大阪大学大型教育研究プロジェクト支援室
URA チームメールマガジン 2015.07「企画職としての日本型ＵＲＡ」― 先見性と危機管理 ―第３の職種の本質は？
“URA as Planning Officers”‘Crisis Control and Foresight’’What is the third type of Job?’

高尾 正敏

URA ESSAY

Masatoshi TAKAO Ph.D.
大阪大学 大型教育研究プロジェクト支援室 ＵＲＡチーム
未来戦略機構 次世代研究型総合大学研究室

要旨： 研究大学のＵＲＡ機能のひとつとして、経営企画を担当すべきかどうかについて私見を述べた。経営企画職をジェネラリストと定義すると、ＵＲＡが本質的にスペシャリストであることと矛盾する。今後必要度が高まる学長のリーダーシップによる新規学術分野・領域の開拓には、ジェネラリ
ストとスペシャリストの協働が必要であり、協働作業場所として「第３の職場」の設置を考えるべきである。また企画職、ＵＲＡについては職能化が難しいので、人材育成については今後さらなる検討が必要である。

１.

はじめにーとして述べて行きたいと思います。暫くお付き合国立大学の法人化後、個々の大学法人の自主いください。

的・自発的な経営を推進するように、様々な場面で叫ばれています。国立大学改革プラン、学長のリー２.

組織でする仕事、個人でする仕事

ダーシップ、などキーワードがたくさん過ぎて、並大学のミッションは明治以来、高等教育を国民べることも憚られます。国立大学側も次から次へとに提供することが第一番であります。その次に、研新たなキーワードが出てくるので、慣れてしまって、究活動を行い新たな知を創造、獲得し社会に提供す何が重点で、どこから手を付けてよいか分からなくることが加わり現在に至っています。国立大学法人

なってしまっているのが本音ではないでしょうか。

化以前は、国立大学は文部省の部署であり、マネー

外枠は降ってきますので、枠をはみ出ないところで、ジメントは文部省が一元的に行っていましたので、それぞれの法人で適正な施策を立案し、実行して行現場である大学は、文部省から降りてくる施策をかなければなりません。そう言う状況下で、ＵＲＡ個々の現場に適用するために、多少のチューニング

が研究大学を目指す機関のコーポレート企画業務、をすれば十分でした。教育と研究マネージメントに

特に、戦略・戦術策定に貢献するべきだという声が特化した、謂わば、教員自身の仕事の最適化に関す

聞こえてくるようになりました。それは良いことなることのみを分掌することに他なりません。他の部のか、あるいは声の主の意図に反して、現実的には局、部署の事情を考慮する必要は全くなく、部分最無い物ねだりなのかについて、筆者の感想をエッセ

適で良かったのです。全体最適は、常に文部（科学）1大阪大学 URA チームメールマガジン 2015.07

さんの絶対数でも相対的にも多くなって、圧力集団

省が行うことになっていたからです。
法人化後は法人として自立・自律が必要で、自として、大学経営で注力すべき課題となっています。

ら経営施策をつくり、行動する全体最適を推進する

しかし、大学の中では、課題としての認識はあるもことが求められたので、大学のアクティビティにマのの、対応施策を実施していないところもあります。

ネージメントが付け加わりました。これは、大学の恐らく大学進学率が 20％程度であった時の経験をミッションでなく、ミッションを実現するために経引きずっているものだと想像されます。教育は教員

営リソースの最適配分することです。リソース配分

個人と学生個人の契約によって成立するものでは

は、最適化されているはずだからそのようなことをなく、大学という組織と学生個人との契約でなされする必要はないという見方も存在しますが、経営・るということです。

運営環境と、リソースそのものの構成は時々刻々、大学はアドミッションポリシーとディプロー

年々歳々変化しますので、全体最適の観点からは、

マポリシーにより教育メニューを公開するととも常に見直していることが必要です。教育システムでに、学生を募集し、それらのポリシーを理解して教の改革で厄介なことがあります。それは、学生が高育を受ける能力をあるものに入学許可を与えると等教育機関に入学して、卒業するまでに数年を要すいう仕掛けになっているので、入学を許可した時点

るために、入学時の約束（契約）は少なくとも卒業

で双方が意識していようが、そうでなかろうが契約まで継続しなければなりません。途中で教育内容をは成立していると判断すべきです。故、教育は大学

教育機関の都合で変更することは、契約違反になり組織全体の事業と言えます。個々のカリキュラムは、ます。

上記のポリシーを具現化するものになっているは

高等教育も消費税の対象でありますが、社会政1)策的配慮で課税されていないだけです 。税法上、ずです。各科目で公開されるシラバスは具現化のメ
ニューです。

大学教育は役務・サービスを提供するビジネスなの

教員が勝手に自らの興味の為すままに、ポリシです。教育はビジネスではないという論理は当然あーが反映されていないシラバスを作成し、学生と対りますが、この事実は肝に銘じておくことが必要で峙することがあってはなりません。確かに、過去はす。大学内でどのように解釈しようが、世間ではそそういうことも暗黙的に許されていましたが、大学

ういうことになっているのです。もっと重要なのは、進学率が 50％を超えて、高等教育のユニバーサル時

ほとんどの入学してくる学生さんの目的は、社会で代になっている現在では、そういうことは許されま

良き市民として自立するための学力基盤とライセ

せん。ポリシーから教育現場のシラバス、そして実ンスとしての卒業証書を取得することです。ごく一際の講義・授業までのトレーサビリティが保証され部の学生が博士課程に進学して自らの知的活動をていることが必要です。大学全体としては、トレー進化させて専門分野の知識を深め学術の発展に貢サビリティを保証するようなリアルタイム・モニタ

献し、あるいは、企業での技術開発のリーダーや経リング（監視）システムを整備することが必要です。

営リーダーになることを目指して大学に入学してモニタリングの手法はたくさんあると思いますが、くるわけです。

いずれにしても、プライバシー保護を担保しながら、前者は大学のアクティビティに期待すること
は、よい教育を受けて、知識とスキルを得ることで公開することを前提にしたモニタリングシステム
であることが必要です。

あります。後者は研究活動を通じて専門性を高める

このような、高等教育システム全体の流れ、トことです。こういう構図は日本に大学が生まれたと

レーサビリティを含む整合性、およびパフォーマン

きからあったわけですが、大学進学率が 18 歳人口スを、現状の把握と社会からの要請と経営上の得失の 50％越えている現在では、ライセンス指向の学生などを吟味しながら、設計、監視するのが法人全体

2
大阪大学未来戦略機構 次世代研究型総合大学研究室

大阪大学 URA チームメールマガジン 2015.07（コーポレート）の教育システム企画部門となりまで、進んでやりたい人はまず皆無です。しかし、こす。現状把握の一部は、最近流行のＩＲの仕事の流れは、ＰＤＣＡサイクルのうちの一部に（Institutional Research）として行われています

なっています。Ｐはもちろん企画(Plan)、Ｄ（実行：2)。当該部門は、決して個々の教育現場のアクティビ

Do）は現場活動、Ｃはモニタリング(Check)、Ａは診

ティの設計に携わるのではなく、法人全体（コーポ

断直後の行動(Action)になります。つまり、企画職

レート）の視点でシステム設計についての責任を執の仕事は現場業務以外のことすべてです。日常的なることがミッションです。実はこのような部門が、ＰＤＣＡサイクルは、現場でも回すことは行わなけ

