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経営／リーダークラス
無料体験講座今、最も注目されているキーワード「心理的安全性」を総まとめ

心理的に安全な場づくりの技術©2021 Toru Saitoこんにちは。とんとんです。

©2021 Toru Saito斉藤 徹 プロフィール
1985年
1991年
2000年
2001年
2005年
2011年
2016年
2016年
2018年
2020年
2020年

©2021 Toru Saito

慶應義塾大学を卒業、日本IBM株式会社に入社
株式会社フレックスファームを創業
インテル、メリルリンチ他から30億円超の資金調達
主力製品が日経産業製品賞と日経産業広告賞を受賞
株式会社ループス・コミュニケーションズを創業
書籍「ソーシャルシフト」を上梓
学習院経済学部経営学科 特別客員教授に就任
教え子と「イノベーションチーム dot」を設立
幸せ視点の経営学を学ぶ私塾「hintゼミ」を設立
ビジネス・ブレークスルー大学 専任教授に就任
書籍「業界破壊企業」を上梓

■ 専門分野その１「新しい時代の企業経営」
講演概要「ソーシャルシフト 〜 共感の時代の経営改革」
ソーシャルメディアが世界を覆い、生活者は日常的に自らの体験をシェアしています。商品の使用感、電話での顧客応対、店頭での顧客サービス、購入後のトラブルサポートにいたるまで、ありとあらゆる顧客体験が、一瞬で伝播してしまう時代が到来したのです。今や、顧客は広告塔であり、顧客接点
は「広告が生まれる瞬間」となりました。この講演では、ソーシャルメディ
ア時代のパラダイムシフト「ソーシャルシフト」の本質を明らかにし、多数の国内外事例を交えながら、新しい時代のビジネスのあり方を提言します。

ソーシャルメディアでの活動「ソーシャルシフト」「BEソーシャル！」主催するFBグループ「ソーシャルシフトの会」 8,000人
Facebookフォロワー 21,000人、Twitterフォロワー 28,000人■ 社内 (役員社員向け) 講演実績
アント・キャピタル・パートナーズ様、NHKエンタープライズ様、NTTアド様、関西電力様、カスミ様、KDDI様、コナミデジタルエンタテインメント様、静岡朝日テレビ様、静鉄ストア様、資生
堂様、スポーツオアシス様、大広様、D2コミュニケーションズ様、DAC様、デルフィス様、電通様、電通テック様、トッパン・フォームズ様、日清食品様、日本オラクル様、日本ユニシス様、博報
堂様、博報堂DYメディアパートナーズ様、パナソニック様、BSフジ様、ビルコム様、フレッシュ・デルモンテ・ジャパン様、三菱UFJニコス様 他 多数
■ 社外 (顧客向け) 講演
アイエムジェイ様、IMJ様、IFIビジネススクール様、朝日インタラクティブ様、アスキー総研様、ITマネジメントサポート協同組合様、EO大阪様、ADTECH様、アライドアーキテクツ様、茨城県経営者協会様、ココロザシ大学様、インフォバーン様、Web2.0様、ACフォーラム様、NTT様、OAG税理士法人様、大阪アドバタイジング協会様、大塚商会様、オプト様、カレン様、川崎商工会議
所様、企業研究会様、グローバルコモンズ様、神戸ITフェスティバル様、神戸商工会議所様、コミュニティデザイン様、佐賀県高度情報化推進協議会様、佐賀商工会議所様、CIOマガジン様、ジー
クラウド様、GPオンライン様、JPモルガン証券様、消費者関連専門家会議様、翔泳社様、情報通信総合研究所様、新聞広告協会様、セールスフォース・ドットコム様、ソフトバンク様、ソリューション研究会様、大日本印刷様、タスク様、調布青年会議所様、ツイートアカデミー様、ティップネス様、デジタルハリウッド大学様、TechWave様、デロイトトーマツ様、凸版印刷様、トッパンフォー
ムズ様、ドラッグストアMD研究会様、日冠連経営者協議会様、日本経済新聞社様、日経BP様、日本アドバタイザーズ協会様、日本ATM様、日本オラクル様、日本カードビジネス様、日本経営開発
協会様、日本小売業協会様、日本システム開発様、日本商工会議所様、日本生産性本部様、日本製薬工業協会様、日本綜合経営協会様、日本チェーンストア協会様、日本電気様、日本マーケティン
グ協会様、PR現代様、ビジネスバンク様、ビジネスブレイクスルー様、富士ゼロックス様、富士ゼロックス総合教育研究所様、保険サービスシステム様、毎日コミュニケーションズ様、マインドフ
リー様、丸の内ブランドフォーラム様、三菱UFJモルガンスタンレー証券様、宮城大学様、メンバーズ様、LineUp様、楽天様、リックテレコム様、流通科学大学様 他 多数

■ 専門分野その２「ビジネス・インキュベーション」「業界破壊企業 〜 第二のＧＡＦＡを狙う革新者たち」「デス・バイ・アマゾン」という言葉がある。アマゾンの業務拡大によって、業績の悪化が見込まれる企業や業界のことだ。同じような現象がさまざまな業界で起きている。タクシー業界におけるウーバー、ホテル業界におけるエアビーアンドビーなどが有名なところだ。業界秩序や商習慣にとらわれることなく、斬新なビジネスモデルやテクノロジーを市場に持ち込み、驚くべきスピードで顧客を獲得している企業、すなわち「業界破壊企業」である。新
しい「業界破壊企業」の中から、これから世界に轟くであろう二二のイノ
ベーティブな企業をピックアップして徹底解説する。

今思うと安定していたIBM時代幸せ

創業1年、絶好調
社員40名に拡張

注目ベンチャーへ
時価総額100億円

100
フレックス株売却
ループス創業50

ループス再生ソーシャルシフト執筆

取引先から裁判
大家から自宅仮差押え

0

不
幸
せ

オウム真理教社員が10名。資産横領事件

-50

-100
1985

バブル崩壊。解雇され銀行と裁判。自宅競売
日本リースが倒産
またも倒産寸前へ

NTT規制でどん底へ
倒産寸前へ

1987

1989

日本IBM

1991

1993

金融危機、資金調達失敗。倒産の危機

1995

1997

1999

2001

フレックスファーム

2003

2005

2007

2009

2011

2013

ループス

2015

僕は、30年の起業家人生を歩んできました。
20世紀の僕は、戦略経営の申し子のようでした。
そのメリットやデメリットを肌身で感じて、
幸せ視点の経営にたどり着きました。
僕は根っからの起業家で、リアリストです。
幸せ視点の経営学は、曖昧な理想論ではなく、理論と実践に裏付けられた明解な方法論です。
社員が幸せを感じ、顧客の価値を生み、持続的に繁栄するための仕組みづくりを、
今もずっと真剣に、考え続けています。

©2021 Toru Saito今日のお話は心理的に安全な場づくりの技術
by 「濃い実体験」×「最新経営学」©2021 Toru Saito心理的に安全な場づくりの技術
Ⅱ. 対話とはなんだろう
なぜ、今、対話が大切なのか学習する組織の中核をなす

02

対話について深堀りする

Ⅲ. 対話の場をつくる

01

新しいリーダーシップ、最大の難所
さまざまなメンバーが参加する場で本音が飛び交う文化をつくる技術とは

Ⅰ. 知識社会の成長エンジン
時代はどんどん変わってゆく
古典的な統制手段はもう効かない
知識時代の成長エンジンとは©2021 Toru Saito

03

Ⅰ. 知識社会の成長エンジン©2021 Toru Saitoテクノロジーの指数関数的な進化が組織や事業のあり方に、激震をもたらしています。

ムーアの法則1965年にインテル共同創業者ゴードン・ムーアが論文で唱えた「半導体の集積率は18か月で2倍になる」という業界の経験則

21世紀に起きた環境変化① 情報のオープン化、人的交流の活性化② 正解のない、創造的な仕事の増加③ 金余り、起業における資金価値が低下④ コロナで自発的な働き方、副業シフト*1⑤ 一年先が読めないVUCA な経営環境*1 … Volatility (変動性)、Uncertainty (不確実性)、Complexity (複雑性)、Ambiguity (曖昧性・不明確さ)

21世紀に起きた環境変化

機能しなくなった仕組み① 情報のオープン化、人的交流の活性化① 情報統制による支配が困難になった② 正解のない、創造的な仕事の増加② 賞罰の仕組みが生産性を落とした③ 金余り、起業における資金価値が低下③ 規模の経済が負に働くようになった④ コロナで自発的な働き方、副業シフト④ 規律や評価など管理の前提が崩れた⑤ 一年先が読めないVUCA*1な経営環境⑤ 中央集権構造が機能しなくなった

20世紀の成長エンジンが、21世紀では衰退エンジンとなってしまった*1 … Volatility (変動性)、Uncertainty (不確実性)、Complexity (複雑性)、Ambiguity (曖昧性・不明確さ)

20世紀の成長エンジンが、21世紀では衰退エンジンとなってしまった
工業社会における成長エンジン

知識社会における成長エンジン「業務の標準化」「斬新なアイデア」

計画し、統制し、改善する

発想し、行動し、学習する20世紀のパラダイム「工業社会における組織のワンシーン」
部長会議から課長が戻ってきた。予算の未達に対しての厳しい指摘をされたんだろう。最近、課長はいつも疲れた表情だ。数字達成への圧力で、職場の空気は重くなり、クリエイティブな会話も途絶えがちだ。
しかも弱り目に祟り目で、現場ではサービスへのクレーム対応に追われていた。簡単な改善で顧客満足は高まるのだが、問題は他部門の管轄と重なることだ。稟議書を回すだけでも一手間で、どうしても後回しになってしまう。
近年、広告の反応は目に見えて落ちており、新規顧客も先細りする一方だ。このまま大幅な未達で終わってしまうのか。いやいや、
そんなことじゃだめだ。結果がすべて。会社の方針だ。余計なことを考えず、無理をしてでも数字をつくる。それが仕事なのだ。

