研修のご案内

自己変革にチャレンジする

実践・リーダーシップ研修
業績を上げ続けるために人間力を研く

心理的安全性を高めチームを強くする

Ver.3.5.4

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

はじめに社会がリアルタイムで変化する中、組織が永く成長し続けるには、

業績向上

組織の機能を有機的に働かせるために、リーダーが次のような人間力を高める必要があります。

戦略実現✦既成概念を打ち破る自己変革力（自律力）

Innovation
Differentiation✦メンバーを動機づける対人関係力（協働力）ラーニング

マネジメント✦心理的に安全な組織をつくる誠実さと謙虚さ
しかしながら、人間力は性格や価値観に左右されるために容易に

目的共有

能力開発

組織成長

Talent
コミュニケーション Leadership
Teamwork
Motivation

変えられない人材育成のネックとなっています。
本研修は、この課題に真正面から挑戦します。リーダーが人間的に成長し、本当に行動が変わるすごい研修です。
✦心理学で変われない心理に気づき行動変容に挑戦する。

自己変革力・対人関係力
心理的安全性✦心を近づける対話で心理的安全性を自らつくる。
✦人が変われる条件をすべて満たした効果的な研修プロセス。

などの手段により、劇的な効果をもたらす研修となっております。

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

1

研修概要（例）
研修名 ： 実践・リーダーシップ研修
目

的 ： 心理的に安全な関係をつくり、挑戦するチームを生むリーダーを目指す。
① 自分の行動パターン（偏り）による悪影響を認識する。（課題認識）② 自分の偏りを生む潜在心理を知って人間的に成長する。（人格形成）③ 心理的に安全な関係をつくり部下のエンゲージメントを高める。（育成能力）④ オープンなコミュニケーションを実現し、挑戦するチームを生み出す。（リーダーシップ）
手 段：【成長課題の明確化】【自己変革に挑戦】【対話による部下育成】【組織強化への自走力】

エニアグラム心理学で判断行動を生む潜在心
理を自己認識し、成長課題を明確化する。

自分流のマネジメント
が周囲に悪影響していると気づき、自己変革に挑戦する。

ぶっちゃけトークの実践で、弱みを見せ合える感情的信頼をつくり、育成サイクルを回して部下育成を実践する。

現実の課題解決に取り組み、対話による心理的安全性の重要性を確信し、組織強化への自走力を持つ。

対 象 ： 御社選抜管理職
期 間 ： 約10週間、集合研修（1.5日）＋個人面談（６０分×3回）

上長セミナー（4.5ｈ）＋上長面談（20分×受講者数×２回）
但し、集合研修が１3名以上の場合は２分割する。
講 師 ： 株式会社ＣＡＰ総研 代表取締役 髭 彰 他１名
研修形態：全日程オンライン（ＺＯＯＭ利用）

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

2

学習のねらい１．自分を深く知る
内面にある無意識の潜在心理を知る
潜在心理がマネジメントの偏りを生んでいることに気づく

２．人間力を研く
人間的な弱みを是正し自己変革にチャレンジする
隠れた才能を発揮し対人活用力や状況対応力を強める

３．心理的に安全な関係をつくる“ぶっちゃけトーク”で何でも話せる関係を築く
オープンなコミュニケーションでエンゲージメントを高める
自律力と協働力を高めチームを成長させる

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

3

期待効果
■マネジャーが人間的な弱みを是正し、本来のリーダーシップを発揮する。
■組織の心理的安全性が高まり、部下のエンゲージメント（貢献意欲）が高まる。
よくある推定問題►リーダーシップが弱い。
（目的共有不足、統率力不足、など）

管 ►部下育成力が弱い。
理者 （部下に甘い、強権的すぎる、など）
個 ►意思疎通力が低い。
人 （伝達力が弱い、連携力不足、など）の ►達成力が低い。
問
題 （状況判断力不足、実行力不足、など）►問題意識が低い。
（課題認識が低い、保守的、など）►コミュニケーションが不足。
（風通しが悪く問題が上がらない、（情報共有が悪く連携が進まない、など）

組
織の ►当事者意識が低い。
慢 （目標達成が悪い、問題意識が低い、性 （不満が多い、主体性が低い、など）
的 ►生産性が低い。
な問 （無駄が多い、PDCAが回らない、など）
題 ►有望人材の離職者が増えている。
►人間関係が悪い。
►次期リーダーがいない。

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

実践から学ぶ
【成長課題の明確化】
エニアグラム心理学で判断行動を生む潜在心理を自己認識し、成長課題を明確化する。

【自己変革に挑戦】
自分流のマネジメント（偏り）が周囲に悪影響していると気づき、自己変革に挑戦する。

【対話による部下育成】
1on1対話の実践で、弱みを見せ合え
る感情的信頼関係をつくり、育成サイ
クルを回して部下育成を実践する。

期待効果（ねらい）
管
理
者
個
人
へ
の
効
果

長所短所の原因に気づけ、弱点を是正して人間的に成長する具体的な方法を身に付ける。
対人折衝力や状況判断力等を高め、本来のマ
ネジメント行動を身に付ける。
効果的な1on１対話を実践し、多様性を活かす部下育成ができる。
自己変革に挑戦し、現状問題の改善・改革にリーダーシップを発揮し始める。

組
織
へ
の
効
果

相互理解が深まり人間関係がスムーズになり、コミュニケーションが活性化する。
組織の心理的安全性が高まり、何でも言い合えるオープンな文化が育ち、メンバーのエン
ゲージメントが高まる。
メンバーの主体性が高まり、達成意欲、情報共有、生産性、組織連携力などの慢性的な組織課題が改善する。

の人
効事
果側

自社固有の組織強化戦略、人事評価の在り方、
人材育成施策を検討するヒントが得られる。

【組織強化への自走力】
現実の課題解決に取り組み、対話による心理的安全性の重要性を確信し、組織強化への自走力を持つ。

4

人間力は簡単に育たない人材育成のネックだが・・・
例えばこんな変化が起きます
全て実際にあったことです
自分流を押しつけていたリーダーが、部下の気持ちを聴きやる気を引き出した。
部下を細かく管理していたリーダーが、部下を信頼して任せチームの総力を活かした。
自組織を優先していたリーダーが、全社視点で方針を打ち出し改革をリードし始めた。
自分の問題に気づかなかったリーダーが、自分の弱みを開示して組織の風通しを良くした。
保守的で慎重すぎたリーダーが、未来志向で課題にチャレンジするようになった。
自分のタスクを優先していたリーダーが、思いを発信してチームの動きを活発にした。

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

5研修プロセス（例）集合研修（1.5日）

上長セミナー（半日）

事前学習
自己成長課題の認識

自己認識

多面評価質問性格自己診断上長からの支援と個人コンサルが行動変容を加速する

個人面談

上長面談

個人面談

個人面談

（60分／人） （20分／人）（60分／人）（60分／人） （20分／人）

上長面談

自己認識＆自己開発
部下育成
相互成長対話の方法

行動変容とぶっちゃけトークの実践
心理的安全な関係（環境）づくり （約10週間）

部下育成の方法

事前学習として、
上長・本人・メンバーから多面評価を言語で得て、成長課題を考察する。
性格タイプを自己診断する。

集合研修では、エニアグラムで自己認識を深め、自己開発、１on１対話、部下育成のポイントを学ぶ。

上長セミナーでは、上長がエニアグラムによる部下育成
を学び、部下支援のポイントを掴む。

個人面談では、実践学習として、自己開発に挑戦しなが 講師からアドバイス
ら、１on１対話を実践し、 を 得 て 、 自 己 変 革
感情的 信頼づ く りに取 と １ on １ 対 話 を 加
速する。
り組む。

上長面談では、講師からアドバイスを得て、成長を促す部下支援を加速
させる。

成
果
発
表
会

学習したことを自主的に継続し、自己成長し続ける。

成果発表会では、活動の結果を報告し、上長や関係者からフィードバックをもらう。

研修終了後も上長の支援を得て活動を継続し、１on１対話を自主的に継続しながら意識変革と自己開発を継続する。

このプロセスを通して・・・
自分の至らない所に気づき、行動変容に挑戦しながら現実の自己成長／組織成長の課題に取り組んで頂きます。

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

6

プログラム（例）
時間
事前学習

集
合
研
修

学習項目

受講前
２週間

1）多面評価質問への回答（事前提出）
2）エニアグラム・タイプの自己診断（事前提出）

・自身の成長課題について上長、部下、自分が質問に回答し、成長課題を事前認識する。
・自分の性格タイプを自己診断し、自分の行動パターンを認識する。

第１日

オープニング・研修のねらいとプロセス
・研修の基本コンセプト

・研修から何を学び、何を行うのかを理解する。
・『相互成長関係（心理的安全性）』が組織力の基盤であることを学ぶ。

１３：００｜
第１章 成長課題を見つけよう
１７：3０ ・多面評価質問の考察
・メンバーのエンゲージメントを高めるには・組織の悪循環と無意識の三悪

第２日

・人間学“エニアグラム”を用いて、自分の性格や判断行動の傾向を知る。
・自分の行動パターン（自分流）を生んでいる心理的根元（囚われ）を理解する。
・自己成長や組織成長に内面の心理がどのような悪影響を及ぼしているか認識する。
・他者の性格や行動傾向を知って相互理解を深める。

