調査レポート 2024

Copyright 2023 Ridgelinez Limited

Table of Contents
はじめに

03

Chapter 01

調査概要

04

Chapter 02

日本企業における DX の現在地

05

Chapter 03

企業変革 / DX 先進企業のドライバー要素

08

Chapter 04“人起点” 変革に必要なこと

10

Chapter 05

4X 思考で分析 ー DX 成功企業の戦略からみる勝ち筋ー

13

Chapter 06

Ridgelinez からチェンジリーダーへの提言

21

最後に

23

2

Copyright 2023 Ridgelinez Limitedはじめに
近年、デジタルテクノロジーの革新や個人の価値観の多様化、顧客ニーズの変化によって企業を取り巻く事業環境が目まぐるしく変わってきています。特に新型コロナウイルスの感染拡大といった時代背景も相まって人々の行動様式が激しく変化する
中で、従来型の経営、組織 、オペレーション では競争環境への迅速な対応が難しくなってきています。
環境変化に柔軟に対応するために、企業はより一層の変革が求められます。
企業変革が求められる要因としては、以下の 3 点が挙げられます。
個人の価値観・行動の多様化：

持続的な社会への消費者意識の高まりを含め、個のニーズや嗜好が多様化しています。また、急速なデジタル化の進展により、オンライン / オフラインの境界を意識することなく購買の意思決定を行うようになると、新たなビジネスモデルの開発が必要となります。顧客だけでなく、
リモートワークの普及に伴う多様な働き方のような従業員が重視する価値観や行動にも目を向けなくてはなりません。

地政学的な不安定さ：

国際情勢の変化による貿易環境の変動や、地域紛争によるリスク増大などは、企業に対して新たなビジネス戦略の策定やリスク管理体制の強化といった変革を求めています。さらにはサプライチェーンの混乱を招くなど事業そのものに大きな影響を与えかねず、事業環境への柔軟な対応が不可欠です。

少子高齢化による労働力の減少：

昨今の人口動態による人手不足は、企業の労働力確保や生産性向上の必要性を高めています。企業は女性や外国人の活用促進 、プロセスの自動化、従業員のリスキリングやアップスキリングなどを余儀なくされています。

企業変革 / DX とは、単なるデジタルツールの導入ではなく、ビジネス環境の変化に対応し、組織のあり方やビジネスモデルを抜本的に改革することです。事業環境の変化に合わせて柔軟かつ迅速に組織構造を変えられることが理想ですが、組織を跨って縦横のコミュニケーションができるリーダー人材の不足や、個の理解による変革を最大化させる取り組みの欠落、
旧態依然とした制度・仕組みの経路依存症など、多くの壁が立ちはだかります。
を使って、真の本調査では、Ridgelinez 独自の変革フレームワークである「4X 思考」
トランスフォーメーションに必要となるキーファクターや変革を阻む壁について分析・考察しています。変革を推進する“チェンジリーダー” となる皆様の一助になれば幸いです。

3

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Chapter 01

調査概要
調査方法：

インターネットリサーチ

調査期間：2023 年 10 月 11 日（水）～ 10 月 18 日（水）対象地域：

日本国内（全国）

調査対象者：

30 ～ 65 歳の男女
年間売上高 1,000 憶円以上の企業の経営者、役員、会社員（部長職以上）で DX 業務関与者
会社形態：国内系日本法人 / 外資系日本法人 / 外資系日本支店・営業所

業種：建設業、製造業、電気・ガス・熱供給・水道業、情報通信業、運輸業、郵便業、卸売業、小売業、金融業、保険業、不動産業・
物品賃貸業

有効回答数：
637 サンプル

回答者属性：
年間売上高

業種

29%

29%

12%

18%
12%
1兆円以上

7,000億円～1兆円未満
5,000億円～7,000億円
3,000億円～5,000億円
1,000億円～3,000億円

5%

5%

役職
5%

5%

10%

39%

12%

48%

12%

32%
12%

14%

製造業

卸売業、小売業
情報通信業

金融業、保険業
建設業

運輸業・郵便業

2%
会長・副会長クラス

代表取締役（社長）・副社長クラス

専務取締役・常務取締役・役員・取締役クラス
顧問・監査役クラス

事業本部長・部長クラス

不動産業、物品賃貸業

電気・ガス・熱供給・水道業

4

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Chapter 02

日本企業におけるDX の現在地
企業変革 / DX 推進中の企業は約 9 割に達しており、成熟期に入っているといえる
日本国内で DX が言われ始めて久しいですが、現在の普及状況を調査したところ、企業変革 /DX を推進している企業は約 9 割となっていることがわかりました。推進状況にもレベルの差がありますが、推進中の企業のうち約半数は企業戦略と連動した全社的・継続的な取り組みになっていることが明らかになりました。また、
取り組み期間が 5 年を経過すると、全社的・継続的な活動になる割合が格段に上がり、10 年以上で十分な成果を実感できる、という結果も出ています。成熟期を迎えている日本企業の DX 現在地について詳しくみていきましょう。

企業変革 /DX の取り組み状況
2023 年10 月に実施した Ridgelinez 株式会社による企業変革 /DX の調査結果によると、「現在 DX 推進中」の企業は 87％、「計画中」の企業は 6%、「予定なし / わからない」と回答した
企業は 7% となっています。 9 割近くの企業が何らかの形で企業変革 / DX に取り組んでいる状況が明らかとなり、DX の
成熟期に入っているといえます（図 1）。

では、企業変革 /DX を推進中の企業は、どのようなアプロー

チをとっているのでしょうか。
「企業戦略との連動性」と「活動範囲」の 2 軸で分析してみると、企業戦略と連動した取り組みになっている企業は、推進中の企業のうち約 9 割に達しています。さらに、企業戦略と連動したうえで全社的・継続的な取り組み（ここでは Level.5 とする）に昇華している企業は約半数となっており、企業戦略の中核的な取り組みになっていることがうかがえます。全社的な取り組みにはなっていないが、部門 / 事業部の組織横断（Level.4）で取り組ん

6%

でいる企業が 23％、部門 / 事業部単体（Level.3）で取り組7%んでいる企業が 16％になっており、個別最適な活動に終始してしまっている企業も少なくありません（図 2）
。

企業戦略
との連動

87%

連動して
いる

推進中
計画中

予定なし/わからない

Level.3

16％

部分的に
連動して
いる

Level.2

連動していない

Level.1

Level.5

23％

49％

組織横断

全社

9％
3％

部門/事業部単体* 回答対象者（n=637）全員が対象

Level.4

活動範囲* 企業変革 /DX の取り組みを推進中の企業（n=558）が対象

図 1 企業変革 /DX の取り組み状況

図 2 企業変革 /DX 推進企業の取り組みレベル

5

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取り組み期間による推進度合い :5年以上で全社的・継続的な活動に

