Ｊ．フロント リテイリング
ESG説明会2022年11月30日

本日の予定■人的資本経営の推進
取締役 兼 代表執行役社長

好本 達也■グループ人財戦略の取り組み
執行役 人財戦略統括部

梅林 憲

グループデジタル統括部

野村 泰一

経営戦略統括部

下垣 徳尊■独立社外取締役からみる当社ガバナンスの現況と課題
社外取締役

小出 寛子

■質疑応答
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人的資本経営の推進

取締役 兼 代表執行役社長

好本 達也

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なぜ今、人的資本経営なのか

コロナ禍で再認識：過去の延長線上に未来はない✓ 完全復活、再成長に向けた「ギアチェンジ」✓ 多様性・未来志向で「独自の進化」を目指す

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当社の人的資本経営➢ ビジネスモデルの陳腐化、事業ポートフォリオのレジリエンスの不足➢ 「変革」「再成長」の鍵は人財力、組織風土。
経営の実効性を高める人財投資を加速

変革の熱量を上げる「人」の意欲・能力を開発し、組織の多様性を、価値創造に結びつける
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経営戦略と人財戦略の同期化

ビジネスモデル改革

事業ポートフォリオ変革

リアル×デジタル戦略

プライムライフ戦略

デベロッパー戦略専門人財の育成、確保

グループ人財配置、活躍事業創出に向けたR&D機能、体制構築

本年3月にHD体制を強化。戦略推進を加速
グループデジタル統括部

事業ポートフォリオ変革推進部

CRE企画部
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グループ人財戦略の取り組み

執行役 人財戦略統括部 グループ人財政策部長
兼 グループ人財開発部長 グループ福利厚生部長

梅林 憲

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人財戦略の変遷～2000年度

2000～2018年度

2019年度～

右肩上がりの成長期

低成長・マイナス成長期

成長は未知・不透明長期×期待・依存型

短期×管理・統制型

長期×開発・投資型

職能型

職務型

人財力型

「仕事の経験により、職務遂行能力は経年で伸張し続ける」と認識し、“過去”の成果発揮に基づく年功的な能力＝“職能”にフォーカス“職務価値”を前提に、“現在”発揮されている成果状況にフォーカス

現在の成果・貢献に加え、“将来”に亘る新たな価値を生み出す力＝“人財力”にフォーカス

職務型から、 “人財力” に焦点を当てた人財戦略へ転換
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「人財力」の定義➢ 「職務遂行能力」と「新たな価値を生み出す力」を「人財価値」と定義。

特に、意志・意欲と学習力を重視
成果表出している部分

行動
知識・スキル
革
新・創造
力

影響力

折衝力

意志・
意欲人財力学
習力

育成力

人財価値

目に見えない能力部分⇒磨き続ければ拡大・成長、怠れば収縮・陳腐化する↓

人的資本

性格、価値観、気質、志向・趣味9

「人財」への価値観、求める人財像➢ 不確実な経営環境の中、価値創造の源泉は人財。
「人財の成長＝企業の成長」➢ 個人と企業は、選び選ばれる「価値創造パートナー」《当社が求める、積極的に投資する人財像》

内発的動機と、ビジョンや目指す姿を重ね、“自ら手をあげる“自律した人財10人財戦略の重要課題

 内発的動機を高める仕組みづくり－ 社内公募の機会拡大（グループ内外）－ キャリア開発、リカレント支援メニューの再構築 グループ横断の人財配置、活躍－ 次世代の経営・リーダー育成、女性活躍推進プロジェクト－ グループ人財交流、配置の拡大

 専門人財の育成・確保－ 「デジタルコア人財」の内部育成－ 各事業戦略に応じた専門人財、スキルの習得

 未来志向、挑戦を促す組織風土の進化－ 「CVC」を通じた事業創出、オープンコミュニケーション

グループ将来像と同期化し、KPIを設定
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デジタルコア人財の育成について

グループデジタル統括部
チーフ・デジタル・デザイナー

野村 泰一

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自己紹介
・ANAにて予約～発券～チェックインのモデルをデザイン
・Peach立ち上げ。航空ベンチャーのシステムデザイン
・ANAのDXを推進
2019年 データマネジメント協会
データマネジメント大賞
経産省 DXグランプリ受賞
2020年 IT協会 IT最優秀賞受賞

