プライム市場時代の新しい企業組織の創出に向けて～生え抜き主義からダイバーシティ登用主義への変革～

企業組織の変革に関する研究会 報告書

大湾 秀雄
小泉 文明
冨山 和彦
夏野 剛
間下 直晃
米良 はるかこの研究会の出発点は、
日本の経済や企業組織に危機感を持つ
若手の議員や民間の方々が取りまとめたプロジェクト T の報告書。
「日本企業組織全体のスピード感のなさ、
意思決定の遅さに危機感を持って、若者や女性、外国人、多様な人材を登用し活躍の機会を与え、企業組織を変革すべき。
」
日本には、新技術を生む技術者がいないわけでも、未来を担う優れた人材がいないわけでもない。
日本企業は、旧き良き日本型経営に甘んじて、多様性や開放性、流動性を第一におかない人事評価システムで、競争力を失っているのではないか。
企業組織にメスを入れ、多様な人材の能力・発想が花開く、
新しい組織に生まれ変わることで、日本企業はまた再び輝ける。
一社一社が未来の扉を開き、新たな一歩を踏み出す勇気を持てるようガバメントリーチを超えて、官民のアクションを本書にまとめた。
ぜひ多くの方と議論を行い、企業変革のムーブメントを日本中に起こしていきたい。
新型コロナウイルス感染症は、その国の弱点を浮き彫りにする。
課題が明らかになった今こそ、変革を起こすときである。

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本書の構成I. 研究会の意見整理
1. 新卒・生え抜き主義から中途・女性・若者といった多様性を包摂する企業組織への変革
 企業トップの変革～経営者は最も知的に精神的に高度な専門職～

 取締役・執行役員の変革～経験を積んだ多様な専門スキル経営陣によるプロ経営の実現～～社長の指名が最大の任務～

 管理職や将来の経営者候補者の育成プロセスの変革～部下の指導・育成は管理職の基本業務～～経営者候補の早期選抜～

 ベテランの活躍～ベテランこそが企業変革のキーパーソン～

 人事部の変革～若者・女性に多様なキャリアパスを、人材戦略が経営戦略の肝～2. 企業が取り組むべきアクションリスト
3. 企業組織の変革を阻害している政策の改革の方向性
 転職すると損をする雇用慣行の改革
 適切な報酬支払い・望む働き方を阻害している制度の改革
 企業組織の新陳代謝を阻害している制度の改革
II. 研究会の意見整理を踏まえた現時点で検討中の政府のアクション
1. 企業変革を後押しする政府のアクション（意見整理 1 に対応して）
2. 企業の変革を阻害している政策を改革する政府のアクション（意見整理３に対応して）

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Ⅰ．研究会の意見整理●：企業アクション●：政府アクション■〇■：Ⅱ．に記載の具体的な政府アクション

１．新卒・生え抜き主義から中途・女性・若者といった多様性を包摂する企業組
織への変革

企業トップの変革 ～経営者は最も知的に精神的に高度な専門職～
破壊的イノベーションの時代を生き抜く企業に転換するため、生え抜きではなく、他社・
海外子会社・スタートアップ等で経営経験を積んだ者が経営者となり、経営結果が評価された人物のみが経営者であり続けるべき。
（問題意識）〇破壊的イノベーションの時代に、日本型雇用慣行を続ける企業の弱み（＝多様性・開放性・流動性がないこと）が決定的になっている。
〇企業の失敗事例を見ると、ほとんどは経営が原因。
〇日本の経営者は圧倒的に生え抜きの男性が多く、多様性は乏しい。一度でも転職すると経営者になれない。また、多様性がないことで最適な意思決定ができなくなっている。
〇日本の経営者は一律に任期が５年前後と短いケースが多く、先を見通した経営戦略を立てにくくなっている。任期を短く設定するのではなく、成果が出ない場合は任期が到来
していなくても辞めれば良いのではないか。
〇グローバル化の中で海外拠点トップに優秀な現地人材を採用することが困難。
〇SDGｓ・ESG といった社会的責任を担うためにも、利益追求がその経済的な基盤であることを意識した経営をすべきではないか。
（ソリューションの提案）●日本型雇用慣行を改め、多様性・開放性・流動性を取り入れる。
●●経営者の情報開示を進め、経営者労働市場を活性化することが必要。
●センスの良い経営者は 20 年務めてもいいし、失敗したら 2 年でやめればいい。報酬も含めて結果の評価を公正に受けることが重要。結果の評価を受ける仕組みとして、企業トップを含まない指名委員会・報酬委員会を設置し、評価・人事・報酬を一体化させる。
●報酬制度や経営者に対するインセンティブの在り方を海外の標準とそろえ、優秀な外国人人材にとっても魅力的な市場をつくる。
●●他社経験もあるプロの経営者市場を育成・確保しながら、生え抜きにこだわらず外国人を含めて他社経験のある経営者の割合（18％：2018 年）を 10 年で 50％に増やす。■①－1・２■※欧米においては、複数の企業で経営者、CxO になるための経験を積んだ中途採用者が、執行役員クラスで参画し、社内を数年かけて掌握した上で、企業トップに昇格するケースが多い。

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参考① 日本の CEO は、生え抜き比率が突出（第３回研究会冨山委員講演資料）※本書では、「生え抜き」とは、新卒入社以降一度も転職経験がない人材のことを指す。
参考② 過去に経営経験がある経営者は半分に満たない（第６回研究会久保教授講演資料）4

参考③ 日本の CEO は男性比率が高く、高齢で、自国籍比率が高い③－１ 日英比較（2019 年）（第６回研究会久保教授講演資料）③－２ 米国 S＆P５００（2020 年）「S＆P500」はニューヨーク証券取引所・ナスダックに上場している銘柄の中から S&P ダ
ウ・ジョーンズ・インデックス社が代表的な 500 銘柄を選んだもの。
・500 社のうち 3０社の CEO が女性（６％） ※2020 年 5 月 15 日時点（出典）Spencer Stuart 社