大学に存在しているようで、いないのです。その理

ればなりませんが、それは現場固有の最適化であり

由は国立大学の法人化、あるいは設置基準の大綱化ます。教育システム企画部門は、教育システム全体

以前には、文部（科学）省が、一元的・行政的に実の最適化の視点でＰＤＣＡを全て回すことがミッ施していたから必要がなかったのです。企画部門のションです。しかしそれは、大学全体の視点では部

最大の厄介な仕事は、教育に関する学内の各部局・分最適になっていることもあり得ます。

部門の利害の調整であります。部局等はそれぞれ生

企画職は、大学全体を所掌するコーポレート経

まれも育ちも異なるので、伝統・慣習が異なり、歴営企画、教育システム全体を所掌する、教育システ

史的に獲得してきた、大学の自治、部局の自治のな

ム企画、さらには、研究システムを所掌する企画部

かで教育方針（上記ポリシーなど）、マネージメント

門、各職能（人事、経理、総務、情報インフラ、学手法が異なる部分最適化が進んできました。本メル

外連携

マガ、2014 年９月号で述べた、組織進化における「自また学内各部局にも事情に合わせてディビジョン

発的対称性の破れ」による対称性の低下が意識せず

経営企画ほかが設置されるべきものです。経営企画に進行してきました 3)。それ自体は当然の成り行き

は、コーポレート、ディビジョンに於いて、分掌すであり問題とはならないのですが、一旦組織のパフるそれぞれの職能等の企画部門を束ねて経営情報・ォーマンスが悪くなって、何らかの改革を、組織枠

課題の共有化を図り、時には施策が単一の職能等でを超えてしなければならないときに、対称性の低さ

処理できない場合や、施策が輻輳し、衝突するときが足かせになります。

には、全体最適の観点で調整を行うことも重要なミ等）、毎にそれぞれ設置されるべきであり、ッションであります。ここで、注意しておかなけれ企画職がなぜ必要か？

ばならないのは、経営企画は、それぞれの部門での大学全体（コーポレート）の教育システム企画

トップ（学長、部局長、本部長等）の直接指揮下にのミッションについて、前節で述べました。端的に配置されるもので、トップと一体化しているべきで言うと大学全体が教育事業で進む方向を定め、そのすが、トップに対する牽制機能も持っているべきで方向へ進んでいくように調整し、モニタリングするす。一体化しているがゆえに、法律で義務付けられ部門と言えます。モニタリングは評価でなく、リアている監査機能ではないので、区別して理解する注

ルタイムでパフォーマンスを監視することです。モ

意が必要です。そのあたりの意識付けが難しい組織

ニタリングは石油化学プラントの中央監視室で、運でもあります。この意識が具体的行動につながるか転状態を監視しているようなもので、教育システム

については、トップがスタッフを使いこなすスキル

全体の状態に異常があれば直ちに対応することにを所有しているかに依存します。逆に言うならば、なります。システムの企画というと何となく恰好がトップが経営企画部門を使いこなせないのなら、設よいので従事したい人が多そうですが、モニタリン

置することが無駄となります。高等教育システム企

グというと後ろ向きで現場から嫌がられそうなの画以外の個々の企画職の仕事については、６節で詳で、やってみたい人が多く出てきません。さらに、しく議論します。

３.

うと

パフォーマンスの診断というと、さらに疎まれるの3
大阪大学未来戦略機構 次世代研究型総合大学研究室

大阪大学 URA チームメールマガジン 2015.07

４.

組織を纏める＝ガバナンス
どのような組織でも、その組織の発足時に存在理由「レーゾン・デー

raison d'être」について定義

トル

されている筈です。さもないと、様々な人、他の組織が信頼して付き合ってくれません。存在理由は、定款、基本方針、ビジョンなどの形で表現されます。存在理由が現実になるように、組織をまとめて運営していくのが組織の長であり、運営方針、運営手
段、方法を「見える化」するのが、ガバナンスです。ガバナンスは、組織内向けの行動ですが、途中経過や結果は適宜組織外へ公開するのが現代経営の基本的考え方です。公開があるがゆえに、ステークホルダー
から信用・信頼されて付き合いして貰えるようになります。最近の流行のことばでは、ＣＳＲ（Corporate Social Responsibility; 法人あるいは企業の社会的責任）が当てはまります。
ＣＳＲは法人活動の目指すところにコミット
しますが、例えば大学としては、第１図に示すようなことが挙げられます。大学では、教育・研究についてそれぞれ宣言しておくのが適切です。その他組
織外との関係で社会連携・産学連携、国際連携等が掲げられることがありますが、大学の本来活動での成果を活用することや、あるいは学外からの意見を聴いて運営に反映させることに関するもので、教育と研究活動が適正に実施されてこそ見えてくる活動なので、筆者は二次的なものと認識しています。
５.

組織のなかの企画職位置づけ

５.１

組織の概観

組織論でなされるような厳密な話ではなく、筆者の個人的な、感覚での企画職の位置づけについて述べます。企業は、利益追求集団としての機能効率を最大化するために、組織体制を形成し、個々の組
織にミッションを与えて専門化することで発達してきました。専門家集団を職能集団と呼ぶことにす

るとにします。ものづくりのライン（現場）以外は、スタッフとしてひとまとめにされますが、職能はス
タッフの内訳とも見なせます。職能は人事・経理、総務のような横串的で、職能が提供する付加価値が組織内部で閉じているものと、営業、技術、購買、
品質管理、知財管理などのように直接的な付加価値が最終的に顧客との関連で組織外へ出ていくものに関与するものがあります。職能集団は、職能固有のマネージメント手法を伝承するため、スキル訓練の教育システムを保有している場合が普通であります。また職能内の人員配置、昇進昇格を司る人事権も保有しています。人事が及ぶ範囲は組織の発達
状況や企業の方針に依存しますが、自己完結的にマネージされるようになっています。
大学の組織も、企業の場合を例として考えてみます。大学は根本的には企業のように利益を求めない組織ですので、同様の考え方を当てはめるのは無理がありますが、それを承知で考えて見ます。現代の大学のミッションの一つは高度な教育をユニバーサルに提供することであり、二つ目は、最先端の知識をえるために研究することであります。そこでの付加価値は何だろうかといえば、教育活動では、２節で述べたように、優秀な学生に社会・時代の要請に呼応した高度な教育を行うことで、学生個人の価値を増加させることであります。最終的には、学生は得た付加価値を活用して、社会で貢献すること

