朝 日インテックグ ル ー プ

統合報告書 2023
Your dreams. Woven together.
1本のワイヤーでお客様の夢を実現すること、それが私たちの使命です。

東京証券取引所プライム市場
名古屋証券取引所プレミア市場

証券コード： 7747
発行日 2023年9月29日

Introduction: Our Philosophy

企業理念
我々は、医療及び産業機器の分野において、安全と信頼を基盤とする「Only One」技術や「Number One」製品を世界に発信し続けることにより、全てのお客様の「夢」を実現するとともに、広く社会に貢献することを目指します。
い の ち

1. 「技術の開発」はわが社の生命であり新しい技術、商品の開発に挑戦する
2. 「顧客第一」をわが社の心として最高の商品、サービスを提供する
3. 「業績の追求」こそわが社の魂であり企業の繁栄と個人の幸福を追求する

朝日インテックグループ統合報告書2023

01

Introduction: Our Purpose

パーパス

インプット

価値創造プロセス

アウトプット▼社会関係資本・取引先との良好な関係
・現場の医師との協働

▼人的資本

２

現場の課題
を共有

高付加価値な機能を開発・
製造

現場主義

▼知的資本
・イノベーティブな技術力

すべてのお客様の
「夢」
を実現

１

現場の課題

・グローバル・技術系人財

患者様世界118の国と地域に「Number One」製品・

試作対応力
・
スピード

4

グローバル品質を提供

3「Only One」
技術・
「Number One」
製品を世界に発信技術を蓄積・
基盤を強化

▼製造資本

アウトカム

医師
医療従事者

取引先

・グローバル顧客接点力

強み
▼自然資本
・ステンレス、
プラチナ等の原材料

４つのコア
テクノロジー

社内一貫
生産体制

研究開発
体制

株主
投資家

グローバル
展開に最適な
生産体制など
広く社会に貢献

ASAHI DNA を継承する優れた人財
コーポレートガバナンス・リスクマネジメント※詳細は25ページをご覧ください。

朝日インテックグループ統合報告書2023

02Introduction: Our Growth Phase

当社の成長フェーズ

創業当初の産業機器分野で培った高度な極細ステンレスワイヤーロープの技術を活かし、医療機器分野へ事業を拡大してきました。
当社グループは医療機器分野と産業機器分野の双方で高度な技術を構築したことにより、素材から製品までの一貫生産体制を可能としています。当社独自の技術を活かして、世界中の将来のための新規事業領域の準備

医師やお取引先様のニーズに合った製品を開発・製造することで、競合他社との差別化を実現し、さらには従来外科手術に頼っていたCTO（慢性完全閉塞）治療への可能性を開くな

非循環器製品ラインナップ拡充

ど、研究開発型医療機器メーカーとして高付加価値の製品を生み出し続けています。

ブランド力の浸透
国内シェアの獲得
国内ドクターとの共同開発

ステンレス技術の蓄積

医療機器分野への進出
PCIガイドワイヤーの実現

世界初のCTO治療が可能な
PCIガイドワイヤーの
実現

新規
事業領域の
拡充

既存領域の拡大
循環器+非循環器の拡大

代理店切替
直接販売化
循環器シェア拡大

海外進出
大手外資系
医療機器会社と提携、循環器シェアを拡大

産業機器分野Phase 1

Phase 2Phase 3Phase 4Phase 5Phase 6

次のステージへ
朝日インテックグループ統合報告書2023

03

Introduction: At a Glance

当社概要

医療機器分野における卓越した開発力と製造技術で、世界で高いシェアを誇っています。
世界の医療と人々に貢献

グローバルに事業を展開

世界の医療と人々のQOL向上

現場主義 スピード

年間

当社の製品が救う患者様の数 *¹

354 万人

拠点数と販売国数

44 拠点118 カ国

90,101百万円
営業利益 18,030 百万円

売上高

売上高の成長過去10年間のCAGR

13.8 ％「グローバルニッチ
トップ企業100」（経済産業省）に認定（2020年）*1 当社推計*2 当社グループにおける各規定の管理職基準に基づき算定しています。

PCIガイドワイヤー
グローバルシェア *¹

52％
海外売上高比率

82％

02

ASAHI DNAを継承する人財研究開発型企業

売上高研究開発費比率

従業員数 グローバル

10.8％

10,187名
外国人管理職比率 グローバル*²

65.9％

特許／意匠保有件数

806 件

女性管理職率 グローバル*²

36.3％

環境負荷低減への取り組み■Scope1+2削減目標

2030年までに(2022年6月期比）

30■Scope3削減目標%削減

2023年6月期の売上高原単位排出量の水準を維持
朝日インテックグループ統合報告書2023

04

Introduction: Our Business

当社の事業と製品

当社グループは、カテーテル治療*に不可欠なガイドワイヤーをはじめとした医療機器を

産業機器用のワイヤーロープ製造を起点として医療機器分野へ事業を拡大してきました。
デバイス事業 13％
産業機器分野 5％
産業部材

主力として、開発・製造・販売を行っている研究開発型の医療機器メーカーです。
* カテーテル治療：手首や足の付け根からカテーテルと呼ばれる細い管を挿入し、病変を血管内で治療する方法です。開胸などの外科手術を伴わず治療できることで、患者様にとってより痛みが少なく（低侵襲）、早期の社会復帰が可能となることから、さまざまな分野・病気の治療に用いられています。

PCI 治療（経皮的冠動脈形成術）とはメディカル事業 87％❶ PCI ガイドワイヤー通過

医療機器分野 95％
医療部材

PCIガ イ ディン グ カ

テーテルと呼ばれる細い管を血管に挿入し、自社ブランド製品・OEM 供給品

その中にPCIガイドワ〈 主な自社ブランド製品 〉

トルクロープ

イヤーを通します。

PCIガイドワイヤーに沿って、PCIバ ル ー

穿刺部から冠動脈の入口にかけて留置される中腔の治療に使用するPCIバルーンカテーテルやステントなどチューブ。PCIガイドワイヤーやPCIバルーンカテーテ

ガイドとなるのがPCIガイドワイヤーです。

に運ぶ役割を果たします。

のさまざまな医療機器を病変部まで運ぶために必要なルなどのさまざまな医療機器を冠動脈の入口まで安全の狭くなっている部
分まで進めます。

❸ PCI バルーンカテーテル拡張
バルーン（風船）をふ

くらませ、内側から血PCI バルーン
カテーテル

テーテル。PCIガイドワイヤーに沿って挿入され、先端についた直径１〜5mm程度のバルーンをふくらませる

PCIバルーン
カテーテル

管を押し拡げます。

貫通カテーテル

ワイヤーロープ
詰まったり狭くなったりした血管を押し拡げるためのカ

PCIガイドワイヤーが詰まった血管を通過する際に、PCIガイドワイヤーの通過を補助するカテーテルです。

❹ PCI バルーンカテーテル抜去
狭くなっていた部分が拡げられ、血 液の流ことによって内側から血管を広げる機能をもっています。

創業時

PCIバルーン
カテーテル

ンカテーテルを血管

ケーブルチューブ
詰まったり狭くなったりした血管を通過し、カテーテル

シンクロメッシュロープ

PCIガイドワイヤー❷ PCI バルーンカテーテル挿入

PCI ガイディング
カテーテル

PCI ガイドワイヤー

PCIガイディング
カテーテル

れが良くなります。

現在
朝日インテックグループ統合報告書2023

05

Introduction: Our Core Technology

競争力の源泉と技術的イノベーション

当社グループは研究開発型企業として、常に高いレベルでの製品づくりを実現しています。それを可能

コアテクノロジーを複合的に組み合わせ、
高性能製品群を創出しています。

にしているのは、お客様からの高度なニーズにお応えする過程で生み出され、培われた数々の独自技術です。
「伸線技術」「ワイヤーフォーミング技術」「樹脂コーティング技術」「トルク技術」という４つのコ
アテクノロジーを自社で保有し、素材から製品までの一貫生産体制のもと、複合的に技術を組み合わせて高性能製品を生み出しています。

M&Aや提携先企業の新たな技術と4つのコアテクノロジー

朝日インテックのコア技術・医療機器分野のノウハウの融合により技術的イノベーションによる新規事業の創出を目指してまいります。

伸線技術

ワイヤーフォーミング技術

極細のステンレス鋼線を伸ばし、目的に伸線によってできたワイヤーを撚り合わ応じた硬度と細さに仕上げる技術

4つのコアテクノロジーをワイヤー
フォーミング
技術

伸線技術

素材から

硬度・線径コントロール

新技術

せ、加工する技術

中心とした
ミクロンレベルの成形製品までの自社独自の技術

自社にはない技術

一貫生産体制
トルク技術

回転追従性

樹脂
コーティング技術

提携・M&A・出資など
極薄膜コーティング

トルク技術

樹脂コーティング技術

スムーズでブレのない正確な操作性を実ワイヤーにナイロンやポリエチレンなどの現するための技術

コーティングを施す技術

技術的イノベーションによる新規事業の創出
イノベーションを通じた現場の課題解決（→p.57参照）

朝日インテックグループ統合報告書2023

06

Introduction: Our Core Technology

将来ビジョン

医療機器の進化に対応し、かつ持続的成長を目指すため、新規事業領域の創出に挑戦しています。

遠隔治療

現在、当社グループは、「既存事業の深化」に加えて「新規事業の創出」を強化し取り組んでいます。
既存事業の深化として、循環器領域の拡大に加えて、末梢血管系・脳血管系・腹部血管系・消化器系などの非循環器領域にも積極的に製品展開することで、患部領域の拡大・深化を進めています。
現中期経営計画ではこれらの領域拡大により、2026年6月期に連結売上高1,100億円を超えることを目標としています。そして、さらにはそれを超えての持続的成長を続けるために、現在、さまざまな新規事業
領域の創出に積極的に挑戦しています。当社グループのコア技術・医療機器分野のノウハウと、新たな技

ナビゲーション
システム

術が融合することで、技術的イノベーションを起こし、新たな次世代スマート治療としてのナビゲーションシステムや遠隔治療などの実現を目指してまいります。

次世代スマート治療スマートガイドワイヤー*
既存製品
ガイドワイヤーカテーテル

新規事業の拡大

既存事業（循環器・非循環器）の拡大

既存事業（循環器・非循環器）の拡大

循環器系領域の拡大
非循環器系領域の拡大（末梢血管系・脳血管系・腹部血管系・消化器系等）＋ OEM事業の拡大*詳細についてはp.34をご参照ください。

2026/6期

将来

現中期経営計画

次期中期経営計画

新規事業の種蒔時期

新規事業の拡大

既存事業の増加が中心

朝日インテックグループ統合報告書2023

07

Introduction: Global Growth

株式会社マグネアを設立

東京証券取引所プライム市場及び名古屋証券取引所プレミア市場へ移行

東京R&Dセンター開設

を子会社化
Pathways Medical Corporation
を子会社化
Rev. 1 Engineering, Inc.

を子会社化
KARDIA S.R.L株式会社 A-Traction︵現朝日サージカルロボティクス株式会社︶を子会社化︵現 ASAHI Medical Technologies, Inc.
︶を子会社化
Retro Vascular, Inc.
東京証券取引所市場第一部及び名古屋証券取引所市場第一部へ市場変更

東北R&Dセンター竣工

グローバル本社・R&Dセンター竣工

静岡R&Dセンター竣工

ジャスダック市場へ上場

世界初のCTO︵慢性完全閉塞︶治療用
PCIガイドワイヤーを開発

PCIガイドワイヤー・PCIガイディングカテーテルの1995

海外の生産拠点︑タイ工場設立

販売を開始し︑医療機器分野に参入

199４

2006
1988

2011
1989

08
朝日インテックグループ統合報告書2023

レイクR&D株式会社を子会社化

沿革

2022
2021

ASAHI DNAを受け継ぎ、未来へ歩み続けます。

2018
2013
トヨフレックス株式会社を子会社化

タイ工場を襲った大洪水︑そして迅速な復旧へ

大阪R&Dセンター竣工

東京証券取引所市場第二部及びハノイ工場設立

名古屋証券取引所市場第二部へ上場

2005
2004

朝日インテック株式会社へ社名変更

名古屋への進出︑大阪府堺市に朝日ミニロープ工業所として創業

朝日ミニロープ販売株式会社を設立

1976

1972

2023

Contents

朝日インテックグループ統合報告書2023

イントロダクション

第４章 財務戦略43

報告対象範囲朝日インテック株式会社および連結子会社

企業理念

01

CFO・投資家対談

44

パーパス

02

財務戦略

53

当社の成長フェーズ

03

当社概要

04

当社の事業と製品

05

イノベーションを通じた現場の課題解決

57

競争力の源泉と技術的イノベーション

06・解決する社会課題と取り組み

58

将来ビジョン07

・社会関係資本の強化

60

沿革

08

・知的資本の強化

62

・製造資本の強化

64

第1章 社長・投資家対談

第5章 サステナビリティ 非財務資本の強化

56

10・DX（デジタル・トランスフォーメーション）の推進

65

社長メッセージ

11

グローバル人財基盤の強化

66

社長・投資家対談

13

・人財マネジメント

67

・働きがいのある職場づくり

70

第２章 価値創造ストーリー

22

成長の軌跡

23

競争力の源泉

一部内容に当該期間以前・以後の情報も含みます。
参照ガイドライン• 国際統合報告評議会（IIRC）「国際統合報告フレー
ムワーク」• 経済産業省「価値協創ガイダンス」•「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）最
終報告書」
編集方針
本報告書は、独自の価値創造を通じて企業価値向上

21

存在意義

報告対象期間2022年7月1日〜 2023年6月30日

第6章 サステナビリティ 環境と社会78を訴求し、朝日インテックグループの事業、取り組み

環境負荷低減への取り組み

79

をご理解いただくことを第一の目的に、投資家・株

24

サプライチェーンマネジメント

86

価値創造プロセス

25

安全・安心な製品の供給

88

環境認識と重要課題（マテリアリティ）

26

社会貢献活動91

重要課題（マテリアリティ）
への取り組みと進捗

27

第7章 サステナビリティ ガバナンス
第３章 長期経営ビジョンと中期経営計画

95

28

社外取締役・投資家対談

96

長期経営ビジョン29

コーポレート・ガバナンス

101

中期経営計画『ASAHI Going Beyond 1000』30

リスクマネジメント

114

コンプライアンス

118

・基本方針
1 グローバル市場の戦略的な開拓と患部・治療領域の拡大

32

2 グローバルニッチ市場における新規事業の創出

34

3 グローバル展開に最適な研究開発・生産体制の構築

35

４ 持続的成長に向けた経営基盤の確立

36
37「グローバル展開に最適な研究開発・生産体制の構築」

副社長・専務対談

第8章 業績・会社情報

主の皆様が主な対象者であることを意識して編集しています。タブレット端末やPCからの閲覧を前提とするユーザー視点での編集を意識・改善しました。各事業や経営基盤をESGの統合的視点により、網羅的に解説しています。
将来見通しに関する注意事項
本報告書における業績予測などの将来に関する記述は、作成時点で入手可能な情報に基づき当社が判断した予想であり、潜在的なリスクや不確実性その他の要因が内包されています。したがって、さまざまな

120

財務サマリー

要因の変化により、実際の業績は見通しと大きく異121なる可能性があることをご承知おきください。

非財務サマリー126

会社・株式情報128

発行日 2023年9月29日

朝日インテックグループ統合報告書2023

09

Your dreams. Woven together.

01

社長・投資家対談

価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報

Dialogue with investors

社長・投資家対談
社長メッセージ

1-1

社長・投資家対談

1-2

・朝日インテック入社の経緯と上場以降の歩み
・次の成長に向けた種まき、礎づくり
・持続的成長の実現に向けた取り組み

グローバル本社・R&Dセンター シミュレーションルーム

朝日インテックグループ統合報告書2023

10

Your dreams. Woven together.

社長・投資家対談

価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画社長メッセージ

財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報1-1

中長期にわたって確実に成果を上げ、事業の持続可能性を高める

サステナブル経営を実践していきます。

この度は、「朝日インテック 統合報告書2023」をご覧いただき、ありがとうございます。朝日インテック株式会社 代表取締役社長の宮田昌彦でございます。
当社が医療機器分野に参入して、30年を迎えようとしています。
私自身は、産業機器分野を主たる事業としていた当社が、まさに医療機器分野に本格参入した1994年に、当社へ入社しました。
2009年より、代表取締役社長として経営の舵取りを担ってまいりましたが、2011年のタイ洪水による主力工場の浸水、
2020年からの新型コロナウイルス禍、競合企業のM&A活発化や医療制度改革といった事業環境の変化等々、今日に至るまでの事業運営は決して平坦な道のりではありませんでした。
その中でも日本・米国・欧州等における自社製品の直接販売化など、当社の更なるグローバル展開を着実に実行してまいりました。いかなる環境下であっても「当社の技術力で、一人でも多くの患者様の命を救う製品をつくり、世界中にお届けする」という強い思いのもと、従業員とともに一つひとつの課題を乗り越えることによって、一歩一歩着実に成長への歩みを進めてくることができました。

グローバル本社・R&Dセンター内
朝日インテックグループ統合報告書2023

11

Your dreams. Woven together.

社長・投資家対談

価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報社長メッセージ

1-1

テクノロジーや行動様式が急速に普及しました。これらの変社長メッセージの結びとして、以下事項を私よりお約束いた化同様、我々の医療機器業界における変革も、当初考えていします。

たスピードを超えて格段に速くなっていると実感しています。
変化の激しい時代においては、変化への適応やスピード感をもった意思決定が極めて重要であると考えています。

１．中期経営計画『ASAHI Going Beyond 1000』を実現
してまいります。

我々が描く未来の実現へ向けて、特に新たな医療革新を目指

２．当社の長期的な成長を見据えて、次世代スマート治療のしていく新規領域の創出においては、私自身が強くコミット

実現へ向けた新規事業の立ち上げを自ら力強く推進してまし、スピード感をもって、着実に進めてまいる決意です。

いります。
３．成長の原動力として、既存技術と新規技術を融合した、

グローバル本社・R&Dセンター GHQスタジオ

そして、それらの挑戦を進める中でも、医師や顧客の方々の継続的な技術イノベーションを創出してまいります。

ニーズを叶えるためにスピード志向で愚直に取り組む姿勢や、

４．トップダウンとボトムアップの両面から、全社レベルでサス

当社の根底に流れる技術・現場志向のDNAは今後も変わることはありません。これからも挑戦の手を緩めることなく、朝日インテックらしさを活かし、強固な「グローバルニッチトッ

テナビリティの取り組みを進めてまいります。
５．ステークホルダーの皆様に対する責任を果たすとともに、皆様との対話を重ねてまいります。

当社は現在、中期経営計画『ASAHI Going Beyond 1000』プ」ポジションを築いていくことで、当社ならではの価値を、に基づき、事業運営を行っています。持続的な成長へ向け

ステークホルダーの皆様方にお届けすることにより、社会に具体的な当社の長期展望と成長戦略、企業文化、経営体制「既存事業の深化」と「新規事業の創出」という「両利きの経貢献してまいりたいと思います。

につきましては、本統合報告書の社長・投資家対談(13ページ〜)の中でお話しをさせていただきましたので、ぜひともご営」を進めており、コロナ禍においても、将来を見据えた投資を止めることなく継続しています。

また、事業運営は企業だけで行っているものではありませそして私自身は「新規事業の創出」、特にスマートガイドワイん。環境・社会・経済の観点からも責任を果たし、期待にヤー、ナビゲーションシステム、遠隔治療などの実現へ向け、応えていくことが、企業の責務であると考えています。その「次世代スマート治療」
に関する取り組みを、自らリーダーシッ

ために、当社は社会の一員として環境問題や社会問題に対プを取り、強化しています。

しても正面から向き合って取り組みを進めていき、一方で経一読くださいますよう、よろしくお願いいたします。
朝日インテック株式会社 代表取締役社長

済活動においても中長期にわたって確実に成果を上げていく
コロナ禍では、全世界的にウェブ会議、非対面診療、DXなことで、事業の持続可能性を高めるサステナブル経営を実践

どが浸透し、当面先の未来での実現が予想されていた新たなしていきます。
朝日インテックグループ統合報告書2023

12

Your dreams. Woven together.

社長・投資家対談

価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報社長・投資家対談

1-2

全世界の患者様のQOLを高めることを目指し、
みずほ証券株式会社

朝日インテック株式会社

グローバルニッチ、

渡辺 英克氏宮田 昌彦

技術指向をキーワードとしてエクイティ調査部長

代表取締役社長

世界中のドクターから期待される存在であり続けます。

グローバル本社・R&Dセンター内

テーマ 1

朝日インテック入社の経緯と上場以降の歩み

技術・モノづくりを大切にするDNAを受け継ぎ
上場来、研究開発型企業として急成長労したこと、やりがいを感じたこと、経営学をどう学んできたかをお話しいただけますか。
宮田 私が生まれたのは先代（創業者である父 尚彦氏）が独立したころで、すでに工業用ワイヤーの事業を手がけていました。商売人の息子として育ち、子供のころからいつかは家業を継ぐのだろうとぼんやり感じていた一方で、自分の夢を追っていきたい気持ちもあり、二つの渡辺

朝日インテックといえば宮田社長というイメージがすっかり定着しました。同族経営

思いのはざまで揺れていました。家業を継ぐためには、大学で金属工学の勉強をすべきだったには良い面・悪い面がありますが、朝日インテックはトップダウンがいい形で機能しているのかもしれませんが、情報系の電子工学を専攻してNTTデータ通信（現・NTTデータ）に就ように感じられます。まず、改めて入社の経緯をお聞かせください。また、入社してから苦職しました。当時、会社が工業用ワイヤーから医療領域に進出したこともあり、社内の状況
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13

Your dreams. Woven together.

社長・投資家対談

価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報社長・投資家対談

1-2が変わりつつあるなかでの選択でした。NTTデータに決めた理由は、いずれ会社を継ぐにして渡辺

も日本を代表する巨大な組織に身を置き、プロジェクトを進めていくスタイルや組織をマネジとをしてもいい、上場企業にしたい、そのためには医療と言われても27〜28歳の若さではピンメントする手法を学びたいと思ったためです。日本の情報通信分野の先駆けだったNTTデー

とこないように思いますが、家業を継ぐかもしれないという問題意識を子供のころから感じていタでインテリジェントビルの設計に携わった、と言えば聞こえがいいですが、イメージとは違ったからこそ、納得したのでしょうか。また、医療のどこに魅力を感じたのかをお聞かせください。

入社への決意に、今の宮田社長の社長たるヒントがあるように思います。いろいろなこて工事現場で過ごす時間が多く、そこで学んだ仕事の厳しさや現場の大切さ、多くの業者を統括する建設業界のヒエラルキーは貴重な経験となりました。手塩にかけて完成したビルに愛宮田 工業用ワイヤーは、主にメーカーであるお客様から具体的な製品仕様をいただいて、着もわき、仕事の面白さを感じ始めていた矢先、先代から連絡がありました。朝日インテック

その部品を供給することとなりますが、医療機器の場合、ドクターと共に製品開発を行えるこが本格的に医療領域に事業を拡大する時期でした。入社する時に先代から言われたのは、いとに非常に興味をもちました。未知の分野という面白さもありました。私が入社した当時の朝ずれ社長になった時には工業用ワイヤー以外の事業をやってもいいということ、そして、ゆく

日インテックは、従業員が 200〜300人くらいの小さな会社でした。医療を始めるために産ゆくは上場企業にしたいが、そのためにベースになるのは医療であるということ。医療を自分業機器で稼いだお金を医療につぎ込んでいたので、産業機器の社員から見れば医療は金食いで手がけることができるのであれば面白いと思い、朝日インテックへの入社を決意しました。

虫という印象だったのでしょうね。入社時に連帯保証人のサインをさせられました。売上と借金が同額程度もあるというような事情を後日知り、大変なことになったと思いましたが、そういった株式公開せざるを得ない状況が起爆剤となり、先代とともに株式公開に向けて必死に
取り組みました。
渡辺

医療事業は、宮田社長が入ってから立ち上げたのでしょうか。

宮田 私が入社したのは医療事業の立ち上げと重なる1994年、ようやく基礎が固まり、これから販売に乗り出すという段階で、朝日インテックの名がまだどこにも知られていない状況でした。当時の医療事業のトップだった常務からは、社内のエースが辞めてしまったから、その代わりにドクターへの対応を担当するように言われました。社長の息子であればドクターも無下にはせずに会ってくれるでしょうし、何より営業は得意だと思われていたようです。
渡辺 ドクターとのパイプを築いてビジネスにするまでは、ご苦労されたのではないでしょう
か。どのような経緯でドクターに会いに行けるようになったのでしょうか。宮田社長の人となりによるものが大きいでしょうか。
朝日インテックグループ統合報告書2023

14

Your dreams. Woven together.

社長・投資家対談

価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

社長・投資家対談

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報1-2

宮田 ドクターのニーズを具現化できる技術力が企業になければ、相手にもしてもらえませ宮田 それもあると思いますが、日ごろの現場の人たちとのコミュニケーションを通じて伝わん。まずは圧倒的な技術力の確かさが重要でした。ドクターとのパイプをつくるために必要る部分が大きいと思います。私は頻繁に現場を回るので、社員がその姿を目にする機会は多な医療関係の知識については一生懸命に勉強しましたが、それに加えて提案力や素養も必要

くあります。また、トップ営業に社員が同行する場合にも、肌感覚で得るものは何かしらあるです。幸いにもそれまでの社会人経験で培うことができていたので、心臓カテーテル治療分でしょう。

野のパイオニアである加藤修先生をはじめとするKOL（キーオピニオンリーダー）のドクターの方々とのコミュニケーションにおいて活かすことができました。心臓領域から始まった成功

渡辺 上場以来の出来事を振り返って、重要な転換期やターニングポイントはいつだったと

体験は、他治療領域のドクターへの提案にも横展開できました。その当時は基本的に販売思いますか。

代理店がドクターコントロールをして、当社のような医療機器メーカーはその下請けという文化でしたが、いずれはそれを打破して、自社で販売まで手がけたいと思っていました。ドク宮田 一番のターニングポイントは、米国アボット社との独占販売代理店契約を締結した時

ターたちと会話を重ねるうちに、彼らは実際にモノづくりを手がけるメーカーと話したがってです。欧米への足がかりとなり、朝日インテックのブランドを世界に発信するきっかけとなっいることに気付きました。そのため、朝日インテックが実力を蓄積することで直接販売が可能たのです。そこに至るまでは、日本のドクターの技術力を世界に発信し続けていたという経緯になり、さらにはモノづくりに必要な情報を直接得ることができるようになると思っていたのがありました。

です。下請け時代から、直接販売へのこだわりを持ち続けていました。
渡辺 当時の精鋭部隊の様子が伺えますね。そうした技術オリエンテッドな企業文化は組織が大きくなるにつれて薄れていくと一般的には言われますが、朝日インテックはなぜ、今でも濃いままなのでしょうか。
宮田 オーナー企業なので、技術・モノづくりを大切にする先代のDNAが深く根付いています。私自身も先代のそんな背中を見ながら育ってきました。朝日インテックの根底にあるのは、研究開発に一番お金をかけるということ。だからこそ研究開発がヒーローになりえることを、社員たちは意識し続けてきました。DNA、スピード、瞬発力、体力がなくなれば、朝日
インテックは一気に衰えてしまうだろうということを、社員に伝えていきたいと思っています。
渡辺

今では組織が大きくなり、社員全員とコミュニケーションをとるのは大変難しいと思います。朝日インテックのDNAは、部門長や役員に繰り返し伝えることで定着しているのでしょうか。
朝日インテックグループ統合報告書2023

15

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社長・投資家対談

価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報社長・投資家対談

1-2です。投資家の方々にはワイヤー以外の余計な事業はしなくてもいいと言われることもありますが、社長就任後の2010〜2015年ごろから、この先、循環器だけでは厳しくなるのではな
いかと考えていました。医療償還価格の下落に加え、すでにある程度市場シェアを獲得していたので、今後の成長ポテンシャルを考え、患部領域を広げる必要性を感じ始めていました。そのため、循環器のみならず非循環器領域であるペリフェラルやニューロ、腹部血管系領域に進出し、国内市場ではそれらの領域ですでに高いシェアを確立しています。循環器領域で確立した国内における成功事例を海外に展開する手法は、ペリフェラルではうまくいきましたが、ニューロに関しては苦戦しました。国内で7〜8割のシェアを獲得した成功事例が海外でも通用すると予想していましたが、実際ふたを開けてみると、今までの手法が海外では通じなかったのです。患部領域によって日本と海外では普及方法が違うと気付き、日本のドクターだけではなく、世界のKOLドクターとの対話を通じて開発を進める方向に転換しました。
渡辺 ニューロの方がペリフェラルよりも、技術オリエンテッドだということでしょうか。
テーマ 2

次の成長に向けた種まき、礎づくりについて

確かな技術力、ドクターとの信頼関係を基盤として新たな領域に挑戦

宮田 ワイヤーのクオリティに差があるわけではありません。ニューロについては最後の治療製品であるコイルなどが花形で、朝日インテックの製品は運ぶためのワイヤーです。ワイヤーは、どの治療にも確実に使用される必要デバイスです。いろいろな取り組みを進めているうちに、循
環器についてはワイヤーが通るかどうかが重要で、ニューロは特に、海外市場では背景が異なることも分かりました。よって、米国市場では米国のKOLドクターのニーズを捉えた製品開発

渡辺 ペリフェラル（末梢血管系）やニューロ（脳血管系）、消化器官領域などのインターベを行い、製品化を実現しています。米国市場はニューロの単価が高く、付加価値が高い魅力

ンションが非常に順調に進んでいると感じられます。M＆Aなどを通じて、従来のビジネスモ的な領域です。更なる市場拡大も見込まれるため、重点分野として今後強化していきます。

デル以外の領域も加わりました。2020年代後半に向けて、現在の進捗状況をどう見ているのかをお聞かせください。

渡辺

宮田 循環器の成功が当社にとっては非常に大きく、またそれを海外に発信できたことはさら

宮田 将来的にはデバイスだけではなくソフトウェアやロボティクス、AIの時代が来ると予測し、に大きなトピックでした。この成功事例を通じて、日本の技術を横展開できると強く感じたのこの分野に何らかの形でいち早く参入したいと思っていました。一つは内科的なインターベン

今後新たに取り組むロボット領域についてはいかがですか。

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業績・会社情報

1-2

ションの領域で、スマートガイドワイヤーやプラズマ*が大きなテーマ。もう一つは腹腔鏡手術支援ロボットのANSUR（アンサー）。買収した2年前よりも今のほうが、自信があります。その理由は、ダヴィンチとコンセプトがまったく違うこと。ANSURは術者をサポートするアシスタントの機能に特化していることで、ダヴィンチを導入できない病院が人手不足解消、働き方改革のために関心を持っているケースが多いようです。コストの問題でダヴィンチは難しいという層が
ANSURを導入することから、一定のニーズが見込めます。間もなく1号機が完成しますが、当初の見込みより引き合いが強い状況です。今後はさまざまな展開をしていきたいと考えています。
渡辺 スマートガイドワイヤーやANSURは今、何合目くらいだと思いますか。10年、20年、30年のスパンで考えた時、違う風景が見えてくるのではないでしょうか。
宮田 何合目というのは難しいですが、例えばAIを使った自動アシストなどはイメージしやす
く、実現できると考えています。ファーストステージとして足場を固めるためにまず一つ製品や著名な先生とのパイプをつくりにいきます。ダヴィンチが一強だということを把握しているを開発することで、いろいろな情報がアプリケーションとして見えてくると思います。

ためその領域には参入せず、違うコンセプトのANSURの開発を目指しました。どの診療科やベンチャーについてもある程度把握できているので、M＆A仲介業者から紹介を受けるとき

渡辺 シーズを見いだすためのリサーチは行っていますか。

にはすでに自社の情報網を通じて情報を得ています。トップドクターからの口コミも少なくありません。新しい情報をどれだけキャッチできるかが重要だと思っています。

宮田 術者の手の動きを伝える部分はワイヤーが必要なため、まずはそのシーズにおいて朝日インテックの強みが活かせると考えています。そういった考えに基づいて「探索」した結果、

渡辺 トップダウンのメリットが表れているのだと思います。社員はどのように感じていると思い

ANSURという案件がまとまりました。

ますか。

渡辺

既存事業の「深掘り」と新しい事業の「探索」を両立させる「両利きの経営」において、

宮田 どちらかというと、突っ走っていると思われているのでは。なんとかついて行って追い「探索」に関しては、大企業でもうまくいかないことが多いです。M&Aにおける高い成功率の付かなきゃという雰囲気を感じます。今日明日の飯のタネである既存事業は大事です。一方

要因は何でしょうか。

で、将来を見据えた新規事業の開拓も必要。自分の中では既存事業と新規事業のバランスをとってやっているつもりです。消化器など新たな領域のマップについても、理解を深めて判宮田 例えば外科やロボットなどの新たな領域に進出する時には、私自身が勉強して、学会*詳細についてはp.34をご参照ください。

断することで偏らずにできているのだと思います。
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業績・会社情報社長・投資家対談渡辺

2020年代に入ってから強固な礎を築き始めているのではないかと感じますが、宮田

1-1

トにある程度任せられるということは、大変に価値のあることだと思っています。

社長が思い描いていた通りに進んでいますか。次のフェーズに向けて羽ばたくのは、いつごろとお考えですか。

渡辺 宮田社長の遠隔治療への意気込みは、投資家にうまく伝わっていないのではないかと思うことがあります。朝日インテックにとっての遠隔治療の位置づけ、遠隔治療領域進出の宮田 2020年代に入り、ようやく新規事業の販売ができるフェーズとなりました。実績を積理由や背景について改めてお話しいただけますか。

み上げれば、1〜2年の間に次の大きなアプリケーションに挑戦できます。究極的には、ロボットでの遠隔治療を可能にするためのナビゲーションの技術やソフトウェアの技術、そのた

宮田 朝日インテックは最終的には全世界の患者様のQOLを高めることを目指していて、そのめのセンサーや半導体などを自社で開発できるような体制を整えていきたいと考えています。

ために遠隔治療があると認識しています。米国には、CorPathというインターベンションロ

遠隔治療も将来的には必要だと思いますが、なかなか進まないのが現状です。以前、北海

ボット（ガイドワイヤーやカテーテルを、ドクターがカテーテル室内にて患者さんから離れた場

道の名寄でロボット治療に関心のあるドクターがいらっしゃいました。稚内の患者さんが所でリモートコントロールで操作できるロボット）がありますが、それが作られた目的は、ドク

ACS（急性冠症候群）で倒れた場合、カテーテル治療のできるドクターがいないため、現地

ターの放射線被ばくを減らすことであり、患者さんには何のメリットもありませんでした。しかで対応できません。ドクターヘリを飛ばさないと、患者さんは亡くなってしまいます。もし稚し、稚内のような遠隔治療のケースであれば、その意義があります。インターベンションのロ内にロボットがあれば、名寄のドクターが遠隔でワイヤーを操作してバルーンを膨らませて命

ボットが完成すれば根本的に発想が変わり、専用のワイヤーなどのデバイスが必要になってきを助けることができるのです。ロボットは、人口減少社会における医療の一つの解だと思ってます。日本はレギュレーションが厳しく難しいため、最近はアフリカを検討しています。アフリいます。100％ロボットでできるとは思わない、そうあるべきではないと思いますが、ロボッ

カは患者数が多く、しかもレギュレーションがまったくないため、対応できていない状況です。
今は実験段階ですが、まずはケニアでの展開に挑み、そこで当社の技術を磨いて日本に持ち帰りたいと思っています。
渡辺

遠隔医療というより、ロボティクスの活用によって今の朝日インテックの技術や治療の常識が根本的に違う次元に飛躍するかもしれない。朝日インテックから近い領域で活かせるということでしょうか。
宮田 そのためのセンサー技術も手がけようとしています。それがスマートガイドワイヤーになる可能性もあり、またガイドワイヤーの位置がX線以外でも分かるようになれば遠隔の操作が可能になるということで、非常に面白い領域として取り組んでいます。遠隔治療を手がけるのは診断系の企業が多いのですが、朝日インテックは治療のど真ん中です。治療系の企業の方が細朝日インテックグループ統合報告書2023

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1-2

かいニーズまで把握しているため、ロボット遠隔治療用のデバイスが順調にいけば、価値を創出できると思います。すべてをロボットに任せる必要はなく、急性期の簡単なストロークやACSへの対応は、血流を改善すれば命の危険を回避できます。それだけでも、ロボットの価値は十分あると考えています。過疎地の医療事情を視察した時に、絶対に商機があると確信しました。
最終的なゴールに到達するためには、技術が必要です。プラズマワイヤーに関して言えば、
プラズマハードウェアだけでなくナビゲーションのソフトウェアなども朝日インテックで開発できるようになり、認可が一つ下りました。従来の職人的な技術に加え、ナビゲーションのソフ
トウェアを活用することで、一般化・標準化された治療を目指す必要があると考えています。
渡辺 引き続きM&Aなども必要に応じて検討し、技術的な面での補充もしていくということでしょうか。今の取り組みは、いつごろ実を結ぶとお考えですか。
宮田 技術オリエンテッドに進めていくため、遠隔治療であれば5年以上かかると見込んで手を出せないニッチでグローバルな市場に対して真摯に向き合うことで、ドクターの方々からいます。その布石となるスマートワイヤー、ロボットは今年から徐々に始めていて、成果が見評価されています。当社の立ち位置は今後もそうありたいし、存在意義だと思っています。

えてきました。

大企業と同じスタンスでいれば当社の良さは発揮できない。グローバルニッチ、技術指向を
キーワードとして、社内に対しても発信していきます。

テーマ 3

持続的成長について。可能性と制約、強みと課題、夢と現実

グローバルニッチ、技術指向をキーワードに
持続的成長の実現を目指す

今後の課題は事業承継です。次の代に向けていかにつないでいくかを課題として、2年前から将来の幹部候補育成のためのトップガン研修を始めました。マネジメントはもちろんのこと、
技術者集団も次の代へとつなぐ必要があるため、人事コースをマネジメントとスキルに分けて制度化しました。トップダウンで進めながらも、必要なメンバーを交えて人事制度や福利厚生などの見直しを進めています。これまで研究開発に資金を投入してきたため、こうした企業

渡辺 これから30年後、50年後、朝日インテックはどのようになっているとお考えですか。

内部のインフラ整備に課題があることは認識しています。

可能性と制約、強みと課題、夢と現実、あるいは社内と社外などの面からお聞かせください。
渡辺

宮田社長にとって、社長の座に就かれるモチベーションは何でしょうか。

宮田 30年もの長期スパンは明確にイメージできませんが、朝日インテックは変わらず尖っていて、世界中のドクターから期待される存在でいたいと思っています。現在は、大企業が宮田 社員が常に私のことを見ていると思うと、手を抜けません。何よりも新しい領域に挑
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サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報

1-2

戦したり、ドクターに会ったり話したりすることが面白いです。多くのことを期待されるなか、

渡辺 サステナビリティについては、多様なステークホルダーに対してどのように取り組んで

朝日インテックに何ができるのかを考えることが楽しい。また、KOLのドクターが日夜寝る間

いくかが課題ではないかと思います。サステナビリティについてのお考えをお聞かせください。

も惜しんで患者さんを診たり、新しいテクノロジーを研究する姿は本当に素晴らしいと感じると同時に、その場で同じ空気を吸う身として、私も頑張らなければいけない、負けたくないと

宮田 2年ほど前にある会合で会ったヨーロッパの人たちが「地球がなくなると事業ができな思います。そのための努力は惜しみません。

い」という話をしていて、その時初めてなるほどと腹落ちをしました。まず地球があって事業の継続が可能だということ。そこに企業がコミットしていくことの大切さに気付きました。だ

渡辺

社長のその姿勢は、企業文化として受け継がれているように思います。

から、社会に関しても環境に関しても、本腰を入れてトップダウンとボトムアップの両方から取り組んでいこうとしています。ESGにきちんと取り組める企業こそが底力を持ち、伸びてい宮田 そうかもしれませんね。技術に対して常に正直でなければいけない、モノづくりに嘘けると資本市場から認識されるのだと思います。まだ本腰を入れ始めたばかりですが、サスがあってはいけない、と考えています。できる・できないをきちんと分けているからか、ドクテナビリティの取り組みを継続して進めていきます。

ターたちにはよく「朝日インテックのエンジニアはまじめ」だと言われます。また、他社の場
合はエンジニアがドクターと直接会って話をすることはほとんどないようですが、当社はエン

渡辺 セルサイドアナリストとしては、業績を追いかけるばかりではなく、経営者や企業の思ジニアとドクターが頻繁に話します。その点がイノベーションのもととなっているのではないか

想を判断材料としています。非財務情報を見れば、定性的に価値のある企業だということがと言われることもあります。そこが朝日インテックと他社の違いであり、強みにつながってい

