T O K Y U
FUDOSANH O L D INGS
東 急 不 動 産 ホ ー ル ディン グ ス
2020統合報告書

東急不動産ホールディングス株式会社
コーポレートコミュニケーション部
www.tokyu-fudosan-hd.co.jp

WORK
事業活動を通じて社会課題の解決に取り組む「挑戦する DNA 」の系譜

我が國にも田園都市のやうなものを造つて、けっかん

都會生活の缺陷を幾分でもLIFES T YLE
C R E AT I O N

補ふ様にしたいものだと考へて居つた。

HOME『青淵回顧録』富をなす根源は何かといえば、仁義道徳。
正しい道理の富でなければ、その富は完全に永続することはできぬ。
『論語と算盤』

渋沢 栄一

ライフスタイル創造

当社グループの起源となる田園都市株式会社を設立（ 1918 年）

新しい 住まい 方 、働き方 、過ごし方 の 融 合 へ

よく最近、企業の社会還元ということを言うけれど、
ぼくはこういう言葉は大嫌いなんだ。
だいたい社会的な必要のないところに企業が育つわけない。
その企業が本来の目標をきちんと遂行することが、すなわち社会還元なんだ。
東急不動産創立 20周年記念誌『都市と人間の新しい調和を求めて』

五島 昇
東急不動産株式会社 初代社長（ 1953 年〜1978 年）
提供：東急株式会社

P L AYTOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

01

CON T EN T S

ステークホルダーとのコミュニケーション
直接対話

Section 1
報告書● 株主総会WEB● 統合報告書● 投資家情報● 決算発表https://www.tokyu-fudosanhd.co.jp/ir/● 決算説明会

T O K Y U
FUDOSANH O L D INGS

● アナリスト / 機関投資家との対話● 個人投資家向け会社説明会● 施設見学会

東 急 不 動 産 ホ ー ル ディン グ ス
2020統合報告書● サステナビリティサイト

https://tokyu-fudosan-hdcsr.disclosure.site/ja

価値創造ストーリー● グループの取り組み● コーポレートガバナンス報告書

https://www.tokyu-fudosanhd.co.jp/efforts/「クレールレジデンス横浜十日市場」見学会の様子

サステナブルな成長を支える基盤

常に社会課題と向き合いながら独自性のある価値創造を行ってきた当社

当社グループのサステナブルな成長を支える基盤である「財務の取り組み」とグループの過去、現在、そして未来を、事例紹介などを通じて解説します。

「非財務の取り組み」について、具体的な方針や事例を交えてご紹介します。

私たちのありたい姿 ............................................................................................ 04

サステナブルな成長を支える基盤 .................................................................... 44

東急不動産ホールディングスの価値創造プロセス ....................................... 06

財務の取り組み私たちの提供価値（アウトプットとアウトカム）............................................... 08

財務資本戦略 ................................................................................................. 46

At a Glance ...................................................................................................... 10

財務分析 .......................................................................................................... 48

グループの 3 つの強み ....................................................................................... 11● 有価証券報告書

Section 3

非財務の取り組み

社会課題とライフスタイル創造の歩み............................................................. 12

人財戦略 .......................................................................................................... 50

独自性のある価値創造 ...................................................................................... 14

ソーシャルニーズ ............................................................................................ 51

トップメッセージ ................................................................................................. 16
コロナ禍で変わる新しい社会への適応 ........................................................... 22
特集「ライフスタイル創造 3.0 」への挑戦 ...................................................... 24

環境 .................................................................................................................. 52
コーポレートガバナンス ................................................................................. 54
社外取締役とともに創る未来 ........................................................................... 59
マネジメント体制 ................................................................................................ 62

長期持続的な街づくり「広域渋谷圏構想」.................................................. 25
大規模複合施設「東京ポートシティ竹芝」.................................................. 28

価値創造ムービー

物流施設「 LOGI ʼ Q 三芳」.............................................................................. 29

創業の精神である「挑戦する DNA 」を活かして、新しいライフスタイルを創造・提案する当社グループ

東急リゾートタウン蓼科「もりぐらし」........................................................... 30の価値創造をアニメーションでご紹介します。

Section 2

https://www.tokyu-fudosan-hd.co.jp/about/media/movie14.html

価値創造戦略

国際的イニシアティブへの賛同
国連グローバル・コンパクト

気候関連財務情報開示
タスクフォース

Renewable Energy 100%

責任投資原則Section 4

データセクション

ありたい姿を実現するために定めた「中期経営計画 2017-2020 」の進捗と成長を続ける当社グループの概要を、財務・非財務データや事業エリアなど、

見通し、事業活動を通じた社会課題への取り組みについてご説明します。

さまざまな情報・データを通じてご覧いただけます。

価値創造戦略...................................................................................................... 31

財務・非財務データ ........................................................................................... 64

SDGsとマテリアリティ....................................................................................... 32

事業エリア ........................................................................................................... 66

マテリアリティを踏まえた中期経営計画 .......................................................... 34

環境に配慮したアセット..................................................................................... 67

事業概況

会社概要・株式情報 .......................................................................................... 68

都市事業セグメント ........................................................................................ 36
住宅事業セグメント ........................................................................................ 38「 2020 統合報告書」発行にあたって ............................................................... 70

管理事業セグメント ........................................................................................ 39
仲介事業セグメント ........................................................................................ 40（東急不動産）（東急不動産キャピタル・マネジメント）

ウェルネス事業セグメント.............................................................................. 41
ハンズ事業セグメント..................................................................................... 42
次世代・関連事業セグメント ........................................................................ 43

主な外部評価Dow Jones Sustainability Indices(World / Asia Pacific）

FTSE4Good Index Series

FTSE Blossom Japan Index

MSCI ジャパン
ESG セレクト･リーダーズ指数

編集方針
本報告書は、株主・投資家をはじめとするすべてのステークホルダーの皆さまに、当社グループが事業活動を通じて社会課題の解決に取り組み、持続的な成長と企業価値の向上を実現する姿を、わかりやすくお伝えすることをめざしました。価値創造のストーリーや戦略に加え、コーポレートガバナンスや人財戦略などの非財務の取り組みと財務の取り組みを統合して説明し
MSCI 日本株女性活躍指数（ WIN ）グローバル不動産
サステナビリティ・ベンチマーク

健康経営銘柄WELL Building Standard(Precertified)（渋谷ソラスタ 5 〜11F ）02ています。作成にあたっては、国際統合報告評議会（ IIRC ）が提唱する「国際統合報告フレームワーク」や経済産業省が発表した「価値協創のための総合的開示・対話ガイダンス」などを参照しています。

報告対象について将来見通しに関する注意事項

報告対象範囲：当社および東急不動産ホールディングスグループ
報告対象期間：2019 年 4月1日〜 2020年 3月31日（ 一部、2020 年 4月以降の情報を含みます）
公 開 時 期：2020 年10月

本報告書に記載されている業績見通しなどの将来に関する記述は、当社が現在入手している情報および合理的であると判断する一定の前提に基づいており、当社としてその実現を約束する趣旨のものではありません。実際の業績などは、さまざまな要因により大きく異なる可能性があります。

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

03

Section 1 価値創造ストーリー

価値創造ストーリー

私たちのありたい姿
私たちは、ハコやモノの枠を超えて、ライフスタイルを創造・提案する企業グループです。
創業以来、事業活動を通じて社会課題の解決に真摯に取り組む姿勢を貫き、お客さまや社会に新しい価値を提供し続けてきました。この「挑戦する DNA 」を継承し、サステナブルな社会と成長を実現していくため、私たちは「価値を創造し続ける企業グループ」をめざします。

「挑戦する DNA 」を継承するグループの統合的思考の枠組み

価値を創造し続ける企業グループへ

価値を創造

創造し続ける

企業グループへ

東急不動産ホールディングスのありたい姿

価値を創造し続ける企業グループへ

独自性のある
価値創造

P.14

サステナブルな成長を
支える基盤

P. 44

グループの
3 つの強みP.11

ハコやモノの枠を超えてライフスタイルを創造・提案する
ライフスタイル創造

財務の取り組み多様なアセットと多彩なお客さま

新しい住まい方、新しい働き方、新しい

安定した財務基盤をもとに、株主価値・さまざまな生活シーンにおいて事業を展

過ごし方の提案を通じて、さまざまな社

企業価値向上に向けて、財務規律を維開し、多様なアセットと約 1,000 万人の会課題の解決に取り組んでいます。

持しつつ、収益力の強化を図ります。

お客さま接点を有しています。

サステナビリティビジョン
私たちは、事業活動を通じて社会課題を解決し、
ステークホルダーとともに、サステナブルな社会と成長を実現します。
サステナビリティ方針● 事業活動を通じて環境と経済の調和に取り組みます。
● ステークホルダーとの適切な協働に努め、関係性を維持・強化します。
● 健全かつ透明性の高い経営を行い、情報の開示に積極的に取り組みます。

幅広いビジネス領域

非財務の取り組み

ユニークな事業を生み出す風土

社会課題に対して、不動産開発を起点

人財戦略、
ソーシャルニーズ、環境、コー

創業の精神である「挑戦する DNA 」をに、管理、仲介、運営などの多様なサーポレートガバナンスの観点から、非財務

継承しながら、業界を先駆ける事業や独ビスを提供し、価値を創出しています。

の取り組みを強化しています。

自性の高い事業を多数手がけています。

専門性の高い人財とノウハウ
長年培ってきた街づくりや事業のノウハ
ウを共有しながら、グループ約 3 万人※が幅広い領域で活躍しています。

※ 臨時雇用者を含む人数です

04

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

05

Section 1 価値創造ストーリー

価値創造ストーリー

東急不動産ホールディングスの価値創造プロセス

社会的価値
社会的価値
（アウ
（アウ
トカム）
トカム）
P. 08 P. 08

私たちの価値創造は、社会課題と向き合うことから始まります。時代とともに変化する社会課題を的確に捉え、グループの 3 つの強みを活かして、独自性のある価値創造を行います。財務の取り組みと非財務の取り組みの両輪が、サステナブルな成長を支えます。このプロセスの循環により、私たちは「価値を創造し続ける企業グループ」を実現します。

ィングスが
ィングスが
東急不動産ホールデ
マテリアリティ ィ
東急不動産ホールデ
マテリアリテ
取り組む
取り組む（重要な社会課題）（重要な社会課題）
SDGs
SDGs

社会課題と向き合う
社会課題と向き合う

生活の多様化／
生活の多様化／
グローバル化
グローバル化事業を通じた提供価値事業を通じた提供価値
（アウ
（アウ
トプッ
トプッ
ト）ト）

IoT／
IoT／
イノベーション
イノベーション
当社グループは、当社グループは、
年に国連サミ
年に国連サミット ット
20152015
で採択されたで採択された
年までの
年までの
「持続可能
「持続可能
20302030

自然環境の変化
自然環境の変化

な開発目標
な開発目標
（SDGs
（SDGs
）
」の達成に貢献して）」の達成に貢献して
いきます。
いきます。
持続可能な世界を実現する
持続可能な世界を実現するためのための当社が取り組
当社が取り組
17 の目標のうち、17 の目標のうち、む項目を定め、む項目を定め、
マテリアリティ策定時のマテリアリティ策定時の参考にしています。
参考にしています。

社会的要請の社会的要請の
厳格化
厳格化

創業の精神
創業の精神
「挑戦する
「挑戦する
」」
DNA
DNA
社会課題の解決をめざして取り組んだ
社会課題の解決をめざして取り組んだ
田園調布の開発以来、田園調布の開発以来、受け継がれる進取の精神受け継がれる進取の精神

06

価
で
域 価
領 で
ネス 域
幅 広 いビ ジ ス 領ネ
幅 広 いビ ジ

P.11 P.11

グループの
グループの
3つの強み
3つの強み

快適な
快適な
都市生活
都市生活

新し
新し
いい
ララ

多様なアセッ
多様なアセットとトと多彩なお客さま
多彩なお客さま

地域社会／
地域社会／
都市の安心・安全
都市の安心・安全

不動産の価値向上／
不動産の価値向上／
安定した社会インフラ
安定した社会インフラ

造する
を創 する
イルを創 造
タ
ス イル
フ タ
イ ス
フ
イ

経済・政治・規制
経済・政治・規制の変動の変動

少子高齢社会の少子高齢社会の進行進行

価値を創造し続ける
価値を創造し続ける企業グループへ
企業グループへ

P. 08 P. 08

安心安全な
安心安全な
住まい
住まい

心身の健康
心身の健康

ユニークな事業をユニークな事業を生み出す風土生み出す風土充実した余暇
充実した余暇

専門性の高い
専門性の高い人財とノウハウ
人財とノウハウ

クリーン
クリーン
エネルギー
エネルギー

値 値
をを
創創
出出
する
する

財務の取り組み財務の取り組み生活の質の向上／
生活の質の向上／
コミュニティ形成
コミュニティ形成

P.14 P.14

独自性のある
独自性のある
価値創造
価値創造

サステナブルな
サステナブルな
成長
成長

地域経済への貢献／
地域経済への貢献／
災害に強い街づく
災害に強い街づくり り

健康経営の推進／
健康経営の推進／
健康社会の実現
健康社会の実現

デジタル社会の実現
デジタル社会の実現

自然環境の保全／
自然環境の保全／
環境負荷の低減
環境負荷の低減

ソーシャル
ソーシャル
インクルージョン
インクルージョン

非財務の取り組み
非財務の取り組み

サステナブルな成長を支える基盤
サステナブルな成長を支える基盤

P. 44 P. 44

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

07

Section 1 価値創造ストーリー

価値創造ストーリー

私たちの提供価値
アウトプットとアウトカム

サステナブルな成長

社会的価値（アウトカム）

価値を創造し続ける企業グループへ
ハコやモノの枠を超えてライフスタイルを創造・提案する不動産の価値向上／安定した社会インフラ事業を通じた提供価値（アウトプット）● 活気あふれる街づくり（「二子玉川ライズ」「あべのキューズモール」など）● 資産価値を高める管理サービスやリノベーション

民間企業による公営住宅管理戸数
全国 1 位※ 2

再開発による街づくり（渋谷・竹芝・大船 など）

企業価値 ＝ すべてのステークホルダーの満足度の総和
私たちは、企業価値はすべてのステークホルダーの満足度の総和であると考えています。
あらゆるステークホルダーの満足度の輪を広げて、サステナブルな成長を実現します。

快適な都市生活● 地域の雇用・観光需要の創出（ニセコ、パラオ など）● 災害に強い都市機能の整備、木密地域の解消（「渋谷駅桜丘口地区再開発計画」「ブランズタワー大船」など）● 賃貸住宅管理 約 14.5 万戸● 売買仲介取引 約 2.6 万件● 会員制フィットネスクラブ 38 店舗● 福利厚生代行会員 約 384 万人

充実した余暇● 会員制リゾートホテル 25 施設●リゾート施設 16 施設● ゴルフ場 19 施設● スキー場 8 施設
● 都市型ホテル 27 施設

健康経営の推進／健康社会の実現● 予防医療プログラム提供による高齢者の健康づくり

働きがいの
追求

（学校法人順天堂との連携、健康サロン「ラクティブ」など）● 福利厚生を通じた健康サポート（イーウェル）※1● 太陽光発電 41 件（ 798MW ）※1● 風力発電 8 件（ 193MW ）※1● バイオマス発電 1 件（ 50MW ）

共創価値の
追求

員

満

足

取引

パ
先・

ー

ト

ナ

デジタル社会の実現● デジタルトランスフォーメーション（ DX ）による新たな価値提供（顧客データ活用、オンライン接客、MaaS ※ 4 実証実験 など）● IoT を活用したスマートシティ、スマートオフィス（「東京ポートシティ竹芝」「渋谷ソラスタ」など）
東京版 Society 5.0「スマート東京」モデルプロジェクト※5

自然環境の保全／環境負荷の低減● 環境と共生した街づくり（環境不動産、建物緑化 など）● 再生可能エネルギー事業「 ReENE（リエネ）」による電力提供

TCFD 賛同

RE100 加盟

※6

DBJ Green Building 20 物件

ソーシャルインクルージョン● 多様な人財活躍（障がい者雇用、女性活躍 など）● ステークホルダー・エンゲージメントの実現（人権方針、サステナブル調達方針）● ユニバーサルデザインなど、すべての人に優しい街づくり（渋谷再開発 など）

えるぼし認定※ 708

業

WELL 認証（予備認証）※ 3

健康経営銘柄● 東急ハンズ 58 店舗

クリーンエネルギー

経済価値の
追求

● 従業員の心身の健康増進と働きやすい職場づくり

従● 介護住宅 6 施設

あらゆる
ステークホルダーの満足度向上

足● シニア住宅 13 施設

公益の
追求

満

心身の健康

精神価値の
追求

家満足

● マンション管理 約 83.0 万戸

地域経済への貢献／災害に強い街づくり

投資主・● 分譲マンション累計供給 約 9.5 万戸

お 客 さま 満 足株

安心安全な住まい● 学生生活のサポート（学生用住宅、キャリア形成支援）

ー● 物流施設 12 施設※ 1● エリアマネジメント（広域渋谷圏、竹芝 など）

足● ビル・施設管理 1,561 件● 住まいを起点としたライフスタイル提案型の街づくり「ライフストーリータウン」

会満● 商業施設 32 棟（延床面積 844 千㎡）

地 域・社● オフィスビル 60 棟（延床面積 640 千㎡）

生活の質の向上／コミュニティ形成

DSDC 認知症にやさしいデザイン ゴールド認証※ 8

地域・社会満足お客さま満足株主・投資家満足

事業活動を通じて地域活性化やグループ CS スタンダードに基づき、サステナブルな成長によって環境保全に取り組み、
持続可能な社会に貢献します

価値を提供します

お客さまから選ばれ続ける

株主価値を最大限に高め、株主・投資家の期待に応えます

従業員満足

取引先・パートナー満足

VUCA※ 9 時代に挑戦する人財を育て、サプライチェーン全体で価値を創造し、取引先・パートナーとともに成長をめざします

グループ従業員がいきいきと働ける環境づくりに取り組みます※ 1. 開発中を含みます※ 2. 東急コミュニティーが管理する公営住宅の戸数（ 2018 年不動産経済研究所調べ）※ 3. グループ拠点でもある「渋谷ソラスタ」内の本社オフィスが、健康・快適性に配慮した建物・室内環境評価システム「 WELL Building Standard 」（ WELL 認証）の予備認証を取得しています※ 4. MaaS：「 Mobility as a Service 」の略称。ICT（情報通信技術）を活用することで交通機関を連携してひとつのサービスととらえ、シームレスにつなぐ移動の概念です※ 5. 東京都が公募する「スマート東京」の実現に向けたプロジェクトに、「 Smart City Takeshiba 」が採択されています。先端技術などを活用した分野横断的なサービスの都市実装をめざします※ 6. 東急不動産は 2019 年4月、事業活動で消費する電力を100%再生可能エネルギーで調達することを目標とする国際的なイニシアティブ「 RE100 」に加盟しました※ 7. 東急コミュニティーは女性活躍推進法に基づいて厚生労働省より認定される「えるぼし」の最高位である 3 段階目を取得しています※ 8.「グランクレール世田谷中町ケアレジデンス」および「クレールレジデンス横浜十日市場」が、英国スターリング大学認知症サービス開発センター（ DSDC ）の最高位である「ゴールド認証」を取得しています※ 9. VUCA（ブーカ）：Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の頭文字をつなげた言葉で、予測不可能な社会経済環境をさします

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

09

Section 1 価値創造ストーリー

価値創造ストーリー

価値創造ストーリー

グループの3 つの強み

At a Glance
2019年度 営業利益

793億円

次世代・関連事業
ハンズ事業

966億円

都市事業

多様なアセットへの関与

お客さま接点 約 1,000 万人

住宅事業

ハンズクラブ会員 ……………… 約

管理事業

福利厚生代行会員 …………… 約85億円（9.7%）（29.3%）

ウェルネス事業

仲介事業

展開することで多様なアセットに関与し、多彩なお客さまとの接点を生み出しています。

525億円（60.1%）
2,926億円

事業基盤の強み「多様なアセットと多彩なお客さま」

私たちは社会の変化とともに社会課題の解決に取り組んできました。住む・働く・過ごすといったさまざまなライフシーンにおいて、幅広い事業を

都市事業

352億円
（3.5%）（9.7%）

1,145億円（11.5%）

1

2019年度 営業収益

87億円（10.0%）

9,632億円

東急プラザ銀座

仲介事業

LOGI ʼ Q 三芳

リエネ松前風力発電所

495万人

384万人

BRANZ CLUB 会員 …………… 約11.2万人

152億円（17.4%）（全社・消去 △343億円）

1,314億円

ウェルネス事業

住宅事業（13.2%）

10.4万人フィットネスクラブ会員 ……… 約35億円（4.0%）

1,363億円（13.7%）

ハンズ事業

管理事業

東急ハーヴェストクラブ会員 … 約

2億円（0.2%）

1,908億円（19.1%）

ブランズ六本木 ザ・レジデンス

季美の森ゴルフ倶楽部

2.6万人

パラオ パシフィック リゾート

次世代・関連事業△14億円（△1.6%）

2（全社・消去 △ 81億円）

企業文化の強み「ユニークな事業を生み出す風土」

各事業の特徴を活かしたサービス事例

私たちは常に時代のニーズを先読みして、革新的でユニークな事業を生み出してきました。
その「挑戦する DNA 」が、組織の風土としてグループ全体に根づいています。
営業利益 / 当期純利益

総資産

賃貸等不動産の時価評価

（億円）

（億円）

（億円）

30,000

1,000
750

688

732

315

352

375

2015

営業利益

2016

2017

19,844

20,672

24,874

21,732

8,669
6,000

10,000

2018

2019

9,677
9,000

386

250
0

12,00024,052793
20,000

500

287

775

802

0

（年度）

9,285

9,371

7,975

7,914

10,615

10,915

8,161

8,345
多様な働き方に対応した場を提供する
会員制シェアオフィス「ビジネスエアポート」

3,000

2015

2016

2017

2018

0

2019

（年度）

親会社株主に帰属する当期純利益

2015

2016

連結貸借対照表計上額

2017

2018

新しい余暇の過ごし方を提案する
会員制リゾートホテル「東急ハーヴェストクラブ」

接客を通じて生活の楽しみを提供する
東急ハンズ新宿店「 Hi! Tenshu 」プロジェクト

2019

（年度）

時価評価額

3

人的資本の強み「専門性の高い人財とノウハウ」

当社グループでは、約 3 万人（臨時雇用者を含む）の従業員が、それぞれのフィールドで活躍しています。有識者のセミナーやワークショップなど
運用資産残高（ AUM ）グループ就業人数

（億円）

（人）

14,672

15,00012,51920,000 19,230

22,953

6,441

2015

2017

233.0
227.5

230.5

2018

2019

（年度）

※ グループ就業人数は、臨時雇用者を含まない人数です

10,000

210

2015

2016

2017

2018

2019

（年度）

200

有資格者数
220.0

220
15,000

2016

240
230

7,873

5,000

10

20,421

21,091

21,976

9,886

10,000の情報共有の場を通じて、グループ内の連携促進および人財力の向上をめざしています。

（千t-CO2）

25,00020,0000

CO 2 排出量※210.7

7,606人

一級建築士 ................. 345 人
二級建築士 ................. 450 人
宅地建物取引士 ..... 6,238 人

2015

2016

2017

2018

2019

（年度）

マンション管理士 ....... 573 人

ナレッジ・カフェ

ナレッジ・フォーラム（累計32 回開催、延べ 3,851人参加）（累計25 回開催、延べ 3,196人参加）

各事業の相互理解促進とグループ連携のきっかけづくりを目的に、グループ従業員向けセミナーを年 4 回程度開催しています。講

さまざまな分野や業界のプロフェッショナル、トップラン
ナーを招き、魅力的なテーマで、グループ従業員向けに自己啓発セミナーを開師にプロジェクト
の担当者を迎え、各社の先進的な取り組みなどを共有
しています。

催しています。年 4回程度開催し、知見を深める場として人気のセミナー企画となっています。
グループ拠点「 COLABO! 」でのセミナー（ 2019 年 11月開催）

サイボウズ青野社長とのセッション（ 2019 年 9月開催）

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

11

Section 1 価値創造ストーリー

価値創造ストーリー

社会課題とライフスタイル創造の歩み

グループの原点「田園調布の街づくり」
渋沢栄一らを中心に 1918 年、田園都市株式会社を設立。住宅不足の時代に、自然と都市の長所を併せ持つ英国発祥の「田園都市構想」を取り入れ、