21世紀のパラダイム「知識社会における組織のワンシーン」
顧客からサービスに対するクレームが入った。当社では「問題は学習の機会である」という文化が浸透しており、このようなトラブルが理由でメンバーの責任が追求されることはない。だから安心して、問題の解決に取り組めるのだ。
この件では直ちにサービス部門と協議し、応急措置と改善アクションが決まった。速やかに顧客に報告するとともに、現状のサービスに対する意見もいただいた。作り手には気づきにくい細やかな指摘に、社として心からの感謝を伝えた。
顧客と営業社員と開発社員はひとつのプラットフォームでオープンにつながっているので、こんな相互フィードバックもリアルタイムにできるし、経験や知識も蓄積されていく。対話を通じて顧客に安心と満足をお届けできることが、高い顧客継続率を生んでいる。

古い組織に、新しい風を吹き込むためにはどうすればいいのか。
ここでは、システム思考を研究するダニエル・キムが提唱した「成功循環モデル」の流れを基盤としたい。

ダニエル・キム「成功循環モデル」
成功の循環

結果の質

[起点]
関係の質

Good
Cycle

行動の質

©2021 Toru Saito

関係の質

思考の質

[起点]
結果の質

Bad
Cycle

行動の質

失敗の循環

思考の質

Bad Cycle 〜 工業社会の組織が陥りやすい罠
関係の質①結果の質：直接的に結果(数字)づくりに走る
[起点]
結果の質

②関係の質：組織内に、摩擦や対立が生まれる
Bad
Cycle

思考の質

③思考の質：不安や疑心暗鬼から、守りに入る④行動の質：行動が消極的になり、協働も進まない⑤結果の質：さらに結果が悪くなる

行動の質©2021 Toru Saito

Good Cycle 〜 知識社会における組織の基盤
[起点]
関係の質

①関係の質：対話や交流を通じて、信頼が深まる②思考の質：多様な視点から、気づきが生まれる
結果の質
[起点]

Good
Cycle

思考の質

③行動の質：自発的に行動し、コラボが進む④結果の質：結果がよくなる⑤関係の質：さらに信頼関係が深まる

行動の質©2021 Toru Saitohint leadership framework 20© 2021 T.Saito「成功循環モデル」のファースト・ステップ「関係の質を高める」ために最も大切なものが「対話」であり「心理的安全性」なのだ。

新しいリーダーシップ

意味を共有する技術

対話の場をつくる技術

人を動機づける技術

問題を解決する技術

幸せの起点となるヒント

Ⅱ. 対話とはなんだろう©2021 Toru Saitohint leadership framework 22© 2021 T.Saito

なぜ、いま「対話」が大切なのか？
それは、知識社会の到来で「あるべき組織像」が根本から変わってきたから。

新しいリーダーシップ

意味を共有する技術

対話の場をつくる技術

人を動機づける技術

問題を解決する技術

幸せの起点となるヒント

経営学にインパクトを与えた名著

ピーター・Ｍ・センゲ博士
MIT上級講師。システム思考を経済や組織を理解するツールとして再構築。ビジネス・教育・医療・政府の各リーダーを支援している。
著書「学習する組織」は、ハーバード・ビジネス・レビュー誌にて、
過去75年間における最も優れた経営書の１つであると評価された。

©2021 Toru Saitohint leadership framework 24© 2021 T.Saito「学習する組織」とは複雑化する経営環境に適応するために恒常的に学習し、進化し続ける組織

出典：ピーター.M.・センゲ著「学習する組織」

新しいリーダーシップ

意味を共有する技術

対話の場をつくる技術

人を動機づける技術

問題を解決する技術

幸せの起点となるヒント

hint leadership framework 25© 2021 T.Saito

どうすればよいかを経営トップが考え、他のすべてをその「大戦略家」の命令に従わせることなど、もう不可能なのだ。

将来、真に卓越した存在になる組織とは、組織内のあらゆるレベルで、人々の意思決定や学習する能力を引き出す方法を見つける組織だろう。

出典：ピーター.M.・センゲ著「学習する組織」

新しいリーダーシップ

意味を共有する技術

対話の場をつくる技術

人を動機づける技術

出典：ピーター.M.・センゲ著「学習する組織」
問題を解決する技術
幸せの起点となるヒント

hint leadership framework 26© 2021 T.Saito

そして、技術の革新とともに私たちが担う「仕事の内容」も根本から変わってきた。

新しいリーダーシップ

意味を共有する技術

対話の場をつくる技術

人を動機づける技術

出典：ピーター.M.・センゲ著「学習する組織」
問題を解決する技術
幸せの起点となるヒント

hint leadership framework 27© 2021 T.Saito

今日、人々が単独で仕事をして製品・サービスが生み出されることはほとんどない。自分のしごとが済んだら、その成果を手順にしたがって次の人に引き渡し、それで終わりという人もほとんどいない。
それどころか、今や大半の仕事において、人々はよく話し合い、次々と形を変える相互依存の体制を整えるよう求められる。
現代経済では、私たちが価値を置くほぼすべてのものが、相互依存的な判断と行動から生まれているのだ。
出典：エイミー・C・エドモンドソン著「恐れのない組織」

新しいリーダーシップ

意味を共有する技術

対話の場をつくる技術

人を動機づける技術

問題を解決する技術

幸せの起点となるヒント

hint leadership framework 28© 2021 T.Saito「管理する組織」から「学習する組織」へ「単独の仕事」から「相互依存的な仕事」へ
その核となるのは「コミュニケーション」

新しいリーダーシップ

意味を共有する技術

対話の場をつくる技術

人を動機づける技術

問題を解決する技術

幸せの起点となるヒント

hint leadership framework 29© 2021 T.Saito

でもね、コミュニケーションには二通りあるんだって。

新しいリーダーシップ

意味を共有する技術

対話の場をつくる技術

人を動機づける技術

問題を解決する技術

幸せの起点となるヒント

hint leadership framework 30© 2021 T.Saito

議論 (ディスカッション)
目的：意見の妥当性を競い、正否の判断を示し、一つの最適解への同意を得る
役割：知識、経験、権限がある者の発言が重んじられる
背景：選択肢が明白で、評価して最高のものを選ぶ必要があるとき
プロセス：仮説を立証するために、主張し、説得し、妥協点を見つける

対話 (ダイアローグ)
目的：意味や体験を分かち合い、枠組みを外し、発見し、共有化する
役割：お互いが尊重され、平等の立場にある
背景：問題が複雑で誰も答えが見えないとき。思考が固着し抜け出せないとき
プロセス：各自の仮説を表面化し、判断を保留し、探求する質問をし続ける
参考：みやぎ仕事総研「ダイヤログとディスカッション」

新しいリーダーシップ

意味を共有する技術

対話の場をつくる技術

人を動機づける技術

問題を解決する技術

幸せの起点となるヒント

hint leadership framework 31© 2021 T.Saito

ネイティブ・アメリカン部族の「ダイアローグ」
夜、彼らは焚き火を囲んで輪になって座り、さまざまなことを話しあう。その場にリーダーはおらず、皆の意見が同じような重さで、他の人々に受け止められる。
長老には、皆が敬意を抱いている。しかし、長老の意見のみが特に重視されるわけではない。1人が話しているときは、その話が終わるまで、誰かがそこに割って入るようなこともない。
皆が平等の立場に立ち、話し合いを進めていくうちに、始まったときと同じように、自然に話し合いは終わるのだ。
だが、そうした会合のあとでは、誰もが自分がなすべきことを知っているように見えた。お互いを十分に理解したからである。そのあと、彼らはより少人数で集まって、行動を起こしたり、物事を決めたりするのだった。
参考：デビット・ボーム著「ダイヤローグ」

新しいリーダーシップ

意味を共有する技術

対話の場をつくる技術

人を動機づける技術

問題を解決する技術

幸せの起点となるヒント

hint leadership framework 32© 2021 T.Saito

ダイアローグ(対話)とは参加している個々人の意味を共有するためのもの
意味が共有されると関係性が深まり、自律性が高まる。

新しいリーダーシップ

意味を共有する技術

対話の場をつくる技術

人を動機づける技術

問題を解決する技術

幸せの起点となるヒント

hint leadership framework 33© 2021 T.Saito

議論 (ディスカッション) と 対話 (ダイアローグ)「学習する組織」においては、ビジネスでは軽視されがちな「ダイアローグ (対話)」が大切になる。
ディスカッションダイアローグ

