的対称性の破れ」による組織の細分化は「自発的対称性の破れ」による進化が始まり、意味のあることですが、組織が安定し、さらに教育制度と研究制度の分化が独自に進んで来

成熟後、発展が止まってしまうと、細分化したました。それは自然の成り行きなのですが、課組織は効率の悪さが目立ってしまいます。何ら

題は特に研究大学では教育と研究の両方のミかの手を打たないと、組織が崩壊してしまいまッションが備わっているために、対称性の異なす。細かい組織が別々に潰れている間はまだよる制度をひとつ屋根の下でマネージすることいのですが、何れ上位組織まで効率の悪さが伝になってしまいました。結果、様々な矛盾が顕搬し、身動きできなくなります。その伝搬は上在化してきています。矛盾の解消のために、研に述べた組織間のコミュニケーションが悪い

究組織、教員組織と学生組織を分けることなどとある日突然やってきますが、その時は遅きにの様々な取り組みが行われて来ていますが、完失することになります。過去、多くの企業が対全に解消しているわけではありません。本稿の応の遅れから、社会から消え去ったのも、個々主題である組織固有の「対称性」を考慮にいれの事業単位が居心地の良い場所を占め、企業全た改革議論が必要とする所以です。

体での最適化、合理性を発揮出来なかったからだと、筆者は理解しています。

別の見方で、組織は、目的を目指して活動

高等教育システムでは、大学設置基準の大するために、自発的に仕組みを変えて最適化す

綱化、国立大学の法人化が 1990 年代から矢継る能力を有しています。しかし、「任し、任さぎ早に実施されました。私立大学では、大学設れる」あるいは、「事業部の自主経営、大学・置基準の大綱化のあと、宇宙開闢後の急速拡大

学部の自治」という組織の自主性に委ねてしま（インフレーション）と同じように、大学数がうと、外圧等の環境変化に対して、身構えるよ

指数関数的に増加しました。これらの施策は新

うに組織の論理を前面に出して変化していく

しい高等教育システムを目指すトップダウンのが常です。 悪くいえば、居心地のよい身内のアクションであったはずでしたが、ほとんどのためだけの世界、すなわち対称性の下がる方

旧来のシステムを温存したものとなりました。

向へどんどん逐次構造相転移して行き、気がつ

トップダウンの意味は、時代の要請を受け入れ

くと周りとは、全く対称性の異なってしまっるために、根本的にシステムを再構築するこて、個々の下部組織が孤立状態にいることになと、すなわちビッグバンを再来させるべきだっ60大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.9

たのですが、現実にはそうはなっていません。

トの実施と、連名共著論文執筆の推奨、国家的国立大学の法人化体制では、学長のリーダ

研究開発課題への参画・具体的活動と、イノベーシップの下に、組織の実態にあった経営をすーションの種、芽となる成果の見える化、そしることになっています。トップマネージメントて（ⅲ）法人マネージメントでは、学長のリーだけが自主的経営を目指しても、法人を構成す

ダーシップによるガバナンス、経営のオープン

る多くの組織が、法人化以前の文部科学省直轄化と見える化実施、等々書き出すのも大変なほ

時代に「自発的対称性の破れ」で最適化された

どの大量の課題（外圧）が、一気にやってきてまま残ってしまったので、頭と尻尾が繋がっています。それぞれに対しては、文科省もそれぞいるようで、繋がっていない状況になっていま

れに対応施策を実施していますが、大学側も担す、当する人材不足などで、うまく行くものとそう
大学では、新制大学になって 60 年を経て、でないものが出てきています。そろそろ個別対

その間数回のマイナーチェンジはあったもの

応から全体を見た対応を目指さないと施策対の、高等教育のユニバーサル化、押し寄せるグ

応疲れが顕在化しそうです。

ローバル化の波、研究自体の高度化とイノベー

本当に組織を時代に適合し、上記の課題群

ションの種出しへの要請、理工系、医歯薬系のを効率よく処理できるように変えるためには、高コスト化、産学連携の促進などに対応するこ

創業・創立時に近い「自発的な対称性の破れ」となど、小手先の対応では、済まなくなって来による相転移があまり起こっていない状態をており、近未来での高等教育＋研究システム全経由させる必要があります。このアクションを体の再編は避けて通れません。特に、イノベー

筆者は相変化光ディスクのように「融かして固ションが社会改革という観点では、理工系、文める」と言っています。組織構造を変えて、本系を問わず大学の教育研究リソースを総動員

当に新しい秩序を得るためには、組織を融かしして対応することが必要条件となります。

て、一旦無秩序状態にすることが必要であり、先に述べたように、国立大学では、従来かそのために必要なエネルギーは、「顧客第一主

ら、「教育は教育、研究は研究」と分けて議論義」によって供給されると筆者は思っていまが進められることが普通でしたが、法人化後はす。新しい秩序は、融解後にできるシュンペー

ひとつの経営体として、教育も研究もひっくる

ターのいう「新結合」によるイノベーションにめて同じ俎上で議論しないと回らなくなってよって実現します。この構図は，企業でも、大います。未だに教育と研究を分けて議論したい

学でも同じですが、企業では経済原則，資本の風潮がありますが、もはやそういう時代ではな論理が働くことで、条件に縛りが入りますが、くなっています。

大学ではそれらの縛りが緩いので、意識して、

もっと具体的には、（ⅰ）教育面では、高改革手法を吟味しなければなりません。大学の大接続、リメディアル教育、英語力強化、学士

顧客には構成員でもある学生、スポンサーであ課程と修士課程の接続、学士課程と博士課程のる学生の親、社会全体、産学連携先、国立大学

接続と教育の質の向上、博士人材の社会との接の場合は国が該当します。顧客からステークホ

続、留学生の派遣と受入などが、(ⅱ)研究面でルダーという見方に変えると、大学を構成するは、研究者個人の Curiosity に基づく多様な研

教員、事務職員も範疇に入ります。

究の実施に加えて、国際共同研究・プロジェク

顧客（ステークホルダー）は、大学経営へ

61大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.9

向けて、外圧・内圧をかける主体でありますが、

相変化光ディスクでは、融かしたあと、非晶質

基本的な圧力は、大学組織・運営が時代の要請

相をアニールすることにより、最初にできる結に適合しているかどうかの差分から発生しま

晶は、熱的に準安定なかなり対称性の高い相がす。つまり、大学組織がオープンに外圧・内圧出現します。非晶質にならない物質では、いきを感じているかどうかです。外圧・内圧を全てなり、準安定な高対称性相が得られることがあ受け入れて行動する必要はありませんが、聞くります。つまり融かす行為のあとの創造とは、耳はもっていなければなりません。大学の常識

新たな高い対称性をもつ秩序を得ることになが、世間の常識とあっているか否かが判断基準

ります。

です。

真鍮や光ディスクの例からの教訓として、

内圧は、組織全体に揺さぶりをかけること

シュンペーターのいう「創造的破壊」とは、今はありませんが、部分組織の自発的な改革のエまでにないヒエラルキーの高い状態にある社

ネルギーになると考えます。外圧は逆に、組織

会秩序を作り出すための行動と考えます。新たの存亡に関わる構造改革を要請してきますのな秩序とは、イノベーションの結果でもありまで、トップダウンでの対応が必要となります。

す。高いヒエラルキー（高対称性）状態からは、一般的な組織改革では、いくつかの組織を再び、自発的対称性の破れがおこり、ヒエラル

改廃統合して、付け替えることが普通でありま

キーが低い（低対称性）部分最適状態が出来てす。手っ取り早く、気分を変えるには最適で、いきます。

血を見ることもないので、好まれます。一見、組織を融かして、無秩序状態を通しているよう

６．融かすか？融かさないか？

に思われますが、前の組織のそのまま、あるい

融かして固めるというのは、組織全体を改は断片を温存したまま、新組織を作ることにな

革することが可能ですが、大変乱暴なやり方ります。これは、単なる混合であり、融かすこ

で、既存の組織では、下手をすると致命傷になとではありません。混合とは「きなこ」と「砂って、再起できない可能性もあります。組織全糖」を混ぜて単なる甘いきなこ作るのと同じで体を融かしてしまうと、創業時の理念や伝統・あり、両方の性質すなわち対称性をそのまま残文化も無くしてしまいます。そういう場合も時しています。こういう付け焼刃の組織改編は、によっては必要ですが、融かさなくても、部分あっという間に機能不全、陳腐化が起こりま的になるかも知れないけれども、組織改革がです。そして短期間の内にまた組織改編が必要にきれば、それに越したことはありません。

なります。何もしない手もありますが、その結果は「推して知るべし」です。

光ディスクのような物質科学の分野でも工夫すれば融かさなくても、叩いたり、延ばし

銅と亜鉛を融かして冷やすと、それぞれ固たりして、機械的に対称性を変えて新たな秩序

有の対称性を破壊し、真鍮という全く性質の異を得ることができるかも知れませんが、融かすなる材料になります。これは、新しい対称性をよりも遥かに手間がかかりますので、現実にはもつ秩序相であります。一旦融解という無秩序

有り得ません。一方、人間の関わる組織の改革化という対称性の高い相を通過しているとこ

は、多少の不完全さが残る可能性があることろがミソであります。つまり破壊とは、対称性と、血を見ることはあるかも知れませんが、経を高める操作と考えるとよいことになります。

営者と構成員が覚悟を決めれば、融かすほどの62

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.9

エネルギーを使わずに、ほぼ組織全体を創業・者同士が、まず集まることです。対称性が違っ

創立時代あるいは、その後すぐの発展期の対称た者が集まっても、最初の意見交換で合わない性に可逆的に戻すことは可能です（コラム３参

ことが予想されます。どうしても性格が違って照）。関係する人の知恵と度胸があれば、実行いそうな者同士で協働したいのなら、両方に対できます。そのほか、愛嬌と誠実さも必要条件

称性が似ている第３者を混ぜることで解決でです。

きるかも知れません。

融かさないで対称性が高い組織作る具体的方法ですが、それはそれぞれの階層毎に、チ

７．物理帝国主義と創造的破壊

ームを作って、プロジェクトを実施することで融けた世界、あるいは対称性の高い世界す。大学での、協働プロジェクト例としては、はまさにＷＷＷのコンセプトであります。イン（1）国家レベルのものを企画・参画すること、

ターネットは、世界中に拡がっているので、遠(2)大学間、国研と大学、大学と企業等の異なくのサイトは確率的に均一に存在します。球とる法人間もの、(3)大学内の研究科を跨ぐもの、同じように非常に対称性が高いラウンドテー(4)同一研究科・専攻内でのものなどでありま

ブルの周りに座っているのと同じです。イノベ

す。ここでそれぞれ(1)と(2)は、組織全体の改ーションを興す基本的なアクションのひとつ

革に繋がるもので、トップダウンで、(3)と(4)である口角泡を飛ばす、「わいわい」「がやがは下部組織の改革に繋ぐものでボトムアップ

や」の議論は対称性が高い場面で初めて実現しが基本です。

ます。また、最近の流れであるオープンな研究

要するに、対称性の異なる組織、下部組織

開発も、メンバーへの参加撤退の自由が保証さ同志が、一つ以上の上の階層、即ち、「自発的れれば、様々な人がコミュニティ－に参画でき対称性が破れる前の階層」に上って、協働プロ

ますので、一見無秩序のように見えます。しかジェクトを実施することです。協働プロジェク

し、そこでは公平・平等な秩序の下でコミュニ

トは、参画者の間に横たわる障害物を無くし、ケーションが行われますので、最も対称性の高あるいは高さを低める効果があるので、新結合い形態のひとつと見なせます。

が張り巡らされて、組織改革が容易に進みま

物理学では、抽象化と数学をベースとする

す。階層を順次上れば、どこかで他組織と対称モデリングを基本として大切にします。一旦、性が等しくなるので、その状況を利用して協働モデルができると、それをほかの現象の解釈に

プロジェクトを実施することです。対称性が同適用することを躊躇しません。物理帝国主義のじものを探してコラボレーションするという原点であります。物質科学の世界では、温度さのが、ミソです。井戸の底にいる蛙を井戸からえ上げれば、どんなものでも、融解します。融出して、同様の隣・近所の蛙が協働して行動を解すれば『融かして固める』ことは可能です。

起こすことに対応します。

人間社会ではそういうわけにはいきませんのネタ

コラボレーションの種 は何でもよいのでで、知恵を駆使した工夫が要ります。人間臭さす。マネージメント然り、研究開発然り、教育は工夫の中から得られます。残念ながら物理帝

然り、産学連携然り、・・・です。気をつけて国主義は人間社会の現象の解釈に適用できておかなければならないのは、コラボレーション

も、人間臭い行動を提案することはできませのためには、対称性（性格、主義主張）が似たん。それが、生身の人間経営者が必要なわけで63

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.9対称性の破れ」の考え方を加えて纏めなおしたす。
宇宙関連で、創造については、上に述べまものを、2003 年に社内誌『新経営研究』掲載

したが、破壊現象もあります。小柴先生はマゼしていただきました。フレーズ「融かして固めラン星雲で起こった超新星の爆発で生じた、ニる」を、20 年来、筆者のＵＲＡ業務を含む、

ュートリノをカミオカンデで見つけられまし

研究・事業企画推進業務の基本にしてきました。超新星は恒星の生涯の最期を飾るイベント

た。本稿は、そのことを受けて 11 年後のリメであります。そのとき星を構成していた物質をイクになります。対象読者が、企業内から大学

爆発的に空間へ無秩序に撒き散らします。撒き関係者へ変わったのでコンセプトを変えずに、散らされたガスは、重力で自発的に再び集まり

全面書き直しました。当時は小柴先生がニュー（新結合）、仏教的世界観の輪廻のように、新トリノ物理でノーベル賞を受賞された直後だ

しい秩序である新たな星に生まれ変わっていったので、宇宙開闢のほか超新星を例に引きまきます。超新星は「創造的破壊」そのものであしたが、その後、南部先生が SSB でノーベル賞

ります。ビッグバンは本当の始まりですが、超を受賞されましたので、話題として加えさせて新星は、終わりでもあり、再生でもあります。

いただきました。

超新星爆発は、過去との決別でもあります。経10 年前は深刻なデフレの最中で、鬱陶し営においての「創造的破壊」は過去の成功体験い日々でした。そういう時期の創造的破壊は、を融かし、勇気をもって決別することではない

過去との決別の意味もありました。企業はそれかと考えます。それでないと新しい対称性を有ぞれ組織構造改革を行って来ましたが、現在もする組織構造は出来上がりません。

デフレから脱出したとは断言できません。大学

付け足しですが、よく様々な場面で、「○も変わりつつありますが、組織構造改革と言う○と○○を融合させて、新たな価値、文化を創

点では、まだまだだと思います。本稿は物理帝るとことが必要」であるという議論があります

国主義の観点で組織構造改革の実施法を示しが、正しいようで、正しくありません。ものごています。経営学で議論される組織論でも議論とやシステムを変えるためには、融かしたあとのネタのひとつになればと思います。物理学に固めること(solidification after Melting) が、今馴染みのない読者にも理解していただけるよまでの議論で示したように必要です。融合は単

