寄稿

アイデアを生み出す原動力とは「仕組み」である
株式会社 博報堂コンサルティング
執行役員 兼 HR Design Lab. 代表楠本

１．社内で新しいアイデアが出てこない理由

和矢「イノベーションとは、経済活動の中で生産手段や資源、労働力などをそれまでとは異なる仕方で新結合「自社の独自技術を用いて、売れる新製品を開発しすること」これがその定義。つまり、イノベーションたい…」「スピード感を持ちつつ、社内でイノベーショの種となるアイデアは、突然ふっと出てくるのではなンを生み出したい…」

く、要素と要素の掛け合わせの中で、新しい価値を生ほぼすべての市場が成熟化しているとも言える今む「新結合」ができるものなのです。
（図表１）

般、新製品／新サービス開発というテーマは、今やすたとえばある「技術」がお題なら、それと何を要素べての業界、すべての企業にとっての共通テーマととして組み合わせるかが重要となります。故に、アイなっています。ここ数年、私のもとにも、そのようなデアを考えようとする際に、掛け合わせるための要素テーマに関する相談が本当に増えています。

をできるだけ拡げることをやらなければ、既存の知識成熟市場をブレークスルーする。そんな命題のもと、の狭い範囲内でしか組み合わせが生まれないことにな

多くの企業は、社内で新しい製品／サービスのアイデり、何度検討しても同じようなアイデアしか出ない…

アを生み出すべく、さまざまな取り組みに着手していという状況に陥ります。だからこそ、アイデアを検討ます。たとえば、アイデアの社内公募を実施したり、する前に、個人として、検討チームとして、発想のベープロジェクトを立ち上げたり、専任チームを組成したスとなる「情報の幅」をできるだけ拡げておく必要がり、さまざまなアプローチを展開しています。

あるのです。

しかし、当該取り組みの運営側、そして参加者の努力むなしく、全く身にならない状態が続き、八方塞がりになってしまった…という企業のお話もよくうかがいます。

失敗要因② 初期のアイデア数が圧倒的に足りない
検討の初期段階で、そもそもの候補アイデアの数自多くの企業とコンタクトする「コンサル」という仕体が少ないと、失敗の可能性が高まります。どれだけ事柄、そのような状況を多く俯瞰できるのですが、そ最初に、多くのアイデア素案を集めることができるか

こから「失敗する共通要因」というものも見えてきまが成功の要諦。
「量より質」ではなく、「量があるからした。ここで幾つかをご紹介します。

質の高いものが選択できる」と考えるべきでしょう。
筋悪なアイデアをいくら磨いても、筋悪なものにし失敗要因① いきなりアイデア検討に突入してしまう
これがケースとしては最も多いのではないでしょうか。成果を急ぐあまり、いきなりアイデアの検討から入ってしまう、検討させてしまうという状況です。
質の高いアイデアを出すためには、その発想のベースとなる「質の高い情報」のインプットが絶対に必要です。情報を収集するという手間を惜しみ、最初からアイデアを考えようとすることが何故問題なのか。そのヒントは、ヨーゼフ・シュンペーター教授によるイノベーションの定義にあります。
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図表１

アイデアを考えるときの頭の中特集：『新たな価値の考え方』を考える
図表２ 「社内で進める新規事業開発」プロセスイメージ

かなりません。磨けば光るアイデアというのは、最初うという人間の心理。こと新規事業開発に大変ありがから何かひとつでも光っている部分があるものです。

ちな状況です。

「そりゃ多いに越したことはないが、それが出ないかですので、最初から１案に１担当者、という進め方ら苦労しているんだよ」というお声もあるかもしれま

ではなく、できるだけ複数の案を、複数人で議論しなせんが、出ない状況を自ら招いていることがあります。

がら進めていくという方法を採るべきと考えます。こ

たとえば、「アイデア発想の与件がユルすぎる」といれも、失敗要因②が関連しており、最初の案が少ないうもの。人間とは、ある一定の制約要件があるほうが、からそうなってしまうのです。最初にできるだけ大量発想が拡がると言われています。完全に自由に発想さのアイデアを出し、自案云々から離れ、複数メンバーせることが、より多くのアイデアを生み出すかというと、による「客観的な比較」の中から、少しでも筋がいい実は逆なのです。あまりにキツすぎる前提条件も問題アイデアを選ぶことが必要なのです。

ですが、「何でもいい」からは、何にも生まれません。
また「最初から明細レベルの企画を求めている」というもの。アイデアの初期検討段階で、こんなことを２．アイデアを価値化していくプロセス