第３章 自分を成長させる
・人間的成長へのヒント
・行動変容メカニズム（成長への試練）
・〔演習〕潜在力を発揮するには・新しい判断行動を取り入れる方法を学び、自己変革によって人間性の幅を広げ、柔軟な思考や状況対応力を高めるための実践方法を学ぶ。
・無意識の動機（囚われ）に気づき、自己成長、組織成長のために潜在力を発揮する方法を内発的に学ぶ。

・人間関係を良くするヒント
・関係悪化の要因と相乗効果を生む方策

研修後・職務能力と協働能力の両面から自分の成長課題を認識する。
・従業員エンゲージメントはチーム力に左右されることを学ぶ。
・慢性的な組織問題の解決には、自己防衛心理を断ち切る必要があることを学ぶ。

第２章 自分を知る
・世界的人間学“エニアグラム”とは・タイプの特徴と行動パターンの根元
・〔演習〕潜在心理の悪影響を知る
・他者のタイプを理解する。

9：0０｜
１７：３０ 第４章 人間関係を良くする

実践と
個人面談

ねらい

・人間関係における囚われの影響を認識し、自己変革課題を明確にする。
・性格タイプの違いによる人間関係の問題と相乗効果を生み出す方策を知る。

第５章 相互成長関係をつくる
・相互成長対話の基本原則と実践方法

・相互成長対話の実践が心理的安全性ある関係（環境）をつくり、部下のエンゲージメントを高めることを理解し、そのやり方を学習する。

第６章 部下を育てる
・育成サイクルと部下支援の基本
・潜在力を引き出す部下育成のヒント

・部下育成の基本と育成サイクルを回す重要性を理解する。
・行動変容理論に基づいて部下の人間性を高めるポイントを理解する。

・決意表明（WEB入力）
・アンケート記入（WEB入力）

・即実践する決意を宣言する。

・学習内容を実践する。

約10週間 ・個人面談を受ける。

・相互成長対話を体験しながら自己変革と部下育成を実践し、その効果を実感する。
・講師との個人面談（3回）によって自己変革や部下育成のポイントを納得する。
プログラムは事情により変更される可能性があります。

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

7

上長セミナー（例）
時間
１３：００
｜
１７：3０

学習項目

ねらい

オープニング・部下が受ける研修から何を学び、何を行うのかを理解する。

・研修のねらいとプロセス・受講者の多面評価質問の回答を考察し、育成課題を考察する。

第１部 自分を知る
・世界的人間学“エニアグラム”とは・人間学“エニアグラム”を用いて、自分と部下の性格や判断行動の傾向を知る。

・性格タイプの行動傾向

・行動パターン（自分流）を生んでいる心理的根元（囚われ）を理解する。

・行動パターンの根元

・自己成長や組織成長に内面の心理がどのような悪影響を及ぼしているかを認識する。

・潜在心理の悪影響を知る
第２部 人間的成長を支援するには・行動変容理論・無意識の動機（囚われ）に気づき、自己成長のために潜在力を発揮する方法を学ぶ。

・成長方向とストレス方向

・新しい判断行動を取り入れる方法を学び、自己変革によって人間性の幅を広げ、柔軟な思・人間的成長へのヒント

考や状況対応力を高めるための実践方法を学ぶ。

・行動変容メカニズム・エニアグラムを活用して、部下の人間的成長を支援する方法を学ぶ。

・人間的成長を支援するヒント
第３部 部下支援の実践方法

・育成サイクル・相互成長対話の方法
・相手を支援する基本・上長へのお願い・部下育成の基本を学ぶ。
・相互成長対話のプロセスと実践方法を学ぶ。
・部下育成行動を効果的にするためのポイントを学ぶ
・上長自身も自分流を脱却し、エニアグラムを活用した部下育成を実践する価値を理解する。
プログラムは事情により変更される可能性があります。

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

8多面評価質問で自己成長課題を認識する 〈外発的動機付け〉
職務能力と対人能力の成長課題を言語で多面評価し、問題意識を高める。（カスタマイズ可能）
上長・本人・メンバーがエクセルファイルに記入し、直接弊社にメールで提出して頂きます。
回答者様

多面評価質問の回答用紙
株式会社ＣＡＰ総研
この質問は、研修受講者に自分の成長課題を認識していただくことを目的としていますので、下記の質問に真摯にお答えいただき、提出要領に従ってご提出くださいますようお願い申し上げます。
尚、誰を評価するのかは研修事務局からの指示に従ってください。

【提出要領】
提出期限：
提出先：

株式会社ＣＡＰ総研 研修担当

提出方法：

エクセルのままで、メールに添付して送付ください。
メールアドレス：preq@capsk.jp （自動応答で返信があります）

記入の注意：

・回答は１セル１２０文字以内でお願いします。
・受講者自身が回答する場合は、自分を評価してください。
・主観を入れず、可能な限り客観的な視点で具体的に評価してください。

回答者（評価者）
質問

研修受講者氏名（評価対象者）

氏名（無記名可）

記入例

○〇 〇〇

○〇 〇〇

受講者の職務能力につて、成長すべき課題を説明してく受講者との関係 ださい。

上長、本人、部下、同僚などと記入。

受講者の対人能力や人間性について、成長すべき課題を説明してください。

ネットワーク技術について不足部分を感じますので、さらに 自分の考えを明確に伝えるようになった方が良経験を積む必要があると思います。
いと思われます。
提出物や報告の納期が遅れがちですので、早めに行うように 少し消極的な面が感じられます。
した方が良いと思います。

回答

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

9研修の特長 ～人が成長できる条件をすべて満足している～
特長１：人が成長できる条件をすべて満足した研修手段をとる。

人が変われる７条件

人が変われる７条件を満たした仕組みが変化を進める。
効果を生む４要素を満たす活動で効果を実感する。
クルト・レヴィンの法則により人間性と環境を同時変化させるから変われる。

特長２：エニアグラム心理学を使って行動変容に挑戦する。
変われない理由（潜在心理）に気づき、自分をメタ認知する。
囚われで反応しなければ隠れた才能を発揮して人間的に成長できる。
潜在心理を活かした方法で人間的に成長する。

特長３：ぶっちゃけトークの実践で心理的安全性を自らつくる。

研修効果を生む４要素

自然に弱みを開示し合えて何でも言える関係ができる。
心理的安全性が生まれ行動変容しやすい環境ができる。
皆で共有すれば自律と協働のチーム基盤ができる。

特長４：実体験とパーソナル・コンサルティングが行動変容を加速する。
上長やメンバーと協働し、学んだことを行動変容体験と現実の課題解決に活かす。
自分に合った個人別コンサルを受けるから、気づきが深まり行動変容が加速する。

自己変革のスパイラル

特長５：研修プロセス“自己変革のスパイラル”を成功体験しマインドチェンジが起きる
研修プロセスの随所に効果的な仕組みが組み込まれている
Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

10

特長１：人が成長できる条件をすべて満足した研修手段をとる。
人が変われる７条件を満たした仕組みが変化を進める。
効果を生む４要素を満たす活動で効果を実感する。
クルト・レヴィンの法則により人間性と環境を同時変化させるから変われる。

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

11

特長１

脅威やストレスが多いと人は自分を守る言動（自分流）をとりがちになる組織の現状に対処（一次ループ）するだけでは皮相的対策に終わり、慢性化した問題には歯が立たない。
組織の悪循環は心理的要因（二次ループ）の防衛心理による判断の偏り（自分流）に起因する。

防衛心理（逃げ・諦め・思い込み）を断てば、心理的安全性が高まり慢性化した組織問題を根本治療できる。

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

12

特長１

リーダーの意識改革・行動変容が求められている
何故なら、組織の慢性的問題の多くはリーダーの防衛心理に起因するからリーダーの防衛心理✦オープンに話し合おうとするが、言い難い空気に気づかない、取り上げない。（開放性の誤解）✦「時間がない、意味が分からない」と言って変革に消極的。（出来事への執着）