うに、小柴先生、南部先生のお名前とお仕事をに融かすだけで、対称性は回復しますが、自発拝借させていただきましたが、ご了承くださ

的対称性の破れが生じ、目的にあった「新たない。出来るだけ噛み砕いて書くように努力しま

対称性」を獲得することができません。固めるしたので、少し長くなってしまいました。

ことが重要です。

南部 SSB：自発的対称性の破れは、物理現
象以外、社会現象の至る所で起こっている筈で８．おわりにす。読者の皆様は是非その在りかを探してくだ

20 年ほど前、筆者が企業の本社に勤務しさい。見つかれば、筆者にご一報頂ければ、是ていた時に殆どが文系人材で構成されている

非それを酒肴にして、一杯やりながら議論を楽部内会議で、「融かして固める」というコンセ

しむ集いを企画したいと思います。

プトを話したところ、結構受けがよく、一世風

本稿は、ＵＲＡ業務とは直接関係がありま

靡？？したことがあります。その後、「自発的せんが、筆者が今まで本メルマガに連載してき64

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.9

た記事の考え方の基本である「高尾節」を述べ

働プロジェクトを企画・推進することになりまています。本稿に関するＵＲＡの業務を敢えてす。

示しますと、第６節で述べた、組織間で実施す（完）る構造改革へ向けた全学的あるいは、部局間協

引用文献 マーク付き
１）

南部陽一郎先生に関するノーベル財団の HP
http://www.nobelprize.org/nobel_prizes/physics/laureates/2008/nambu-facts.html
２） 本メルマガ vol.8（2014.5 月号）に橋本幸士教授の関連記事があります
http://www.ura.osaka-u.ac.jp/uramagazine/vol_008.html#01
３） 『経済白書』 経済企画庁 昭和 31（1956）年
http://www5.cao.go.jp/keizai3/keizaiwp/wp-je56/wp-je56-010303.html
４） 『物理学の世紀 アインシュタインの夢は報われるか』、佐藤文隆著；集英社新書 1999 年．
５） 『シュンペーター』、伊東光晴、根井雅弘著；岩波新書 1993 年．
『いまこそ、ケインズとシュンペーターに学べ ― 有効需要とイノベーションの経済学』 吉川 洋
ダイヤモンド社 2009
６） 訳本は『新装版 資本主義・社会主義・民主主義』J.A.シュムペーター著 中山伊知郎、東畑精一
訳、東洋経済新報社 1995 年, p.130.
７） 「大学に於ける研究活動と大学院教育 」 ―ＵＲＡと研究大学―
本メルマガ （2014.2 月号）
http://www.lserp.osaka-u.ac.jp/ura/files/OU-URA-mailmag-201402-essay-integ.pdf

Summary: J.A.Schumpeter, famous economist, had proposed a concept of “Creative Destruction”,
and emphasized “neue konbination: new combination”, which were the keys of the “Innovation”.
Professor Yoichiro Nambu, a Nobel laureate, had proposed another concept of “Spontaneous
Symmetry Breaking: SSB”. Both concepts are generally applicable to the management of organizations.
The organization had started like a Big Bang, had extensively grown, had matured, and at last had
declined, and those sequential processes have been caused by the SSB. When the declined one
intentionally revive to the starting point of before SBB, the creative destruction process must benecessarily required. This point of view is true not only for private corporations but also
universities, whose managements are really far from principles of economics or capitalism.

65大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.9

コラム１：結晶における対称性
図を参照してください。立方体は、ある面の中央とその向かいの面の中心を通る軸を中心として、90 度回すと、見分けがつかなくなります。ある角と対角を通る軸の周りに 120 度
回しても、見分けがつきません。このように、このような軸が、立方体では多く存在します。
各辺の長さを全部違えた直方体を考えますと、上の 90 度回した軸では、180 度回さないと同じになりません。また 120 度回した軸では、360 度回さないと元に戻りません。このように、立方体からのずれると、360 度以下の回転に対して普遍な軸が少なくなってきます。これを対称性(Symmetry) が下がると言っています。液体・無秩序相は等方的なので、対称性が高いと言います。ちなみに最も対称性が高いのは球で、無限に存在する中心を通る軸の周りで、いくら回しても同じです。実際に立方体の構造を示す結晶で有名なのは、岩塩（NaCl）です。
鉄の結晶も立方体になっています。直方体や、直方体のひとつの角が 90 度以外になる、押しつぶされた平行 6 面体となるような結晶も存在します。非晶質相は、ある原子に注目すると、すぐ隣はともかく、ある程度距離が離れると、球面状にどの方向にでも同じ確率（等方的）で原子がいることになります。
群論という数学の１分野をベースとして、結晶の対称性を取り扱ったものを空間群と言っています。230 あることが知られています。

66

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.9

コラム２：相変化型光ディスクの書き換えプロセスと結晶の対称性

相変化光ディスクの詳細については、下記文献を参照ください。
・『図解 ブルーレイディスク読本』田中伸一 (監修), 小川博司 オーム社 2006
・『光メモリの基礎』 (フォトニクスシリーズ)寺尾元康ほか,コロナ社 1990
・「相変化光ディスク材料」山田 昇、高尾正敏、松永利之、固体物理 vol.38 No.5, 2003.
書き換え可能な相変化型光ディスクは、まず強いレーザー光（記録光）で記録材料を照射して、液体にし、その後急冷すると非晶質（無秩序）相になります。この層に弱いレーザー（再生光）を当てと非晶質相と準安定結晶相の間で屈折率の差が生じ、データーの記録再生が可能になります。データーを消去するときは、再生光より強く、記録光より弱いレーザー光（消去光）を照射して記録材料を熱処理（アニール）して、記録された非晶質相を結晶相に相変化させます。レーザーは一個ですが、強度を変化させて記録・再生・消去が可能になっています。記録に要する時間はおよそ 50 ナノ秒程度です。液体、非晶質固体、熱非平衡準安定結晶、熱平衡安定結晶と４つの相の間で「自発的対称性の破れ」を制御して対称性を変えています。相変化光ディスクは、家庭用であっても、大学の実験室でも難しい、
とんでもない動作をさせています。

67

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.9

コラム３：経営・組織と対称性
組織は有史以前の混沌期から、創立・創業を経て、事業拡大期に至ります。ここでは創業のエネルギーが持続して存在する
ので組織の対称性も有史以前とあまり変わらなく高いままです。組織としても渾然一体として運営可能なように、分化が進んでいません。この状態でも多少の対称性の低下はありますがそれほど大きなものではなく、何時でも有史以前に可逆的に戻すことが可能です。その後、組織が順調に成長すれば、成熟（安定）期を経て、不確実時代になります。あるいは、何もしなく放っておけば、衰退期に入ります。こういう状態は、自発的対称性の破れが何度も起こって、多数の部分組織による多様な事業が混在した状態に非可逆的に分化し、対称性が最も低くなってしまったことに対応します。部分組織はそれぞれ、自己主張して、他の部分組織と協調することもなく、独自路線を邁進します。こういう状況は対称性が最も低い状態です。図の右下にたくさん小さな
円筒がありますが、最終的に分化が進んだ結果として行き着く先です。この円筒の底は外から干渉されない住み心地のよい場所です。井戸の底のカエルに似ています。
この状態を有史以前に戻そうと思えば、何らかの外圧によって組織を融かして、新たな創業・創立へ向かうしか手はありません。これが『融かして固める：創造的破壊を通じての完全再生』ですが、組織自体に覚悟があれば、少なくとも事業拡大期までは戻すことが可能です。これが「融かさずに創造的破壊を通じて部分再生する」です。どちらにしても創造的破壊で対称性を復活させて、高くしなければなりません。井戸底にいるカエルから見える外界は小さな空で、もちろん隣の井戸は見えません。隣やその先に大海を見ようと思ったら井戸の上端へ登らなければなりません。井戸からでる手段が創造的破壊です。

68

１０月号

ＵＲＡ

ESSAY

「先端技術開発と錢探技術開発」
技術移転のダイナミクスと揺らぎ効果－ ステージゲートと 左手の法則 －１．はじめに、

２．シュンペーターの静態と動態

３．

技術移転モデルの視点、

４．スカラーモデルとベクトルモデル、５．技術移転駆動力創成と左手の法則

６．階層

構造とステージゲート、７. 静的・動的ポートフォリオ、８．モデルの汎用性とステージの意味、９．技術移転とＵＲＡ、10．おわりに。

69

大阪大学大型教育研究プロジェクト支援室
ＵＲＡチームメールマガジン 2014.10「先端技術開発と錢探技術開発」
技術移転のダイナミクスと揺らぎ効果－ ステージゲートと 左手の法則 －High Technology vs Money Quest Research Activities
A Dynamical Process of Technology Transfer with Fluctuations－ Stage gates and the Left Hand Rule －URA ESSAY

高尾 正敏
Masatoshi TAKAO Ph.D.
大阪大学大型教育研究プロジェクト支援室 ＵＲＡチーム

要旨： イノベーションのもととなる技術開発を、基礎研究、応用研究、事業化開発、製品化と市場導入、さらに社会改革へ向けてのシーケンスの中で、ステージゲートの有用性と、ステージアップを繋げていく過程で、統一的なマネージメントとしてするべきことを、物理帝国主義の立場からのガイドラインを提示する。基本コンセプトはシュンペーターの「新結合」「静態、動態」、および南部陽一郎の「自発的対称性の破れ」に基づいているが、新たな独自提案も行う。例として、基礎研究と応用研究の間での「揺らぎ」に基づく初期的な出会いの生成と、出会い後の意気投合と協同作業舞台へ移行を促進する駆動力創成を「技術移転の左手の法則」
として示し、その意義についても論じる。従来の技術移転モデルの吟味と共に、新たに提案するモデルの差異についても検討する。従来モデルは、研究開発のリニアモデルとして理解されて来ているが、現在は送り手も受け手も複数化してきており、単純なリニアモデルでは間尺に合わないことを理解した上で、関連のモデルについても言及する。時代の要請を満たすためには、新たに技術の送り手「先端技術開発」と受け手「錢探技術開発」が、ミッションが直交しているにも拘わらず、技術移転が効率よく可能になる手段について議論する。特に双方が十分な相互作用することが重要であることも示す。提案モデルは、理工系の技術移転のほか、理工系と人文・社会科学系、基礎医学と臨床医学、数学と金融工学等のミッションが直交していると見なせる対象にも汎用的に適用可能である。

科学技術基本法が平成７年

は、本来ミッションとそれらを実現する事業が(1995 年)に施行されて、まもなく 20 年になろ異なるので、お互いの事業の進むべき方針・方

うとしています。その間基礎科学の充実のほか、向は当然異なっています。それらの間を正当なイノベーションを目指して、アカデミアでの成相互作用の下で、スムーズに技術移転を実施し果を産業界へ速やかに移転するための様々なていく方法についての新たな視点が必要と考施策が講じられてきました。その間、うまく行えます。従来の単に川上から川下に水（情報）った連携もあれば、そうは成らなかったものもを流すことに例えられる「リニアモデル」に基あります。この辺りでちょっと立ち止まって、づく連携・技術移転ではなく、技術の送り手と産学連携・技術移転の方法論を再考することも受け手が「揺らぎ」を伴うダイナミックな相互意味があると思います。アカデミアと産業界で作用を行い、技術移転の切掛けをつくり出す

１.

はじめに

ゆ

71

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10「相互作用モデル」について議論します。さら２．シュンペーターの静態と動態にイノベーションを目指す技術の送り手と受

シュンペーターとイノベーションについけ手を代表する、それぞれ方向が異なる二つのては、別稿（本メルマガ９月号１））で述べましベクトルの間の相互作用が出会いを促し、出会

たが１）、そこで述べなかった用語に静態と動態いの後本格的な、方向が異なる新たなベクトルがあります、静態とは英語で Statics であり、を生み出すことにより、技術移転を推進する左

動態は Dynamics です。シュンペーターが言う手の法則モデルを示します。新たなベクトルは

静態は、経済状態を考えた場合、ある経済単位

ス テ ー ジ ゲ ー ト を 通 過 す る 駆 動 力 （ motive

内で、経済的リソース（ひと、もの、金、情報、

force）となります。

技術など）が単位外との出入りも含め均衡１）

本稿でも、別稿（本メルマガ９月号 ）と（equilibrium:バランス、自然科学では平衡）が同じく、物理帝国主義の立場で、非自然科学の取れている状況であり、動態とは、第１図のポ話題を解釈し、議論して行きますので、高等学

ンチ絵に示すように、ある静態から別の静態へ

校、大学初年次の物理・化学の公式、方程式を移る動作を示しています。動態とは経済単位が多用しますが、面倒だと思われる方は、式の部

外界と相互作用することで、経済的リソースが分は飛ばしていただいて、教訓的な結論を愉し

均衡状態のとき以上に変化・変動するプロセス

んでいただければ幸いです。また式の部分の得のことで、イノベーション実現の駆動力です。

意な方のアドバイスを受けて頂けると、さらに新たな静態へ移動が完了するとイノベーショ

物理帝国主義の面白さが分かって頂けると思ンが実現したことになります。動態は、新技術います。

がベースになる新結合以外の場合もあります

本稿での議論から自然に導かれる教訓群が、本稿では技術関連に特化して考えます。イ

や、筆者流に分類した技術移転に関するモデル

ノベーションは単に新たな技術が開発するこ群は、それぞれ稿末のリストと第２表に整理しとではなくて、技術の面以外にも、社会実装にていますので、参照しながら読んでいただくと至るまでに様々な試験が課せられて、それらをよいと思います。

通過しなければなりません。それら試練は「死の谷」、あるいは「ダーウィンの海」などと表現されていますが、本来必要な手続きです。技術者としては、できるだけ手際よく試験を通過できるように、技術そのものだ
けでなく、送り手と受け手の関係や、周辺環境を見ながら「こと」を進めることが必要です。
「死の谷」や「ダーウィンの海」
は技術開発に限れば、意図的に衆人から見られていようが、いまいが、ステージゲート手法と同じといえます。本稿では、特に基礎研究から、応用研究への72

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10

技 術 の 手 渡 し （ Hand Over ） や 橋 渡 しミッションが異なっていることを認めること(Translational Research)の静態と動態の関係ににも触れます。さらに、ベクトルモデルを別のついて述べていきます。

視点から吟味し、最終的にステージゲートの意

ロールプレイングゲーム（ＲＰＧ）という味と、技術移転や技術革新によるイノベーショのが、たくさん出回っています。ゲーム専用機

ンの成功確率の推定評価についても述べます。

以外に、パソコンやスマホでも高度なゲームが実行可能です。主人公が目的地に向かって、

４．スカラーモデルとベクトルモデル

様々なハザードを越えて移動しますが、そのとまず、スカラーをベースとする技術移転のき必要なツールをゲーム中の各点で、買ったりモデルを考え、次にスカラーモデルでは不十分

貰ったりしながら、使用して、目的地への到着な部分を、補完するベクトルモデルについて述

時間を競うゲームです。出発点から一気、一直べます。

線に目的地へ向かえないのがゲームの面白さを掻き立てます。寄り道や戻りがあるのも醍醐味で、右往左往して進むわけですが、これはまゆ

４.１

スカラーモデル

メルマガ９月号 １） で述べた物理帝国主義

さに「揺らぎ」です。揺らぎを愉しむのがＲＰの立場からの視点を再び導入します。熱力学にＧとも言えます。研究活動を見てみますと、目よれば、物事を支配する状態を記述するのは、標に向かってハザードがない状態で進むこと

自由エネルギー（Ｇ）を求めることが基本とさはありません。必ず目の前に立ち塞がる壁があれます。自由エネルギーは温度に依存して変化り、壁の前で右往左往せざるを得ません。ＲＰ

します。値が小さいほど安定状態を示すように

Ｇと同じような状況になります。

定義されます２）。例えば、二つの状態があり、それらを比較したときに、Ｇが小さい方が安定

３．

技術移転モデルの視点となります。Ｇが大きい状態から、Ｇが小さい

高等学校の数学を思いだしてください。ス

状態へ確率に支配された移動が生じます。それ

カラーとベクトルという概念が導入されます。

は何らかの反応を考えることで、その様子を反スカラーは大きさのみで、方向はありません。

応ポテンシャルイメージとして、第２図にポン

ベクトルは始点と終点があり、長さ（大きさ）

チ絵を示します。ポテンシャルとは図中の山やと方向が定義されます。通常、ベクトルは矢印谷のことです。谷に名前をつけて自由エネルギ

で現されて、矢が付いている方が終点で向きを表します。こうすることにより、便利なことがたくさんあります。３次元空間では、ベクトルは３つの成分で構成され、２次元空間では、２つの成分で構成されます
が、それが矢印１本で代表させられます。
以下の節で、スカラーとベクトルの視点で、技術の送り手と受け手の間で、移転の速度
論的なモデルと、それらの間の相互作用に注目するいくつかのモデルについて述べていきます。技術の送り手と受け手の能力と73