2020U.S．Spencer Stuart Board Index③－３ Route to the Top 2020（2020 年）
世界の２０経済指数にリストされている 965 社についてのデータ※20 経済指数 オーストラリア：ASX 100、ベルギー：BEL 20、ブラジル：BOVESPA、中国：SSE（上位 100 社）
、デンマーク：OMX Copenhagen 20、フィンランド：OMX Helsinki 25、フランス：SBF
120、ドイツ：DAX および MDAX、香港：Hang Seng、アイルランド：ISEQ 20、イタリア：FTSE
MIB、オランダ：AEX、ノルウェー：OBX、ポルトガル：PSI-2、シンガポール：STI 30、スペイン：
IBEX 35、スウェーデン：OMX Stockholm 30、スイス：SMI Expanded、英国：FTSE 100、米国：
Fortune 100（出典）Heidrick & Struggle 社 Route to the Top2020

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参考④ 日本の経営者の業績と報酬の関係は非常に小さい。
④－１ 報酬と業績の関係に関する日米比較（2014 年）（第６回研究会久保教授講演資料）（出典）第６回研究会久保教授講演資料※TSR：Total Shareholder Return（株主総利回り）※一方で、米国の CEO の報酬が多額過ぎるとの指摘・批判がある点に留意する必要がある。

④－２ 日本・米国・英国・ドイツ・フランスの報酬比較（2020 年度）（デロイト・トーマツ社調査）

・日本は変動報酬が 40％であるのに対し、米国は 91％・英国は 58％・ドイツは 73％・フ
ランスは 66％となっており、日本は最も変動報酬の割合が少なくなっている。
※2020 年度は業績の低迷・配当減に伴う影響により、賞与・株式報酬の支給削減が相次
ぎ、変動報酬が大きく落ち込んだ。
（出典）デロイト トーマツ グループ 2021 年 7 月 20 日 ニュースリリース「2020 年度 日・米・欧の社長・CEO 報酬水準比較 ～報酬水準日米格差 13 倍に広がる、日欧差は 3.8 倍に～」6

取締役・執行役員の変革～経験を積んだ多様な専門スキル経営陣によるプロ経営の実現～
日本では CxO の種類が少ない。また、その個々の能力を最大限に経営戦略の策定に生かすことができていない。企業は取締役会の機能を再考し、必要な人材配置を行うべき。
（問題意識）〇日本は CxO の種類が少なく、性別や年齢、国籍等の多様性もない。
〇CxO の多様性がないことにより、最適な意思決定ができなくなっている。
○現役のＣxO が他社の社外取締役を担う経営的メリットは多く、欧米では現役の CEO や
CFO が他社の社外取締役を兼職しているケースは多く見られるが、日本においては積極的に兼職させる流れは見られない。
〇バイオ等のグローバル有名企業の CxO をみると、取締役は弁護士や博士のみだが、日本企業は学士卒が大半を占めている。
〇弁護士の取締役がいないので、取締役会を開催しても、弁護士に確認してから再度会議を開くことになってしまう。
〇日本の CFO は財務キャッシュフローの帳尻をあわせることが役割になっていて、経営戦略を考える立場にない。財務経営と戦略経営が全くリンクしていない。
〇経営人材としてのトレーニングが始まる年齢が非常に遅い。
（ソリューションに関する提案）●●CxO の種類を増やし、中途・女性・若者・外国人の多様性を持たせ、開示する。■②－１■●優秀な外国人の採用に向けては、報酬委員会を設置し評価に見合った役員報酬を支払う
海外と同様な制度が必要。
●●CDO(Chief Diversity Officer)を設置し、事業計画に Diversity を入れる。■②－１■●社外取締役の質の向上のため、現役の CxO クラスが他社の社外取締役との兼職を、貢献できる兼任数の範囲内で、積極的に行えるよう推奨するべき。
●●自社のミッションに即した社内・社外取締役の構成を検討し、配置。■②－２■●●取締役・執行役員に女性・若者のクオータ制度を導入すべき。■②－１■・■③■●●取締役・執行役員の条件に、デジタルスキルや他社経験、海外経験を追加すべき。■②－２■●●社外取締役のみならず、社内取締役も含めてスキルセットを開示すべき。■②－２■●CxO の責任・権限を明確化し、担当分野の専門能力を活かして経営戦略の策定にかかわるべき。

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参考⑤ 日本では CxO 制度が普及していない（2019 年）（第６回研究会久保教授講演資料）

参考⑥ 取締役会の多様性がない⑥－１ 日・英上場企業の取締役会における女性比率・平均年齢・自国籍比率の比較（2019 年）（出典）第６回研究会久保教授講演資料⑥－２ 日本・アジア・北米・欧州の企業の取締役会における女性比率の比較（2016 年）（出典）経済産業省経済産業政策局経済社会政策室
平成 29 年 11 月 14 日（月）「ダイバーシティに関する各種調査」

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⑥－３ 日本・フランス・英国・ドイツ・米国の企業の取締役会における外国人比率の比較（2018 年）（出典）「スチュワードシップ・コード及びコーポレートガバナンス・コードのフォローアップ
会議」（第 2０回）金融庁資料～社長の指名がコーポレートガバナンスの核心～
社長の指名は、内部の論理ではなく、独立社外取締役を中心に構成される指名委員会が、会社の未来を託せる人選を行うべき。
（問題意識）
・会社の内部の論理でトップを選び、独立した第三者の目によるチェックも経て、真に会社の未来を託せる人を選べていないことが問題の本質。
（ソリューションの提案）●●独立社外取締役を中心に構成される指名委員会が社長を指名する仕組みを一般化すべき。■②―５■9

参考⑦ 指名委員会設置会社の比率推移・任意の指名委員会の構成員比率・任意の指名委員会における社外取締役の比率（出典）「スチュワードシップ・コード及びコーポレートガバナンス・
コードのフォローアップ会議」（第 21 回）金融庁資料