では 40％、5 年～10 年未満は 59% と高くなっており、5年を取り組み期間でみると、10 年以上前から企業変革 /DX を推になるというのが一般的な傾向であろうということです（図4）。

の企業が 26％、3 ～ 5 年未満の企業が 30％と、全体の約７割

取り組み
状況

境に急激に増加しています。ここでわかることは、5年以上の年月をかけると企業変革 / DX の取り組みが全社的・継続的な活動進しているアーリーアダプターの企業は 15％、5 ～ 10 年未満

が３年以上の取り組みを行っていることになります（図 3）
。

5% 4%

15%

20%
26%

全体の比率
+10%

Level.5

26%

37%

40%

59%

73%

Level.4

10%

27%

27%

18%

19%

Level.3

32%

17%

19%

16%

2%

Level.2

16%

15%

11%

4%

4%

Level.1

16%

4%

3%

3%

2%

1年

3年

5年

全体の比率
+5%

次項説明

取り組み期間10年* 取り組み期間の設問に回答した企業のうち、取り組み状況が Level.1 ～ Level.5 に該当する企業（n=537）が対象

図 4 取り組み期間別の取り組みレベル

30%

そこで、長期間の取り組みにもかかわらず Level.5 に達していな

10年以上

1～3年未満

3～5年未満わからない

5～10年未満い企業は何が障壁になるのか、をみていきましょう。

1年未満

点線で囲われた企業（取り組み期間 5 年以上で、全社的・継続的な取り組みにまで至っていない :Level.1 ～ Level.4）にフォー* 取り組み期間の設問に回答した企業（n=581）が対象

図 3 企業変革 /DX の取り組み期間

カスして推進課題をみてみると、一番多いのは「強いリーダーシッ

企業が Level.5 に達している割合は、取り組み期間が 1 年未なっていない（機能していない）（26%）
」が続きます。活動をドプの不足（29％）」、次に「企業変革・DX 推進できる組織構造に

満では 26％、
1年～ 3 年未満で 37％、3 年～ 5 年未満の企業

ライブする推進力の欠如が要因としてありそうです（図 5）。
推進課題

強いリーダーシップの不足
企業変革・DX推進できる組織構造になっていない（機能していない）
スピード感がない（長くかかっていて進まない）
企業変革・DX人材の不足
投資対効果（ROI）が示せない
社内の協力を得ることができない
経営・事業戦略があいまい
企業変革・DXの進め方がわからない
取組みが個別最適になっている
顧客や従業員の個のニーズが理解できていない
既存の慣習が根強く、変化に対する抵抗感がある
特にない

29%
26%
25%
25%
24%
23%
20%
20%
19%
19%
18%

5%

*5年以上企業変革/DXに取り組んでいるが、Level5に達していない企業（n=84）が対象

図 5 Level.5 に達していない企業の推進課題

成果が出始める時期は推進期間３年以上
企業変革 /DX の取り組み状況は成熟期に入っていることが成果

調査結果からわかってきましたが、「 成果が十分に出ている」と実感している企業はテーマ平均で19％となりました。成熟期を迎えているとはいえ、本来の目指す姿に到達できている企業は一握りであるといえます。取り組み期間別にみると、推進期間

が 3 年を超えると、「限定的な成果」「十分な成果」を実感し始める企業の割合が合計 75％以上と、大幅に増加することがわかりました。さらに、10 年以上の取り組み期間で「十分な成果」を実感している企業の割合は 56％に達しており、改め

十分な成果

5%

13%

20%

29%

56%

限定的な成果

47%

38%

56%

50%

27%

どちらでもない

32%

23%

17%

20%

16%

あまり成果なし

16%

22%

6%

1%

1%

全く成果なし

0%

4%

1%

0%

0%

1年

3年

5年

10年

全体の比率
+10%
全体の比率
+5%

取り組み期間* 取り組み期間と成果の設問両方に回答した企業（n=531）が対象て変革の推進には年数（経験値）が必要であることがうかがえます（図 6）。

図 6 取り組み期間別の成果の実感

6

Copyright 2023 Ridgelinez Limitedよく取り組まれているテーマと成果を出しやすいテーマは異なる
取り組みテーマとして多くの企業が取り組んでいる分野は、前述の取り組み企業数の多いテーマの順位とは入れ替わり、「業務プロセス変革」が 55％で最も高く、「情報システム変革」「組織・働き方変革」で 69% と最も高く、次いで「サプライが 45％でそれに続く結果となりました。これらは多くの企業

チェーン変革」が 66％と、上位になりました。

でこれまでよく取り組まれてきた変革テーマ（従来の変革テーマ）と変わらず、比較的早く結果を刈り取れるテーマが上位

これは、
コロナ禍に伴うリモートワークの普及やウクライナ情勢にきていることがわかります（図 7）。

等によるサプライチェーンの混乱への対応など、ここ 2 ～ 3 年の大きな事業環境変化に柔軟に対応した企業が成果を実感できているとみることもできます。

一方で、各テーマに対し「成果が十分に出ている」「成果は出ているが限定的」と回答した企業の割合についてみると、
取り組みテーマ（n=558）
業務プロセス変革

取り組み企業数

成果ありの企業（％）*

309
253
242
209
198
196
167
161

61%
62%
69%
63%
55%
61%
62%
66%

55%

情報システム変革

45%

組織・働き方変革

43%

営業プロセス変革

37%

新規事業創出・サービス開発

35%

経営管理変革35%

顧客接点変革30%

サプライチェーン変革

29%*各テーマに取り組んでいると回答した企業のうち、「成果が十分に出ていると思う」「成果は出ているが限定的であると思う」と回答した企業の割合

図 7 企業変革 /DX の取り組み領域（テーマ）

企業変革 /DX の狙いは業務効率化から新規価値創出まで
企業変革 /DX を成し遂げるためには相応の労力・期間が必

短期間で結果が出て、かつ効果も可視化しやすいことから関心が強いテーマであるといえます（図 8）。

要です。
「なんとなく周りがやっているから」「トップが言っているから」といった曖昧な目的意識では必ずしもゴールには辿り着けません。今回の調査では、変革における期待・ゴール

しかし、調査から新たな視点もみえてきました。
「ビジネスモデをどこに設定しているかを調査しました。

ルの変革（41%）」や、「顧客体験・満足度の向上（36％）」など、

新規価値創出を目的に据えたテーマも選ばれています。ビジ

その結果、「業務効率化・コスト削減」をゴールに設定していネスの競争環境が激化する中、これまでの業務効率化一本槍る企業が 54% と最も多く、次に「従業員生産性の向上」がでは手遅れになることを多くの企業が実感しつつあるのかもしれません。