問題を部分に分割する部分を見て全体を理解する

部分間の違いを見る

部分同士のつながりを見る

仮説を正当化／防衛する仮説を探求する

説得する・売り込む・教える

探求と開示によって学ぶ

一つの意味に同意を得る

人々の間で意味を共有化する

新しいリーダーシップ

意味を共有する技術

対話の場をつくる技術

人を動機づける技術

問題を解決する技術

幸せの起点となるヒント

hint leadership framework 34© 2021 T.Saito

参加者の知見を集約するためのツールとしてディスカッション(議論)はとても大切だがダイアローグ(対話)なしの議論は対立を生み、勝ち負けを争うものになりがちなのだ。

新しいリーダーシップ

意味を共有する技術

対話の場をつくる技術

人を動機づける技術

問題を解決する技術

幸せの起点となるヒント

hint leadership framework 35© 2021 T.Saito

議論 (ディカッション) の背景にある対人観

わたし

それ

私は人間、相手は道具
私情は抜きにして「役割」や「機能」を求める存在
参考：マルティン・ブーバー著「我と汝・対話」

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意味を共有する技術

対話の場をつくる技術

人を動機づける技術

問題を解決する技術

幸せの起点となるヒント

hint leadership framework 36© 2021 T.Saito

対話 (ダイアローグ) の背景にある対人観

わたし

あなた

私は人間、相手も人間
相手は私と同じ。心を持ち、独自の価値観も持つ存在
参考：マルティン・ブーバー著「我と汝・対話」

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人を動機づける技術

問題を解決する技術

幸せの起点となるヒント

hint leadership framework 37© 2021 T.Saito

この人間観や交流のパラダイムシフトは「幸せ視点の経営」において、根底をなすもの。
それでも、やっぱり、、、
ビジネスでは、議論だけで十分な気もする。
成果を生むに、対話は本当に必要なのだろうか？

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人を動機づける技術

問題を解決する技術

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hint leadership framework 38© 2021 T.Saito

この疑いに対する答えは「チームの成功因子」を研究する
大規模な実験で明らかにされた。

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対話の場をつくる技術

人を動機づける技術

問題を解決する技術

幸せの起点となるヒント

Ⅲ. 対話の場をつくる©2021 Toru Saito

チームづくりで一番大切なこと©2021 Toru Saitohint leadership framework 41© 2021 T.Saito

プロジェクト・アリストテレス
プロジェクト・アリストテレス(Project Aristotle)とは、グーグルが2012年に開始した生産性改革プロジェクトの総称である。
このプロジェクトでは、生産性の高いチームが持つ共通点と成功因子の発見を目的として、グーグル社内に数多く存在するプロジェクトチームの活動成果と所属メンバーの言動を細部に至るまで調査分析した。Google社内の人員分析部に加えて、外部の統計学者や技術者、組織心理学者、社会学者など多様な分野の専門家がプロジェクトメンバーとして加わった。
何百万ドルもの資金と約4年の歳月を費やしたプロジェクトアリストテレスだが成功因子の特定に成功したことを受け、2016年に「ニューヨーク・タイムズ・マガジン」で特集記事が組まれたことがきっかけとなり、ビジネス界でも大いなる注目を集めることとなった。
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hint leadership framework 42© 2021 T.Saito

ビジネス界や組織論の常識が、次々と否定されて …

?

次のうち、チーム生産性に大きな影響があるものは？

✕✓ 仕事量、作業規模の大小✓ シニア社員の有無✓ チームの規模✓ チームメンバー個人のパフォーマンス
✓ チームメンバーの外向的か✓ 合意による意思決定がされているか✓ メンバーが同じオフィス空間内にいるどうか

fi

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人を動機づける技術

出典：re:Work - The ve keys to a successful Google team

問題を解決する技術

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hint leadership framework 43© 2021 T.Saito

仮説検証、さらなる追加検証
100以上の社内チームに対して実施したモニタリング結果をもとにチーム編成やチームワークに重点をおいた分析作業と仮説の検証を実施した。
しかし、専門家を交えたプロジェクトチームの力を総動員してもチーム編成やチームワークと労働生産性の相関性を明確にすることはできなかった。

そこで、人員分析部は社内チームのメンバー編成だけではなくチーム内のルールや暗黙の了解など「集団規範」にも着目することにした。
同時に、集団心理学に関連する論文など、学術視点からのアプローチも試みた。
このような多角的アプローチと年月をかけたトライ＆エラーの過程でメンバーは「チームの成功因子」に関連する重要な知見を得ることができた。
出典：re:Work - The ve keys to a successful Google teamfi

© 2018Toru Saito
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hint leadership framework 44© 2021 T.Saito

集団的知性の重要性を発見
集団的知性 (Collective Intelligence）とは …
協力と競争により、集団自体に知能や精神が存在するかのように見える知性のこと

このプロジェクトによって「影響力の低い要素」が多く判明したが、中でも「個人のパフォーマンスがチームの生産性には大きな影響を与えない」という研究結果は世界に衝撃を与え、集団的知性の重要性を認識させるきっかけとなった。
出典：re:Work - The ve keys to a successful Google teamfi

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問題を解決する技術

幸せの起点となるヒント

hint leadership framework 45© 2021 T.Saito

ビジネスで奨励される「公私の区別」の是非
さらに、グーグルはある社内事例に注目した。
生産性の低さで悩むリーダーが、自ら転移性癌に悩むことを告白したところ、沈黙の後に各自がプライベートを語りはじめ、自然に生産性を高める議論に移行していった。
そこから浮んだ新たな問題は、個々の人間が仕事とプライベートの顔を使い分けることの是非だった。
同じ一人の人間が、会社では本来の自分を押し殺して、仕事用の別の人格を作り出す。それが「心理的安全性」にマイナスには働いていることがわかってきたのだ。
出典：re:Work - The ve keys to a successful Google teamfi

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hint leadership framework 46© 2021 T.Saito

グーグルが発見した成功因子「心理的安全性がチームの生産性を高める」
ここで、心理的安全性の高い場とは
自然体の自分をさらけ出せる環境のこと

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hint leadership framework 47© 2021 T.Saito

心理的安全性 (Psychological Safety) が高いと・リスクを取る行動を取っても、とがめられない・どんなアイディアを出しても、恥ずかしい思いをしない
・理解できないことがあれば、すぐに質問できる
・自分らしく振舞える。自信をもってそこに居られる
このような安心感を持つことで、メンバーは自由に発想を広げることができチームとして最良の決断を下せる。結果としてチームの成果が高まるのだ。
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hint leadership framework 48© 2021 T.Saito「心理的安全性」は今、経営学で最も注目されるキーワードのひとつ
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1999年にエドモンドソン教授から発表された「チームの心理的安全性」を提唱する論文の引用回数
出典：エイミー・C・エドモンドソン著「恐れのない組織」

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hint leadership framework 49© 2021 T.Saito

ビジネスの世界においてこの知見を広めたのはグーグルですが、米国組織行動学会を始めとして様々な学会誌に「チームの心理的安全性の研究成果」が発表されている。
20年以上の心理的安全性研究の結果として、「チームの業績向上に寄与する」「イノベーションやプロセス改善が起きやすくなる」「意思決定の質が上がる」「情報・知識が共有されやすくなる」「学習が促進される」など、ビジネスにおいて有効であると言う証拠が次々と報告されている。
また、医療現場や新生児集中治療室の研究において、心理的安全な医療チーム
は「習熟が早く、手術の成功率が高い」と言う成果が示されている。
出典: 石井遼介「心理的安全性のつくりかた」

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hint leadership framework 50© 2021 T.Saito

なぜ「心理的安全性」が重要なのか？
工業時代における成長エンジン

知識時代における成長エンジン「業務の標準化」「斬新なアイデア」

アイデアを引き出す土台こそが 心理的安全性。ナレッジワーカーが真価を発揮するためには人々が「知識を共有したい」と思える場こそキーとなる。
出典：エイミー・C・エドモンドソン著「恐れのない組織」

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人を動機づける技術

問題を解決する技術

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hint leadership framework 51© 2021 T.Saito

あなたの職場はいかがでしょう？

・対人関係のリスクをとっても大丈夫と確信できる場か？
・自然体の自分をさらけ出せる場か？

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hint leadership framework 52© 2021 T.Saito

心理的安全性を測定する７つの質問
1. もしあなたがこのチームでミスをしたら、批難されることが多い。
2. このチームのメンバー達は、困難な課題も提起することができる。
3. このチームの人たちは、自分たちと異質なモノを排除することがある。
4. このチームなら、安心してリスクを取ることができる。
5. このチームのメンバーに対して、助けを求めることは難しい。
6. チームメンバーは、誰も自分の仕事を意図的におとしめるような行動をしない。
7. メンバーと仕事をする時、自分のスキルと才能は尊重され、活かされてると感じる。
(1/3/5問目は点数を逆に設定)
出典： Teams A Edmondson 1999 "Psychological Safety and Learning Behavior in Work"

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意味を共有する技術

対話の場をつくる技術

人を動機づける技術

問題を解決する技術

幸せの起点となるヒント

hint leadership framework 53© 2021 T.Saito

では「場を安全にする技術」を学ぶ前に
なぜビジネスでは、心理的安全性が低くなるのか
その理由を考えてみよう。

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問題を解決する技術

幸せの起点となるヒント職場で本音の話ができない理由©2021 Toru Saitohint leadership framework 55© 2021 T.Saito「心理的安全性の低い場」とは対人関係のリスクが健全な仕事を阻害してしまう環境のこと

出典：エイミー・C・エドモンドソン著「チームが機能するとはどういうことか」

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hint leadership framework 56© 2021 T.Saito「職場で言ってはいけない」世界共通の暗黙ルール• 上司が手を貸した可能性のある仕事を批判してはいけない。
• 確実なデータがないなら、何も言ってはいけない。
• 上司の上司がいる場では、意見を言ってはいけない。
• 他の社員がいるところで、仕事についてネガティブなことは一切言ってはいけない。(上司の面目をつぶさないため)
これらはビジネス界の常識であり「組織で賢く振る舞う知恵」となっている。
出典：エイミー・C・エドモンドソン著「恐れのない組織」