当社グループの原点は、住宅不足の時代に理想の街づくりをめざして先駆的に取り組んだ「田園調布」の開発にあります。

多摩川台住宅地として、住宅と庭園が共存する美以来、私たちは「挑戦する DNA 」を継承しながら、いつの時代にも目の前の社会課題と真摯に向き合い、しく快適な街、田園調布を創造した。

新しい住まい方、働き方、過ごし方の提案による「ライフスタイル創造」を通じて、その解決に取り組んでいます。

開発当時の田園調布の様子

1950 〜1960 年代

1970 〜1980 年代

1990 〜2000 年代

2010 〜2020 年代

復興から成長へ

世界経済の激変と生活水準の高度化

ポストバブル期とライフスタイルの多様化

持続可能な社会へ

日本は朝鮮戦争特需から経済を再建、戦後からの復興を果たし、高度経済成長期をオイルショックにより、日本の高度経済成長は終焉。経済大国となった日本は物的経済成長の停滞が長期化するなかで少子高齢化が進行、地価下落に伴い人口はグローバリゼーションのもと、官民ともにサステナブルな成長の志向にパラダイム迎えた。一方で、三大都市圏への人口集中や都市のスプロール化が進行、都市部の住宅難は深刻な問題となった。

充足が進み、人々が心の豊かさを求める時代に移行。社会・文化・生活を中心に、価値観の多様化が進行した。

都心回帰。情報技術の発展・普及、グローバル化の進行により、人々のライフスタイル
や価値観も多種多様に変化した。

シフト。情報技術のさらなる進化が、人々の生活・社会・産業構造に大きなイノベー
ションをもたらしていく。

都心の街づくりに注力した創業期

事業の多角化で生活総合プロデューサーへ

バブル崩壊後、賃貸事業中心へ収益基盤を転換

リーマン・ショックを乗り越え、グループ経営を推進

東京急行電鉄株式会社（現：東急株式会社）から不動産部門を分離独立する形で管理や仲介、小売、フィットネス、リゾートなど、不動産から派生する関連事業領域へ

バブル崩壊という未曾有の危機を乗り越えるべく、従来の郊外型戸建住宅の長期

東急不動産を設立。拠点である渋谷を中心に、不足する住宅、生活を支える商業施設を供給し、不動産ビジネスによる価値創造を追求した。

いち早く進出。事業の多角化を推進し、生活総合サービスを提供する企業グループへと成長した。

開発から、オフィスや商業施設などの賃貸事業へと軸足をシフト。財務体質の改善と収益基盤の強化を進めた。

2008年のリーマン・ショック後、当社はバランスシートの適正化に取り組み、
2 本の REIT 上場および持株会社化を実現することで、グループで安定的な成長を遂げる道筋を描いた。

1953 年「東急不動産」設立

初代会長・五島慶太、初代社長・五島昇による新会社発足

初代会長・五島慶太の言葉

・ショック
・ショック
リーマン
リーマン

2019 年度

東京急行に於ては田園都市業其の他の不動産関係事業は、本業の9,632 億円

電鉄事業にかくれて兎角自由な発展を阻害され勝ちであつたので、これを独立会社として電鉄の附帯事業の枠から離れて自由に発展せしめ、従来の事業の外に新分野にも進出し三井不動産株式会社、
三菱地所株式会社等の一流の不動産会社と伍して大いに事業を拡張し、国家的事業にも進出せしめたいと考えたからであります。
（中略）

あすみが丘ニュータウン

パラオ パシフィック リゾート

20102010

世田谷ビジネススクエア

20002000

渋谷駅附近に更に四、五個所高層ビルデイングを建築致しまして、

バブル崩壊
バブル崩壊

渋谷を中心とする地区の発展整備に資したいと存じております。

体制へ移行。中長期的な成長をめざし、「挑戦する DNA 」を継承しながら、グループでライフスタイル創造に取り組む。

19901990

19801980
19701970

19601960

働き方の提案

19531953

東急不動産、東急コミュニティー、東急リバブルを経営統合

変化を先取りして新たな価値を生み出すため、ホールディングス

1954 年1月27日「渋谷地区開発計画に関する五島会長の演説ー渋谷区関係者に対する
当社創立披露の席上に於てー」より

営業収益の推移※2013 年「 東急不動産ホールディングス」設立※ 1953 年度から 1992 年度は東急不動産単体、1993 年度から 2012 年度は東急不動産連結、2013 年度以降は東急不動産ホールディングス連結の営業収益を掲載しています。
なお、1989 年度は決算期を 9月から 3月に変更したことに伴い、6カ月決算となっています1993 「世田谷ビジネススクエア」開業

東急グループ初の超高層オフィスビル

2007 「汐留ビルディング」竣工

ライフスタイル創造 3.0

過ごし方

あらゆる生活シーンの融合へ

住まい方

現代のビジネスニーズに対応した大規模オフィスビル

働き方2014 「東急住宅リース」設立

グループの賃貸住宅事業を統合

住まい方の提案

1955 「代官山東急アパートメント」竣工

2015 「二子玉川ライズ」第 2 期事業完成

1970 「東急コミュニティー」設立

日本初の外国人向け高級賃貸住宅

住みよい環境づくりを目的に不動産管理業に進出

1958 「東急スカイライン」竣工

1972 「エリアサービス」設立（東急リバブルの前身）

不動産業界初の分譲集合住宅

不動産流通のパイオニアとして不動産仲介業に進出

1961 「東急・三菱ホームプラン」開始

1982 「あすみが丘ニュータウン」事業着手

住宅ローンシステムの原型

日本初の住宅とゴルフ場の複合開発

2004 「グランクレールあざみ野」開業

不動産業界でいち早く手がけたシニア住宅

自然と調和した日本最大級の街づくり

過ごし方の提案

1965 「渋谷東急ビル」開業（後の「東急プラザ渋谷」）
渋谷駅前の複合型商業施設

1976 「東急ハンズ」設立

新たな生活・文化を創造する“ 本格 DIY ”の先駆け

開発と環境保全が共存した本格的な海外リゾート

1986 「東急スポーツオアシス江坂店」開業

健康生活を提案する会員制フィットネスクラブ

1988 「東急ハーヴェストクラブ蓼科」開業

オフィスや住宅、商業施設、ホテルなど多様な機能を有する複合開発2016 「東急プラザ銀座」開業

東急グループの東の拠点として銀座エリアへ本格進出「学生情報センター」連結子会社化
学生向けの賃貸住宅管理事業を強化

2017 「世田谷中町プロジェクト」街びらき

分譲マンションとシニア住宅の複合開発

1984 「パラオ パシフィック リゾート」開業

新しい余暇を提案する会員制リゾートホテル

12

1994 「季美の森」住宅供給開始

2019 「渋谷ソラスタ」竣工
1993 旧「東急ステイ蒲田」開業

中長期滞在可能な都市型ホテル

2003 現「みのおキューズモール」開業

関西最大級のショッピングセンター

多様な働き方をサポートするスマートオフィス「渋谷フクラス」竣工・「東急プラザ渋谷」開業
再開発プロジェクトで誕生した複合施設

2020 「東京ポートシティ竹芝」開業

テクノロジーを活用した最先端の都市型スマートビル

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

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Section 1 価値創造ストーリー

価値創造ストーリー

独自性のある価値創造
私たちグループの独自性は、「時間軸での価値創造」と「空間軸での価値創造」という 2 つの視点で語ることができます。
「時間軸」では、お客さまのあらゆるライフステージで多彩なサービスを提供し、新しいライフスタイルを創造しています。
一方の「空間軸」では、街のあらゆるシーンにおいて、幅広いビジネス領域を活かした価値創出を行っています。

時間軸での価値創造

空間軸での価値創造

新しいライフスタイルを創造する

幅広いビジネス領域で価値を創出する

学生からビジネスパーソン、ファミリー、シニアまで、あらゆる世代のお客さまに、それぞれのライフステージに応じた多彩なサービスを

都市生活からリゾートライフまで、街のあらゆるシーンで、ハコやモノの枠を超えたライフスタイル創造を行っています。不動産開発を提供しています。さまざまな生活シーンで、住まい方、働き方、過ごし方を提案することが、新しいライフスタイル創造へとつながります。

起点にした幅広い領域での価値創造が、管理、仲介、運営などの多様なビジネスモデルを生み出し、収益の源泉となっています。

ライフステージ

就学期
進学

就業期
就職

結婚

子育て

転勤

セカンドライフ
レジャー

リタイア

介護

不動産賃貸
（賃料）

新しい働き方の提案

オフィスビル新しい住まい方の提案

学生用住宅

施設運営
（利用料）

マンション

都市型ホテル

不動産販売（販売代金）

福利厚生代行・健康支援
キャリア形成支援オフィスビル

会員制
ビジネス（販売代金）

ビル・施設管理
再生可能エネルギー

マンション管理

不動産管理
（報酬）

再エネ事業
（売電収入）
スキー場

分譲住宅
賃貸住宅

物流施設

シニア住宅
商業施設

仲介（売買・賃貸）

不動産仲介
（手数料）

リフォーム工事

東急ハンズ

シニアライフ
戸建住宅

新しい過ごし方の提案

商業施設
ホテル

ゴルフ場

学生用住宅

リニューアル（工事代金）

リゾート
フィットネスフィットネス
資産運用（配当・手数料）

再生可能エネルギー

14

会員制リゾート
ホテル

各種サービス（手数料）

エリアマネジメントの取り組み
小売（商品代金）

物流施設

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

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Section 1 価値創造ストーリー

トップメッセージ

未曾有の危機をチャンスに変え、グループの変革を進める
まず、このたびの新型コロナウイルス感染症による影響を受けられあらゆるステークホルダーから信頼され、愛され続ける企業グループをめざします。

た皆さまに謹んでお見舞いを、また、医療関係の方々や社会インフラの維持に尽力されている皆さまには心より御礼を申し上げます。

住宅の長期開発から、オフィスや商業施設などの賃貸業へと事業構造の転換を図りました。
バブルの負の遺産を清算し、ようやく成長軌道に乗って事業を拡大

当社グループは、商業施設、ホテル・リゾート施設、フィットネスクし始めた 2008 年、今度はリーマン・ショックが発生しました。世界同ラブ、シニア住宅など、多くのお客さまと接点を有する BtoC 事業を

時株安が国際的な金融危機を招き、当社グループにおいても多額の展開しており、再生可能エネルギーの供給などのBtoB 事業も含めて、損失処理を強いられるなど、バランスシートの適正化に全力で取り組

安全安心な暮らしを守る社会インフラの一翼を担っている責任を、改みました。

めて重く受け止めています。

この間、2011 年には東日本大震災が発生し、日本全体を衝撃が全国の運営施設では、お客さまへのサービスを継続するために、多覆いました。当時の私は、東急不動産の危機管理担当執行役員とい数のエッセンシャルワーカーが働いています。最前線で努力を続けるう立場で、全社の BCP（事業継続計画）策定に取り組み、従業員のグループ従業員を誇りに思うとともに、引き続き、感染拡大防止と安安全確保や被災者支援に奔走しました。

全確保を最優先に、グループの総力を挙げて事業活動の継続に全力▼で取り組んでまいります。

P.22 コロナ禍で変わる新しい社会への適応

リーマン・ショックによる影響が収束を見せ始めた頃、「同じ危機は二度と繰り返さない」という経営陣の強い信念のもと、東急不動産が組成した 2つの REIT を上場させ、循環型再投資モデルを一段と加速

コロナ危機で求められる変革のスピードさせる仕組みを構築しました。2013 年には純粋持株会社である当社を発足し、グループ経営基盤を強化。以降、2020 年度までの中長期経営計画を策定し、広域渋谷圏をはじめとした優良な賃貸資産へのを務める私に課された使命は、中長期的な視点からグループの全体投資を加速するなど、グループの安定的な成長を実現してきました。

最適を追求し、企業価値の向上とサステナブルな成長をめざすことです。当社グループが、あらゆるステークホルダーから、ひいては社▼

私は今春、代表取締役社長に就任しました。純粋持株会社の代表

P.10 At a Glance

過去の経営危機から私が学んだことは、安定収益基盤と財務基盤

会全体から必要とされる存在になる、その道筋を作りたいと考えていの重要性です。いったん経営危機に陥ると、状況が収束して立ち直るます。

までに数年は要します。組織風土への影響も考慮すると、その損失は今年度は、2017 年度から取り組んできた「中期経営計画 2017-2020 」の最終年度にあたりますが、パンデミックの影響を受け、従前甚大です。そうならないために、日頃から着実に安定利益を積み上げていくことが、いかに大切かを痛感してきました。

から掲げてきた財務面での目標指標は、いずれも未達成となる見込みです。ウィズコロナ、アフターコロナで各事業にどのような影響が生じるか、来年度以降の中長期経営計画の議論を進めていますが、財務規律を維持しながら収益力の強化を図り、株主価値と企業価値の向▼上をめざす考えに変更はありません。

P.46 財務資本戦略

今こそ焦るな、周囲に惑わされるな
今回のコロナ危機は、過去のバブル崩壊やリーマン・ショックと違い、金融発ではない外的要因で発生しています。多額の有利子負債

今回のような大きな危機の後には、社会全体の価値観を変えるパを抱え、すぐにでも資産を売却しなければならなかった過去の経営危

ラダイムシフトが起こると考えられます。アフターコロナの世界を見据機とは異なり、持株会社化以降、着実に積み上げてきた安定利益のえて、グループの変革を強力に推進していく決意です。コロナ危機におかげで、攻めに転じることができるチャンスでもあると考えています。

より、私たちが考えていた社会やビジネスの変容が、想定よりもかな

当社グループは、これまでも収益構造を転換しながら、市況や環境り早く訪れることになったともいえます。それゆえ、これまで以上にスの変化に柔軟に対応してきました。今回の危機においても、足元ではピード感を持って変革を進めることが重要だと日々気を引き締めてい

BtoC 事業を中心とした売上の減少、コストダウンに耐えながら、アフます。

ターコロナの世界を自分たちの手で描き、次世代のビジネスの芽を紡いでいくことで、新しい世界が開けると信じています。

過去に乗り越えてきた経営危機
東急不動産ホールディングス株式会社
代表取締役社長

16

当社グループは、過去にも何度か大きな経営危機に瀕し、そのたびに自らを変革することで難局を乗り越えてきました。

メディアでは、オフィス不要論やインバウンド全滅といった事業環
境に影響のある極端な報道が見受けられますが、こうした局面では刹
那的な情報に流されず、しっかりと地に足をつけ、本質的な変化を捉えて行動すべきだと考えます。過去に乗り越えてきた経営危機の経験

私が東急不動産に入社した 1982 年以降、最大の危機は 1990 年も踏まえて、社内では「今こそ焦るな、周囲に惑わされるな」というメッ

代初頭のバブル崩壊です。土地神話が崩壊し、地価下落により当社

セージを発し、私自身も常に長期的かつ俯瞰的な視点で打ち手を考グループは深刻なダメージを受け、これを機に、従来の郊外型戸建えるようにしています。

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

17

Section 1 価値創造ストーリー

実験的な取り組みを行うことで、お客さまに多様なワークプレイスを提案しています。

▼

渋谷のポテンシャルは変わらない

P.37「新しい働き方を実践し、提案するライブ・オフィス」

私たちのホームグラウンド・渋谷では、長年の課題であったオフィ

渋谷は、もともと多様性に満ちた多面的な街です。映画や音楽など

ス不足の解消に取り組み、2019 年にはオフィスビル「渋谷ソラスタ」の文化的な基盤に加えて、ファッションや最新のトレンドを発信する

および大型複合施設「渋谷フクラス」が竣工しました。

有数の商業地として発展し、そこに、
クリエイティブコンテンツやスター

コロナ禍を受けて、在宅勤務やテレワークの普及が進み、オフィス

トアップが集積して、優良なオフィスストックが加わりました。まさにのあり方も変化しています。働く場所や働き方の選択肢が増え、改め多彩な都市機能を備えている点が、丸の内、日本橋、六本木といったて「集まる場所」の意義が見直され、Face to Face でのコミュニケー

他のエリアにはない独自の魅力につながっています。

ションの必要性を説く声も多く聞かれます。私はこうした議論に対しさらに、渋谷を中心に青山、表参道、原宿、恵比寿、代官山などのて、オフラインかオンラインかという二元論ではなく、それぞれのよさ

個性豊かな街が集まり、「広域渋谷圏」を形成しています。私たちは、こを活かした、新しい時代にふさわしい働き方を世の中に提示していく

うしたエリア全体で価値を高める「広域渋谷圏構想」を推進し、長期べきだと考えます。

持続的な街づくりに取り組んでいます。コロナ禍で新しい生活様式が求められるなかにあっても、その魅力は変わらないと考えており、これかタ」です。ここでは、私たち自身が新しい働き方を実践し、さまざまならも積極的な投資を続けていく方針です。 P.25 特集「広域渋谷圏構想」▼

そのためのひとつのショーケースが、当社が入居する「渋谷ソラス

DX 推進により、お客さまの体験価値を高めていく「ライフスタイル創造」による社会課題の解決

いつでもどこでも働ける時代が訪れ、現代人にとってワークとライを真の強みに変えていきます。具体的には、事業会社の個別最適で後の成長戦略の柱に位置づけました。
「デジタル活用による業務効率はなく、常に全体最適の観点から、続ける・見直して続ける・やめる

化」「お客さま接点のデジタル化」「デジタルによるビジネスモデル変事業を精査し、事業ポートフォリオの再構築に取り組む方針です。

革」を三位一体で推進しています。DX 推進の目的は、業務プロセス、組織、企業文化・風土を変革し、競争優位性を確立することにより、

フの境界は曖昧になっています。働き方の多様化は、すなわち生活の当社グループの起源は、1918 年に渋沢栄一らによって設立された

多様化といえます。遊ぶ・学ぶ・憩う・創るといった「時間の過ごし方」

田園都市株式会社にあります。当時、東京の都市化・人口流入が進み、も選択肢が豊富になり、画一的には語れない時代です。それぞれの住宅難の兆しが見え始めるなか、英国発祥の「田園都市構想」に基づ

人が、どのように働き、暮らし、そして過ごすか。豊かな時間や体験のいて、自然と都市の長所を併せ持つ田園調布を開発しました。
以来、私たちは 1 世紀以上にわたり、事業活動を通じて社会課題の解決に取り組む「挑戦する DNA 」を継承し、不動産業を起点に事▼業領域を拡大してきました。

事業を生み出す風土」「専門性の高い人財とノウハウ」という3つに集▼約されます。

P.11 グループの 3つの強み※1にメリットをもたらすことです。
繰り返しになりますが、当社グループの特色は、お客さまとの接点に満ちた VUCAの時代を生きています。こうした変化の激しい不確を長期にわたり豊富に有している点にあります。この強みを活かして、るために、「ライフスタイル創造 3.0 」の考え方こそが、現代を生きる私

実な時代だからこそ、世の中の動きを俯瞰し、長期視点で私たちが取グループ内に集積するデータを活用し、営業効率・業務効率の向上

たちに必要とされていると感じます。

り組むべき社会課題と向き合う必要があります。

を図るとともに、グループ横断的なビジネスモデル変革を促すことで、

少子高齢化が進む国内では、生産年齢人口の減少による労働力

事業ウイングの広さを真の強みに変える
私たちはグループで幅広いビジネスを展開し、あらゆるライフス

不足・採用難が顕在化しています。労働集約型である管理業や運営業を営む当社グループにとって、極めて重要な課題です。
技術革新の飛躍的進展によって、お客さまのニーズも変化していま※2

企業価値の向上を実現していきます。
前述の「ライフスタイル創造 3.0 」を追求することは、お客さまの体験価値を高めることであり、DX はそのために有効な手段であると考えています。（図 1. DX 戦略と「ライフスタイル創造 3.0 」）

テージ（時間軸）やエリア全体（空間軸）でのサービス提供を通じて、す。特に今後の社会を支えていくZ 世代 は、
幼い頃からインターネッ

今後はグループ内のデータ活用やスマートシティなどでの取り組み

べて、お客さまと直接触れ合う事業が多い点が特徴です。幅広いお客独自性のある価値創造を追求してきました。こうした事業ウイングのトや SNS に親しんできたデジタルネイティブです。個人主義を重んじを通じて、フィジカルなハコである不動産にデジタルを用いた付加価値

さま接点を有しているからこそ、現場でお客さまのニーズの変化を敏

広さは、当社グループの強みであり、社会やお客さまのニーズの変化

る傾向にあるといわれており、価値観の多様化や個別最適化がさらに感に察知し、ユニークな事業を生み出すことができるのです。私たちとともに、さまざまな価値創造を積み重ねてきたからこその広がりでも進むものと考えられます。私たちが提供する商品・サービスも、画一の価値創造は、まさにお客さまとの対話から生まれるといえます。

あります。

的なものから、より一人ひとりのニーズに合ったソリューションへと変▼

冒頭でも触れましたが、当社グループは他の総合不動産企業に比P.14 独自性のある価値創造

私たちの価値創造を象徴するキーワードが、新しい住まい方、新し

一方で、あらゆる生活シーンが融合した「ライフスタイル創造 3.0 」

い働き方、新しい過ごし方の提案を通じて、さまざまな社会課題の解を実現していくためには、事業ウイングの広さだけでは足りません。そ決に取り組む「ライフスタイル創造」です。

れぞれの事業の厚みや事業間のシナジー発揮が不可欠です。

えていくことが求められます。
当社グループが展開する事業領域においても、業界外のプレイヤー
が市場を席巻する可能性があります。私たちは未来への想像力を豊かに働かせ、正常な危機感を持ち続けなければいけません。

ライフスタイル創造は、3つのフェーズで進化を続けてきました。不

純粋持株会社としての当社の役割は、事業環境の変化に合わせて、動産というハコを起点にビジネスを展開した「ライフスタイル創造1.0」

中長期的な視点からグループの全体最適を図り、経営資源を適切にを経て、ハコを活かしたソリューションを提案する「ライフスタイル創配分することです。その上で、グループ各社が最大限に力を発揮でき

造 2.0 」へ。そして今、私たちは、住む・働く・過ごすという垣根を超るよう、それぞれの事業会社に業務執行を委ねます。こうして事業会

えて、あらゆる生活シーンを融合させていく「ライフスタイル創造 3.0 」

社における戦略実行の迅速化を図るとともに、事業会社間の枠を超

このような危機感から、かねてより構想していた変革を大胆に実行を提唱しています。

えて事業を推進することで、当社グループが持つ事業ウイングの広さするため、今年 4月に DX 推進室を設置し、事業のデジタル変革を今▼

18

私たちは今、パンデミックの最中にあり、まさに予測不可能な要素

お客さまだけでなく、従業員・取引先など、すべてのステークホルダー提供を通じて、人々が心身ともに健康で幸せを感じられる社会をつく

P.12 社会課題とライフスタイル創造の歩み

私たちの強みは、「多様なアセットと多彩なお客さま」「ユニークな

デジタル化により変化する社会

P.24 特集「ライフスタイル創造 3.0 」への挑戦

DX 推進で大胆なビジネス革新を

図 1. DX 戦略と「ライフスタイル創造 3.0 」

DX戦略

ライフスタイル創造 3.0

体験価値（ UX ）を高める

あらゆる生活シーンの融合へ

デジタル活用による
業務効率化
お客さま接点のデジタル化
デジタルによるビジネスモデル変革

過ごし方の
提案
住まい方の
提案

働き方の
提案

ライフスタイル創造

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

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Section 1 価値創造ストーリー

当社が取り組むスマートシティのフラッグシップとなるのが、今年開業した「東京ポートシティ竹芝」です。近未来を感じるスマートビルで、り組みを迅速に推進しています。各事業会社の担当者が参加するグが中心となって部門横断で組織風土改革を進める「 GREEN FLAG

ある長期課題が山積する現代において、国際社会と歩調を合わせた

ループ横断組織を立ち上げ、情報共有会やテーマ別分科会を通じて

PROJECT 」がスタートしました。経営としても、こうした若手主導の取り組みが重要度を増しています。私たちは国際社会の一員として、課題解決に取り組みます。（図 2. DX 推進体制）

取り組みを後押しし、次世代のイノベーションへとつなげていきたいと2015 年に国連サミットで採択された 2030 年までの「持続可能な開発目標（ SDGs ）」の達成に貢献していきます。

新しい働き方と住まい方が融合した都市型ライフスタイルを提案して人財育成・確保については、DX 人財に必要な能力を「既存事業の考えています。また、私自身が社内の風通しを良くするための旗振りいます。当社で過去最大規模となるオフィスタワーには、ソフトバンク