49％と続きます。これらは従来の 変革の中心テーマであり、生産性の向上

新規価値創出対外価値の向上

既存事業の変革

平均 47％

平均 36％

平均 31％

平均 28％

業務効率化・
コスト削減

54%

41%

サステナビリティの実現

32%

既存製品・サービスの高付加価値化

29%

従業員生産性の向上

ビジネスモデルの
変革

49%

36%

自社ブランドの価値向上

31%

既存製品・サービスの販路拡大27%

スピード経営・的確
な意思決定

顧客体験・満足度の向上

38%

新規ビジネスの創出

36%

新商品・新サービスの創出

30%*期待・ゴールの設問に回答した企業（n=581）が対象

図 8 企業変革 /DX の期待・ゴール

7

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Chapter 03

企業変革 /DX 先進企業のドライバー要素
早くからDX に着手している企業ほど、顧客価値 / 企業価値を高めるための変革に目的が移行している
前章でみたように、企業変革 /DX の取り組みを始めてから 1年に満たない企業から、10 年以上経つアーリー
アダプターまで、取り組み状況は様々ですが、変革の目的においては明らかに違いがあることが分かりました。
また、先進企業といえども、難なく今の状況に至っているということではなく、リーダーシップや人材の不足、組織・推進体制のサイロ化、変化への抵抗感といった様々な課題を乗り越えたからこその”今”があるといえます。
先進企業の真の目的がどこにあるのか、変革をドライブさせる要素は何なのか、詳しくみていきましょう。

変革先進企業ほど価値創造型の目的にシフト
で 34％、3 ～ 5 年で 36％となり、そのまま10 年以上まで続い

前述した取り組み期間のデータから、企業変革 /DX を10 年以上推進している企業は 15％ほどであることがわかりましていることが分かります。一方、生産性の向上に関わる中央の変革の真の目的を何であると捉えているのでしょうか。

「スピード経営・的確な意思決定」が 選ばれた割合は、
1 年未満

新規価値創出に関わる上位 4 つの項目「新商品・新サービスにあります（図 9）。

3つの項目「業務効率化・コスト削減」「従業員生産性の向上」

た。早くから DX に着手しているアーリーアダプターの企業はの企業で 35％、
10 年以上の企業で 29％と、徐々に減少傾向の創出」「新規ビジネスの創出」「顧客体験・満足度の向上」「ビジネスモデルの変革」が選ばれた割合は、1 年未満の企業

34%

33%

36%

36%

36%

35%

40%

35%

34%

29%

1年未満

1～3年

3～5年

5～10年

新商品・新サービスの創出
新規ビジネスの創出
顧客体験・満足度の向上
ビジネスモデルの変革
業務効率化・コスト削減
従業員生産性の向上
スピード経営・的確な意思決定
既存製品・サービスの高付加価値化
既存製品・サービスの販路拡大
サステナビリティの実現
自社ブランドの価値向上
10年以上* 取り組み期間（不明を除く）と期待・ゴール（その他、わからいを除く）の設問に回答した企業（n=557）が対象

図 9 取り組み期間別の期待・ゴールの傾向

8

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早くから企業変革 /DX に着手している企業ほど、変革の真の目的

このことから、
生産性の向上など効果が分かりやすく比較的企業を理解し、個別最適な取り組みではなく、企業戦略と連動した全内部で取り組みやすい項目から着手し、徐々に企業価値を最大

社的・継続的な取り組みとして成果を出しているといえそうです。

化するための価値創造型の目的にシフトしている、といえます。

全社的・継続的な取り組みが進むほど、経路相互依存性の課題に直面
次に、進んでいる企業（Level.5 に達している企業）は、進ん推進状況の違いによりどのような差があるのか、もう少しみてみましょう。まず、進んでいない企業（Level.5 に達していない

でいない企業と比較して「企業変革・DX 人材の不足」「既存の不足」や「企業変革・DX 推進できる組織構造になっていない

面しているようです。取り組みが進んでいるからこそ、
最終的に、

ことや、
「顧客や従業員の個のニーズが理解できていない」“変化に対する抵抗感”といった経路相互依存性の課題に直

継続的な取り組みにまで達していない企業では、変革を前といえます。

企業）は、進んでいる企業と比較して「強いリーダーシップの慣習が根強く、変化に対する抵抗感がある」といった課題に直（機能していない）」といった変革のドライバー要素に関する“人・スキル不足”といった一朝一夕には解決できない課題や、といったニーズの把握について課題を抱えています。全社的・面しており、人起点での変革の重要性が浮き彫りになっている

進させる“推進力”と“個の理解”に関する課題が障壁になっていることが分かります（図 10）
。
50

25

0

43%

進んでいる企業
進んでいない企業+11
32% 31%

29%

+13

27%

18%

企業変革・ 既存の慣習
DX人材の不 が根強く、
足
変化に対す
る抵抗感が
ある

スピード感
がない（長
くかかって
いて進まな
い）

29%
22%

26%
20%

投資対効果 取組みが個（ROI）が示 別最適に
せない
なっている

25%

24%

27%

18%

経営・事業
戦略があい
まい

21%

23%

18%

14%

強いリー
企業変革・ 企業変革・ダーシップ DX推進でき DXの進め方の不足る組織構造に がわからな
なっていない い（機能してい
ない）

18%

21%
14% 14%

顧客や従業 社内の協力
員の個の
を得ること
ニーズが理 ができない
解できてい
ない

* 進んでいる企業：企業変革 /DX を推進している企業のうち、全社的・継続的な取り組みをしている企業（n=274）* 進んでいない企業：企業変革 /DX を推進している企業のうち、部門横断的推進、または特定の事業部 / 部門単位で取り組みをしている企業（n=284）

図 10

取り組み状況による推進課題の違い

9

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Chapter 04“人起点” 変革に必要なこと
変革を成功させるキーファクターは、「個の理解」によって変革の原動力を最大化させることである
前章では、企業変革 /DX を阻む壁として、人材・スキルの不足や変化に対する抵抗感など “人”にまつわる課題に多くの企業は直面することがわかりました。
では、逆に、変革を加速させる要因とは何なのでしょうか。本章
では、変革を成功させるための要素であるキーファクターと、企業内外の関係者（ステークホルダー）との関係
性といった 2 つの観点から、“人起点”の変革に必要なことを明らかにしていきます。

変革を加速させるキーファクターとは：成果を実感する企業ほど、組織体制や組織を跨った連携を重視
今回の調査にて、企業変革 /DX を推進するうえで重要なキー

コミットメント（熱意）（40%）
」「企業戦略・パーパス（36%）」

革を推 進 するリーダー人材・スキル（ 42% ）」「 経営陣のを実感していることが確認できました（図 11）。

ファクターは何か、という質問をしたところ、多くの企業が「変Leadership
Environment
Peopleと回答しました。多くの企業が強力なリーダーシップの必要性