やらせると、作成に時間が取られ、入りの数が極端に前述のような「よくある失敗」を防ぎながら、アイ少なくなります。最初の段階なら、テキストのみ400デアを価値化していくための基本的なプロセスと、各～500字くらいで検討させるべきでしょう。さらには失段階における重要なポイントについて、一例をご紹介

敗要因①でお伝えした「ヒントとなる情報が不足してします。
（図表２）いる」ことも、アイデアが出ない要因になり得ます。
Step １ アイデア創発につながる情報の収集
失敗要因③ 属人的な検討プロセスとなっている

前述のとおり、アイデアの質と量は、インプットす社内におけるイノベーション創出プロセスで、よくる情報の質と量に確実に依存します。焦って、いきなあるのが「アイデアの発案者が、そのまま当該案の検りアイデアを考えようとしても、結局遠回りになってし討担当者になる」というもの。正しい進め方にも思えまいます。

ますが、これが失敗の要因になり得ます。

ただ、闇雲に情報を集めればいいかというとそうでは自分が考えたアイデアを、自分で検討することになありません。ここで徒に労力と時間を使いすぎてしまうると、当然関与意識は高まりますが、それが行き過ぎと、最も重要な「アイデア創出」の部分に時間を割けなると、いつしか「その案を通すこと」自体が目的化しくなります。ここでは、次のアイデア創出ステップに上ていきます。そうなると、「この案は正しい」という思手くつなげるための、情報収集のポイントを解説します。

いが先行し過ぎ、リスクやネガティブな情報が顕在化しても、それを自然とシャットアウトしてしまいがちになります。結果、机上だけでまとめた現実性のないプランとなることに…。
これが生じるのは、「確証バイアス」という、自分がもともと有する考え方と一致する視点や、それを裏づける意見だけを探し、それだけに時間を費やしてしま

ポイント① 情報収集の「切り口」を見極める
情報が重要だからといって、何でもかんでも集めればいいわけではありません。まず、アイデア創発にダイレクトにつながるような「情報収集の切り口」を見極めることが必要です。
以下、特に重要となる切り口を例示します。
（図表３）
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図表３

アイデア創発の起点となる情報

図表４「ブランドコンセプト」から深耕的解釈起点となります。
I. 自社の固有価値方法としては非常に簡単で、ネットや紙媒 体を新ビジネスアイデア創出をもくろんだ、情報収集のニュースソースに、「兆し」となり得るようなトピック原点は「自社の固有価値」の棚卸しです。ここなくしと、その着眼理由についてとりまとめていくだけです。て、社内でオーソライズされるビジネスアイデアにはできれば、収集した「兆しトピック」の「着眼したポつながりません。その情報収集の切り口は、「顕在化イント」や、別の見方について、メンバー間でディス価値」と「解釈的価値」の２つがあります。

カッションを行います。そうすると、自分では気付かなかったポイントや解釈の仕方が見えてきます。この「顕在化価値」
・人、モノ、情報、ネットワークなど、まさに価値として表出化しているものを指します。自社の企業内にはこれまで培ってきた情報や知識が数多くあるものの、組織が大きくなり、また縦割りの体作業は、商品開発のタネとするだけでなく、メンバーに生活者視点のアンテナを立てて頂くためにも有用です。
（図表５）
図表５ 「兆しトピック」の収集制に変わるにつれ、情報が一所に集まりにくくなります。このような取り組みを機に、一気に顕在化するだけでも大変価値があります。
「解釈的価値」
・企業固有の「思想」や「歴史」の中から、そこに至る背景や想いを再度深くとらえ、解釈的にブレイクダウンしていくことにより、実は気付かずに提供してきた価値、今後提供しうる価値を抽出でき、新製品／サービス開発の「芽」となるキーワードが見つかる可能性があります。これをシミュレーションで説明します。

III. カスタマーインサイト

・ある架空の金融機関が、「お客様を、お金の心配新製品／サービスアイデアの「ターゲット」となるから解放する」というブランドコンセプトを掲げ生活者／業界について、関連領域において抱いているているとしましょう。これを、解釈的に要素分解不満や、アンメットニーズなどをヒントとして探索し、を進めていくと、新商品／サービスのアイデア一それをキーワードとして抽出します。調査の方法は、歩手前のキーワードが見えてきます（図表４）