4
大阪大学未来戦略機構 次世代研究型総合大学研究室

大阪大学 URA チームメールマガジン 2015.07

メントで、全体最適として関わりのある組織は外部の国あるいは社会になります。

メゾは研究科・研究所のマネージメントで、最適化の調整に関しては、大学全体のなかでの位置づけを見ておかなければなりません。 ミクロは、学科、専攻のマネーメントとしては、研究科等の部局のなかでの、立ち位置の最適化を図ることになります。要は、右側の青地で示しているように、ヒエラルキー
で自らの組織の立ち位置を意識し、一段上を常に注視していないといけになります。研究活動のアウトプットは、基礎研究、応用研究を問わず人類全体好奇心を満たすための知識を得、それらを活用して文化を創造し、質が良
く快適な生活を目指すことにあります。このような活動が正当になされておれば、組織外から運営資金や研究資金が供給されます。大学は教育課程と研究
テーマの多様性をメニューとして社会に見せることにより、学生を集め、あるいは優秀な研究者を招聘し、彼らによる研究成果を世に問うことが可能になります。教育にしても、研究にしても専門家集団
が大学という組織の中に「塊」として存在するということが、価値となっています。
組織である以上、それを纏めるための、規範・規則が必要です。また運営を任される「長」がいます。長は組織を代表して、組織が適切な活動を実行
して、付加価値を創造できるように、活動元となるリソースを調達し、構成員に配ることが主たる任務になります。また、組織活動がきちんと成果を出しているかどうかについて監視することも業務になります。 総合大学のように、巨大で様々な価値観を持った教員、学生、職員が活動する集団では、運営を効率化するために、目的別の集団に分割して運営するのが普通です。大学では部局に相当します。
第２図は、組織（中央の黄色）が担当する活動のス
ケール（左の赤地）関わりのある領域（右の青地）を示しています。 マクロは、大学全体のマネージません。当たり前ですが、マクロからミクロまでそれぞれにふさわしい経営情報が双方向に伝わる仕組みがないと、それぞれの階層で部
分最適化が進んでいきます。
別の見方で、部局を経糸とすれば、緯糸に対応するのが、伝統的な職能に相当します。経糸は現業部門でもあります。そこは、教育に携わる教員集団と、研究に携わる研究者集団より構成されます。ほとんどの場合教員集団と研究者集団は重複します。
というよりは、意識的に重複させてきたといえます。
職能集団として、教員・研究者組織を見た場合、後継者養成を含む職能教育と人事権を掌握している
ことは事実です。これは所謂「フンボルトの理念」に基づく、後継者養成を、研究を通じた教育で行っていくことを含んだ方針に沿っています。それが当時のプロシアの国家的課題でもあったのです。ところが、アメリカでは後進性の故、違った戦略をとりました。すなわち学部(under graduate)のほかに大学院(graduate school)という制度を発明して教育と研究（研究を通じた教育）を分けて行うという極めてすっきりした制度になっています。日本はドイツ型でもなくアメリカ型でもない方針で高等教育システムを推進してきました。それぞれ一長一短ありますが、日本の場合学部に比べて、大学院制度設
計をおざなりにしてきたことは事実です。そういう状況で、大学院改革、特に博士人材養成について
様々な仕掛けが立て続けになされて来ていること
5

大阪大学未来戦略機構 次世代研究型総合大学研究室

大阪大学 URA チームメールマガジン 2015.07

が、結果的に混乱を生じさせています。すなわち、ろへ行ってしまっているのが現状です。極端な意見

大学院は大学の後継者養成なのか、広く社会で活躍を言えば大学の自治を振りかざして、日本全体の最する人材養成を数値的にどの程度行えばよいのか

適化をやろうとしなかった結果です。もし、大学内について、感覚的な議論はなされていますが、輩出での最適化が必要なら、責任を持つ担当部署が設置計画に関して、数値的な適正値の議論が深くなされされていたはずです。

ていません。中央でも、あるいは個々の大学レベル、部局レベルで全く思惑が異なっているとしか思え５.２

企画職の位置づけと人材配置ません。原則論を言い合っている間に、グローバル

企画職の組織的、人事的な位置づけを考えてみに博士人材養成の実際が日本の手の届かないとこます。企業では、その企業活動の付加価値を生み出すところを、直接部門、その部門を支援する部門を間接部門と大まかに分けることが行われます。別の言
い方では、直接部門をライン、間接部門をスタッフと呼びます。第３図に模式的に示します。直接部門は付加価値を計算する場合に、製造原価が算出されるところで、直接製造に関与する現場のほか、工場における購買業務、設計、工場技術、品質管理などが含まれます。間接部門は、工場の製造過程を支援するもので、伝統的な職能で経営上のインフラに当たる、人事・経理・総務が相当します。生産技術や研究開発、それに営業も間接部門になります 4)。コーポレート経営企画は図中の企画
は、間接部門なのですが、トップ付のため直接部門とも関係がありますので、直接、間接を跨る位置づけになっています。
この分類は単純で明解ですが、仕事はそれほど単純に整理できるものではありません。そこで、直接部門も、間接部門もそれぞれの性質を吟味して二つに分割します。すな
わち、それぞれに再度直接と間接部門を設けます。その理由は、直接部門でも間接的な仕事（ラインでもス
タッフ業務）をしているところがあ6
大阪大学未来戦略機構 次世代研究型総合大学研究室

大阪大学 URA チームメールマガジン 2015.07

り、間接部門でも直接的な仕事（スタッフでもライ

不具合を生じさせていると認識しています。さらに、ン的業務）をしているところがあるからです。たと第４図中では、企画職は、薄字にしてあるように、

えば、将来のアウトプット／売り上げ、利益に貢献

実質機能として存在していません。

するための、研究開発やマーケティング部門は、「間あるべき法人の運営体制をどう考えるかです。

接の直接」になります。あるいは、購買、品質管理、

第５図に筆者が考えている国立大学の人材配置の営業は、現在の売り上げ、利益に関するものですが、あるべき姿を示します。基本は企業の場合と同じ形

直接ものづくりに関係しませんので、「直接の間接」

態になるのが望ましいと思っています。そのためにと分類します。直接の直接と間接の直接を合わせては、「直接の間接」と「間接の直接」を適切に用意す

直接的業務、また直接の間接と間接の間接を合わせることであり、また企画職も設置することが必要でて間接的業務と分類しています。

す。

なぜこのようなことを持ち出したかというと、現在の、直接部門での間接職は、今後ますます

国立大学ほど教員組織と事務組織が対立的に出来数が多くなると思われる、様々なプログラム・プロ

上がった組織が筆者には、珍しいよ
うに思えるからです。ほとんどの組
織では、ラインとスタッフという区分でなされるように、付加価値製造に携わる直接部門と組織運営を円滑に行えるように支援する部門が自律的にかつ相互に牽制機能を働かせて、組織全体がおかしな方向に向かっていかないように、負のフィードバック機能が組み込まれるよ
うに組織設計が行われます。ラインとスタッフは対等なのです。
国立大学では、第４図に示すよ
うに、伝統的に教員組織の下に、事務組織があるという構造が形成されてきました。その構造は、国立大学が文部（科学）省傘下のひとつの行政部局であるときには、それなりに効率的な体制であったことは間違いありません。しかし、法人化後、自立・自律が求められる場合に適しているかと言えばそうではないと思われます。企業における、「直接の間接」と「間接の直接」に相当する職が存在しなかったのです。教員・研究員組織がラインとすれば、現場を支援する組織体制がフル装備になっていないのが、様々な運営上の7
大阪大学未来戦略機構 次世代研究型総合大学研究室

大阪大学 URA チームメールマガジン 2015.07

ジェクトのポストアワード業務などを想定してい的）の両方を担当するということです。個人個人のます。また間接の直接は、研究費等の運営資金獲得

仕事では、その何れかを担当することになりますが、に関する支援、プレアワード業務などを想定します

所管部署としては、イッソプ寓話の蝙蝠のようになが、これらに類する業務はたくさんあると思います。

ってしまうことは否めません。必要な業務なので、要するに現在ＵＲＡの業務のいくつかに相当する運用をうまくやっていく努力をしなければなりまものです。

せん。部署の業務としては、両方備えていることが、よいと思われます。ここでは、業務内容が明確に定

５.３

義されている、スペシャリストとしての能力が求め第３の職種と企画職

このように、ＵＲＡに求められている機能は、
現状の国立大学のマネージメント体制で抜け落ちられますので、職能化を目指す適切な教育プログラ
ムを整備することが必要です。

ているところです。それだからこそ、ＵＲＡは「第

さらに、第３の職種として、検討しなければな

３の職種」として説明されてきているわけです。しらないのは、企画職であります。ただし、企画職のかし、これまでは、その定義は、教員でもない、事場合には、直接部門・間接部門全部を見渡すことが務職でもない職種というだけで、すっきりとした説

業務範囲となり、ジェネラリストとしての能力が求明になっていませんでした。このエッセーで、筆者められます。ＵＲＡの業務と似ているようで、そうは、第６図に示すような業務の内容から第３の職種ではないという位置づけになります。第３の職種とを定義して見ました。すなわち、繰り返しになりま

して、今までなかったＵＲＡと企画職の両方を取りすが、直接部門の間接的業務（ラインでのスタッフ上げてもよいのですが、仕事の中身は明確に異なる的）と、間接部門の直接的業務（スタッフのラインということを理解しておかなければなりません。Ｕ8
大阪大学未来戦略機構 次世代研究型総合大学研究室

大阪大学 URA チームメールマガジン 2015.07

ＲＡと企画職の教育については、後で再度述べます。

敵は不要ですが、そうでない場合は、自らより上位ランクにいるものを越える努力を好むと好まざる

６.