変革を推進するリーダー人材・スキル

37%

組織体制・構造31%

企業戦略・パーパス
組織間の連携32%
30%

企業文化・風土

従業員の納得感（自分事化）
従業員・顧客に対する理解
従業員の行動変容
デジタルツール

Measure40%

経営陣のコミットメント（熱意）

予算

30%
32%
31%
30%
30%
30%

インセンティブ

第三者的な視点・アドバイス

21%
20%

*キーファクターの設問に回答した企業（n=637）が対象

図 11 企業変革 /DX のキーファクター

10

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では、成果が十分に出ていると実感している企業は、
そうでな

複 数のキーファクターを重要 視していることがわかります

い企業と比較し、何を重要視しているのでしょうか。

（図 12）。これは、リーダーシップなど単一的な要因だけではまず、成果が十分に出ていると回答した企業は、全般的にます。

変革は成し得ないと実感していることを表していると考えられ成果が十分に出ている企業

54%

49%

38%

+20
29%

49%
31%

49%

成果が限定的/出ていない企業

46%

46%

46%

46%

43%

38%

+22

30%

29%

27%

30%

43%
30%

28%

41%
31%

37%

17%

変革を推進 組織体制・ 企業戦略・ 組織間の
するリー
構造
パーパス
連携
ダー人材・
スキル

従業員・
顧客に対
する理解

企業文化・ 経営陣の
風土
コミット
メント
（熱意）

従業員の納
得感（自分
事化）

予算

従業員・顧 デジタル
客の行動変 ツール
容

37%

17%

インセン 第三者的な
ティブ
視点・アド
バイス

*成果が十分に出ている企業：8つの取り組みテーマに対し、1つでも「十分な成果が出ている」と回答した企業（n=140）*成果が限定的/出ていない企業： 8つの取り組みテーマに対し、1つも「十分な成果が出ている」と回答しなかった企業（n=407）

図 12 成果実感によるキーファクターの違い

次に、
キーファクターの順位で見ると、成果が十分に出ている

また、デジタルツールの優先度の違いにも特筆すべきものが項目として、「組織間の連携（22 ポイント差）」や「組織体制・

13 項目のうち 2 位に「デジタルツール」を挙げていますが、成果が十分に出ていると実感している企業は 5 位となっており、評価が分かれています。このことから、一般に DX の「Ｄ」の部分のみにフォーカスされがちですが、デジタルツールは成果を上げるための手段にすぎないと捉える必要がありそうです。

あります。成果が限定的 / 出ていないと感じている企業は、と実感している企業とそうでない企業の間で特に差の大きい構造（20 ポイント差）」「従業員・顧客に対する理解、（17ポイント差）」が挙げられています。これは、変革を推進するためには組織や従業員など「個の理解」を深めることから組織の連携を強めること、すなわち “人起点”での変革が必要である
ことの重要性を示唆しているといえます（図 13）。
成果が限定的/出ていない企業
1位
1位
2位
2位
3位
3位
3位

4位
4位
5位
6位
7位
7位

成果が十分に出ている企業

変革を推進するリーダー人材・スキル
経営陣のコミットメント（熱意）
企業戦略・パーパス
デジタルツール
従業員・顧客の行動変容
従業員の納得感（自分事化）
企業文化・風土
組織体制・構造
従業員・顧客に対する理解
予算
組織間の連携インセンティブ
第三者的な視点・アドバイス

38%
38%
31%
31%
30%
30%
30%
29%
29%
28%
27%
17%
17%

UP

DW

1位
2位
2位
2位
3位
3位

3位
3位
4位
4位
5位
6位
6位

変革を推進するリーダー人材・スキル
組織体制・構造
企業戦略・パーパス
組織間の連携従業員・顧客に対する理解
企業文化・風土
経営陣のコミットメント（熱意）
従業員の納得感（自分事化）
予算
従業員・顧客の行動変容
デジタルツール
インセンティブ
第三者的な視点・アドバイス

54%
49%
49%
49%
46%
46%
46%
46%
43%
43%
41%
37%
37%

*成果が十分に出ている企業：8つの取り組みテーマに対し、1つでも「十分な成果が出ていると思う」と回答した企業（n=140）*成果が限定的/出ていない企業： 8つの取り組みテーマに対し、1つも「十分な成果が出ていると思う」と回答しなかった企業（n=407）

図 13 成果実感によるキーファクター順位の違い

11

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成果の実感が高い企業ほど多方面とのリレーションを構築し変革を推進“人起点”での変革を語るうえで重要な観点の1つとして、「ステーク

成果が十分に出ていると実感している企業ほど顧客企業、消費者、ルダーとして重要視している相手は誰か、という質問をしたとバランスよく重要視しているといえます。一方、成果が限定的 / 出てサプライヤー、
ベンダー、株主など多方面とのリレーションシップをホルダー」が挙げられます。今回の調査において、ステークホ
ころ、1 位が「従業員（44％）
」、2 位が「顧客企業（41%）
」
、
3 位が

いないと感じている企業は従業員以外のステークホルダーに対する意識がそれほど高くないということがわかりました（図 14）。

「サプライヤー（33%）
」という結果でした。どの企業も従業員や

このことから、“人起点” 変革の成功には “マルチステークホル

顧客の理解に努めようという意識を感じることができます。

ダー”の観点が必要であるという示唆が得られました。

ただし、成果が十分に出ていると実感している企業とそうでない企業を比較すると、どちらのグループも従業員を重視していますが、株主
成果が限定的/
出ていない

ベンダー

53％
45%

50％

成果が十分に出ている

42％

22％
21％
31%

30％

従業員

顧客企業

39%

59%

53％ 消費者

サプライヤー 54％* 成果が十分に出ている企業：8 つの取り組みテーマに対し、1 つでも「十分な成果が出ていると思う」と回答した企業（n=140）* 成果が限定的 / 出ていない企業： 8 つの取り組みテーマに対し、1 つも「十分な成果が出ていると思う」と回答しなかった企業（n=407）

図 14

成果実感によるステークホルダー重要度の違い

12

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Chapter 05

４X 思考で分析―DX 成功企業の戦略からみる勝ち筋―

4X を戦略的に駆動させることで成果が見えてくる
本章では、レポートのタイトルでもある“Human Transformation” とは具体的に何を指し示すのかを明らか“Human Transformation” を語るうえで欠かせないのが、Ridgelinez 独自のメソドロにしていきます。まず、
ジー「4X 思考」のもととなる CX（Customer Experience：顧客）、EX（Employee Experience：従業員）、
MX（Management Excellence：経 営）、OX（Operational Excellence：運 営）の 4つの “X” です。
また、Ridgelinez がお客様の企業変革 /DX を支援していく中で変革テーマを分類したところ、大きく3つのテーマが抽出されました。この「3 テーマ」を「4X」で紐解くとどうなるのか、分析結果をみていきましょう。

