Section

2価値創造戦略東急不動産ホールディングスが取り組む SDGs

SDGs を起点にサステナブルな社会と成長をめざす 7 つの事業

都市事業

住宅事業

ウェルネス事業

管理事業

ハンズ事業

仲介事業

次世代・関連事業

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

29

Section 2 価値創造戦略

価値創造戦略SDGs とマテリアリティ

東急不動産ホールディングスグループのマテリアリティ（重要な社会課題）

当社グループでは、2017 年度より「中期経営計画 2017-2020 」をスタートしています。中期経営計画の策定にあたっては、当社が取り組む SDGs を定め、外部有識者の意見も踏まえ、7 つのマテリアリティ（重要な社会課題）を特定しました。
サステナブルな社会と成長を実現するため、事業活動を通じて社会課題の解決に取り組みます。

マテリアリティの特定プロセス

1

経済・政治・規制の変動

日本政府の社会保障課題や民営化推進、世界経済の不確実性などが事業機会や資金調達に大きく影響

2

生活の多様化／グローバル化

街づくり企業として、ライフスタイルや消費者ニーズの多様化、地域コミュニティの活性化などが事業機会に大きく影響3

地域社会／都市の安心・安全

不動産デベロッパーとして、既存ストックの増加・老朽化、災害対応の必要性増加が事業機会に大きく影響

4

少子高齢社会の進行

住まいやシニア住宅事業を展開する企業グループとして、国内の少子高齢化・人口減少などが事業機会に大きく影響

STEP 1

STEP 2

STEP 3

5

IoT ／イノベーション

モノ・コトどちらも提供する企業として、IoT 技術の進展がイノベーションやビジネスモデル変化に大きく影響

社会課題の把握と整理

課題の統合と集約

経営陣・有識者へのヒアリング

6

自然環境の変化

街づくりを担う企業として、気候変動の深刻化に伴うインフラ整備や投資家の関心事の変化が事業機会・継続に大きく影響

重点課題を特定するにあたり、当社グループの経営計470 項目の社会課題について、類似項目の整理や当経営陣と専門分野に高い知見を持つ有識者にヒアリ画、GRI ガイドライン、ISO26000、SDGs、日本政府や経済団体で認識される課題などを参考に社会課題

社グループへの関連性を加味し、統合・集約しました。
その結果をもとに、自社の価値創造プロセスとの関連ングを実施。自社および社会における社会課題の重要性について意見を収集しました（下記参照）。

7

社会的要請の厳格化

消費者からの多面的な対応要請、コーポレートガバナンスなど多様なファクターが経営体制に大きく影響を洗い出し、470 項目のロングリストを作成しました。

性、ステークホルダーの期待や要請から重要性を仮評価し、31項目のマテリアリティを抽出しました。

生活・ライフスタイル研究所

松田 智生 氏1

つまり対処でなく予防の視点が重要● 高齢社会において、健康に関するビッグデータの活用など、IoT は非常に重要な役割を担う

東京都市大学環境情報学部 教授● 時間を過ごすために足を運んでもらえる空間とは何かという視点が重要● 少数派が多数になってきたと捉えるほうがビジネスには役立つ（例：未婚、DINKs、在宅勤務など）

涌井 史郎 氏プラットホーム的な空間やサービスが期待される● 環境への取り組みでいかに価値を創造していけるかがポイント● 働き方の変化として、「 Work From Anywhere（オフィスからだけではなく、家やサテライトオフィスなどから働き方

アデコ（株）取締役 人事本部長土屋 恵子 氏

仕事を行うスタイル）」など、ひとつの場所にとらわれない柔軟な働き方が重視される

社会的責任投資フォーラム（JSIF ） 荒井 勝 氏
会長

●

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●

不動産の価値向上／
安定した社会インフラ

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生活の質の向上／
コミュニティ形成

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地域経済への貢献／
災害に強い街づくり

取締役会について適切に機能しているかが問われる● 方針および計画・体制を構築し、PDCA サイクルを回して実績を開示するべき

リスク

長期的金利上昇リスク

2

機 会

インバウンド需要拡大、海外事業機会の拡大

生活の多様化／
グローバル化リスク

国内総需要の減少（需要の多様化）

3

機 会

既存ストック関連市場の拡大、公共資産処理・運営民営化の加速

地域社会／
都市の安心・安全リスク

空き家問題、既存ストック劣化

4

機 会

シニア関連の需要拡大

リスク

生産年齢人口減少による需要減退

5

機 会

事業革新

リスク

既存事業の参入障壁低下と乗り遅れ、情報セキュリティ管理の厳格化

機 会

環境市場の拡大

ヒアリング結果をもとに、当社グループが優先して取り組むべき各課題の重要度について妥当性を検証しました。
評価結果をマテリアリティマップにプロットして整理し、7つにグルーピングしました。マテリアリティは、CSR 推進

