NECキャピタルソリューション株式会社
https://www.necap.co.jp/

統 合 レ ポ ー ト 2023

■ 編集方針・対象範囲
編集方針

当社は2014年から「統合レポート(本誌）」を発行しています。本誌は、当社の経営課題や中長期的な方向性を要点を絞ってお伝えすることを目指しています。当社についてより一層ご理解いただくために、WEBサイトも併せてご覧ください。

NECキャピタルソリューション

統合レポート2023

対象範囲

組織：NECキャピタルソリューション株式会社及び連結子会社、持分法適用関連会社

Lively Motion（CMYK）

期間：データは2022年4月1日～2023年3月31日の実績（活動については直近のものを含みます）● 冊子

重要性の高い情報にフォーカスし、マテリアリティに応じた情報を中心に報告しています。
● WEBサイト

冊子のPDFファイルに加え、さらに詳しい情報を掲載しています。
https://www.necap.co.jp/csv/report/index.html

ステークホルダーにとって重要性の高い活動

メディアの考え方冊子
WEBサイト
当社にとって重要性の高い活動

2023年9月（年1回発行）● 本誌に関するお問い合わせ先

コミュニケーション部

本冊子は、環境保全のため
植物油インキで印刷しています。

本誌のライフサイクル全体で排出されるCO2（3トン）は、「長野県木質ペレッ
トストーブの使用によるJ-VER プロジェクト」
でCO2の発生を削減することにより、オフセット（相殺）されています。
（J-VER識別番号 JP-200-000-000-011-226〜JP-200-000-000-011-228）

NECキャピタルソリューション株式会社●発 行

作家名 CHABI 「SKYLINE」

当社は、障がい者がアートで夢を叶える世界を作る「パラリンアート」に協賛しています。
作品選定にあたっては、グループビジョン2030「次世代循環型社会をリードするSolution
Company」における『私たちの考える「次世代循環型社会」』に示した４つの循環の輪（P1）を想起させるような4作品を候補とし、国内グループ社員による投票を行いました。
美しい自然の循環を感じさせる本作に、次世代循環型社会を目指す当社グループの想いを託しています。

一般社団法人障がい者自立推進機構
パラリンアート事務局

目指す姿・目次

私たちは「Capital Solution 」を通して
より豊かな社会の実現に貢献します。

※Capital Solution「お客様の経営資源:（Capital) を中心とする幅広い経営課題に対して解決策（Solution）を提供すること」を意味する、当社独自の表現。

次世代循環型社会をリードするSolution Company※ Solution Company：企業理念（存在意義）と社名に掲げる「Capital Solution」を実践している姿を表す。
「Company」
は、「会社／価値観を共有する集団（仲間）」を意味する。

イントロダクション

目指す姿・目次 ..........................................................1

価値創造に向けたプロセス........................................3

価値創造のための戦略

トップメッセージ ........................................................9次世代循環型社会に向けて
CSV経営を進化させていきます。

1

At a glance ...............................................................5

あゆみ .......................................................................7

価値創造のための戦略

グループビジョン 2030

Contents

イントロダクション

企業理念

9
特別鼎談 .................................................................15「次世代循環型社会」の実現に向けて当社が果たすべき役割

当社が想定する2030年以降の「次世代循環型社会」は、資源効率の向上による環境負荷低減のみならず、資源を循環利用し続ける世界、そこから発展し、新たな付加価値を生み出し続ける循環型の経済社会を目指してまいります。

中期計画2025 .........................................................13

価値創造の基盤サステナビリティメッセージ .....................................19「当たり前のことを大切にする会社」
であり続けるためにサステナビリティ......................................................21

マテリアリティ➊ 脱炭素社会・循環型経済の推進 ...........22
マテリアリティ➋ 社会・ICTインフラ整備の推進 ...............25
マテリアリティ➌ 社会課題解決に向けた

新たなサービスや事業の創出 ..............26

財務・コーポレートデータ（自然環境の好循環）

財務報告 .................................................................39
2023年３月期の業績振り返りと2024年３月期の展望【当社グループが特に貢献できるSDGs】

1

19
マテリアリティ➍ 人的資本への投資 ...............................27
人事担当執行役員メッセージ

カルチャー変革への挑戦

財務・コーポレートデータ

代表取締役 執行役員副社長 木崎 雅満

名和高司氏（一橋ビジネススクール教授、当社社外取締役）

価値創造の基盤です。当社グループはキャピタルソリューションの革新により、さまざまな循環型サービスの創造・提供

執行役員 柴田 康司

マテリアリティ➎ 企業価値向上を支える

コーポレートガバナンスの追求 ............32

WEB サステナビリティ

https://www.necap.co.jp/csv/report/
index.html

39
財務・非財務ハイライト（11年間）.............................43

セグメント情報.........................................................45
会社概要・株式情報 .................................................46
WEB 財務・業績情報

執行役員 渡辺 登https://www.necap.co.jp/ir/financial/index.html

NEC Capital Solutions Limited Integrated Report 20232

価値創造に向けたプロセス※1

グループビジョン

次世代循環型社会をリードする（次世代循環型社会）

財務資本【営業資産残高】

9,661億円

SDGｓ達成に向けた取り組み進展【純資産額】

1,288億円
10.4%

Society 5.0※2による超スマート社会

当社事業

マテリアリティ（重要課題）

CapitalSolution

脱炭素社会・
循環型経済の推進●●●

長年培ってきたベンダー
ファイナンス機能

幅広い金融サービス中期計画2025
次世代循環型社会に向けた当社らしい
循環型サービスの社会課題解決に向けた
新たなサービスや事業の創出

人的資本への投資

社会関係資本NECグループとの連携

官公庁・自治体の顧客
基盤

地域金融機関との強固なリレーション

企業価値向上を支える
コーポレートガバナンスの追求

経済価値
株価・知名度・ブランド力の向上
収益性の向上
中期計画
2025
目標値

2026年3月期：100億円

親会社株主に帰属する
当期純利益

ROA：0.9%
ROE：8%

循環型サービスの3類型

モノの循環利用に繋がるサービス

地域経済･社会の好循環に繋がるサービス

財務・コーポレートデータ●

ICTに関する豊富な知見

金融プロダクト●

知的資本

ICT・専門サービス

866名

ベンダーファイナンス

【連結従業員数】

OUTCOME

CSV経営の
実践

社会・ICT
インフラ整備の推進

人的資本

▶P14

▶P13

創出を目指すR&I AJCR A●

資源の循環利用、循環型の経済社会▶P21【外部格付】

DXによる新たな価値創出･
ビジネスモデルの変革

環境配慮要請の高まり

Solution Company

価値創造の基盤【自己資本比率】

実践し社会の課題を解決

価値創造のための戦略▶P6

2030年の想定する社会

イントロダクション

グループビジョンの実現に向けて、CSV 経営を

社会価値
次世代循環型社会の実現

・新たな価値創出、ビジネスモデルの変革
・気候変動や生物多様性への対応

SDGsの達成に貢献

企業成長の
好循環に
繋がるサービス※1 CSV：Creating Shared Value。共通価値の創造。アメリカの経営学者マイケル・ポーターが2006年に提唱した経営戦略のフレームワーク。経済利益活動と社会価値の創出（＝社会課題の解決）を両立させること。

3※2 Society 5.0：サイバー空間（仮想空間）とフィジカル空間（現実空間）
を高度に融合させたシステムにより、経済発展と社会的課題の解決を両立する、人間中心の社会（Society）のこと。狩猟社会（Society 1.0）
、農耕社会（Society 2.0）
、工業社会（Society 3.0）
、情報社会（Society 4.0）に続く、新たな社会を指す。日本が目指すべき未来社会の姿として内閣府が提唱。

NEC Capital Solutions Limited Integrated Report 2023

4

At a glance

営業利益● 情報通信機器、事務用機器及びその他各種設備機器等のリース・レンタル・割賦販売

伴う物件売却及びリース機器の保守サービス等

営業利益● 株式会社リサ・パートナーズが行っているアセッ（2023年3月期）

33%

ファイナンス事業

営業利益

主要品目

21億54百万円● 金銭の貸付、ファクタリング及び配当収益の収受を目的とする有価証券投資等

その他の事業

営業利益
主要品目

4億93百万円● エネルギー・観光・農業・ヘルスケアを領域とする

新事業、PFI・PPP※事業及びその他各種サービス等※PPP：Public Private Partnershipの頭文字を取ったもの。官公庁と民間事業者がパートナーを組んで事業を行うこと。PFIはPPPの手法の一つ。

5

多様性に富んだ組織風土

866 名

約

5 割／約 4 割

従業員数（連結）

中途採用者比率／女性従業員比率（単体）

ICT機器の豊富な知見長年培ったベンダーファイナンス機能

約

8割

約

過去3年平均ICT機器取扱比率

社会関係資本

16%

4%

百万円

お互いの顔を認識しあえる距離感

自己資本比率6割

過去3年平均NEC商流比率（リース事業における機種別契約実行高の構成比率）（リース事業における購入先別契約実行高の構成比率）安定した顧客基盤

地域金融機関との強固なリレーション

約

1,800

約

180 機関官公庁・自治体の取引先数（株）リサ・パートナーズが保有する
ネットワークNECとのパートナーシップ

長年環境経営を推進

37.7%

NECによる所有株式比率

財務・コーポレートデータ

117 15億

ト、不動産及びアドバイザリーの各ビジネス

知的資本● 有価証券の売却益の収受を目的とするベンチ

ャー企業向け投資等

営業利益

10.4%

価値創造の基盤主要品目

44億12百万円

人的資本● リースに関連する物品売買、満了・中途解約に

47%

9,661 億円
営業資産残高主要品目

インベストメント事業

前期に続き最高水準を維持

価値創造のための戦略

63億68百万円

イントロダクション

リース事業

財務資本

これまでに培った強みを活かし、４つの事業を展開（2023年3月末現在）

20 年超

ISO14001認証取得年数（環境マネジメントシステム）

NEC Capital Solutions Limited Integrated Report 2023

6

あゆみ

Lively Motion（CMYK）

2005● 営業資産残高・経常利益 推移■リース事業（旧賃貸・割賦事業）■ファイナンス事業（旧営業貸付事業）■インベストメント事業（旧リサ事業）■その他の事業

創立40周年

グループビジョン策定

2012

海外進出

（億円）

価値創造のための戦略

東京証券取引所へ上場（東京証券取引所上場以降）

営業資産残高（左軸）

2008

社名を
NECキャピタルソリューション株式会社
に変更

2018

2013

2010

株式会社
リサ・パートナーズを子会社化

イントロダクション

時代の変化に応じて、お客様の経営資源に関わるサービスを拡大

2020

米国進出

（億円）

���

�,���

経常利益（右軸）※報告セグメントの変更に伴い2017年
3月期～2021年3月期は遡及修正したデータを表示しています。

����/�期

����/�期

2003頃～ICTサービスへ事業領域を拡大

事業トピックス

1 9 7 8 年にNEC製 品の販 売

東京証券取引所への上場を機に成スタート。NEC製品のリース

多様化やICT機器のライフサイクル

金融機能を担う会社として

����/�期

����/�期

����/�期

サステナビリティトピックス

足もとを固めました。

る知見を蓄積しました。

1999 環境マネジメントシステム（EMS）「 ISO14001」認証取得

2004 三重県「 第2回日本環境経営大賞」
環境経営優秀賞受賞
2006 情報セキュリティ・マネジメント・システム（ISMS）「ISO/IEC27001」認証取得

����/�期

����/�期

����/�期

����/�期

����/�期

����/�期

����/�期

����/�期

����/�期

����/�期

2023.4～
新たなグループビジョンのもと、CSV経営の実践を推進

より高付加価値な事業への転換を目指

2013年に10年後にありたい姿をグループビジョンとして2023年4月にグループビジョン2030を策定し、次世代循環

社名をNECキャピタルソリューション株

により、事業を通じて社会課題を解決する「CSV経営」のナーズを子会社化する等、事業の多角の取り組みを進展させ、ICTに関す����/�期

2013.10～
CSV経営の実現を目指して式会社に変更。株式会社リサ・パート

マネジメントサービス等、当社独自

����/�期

新型コロナウイルスの世界的流行

2008.4～
金融サービスへ事業領域を拡大

して金融サービスの取り組みを拡大し、長性や独自性を推進。取扱製品のを中心に取扱高を伸 ばし、

メーカー系リース会社として

����/�期

日銀が量的・質的金融緩和政策を導入策定。当社グループの強みを活かした「サービス」の提供

財務・コーポレートデータ

1978.11～
リース業界でのプレゼンス確立����/�期

東日本大震災 発生

価値創造の基盤

リース会計基準変更
リーマンショック

型社会の実現に向けCSV経営の実践を推進しています。

実現を目指してきました。

化を推進し、幅広い高度な金融に関するソリューションを拡充しました。

JQA-IM0333

2007 ビオトープ造成社会貢献活動「わくわく子どもの池プロジェクト」開始

2010 独立役員選任
2011 BCP（Business Continuity Plan：
事業継続計画）策定
2012 「環境・復興支援
シンジケートローン」開始（2018年に終了）

2013 「第15回グリーン購入大賞」
大賞・環境大臣賞（最高賞）受賞

2020 プライバシーマーク取得

主要グループ会社と共に本社を移転

2018 品質マネジメントシステム（QMS）「ISO9001」認証取得

2022 サステナビリティボンド発行
DX認定事業者認定取得

TCFD（気候関連財務情報開示

タスクフォース）賛同表明

官公社会システム営業本部

2023 健康経営優良法人認定

▶P24

7

NEC Capital Solutions Limited Integrated Report 20238

次世代循環型社会に向けて
CSV経営を進化させていきます。

NECキャピタルソリューショングループは、この10年間推進してきたCSV経営をさらに深め、新たな時代に向けて進化させます。

ここでは、次世代循環型社会をキーワードに新たな価値の創出に挑み、グループビジョン実現の取り組みにおいて、変化に適応した高度な社会への貢献を想定し、「次世代循環型社会」
を

ICT機器に関する専門性、
官公庁・自治体との取引関係、

次世代循環型社会についてご説明願います。

キーワードに掲げました。

リサ・パートナーズの営業力が強みです。

これまで当社は、事業を通じて社会課題を解決し、社当社が持つ強みの一つは、ICT機器の扱いに関する専会への貢献が利益につながる「CSV経営」を標榜してき門的な知見を有し、それを活かした金融ソリューション

幹であり、新たなグループビジョンにおいても変えるこな関係のもとハードウェアのリースを主に扱い、サービました。この考え方や価値観は、私たちの事業活動の根となく維持していきます。しかし昨今、気候変動の深刻化や感染症のパンデミック、地政学リスクの高まり、金のICT機器がサブスクリプションやSaaS※3 による提供に（IoT※1、AI※2、ロボット）等の先端技術の発展、DXによるバージョン・サイクルをより意識した経営が求められ、貢献を果たすために、私たちはビジネスをどう展開し、何を目指すべきか。考えを深めながら、変化に自律的に対応していく必要があります。

リース業は元来、資源の再利用や効率向上により環境等に先行投資するベンダーは、ROICやキャッシュ・コン

そうした財務面をサポートすることも当社の新たな役割になっています。NECグループの中では、事業会社が抱える知財や所有権の問題に当社が関わり、解決を図ることも行っています。他のICTベンダーからもサブスクリ
プション化に関する相談等を受けています。

官公庁・自治体との取引が多い点も、強みとして挙げられるでしょう。当社は、NECグループとの顧客共有を以降の社会を見据え、「循環」をさらに発展させながら、いただいており、これが営業活動の強力な基盤となって新たな価値を生み出していく取り組みが求められると認識しています。そうした考えのもと、当社はグループビ

ジョンのゴールをSDGsと同じく2030年に定め、時代の変化に適応した高度な社会への貢献を想定し、「次世代循環型社会」をキーワードに掲げました。

私たちは、モノの循環利用と地域経済・社会の好循

環、企業成長の好循環につながるサービスを創出し、その提供を通じて次世代循環型社会をリードします。

通じて、国内1,800を超える官公庁・自治体から取引をいます。多くの実績により、官公庁・自治体ごとに異なる入札及び契約の手続きを的確にこなし、導入機器の一斉切り替えやGIGAスクール構想※4に用いられる端末の大量納入等、大きな動きを迅速に進めることができます。

