医薬品業界の価値を引き出す
新たな視点︓
アウトサイド・インの⼒
Kevin Simpson | Günter Kloucek
OXYGY WHITE PAPER JULY 2023

製薬業界の価値を引き出す新たな視点︓アウトサイド・インの⼒

White Paper July 2023

今⽇の現実はアウトサイド・インを求めている“私たちは、社内業務に集中するあまり、患者へのより良い医療サービスの提供、医師のサポート、⽀払者のニーズに応えるための新たな機会が⾒えなくなっている”
OXYGYでは、世界各地の中⼩製薬会社から上位10社の製薬会社まで、多くの企業と取引をさせていただいている。研究初期からライフサイクルマネジメントまで、不安定な世界において、お客様が持続可能な業績向上を達成する⼿助けをできることは、とても光栄なことである。
私たちが関わる部⾨、地域、チームはみな、患者のために最善を尽くそうという熱意と、⼈⽣を変えうる医薬品を、それらを必要とする⼈々に確実に届けようという意欲に満ちている。当然ながら、このような壮⼤なミッションには多くの課題が伴う。その中でも特に下記の3つの傾向が、ライフサイエンス分野のクライアント企業でしばしば⾒受けられる︓
1. スペシャリティ医薬品と希少疾病⽤医薬品へのシフトと、それに伴う事業モデルの進化
2. 可能な限り広範なアクセスを確保し、新製品上市までの時間の短縮
3. GXからデジタルまでの製品に関する複数の市場参⼊（goto-market: GtM）戦略を効果的に実⾏する必要性

うる治療法をより多くの患者に⼿ごろな価格で提供するために、アプローチを変えなければならない。私たちは、すべての課題に共通する⼀貫した道筋（視点）があると信じている。
製薬業界は、「患者をあらゆる取組みの中⼼に据える」ということを掲げる⼀⽅で、⽇々の視点や焦点は依然として企業内部にある。
歴史的に、製薬業界は患者主導型ではなく、科学主導型が主流であり、特許で保護された製品を通じて、⼀つの新たな分⼦体が年間10億ドル以上の売上を⽣み出す可能性があった時代には当然のことであった。しかし今⽇の現実は、次のことを求めている︓
1. 患者や従来の医療専⾨家を超えた優れた洞察⼒
2. 単に臨床試験データを提供するのではなく、より良い健康状態の実現
3. 利害関係者と医療制度/システムにより⼤きな価値をもたらすアジャイルな運営⽅法
新しい現実への適応は、視点をアウトサイド・インに変えることから始まる業界の動向を⾒れば、製薬業界の働き⽅が変わりつつあることは明らかである。
研究開発費は過去10年間で倍増した
⼀⽅、ピーク時の売上予測は半減している。そのため、製薬会社は⼈⽣を変え
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3つのストーリーの紹介

ここで、上記の問題を浮き彫りにした、危機的状況に直⾯している製薬会社のシニアリーダーを主⼈公とした3つの実例について考えてみる

JENNIFER
ジェニファー

有名な世界的製薬会社のEU関連会社のジェネラル・マネージャーであるジェニファーは、 消極的で、本社が推し進める戦略は幅広
今週もまた、新薬の上市という難題を任さい患者への普及を促進するものではなかっれた。この分野では何年ぶりかの上市で、た。ターゲット医療従事者（HCP）を広範患者のニーズが極めて⾼く、市場参⼊も初囲かつ⾼頻度にカバーし、オムニチャネル戦であり、さらに第III相臨床試験のデータも略のデジタル要素を統合するというこれまですばらしいものであった。ところが、上市は⾮どおりの、伝統的なマーケティングと営業メッ常に遅々として進まなかった。

セージの発信に固執していたからだ。結局そのポジショニングが合わなかったのだ。確かに第III相臨床試験で⾒られた患者の治療MEERA
ミーラ成績は並外れていたが、医療機関は治療に本来リーチしなければならない医療従事者に届かず、極めて限定的なつながりしか得られなかったのだ。