IoT／イノベーション

高い社会における重要性

マテリアリティの特定●少子高齢社会の進行※ 有識者の所属・役職などは、ヒアリング時点（ 2016 年 6月）のものです

STEP 41

マテリアリティ（重要な社会課題）

2346567

自然環境の変化7委員会（現 サステナビリティ委員会）を経て取締役会へ報告し、特定されました。
当社グループにおける重要性

高い

新たな事業機会の獲得

経済・政治・規制の変動● 社会のダイバーシティはさらに進み、建物や環境への反映が求められる● ESG 投資において現在重視されているのは「ガバナンス」であり、ESG 投資

30

機 会

● 今後は、生活者がそれぞれの多様性に合わせて柔軟に変えることができる

環境社会への提供価値● リゾート事業を手がける上で関連する気候変動問題に対し、事業を通じた環境負荷低減への取り組みが求められる

新たな成長産業の可能性がある
匿名

次世代・関連事業

専門分野有識者（株）三菱総合研究所
プラチナ社会研究センター
主席研究員チーフプロデューサー

主な機会とリスク● 高齢化や IoT が進む社会において、さまざまな課題を組み合わせ一体的に提供できるサービスがビジネスにつながる● 高齢者を要介護にさせないこと（スポーツ・食事・生涯学習など）をビジネス化していくこと、少子高齢社会