参考⑧

諸外国における取締役会における独立社外取締役の人数に関するコーポレートガ

バナンス・コード等の規定（出典）「スチュワードシップ・コード及びコーポレートガバナンス・
コードのフォローアップ会議」（第 21 回）金融庁資料

10管理職や将来の経営者候補者の育成プロセスの変革～部下の指導・育成は管理職の基本業務～ ～経営者候補の早期選抜～
経験者優遇に基づく平社員・管理職・執行役員・経営者と順番に上がっていく年功序列型の人事慣行では、昇進が全般に遅れ経営者候補者が経営のトレーニングを受け始めるのが遅くなっている。経営者候補者を早期に特定して、計画的に経営経験を積ませるべき。管理職
は部下の指導・育成が基本業務。人事評価において部下の育成を重視すべき。
（問題意識）
・日本の管理職の指導力は海外に比べて低い。
・AI が社会に浸透していくと、管理職はこれまでの形式的・定型的な管理業務はなくなっていき、ミドルマネージャー(中間経営者)として付加価値を生むためのアジャイルな(機敏な)意思決定をすることが仕事となるのではないか。
・管理職は謙虚な姿勢で、良くない情報こそ上に挙げてもらうという意識が足りない。
・物事の意思決定が密室で行われるため、経験者優遇傾向となってしまう。経験者でポジションが埋まり、若者が経験を積むこともできなくなる。
・管理職の多様性がない。若者登用率はむしろ低下している。遅い昇進は成長を阻む。
・360 度評価を日本企業の 25％くらいが導入しているが、管理職は結果を受け取るだけで改善行動をとらない。
・意思決定のスピード感が求められている中で、管理職の比率が高い、また、階層が多く
責任範囲が不明瞭であり、管理職のジョブディスクリプションが不明確であることにより、意思決定が遅くなっている。
・会社のカルチャーを作っている管理職がどういう意識で仕事をするかが、企業の競争力を高めるうえで重要な課題であることを認識すべき。
・テレワークが進まないのは、管理職が部下にタスクの指示をできないこと、コミュニケーションツールの不足によって部下の仕事の管理ができないことが原因ではないか。
（ソリューションの提案）●管理職は部下の育成が主要業務。
●管理職は謙虚な姿勢で部下の声に耳を傾け、悪い情報を報告することを奨励すべき。
●部下の業務管理にあたっては、マネジメントの基本のジョブディスプリクション（仕事
内容の明確化）を行い、管理職が部下の成果評価・能力評価の実施をすべき。
●管理職の評価制度に人材育成を盛り込むべき。仕事の進捗管理はもちろんのこと、効果的なコーチングやメンタリング、フィードバック等を実施できているかを評価すべき。
●●若いうちから経営者候補者を特定し開示すべき。■②－４■●後継者計画を作り計画的に育成すべき。困難な仕事(タフ・アサインメント）の経験も重要。
●バブルアサインメント制度（期間限定で役職を体験）を活用し、自信をつけさせる。
●●管理職・経営者候補も、中途・女性・若者・外国人の多様性を持たせ、開示すべき。
■②－１■●管理職の階層の簡素化を行う。管理職の職務権限を明確化して、トラックレコードの作成を意識した管理職人事を実施、管理職も流動化を推進すべき。

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●円滑なテレワークの実施にあたっては、部下へのタスクの指示の仕方など管理職の指導力向上に向けたプロジェクトマネジメントスキルの研修と、適切なコミュニケーション
ツールの導入が必要。
●360 度フィードバックは評価ではなく人事部の参考情報となる。加えて被評価者本人が結果を改善行動につなげる仕組みや慣行が必要（被評価者が自らチームでシェアして行動・態度の変化についてアドバイスを受ける等）。
参考⑨ 管理職が部下の指導や部下の業務計画の管理をしない日本企業（第２回研究会大湾委員講演資料）

12べテランの活躍～ベテランこそが企業変革のキーパーソン～

ベテランは人材のボリュームゾーン。リカレント教育を始めとする教育投資・人材投資により個人の能力を伸ばし、活躍の場を広げるべき。
（問題意識）〇一つの企業に長く勤めること自体が問題ではなく、時代に合わせて企業文化や考え方が変化しないことが問題。
〇新卒一括採用・年功序列で 40 年間あまり考え方が変わらない人材ばかりの企業は通用しない。中途採用をどれだけ増やすかが、これからの日本の勝負。
○デジタル革命等の時代の波に乗り続けるため、「大人の義務教育」のような、新たなスキルの習得や学びの機会を企業が提供することが必要。
〇各社は、企業独自の意思決定プロセスの通し方等の個社固有のスキルばかりを身に着けさせ、人材投資も教育投資もしていない。企業特殊的人的資本投資のリターンは大きく低下している。
（ソリューションの提案）●●中途採用を増やす。■④■●ベテラン自身も時代や企業文化の変化に合わせて自分の思考・態度を変化させる。企業は求める思考・態度を明確に示し、フィードバックを提供。
●●個社固有のスキルではなく、他社でも通用するスキルを身につけさせるため、リカレ
ント・リスキリング教育への参加を拡大すべき。■④■●●社員の兼業・副業、転職を応援すべき。■⑤■●●海外では大企業に就職数年後の起業も多い。こういった挑戦も応援すべき。■⑥■
参考⑩ 個社固有スキルは通用しない（第２回研究会大湾委員講演資料）
下図：かつての賃金上昇率は、「経験年数」（社会人としての年数）より「在職年数」（勤続年数）が大きく影響した。一方、現在の 30-40 代は「在職年数」（勤続年数）よりも経験年数による賃金上昇率の方が高い。このことは、他社でも通用するスキルを持つ人材は同一企業への在籍を続けるより、自らのスキルを活かせる企業に転職する方が、評価され活躍できることを指す。

