POTENZIAL UND
HERAUSFORDERUNGENHYBRIDER ARBEITSMODELLE
HUMAN

GESCHRIEBEN VONPOTENZIAL UND HERAUSFORDERUNGEN HYBRIDER ARBEITSMODELLE

02ÜBER DIESE STUDIE
Potenzial und Herausforderungen hybrider
Arbeitsmodelle ist ein mehrstufiges
Forschungsprogramm, mit dem Economist
Impact neue Arbeitsmodelle untersucht. Es
wird von Google Workspace gesponsert.
Diese Zusammenfassung ist das erste einer
Reihe von Resultaten aus diesem Projekt.
Sie stützt sich auf Erkenntnisse, die durch
Sekundärforschung und Expertenbefragungengewonnen wurden. Ziel war es, hybrides
Arbeiten zu definieren, aktuelle Trends aus
geschichtlicher Perspektive zu betrachten
und Unternehmen, die die Möglichkeiten
von Hybridarbeit nutzen und gleichzeitig
die Risiken minimieren möchten, vorläufige
Ergebnisse und Empfehlungen anzubieten.
Aufbauend auf dieser Zusammenfassung
analysieren wir dann noch detaillierter,
welche Zukunft hybride Arbeitsmodelle
haben und wie nachhaltig sie sind.
Wir möchten uns bei den folgenden
Experten für ihre Zeit und ihre Beiträge
bedanken:• Ada Choi, Head of Occupier Research,

APAC, und Head of Data Intelligence andManagement, APAC, CBRE sowie
ManishKashyap, Global President,
Advisory and Transaction Services, CBRE
• Anne-Laure Fayard, ERA Chaired Professor

in Social Innovation, NOVA School ofBusiness and Economics• Brian Kropp, Group Vice President

und Chief of HR Research, Gartner• David Ulrich, Rensis Likert Professor, Ross

School of Business, Universityof Michigan; Partner, The RBL Group• Harriet Molyneaux, Managing Director,

HSM Advisory• Jodi Oakman, Associate Professorof Ergonomics, Safety and Health,
La Trobe University• Prithwiraj Choudhury, Associate Professor ofTechnology and Management, Harvard
Business School• Dr. Sandhya Karpe, Senior Research Advisor– Human Capital Centre, The Conference
Board of Asia

Die Zusammenfassung wurde voneinem Team interner Forscher,
Autoren, Redakteure und Designer
erstellt:
Yuxin Lin, Project Manager
Wade Islan, Lead Researcher
Lavanya Sayal, Researcher
Sudhir Vadaketh, Writer
Amanda Simms, Editor
Marina da Silva, Graphic Designer
Economist Impact trägt die alleinige
Verantwortung für den Inhalt dieses
Berichts. Die Erkenntnisse und hier
geäußerten Ansichten spiegeln nicht
unbedingt die Meinung unseres Sponsors,
unserer Partner oder der befragten
Experten wider.

POTENZIAL UND HERAUSFORDERUNGEN HYBRIDER ARBEITSMODELLE

03EINFÜHRUNG
Während der letzten 18 Monate hat sich das
Verständnis vom Wesen der Arbeit weltweit
drastisch verändert. Das Homeoffice undandere flexible Arbeitsregelungen habensich etabliert – hauptsächlich aufgrund dersozialen Einschränkungen, die viele Staaten
als Reaktion auf die Pandemie einführten.1
In immer mehr Ländern wird COVID-19
inzwischen als endemische Krankheit eingestuft
und die Bevölkerung hofft auf eine Aufhebung
der Beschränkungen und eine baldige Rückkehr
zur wirtschaftlichen Normalität.2
Doch die neuen Arten des Arbeitens werden
uns wohl erhalten bleiben. Viele sind derMeinung, dass ein hybrides Modell aus
Präsenz- und Remote-Arbeit auf dem
Vormarsch ist – obwohl die Definitionen von„Hybridarbeit“ bisher durchweg vage unddie relativen Vorteile der einzelnen Modelle
noch unklar sind. 3 Organisationen erkennen
die Vorteile der Remote-Arbeit, beispielsweiseden Zugang zu einem großen und vielfältigen
Talentpool. Gleichzeitig machen sie sich Sorgen,
die Vorteile der persönlichen Zusammenarbeit
zu verlieren.4

Sowohl die Hoffnungen als auch die
Befürchtungen im Zusammenhang mit
Hybridarbeit sind berechtigt, wie frühere
Einführungen flexibler Arbeitsmodellezeigen. Tatsächlich ist Hybridarbeit keinneues Phänomen. Das Modell lässt sich bis
in die 1960er-Jahre zurückverfolgen –vielleicht sogar noch länger. Überdie Jahre hat es verschiedene Formen
angenommen. 5 Die uneinheitliche
Einführung (und gelegentliche
Wiederabschaffung) hybrider
Arbeitsformen in den letzten 60 Jahren
lässt auf Vorteile für Arbeitgeber undArbeitnehmer, aber auch auf Risiken
und potenzielle Nachteile schließen.6
Es bleibt abzuwarten, ob es Organisationen
gelingen wird, die Vorteile beider Arbeitsformen
für sich zu nutzen. Diese Ergebnisse werden
zu einem großen Teil davon abhängen, wie sie
ihre Hybridmodelle gestalten und umsetzen.
Vor diesem Hintergrund führt Economist
Impact mit Unterstützung von Google
Workspace ein mehrstufiges
Forschungsprogramm durch, um das
Potenzial hybrider Arbeitsformen auf derganzen Welt zu bewerten. Aus den Ergebnissenvon Literaturrecherche, Experteninterviews undeiner weltweiten Umfrage will Economist Impact
wirksame Vorgehensweisen ableiten, um
vermeidbare Fehler zu umgehen. Ziel ist es,
Empfehlungen für hybride Arbeitsmodelle zu
formulieren, die den Menschen in den
Mittelpunkt stellen und langfristig den größten
Nutzen für Organisationen, Mitarbeiter und die
gesamte Gesellschaft bringen.
Bei dieser Zusammenfassung, die den Auftakt
zum Programm bildet, konzentrieren wir
uns auf die Definition von Hybridarbeit, die
Kontextualisierung aktueller Trends im Hinblick
auf die Geschichte der Arbeit, die Vorstellung
künftiger Forschungsziele und die Präsentation
der ersten Ergebnisse.

