アイデアを価値化する多様性とイノベーション
立教大学
経営学部 教授尾﨑
１．はじめに俊哉なイノベーションを付け加えていくのが「モジュラー・「組織の多様性がイノベーションにつながる」といイノベーション」。自動車のアーキテクチャを、ネットう話がある。女性や外国人を登用したらイノベーショワークにつないで移動の社会的最適化を目指すCASEンが起こり、業績も向上するというものだ。本当だろやMaaSという全く新たなものとして再定義し、必要うか。

な要素を新たに開発すれば、要素のレベルでもアーキテクチャのレベルでもイノベーションが起こることに組織の多様性をめぐって、異なる課題が存在する。
まず、性別や人種などによる差別の問題。次に、異文なる。これが「革新的イノベーション」である（下図参照）。

化経営の問題。３つめが、イノベーションと直接に関連する、競争力の問題である注１。以下の考察は、第一の、差別をめぐる法令遵守や社会的責任はクリアしたうえで、企業が競争上の大きな課題に直面している、という前提で行う。

２．定義

図：イノベーションの 4 分類
要素の変化
全体構成の変化

連続的
非連続的
漸進的イノベーモジュラー・イノベーショションン
アーキテクチャ・
革新的イノベーション
イノベーション

出所：ヘンダーソン = クラークをもとに筆者作成

イノベーションの定義は、さまざまである。かつて
シュンペーターは、商品、生産方式、販路、サプライ、このように、自社の商品の現在の優位性が、どのよ組織、の５つの領域で何らかの新しいことが生み出さうな分野のイノベーションによってもたらされているれ、それが組み合わされることをイノベーションと定か、これから先、どのような分野のイノベーションを義した 。近年のイノベーション研究の基礎を作った

起こすことで、自社の商品の優位性を維持したり新た

注２

ヘンダーソンとクラークは、「要素」（コンポーネント）に獲得したりできるか、によって、必要なイノベーショと、「アーキテクチャ」（全体構成）に基づく４分類をンも異なる。

提起した注３。自動車を例にとると、エンジンやギアなどさまざまな要素を有機的に組み合わせて「移動手クリステンセンは、市場にどのような影響を及ぼす段」という価値を提供するという「アーキテクチャ」かという観点から、イノベーションを２つに分類した注４。

としての自動車は、この150年ほどあまり変わっていなひとつは既知のニーズを満たすもの。たとえば、これい。しかしそれぞれの要素のレベルで次々と「漸進的までよりも軽量化や高速化を実現するなどのイノベーイノベーション」が起こり、かつてとは比べるまでもションで、これを「持続的イノベーション」と呼ぶ。

なく燃費もよく快適な自動車になった。

それに対して、これまでになかった市場を作り出すものを「破壊的イノベーション」と呼んで、前者と峻別

車種ごとに設計を行っていたものを、異なる車種で車体の基本構造を共通なプラットフォームにして、開発期間を縮小し、製造コストを下げたとする。それをした。

３．イノベーションの起こし方実現するためには、要素のレベルではなく、アーキテどうやってイノベーションを起こすのか。シュンペー

クチャのレベルでイノベーションを起こす必要があっ

ターは初期において「アントレプレナー」が、後年にたことになる。他方で自動車のアーキテクチャや、コ「寡占的な巨大企業」が、その重要な担い手であるとアとなる要素はそのままに、エアコンやナビなど新たした。前者は、個人の卓越した能力とリスク受容が評
2021.1135

価され、後者は、市場への影響力（したがってイノベー

これらの考察は、イノベーションを企業内の閉じたションの方向性への見通しをもちやすいこと）や、大活動としてではなく、より広く社会の次元でとらえる規模な研究開発に必要な資金と人材、組織的な計画立研究として位置づけられる。その代表が、フリーマン

案と実行能力などが評価された。

やルンバルらが提起した、「ナショナル・イノベーション・システム」である。フリーマンは、キャッチアッ

後者はいうまでもなく、戦後長く世界を牛耳っていプに必要なイノベーションをフロンティア型のイノたアメリカの巨大企業の研究から導かれた考察であベーションと峻別する。そのうえで、キャッチアップる。しかし70年代以降、規模や資金で劣り、イノベーに必要なイノベーションを次々と生み出していた日本

ションを起こす能力が十分ではないはずの日本企業企業の分析から、日本が非常に効率的な「ナショナが、アメリカ企業を追撃し始める。ここから、大きくル・イノベーション・システム」を構築し、そのなか２つの新たな考察が導かれた。ひとつは、イノベーショで日本企業が国際競争力を構築する過程を明らかにンを自前で行ってきたアメリカ型の限界である。クリする。