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人事部の変革～若者・女性に多様なキャリアパスを、人材戦略が経営戦略の肝～経験者優遇をやめ、若者も女性も、誰もが多様な経験を積み、専門性を高め、個々人がキャリアを選択できるようにする制度・ポジションの整備をするべき。人事の分権化を進め採用や人材育成は現場にゆだねるべき。また評価・報酬制度を整備するべき。ライフステージにあわせて細やかな個別サポートも実施し、自社内に多様なロールモデルを構築すべき。これらの変革を起こすためには、人事部のプロフェッショナル化が必須。
（問題意識）○人事部が社員を育成する時代ではなくなった。人事を分権化し、採用、人材育成、配置
は現場に委ね、人事部は経営陣の育成に特化すべきである。
○会社がキャリアを与えるのではなく、個々人が自律的にキャリアを選択できるような環境に変革していくべき。
〇遅い昇進により、若年層の組織管理経験やリーダーシップスキル習得機会を奪い、リーダー不足を生んでいる。
〇昇進前に出産を迎える女性が出世機会を失い女性管理職不足につながっている。
〇個々の状況に合わせた働き方の選択肢がない。身近にロールモデルがいない。
〇年功制では、生産性と賃金が釣り合っていない。
〇いまだに時間だけで成果を図る働き方が根強く残っており、他の人の 50％の時間しか稼働できないというだけで、高い評価がされない。
〇採用や評価に際して女性・年齢に対してバイアスがかかっている。バイアスが多様性の欠如を引き起こす。
〇女性自身も、時間の制約により自分は責任のある立場にはたてないと思い込んでいる場
合がある。
〇企業と連携して、教育機関側が企業の求める人材育成ができていないという課題がある。
（ソリューションの提案）●人事部は会社固有のスキル集団ではなく、人事のプロフェッショナルであるべき。
●CHRO（Chief Human Resource Officer：最高人事責任者）を筆頭に、人事部は経営戦略として、各管理職に社員全員の育成(アクションプラン)を考えさせるべき。
●ドイツ銀行や Bank of America のように、人材市場向けにヒューマンキャピタル情報の開示を行うべき。開示にあたって ISO30414（社内外への人事・組織に関する情報開示のガイドライン）や DEI（Diversity, Equity, and Inclusion：多様性、公平性、包摂）の観点を参考にするべき。
●社内公募制度や社内フリーエージェント制度の活性化によって、若者が社内で挑戦し、自らキャリアパスを作れる環境を整備すべき。また、手挙げした人を必ず送り出さなくてはならない仕組みなど、社内流動性を高める仕組みも必要。
●40 歳でキャリアの棚卸を検討すべき。
●若者にチャレンジさせる企業を見える化する。■③－３・４■●年功序列のシステムの廃止を検討すべき時が来ている。名実ともに能力に適したポジションを用意すべき。

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●●サバティカル休暇制度やスタートアップを含む他社への出向制度、兼業、復職条件付
き退職制度等を活用し、自社外での経験を積むことができる環境を整備する。■⑥■●子育て世代に対する金銭的なサポートを充実すべき。
●年功賃金制主流から職務給制主流へのリバランス。
●トライアルをしなければ失敗することもない。失敗しないことを評価するとトライアル
しないことが合理的行動になる。トライアルしないと評価されない人事評価制度とし、トライアルした数を人事評価で加味すべき。
●昇格には業績よりもリーダーシップ（行動）の評価を重要視すべき。
●能力の適切な評価には、what ではなく how を評価できる適切な目標設定が重要。
●Pay for Performance の人事制度を設計するためには、マネジャーの役割が重要で、ミッションアサインを明確に行うべき。
●誰もがバイアスを持つと認識する（データを用いて認識させる。自らのバイアスを開示させる。
）。
●管理職になる対象層をより若く設定し、年功序列型から能力やリーダーシップ等のコン
ピテンシーを第三者が評価する形に変更する。
●社内外のコミュニティを提供し、ロールモデルに触れる機会を提供する。
参考⑪ 女性、若手の管理職が少ない

女性の管理職が少ない

若手の管理職が少ない（出典）
昇進年齢：第１回研究会村井議員講演資料（出典；リクルートワークス研究所）
女性割合：令和３年版男女共同参画白書
より、事務局にて作成
注：賃金構造基本統計調査では、課長昇進の最頻値は 40 代前半、部長昇進は 40 代後半と推定されるが、ここでは国際比較可能なリクルートワークス研究所の調査を用いている。

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２.
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企業が取り組むべきアクションリスト（

はとくに重要な 18 の取組）

研究会の提言に賛同し、賛同する取組について行動を開始する
報酬制度やインセンティブを海外とそろえ、国内外から能力のある人材を採用
取締役 CxO の種類を増加
CxO の多様性（中途・女性・若者・外国人）の開示
CDO(Chief Diversity Officer)設置し、事業計画に Diversity を入れる
自社のミッションに即した執行役員、社内・社外取締役の構成を検討、配置し、スキルマトリクスとして開示する
取締役・執行役員の構成に女性・若者のクオータ制度を導入する
取締役・執行役員の適格要件にデジタルスキル・他社経験・海外経験を追加する
CxO の責任・権限を明確化し、担当分野の専門性を活かして経営戦略の策定に関わる
独立した指名委員会が生え抜きにこだわらず、内部の論理によらず、社長を指名
社外取締役・独立社外取締役の比率の増加
評価を報酬に適切に反映させるため、企業トップを含め役員報酬上位 3 人を開示
企業トップを含まない指名委員会・報酬委員会を設置し、企業トップを含め、報酬・人事・評価を一体化
管理職は部下の業務管理・指導・育成業務のプロとなる
謙虚な姿勢で部下の声に耳を傾け、悪い情報こそ報告を奨励
管理職の評価制度に人材育成を盛り込む
管理職が部下のジョブディスクリプション・成果評価・能力評価を実施。評価をもとにコーチングやメンタリング・フィードバックを実施し、部下を育成
後継者計画を作成し、後継者リストに従来よりも若い層も含めるようにする
将来の経営者候補を特定し、若いうちからバブルアサイメント制度（期間限定で役職を体験）等も活用しながらトレーニングを積ませる
管理職の多様性（中途・女性・若者・外国人）の開示
管理職の職務権限を明確化して、トラックレコードの作成を意識した管理職人事を実施し、管理職も流動化を推進
360 度フィードバックの結果を改善行動につなげる（チームから助言を得る等）
中途採用を増加させる
時代に合わせて企業文化や考え方を変化させるため、企業の求める思考・態度を明確に示し、フィードバックの機会を提供する
リカレント・リスキリング教育(個社 固有 でな い世 間に 通じ る 新ス キル 獲 得)への参加の拡大
兼業・副業・転職や大企業経験後の起業を企業が応援
人事部は会社固有のスキル集団ではなく、人事のプロフェッショナルであるべき。
人事を分権化し、採用、育成、配置を現場に委ねて、人事部は経営陣育成に特化する
CHRO筆頭に人事部が経営戦略として各管理職に社員全員の育成プランを作成させる
人材市場に向けたヒューマンキャピタル情報の開示(ISO30414 等を参考)
社内公募や社内 FA 制度の活性化
年功序列のシステムの廃止を検討。名実ともに能力に適したポジションを用意
自社外経験の奨励（サバティカル休暇、出向、兼業、復職条件付き退職等）
子育て世代に対する金銭的なサポートの充実
トライアル数を人事評価で加味（※当然であるが、トライアル数を人事評価で加味することが適切ではない職種を除く）
昇格には業績よりもリーダーシップ（行動）を重要視能力の適切な評価のため what ではなく、how を評価できる適切な目標を設定
誰もがバイアスを持つと認識（データ用いて認識。バイアスを開示。
）
管理職への昇進対象の若年化、能力・意欲・リーダーシップの第３者評価手法の検討
社内外のコミュニティを提供し、ロールモデルに触れる機会を提供

