つながりで決まる

組織の成果は大学講義「企業経営とソーシャルキャピタル」

2019.04 〜 2019.07
学習院大学 経済学部経営学科 特別客員教授©2019 Toru Saito

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斉藤 徹

組織視点 〜 価値観を共有し、自律をうながす©2019 Toru Saito2いいソーシャルキャピタルをつくる６つのメソッド©2019 Toru Saito

対話を通じて共感を育む

心理的に安全な場をつくる

価値観を共有し自律をうながす

個人(ノード)視点

グループ(クラスター)視点

組織(ネットワーク)視点

対人関係の問題を解決する

チームの問題を解決する

組織の問題を解決する3

価値観を共有し自律をうながす組織(ネットワーク)視点©2019 Toru Saito4複数の「グループ」をつなぐ「組織」のソーシャルキャピタルをいかに高めるか©2019 Toru Saito

5組織化の盲点「グループ」が「組織」になるときにおこること©2019 Toru Saito

6彼ら4人は新規事業をともに立ち上げた仲間だ。

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事業をさらに成長させるために会社は組織化を考えた。

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Saito

8営業と技術にチームを分割しそれぞれの業務に専念できるようにしよう。

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9二人が営業、二人が技術チームの責任も明確になった。
すっきり！

営業チーム
売上10億円©2019©
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技術チーム
品質納期99%10予算も決まり、チーム内での結束が深まる。
反面、チーム間の交流機会は減少した。

営業チーム
売上10億円©2019©
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技術チーム
品質納期99%11

ある顧客トラブルが、取締役会で取り上げられた。
売り方の問題か、製品の問題か。

営業チーム

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技術チーム

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ある顧客トラブルが、取締役会で取り上げられた。
売り方の問題か、製品の問題か。
なんなんだ、
あいつらは！

営業チーム

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技術チーム

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チームリーダーが出世をめぐるライバルとなりチーム間の人材や情報交流はシャットアウト。
奴らの手柄にはさせないぞ！

営業チーム

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技術チーム

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営業と技術の交流は断絶し、縦割りが慣習となる。
硬直化した組織で、顧客サービスも低下してゆく。

営業チーム

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技術チーム

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業務特化したために、専門技能は高まっていた。
個人のヒューマンキャピタルは成長していたのだ。

営業チーム

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技術チーム

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にもかかわらず、部門が断絶し、業績も低下した。
人と人との「信頼の絆」が分断されたからだ。

営業チーム

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技術チーム

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ビジネス用語: サイロ化 (タテ割り化)「サイロ化」とは、組織のシステムが縦割り構造となり、部門間の連携がとぎれてしまうこと。
サイロは家畜の飼料などの貯蔵庫。英語では「窓がなく周囲が見えない」という意味もある。

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R
どうして組織がサイロ化してしまうんだろう？
原因はなんだったんだろう？

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① 分割すると、目に見えないつながりが切断される② 数字を追い求めると、プロセスや感情が軽視される③ 競争をあおると、お互い様の信頼関係が分断される④ 管理すると、人の持つ自律性や有能感が失われる
この悪循環で「ソーシャルキャピタル」は枯れてゆく©2019 Toru Saito

20「ソーシャルキャピタル」(社会関係資本)「人は信頼できる」という一般的信頼が大切

信頼「お互い様」という一般的な互酬性の規範が大切

水平で異質な人をつなぐ
弱いネットワークが大切規範

ネットワーク

人々の協調行動を活発にすることによって社会の効率性を高めることのできる社会組織の特徴©2019 Toru Saito21

出典：ロバート・パットナム著「哲学する民主主義」

組織をうまく分断するテクニック©2019 Toru Saito

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つながりを絶つアイデア、その１
組織を分断するような評価制度を流行らそう©
2018ToruToruSaito
Saito
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個人成果主義、相対評価を徹底しよう。

1. 成果を数値化し、がんばった人にしっかり報いる。
2. 相対的な評価で、2年連続で下位10%となった社員はすべて解雇。新天地でがんばってもらう。
3. 成果主義と相対評価で、優秀な人材だけを残せる。
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24売上高1兆円、経常利益1000億円の絶頂から、わずか十数年で無残な「負け組」へ――。日本を代表するリーディングカンパニーの富士通があっという間に転落したのは、同社が1993年に鳴り物入りで導入し話題になった「成果主義」が一つの原因ではないかと見られている。
部下の評価をまともにできない管理職、主導権を握ろうとする人事部、やる気を失っていく社員たち……
新しい人事システムがいかに会社組織を病んでいったのか、同社の元人事部員で成果主義を推進する立場にあった城繁幸氏が赤裸々に語る。
©2019 Toru Saito252004年7月発売、20万部超の大ベストセラーとなった富士通の人事担当者による内部告発書

出典: 日本の人事部 https://jinjibu.jp/article/detl/attnrept/724/ (筆者が一部加筆)

