第２章
人材育成と人事管理

大局的に見た特別区の将来像

2.

人材育成と人事管理

近年は概ね横ばいで推移し、令和２（2020）年では、56,344 人となっている。

1.

これは昭和 58（1983）年のピーク時のおよそ 70％の職員数である。

1.1
1.2
1.3

これら職員数の減少は、委託による外部化、オフィスの AO 化、IT 機器の東洋⼤学法学部企業法学科准教授
箕輪 允智

利用の拡大などをはじめとするイノベーションの導入や業務の推進等による影特別区が優秀な人材を確保・育成するためには、適切な採用活動や、昇任試の効率化によって職員需要がさらに減少することも考えられるが、少なくとも験の実施だけでなく、働き方改革を含む適切な職務環境を十分に整備していく
２． 人材育成と人事管理

近年では複雑化する社会への対応や度重なる制度変更やその対応等でさらなることが重要である。ここではまず、2.1.
で人事関係の基礎的なデータを確認し特別区が優秀な人材を確保・育成するためには、十分な採用活動や、昇任試験

需要減が難しいところまできているものと思われる。今後、行政サービスが直たうえで、2.2.
で各区ヒアリングを踏まえ、採用、人事評価、職員の年齢構の実施だけでなく、働き方改革を含む適切な職務環境を整備していくことが重接供給、ないしは外部委託であったとしても、委託先とのコミュニケーション

成、働き方改革等、人材育成と人事管理の現状と課題を明らかにする。
要である。ここでは、まず、２－１で人事関係の基礎的なデータを確認したうえ

等間接的に供給に関わることも多く、一人一人の職員の能力の向上の重要性はが難しいところまできているものと思われる。今後、行政サービスを直接供給、で、２－２で各区ヒアリングを踏まえ、採用、人事評価、職員の年齢構成、働き方改革等、人材育成と人事管理の現状と課題を明らかにする。

2.1.

人事関係統計データからみる現状と将来的課題

２.１．

人事関係統計データからみる現状と将来的課題

まずは主な人事関係の統計データの確認をする。これらデータは将来的課題

2.
2.1
2.2
2.3

響が大きいと考えられる。今後、長期的には AI や RPA などの導入による業務3.

の拡大などをはじめとするイノベーションの導入や業務の推進等による影響が

3.1
3.2
3.3
3.4

大きいと考えられる。今後、長期的には AI や RPA などの等の導入による業務の効率化によって職員需要がさらに減少することも考えられるが、少なくとも近年では複雑化する社会への対応や度重なる制度変更、対応等で、さらなる需要減

4.
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5

さらに増していくものと考えられる。
ないしは外部委託であったとしても、委託先とのコミュニケーション等間接的に供給する一人一人の職員の重要性はさらに増していくものと考えられる。

2.1.2.

特別区職員の採用年度別職員数

２.１.２.

5.

2
特別区職員の採用年度別職員数
図２ 採用年度別職員数

5.1
5.2

を検討する前提の材料となる。

資料編

まずは主な人事関係の統計データの確認をする。これらデータは将来的課題を検討する前提の材料となる。
特別区職員数の推移
2.1.1.
２.１.１.

図１
特別区職員数の推移

特別区職員数の推移 1

図 2 採用年度別職員数2
次に採用年度別職員数を確認する。採用年度別職員数はまず、平成 3（1991）
次に採用年度別職員数を確認する。採用年度別職員数はまず、平成３（1991）
年には一つ目のピークとして1,997
1,997
人まで採用者数が増え、その後、採用者数
年を一つ目のピークとして人まで採用者数が増えた。その後、採用者数（全職員）は減少傾向となった。減少傾向は当面の間継続し、平成 15（2003）
は減少傾向となった。減少傾向は当面の間継続し、平成
15（2003）年、平成
年、平成 17（2005）年、平成 18（2007）年は 500 人台までとなった。その後、

図 1 特別区職員数の推移1

これまでの特別区職員総数の推移を確認する。特別区職員総数は昭和
まず、これまでの特別区職員総数の推移を確認する。特別区職員総数は昭和 58 58（1983）
年の 80,389
人をピークに平成８
年までは緩やかな減少傾向にあっ（1983）年の80,389人をピークに平成（1996）
8（1996）年までは緩やかな現象傾向にた。平成９（1997）年以降から平成
22（2010）年までは、平成
12（2000）年あった。平成 9（1997 年以降から 2010（平成22）年までは、平成 12（2000）年の都区制度改革に伴う清掃職員の身分切り替えのあった 2006（平成18）年を例の都区制度改革に伴う清掃職員の身分切り替えのあった平成
18（2006）年を17（2005）年、平成 18（2006）年は 500 人台までとなった。その後、徐々に採徐々に採用者数を増やし、平成 31（2019）年に 3,000 人を超えるほどになって用者数を増やし、平成 31（2019）年に 3,000 人を超えるほどになっている。
いる。