そうした強みをもとに、PFI事業にも力を入れており、
例えば給食センター整備事業においては20件超の案件に携わってきました。

もう一つの強みは、インベストメント事業を行う子会

新たなグループビジョンのもう一つのキーワードは、社リサ・パートナーズが持つ全国約180の地域金融機関を解決すべく、ベンダーファイナンスやICTサービス、

サ・パートナーズとの連携により金融ソリューションを「Solution Company」です。当社は、お客様の経営課題
金融プロダクトのソリューションを革新し、事業領域の拡大と共に循環型サービスの創出を図ります。その達成に向けて力を合わせ、社会変化の中で同じ方向を目指
し、共に歩んでいく仲間・集団という意味をCompanyという語に託しました。

とのネットワークや不動産分野の知見です。当社は、リ提供しており、そこでこれらの強みや同社の素早い判断力を活かした取り組みを行っています。

私たちは、次世代循環型社会の実現に向けて、ここに挙げた強みを発揮したビジネスを展開し、キャピタルソ
リューションの革新を進めていく考えです。

NEC Capital Solutions Limited Integrated Report 2023 10

財務・コーポレートデータ

負荷の低減に寄与し、循環型社会の形成に直接的に資するビジネスと言えます。今後は、SDGsが目指す2030年

価値創造の基盤

活の大きな変化が想定されます。そうした中で社会への9スを付加したビジネスを展開してきました。近年、多く移行しつつある中で、従量課金の仕組みやシステム構築

新たな価値創出やビジネスモデル変革等の産業や社会生

菅沼 正明

を提供できることです。これまでは、ベンダーとの緊密融不安の波及等、過去にない変化が世界を覆い、先行きが見えない状況となっています。また、デジタル技術

代表取締役社長

どのような強みを発揮していきますか？

価値創造のための戦略

未来のキャピタルソリューションを目指す私たちの取り組みを説明させていただきます。

「グループビジョン2030」に掲げる

イントロダクション

To p M e s s a g e

トップメッセージ組みを発展させてまいります。

新たに策定した「中期計画2025」で種を蒔いた新たなソリューションが目指すものをお教えください。

実を結び、収益力が着実に高まってきたと捉えています。

事業を通じて環境・社会課題

年度～2022年度）は、「コア領域の拡充」と「新事業のを解決する姿勢を打ち出しました。

化戦略と共に推進することで、CSV経営の実現に向けた2030年に向けて「グループビジョン2030」を実現して8％」の達成を目指します。非財務目標は、環境・社会課の確保、健康経営の実現に取り組み、人材開発や働き方

期間：2023年度～2025年度）を策定、始動しました。本削減」「再生可能エネルギー発電容量100MW」等5項目、次に、利益の配分についての考えをお伝えしたいと思

循環型サービスを創出」「注力事業への戦略的投資による「女性管理職比率10％」の2項目を掲げました。

充」を推進し、次世代循環型社会の実現に向けて収益のいハードルではありますが、グループ全体の力でクリア収益化」を事業戦略の柱とし、これを支える経営基盤強
10年間の取り組みを締め括るものでした。

いくファーストステップとして、「中期計画2025」（計画

益110億円」「経常利益120億円」をいずれも達成し、親計画は、事業戦略として「サービス事業の拡大、新たな結果として2022年度連結業績は、計画目標の「営業利会社株主に帰属する当期純利益についても、3ヵ年累計の題について「CO2 排出量（Scope1＋2）2022年度比20％改革に向けDXの活用等も含め積極投資していきます。

人的資本について「従業員エンゲージメントスコア34％」

います。当社は、人的資本への投資、成長戦略への投資、

財務目標は、収益力強化の途上にある当社にとって高に合わせた最適なバランスを常に意識し、実行してまい

株主・投資家の皆さまへの利益還元の3つについて、状況

成長加速」「ベンダーファイナンスの強化及び顧客基盤拡

着実に高まってきたと捉えています。しかし当社の収益柱を作り上げていきます。

し、高めた力を次の飛躍につなげたいと思っています。

てさらなる向上を図っていきます。

アップや、PFI・PPP事業を通じた老朽化インフラへの対加速し、官公庁・自治体による老朽化インフラ対策の資金し、前年度比36円の増配を行いました。2023年度は、連農業の4領域に注力し、金融サービス周辺で収益の獲得

を大きく回していくことを考えています。ICT関連サービ

存の取り組みに新しいものを付加したサービスの作り込み

同130円（中間65円・期末65円、配当性向37.3％）とさらのサービス提供を目指しました。このうちヘルスケア領すが、そのためには人材の拡充やM&A等への戦略的投資

力は、業界水準と比較してまだ低く、継続的な課題とし循環型サービスの創出においては、不動産のバリュー

新事業については、ヘルスケア、エネルギー、観光、を目指すとともに、地域活性化につながる当社ならでは

応加速等、既存の取り組みに新しいものを付加し、「循環」

ニーズも増加する見通しです。先ほどもお話したとおり、既ス等の注力事業は、より大きな収益向上を見込んでいまによって、それらの機会を取り込み目標達成を目指します。

を是々非々で検討する等、今後の成長加速に向けて、積果を上げ、またエネルギー領域は、太陽光発電等再生可極的に行っていく方針です。

能エネルギーの普及拡大を受けてアセットを増やし、い計画目標は、財務目標と非財務目標を合わせて設定しずれも収益化を果たしました。一方、観光領域は、コロており、事業活動を通じて環境・社会問題を解決し、人は至りませんでした。

標は、計画3年目の2025年度連結業績における「親会社ナ禍によるマイナス影響が大きく、農業領域も収益化に的資本の強化を推進する姿勢を打ち出しました。財務目

今後は、事業として一層踏み込んでいく領域と、学び株主に帰属する当期純利益100億円」「ROA 0.9％」「ROE● グループビジョン2030実現に向けたロードマップ

2023ｰ2025年度

中期計画2025

当社らしい循環型サービスを創出

世の中が求めるものをタイムリーに捉え、プライム市場上場企業にふさわしい経営を推進します。

アリティ（重要課題）を特定しましたが、今回「グルー次期中期計画発展

お聞かせください。

当社は、2015年に事業活動と経営基盤に関するマテリ

2026ｰ2030年度

当社らしい循環型サービスを

ステークホルダーへのメッセージをプビジョン2030」の策定に合わせ、これを再特定し、環境・社会への貢献に直接的につながる言葉に変えました。

当社らしい循環型サービスの収益確立

5項目のマテリアリティのうち、「人的資本への投資」は、私自身が「従業員が誇りに思える会社作り」をミッションの一つに掲げていることから、とりわけ重視している課題です。CSV経営における価値創出の源泉は、人材に他なりません。従業員エンゲージメントの向上や多様性

なお利益還元については、2022年度の年間配当を1株当たり110円（中間37円・期末73円、配当性向36.9％）と結業績の増収・増益を見込んでいることから、年間配当なる増配を予定しています。

プライム市場上場企業として、PBR 1倍以上の水準を目指すべく、長期的には人的資本投資及び事業投資を成長戦略に織り込むとともに、短期的には利益還元の拡充

を業績向上へのコミットメントとして、これを実行していく考えです。

私たちは、ステークホルダーの皆さまとのコミュニ

ケーションを通じて、時代の変化や社会的要請、世の中が求めるものをタイムリーに捉え、それを経営に活かしていくことで、企業理念に掲げる「より豊かな社会の実現」に貢献してまいります。これからもNECキャピタル

ソリューショングループへの長期的なご支援を賜ります
ようお願い申し上げます。

※1 IoT：Internet of Things、あらゆるものが通信機能を持ち、ネットワー
クにつながること。
※2 AI：人 工知能のこと。一般的に、人間の言葉の理解や認識、推論等の知的行動をコンピュータに行わせる技術を指す。

※3 SaaS：Software as a Service、インターネットを通じてソフトウェアを利用する形態。
※4 GIGAスクール構想：文 部科学省が推進する全小中学校向けICT端末
配備事業のこと。

NEC Capital Solutions Limited Integrated Report 2023 12

財務・コーポレートデータ

域は、不動産ファイナンスと組み合わせた取り組みが成

この3年間は、脱炭素化やSDGs対応の流れがますますります。

価値創造の基盤

目標値を上回ることができました。過去数年間に仕込んできた新しいソリューション作りが実を結び、収益力が価値創造のための戦略

財務目標と非財務目標を設定。

このたび終了した「中期計画2020」（計画期間：2020

11

イントロダクション

を活かしつつ絞り込む領域を見極め、次の3年間で取り終了した前中期経営計画を振り返り、
成果と課題をお聞かせください。

中期計画2025

新たなグループビジョン「次世代循環型社会をリードするSolution Company」はSDGsと同期する2030年をゴールとしています。中期計画2025においては、前グループビジョンの10年間で取り組んできたCSV経営を実践し、次世代循環型社会の実

中期計画2025の位置づけ

グループビジョンに掲げる「次世代循環型社会」の実現に向け、変革に挑戦する最初の3年間
CSV経営の実践と次世代循環型社会に向けた当社らしい循環型サービスの創出を目指す

現に向け、変革に挑戦します。

経営目標

中期計画2020の振り返り● 財務目標● 利益目標強みを活かした当社らしい“サービス”の進化

戦略➋ 「新事業の収益化」

非金融含む当社ならではの“新事業”の収益化

事業戦略を支える経営基盤の強化

2021年3月期 2022年3月期 2023年3月期

計画
実績

40億円
41億円

55億円
69億円

75億円
64億円

累計

170億円
174億円

親会社株主に
帰属する
当期純利益

ROA※
ROE

2026/3期
計画

64億円

75億円

100億円

0.7%

0.7%

0.9%

6%

7%

※連結当期純利益／連結営業資産平均残高

8%

目的

カーボンニュートラル
実現に向けた CO2 の削減
社会インフラ整備の推進
ICTビジネス拡大に伴う循環利用の促進
気候変動対応の推進

自然資本を意識した
社会貢献活動の推進
従業員エンゲージメントの向上
ダイバーシティーの推進

目標内容

目標値
26年３月期

Scope1+2
20％削減
23年3月期比削減率
官公庁・自治体の4,000億円
3カ年累計成約高
リース満了品3カ年
70万台
累計処理台数
再生可能エネルギー発電容量100MW（保有発電所）学校ビオトープ教育
10校
3カ年累計延べ校数
従業員エンゲージ
34%
メントスコア
女性管理職比率10%● リース事業を中心にコロナ禍における需要増を取込み、利益目標値を達成

再生可能エネルギー発電、ウェアハウジング、IT アセットマネジメント、PFI、観光等の各事業におけるサービス拡大● 収益力拡大等により外部格付は向上（R&I 格付「 BBB ＋」→「 A −」、JCR 格付「 A −」→「 A 」）

・モノの循環利用に繋がるサービス創出
・地域経済 ･社会の好循環に繋がるサービス創出
・企業成長の好循環に繋がるサービス創出● 高収益アセットの積み上げやインベストメント事業の取り組みも収益貢献● 顧客基盤拡充や付加価値の高い取り組み推進等、
さらなる収益向上が課題②新規事業における収益化は領域ごとに進捗のばらつき● エネルギー領域は事業範囲を拡大、ヘルスケア領域はウェアハウジング事業のアセットを順調に獲得する等、注力事業への戦略的投資による成長加速

事業戦略❷

ICT 関連サービスの高付加価値化による事業規模拡大● 観光領域は観光資源を活用した投融資やオペレーション、
ファンド事業等の取り組みが進むものの、収益化はこれから・お客様・ベンダーとのシステム連携や企画機能強化を通したPCｰLCM※1 に関するサービス拡充、レンタルの強化、BPO※2・コンサルティングサービス等● PFI はコロナ禍や物価高の影響を受けるものの、代表企業としての案件獲得等収益化は進展

・投融資やアドバイザリーを軸にした金融プロダクト・投融資対象を拡大し収益を拡充● 農業領域は６次産業化やバリューチェーン最適化の推進による収入の安定化・収益化に苦戦③新たなサービスの立ち上げ等は道半ば

国内外における金融プロダクトの領域拡大・高度化

ベンダーファイナンスの強化及び顧客基盤拡充

事業戦略❸● サービス化で先行する北米において「 NEC Financial Services, LLC 」を子会社化

ベンダー及びお客様に寄り添ったキャピタルソリューションの提供● 当社らしい新たなサービスの創出・確立に向け、体制を含め強化が必要

お客様の課題に対するソリューション開発・提供による取引深耕● ベンダーとの新たなサービスモデルの立ち上げや新たなサービス創出に取り組むが、道半ば④従業員エンゲージメント向上に向けた取り組みを強化● 働きがい向上に向けた活動を加速、
従業員エンゲージメントの向上は引き続き強化● リモートワーク環境の整備や業務プロセスの見直し等、働き方の見直しを推進●「健康経営優良法人 2023（大規模法人部門）」に認定⑤サステナビリティへの取り組みを強化● 当社初のサステナビリティボンドを発行● サステナビリティ委員会を新設しTCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）の枠組みに準拠した PDCA を開始● TCFD への賛同表明を実施

ベンダーとの連携強化による収益性向上及び収益機会創出

経営基盤強化戦略
業務プロセスのデジタル化とデジタル情報の活用を踏まえた
営業業務の基盤強化※1※2

DX 基盤となる
コアシステムの立ち上げ、DX活動の推進

経営戦略に連動した
組織作り・
人材マネジメント
制度導入、挑戦・革新し続ける
風土作り

コーポレートガバナンスの
実効性向上

カーボンニュートラル
の実現（2041年3月期までに連結ベースのScope1+2を実質ゼロとする）に向けた諸施策の実行

PC-LCM：機器の調達から、運用・管理までIT機器をワンストップで提供するサービス。
BPO：Business Process Outsourcing、企業の業務プロセスの一部を外部に委託し、業務の効率化やコスト削減を図る経営戦略。

NEC Capital Solutions Limited Integrated Report 2023 14

財務・コーポレートデータ

収益化を実現

新たな循環型サービスを創出

価値創造の基盤

サービス事業の拡大、新たな循環型サービスを創出

事業戦略❶①当期純利益は 3 ヵ年累計計画を達成、収益力向上は継続課題

132024/3期
計画

人的資本

戦略➌

親会社株主に帰属する当期純利益

2023/3期実績● 非財務目標（抜粋）

環境・社会課題

戦略❶ 「コア領域の拡充」

次世代循環型社会の実現を通じ、収益力向上とサステナビリティ経営の推進を加速

カーボンニュートラルの実現に向けた施策をはじめとする非財務目標を設定

価値創造のための戦略● 戦略

イントロダクション

中期計画2025

グループビジョン2030がいよいよ始動する中、当社が次世代循環型社会を目指す主旨、

またこれからの当社のCSV経営の在り方等について、一橋ビジネススクール国際企業戦略専攻教授であり、一橋ビジネススクール国際企業戦略専攻教授

NECキャピタルソリューション株式会社

社外取締役

名和 高司

NECキャピタルソリューション株式会社

代表取締役社長

菅沼 正明「CSVへ先進的かつ具体的に取り組まれてきた点を高く評価しています」（名和氏）
菅 沼 2013年度から始動した前グループビジョンでは、リース会社からキャピタルソリューションを提供する会社

木崎 雅満

れば収益レベルは格段に上がっており、次の飛躍に向けた

きく2つの想い・こだわりを込めています。

留めています。
当社が自律的に世の中の変化を感じながら、

名 和 前グループビジョンの策定当時、私もその一員という想い・こだわりです。創業の原点であるリースは、返してきたのと同様に、最前線のメンバーにおいても市場変で社外取締役を務めさせていただいています。当社は実現できる、正に循環型のビジネスです。当社は2000年ていく人材となって欲しい。このような期待感を込め、敢パーパスとして高らかに掲げていて、逆に今や世界がそを通じた循環型サービスについて蓄積してきた知見は当社