マテリアリティ

ハンズ事業

SDGs

ウェルネス事業西川 弘典

当社が取り組む

仲介事業

一般管理部門管掌

課題を組み合わせて取り組み内容を検討することが必要● さらなる競争力強化に向け、グループの多様性を活かし、他社との差別化を図れる項目を重視すべき

管理事業

取締役 執行役員

大隈 郁仁

特に関連するセグメント
住宅事業

代表取締役社長

都市事業

経営陣● 経営の健全性や持続性のために、独立社外取締役の視点も重視し、社会的要請の厳格化

●

●

リスク

気候変動リスクの拡大

機 会

非財務価値の高まり●

健康寿命の延伸

●

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●

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●

（全社課題／ ESG マネジメント）
リスク

各種リスク対応の厳格化

スマートシティへの貢献

自然環境の保全／
環境負荷の低減ソーシャル
インクルージョン

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

31Section 2 価値創造戦略

価値創造戦略

マテリアリティを踏まえた中期経営計画

2020年度の KPI目標
2020 年度目標

KPI「中期経営計画 2017-2020 」では、当社グループが優先して取り組むべき課題を検証・特定したマテリアリティをベースに財務2018 年度実績

達成状況

営業利益

950 億円

802 億円戦略構築を行っています。2020 年度の KPI 目標を定め、「関与アセット拡大」および「新たな需要創出」という当期純利益

500 億円

375 億円

2 つのグループ基本方針に沿って、グループの総合力を活かした 3 つの成長戦略を推進しています。

D/Eレシオ

2.3 倍以下

2.3 倍

EBITDA 倍率

10 倍水準11.7 倍

EPS

69.53円56.84円環境

2021年以降の新たなステージへ〈 グループ基本方針 〉

関与アセット拡大

8.0% 超7.3%

CO2 排出量2005 年度比 25% 削減

2005 年度比 27.9% 削減

水使用量2005 年度比 25% 削減

2005 年度比 0.9% 削減

2005 年度比 25% 削減

2005 年度比 23.6% 削減

100%

100%

●100%100%●

2,000ha

1,423ha（社内目標）

14.4 時間

ストレスチェック受検率

100%

91.9%

健康診断受診率

ROE

中長期経営計画
Value Frontier 2020 価値を創造し続ける企業グループへ

廃棄物排出量CASBEE、DBJ などの環境認証取得

新たな需要創出※1※1

建物緑化（屋上・壁面など）

緑をつなぐプロジェクト（森林保全面積）

ステージ 1
中期経営計画 2014-2016

ステージ 2
中期経営計画 2017-2020

働き方改革

中期経営計画 2017-2020

労働時間（平均残業時間・法定外）

ソーシャルニーズ

循環型再投資事業の領域拡大

ストックの活用強化「広域渋谷圏構想」では、住む・働く・過ごす

オフィスビル、商業施設、賃貸住宅に加え、イフロー型社会からストック型社会への変化を

99.0%30% 以上

39.5%

●

女性管理職比率（社内目標）

8.3%

−

2.20%

2.23%

●

100%100%●

災害時滞在スペース確保※1

機能の多くが融合する地域特性と当社グルーンフラ・インダストリーやホテル、学生レジデ捉え、管理・仲介を中心とするストック活用型ンスなどの新規アセットタイプに投資領域を事業を強化しています。豊富なお客さま接点し、面での開発・関与を進めています。また、拡大し、循環型再投資による収益力を強化しをもとに、増加する管理ストックや仲介におけ超高齢社会における多様な住まいニーズに応ています。当社グループの AUM は、2020 年る不動産情報などを最大限活用し、投資を伴える「世代循環型の街づくり」を進めています。

度には 1.3 兆円規模になる予定です。

わない事業による利益拡大を図っています。

介護士等専門資格保有者
コーポレートガバナンス※1100%100%●※2100%100%

●

※380%

72%

1/3（約 33% ）以上

4/13（約 31% ）

100%

99%

マンション防災備蓄品設置

プの主要プロジェクトが集積する強みを活か−100%

バリアフリー法認定建築物件

ライフスタイル提案型の街づくり●

女性採用比率障がい者雇用率3 つの成 長 戦 略●

独立社外取締役人数（比率）
取締役会への出席率

1 名以上

1名

コンプライアンス行動基準遵守

女性取締役人数100%

99%

コンプライアンス・ヘルプライン窓口認知率

100%

80%

●

※ 1. 対象施設は東急不動産のオフィスビル・商業施設の新築大型物件です ※ 2. 対象施設は東急不動産の新築マンションです ※ 3. 対象者は介護職従事者です

成 長 戦 略 を 支 える 経 営 基 盤 強 化
事業間シナジーの取り組み強化

グループ経営資源最適化 / ESG マネジメント

グループが保有する事業基盤（ストック・顧客情報・人材）を最大活用

持続的成長と長期的企業価値向上を実現するため、グループ経営資し、派生事業機会の獲得や付加価値創出を図ります。

源の最適化および ESG マネジメントを推進します。

事業ポートフォリオ
中期経営計画の見直しについて
当初の想定を上回る業績の推移や公募増資の実施などを踏まえて、2019 年 5月に中期経営計画の見直しを行いました。計画最終年度である 2020 年度の財務面での目標値を上方修正するとともに、資本政策の観点から株主価値向上の指標として、EPS（ 1 株当たり当期純利益）および ROE（自己資本利益率）の目標を追加しています。

32

目標指標

2020 年度目標（策定当初）

2020 年度目標（見直し後）

2018 年度
実績

営業利益930 億円

950 億円

802 億円

当期純利益

420 億円

500 億円

375 億円

D/Eレシオ

2.3 倍程度

2.3 倍以下

2.3 倍

10 倍水準10 倍水準11.7 倍

EPS-

69.53 円56.84円

ROE-

8.0% 超7.3%

EBITDA 倍率

社会課題や事業環境の変化にグループ全体で柔軟に対応できる事業ポートフォリ

アセット活用型事業

オを構築しています。今後は、グループの7つの事業を、都市事業、住宅事業、ウェルネス事業の「アセット活用型事業」、管理事

ストック活用型事業業、仲介事業の「ストック活用型事業」、次世代・関連事業、ハンズ事業の「戦略事業」という3 つに区分して、事業ポートフォリオ戦略を検討していく予定です。

戦略事業

都市事業

住宅事業

管理事業

仲介事業

ハンズ事業

次世代・関連事業（海外事業）

P.34

P.37

P.40

P.36

ウェルネス事業

P.39

P.38

P.41

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT33