恵寿総合病院医学雑誌2017 年

総説

病院案内作成を通した工程管理手法の検討
神野厚美 1) 村守隆史 2) 柴田智里 2) 磯野和香 2)
1)社会医療法人財団董仙会本部

常務理事 2)同企画部企画課【要約】
恵寿総合病院では，年間 500 名以上の見学者を迎え，病院案内は 3 敷地に及ぶ物理的に長い動線を持つ工程である。病院案内の担当職員は 3 名で全員同質に病院案内ができるような教育が必要であると考えた。
そこでプロジェクトマネジメントの一手法である工程管理手法を用いて「病院案内」の標準化を行った。作
業分解構成図・作業フロー図・工程管理表・作業検証と段階的詳細化をすすめた結果，プロジェクト参加型学習が行われ知識の共有化が図られた。また同時にナレッジマネジメントである共同化・表出化・連結化・内面化が行われ暗黙知から形式知への知識変換がなされた。指示を重ねる事よりも，作業分解が人の気づきを刺激し，能動的なプロジェクト参加を促すと思われた。
Key Words：病院案内，工程管理手法，作業分解策定における進捗状況が明解でなかったため，案内【はじめに】
恵寿総合病院は，3 敷地に跨り病棟が分散してお日直前に，詳細予定を作成し病院案内を行うことがり，高齢者の住まいを支えるサービス付き高齢者向多かった。プロセス管理不足が顕著であり，それをけ住宅（社会福祉法人徳充会所有）も敷地内に建設早急に改善する必要があった。病院案内の標準化がされている。そのため，病院案内は物理的に長い動必要と考え，工程管理手法 1)を用いて共通の病院案線を持つ工程である。また，当院では，年間 500 名

内工程管理表を作成し検討した。

以上の多数の見学者を迎える。見学者は他病院の理事長，病院長などの経営者層が多く質問も病院案内【解決の手法】

だけに留まらず病院運営に係わる全体を俯瞰した質

プロジェクトマネジメントには，様々なツールや問が多い。担当者は，見学申し込みを含む病院案内技法がある。今回は，作業分解構成図，作業フロー以前の調整から当日の案内，案内後の質疑応答まで図，工程管理表を作成し当日のスケジュールに合わ

一貫し洗練されたサービスの提供と法人運営に係わせた工程管理が行えるように検討した。プロジェクる充分な知識を必要とする。当法人が積極的に行っト全体を細かい作業に分解し，構成要素を描く作業てきたプロジェクトの説明やそのプレゼンテーショ

分解構成図を作成することがプロジェクトマネジメ

ン担当者選定，資料準備はもちろんだが，当日のおントの第一歩と考え，工程管理表として展開しプロもてなしも計画する必要がある。

セス管理を可視化することとした。

病院案内の担当職員は 3 名で，そのうち 1 名は病

まず職員は，概念図と例（卵サンド）を用いて，院案内を習得しているが，他 2 名は十分な病院案内

これらの技法を学ぶことから始めた。これは，平易の手順・知識を習得していないのが現状であった。

な例であるため，年齢，性差，経験値の違いによる病院案内の要請を受けてから，案内，連絡，プレゼ理解の差異なく技法を学習することが容易である

ンテーションの各担当者選定や当日のスケジュール（図 1）。

恵寿病医誌 5: 6-11, 2017-6-

恵寿総合病院医学雑誌

図 1 作業分解構成図・作業フロー図・工程管理表

2017 年

概念図

病院経営などの理解が乏しい 20 代の職員にとっ【病院案内の作業分解】
職員 3 名が考えている病院案内を付箋に記入し病ては，物品管理，IT システム，給食システム，建設，院案内の作業内容をまとめた。そこで職員が理解し医療と介護の連携，教育研修など多岐にわたる内容

たことは，今回の対象となる病院案内には，大項目であるため，各説明事項の関連性を解説しながら作として事前に行う「周辺調整」と当日の「病院案内」業分解を進めた。

があり，大項目の「病院案内」には中項目として「説もう一つの作業は，「移動」である。移動する場所明」と「移動」という作業があることである。そこと時間や手段も作業分解し，エレベーターやエスカで大項目の「病院案内」から作業分解を始め，「周辺レーター，階段，連絡通路，横断歩道などを限定し調整」はその後に付け加えていく形をとった。職員「移動」のツールとして作業分解した。案内日の天は過去において幾度か病院案内に付き添った経験が候なども考慮し，作業分解構成図を作成した（図 2）。

あるため推察しやすいと考えた。推察しやすい対象から作業分解を始めることで，所要時間などの割り【共通の病院案内工程管理表の作成】出しが容易であるからである。
「説明」と「移動」を作業分解を終え，一つの作業にかかる作業時間を繰り返すため，作業は単純であることが判る。しか割り出した。時間が割り出せない場合は該当作業のし内容は複雑である。まず「説明」の作業分解を行分解が済んでいない状態であると認識し，更なる作い，説明事項を羅列した。董仙会の KAIZEN 活動を業分解を行った。各作業の所要時間を積算し，90 分言葉に置き換えていく作業が，病院案内の「説明」を最長としたフルコースの病院案内を成果物と特定における作業分解である。