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幸せの起点となるヒント

hint leadership framework 57© 2021 T.Saito

上司と部下には「発言と沈黙」の非対称性がある。
その背景にあるのは「沈黙していたために解雇された人は、これまで一人もいない」という安全第一の本能である。
そのために「悪いニュース」はもちろんのこと「素晴らしいアイデア」すらも、沈黙に消えてしまう。
出典：エイミー・C・エドモンドソン著「恐れのない組織」

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hint leadership framework 58© 2021 T.Saito

心理的安全性 (Psychological Safety) を妨げる要因

無知への不安 「こんな単純なこともわからないのかと言われそう」
無能への不安 「こんな簡単なこともできないのかと言われそう」
邪魔への不安 「自分だけ悪目立ちして、仲間はずれになりたくない」
否定への不安 「反対して、人間関係や自己評価に傷をつけたくない」

多くの職場では、4つの不安を払拭するために長所を強調して欠点を隠す行動習慣が根づいており、メンバーはありのままの自分をさらけだすべきではないと考えている。

出典：エイミー・C・エドモンドソン著「チームが機能するとはどういうことか」

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幸せの起点となるヒント

hint leadership framework 59© 2021 T.Saito

そうですね！
すこし問題があるかも。
いい感じだと思います。
◯◯してみませんか？

課内の心理的安全性
どうなってる？
恐れる部下

難しい上司

上司のサイドに改善の余地があるケースもあるが …

【無知への不安】なにその言葉、意味わかんない、でも言えない。。
【無能への不安】確か前に聞いたかも。質問したら「聞いてないのか！」とか叱られそう。。
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hint leadership framework 60© 2021 T.Saito

はい、そう思います。
すこし問題があるかも。
私は本音で話せてます。
◯◯してみませんか？

うちの課って、みんな本音で話せてるかな？
空気を読む
部下

優しい上司

部下のサイドに改善の余地があるケースも多い …

【邪魔への不安】同僚がよく陰でグチを言ってるけど、ここでは話せないな。。
【否定への不安】問題はあるんだけど、それを言って悪く思われたくないな。。
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hint leadership framework 61© 2021 T.Saito

課題もあると感じます。
すこし問題があるかも。
◯◯してみませんか？
◯◯してみませんか？

うちの課って、みんな本音で話せてるかな？
熱意ある部下優しい上司

本音を話せてお互いによりよくしようと共創できる関係【理想のチーム】率直に感じたことを話して、みんなでもっといい課にしたい。
【理想のチーム】課題は学習の機会。アイデアを集約すれば、きっと解決できる。
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hint leadership framework 62© 2021 T.Saito

価値観：多様な意見の組み合わせが価値を生む
異なるアイデアをかけあわせたい

本音で共創する場「価値を生みだしたい」という思いから

価値観：徹底的な議論が価値を生む
無能や馬鹿と思われたくない「自分の意見を通したい」という思いから

価値観：人間関係を大切にしたい
傷つきたくない、傷つけたくない「いい関係を保ちたい」という思いから

自論を戦わせる場
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対話の場をつくる技術

空気を読みあう場
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問題を解決する技術

幸せの起点となるヒント

hint leadership framework 63© 2021 T.Saito

ひとつ気をつけたいこと「本音で共創する場」は心理的安全性だけでは生まれない。

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対話の場をつくる技術

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問題を解決する技術

幸せの起点となるヒント

hint leadership framework 64© 2021 T.Saito

高い

使
命
感

不安
(Anxiety Zone)

学習(Learning Zone)

無関心(Apathy Zone)

快適(Comfort Zone)

低い
低い

心理的安全性高い

参考：エイミー・C・エドモンドソン著「チームが機能するとはどういうことか」

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問題を解決する技術

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hint leadership framework 65© 2021 T.Saito

グーグル「チームを成功へと導く5つの鍵」
心理的安全性は『4つの鍵を支える土台であり、チームの成功に最も重要な要素』
出典：re:Work - The ve keys to a successful Google teamfi

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意味を共有する技術

対話の場をつくる技術

人を動機づける技術

問題を解決する技術

幸せの起点となるヒント

hint leadership framework 66© 2021 T.Saito

では、具体的にどのようにして「心理的に安全な場」をつくればいいのか
その技術を考えてみよう。

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心理的に安全な場をつくりかた©2021 Toru Saitohint leadership framework 68© 2021 T.Saito

では、これから具体的に「心理的安全な場づくり」のヒントとして３つの技術を考えてみよう。

心からの共感新しいリーダーシップ

意味を共有する技術

相互理解

対話の場をつくる技術

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安心な場づくり問題を解決する技術

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1st Step 〜 心から共感する©2021 Toru Saitohint leadership framework 70© 2021 T.Saito「ビジネス的な対人観」をやめて

✕

わたし

それ

私は人間、相手は道具
私情は抜きにして「役割」や「機能」を求める存在
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参考：マルティン・ブーバー著「我と汝・対話」

問題を解決する技術

幸せの起点となるヒント

hint leadership framework 71© 2021 T.Saito

お互い「独自の価値観を持って生きる人間」であることを思い出す

わたし

あなた

私は人間、相手も人間
相手も心を持ち、主人公として生き、独自の価値観を持つ存在
参考：マルティン・ブーバー著「我と汝・対話」

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意味を共有する技術

対話の場をつくる技術

人を動機づける技術

問題を解決する技術

幸せの起点となるヒント

hint leadership framework 72© 2021 T.Saito

他者の視点に立ち、自らのことのように相手の経験や感情を想像すると「真の共感を制御する神経メカニズム」がその人の脳内で作動しはじめる。

出典：アンドリュー・ニューバーグ他著「心をつなげる」

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hint leadership framework 73© 2021 T.Saito

１歩目 〜 自分も相手も主人公であることを思い出し、心から共感する

ひとりひとりわたし

人間として心から共感する

あなた

私は人間、相手も人間
相手も心を持ち、主人公として生き、独自の価値観を持つ存在
参考：マルティン・ブーバー著「我と汝・対話」

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対話の場をつくる技術

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2nd Step 〜 相互理解を育む©2021 Toru Saitohint leadership framework 75© 2021 T.Saito

人間関係の質、5つのレベル

レベル1 必要最低限… 自己紹介する、あいさつする

レベル2 個性を知りあう… 会話を増やす、話す人を増やす

レベル3 悩みを分かち合う … 自己開示する、相互理解する、共感する
レベル4 目的を共有する… ゴールを共有し、連帯感を強める

レベル5 価値観が同化する … プロセス(思考や行動の基準)を共有する

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hint leadership framework 76© 2021 T.Saito「自己開示と相互理解」ができると「ラポール」と呼ばれる信頼関係が形成され心が通じ合った状態になる。

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hint leadership framework 77© 2021 T.Saito「ジョハリの窓」 〜 「開放の窓」を広げる
自分が知っている

自分が知らない
他
者
フ

相手は
知っている

開放の窓
[open self]

ド
バ

盲点の窓
[blind self]ク
オープンな自己開示

相手は
知らない

秘密の窓

未知の窓

[hidden self][unknown self]「ジョハリの窓」とは「自分が見た自己」と「他者から見た自己」の分析により自己理解を深める手法
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hint leadership framework 78© 2021 T.Saito

２歩目 〜 お互いに心をひらき、共通目標を持ち、協力しあう関係になる

悩みを分かち合う

わたし
レベル1
レベル2
レベル3
レベル4
レベル5
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自己開示と相互理解

あなた

必要最低限
… 自己紹介する、あいさつする
個性を知りあう … 会話を増やす、話す人を増やす
悩みを分かち合う … 自己開示する、相互理解する、共感する
目的を共有する … ゴールを共有し、連帯感を強める
価値観が同化する … プロセス(思考や行動の基準)を共有する
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3rd Step 〜 安心な場づくりをする©2021 Toru Saitohint leadership framework 80© 2021 T.Saito

チームの生産性を落とすもの 〜「腐ったリンゴの実験」
ニューサウスウェールズ大学で組織行動学を研究するウィル・フェルプス准教授は、チームに悪影響を与える典型的な３タイプを想定。演技力のある学生がその役目を演じて、44名の組織内で、チームの生産性にどれほど影響を与えたかを測定した。

１. 性格が悪い人 ：相手に対して攻撃的、反抗的な態度をとるひと
２. なまけ者：労力を出しおしむ、一生懸命やらないひと
３. 場を暗くする人：ネガティブで愚痴や文句ばかりを言っているひと

結論：タイプにかかわらず、チームの生産性は 30-40% 低下する
出典：ダニエル・コイル著「最強チームをつくる方法」

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出典: アレックス・ペントランド著「ソーシャル物理学」
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幸せの起点となるヒント
出典: アレックス・ペントランド著「ソーシャル物理学」

hint leadership framework 81© 2021 T.Saito

チームの生産性を落とすもの 〜「腐ったリンゴの実験」
フェルプスは言う。「ニックが場を暗くする人を演じたとしよう。会議に集まったメンバーは、みんなやる気に満ち溢れている。しかしニックだけは暗い顔で何も言わず、ずっと下を向いている。すると他のメンバーも彼を真似るようになった。無口で、疲れていて、やる気がない。会議が終わる頃には、三人がニックと同じく腕を組み、下を向いてしまった。
ただし、例外が一つだけあった。ニックがどんなにがんばって演じても、そのチームはパフォーマンスが落ちないんだ。原因は一人のメンバー、
ジョナサンだ。彼によって、ニックが注入した毒が中和される。他のメンバーはすぐにやる気を取り戻し、目標に向かって邁進していくんだ」
出典：ダニエル・コイル著「最強チームをつくる方法」