組織の慢性的な問題✦エンゲージメントと心理的安全性問題✦イノベーション推進と意識改革問題✦人的資本経営と人材育成力問題✦「それは難しい問題だ」と言って、新しい分野を学
び、やり方を変えようとしない。（学習する苦痛）✦達成意欲と当事者意識問題✦挑戦しようと言いながら、失敗したら厳しく追及、叱責する。（言行の不一致）✦コミュニケーションと人間関係問題✦自分流が部下の主体性を摘んでいることに気づかず、成長を遅らせている。（指示待ちの助長）✦問題解決に最善を尽くすが、自分も問題の一因であることには言及しない。（積極性の幻想）✦自分のやり方にこだわって部下に任せられず、オーバーワークになる。（強みの濫用）✦情報共有とチームワーク問題✦人材流出とキャリア支援問題✦ハラスメントとマネジメント問題✦ヒューマンエラーと性格問題
などなど

などなど

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

13

特長１

なぜ、行動変革研修は三日坊主になるのか？
『変われない理由』をクリアーしないと人は変われないからこれが最大の問題

１．変われない心理が分らない。➔無意識の防衛心理？

２．変わる必要を感じない。➔うまくやっている／メリットがない
３．自分に合う方法が分らない。➔画一的方法は通じない

威圧的、独善的、保守的などの人間性は容易に変わらない

４．職場環境・人間関係に影響される。➔同調圧力／対人ストレス
５．変えた成功体験がない。➔実感できる機会がない

人は本質的に変化を望まないものであるが、大きな試練に遭遇すれば変革し成長する。
しかし、現代では自分を変えるほどの試練は希少である。
Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

14

特長１

人が成長できる条件を満たした手段をとる
変われない理由をすべてクリアーする

研修手段

前提条件

人が変われる７条件

エニアグラムで変われない理由（潜在心理）に気づく
潜在心理の悪影響に気づく
本当の成長課題
行動変容メカニズムを活用した方法
で潜在能力を引き出す

人
間
性
の
変
化

メタ認知、囚われの解放、潜在力の発揮

ぶっちゃけトークの実践で心理的安全な関係（環境)をつくる

研修効果を生む４要素

行動変容しやすい環境ができる

心理的に安全な環境

メンバーと協働し、学習したことを現実の課題解決に活かす

対人ストレスの最小化による行動変容しやすい環境づくり

人間関係、情報共有、エンゲージメントなど

クルト・レヴィンの法則
B＝ｆ（Ｐ・Ｅ）

自分が変われば組織が変わる
成功体験でマインドチェンジする

人間性と環境を同時に変化させる

環
境
の
変
化
成
功
体
験

一体感、信頼感、主体性、コミュニケーションなどが改善

上長やメンバーからの支援と協力

協力者
Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

講師による個人コンサル
15人間性の改善は難しく人材育成の盲点だが・・・
例えばこんな変化が起きます

全て実際にあったことです

自分流を押しつけていたリーダーが、部下の気持ちを聴きやる気を引き出した。
部下を細かく管理していたリーダーが、部下を信頼して任せチームの総力を活かした。
自組織を優先していたリーダーが、全社視点で方針を打ち出し改革をリードし始めた。
自分の問題に気づかなかったリーダーが、自分の弱みを開示して組織の風通しを良くした。
保守的で慎重すぎたリーダーが、未来志向で課題にチャレンジするようになった。
自分のタスクを優先していたリーダーが、思いを発信してチームの動きを活発にした。

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

16

特長２：エニアグラム心理学を使って行動変容に挑戦する。
変われない理由（潜在心理）に気づき、自分をメタ認知する。
囚われで反応しなければ隠れた才能を発揮して人間的に成長できる。
潜在心理を活かした方法で人間的に成長する。

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

17

特長２

エニアグラム心理学とはエニアグラムは単なる性格分類ではなく、人間の心理を解明している世界で認められた人間学である。

各性格タイプ毎に無意識の心理があり、性格や行動パターンに影響している。

エニアグラムの図形と９つの性格タイプ （実際には108タイプに分類される）タイプの名称はCAP総研のオリジナル・エニアグラムは『人間は９つの本質を持つ』とする理論。ギリシャ語のエニア（９つ）とグラモス（図）からの造語。
・2000年以上の歴史があり、20世紀になってスタンフォード大学を中心に研究が進められ、現代の心理学と融合して発展してきた。
・『世界で最も優れた人間類型論』と評され（米国タイム誌）、多く大学の履修科目にもなっている。
・どの分類方法よりも深く潜在心理を解明しているため応用範囲は非常に広く、映画・ドラマ・小説のキャラクター設定に、学校での指導やカウンセリングにも使われている。
・トヨタ、ＩＢＭ、Googleなど、多くの企業で社員教育に活用され、国内ではソニーが最初に導入した。

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

18

特長２

性格タイプの概観
９、平穏でいたい人／平和で穏やかな人
長所：忍耐強い、協調性、寛容、偏見がない
短所：問題を軽く見る、先送りする、事なかれ主義
傾向：めんどくさがり、波風を立てない、楽観的

８、自分で決めたい人／力強く激しい人

１、正しくありたい人／細かくきちんとやる人

長所：決断力、実行力、自立心旺盛、挑戦できる
短所：すぐ対抗する、我が強い、短気、威圧的
傾向：自分で決める、中途半端が嫌い、仕切る

長所：真面目、努力家、改善意欲がある、正確にやる
短所：細部にこだわる、批判的、固執する、堅苦しい
傾向：時間をかける、肩こり・歯ぎしり・胃炎が多い

７、自由に楽しみたい人／明るく楽天的な人
長所：明るく活動的、ポジティブ、自由な発想力
短所：早合点する、ケアレスミスが多い、自己中心的
傾向：コツコツ仕事が嫌い、話を被せる、楽天的

２、必要とされたい人／親切に世話をする人
長所：親切、気配りが良い、人を助ける
短所：お節介、なれなれしい、合理性に欠ける
傾向：自分より手助け優先、気持ちを繋げる

６、安心していたい人／慎重で用心深い人

３、認められたい人／効率的に進める人

長所：律儀で協調的、注意深い、責任感が強い
短所：優柔不断、保守的、疑り深い、主張力が弱い
傾向：心配性、慎重、鍵や火元が気になって戻る

長所：テキパキ動く、達成意欲が高い、要領がよい
短所：見栄っ張り、一方的、気持ちが分らない
傾向：無駄な時間が嫌い、スピード重視、競争心

５、一人で考えたい人／知識を求める人

４、自分らしくありたい人／個性を大切にする人

長所：探究心旺盛、思慮深い、観察力・分析力がある
短所：行動が遅い、理屈っぽい、社交や世間話が苦手
傾向：口数が少ない、じっくり調べる、参加より観察的

長所：個性的、想像力・独創性がある、感受性が鋭い
短所：個性にこだわる、好き嫌いで判断する、気まぐれ
傾向：自分らしさを表現する、気分の浮き沈みが激しい

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

19

特長２

エニアグラム心理学を使えば人間性を生む潜在心理にアプローチできるから自己変革を早められる
人間性（性格・価値観・行動傾向）は容易に改善できない問題であり、人材育成や組織開発の盲点と言えるが、人間の心理を解明しているエニアグラム心理学が答をくれる。

✦人間的成長を早めることができる
潜在心理にアプローチするから変われる。（内省的探究）
性格や行動パターンの根元が分かり自己認識が深まる。（自己認識力）
人間的成長（自己変革）の具体的な方法が分かる。（自己変革力、自律性）
弱点を是正し人間的な幅ができる。（自己効力感）
性格に左右されない適切な判断ができる（状況対応力）✦組織の慢性的な問題を改善できる
自己認識➔自己成長
他者理解➔協働性
多様性の尊重
人間性の豊かさCopyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

相互理解が深まり人間関係がスムーズになる。（対人関係力、協働性）
対人ストレスが減りコミュニケーションが活性化する。（組織力）
効果的な1on１ミーティングができ個を活かす育成ができる。（育成力、多様性）

人間的な弱みを開示しやすくなり心理的安全性が高まる。（環境改善）
防衛心理が減りあるべき姿にチャレンジする。（組織変革）
20

特長２

変われない心理をメタ認知できる （内省的探究が容易）
例えば タイプ７(自由に楽しみたい人)の場合・・・
長所：明るく活動的、ポジティブ、自由な発想力
短所：早合点する、ケアレスミスが多い、自己中心的
傾向：コツコツ仕事が嫌い、話を被せる、楽天的