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３． 企業組織の変革を阻害している政策の改革の方向性
転職すると損をする雇用慣行の改革
10 年で市場の競争環境が激変する時代となっており、同一社に新卒で就職してから人生
100 年時代を同一社で過ごすことは難しくなっている。新卒一括採用・終身雇用・年功序列という日本型雇用慣行から、通年採用、流動性、中途・女性・若者・外国人と多様性のある組織になる新しい雇用慣行へと変わることが急務である。日本社会は、個別企業が法人として、同一会社での終身雇用を前提に従業員の人生の安寧・安泰・生活を保障する「個社法人共助主義」に依存してきた。あわせて、これに代わる包摂的なセーフティネットが必要ではないか。

（問題意識）
・企業年金は長く 1 つの会社に勤めるほど高い。
・退職金税制は長期雇用に有利。
・転職に対する支援等に比べて、同じ企業による雇用確保を支援する雇用調整助成金が広く利用されている。
・現状では、解雇規制によって実質的に大企業正社員のみが守られている。
（ソリューションの提案）●休職者等の働いていない人・働けない人のサポートの仕組みを抜本的に考え直す。 ■⑦■●デジタルグロースに乗れない中間層をどうするのかも含めて議論の方向性を整理。 ■⑦■●退職所得への課税について、勤続期間が 20 年を超えると一年あたりの控除額が増加することとなっている退職所得課税について、これが転職の増加に対応していない、又は雇用の流動化の障壁となっていることから、働き方に中立な税制となるよう、課税の在り方について見直しを行うべき。
●米国以外の他の先進国の制度を参考に、解雇無効時において、現在の雇用関係継続以外の権利行使方法として、金銭解決の選択肢を労働者に付与し、選択肢の多様化を図ることを引き続き検討。■⑧■17

参考⑫ 解雇ルール・解雇無効時の金銭救済制度（第 2 回研究会内閣官房作成資料 編集）

18適切な報酬支払い・望む働き方を阻害している制度の改革
労働時間ではなく、勤続年数でもなく、その時点での個人の成果・評価に関して、その時点で報酬が支払われるべき。
（問題意識）
・労働時間も含め本人が望むよう自由に働く選択肢を作ってほしい。
・働き方改革が、シンプルに短時間労働を求めるメッセージとなっている。
・労働三法の基本原則である労働時間管理は、もともと工場労働の管理からスタートしており、時代にあわないのではないか。健康管理上必要な措置を講じつつ、新しい労働管理手法を研究すべきではないか。
・役員報酬 1 億円開示ルールによって、実質的な報酬キャップが発生し、報酬が顧問となってからの後取りになっている。また社長の賃金が天井になって、社員の賃金が上がりにくい要因（賃上げ阻害要因）ともなっている。
（ソリューションの提案）●働き方改革は個人の望む働き方の実現のために重要であるとのメッセージを強調すべき。
●年功賃金制主流から職務給制主流へのリバランス。■⑨■●労働三法の基本原則である労働時間管理に代わる新しい労務管理手法は、健康管理上必要な措置を講じつつ、どのような手法がありうるか、研究が必要。
●顧問ではなく、現役時代に適切な報酬を支払うようにするときに、賃上げの阻害要因とならぬよう、役員報酬の開示基準を 1 億円ではなく、役員報酬の上位 3 人といった別の基準に切り替えることを今後検討すべきではないか。■⑩■・■②―５■
参考⑬ 企業における能力評価式給与の事例
・三菱ＵＦＪ銀行
2022 年春の新卒採用から、デジタル分野等に優れた社員の初任給について、能力に応じて支払う制度を適用することを発表。これにより、新卒社員でも年収が 1000 万円以上になるケースもあり得る。一律の初任給を見直す事例は、大手銀行では初。
・富士通
約 15,000 人の、管理職以上を対象に、賃金体系を年功序列型から職責に応じたものに切り替えることで、高いスキルを有した人材が評価される評価体系に転換。

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参考⑭ 役員報酬個別開示義務（第３回研究会内閣官房作成資料 編集）