ステンセンは、そのような企業は「持続的イノベーション」に長けていても、「破壊的なイノベーション」を起そこでは、政府が戦略的な産業政策により企業に方こすのが困難なことを、「イノベーションのジレンマ」

向性を示し、補助金などの直接的、および税控除などとして明らかにした。の間接的な支援策を提供する。企業は、そのような政策支援の上に長期的な投資を行うが、そのような経営

その理由のひとつが、巨大組織に特有の官僚的な意を可能とした背景に、忍耐強いガバナンスや労使関思決定プロセスであり、もうひとつが、自社が築きあ係、質の高い労働者やそれを支える教育制度などもげてきた既存事業との共食い（カニバリゼーション）あった。それを一体的なシステムとして提起したのでの問題である。さらには、ますます短期的なリターンある注７。

を求める投資家の圧力のもと、巨額の研究開発投資を長期的に回収することが困難になってきたという問題

ちなみにフリーマンは、日本がキャッチアップで成もある。その結果、そのような足かせの少ない新興企功を収めた後、オープン・イノベーションも活用する業や海外企業からの挑戦に柔軟に応えられないというフロンティア型のナショナル・イノベーション・システのである。

ムへの転換で困難に直面したことも示した。大企業のみならず社会全体が、クリステンセンの明らかにした

この点を別の角度から考察したのが、サクセニアンの「地域クラスター」やチェスブロウの「オープン・イノベーションのジレンマに似た状況に陥っていたというものである注８。

イノベーション」である。サクセニアンは、IBMやDECなど、ハーバードやMITのあるボストン近郊に研

ルンバルは、イノベーションの方向性がフリーマン

究拠点をもっていた東海岸の伝統的な企業と、アップの示すフロンティア型とキャッチアップ型の二項対立

ルやHPなど、シリコンバレーの新興企業のそれぞれに陥らないことを、デンマークを例にとって明らかにについて、イノベーションの起こし方を対比した 。

する注９。人口600万人弱の同国経済の担い手は、巨額

注５の研究開発費も人材も負担できない中小企業である。
そこから、シリコンバレーで起こっているイノベー

政府の予算規模も小さければ、シリコンバレーのようションは、それまでのアメリカで当たり前だと思われなリスクマネーの出し手である投資家や、多岐にわたてきた、産学連携も含めて閉鎖的なイノベーションのるモジュール・イノベーションを担う多くのアントレプ起こし方とは異なることを発見した。多様な役割の担レナーなど、層の厚いオープン・イノベーション・シい手が、地域的にオープンでゆるやかに広がるネットステムがあるわけでもない。

ワークの中で、企業を超えて有機的につながる。チェスブロウは、このような地域的なイノベーションを育そのような小国が日本をはるかに上回る豊かさを実むクラスターを、グラノベッターらの社会的ネットワー現しているのは、同国の中小企業の多くが、いくつかク理論を踏まえて分析し、「オープン・イノベーショの産業分野で、イノベーションに基づく国際競争力をン」と名付けた 。

獲得していることにあるという。確かに補聴器や人工注６

肛門などで世界的シェアを誇る特殊医療器具メー
362021.11

【アイデアを価値化する】多様性とイノベーション

カー、北欧家具や食器・陶器メーカー、音響、建築や生み出す必要があるか、を確認する必要がある。もしインテリアのデザイン事務所など、いずれも付加価値も自社が、漸進的イノベーションやモジュラー・イノの高いニッチな分野で世界的な存在感を示す中小企業ベーションを起こしてきており、市場は今後も大きくが同国から多く輩出されている。

変化するとは考えにくい、というのであれば、これまでの組織の在り方を見直す必要は少ないだろう。

ルンバルは、これら中小企業のイノベーションを総称して「ローテク・イノベーション」と呼ぶ。フロン

自社が、漸進的イノベーションやモジュラー・イノティア型にせよキャッチアップ型にせよ、従来の資本ベーションを起こす段階で競合他社に劣っている、とと科学技術が集約的な「ハイテク・イノベーション」いう場合はどうか。市場のニーズをくみ上げ、そのよとの対比である。そしてデンマークの中小企業があまうなニーズに応えるためのイノベーションの方向性をり資本もかけずに継続的にニッチなイノベーションを定めるというマネジメント・レベルでの問題が大きい