に拘わらずしなければなりません。その努力をしな

企画職の仕事６.１

いと、あっという間に下位のものに追い抜かれます。

ビジョンと仮想敵

第７図に筆者の考える大学のコーポレート（法

当分超えることを目指す相手を決めて比較する作

人全体）企画職の業務を、法人のミッションや役割業が必要です。この作業のことをここでは、仮想敵を考慮して整理してみました。大きく高等教育シスを決めるということにしています。第８図に仮想敵

テム、と研究開発システムに分けた上で、それぞれを想定した場合の要点を整理しています。

の目指すところを筆者流に並べてみました。教育は一方、戦略あるいは戦術は、仮想敵を超えるた

最終的に人材を輩出し、研究はその成果を社会に公めの実行プランなので、「理路整然とした美しさ」が開することにより貢献することがミッションです。

求められます。戦略・戦術にあいまいさがあると、社会の構成要素は、ステークホルダーでもあります。

実行現場は目的・目標へ向かって行動場合に、担当

学生、留学生、産業界、行政、国際社会、さらに、者によって道筋が異なってしまい、結果としてタイ大学の構成員である、教職員も重要なステークホル

ミングが合わなくなります。

ダーであります。コーポレート企画職はそれらの利害を俯瞰しながら、経営トップの活動を助けます。

６.２

中期計画

具体的には、先述のとおり、各職能の業務を集約し、仮想敵か決まったら、コーポレート企画職は、

施策間に齟齬が発生しないような調整も行います。

トップと議論を進めながら、ビジョン、戦略・戦術

各職能、各部局にも企画職があれば、それらの間でを作る作業を行いますが、ビジョンはふつう中長期情報を共有化し、全体最適を目指す活動も行います。

的な時間スケールをもっていますので、その実現の経営トップ（コーポレート、ディビジョン）とためには、時系列での行動基準となる、中期計画を

企画職は一体化していなければなりません。ビジョ

つくります。通常は、４～７年程度の期間を想定しンを策定し、戦略・戦術を作っていきます、ビジョています。大学では、教育システム、研究システム、

ンは中長期的に目指すところを可視化することに研究テーマに関するものが必要です。次に二次的なより作成しますが、これは、その組織（法人）の存ものとして、地域貢献、グローバル活動、産学連携

在理由を中長期的な期間に目指すところへ射影する作業になります。存在理由そのもの
は、コロコロ変えることはできませんが、ビジョンは当該組織長の人生観、組織観が反映して、人間臭い方がよいことは言うまでもありません。
ビジョンを作る前に、決めておかなければならないことがあります。それは、仮想敵を設定することです。最近は大学ランキングが流行っています。
ランキングですから、順位がでます。そのトップにいれば仮想9
大阪大学未来戦略機構 次世代研究型総合大学研究室

大阪大学 URA チームメールマガジン 2015.07

活動などについても作っていきます。マネージメン

あります。ほとんどのデータは各職能経由で収集可

ト的には、人員計画、予算・財政計画、インフラ関能だと思いますが、ディビジョン企画職を通じて集連の投資計画、広報・宣伝計画も作ります。コーポ

めなければならないものもありますので、そのためレートとしては、まず大まかなガイドラインを用意の仕掛けを用意しておくことが必要です。

し、それを一旦各ディビジョン（部局）に割り振っ

中期計画、単年度計画、およびモニタリングがて、ディビジョンとしての計画を立案してもらい、揃えば、それらを比較することにより経営のＰＤＣ

それらを集計することにより、組織全体の予想アク

Ａを回すことが可能になります。コーポレートの経

ティビティから中期計画を纏めますが、一度のサイ

営に関するＰＤＣＡは企画職が中心になって回し

クルで納得できるものにならないようなら、再度同ていくことになります。

じサイクルを回すことになります。このガイドライ
ンづくりは企画職の仕事になりますが、そのために

７.

は、法人としてのあるべき姿、ありたい姿が、学内

７.１

外の経営環境状況を把握検討して、作られていなけ

経営サイクルと意思決定
経営サイクル大学の場合、一番見えやすい経営サイクルは、新入生が構成員になる４月を開始月とし、卒業生がればなりません。
大学の場合には、構成組織はほとんど全てがコ巣立つ３月を終わりとする１年(度)を最小周期とストセンターです。営利企業では、プロフィットセ

する事業年度と、複数年度に跨る中期計画（目標設

ンターとコストセンターがあり、そのバランスで経定期間）の期間がオフィシャルな周期になります。

営が成立しますが、コストセンターのみの大学では、勿論国の会計年度に合わせています。年度周期は、バランスを担保する二つのセンター間の牽制が働基本ですが、プロジェクトなどでは、年度の途中でかないので、放っておくと実力をはるかに超えた組始まったり、終わったりするものもあります。すべ

織肥大に陥ります。過度の肥大化は破綻につながりての組織の体内時計はこの周期で動きます。

ます。そのようなことに至らないように、コーポレ

この周期に同期して動く経営・運営は部局からートの立場でガイドラインを設計することも重要本部まで、また、学生、教員、事務職員に至るまで、です。ガイドライン作りがコーポレート企画職のも体に染みついています。突発事故がない限り効率よっとも重要な仕事になります。ガイドラインが各階く回っていきます。ここでいう経営サイクルはその層・職能とのコミュニケーションツールとなるようようなルーティン以外の、とくにコーポレート／デに、納得性を持たせるのが、企画職の腕の見せ所でィビジョンの経営計画策定、非日常的に発生する経す。

営判断を要する事案に対応することが、企画職の最も重要な仕事になります。

６.３

単年度計画とモニタリング

そのほか、国のプロジェクト／プロジェクトに

中期計画のつぎは、単年度計画ですが、これは参画している場合は、それぞれについて、年度計画、中期計画が適正にできていて、その範囲内で収まる

中間評価や、事後評価に関する周期がありますが、場合は基本的にコーポレート企画職の出番はあり

プロジェクトの範囲では、単発的なので、サイクルません。各部局、職能にお任せすればよいことです。

にはなりません。時間で区切られているという点で中期計画を大幅に変えなければならない事態になは、同様の配慮が必要です。

ると、計画の差分について十分議論することになり企画職の仕事は、中期計画策定や、年度計画策ます。モニタリングについては、先に述べています

定など、スケジュールが定まっている季節労働的なが、コーポレートとして、中期計画が実行・実施さものと、様々な外圧、内圧で、コーポレート経営にれているかについて経営データを収集する必要が影響のあるものの処理を、各職能と一緒になって行10
大阪大学未来戦略機構 次世代研究型総合大学研究室