このような経緯を踏まえて、次に特別区職員の年齢別職種別構成を確認する
このような経緯を踏まえて、次に特別区職員の年齢別職種別構成を確認すると、現在の年齢構成上の課題が見えてくる。
と、現在の年齢構成上の課題が見えてくる。

外として、1 年につき 1,000以上、ないしはそれに近い職員数が減少する傾向で例外として、１年につき1,000
人以上、ないしはそれに近い職員数が減少するあった。
傾向であった。

その後、しばらくやや緩やかな減少傾向を経て、平成 28（2016）年以降の近その後、しばらくやや緩やかな減少傾向を経て、平成 28（2016）年以降の年は概ね横ばいで推移し、令和 2（2020）年では、56,344 人となっている。この158（1983）年のピーク時のおよそ
特別区人事委員会（2020）『特別区職員の構成70％の職員数である。
令和２年度４月１日現在』
より。昭和54（1979）、昭和55（1980）
年は１月１日付の職員数であるが、それ以降は４月１日付の職員数である。

これら職員数の減少は、委託による外部化、オフィスの AO 化、IT 機器の利用

2

特別区人事委員会（2020）前掲より。

2

特別区人事委員会（2020）前掲より。

1

12

特別区人事委員会（2020）『特別区職員の構成 令和 2 年度 4 月 1 日現在』より。昭和54（1979）、昭和 55（1980）年は 1 月 1 日付の職員数であるが、それ以降は 4 月 1 日付の職員数である。
1011

13

大局的に見た特別区の将来像

2.1.3.

特別区職員の年齢別職種系別構成

3２.１.３.
特別区職員の年齢別職種系別構成（令和２（2020）年４月１日付）
図３ 特別区職員の年齢別職種系別構成

２.１.３.

特別区職員の年齢別職種系別構成

図 3 特別区職員の年齢別職種系別構成（令和 2（20202）年 4 月 1 日付）3
年齢別構成の総数としてみると、40 歳前後を中心に数が少ない状態になって
年齢別構成の総数としてみると、40歳前後を中心に相対的に少なく凸型といることがわかる。とはいえ、採用抑制期で 500 人台程度の総採用者数であっなっていることがわかる。とはいえ、採用抑制期で500 人台程度の総採用者数たことを勘案すると、最も少ない 39 歳が 952 人であり、おそらく民間や国、他
図 3 特別区職員の年齢別職種系別構成（令和 2（20202）年 4 月 1 日付）の自治体からの転職者などの経験職採用などで、理想的な形と考えられる水平平成 18（2006）年の人事制度改正以降の職層別構成の推移を確認する。平

1.

成 30（2018）年に特に係員と主任を巡る大きく数が変わっているものがあるが、

1.1
1.2
1.3

これは同年の行政系人事制度の改正によるものである。この改正によって旧来
30（2018）年に特に係員と主任を巡る大きく数が変わっているものがあるが、この８層制から６層制へと職層が変更することになった。それによって、かつてれは同年の行政系人事制度の改正によるものである。この改正によって旧来の 8の主任主事職がなくなり、その主任主事職にあった者は、係長への昇任を前提
層制から 6 層制へと職層が変更することになった。それによって、かつての主とする２級職の主任職と、１級職の係員に分けられた。
任主事職がなくなり、その主任主事職にあった者は、係長への昇任を前提とする
一方でその改正以前からも係員の増加、主任（主事）の減少の傾向、係長・2 級職の主任職と、1 級職の係員に分けられた。
主査の減少傾向が確認できる。これは団塊の世代とその次の世代等が多く定年一方でその改正以前からも係員の増加、主任（主事）の減少の傾向、係長・主退職していき、新規採用職員が補充されていったことによるものであろうと推査の減少傾向が確認できる。これは団塊の世代とその次の世代等が多く定年退測できる。長期的に経験年数が多く業務に熟練した職員が抜け、経験年数が少職していき、新規採用職員が補充されていったことによるものであろう。長期的ない若手の職員が増えてきている状況が全体の傾向としてわかる。
に経験年数が多く業務に熟練した職員が抜け、経験年数が少ない若手の職員が増えてきている状況が全体の傾向としてわかる。
特別区職員の職層別構成
2.1.5.
２.１.５.

2.
2.1
2.2
2.3

3.
3.1
3.2
3.3
3.4

4.
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5

5.