当社の先進性、またそれを美辞麗句に終わらせることな成や生物多様性の確保等、地球環境維持のために資源を礎を築くことができた10年間であったと総括しています。

して参画していました。そうしたご縁もあって、現在まSDGs採択前という世界的に見ても早い段階から、CSVをの実現を進めてまいりました。この期間を通じて、CSV経

こに追いついてきている状況とも言えます。そのような再生可能エネルギーやヘルスケア分野等で新たな取り組み

く、環境面・社会面といった具体的事業として実践して他にもさまざまな社会課題に対して、我々のキャピタルソ

を各組織に則した形で組み換えながら、バックオフィス

営に対する理解や共感が社員の中にしっかりと醸成され、に着手し収益化への道筋をつけることができました。このリューションを繋げながら、CSV経営というものをより意識して作り込むことができた10年間であったと考えています。
木 崎 CSV経営が今のように一般的ではなかった10年前からそれに着手し、この10年間でCSV経営を実践する体制を整備できたことは、今や同業他社に対して大きなアドバ

ンテージとなっています。社会価値向上に向けた事業領域の拡大に関しても、ベンダーファイナンスやICT関連サービ化を自律的に捉え、それに対応したソリューションを作っ

初頭から環境に配慮した3R処理に対応しており、リース

えて抽象的な表現にしていることを付け加えておきます。

の大きな強みの一つと考えています。また今後、SDGs達

中の長期的な動き、この2つの観点から当社の強みを見極

循環利用し続ける世界の到来が予測されます。当社はこれ策定に向けた議論で最初の議題となったのは、今後の木 崎 グループビジョン2030は、当社の存在意義と世のめ、導き出したものでもあります。

メガトレンドでした。この観点では、2030年にゴールをを含めた社員一人ひとりがマイ・パーパスとして自分事けて価値を発揮し、貢献していくことを目指します。

とが非常に親和性が高いことに注目し、今回のグループにおいても行えていたかという点を、今回の新ビジョン

だわりです。これからの社会課題を解決していくためのとしました。当社として2030年の社会として予測したのには価値観を共有する仲間という意味を込めました。こCPS（Cyber-Physical System）社会というものでした。業化できていたか、かつそれが新規のみならず従来型事業実現の成否にも通ずる課題点として挙げたいと思います。
グループビジョン2030についての利益計画を達成し、自己資本1,000億円超・自己資本比

菅 沼 このたび当社では8年後のありたい姿として、グきました。前グループビジョンを策定した10年前と比較す却された機器を適正に3R 処理することまでを事業として※

金融ソリューションを核としたプラスアルファ領域を拡大

を「次世代循環型社会」と名付け、こうした予測の下、元ス、金融プロダクトと一定の成果を出せています。また計

率10%超というターゲットについてもクリアすることがで1点目が、「次世代循環型社会を目指した会社になる」といることを私は高く評価しています。一方で、パーパス「グループビジョン2030には大きく2つの想い・こだわりを込めました」（菅沼社長）

数面に関しては、営業資産の着実な積み上げと共に3カ年

15代表取締役、執行役員副社長

ループビジョン2030「次世代循環型社会をリードする
Solution Company」を打ち出した訳ですが、そこには大来の強みをもとに循環をキーワードに社会課題の解決に向
2点目が、「Solution Company」になるという想い・こSolutionを提供する会社、という意味に加え、Companyのような想いのもと、次世代循環型社会に向けた課題解決に対し従業員のエンゲージメントの向上を図りながら取り組んでいきたいと考えています。

尚、次世代循環型社会の具体的姿について問われることがありますが、現時点では敢えてキーワード的な表現に※3R：廃 棄 物 等 の 発 生 抑 制（Reduce）、 再 使 用（Reuse）、 再 生 利 用（Recycle）の頭文字をとったもの。資源の有効活用と廃棄物抑制を通して環境への負荷を軽減する取り組み。

控える全世界の共通目標であるSDGsと、当社のCSV経営

ビジョンのゴールをSDGsと同じく2030年に設定すること
は、フィジカル空間とサイバー空間が高度に融合された界の中でも、当社がCPS社会に最も近い距離にあるという強みを活かすことも踏まえ、グループビジョン2030の具体的な作り込みを進めてきました。

加えて、これら経緯の中でグループビジョン2030のポイントの一つとなったのが、菅沼からも話のあった「Company＝価値観を共有した仲間」という思想の落とし込みでした。
会社がなりたい姿と社員一人ひとりがなりたい姿をとに

NEC Capital Solutions Limited Integrated Report 2023 16

財務・コーポレートデータへの転換を加速し、社会課題解決を視野に入れたCSV経営

NECキャピタルソリューション株式会社

社長の菅沼、副社長の木崎の三者で議論しました。（鼎談実施日：2023年6月）

価値創造の基盤

前グループビジョンの振り返り『CSV経営戦略』『パーパス経営』等の著書をお持ちの名和高司氏（当社社外取締役）をお招きし、

価値創造のための戦略「次世代循環型社会」の実現に向けて当社が果たすべき役割

イントロダクション

Special Dialogue特別鼎談ン）を支える企業として一旦アセットを預かり、進化の道

価値観の共有こそが、グループビジョン2030達成に向けた即ち当社が生業とするリース業は、正に循環型ビジネスを伴走する当社の立ち位置をとても頼もしく見ています。

から、このような擬人的表現を盛り込んだ次第です。このとしてアセットの組み替えにも非常にマッチしており、キーとも言え、その共有・浸透を従業員エンゲージメントの向上や人的資本の強化へ繋げていきたいと考えています。

ているように、いわゆる循環型というのは、古くて新しいのプレゼンスを飛躍的に高めることができるものと考えています。当社が主導する形で新たな社会価値を生み出し、中でも私が最も重視しているのは、事業のマトリックス

それをさらに次の飛躍に繋げていくという好循環を当社自戦略の導入です。大まかな仕組みとしてこれは、リース

身が享受できるよう、中期計画2025をはじめとするあらゆ

事業／ファイナンス事業／インベストメント事業／その他る諸施策の着実な遂行に邁進していきたいと考えています。

さんが自信を持ってグループビジョン2030に突き進んでいンダーファイナンス／ICT・専門サービス／顧客営業／金の、それは文化です。木崎から話の出たプリンシプルも的な人的資本の強化に努めてもらうことを願っています。

4軸を新たに組み合わせたものです。これにより各組織及に対しては、パブリックとプライベートの力が融合する

るそれぞれの現在地・進捗度合いを適宜精緻なレベルでなってくるであろうと考えています。当社は、前グルー

返しにはなりますが冒頭でも申し上げたように、社員の皆けるよう、また従来型事業が置き去りにならぬよう、包括「新たなマネジメントアプローチのもとでレジリエントに戦略を練っていきたいと考えています」（木崎副社長）
菅 沼 あくまでもこれは現時点で私個人のイメージです

た際、ヘルスケアや太陽光の分野で困りごとがあれば、当社にコンタクトしてみようと思ってもらえるような、当社ならではのエッジの効いた会社になりたいと考えています。
また当社は、官公庁・自治体に非常に大きいアセット

融プロダクトという当社が持つキャピタルソリューション

び各責任者並びに各人においては、中期計画目標に対す考えています。さらにその中で、インフラの老朽化を迎え

PFIやPPPを検討する自治体に対して積極的に提案する等、官公庁・自治体の運営に関するサービスを多面的に提供

し、深くお付き合いできる環境づくりに努めていきます。
そうした動きがある意味、社会的な貢献になり、公共イ

ンフラの循環を支えることにもなると捉えています。

木 崎 2023-2025年度の現中期計画がスタートしたばか

りで、2026-2030年度の次期中期計画はいまだ粗いデザインとなっているものの、現中期計画では次期中期計画に繋がるためのこだわりを幾つか盛り込んでいます。

そこに含まれるものです。先ほども申し上げたように、こPPP・PFIへの取り組みが、今後当社にとってポイントにしていく上では、それに相応しい文化が必要不可欠であプビジョンのもとで取り組みを開始した観光等の事業にた。まずはこれからの向こう3年間、この新たなマネジメ化の両側面から取り組んできました。こうした当社の強戦略をレジリエントに立案・遂行できるようにもなりましントアプローチによってPDCAを常に細かく回していきな

がら、2025年度の経営目標達成を目指していきます。そして、現中期計画の進捗状況や最終的な創出成果を踏まえた上で、あらためてその先の次期中期計画をレジリエントに構築していきたいと考えています。

【事業のマトリックス戦略】［キャピタルソリューション軸］［事業セグメント軸］

な、プラスアルファのサービス拡大に努めていきたいと

今後のさらなる役割発揮を期待しています。また自治体

確認することができます。また同時に、目標達成のためのを持っています。こうした強みをもとに、今後2030年に

向けてはコンピュータ機器の運用まで担うといったよう

菅 沼 私が中期計画やビジョンを通じて最も作りたいも

リース
事業

ファイナンス事業

インベストメント
事業
その他の
事業

ベンダー ICT・専門
ファイナンス サービス
●

●

顧客
営業

金融
プロダクト

各組織・各責任者・各人において、中期計画目標に対するそれぞれの
現在地・進捗度合いを適宜精緻なレベルで確認

目標達成のための戦略をレジリエン
トに立案・遂行

れから当社を、変化に対して自律的に対応できる会社とおいて、単に出資を行うだけではなく、観光と地域活性みを背景に、地域のお悩み相談を一旦丸ごと引き受けて、その中で当社ができること、採り入れていくこと等が話せる共創型組織になっていくことを期待しています。

今後の持続的成長へ向けて
名 和 座談会の最後に、NECとの関係性について私見を述べさせていただきます。ざっくばらんに申し上げて、NECり、これから長期的にその文化づくりを意識して進めて立ち位置になってしまうのが現実ではないかと思われます。

せて社員とのコミュニケーションを図り、経営の最重要との関係抜きでは、当社は他の一般的なリース会社と同じ
NECはセキュリティ市場で世界No. 1の評価を受けるグロー

いきたいと思っています。またその過程においては、併テーマでもある働きがいを育むことができる会社にしてバル企業であり、当社にはNECのブランドをうまく活用

まいりたいとも考えています。

安心」を提供できることを広くアピールしてもらえたらとただきましたが、当社は2030年のありたい姿へ向けて、的な部分については金融というソリューションを使いながたとおり、新たに掲げたビジョンは非常に志高いものとな

し、これからのさらなる高度情報社会においても「安全・考えます。また、先に木崎副社長が触れられていたCPS

先ほど、名和先生からもCSV経営2.0というお言葉をい新たな経営ステージへと突入しました。木崎も申し上げ

名 和 現在多くの民間企業では、本来企業価値を生むア

ら、むしろNECを先導するくらいの形で進め、信頼ある良っていますが、過去の当社実績を振り返れば可能な目標

しています。こうした民間企業の悩みに寄り添い、有形資

木 崎 先に名和先生から社員へのパーパス浸透の重要性

を通じて共有化を図っています。これからの当社の展開、セットの抱え込みがPBRに支障をきたすという矛盾に苦慮

産から無形資産へのAX（アセットトランスフォーメーショ

きパートナーシップを構築されることを期待しています。

の課題提起がありました。今回の新ビジョン制定にあたりであることを、全社員を対象とした対話会キャラバン等
進化と成長の姿にご期待ください。

NEC Capital Solutions Limited Integrated Report 2023 18

財務・コーポレートデータ

が、当社がこれからの一連の取り組みを経て2030年を迎えの事業（サービス事業）という事業セグメント４軸と、ベ価値創造の基盤

2030年に向けたロードマップについて

17

り身近なものとしてもらいたいと考えています。非常に高価値創造のための戦略

ジョンアップしたのではないでしょうか。その上で、繰りこの三層で捉えてもらうことで、当ビジョンを全社員によものの、反面これを完遂できた暁には、業界における当社

は、それを次世代型に進化させ、さらに次世代循環型社会りの解釈・表現で申し上げれば、当社はCSV経営2.0にバー

ン2030では少し遠い世界のことを言っている部分もあり、営目標は決して容易なものではないことを重々認識する概念だと私は考えています。今般の新グループビジョンで強い意志が表れている点に、とても感心しています。私な

プリンシプルを三位一体で策定しました。グループビジョ

い志となっている今回の新ビジョン実践に向け、掲げた経名 和 最近サーキュラーエコノミーという言葉が使われをリードしながら当社自身も進化していく、という経営の当社では、パーパスとも言える企業理念、ビジョンそしてイントロダクション

かく重ね合わせたい、という我々経営陣の非常に強い想いまたグループビジョン2030の策定にあわせて、マテリ

価値創造の基盤

2023年4月に公表したグループビジョン2030の策定には約1年を要しました。当社の強みは何か、カルチャーは何

変革と挑戦に突き進み最大限活躍できるように、会社が取こうした課題に向き合い乗り越えていくために、新たなグ

抽象的で身近にイメージしにくいところがあります。そこ

会課題をマテリアリティとして再特定しました。マテリア

リティは、グループビジョンとプリンシプルをつなぐ重要な役割を果たしており、マテリアリティで認識する課題を
中期計画の施策に落とし込んでいます。このマテリアリテ

ィに基づく経営指標やKPI（ 重要業績評価指標）は、取締役をはじめ社員一人ひとりの業績目標に連動しています。

全社員を対象とした対話会キャラバン

ここまでグループビジョンの建付けをご説明しました

グループビジョンは、なりたい姿を文言化しているため

で今回、「プリンシプル（行動指針）」を策定し、グループ

対話会の様子次世代循環型社会に向けたカーボンニュートラル宣言

なお、今回から中期計画に非財務目標を併記し、サス

テナビリティの取り組みを事業戦略と一体化させました。

が、これを社員一人ひとりにきちんと理解してもらうこと

また2041年3月期にカーボンニュートラルを目指すことを解にあたっては、2023年5月から7月初旬にかけて取締役4

ことはグループビジョン2030が目指すところと一致する

対話会はグループビジョンの理解はもちろんのこと、価を掲げていますが、目先の利益を追求したいわけではな

宣言しました。サステナビリティの取り組みを高度化するものです。中期計画では、収益性を一段向上させる目標

値観を共有するための場でもあります。各部拠点20～30

く、中長期的に継続しうる収益性向上としたい。こうしたることが難しい拠点とは懇親会とセットで開催しました。

がるものと考えています。

さんだったらこう考えるんじゃないか」等と考え方や判断

当社の変革と挑戦に向けた準備は整いました。当社らし名単位でじっくりと話をする時間をとり、普段顔を合わせ一つ一つが、当たり前のことを大切にする価値観につなました。

ビジョン実現につながる行動を明文化することで、社員こうした時間を持つことで、課題に直面したときに「木崎循環型社会をリードするSolution Company」のCompanyにた。
一人ひとりに身に着けてほしい行動ですので、4つの「シ

基準の共有につなげられたらと思っています。価値観のさを際立たせ、業界での立ち位置を強固なものにできたに一度実施するエンゲージメントサーベイの結果等も確きると確信しています。また今後は、地球規模の課題とグループビジョンの主役は社員一人ひとりです。
「次世代

は、会社という意味の他、価値観を共有する仲間の意味を含めています。すなわち社員一人ひとりが、会社という器を企業理念（存在意義）ンカ（進化、深化、新化、真価）」と、若干言葉遊びも入れて覚えやすいフレーズとしました。

● 4つの
『シンカ』

進化

（顧客共創）（企業文化）（行動指針）（企業価値）

プリンシプル

新化

真価のことを大切にする会社でありたい」というものです。今サービスを提供していけたらと考えています。

IT活用・デジタル化により業務品質を高め、お客様との強固な信頼関係を構築します

従業員一人ひとりが多様性を受け入れ、
自分らしさを発揮します
社会価値・経済価値の創出により、持続的な企業価値の向上を目指します

るだろうと思います。そうした動きに、当社らしい循環型

これまでのマテリアリティ
収益基盤の拡充
企業風土の変革
経営基盤の強化・NECとの連携強化
・資金調達基盤の強化
・独自の顧客基盤の拡充
・グローバルビジネスの推進
・新規事業の創出