した。前出の作業分解構成要素を並べ替え時間内に-7-

恵寿総合病院医学雑誌2017 年

成果物
本館
作業上空連絡通路

1階

サイネージ
フラッグ
ギャラリー
サービスセンター
初診・再診受付
マチカフェ
シーサイドホール
救急センター

2階

ユニバーサル外来
診察室
問診室化学療法室
あんず

3階

手術室（言葉のみ）
内視鏡室（言葉のみ）
急性期リハ室（言葉のみ）
熱風カート
SPD
病室（個室
心臓リハ室（言葉のみ）

4階

3病棟

ローレルハイツ恵寿

ローソン
医療福祉ショップめぐみ

ローレルクリニック
血液浄化センター

健康管理センター

1階

特定ケアハウス（30床）

回復期リハ室 2階

一般ケアハウス（20床）

3階

サービス付き高齢者向け住宅（29戸）

回復期リハ
病棟

4階

サービス付き高齢者向け住宅（（20戸）

地域包括ケア病棟

5階

展望露天風呂

6階

90分

100分

Keiju Innovation Hub
Main Lab
Lab1
Lab2

熱風カート
SPD
病室（個室

屋上

けいじゅ
在宅総合サービスセンター

キャロットロード
エリエールロード

5階

6階

5病棟

ヘリポート

図 2 作業分解構成図
場所

本館

上空連絡通路担当

時間10分

玄関～シーサイド10

サービスセンター

10

ユニバーサル外来

10

移動

9

4F病棟

10

ヘリポート

5

3Fフロア（手・内・急リ）

3キャロットロード

3健康管理センター

2

Keiju Innovation Hub

10

ローソン・めぐみ

1

在宅

120分

30分

40分

50分

60分

70分

80分

3病棟

1F恵寿ローレルクリニック

35Fサ高住10

シーサイドホール（休憩）10ローレルハイツ恵寿

本館
お見送り

図 3 病院案内工程管理表

スムーズな案内を行えるよう作業フロー図を作成しルである。さらに作業が可視化されることで，各作た。作業フロー図で複数表出した移動手段などを一業における各人の負荷も見えることになった。時間つにまとめ，病院案内開始から終了までを縦軸に作軸を中心に作業の初めから終わりまでをバーで繋ぐ業一覧，横軸に各作業時間をバーで示すことにした。

ことで作業の漏れやダブりが無くなった。各自作成

工程管理表はプロジェクトを図示することから視覚の工程管理表は，レイアウトや文章表現において統的に理解しやすい。この工程管理表は，病院案内を一感が不足していたので，デザインを見直し共通のプロジェクトマネジメントする上で最も重要なツー工程管理表として編集した（図 3）。

-8-

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調整事項

時間

担当者

2017 年

依頼の連
進捗確認
絡チェック
入った日

+1日目

+2日目

～

-2日目

-1日目

見学当日
（別紙参照）

電話を受ける理事長に確認※基本は直接確認すること

メール①は1回目のメール②は2回目のメール③は3回目のメー
ル①見学申込書の送付①見学料対象の場合、見学料について伝える②緊急連絡先・交通手段の確認③必要に応じおすすめ店リストの送付
場所予約

5分

会場設営

30分

場所
病院見学一覧に入力割り振った各担当者の進捗確認

随時

ルートを考える
相手先の概要を調べる
ルート・相手先概要を調べて関係者に連絡予定スライドの準備

5分

パンフレット準備

5分

責任者
レジュメ印刷10分

見学料の振込みを経理へ連絡

1分（必要に応じ）請求書送付

3分（人数により）席順を考える

10分

当日の司会
サイネージ作成・表示設定

10分

フラッグ作成30分

フラッグ掲出10分

名札作成

10分フラッグを外してお渡しする
おもてなし
お茶・お菓子打合せ（VIPの場合）お弁当の有無に応じ手配
お茶・お菓子サービス
傘の準備（天候により）身だしなみチェック

図 4 周辺調整工程管理表【作業検証】
病院案内の作業検証は，新たに 60 分のスタンダ

この KPT による振り返りでは，案内役になる，ゲードコースを作成し，3 回行った。90 分をフルコーストとして案内を聞く，案内役のヘルパーを務める

スとすると，60 分は汎用性の高いスタンダードコーなど役割を変えることで，違う立場での改善点が表スである。工程管理表により病院案内の所要時間は出した。作業検証と KPT により，職員は改善点を共自由に計画することができるようになり，変更内容有することができた。の情報共有が可能となった。作業検証は，病院案内の経験が有る者から行い，検証後，毎回 30 分の振り