テーマやターゲット、そのときの制約要件等によって多種多様なアプローチがあり、ここでは、その方法論

II. 未来の兆し
日常何気なく触れている情報の中にも、これからのについてはあまり詳細に触れませんが、基本的なインサイト探索の切り口のみご説明します。

未来を予期するタネが潜んでいます。数ある情報の中・追憶：当該カテゴリーの既存サービスや商品に関から、自身の今までの経験に基づく感性に従い「未来するとらえ方（例：購買のトリガー、抱いているの兆し」を見つけ出す。これが後に新たな創造を生む不満、アンメットニーズなど）について、記憶を

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特集：『新たな価値の考え方』を考える
辿る

さまざまな業界の新製品／サービス開発の成功例を・内 省：自分 が 気 付いていない深 層のとらえ方収集し、その成功エッセンスを抽出したものを基点に、（例：判断基準、購入時の気持ちなど）を、深掘自社のビジネスになぞらえてみることで、アイデアをりの問いによって導きだす発想できるのです。詳しくは後述します。
（図表６）・検 証：ビジネスアイデア初期仮説に対する印象や、受容度について確認し、その理由から深層にある心理について引き出す

ポイント② 収集した情報を「加工」する
せっかく、沢山の情報を収集したとしても、アイデア創出の際に、処理しきれなければ意味がありません。

IV. テクノロジー
これからの新製品／サービス開発において、新テクノロジーを検討要素に入れないことはできません。世集めて終わりとするのではなく、発想しやすくするための「加工」が必要です。ここは一般的に抜けがちなポイントです。の中ですでに活用されている新しいテクノロジーや、ここは「テクノロジー」のパートでもお伝えしたと３～５年後以内に活用が見込まれるテクノロジーにつおりですが、その加工方法とは「キーワード化」です。

いて具体事例を収集します。

これは、どのような収集情報についても必要な作業でポイントは、各技術の「用途をキーワード化」する、す。分厚いレポートを収集し、読破したところで、すということです。テクノロジーのタイトルを見つめていぐに頭から取り出せる状態にはなっていません。レても、発想が沸かないのは、それだけで「それが何をポートを収集し、その中から、アイデア創出のインプッ実現するものなのか？」を十分にイメージできないからトとなりそうな情報に目を付け、できるだけ同じレベです。たとえば、「IoT」についての用途は、さまざまル感でキーワード化しておくと、後のアイデア創発作な事例を収集すると、次のような加工ができるでしょう。

業で非常に効率よく進みます。

（IoTの用途キーワード例）
１.目視で得ていた情報を、遠隔で取得・管理できる

ポイント③ フローから「ストック」へ

２.遠隔にあるモノに、データや画像を送信できる

情報収集プロセスは、多くの労力が発生する故、で

３.収集したデータを外部と連携させ、相互に活用できるだけ効率よく進めるべきです。しかし、多くのケーきる
４.収 集した各種データを分析・処理し、状態把握ができる
５.モノに直接触れずに、デジタル端末で操作できる…などスで、それぞれ別の人間が同じ情報ソースを検索し、同じようにまとめている…という状況が生じていたりします。ストック型の進め方、つまり、一度集めた情報を「ディクショナリー」として蓄積、管理し、「組織知」として新製品／サービスを検討する人間が、いつでもそこから情報を引き出せるようにしておくというV. ビジネスエッセンスことです。当然、情報には鮮度もあるので、情報収集新規事業にはこれまでにない新規性が必要なようにの切り口ごとに「追加／更新」の運用ルールも決めて思えますが、実際には、全くゼロの状態からだけではおくべきでしょう。たとえば、前述の切り口ならば、なく、さまざまな成功事例から「成功のエッセンス」以下のような更新ペースがひとつの目安でしょう。

を抽出し、転用したものも多くあります。
図表６

ビジネスの成功エッセンス

I. 自社のリソース
・年に１回更新：そうそう変わるものでないのでII. 未来の兆し
・毎回更新：「兆し」なので、当然最新の情報を追う必要がある
III. カスタマーインサイト
・半期に１回更新：企業ごとの戦略／取り組み方針などが出るペースに合わせて
IV. テクノロジー
・四半期に１回更新：技術の転用事例なので、随時新しいものが出る可能性がある2019.1129

解決する突破口は、やはり新しいテクノロジーがV. ビジネスエッセンス最有力候補です。
「社内リソース」との組み合わ・半期に１回更新：「成功事例」が頻繁に出るわけせもありますが、前述の作業を経た状態で行うと、ではないので、MAXこれくらいで頭の中で考慮されることになります（図表８）Step ２ 発想フレームを使ったアイデア創発
情報を収集／加工した後は、いよいよアイデアを