グローバル本社では、初期製品のコマーシャなっていないのです。」 販売実現性に⼤きくル・リーダーであるミーラが頭を抱えていた。

影響するような、取り返しのつかない決定が「わたしたちは今、臨床開発において重要ないつのまにかなされている。 （例︓製剤、対決断の局⾯を迎えています。臨床・技術研

象患者群、包装など）同社はこの専⾨分野

究開発部⾨は販売認可を⽬指しており、市で確固たる存在感と知名度を誇ってはいるが、場投⼊までの時間を短縮するために懸命にデータの共有や流動性を実現できなければ、努⼒をしています。⼀⽅で、この製品が導⼊過去の知⾒を利⽤することもできない。

される予定の業界関係者のつながりや、病院から適切な知⾒を得られるような体制にIVAN
アイバン

複数の国のジェネラル・マネージャーのア業部（BU）で⼤きな成功を収めてきた。

イバンは、主要な免疫学的製剤の新た各BUはそれぞれ独⾃の戦略、計画、現場な適応症と、買収に伴って導⼊される3体制を持っている。独占販売の終了、およびつの希少疾病⽤製剤の多数の上市を医師へのアプローチの劇的な現象を⾒越し、検討した。

アイバンは今後の組織の運営⽅法において、歴史的に、アイバンの組織は3つの主要なよりアジャイルで⾰新的である必要性に直⾯低分⼦製品を中⼼に構成された3つの事している。

有⼒なデータを持ち、有望な新薬の上市を1つ以上控えているという幸運な状況にもかかわらず、市場投⼊までの時間を短縮するための組織的努⼒の積み重ねにもかかわらず、過去の上市成功の実績を持っているのにもかかわらず・・・この3⼈の主⼈公は苦しんでいる。
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3つの事例の根本的な原因が共通していることが分かるだろうか?
これら3つの事例をそれぞれ掘り下げて、浮かび上がるテーマを⾒てみる︓
ジェニファーにとっては、もちろん⽬標を達成しなければならないという⼤きなプレッシャーがある。
会社の中でもとりわけ上層クラスの幹部が⽬標設定に関与し、この事業の可能性に⾮常に期待を寄せていた。「⾃然に売れるだろう」という考え⽅が圧倒的に強く、過去の成功アプローチに⾃信を持っていた。そのため、戦略策定のための知⾒を収集するための既存の医療制度/システムのに存在するニーズや課題について、グローバルから市場に対してほとんど質問がなされなかった。
これは、ファースト・イン・クラス（FIC）の製品が、患者と処⽅箋の管理に著しい変化をもたらすという現実を理解していないことを⽰している。診断からメンテナンスに⾄るまで、ほとんどの市場において、メディカルセンター、病院、保健当局の各レベルで、プロトコル、ガイドライン、⼈員配置、薬局管理などの調整が必要となる。
しかし、グローバルでは、戦略、オペレーション、成果物において、この点を考慮する時間は限られており、ローカルでの成功の妨げとなっていた。
グローバル・ブランド戦略の中でのペイシェン
ト・ジャーニーの理解は、処⽅に影響を与えるポイントのみに限定され、処⽅を⾒直す機会に焦点が当てられていた。
その結果、極めてブランド中⼼的なオムニチ
ャネル戦略になってしまい、企業にとっては重要だが、医療従事者（HCP）にとっては響かない、意味のないメッセージを押し付けることに集中してしまった。このことは、発売戦略がHCPのみに焦点を当てたものであったのに対し、最も重要なステークホルダーはHCシステム内の管理職や経営層であり、彼らに対する戦略が全く策定されていなかったという事実によって、さらに複雑なものとなった。

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ミーラにとってこのような初期段階において、臨床・技術研究開発部⾨には、⻑い開発サイクルを短縮し、この新規薬剤の可能性を可能な限り迅速かつコスト効率よく実証しなければならないという⼤きなプレッシャーがあった。
このため、主要な医療専⾨家、臨床試験責任者、規制当局にとって意義のある適切な患者転帰を追求することに主眼が置かれたが、現実的な臨床現場や、より広範な患者群や システムのニーズは⼗分に反映されなかった。
この領域は同社にとって新しい治療領域ではなかったが、データ共有や適切な分析の⽋如により、仮定や前提を疑ったり、盲点を明らかにするために過去のデータや知⾒が有効に活⽤されていなかったりした。
さらに、治験実施施設は統⼀管理されておらず、CRO、臨床開発、メディカルアフェアーズの関与のバランスがよくなかったため、不明瞭な顧客への説明責任や、社内業務のみに集中するという事態が起こった。
さらに、最近の組織再編によって、グローバルの機能部⾨が重要な意思決定者となり、関連会社が関与する機会が乏しくなったため、適切な機能横断的コラボレーションと知⾒の共有が妨げられていた。
そのため、臨床開発や技術開発の意思決定は主に社内の推進⼒に基づいて⾏われ、より広範な製品化のニーズに対する理解や評価は限られていた。

