〔平成21年度調査研究事業〕

中小製造業の人材戦略

望

月

和

明

商工総合研究所（（財）
主 任 研 究 員）

＜要 旨＞
○急速な景気後退に伴って中小企業においても雇用過剰感が強まっているが、人材は重要な経営資源であり、長期的な視点に立った人材の確保・育成の努力が求められる。また、足元の経済情勢を離れた中長期のスパンでみれば、中小企業は大企業に比べて、新卒社員の採用が難しく、正社員の定着率も低いといった傾向があり、景気後退はむしろ人材確保のチャンスであるともいえよう。さらに、少子高齢化の進展に伴う生産年齢人口の大幅な減少も予想されており、限られた人材をいかにして確保し、育成・活用していくかは、中小企業にとって今後一層重要な課題となってくると思われる。
○中小製造業において強い競争力を維持している企業は独自の分野、マーケットを選択し、専門性を高めることによって競争力を発揮している企業であることが多い。各企業の業種、業
態、製品、加工内容等は多様であり、蓄積されている技術、技能、ノウハウも独自のものであり、長期的な視点に立った人材育成が必要となる。
○採用については、新卒採用が難しい面もあり、中途採用が中心となっている企業もあるが、そうした企業でも未経験者を社内で育成することを主体にしている場合が多い。一方、定期的に大学新卒者を採用している事例も少なくない。最近ではインターンシップや産学連携を通じて製造現場を体験した上で応募してくる大学生も増えてきている。
○実際の業務、技能の習得はOJTが中心となるが、事例先では手順を踏んで教え、段階的に難しい仕事にチャレンジさせる等の工夫をしたり、キャリアシート等に基づいて個人の職務能力、技能レベルを把握し、目標設定を行って育成している。また、ものづくりに関わる人材の育成には継続による習熟が必要であるという認識に基づいて、長期的な視点で人材育成が行われている事例が多くみられる。
○職務能力・技能の評価、目標設定についても、個人の努力を促し、成長を認めるというサイ

34

2009.12

クルを通じて、着実な成長を目指すことが重視されている。また、技能検定等の資格取得を奨励することで、自社の技術水準をアピールするとともに、目標を与えて個人の成長を促している事例も多い。
○団塊世代の退職が進む中、熟練技能の若い世代への継承も重要な課題となっているが、OJT
を通じて熟練の技能やノウハウの承継に努めると同時に、身体で覚え、勘、コツによって習得するだけでなく、技能のデータ化、「見える化」等にも力を入れている事例もみられる。
○少子化に伴う構造的な人手不足も予想される中、高齢者および女性労働力の有効活用が求められている。高齢者については定年延長、雇用継続等の取り組みが進んでいる先が多い。女
性労働力についてはパートタイマーの活用・戦力化に成功している事例も紹介している。

目

はじめに
１．中小製造業における人材の確保と育成（１）人材確保の課題と展望（２）人材育成の現状

次（８）高齢者・女性労働力の活用とパートタ
イマーの戦力化まとめ
３．ヒアリング事例

２．中小製造業における人材育成戦略

事例１ （株）浜野製作所（１）人材育成の基本方針

事例２ 大明工芸（株）（２）新卒採用、中途採用の状況

事例３ （株）上島熱処理工業所（３）OJT、社内教育と外部研修

事例４ バキュームモールド工業（株）（４）職務能力の評価と目標管理事例５ 三州製菓（株）（５）能力育成の方向性

事例６ エイベックス（株）（６）外部資格の取得

事例７ 三益工業（株）（７）技能承継と形式知化、データ整備

事例８ （株）奈良機械製作所

卒社員の採用が難しく、正社員の定着率も低い

はじめにといった傾向があり、景気後退はむしろ人材確2008 年秋以降の急速な景気後退に伴って中保のチャンスであるともいえよう。さらに、少小企業においても雇用過剰感が強まっている

子高齢化の進展に伴う生産年齢人口の大幅な減が、人材は重要な経営資源であり、長期的な視少も予想されており、限られた人材をいかにし点に立った人材の確保・育成の努力が求められて確保し、育成・活用していくかは、中小企業る。また、足元の経済情勢を離れた中長期のスにとって今後一層重要な課題となってくるもの

パンでみれば、中小企業は大企業に比べて、新と思われる。

2009.1235本調査では中小製造業における人材の育成の特色と課題についてヒアリング事例を踏まえて検討する。

（採用における課題）
始めに中小企業における人材確保の現状と問題点について確認してみたい。中小企業における新卒採用については、求人を行っても応募が

１．中小製造業における人材の確保と育成（１）人材確保の課題と展望

少ない、優秀な人材が応募してこないといった状況が続いている。高校新卒者の求人充足率

2008 年秋以降の急激な景気後退に伴って中（就職者数／求人数）の推移（図表 2 ）をみる

小企業を巡る雇用状況は大幅に悪化している。

と、過去の景気後退局面においても中小企業へ

2005 年から「不足超」となっていた雇用人員の就職者数は求人数の7 割以下であり、景気回判断DI も2008 年後半からは再び「過剰超」に復に伴って2006 年3 月卒からは4 割台にまで低転じており、余剰人員を抱える中小企業が増加下している。大学新卒者についても、従業員。
していることを示している（図表1 ）1000 人以上の大企業においては一貫して求人

このように短期的には雇用過剰感が高まって数が就職希望者数を下回っているのに対し、従いるが、中小企業にとって人材確保・育成は重業員規模1000 人未満の企業では求人倍率1.5 倍

要な経営課題であり、足元の雇用情勢に左右さ以上という求人超過の状況が続いており、2009

れることなく、長期的な視点に立った人材戦略

年3 月卒では4.26 倍にまで達している。2010 年が求められるところである。また、中小企業は3 月卒については景気の急激な悪化を反映して大企業に比べ、人材確保の面でも不利な状況に求人倍率が低下しているものの、依然として中置かれており、景気後退期こそ人材獲得のチャ

小企業への就職希望者数は求人数を大幅に下回ンスであるとも考えられる。

。
っている（図表3 ）図表1

雇用状況DI（「過剰」−「不足」）の推移

40
大企業
中小企業

30
︵
過 20
剰
︶
10
0
︵
不 -10
足
︶
-20
99/Ⅰ 00/Ⅰ 01/Ⅰ

02/Ⅰ

03/Ⅰ

04/Ⅰ 05/Ⅰ

06/Ⅰ

07/Ⅰ 08/Ⅰ 09/Ⅰ

（資料）
日本銀行「短観」（注）雇用人員判断DI＝
「過剰」
−
「不足」

36

2009.12

図表2

高校卒業者の求人充足率の推移（企業規模別）

（％）

中小企業
大企業

120
109.6

109.3

100

101.4

80

88.9

88.4

91.6

60

65.8

66.3

66.0

95.4
89.5

67.1

87.3

84.0

40.3

41.6

65.2
57.2
49.9

40

43.4

20
0

年
卒
3月

卒
3月

卒
3月

卒
3月

卒
3月

年

年

卒
3月

09

08

06

年

卒
3月

年

05

年

卒
3月

07

04

年

卒
3月

03

年

卒
3月

年

01

年

02

00

（資料）厚生労働省「新規学卒者（高校）の職業紹介状況」（注）1. 求人充足率＝就職者数÷求人数
2. 大企業：従業員数300人以上、中小企業：従業員数300人未満
3. 新規学卒者について公共職業安定所および学校において扱った求人、就職状況を取りまとめたもの

図表3

大卒求人倍率の推移（企業規模別）

（倍）

4.5
4.0

1000人未満企業
1000人以上企業

3.5

4.22

3.63

3.42

3.0
2.5
2.0
1.5

4.26

2.36

2.30

2.77

2.55

2.53

1.78
1.55

1.0

10
年
卒
3月

卒
3月

卒
3月

年

卒
3月

年

05

年

卒
3月

09

04

年

卒
3月

卒
3月

03

年

卒
3月

0.77

年

02

年

卒
3月

0.75

08

01

年

0.68

卒
3月

0.56

年

0.50

07

0.52

卒
3月

0.53

年

0.48

06

0.49

00

0.5

0.77
0.55

0.0

（資料）
リクルートワークス研究所「ワークス大卒求人倍率調査」（注）求人倍率＝求人総数÷民間企業就職希望者数

次に、新卒採用した社員の定着状況をみると、の比率については19 〜20 ％台であり、企業規

直近の10 年間に正社員として採用した新卒者模が小さい企業で高くなる傾向もみられる（図が現在も働いている企業の割合については、新

表4 ）。このように、定着率の高い企業も少なか卒者が3 割未満しか残っていない企業の比率はらず存在しているものの、総じて中小企業にお企業規模が小さくなるほど高くなる傾向があいては新卒採用者の定着率の低い企業の割合がる。ただし、新卒者が9 割以上残っている企業

大きいといえよう。

2009.1237

。
（図表5 ）

こうした背景もあり、中小企業においては新卒採用より中途採用を重視する企業が多くなっ

このように中小企業においては、大企業に比ている。商工中金が行った調査によれば、今後べて新卒者の採用が難しい上、その定着率も低の採用方針として「中途採用重視」とする企業