感覚的に分かり、結果的にそういった企業が投資家から継続的に高い評価を得ています。

るのかもしれません。

ESGの考え方がすべての要素を分解しているわけではありませんが、因数分解として分かりやすいと認識しています。サステナビリティについて宮田社長自らお話しいただき、アナリスト

渡辺 ガバナンスに関してはいかがでしょう。役員会に対して期待していることについて伺いとして励みになりました。

たいと思います。
宮田 同族経営と株式公開は、一見矛盾するように感じられるかもしれません。同族経営であるがゆえのパワーは良い面と言えると思いますが、一方、権限の集中に対して周りがガバ
ナンスを利かせることが重要になってきます。社外取締役制度の導入以降、社内のメンバー
だけでは気付かなかったことを気付かせてくれる社外取締役の声に常に耳を傾けています。
また、ドクターの方々からご意見をいただくこともあります。経営にはアクセルとブレーキのバランスが重要で、バランスが取れていれば全体のガバナンスが利いていると言えます。当社の場合、社外取締役や伊藤CFOがブレーキの役割を担ってくれています。
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20

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02

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長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

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非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報

Value creation story

価値創造ストーリー
存在意義

2-1

成長の軌跡

2-2

競争力の源泉2-3

価値創造プロセス

2-4

環境認識と重要課題（マテリアリティ）

2-5

重要課題（マテリアリティ）への取り組みと進捗

2-6

グローバル本社・R&Dセンター内

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財務戦略

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報

存在意義

2-1

ステークホルダーと信頼関係を構築しながら企業活動の成果を分かち合い、

ステークホルダーとの信頼関係を構築

長期的な企業価値向上を目指します。

取引先
株主
投資家

朝日インテックの存在意義
当社グループは、医療機器分野および産業機器分野の研究開発型企業として、安全と信頼を

グローバル
社会

患者様
医師

納入者

基盤とする「Only One」技術や「Number One」製品を世界に発信し続けることにより、全（サプライヤー）てのお客様の「夢」を実現すると共に、広く社会に貢献することを、企業理念としています。
医療機器分野では、傷口が小さく痛みが少ない「低侵襲治療」の製品を開発・製造・販売し

地域社会

自然環境

ており、患者様のQOL（Quality of Life）の向上、早期退院の実現など、人々の健康と医療

従業員に関わる社会課題の解決に貢献しています。
近年、産業や経済のグローバル化が進展すると共に、SDGs（持続可能な開発目標）をはじめとした地球規模の社会課題に対する企業の積極的な取り組みが求められています。当社グ

価値創造プロセスに取り組み、企業理念を実践

ループは、研究開発型企業として、独自の技術力を磨き続けることにより、全世界の医療・産業に貢献すると共に、ESGの視点からの経営基盤の強化に取り組んでまいります。

「ASAHIブランド」（コーポレートブランド）を確立

朝日インテックのステークホルダー
当社グループは、さまざまなステークホルダーと信頼関係を構築しながら企業活動の成果を分かち合い、長期的な企業価値向上を目指しています。

朝日インテックのサステナビリティ
当社グループのサステナビリティとは、ステークホルダーとの信頼関係を構築すること、価値創造プロセス（事業の推進と基盤の強化の好循環）に取り組み、企業理念を実践すること、それにより「ASAHIブランド」（コーポレートブランド）を確立することと考えています。

ステークホルダー

当社との関係性・当社の責任

従業員

育成・働きやすい職場づくり

患者様・医師

現場の課題共有・価値共創

取引先/ 納入者（サプライヤー）

持続可能な調達

地域社会

企業市民として地域社会の発展を支える

グローバル社会事業を通じた社会課題の解決

株主・投資家建設的な対話

自然環境

環境負荷低減朝日インテックグループ統合報告書2023

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成長の軌跡

2-2
売上高

産業機器部材メーカーからグローバル医療機器企業へと成長してきました。

営業利益100,000(百万円）

90,000

朝日インテックは、1976年７月に極細ステンレスワイヤーロープの製造メーカーとして設立いたしました。

80,0001994年には医療機器事業に参入し、「より多くのお客様の夢を実現すること」「画期的なOnly One技術やNumber One製品を世に送り出していくこと」を会社の使命として、研究70,000開発型企業として技術の深耕と研鑽に努めてまいりました。
これらの結果、現在では、世界118の国や地域への製品の供給を行うグローバル医療機器

60,000

今後も、技術の深耕と研鑽を下支えとして積極的な事業拡大を進め、更なる成長を目指してまいります。

50,00040,00030,000

グローバル規模での競争力確保

企業へと成長してまいりました。

20,0001976 年
設立

10,0001991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023(年）

産業機器部材メーカー

医療機器完成品メーカー

医療機器製造販売企業

グローバル医療機器企業

グローバルニッチNO.1
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競争力の源泉2-3

朝日インテックの競争力の源泉は、４つのコアテクノロジーを主体とした高度で独自性の高い素材加工技術と、素材から完成品までの一貫生産体制です。
これに加えて、創業以来、変わることのない現場主義というDNAと、他社には真似できない「試作対応力」と「スピード」が大きな強みになっています。
朝日インテックは研究開発型企業として、常に高いレベルでつのコアテクノロジーを活かせる分野として、血管治療用の返した結果、世界で初めてCTO治療用のPCIガイドワイヤーの製品づくりを実践しています。

PCIガイドワイヤー・カテーテルの開発・製造・販売を皮切の開発に成功いたしました。

素材から完成品に至るまで、自社内で一貫生産することを創りに、1994年に医療機器事業へ参入いたしました。特に高当社が当製品を開発したことで、カテーテル治療の成功率を業以来の基本方針としており、お客様からの高度なニーズに度なトルク技術は、医師の指先の感覚を忠実にガイドワイ

大きく向上させることを実現し、欧米主導の医療業界においお応えする過程で生み出され、そして培われた数々の素材加

ヤーに伝えるうえで大きな競争優位性になっています。

て日本からカテーテル治療の新しい潮流を発信する先駆けと工技術を保有しています。

そしてさらに、その後の大きな転機になったのは、カテーテなりました。

特に「伸線技術」「ワイヤーフォーミング技術」「樹脂コーティ

ル治療の第一人者である医師からのCTO病変の治療を可能

現場の声に沿った開発を行ったことで、当社製品を使用したング技術」「トルク技術」の4つのコアテクノロジーは、他社とするPCIガイドワイヤーの開発依頼でした。

医師の方々による学会での治療成功症例の報告や、海外でにはない当社独自の技術力であり、これらを複合的に組み合CTO病変を、外科手術ではなく、カテーテル治療で行うこのご活躍により、当社の製品と技術は世界中で知られるよう

わせて高性能製品を生み出しています。

とは当時の技術水準では実現不可能と言われていましたが、になりました。

もともと産業機器メーカーであった当社ですが、これらの4

当社は独自の技術力をもって挑戦し続け、試行錯誤を繰り4つのコアテクノロジーを主体とした高度で独自性の高い

素材加工技術現場主義

試作対応力・スピード
素材から完成品までの社内一貫生産体制

朝日インテックグループ統合報告書2023

24

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財務戦略

サステナビリティ
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サステナビリティ
ガバナンス

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価値創造プロセス

2-4

世界中の医師やお取引先様のニーズに当社独自の技術力で挑戦し続けることにより、高付加価値な「Number One」製品をグローバル品質で提供し、世界中のお客様の「夢」を実現します。
価値創造の起点は「現場主義」および「試作対応力」です。①現場の医師やお取引先様の声を地道に吸い上げ、現場の課題を共有し、②素材レベルにまで立ち返って何度も試行錯誤を繰り返しながら高付加価値な機能を開発・製造、③「Only One」技術を備えた「Number One」製品として世界に発
このように、現場の課題を解決するために挑戦し続けることにより、高付加価値を創出し、それがお客様の「夢」の実現へとつながります。また、現場志向による挑戦を

価値創造プロセス▼社会関係資本・取引先との良好な関係
・現場の医師との協働▼人的資本・グローバル・技術系人財▼知的資本・イノベーティブな技術力

アウトプット

１

２

現場の課題
を共有

高付加価値な機能を開発・
製造

現場主義

現場の課題

信します。

インプット

地域に

3

通して新たな技術が蓄積され、技術基盤がさらに強化されることで、新たな課題解決へ挑戦し続けることが可能となります。
価値創造プロセスです。

・グローバル顧客接点力▼自然資本
・ステンレス、プラチナ等の原材料

製品・グローバル
品質を提供

医師
医療従事者

取引先

▼製造資本

この一連の流れが、朝日インテック独自の

患者様「Number One」

「Only One」
技術・
「Number One」
製品を世界に発信技術を蓄積・
基盤を強化

すべてのお客様の「夢」
を実現

世界118の国と

試作対応力
・
スピード

4

アウトカム

強み
４つのコア
テクノロジー

社内一貫
生産体制

研究開発
体制

グローバル
展開に最適な
生産体制

ASAHI DNA を継承する優れた人財

株主
投資家
など
広く社会に貢献

コーポレートガバナンス・リスクマネジメント

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サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

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環境認識と重要課題（マテリアリティ）

2-5

事業環境の変化が当社グループに与える影響を鑑み、サステナビリティの重要課題を検討しました。
重要課題に対して成長戦略、経営基盤強化の両面から取り組み、社会と当社グループのサステナビリティの実現を目指します。

メガトレンド当社グループへの影響

先進国を中心とした
少子高齢化

低侵襲治療ニーズの拡大

事業機会

新興国の経済発展

ロボット・AIなど
ICTの進展気候変動による
災害・リスク事象の増大

リスク

国内における人財不足

世界各国における環境・人権など法規制強化
主なテーマ

新興国の生活向上に伴う医療ニーズ拡大
ICTを活用した
新技術開発

サステナビリティの重要課題

イノベーション
を通じた現場の課題解決

イノベーションを通じた現場の課題解決

取り組み▪既存事業の収益力強化

1 ▪これまでの基本戦略の集大成

E

2 ▪将来に向けた種まき▪成長への投資3

グローバル人財・
技術人財の継続的維持▪グローバル展開に最適な研究開発・生産体制の構築

S
4▪持続的成長に向けた経営基盤の確立

グローバル人財基盤の強化

経営基盤強化
法規制への対応強化

・環境負荷低減

リスクマネジメントの強化

・現代奴隷法コーポレート・ガバナンスの強化

・廃プラ問題E

サプライチェーン
マネジメント
安全・安心な製品の供給

気候変動への適応

S

ASAHI Going Beyond 1000
（中期経営計画）▪新規事業の創出

環境負荷低減へのEHS（環境・
安全衛生）
への
取り組み

SDGs

G

朝日インテックグループ統合報告書202326

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ガバナンス

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重要課題（マテリアリティ）への取り組みと進捗

2-6

各重要課題に対する当社グループの取り組みと指標、実績を一覧化しました。

重要課題

取り組み
● 患者様の肉体的・精神的・経済的負担を軽減する製品の開発（メディカル事業）

イノベーションを通じた現場の課題解決（→p.57参照）

イノベーションを通じた現場の課題解決E
EHS（環境・安全衛生）
への取り組みS● 顧客ニーズに対応した製品の開発（デバイス事業）
・現場との協働・研究開発体制の強化
・技術力の向上（技術戦略・知的財産戦略）
・グローバル生産体制の強化
・DXの推進指標と実績

世界の医療と人々のQOL向上

当社の製品が救う患者様の数（当社推計）
年間354万人・売上高研究開発費比率 10.8％
・特許権/意匠権保有件数 806件
・設備投資金額 14,456百万円

・Scope1+2削減目標
2030年までに2022年6月期比で30％削減
・Scope3削減目標
2023年6月期の売上高原単位排出量を維持

環境負荷低減への取り組み（→p.79参照）●CO₂排出量削減の取り組み推進、再生可能エネルギーの利用など

サプライチェーンマネジメント（→p.86参照）●「朝日インテックグループ調達方針」に基づく法令・社会規範遵守●安定供給・高品質維持のためのサプライヤー監査

安全・安心な製品の供給（→p.88参照）●グループ共通のポリシーに基づく「品質方針」による品質保証の整備●品質マネジメントシステムの認証取得や外部監査の受け入れ

グローバル人財基盤の強化（→p.66参照）●人財マネジメント（人財ビジョンの浸透・人事制度改革）

リスクマネジメントの強化（→p.114参照）●大規模災害への対応、BCP（事業継続計画）●情報セキュリティの強化

安全と信頼を基盤とした事業継続●取締役会の実効性の向上●指名・報酬諮問委員会の設置

取締役のダイバーシティ強化（女性比率16.7%）●地域清掃活動など各拠点で環境保護のための取り組みを実施●働きがいのある職場づくり（健康経営、ダイバーシティ推進）

グローバルに常に安定した供給体制を構築

・外国人管理職比率（グローバル）*¹ 65.9%
・女性管理職比率（グローバル）*¹ 36.3%
・女性管理職比率（単体）*² 12.0%
・新卒技術系採用女性比率 21.9%

経営基盤強化

G

コーポレート・ガバナンスの強化（→p.110参照）*1 当社グループにおける各規定の管理職基準に基づき算定しています。
*2 有価証券報告書の開示基準を適用して算定しています。
朝日インテックグループ統合報告書202327

社長・投資家対談

Your dreams. Woven together.

03

価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報

Long-term vision and medium-term plan

長期経営ビジョンと中期経営計画
長期経営ビジョン

3-1

中期経営計画『ASAHI Going Beyond 1000』

3-2

・基本方針1

グローバル市場の戦略的な開拓と患部・治療領域の拡大

・基本方針2

グローバルニッチ市場における新規事業の創出

・基本方針3

グローバル展開に最適な研究開発・生産体制の構築

・基本方針４

持続的成長に向けた経営基盤の確立「グローバル展開に最適な研究開発・生産体制の構築」副社長・専務対談

3-3

朝日インテックグループ統合報告書202328

社長・投資家対談

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価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報

長期経営ビジョン

3-1

経営ビジョン

連結売上高1,100億円

世界中のプロフェッショナルと共に、『ASAHI TECHNOLOGY』でイノベーションを創出
し、次世代の医療や産業のニーズを捉え、グローバルな課題をグローバルに解決する。
当社グループは、「世界中のプロフェッショナルと共に、『ASAHI TECHNOLOGY』でイノベーションを創出し、次世代の医療や産業のニーズを捉え、グローバルな課題をグローバルに解決する」という経営ビジョンを定め、長期的な目標として連結売上高1,000億円を超えてさらに成長していくことを目指しています。

次世代スマート治療（治療領域の拡大）
次世代スマート治療（消化器領域）

次世代スマート治療（消化器領域）医療機器販売（国内・海外の推進）

医療機器販売（国内・海外の推進）

医療機器販売（国内・海外の推進）

医療機器販売（国内直販）

医療機器販売（国内直販）

医療機器販売（国内直販）

医療機器販売（国内直販）

医療機器製造医療機器製造医療機器製造医療機器製造医療機器製造産業機器製造産業機器製造産業機器製造産業機器製造産業機器製造産業機器製造

研究開発

研究開発

研究開発

研究開発

研究開発

研究開発

産業機器部材メーカー

医療機器完成品メーカー

医療機器製造販売企業

グローバル医療機器企業

グローバルニッチ No.1

次世代スマート治療の確立

朝日インテックグループ統合報告書202329

社長・投資家対談

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価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

中期経営計画『ASAHI Going Beyond 1000』

業績・会社情報3-2

10年先を見据え、更なる中長期期間における将来成長イメージを明確化。

当社グループは、2026年６月期までの５カ年の中期経営計

集大成を図り、既存事業の収益基盤を強化、また将来に向て「グローバル展開に最適な研究開発・生産体制の構築」

画『ASAHI Going Beyond 1000』に基づき、連結売上高

けた成長への投資を継続することにより「グローバルニッチを進めるとともに「持続的成長に向けた経営基盤の確立」を

1,000億円を超えて、さらに成長するための事業ポートフォ市場における新規事業の創出」を実現し、グローバルニッチ

図ってまいりました。今後におきましても、中期経営計画にリオの構築として、「グローバル市場の戦略的な開拓と患部・市場における当社のプレゼンスの強化と企業価値の一層の向基づく成長戦略を着実に進めていくことにより、企業価値の治療領域の拡大」を推進しています。これまでの基本戦略の上を目指し、その成長戦略を支えるためのビジネス基盤とし拡大を目指してまいります。

ASAHI Going Beyond 1000

連結売上高1,000億円を超えて、さらに成長するための事業ポートフォリオの構築

1

既存事業の収益力強化

グローバル市場の戦略的な開拓と患部・治療領域の拡大

2

新規事業の創出

グローバルニッチ市場における新規事業の創出

成長戦略を支えるビジネス基盤

3

グローバル展開に最適な研究開発・生産体制の構築

4

持続的成長に向けた経営基盤の確立

朝日インテックグループ統合報告書2023

30

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社長・投資家対談

長期経営ビジョンと中期経営計画

価値創造ストーリー

財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報

中期経営計画『ASAHI Going Beyond 1000』

連結売上高

1,100 億円

3-2

110,000ていくことにより、企業価値の拡大を目指してまいります。

当社グループは、中期経営計画『ASAHI Going Beyond

売上高︵百万円︶

両利きの経営で成長戦略を着実に進め

中期経営計画期間

中期経営計画■ASAHI Going Beyond 1000

100,353

低侵襲治療を究極的に追究し、医師や患者様のための QOL

90,101

向上を目指し、連結売上高 1,000 億円を超えて、さらに成長するための事業ポートフォリオを構築していきます。

1000』において、2026年6月期の売上高目標を1,100億

基本方針円に掲げています。当中期経営計画期間において、売上高

1 グローバル市場の戦略的な開拓と患部・治療領域の拡大

成長のけん引役となるのは、既存事業の非循環器領域です。

2 グローバルニッチ市場における新規事業の創出

非循環器領域は、末梢血管系・脳血管系・腹部血管系・3 グローバル展開に最適な研究開発・生産体制の構築

消化器系など循環器以外の領域とODM・OEM事業にて構

477,74861,50757,216 56,546
50,12439,511

持続的成長に向けた経営基盤の確立

35,323

成されます。当領域は、グローバルに見て成長市場であり、

28,145

また当社グループとして新製品の展開による市場シェア拡大
余地が大きい市場でもあります。積極的な新製品展開とグローバルな販売活動の強化により、中期経営計画における目標達成に向けて活動を進めてまいります。
新規事業につきましては、当中期経営計画以降の継続的な成長をけん引する事業領域として重要視しており、そのための種蒔きとしてロボティクス分野をはじめとしてさまざまな事
業に取り組んでいます。
当社グループは、10年後、20年後も成長し続ける企業であるため、今後も「既存事業の収益力強化」と「新規事業の創42,709

5,176

5,498

6,271

7,888

9,883

11,643 11,700 12,718

15,339 16,007 14,852

19,96802/6期 03/6期 04/6期 05/6期 06/6期 07/6期 08/6期 09/6期 10/6期 11/6期 12/6期 13/6期 14/6期 15/6期 16/6期 17/6期 18/6期 19/6期 20/6期 21/6期 22/6期 23/6期 24/6期 25/6期 26/6期
※1
※2
※2
※2
※2
上場
計画

2022年6月期〜2026年6月期

ASAHI Going Beyond 1000

5カ年計画

※1 2012年6月期においては、
タイ洪水の影響を受け、当社グループの主力工場である連結子会社ASAHI INTECC THAILAND CO.,LTD.が一時的に稼働を停止し、減産を余儀なくされたために、一時的な減収となっております。
※2 新型コロナウイルスの影響により、症例数が通常より減少しております。

中期経営計画期間

新規事業出」という両利きの経営に取り組んでまいります。

2026/6期

将来

次世代スマート治療などの実現

既存事業（非循環器）

末梢血管系・脳血管系・腹部血管系・消化器系分野などの非循環器系領域の拡大＋ODM・OEM 事業の拡大

既存事業
（循環器）

循環器系領域の拡大

朝日インテックグループ統合報告書2023

31

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価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報

中期経営計画『ASAHI Going Beyond 1000』

1

基本方針

3-2

グローバル市場の戦略的な開拓と患部・治療領域の拡大

1

3

既存事業の収益力強化

新規事業の創出

2

グローバル市場の戦略的な開拓と患部・治療領域の拡大

グローバル展開に最適な研究開発・生産体制の構築

グローバルニッチ市場における新規事業の創出

持続的成長に向けた経営基盤の確立

4

グローバル市場の戦略的な開拓
当社グループは現在、世界118の国と地域へ製品を供給しています。当社グループの製品が使用される血管内疾患の症例数は、引き続き新興国を中心にグローバル規模で拡大すると予測されています。こうした中、それぞれの地域において販売・マーケティングの機能をより一層充実させることにより、グローバル規模での収益基盤の強化を図ります。

日本

米国

14.2％

直接販売体制による収益構造の強化

直接販売体制を活かし販売強化

日本市場では、病院などに対して自社ブランド製品の直接販売を行っており、市場

米国市場では、自社ブランド製品について直接販売を行っています。

医療償還価格下落による影響あるも新製品投入を積極的に実施

その他地域

末梢血管領域の製品群を強化し収益拡大へ

シェアの獲得に努めています。また、非循環器領域での新製品投入を積極的に進非循環器領域の末梢血管系と脳血管系を重点市場と位置付け、新製品の積極的めており、直接販売体制を活かした他社製品の販売や、消化器分野における自社な投入に加え、更なる販売促進のために、最終顧客である医師に密着して市場動ブランド製品の強化などを行っています。

向をより早く把握できるマーケティングや販売機能の体制をさらに強化するなどし、また、新規事業の創出として、ロボティクス分野における製品の販売をスタートしシェア拡大に努めてまいります。

ており、収益・事業領域の拡大に努めてまいります。

また、自社ブランド品のみならず、ODM・OEMビジネスの拡大を積極的に進めて

中国

21.6％

日本

17.4％

メディカル事業
売上高構成比2023/6月期

米国

22.9％

欧州

23.9％

おり、更なる収益拡大に努めてまいります。

欧州

中国

その他地域

地域密着型代理店を通じて高シェアを獲得

PCI 治療の広がりによって、内陸部を中心に症例数が急増

潜在成長力のある新興国市場を中心に欧州市場では、直接販売や、現場に密着した複数の代理店を通じて、主に循環中国市場では、現地代理店を通じた販売を行っています。内陸部を中心として、

アジア・中近東・オセアニア・南米地域などにおいて、器領域において高いシェアを獲得しています。また、欧州市場の一部の地域にお循環器・非循環器領域ともに、症例数の増加が堅調であり、グローバル市場の中潜在成長力のある新興国を中心に、現地に密着した代理

きましては、段階的に、直接販売化を進めており、2019年7月よりフランス、でも中国は特に高い成長と発展が見込まれています。入札制度など事業を取り巻く店とともに営業体制を強化しています。なお、一部の地

2021年1月よりドイツ、2021年7月よりイタリアにおいて直接販売化に移行して環境変化が進むものの、今後におきましても、市場の状況を鑑みながら、新製品域については、直接販売化に移行しています。これらのいます。今後もこれらの活動を通じて、更なる市場シェア拡大や収益拡大を図っの投入、マーケティングや販売活動の充実、現地代理店に密着したバックアップ

戦略を引き続き継続することにより、循環器・非循環器てまいります。

体制の強化などにより、更なる収益拡大に努めてまいります。

領域ともに、更なる収益拡大を目指してまいります。

段階的な直接販売化へのシフトで収益増を目指す

成長著しい中国市場で拡大をねらう

営業体制の強化を継続
その他

朝日インテックグループ統合報告書2023

32

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価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報

中期経営計画『ASAHI Going Beyond 1000』

1

基本方針

3-2

グローバル市場の戦略的な開拓と患部・治療領域の拡大

1

3

既存事業の収益力強化

2

グローバル市場の戦略的な開拓と患部・治療領域の拡大

グローバル展開に最適な研究開発・生産体制の構築

4

新規事業の創出

グローバルニッチ市場における新規事業の創出

持続的成長に向けた経営基盤の確立

患部・治療領域の拡大「Number One」製品戦略

このような中、当社グループは、他社にはない高い製品優位

今後も、研究開発型企業として、プラズマ・ガイドワイヤー（循

循環器分野の主力製品PCIガイドワイヤーにつきましては、性を持ち、CTO治療も可能なPCIガイドワイヤーや貫通カテー

環器系・末梢血管系）
やストローク・スマート・ガイドワイヤー

当社が強みを持つ治療難度の高いCTO用の製品開発に注力

テルなどの低侵襲治療に必要な製品群を開発・販売し、CTO（脳血管系）など、先端技術を使った新しい機能を保持した製するとともに、一般的な通常病変用の製品の拡充にも努める

領域におけるPCI治療選択率の拡大に寄与してまいりました。

品を開発し、低侵襲治療の普及や発展に寄与してまいります。

ことにより、総合的な「Number One」のポジションを盤石化してまいります。
また、PCIガイドワイヤーに次ぐ第二第三の主力製品の確立に向け、カテーテル分野の製品群を一層強化・拡大してまいります。
さらに、循環器領域のみならず、末梢血管系・脳血管系・腹部ガイドワイヤー戦略

非循環器系が循環器系と異なり、シェア拡大していける理由■循環器領域：すでにハイエンドを押さえ、シェア獲得はローエンド部分■非循環器系：これからハイエンドを押さえにいく 市場浸透がスムーズに血管系・消化器系などの非循環器領域への製品展開を強化す

循環器る施策を継続して進めてまいります。非循環器領域については、

日本のトップドクターとともに開発↓実績
海外展開

循環器領域で培った技術を応用した横展開を行い新製品の拡充に努めると同時に、特に海外地域における販売体制を強化
し、グローバル規模での市場シェアの獲得に努めてまいります。

「Only One」製品戦略
現在、治療が困難とされているCTOに対するPCI治療は、
PCI治療の先進国である日本においても完全というわけではなく、海外市場を中心にバイパス手術で対応するケースが

これまで

現在

非循環器

現在

技術的にハイレベル

海外の各分野のKOLドクターとともに開発・展開

ハイエンド

ローエンド
ガイドワイヤー海外市場

ローエンドからのスタート
他社戦略

残っています。
朝日インテックグループ統合報告書2023

33

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長期経営ビジョンと中期経営計画

サステナビリティ
非財務資本の強化

財務戦略

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報

中期経営計画『ASAHI Going Beyond 1000』

2

基本方針

3-2

グローバルニッチ市場における新規事業の創出

研究開発型企業である当社グループは、4つのコアテクノロ

ではの強みであり、医療機器分野での競合先とのコスト面・技
術面における差別化を図る大きな要因となっています。
今後もグローバル競争に勝ち、連結売上高1,000億円を超えて永続的に成長発展する企業であり続けるために、その礎となる施策に今から着手していくことが必要であると認識し、当社グループの高い技術力の強化により、消化器分野・脳血管系分野・ロボティクス分野などの新領域への進出を始めています。
また、新テクノロジーとの融合が必要な場合には、より積極

4

新規事業の創出

グローバルニッチ市場における新規事業の創出

持続的成長に向けた経営基盤の確立

融合により、新たな次世代スマート治療や遠隔治療を実現
スマート・ロボティクス技術の高度化

医療機器分野以外に、産業機器分野を有する当社グループならグローバル展開に最適な研究開発・生産体制の構築

2

朝日インテックのコア技術・医療機器分野のノウハウのています。また、これらの技術に加え、原材料から製品までの能を有した製品の開発・製造が可能となっています。これは、

3

既存事業の収益力強化

グローバル市場の戦略的な開拓と患部・治療領域の拡大

M&Aや提携先企業の新たな技術とジーを主体とした、高度で独自性の高い素材加工技術を備え一貫生産体制を構築することにより、当社独自の素材および機1

遠隔治療
ストローク・スマート・
ガイドワイヤー*¹
プラズマ
ガイドワイヤー *²
外科手術支援ロボット
朝日サージカル
ロボティクス

ナビゲーション
システム

スマートガイド
ワイヤー*⁴

株式会社マグネア設立（GSRセンサの活用）

既存製品
ガイドワイヤーカテーテル

次世代
スマート治療エコーガイドシステム

的に技術提携、M&A、少数株主投資などを駆使し、外部からの新技術導入を含め、有力パートナーとの戦略的提携

時間軸についても推進しています。

*1 当社のガイドワイヤーに、フランスのSensome社のセンサー技術を加えることによって、脳梗塞に起因する血栓の性状や構成の識別が可能にな

グローバルニッチ市場における新規事業の創出により、事業*2 ガイドワイヤーの先端からプラズマエネルギーを発生させることで固い血栓病変を通過させることを可能にし、また、技者の高度な技術力が必

ポートフォリオの強化に努め、グローバルで持続的に成長する企業を目指してまいります。

る革新的なガイドワイヤーのことをいいます。
要とされていたCTO治療*3においても経験値が浅い術者でも治療を可能とする革新的なガイドワイヤーのことをいいます。
*3 CTO(慢性完全閉塞)：血管内が完全に詰まったまま、長期にわたり放置された病変のことを指します。カテーテル治療のなかでも非常に難易度が高い病変です。
*4 上記のスマート・ストローク・ガイドワイヤーやプラズマ・ガイドワイヤーのように、当社のガイドワイヤーに、新たな技術を加えることによって、機能的付加価値が上がる革新的なガイドワイヤーなどの総称をいいます。
朝日インテックグループ統合報告書2023

34

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サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報

中期経営計画『ASAHI Going Beyond 1000』

3

基本方針

3-2

グローバル展開に最適な研究開発・生産体制の構築

1

3

既存事業の収益力強化

グローバル市場の戦略的な開拓と患部・治療領域の拡大

グローバル展開に最適な研究開発・生産体制の構築

2

4

新規事業の創出

グローバルニッチ市場における新規事業の創出

持続的成長に向けた経営基盤の確立

当社グループでは、現在、日本においては研究開発・試作て、最終顧客である医師からのニーズや評価をダイレクトに

CORPORATION（セブ工場））で実現できる体制が整っていに特化し、量産品については原則として海外の連結子会社

反映できる、試作レベルまでの対応を可能とした研究開発

ます。

に生産移管をしています。

体制を構築しています。また、連結子会社ASAHI INTECC（事業継続計画）の観点から、その中で、リスク管理やBCP※

国内の研究開発体制については、当社グループの研究開発

THAILAND CO., LTD.（タイ工場）の研究開発拠点をさら

グループ全体での生産拠点の最適化を図っており、現地事情

拠点の中心である瀬戸工場の敷地内に2018年に新社屋をに拡充させ、製品仕様の検討を含めた既存製品の改良ななどにより、一部の工場が操業不能に陥った場合においても、建設し、臨床現場に近い研究開発環境整備を実現いたしま

どをより積極的に進めています。さらに、ASAHI INTECC

別の工場にて代替生産の大部分を担えるよう、3工場で同じした。更なる研究開発機能強化を目的に、2022年2月に東HANOI CO.,LTD.（ハノイ工場）においても、工場開発を中製品が製造できる体制の構築を進めています。今後も、グ

京Ｒ＆Ｄセンターを開設し、また、2024年6月にはグロー心とした研究開発機能の整備を進めてまいります。

ローバル展開に最適な研究開発拠点や生産体制の構築・拡バル本社・Ｒ＆Ｄセンター（愛知県瀬戸市）に新棟の竣工を生産体制については、当社グループの強みの一つである素材

充により、当社の成長戦略を下支えしていく所存です。

予定しています。

から完成品までの一貫生産が海外工場（ASAHI INTECC※BCP（Business Continuity Planning、事業継続計画）：企業が自然災害、研究開発体制のグローバル化としては、米国の直接販売の

THAILAND CO., LTD.（タイ工 場）、ASAHI INTECC

大火災、テロ攻撃などの緊急事態に遭遇した場合において、事業資産の損害を拠点である連結子会社ASAHI INTECC USA, INC.においHANOI CO., LTD.（ハノイ工場）、及びTOYOFLEX CEBUに、平常時に行うべき活動や緊急時における事業継続のための方法、手段など■ グループ全体での生産能力の拡張・分散化
日本

最小限にとどめつつ、中核となる事業の継続あるいは早期復旧を可能とするためを取り決めておく計画。

カントリーリスクを踏まえて3工場で同じ製品が生産可能な状態に
タイ工場

ハノイ工場

セブ工場

全世界の
需要先へ直送・海外販売倉庫の拡充

・研究開発の中心拠点
・緊急時の生産バックアップ体制を保持
・グローバル本社・R&Dセンターに新棟を建設し、開発機能を拡充予定

ASAHI INTECC THAILAND CO.,LTD.

ASAHI INTECC HANOI CO.,LTD.

TOYOFLEX CEBU CORPORATION

・ハノイ・セブ工場への分散化

・タイ工場からの分散化

・BCP（事業継続計画）として買収

・ハノイ・セブ工場の立ち上げを支援

・新工場を立ち上げし、拡充予定

・産業機器分野のみならず、医療機器分野の生産体制を構築

・セブ工場への移管を実施中・サプライチェーン全体の動きを最適化し、タイムリーな供給体制を構築

・現在、医療機器の完成品の量産化を立ち上げ中
朝日インテックグループ統合報告書2023

35

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社長・投資家対談

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長期経営ビジョンと中期経営計画

サステナビリティ
非財務資本の強化

財務戦略

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報

中期経営計画『ASAHI Going Beyond 1000』

4

基本方針

3-2

1

持続的成長に向けた経営基盤の確立

先進国を中心とした高齢化の進展、新興国の経済発展など
により、身体にも経済的にも負担の少ない低侵襲治療への3

サステナビリティの重要課題

既存事業の収益力強化

グローバル市場の戦略的な開拓と患部・治療領域の拡大

グローバル展開に最適な研究開発・生産体制の構築

E

ニーズがグローバル規模で増加しており、新興国を中心にカテーテル治療の症例数が増加しています。このような状況のもと、当社グループは、独自の技術力により革新的な医療機器を開発・製造・販売することで、現場の課題を解決し、イノベーション
を通じた現場の課題解決

事業を通して全世界の患者様のQOL（Quality of Life）を当社グループは、大規模な自然災害やパンデミック等のリス
ク事象が増大している中、世界中の医療現場に製品を供給するグローバル医療機器企業として、BCP（事業継続計画）

EHS（環境・安全衛生）への取り組みをはじめ、リスクマネジメントの強化にも取り組んでいます。

サプライチェーン
マネジメントチェーン全体を俯瞰しながら対応してまいります。
グローバル人財基盤の強化

このように、事業環境の変化が当社グループに与える影響を鑑
み、サステナビリティの重要課題を検討しました。この重要課題に対して、成長戦略、経営基盤強化の両面から取り組むことで、社会と当社グループのサステナビリティの実現を目指します。
なお、重要課題につきましては、世界的にサステナビリティの重要性が高まっていることに加え、当社グループの事業に影響を及ぼす可能性があるメガトレンドも刻々と変化している

持続的成長に向けた経営基盤の確立G

医療費抑制に貢献

安全・安心な製品の供給

世界各国における環境・人権等の規制に対して、サプライ

4

新規事業の創出

グローバルニッチ市場における新規事業の創出

患者様の肉体的・精神的・経済的負担を軽減

イノベーションを通じた
医療現場の課題解決

環境負荷低減への取り組み

高めることを目指しています。

S

2

経営基盤強化
リスクマネジメントの強化
コーポレートガバナンスの強化

環境保全に配慮した製品提供
省資源・省エネルギー、
廃棄物削減、化学物質管理など
サプライチェーンマネジメント
環境改善に有益な購買品の活用

サプライチェーンマネジメント
社会
品質管理への取り組み

人財マネジメント
働きやすい職場づくり

リスクマネジメントの強化（BCP、情報セキュリティ）コンプライアンス
コーポレートガバナンスの強化ことから、適宜見直しを実施してまいります。
朝日インテックグループ統合報告書2023

36

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社長・投資家対談

価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報副社長・専務対談

3-3

一貫生産体制と現場主義を貫きグローバル市場へ積極的に挑戦し続けます。

メディカルとデバイス、二つの事業から生まれるで役割分担をした上で、全社経営を進めています。

「Only One」技術や「Number One」製品――入社の経緯と、これまでに携わられてきた事業についてお聞かせください。

加藤 私は医療機器の開発担当として1992年に中途入社
し、医療機器事業の立ち上げに携わってきました。2000年
前後にタイ工場に赴任し、メディカル専用工場の立ち上げに

宮田 私は創業者の次男として、学生のころから当社でアル関わりました。当時はデバイス工場の中に、医療機器の製造

バイトとして働きながら、仕事を覚えてきました。正社員としラインがあり、私自身は医療機器のアセンブリ（組立）などをて正式に入社した後は、開発、生産、品質保証、クレーム手がけていたのですが、メディカル専用工場の立ち上げに合処理も含め、バリューチェーンのすべてに関わってきたと思いわせて滅菌機も導入し、約2年半かけて完成品を製造できるます。2000年前後に、医療機器の生産工場を立ち上げるた体制を構築しました。

めにタイ工場に赴任し、赴任者がまだ3〜4名という状態で現在は、メディカル事業部の統括本部長として、生産と開発立ち上げを行い、量産体制の構築に取り組んできました。

を中心に、メディカル事業全般の経営に関与しています。

現在は、デバイス事業部の統括本部長としてデバイス事業の開発・生産・販売のすべてを管轄しており、また副社長の立

宮田 タイ工場の立ち上げ当時は、前社長である創業者が場としては、社長が営業系、私自身が工場系という立ち位置

自ら陣頭指揮を執り、日本からタイ工場に、デバイス事業の専務取締役

代表取締役副社長

メディカル事業統括本部長

デバイス事業統括本部長

加藤 忠和

宮田 憲次

グローバル本社・R&Dセンター内
朝日インテックグループ統合報告書2023

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3-3

やっていくことがよい」という創業者の方針に沿って取り組ん

ヤーから部材を調達しますが、朝日インテックはステンレスのでいたと思います。そのあり方に、現在にも通じる朝日イン

塊と樹脂を入手して内製化します。それに見合う素材加工をテックらしさがあると思っています。

施してメディカルに受け渡し、アセンブリにつなげていきます。当社の「Only One」製品を実現しているのは、ドクター―― お二人とも製造工場の経営管理をされていますが、からの情報を川上工程までさかのぼり、具現化していく技術

これまでは共通するところがありました。現在では宮田副力にあると思います。それこそが朝日インテック製品の優位

社長が素材から仕掛段階までを担うデバイス事業の工程性につながっているのではないでしょうか。

を、加藤専務がそれを引き継ぎ、仕掛品から完成品まで仕上げる後工程を担うメディカル事業を担当されるという役割分担ですね。
加藤 メディカル製品を製造する際の前工程である素材／原

経営層、従業員が共に取り組む企業文化がタイのマザー工場成功の秘訣
洪水時やコロナ禍での現場力

材料から仕掛段階まで行う重要な工程を、近年、メディカル―― 当社の工場はタイとハノイとセブにあり、タイがマ事業部からデバイス事業部の管轄にすべて移管したことで、ザー工場という位置づけになります。マザー工場が海外に二人の役割を明確に区分することが可能となり、機能と役割あるという特殊な状況にもかかわらず、これまで品質問題

分担がはっきりしました。

もほとんどなく、またコロナ禍であっても順調に運営されてメディカル工場では、デバイス事業部から受け取った部材／いるように思いますが、その秘訣は何でしょうか。

仕掛品を中心に、製品設計、加工、アセンブリ、そして滅菌まで行い、完成品に仕上げていきます。デバイス事業では、

宮田 確かに現在、当社のマザー工場は、日本ではなくタイ

もう一歩手前の素材／原材料から部品加工までを一貫して引にあります。国内は開発に特化し、生産工程をタイで確立しき受けています。

たことで、必然的にタイ工場において一定の品質を確立しな工程をすべて移管していました。最初はロープ、次にアセン

この両方がうまく融合することで、「Only One」性の高い、ければならない状況となりました。それを実現できたのは、ブリというように、段階的に追加移管しながら工場を建築し「Number One」の製品が実現するのです。

当社のフレンドリーで家族的な企業風土にあるのではないかていったため、タイ工場のレイアウトは「つぎはぎだらけ」のと思います。

状態でした。装置産業のように大きな工場を建ててから中を

宮田 医療機器の一貫生産ができる点は、他社にない朝日工場立ち上げ当初、愛知県瀬戸市の本社には、タイから研埋めていくのではなく「移管については、ひとつずつ、丁寧にインテックの魅力です。大手メーカーはさまざまなサプライ

修生が何人も、多い時には何十人も来てくれました。それ以朝日インテックグループ統合報告書2023

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来、私自身もタイに出張するたびに、タイ人の従業員ときめ――コロナ禍でも順調に進捗した理由をどうお考えでしょ