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hint leadership framework 82© 2021 T.Saito

さて、ここで質問です。
会議中に、ジョナサンはいったいどんなことをして、ニックの毒を中和したんでしょう？
ウィル・フェルプスUNSW 准教授

出典『最強チームをつくる方法』 ダニエル・コイル著

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hint leadership framework 83© 2021 T.Saito

安全な場をつくる、微妙なボディランゲージ「どれもちょっとしたことなんで、注意していないと全く気づかない。ニックが嫌味を言ったり暴言をはいたりすると、ジョナサンは身を乗り出して笑顔をふりまく。ニックにあからさまに対抗したりはしない。微妙なボディランゲージだ。するとニックのせいで緊張した空気が変わり、また和やかな雰囲気になる」
何度も録画映像を見直して、一つのパターンを発見した。
ニックが毒を放つたびに、ジョナサンはすぐに中和するような行動をとるのだ。
穏やかな態度で緊張を和らげ、その場にいる人を安心させる。次にジョナサンは簡単な質問をして他の人の発言を促し、相手の答えを熱心に聞く。するとチームの活気が復活し、メンバーは再び心を開いて自由に意見を交換するようになる。
協力関係が自然に構築され、目標に向かって一つになることができるんだ」
出典：ダニエル・コイル著「最強チームをつくる方法」

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hint leadership framework 84© 2021 T.Saito

ジョナサンは、場に安全を提供しているのです。
「さあ、みんな、ここは安全な場所だよ。だから怖がらないで自分の意見を言ってほしい。みんなの考えをぜひ聞きたいと思っているんだ」
彼は強いリーダーではない。指示も鼓舞もしない。
小さなメッセージを送り続けているんです。

ウィル・フェルプスUNSW 准教授

出典『最強チームをつくる方法』 ダニエル・コイル著

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hint leadership framework 85© 2021 T.Saito

では、どんなメッセージが心理的安全性が高くするのだろう？
MITメディアラボの研究がジョナサンの行動を裏付ける発見をした。

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hint leadership framework 86© 2021 T.Saito

実験テーマ：生産性の高いチームの特徴は？

MITでは、7年もの間、多業種にわたる21組織、述べ2500人に電子バッジを装着してもらい、チーム内メンバーのコミュニケーション行動 (声の調子、身振り手振り、相手や会話量など)を毎秒5回の頻度で記録。そのビッグデータを解析して、チーム成果を決定する要因を探った。
出典: アレックス・ペントランド他「ハーバード・ビジネス・レビュー 2012年9月

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hint leadership framework 87© 2021 T.Saito

実験テーマ：生産性の高いチームの特徴は？

たったひとつのことに注目すれば、チームのパフォーマンスを正確に予測できる法則を発見しました。それってなんだと思いますか？
アレックス・ペントランド
MIT 教授出典『ソーシャル物理学』 アレックス・ペントランド著

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hint leadership framework 88© 2021 T.Saito

帰属シグナル (Social Signals)
チームのパフォーマンスは「帰属シグナル」と強く関係する。帰属シグナルとは集団の中で「安全なつながりを構築するような態度」のことを指す。

例えば …
物理的な距離の近さ、アイコンタクト、相手と同一の動作、エネルギーの交流、順番に発言、相手への気配り、ボディランゲージ、声の高さ、ぶれない価値観など
出典：ダニエル・コイル著「最強チームをつくる方法」

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hint leadership framework 89© 2021 T.Saito

帰属シグナル、３つの特長(1) エネルギー(2) 個人の尊重(3) 未来志向〜 メンバー間の対話や交流を促す〜 一人ひとりの意見に耳を傾ける〜 この関係はこの先も続くことを示唆する

これらのシグナルをすべてあわせると、最終的に「あなたはここにいて安全だ」というメッセージになる。ただし、継続して一貫したメッセージが送られてくることを人間の脳は求めている。壊れるときは一瞬であることを気をつけること
出典：ダニエル・コイル著「最強チームをつくる方法」

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hint leadership framework 90© 2021 T.Saito

３歩目 〜 みんなで「安全につながるシグナル」を発信し、目標に向かう

みんなで、安心な場づくりをしコラボして、価値を創りだす(ジョナサンみたいに！)

わたし

あなた
あなた

帰属シグナル、３つの特長
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意味を共有する技術

あなた(1) エネルギー(2) 個人の尊重(3) 未来志向

対話の場をつくる技術〜 メンバー間の対話や交流を促す〜 一人ひとりの意見に耳を傾ける〜 この関係はこの先も続くことを示唆する

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この三つのステップを基本として「コミュニケーションの技術」(メンバー)「コーチングの技術」(特にリーダー)を身につけることをおすすめします。

©2021 Toru Saito心理的安全を創り出すリーダー像©2021 Toru Saitohint leadership framework 93© 2021 T.Saito

ただし、現実の職場ではリーダーの影響が圧倒的に大きい。
その背景にあるものはなに？

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hint leadership framework 94© 2021 T.Saito

心理的安全性を崩す、リーダーの思考
人間には、様々な思考の癖がある。ビジネスにおいて、それは「組織の慣習」となり、それに基づく行動が推奨される。リーダーは無意識のうちに、その組織規範を内在化し、行動するようになる。

完璧主義

コントロール欲求

過度の所属欲求犯人探しの本能

他者のすべての行動に完璧さを求めたい

他者の思考や行動を
自分の統制下におきたい

同じ価値観や意見を持ち一体感ある仲間でいたい

悪いことが起きると犯人を探して非難したい

特に、多くの社会や組織に「正しいこと」として根づいている「犯人探しの本能」が、場の心理的安全性を大きく毀損することが多い。
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hint leadership framework 95© 2021 T.Saito

犯人探しの本能
エドモンドソン教授は、大学病院と記念病院の看護チームに着目して調査を行った。あるチーム
は規律を重視しており、看護師長が、部下の看護師たちを密室で手厳しく問いただしていた。
このようなチームでは非難は日常茶飯事だ。調査開始当初はこのような看護師長の行動が正しいと考えてられていた。規律の厳しい人では看護師からのミスの報告がほぼなかったからだ。
しかし、さらに詳しく調査してみると面白いことがわかった。懲罰志向のチームではミスの報告は少なかったが、実際には多くのミスを犯していた。一方、非難傾向が低いチームは逆だった。
ミスの報告は多かったが、実際に犯したミスは懲罰志向のチームよりも少なかったのだ。
人には「犯人探しの本能」がある。何か間違いが起こると、その経緯や真因よりも、誰の責任かを追求することに気をとられてしまうのだ。また「非難や懲罰には規律を正す効果がある」という考え方が管理職に浸透していることも、この問題を根深くしている。彼らは「失敗は悪」として厳しく罰すれば、社員が奮い立って勤勉になると信じているのだ。
出典：マシュー・サイド著「失敗の科学」(筆者が加筆・要約)

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hint leadership framework 96© 2021 T.Saito

なぜ、リーダーは厳しく振る舞ってしまうのか。
それは「パーソナリティ」の問題ではなくおかれた「立場」の問題なのである。

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hint leadership framework 97© 2021 T.Saito

責任感の罠 〜 プレッシャーによる管理思考の増加「成績へのプレッシャー」は教師の行動をどのように変容させるのだろうか。
デシ教授らはそれを確かめるために実験を行った。教師役の被験者には、すべての問題のヒントと回答を伝え、問題を練習する十分な時間も与えた。一部の被験者には「教師として生徒に高い水準の成績を収めさせることがあなたの責任ですからね」と付け加えた。
結果は驚くべきものだった。高い水準の成績を求められた被験者は、他に比べ、話す時間が二倍、命令的な話(すべき、しなくちゃなど)が三倍、管理的な話も三倍していた。
圧力をかけられるほど教師は管理的になり、そのことが生徒の内発的動機付け、創造性、
概念的理解を低下させていたのだ。成果を求められるほど、成果を落としてしまう。皮肉なパラドックスを生み出していたのだ。
参考: エドワード・L・デシ他著「人を伸ばす力」

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幸せの起点となるヒント常にいらいら …
©2021 Toru Saitohint leadership framework 99© 2021 T.Saito

では、リーダーがどのように振る舞えば「心理的安全な場」をつくれるのだろう。

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hint leadership framework 100© 2021 T.Saito

心理的安全を創りだすリーダー像
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直接話のできる、親しみやすい人になる
現在持っている知識の限界を認める
自分もよく間違うことを積極的に示す
参加を促す
失敗は学習する機会であることを強調する
具体的な言葉を使う
境界(規範)を設け、その意味を伝える

規範は橋に設置されたガードレールのようなものだ。ガードレールがなければあなたは車をできるだけセンターラインの近くに寄せて走るだろう。しかしガードレールが設置されていれば、思い切って追い越し車線を走って、もっと大局的で情報溢れる視点を手に入れようとしてもリスクが少なくなるだろう。

出典：エイミー・C・エドモンドソン著「チームが機能するとはどういうことか」

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hint leadership framework 101© 2021 T.Saito