いことから、中途採用中心で人材を確保せざるが 51.7 ％を占めており、「新規採用重視」はを得ないという傾向がみられる。先にも述べた

28.0 ％である。また、企業規模が小さくなるほ

ように、景気後退期こそ新卒者の採用・確保のど「中途採用重視」の比率が高くなっている

好機であるともいえよう。

図表4

直近10年間で正社員として採用した新卒者が現在まで働いている割合（企業規模別）
1割未満

301人以上

5.9 4.3

101〜300人

9.0

51〜100人

10.6

1割以上3割未満

35.9

9.0

9.6

28.5

14.3

20％

21.0

19.4

28.6

10.0

0％

9割以上

28.8

26.9

31.8

20人以下

7割以上9割未満

33.0

39.7

19.9

21〜50人

3割以上7割未満

16.2

40％

24.3

16.7

24.9

11.1

26.5

60％

80％

100％

（資料）中小企業庁「2009年版中小企業白書」

図表5

採用方針［今後3年程度］（企業規模別）新卒採用重視10人以下
11〜30人31〜50人51〜100人

10.5

0％

パート、派遣社員重視

52.1

17.1

その他

15.0

22.3

62.1

24.4

12.3
59.6

34.6

101人以上全体

中途採用重視

48.3
50.5

33.6

28.0

51.7

20％

40％

9.5

6.5

10.4

6.6

10.8

5.1

11.5

60％

80％

8.4

8.8

100％

（資料）商工中金「中小企業の雇用動向に関するアンケート調査」2009年4月

38

2009.12（構造的な人手不足の予測）

長期的な視点に立って人材の育成に取り組むこ

先にみたように、足元の雇用情勢は人員過剰とが求められる。

に振れているが、中長期的には少子化による人

本節では、第2 章での具体的な事例に基づい

口減少が急速に進み、労働力不足が懸念されるての検討に先立ち、既存のアンケート調査を基状況となっている。15 歳以上65 歳未満の生産に中小製造業における人材の確保・育成の現状

年齢人口は既に1995 年をピークに減少に転じを概観することとしたい。

ており、労働力人口も次第に減少に向かうこと（採用の状況）。
が予測されている（図表6 ）このように中長期的にみれば構造的な人手不中小製造業における採用の状況を独立行政法

足が予測されており、優秀な人材の採用は従来

人 労働政策研究・研修機構が機械・金属関連にも増して難しくなるものと思われる。今後、製造業に属する事業所を対象に行った調査から人材の確保と育成は企業にとって一層重要な課

みると、企業規模別にみた過去3 年間における題となろう。中小企業においても高齢者・女性

技能系正社員（製造現場で製造を直接担当して労働力の活用を図る一方、採用した人材を社内いる正社員）の採用状況は図表 7 のようになっで育成していくことが重要となるであろう。

ている。
新卒採用については、従業員300 名以上の企（２）人材育成の現状

業ではその86.9 ％が新卒採用を実施している

中小製造業において人材は競争力の源泉であが、企業規模が小さくなるほど採用実施企業のる技術、技能を支える重要な経営資源である。

割合は小さくなる傾向にあり、従業員29 名以

また、コアとなる技術、技能を持った人材の育下の企業における実施率は24.1 ％となってい成には5 年10 年という長い期間が必要であり、る。これには従業員数の少ない小規模企業では

図表6

生産年齢人口の推移と将来予測（千人）

88,000→将来推計人口86,00084,00082,00080,00078,00076,00074,00090 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16（年）（資料）国立社会保障・人口問題研究所「日本の将来推計人口」（2006年12月推計）（注）出生中位（死亡中位）推計による生産年齢（15〜64歳）人口の推移

2009.12

39

図表7

100％

0

過去3年間における技能系正社員の採用状況（企業規模別）

無回答

募集を行わなかった

1.4

1.2

0
22.3

31.5

80％

︵
新 60％
卒
採
用 40％
︶

45.9

募集は行ったが採用はしなかった
0
11.7
1.5

80％

6.0

65.5

7.8
6.9
86.9
71.6
59.4

10.3
45.9

20％

100％

︵
中 60％
途
採
用 40％
︶
20％

0

37.9

採用を行った
1.0

1.5

0.9

14.5

13.9

16.3

3.8

3.4

3.7

2.2
26.3
2.9

13.8
80.7

81.2

79.1
68.6

48.3

24.1

0％

0％
29名以下

30〜49名50〜99名 100〜299名 300名以上

29名以下

30〜49名50〜99名 100〜299名 300名以上（資料）（ 独）労働政策研究・研修機構「ものづくり産業における技能者の育成・能力開発と処遇に関する調査」2009年

そもそも定例的に採用を行う必要性自体が小さる」という先も多くなっている。また、「能力いという要因もあると思われるが、中途採用の開発について特に方針を定めていない」という実施状況をみると、従業員29 名以下の企業で企業の比率は企業規模が小さくなるほど高くなも48.3％が実施しており、従業員数30 〜299 名る傾向があり、従業員29名以下では20.7％となの階層では新卒採用実施率を上回って軒並みっている。

80 ％近い実施率となっている。

小規模企業では人材育成、能力開発について

一方、従業員300 名以上の企業における中途の方針を定めていない、あるいはスキルマップ

採用実施率は68.6 ％と新卒採用実施率よりも低等で従業員の能力レベルの把握を行っていない

くなっており、大企業の新卒採用中心に対し中企業の比率が高くなる傾向がみられるが、従業小企業では中途採用が主体となっていることが員数が少ない企業では経営者、工場長等が従業うかがわれる。

員の状況を日々直接に把握し、指導しており、能力開発のために方針を定めたり、スキルマッ（育成、能力開発の方針）

プ等を作成する必要性が小さいという面も考慮

次に技能系正社員の育成、能力開発の方針にすべきである。むしろ、小規模企業においても、全体では「個々の従業ついてみると（図表8 ）スキルマップ等を作成して能力レベルを把握し員が当面の仕事をこなすために必要な能力を身ている企業、数年先の事業展開を考慮して人材につけることを目的に能力開発を行っている」

育成を行っている企業がそれぞれ1 割以上存在という企業が最も多く、50 ％を超えているが、していることを肯定的に評価すべきであろう。

従業員300 名以上の規模の大きな企業では「スキルマップ等で、事業所における現在の人材の数や能力レベルを把握し、能力開発を行ってい

40

（OJT）
OJT の進め方についてみると、「OJT という2009.12

図表8

技能系正社員の育成、能力開発の方針（企業規模別）

無回答
能力開発について特に方針を定めていない
個々の従業員が当面の仕事をこなすために必要な能力を身につけることを目的に能力開発を行っている
スキルマップ等で現在の人材の数や能力レベルを把握し能力開発を行っている
数年先の事業展開を考慮して必要な人材の数、能力レベルを描いて能力開発を行っている
100％

0
20.7

0.7

1.2

16.9

11.7

0
9.8

80％

0.7
2.9

0.7
11.1

38.7
52.1

60％

55.2

55.2

53.5

55.7

40％

20％

38.7
30.2

13.8

15.2

20.3

10.3

12.1

11.0

7.9

29名以下

30〜49名50〜99名100〜299名

0％

22.8
19.0

300名以上11.9

全体（資料）図表7に同じ名の放任」に終わることなく、その進め方を工（Off-JT）

夫し、習得状況に合わせて計画的に行っている業務、技能の習得はOJT が主体であるが、企業も少なくない。OJTを効果的に進めるため

外部研修等のOff-JT を組み合わせて人材育成、「日常に実施している方法としては（図表 9 ）を行っている企業も少なくない。全体の59.4 ％的に上司や先輩が仕事の手順を教えるようにしの企業では技能系社員に対してOff-JT を実施ている」、「仕事の内容を吟味して、やさしい仕している。規模別にみると、従業員300 名以上事から難しい仕事へと経験させるようにしていの規模の大きな企業では80.3 ％と高く、規模がる」といった回答が多くなっている。

小さくなるほど実施企業の割合は低くなる傾向「作業標準書や作業手順書を使って進めていがあるが、従業員29 名以下の小規模企業におる」、「指導者を決めて計画にそって進めている」

けるOff-JTの実施率が24.1％となっていることといった取り組みについては、企業規模が小さを除けば、各階層ともにOff-JT を実施していい企業では実施割合が低くなっている。これら。
る企業が50 ％以上となっている（図表10 ）についても、従業員数が少ない企業では作業標準書を作成したり、教育訓練計画を定めたりす

２．中小製造業における人材育成戦略

る必要性が小さいという面があるが、従業員29

本節では中小製造業へのヒアリング結果に基名以下の小規模企業においても「作業標準書やづいて、中小製造業における人材の確保育成の作業手順書を使って進めている」企業が51.7％、

課題について検討する。

「指導者を決めて計画にそって進めている」企
業が24.1 ％存在している。

2009.1241図表9OJTを効果的に進めるために実施している方法（企業規模別）

日常的に上司や先輩が仕事の手順を教えるようにしている仕事の内容を吟味して、やさしい仕事から難しい仕事へと経験させるようにしている
作業標準書や作業手順書を使って進めている
指導者を決めて計画にそって進めている
主要な担当業務のほかに関連する業務もローテーションで経験させている
（％）