知見をもとに、新しいデジタル技術を起点としたビジネスデザインを役となり、環境の変化に柔軟かつ機敏に対応し、目の前の危機をチャ

株式会社が入居し、最先端のテクノロジーを活用したスマートシティ

作り出すこと」と定義し、社内研修や DX に関する情報発信を行っていンスに変えられる自律的な集団をめざしていきます。

の構築に共同で取り組んでいます。東京都から「スマート東京」におます。中途採用の強化も含め、人財への投資を進めています。

※3

ける先行的なモデルプロジェクト にも選定されました。

DX 推進には、社内外のリソース活用に加え、社内 IT 基盤の整備・フォース（ TCFD ）」提言への賛同、100% 再生可能エネルギーでの事業運営をめざす国際的イニシアティブ「 RE100 」への加盟（東急不仁義道徳、そして社会還元

これからの街づくりには、テクノロジーの力が欠かせません。リアル

強 化 を 進 めていくことも重 要 です。CVC（ Corporate Venture

タイムデータの活用、ロボティクス、MaaS（ Mobility as a Service ）、Capital ）を通じた投資や社内ベンチャー制度を用いた新規事業創出

グループ経営を行う上で、私が信念としているのは、「世の中の常AR（拡張現実）、VR（仮想現実）、5G など、最先端の技術を用いたなどにより、DX の取り組みを加速させていきます。また、経済産業省

識に沿った活動を積み重ねる」ということです。言葉にすると当たり前※4

気候変動への対応に関しては、「気候関連財務情報開示タスク動産）など、気候変動を抑制する活動を支持しています。再生可能エ
ネルギー事業「 ReENE（リエネ）」は、開発中を含めて全国 50 施設、定格容量は 1GW を超えるまでに成長しました。また、環境関連事業を資金使途とするグリーンボンドも発行しました。

▼の創出をめざします。

P.52 環境が DX レポートで示した「 2025 年の崖」問題 を見据え、既存システのことですが、私たちは社会を構成する一員であり、私たちの活動はさらに、社会についての取り組みをより一層推進するため、2019 年

信していきます。

ムを評価、必要に応じて更新し、データの可視化と利活用ができるプ

常に社会とともにあります。企業が永続的に繁栄していくためには、そ度にグループで「人権方針」および「サステナブル調達方針」を制定

ラットフォームの構築をめざします。

変革を実行するための基盤づくり
DX 推進室では、担当取締役のもと、経営企画や IT 部門と有機的の構成員である従業員一人ひとりが道徳的であること、倫理的に正しし、サプライチェーン全体で公正な取引の徹底、人権の尊重、環境へ施策だけでなく、組織構造や風土も、DX を推進するための重要ない振る舞いをすることが大前提となります。その積み重ねが、結果としの配慮に取り組むことを定めました。

ドライバーとなります。こうしたグループ全体の革新を図る取り組みまて今日のグループを築いているのです。私たちは営利企業である前でを含めて DX 戦略であると認識して、変革の実行に努めます。

に、社会の公器であることも忘れてはいけません。

に連携を図りながら、「ビジネス× IT（デジタル）」を主導し、DX の取当社グループの原点を形成した渋沢栄一は、その著書『論語と算図 2. DX 推進体制

P.51 ソーシャルニーズ

コーポレートガバナンスにおいては、2019 年度より、取締役会の実効性評価に、顧問関係のない弁護士による第三者評価を取り入れました。引き続き、経営の効率性向上、健全かつ透明性の高い経営盤』において、「富をなす根源は何かといえば、仁義道徳。正しい道理

体制構築に向けて、
ガバナンス体制の強化を図っていきます。

の富でなければ、その富は完全に永続することができぬ」と述べていコーポレートガバナンス▼

P.28 特集「東京ポートシティ竹芝」▼▼

実証実験を行い、竹芝から DX 戦略を体現した次世代の街づくりを発

P.54

ます。道徳と儲けは両立するし、両立させなければならないという考え
DX グループ横断組織

DX 戦略策定・実行、組織風土改革、DX 人財育成・確保

情報共有会

グループ経営企画部
全社戦略策定、グループ会社（組織）管理に、私も大いに共感します。
道徳を重んじ、社会と向き合う使命感を持って正しい道理を追求する姿勢は、当社グループの基本的な考え方となっています。
「仁義

経営の役割は、事業を通じた提供価値（アウトプット）を社会的価道徳」を説いて公益を追求した渋沢栄一も、「その企業が本来の目標値（アウトカム）に変え、企業価値を高めることでサステナブルな成長をきちんと遂行することが、すなわち社会還元なんだ」と訴えた東急を実現することにあります。社会に対する影響（インパクト）の大きさ

グループ企画戦略部

不動産の初代社長・五島昇も、目の前の社会課題と真摯に向き合い、を表す企業価値は、すべてのステークホルダーの満足度の総和で成外部連携、イノベーション推進

事業活動を通じて社会課題を解決する姿勢を貫いた経営者でした。

り立つと私たちは考えています。ステークホルダーごとに、お客さま満

私たちは今、「事業活動を通じて社会課題を解決し、ステークホル

足、株主・投資家満足、地域・社会満足、取引先・パートナー満足、ダーとともに、サステナブルな社会と成長を実現します」というサステ

従業員満足という「 5 つの満足度」を掲げ、この輪を広げていくことでナビリティビジョンを掲げ、グループ経営を推進しています。社会の企業価値の向上に取り組んでいます。

テーマ別分科会グループ IT 戦略部

満足度の輪を広げ、サステナブルな社会と成長を実現する
人財戦略と健康経営の推進

なかでも、健康経営の推進は、重要な経営課題です。新しい技術の導入や DX 推進により、生産性の向上が期待できる一方で、従業員

当社グループの価値創造の源泉は、紛れもなく「人財」だと私は考はその習熟が必要になります。私たちは、人と人との関わり方や行動えます。ニーズを先読みし、新しい発想でイノベーションを生み出してが変化し、生活と仕事の融合が進むことで心身のストレスが増し、運いくには、若い世代の活躍が欠かせません。

動不足になりかねないことにも目を向ける必要があります。

これまでも活力ある職場づくりのため、働き方改革を進めており、コ

そのため、健康寿命の延伸という社会の要請への対応にとどまらロナ禍以前から、在宅勤務やテレワークなどに取り組んできました。

ず、変化に挑戦していく従業員が活力を持ち続けるためにも、健康経

また、人財の強みを最大限に活かすため、ダイバーシティ＆インクルー営の意義が増しています。こうした背景から、私たちは従業員の心身

ジョン、ワークライフバランス、人財育成などの人財戦略を推進しての健康を第一に考え、グループ全体で健康経営に取り組んでいます。

▼

20

P.50 人財戦略

昨年、「渋谷ソラスタ」への本社移転を機に、東急不動産では若手

P.08 私たちの提供価値一員として正しい道を歩み、その結果として富を得ることで、企業と私たちが価値を創造し続ける企業グループであるためには、あらゆ

社会が持続的に繁栄するという考えは、今でも当社グループに受けるステークホルダーから信頼され、そして愛され続けることが何よりも継がれています。

大切です。多様なお客さまを魅了するには、信頼を超えた何か、実利▼IT 戦略策定・実行、情報システム整備・保守います。

信頼を超え、愛される企業グループへ

▼

担当役員

社長

DX 担当取締役

DX 推進室

P.01「挑戦する DNA 」の系譜

だけではない感情的な何かが必要です。それはブランドへの愛着や、

環境・社会・ガバナンスの取り組み
私たちはこの高い理想と使命感を受け継ぎ、ありたい姿の実現に向けた取り組みを進めています。
環境問題やエネルギー問題をはじめ、地球規模で取り組む必要の

私たちのファンと言ってもいいかもしれません。こうした情緒的な無形資産が、今後のグループの鍵を握るような気がしてなりません。
私たちの考えや取り組みに共感を得て、皆さまから愛される企業グ
ループになる−。そのために、100 社超、約 3 万人のグループ従業員※ 5とともに、これからも絶え間ない価値創造を続けます。

※ 1. VUCA（ブーカ）：Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の頭文字をつなげた言葉で、予測不可能な社会経済環境をさします※ 2. Z 世代：1996 年〜2010 年頃に生まれた世代の総称。2000 年代に 20 歳を迎えた「ミレニアル世代」に続く世代として、その価値観や特徴が注目されています※ 3. スマート東京：東京都が公募する「スマート東京」の実現に向けたプロジェクトに、「 Smart City Takeshiba 」が採択されました。先端技術などを活用した分野横断的なサービスの都市実装をめざします※ 4.「 2025 年の崖」問題：経済産業省は 2018 年に発表した DXレポートのなかで、今後、日本企業で DX が進まないと、2025 年以降に最大年間 12 兆円の経済損失が生じる可能性があると指摘しました※ 5. グループ従業員数：臨時雇用者を含む人数です

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

21

Section 1 価値創造ストーリー

コロナ禍で変わる新しい社会への適応
Interview

デジタル社会の到来で、新しいライフスタイル創造へ
星野 浩明 東急不動産ホールディングス株式会社 執行役員 一般管理担当
新型コロナウイルスの影響で、距離・場所・時間の価値観に大きな変化が生まれています。テレワークや E コマースの普及、今Interview

シニア住宅の現場から運営・販売・管理に関わる事業は、直接お客さまと接する機会が多い事業です。感染拡大防止の施策と並行しながら、テレワーク環境を活かし（東急イーライフデザイン）て IoT 活用を推進するなど、非接触を図り、事業継続に取り組んでいます。

グランクレール世田谷中町
ケアレジデンス 介護長▼

東急コミュニティー：マンション居住者・組合向けサイト「 Life Time後は規制緩和の動きも含めて、あらゆる取引のデジタル化が進ん必要とするご入居者の生活に 24 時間体制で寄り添っています。ご入居者を守る使命感が高く、コ

東急ハンズ：E コマースに注力し、巣ごもり消費アイテムを拡販

ロナ禍では「持ちこまない、拡げない」を指針とし

学生情報センター：オンラインによる IT 重要事項説明の推進、アテて、感染予防対策を強化し、危機意識をもって▼

東急リバブル：オンライン接客を導入し、非対面での営業を実施▼

い分けが進む一方、両者の融合も進んでいくものと思います。
テレワークの普及に伴い、オフィスのあり方や需要に関するメ▼ディア報道が増えました。オフィスは偶発的な気づきや発想を得ご入居者に接しています。時間制限でのオンライ

ンドなし VR 内覧、入居学生へのオンラインワークショップを提供

明確化され、その過程で新たな需要も出てくるものと思います。働

東急スポーツオアシス：24時間オンラインフィットネスアプリ「WEBGYM」

われていきます。私たちは、このような価値観や生活様式の変化れていくでしょう。当社グループは、会員制シェアオフィス「ビジに対応した取り組みを各事業で加速させていきます。

ネスエアポート」をいち早く展開してきましたが、こうした新たなダイバーシティや個が重んじられる現代において、本格的なデ需要を捉えるとともに、従来のオフィスも変化に合わせたバージョ

ジタル社会の到来は、自分らしい生き方を実現しやすい社会になンアップを繰り返していくことが、私たちデベロッパーの役割だとるのではないでしょうか。お客さまとの豊富な接点を持つグループ

考えています。

として、住む・働く・過ごすといったフィールドで、それぞれの自分

アフターコロナの変化として、在宅需要の拡大、あらゆる消費のような変化を事業機会として捉え、新たな商品やサービスの提

アル空間の価値を高め、エリアやコミュニティの価値向上をめざ

供に取り組んでいます。コロナ禍以前より、小売業における E コ

してきましたが、デジタル化が進んでも、この大きな方向性は変わ

マースは年々拡大していましたが、今後は体験消費、非日常消費

りません。デジタル技術を活用し、お客さまの利便性や体験価値など、これまでリアル中心で完結していた消費行動のデジタル化（ UX ）を高めることで、関与アセットの価値を最大化させ、魅力あも進み、お客さまにとってオンライン・オフラインの境界は取り払る都市生活の創造に寄与していきたいと考えています。

▼

予測される社会の変化と関連する事業
行動変容・変化・テレワークやオンライン会議の定着

・ 都市事業（オフィスビル、シェアオフィス）・ オフィスに求める機能・役割の変化

・ウェルネス事業（ホテル、リゾート）・テレワークに対応した制度設計・評価体系

・ 移動の減少、自宅滞在時間の増加
・ 運動時間の増加

・ E コマースの不可逆的普及

・ 非日常消費のデジタル化・オンライン化
・インターネット利用、オンライン交流の増加
・ 取引・契約のオンライン化

リモート学習・医療などの普及／
データ利活用の拡大

主に関連する事業

・ 住宅事業・ 住宅事業・ 管理事業・ウェルネス事業（ヘルスケア）

・ 全事業（特に商業施設、物流施設、東急ハンズ）

・ 都市事業（オフィスビル、商業施設）

・リモート就活の定着、オンライン授業の浸透

・ウェルネス事業（ヘルスケア）

・ 住宅事業、管理事業（リフォーム工事）

ご入居者とご家族のオンライン面会の実施（グランケアあざみ野）

アクリル板を設置したフロントでの接客（蓼科東急ホテル）グループ従業員の安全を守るために
2020年4月に発出された緊急事態宣言以降、当社グループは宣言解除後は、グループ全体で「新しい生活様式」の実践を

その家族の安全確保と事業継続を図るべく、迅速かつ柔軟な対続けています。各事業会社の本社では、3 密回避のために出社率策を講じてきました。

を抑制し、検温や着席記録、手指アルコール消毒の設置などによ当社グループの事業会社は、その多くが東京都に本社を構え

り、感染予防対策を徹底しています。

ています。緊急事態宣言中、在宅勤務可能な従業員は原則出社

運営・販売・管理の現場においても、衛生管理を強化し、出勤を控え、不要不急の会合や出張は自粛しました。オンライン会議

時の検温、マスク・手袋やフェイスシールドの着用、ソーシャルディを積極的に活用し、出社が必要な際は時差出勤を推奨するなど、スタンスの確保、換気、室内・器具の消毒などを徹底しています。

感染リスクの低減を図りました。
なかでも、東急不動産ホールディングスおよび東急不動産では、2019 年 8月の本社移転時より、多様で柔軟な働き方や新しいワークスタイルを実現するため、移転を機にすべてのパソコンを・ 規制緩和、旧来からの社会慣習の打破
・ スマートシティ開発の進展

マシン・利用器具などの定期的な消毒・除菌（東急スポーツオアシス新宿 24Plus ）

軽量化するなど、IT 環境や制度の整備に取り組んできました。テ
レワーク実施の準備を進めてきた結果、緊急事態宣言時に在宅勤務への移行をスムーズに行うことができました。
採用面接や新人研修もリモートで実施し、時間や場所にとらわれない採用活動および人財育成に取り組みました。

育児中の従業員への対応（ 6月末日まで）▼

多様なアセットに関与するグループとして、私たちはこれまでリ

あらゆる消費行動のデジタル化

感染拡大防止施策の事例

いライフスタイル創造につなげていきたいと思います。

コロナ禍における感染対策と事業継続の両立を図るとともに、こ在宅需要の拡大／
健康増進意識の向上につながります。

らしい生き方をサポートし、個々の生活者に寄り添うことで、新し行動のデジタル化などのトレンドを予測しています。各事業では、

テレワークの不可逆的普及

顔を拝見することが、スタッフの活力とチーム力やオンラインレッスンを一定期間無料提供

れぞれの職務やライフスタイルに応じて、多様に使い分けがなさ

トレンド

ン面会とロビー面会も開始しました。喜ばれるお▼る場であり、従業員のエンゲージメントを高める場へと役割がよりく場は、会社や自宅、コワーキングスペース、リゾート地など、そ田中 郁江

介護住宅では、スタッフがさまざまなサポートを

Portal 」にて、理事会や駐車場契約の Web 化などを順次リリース

でいくでしょう。個人・法人を問わず、オンラインとオフラインの使

22

お客さまへのサービスを継続するために感染拡大防止による保育園・小学校などの臨時休園・休校に伴い、育児中の従業員が在宅勤務やフレックス勤務、
時間外休憩などの制度を活用し、柔軟な働き方ができる
ようにサポートしてきました。やむを得ず休業せざるを得ない場合にも、年次有給休暇とは別途、特別休暇（有給）を付与し、安心して働ける体制を整備しました。

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT23

P R OJ E C T 01

長期持続的な街づくり「広域渋谷圏構想」

特集

街の多様性を活かしたエリア起点での価値創造「ライフスタイル創造 3.0」への挑戦

ライフスタイルや価値観が多様化し、都市で生活する人々のニーズも細分化する現代。私たちはグループの強みを活かし、街に、社会に、新しい価値を生み出してきました。そのキーワードが「ライフスタイル創造」です。
マンションや戸建住宅の開発・分譲に始まり、商業施設、ホテルやリゾート施設、さらにオフィスビルなどのハコの供給を通じて、社会に新しいライフスタイルを提供した「ライフスタイル創造 1.0 」。モノからコトへの消費の変化のなかで、それぞれのハコを中心に管理、仲介、運営へと不動産業の枠を広げ、新しい住まい方、新東急不動産株式会社取締役 常務執行役員

しい働き方、新しい過ごし方というソリューションを提案した「ライフスタイル創造 2.0 」。そして現在、働き方

池内 敬

改革、保育や介護の問題、健康寿命の延伸、テレワークやワーケーションの推進など、時代とともに変化する
社会課題、そして多様化するお客さまの生活シーンを支えるために、住まい方、働き方、過ごし方という3 つの2019 年10月に竣工した複合施設「渋谷フクラス」の18 階ルーフトップテラスにて領域を融合させて理想を実現する「ライフスタイル創造 3.0 」へと、私たちの価値創造は進化しています。

魅力あるコンテンツで、成長する企業と人が集まる街に
ライフスタイル創造 1.0
ハコ起点でのビジネス展開

ライフスタイル創造 2.0
ハコを活かしたソリューション提案

池内 敬 東急不動産株式会社 取締役 常務執行役員

ライフスタイル創造 3.0
あらゆる生活シーンの融合へ

私たちは渋谷駅を中心とした「広域渋谷圏」において、長期持続的にエリア全体の価値を高める「広域渋谷圏構想」を進めています。
「点」から「面」へ、人や場所を介してに

商業施設
ホテル
ゴルフ場
スキー場

過ごし方の
提案

過ごし方の
提案

住まい方の
提案
マンション
戸建住宅

オフィスビル

住まい方の
提案

働き方の
提案

I N F O R M AT I O N
渋谷、青山、表参道、原宿、恵比寿、代官山など、個性豊かな街が集まるエリア一帯を「広域渋谷圏」と定め、東急グループの一員として「エンタテイメントシティ
SHIBUYA 」の実現に取り組んでいます。グループの主要物件が集積し、交通利便性の高さも魅力です。

ぎわいが染み出すように広がり、結びつける。街の多様性を活かしたハードとソフトを融渋谷の魅力合させた街づくりは、ライフスタイル創造を行ってきた当社グループならではの挑戦です。

IT 企業の集積
クリエイティブ産業の成長

官民連携でのエリアマネジメントにも取り組み、積極的なエリアの活性化を図っています。

働き方の
提案

豊かな住宅地
大使館・外国人居住者も100 年に一度といわれる渋谷再開発は佳境を迎えており、昨年は「渋谷ソラスタ」および「渋谷フクラス」が竣工しました。
「渋谷フクラス」では、周辺との一体開発により、駅とライフスタイル創造

商業・文化の一大集積地
トレンドが集まる街の連絡デッキや地下駐車場、バスターミナルなどを整備。路上荷捌き車両の解消など、
渋谷駅前が抱える課題解決に貢献しました。2023 年度には「渋谷駅桜丘口地区再開発

良好なアクセス

JR・私鉄 8 路線が乗り入れ計画」の竣工も控え、今までにない新しい住まい方・働き方・過ごし方の融合した提案で、この特集では、街の多様性を活かしてエリアの新たな価値を創造する「広域渋谷圏構想」、テクノロジーの力で街の国際競争力を高め、人や企業を惹きつける魅力ある都市づくりを推進します。

未来のライフスタイルを発信する街づくり「東京ポートシティ竹芝」、グループの総合力を活かして物流業界にコロナ禍を受けて、新しい生活様式が広がり、人々の価値観やライフスタイルも変容

新しい働き方を提案する「 LOGI ʼ Q 三芳」、社会課題の解決から新しいリゾートの魅力を創出する東急リゾート

しつつあります。オフィスに対しても、テレワークの普及などで、さまざまな働き方の選択

タウン蓼科「もりぐらし」の 4 つの取り組みを通じて、「ライフスタイル創造 3.0 」への挑戦を紹介します。

肢が生まれる一方、人とのつながりが希薄になり、コミュニケーション不足におけるデメ

再開発イメージ

リットも指摘されています。ビジネスには、コミュニケーションを誘発する場所、アイデアやイノベーションを生み出す場所が欠かせません。帰属意識や組織力の強化を図るためにも、オフィスが果たす役割は大きいでしょう。

P R OJ E C T 01

P R OJ E C T 02

P R OJ E C T 03

しかし、そのあり方は変わっていくと考えます。お客さまのニーズを的確に捉え、フレキ

P R OJ E C T 04

シブルに働く場や環境を整えて、これまで以上に付加価値の高い提案を行う必要があります。いろいろな用途の「場所」を提供していきたいと考えています。

提供：東急株式会社

2027年頃の渋谷駅周辺完成イメージ。駅周辺の回遊性を高め、街の広がりを加速させる渋谷再開発は、これからも続く。

また、多様なカルチャーが集まる渋谷は、伝統的なオフィス街にありがちな、いわゆる権威主義的なヒエラルキーとは無縁です。街の自由な魅力に惹きつけられるスタートアップにとっては、変革期の今だからこそ、新しいイノベーションが生まれる可能性を大いに持っています。デジタルトランスフォーメーション（ DX ）が進めば、センシング技術や D2C ※などの仕組みをもとにしたビジネスが育ち、飛躍的に成長する企業が増えていくに違いありません。彼らを支援することで、渋谷は「成長企業」が育ち、集まる場所になるでしょう。
長期持続的な街づくり「広域渋谷圏構想」

P.25

大規模複合施設「東京ポートシティ竹芝」

P.28

物流施設「 LOGI ʼ Q 三芳」

P.29

東急リゾートタウン蓼科「もりぐらし」P.30

渋谷の未来を見据え、多様な価値観を持ち合わせる渋谷の魅力を持続的に向上させるために、街の個性をのばすさまざまな施策をこれからも積極的に展開し、エリア全体の価値向上につなげていきます。
※ D2C：「 Direct to Consumer 」の略称。自ら企画・生産した商品を消費者に直接販売する仕組みのことをさします

24

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

25

Section 1 価値創造ストーリー

渋谷フクラス

事業主体：道玄坂一丁目駅前地区市街地再開発組合
用途：店舗・事務所等／延床面積：58,970m² ／
建物規模：地上 18 階（建築基準法上は 19 階）地下 4 階

原宿

完成予想図

2019 年10月竣工

青山（仮称）神宮前六丁目地区
市街地再開発事業

旧「東急プラザ渋谷」周辺の一体開発による複合施設。新たに生まれ変わった「東急プラザ渋谷」は、大人のビジネスパーソンが楽しめる渋谷を演出。1階に設置

G R E AT E R
SHIBUYA

されたバスターミナルは、駅前の課題を解決します。

表参道

渋谷の街を一望できる17 階のルーフトップガーデン「 SHIBU NIWA 」

エリア価値を高める取り組み

過ごし方● 渋谷駅周辺の交通機能・回遊性の向上
渋谷キャスト

松濤

住まい方

働き方

渋谷

渋谷フクラス● 防災機能の強化と環境への取り組み

渋谷ヒカリエ渋谷スクランブルスクエア
渋谷ストリームInterview 「渋谷フクラス」テナント

GMOインターネットグループ

渋谷ソラスタ渋谷にオフィスを構え、この街で成長を続けたい

ネクスト
渋谷桜丘地区※

渋谷ブリッジコロナ禍でいち早く在宅勤務を導入した当社は、数カ月経っても業績に影響がなく、渋谷駅桜丘口地区
再開発計画

池尻● 空港リムジンバス発着場の整備「渋谷フクラス」の名称は、「膨らます」を意味する日
本語「膨らす」に由来します。渋谷を訪れるすべての人々の幸福を大きく膨らませていきたいという思いを込めています。

広尾

代官山

一時はオフィスの必要性に疑問を持ちましたが、今ではその役割や意義を見直し、非常いくさに重要だと確信しています。なぜなら、ビジネスが「戦」なら、オフィスは「武器」であり、テレワークもまた「武器」
だからです。それぞれのよさを活かした働き方が重要です。当然、対面でのコミュニケーションの場も欠かせません。