４X 思考とは「４X 思考」とは、「人を捉える2 つの experience」と「ビジネス。
メーションを実現することです（図 15）を高度化させる 2 つの excellence」で包括的にトランスフォー（https://www.ridgelinez.com/hx/about/）

CX

CustomerExperience

EX

Human

Employee
Experience

PurposeDrivenLeadership

MX

Management
ExcellenceTechnology

OX

Operational
Excellence

図 15「4X 思考」の概念図

13

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「人を捉える 2つの experience」：「ビジネスを高度化させる2つの excellence」：

CX：顧客それぞれが持つ本質的な価値観を見極め自社の提供

MX：情報を的確に把握・予測し、目標数値を適切に設定し、EX：従業員を重要なステークホルダーの 1 つとして再定義し、

OX：単なるオペレーションの効率化ではなく、組織が持つ価値を再定義すること

タイムリーに意思決定すること

提供価値を細やかに設計すること

価値創造能力を最大化すること市場において経営課題として昨今重要視・注目されているテーマ① LTV（顧客生涯価値）の拡大③ バリューチェーン変革

がら企業独自の価値（アイデンティティ）を起点にモダンな方法

業務を生み出し、優秀な人材が継続的に組織に関われるようなダイナミックな顧客変化を捉え、企業の提供価値を進化させな

人・業務・組織をつなげ、環境変化に応じた新たな付加価値
企業文化の醸成や制度・人事施策を設計すること

で顧客や従業員との関係性をアップデートし続けること・関連テーマ：サプライチェーン変革、業務プロセス変革、情報・関連テーマ：顧客接点変革、営業プロセス変革、新規事業創出・システム変革サービス開発② データドリブン経営

組織横断的なデータプラットフォームを整え、新たな経営指標を策定し、企業の組織文化や個性に寄り添い設計しながら、データ戦略がトップ / ボトムの両方から組織に定着させること・関連テーマ：組織・働き方変革、経営管理変革

3 つのテーマを 4X で紐解く
上記 3つのテーマをRidgelinez 独自の「４X 思考」で分析するため、の調査で企業の重要度の認識や取り組みの実態と照らし合わせ、

まず仮説として各Ｘに 2 つずつの項目を設定し、それを基に今回

HX
Human Transformation

CX

Customer Experience

顧客体験の向上EX

Employee Experience

4X

従業員体験の向上・組織変革

MXManagement Excellence

LTV拡大

データドリブン経営

バリューチェーン変革

カスタマーサクセスと収益の最大化を両立する新たな事業開発

抵抗勢力を自律的な行動変容へと導く体験のマネジメント

バリューサイクルをつなげた新たなサービス創出に伴う業務DX多様化する顧客のアイデンティティを理解する仕組み作り
 顧客満足度・ロイヤリティの強化と持続的な関係性構築


自社のアイデンティティ（独自性・差別化）再構築と浸透
 LTV経営を実行するための横断型
組織の確立やマインド変革

経営の高度化OX

Operational Excellence

オペレーション変革分析を行いました。
（図 17）。

LTV戦略の明確化と全体像の設計
LTV経営をマネジメントするためのKPI設計/マネジメントシステム

LTV経営を前提とした事業開発プロ
セスの構築
 顧客データの適切な収集と分析活
用





顧客からの適切なデータの収集
収集データを用いたパーソナライ
ゼーション

属人的な経験と勘からのマネジメ
ント・文化からの脱却 人材や経営資源投入に関わるリ
ソースマネジメント


全社・事業戦略の明確化と経営重要指標の策定 データに基づく意思決定と推進力


横断的で拡張性のあるデータ基盤（プラットフォーム）の整備
 実行段階の管理サイクルや利活用の定着化

基本：８項目

基本：８項目

顧客接点・販売強化と提供するサービスの品質改善
 顧客のフィードバック取得と改善サ
イクルの整備

各組織の役割設計と適切な人材配置によるリスキリング
 人材育成やスキルトランスファーなど
人材・スキルの内製化


業務や組織をつなげた意思決定のメカニズム再構築
 コーポレートファイナンスの高度化

環境変化に応じた業務プロセスの見直し
定常業務から付加価値業務へのシフト

基本：８項目

図 17 「3 テーマ」×「4X 思考」の仮説

14

Copyright 2023 Ridgelinez Limited

「４X 思考」での分析結果
テーマ「LTV の拡大」において、戦略的に重要な取り組みとして

経営重要指標の策定（47％）
」という結果になりました。経営による高いとされたのが「CX：顧客満足度・ロイヤリティの強化と持続（図 18）。

最も多く挙げられたのが CX と OX（66％）で、中でも重要度が意思決定とそれを支える基盤が重要視されているのがわかります

的な関係性構築（49%）
」「、OX：顧客データの適切な収集と分析

テーマ「バリューチェーン変革」において、戦略的に重要な取り組み

として最も多く挙げられたのが OX（67％）で、中でも重要度が高い

活用（49%）」、次に「CX：多様化する顧客のアイデンティティを理解する仕組み作り（41%）
」という結果になりました。
いずれも顧客とされたのが「EX：人材育成やスキルトランスファーなど人材・との接点に焦点が当てられていることがわかります（図 18）。

スキルの内製化（47%）
」、次に「OX：環境変化に応じた業務プロ

テーマ「データドリブン経営」において、戦略的に重要な取り組み

セスの見直し（46％）
」、「OX：定常業務から付加価値業務へのとして最も多く挙げられたのが MX（74%）で、中でも重要度が高い

シフト（46％）」という結果になりました。人材と業務プロセスにとされたのが「MX：データに基づく意思決定と推進力（56%）
」、

課題があることがわかります（図 18）。

ム）の整備（52%）
」、
3 番目に「MX：全社・事業戦略の明確化とされているといえます 。

次に「OX：横断的で拡張性のあるデータ基盤（プラットフォー

テーマ
LTV拡大

X別重要度
66% 57% 56% 66%
CX

（342）

バリュー
チェーン
変革
（439）

54%
CX

49%

2 OX：顧客データの適切な収集と分析活用

49%

EX MX OX

３ CX：多様化する顧客のアイデンティティを理解する仕組み作り

41%

70% 74% 66%

１ MX：データに基づく意思決定と推進力

56%

２ OX：横断的で拡張性のあるデータ基盤（PF）の整備

52%

３ MX：全社・事業戦略の明確化と経営重要指標の策定

47%

EX MX OX

56% 64% 53% 67%
CX

重要度が最も高いX
１ CX：顧客満足度・ロイヤリティの強化と持続的な関係性構築

（357）

データ
ドリブン
経営

これらの結果から、各テーマの特性に応じた X の重要性が反映

EX MX OX

１ EX：人材育成やスキルトランスファーなど人材・スキルの内製化 47%
２ OX：定常業務から付加価値業務へのシフト

46%

３ OX：環境変化に応じた業務プロセスの見直し

46%

図 18 3 つのテーマ別の 4X の傾向

15

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「LTV の拡大」のテーマでは OX-CX を戦略的な取り組みとして重視
本テーマに関しては、優先順位 1 位 2 位に OX-CX を選択した

本テーマにおいて、戦略的に重要な取り組みとして優先順位を尋ねたところ、最も重要な取り組みとしてOXを選択した企業は 31% で組み合わせが最も多く、顧客ロイヤリティの強化による持続的

二番目に重要な取り組みとしてCXを選択した企業が 26％で最も取り組む傾向があるといえます（図 19）。

な関係性を築きながら、顧客からの適切なデータ収集・分析に一番多く、次いで CX が 25％となりました。
多く、次いで OX が 22％となりました。

（n=348）

戦略的に最も重要

二
番
目
に
重
要

CX

EX

MX

OX

計

25%

24%

20%

31%

100%

CX

26%

11

27

14

37

89

EX

17%

14

4

21

19

58

MX

21%

17

23

8

25

73

OX

22%

31

18

19

10

78

無回答

14%

14

12

8

16

50

計

100%

87

84

70

107

348

*LTVの拡大の3つのテーマ「顧客接点変革」「営業プロセス変革」「新規事業創出・サービス開発」のいずれかに取り組んでいると回答した企業を対象

図 19 LTV の拡大：戦略的に重要な取り組み

十分な成果が出ていると実感している企業と、成果は限定的 / 出。
化）再構築と浸透」の項目で 22 ポイントの差があります（図 20）

み合わせだけでなく、
OX、MX、EX の観点においても差が出ていこのことから、戦略の明確化と全体デザイン（MX）を行ったうえ

プロセスの構築」の項目で 30 ポイントもの大きな差があります。
MXでは、「LTV 戦略の明確化と全体像の設計」の項目で 20 ポイ
ントの差があり、EX では「自社のアイデンティティ（独自性・差別ます。

ていないと感じている企業で比較分析してみると、
OX-CX の組で事業開発プロセスを構築し（OX）、自社のアイデンティティ再構

ることがわかります。OX では、「LTV 経営を前提とした事業開発

築と浸透を図ること（EX）が LTV 経営で成功する要因といえ成果が十分に出ている

CX
58%

EX

65%

36%

+22
36%

顧客満足度・ロイ
ヤリティの強化と持続的な関係性構
築

OX
63%

58%
45%

多様化する顧客のアイデンティティ
を理解する仕組み
作り

MX

自社のアイデンティティ（独自
性・差別化）再構
築と浸透

51%

44%

51%
+20

33%

成果が限定的/出ていない

31%

62%
+30

37%

46%

33%

LTV（顧客生涯価 LTV（顧客生涯価 LTV（顧客生涯価 LTV（顧客生涯価 顧客データの適切値）経営を実行す 値）戦略の明確化 値）経営をマネジ 値）経営を前提と な収集と分析活用るための横断型組 と全体像の設計
メントするための した事業開発プロ
織の確立やマイン
KPI設計/マネジメ セスの構築
ド変革
ントシステム*成果が十分に出ている企業：LTV拡大の3つの取り組みテーマに対し、1つでも「十分な成果が出ていると思う」と回答した企業（n=71）*成果が限定的/出ていない企業： LTV拡大の3つの取り組みテーマに対し、 1つも「十分な成果が出ていると思う」と回答しなかった企業（n=286）

図 20 LTV の拡大：成果実感による重要な取り組みの違い

16

Copyright 2023 Ridgelinez Limited「データドリブン経営」のテーマでは MX-EX を戦略的な取り組みとして重視
本テーマに関しては、優先順位 1 位 2 位に MX-EX を選択した組

本テーマにおいて、戦略的に重要な取り組みとして優先順位をみ合わせが最も多く、全社・事業戦略の明確化と経営重要指標

尋ねたところ、最も重要な取り組みとして MX を選択した企業はの策定を行ったうえで、経営資源のリソースマネジメントに取り組

38% で一番多く、その次に EX が 25％と続きます。

む傾向があるといえます（図 21）。

二番目に重要な取り組みとして EX, MX, OX を選択した企業はいず

れも 24％前後と、ほとんど差異は見られませんでした。

（n=335 ）戦略的に最も重要

二
番
目
に
重
要

CX

EX

MX

OX

計

15%

25%

38%

22%

100%

CX

18%

9

14

22

17

62

EX

25%

11

10

39

23

83

MX

24%

12

25

18

24

79

OX

23%

10

27

35

4

76

無回答

10%

7

9

12

7

35

計

100%

49

85

126

75

335

* データドリブン経営の 2 つのテーマ「組織・働き方変革」、「経営管理変革」のいずれかに取り組んでいると回答した企業を対象

図 21

データドリブン経営：戦略的に重要な取り組み

十分な成果が出ていると実感している企業と、成果は限定的 / 出てこのことから、データドリブン経営で成果を出すためには、顧客わせだけでなく、
CX、
OX の観点においても差が出ていることがわ

管理サイクルや利活用の定着化（OX）の実行段階フェーズまで、からの適切なデータ収集（CX）
によるデータ取得フェーズから、いないと感じている企業で比較分析してみると、MX-EX の組み合一貫したマネジメント体験をデザインする必要があるということがかります。CX では、「顧客からの適切なデータ収集」の項目で 25

うかがえます。

ポイントの差があり、OX では「実行段階の管理サイクルや利活用の定着化」の項目で 28 ポイントの差があります（図 22）。

成果が十分に出ている

CX

EX

58%

63%

58%
+25
33%

45%

MX

42%

OX

71%

63%

61%
44%

44%

成果が限定的/出ていない

52%

50%

58%
+28
30%

29%

顧客からの適切な 収集データを用い 属人的な経験と勘か 人材や経営資源投 全社・事業戦略の データに基づく意 横断的で拡張性の 実行段階の管理サ
データの収集たパーソナライ らのマネジメント・ 入に関わるリソー 明確化と経営重要 思決定と推進力あるデータ基盤
イクルや利活用の文化からの脱却ゼーション
スマネジメント
指標の策定（プラットフォー 定着化ム）の整備*成果が十分に出ている：データドリブン経営の2つの取り組みテーマに対し、1つでも「十分な成果が出ていると思う」と回答した企業（n=62）*成果が限定的/出ていない：データドリブン経営の2つの取り組みテーマに対し、 1つも「十分な成果が出ていると思う」と回答しなかった企業（n=279）