POTENZIAL UND HERAUSFORDERUNGEN HYBRIDER ARBEITSMODELLE

04

WAS ISTHYBRIDARBEIT?
Mit dem Begriff „Hybridarbeit“ wird ein Spektrum
flexibler Arbeitsregelungen bezeichnet, bei denen
der Arbeitsort und/oder die Arbeitszeiten eines
Arbeitnehmers nicht streng standardisiert sind.
Die Mehrheitsmeinung macht die Definition vonHybridarbeit allein am Standort fest, d. h., eskommt darauf an, ob eine Person im Büro, in derFabrik oder an einem anderen Ort arbeitet. Dieser
Fokus auf den Standort wird in den jüngsten
Berichten der Internationalen Arbeitsorganisation
und des Weltwirtschaftsforums deutlich.7,8,9

Büro, also sowohl zeitlich als auch örtlichbeschränkt. Und die Mitarbeiter am anderen Endedes Spektrums können von überall aus und zu
jeder Zeit arbeiten. Weder Zeit noch Standort sindeingeschränkt. Ein Hybridmodell bewegt sichirgendwo zwischen diesen beiden Extremen.“
Brian Kropp, Vice President beim Forschungsund Beratungsunternehmen Gartner vertritt
eine ähnliche Ansicht: „Bei der Hybridarbeit geht
es nicht nur um verschiedene Standorte, sondern
auch um abweichende Arbeitszeiten und
unterschiedliche Zeitpläne.“Einige der in dieser Studie befragten Experten betonen
jedoch, dass das zeitliche Element ebenso wichtig ist –ob die Arbeitszeiten flexibel sind oder nicht.

Kurz gesagt, der Arbeitsort und die Arbeitszeiten
eines hybriden Arbeitnehmers dürfen weder
völlig festgelegt noch absolut flexibel sein. Ein
freiberuflicher Programmierer, der örtlich undzeitlich völlig flexibel ist, ist kein Hybridarbeiter.

Harriet Molyneaux, Geschäftsführerin von HSM
Advisory, eines Beratungsunternehmens für die
Zukunft der Arbeit, beschreibt das Spektrum von Zeit
und Ort der Arbeit: „Die Mitarbeiter am einen Endedes Spektrums sind alle von 9:00 bis 17:00 Uhr im

Wir definieren daher Hybridarbeit als jedes
Modell zwischen reiner Präsenzarbeit mit
begrenzter Zeitflexibilität und reiner RemoteArbeit mit absoluter Zeitflexibilität.

Abbildung: Was ist hybrid?

HYBRIDPOTENZIAL UND HERAUSFORDERUNGEN HYBRIDER ARBEITSMODELLE

05

DIE LANGEGESCHICHTE„NEUER“
ARBEITSWEISEN
Während der letzten 60 Jahre haben
Unternehmen in Europa, den USA, Japanund anderen Teilen der Welt mit Hybridarbeit
experimentiert, ausgelöst durch
Kostensenkungsmaßnahmen und begünstigt
durch technologische Fortschritte.
Bei der modernen Hybridarbeit werden Elemente
zeit- und ortsflexibler Arbeitsmodelle kombiniert,
die im 20. Jahrhundert entstanden sind. Zeitflexible
Arbeitsmodelle gingen den ortsflexiblen voraus.
Sie kamen erstmals während des Zweiten Weltkriegs
auf. Damals durften die Arbeiter, die Waren,
Lebensmittel und militärische Ausrüstung für die
Armee produzierten, in Schichten arbeiten. Ziel
war es, während des Krieges eine kontinuierliche
Versorgung aufrechtzuerhalten. Generell gewannen
zeitflexible Arbeitsmodelle in Europa und den
USA Ende der 1960er-Jahre an Popularität.10

DER ANTEIL
DER ARBEITSKRÄFTE
IN DEN USA,DIE MINDESTENS EINENTAG PRO WOCHE IMHOMEOFFICE ARBEITEN,STIEG ZWISCHEN
1997 UND 2010
VON 7,0 % AUF 9,5 %.

Doch erst in den 1970er- und 1980er-Jahren setzte
sich Remote-Arbeit in den USA durch, und zwar
zunächst in Form von Homeoffice-Regelungen.
Diese Entwicklung wurde vor allem durch steigende
Pendlerkosten bedingt, die wiederum auf den durch
die Energiekrise der 1970er-Jahre ausgelösten Anstieg
der Benzinpreise zurückzuführen sind. Auch die
Verbreitung von Festnetzanschlüssen, PCs undanderen Technologien begünstigte die Umstellung.11
Hybridarbeit hielt nach und nach in Unternehmen in
Japan, im Vereinigten Königreich, in Europa und inanderen Teilen der Welt Einzug. 12,13
1994 hatten Unternehmen wie AT&T und IBM
angesichts des enormen Einsparungspotenzials
bei Immobilien damit begonnen, Pionierarbeit
bei alternativen Arbeitsplatzmodellen zu leisten: Sieführten eine Kombination aus nicht traditionellen
Arbeitsmethoden, -umgebungen und -orten ein – als
Ergänzung zu den traditionellen Büros.
Dank fortschreitender Technologien wie dem Internet,
digitalen Geräten und Cloud-Computing nahm die
Einführung von Remote-Arbeit, häufig in Form eines
hybriden Ansatzes, in den 2000er- und 2010er-Jahren
zu.14 Dieser Trend wurde durch Vorgaben zur
Chancengleichheit bei der Beschäftigung, z. B. fürMenschen mit Behinderungen, weiter beschleunigt.15
Diese Beschleunigung ist aus den Daten ersichtlich. Der
Anteil der US-Erwerbstätigen, die mindestens einen Tag
pro Woche im Homeoffice arbeiteten, stieg von 7,0 % im
Jahr 1997 auf 9,5 % im Jahr 2010.16 Eine
Studie aus dem Jahr 2014 ergab, dass fast die