恵比寿

扱う商材がすべてデジタルの当社にとって、「象徴」としてのオフィスは、信用面や他社との差別化において重要な役割を持ちます。グループの金融事業を集約して「渋谷フク● 再開発事業● 商業施設中目黒● オフィスビルラス」に第２本社を構えたのも、そうした理由からです。
創業の地、青山のオフィスが手狭になって渋谷へ移転してから、続々とIT ベンチャー● アクティビア・プロパティーズ投資法人保有物件● ノルウェー中央銀行との共同出資物件● 再開発事業（東急株式会社主体）※ 東急不動産は、ネクスト渋谷桜丘地区再開発準備組合員
ならびに事業協力者として本事業に参画していますが集まり「ビットバレー」が生まれました。今では渋谷は、人材獲得や企業ブランド向上に

熊谷 正寿 さま大きく寄与する街になりました。入居に際して、東急不動産の皆さんが私たちを家族同様

代表取締役会長兼社長・グループ代表

GMO インターネット株式会社に迎えてくださったことは、感謝の念に堪えません。多様性に満ち、人々に夢を与える
この街で、これからも東急不動産とともに成長を続けていきたいと思います。

渋谷ソラスタ2019 年 3 月竣工

事業主体：一般社団法人道玄坂 121（東急不動産および地権者で組成した事業会社）
用途：事務所等／延床面積：46,954㎡／建物規模：地上 21 階 地下 1 階

旧本社ビルを含む街区を一体で建て替え、渋谷では希少な大規

高い環境価値 「渋谷ソラスタ」
は、生物多様性や温暖化に配慮したオフィスづくりが評価され、複数の環境認証を取得しています。

模オフィスビルを開発。緑の力を取り入れた空間とスマートオ

エリア価値を高める取り組み

事業主体：渋谷駅桜丘口地区市街地再開発組合
用途：事務所・店舗・住宅等／延床面積：254,830㎡／
建物規模：A 街区 地上 39 階 地下 4 階、B 街区 地上 29 階 地下 2 階、C 街区 地上 4 階

リアを創出。駅からのバリアフリーアクセスを実現し、商業施設やオ
ABINC 認証

CASBEE Sランク

フィスのほか、マンションを併設し、居住環境の充実を図ります。

● 渋谷で希少な大規模オフィスの創出

住まい方

働き方

「渋谷ソラスタ」の名称は、「 SOLA（空）＋ SOLAR（太陽）＋ STAGE（ステージ）」の造語で、晴れやかな空の下で多彩なワーカーが活躍する舞台となってほしいとの意味を込めています。

26

過ごし方

● 環境に配慮した緑豊かなオフィスづくり● ダイバーシティへの取り組み

2023 年度竣工予定

渋谷駅南西部の広大な敷地を整備し、「住む・働く・遊ぶ」が揃うエ

フィスの提供で、生産性の高いワークスタイルをサポートします。
過ごし方

渋谷駅桜丘口地区再開発計画

DBJグリーン
ビルディング認証

東京都 江戸のみどり
登録緑地

エリア価値を高める取り組み● 渋谷駅南西部一帯の動線をつなぐ

住まい方

働き方

● グローバル対応の生活支援施設の整備● 災害時の街の安心・安全を守る取り組み

完成予想図

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT27

P R OJ E C T 02

P R OJ E C T 03

大規模複合施設「東京ポートシティ竹芝」

物流施設「 LOGI ʼ Q 三芳」

最先端のスマートシティで未来のライフスタイル創造へ

社会課題の解決を図る
次世代物流センター

一般社団法人 CiP 協議会
City & Tech 委員会 委員長

東急不動産株式会社

東急不動産株式会社

花野 修平

石戸 奈々子さま

平林 夏生「東京ポートシティ竹芝」の緑豊かなスキップテラスにて

新しい働き方を提案し、地域に愛される場所へ

花野 修平 東急不動産株式会社 都市事業ユニット 都市事業本部 スマートシティ推進室 課長補佐

平林 夏生 東急不動産株式会社 都市事業ユニット インフラ・インダストリー事業本部 ロジスティクス事業部

東京湾を望む「海の玄関口」、そして羽田空港から至近の「空の玄関口」にある竹芝で、「 LOGI ʼ Q 三芳」は、旧 ASKUL Logi Park 首都圏の建替え事業として始まり、テナ

私たちは 2013 年から、都有地を活用した国際ビジネス拠点づくりを進めてきました。

ント企業のニーズに応じて建築を行うBTS 型物流施設です。安心安全を追求し、地域と新たなライフスタイルの創出をめざすプロジェクトです。今年 9月には、オフィスとレジデンスを備えた「東京ポートシティ竹芝」が開業。オフィスタワーにはソフトバンク株式会社が入居し、最先端のテクノロジーを活用したスマートシティの共創に取り組んでいます。
緑や海に囲まれ、住宅や学校があり、オフィスもホテルも劇場もある竹芝は、多彩な都市機能がまとまった街です。このコンパクトなエリアに、多様な魅力と合わせて都市がI N F O R M AT I O N「東京ポートシティ竹芝」は、東急不動産と鹿島建設が共同で開発を手がける国家戦略特別区域計画の特定事業です。東京都が推進する「都市再生ステップ
アップ・プロジェクト」として、都有地を約 70 年の定期借地で借り受け、国際ビジネス拠点づくりを進めています。東京 Society 5.0「スマート東京」における先行的なモデルプロジェクトにも選定されました。

「サステナブル・ロジスティクス」に向けては、新しい法令基準や消防ガイドラインを上回る
消防設備の設置など、安全面で細心の注意を払っています。また、世界農業遺産登録をさんとめしんでん

めざす「三富新田」
をイメージした外観や遊歩道の整備など、地域に長く愛される施設づくりを提案。施設内には、働く人のモチベーションや生産性を高める仕掛けを取り入れ、従業員の健康づくりを目的とした「ちょいトレパーク」、ジェンダーレスを意識しながら空間を楽しくできる無限のフィールドが広がっていると感じます。竹芝地区のコンテンツ産業の集積地

演出した「いろどりトイレ」、五感に訴える音響空間サービス「KooNe 」、ストレスを軽減する形成を目的に設立されたー般社団法人 CiP 協議会とも連携し、デジタル技術を活用したオリジナルアロマなど、都心のオフィスを上回る働きやすい環境を提供しています。

浜松町駅と竹芝をつなぐ歩行者デッキの整備や、産官学連携でのエリアマネジメント

ます。その一方で、人手不足が深刻化するとともに、働く人の多様化や労働環境の改善など、地域の活力を高める長期的な取り組みも進めています。私たちが見ているのは、70など、物流業界は多くの課題に直面しています。私たちの考える新しい働き方の提案が、年後の街の姿。そのために地域資源を発掘し、育て、つながりを大切にしたいと思います。

こうした社会課題を解決する一助になればと願っています。

中長期目線で街の基盤をつくり、テクノロジーの力で未来のライフスタイルを生み出す
スマートシティに取り組む。そんな世代を超えた街づくりを担う使命を、強く感じています。

Interview

デジタルコンテンツを活かし創造力が発揮できる環境に
石戸 奈々子 さま

一般社団法人 CiP 協議会 City & Tech 委員会 委員長

I N F O R M AT I O N「 LOGI ʼ Q（ロジック）」のコンセプトは都心のオフィスを上回る快適さと、働くことがステータスになる空間。今までの倉庫のイメージを払拭し、付加価値の高い施設をめざしています。2020年10月現在、国内10 施設で展開しており、2020年 1月に竣工した「 LOGI ʼ Q 三芳」（埼玉県入間郡三芳町）では、共用部家具に間伐材を活用するなど、環境配慮の取り組みも進めています。

新型コロナウイルスの影響もあり、E コマースや物流への需要はますます高まってい途絶えていた竹芝神輿も 30 年ぶりに復活させました。短期的な利益を追うのではなく、28の共生をめざす「サステナブル・ロジスティクス」と、物流施設のイメージを変える「新しい働き方の提案」をコンセプトに、総合デベロッパーならではの施設を完成させました。

抱える社会課題も有しているため、今後の街づくりを考える上で新しい試みを実証・実装

新しいビジネスの創出に取り組んでおり、今後もさまざまな構想を実現していきます。

天沼 英雄さま三富新田をモチーフにした外観が特徴の「 LOGI ʼ Q 三芳」にて世代を超えて語り継がれる街をつくる「デジタル×コンテンツ」を軸に、世界中の人、情報、ビジネスをつなぎ、職住近接によるアスクル株式会社
執行役員 ECR 本部 本部長

2016 年にスタートした「 LOGI ʼ Q 」ブランドは、次世代物流センター創出に向けて進化
オフィスタワー、
レジデンスタワー合わせて約20万m2の床面積。
オフィスタワーには都立産業貿易センターも入居する。

AI やロボット、スマートモビリティ…。先端技術を集積させて私たちの夢を叶え、自己実現できる街。竹芝が、すべての人にとっての創造性を発揮できる街となるよう、City & Tech 委員会は活動を続けています。ここ竹芝は、多彩なテクノロジー
を都市空間へ社会実装していくための「都市版ラボ」。先端技術を世界に示す
ショーケースです。私は 7 年前から関わっていますが、いつも意欲的に提案を受け入れ、確実に実装につなげる東急不動産の皆さんは、心強いパートナーです。

を続けています。企業連携でローカル 5G やスマート物流の推進などに取り組み、社会インフラを支える一員として、物流の未来に貢献していきたいと思っています。

Interview 「 LOGI'Q 三芳」テナント

独自性の高い場づくりで働く人のための施設に
天沼 英雄 さまアスクル株式会社 執行役員 ECR 本部 本部長

屋上の「みはらしテラス」からは三富新田が見渡せ、木製のデッキで疲れた体にホッとひと息つけられるリラックス空間に。

火災で焼失した物流センターの再建を東急不動産に依頼した理由は、総合デベ
ロッパーらしい、新しい働き方を具現化する提案内容が決め手でした。オフィスビル開発の経験で培った場づくりは独自性に富み、とても魅力的でした。人のあたたかみが感じられる施設づくりをめざすブランドコンセプトにも、高い共感を得ました。業界の人手不足は喫緊の課題です。良好な環境は労働力を確保し、生産性向上につながります。
「 LOGI ʼ Q 三芳」は働く人のための施設であると確信しています。

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT29

P R OJ E C T 04

東急リゾートタウン蓼科「もりぐらし」

ライフスタイル創造から生まれる
新しいリゾートのあり方
Section
長野県茅野市
産業経済部 商工課 係長

東急リゾートタウン蓼科
統括総支配人

北原 一秀さま安藤 俊則

2

価値創造戦略2017 年にオープンしたグランピング施設「グラマラスダイニング蓼科」にて

課題解決型の先進リゾートを具現化するために
安藤 俊則 東急リゾートタウン蓼科 統括総支配人「東急リゾートタウン蓼科」では 2017 年から、環境への取り組みと新しいリゾートライ

東急不動産ホールディングスが取り組む SDGs

フの展開に向け、一部のエリアで、「森で食べる、森と遊ぶ、森に泊まる」をテーマにした「もりぐらし」の取り組みを進めてきました。私も以前から関わりがありましたが、昨年 4月に着任した際、現地や周辺を調査して、改めて蓼科の魅力を感じました。
ワークライフバランスからワークアズライフへ、住まい方と働き方に多様な関係性が生まれるなか、今年から「森で癒す、森で働く、森で暮らす」を新たにテーマに加え、タウンを包括する考え方として、「もりぐらし」のリブランディングが始まりました。
「森で働く」は、
新型コロナウイルスの影響で広がりを見せるテレワークや、仕事とバケーションが一体とI N F O R M AT I O N
八ヶ岳を望み、古くから湯 治 場として栄えた地に、
1978 年に開業した「東急リゾートタウン蓼科」。広大な敷地に約 2,400 戸の別荘、
ホテル、
ゴルフ場、
スキー
場などを備えた複合リゾートとして、お客さまに愛されてきました。2017 年には「もりぐらし」をテーマに一部をリニューアル。新しいリゾートライフを提案しながら、地域の課題解決に取り組んでいます。

なったワーケーションにつながる施策です。こうしてリゾートでの暮らしの可能性や選択肢の拡大を図る一方、環境配慮や SDGs への取り組み、別荘の高齢化問題など、地域が抱える社会課題と向き合う側面も有しているのが「もりぐらし」の特徴です。

SDGs を起点にサステナブルな社会と成長をめざす 7 つの事業

蓼科が抱える課題のひとつである交通アクセスも、改善を試みています。今年 6月から茅野市で新地域公共交通検討会議が始まり、多様な交通手段を使って効率よく移動する MaaS が実証実験に向けて動き出しました。また、茅野市からの賛同を背景に、土地の所有者である財産区の方と協業して「もりぐらし協議会」を立ち上げ、「もりぐらし」の考え方を周辺地域へと拡大しています。リゾート施設としての魅力を高めていくだけでなく、市のワーケーション計画との融合を図り、定住の促進、関係者の増加など、地域のさまざまな課題解決とともに当施設の新たな価値創造を進めています。

都市事業

住宅事業

ウェルネス事業

Interview

先駆的な取り組みに挑戦する「地域の教科書」
北原 一秀 さま長野県茅野市 産業経済部 商工課 係長

30

管理事業

仲介事業

別荘配送も視野に、楽天と提携し、グランピング施設への自動走行ロボットを用いた食材の無人配送サービスを提供。

ハンズ事業

次世代・関連事業チップ化した間伐材をバイオマス燃料として使う先駆的な試みが「もりぐらし」で始まりましたが、市としても間伐や資源循環は喫緊の課題でした。また、市は地方創生の一環としてワーケーションも推進しています。
「森をまもり、森とともに暮らす」というコンセプトは私たちのめざす方向と一致しており、地域の課題解決を図るこの取り組みは、まさに「地域の教科書」です。私自身も、茅野で暮らすよさと価値を一人でも多くの方に知ってほしいと願っています。

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

31

Section 2 価値創造戦略

価値創造戦略

SDGsとマテリアリティ

東急不動産ホールディングスグループのマテリアリティ（重要な社会課題）
1

経済・政治・規制の変動

日本政府の社会保障課題や民営化推進、世界経済の不確実性などが事業機会や資金調達に大きく影響

2

生活の多様化／グローバル化

街づくり企業として、ライフスタイルや消費者ニーズの多様化、地域コミュニティの活性化などが事業機会に大きく影響

3

地域社会／都市の安心・安全

不動産デベロッパーとして、既存ストックの増加・老朽化、災害対応の必要性増加が事業機会に大きく影響

4

少子高齢社会の進行

住まいやシニア住宅事業を展開する企業グループとして、国内の少子高齢化・人口減少などが事業機会に大きく影響

5

IoT ／イノベーション

モノ・コトどちらも提供する企業として、IoT 技術の進展がイノベーションやビジネスモデル変化に大きく影響

当社グループでは、2017 年度より「中期経営計画 2017-2020 」に取り組んできました。中期経営計画の策定にあたっては、当社が取り組む SDGs を定め、外部有識者の意見も踏まえ、7 つのマテリアリティ（重要な社会課題）を特定しました。
サステナブルな社会と成長を実現するため、事業活動を通じて社会課題の解決に取り組んでいます。

マテリアリティの特定プロセス
STEP 1

STEP 2

STEP 3

社会課題の把握と整理

課題の統合と集約

経営陣・有識者へのヒアリング

6

自然環境の変化

街づくりを担う企業として、気候変動の深刻化に伴うインフラ整備や投資家の関心事の変化が事業機会・継続に大きく影響

重点課題を特定するにあたり、当社グループの経営計

470 項目の社会課題について、類似項目の整理や当経営陣と専門分野に高い知見を持つ有識者にヒアリ

画、GRI ガイドライン、ISO26000、SDGs、日本政府

社グループへの関連性を加味し、統合・集約しました。

ングを実施。自社および社会における社会課題の重7

社会的要請の厳格化

消費者からの多面的な対応要請、コーポレートガバナンスなど多様なファクターが経営体制に大きく影響や経済団体で認識される課題などを参考に社会課題

その結果をもとに、自社の価値創造プロセスとの関連要性について意見を収集しました（下記参照）。

を洗い出し、470 項目のロングリストを作成しました。

性、ステークホルダーの期待や要請から重要性を仮評価し、31 項目のマテリアリティを抽出しました。

研究所● リゾート事業を手がける上で関連する気候変動問題に対し、事業を通じた環境負荷低減への取り組みが求められる

つまり対処でなく予防の視点が重要● 高齢社会において、健康に関するビッグデータの活用など、IoT は非常に重要な役割を担う
新たな成長産業の可能性がある

匿名● 時間を過ごすために足を運んでもらえる空間とは何かという視点が重要● 少数派が多数になってきたと捉えるほうがビジネスには役立つ（例：未婚、DINKs、在宅勤務など）

1

東京都市大学環境情報学部 教授

涌井 史郎 氏プラットホーム的な空間やサービスが期待される● 環境への取り組みでいかに価値を創造していけるかがポイント● 働き方の変化として、「 Work From Anywhere（オフィスからだけではなく、家やサテライトオフィスなどから働き方

アデコ 取締役 人事本部長

土屋 恵子 氏

社会的責任投資フォーラム（JSIF ） 荒井 勝 氏
会長

リスク

長期的金利上昇リスク

2

機 会

インバウンド需要拡大、
海外事業機会の拡大

生活の多様化／
グローバル化リスク

国内総需要の減少（需要の多様化）

3

機 会

既存ストック関連市場の拡大、
公共資産処理・運営民営化の加速

地域社会／
都市の安心・安全リスク

空き家問題、既存ストック劣化● 社会のダイバーシティはさらに進み、建物や環境への反映が求められる

4

機 会

シニア関連の需要拡大

取締役会について適切に機能しているかが問われる

●

●

●

●

●

●

不動産の価値向上／
安定した社会インフラ

●

●

●

●

●

●

●

生活の質の向上／
コミュニティ形成

●

●

●

●

●

●

●

地域経済への貢献／
災害に強い街づくり● 方針および計画・体制を構築し、PDCA サイクルを回して実績を開示するべき

STEP 4

リスク

生産年齢人口減少による需要減退

5

機 会

事業革新

リスク

既存事業の参入障壁低下と乗り遅れ、
情報セキュリティ管理の厳格化

ヒアリング結果をもとに、当社グループが優先して取り組
むべき各課題の重要度について妥当性を検証しました。
評価結果をマテリアリティマップにプロットして整理し、7つにグルーピングしました。マテリアリティは、CSR 推進

社会における重要性

マテリアリティの特定機 会

環境市場の拡大

IoT／
イノベーション

高い

マテリアリティ（重要な社会課題）

1

2

3

5

6

7

4

6

自然環境の変化

7

委員会（現：サステナビリティ委員会）を経て取締役会へ報告し、特定されました。
当社グループにおける重要性高い●

少子高齢社会の進行※ 有識者の所属・役職などは、ヒアリング時点（ 2016 年 6月）のものです32●

新たな事業機会の獲得

仕事を行うスタイル）」など、ひとつの場所にとらわれない柔軟な働き方が重視される● ESG 投資において現在重視されているのは「ガバナンス」であり、ESG 投資機 会

経済・政治・規制の変動● 今後は、生活者がそれぞれの多様性に合わせて柔軟に変えることができる

環境

次世代・関連事業

生活・ライフスタイル

松田 智生 氏

ハンズ事業

専門分野有識者

三菱総合研究所
プラチナ社会研究センター
主席研究員チーフプロデューサー

社会的価値● 高齢化や IoT が進む社会において、さまざまな課題を組み合わせ一体的に提供できるサービスがビジネスにつながる● 高齢者を要介護にさせないこと（スポーツ・食事・生涯学習など）をビジネス化していくこと、

少子高齢社会

ウェルネス事業西川 弘典

主な機会とリスク

仲介事業

一般管理部門管掌（現・代表取締役社長）

マテリアリティ

管理事業

取締役 執行役員

SDGs

課題を組み合わせて取り組み内容を検討することが必要● さらなる競争力強化に向け、グループの多様性を活かし、他社との差別化を図れる項目を重視すべき住宅事業（現・代表取締役副会長）

当社が取り組む● 経営の健全性や持続性のために、独立社外取締役の視点も重視し、

大隈 郁仁

都市事業

経営陣

代表取締役社長

特に関連するセグメント

社会的要請の
厳格化

●

●

リスク

気候変動リスクの拡大

機 会

非財務価値の高まり●

健康経営の推進／
健康社会の実現

●

●

●

●

●

●

●

●

（全社課題／非財務の取り組み）
リスク

各種リスク対応の厳格化

デジタル社会の実現

自然環境の保全／
環境負荷の低減ソーシャル
インクルージョン

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

33

Section 2 価値創造戦略

価値創造戦略

マテリアリティを踏まえた中期経営計画

2020年度の KPI目標「中期経営計画 2017-2020 」では、当社グループが優先して取り組むべき課題を検証・特定したマテリアリティをベースに財務戦略構築を行っています。2020 年度の KPI 目標を定め、「関与アセット拡大」および「新たな需要創出」という

2 つのグループ基本方針に沿って、グループの総合力を活かした 3 つの成長戦略を推進しています。

中長期経営計画
Value Frontier 2020 価値を創造し続ける企業グループへ
関与アセット拡大

環境

2021年以降のステージ 1
中期経営計画 2014-2016

当期純利益

386 億円

500 億円

D/Eレシオ

2.3 倍

2.3 倍以下

EBITDA 倍率

11.6 倍10 倍水準EPS

53.70円69.53円ROE

6.7%

8.0% 超△ 36.2%

2005 年度比 25% 削減

水使用量△ 1.8%

2005 年度比 25% 削減

廃棄物排出量△ 31.1%

2005 年度比 25% 削減

●

100%

100%

●

100%

100%

●

緑をつなぐプロジェクト（森林保全面積）

1,636ha2,000ha労働時間（平均残業時間・法定外）

20.1 時間（社内目標）

ストレスチェック受検率

92.4%

100%

健康診断受診率

100%

100%

●

女性採用比率32.2%

30% 以上●女性管理職比率8.1%（社内目標）-

障がい者雇用率

2.27%

2.20%

●

災害時滞在スペース確保 ※ 1

100%

100%

●

バリアフリー法認定建築物件 ※ 1

建物緑化（屋上・壁面など）

人財戦略

中期経営計画 2017-2020
ソーシャルニーズ

3 つの成 長 戦 略
ライフスタイル提案型の街づくり

950 億円※1

ステージ 2
中期経営計画 2017-2020

循環型再投資事業の領域拡大

ストックの活用強化

達成状況

793 億円CASBEE、DBJ などの環境認証取得 ※ 1

新たな需要創出2020 年度目標

営業利益

CO2 排出量

新たなステージへ〈 グループ基本方針 〉

2019 年度実績

KPI

-

100%

100%

●

100%

100%

●

※3

77%

80%

4/13（約 31% ）

1/3（約 33% ）以上「広域渋谷圏構想」では、住む・働く・過ごす

オフィスビル、商業施設、賃貸住宅に加え、イ

フロー型社会からストック型社会への変化を機能の多くが融合する地域特性と当社グルー

ンフラ・インダストリーやホテル、学生レジデ

捉え、管理・仲介を中心とするストック活用型

プの主要プロジェクトが集積する強みを活かンスなどの新規アセットタイプに投資領域を事業を強化しています。豊富なお客さま接点

取締役会への出席率

99%

100%

し、面での開発・関与を進めています。また、

拡大し、循環型再投資による収益力を強化しをもとに、増加する管理ストックや仲介におけ

女性取締役人数1名

1 名以上

超高齢社会における多様な住まいニーズに応ています。当社グループの AUM は、2019 年

る不動産情報などを最大限活用し、投資を伴

コンプライアンス行動基準遵守

99%

100%

える
「世代循環型の街づくり」を進めています。

度には約 1.5 兆円規模まで成長しています。

わない事業による利益拡大を図っています。

コンプライアンス・ヘルプライン窓口認知率

88%

100%

コーポレートガバナンス●※2

マンション防災備蓄品設置
介護士等専門資格保有者●

独立社外取締役人数（比率）●※ 1. 対象施設は東急不動産のオフィスビル・商業施設の新築大型物件です ※ 2. 対象施設は東急不動産の新築マンションです ※ 3. 対象者は介護職従事者です

成 長 戦 略 を 支 える 経 営 基 盤 強 化
事業間シナジーの取り組み強化

グループ経営資源最適化 / ESG マネジメント

グループが保有する事業基盤（ストック・顧客情報・人財）を最大活用

持続的成長と長期的企業価値向上を実現するため、グループ経営資

し、派生事業機会の獲得や付加価値創出を図ります。

源の最適化および非財務の取り組みを推進します。

中期経営計画の目標と新型コロナウイルスによる影響2017 年度よりスタートした中期経営計画は、昨年 5月には最終年度である 2020 年度財務目標について上方修正を行うなど、堅調な事業環境にも支えられて順調に進捗し、いずれの目標指標も十分達成できるものと考えていました。しかし、2019 年度第 4 四半期以降の新型コロナウイル
スの感染拡大により、特に BtoC 事業を中心に事業環境は激変し、2020 年度財務目標については、すべての指標において未達となる見込みです。

事業ポートフォリオ
社会課題や事業環境の変化にグループ全体
で柔軟に対応できる事業ポートフォリオを構築

アセット活用型事業

都市事業

P.36

住宅事業

P.38

しています。グループの 7 つの事業を、都市事
業、住宅事業、ウェルネス事業の「アセット活用型事業」、管理事業、仲介事業の「ストックストック活用型事業

管理事業

P.39

活用型事業」、次世代・関連事業、ハンズ事業の「戦略事業」という3つに区分して、事業ポー
トフォリオ戦略を検討しています。

34

戦略事業

ハンズ事業

P.42

仲介事業

P.40

次世代・関連事業（海外事業）

P.43

ウェルネス事業

P.41

セグメント

事業への影響業績への影響

都市事業

主要商業施設の休館／貸会議室の営業休止

歩合賃料の減少、固定賃料の減免／貸会議室収入の減少

住宅事業

マンションギャラリーの営業休止

計上戸数の減少

管理事業

工事業の新規営業活動縮小／管理業務の一部停止

工事収益および管理収益の減少

仲介事業

仲介店舗の営業縮小

売買仲介事業の収益の減少

ウェルネス事業

フィットネスクラブや各種ホテルの休館／時間短縮などによる営業縮小

運営収益の減少

ハンズ事業

店舗の休業および時間短縮などによる営業縮小

売上の減少

次世代・関連事業

マンションギャラリーの営業休止（インドネシア）

計上戸数の減少（インドネシア）

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

35

Section 2 価値創造戦略

にぎわいのある街をつくる

都市事業セグメント
事業分野：オフィスビル・商業施設／賃貸住宅管理／投資マネジメント／再生可能エネルギー発電施設／物流施設

都市間競争が激化するなか、エリアのポテンシャルを引き上げる都市開発プロジェクトなどを通じて、グローバル都市 “ TOKYO ”の価値向上に取り組んでいます。オフィスビル・商業施設の開発・運営のほか、再生可能エネルギー発電施設や物流施設などのインフラ・インダストリー関連事業、賃貸住宅管理事業などを手がけ、快適で豊かな都市生活に貢献しています。
東京ポートシティ竹芝 オフィスタワー（ 2020 年 5月竣工）

事業を通じた提供価値

快適な都市生活安心安全な住まい

現状認識
強み
弱み

機会
リスク

● 独自性のある施設づくりと事業推進力● 1GW 超の発電能力を有する再生可能エネルギー事業

東急不動産が入居する「渋谷ソラスタ」では、従業員による新しい働き方をお客さまに「見える化」した

事業戦略

ライブ・オフィスを始動しました。執務席は在籍人数の 50%とし、多彩なワークスペースを創出することで、
コミュニケーション活性化と生産性向上を図っています。総合デベロッパーだからこそできる「働き方改革」

グループの中核を担うへの取り組みや、その効果を証明するさまざまな実証実験を行い、確かな知見とエビデンスに基づいて、強固で独自性のある都市事業

お客さまの抱える課題解消につながる働き方を提案していきます。

● フラッグシップとなる大型ビルの不足● 広域渋谷圏における再開発機運の高まり

広域渋谷圏・竹芝などの街づくり推進による街・エリア価値共創

主な取り組みと効果● ワークスタイルの変化に伴う働く場の提供● EC 拡大に伴う物流施設へのニーズ拡大● 都心部でのエリア間競争の激化● テレワーク浸透に伴うオフィスビル需要の変化

東急プラザ渋谷（ 2019 年 12月開業）

新しい働き方を実践し、提案するライブ・オフィス

クリーンエネルギー● 都心部での優良なオフィスビルポートフォリオ

渋谷フクラス（ 2019 年 10月竣工）

1
インフラ・インダストリー分野への循環型再投資事業の拡大

自然なコミュニケーション

ウェアラブル端末を用いて、共用部の利用と発話量情報を取得。その結果、新しいオフィスでは働く場

渋谷ソラスタ（2019年3月竣工）

2

3

ワーキングの質を高める

オフィス 空 間 に 緑 を 取り入 れる「 Green Work
Style」の効果を感性アナライザ※ 3で測定。働く人のベースとなる個々の心身フィットネスや瞑想を業務の合間に行い、働く人の心身に与える影響をウェアラブルセンサーや自律神

所が多様化し、従来よりも自由なコミュニケーション

ストレスが軽減し、集中度が高まる効果が見られたこ

経計測ソフトなどで検証。業務への集中を高めるこが活発に行われていることがわかりました。

とから、生産性向上への貢献が期待されています。

とが期待できる心身への効果が得られました。

（%）

110

中期経営計画の進捗と見通し
都市事業セグメントでは、広域渋谷圏における「渋谷ソラスタ」「渋谷フクラス」や、竹100

芝地区の「東京ポートシティ竹芝」が竣工し、収益基盤拡充が着実に進んでいます。イン
フラ・インダストリー分野においても再生可能エネルギー発電施設、物流施設ともに開90

営業利益の推移（億円）

387

448

507

449

499

525

実験に使用した
ウェアラブル端末
とサーバー

80
緑あり

ストレス度

集中度

緑なし

※ 3. 簡易型脳波測定感性評価キット。効果は脳波測定および主観評価から比較検証した結果です。なお、測定は期間・日時を限定し、一部従業員を対象にしました

発・稼働が進み、中期経営計画におけるセグメント営業利益の達成に向けて順調に拡大を続けてきましたが、新型コロナウイルスの感染拡大に伴い、主要商業施設の休館などを実施した結果、賃料減免・歩合賃料減少などの影響が発生しています。
オフィスビル事業では、これまで IoT の活用や緑の力を取り入れた「Green Work Style」などにより、生産性や創造性を高める新しい働き方を提案してきました。また、多様な働き

2014

2015

2016

2017

2018

2019（年度）

1,438

1,427

1,484

延床面積※1の推移（千㎡）

1,548

1,580

方に対応するため、会員制シェアオフィス「ビジネスエアポート」の積極出店を進めてきまし1,458

た。新型コロナウイルスへの対応を端緒としたテレワークの進展・定着に伴い、オフィス内
外でのこうした働き方へのニーズは今後も増加するものと見込まれます。これまで以上に、社会課題をとらえた新しい働き方をサポートするオフィスの提供を進めていきます。
インフラ・インダストリー関連事業では、「巣ごもり消費」に代表されるE コマースの急拡大により、物流施設への需要が増加しています。東急不動産では 2016 年に物流施設開発
事業へ参入後、「 LOGI'Q（ロジック）」ブランドで、総合デベロッパーとして培ってきたノウハ
ウとグループの総合力を活かした開発を行っています。再生可能エネルギー事業「 ReENE（リエネ）」
とともに、今後もインフラ・インダストリー分野への投資に注力していきます。
賃貸住宅管理事業では、管理戸数が順調に伸長し、東急住宅リースにおいては10 万戸を突破しました。学生情報センターでは、東急不動産が開発し、管理運営を担う「キャンパ
スヴィレッジ」が順次稼働しています。

36

事業を通じた社会課題への取り組み：社会インフラを支える再生可能エネルギー事業
再生可能エネルギーの重要性は世界的にも高まりを見せています。東急不動産では、サステナビリティ方針「事業を通じた環境と経済の調和」
を具現化する再生可能エネルギー事業に 2014 年から取り組んでいます。
「 ReENE（リエネ）」ブランドで展開するこの事業は、CO 2の排出量抑制や日本のエネルギー自給率向上に貢献するとともに、景気の影響を受けづらく、収益の安定したアセットでもあり、需要・投資の拡大が見込めます。

2014

2015

2016

2017

2018

2019（年度）

平均賃料※2と空室率※1の推移

23,270 23,770 24,210 24,410 24,500

電力に相当する発電を可能にしました。また、環境への配慮や地域との連携を重視し、発電と農業を両立させるソーラーシェアリング事業を展開
して、地域創生を推進しながら、持続可能なビジネスモデルを構築しています。
さらに、リニューアブル・ジャパンをはじめとする、他の有力事業者とともに「ー般社団
法人再生可能エネルギー長期安定電源推進協会」を設立。地域との連携も図りながら、

2.8
0.9
2014

26,7902019 年 4月に運転を開始した「リエネ松前風力発電所」では、当時日本最大を誇る風車 12 基を整備し、一般家庭の約 3 万世帯分の年間消費2015

平均賃料（円 / 月坪）

2.0
2016

0.5

0.4

0.6

2017

2018

2019（年度）

空室率（%）※ 1. オフィスビル・商業施設の数値です※ 2. オフィスビルのみの数値です

再生可能エネルギーを長期安定的に供給できる仕組みづくりを行っています。
※4
東急不動産では、2019 年 4月に「 RE100 」に加盟し、再生可能エネルギーの自社利用も含め、2050 年までに“ Renewable Energy 100% ”の実現をめざすなど、サステ
ナブルな視点で低炭素化社会の実現に貢献していきます。
※ 4. 事業活動で消費する電力を 100% 再生可能エネルギーで調達することを目標に掲げる企業が参加する国際イニシアティブ

リエネ松前風力発電所（ 2019 年 4月運転開始）

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

37

Section 2 価値創造戦略

住まいに新しい輝きを照らす

暮らしと建物の一生を支える

事業分野：住宅分譲／賃貸住宅開発（賃貸マンション・学生レジデンス）

事業分野：マンション管理／ビル・施設管理／リフォーム工事

少子高齢化の進行やライフスタイルの多様化など、時代の変化に対応した住マンションやビル・商業施設、公共施設・公営住宅など、さまざまな建物のまいづくりを行っています。防災・老朽化対策、地域コミュニティの活性化、管理・運営・改修をトータルサポートしています。良質な社会ストックの形

住宅事業セグメント

管理事業セグメント

省エネ・環境配慮の取り組みなどを通じて、地域社会に貢献しています。

成を通じて、お客さまの生活環境と資産価値の維持向上に貢献しています。
ブランズ円山外苑前（ 2019 年 7月竣工）

事業を通じた提供価値

快適な都市生活事業を通じた提供価値

安心安全な住まい

現状認識
強み
弱み

● 総合デベロッパーの強みを活かした複合開発● グループ一体で提供する入居者向けサービス● 業界トップクラスではない事業規模・供給戸数

機会● ライフスタイルの多様化（職住一致ニーズの高まり）

リスク● 景況感の悪化に伴う購買意欲の低下

事業戦略「ブランズタワー梅田 North 」などを開発・分譲してきました。2020 年度は新型コロナウ
イルスの感染拡大による、マンションギャラリーの営業休止に伴い、契約および計上戸数

グループ総合力を活かした領域での強み

独自プレゼンス確立

弱み

都心・再開発・複合開発および新領域（学生レジデンス）での規模拡大

機会

投資家向け賃貸住宅開発・売却の推進

リスク

85

76

70

管理事業のさらなる強化● 技術力をはじめとする専門性の高い人財

成長期待分野のさらなる拡大● 飛躍的な伸長が難しいビジネスモデル● 改修・リフォーム需要の拡大● 省人化技術の活用

マンション、ビル、商業施設、公共公益資産などの多様な管理ストックの積み上げ● 公的案件の民間開放（ PFI・指定管理者制度）● ストック拡大に伴って必要となる労働力の確保● マンションリプレイス競争の激化

区」や広域渋谷圏における「渋谷フクラス」などの管理を開始しました。マンション管理で

91

80

81

82

86

87

2015

2016

2017

2018

2019（年度）

た管理業務の IT 化を進めています。また、PFI や指定管理者制度を活用した公的案件に
2014

2015

2016

2017

マンション計上戸数の推移（戸）上質な暮らしを支える住まい、サービスを提供してきました。また、近年では“ 住まい”を

1,892

2,027

1,560

2018

2019（年度）も注力し、指定管理者としての公営住宅管理戸数は 20 万戸を超えるなど、豊富な実績を活かして事業を拡大してきました。

1,680

1,627
1,266

海外では、2017 年のインドネシアに続き、2019 年にベトナムに現地法人を設立し、管理業務を開始しました。日本国内の多様なアセットの管理運営において培ったノウハウを

マネジメントと併せて地域の活性化、価値向上に貢献してきました。今後も多様化する

活かし、両国においても建物を長く健康な状態で保つことで資産価値を高めていく
「ライフ
2014

2015

2016

2017

2018

事業を通じた社会課題への取り組み：マンション内で保育士による子ども預かりサービスを提供

2019（年度）

タイムマネジメント」の考え方に則り、日本品質の不動産管理サービスを提供していきます。

2014

管理ストックの推移（万戸）

19

21

23

30

31

30

49

50

52

52

53

53

2014

2015

2016

2017

2018

2019（年度）

マンション管理（総合管理）

マンション管理（施設管理）

事業を通じた社会課題への取り組み：DX により省力化・省人化を推進

東急不動産では、「ブランズシティ調布」において、NPOと協働で子育てのお困りごと

2019 年 5月に稼働を開始した「技術研修センター NOTIA（ノティア）」は、最先端の環を解消し、家族が豊かな時間を過ごせる入居者限定会員制サービス「子育て家族サポー境技術「 Nearly ZEB 」を導入し、「建物そのものが研修素材」「新技術の実証実験の場」

トサービス」を導入します。シェアキッチン・キッズスペースなどの共用施設を利用し、保をコンセプトとしています。CYBERDYNE 社と共同で、国内主要メーカー対応型のロボッ

育園や幼稚園、小学校が終わった後のお子さまを専属保育士が預かる「子ども預かり

ト用エレベーター制御装置を開発し、実証実験を開始しています。これは、清掃などを行

サービス」、予約制でお子さまの平日の晩ご飯を提供する「晩ご飯提供サービス」をはじうサービスロボットが、エレベーターに自動乗降できる先進的な装置です。ロボットや新識した「新しい住まい方」を提供していきます。

営業利益の推移（億円）

委託費の増額に取り組むほか、お客さま向け WEB サイト「ライフタイムポータル」を通じイン」を竣工して以来、お客さまに、時代に受け継がれていくデザインと、安全・快適でめ、イベントや子育て相談を行います。少子高齢化やワークライフスタイルの多様化を意

管理ストックを起点とした事業機会の獲得

は、リプレイス受注環境が激化するなか、業務品質・サービス水準の向上を図り、管理5455

起点としたライフスタイル提案型の街づくり「ライフストーリータウン」を展開し、エリア

38● 業界トップクラスの管理戸数、幅広い管理領域

管理事業セグメントでは、主力の管理業で「国立研究開発法人理化学研究所 和光地

営業利益の推移（億円）
97

コロナ禍における在宅勤務、テレワークの浸透により、住まいに求められる役割や価値ニーズに対応した“ 住まい”の提供を通じて、お客さまの期待に応えていきます。

事業戦略

中期経営計画の進捗と見通しの減少といった影響を受け、対前年減収減益となる見込みです。
観は多様化しつつあります。住宅事業では、1958 年に業界初の分譲住宅「東急スカイラ

安心安全な住まい現状認識

中期経営計画の進捗と見通し
住宅事業セグメントでは、都心物件や再開発事業を強化し、「ブランズ六番町」や快適な都市生活完成予想図
ブランズシティ調布（ 2021年 1月竣工予定）

技術の活用によって省人化を可能にする次世代管理方式の構築を通じて、労働力不足の解消や新型コロナウイルスの感染拡大による非接触ニーズに対応していきます。

ロボット用エレベーター制御装置の実証実験

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

39

Section 2 価値創造戦略

お客さまと不動産をつなぐ

豊かな時間と体験を提供する

仲介事業セグメント

ウェルネス事業セグメント

事業分野：仲介（売買・賃貸）／販売受託／不動産販売／不動産ソリューション

事業分野：ホテル・リゾート／シニアライフ／フィットネス／福利厚生代行

不動産の売買仲介・販売受託・販売など、不動産流通に関するあらゆる

健康長寿社会の実現や地方創生などの社会課題に取り組むべく、寿命延伸

ニーズに対して、先進的なサービスや最適なソリューションで応えています。

に向けた横断的サービスを提供するヘルスケア領域と、お客さまの上質で不動産情報マルチバリュークリエーターとして、さらなる進化をめざします。

豊かな時間づくりをサポートするホテル・リゾート領域を展開しています。
ハイアット リージェンシー 瀬良垣アイランド 沖縄（ 2018 年 8月開業）

事業を通じた提供価値

快適な都市生活事業を通じた提供価値

安心安全な住まい

現状認識
強み
弱み

機会
リスク

事業戦略
強み

不動産情報マルチバリュークリエーター

弱み● 不動産市況の影響を受けやすいビジネスモデル● 既存住宅流通市場の拡大「情報加工型仲介業」への進化による事業機会獲得、事業ドメイン拡大

機会● 低金利による良好な不動産購入環境の継続● デジタル化の進展による情報価値減少

3つの業界 No.1

リスク

（お客さま評価、事業競争力、働きがい）の実現

中期経営計画の進捗と見通し
仲介事業セグメントでは、これまでリテール売買仲介における新規出店を進め、ホール

94

102

113

132

139

152

テールブランド戦略の推進、働きがいのある職場づくりなど、着実に歩みを進めています。
また、これまでの AI チャットボット導入に加え、オンライン接客やリモート内覧の仕組み● 先行事業者としての運営ノウハウと多様なアセット

ウェルネス領域における業界トップポジション確立● 天候の影響を受けやすいビジネスモデル● シニア関連需要の増大

お客さま接点と運営力を活かした新たな事業メニュー展開（ヘルスケア領域）● 規模拡大に伴って必要となる労働力の確保

多彩な施設の開発・運営ノウハウを活かした事業領域拡大（ホテル・リゾート領域）● 健康意識のさらなる高まり

軽井沢＆ VIALA 」や都市型ホテル「東急ステイ」の出店を進めました。また、2020 年 7月
60

79

76

64

58
35

げていきます。ヘルスケア領域においては、お客さま接点と運営力を活かし、シニア住宅
2014

2015

2016

2017

2018

2019（年度）

リテールの推移
18,573

20,851を取り入れるなど、お客さまの利便性向上と収益確保を図っています。今後も「不動産情152

報マルチバリュークリエーター」として、お客さまに多彩な価値を提供していきます。

2014

2015

取扱件数

「クレールレジデンス横浜十日市場」開業のほか、「東急スポーツオアシス」における健康
寿命延伸に貢献する新たなサービスとして「ラクティブ」などの展開を進めてきました。

149

22,26423,26824,55425,413

166

171

181

187

2016

2017

2018

店舗数

2019（年度）

によりビジネスモデルを高度化し、お客さま接点の深化と拡大をめざしています。このよう

2015

2016

2017

2018

2019（年度）

東急ステイの推移

3,687
2,085

な取り組みを通じて、オンラインフィットネス「 WEBGYM 」やホテルでの「ワーケーション

15プラン」の展開など、今後も「新しい過ごし方」の提案に努めていきます。

2014

客室数

2,445

2,445

2,735

17

17

19

2015

2016

2017

24

2018

4,310
27

2019（年度）

施設数

事業を通じた社会課題への取り組み：ジムと自宅をつなぐアプリ「 WEBGYM 」で運動不足解消「 WEBGYM 」は、“いつでも、どこでも、ジムのレッスンをご自宅に”をコンセプトに、東ルでは、2017 年よりシニア専用窓口を設置し、専門スタッフが住みかえをはじめ、シニア

急スポーツオアシスのノウハウが詰まった 1,500 種類以上の運動メニューが体験できる、住宅へのご案内からご入居までをお手伝いをしています。シニアのお客さまやご家族のこオンラインフィットネスアプリです。さらに進化させた「 WEBGYM LIVE 」は、LIVE 配信

れからの暮らし方へのご不安について、不動産のプロである東急リバブルと、介護やファ機能により、ジムでリアルタイムに実施しているプログラムへ参加できます。オンデマンドにイナンシャルプランニングの専門家が連携してご相談を受け、暮らし方の将来設計を客よる再受講も可能なので、いつでもお好きな時間に自由にレッスンできます。新型コロナウ

観的に提案し、ご満足いただける住みかえの実現をサポートしています。2020 年 1月、イルスの影響下、自宅での運動不足解消というニーズも多く、2020 年 4月の「 WEBGYM 」「高齢者住宅選び」セミナー（ 2018 年 3月）

2014

各領域における運営施設では、省人化・省力化を進めるとともに、業務のデジタル化

高齢者世帯の増加とともに、シニア層の住みかえニーズも高まっています。東急リバブ

渋谷に続き、たまプラーザにも開設しました。

営業利益の推移（億円）

グループの保有施設だけでなく外部受託も推進し、ホテル・リゾート事業の強化につな事業を通じた社会課題への取り組み：高齢者世帯の増加に備えて「シニアの住みかえサロン」を開設

40● 高いブランド力、豊富なお客さま接点

1日にはホテル運営会社 2 社を統合し、東急リゾーツ＆ステイ株式会社が営業を開始。

止した影響などにより、2020 年度業績は対前年減益となる見込みです。
ンに特化した店舗「 GRANTACT（グランタクト）」の展開や継続的な広告展開を通じたリ事業戦略

ウェルネス事業セグメントでは、ホテル・リゾート領域において「東急ハーヴェストクラブ

営業利益の推移（億円）

成長に貢献しましたが、新型コロナウイルスの感染拡大を受け、店舗での対面営業を休
東急リバブルでは、「 3つの業界 No.1 」を掲げ、その実現に向け、都心部の高額マンショ

充実した余暇中期経営計画の進捗と見通し

セールについても順調に取扱収益を拡大してきました。また、不動産販売事業では、買取再販型のリノベーションや投資用不動産販売が順調に拡大し、セグメント営業利益の

心身の健康

現状認識

● 高いブランド力、豊富なお客さま接点● 豊富な不動産流通情報と情報加工力

快適な都市生活利用者数は 2月の約 3 倍に拡大。
「新しい運動様式」としての認知も高まっています。

業界初の 24 時間オンラインフィットネス

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

41

Section 2 価値創造戦略

暮らしの楽しみを創りだす

新たなフィールドを開拓する

事業分野：東急ハンズ／ハンズ ビー

事業分野：海外（北米・アジア）／造園・緑化「ここは、ヒント・マーケット。」をブランドスローガンに、「お客さま一人ひとり

海外事業や造園・緑化事業など、新たなビジネスフィールドを創造・拡大しのライフスタイルの実現」のお手伝いとして、幅広い分野で多種多様な商品ています。インドネシアおよびアメリカを中心とする海外事業においては、を取りそろえ、暮らしを充実させるヒントを提供しています。

総合デベロッパーとしてのプレゼンス発揮をめざした事業を展開しています。

ハンズ事業セグメント

次世代・関連事業セグ
関連事
メント

BRANZ SIMATUPANG（ 2018 年12月竣工）〈海外事業〉
事業を通じた提供価値

快適な都市生活事業を通じた提供価値

充実した余暇

現状認識
強み
弱み

機会
リスク

事業戦略
強み

ライフスタイル創造・提案 No.1ブランド

弱み● EC などデジタル戦略のスピードアップの必要性● ライフスタイル重視およびコト消費の増加

お客さまニーズに即した商品提案によるコンサルティングセールス

機会●「新しい生活様式」の浸透に伴う「イエナカ」需要の拡大● EC 拡大に伴う店頭小売シェア縮小の加速● 追随企業の増加と競争激化

安定的に利益を生み出せる体質への転換、
ハンズブランドの強化

リスク

中期経営計画の進捗と見通し
東急ハンズでは、「モノ（信頼できる豊富な品揃え）」「コト（ワクワクするヒントがみつか

プロジェクトなど、競合他店にはない強い個性を持った店づくりを進めてきました。また、

貨店とのコラボレーションによる「 Plugs Market（プラグス マーケット）」を出店しました。

2019 年度第 4 四半期以降、新型コロナウイルスの感染拡大防止のため、都心店舗を中心に休業や営業時間短縮を行うなど、大きな影響を受けています。コロナ禍において拡大するEC需要を獲得する体制を構築するとともに、デジタル化による店頭価値の向上・
業務効率改善に注力し、効率的に稼げる体質への転換を図っていきます。

● 外資系デベロッパーとしての高いプレゼンス（インドネシア）● 特定地域のみの海外展開および知名度

海外事業における
総合デベロッパーとしてのプレゼンス発揮● 経済成長が続くアジア各国での事業展開の可能性● 政治リスク、戦争・紛争・テロなどの海外情勢悪化● 急激な為替変動