90
69.0

70
60

79.7

76.9

80

73.0
64.5

57.7 61.4

58.6

53.8 54.0

51.7

40

36.5

33.0

30

28.3

24.1 24.1

29.3 30.7

26.2

22.8

58.6

56.9

54.7

48.9

45.5

50

75.7

75.9

71.5

32.2

28.8

20
10
0

29名以下

30〜49名50〜99名100〜299名

300名以上全体（資料）図表7に同じ

図表10 技能系正社員を対象としたOff-JTの実施状況（企業規模別）

して使いこなせるとは限らない。長期的な視点

（％）
90

80.3

に立った人材育成が必要となるゆえんである。

80
66.0

70
57.0

60

59.4

50.0

50

を育成することを基本方針としている企業が40
30

事例企業においても、時間をかけて社内で人材

多い。
24.1

店舗用什器・特注家具製作を行っている大明2010「人材不足を嘆くのではな
工芸（事例2 ）では、

0
29名以下

30〜49名50〜99名 100〜299名 300名以上

全体（資料）図表7に同じ

く、自ら人材を育てる努力をする」ことをモッ
トーに社内での人材育成に力を入れている。また、全てを手作業で制御するソルトバス（塩浴炉）による熱処理を得意としている上島熱処理（１）人材育成の基本方針

工業所（事例 3 ）には、全国から当社でしかで中小製造業において強い競争力を維持していきないような難しい熱処理の依頼が来ている

る企業は独自の分野、マーケットを選択し、専が、熱処理設備自体は特殊なものではなく、技門性を高めることによって競争力を発揮してい術は人材に体化している。熱加工によって顧客る企業であることが多い。各企業の業種、業態、の求めている品質、機能を発揮するためには、製品、加工内容等は多様であり、蓄積されてい各工程の連携とチームワークも重要である。こる技術、技能、ノウハウも独自のものであるた

うした人材を社内で育成し、ベテランの技術・め、他企業での経験者を採用しても、即戦力と技能を承継していくことは、当社にとって企業

42

2009.12

の存続に関わる重要な課題となっている。
バキュームモールド工業（事例 4 ）はプラス

を通じて社内で人材を育てていくことが当社の競争力の源泉となっている。

チック製品の熱成形用金型を主力製品とする金

これらの事例先に共通するのは、人材は会社

型メーカーである。当社の金型を使って作られの重要な資産であり、競争力の源泉であるといる食品容器やパッケージはその種類が極めて多う基本認識であり、それに基づいて社内で時間

く、企画から製品化までの期間も短い。顧客のをかけて人材を育成しているということである。

多様なニーズ、短納期の要求に対応して金型の人材育成とは会社から押し付けるものではな

設計・製作を行っていくには熟練と経験が重要

く、従業員の持つ自分自身の能力を高め、成長である。当社では即戦力を求めるのではなく、したいという意欲を引き出し、奨励、支援し、長期的な視点に立った社内での人材育成を重視

成長を認め、評価することによって達成されるしている。

ものであるという考えもみられる。

全国の菓子専門店や大手テーマパークに高級

大明工芸（事例 2 ）では従業員に対し、将来米菓等をOEM 供給している三州製菓（事例5 ）独立しても通用するようなレベルの技術を身にでは、効率的な多品種少量生産を実現するととつけるよう指導している。技能検定等の資格に

もに、品質と安全性に関する厳しい基準をクリついても、自分自身のため、人間としての幅をアーするため、女性パートタイマーを含めた全広げ、職人として誇りを持てるように自ら努力

社員のモチベーションを高め、その能力を発揮して取得することを奨励している。

させるような環境整備に力を入れている。

自動車部品の精密切削・研削加工を行ってい三益工業（事例 7 ）では航空機、ロケット、るエイベックス（事例 6 ）では「社員一人ひと原子力燃料体、新幹線車両等に使われる重要機りが成長した分、会社は発展する」という考え

能部品の精密機械加工と真空熱処理を行っていに基づいて、従業員が仕事を通じて潜在能力をるが、これらの製品は多品種少量生産あるいは発揮して自らの成長を実感し、「やりがい・生単品加工であり、高い精度と特殊な技術が要求

きがいを感じることができる人生を送れる風土

されるものである。当社では従業員の専門的なづくり」を目指すことを経営の目的として掲げ

能力を高めていくことを重視しており、社内でている。

時間をかけて人材の育成を行っている。
奈良機械製作所（事例 8 ）のコア技術である（２）新卒採用、中途採用の状況

粉体処理技術は当社が一貫して追究してきたオ

高校新卒者の採用についてみると、大明工芸

リジナル技術である。粉体処理は現場での長い（事例2 ）のように、毎年、社長が地方の高校を経験が必要であり、他の業界で経験を積んだ技

学校訪問して、新卒者を募集、採用している企術者を連れてきても使いものにはならない。資業もあるが、高校新卒を採用していない、採用金、人材が豊富な大企業でも容易に参入できなできないという企業が多くなっている。工業高

い分野であり、長期的な視点に立って、OJT等校等の就職指導は大企業志向で地元の中小企業

2009.1243

には目を向けていないため、新卒者の就職斡旋

学新卒者を採用している。

はほとんどない状況であり、斡旋があって採用しても長続きしないことが多いという。
、三益工業（事例
上島熱処理工業所（事例3 ）（３）OJT、社内教育と外部研修（新人教育）

7 ）では、高校新卒者よりも、転職を希望して短期間の新人教育の後、現場に配属されOJT

いる、やる気のある若い人を中途採用して、社で業務を習得する場合が多いが、1 年間程度の内で育成するというやり方をとってきた。中小期間をかけて基礎教育を行っている事例もみら企業に応募してくる高校新卒者よりも、一旦大れる。大明工芸（事例 2 ）では入社後1 年間は企業等に就職した後に転職してくる者の方が優教育専門の班長の下で基礎から教育し、2 年目秀であり、就職に一度失敗しているため、ラス以降はものづくりを専門とする班長の指導を受

トチャンスと考えて仕事に真剣に取り組む者もけながら、図面から完成までを一人で行うこと多いとのことである。

になっている。奈良機械製作所（事例 8 ）では

浜野製作所（事例 1 ）では当初、即戦力重視

入社後1 年間は社内で粉体技術に関する実験、という観点から経験者を中途採用したが、経験分析等の基礎研修を実施した後、各部署に配属

者はそれまでの仕事の進め方や標準にこだわっしている。

て当社のやり方になじめず、結局辞めていくことも多かったため、未経験でも意欲のある若い人を採用して社内で育てるというやり方に方針を変更している。

（OJT）
実際の業務、技能の習得についてはマン・ツ
ー・マンのOJT によるものが中心である。か

中途採用を主体としている場合でも、各社とつては「技能は教えてもらうものではなく、盗も社内で人材を育成する方針であり、即戦力をむもの」であったが、現在では教えることを重期待して経験者を採用するケースは少ない。

視し、教え方も工夫している企業が多い。

一方、確かな技術を持った中小企業を志望す

バキュームモールド工業（事例 4 ）では「技る大学生も着実に増えており、バキュームモー

能は盗むものではなく、教えるもの」という考、三州製菓（事例5 ）、エイベ
ルド工業（事例4 ）えに基づいて人材育成を行っている。エイベッ、奈良機械製作所（事例 8 ）でックス（事例 6 ）クス（事例 6 ）では、任せて自分で考えさせる

は、大学新卒者を定期的に採用しており、奈良という育て方をすることで、4 ヵ月くらいで一機械製作所の場合は優秀な人材を採用すべく3

般的に期待される入社1 年後くらいの能力レベ

年前から専任の採用担当者を置いている。また、ルに達する新人も多いという。三益工業（事例

最近ではインターンシップや産学連携活動等を7 ）でも、最初は教えながら一緒にやって見せ、通じて製造現場を体験した上で中小製造業に応

少しずつ自分でやらせ、最終的には段取りから募してくる学生もおり、浜野製作所（事例 1 ）立上げ、加工までを自力でできるようにするとや上島熱処理工業所（事例 3 ）でもそうした大いった形で、段階を踏んで順次難しい加工を習

442009.12得させるような工夫をしている。

ルマップ」、「職務能力レベル基準表」、「年間職

大明工芸（事例2 ）では、OJT は新人が教え

務能力向上計画」といったツールに基づいて個を受ける場であると同時に先輩（班長）が指導

人の技能レベルに合わせた指導を行っている。

の仕方を学ぶ場でもあると考えており、若い世

目標設定に際しては、上司と話し合って、各代とコミュニケーションをとりながら教え、人の能力を確認し、目標を設定している先が多「共に育つ」ことを重視している。

い。評価については賞与考課に反映される企業もあるが、重要なのは評価を通じて、個人の成（Off-JT）

長を確認し、成長を促すことである。エイベッ

OJT に外部研修等のOff-JT も組み込んでいクス（事例 6 ）ではスキルマップで目標管理をる事例先が多い。Off-JTの内容としては外部講行っているが、簡単なことから始めて着実に成師を招いての勉強会、公的機関等による外部研