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アイバンにとってこれまでの成功によって、従来の販売アプローチに慣れてしまい、すべてのブランド戦略は完全に独⽴して推進されなければならないという共通の考え⽅が定着した。
マーケティングの能⼒と意向は極めて旧態依然としたものであった。患者やシステムの視点はほぼないがしろにされるか、HCPの記憶や認識に基づいていた。
ペイシェント・ジャーニーの⼀部しかカバーされておらず、すべてのステークホルダーの視点からみた包括的かつ現実的な視点が⽋けていた。ブランドと取り組みの計画は、HCPのみを対象とした⼀次および⼆次市場調査に基づいて導き出され、繰り返しのメッセージ発信を原動⼒とした広告と知名度向上のスタイルで実⾏された。
営業担当間や機能部⾨間での連携や計画の共有は限定的かつ⼤規模でブランド専属である営業部隊は、競合に対する差別化に重点を置いて需要を喚起しており、専⾨疾患や希少疾患における患者の特定、紹介、診断、⼿頃な価格、 服⽤アドヒアランスなどの成功要因については、かなり過⼩評価されていた。
しかし、シェア・オブ・ボイス（SoV）、カバー率、営業頻度を基本とする低分⼦製剤のアプローチは、はるかに⼩規
模かつ専⾨的な聞き⼿にとっては、もはや適切ではなく、希少疾患における中・⼩規模の事業体にとっては、明らかに有益でも⼿頃なものでもなくなっていた。

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最⼤のトレンドは・・・

3⼈のエピソードから何が⾒えるだろうか?このだろうか︖また、どのようなチャネルをの3つの事例では、過去の成功体験に固執使えばよいのだろうか︖

し、リーダーらが⾃分たちが信じられると勘違いしている戦略を繰り返している点が⾒て取れる。3つの事例すべてにおいて、意思決定はステークホルダーや医療制度/システムの視点ではなく、企業やブランドの視点から⾏われていた。そのどれもが、開発・準備の努⼒を、5P（患者、医師・HCP、医療提供者、⽀払担当者、政策⽴案者）の視点や医療制度全体の視点を取り⼊れず、サイロ化された機能的な視点から、つまりインサイド・アウトのアプローチで進めていた。
確かに製薬会社には患者中⼼の使命があり（それは常に改善できるが︕）、もちろん独⾃の業績⽬標もある。しかし、⾃インサイド・アウトの考え⽅は、もはやブランドの成功につながらない。医療システムのステークホルダーやHCPに何を伝えたいかということに焦点を当てるだけでは、もはや⼗分ではなくなっている。現状を考えると、伝えたいことではあっても、それを聞いてくれない。
アウトサイド・インこそ、患者にとって、医療システム全体にとって、そして社会にとって成功するために必要だ。参⼊する医療制度を新しい視点で広く深く観察し、私たちの研究、製品、サービスへのバリューインパクトだけでなく、患者の転帰を真に向上させるものは何かを⼀貫して考えるように進化しなければなら社の⽬標と患者のニーズの間にあるものない。

すべてが、患者獲得、転帰、そして製薬使っている「レンズ」を広げて、思い込みの会社の成功にとって基本的なものであるこ

呪縛から開放される必要があります︕とを忘れてはならない。製薬企業のミッショ

個々の患者やHCPから、ンやビジョンのどこに医療制度やその関係医療提供者や医療アカウント、者がいるのだろうか︖

そして医療制度やエコシステム

現実には、ポートフォリオ、市場、テクノロジ全体に視野を広げましょう。

ーの進化は新しい働き⽅を必要としている。
その⼀⽅で、私たちは依然として患者について、そして製薬会社と医療制度間でのコミュニケーションについて話をしてはいる。しかしそれは今や、この広範あ制度や仕組みの中の誰とであるべきだろうか︖どのような内容や対話が患者にとって最も適切なPage. 06