8

2014

2015

3

4

2016

2017

東急ハンズ の推移（店舗数）

2
2018

※

32
2014

2019（年度）

6

3

3

3

39

43

46

49

52

2015

2016

2017

2018

2019（年度）

2

3

国内

性能の高いハイグレードオフィスの開発や賃貸住宅を中心としたアセットへの投資・運営

11

9

海外

などを推進しています。特に、「 425パーク・アベニュー」はニューヨーク・マンハッタンに

外資系 No.1デベロッパーとしてのインドネシア事業強化、アジア各国への事業展開

営業利益※の推移（億円）

9△6

ブランドを展開し、品質の良さはもとより、ブランドイメージの確立にも取り組んでいます。
「 BRANZ SIMATUPANG 」および「 BRANZ MEGA KUNINGAN 」においては、開発・

△14
△19

位置し、竣工に向け着実に進んでいます。インドネシアでは、日本国内と同じく「 BRANZ 」

△30
2014

2015

2016

△22
2017

2019（年度）

2018※ 次世代・関連事業全体の数値です

設計・施工・管理運営をオールジャパン体制で臨む事業推進体制を構築しました。
アジアでは、2019 年にシンガポールに現地法人を設置し、今後の成長が期待される同エリアにおいて、これまで海外事業で培った経験やグループ各社のノウハウを活かした事※ FC 店を含む数値です

425パーク・アベニュー（ 2020 年度竣工予定）

事業を通じた社会課題への取り組み：ジャカルタに日本の経験を活かした歩行者にやさしい街を実現
PT. Tokyu Land Indonesia では、海外交通・都市開発事業支援機構の支援を受け、の新業態「 Plugs Market 」をスタートさせました。イベントゾーンの「伝え場」、ハンズ

大規模再開発が進むジャカルタ特別州中心部のメガクニンガンエリアにある約 1ha の敷商品展開ゾーンの「売り場」、テナントゾーンの「話し場」という3つの「場」で構成。地域地で、分譲住宅・賃貸住宅・商業施設からなる複合施設の開発を進めています。敷地前

資源発掘型の販売催事、地域のニーズに絞ったハンズ商品、生活サービス型のテナント

面道路を拡幅して、街区内の交通円滑化に貢献すると同時に、商業施設の 1 階前面をとのコミュニケーションなど、地域創生の観点からエリアのニーズを掘り出し、その魅力

積極的に緑化。前面道路へ配慮したデザインとするなど、ジャカルタでは数少ない「歩いを地元はもとより広域にも発信します。第 1 号店は近鉄百貨店草津店、第 2 号店は大丸て生活できるエリア」を実現させています。現地での 40 年以上にわたる事業実績を活か
近鉄百貨店草津店（ 2020 年2月オープン）

完成予想図

業展開を図っています。

東急ハンズは 2020 年 2月、「地方を元気に！」をスローガンに、地方再発見・地域共創下関店にオープンしました。

ニューヨークで参画する再開発事業のプレゼンスを活かした北米事業強化

デベロッパーとしてのプレゼンス発揮」に向けて取り組んできました。アメリカでは、環境事業を通じた社会課題への取り組み：地域創生の観点から地方のニーズを掘り出す新業態「 Plugs Market 」

42● 国内で培ってきた開発ノウハウ

海外事業は、アメリカと経済成長が続くアジア圏をベースに「海外事業における総合

営業利益の推移（億円）

安定的に利益を生み出せる体質への転換を図るため、不採算店を閉鎖するとともに、国内外への新規出店を進めました。地方における新たなマーケットの創造にも取り組み、百事業戦略

中期経営計画の進捗と見通し

る場）
」
「ヒト
（商品知識が豊富な頼れるスタッフ）」という３つの強みを活かし、お客さまニー
ズに即した商品提案によるコンサルティングセールスとして、新宿店での「 Hi! Tenshu 」

安心安全な住まい現状認識● 独自性のある高いブランド力と知名度● 豊富な品揃えと商品知識を持つスタッフ

快適な都市生活して、現地の雇用促進や経済成長に寄与した、愛される街づくりを進めていきます。

完成予想図

BRANZ MEGA KUNINGAN（ 2023 年度開業予定）

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

43

Section

3

サステナブルな成長を支える基盤

財務の取り組み安定した財務基盤は、サステナブルな成長に欠かせないものです。新型コロナウイルス感染拡大の影響で不透明な事業環境の下、
これまで以上に財務基盤の重要性が高まっています。当社グループでは、さらなる株主価値・企業価値向上に向けて、財務規律を維持しつつ、収益力の強化を図ることで、EPS（ 1 株当たり当期純利益）の成長とROE（自己資本利益率）の向上をめざしています。

非財務の取り組み
当社グループでは、非財務の取り組みを重要な経営課題と位置づけています。創業の精神「挑戦する DNA 」を継承し、当社グループの競争力をさらに高める組織風土を醸成する「人財戦略」、持続可能で豊かな社会づくりに貢献する「ソーシャルニーズ」、気候
変動や生物多様性をはじめとした「環境」、そして「コーポレートガバナンス」の 4つのテーマを策定し、それぞれの KPI 目標の達成に

私たちは、事業活動を通じて社会課題を解決し、
ステークホルダーとともに、サステナブルな社会と成長を実現します。

向けて、グループ横断で取り組みを進めています。
サステナビリティ推進体制
〈事務局〉

取締役会

グループ内部監査部
グループ法務部
コーポレートコミュニケーション部

報告
サステナビリティ委員会
リスクマネジメント
委員会

実施・対応

〈関連部署〉
立案

グループ経営企画部
グループ財務部

モニタ
リング

支援
各事業会社

グループ総務部
グループ人事部

サステナビリティ委員会の様子

写真：「東京ポートシティ竹芝」上空 196メートルからの眺望

44

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

45

Section 3 サステナブルな成長を支える基盤

サステナブルな成長を支える基盤

財務資本戦略

図 2. 自己資本・有利子負債の推移

図 3. D/E レシオの推移
（倍）

（億円）

15,000新型コロナウイルスの感染拡大で事業環境は激変し、いまだ終息時期を見通すことが困難な状況です。先行き不透明な環境下、財務基盤の安定がより重要となっています。今後の株主価値・企業価値向上に向けて、財務規律を維持しながら、収益力の強化を図り、EPS の成長とROE の向上をめざします。

11,254までの堅調な事業環境、当初の計画を上回る事業実績、2018 年 100

見極めながら、現在進めている次期中長期経営計画の策定と合わせ

3.0

2.8

2.6

2.6

2.6

2.3

2.3

4,188

4,423

4,681

2015

2016

2017

2014

5,614

2018

5,833

2019 （年度）

2017

2018

2019 （年度）

57.80

56.84

2017

2018

2.0

1.0

2014

2015

2016

■ 自己資本 ■ 有利子負債て、議論を進めていきます。

月に実施した公募増資などを踏まえ、中期経営計画の見直しを行い、サステナブルな成長には安定した財務基盤が必要であり、財務規

財務面の目標指標を上方修正しました。業績は 2019 年度第 3 四半律の維持は不可欠です。不透明な事業環境において、その重要度が期まで順調に推移していましたが、第 4 四半期以降、新型コロナウイ

一層増しています。当社グループでは、財務規律の指標として D/Eレ

ルスの感染拡大で事業環境は激変し、当社グループは BtoC 事業を

シオを採用し、その目標を 2.3 倍に定めてきました。2018 年度の公募

中心に、業績に大きな影響を受けることとなりました。その結果、計画

11,061

13,61010,0005,000 3,953「中期経営計画 2017-2020 」の 3 年目にあたる 2019年 5月、それ12,104

11,37912,898

図 4. EBITDA 倍率の推移

図 5. EPS の推移

（倍）

（円）

12.8

増資などによる資本拡充の結果、2019 年度は 2.3 倍を達成しました

最終年度である 2020 年度における財務面の目標指標の達成は、見（図 2,3 ）。2020 年度は業績悪化に伴う営業キャッシュ・フローの減少

込めない状況となりました。

などもあり、有利子負債が増加する見込みで、D/E レシオは上昇しま

中期経営計画の見直しにおいて、株主価値向上の指標として EPS

すが、中期的には 2.3 倍を目安と考えています。今後も、期間利益におよび ROE を追加しました（図 5,6 ）。今後の株主価値・企業価値向上

よる自己資本の増加をベースとして、D/E レシオをコントロールし、自に向けた基本方針として、財務規律を維持しつつ、収益力強化を図る

己資本増加で創出される投資余力については、広域渋谷圏をはじめ

75

15

11.7

11.7

11.4

11.2

11.6

50

51.77

47.18

41.45

10
25

5

2014

2015

2016

2017

2018

2019 （年度）

0

2014

2015

2016

ことで、EPS の成長とROE の向上をめざす方針を打ち出しています。

とした優良案件に振り向けていく方針です。現在、日本格付研究所

現下の事業環境激変により、2020 年度の EPS および ROE は低下する（ JCR ）による当社の長期発行体格付は「 A 」となっていますが、この見込みですが、当社グループの株主価値および企業価値の中長期的格付を維持することで、安定的な資金調達を実現し、大型再開発な

図 6. ROE の推移

図 7. 1 株当たり配当金の推移な向上をめざす考えに変更はありません。ROE は、株主資本コストを念

どの投資計画を遂行していきます。

（%）

（円）

頭において8％を意識していく必要があると考えています。EPS および資本政策については、ROE の向上および EPS の安定的な成長を引き続き、
当期純利益の成長、（総資産利益率）
ROE 改善のために、ROA

通じて、株主還元を図っていく方針です。中期経営計画期間中の株の向上、財務規律の維持という３つのミッションに取り組みます（図 1）。

主還元方針については、安定的な配当を継続維持するとともに、配当ミッション達成のためには、各事業の収益性向上が不可欠ですが、

性向 25％以上を基本方針としています。当期純利益を着実に成長さ

2020 年度は全事業セグメントにおいて悪化が見込まれる厳しい状況

せ、増配によって株主に還元する考えであり、2019 年度は 7 期連続です。
今後の事業ポートフォリオ戦略については、「アセッ
7つの事業をの増配、配当性向は 29.8％となりました（図 7 ）。2020 年度は当期純ト活用型」「ストック活用型」「戦略事業」の 3つに区分して検討する

利益も減益を見込みますが、安定的な配当の維持継続など、総合的予定であり、ウィズコロナ、アフターコロナによる各事業への影響をな観点から配当を決定していく予定です。

53.70

20.0

10.0

25.4

24.1
8.0

6.6

7.1

15.0

7.7

7.3

7.3

6.7

6.0

4.0

10.0
5.0

2014

2015

2016

2017

2018

2019 （年度）

0.0

19.2

12.0

25.1
13.0

10.0
8.0
4.5

6.5

5.0

25.1
14.5

6.5

7.5

27.3

2019 （年度）

29.8

15.5

16.0

8.0

8.0

（%）

30.0
22.5
15.0
7.5

5.0

5.5

6.5

7.0

7.5

8.0

3.5※
2013

2014

2015

2016

2017

2018

0.0
2019 （年度）■ 中間 ■ 期末

配当性向※ 2013 年度中間配当は、東急不動産における配当金を記載しています

図 1. 株主価値・企業価値向上に向けた基本方針
セグメント別資産内訳
企業価値向上

当期純利益の成長

EBITDA成長

株主価値向上事業ポートフォリオ戦略
アセット活用型事業（都市／住宅／ウェルネス）収益基盤の強化とROA向上

EPS成長／ROE向上

ROA向上

ストック活用型事業（管理／仲介）

財務規律の維持安定的な利益成長戦略事業（ハンズ／次世代・関連）

D/Eレシオ・EBITDA倍率の安定的な利益成長

1,381億円

983億円
管理事業

1,271億円

各事業の収益性向上

期間利益による
自己資本増加

仲介事業

次世代・関連事業

ハンズ事業
371億円

ウェルネス事業

2,733億円

都市事業セグメントの内訳

ストック活用型・戦略

16%

都市事業 16,122億円

総資産

都市事業

（消去前）

25,686億円
住宅事業
2,825億円

アセット活用型

84%

16,122億円

固定資産

10,099億円
賃貸等不動産簿価 8,345億円（稼働物件 NOI 利回り：約5%）

販売用不動産3,109億円

その他

2,913億円
現預金・投資有価証券等

コントロール46

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

47

Section 3 サステナブルな成長を支える基盤

サステナブルな成長を支える基盤

財務分析

財政状態
資産・負債および純資産● 2019 年度末の総資産は 2 兆 4,874 億円で、前年度末から 821 億2018 年度

2019 年度

前年度比円増加しました。都市事業や住宅事業セグメントを中心とした投資

販売用土地建物

4,737

5,680

6,580

900

（億円）

により販売用土地建物が増加し、固定資産についても、大型開発

固定資産

11,656

11,424

11,927504

物件の進捗などに伴い増加しています。

のれん

826

771

717

△ 54

投融資

2,581

2,944

3,122

178

その他

1,932

3,233

2,527

△ 706

821

経営成績
業績の総括
● 2019 年度の業績は、営業収益 9,632 億円（対前年度 +6.8％）、営2017 年度

2018 年度

2019 年度

前年度比613● 総負債は 1 兆 8,931 億円で、有利子負債の増加などにより、前年度末から 566 億円増加しています。純資産も 5,942 億円で、利益

業利益 793 億円（同△ 1.1％）、経常利益 675 億円（同△ 4.6％）
、親

営業収益

8,661

9,019

9,632

会社株主に帰属する当期純利益 386 億円（同 +3.1％）となりました。

営業利益

775

802

793

△9

675

△ 32

● 不動産市況が堅調に推移するなか、第 3 四半期までは順調に進捗

経常利益

687

していましたが、第4 四半期に新型コロナウイルス感染拡大の影響

親会社株主に帰属する当期純利益を受けたことにより、増収営業減益となりました。

707

352

375

386

12

EBITDA 倍率※ 1

11.4 倍11.7 倍11.6 倍△ 0.1● 親会社株主に帰属する当期純利益は、現在のホールディングス

ROA

3.7%

3.5%

3.3%

△ 0.3P

体制移行後、7 期連続して増益となり、過去最高益を更新しました。

ROE

7.7%

7.3%

6.7%

△ 0.5P剰余金等が増加し、前年度末から 255 億円増加しました。

棚卸資産内訳
ウェルネス事業
5% 359億円

セグメント別営業収益／セグメント別営業利益● 2019 年度のセグメント別実績は、
都市事業、住宅事業、管理事業、仲介事業が増収増益となった一方で、新型コロナウイルスの影響

ウェルネス
△94

管理

+169
住宅

売却収益の増加などにより増収増益となりました。

マンションおよびビルなどの管理収益の増加に加え、

都市

住宅

+32

+26

次世代・関連事業

インドネシアにおける分譲マンションの計上が増加した一方で、戸建リフォーム事業の管理事業セグメントへの移管や、海外事業での物件売却が減少したことなどにより減収減益となりました。

※ 1. EBITDA 倍率：有利子負債÷ EBITDA（償却前営業利益）

管理

+2

仲介

18,931

566

純資産

4,753

5,687

5,942

255

有利子負債内訳

1年内償還社債
1% 200億円

短期借入金
4% 500億円

コマーシャルペーパー
7% 900億円

1年内返済長期借入金
7% 935億円

社債 15%
2,000億円

長期借入金

67%
9,075億円

（億円）
前年度比

8,345

183

時価評価額の差額は 2,571 億円です。なお、開業前計画中の物件

期末時価評価額

9,371

10,615

10,915

300

差額

1,457

2,453

2,571

117

（億円）

2017 年度

2018 年度

2019 年度

前年度比

営業活動によるキャッシュ・フロー

123

445

△ 67

△ 512

投資活動によるキャッシュ・フロー

△ 964

△ 604

△ 1,472△ 868

財務活動によるキャッシュ・フロー

824

1,391

651

△ 740

2017 年度

2018 年度

2019 年度

前年度比14.50円

15.50円

16.00 円

0.50円

57.80円56.84円

53.70 円△ 3.14円

25.1%

27.3%

29.8%

-

次世代・関連
△23
ハンズ
△5

株主還元
● 当社は
「中期経営計画 2017-2020 」において、株主に対する還元を最重要政策のひとつとして考え、業績ならびに今後の経営環境、
793

または中長期開発をはじめとする資金需要などを総合的に勘案し、安定的な配当政策を維持継続しつつ、25％以上の配当性向を目標

2018年度

18,3662019 年度

ています。

+13

全社・消去
△10

ウイルスの影響に伴い減収減益となりました。

16,9798,161

キャッシュ・フローは有利子負債の調達などにより651 億円増加し

都市

802

総負債

2018 年度

億円の減少、これらの投資資金を補うために、財務活動による

ウェルネス
△44

リゾート施設や都市型ホテルなどが通期稼働となっが、第 3 四半期以降の消費増税の影響や、第 4 四半期の新型コロナ

△ 147

7,914

は、オフィスビルや商業施設などの固定資産投資などにより1,472（億円）

第 2 四半期までは既存店を中心として増収基調でした

5,3202017 年度

増加などにより67 億円の減少、投資活動によるキャッシュ・フロー

収増益となりました。

ハンズ事業

5,467

2019年度セグメント別営業利益

り減収減益となりました。

4,875などから、期末時価評価額および期末簿価には含めていません。※ 3

2018年度

四半期の新型コロナウイルスの影響に伴う各施設での営業不調によ

712

その他

期末簿価

（ 2019 年度末 747 億円）は、時価を把握することが困難であること

9,019

た一方で、会員制リゾートホテルの共有持分引渡の反動減や、第 4

13,610

価額は 8,345 億円、その時価評価額は 10,915 億円、帳簿価額と● 2019 年度の営業活動によるキャッシュ・フローは、たな卸資産のウェルネス事業24,874

12,898● 2019 年度末のオフィスビルや商業施設などの賃貸等不動産の帳簿

キャッシュ・フロー

件数が増加したことに加え、不動産販売での売上増加などにより増24,052

12,10446%
3,109億円

ら移管されています。
売買仲介のリテール部門・ホールセール部門ともに取引

21,732

有利子負債

都市事業
住宅事業

2019 年度より戸建リフォーム工事が次世代・関連事業セグメントか

仲介事業

総資産

賃貸等不動産の時価評価+362

工事売上が増加したことなどにより増収増益となりました。なお、48

次世代・関連△63

9,632

分譲マンションの計上戸数の増加などにより増収増益と2017 年度※ 2

全社・消去
△27

+149

なりました。
管理事業

ハンズ
△8

仲介

+126

発電施設などの新規物件の稼働、投資家向けビルをはじめとする

2% 148億円

37%
2,517億円（億円）

都市事業 「渋谷ソラスタ」などのオフィスビルや再生可能エネルギー

その他

次世代・関連事業
3% 190億円

仲介事業
6% 399億円

セグメント別営業収益を受けたウェルネス事業、ハンズ事業などは減収減益となりました。

住宅事業

（億円）

2019年度として利益配分を決定する方針としています。
● 2019 年度は、親会社株主に帰属する当期純利益の着実な増益に1 株当たり配当金
EPS（1 株当たり当期純利益）
配当性向

より、7 期連続の増配を実現しました。
※ 2.「『税効果会計に係る会計基準』の一部改正」（企業会計基準第 28 号 2018 年 2月16日）等を 2018 年度第 1 四半期の期首から適用しており、2017 年度の主要な経営指標等については、
当該会計基準等をさかのぼって適用した後の指標等となっています※ 3. 2020 年度に開業する「東京ポートシティ竹芝」のレジデンスタワーは時価が把握可能となったため、対象としています。なお、オフィスタワーは 2018 年度から対象としています

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

49

Section 3 サステナブルな成長を支える基盤

サステナブルな成長を支える基盤

サステナブルな成長を支える基盤

人財戦略

ソーシャルニーズ

当社グループの競争力を高めるには、「挑戦する DNA 」を継承し、活力を生み出す組織風土が重要です。

街の安心・安全をはじめとした、ステークホルダーが解決を必要とする社会課題をソーシャルニーズとして捉えています。

従業員が社会への使命感を持って行動し、個々の能力を最大限に発揮できる組織風土の醸成をめざした人財戦略を推進しています。

事業活動を通じてその解決に取り組み、持続可能で豊かな社会づくりに取り組んでいます。

基本的な考え方

当社グループは、新たな価値をお客さまに提供し続けていくために、従業員

当社のありたい姿「価値を創造し続ける企業グループへ」

が社会課題へのアンテナを日々高くし、課題の解決に向けて挑戦していくことが重要だと考えています。そのために、働きやすい環境を整え、採用、育成、
配置・異動、評価・報酬の制度を活かした人財マネジメントを行うことで、一人ひとりの働きがいを高めていきます。

働きがいを高める

求める人財像挑戦する DNA
社会に向き合う使命感

マネジメント体制

当社グループは、社会課題を解決する商品やサービス

育成

配置・異動

働きやすさを高める
働く環境● 代表取締役社長直轄の「サステナビリティ委員会」を設置し、を創造し、世の中に提供することが、豊かな社会づくりと企業の持続可能性につながると考えています。安心・
安全の追求、地域活性化など、多様化する社会課題とニーズの把握に努め、すべてのステークホルダーと協

採用

評価・報酬

基本的な考え方

マネジメント体制

働し、事業活動を通じて持続可能で豊かな社会づくり● 人財戦略の各課題について、グループ人財会議などを設置し、に取り組みます。

グループ横断的なマネジメントを実施● 個別のプロジェクトで、都市再生、環境負荷低減、建物のバリアフリー化など、事業活動を通じた社会課題の解決と価値創造を推進● 各事業部門において目標値を設定し、KPI で進捗状況を確認

管轄・責任部門

各事業部門

KPI 目標P.35 参照

グループ横断的なマネジメントを実施● 主要課題ごとに目標値を設定し、KPI で進捗状況を確認● グループ労務連絡会を通して、健康・安全に関する労務管理情報を共有● ストレスチェックの受検、および健康診断の受診状況のモニタリングを実施● 健康意識醸成のための研修を開催

管轄・責任部門

グループ人事部KPI 目標P.35 参照

人権尊重への取り組み

安心・安全の追求

人権方針／サステナブル調達方針の策定 当社グループは、グルー

空き家問題への対応

プの行動基準に則り、「人権方針」および「サステナブル調達方針」を線において、分譲マンションの区分所有者や戸建住宅の所有者へ向策定しました。サプライチェーン全体を通して、持続可能で豊かな社

けたサブリースプラン「プリペイド賃貸」を 2019 年より開始しました。

会の実現に向けた事業活動を推進していきます。

リフォーム費用への充当を前提とし、5 年分の賃料の一部をオーナー

東急住宅リースは、東京 23 区および東急沿へ前払いするもので、オーナーは自己資金がなくてもリフォームが可
外国人技能実習の拡充 東急ビルメン

人財マネジメントの取り組み

働きやすさを高める環境づくり

採用

挑戦するマインドにあふれ、社会課題の解決に使命感や責任

基本方針 グループの多様な人財がいきいきと働ける環境を作り出ング事業において外国人技能実習制度

感を持つ人財を採用する方針です。グループの求める人財像に合うすために、PDCA サイクルを意識しながら取り組みを推進しています。

を活用し、2020 年 3 月現在、ベトナム

採用を各社で実施するとともに、グループ合同説明会などを行うこと
で、幅広く募集や選考の機会をとらえ、多様な価値観を重視した採健康経営

用活動を行っています。

あり、
健康寿命延伸は社会の要請に応えることにつながります。
グルー

従業員の心身の健康は、企業の持続的な成長の基盤でプのさまざまな取り組みが評価され、当社は 2020 年度の「健康経営育成

社会課題やお客さまのニーズをとらえ、新たな価値を提案できる人財を育成しています。また、各事業領域におけるスペシャリスト

銘柄」に選定されました。また、当社本社の入居する「渋谷ソラスタ」
は「 WELL 認証（予備認証）」に認定されています。

をめざす専門教育にも取り組んでいます。新人合同研修など個社を超えたホリゾンタルな関係を構築するほか、e-learning の研修など

働き方改革

を通じて、従業員の DXリテラシーも向上させていく方針です。

もにペーパーレス化や RPA 化など、DX による業務効率化を促進。風

従業員の生産性向上を目的に、IT インフラの強化とと土改革も推進し、活力ある職場づくりをめざしています。
評価・報酬

各社・各事業の特性に合わせた評価・報酬制度を整え能となり、空き家活用の積極的な推進が図れます。

テナンスでは、2017 年よりビルクリーニ

およびインドネシアから 47 名の外国人
技能実習生を受け入れています。両国には、親会社である東急コミュニティー
の現地法人もあり、実習生による知識・技術の現地展開なども視野に入れ、制度の強化や拡充に取り組んでいます。