生み出し、国際的な競争力を維持してきた背景として、というのであれば、そのような判断を行う管理職や経自主的･裁量的な職場での学びのプロセス、それを可営層における発想の多様性や柔軟性を、組織の多様性能とする権限移譲と信頼関係、経営側には自由な解雇を通して実現できるかどうか、という話になる。イノ権が、労働者には手厚い失業支援が同時に保障され、ベーションの方向が決まった後に、必要なイノベー双方でリスクを取れる労使関係、そして闊達な探求心ションが起こせない、という問題であれば、多様性以の醸成につながる多様性を重視した教育、などが有機前に、組織の能力が不足している可能性もあるだろう。

的につながった「デンマーク・モデル」の存在を示しモジュラー・イノベーションを起こすための自前の組たのである。 このようなさまざまな考察から、イェー

織能力が不足しているというのであれば、他社との協ガーは、①創造性や好奇心など多様な能力の養成、②業やオープン・イノベーションの活用も検討されるべ

多様性の中での競争と協調のバランス、③リスクを引きである。

き受ける資本、の３点を共通項として抽出した注10。

４．組織の多様性の意義

アーキテクチャ・イノベーションや革新的イノベーションを起こす必要がある、あるいはライバルが破壊

では、イノベーションの起こし方のどの部分と、組的イノベーションを起こしており、そのなかで生き延織の多様性がつながるのだろう。第一に、性別や人種びる必要がある、というケースはどうか。その場合、などの差別をなくす話と、イノベーションを起こして自社において「イノベーションのジレンマ」を克服で競争力を向上させる話では、「多様性」の対象が異なきるかどうかが、最初の課題となる。ガバナンスを含る。前者では、性別や人種など、差別の防止の対象とめ、従来の延長線上ではできにくい意思決定を行い、しての「人権上の多様性」が重視された。しかし後者大胆な組織的改革を構想し、実施する覚悟をもち、実で求められているものは、創造性やものの見方、価値現するための多様性が求められる。伝統的な巨大企業観や発想など、「能力の多様性」である。

として、そのような組織改革が容易ではないという場
合は、社内ベンチャーや分社化を通して権限を委譲し、もちろん、性別や人種に基づいて教育やキャリアで多様な人材に活躍の場を与えることで、可能性を広げ差別や区別が行われていた場合、異なる能力がこれらられるかもしれない。また社会全体としても、オープのグループごとに構築されてきたかもしれない。これ

ン・イノベーションの起こりやすい環境の整備を、教はフェルプスらが「統計的差別」として明らかにした育や労働市場、リスクマネーなど多岐にわたって行う問題である 。そこでは、マイノリティは生まれつき必要がある。

注11

生産性が低いのではなく、マイノリティが社会的に差別され、教育や就業機会が制限されてきたことを通しいずれも手間と時間がかかりすぎる、という場合、て、生産性や能力が異なっているように見えるという、国ごとに異なるイノベーション・システムを利用した「因果関係の逆転」が明らかにされた。性別や人種を国際戦略も考えられる。ホールとソスキスが示した、めぐる人権上の多様性は、イノベーションを起こすた「制度的な比較優位戦略」である注12。たとえばシリコ

めの組織の能力の多様性とは、本来は別のものである。

ンバレーやイスラエルは、日本で起こしにくい破壊的イノベーションを起こしやすい条件がシステムとして第二に、自社はどのようなイノベーションを、なぜ揃っているというのであれば、研究拠点を開設したり、2021.1137

【アイデアを価値化する】多様性とイノベーション

現地のベンチャー企業を買収したり戦略提携を行った

注８ Chris Freeman (1995), “The National System of Innovation in

りして、日本では起こしにくい種類のイノベーション

historical perspective,” Cambrid ge Journal o f Economics,19(1).
Bengt-Å ke L u nd vall (2013), “The Da nish model a nd t he
注9globalizing learning economy: lessons f or developing
countries,” in Augustin K. Fosu (ed), Development Success:Historical Accounts from More Advanced Countries, Oxford
University Press.
注10 Timothy Yeager (1999), Institutions, Transaction Economies,and Economic Development, Routledge.
注11 Edmund Phelps (1972), “The Statistical Theory of Racism andSexism,” The American Economic Review, 62(4).