図表８ 「Ⅲ カスタマーインサイト」×「Ⅳ テクノロジー」

創発していくステップに進みます。しかし、収集した情報をすべて並列に頭にたたき込み、アイデアをひねり出すというのは現実的ではありません。作業に入る前に、情報を活かしきることのできる、効果的な発想の方法を考えるべきでしょう。そして忘れてはいけないのが、アイデアの「磨き方」です。ア
イデアは、生まれたままの状態では使い物になりません。ここでは、それらのポイントを解説します。
ポイント① インパクトとアナロジー（アナロジー法）

世の中には、アイデアを創出するための方法論は沢アナロジカル・シンキングとは、さまざまな成功事山あり、その時々で適切なもの、使いやすいものを使例から一般化可能な「成功のエッセンス」を抽出し、えばOKですが、ことビジネスアイデアの創出についそれらを自社リソースと掛け合せ、転用可能性を探りては、要素同士の組み合わせで考える「インパクト発想を拡げる手法です。

法」、および成功エッセンスから類推して考える「アナ思考のプロセスは、以下の３ステップです。

ロジー法」の２つが、最もシンプルで思考に没頭でき

１）発想のベースとなる個々の現象や事例から、る方法であり、まずはこれらを活用すべきでしょう。

２）それらを一般化して法則やパターンを見つけ、３）他分野に応用する一連の思考の流れを示す（インパクト法）（図表９）

要素と要素を掛け合わせることで、新しいアイデア図表９を生み出す方法です。このイメージを、先程ご説明しアナロジカル・シンキングの例た「情報収集の切り口」を使って説明します。
「II 未来の兆し」×「I 自社リソース」の掛け合わせ「未来の兆し」には、テクノロジー情報や、アンメットニーズも含まれています。それに組み合わせる要素としては、「自社リソース」が最適です（図表７）
図表７ 「Ⅱ 未来の兆し」×「Ⅰ 自社リソース」「V. ビジネスエッセンス」からのアナロジカル・シンキング
・他業界におけるビジネスの「成功のエッセンス」
を元ネタとして、自社ビジネスへの転用可能性をアナロジカルに検討する方法です（図表10）
ポイント② 練度を高めるための「問い」「III カスタマーインサイト」×「IV テクノロジー」

最初に出したアイデアをそのままにしてはいけません。

・今まで対応できなかった「アンメットニーズ」をよりアイデアの魅力度を高め、且つ現実的なものにする

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特集：『新たな価値の考え方』を考える
図表10 「Ⅴ ビジネスエッセンス」
からのアナロジカル・シンキングは「実行」フェーズに移ります。
ポイント① 「往来型プロセス」による検討
アイデアの詳細化に際しては、各要素を単体で考えるだけではダメです。それぞれの関係性や影響を意識しながら、要素間で「いったりきたりの検討」を繰り返し、それぞれが意味のあるつながりをもった形でまとめていく必要があります。
（ビジネスアイデア 詳細化フレーム）
こちらは、我々がよく活用する、ビジネスアイデアを詳細化するためのフレームワークです。
骨子の部分から検討を始め、それぞれ隣接していために必要な作業とは、メンバー間での対話と、その中る要素につながりがあるかどうかを確認しながら、阻での適切な「問い」です。まさにこれこそが、組織やメ害要因の導出、精緻化要素の検討などと、順に検討をンバー、そして自分の中にある「暗黙知」を引き出すた進めていきます。
（図表11）

めの、唯一の方法であると言っても過言ではありません。

図表 11

ビジネスモデル開発フレーム（練度を高めるための「問い」）「何がユニークなの？」
・アイデアの新規性や独自性がないと競争力が生まれません。どこかに新規性や独自性があれば、アイデアをさらに練り上げることで優位性を見出すことができます「自社で行う必然性は？」・どんなにユニークでも、自社で取り組む必然性なくしては、事業化できない可能性があります。必

ポイント② 「阻害要因」の探索

然性が明確になれば、実現するうえで大きな後押「阻害要因」の探索とは、そのアイデアの実行に際しとなります

し、ターゲットとする顧客や、社内関係各所が「動い「スケールが見込める？」てくれない」とするなら、その想定理由を深層的に探っ・与件に照らし、現在のアイデアの事業規模をざっていく作業です。各ステークホルダーの目線で、ホンくり推定します。事業規模が大幅に見合わない場ネのレベルでどこまで「推論」できるかが重要です。

合、アイデアの再考判断も必要となります

図表 12「何故やりたいの？」阻害要因を導出するための切り口・最後は、推進役本人としての思い入れがどこまで持てるか。本当にピンときたアイデアは、本人の心に響いているはずです
Step ３ アイデアの詳細化「対話」を通じ、アイデアの練度を上げた後は、いよいよビジネスプランとして必要な要素を肉付けしていく作業です。単に要素を追加していけばいい。というものではなく、各要素の関連性を意識し、そして要素ごとのあらゆる可能性を意識しながら、正しい順番