まさかの下位10% …
部下の育成もノウハウの蓄積も全く評価されないなんて。

他の社員を助けたら自分の首をしめることになるとは。やってられないよな。

©2019 Toru Saito

なるほど。負け組の社員をつくれば安泰なのか。
支援や育成はご法度だな。

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経営者の目に、ソーシャルキャピタル見えずがんばった人だけに報いる。その弊害や人間関係の大切さを、経営者は見落としがち©2019 Toru Saito

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つながりを絶つアイデア、その2社員が常に不安を感じるような場づくりをしよう©
2018ToruToruSaito
Saito
©2019

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利益のために、組織をリストラしよう

1. 適切に事業を評価して、ダメ部門は合理化する。
2. 日本の労働法は厳しいから簡単には解雇できない。
社員を精神的に追い詰める技術を駆使することだ。
3. コストの徹底削減で利益拡大。それが資本主義だ。
©2019 Toru Saito29©2019 Toru Saito30

金曜夕方、いきなり解雇通告なんて …

ああ、明日は我が身だ。
まわりの社員、すべてが敵に見えてくる …

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経営者の目に、ソーシャルキャピタル見えず
売上、利益、シェア … 数値に追われた経営者に「人間関係」の大切さは見えない©2019 Toru Saito

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つながりを絶つアイデア、その3
リスクと堅実さを強調して組織をガチガチに固めよう©
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Saito
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米国情報公開法により公開された、第二次世界大戦時のCIA極秘マニュアル。敵国に入ったスパイが「相手の生産性を落とす」ための合理的な手法が書かれている。
CIAサイトにて公開されている資料 https://www.cia.gov/news-information/featured-story-archive/2012-featured-story-archive/CleanedUOSSSimpleSabotage̲sm.pdf©2019 Toru Saito

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生産性を落とすための「CIA スパイマニュアル」
1. 注意深さを促す。スピーディーに物事を進めると先々問題が発生するので、賢明な判断をすべき、と「道理をわきまえた人」の振りをする。
2. 可能な限り案件は委員会で検討。委員会はなるべく大きくする。最低でも5人以上。
3. 何事も指揮命令系統を厳格に守る。意思決定を早める「抜け道」を決して許さない。
4. 会社内での組織的位置付けにこだわる。これからしようとすることが本当にその組織の権限なのか、より上層部の決断を仰がなくてよいのか、といった疑問点を常に指摘する。
5. 前回の会議で決まったことを蒸し返して再討議を促す。
6. 文書は細かな言葉尻にこだわる。
7. 重要でないものの完璧な仕上がりにこだわる。
8. 重要な業務があっても会議を実施する。
9. なるべくペーパーワークを増やす。
10. 承認手続きをなるべく複雑にする。１人で承認できる事も３人の承認を必須にする。
11. 全ての規則を厳格に適用する。
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部門を超えた協業も臨機応変な顧客サービスもルールに従えば無理だ。

承認プロセスが複雑すぎでどうしようもない。
どうしろっていうんだ。

©2019 Toru Saito

全てに疑いの目を持って厳格に管理する。出世の秘訣だ。
信頼関係はご法度だな。

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経営者の目に、ソーシャルキャピタル見えず厳格なルール、リスク回避。「コントロールしたい欲求」が大切なものを削いでしまう©2019 Toru Saito

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R
自分の組織を振り返ってみよう。
組織のためによかれと作られた制度だけど実はソーシャルキャピタルを壊してたってことない？

©2019 Toru Saito38

組織のつながりが分断されてしまう
その「根幹」にあるものはなんだろう？

©2019 Toru Saito39世界でも有名なワースト事例をひとつ©2019 Toru Saito40エンロンは、利益至上主義を極めた、総合エネルギー取引企業
規制緩和に伴い、ガス取引に金融工学を取り入れ、規模拡大に走る
1990年代後半にはIT事業にも参入、超優良企業の名声を確立する
2001年には、売上13兆円(全米7位)、社員2万人の超巨大企業
一方で、カリフォルニア電力危機にも積極的に関与し、巨額を稼ぐ
電気が止まり困った老人をネタに笑った社員の電話が報道される
そして粉飾決算が暴かれ、約1ヶ月で破綻。負債総額は5兆円とも“ENRON – The Smartest Guys in the Room” (2:52)

エンロン創業者、ケネス・レイ
証拠隠蔽に関与した最大手監査法人も、解散を余儀なくされた©2019 Toru Saito

41エンロンの根幹にあったものはなんだろう？

©2019 Toru Saito

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ミッションビジョン
コアバリュー

資本の論理
パートナーを統制

社員を統制統制型のマネジメント
利己的な事業モデル

顧客を統制

顧客を分析・管理事業成果の最大化を目的

つながりが分断される「アウトサイドイン」の経営モデル©2019 Toru Saito

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根幹にあるものは「儲かればいい。拡大できればいい」という資本の論理
それを実現するためのアウトサイドインの経営システム©2019 Toru Saito