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10

ーを表現しています。Ｇが大きい状態をＧ１，研・基礎研モデルと呼ばれることもあります。

小さい方をＧ２とし、間に存在する障壁Ｈの高すなわち、理想型としてのリニアモデルの中でさを状態Ｇ１から見て⊿Ｅ、および絶対温度をは、技術研究開発は位置（レベル）L１で行われ、Ｔとして、exp(-⊿E/κT)に比例します。ここ

技術を受け取って使う位置 L２へ流れます。途中でκはボルツマン定数です。Ｇ１にいる粒子はに障壁高さ⊿Ｅの山Ｈがあり、単調な技術の流ある確率のもとで、Ｇ２へ映ります、この絵はれは存在しません。山を飛び越える確率は⊿Ｅ

物理や化学でよく見かけるアレニウスの式をの関数になりますが、反応と同じように、アレ示したものです。山を越える確率ｋはニウスの式を仮定します。定数以外で重要なの⊿は、温度Ｔに相当する変数です。このポンチ絵

ｋ＝(アレニウスの式）

Ａは温度に依存しない定数（頻度因子）です。

の言うところは、技術力が高い（上流）成果物
は、何らかの活力（アクティベーション）があれば山を飛び越えて、下流に技術が移転すると

４.１.１

スカラー・リニアモデル

さて、この構図を産学連携の技術移転の眼でみてみましょう。それを第３図左側ポンチ絵に示します。絵そのものは、第２図と同じですいう極単純なスキームになっています。活力は
温度Ｔに相当する何らかの、エネルギーによって与えられます。
先に述べたような基礎研・中研モデルのよが、タイトルはリニアモデルに変わっています。

うに、何段階かのステージがある場合は、第３

リニアとはＪＲ東海が建設を計画しているリ

図左のポンチ絵をステージの数だけ繋ぎ合わ

ニアモーターカーのことではなく、直線的と言せた仕組み（カスケード）を作ればよいことにう意味です。リニアモーターは、電車を動かすなります。直線的なカスケードの場合には、流モーターが円形でなく、軌道上（横）に直線的れをマネージする管理者は一人で十分で、大企に作られることから来ています。技術移転のリ

業 の 場 合 に は 、 技 術 担 当 （ Ｃ Ｔ Ｏ :Chief

ニアモデルというのは、一昔前に大企業で流行Technology Officer） が責任者となります。

した、基礎研究所、中央研究所、開発研究、製研究開発のリスクはその流れのなかで、担保さ品設計、ものづくりという研究開発の流れが直れます。このモデルでは技術の囲い込みが可能

線的に並んでいることを例えたものです。中で、研究開発がうまく行ったときには、リターンが大きいというメリットがあります。現在でもリニアモデルは生き残っている分野がありますが、最近ではオープンイノベーションと言う言葉に代表される様々な研究機関が入り乱れて、研究開発をしようということにスキームを変化させようという流れが強くなってきています。リニアモデルでは、単純なアレニウスの式と等価の範囲内で議論が成り立ちます。
理想型に近い状態こういう場

74

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10

面もあるでしょうが、現実にはほんの少ししかの典型がアカデミアです。出口セクターを持たないのではと思われます。それほど人間社会はないということもあり、仕方ないところもある

単純ではありません。上流と下流が同じ人物なのですが、企業における過去の基礎研・中研とらともかく、企業でも研究所と事業を行う部門

同じ立場のアカデミアの構成員それぞれの意の間でも単純なスキームで事が運ぶことはあ

識改革が進んでいないのが現実です。このようりません。送り手と受け手が一体となって技術な状況のもとで、アカデミアがリニアモデルを移転に取り組むためには、互いのメリットが同振りかざしても、産業界が本気で相手してくれ時に見えて、且つメリットがほぼ同じ量（50:50）

ることはあり得ないことです。確かに、政府やだけないと前に進まないのが本当のところでアカデミアでも気づきがあり、イノベーション

す。単に技術の素晴らしさからだけでは、協働への貢献を目指して、様々なオープンイノベー（コラボレーション）は生じないのです。別のションの取組がなされていますが、筆者の眼に見方では、リニアモデルが成立するのは、L1 とは、本質的にリニアモデルを踏襲していて、オL2 の差が大きく、受け手側が非常にハングリーープンイノベーション体制になっていないのであり、技術を受け取ることによる利得が大きが、ほとんどのように見えています。見かけ上いことと、山の高さ⊿E がその差よりも遥かにの仕掛け・仕組みを整備しただけでは、回らな小さい時です。即ち、いというのが本当の所だと思います。

⊿E＜＜(L1－L2)と言うのが、条件です。

オープンイノベーションは、参加プレーヤーが多くなり、それぞれ勝手にアイデンティテ

さらに、送り手側も、受け手側もそれぞれィを主張する訳ですから、マネージメントが複

四六時中移転のことを考えていることはなく、雑になり、面倒くさいものです。アカデミアのある瞬間ごく短い時間しか相互に焦点があっベクトルが、受け手あるいは協働先企業のベクた状態になりません。双方が同時にその気にな

トルとは直交しているのが現実だからです。専るのは意図できないタイミングです。それでも任のマネージャーが担当しても難しい課題でこのモデルでは、高度成長時代に少ない品種で、す。アカデミアの研究開発と企業の研究開発で同じものをたくさん安く市場に供給するといはベクトルが合わないのが当たり前です。教訓

うときには、大変効果がありました。

【１】としては、無理にベクトルを合わそうと

高度成長時代には、産学連携そのものが忌するのではなく、むしろ直交していることを逆避されていたので、産業界では産業分野毎、企手に取って活用する仕掛け・仕組みを設計・実業毎に独自に研究開発体制を築いてきました。

行することが手っ取り早く、実質的だと考えて

当初はリニアモデルを基本に横並びの体制でいます。以下の節で、本稿での提案を示していしたが、アメリカからの基礎研究タダ乗り論にきますが、その前に寄り道です。

基づく経済外交圧力、バブル崩壊による市場・

シュンペーターの立場では、L1 と L2 がそれ業界構造の変化、グローバル化の進展などによぞれ静態となりますが、二つの静態間の移り変り、研究開発体制は多様化しています。現在でわりに関する動態が、単にアレニウスの式でのは、ほとんどの産業分野でリニアモデルは破綻

確率 exp(-⊿E/κT)比例しているだけでは面白しており、既に過去の遺物になっています。

くありません。そこで次節に示すモデルを考え残念なことに、リニアモデルの亡霊に取ります。

憑かれているセクターが未だに存在します。そ75大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10

スカラー・相互作用モデルあります。中央の L3 が今回の舞台（ステージ）

オープンイノベーションが叫ばれる理由です。リニアモデルでは、L1 から L2 へ一方的には、市場に供給しなければならない商品が、伝技術が流れるだけでしたが、相互作用モデルで統的な誰にでもわかるハードウエアに本来機は、L1 と L2 からそれぞれ自らの得意芸を L3 へ出

能が埋め込まれている商品コンセプトから、ス

して、そこで相互作用をさせることに特長があマートフォンや Pad のように、使い勝手のよさります。図中では、L1 と L2 からそれぞれやっての追求、購入後に追加で新たな付加機能を供給きた粒子が、点線の大きな円のなかに一緒にいしなければならない商品コンセプトへ変化します。L3 状態相互作用していることを象徴させてしまったことにあります。コンテンツ・ソフています。その条件は

４.１.２

トの増加と多様化が進み、ユーザーだけでなくL3 ＞ L1

and

L2

サプライヤーも複雑・多様化しなければならなと、それぞれの粒子に対してアレニウスの式がいという風に、商品と市場構造が変わってしま

適用できます、っています。「隣人と同じものが欲しい」、「友達と同じものが欲しい」という横並び状況から、「隣と違うものが欲しい」、「友達と違う物に価k1 = Aexp(－(⊿E1/κＴ）)
k2 = Aexp(－(⊿E2/κＴ）)

値がある」という風に、生活必需品から、ファッション性の強い品物への変化。インターネッです。添え字は k1 は L1 から L3 へと、k2 は L2

トを通じたソーシャルネットワーク機能の活から L3 へのそれぞれの移動確率です。

用など、嗜好、人的交流の変化が市場構造の変相互作用が技術の送り手と受け手双方に得に化を加速してきました。こういう状況下では、なることがあれば、つまり付加価値（利得）が上記のリニアモデルは破綻してしまっていま

あれば L3 状態が付加価値分だけ下がって、安定す。

化するので、協働作業が完結することになりま
多様な技術の送り手と、多様な受け手がそす。付加価値は、技術の送り手、受け手双方にれぞれ自立（アイデンティティがある）してい同じくらいあることが必要です。付加価値を Jるとして、その間での技術の移転（遣り取り）（＞０）とすると、L3 から J だけ下がったとこを互いに相手を尊重した上で Win-Win の状況をろに、L4 ができるという仕掛けです。

作り出すモデルを考えることが必要になっています。本稿ではそれを「相互作用モデル」と呼んでおきます。相互作用があることが付加価値を創成すると言ってもよいと思います。
第３図右側の相互作用モデルというポンチ絵を見てください。この
図では、同左側の図と比べて、谷が一つ増えて三つになっています。L1
は左図の L1 と同じで技術の送り手の状態（レベル）とします。技術の受け手方は、同じく右の谷 L2 の状態に
76

第 4 図では、付加価値の安定性を示してい大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10

ます。ポンチ絵自体は第 3 図右と同じですが、ーウィンの海」に相当します。また付加価値 J

L4 の位置づけを議論しています。

の出来栄えが次のステージに行けるかどうか

L4＝L3－J

＜L1

or

L2

（安定）

の判断基準にもなりますので、L3⇒L4 のプロセ

＞L1

or

L2

(不安定）

スがステージゲートとも言えます。

L4 が L1 と L2 より下にあることが安定化の条件

リニアモデルの場合は、基本的に組織内でです。下がってできた L4 が L1 か L2 のどちらか閉じているので、全体を取り仕切るマネージャ

より上にあれば、逆のアレニウス・プロセスにーは一人でよいと先に述べましたが、相互作用

よって、L4 は不安定になり、L1 と L2

モデルの場合も仕切り役は、多頭政治にならなに戻っていように、一人でないと困ります。その人は L3

しまいます。

J が負で L4＝L3-（-J）＝L3＋Jと言う場合と L4 ステージを同時に見ることができる中立も有り得ますが、その時は不安定が強調されて、的立場の人(スーパーバイザー)で、国家プロジ

折角 L3 で協働作業しようと思っても叶わないェクト的には、PD、PM や PO と称される人です。

ということです。利得が一番大きくなるのは、企業の開発現場では、プロダクトマネジャー

第４図から明らかなように、L1 と L2のレベル

（PM ですが、上の PM：プログラムマネージャ

がほぼ同等であることがその条件です。L1 と L2ーとは違います）と呼ばれる場合もあります。

のレベルが懸け離れていると、レベルの低い方

そのほか、L1 と L2 をそれぞれに担当するコーデに引っ張られ相殺分が大きくなり、折角の付加

ィネーターが必要です。PD さんたちはキューピ

価値 J が生きてこないことになります。換言す

ットと閻魔さまの両方の役目をする人で、技術れば、送り手も、受け手もそれぞれアイデンテの送り手と受け手の出会いの機会をアレンジ

ィティがあり自立していなければならず、またし、ステージゲートの開閉を判断することが役

その度合いが同等であることがキモです。

目です。付加価値 J の中身を吟味することも役

この相互作用モデルのミソ（教訓【２】）目で、その観点からは目利きでもあります４）。

は、送り手と受け手の協働作業を L3（協働作業

物理帝国主義の立場での例としては、永久をするステージ）で実施し、お互いにとって共磁石となる強磁性体が良い例となります。例え通の付加価値（利得）J が得られたときにのみ、ば鉄は永久磁石になります。鉄の個々の原子は移転が成立するということです。L１は L2 に向かそれぞれを単位として小さな磁石（スピンをもって押し売り、押し込みすることはもってのほっている）になっています。一個ではなんの面かですし、L2 はただ単に口を開けて待っていて白みがないのですが、原子が集まる（アボガドはいけないということを示しています。「双方ロ数：～1023 個ほど）と小磁石の間に力が働きともそれなりの汗を掻きなさい、さもないと付ます。その相互作用の大きさを Jｍと書きます。

加価値は創造出来ませんよ」ということです。

Jｍ（＞０）は磁石のＮ極Ｓ極の向きが揃うよう

上記の例では、L1 と L2 は各々一つずつですに働き、利得を得て、大きな永久磁石になりまが、送り手 L1 状態がたくさんあっても、受け手す。利得は小磁石（スピン）の大きさをＳ(ベL2 状態が多くあっても議論に不都合は生じませクトル)とすると、ん。それら全てが L3 ステージに集まって協働し、－ＪｍＳ・Ｓ

付加価値を創造することは可能です。いつも付に比例した形に書けます。スピンは大きさと方加価値があるわけではありませんので、L3 ステ

向を持っていますので、ベクトルで表現可能でージで作業することがいわゆる「死の谷」や「ダす。中央の（・）はベクトル同志の積（スカラ77大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10

ー積、内積とも言い、ベクトル同志の積がスカ「相互作用モデル」は、既に本メルマガ９

ラーになります）を表現し、結果はスピンの方

１）

月号

向に依存しますという記号です。こういう現象

らすということの例のひとつでもあります。即は物理のあちこちに出てきますが、広く協同現

ち送り手側 L1 にある技術と受け手側 L2 にある象（ cooperative phenomena ）と呼ばれていま

技術は、基本的に氏素性が異なっており、対称す。

性が異なるのです。それらを対称性が高い位置で議論した、対称性の変化が革新をもた

上記のように、スカラー相互作用モデルは、にある L3 に上げることにより、強制的に対称性

教訓をたくさん含んでいます。大概の技術移転を高くし相互作用が促進させます。相互作用がについての、ガイドラインになるものだと思っ

十分行われたあと、新たに南部先生の「自発的ています、実際の技術移転を実現したいときは、対称性の破れ：SSB」を通じて付加価値 J がつ

このスキームで仕組みを作って行けばよいこ

いた L4 状態を実現させます。というわけで、９とになります。

月号１）の記事に繋がっています。

しかし、このモデルは化学でいうところの反応速度論のみを示しますので、各レベル特有

４.２の個性を示すことはありません。各レベルでは、

ベクトルモデル

技術の送り手を「先端技術開発ベクトル」
ぜんたん

谷底で技術そのものが、どの方向へ行こうかと（以下先端ベクトル:ＶＨ）、受け手を「錢探技

揺れていてＲＰＧ状態です。谷底の形にもより術開発ベクトル」（以下錢探ベクトル:ＶＭ）とますが、基本的には右へ行ったり左へいったりします。これらは送り手、受け手それぞれの実

揺れ動いています。そして時たま揺れの振幅が力とミッションの方向を示していると定義し大きくなったときに、山を乗り越えて隣の谷のます。二つのベクトルは筆者の命名で、気に入協働作業ができるステージへ移動します。そしっています。どちらも日本語読みが『せんたん』て偶々そこに別の谷から来ているものが居れですが、ニュアンスは全く異なります。名前かば、協同現象が生じて、新たな付加価値を得るら見ても如何にも直交していそうな気がしまことになり、技術移転が実現します。反対の非す。日本語はともかく英語は困ってしまうので、協同現象になって、喧嘩別れということもあり先端は常識的に High Technology Research、錢探

得ます。確率的偶然がキーワードです。

は RPG 的に Money Quest Research とします。こ再び、教訓【３】として、シュンペーターの二つの名前付きベクトルは、以下の議論で主の立場では、L1、L2 と L4 がそれぞれ静態に対応役となります。その他技術移転のあるべき方向します。L1、L2 から相互作用のステージであるを示すベクトル:Ｖ Ｔ などもその都度登場しまL3 への移動と、L3 から L4 への移動の両方が動態す。