MaaS の実証実験 多様な移動手段のひとつである MaaS は、高齢化する地域の社会課題を解決するサービスとしても期待されています。東急不動産と東急不動産 R&D センターは、2019 年11月より3 カ
月間にわたり、渋谷周辺と「季美の森ゴルフ倶楽部」を結ぶ実証実験を行い、都心ユーザーの郊外リゾート施設への移動を便利にすること
で、より豊かなユーザー体験の向上をめざしました。また、「東京ポー
トシティ竹芝」は、東京都から「 MaaS の社会実装モデル構築に向けた実証実験」業務を受託し、新たなモビリティサービスの実装に向け

SDGs の取り組み
学生の SDGs 教育支援

地域活性化て取り組んでいます。
学生情報センターは、神奈川大学の国際学生寮「栗田谷アカデメイア」の入寮生を対象とした教育プログラム

にぎわい創出石勝エクステリアが代表企業を務める「 TSURUMAています。短期的な利益目標の達成だけでなく、中長期的な目線でダイバーシティ＆インクルージョン 当社は従業員の多様性を尊重「 SDGsPBL プログラム」を 2020 年 4月より提供しています。SDGs

パークライフパートナーズ」は、鶴間公園の指定管理業務を町田市

社会課題を意識した取り組みや、固定観念に捉われずに挑戦する姿

する人財活用を推進しています。女性活躍推進の取り組みが評価さを推進する人財育成を図るもので、寮管理業務と合わせ、基礎プロ

より受託しています。鶴間公園は、駅直結の商業施設などと一体と勢も評価。業績評価のほか、行動評価、発揮能力評価、360 度評価

れ、「 MSCI 日本株女性活躍指数（愛称 WIN ）」の構成銘柄に選定さグラム、実践プログラムの企画運営、教育プログラム全体のファシリなって再整備された「南町田グランベリーパーク」を構成する、
約 7.1haなどを通じて個人の活躍を多面的に評価し、育成につなげています。

れています。

テートなどを行っています。

の広大な都市公園です。同社がこれまで培ったノウハウを活かし、地域で

配置・異動

50

各社の特性に合わせたエンゲージメント・

SDGs の具体的実践 東急ハンズでは、SDGs に関連する商品紹介ます。各社でローテーション制度、FA・公募制度、チャレンジポスト

サーベイや従業員満足度調査を定期的に実施しています。組織と従など、事業での具体的な実践を推進しています。また、部店長以上の制度などを用意し、自律した多様な「個」を適材適所へ配置すること

業員とのエンゲージメント状態を可視化することで、都度、課題を抽

強化研修や、社員による SDGs 啓蒙動画の制作などを通じて、社内で、組織力の発揮を高めています。

出し、組織力の強化を図っています。

での SDGs の理解浸透を促進し、提案力を強化しています。

個々の成長を支えるための多様な選択肢を提供していエンゲージメント向上の新たなにぎわい創出をめざします。

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

51

Section 3 サステナブルな成長を支える基盤

サステナブルな成長を支える基盤

環境

気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）
への取り組み気候変動などの環境問題が、事業継続に大きな影響を与える重要な課題であると認識しています。

1998 年に定めた環境ビジョンに基づき、事業活動を通じて、継続的に環境課題への取り組みを推進しています。

TCFD 提言への賛同
気候変動は、当社グループの事業活動にとって大きな影響があり、リスクと同時に新たな事業機会でもあると考えています。気候関連財務情報開示の重要性を鑑み、当社は、2019

基本的な考え方
当社グループは、気候変動、生物多様性、汚染と資源、水使用、サプライチェーンという5つの環境課題を、事業活動に大きな影響を与える重要な課題として認識しています。事業拠点
やオフィスビル、商業施設、リゾート施設など

マネジメント体制

年 3月に TCFD 提言※に賛同し、TCFD の取り組みについて議論する国内組織である「 TCFD● 代表取締役社長直轄の「サステナビリティ委員会」を設置し、コンソーシアム」にも参加しています。

各環境課題についてグループ横断的なマネジメントを実施● CO2 排出量、廃棄物排出量、水使用量に目標値を設定し、KPI で進捗状況を確認

管轄・責任部門

関連各社各部

P.35 参照KPI 目標※ TCFD 提言とは、気候変動の財務影響を企業が把握し開示することを求めて、G20 金融安定理事会が 2015 年に設立した「気候関連財務情報開示タスクフォース（ Task Force on
Climate-related Financial Disclosures ）」をさします

ガバナンスの開発・運営において、積極的な課題解決を

当社グループでは、東急不動産ホールディングス代表取締役社長を委員長とし、執行役員を構成メンバーとした「東急不動産ホール

図っています。環境への取り組みに優れた事業

環境ビジョン（ 1998 年基本理念策定、2015 年改定）

ディングスサステナビリティ委員会」を設置し、気候変動関連のリスクおよび機会について、定例会議において評価・モニタリングをは、競争力の向上、事業機会の創出につながる

環境理念

私たちは、都市と自然、人と未来をつなぐ価値を創造します。

実施しています。委員会における議案については、取締役会へ報告、承認を得ています。

環境方針

私たちは、事業を通して環境と経済の調和に取り組みます。

環境行動

私たちは、3つの視点で 5つの課題に取り組みます。

との考えに基づき、設計会社・施工会社・お客さまなど、多様なステークホルダーと協働して、継続的に取り組みを進めています。

〈 3 つの視点 〉〈 5 つの環境課題 〉● 目標を開示して実行します。

● 気候変動● 水使用● 先進的な取り組みに挑戦します。

● 生物多様性● サプライチェーン● 社会の皆さまと協働して取り組みます。

● 汚染と資源戦略
気候変動に関する複数のシナリオについて、2030 年と2050 年をターゲット年として想定し、当社グループの事業に及ぼすリスクと機会について影響分析を実施しています。具体的には、GHG ガス排出の削減や再生可能エネルギー事業の推進、RE100 の達成、グリーンボンド導入などに取り組んでいます。
移行リスク
炭素税導入

想定される
環境変化

気候変動

生物多様性

再生可能エネルギー事業

東急不動産は、「 ReENE 」のブランド名

自然との共生

東急不動産が入居する「渋谷ソラスタ」では、エコロ

2℃シナリオ

自然災害激甚化

平均気温上昇都市部

リゾート地（ 2030 年のシナリオ）（ 2050 年のシナリオ）

建物環境性能・BCP 対応の重要性が高まる

異常気象の影響が増大する

環境性能の高い建物の競争優位性

再生可能エネルギー利用

炭素税課税によるコスト発生

建物建設・運営における GHG 排出規制の強化

省エネ技術の普及

で再生可能エネルギー事業を推進し、太陽光および風力発電などにジカルネットワークの形成を行い、シジュウカラの営巣用巣箱を設置。

よりCO 2 排出量の削減に貢献しています。

鳥類や昆虫などさまざまな生物が生息できるよう、屋上テラスや各階

BCP 対策の積極的導入による競争優位性

既存アセットを活用した新しい事業機会の創造

テラスに多様な植栽を施して建物ゾーニングを計画することで、風水害による建物被害増大

海面上昇・高潮による建設立地および建物設計の制約

RE100 への加盟 東急不動産は、2019年に国際的なイニシアティブ「 ABINC 認証」や「江戸のみどり登録緑地」を取得しました。

4℃シナリオ「RE100」に加盟し、2050 年までに事業活動で消費する電力を100%再生可能エネルギーにする目標を掲げています。

−

都市の緑化

東急不動産と鹿島建設が開発した「東京ポートシティ

竹芝」は、階段状に配置された多様なオープンスペースと緑を施した

環高性能機器導入などによる他施設との差別化
炭降雪量減少によるスキー場営業時間減少

2℃シナリオ：気候変動を上昇 2℃以下に抑えるため、政策強化・法令等規制が厳格化し、再生可能エネルギー利用が進展。
規制的なリスクが高まるシナリオを想定
4℃シナリオ：脱炭素化が進まず、平均気温が 4℃程度上昇し、自然災害が激甚化。移行的なリスクが高まるシナリオを想定

財務影響プラス

財務影響マイナス

CO2 削減への取り組み 東急不動産が開発した「渋谷ソラスタ」でテラス「スキップテラス」で、「空・蜂・水田・香・菜園・水・島・雨」のは、環境と健康双方に配慮したオフィスビルとして、CASBEE（キャス

8つの景からなる「竹芝新八ビー／建築環境総合性能評価認証）の新認証である「 CASBEE- ス景」を展開し、緑豊かな環境

リスク管理

マートウェルネスオフィス」の最高位「 S ランク」を取得。東急コミュニづくりを行うとともに、日本の当社グループに影響を与える気候変動リスクの識別・評価・管理に関しては、「サステナビリティ委員会」および「リスクマネジメント

ティーは、「東急コミュニティー技術研修センター NOTIA（ノティア）」

都市における生物多様性のにおいて、国土交通省が主導する建築物省エネルギー性能表示制度

グリーンボンドの発行委員会」を一体開催することにより、グループ統合的にマネジメントを行っています。中期経営計画のマテリアリティと東急不動産ホー
ルディングスグループの「環境ビジョン」に沿って、気候関連課題の 2020 年および 2030 年をターゲットとするKPI 目標を設定し、評価・取り組みを行っています。

（ BELS ）の「 NearlyZEB 」認証を取得しました。

スキップテラス 4 階の屋上水田

進捗の管理を実施しています。

指標と目標

環境配慮の取り組み強化のため、当社は「渋谷ソラスタ」と「リエネ松前風力発電所」に関連する支出として、2020

気候変動リスクの評価・管理プロセスとして、当社グループでは、CO 2 排出量・エネルギー・水使用量・廃棄物排出量・主要建物に

年 1月に100億円のグリーンボンドを発行しました。また、アクティビア・

おける環境認証取得率、建物緑化率、森林保全面積の指標や目標を設定し、情報開示しています。また、CO 2 排出量のスコープ 1・2・

3について第三者検証を実施し、正確性・妥当性を担保しています。

プロパティーズ投資法人は 2019年度に2回 90 億円を発行、コンフォリ
ア・レジデンシャル投資法人は 2020年 7月に15億円を発行しています。

52

物理的リスクSランク

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

53

Section 3 サステナブルな成長を支える基盤

サステナブルな成長を支える基盤

コーポレートガバナンス
当社グループでは、リスクマネジメントやコンプライアンスの実践と徹底に重きを置き、経営の透明性や公正性を高めています。

体制図
当社する責任を果たすため、事業を通じた社会課題への取り組みにより、企業の持続的な成長と中長期的な企業
価値の向上を図ります。その実現に向けて、経営の健「価値を創造し続ける企業グループ」をめざす当社グループは、
「事業

監査役

などの当社グループを取り巻くステークホルダーに対

監査役会

取締役会議長メッセージ

当社は、株主、お客さま、取引先、地域社会、従業員

会計監査人

コーポレートガバナンスにおいては、より迅速かつ果断に意思決定を行っていくための継続的な強化に努めています。

基本的な考え方監査役室

全性・透明性を確保するとともに、意思決定の迅速化

コーポレートガバナンスガイドライン

す。また、経営の健全性・透明性を確保した上で機動力を高めるグループ

し、今後の当社の取り組みの指針として、また株主・投資家との建設的な対話を円滑に実施する上での基本方針として、

ホールディングス体制移行から 7 年が経過しましたが、その間、企業経「東急不動産ホールディングスグループ コーポレートガバ
ナンスガイドライン」を決議・制定しました。併せて、当社グ
ループのコーポレートガバナンスに関する基本的な考え方を定めています。

営を取り巻く環境は大きく変化し、ガバナンスに対する社会的要請はます
ます高まっています。こうした動きを見据えて、2018 年12月に当社グループのコーポレートガバナンスガイドラインを制定し、社会環境やグローバル

各部門
リスクマネジメント委員会

2018 年 12月、ガバナンスに対する取り組みを整理・体系化

経営を実現するため、ガバナンス体制の構築に取り組んでいます。

グループ
内部監査部

各事業会社

社長

会長

のもと、企業の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を図っていま

副会長

ルな社会と成長を実現します」というグループのサステナビリティビジョン

グループ経営会議
取締役会に資するガバナンス体制の構築に取り組みます。

株主総会

活動を通じて社会課題を解決し、ステークホルダーとともに、サステナブ

サステナビリティ
委員会
指名・報酬委員会

な経営環境を踏まえた、最適なガバナンス体制の構築を推進しています。
当社の取締役会における実効性については概ね高い評価を受けていま
すが、新型コロナウイルスの感染拡大やデジタルトランスフォーメーション

主な組織の役割（ DX ）をはじめとする事業環境の激変により、一層の監督機能強化の必要性を認識しています。それぞれの課題に真摯に取り組み、さらなる実効

指名・報酬委員会

性の向上に努めていきます。

びに報酬に関する事項などについて、手続きの公正性・透明性を高め

私たちは今後も、取締役会の監督機能強化や企業価値向上に資するるため、取締役会の諮問機関として独立社外取締役を委員長とする指東急不動産ホールディングス株式会社

施策を重ね、グループの長期持続的な成長を達成することで、ステーク

名・報酬委員会を設置しています。
「取締役候補者および執行役員の取締役会長 取締役会議長

指名に関する事項」「取締役および執行役員の報酬等に関する事項」な

金指 潔

ホルダーの皆さまに価値を提供し続けてまいります。

取締役および執行役員の選任に関する事項ならどについては、同委員会に諮問の上で取締役会において決議しています。なお、2019年度の開催回数は 2回で、委員の出席率は 100% です。

コーポレートガバナンス強化の歩み
2013 年度● 当社設立2014 年度

2015 年度

指名・報酬委員会の構成（ 2020 年 6月 25日現在）
2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度● 中長期経営計画「 Value Frontier 2020 価値を創造し続ける企業グループへ」策定● 中長期経営計画 ステージ 2「中期経営計画 2017-2020 」策定● 社内取締役 13 名で発足

● 独立社外取締役の独立性基準を策定（監査役にも準用）● 政策保有株式に関する方針を明確化● 初の社外取締役を選任

54に、決裁書類の閲覧、内部監査部門や子会社、会計監査人からの報告聴取などを通じて、当社および子会社の業務執行状況の監査を実施しています。常勤監査役を中心とした現場の往査などに基づく的確な情報把握により、公正な監査意見を形成し、監査役制度の機動性・柔軟性を活かして、株主の負託を受けた独立した機関として取締役の職務執行を有効に監査します。

潔（取締役会長）

グループ経営会議 グループ経営方針、経営戦略、グループマネジ

西川弘典（代表取締役社長）

メントに関する重要な計画案・実施案の審議・協議および報告、ならびに子会社の重要な投資計画案・実施案、事業戦略案の審議・協● 指名・報酬委員会を設置●「東急不動産ホールディングスグループ
コーポレートガバナンスガイドライン」を制定決定機関と位置づけており、法令または定款で定められた事項のほか、

社外取締役
4 名（ 30.8% ）じめとした重要な会議に出席の上、取締役等から報告を受けるととも

金指

取締役会 当社では、取締役会を株主総会に次ぐ経営上の最高意思

社外取締役
3 名（ 23.1% ）監査役会 当社では監査役制度を採用し、監査役は、取締役会をは

誠（独立社外取締役）● 初の女性社外取締役 1名を選任● 取締役および委任型執行役員に対する株式報酬制度を導入

実施しています。2019年度は環境問題をテーマに取り上げました。

貝阿彌● 取締役会の実効性評価に
第三者評価を導入● 中期経営計画においてコーポレートガバナンスの KPI を設定

社外取締役
1 名（ 11.1% ）浩一（独立社外取締役、指名・報酬委員会 委員長）

● 社外取締役を 2 名増員● 取締役会の実効性評価を開始

社外取締役
0 名（ 0% ）壱岐見を高める目的で、定期的に自社で法令や ESG 関連などの役員研修を「取締役会規程」「職務権限規程」などの社内規程を整備し、これに基議および報告を行う機関として、グループ経営会議を設定しています。グループ経営会議は、取締役会長・副会長・社長、取締役以下、執行役員等で構成され、原則月 1 回開催しています。

づき経営方針や事業計画、大規模な投資計画をはじめ、当社グループ

サクセッションプラン 取締役候補者の選定は、取締役としてふさわの経営にかかわる重要事項の意思決定を行います。上記の重要事項以しい人格・識見を備え、健康であることを前提として行われています。2

外の業務の執行およびその決定は、グループ経営会議などの下位の会

つ以上のセグメント責任者の役割経験を通して、中長期経営計画にお議体および当該業務の担当役員らに権限委譲を行い、取締役会はそれける経営指標達成状況などにより、知見や判断力、そしてマネジメント

らの会議体および役員らの職務執行状況を監督します。取締役会は原力が備わっているかを見極めるとともに、その適性について第三者の客

則月1回開催するほか、必要に応じて臨時取締役会を開催します。また、観的な評価を受けています。その上で、代表取締役社長が次年度の経

取締役の経営責任を明確にし、環境変化に迅速に対応できる体制の構

営陣幹部の選任案を作成し、指名・報酬委員会に諮問した後、取締役

築のため、取締役の任期を1年としているほか、今後の経営に資する知会にて決定しています。

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

55

Section 3 サステナブルな成長を支える基盤

コーポレートガバナンス

取締役会の機能強化と実効性の確保
実効性の評価

リスクマネジメント

毎年、取締役会の実効性評価を実施し、各取締役・取締役（社外取締役、非業務執行取締役を除く）の報酬体系についリスク管理に関する基本的な考え方 当社では「リスク管理の基本

監査役から挙がった実効性についての評価や意見を取締役会で報告・ては、日々の業務執行に対する固定報酬、単年度業績および経営計画方針」に基づき、リスク管理体制を整備・運用し、当社グループの財共有しています。一層の実効性向上を図るために見直すべき課題についの達成度を踏まえた業績連動報酬、株価変動のメリットとリスクを株主

務的損失、ブランドイメージの失墜、事業継続の中断・停止など、そては、毎年の実効性評価において改善状況を継続的に検証しています。

さまと共有し企業価値向上への貢献意識を高めるための株式報酬からの経営に悪影響を与える内部・外部要因のすべてをリスクとして認識
し、グループ各社で当該リスクを評価・分析の上、管理します。

リスク管理の基本方針
当社は、経営目的の達成を阻害する損失の危険を統括的に管理するため、全社の重大リスクを把握し、対策の実施などを優先度に応じて計画的かつ継続的に行う。

一例として、各役員に対する情報提供の方法やタイミングなど、不十分構成されています。代表取締役社長の報酬水準については、中期経営との評価・意見があった点について見直しを進めた結果、次年度には取計画で目標指標として採用している連結営業利益を KPIとし、原則、

当社は、経営上のリスク、業務プロセスにおけるリスク、そのほかり組みが向上したとの評価を得るなどの成果につながっています。

前連結会計年度の営業利益の 0.1% を目安に設定しています。代表取経営に重大な影響を及ぼすリスク（危機管理対応など）を主要なリス● 投資リスク

重要性の高いリスク

その他のリスク

締役社長の報酬水準を決定した上で、一定の役位格差に基づき、そのクとし、右記個別リスクの単位でリスク管理を行っています。

● 財務資本リスク● IT 戦略リスク● 人事労務リスク● 情報漏えいリスク● 気候変動リスク● 危機管理対応

また、2019 年度より、顧問関係のない弁護士による第三者評価を開始し、「実効性を高めるための継続的な取り組みが評価され、実効ほかの役員の報酬水準を決定しています。また、計画達成のための貢性が向上している」との結果を得ています。引き続き、さらなる実効性

献度や ESG への取り組みなども総合的に勘案しています。

の向上に努めていきます。
多様な人員構成

取締役会の実効性を高めるため、多様な知識・経験・能力を備えた人員構成が重要と考えています。取締役候補者の選定では、取締役としてふさわしい人格、識見を有することや健康上の支
障がないことを前提とし、全体のバランスについても、ジェンダーなどを含む多様性を確保した体制となるよう配慮しています。
独立社外取締役 当社のコーポレートガバナンス上、独立社外取締役
は経営などにおける豊富な経験と高い見識・人格のみならず、当社グ
ループの幅広い事業領域と、そのもたらす価値を理解し、広範かつ高度な視点からの助言をいただくと同時に、独立した立場で業務執行者を適切に監督する責務が重要と認識し、現在は経営、法務、会計など、出身分野での豊富な経験を有する4名を選任しています。事業活動について
適切かつ機動的な意思決定と執行の監督を行えるよう、各事業分野、
経営企画、人事、財務・会計などについて専門能力・知見を有する社内出身の取締役と、多様なステークホルダーや社会の視点から成長戦略やガバナンスの充実について積極的に意見を述べ、問題提起ができる
独立社外取締役による取締役会の構成が好ましいと考えます。なお社
外取締役候補者の選定にあたっては、当社のほかに 5社を超える上場会社の取締役、監査役または執行役を兼任しないことを前提とします。
独立性の判断基準
当社は、東京証券取引所の定める独立役員の独立性基準に加え、過去 3 事業年度のいずれかにおいて、以下の基準のいずれにも該当しない場合には、当該独立社外取締役に独立性があると判断します。
（ 1 ）当社の連結売上の 2% 以上を占める取引先の業務執行者（ 2 ）当社が売上の 2% 以上を占める取引先の業務執行者（ 3 ）当社の連結総資産の 2% 以上を占める借入先の業務執行者（ 4 ）出資比率 10% 以上の当社の主要株主および出資先の業務執行者（ 5 ）当社から役員報酬以外に年間 10 百万円超の報酬を得ている
コンサルタント、会計専門家または法律専門家（ 6 ）当社および連結子会社の取締役などの配偶者または 2 親等
以内の親族

56

役員報酬制度● 法務コンプライアンスリスク

固定報酬および変動報酬の支払割合の目安ならびに各役員の報
酬決定の考え方は、次の表の通りです。
固定報酬

項目

変動報酬

月例報酬

賞与

株式報酬

基本報酬

短期
インセンティブ

中長期
インセンティブ

60%

30%

10%

全社：変動の考え方

単年度業績に連動

株価連動

全社：基準額からの変動幅

社員賞与を
参考に決定

株価連動

位置づけ
総報酬比率目安

個人：変動の考え方

業績評価に連動―

60 〜 140%

株価連動

個人：基準額からの変動幅

リスク管理体制

リスクマネジメント委員会

グループ経営会議

役 割

投資・財務資本に① グループのリスクマネジメント体制およびグ関係するリスクの

ループのリスクマネジメント活動方針の決定

審議を指示

報酬委員会に諮問し、報酬総額の範囲内で取締役会決議にて決定しま
す。なお、株式報酬は株式交付時より3年間の譲渡制限期間を設定しています。また、監査役報酬は報酬総額の範囲内で監査役間の協議により決定します。2019年度の報酬等の総額は、次の表の通りです。
区分

人数（名）

報酬の総額（百万円）

取締役※ 115239（うち独立社外取締役）

543

監査役※ 1567（うち社外監査役）

2

9

合計

20

306

（うち社外役員）

752② 重要インシデント の内容および再発防止ならびに業務執行の全般的統制

関する情報共有※ 経営上、特に重要なインシデント対応を含む③ 各社・各ユニットなど の重要リスク改善活動の態勢に関するモニタリング④ グループのリスクマネジメント体制の有効性管理するリスクの評価・改善（適宜）事業戦略、投資、財務資本、マー⑤ グループ全体のリスク意識の醸成・啓発活

ケティング、グループ経営資源動に資する支援の実施（適宜）（人財・顧客・情報など）活用に
管理対象とした管理するリスクコンプライアンス、業務管理（人事・労務管理、
品質安全、情報管理、お客さま対応、取引先管関するリスク

重要リスクに対する改善活動の概要・頻度などを報告

理など）、クライシスマネジメントに関するリスク

経営・事業戦略上の重要案件の報告（インシデントを含む）

グループ横断的にリスク情報の報告

株主・投資家との対話

主・投資家の皆さまとの建設的な対話に取り組んでいます。個別面談

協議、事業会社の重要な投資案
プ観点からの審議、協議、報告

策と、グループ横断的に管理すべきリスクに※ 1. 2019 年6月 26日開催の第 6 回定時株主総会終結をもって退任した取締役 2 名および辞任した監査役 1 名を含みます

当社は持続的な成長と中長期的な企業価値向上に資するため、株経営に関する全般的重要事項の件および事業戦略などのグルー※2※3

上記内容に基づき代表取締役社長が作成する報酬案について指名・役 割

各社・各ユニットなど
役 割● 経営・事業活動の実施● 重要リスク改善活動の実施（ PDCA ） ● インシデントの対応・再発防止の策定のほか、機関投資家・アナリスト向け説明会や個人投資家向け説明会の定期開催など、社長、担当役員、担当部門による対話を積極的に行っています。対話から得た株主・投資家の皆さまの意見は取締役※ 2. インシデント：発生した、または発生しかねない状況にある事件・事故・災害のこと※ 3. 東急不動産ホールディングス、東急不動産の各ユニット（都市、住宅、ウェルネス、投資）・その他事業（石勝エクステリア）、東急コミュニティー、東急リバブル、東急ハンズ、
東急住宅リース、学生情報センターが含まれます