・従業員満足度の向上

・業務品質の向上
・コンプライアンスの徹底

新たなマテリアリティ

経営基盤

マテリアリティ

して、生物多様性等の自然資本に関する動きが加速化す

経営基盤（顧客深耕）

認しながら継続していきます。

社員と共有したい価値観は、ごくシンプルに「当たり前サービスの強化・発展と新たな事業の創出に挑戦し、お客様と社会の課題を解決し続けます

ならば、「次世代循環型社会」をリードしていくことがで

事業活動

深化

（目指す姿）

共有は一朝一夕にできるものではありませんが、四半期

事業活動

ビジョン

が日々の業務で「変革と挑戦」を実行できるようにしまし8年後に到来するであろう「次世代循環型社会」に向け、

脱炭素社会・循環型経済の推進
社会・ICT インフラ整備の推進
社会課題解決に向けた
新たなサービスや事業の創出
人的資本への投資

企業価値向上を支える
コーポレートガバナンスの追求

NEC Capital Solutions Limited Integrated Report 2023 20

財務・コーポレートデータ

ループビジョンには「変革と挑戦」が必要であると整理しステナビリティの観点から脱炭素社会や人的資本等の社名が分担し、全部拠点をまわって対話会を実施しました。

とします。

を大切に考えられる会社でありたいと考えています。

CSV経営を進化させるフェーズとなったことを踏まえ、サていくこと、そしてそれを行動に移すこと、この点をテーマた。中でも大きな課題は東証プライム上場会社としてふさはどれも当たり前のことばかりです。そんな「当たり前」て事業戦略の色合いが強いものでした。10年の時を経て、でいよいよ新たなグループビジョンが始動します。社内理ビジョンを理解し、さらには共感して共通の価値観を共有しわしい収益を上げられているだろうか、という点でした。

指していたことから、CSV経営実現に向けた重要課題としるべきアクションはいくつもあります。ここでは、グループ

か、業界における立ち位置や今後ありたい姿は？等、健全な危機感とポジティブな思いのもとで各種議論を進めまし19

通して社会に貢献していく姿を文言化しています。主役が経済価値と社会価値の双方を創出するCSV経営の実現を目る2030年に設定していますが、SDGsの目標やターゲット

価値創造の基盤

グループビジョン2030の主役は社員 一人ひとり

木崎 雅満

アリティの再特定を行いました。前グループビジョンは回、グループビジョンのゴールはSDGsのゴールと同期す

価値創造のための戦略「当たり前のことを大切にする会社」
であり続けるために
代表取締役
執行役員副社長

ビジョンとプリンシプルをつなぐマテリアリティ

イントロダクション

S u sta ina b i l i t y m es sage

サステナビリティ／脱炭素社会・循環型経済の推進

マテリアリティ❶

基本的な考え方当社は、経営戦略そのものが自社のサステナビリティに直結するCSV経営の実践に取り組んでいます。グループビジョンのゴールは2030年とし、事業を通した社会価値向上の取り組みを進め、SDGsの達成に貢献することとしています。

を特定しています。新たなグループビジョン策定にあたり、マテリアリティの再特定を行いました。また、中期計
事業戦略の結びつきを明示しています。

非財務目標は ▶P14 中期計画2025へ

経営基盤

画2025において非財務目標を設定し、マテリアリティと脱炭素社会・循環型経済の推進▶P22

社会課題解決に向けた
新たなサービスや事業の創出▶P26

企業価値向上を支える
コーポレートガバナンスの追求

イクルの運用状況について議論します。結果は経営会議、当社の考えるPDCAマネジメントのモニタリング、見直しをPDCAサイクルに基づいて運用

代表取締役社長

経営会議

報告・決議

サステナビリティ委員会

報告・審議

クルをしっかりと回し、重要な経営指標や諸課題を適時適切に報告・共有しています。

また、非財務目標に関しても事業年度計画に反映し、しています。経営目標やマテリアリティ、サステナビリテ

定例会議の中で重要課題や実施状況をレビュー、PDCAをニタリングを継続しています。これにより意思決定が速サステナビリティ委員会にて報告・議論します。

ィに関わる重要課題について、PDCA会議において毎月モ

やかに現場レベルにおけるアクションへとつながっていま基礎としたサイクルの中で継続的に取り組むとともに、す。各種会議体を含めた現場レベルでも業務のPDCAサイ● 経営目標（財務目標・非財務目標）● マテリアリティ● サステナビリティ● 環境目標● その他重要課題

PL

D

O

AN

PDCA会議

TI

ON

E
CH

CK

AC

重要経営課題● コンプライアンス

内部統制委員会● リスクコントロール

リスクマネジメント委員会
ALM委員会● サステナビリティ

各種会議体
重要テーマ

サステナビリティ委員会
報告・共有

21

の高い取り組みを推進しています。

様や社会の「環境正価（成果）」を向上させることに重き

動質問書への回答では、組織的対応ができている「スコ造業等に比べて自社の環境負荷が少ないことから、お客を置き、「エコリース・エコファイナンスによる社会の低炭素化」「リースによる資源の循環」をコンセプトに、環る事業を積極的に展開してきました。

2022年９月にTCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）への賛同を表明し、TCFD提言に沿った情報開示を進めています。

次世代循環型社会の実現を目指す新たなグループビジ

環境方針

スタフ部門
カイゼン
活動

● 業務品質向上

業務品質向上会議

経営基盤強化推進会議
サービスモデル推進会議
スキームリスク検討会議
投融資委員会

スタフ部門
部門目標
管理

営業部門
部門目標
管理

なお、2022年のCDP(Carbon Disclosure Project)気候変

アB」と評価されました。

● 環境正価と環境負荷の概念図

ゼロ

環境負荷の軽減▶

褒められる活動［CS、CSR（社会貢献）］
迷惑をかけない活動［自社の環境負荷をゼロに］

環境正価の向上価値

お客様と社会の
環境負荷低減経営の効率化

活動時間

オフィスの紙・ごみ削減、節電、
産業廃棄物削減

詳しくはこちらへ
https://www.necap.co.jp/csv/environment/index.html

当社は環境経営の行動指針として「環境方針」を制定しています。
グループビジョン2030の実現に向けて見直しを行いました。

環境方針

●

●
●
●

カーボンニュートラル・次世代循環型社会構築に貢献するために、バリューチェーンと共に社会課題解決と経済価値を創出する事業に取り組みます。

持続可能な事業活動に貢献する業務品質の向上と業務の効率化に取り組みます。

自然との共生実現に向けて、資源循環可能な社会・環境作りを積極的に推進します。
環境関連法規制、及び当社が同意するその他の要求事項を遵守します。

● 中期計画2025 非財務目標

指示・アクション

変動問題に対する活動につながる体制を構築し、実効性

し、環境経営を推進してきました。当社の事業活動は、製ョンのもと、「脱炭素社会・循環型経済の推進」に向け、

営業・スタフ部門
グループ会社

環境活動と事業戦略に組み込み事業活動そのものが気候

目的

目標

ICTビジネス拡大に伴う循環利用の促進

リース満了品3カ年累計処理台数

カーボンニュートラル実現に向けたCO2の削減
気候変動対応の推進

カーボンニュートラル宣言

23/3期

26/3期（目標）

20万台

70万台

Scope1+2：23年3月期比削減率

157t-CO2

再生可能エネルギー発電容量(保有発電所）

43MW

20％削減
100MW

CO2排出量の実績は ▶P43-44 非財務データ（個別）へ

2041年3月期カーボンニュートラルの実現（連結ベースのScope1+2 を実質ゼロ）

自社の事業活動に伴うCO2排出量（Scope1+2 当社及びリサ・パートナーズ）
を2026年3月期に2023年3月期比20%削減し、2041年3月期には、海外子会社を含む連結ベースでのCO2排出量（Scope1+2）の「実質ゼロ」を目指すこととしました。

NEC Capital Solutions Limited Integrated Report 2023 22

財務・コーポレートデータ

当社では、経営レベルから現場レベルまで、事業活動

的な環境マネジメント規格であるISO14001の認証を取得

境課題を解決して社会全体に対してプラスの影響を与え

執行役員

取締役会へ報告し、重要事項は取締役会で決議します。

当社は日本国内のリース業界に先駆けて1999年に国際価値創造の基盤

テナビリティに関する方針及び計画の策定並びにPDCAサ

選任・解任・
監督

基本的な考え方

マイナス ▼

委員会」を設置しています。原則として年2回開催し、サス

取締役会

▶P32

▶気候変動への対応▶循環型サービスの強化･創出▲プラス

して、代表取締役社長を委員長とする「サステナビリティ▶P27

人的資本への投資

サステナビリティ推進体制

当社グループにおけるサステナビリティの審議機関と▶P25

社会・ICT インフラ整備の推進

当社の取り組み価値創造のための戦略

当社は、グループビジョン実現に向けたマテリアリティ

当社のマテリアリティ

事業活動

マテリアリティと非財務目標

脱炭素社会・
循環型経済の推進

イントロダクション

サステナビリティ

脱炭素社会・循環型経済の推進

当社は、気候変動をはじめとするサステナビリティの審議機関として、代表取締役社長を委員長とする「サステナビリティ委員会」を設置しています。

と「その他のリスク」に区分しています。ERMリスクはリスク「PITマネージドサービス」■

グループ事業に重要な影響を及ぼす可能性のあるリスクと一方で、「調達・導入支援」「セキュリティ管理」「契約・マネジメント委員会で管理します。その他のリスクは、当社

してそれぞれの管理会議体及び経営会議で管理します。
全社的なリスクマネジメントは ▶P38 リスクマネジメントへ戦略

当社グループは気候変動に起因する事業への影響を考察し、当社グループの戦略立案・検討を行うため、シナリ

気候変動関連リスクについては、双方に影響する経営上の重要なリスクと考え、総合的リスク管理の観点から、代表取締役社長を委員長とするサステナビリティ委員会

で統合し管理します。

定される「4℃シナリオ」と、脱炭素に向けてより野心的なされる場合は、速やかに対応方針を議論し、経営会議で審に、定性・定量の両面からリスクと機会の考察を行いまし※1 ERMリスク：ERM（エンタープライズリスクマネジメント）における①信用リスク、②市場リスク、③オペレーショナルリスク（事務リスク、シス
テムリスク等）

上回る気候変動対策が行われず、異常気象の激甚化が想

気候変動対策の実施が想定される「1.5℃シナリオ」を参考た。具体的なリスクと機会の分析については、WEBサイトに掲載しています。

シナリオ分析の結果、いずれのシナリオにおいても一

なお、気候変動関連リスクによる重大な影響 が想定※2

議の上、取締役会で決議し適宜事業計画に反映します。
※2

重大な影響：東京証券取引所の適時開示基準（利益に係る影響の見込額等）に準拠定のリスクは見込まれるものの、当社事業への影響は限指標と目標動対応に伴う新サービス、新規投資機会の拡大等、事業

環境中長期目標を新たに設定し、自社の事業活動に伴う定的であり、むしろ、ICT及びリース需要の増加、気候変機会増大の可能性が高いとの結論に至りました。

び経営層と協議しながら随時リスクと機会を見直し、より実効性の高い対応策へと見直していきます。

リスク管理

当社は事業活動に影響を与えるリスクを「ERMリスク 」※1

CO2排出量（Scope1+2）について下記のとおり目指すこととしました。

CO2排出量（t-CO2）

23/3期 26/3期（目標）157

2023/3比 海外子会社を含む連結ベースで「実質ゼロ」
20%減

詳しくはこちらへ
https://www.necap.co.jp/csv/environment/climatechange.html

与信関連費用における気候変動リスク

環境省が発表する銀行セクター向けTCFDシナリオ分析を参考に、物理リスクや移行リスクの発生による与信先の返済能力悪化のシナリオを作成し、当社の特性を加味したうえで、2023年3月期の与信残高をベースに与信関連費用の増加を試算しました。

「物理リスク」による与信関連費用の増加が期間損益に与える影響は軽微です。

「移行リスク」に伴い追加発生する与信関連費用は認められませんでした。

23

41/3期（目標）● 分析シナリオの概要

物理リスク
水災

資産管理」「運用管理」等、ライフサイクルに合わせたきた経緯から、早くからICT機器の運用を含めたサービ
スの提供を進めています。現状分析からあるべき姿を導き出し、ICT機器の導入から導入後の運用管理をアウト（単位：百万円）

運用管理

ソーシングできるサービスを提供することで、企業の情

セキュリティ管理

契約・資産管理報システム部門を強力にサポートしています。中期計画

2025においては、リースやレンタルをベースに、ICT関連サービスの高付加価値化による事業規模拡大を事業戦略の一つに掲げています。

Column

わくわく子どもの池プロジェクト

当社は、2007年からビオトープづくりを通じた環境

教育プログラムを提供する社会貢献活動「わくわく子どもの池プロジェクト」にNPO法人アサザ基金と協働で取り組んでいます。2023年3月末現在、本プロジェク

動件数を組み込み、本活動を引き続き推進することで、次世代を担う子どもたちによりよい環境教育を提供し、持続可能な社会の構築に貢献していきます。

トに参加した小学校等は、延べ50校に上ります。

このプロジェクトは、当社主力事業の「リース」が資源を有効に活用できる「循環型産業」であるという認識のもと、子ども達に循環する自然の大切さを学ぶ場を提供

したいという思いからスタートしました。基本プログラ
ムは全5回で、ビオトープを造成するだけでなく、その前後のプロセスを大切にしています。カリキュラムは、生

トープの設計と造成、その後の観察となっています。一（上）完成したビオトープにメダカを放流する様子（右）造成したビオトープに鳥を呼び込むため鳥小屋を設置

び、自然との共生意識を高めるきっかけの一つになれば● 中期計画2025 非財務目標

きもののすみかや暮らしの学習、学校の周辺観察・ビオ

移行リスク
リスク事象
政策変更、需給バランス変化◆4℃シナリオ
IEA Stated Policies Scenario / RCP8.5使用◆1.5℃シナリオ
シナリオ
IEA Net Zero Emissions by 2050 / RCP2.6
Sustainable Development Scenario
エネルギー、電力
分析対象
事業法人
自動車、鉄鋼セクター（再生エネルギー除く）
地域
グローバル
分析期間
2050年
シナリオ 1.5℃
4℃
シナリオ 1.5℃
4℃
与信関連
単年度
37
51
単年度
ー
ー
費用の
増加額 2050年ま 1,011 1,379 2050年ま ー
ー
での累積
での累積

調達・導入支援

支援が欠かせません。当社はICT機器を多く取り扱って財務・コーポレートデータ

今後も変化を続ける世界情勢に対し、社内関連部門及2023年４月には、「中期計画2025」を発表するとともに、ICT機器は企業における重要なインフラの一つです。

価値創造の基盤

オ分析を実施しました。今回のシナリオ分析では、現状を取り組み紹介価値創造のための戦略

サステナビリティ推進体制は ▶P21 サステナビリティへ

循環型サービスの強化・創出

イントロダクション

ガバナンス

気候変動への対応（TCFD提言に基づく情報開示）

連の体験を通して、生物多様性を守るための仕組みを学と考えています。コロナ禍においては、Zoomを利用したオンライン授業を導入し、活動を進化させました。

自然環境は市民の生活や企業の経営基盤を支える重要な資本であるとして、昨今「自然資本」への注目が高まっています。こうした中、当社は、中期計画2025の非財務目標にわくわく子どもの池プロジェクトの活

目的

目標内容

自然資本を意 学 校 ビ オ ト ー
識した社会貢 プ教育：3カ年
献活動の推進 累計延べ校数

23/3期

26/3期
（目標）

3校

10校

詳しくはこちらへ
https://www.necap.co.jp/company/biotop/index.html

NEC Capital Solutions Limited Integrated Report 2023 24

社会・ICT インフラ整備の推進／社会課題解決に向けた新たなサービスや事業の創出

社会・
ICTインフラ整備の推進

マテリアリティ❸

当社の取り組み▶社会・ICTインフラの整備

基本的な考え方れた経緯から、NECと密接に連携しながら成長してまいりの端末を使える環境を整えるGIGAスクール構想の早期実化や公共サービスの質の向上に寄与しています。当社は、しGIGAスクール構想の早期実現を金融面からサポートし国1,800の自治体に指名参加申請登録を行う等、日本全国

これまでの官公庁・自治体のお客様との取引経験を活も、中央官庁や警察、消防のシステムや住民基本台帳をはじめとする地方自治体向けシステム、教育機関向け等と、社会インフラそのものを支えています。