大阪大学 URA チームメールマガジン 2015.07

う単発ものがあります。何れもマニュアル化が難しるインフラを作り維持することです。経営企画部門

い非定型業務です。さらには、様々な情報を収集しは実際にそれらを設計し、維持することになります。

て、事前に対策を用意しておく、先見性のある危機

第 10 図中に、理系に多いタイプ、文系が得意という管理業務にもなります。

文言を入れていますが、これに関しては、文末の《閑
話休題

７.２

その１》を参照願います。

経営意思決定システム設計

７.２.１

７.２.２

ロジカル経営制度・仕組み作り

第８図の下半分に、論理的経営という項目を載

どのような組織でも、組織（法人など）の様々

せています。これらの意味を説明します。論理的経な運営上の課題を解決するための意思決定が必要

営というのは、第９、10 図で、ロジカル経営と書いです。意思決定のやり方には、標準的なものから派ていることと同じで、対するは情緒的経営になりま

生して、組織独自のものへ発展していきます。法人

す。そこで、まず第９、10 両図の主旨は、経営トッとして決定した意志は、もはや経営者個人の意思でプは常にロジカル経営を意識してほしいというこはなくなっています。社会等組織の外から経営リソとを、大阪弁を交えて書いています。経営トップに自らの経営上の課題を気づき・感じていただくのは、直観的、情緒的でもよいのですが、その気づきを経営施策へ落とすときに、「論理的（ロジカル）にしてくださいね！」ということです。経営トップの気づきは重要で、一般人が感じないところを感じておられると思います。その感覚があることが、トップのトップたる所以です。また集まってくる経営情報も遥かに多いものです。
情報は本物・真実が多いはずですが、残念ながら、中には「がせねた」も含まれています。それらを分別するのを、全てトップ自ら行うことは不可能ですので、
経営企画部門が担当することも重要です。その作業が、最終的に危機管理に繋がります。
現代経営では、「わしが法律や！」は禁句です。創業者・オーナー経営者ならばあり得るかもしれませんが、経営の透明性の観点からは許されなくなってきています。意思決定には、組織の存在理
由、ビジョン、経営戦略、経営データに基づくロジックが必要です。経営トップの仕事の重要な仕事は次節でのべる、意思決定プロセスを見える化し、透明化す
11
大阪大学未来戦略機構 次世代研究型総合大学研究室

大阪大学 URA チームメールマガジン 2015.07

ースを提供して貰っている場合は、それに対して法ています。実は法人化以前の通達行政の習慣が法人人としての報告義務（アカウンタビリティ）が生じ化後も依然として残っており、階層間のコミュニケ

ます。ほとんどの場合、外部のリソース提供者は日ーションの悪さを表しているように感じています。

常の運営状態まで見ていることができないので、マネージメント体制についての説明を要求します。経

７.２.３

異常時のマネージメントと危機管理

営の基本となる、定款や経営方針は毎年変わるもの

第８図の下半分に、平時・異常時のマネージメ

ではありませんが、日々変わる経営環境に対応する

ントという項目を載せています。これも企画職の仕組織体制がどのようになっているかが注目されま事の進め方のキーワードになります。上記の意思決す。責任と権限を示す体制図と責任者の所在、時に定とその周知の方法は、経営が事業計画通り、コーはその名前までもが公開されていることが必要でポレートもディビジョンもそれぞれ順調に推移しす。組織体制図は、トップの経営方針の流れと意思ている時、即ち、平時のマネージメントになります。

決定の流れを示すものであり、また、逆に第一線現

ところが組織の存続が危ぶまれるような危機にな

場の経営情報が伝わる道筋をも示しています。

った時には、平時の経営体制から異常時の体制へ直このような、経営体制は、「わしが法律や！」にちに移行することが求められます。その時には、経始まる情緒的経営を排して、論理的（ロジカル）経営トップをリーダーにして、コーポレートの経営企

営を推進するために必要なものです。経営トップに画職が各職能と一緒になって対応するための司令

とっては、本音では面倒な仕組みかもしれませんが、塔にならなければなりません、ことばを変えて言う

規則・規範に則って日常の経営課題を処理することならば、経営トップは平時には、直接業務・事業のも大切なことです。現代経営は手間が掛かるもので責任者（リーダー）になってはいけないのです。何す。意思決定したあと、その情報を組織の末端に至故なら、経営トップが事業計画にある日常業務・事るまで周知することも必要です。情報の流れる体制

業の責任者になってしまうと、誰も業務・事業の推は、つい最近までは、紙媒体を中心に伝えられてい移をチェックできなくなるからです。どうしてもトましたが、最近はウエブ上で伝えることが普通になップが責任者になりたいという場面になったら、コってきました。ウエブを用いると見かけ上は瞬時にーポレート企画職が事務局に入るなどして、トップ

末端まで伝えることが可能ですが、本当に伝わっての身代わりになることも必要です。これは重要な危いるどうかです。ウエブが始まった時は物珍しくも機管理になります。

あり、ブラウザーを多用することもありましたが、慣れてくるとなかなかそうは成らないのが人間で

８.

企画人材

す。そこで、何らかの補完システムが必要です。伝コーポレートの企画職は、先に述べたように、統的な職能では、歴史的に通達、通知を周知するシジェネラリストであることが求められます。実は経ステムが出来上がっていますので問題はありませ

営企画職は経営トップのスタッフとして必須ですん。課題は通達・通知を見る習慣がない集団への周が、職能としての企画職は、普遍的に存在しないの知方法です。少なくともウエブを補完するために、です。唯一存在するのは国家公務員のキャリア職

コーポレートとディビジョンの経営企画職が Face

（総合職）のみであります。企画職でも、先に（３to Face で意思決定の経緯や通知・通達の行間を伝節で）述べた、各職能に所属する企画職は、調整なえる作業が必要です。トップ付の経営企画スタッフ

どで活動する場合もありますが、この場合は、スペとディビジョン長付の経営企画スタッフの間のコ

シャリストの変種としての機能と考えられます。キ

ミュニケーションが取れていることが、第２図で示

ャリア職は、２～３年毎に様々な担当を替わり、経した経営情報の階層間流通に命を吹き込むと思っ験を積んで徐々に総合職（ジェネラリスト）になっ

12
大阪大学未来戦略機構 次世代研究型総合大学研究室

大阪大学 URA チームメールマガジン 2015.07ていくという人材養成システムが出来上がってい職のキャリアパス設計は非常に難しいというのが、ます。ＯＪＴ(On the Job Training)がシステマテ

四半世紀この業界で飯を食ってきた筆者の実感でィックにできるような仕組みになっています。民間

す。

企業でも旧財閥では同じような仕組みがありまし
たが、現在は企画職を移りながらキャリアを積むと９.