図５ 特別区職員の職層別構成
特別区職員の職層別構成

5.1
5.2

であったことを勘案すると、最も少ない 39 歳が 952 人であり、おそらく民間や3

資料編

国、他の自治体からの転職者などの経験職採用などで、理想的な形と考えられ
年齢別構成の総数としてみると、40 歳前後を中心に数が少ない状態になってな状態に近づけようとしていることが推測できる。

る水平な状態に近づけようとしていることが推測できる。
いることがわかる。とはいえ、採用抑制期で 500 人台程度の総採用者数であっまた、（２）で近年採用が拡大傾向にあることを確認したが、今後は当面退職
また、（2）で近年採用が拡大傾向にあることを確認したが、当面退職者補充たことを勘案すると、最も少ない
39 歳が 952 人であり、おそらく民間や国、他者補充を行うこととなるが、今後、急激な拡大を見込むことは難しいだろう。まを行うこととなり、今後、急激な拡大を見込むことは難しいだろう。
の自治体からの転職者などの経験職採用などで、理想的な形と考えられる水平た、令和
2 年 4 月 1 日付で 34 歳～44 歳の層が定年退職をする時期となる、令和

令和２年４月１日付で34 歳 ～ 44 歳の層が定年退職をする時期となる、令和な状態に近づけようとしていることが推測できる。
16（2036）～令和
26（2046）年は、今後さらに経験者採用などで同年代の職員
また、（２）で近年採用が拡大傾向にあることを確認したが、今後は当面退職数を増やしたとしても、定員補充を基本とする現行の慣行が続くとすれば、新規
16（2034）～ 令和 26（2044）年は、今後さらに経験者採用などで同年代の職者補充を行うこととなるが、今後、急激な拡大を見込むことは難しいだろう。ま採用をある程度抑制せざるを得ない状況が訪れることとなる。
員数を増やしたとしても、定員補充を基本とすることを前提とすれば、新規採た、令和 2 年 4 月 1 日付で 34 歳～44 歳の層が定年退職をする時期となる、令和用をある程度抑制せざるを得ない状況が訪れることとなる。これをどのように
16（2036）～令和 26（2046）年は、今後さらに経験者採用などで同年代の職員

２.１.４. 特別区職員の職層別構成の推移（行政系）
緩やかにすることができるのかを事前に考えておく必要があるだろう。

数を増やしたとしても、定員補充を基本とする現行の慣行が続くとすれば、新規採用をある程度抑制せざるを得ない状況が訪れることとなる。
特別区職員の職層別構成の推移（行政系）
2.1.4.
２.１.４.

図４4
特別区職員の職層別構成の推移（行政系）

特別区職員の職層別構成の推移（行政系）

図 4 特別区職員の職層別構成の推移（行政系）

4

平成 18（2006）年の人事制度改正以降の職層別構成の推移を確認する。平成

図 5 特別区職員の職層別構成
41 歳以降で管理職、課長補佐、係長主査、主任の技能業務系を差し引いた割
41 歳以降で管理職、課長補佐、係長主査、主任の技能業務系を差し引いた合が 9 割近くか、それ以上になってくる。年代的にはその前後から採用抑制の割合が９割近くか、それ以上になってくる。年代的にはその前後から採用抑制
影響が生じている世代でもある。一方で、職場内でのプレーヤーないしプレインの影響が生じている世代でもある。一方で、この年代は職場内でのプレーヤー
グマネージャーとしての役割が期待されている年代でもあり、短期的にはこのないしプレイングマネージャーとしての役割が期待されている年代でもあり、世代の活躍が区政運営上の鍵になるだろう。
短期的にはこの世代の活躍が区政運営上の鍵になるだろう。
主任の数は 27 歳～31 歳で特に大きな傾きで増加する一方で、その後鈍化傾向
主任の数は 27 歳 ～ 31 歳で特に大きな傾きで増加する一方で、その後鈍化傾にある。その後の年代では主任の中から係長・主査への昇任や、管理職試験の合格による昇任があるが、職場での業務実施において重要なポジションとなるた向にある。その後の年代では主任の中から係長・主査への昇任や、管理職試験
め、この時点での意欲と士気の確保が重要となるだろう。
の合格による昇任があるが、職場での業務実施において重要なポジションとな

るため、この時点での意欲と士気の確保が重要となるだろう。

3

特別区人事委員会（2020）前掲より。
同上。
図 4 特別区職員の職層別構成の推移（行政系）4
3 特別区人事委員会（2020）前掲より。
12
4

4

平成
同
上。 18（2006）年の人事制度改正以降の職層別構成の推移を確認する。平成3

特別区人事委員会（2020）前掲より。
同上。

4

14

13
12

15

大局的に見た特別区の将来像

2.2. ヒアリング調査結果から考えられる人材育成と人事管理の現状と課題
ここでは４区のヒアリング調査から得られた人材育成と人事管理の現状と課題を考察していく。職員数、年齢構成、採用、人材育成、主任昇任試験、管理職昇任試験、人事評価制度、働き方改革①全般、働き方改革②コロナ禍でのテ
レワークの導入と課題、その他の課題認識のそれぞれの論点において、ヒアリ
ング調査で得られた要点、及び得られた知見と考察を示していく。

1.1
1.2
1.3

任用を活用していかなければいけないというのはかなり広く一般的認識になってきている。（C 区）

2.

