コントロールを手放して、組織を導く技術

透明な時代のリーダーシップ
大学講義「企業経営とトップマネジメント」

2019.09 〜 2019.12
学習院大学 経済学部経営学科 特別客員教授©2019 Toru Saito

斉藤 徹

リーダーシップ 〜 意味を共有する・動機づける©2019 Toru Saito

4

「

、

俺

！」

我 愛
©2019 Toru Saito、、本田宗一郎5リーダーシップのスタイルは
個性そのもの人の数だけ、あっていい©2019 Toru Saito

6

「いかに集団をまとめ、一つの方向に導くか」
リーダーがもたらす価値は、今も昔も変わらない。
ただし「テクノロジーの進化」で組織環境が激変し古典的な統制手段は使えなくなってきた。

©2019 Toru Saito

7ソーシャルシフト*1
・いい職場か悪い職場か、ググればすぐわかる
・理不尽な統制行動は、ソーシャルメディアで晒される・居心地が悪ければ、いつでも違う居場所を探せる*1 … 人々の緊密なつながりと透明化がもたらした、社会のパラダイムシフト©2019 Toru Saito

8ソーシャルシフト

人の連帯と
透明化で

パワーの
源泉がシフト↓ 1. ポジションパワー
(組織から付与された力 〜 指揮命令、予算、人事、報酬決定、情報管理など)→ 2. パーソナルパワー(個人の知識や技術が生む力 〜 専門知識、特殊スキル、実績、カリスマ性など)↑ 3. リレーショナルパワー (人のつながりが生み出す力 〜 共感される価値観、信頼される関係性など)©2019 Toru Saito

9ソーシャルシフト (人のつながりと透明化) により「ポジションパワー」(コントロールする力) が低下し「リレーショナルパワー」(共感と信頼が生む力) が増大した。
今後、人工知能の急速な進化と普及により「パーソナルパワー」(個人の知識やスキルが生む力) の変質や低下も予想されている。
©2019 Toru Saito

10「コントロールするチカラを手放してあなたはチームをビジョンに導けるのか」
今、すべてのリーダーは試されている。

©2019 Toru Saito

11新しいリーダーシップの役割

①

②

③

④

意味を共有する

動機づける問題を解決する

循環をつくる©2019 Toru Saito

12新しいリーダーシップの役割①
意味を共有する©2019 Toru Saito

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私の悩みを聞いてください
私はヨット部に所属する三年生です。この10月に代が変わりました。部員は三年生
はプレイヤー7人(男3人、女4人)とマネージャー5人、二年生はマネージャーが1人、一年生はプレイヤー11人(男8人、女3人)とマネージャーが3人という構成です。
私たちヨット部が毎年かかげている目標は「全日本出場」です。2018年は12年ぶりにその目標を達成しましたが、関東予選での決勝で上位八校が全日本にいけます。学習院は九位や十位で甘んじることが多く、二年からレースに出ている私は、あと一歩で届きそうなこの目標を達成したいと強く思っています。
しかし部活に対するモチベーションは人それぞれで、全員が本気で全日本を目指しているとは言えません。また部活内でもヨットの種類によってクラスが２つに分かれていますが実力差が大きく、今のままでは全日本を目指すのは難しいと感じています。
全日本出場を達成するためには部が一丸となる必要がありますが、実力差や動機の差も配慮して、個人やクラス、部全体の目標をどう設定すべきか、悩んでいます。
©2019©
2018Toru
ToruSaito
Saito