長していくことを重視しており、マイナス評価

修への派遣・参加、大学の講座受講等がある。

はなく、評価が給与に影響することもない。奈

Off-JTの主な目的は業務に関連する理論的知識

良機械製作所（事例 8 ）では目標達成状況は個の習得、資格取得のための学習等であるが、外人別の「職務能力レーダーチャート」で表示さ部研修の受講等は社外の人材と交流し、自己のれ、努力すべき内容が一目でわかるようになっ能力を見つめなおす機会ともなっている。

ている。
大明工芸（事例 2 ）の場合は、後でも述べる（４）職務能力の評価と目標管理ように資格取得に挑戦することが定着しているものづくりに関わる技能は、長い間の地道なため、資格を職務能力、技能の目安としている。

積み重ねで習熟していくものであり、長期的なパート従業員が多い三州製菓（事例 5 ）では、視点に立った育成が重要である。
「スキルシー

パートタイマーも含め、技能について「新人」

ト」等に基づいて個人の能力レベルを把握し、から「天才」までの8 段階の職人にランク付け

目標設定と評価を行って、継続的に職務能力のする「職人制度」を設けることにより従業員に育成を図っている事例も多い。

向上心と目的意識を持たせている。

浜野製作所（事例 1 ）では「スキルシート」に基づいて個人の技能レベルに合わせた指導を（５）能力育成の方向性

行い、外部セミナー等のOff-JT も組み込んで技能の習得にあたって、多能工化を図るのか

カリキュラム化している。バキュームモールド

専門的能力を高めていくのかといった能力の育工業（事例 4 ）では全従業員を対象に1 年毎に成の方向性は製品や技術のあり方によって異な「キャリアアップシート」に基づいて目標設定っており、一様ではない。

を行い、7 段階の考課表によって評価している。

上島熱処理製作所（事例 3 ）や三益工業（事、三益工業（事この他、エイベックス（事例6 ）例 7 ）のように、製品、加工内容に高い専門性

例7）、奈良機械製作所（事例 8 ）等でも「スキが求められている場合は、各々の加工分野のス

2009.1245

ペシャリストとして専門的な能力を高めていく

学ばなければならないが、基礎や理論を学ぶこことを重視している。

とは後輩を指導していく上でも必要であると考一方、多品種少量、短納期を武器にしているえている。実際に当社で新人の指導に当たる班

浜野製作所（事例 1 ）では、多能工を育成し、長は全員が1 級家具製作技能士と職業訓練指導

社内のチームワークを高め、顧客への提案能力員の資格を持っている。

を向上させることを目的に営業部門も含めた全

上島熱処理工業所（事例 3 ）では、技能検定員に全ての加工現場を体験させるジョブローテ

を受験するかどうかは本人の意思に任せているーションを実施している。特注家具・什器を製が、資格を取らないと恥ずかしいという雰囲気作している大明工芸（事例 2 ）は機械を使ってが社内に出来上がっていることもあって、従業同じものを量産するのではなく、図面を読みこ

員の大半は金属熱処理技能士の資格を取得してなし、道具を使いこなして特注品を作り上げるいる。

技術が必要と考えている。このため、当社では、

三益工業（事例 7 ）でも、技能検定は理論、図面から完成までを（班長の指導を受けながら）実技が求められ、本人の能力の客観的評価にな一人で行っている。また、多品種少量生産を行り、自己研鑽の目標に相応しいと考えて、資格っている三州製菓（事例 5 ）では、パートタイ取得を奨励した結果、これまでに延べ19 名がマーも含めた全従業員が、主に担当する業務以合格して1 級および2 級機械加工技能士となっ

外に2 つの業務をこなせるようになる「一人三ている。

役運動」を行って、多能工化による作業能率向上を目指している。

各社は講習参加や受験の費用を会社で負担す
る、合格時に祝金を支給するといった形で支援を行っている。浜野製作所（事例1 ）のように、（６）外部資格の取得
技能検定等の資格取得を奨励、支援している資格取得者に対して職能給として手当てを支給している事例もある。

事例も多い。浜野製作所（事例 1 ）では全従業

これらの事例では、資格受験の勉強を通じて員に技能検定の資格取得を奨励している。資格

現場だけでは身につかない基礎や理論を学ぶこを取得することによって当社の技術力をアピーとが可能となった。また、資格という技能の客

ルするとともに、現場の経験だけでは得られな観的評価を得ることは、自己の成長を確認し、い知識、理論を身に着けることで、顧客に対す職人としての誇りを持つことにもつながっている。

る提案力を高めることがその狙いである。
大明工芸（事例 2 ）も、資格取得を奨励して（７）技能承継と形式知化、データ整備いる。当社では資格に挑戦する社風が定着して団塊世代が大量に退職する時期を迎え、技能

おり、ほとんどの従業員が受験の資格である実承継が重要な課題となっている。技能承継は務経験年数に応じて受験している。資格取得の

OJTを通じて行われるものが中心であり、実際ためには実技だけでなく基礎的な知識や理論もにやってみせ、やらせてみることが基本となる

46

2009.12

が、見て覚える、身体で覚えるというだけでな

位の採用を行い、従業員の女性比率が33 ％とく、勘、コツ、経験という暗黙知を形式知に変なっている事例もある。

えていく取り組みや熟練技能のデータ整備も行

女性労働力の有効活用という点ではパートタわれている。上島熱処理工業所（事例 3 ）は技

イマーという勤務形態を無視することはできな能のデータベース化を進めると同時に、ポイン

い。近い将来において構造的な人材不足が予測トとなる個所はビデオに撮影して教材としていされており、パートタイマーについても人材のる。エイベックス（事例 6 ）では、勘、コツ、確保・育成が重要な経営課題となろう。三州製手で教える教え方でなく、できるだけ数値化し菓（事例 5 ）では、経営情報の開示、業績連動て教えるよう指導している。三益工業（事例7 ）賞与の支給、優秀従業員の表彰、福利厚生、人では、図面、製造工程作業票、段取りシート、材育成等において、正社員とパートタイマーを加工プログラム、不具合記録等の製造に関する区別せず、平等に扱うことで、パートタイマー

データ、資料をできる限り文書化して整備するを含めた全従業員のモチベーションを高め、戦ことで熟練者の経験、ノウハウといった暗黙知力化することに成功している。また、当社ではの形式知化に努めている。

全従業員が各種の委員会活動、「一人一研究」

粉体処理技術を追究してきた奈良機械製作所に参加することにより、従業員の能力向上と効（事例 8 ）の場合、顧客にニーズに応える装置、率的な生産を行う環境の整備が図られている。

技術を提供するには、実際に粉に触り、目で見て違いを感じるといった長い経験と社内に蓄積まとめされてきたデータの活用が重要である。当社に中小製造業が競争力を維持していく上で人材は創業以来継続してきた実験や製造納入した機の育成は極めて重要な課題である。中小製造業

械に関する膨大なデータがデータベースとしてに蓄積され、競争力の源になっている技術・技整備されている。

能は人材によって担われている。人材は重要な経営資源であり、その育成は長期的な視点で行（８）高齢者・女性労働力の活用とパートタイ
マーの戦力化

われることが必要である。
採用については、新卒採用が難しい面もあり、先にも述べたように、少子化傾向が続く中で、中途採用が中心となっている企業もあるが、そ将来の労働力不足が懸念される状況となっておうした企業でも未経験者を社内で育成すること

り、高齢者および女性労働力の有効活用は大きを主体にしている場合が多い。一方、定期的にな課題である。

大学新卒者を採用している事例も少なくない。

高齢者については事例企業でも定年延長や定最近ではインターンシップや産学連携を通じて年退職後の再雇用が行われている先が多い。女製造現場を体験した上で応募してくる大学生も性労働力についても、エイベックス（事例 6 ）出てきている。

のように、専攻や男女別にこだわらない人物本

2009.12

実際の業務、技能の習得はOJT が中心とな

47

るが、手順を踏んで教え、段階的に難しい仕事にチャレンジさせる等の工夫をしたり、キャリ
アシート等に基づいて個人の職務能力、技能レ

ヒアリング事例
事例１．
（株）浜野製作所

ベルを把握し、目標設定を行って育成している先が多くなっている。また、ものづくりに関わ

設 立 1978 年（創業：1967 年）

る人材の育成には継続による習熟が必要である

資本金 1,000 万円という認識に基づいて、長期的な視点で人材育

従業員 34名成が行われている事例が多くみられる。

所在地 東京都墨田区

職務能力・技能の評価、目標設定についても、事業内容 金属プレス金型製作、金属プレス加

個人の努力を促し、成長を認めるというサイク

工、精密板金加工、レーザー加工、ルを通じて、着実な成長を目指すことが重視さ試作品製作れている。また、技能検定等の資格取得を奨励することで、自社の技術水準をアピールするとともに、目標を与えて個人の成長を促している事例も多い。

１．企業の沿革、特徴
当社は先代社長により金型工場として創業。
高度成長期以降はプレス加工も手がけていた

団塊世代の退職が進む中、熟練技能の若い世が、1993 年に先代社長の急逝に伴って経営を代への継承も重要な課題となっているが、OJT引き継いだ現社長はそれまでの量産部品の受注を通じて熟練の技能やノウハウの承継に努めるに限界を感じ、精密板金による試作の分野を目と同時に、身体で覚え、勘、コツによって習得指した。火災による工場焼失という困難にも遭するだけでなく、技能のデータ化、「見える化」