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企業組織の新陳代謝を阻害している制度の改革
企業の M＆A のディスインセンティブとなる「のれんの規則的償却」を撤廃すべき。
企業の再挑戦の支障となる上場撤退の基準を見直すべき。赤字上場を許すべき。
（問題意識）
・日本独自の企業会計基準で採用しているのれんの規則的償却が M＆A のディスインセン
ティブとなっている。我が国のスタートアップの出口として、大企業の M＆A による買収が少ないと指摘されているが、一因となっていることが考えられる。規則的償却を行わずに減損のみを行う IFRS や米国会計基準とそろえるべき。
・規則的償却を実施しない方が減損リスクに敏感になり、買収後にきちんとモニタリングをするようになるので望ましい。
・上場後にほとんど成長しないリビングデッド状態の企業が上場したままになっている
・一度起業に失敗した人も、二度目三度目の起業に挑戦できるようにするべき。二度目・三度目の起業は成功率が高い。
・投資マインドが止まらないように赤字を許す文化も重要。
（ソリューションの提案）●日本独自の会計基準を見直して、のれんの規則的償却をやめ、IFRS と会計基準を早期に統一するよう求める。
●東証の上場基準・上場廃止基準の見直しの効果検証と必要なら追加措置の検討。
●2022 年 4 月に予定されているプライム・スタンダード・グロース市場への再編にあたり、その効果を検証し、必要な場合、追加措置を検討。
参考⑮ のれんの会計処理
のれんの会計処理は、規則的な償却に加え、のれんの価値が損なわれたときに減損処理を行う方法（日本基準）と、規則的な償却を行わず、のれんの価値が損なわれたときに減損処理を行う方法（IFRS・米国基準）がある。日本は、IFRS における規則的なのれんの償却の再導入について、IFRS 対応方針協議会において関係者の認識の共有を図りつつ、企業会計基準委員会（ASBJ）、日本経済団体連合会、日本証券アナリスト協会、日本公認会計士協会
等から意見発信を行ってきた。政府関係文書としては、「日本再興戦略 2016」「未来投資戦
略 2017」等がある。
日本経済団体連合会が 2017 年に行ったアンケートによると、「M＆A 後の適切な業績把握のために、償却が必要」等の理由から、約 94％の企業がのれんの償却を支持している。
のれんの償却を支持する理由としては、のれんは買収に要したコストの一部であり、買収後の損益を適切に表すためには償却が必要であること、のれんが示す価値は、時の経過とともに低下していくと考えられること等がある。
米国財務会計基準審議会（FASB）は、2020 年 7月のボード会議において、のれんの償却を再導入する方向で議論することを決定し、同年 12 月のボード会議において、のれんの償
却年数について暫定決定している。
2020 年 12 月、企業会計基準委員会、日本経済団体連合会、日本証券アナリスト協会、日本公認会計士協会は、国際会計基準審議会が公表したディスカッション・ペーパーに対して、
IFRS に規則的な再導入を求める意見書を提出したところである。今後、国際会計基準審議会（IASB）で審議が行われる予定である。

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参考⑯ 東証の上場基準・上場廃止基準の見直し（第 2 回内閣官房作成資料抜粋）〇2020 年 11 月に以下の上場基準の改訂を実施（措置済）・東証一部について、直近の決算が赤字でも、時価総額が 1000 億円以上あれば上場可能にし、上場基準を時価総額 250 億円に統一。
・東証一部→プライム市場へ再編
上場維持基準を流通株式重視に変更（流通株式時価総額 100 億円以上）
・マザーズ→グロース市場へ再編
上場から 10 年経過後 40 億円未満でグロース市場からは退出（流通株式時価総額 10 億円でスタンダード市場へ移行可）
・その他、TOPIX の対象見直し（流通株式を重視）を予定。
参考⑰ 赤字上場社数割合の日米比較（第 2 回研究会内閣官房作成資料抜粋）

以上のような本研究会で指摘された日本の組織の課題は、大学や行政にも共通の課題であり、改革に向けて同様の検討が必要との意見があった。
なお、内閣府の「選択する未来 2.0」や「若者円卓会議」において若者をはじめとする多様な人材の活躍に向けた議論が行われた。
「選択する未来 2.0」 https://www5.cao.go.jp/keizai2/keizai-syakai/future2/index.html「若者円卓会議」 https://www5.cao.go.jp/keizai1/wakamonort/index.html

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II. 研究会の意見整理を踏まえた現時点で検討中の政府のアクション
１．企業の変革を推進する政府アクション（意見整理１に対応して）企業トップの変革むけて■①－１■ ムーブメント
・研究会と経団連や同友会、新経連、各企業と意見交換やセミナーを実施
・各社のベストプラクティスの周知
・本研究会提言に賛同する企業の実行宣言書や取組の HP 上での公開
参考⑱ HP イメージ■①－２■経営者の生え抜き率を下げる
他社経験を持つ経営者の割合に関して、KPI 策定の検討を行う

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取締役・執行役員・管理職等の変革むけて■②－１・③■ 多様性の確保に向けた取組※ ■②■は、いずれもコーポレート
ガバナンス・コード(2021 年 6 月改訂)
に関するもの。詳細は参考１を参照。

■②－１■ コーポレートガバナンス・コード
コーポレートガバナンス・コード（2021 年６月改訂）において、取締役会や経営陣を支える管理職においてジェンダー・国際性・職歴・年齢等の多様性が確保され、それらの中核人材が経験を重ねながら、取締役や経営陣に登用される仕組みを構築することが極めて重要という観点から、女性・外国人・中途採用者の管理職への登用等、中核人材の登用等における多様性の確保についての考え方と測定可能な自主目標の設定等を上場企業に対して求めるべきこととされた。
■③―１■ 第５次男女共同参画基本計画における新目標
2030 年代には、誰もが性別を意識することなく活躍でき、指導的地位にある人々の性別に偏りがないような社会となることを目指す。そのための通過点として、 2020 年代の可能な限り早期に指導的地位占める 女性の割合が 30％程度となるよう目指して取組を進める。これに向けて、2022 年までに東証一部上場企業役員に占める割合を 12％とする目標を設定した。
■③－２■ 女性活躍推進法での情報公開の取組
2020 年 6 月 1 日より「自社の女性活躍に関する情報公表義務」内容を強化し、 301
人以上事業主に対し、①職業生活に関する機会の提供に関する実績、②職業生活と家庭生活の両立に関する実績の、各区分から 1 項目以上を公表することを義務化（①の区分
中には「管理職に占める女性労働者の割合」「役員に占める女性の割合」等が含まれる）。
さらに、2022 年 4 月 1 日からは 101 人以上の事業主に対象が拡大される。
■③－３■ 若手に活躍の機会を与えている企業の見える化
企業における若者抜擢・登用に対する理解促進、協力企業を増やしていく環境整備が重要であることから、若手に活躍の機会を与えている企業の取組を HP 上で公開をする。
■③―４■ 若者雇用促進法における推進
若者雇用促進法に基づき、若者の採用・育成に積極的で雇用管理の状況などが優良な中小企業を厚労大臣が認定する「ユースエール認定制度」について、新たに役員・管理職の若者割合の公表を認定基準とすることを検討する。
■③―５■ 女性・若者のクオータ制度の導入に向けて
女性・若者のクオータ制度の導入に向けて、諸外国の事例等の研究を行い、課題・問
題点の洗い出し等を進める。