自分の「弱み」を見せる勇気を持つ「弱さのループ」
ステップ１：リーダーが弱さを見せる
ステップ２：メンバーがそのシグナルを受け取る
ステップ３：メンバーが自分の弱さも開示する
ステップ４：リーダーがメンバーからのシグナルを受け取る
ステップ５：弱さのループが確立され、親密さと信頼が深まる
リーダーが「弱さ」を見せると、チーム全体がリラックスした雰囲気になる。
「ここでは強がらなくてもいいんだ」という帰属シグナルが発信されるからだ。
そこから信頼関係が生まれ、思いやりと助けあいの精神が生まれてくる。
出典：ダニエル・コイル著「最強チームをつくる方法」

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hint leadership framework 102© 2021 T.Saito

そして、もうひとつ。
責任感の罠から逃れるために …

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hint leadership framework 103© 2021 T.Saito

完璧主義から、学習主義へ

完璧主義：完璧でなければ意味がない
現実ではない空想の世界で思考する
学習主義：現実の制約の中で最善を尽くす
失敗も受け入れて、学びとする

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hint leadership framework 104© 2021 T.Saito

完璧主義から、学習主義へ

学習主義者の考え方① 眼の前にある不都合な現実をすべて受け入れる② 今、自分にできることに集中し、全力を尽くす③ 結果を評価せず、現実として受け入れる④ 経験からの学びを大切にする⑤ 満足と自己成長を感じることが習慣となる
参考：タル・ベン・シャハー「ハーバードの人生を変える授業」

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失敗を伝える事が、最大の教えじゃ。
失敗こそ、最高の師なのじゃ。
ヨーダ©2021 Toru Saito今日の講義を振り返ってみよう©2021 Toru Saito

106

「心理的に安全な場づくりの技術」講義のまとめ
1. 複雑化する経営環境、高度化する業務の中で、コミュニケーションの重要性が増している。
2. コミュニケーションには、一つの最適解を求める議論と正解のない問題を探る対話がある。
3. 学習する組織では、多様な価値観を受け入れ、発見し、共有する、対話の場がキーとなる。
4. チームには集団的知性がある。個人のパフォーマンスとチームの生産性の相関は小さい。
5. 多くの研究から、最も重要なチームの成功因子は「心理的安全性」であることがわかった。
6. 知識時代の成長エンジンは斬新なアイデアであり、心理的安全性はその土台となるものだ。
7. 犯人探しの本能などによる「対人関係のリスク」は、健全な仕事を阻害する要因となる。
8. 心理的に安全な場づくりには、心からの共感、相互理解、安全な場づくりが重要となる。
9. 他者に共鳴し、共感するためのキーは、相手の言葉を傾聴し、気持ちを想像することだ。
10. 相互理解のキーは自己開示にある。心がつながるとラポールが形成され、安全な場になる。
11. 安心な場づくりのキーは帰属シグナルだ。安全なつながりを構築するような態度である。
12. リーダーが弱さを見せる勇気を持つと、チームに思いやりと助けあいの精神が生まれる。
13. 完璧主義から、学習主義へシフトしよう。リーダーが変われば、必ずチームは変わるのだ。
©2021 Toru Saito最後にひとつ、大切なことを。

©2021 Toru Saito子供の頃、助手席からは、ウチに帰る道を覚えられなかった。
運転席に座ったら、いつのまにか、東京中の道を覚えていた。

主体者になって、はじめて見える景色がある。

©2021 Toru Saito

サッカーの本を何百冊読んでも、サッカーの選手にはなれない。
フィールドに立ち、実践と学習を繰り返す。心と身体が覚醒する。

長い経験の中でしか、学べないものがある。
©2021 Toru Saito

「心理的安全性の技術を知った」「心理的に安全な場をつくれる」
両者には、天と地ほどの違いがある。
知識を得ることはとても大切だが
それは「スタート地点」でしかない。

知識 → 経験 → 見識 → 習慣 → 胆識 → 文化

心理的安全性の場。大人のワクワク学び場。安心・互助・創造。性善説立証の場。学習意欲が高い。
自然体。対話好き。仕事とリンクさせてる。GIVE&GIVE。自立してる。心理的安全性を大切にした温かさ。
あったか空間。良い意味でゆるい。学びが止まらない。ベタベタしない愛情。人の笑顔のために。
心地よい共感。愛にあふれている。向上心。エイジレス、ボーダーレス、カインドネス。受けとめあう関係。
にぎやか。ゆるやか。寛容だから進化できる。緩い繋がり。安全安心。絶対的な心理的安全性の確保。
フラット。バランス。優しさ。思いやり。コラボ。繋がり。クリエイティブ。暖かい風土。自主。
アクティブラーニング。アート&クラフト。フラット。ふらっと気軽に立ち寄れる。気づき。心穏やか。
学びに貪欲。ワクワク、ほかほか。幸せ視点を学び、つながり、実現する場。GIVER。結果より過程。
ワクワクする。幸せ視点が共通項。安心感。自分の幸せ、みんなの幸せを立ち返る場所。学び合う仲間。
エネルギーのある人たちからパワーをもらえる。個性や強みが異なる人たちとの共創の場。リスペクト関係。
ポジティブなサイクル。学びあい、高めあう、ゆるやかなつながり。循環する学び。あったかい。誠実。
なんでも言える。安心・安全が本当にそこにある。自分のスタイルに合わせて、カタチを変える。同志。
学びのスタイルも関係性も、ウェットな付き合いもクールな付き合いも、自分が望むカタチで。
やりたいがつながり、めちゃ素敵なわくわくに。自然体。しなくっちゃの世界から、したいの世界。
2021/3/26 アンケートより。いただいた「hintをひとことで表現すると？」をそのまんま転記。太字はふたつ以上あった同義語

幸せ視点の経営学を学ぶ、革新的なオンラインスクール「心理的安全性の技術」を本気で身につけたい方へ

さあ、準備はいい？

2021年秋期 (10期) メンバー募集

創業にこめた思い
21世紀に入り、わたしたちはとても多くのことを学びました。リーマンショックからは、お金
より大切なものがあることを。コロナショックからは、それがきっと幸せであることを。長いあいだ世界を支配していた物質的な価値観から、わたしたちは目覚めはじめているようです。
新しい世紀にふさわしい「幸せ視点で再構築した最新の経営学」を学ぶ場をつくりたい。人やお金の悩みを、科学的に解決できる学校をつくりたい。
そして、世界をもっと優しく、クリエイティブなところにしたい。僕がヒントにこめた思いです。公開しているゼミの教材をご覧いただれれば、その志がきっと伝わることと思います。
時代の変化を感じ、人生を見つめ直し、最新の学びを楽しみたい。
いろんな人たちと交流し、生涯を通して学びを深めたい。そんな方々のためにhintをつくりました。もしよろしければこの新しい学びの場をぜひ体験してみてください。
創業者／講師 斉藤 徹
とんとんと呼ばれてます「幸せ視点の経営」とは …

社員の幸せ

①
②
③

顧客の幸せ

社会の幸せ

社員の幸せが「成長エンジン」となる組織を営む
顧客の幸せが「成長エンジン」となる事業を営む
組織と事業の繁栄が「社会課題」を解決する

幸せ視点の
経営学

組織

事業

いい組織を
つくりたい

「いい組織をつくりたい」
幸せ視点の経営学「いい事業をつくりたい」
幸せ視点のイノベーション

ブログhintアカデミー(入学)
hintゼミ(必修講座)[経営学] 経営クラス[経営学]リーダークラス

イノベーションクラス

hintプラス (フリースクール)

hintスタジオ(実践講座)[組織開発]HODスタジオ

各種部活

各種講座

各種イベント[起業・新規事業]
PMFスタジオ

人事部・起業部
コーチング部・SDGs部
地方創生部・料理部
ボイトレ部・ネガティ部
・・・

コーチング講座
対話メソッド講座
ボイトレ講座
お料理講座
・・・

公式イベント多数
共創イベント
ご機嫌イベント
お笑いイベント・・・hintゼミでは、受講目的に応じた３つのクラスをご用意しました。
いずれのクラスも三ヶ月集中講座。学びはオンラインで完結です。
1. 経営クラス (経営学)新しい時代にふさわしい企業経営を学ぶクラスです。経営と経営学の歴史と未来から、「21世紀にふさわしい経営スタイル」まで俯瞰。そして、その知識を実践するためのキーとなる「新しいリーダーシップの技術」もあわせて習得する、ぎゅっと凝縮された講座です。

2. リーダークラス (経営学)すごいチームのつくりかたを学ぶクラスです。メンバーが自ら考え、臨機応変にコラボし、持続的な成果を生むチームはどのようにつくればいいのか。最新メソッドを学び、チーム対話や課題解決を通じて習得できる、とても実践的な講座です。

3. イノベーションクラス
新しい事業のつくりかたを学ぶクラスです。熱烈なファンを生み、自然と広がる製品やサービスを最小費用、最短距離で創出するにはどうすればいいのか。自らの事業を考えながら、
最新メソッドを習得します。卒業生には実践編「PMFスタジオ」もあります。

学ぶ

×

つながる

×

実現する

● 学ぶ 〜 圧倒的なクオリティとボリューム
hintゼミの教材をご覧ください。リーダーシップ、イノベーション、ソーシャル、ラーニング。最新の経営学を「幸せ視点」で再構築しました。いつでもどこでも学べるわかりやすい動画によって、深い知識を系統立てて習得することができます。

● つながる 〜 学びが深まるチームラーニング
hintゼミの特徴は、Zoomベースのチームラーニング。５人前後のチームにわかれて、ファシリテーターも交えて、毎週のテーマを話しあいます。心理的に安全な場で、多様な視点からの対話を重ねることで、学びが深まり、実践的な技術も身につきます。