となります。L3 では、シュンペーターの言う「新記号標記に関して、本稿ではベクトルを表結合」ができ、それによって利得 J が発生すれすときにふたつを適宜使い分けています。ひとば、L3 から L4 への移動が動態となります。スカ

つ目はラーモデルでは、ある程度のイメージは掴めま「Ｖ」のように文字上に→をつけている場合ですが、何れにしても新結合の中身を含め、静態から静態への動的移動の中身を議論するのは不可能です。
78「Ｖ」のように太字を、ふたつ目は、

す。どちらもベクトルです。
４.２.１

スカラー積（内積）モデル

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10

相互作用モデルに入る前に、前第 4.1.2 節

での元気が出てきません。これから分かるようで述べた鉄の小磁石間の相互作用を思い出しに、ベクトルを２次元平面内に閉じ込めて相互てください。－ＪｍＳ・Ｓ

作用を議論するべきでないということが分かという形で相互作
Ｓは小磁石の大ります。ならばベクトルを３次元空間で自由にきさと方向を示すベクトルで書かれています。

動かしてみたらどうなるかが、次の節での話題（・）はベクトルの間のスカラー積（内積）をです。

用が書かれています。ここで表す記号です。相互作用の大きさは、ベクトル
同志が平行（同じ方向）の時に（±１）になり

４.２.２

ベクトル・相互作用モデル

ます。ベクトル同志が直交しているとスカラー

スカラー・相互作用モデルの結論は、技術積はゼロです。技術移転に関するベクトルモデの送り手と、受け手の間の相互作用によって利ルでは、技術の送り手の先端ベクトルと、受け得 J が得られるときに技術移転が進むというこ

手の錢探ベクトルは直交しているとします。直とです。相互作用の中身については、アレニウ

交ベクトルのスカラー積は定義からゼロになスの式をいじくっても見えてきません。そこでって、相互作用がないという結論に至ります。

何らかのミクロな相互作用を仮定してみるこ

さらに、「コラム１」にありますように、お互とにしましょう。鉄が永久磁石になる例を引きいのベクトルが興味を示し合うことを目指しましたが、ここでは、同じく小磁石（磁化：Ｍ）て、両ベクトルが作る２次元平面内で回転させの動きを考えます。第５図にポンチ絵を示しまても、興味成分を示すベクトル同志がまた直交す。小磁石を磁界（Ｈ）の中におくと、ある条しますので、それもあり得ないことになります。

件下で磁界の向きを心棒のようにして、味噌擂

また、先端ベクトルと錢探ベクトルが同じ向き

り運動をすることが知られています。小磁石がの（平行で揃っている）場合、何のために両ベ

あたかも独楽（コマ）のようになるのです。 磁

クトルを分けなければならないのか。また、技

界中では、磁化Ｍと磁界Ｈは相互作用のエネル

術移転が必要なのか分からなくなってしまい

ギーをＥＭとすれば、ＭとＨはベクトルでそのます。平行の場合は後に議論します。

内積がエネルギーとなります。

すまだ、納得頂けていない方もおられると思います。先端ベクトルと錢探ベクトルが直交しＥＭ＝－Ｍ・Ｈ＝－ＭＨcosθ

ていようが、そうでなかろうが、単に両ベクトルの和をとれば良いではないかとご意見があろうと思います。即ち、
ＶＨ

＋ ＶＭ

＝ ＶＴ （和）この場合は、本メルマガ９月号１）で述べた単に「きなこ」と「砂糖」を混ぜて甘いきなこをつくるのと同じです。単純混合はシュンペーターの新結合（neue konbination）を経て、対称性を変えることによる新たな付加価値を得ることが実現しません 1)。
付加価値が見えなければ。協働作業
79大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10と書けます。θは磁化と磁界のなす角度で、エれる角度θはＭとＨの兼ね合いで決まり、ここ

ネルギーは、磁化と磁界の大きさと方向が決までγは試行錯誤定数と定義します。ここで、磁れば一意的に決まります。θは初期値として与界Ｈと周波数ωが比例していることと同じよえることが、普通です。エネルギーは勿論方向

うに、ミッションが牽引する力が大きいと揺らがないので、スカラーです。さらにちょっと難ぎの周波数も大きくなることとします。揺らぎ

しくなりますが、磁化Ｍの動きを表す方程式は、は、研究活動の試行錯誤を示しており、周波数

天下り的には単位時間あたりの試行頻度を表します。
Ｍ

＝γＭ×Ｈ

次に、先端ベクトルＭ１、錢探ベクトルＭ２
それぞれがミッションの周りで揺らぐ回転しと書けます。ここでγは磁気回転比と呼ばれるている場合を考えます。「コラム２」を参照し

量で、自然界の基本物理量から構成されます。

ながら議論します。数式が面倒な方はすっ飛ば

第５図にポンチ絵を示します。ここでの（×）

して結構ですが、少なくともコラム２に示すポはベクトル同志の掛け算、ベクトル積（外積とンチ絵をご覧ください。ここでは、Ｍ １ とＭ ２も言う）を表し、結果もまたベクトルになりまは３次元空間内で直交していると仮定します

す。そこがスカラー積と異なるところです。

(磁化の運動とのアナロジーを活用するために、ＭとＨを決めれば、磁化Ｍの運動が記述でＶＨをＭ1、ＶＭをＭ2 と表現します）。ｘ軸は正きます。また、ω＝γＨと書ける周波数ωで磁方向が科学・基礎研究、負方向が確立・成熟し化Ｍは磁界の周りを回ります。

た技術、ｙ軸は正方向が企業化・事業化軸、負この式を拝借して、粒子が第４図の谷の底方向が企業化しない軸と定義します（第６図）。

を右へ行ったり左へいったり揺れているのをそれぞれのベクトルのミッションの強さは回代表させます。すなわちポテンシャルル図の谷

転軸（ｘ、ｙ軸）と平行でＨ１とＨ2 とします。

底での粒子の揺らぎを上の式で記述できると

Ｍ１は科学・基礎研究軸（ｘ軸）の周りを、Ｍ２します。ここから先、本節内の数式を使った議は企業化・事業化軸（ｙ軸）の周りをそれぞれ、論は、相互作用をイメージしていただくために、

周波数ω1、ω2 で味噌擂り（歳差）運動してい持ち込んだものです。数理科学的厳密な正しさるとします。ｚ軸は技術移転軸とし、ｚ＞０での証明は行っていません。むしろ、付属のポン

技術移転を促進したい（ｚ＜０では、技術受取

チ絵をビジュアルに実感していただく
ための、ツールと思っていただくことをお願いしておきます。
ここでＭは研究活動の大きさと方向を、Ｈは付与されているミッションの強さと方向と定義します。(磁化の運動とのアナロジーを活用するために、
第 4.2 節のＶをＭと表示します）。研究
活動の方向はミッションの方向と一致すべきですが、少しその方向からずれて、ミッションの方向の周りを周波数ωで回っていることを仮定します。ず80

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10推進）ことを現します。

式の前のマイナスは微分が正ならば、引力

Ｍ １ は、原点を始点とするベクトル、Ｍ ２
はｙ軸上原点から ｒ０ 離れたところを始点とするベクトルとします。ｒ０ はＭ１とＭ２間の距離
すを示します。味噌擂りの角度はそれぞれθ1,θ２、を示すように定義します。力は前第 4.2.2 節の

d
dt

γ

d
dt

γ

式の最後の

・

ベクトルの大きさは、ｍ１=Ｍ１sinθ1、ｍ２ Ｍ２
sinθ2 となります。
γ1=(Hx,0,0),

d

２

dt

1=(x1,y1,z1),の項を加えて次式とします。

であり、Ｍ１とＭ２に対応する試行錯誤（揺らぎ）

d
dt

・

式に相互作用の力

∂
∂
∂
∂

・
・

は、先端ベクトル、錢探ベ

クトルの試行錯誤・揺らぎを示しています。整
γ

理すると

・

2

＝z1z2 となり、のｚ成分の積を=( 0, Hy,0),=(x2,y2,z2),

表しています。J, ｒ とｚ以外は前出通りです。

＝（0,y1,z1）,＝（x2,0,z2),

Ｍ １ とＭ ２ がそれぞれ味噌擂り運動を続けるこ

また初期位相をそれぞれα１、α２とすると、とが求められますので、上式右辺の第１項の大ｙ1＝Ｍ１sinθ1sin ω1ｔ＋α1 ,きさが第２項の大きさより十分大きいという

ｚ1＝Ｍ１sinθ1cos ω1ｔ＋α1 ,仮定をもとに考えます。

ｚ2＝Ｍ２sinθ2sin ω2ｔ＋α2 ,成分は相殺してｚ成分のみが、残っているといｘ2＝Ｍ２sinθ2cos ω2ｔ＋α2 ,うことです。コラム１で２次元内に両ベクトル

注目すべきは、x,yとなります。便宜上Ｍ１とＭ２の回転方向は互いを閉じ込めた場合相互作用が出てこないことに逆向きにしてあります。この状態では、Ｍ１と対応しています。しかし、ｚ1＝Ｍ１とＭ２はそれぞれ勝手気ままに回転して、お互

sinθ1cos(ω1 ｔ ＋ α1) も 、

いになんの作用をおよぼすことはありません。

sinθ2sin(ω2ｔ＋α2)も、それぞれ独立した揺

ｚ2＝Ｍ２

らぎの回転があるので、それらの積である z1z2
ゆ４.２.３「揺らぎ」とタイミング

がいつもよい状態にあるとは言えません。Ｍ１

次に、Ｍ１とＭ２が互いに相手に力を及ぼすとＭ２がタイミングよく出会うことが、必要で相互作用を考えます。コラム３を参照してくだす。ｚ1 とｚ2 の符号と積の状態によって相互作さい。その相互作用のポテンシャルをＪ(ｒ)とします。ｒはＭ１とＭ２との間の距離ベクトルで、用項・の符号が正負に変化し、J 座標方向微分の ∂Ｊ ｒ / ∂ は相互作用の引力になったり、斥力になったりします。ここ

力を示します。Ｊはコラム３に示すように、ｒでは、引力になるつまり、相互作用項が全体と＝∞でゼロに漸近、ｒ＝０無限大に発散し、ｒして負になることで技術移転が進む相互作用＝ｒ0 で最小値をとるような形を想定していまが生じると定義します。そのためには、第 7 図

す。形の例としては、湯川ポテンシャルやレナに示す球体を考えます。まず z1z2＞０になるこードジョーンズポテンシャルがあります。

とが必要です。

81大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10が残るように考える必要があります。
一般論として、z1，z2 の符号と積以外、例えば x 成分、
y 成分についても分類は可能
ですが、少なくともその時には、試行錯誤ベクトル同志の・はスカラー積（内積）から相互作用は生じません。
何等かの別タイプの相互作用を考慮することが必要です。
ここでは述べませんので、読者自身で場合を当たってみて
この場合試行錯誤ベクトルの成分 z1＞０、ください。

z2＞０が同時に満足すれば成り立ちます。z1＞

本節での議論では、揺らぎは周期的なベク

０と z2＞０というのは、技術移転を目指す方向

トルの回転によって得られるようにしていまです。そのほか、各軸の方向とミッションの定

すが、本来揺らぎはランダムなものです。ラン義から、x1＞０と y2＞０も同時に満たさないと、ダムであっても、第８図に示すように、基本的技術移転へ向かっての力になりません。その領な考え方には変化ありません。物理学では、ラ域（象限）に両ベクトルが同時に居るときには、ンダムな動きの把握は、ブラウン運動の定式化

ベクトル間に『ViVi：ビビッ』とした情報交換として知られていますが、集団としての性質をが生じて、技術移転をしたいという合意が成立見るときに有効です。ここでは、まずふたつのする仕掛けになっています。

ベクトル間でのことを考えますので、ブラウン

逆に z1z2＞０であっても、z1＜０、z2＜０

運動の知識は用いません。技術の送り手Ｍ１とが同時に満足すれば成り立ちますが、z1＜０と受け手Ｍ２との出会いが肝心です。技術移転へ

z2＜０というのは、技術移転を目指さないという方向です。この場
合は、望ましくはなく、あり得な
い方向となります。その他の x1＜０、z2＞０という場合も成り立たないことはありません。この場
合は、先端研究ではないけれども、
錢探研究はしたいという意思がある場合になります。ローテクでもよいから儲かればよい場合です。こういう状況をつくりだすためには、相互作用項に上に述べた以外の別の条件を入れて、x 成分
82

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10の切掛けとなる出会いがあって意気投合すれば、相互作用は引力として働くはずです。

Ｔ

＝

Jｖ

×

教訓【４】としては、これほど大騒ぎして何となくそれらしい式になりました。Jｖは、式を使ってみても、結果は至極単純明快で、技付加価値を示すスカラー・パラメーターです。

術の送り手Ｍ１と受け手Ｍ２が、両方とも自立し

前節では、先端、錢探ベクトルをそれぞれミッていて、アイデンティティがあり、キッチリとションの周りで揺らぐ回転させて、揺らぎを介した技術移転をしたいという「志」をもって研して相互作用させましたが。技術移転の切掛け究開発活動をしていないと、望ましい結果に到を作るだけで終わっています。この節では先端、達しないということです。一方だけの片思いで錢探両ベクトルを直接相互作用させて、技術移はダメだという結論です。この結果は、第 4.1.2

転の駆動力を得ることが可能であることを教節のスカラー相互作用の結果にも無矛盾で繋訓として示します。出会いのフェーズが終わっがります。ベクトル・相互作用モデルでは、先て、送り手Ｍ１と受け手Ｍ２両方が全身全霊を打端ベクトルと錢探ベクトルの相互作用が生じち込んで、技術移転を完成させるのが上式の意

るのは揺らぎとタイミングが重要であること味です。そのために、送り手Ｍ １ と受け手Ｍ ２が確認できました。しかし、切掛けのみで、技の中身を少し変更します。揺らぎの相互作用を術移転を促進する力は不足しています。そこで、見るときは、ベクトルの大きさはほぼ技術力の促進力となる駆動力について次節で述べます。

みで検討しましたが、ステージアップするためには、技術力のほか、研究開発資源（ひと、も５．技術移転駆動力創成と左手の法則の、金）と技術力（知識、知恵、知財権、時間中学高校の理科で習う項目に電磁誘導に等）を合わせた総力をベクトルの大きさに含め関するフレミングの左手の法則というのがあ

る必要があります。そういう意味で、全身全霊ります。左手中指の先端方向を電流の向き、人で、総がかりということばが出てきます。

指し指の先方向を磁界の向きとして、中指、人と がなす角をφとすると、Ｔの大きさ（絶対値）は、ベクトル積（外積）の性質か
ら、

差し指、親指が互いに直角になるように広げると、親指の方向に力がでて、モーターが回るといる例のものです。理科の授業で、左手、右手を出して前方をみたり、斜めから見たりして悩んだことがおありだと思います。
この例Ｈでは、電流（Ｉ）、磁界（Ｈ）と力(Ｆ）は
全てベクトルです。
従って式で書くとＨＦ ＝ Ｉとなります。Ｆはローレンツ力とも呼ばれます。

Ｔ＝Jｖ Ｍ１Ｍ２sinφとなります。第 9 図に示すように、Ｔの最大値
はφ＝π/２＝90°の時で、まさにとが直交している時です。φ＝０°のときはＴ＝０となり、技術移転駆動力はゼロになります。０＜Φ＜90°のときは、０＜Ｔ＜１になります。さ