新型コロナウイルスの感染拡大の際には、学校のICT環ました。

かし、近年では公共施設等の建設から運営までを民間に委託するPFI事業も推進しています。
● リース事業におけるお客様別契約実行高

境整備が急務となり、学校の児童・生徒が1人当たり1台● 中期計画2025 非財務目標

目的

目標内容

官公庁・自治体の3カ年累計成約高

23/3期

1,278億円

民間

官公庁・
自治体

26/3期（目標）4,000億円

取り組み紹介■ PFI事業「葛西臨海水族園（仮称）整備等事業」に係る事業契約締結
当社は、官公庁・自治体のお客様との取引実績をもとに、2011年から公共設備を官民連携で推進するPFI・PPP
事業の取り組みを開始しています。これまで、市の複合業を務めるとともに、出資やSPC管理等を行います。開園は2028年を予定しています。

文化施設や給食センター等の地域文化や学校教育の関連● サービス事業の概要
コーポレートアドバイザリー

ITAM※2※1 PPA：Power Purchase Agreement（電力販売契約）※2 ITAM：IT Asset Management（IT資産管理）

発電事業
PPA※1

地域活性化
（観光）

サービス事業
フィービジネス・
非金融事業

フィー
ビジネス

ウェア
ハウジング

全社で創る
新たな事業

（サービス化対応）

アセットリノベーションファンドは、国土交通省のまちづくりファンド支援業務に基づき、一般財団法人民間

都市開発推進機構と地域金融機関等が連携するファンドです。築20年以上の建築物を活用し、職住が近接・一体となった柔軟な働き方や暮らしやすさの実現に資する民間まちづくり事業を推進する投資を行います。本ファン

ドは当社100%子会社の株式会社OHANAPANAが運営し、【投資実績】●●●●(2023年7月末現在)

つくばまちなかデザイン株式会社（茨城県つくば市）
株式会社御所まちづくり(奈良県奈良市）
株式会社せとうち旅館（広島県尾道市）

株式会社NOTE伊賀上野(三重県伊賀市）

ンソーシアムを通じ、特別目的会社（SPC）「商号：株式

く、ヘルスケアREITに組み込まれる前のヘルスケア施設
葛西臨海水族園（仮称）の完成予想図（画像／大建設計）

企業成長の好循環に繋がるサービス

投資実績は4件となっています。

た不動産投資信託（REIT）です。当社は、高齢社会に不ら維持管理を一貫して行います。当社は本事業の代表企

地域経済・社会の好循環に繋がるサービス

当社は出資も行っています。2022年のファンド組成以来、海水族園（仮称）整備等事業」は、当社が代表企業を務

会社東京シアトリエ」を設立し、本施設の設計・建設か

モノの循環利用に繋がるサービス■ 地域社会･経済の活性化「アセットリノベーションファンド」■ 高齢社会への対応「ヘルスケアREITのウェアハウジング事業」

める2件目の案件となりました。当社他10社で組成するコ

循環型サービスの3類型

取り組み紹介事業を中心に実績を積み上げ、社会インフラの整備に取り組んでいます。2022年に事業契約を締結した「葛西臨25融プロダクトの３つのソリューション領域を強化・確立

PFI・PPP

過去3年
平均現を目指しています。

ヘルスケアREITは、ヘルスケア施設への投資に特化し組みは、金融機関、ディベロッパー、及びオペレーター

可欠なヘルスケア領域のインフラづくりの一翼を担うべています。脱炭素社会の実現に向け、近年はBELS（建築を一時保有する（ウェアハウジング）等を通じてREITの成長をサポートしています。2015年から開始した本取りとの連携強化等により、アセットの確保が順調に推移し

物省エネルギー性能表示制度）をはじめとする環境認証取得を推進しています。

NEC Capital Solutions Limited Integrated Report 2023 26

財務・コーポレートデータ

社会インフラ整備の推進に繋がるサービスを提供し、「次世代循環型社会」の実

済･社会の好循環に繋がるサービス、企業成長の好循環

価値創造の基盤事業の契約実行高の半分以上を占めています。取引内容

課題を解決し、環境と成長の好循環の実現を目指しています。ベンダーファイナンス、ICT・専門サービス、金サイクルマネジメントを請け負う等、当社の強みを活かの官公庁・自治体のお客様と取引があり、当社のリースすることで、モノの循環利用に繋がるサービス、地域経の高いICT機器の選定・導入から処分までの機器のライフンを官公庁・自治体のお客様に向けて提供し、業務効率
NECの顧客基盤を背景に、国内30カ所に拠点を有し、全当社は、キャピタルソリューションの革新により、新

たなサービスや事業を創出することで、お客様や社会のな取り組みであったため、課題や疑問が多い中、信頼性

NECは、ICTやさまざまな技術を融合したソリューショ

基本的な考え方

現に向け政府が対応を加速させました。大規模かつ新たました。

▶地域社会 ･経済の活性化▶高齢社会への対応

価値創造のための戦略

当社は、NEC製品の販売金融機能を担うために設立さ社会課題解決に向けた
新たなサービスや事業の創出

当社の取り組みイントロダクション

マテリアリティ❷人的資本への投資

人的資本への投資

当社の取り組み▶エンゲージメントの向上▶人材の多様性確保▶健康経営の実現▶持続的成長を実現する人材・組織開発▶テクノロジー活用による働き方改革

カルチャー変革への挑戦
柴田 康司――カルチャー変革に向けて――従業員が誇りに思える会社とは同時に策定したプリンシプル（行動指針）「4つのシンカ

課題の解決に貢献でき、自分自身の成長も実感できる会

員の日常行動に落とし込んだ5つの行動基準を定め、そではないでしょうか。そのためにも一人ひとりが大切な

ファーストステップとして、グループビジョン2030と（進化、深化、新化、真価）」（詳細P19）をもとに、従業れを2023年度から人事評価の仕組みの中に織りこみました。行動基準は顧客志向、自ら進化、挑戦、スピード、促進する仕組みです。例えば、部下がこれまでの慣習と社会をリードするSolution Company」は、「社会課題解

身共に安全な職場環境」を中計期間中に実現するため、4月に公表したグループビジョン2030「次世代循環型

決に向けた付加価値の提供による収益力の向上」と「価値観を共有する従業員が誇りに思える会社作り（エンゲージメントの向上）」が大きなテーマになっています。

各種施策を人事＆カルチャー変革中計の中に盛り込んでいます。

金融サービス業を営む当社の価値の源泉は、当社で働

このグループビジョンは従来の延長線上の取り組みでく「人」にあります。そのため、組織風土を変革し、従も大きな挑戦と変革が求められ、従業員一人ひとりの考ることが、グループビジョン2030実現の鍵となります。

実現できるものではなく、組織レベルでも個人レベルでえ方・意識・行動の変革が不可欠であると認識していま

業員一人ひとりの持てる力を最大限発揮できるようにすす。これまでも経営戦略を踏まえた「人事中計」を策定――収益力向上に向けた課題とは変革」を目指し、「カルチャー変革」を盛り込んだ「人ションの革新」を進めています。具体的には、既存事業当社では初めて部門長を対象に360度フィードバックをのサービス創出に挑戦していきます。新たな事業やサーしてきましたが、今回は「挑戦・革新し続ける風土への事＆カルチャー変革中計」として策定しました。昨年、実施したのですが、そこでも改善が必要な行動の一つとして「挑戦と革新」があがりました。また昨年実施したエンゲージメントサーベイでは、「オープンで他者を認め合う風土」のスコアが他社よりも低い傾向にありました。そこで、「自由闊達で挑戦を重んじ、自分らしく27

企業価値向上に結実する文化」「心理的安全性を含む心

経営戦略上、収益力向上に向け「キャピタルソリュー

のみならず周辺領域への事業拡大や新たな事業、循環型
ビスの創出にあたっては、さまざまな経験・専門性・価値観をもつ多様な人材がオープンに意見を戦わすことのできる風土が欠かせません。また挑戦の観点では、従業に楽しいと思える会社、いわばエンゲージメントが高い会社を目指していきたいと考えています。

エンゲージメントの向上は一足飛びにできるものではありません。年1回のエンゲージメントサーベイの他、応が得られれば、また挑戦しようと思うでしょう。また、測定し、必要に応じて打ち手を変えていく計画です。まオープンコミュニケーションということでは、マネジメ

ント層向けの心理的安全性やアンコンシャス・バイアスに気づく研修等を進め、コミュニケーションの変革を促しています。このように一人ひとりが行動基準を意識して行動を変えることが、組織カルチャーの変革につながっていくと考えています。

年3回ミニサーベイを行うことで、施策に対する効果をだまだこれからという取り組みもありますが、お客様との約束を守り最後までやりきる、一緒に仕事をする仲間を信頼する、といった当社の優れたカルチャーは大切にしながら、従業員一人ひとりがさらなる活躍ができるよう、カルチャーの変革に取り組んでいきたいと考えています。

● 行動評価項目

社員がとるべき行動（Dos）を行動指標ごとに
または「More（モア）」で評価「Excellent（エクセレント）」
指標

Dos

自ら進化

昨日より今日、今日より明日

顧客志向

先回りして動く挑戦「どうすればうまくいくか」に挑戦する

オープン
コミュニケーション

オープンに意見を交わす

スピード

まず動く、
やりながら変えていく

オープンコミュニケーションの試み（社員からの提案ではじまった社長ランチ会の様子）

員一人ひとりの挑戦を促すとともに、挑戦を促進・奨励する組織・体制へ変わっていく必要もあります。

NEC Capital Solutions Limited Integrated Report 2023 28

財務・コーポレートデータ

活躍できる文化」「人材・考え方の多様性を理解尊重し、存在として認められ、厳しいけれども日々の仕事が本当は異なる新しい取り組みに挑戦したとき、仮に成果に結びつかなかったとしても上司や同僚からポジティブな反――人事部門の中期計画策定の背景は？

社であれば、家族や友人に対して心から誇りに思えるの

価値創造の基盤

オープンコミュニケーションの5つで、望ましい行動をグループビジョンに共感し、日々の仕事を通じて社会

価値創造のための戦略

人事担当執行役員メッセージ

執行役員

イントロダクション

マテリアリティ❹人的資本への投資「人的資本への投資」は、グループビジョン2030実現に向けたマテリアリティ（重要課題）の一つです。
「エンゲージメ
ントの向上」「人材の多様性確保」「健康経営の実現」「持続的成長を実現する人材・組織開発」「テクノロジー活用による働き方改革」の5つの領域について取り組みを進めています。

職場環境整備方針産であり、人材の価値を最大限に引き出すことで当社の中を最大限に発揮し活躍できる社内環境整備を進めていき

略に連動した人材・組織・カルチャー変革戦略を立案し、る従業員が時間や場所の制約にとらわれずに力を発揮で当社グループの事業においては、人材こそが最大の資人材育成の基本方針に基づき、多様な人材が持てる力

長期的な企業価値の向上を図ります。そのため、事業戦

それに基づき多様な人材が持てる力を最大限に発揮し、ます。育児や介護をはじめとしたさまざまな事情を抱えきる仕組み、経験年数や年齢に関わらず担っている役割

働きがいを感じ、誇りに思える会社を目指していきます。

（仕事）と会社業績への貢献を基準とした処遇の仕組み、のみならず周辺領域への事業拡大や新たな事業、循環型化の形成等により従業員が誇りに思える会社、即ちエン

当社グループは、グループビジョンのもと、既存事業のサービス創出に挑戦していきますが、そのためにはグ
ループビジョン実現に向け、自ら変革するために挑戦・人材に選ばれる会社を目指していきます。

に思える会社」への変革の状況をモニタリングし、改善のPDCAサイクルを回すため、定期的に従業員エンゲー
ジメントサーベイを実施しています。全社のエンゲージ

り組んでいきます。

トを全役員で共有するとともに、部門別の結果を管掌役
員及び部門長で共有し、改善に取組んでいます。中期計

ップの開催等による人材育成施策と、法の要請を超えた進につなげています。2023年3月期の障がい者雇用率はや働くための軸を探求することを目的としたワークショ
育児と仕事の両立支援制度の拡充、在宅勤務制度やフレックスタイム制度の改定等により、柔軟な働き方を可能とする制度を導入し、女性活躍につなげる施策を推進してきました。

また、2023年3月期には、役員を含むマネジメント層を対象にアンコンシャス・バイアスに気づき、コント
ロールするためのワークショップを初めて実施しました。これらの管理職層を対象とした施策により、女性が開園2年目となる2023年3月期は、希望する本社地区の従業員を農園に招いて、種まきや収穫をするイベントを開催しました。また収穫した新鮮な野菜を本社で従業員に配布したり、農園での活動をイントラネットで紹介する等、本社従業員が農園で活躍する障がい者を身近に感じることができる取り組みを推進しました。

一層活躍できる環境整備を図っていきます。

しかしながら、当社の女性管理職比率は改善してきているものの、いまだ意思決定における多様性には課題が人材の確保と計画的育成の両面から改善に取り組み、
2026年3月末時点において女性管理職比率10％（2023年

企業の上位1/4レベルを目標（下表）に改善を加速させていきます。

また、従業員エンゲージメントスコアを役員報酬の業

績評価に連動させる仕組みを導入し、その改善に経営陣

3月末は5.5％）の達成を目標に取り組んでまいります。
● 中期計画2025 非財務目標

目的

ダイバーシティの推進

目標内容

女性管理職比率もコミットしてまいります。

26/3期
（目標）

本社地区の従業員が種まきに参加

10%

健康経営の実現

2022年9月に「健康経営宣言」を社内外に公表するとともに、2023年3月には経済※グローバル人事コンサルティング会社「Kincentric社」サーベイによる。スコア34%は日本国内参加企業の上位25パーセンタイルのスコアレベル。

任者として、当社、産業医・保健スタフ、健康保険組合の「健康経営優良法人2023

18%

23/3期

事業活動の源泉は生き生きと働く社員であり、全ての従業員の心身の健康と安全は最も大切なものと考えてい従業員エンゲージメントスコア

19/3期

2.38％（単体）です。

あります。当社はこれを最優先の経営課題の一つとして、

画2025の最終年度（2026年3月期）には、サーベイ参加

目標内容

貢献」を目的として農園を開設し、障がい者の雇用の促

26/3期（目標）

従業員エンゲージメントの向上

21％

34%

人材の多様性確保（ダイバーシティ、
エクイティ&インクルージョン）

当社は、新たな事業領域への事業拡大を通じてさまざまな分

野から専門性・経験を持つ人材を採用してきたことから経験者採用者の比率は47％、女性社員比率は37％と、ダイバーシティのある組織となっています（右図）。今後はさらにダイバーシティ、
エクイティ&インクルージョンの観点から女性活躍やシニア人材の活用、障がい者雇用の推進等を通し、多様な人材が真に活躍できる環境整備を制度面・組織風土面の両面から進めていきます。

29

ける環境の提供」「障がい者就業機会の創出による地域

当社は、2021年7月から「障がい者が安心して長く働● 従業員のダイバーシティの状況（単体）

経験者採用者の比率
女性社員比率女性管理職比率

障がい者雇用率

21/3末

22/3末

23/3末

37%

38%

37%

48%

4.4%

1.52%

47%

5.0%

2.28%

47%

5.5%

2.38%

ます。当社は健康経営の推進にあたって、社長を推進責と連携を図り、三位一体で社員とその家族の健康維持・増進に取り組んでいます。

次世代リーダー候補者育成

産業省及び日本健康会議主催(大規模法人部門)」に認定されました。

持続的成長を実現する人材・組織開発

当社では経営幹部候補者から若手のハイポテンシャル

人材まで次世代リーダー候補者を社外、海外現地法人への派遣も含めた戦略的な人事ローテーションの実施と選抜による外部教育機関への派遣等により計画的な育成に取り組んできました。2023年3月期から改めてその取り組みを強化し、サクセッションプランの本格的な展開をスタートさせています。