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実行してみました！
① チャレンジしたこと、その結果一週間しか時間が無かったので、あまり実行には移せていません。すいません。
② 学んだこと、今後のアクション・小さな目標を作る「全日本出場」という目標の達成のために小さな目標を決める。
(草レース→春インカレ→秋インカレ、全日本予選)
・「意味」と「希望」を伝える、共有する
上級生やモチベーションの高い人が積極的に意味や希望を口に出して伝える
・コミュニケーション
全体や学年毎、クラス毎などミーティングを設け、より一層コミュニケーションを図る③ その他のコメント
みなさんのコメントシート全て読ませて頂きました。
温かい言葉、本当に励みになりました。ありがとうございます。
©2019©
2018Toru
ToruSaito
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私の悩みを聞いてください
テーマ：より多くの子供たちに「子供舞踊塾」に参加してもらいたい
私は幼いころから父に日本舞踊をならい、舞踊家を目指したいと自然に考えるようになりました。日本舞踊は多くの人にとって未知の世界。専門的なコミュニティでのみ共有されがちです。しかし、美しい衣裳や邦楽、インパクトあるパフォーマンスは、多くの人を魅了するパワーに溢れています。
この魅力を【日本の素晴らしい文化】のひとつとして、より多くの方に楽しんでいた
だきたいという思いが強くなりました。
そして現在私が挑戦していることが【子供舞踊塾】の活動です。子供舞踊塾は、3歳〜12歳までの子供たちが、年に1度の大きな舞台出演に向けてお稽古を行います。日本舞踊を習うだけではなく、様々な職人や日本文化に触れられるワークショップも体験できます。
©2019©
2018Toru
ToruSaito
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私の悩みを聞いてください
昨年から代表を務めている子供舞踊塾で、いつも悩むことがあります。それは、参加者の募集です。子供舞踊塾での体験は、テストの点数のようにすぐに目に見える結果にはならないかもしれません。ですが、お稽古で学ぶ指示行動や礼儀作法、また、舞台を通した緊張感・達成感など、子供たちの成長に必ず寄り添えるような環境づくりに取り組んでいます。
来年も、秋に大きな舞台プログラムを開催予定で、間もなく参加者の募集を開始します。興味のある方に声をかけてもらうために知人にお願いをするのですが、単純に「これすごくいいものなんです」と伝えても、相手の反応や行動は返ってきません。
いくら自分でその良さを理解していても、周囲の人たち(顧客や支援者になりうる
方々)になかなか伝わらない。その価値を伝えるには何らかの工夫が必要だと感じています。相手に共感してもらい、アイデアをカタチにできるような方法を、みんなに教えてもらいたいです。
©2019©
2018Toru
ToruSaito
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実行してみました！
① チャレンジしたこと、その結果・公演の様子を紙にまとめ、子供舞踊塾に関心を持ってくださっている方々へお送りする→ 実際に体験できることのイメージを掴んでもらえた。
・親子で学べるワークショップの開催→ 11月初旬 という日程が悪く、集客は少なかった。（小学校受験中などが理由）
しかしこれをきっかけに、次は参加したい！ という前向きな意見もあった。
・港区の区民センターに、子供舞踊塾の案内を掲示した→ まだ申し込みなどは無いが、今後も継続的に掲示しようと思います。
② 学んだこと、今後のアクション
子供舞踊塾 2年目の企画公演を行いました。子供舞踊塾の役割は次の3つであると考えた。
(1) 本格的な日本文化体験ができる(2) 家族が繋がる(3) 子供たちが内面的に成長できる
さらに今後は、通いやすさや親子で学べるような企画を検討していきたいと考えています。
©2019©
2018Toru
ToruSaito
Saito

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©2019 Toru Saito

Ⅰ. 意味を共有する©2019 Toru Saito20

組織が成立する条件とは …

©2019 Toru Saito

21見ず知らずの「集団」
この9名が「集団」から「組織」に変わるために必要な要素はなに？

©2019 Toru Saito

22バーナード、組織成立の三要素

共通の目的① 意味を共有する©2019 Toru Saito

コミュニ
ケーション

② 対話をうながす

23

協働の意欲

③ 動機づける

組織が生まれる第一歩「目的」に共感しないと、人は動かない
そのためには「意味」を共有すること©2019 Toru Saito

24

Why からはじめる©2019 Toru Saito25

あなたのクチから出る言葉は「What」だろうか？「Why」だろうか？

©2019 Toru Saito

26

ゴールデン・サークル
Why?
世界を変えるという信念にもとづき「違う考え方」の価値を信じています。

How?
私たちが世界を変える手段は
美しくデザインされ簡単に使えて親しみやすい製品です。

Why?