● 実現する 〜 本気モードの実践講座
hintゼミを卒業すると、実践講座 hintスタジオに入れます。新事業の立ち上げたい人が集う起業部や、組織をよりよくしたい人が集う人事部など、学びを実践に移すための場が多くあります。学んだら行動する。困ったら助けあう。私たちの文化です。

経営クラス 学習スケジュール
入学式

テーマ２

入学式
オンラインイベント「経営の未来」動画閲覧とチーム学習

課題スタディ

テーマ４

テーマ６

発表会

「とんとんと課題解決」
講師を交えたチーム学習「新しいリーダーシップ」「意味を共有する技術」
動画閲覧とチーム学習「問題を解決する技術」「幸せ起点となるヒント」
動画閲覧とチーム学習

経営学クラス発表会
オンラインイベント

11/10(水)20:00 〜
10/8(金)
20:00 〜

12/15(水)20:00 〜
テーマ１

「経営の歴史」
動画閲覧とチーム学習

テーマ３「幸せ視点の経営」
動画閲覧とチーム学習

中間発表会

テーマ５

課題スタディ

経営学クラス発表会
オンラインイベント「対話の場をつくる技術」「人を動機づける技術」
動画閲覧とチーム学習「とんとん課題解決」
講師を交えたチーム学習

経営クラスの標準学習時間は 40時間/3ヶ月 (講義動画 15時間、Zoom会議 25時間) 週あたりの換算で ４時間
申し込み後に都合のよい日時をお聞きしてチームを編成し、Zoom会議を実施。状況に応じて他チーム参加も可能

リーダークラス 学習スケジュール
入学式

テーマ２

課題スタディ

テーマ４

テーマ６

発表会

入学式
オンラインイベント「意味を共有する技術」
動画閲覧とチーム学習「メンバーの課題解決」
実践的なチーム学習「人を動機づける技術」
動画閲覧とチーム学習「幸せ起点となるヒント」
動画閲覧とチーム学習

経営学クラス発表会
オンラインイベント

11/11(木)20:00 〜
10/8(金)
20:00 〜

12/16(木)20:00 〜
テーマ１

テーマ３

中間発表会

テーマ５

課題スタディ

「新しいリーダーシップ」
動画閲覧とチーム学習「対話の場をつくる技術」
動画閲覧とチーム学習

経営学クラス発表会
オンラインイベント「問題を解決する技術」
動画閲覧とチーム学習「メンバーの課題解決」
実践的なチーム学習

リーダークラスの標準学習時間は 30時間/3ヶ月 (講義動画 10時間、Zoom会議 20時間) 週あたりの換算で ３時間
申し込み後に都合のよい日時をお聞きしてチームを編成し、Zoom会議を実施。状況に応じて他チーム参加も可能

イノベーションクラス 学習スケジュール
入学式

テーマ２

課題スタディ

テーマ４

テーマ６

発表会

入学式
オンラインイベント「アイデアの集約」
動画閲覧とチーム学習「CPFインタビュー」
動画閲覧とチーム学習「ジョブ/価値提案」
動画閲覧とチーム学習「プロトタイプ制作」
動画閲覧とチーム学習イノベーション発表会
オンラインイベント

11/12(金)20:00 〜
10/8(金)
20:00 〜

12/17(金)20:00 〜
テーマ１

テーマ３

中間発表会

テーマ５

課題スタディ

「アイデアの発想」
動画閲覧とチーム学習「ユーザーへの共感」
動画閲覧とチーム学習イノベーション発表会
オンラインイベント「ビジネスモデル」
動画閲覧とチーム学習「PSFインタビュー」
動画閲覧とチーム学習イノベクラスの標準学習時間は 50時間/3ヶ月 (講義動画 6時間、独学演習24時間、Zoom会議 20時間) 週換算で 5時間
申し込み後に都合のよい日時をお聞きしてチームを編成し、Zoom会議を実施。状況に応じて他チーム参加も可能

hintゼミ、３つのクラス

講座料金 (税込)

想定するユーザー
経営学(exective insight)

リーダーシップ(leadership framework)[経営学] 経営クラス[経営学] リーダークラス

イノベーションクラス

10万円(入会時は別途3万円)

5万円(入会時は別途3万円)

5万円(入会時は別途3万円)

経営に関わる人

チームに関わる人事業や商品開発に関わる人(経営陣・経営企画・人事など)(管理職から一般社員まで)(起業家、新規事業、商品開発)●●●

イノベーション

●(Innovation framework)

想定する学習時間

４時間／週

３時間／週

５時間／週

エグゼクティブ・インサイト (幸せ視点の経営学)

経営
クラス

リーダー
クラス

経営の歴史

経営の未来

幸せ視点の経営経営学の源流を学ぼう
・経営学とはなにか？
・組織はどのように成長するのか？
・経営学はどうして生まれたのか？

組織の常識を疑おう
・組織の常識は、ほんとうに正しいのか？
・人類を超える規模の組織とは？
・ヒトの社会は複雑すぎないだろうか？
・シンプルなルールで、複雑な組織は動く？

幸せ視点の経営、その原体験

数字か、人か・大戦を終えて、経営学はどうなった？
・オイルショックは、経営をどう変えた？
・ソ連が崩壊、経営はどこに向かったか？
経営の本質
・資本主義への疑問、本質はなんなのか？
・新しい世紀、世界は何を目指すんだろう？

・教科書 442ページ
・補足資料 442ページ

常識を超えた遺伝子を持つ企業
・社員同士が相互契約する会社！
・社内で民主主義を実現している会社！
・社内にアイデア市場がいる会社！
・未来型組織に九通しているもの
ティール組織・未来型組織のキーワードを整理しよう
・人間の「知性発達」には段階がある？
・組織の知性発達とパラダイムの進化
・世界の最高のティール組織とは？

イノベ
クラス

ソーシャルシフト・21世紀、社会のパラダイムシフト
・グローバル資本主義 × インターネット
・金融危機 × ソーシャルメディア
・パンデミック × ウェブ会議
時代がもとめる理想の組織
・時代がもとめる理想の組織
・お金視点の組織から幸せ視点の組織へ
幸せ視点の経営とは・幸せ視点の経営とは・幸せ視点の組織を動かすメカニズム・幸せ視点へのシフト、その課題

リーダーシップ・フレームワーク (リーダーの技術)

経営
クラス

リーダー
クラス

イノベ
クラス

新しいリーダーシップ

対話の場をつくる技術

問題を解決する技術

日本的経営の課題はどこにあるのか？

21世紀は対話の時代

問題を発見し、アクションする

技術革新はリーダーにどう影響を与えたか？

プロジェクト・アリストレス

対人関係の問題を解決する

新しい時代のリーダー像とは？

心理的安全性を崩す、ビジネスの思考

チームの問題を解決する

新しいリーダーシップが担う役割とは？

心理的に安全な場をつくる技術

学習の循環をつくる

意味を共有する技術

人を動機づける技術

幸せの起点となるヒント

人の心を動かすものはなに？

モチベーション3.0

今に集中する

ビジネスにおける「意味」とはなにか？

自律性を高める技術

自分自身の受け入れる組織における「北極星」とはなにか？

有能感を高める技術

現実を正しく認識する

優れたリーダーは北極星をどう伝えるのか？

関係性を高める技術

シンプルに生きる
完璧主義を手放す・教科書 409ページ
・補足資料 235ページ

ポジティブ共鳴の起点となる
冒険からはじめるイノベーション・フレームワーク (事業創造の技術)
フレームワーク・コンセプト
Zero to One 〜 アイデアを発想する
1. 自分の真の目標を探索する
2. 解決したい課題を発見する
3. 正しい問いで、アイデアをひらめく
4. アイデアをひとつに絞る

CPF 〜 顧客に共感し、課題を発見する
1. ペルソナを考える
2. ペルソナのインサイトを考える
3. インサイトを満たす代替品を検索する
4. CPFインタビューをする
5. CPFアイデアをサマリーする

経営
クラス

リーダー
クラス

イノベ
クラス

PSF 〜 課題に対する解決策をつくる
1. 顧客のジョブを考える
2. バリュー・プロポジションを考える
3. 最適なビジネスモデルを考える
4. プロトタイプを制作する
5. PSFインタビューをする(参考) プレゼンテーションを制作する

PMF 〜 市場が受け入れる製品をつくる
1. MVPを開発する
2. はじめの100人のつくりかたを考える
3. PMFにチャレンジする
4. 成長エンジンを磨く
・教科書 254ページ
・ワークブック 11ページ

hintゼミ8期 (21春期) メンバー属性 (全84名)
hintゼミ8期 満足度調査 (匿名調査・回答者は84名中51名)「経営／リーダークラス」に3か月参加してみて全体としての満足度はいかがでしたか？

「イノベーションクラス」に3か月参加してみて全体としての満足度はいかがでしたか？

普通 1人

普通 2人

満足

非常に満足

10人

4人
非常に満足

25人

満足

9人
(不満・非常に不満は、ともに 0人)hintゼミ8期 (21春期) メンバー属性 (全84名)
hintゼミ8期 顧客推奨率 ネットプロモータースコア調査 (匿名調査・回答者は84名中51名)
それはなぜでしょう？

あなたは、このサービスを親しい友人や家族にどのぐらい勧めたいと思いますか？
12
10
8
6
4
2
0

イノベーション

検討している人がいたら、背中を確実に押すとは思います。あとは、将来部下ができたとき、同様に勧めると思います。

経営学

動画の質が高いため。とんとんに直接悩み相談ができるため。カルチャーが素敵なため。
幸せ経営について伝えていきたい、やりたくてもやり方を知らない人が多いと感じたから。
自分のキャリアについて迷っている人がいれば薦めたい。