NEC Capital Solutions Limited Integrated Report 2023 30

財務・コーポレートデータ

メントスコア及びエンゲージメントスコア改善のポイン

目的

指し、IT環境やオフィスの整備も含め、種々の施策に取

エンゲージメントの向上

人材育成の基本方針に則った「働きがいを感じ、誇り● 中期計画2025 非財務目標

ゲージメントが高い従業員で満たされる会社・組織を目部教育機関への派遣、専門知識の習得支援、自分らしさ

これまでも一般職から総合職への職種転換の推進、外価値創造の基盤成長し続ける従業員のWell-beingの向上を図り、多様な自由闊達で挑戦を重んじ、自分らしく活躍できる組織文

障がい者雇用の取り組み

価値創造のための戦略

人材育成の基本方針

女性活躍に向けた取り組み

イントロダクション

基本的な考え方（人事戦略）

人的資本への投資／企業価値向上を支えるコーポレートガバナンスの追求

己申告制度をもとにした希望に沿った人事育成配置に加ョン実現に向けた行動基準は「顧客志向」「自ら進化」、「挑、を拡充させていきます。また、個々人の多様な業務・役のカテゴリーとし、それぞれにおいて期待行動の事例をう、外部教育機関と提携して専門性を高める研修を含め

組織カルチャーの変革につなげていきます。

キャリア自律を促進させるため、従来実施していた自えて、2023年3月期に人材公募制度を導入し、今後これ割に則した自律的な学習・キャリア形成を支援できるよ幅広いニーズに応える研修メニューを提供し、金融関連に基づく行動評価の仕組みを新たに導入しました。ビジ戦」、「スピード」、「オープンコミュニケーション」の5つ示すことにより、一人ひとりの言動を変え、それによりまた、挑戦・変革の組織カルチャーを現場で効果的に実有資格者の計画的育成を図っています。

践する上では、マネジメント力とオープンで心理的安全性の組織カルチャーの変革とマネジメントの強化

化と心理的安全性を高めるための施策を実施してきており、グループビジョン2030及び中期計画2025の実現に向CSV経営の実践として、株主をはじめ、地域社会・取引先・従業員といった各種ステークホルダーの視点に立ち、対話を重ねながら、中長期的観点で経営を監視・監督し、経営の機構改革に取り組んでいます。

監査体制

今後も継続的にその取り組みを強化、実践していきます。

会、監査役会及び会計監査人を設置しています。また、執期的に開催し、監査計画に基づく監査の実施状況や経営

取締役会において監督・監視機能の強化を図っています。

監査役は、取締役会をはじめ、経営会議やその他の社

電子ワークフロー化の促進等も進めてきました。

今後もDX基盤となるコアシステムの立ち上げやRPA（Robotic Process Automation）の活用、AIの活用等、DXの向上、BCP、環境配慮の面で紙の利用を削減・廃止し、生産性の実現を目指します。またITやDXの教育を拡充し、デジタルを用いて仕事が進められるよう承認プロセスのコーポレートガバナンスの実効性向上

企業統治体制ォンを配備し、自宅やサテライトオフィス等、柔軟に業務が行えるようIT環境を整備しています。また、生産性

活動を情報システム部を中核として全社で推進し、高い人材の育成、確保を図ります。

当社は株主総会の他、会社法上の機関として、取締役

行役員制度を導入し、意思決定の迅速化を図るとともに、

材マネジメント制度導入」、「挑戦･革新し続ける風土作り」という、人的資本に関する取り組みが昨年来幅広く展開されているのは心強い変化だととらえている。

株式会社DDD 代表取締役

萩原 貴子

新たな経営体制のもと「グループビジョン2030」「中期

計画2025」が動きはじめている。
「中期計画2025」の狙い

は、「CSV経営を実践し事業を通じてお客様と社会の課題

社長他経営幹部と社員との対話会を重ね、変革推進のリーダー役が期待される執行役員等幹部と社長との定期的な意見交換の場を設ける等、コミュニケーションを深める活動を継続してきた。この活動成果が組織全体に広がり、社員一人ひとりがカルチャー変革への取り組みをを解決」、「次世代循環型社会の実現に向けて当社らしい

自分事として語れるまで、経営陣と幹部層が一体となり、て一歩を踏み出す時期である。

ただきたい。社員一人ひとりの声に真摯に耳を傾け、立「カルチャー変革」とそれを支える「従業員エンゲージメと発展していくことを期待している。

循環型サービスを創出」であり、新たなステージに向け

この経営方針のもと次代のビジネス展開を可能にする

ントの向上」が大きな経営テーマとして掲げられている。

31

トップのコミットメントと価値観の浸透を図るために社員とのコミュニケーションを深める活動を継続してい場に関わらず本音のコミュニケーションが取れる組織へ情報について意見交換を行っています。

内の重要会議に出席する他、代表取締役社長との間で月2010年 3月の環境整備の状況、監査上の重要課題等について意見交

2004年 6月

執行役員制度を導入

2011年 7月

独立役員（社外取締役）を2名体制に

2012年 4月

2018年11月
2021年 6月

独立役員（社外取締役）の選任（1名）
任意の報酬委員会の設置

任意の指名・報酬委員会の設置

独立役員（社外取締役）を3名体制に

取締役会

1回会合を持ち、会社として対処すべき課題、監査役監査換するとともに、取締役及び従業員から業務執行について、直接聴取を行っています。

また、監査部は内部監査を通じて業務の改善に向けた

具体的な助言・勧告を行うとともに、内部統制の整備、運用に関する助言及び運用状況の評価を行っています。

です。取締役会は、月1回の定時開催の他、必要に応じて取締役会の実効性評価に関する重要事項を決定するとともに、当社グループが毎年1回、取締役会の実効性について分析・評価を行って臨時に開催し、法令、定款等で定められた事項や、経営

当社は、取締役会の機能向上のため、取締役会において保有するリスク量や内部監査結果等の各種報告を受けるいます。2023年1月に全取締役及び監査役を対象に、外年3月期は、取締役会を14回開催し、事業戦略上重要とケート結果に基づき、取締役会事務局が独立社外取締役

たなグループビジョン及び中期計画の策定等について検れました。これらの結果を踏まえた上で、全取締役及び監ことで取締役の業務執行の状況を監視しています。2023
位置付ける投融資案件の方針決定や人権方針の制定、新討・決議を行いました。また、社外取締役のうち3名は、当社グループ及び主要株主との間に利害関係を有しておらず、一般株主と利益相反の生じるおそれのない独立性のある社外取締役を選任し、東京証券取引所の定めに基づき独立役員として届け出ています。当社が社外取締役に期待する役割は、企業経営全般に対し、高い見識と豊富な経験をもとに客観的な見地から経営上の助言を行う

ことや、取締役会における意思決定への関与を通じて、部機関に委託してアンケートを実施しました。また、アン

へ個別にインタビューを実施し、各取締役から意見が出さ査役を構成員とする「経営懇談会」において以下の視点に基づいて意見聴取を行い、分析・議論・評価を行いました。
1

取締役会による経営の監督

2

適切な役員構成

4

取締役会における充実した議論の確保

3

取締役会による経営の戦略的な方向付け

意思決定の妥当性・適正性を確保することです。

NEC Capital Solutions Limited Integrated Report 2023 32

財務・コーポレートデータ

その実現のために「経営戦略に連動した組織作り」、「人

監査役4名（うち社外監査役3名）による監査役会を定

ガバナンス強化のあゆみ

当社の取締役は9名であり、このうち5名は社外取締役

社外取締役メッセージ▶コーポレートガバナンスの実効性向上▶人権の尊重▶コンプライアンスの徹底▶リスクマネジメントの強化

価値創造の基盤

できるように、全社員にモバイルパソコンやスマートフ

企業価値向上を支える
コーポレートガバナンスの追求

当社の取り組み高い職場風土が欠かせないことから、マネジメント力の強テクノロジー活用による働き方改革（IT活用、DX推進）

社員一人ひとりが、自律的に働き方や働く場所を選択

マテリアリティ❺

価値創造のための戦略

け、2023年4月に従業員に期待する行動基準の策定とそれイントロダクション

キャリア自律を促す人材育成制度の拡充

企業価値向上を支えるコーポレートガバナンスの追求する優秀な人材を確保・維持し、持続的な企業価値及び上記１「取締役会による経営の監督」
・上記２「適切なの意欲を引き出すに相応しいものとすることとして制度設備えた役員で構成する取締役会において必要な情報が適業務執行の役割を担う取締役の報酬は監督機能に対す性が確保されているとの評価をしました。

株主価値の向上に向けて期待される役割を果たすことへ

役員構成」の視点においては、多様性及び必要なスキルを計を行っています。

る監督報酬及び執行機能に対する執行報酬（内訳として、

向付け」
・上記４「取締役会における充実した議論の確保」

おり、標準的な業績時における固定報酬と業績連動報酬の換を行うための経営懇談会の開催や社外取締役に対する期及び中長期の経営目標に対する取締役のコミットメント

ました。また、上記３「取締役会による経営の戦略的な方

割合は概ね60：40と設定しています。業績連動報酬は、短議案の事前説明の充実化をはかりました。これに加え、新を促すべく、連結当期純利益及び各取締役の管掌範囲の中

した議題設定を行うことにより、取締役会での戦略的なをこれまで評価要素としてきましたが、2023年度の業績評

今後も、取締役会の実効性の向上に努め、当社が目への取り組み等を含めた環境・社会課題対応及び従業員

たなグループビジョン及び中期計画策定等の戦略を意識

長期課題解決につながる目標として設定された個人KPI※

方向付けの議論を行うことができたと評価しました。

ます。社外取締役及び監査役の報酬は、その役割を踏まえ

役員報酬

報酬額については監査役の協議により決定しています。

業績連動の報酬は設定せず、固定報酬のみとし、監査役の当社は、取締役の個人別の報酬等の内容に関わる決定

委員会で審議し、取締役会に諮り決定しております。

33

一橋ビジネススクール
国際企業戦略専攻教授

社外

独立

経営会議

監査部
内部監査

取締役

日本電気株式会社
経営企画部門グループ事業改革部長

選任・解任

連携

代表取締役社長

営業・スタフ部門

名和 高司

大久保 智史 社外＝社外役員

監査役 監査役会

指名・報酬委員会

執行役員

取締役

萩原 貴子

※

社外

株式会社DDD 代表取締役

独立

山神 麻子※ 社外
ITN法律事務所 パートナー

独立

社外役員
3名

4名

取締役

藤田 茂樹 社外

詳しい経歴はこちらへ「第53期 定時株主総会招集ご通知」
https://www.necap.co.jp/ir/shareinfo/pdf/20230530.pdf※名和高司氏、萩原貴子氏及び山神麻子氏は、
株式会社東京証券取引所の定めに基づく独立役員です。

日本電気株式会社
パブリック企画統括部シニアディレクター

● 監査役（2023年6月末現在）
連携

会計監査

連携

選任・解任

会計監査人
監査役
（常勤）

小泉 吉之

監査役
（常勤）

駒崎 宏 社外

監査役

監査役

日本電気株式会社
経理財務部門経理部長

日本電気株式会社
経理財務部門ＩＴサービスＦＰ＆Ａ統括部
ＩＴサービス・ソリューションＦＰ＆Ａ
グループシニアマネージャー

大山 達也 社外

横溝 重利 社外

NEC Capital Solutions Limited Integrated Report 2023 34

財務・コーポレートデータ

選任・解任・監督

＝社内役員

株主総会

9名

取締役

※

詳しくはこちらへ
https://www.necap.co.jp/csv/governance/index.html

当社の取締役の報酬は、当社の企業理念の実現を実践

5名

取締役

取締役

塚田 雄一

※KPI：Key Performance Indicator、重要業績評価指標のこと。

方針を、過半数を独立社外取締役で構成する指名・報酬

監査

取締役

新井 貴

価値創造の基盤の目標値に対する達成度に応じて決定を行うこととしていップ等を通じ、中長期的な企業価値を高めてまいります。

社外役員

代表取締役

木崎 雅満

エンゲージメントスコアを新たに評価要素に追加をし、そCompany」の実現に向けた中期計画の確実なフォローア

取締役 取締役会

代表取締役社長

菅沼 正明

価からROA及びESG関連指標としてカーボンニュートラル

指す姿である「次世代循環型社会をリードするSolution

選任・解任

● 取締役
（2023年6月末現在）

基本報酬、業績報酬(賞与)及び株式報酬）により構成しての視点においては、重要な経営課題につき自由な意見交● コーポレートガバナンス体制図（2023年6月末現在）

役員一覧

価値創造のための戦略

切な形で共有され、経営の監督が機能していると評価しイントロダクション

2023年3月期における取締役会については、充分な実効企業価値向上を支えるコーポレートガバナンスの追求

当社は、経営戦略を踏まえ取締役会が備えておくべきスキルを特定し、知識・経験・能力が全体としてバランスよく備わるよう取締役を構成することとしております。

性別
男性

○

○

木崎 雅満

男性

○

○

○

新井 貴

男性

○

○

塚田 雄一

男性

○

○

菅沼 正明

名和 高司
萩原 貴子

社
外
独立役員
社
外
独立役員

CSV・ESG

財務・会計

法務・リスクマネジメント

人事戦略

金融

ICT

○
○

○
○
○

○

○

○

○
○

○

○

○

○

女性

○

○

○

○

外

男性

○

○

藤田 茂樹

外

男性

○

○

○

○

○

○

人権方針

人権教育

ングループ人権方針」を取締役会を経て制定しました。

尊重の必要性や重要性について理解し、「NECキャピタル

当社は、2022年12月に「NECキャピタルソリューショ

当社グループ各社の役員及び社員一人ひとりが、人権

この方針は、国連で合意された「ビジネスと人権に関す

ソリューショングループ人権方針」の各規定に従って、本方針の適用対象は、NECキャピタルソリューション

グループ会社の役員及び社員（派遣社員含む）全員が受る指導原則 」に準拠しています。
※

グループの全役員・全従業員ですが、お客様やビジネスパートナー、サプライヤーにも、本方針のご理解と共に適切に業務を遂行していくために人権教育を実施し、全講しています。

人権の尊重に努めていただくよう、働きかけていきます。

人権に関する相談・通報窓口（苦情処理メカニズム）

組みについては継続的に見直しを行い、必要に応じて更の苦情処理メカニズムを用意しています。当社グループ

また、本方針及び本方針に基づく人権尊重に関する取り
新・改定を行います。

※ビジネスと人権に関する指導原則：2011年に国連人権理事会で承認された、グローバル基準。
「企業と人権」に関する国連の枠組みを具体化するための原則。

当社では、人権に対する負の影響に是正対処するため

社内向け窓口としては、内部通報制度（ホットライン）

窓口を設置・運用しています。

詳しくはこちらへ
https://www.necap.co.jp/csv/humanrights.html

価値創造の基盤大久保 智史 社
社

○

男性

女性

事業開発

○

○

社
外
独立役員

山神 麻子

グローバル

NECキャピタルソリューショングループは「私たちは『Capital Solution』を通してより豊かな社会の実現に貢献します。
」という企業理念のもと、人権の尊重を経営における重要課題の一つであると認識し、グループ全体で人権尊重の取り組みを実践することにより社会的責任を果たします。

価値創造のための戦略

氏名

企業経営

知識・経験・能力人権の尊重

イントロダクション

スキルマトリックス

コンプライアンスの徹底では、次世代循環型社会の実現を通じて収益力向上とサ

ステナビリティ経営の推進を加速することを掲げ、また行動規範ます。行動規範は、「総則」「人権の尊重」「社会との関係」「おの非財務目標も設定しています。これと並行して、取締策定し、日常のあらゆる活動において関係法令の遵守徹係」「会社財産・情報の管理」「運用体制等」の７つの章

確化するとともに環境・社会課題対応とエンゲージメン● 基本姿勢カーボンニュートラルの実現に向けた施策やDE&I推進等
ITN法律事務所 パートナー

山神 麻子

コーポレートガバナンスの観点から1年を振り返ると、

そのハイライトはグループビジョン2030と中期計画2025の策定でした。2013年策定の前グループビジョンで世の中に先んじて掲げたCSV経営が10年間で定着したことをトスコアを算出基準に追加したことにより、報酬決定プ