ＵＲＡは企画人材か？

いうのは行われていません。勿論、国立大学にはキ

ここまでの、議論でお分かりになっていると思ャリア育成システムは存在しません。人材育成シス

いますが、ＵＲＡをスペシャリストであるとすると、テムが存在しないので、職能にはならないのです。

全てのＵＲＡが企画職特に、経営（戦略）企画職に

筆者は、企業時代 10 数年間様々な階層の企画一致しないことは明白です。ごく少数のＵＲＡが経職を経験しましたが、最初に企画部署に配属された

営企画を担当できる可能性があるという結論になのは、筆者の個別人材育成計画に則ったものではあります。もっとはっきりいうと、経営企画職を全うりませんでした。単なる偶然でした。企画職に居るできる人は、ＵＲＡもできるということは「真」で間に職能化できないかと考えて見ましたが、できま

すが、「逆は真でない」ということになります。筆者

せんでした。では、筆者が所属した企業でどのようの感覚では、第３の職種に分類できる人が 100 人いにしていたかというと、様々な現場を経験した人たれば、その内３～５人ほどが経営企画も担当できれちの中から、企画業務をやらせてみたいと思われる

ば十分だと思います。第３の職種に属する人全員が、人を（本人の意向は無視のまま）ピックアップして、企画職を目指す必要は全くありません。それは、ジ

企画業務をＯＪＴで活動させながら、企画職としてェネラリストとスペシャリストの比を考えても、そ適当であるかという判断をします。スペシャリストのようなものです。ジェネラリストが多いと、「船頭が候補者の母集団になります。それは、現場を知っ多くして船山に上る」ことになります。

ているということが、企画職としても重要であるか

視点を変えて、ではＵＲＡが職能になるかにつらでもあります。ＯＪＴというのは企画職として適いて考えて見ます。ＵＲＡは必要性が認められてい格であるかどうかを判断する篩（ふるい）になってましたが、ここ数年（泥縄式に）整備されつつありいました。そのため出稼ぎ年季奉公となるＯＪＴのます。仕事については、アメリカの例に倣って一応期間は通常２年、長くとも３年ということになって整理されたように見えています。文科省の事業としいましたし、今もそうだろうと思います。国家公務て「スキル標準」や「ＵＲＡ講習会の資料:教科書の員総合職のようにジェネラリストとして採用する

ようなもの」も出来上がっています。さらに、ＵＲことになっていない以上、現有の人材リソースのな

Ａ教育のシステムやキャリアアップの仕組みも整かからジェネラリストを育成するのは、この方法の備されつつありますが、まだ試行錯誤の段階にあり

ほかにないと思っています。故、企画職は、企画職ます。一方、それぞれの大学でＵＲＡ職のあり方、能にならないのです。

捉えかたは異なっています。今後相当意識して体制

では、国立大学で企画職を育成するのはどうすづくりをしていかないと、職能になるかどころか、企業と同じように、スペシャリスト

一過性の騒ぎで終わってしまうことも有り得ます。

である、教員・研究系集団、事務職集団の中から、国内のＵＲＡ（リサーチアドミニストレーター）全

ＯＪＴを通じて選んでいくしか方法はありません。

員で検討・試行していかないといけない課題です。

ればよいか？

勿論第３の職種として、採用から人材育成まで一貫してみる方法もありますが、第３の職種にスペシャ

10.

第３の職種の将来は？

リストとしてのＵＲＡやその他の特命職が混在す

大学のマネージメント機能を強化するために、ると、結局、ジェネラリストの発掘作業は、先の企第３の職種の議論をし、筆者流の定義もしました。

業の例と変わらなくなります。何れにしても、企画

そうは言っても、本当に第３の職種が未来永劫必要13

大阪大学未来戦略機構 次世代研究型総合大学研究室

大阪大学 URA チームメールマガジン 2015.07

なものなのかについては、疑問が残ります。何とな

トは、法人化後、教員の間で不評な教育・研究エフ

くしっくりとしないのです。緊急避難的にこのようォート以外の仕事を特定専門職に委託することで、な職種を作ってしまうと、今後ＵＲＡ（ＵのないＲ

業務の効率化を図り、また一般教員が教育・研究のＡも含む）以外に、同様の機能が求められたときに、エフォートを増やすことを可能にすることです。

第３の職種（Ⅰ）、第３の職種(Ⅱ)、・・・と延々作

国立大学でも、法人化後に新たに参加した若手っていくのかということも考えておくべきです。筆

職員の中に、大学のマネージメントに加わりたいと者は、スタッフとラインが協働しなければならない

思っておられる方が多くいますので、彼ら、彼女ら

仕事は、法人化のメリットを生かすために、今後頻の自己実現のためにも、第３の職場の設置が望まれ繁に発生すると思っています。そのためには、職種ます。一方、ラインとしての教員集団からも、将来を増やすよりも、「第３の職場」を作るべきだと思っの大学経営リーダー候補を養成・選抜するため、研ています。そこには、スタッフとラインからそれぞれ「出稼ぎ（派遣）」に行って、経営企画、あるいはリサーチアドミニストレーションに関する協働作業を行うことにします。そうすることにより、コミュニ
ケーションも深まります。その様子を第 11 図と第 12 図に示します。
職種を増やすと必ず、縦割りの仕事分担が複雑になります。業
務での縦割りはまだよいのです
が、職種の縦割りは仕事のやり方を複雑にするだけです。物理学でも三体問題は解けない。或は、三角格子（関係）は、フラストレートします。それよりも、仕事に合わせた、第３の職場を作って、仕事が終
われば解散し、出身の職種へ戻るという柔軟な仕組み（派遣方式）
が、組織的なリスクが少なくてスッキリした制度・体制の設計が可能になります。
年季奉公として設計すれば、スタッフとライン両方ともキャリ
アパスに組み入れることができます。８節で述べたジェネラリストとして広範囲に活躍できる人材を発掘するＯＪＴを実施する場所ともなります。この仕掛けのメリッ
14
大阪大学未来戦略機構 次世代研究型総合大学研究室

大阪大学 URA チームメールマガジン 2015.07

修・研鑽の場として第３の職場を活用すれば、効能

何故なら、新たな学術分野の研究は、研究開発マネを発揮できると思います。このような企てがうまくージメントもそれに相応しいものでないと回らな

いけば、職能化に必要な人材育成システムを持つこいと思っているからです。それは、大学における新とのできない、コーポレート企画職を持続的に養成

たなビジネスモデルを開発し、実践することに他な可能になると思います。現在第３の職種として雇用りません。新たな学術が見えないところで、経営改されている人は行き場がなくなりそうですが、現実革をしようと思ってもそれは不可能です。改革をやには、教員か、あるいは職員に準じての雇用契約にるというと、人情的に、どうしても、体制、制度やなっている筈です。原籍に関しての工夫をすれば問仕組みをいじくりたくなります。しかしそれは単な

題は生じないはずです。

る箱物行政です。新酒がないところで、入れ物を新リサーチアドミニストレーターでは上記のよ

しくしても意味がないということです。

うに、大学内に第３の職場を作って、人材育成を行(1)は、本メルマガ 2014 年７月号で述べたネタって行くのではなく、第３の職種にこだわりたいと探し「プレ・プレアワード」業務です 6)。これは研いう意見もあろうかと思います。その場合は、アメ究者との信頼関係を築くことから始めなければな

リカ式に、大学のマネージメントを離れたところで、らないので、失敗する確率も高く、また時間もかか

教育・人材養成を行い、業界内で通用するライセン

ります。企業ではネタ探しは、基礎研究、開発を担スを発行するなり、クレディット（認証：Accredita-

当する部門に委ねられています。企業では命令一下tion）するなど質保証システムが必要です。要する

システマティックに実施することが可能ですが、研に個人事業者が集まって職能組合（ギルド）制を発究の多様性を尊重する大学では簡単ではないので展させることになります。ギルド制は、日本では馴

す。気の合った研究者が集まって、チーム研究を起染まない方式ですが、船員さんの組合や、大工さん

こすことはできますが、びっくりするようなチームの組合と同じで、やってやれないことはないと思い編成になることは極めて稀です。そういう状況で、ます。ＲＡ協議会が発足したことでもありますし、

改革につながりそうな、大学全体で実施する研究テ協議会内でＲＡの将来、あるいは第３の職種や職能ーマをアレンジすることが次の一手になります。

組合化の是非についての議論を深めていただきた
いと思います。

大学内の研究リソースを調べ、研究者集団を説得し、チーム編成を行っていくことが、今後の大学の運営の大きな基盤になっていくと思っています。

11.