遇したが、精密板金・試作品・小ロット生産の等にも力を入れている事例もみられる。

ための新工場建設に取り組みながら営業活動に

少子化に伴う構造的な人手不足も予想される回る中で、短納期対応に対する顧客の要望が多中、高齢者および女性労働力の有効活用が求めいことに気づき、2000 年以降は「短納期」をられている。高齢者については定年延長、雇用武器にすることで業績を伸ばしてきた。

継続等の取り組みが進んでいる先が多いが、女当社では、金型製作を含めて受注から納品ま性労働力についてはパートタイマーの活用・戦で平均10 日間、最短なら3 日間で対応してい力化も重要なテーマである。

る。2000 年からの7 年間で取引先は数社から足元の雇用情勢は人員過剰に振れているが、中長期的には少子化による人口減少が急速に進390 社に増え、売上高は十倍以上、従業員も2名から34 名に増加している。

み、労働力不足が懸念される状況となっており、中小製造業においても人材の確保、育成は大き２．人材育成についてな課題となる。長期的な視点に立って競争力を（１）人材育成の方針

担う人材を確保・育成していくことが求められる。

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当社が短納期対応に方針を切り替えた当初は、2009.12

社長と現在は常務となっている金岡氏の2 人で「スキルシート」に基づいて個人の技能レベル

夜も寝ないで仕事をすることによって、同業他に合わせた指導を行い、勉強会、外部セミナー

社なら1ヵ月かかる製品を2〜3週間で作るとい等のOff-JT も組み込んでカリキュラム化してう形で対応していた。しかし、取引先が多くないる。

り、受注も増えてくれば、人員を増やすことが

毎月1 回、大学の先生に講師を依頼し、従業必要となる。新たに採用する従業員に夜も寝な

員全員を対象に20 分程度の講義を実施していいで働くことを求めることはできない。事業規

るが、感想文を書かせることによって、理解度模を拡大しつつ、短納期対応を可能とするためを確かめるとともに各人の適性を判断し、人員には、①しっかりとした技術・技能を身につけ

配置の参考としている。

た人材が揃っている、②多能工化された人材が多品種少量生産、短納期を実現するためには、配置されている、③社内の情報共有化が進んで従業員の多能工化、社内のチームワークと情報いるという社内体制を作り上げる必要があった。

の共有が必要である。当社では製造、営業部門

最初のうちは求人募集しても思うような人材の全員にプレス加工、溶接、仕上げといった製が来てくれず苦労したが、そうした中で当社は造の各部門を経験させるジョブローテーション

社内で人材を育てると同時により優秀な人を採を実施している。

用する努力を続け、人材教育を重視する社風と体制を作り上げてきた。

（４）資格の取得
当社では営業部門を含む全従業員に厚生労働（２）採用

省の技能検定の資格取得を奨励している。技術

当初は即戦力重視という観点から経験者を中

力を対外的にアピールするとともに、現場の経途採用したが、経験者はそれまでの仕事の進め験だけでは得られない知識、理論を身につける方や標準にこだわって当社のやり方になじめことで顧客に対する提案力を高めることが狙いず、結局辞めていくことも多かった。そこで、である。

未経験の若い人を採用して社内で育てるというセミナーへの参加等、外部での研修費用を会やり方に方針を変更したところ、意欲のある若社が負担するほか、資格取得者には職能給といい人材が集まるようになった。

う形で手当てを支給している。技能検定の場合

2000 年までは従業員2 名の企業であったた

は実務経験年数が受験資格として定められてい

め、定例的な採用は行わず中途採用のみであっるので、それに準じて資格に挑戦させているが、たが、昨年4 月には初めて新卒（大卒）3 名を

今年は4名が2級工場板金技能士に合格している。

採用している。

（５）技能承継（３）技能の習得・研修技能の習得は OJT が中心である。独自の2009.12

当社従業員の大部分は入社後8 年以内であり、平均年齢も30 歳代前半と低い。当社には49

50 歳代、60 歳代の熟練者技能者はいないため、しては不利な面もあるが、各種の情報が集まっ

技能承継については30 歳代後半程度の資格をており、大企業の開発部門や大学等の研究機関持った先輩従業員が自分たちの技術、技能を後の集積に近いというメリットがある。そうした輩達に教えるというパターンになっている。

地域の特色を活かしたものづくりを行っていく
ためにも、人材の育成は必要である。顧客であ（６）産学連携、インターンシップ

る大企業の開発・設計部門には金属加工、板金

当社は2003 年から早稲田大学と産学連携を

加工の専門家はあまりおらず、当社の従業員の行っているが、大学との共同研究・開発に取り持つ金属加工の知識、経験を活かし、提案力を組むには、まず、当社の技術者のレベルアップ

発揮していくことが必要となる。ただし、そのが必要であり、当初の数年間は人的な交流が中際に自分の経験、勘だけに基づいて話すのでは心であった。交流を行う中で、刺激を受けて積なく、理論の裏付けを持って説明できないと説

極的に勉強する社員が現れ、意欲を持った若い

得力がない。また、産学連携を進めていく上で人も採用に応募してくるようになって、従業員

も、大学の研究者、学生と理論的な会話ができの意識改革とレベル向上が図られた。大学側とることが必要である。そういう意味において、の打ち合わせにおいても理論的な説明、対応が資格の取得等を通じて従業員の能力を高めていできるようになり、2008 年には電気自動車のくことが今後は一層重要になると考えている。

共同開発にも取り組んでいる。
交流を行っている早稲田大学、一橋大学のゼ事例２．大明工芸（株）

ミナールでは当社の工場見学がカリキュラムに組み込まれており、ゼミに参加した学生は当社

設 立 1952 年（創業：1951 年）に自由に出入りしている。

資本金 2,000 万円

インターンシップについては、立教大学、駒従業員 42名

沢大学、都立産業技術高等専門学校、都立橘高

所在地 東京都大田区

校と協定を結んでおり、毎年学生を受け入れて事業内容 店舗用什器・特別注文家具製作、店いる。

（７）今後の課題

舗内装

１．企業の沿革、特徴

当社は短納期を武器に受注を獲得してきた当社は戦後に駐留米軍向けの洋家具メーカー

が、受注形態の変化、IT、物流インフラの発として創業、その後、特注家具の製造に転じた。

達により、地方や海外の工場でも短納期対応は

現在は首都圏を主体に、店舗、オフィス、ホテ可能となってきており、これからは短納期対応

ル、住宅の内装工事、什器・陳列棚、特注家具だけでは勝負できなくなると考えている。

の製作を行っている。

東京は操業時間の制限等、工場の立地条件と50

当社の製品はデザイナー、設計事務所等から2009.12

の注文に応じて図面から1 本ずつ作られるもの

いて図面を読むことから、完成までを一人で行であり、据え付けまでを当社が行っている。

う。どの班長の下に付くかは、指導を受ける側（子方）が選ぶことができる。こうしたOJT は

２．人材育成について後輩が教えを受ける場であるとともに、先輩（１）人材育成の方針（班長）にとって指導の仕方を学ぶ場でもある

当社のような中小企業が生き残っていくには（当社では「共育」と言っている）。昔のように技術力を上げていかなければならない。機械を「技能は身体で覚えろ、盗め。
」ではなく、若い使って同じものを作っていたのでは中国等に対世代とコミュニケーションをとりながら、言葉抗できない。道具を使いこなして、量産品ではで教え、やって見せて教えることが必要である

ない特注品を作り上げる技術を持つことが必要と考えている。

である。
当社はこうした考えに基づいて、社内での人（４）資格取得

材育成に力を入れている。人材不足を嘆くので

当社では技能検定等の公的な資格の取得を奨はなく、自ら人材を育てる努力をするというの励しており、受験費用についても1年目は全額、が当社のモットーである。

2 年目は半額を会社が負担している。資格に挑

当社では特に独立を奨励しているわけではな

戦する社風が定着しており、ほとんどの従業員

いが、郷里に帰って独立した職人も数名おり、が技能検定の受験資格となっている実務経験年

協力業者としてネットワークを作っている。従数に応じて受験している。受験のための知識・業員に対しては、独立しても通用するような技技能の習得については先輩から指導を受けるほ術を身につけ、資格を持つように指導している。

か、社外の講師を依頼しての勉強会も行って
いる。

（２）採用

資格取得者には手当を支給しているが、金額

当社の場合、中途採用するケースもあるが、としてはそれほど大きなものではない。資格は

ほとんどは新卒者を採用して社内で育成してい会社のものではなく、個人のものである。自分る。社長が各地の学校を訪問し、ほぼ毎年、工自身のため、人間としての幅を広げ、職人とし業高校のインテリア科卒業生を中心に2 名程度て誇りを持てるように、自ら努力して資格を取の新卒を採用している。製造（木工）部門につることを勧めている。