ロセスの透明化とサステナビリティの観点からの客観的評価が可能となりました。また、リスク管理体制が精緻化され、経営陣による適切なリスクテイクを支える環境

底と、社会倫理に適合した行動をとることを明言してい1
2

客様、取引先等との関係」「株主・投資家の皆さまとの関から構成されています。

私たちは、あらゆる企業活動の場面において、関係法令およびこの規範をはじめとする社内規程等を常に遵守し、すべての企
業活動が正常な商慣習と社会倫理に適合したものとなるよう努めます。

私たちは、NECキャピタルソリューショングループと利害関係をもつすべての者との間で公平・公正かつ透明な関係を維持し、公正な取引を行います。

3

私たちは、NECキャピタルソリューショングループの正当な利益に反して、自分や第三者の利益をはかるような行為を行いません。

監査役会報告も適時詳細に行われる中、グループビジョ

5

私たちは、内部統制が有効に機能する体制を整備し、運用します。

ンを提供するための戦略的な方向づけについて取締役会

ンの実現に向けたモニタリング機能を適切に発揮できる

その実現に向けた最初のステップとなる中期計画2025「NECキャピタルソリューショングループ行動規範」を整備も進みました。取締役会の実効性向上に向けた施策も進み、また中期経営計画の取組み状況と課題に関するにおいて審議を重ねました。

35

役の報酬決定方針については、業績報酬算出の基準を明ベースに、来たるべき「次世代循環型社会」の姿や、環境と成長の好循環に繋がる当社ならではのソリューショ

意識の向上を常に図っています。

よう、幅広いステークホルダーの視点を取り込んだ議論に今後も努めてまいります。

4

6
7

私たちは、NECキャピタルソリューショングループの信用、名誉を毀損するような行為を一切行いません。

私たちは、財務・会計関係をはじめとするすべての記録を正確かつ公正に行う等、関係法令および社内規程等に従って、適正に業務を遂行し、不正な会計処理およびNECキャピタルソリューショングループに損害を生じさせる行為等を決して行いません。
私たちは、常に社会人としての自覚を持ち、高い道徳観、倫理観に基づき社会的良識に従って行動します。

NEC Capital Solutions Limited Integrated Report 2023 36

財務・コーポレートデータ

社外取締役メッセージ

当社は、貸金業及び第二種金融商品取引業を営む事業者として、コンプライアンスの徹底を図っています。行動規範に定めるとともに、必要な教育や体制・制度を整備し、当社グループ各社の役員及び従業員の企業倫理、コンプライアンス

企業価値向上を支えるコーポレートガバナンスの追求

四半期ごとに開催される内部統制委員会において、グ

ループ全社の取り組みを横断的に統括しています。

また、日常的なコンプライアンス監査として、監査部

が法令、定款、諸規程等の遵守状況に関する内部監査を行っています。

当社グループ各社の役員及び従業員一人ひとりが、すべての企業活動の根本であるコンプライアンスの必要性や重要性について理解し、「NECキャピタルソリューショングループ行動規範」の各規程に従って、適切に業務を遂行していくために、毎年コンプライアンス研修を実施

し、全グループ会社の役員及び従業員（派遣含む）全員が受講しています。

内部通報制度

不正行為に気づいた従業員が、匿名で通報できる内部通報窓口を設けています。また、通報者に対して、不利益な処分等が行われない措置を講じています。海外を含む当社グループ全役職員が内部通報制度を利用できます。

3. 当社グループは、情報セキュリティの確保に必要な教育を継続的に実施します。

4. 当社グループは、適切な人的・組織的・技術的施策を講じ、情報システムおよび情報資産に対する不正侵入、
情報漏えい、改ざん、紛失・盗難、破壊、利用妨害等が発生しないよう努めます。
5. 当社グループは、万一情報セキュリティ上の問題が発生した場合には、すみやかにその原因を究明し、その被害を最小限に止めるとともに再発防止に努めます。

6. 当社グループは、情報セキュリティに関係する法令、その他の社会的規範を遵守します。
7. 当社グループは、情報資産管理の基本方針として、以下の項目を定めます。
① 業務上必要な情報のみ取得し保有します。

② 情報は、業務上必要な者に対してのみ開示します。

③ 情報を利用できる権限の付与は、業務上必要最低限にとどめます。

8. 当社グループは、前各号の活動を継続的に見直し、改善に努めます。

情報セキュリティ向上に向けた取り組み

2006年にISO/IEC27001の認証を取得し、情報セキュリ

ティレベルの維持向上に取り組んでいます。また当社でリスクマネジメントの考え方

BCP（Business Continuity Plan：事業継続計画）

続性の確保とステークホルダーにとっての企業価値の向それを運用・向上させる仕組みの強化を行っています。

当社の考えるリスクマネジメントの目的は、企業の存上です。

当社のビジネスにおいて一定のリスクを引き受けるこ

当社は経営の最重要課題の一つとしてBCPを策定し、BCP実行指針は以下のとおりです。

とは必要ですが、リスクの顕在化による会計上の損失やBCP実行指針

大きな影響を及ぼす場合があります。当社はリスク許容➋金融業としての社会的責務の遂行

補償、賠償等の発生は信用の失墜を招き、企業の存続に力を明確化してコントロールするリスクマネジメントを実践し、ステークホルダーとの信頼関係を高めていきます。

➊従業員・来訪者の生命・安全の確保➌経営ダメージのミニマム化

運用・向上させる仕組み●「防災・事業継続コンセプト」の策定

リスク管理体制

業務遂行から生じるさまざまなリスクを可能な限り統一的な尺度で総合的に把握・認識し、経営の安全性を確保しつつ、株主価値の極大化を追求するために、統合的▶災害発生時に社員が自発的に行動できる指針、災害対策本部及び事業継続対策本部の具体的実施事項の定め等● 意識醸成のための研修

新型コロナウイルス感染症対策として2020年2月に立ちは、毎年当社グループの役員及び従業員（派遣含む）全員

リスク管理・運営を行っています。

反社会的勢力排除の基本的な考え方ます。中途入社者、及び派遣社員にお各会議体を通して予防・回避に努める他、重要度に応じた。

の反社会的勢力を社会から排除していくことが社会共通

ティ教育を実施し啓発活動を推進しリスク顕在化が想定される場合は、各会議体で取り纏め継続を目指し、上記の実行指針に基づき業務に取り組みの重要課題であることを認識し、社会的責任のある企業として、反社会的勢力に対する基本方針を定めるとともに、この方針を実現するための体制を整備しています。
詳しくはこちらへ
https://www.necap.co.jp/csv/governance/compliance.htmlに情報セキュリティ教育を実施していいては、入社後速やかに情報セキュリています。

お客様の個人情報を適切に保護するため、「個人情報保護方針」を制定し、この方針に従い情報を取り扱っていま自に所有する情報、当社グループのお客様・取引先等か

項）」に準拠した個人情報保護マネジ

ら提供を受けた情報等について適切なセキュリティ対策を講じることにより、正常な企業活動及び組織運営を維持し、お客様・取引先等からの信頼を得ることを目指しています。

JQA-IM0333

個人情報保護への取り組み

す。2020年に、「JISQ 15001（個人情当社グループの情報システム並びに当社グループが独て取締役会及び経営会議へ報告する体制としています。

情報セキュリティ研修参加率の推移は ▶P43-44 へ

情報セキュリティ

事業活動に重要な影響を及ぼす可能性のあるリスクは、

報保護マネジメントシステム-要求事

メントシステムを確立し、プライバ
シーマークを取得しました。

た方針を迅速に経営会議や取締役会に諮り、即応できる
ガバナンス体制をとっています。主なリスク管理会議体

は次のとおりです。

主なリスク管理会議体

リスクマネジメント委員会
ALM委員会
内部統制委員会

サステナビリティ委員会上げました災害対策本部は、新型コロナウイルス感染症

が2023年5月に５類へ移行されたため、活動を終了しまし
大規模震災等が発生した場合には、早期復旧及び事業ます。

詳しくはこちらへ
https://www.necap.co.jp/csv/governance/riskmanagement.html

管理するリスク

与信関連、
ERM
（信用、
市場、
オペレーション）

金利、
資金調達、
収支管理、
外貨、
流動性関連

内部統制、
コンプライアンス
気候変動関連リスク

詳しくはこちらへ
https://www.necap.co.jp/csv/governance/security.html

NEC Capital Solutions Limited Integrated Report 2023 38

財務・コーポレートデータ

当社グループは、社会の秩序や安全を脅かす暴力団等

37

2. 当社グループは、情報セキュリティに関する社内規程を整備、実施します。

さまざまな点からリスクと機会を特定し、多様化する事業展開上のリスクを適切に管理しています。

価値創造の基盤

コンプライアンス研修参加率の推移は ▶P43-44 へ

1. 当社グループは、情報セキュリティ管理体制を確立し、情報資産の適切な管理に努めます。

リスクマネジメントの強化

価値創造のための戦略

コンプライアンス教育

情報セキュリティ基本方針

イントロダクション

コンプライアンス推進体制

Rev i ew

執行役員● 連結経常利益の主要増減要因（単位：億円）
+��
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△�
+�
△�
+�
��
+�
△�
非支配

％に拡大される等、国内においても金融緩和の修正を想起させる動きが見られました。このような国内外の環境変化を踏まえ、今後の経済活動の見通しについてはこれまで以上に注視していく必要があると考えています。

このような事業環境のもと、国内のリース業界全体の2023年3月期におけるリース取扱高の累計は、2023年５月29日に公表された公益社団法人リース事業協会「リース統計」によると前期比2.2％増の、４兆3,106億円とな
りました。

経営成績

売上高は増加、最終利益は過去最高益を更新した前期を下回る

2023年3月期における当社グループの業績は、売上高が前期に大型の賃貸資産の売却を計上したリース事業に

39

+8.9%

需のない中でも引き続き高い水準を維持しました。ファ

���
��

非支配

��

G

����/�期

����/�期※1 非支配：ファンドの収益等における非支配株主に帰属する利益※2 GP：売上総利益※3 SGA : 販売費及び一般管理費

事業別業績

前期伸長したリース事業及びインベストメント事業の営業利益は前期比減少

主力のリース事業においては、第3四半期までは前期の大型資産売却の影響で売上高が前年同期比減少となっ型の与信関連費用の計上があったことから前期比では大期並みを確保しました。一方、営業利益は与信関連費用

幅改善となりましたが、当第4四半期において想定外の計上を行ったことから、期中の業績予想の下方修正の要因となりました。営業外損益においては、為替評価にて

前期比8億円の減益要因があった一方、投資事業組合利益で5億円増加しました。いずれも主に株式会社リサ・パートナーズの取り組みで計上されているものの影響です。投資事業組合利益は、会計上営業外損益に計上され、インベストメント事業の売上総利益には含まれません。
また為替については、当期に為替評価損を計上している
一方で、前期は為替評価益を計上していることから前期比で減益要因となりました。

イナンス事業はファクタリングや企業融資等のアセットが増加し前期比増加となりました。インベストメント事
業は第1四半期に大型の販売用不動産の売却があった一方、投資案件の獲得により前期比増加しました。その他の事業はヘルスケアや太陽光等の新事業において着実にアセットを積み上げました。上記の結果、営業資産残高は過去最高を更新しました。

● 連結事業別収益（単位：億円）

リース事業

与信関連費用が大幅改善し前期比11億円の改善となりました。与信関連費用につきましては、前第4四半期に大し、Windows10の更新やGIGAスクール案件といった特ておりましたが、通期では売上高、及び売上総利益は前の増加や人件費等、販売費及び一般管理費の増加により前期比で減少しました。ファイナンス事業では、売上高は金利収益等の増加により前期比増加となりました。また、営業利益は、前期に大型の与信関連費用の計上があったことから、前期比で大幅に改善しました。インベス

トメント事業においては、売上高は第１四半期に大型の販売用不動産の売却があったことから前期比大幅な増加に与信関連費用の計上を行ったことから、前期比で減少

売上総利益

ファイナンス
事業

その他の
事業
計

2022/3期

2023/3期

166

166

2,242

2,243

+0.0%

+0.2%

▲ 10.6%48+16.6%

164228+39.4%

54

44▲ 18.2%1517+15.6%

売上高

2,499

2,581

営業利益

104

117

売上高

売上総利益

営業利益

営業利益

売上高

売上総利益

営業利益

売上総利益

71

前期比

64

営業利益

インベストメント 売上高
事業
売上総利益

52

66

41

▲7

+25.9%

22

96

-

88

42

▲ 7.7%

45

3

+6.8%

5

317

+79.3%

+3.3%

319

+0.7%

+12.1%※ 短信セグメント情報のうち、「調整額」を除いて表示● 連結営業資産残高の状況（単位：億円）
��,���

■リース事業 ■ファイナンス事業■インベストメント事業 ■その他の事業
�,���

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となりました。一方、利益面では前期にベンチャーファ
ンドにおけるEXITが複数あったことに加え、第4四半期

売上高

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���

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����/�末 ※����/�末����/�末���しました。主に新規事業を計上しているその他の事業においては、ヘルスケア、太陽光、PFI等の取り組みが着
実に進展し、売上・利益共に増加しました。

�※報告セグメント変更に伴い遡及修正したデータを表示しています。

NEC Capital Solutions Limited Integrated Report 2023 40

財務・コーポレートデータ

カーブコントロールにおいて長期金利の許容変動幅が0.5ました。次に販売費及び一般管理費においては、業績にG

大型の資産売却があったものの、地道な営業活動が奏功

価値創造の基盤

応じた賞与額等の増加に伴う人件費が増加したものの、となりました。また12月には、日本銀行によるイールド

GG

営業資産残高に関しては、リース事業は第2四半期に

+3.3%

－

与信関連費用政策で対応に追われる等、先行きの不透明感が増す状況に、世界の中央銀行はインフレ対策として金融引き締め

298円14銭

ファイナンス事業 P

は事業毎に増減はあるものの前期比2億円の増加となり経常利益の変動要因につきまして、まず、売上総利益124

投資事業組合利益相を呈し、原油や穀物等の商品価格の高騰を招くととも月に勃発したロシアによるウクライナ侵攻は長期化の様

322円37銭

その他の事業 P

帰属する当期純利益の増加に伴い前年割れとなりました。

▲7.5%

A ※�

の再開が進んだ一年となりました。一方で、2022年２

64

人件費他S

社株主に帰属する当期純利益に関しては、非支配株主にに伴い、営業利益、経常利益は前期を上回りました。親会+12.1%

69

1株当たり当期純利益

インベストメント事業 P ※�症の影響を受けながらも、afterコロナに向けた経済活動

2023年3月期の国内経済は、新型コロナウイルス感染

前期比増加となりました。また、与信関連費用の改善等

117

2,581

114

親会社株主に帰属する
当期純利益

おいてほぼ横ばいとなった一方、ファイナンス事業、イ

事業環境の不透明感が増す中、日本のリース業界の取扱高は前期比増加

104

経常利益

※�

ンベストメント事業、その他の事業が伸長したことから

前期比

営業利益

��

事業環境とリース業界の動向

2023/3期

2,499

為替評価他

渡辺 登

売上高

2022/3期

営業資産残高は過去最高を更新

価値創造のための戦略

2023年３月期の業績振り返りと2024年３月期の展望● 連結業績概要（単位：億円）

イントロダクション

F i n a nci a l

財務報告

冒頭で触れておりますとおり、ロシアのウクライナ侵

有利子負債残高は前期比増加、資金原価率上昇の事業への影響は限定的

日本銀行による異次元金融緩和政策の継続を背景に、円貨調達は低位安定の状態が継続しましたが、2022年12月に行われた日本銀行による金融政策決定会合で、イールドカーブコントロールの変動許容幅の拡大が決定され融不安が生じる等、資金調達環境に関しては注視が必要な状況と認識しています。このような中、当社グループの2023年3月期の有利子負債残高は、CP（コマーシャルペーパー）を中心に前期比増加しました。資金原価率は、外貨の調達金利上昇の影響を受け前期に比べて上昇しましたす。今後、与信関連費用の増加、賃貸資産の価格上昇、資金調達コストの増加等が懸念されるものの、コロナ緊