ころが朝日インテックらしさにつながり、それをベースとし細かなコミュニケーションを図っています。また、製品の立ちうか。

て価値創造ができているのではないかと思います。

赴任者による支援もあり、チームが一体化していることも大宮田 医療機器を扱っている責任感と、それを着実にお客さ

宮田 それはあると思います。タイの洪水の時は、私も自きな理由です。

まに届けなければいけないという使命感が強いのだと思いま

分自身の目で確認しようと思い、現地にすぐに入りました。

タイ工場では従業員たち自ら、さまざまな提案をしてくれます。コロナ禍ではなかなか往来ができませんでしたが、私たす。日本人同士でも、より効率的な方法や品質の安定に向け

ちの背中を見ていた従業員たちが今、現地で朝日インテック

た方法について話し合うことがありますが、タイ工場ではさらの文化を受け継いでくれています。現地の人のモチベーショにスピーディーに、良いアイデアがどんどん上がってきます。

ンも高く、使命感を持っています。文化が根付いている証し

メンテナンスや治工具の製作、工程設計に関しても、日本よではないかと感じます。

上げからプロジェクトの完遂に至るまで、日本からの出張者、りむしろタイのほうが一気に進みます。
現在は、タイ工場からハノイ工場へ、そしてハノイ工場から

加藤 宮田副社長も私も、日本から赴任している従業員たち

セブ工場へと、その技術を伝承してくれています。日本からタも、現地の人が開くパーティーなどにも参加したりして、彼

イのマザー工場へ、そして次の工場へと技術の伝承が行われらとの距離はとても近いと感じます。

る文化が醸成されているように思います。
宮田 私は学生の時から、前社長である創業者の背中を見加藤 それには、宮田副社長や私などの経営のメンバーがてきました。創業者とともに初めてタイに出張に行ったとき、海外工場に赴任した経験があり、彼らの国の文化や考え方

タイはクーデターの最中でした。クーデターが起きて街に戦をある程度理解していることも大きいと思います。また、一車が出てきたりしても、それにひるむことなく、創業者はタイ

般的な技術の会社は、生産工場には生産技術者しか置きまに自ら出張し、前に前に事業を進めており、責任者というのせんが、朝日インテックは設備チームや生産技術チームもあはどのような状況下でも現地に行かなくてはいけないのだとり、タイとハノイのメディカルだけでも約150名のメンバーが感じました。何かあればすぐに飛んでいく、何かあったら自います。これだけの人数をそろえて日ごろからさまざまな改善分で確認しに行くという文化を受け継いできているのだと思をしたり開発を手がけたりしている点が、うまくいく秘訣ではいます。

ないでしょうか。

――役員と現場の距離が近い、現場に自ら赴くといったと
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その際にも、タイ人の従業員の方々が洪水によって自分たちにいるからこそ適切な判断ができるのだと思います。そういうは変わりますが、BCPなどのリスク対応には、ある程度、の生活や家庭も大変な状況になっているはずなのに、工場のことをできるのが、朝日インテックらしさかもしれません。

余力を持たせておくことが重要だとお考えですか。

避難させたりしてくれていました。結局、工場はすべて水に――コロナ禍においても、ロックダウンがある中で、生産浸かりましたが、工場を守りたいという思いで行動する姿勢を止めたり納期が遅れたりすることなく、生産対応が可能

宮田 重要だと思います。余裕を持つことが大切です。加藤が大事だと思いましたし、またそのみんなの気持ちがとてもになっていたと思います。

周りに一生懸命土嚢を積んでくれたり、大切な製品を2階に嬉しかった。タイの人たちが本当に一生懸命にあきらめずに専務も、今どれだけの開発テーマが並行して進んでいるかを認識されているので、常に先を見た製造ラインを意識されていると思います。認可が下り次第新たな製品ラインを立ち上対応してくれたおかげで、非常に早く工場を復旧することが宮田 海外工場では、ロックダウンになった際に、通常の会できました。また、タイ工場で生産できない間、タイの従業社の場合は操業を一時停止していました。海外工場でロック員の方々はハノイや日本に数百人単位で移動してくれて、代ダウンが発生する時に、その報告とともに「会社に泊まって替生産にフル稼働で対応してくれました。とにかくメディカル

外出さえしなければ操業できるので、生産し続けたい」と電製品や朝日インテックにしかできない部材製品を集中して製話があったのです。コロナ禍である上に、そのような大変な造し、本当にグローバル全体で、みんなで協力して対応しま思いを従業員にさせたくなかったし、そこまでのリスクを取らした。それにより、結束力がますます強まりました。またそせたくないという思いもあり、２回くらい反対しました。たの恩恵として、タイ工場の高いスキルをハノイ工場に伝承すだ、結果的に海外工場から数時間後に届いたのは「宿泊場ることも可能になりました。

所やベッドやシャワーなどの確保もすでに対応したので、やら

近年の2021年のセブ工場の台風被災の時も、現地の従業せてほしい」という声でした。そこまでやってくれたら、もう員の方々の結束と協力があり、乗り越えることができていま反対できないですよね。現場力なんだと思います。現場でしす。セブの台風被害も大変ではありましたが、タイの洪水のかできない適切な判断が、現場にある。日本にいる私には分経験があったからこそ、我々は落ち着いて対応できたのだとからない。言っても通じなかったら自分らでやる、という思い思います。

が現場に浸透している、それが朝日インテックらしさだと思います。だからこそ生産供給を続けることができた。本当に現

加藤 オーナー会社だからこそ決断が早かったのだと思い

地のメンバーには感謝しています。

ます。

――臨場感があり、非常に当社らしいエピソードですよ宮田 経営層が日本にいたら絶対に分からないことも、現場ね。長年の蓄積による文化・風土だと思います。少し話
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月くらいかかり、さらにそこに設備を入れて、品質面などの検従業員のスキルアップを進めています。タイの従業員のスキル

証もしなければなりません。ラインが長ければ長いほど時間

レベルは、日本と同等か、あるいはそれ以上であり、みんながかかります。その後で生産が始まりますが、当社の場合が目標に向けて熱意をもって取り組んでいます。賃金は20年

オートメーションの部分が少ないため、人を増やしトレーニ

前に比べると上昇していますが、同時にスキルも上がっていングを行う必要があります。そのため、工場の立ち上げからるため、付加価値も相当に上がっています。さらに「自動化」

稼働まで5年以上かかることも稀ではありません。かなり前の推進により、生産に必要な従業員数も抑えることが可能にから準備をしないと、せっかく受注してもキャパシティが不足なってくるため、結果的に付加価値の向上につながります。

することにもなりかねません。

今後も「自動化」については、さらに推し進めていく予定です。

たゆまぬ従業員のスキルアップと「自動化」により、

宮田 当社が進める「自動化」とは、すべての工程をオート一貫生産体制に磨きをかけ、付加価値の向上につなげていく

メーション化するのではなく、あくまでも品質を均一化することが目的であり、コア技術に関しては熟練工の手作業によるものです。誰にでもできるところは自動化して、それを熟―― 宮田副社長は労働問題にも対応されています。賃金

練工の手でつなげていく、というイメージです。開発テーマ

アップの圧力に対する苦労はありますか。

のテーマアップや付加価値向上のためには、オーダーメイドする必要があるから、設備を自分たちの手で作らないといけ

宮田 国の発展に伴い賃金が上昇することは、その市場のない。例えば、当社は2015年に明泉を買収していますが、経済発展の視点からも当社の従業員にとっても良いことだと

明泉は高い技術力を保有しており、当社が取り扱う高機能

素直に思います。ただし、賃金の上昇を読みつつ当社がどな撚線機を製造することができる唯一の会社です。このようげられるようにするには、やはり工場のスペースにも生産設のように利益率を維持するのかを考えて経営しないといけまに優れた設備製造企業にグループ傘下に加わっていただいた

備にも余力がないとできません。そうした備えがあることは、せん。そのためには、加藤専務がいま手がけている「自動ことで、タイでの内製化を実現しています。すべてが自前主

何か起きたときに効いてきます。

化」を一層推進していくなど、まずは各工場の責任で付加義であることが、朝日インテックの経営のこだわりの一つで価値につなげていくことが重要です。

もあります。

ありません。例えば、当社の場合、医療機器の生産にはク

加藤 今では、設備開発に関してはタイの方が日本より先行―― 内製化が基本方針であり、また生産能力には常に余リーンルームが必要です。クリーンルームを作るのには10カ

しています。各工場が付加価値を上げるよう努力するなかで、力が必要だからこそ、設備投資が必要になっている。ま加藤 工場の設備が完成したらすぐに生産ができるわけでは

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た、賃金が上がるとしても、設備の自動化により中長期的に見れば付加価値向上につながるというお考えですね。
加藤 はい。タイ工場では、これまで従業員の採用と教育に力を尽くしてきたことにより、製造現場にスキルの高い人財がそろい、現場の実力が付いてきたことで、設備の内製化を進めることができているのです。
宮田 準備してきた期間があるからこそ、BCPにも対応できます。災害等で被害を受けても、新たに立ち上げる時のスピード
も早く、お客様企業に何かが起きた時にも対応できる状態にあります。また、投資だけでなく原価率を下げる努力も日々行っています。当社とほかのモノづくり企業との大きな違いは、材料から一貫生産している点にあります。材料から作るということは、前工程の在庫量は増えますし、足の長さ、仕掛かりの管理が必要ですが、医療機器を扱うということは生命維持産業ということでもあるため、納期を必ず守るために在庫を切

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らさないことを使命だと考えています。また、内製しているからこそ、当社独自のノウハウや技術を注入することも可能となるのです。

―― 今後の展開については。
加藤 新興国での現産化は課題の一つだと考えています。

す。時代の流れを見ながら、現産化も含めて、当社グループ

宮田 「自動化」など、生産効率向上のための改善策を進めの生産体制をよりしっかり固めていきたいと考えています。朝ていきます。先行投資が必要なため一気に変えていくことは

日インテックは医療機器メーカーであり、生産と品質が安定難しいのですが、中長期的には必ず改善し、今後も海外でしていることが基礎として重要であり、企業価値の根幹だとも増え続ける医療機器へのニーズに応え、当社独自の製品を積思っています。

極的に提供していくことに挑戦していきます。

また、コロナ禍も明け、需要も増加していることから、生産力、販売能力が一気に増えるため、内需拡大が必要になりま

インタビュアー ： 朝日インテック株式会社 取締役 管理本部長 伊藤 瑞穂
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・CFOの役割
・M＆A戦略・資本政策
・サステナビリティ経営の推進

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会社全体を俯瞰するバランサーとして数値に基づいた、客観的に意見することを重要視しています。

CFOの役割成長戦略の一環としての経営基盤の整備

株式市場にお届けいただいたことを、今でも本当に感謝しています。渡辺様とこのような機会をもつことができて、うれしく思います。

渡辺 上場以来2020年まで、アナリストとして御社を見てきました。上場来の成長は目覚ましいものがあり、その過程

渡辺 朝日インテックの歴史を振り返ってみますと、いくつかで社内も大きな変革を遂げられてきたと思います。

のステージに分類できるかと思います。第1ステージは、ア

本日は、成長の背景やCFOとしてどのようなことをお考えにボット社との提携による最初の成長。第2ステージは、アなってきたのか、また今後の心構えなども、お伺いできればボット社を中心に、各地域での販売体制の段階的な切り替えと考えております。よろしくお願いいたします。

と並行して、製品ラインナップの強化によりグローバルシェアを拡大してきたこと、第3ステージは、
Ｍ＆Ａなども含めて事

伊藤 ありがとうございます。この度はよろしくお願いいたし

業領域をさらに拡大し、新規分野を強化していくことだと思ます。朝日インテックは上場してから様々な変化点がありながいます。今は第3ステージです。この間には、必ずしも事業

らも、段階的に成長してきました。

領域の拡大だけでなく、BCPの観点から守りを固めるための渡辺様には、紆余曲折時や転換期、市場から厳しい評価をM&Aも実行されていますし、単に成長から次のステップへと受けている際においても変わりなく、適切かつ重要な情報をいうステレオタイプでは、測り切れない奥の深い事業戦略を

朝日インテック株式会社

みずほ証券株式会社伊藤 瑞穂

渡辺 英克氏取締役 管理本部長 経営戦略室長

エクイティ調査部長

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実行されており、長い期間を振り返ってみると、これまでのしたが、経営陣の皆さんが技術力や顧客との強い関係性、制の充実など、管理全般に関する経営資源の投入などを段

成長ステージへのアップはお見事としかいいようがないと思い揺るぎない強い信念をお持ちだったから、この20年変わるこ

階的に進めてきました。一般的に、利益を生み出さないコスます。実際にはこの間にCFOとしての取り組みやご苦労もとなく進んでこられたということですね。

トセンターと言われる管理系ですが、これらの管理基盤の強あったかと思うのですが、振り返って思うところをお聞かせい

もう一点伺ってみたいのですが、朝日インテックは上場から化・実行は、今後の成長戦略のための必要事項でした。

ただければと思います。

の20年間で会社規模も時価総額も比較にならないくらいに

ただ、まだ道半ばであり、経営管理の土台を固めるための課

大きくなりましたが、社内体制はどのように強化されてきたの題はまだ多くあると思っています。

伊藤 大変なご評価を、ありがとうございます。この20年間でしょうか。若い企業が急成長する過程では、コア人材の退を振り返ってみると、そのようにステージが変化してきたよう

職や商品・サービスの劣化、あるいはマネジメントの目が届渡辺 伊藤さんの場合は必ずしもCFOの立場にとどまらず、に整理できますが、上場時に掲げていた戦略は今でも継続しかないことから生ずる課題の露見などの、組織や体制が追いシステム面や人的管理など、CIOやCHRO的な業務も兼ねてており、我々としては、大きな戦略骨子は変わることなく、付かない構造的要因などを背景に成長の壁に突き当たることいたということになるのでしょうか？ 大変だったかと思います

実行の過程で様々な想定外の出来事があり、それに対して都がありますが、朝日インテックにはそういうイメージがないのが、管理部門を一元的に管理できたから、朝日インテックの度対応をしてきたという感覚を持っています。

ですよね。CFOの役割も、成長ステージや会社の状況に応成長をサポートできたのでしょうね。もし権限が細かく分散さ

色々な出来事がありましたが、意外にも、社外の方が思うよ

じて変わると考えています。伊藤さんのこれまでの役割や業

うな苦労や社内での混乱は正直ありませんでした。前社長や務も含めて、教えていただけますでしょうか。

現社長も含めて、朝日インテックのベースとなる技術力でドクターや顧客ニーズに着実に対応してきた実績に対して大き伊藤 前CFOの時代は、上場前からも含めてアーリーステー

な自信があるので、その底力があれば、本質的に心配すべジにある中で、研究開発や営業に経営資源のすべてを投入しきところはないという信念を常に持っていたように思います。

ており、管理部門への資金投入は十分にできなかったと思い

それが全社員にも伝わり、乗り越えられてきたのだと痛感します。私は、上場（2003年）の2年ほど前に入社しており、ています。また、その背景には、上場前も含め下支えとなっ前CFOのもとで実務経験を積みながら、長年、その内情をた時期が数十年とあり、それらが実を結んでいるのだとも思

よく見てきました。前CFOの退職後、2016年に引き継ぐ形います。

で任命を受け、会社規模にあった体制構築を進めてきたと思

現在の経営陣の責任は、それをいかに継続していくのか、さいます。保守も含めてシステム的にも待ったなしの状態となっらに次のステージに結び付けていけるのかという点があります。

ていた基幹系システムの完全入れ替えや、グローバル規模での共通の決裁権限システムの導入、特に海外ガバナンスを意

渡辺 なるほど、外から見ていろいろあったのかと思っていま識した仕組み改善、グローバルなM&Aが実現できる社内体
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することが可能になってきたという感覚があります。

題なのだと思います。

渡辺 CFOが求められる別の役割としては、社内での意見

渡辺 私がアナリストをしていたころの記憶では、伊藤さんはの集約と社外とのコミュニケーション、社外と社内の意見のどちらかというと慎重に言葉を選びながらご説明される印象が調整なども重要だと思っています。その役割を果たされる上ありました。アナリストが考える業績予想と御社の考え方とので、気を付けていることや課題などはあるのでしょうか。

違いを説明し、過大ないし過小な期待成長率をどうコントロールするかを気にされていたと思います。また、宮田社長

伊藤 当社の社内取締役の構成は、技術、開発、生産、営が前向きな戦略やドライブを発信し、伊藤さんがそれに対し業などの経験値が高く、事業を執行し運営する側のメンバーて抑えめ、というバランスをとられたIR体制だったと思います。

が大半で、管理系は私一人です。事業側は当然のことなが表向きの体制とはまた別に、今おっしゃった「株価に見合うら、事業成長のために経営資源をたくさん投入していきたい

成長を求められている身としては、毎年の予算立案はいつもと考えます。そのような中、機関投資家から株価に見合う成

悩ましいところ」というのは、社内に対しては「成長性を高め長を求められているCFOの身としては、毎年の予算立案はいないと株式市場から信任を得られなくなりますよ」というよう

つも悩ましいところです。事業運営の詳細なリソース配分は、な立ち位置でご説明をされることもあるということですよね。

れていて財務のみに業務が特化していたら、いろいろ課題が事業部に意思決定や責任がありますが、全社としての大きな

ちなみに、資本コストについてはどれくらいで算出しています

生じたのではないかという気がします。

資源配分や資本効率については、全社マターにもなりますかか。また現在のROEの水準はどれくらいですか。

ら、その配分が適切かどうか、またその延長線上にある利益
伊藤 現在は組織規模も大きくなり、人事部門や広報部門改善に関して、執行側の取締役同士での議論は尽きません。

伊 藤 資 本コストは、これまでは5％で設 定しています。

は社長直轄下のマネジメントに変更していますが、これまで

宮田社長はIR活動を通じて資本市場の要求を直接聞いていROEの2022年6月期実績は10.2％です。(補足：2023年の数年間、特に基幹システムや会計などを一元的に一貫してるので、両方の立場を理解して、最終的な判断を行います。

6月期の資本コストは5.5％、ROEは10.4%)

管理できたことは、ありがたかったと思います。前CFOの時

他社のCFOともお話をすることがありますが、資本市場の声

代にも、意見を取り入れていただき、また大きく任せていたを社内に伝える役割の身としては、経営資源の配分、全社の渡辺 資本コスト5％は少し低い気もしますが、いかがでしょ

だいたこともありがたい経験でした。まだまだ課題はたくさん

資本効率のバランスを取ることにおいて、当社に限らずどのうか。また、エクイティスプレッドは5％くらいあるということありますが、本質的な課題や問題を共通理解してくれて、優会社においても課題は生じているように思います。中長期はですね。取締役会では、M&Aなどの場面も含めて資本コス秀で信頼できる部下も着実に増えており、組織的な手厚さもともあれ、特に短期的な場面では、株式市場の声と社内のトの考え方は根付いていますか。

増しています。昔のように個々ではなく、組織的に課題解決

要望との折衷案をどうするかが事業会社にとっては永遠の課
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伊藤 当社が開示している資本コストはもっと高くてもよいの

昨年の統合報告書でも前回のファイナンスについて突っ込ん渡辺 ファイナンスについては、資本市場の側と違って、実ではと、機関投資家からご指摘を受けることもあります。なだ議論がありましたが、ファイナンスを受けて、あるいは昨年

行する側には言えないこともいろいろおありでしょう。見える

お、今の財務や市場動向などに基づく算定によると５％といの統合報告書などを受けて、投資家や資本市場のご意見や風景が異なっているという面もあるのでしょうか？

うことで、投資家からすると、もっと利益成長率は高くあるべ

反響の大きさについては、社内ではご理解されているとお感きであろうというスタンスを含めて、資本コスト開示をしてほじでしょうか？

しいという要望なのだと思います。

伊藤 どの時間軸で考えているのか、上場しているからこそのメリットをどう考えるのかなど、いろいろあると思います。

また、資本コストの考え方が根付いているかどうかですが、

伊藤 前年の統合報告書においても、三菱UFJ信託銀行株

主な新 製 品や事 業 案 件については、各 担当レベルでも、

式会社 機関投資家ファンドマネージャーの兵庫様と、それに

NPV：Net Present Value（正 味 現 在 価 値）法 やIRR：

ついて率直にご対談させていただいた内容を掲載させていたInternal Rate of Return（内部収益率）法などで検討がなだきました。

されますが、その際には当然のことながら資本コストを適用

その後、対談へのご意見・反響をたくさんの方々からいただきした運用がなされています。

ましたが「よく、あの対談内容をそのまま掲載されましたね」と、

また、M&Aなどの大型投資案件についても、資本コストを投資家の方々や事業会社の方々からもご意見をいだたきました。

もちろん加味した上で、DCFを基本に検討・判断をしていま

当社の透明性についても、理解していただけたかなと思います。

す。そういった意味では、完全ではないものの根付いている話を元に戻しますと、通常の公募増資にするのか、M&A実とは思います。

行時の手元資金を重要視してあの手法にするのか、銀行借なお、前回のファイナンスの際に、機関投資家の方からB/S

入にするのかなどさまざまな選択肢があり、結果的にあの手の議論が少なかったというご指摘がありました。P/Lが良け

法により手元資金をM&A前に得ることが重要であると、社

ればB/Sも必然的に改善するということだけでは、この規模

内検討の結果、判断されました。厳しいご意見をいただいた

感ではもはや充分ではないというご意見だったと思います。

ことは事実ですが、一方で、どのタイミングであれ、資金をその結果、取締役会での議論を経て、重要経営指標として得る重要性はありました。だからこそ将来成長することによっ

ROICを導入しました。

てきちんと還元すべきと、保有比率の高い機関投資家の方々からもご意見もいただいています。

渡辺 適切なB/Sのあり方というのは答えのない永遠のテーマ

ファイナンスは将来の成長を前提に行っていることであり、取の一つですが、大事なことは、常に投資家と対話ができている締役会としては中長期での将来成長の責任を持つことも重要か、門戸がどれだけ開かれているかということだと思います。

だと思っています。
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ただ、ファイナンスについての資本市場側からの意見も重要も伴うことですから、市場の声も真剣に受け取らないといけ伊藤 M＆A戦略を含めて事業成長をしていきたいという、だと理解しているからこそ、投資家の意見を社内に持ち帰り、ないと認識しています。

社長の強い思いに全面的に賛成しています。ただし、事業成長の裏にあるリスクについて意見することは、CFOの役割で改善していくことが重要だと思います。先般も、だからこそ
B/Sやキャピタルアロケーションについての方針を見直し、明渡辺 P/Lの結果で答えを出し、説明責任を果たすことは重あると考えています。リスクがあることを分かった上で投資判確化いたしました。当社の財務諸表の規模に対して、時価総要だと思います。ファイナンスした後に業績成長や株価が下断することが重要であると考えているからです。

額がより高く評価されていることは良いことである一方、責任がることは、長い期間にわたって信頼性にも影響が生じるとまた、戦略面と数値が見合っていない場合なども、もちろん思います。

意見提言は必要です。なかなか難しいですが。

伊藤 投資家の方々は当社の成長性を信頼してくださったと

渡辺 伊藤さんのお話を伺っていると、CFOの役割は単に思っていますし、感謝しています。その責任を果たしていくこ「ブレーキとアクセル」だけではなく、例えば資本市場と社長とが、重要だということです。短期ではなく、中長期的な目のお考えとの間、事業部門と管理部門との間、短期と長期、線で考えています。また、良い時ばかりがIRではないので、チャンスとリスクなどの間に立ち、どのようにバランスを取り、どんな時にも誠実に向き合い、応え続けていきたいと思ってコントロールしていくかを判断する「バランサー」の役割も果います。

たしている印象があります。

渡辺 アナリスト時代から、誠実な対話姿勢に感心していま伊藤 なかなかうまくいかない側面もありますが、立場・役した。単にディスクローズが良いということではなく、朝日イ

割として、その側面はあると思います。社内の事業部門からンテックがどのようなことを多面的に考えていて、どこに強い見ると、CFOは資本市場の声ばかりを聞いているということ

思いと悩みがあるのかということを、対話を通して教えていたになりかねません。そのため、なぜ市場からそのような要望だきました。また、良い時も悪い時もきっちりと同じトーンでがあるのかという背景の説明や、定性的な話だけではなく、IRや情報開示をされていますよね。

なぜその数値になるのかといった定量的な議論を増やすこと成長性に関しては、社長が戦略をけん引しCFOがリスクコンが重要です。またそこに社内課題もあると思っています。

トロールをするなど、いろいろなコントロールを図るのもCFOの役割の一つなのだろうと思っているのですが、実際はどう

渡辺 株式市場では、長期のリターンだけでなく短期のリですか。

ターンの積み上げも年々求められてきているように思います。
短期視点の弊害ととらえる方もいらっしゃいますが、現実的
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業績・会社情報4-1に株式市場はマクロ的なイベントも含めてボラティリティが大う理由があります。そこに資金を振り向けていないと、次のなバランスを取るべきだと考えています。短期で見るのか、きくなっており、長期的に良ければ大丈夫というだけでは済ま

成長には結びつかないと思っています。

中長期的な視点で見るのかの違いなど、さまざまな観点はあされず、短期の延長線上の長期という視点も重要になってきご指摘いただいた自社株買いは、将来成長のための戦略資

ります。

ていて、その意味では株式市場から発行会社、特に対話の窓金に充てる資金が結果的に不足するので、優先順位としては口となるCFOへの要求レベルが上がってきたように思います。

増配議論も含めて、それらの次だと考えています。もちろん、

渡辺 すべての投資に対して、資本効率を意識されているの

余裕資金が生じた際や、成長ステージから成熟ステージに移でしょうか。

伊藤 重要なのは中長期的な成長であり、そこに主眼を置い行した際には、判断が変わるとは思いますが、今は成長投資ていますが、四半期業績予想など短期視点の声ももちろん理の資金をどう手当てするかが最も重要だと考えています。また伊藤 例えばM&A案件については、リスクが伴うものです

解しており、丁寧に説明するようにしています。

戦略資金はすべて資本市場から調達してよいという考えも、から慎重な検討はするものの、すべての投資に対して確実に

朝日インテックは業績予想に対して保守的な会社だと思われもちろん端的すぎるし、矛盾します。

成功し、利益を出すことは難しいところもあります。トータルているところはありますが、先ほどのような議論の上で業績予対話を通じて、短期目線ではなく中長期的な成長に期待してで結果を出していくことが必要という認識はもちろんあります。

想が成り立っており、保守的過ぎるということでもないかなといただいている機関投資家の方々は、まず一番に戦略資金へ必要投資はするけれども、そのリターンや回収期も明確にし思います。精度を上げていく必要性はあると思っています。

の配分が重要であるという考えの方が多いという印象を持っていかなくてはならないと思います。

ています。
渡辺 これまでのお話からすると、市場の声にもしっかり耳

また、先般のファイナンスを行った動機と矛盾してしまうことを傾けつつ、拡大投資と成長とを両立させていくという感じにもなるので、目先のことだけではなく一貫したポリシーに則ですね。またそのように成長を目指されていて、その費用投り、ただし環境の変化に対しては柔軟に対応していきたい、

下や投資に資金を充てていくということや、現在のキャピタルという気持ちです。

アロケーション、そして先般にファイナンスをして市場から資金を集めたという事実を考えると、昨今多く実施されている

渡辺 CFOとして、資本の効率性については今の状態でよい

自社株買いやその消却などは逆の方向の印象がありますが、と考えていますか。それとも、資本効率を更に高めていく必

実際、どう考えていますか？

要があると考えていますか。

伊藤 現在のFCF（フリー・キャッシュフロー）を見ていただ

伊藤 ROICなどの資本効率面は、もっと意識しないといけいてもお分かりのように、近年当社は、あまり余裕資金が生ないと考えています。資本効率のみを意識して経営していくわ

じていません。それは、成長のための戦略資金が必要だといけではありませんが、投資に対するリターンの追求は、適切
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4-1

伊藤 創業者である前社長や宮田現社長のリーダーシップのに思います。御社の場合、宮田社長の存在感が大きいので強さのおかげもあり、これまでも、それぞれのM&Aの戦略

すが、一方で将来的には宮田社長への依存度を下げていくこ

は明確でした。私自身は、デューデリジェンスの実行や将来とも大きなテーマだと思います。取締役会の雰囲気も含めて、収益も含めた買収価格の妥当性などについて、客観的視点かCFOから見て、どのようにお感じになっていらっしゃいますでら意見を言う立場ではありますが、本質であるビジネス側でしょうか？ また、社外取締役の重要性も昨今特に言われてのリーダーシップや適切な目利きがあったからこその価値だとおりますが、御社の場合、どのような感じなのか、お聞かせ

思っています。

いただけますでしょうか？

渡辺 CFOとして、取締役のKPIをどう考えていますか。

伊藤 冒頭にコメントいただきましたように、当社は現在、新規市場への進出を模索している第3ステージにあります。

伊藤 各事業部の担当取締役は、それぞれの事業部に対しそのような転換期においては、社長自らが戦略を信じ、リーて責任を持っています。その上で、会社全体の連結数値につダーシップを強く取っていくことが重要で、本当に必要だと身いては、役員全員が責任を持つという認識です。ROICから近で見ていて思います。ただその過程で、必要充分なインのKPIツリー展開がありますが、現状ではその各項目についプットが経営陣に上げられ議論は尽くされているのかなど、て、取締役に紐づいているわけではありません。一方、取締補佐する周りが実施しなければならない事項はたくさんある役会の監督機能はKPIを設定するだけでは成り立ちませんのはずです。成長性が高い分、進みながら土台を作っている感

で、KPIの背景など、目に見えないところも含めて、どのようもありますので、まだまだ課題はあると思います。ただ、課

渡辺 御社のこれまでの歩みを振り返ると、重要なM＆Aがに共通認識を高め、議論に持って進めていくかが重要です。

題そのものについては、社内外を含めて取締役全員の共通認

いろいろあったかと思います。

取締役会全員が同じ方向を見て、それを前提に全員でフェア識になっています。また、現在は社内取締役全員が執行役でM&Aの中心は将来成長のためのものが主体ではありますが、な議論ができているかが課題です。

もありますが、経営と執行の分離を将来的に目指していくべ

一方で、他の企業では思いつかないような成長目的ではな

もう一つは、社外取締役の人数が増えてきており、また、監きで、その過渡期にあるという考えも共通認識になっていると

く、BCPを目的としたM&Aもありますね。こうしたいろいろ

督と執行の分離へ向かう過渡期にある中で、社外取締役の思います。

な経営判断や事業運営や戦略構築などの面での社長と他の役割や取締役会の位置づけをどう変えていくのかが課題です。

M＆A戦略・資本政策
リーダーシップや目利きがあるからこそできる
経営判断

役員との役割分担、またCFOの役割をどうお感じになっていらっしゃいますか。

渡辺 事業部門の担当取締役が事業部視点となっていた場
渡辺 取締役会の実効性を高めるということは以前から言わ合に、CFOは全社視点で俯瞰して対話する役割を担いますよ

れておりますが、実情では会社ごとにかなりの開きがあるようね。その時に、注意していることなどありますか。
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4-1

伊藤 数値に基づき、客観的な意見をすることは重要視してけではありません。管理系の組織も徐々にですが盤石になっジネスにおいて重要な選定要因になりますが、CFOの立場かいます。定性的議論だけで定量的議論がないと、事実誤認てきており、リスクコントロールにつながっていると日々感じ

らはどのように取り組んでいこうと思っていますか。

をしたり客観性が乏しくなることはあり得ますよね。ただ、まています。
伊藤 環境については、今年度からCDPへの対応を実施し、だまだ課題はたくさんあります。
また、全社的かつ長期視点で俯瞰すると同時に、資本市場

渡辺 CFOが求められていることの一つは、会社全体を横串

またGHG排出量スコープ1.2.3への対応など、積極的に取りの声も取締役会にきちんとつなげて議論していくことが重要で通すコントローラー、バランサーとしての役割です。それが組んでいます。人的資本のうち多様性については、当社はグで、その前提には「中長期的な企業価値の向上」という共通

CFOとしての本質的な役割なのではないでしょうか。また、ローバルでみると女性管理職比率は30％以上であり、女性目的があるはずです。さまざまな場面で対立軸になっていて独立したIR部署のヘッドだと表面的な話になりがちですが、が管理職になることを疎外する風土や仕組みはありません。

は、必要な議論もできません。課題や問題を直視すること、実務を知る伊藤さんはリアリティがあり、十分なコミュニケー

非財務情報に関する期待数値を明確化することが求められて自らの問題として落とし込み、フェアかつオープンな議論がでションができるという認識です。

いますが、段階的に対応していきたいと思います。見せ方も重要ですが、本質的な課題があるか否か、もしあるのであれ

きるところが当たり前ながら必要と考えています。
伊藤 ありがとうございます。経営戦略については、ビジネ

ばそれを解決していくという実態目線を重要視することが朝日

渡辺 役員の方に、耳が痛いことも言わなくてはいけない役

スを本質的にリードしている宮田社長がIRを行うことが何よ

インテックらしいかなと思っています。

回りですね。CFOは難しい役割を求められますよね。

りも説得力がありますので、私では役割不十分と認識しています。ただ、社長の近くで仕事をしていますので、事業の実

伊藤 意見が言える理由としては、もちろんすぐに受け入れ態の理解も深めさせていただいています。また、事業説明とられるわけではありませんが、トップである社長が部下の意

数値説明は一体だと思っており、その数値説明について、果見をきちんと聞く風土があることや、私自身が女性だからこそたしていく責任があると思います。

の強みもあるかもしれませんね。女性は細かくなりすぎと言われますが、大きな視点で捉えるように努めています。数値となると細かいというイメージは付きまといますが、数値管理
は経営の重要な要素ですから、戦略と数値の両方が嚙み合っているところが重要ですし、「細かい議論」だと本質的なサステナビリティ経営の推進
定量的な目標と実質的な取り組みを両立させる議論がすり替えられて、正しく議論できないことの方が問題

渡辺 医療機器の会社の場合、そもそも存在意義そのものですよね。

がソーシャルであることから、他の産業の企業よりESGへの

また、私もそのような役割を一人で担い、仕事をしているわ

踏み込みが弱い印象です。一方、サステナビリティは昨今ビ
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4-1に思います。それでいて日本は米国などに比べて、医療機器市場の規模が医薬品市場に対して小さいという指摘があります。医療機器産業は企業視点、患者視点、医療経済的視点
いずれからみても非常に重要で、発展が望まれる分野だと思います。
最後の質問になりますが、投資家に対して、朝日インテックのどういう点を特に理解していただきたいとお考えですか？
もしくは「ここが朝日インテックの魅力だ」という点をどのようにお考えでしょうか？
伊藤 朝日インテックは、常に変化を厭わない会社であると思います。これまでも産業機器企業から医療機器企業へ、日本からグローバルへ、代理店ビジネスから直接販売ビジネスへ、そして循環器から非循環器へ、さらにはロボティクス化など、常に変化を恐れずに積極的に対応してきたことで、成グローバル本社・R&Dセンター内

渡辺 医療機器セクターの技術は、金属や樹脂の加工技術長を遂げてきました。今後も、朝日インテックのベースとなるテックも強化しているロボットとの融合だと思います。

はもちろんですが、薬学、化学、ソフトウェア、ロボット、人研究開発型企業であることや企業文化の良いところを残し、生かしながら、常に変革していくと思います。その背景には、間工学などいろいろな要素技術が組み合わされていますよね。

伊藤 医療機器については、ドクターニーズや患者ニーズがドクターや患者様や顧客の皆様方のニーズを我々の技術力で研究室での基礎開発だけでなく、医師や看護師の方とのコ尽きることがないはずであり、そのニーズに応えていくという解決して、社会課題に対して貢献したいという意識が常にあミュニケーションから生まれることも多くあります。パイプライ

ことが、当社の本質的な存在意義なのだと思います。これまります。

ンやアンメットニーズである程度先がイメージしやすい医薬品

での業績成長は、その結果なのだと思います。

今後も、成長過程においてさまざまな紆余曲折があると思いと異なり、いろいろな技術の組み合わせによる新商品の開発

ますが、当社は資本市場との対話を大切にし、どんな時も継が医療機器セクターの魅力といってよいのですが、近年では渡辺 患者視点でみますと、医療機器は診断分野、治療分

続して、しっかりと対話をしていきたいと思っています。

グローバルで見て新しい大型商品の開発が進んでいない印象

野ともに劇的な進化を遂げたメリットがあり、単なる治療のよろしくお願いいたします。

があります。これを打破する取り組みの一つが、朝日イン

成果だけでなく、医療経済的にみてもメリットが大きいよう
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財務戦略
財務戦略の基本的な考え方

4-2

キャピタル・アロケーション

当社グループは、資本効率の向上等を通じて財務基盤をさ当社グループでは、2026年６月までの５カ年の中期経営計画『ASAHI Going Beyond 1000』を策定しています。当計画の戦らに強化した上で、資金を積極的な成長投資と安定的に継略に基づき、既存事業（循環器・非循環器）の成長に加え、新規事業の立ち上げ推進を進めており、当中期経営計画の最終年続した株主還元に最適に配分することで、持続的な成長と度の目標値である売上高1,100億円を超えて、さらに成長するための布石を積極的に打ちつつあります。

安定的な収益の確保を実現し、企業価値の向上を目指して

特に、戦略的事業領域である医療機器分野に対して、M&Aを含む株式保有や提携への投資、設備投資、研究開発投資などのまいります。

先行投資を積極的に進めています。そのような中、成長戦略と財務戦略のバランスを重要視しながら、成長に向けたキャッシュ・

また、「資本コストを意識した経営」を実践し、企業価値をフローに対する規律や資金配分を示したキャピタル・アロケーションは、下記と考えています。なお、当キャピタル・アロケーショ最大化することで、すべてのステークホルダーに貢献するこンは、2022年度に機関投資家の方々との対話を通じて、柔軟な見直しを図っています。

とを目指してまいります。
「資本コストを上回るリターンの実

資金の源泉は手元資金と営業キャッシュ・フローがベースとなるため、資金創出力と資金効率の向上に努めています。

現」のため、ROICツリーによる資本収益性（ROE・ROIC）

資金創出力の向上については主な投資や新製品・新事業の案件をNPV：Net Present Value（正味現在価値）法やIRR：の改善や、資本コストに基づく投資意思決定の強化などをInternal Rate of Return（内部収益率）法などの資本コストおよびキャッシュ・フローを用いた手法で評価しており、資金効率向

進めてまいります。

上についてはグローバルでキャッシュマネジメントシステムを活用し、日本・米国・欧州地域のグループ会社の余剰資金を親会社である朝日インテックに集約しています。また、キャッシュマネジメントシステムの活用により外貨建ての資産および負債の一元管理が可能となり、為替リスクの軽減にもつなげています。
なお、外部からの資金調達が必要な場合は、金額・時期・期間等さまざまな条件を踏まえて、金融機関からの借入など最も適切と考える方法により調達します。

手元資金
営業C/F
事業成長の継続と高利益率の維持

必要に応じた資金調達

市場環境を鑑みながら、金額規模が著しく大きい場合等を除き、原則デットにて対応

株主還元

配当性向 30%基準を維持

投資C/F
事業成長するための設備投資・株式投資は積極的に行うフェーズにあるものの、規律を持った投資判断を実施▪生産キャパシティの増強▪研究開発設備の充実▪その他の戦略投資
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4-2

当社グループの重要経営管理指標および資本コスト等
当社グループの重要な経営管理指標としては、売上高、営業利益、営業利益率としています。営業利益率については20％を目安とし、経営の主要パフォーマンスであるEBITDA（営業利益＋のれん償却額+減価償却額）率については30%を目安にすることを指標としています。
また、財務指標としては、ROE（自己資本利益率：Return On Equity）とROIC（投下資本利益率：Return on Invested
Capital）を注目すべき指標として定めています。ROEおよびROIC（「運転資本+固定資産」を投下資本として算定）については、
共に10％を超えることを基本水準としており、改善を目指してまいります。なお当社グループは、為替ヘッジを目的に外貨建て借入を行っているため有利子負債が大きくなっていることから、「有利子負債+株主資本」を投下資本とした場合には、当社実態を正しく反映することができないものと考え、ROICについては「運転資本+固定資産」を投下資本として算出しています。
WACC（加重平均資本コスト）につきましては、2023年6月期時点にて、5.5％と考えています。WACC（加重平均資本コスト）
はリスクフリーレートや株式市場の動向を勘案した上で、定期的に見直しを実施しています。
主な投資や新製品・新事業の案件については、資本コストを適用したNPV：Net Present Value（正味現在価値）法やIRR：
Internal Rate of Return（内部収益率）法などを適用した検討の運用をしています。

当社のROIC = NOPAT （ 運転資本+固定資産 ）NOPAT= 営業利益 （ 1 - 法廷実効税率（現状30.6% ））運転資本= 流動資産 - 流動負債
= 売上債権 + 棚卸資産 + 未収入金 - 仕入債務 - 未払金 - 前受金

固定資産= 貸借対照表上の固定資産基本水準

2022/6期実績

2023/6期実績

EBITDA率

30%

29.2%

29.7%

ROE

10%

10.2%

10.4%

ROIC

10%

10.9%

10.7%

WACC

-

5.0%

5.5%

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業績・会社情報

財務戦略

4-2

株主還元

国際税務
グローバル展開が進むにあたり、国際税務の重要性は増し

当社グループは、グローバル規模での事業展開を実施しており、常に企業価値の向上を目指しています。事業活動から得られるています。

成果の一部は、株主の皆様に対して利益還元することが重要課題の一つとして認識しており、長期的な視野に立ち連結業績など

税務上の課題に対しては、税理士法人などの外部専門家のを考慮しながら、配当を安定的に継続して実施することを基本方針としています。

サポートを受けながら、誠意を持って取り組み、事業展開国

配当金額につきましては、連結配当性向30％を目処にしつつ、長期的な視野のもと当期の連結業績、今後の業績見通し、内部の税務当局に対して透明性と信頼性を確保するよう努めてい留保の水準などを総合的に勘案しながら算出しています。内部留保資金につきましては、将来の成長に不可欠な研究開発や設ます。なお、移転価格については、各国・地域の税法および備投資資金、事業投資資金などに充当することにより、業績の向上に努め、財務体質の強化を図ってまいります。

OECD（経済協力開発機構）ガイドラインを遵守するなどし、独立企業間価格となるように適切な管理に努めています。
移転価格課税リスクの高い取引については、APA（事前確

1株当たり配当金・連結配当性向 推移認制度）を活用することで税務リスクを低減しています。

1株当たり配当金（円）

連結配当性向
（％）
（％）

（円）
16

14.48

14
12
10

11.26

11.99

30

30

32
31
30

30

8.81

29

8

28

6

27

4

26

2
0

25

25
2020/6月期

2021/6月期

2022/6月期

2023/6月期

24

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Sustainability - Non-ﬁnancial capitals

サステナビリティ
非財務資本の強化
イノベーションを通じた現場の課題解決

5-1

・解決する社会課題と取り組み
・社会関係資本の強化
・知的資本の強化
・製造資本の強化・DX（デジタル・トランスフォーメーション）の推進

グローバル人財基盤の強化

5-2

・人財マネジメント
・働きがいのある職場づくり

ASAHI INTECC USA,INC.