図 22 データドリブン経営：成果実感による重要な取り組みの違い

17

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「バリューチェーン変革」のテーマでは OX を戦略的な取り組みとして重視
本テーマに関しては、OX を起点としているが、特定の “X”との本テーマにおいて、戦略的に重要な取り組みとして優先順位をつけてもらったところ、最も重要な取り組みとして OX を選択した企業

強い結びつきは見られず、環境変化に応じた業務プロセスの二番目に重要な取り組みとして EX を選択した企業は 24％と最も傾向があるといえます（図 23）。

見直しと、定常業務から付加価値業務へのシフトに取り組む

は 32% で一番多く、その次に EX が 28％と続きます。

多く、次に OX が 21％、CX が 20％と続きます。

（n=433 ）戦略的に最も重要

二
番
目
に
重
要

CX

EX

MX

OX

計

19%

28%

21%

32%

100%

CX

20%

11

32

19

26

88

EX

24%

27

19

19

37

102

MX

18%

15

26

15

20

76

OX

21%

16

26

21

30

93

無回答

17%

13

19

15

26

74

計

100%

82

122

89

139

433

*バリューチェーン変革の3つのテーマ「サプライチェーン変革」、「業務プロセス変革」、「情報システム変革」のいずれかに取り組んでいると回答した企業を対象

図 23 バリューチェーン変革：戦略的に重要な取り組み

十分な成果が出ていると実感している企業と、成果は限定的 /このことから、バリューチェーン変革で成功するためには、業務なく、CX、MXの観点においても差が出ていることがわかります。

整備し（CX）、業務や組織がつながる意思決定の仕組み構築

プロセスの改善だけではなく、顧客からの評価・改善サイクルを出ていないと感じている企業で比較分析してみると、OX だけで（MX）も同時並行的に取り組むことが重要であるといえます。

CXでは、「顧客のフィードバック取得と改善サイクルの整備」の項目で
29 ポイントの差があり、MX では、「業務や組織をつなげた意思決定のメカニズム再構築」の項目で28ポイントの差がありました（図 24）。

成果が十分に出ている

CX

EX

MX
64%

56%

54%
37%

35%

OX

63%

56%
+29

成果が限定的/出ていない

59%
+28

42%

51%

45%

42%

35%

27%

44%

22%

顧客接点・販売強 顧客のフィード 各組織の役割設計と 人材育成やスキル 業務や組織をつな コーポレートファ 環境変化に応じ化と提供するサー バック取得と改善 適切な人材配置によ トランスファーな げた意思決定のメ イナンスの高度化 た業務プロセス
ビスの品質改善サイクルの整備 るリスキリング
ど人材・スキルの カニズム再構築
の見直し
内製化

定常業務から付加価値業務へのシフト*成果が十分に出ている：バリューチェーン変革の3つの取り組みテーマに対し、1つでも「十分な成果が出ていると思う」と回答した企業（n=98）*成果が限定的/出ていない： バリューチェーン変革の3つの取り組みテーマに対し、 1つも「十分な成果が出ていると思う」と回答しなかった企業（n=339）

図 24

バリューチェーン変革：成果実感による重要な取り組みの違い

18

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４X の優先順位
ここまでテーマごとの分析結果をみてきましたが、当然ながらテーマに・ OX：単なるオペレーションの効率化ではなく、組織のもつ価値

よってその特性は変化しつつも、共通して言えることがあります。
それ

創造能力を最大化すること

は「単一的な “X” では十分な成果を実感することは難しい」ということです。では、
この 4 つの “X” をどのような優先順位でドライブ

その結果、一番優先度が高いと回答されたのは OX（32％）で、することが “勝ち筋”となるのでしょうか。
今回の調査では、テーマによらず 4 つの“X” の優先順位を調査しました。

2 位と 3 位には特徴が見られず、一番優先度が低いとされたのはEX（33％）でした（図 25）。

・CX：顧客それぞれが持つ本質的な価値観を見極め自社のOX のように、「取り組みやすいところ」「短期的な成果が見え・ EX：従業員を重要なステークホルダーの 1つとして再定義し、なステークホルダー 1 位（従業員）のはずの EX が一番後回し

やすいところ」から着手する傾向がみえてきた一方で、重要提供価値を再定義することにされてしまうといったパラドックスが起こっています。

提供価値を細やかに設計すること・ MX：情報を的確に把握・予測し、目標数値を適切に設定し、タイムリーに意思決定すること

優先
順位

CX

EX

MX

OX

計

1

23%

19%

26%

32%

100%

2

25%

23%

25%

27%

100%

3

26%

25%

27%

22%

100%

4

26%

33%

21%

20%

100%

*4Xの優先順位の設問に回答した企業（n=581）が対象

図 25

4X の優先順位

優先順位、すなわち取り組みの順序と解釈したとき、大きく 2

OX を選び、2 位に CX、3 位に MX を選んだパターンが多くみられました。ここでもやはり、EX が優位のポジションにいないことがパターンの傾向が見られました。
1 つ目は、優先順位 1 位に OX を選び、2 位に MX を選んだパターン。2 つ目に、優先順位 1 位にわかります（図 26）
。

パターン➋

Excellence

Experience

パターン➊

CX

EX

MX

OX
図 26 4X の優先パターン

19

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テーマによる違いはあるものの、成果を得るためには MX の優先

さらに、十分な成果を実感している企業とそうでない企業で比較分

度を下げないことが肝要といえます。

析をしてみると、OX の優先度が高いことはどちらも共通しているのですが、十分な成果を実感している企業ほど MX を有意に 2 番目に選択していることがわかりました（図 27）。

成果が十分に出ている企業
40

30

20

OX

MX

34%

33%

25%
21%
20%

10
１位

24%
23%
20%

２位

成果が限定的/出ていない企業
40

27%
26%
25%
22%

３位

31%
30% EX
CX
24%
OX
15%

30

OX
31%
27%
23%

20

19%

34%
29%
26%
23%

28%
26%
24%

24%

22%

22%

23%
18%

MX
10
１位

４位

２位

３位

EX
CX
MX
OX

４位

*成果が十分に出ている企業：8つの取り組みテーマに対し、1つでも「十分な成果が出ていると思う」と回答した企業（n=140）*成果が限定的/出ていない企業： 8つの取り組みテーマに対し、1つも「十分な成果が出ていると思う」と回答しなかった企業（n=407）

図 27 成果実感別の 4X 優先順位

20

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Chapter 06

Ridgelinez からチェンジリーダーへの提言
4 つの“X”を戦略的に描き、変革を加速する
前章では、テーマごとに“X”の組み合わせや成果の実感の有無によるギャップ、4X の優先順位など様々な角度
から変革に必要なファクターを分析してきました。本章では、個別テーマによらず「4X 思考による企業変革 /DX は本当に有効なのか？」といった問いに対し、明確なアンサーを導き出しています。それでは最後のデータをみていきましょう。