Hälfte der befragten Manager in mittelgroßen
Produktionsunternehmen in den USA, im Vereinigten
Königreich und in Deutschland während der regulären
Arbeitszeit im Homeoffice arbeiten dürfen.17
Die Erfahrungen aus diesen Experimenten mit hybrider
Arbeit vor Ausbruch der Pandemie zeigen sowohl die
Vorteile als auch die Herausforderungen von Modellen
mit reiner Remote-Arbeit, Standortflexibilität und
Zeitflexibilität.
Zu den Vorteilen gehören für viele Unternehmen
Einsparungen bei den Betriebskosten, z. B. durch
den geringeren Bedarf an Büroflächen und bessere
Ergebnisse im Personalbereich. Unternehmen haben
Zugang zu einem größeren Talentpool, auch weil sie
diese Maßnahmen nutzen können, um ältere underfahrenere Mitarbeiter zu halten.18 Außerdem
sind Mitarbeiter mit flexiblen Regelungen für RemoteArbeit motivierter und nehmen weniger Krankheitstage
in Anspruch. Die Arbeitnehmer genießen durch
Hybridmodelle mehr Autonomie und Flexibilität sowie ineinigen Fällen eine bessere Work-Life-Balance und ein
höheres Wohlbefinden.19 Die Gesellschaft wiederum
profitiert von einer besseren CO 2-Bilanz (durch weniger
Pendeln) und einer höheren Erwerbsquote, da mehr
Menschen arbeiten können, beispielsweise
Betreuungspersonen und Menschen mit
Behudnerungen.20
Zu den Nachteilen bisheriger hybrider Arbeitsmodelle fürUnternehmen gehören die Notwendigkeit vonInvestitionen in Telekommunikationsgeräte und ITSicherheit, der Widerstand einiger Arbeitnehmer gegendiese Geräte sowie technologische undzwischenmenschliche Kommunikationsprobleme und die
damit verbundenen Schwierigkeiten bei der Koordination
und Zusammenarbeit. Die Arbeitnehmer hatten auch mit
dem zunehmenden Misstrauen seitens der Vorgesetzten
zu kämpfen.21
Aufgrund dieser Herausforderungen kamen einige
Unternehmen nicht in den Genuss der erhofften
Produktivitätssteigerungen durch die hybriden
Arbeitsmodelle. Stattdessen wurden diese als
innovationshemmend angesehen. Auch einige
Arbeitnehmer litten darunter.22,23 Wenn HomeofficeStrategien von Unternehmen diktiert und nicht auf
Initiative der Mitarbeiter hin entwickelt wurden,
verschlechterte sich die Lebensqualität der Mitarbeiter inder Regel eher, als dass sie sich verbesserte. Das gilt
insbesondere für zeitflexible Modelle.24

POTENZIAL UND HERAUSFORDERUNGEN HYBRIDER ARBEITSMODELLE

06

DIE PANDEMIE
ALS MOTOR DER
HYBRIDARBEIT
Pandemiebedingte Einschränkungen haben
dazu beigetragen, unser Verständnis vonHybridarbeit zu verbessern und ihre Akzeptanz
durch die Gesellschaft, Organisationen undEinzelpersonen überall voranzutreiben.

52 %
DER
ARBEITNEHMERWÜRDEN NACH
DER PANDEMIE
EIN FLEXIBLERESARBEITSMODELL
BEVORZUGEN — VOR
COVID-19 WAREN ES
NUR 30 %.

COVID-19 war ein Wendepunkt in der
Entwicklung der Hybridarbeit. Laut einer
vom US Census Bureau im August 2020
durchgeführten Umfrage gaben mehr als
ein Drittel der US-Haushalte an, häufiger
im Homeoffice zu arbeiten als vor derPandemie. 25 Eine von McKinsey & Company im
Dezember 2020 und Januar 2021
durchgeführte weltweite Mitarbeiterbefragung
ergab außerdem, dass 52 % der Arbeitnehmer
nach der Pandemie ein flexibleres
Arbeitsmodell bevorzugen würden.
Davor waren es lediglich 30 %. 26 Die
Hybridarbeit ist also nicht länger eine reine
Managementphilosophie, die gelegentlichauch in der Praxis umgesetzt wird, sondern
ist für Menschen auf der ganzen Welt zur
täglichen Realität geworden.
Es gibt mindestens drei Gründe, warum derWandel dieses Mal wahrscheinlich dauerhaftsein wird – im Gegensatz zu anderen
Beispielen aus den letzten 50 Jahren.
Erstens hat die Pandemie es erforderlich
gemacht, dass Millionen von Menschen
und Organisationen mit Remote-Arbeit
experimentierten. Die Grundlagen der
Entscheidungstheorie besagen, dass dieses
erzwungene Experimentieren mit neuen
Arbeitsmodellen anhaltende Auswirkungenhaben wird – auch wenn die neuen
Modelle nicht mehr unbedingt notwendig
sind. Denn die Entscheidungsträger werden
die Arbeitsorganisation auf Basis der neu
gewonnenen Informationen weiter
optimieren. Verbesserte Technologien,von Videokonferenzen und Software
für die digitale Zusammenarbeit bis
hin zu barrierefreier Hardware wie
hochauflösenden Kameras, haben dieses
Experimentieren möglich gemacht.27
Zweitens haben die Arbeitnehmer Zeit undGeld in Homeoffice-Ausstattung investiert,
um die Remote-Arbeit möglich zu machen.
In den USA beispielsweise wendet derdurchschnittliche Arbeitnehmer laut Surveyof Working Arrangements and Attitudes
15 Stunden und 561 $ – insgesamt 0,7 % desjährlichen BIP – für die private technische
Ausstattung auf. 28 Das bedeutet, dass sichdie technologische Kluft zwischen Heimund Büroausstattung im Durchschnitt
erheblich verringert hat.

Drittens hat die Pandemie die kulturellen
Einstellungen in einer Weise verändert, dieeine Verlagerung auf Hybridarbeit begünstigt
und die Akzeptanz neuer Arbeitsmodelle durch
Unternehmen und Arbeitnehmer erhöht. Eineim Oktober 2020 in den USA durchgeführte
Umfrage des Pew Research Center ergab, dassvon den Arbeitnehmern, die angaben, dass sie
ihre Aufgaben größtenteils vom Homeoffice aus
erledigen können, vor der Pandemie nur 20 %ganz oder hauptsächlich von zu Hause aus
arbeiteten. Im Oktober 2020 waren es dannjedoch 71 %. Mehr als die Hälfte der Befragten
gibt außerdem an, dass sie, wenn sie die Wahl
hätten, auch nach der Pandemie weiterhin im
Homeoffice arbeiten würden.29
Es gibt jetzt mehr finanzielle und nicht
finanzielle Anreize für Arbeitnehmer, sich fürHybridarbeit zu entscheiden. Forscher hatten
bisher eine negative Korrelation zwischen
den Lohnsätzen und dem Anteil der RemoteArbeit beobachtet: Je häufiger und länger ein
Mitarbeiter im Homeoffice arbeitete, desto
niedriger war sein Gehalt – bei gleichen
sonstigen Parametern.30 Angesichts der COVID19-bedingten Begeisterung für Hybridarbeit
erwarten die von uns befragten Personen,
dass sich diese Lücke schließen wird, da mehr
Arbeitnehmer nun auch die Unterstützung ihrer
Arbeitgeber für hybride Arbeitsmodelle haben.
All das spiegelt einen grundlegenden
Bewusstseinswandel im Konzept derHybridarbeit wider. In früheren Versionen
wurde das Büro immer als der „wahre“
Arbeitsplatz angesehen, an den sich Remoteoder flexible Mitarbeiter anpassen mussten.
Das ist nicht mehr der Fall. Viele Mitarbeiterarbeiten heute mit einer „Hybrid-First“Mentalität. Das Büro hat in diesen
zeitgenössischen hybriden Arbeitsmodellenetwas von seiner ursprünglichen Zentralität
verloren.31
Da die Erfahrungen mit der RemoteArbeit besser sind als erwartet und
die Stigmatisierung von Hybridarbeit
abgenommen hat, ist die Akzeptanz in derGesellschaft gestiegen. 32 Was früher als
Privileg einiger weniger galt – die Möglichkeit,
den Arbeitsort und die Arbeitszeiten flexibel
zu gestalten – wird heute von vielen als
Recht angesehen. Organisationen, die dieseFlexibilität nicht proaktiv anbieten, können
von den Arbeitnehmern in einem negativen
Licht gesehen werden.33