もっと欲しい、もっと体験したい、先に行きたい
楽しくありたい、束縛されたくない

自由と楽しみを失うのではないか
苦しみを避ける、どん欲、気まま、満たされない

変
わ
れ
な
い
心
理

精神の落ち着き、真面目さ、感謝、真の喜び～内面の動き～✦タイプ７は、未来の肯定的な体験に興奮したくて新しいことを求める。（もっと良いものが他で手に入るはずだ）✦窮屈・不自由・否定的な事を回避し、この苦しみが浮上しないように頭を一杯にしようとして活動に走る。
Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

21

特長２

潜在心理が性格や行動パターン（偏り）を決めている
囚われに気づいて解放すれば、隠れた才能を発揮し人間的に成長できる=Not Doing といういつも使っている行動パターン（長所・短所＝性格・個性）
いつもは使えていない
行動パターン（潜在力）

根元的恐れと根元的欲求
根元的恐れは、人間がもっている心理的な恐れであり、それを取り払おうとして根元的欲求が生まれる。
これらは動機の源泉となって、人の性格や行動パターン（偏り）を決めている。

囚われと素晴らしい資質
人間は本質的に素晴らしい資質をもっているが、囚われによって歪められてしまい、根元的恐れと根元的欲求を強める。
囚われは、内面の深いところにあって、無意識に人を駆り立てる力となっており、防衛心理の原因（鎧）でもある。
この囚われに気づいて解放すれば、素晴らしい資質（隠れた才能）が出現し人間的に成長できる。（＝Not Doing）

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

22

特長２

囚われで反応しなければ隠れた才能を発揮して人間的に成長できる
Not Doingという〔タイプ７の場合〕

７、自由に楽しみたい人／明るく楽天的な人
長所：明るく活動的、ポジティブ、自由な発想力
短所：早合点する、ケアレスミスが多い、自己中心的
傾向：コツコツ仕事が嫌い、話を被せる、楽天的

二刀流じゃ!
スイッチを切り換
えて成長しよう！

スイッチ【エニアグラム活用の行動変容理論】
囚われで反応しなければ隠れた才能を発揮して人間的に成長できる。（Not Doing）■囚われ（無意識の動機）は自分を守る鎧（自己防衛心理）であり得意パターンの根元である。
■人は素晴らしい資質をもっていることを自覚しておらず、無意識に得意パターン（強み）を使って問題に対処する。
■ストレスが多くなると得意パターンをやり過ぎてしまい人間的な偏り（性格的な弱み）を生む。
■この心理メカニズムに気づけば囚われで反応しない行動選択ができ、受容性・肯定性を高めて適切に対応できる。
■潜在力（隠れた才能）を活かした意思決定ができ、状況対応力や対人関係力を高めることができる。
■それは、心の健全度が上がり人間的に成長することを意味する。
Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

囚われで反応しない
行動プランを実践する

23

特長２

成長のレベル（心の健全度）を活かして潜在力を引き出せる■根元的恐れの強弱によって成長のレベル（心の健全度）が上下する。(長期的変化)■ストレスが増えると矢線が繋がる両タイプの良くない面が現れる。（短期的変化）■良い状態になると矢線の逆方向にあるタイプの良い面が現われる。（短期的変化）■成長への取り組み
・Not Doing：囚われで反応しないようにして潜在力を発揮する。（成長方向のレベル２）
・Missing Piece：ストレス方向にあるタイプの強み（▸）レベル２を目指す。

・Security Point：成長方向にあるタイプのストレス時の言動（▸）レベル６に取り組む。
Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

24

特長２

ストレス時の傾向や人間的成長の方向が分かる■強いストレスを感じると矢線が繋がる両タイプのストレス時の言動（▸）が現れる。
■状態が良くなると、矢線の逆方向のタイプの強み（▸）が現れ 潜在力 を発揮できる。

■成長へ取り組むには・Not Doing：囚われで反応しないようにして潜在力を発揮する。（成長方向のレベル２）
・Missing Piece：ストレス方向にあるタイプの強み（▸）レベル２を目指す。
・Security Point：成長方向にあるタイプのストレス時の言動（▸）レベル６に取り組む。
Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

25

特長２

タイプの特質を活かせば潜在力が発揮しやすくなる
３センターの特質を活かす

劣勢機能を喚起する
三つ
組み

タイプ

優勢

補助

劣勢

グ本
ル能
ー（
プ行
動
）

８

行動

思考

感情

９

思考/感情

感情/思考

行動

１

行動

感情

思考

グ感
ル情
ー
プ

２

感情

行動

思考

３

行動/思考

思考/行動

感情

４

感情

思考

行動

５

思考

感情

行動

６

感情/行動

行動/感情

思考

７

思考

行動

感情

グ思
ル考
ー
プ

成長へ取り組むには成長へ取り組むにはセンターごとに体感覚を意識、心の開放、冷静さ、に注力する行動プランが必要

補助機能と優勢機能を制御して劣勢機能を喚起する行動プランが必要

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

26

特長２

行動変容メカニズムの実践で人間的に成長できる～潜在心理を活かすアクション～

潜在心理を活かして人間的に成長する方法

１．囚われで反応しないＮｏｔ Ｄｏｉｎｇで潜在力を発揮する。
２．『成長のレベル』を上げるためにミッシング・ピースを目指す。
３．感情・思考・行動の劣勢機能を喚起する。
４．３センターの特質を活かす。（体感覚、心の開放、冷静さ）
５．『成長のレベル』のセキュリティ・ポイントに取り組む。（高難度）① 行動の偏りを生む内面の動きをメタ認知する② 潜在心理を活かすアクションで潜在力を解放する（Not Doing、Missing Piece、劣勢機能の喚起、３センターの特質など）③ 新たな信念をもち思考の偏りを是正する④ 自分を変える成功体験が意識変革を生み環境に影響する（体験をオープンすれば変容しやすい環境が生まれる）⑤ この連続体験により人間的に成長して行く
Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

27

特長２

行動変容メカニズムを活用した方法で潜在力を引き出す （タイプ７の例）
行動や価値観を生んでいる内面の心理を深く自己認識する体験。（自己認識）
行動を変えた効果や周囲への良い影響を肌で感じる体験。（成功体験）
潜在能力を発揮できて自分の新たな可能性を発見する体験。（自己効力感）
これらの体験は人生にとって稀有な経験となって深く心に残ります。（意識変革）

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

28

特長２

潜在心理を活かしたアクションの例 【タイプ７】自由に楽しみたい人／明るく楽天的な人【根元的欲求】

鎧

素
晴
ら
し
い
資
質

もっと欲しいもっと体験したい
先に行きたい楽しくありたい束縛されたくない（
無 囚 苦しみを避ける、どん欲、
意 わ
識 れ 気まま、満たされない
の
動
機
スイッチ
）

精神の落ち着き
真面目さ、感謝、真の喜びスイッチを切り換えて、強みの発揮は成果実現に、弱みの是正は部下育成とチームづくりに使おう
得意パターン（強み）得意パターンのやり過ぎ（弱み）（仕事の課題に対処する場合）（人間的な成長課題 ～気づいてやめること～）

発想力、肯定性、活動力

１)注意力が散漫でケアレス・ミスが多くなる。

１．ポジティブで活動力が高い。

２)反省など否定的な話になると一瞬に避けてしまう。

２．アイデアが豊富で発想力がある。

３)人の話を早合点したり途中でかぶせて話してしまう。

３．新しい事にチャレンジできる。

４)自己中心的に思い付きで行動してしまう。

４．明るく陽気でムードメーカーになる。

５)先が見えると次の刺激に反応して完遂できない。

５．複数の仕事を同時にこなせる。

６)制約の多い仕事に不自由を感じて避けようとする。

６．明るい未来を肯定的に考えられる。

７)地道な努力を窮屈に感じて先に行きたがる。

７．創造的なコンセプトを打ち出せる。

８)無神経で人が嫌がっていても気づかない。

発揮できる潜在力（隠れた才能）の例
・自制心を持って深く洞察し、何が価値あるかを発見する。
・よく観察し、静かに考えて問題の本質を見抜き、真の革新を行う。
・一つの事に集中し真面目に最後までやり遂げ、内面的に成長する。
・当たり前の事にも喜びや充実感を感じ、そのことに感謝する。
・自己中心性を認め忠告を受け入れる。

【潜在心理を活かしたアクション】 （スイッチ）
落とし穴
先に行こうとして次々と発想しすぎることを直そうとして、次々とアイデアを考えてしまう。つまり、発想しすぎる問題をいろいろと発想して解決しようとするので、これでは囚われはやめられない。