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■②－２■ 取締役の持つスキルの見える化
コーポレートガバナンス・コードにおいて、経営戦略に照らして取締役会が備えるべきス
キル（知識・経験・能力）と各取締役のスキルとの対応関係の公表、その際、特に、他社での経営経験を有する経営人材の独立社外取締役への選任を求めるべきこととされた。
上場企業においては、コーポレートガバナンス・コードに基づき、コンプライ・オア・エ
クスプレインの枠組みの下で、こうした取組を進めることで、異なるスキルを反映した多様な視点や価値観を取締役会の議論に反映し、組織の硬直化を打破していくことが必要である。その際、急速なデジタル化・グローバル化の進展への対応の観点から、個々の企業の置かれた状況を踏まえて、デジタルスキルや海外経験を取締役会が備えるべきスキルとすることも考えられる。
■②－３■ 独立社外取締役の比率拡大
コーポレートガバナンス・コードにおいて、プライム市場上場企業において、独立社外取締役を３分の１以上選任することを求めるべきこととされた。
■②－４■ 人的資本の開示等を通じたタレントマネジメント
コーポレートガバナンス・コードにおいて、人的資本への投資の重要性に鑑み、経営資源の配分が取締役会において実効的に監督されるとともに、人的資本への投資について分か
りやすく具体的な開示を進めるべきであるとされた。また、国際的にも人的資本に関する開示を求める動きが高まっているところ、企業と投資家との建設的な対話を促すため、人的資本への投資等に関する開示のあり方について検討する。また持続的な企業価値の向上に向けた企業の人材戦略の変革を促進する観点から、経営戦略と連動した人材戦略に基づき多様な個人が活躍している企業の調査分析を実施し、先進的な企業の取組の選定等を行い、労働市場や資本市場に対して積極的に発信すべきである。
■②－５■ 指名委員会、報酬委員会の適切な関与
コーポレートガバナンス・コードにおいて、上場会社が監査役会設置会社または監査等委
員会設置会社であって、独立社外取締役が取締役会の過半数に達していない場合には、経営陣幹部・取締役の指名（後継者計画を含む）
・報酬などに係る取締役会の機能の独立性・客観性と説明責任を強化するため、取締役会の下に独立社外取締役を主要な構成員とする、独立した指名委員会・報酬委員会を設置することにより、指名や報酬などの特に重要な事項に関する検討に当たり、ジェンダー等の多様性やスキルの観点を含め、これらの委員会の適切な関与・助言を得るべきであるとされた。
特に、プライム市場上場会社は、各委員会の構成員の過半数を独立社外取締役とすることを基本とし、その委員会構成の独立性に関する考え方・権限・役割等を開示すべきであると
された。

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ベテランの活躍・人事部の変革に向けて■④■ 中途採用・出向の推進
大企業（労働者数 301 人以上）に対し、正規雇用労働者の中途採用者数の割合の定期的な公表を義務付けた（令和３年 4 月１日施行）。経年的に企業における中途採用実績の変化を把握するため、直近３事業年度の割合を 1 年に 1 回以上、企業の HP 等により公表する。
あわせて、中途採用を拡大させた企業を助成する中途採用等支援助成金の周知を図る。
また転職・再就職者の受入れ促進のため、企業が取り組むことが望ましい事項等として、
平成 30 年に示し、経済界に周知・要請を行った「年齢にかかわりない転職・再就職者の受入れ促進のための指針」について、その後の企業における取組状況についてフォローアップを行う。
加えて、産業雇用安定センターによる出向・移籍支援等を実施しており、令和元年度で9417 件の実績があり、産業雇用安定センターによるマッチング体制を強化する。2020 年度
第３次補正予算と次年度予算で、雇用関係を維持しつつ労働者を他社へ出向させる「在籍型出向」を支援するために、「産業雇用安定助成金」を創設した。コロナ禍の厳しい雇用情勢の中で、リカレント教育や、ハローワーク・民間企業等におけるマッチング支援の強化などに取り組む必要がある。
■⑤■ 兼業・副業の推進
兼業・副業などの推進に向け、企業が安心して兼業・副業に取組むことができるよう、ガイドラインを改正したところであるが、 主な就業先の４割で兼業・副業が許されていないことから実施できない状況にあることに鑑み、ガイドラインの内容を分かりやすく紹介したパンフレットや労働時間の申告の際に活用できる様式例について周知広報を徹底するとともに、経済界に対して兼業・副業の推進に向けて要請（就業規則の禁止規定の削除等）を行う。

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参考⑲ 約４割が本業の勤務先で副業が禁止されている■⑥－１■ 出向起業支援制度
大企業内では事業化に踏み切れない新規事業案件つき、大企業等の社員が辞職せずに、自ら外部資金調達や個人資産の投下等により資本が独立したスタートアップを起業し、起業したスタートアップへの出向・長期派遣研修等を通じて行う新規事業創出（出向起業）を、補助金交付により支援している（令和元年度補正予算事業を通じて 0.3 億円で 9 事業者を補助）。
■⑥－２■ サバティカル休業制度の導入について
若手社員に対し、勤続５～１０年ごとに社外に出て、他企業での就労や起業、留学、大学院等における学び直しを行うための「サバティカル休業制度」について、企業での取組状況等を把握・分析した上で、課題を洗い出し、当該制度の導入に向けた研究を行う。