・職員の年齢構成の歪さに関しては、それ是正するために一時的に職員を増やすなどは考えてない。基本的に、退職者に応じて職員を対応して

2.1
2.2
2.3

いくということで、将来的な職員配置計画は立てていない。基本的には

3.

職員は抑制という態度を示しているが、増やすわけでなく、フラットで

職員数、年齢構成

いくというのが現在の考え方である。ただし、児童相談所のような大き（1）ヒアリング調査で得られた要点

り、一定程度全体数としては増やさざるを得ないと考えている。（D 区）

2.2.1.

1.

が、これについても同様のようだ。知識や技術の伝承のような面でも再

3.1
3.2
3.3
3.4

な事業が今後展開するにあたって必要なところは配置基準も決まってお

4.
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5

・職員数に関しては 20 年間で大きく削減してきたが、指定管理なども含
め、委託など外部化で進めてきた（E 区）・職員の年齢構成（の是正）に関しては、経験者採用制度も活用しながらの対応もあるが、まず職員のパフォーマンスをうまく出せるような組
織体制づくり、適材適所の配置といったものに重点をおいており、年齢構成はその次かなといった受止めである。（E 区）
・職員数の推移としては、ここ 10年間ではトータルで減少してはいるが、近年は行政需要の増などにより増加している。年齢構成としては行革等に関連して採用抑制した 40 代が少なくなっているが、経験者採用を活用
して平準化に努めている。（B 区）
・職員の年齢構成は定年直前の層と若年層に山があり、40 代の層に谷がある状況になっており、谷の部分は主に平成 13 年からの定員適正化計画に基づく採用抑制の結果である。（A 区）
・採用に関して、30 代から 40 代ぐらいが、少ないということがある。これについては区として、積極的に経験者採用を採るようにして対応しようとしている。（C 区）
・人口のピーク、高齢者人口のピーク等に対応した長期的な視点での職（2）得られた知見と考察

5.

まず 30 代、40 代が少ないということに関しては、その年代の採用時期が定

5.1
5.2

員管理の適正化を推進したことの裏腹による年齢構成の歪みの発生であり、ヒ資料編

アリング調査からも、概ねどこの区でも課題として認識されている。これはヒアリング調査を行わなかった他区に対しても同様であろうと推測できる。
経験者採用を積極的に行うことによる対応、再任用を活用しての対応を当面のところの対応として行っている区と、必ずしもそれを強く意識していない区がある。これらは区の姿勢による違いが見えてくる。
令和 17（2035）年頃に到達するとされる人口のピーク、令和 37（2055）年頃に到達するとされる高齢人口のピークについては、事務の移管や技術革新、国の制度変更などの影響を受けるため、職員数や年齢構成で柔軟に調整して対応しようとすることは難しい側面がある。
また、公務員の定年延長は今後も国の制度として議論されていくであろうものである。職員数や職員の熟練技術、知識の継承にあたって適切かつ効果的に活用できるよう、長期的展望で考えていく必要がある。

員体制に関しては、なかなか長期的、具体的に考えることが難しい。例
えば、児童相談所を設置するなどは、必ずしも長期的には想定していなかったものであったりすることもあるためである。人口については令和
８年度ぐらいから特別区の人口も少なくなるのではないかという見通しがあるので、定年延長も勘案しながら今まさに計画を作ろうとしている。
（C 区）
・定年延長などはまず国家公務員が先んじてやる話があったが、現在は動きが見えない。それに応じて地方公務員も、という話もあったはずだ16

17

大局的に見た特別区の将来像

2.2.2.

採用（1）ヒアリング調査で得られた要点

2.2.3.

1.

人材育成

1.1
1.2
1.3

（1）ヒアリング調査で得られた要点

2.

・採用は、他区とは異なる運用で行っており、本区で働きたいという方・各部署においては OJT によって人材育成を進めているのが本区の実情に絞って採用活動を行っている。そのため、独自に様々な工夫にも取りです。各部署で工夫してOJTで後進の育成をやってもらっている。
（A区）

2.1
2.2
2.3

組んでいるが結果として区政を輝かせる職員が確保できていると考えて・これまで係長職が結構しんどいのかなというのが思うところがあった。

3.