POTENZIAL UND HERAUSFORDERUNGEN HYBRIDER ARBEITSMODELLE

07

WAS IST
DIESES MAL
ANDERS?
Noch nie wurde hybrides Arbeiten in einem
solchen Ausmaß branchen-, organisations-,
funktions- und arbeitnehmerübergreifend
eingesetzt. Zu den potenziellen Risiken gehören
der Verlust zwischenmenschlicher Beziehungenund die Gefährdung von Gleichheit und Fairness
am Arbeitsplatz.
Da das Potenzial für Hybridarbeit je nach
Beruf, Aufgabenbereich, Branche und Landsehr unterschiedlich ist, gibt es bereits
heute eine Reihe verschiedener hybrider
Arbeitsmodelle. Wir erwarten, dass diese
Vielfalt noch zunehmen wird.
Die Befürworter der Hybridarbeit sindüberzeugt, dass sich dadurch das Besteaus den verschiedenen Arbeitsmodellen
herausholen lässt. Durch Hybridarbeit
profitieren Arbeitgeber und Arbeitnehmer
von den Vorteilen der Remote-Arbeit,z. B. Kosteneinsparungen und Autonomie.
Gleichzeitig bleiben die Vorzüge derPräsenzarbeit erhalten, etwa Zusammenarbeit
und soziale Kontakte.34 Durch die
Einbeziehung zeitlich flexibler oder sogar
rollenflexibler Konzepte, wie Teilzeitarbeit
mit vollen Zusatzleistungen des Arbeitgebers,bietet die Hybridarbeit den Arbeitnehmern
eine Verbesserung der Lebensqualität.35
All das wird nach Meinung der Befürworterzu Produktivitätssteigerungen führen.
Bei allem Optimismus in Bezug auf hybride
Arbeitsmodelle dürfen die potenziellen Probleme
der modernen Hybridarbeit nicht übersehen
werden, die wesentlich schwerwiegendersein können als in der Vergangenheit.

Da ist zuerst einmal der Verlust
zwischenmenschlicher Beziehungen – die
Tatsache, dass sich viele Interaktionen vonder physischen in die virtuelle Welt
verlagern.

Weniger persönlicher Kontakt im Büro – wie
der gemeinsame Gang zum Konferenzraum oderzurück ins Büro, Kaffeepausen, Gespräche an der
Kaffeemaschine und persönliche Zusammenarbeit
mit Vorgesetzten und Teams. Ohne diese Formvon Kommunikation können sich Mitarbeitersozial und beruflich isoliert fühlen. Oft bekommen
sie den Eindruck, von ihren Kollegen und dem
Unternehmen abgekoppelt zu sein.36
Eine Folge davon ist, dass Zusammenarbeit
und Koordination scheitern.37 Eine weit
verbreitete Hybridarbeit wird zwangsläufig
Kommunikationskanäle von unterschiedlicher
Qualität und Frequenz mit sich bringen. Das
wirft einige grundlegende Fragen darüber auf,
wie Mitarbeiter zusammenarbeiten werden. Wie
sollten beispielsweise die Mitarbeiter im Büro, diesich einen Besprechungsraum teilen können, am
besten als Gruppe mit ihren Kollegen im Homeofficeinteragieren? Welche Mitarbeiter müssen zur
gleichen Zeit arbeiten und inwieweit müssen sich
die Arbeitszeiten überschneiden? Diese und andere
Fragen müssen von den Organisationen in geeigneter
Weise beantwortet werden, bevor Hybridarbeit
großflächig erfolgreich umgesetzt werden kann.
Die zweite Gruppe von Herausforderungen betrifft
Fragen der Gerechtigkeit. Erstens ist allein die
Möglichkeit, im Homeoffice zu arbeiten, ein
Privileg. Einige Berufe erfordern aber nun einmal
die physische Anwesenheit. Für bestimmte
Tätigkeiten, z. B. in der Pflege, im Einzelhandel
und bei maßgeblichen IT-Dienstleistungen, diespezielle Ausstattung vor Ort erfordern, gibt es
die Möglichkeit zur Remote-Arbeit nicht.38,39 Leider
wird eine beträchtliche Anzahl dieser Arbeitsplätze
von Arbeitnehmern aus sozioökonomischbenachteiligten Gruppen besetzt (im Verhältnis zu
den Erwerbstätigen insgesamt). Die Hybridarbeit
kam bisher vor allem Arbeitnehmern mit höherem
Bildungsstand und Einkommen zugute. Das wird
wahrscheinlich auch in Zukunft so bleiben.
So ergab eine Umfrage des Pew Research Center
unter Arbeitnehmern in den USA im Oktober 2020,
dass 62 % der Arbeitnehmer mit einem BachelorAbschluss oder höher ihre Arbeit vom Homeofficeaus erledigen könnten. Bei Arbeitnehmern ohne
vierjährigen Hochschulabschluss waren es hingegennur 23 %. Ähnlich sieht es beim Einkommen aus:
Während die Mehrheit der Arbeitnehmer mit
höherem Einkommen ihre Arbeit von zu Hause
aus erledigen kann, ist dies bei den meisten
Arbeitnehmern mit niedrigem und mittlerem
Einkommen nicht möglich. 40
Mit den Unterschieden beim Bildungs- undEinkommensniveau hängt auch der ungleiche
Zugang zu Technologie und geeigneten HomeofficeMöglichkeiten zusammen. 41 Die moderne
Technologie bietet den Arbeitnehmern eineunvergleichliche Flexibilität, sodass sie im Hinblick auf

POTENZIAL UND HERAUSFORDERUNGEN HYBRIDER ARBEITSMODELLE

08

Arbeitsort und -zeiten mehr Möglichkeiten haben
als je zuvor. Dadurch könnten jedoch diejenigen
benachteiligt werden, die geeignete technische
Hilfsmittel nur begrenzt zur Verfügung habenoder nutzen können.
Ebenso können der fehlende Platz für ein
Homeoffice und die schlechte Internetanbindung
in Entwicklungsländern und sogar in einigen
ländlichen Regionen in Industrieländern die
Leistung und Produktivität der Arbeitnehmer
in diesen Gebieten stark beeinträchtigen.42
Laut Sandhya Karpe, Senior Research Advisor
bei The Conference Board, stellt das Arbeiten
im Homeoffice für viele Menschen in Asien aufgrund
schlechter Verbindungen und/oder beengter
Wohnverhältnisse oft eine Herausforderung dar.
„In einigen Ländern sind MehrgenerationenHaushalte üblich, in denen Menschen oft mit
Eltern, Geschwistern, Großeltern und/oder
Schwiegereltern zusammenleben.“ Diese „sozialen
und kulturellen Faktoren“ könnten zu ungleichen
Wettbewerbsbedingungen für Arbeitnehmer
führen, die jetzt von zu Hause aus arbeiten.

„WENN DIE
KOMMUNIKATIONSKANÄLE GESTÖRT SIND, WENNIHR VORGESETZTERIHNEN NICHT VERTRAUT,IST DAS WIRKLICHSTRESSIG. DENN DANNVERSUCHEN SIE, ZU
ERRATEN, WAS SIE TUN
MÜSSEN, UM IHNZUFRIEDENZUSTELLEN.“
Jodi Oakman, Associate
Professor Ergonomics, Health &Safety an der La Trobe University

Experimente mit Remote-Arbeit während derPandemie haben auch die Unterschiede zwischen
den Generationen in Bezug auf Hybridmodelleans Licht gebracht. Ältere und etablierte
Arbeitnehmer kommen Berichten zufolge
besser mit der neuen Situation klar als jüngere
Mitarbeiter und Neueinsteiger. Jüngere
Arbeitnehmer berichten, dass sie sich gestresster,
weniger motiviert, weniger produktiv und stärker
isoliert fühlen. Sie sind anscheinend stärker vom
Verlust des informellen Wissensaustauschs,
der Vernetzungsmöglichkeiten und der passiven
Lernmomente betroffen.43,44
Aber auch ältere Arbeitnehmer stehen vor
Herausforderungen. Sie sind in der Regel weniger
technikaffin, was sich auf ihre Produktivität bei derRemote-Arbeit auswirken kann, vor allem, wenn
sie keine digitalen und technischen Schulungenerhalten.45
Was die Gleichstellung der Geschlechteranbelangt, so befürchten mehrere vonEconomist Impact befragte Experten, dassHybridarbeit die bestehenden
geschlechtsspezifischen Unterschiede verschärfen
könnten. Doch die Auswirkungen von Hybridarbeit(im Gegensatz zu reiner Remote-Arbeit) auf die
Gleichstellung der Geschlechter bleiben unklar.
Einerseits kann Remote-Arbeit Beschäftigten, dieden Haushalt führen, zu mehr Produktivität
verhelfen. Denn sie können die Hausarbeit auf
den Tag verteilen und haben letzen Endes mehr Zeit
für sich.46 Auf der anderen Seite hat eine größere
Arbeitsflexibilität für Frauen aufgrund vonGeschlechternormen und gesellschaftlichen
Erwartungen in der Vergangenheit häufig zu
einem erhöhten Zeitaufwand für Pflege- undHaushaltsaufgaben geführt, während eine
größere Flexibilität für Männer zu einer höheren
Produktivität und einer besseren Vereinbarkeit
von Beruf und Familie geführt hat.47,48
Die dritte und letzte Gruppe von Herausforderungenbetrifft die Fairness. Ohne eine einheitliche und klare
Unternehmenskultur (und ausreichende
Schulungen) besteht bei Hybridmodellen

die Gefahr, dass es zwischen den Mitarbeitern,
die hauptsächlich im Büro arbeiten, und denen,
die vorwiegend aus der Ferne tätig sind, zu
Leistungsunterschieden kommt. Ohne entsprechende
Maßnahmen sind Personen,die regelmäßig im Büro arbeiten, in Bezug auf
Sichtbarkeit und Anerkennung sowie auf den Zugangzu Informationen und Ressourcen oft im Vorteil.49
Hybridmodelle bedrohen auch die
Vergütungsgerechtigkeit. Ungerechtigkeit kannsich aus dem Fehlen von Unterstützungsplänen
oder zusätzlichen Vergütungsstrukturen fürArbeitnehmer ergeben, denen nicht das gleiche Maßan Flexibilität gewährt werden kann wie anderen
Kollegen.50 Die Praxis der „gleichen Bezahlung“ kannauch bei hybriden Arbeitsmodellen aufgrund derunterschiedlichen Lebenshaltungskosten vonArbeitnehmern, die an verschiedenen Orten
arbeiten, de facto zu Ungerechtigkeiten führen.51
Einige argumentieren zum Beispiel, dassArbeitnehmer, die in günstigeren Städten leben,
weniger Lohn erhalten sollten.
Die oben genannten Herausforderungen stelleneine ernsthafte Bedrohung für Arbeitnehmer
und Unternehmen dar. Für die Mitarbeiter kanndas Fehlen von Kontakten am Arbeitsplatz zu extremer
Isolation, Stress und Angst führen, wassich letztlich auf die psychische Gesundheit unddas körperliche Wohlbefinden auswirkt. Bei
hybriden Modellen kann es, wie bei reinenRemote-Arbeitsplätzen, schwierig sein, soziale Kontakte
am Arbeitsplatz zu pflegen, insbesondere wenn die
Mitarbeiter nur selten mit denselben Kollegen im Büro
zu tun haben. Außerdem kann sich bei hybriden
Arbeitsmodellen auch die ständige Erreichbarkeit
einschleichen, die bei Remote-Arbeit häufig anzutreffen
ist. Das kann zu einem schweren Burnout oder
Problemen bei der Teamarbeit führen.52
All das kann laut Jodi Oakman, Associate Professor für
Ergonomics, Safety and Health an der La Trobe
University, die Gesundheit der Arbeitnehmer
beeinträchtigen. „Wenn es keine klaren
Kommunikationskanäle gibt, wenn Ihr Vorgesetzter
Ihnen nicht vertraut, ist das sehr stressig. Denn dannversuchen Sie, zu erraten, was Sie tun müssen, um
Ihren Job zu machen. Diese Probleme können zu
Nacken- oder Rückenschmerzen sowie anderen
Beschwerden des Bewegungsapparats führen.“
Für Unternehmen können verstreute
Kommunikationskanäle und ein ungleicher Zugang zu
Ressourcen und Möglichkeiten die Koordination,
Zusammenarbeit und Effizienz untergraben. Das
beeinträchtigt letztlich die Gesamtproduktivität und
den Gewinn des Unternehmens. Ein weiteres Problem,das sich bei hybriden Arbeitsmodellen immer wieder
stellt: Es ist schwierig, eine starke Unternehmenskultur
zu etablieren.53 Ein Teil dieses Problems ist derZwiespalt zwischen den Kulturen durch die
unterschiedlichen Arbeitsplätze. Es gibt keine strikte
Anwesenheitspflicht, aber auch keine reine RemoteArbeit, sondern irgendetwas dazwischen.54 Das bringt
Herausforderungen in puncto Rechenschaftspflicht,
Fairness sowie Gleichberechtigung mit sich undbeeinträchtigt zwischenmenschliche Kontakte, was die
Grundfesten einer Organisation durchaus erschütternkann.