・2022年4月 J. フロント リテイリング㈱入社
現職

野村 泰一
Taiichi Nomura

グループデジタル統括部
チーフ・デジタル・デザイナー《DXにおける経験》・データプラットフォームをベースとしたB2Cビジネスモデル
・デジタルテクノロジーを活用したビジネスデザイン
・文化醸成を意識したデジタルマインドセット
・DX推進組織の設計
・デジタル人材の育成
13当社におけるDXの推進
DXといえば、「横断的なプラットフォームを導入しよう」「サイエンティスト育成のためのスキル教育をしよう。」というアクションをする企業もあると思います。
しかし、重要なのはDXを育む土壌とプロセスだと思います。
仕組み

人財教育（サイエンティストなど）

プロセス

土壌＝マインドセット
14取り組んでいること以下の点に留意しています。
✓ DX実現には、「システム環境」「人財育成」「業務プロセス変革」は必須だが、これらの要素を連動させること✓ 人財育成は、スキルだけでなく、「マインド×スキル×ナレッジ」の教育が大切であり、育成された人財と組織機能を一体化させること15

未来へのシナリオ図

現状業務の可視化
有効的施策

データアナリスト

新たな顧客層の創出

新規ビジネス、カスタマーデータドリブン経営

新たなナレッジ・デジタル化推進

× デジタル × 強みである人財“顧客”と“場”（データ活用の強化）
グループ横断的アクション
スキル・ナレッジ
付与、環境整備内製化部隊《現状》
既存事業を変革したいけど連携

アプリなど既存チャネル×デジタル
メタバースなど新規チャネル●マインドセット●データ活用●ビジネスデザインの強化

新規事業を起こしたいけどスキル・ナレッジ
付与、プロセス整備
内製化部隊

社内業務の効率化

デジタルデザイナー（新規ビジネスの創造）
16２つのデジタルコア人財の育成
各部門にデジタルコア人財を配置することで、実践性と機動性をもった解決力の向上が期待できる。
一方で、ホールディングスはコア人財を繋ぐコミュニティや、内製的なプログラムを構築し、事業部門をサポートする。
2024年度

2030年度

データアナリスト デジタルデザイナー

主要部門に人財を配置(100名）

すべての部門にコア人財を配置(1,000名）
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ワークショップの実施
以下のオリジナルのワークショップをデジタル人財に教育し、各事業において自ら考え行動できるようにします。
身近な題材（虫）とすることで、デジタルへの社員のハードルを下げることも意識しています。
DXに向けた土壌形成
デジタル人材育成

部門課題の発見

Empathize

Define

課題検討
Ideate

課題発掘
現場観察
デザイン思考入門

ソリューションの検討

POC

Prototype

Test

JFRではワークショップを先行して開催。
この10月～11月で、９回、約250名の社員が参加。

強制発想

価値創造18

ワークショップの実例
実際に取り組んでいるワークショップをご紹介します。
テントウムシ（強制発想）のワークショップでは、様々な要素の組み合わせを提示し、それをもとに強制的にアイデアを絞り出すものです。

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CVCを通じた人財育成と風土改革について

経営戦略統括部
事業ポートフォリオ変革推進部 下垣徳尊

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自己紹介
・2007年（株）大丸入社。
・大丸梅田店で戦略立案、大型リニューアル、フェムテックをテーマとした新規PJ等に従事。
・JFR経営企画部、事業ポートフォリオ変革推進部を経て、当社初のCVCファンド「JFRMIRAI CREATORS Fund」を企画、立ち上げをリード。
・現在はイグニションポイント（株）にも籍を置き、新規投資及びファンド運営に従事。

下垣 徳尊
Noritaka Shimogaki
経営戦略統括部
事業ポートフォリオ変革推進部（兼務出向）
イグニションポイント（株）
インベストメント事業本部

長らくオープンイノベーション活動を推進し、社内ビジネスコンテスト主催やスタートアップ企業との共創経験を活かし、既存事業の変革とより面白い未来の創造を目指している。

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JFR MIRAI CREATORS Fund の目的✓ 新規事業創出におけるR＆D機能✓ 社内外のアイデアと結合し、新規事業創出、経営人財育成、発明風土進化✓ 2030年までに従業員約4,800名が参画、グループ内外が結合するオープンなエコシステムを目指す
事業
シーズ②人財出向、経営人財の育成①グループ外の事業シーズ、アイデアとの結合