いる。
（E 区）

いろいろ組織もまとめる必要があり、育成も指導もしなきゃいけないこ

・希望者がいないと成り立たない制度なので、緊張感を常に持ちながら、とに加え、プレーヤーとして仕事もやらなきゃいけない、ちょっと係長

独自の採用ガイドの作成や、様々なところの採用説明会に行くなどの努に負担を感じている人が多いのかなというのがあったが、制度改正で重

3.1
3.2
3.3
3.4

力をしている。（E 区）

層的にフォローする体制をする試みをしている。（A 区）

・インターンシップなども採用のアピールの場となっていると思われる。

・委託や指定管理もかなり導入している。今後は、そういった対人サー（E 区）

ビスのところの肝腎な部分を区のスタッフがどういった形で継承してい・採用にかかる独自の取組みとして希望者に対して区の若手有志によるくことができるのかということが、今後の人材育成の大きな課題と思っ「リクルートフェスティバル」を前から行っており、それが契機となってている。（C 区）

5.1
5.2

入区につながっていることもある。（B 区）

・人材育成における基本的視点ということで、キャリアに応じた人材育

資料編

・求める人材に対する工夫としてはパンフレットの充実ぐらい。（D 区）成とあるが、人事課の視点から見ると、日々の職場こそがやっぱり人材・新規採用者の採用までに交流会的なものを開催し、繋がりができるよ育成の基本だというのは我々の見解である。職場の OJT を通じて、これうなことをやっている。グループを作ってまち歩きをした感想を発表すがあってこそやはり研修が生きたり、次の配置管理だったり、評価につることなども行うといったことで、働く意識について持ってもらおうとながると考えている。（D 区）

している。（A 区）

・特に、新任管理職に対して、どのように職員と接して、正当に評価し

4.
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5

5.

てあげるかによって職員がよく働いてくれることになるか、日頃のコ（2）得られた知見と考察
特別区の採用は特別区人事委員会による試験と各区による面接であるが、志望者を確保し、希望区として選択されるよう、独自の取組によって受験生に対ミュニケーションが大事。課長席にどんと座っているのではなく、課長
自ら足を運んで声かけして、職員の悩みなんかも聞いてあげるような姿
勢が大事だよというような研修をしている。（D 区）

するアピールをしているところもある。
ヒアリング結果からではないが、個別の受験生側の話を聞くと、新規採用試（2）得られた知見と考察

験受験申込時の希望区の提示の時点では十分な検討をしきれないまま希望区を人材育成として職場での OJT を基本としているところが多いようである。

提示してしまうことが少なくないようである。特に令和２（2020）年度の採用

それら個別業務を進めていく知識と総合的な職員としての意識の熟成に関する試験は新型コロナウイルス感染拡大防止のため、受験時期が延期されたことも士気を研修などの機会を用いてどのように醸成していくかが課題であろう。

あり、例年よりも辞退者が多く出たとも言われる。令和２（2020）年度の採用が特別な事情であるのかもしれないが、今後これまでのような状況に戻るとも限らない。入職後のミスマッチを防ぐ観点からも希望区提示の時期については検討する余地はあると思われる。

また、外部化等により対人サービスを行う業務課が減ってきている中で残る部分の職員の接遇力の育成という新たな課題が生じてきている。
なお、監督職である係長職は自身の担当する業務だけでなく、組織をまとめ、育成指導もしていかなければならず、周囲からも負担が大きいと思われている。先の人事制度改正により、主任の位置づけが変わったが、係長のサポー
トや近い将来の係長としての十分な育成をしていくことが必要となる。

1819

大局的に見た特別区の将来像

2.2.4.

主任昇任試験

（1）ヒアリング調査で得られた要点

2.2.5.

1.

管理職昇任試験

1.1
1.2
1.3

（1）ヒアリング調査で得られた要点

2.

・平成 30（2018）年に人事制度改正で主任職の位置づけが係長職を前提

・管理職昇任試験の受験率に関しては、資格を有する待機者もおり、現にした職となった影響で、やはりその職員のキャリアプランを考える上在安定した水準にある印象で需要と供給のバランスはとれていると考え

2.1
2.2
2.3

で、もうちょっと経験を積んでから主任になろうとか、そういった考えている。（E 区）

3.