POTENZIAL UND HERAUSFORDERUNGEN HYBRIDER ARBEITSMODELLE

09

ERFOLG ISTMÖGLICH,ABER NICHTGARANTIERTDer Erfolg hybrider Arbeitsmodelle hängt
von der Flexibilität einer Organisation, dem
Handlungsspielraum der Mitarbeiter und
der kulturellen Anpassungsfähigkeit desManagements ab.
Können Organisationen die Vorteile derHybridarbeit realisieren? Die im Rahmen
dieses Programms befragten Experten gehen
davon aus, dass viele Unternehmen bei
der Hybridarbeit scheitern werden – oderzumindest immer wieder Anpassungenvornehmen müssen, bevor sie einen
Ansatz finden, der für sie funktioniert.
Durch eine durchdachte Gestaltung ihrer
hybriden Arbeitsmodelle können die
Unternehmen jedoch die Weichen für einen
Erfolg stellen. Spezifische, detaillierte
Empfehlungen sollen erst in den folgenden
Phasen dieses Programms entwickelt werden,
aber Economist Impact hat in diesem ersten
Abschnitt einige allgemeine Leitlinien
definiert.

Angesichts der Vielfalt möglicher
Arrangements innerhalb des Spektrums
hybrider Arbeitsformen ist es für Unternehmen
wichtig, an die Umsetzung genauso
heranzugehen wie an die Entwicklung neuer
Produkte: mit Flexibilität, Aufgeschlossenheit,
einer ganzheitlichen Sichtweise auf Individuen
und Teams sowie der Bereitschaft zur ständigenWeiterentwicklung. Die von uns befragten
Personen erwarten, dass sich die derzeitigen
hybriden Arbeitsmodelle auch im nächsten Jahr
weiterentwickeln werden. Harriet Molyneauxvon HSM Advisory wäre „sehr überrascht“,
wenn irgendeines der hybriden Arbeitsmodelle,die derzeit eingeführt werden („im Übrigen
einschließlich des unseren“), in 12 Monaten
noch genauso aussehen würde.
Darüber hinaus sollten hybride Arbeitsmodelleauf den Präferenzen der Arbeitnehmer
beruhen und deren Flexibilität in den
Vordergrund stellen. Für viele Arbeitnehmer –etwa Mitarbeiter in systemrelevanten
Berufen, die ihre Arbeit persönlich verrichten
müssen, oder viele Leiharbeiter – ist zeitliche
Flexibilität wesentlich realistischer als örtliche.
Daher sollten Arbeitgeber nicht nur überdas „Wo“ und das „Wann“ der Hybridarbeit
nachdenken, sondern auch über das „Wie“(z. B. ob es wirklich notwendig ist, dass sich
die Arbeitszeiten überschneiden). Die von uns
befragten Personen gehen davon aus, dasshybride Modelle, bei denen die Mitarbeiterselbst entscheiden können, wo und wannsie arbeiten, langfristig erfolgreicher sindund eher Bestand haben werden als
Modelle, bei denen die Flexibilität vonoben angeordnet wird.
Kultur und Managementstil müssen
das neue hybride Umfeld widerspiegeln.
Unternehmen, die mit einer traditionellenbüroorientierten Denkweise arbeitenoder blindlings Remote- und PräsenzArbeit kombinieren, ohne die erforderlichen
organisatorischen und betrieblichen
Veränderungen zu berücksichtigen, riskieren,
mit ihren Versuchen der Hybridarbeit zu
scheitern. „Wir können nicht die alten
Prozesse nehmen, sie auf hybride
Arbeitsformen anwenden und erwarten,
dass sie funktionieren“, sagt Prithwiraj
Choudhury, Associate Professor fürTechnology and Operations Management
an der Harvard Business School. „Wir müssen
grundlegende Managementpraktiken im
Kontext der Hybridarbeit überdenken –wie Menschen miteinander umgehen,
wie Informationen ausgetauscht werden
und wie die Kommunikation abläuft.“POTENZIAL UND HERAUSFORDERUNGEN HYBRIDER ARBEITSMODELLE

10

FAZIT
Wir möchten nicht zu viel versprechen, aber
die derzeitige Revolution der Hybridarbeit ist
wahrscheinlich mit keiner anderen in unserem
Leben zu vergleichen. Angefangen bei der Art
und Weise, wie wir pendeln, bis hin zur Interaktion
mit anderen Menschen in unserer unmittelbaren
Nähe oder am anderen Ende der Welt, mit
Kollegen oder Fremden – das alles verändert sich.
Und all das wird unauslöschliche Auswirkungenauf unser Leben haben. Unter anderem wird
sich die Bebauung unserer Stadtteile, Städte
und Regionen daran anpassen, dass mehr
Menschen in den Vorstädten von zu Hause aus
arbeiten und der tägliche Pendelverkehr sichdadurch verändert.
Wir sind uns zwar bewusst, dass ein Wandel
stattfindet, aber die Konturen dieses Wandels sindnoch unklar. Sowohl Unternehmen als auch
Mitarbeiter müssen vor allem anpassungsfähig
sein, um diesen Wandel erfolgreich zu meistern.
Da sind sich die von uns befragten Personen einig.

Denn unser Verständnis von Hybridarbeit steckt
noch in den Kinderschuhen.
1920 stellte der deutsche Soziologe Max Weberfest, dass die Trennung von Arbeitsplatz und
Wohnung „außerordentlich weitreichende“
Folgen hat. Ein Jahrhundert später wird die
Rückverlagerung der Arbeit in den häuslichen(oder hybriden) Bereich ebenfalls tiefgreifende
Auswirkungen auf Unternehmen, Arbeitnehmer
und Gesellschaften auf der ganzen Welt haben.
Wer beweglich und aufgeschlossen bleibt, wird
am ehesten davon profitieren.
In den kommenden Monaten wird Economist
Impact all diese Themen in einer Reihe vonExpertenblogs, einer globalen Umfrage undschließlich in einem Informationspapier
eingehender untersuchen. Halten Sie sich daher
auf dem Laufenden – egal, wo Sie gerade arbeiten.