を起こせないか、というものである。
いずれも「言うは易く行うは難し」である。日本の本社とは異なる文化をもつ組織を、買収したり、提携したり、設立したり、経営したりしなくてはならない。ということは、まずは本社のマネジメントの側で、多様性を受け入れ、それを采配できるための、「多様性

注12 ピーター・ホール、デビッド・ソスキス（2007）『資本主義の多様性―比較優位の制度的基礎』ナカニシヤ出版

をマネジメントする能力」を高めておく必要がある。

５．まとめに代えてここに至り、「組織の多様性がイノベーションにつながる」という話は事実でも、巷の話とはかなり異なる、ということがわかる。単純に、女性や外国人を管理職やプロジェクトに登用したらイノベーションが起こる、というものではない。自社が、どのようなイノベーションを、なぜ起こす必要があるのか、についてきわめて明確な理由をもち、その実現のために必要な戦略を立てるなかで、組織に必要な多様性とは具体的に何かを明らかにできる。
そのうえで、組織が求める多様性を備えた人材を確保し、組織として采配できて初めて、実際にイノベーションが起こり始めるというものである。もちろん、そのようなイノベーションの芽を自社の競争力や業績につなげるための組織マネジメントが続かなくてはならない。このようにみると、おそらく日本の多くの企業においてもっとも不足しているのは、女性や外国人というよりも、多様性を組織として活用する経営層の覚悟と、それを実現するマネジメント能力ということになるのではないか。

注１ 尾𥔎俊哉（2017）『ダイバーシティ・マネジメント入門：経営戦略としての多様性』ナカニシヤ出版
注２ J.A.シュンペーター（1977）『経済発展の理論―企業者利潤・資本・信用・利子および景気の回転に関する一研究』岩波文庫
注３ Rebecca Henderson and Kim Clark (1990), “ArchitecturalInnovation: The Reconf iguration of Existing ProductTe c h n o l o g i e s a n d t h e F a i l u r e o f E s t a b l i s h e d F i r m s , ”
Administrative Science Quarterly, 35(1).
注４ Clayton M. Christensen and Michael E. Raynor (2015), “WhatI s D i s r u p t i v e I n n o v a t i o n ? ” H a r v a rd B u s i n e s s R e v i e w ,December 2015 Issue.
注５ アナリー・サクセニアン（2009）『現代の二都物語―なぜシリコンバ
レーは復活し、ボストン・ルート128は沈んだか』日経BP
注６ ヘンリー・チェスブロウ（2007）『オープンビジネスモデル~知財競争時代のイノベーション』翔泳社
注７ C h r i s F r e e m a n (1987 ), Te c h n o l o g y a n d E c o n o mi c P e r-formance: Lessons from Japan, Pinter.

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ダイバシテ ィで競争力 を高める
人 と組織 の国際戦略

２０２２年１月14日開催

ダイバシティや人事・組織にかかる国際戦略のあり方について関心がある方。経営企画、国際人事担
当部署の担当者〜マネージャークラスの方。

対象者

概 要

有料セミナーのご案内●

日本企業が海外事業を拡大するなかでのダイバシティの推進など、戦略上課題となる事項について、グローバルな視点から、日本企業における問題点を指摘し、日本企業における意識変容の必要性を解説します。

●

受講者と講師とのディスカッションを通して、課題の明確化と解決の方向性を確認します。

●

どのようにして課題を乗り越え、国際的な組織や人事をあるべき姿に近づけることができるか、また、どのように企業の競争力向上につなげることができるかについて、アカデミックな視点、実務的な視点からの講義とディスカッションを通じて知識習得と実践力の養成を図ります。
尾﨑 俊哉

立教大学教授、著書は『ダイバーシティ・マネジメント入門：経営戦略としての多様性』（ナカニシヤ出版）等がある。

講 師

藤田 研一

K-BRIC Advisory & Investment 代表、前シーメンス日本法人社長兼 CEO。著書は『日本人が外資系企業で働くということ』（ダイヤモンド社）等がある。

日 程

2022 年１月14日（金） 14:00 〜 16:30

場 所オンライン（zoom）

費 用

会員：3,800 円（税込）
・非会員：4,800 円（税込）

主 催

海外投融資情報財団（JOI）

お申し込み・お問い合わせ
Mail：y-kon@joi.or.jp（近）k-shimamoto@joi.or.jp（島本）TEL：03‑5210‑3311

多様性、社会的責任から競争優位へ企業を取り巻く環境が変化するなかで、ダイバシティ（多様性）を備えた組織の構築は、特に国際的な事業展開を行う企業にとって、多様なアイデアの創出や生産性の向上等の観点から重要な課題です。
これを踏まえ、JOIはダイバシティを活用した組織の活性化や競争力の向上をテーマに、オンラインセミナーを実施します。
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