いては東北や九州出身者が多くなっている。

新人や後輩を指導していく上でも、資格は必要であると考えている。資格試験では基礎とな（３）技能の習得・研修

る知識・技能も出題されるため、基礎から確実

入社1 年目は教育専門の班長の下で基礎からに学ぶことが必要となる。基礎がしっかりして教育し、2 年目からは実際にものづくりをしていなければ他人に上手に教えることはできないる班長の指導を受けながら、1 つの製品につい。当社では指導にあたる班長は全員が1 級家2009.1251

具製作技能士と職業訓練指導員（木工部門）の多い時は一週間で1,000 件以上の熱処理作業を資格を取得している。

こなす。

また、技能検定等を受験することで、多くの当社は既にISO9001、ISO14001 を取得して人と知り合い、刺激を受けるとともに、自分のおり、今年7 月には航空宇宙産業の品質マネジ

技能、知識の内容、レベルを客観的に見つめな

メントシステム規格であるJIS Q 9100 の認証おすことも重要である。こうした考えに基づいも取得している。

て、全国家具製作技能グランプリ、技能五輪等の競技会にも極力参加させている。
技能検定以外の資格も取得を勧めており、内

２．人材育成について（１）人材育成の方針

装・施工現場の管理者は商業施設士、建築施工

ソルトバスを使った焼入れ、焼戻し処理では、管理技士（内装）、内装士（インテリアデコレ

加熱、冷却等の制御は全て手作業で行われる。

ーター）等、設計者はCAD 利用技術者等の資

焼入、洗浄、曲り矯正、焼戻し、ショットブラ

格を取得している。

ストという一連の工程のどこかで問題があれば、製品の性能・品質に問題が発生する。各工事例３．
（株）上島熱処理工業所

程の連携とチームワークが求められるだけでな
く、従業員全体の技能、技術の向上が重要で

設 立 1956 年
資本金 1,000 万円

ある。
設備（ソルトバス）自体は特殊なものではな

従業員 47 名

く、技術は人に体化しているものである。当社

所在地 東京都大田区

では現代の名工2 名を始めとする熱処理のスペ

事業内容 金属熱処理加工、金属表面改質処理、シャリストを多数擁しており、そうした技術・

摩擦圧接加工技能を承継し、若い人材を育成していくことは企業の存続に関わる重要な課題である。

１．企業の沿革、特徴
当社は1956 年の創業以来、東京都大田区で（２）採用

金属熱処理を行っており、切削工具や金型に使

創業当初や事業拡大期には折り込み広告等にわれる高速度工具鋼などの特殊な熱処理を得意

より求人を行ったこともあるが、現状では退職としている。全てを人間の手作業で制御するソ者に合わせ、毎年1 〜2 名を採用している。従ルトバス（塩浴炉）による熱処理が中心であり、来は中途採用が主流であったが、経験者ではな

量産部品の熱処理は少ない。創業以来、当社にく、未経験の新人を採用して社内で育成してきは営業マンはおらず、営業活動は一切行っていた。最近は大学卒業生（新卒）の応募も多くな

ないが、毎日、当社の熱処理技術を評価する取っている。

引先や口コミによる紹介先からの発注があり、522009.12

（３）技能の習得、研修（５）技能の伝承技能の習得はマン・ツー・マンのOJT によ

技術、技能の伝承は大きな課題である。当社って行う。同じものを繰り返して処理するのでの定年は60 歳であるが、定年後も65 歳までのあれば早く習得できるが、当社の場合は毎日ど

雇用延長の制度があり、その後も本人が希望すんな品物の加工依頼がくるかわからない。品物

れば継続して働いてもらっている。熟練技能者

によって異なる吊るし方（針金のかけ方）、ソが持つ技能の若手への伝承もかなり進んではい

ルトバスへの入れ方、加熱時間、冷却の仕方等るが、10年に一度しか加工依頼が来ないようなを習得していかなければならない。各工程の作

特殊な熱処理もあり、まだ完全ではない。

業は親方と子方のペアで行われるが、ペアの相手は決まっており、一定期間は変らない。

技能のデータベース化に関しては、すでにかなりの部分は文書化、データ化されているが、

月2 回土曜日を使って、大手企業出身の当社

理論的な知識がないと読んでも理解できないと顧問を講師に勉強会を開催して若手従業員に熱いう問題もあり、ポイントとなるところをビデ処理の理論を学ばせており、OJTだけでは身にオに撮影し、教材として使うためのビデオ化もつかない理論的な知識への理解も深めている。

進めているところである。

なお、世界的な景気後退に伴って受注が大幅な減少したことにより、今年3 月以降は雇用調（６）インターンシップ

整助成金を活用し、幹部クラスを講師に従業員

毎年1 人〜2 人の学生をインターンシップで全員を対象に研修を行っているところである。

受け入れている。当社では特に勧誘はしていな
いが、最近の新卒採用者は皆インターンシップ（４）資格取得を経験した学生となっている。実際に現場作業

当社では技能検定を受験するかどうかは個人を体験した上で当社で働きたいという人材が採の意思に任せているが、資格を取らないと恥ず用できるという点ではインターンシップは良い

かしいという雰囲気が社内に出来上がってお制度である。

り、受験資格（実務経験年数）が得られれば自発的に受験するようになっている。当社には事例４．バキュームモールド工業（株）「現代の名工」2 名、「東京マイスター」（東京都
優秀技能者）3 名を含め、特級金属熱処理技能設 立 1963 年（創業：1958 年）

士9 名が在籍しており、従業員の大半は金属熱

資本金 9,000 万円

処理技能士の資格を持っている。

従業員 200 名

技能検定の資格取得に対しては祝い金を出しているが、人事面での評価・処遇は資格の有無に関わらず、本人が持っている技能に基づいて行っている。

2009.12

所在地 東京都墨田区
事業内容 プラスチック製品熱成形用金型および抜型の設計・製作
主要製品 真空成形用金型

53

１．企業の沿革、特徴（２）採用

プラスチック製品の熱成形用金型を主力とす

当社では毎年新卒採用を行っており、今年のる金型メーカーであり、真空成形金型の分野で春には大卒、高卒合わせて9名が入社している。

は国内シェア30 ％を占めるトップメーカーで新入社員は、まず1 ヵ月間の導入教育を受けるある。

が、ここでは講義、ビジネスマナー講習等に加当社の金型は弁当容器、アイスクリームやヨ

えて社内の全ての部署をジョブローテーション

ーグルトのカップ等の食品容器、歯ブラシ、文で回る。さらに仮配属、1 次研修、2 次研修を具等のパッケージ（ブリスターパック）、医療経て、本人の希望と適性を考慮した上で、秋の機器・OA 機器のハウジング、自動車・航空機

人事異動で正式に配属が決定される。

の内装部品等の成形に使われている。
食品容器やパッケージはその種類が極めて多（３）目標設定と評価

く、企画から製品化までの期間も短い。当社で全従業員を対象に1 年毎に「キャリアアップ

は外注に依存せず、試作型のサンプル作製からシート」に基づいて目標設定を行い、7 段階評

金型の設計・製作までを社内で一貫生産できる価の「考課表」により明確な人事評価を行って体制を整えており、明日にサンプル型が欲しいいる。上司である管理者と本人の面接により今といった短納期の要望にも対応できる。また、後1 年間で目指すべき目標を設定。3 〜4 回の中様々なバリエーション、シリーズに対応した金

間面接によってフォロー、指導を行いつつ、年型の一括受注も可能である。

末に管理者が評価を行う。

当社では設計部門と営業部門を一体化して営目標設定については、技能を身につけること

業設計部門としており、設計担当者が直接顧客を目標とする者もいるし、知識の習得を目指すのニーズを聞くことで、迅速な対応とニーズに者もいる。また、細かく具体的な目標を立てる

合った金型の設計と提案ができる体制となって場合もあるし、方向性だけを決める場合もあり、いる。

個人によって柔軟に対応している。また、あれもこれもという形で目標が多くなり過ぎないよ２．人材育成について

うにし、着実に知識・能力を高めていけるよう（１）人材育成の方針に指導している。

多種多様な顧客のニーズに対応した金型の設計・製作には熟練と経験が重要である。当社で（４）技能・知識の習得

は長期的な視点に立った人材育成が必要である技能の習得についてはマン・ツー・マンによと考えており、即戦力を求めてはいない。また、るOJT を基本にOff-JT、外部研修も組み合わ「技能は盗むものではなく、教えるもの」といせて行っている。
「キャリアアップシート」にう考えに基づいて着実に次世代を担う人材を育基づいて個人の技能レベルに合わせた指導を行成している。

っており、一つの技能をマスターしたら次のス

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テップに進むという形で段階を踏んで育成して所在地 埼玉県春日部市いる。

事業内容 菓子専門店向けの高級米菓（せんべ

製造部門は、かつては一人前になるまでに10年かかるといわれた。現在は機械化や工程の分

い、あられ）および高級洋菓子（クッキー、サブレ）の製造販売割もあり、より短い期間での習熟が可能となっているが、熟練と経験が重要であることは変わ

１．企業の沿革、特徴らない。新人に対しては10 年以上の経験を持

当社は全国の菓子専門店や大手テーマパーク

つ作業者がマン・ツー・マンで指導を行っておにせんべい、あられ、クッキー等の高級菓子をり、技能承継についてもベテラン技術者に中相手先ブランドで製造供給（OEM）するとと堅・若手作業者をつけてOJT で技能を習得す