おわりに

研究チームは大学内外の最高・最強のプレーヤを集『１.はじめに』で述べました『最近ＵＲＡが大めたドリームチームでなければ、資金獲得競争に勝学の企画業務、特に、戦略・戦術策定に貢献するべてません。そのアレンジをするのは、コーポレート

きだという声が聞こえて』来たので、このエッセー

経営企画部門の中に設置する研究企画職のほかあを纏めました。というよりは、元々ＵＲＡへ向けてり得ません。そこには、コーポレートのＵＲＡの協「ＵＲＡと企画職の関係」をメッセージとして残し力が必須です。学長の指揮下にこのような戦略的にておこうと、シリーズを書き始める前から計画してチーム研究を促す体制を構築することは、大学経営

いましたので、急いだというのが本当のところです。

上も重要になってくると思われます。何故なら、科筆者自身は、現在普通の意味でのＵＲＡ／ＲＡの仕研費を利用する研究者個人の好奇心からテーマ設

事はしていません。自分自身に課しているものは、定するボトムアップ型のものと、国家・社会の課題(1)先生方と一緒になって、複数の科学技術分野

解決を目指すトップダウン型研究開発を目指すこにまたがる学術分野、新たな研究テーマを創る。

とは、車の両輪として機能するものです。車輪径が(2)そういう分野を首尾よく立ちあげて、研究大

異なると真直ぐ進めないことを容易に想像できま学を目指してマネージメント改革につなげる。

すが、トップダウン型の研究開発に対しては学長の15

大阪大学未来戦略機構 次世代研究型総合大学研究室

大阪大学 URA チームメールマガジン 2015.07

リーダーシップ（コミットメント）がないとファンも言えます。研究大学では、研究活動でボトムアッディングを受けられなくなって来ます。以上のよう

プ型とトップダウン型両方が必要です。

な観点で、プレ・プレアワードは学長傘下で企画職とＵＲＡを中心に組織的に行うことを意図しなけ

本エッセーの結論は以下の様になります。大学

ればなりません。今までの大学運営では、このように学長の直轄ジェネラリスト・スタッフとして、経な研究企画をコーポレートで行うことはありませ

営企画部門は必要である。部門内には、大学全体のんでした。そのほとんどは有力研究者が自ら企画す大型研究プロジェクト起案を担当する研究企画、教るか、行政発案による研究プログラム・プロジェク

育システム企画を司る担当が配置されているべきトに応募することによって実施されてきました。最である。ＵＲＡはスペシャリストとして、ジェネラ

近では、応募型でも、大学としての支援のコミット

リストと一緒にコーポレート課題を解決することが求められるようになっています。支援の中身は研を目指す。活動場所としては、「第３の職場」を設置

究者個人では対応できないインフラ整備や事務方するのが望ましい。また、経営企画やＵＲＡの人材の支援も含まれます。インフラに対するリソース配

育成／プロモーションについては、更なる検討が必分を適正に行うためにも、学長傘下に研究企画職が要である。

必要であります。同じことが教育システムについて（後注）このエッセーをほぼ書き終わった時点て、東大物性研にて『物質・材料開発を支える基礎科学』というワークショップが開催されました（2015 年 6 月 22 日）。筆者も参加してきました。ＷＳでの議論でも、科研費型の個人研究と、チーム型のプロジェクトを実施し、後者には今後大学学長のアウトプットに対するコミットメントが必要になる。また個人研究についても、何らかの社会的インパクトについての思いが競争的資金の応募時に必要になる。という議論がありました。そこでは、学長スタッフとして経営企
画部門が大きな役割を背負わなければなりません。ＷＳの事前に相談したわけではありませんが、結果的に大筋で同じことを考えていたということになります。

16
大阪大学未来戦略機構 次世代研究型総合大学研究室

大阪大学 URA チームメールマガジン 2015.07

引用文献 マーク付き
1)
2)
3)

4)
5)
6)

消費税に関して：国税庁のＨＰ参照
https://www.nta.go.jp/taxanswer/shohi/6233.htm
本エッセー 「コラム１」参照
大阪大学ＵＲＡチームメールマガジン 2014 年 9 月号(Vol.12)所載「シュンペーターの創造的破壊と組織改革 ― 自発的対称性の破れと物理帝国主義 ―」http://www.ura.osaka-u.ac.jp/files/OU-URA-mailmag-201409-essay.pdf
あるいは、2014 年全６回分合本でもご覧になれます「URA のための URA による副読本」
http://www.ura.osaka-u.ac.jp/files/OU-URA-mailmag-201411.pdf
本エッセー 「コラム２」参照
本エッセー 「閑話休題 その２」 参照
大阪大学ＵＲＡチームメールマガジン 2014 年 7 月号(Vol.10)所載「開運！かねの草鞋を履いた鑑定団」― 一流の目利き、二流の目利き と ＵＲＡ ―http://www.ura.osaka-u.ac.jp/files/OU-URA-mailmag-201407-essay.pdf

Summary:
The author’s opinion for the URA extra jobs for responsible to corporate management in the research university was proposed. Staffs of corporate planning are to be generalists, but research administrators essentially are to be specialists. The university president is expected to lead whole organization in educational and research activities. Especially, he should exploring novel academic
field and promoting the university research projects. Both planning staff and URA collaborate in thesame office just under the president, in order to support president projects.

17
大阪大学未来戦略機構 次世代研究型総合大学研究室

大阪大学 URA チームメールマガジン 2015.07＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊《コラム１》

経営データと現状診断＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
筆者は、ＩＲ（Institutional Research）というタームが筆者は、ＩＲと言うタームを止めて、法人単位（コー

好きではありません。Research とは、何のために、だポレート）では、ＤＣＳ（Diagnostic for Corporate Status）

れのために研究するかということが、筆者にはターム

あるいは、部局・部門単位（ディビジョン）では、ＤＤＳの中に見えないからです。もともとは、大学の経営、あ（Diagnostic for Divisional Status）として、経営階層ごとるいは経営者のために大学のパフォーマンスを調べての経営データ収集と加工・抽出を明確にしたほうがよ報告することから始まったと思いますが、research re-

いと思っています。Diagnostic：診断というタームを使っ

sults が経営に活かされようが、そうでなかろうが、どうたのは、単に研究するだけでなく、経営状況を把握・分もＩＲの担当者個人のための研究成果となるような方向

析に終わらずに、パフォーマンス状況を判断するという、に走っているように見えています。もちろん担当者研究

意思決定を伴う「より強い行為」を示す意味から選択し活動による自己実現は重要な視点ですが、その達成ています。さらに、本稿では、普通のＩＲの意味以外に、は research results が現実の経営実務に活かされた時高等教育システムの状況を診断するということも含めにはじめて自己実現が達成します。そういう個人ベーることとします。

スのパフォーマンスになってしまうのは、実は経営者が蛇足ですが、ＩＲという略語は、経済経営関連では、

ＩＲの本質を理解できていなくて、その瞬間・瞬間のやっInvestor Relationｓ （投資家向け情報） と同じだからでつけ課題解決にデータを使っているからだと思います。

す。企業関係者にとっては、大学のパトロン向けの情

基本的なデータベースを収集することと、それを経営デ報開示かと勘違いを誘発する可能性が否定できまませータに加工するところでそれぞれ整理された論理が必ん。ＩＲが内部で閉じているのならそれでよいのですが、要です。加工の元となる論理は経営そのもので、経営

そういうことでもなさそうなので、もう少し具体的な目的者の能力が反映されます。

が見える方が、タームとしては相応しいと思います。

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

18
大阪大学未来戦略機構 次世代研究型総合大学研究室

大阪大学 URA チームメールマガジン 2015.07＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊《コラム２》