部下の人間性を高める
ポイントでもある① メモを取りながらゆっくり聴いて、ゆっくり考える習慣をつける。
② 嫌なことを避けて先に行くことに気づき、今現在に集中し最後まで完遂する。
③ 頭の中のおしゃべりに気づき、書きながら聴いて相手の気持や真意を確かめる。
④ ミスを反省しない自己中心性をやめ、他者からの忠告を受け入れて感謝する。
⑤ 苦しみや痛みと向き合って内省し、次へのエネルギーに変える。
⑥ 思いつきで行動せずに頭を鎮め、節度をもち、思慮深く、客観的に取り組む。

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

29

特長２

例えばこんな変化が本当に起きます

全て実際にあったことです✦強引で威圧的なリーダーが、激しさをセルフコントロールして潜在的にもっている大きな度量を発揮し、力を部下の成長のために使い始め、指示待ちムードから主体的な行動をするように変わった。
✦自己中心的に自分のアイデアで部下を振り回すリーダーが、自分を内省して落ち着き、部下の気持
ちや意見を聴けるようになり、部下が自己解決するようになった。

✦部下を信用せずマイクロマネジメントになるリーダーが、部下を肯定するようになって信頼関係を深め、部下が上司のチェックに怯えなくなり職場に活気がよみがえった。
✦成果を独り占めするリーダーが、自分の問題をオープンに話し、裏方になって部下の手柄を喜び、「部下の成長が自分の成長だ」と思えるようになり部下からの提案が出るようになった。
✦厳しさが足りず部下に甘いリーダーが、勇気を出して潜在的な発信力を発揮し、目標と方針を明示
して力強く牽引するようになり、部下の動きがキビキビするようになった。
✦慎重に考えすぎて判断が遅いリーダーが、途中の考えを早めに言って相談するようになり、自分の思考プロセスが伝承して行き、部下が自分で考え始め自らチャレンジするようになった。

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

30

特長３：ぶっちゃけトークの実践で心理的安全性を自らつくる。
自然に弱みを開示し合えて何でも言える関係ができる。
心理的安全性が生まれ行動変容しやすい環境ができる。
皆で共有すれば自律と協働のチーム基盤ができる。

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

31

特長３

ぶっちゃけトーク（相互成長対話）の実践で心理的安全な関係をつくり行動変容しやすい状況をつくる。
✦エニアグラムを用いて互いの囚われについて話し合えば、自然に弱みを開示し合え心理的安全な関係が生まれる。
✦何でも言える感情的信頼と一体感が生まれ、互いに高め合う自律と協働の意識が生まれる。
✦人は環境に影響されるが、この対話は心理的安全な環境を自分たちで自らつくり出すことができる。

囚われに気づいて開示し合う

心理的安全性弱みを見せ合える
心理的安全な関係

対人ストレスの最小化
防衛心理の解放

感情的信頼
一体感
自律性・協働性

上司
先輩

心を近づける

自律と協働の意識が生まれる
感情的信頼と一体感

部下
後輩

目的を共有する

互いに与え合う

エンゲージメント
自己効力感
主体性・挑戦性

内省と対話による相互成長関係づくりは、業績向上と人材育成を両立させる
Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

32

特長３

心理的安全性が生まれ行動変容しやすい環境ができる
ぶっちゃけトークの例 （上司と部下の場合）✦上司が弱みを開示して自分を変えようとする謙虚な姿勢が大きな影響力となる。
✦部下は自分の成長課題を言い易くなり、上司の姿勢に返報しようとして主体性を発揮する。

✦双方向のフィードバックが容易にでき、１on１ミーティングが有益なものになる。
どん欲という囚われで、私は人の気持ちを聴けないから、これからは、囚われをやめて聴けるようになりたいです。

タイプ７

葛藤を避けるという囚われで、自分の意見が言えないですが、囚われをやめて、気持ちを話します。実は・・・・・・で悩んでいます。

タイプ９

そんな気持ちだったなんて、気づけなくて申し訳ない。やっぱり自己中心的だったと反省します。今後は、囚われてたら指摘して欲しいです。

上司

私の方も、言えなくてすみませんでした。これからは、囚われに負けずに、思ったことは直ぐ言うようにします。

部下～部下にとって上司は心理的環境であり、部下は上司の鏡である～
Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

33

特長３

ぶっちゃけトークは“ピープルマネジメント”を効果的にする✦エニアグラム対話に達成目標の共有と情緒的支援を加えれば、ピープルマネジメントが効果的に行われる。
✦囚われを話せば自然に弱みを開示し合えるため、ピープルマネジメントにおいて最も重要な上司と部下の信頼関係（何でも言える感情的信頼）ができる。
✦故に、双方向のフィードバックが容易にでき、真にメンバーの成功にコミットしたサポートができる。

弱みの相互開示
感情的信頼（安全な関係）
成長課題の共有
達成目標の共有
情報の共有

信頼関係の深化
成長速度の向上
エンゲージメントの向上
モチベーションの向上
挑戦意欲の向上
キャリア自律力の向上
戦略の浸透
多様性の活用離職率の低下情緒面の支援とフィードバック
キャリア開発の支援

上司

主体的貢献と可能性への挑戦
要望とフィードバック

部下

最初、上司はピープルマネジメントがうまく出来ない弱みを開示できるため、両者が協働して作り上げていくことができ、途中で挫折せずに従来のマネジメントスタイルを脱却できる。

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

34

特長４：実体験とパーソナル・コンサルティングが行動変容を加速する。
上長やメンバーと協働し、学んだことを行動変容体験と現実の課題解決に活かす。
自分に合った個人別コンサルを受けるから、気づきが深まり行動変容が加速する。

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

35

特長４

研修効果を生む４要素を満たす活動で効果を実感する～この４要素を含まない研修は効果が出にくい～
必要な要素① 変われない心理をメタ認知する。
② 自分に合った行動変容方法に取り組む。
③ 学習したことを現実の課題解決に活かす。
④ 周りと協働して成長を支え合う。
どれが欠けても効果は続かない。
①メタ認知

②行動変容

③現実対応

④協働感

エニアグラムで判断行動をエニアグラム活用

学んだことを実

成長課題を共有

行動を変えた効

生む潜在心理をメタ認知の行動変容理論に

践し、行動変容し、互いに刺激し果を実感し、意識し、自己流の判断が周囲に基づいて自己変革や現実の課題合 って 成長を 支

変革が起きる。

悪影響していると気づく。

に挑戦する。

解決に活かす。

え合う。

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

効果実感

36

特長４

実体験とパーソナル・コンサルティングが行動変容を加速する✦上長やメンバーと協働し、学んだことを行動変容体験と現実の課題解決に活かす。
✦内省的探究による個人別コンサルを受け、思考の偏りに気づきが深まり行動変容が加速する。
研修効果を生む４要素

2

行動変容の体験（行動変容メカニズム）

人間性の変化・弱みを開示する体験（ぶっちゃけトーク）
・囚われで反応しない体験（Not Doing)
・劣勢機能の喚起／Missing Pieceを使う体験
・潜在力を発揮する体験（意識変革）
・自分を変える成功体験（自己効力感）

1

個人別コンサルで気づきが深まり行動変容が加速する

3

メタ認知で動機付け

Personal Consulting

・潜在心理に気づく（変われない理由に気づく）
・防衛心理に気づく
・多面評価による課題認識
・本当の成長課題を明確化

内省的探究の成長サポート
エニアグラム／行動変容メカニズム
マイクロカウンセリング／NLPコーチング

4

現実問題への対応
・自己成長課題の実践
・心理的安全性づくりの実践
・部下育成の実践（1on１）
・情報共有/組織連携の実践
・チームビルディングの実践

協力者

協働感ある環境変化の実感
・周囲への良い影響の実感（主体性・生産性など）

上長やメンバーと協働して学んだ事を現実の課題に活かす

・感情的信頼と一体感の実感（対人ストレスの軽減）

成功体験
Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

・心理的安全性の実感（何でも言える環境）

環境の変化
37

特長５：研修プロセス“自己変革のスパイラル”を成功体験しマインドチェンジが起きる
研修プロセスの随所に効果的な仕組みが組み込まれている
オープンミーティングが心理的に安全な組織ムードをつくり出す

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

38

特長５

研修プロセス“自己変革のスパイラル”を成功体験しマインドチェンジが起きる
自己変革のスパイラルは、エニアグラムによる潜在力の発揮をベースとする人間的成長セオリーに基づいて、現実の課題に行動で応えながら自己変革に取り組み、新たな行動様式に確信をもつ行動変容プロセスである。
研修はこのプロセスに沿って行われる。