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…そして、どう対処できるのか
⾼付加価値問題の解決を阻害する共通の要因は、インサイド・アウトで考える習慣だ。会社外の世界や仕組みへの注意が乏しいと、社内の⽬標やプレッシャー、サイロ化された機能的な考え⽅が社内のプロセスや考え⽅を⽀配し、その結果、意思決定のスピードや質が低下する。最終的には開発サイクルが⻑期化し、承認が限定的となり、患者アクセスや償還の制限につながる。
プレッシャーや失敗が増⼤するにつれ、このような状況はますます深刻化し、従来の凝り固まった考え⽅へと⾏動はさらに後退していく。例えば、機能横断的なコラボレーションの弱さや遅さ、プッシュに重点を置いた顧客エンゲージメント、「顧客の声」を組織に届けるための現場の役割の活⽤不⾜、HCPに重点を置くことによる不完全なペイシェント・ジャーニーの構築や限られた知⾒などがその典型的な症状だ。
したがって、製薬企業にとってインサイド・アウトからアウトサイド・インへのシフトは必要不可⽋であり、不可避である。問題は、どのようにそこに到達し、どのように迅速に⾏うかだ。
アウトサイド・インとはどういう意味なのか、考えてみよう。それは、医療制度や医療エコシステムとの関係や知⾒を活⽤して、継続的に意思決定を進める能⼒のことである。
重要なのは、患者や医療エコシステムに対する理解を深め、市場浸透の促進を図るために、組織能⼒を構築する各段階でアウトサイド・インを考慮することで、業務モデルを再構築し、市場参⼊（GtM）モデルに再度焦点を当てることだ。
当社の経験では、企業は7つの原則をオペレーティング・モデルと⽂化・マインドセットに取り⼊れ、定着させることでうまくシフトチェンジしてきた︓
1. ステークホルダー＆システム中⼼主義︓患者群、医療制度やその中のエコシス
テム、すべてのステークホルダーを中⼼に置き、戦略的思考の先頭に位置付ける。
2. 価値創造に焦点を当てる︓HC システムの中で患者集団のために創造される価値を、意思決定と投資のための基準点や参照のための主要論点とする。
3. より良い患者転帰のためのパートナーシップ︓解決策創出のために、特定の病態における⽣活、ケア、治療費の⽀払いを最もよく知る⼈々や、望ましい解決策のための技術にアクセスできる⼈々とパートナーシップを組む。
4. エンゲージメントの⽬的の⼀致︓「より多く売る」ことだけでなく、顧客と接するすべての機能に対して、明確なエンゲージメントの意図、⽬的、戦略を策定する。
5. 効果的な顧客エンゲージメント・ツール︓チャネルの好みに応じたオムニチャネル・エンゲージメントを通じて、卓越したカスタマー・エクスペリエンスを追求する。

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6. 部⾨を超えた良質なコラボレーション︓包括的かつ⼀体感のある戦略、計画、実⾏のために協⼒する。
7. アウトサイド・インのリーダーシップ︓アウトサイド・イン型の考え⽅を⽬に⾒える形でリーダーシップ、スポンサー、役割モデルとして提供する。
求められるケイパビリティやプラットフォームを整備するとともに、アウトサイド・インを⽀援する組織環境やマインドセットの形成にも気を配る。ワークフロー、プロセス、チーム体制を適切に設計する。過去の成功体験に基づくドグマや 従来のアプローチへの固執などの課題を想定し、適切なチェンジ・マネジメントや 育成活動に⼗分な投資を⾏う。特に、⽬標設定やインセンティブ・システムを⾒直し、アウトサイド・イン主導の⾏動や働き⽅を強化するような計画を⽴てる。

OXYGYはアウトサイド・インを「組織能⼒」として開発し、市場から受け⼊れられるよう変⾰をもたらす• 戦略がもたらすことの簡潔化・明確化• 戦略の価値を実現するために必要な能⼒の構築• 戦略のグローバル展開可能か
つ無駄のないプロセス、ワークフロー、新しい働き⽅への変換• 戦略の従業員⼀⼈ひとりの経験・職務への浸透• 誤った⾒⽅への対抗と、変⾰の主導• リーダーの意識改⾰• 変⾰における社員の⼒の引き出し