もに、自社ブランドで高級米菓を製造し、直営る体制をとっている。

店、FC 店での販売も行っている。

営業設計部門の場合は、同じくマン・ツー・

当社は1988 年にそれまでの量産品の市場かマンの指導であるが、幅広い知識や経験を必要

ら撤退し、全国の和洋菓子専門店へのOEM 供とするため、教える人は1 人に限定されず、多給と自社ブランド商品の直接販売という多品種

くの先輩従業員から指導を受けることになる。

少量生産路線に転換。1997 年からは大手テー

営業設計担当者には顧客との折衝力、提案力がマパークにも米菓、クッキーのOEM 供給を行求められるが、そのためには金型とその設計にっている。

関する知識だけでなく、顧客の使っている機械

当社の売上の80 ％を占めているOEM 商品はや材料、顧客の業界動向等の知識が求められ、製造に手間のかかる高級菓子であり、アイテム

新しい材料の登場、技術革新、業界を取り巻く数も多く、典型的な多品種少量生産となってい環境変化等についても絶えず新しい知識を吸収る。また、大手テーマパークに納入する製品にしていかなければならない。このため、一人前

は品質、安全性に関して極めて厳しい基準が課の担当者として顧客の信頼を得るまでには10されている。

年位の経験が必要となっている。

当社では多品種少量生産に対応した独自の生

Off-JT、外部研修については、定期的に外部産ラインを構築し、HACCP の考え方を取り入研修に派遣するほか、外部講師を招いての勉強れた衛生管理システムを採用するとともに、パ会も開催している。

ートタイマーを含めた全従業員の能力向上を図ることによってこれらの課題に対応し、効率的事例５．三州製菓（株）

な生産と高い品質を実現している。

設 立 1950 年（創業：1947 年）

２．人材育成について

資本金 8,600 万円（１）人材育成の方針

従業員 220 名（社員50 名、パート170 名）

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当社では長期的な視点に立ち、後で述べる委

55

員会活動や一人一研究等を通じて、パートタイジも記入されている。

マーを含む全従業員のモチベーションを高め、

毎月1 度、全従業員を集めて月次決算の状況能力を発揮させるような環境の整備に努めてが発表され、経常利益が一定の水準を超えるといる。

「大入り袋」と呼ばれる業績賞与が全従業員に配られる。月間優秀社員の表彰も行われるが、（２）採用表彰される従業員の半数以上はパートタイマー

正社員については、毎年、新卒者を1 〜2 名である。また、連続休暇・育児休暇についても採用している。実績としては大卒が多いが、人パートタイマーも対象として制度が整備されて物本位で採用しており、今年は高卒も1 名採用

いる。

している。
以前は派遣社員もいたが、技術の伝承ができないため、派遣労働の利用は中止し、派遣社員の一部は正社員として採用した。

当社ではパートタイマーも含めた全従業員で以下のような活動を行っている。

委員会活動
職場の各部門から交替で選出された委員によ

パートタイマーは周辺地区に住む女性が中心って、「クレームゼロ」、「環境チェック」、「安で、一日4 時間勤務の形態が多い。定着率は良

全衛生」、「一人三役推進」、「一人一研究」、「IT」、

好で10 年、20 年といった長期間続けて勤める「旅行」、「工場感謝祭」、「月間優秀社員」、「シ者もいる。当社ではパートタイマーが希望すれ

スター＆ブラザー」、「男女共同参画推進」、「感

ば正社員として登用しており、正社員の3 割程動創造」の12 委員会が組織されており、それ度はパートタイマー出身となっている。パート

ぞれ予算を持って活動している。当然のことなタイマーから正社員になり、管理職（課長）にがらパートタイマーも委員として参加している。

なった例もあるとのことである。

一人三役運動1 人の従業員が主に担当する業務以外に2 つ（３）パートタイマーの戦力化の業務をこなせるようにすることで、単一の業

当社では経営情報の開示、決算賞与・月次業

務に埋没することを防ぎ、多能工化による作業

績連動賞与の支給、優秀従業員の表彰、人材育

能率向上を目指している。パートタイマーを含成等を正社員とパートタイマーの分け隔てなくむ各従業員がどの仕事をどのランクでこなせる行うことで、パートタイマーを含めた全従業員のかは誰にでもわかるように工場内に掲示されの能力向上に取り組んできた。

ている。

パートタイマーも含めた全従業員に毎年配布

職人制度されるシステム手帳には企業理念、経営計画、技能について「新人」から「天才」までの8予算、社内規則、人事考課の基準等の基本的な段階のランクを定め、従業員に向上心と目的意

事項が全て記載されており、手帳の1 頁目には識を持たせている。職人の認定は「一人三役推社長の直筆で各従業員の名前と個別のメッセー

進」委員会が行うが、職人の認定は給与には反56

2009.12

映されない。

主要製品 自動車部品（A/T バルブ、ブレー

一人一研究活動

キ、ミッション、エンジン部品）、

パートタイマーを含む全従業員が毎年一つのミシン関連部品他

テーマを研究し、成果を発表する。
「一人一研
究」委員会が活動運営を行っているが、研究テ

１．企業の沿革、特徴

ーマは自由に自分で選ぶことができ、業務と直当社は自動車のオートマチックトランスミッ

接関係している必要はない。ダイエットについション構成部品を中心に精密切削・研削加工をて研究し金賞を取った従業員もいる。研究する行っている。当社は自社で改造した六軸自動旋

習慣、研究のやり方、思考回路を身につけるこ盤等を駆使することにより、高精度加工と効率とによる従業員の能力開発が目的であり、こう的量産を実現し、厳しい原価低減要求にも対応した能力、習慣は仕事の上でも応用できると考することで売上を伸ばし、主力製品のスプール

えているのである。

バルブについては世界シェア8％に達している。
世界的な景気後退により、年初は受注が大幅（４）新人教育、研修
新人研修の後、各職場でのOJT により業務に落ち込んだが、景気の底打ちと新規先開拓等の努力により、業績は順調に回復している。

を習得することになるが、「シスター＆ブラザー」委員会が組織されており、歓迎会、相談会、

２．人材育成について

アンケートの実施等、新人が早く職場になじめ（１）人材育成の方針

るような活動を行っている。

当社では人材は会社の重要な資産であるとい先に述べたような委員会活動を全員で行ってう考えに基づいて、長期的視点に立って人材育

いる他、パートタイマーも参加する形で外部講成を行っている。また、「会社の発展は社員の師を招いての研修（TQC 等）を行っている。

成長とイコールであり、社員一人ひとりが成長

なお、研修、委員会活動、研究発表会等につした分、会社は発展する」という考えに基づい

いては、全て勤務時間内に行われ、パートタイて、社員が「やりがい・生きがいを感じること

マーにも給与が支払われている。

ができる人生を送れる風土づくり」を目指すことを経営の目的としている。

事例６．エイベックス（株）（２）採用
設 立 1953 年（創業：1949 年）

当社では新卒者を白紙の状態から育成したい

資本金 1,000 万円と考えており、毎年、新卒（大学卒がほとんど）

従業員 150 名の採用を行っている。例年の採用人数は3 〜5

所在地 愛知県名古屋市

名程度であるが、今年はこれまでで最高の7 名

事業内容 精密切削・研削加工を採用している。

2009.1257

採用に際しては男女の別、学歴、専攻分野等（４）目標管理は一切考慮せず、自分で物事を判断できる人間

役職者以外の一般社員については「スキルマ

かということを重視している。会社説明会からップ」を作成して目標管理を行っている。直属

最終面接までの全てに社長が参加し、経営理念、の上司と話し合って取り組む目標を設定し、各仕事の内容を説明し、就職に対する本人の意識項目を「何もできない」、「教えられればできる」、

等を確認している。

「自分でできる」、「指導することができる」の4

また、会社が採用を決めるのではなく、本当段階で評価する。項目は勤務態度から技術、技に当社で働きたいと考えている人が自分の意思能までの広い範囲にわたっており、内容も「ボで入社を選択するという形をとっている。採用

タンが押せる」といった簡単なことから「段取予定人数よりも多くの人が残ってしまった場合りができる」のような高いレベルまで幅広いもは、社長が個別に面接して意思を確認し、他社のになっている。評価は加点主義であり、マイからも内定を得ており、どちらに行こうか迷っナス評価はない。スキルマップの評価が給与にているのであれば、当社以外は考えておらず、影響することはない。本来、評価は会社ではな

どうしても当社に就職したいという人に譲ってく、従業員自身がすべきものであり、自分の成もらうよう説得している。

長を実感し、やりがい、喜びを感じることが重要である。0 点からスタートして評価表の点数（３）新人教育、技能の習得が次第に上がっていくことで、日々自分が成長

入社後2 ヵ月間は各部門を回って現場実習をしていることを明確に意識することができる。

行い、6 月に個別面談によって本人の意思を確

役職者の目標管理については、会社の方針に認の上、配属を決定している。

基づいた年間業務推進書を作成することになっ実務の習得はOJT で行うが、個人別に半年ており、毎月の業務推進会議で進捗状況をフォ後の成長目標を設定し、毎月フォローしている。