の方がちょっと増えた。それもあって、ここ一、二年はちょっと受験率

・管理職の割合は 4.94％で事務系 6.82％、一般技術系 8.13％であるが、一が下降気味になっている。（C 区）

般技術系は受験率が高く、合格者もいるため技術系管理職の割合が高い。

・主任昇任試験については、それなりに受験率を維持しており、昨年度

なお、管理職選考の受験率は 23 区で上位に位置している。これは、重層

3.1
3.2
3.3
3.4

も今年度もよかったかと思っている。主任については、それなりに意識的に昇任フォロー体制を組み昇任に対する気持ちや負担の軽減を試みてを持ってやりたいという職員は一定数いるので、あとはどう育てていく

いる結果かと思う。（A 区）

かということが課題となる。（B 区）

・職層別にみると管理職の割合は 135 名、全体の 3.8％にあたるが、再任

・主任昇任試験は、制度の改正によって係長職を前提とした係長を補佐用の管理職がそのうちおよそ３割を占めている。管理職選考の受験者のする職というふうに位置づけが変わったが、それで受験率が落ちている

少なさは３割ほどいる再任用管理職の退職が見えてきているなかで危機

5.1
5.2

かというとそうではない。そこで数や質に困っているというところは今感を持っている。（B 区）

資料編のところない。（D 区）・管理職昇任制度の状況に関して、やはり問題は管理職になろうという・主任昇任試験は、23 区に比して受験率は高いが合格率は低い傾向にあ人が全体としては少ない。若手 30 代前半の方は前倒し受験の制度を利用

る。
（A 区）

して受験者は増えている状況にある。希望的な観測かもしれないが、今

4.
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5

5.

の若い方々が管理職試験の本試験を受ける頃にはもう少し状況が改善さ（2）得られた知見と考察
主任昇任試験の受験状況に関しては、各区それぞれの事情が異なるようである。人事制度改革による位置づけの変化によって、組織における主任の重要性は増してきていると言える。位置づけだけではなく、実態的に合格、昇任後どのように育成していくかということも非常に重要な論点となる。

れればと思っている。管理職では、兼務をして組織需要を乗り切っているというような状況もある。また、東京都や他区からも管理職は派遣を受けて、何とか乗り切っている。（D 区）・職員のアンケートや、係長の昇任の際の面接等でキャリアデザインに関する質問を聞くと、職員が不安に思っている難点がいくつかある。現在の管理職の姿を見て議会対応に不安があるという意見、新しい施策に関して区民に説明する際の説明者や質疑応答、課長として管理する職員
数が多くその管理や評価等に責任を感じる、といったことが挙げられる。
（D 区）（2）得られた知見と考察
管理職の需要と供給のバランスが取れていると回答する区がある一方で、需要に不足している区もある。
しかしながら、再任用管理職や兼務などを行いつつも都や他区からの派遣で乗り切っている区もあり、全体として管理職試験の受験を後押しする環境や想定される負担感の解消を行っていく必要は当面のところとしても重要である。

20

21

大局的に見た特別区の将来像

2.2.6.

人事評価制度（1）ヒアリング調査で得られた要点

2.2.7.

1.

働き方改革①全般

1.1
1.2
1.3

（1）ヒアリング調査で得られた要点

2.

・人事評価制度は平成 19 年から運用を開始しており制度としてかなり定・女性の管理職の割合は、本区では全体として、１割くらいとなってい着している。（E 区）る。管理職試験の受験者でも圧倒的に男性の方が多い。ただ、係長級は

2.1
2.2
2.3

・人事評価における係長級職員の役割として、第１次評定者である課長

半分くらいが女性となっており、かなり多くなってきている。（A 区）

3.

が人事評価を行う際に参考とする係長職職員が作成する職員行動状況

・女性管理職の割合は、令和２年度は 18.8％で、全国的に言えば悪くない

シートがある。このシートは主任以下の対象職員の直属の上司である係が、区としては 30％という非常に高い目標を掲げている。そこには全然長が１年間の職員の指導育成を踏まえ、各職員の行動のうち他職員の模満たしていない。（D 区）

3.1
3.2
3.3
3.4

範となっている行動及び改善を要する行動の状況をまとめるものとなる。

・時差出勤を導入している。コアな時間が出勤必要だが、例えば子育て課によっては在籍する職員の人数が多く課長が全てを把握することは困中の方だったりとか、事情がある方もあえて年休を取ったりとか、部分難と考え、係長職員を、評定を補助する者として位置づけ、評価の参考休を取ったりとかせずに、通常の勤務の中でやっていけるというところとなる資料作成に携わるようにしている。（A 区）を推進している。（E 区）・昇任選考についても要綱で全庁の職員に示しているが、過去３年分の・病気休職が非常に多くて、特にメンタルの問題で休んでいる方が多い、

5.1
5.2

人事評価等も総合的に見て昇任選考を行うことになっているため、所属じりじりと増加傾向にあり、懸念材料の一つ。（A 区）

資料編長の実際につけた評価、数字というものが非常に大きな要素になる。（C・働き方改革で超勤の縮減だとか計画的にお休みを取りなさい、ライフ区）

イベントを大事にしなさい、ということで育休もどんどん取得を推進す

・人事評価の際に作成するキャリアシートを係長に一度、提出するが、る流れがあり、今、女性は 100％育休を取っている。男性も本区では 10％

この段階はあくまでシートの作りを係長に見てもらうもの。最終的には超えで育休を取るようになった。そういった変化から職員数の上限を設課長と個別の職員が直結で行う、最終な修正指示なども課長がほぼ最終定して定員管理がかなり厳しくなってきている。（A 区）

4.
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5

5.