ここで、またまたアナロジーとして、電流ベク

らに、M1 と M2 の大きさの比について、高等学

トルＩを先端ベクトル、磁界ベクトルＨを錢

校数学の二次曲線の最大値を求める問題を適、そして、ローレンツ力Ｆを技術用します。M1 と M2 の和が一定、即ち投入資源探ベクトル

移転ベクトルＴに対応させます。上式は書き換の総量が決まっている状況を考えます

えられて、Ｔを技術移転駆動力と定義します。

Ｍ1＋Ｍ2＝Ｍ0＝一定
83大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10と M2 の大きさが等しく（拮抗している）、直交しているときに得られます。即ち、「フレミング左手法則」のアナロジーで、第 10 図に示すように「技術移転の左手の法則」が成立します。
６．階層構造とステージゲート
イノベーションを起こすためには、出会いの頻度が多ければ多いほど確率が大きくなります。頻度を上げる一つ目の方法は、揺ら式の展開はコラム４を参照ください。ここでは結果のみ示します。便宜上

Jｖsinφで割っておきます。Ｔは、Ｍ１＝Ｍ０／２、即ち、Ｍ１＝
Ｍ２のとき、Jｖsinφ（Ｍ０２／４）になります。
Ｍ１≠Ｍ２の時、Ｔ/ Jｖsinφは最大値より小さ

ぎベクトルの回転周波数を大きくすること、すなわちω＝γＨの関係から、Ｈを大きくすることです。Ｈはミッションの強さなので、研究開発の強力な指導原理、あるいは確固な「志」があることと対応します。

くなります。

二つ目は、技術の送り手と受け手の両方を多教訓【５】としては、技術移転駆動力が最も大きくなるのは、先端ベクトルと錢探ベクト
ルが、それぞれゼロでない大きさを持ち（自立

くして、技術移転確率を高めることです。第 11
図にそのイメージを示します。先端ベクトルが、ｘ軸に沿ってたくさん並んでいます。ｘ軸とｒしている）、直交しているときです。またＴの大きさはとの大きさの積になることで、和ではないことがキモです。その最大値は M10

離れたｙ＝ｒ0 の軸上には錢探ベクトルもたくさん並んでいます。これら個々の、先端ベクト
ルと錢探ベクトル間で相互作用することにより、出会いの確率を高める
ことが可能です。
第 11 図では、スピン回転の位相を揃えて書いています。送り手も受け手
も位相が揃っていて、運よ
くタイミングが合えば、全てのスピンが集団として運動する協同現象として一斉モードが生じます。その時には、出会いによる技
術移転相互作用による力が大きく働きます。先端技術研究側から見て、意中の84大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10の 12.5%が相互作用をする余地があります。
先端技術開発と、錢探技術開発が相互作用して、技術移転の元になる出会いが起こる
確率は、上限で12.5 の 二 乗 ％＝ 1.56 ％ だ ということです。
1％近辺という
数字が、大きいのか、小さいの錢探技術とタイミングが合わなくても、別の錢かですが、筆者は妥当な数だと考えています。

探技術が受け手になることも有り得ます。位相研究テーマが 100 件あって、そのうち 1～２個が全て揃っていることは稀で、実社会では位相が、錢探技術研究と協働できる（できそう）とや、ベクトルの大きさ、ミッションの強さはそいう感じです。この場合は、先端、先端両ベク

れぞれ異なりますので、簡単ではありません。

トルが完全にランダムに揺らいでいる場合の蛇足ですが、この方式は、往年の朝日放送

出会い確率ですが、もう一つの極限として、両ＴＶ番組、「プロポーズ大作戦、フィーリング

ベクトルが一斉モードでしかも完全に同期しカップル５vs５」と同様の仕組みです。若い人ていて、出会うのはいつも第１象限のときには、には、分からないと思いますが、中年以降の読12.5%になります。この値は、出会い確率の上者なら分かっていただけると思います。

限を与えます。先端技術研究と、錢探技術研究

ここで、目の子で出会いの確率を評価してへとの出合い、意気投合のあとの協働は、第 12

みましょう。第 4.2.3 節で述べたように、z1 と図に示すように、ステージアップが、第５節でz2 の符号相互作用による出会いが寄与します。

述べた「左手の法則」に従って行われます。第出会いが発生するのは、z1,z2＞0、且つｘ1＞０

1 段階は、多様な先端技術研究と錢探技術研究とｙ2＞０が満たされる時です。この象限を第 1の出会いがうまくいくと、、技術移転ベクトル

象限とします。第 7 図のうち、この条件を満た①に変わります（第 12-ａ図）。この状況をステすのは、非常に多くの試行錯誤が行われると、ージ１とします。左手の法則が十分成立する時

単純に評価して３次元座標系全体（全方向）のは、第 12-ｂ図に示すように、次のステージ２

うちの 8 分の 1 の象限で上の不等式が成り立ちへ移行できます。

ます。つまり両ベクトルとも、全試行錯誤回数

85大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10（ステージ２）技術開発の次のス
テージは、企業化・事業化軸に沿っている錢探ベクトルと、新たに導入する製造・売上軸に沿った事業化開発ベク
トル（以下事業化ベクトル）との相互作用を起す場となります。製造・売上
軸は、企業化・事業化軸より 90°回ったところに設定します。錢探ベクトルと事業化ベクトルが直交している状況を考えます。ここでは先端・基礎研究はなくなり、事業化のための、技術や商品企画などが、置き代わって主になっています。先進的なユーザーとの対話も入れていきます。この２番目ステージでも、先端・錢探ベクトル相互作
用と同じように、揺らぎとタイミング
過程が存在します。互いの出会いがあって、左手の法則が適用されれば、２度目の技術移転ベクトル②ができて、３番目のステージ３での活動が可能になります。
（ステージ３）このステージは、
ステージ２と同じように、製造・売上軸に沿った事業化開発ベクトルと新たに営業・販売軸に沿った販売・シェア
ベクトルとなります（第 12-c 図）。後者の軸は製造・売上軸から 90°回っています。このステージでも、揺らぎとタイミングにより相互作用が発生すれ
ば、左手の法則により、技術移転ベクトル③が出来て、更に上のステージへ進むことが可能になります。と言う風に、複数のステージを登りながら、よりイノベーション実現へ近づくという階層モデルが出来上がります。ステー
ジアップの時に、新たな軸を設定しますが、その時 90°回ったところになりますので、ステージの座標系は階層を86

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10

経るごとに、90°回るので、螺旋状（スパイラ

市場導入・受容時において、商品規格の二ル）に階が上がっていくことになります。よく者択一については、エレクトロニクス産業で、「スパイラル」に物事が進化すると言われます

様々な例があります。筆者の企業時代の経験でが、このモデルは自発的にスパイラルアップをも、家庭用ＶＴＲにおけるＶＨＳ規格とβマッ

満たしています。南部先生の SSB を拝借して、

クス規格、光ディスクでの、相変化方式と光磁戯れとして SSS（自発的スパイラルステージア

気（ＭＯ）方式、液晶テレビとプラズマテレビ、ップ:Spontaneous Spiral Stage up)と名付け

ブルーレイ規格とＨＤ－ＤＶＤ規格、ＳＤメモ

ます。一段上のステージに上がる度に、そのスリーカードとメモリースティックと言った風

テージ毎に適合した評価基準に変えていき、ベに、市場に受け入れられるかどうかを、ユーザ

クトルの種類を変えていくことが重要です。こーに任せてしまうということは、過去に多くの

こでは、一段階上のステージに移ることが、技例があります。

術移転のステージゲートを通過することと定教訓【６】として、本当にアカデミア発の多様性のある基礎から始めて、社会実装まで辿義します。
ステージゲートの考え方は、本メルマガ９

り着き、文化創成まで行くとすると、「万が一」

月号で紹介したように、既に国のいくつかの研程度が妥当だと思います。上に述べた規格争い

５)

究開発プロジェクトでも採用されています 。

では、多様な提案から選ばれるのは、本当に万（ステージ４） このステージは、市場受が一です。ゆえに、ステージ１での出会いの確

容、文化創成に関わるものです。同様の議論が率を高くするために、基礎研究のテーマは可能

可能ですが、科学技術論から遠くなりますので、な限りたくさん実施しないといけないという読者にお任せします。

ことです。ステージ１での出会い数が確保でき

再び、絶妙な出会いのあと、左手の法則のくぐ働きで、ステージゲートを潜って、ステージア

ないと、最終の市場導入や、イノベーションの数が確保できません。

ップする確率の目安となる上限を考えます。本

第１表に示したように、ステージゲートの稿末の第１表にステージアップの回数と目の回数が増えるごとに、軸（ミッション）が入れ子での確率を示します。１回ごとの確率と累積代わります。この意味は、ステージアップする

を、ランダム揺らぎ、一斉モード揺らぎ、現実

ごとに、技術移転に関するリソース（ひと・も的想定値を表示しています。先述のとおり、完の、かね）の構成と総量が変化することになり

全ランダム揺らぎの場合１回目のステージア

ます。最近の理工系の流行りことばで言えば、

ップで 1.56%だったのですが、同様に２回目でマルチスケール（多階層）です。スケールがス

12は、２ 分の 1 となり、万に２〜３となり、目テージ毎に変わるということです。マルチスケに見えて技術移転が起こりそうな限界のようール性とは、スケールが変わるごとに、支配すに見えます。次に完全に位相が揃っている同期

る力学、方程式を変えることです。従って当然一斉モードの場合は、先に述べたように、（１マネージメントも変えなければなりません。ス／８）のべき乗になっていきますので、もう少テージアップの本質は、支配方程式に合うようし確率が高くなります。現実的には、１回目はにマネージメントを変えることです。

ランダム、２回目、３回目では一斉モード、４

筆者の感覚では、イノベーションを目指す

回目では二者択一（５０％）を想定するのがよときは、数値目標として、まずは「千三つ」がさそうだと思っています。

開発段階で、社会実装・受容では「万が一」程87大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10

度が納得できる数値と思っています。そのためとすると、齟齬がでることに注意しなければなには、基礎から市場導入までに実施する厳格なりません。

ステージゲートは、マルチスケール性を考慮し教訓【７】は、結果目標として、４回以内て、４回が限度です。ステージゲートは、各ス

で、プロジェクトの最終ゲートを通過できるよ

テージの間に設定されます。ここでは、技術移

うに、研究マネージメントを調整することが必

転ベクトルの中身が議論され、評価されます。

要です。

ステージゲートは、別の言い方をすれば、ゲー研究現場のリーダーも、研究支援をするＵＲＡ

トキーパーによって、チェック・アンド・レビ

もこのことを留意しての活動が必要です、ゲーューが実施されて、一般観客も入って、パブリトの数を増やすとアドミニストレーターとしックコメントを得ることができる劇場でなけては、何となく仕事をしているような気になりればなりません。ステージゲートの結果によっますが、無駄な労力を使うことになし、研究マては、ステージアップの確率は上記の上限値よ

ネージメント上は百害あって一利なしです。

りも下回ることが予想できます。
ステージゲートは、ビッグチャレンジのための、「死の谷やダーウィンの海」に対応する

７.

静的・動的ポートフォリオ
第 13 図は、米国の科学技術政策とファンものなので、必要ですが、回数を多くしても、ディングを議論した、ストークスさんの著書

回数に比例して効果は出てこないと思います。

（”Pasteur’s Quadrant”：邦訳題 『パスツール

筆者は、ステージゲートの回数を、増やすのでの４象限』）から抜き出したものを筆者が日本語はなく、同一ステージ内で進捗度を日常管理すに訳したものです６））。氏はこの本を執筆されるＰＤＣＡを回すことに徹することがよいとたあと間もなく 1997 年に他界されました７)。

思っています。

第 13 図からインスパイヤーされた４象限図面

ゲートに行く前に、(１)相互理解に基づくは、日本でも、政府の審議会、委員会等で頻繁出会いの進化のための、ベクトル間の相互作用に紹介されてきました８)。この図の中身についの頻度を増やす。また、(２)同じステージで多ては、本稿では議論しません。ここでの話題は、

くの送り手と、多くの受け手を同時に置いて多４象限に分けたポートフォリオで、様々な特性

様な相互作用を行い、出会いを多くすることにより、ステージゲートを通り易くする。遭遇回数を増やすことが、技術移転を促進する
キモになる。さらに、(３)同一ステージ内では、プロ
ジェクト等の判断基準（スケール）が同じであることを前提に、頻繁にチェック・アンド・レビューを繰り返す。基準が異なるステージ間でＰＤＣＡを回そう
88大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10

を議論するときに多用されていることに注目

意味が異なります。その間を移動するのですか

したいからです。ポートフォリオは、投資案件

ら、ワープというのが相応しいと思っています。

のリスクの整理などに使われますが、科学技術

最初のステージは３次元（時間軸を省いてへのファンディングも投資案件として整理すいますので、正確には時空ではありません）でるのはそれなりに意味があると思います。実は、すが、その次ステージでは新たな軸がひとつ地

今までの議論で出てきた、先端ベクトルと錢探

平線の向こうからやってきて加わり、前のステベクトルを配置した座標系も投資案件の基本

ージの軸が評価の地平内視野から消えます。ス

条件と見なせば、ポートフォリオそのものです。

テージアップする毎に、技術移転等の技術の遣それも２次元だけでなく、３次元にもなり、３り取りをするｚ軸を残して、ｘｙ平面内で、軸次元のものが積み重なっている場合もあるとがひとつ現れて、ひとつが視野から消えるともいう構図になっていることに注目していただ

解釈できますが、全体としては、次元が増えてきたいと思います。

いるが、ひとつのステージ内では、３次元しか見えていないだけとも解釈可能です。結果ステ

静的２次元のポートフォリオ：

くぐ

これは、第

ージゲートを３回なり、４回潜ることにより、

4.2,1 節の、２次元スカラー積(内積)そのもの

本来はトータル５次元あるいは６次元空間かですので、同節とコラム１を参照ください。座ら３次元空間を抜き出していることに他なり

標が科学・基礎研究軸と企業化・事業化軸で与ません。元の高次元から、３次元を抜き出す時えられます。このモデルでは、先端ベクトルとに、「自発的対称性が破れ」ていると考えても錢探ベクトルは直交して、互いに不干渉となる

よいと思います。もっと面白いのは、第 12-a、ことが示されました。独立独歩のときはこのポ

b、c 図に示すように、ステージアップする度に、ートフォリオで十分です。

左手の法則による力で、座標系全体が 90°回転するので、自発的に空間は捩じれて、トータル

動的３次元ポートフォリオ：

これは、第（５あるいは６次元）空間としてキラルな対称

4.2.2 節のベクトル相互作用モデルに相当しま性を有します。３次元に落とす時の対称性の破す。座標が３次元になり、２次元の科学・基礎

れによって、キラル対称が視野から消えてなく研究軸と企業化・事業化軸で４つの象限で表さなっています。このことが、先述の『自発的ス

れているものに技術移転（イノベーション指向）

パイラルステージアップ：SSS』です。

軸が加わって、８つの象限で表されています。

４次元以上の空間では、条件が整ったとき８つの象限での相互作用についての議論から、に、ステージゲートとしての空間間のワープが出会いの確率の上限が決まりました。

可能になっているのだと思います。どこか現代
宇宙論で聴いたような話です。宇宙論では、10７.1

ポートフォリオ間ワープ

この節は筆者の妄想です。ワープというのは、時空を超えて移動することを示す単語です。

次元とか 11 次元の話ですが、この妄想も愉しい例えだと、筆者はひとり悦に浸っています。
妄想を続けますと、イノベーションを目指

タイムマシンもこの範疇です。ここでは、階層す空間構造は、第１４図に示すような、三色串構造になっているステージアップの移動をワ

団子のようになっているというモデルです。串ープと呼んでみようという提案です。階層になに相当するのが、技術移転に関するｚ軸と、ｘっているステージでは、それぞれ座標系の持つｙ平面を含む３次元球体が団子になります。団89大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10