3つの目的①新規事業の創出

JMC②経営人材育成
人財③内発的動機を刺激
新たなチャレンジ促進企業
風土③発明風土の進化

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2030年までに成し遂げたいこと✓ 2030年に目指す姿とCVCの役割を明確化✓ 従業員のチャレンジを応援・支援する役割を担っていく

2030年に目指す姿

新規事業を絶えず創出し続ける革新的な企業集団

JFR MIRAI 1. グループ社員の内発的動機を刺激して、CREATORS新しいチャレンジを促す
Fund
2. グループ社員のチャレンジを、グループ外のヒトや企業との役割結合し、成功確率を高める
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イノベーション人財ポートフォリオ✓ CVCを通じ「外部接点・交流」「知識ノウハウ」「情報発信・共有」の場を提供✓ 4,800人の社員と接点を持ち、変革をリードする社員200人輩出

CVCに参画する社員
4,800人（全社員の50%）

変革に挑戦する社員
2,000人（全社員の20%）
変革をリードする社員

200人（全社員の2%）

内発的動機の刺激策

レイヤーに応じた
新しいチャレンジ情報発
信・マス向け情報発信
・SU交流イベント・イノベーション研修

・アイデア提案
・社外イベント参加

接点・機会・新規事業開発の伴走・SUとの協業／PoC
・双方向の情報交流

SUと協業／PoC（100件／10年）

ノ知ウ識
ハ・ウ

・VC・SUへ出向
・SUとの新規事業開発
・VCによる伴走

新規事業の創造
（5件／10年）※SU：スタートアップの略

24JFR MIRAI CREATORS Fund 概要
ファンドビジョン
新たな価値を生み出す対象

Fund Vision

人々のライフスタイル（個の生活・働き方の質・時間の過ごし方）

未来をより良く、面白くする

人と人との関わり（他者との関わり・繋がり・コミュニケーション）

投資領域グループ戦略

HD・事業会社新規事業PJ❖ ヘルスケア（ドラッグ・検診検査）❖ エンタメ（e-スポーツ）❖ 明日見世・インフルエンサー❖ アート/NFT/レンタル❖ 食（冷食・農と食）❖ リアル×デジタル（メタバース/WEB3）❖ デベロッパー❖ プライムライフ

5つの投資領域
エンターテイメント

ヘルスケア

不動産テックリテールテック

Deep Tech（メタバース/VRAR・WEB3・AI/ビックデータ等）
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独立社外取締役からみる
当社ガバナンスの現況と課題
取締役 小出寛子

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アジェンダ

１．当社ガバナンスの取り組み

２．今後の課題と期待

３．独立社外取締役の役割

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当社ガバナンスの取り組み■ガバナンス強化への姿勢や仕組みづくりは評価⮚ ガバナンスにおけるトップのリーダーシップ⮚ 委員会における忌憚のない意見交換⮚ 企業価値向上にむけてポジティブな論議■本年度の取締役会構成の見直し⮚ 独立社外取締役が過半数に(10人中6名）⮚ うち女性取締役3名◼ 毎月開催されるエグゼクティブセッションの高い効果⮚ 社外取締役間の対話→連携を強める機会⮚ 社長が出席する拡大エグゼクティブセッション28

今後の課題と期待■スタートできたこと⮚ 持株会社の役割明確化/求心力強化＝全社横串での改革推進⮚ それを実行に移すための組織変革と人財の融合
・パルコ人財の持株会社への登用

・若手の部門トップへの登用⮚ デベロッパー事業会社設立■今後の課題⮚ 現中計のモニタリング⮚ 骨太の成長戦略の議論
・5年後、10年後にどのような会社になりたいか？
・新たなビジネスモデルの構築ー現在の延長線上では無く・事業ポートフォリオの変革⮚ 変革実行へのスピードアップ⮚ 成長戦略の実現を支える人財政策＋報酬の仕組み
・採用、育成、リテンション、ダイバーシティ

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独立社外取締役の役割◼ 期待される役割⮚ 社内で当たり前に思われていることに対して「本当にそれでよいのか？」という投げかけ⮚ 過去のしがらみや経緯にとらわれない視点と発言⮚ 株主や投資家、お客様/消費者といったステークホルダー目線での論議⮚ ファクト・ベースでの議論とリスクテイキングの後押し⮚ 社外取締役の持つ多様な経験やネットワークの活用

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