©2019 Toru Saito

How?

What?

What?

こうして生まれた
素晴らしいコンピューターがこのMacなのです。
27

参考: サイモン・シネック著「Whyからはじめよ」

世の中には、自然に生まれるパターンというものがある。
周囲の人を感激させ、奮起させる力、人をインスパイアする能力を持つリーダーたちの考え方や行動もそうしたパターンのうちのひとつだ。
それらはすべて「Why」からはじまっている。
組織はすべてWhyから始まるが何年たってもWhyを明確にしているのは傑出した組織だけだ。
Whyを忘れた組織は
自分自身のWhyではなく、誰かに勝とうと日々のレースに参戦する。
そうして走り続ける人の目的は、誰かを打ち負かすことだけになるのだ。
©2019 Toru Saito28

参考: サイモン・シネック著「Whyからはじめよ」

いつも、心に「Why」を持とう
人々は「Why」にインスパイアされる©2019 Toru Saito

29

リーダーは「情報」と「仕事」を配る人ではない「意味」と「希望」を伝える人である©2019 Toru Saito30

組織が存在する意味を考える©2019 Toru Saito31

私が働く「意味」はなんだろう？
私が働く組織の「意味」はなんだろう？

『星の王子さま』著者
サン・テグジュペリ©2019 Toru Saito

32グーグル「チームを成功へと導く5つの鍵」©2019 Toru Saito

33

出典：re:Work - The ﬁve keys to a successful Google team

組織がめざすもの
ミッション(why) なんのために組織は存在しているのか？
ビジョン(what)

組織やメンバーにとって理想の未来像は？

バリュー(how)

組織が行動する時に大切にしたいことは？

組織フィロソフィーとは「Why(ミッション)」「What(ビジョン)」「How(バリュー)」という問いに対するものであり、一つのまとまりとして「自分たちは何を信じるのか？」の答えとなる。
©2019 Toru Saito34

人の心に響く「メッセージの伝え方」©2019 Toru Saito35

心に響くメッセージを伝える、３つの黄金律©2019 Toru Saito

①

②

③

相手の視点で考える

伝えるべき意味を考える

心に焼きつくメッセージを創る

ペルソナと
インサイト

Whyから
はじめる

SUCCESs36

相手の視点で考える©2019 Toru Saito37

あなたは「自分の視点」から「伝える言葉」を考えていないだろうか？

できるだけ具体的な人間像を想像し「相手の立場」になりきろう©2019 Toru Saito

38

ペルソナ：最も重要なユーザーモデル
なぜペルソナを想定することが大切か？
①人間中心、課題中心に物事を考えるため②チームで共通の人物像をイメージするため③すべてのニーズに答えるという幻想から抜け出すため©2019 Toru Saito