子は現実の三色団子の様に、色合いと味となるけする応用数学の材料としても面白いアプロ

評価軸（ｘ,ｙ軸：ポートフォリオ）が異なっーチだと思います。

ています。団子は３つ以上でも構いません。但し、技術移転に関係するｚ軸は団子間でも、常７.３

動態の量子力学的アナロジー（おまけ）に共通です。ｚ軸（串）を通じて、団子３兄弟

コラムおまけで物理帝国主義的視点での、のように繋がっていて、ワープ（ステージアッ「おまけ」議論をふたつ行います。詳細はコラ

プ）の道筋となります。

ムを見ていただくこととしますが、（１）３次団子のほか、レンコン（lotus root）

10)、

元直交ベクトル相互作用モデルによる技術移括れ を自由に入れられるバルーンアートのよ

転の出会いの本質は量子力学の高次相互作用

うなものもイメージとして適当だと思います。

（３次摂動？）のアナロジー。（２）技術移転

膨れたところと括れがあるのが、空間の拡がりの左手の法則は、同じく量子力学でのエネルギと、分割を表しているように見えます。バルー

ー準位間相互作用のアナロジーが成り立つこ

く びれとを示します。おまけにしたのは、学部程度の量子力学、固体物理、量子化学の知識が必要だからです。ご興味があればコラムおまけを参照ください。
筆者の思考過程としては、むしろこちらのアナロジーがあって、上記のいくつかのモデルを考えるに至っています。物理屋さんはこちらの方が、直感的イメージが湧きやすいと思います。
８．モデルの汎用性とステージの意味
第２表に、今まで述べてきた、いくつかのモデルをまとめて示しました。まわりくどい議
ンアートでは直線でなく、分岐も自在に作れま論だったかもしれませんが、この表が本稿の結すので、更なるイメージが膨らみます。

論です。技術移転手法の分類学になっています。
それぞれ特長がありますが、まず、二つのスカ

７.２

静態と動態と幾何学

ラーモデルについて述べます。整理の都合上、シュンペーターの動態の意味は、静態からリニアモデルのメカニズムを直列アレニウス

静態への移動機構として理解されます。この駆型（Ｓ１）、相互作用モデルについては、並列

動力は新結合で、イノベーションをもたらしまアレニウス型（Ｓ２）として説明しています。

す。静態は２次元のポートフォリオで表されまこれらは、どちらかと言えば、化学反応的なアす。静態間の移動は時空（座標系）を超えたポプローチです。まずは、スカラー・リニアモデ

ートフォリオ間の移動であります。そのためにルは伝統的ではありますが、現在ではほとんど

は、静態間を繋ぐ何らかの幾何学的構造が必要

間尺に合いません。スカラー・相互作用モデルです。社会科学の課題についての概念を意味づ

は、直感的に理解しやすく、現在でも適用範囲は広いのですが、相互作用の中身が見えないと90大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10

いう不利な点があります。
次は四つのベクトルモデルです。こちらは、数学・物理学的アプローチであります。２次元

け手の大きさ（バックグラウンド、実力）がほぼ等しい時に役に立つことがベクトル積の初歩的な演習でも確かめられます。

直交ベクトルスカラー積モデル（Ｖ１）は、直汎用性の議論を深めるために、ステージ特

交しているかぎり、互いの気づきがないので、にアカデミアの活動に関わるステージ１につ出会い生じません。モデルとしての有用性はあいて、もう少し述べます。第 15 図にステージりません。但し、今まで述べて来ませんでした

ゲート手法の意味としての構造図を示します。

が、２次元平行ベクトルスカラー積（Ｖ２）のステージ１は先端研究と、錢探技術開発がボト場合の可能性は残っています。その例は、強者ムアップ的に協働する場（劇場）です。もっとが弱者を飲み込んでしまう場合です。つまり、

直感的には、先端ベクトルと錢探ベクトルのよもともとベクトルの方向が直交しているとこ

うに、進みたい方向が直交している場合には、ろで、強者が弱者の方向を自分の方向に無理やそれらの方向とは異なる方向に協働作業の場

り曲げて、平行にしてしまう場合です。最初かを設けるということが効果的です。

ら技術移転にはならず、「技術略奪」というこそういう意味で大学や国などの産学連携とになります。表中では、２次元平行と示して推進部門は、中立的な立場で、ステージ（劇場います。米国でよくある大企業がベンチャー企や土俵）を用意することが主たる任務になりま

業を技術ごと買い取るという時には当てはます。大学の経営者や国のファンディング機関は、

りますが、技術移転の議論の対象から外れてし黒子に徹して、間違っても主体者になってはいまいます。

けません。推進部門はステージを設置し、そこ３次元直交ベクトル相互作用モデル（Ｖ３）で活動する人を集めるプロジューサーである

は、技術の送り手と受け手の間に、価値観を共べきです９)。推進部門がどうしても主体者にな有する出会いがあるかどうかの議論をダイナ

りたいのなら、ステージ（舞台）は、主体者とミックに考えてみるツールです。出会いの確率

異なる中立的な部門を学内あるいは学外に用が一斉モードでは、
12.5%、ランダムモードでは、1.56％、という、多少は論理的と言う意味で第１近似的に満足できる値が自然に出てきました。それらを得たあとの、フォローとして、技術移転の「左手の法則」（Ｖ４）が役にたちます。左手の法則による技術移転ベク
トルは、送り手と受
91大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10

意するべきです。どろぼうと警察、裁判所が同究者支援であるので、出口としての技術移転に一組織にあるというマッチポンプ型の自己完

ついての最小限の見識が求められています。

結組織で運営することは、避けなければなりま

研究支援業務・研究者支援と、産学連携推進業務の違いは、明確に支援を対象とする顧客

せん。
実は、ステージ１ありきで出会いプロセス

が組織内の研究者と、組織外の産学連携先の企を飛ばして、トップダウン的に劇場が設定され業等と言う風に、区別できます。顧客はそれぞる場合もあります。それは、特定の学術・事業

れアイデンティティがあり、ミッションが異な領域での国家戦略を実行するために、最初に場っています。すなわち、今まで述べてきたよう所が設定され、そこが相応しいテーマを招聘すに、殆どのアカデミアの研究は先端ベクトルでるものです。JST の CREST

ALCA が代表的代表され、同じく企業は錢探ベクトルで表現でなものです。実行主体は先端技術開発を担当すきますが、ベクトル同志は直交しています。気るアカデミアですが、企業化・事業化の視点で、を付けなければならないのは、本稿の、２次元

錢探技術開発よりの企業等の参画も許されま

平行ベクトルスカラー積（Ｖ２）モデルと同じす。当然、イノベーションへ向けての確率も高ように、ベクトルが直交しているのを無視して、いところから始まります。アカデミアと企業等

自分の方向に無理矢理引き込もう（平行化）との協働施策として、ＣＯＩが開始されましたが、する輩もいることです。ＵＲＡはそういう輩と今のところ筆者のモデル分類のどこに属するは付き合っては行けません。

やのか見えていません。本音でどうなのでしょう。
興味のあるところです。

最近では、熟慮せずにコンセプトが一見似ていそうなものを、効率化になると勝手に判断

蛇足ですが、各ステージは、状況により「死して、本来顧客の類型が似て非なる仕事をくっの谷」になることもあれば、「ダーウィンの海」

つけてしまうべきだという論議が行われるこになったりもします。ステージを卒業し、さらとが多くなっています。性格・類型が違う、すに下流のステージへ移動し、イノベーションを

なわち９月号で述べた対称性が異なっている

実現するテーマもあれば、ステージでの評価が顧客への対応を画一的なマネージメント手法

芳しくなく、出直しや退場を余儀なくさせられで行うことは、愚の骨頂で、好ましいことではる場合も存在します。選択と集中が各ステージありません。顧客第一の観点からも、各々のアで行われますが、社会変革、文化創造という観

イデンティティを尊重し、新結合による価値観、点からは必要なコスト負担だと思います。各ス

付加価値を見つけていくことがイノベーショ

テージでオープンに評価・試験されるべき多様ンの基本です。それが、新たな対称性を生むこなテーマが存在することが、国レベルの学術分とであり、主に先端側を支援するＵＲＡの重要

野、経済活動の基盤的な財産と見なせます。

な仕事であります。顧客第一主義に則り、自らの業務方法を見極め、責任範囲を定義するため

９．技術移転とＵＲＡにも本稿に述べたような数理モデルはクライ

産学連携の中での技術移転は、産学連携コ

テリア／マニュアルのひとつとして参考になーディネーターの担当とされているので、筆者ると思っています。顧客に合わせて座標軸の名はＵＲＡの業務ではないと思っています。アカ称（ミッション）を変えれば様々な状況に対応

デミアの全ての活動成果が技術移転の対象で可能です。

はないものの、ＵＲＡの主たるミッションが研92

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10【本モデルの適用範囲拡大】

移転の現状でのメカニズムの解析と新たな方

本稿では、先端技術開発と錢探技術開発の法論を提案しました。通常、この種の提案は、間で技術移転を考えましたが、教訓【８】としケーススタディを行ってから、ベストプラクテて、例えば、アカデミア組織内でも、基礎科学

ィスを追求することが伝統的な方法論です。筆

分野と応用科学各分野間、理工系学術分野と人者は伝統的な方法を否定するわけではありま

文・社会学系学術分野の間、基礎医学と臨床医

せんが、できることなら、ケーススタディから学の間、数理経済学と金融工学の間、企業内で様々な例を相対化、一般化してトップダウン可も基礎研究と開発研究、開発研究と商品設計、

能な、概念化、法則化ができればそれに越した製造部門と営業部門等々の互いにミッション

事がないと思っています。コンセプチュアルなが直交していそうな分野間で科学技術成果ほ法則の様な物をベースに、個別案件に適用するか、商品に関する情報の受け渡しが必要であり、方法もあってもよいと思っています。この観点

新たなミッションの遂行準備を行うステージ

で本稿を書かせていただきました。この手法は、構築(Translational Research)を目指す協働研究

見かけは簡単のように見えますが、結構面倒なや協働作業が必要な例は至る所に存在します。

ものですが、敢えて挑戦してみました。

そういう場面では、本稿の議論が適用可能です

この考え方は、９月号１）で述べました、「融し、そこにアカデミアが絡むならば、ＵＲＡのかして固める」の適用例になっています。様々

出番です。さらに付け加えるなら、ＵＲＡは、なベスト／グッドプラクティスはそれぞれ最ミッションが直交している研究開発分野を探適化されていますが、対称性が低い状態での個

し出してきて、最終的にそれらを結合させるこ

別最適になっていますので、汎用性という面でとが、ＵＲＡ冥利に尽きる「新結合促進」、すは優位性はありません。それらを一回何らかの

なわち「目利き」業務と言えます。本稿で述べ

ツールを使って、一般化（融かす）して、法則

た座標軸の名称をそれらに合わせて変更すれを見つけるという作業が新たな対称性を見出ば適用可能です。これらの場合は、ＵＲＡが先すということに繋がります。本稿末の第２表にに述べたプロジューサー役になります。第３表

示した一連のモデルのうち、特に「左手の法則」に本モデルのうち３次元ポートフォリオの適が対称性を見つけるのに、役に立ちそうです。

用可能例を示しておきます。

新たな対称性が実現したときに、南部先生のＳ

お気づきのように、国家プロジェクトでもＳＢすなわち「自発的対称性の破れ」が起きた

府省連携で文科省が担当する基礎分野と経産ということになります。『めでたしめでたし』

省が担当する産業化促進分野との間で、研究成ということで、おとぎ話を終わりたいのですが、果の引継ぎが望ましいものも同じ構図が成立

もう少しお付き合いください。

します。ミッションが直交している場合には全て適用可能です。

ケーススタディは具体例から入って行きますので、取り付き易いのですが、ケース（例）がどの程度の範囲から選ばれているかが不明

10．おわりにであり、例を選ぶ研究者やコンサルタントの経

９月号１）に引き続き、シュンペーターと南験と嗜好に依存してしまうことが否めません。

部先生のお仕事にインスパイヤーされて、物理目立つものだけがケースとして取り上げられ帝国主義の立場から、国策としての産学連携のている可能性が大きいのです。目立たない平凡

結果としてアカデミアに求められている技術

なケースの方が、マスであり役に立つ場合が多93大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10

いと思います。課題となる検討すべき事象の解ムを構築し、実施していくことがイノベ―ショ

釈・解決の参考になるケースがいつもあるわけ

ンへ向けての国際競争に勝つための必要条件

ではなく、その事象そのものがケーススタディです。

の対象になることも有り得ます。それでは、ひと残念ながら、ここ 10 数年間は、国レベル、他人の為にはなっても、自らのためには役に立

地方レベルで、様々な産学連携、企業プログラたないので、何のためのケーススタディかわかムが走りましたが、短期的な成果を求めてきたらなくなってしまいます。

ため、非常に多くの個別最適化されたマネージ

一般化の共通言語は、数学か物理法則のほ

メント手法に基づいて活動がなされてきまし

かにありません。多少は無茶なプロセスからでた。筆者はコーディネーターの数だけ手法があもよいので、とにかく数理科学をベースとする

るのではと思っています。それは優秀なコーデ

出発点の作業仮説となる「概念的、法則的なもィネーターの見識に依存することがよいといの」を作ってしまえば、その後はいろいろな実

う前提からの判断ですが、コーディネーターが事象に適用して、法則的なものが役に立つのか

全国津々浦々に配置された現在、本当にそういどうかの試験・検証が可能です。恐らく、過去う仕組みでよいのかについては疑問がありま同様の取り組みがあったと思いますが、分かりす。仕事の仕方としては、各研究機関の技術移づらいもの、使いづらいもので、消えていった

転成果の成績を評価した場合、平均点 70～80のだと思います。あるいは、関連の日本の研究点までは、誰がコーディネートしても同じ結果

者は、恐らく、完璧主義者が多く、５０点の出になるような仕組みにするべきであると思っ

来映えでも、まずは現場で使ってみてテストすています。仕事の標準化、マニュアル化が、望るという具合にならないので、オリジナルな取ましい産学連携システムを永続的に根付かせり組みが始まらないかも知れません。むしろ企るためには必要です。残りの 20～30％は経営判

業では、待っておられないので、独自で発見的断が伴う部分で、経験深く老獪なコーディネー

取り組みを試行錯誤的にやってきています。そターの腕の見せ所です。関連の記事は本メルマの点米国のＭＢＡやＭＯＴの専門家は、現場へ

ガ７月号にも述べています４)。

のインプリメンテーションをやってみせると産学連携・技術移転に関するマネージメン

いうことで、一日の長があります。現場も未完ト手法は、過去 10 年以上の歴史から学んで、成でもトライしてみる勇気をもっているよう

産学官協力して輸入でない日本オリジナルのです。

仕組みを作っていく努力が必要です。筆者は、日本は、仕組み・手法を自ら創って実践していくという点では、残念ながら後進国です。

「融かして固める」制度改善が、技術移転シス
テムにも必要と考えています１）。

かなりの分野でマネージメント手法に関して

現場での日常活動については、「ＰＤＣＡ

は、いつも、輸入ばかりです。輸入ブローカーを回せ」と、いう話はでますが、日常活動の元が褒められる、江戸末期、明治以来の舶来主義、となる研究開発マネージメント手法（システム）

後進国根性・習癖が染みついています。本メルそのものが陳腐化してしまっている、あるいはマガ６月号（第３節）で高等教育システムにつ進化しているようには見えないとことが問題

11)です。マネージメントシステム自体のＰＤＣＡ

いて、システム間競争について述べましたが、産学連携システムもシステム間競争下にあります。使い勝手がよく、成果が出やすいシステ
94

回していく仕組みが必要です。
本稿で述べたのは、天才的な経済学者に始大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10

まる概念と、これまたノーベル賞学者に始まるりに苦労して、システムを立ち上げられてきま

概念を，筆者が物理帝国主義の立場で無理矢理したので、マニュアルはなくても何となく回る結びつけたものです。両方の概念はそれぞれののですが、２代目、３代目になると、初代によ学術分野で受け入れられているので、その概念

る自然発生的に出来上がった暗黙知の指針に間に共通するものがあり、さらに進化しそうな頼ってしまいがちです。それらは、初代の経験「新結合」を創れれば、新たな概念として貢献と個性に依存したものでもあり、また遠慮もあ可能だと筆者は思っています。お二人の大先輩りますので、体系化する努力がなされません。