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

39

特長５

自己変革のスパイラル ワークシートの記入例 （タイプ７）

防衛心理
新たな行動様式（成長実感）

心理的安全性の阻害要因

意識変革

潜在心理

（良い影響の実感）（変われない理由）
防衛心理の根元

課題の明確化

行動変容の体験（行動目的）

自分に合った成長方法
Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

40

特長５

効果的しくみを組み込んだ研修プロセス例
前提条件
人が変われる７条件 研修効果を生む４要素

エニアグラム心理学
行動変容メカニズム

ぶっちゃけトーク

事前学習
性格自己診断

設計要素

多
面
評
価
質
問

問題意識の高揚
外発的動機付けCopyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

成長課題の明確化
潜在心理の影響認識
人間的成長の方法
対話の方法

メタ認知
課題の明確化
内発的動機付け

実体験とﾊﾟｰｿﾅﾙ・ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ

チームビルディング研修ではOpen Meetingを追加する
対話相手の協力／上長と講師からの成長支援

マネジメント行動変革研修や自己開発研修のプロセス
集合研修（1.5日間）人間的成長セオリー”自己変革のスパイラル“

心理的安全性の環境共に成長する協働感
ピープルマネジメントによる育成

クルト・レヴィンの法則
B＝ｆ（Ｐ・Ｅ）

マ
ネ
ジ
メ
ン
ト
才
能
多
面
調
査

プロセス

学習と実践

上長セミナー（4.５ｈ）
個人面談

自己認識（60分／人）上長面談（20分／人）

個人面談

個人面談

（60分／人）（60分／人）部下育成

行動変容／ぶっちゃけトークの実践
心理的安全な関係（環境）づくり （約10週間）

防衛心理の解放
内面的弱みの開示

行動変容の実践
現実問題への対応
協働感の醸成自分が変わる
成功体験
意識変革

上長面談
（20分／人）

マ
ネ
ジ
メ
ン
ト
才
能
多
面
調
査

効果確認
外発的動機付け成果発表会

上長の支援を得ながら、学習したことを自主的に継続し自己成長し続ける。

成長支援の継続41

特長５

オープンミーティングと数値効果測定を組み込んだ研修プロセス例
前提条件
人が変われる７条件

プロセス

学習と実践

研修効果を生む４要素

エニアグラム心理学
行動変容メカニズム

人間的成長セオリー”自己変革のスパイラル“

ぶっちゃけトーク

実体験とﾊﾟｰｿﾅﾙ・ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ

オープンミーティング
組織の成長サイクル

クルト・レヴィンの法則
B＝ｆ（Ｐ・Ｅ）

対話相手の協力／上長と講師からの成長支援

組織強化やチームビルディング研修のプロセス

事前学習
性格自己診断

多
面
評
価
質
問

組
織
活
性
度
調
査

集合研修
（２日間）
成長課題の明確化

上長セミナー（4.５ｈ）
自己認識

潜在心理の影響認識

人間的成長の方法
対話の方法

個人面談
（60分／人）上長面談（20分／人）ミオーーテプィ ン 個人面談ン（60分／人）グ

個人面談（60分／人）上長面談（20分／人）部下育成

行動変容／ぶっちゃけトーク／オープンミーティングの実践
心理的安全な関係（環境）づくり （約10週間）

組
織
活
性
度
調
査

成
果
発
表
会

上長の支援を得ながら、学習したことを自主的に継続し自己成長し続ける。

オープンミーティング

設計要素

問題意識の高揚
外発的動機付けCopyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

メタ認知
課題の明確化
内発的動機付け防衛心理の解放
内面的弱みの開示

行動変容の実践
現実問題への対応
協働感の醸成自分が変わる
成功体験
意識変革

効果確認
外発的動機付け

成長支援の継続42

特長５

オープンミーティングが心理的安全なムードをつくり組織を成長させる✦オープンミーティングは、エニアグラムを用いて自分の問題（偏り・弱み等）の全てをオープンしながら、何でも言える心理的に安全な組織ムードをつくり出すためのミーティング技法である。
✦『７つの約束』 『取り組み姿勢』を守れるミーティングができれば、同時にチームは活性化していることになる。
■Ｏｐｅｎ-Ｍｅｅｔｉｎｇのねらい■７つの約束、取り組み姿勢を守る

１） 組織の成長サイクルを回す。
ミーティングすること自体が組織の成長サイクルを回すことになる。

２） オープンなコミュニケーション文化をつくる。
何でも言い合える心理的安全性の高いチームを築く。

３） 相互理解を深める。
自己防衛を止めて自分の問題をオープンする。
意見の背景を相互理解する。

４） 新しい発想を生む。
問題を探求し、新しい組織行動を生み出す。

■２つの原則を用いる
１．基本原則“ビジョンとは日々実践する姿である”“自己変革なくして組織変革なし”『組織の成長サイクル』

１）安全な場をつくる。
２）オープンする。
３）探求する。

２．同時性の原則
Open-Meetingを効果的に行えることは、同時に組織の成長サイクルを回して組織を活性化していることになる。

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

目的共有は思いの共有であり、互いの違いを理解し合うことで方向一致できる
43

特長５

内的相違点と防衛心理を共有すればビジョンへの自走力が生まれる～希望に向かって日々実践する姿こそがあるべき姿である～
オープンミーティングは
Diversity（多様性）

Equity（公平、公正）組織のビジョン（希望）Inclusion（包摂性）を尊重し、働きやすい組織を生み出す。

共通する思い／新しい視点と協働

心を近づけると良くなること

防衛心理をやめたら良くなること違いが分かれば良くなること

行動を変えたら良くなること

本当の目的（二次ループ）

性格、価値観、考え方などの違いに起因する問題

囚われ、根元的恐れと欲求、無意識の三悪などに起因する問題

オープンミーティングは
変革のチャンスと希望についてオープンに話し合症状的な問題（皮相的・他者責任の問題）

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

ミーティング自体の偏りと不足（暗黙の空気感に気づく）

えるムードをつくる

44

特長５

短縮コースの研修プロセス例
マネジメント行動変革研修や自己開発研修のプロセス

事前学習
性格自己診断集合研修（1.5日間）
多
面
評
価
質
問

成長課題の明確化
潜在心理の影響認識
人間的成長の方法
対話の方法

上長セミナー（4.５ｈ）
自己認識

個人面談（60分／人）

上長面談

個人面談

個人面談

（60分／人）（60分／人）（20分／人）部下育成

上長の支援を得

上長面談ながら、学習した（20分／人）ことを自主的に継続し自己成長

行動変容／ぶっちゃけトークの実践
心理的安全な関係（環境）づくり （約7週間）し続ける。

自己開発研修のプロセス

事前学習
性格自己診断集合研修（1.5日間）
多
面
評
価
質
問

成長課題の明確化

個人面談

個人面談

（60分／人）（60分／人）

潜在心理の影響認識

人間的成長の方法
対話の方法

行動変容／ぶっちゃけトークの実践
心理的安全な関係（環境）づくり （約5週間）

上長の支援を得ながら、学習したことを自主的に行動や価値観を生んでいる内面の継続し自己成長

心理を深く自己認識する体験。

し続ける。

行動を変えた効果や周囲への良い
影響を肌で感じる体験。
潜在能力を発揮できた自己効力感。
それらは人生にとって稀有な体験となって深く心に残ります。

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

45

【参考資料】

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

46

リーダーたちの行動変容例
タイプ
１
２

３
４
５
６
７
８
９

研修前
部下を信用せずマイクロマネ
ジメントになっていた。

すべて実際にあったことです

研修後 （人間的な成長）

無意識の欲求変革のポイント

深呼吸でリラックスし、部下を肯定して信頼関係を深め、部下 完璧を求めて自分のや リラックス
肯定性と柔軟性が上司のチェックに怯えなくなり職場に活気がよみがえった。 り方にこだわりたい。 自他を許す

自己満足のために親切にしていたと気づき、適切な距離を置 感謝という見返りを求 真の謙虚さ
自己確立
自分を避けている感じだった。 いて厳しく対峙できるようになった。
めて親切にしたい。
動機の開示
部下育成が空回りし、部下が自分の策が成功していると成果を自己アピールしていた。
独特な表現のためにコミュニ
ケーションが問題だった。
口数が少なく冷たい感じで、チームが沈滞ムードだった。

裏方になって部下の手柄を喜び、「部下の成長が自分の成長 評価を求めて効率的に 演じない真の自己
他者支援
早く成果を出したい。 弱みの開示だ」と思えるようになり、部下が協力的になった。
事実と感情を書き出して区別したら、感情に流されず現実的 自分の価値観にこだわ 事実と感情の区別
使命感
り個性的でありたい。 実務的行動に判断でき、方針も伝わるようになった。
「皆をハッピーにしたい」という思いを一人ひとりに伝え、ワイ 知識と情報を分析し、じっくり考えたい。
ガヤムードの元気なチームを取り戻した。