持続的な収益性向上を実現しPBRの向上を目指す
当社グループは、持続的な成長と中長期的な企業価値

クテイク能力に裏打ちされた収益機会の取り込み等、当把握したうえで、収益計画や資本政策を立案・実行す見合った還元施策を実行することで市場からの成長期待

急融資が終了し倒産リスクが高まっている中小零細企業の向上を実現するためには、自社の資本コストを的確にく、また価格や金利の上昇についてはお客様側にも認識る、資本収益性を意識した経営が重要であると考えていとの取引が当社グループの事業全体に占める割合は低いただき、リース料等への価格転嫁に理解が得やすい状
況にあり、当社事業への影響は限定的と考えています。

ます。その実現のために、事業ポートフォリオの見直し
や、人的資本への投資、システム投資等を含む経営資源社グループならではの成長戦略を描きながら利益水準にを獲得（PERの向上）し、ROE×PERの算式で計算されるPBRの向上を実現したいと考えています。

また、当社グループは中期計画2025において財務目標の配分等に関し、中期計画の策定並びに単年度予算の策と並記する形で非財務目標も策定し、公表しました。環す。

資や取り組みを強化することで従業員エンゲージメント

定に合わせて適宜検討を行い事業計画に反映していま

境・社会課題に関する取り組みに加え、人的資本への投が、当社の外貨建アセットの大半は変動金利契約となっ2024年3月期の配当金は年間で前期比20円増加の130円を計画となっています。なお、資本の財源及び資金の流動性にていた1株当たり74円から期末配当金を36円増額し、年び中期計画2020が最終年度を迎えました。それに合わせ、2024年3月期に関しては、20円増配となる、1株当たり環型社会をリードするSolution Company」を策定する

WACC（加重平均資本コスト）、株主資本コストが取り上

中期計画2025策定の中で、PBR、PERを含めた市場評

ンを重視する観点から株主資本コストを採用し、ROEとていることから、金利変動が業績に与える影響は限定的● 連結有利子負債構成比（左軸）・資金原価率（右軸）
資金原価率（%）＝資金原価÷有利子負債平残■債権流動化 ■社債 ■CP ■長期借入金 ■短期借入金（左軸）ー 資金原価率（右軸）���（%）（%）�.�
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直接調達
比率
40.4%

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2024年3月期予想

過去最高益の確保を目指す

2024年3月期の連結業績予想は、売上高2,600億円、営業利益120億円、経常利益125億円、親会社株主に帰属す
る当期純利益は75億円としました。リース事業及びファイナンス事業の持続的な成長に加え、インベストメント
事業の収益拡大を図ることで、過去最高益を目指すとと間で110円としました。

年間130円の配当金（うち中間配当金65円）を計画しています。従来と同様に安定配当を基本方針としながら、当社グループは、2022年度に前グループビジョン、及

2023年度を初年度とする新グループビジョン「次世代循とともに、「中期計画2025」を策定し公表しました。

足元における同業他社の配当性向水準が持続的に上昇し価向上のためには資本コストを持続的に上回る収益水準を維持していることを踏まえ、中期計画策定の中で、今くことがさらなる企業価値向上につながるものと判断していることに加え、当社グループの自己資本比率が10%後の見通しに応じた利益還元計画を検討した上で決定しました。

● 当期実績と来期予想（単位：億円）

売上高

営業利益
経常利益

親会社株主に帰属する
当期純利益
1株当たり当期純利益
1株当たり年間配当金2023/3期実績
2,581
117
124
64

298円14銭
110円00銭の確保が不可欠であり、かつ持続的に収益性を高めていました。具体的な利益計画の策定においては利益の絶対額の増加に加え、持続的に収益性を高めることを意識し、当社が目指すべき収益性の議論を重ねました。その2024/3期予想
2,600
120
125

結果、中期計画2025の最終年度にあたる2025年度のROEの目標を８％とするとともに、親会社株主に帰属する当期純利益の目標を100億円に設定しました。収益率の向上（ROEの向上）に加え、ICTに強みを持ち、健全なリスの向上を図り、非財務資本の蓄積による収益性の向上につなげていきます。

なお、資本コストの分析に用いる代表的な指標として、げられていますが、当社グループは投資者の期待リターの比較による分析を行います。
【関連情報】「グループビジョン2030および中期計画2025（2023～2025年度）」
2023年4月28日公表
P14

３．中期計画2025（狙い）P16

５．中期計画2025（事業戦略１/２）

P15
P17

４．経営目標（財務・非財務目標）

５．中期計画2025（事業戦略２/２）

75348円37銭
130円00銭※予想は2023年4月28日現在

IR関連情報のご案内

詳しい財務情報等は当社WEBサイトをご覧ください。
▶︎ IR（株主・投資家）情報

https://www.necap.co.jp/ir/index.html▶︎ IR資料室（決算短信、決算説明資料※四半期単位）https://www.necap.co.jp/ir/library/index.html▶︎ 有価証券報告書 — 第53期（2022年4月1日～2023年3月）

https://pdf.irpocket.com/C8793/KSWQ/QTGY/a0wi.pdf
NEC Capital Solutions Limited Integrated Report 2023 42

財務・コーポレートデータ

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2023年３月期の年間配当金については、期初に計画し価値創造の基盤問題はなく、キャッシュ・フローについても正常です。

41

境は先行きの不透明な状況が続くものと認識していま

資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応

価値創造のための戦略

たことに加え、2023年3月には米国やスイスにおいて金攻の長期化や各国中央銀行の政策転換等により、事業環

イントロダクション

もに、中長期的にも収益拡大を推し進めます。

資金調達

財務・非財務ハイライト（11年間）

決算期

売上高

営業利益

2013/3229,204

228,262

9,350

16,478

9,132

経常利益

親会社株主に帰属する当期純利益

純資産

4,301

79,569733,500

営業資産残高648,845

1株当たり純資産額（円）

1株当たり当期純利益（円）

自己資本比率（%）

株価収益率（倍）非財務データ（個別）計（Scope1、2）

Scope1

Scope2※1※2
エネルギー使用量（原油換算kl）

女性管理職数（名）※3

女性管理職比率
（%）

4,870

4,733

2,816

105,927

808,732

717,848

6,031

3,334

101,026

828,943

749,380

231,432

6,537

13,455

6,024

204,131

12,674

3,517

108,8218,900

110,989

767,917

8,292

105,999

821,954258,107

6,089

11,422

12,440826,834

113,885

903,160

959,075

4,131.64

4,306.21

4,438.33

4,794.13

5,085.69

22.0

18.9

33.6

28.4

26.9

17.9

18.5

25.2

31.4

23.0

36.9

232.6310.2

130.81154.859.2

9.2

163.35278.93

9.2

9.3

11.77

9.25

14.6

10.2

10.5

1.2

2.3

0.6

0.7

0.8

1.5

2013/3

2014/3

2015/3

2016/32017/3

2018/3

－

－

－

－

－

94

1,253

－

597
2

7.2

908

－

421
3

1.6

3.9

718

4.4

561

－

－

324

269

3

5

1.6

2.0

296.81
9.9

7.4

4.5

－

※2

285※2

167

163

7

4

2.8

1.4

10.0

10.4

4.4

7.0

6.0

10.6

1.0

1.0

0.6

1.1

1.2

2019/32020/32021/32022/32023/3

5.6

371※2
83

※2

287※2

158

371※2
83

56

※2

※2

288※2

294※2

157

161
4.4

68.7

61.2

100

100

※3（ ）は連結ベースの実績

4.5

4.5

5.3

21.1
5.3

22.1

22.0

4.1

3.9

5.0

22.9
（22.5）
66.5（66.8）
4.1

5.5

23.0
（22.9）
70.9（70.9）
5.2

－

100.0

87.5

80.0

100.0

100.0

93.3

93.8

100.0

78.6

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

※4 定年退職者を除く

100

100

※5 新卒入社後3年後の在籍率● 親会社株主に帰属する当期純利益（連結）/1株当たり配当金■親会社株主に帰属する当期純利益（左軸） ー 1株当たり配当金（右軸）������

100

100● CO2排出量��■Scope1

100

100

100

■Scope2

事業者自らによる温室効果ガスの直接排出
（社有車のガソリ
ン、
空調のガス）

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2011/3期比

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87%減

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����/�期

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����/�期
����/�期
基準年
基準年

100

Scope1������

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100

����/�期
����/�期 ����/�期
����/�期 ����/�期
����/�期 ����/�期
����/�期 ����/�期
����/�期

Scope22041/3期（目標）0
����/�期
����/�期（目標）（目標）

他社から供給された電気、熱・蒸気の使用に伴う間接排出（オフィスの電気、空調の冷水）NEC Capital Solutions Limited Integrated Report 2023 44

財務・コーポレートデータ

66.6

7.0

170

94.0

3.2

64.7

5.5

160

95.5

2.4

63.9

6.3

50

107

13
（28）

61.1

100.0

51

280※2

11
（26）

58.1

22.9

157

※2

10
（27）

55.9

25.5

331※2

7
（22）

－

27.0

8.5

5
（19）

有給休暇取得率
（%）※3

30.5

6.4

349※2

100.0

34.8

298.14

9.0

100.0

－

322.37

7.7

7.4

379※2

191.29

9.3

5.7

7.3

389

237.66100.0

� �966,060

3,927.22

100.0

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943,408

3,675.84

100.0※2 第三者検証実施済み

128,815

1,055,875

100.0※1 連結ベースの実績

121,740

1,030,617

100.0

情報セキュリティ研修参加率
（%）※1

6,418

1,057,653

100.0

コンプライアンス研修参加率
（%）※1

6,939

3,529.64

1.1

新卒定着率
（%）※5

11,715997,510100.0

離職率（%）※4

10,447

4,118

105,2482023/3249,907

5,965

5,117

895,6832022/3

221,255

9,092

6,391

906,495

2021/3

220,716

8,929

6,006

860,482

2020/3

育児休業復職率（%）

平均残業時間／月※343

215,718

2019/3

価値創造の基盤

決算期※1（t-CO2）
CO2排出量619,197

202,637

2018/3

3,453.70

6.5

総資産経常利益率（%）

78,496703,092

6,043

2017/33,322.57

9.2

自己資本当期純利益率（%）

5,009

213,853

2016/3

3,139.91
199.77

配当性向（%）

16,067

2015/3

価値創造のための戦略

総資産

2014/3（単位：百万円）

イントロダクション

財務データ（連結）

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セグメント情報����������/�期

主要品目

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����/�期

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����/�期

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����/�期

リース事業

����/�期

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■ 売上高（左軸） ー 営業利益（右軸）

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����/�期

����/�期

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����/�期

����/�期

�（単位：億円）
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����/�期（単位：億円）

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【営業資産残高】
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����/�末����/�末�������/�末����/�末����������/�末�������
売上高及び売上総利益は前期並みを確保した�����
ものの、営業利益は与信関連費用等の増加から前期比減少
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����/�期

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主要品目

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����/�期���������/�期

����/�期������■ 売上高（左軸） ー 営業利益（右軸）����/�末����/�末���������/�期

������/�期【営業資産残高】

����������/�末��（単位：億円）����/�末����������/�末�������/�期

����/�期

������/�期

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（単位：億円）

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ャー企業向け投資等
�,����,��� ●
株式会社リサ・パートナーズが行っているアセッ
ト、不動産及びアドバイザリーの各ビジネス

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● 有価証券の売却益の収受を目的とするベンチ

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����/�期

インベストメント事業

�,���【売上高・営業利益】
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����/�末����/�末����/�末����/�末����/�末

事業の概況 売上高は大型の販売用不動産の売却により前期比増加したものの、営業利益は与信関連費用の計上等から前期比減少

45▲�

ファイナンス事業

����/�期

������/�期

����/�期

����/�期

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【営業資産残高】
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����/�期�� ������/�期

�（単位：億円）
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����/�末������/�末����/�末����/�末��������/�末

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����/�期

����/�期

その他の事業����/�期

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【売上高・営業利益】■ 売上高（左軸） ー 営業利益（右軸）����/�末����/�末

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����/�末���������/�期▲�����/�期【営業資産残高】

資本金

上場市場

����/�末
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����/�末����/�末��▲�����/�期

������/�末����/�期

����/�期

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（単位：億円）������

1978年11月30日
代表取締役社長

情報通信機器、事務用機器、産業用機械設
備、その他各種機器設備等のリース・割賦
及びファクタリング、融資、集金代行業務 等
37億7,688万円

東京証券取引所プライム市場
証券コード：8793
株式略号：NECキャピ

����/�末

キャピテック&リブートテクノロジーサービス株式会社
イノベーティブ・ベンチャー投資事業有限責任組合
NEC Financial Services, LLC
NEC Capital Solutions Singapore Pte. Limited
NEC Capital Solutions Malaysia Sdn. Bhd.
AIRA Leasing Public Company Limited 等

国内拠点網 30拠点
企業格付

3月（年1回）703名（連結866名）

株式情報（2023年3月末現在）● 株式の状況

発行可能株式総数���● 大株主の状況

株主名

日本電気株式会社

三井住友ファイナンス&リース株式会社

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）
BNY GCM CLIENT ACCOUNT JPRD AC ISG(FE-AC)
DFA INTL SMALL CAP VALUE PORTFOLIO
住友生命保険相互会社

����/�末

事業の概況 ヘルスケア、太陽光、PFI等の取り組みが着実に進展し売上高、売上総利益、営業利益共に前期比増加※ 報告セグメントの変更に伴い、2019年3月期～2021年3月期は遡及修正したデータを表示しています。

86,000,000株

・格付投資情報センター（R&I）
長期 A短期 a-1
・日本格付研究所（JCR）
長期 A
短期 J-1

三井住友海上火災保険株式会社

ＪＰモルガン証券株式会社
SMBC日興証券株式会社● 所有者別株式分布状況（単元未満除く）

21,533,400株
100株

所有単元数

215,235単元

27,485名

株主数

株式会社日本カストディ銀行

����/�末

三井住友銀行
三井住友信託銀行
三菱UFJ銀行
みずほ銀行
日本政策投資銀行

関連会社等 株式会社リサ・パートナーズ

菅沼 正明

1単元の株式数（単位：億円）

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事業内容

主要取引
金融機関

〒108-6219
東京都港区港南二丁目15番3号（品川インターシティC棟）
TEL. 03-6720-8400（代）

発行済株式総数● エネルギー・観光・農業・ヘルスケアを領域と
主要品目
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�,���
�,���
する新事業、PFI
・PPP事業及びその他各種サー
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ビス等

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代表者

NECキャピタルソリューション株式会社（NEC Capital Solutions Limited）

��

金利収益等の増加に加え、与信関連費用の減�����/�期

�� �

創立

決算期

�
��少等から売上高、売上総利益、営業利益共に前期比増加
��
�

商号

従業員数

��事業の概況��

会社概要（2023年3月末現在）
本社所在地（単位：億円）■ 売上高（左軸） ー 営業利益（右軸）������/�期

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受を目的とする有価証券投資等【売上高・営業利益】
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● 金銭の貸付、ファクタリング及び配当収益の収

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所有株式数 持株比率（株）（%）
8,110,000

37.66

897,200

4.16

5,373,000
255,950
225,098

200,000

193,300

112,000

110,786

93,100

24.95
1.18
1.04

0.92

0.89

0.52

0.51

0.43

■その他の法人
135,742単元（63.1%）■個人その他
50,887単元（23.6%）■金融機関
14,174単元 （6.6%）■外国法人等
11,312単元 （5.3%）■金融商品取引業者
3,120単元 （1.4%）

免責事項

本誌に掲載されている当社の現在の計画、戦略、判断等のうち、歴史的事実でないものは、現在入手可能な情報・仮定及び判断に基づく将来の業績等に関する見通し

であり、リスクや不確定な要因を含んでおります。従って、将来、実際に公表される業績等は、さまざまな要因により、これらの見通しとは大きく異なる結果となりうることをご承知おき願います。

NEC Capital Solutions Limited Integrated Report 2023 46

財務・コーポレートデータ

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事業の概況

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主要品目

����/�期

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価値創造の基盤�������/�期

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● リースに関連する物品売買、満了・中途解約に

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価値創造のための戦略

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備機器等のリース・レンタル・割賦販売【売上高・営業利益】

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● 情報通信機器、事務用機器及びその他各種設伴う物件売却及びリース機器の保守サービス等

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イントロダクション

セグメント情報／会社概要・株式情報