こちらは、ビジネスアイデアの阻害要因を検討するで検討を進めていく必要があります。
「ビジネスアイデ際に、発想のヒントとして活用する切り口集です。
（図ア」というなら、最低限ここまではやりましょう。プラ

表12）もちろんこれがすべての阻害要因ではありませンニングフェーズはここまでで一段落。絞り込みの後んが、全くの更地から検討するよりも効率よく進める
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ことができます。

ず、新しい価値の創出は起こりません。前述の「阻害要因分析」とは、まさにそのような検討を行うためのポイント③ 要素ごとの別オプション探索
たとえば、「マネタイズ法」や「社外リソースの活用仕組みそのものですが、そこに限らず、常に「確証バイアス」に陥らないよう、その姿勢を保つべきです。

法」など、アイデアの詳細化に必要な各要素について、当初想定していた方法とは別に、それぞれどのような別②大体合っていれば次へ：Roughly Rightの方法があるかについて、徹底的に掘り下げて、アイ新規事業開発とは、「未踏の領域」に踏み込むこと。

デアの練度を上げていくことにも挑戦すべきでしょう。

その取り組みの成功確率を事前に証明することは不可（別オプション探索の切り口例）

能です。故に、特に検討の最初の段階で、詳細仕様をこちらは、マネタイズ法の別オプションを検討する

固めろとか、成功確率を判断せよとか、そんなことをための切り口集です。このような、各要素について、していても永遠に具体化していきません。
「何かあれ他の可能性を探るための切り口というものがすべて存ば常に立ち戻る」ということを大前提に、大まかに合っ在します。これも、効率よく検討を進めるためのひとていれば一旦GO、というスタンスで、進めるところはつの仕組みです。
（図表13）

大胆に進めていきましょう。

図表 13

マネタイズ方法を検討する切り口③些末事で折れない：Resilience「レジリエンス」とは、「困難な状況にもかかわらず、しなやかに適応して生き延びる力」。
新規事業開発とは、未知なる事実を探索していくプロセス。早い段階で多くの案が必ず脱落し、予期しなかったやっかいな情報にも必ず出くわすもの。当該テーマにおいては、長いプロセスの中で必ず挫折があります。そういうものだとわかったうえで、どんな不測の状況に陥ったとしても、悠々と進める心構えが必要です。

３．イノベーションを牽引するために、持つべきマインド
以上、社内で新しいアイデアを「価値化」していく

４．最後にイノベーションの研究における第一人者、クレイト
ン・クリステンセンは、「イノベーションに必要な資質ための、基本的なプロセスについて例示しましたがいは後天的に育成可能である」という研究結果を明らかかがでしたでしょうか。このテーマに ｢絶対善的な進にしました。彼曰く、イノベーションが生まれない問め方」はありません。取り組みの目的や、貴社内のさ題は、人材の問題ではなく、ほぼ誰もが、十分な訓練

まざまな制約要件を踏まえ、進め方を熟慮しアレンジによって有能なイノベーターになれるということです。

していくことは必要です。
最後に、イノベーションを牽引するリーダーやメン

これについては、現場でコンサルティングをしてきた私としても、全く同じ見解です。

バーに、是非持ってもらいたいマインドを３つお伝えし、昨今多くの企業から聞こえてくるのは、現場から知本寄稿の締めくくりといたします。これらは、私が多く恵が出ない、人や組織を動かせる人材がいないとの声の「新規事業開発」に関連するプロジェクトを手掛け、です。しかし、それは本当に「人」の問題でしょうか。

多くのリーダーやメンバーとご一緒してきた中で、実感

ここで私は、ある問いを立てたい。組織として、現値として得たものです。名付けて「３つのR」です。

場の社員に真に備わるスキルや暗黙知を引き出すための「仕組み」を、本当に提供できているのか否か。そ

①健全な現状否定：Reflection
自ら決めたこと、取り組んできたことを、自分で否れができていないとするならば、それこそまさに、企業としての最大の機会損失だとは言えませんか。

定することは心情的に難しいことはわかりますが、自然るべき「場面」と「仕組み」こそが人を育て、そ身がバイアスフリーの姿勢を見せ、進んで「健全なるしてそこからイノベーションが生まれる。そんな見方自己否定」を実施しないと、是々非々の議論が生まれもあっていいのではないでしょうか。

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