39一般的なペルソナ設定項目
1. ペルソナの人となり、人間関係、趣味など

2. ペルソナの仕事、金銭感覚、インターネット環境など

1

年齢・性別

ユーザーは何歳なのか、男性か女性か

15

職業

どんな職業で働いている人か

2

人間関係

配偶者はいるか、子供はいるか、恋人はいるか、離婚しているか

16

肩書き

役職や肩書きはどんなものがついているか

3

教育

どのような学歴・教育を受けたユーザーか

17

稼ぎ

月、年間どれぐらい稼いでいるか

4

住まい

都会なのか、田舎なのか、どの都道府県か18

価値観と思考5

同居者

親と同居か、ひとり暮らしか、家族と同居か

19

支払

クレジットカード、デビットカード、現金主義など

6

生活

起床・通勤・勤務・就寝時間は、外食派か自炊派か、休日は何曜日か

20

貯蓄

貯蓄はあるか、または行うタイプか、貯蓄や貯金はいくらあるか7

趣味

どんな趣味をもっているか、何に時間を割いているか21

交際費の金額

外食はどのくらいまでお金を使うか、いくらのランチを食べるか

8

健康

体は健康か、病気をもっていないか、生活に問題がないか

22

PC

パソコンは保有しているか、何台持っているか

食事

どんな食事スタイルか、朝・昼・夜は食べるか、外食が多いか

23

スマホ

スマホは保有しているか、何台持っているか

10

服装

服装はおしゃれか、服装にお金をかけるか

24

デバイス

何を利用してネット環境にアクセスするか

11

決定権

決定権をもっているか、持っていない場合は誰がもっているか

25

SNS

どんなSNSを利用しているか、情報を発信するか、受信のみか

12

メディア

テレビ、ラジオ、雑誌、新聞、インターネットの利用はどうか

26

購買

ネットを通じて購買を行うか

13

衝動衝動買いするタイプか、じっくり検討して購入するタイプか27

環境

インターネット環境があるか、どれぐらいの時間利用するか

14

行動

電車を利用するか、車を利用するか28

トレンド感度

9©2019 Toru Saito

40

お金への価値観はどのようなものか 〜 浪費家、節約家、投資家

トレンドへの感度はどのくらいかWhy からはじめる©2019 Toru Saito

41ゴールデン・サークル
Why?
世界を変えるという信念にもとづき「違う考え方」の価値を信じています。

How?
私たちが世界を変える手段は
美しくデザインされ簡単に使えて親しみやすい製品です。

Why?

©2019 Toru Saito

How?

What?

What?

こうして生まれた
素晴らしいコンピューターがこのMacなのです。
42

参考: サイモン・シネック著「Whyからはじめよ」

人の心に焼きつくメッセージをつくる©2019 Toru Saito

43あなたの「メッセージ」は
情報洪水の中で埋もれないだろうか？

相手の心にストレートに響き
相手の心に焼きつくだろうか？
©2019 Toru Saito

44

SUCCESsの法則 〜 印象に残るアイデアの伝え方
1. 単純明快である（Simple）
そのメッセージは、単純明快に理解でき、説明できるだろうか？
2. 意外性がある（Unexpected）
そのメッセージには、予想を裏切るような驚きがあるだろうか？
3. 具体的である（Concrete）
そのアイデアは、脳に鮮やかにイメージできるだろうか？
4. 信頼性がある（Credible）
そのアイデアを、疑いもなく信じてもらえるだろうか？
5. 感情に訴える（Emotional）
そのアイデアは、聴き手の感情をかきたてるだろうか？
6. 物語性がある（Story）
そのアイデアは、行動をうながすような物語を含んでいるだろうか？
©2019 Toru Saito45

参考：川上徹也著「伝わる人は一行でツカむ」 ／ 佐々木圭一著「伝え方が９割」

プレゼンテーションの型について (時代はエモーショナルへ)■ 説得する 〜 ロジカル・プレゼンテーション
1. SDS法 (Summary - Detail - Summary)
要約 → 詳細 → 再び要約
2. PREP法 (Point - Reason - Example - Point)
要点 → 理由 → 具体的な例 → 再び要点
3. DESC法 (Describe - Express - Suggest - Consequence)
客観的な状況 → 主観的な意見 → 提案 → 期待される結果■ 心を動かす 〜 エモーショナル・プレゼンテーション
1. ストーリー・テリング (Action - Conﬂict - Transformation)
2. ゴールデン・サークル (Why - How - What)
3. プレゼンテーション・フォーム (Beginning - Middle - End)©2019 Toru Saito46

デザイン思考 〜 ストーリー・テリング
ストーリーは、人間レベルでアイデアと人とをつなげる素晴らしい手段。
人々の感情を揺さぶり、心の奥にメッセージを届けるテリング手法

ドラマチックなストーリーをデザインする３つのポイント■ ストーリーの3要素を一貫性を持ってつなぐこと・行動 〜 チームは何を目指し、何で世界をよりよくしようとしているのか・葛藤 〜 大切にしたポリシー、さまざまな困難や悩みなど人間的な体験
・変革 〜 何が大きなインサイトで、行動と葛藤をどう解決させたのか

これらを一貫した真実の物語にして、素直に、心をこめて伝えること©2019 Toru Saito47

参考: スタンフォード大学「デザイン思考家が知っておくべき39のメソッド」(筆者にて加筆)Why からはじめる 〜 ゴールデン・サークル
Why?
世界を変えるという信念にもとづき「違う考え方」の価値を信じています。

How?
私たちが世界を変える手段は
美しくデザインされ簡単に使えて親しみやすい製品です。

Why?