【周辺調整作業への展開】
作業検証を終え病院案内の工程管理表が出来上が返りを行った。
振り返りには，「KPT」と呼ばれる手法を用いた 2)。

ったので，次は見学者から病院案内を要望された時

KPT とは Keep（良かった点：継続），Problems（問点からの周辺調整における作業分解を始め，周辺調

題・今後の課題），Try（今後の具体的計画）の頭文

整工程管理表を作成した（図 4）。その際①病院見学

字をとったもので，この 3 つを共に話し合い，書き申請書作成，②担当者と責任者の業務分担，③プレ出していくという業務改善の一手法である。

ゼンテーション作成が別途必要となった。

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恵寿総合病院医学雑誌2017 年

ケアゾーン・病院建設・BCP（Business Continuity【病院見学申請書作成】
周辺調整作業は，本部と見学希望側双方の担当者Plan/事業継続計画）・Keiju Innovation Hub（教育間で取り交わされる事務的メールから始まる。そこ研修施設）
・総合診療・サービス付き高齢者向け住宅

でメールのやり取りに必要な内容を職員が作業分解など多くの取り組みを網羅した。だれもがそのマスし，病院見学申請書として定型文書を作成した。希

ターバージョンを用いて説明できるようにシナリオ

望日時の複数候補・見学の主たる目的・見学者の人を併記した。

数と役職・緊急連絡先・交通手段・当日予定など各専門領域プレゼンテーションでは，プレゼンテー項目に記載があることで周辺調整が明瞭になった。

ション担当者が見学希望日前日までに指定のフォル

病院案内は，質疑応答など白熱した時間が多くなる

ダーに資料を格納，当日不測の事態で担当者が欠席ことで終了時間が大幅に延びることがある。公共交の場合を想定しマスターバージョンと同様シナリオ

通機関が発達していない当地域では周辺調整を綿密併記を標準とした。
病院案内担当者は，その資料を印刷し，当日資料に行うことで見学者が次の行動を取るための支援が容易になった。

として準備した。

【担当者と責任者の業務分担】【考察】

周辺調整の時間軸は，病院案内に比して長い。当

病院案内において，作業分解構成図，作業フロー

日の病院案内担当者は，概ね 1 人だが周辺調整の担図，工程管理表と段階的詳細化が可能となり全体像当者は複数になる。例としては，事務連絡・おもてを捉えることが容易となった。また作業分解し，工なしフラッグ作成・配布資料準備・会議室準備・機程管理表を作成し，作業検証を行うことで職員間に器準備・茶菓子調達の担当者を分けることで個人へ共感が得られるようになった。このことは，職員内の負荷が少ない分効率が良くなる。その責任者は課で一致した尺度と難易度を含んだスケジュールベー長ではなく，病院案内担当者が責任者となることとスラインを確立できたことにほかならない。
野 中 ら は ， SECI モ デ ル に お い て 共 同 化した。
病院案内と周辺調整を作業分解し，理解を同じに（Socialization）・表出化（Externalization）・連結したために職員が同じ様に仕事を遂行できるレベル化（ Combination ）・内面化（ Internalization ）となり課長の負荷が軽減された。課長の実務負荷がが暗黙知から形式知への変化過程と述べている 3)軽減したので，管理業務に専念できる時間が確保で（図 5）。

きた。ISO では，2 人以上の人が同じ仕事ができる

作業分解構成図作成では，グループワークを通し事が大切であるとされている。3 名の少ない職員だ

暗黙知を言語化し，共同化を図った。作業フロー図がどの作業の担当も等しく遂行できる環境を構築できた。

【プレゼンテーション作成】
病院案内当日は，まず法人概要説明プレゼンテーションと専門領域プレゼンテーションを行っている。
概要説明プレゼンテーションは，法人共通で使用することを目的としてマスターバージョンを作成した。マスターバージョンには，立地環境・法人概要・
IT システム・給食システム・物品管理・けいじゅサ

図 5 SECI モデル

ービスセンター・サービス大賞・ユニバーサル外来・- 10 -

4 つの知識変換モード『知識創造企業』3)p93 を参照

野中・竹内恵寿総合病院医学雑誌作成では，共同化された表や図を並び替える行為を通して形式知が表出化した。さらに工程管理表作成
では，時間軸でつなぐことにより形式知同士の連結化が行われた。作業実証においては，連結化した形式知を職員の知識として内面化が行われ，「病院案内」という作業を職員が深く理解した。
暗黙知から職員の形式知となった瞬間である。病院案内作成を通した工程管理手法を検討した結果，プロセスモデルであるナレッジマネジメントが行われたことが明らかになり，暗黙知から形式知への知識変換がなされたことを報告する。

【おわりに】
指示を重ねる事よりも，一回の作業分解が人の気づきを刺激し，能動的なプロジェクト参加を促す結果となった。この手法を用いて本部業務の標準化を図っていきたい。

【文献】
1) 増田蹴， Ahn JS，斎藤宏充，他：「PM7 つ道具」
に関する提案.

プロジェクトマネジメント学会

2003 年度秋季研究発表大会予稿集，192-196，2004
2）齊藤仁志：PBL によるプロジェクトマネジメン
ト能力の育成.長崎ウェスレヤン大学現代社会学部
紀要 14，7-12，20163）野中郁次郎，竹内弘高：知識創造企業，初版，1996，
p91-105，東洋経済新報社，東京- 11 -2017 年