思考に籠らず
思いを伝える
貢献する

自組織優先をやめて全体ゴールを意識し始め、皆で明るい未 未来への不安が強く安 思考を鎮める
広い視野の確認に時間を費やしていた。 来を話し合うようになってメンバーのやる気を引き出した。
全に進めたい。
自律する
保守的で変化を嫌い、心配事

自己中心的に自分のアイデア
で部下を振り回していた。
力と強さで威圧感を与えて怖がられていた。

厳しさが足りず部下への注意も甘くなりがちだった。

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

自分を内省して落ち着き、部下の気持ちや意見を聴けるよう 自分のアイデアでどん
どん前に進めたい。
になり、部下が自己解決するようになった。

節度をもち
思慮深く
客観的に

我慢して部下の気持ちを聴くようにし、優しい言葉をかける 何事も自分で決め、支配していたい。
ようにしたら、職場の風通しが良くなり、能動的になった。

大きな度量人を受け入れる
愛と友情

勇気を出して発信力を発揮し、５Sの徹底と対話を何度も重ね 波風を立てず平穏に過 迷惑をかけない
人を助ける
ごしたい。
たら、部下の動きがキビキビして納期達成率を改善できた。
パワー感覚
47

エニアグラムの全体像と成長のポイント

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

48

成長の７Tools
１） Seeking Truth.

真実を求めること

２） Not Doing.

しないこと

３） Willing to be Open.

オープンであろうとすること

４） Getting Proper Support.

適切なサポートを得ること

５） Learning from Everything.

あらゆるものから学ぶこと

６） Cultivating a Real Love of Self. 自分の真愛をみがくこと

７） Having a Practice.

実践することby Don Richard Riso and Russ Hudson

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

49

効果を生む研修設計の要点
行動に影響している心理をマスターする- 変われない心理のメタ認知・・・本当の成長課題

人間性の変化- 行動変容メカニズムの実践・・・人間的成長の方法

行動変容できる条件を満たす- 心理的安全性・・・ストレスが多いと変容しにくい

環境の変化- 支援と協力・・・・・孤軍奮闘では変わりにくい

協力者- 効果の実感・・・・・実感しないとマインドチェンジしにくい

成功体験

適応を要する変化を推し進めるカギは、心の底からの本能的欲求をいだくこと、頭脳とハートを連携させること、いわば「手」を使って実際に行動すること、そして、そのすべてをまわりの人たちに見守られながらおこなうこと、である。
ロバート・キーガン
Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

50

エニアグラムは人間力を開花させる✦内省的探究を容易にする ←潜在心理のメタ認知で✦隠れた才能を引き出す ←行動変容メカニズムで✦心理的に安全な関係（環境）を生む ←ぶっちゃけトークで（対人ストレスが減り行動変容を促進する）✦効果を実感しマインドチェンジが起きる ←現実対応で人間性の問題は人材育成の盲点だが、エニアグラムが答えをくれる

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

51

エニアグラムを学ぶ価値
１．自己認識が深まり職務能力≠対人能力だと分かる
自分ひとりの仕事は得意パターンでやっても構わないが、仕事は人と連携して行うものだから、得意パターンを使いすぎること（強みの濫用）が対人関係や人材育成上の弱みとなることが分かります。例えば、一方的すぎる、同調しすぎる、考えすぎるなど。

２．人間的成長の方法が具体的になる顕在力（得意パターン）を緩めれば、潜在力（隠れた才能）が発揮できると分かり、自分を成長させる方法が具体的になります。
人間的な幅が広がり自分の可能性を感じられ、自己効力感が高まります。

3.人間関係が深まり協働性が高まる。
性格、考え方、行動パターンの違いがどうして起きるのか、内面心理を理解し合えるから人間関係が深まります。
対人ストレスが減って情報共有やコミュニケーションが活発になり、チームの協働性が高まります。

４．心理的安全性が生まれエンゲージメントが高まる
協働する喜びと気軽に弱みを話せる感情的信頼が生まれ、心理的に安全な関係ができてエンゲージメントが高まります。
組織へのコミットメントが強くなり主体的な貢献意欲が上がります。

５．自分が変われば組織が変わるという真の影響力をもつ （特にリーダーは必須）
周りの人たちはあなたの弱みを知っています。故に、弱みを開示して自己改革に取り組めば、その真摯な姿勢が周りの人の心を動かし、自律性や主体性などをより強く持つようになります。人は、その人の言葉ではなく生き方に影響されるからです。

６．個を生かす育成ができる （特にリーダーは必須）
自己認識と人間的成長への精神支援ができ、個性に合った育成ができます。
自由に話せる環境を提供すれば、誰でもがもっている素晴らしい才能（潜在能力）を発揮してチャレンジします。

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

52

エニアグラムを共有すれば自律と協働のチーム基盤ができる✦相互理解が深まり、弱みを開示しやすく対人ストレスが減って囚われが緩みます。
✦感情的信頼、一体感が増し、心理的安全性が生まれエンゲージメントが高まります。
✦心理的安全な環境で人は自由に話し、隠れた才能を発揮して可能性に挑戦します。（自律性）✦オープンな文化、利他の心が育まれ、互いに助け合ってチームが成長します。（協働性）
エニアグラムで自己理解
・他者理解が深まる

自己変革力（自律性）が高まる
自分を客観的な視点で見れる

短所を減らして人間的に成長する
弱みを開示する対話で対人ストレスが減る

感情的信頼が増える
一体感が生まれる

心理的安全性
互いに与え合う
利他の心

何でも言える
オープンな文化

性格に依存しない適切な判断ができる
自己効力感・主体性・創造性が高まる

チームが成長する隠れた才能を発揮してチャレンジする

自分を内省し、オープンに対話する

対人関係力（協働性）が高まる

自律と協働のチーム

対人ストレスが減る

基盤ができる

コミュニケーションが活性化する
人間関係がスムーズになる
1on1ミーティングが有意義になる

エンゲージメントが高まる

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

多様性を活かす育成ができる
互いに助け合い情報共有が進む53

【研修テキストの抜粋】

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

54

自分の性格タイプと性格を生む潜在心理を理解する

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

テキスト抜粋
タイプ７の場合55

潜在心理による悪影響を理解する＝本当の成長課題

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

テキスト抜粋
タイプ７の場合

56

部下育成のヒント （自己成長のヒントでもある）【部下タイプ７】 自由に楽しみたい人／明るく楽天的な人

顕在力（強み）を伸ばす通常の指導方法

鎧（テクニカルな課題に対処する場合）タイプの成長課題（例）１．ポジティブな話を中心にして接する。

・否定的な事を避けて先に行く。
・話を最後まで聞かず早合点する。
・反省が浅く経験から学ばない。
・落ち着きがなく飽きっぽい。
・自己中で人の気持ちを汲まない。
・単調な仕事を嫌がる。
・気が散り易くあれこれ手をつける。
・思いつきで質問する。

素
晴
ら
し
い
資
質

（
無囚
意わ
識れ
の
動
機
）

顕在力（得意パターン）
発想力、肯定性、活動力

２．発想力や行動力の高さを認める。
３．仕事の全体を体系的に伝える。
４．動きやすい環境づくりを支援する。

潜在力を引き出す指導方法

二刀流スイッチ

潜在力（隠れた才能）
問題の本質を見抜き、真の革新を行う【囚われ】
苦しみを避ける
どん欲、気まま、満たされない【注意】 潜在力の意味を理解させた上で指導する。
指導者自身も潜在力を発揮できるようになろう。
部下育成は自己変革でもある。

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

テキスト抜粋
タイプ７の場合（人間的な課題に対処する場合）①メモを取りながらゆっくり聴いて、ゆっくり考える習慣をつけさせる。
②嫌なことを避けて先に行くことに気づかせ、今現在に集中し最後まで完遂させる。
③頭の中のおしゃべりに気づかせ、書きながら聴いて相手の気持ちや真意を確かめさせる。
④ミスを反省しない自己中心性をやめさせ、他者からの忠告を受け入れて感謝させる。
⑤苦しみや痛みと向き合って内省させ、次のエネ
ルギーに変えさせる。
⑥思いつきで行動せずに頭を鎮め、節度をもち、思慮深く、客観的に取り組ませる。
57

マネジメントの偏りを是正するポイント
タイプ
１

２

３

４

５

６

７

８

９

マネジメントの偏り
細かく部下を管理する上司
部下が上司の顔色を気にする
手厚く部下を指導しすぎる上司
部下が甘える部下を手足のように使う上司部下がやる気を失くす