©2019 Toru Saito

How?

What?

What?

こうして生まれた
素晴らしいコンピューターがこのMacなのです。
48

参考: サイモン・シネック著「Whyからはじめよ」

優れたプレゼンには型がある 〜 プレゼンテーションフォーム
納得、感動、鳥肌が立つ興奮。ジョブズ、キング牧師、レーガンなど、歴史的プレゼンテーションを分析して考案された、心が動かされるプレゼンのフォーム
未来の姿

未来の姿

ギャップ

冒険への
誘い
現在の姿

Beginning
聴衆が現在いる世界の現実を描く©2019 Toru Saito

未来の姿

現在の姿

現在の姿

Middle
現在の姿と未来の姿を交互に並べ、その中⾝を対⽐させる
49

新たな楽園
行動への
誘い

現在の姿

End
どんな未来に導くか
聴衆に希望を伝える
参考: ナンシー・デュアルテ著「ザ・プレゼンテーション」

新しいリーダーシップの役割

②
動機づける

©2019 Toru Saito50

私の悩みを聞いてください
僕が所属している映画研究部は自由なところが売りで、部員は約50人ぐらいです。
毎週水曜日の行われる活動、定例会、合宿、すべての行事が自由参加です。しかし、僕はすべてが自由だと部としての意味がないように思います。そのように「すべてが自由なところが私たちだ」と主張する部員たちがほとんどなわけですが。
僕はこれまで部員全員が自ら活動に参加したくなるような内発的動機付けを行ってきたつもりですが、全員がこの変化を望んでいるわけではないので、そう簡単に彼らの考え方を変えることはできません。しかし、ある後輩は「自由参加は私たちに考える時間を与えてしまう。そんなことだったら絶対参加にしたほうがいい」と言います。
このように自由と規律のバランスで悩んでいます。どのようにすれば、この問題を解決し、みんなで楽しく活動できる映画研究会にできるでしょうか？
©2019©
2018Toru
ToruSaito
Saito

51

実行してみました！
① チャレンジしたこと、その結果グループの目標を明確にすること
撮影を通して学生生活を満喫する部活② 学んだこと、今後のアクション部にはさまざまな考え方を持つ人がいるということがわかった。
個人の意見を尊重しながら共通項を見出して行く必要がある。
③ その他のコメント
たくさんのご意見ありがとうございました。

©2019©
2018Toru
ToruSaito
Saito

52

私の悩みを聞いてください
今、私はゼミ長をしています。
ゼミでは先生ではなく生徒が内容を考え、ローテーションで毎回の授業を進行していますが、積極的な学生が抱え込む傾向があります。みんなが何かひとつの目標に向
かって積極的になる方法があれば、もっと楽しいゼミになるのになと思ってます。
また、ゼミでは、プレゼンを行ったあとに毎回質問タイムを設けていますが、質問する人が同じことが多く、もっと発言しやすい環境をつくりたい。メンバーはみんな仲良しだけど、ゼミ研究では「自分がやらなきゃ」と思ってる人が大きな負担を背負ってしまっていて、ゼミ長としての力不足を感じて悲しくなります。
この温度差を解消してもっといいゼミにするために、ぜひ知恵を貸してください。
©2019©
2018Toru
ToruSaito
Saito

53

実行してみました！
① チャレンジしたこと
授業の初めに、その授業の研究班内でさらに小さく役割分担をして、それぞれが責任を持って自主的に研究できるようにした。飲み会を2回作った。学祭に向けて、さらに新たに食材の発注係、看板などの装飾係を設けた。
② その結果研究班は今まで5人全員で一つの研究を進めていましたが、役割分担をする事でやることが分散されて研究量も増えたし、今まで5人集まる日を決めてみんなで一緒に研究していたけど、なかなか5人集まれる日がなくて困っていた。今は2、3人で研究し、それを後日
みんなで共有するスタイルになって研究を進めやすくなった。装飾係や発注係を設けた事で今まで大きかった学祭係の負担が分散されて、みんなで協力する体制ができた。
③ 学んだこと、今後のアクション
自分がその係になってるからといって全て1人で抱え込むことは間違っていて、みんなでやるほうが、自分の負担が軽減されるし、できる仕事の量も増えることがわかった。
④ その他のコメント
学祭でタピオカパフェかってね♡©2019©
2018Toru
ToruSaito
Saito