責任者だと思って、ということでアドバイスをすることになっている。
（D区）（2）得られた知見と考察
特別区の管理職における女性の割合は相対的に高いとされているが、それで（2）得られた知見と考察も独自に設定した目標に達するのが難しいことがわかる。

人事評価については、係長の関り方に違いが見られる。各区の特徴が出ていメンタル問題などを中心とする病気休職者も増えているようで、この背景にると言えばそうではあるが、人事評価は先の人事制度改正後の主任から主査・は様々な事情があるため一概に述べることは難しいが、採用時のミスマッチや係長への昇任等にも関わってくるものであり、今後さらに異動なども含めて重職場におけるコミュニケーションの問題に原因がある場合もあり、これらにつ要性が増してくるものと考えられる。

いては人事管理の側面で部分的でも対応可能なものである。ハラスメントの防止やコミュニケーションの活発化など、未然防止策は積極的にとり続ける必要がある。
男性も含めて育休の取得がしやすくなっている状況は現代社会における要請と合致しているものであるが、定員管理の面で難しい状況になっているのであれば、定員管理のあり方をより柔軟に対応できるようにすることなどが必要になってくる。

22

23

大局的に見た特別区の将来像

2.2.8.

働き方改革②コロナ禍中でのテレワークの導入と課題（1）ヒアリング調査で得られた要点
・非常事態宣言があり、テレワークが昨今注目を浴びているので、現在、新しい形式、今までの形式と違う形でテレワークができないかというところで検討を進めているところ。今後、本格実施に向けて、場合によっては年度内もう一度試行実施をしながら再度検証して、本格実施には向けていきたいと思っている。それ以外にも試行の一つとしてサテライト
オフィスがあり、こちらも導入できないかということは、継続的に検討入が難しかった部門はあるが、各区でテレワーク用のパソコンを用意し、管理

1.

部門などを中心に緊急事態宣言下で導入していた実態がわかった。

1.1
1.2
1.3

自宅での作業を命じる際、旅行命令として服務上の扱いをとる方法で行って2.

いたということであるが、本来的な旅行命令の用い方では必ずしもない。コロ

2.1
2.2
2.3

ナ禍という実態的な問題が先行し、これまで検討途中であったテレワークを急遽導入することとなったために、このようになってしまったと考えられるが、

3.

多様な働き方を受入れ、職務効率を挙げていくという観点においては、設備、

3.1
3.2
3.3
3.4

機材の充実と共に制度的にも柔軟に対応できるようにしていく必要が有るだろう。

4.

はしているところだが、まずは在宅勤務の部分を中心に考えていくべきだろうというところで、これはちょっと長いスパンで考えていければと思いる。（C 区）
・テレワークについて、午前中や中間段階での報告を受ける、オンライ

2.2.9.

4.1
4.2
4.3
4.4
4.5

その他の課題認識（1）ヒアリング調査で得られた要点

5.

ンでの会議や呼び出しを行うなど、自宅にいるからといってフリーでは・特別区の統一選考で、今まで身体障害者のみに門戸を開かれていた受

5.1
5.2

ないと、ちゃんと意識づけをすればそれほど不満はない。現在は権利で験資格が精神障害者、知的障害者も門戸を広げて採用することになった。

資料編はなく、命令でやっているのでそこをよく職員に分かってもらうように

単純労務作業はどんどん委託化や民託化を進めている中で、例えば公園指導していくのが大事だと考えている。（D 区）

清掃とか給食調理とか用務等の業務系は民間委託に出しているので単純・テレワークは、一般的にも言われているが勤怠管理が非常に難しいと業務がもうほとんど残っていないような状況であり、そうした中でそう言われているが、そこが課題として認識している。８時半から５時 15 分

いった障害を抱えた方の受入体制や業務のフォローアップ体制をどうすまでの勤務時間を原則とするが、上司の目がないところで仕事するので、るかという点で、いろいろ悩みが尽きないところがある。（A 区）