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業績・会社情報イノベーションを通じた現場の課題解決

5-1

非財務資本の強化により、イノベーションの更なる創出に取り組んでいます。

基本的な考え方
当社グループのイノベーションは、「4つのコアテクノロジーを体制」という4つの強みから創出されます。この4つの強みを

知的資本・社会関係資本）です。当社グループは、これら非主体とした、高度で独自性の高い素材加工技術」「社内一貫支えているのが、DNA を継承する優れた人財（人的資本）を

財務資本を強化することにより、イノベーションの更なる創出

生産体制」「研究開発体制」「グローバル展開に最適な生産

はじめ経営の土台である非財務資本（人的資本・製造資本・による現場の課題解決に向け戦略的に取り組んでいます。

起点・4 つの強み

課題

現場の課題

現場との協働

戦略と指標

社会的課題の解決（SDGs)

社会関係資本の強化
4 つのコアテクノロジー

朝日インテックのイノベーション戦略研究開発体制の強化
技術戦略
知的財産戦略

社内一貫生産体制

技術力向上

研究開発体制

社内一貫生産体制の強化

グローバル展開に最適な生産体制

グローバル生産体制の強化

技術戦略・知的財産戦略の指標＞特許／意匠保有件数＞売上高研究開発費比率

知的資本の強化生産・販売体制の維持・強化

製造資本の強化

患者様の肉体的・精神的・経済的負担を軽減
医療費抑制に貢献

生産・販売体制の維持・強化の指標

＞拠点数

＞販売国数
（グローバル顧客接点力）

販売体制の強化

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5-1

解決する社会課題と取り組み❶朝日インテックが貢献したい社会的課題

におけるPCI治療選択率の拡大に寄与してまいりました。

2023年6月期のメディカル事業のブランド品の新アイテム数

当社グループの事業活動の起点は、現場の課題を解決する

常に医療課題に向き合い、医師のニーズに応える製品を提は2アイテムであり、継続して毎期において新アイテムを創出ことです。医療および産業機器の分野において、安全と信頼供し続けることで、医療現場における選択肢の充実による治しています。

を基盤とする「Only One」技術や「Number One」製品を療成功率向上や治療時間短縮への貢献を通して患者様の肉また、近年では、従来の治療・検査用デバイス開発に加え世界に発信し続けることにより、現場の課題を解決し、全て体的・精神的・経済的負担の軽減にもつながっています。

て、カテーテル治療を支援するためのソフトウェアの開発ものお客様の「夢」を実現するとともに、広く社会に貢献する

また、お客様である医療機器メーカーや産業機器メーカー

実施しています。現在、臨床治験を行っているプラズマガイ

ことを目指します。

などの現場の課題を共有化し、素材レベルまで立ち返って何

ドワイヤーを使用した治療に加えて、単独での使用も視野に度も試行錯誤を重ねながら、高付加価値な機能を備えた部

入れて、開発を進めています。

材製品を開発・供給することで、顧客ニーズに応えていくこ

その他、海外のスタートアップ企業が有するセンサーを、当とに努めています。

社が製造するガイドワイヤーに実装し、脳血管系治療の進化

社会的課題の解決（SDGs)
患者様の肉体的・精神的・経済的負担を軽減
医療費抑制に貢献❷具体的な取り組み
患者様の肉体的・精神的・経済的負担を軽減する製品の開発（メディカル事業）

顧客ニーズに対応した製品の開発（デバイス事業）

新製品および新技術に寄与するための共同研究開発をはじめとして、新たなイノ
ベーションの創出に向けての取り組みを複数実施しています。

最近においては、以下のような新製品および新技術などを確研究開発型企業として、当社のコア技術の深化や拡大を進立・推進しています。

めるとともに、多様化する社会ニーズや顧客ニーズに対応す2023年6月期は、当社が最も強みを持つガイドワイヤーにるために、当社技術に新たなさまざまな技術を融合させるこ

お い て、末 梢 血 管 治 療 用 を 強 化 す る た め に 新 た なとで、新たな価値の創出を今後も実現してまいりたいと考え「CROSSLEAD」シリーズを立ち上げ、その最初のラインています。

ナ ッ プ と し て「CROSSLEAD35」を 開 発 し ま し た。

末梢血管治療用ガイドワイヤー「CROSSLEAD35」は 太 径（0.89mm/0.035”）サイズであり、従来、太径では難しかった急峻な蛇行部での回転操
作性が格段に向上したほか、カテーテルを誘導する際に必当社グループは、他 社にはない高い製 品 優 位 性を持ち、要となるサポート性や狭窄部位の穿通性が向上した新製品

CTO治療も可能なPCIガイドワイヤーや貫通カテーテルなどです。なお、その製品優位性から、治療時間の短縮や医療の低侵襲治療に必要な製品群を開発・販売し、CTO領域

費の削減にも貢献できる可能性があると考えています。
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イノベーションを通じた現場の課題解決

業績・会社情報5-1

解決する社会課題と取り組み❸ 新規事業への参入■次世代スマート治療の実現に向けた取り組み■予防医療分野への取り組み

当社グループでは、全世界の患者様のQOLの向上を目指して、次世代スマート治療の実現に向けた取り組みを推進しており、段当社グループは、歩行分野における歩行力トレーニングサー

階的な取り組みとしてロボティクス分野への進出とナビゲーションシステムの開発に力を入れています。

ビス事業を行うことを目的として、2022年5月に株式会社
quantumと共同で、合弁会社である株式会社walkeyを設

ロボティクス分野への取り組み

立いたしました。

ロボティクス分野では、連結子会社である朝日サージカルロボティクス株式会社において腹腔鏡手術支援ロボット「ANSURサージ

当社グループは従来の治療領域だけでなく、「予防医療」領

カルユニット」（以下、ANSUR）を開発いたしました。ANSURは、術者の意に沿った視野展開の確保や臓器をけん引する助手の役

域にも事業展開を図ることで、現在、疾患を有する患者様割を果たす、既存のロボットとは異なる独自コンセプトの手術支援ロボットです。術者が助手の機能も兼ねることにより、手術に携だけでなく、あらゆる人々のQOL向上に貢献してまいります。

わる助手の数が削減され、医師のワーク・ライフ・バランスの改善も期待されています。
また、株式会社FUJIと共同で「WATSON EVUSガイドシステム」（以下、WATSON）を開発いたしました。WATSONが超音
波プローブを保持することで、長時間の位置固定の際も手振れなく安定した超音波画像を描出することが可能となり、人的リ
ソースやスキルの制限を受けずにEVUS手技*ができる環境をサポートすることが可能となります。

ナビゲーションシステム開発への取り組み
当社グループは、GSRセンサ技術を保有するマグネデザイン株式会社と提携し、GSRセンサを使用した新たなカテーテル・ガイ
ドワイヤーの企画開発・製造を目的として、株式会社マグネアを設立いたしました。GSRセンサは、これまでにない超小型化・超高感度化を可能にした磁気センサであり、当センサを用いることにより、高精度のカテーテルナビゲーションシステムなどが可能になるなど、今後の先進医療の発展に欠かせない技術につながるものと考えています。

腹腔鏡手術支援ロボット*EVUS手技：超音波画像を利用した下肢血管の治療方法であり、患者様および医療従事者の放射線被ばくによる負担を軽減することが可能となります。
朝日インテックグループ統合報告書2023

59

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社長・投資家対談

価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画

イノベーションを通じた現場の課題解決

財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報5-1

社会関係資本の強化
現場との協働メディカル事業
近年では、医療現場で豊富な経験を持つ各分野のトップドクターと共同研究開発体制を強化することにより、医療現場のニーズに合った製品開発を展開しています。循環器分野、末梢血管分野、脳血管分野や消化器分野のトップドクターや医療機関と契約を締結し、臨床現場のニーズをヒアリングしながら共同開発を進めています。
こうした活動は海外でも行われており、米国に開発部門を設置し、現地ドクターのニーズを試作品に反映できる体制を構築しているほか、国内外のドクターのニーズを製品開発に取り入れています。また、グローバル本社・R&D センター内に、実際の手術室を再現した「シミュレーションルーム」を設置し、臨床現場に近い環境を整備しました。シミュレーションルーム
では、独自の人体モデルを用いて国内外のトップドクターに当社グループの技術・製品を体感いただき、改善へのご要望などのフィードバックを即時に製品開発に活用しています。

デバイス事業
当社グループは極細ステンレスワイヤーロープの製造と加工を祖業としています。現在では極細ステンレスワイヤーロープの製造と加工に加えて、樹脂製品の製造と加工においても高い評価をいただいており、デバイス事業の製品は医療機器分野、産業機器分野の部材として幅広くご使用いただいています。
お客様独自の仕様に基づく部材を、ご要望に応じて開発することで、お客様の幅広いニーズにお応えしています。

朝日インテックグループ統合報告書2023

60

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社長・投資家対談

価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報イノベーションを通じた現場の課題解決

5-1

社会関係資本の強化
現場との協働

世界中で開催される学会等で当社グループでは各分野のトップドクターや医療機関と契約を締結し、臨床現場のニーズをヒアリングしながら共同開発を進めています。

ドクターの声をお聞きしています。

また、世界中で開催される学会等においても現地のドクターと意見を交わすことで、臨床現場のニーズをを製品開発に取り入れています。

世界中のドクターの声に応えて低侵襲治療の新しい扉を開いていきます。
末梢血管系

循環器系
William L.Lombardi,M.D.

Prof.Junbo Ge

ワシントン大学医療センター

中国科学院院士

循環器内科医学部教授

循環器内科 部長

複雑冠動脈治療ディレクター

直販を始めたことにより、朝日インテックには、技術的おそらく今後数年で、中国国内のPCI治療件数は300万件

朝日インテックは、閉塞性病変の穿通やインターベン

を超えるでしょう。ですから、やるべきことはたくさんありション治療具のデリバリーを容易にするガイドワイヤーやう。少数精鋭チームの活動により、研究や医学教育へます。まず、医師のトレーニングです。特に、若い人たち

サポートカテーテルを開発する世界的なリーダーです。

の投資がより活発に行われていくことを期待します。

にPCIを広めていく必要があります。地域の病院、特に郡朝日インテック製品の革新性により、より効果的な治療部の病院で、急性心筋梗塞などのプライマリPCI治療を行が可能になっています。

Demetrius K.Lopes,M.D.

アルフリートクルップ病院

脳血管外科総合脳卒中

神経放射線学・放射線学教授

プログラムディレクター 外科部長

CIT学会（中国）

IEST学会（米国）

内視鏡外科学会（日本）

消化器系

Prof.Dr.René Chapot

アドボケイトヘルスケア

EURO CTO学会（欧州）Craig Walker,M.D.

な知識をもった営業担当者がますます増えていくでしょ

脳血管系

SCAI学会（米国）

カーディオバスキュラー・インスティテュート・
オブ・ザ・サウス 設立者・会長
ニュー・カーディオバスキュラー・
ホライズンズ(NCVH) 設立者・会長

復旦大学付属中山医院

うところが増えています。

CCT学会（日本）

伊藤 雅昭 医師伊藤 啓 医師

国立がん研究センター東病院 副院長

仙台オープン病院消化器病センター長

大腸外科長・医療機器開発推進部門長

消化管・肝胆膵内科主任部長

朝日インテックは、私にとって偉大なテクノロジーと偉大

治療件数は大幅に増えつつあり、特殊な治療に使える製

医療現場の声から開発されたANSURは、働き方改革の

循環器領域で培った技術をうまく消化器に取りこんで、な製品の代名詞だといっても過言ではありませんでした。

品が今よりもっと必要です。ガイディングカテーテルの製取り組みが進むなかで、人手の少ない小・中規模病院だ

改良するその力とスピードは本当に速いです。たくさんの

ASAHIと聞くと、非常に高い品質だといつも感じていま

品群、バルーンガイディングカテーテルも小型のワイ

けでなく症例数の多い大規模病院にとってもニーズがある

技術者が自由闊達に意見をいうことができる社風があっしたが、ASAHI製品を多く使うようになってからは確信

ヤーや吸引カテーテルをより簡単に挿入できるワイヤーと思います。臨床使用を開始し、国内外のニーズのあるて、みんなで解決をする、知恵を出す、いろんなアイデアに変わりました。使っているうちに製品の信頼性や一貫などが必要です。やるべきことはたくさんあります。遠か先生方に広めていくことが、これからの使命だと考えておを試しながら最適な道に進むことができる会社ではない

性、そういったものを少しずつ実感するのです。

らずASAHIの新しい製品が続々と登場すると私は確信しります。

かと思います。

ています。

朝日インテックグループ統合報告書2023

61

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価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報イノベーションを通じた現場の課題解決

5-1

知的資本の強化 1
研究開発体制の強化■研究開発体制の強化・向上に向けた取り組み■グローバル展開に最適な研究開発体制の構築

当社は、国内の研究開発拠点で培った素材や加工技術の研究成果をグローバル本
社・R&Dセンターで統合し、高度な製品開発を行っています。
具体的な取り組みについては、中期経営計画『ASAHI Going Beyond 1000』基製品改良開発本方針③グローバル展開に最適な研究開発・生産体制の構築（35ページ）をご参生産技術開発米国向け研究開発

照ください。

素材開発
樹脂開発

静岡R&Dセンター

製品開発・試作

グローバル本社・
R&Dセンター

製品改良開発生産技術開発大手販売代理店
大手医療機器メーカー

東北R&Dセンター
東京R&Dセンター
朝日サージカル
ロボティクス株式会社

米国医療機器市場

米国研究開発企業
ASAHI Medical Technologies, Inc.

タイ工場

精密加工技術先端技術開発最先端研究開発

精密加工技術の研究開発・製造試作品対応を含めた研究開発体制のグローバル化により「現場力」を強化

大阪R&Dセンター

ASAHI INTECC USA, INC.

タイ工場

■製品開発の川上から川下まで網羅した研究開発体制

最先端研究開発
米国向け研究開発

米国開発拠点

東北R&Dセンター

素材開発

製品開発・試作

樹脂開発

先端技術開発静岡R&Dセンター

東京R&Dセンター

KOLドクター

KOL: Key Opinion Leader

医療現場のニーズ

大阪R&Dセンター

グローバル本社・R&Dセンター

朝日インテックグループ統合報告書2023

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社長・投資家対談

価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報イノベーションを通じた現場の課題解決

5-1

知的資本の強化 2
技術力の向上（技術戦略・知的財産戦略）■知的財産戦略

ンドの強化・保護の観点から、製品や技術の商標登録や意■技術力強化・向上に向けた取り組み

当社グループは、知的財産管理規程を設け、知的財産の管匠登録については積極的に取り組んでいます。

変化のスピードが増していく市場のニーズにタイムリーかつ的理を行っています。当社グループの活動基盤となる技術開発〈 特許侵害および提訴への対応 〉

確に応えられるよう、4つのコアテクノロジーの継続的進化、によって新たに生じた技術的成果については、特許出願・取当社グループでは、知的財産の日常的な管理体制として、世新たな技術の導入、さらに4つのコアテクノロジーと新技術得により当社グループの活動の基盤となる技術の保護を実施

界各国の法規制情報が盛り込まれた知的財産専用データの相乗効果によるイノベーションを通して、基盤技術力の強しています。なお、特許出願による特許内容の公開を防ぐたベースを使用し、特許侵害等が適宜把握できる体制を構築し化・向上を継続的に推進してまいります。

め、当社グループの「Only One」技術を中心とした最も重要ています。保有する知的財産の侵害を見つけた場合は、管理

4つのコアテクノロジーは、医療機器分野および産業機器分

な素材加工技術につきましては、特許出願は実施せず、自社規程に従い、社長を委員長とした知的財産委員会にて対応し野における新たなニーズや高度なニーズに対応するために、内で保持する技術として位置付けています。また、当社ブラます。

常に新たな視点から、より精緻に検討し、常に向上に向けて取り組んでおり、技術の展開につきましても新規材料へのコ

当社グループの技術の進化と広がり

アテクノロジーの展開やコアテクノロジー間の相乗効果の制御による適用拡大などにも努めています。
また、レーザー加工技術や精密加工技術など、新たなコアテ
クノロジーの強化に向けて取り組んでいます。最近では、社外と連携しながら将来に向け、センサー技術やプラズマ技術などの新たな要素技術研究も推進しており、オープンイノ
ベーションを意識した活動の積極化にも努めています。
これら新たな技術と４つのコアテクノロジーを中心とした社内
けた取り組みを推進しています。

A.I.

素材加工技術分野の広がり
次世代移動通信

センサー

MEMS
IoT

画像処理・信号処理
ロボティクス

技術の進化

技術の相乗効果を図るべく、技術の融合、技術の補完に向

先端技術分野の広がり
伸線技術
ワイヤーフォーミング技術
コーティング技術
トルク技術

新素材（金属・高分子）機能性コーティング
表面処理

接合・接着

微細加工

金属加工

配線形成・実装技術＋
レーザー加工金型・射出成型

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価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報イノベーションを通じた現場の課題解決

5-1

製造資本の強化
生産体制強化に向けた取り組み

なる設備や機器は各拠点において試作検討・設計・製作・導入、作業の効率化など）を各海外拠点において進めてまい調整を実施しています。こうした活動についての技術情報はりました。これらの活動を通して、生産基盤の一層の強化を

拠点間（タイ工場、ハノイ工場、セブ工場、日本）で共有し、図っています。

当社グループでは、現在、日本においては研究開発・試作に連携を取りつつ技術力の強化・向上を実施しています。ままた、BCP（事業継続計画）の推進のためにセブ工場の量特化し、海外工場（ASAHI INTECC THAILAND CO.,LTD.

た、IoTへの対応を図るべく技術検討を継続的に実施してお産体制の拡充を推進してまいりました。従来ハノイ工場で生（タイ工場）、ASAHI INTECC HANOI CO., LTD.（ハノイ工り、これらの技術を段階的に量産現場に導入する取り組みも産していた製品のセブ工場への生産移管を進め、製造可能場）、およびTOYOFLEX CEBU CORPORATION）（セブ工

進めています。

な品番の拡大などを実施しています。移管にあたっては、タ

生産体制場）において、素材から完成品までの一貫生産が実現できる量

イ工場やハノイ工場で設計・製作した製造設備や機器、治産体制が整っています。

生産基盤の強化に向けた取り組み

リスク管理やBCP（事業継続計画）の観点から、現地事情など

生産性向上を図るため、多数の改善（設備・機器・治具のにより、一部の工場が操業不能に陥った場合においても、別のを有していない日本の生産拠点（当社）においても、新設開発・試作・生産移管
日本技術伝承のための試作ラインを拡充には一部製品の代替生産が可能な量産設備の保有に努める予研究開発が主体であるものの、緊急時における生産バックアップ体制を保持

技術力強化・向上に向けた取り組み
生産性の更なる向上、製品品質の一層の安定化を実現すべ
く、量産現場における機械化、省人化、自動化を継続的に推進しています。これらの活動は、量産工場において蓄積さグローバル本社・R&Dセンター□生産効率の向上とBCP対応のための分散化を目的に生産拠点の再編を実施（2024年6月竣工予定）する研究開発棟などにおいて、緊急時
定です。

ています。

グローバルに最適な生産体制の構築

工場にて代替生産の大部分を担えるよう、3工場で同じ製品を製造できる体制の構築を進めています。また、現在は量産機能具をセブ工場に導入し、安定した製造ラインの構築を実施し□原産化が求められる地域においては、規制を鑑みながら、地域に密着した新たな生産拠点の設置を検討

量産・生産効率化
ハノイ工場（ベトナム）「量産工場」として生産効率化を追求
更なる量産化に向けて新工場の建設予定

東北R&Dセンター

タイ工場「量産・試作工場」から「改良開発の実行体制」、「開発案件のスムーズな生産移管」の役割へと開発寄りにシフト

セブ工場(フィリピン)「量産工場」として生産効率化を追求
医療機器分野の生産も可能な体制へれたノウハウをもとに、量産拠点のエンジニアが主体となって活動しています。社外からの設備導入のみでなく、コアと

メディカル工場

朝日インテックグループ統合報告書2023

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長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報イノベーションを通じた現場の課題解決

5-1

DX（デジタル・トランスフォーメーション）の推進
AIX推進室の設置による全社DXの推進

見の蓄積を図ってまいりました。

究を深めてまいります。

こうした検討を踏まえ、2023年7月より「AIX推進室」を新設

現在、AIX推進ポータルサイトを新設し、社内に向けた情報

いたしました。AIX推進室は、お取引先様や社会のニーズに提供や双方向のコミュニケーションが可能となっています。

当社グループは全社としてDXへの取り組みを推進・強化す基づいて、製品やサービスの価値を高めるCX（Customer

また、社内組織や従業員が主体的にDX推進活動に取り組るため、2022年6月期に発足したDX推進のための全社横

eXperience）と、従業員のニーズに基づいたデータ活用やめるように、OpenAI等の大規模言語モデルAIのサービスを

断プロジェクトにおいて、社 内におけるDXの総 称をAIX

業務プロセス改善などを行うEX（Employee eXperience）

活用できる環境、各種データを用いた分析基盤等のDX推（Asahi Intecc Transformation）とし、DXの定義、効果の2つのDXを軸に、当社グループの競争力向上へ寄与する

進環境を整備して、生産性向上につながる業務プロセス改的にDX活動を推進するための組織体制・人財のあり方、推ことを目指してまいります。初年度においては、AIX推進ビ

革および新たな価値の創出・提供に取り組んでまいります。

進スケジュールなどを検討するとともに、2023年6月期にはジョンの社内浸透やDXを推進する人財の発掘などを進めるDX推 進 を 通 じ て、当 社 の 価 値 創 造 の 根 源 で あ る

小規模なトライアル案件の推進支援や社内啓もう活動を行う

ことで活動の素地を培いながら、小規模プロジェクトの推進

ASAHI-DNAを継承させながら、現場主義に基づく価値創

ことで今後の全社展開に向けた推進プロセスの標準化、知支援を継続し、AIXで活用できるデータ・デジタル技術の探造・課題解決を進め、日々改革を行ってまいります。

DX推進プロジェクトの発足

社内DX総称「AIX」
Asahi Intecc Transformation

AIX推進ポータルサイト

朝日インテックグループ統合報告書2023

65

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サステナビリティ
非財務資本の強化

財務戦略

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報グローバル人財基盤の強化

5-2

グローバル規模での事業展開に向けて人財基盤の強化に努めています。

基本的な考え方スにした「グローバル人財基盤の強化」が喫緊の課題となって推進体制

当社グループは、2013年にAI（朝日インテック）人財ビジョいます。本課題に対し「人財マネジメント」と「働きやすい職場

グローバル人財基盤強化の取り組みを強固なものにするたンを策定し、当社のDNAである「チャレンジ」
「現場力」
「自

づくり」
という視点で、下記の課題とKPI（戦略と指標）を設定し、め、グローバル人事機能を置き、国内外の当社グループ企活力」「グローバルベスト」「創造的ものづくり集団」を基本

グローバル企業として相応しい体制づくりを目指しています。

業・各拠点への当社のDNAの浸透を軸とした組織開発や人方針とした価値観浸透と人財育成を推進しています。

今後も更なる成長を追求するために、多様性を理解し、多面的事戦略（各種制度構築・採用・人財育成など）の実行支援

近年、当社グループは、グローバル規模で市場拡大・成長を目な角度から幅広い視点で物事を図れるような人財を育成するこや連携を強化しています。

指しており、国際的な事業展開において、AI人財ビジョンをベーとで、グローバル企業として相応しい組織力を高めてまいります。
課題

戦略と指標
ASAHI-DNAの継承-

現場力向上プロジェクト
登録サークル数（グローバル）（サークル）

155-

グローバル人財の育成

語学研修受講者数（単体）
（人）

10

-

人事制度改革

創造的ものづくり集団の形成

研究開発人員の割合（単体）
（％）

43.5

-

安全かつ健康に

健康経営

月平均残業時間（単体）
（時間）

24.4

-

働ける職場づくり

長時間労働の是正

有給休暇取得率（単体）
（％）

74.6

-

多様な従業員が働ける

障がい者雇用の推進

障がい者雇用率（単体）
（％）

25.7

-

女性管理職比率（グローバル）
（%）
*¹

36.3

30%以上を維持

女性管理職比率（単体）
（%）
*²

12.0

2026年6月期 13％以上

新卒採用女性比率（単体）
（%）

26.5

25％以上を維持

新卒技術系採用女性比率（単体）
（%）

21.9

20％以上を維持

外国人雇用率（グローバル）
（%）

86.2

-

外国人管理職比率（グローバル）
（%）
*¹

65.9

-

人財マネジメント

グローバル人財基盤の強化

働きやすい職場づくり

目標

5

人財ビジョンの浸透

職場づくり

自活力の醸成女性活躍推進ダイバーシティ推進

人財の多様化マイスター取得者数（単体）
（人）

2023/
6月期実績

*1 当社グループにおける各規定の管理職基準に基づき算定しています。
*2 有価証券報告書の開示基準を適用して算定しています。
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非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報グローバル人財基盤の強化

5-2

人財マネジメント❶人財ビジョンの浸透への取り組み

応じた研修を実施し、継続的な成長を支援しています。特当社グループのDNAである「チャレンジ」
「現場力」
「自活力」

に、研究開発型企業として、販売・生産・開発のそれぞれ「グローバルベスト」「創造的ものづくり集団」を基本方針としの分野における「グローバル化」に取り組む当社グループで①ASAHI-DNAの継承た価値観浸透と人財育成を推進するため、教育研修制度のは、エンジニア教育およびグローバル教育に今後更なる注力

当社グループは研究開発型企業として、常に高いレベルでの構築に取り組んでいます。

を図っていきます。

製品づくりを実践するため、熟練技能者が培ってきた技術や階層別研修では、それぞれの階層および求められる役割に

なお、2023年6月期の年間研修受講時間総計は12,211

技能（ノウハウ）を当社グループの資産として捉え、世代や時間、年間研修受講者延べ人数は901人です。

地域を超えて伝え、人財育成や事業継続、付加価値向上に役立てるための「AI技術アカデミー」を設けています。

人財ビジョン

また、製造・生産において高度なコア技術を有する社員を「マイスター」に認定し、各拠点における技能向上や人財育

ASAHI-DNAASAHI-DNAの視点

ASAHI-DNAの視点

次のマイスターを養成していくことにより、技能の継承をCatch the Wave

図っています。

スピード 決断力 対応力 結束力
三現主義（現場・現物・現実）

【実績】

現場志向

創造的ものづくり集団

グローバル・ベスト
顧客への貢献グローバルベースでベストプラクティスの追求
Only One Number One

ASAHIらしさ・専門性の発揮の視点

成のミッションを担っています。マイスターは「弟子」を持ち、Challenge
挑戦
情熱

Dream
夢の実現

進取果敢に挑戦

技術力・専門性の追求■アカデミー卒業者28名（2023年6月末時点）■マイスター認定者5名（2023年6月末時点）

マイスターチーム
技術イノベーション

自活力
自活できる人財として活躍
自考・協業する組織、自活人財のチームワーク
業績の追求：事業の成長と業績拡大への貢献

朝日インテックグループ統合報告書2023

67

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長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

グローバル人財基盤の強化

業績・会社情報5-2

人財マネジメント②自活力の醸成③グローバル人財の育成④ 創造的ものづくり集団の形成

社員の自発的意識に基づく改善・改革を促すことを目的に、海外赴任希望者や赴任予定者に対して語学研修を開催し、経営陣・研究開発部門の全員参加型の製品開発・モノづく「現場力向上プロジェクト」をグローバルの各拠点で組成し、グローバルでのコミュニケーション力強化を図っていることりを推進しており、自由闊達な議論により、社員の創造性や小集団で自ら主体的に活動テーマを定め、目標を掲げて取で、スムーズな海外赴任を支援しています。

アイデアを活かしていくことや、研究開発部門の人財強化にり組んでいます。また、高い成果を生み出したチームに対す

また、グローバル人財育成強化の取り組みの一環として、つなげています。

る表彰を年1回行い、活動の支援を行っています。

海外拠点長向けマネジメントをはじめとした「グローバル人

当社の開発部門の人員構成比は43.5%（2023年6月期）ま2011年6月期より始めた本プロジェクトの登録サークル数

財育成プログラム」の拡充に取り組んでいます。海外業務にでに拡大しており、中期経営計画『ASAHI Going Beyond

は、設立当初は56サークルでしたが、2023年6月期にお従事する社員および海外拠点で活躍する当社グループ社員

1000』の実現に向けて、さらに開発力強化に努めてまいり

いては155サークルに増加するなど、年々活発化しています。

等に対して、多様なメンバーと共に一人一人が活き活きと活ます。

開発プロセス上の各種手法やノウハウの新規導入、海外製

躍できるようにダイバーシティの重要性や異文化との付き合造部門の工程改良による効率化や在庫管理適正化など、取い方について学びます。

り組みの成果だけでなく、今後の効果への期待を高く持てる活動が多く表彰を受けており、製品開発・製造・物流・管理といったバリューチェーンの中の膨大なデータや多岐にわたる技術を可視化することで情報共有の促進を図る活動も近年では増えてきています。また、効率化や合理化だけにとどまらない品質と環境の両立を目指す活動も生まれてきており、現場力向上プロジェクトの裾野も確実に広がってきています。
これらの活動を通じて、自考する人財の育成、協業する組織の強化を推進することで、人財ビジョンに掲げる「自活力」を醸成し、事業の成長と業績拡大への貢献につなげています。

ASAHI INTECC EUROPE B.V.
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68

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社長・投資家対談

価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画

サステナビリティ
非財務資本の強化

財務戦略

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報グローバル人財基盤の強化

5-2

人財マネジメント❷人事制度改革❸次世代経営人財の育成

ループをけん引していくことができる幹部候補の育成を目的と当社グループでは、グローバル市場の戦略的開拓、グロー

今後の当社グループにとって、マネジメントリーダー人財のしており、選抜された候補者を対象に経営戦略の策定等のバル研究開発生産開発体制の確立、新規事業の創出、持確保は急務であるため、幹部候補向け研修を通じた人財のストレッチ課題に挑戦させるなど、単なるインプットにとどま続的成長に向けた経営基盤の確立に向けて、人事戦略につ発掘と育成を進めています。当該研修は、これからの当社グらない実践的な内容になっています。

いて以下の３点を重視しています。
１．強靭な経営基盤を確立するためのマネジメントリーダー人

階層別教育

財の確保

エンジニア教育グローバル教育

自己啓発教育２．新規事業をつくり出していくためのイノベーターと、高度な技術と専門知識をもった人財の確保
３．多様な人財をリードできるグローバル人財の確保

上記方針を達成するため、各人財を正しく評価しモチベー
ションを向上させる方策として、2020年6月より新たな人事
新たな人事評価制度は、２つの評価分類で構成されていま

エグゼクティブコーチング研修

管理層（GM 〜 TL）

「マネジメント」

海外拠点長

GM 研修
労務管理

研修

幹部候補

研修

研修

TL 研修

ンシー（行動特性）評価」です。社員が自分の役割に対し、AI人財ビジョンに沿って、どのように行動変革を起こしてき

グローバル

中堅層

「専門性追求」

人財育成

本部別専門研修績の追求という視点で、等級ごとの「役割基準」に沿って、目標設定に基づく評価に見直し、社員のエンゲージメントの向上につなげていまいります。

ビジネス

スキル研修

新人・若手

「働く基盤づくり」

フレッシュマンリーダー
研修

AI 技術アカデミー

海外工場研修E-Learning

たかを評価するものです。もう1つは、「実績評価」です。業

プログラム

社外研修
︵MBA等︶

す。１つは、AI人財ビジョンに沿って定義された「コンピテ海外赴任前語学研修

評価制度を導入しました。

役員層「経営視点」

新入社員研修朝日インテックグループ統合報告書2023

69

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社長・投資家対談

価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画

サステナビリティ
非財務資本の強化

財務戦略

サステナビリティ
環境と社会

グローバル人財基盤の強化

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報

5-2

働きがいのある職場づくり❶ 安全かつ健康に働ける職場づくり■ワーク・ライフ・バランスへの取り組み（健康経営）

働く人々の安全・健康の確保は、企業としての社会的責任であり、また持続的な成長を支える重要な課題です。当社グループにおいてもあらゆる事業活動において、働く人々の安全と健康の確保に取り組み、快適な労働環境づくりを推進しています。

ワーク・ライフ・バランスへの取り組み

2021/6月期 2022/6月期 2023/6月期

月平均残業時間（単体）
（時間）

23.5

24.3

24.4

有給休暇取得率（単体）
（％）

65.3

69.2

74.6

4

5

6

3.0

5.6

6.1

フレックスタイム制度
導入拠点数（国内）（拠点）

正社員の任意離職率
（単体）
（％）
*

*コロナ禍の終息とともに採用活動が活発化しており、離職率が増加していますが他社平均と比較しても大変低い離職率と認識しています。

当社グループは、ワーク・ライフ・バランスへの取り組みと治療と仕事の両立支援

して、残業時間の抑制や有給休暇取得率の向上推進、柔軟

がん治療が必要な従業員を対象とした特別な勤務制度を導食堂運営

な働き方が可能な環境整備などを行っています。

入し、治療への支援を行っています。2023年6月期末まで

当社グローバル本社に設置している食堂では、昼食のみなに18名の社員が制度を利用し就労しています。

らず、朝食、夕食も提供しています。当社は一人暮らしの従① 在宅勤務制度（テレワーク）
新型コロナウイルス禍を契機に在宅勤務を実施していました

制度

がん特別有給休暇

リハビリ出勤勤務

概要

長期間治療が必要な場合に最大60日の有給休暇を特別付与

治療後、復帰1カ月を限度に1時間
単位での勤務を可能とするが、勤怠や処遇ルールを明確にした上で、2021年8月から正式に在宅勤務制度の運用を開始いたしました。

② フレックスタイム制度

がん治療継続短時間勤務
治療継続のため、1時間単位での勤務を可能とする業員や単身赴任者も多く、そのような社員でも手軽に栄養のある食事を3食喫食できる環境を整えており、健康の基本である「食」の面からも、従業員の健康増進に取り組んでいます。

2019年7月より、社員の業務効率向上、ワーク・ライフ・バ
ランスを目的とし、一部の拠点と部署を除き導入しています。
今後も社員が働きやすく業務に取り組めるよう、フレックス
タイム制度の推進を行ってまいります。

トレーニングジムの設置・トレーニング動画の配信
グローバル本社・R&Dセンターにトレーニングジムを設置し、従業員が利用できる環境を整えています。その他にも、グルー③その他

プ全体に向けて当社社員およびフィットネストレーナーによる・育児時短勤務制度 ・スライド勤務制度 ・託児所利用制度

トレーニング動画を社内配信することで、従業員の健康増進

・1時間単位での取得が可能な有給休暇制度に対する取り組みを推進しています。
朝日インテックグループ統合報告書2023

70

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長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

グローバル人財基盤の強化

業績・会社情報

5-2

働きがいのある職場づくり❷多様な従業員が働ける職場づくり
人権の尊重① 基本的な考え方

践するとともに、サステナビリティへの取り組みをより一層強通報・相談先の社内窓口に加え、弁護士による社外窓口を設化することによって、引き続き持続可能な社会の実現に貢献しけ、本人の同意その他の正当な理由なく、通報者の氏名そのてまいります。

他の通報者を特定させる情報が社内関係者にも開示されないものとしています。
詳細は118ページをご参照ください。

人権はすべての人間が生まれ持った最も重要で普遍的な権利であり、人権問題への関心が高まりつつある現代において、人権の尊重なくしてはグローバル社会で必要とされる企業で⑤現代奴隷法への対応あり続けることは難しいと考えています。

現代奴隷法関連については、海外を含め常に法規制等の動向

当社グループは、世界中の医療に貢献するグローバル企業とを確認しています。義務化となった場合には遅滞なく対応が行して、当社グループ事業活動における人権尊重の重要性を認える体制の整備を進めています。

識し、人権課題の発生防止および課題解決に向け真摯に取り組みます。

⑥取引先への働きかけ

当社グループでは以前より人権の尊重のための施策や社員研

当社グループは、サプライヤーやその他のビジネスパートナー

修などを行っていましたが、この度、人権に対する当社の考え③教育・啓発に対しても、人権の尊重をお願いしています。

を全社的に浸透させ実効性をより高めることを目的として、「朝

ハラスメント問題については、社外専門家を招き役員および管2022年6月期からは、主要取引先様に対するアンケートに法日インテックグループ 人権方針」を取締役会の承認を経て策理職に対するハラスメント研修などを実施しています。本研修

令・社会規範の遵守／環境配慮に関する項目を新たに追加す

定いたしました。

では全参加者より誓約書を取得しており、発覚した場合は懲るなど、サプライチェーン全体での人権の尊重に向けた取り組

人権方針の詳細は当社HPをご参照ください。

戒取扱規程に従い厳格に処分することとしています。

みを強化しています。今後もサプライチェーン全体を俯瞰した

朝日インテックグループ 人権方針

詳細は74・119ページをご参照ください。

上で、着実に人権保護に関する施策を実施してまいります。
詳細は86・87ページをご参照ください。

②国際イニシアチブへの参加④是正・救済当社は国際連合が提唱する「国連グローバル・コンパクト（以ハラスメントをはじめとした社内の人権問題については、内部下、UNGC）」へ署名し、2023年5月15日付にてその参加企通報制度としてASAHI グループ・コンプライアンスホットライ

業として登録されました。UNGCが掲げる10原則を支持・実ンを設けています。
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71

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サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報グローバル人財基盤の強化

5-2

働きがいのある職場づくり❷多様な従業員が働ける職場づくり⑦人権デュー・ディリジェンス

人権デュー・ディリジェンスのプロセス

当社グループは、人権デュー・ディリジェンスの仕組みを構築「朝日インテックグループ人権方針」策定

し、潜在的または実際のリスクを評価・特定し、それらに対処することにより、人権への負の影響の防止または軽減を図

重要な人権課題の特定

るように努めます。

●デスクトップ調査 ●社内外の有識者へのヒアリング

人権デュー・ディリジェンスの計画および実行については、国●会社別あるいは部門別の社内ヒアリング

連の「ビジネスと人権に関する指導原則」などが示す手順を参照し、社会への影響度の高い項目から段階的に進めてまいり

当社グループは、2023年6月期より、人権課題について全社的に取り組むための体制を強化するため「人権デュー・ディリ
ジェンス事務局」を発足いたしました。当事務局は法務グループを中心に複数の部門のメンバーで構成されており、取締役
管理本部長が指揮監督しています。
デュー・ディリジェンスの過程で人権課題が発見された場合には、国内外の関連社会の部門責任者と連携を取りながら取り

人権リスクの特定・評価●社内外の有識者へのヒア
リング●会社別あるいは部門別で情報開示の社内調査／ヒアリング●人権リスクの防止・軽減●人権についての取り組み等について定期的に開示

人権リスクの防止・軽減

フォロー・モニタリング●防止・軽減策の進捗状況

策の検討・実施●リスク管理体制の強化

是正・苦情処理メカニズムの構築■ 推進体制人権デュー・ディリジェンス

ステークホルダー・エンゲージメント

ます。

の追跡

●防止・軽減策の改善策の検討・実施組むこととしています。

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サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報グローバル人財基盤の強化

5-2

働きがいのある職場づくり
大❷多様な従業員が働ける職場づくり✓環境規制物質✓児童労働・強制労働■リスクアセスメント✓臨床試験における被験者の生命・安全

当社グループの事業活動によって負の影響が生じるリスクのある人権課題について、マッピングを実施いたしました。
これらの項目を当社グループにおいて優先的に対策すべきリス✓救済へアクセスする権利

ク事項と考え、人権デュー・ディリジェンスのプロセスに基づ✓差別

く詳細なリスクアセスメントを実施し、実際に発生している人
権リスクに対しては問題解決に取り組むと共に、潜在的なリり組みを実施してまいります。

影響度

スクに対してもその発生の防止や影響を軽減させるための取✓消費者の安全と知る権利✓結社の自由・団体交渉権✓賃金の不足・未払い✓社会保険を受ける権利✓パワハラ ✓セクハラ✓マタハラ ✓ケアハラ✓外国人労働者の権利✓ジェンダーに関する人権問題✓過剰・不当な労働時間✓労働安全衛生✓居住移転の自由✓先住民族・地域住民の権利✓賄賂腐敗✓表現の自由小✓テクノロジー・AIに関する
人権問題✓プライバシーの権利✓知的財産権

大

小

発生可能性

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働きがいのある職場づくり❷多様な従業員が働ける職場づくり

社員とのエンゲージメント

障がい者雇用の推進

当社グループは、社員が経営層の声を聴き、自発的に経営

障がい福祉の面から企業の社会的責任と社会への貢献拡大を

課題の解決に向けてアクションを起こすことを目的に、経営※」図っています。2019年6月期には、「就労継続支援（A型）

当社グループは、社員、パート・アルバイト、派遣社員など層と社員の対話の機会を大切にしています。定例の経営会議の認定企業であるフィカス株式会社を完全子会社化、当社グ

当社グループで働く全ての従業員を対象とした「朝日インテッの議決内容を直接社員に伝えるための全体会議を設けていま

ループ業務の一部を委託することにより、障がいのある方々

クハラスメント防止方針」を設け、ハラスメント防止に関するす。また、社内SNS「Asahigram」や社内報「AINET」は、の雇用拡大に努め、雇用率は2.57％（2023年6月期）となっ

教育、施策を展開しています。

社員と経営層の情報共有の場となっています。

ており、障がい者法定雇用率（2.3%）を確保しています。

ハラスメントの防止

また、2023年7月にはフィカス株式会社の本社を移転する
社内報［アイネット］
Your dreams.Woven together.