企業における企画職の歴史 例として＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
企業において経営企画部門の設置が広まった

トを開始しました。米国との貿易摩擦の影響で、国のは、それほど古いことではありません。筆者が企産自主技術開発の要請が強くなったからです。受け

業に入社したころ(1970 年代半ば)に、初めて、経営皿としても企業でも、国や業界と調整する必要が出

企画部門が発足しています。また同時に中期計画策てきて、技術企画部門を各社とも設置することにな

定が始まりました。 単年度の事業計画は相当昔かりました。その後基礎研究ただ乗り論などもあり、ら作られていましたが、それは、各事業部で前年度

企業でも基礎研究から開発研究までをシステマテ

比いくら成長させるかということが中心でした。高ィックに行うことが必要になり、専門企画部署が大度成長時代はそれで十分だったのです。ところが、きくなっていきました。

成長率が鈍化し、前年比いくらという計画が成り立

コーポレートの企画部門は、経営全体を管轄したなくなってきたので、中期計画を策定し、経営資

ますが、技術関連は技術部門に任されて、最終的に源（ひと、もの、金）の配分を全社的に計画整理すコーポレートの中期計画や年度事業計画に反映さることが必要になったのだと、筆者は想像していまれるようになっていきました。筆者は、ちょうどそす。成長率が鈍化すると、「伸びしろ」が大きい事業のころ(1990)に、研究現場から、企画部門に異動しと、そうではない事業が出てしまうので、その整理ました。当初の約束は２年間でしたが、その後ずるも必要でした。

ずると来てしまい、大学へ移ってもほぼ同じ仕事を技術部門での企画担当ができたのは、バブルが通算 25 年もしています。以上のように、企画職の設崩壊する（1990）年前後です。それまでも、研究テ置が要請されるのは、外圧の影響に依存します。国ーマと資金管理する部署は存在しましたが、新規研立大学に限って言えば、自主的な経営施策を策定実究開発テーマを決めるのは、部長さんたちが集まっ行することを要請されたのは、法人化以降です。本

て行っていました。専門の部署は必要なかったので

当に自立的、自律的経営を強く要請されてきたのは、す。ところが、ほぼ同じ時期に、国【当時の通産省】

つい最近のことです。企業に比べて２０年以上遅れが、大型国家プロジェクトや小型の国家プロジェクているというのが、筆者の感想です。

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

19
大阪大学未来戦略機構 次世代研究型総合大学研究室

大阪大学 URA チームメールマガジン 2015.07＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

閑話休題 その１ 「論理的な文系、情緒的な理系」＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
世間一般では、理系の人間は、理屈っぽい変人

文系人間は、物事を議論する場合に、用語の定のように、また文系のそれは、スマートで物わかり

義から入って。執拗に原則論から入ろうとする。原

のよい性格だと思われているようです。理系は数式理原則見えないと、個人のアイデンティティがなくを扱って難しいことをやっているように思われてなる。文系は制度・仕組みを作っていくら？といういるので、そういう風な評判になります。一方、文方法論、プロセス論が大好き。

系は人間臭いネゴシエーションに長けているので、○ 理系は多少のあいまいさがあってもすぐに多少の論理矛盾は呑みこんでしまう融通がきくよ

行動に移る

うな評判があります。ところが、組織マネージメン○ 文系は行動に移る前に、用語の定義論からトになると、その評判は一転して、論理的で理屈っ入る

ぽい文系、いい加減で、情緒的な理系になってしまいします。この理系と文系の氏育ちに起因する本性の違いが、コミュニケーションの際のバリヤーにな

理系と文系は、何もしないと、永久に交わらないっています。このようなことを言うと、「何でやね（ユーグリッドの平行線公理が成り立つ）

ん！

これでは、双方がまともに議論したら、永久に交わウソやろ」という方が多いと思いますが、理系、文系、それぞれが気づいていない、大きな行動らない。

上の障害なのです。
筆者が考えるに、理系人間は面倒くさがり屋が多く、思考プロセスよりも結果が欲しいひとが多い。

では、どうしたら良いかを、みんなで考えましょう！

従って、あまり制度・仕組論はしたくない人が多い。
細かい議論をするよりは、雰囲気が分かれば、概ね平行線は交わるという良好だと思う、「ええ加減」な人が多い。

用いれば？

非ユーグリッド幾何学を＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

20
大阪大学未来戦略機構 次世代研究型総合大学研究室

大阪大学 URA チームメールマガジン 2015.07＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

閑話休題 その２ 「気づきから施策へ」＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
トップと企画職の役割分担について、筆者の直に仕組みます。最初の１～２年が企画職にとっては、観を述べます。ちょっとばかり想像を駆使した話に仕込み期間です。それをポンチ絵にしたものを図になりますが、ご了解くさい。以下は、古今東西、一示しておきます。トップは最初から企画職にアイデ

国の大統領、宰相のほか、大企業の社長、大学の学

アを出せと言ってはいけないのです。むしろ、アイ

長を問わず当てはまると筆者が勝手に思っている

デアよりも、自らの感受性・問題意識を企画職に見ことです。トップはその就任後直ちに、何等かの行せる努力をすることです。それらが分かれば企画職

動メッセージを出すことになります。何か就任の抱はきっと、アイデア枯渇後の新規アイデアを出して負を言わないと信頼されないからです。就任が予定

くれるはずです。同時並行でもよいのですが、時系されたものならば、準備期間があるので、結構まと列で役割分担する時間差攻撃も戦術のひとつです。

まりのある抱負を話せます。急に就任が決まった時

そういう意味で、トップと企画職は一体にならなけは、前任者と違ったことをやると言わないと信頼さ

ればなりません。企画職を単なる業務遂行の便利屋れません。どちらに場合でも、就任後すぐは、そのとして使ってしまうと、そこからは何も出てきませ

トップが感じていたことを、具体施策に落とすことん。トップは懐刀として、優秀な経営企画スタッフができますので、十分にトップ本人のカラーのついを、金（かね）の草鞋を履いて探すことが、歴史にた施策が発信されます。ところが、１～２年経つと名前を残せるかどうかの鍵になります。

具体施策のアイデアも徐々に枯渇してきます。そのままなくなってしまうとトップとしての評判はガタ落ちになってしまいます。
その時どうするかですが、企画職の出番です。企画職は、トップが就任時に集められるのが普通なので、当初は情報もなく何をしてよいのやらわからないものです。トップは、企画職との間でコミュニケーションが十分取れて来たら、トップ自身のアイデアが尽きた時に、企画職から何らかの知恵が出てくるように意図的＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

21
大阪大学未来戦略機構 次世代研究型総合大学研究室

大阪大学 URA チームメールマガジン 2015.07

CONTENTS
１. はじめに
２. 組織でする仕事、個人でする仕事
３.

企画職がなぜ必要か？

４.

組織を纏める＝ガバナンス

５.

組織のなかの企画職位置づけ

５.１

組織の概観

５.２

企画職の位置づけと人材配置

５.３

第３の職種と企画職

６.

企画職の仕事６.１

ビジョンと仮想敵

６.２

中期計画

６.３

単年度計画とモニタリング

７.

経営サイクルと意思決定

７.１

経営サイクル７.２

経営意思決定システム設計

７.２.１

ロジカル経営

７.２.２

制度・仕組み作り

７.２.３

異常時のマネージメントと危機管理

８.

企画人材

９.

ＵＲＡは企画人材か？

10.

第３の職種の将来は？

11.

おわりに

22
大阪大学未来戦略機構 次世代研究型総合大学研究室