どうしても進行管理がやっぱり難しい。場合によっては仕事が時間どおり終わらないこともあるだろうが、どこから超過勤務を認めるかは、
やっぱり課題がある（B 区）・テレワークできるとしても、区の仕事は、現場で住民の方と直接接する仕事からデスクワーク中心とした職種まで様々ある。テレワークで自己完結できるとしたら、やっぱり管理業務の仕事がメインになる。区で導入したとしても、例えば保育士など現場のお子さんに対応するようなところはなかなかできない。（B 区）
・勤務先で仕事をしない場合に、勤務先以外で仕事をさせるための服務（2）得られた知見と考察
公的機関の雇用に関しても障害者に対する合理的配慮の提供が義務付けられている。障害の種類、度合い、性質等は個々人によって様々であるため、個別対応が必要となる。 精神障害であっても指導やフォローの仕方によって、発達障害などでは単純業務以外の作業を行うことが可能な場合もある。また、入区後に発達障害やその他の精神障害が発覚するなどの場合もある。そのようなことも含め、合理的配慮の理解の浸透と制度の整備が必要となる。

上の取扱いとしては、旅行命令を使っている。他区や東京都でもそうやったと聞いているが、ちょっとおかしいが、自宅で仕事をしろという旅行命令を出してやるという方法をとった。（B 区）（2）得られた知見と考察
コロナ禍においても、直接住民とやり取りをする部門など、テレワークの導2425

大局的に見た特別区の将来像

2.3.

小括

の点においては、従来的な定員管理では人事上対応が難しくなってきていると1.

ころがあるのではないかと考えられる。将来的に、政策的な面だけでなく、特

1.1
1.2
1.3

ここまで既存のデータとヒアリング調査で得られた証言に基づく人事当局の別区における人事管理や育成という観点からも、SDGs等進められていく中で、課題認識から得られた知見と考察を述べることで、人材育成と人事管理の現状

組織運営の在り方を変えていく必要が生じている時代となってきている。人材と課題を示してきた。人事に関しては、制度変更や社会環境の変化などに対応

育成や人事管理の制度や運用においても価値意識の変革が求められる時代とする面が少なからずあり、なかなか「大局的にみた特別区の将来像」としてはなってきており、将来的に特別区においても安定的に必要な行政サービスを供語ることが難しい側面があるが、ここまでに示してきたものから、将来的に特給できる体制を維持するためにも、この点は忘れてはならないところではないに重要になる論点について改めて小括としてまとめることとしたい。

だろうか。

2.
2.1
2.2
2.3

3.
3.1
3.2
3.3
3.4

まず挙げられる重要な論点は職員数と年齢構成バランスの課題と展望につい4.

てである。職員数についてはこれまで外部化や行政改革によって長期的に相当

4.1
4.2
4.3
4.4
4.5

数を減らしてきた。しかし、それによる反動として 30 代半ばから 40 代半ばの職員が相対的に少なくなるなど職員の年齢構成がアンバランスな状態となっている。今後 AI や RPA の活用などによりこれまで人が行っていた部分を代替す5.

る技術がさらに導入されることも想定されるが、特別区ではまだ当面見込むこ

5.1
5.2

とのできる人口増、人口に占める高齢者割合の増などにより、行政サービスの資料編需要が急速に減るということを見込むことが難しい。そういった中で職員数については、ここからさらに減らしていくことは行政サービスの供給体制の不安定化を招くことに繋がる可能性がある。職員の年齢構成のバランスについては
急速に改善させることは難しいと考えられるが、経験者採用や退職者補充の調整などで採用抑制があった世代が退職を迎える際に、再度採用抑制となり、組
織上の年齢構成の歪さが生じないように計画をしておく必要があるだろう。
次の論点として今後の特別区の人材育成と人事管理を考える中で係長の質の向上と数の確保の重要性を指摘したい。係長については特別区制度研究会（2020）『特別区制度研究会報告書第６期（令和２年３月）』で非管理職の職員を対象としたアンケートの結果から「職員にとって最も身近な上司である係長との関係」がその職員の職務満足度やストレス、職務についてのパフォーマン
ス認識にポジティブにもネガティブにも働くことが示されており、業務実施レ
ベルの特別区の階層の中での重要性が指摘されている。係長の資質と能力の向上や数の確保に関しては平成 28（2016）年人事制度改正をどのようにうまく運用するかということになる。制度上の位置づけだけでなく、主任時代からどのように将来的な係長として自身の業務をこなしつつも、監督者としての役割を育んでいく仕組みと環境を作っていくかが、今後の重要な課題と言えるだろう。また、これに伴い、係長の供給源となる主任昇任試験に職員が積極的に取り組んでいけるよう、若手職員士気の維持、向上も重要な点となる。
最後に挙げられるのは、働き方をめぐる考えの変化や近年の制度変更、柔軟な定員管理と必要に応じたきめ細かい職員サポート体制の充実である。これら

26

27