54

Ⅲ. 動機づける©2019 Toru Saito55

本音を言える場をつくり、対話を促す

メンバーのエンゲージメントを生みだすもの(19カ国、1.9万人の調査結果)©2019 Toru Saito

8%

17%

45%

一人で仕事をしている

チームの一員であるチームの一員でリーダーを深く信頼する

57

出典：ハーバードビジネスレビュー2019年11月号「チームの力が従業員エンゲージメントを高める」

MITの「ソーシャル物理学」の研究から個人のパフォーマンスはチームの成果と関連性が低く、個人間のコミュニケーションにこそ組織成功のキーがあることがわかった。

生産性の高いチームの特長① メンバーが熱心に会話する② 全員が均等に参加する③ 外部とも積極的に交流する©2019 Toru Saito58

出典: アレックス・ペントランド著「ソーシャル物理学」

グーグル「チームを成功へと導く5つの鍵」
心理的安全性は『4つの鍵を支える土台であり、チームの成功に最も重要な要素』である

1. 心理的安全性
メンバーは不安や恥ずかしさを感じることなく、リスクある行動を取ることができるか

2. 相互信頼メンバーは、お互いの仕事の質が高く、約束通り仕事が完結すると信頼しあっているか

3. 構造と明瞭さ
メンバーは、チーム全体の目標、自分と他メンバーの役割、実行計画を理解しているか

4. 仕事の意味
メンバーは、与えられた役割や仕事の内容に、自ら意義を見出すことができるか

5. インパクト
メンバーは、自身の仕事が組織や世界にポジティブな影響を与えられると信じているか©2019 Toru Saito59

出典：re:Work - The ﬁve keys to a successful Google team

相手が言いたいことが言える

こんなこと言ったら場が乱れるんじゃないか

空気を
読みすぎ

自分が不安

自分が言いたいことが言えない

お互い本音で話せる。何を言っても大丈夫

心理的に安全な場

素のまんま
本音の対話

自分が言いたいことが言える

心理的な安全とは？

みんなが不安相手が不安言うのが怖い。なんにも言えない

こんなこと言ったら怒られるんじゃないか

相手が言いたいことが言えない

一方的に
話し過ぎ

心理的安全を創りだすリーダー像
•
•
•
•
•
•
•

直接話のできる、親しみやすい人になる
現在持っている知識の限界を認める
自分もよく間違うことを積極的に示す
参加を促す
失敗は学習する機会であることを強調する
具体的な言葉を使う
境界(規範)を設ける。超えたら責任を負わせる

規範は橋に設置されたガードレールのようなものだ。ガードレールがなければあなたは車をできるだけセンターラインの近くに寄せて走るだろう。しかしガードレールが設置されていれば、思い切って追い越し車線を走って、もっと大局的で情報溢れる視点を手に入れようとしてもリスクが少なくなるだろう。
©2019 Toru Saito61

出典: 「チームが機能するとはどういうことか」エイミー・C・エドモンドソン

過剰なルールの問題点©2019 Toru Saito

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(参考) そのルールは誰のためのもの？
◯ 顧客のため◯ 業務効率を高めるため◯ みんなが気持ちよく働くため✕ 管理者が楽をするため✕ 管理者の責任を曖昧にするため©2019 Toru Saito63はじめは「みんなのため」につくったルールもルールを運用する「管理者」が登場するとだんだん「管理者が楽や得をするため」のルールに変わってゆく
管理者とメンバーの意識は乖離しはじめ感情を無視したルール運用により「組織の人間性」が喪失してゆく
つねに「なぜそのルールがあるのか」を問わないとシステムは複雑になり、組織は硬直化していつしか「ルールのための組織」となり、衰退してゆく©2019 Toru Saito64