VOL.

80

2023 SUMMER
季刊／年４回発行
ASAHI INTECCCOMPANY MAGAZINEなど、非連結子会社でありながらも、社会貢献を行いながら着実に事業規模を拡大しています。
※就労継続支援（A 型）：通常の事業所に雇用されることが困難であって、雇用契約に基づく就労が可能である者に対して行う雇用契約締結などによる就労の機会の提供および生産活動の機会の提供、その他の就労に必要な知識および能力の向上のために必要な訓練その他の必要な支援事業のこと。

INDEX
P.02 第 48 期 経営方針
P.04 PICK UP
P.10 SPORTS HEROES 朝日インテック
P.11 株式会社マグネア設立のお知らせ
e ラーニングを活用しよう
P.12 朝日オリジナルケンミン SHOW
P.14 海外マーケティング強化中
P.15 中途入社の皆さんの『自己紹介カード』
を公開！
P.18 Asahigram
P.20 News&Topics
Check
Page 23

ainet̲vol80.indd 1

Cover
story

朝日インテックが在る、街の風景

VOL.15 撮影／ ASAHI INTECC THAILAND CO.,LTD.

2023/08/03 10:32

朝日インテックグループ統合報告書2023

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環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報グローバル人財基盤の強化

5-2

働きがいのある職場づくり❸ダイバーシティ推進

女性活躍推進当社グループでは、人財の多様化による企業価値の向上を目

当社グループは、女性社員の積極的な採用および管理職への■女性社員比率・女性管理職比率
2021/6月期 2022/6月期 2023/6月期

目標

女性社員比率(グローバル)(%)

77.1

77.2

76.2

-

女性管理職比率(グローバル)*¹(%)

32.5

33.9

36.3

30%以上を
維持

7.7

7.9

12.0

2026年6月期
13％以上

指し、国籍、人種、性別、年齢、障がいの有無などに関係登用などの活躍推進にも取り組んでいます。これまで、短時

なく、各々がその能力を十分に発揮し、活躍できる環境づく

間勤務制度、フレックスタイム制度および在宅勤務制度など、りに努めています。また、グローバル展開の推進により、外仕事と子育てを両立しやすい制度を整えており、これらの施国人雇用もグローバルで積極的に行い、人財の多様化による策により、社員の意識調査においても、「女性が働きやすい」

女性管理職比率(単体)*²(%)

企業価値の向上につなげたいと考えています。

という定評をいただいています。

*1 当社グループにおける各規定の管理職基準に基づき算定しています。
*2 有価証券報告書の開示基準を適用して算定しています。

風土改革のため「多様性推進プロジェクト」を立ち上げており、

当社グループでは、女性の管理職比率は当社36.3％と比較

また中核人財の登用等に関し、多様性確保のため、外国的高く、グローバル全体において、女性管理職を積極的に登人・中途採用者・女性の管理職比率向上に努めるなどしてい用する組織風土は根付いていると考えています。

ます。なお、管理職における外国人および中途採用者の比率

一方、当社における女性管理職の比率は12.0％であり、管理に関しては現在それぞれ50％以上の高比率であることから、職を目指す意識については海外が高く、国内が低いことなども多様性について十分確保されているため、目標値設定をして判明しています。それらの風土改革のため、当社の女性管理いません。

職や社員に加えて、他社の女性管理職の方を招いてのパネル
ディスカッションなどを実施し、もともと管理職を目指していな■ 外国人雇用率・外国人管理職比率

かった方が管理職になってどのように変わったのか、管理職に2021/6月期

2022/6月期

2023/6月期

外国人雇用率(グローバル)(%)

87.7

84.5

86.2

談を語っていただくことで、女性社員が新たな価値観に触れ、外国人管理職比率(グローバル)*(%)

64.3

65.3

65.9

管理職への意識を高めてもらう推奨などを行っています。
システムを活用して全社配信しており、社員からのアンケー■中途採用管理職比率
2021/6月期

2022/6月期

2023/6月期

59.9

61.4

54.7

*当社グループにおける各規定の管理職基準に基づき算定しています。

2021/6月期

2022/6月期

-

-

61.1

正規雇用労働者の男女の賃金差*¹

-

-

82.0

パート・有期労働者の男女の賃金差*²

-

-

24.3

男女の賃金差(単体)(%)

ト・意見募集なども実施しています。
なお、女性管理職比率は、グループ全社で30％以上を維持

2023/6月期*1 賃金制度・賃金体系において、男女の賃金に差異はありませんが、正規雇用労働者において、上位職層に占める女性労働者の割合が少ないこと、平均勤続年数が男性より約2年短いことが差異の要因となっています。
*2 賃金制度・賃金体系において、男女の賃金に差異はありませんが、パート・有期労働者などの男女の賃金の差異は、雇用契約に基づく就業形態の違いに起因しています。定年後再雇用者は、職務内容や定年前の資格等を踏まえて処遇を決定しており、差異が出る要因となっています。

■新卒採用女性比率・新卒技術系採用女性比率

パネルディスカッションの内容については、社内のE-Learning*当社グループにおける各規定の管理職基準に基づき算定しています。

中途採用管理職比率(グローバル)*(%)

なることによるメリット、家庭と仕事の両立などについて体験■男女の賃金差2021/6月期 2022/6月期 2023/6月期

目標

新卒採用女性比率(単体)(%)

24.5

14.9

26.5

25％以上を維持

新卒技術系採用
女性比率(単体)(%)

18.2

12.9

21.9

20％以上を維持し続け、当社においては13％を超えることを目標としています。
朝日インテックグループ統合報告書202375

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サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報グローバル人財基盤の強化

5-2

働きがいのある職場づくり
育児休暇取得の推進

多様性推進に向けた取り組み（LGBT）

当社グループでは、男性女性を問わず、育児休暇の取得を推当社グループは従業員の多様性を尊重しており、従業員一人一人が自分らしく働ける環境づくりを推進しています。

奨しています。

2023年8月にはグローバル本社・R&Dセンターの所在地である瀬戸市が実施している「瀬戸市LGBTフレンドリー企業」の取り

男性女性問わず積極的に育児休暇を取得できる風土の浸透

組みに賛同し、同制度へ登録いたしました。

をより進めていくために、育児休暇取得経験のある男性・女性

当制度は瀬戸市が「一人一人が互いに人権を尊重し、多様な性を認め合い、誰もが自分らしく、いきいきと活躍できる社会の実の社員同士によるパネルディスカッションなどを実施しています。

現を目指し、LGBT等を始めとする性的マイノリティの理解の促進に寄与するために」導入した制度です。

パネルディスカッションでは、男性管理職に単独育休（妻が当社グループは今後も地域社会との共生を図りながら、より働きやすい環境整備に取り組んでまいります。

職場に復帰し、夫が単独で休業を取得することで子育ての完全な担い手となること）を経験したことで得た新たな価値観・知識・経験について、女性管理職に休職期間中や復職時の多様性推進プロジェクト

悩み、そして仕事と家庭の両立にあたり望む支援などについてリアルに語っていただくことで、社員が新たな価値観に触れ、男性女性問わず育児休暇取得に対するハードルを乗り越
えていくことを推奨いたしました。
パネルディスカッションの内容については、社内のE-Learning
システムを活用して全社配信しており、社員からのアンケー
ト・意見募集なども実施しています。

男性の育児休暇取得率向上のためのパネルディスカッション

なお、男性の育児休暇取得率については現在54.5％であり、将来的にも50％以上を維持することを目標としています。

瀬戸市LGBTフレンドリー企業登録証■男性と女性の育児休暇取得率
2021/6月期 2022/6月期 2023/6月期

目標

女性の育児休暇取得率(単体)(%)

100.0

100.0

100.0

-

男性の育児休暇取得率(単体)(%)

7.4

20.7

54.5

50%以上を維持

女性活躍推進のための、他社の女性管理職の方を招いてのパネルディスカッション

朝日インテックグループ統合報告書2023

76

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サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報グローバル人財基盤の強化

5-2

働きがいのある職場づくり
社内インタビュー
当社グループでは国籍、人種、性別、年齢、障がいの有無などに関係なく、各々がその能力を十分に発揮し、その活躍が正当に評価される環境づくりに努めています。
当社グループには海外拠点が多くありますが、現地従業員同士での交流や現地従業員と日本人社員との交流なども盛んに行われており、国籍、人種、性別をはじめとした個人の事情に関係なく、全員が同じ方向に向かって協働する企業風土が醸成されています。
今後も多様性を尊重し、従業員一人一人がありのままで働くことができる環境づくりを推進することで、人財の多様化による企業価値の向上につなげたいと考えています。

Mr.Kriengkrai Prasongsukarn

MS.Sarunrat Chayatavaj

MS. Simona Bruni

ASAHI INTECC THAILAND CO., LTD.

ASAHI INTECC THAILAND CO., LTD.

KARDIA S.R.L（Kardia社）

取締役副社長ジュニアボード（タイ工場）(タイ工場)

経理グループマネージャー

私は朝日インテックのタイ工場を設立した当初から、組織体制の

私はジュニアボードとして、透明性のある調達システムの構築に参私はイタリアの代理店であったKardia社のM&A時に入社し、経構築や規定整備などのコーポレート機能全般の立ち上げや、タイ

画し、税制上の優遇措置を含めて企業の円滑な事業運営体制を

理グループのマネージャーとして円滑な経営統合と統合後の管理政府および関係機関との調整なども行い、タイ工場の経営に深く確保するため、タイ政府や関係機関との調整を行いながら、管理体制の構築に深く携わってきました。

携わってきました。

体制を構築してきました。

朝日インテックグループは不合理な差別がなく、多様性を尊重しダイバーシティに関しては、文化的背景が異なれば、問題解決の

文化的多様性のある職場づくりとは単に「正しい」ことだけではなている会社であり、Kardia社に入社して以来、素晴らしい同僚

アプローチも多様になると考えています。また、外国籍の従業員

く、ビジネスにとってもより良いことであると考えています。業界にと出会い、それぞれの持ち味を吸収する機会に恵まれています。

は、課題解決の際にも貴重な多様性のある視点をもたらす重要な

よっては、国内で専門的な知識を持つ人財が不足している場合がこのような躍動的でやりがいのある環境に身を置くことで、男女存在だと思います。異文化間の交流や協働を促進することで、企ありますが、グローバルな人財プールから採用することで、こうしの垣根を越えて、日々の業務を通して品質・革新性・医療水準

業はより幅広い視点で問題解決をすることができ、イノベーション

たギャップを埋めることができます。国籍や人種に捕らわれずグの確保に努め、健やかな未来のために貢献したいと思うようになの文化を育むことができると考えています。

ローバルな人財のスキルと知識を活用することで、企業は競争上りました。

タイ工場では、年齢・障がい・性別（性転換者を含む）
・その他の優位性を獲得し、組織としての成長を促進することができます。

業務に関係のない問題によって差別されることなく、採用・従業タイ工場では常に従業員の創造性を促進し、多様性を尊重してお員の定着・研修・従業員の能力開発において不合理な差別がなり、従業員のさまざまな経験によって多様な解決策が生み出されいことを常に確保しています。すべての従業員が相互理解・信ることによって、会社全体の生産性の向上につながっていると感じ

頼・尊敬の念を持つことで、社会と職場環境が成長し、繁栄するています。

ことを実感しています。

朝日インテックグループ統合報告書202377

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環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報

Sustainability - Environmental and social

サステナビリティ
環境と社会
環境負荷低減への取り組み

6-1

サプライチェーンマネジメント

6-2

安全・安心な製品の供給

6-3

社会貢献活動6-4

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環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報

環境負荷低減への取り組み

6-1

環境負荷低減への取り組みを推進し、持続可能な社会への貢献を図ります。

基本的な考え方
当社グループは医療機器および産業機器の設計・製造・販売を中心とした企業活動と地球環境との調和を目指し、環境保全に積極的に取り組み、社会に貢献します。

推進体制■トップダウンによる環境活動の推進
当社グループは、環境負荷低減の重要性を理解し、TCFD
提言への賛同をはじめとして、全社的な環境保全・保護活動に積極的に取り組みます。
■ボトムアップによる環境活動の推進

環境方針
当社グループは、ステンレスワイヤーロープの設計・製造・販売、カテーテルおよびガイドワイヤーの設計・製造、金属ワイヤーロープ加工装置の製造・販売を中心にした事業活動において、環境を配慮した生産活動の推進および環境保全・保護への取り組みを通じて、社会に貢献することを目指し、次の通り方針を定めます。
1

関連する法規制、条例および同意したその他の要求事項を順守します。

2

当社の企業活動が環境に与える影響を的確に把握し、常に適切な環境目的・目標を設定して、環境影響を継続的に改善し、環境汚染の予防・環境保証する重点活動項目を次の通り定めます。

当社グループの全従業員は、環境負荷低減の重要性を理解

・省資源、省エネルギーを推進します。

し、環境保全・保護活動に積極的に取り組みます。

・廃棄物の削減、分別、再資源化に取り組みます。

全社環境活動の推進

・環境保全・保護に配慮した製品提供に取り組みます。
・化学物質の管理を徹底します。

経営方針に『環境を中心とした「ESG」の継続的な全社推進

・環境改善に有益な購買品の活用に取り組みます。

と浸透 』を掲げ、全従業員の環境への意識向上を目的とした、当社グループ全従業員参加型のグローバルな環境への取り組みとして「全社環境活動」を開始しました。

3

全社参加型とすることで従業員の環境に対する意識を高めるとともに、優れた活動内容を共有することによって環境負荷低減に有効なアイデアやノウハウを社内知識として蓄積し、4

環境教育を通じ、全従業員の意識向上を図り、一人ひとりが、自ら責任を持って環境保全・保護活動を遂行できるように、啓発と支援を行います。

この環境方針を、当社のために働く全ての人に周知するとともに、広く一般に公開します。

環境問題に関する全社的な対応力の強化につなげていきた
いと考えています。
朝日インテックグループ統合報告書2023

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長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報

環境負荷低減への取り組み

6-1

ISO14001認証の取得
環境マネジメントシステム

ISO14001 認証の取得状況（2023年6月期末時点）

当社グループは、デバイス事業の主要事業所毎に環境方針を定め、環境マネジメントシステムの国際規格/ISO14001を取得しています。
なお、メディカル事業においては、ISO14001 認証を取得していません。医療機器においては販売国毎の関連法規制により原材料、包装材料、副資材、製造工程に至るまで厳しい要求事項への適合と安全性を求められます。その中で環境負荷物質の使用制限や不使用についても製品設計の段階から考慮されています。

環境保全に配慮した製品提供の例
当社製品は設計の段階より環境への影響を考慮し、より環朝日インテック株式会社
大阪R＆Dセンター

ASAHI INTECCTHAILAND CO.,LTD.

TOYOFLEX CEBUCORPORATION

トヨフレックス株式会社

境にやさしい材料や工程の選択を行っています。また、当社グループのガイドワイヤーは、当社グループのコアテクノロ
ジーを活用した独自構造の採用を通して、治療中の耐久性（操作性が失われる変形のしにくさ）を向上させています。これにより、一回の手技に使用するガイドワイヤーの本数、即ち医療廃棄物の削減がなされています。また、当社グループの貫通カテーテルは、当社独自の金属構造体・ACT ONE（多条コイル）を採用して、他社のカテーテルより金属体積比率を増やすことにより樹脂材料の使用量を低減させており、マイクロプラスチックの削減がなされています。
朝日インテックグループ統合報告書2023

80

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社長・投資家対談

価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報

環境負荷低減への取り組み

気候変動への取り組み

6-1

重要課題の一つに設定しています。

リスク管理

当社グループでは、気候変動をはじめとするサステナビリティ

気候変動関連のリスクも含め、当社グループの経営に大きな関連の重要課題に関し、取締役会が適切に監督を行うため影響を及ぼす案件については、取締役会にてリスク評価、対気候変動による影響が年々深刻化し、社会的な関心も高まの体制を構築しています。特に経営上のリスク・機会にかか

応策や予防措置を議論・検討し、評価・特定された気候変るなかで、企業にも積極的な対応が求められています。

わる重要事項については、環境担当役員およびESG担当役

動関連のリスクについても管理してまいります。

金融安定理事会により設置された「気候関連財務情報開示

員から社外取締役を含む全取締役に報告され、取締役会に

なお、リスク管理は各部門がリスクに対応する取り組みを実

タスクフォース（TCFD）」では、2017年に発表した最終報

おいて議論の上、当社グループの経営戦略に反映されます。

施しています。

TCFDの提言に基づく情報開示

告書のなかで、企業に対して気候変動関連リスク・機会についての情報を開示することを求めています。

戦略

気候変動関連のリスクに関しては、経営戦略室において認識がなされ、重要リスクについて取締役会に報告しています。

当社グループは、過去のタイでの洪水やフィリピンでの台風に

地球への環境負荷が増大する中、持続可能な社会が実現さ引き続き、TCFD 提言に基づく気候関連リスクのフォローアッ

よる被害の経験から、気候変動問題を含む環境問題への対れなければ、企業活動を行っていくことができないと考えてプを実施するとともに、全社的なリスクマネジメントとの連携

応を重大な課題の一つとして認識しています。当社グループ

います。特に、命にかかわる医療機器にとって、地球災害も含めた気候関連リスクの管理体制構築を進めてまいります。

は、2022年8月にTCFDへの賛同を表明しており、TCFDのの激甚化に伴うサプライチェーンの寸断や医療機器供給能定める4項目（ガバナンス、戦略、リスク管理、指標と目標）力の低下は、事業リスクのみならず社会リスクになり得るとに沿って、気候変動に関する情報開示を積極的に進めてまい

考えられます。

ります。

気温上昇に伴う将来の環境規制の厳格化および自然災害リス

ガバナンス

クの増大によって、当社グループの事業活動においても影響が生じる可能性があります。このような環境認識に基づき、IEA

当社グループでは、医療機器・産業機器の開発・製造・販（国際エネルギー機関）の示す1.5℃シナリオ（NZE2050）*

売を中心とした企業活動と地球環境との調和を目指し、環境や2℃（および2℃未満）シナリオ（SDS）*、IPCC（気候変保全に積極的に取り組み、また企業活動全般において、持動に関する政府間パネル）の示す4℃シナリオ（RCP8.5）*

続的な社会に貢献することを基本方針としています。また、などに沿ってシナリオ分析を実施いたしました。シナリオ分析

気候変動への対応を含む環境への取り組みについて、中期の詳細については82ページをご参照ください。

経営計画における「持続的成長に向けた経営基盤の確立」の* 世界平均気温を産業革命前と比較して 1.5℃/2℃（および 2℃未満）/4℃程度の気温上昇に抑えるためのシナリオ

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サステナビリティ
非財務資本の強化

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環境負荷低減への取り組み

6-1

気候変動に対する影響の分析
1.5℃シナリオや2℃（および2℃未満）シナリオでは省エネ規

リスク/機会

重要リスク制の強化や炭素税および排出枠取引の導入、主要材料に対
また、4℃シナリオでは、特に洪水や台風などの災害発生に理リスクが大きくなることが想定される一方で、平均気温のより負担コストが増加するリスク

策・法規制の強化

温室効果ガス排出規制をはじめとしたにとっては医療現場の効率性の向上に貢献できる製品の供給材への移行・素材

環境負荷の低い素
価格の上昇

今回、気候変動に伴う当社グループの事業への影響の分析
う当社グループへの影響額（推定値）の定量評価を実施いた

気 象 災 害 ( 大 雨・しました。なお、今回の定量評価の検討に伴い、当社グルー

洪水・台風)の発生
物理リスク

頻度増、
規模拡大

ついても見直しを実施しています。

長期

気温上昇

右記のインパクトの算定に当たっては算定時点で取得可能なIEAやIPCC、国土交

機会

血管内疾患の発症リスクの増大

4℃シナリオ：約△2億円

小場及び設備が浸水し、一時的に操業

平均気温の上昇により、生産施設の維持・管理コストが増加するリスク
医療現場の効率性の向上に貢献できる製品の供給機会

・薬事組織のグローバル化

・サプライヤーアンケートの実施
・代替の購入方法検討
・代替の生産 / 販売ルートの検討

製造拠点周辺の河川の氾濫により工が困難となるリスク

・包装の軽量化
・新素材研究の強化

生じるリスク・生産拠点の気候変動リスク評価

4℃シナリオ：約△21億円
大長期・生産拠点の分散化
・大規模浸水が想定される拠点の対策検討

4℃シナリオ：約△303億円

拠点が水没し操業不能になるリスクが事業分野ごとにリスク・機会の分析を実施・共有しています。

のであり、これらのシナリオに基づいて分析・算出したインパクトの推定値は本質-

中・サプライヤーの気候変動リスク評価

気温上昇に伴う海面上昇により、製造

これらの予測に基づき、取締役会議において、各グループ会社

通省などが開示している資料等を参照し合理的な方法を用いて算定していますが、中期や販管費が増加するリスク

子会社から販売先への供給に支障が・再生可能エネルギーの利用

・低炭素の代替物への切り替え

2℃シナリオ：約+1億円（2030年）

サプライチェーン寸断により、サプラを深めるとともに対応策の検討を進めるため、気候変動に伴それぞれのシナリオの情報源となる研究成果、情報、データなどは算定時点のも

1.5℃シナリオ：約+6億円（2030年）

薬事対応などに伴い、研究開発費イヤーからの原材料の調達や、製造・CO₂排出量削減の取り組み推進

1.5℃シナリオ：約△7億円（2030年）

主要原材料価格が上昇するリスク
新 素 材の探 索、製 品 設 計の変 更、大中期

用が増大し負担コストが増加するリスク
プラスチック削減や機会になる可能性があります。

2℃シナリオ：約△9億円（2030年）

各種規制強化に伴い、インフラ関連費

移行リスク上昇に伴う血管内疾患の発症リスクの増大は、当社グループ

プの事業に影響を与える可能性のあるリスク・機会の項目に

1.5℃シナリオ：約△9億円（2030年）

素税・排出枠取引の政策導入などに
脱 炭 素 関 連の政対応策（顕在化する期間/影響額/重要度）

温室効果ガス排出規制の強化や、炭する環境規制や価格上昇などの移行リスクが想定されます。
よるサプライチェーンの寸断や製造拠点の稼働停止などの物

影響（負の影響は△）当社グループのリスクと機会

長期

-

小

・空調設備の入れ替えなど

長期

4℃シナリオ：約+33億円（2050年）

大・研究開発の強化

的に不確実性を伴っています。

なお、中期については10年程度、長期については30年程度以上を想定しております。また、重要度については当社グループへの影響額（絶対値）が5億円未満と推定されるものを小、5億円以上と推定されるものを中、10億円以上と想定されるものを大としています。

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環境負荷低減への取り組み

指標と目標

6-1

Scope3

Scope1+Scope2

当社グル ープは、SBTiの1.5℃水 準の削 減目標*に即し、当社グループの事業活動から排出されるCO₂排出量は、生当社グループでは、主要取引先様に対する環境配慮に関す

2030年までに当社の事業活動から排出されるCO₂排出量

産量の増加に伴って、当社グループ全体として前年同期比るアンケートの実施や、設計段階から環境への影響を考慮(Scope1+2)を2022年6月期比で30％削減する中期的なで5.5%増加していますが、売上高の増加によって、売上高した上で環境にやさしい材料の選択などを行うことで、サプCO₂排出量の削減目標を策定しています。

原単位での排出量は9.0%減少いたしました。

ライチェーン全体でのCO₂排出量の削減に向けた取り組みを

また、サプライチェーンで排出されるCO₂排出量（Scope3）

当社グループは売上高の規模に対して事業活動から排出さ進めています。

については、売上高原単位で2023年6月期の水準を維持す

れるCO₂排出量は比較的少ないと考えておりますが、製造2022年6月期においては、当社単体のみを対象にScope3

ることを目標としています。Scope3においてはカテゴリー 1

工程の効率化やこまめな節電をはじめとした省エネ活動に排出量の算定を実施しましたが、2023年6月期においては（購入した製品・サービス）における排出が大部分を占めて加えて、将来的な再生可能エネルギーへの転換なども含めグループ全体でのScope3排出量の算定を実施いたしましいますが、当社グループは医療機器の製造・販売を主たるた総合的な取り組みを検討し、実施してます。

た。今回の算定の結果からScope3においてはカテゴリー 1

事業としていることから、購買品の変更などは他業種と比較して困難であるため、大幅な削減は困難と考えています。一ならず取引先様とも協働して、サプライチェーン全体での削

2022/
6月期

2023/
6月期

目標

販売を主たる事業としていることから、購買品の変更などは

Scope1(t-CO₂)

1,877

2,349

2,367

-

Scope2*(t-CO₂)

39,281

44,38546,929-

他業種と比較して困難であるため、大幅な削減は困難と考え

41,15846,7342030年までに
49,296 2022/6月期比で30%削減0.67

0.60

減に努めてます。

合計*パリ協定に整合した、気候変動による世界平均気温上昇を産業革命前と比べ

売上高原単位排出量(t-CO₂/百万円)

1.5℃未満に抑えるための目標。

ことが判明していますが、当社グループは医療機器の製造・

2021/
6月期

方で、CO₂排出量の削減は当社グループにおいても取り組む
べき重大な課題であるため、当社グループにおける削減のみ（購入した製品・サービス）における排出が大部分を占める■CO₂排出量（Scope1＋Scope2)

0.55

-

*Scope2については2022年6月期から過去年度も含めて算定方法の見直しをしております。

ています。一方で、CO₂排出量の削減は当社グループにおいても取り組むべき重大な課題であるため、当社グループにおける削減のみならず取引先様とも協働して、サプライチェー
ン全体での削減に努めてます。
■CO₂排出量（Scope3)
2022/6月期

2023/6月期

目標

Scope3(t-CO₂)

74,045*

134,448-

売上高原単位排出量（t-CO₂/百万円）

-

1.49

2023/6月期の
水準を維持

*当社単体
カテゴリー別データは非財務サマリー（126ページ）をご参照ください。
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環境負荷低減への取り組み

温室効果ガス削減に向けた取り組み

6-1

環境保護活動への参加

れ、資源のリサイクルやリユースが困難な製品となっています。

当社グループは、大量の温室効果ガスやエネルギーを使用しない事業構造ですが、全事業所において、事業活動に伴う環境保全に配慮した製品提供

温室効果ガス排出量、エネルギー使用量の削減を課題と捉当社グループでは、環境保全と人への影響・安全性に可能

え、気候変動問題の解決への貢献を目指し、温室効果ガス
およびエネルギー使用量の削減に取り組んでいます。

海岸清掃活動（セブ工場）

マングローブの植樹活動（セブ工場）

省エネルギーの推進・規制物質の原材料、副資材、製品製造工程への適用を制限な課題として認識し、グループ全体で取り組みを推進しています。

・節電自動化用の機械設備の導入（ハノイ工場）
・海外工場からの顧客、代理店へ直送し、国内中継による物

・製品設計におけるリスクアセスメントの実施
物質の情報監視事業活動に伴うエネルギー消費量やCO₂排出量の削減を重要

・工場屋根に太陽光パネルを設置（セブ工場）

な限り配慮した製品提供に取り組んでいます。
・環境関連規制（RoHS 指令、REACH 規則、化審法など）

当社グループでは、エネルギーの効率化や気候変動対策など、■具体的な取り組み

観点から使用後は全て法律上医療廃棄物として処理がなさ

朝日インテック・ラブリッジ名古屋によるマリーゴールドの植栽活動とホームグラウンド周辺の清掃活動（グローバル本社・R&Dセンター）

廃棄物の削減、分別、再資源化

化学物質管理の徹底■管理体制・手順
当社グループでは、人や環境に影響を及ぼす化学物質を関
連法規制（消防法、労働安全衛生法、毒物および劇物取締

当社グループでは、資源の再利用や廃棄物排出量の削減に法など）に基づき、適正な使用・保管管理を徹底しています。

取り組んでいます。

・保有量の把握と保管設備の監視・社用車にハイブリッドカーなどの低燃費車を採用

・ゴミ分別の徹底

・管理責任者の設置

・工場およびオフィス等の照明器具のLED 化を推進し、こま・会議資料などの印刷配布の制限

・化学物質の使用に関するリスクアセスメントの実施と管理

流（輸送）燃料を削減

めな消灯を徹底・昼休憩中のオフィス照明の消灯を実施（グローバル本社・
R&Dセンター、フィルメック本社）

・IT システムによる社内書類の電子化推進
・製造用資材（金属材料）のリサイクル

・定期的な作業環境の測定

・フードロスの削減

・緊急事態への対応の教育と訓練

・人感センサー、タイマー制御による照明使用時間の削減

なお、当社グループの取り扱っている医療機器は、性質上そ・クールビズへの取り組みと空調温度（冬：20℃ 、夏：26℃）の大半が患者様の血液・体液へ接触するため、感染防止の

管理の徹底

手順の策定

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環境負荷低減への取り組み

6-1

水資源に関する取り組み

環境改善に有益な購買品の活用
当社グループでは、生産工場において省エネボイラーの導入やグリーン調達事務用品の使用などを推進しているほか、生産工場

当社グループにおける生産工程では、水を大量に使用するプに太陽光パネルを設置しており、また、グローバル本社・R&Dセンター新棟（2024年6月竣工予定）にも太陽光パネルの設置

ロセスはなく、部品洗浄や冷却水など限られた用途で水を使を予定しているなど、既存設備の入れ替えや新規設備の導入に際してはエネルギー消費量やエネルギー効率も考慮した上で実施用しています。使用量の多い拠点では積極的な水使用量・排しています。

出量の削減を進めると共に、各地域の法規制のもと、拠点における排水の水質管理を徹底しています。また、各製造拠点
は渇水などのリスクが低い地域に立地しており、各地の状況に応じて水道水・工業用水・地下水を適宜使用しています。
■水使用量

水使用量（千m³）

セブ工場での太陽光パネルの設置

グローバル本社・R&Dセンター新棟での太陽光パネルの設置（※イメージ）

2021/6月期

2022/6月期

2023/6月期

319

354

362

※販売拠点は水使用量が極めて少なく、個別特定ができないため、上記集計から除いています。

食堂設置/節水食器洗浄機の導入

省エネチラーの導入

再生パレット（搬送用）の使用

ボビンをリターナブルし、再利用を推進朝日インテックグループ統合報告書2023

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サプライチェーンマネジメント

業績・会社情報

6-2

世界中の取引先様と共に持続可能な調達に向けた取り組みを推進。

❶ サプライヤーへの方針の共有・説明＜主なお願い項目＞

当社グループは、グローバル市場における事業継続と持続取引先様に対しては、品質管理はもとより、法令・社会規■法令・社会規範（児童労働・強制労働の禁止などの人権可能な価値創造を見据えて、サプライチェーンマネジメント

範の遵守、公平・公正な取引などのお願いを行っています。

（SCM）の強化を図っています。また当社グループは「朝日

新規サプライヤー選定にあたってもこれらの対応状況を選定

インテックグループ調達方針」を定め、法令・社会規範遵守基準の一部としています。

の強化に取り組んでおり、これまでに築いてきた取引先様とまた、主要取引先様には、確実な供給体制を構築していたのパートナーシップを大切にし、公平、公正かつ透明な取引だくため、短期の調達情報を毎月開示し、また中長期の調に基づく、更なる関係強化を目指しています。

達情報については必要に応じて各取引先様に情報を開示し、当社グループは、「Only One」技術や「Number One」製品を納入品の安定供給に努めています。

基本方針

尊重、腐敗の防止など）の遵守■健全な経営体制と公正な企業活動■品質や安全性の確保と安定供給体制■指定納期の遵守、適正な価格等

世界に提供し続けることにより、質の高い医療の安定提供という社会的責任の一端を担っています。この役割を果たすため、「朝日インテック購買管理規則」に基づき、世界中の取引先様と共に、持続可能な調達を目指した取り組みを行っています。

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サプライチェーンマネジメント

6-2❷サプライヤーへのアンケート・監査

供給が行えるよう調達のBCP（事業継続計画）にも力を入れ

医療現場から求められている品質や安定供給の実現に向けています。品目ごとに複数の調達先を設定した複数購買、さて、主要取引先様には「フォーキャスト（安定供給）に関すらに複数購買が困難な材料やリスクが大きい部材については❹従業員教育るアンケート」を定期的に実施しています。また、2022年6

内製化を進めるなど、いかなる場合にも安定した調達活動

購買部署は、下請代金支払遅延等防止法の知識、理解を

月期からは、当該アンケートに法令・社会規範の遵守／環ができるよう、サプライチェーンの強化、改善および在庫の深めると共に法令遵守として公正取引委員会・中小企業庁

境配慮に関する項目を新たに追加いたしました。当社グルー

適性化等を常に行っています。

が主催する講習会に参加しています。

プは、企業行動憲章に掲げている通り、強制労働・児童労

また、2021年6月期から始めた新たな取り組みとして、主社内教育におきましては、購買部署、納入部署、支払部

働の防止などの人権に配慮した事業活動および環境に配慮

要取引先様に対する「事業継続体制調査に関するご協力の署、発注依頼部署、品質検査部署の全ての関係部署には、した事業活動に取り組んでおり、取引先様とのやり取りを通お願い」のアンケートを実施しています。これにより、サプ下請代金支払遅延等防止法および禁止事項11項目につい

じて、当社グループの生産・調達に関する方針を取引先様

ライチェーン全体におけるBCP体制の構築に役立てていきて周知するための社内教育を実施しています。

たいと考えています。

にもご理解いただけるよう努めています。
取引先様には当社グループへの納入部材に対する生産計画
や品質管理状況を調査させていただいた上で、リスク等が生じた場合には監査等にもご協力いただいています。
また、購買管理規則に基づき、品質に関する重要な部材を製造する取引先様への現場監査を定期的かつ計画的に実施しています。現場監査では、品質管理システムおよび製品品
質の二つの側面から実施し、規程・基準書の内容、品質管理体制と品質検査工程、不具合の頻度や対応状況、さらに予防措置対応などを具体的に確認させていただいています。

❸調達のBCP（事業継続計画）
貴重な金属や試薬などを数多く調達している当社グループでは、大規模災害やパンデミック発生時にもお客様への安定
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安全・安心な製品の供給

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6-3

安全・安心な製品供給に向けて品質方針に基づき、体制を構築。

基本方針

することが可能な素材メーカーは世界的に見ても限られていの適合性を確認するため、自社で製造した製品に対して試当社グループは安全・安心な製品をお客様に安定供給するます。そこで、当社グループはできる限り上流に近い母材を験・検査を実施し、これらの試験・検査に合格した高品質ために、各拠点において、共通のポリシーに基づく品質方針

購入し、理想に近い素材・部材を自社で製造した上で、最の製品のみが市場に出荷されます。また、これらの製造管を定め、日々品質向上に努めることにより、更なるグローバ

終製品を製造しています。

理・品質保証の体制の適切性は、自社で制定している厳しル品質を目指しています。

さらに当社グループでは、製品品質を管理・保証するため

い社内認定制度に基づき認定された内部品質監査員によるに、研究・設計開発部門や生産拠点、営業拠点から独立し

内部品質監査や、グループ間で品質監査を実施することにた品質保証本部を社内に設置しています。品質保証本部でよって定期的に監視されており、継続的な改善を行うためのは、製品に要求される国際基準や各国の基準、自社規格へ取り組みを行っています。

推進体制①安全・安心な製品の供給に関する体制
当社グループでは、高品質な製品・医療機器を安定してお客様にご提供するため、「品質方針」に基づき、研究・設計

市場情報・ユーザーニーズ

開発・生産・営業拠点で統一した方針で品質保証を行うための体制を整えています。また、第三者認証機関による厳しい審査を定期的に受け、ISO9001・ISO13485などの各

材料

医療機器

母材加工
製造

しい法規制に適合させることにより、お客様の要求する高品包装・減菌質な製品を提供できる体制を築いています。

求されますが、これらの水準を満たした素材を安定的に供給

監視 管理

出荷

最終製品

市場

医療現場 顧客・ユーザ
営業拠点

品質保証本部

製品品質の管理
国際基準・各国の基準/規格
自社規格への適合性の確認

試験・検査

当社グループでは、4つのコアテクノロジーをベースに、素特に医療機器に用いる素材には高い精度の仕様・品質が要

設計開発

各国
法規制・規格許認可の取得・維持

ループの製品を提供している世界118の国や地域における厳材から最終製品までの自社一貫生産体制を構築しています。

医療部材・産業部材

母材購入

種認証を取得・維持しています。そればかりでなく、当社グ②品質保証体制/品質管理の考え方

研究開発

フィードバック情報

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安全・安心な製品の供給

6-3

安全・安心な製品の供給のための取り組み
各拠点の認証

製品品質を適正に監視しています。また、お客様からの品質審査に携わります。常に製造工程および上市後の最終製品

当社グループでは、第三者認証機関より品質マネジメントシに関するフィードバック情報は全て品質保証本部にて集約としての使用を意識した研究開発・設計開発を行うことで既ステム認証を下表の通り取得しています。

し、調査・分析を行っています。これらの品質に関する情報

存品の課題を解決し、より高い品質の素材・製品の開発・（2023年6月末時点での認証状況。最新情報は当社ホームを経営層および製造拠点、研究・設計開発拠点にタイム製造を実現しています。

ページ「会社情報」の「品質保証に関する考え方」をご参照

リーに伝達し、工程改善や改良品開発などの改善活動に活ください）

かすことにより、安全・安心な製品を供給するための体制を品質規程
当社グループでは、朝日インテックグループ品質方針（共通整えています。

品質に関する監査受け入れ・実施
当社グループでは、医療機器等を扱う生産系事業所および品品質向上に向けた取り組み

質保証本部では、ISO や行政当局、お客様からの定期監査等の受け入れを行っています。さらに、内部監査員による定期監ポリシー）に基づく品質マネジメントシステムを文書化した品当社グループでは、素材・製品の研究開発・設計開発の初

査・非定期の内部監査も行っており、2023年6月期は、45

質規程を設けています。これらの品質規程に基づいた運用期段階から、品質保証本部及び製造拠点が第三者の立場で件の外部監査を受け入れ、29件の内部監査を実施しました。

は、高い水準の品質保証を推進し、顧客のニーズおよび期待を超える製品を供給し、社会に貢献することを目的としています。

品質目標管理品質方針に基づき、年度ごとの品質目標を設定して達成に向けた活動を行っています。設定した目標について、経営層も含めた定期的なレビューの機会を設けており、改善に努めています。

品質に関する報告体制
当社グループでは、素材・材料の製造から最終製品が出荷されるまでの全製造工程の品質情報をタイムリーに把握し、■品質マネジメントシステム認証の取得状況（2023年6月末時点)

拠点

品質マネジメントシステム認証
メディカル事業部

朝日インテック株式会社
ASAHI INTECC CO.,LTD.