POTENZIAL UND HERAUSFORDERUNGEN HYBRIDER ARBEITSMODELLE

11International Labour Organization (ILO). (April 2020). Working from Home:
Estimating the worldwide potential. ILO Brief. https://www.ilo.org/wcmsp5/
groups/public/---ed_protect/---protrav/---travail/documents/briefingnote/
wcms_743447.pdf
2 Dickler, J. (5. April 2021). Employees could be heading back to the officesooner than they think. CNBC. https://www.cnbc.com/2021/04/02/whygetting-back-to-work-may-happen-quickly-with-covid-vaccines.html
3 Boston Consulting Group. (25. August 2021). What 12,000 Employees Have to
Say About the Future of Remote Work. BCG Global. https://www.bcg.com/
publications/2020/valuable-productivity-gains-covid-19
4 Bloom, N. (Juni 2021). Hybrid is the future of work | SIEPR. Stanford
Institute of Economic Policy Research. https://siepr.stanford.edu/research/
publications/hybrid-future-work
5 Choudhury, P. (7. Juli 2021). Our Work-from-Anywhere Future. Harvard
Business Review. https://hbr.org/2020/11/our-work-from-anywherefuture?registration=success
6 Goman, C. K. (12. Oktober 2017). Why IBM Brought Remote Workers BackTo The Office -- And Why Your Company Might Be Next. Forbes.
https:// www.forbes.com/sites/carolkinseygoman/2017/10/12/why-ibmbrought- remote-workers-back-to-the-office-and-why-your-companymight-be- next/?sh=647aed3216da
7 International Labour Organization (ILO). (Juli 2020). Teleworking during the
COVID-19 pandemic and beyond. ILO. https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/
public/---ed_protect/---protrav/---travail/documents/instructionalmaterial/
wcms_751232.pdf
8 Schawbel, D. (25. Mai 2021). Hybrid Working is Here to Stay. But What Does
That Mean in Your Office? World Economic Forum. https://www.weforum.
org/agenda/2021/05/hybrid-working-your-office-future/
9 WeWork and Workplace Intelligence. (23. Juni 2021). The future of work is
hybrid—here’s what that will look like. Ideas. https://www.wework.com/
ideas/research-insights/research-studies/the-future-of-work-is-hybrid
10 Santovec, M. L. (1. August 2013). Creating Flexible Work Policies: One Size
Does NOT Fit All. Wiley Online Library. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/whe.10483
11 Choudhury, P. (7. Juli 2021). Our Work-from-Anywhere Future. Harvard
Business Review. https://hbr.org/2020/11/our-work-from-anywherefuture?registration=success
12 Apgar, IV, M. (21. August 2014). The Alternative Workplace: Changing
Where and How People Work. Harvard Business Review.
https://hbr.org/1998/05/ the-alternative-workplace-changing-where-andhow-people-work
13 Spinks, W.A. (Juni 1991). Satellite and resort offices in Japan. Institute for
Economic and Financial Research, Toranomon. https://link.springer.com/
content/pdf/10.1007/BF00186564.pdf
14 Choudhury, P. (7. Juli 2021). Our Work-from-Anywhere Future. Harvard
Business Review. https://hbr.org/2020/11/our-work-from-anywherefuture?registration=success
15 Gajendran, R. S. & Harrison, D. A. (März 2007). The Good, the Bad, and the
Unknown About Telecommuting: Meta-Analysis of Psychological Mediators
and Individual Consequences. The American Psychological Association.
https://www.apa.org/pubs/journals/releases/apl-9261524.pdf
16 Mateyka, P., Rapino, M. & Landivar, L. (Oktober 2012). Home-Based Workers
in the United States: 2010. U.S. Census Bureau. https://www.shrm.org/
ResourcesAndTools/hr-topics/benefits/Documents/p70-132.pdf
17 Hinweis: Befragung von Managern in über 3.000 mittelgroßen
Produktionsunternehmen (50–5.000 Beschäftigte) von 2012–2013.
Bloom, N., Liang, J., Robert, J. & Ying, Z. (20. November 2014). Does Working
from Home Work? Evidence from a Chinese Experiment. Oxford Academic.
https://academic.oup.com/qje/article/130/1/165/2337855
18 Mortensen, M. & Haas, M. (7. Juli 2021). Making the Hybrid Workplace
Fair. Harvard Business Review. https://hbr.org/2021/02/making-thehybrid- workplace-fair
19 Choudhury, P. (7. Juli 2021). Our Work-from-Anywhere Future. Harvard
Business Review. https://hbr.org/2020/11/our-work-from-anywherefuture?registration=success
1

20

Mortensen, M. & Haas, M. (7. Juli 2021). Making the Hybrid Workplace Fair.