ローしている。なお、当社では役職者について任せて自分で考えさせるという育て方により、は、任期を1 年とし、会社から指名するのでは

4 ヵ月間くらいで会社が期待する入社1 年後のなく、本人の自主性を尊重した立候補制をとっ

レベルに達してくれることが多い。そういう場ている。

合は半年後から2 年目レベルの仕事を与え、努当社の給与体系は年齢給（年功制）が基本で力させることで、1 年後には他の企業の2 年生ある。各従業員は勤続年数を重ねる中でものづか3 年生くらいまで成長し、2 年目でチームリ

くりに習熟し、能力を伸ばしていくものであり、ーダーに立候補する者もいる（昨年入社した5

従業員の生活を保障する上でも年齢給が適して名のうち2 名が今年の春にチームリーダーに立いると考えている。なお、急速に能力を伸ばし候補している）。

た人については役職者に立候補させ、役職手当支給という形で報いている。

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（５）技能承継、熟練技能の習得
当社に蓄積されている技能、ノウハウについ若手・中堅技術者主体にNC 工作機械による多品種少量生産が行われている。

ては熟練技能者から若手にマン・ツー・マンで伝えているが、勘、コツ、手で感じる教え方で

２．人材育成についてなく、できるだけ数値化して教えるよう指導し（１）人材育成の方針ている。また、外部から1 級機械加工技能士（旋盤）を招いて指導を受けている。

当社は2001 年にISO9001 の認証を取得しており、その過程で習得したPDCA サイクルに

社内の技術・技能の承継と併行して、当社に基づいた教育訓練システムを採用している。すはない外部の匠の技を学ぶことは若手従業員のなわち、①必要な技術（目標）の設定、②教育育成にも効果的である。

訓練計画の策定、③教育訓練の実施（OJT、技能資格の取得、外部講習）、④力量の評価、⑤

事例７．三益工業（株）

到達レベルの確認と新たな目標の設定、というサイクルを回しながら、長期的な視点に立って

設 立 1966 年

人材を育成しており、時間をかけて専門的な能

資本金 1,000 万円

力を高めていくことを重視している。

従業員 50 名
所在地 東京都大田区
事業内容 精密機械加工、真空熱処理、組立（２）採用
当社では定期的な新卒採用は行っておらず、主要製品 宇宙・航空機用油圧機器部品、原子中途採用が中心である。那須工場を中心に工業

力燃料体加工部材、鉄道車両用ブレ

高校の新卒者を毎年採用した時期もあったが、ーキ部品、半導体製造設備部品、そ長続きした人はほとんどいなかった。一度企業の他精密加工品に就職して失敗した人の方が、本人もラストチ
ャンスと思って仕事に真剣に取り組むことが多

１．企業の沿革、特徴

いと感じている。中途採用については、即戦力

当社は東京大田区の本社工場と栃木県那須塩を期待して経験者を採用するのではなく、若い原市にある那須工場の2 つの生産拠点を有し、人を採用し、社内で時間をかけて育成している。

航空機、ロケット、原子力燃料体、新幹線車両等に使われる重要機能部品の精密機械加工と真（３）目標の設定と評価

空熱処理を行っている。これらの製品は多品種

職務能力レベル基準表に基づいて、フライス

少量生産ないしは単品加工であり、高い精度と盤、旋盤、マシニングセンター等の加工分野別に特殊な技術が要求されるものである。

社員の技能レベルを評価している。また、年度

東京工場は熟練技能者による汎用機械を使っ毎に人材育成のための教育訓練計画を作成し、た試作、個別生産が中心であり、那須工場では教育訓練実施記録によってフォローしている。

2009.1259

（４）技能の習得と技能の伝承
業務に必要な日常の知識・技能の習得は先輩

費用や受験料については会社が全額負担している。

社員とのペアリングによるOJT が中心である。

こうした取り組みにより、2009 年9 月末で延ペアリングの組み合わせは固定しておらず、案べ19 名が技能検定に合格して1 級および2 級機件、内容によって指導者は変わる。最初は教え

械加工技能士となっている。

ながら一緒にやってみせ、少しずつ自分でやらせるようにし、最終的には段取りから立上げ、（６）情報の共有化と作業帳票類の整備加工までを自力でできるようにする。こうして、「失敗に学ぼう！」というモットーに基づい一つの製品加工ができるようになったら、よりて、現場で発生した不具合等については、朝礼

難易度の高い加工に取り組ませるようにしてで報告を行ったり、不具合の原因と改善方法、いる。

対応策等について、写真入りの「ワンポイント

技能伝承もペアリングによる指導を通じて行

レッスン」を作成して職場に掲示することによっている。まず、文書や言葉で作業を分解し、り、情報を社内で共有化している。また、図面、理屈を説明しながら手本を示すことから始め、製造工程作業票、段取りシート、加工プログラ

次に、一緒にやってみて、ある程度できるよう

ム、過去の不具合記録等の製造に関するデータ、になったら失敗も覚悟して一人でやらせてみ

帳票、資料については、できる限り文書化してる。責任を持たせ、結果を評価してやることも整備することで、熟練技術者の経験、ノウハウ必要である。

といった暗黙知を形式知化することに努めて

当社では技能の伝承に努める一方、設備投資いる。

を行って最先端の加工技術を導入しており、それに伴う人材の育成も行っている。

事例８．
（株）奈良機械製作所（５）外部講習、資格への挑戦

設 立 1933 年（創業：1924 年）

新しい機械を導入した場合は機械メーカーの資本金 4,000 万円

講習を受けさせている。この他に公的機関によ

従業員 140 名

る講習、大学の講座の受講、取引先へ出向させ所在地 東京都大田区ての技術習得も行っている。中でも東京工業大

事業内容 粉粒体処理装置の製造販売およびト

学の「製造中核人材育成講座」には毎年1 名をータルエンジニアリング参加させている。

主要製品 乾燥機、粉砕機、分級機、混合機、技能検定の取得も奨励している。技能検定は造粒機、整粒機、表面改質機（複合理論と実技の両方が求められ、本人の能力の客化、メカノケミカル反応）、集塵機、観的な評価となるもので、自己研鑽の目標とし供給機ても相応しいものであると考えており、講習会

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2009.12

１．企業の沿革、特徴（３）職能資格制度

当社は1925 年に国産初の高速衝撃式粉砕機

当社では複線型人事制度を導入している。職を開発して以来、金属、鉱物といった無機物や務の遂行において要求され、期待される能力に小麦などの有機物を粉砕し、乾燥させ、均一な応じて8 段階の職能資格が定められており、職粉状に変える「粉粒体処理技術」を一貫して追能等級が4 等級以上に達する（平均して入社後究してきた。1985 年には粒子の表面をさらに

12 〜13 年）と、専門職と経営管理職にコース

小さな粒子で覆うことで新たな機能を持った新分けされる。コース選択に際しては、本人の希素材とする表面改質装置「ハイブリダイゼーシ

望も尊重されるが、開発型企業である当社ではョンシステム」を開発している。

専門職の比率が大きくなっている。

２．人材育成について（４）能力開発制度（１）人材育成の方針

通信教育は各部各等級別に対象となる講座情粉体処理技術は特殊な技術であり、当社のオ報を公表し、リストに掲載された講座について

リジナル技術である。装置の開発、エンジニア

は受講料の全額を会社が負担。資格取得では難リングによって顧客のニーズに応えていくに

易度に応じた合格報奨金制度も設けている。外は、現場での長い経験が必要であり、他の業界部講習、研修としては、ビジネススクール、各で経験を積んだ技術者を中途採用しても即戦力種ゼミナールへの指名派遣やテーマを定めた合とはならない。長期的な視点に立ってOJT 等

宿研修（指名参加）を行っている。

を通じて社内で人材を育てていくことが必要で上級管理者に対しては別途経営研修等を行っあり、当社の競争力の重要な源泉となっている。

ている。また、全社員を対象に外部講師の講演による教養講座も開催している。

（２）採用
当社では例年4 〜5 名の新卒を採用している。

（５）目標管理制度

また、優秀な人材を採用すべく、3 年前から専

当社では「OJT による職場指導計画書」に任の採用担当者を置いて求人・採用活動を行っ

基づいて個人の目標管理制度を設けている。本ており、来年は10 名を採用する予定である。

人と上司が相談して3 年後の成長を視野に入れ大学で粉体技術を専攻したという人はごく僅

た「年間職務能力向上計画」を作成。年2 回達かである。このため、新入社員については入社

成状況をチェックして得点化し、賞与考課に反時の合宿研修後1 年間は実験、分析といった基映させている。分野別に得点化された目標達成

礎研修を社内で実施し、その後、各部署でOJT

状況は個人別の「職務能力レーダーチャート」

を中心に育成している。

で表示し、各人が努力すべき内容が一目でわかるような工夫もされている。

2009.1261

（６）産学連携、インターンシップ
当社は東京理科大や米フロリダ大等との共同研究を実施してきた他、産学官の人材交流、大62

学院への研究者派遣を行っている。また、イン
ターンシップについては毎年十数名の学生を受け入れている。

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