・ISO 13485 / EN ISO 13485・MDSAP
デバイス事業部
・EN ISO 13485 / ISO 13485 ・ISO9001

ASAHI INTECC THAILAND CO.,LTD.

・ISO 13485 / EN ISO 13485

・ISO9001 ・MDSAPASAHI INTECC HANOI CO.,LTD.

・ISO 13485 / EN ISO 13485

・MDSAP

トヨフレックス株式会社
TOYOFLEX CEBU CORPORATION
フィルメック株式会社
ASAHI INTECC USA, INC.

・ISO9001
・EN ISO 13485 / ISO 13485 ・ISO9001
・EN ISO 13485
・ISO 13485
朝日インテックグループ統合報告書2023

89

Your dreams. Woven together.

社長・投資家対談

価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

安全・安心な製品の供給

研究開発における生命倫理の尊重

業績・会社情報

6-3などの全ての業務に関わることを徹底しています。また、母材床現場に近い環境でのトレーニングを医療従事者の方々にご医療機器の研究開発においては、有効性や安全性を確認すのお取引先様においても同様に力量・資格管理のシステムを提供しています。

るため、動物実験が必要となる場合があります。当社グルー持つことを推奨し、当社グループから定期的な評価・確認を

プでは、動物愛護および環境保全の観点などから、動物実験行っています。当社グループにおける2023年6月末時点の内が必ず必要となる場合を除いて、代替での手法を適用するよ

部監査・サプライヤー監査を実施できる社内の監査員認定資う努めています。

格者は237名です。

なお、動物実験につきましては、当社グループは自社内にて実施しておらず、外部機関への委託を行っていますが、当委製品の使い方の指導託をする場合においては、動物愛護および環境保全の観点、PCIをはじめとするIVR 治療（Interventional Radiology:画

ならびに動物実験等を行う実験者の安全確保の観点などか

像下治療）において、患者様への負荷を少なく、効果的に治ら、委託先において適切な関連法令・指針等が定められてい療を行うためには、ガイドワイヤーやカテーテルなどを操作することを確認した上で、委託を行っています。

る医療従事者の高度な技術と、手元の操作を先端まで正確に当社グループでは「現場」「現物」「現実」の三現主義に基づき、伝えるガイドワイヤーやカテーテルが必要となります。また、素材の研究開発から最終製品の製造まで行っています。また、数ある製品の中から患者様および治療患部の状態に合わせた

世界118の国・地域への適切な販売体制を整え、迅速に市

当 社 グル ープ は、国 際 基 準 であるISO14644シリーズ 等

製品の選択も重要となります。

場からのフィードバック情報を収集し、工程改善や改良品開（Cleanrooms and associated controlled environments）

当社グループでは、世界各国の販売代理店および医療従事者

発などの改善活動を行う体制を自社で持つことで、バリューのClass 7・8に準拠した管理区域にてメディカル事業の医の方々に、製品を安全・有効にご使用いただくための製品のチェーン全体を通して、常に市場のニーズを超える製品開発と療機器を製造しています。

使用方法や選択方法、性能維持のための取り扱いに関する詳

安定供給を実現しています。

しい説明をご提供しています。世界各国の学会やセミナーでこのようなバリューチェーン全体を通した取り組みの結果、当は、KOL ドクターによる当社製品を用いた症例やデモンスト

社グループは独自の技術力を用いた高性能な製品や、グロー

当社グループでは、適用される法規制・規格および社内基準

レーションを通じて、IVR 治療および製品の使用方法の普及

バル規模での高い市場占有率などが評価され、2020 年に、に基づき、従業員の力量・資格管理を行う独自のシステムを活動を日々行っています。

世界のサプライチェーンにおいて必要不可欠な存在である企

構築しています。教育訓練を受け、力量・資格が確認された

当社グローバル本社・R&D センターでは、実際の手術室を業を認定・表彰する「グローバルニッチトップ企業100 選（経従業員のみが、お客様にお届けする製品の開発・製造・検査

模擬したシミュレーションシステムと人体モデルを用いて、臨済産業省）」に認定されました。

メディカル事業のクリーンレベル

従業員・サプライヤーへの教育・研修

バリューチェーンでの品質保証（開発・設計（テスト）・販売・使用・製造段階での取り組み）

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サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

社会貢献活動

業績・会社情報6-4

朝日インテックの社会貢献活動

社会貢献に対する考え方

県出身の小野祐夢プロとスポンサー契約を締結しています。

グから東海リーグに昇格しました。2017年にNGUラブリッ

当社グループのサステナビリティとは、ステークホルダーとの地元出身のアスリートの支援を通じて、地域の活性化を目指

ジ名古屋に名称変更し、2014年に日本女子サッカーリーグ

信頼関係を構築すること、価値創造プロセス（事業の推進とし、地域への貢献につなげてまいりたいと考えています。

（なでしこリーグ）3部 チャレンジリーグ に昇 格、さらに基盤の強化の好循環）に取り組み、企業理念を実践するこ

2021年には日本女子サッカーリーグ（なでしこリーグ）1部と、それにより「ASAHI ブランド」（コーポレートブランド）に昇格、2022年に朝日インテック・ラブリッジ名古屋に名を確立することと考えています。

称変更し、上位を目指して活動中です。

当社グループにとって地域社会・グローバル社会は大切なス
テークホルダーです。当社グループは社会の一員として、いつの時代も地域・社会の発展を支えることにより、ステーク
ホルダーとの信頼関係を構築してまいります。

スポーツを通じた社会貢献
当社グループは、スポーツ振興による人々のQOL向上や地域の活性化など、広く社会に貢献する取り組みを進めていま

チームエンブレム

服部真夕プロ

小野祐夢プロラブリッジ名古屋とのネーミングライツパートナー契約

グループの組織風土の活性化へもつなげています。

当社は2022年2月に、なでしこリーグに所属する名古屋市

契約締結

齋藤久瑠美選手

神谷千菜選手

三浦桃選手

なでしこリーグ女子サッカーチーム/朝日インテック・

す。また、世界で活躍する選手を応援することにより、当社

プロゴルファーとの当社所属選手契約・スポンサー

垣内愛菜選手の女子サッカーチーム「朝日インテック・ラブリッジ名古屋」とネーミングライツパートナー契約を結び、活動の支援を行っています。また、チーム所属選手を当社社員として雇用

当社グループはCSR活動の一環として、アスリートを支援すし、選手としての活動を支えています。

るスポンサーシップに取り組んでいます。

朝日インテック・ラブリッジ名古屋は、1995年に名古屋グ

地元名古屋出身の女子プロゴルファー服部真夕プロと当社所属

ランパスジュニアレディースとしてチームが発足し、1998年

選手契約を締結、2016年にプロテストを2位で合格した岐阜に名古屋FCレディースへ名称変更、2004年に愛知県リー朝日インテックグループ統合報告書202391

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非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

社会貢献活動

業績・会社情報6-4

プロサッカー選手 吉田麻也選手を広告キャラク
ターに起用

地域社会への貢献

地域情報誌『INTE-LLIGENCE』発行
当社は、2022年1月よ

当社は2018年より吉瀬戸市子どもの今・未来応援基金への寄付

り瀬戸市周辺の情報を田麻也選手を広告キャ

当社は2021年より毎年、「瀬戸市子どもの今・未来応援基紹 介 する 地 域 情 報 誌

ラクターとして起用して金」（愛知県瀬戸市）へ寄付を行っています。
「瀬戸市子ども『INTE-LLIGENCE』をいます。

の今・未来応援基金」とは、一人一人の子どもおよび若者発行しています。本情報

一般社団法人日本プロ

が、切れ目のない支援を受けることで、それぞれの夢または誌は、瀬戸市で働き、瀬サッカー選手会会長・

自立に向かって健やかに育つことができるための施策を推進

戸市近郊に住んでいる

FIFAワールドカップカするため、瀬戸市が創設したものです。

当社社員だからこそ知っ

タール2022日本代表

寄付金も、子育てに困難を抱える家庭に対する紙おむつやているディープな情報をで、キャプテンとして活

食品等の生活必需品の購入費用、子どもの送迎や預かりに中心にピックアップし、躍し、世界的評価の高かかる費用、若者の学びの継続への支援などに役立てられ「瀬戸の魅力を再発見すい吉田選手を当社の広告に起用することで、日本から世界へます。当社はこの瀬戸市の取り組みに対し、継続的な支援る」ことをコンセプトに、微力ながら地域活性化の一助とな

低侵襲治療の普及を目指す当社の理念をより多くの方にご理を行ってまいります。

るようにとの想いで制作しています。

解いただける機会が広がることを期待しています。

本誌は瀬戸市公共施設、瀬戸市内の金融機関、鉄道各駅

また、世界で活躍する吉田選手の姿は、世界中の人々の共（尾張瀬戸駅、新瀬戸駅、瀬戸市駅、大曽根駅、栄町駅）

感を呼ぶとともに、多くの人にとって励みになると考えていまなどに設置していただいています。

す。吉田選手は愛知県豊田市近辺にて中学・高校の学生時引き続き半年に1回の発行を予定しており、地域の発展に貢代 を過ごし、名 古 屋 グランパスジュニアユースを経て、献してまいります。

2009年まで名古屋グランパスに所属するなど、当社の所在地である愛知県との深い縁もあります。今後、吉田選手を通して当社の理念や企業情報をお伝えしてまいりますので、ご期待ください。
写真は2021年11月の贈呈式

朝日インテックグループ統合報告書2023

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サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報

社会貢献活動6-4

SDGs IDEA FORUM

絵本『だいじょうぶ ぼくがついてるよ カテーテルく（主催：名古屋市、名古屋市立大学）の支援

んだいかつやく！』寄贈・販売ます。

当社は、SDGsへの取り組みの一環として、名古屋市および当社は、設立45周年記念事業の一環として、2022年2月

なお、本書の原画は当社グループのフィカス株式会社（※）

名古屋市立大学が主催するSDGs IDEA FORUMへの支援にカテーテル治療を題材にした絵本『だいじょうぶ ぼくがつの社員が担当しています。

を行っています。SDGs IDEA FORUMは、名古屋市内にいてるよ カテーテルくんだいかつやく！』を発行し、下記寄キャンパスを置く大学・短期大学の大学生から柔軟かつ革贈先に寄贈いたしました。また、同年4月より販売を開始し※フィカス株式会社は、企業などへの就職が困難な障がいの新的な発想を募集し、名古屋市が抱える地域課題の解決をており、売上の一部は寄付する予定としています。

ある方々に就労機会を提供し、生産活動などを通じて、その目指すプロジェクトで、2023年度も昨年に引き続き当社取本書は低侵襲治療の普及を目的として、より多くのお子様に知識や能力の向上に必要な訓練などを行う「就労継続支援

締役が審査員を務めました。

カテーテル治療とはどのようなものかを知っていただくために（A型）」の認定を受けた企業です。

当社は今後もSDGsについての取り組みを主体的に行うこと制作いたしました。また、カテーテル治療を受けられる方やに加え、このような取り組みへの支援を行うことで地域社会

そのご家族にもお読みいただくことで、カテーテル治療が患【寄贈先】に貢献してまいります。

者様にとって負担の少ないものであることをご理解いただき、全国の大学病院、主要病院、東海3県の幼稚園・保育園・精神的ケアにもお役立ていただけるのではないかと考えていこども園、東海3県の公立図書館、愛知県庁、愛知県の市
町村役場

等

【作】

岡田新吾

【監修】

朝日インテック株式会社【原画制作】

フィカス株式会社【企画・制作】 株式会社CBCクリエイション【ページ数】

28ページ【ISBN】

978-4-86693-585-0【定価】

1,320円 (本体1,200円+税)

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価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

社会貢献活動朝日インテック・ラブリッジ名古屋との環境推進活動

業績・会社情報6-4●瀬戸市花と緑のまちづくり推進連絡協議会との植栽活動

旧古瀬戸小学校跡地にグラウンド建設●清掃活動

瀬戸市で持続可能な花と緑のまちづくりを実現することを目

当社は旧瀬戸市立古瀬戸小学校跡地にて、朝日インテッ

当社の環境推進活動の一環として、2023プレナスなでしこ的に活動をしている、瀬戸市花と緑のまちづくり推進連絡協

ク・ラブリッジ名古屋の練習グラウンドを整備いたします。

リーグ1部開幕に向け、ホームグラウンドであるCSアセット

議 会と、朝日インテック・ラブリッジ名 古 屋の選 手らと、完成は、2024年6月を予定しています。

港サッカー場の周辺にて、当社社員と朝日インテック・ラブ

2022プレナスなでしこリーグ1部でのリーグ戦勝利数（10

当施設は、朝日インテック・ラブリッジ名古屋の練習拠点とリッジ名古屋の選手およびスタッフ約40名で清掃活動を行勝）にちなみ10ケース・280株のマリーゴールドを瀬戸川

するほか、当社社員の福利厚生施設としての活用および地いました。

河川敷に植栽いたしました。

域の皆様に貸し出しすることにより、地域におけるスポーツ

当社は、朝日インテック・ラブリッジ名古屋と共に環境推進振興を行ってまいります。また、当施設を拠点とし、瀬戸市活動を通し、継続的に地域社会に貢献をしてまいります。

と協力の上、スポーツを通じたさまざまな地域貢献活動を行っていく予定です。

グラウンド完成イメージ図

朝日インテックグループ統合報告書2023

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社長・投資家対談

価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報

Sustainability - Governance

サステナビリティ
ガバナンス
社外取締役・投資家対談

7-1

コーポレート・ガバナンス

7-2

リスクマネジメント

7-3

コンプライアンス

7-4

グローバル本社・R&Dセンター エントランス前
朝日インテックグループ統合報告書2023

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サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報社外取締役・投資家対談

7-1

持続的成長に向けてビジョンを共有し、組織文化の醸成など諸課題への取り組みを働きかけます。

朝日インテックのガバナンス
社外取締役としての役割

どちらと認識されているかをご教示いただけますでしょうか。
草刈

現状では、マネジメントボードと認識しています。

兵庫 私は、いろいろな会社の社外取締役と対話させていた

ただ、私が社外取締役に就任した当初、現状はマネジメン

だく機会が多いのですが、社外取締役の役割には企業によっトボードではあるものの、将来的にはモニタリングボードへて温度差があると感じています。社外取締役の方と対話させ移行していく意思があり、その検討をされていました。私もていただく目的は、ガバナンスが機能しているかどうかを確認

投資家の目線を持つ立場から、モニタリングボードへの移すること。少数株主の意見を取締役会メンバーに共有してい行について、経営陣に提案をさせていただくなどしています。

ただくことはありますが、執行でもなく投資家でもない、少し組織が急に変わるというのは大変難しく、体制を整えるの引いた立場で企業を見ている社外取締役の方と対話することにも時間はかかります。今はちょうど移行期にさしかかり、で、自分がそれまで気が付いていなかった企業文化や体質な変わり始めようとする動きを肌で感じています。

どに気付くことがあるためです。本日もこうした気付きを得た
いと思っていますので、よろしくお願いします。

兵庫

最初に、朝日インテックのガバナンスをマネジメントボードと会社のガバナンスを変えていこうという姿勢がうかがえます。

モニタリングボードの2つに分けるとするならば、草刈さんはマネジメントボードがモニタリングモードに変化するには時草刈さんが社外取締役に就任されていることからも、

三菱UFJ信託銀行株式会社

資産運用部チーフアナリスト

朝日インテック株式会社

兼 チーフファンドマネージャー

草刈 貴弘

兵庫 真一郎氏

社外取締役（国内株式）

東京R&Dセンター内
朝日インテックグループ統合報告書2023

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価値創造ストーリー

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非財務資本の強化

社外取締役・投資家対談

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報7-1間を要すると思います。今後の進展を引き続き注視させてしている企業だと思います。その過程には当然、ポジティブ

いただければと思います。ところで、草刈さんは投資家でなこと、ネガティブなことの両方があり、その両方にボードありながら社外取締役のお立場でもありますが、メリット、

メンバーとして携われることは得難い経験であり、メリットでデメリットをどのようにお考えでしょうか。

あると考えています。デメリットはほとんどありませんが、これからも成長が見込める企業に、自分が自由に投資できな

草刈 朝日インテックは、投資家の立場から見れば急成長いことでしょうか。

取締役会の機能・実効性
兵庫 朝日インテックの取締役会の実効性についてはどのよ
うにお感じでしょうか。コーポレートガバナンス報告書だけでは実態が十分に分からないので、取締役会の評価、雰囲
気、優れている点や課題についてお聞かせください。
草刈 多岐にわたる議題について細かい点まで俎上に載せて議論されていますが、一方で、どこまでが取締役会で、どこまでを執行でやるべきかの線引きは課題だと考えています。
また、執行側で合意形成された議題が取締役会で議論される場合、社内役員には取締役会のメンバーとして頭を切り替え、執行側の立場から離れることが求められます。改めてフラットな目で取締役として議論できるようにすることは重要だと考えています。そうでないと社内取締役と社外取締役が対

びてしまい、議論が十分できないことを課題として認識され立しかねません。そうならないためにも、共通のゴールを持る企業が少なくありません。執行だけの経営会議を行い、つことや自分自身がより深い洞察のもとで議論できるように

取締役会の議題を減らそうとしている企業も増えていると思することが課題だと考えています。

います。モニタリングボードに移行していくにあたり、一つひとつの議題に対して社内と社外の取締役とは専門性と情報量

兵庫 取締役会の付議項目が多すぎて取締役会の時間が延が異なるため、対等な立場で議論をすることは現実的に難し
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サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

社外取締役・投資家対談

いと思います。ギャップを埋めるための会社側からのサポー

7-1持つことがすべての社外取締役に問われていると思います。

としているわけではありません。
私はポートフォリオマネージャーであるため、自分で調べて別取材、見学会などのイベントでしか企業の方々とコンタク
トを取れません。しかも、宮田社長や伊藤CFOが中心とな

トは十分に受けていますか。
草刈 サポートは十分受けていますが、すべてに対して必要

業績・会社情報

サクセッションプラン・権限移譲
持続的成長を実現するための人材育成

るため、権限移譲や人財育成が進んでいるかどうかはなかな
か分かりません。草刈さんにも、このような視点を持って取締役会で議論していただきたいと思います。

ありたい姿、ビジョンの共有

自分の意見を言うスタイルをとっています。社内から上がっ

兵庫 持続的に利益成長を実現するための次世代幹部の育てきた付議事項を社内の方から聞いて議論してもあまり意味

成や権限移譲に関してはいかがでしょうか。成長してきた過草刈がないので、どちらかといえば自分で調べて咀嚼し、まった程を考えても、オーナー家出身の宮田社長の影響力が大き

いう危機感をお持ちです。大半の事業執行側の取締役のく違う面から提議しようと考えています。不明点はCFOなど

いのではないかとどうしても思ってしまいます。大企業であっ方々は目の前にある課題やタスクに力を注いでいますが、宮に問い合わせるなどして、連携を図っています。

ても、経営者の影響力が強い会社の中には、後継者問題に

田社長はもっと先を見つめ、M&Aも含めて、新たなビジネ

腐心されているケースも散見されます。その観点から、権限スを考えています。そのギャップと、時間軸の差を埋める作移譲に関してはいかがでしょうか。

業が非常に重要です。IR資料などを見ると宮田社長のお考え

兵庫

会社のこれまでの歴史、業界が置かれている環境、

宮田社長は、今のビジネスだけでは将来性がないとがよく分かりますが、そこまでの危機感を持って発信している業界独自のルール、参入障壁を理解しているかは、社外取締役がいろいろな議題を判断するために、ある程度は必要

草刈 宮田社長は情報を吸い上げるという意識が強く、人かなと個人的に思っています。医療関連は、第三者にとっての話をとてもよく聞く方だと思います。今はまだ、宮田社長

理解が難しい業界の一つですね。業界の特異性に対する執のビジョンに沿って、それに向かっていくスタイルだと思いま

行側のサポートが不可欠だと考えています。

す。権限移譲されているのであれば、担当取締役の意向について、CEOと執行取締役が喧々諤々やるべきではないで草刈

私は元々、ポートフォリオマネージャーとして朝日イン

しょうかと宮田社長に伝えたところ、そうした意見を吸い上テックの企業調査をしていたためスムーズに入れましたが、そげて、会社を変えていきたいとおっしゃっていました。権限うでなければ難しかったと思います。ポジショニング、ビジネ

移譲に向けて進んでいこうとする意思を、強く感じています。

スモデル、参入障壁への理解はやはり必要です。また、単純なスキルマップにとどまらない投資家の目線が、社外取締役の

兵庫 会社の規模が以前と比較して非常に大きくなっている素養として求められます。ビジネスモデルを理解した上でのアため、権限移譲や次期幹部育成は更なる成長を目指す上でドバイス、専門性に沿ったアドバイスに加えて、自己の意見をは不可欠と考えています。我々投資家は、決算説明会や個
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環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報社外取締役・投資家対談

7-1

づらくなっており、十分に共有できていないのではないかとい上、成長投資に注力するため、他業界に比べるとESGに思っています。ビジョンの共有・共感こそが、短期的な業績対する取り組みや非財務情報の開示が遅れがちです。草刈の変動に関わらず長期投資家を引き付けるために重要だと私さんからご覧になって、朝日インテックのESGに対する取りは投資家として常日ごろから思っています。ぜひ、さまざまな組みはいかがでしょうか。

機会で発信をしていただき、社内だけではなく、社外にも共有・共感を深めてもらいたいと思います。

草刈 最近、地域社会への取り組みとして、愛知県瀬戸市のグローバル本社のほど近くにある廃校になった小学校の跡

ことには、外部からはなかなか気付くことができません。

草刈 おっしゃる通り、ビジョンの見える化や共有化は課題

地を朝日インテックが借りて、公共の施設に改修するプロ

で、しっかり取り組んでいきたいと考えています。今は、会

ジェクトを進めています（2024年6月完成予定）。朝日イン

社全体が宮田社長のビジョンに向かって進んでいる状態です

テックがスポンサーを務めるサッカーチーム「朝日インテッが、今後もそのまま続けていけるのか、組織を率いるカリス

ク・ラブリッジ名古屋」のメイン練習場も兼ねているのです

マ的なリーダーが必要なのか、それとも組織として仕組み化

が、練習がない時は地元の方の憩いの場として地域に貢献しできるのか、検討する必要があるのかもしれません。

ています。廃校を使うオツなもので、地元の自治体との連携という意味でもいい取り組みなので、もっとアピールしてもいまた、大半の取締役の方々はIRにほとんど登場しないため、個々の能力がうまくアピールされていません。私からは、取兵庫 草刈さんのお話を聞いて御社の現状を理解できましいと思います。また、ご指摘の二酸化炭素排出量などの面

締役の方々に工場見学会や技術説明会でプレゼンテーション

た。引き続き、ありたい姿・ビジョンを外部の人間と共有でも、環境担当取締役、ESG担当取締役を設け、管理監督ををしていただいて、優秀な人財が多くいることを投資家のきるようにご尽力いただければと思います。

直接取締役会で行うなどの体制も整いつつあり、段階的に方々に知っていただくことを提案しています。現場での改善例などを投資家に見てもらえば、もっと理解が深まり、期待値が高まります。そういう機会を設けることで、幹部人財育成の取り組みをも理解していただけるのではないかと思います。

サステナビリティ
持続的成長を実現するために
組織文化の醸成とダイバーシティ

非財務情報について、統合報告書での開示も進めていると理解しています。ものすごく先進的ではないものの、しっかり着実に対応しているという認識をもっています。
兵庫

ESGを含むサステナビリティの開示はSDGsの観点と宮田社長は自らが考えるビジョンを実現するにあた

兵庫 昨今、サステナビリティ経営の重要性が高まりつつあはやや異なるものが要求されると思いますので、この点についり、M&Aなど多岐にわたる戦略を実現していると思います。

りますが、日本の医療機器企業で先進的にサステナビリティてはもう一段踏み込んでいただけると助かります。話題は少ししかし、宮田社長の考える将来のありたい姿、ビジョンにつ経営を推進している会社はまだまだ多くないと考えています。

変わりますが、人的資本の取り組みについてはいかがでしょう

いて、私の理解不足もありますが、外部の人間からは分かり

医療機器業界は一般的に二酸化炭素排出量が相対的に少なか。人財育成、採用などの課題があれば、お聞かせください。

兵庫

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サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報社外取締役・投資家対談

7-1

草刈

取締役会では、女性や外国人の中から次世代を担う

人財について検討しています。当社の女性管理職比率はいまだ12％ですが、一方、グローバルでは30％を超えています。
ダイバーシティは文化としては醸成されているものの、特に国内では希望者が少ないのが今の課題です。女性が自ら管理職を希望し、実際になれる環境を整備しなければいけません。
課長を目指すレベルの人財が多くなることを期待しています。
そのためには、男性も変わらないといけないのでしょう。仕事と家庭の両立が課題という声が多いのが現状です。
兵庫 おっしゃる通りだと思います。そのような形に変化を促すことを期待します。優秀な人財を確保・育成し、企業を持続的な成長に向けるにはダイバーシティの浸透は重要だと感じています。今後、御社の中でどのように変化していくか
東京R&Dセンター内

引き続きウオッチさせていただきたいと思います。また、サス
テナビリティへの取り組みに対する意識は少しずつ高まりつ

草刈

会社が急成長しているため、人財採用の面ではおそるフェーズに入っています。

らく不足していると思います。中でもやはり、執行とオペレーつあると思っていますので、情報開示をさらに充実させていただけるとありがたいです。

ションの間に当たる人財の育成には時間がかかります。20

兵庫

組織や文化を今後どのように築いていくのかが大事で

本日、お話をさせていただいて、草刈さんと私は投資家目線

年前くらいの2000年前後に入社した社員は荒波のような厳すね。成長率が高く企業規模が小さい時に入社した人と、という共通項があり、共感できるところが多いことが分かりしい時代を生き抜いてきた経験値がありますが、近年、中途企業が拡大して評価が高まってから最近入社した人では、会ました。これからも、中長期的な持続的利益成長を可能とで入社した社員には、組織が大きくなっている分、細分化さ社が求めるものも違うと思います。組織文化の醸成は、今後し、少数株主の中長期的利益を損なうことがないよう、社

れた仕事が与えられることもあり、成長の機会に大きな違いの御社の成長にとって課題かと感じます。女性活躍の点では外取締役として活躍されることを期待しています。

があります。これからは、採用した人財をいかに伸ばしてい伊藤CFOのようなロールモデルがいらっしゃいますが、医療

本日は、ありがとうございました。

くかが課題です。人財評価システムを活用し、上司と相談し機器業界全体ではまだまだ取り組みが進んでおらず、活躍さながらキャリアプランを立てる体制はすでに整い、機能させれるポジションなどが少ないのが現状ではないでしょうか。
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長期経営ビジョンと中期経営計画

価値創造ストーリー

財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報コーポレート・ガバナンス

7-2

役員一覧（2023年6月期末時点）

社内取締役

社外取締役

6

3
1

2

5

4

7
3

1 代表取締役社長 宮田 昌彦

5 取締役 寺井 芳徳

1 社外取締役 伊藤 清道

4 社外取締役（監査等委員） 花野 康成

2 代表取締役副社長 宮田 憲次

6 取締役 伊藤 瑞穂

2 社外取締役 草刈 貴弘

5 社外取締役（監査等委員） 深谷 玲子

3 専務取締役 加藤 忠和

7 取締役 西内 誠

3 社外取締役（監査等委員） 富田 隆司

4

5

1

4 常務取締役 松本 宗近

朝日インテックグループ統合報告書2023

101

2

Your dreams. Woven together.

社長・投資家対談

価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

業績・会社情報7-2

役員一覧（2023年6月期末時点）

代表取締役社長
宮田 昌彦

代表取締役副社長
宮田 憲次

2009年より当社の代表取締役社長に就任しており、グローバル経営の視点、迅速な意思決定、医師や提携先などのステークホルダーとの良好な関係構築を通じて、当社グループの経営を牽引し、企業価値向上を図るために適切な役割を果たしています。当社グループのリーダーとして、当社グ
ループの更なる発展に必要不可欠であり、今後においても更なる貢献が見込まれることから、選任いたしました。

長年にわたりデバイス事業に携わり、当社の技術の源泉であるステンレス加工にかかわる生産技術に精通しています。また近年では、買収先企業の再建や、メディカル事業への関与強化を進めるとともに、代表取締役副社長として、経営全般において、代表取締役社長を補佐しています。今後においても更なる貢献が見込まれることから、選任いたしました。

1994年11月 当社入社
当社総括本部企画室長
1995年12月 当社取締役
当社経営企画部長
1999年3月 当社常務取締役
当社メディカル事業部長付
当社生産技術部長
2000年7月 当社メディカル事業部長
2001年9月 当社専務取締役
2003年9月 ASAHI INTECC THAILAND CO., LTD. 取締役（現任）

1993年4月
1997年1月
1997年7月
2002年8月

専務取締役
加藤 忠和

2004年3月 当社代表取締役副社長
2006年3月 コンパスメッドインテグレーション株式会社
代表取締役社長
2006年8月 ASAHI INTECC HANOI CO., LTD. 取締役（現任）
2007年6月 ASAHI INTECC THAILAND CO., LTD. CEO
2009年9月 当社代表取締役社長（現任）
フィルメック株式会社代表取締役社長
2016年7月 フィルメック株式会社取締役
2023年4月 株式会社マグネア代表取締役社長
（現任）

常務取締役
松本 宗近

当社入社
2015年7月
ASAHI INTECC THAILAND CO., LTD. 取締役副社長
2015年9月
当社取締役
2016年7月
当社デバイス事業部副事業部長
当社品質保証部長
2016年9月
2004年10月 ASAHI INTECC THAILAND CO., LTD. 取締役
2017年7月
2006年7月 当社デバイス事業部長
2018年7月
2009年7月 ジーマ株式会社取締役
2020年7月
2010年9月 当社常務取締役
2022年5月
2011年7月 朝日インテックジーマ株式会社代表取締役社長 インタビュアー
2022年9月
2013年9月 トヨフレックス株式会社代表取締役社長（現任）
TOYOFLEX CEBU CORPORATION President & CEO
2023年1月
2015年1月 ASAHI INTECC THAILAND CO., LTD. 取締役（現任）
ASAHI INTECC HANOI CO., LTD. 取締役

取締役
寺井 芳徳

ASAHI INTECC HANOI CO., LTD. 取締役社長
当社取締役副社長
当社品質保証本部長
ASAHI INTECC HANOI CO., LTD. 取締役会長（現任）
当社代表取締役副社長（現任）
TOYOFLEX CEBU CORPORATION 取締役（現任）
フィカス株式会社取締役（現任）
当社デバイス事業統括本部長（現任）
株式会社walkey取締役(現任)
フィルメック株式会社取締役（現任）
日本ケミカルコート株式会社取締役（現任）
レイクR&D株式会社代表取締役社長
（現任）

取締役
伊藤 瑞穂

入社以来、一貫してメディカル事業に携わっており、医療機器の開発に貢献しています。現在はメディカル事業統括本部長を務め、開発のみならず、生産や販売などの幅広い分野に精通し、当社の企業価値向上を図るために適切な役割を果たしています。今後においても更なる貢献が見込まれることから、選任いたしました。

入社以来、一貫してデバイス事業に携わっており、当社のコア技術であるステンレス部材の開発に貢献しています。現在は基盤技術研究本部長を務めるなど、当社の企業価値向上を図るための適切な役割を果たしています。今後においても更なる貢献が見込まれることから、選任いたしました。

長年にわたり医療機器の海外営業部門に携わり、現在は米国販売子会
社 ASAHI INTECC USA, INC. の President & CEO を務めるなど、当社のグローバル展開に貢献し、当社の企業価値向上を図るための適切な役割を果たしています。今後においても更なる貢献が見込まれることから、選任いたしました。

当社経営戦略室長として、長年にわたり財務・経理・IR・M&A案件に携わり、現在は管理本部長を務めるなど、当社コーポレート部門長
として本社機能強化の取り組みを主導しており、当社の企業価値向上を図るために適切な役割を果たしています。今後においても更なる貢献が見込まれることから、選任いたしました。

1992年6月 当社入社
2004年2月 当社メディカル事業部品質保証グループマネージャー
2004年10月 当社メディカル事業部研究開発グループマネージャー
2005年1月 当社メディカル事業部副事業部長
2006年3月 当社執行役員
2007年9月 ASAHI INTECC HANOI CO., LTD. 取締役（現任）
2008年9月 当社取締役
2009年7月 当社メディカル事業部長
2012年4月 朝日英達科貿（北京）有限公司董事（現任）
2013年10月 ASAHI INTECC THAILAND CO., LTD. 取締役（現任）
2014年9月 当社常務取締役
2016年7月 フィルメック株式会社取締役（現任）
2019年7月 当社メディカル事業統括本部長（現任）
TOYOFLEX CEBU CORPORATION 取締役（現任）
2021年9月 当社専務取締役（現任）

1979年6月 当社入社
2000年7月 当社産業機器事業部高石工場長
2003年5月 当社デバイス事業部大阪地区統括第三開発グルー
プ長
2006年7月 当社デバイス事業部開発グループマネージャー
2009年7月 当社デバイス事業部副事業部長
2011年7月 当社執行役員
2013年7月 当社デバイス事業部長
2016年9月 当社取締役
2020年7月 当社基盤技術研究本部長（現任）
2021年7月 株式会社A-Traction（現 朝日サージカルロボティ
クス株式会社）取締役（現任）
2021年9月 当社常務取締役（現任）
2022年9月 フィカス株式会社取締役（現任）

1998年10月 当社入社
2004年7月 ASAHI INTECC USA, INC. President & CEO（現任）
2006年11月 RetroVascular, Inc.
（現 ASAHI Medical Technologies,
Inc.）
取締役
（現任）
2008年9月 当社執行役員
2013年9月 当社取締役（現任）
2019年7月 当社新規事業開発本部長（現任）
2020年2月 ASAHI INTECC EUROPE B.V. 取締役（現任）
2020年7月 当社メディカル事業統括本部ブランドビジネスユニ
ット海外営業・マーケティング統括
ASAHI INTECC Deutschland GmbH 取締役（現任）
2021年6月 Filmecc USA, Inc. CEO（現任）
2021年7月 Pathways Medical Corporation CEO（現任）
Rev. 1 Engineering, Inc. 取締役（現任）
2023年4月 株式会社マグネア取締役（現任）

2003年5月 当社入社
2005年5月 当社経営戦略室副室長
2008年4月 ASAHI INTECC HANOI CO.,LTD. 監査役（現任）2008年9月 当社経営戦略室長（現任）
2012年4月 朝日英達科貿（北京）
有限公司監事（現任）
2013年12月当社管理本部経理グループマネージャー
2015年7月 当社執行役員
2016年7月 当社管理本部長（現任）
朝日インテックJ セールス株式会社監査役（現任）
2016年9月 当社取締役（現任）
2021年7月 株式会社A-Traction（現 朝日サージカルロボティク
ス株式会社）
取締役（現任）
2023年4月 株式会社マグネア取締役（現任）
朝日インテックグループ統合報告書2023

102

Your dreams. Woven together.

社長・投資家対談

価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

業績・会社情報7-2

役員一覧（2023年6月期末時点）

取締役
西内 誠
入社以来、一貫してメディカル事業に携わっており、医療機器の開発に貢献しています。研究開発・技術関連の豊富な経験と実績を背景に、現在はメディカル事業統括本部ブランドビジネスユニット長を務め、当社の企業価値向上を図るために適切な役割を果たしています。今後においても更なる貢献が見込まれることから、選任いたしました。

取締役
（社外）
伊藤 清道
長年にわたる企業経営の経験や経営学部教授としての経歴を通じて培った幅広い知見を当社の経営に反映いただいており、コーポレート・ガバ
ナンス強化に寄与していただいています。企業経営に関する豊富な経験を基にした的確な助言を通じて、業務執行の監督強化に対する貢献が期待されることから、選任いたしました。

1974年4月
2005年10月 当社入社
1985年8月
2008年7月 当社メディカル事業部研究開発グループ副グループ
マネージャー
1994年1月
2010年5月 当社メディカル事業部研究開発グループマネージャー
2015年7月 当社執行役員（現任）
1999年1月
2016年7月 ASAHI INTECC USA, INC. 取締役
2000年7月
2017年1月 当社メディカル事業部研究開発統括
2002年7月
2017年10月 当社上席執行役員（現 ASAHI Medical Technologies, 2008年3月
2018年7月 RetroVascular, Inc.
Inc.）
取締役
（現任）
2013年9月（現任）
2015年4月
2018年9月 当社取締役（現任） 2023年4月
2019年7月 当社メディカル事業統括本部ブランドビジネスユニット長（現任）
2022年7月 当社Chief Digital Oﬃcer

トヨタ自動車販売株式会社入社
トヨタ自動車株式会社海外企画部技術課係長
システム企画課長
Toyota Motor Manufacturing Canada, Inc.
出向秘書役
トヨタ自動車株式会社マリン事業部主査
トヨタ自動車株式会社米州営業部主査
Toyota Kirloskar Auto Parts Pvt. Ltd. 社長
中京大学経営学部教授
当社社外取締役（現任）
中京大学国際英語学部客員教授
YUKEN INDIA.LTD.Senior Adviser to the
CEO（現任）

取締役
（社外）
草刈 貴弘
投資信託運用会社において、ファンドマネージャーや最高投資責任者を歴任され、数多くの企業との対話を通じた企業分析の経験から、主に当社の企業価値向上に向けた提言をいただけるものと判断し、選任いたしました。

2007年7月 SBIリアルマーケティング株式会社入社
2008年10月 さわかみ投信株式会社入社
2010年11月 さわかみ投信株式会社ファンドマネージャー
2013年1月 さわかみ投信株式会社最高投資責任者
2015年6月 さわかみ投信株式会社取締役最高投資責任者
2022年7月 株式会社さわかみホールディングス入社
2022年9月 当社社外取締役（現任）
2023年3月 カタリスト投資顧問株式会社入社
2023年6月 カタリスト投資顧問株式会社取締役共同社長（現任）

監査等委員である取締役

監査等委員
（社外）
富田 隆司

執行役員一覧

監査等委員
（社外）
花野 康成

監査等委員
（社外）
深谷 玲子

弁護士として専門的な見識と豊富な経験を有しており、法律の専門家としての視点に基づき、当社業務執行への助言や牽制など、監査等委員である社外取締役の職務を適切に遂行していただいています。今後においても更なる貢献が見込まれることから、選任いたしました。

公認会計士として専門的な見識と豊富な経験を有しており、会計の専門家としての視点に基づき、当社業務執行への助言や牽制など、監査等委員である社外取締役の職務を適切に遂行していただいています。今後においても更なる貢献が見込まれることから、選任いたしました。

公認会計士としての専門知識、豊富な経験を活かして当社の経営全般を監視する役割を担っていただき、当社業務執行への助言や牽制など、
監査等委員である社外取締役の職務を適切に遂行していただけるものと判断し、選任いたしました。

（現 愛知県弁護士会）
2001年10月 名古屋弁護士会登録
東桜総合法律事務所入所
2006年4月 名古屋経済大学法学部非常勤講師（現任）
2006年12月 名古屋市法制アドバイザー（現 富田法律事務所）
開設
2007年10月 富田・山内法律事務所
2010年4月 愛知県弁護士会調査室室員
2011年4月 愛知大学法科大学院非常勤講師
2011年5月 日本弁護士連合会弁護士会照会制度委員会委員（現任）
2013年4月 春日井市情報公開・個人情報保護審査会委員
2016年4月 愛知県弁護士会副会長（監査等委員）（現任）
2018年9月 当社社外取締役
2020年4月 愛知県弁護士会弁護士会照会調査室室長（現任）
2021年12月 愛知県労働委員会公益委員

1988年10月 サンワ・等松青木監査法人（現 有限責任監査法人トーマツ）
入所
1993年8月 公認会計士登録
2001年10月 有限会社ビジネス・インスパイア設立
花野公認会計士事務所開設
2004年6月 日本公認会計士協会東海会幹事
2005年3月 税理士登録
2006年4月 愛知大学会計大学院助教授
2007年8月 日本公認会計士協会継続専門研修制度協議会委員
2011年4月 愛知大学会計大学院非常勤講師
2012年4月 公益財団法人名古屋市みどりの協会監事
2013年5月 日本公認会計士協会修了考査運営委員会出題委員
2014年4月 南山大学ビジネススクール非常勤講師
2016年6月 日本公認会計士協会東海会副会長
2018年9月 当社社外取締役（監査等委員）（現任）

1999年10月 中央監査法人入所
2003年4月 公認会計士登録
2007年8月 あずさ監査法人（現 有限監査法人あずさ監査法人）入所
2011年4月 公認会計士深谷玲子事務所開設
2016年6月 日本公認会計士協会東海会幹事
2017年3月 税理士登録
2019年6月 日本公認会計士協会東海会広報委員会委員長
2021年11月 株式会社富士ロジテックホールディングス監査役（現任）
2022年9月 当社社外取締役（監査等委員）（現任）
2023年4月 学校法人椙山女学園監事
（現任）

執行役員

湯川 一平

執行役員

飯塚 裕一

執行役員

大澤 稔也

執行役員

渡邊 幸夫

執行役員

信田 洋

執行役員

千葉 和雄

執行役員

川原 康幸

執行役員

石原 和人

執行役員

田村 秀樹

執行役員

江口 智也

朝日インテックグループ統合報告書2023103

社長・投資家対談

Your dreams. Woven together.