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ジェニファーが事態を好転できた理由
週を追うごとに、顧客到達度の指標は下降線をたどっていたが、現場のリーダーとの対話を通じて、その原因が⾒えてきた。デジタル戦略がうまくいっていないだけでなく、顧客やステークホルダーとの有意義なエンゲージメントを⽣み出すことができず、顧客やステークホルダーへの物理的なアプローチも低下していることが次第に明らかになっていった。
医療システムのあらゆるレベルにおいて、ステークホルダーは、この新薬が⾃らの診療⾏為、⽬標、プロセス、システムに与える影響について、同社が理解する能⼒が⽋如していると知ることになった-要するに、医療従事者（顧客）を理解できていなかったのだ。
ジェニファーは、組織横断的なフィールド・フォース（メディカル、マーケット・アクセス、KAM、セールス）を知⾒(インサイト)を⽣み出す機能として活⽤し、本社チームが最終的にHCシステムの課題に対するソリューシ
ョンを開発し、新薬の導⼊を円滑に進めることができるよう、根本的な改⾰に着⼿した。
これにより、顧客エンゲージメントのためにフィールド・フォースに提供されるツールから、マーケティング計画の策定⽅法まで、すべてが⾒直された。今ではすべてがアウトサイド・インとして再始動した。エンゲージメント・ツールは、ペイシェント・ジャーニーにおける問題や課題を深く理解することに基づいている。機能横断的なブランド戦略は、真に価値ある、インパクトのあるソリューションへの、この新たな豊かな現場から⽣み出された知⾒の精査と統合に基づき、機能している。
これによって、物理的なアプローチやデジタル戦略の意味のある展開が⾒事に⽣まれ変わり、その結果、上市の流れも⼀変したのだ。

アウトサイド・インへの転換によって、組織は何を⾒て、何を聞き、何を感じるか組織がアウトサイド・インへの転換に成功した• 「WE（チーム）の精神」と患とき者にとっての成功への誇りを感じ• 適切なツールの活⽤や 患者の転帰向上のために連携する組織横断のチームによって、顧客と接する役割の⼈々が積極的に顧客エンゲージメントの⽬的を達成する姿を⾒ることができる

ることができる• そして最後に、ステークホル
ダーの満⾜と、会社の成功を促進するサービスの受け⼊れを、⽬で⾒て、⽿で聞いて、感じることができる。

• リーダーがアウトサイド・インについて語るだけでなく、エコシステム⽤語や顧客の知⾒に関してあらゆるところで⽿にすることができる
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著者についてKevin Simpson（ケビン・シンプソン）OXYGYのアソシエイト・パートナー。25年以上製薬会社で、また製薬会社とともに、地域・グローバル企業で職務に従事。常に世界中のヘルスケアシステムがより適切で信頼できるものとなるよう、組織の変⾰を⽀援することに情熱を注いでいる。
Günter Kloucek（ギュンター・クルーチェック）OXYGYのディレクター。コンサルティングに従事する前は、武⽥薬品（ドイツ）のジェネラル・マネージャーを務めた。製薬業界で25年以上の経験を持ち、事業会社の責任者、欧州・カナダ地域の事業戦略を含むコーポレート機能の責任者を歴任。

謝辞 OXYGY会⻑兼パートナーのSteve Crom（スティーブ・クロム）の貢献と助⾔に感謝します。

OXYGYについてOXYGYは、クライアントが変化の激しい世界で成功するために必要な能⼒の構築、そして変⾰を⽀援します。私たちは、経営コンサルティング、デジタル・イノベーション、法律の専⾨知識を組み合わせ、ビジネスリーダーがリスクと機会を持続可能な価値に変えられるよう⽀援しています。ライフサイエンス分野に⻑年注⼒しており、クライアントと共同でビジネス・ソリューションを発⾒、設計、提供しています。当社の経験豊富なグローバルチームは、ライフサ
イエンス業界のコンサルタントや元経営陣で構成され、ビジネスモデルの⾰新、変⾰、変更プロジェクトに精通しています。

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