ルールをつくる前に …
・誰のためのルールか？
・失うものはなに？得られるものより大きい？
・失うものはリカバーできるか？
・長期的にみて組織にプラスになるか？

©2019 Toru Saito

65抱え込みと指示待ちのジレンマ©2019 Toru Saito

66

有能なプレイングマネージャーが抱える典型的な問題
・上司の課題 … 抱え込み (自分でやってしまう)・部下の課題 … 指示待ち (言われたことしかしない)

組織崩壊の悪循環[組織の目的である分業が成立せず、組織の意味がなくなる]
抱え込み → 指示待ち → 抱え込み → 指示待ち → 抱え込み …
©2019 Toru Saito

67

仕事の抱え込みを解消するには？

×

1. 人に仕事を頼んで、嫌がられてしまうのがこわい
2. 一生懸命にやれば自分でこなせる、そっちの方が早い
3. 仕事が片付かないのは自分のせい、責任をとらなくちゃ

相手をリスペクトして、仕事を頼めば相手は「自分への信頼の証」だと感じて信頼に応えようと、一生懸命に動いてくれる©2019 Toru Saito

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仕事の抱え込みを解消するには？
1. 内容を整理する (仕事をシンプルに部品化して切り出す)
2. リスペクトを伝える (忙しさ、立場等に配慮する)
3. なぜ、この仕事が大切なのか。仕事の「意味」を伝える
4. マイクロマネジメントしない。「指示」ではなく「質問」でWhy (仕事の意味、大切さ) → What (いつまでになにを) → How (方法はおまかせ)©2019 Toru Saito

69

指示待ちを解消するには？
1. 仕事を抱え込まない。メンバーにまかせる
2. 過程には過干渉せず、レビューのタイミングで相談にのる
3. 「指示」ではなく「質問」で、してほしいことを伝える✕ ①を、②に従ってやっておいてね◯ ①なんだけど、どう思う？どうすればいいかな？
4. 成果に対しての問題も「指示」ではなく「質問」で©2019 Toru Saito

70ティーチング：答えを教える「コーチング」「ティーチング」

傾聴・質問・共創
相手が持っている答えを引き出す

指導・指示・命令
私が持っている答えを教える

相手が考えることで想定していない「答え」を引き出せる可能性がある。
相手の自主性も芽生える。

上司
先生

部下
生徒

問題は早く解決されるが、相手は受動的になり「答え」が与えられるのを待つようになる。(指示待ち)

コーチング：答えを引き出す©2019 Toru Saito

71

参考：医学書院「コーチングで，力を最大限に発揮するサポートを」

仕事の難易度が高い

ティーチング

コーチングが最も機能

部下の能力が低い部下の能力が高い

ティーチング &コーチング

仕事を任せる

仕事の難易度が低い©2019 Toru Saito72

参考：医学書院「コーチングで，力を最大限に発揮するサポートを」

ラーニングゾーン、フローに誘う©2019 Toru Saito

73

ヤーキーズ・ドットソンの法則
ラーニング
ゾーン

コンフォート
ゾーン

パニック
ゾーン

心理学者のロバート・ヤーキーズとJ・D・ドットソンは、ねずみを用いた実験を通じ、学習やパフォーマンスにある法則を発見した。
実験は、ネズミに黒と白の目印を区別するように訓練し、ネズミが区別を間違えた時には電気ショックを流すことで学習を促すもの。
電気ショックの程度が強まると正答率が増すが、最適な強さを上回ると正答率が低下することがわかった。
©2019 Toru Saito74私たちが「持続的に成長する」ためには「コンフォートゾーン」から抜け出し「適度な不安」を感じる状態を定期的に克服する必要があります。

©2019 Toru Saito

75

「ラーニング状態」において「フロー状態」を維持することができれば私たちは幸せを感じながら成長できます。
そのためには「スキルレベル」にあわせた「挑戦課題」を設定できるかどうかがキーとなります。
©2019 Toru Saito76