「4X 思考」で成果につながる
3テーマごとに十分な成果を実感している企業と、成果は出ていないと感じている企業で、戦略的に重要な取り組みと捉えている “X”の数を比較してみました。

下となり、有意に低い値となっています。一方、「 成果はあまり出ていない」「成果は全く出ていない」と回答している企業は4 つの “X”を選ぶ割合が 10％前後と極端に低くなっています。

また、LTV の拡大、
データドリブン経営に関しては 2X ～ 3X をその結果、「十分な成果が出ていると実感している」企業は、選んだ企業が 3 割前後、バリューチェーン変革に関しては 1X

どのテーマにおいても 4 割近くが 4 つの “ X ”を選んでいるを選んだ企業が 4 割近くとなっており、局所的な対応にとどことがわかります。反対に、
1 つの “X”を選んだ企業は 10％以まっているという結果でした（図 28）。

成果が十分に出ている企業

全体の比率 +10%

全体の比率 -5%

全体の比率 +5%

全体の比率 -10%

成果が出ていない企業

4Xを選んだ人

43%

45%

39%

12%

15%

3Xを選んだ人

33%

27%

32%

33%

36%

32%

2Xを選んだ人

20%

23%

23%

36%

34%

24%

19%

15%

38%

LTVの拡大データドリブン経営

バリューチェーン変革

1Xを選んだ人

4%
LTVの拡大5%

6%

データドリブン経営 バリューチェーン変革

6%* 取り組みテーマに対し、1 つでも「十分な成果が出ていると思う」と回答した企業を対象：「LTV の拡大」（n=70）、「データドリブン経営」（n=62）、「バリューチェーン変革」（n=98）* 取り組みテーマに対し、「成果はあまり出ていないと思う」「成果は全く出ていないと思う」と回答した企業を対象：「LTV の拡大」（n=42）、「データドリブン経営」（n=39）、「バリューチェーン変革」（n=50）

図 28 成果実感別重要な取り組みと捉えた “X”の数

21

Copyright 2023 Ridgelinez Limitedこのことから、企業変革 /DX の十分な成果を得るためには４だ企業は DX 経験値が高くなる（取り組み年数が長くなる）

Xの包括的なアプローチが有効である、と言うことができます。

ほど多くなっていることがわかりました。4Xの包括的アプローチ

また、取り組み期間と掛け合わせてみると、4 つの “X” を選ん

現実も見えてきました（図 29）。

“X”を選んだ人の割合

50
40
30
20
10

は有効である反面、実行には 10 年以上の時間を要するといった

40%
35%

9%

0
1年未満

4X
3X
22%
17% 2X
1X
33%

30%
21%

40%

38%
27%

25%
20%

27%
20%

18%

20%

13%

17%

1～3年未満

3～5年未満5～10年未満

28%

10年以上

取り組み期間*「LTV の拡大」に取り組んでいる企業（n=339）、「データドリブン経営」に取り組んでいる企業（n=331）、「バリューチェーン変革」に取り組んでいる企業（n=424）をマージしたときの、各 X を選んだ人の割合

図 29

取り組み期間による企業が “X”を選んだ数の変化

変革を加速するために
これまでみてきたように、変革を進めるための要諦についてを推進している企業ほど成果を実感しやすくなっています。

ら 3 年で徐々に小さな成果が出始め、5 年で全社的な取り組

企業変革のストーリーは、その企業の置かれた状況により感できる」ところまで到達している、
そのようなストーリーがメーションには年月がかかることがわかりましたが、その苦労

調査データをもとに考察してきました。取り組みを開始してかみに格上げされ、そして 10 年を経てやっと「十分な成果を実異なるため、企業の数だけあるといえます。真のトランスフォーの分だけ成果が得られているということ、そして変革を加速

見えてきました。

するためには、取り組みの早い段階から４つの “Ｘ” に対する

包括的な戦略・計画を設計し、取り組み期間を短縮していく

変革においては、企業のパーパスの必要性や、変革を推進す

ことも変革リーダーとして重要であると考えます。変革がうまくる力強いリーダーシップが必要不可欠であることは前述の通り

いっていない、もしくは始められていないという企業の皆さんです。
また、「従業員や顧客の “個” の変化を素早く読み取り理は、この「４X 思考」を基盤とした取り組みを今すぐに実行す

解・対応すること」、
そして「自律した個の集合体である“組織”同士が連携し柔軟に動けること」、といった“人起点” の変革

ることが変革への近道であると我々は考えています。

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最後に
これまで見てきたように、企業変革 /DX の取り組みは約 9 割の企業で進んでおり、そのうちの半数は企業戦略と連動した全社的・継続的な取り組みとなっているほど
10 年以上前から着手しているアーリーアダプターの企業も全成熟期を迎えています。
体の 15％ほど存在し、年数が長いほど全社的な取り組みに昇華していることが判明
しました。

10 年
一方で、
十分な成果を実感している企業は 2 割に満たない状況でした。5 年、と取り組みを推進していても個別最適な活動に終始してしまっている企業の多くは、強いリーダーシップの不足という問題や推進組織に関連する課題を抱えていることがわかりました。
変革に必要なキーファクターとして、変革を推進するリーダー人材・スキルや経営陣のコミットメント、企業戦略・パーパスが重要であることは浸透しつつあります。
それに加えて、十分な成果を得るためには、組織体制・構造や組織間連携、従業員・顧客の個の理解に重点を置くことが肝要であることがわかり、改めて “人起点の変革”の重要性を確認しました。
「4X 思考」による分析から見えてきたことは、局所的な効果ではなく十分に成果があったと実感するためには、CX、EX、MX、OX の包括的なアプローチが有効であるということです。加えて、そこに至るまでにはある程度の“時間”が必要であり、初めから4X の視点で全体設計を行い時間を短縮することが肝要であるといえます。
「“X”の欠落がトランスフォーメーションを阻害する」
４X 思考での変革の戦略・構想を描き、変革を加速するため、Ridgelinez とともに変革の一歩を踏み出してみませんか。

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参考文献『HUMAN ∞ TRANSFORMATION』（ヒューマントランスフォーメーション）
日本企業をリデザインする、人起点の変革リーダーシップ

Ridgelinez 株式会社 編集、田中道昭 監修
日経 BP 日本経済新聞出版 2023 年 5 月12 日発売

発行年月2023 年 12 月

執筆者
関 優子 / Yuko Seki
執行役員 Partner

Chief Diversity & Inclusion Officer
菊地 哲也 / Tetsuya Kikuchi

Senior Manager
Research Center
松本 利奈 / Rina MatsumotoConsultant
Research Center

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