「経営談義」 マネジメントの定着が不可欠

次世代を担うリーダーの育成と撮影＝原恵美子森川富昭ます。この目的から、サッカー日本らリーダーを招き、海外における究を行っています。ときには海外か

まず、それぞれの活動内容につい

間 回の勉強会のうち、最初の３

この考え方に則り、私たちは年り、ＣＩＯとは情報全体をマネジメ思われますが、ＩＣＴはツールであグローバルな視点を取り入れる必武藤 確かにリーダーの育成には要だと考えています。

を踏み出す、という３つの要素が必をもって問題解決に向けて自ら一歩分なスキルと知識をもつ、③覚悟基づいた医療観をもっている、②十ダーになるためには、①死生観に武藤 私たちはヘルスケアのリーティングの第一線で活躍する現役戦

マッキンゼーやボストンコンサル

ビジネスや政策について学ぶほか、キル習得のパートです。医療関連を伺います。次の６階は、知識・スコーチングセッションや宗教家に話回、自らの価値観醸成をテーマに、可欠です。

は、情報系のリーダーの育成が不でも同様の仕組みをつくるために界ではほとんどみられません。日本が定着しているものの、日本の医療に情報をマネジメントする仕組み

ダではこのＣＩＯを中心に組織的ントする存在です。アメリカやカナわり、これには価値観の違う人とに不可欠となる人間的な魅力は備挫折を経験してはじめて、リーダーれは高いハードルにぶつかったり、的に講師にお迎えしています。こネスのＣＥＯなどの実務者を積極外での医療経験者やグローバルビジ要があると思います。当会でも海金井壽宏著、光文社）の思想に大き『リーダーシップの旅』（野田智義・ています。プログラムの構成にはリーダーシッププログラムを提供しほか、リーダーの役割の一つであるプ・フォロワーシップについて学ぶ集大成です。ここではリーダーシッ

その後の３回は、リーダーシップの問題解決スキルの修得に努めます。

関連する医療従事者やメーカー担００人程度の医療情報システムにＯ研究会」です。現在は年４回、１中心になって立ち上げたのが「ＣＩそこで自分と同年代の関係者を人は、他者を理解できないため「ならです。逆に成功だけをしてきたうな経験が必要だと考えているかされ、もう 回自己創造をするよの出会いなどを通じて、自己破壊具体的には、毎月１回、通常のく影響を受けました。本のなかではリーダーに な るためには「「決断」について学びます。決断は、
lead」
、「」
、
「
歴史の流れや先人の教えに学び、leadthepeople
lead
the self
また状況に即応して判断していき」の３つのステップがあthe society

メントに関するケーススタディの研

ルな視点から病院のＩＣＴのマネジ当者などが集まって、主にグローバ典型的なのが医師です。

相手に非を押しつけてしまいがち。

ぜ自分の言うことがわからない」と2011.3 フェイズ・スリー 8徳島大学医学部・歯学部附属病院
病院情報センターセンター部長
病院教授

るとされています。簡単に説明す

代表の岡田武史前監督にお越しいＩＣＴの組織的なマネジメントが行

祐ホームクリニック 院長

ると最初に「自分はこのことをやりただいたり、元東大病院長の永井に日本ではどうしていくべきか、とたい」という想いがあって、次にそ森川 オーダリングや電子カルテいった議論もしています。ＣＩＯをわれるようになった経緯などに関をはじめ、病院経営に情報システ育成するというよりは、「企業と病良三教授より、医学や科学の数千Institute for Healthcare Leader- 導いていく、という３段階を経てリーダーは生まれるという趣旨にムの活用は不可欠となっています

院の垣根を取り払ってともに理想れに共感する人が現れてフォロワーなります。リーダー論と言うと「人が、この情報システムを最大限に活的な医療ＩＣＴマネジメントに関す――武藤真祐先生はＮＰＯ法人「ヘまた森川富昭先生も「ＣＩＯ（ Chief を動かす」「チームを動かす」という用していくためには、組織的にマネる組織論を考えていこう」といったする話を聞きながら、それをベース面ばかりがクローズアップされます