方が創られた素晴らしい概念を拝借するのは、どのような組織でも同じことが起こります。３

気が引けますが、凡人が意見をいうのには、そ代目が家業を潰すということと等価です。マネれが近道ですので、敢えて拝借させていただきージメントの伝承がきちんと行われないのでました。第４表に、拝借させていただいたコン

す。マネージメントの本質は「当たり前のこと」

セプトと、本稿での提案させていただいたコンを「当たり前」に着実に実行することです。決セプトを整理しました。物理帝国主義に基づかして惰性で仕事をしろということではなく、何ない別のアプローチが有ろうかと思いますが、が当たり前で、何が特殊事情なのかを区別する

筆者の提案に対比して議論が進めば愉しいとことと同じです。当たり前のことが定義できな

思っています。

いと、情緒的な暗黙知に頼ってしまって、異常

本稿では、いくつかの結果を教訓として示しは見えてきません。そのためには、ロジカルにましたが、煩雑な数式を振り回した割には、結整理された規範や指針が必要なのです。一般化

果は常識的で、『大山鳴動して鼠一匹』的なとされていないマネージメント手法ほど、恐ろしころもあります。それもまた、教訓【９】であ

いものはありません。平時は一般化されていなります。現場では、机上で考えられた格好良い

くても、問題は生じないのですが、異常時には、マネージメント理論よりも、多少は不格好でも、一般化されていないと、特殊事情に対応できな

実務家が直感的に理解できて、日常業務を素直いのです。異常時に備えた準備、危機管理体制に助けてくれるクライテリア（規範）が求めらがきちんとできていることが、マネージメント

れていると思っています。そういう物が見あたの基本です。

らないので、産学連携に限らず、政策・事業が本稿では、物理帝国主義の立場で、数式を始まる時や、その後のブームの時には兎に角、用いた作業仮説を用意しました。ある程度ビジ

業務優先で、場当たり的に走らせてしまいますュアルに理解してもらうために、磁性物理学でが、ブームが一段落すると、誰でも納得できるのツールであるスピン運動のアナロジーを拝行動指針（ガイドライン）がないと、日常業務

借し、諸先生のコンセプト利用させていただいすら回らなくなってしまいます。

て、物理学本来の厳密性はありませんが、その産学連携と技術移転は、産学連携が声高に範囲内でのシナリオを作成しました。筆者は、叫ばれてから間もなく 20 年になろうとしてい議論の入り口としての仮説と、出口としての多る、今まさにそういう状況に有ると筆者は思っくの教訓を含む結果が、第ゼロ近似（直感的）ています。注目しておかなければならないのは、あるいは第１近似（多少は論理的）としては、施策や事業立ち上げ時の苦労された一期生や正しいと思っています。本稿の議論で得られたそれに近い人たちがリタイヤされ、あるいは、重要な教訓群は章末に一覧リストとして整理

その時期が近いことにあります。初代はそれなしておきました。教訓はこのほかにもあると思95大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10

いますが、多いのが必ずしもよいとも限りませ認識できるほどに明確になると、次は、新たなんので、１０件を示しておきます。その他の分

マネージメントを取り入れていくときの判断は必要に応じて読者自身でお選びください。

基準や基盤になり得ます。筆者は、さらに、学精度はさておき、議論の最初の一歩となる

問対象となっている研究開発マネージメント

叩き台、叩かれ台が必要です。それがないと、学に対しても貢献できると信じています。当た

産学連携のほか、役に立つ、役に立てたい科学

り前のことを当たり前として認識することが、技術研究開発そのものが、アカデミアでも生き目立つ事象例のみを研究・議論の対象とする仕延びることができないと筆者は思っています。

組みよりも遙かに意味があります。直感に訴え

筆者は、本稿で議論した教訓群、第１表、第２る教訓は、技術移転現場の実務ではもっと役に表、第３表および第４表で示した様々な評価指立つと思っています。当初は「こじつけ」が、標・手法提案が、まずはみんなで議論をはじめ

仮説と教訓に変わり、さらに新たな概念と常識る嚆矢ネタとして使われていくことを、期待しとなり、こじつけでなくなってしまうことを期ています。

待しての本稿の提案です。

話を戻して、当たり前のことが教訓として96大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10

教訓一覧リスト
番号
１

２

３

４

５

６

７

８

９

10

内
容
出現節
技術の送り手、受け手で、お互い無理にベクトルを合わそうとするのではなく、むしろ直交していることを逆手に取って活用する仕掛け・仕組みを設計・実行することが
4.1.1
手っ取り早い。
送り手と受け手の協働作業をステージで実施し、お互いにとって共通の付加価値（利得）が得られたときにのみ、移転が成立する。送り手は受け手に向かって押し売り、
押し込みすることはもってのほかであり、受け手はただ単に口を開けて待っていては
4.1.2
いけない。
「双方ともそれなりの汗を掻きなさい、さもないと付加価値は創造出来ない」。
シュンペーターの立場では、送り手、受け手と付加価値生成後の受け手がそれぞれ静態に対応する。送り手、受け手から相互作用のステージへの移動と、相互作用ステー
ジから付加価値生成後の静態への移動の両方が動態となる。相互作用ステージでは、
4.1.2
シュンペーターの「新結合」ができ、それによって利得が発生すれば、相互作用ステージから付加価値生成後の静態への移動が動態となる。スカラーモデルでは、イメー
ジは掴めますが、何れにしても新結合の中身を含め、静態から静態への動的移動の中身を議論するのは不可能である。
多くの数式を使ってみても、結果は至極単純明快で、技術の送り手と受け手が、両方とも自立していて、アイデンティティがあり、キッチリとした技術移転をしたいとい
4.2.3
う「志」をもって研究開発活動をしていないと、望ましい結果に到達しない。一方だけの片思いではダメである。
技術移転駆動力が最も大きくなるのは、先端ベクトルと錢探ベクトルが、それぞれゼ５
ロでない大きさを持ち（自立している）、直交しているときである。
本当にアカデミア発の多様性のある基礎から始めて、社会実装まで辿り着き、文化創成まで行くとすると、「万が一」程度が妥当である。製品規格争いでは、多様な提案から最終的に選ばれるのは、本当に万が一である。ゆえに、アカデミアが関係するス
６
テージ１での出会いの確率を高くするために、基礎研究のテーマは可能な限りたくさん実施しないといけない。ステージ１での出会い数が確保できないと、最終の市場導入や、イノベーションの数が確保できない。
マルチスケール性を考慮した上で、４回以内でプロジェクトの最終ステージゲートを通過できるように、研究マネージメントを調整することが必要である。同一ステージ
６
内では、同一の評価基準によるＰＤＣＡを回すことが必要である。
アカデミア組織内でも、基礎科学分野と応用科学各分野間、理工系学術分野と人文・社会学系学術分野の間、基礎医学と臨床医学の間、数理経済学と金融工学の間、企業内でも基礎研究と開発研究、開発研究と商品設計、製造部門と営業部門等々の互いにミッションが直交していそうな分野間で科学技術成果ほか、商品に関する情報の受け渡しが必要であり、新たなミッションの遂行準備を行うステージ構築(Translational
６
Research)を目指す協働研究や作業が必要な例は至る所に存在する。そういう場面では、本稿の議論が汎用的に適用可能ある。アカデミアが絡むならば、ＵＲＡの出番である。さらに、ＵＲＡは、ミッションが直交している研究開発分野を探し出してきて、最終的にそれらを結合させることが、「新結合促進」、すなわち「目利き」業務である。
結果は煩雑な数式を振り回した割には、常識的で、『大山鳴動して鼠一匹』的である。
それもまた、教訓である。机上で考えられた格好良いマネージメント理論よりも、多１０
少は不格好でも、現場の実務家が直感的に理解できて、日常業務を素直に助けてくれ
るクライテリア（規範）が求められている。
送り手と受け手がなす角度の正弦 sinφがゼロでなければ、双方ベクトルの大きさが コラム
等しい（Ｍ１＝Ｍ２）のときに技術移転ベクトルの大きさは最大になる。
４97

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10

Summary: A management method for technological innovation through technology
transfer from academia to industries will be discussed and proposed based on so calledmathematical and physical analogies. A sequential technology transfer from basic science
researches, applied science researches, developments for industrialization, and tocommercialization for social evolution need several stage-gates during those sequences. For
example, before the gate, high-technology of academia eventually must firstly encounterindustrial companies in order to collaborate in the novel technology researches anddevelopments. Secondary, after the good meets, both academia and industries try to realize atechnological innovation by efficient technology transfer. The traditional technology transfer
model was the linear type, which had been useful in the highly economic growth era, but it is
not adequate and sufficient for the contemporary requests of innovation. Two kinds oftechnical terms of the “neue konbination”, “statics and dynamics in the economy” by
Schumpeter, and of the “Spontaneous Symmetry Breaking: SSB” by Prof. Y. Nambu areappropriate key words for our conceptual discussions. Encounters by interactions between
high technology research and money quest one, whose mission directions are right angle,
though fluctuations and the “left hand rule” in technology transfer motive forces will also be
visually discussed. The proposed concept will apply to other mission orthogonal subjects likeas basic and applied sciences.

参考資料
１）

注記

関連ＵＲＬ

「シュンペーターの創造的破壊と組織改革」 － 自発的対称性の破れと物理帝国主義 －URA ESSAY
阪大ＵＲＡメルマガ９月号
http://www.ura.osaka-u.ac.jp/files/OU-URA-mailmag-201409-essay.pdf

２） 自由エネルギーは通常は負で大きな方が安定となるように定義されますが、本稿では単に大きい小さいとしておきます。小さい方がより安定とします。
３） 本稿第 4.2.2 節の「ベクトル・相互作用モデル」は、もともと大阪大学基礎工学研究科主体のグローバ
ルＣＯＥ（ＧＣＯＥ）プログラムの学生合宿（２００９年）のナイトセッションで、筆者が学生さんたちに、国家科学技術政策と産学連携について、お話したときの内容をベースにしています。ＧＣＯＥは主に物性物理を専攻する学生さんのためだったので、その頃も、現在も専攻の話題のひとつである磁気工学・スピントロニ
クスと引っかけて、物理帝国主義を知ってもらうのが目的でした。博士後期課程の学生さんがほとんどでしたが、大半が企業でのキャリアを目指していますので、企業内で物理をバックグラウンドにして活動する
ためには、物理帝国主義が必須であることを体感してもらうための、キャリア教育の教材として用意しました。
整備するのに４か月かかりましたが、結果は筆者自身も驚くほどの、産学連携・技術移転ダイナミク
スに関する教訓に満ちたものになりました。そこでＧＣＯＥの学生さん以外にも、関連研究室のセミナー、学内のサイエンスカフェ/バル、他大学に呼ばれてのセミナー等でお話させていただいています。概ね興味をもって、面白く聞いていただいていると思っています。数理科学的には全く信頼性・信憑性（数学的証明、物理的次元解析をしていないという意味で）はありませんが、話の入口の課題設定と作業仮説としての仮定、出口で示している教訓群はそれなりに意味があると思っています。
中間のプロセス部分はブラックボックスでもよいのですが、ダイナミック・プロセスをビジュアルに実感してもらうためにスピンを動かすのがよいのではと思っています。結果のまとめが「技術移転に関する左手の法則」です。本節では、他の節や、他号のメルマガ記事を合わせて様々な教訓群としてまとめさせていただくように再整備しました。筆者への悪口と左手の法則をネタに、大いに会話を楽しんでいただければと98大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10

思います。
４）

「開運！かねの草鞋を履いた鑑定団」― 一流の目利き、二流の目利き と ＵＲＡ ―URA ESSAY 阪大ＵＲＡメルマガ 7 月号
http://www.ura.osaka-u.ac.jp/uramagazine/vol_010.html#03
http://www.ura.osaka-u.ac.jp/files/OU-URA-mailmag-201407-essay.pdf

５) 「個人研究とチーム研究」 －URA と競争的資金 －URA Know How Booklet 阪大 URA メルマガ ５月号 第７節
http://www.ura.osaka-u.ac.jp/uramagazine/vol_008.html#05
http://www.ura.osaka-u.ac.jp/files/OU-URA-mailmag-201405-KH10.pdf
国の研究開発プロジェクトで採用されている、ステージゲート手法と本稿で述べているステージゲートとは細部で異なります。「ステージゲートの考え方」の視点では差異はありません。
６) “Pasteur’s Quadrant: Basic Science and Technological Innovation” Donald E. Stokes,
Brooking Institution Press, 1997. p.97.
７)

http://www.princeton.edu/pr/news/97/q1/0127stok.html

８） 「戦略的な基礎研究の在り方に関する検討会 報告書」文部科学省 2014.6.27 本文 2 ページ
http://www.mext.go.jp/component/b_menu/shingi/toushin/__icsFiles/afieldfile/2014/08/21/1351151_01.pdf
９） 秋元康さんがプロジューサーとして、秋葉原にＡＫＢ４８の専用劇場を運用されているように、アカデミ
ア／大学の理事長・総長・学長はプロジューサーとしての機能を発揮することが必要です。劇場（ステージ）を整備し、研究・技術開発の中核となるアクター／アクトレスを集め、プロジェクトリーダとしての優秀な演出家を招聘し、劇場を含む経営リソースを最大限に活用してパフォーマンスを上げることが、
プロジューサーのミッションです。
10） 蓮根も団子状の膨らみと括れがあります 。 写真は石川県の加賀蓮根です。(筆者撮影)

11)「オープン化・拠点とＵＲＡ －教育・研究・先端設備共用- 」
URA ESSAY 阪大ＵＲＡメルマガ６月号 第３節
http://www.ura.osaka-u.ac.jp/uramagazine/vol_009.html#07
http://www.ura.osaka-u.ac.jp/files/OU-URA-mailmag-201406-KH10-2.pdf

99

100

数
応用開発

２(回目)

1.56%

1/64＝1.56%

1 回分

累積

12.5%

累積

1/8＝12.5%

1.56%

累積

1 回分

1/64＝1.56%

企業化・事業化

応用開発

1 回分

受け手

＝0.012%
万が一？

万が二？

千三つ？

1/213
＝0.024%1/2

12

1/2＝50%

万が二？

千三つ？
1/8＝12.5%＝0.024%0.0195%

1/212

1/29=1/512

0.195%

1/2 =1/512

9

1/8＝12.5%

1.56%

1/8＝12.5%

1/224

1/64＝1.56%

文化創成

市場受容

販売・シェア４(回目)

1/8＝12.5%

1/218

1/212
1/8＝12.5%

1/6＝1.56%

販売・シェア

1/64＝1.56%

製造・売上

製造・売上

３(回目)

（ステージゲート回数）

送り手 科学・基礎研究 企業化・事業化

１(回目)

ステージ

文化創成

市場受容

５(回目)

技術移転へ向けての出会い・ステージゲート通過確率の「目の子」目安

注）現実的欄の２回目と３回目は、１回目で既にスクリーニングされて選ばれたものとして、確率を一斉モードと同じ 12.5%／回にしています。4 回目は、最終市場導入時として、二者択一にして、50％にしています。