44ミッション
社員が、使命やビジョン価値観を共有しコアバリュー

パートナーとの絆

社員との絆自律的に協働できる場で社会との共通価値を創造し顧客との絆最高の顧客経験を提供する
結果として事業成果がもたらされる

つながりから価値を生む「インサイドアウト」の経営モデル©2019 Toru Saito

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もっとも大切なものは「全者が幸せになるサイクルをつくる」
経営理念
それを実現するためのインサイドアウトの経営システム©2019 Toru Saito46

「経営理念」
機能化、細分化していくグループをつなぎ組織を持続可能にするもの©2019 Toru Saito

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つながりが分断し「組織の土壌」が破壊されるとやがて組織は衰退してゆく©2019 Toru Saito48

世界で一番長寿な企業が多い国は？

©2019 Toru Saito49日本には創業100年を超える企業が、少なくとも2万社以上ある。韓国銀行の調査では、創業200年以上の企業のうち、56%が日本に集中していた。
日本企業の長寿な遺伝子とは何だろう。

©2019 Toru Saito

50先義後利
道義を優先させ、利益を後回しにする©2019 Toru Saito

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不易流行
本質を大切に守りながら、革新に挑む©2019 Toru Saito

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三方よし
(売り手よし、買い手よし、世間よし)©2019 Toru Saito

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ミッション
社員が、使命やビジョン価値観を共有しコアバリュー

不易流行

自律的に協働できる場で三方よし

社会との共通価値を創造し最高の顧客経験を提供する
結果として事業成果がもたらされる

先義後利

持続可能な「インサイドアウト」の経営モデル©2019 Toru Saito

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(参考) 組織のコアとなる哲学
ミッション

なんのために組織は存在しているのか？

ビジョン

組織やメンバーにとって理想の未来像は？

バリュー

組織が行動する時に大切にしたいことは？

組織フィロソフィーとは「Why(ミッション)」「What(ビジョン)」「How(バリュー)」という問いに対するものであり、一つのまとまりとして「自分たちは何を信じるのか？」の答えとなる。
©2019 Toru Saito

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アウトサイドインからインサイドアウトへソーシャルキャピタルを復活させた
大企業の経営改革事例©2019 Toru Saito

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事業内容 食品スーパーマーケット設立
1961年6月（創業55年）
営業収益 2,624億円
従業員数 16,900人 (パート・アルバイト比率83%)
店舗数 179店舗
本社
茨城県つくば市(2017年2月時点)©2019 Toru Saito

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©2019 Toru Saito

58©2019 Toru Saito

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大量販売の推進エンジン「チェーンストア理論」「規模の利益」を追求するために、標準化、単純化、「あふれる報告物」「一方的な指示命令」「上司の顔色伺い」言われたことだけやればいいという閉塞感が現場に蔓延した専門化を徹底し、「科学的管理法」で統制する。
©2019 Toru Saito

出典) The Vending Machine Supermarket, 1948 http://www.messynessychic.com/2014/10/07/the-vending-machine-supermarket-1948/60

■ 中期経営計画 (2013-2015) 「ソーシャルシフトの経営」
・生活者と新しい関係性を構築し、創発的に価値を創出する
・社員は理念を共有し、あらゆる顧客接点で、生活者のために正しいことを自主的に行動できるようにする
・組織は統制型から、自律型のマネジメントスタイルへ©2019 Toru Saito

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「カスミらしさ」を自ら考える 未来委員会©2019 Toru Saito

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未来委員会が自ら価値観の浸透をリード©2019 Toru Saito

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統制型から自律型へ。モデル店舗の挑戦©2019 Toru Saito64

統制型から自律型へ
モデル店舗の挑戦『青果入口の第一平台にお客さまの賑わいを作ろう！』をテーマに女性社員が話しあい、出てきた企画が「カットフルーツ」。4/9のファーストトライは約300コの実績。反省点を改善した
4/23のセカンドトライでは611個も売れました。部門を超えた店舗内の結束も固まったとのこと。「買い手のプロ」である主婦のみなさまが考えた企画は強いです。
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店内で価値観が浸透しコミュニケーションが増え社員同士が感謝しあう

お客様の声に耳を傾け顧客視点でサービスを変え
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地域の生活者に貢献する©2019 Toru Saito

日立神峰店

社内3000人がつながるFacebookグループで、毎日がオープンイノベーションが創発

下妻東店©2019 Toru Saito

津田店
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押堀店

日立神峰店

那須店

お客様へのサービスのみならず、社内業務、イベント、商品開発などにコラボが広がる

我孫子寿店©2019 Toru Saito

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柏千代田店

2016年3月、全店舗を2015
2014
2013
ソーシャルシフト化©2019 Toru Saito69カスミ小浜会長、アジア太平洋小売業大会にてソーシャルシフトのコンセプトを世界へ

R
今日の話をきいて、自分の所属する組織を振り返ってみよう。なにか参考になったことはあっただろうか？

©2019 Toru Saito

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