ジメントできる仕組みが必要です。

感覚で集まっています。

年に及ぶ歴史的潮流を学びます。

が、これは３ステップの２番目にあＣＩＯというと「ＩＣＴの責任者」とがつく、そして最終的には社会を）研究会」
を組織
Information Officer
され、病院の情報分野におけるリーたります。て紹介いただけますでしょうか。

）」の活動を通じてヘルスケアship分野のリーダーを育成しています。

ダーの育成に取り組まれています。

ルスケアリーダーシップ（ＩＨＬ：逆境を乗り越えることがリーダーとしての資質を育む武藤真祐

そこで今回はＣＩＯ研究会代表として、医療情報をマネジメントできるリーダーの育成に努めている森川富昭氏と、ヘルスケアリーダーシップ研究会の理事長として次世代のリーダー育成に尽力している武藤真祐氏に、リーダー育成について語ってもらった。

医療の明るい未来をつくるには次世代を担うリーダーの育成とマネジメントの定着が不可欠

社会保障費の財源不足や医師不足をはじめ医療を取り巻く環境は年々厳しさを増している。
この状況を打破していくためには、リーダーの存在が不可欠だ。とはいえ、こうしたリーダーの育成は遅れてきたことも事実だ。

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2011.3
フェイズ・スリー91【第30回】
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次世代を担うリーダーの育成とマーケティングやファイナンスなど味があります。医 療はもちろん、果たしていくかを考えるという意てどのように成長していき責任をです。マネジメントには、組織としなくマネジメントを定着させること先生が言われましたが、経営では基本的には組織人ですから。森川

問題視されることの多い医師もずです。

くありますが、必ずしもうまく機にリクルートしてくるケースがよしたリーダーを経営部門のトップ

病院では他業界で一定の実績を残を一回り成長させるきっかけになる能力や考えを振り返るなど、自ら経験が、自分のコミュニケーション論している医師もいます。こうしたないからか、なかには泣きながら議せています。普段責められることがすべてフラットな関係として議論さア層からミドル層、学生が交わり、者や大学病院長、教授といったシニ

こうした悪循環を断ち切るためにら優秀な人材が入ってこなくなる。

ず、経営部門が軽視され、外部かで論じるべきであるにもかかわら本来は医療部門と経営部門は同列間 意識も芽 生えない。その結果、るという認識が欠けているから、仲及んでいない。お互いが専門家であ状況などにまではほとんど考えがいません。まして病院全体の経営で力を発揮するのは難しい。状況うです。こうした硬直化した組織れてしまうようなケースは多いよ

知らないのでしょ」と言動を封じら―― 組織論の話がありましたが、 「医療は一般社会とは違う」「現場をと信じています。

は、トップのリーダーシップのもと、入りで入ってきたにもかかわらず、大企業の役員クラスの人が鳴り物活動させてもらっています。しかし、は苦労しましたが、現在は自由には一任してくれたこともあり、最初である病院長が情報部門に関してた人間ですが、幸いなことにトップ

森川 自分も外部から招へいされに考えておられますか。

ますが、この点についてはどのようをつくる必要性もあるように感じしても受け入れる土壌となる組織能していません。リーダーを育成

ルスケア分野は数少ない成長分野

さまざまな規制がありますが、ヘり入れる必要があると思います。

いう、企業体と同様の仕組みを取医師以外の最高責任者を認めるとぞれに経営努力を求めるならば、社会保障にすべきです。病院それのであれば、医療は本来、完全な森川 トップは医師しか認めないすのでしょうか。

このリーダーとはやはり院長をさかせないという指摘がありました。

すも殺すもトップのリーダーシップ

武藤 外部から招いた人材を生かトも必要でしょう。

を植えつけていくようなマネジメン

医療も一般社会も同じ」という意識をつくり、「尊いものではあるが、たが、外部の人間と交流する機会す。武藤先生も指摘されていましダーは提示していく必要がありま

で 自 分 た ちの 果 た す 使 命 を リ ー

域全体を大局的に捉え、そのなかちですが、これは大きな間違い。地化」といった単純な図式でとらえがまた医療者は「経営＝自院の黒字ります。

ベースにした議論を行う必要があ

基づいた数値データを示し、それをを変えるためにはまずエビデンスに秀な人材がいないことには難しいで能性を秘めている分野ですが、優もイノベーションを起こす大きな可なくなります。医療は他業界より人材が医療界に入ってきてもらえければ、森川先生のような優秀な風通しの良い経営環境をつくらなずしも医師であるとは限りません。