Harvard Business Review. https://hbr.org/2021/02/making-the-hybridworkplace-fair
21 Perez, M. P., Sanchez, A. M. & de Luis Carnicer, M. P. (2002). Benefits andbarriers of telework: perception differences of human resources managers
according to company’s operations strategy. Technovation. https://citeseerx.
ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.600.8692&rep=rep1&type=pdf
22 Goman, C. K. (12. Oktober 2017). Why IBM Brought Remote Workers BackTo The Office -- And Why Your Company Might Be Next. Forbes. https://www.forbes.com/sites/carolkinseygoman/2017/10/12/why-ibm-broughtremote-workers-back-to-the-office-and-why-your-company-might-benext/?sh=647aed3216da
23 RingCentral Team. (25. Juni 2021). WFH fails: why these 5 companies
cancelled remote work. RingCentral. https://www.ringcentral.com/us/en/
blog/work-from-home-cancelled-lessons/
24 Bambra, C. (17. Februar 2010). Flexible working conditions and their effects
on employee health and wellbeing. PubMed Central (PMC). https://www.
ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC7175959/
25 U.S. Census Bureau. (28. April 2021). Working From Home During thePandemic. The United States Census Bureau. https://www.census.gov/
library/stories/2021/03/working-from-home-during-the-pandemic.html
26 McKinsey & Company. (1. April 2021). What employees are saying about the
future of remote work. https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/what-employees-are-saying-about-the-future-ofremote-work27
Bloom, N., Barrero, J. M. & Davis, S. J. (April 2021). Why Working from Home
Will Stick. National Bureau of Economic Research. https://wfhresearch.com/
wp-content/uploads/2021/04/w28731-3-May-2021.pdf
28 Bloom, N., Barrero, J. M. & Davis, S. J. (April 2021). Why Working from Home
Will Stick. National Bureau of Economic Research. https://wfhresearch.com/
wp-content/uploads/2021/04/w28731-3-May-2021.pdf
29 Parker, K., Horowitz, J. M. & Minkin, R. (9. Dezember 2020). How theCoronavirus Outbreak Has – and Hasn’t – Changed the Way Americans Work.
Pew Research Center. https://www.pewresearch.org/socialtrends/2020/12/09/how-the-coronavirus-outbreak-has-and-hasnt-changedthe-way-americans-work/
30 Oettinger, G. S. (31. März 2011). The Incidence and Wage Cons equences ofHome-Based Work in the United States, 1980–2000. The Journal of Human
Resources. http://jhr.uwpress.org/content/46/2/237.short
31 Interview von Economist Impact mit Brian Kropp, Group Vice President
and Chief HR Research bei Gartner, August 2021.
32 Bloom, N., Barrero, J. M. & Davis, S. J. (April 2021). Why Working from Home
Will Stick. National Bureau of Economic Research. https://wfhresearch.com/
wp-content/uploads/2021/04/w28731-3-May-2021.pdf
33 Interview von Economist Impact mit Brian Kropp, Group Vice President bei
Gartner, August 2021.
34 Mortensen, M. & Haas, M. (7. Juli 2021). Making the Hybrid Workplace
Fair. Harvard Business Review. https://hbr.org/2021/02/making-thehybrid- workplace-fair
35
Gensler. (9. Dezember 2020). Across the Globe, Workers Want a Hybrid
Work Model | Dialogue Blog | Research & Insight.
https://www.gensler.com/ blog/across-the-globe-workers-want-a-hybridwork-model
36 Choudhury, P. (7. Juli 2021). Our Work-from-Anywhere Future. Harvard
Business Review. https://hbr.org/2020/11/our-work-from-anywherefuture?registration=success
37 English, L. (3. Mail 2021). Going Hybrid Isn’t Simple, But It Is Necessary:
Here’s How To Get Started. Forbes. https://www.forbes.com/sites/
larryenglish/2021/05/03/going-hybrid-isnt-simple-but-it-is-necessary-hereshow-to-get-started/?sh=496aeff630fc
38 International Labour Organization (ILO). (7. Mai 2020). Working from Home:
Estimating the worldwide potential. ILO. https://www.ilo.org/global/topics/
non-standard-employment/publications/WCMS_743447/lang--en/index. htm
39 Dingel, J. I. (6. April 2020). How Many Jobs Can be Done at Home? National
Bureau of Economic Research. https://www.nber.org/papers/w26948
40

Parker, K., Horowitz, J. M. & Minkin, R. (9. Dezember 2020). How thePOTENZIAL UND HERAUSFORDERUNGEN HYBRIDER ARBEITSMODELLE

12Coronavirus Outbreak Has – and Hasn’t – Changed the Way Americans Work.
Pew Research Center. https://www.pewresearch.org/socialtrends/2020/12/09/how-the-coronavirus-outbreak-has-and-hasnt-changedthe-way-americans-work/
41 Cain, M. (21. Mai 2021). Hybrid Work is Here to Stay. Learn Effective Ways
to Set Ground Rules. Gartner.
https://www.gartner.com/smarterwithgartner/ making-hybrid-work-morepermanent-set-some-ground-rules/
42 Chakravorti, B. & Chaturvedi, R. S. (29. April 2021). Which Countries Were(And Weren’t) Ready for Remote Work?Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/04/which-countries-were-and-werent-ready-for-remote-work
43 Parker, K., Horowitz, J. M. & Minkin, R. (9. Dezember 2020). How theCoronavirus Outbreak Has – and Hasn’t – Changed the Way Americans Work.
Pew Research Center. https://www.pewresearch.org/socialtrends/2020/12/09/how-the-coronavirus-outbreak-has-and-hasnt-changedthe-way-americans-work/
44 Davies, M. D. (14. Juni 2021). Fed-Up Young Workers Fear They Need Offices
to Save Their Careers. Bloomberg. https://www.bloomberg.com/news/
articles/2021-06-14/return-to-office-young-people-seek-wellbeing-at-homepurpose-at-work
45 Sharit, J., Czaja, S. J., Hernandez, M. A. & Nair, S. N. (2009). The Employabilityof Older Workers as Teleworkers: An Appraisal of Issues and an Empirical
Study. PubMed Central (PMC). https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/
PMC2808041/
46 Choudhury, P. (7. Juli 2021). Our Work-from-Anywhere Future. Harvard
Business Review. https://hbr.org/2020/11/our-work-from-anywherefuture?registration=success
47 Lott, Y. (16. November 2018). Does Flexibility Help Employees Switch Offfrom Work? Springer Link:Social Indicators Research. https://link.springer.
com/article/10.1007/s11205-018-2031-z
48 Wheatley, D. (2012). Employee satisfaction and use of flexible working
arrangements. Nottingham Trent University. http://irep.ntu.ac.uk/id/
eprint/27714/1/PubSub5286_Wheatley.pdf
49 Kelly, J. (22. Februar 2021). The ‘Hybrid Model’ Of Working Remotely And
In The Office Could Create Big Expenses For Companies And Give Rise To
Two Classes Of Employees. Forbes. https://www.forbes.com/sites/
jackkelly/2021/02/22/the-hybrid-model-of-working-remotely-and-in-theoffice-could-create-big-expenses-for-companies-and-give-rise-to-twoclasses-of-employees/?sh=3dd675331bde
50 Interview von sEconomist Impact mit Anne-Laure Fayard, ERA Chaired
Professor in Social Innovation, NOVA School of Business and Economics,
Juli 2021.
51 Ro, C. (4. Oktober 2020). Should you get paid based on where you live? BBC
Worklife. https://www.bbc.com/worklife/article/20200928-should-you-getpaid-based-on-where-you-live
52 Choudhury, P. (7. Juli 2021). Our Work-from-Anywhere Future. Harvard
Business Review. https://hbr.org/2020/11/our-work-from-anywherefuture?registration=success
53 Brower, T. (7. Februar 2021). How To Sustain Company Culture
In A Hybrid Work Model. Forbes. https://www.forbes.com/sites/
tracybrower/2021/02/07/how-to-sustain-company-culture-in-a-hybridwork-model/?sh=78d98b421009
54 The Digital Workplace. (8. Juni 2021). Will a hybrid team kill your company
culture? https://thedigitalworkplace.com/articles/hybrid-team/Obwohl alle Anstrengungen unternommen wurden, um die Richtigkeit dieser Informationen zu überprüfen, kann Economist Impact Ltd. keine
Verantwortung oder Haftung dafür übernehmen, wenn sich irgendjemand auf diesen Bericht oder die darin enthaltenen Informationen,Meinungenoder Schlussfolgerungen verlässt. Die in dem Bericht geäußerten Erkenntnisse und Ansichten spiegeln nicht unbedingt die Meinu ng des Auftraggebers
wider.