価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報コーポレート・ガバナンス

7-2■ スキル・マトリックス（2023年6月期末時点）

氏名

当社における地位

経営

研究開発

モノづくり グローバル 医療機器 産業機器
財務・会計
生産技術
展開
業界知見 業界知見

法務

M＆A

宮田 昌彦

代表取締役社長

●

●

宮田 憲次

代表取締役副社長

●

●

●

加藤 忠和

専務取締役

●

●

松本 宗近

常務取締役

●

●

寺井 芳徳

取締役

伊藤 瑞穂

取締役

西内 誠

取締役

伊藤 清道

社外取締役

独立
（社外）

●

草刈

社外取締役

独立
（社外）

●

富田 隆司

社外取締役
（監査等委員）

独立
（社外）

花野 康成

社外取締役
（監査等委員）

独立
（社外）

●

●

深谷

社外取締役
（監査等委員）

独立
（社外）

●

●

貴弘

玲子

●

ESG
株式市場
（人財開
IR
発含む）
●

●
●

DX・IT

●
●

指名・報酬
取締役会
諮問
出席率
委員会
●

100％

-

100％

●

100％

-

100％

100％

-

-

100％

-

-

100％

-

-

100％

-

-

100％

-

-

100％

-

100％

100％

-

-

●

100％

100％

100％

●

100％

100％

100％

100％

100％

-

●
●

●

●
●

●
●

●

●

●
●

●

●

●

●
●
●

●

●

監査等 指名・報酬委員会 諮問委員会
出席率
出席率

朝日インテックグループ統合報告書2023

104

Your dreams. Woven together.

社長・投資家対談

価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

業績・会社情報7-2

役員一覧（2023年9月28日株主総会決議後以降）

代表取締役社長
宮田 昌彦

代表取締役副社長
宮田 憲次

2009年より当社の代表取締役社長に就任しており、グローバル経営の視点、迅速な意思決定、医師や提携先などのステークホルダーとの良好な関係構築を通じて、当社グループの経営を牽引し、企業価値向上を図るために適切な役割を果たしています。当社グループのリーダーとして、当社グ
ループの更なる発展に必要不可欠であり、今後においても更なる貢献が見込まれることから、選任いたしました。

長年にわたりデバイス事業に携わり、当社の技術の源泉であるステンレス加工にかかわる生産技術に精通しています。また近年では、買収先企業の再建や、メディカル事業への関与強化を進めるとともに、代表取締役副社長として、経営全般において、代表取締役社長を補佐しています。今後においても更なる貢献が見込まれることから、選任いたしました。

1994年11月 当社入社
当社総括本部企画室長
1995年12月 当社取締役
当社経営企画部長
1999年3月 当社常務取締役
当社メディカル事業部長付
当社生産技術部長
2000年7月 当社メディカル事業部長
2001年9月 当社専務取締役
2003年9月 ASAHI INTECC THAILAND CO., LTD. 取締役（現任）

1993年4月
1997年1月
1997年7月
2002年8月

専務取締役
加藤 忠和

2004年3月 当社代表取締役副社長
2006年3月 コンパスメッドインテグレーション株式会社
代表取締役社長
2006年8月 ASAHI INTECC HANOI CO., LTD. 取締役（現任）
2007年6月 ASAHI INTECC THAILAND CO., LTD. CEO
2009年9月 当社代表取締役社長（現任）
フィルメック株式会社代表取締役社長
2016年7月 フィルメック株式会社取締役
2023年4月 株式会社マグネア代表取締役社長
（現任）

常務取締役
松本 宗近

当社入社
2015年7月
ASAHI INTECC THAILAND CO., LTD. 取締役副社長
2015年9月
当社取締役
2016年7月
当社デバイス事業部副事業部長
当社品質保証部長
2016年9月
2004年10月 ASAHI INTECC THAILAND CO., LTD. 取締役
2017年7月
2006年7月 当社デバイス事業部長
2018年7月
2009年7月 ジーマ株式会社取締役
2020年7月
2010年9月 当社常務取締役
2022年5月
2011年7月 朝日インテックジーマ株式会社代表取締役社長 インタビュアー
2022年9月
2013年9月 トヨフレックス株式会社代表取締役社長
TOYOFLEX CEBU CORPORATION President & CEO
2023年1月
2015年1月 ASAHI INTECC THAILAND CO., LTD. 取締役（現任）
ASAHI INTECC HANOI CO., LTD. 取締役

取締役
寺井 芳徳

ASAHI INTECC HANOI CO., LTD. 取締役社長
当社取締役副社長
当社品質保証本部長
ASAHI INTECC HANOI CO., LTD. 取締役会長（現任）
当社代表取締役副社長（現任）
TOYOFLEX CEBU CORPORATION 取締役（現任）
フィカス株式会社取締役（現任）
当社デバイス事業統括本部長（現任）
株式会社walkey取締役(現任)
フィルメック株式会社取締役（現任）
日本ケミカルコート株式会社取締役（現任）
レイクR&D株式会社代表取締役社長
（現任）

取締役
伊藤 瑞穂

入社以来、一貫してメディカル事業に携わっており、医療機器の開発に貢献しています。現在はメディカル事業統括本部長を務め、開発のみならず、生産や販売などの幅広い分野に精通し、当社の企業価値向上を図るために適切な役割を果たしています。今後においても更なる貢献が見込まれることから、選任いたしました。

入社以来、一貫してデバイス事業に携わっており、当社のコア技術であるステンレス部材の開発に貢献しています。現在は基盤技術研究本部長を務めるなど、当社の企業価値向上を図るための適切な役割を果たしています。今後においても更なる貢献が見込まれることから、選任いたしました。

長年にわたり医療機器の海外営業部門に携わり、現在は米国販売子会
社 ASAHI INTECC USA, INC. の President & CEO を務めるなど、当社のグローバル展開に貢献し、当社の企業価値向上を図るための適切な役割を果たしています。今後においても更なる貢献が見込まれることから、選任いたしました。

長年にわたり経営管理/会計・IR・M&A・ガバナンス構築などに携わり、コーポレート・ガバナンス機能の強化を主導しており、当社の企業価値向上を図るために適切な役割を果たしています。今後においても更なる貢献が見込まれることから、選任いたしました。

1992年6月 当社入社
2004年2月 当社メディカル事業部品質保証グループマネージャー
2004年10月 当社メディカル事業部研究開発グループマネージャー
2005年1月 当社メディカル事業部副事業部長
2006年3月 当社執行役員
2007年9月 ASAHI INTECC HANOI CO., LTD. 取締役（現任）
2008年9月 当社取締役
2009年7月 当社メディカル事業部長
2012年4月 朝日英達科貿（北京）有限公司董事（現任）
2013年10月 ASAHI INTECC THAILAND CO., LTD. 取締役（現任）
2014年9月 当社常務取締役
2016年7月 フィルメック株式会社取締役（現任）
2019年7月 当社メディカル事業統括本部長（現任）
TOYOFLEX CEBU CORPORATION 取締役（現任）
2021年9月 当社専務取締役（現任）

1979年6月 当社入社
2000年7月 当社産業機器事業部高石工場長
2003年5月 当社デバイス事業部大阪地区統括第三開発グループ長
2006年7月 当社デバイス事業部開発グループマネージャー
2009年7月 当社デバイス事業部副事業部長
2011年7月 当社執行役員
2013年7月 当社デバイス事業部長
2016年9月 当社取締役
2020年7月 当社基盤技術研究本部長（現任）
2021年7月 株式会社A-Traction（現 朝日サージカルロボティ
クス株式会社）取締役（現任）
2021年9月 当社常務取締役（現任）
2022年9月 フィカス株式会社取締役（現任）

1998年10月 当社入社
2004年7月 ASAHI INTECC USA, INC. President & CEO（現任）
2006年11月 RetroVascular, Inc.
（現 ASAHI Medical Technologies,
Inc.）
取締役
（現任）
2008年9月 当社執行役員
2013年9月 当社取締役（現任）
2019年7月 当社新規事業開発本部長（現任）
2020年2月 ASAHI INTECC EUROPE B.V. 取締役（現任）
2020年7月 当社メディカル事業統括本部ブランドビジネスユニッ
ト海外営業・マーケティング統括
ASAHI INTECC Deutschland GmbH 取締役（現任）
2021年6月 Filmecc USA, Inc. CEO（現任）
2021年7月 Pathways Medical Corporation CEO（現任）
Rev. 1 Engineering, Inc. 取締役（現任）
2023年4月 株式会社マグネア取締役（現任）

2003年5月 当社入社
2005年5月 当社経営戦略室副室長
2008年9月 当社経営戦略室長（現任）
2012年4月 朝日英達科貿（北京）
有限公司監事（現任）
2013年12月当社管理本部経理グループマネージャー
2015年7月 当社執行役員
2016年7月 当社管理本部長（現任）
朝日インテックJ セールス株式会社監査役（現任）
2016年9月 当社取締役（現任）
2021年7月 株式会社A-Traction（現 朝日サージカルロボティク
ス株式会社）
取締役（現任）
2023年4月 株式会社マグネア取締役（現任）

朝日インテックグループ統合報告書2023

105

Your dreams. Woven together.

社長・投資家対談

価値創造ストーリー

長期経営ビジョンと中期経営計画財務戦略

サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

業績・会社情報7-2

役員一覧（2023年9月28日株主総会決議後以降）

取締役
西内 誠
入社以来、一貫してメディカル事業に携わっており、医療機器の開発に貢献しています。研究開発・技術関連の豊富な経験と実績を背景に、現在はメディカル事業統括本部ブランドビジネスユニット長を務め、当社の企業価値向上を図るために適切な役割を果たしています。今後においても更なる貢献が見込まれることから、選任いたしました。

取締役
（社外）
伊藤 清道
長年にわたる企業経営の経験や経営学部教授としての経歴を通じて培った幅広い知見を当社の経営に反映いただいており、コーポレート・ガバ
ナンス強化に寄与していただいています。企業経営に関する豊富な経験を基にした的確な助言を通じて、業務執行の監督強化に対する貢献が期待されることから、選任いたしました。

1974年4月
2005年10月 当社入社
1985年8月
2008年7月 当社メディカル事業部研究開発グループ副グループ
マネージャー
1994年1月
2010年5月 当社メディカル事業部研究開発グループマネージャー
2015年7月 当社執行役員（現任）
1999年1月
2016年7月 ASAHI INTECC USA, INC. 取締役
2000年7月
2017年1月 当社メディカル事業部研究開発統括
2002年7月
2017年10月 当社上席執行役員（現 ASAHI Medical Technologies, 2008年3月
2018年7月 RetroVascular, Inc.
Inc.）
取締役
（現任）
2013年9月（現任）
2015年4月
2018年9月 当社取締役（現任） 2023年4月
2019年7月 当社メディカル事業統括本部ブランドビジネスユニット長（現任）
2022年7月 当社Chief Digital Oﬃcer

トヨタ自動車販売株式会社入社
トヨタ自動車株式会社海外企画部技術課係長
システム企画課長
Toyota Motor Manufacturing Canada, Inc.
出向秘書役
トヨタ自動車株式会社マリン事業部主査
トヨタ自動車株式会社米州営業部主査
Toyota Kirloskar Auto Parts Pvt. Ltd. 社長
中京大学経営学部教授
当社社外取締役（現任）
中京大学国際英語学部客員教授
YUKEN INDIA.LTD.Senior Adviser to the
CEO（現任）

取締役
（社外）
田口 晶弘

取締役
（社外）
草刈 貴弘
投資信託運用会社において、ファンドマネージャーや最高投資責任者を歴任され、数多くの企業との対話を通じた企業分析の経験から、主に当社の企業価値向上に向けた提言をいただいています。今後も企業分
析に関する豊富な経験を基にした的確な助言を通じて、業務執行の監督強化に対する貢献が期待されることから、選任いたしました。

2007年7月 SBIリアルマーケティング株式会社入社
2008年10月 さわかみ投信株式会社入社
2010年11月 さわかみ投信株式会社ファンドマネージャー
2013年1月 さわかみ投信株式会社最高投資責任者
2015年6月 さわかみ投信株式会社取締役最高投資責任者
2022年7月 株式会社さわかみホールディングス入社
2022年9月 当社社外取締役（現任）
2023年3月 カタリスト投資顧問株式会社入社
2023年6月 カタリスト投資顧問株式会社取締役共同社長（現任）

監査等委員である取締役

オリンパスメディカルシステムズ株式会社の代表取締役社長をはじめとするメディカル業界における豊富な経験と幅広い見識をもとに、当社の経営を監督していただくとともに、当社の企業価値向上に向けた提言をいただけるものと判断し、選任いたしました。

（現 オリンパス株式会
1980年4月 オリンパス光学工業株式会社社）
入社
2010年6月 オリンパス株式会社執行役員
2012年4月 オリンパス株式会社専務執行役員
オリンパスメディカルシステムズ株式会社代表取締役社長
2013年4月 ソニー・オリンパスメディカルソリューション株式会
社社外取締役
2015年4月 オリンパス株式会社営業マーケティング部門長
兼 医療事業統括役員
2015年6月 オリンパス株式会社取締役専務執行役員
2019年4月 オリンパス株式会社執行役 COO
2020年4月 オリンパス株式会社執行役 CTO（現任）
2022年7月 株式会社エイチシーエル・ジャパン 顧問（現任）
2022年8月 佐鳥電機株式会社社外取締役

執行役員一覧（2023年10月1日以降）
監査等委員
（社外）
富田 隆司

監査等委員
（社外）
花野 康成

監査等委員
（社外）
深谷 玲子

弁護士として専門的な見識と豊富な経験を有しており、法律の専門家としての視点に基づき、当社業務執行への助言や牽制など、監査等委員である社外取締役の職務を適切に遂行していただいています。今後においても更なる貢献が見込まれることから、選任いたしました。

公認会計士として専門的な見識と豊富な経験を有しており、会計の専門家としての視点に基づき、当社業務執行への助言や牽制など、監査等委員である社外取締役の職務を適切に遂行していただいています。今後においても更なる貢献が見込まれることから、選任いたしました。

公認会計士としての専門知識、豊富な経験を活かして当社の経営全般を監視する役割を担っていただき、当社業務執行への助言や牽制など、
監査等委員である社外取締役の職務を適切に遂行していただけるものと判断し、選任いたしました。

（現 愛知県弁護士会）
2001年10月 名古屋弁護士会登録
東桜総合法律事務所入所
2006年4月 名古屋経済大学法学部非常勤講師（現任）
2006年12月 名古屋市法制アドバイザー（現 富田法律事務所）
開設
2007年10月 富田・山内法律事務所
2010年4月 愛知県弁護士会調査室室員
2011年4月 愛知大学法科大学院非常勤講師
2011年5月 日本弁護士連合会弁護士会照会制度委員会委員（現任）
2013年4月 春日井市情報公開・個人情報保護審査会委員
2016年4月 愛知県弁護士会副会長（監査等委員）（現任）
2018年9月 当社社外取締役
2020年4月 愛知県弁護士会弁護士会照会調査室室長（現任）
2021年12月 愛知県労働委員会公益委員

1988年10月 サンワ・等松青木監査法人（現 有限責任監査法人トーマツ）
入所
1993年8月 公認会計士登録
2001年10月 有限会社ビジネス・インスパイア設立
花野公認会計士事務所開設
2004年6月 日本公認会計士協会東海会幹事
2005年3月 税理士登録
2006年4月 愛知大学会計大学院助教授
2007年8月 日本公認会計士協会継続専門研修制度協議会委員
2011年4月 愛知大学会計大学院非常勤講師
2012年4月 公益財団法人名古屋市みどりの協会監事
2013年5月 日本公認会計士協会修了考査運営委員会出題委員
2014年4月 南山大学ビジネススクール非常勤講師
2016年6月 日本公認会計士協会東海会副会長
2018年9月 当社社外取締役（監査等委員）（現任）

1999年10月 中央監査法人入所
2003年4月 公認会計士登録
2007年8月 あずさ監査法人（現 有限監査法人あずさ監査法人）入所
2011年4月 公認会計士深谷玲子事務所開設
2016年6月 日本公認会計士協会東海会幹事
2017年3月 税理士登録
2019年6月 日本公認会計士協会東海会広報委員会委員長
2021年11月 株式会社富士ロジテックホールディングス監査役（現任）
2022年9月 当社社外取締役（監査等委員）（現任）
2023年4月 学校法人椙山女学園監事（現任）
2023年7月 京都大学経営管理大学院非常勤研究員（現任）
2023年8月 日本公認会計士協会組織内・社外役員会計士調査
研究専門委員会専門委員（現任）

上席執行役員飯塚 裕一

上席執行役員

信田 洋

執行役員

湯川 一平

執行役員

大澤 稔也

執行役員

渡邊 幸夫

執行役員

千葉 和雄

執行役員

川原 康幸

執行役員

石原 和人

執行役員

田村 秀樹

執行役員

江口 智也

執行役員

中島 厳

執行役員

大谷 真二郎

執行役員

東 達司
朝日インテックグループ統合報告書2023106

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サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
ガバナンス

サステナビリティ
環境と社会

業績・会社情報コーポレート・ガバナンス

7-2■ スキル・マトリックス（2023年9月28日株主総会決議後以降）当社における地位

氏名

経営

研究開発

モノづくり グローバル
生産技術
展開

宮田

昌彦

代表取締役社長

●

●

宮田

憲次

代表取締役副社長

●

●

●

加藤

忠和

専務取締役

●

●

松本

宗近

常務取締役

●

●

寺井

芳徳

取締役

伊藤

瑞穂

取締役

西内

誠

取締役

伊藤

清道

社外取締役

独立
（社外）

●

草刈

貴弘

社外取締役

独立
（社外）

●

田口

晶弘

社外取締役

独立
（社外）

●

富田

隆司

社外取締役
（監査等委員）

独立
（社外）

花野

康成

社外取締役
（監査等委員）

独立
（社外）

深谷

玲子

社外取締役
（監査等委員）

独立
（社外）

●

医療機器
業界知見

産業機器
業界知見

品質保証
薬事

財務・会計

リスク管理
・法務

M＆A

株式市場
IR
●

●
●

●

●

●

●
●

●
●

●
●

●

指名・報酬
諮問
委員会

●

●

●

DX・IT

●

●

●

ESG
（人財開
発含む）

●

●

●

●

●

●

●
●

●

●

●

●

●
●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

朝日インテックグループ統合報告書2023

107

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非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報コーポレート・ガバナンス

7-2

社外取締役メッセージ

社外取締役

伊藤 清道

グローバル本社・R&Dセンターエントランス前

社外取締役

草刈 貴弘

朝日インテックは、世界の医療、とりわけ当社は、2000年代以降日本経済や企業のカテーテル技術を活かした患者さんのQOL

競争力劣後が危惧される中、モノづくりを向上を主たるミッションとする会社ですが、中心として医療機器へと挑戦し、非線形の

近年目覚ましい成長を遂げている売上高

成長を続けてきた数少ない企業です。何よは、その経営がまずは的確に執行されてきり、生産技術・研究開発に積極的に投資すたことの一つの証左と言えると思います。

るために資本市場を積極的に活用してきた

一方で、急激な成長による組織と運営の範ことも評価されています。東京証券取引所

囲と規模の急拡大は「経営の進化」というからの要請もあり、日本でもコーポレート・

新しい宿題をも生み出していることも忘れ

ガバナンスや資本効率の議論が活発化しててはなりません。

います。当社はこれまでも投資家との対話を

会社の更なる成長には、業務執行者から積極的に行ってきました。世界的な高齢化

独立した客観的な立場で会社経営を監督

や医療財源、QOLの観点から事業規模やするという社外取締役にも、新しい範囲と領域は拡大し、あらゆる面でさらに高い次規模に見合った「経営監督の進化」が求め元での対応が求められると考えられます。

られていると認識しており、大学での教育

投資家、経営者としての経験を活かし、取研究と自動車業界での執務経験を活かし、締役会の議論を聖域なく、独立した観点か

その実 現に少しでも貢 献していきたいとら活性化させ、当社の持続的な成長と企思っています。

業価値向上に貢献してまいります。

朝日インテックグループ統合報告書2023108

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ガバナンス

業績・会社情報コーポレート・ガバナンス

7-2

社外取締役メッセージ
社外取締役

社外取締役

（監査等委員）（監査等委員）

花野 康成

深谷 玲子

最近は「資本コスト」を意識した経営が企業に

2022年9月に監査等委員に就任し、1年がは求められており、社外取締役にも投資家目経過いたしました。私は、これまで公認会計

線で経営に関与することが期待されているとこ

士として多くの会社の財務・会計に関わってろです。また、監査等委員としては取締役のきました。特にコーポレート・ファイナンスに業務執行の監査のみならず、取締役の選解

関しては私の強みでもあり、社外取締役とし

任・報酬を監督することも求められています。

ての判断において重要な視点としています。

これらの役割を果たすため、これまで公認会

加えて、女性であることから、ダイバーシティ

計士としてさまざまな事業会社を会計監査しの観点からの役割も期待されていることと思めることで得た知見を活かし、当社に貢献してきた経験から得た知見を活用しています。

います。今期からは指名・報酬諮問委員会のたいと考えています。

当社は、年率10％以上の成長を続けており、メンバーともなりました。より一層気持ちを引（監査等委員）

企業を取り巻く社会情勢は日々変化し、労働今後も成長が見込まれています。その内容はき締めて務めてまいりたいと思います。

富田 隆司

法制も変革されています。企業は、キャッチ

医療機器分野における診療分野の拡大やロ新領域への拡大を進める当社においては、経アップだけでなく、働き方改革の実現など、

ボティクス領域への進出です。そのため、こ営資源の最適配分のためにも各領域の収益より積極的な対応が求められています。また、れらに対応する企業統治体制が有効に整性の比較検討など、明確な評価指標が重要

2018年9月に監査等委員である社外取締役

グローバルな人事、多様性への対応も必須

備・運用されているかを特に重視しています。

となってきます。業務執行取締役も含めた取に選任されました。弁護士としてリーガルマイです。企業の組織と技術を支え、当社の成長

取締役会においては、コーポレート・ガバナ

締役全員が、経営指標も含めて果たすべき責

ンドを持って当社のコンプライアンス経営に資エネルギーの源泉となる「人」の分野において、ンス・コードの改訂に対応すべく、取締役会

務を常に意識することが必要です。監査等委する活動を心がけています。また、これまで私の強みを生かし、また、国内外の拠点を往のあり方に関する議論が行われています。こ員としてそれら認識の再確認も含め、企業価の弁護士業務における企業法務において、人査して聞いた現場の声を大事にして、当社のの議論にも積極的に関与して、企業価値向

値向上のために尽力してまいりたいと思って事・労務の分野に多く携わってきた経験や、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

上の一翼を担えればと考えています。

います。

近年では愛知県労働委員会の公益委員を務のために尽力してまいります。

グローバル本社・R&Dセンター内

社外取締役

朝日インテックグループ統合報告書2023

109

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サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報コーポレート・ガバナンス

7-2

コーポレート・ガバナンスの方針および体制
基本方針

名（議長/代表取締役社長宮田昌彦、代表取締役副社長宮指名・報酬諮問委員会

当社は、継続的に安定した成長および企業価値拡大を目指

田憲次、専務取締役加籐忠和、常務取締役松本宗近、取当社は、指名・報酬諮問委員会を設置しています。

すために、意思決定の迅速化と経営の透明性を高めていく

締役寺井芳徳、取締役伊藤瑞穂、取締役西内誠、社外取

指名・報酬諮問委員会は、取締役会の決議により選任され必要があると考えています。そのため、内部統制システムの締役伊藤清道、社外取締役草刈貴弘）と監査等委員である

た取締役である委員3名以上で構成し、その過半数は独立整備に注力するとともに、法令・定款の遵守、リスク管理強

取締役3名（社外取締役富田隆司、社外取締役花野康成、

社外取締役から選任とし、かつ、その独立社外取締役には、化、適時かつ公平な情報開示の徹底、執行役員制度の運用

社外取締役深谷玲子）の合計12名で構成しています。取締

監査等委員である取締役を少なくとも1名以上含むものとし、など、コーポレート・ガバナンスの充実を経営上の重要な課役会においては、経営における機動性と効率性および透明性

取締役会の構成、取締役の選解任の方針および基準ならび題として位置付け、向上に努めています。

を重視し、経営方針等の重要事項を、審議の上決定するとに取締役（監査等委員である取締役を除く。
）の報酬等に係ともに、業務執行を監督する機能を有しています。取締役会

る基本方針や報酬額について、取締役会の諮問を受けて審は、定例取締役会として毎月１回開催するほか、必要に応じ議を行い、その結果を取締役会に答申いたします。

推進体制
当社は、取締役会・取締役の監査・管理監督機能の充実をはじめ、コーポレート・ガバナンスの一層の強化につなげるとともに、それを通じて中長期での価値向上を図るため、監査て機動的に臨時取締役会を開催しています。

監査等委員会

業務連絡会
当社は、執行役員制度を導入して業務執行責任の明確化と等委員会設置会社の体制を採用しています。社外取締役を複

当社は監査等委員会設置会社であるため、監査等委員会を設

意思決定の迅速化を図っています。業務執行取締役（代表数選任するとともに、複数の社外取締役を含む監査等委員で置しています。

取締役社長宮田昌彦、代表取締役副社長宮田憲次、専務

ある取締役に、取締役会における議決権が付与されることに監査等委員会は、社外取締役である3名（委員長/社外取締

取締役加籐忠和、常務取締役松本宗近、取締役寺井芳徳、より、監査および監督機能の強化が図られ、コーポレート・役花野康成、社外取締役富田隆司、社外取締役深谷玲子）

取締役伊藤瑞穂、取締役西内誠）、執行役員（湯川一平、ガバナンス体制の一層の充実と機能強化を実現することがでの監査等委員である取締役で構成し、取締役の業務執行に関飯塚裕一、大澤稔也、渡邊幸夫、信田洋、千葉和雄、川き、当社の企業価値の継続的な向上に資するものと判断してする意思決定の適法性・妥当性、内部統制システムの構築・

原康幸、石原和人、田村秀樹、江口智也）などで構成されいます。なお、当社の取締役会は、取締役（監査等委員であ

運営、会計監査人の監査の方法および結果について監査を行る業務連絡会を月１回開催し、事業運営上の重要事項を審る取締役を除く。
）9名と、監査等委員である取締役3名にてい、会計監査人の選任・解任の要否について評価・決定して議するほか、執行結果を報告して全社横断的な情報の共有構成されており、取締役全12名中6名（構成比46.2％）が、います。なお、2022年9月29日開催の第46回定時株主総に取り組んでいます。

東京証券取引所が指定を義務付ける一般株主と利益相反が生会にて、監査等委員会の独立性をより一層高めるために監査

なお、業務連絡会には監査等委員会補助者として内部監査

じるおそれのない独立役員である社外取締役となります。

等委員会全員を独立社外取締役とし、また、監査等委員であ室長が出席しており、監査等委員会が監査等の職務に必要る取締役の法定の員数を欠くことになる場合に備え、補欠のとする情報を収集し、監査等委員会に共有しています。

取締役会
当社の取締役会は、監査等委員である取締役を除く取締役9

監査等委員である取締役1名を選任しています。
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サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報コーポレート・ガバナンス

7-2

コーポレート・ガバナンスの強化
取締役会の実効性評価の状況についてしては、取締役会の機能を向上させるという観点から、取締

取締役の選任は、当社規程に基づき、指名・報酬諮問委員

多様な経験と知見を有する取締役により、それぞれの議案

役会または取締役間におきまして、取締役会の運営・議事会が取締役会より諮問を受けた事項について審議し取締役を多角的に検討し、また監査等委員も含む社外取締役から内容について随時議論が行われ、取締役会の運営等につい会に対し答申した内容を踏まえ検討のうえ、取締役会が候提示された指摘事項などにつきましても、決議に反映されるて適宜改善を行っており、現在の取締役会のあり方や運営

補者を指名し、株主総会にて決定することとしています。取体制であることから、取締役会全体としての実効性はあるもについて実効性があることを確認しています。

締役の指名につきましては、これまでの担当業務での実績のと考えています。取締役会の実効性の分析・評価につきま取締役の選任状況について

や、企業経営についての豊富な知見と高い見識を備えた人物、または専門性の高い人物、などの観点により行っていま■コーポレート・ガバナンス体制

2023年6月期

す。代表取締役および役付としての役職に関する選解任は、

株主総会
選任・解任

選任・解任

代表取締役の選解任は指名・報酬諮問委員会の答申した内容を踏まえて検討の上、決定されます。

取締役会

また、取締役の解任につきましては、万が一、法令・定款

監査等委員でない取締役9名（うち社外取締役2名）

等に違反し、当社の企業価値を著しく毀損したと認められるなど、客観的に解任が相当と判断される場合には、指名・監査・監督

おきまして充分な審議を行った上で発議し、株主総会にて決定することになっています。

選任・解任

審議し取締役会に対し答申した内容を踏まえ、取締役会に管理・監督

報酬諮問委員会が取締役会より諮問を受けた事項について

選定・解職・監督報告
監査等委員会
監査等委員3名（うち社外取締役3名）

付議・報告

指示

代表取締役

報告

指示

重要案件の付議・報告
業務連絡会
取締役
（社内取締役）
7名
執行役員10名
内部監査室長1名

選任・解任

当社規程に基づき、取締役会にて決定しています。このうち

報告
監査

内部監査室

連携
諮問

答申

監査

会計監査人
有限責任
監査法人トーマツ

指名・報酬諮問委員会
連携

監査

執行役員
各事業部・管理本部、子会社

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サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報コーポレート・ガバナンス

役員の報酬について

7-2

かつその独立社外取締役には、監査等委員である取締役を少分の一部を原資として、役位、職務内容、在任期間などを勘なくとも1名以上含む。
）からの答申内容を受けて取締役会にて案して支給することとしています。

決定されることとしています。2023年6月期においても、取締

4）取締役（監査等委員である取締役を除く。
）に対し報酬等

取締役の報酬は、2016年9月28日開催の第40回定時株主

役会から上記について諮問を行い、同委員会にて審議されたを与える時期の決定に関する方針

総会において、その総額を、取締役（監査等委員である取締結果について答申を受けています。

基本報酬部分および自社株式取得目的報酬部分（長期的な業役を除く。
）は年額1,000百万円以内（うち社外取締役年額2）取締役（監査等委員である取締役を除く。
）の報酬等のうち

績向上に連動）は、月例支給するものとし、業績連動報酬部

100百万円以内）、監査等委員である取締役は年額40百万円

基本報酬部分及び自社株式取得目的報酬部分（長期的な業績分（短期の成果に応じた役員賞与）を支給する場合は、事業以内と定め、各取締役の報酬は、この総額の範囲内で下記の向上に連動）の額の決定に関する方針

年度終了後3カ月以内に年1回支給することとしています。

方針に基づき決定しています。

基本報酬部分及び自社株式取得目的報酬部分（長期的な業績

5）取締役（監査等委員である取締役を除く。
）の報酬等のうち基第40回定時株主総会にて選任された取締役（監査等委員で向上に連動）につきましては、役位、職務内容、在任期間及本報酬部分、自社株式取得目的報酬部分（長期的な業績向上にある取締役を除く。
）の員数は9名（うち社外取締役2名）、監

び当社グループの状況等を勘案して支給額を決定いたします。

連動）及び業績連動報酬部分（短期の成果に応じた役員賞与）

査等委員である取締役の員数は3名です。なお、下記の方針

3）取締役（監査等委員である取締役を除く。
）の報酬等のうちの取締役の個人別の報酬等に対する割合の決定に関する方針

は当社取締役会において決議されています。当社取締役会は、業績連動報酬部分（短期の成果に応じた役員賞与）の額の決

報酬の割合については指名・報酬諮問委員会からの答申内容

2023年6月期に係る取締役（監査等委員である取締役を除定に関する方針を受けて取締役会（以下の6の委任を受けた代表取締役社長）

く。
）の個人別の報酬等についても、報酬等の内容の決定方法

業績連動報酬部分（短期の成果に応じた役員賞与）につきましが決定することとしています。2023年6月期においても、取締および決定された報酬等の内容が下記の方針に沿うものであては、会社の連結業績が、社外に開示している売上・利益計

役会から上記について諮問を行い、同委員会にて審議された

ると判断しています。

画に対して、大幅に上回ると見込める場合に限り、その余剰結果について答申を受けています。

役員の報酬等の額またはその算定方法の決定に関する方針の内容および決定方法

1）取締役（監査等委員である取締役を除く。
）の報酬等全体についての決定方針■役員報酬 役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額及び対象となる役員の員数

取締役（監査等委員である取締役を除く。
）の報酬につきましては、株主総会の決議により定められた報酬総額の範囲内で、基本報酬部分、業績連動報酬部分（短期の成果に応じた役員賞与）および自社株式取得目的報酬部分（長期的な業績向上に連動）のそれぞれの合計額について、指名・報酬諮問委員
会（取締役会の決議により選定された取締役である委員3名以上で構成し、その過半数は独立社外取締役からの選定とし、

役員区分

報酬等の総額（百万円）

基本報酬部分

自社株式取得目的
報酬部分

業績連動
報酬部分

対象となる
役員の員数
（人）

取締役
（監査等委員及び社外取締役を除く）

411

375

35

-

7

38

35

3

-

取締役
（監査等委員）（社外取締役を除く）

4

社外役員
合計

454

3

415

0

39

-

1
7

15

（注1）
自社株式取得目的報酬部分は、長期的な業績向上に連動する性質を持つ報酬です。
（注2）業績連動報酬部分は、短期の成果に応じた役員賞与です。
（注3）
上記には2022年9月29日開催の第46回定時株主総会終結の時をもって退任した取締役（監査等委員を除く。
）
2名及び取締役（監査等委員）1名の在任中の報酬を含めています。
朝日インテックグループ統合報告書2023

112

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サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

業績・会社情報7-26）取締役（監査等委員である取締役を除く。
）の個人別の報酬るなど、継続的な知識の習得に努めています。

社)で構成されています。

等の内容についての決定に関する方針

さらに、全取締役が参加する会議体などにおいて、当社の経各子会社は、当社および当社子会社の職務権限規程や関係各個人に支給する基本報酬部分、自社株式取得目的報酬部

営、人事制度、コンプライアンス、ESG、インサイダー取引

会社管理規程において、経営方針や経営戦略等に関わる事

分（長期的な業績向上に連動）および業績連動報酬部分（短等の制度に関する研修・議論などを実施しています。

項、予算、業績、重要な決定事項、訴訟の発生、その他必期の成果に応じた役員賞与）の金額の決定につきましては、

要な各事項など、内容に応じて当社の決裁を受け、または報名・報酬諮問委員会からの答申内容を受けて取締役会で決後継者育成（サクセッション・プラン）について議した基本方針を尊重して決定しています。代表取締役社長

後継者計画に関する事項につきましては、指名・報酬諮問委

ルールの遵守を徹底するとともに、子会社に重大な損害を及に委任する理由は、当社全体の業務執行を統括し業績を俯

員会において計画の妥当性および定期的な候補者の見直しな

ぼす事項および法令定款違反その他のコンプライアンスに関瞰する立場にある代表取締役社長が各取締役の評価を行うこどについて審議し、取締役会に対して 審議結果を報告するとする重要な事項の有無および内容について、毎月、各子会社とが最も適しているためです。2023年6月期においても、上ともに必要に応じて意見具申を行っています。

取締役より朝日インテック取締役管理本部長に報告がなされ、取締役会から委任された代表取締役社長宮田昌彦が、指記基本方針の決議にあたっては、取締役会の諮問を受けた同委員会の答申を受けた上で行っています。

グループ・ガバナンスについて

7）監査等委員である取締役の報酬等に関する事項

当社グループは、当社および国内子会社8社(連結子会社3

監査等委員である取締役の報酬につきましては、株主総会の社、非連結子会社5社)、海外子会社14社(全て連結子会

告することとしています。また、当社は、当社の取締役または社員を子会社の取締役として派遣するなどし、法令その他のまた各子会社の取締役会での重要な項目については、毎月、当社の取締役会へ報告がなされるなど、リスク管理・コンプ
ライアンス面の一体的な運営を進めています。

決議により定められた報酬総額の範囲内で、監査等委員である取締役の協議によって決定しています。

取締役トレーニング（社内取締役・社
外取締役）について
当社では、取締役（監査等委員であるものを除く。
）の職務遂行に必要とされるセミナーについて適宜受講機会を設けています。また、重要な法改正や制度改正等がある場合には、関係部署から適切な情報提供を実施するとともに、当社費用負担による社外セミナーの受講機会も設けています。監査等委員である取締役につきましては、日本監査役協会の会員にな
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113

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環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報

リスクマネジメント
基本方針

7-3

大規模災害等への対応

当社グループは、安全と信頼を基盤とした事業継続のため、基本的な考え方

当社グループの事業活動に関連するリスク要因を正しく認識

当社グループは、常に市場の期待とニーズを超える製品開発

し、その発生可能性を低下させるための対策および発生したと安定供給を行い、最高水準の信頼性と安全性を確立し、場合の損失を最小限に抑えるための対応について、全社的

全世界の医療に貢献することで国際的な企業へと飛躍するこなリスク管理体制を整備した上で、継続的に検討・実施してとを目指しています。

います。

当社グループは平常時から大規模災害・パンデミック等のリ推進体制
当社の取締役会は、当社グループの業務執行に重大な影響スクに備えた対策を計画・実施し、有事の際には人命およ
び安全の確保を最優先した上で、被災地域での救援・支援
や、製品の安定供給の継続を図ってまいります。

を与えるリスクの予防と発生した損失の管理のため、危機管理規程、関係会社管理規程などの各種規程を整備し、当社グループ全体に対する横断的なリスク管理体制を整備してい■ 緊急対策本部の役割＜緊急対策本部＞

ます。
当社グループにおける日常の業務遂行に関わる通常のリスク
管理は、職務権限規程に基づき各部門が付与された権限の範囲内で適切に行っています。その上で、当社グループの各部門のリスク管理の状況につきましては、管理本部の各部門
が専門知識と各業務プロセスに精通した知見を基に検証と・状況報告

・業務資源の提供
・行動方針の提示・伝達
・資源提供の調整
・災害情報の共有

被災
していない
拠点

当社グループに災害等の緊急事態が発生した場合には、迅速かつ適切に対応するため、危機管理規程

・行動方針の提示・伝達

・被災状況の報告

・応援要員の派遣

・業務継続可否の報告

・資源・救援物資の支給・災害情報の共有確認を行うこととしています。各部門は、問題を発見したときは取締役会に報告することとなっています。

本社：緊急対策本部

・安否確認の状況報告・支援要請に基づき、代表取締役社長を本部長とする緊急対策本部が統括して危機管理にあたることとしています。一元的な情報伝達体制等を整備することで、社員や地域社会の・業務資源・救援物資の提供

被災拠点：現地対策本部

安全を守ると共に、安定供給に取り組みます。

・応援要員の派遣

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サステナビリティ
ガバナンス

リスクマネジメント

BCP（事業継続計画）
当社グループは、緊急事態が発生した場合のビジネス活動およびお客様への供給体制の継続・早期復旧を目的に「朝日イ

業績・会社情報

7-3

3. 被害を受けた地域における地域連携活動等への協力を通じ、地域・社会に貢献する。

ラインの構築を実施しています。
当社グループは、患者様の命に関わる製品を世に送り出している医療機器メーカーの使命として、どのような事態においンテックグループBCP（事業継続計画書）」の構築を進めてい生産拠点に関するBCP（事業継続計画）ても製品を安定供給できる体制を構築することが求められてます。有事の際はこれに基づき、優先業務の継続・早期復当社グループはBCP（事業継続計画）として、タイ工場、ハいます。当社グループの量産機能は、現在海外工場に帰属し旧を実現するための作業、企業運営に不可欠となる作業をグノイ工場、セブ工場の３拠点への生産の分散化を進めていておりますが、過去に遭遇したタイ洪水等の災禍や新型コロ