真のリーダーとなりうる人材が必ていますが、厳しい壁を乗り越え、には医師を含めて約 人が参加し要はないと思います。今期のＩＨＬ

トを行うリーダーは医師である必理解してもらえば医療者も動くはいう疑念と反発を生みます。逆にを連れてきて何をはじめる気だ」との手順を踏まなければ、「銀行の人に浸透させる必要があります。こ署の協力が必要であると組織全体彼に活躍してもらうためには各部

は銀行出身のＣＦＯが必要であり、で、ビジョンを明示し、その実現に一方的な伝達では理解できないの地ならしが必要です。

ることを全職員に表明するといったそのとおり院長から権限を委譲す

権限、責任を全職員に周知のうえ、

身 者 が Ｃ Ｆ Ｏ（ Chief Financial次第だと思います。例えば銀行出武藤 診療面のリーダーは医師でいます。

えて議論していく必要があると思日本の社会全体、そして将来を考た。

――本日はありがとうございましています。

この現状を打破することを期待ししょう。今いるリーダーたちには、境づくりと同時に、お互いが力をなリーダーシップが求められます。
森川 医師は自らの専門分野について考える力のレベルは非常に高いものの、自らの仕事と病院および地域医療全体との関連性についてまで考える力が欠けています。たとえば、患者を治すための治療法については深く考えますが、退院までにはコメディカルや地域連携室スタッフなど数多くの人間のサポートが必要であるにもかかわらず、彼らの仕事や状況については関知して10
フェイズ・スリー

医師は研修医でも「先生」と持ち上げられ、よほどのミスでもしない限り、組織内で責められたり、異文化を背景に持つ人間と交わる機会もない。ＩＨＬを設立した理由の一つには医師に、こうした経験を積んでもらいたかったこともあります。
定例の勉強会は現在、講義２時間とグループディスカッション２時間の計４時間で構成していますが、すべての面におけるマネジメントが本当の意味でのマネジメントを定着のひとつ。医療だけにとらわれず、このディスカッションでは企業経営必要。組織のトップにはこのマネジさせる必要がありますね。

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合、最初にトップがＣＦＯの役割とメント意識を院内に浸透させるこ――病院にマネジメントを定着さあるべきですが、全体のマネジメン家としてのスキルを高めるための環
出し合うことではじめて医療は成せるためにはリーダーの育成が欠トップに求められるのはマネジメント意識の醸成と、全員にそれぞれの分野の専門リーダーとなる人材は医師である必要はない

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マサチューセッツ工科大学とハーバード大学でMOT（技術経営）を受講し、神戸大学でMBAを取得。徳島大学病院医療情報部准教授を経て、2009年、同病院教授。内閣官房高度情報通信ネットワーク社会推進戦略本部「医療分野の取組みに関するタスクフォース」
構成員。現在、病院情報センターのセンター部長として大学病院のIT化を担当。電子カルテの構築や医療経営に携わる。専門は医療情報学。

1996 年、東京大学医学部医学科卒業。2002年、東京大学大学院医学系研究科博士課程修了。04 年より2 年間半宮内庁で侍医を務めた後、マッキンゼー・アンド・カンパニーに勤務後現職。高齢先進国モデル構想会議代表、内閣官房高度情報通信ネットワー
ク社会推進戦略本部「医療分野の取組みに関するタス
クフォース」構成員、経済産業省経済産業省地域新成長産業創出促進事業ソーシャルビジネス推進研究会委員。医学博士、認定内科医、循環器専門医、米国医師資格試験合格、米国公認会計士、MBA。

むとう・しんすけ