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2. 企業の変革を阻害している政策を改革する政府のアクション（意見整理３に対応して）転職すると不利になる雇用慣行の改革■⑦■ 労働移動・デジタルスキル習得の支援策
新型コロナウイルス感染症の影響が長期化する中、非正規労働者や女性の労働者が時間の制約の少ない事務職などに労働移動できるシステム作りに向けた支援を行う。
また、介護やデジタル分野など求人・求職ニーズの高い分野の訓練コースの設定促進、求職者支援訓練・公共職業訓練の訓練期間・訓練時間等の多様化・柔軟化の取組を定着・拡大する。
加えて、デジタル技術の進歩やそれに伴う社会の変化が加速する中、デジタル人材が不足していることを踏まえ、企業や自治体の DX に必要な人材の育成・確保に向けた取組を進める。
■⑧■ 解雇無効時の金銭救済制度
雇用の流動化を促進するためにも、現在、厚生労働省で検討を行っている「解雇無効時の金銭救済制度に係る法技術的な論点に関する検討会」において、2021 年度中を目途に、法技術的な論点についての専門的な検討の取りまとめを行い、その結果も踏まえて、労働政策審議会の最終的な結論を得て、所要の制度的措置を講ずる。

適切な報酬支払と望む働き方を阻む制度の改革■⑨■ジョブ型雇用の推進
経済界においてはメンバーシップ型雇用とジョブ型雇用のハイブリット導入への取組が進められており、これまでの日本型雇用慣行からの転換を進めるため、経済団体に対し、ジョブ型雇用に関するベストプラクティスの収集・企業への提供等に取り組むよう、政府として要請する。
■⑩■ 相談役・顧問の役割の見直し、役員報酬体系の見直し
株主等に対して責任を負っていない相談役・顧問が、社長・ＣＥＯの選解任や経営に影響力を行使している事態が生じている場合には、現役の経営陣が社内で適切なリーダーシッ
プを発揮する観点から問題であり、改善する必要がある。また、相談役・顧問として報酬を得ることを前提に、現役時代の社長・ＣＥＯの報酬が低く設定されており、報酬の後払いとなっている会社においては、現役の経営陣に対する報酬の引き上げと、相談役・顧問の位置
づけや報酬の見直しを組み合わせて行うことで、適正化を図っていくべきである。
こうした取組を進めるにあたっては、法定または任意の指名委員会・報酬委員会を活用するなど社外者の関与を得ることを検討すべきである。
なお、社長・ＣＥＯ経験者については、積極的に他社の社外取締役に就任して、その長年の経営で培った経営の知見を活用することが、社会への貢献という観点から期待される。

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企業組織の変革に関する研究会 開催経過

〇第 1 回 令和２年 12 月 22 日（火）議事：①プロジェクト T 報告書について ②自由討議〇第２回 令和３年３月３日（水）議事：①大湾委員よりプレゼンテーション ②自由討議〇第 3 回 令和３年３月３０日（火）議事：①冨山委員よりプレゼンテーション ②自由討議〇第 4 回 令和３年４月７日（水)議事：①ＧＥジャパン 代表取締役社長 浅井英里子氏 よりプレゼンテーション②自由討議〇第５回 令和３年４月２１日（水)議事：企業組織の変革に関する研究会提言の論点整理について〇第６回 令和３年４月２８日（水)議事：①早稲田大学商学学術院 教授 久保克行氏 よりプレゼンテーション②自由討議〇経団連との意見交換会 令和３年５月 13 日（木)〇第７回 令和３年５月２０日（木)議事：①株式会社資生堂 代表取締役社長 兼 CEO 魚谷雅彦氏 よりプレゼンテーション②自由討議〇第８回 令和３年７月１２日（月)議事：①東京エレクトロン（株） 元会長・社長 東哲郎氏 よりプレゼンテーション②自由討議〇経済同友会との意見交換会 令和３年７月 19 日（月）〇第９回 令和３年７月 29 日（木）議事：①報告書（案）について ②その他

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参考２

＜成長戦略実行計画＞ 2021 年 6 月 18 日閣議決定
第５章 ４．女性・外国人・中途採用者の登用などの多様性の推進 （P.14）「日本企業の成長力を一層強化するため、女性、外国人、中途採用者が活躍できるよう、多様性を包摂する組織への変革を促す。」＜成長戦略フォローアップ＞ 2021 年 6 月 18 日閣議決定
４．（４） iv）企業組織の変革の推進 （P.44）「・日本企業は、成長の基盤として多様性を包摂する組織へと変貌し、迅速で柔軟な意思決定ができるような企業組織に変革することが必要である。このため、2021
年夏までに「企業組織の変革に関する研究会」で検討結果を取りまとめ、日本企業が取り組むべき具体的なアクションリストを示し、経営者の理解と参画・協働を得ながら、企業組織の変革のムーブメントをひき起こす。これにより、経営者の生え抜き比率の低減や専門家の執行役員（CxO）への登用、各国のクォータ制度の導入例を踏まえた女性・若者等の多様な人材の執行役員・取締役への登用、サバ
ティカル休暇やスタートアップへの出向、復職条件付き退職等を活用した「他流試合」の奨励、役員報酬の開示基準を上位３人とすることによる報酬インセンティブの導入等の企業組織の変革に向けた取組を促進する。」＜経済財政運営と改革の基本方針 2021＞ 2021 年 6 月 18 日閣議決定
第２章 ５. ４つの原動力を支える基盤づくり（P.24）「トップ経営者の多様性を確保し、若者を抜擢し、転職・起業を応援するなど、企業
組織・企業文化の変革を働きかける。」

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