ループごとに定義し、対応を行ってまいります。

ます。

ナウイルスの蔓延等の緊急事態で経験した教訓を活かし、BCP 基本方針

タイ工場からハノイ工場への生産移管を進めると共に、ハノ

2024年6月竣工予定の研究開発棟新社屋にはクリーンルー

1. 各人の生命体の安全確保を最優先に行動する。

イ工場からセブ工場への生産移管を進めています。移管にあムを設置する等により、緊急時には生産の一部を担うことが2. 被害状況を把握の上、会社の正常な業務活動の早期回復

たっては、タイ工場やハノイ工場で設計・製作した製造設備できる機能を整備してまいります。

を図り、お客様への影響を最小限とするよう努める。

や機器・治具等をセブ工場に導入するなどし、安定した製造

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サステナビリティ
ガバナンス

リスクマネジメント

情報セキュリティ基本方針

業績・会社情報7-3

情報セキュリティ教育

インシデント対応

当社グループでは、情報セキュリティ教育として入社時に集情報の漏えいや紛失などのインシデントが発生した際の受け合研修を実施したり、E-Learningを活用しセキュリティ教付け、対応支援、および再発防止策の検討など、インシデ

日々深刻化する情報セキュリティリスクに対処すべく、情報

育コンテンツを配信するなど、倫理観およびセキュリティ意

ント対応に必要な一連の施策に取組んでいます。被害の拡

セキュリティに関する法令・ガイドライン、その他の社会的識の醸成を目的とした活動を実施しています。その他、標的大や二次被害の発生を抑制するため、迅速かつ効果的なイ

規範を遵守した上で、当社のお客様および当社の事業を守型メール攻撃訓練の実施や当社内外を問わず発生したインシンシデント対応が可能になるよう、必要な体制や手順などをるために必要な情報セキュリティ対策を下記の観点にもとづ

デントのうち当社の教訓になると考えられる事象および世間継続的に見直し、当社グループとしてのインシデント対応のいて実施しています。

で流行している不審メールやウイルスについての最新の動向

能力を継続的に高めています。

①基本方針②情報セキュリティ管理体制などの情報を社内に向けて日常的に発信することで、セキュリティ意識の維持、向上に努めています。今後も、当社グ

内部監査

当社グループでは、情報セキュリティ体制を推進すること、情ループがこれまで実施してきた情報セキュリティ教育の内容

情報セキュリティの徹底に向けて内部監査を定期的に実施し報セキュリティに関するリスクを管理すること、および組織横の充実化を図るべく、セキュリティ教育コンテンツの追加やています。特に個人情報や秘密情報の取り扱いについての監

断的に各種施策の実施を徹底することを目的として、セキュリ

訓練の種類・実施回数の拡充等を継続的に実施いたします。

査に重点をおき、改善が必要と認められた場合には改善策のティ統括責任者を置き、情報セキュリティに取り組んでいます。

実施が完了するところまでフォローする体制を敷いています。

情報セキュリティ強化の取り組み
情報セキュリティ対策の実施
当社グループはサイバー攻撃や設備の損壊・通信トラブルによる情報資産の漏えい、改ざん、紛失および情報システム停止等のリスクを低減するため、人的、組織的、技術的対策を実施しています。また、巧妙化・多様化する情報セキュリ
ティリスクへ対応すべく定期的に対策の見直しを行い、発生しうるリスクに対し適切に優先度を判断しつつ、継続して対策実施を進めています。

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サステナビリティ
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サステナビリティ
ガバナンス

リスクマネジメント

業績・会社情報7-3

重要課題
法的規制について安全・安心な製品の供給

医療制度改革について

安全・安心な製品の供給

品質管理体制について

安全・安心な製品の供給

特定製品の依存について

イノベーションを通じた現場の課題解決

投資家の判断に影響を及ぼす可能性のあるリスクのほか、特定地域への売上依存について

リスクマネジメントの強化

幅広いリスクとして、右のようなものがあります。なお、文中

技術革新への対応についてイノベーションを通じた現場の課題解決

特定取引先からの仕入れについて

サプライチェーンマネジメント

ご参考：リスクモデル想定されるリスク例①医療機器分野について

における将来に関する事項は、2023年6月期末時点において、当社グループが判断したもので、7つのサステナビリティの重要課題と関連付けることができます。

②産業機器分野について③各事業共通事項について

客先仕様であることについて
競合状況についてイノベーションを通じた現場の課題解決

海外事業について

リスクマネジメントの強化

海外生産への依存について

サプライチェーンマネジメント

原材料価格の高騰についてサプライチェーンマネジメント

知的財産権についてイノベーションを通じた現場の課題解決

自然災害や大規模災害などについて

リスクマネジメントの強化

疫病や感染症による影響について

リスクマネジメントの強化

気候変動によるリスク

環境負荷低減への取り組み

為替リスクについて④全社的な事項について

保有株式に関するリスクについて

コーポレートガバナンスの強化

企業買収に関するリスクについて

コーポレートガバナンスの強化

情報セキュリティ

リスクマネジメントの強化

産業保安・製品安全リスク

安全・安心な製品の供給

グローバル人財の確保

グローバル人財基盤の強化

人権リスク

サプライチェーンマネジメント

腐敗防止

サプライチェーンマネジメント
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環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

コンプライアンス

7-4

内部通報制度

基本方針および行動指針

法令、定款、企業行動憲章もしくは社内規程違反またはハ

すべき個別テーマについて、業務関係者を対象として集合研One」製品の発信を通じた社会貢献を長期にわたって持続ラスメントを発見した場合の通報制度として、ASAHI グルー

修を実施しています。また全社員に対し、契約の基礎的知的に実現するため、当社は、法令その他のルールの遵守に

プ・コンプライアンスホットラインを設けています。通報・相識や契約締結までの手続きについてや、インサイダー取引規

対するお客様、取引先、開発パートナー、従業員および株談先の社内窓口に加え、弁護士による社外窓口を設け、本制の遵守、統制に関する説明を行うE-Learningコンテンツ

主を含めたすべてのステークホルダーならびに社会からの信人の同意その他の正当な理由なく、通報者の氏名その他のを配信しています。

頼が不可欠と考えています。このことは、企業行動憲章の通報者を特定させる情報が社内関係者にも開示されないも「国の内外を問わず、すべての法律、国際ルールおよびそののとしています。通報内容の調査は内部通報規程に基づき、精神を遵守すると共に、社会的良識をもって行動する」とい

取締役管理本部長を委員長とするコンプライアンス委員会が医療機器業公正取引規約および国家公務員倫理規程などのう宣言に示されています。

通報者本人に不利益が及ぶことのないように配慮しながら公関係法規に準拠し基準を明確化した医療機関などへの支払

正に事実関係の調査を行い、違反行為が明らかになった場

いに関する内規を制定し、医療関係者等への各支払いにつ合には、速やかに是正措置を決定および実施することとして

き内規適合性を法務部門で事前にチェックしています。ま取締役管理本部長の下、法務部門、総務部門および人事います。また通報対象が取締役または執行役員に関する事

た、一般社団法人 日本医療機器産業連合会の「医療機器部門が、法令情報の把握、業務への影響の検討、影響に応案の場合、コンプライアンス委員会は社外取締役および社業界における医療機関等との透明性ガイドライン」に従い、じた社内規程、開示事項および業務手順への反映を行い、外監査等委員のモニタリングを受けながら対応を行うことと医療関係者等への支払いを公開しています。海外において全社への周知・教育を実施しています。

なっています。海外拠点においても拠点ごとに相談や通報をも、医療関係者等への支払いにつき、MedTech Europe

受け付ける窓口を設けています。

Code of Ethical Business Practice, Mecomed Code企 業 理 念

企業行動憲章々は、医療及び産業機器の分野に

朝日インテック株式会社は、以下の10原則に基

い て 、 安 全 と 信 頼 を 基 盤 と する

づき、国の内外を問わず、全ての法律、国際ルール

Only One」技術や「Number One」

品を世界に発信し続けることにより、てのお客様の「夢」を実現するととす。

企業行動憲章企 業 理 念及びその精神を遵守するとともに、社会的良識を

いのち

新しい技術、商品の開発に挑戦する．
「顧客第一」をわが社の心として最高の商品、サービスを提供する．
「業績の追求」こそわが社の魂であり企業の繁栄と個人の幸福を追求する

４．従業員のゆとりと豊かさを実現し、安全で働きやすい環境を確保するとともに、従業員の多様性、人格、個性を尊重する。
５．良き企業市民として、積極的に地域社会活動などを支援する。

もって行動する。私たちは、公正な競争を通じて

６．市民社会の秩序や安全に脅威を与える反社会

利潤を追求するという経済主体であると同時に、的勢力および団体とは断固として対決する。

広く社会にとって有用な存在であるよう努める。

７．国際的な事業活動にあたっては、国際ルール
及び現地の法律並びにそれらの精神を遵守す

１．製品安全の確保、環境保全及び個人情報・顧．
「技術の開発」はわが社の生命であり争法および医療関係者への支払いのルールなどの特に注意

当社グループの企業理念にある「Only One」技術や「Number

推進体制に、広く社会に貢献することを目指し

業績・会社情報

客情報の保護に十分配慮しつつ、社会的に有るとともに、その国の文化や慣習を尊重し、現地の発展に貢献する。

用な製品・サービスを開発・提供し、顧客な

８．政治・行政との健全かつ正常な関係を保つ。

どの満足と信頼を獲得し、もって国民生活の９．関係法令を厳格に遵守し、社会的規範にもと向上および経済・社会の発展に貢献する。
２．環境問題への取り組みは、人類共通の課題でることのない、誠実な企業活動を遂行し、公正、透明、自由な取引と競争を行う。

あり、企業の存在と活動に必須であることを

10．経営トップは、本憲章の精神の実現のため、認識し、地球環境問題、資源のリサイクルな率先垂範して関係者への周知徹底と社内体制

どの幅広い視野に立ち、事業活動全般にわたの整備を行うとともに、本憲章に反する事態

り自主的・積極的に行動する。

が発生したときには、自ら問題解決にあたり、３．株主をはじめ、社会と広くコミュニケーションを行い、企業情報を積極的かつ公正に開示する。

■ 企業行動憲章（全5カ国語）

迅速かつ的確な情報公開を行い、再発防止に努め、厳正な処分を行う。

コンプライアンス教育

医療従事者との適切な関係

of Ethical Business Practice, ApacMed Code of
Ethical Conduct for Interactions with Health Care

新卒・中途入社社員に対し、個人情報、企業秘密およびイ

ProfessionalsおよびAdvaMed Code of Ethics on

ンサイダー取引規制の遵守のための研修を実施しています。

Interactions with Health Care Professionals等 の 業

加えて、契約基礎、下請法・販売関連法令、債権回収およ

界 ル ールに準じた 対 応 を行っており、米 国Physician

び秘密保持契約などの個別テーマについて、業務関係者を

Payments Sunshine Act およびフランスBertrand 法に対象として研修を実施しています。海外においても、EU 競

従い公開しています。
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サステナビリティ
ガバナンス

コンプライアンス

国内外関係会社のモニタリング

業績・会社情報7-4

人権の尊重② 強制労働・児童労働の防止

き人権デュー・ディリジェンス（人権に対する負の影響を把握し、防止・軽減するための取り組み）の実施を開始しています。

当社の取締役または社員を子会社の取締役として派遣し、当社グループは、企業行動憲章において「国際的な事業活動

法令その他のルールの遵守を徹底するとともに、法令定款にあたっては、国際ルールおよび現地の法律ならびにそれらの違反その他のコンプライアンスに関する重要な事項および紛精神を遵守すると共に、その国の文化や慣習を尊重し、現地

争・行政処分の有無および内容について、毎月、各子会社の発展に貢献する」ことを掲げており、強制労働・児童労働

当社グループは、企業行動憲章の中で法令遵守を活動の基本

取締役より当社取締役管理本部長に報告させています。まの防止等、人権に配慮した事業活動に取り組んでいます。

とする旨を明記しています。この行動憲章に従い、社会の秩序た計画的な監査等委員である取締役による子会社往査およ

当社グループは2022年6月期から主要取引先様に対して、従や安全に脅威を与える反社会的勢力とは一切関係を持たない

び内部監査室による往査を計画的に行っています。

来から実施しているサプライヤーアンケートに法令・社会規範ことを基本方針としており、すべての役員および社員に対し周の遵守に関する項目を追加するなど、企業活動全体として強知徹底を図っています。その一環として、国内につきましては

制労働・児童労働の防止等の人権に配慮した取り組みを行っ

原則として、すべての新規の取引先様との契約書に反社会的ています。

勢力排除に関する条項を盛り込み、かねてから取引のある取人権の尊重① ハラスメント・差別防止
当社グループは、企業行動憲章において「従業員のゆとりと豊かさを実現し、安全で働きやすい環境を確保すると共に、従業員の多様性、人格、個性を尊重する」ことを掲げており、社員一人ひ

人権の尊重③ 人権方針の制定

反社会的勢力への対応

引先様とは適宜反社会的勢力の排除覚書を締結するなどの措置を講じています。また、反社会的勢力への対応としては、とりの人権を尊重し、差別やハラスメントの防止に努めています。

当社グループは、2023年5月15日に「朝日インテックグループ

総務グループが統括して情報収集に努めるとともに、必要にハラスメント・差別は個人としての尊厳を不当に傷つける社会

人権方針」を制定しました。この方針は、朝日インテックグルー

応じて弁護士や警察などへの専門家に相談し、毅然とした態的に許されない行為であると捉えており、その防止に努めてプが事業活動において人権を尊重し、社会における責任を果た度で、適切な処置を取ることとしています。

おります。さらにハラスメントについては、社外専門家を招きすために制定されました。国連の「ビジネスと人権に関する指役員および管理職に対するハラスメント研修を実施し、全参導原則」を支持・尊重し、人の生命や安全に関わる企業とし

加者より誓約書を取得しており、発覚した場合は懲戒取扱規て、現代奴隷の禁止、差別・ハラスメントの防止、従業員の労贈収賄禁止は当然のこととして、公務員および準公務員への程に従い処分することとしています。また、ハラスメント全般

働条件の適切な管理、労働安全衛生、環境規制物質・有害依頼や契約において所属先の許可を取得するなど不適正な支の相談窓口として、利用者にとってより分かりやすい相談窓口

物質に関わる法令遵守、臨床試験における被験者の権利保護払いが発生しないよう調査・確認しています。また、当社品体制とするため、2022年6月1日より人事部門に設置されてなど、取り組むべき重要な人権課題を掲げ、その調査や予防の海外特約店に対して贈収賄禁止の誓約を取得しています。

いた相談窓口を内部通報窓口であるASAHI グループ・コンに努めてまいります。取引先に対しても人権の尊重を求めていく

プライアンスホットラインに集約しました。

こととしています。また、人権方針に則り、上記の諸課題につ

腐敗防止

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119

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サステナビリティ
非財務資本の強化

サステナビリティ
環境と社会

サステナビリティ
ガバナンス

業績・会社情報

Performance and corporate information

業績・会社情報
財務サマリー

8-1

非財務サマリー8-2

会社・株式情報8-3

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120

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サステナビリティ
ガバナンス

財務サマリー

業績・会社情報

8-1

（連結）
47期
46期
2023年6月期
2022年6月期（当連結会計年度）

38期
2014年6月期

39期
2015年6月期

40期
2016年6月期

41期
2017年6月期

42期
2018年6月期

43期
2019年6月期

44期
2020年6月期

45期
2021年6月期

売上高
（百万円）

28,14535,32339,51142,70950,12457,21656,546

61,507

77,748

90,101

のれん償却額を除く営業利益
（百万円）

6,047

8,034

10,004

10,797

13,774

15,317

12,595

12,944

16,893

19,934

EBITDA
（百万円）

7,561

9,994

12,291

13,35016,66018,778

16,794

17,76422,712

26,742

営業利益
（百万円）

5,995

7,976

10,002

10,795

13,773

15,16812,445

12,795

15,23918,030

売上高営業利益率
（%）

21.3

22.6

25.3

25.3

27.5

26.5

22.0

20.8

19.6

20.0

経常利益
（百万円）

6,099

8,399

9,521

10,941

13,74014,833

12,31013,196

16,326

17,635

親会社株主に帰属する当期純利益
（百万円）

4,360

5,828

6,907

7,725

10,042

11,237

9,178

9,984

10,857

13,106

包括利益
（百万円）

4,392

7,940

4,126

9,490

10,623

11,3359,251

10,753

17,297

16,280

総資産額（百万円）

42,96751,04950,286

63,246

72,10484,35893,729115,427

155,127

172,644

純資産額
（百万円）

25,73632,59232,26344,65953,59965,45071,97592,938

121,130

134,300

設備投資額
（百万円）

5,169

8,183

9,702

11,361

11,764

8,933

14,456

2,390

3,784

3,836

減価償却費
（百万円）

1,513

1,959

2,286

2,552

2,886

3,460

4,198

4,819

6,439

7,513

研究開発費
（百万円）

2,714

3,230

3,886

4,496

5,052

6,036

6,579

7,524

8,869

9,723

１株当たり純資産額（円）

100.32126.97127.47173.11207.34251.37276.13349.18439.80487.12

１株当たり当期純利益
（円）

17.06

22.73

27.31

30.43

38.88

43.29

35.25

38.25

40.01

48.25

自己資本比率(%)

59.9

63.8

64.1

70.6

74.3

77.6

76.8

80.5

77.0

76.6

ROE
（自己資本利益率）
(%)

18.3

20.0

21.3

20.1

20.4

18.9

13.4

12.1

10.2

10.4

ROIC(投下資本利益率）
（%)

-

-

-

-

-

20.0

13.5

11.7

10.9

10.7

株価収益率(倍)

30.5

46.1

45.5

42.0

53.9

61.3

87.0

69.4

51.2

58.3

営業活動によるキャッシュフロー
（百万円）

5,015

6,666

8,622

10,257

11,717

11,72011,1668,920

17,302

19,138

投資活動によるキャッシュフロー（百万円）△ 1,125△ 3,249△ 3,841△ 5,268△ 10,537△ 10,849△ 10,389△ 16,327△ 18,703△ 15,135

財務活動によるキャッシュフロー（百万円）△ 2,920△ 1,311△4,552

1,598△ 3,749

267

△ 850

10,11011,368△ 2,342

現金および現金同等物の期末残高（百万円）

10,915

13,344

12,93519,992

17,494

18,777

18,554

21,35832,321

34,884（参考）連結配当性向
（％）

25.0

25.0

27.5

25.0

25.0

25.0

25.0

30.0

30.0

30.0

連結従業員数(人)

4,831

5,233

5,545

6,220

6,998

7,810

8,761

9,409

10,435

10,1871.
2.

2014年1月1日付け、2015年8月1日付け、2018年1月1日付け、2019年7月1日付けにおいて、普通株式１株につき普通株式2株の割合で株式分割を行っています。このため2014年6月期の期首に当該株式分割が行われたと仮定して、1株当たり純資産額、１株当たり当期純利益、潜在株式調整後1株当たり当期純利益を算定しております。
ROIC（投下資本利益率）は、以下の算式に基づき算定しております。

ROIC＝税引後営業利益 投下資本(運転資本＋固定資産（期首・期末平均））
朝日インテックグループ統合報告書2023

121

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財務サマリー

8-1

株式会社A-Traction（現、
朝日サージカルロボ

セグメント別売上高推移

ティクス株式会社）
を子会社化

（連結）
（百万円）

KARDIA S.R.Lを子会社化

メディカル事業の海外市場における業績の向上により大きく成長してまいりました。

Pathways Medical Corporationを子会社化

100,000

Rev. 1 Engineering, Inc.を子会社化
90,000

メディカル事業海外
メディカル事業国内
デバイス事業

ドイツ・韓国での直接販売を開始

80,000

米国での直接販売を開始
Retro Vascular, Inc.（現、ASAHI

Medical Technologies, inc.）を子会社化

70,000

フランスでの直接販売を開始

60,000トヨフレックス株式会社を子会社化

50,000

日本での直接販売を開始
欧州について地域密着型代理店に販売ルートを変更

40,000

朝日英達科貿（北京）
有限公司を設立
タイ工場の洪水被害

30,000

米 国・欧 州で本 格 販 売を開始（アボット社と独占販売契約を締結）ジーマ株式会社を子会社化
20,00010,0002004/6月期 2005/6月期 2006/6月期 2007/6月期 2008/6月期 2009/6月期 2010/6月期 2011/6月期 2012/6月期 2013/6月期 2014/6月期 2015/6月期 2016/6月期 2017/6月期 2018/6月期 2019/6月期 2020/6月期 2021/6月期 2022/6月期 2023/6月期

0

新型コロナウイルスの影響

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122

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財務サマリー8-1

売上高および営業利益

事業セグメント別売上高

当社グループの当連結会計年度における売上高は、新型コロ①メディカル事業②デバイス事業

ナウイルス感染症による症例数の減少影響が多くの地域におメディカル事業は、新型コロナウイルス感染症による症例数

デバイス事業は、新型コロナウイルス感染症の影響からの回

いて少なくなりつつあることや、為替が円安に推移したことなの減少影響が多くの地域において少なくなりつつあることや、復による市場ニーズの増加や、為替が円安に推移したことな

どのプラスの外部環境に加えて、特にメディカル事業の海外為替が円安に推移したことなどのプラスの外部環境に加えて、

どにより、海外市場の医療部材を中心に売上高は増加いたし市場を中心に、当社製品の市場浸透が大変好調であり、海外市場を中心として当社製品の市場浸透が大変好調であました。医療部材については、国内市場は、横ばいに推移い901億1百万円（前年同期比15.9％増）となりました。

り、売上高は大きく増加いたしました。海外市場においては、たしましたが、海外市場は、循環器系超音波カテーテル部材

売上総利益は、売上高の増加に伴い、588億32百万円（同

症例数回復や為替による恩恵に加えて、循環器領域を中心にや循環器系検査用カテーテル部材の取引が増加したことなど

15.2％増）となりました。

PCIガイドワイヤーや貫通カテーテルなどの既存製品が大変から、売上高は増加いたしました。産業部材につきましては、

営業利益は、販促活動強化などに伴う営業関係費用の増加

好調に推移したことや、非循環器領域についても、買収した国内市場の建築関連取引が減少したものの、海外市場のレや、研究開発費の増加、経営基盤の強化などにより、販売連結子会社のRev.1社（米国）の受託開発取引が好調である

ジャー関連取引が好調に推移したことや、為替の恩恵などか

費および一般管理費が増加したものの、180億30百万円

ことや、海外医療機器メーカーからのOEM・ODM取引の受ら、売上高は横ばいに推移いたしました。

（同18.3％増）となりました。

注が増加したことなどにより、売上高は増加いたしました。

以 上 の 結 果、売 上 高 は、115億49百 万 円（前 年 同 期 比以上の結果、売上高は785億52百万円（前年同期比14.9％

22.8％増）となりました。また、セグメント利益は、外部売増）となりました。また、セグメント利益は、164億３百万円

上高およびセグメント間売上高の増加により、61億７百万円（同16.7％増）となりました。

（同14.6％増）となりました。

売上高および営業利益
売上高

（百万円）

営業利益

100,000

70,00056,54680,00061,50760,00050,00040,00040,00030,00010,000012,445

12,7952020/6月期

2021/6月期

15,23918,030

営業利益

78,552

68,34570,00050,00020,000

売上高（百万円）

77,74880,00060,000

メディカル事業 売上高および営業利益

90,10190,00047,8552023/6月期

0

営業利益

（百万円）

10,00053,0688,000

11,549
8,690

8,438

12,60813,70014,052

16,4032020/6月期

2021/6月期

2022/6月期

2023/6月期

4,000

9,403

5,327

6,000
3,278

6,107

3,349

2,000

10,0002022/6月期

売上高12,00030,00020,000

デバイス事業 売上高および営業利益02020/6月期 2021/6月期 2022/6月期

2023/6月期

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財務サマリー

8-1■ 連結貸借対照表（百万円）

前連結会計年度(2022年６月期)（百万円）

当連結会計年度(2023年６月期)

資産の部
流動資産

前連結会計年度(2022年６月期)（百万円）

前連結会計年度(2022年６月期)

当連結会計年度(2023年６月期)

負債の部

売上高

77,748

90,101

流動負債

売上原価

26,666

31,268

売上総利益

51,082

58,832

販売費及び一般管理費

35,84340,802

15,23918,030

現金及び預金32,321

34,884

支払手形及び買掛金

受取手形及び売掛金

13,987

14,678電子記録債権

1,607
―

有価証券

■ 連結損益計算書

当連結会計年度(2023年６月期)

3,180

2,856

電子記録債務

700

883

1,728

短期借入金

5,815

10,361

2,000

営業利益

未払金

1,726

2,043

営業外収益

商品及び製品7,294

10,077

未払法人税等

2,927

2,309

24

50

12,493

13,473

受取利息

仕掛品

賞与引当金

1,371

1,784

71

73

原材料及び貯蔵品

7,168

7,807

受取配当金

その他

5,039

6,076

983

―

その他

4,933

5,842

為替差益

流動負債合計20,761

26,316

その他

381

184

1,460

308

長期借入金

6,364

3,892

営業外費用

繰延税金負債

貸倒引当金

△196

△231

流動資産合計79,60990,261

固定資産
有形固定資産建物及び構築物
減価償却累計額
建物及び構築物（純額）

31,80033,678△10,101△12,054

21,69821,623

固定負債

営業外収益合計
3,703

3,921

支払利息

141

308

役員退職慰労引当金

20

19

為替差損

―

298

退職給付に係る負債

2,033

2,496

貸倒引当金繰入額

105

12

―

15

株式交付費

82

―

その他

1,112

1,683

その他

43

84

固定負債合計13,234

12,02833,99638,344

資産除去債務

機械装置及び運搬具

27,324

31,830

減価償却累計額△18,060△21,330

負債合計

9,263

10,500

純資産の部

土地

6,381

6,678

株主資本

建設仮勘定

3,905

8,472

資本金

18,86018,86010,062

13,168

資本剰余金

21,727

21,727△5,749△6,761

利益剰余金

69,01878,867

機械装置及び運搬具（純額）

その他
減価償却累計額
その他
（純額）

4,313

6,407

自己株式

有形固定資産合計

45,56153,683

株主資本合計無形固定資産

営業外費用合計
経常利益

373

703

16,326

17,635

特別利益
615

―

災害保険金

―

305

特別利益合計615

305

投資有価証券評価損

445

196

災害による損失

609

―

その他

156

1

1,211

197
17,743

段階取得に係る差益△7△7109,599

119,448

その他の包括利益累計額

特別損失

のれん

8,200

7,737

その他有価証券評価差額金

1,872

2,033

その他

11,157

10,632

為替換算調整勘定

7,898

10,867

税金等調整前当期純利益

15,730

無形固定資産合計

19,35818,369

退職給付に係る調整累計額

89

△36

法人税、
住民税及び事業税

4,688

4,715

9,860

12,86449△248

投資その他の資産

その他の包括利益累計額合計

特別損失合計法人税等調整額

投資有価証券

7,052

6,177

1,670

1,987

法人税等合計

4,738

4,467

関係会社株式

205

220

純資産合計

121,130

134,300

当期純利益

10,992

13,276611929

負債純資産合計

155,127

172,644

非支配株主に帰属する当期純利益

134

170

2,815

3,096

親会社株主に帰属する当期純利益

10,857

13,106

繰延税金資産その他
貸倒引当金
投資その他の資産合計
固定資産合計
資産合計

△86

△93

10,598

10,32975,517

82,383

155,127

172,644

非支配株主持分

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財務サマリー8-1■ 連結包括利益計算書■ 連結キャッシュ・フロー計算書（百万円）

前連結会計年度(2022年６月期)

当連結会計年度(2023年６月期)

10,992

13,276

104

161

6,030

2,968

退職給付に係る調整額

169

△126

その他の包括利益合計

6,304

3,003

17,297

16,280

当期純利益

為替換算調整勘定

包括利益

17,162

16,015

非支配株主に係る包括利益

134

264

当期首残高

資本剰
余金

利益剰
余金

12,647

15,517

61,155

6,213

6,213

その他の包括利益累計額

退職給付
その他の
その他
包括利益
自己株式 株主資本 有価証券 為替換算 に係る合計評価差額金 調整勘定 調整累計額 累計額合計△789,312

1,767

1,868

△79

3,556

新株
予約権

非支配
株主持分

純資産
合計

44

25

92,93812,427

12,427

剰余金の配当△2,994△2,994△2,994

親会社株主に帰属する当期純利益

10,857

10,857

10,857

自己株式の取得
株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高

△3

△3

△3

連結子会社株式の取得による持分の増減

7,513

貸倒引当金の増減額（△は減少）

160

33

賞与引当金の増減額（△は減少）

136383

退職給付に係る負債の増減額（△は減少）

187

145

受取利息及び受取配当金

△96

△124

災害保険金の受取額

当期変動額
新株の発行

17,7436,439

投資有価証券評価損益（△は益）

（百万円）

資本金

15,730

減価償却費

のれん償却額■ 連結株主資本等変動計算書（前連結会計年度）
株主資本税金等調整前当期純利益

支払利息

（内訳）
親会社株主に係る包括利益

当連結会計年度(2023年６月期)

営業活動によるキャッシュ・フロー

その他の包括利益
その他有価証券評価差額金（百万円）
前連結会計年度(2022年６月期)

104

6,030

169

6,304

△44

1,645

7,905

6,213

6,210

7,863

―

20,286

104

6,030

169

6,304

△44

1,645

28,192

18,86021,72769,018△7

109,599

1,872

7,898

89

9,860

―

1,670

121,130

（百万円）

株主資本

当期首残高

資本金

資本剰
余金

利益剰
余金

18,86021,72769,018

その他

その他の包括利益累計額
退職給付

その他の

新株
予約権

非支配
株主持分

純資産
合計

89

9,860

―

1,670

121,130

包括利益
自己株式 株主資本 有価証券 為替換算 に係る合計評価差額金 調整勘定 調整累計額 累計額合計△7

109,599

1,872

7,898

当期変動額
新株の発行
剰余金の配当△3,256△3,256△3,256

親会社株主に帰属する当期純利益

13,106

13,106

13,106△0△0△0

自己株式の取得
連結子会社株式の取得による持分の増減

161

2,968

△126

3,003

―

316

3,320

―

―

9,849

△0

9,849

161

2,968

△126

3,003

―

316

13,16918,86021,72778,867△7

119,448

2,033

10,867△36

12,864―

1,987

134,300

株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高

308
1,198

445

196

―

△305

売上債権の増減額（△は増加）△1,624△340

棚卸資産の増減額（△は増加）△3,260△2,793

仕入債務の増減額（△は減少）

1,189

△256

未払金の増減額（△は減少）

△223

291

前受金の増減額（△は減少）

1,868

741

471

254

その他

△1,794△1,088

小計

20,80523,902

未収入金の増減額（△は増加）

利息及び配当金の受取額
利息の支払額

95

95

△162

△261

―

305

法人税等の支払額△3,436△4,903

営業活動によるキャッシュ・フロー

17,302

19,138

保険金の受取額

投資活動によるキャッシュ・フロー
投資有価証券の取得による支出△2,656△1,123

有形固定資産の取得による支出△7,981△12,291

△579

△422

無形固定資産の取得による支出■ 連結株主資本等変動計算書（当連結会計年度）

141
1,034

連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出
その他
投資活動によるキャッシュ・フロー

△6,934―△551△1,298△18,703△15,135△1,5505,165

財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入金の純増減額(△は減少)

5,262

―

長期借入金の返済による支出△1,603△3,927

配当金の支払額△2,994△3,256

新株予約権の行使による株式の発行による収入

12,383―

リース債務の返済による支出

△125

△322

長期借入れによる収入

その他
財務活動によるキャッシュ・フロー

△4

0

11,368△2,342995

902

現金及び現金同等物の増減額（△は減少）

10,9622,563

現金及び現金同等物の期首残高

21,35832,321

現金及び現金同等物の期末残高

32,321

34,884

現金及び現金同等物に係る換算差額

朝日インテックグループ統合報告書2023

125

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環境と社会

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業績・会社情報

非財務サマリー8-2

環境データ（79〜85ページ参照）■CO₂排出量（Scope3)■CO₂排出量（Scope1＋Scope2)
2021/
6月期

2022/
6月期

2023/
6月期

目標

Scope1(t-CO₂)

1,877

2,349

2,367

-

Scope2(t-CO₂)

39,281

44,38546,929-41,15846,7342030年までに
49,296 2022/6月期比で30%削減

0.67

0.60

合計
売上高原単位排出量(t-CO₂/百万円)

0.55

■水使用量

2022/6月期

2023/6月期

目標

Scope3(t-CO₂)

74,045*

134,448-

売上高原単位排出量（t-CO₂/百万円）

-

1.49

水使用量（千m³）

2023/6月期の水準を維持

2021/6月期

2022/6月期

2023/6月期

319

354

362

*販売拠点は水使用量が極めて少なく、個別特定できないため、上記集計から除いています。

*当社単体-■CO₂排出量（Scope3）
内容

排出量(t-CO₂)

算定方法

カテゴリ1

購入した製品・サービス

92,610

購入した材料・サービス等の金額にそれぞれの排出原単位を乗じて算出

カテゴリ2

資本財

22,034購入した資本財の金額に排出原単位を乗じて算出

カテゴリ3

Scope1,2に含まれない燃料及びエネルギー活動

カテゴリ4

輸送・配送
（上流）

10,897

カテゴリ5

事業から出る廃棄物

-

カテゴリ6

出張

カテゴリ7

雇用者の通勤

カテゴリ8

リース資産
（上流）

-

カテゴリ9

輸送・配送
（下流）

3,836

カテゴリ10販売した製品の加工36

販売した中間製品重量の種類ごとに排出原単位を乗じて算出

カテゴリ11

販売した製品の使用-

該当する製品はないため対象外

カテゴリ12

販売した製品の廃棄

233

カテゴリ13

リース資産
（下流）

-

該当するリース資産を保有しないため対象外

カテゴリ14

フランチャイズ-

フランチャイズ契約を締結していないため対象外

カテゴリ15

投資-

該当する投資はないため対象外

合計

-

213
4,590

該当する燃料およびエネルギー活動がないため対象外購入した材料等および自社が費用負担している物流の輸送トンキロに輸送手段別の排出原単位を乗じて算出
廃棄物処理の委託量に廃棄物の種類ごとの排出原単位を乗じて算出
従業員数に排出原単位を乗じて算出
勤務形態・都市階級別に区分した通勤者数にそれぞれの排出原単位を乗じて算出該当するリース資産を保有しないため対象外販売した製品等（自社で費用負担しない物）の輸送トンキロに輸送手段別の排出原単位を乗じて算出販売した製品における廃棄物処理の委託重量に排出原単位を乗じて算出

134,448
朝日インテックグループ統合報告書2023

126

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非財務サマリー8-2

人財データ（66〜77ページ参照）■従業員データ■ダイバーシティ推進に関する指標
目標2021/6月期

2022/6月期

2023/6月期

2021/6月期

2022/6月期

2023/6月期

9,409

10,435

10,187

女性社員比率(グローバル)(%)

77.1

77.2

76.2

-

うち女性

7,253

8,052

7,762

女性管理職比率(グローバル)*¹(%)

32.5

33.9

36.3

30%以上を維持

連結社員数(グローバル)
（人）
うち男性

2,156

2,383

2,425

女性管理職比率(単体)*²(%)

7.7

7.9

12.0

2026年6月期 13％以上

うちメディカル事業

6,623

6,482

6,188

新卒採用女性比率(単体)(%)

24.5

14.9

26.5

25％以上を維持

うちデバイス事業

2,310

3,400

3,425

新卒技術系採用女性比率(単体)(%)

18.2

12.9

21.9

20％以上を維持

うち全社
（共通）

476

553

574

-

-

61.1

-

925

1,041

1,016

-

-

82.0

-

うち女性

252

282

291

-

-

24.3

-

うち男性

673

759

725

女性の育児休暇取得率(単体)(%)

100.0

100.0

100.0

-

うちメディカル事業

576

639

607

男性の育児休暇取得率(単体)(%)

7.4

20.7

54.5

50%以上を維持

うちデバイス事業

242

285

293

外国人雇用率(グローバル)(%)

87.7

84.5

86.2

-

うち全社
（共通）

107

117

116

外国人管理職比率(グローバル)*¹(%)

64.3

65.3

65.9

-

7.4

7.3

7.3

中途採用管理職比率(グローバル)*¹(%)

59.9

61.4

54.7

-

うち女性

6.1

6.0

6.0

障がい者雇用率(%)

2.78

2.33

2.57

-

うち男性

7.8

7.7

7.8

平均年齢(単体)(歳）

36.4

36.6

36.7

平均年間給与(単体)(万円)

613

616

628

当社社員数(単体)（人）

勤続年数(単体)(年）** 勤続年数が短いことについては、中途採用者が多いことに起因しています。

2021/6月期

2022/6月期

2023/6月期

23.5

24.3

24.4

有給休暇取得率(単体)(%)

65.3

69.2

74.6

正社員の任意離職率(単体)*(%)

3.0

5.6

6.1

4

5

6

フレックスタイム制度導入拠点数(国内)(拠点)*コロナ禍の終息とともに採用活動が活発化しており、離職率が増加していますが、他社平均と比較しても大変低い離職率と認識しています。

技術関連データ■特許/意匠保有件数
特許/意匠保有件数（グローバル）（件）

正規雇用労働者の男女の賃金差*³
パート・有期労働者の男女の賃金差*⁴*1 当社グループにおける各規定の管理職基準に基づき算定しています。
*2 有価証券報告書の開示基準を適用して算定しています。
*3 賃金制度・賃金体系において、男女の賃金に差異はありませんが、正規雇用労働者において、上位職層に占める女性労働者の割合が少ないこと、平均勤続年数が男性より約2年短いことが差異の要因となっています。
*4 賃金制度・賃金体系において、男女の賃金に差異はありませんが、パート・有期労働者などの男女の賃金の差異は、雇用契約に基づく就業形態の違いに起因しています。定年後再雇用者は、職務内容や定年前の資格等を踏まえて処遇を決定しており、差異が出る要因となっています。

■ワーク・ライフ・バランス
月平均残業時間(単体)(時間)

男女の賃金差(単体)(%)■就業形態別・男女の在籍割合(2023年6月期末時点)
男性
就業形態別・男女の在籍割合(単体)(%)

女性■人財ビジョンに関する指標

計

65.3

34.7

100.0

正規雇用労働者

63.0

20.7

83.7

定年後再雇用

1.7

0.1

1.8

有期契約社員

0.3

0.3

0.6

パートタイマー

0.3

13.5

13.9

2021/6月期 2022/6月期 2023/6月期
マイスター取得者数(単体)(人)
現場力向上プロジェクト登録
サークル数（グローバル）（サークル）

5

5

5

138

152

155

語学研修受講者数(単体)(人)

10

10

10

研究開発人員の割合(単体)(%)

48.8

47.9

43.5

■研究開発費2021/6月期

2022/6月期

2023/6月期

654

731

806

2021/6月期

2022/6月期

2023/6月期

研究開発費
（百万円）

7,524

8,869

9,723

研究開発費比率
（%）

12.2

11.4

10.8
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業績・会社情報会社・株式情報
会社概要

8-3

当社の株式に関する事項 （2023年6月30日現在）
朝日インテック株式会社

発行可能株式総数

800,000,000株（ASAHI INTECC CO., LTD.）

発行済み株式の総数

271,633,600株（自己株式7,912株を含む）

設立

1976年
（昭和51年）
7月8日

株主数

14,020名

資本金

188億6,079万円（2023年6月30日現在）

従業員数

連結10,187名/単体 1,016名（2023年6月30日現在）

上場証券取引所

東京証券取引所プライム市場

商号

■ 大株主
（上位10名）
持株数
（株）

株主名

名古屋証券取引所プレミア市場

持株比率
（％）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

40,106,200

14.76

ボウエンホールディングス株式会社

23,084,032

8.49

主な事業内容株式会社日本カストディ銀行（信託口）

20,830,900

7.66

株式会社ハイレックスコーポレーション

8,100,000

2.98

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

7,468,149

2.74

アイシーエスピー有限会社

7,200,0002.65①主に血管内治療に使用される低侵襲治療製品（ガイドワイヤー・カテーテル）の開発・製造・販売②医療機器分野及び産業機器分野の部材等の開発・製造・販売

宮田 昌彦

5,813,700

2.14

宮田 憲次

5,266,900

1.93

JP MORGAN CHASE BANK 385632

4,679,534

1.72

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 505225

3,884,668

1.43＊持株比率は、自己株式（7,912株）
を控除して計算しております。

自己株式

金融商品取引業者

個人

その他の法人

0.81％

0.00％

9.87％
外国法人等

39.14％

所有者別
株式分布状況

20.60％

金融機関

29.58％

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128