ワークに対する最適な課題
自分のスキルに対して適度に難しく、細切れに連続した課題を設定する

フロー
チャネル

不安
F3
難
易
度

F2
F1

退屈
スキル

©2019 Toru Saito77

出典: M.チクセントミハイ著「フロー体験 喜びの現象学」

「フロー状態」が生み出される条件① ワーク
自分のスキルに対して適度に難しい② 自分自身完全に統制できている感覚がある③ チーム
成果への迅速なフィードバックがある©2019 Toru Saito④ 環境
集中を妨げる外乱が遮断されている
78

出典: M.チクセントミハイ著「フロー体験 喜びの現象学」

優しさと厳しさは？

©2019 Toru Saito79

優しさか？ 厳しさか？
組織の反映と衰退をわける「ロサダライン」
ポジティブ発言：ネガティブ発言 = ３:１
ネガティブ発言がこれを上回るとチームの成果が落ちてしまう©2019 Toru Saito

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組織の反映と衰退をわける「ロサダライン」
マルシャル・Ｆ・ロサダ博士は「業績が上がらないチームをいかに成功に導くか」を研究するために、60ものマネジメントチームを調査対象とし、それぞれ年間の経営目標や戦略プランを組み立てている様子を観察して３つのフレームワークに分類した。
① ポジティブ vs ネガティブ（励ましなど協力的発言 vs 皮肉・嫌味などの批判的発言）② 自分向き vs 他人向き（場にいる人・組織への発言 vs 場に不在の人や組織への発言）③ 質問 vs 自己弁護（状況改善に向けて質問を行う vs 自説を擁護する議論に終始）
そして、60チームの業績を ①生産性 ②顧客満足度 ③社内評価 の３視点で評価し、発言フレー
ムワークと業績評価を検証したところ、ポジティブ発言(P)とネガティブ発言(N)の比率と強い関連性を持つことが発見された。
・ポジネガ比率 高業績チーム = ６：１ / 中業績チーム = 2 : 1 / 低業績チーム = 0.75 : 1
研究では個人や夫婦をも対象とし、最終的に「人間がうまく機能するポジネガ比率 ＝３：１」(ロサダライン) であると結論づけた。
©2019 Toru Saito81「しなくちゃ」を「したい」に変える©2019 Toru Saito82

「しなくちゃ」や「すべき」なしで組織を運営するのは、ものすごく難しいこと✕

・定例会にはできるだけ出席すべき・このイベントには参加しなくちゃだめ
・この役割をしなくちゃだめ
・このルールにしたがわなくちゃだめ©2019 Toru Saito83ただし …
組織や社会の規範やルールも本人が自ら「意味づけ」することで「内在化」すると「したい」に変わることがある©2019 Toru Saito84

「しなくちゃ」から「したい」に変わるステップ
他律的

自律的

動機づけ

無動機づけ

自己調整

なし

外的調整

取り入れ的
調整

同一化的
調整

統合的
調整

内発的調整

非意図的
有能感の欠如
統制感の欠如

従順
外的な報酬や罰

自我関与

個人的な重要性感じられた価値気づき
自己との統合

興味
関心
楽しさ

因果の位置

非自己的

外的

外的寄り

内的寄り

内的

内的

言葉にするとやりたくない

しかたない

しなくちゃ

すべき

しよう

したい

やりたいとは思わない人から言われ
仕方なく

不安だから自分にとって重要だからすることが自分の価値観と一致するから

面白いから

外発的動機づけやらないと叱られるから

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恥をかきたくないから85

内発的動機づけ

将来のために必要だから楽しいから興味あるから好きだから

参考：小池伸一著「動機づけ理論と学生指導への応用−自己決定理論の援用」

本田宗一郎 講演「行政改革」
1982年6月、庄市民文化会館
講演。第二次行政改革推進委員会、副委員長
本田宗一郎 『蘇 日本、生故郷 −行政 地域住民』
話
。生 本田 触、貴重。

我 愛©2019 Toru Saito、本田宗一郎86本田宗一郎。これが人間、これがリーダー。

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