現実的注

一斉モード

ランダム
モード

ミッション

軸

回

第１表

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10

技術転移確率達成

イノベーション

スカラー

ベクトル

Ｖ４

Ｖ３

Ｖ２

せんたん

実力差

ほか

協働による付加価値創成

拮抗

巨大

－

出会い確率 12.5、1.56%%

ダイナミクスの丸ごと買収等大企業によるベンチャー―

Ｔ＝J Ｍ×Ｍ「技術移転ベクトル」:Ｔ創成

直交ベクトルの外積による出会い後の活動拮抗

階層構造に適用可「ステージゲート」手法、

送り手、受け手総がかり

V3 での出会いが、V4 の左手の法則でステージアップにつながる

揺らぎによる出会い

ゆ

３次元直交ベクトルの弱肉強食

２次元面内平行出会いの可能性なし

２次元面内直交数学

アプローチ

ダイナミックス

物理学的

数学

アプローチ

ダイナミックス

物理学的二つのベクトルは、「先端技術開発ベクトル」と「錢探技術開発ベクトル」とする

駆動力＝付加価値（利得）21 世紀的解釈

アプローチ

拮抗

並列アレニウス型

明

化学反応論的伝統的解釈

説

移転（移行）確率大

受け手間付加価値、利得

直列アレニウス型

送り手

気づき、出会い、先端技術開発から錢探技術開発への技術移転モデルまとめ

せんたん

C all rights reserved 2014 TAKAO @Osaka University
詳細は本文参照：分類の呼び名は筆者による。転載不可 ○

左手の法則

３次元直交

３次元相互作用

２次元平行

スカラー積

２次元直交

Ｖ１

Ｓ２

相互作用

スカラー積

Ｓ１

リニア

呼び名

モデル

第２表

5

101

4.2.2

8

4.2.1

4.1.2

4.1.1

節単位

索引

本文中

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10

第３表 本稿モデルの適用範囲拡大例

３次元ポートフォリオとしてミッション軸

ｘ軸

ｙ軸

ｚ軸

目指す
イノベーション

３次元ベクトルモデル

ステージ

２

応用開発
企業化・事業化

３

製造・売上

４

販売・シェア

５

市場受容

応用開発
企業化・事業化
製造・売上
販売・シェア
市場受容
文化創成

もの・サービス

科学・基礎研究技 術 移 転 ステージゲート手法

産学連携・
技術移転

１

文化創成

以下 適用範囲拡大例

金融工学

基礎研究

開発研究

開発研究

商品設計

製造

営業

もの・
サービス

数理経済学

術

臨床医学

学

基礎医学

商品サービ

理工系学術

学際・新学術創成

人文・社会科学

ス開発

企 業

102

応用科学
研究

学 術
読者チョイス

基礎科学大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10

第４表
提 案 者

シュンペーター（経済学者）

本稿での議論の基盤となるコンセプト
主要なコンセプト
イノベーション
Innovation
新結合
Neue Konbination
静態、動態
Statics and Dynamics

南部陽一郎

自発的対称性の破れ（物理学者）

Spontaneous Symmetry Breaking: SSB

筆者（物理帝国主義者）

融かして固める
Solidification after Melting
対称性の重要性
Role of Symmetry
技術移転に関するスカラー/ベクトルモデル
Models for technology transfer
揺らぎによる相互作用
Interactions via fluctuations
左手の法則
Left hand rule for technology transfer
相互作用ステージとステージゲート
Stages and Gates
自発的スパイラルステージアップ
Spontaneous Spiral Stage up：SSS

103

備 考
本メルマガ ９月号１）で
紹介

本稿で紹介
ノーベル賞
本メルマガ ９月号１）で紹介

本メルマガ ９月号１）で
提案

本稿で提案

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

コラム１： ２次元ベクトルによるスカラー積モデル（内積）
上図：研究開発・技術移転に関して、ベクトルを考えます。ひとつ目は、先端技術開発ベクトル（ＶＨ）であり、そのミッショ
ンは科学・基礎研究軸に沿って与えられませんたんす。二つ目は、錢探技術開発のベクトル(ＶＭ)で、ミッションは企業化・事業化軸に沿って与えられます。それらはミッションが互いに直交していますので、先端・錢探技術開発の直交ベクトルを２次元に閉じ込
めると何も起こらないということになります。

下図：同じ直交ベクトルですが、お互いに相手のことを気にして、相手側へ少しだけ回転したとき、気にすることを示す
成分ベクトル同志も上図と同じく直交してしまうので、実は何も起こらないということになります。この場合も、二つのベクトルを２次元平面内に閉じ込めています。

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

104大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

コラム２： ベクトルの配置と運動方程式
先端技術開発ベクトル（Ｍ１：先端ベクトル）
せんたんと錢探技術開発ベクトル（Ｍ２：錢探ベクトル）
３次元空間内で直交していると仮定します(磁化の運動とのアナロジーを活用するために、ＶＨを
Ｍ1、ＶＭをＭ2 と表現します）。それぞれのベクト
ルのミッションの強さは回転軸と平行でＨ １ とＨ2 とします。Ｍ１は科学・基礎研究軸（ｘ軸）のＭ２sinθ2 となります。
dγdt
Ｈ1 Hx,0,0 , Ｍ1 x1,y1,z1d ２
γdt
Ｈ2 0, Hy,0 , Ｍ2 x2,y2,z2ｍ１＝（0,y1,z1），ｍ２＝（x2, 0,z2

周りを、Ｍ２は企業化・事業化軸（ｙ軸）の周りをそれぞれ味噌擂り（歳差）運動しているとしま

また回転周波数と初期位相をそれぞれす。Ｍ１は、原点を始点とするベクトル、Ｍ２は

ω１、ω２、α１、α２とすると、

ｙ軸上原点からｒ0 離れたところを始点とする

ｙ1＝Ｍ１sinθ1sin ω1t＋α1 、ベクトルとします。ｒ0 はＭ１とＭ２間の距離を示します。味噌擂りの角度はそれぞれθ1、θ２、であり、γを試行錯誤係数、試行錯誤（揺らぎ運ｚ1＝Ｍ１sinθ1cos ω1t＋α1 、
ｚ2＝Ｍ２sinθ2sin ω2t＋α2 、ｘ2＝Ｍ２sinθ2cos ω2t＋α2 、動）ベクトルの大きさは、ｍ１=Ｍ１sinθ1、ｍ２

ｍ１・ｍ２＝z1 z2となります。便宜上Ｍ１とＭ２の回転方向は互いに逆向きにしてあります。ｒ ０の効用についてはコラム３で述べます。３次元の定義は、ｚ軸方向に技術移転軸を設けます。ｚ成分があるということは、技術移転ができる可能性が高いということです。

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

105

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

コラム３： ３次元直交ベクトル間のゆらぎを通じた相互作用
コラム２で示した式では揺らぎが考慮されていますが、そこに と との間の揺らぎベクトル間の相互作用項を加えます。これは揺らぎベクトル間のスカラー積とポテンシャルの座標微分の積で表し
ています。
∂
・
∂
J(r)は相互作用のポテンシャルで方向によって異なります。微分も方向によって異なります。この項を付け加えることにより、Ｍ１ とＭ２ が互いに気づきあったり、忌避したりすることが可能になります。
d
∂
γ
・
dt
∂
d
∂
γ
・
dt
∂
・ ＝z1z2 を代入すると
d
∂
γ
dt
∂
d
∂
γ
dt
∂
J(r)は、どのような形でもよいのですが、ここでは、距離無限大でゼロ、距離ゼロで正の無限大に発散、途中では J(r)＜０となり、距離無限から距離０まで、滑らかに変化する関数を仮定します。
具体的には湯川ポテンシャルやレナードジョーンズポテンシャルのような形を想定します。ニュートンの万有引力ポテンシ
ャルでもある程度の距離なら良いですが、距離ゼロでマイナス無限大に発散します
ので、そこでは、先端と錢探が合体することになり、面白くありません。近づくと斥力が働くのが面白いと思っています。
ｒ 0 はＭ１ とＭ２ 間の距離は先端ベク
トルと先端ベクトルの始点間の距離を持つことにより、どちらかが他方を吸収してしまわないように、するもので、ｒ ０より小さい距離では相互作用が協働と逆の方向に働くように理論上設計しておきます。いわば先端ベクトルと先端ベクトルは、互いに自立しており、相手を尊重するという、スープの冷めない距離に位置させるということを表現しています。この例えは重要で、必ずＭ＆Ａ(吸収・合併)を目指す輩が参入して折角の協働（コラボ）を壊してしまうのを危惧することから式の中にいれています。
このモデルで面白いところは、試行錯誤ベ
クトル同志のスカラー積からは、ｚ成分しか残らないことです。コラム１の結果からは当然ですが、ｚ軸を加えて 3 次元で考える意義がそこにあります＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

106

大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

コラム４： 左手の法則に関するベクトルの外積の評価

本文中で、Ｔを技術移転駆動力と定義しました。
×Ｔ ＝ Jｖ
Jｖは、付加価値を示すスカラー・パラメーターです。このコラムでは、先端、錢探両ベクトルを直接相互作用させて、技術移転の駆動力を得ることが可能であります。そのために、送り手Ｍ１と受け手Ｍ２の中身を以下のように定義します。研
究開発資源（ひと、もの、金）と技術力（知識、知恵、知財権、時間等）を合わせた総力をベクト
ルの大きさに含めます。
と がなす角をφとすると、Ｔの大きさ（絶対値）は、ベクトル積（外積）の性質から
Ｔ ＝Jｖ Ｍ１Ｍ２sinφＴの最大値はφ＝π/２＝90°の時で、まさにと が直交している時です。φ＝０°のときはＴ＝０ となり、技術移転駆動力はゼロになります。０＜Φ＜90°のときは、０＜Ｔ＜１になります。また、sinφがゼロでなければ、M1＝０ある
いは M2＝０の時にＴ＝０となります。さらに同
じく sinφがゼロでないときに、M1 と M2 の大きさの比の影響について、高等学校数学の二次曲線の最大値を求める問題を適用します。
【例１】 M1 と M2 の和が一定の場合、即ち投入資源の総量が決まっている状況を考えます、
Ｍ1＋Ｍ2＝Ｍ0＝一定
Ｔを考えますが、便宜上 Jｖsinφで割っておきます、
Ｔ／Jｖsinφ＝Ｍ１×Ｍ２＝Ｍ1×（Ｍ0－Ｍ1）＝－Ｍ12＋Ｍ1Ｍ0＝－（Ｍ1―Ｍ０／２）２＋（Ｍ０２／４）

すなわち、Ｍ１＝Ｍ０／２＝（Ｍ１＋Ｍ２）／２、
Ｍ１＝Ｍ２のとき、Ｔ/ Jｖsinφは最大値、（Ｍ０２／４）になります。Ｍ１≠Ｍ２の時、Ｔ/ Jｖsinφは最大値より小さくなります。Jｖsinφを右辺にもどして、実際のＴを求めます。
教訓【１０】としては、sinφがゼロでなけ
れば、Ｍ１＝Ｍ２のときに技術移転ベクトルの大きさは最大になります
Ｔ【最大値】∝（Ｍ０２／４）＝（（Ｍ１＋Ｍ２）／２）２【例２】 M1 と M2 比が一定の場合
Ｍ1／Ｍ2＝ｐ＝一定
Ｔ／Jｖsinφ＝Ｍ１×Ｍ２＝Ｍ１×Ｍ１／ｐ＝Ｍ１2／ｐとなり、上に開いた二次曲線になります。
これでは、投入資源の上限がないので、フィード
バックがかかりません。
【例３】 M1 と M2 の比が一定で、和が等しい場
合を考えます。例１の一般の場合です。
Ｍ1＋ｐＭ2＝Ｍ0＝一定
Ｔ／Jｖsinφ＝Ｍ1×（Ｍ0－Ｍ1）／ｐ＝－（Ｍ1―Ｍ０／２）２／ｐ＋（Ｍ０２／４ｐ）
Ｍ１＝Ｍ０／２＝（Ｍ１＋pＭ２）／２、
Ｍ１＝pＭ２のとき、Ｔ/ Jｖsinφは最大値、（Ｍ０２／４p）になります。すなわち出資比率分を十分果たしたときに、Ｔは最大になります。

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

107大阪大学 URA チームメールマガジン 2014.10＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

コラム おまけ：動態の量子力学的アナロジー【高次相互作用としての技術移転の出会いと付加価値創成】

上の図を見てください。こういう絵を見て何となく続きを見たいと思われた方以外は、飛ばしていただいて結構です。この絵は、固体物
理、量子化学でのエネルギーレベル間の相互作用を表す図に似ています。Ｍ１というエネルギ
ー準位と、Ｍ２というエネルギー準位にある粒子が、Ｍ１＊とＭ２＊という励起準位を介して相互作用するというポンチ絵になっています。３段階の相互作用プロセスになっていますので、３次（高次）と言っています。その相互作用の大きさはＪ＊で表されます。絵の下の複雑な式きさは非常に小さくなっています。面白いことに、例えば 3 つの＜＞で囲まれた項がそれぞれ（１／２）に比例すると仮定すると、全体で（１／８＝12.5％）に比例します。また、それぞれが（１／４）に比例すると仮定すると積は 1/64＝
1.25％に比例することになります。偶然
かもしれませんが、表１と同じ値になります。仮定が正しいかを含めて議論する余地は残っています。
下の図は、同じような絵ですが、二つのエネルギー準位Ｇ １ とＧ ２ にある粒子が相互作用することによって、新たなエネルギー準位をつくるという図です。こちら
も、化学や物理では馴染の絵です。相互作用（大きさ J＊）によってできる新たな準位はＧ１とＧ２よりも低いところと、高いところにできます。
エネルギーの下がり（利得）は相互作用の強さに比例します。これは、スカラー相互作用モデ
ルと同様の考え方になります。
両方とも、シュンペーターの立場での動態を量子論の立場で説明するアナロジーです。

＜M2|H|M２* ＜M2＊|Ｊ*|M1* ＜M1*|H|M1

は、Ｍ１とＭ２の相互作用を示す式で、量子力学でのエネルギー準位間の遷移確率に関する（３次の摂動）関係式の一部です。
Ｈは「揺らぎ自体」の原因と、Ｊは上に述
べたように「揺らぎ間の相互作用」の大きさです。これは、本稿で提案しているモデルの中で、３次元直交ベクトル相互作用モデル（Ｖ３）の中身とほぼ同じです。３次の摂動になっていますので、相互作用の大＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

108

略歴：
高尾

正敏（たかおまさとし）1948 年
大阪市生
1972 年 3 月 大阪大学基礎工学部物性物理工学科卒業
1977 年 3 月 大阪大学大学院基礎工学研究科後期課程物性学専攻修了（工学博士）
専門分野（固体物理、磁性材料等）
1977 年４月 松下電器産業（株）入社、磁気テープ開発・光ディスク開発に従事、中央研究所企画室、本社経営企画室、研究本部研究企画部、同研究企画部部長、松下技研（株）
取締役新素材研究所長、松下電器産業（株）先端技術研究所、中尾研究所 総括担当参事
を経て、2008 年 10 月
パナソニック株式会社（松下電器） 定年退職
2008 年 11 月〜（公財）国際高等研究所 フェロー (終身)2009 年４月
大阪大学大学院基礎工学研究科 特任教授（グローバル COE 担当）
2012 年７月〜 大阪大学大型教育研究プロジェクト支援室
シニア･リサーチ･アドミニストレーター／特任教授
2014 年 8 月~ （兼）大阪大学未来戦略機構 次世代研究型総合大学研究室
現在に至る

以下継続中のもの、終了したものが混在しています
・政府委員会委員等（抜粋）文部科学省 独立行政法人評価委員会分科会科学技術・学術分科会臨時委員 ＪＳＴ部会ほか各種委員、ほか 内閣府、経済産業省委員会委員（独）科学技術振興機構（JST）プログラム／プロジェクト PD,PO,アドバイザー等（独）日本学術振興会(JSPS)プログラム委員等
・大学関連(抜粋)
大阪大学産業科学研究所客員教授、北海道大学電子科学研究所 客員教授
北海道大学電子科学研究所、東北大学金属材料研究所 外部評価委員
・学協会、財団委員等（公財）高輝度光科学研究センター（SPring-8）各種委員（社）レーザー学会理事、(社)電気化学会理事（一財）日本経済団体連合会、（公財）関西経済連合会 各種委員、受賞：
文部科学大臣表彰：「科学技術分野」「開発部門」 2005.4.20
著書： 「ビデオレコーディングの話」裳華房 1989 年
共著「分子エレクトロニクスの基盤技術と将来展望」第Ⅱ部第 4 章シーエムシー出版
2009 年Off Prints from Mail Magazine
URA team, Osaka University
Suita, Osaka
Ｃ 2014○
http://www.ura.osaka-u.ac.jp/