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

31.4
pt
25人

非常に満足

ネットプロモータースコア

NPS = 推奨者(9,10点)比率 から 批判者(6点以下)比率を引いた数値
hintゼミ8期 NPSは 31.4pt (匿名、81名中51名回答)でした、NTTコム
最新調査における日本トップスコアは Net ix -4.4pt であり、hint はそれを遥かに上回る高い受講者評価(顧客推奨度)をいただきました。

fl[

業界別NPSランキングトップ企業 2020 by NTTコム
https://www.nttcoms.com/service/nps/report/]

同じ価値観の仲間達と出会える。実務に活かせる幸せ経営学の理論が得られるから。
トーンが合う人には絶対に進めたいが、トップダウン管理思想が根強い人には受け入れられなそうなので８にしました。
期待以上のコンテンツとコミュニティだから
hintゼミの仲間は財産だと感じたから、長い将来を見たときにきっと良い付
き合いになると感じたから。
コミュニティを広げたい人や、これから事業展開したい人に勧めたいです。
会社の自分や家庭の自分、というような固定された自分に窮屈さや違和感を感じている人にはとても良い場だと感じたかな。

hintゼミ8期 (21春期) メンバー属性 (全84名)
hintゼミ8期 継続利用意向 ショーンエリスのテスト調査 (匿名調査・回答者は84名中51名)
このサービスが使えなくなったら、あなたは
どう思いますか？
30
25
20
15
10
5
0

イノベーション

使っていない経営学

残念ではないまあまあ残念

非常に残念

72
%
25人

非常に満足

ショーン・エリスのテスト

シリコンバレーにおけるVCの投資指標 〜 40%超でPMF達成
hintゼミ8期におけるショーン・エリスのテストは 72% (匿名、53名
中36名回答)でした。この数値が40%を上回ると、PMF (製品市場
フィット、リーンスタートアップにおける最終局面) に達したと判断されるもので、投資家の投資基準としても知られています。hintゼミ
はそれを大きく上回る、極めて高い継続利用意向をいただきました。

それはなぜでしょう？
長く続く人脈としてすごく有用だし、なかなか自分の悩みや弱みをさらけ出せる相手って成長するにつれて減ってきてしまうと思うから。また仕事をしていると仕事に関する悩みを吐露することは難しいかもしれなくて、その反面、コミュニティにざっくばらんに集まってくる理念を共有できているメンバーというの心強い仲間になると思う。
皆さん本当に家族みたいであたたかい上に、とても尊敬している方々だからです。同じカルチャーを尊重されていることも、大きいです。異なる価値観の方と関わるのも好きですが、なくなってしまったら悲しいと思うほど愛着があります。
hintゼミは、仕事仲間、家族、友人とも異なる、永くお付き合いしたい人たちが集まっている場なので。非常に多様な方々が参加されているようなので、繋がっていること自体に価値があると思います。
もう体の一部のように感じているので、死んじゃうと思う笑。このようなゼ
ミ・コミュニティは他にないので、「機会を失う」ことの損失は多くの人にとっての損失になります。
学び続ける、ことが大事と気づけたので、ここで終わりは勿体無いし、終わってしまうのが危機感もあります。
今後課題などが発生した場合のよりどころとなっていくような気がします。

申し込みから受講開始までのステップ

1.

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3.

4.

5.

ウェブから申込み

ゼミ料金の支払い

ゼミ開始前の準備

ゼミの入学式チームが始動受講の申し込みはウェブから。ご質問なども大歓迎です。お気軽にお問い合わせください。斉藤が直接回答します。

クレジットカード決済が基本ですが、銀行口座振込も可能です。企業向け締め支払いのご相談にも柔軟に対応します。

開始前の準備で斉藤からご連絡します。
会員サイト案内、チーム編成、Slack登録、自己紹介投稿のお願いなどです。

初日は入学式。オリエンや講義、チームのご案内や交流などを行います。いよい
よ濃い三ヶ月の開始です。

チームで自己紹介。
その後、毎週Zoomで対話して学びを深めます。斉藤講演やクラス交流など、イ
ベントもあります。

3ヶ月に一度、期間限定で募集するhintゼミ、詳しくはこちらをご覧ください。

hintゼミhintゼミのサイトには、こんな情報があります。
□ ゼミの教科書の中身を、すべて閲覧できます。
□ ゼミを受講した多くの方の声を、ご覧いただけます。
□ ゼミの「説明会」をご案内しています。
□ 斉藤徹のサイト (Join the dots) に飛ぶと、数多くの無料コンテンツをDLできます。
・最新の業界破壊企業 (Disruptor50) に関する情報・ソーシャルネイティブ、Z世代に関する情報・リーダーシップとイノベーションのフレームワーク など

制作者プロフィール 斉藤 徹 (さいとうとおる)
1961年12月12日生まれのAB型、原宿近辺に在住愛するもの … ストーンズ、ホール&オーツ、拓郎、サザン初期、
ターニャ、今を生きる、青島刑事と湾岸署、ジョブズ、野菜、
sunao、ループス、dot、hint、スライドづくり、穏やかに生きる
1985年 日本IBM株式会社に入社
1991年 株)フレックスファームを創業
2000年 x-Servlet が日経広告賞、日経製品賞を受賞
2001年 バブル崩壊により、創業者追放の憂き目に2005年 株)ループス・コミュニケーションズを創業
2009年 ブログ「in the looop」を執筆開始
2011年 書籍「ソーシャルシフト」(日経出版) を上梓
2016年 学習院大学 経済学部特別客員教授に就任
2016年 書籍「再起動 リブート」(ダイヤモンド社) を上梓
2018年 ブログ「join the dots」を執筆開始
2018年 幸せ視点の経営学を学ぶ「hintゼミ」を開講
2020年 ビジネス・ブレークスルー大学 教授に就任
2020年 書籍「業界破壊企業」(光文社) を上梓

幸せ視点の経営学とイノベーションを学ぶ「hintゼミ」を開講しています
1. 経営クラス□ 社員の幸せが成果を生み出す組織をつくりたい□ 社員が働きがいを感じる組織をつくりたい

2. リーダークラス□ 指示なしで自律的に動くチームをつくりたい□ 心理的に安全な場のつくりかたを知りたい

3. イノベーションクラス

□ 新しい事業やサービスをゼロから考えたい□ 最小コストで成功する事業を起ち上げたい「hintゼミ」にご興味ある方は©2021 Toru Saito

hintゼミ■ 社内向け講演実績 (掲載許可をいただいた企業のみ)
アント・キャピタル・パートナーズ様、NHKエンタープライズ様、NTTアド様、関西
電力様、カスミ様、KDDI様、コナミデジタルエンタテインメント様、静岡朝日テレビ
様、静鉄ストア様、資生堂様、スポーツオアシス様、大広様、D2コミュニケーション
ズ様、DAC様、デルフィス様、電通様、電通テック様、トッパン・フォームズ様、日清
食品様、日本オラクル様、日本ユニシス様、博報堂様、博報堂DYメディアパートナーズ
様、パナソニック様、BSフジ様、ビルコム様、フレッシュ・デルモンテ・ジャパン様、
三菱UFJニコス様 他■ 顧客むけ講演実績 (掲載許可をいただいた企業のみ)
アイエムジェイ様、IMJ様、IFIビジネススクール様、朝日インタラクティブ様、アスキー
総研様、ITマネジメントサポート協同組合様、EO大阪様、ADTECH様、アライドアー
キテクツ様、茨城県経営者協会様、ココロザシ大学様、インフォバーン様、Web2.0様、ACフォーラム様、NTT様、OAG税理士法人様、大阪アドバタイジング協会様、大塚商会様、オプト様、カレン様、川崎商工会議所様、企業研究会様、グローバルコモンズ様、
神戸ITフェスティバル様、神戸商工会議所様、コミュニティデザイン様、佐賀県高度情報化推進協議会様、佐賀商工会議所様、CIOマガジン様、ジークラウド様、GPオンラ
イン様、JPモルガン証券様、消費者関連専門家会議様、翔泳社様、情報通信総合研究所
様、新聞広告協会様、セールスフォース・ドットコム様、ソフトバンク様、ソリューション研究会様、大日本印刷様、タスク様、調布青年会議所様、ツイートアカデミー様、
ティップネス様、デジタルハリウッド大学様、TechWave様、デロイトトーマツ様、凸版印刷様、トッパンフォームズ様、ドラッグストアMD研究会様、日冠連経営者協議会
様、日本経済新聞社様、日経BP様、日本アドバタイザーズ協会様、日本ATM様、日本
オラクル様、日本カードビジネス様、日本経営開発協会様、日本小売業協会様、日本システム開発様、日本商工会議所様、日本生産性本部様、日本製薬工業協会様、日本綜合
経営協会様、日本チェーンストア協会様、日本電気様、日本マーケティング協会様、PR
現代様、ビジネスバンク様、ビジネスブレイクスルー様、富士ゼロックス様、富士ゼロッ
クス総合教育研究所様、保険サービスシステム様、毎日コミュニケーションズ様、マインドフリー様、丸の内ブランドフォーラム様、三菱UFJモルガンスタンレー証券様、宮城大学様、メンバーズ様、LineUp様、楽天様、リックテレコム様、流通科学大学様 他
企業向けセミナー承ります。お気軽にご連絡を … saito1212@gmail.com