自分の価値観やイメージに拘る上司部下が困惑する
考えすぎて決断が遅くなる上司
情報共有ができない
余計な心配で取り越し苦労する上司
タスクの時間がかかる
自分のアイデアで部下を振り回す上司
部下が上司依存になる
すべて自分で決めたがる上司
部下がイエスマンになる
問題を先送りしがちな上司
なれあいムードになる

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

潜在心理（変われない理由）

テキスト抜粋
変革のポイント

キチンと正しくやりたい

リラックスして自己基準を手放す

人に親切にして感謝されたい

人との関係に執着しないで自分を確立する

早く成果を出して『できる人』と思われたい

評価を求めないで部下を支援する

自分らしさを表現したい

感情と事実を区別して実務的にやる

知識と情報を集めてじっくり分析したい

思考の世界に籠らないで思いを伝える

不安を消して安全にやりたい

冷静になり不安の連鎖をやめる

自由にどんどんやってみたい

節度をもって先に行かない

強くてコントロールしていたい

激しく力を使わないで受け入れる

波風を立てず平穏に過ごしたい

心の揺れを抑えないで人を助ける

58

各タイプの改善点 （開示する弱みの例）

テキスト抜粋

９ 平穏でいたい人／平和で穏やかな人
１．問題を軽く見て関わらず、先送りしてしまい周りに迷惑をかける。
２．口先では反省するが行動を変えないため、成長が遅れる。
3．意見があっても主張せず、問題から距離を置いて事なかれ主義になる。
４．やり易い事から手を付けてしまい、優先順位を間違ってしまう。
５．内面が揺れることを抑え、決断しないように決めてしまう。

８ 自分で決めたい人／力強く激しい人

1 正しくありたい人／細かくきちんとやる人

１．威圧的に自分を押し通し、相手を萎縮させたり怖がらせてしまう。
２．人の意見を受け入れず何でも自分で決めるため、相手を依存させてしまう。
３．少しでもコントロールされるのを嫌い、対抗的、攻撃的になってしまう。
４．いろんな人がいて、いろんな価値観があるのを受け入れない。
５．本当は親しくなりたいのに、接し方が分からず強がってしまう。

１．細かなことに拘り、木を見て森を見ない傾向になる。
２．高い基準で自分も他人も責め、自他に厳しくなる。
３．努力しない人を批判したくなるが、怒りを抑えるのでストレスになる。
４．批判されることを恐れて、キチンとやろうとして無理をしてしまう。
５．自分の正しさに拘り、融通がきかないために人間関係を固くしている。

７ 自由に楽しみたい人／明るく楽天的な人

２ 必要とされたい人／親切に世話をする人

１．相手の気持ちに気づかず、自己中心的に自分を優先してしまう。
２．人の話をじっくり聴けず、早合点や思い込みでミスコミュニケーションになる。
３．新しい事や刺激的な事に興味が移り、最後まで集中できない。
４．冷静に腰を据えて物事を深く探求するのが苦手で、思慮が浅くなってしまう。
5．ネガティブなことを嫌い、反省が浅く同じミスを繰り返してしまう。

１．親切にすることは、相手からの好意を得て自己満足したい気持ちからだ。
２．嫌われたくないから遠回しな言い方になって伝わらない。
３．上から目線で、人を思い通りに動かしたい気持ちが隠れている。
４．相手のためだと勝手に思い込んで、お節介な手助けをしてしまう。
５．相手に合わせて色々な顔をつくるため、自分が分からず裏表ができてしまう。

６ 安心していたい人／慎重で用心深い人

３ 認められたい人／効率的に進める人

１．人からどのように思われるかが不安であり、自分を押し出せない。
２．妄想的に先のことを心配して、前例踏襲や保守的になってしまう。
３．人を信頼して任せ切れず、確認が増えたり自分で仕事を抱え込んでしまう。
４．未来への不安から、誰かに頼るか自分で決めるか迷ってしまう。
５．自分が作った安全枠から外れた人や物事を矯正してしまう。

１．成果主義に走って、自己中心的に主張してしまう。
２．自分の気持ちが分からず、人の気持ちを配慮せず、効率を優先してしまう。
３．自分が見ている自分と、他者から見た自分の違いに気づいていない。
４．相手やその場に合わせて、自分のカッコ良いイメージを作ろうとしてしまう。
５．自分にとって有益な能力を持つ人と関わり、その他の人とは距離をおく。

５ 一人で考えたい人／知識を求める人

４ 自分らしくありたい人／個性を大切にする人

１．先のプロセスが明らかでないと行動できない、人と関われないと思ってしまう。
２．途中経過や思考プロセスを言わずに、結論だけを言ってうまく伝わらない。
３．人の気持ちが解らず、知識や理屈は交換できても気持ちの交換ができない。
４．無能と思われるのを避けて、行動しないように結論づけてしまう。
５．知識と情報で解決しようとし、気持ちや意欲をないがしろにする。

１．気分の浮き沈みの激しさが、周りを困惑させる。
２．好き嫌いで判断しすぎて、客観性や合理性に欠ける。
３．自分らしい表現（感情的、イメージ的）をしたくなり、具体的に伝わらない。
４．物事を感情やイメージで捉えてしまい、事実を具体的に認識でき難い。
５．「人は人、自分とは違う」と考えて自分の世界（感情）を守ろうとする。

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

59人間関係を良くするポイント
タイプ

人間関係を悪くする対人傾向

潜在心理（変われない理由）

テキスト抜粋
変革のポイント

１

・自分の基準で人を責める。
・細かなことにこだわる。
・堅苦しい印象を与える。

２

・好意の押し売りになる。
・人によっていくつもの顔を使う。
・自己満足のために相手を誘導する。

３

・人の気持ちを汲まず一方的になる。
・できる自分を見せようとカッコつける。
・成果と能力で人を見てしまう。

４

・好き嫌いやイメージで人を見てしまう。
・ちょっとしたことで気分が変わりやすい。 自分らしさを表現したい・独特な言い方でうまく伝わらない。

・自分らしさにこだわりすぎないようにしよう。
・「好き嫌い」フィルターを外して見よう。
・感情と事実を切り離して考えよう。

５・人を小ばかにしている印象を与える。
・考えていることを表現しない。
・冷たく、理屈っぽく、否定的になる。

知識と情報を集めてじっくり分析したい

・考えすぎずに助けを求めよう。
・確信のない考えでも発言しよう。
・思いを伝えて一緒に行動しよう。

６

・疑り深い人と思われる。
・無難な言い方になりがち。
・自分の考えに固執する時がある。

不安を消して安全にやりたい・冷静になってシンプルに考えよう。
・反論を恐れず率直に意見を交換しよう。
・自分の常識に拘らず広い視野で人を見よう。

７

・自己中心的すぎると思われる。
・途中で話をかぶせ、思い付きで話す。
・相手の気持ちに気づかない。

自由にどんどんやってみたい

・先に行き過ぎないようにしよう。
・夢中で話さず相手の気持ちを聴こう。
・目移りせず今に集中しよう。

８

・強引で対抗的になりがち。
・人の意見を取り入れない。
・あいまいな態度を軽蔑する。

強くてコントロールしていたい

・人を受け入れる大きな度量を見せよう。
・弱みを見せて親密になろう。
・いろいろな人がいると認めよう。

９・ハッキリしない人と思われる。
・問題を軽視し聞き流す。
・マイペースで頑固に変わらない。

波風を立てず平穏に過ごしたい

・先送りすることをやめて今やろう。
・相手の苦しさを真摯に受け止めよう。
・波風を恐れず見えていることを言おう。

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

キチンと正しくやりたい・リラックスして柔軟になろう。
・非難せずに相手の長所を探そう。
・弱みを見せても人格は損ねないと思おう。

人に親切にして感謝されたい・謙虚に自分を内省し、秘めた動機を開示しよう。
・助けすぎずに相手の主体性を尊重しよう。
・関係ばかり気にせず独自の意見を言おう。

早く成果を出して『できる人』と思われたい

・評価ばかり気にせず信頼関係をつくろう。
・気持ちを聴き、心から他者を支援しよう。
・弱さを見せても自己イメージは崩れないと思おう。

60

本資料に関しまして、ご不明な点などございましたら、下記の問合わせ先までお気軽にお申し付け下さいますようお願い申し上げます。

お問い合わせ先〒102-0075 東京都千代田区三番町28-6ｸﾞﾗﾝ三番町ﾋﾞﾙ１Ｆ
TEL: 03-6272-9370 FAX: 03-6272-9371

E-mail: hige@capsk.jp URL: https://www.capsk.jp/

Copyright © CAP-SOHKEN All Rights Reserved.

61