会などに定期報告し、経営改善に活かしています。

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Section 3 サステナブルな成長を支える基盤

サステナブルな成長を支える基盤

コーポレートガバナンス

リスクマネジメント

コンプライアンス

リスク管理体制 リスク管理はグループ経営会議、取締役会を通じ当社では、「コンプライアンス経営によるリスク管理」体制の確立をて運用するとともに、リスクマネジメント委員会で、当社グループ各社

経営の重要課題のひとつとして位置づけ、その実践がグループの経が担うリスクマネジメントを統括的に管理しています（前ページの体営基盤であると強く認識し、役員・従業員一人ひとりが、企業活動に

制図参照）。社内に個別にリスクを主管する部署を定め、当該部署でおいて求められる法令などの遵守はもとより、全役員および従業員のグループにおけるリスク管理体制および運用状況を把握・評価・分

行動の規範として定めた「東急不動産ホールディングスグループ行

析しています。

動基準」に従った判断を行い、行動するよう啓発しています。

また、内部監査により、リスク管理体制、リスク管理業務の十分性

また、「東急不動産ホールディングスグループ行動基準」の理解・を確認するとともに、重大リスクに関する監査を優先度に応じて計画実践のための具体的マニュアルとして、「東急不動産ホールディング的に実施しています。緊急かつ重大な損失の危険が発生・発見されスグループ コンプライアンスマニュアル」を策定し、定期的な研修なた場合は、「緊急時対応基本規程」に基づき適切な情報伝達およびどで、全役員および従業員に対し、コンプライアンスの周知・徹底を

意思決定を行い、被害を最小限にとどめるなどの的確な対応を行っ図っています。法令、
社内規程、「東急不動産ホールディングスグルーています。

プ行動基準」の違反に関する相談・通報には、当社およびグループ

社外取締役とともに創る未来

会社にコンプライアンス・ヘルプライン窓口を設置しています。この窓
リスク管理プロセス 当社ではグループにおけるさまざまなリスクを

口は、グループ従業員（契約社員、派遣社員、アルバイトなども含む）

把握し、そのリスクの影響度と発生可能性をもとにしたリスクの評価・が共通で利用でき、匿名による通報も可能な内部通報窓口と、顧問分析を実施しています。その結果を踏まえ、リスクマネジメント委員会

外の弁護士が受け付ける外部通報窓口とで、コンプライアンスに違反

において継続的に管理する重要リスクを以下の通り規定しています。

する行為の早期発見と是正を図っています。2019 年度に受けた相重要リスク● 機密情報・個人情報の漏えい、毀損、紛失● 長時間労働・サービス残業● 顧客対応・サービス・品質の不備● 法令（業法、金商法、その他関係法令）
・コンプライアンス違反●クライシスマネジメント体制の不備● 役職員の業務上の不正・不適切行為● 不充分な内部統制の構築・運用

投資・財務資本に関する重要リスク● 新規投資戦略のズレ・遅延● 外部環境変化に対する不適切な意思決定● 経済情勢・景気変動● グループ経営資源（人財・顧客・情報など）の活用の遅れ、

人財活用・育成の失敗● 人件費、原材料（木材価格など）の高騰、工事費用の変動● 中長期的な IT 戦略の欠如、システム投資の失敗● 海外進出の不調● 保有資産の資産価値の下落（稼働賃料の低下）● 顧客ニーズ把握の失敗

情報セキュリティの強化

新井 佐恵子小笠原 倫明東京、広島などの地方裁判所・家庭裁判所・高等裁判所で裁判官を務める。東京地方裁判所の所長などを経て、定年退官し、弁護士登録。2018 年より現職。

第一生命保険で不動産開発や人事などの業務を経て、代表取締役副社長を務める。退任後は、資産運用会社などの経営に携わった後、2014 年より現職。

公認会計士として監査業務などに従事。その後、IT 企業の共同創業者となり、日本初の女性 CFO に就任したほか、米国企業の経営経験も有する。2018 年より現職。

総務省で情報通信行政などに従事し、2012 年に総務事務次官に就任。この間、NTT の再編、放送のデジタル化などを担当。同省退任後、証券会社グループの取締役などを務め、2019年より現職。

社外取締役（独立役員）

社外取締役（独立役員）

社外取締役（独立役員）

当社では、適切な情報の保存および管理について規程を整備して8月 21日に行われた今回の社外取締役座談会は、新型コロナウイルス感染拡大の影響を受け、オンラインによるリモート開催とないましたが、情報セキュリティ水準のさらなる向上と、内部統制環境りました。座談会では、当社グループの担う社会的役割と、グループの未来についての期待や問題提起など、長時間にわたる白熱の整備強化の一環として、情報管理に関する基本方針の策定とともに、した議論が交わされ、社外取締役としての提言も含めて、忌憚のないご意見をいただきました。

「情報管理基本規程」を再整備し、2017 年 4月1日より運用を開始しました。
「情報管理基本規程」では、情報管理基本方針に基づき、情報管理に関する責任を明確化したほか、管理の基本的な要件や原則を定めています。また、グループ情報セキュリティ委員会を設置し、グループ各社より年間活動報告を受けるなど、PDCA サイクルを構築しました。当社グループ各社でも同様の規程を制定し、グループ全体で取り組みを推進しています。

内部統制
当社グループは、グループの持続的発展と企業価値の恒常的成長を図るために、コンプライアンス経営を徹底し、業務の適正を確保しながら効率性・有効性を高め、業績の目標など経営課題を達成し、適切な情報開示の実践を目的に、取締役会などの機関、経営者および従業員ら、すべてのグループ構成員が内部統制システムの整備・運用に取り組むこととしています。また、監査役は内部統制システム
監査実施基準に則り、内部統制システムの整備・運用状況を監視し、検証します。

58

壱岐 浩一

社外取締役（独立役員）談・通報件数は、軽微な相談・質問も含め 151 件でした。
● お客さま、取引先、従業員の安全にかかわる事故の発生

貝阿彌 誠

コロナ禍のなかでの取締役会
壱岐 当社の取締役会は、新型コロナウイルスの影響で、私たち社

新井

確かに議論という意味では、オンライン組とオフライン組が分かれていることで、やりづらさを感じる面もありますし、オンラインになってから、取締役会の発言が少なくなったようにも思います。

外取締役はオンライン参加になりました。対面とは勝手が違うものの、回を重ねるうちに慣れてきた印象はありますね。現実に適応しながら、

壱岐

今後のさらなるコミュニケーションの進化に期待しています。

社内取締役は担当分野以外の内容について、あまり発言しませんね。

多くの企業を見ても、意見交換の場は増えているというのに、経営会議とは違うやり取りがあってもいいと思います。
小笠原

取締役会では以前から毎回、上程議案について事前説明の機会を作っていただくなどしていますが、加えて、今は新型コロナウ

貝阿彌 当社に限った話ではありませんが、社内取締役が経営会議

イルス関連の状況報告がなされるなど、情報共有に努めている点はで議論をし尽くして、取締役会での意見がほとんど出ないというのは評価しています。

問題です。社外取締役にとって、反対意見ではなくても、社内からニュアンスの違う意見が出れば、議論がしやすいわけですから。

新井

音声と限られた視覚情報だけのコミュニケーションにかなり慣れる必要がありますが、オンラインは、デジタル時代のひとつの手段と新井して有効だと思います。

えますね。
なかには、
取締役会とは別に議論の場を設ける企業もあります。

貝阿彌 いざというときに使えるというオンラインのメリットはあって壱岐も、当社の感染防止への取り組みはしっかりしているようなので、そろ会も議論が活発になるのではないでしょうか。引き続き考えていく必そろ希望する方は実際に集まってもいいのではないでしょうか。

要がありますね。

確かにそうです。社外取締役が取締役をモニターする機会が増

社外取締役の比率を高めれば、チェックも厳しくなり、取締役

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

59

Section 3 サステナブルな成長を支える基盤

社外取締役座談会

社会インフラの一翼として担う役割

DX 推進の鍵を握るスピード感の醸成

小笠原

新井

義に関しても今日的な観点から再確認することが重要です。また、環境

切って進めてほしいです。私たち社外取締役も「攻め」のガバナンスとへの配慮が世界的に叫ばれる現在、当社グループが提供する不動産

して理解し、積極的に支えます。

今、お話に出てきた DX は、「攻め」のガバナンスとして重要なにおけるエコ、安全安心の追求や再生可能エネルギー事業への取り組

けているわけですが、当社グループには、社会インフラの一翼を担うテーマです。競合各社も逡巡している分野なので、スピード感さえあ

みが、一層重要になると考えます。こうした社会の期待に応えていくこ

新井 「攻め」のガバナンスが DX ならば、「守り」のガバナンスは、働

エッセンシャルワークに携わる方も多くいらっしゃいます。昨今の厳しれば大きなチャンスをつかむことができます。当社グループは、竹芝とが、当社グループの存在価値を高めるものと確信しています。

いている皆さんのモチベーションと倫理観ですね。これらを高めるこ

い状況のなかで、一生懸命、事業の遂行にあたっていただいているこの取り組みを見てもわかるように、個々のプロジェクトでは工夫して上とには敬意を表します。

手く取り入れていますが、グループ全体としての戦略が課題です。効新型コロナウイルス感染症によって、社会全体が影響を受率よくサービスを提供するためには、利益とサービスの質、両方の側貝阿彌 その通りです。私は、当社グループの社会課題への取り組面から考える必要があります。DX を活かした新しいライフスタイルのみである再生可能エネルギー、物流施設、シニア住宅などの事業に提案を、どんどん社会に発信していくべきだと思います。

と、そして、企業風土を浸透させることが事業の発展には欠かせません。外部の目線で見たときに感じるのは、従業員の皆さんがとても努
小笠原 倫明／情報通信力をされていること、IT についての工夫がなされているということです。

豊富な実務経験を持つ。

これからも、当社グループの社会における役割を考え、社外取締役とに関わる行政官としての社会課題の解決と、社会的役割を意識した事業しての職務を全うしたいと思います。

経営について指南する。

注目していますし、これらは収益性も確保していると思います。一方
で、事業によっては物足りないものもあります。取締役の皆さんとは、

壱岐 アメリカでは不動産テックが進んでおり、例えば、ウェブサイト

小笠原 当社グループは、幅広いビジネスを展開しており、リスクマ

具体的な議論を交わしたいと思っています。

を介して、仲介業者が同行営業をすべてリモートで行う会社が増えて

ネジメントが大変重要です。今後も、既存の事業領域におけるリスクいます。施設運営に限らず、売買仲介業務にも変化が現れており、今の洗い直し、新しい投資案件の妥当性について、経営の各レベルで回の当社グループのDX戦略に取り入れなければならない部分も多く、十分検討を行うことが大切です。社外取締役としても、適確な経営

貝阿彌 誠／法律に関す改めて全面的な見直しをする必要があると思います。DX の推進体制判断が行われるよう寄与したいと考えています。

法曹界での実務経験ををどう構えていくか、どんな時間軸で進めるのか。当然、社内だけでる豊 富 な専 門 知 識と、持つ。主にガバナンスやはなく、社外ともいろいろな連携が必要になります。具体的な計画を

壱岐 ホールディングスの役割のひとつは、グループの事業ポート壱岐ての提言を得意とする。

示してほしいですね。

フォリオをどう考えるか、ということです。新型コロナウイルスの問題き合う姿を、これからもじっくり監督し、見守っていきたいと思います。

だけではなく、超高齢社会、労働人口の減少など、たくさんの課題が2023年に当社は設立 10周年、東急不動産は 70周年を迎えます。その貝阿彌

今後は DX が極めて重要な戦略になります。経営陣や執行ありますが、これから５年後、10 年後に向けて、それらを踏まえた事

ときまでに、未来を見据えた事業の推進を通して、新しいホールディン

部には積極果敢に挑戦してほしい。おかしいことがあれば私たちが止業ポートフォリオをしっかり考えていかなければなりません。マクロ環

グスの姿が見たい。これが私の願いです。

めるので、安心して攻めの姿勢で臨んでほしいと思いますね。

境だけではなく、足元の数字を見て、将来の社会を予測し、そして多コンプライアンスについ社外取締役として、ホールディングスが事業会社にとことん向角的な切り口でどう考えるかが課題です。
小笠原 当社グループは、他の総合デベロッパーに比べて、非常に新しいホールディングスの姿を期待

壱岐 浩一／不動産開発や新井人事などの業務に携わっ

事業ポートフォリオを考える上でも、グループ全体の文化、風た経験を活かし、経営に関幅広い事業領域を有していますが、それはプラスにもマイナスにもな

新井

ROE の構成要素を分解してみると、今、日本が他国に遅れている

土、ミッションなどを、もう一度考え直す時期に来ていると思います。
「街する積極的な提言を行う。

ります。ウェルネス事業などの施設運営が多いこともあり、新型コロナのは、マージン率の確保です。自分たちだけが儲け過ぎてはいけないと考づくり」という概念に捉われすぎると、過去の遺産に引きずられて、なかで最も長い在職歴を持つ。

ウイルスの影響が他社に比べて大きくなっています。

える日本人の国民性に、肝要ではありますが、CSR の視点、ESG 投資がなか整理整頓ができません。
根本から考える必要があるかもしれません。

現在の社外取締役のなかさらに拍車をかけています。一方で、マージンをきちんと取らなければ、持壱岐 当社グループの特徴である施設運営は、極めて労働集約型の続可能な企業にはなり得ません。各事業に共通する指標をしっかり構築

貝阿彌 当社グループの良さである事業活動を通じた社会課題の解決仕事です。今のままのスタイルで仕事をしていたら収益は改善されま

して、個別の事業やプロジェクトの中身を精査していくべきだと考えます。

は、徹底して行うべきだと考えます。ただし、利益を確保しながら継続していける取り組みのあり方を執行側には創っていただきたいし、思い

せんし、近い将来、マーケットから退場を求められることになるかもしれません。施設運営に携わる皆さんは、技術革新をどう取り込むかが、これからの勝負であることを当然理解しています。そこにはデジタルト

新 井 佐 恵 子／ IT 企 業

ランスフォーメーション（ DX ）も絡んできますが、新しい技術を取り入での実務経験とグロー

れ、型を変え、労働集約型ではない仕事にしていく必要があります。

DX 時代に即した事業戦

バルな経営知見を持つ。
略を見据え、柔軟な視

それをどうスピード感を上げて進めていくかが鍵になります。

点で当社経営に携わる。

新型コロナウイルスの影響で、私たちは今、まさに VUCA の時代を生きています。こうした

小笠原 DX を進める上で大切なのは、お客さまへ最善のサービスを変化の激しい環境のなか、当社グループの存在意義を改めて認識し、社会インフラを支え提供するために、テクノロジーを徹底的に活用することです。そのためる一員としての責任を強く感じています。純粋持株会社を率いる立場として、グループ全体には、これまでとは異なる柔軟性や想像力が必要になります。また、新最適の視点から、ご指摘のあった事業ポートフォリオの見直しや DX 推進などに取り組み、しい技術を最大限に活用するためには、個々の部門の得失を越え、未来志向で新しいホールディングスの姿を追求してまいります。

会社全体の利益を考えることも重要です。さらに、トップの「やり遂げ60

社外取締役からのメッセージを受けてる」という強い意志、スタッフが生み出すアイデアをサポートする体制

小笠原が必要です。思い切って進めてもらいたいと思います。

ROE や収益性の観点から比較検討を行うとともに、各事業の社会的意

ホールディングスとしては、グループ内の各事業について、

西川 弘典

代表取締役社長

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

61

Section 3 サステナブルな成長を支える基盤

サステナブルな成長を支える基盤

マネジメント体制

取締役のスキルマトリクス
取締役
氏名

取締役

社内／社外

性別

企業経営

潔

社内

男性

●

大隈 郁仁

社内

男性

●

西川 弘典

社内

男性

●

植村

金指

取締役会長

金指 潔

東急（株）取締役（株）東急レクリエーション 取締役

代表取締役副会長

大隈 郁仁

代表取締役社長

西川 弘典

東急不動産（株）
取締役会長

取締役

植村 仁
東急不動産（株）
代表取締役副会長

取締役

雜賀 克（株）東急コミュニティー
代表取締役社長

専門性と経験

社内

男性

●

雜賀 克

仁

社内

男性

●

岡田 正志

社内

男性

●

木村 昌平

社内

男性

●

太田 陽一

社内

男性

●

野本 弘文

社内

男性

●

壱岐 浩一

社外（独立）

男性

●

貝阿彌 誠

社外（独立）

男性

新井 佐恵子

社外（独立）

女性

小笠原 倫明社外（独立）

男性

会計・財務

法務
コンプライアンス
リスクマネジメント

海外事業委員会メンバー
人事・労務

IT・通信・DX

指名・
報酬委員会

サステナビリティ
委員会

◎委員長

◎委員長

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●
●
●

●

●

●
●

●

●

●

●
●

●

●

◎委員長

●
●

リスクマネジメント
委員会

●

●

●
●

●

●

●

監査役

取締役

岡田 正志

取締役

木村 昌平

東急不動産（株）
代表取締役社長

取締役

取締役

東急リバブル（株）
代表取締役社長

東急（株）代表取締役会長（株）東急レクリエーション 取締役
東映（株）社外取締役（株）三菱 UFJ フィナンシャル・グループ 社外取締役

太田 陽一

野本 弘文
常勤監査役

常勤監査役

社外監査役（独立役員）

社外監査役（独立役員）

東急不動産（株）常勤監査役
東急リバブル（株）監査役
東急住宅リース（株）監査役

東急不動産（株）常勤監査役（株）東急コミュニティー 監査役（株）東急ハンズ 監査役

セイコーホールディングス（株）
社外監査役

武智総合法律事務所 代表
DIC（株）社外監査役

持田 一夫

橋詰 雅彦

浅野 友靖

武智 克典

執行役員
社外取締役（独立役員）

壱岐 浩一

選任の理由 過去において業務執行者であった第一生命グループにおける豊富な業務経験と会社経営全般の幅広い見識を当社の経営に反映していただくため。

62

社外取締役（独立役員）

社外取締役（独立役員）

社外取締役（独立役員）

セーレン（株）社外監査役
大手町法律事務所 所属
日本郵政（株）社外取締役

大日本住友製薬（株）社外取締役
白鴎大学 特任教授（株）大和証券グループ本社 社外取締役（一財）マルチメディア振興センター理事長

選任の理由 裁判官および弁護士としての専門的知見と企業法
務に関する豊富な経験を当社の経営に反映していただくため。

選任の理由 公認会計士としての会計に関する豊富な知見に加え、CFOとして企業経営に携わるなど幅広い業務経験を当社の経営に反映していただくため。

選任の理由 行政分野における豊富な経験と幅広い見識を当社の経営に反映していただくため。

貝阿彌 誠

新井 佐恵子小笠原 倫明会社における地位

氏名

管掌・担当

社長執行役員西川 弘典

グループ内部監査部担当

執行役員

植村

グループ海外事業担当（東急不動産（株）代表取締役副会長）

執行役員

雜賀 克

東急コミュニティー担当（（株）東急コミュニティー 代表取締役社長）

執行役員

岡田 正志

東急不動産担当（東急不動産（株）代表取締役社長）

執行役員

木村 昌平

一般管理管掌、DX 推進室担当

執行役員

太田 陽一

東急リバブル担当（東急リバブル（株）代表取締役社長）

執行役員

三木 克志

東急住宅リース担当（東急住宅リース（株）代表取締役社長）

執行役員

吉浦 勝博

学生情報センター担当（（株）学生情報センター 代表取締役社長）

執行役員

木村 成一

東急ハンズ担当（（株）東急ハンズ 代表取締役社長）

執行役員

星野 浩明

一般管理、グループ経営企画部、グループ企画戦略部、グループソリューション推進部担当

執行役員

西村 和浩

コーポレートコミュニケーション部、グループ財務部担当

執行役員

亀島 成幸

グループ総務部、グループ法務部、グループ人事部、グループ IT 戦略部担当

仁

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

63

Section 4 データセクション

データセクション

財務・非財務データ
財務指標

（単位）

2009 年度

2010 年度

2011 年度

2012 年度

2013 年度

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

営業収益

億円

5,521

5,714

5,568

5,959

7,141

7,731

8,155

8,085

8,661

9,019

9,632

営業総利益

億円

1,065

1,317

1,233

1,268

1,453

1,488

1,638

1,730

1,825

1,934

2,017

営業利益

億円

355

625

501

520

614

633

688

732

775

802

793

経常利益

億円

282

549

349

399

506

517

564

636

687

707

675

※1

当期純利益

億円

111

116

342

221

237

252

287

315

352

375

386

総資産※2

億円

10,554

11,614

17,44817,184

17,89819,738

19,844

20,672

21,732

24,052

24,874

億円

2,835

2,749

3,007

3,240

4,160

5,726

4,919

5,880

6,498

8,727

8,890

億円

1,722

1,557

1,727

1,753

2,459

3,947

3,644

4,186

4,737

5,680

6,580

流動資産
販売用不動産※3
固定資産
純資産

億円

7,719

8,865

14,441

13,944

13,73814,012

14,924

14,791

15,234

15,322

15,981

億円

2,310

2,398

2,753

3,070

3,692

3,983

4,224

4,463

4,753

5,687

5,942

3,645

3,953

4,188

4,423

4,681

5,614

5,833

自己資本

億円

2,031

2,086

2,408

2,687

有利子負債

億円

4,789

5,598

10,640

9,741

9,910

11,254

11,061

11,37912,104

12,898

13,610

営業活動によるキャッシュ・フロー

億円

725

662

449

702

△ 135

△ 385

879

689

123

445

△ 67

投資活動によるキャッシュ・フロー

億円

△ 267

△ 1,462

△ 288

425

197

△ 1,003△ 1,124

△ 710

△ 964

△ 604

△ 1,472

財務活動によるキャッシュ・フロー

億円

△ 309

790

△ 164

△ 905

30

1,392

△ 305

230

824

1,391

651

設備投資額

億円

469

1,995

416

438

775

1,267

788

603

446

898

1,361

減価償却費

億円

132

149

208

202

200

202

210

235

231

246

323

EPS（ 1 株当たり当期純利益）

円

20.82

21.84

64.40

41.71

41.61

41.45

47.18

51.77

57.80

56.84

53.70

BPS（ 1 株当たり純資産）円

382.43392.87453.46505.99598.73649.40687.92726.59768.85780.78811.04

1 株当たり配当金

円

7.00

7.00

7.00

7.00

8.00

10.00

12.00

13.00

14.50

15.50

16.00

ROA

％

3.4

5.7

3.5

3.0

3.5

3.4

3.5

3.6

3.7

3.5

3.3

ROE

％

5.5

5.6

15.2

8.7

7.5

6.6

7.1

7.3

7.7

7.3

6.7

自己資本比率

％

19.2

18.0

13.8

15.6

20.4

20.0

21.1

21.4

21.5

23.3

23.5

D/Eレシオ

倍

2.4

2.7

4.4

3.6

2.7

2.8

2.6

2.6

2.6

2.3

2.3

配当性向

％

33.6

32.1

10.9

16.8

19.2

24.1

25.4

25.1

25.1

27.3

29.8

EBITDA ※4

億円

491

778

710

724

846

880

943

1,017

1,061

1,102

1,171

EBITDA 倍率※5

倍

9.8

7.2

15.0

13.5

11.7

12.8

11.7

11.2

11.4

11.7

11.6

※ 1. 2015 年度より「当期純利益」を「親会社株主に帰属する当期純利益」としています※ 2.「『税効果会計に係る会計基準』の一部改正」（企業会計基準第 28 号 2018 年 2月 16日）等を 2018 年度第 1 四半期の期首から適用しており、2017 年度の主要な経営指標等については、当該会計基準等をさかのぼって適用した後の指標等となっています※ 3. 販売用不動産：仕掛販売用不動産、未成工事支出金を含みます※ 4. EBITDA：償却前営業利益＝営業利益＋減価償却費＋のれん償却費※ 5. EBITDA 倍率：有利子負債÷ EBITDA

人財指標

（単位）

2013 年度

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

環境指標

（単位）

従業員数

人

17,594

18,243

19,23020,421

21,091

21,976

22,953CO2 排出量

千 t-CO 2

女性管理職比率

％

4.8

5.7

5.9

5.7

8.6

8.3

8.1

原単位

98.6

101.9

98.4

106.7

101.0

95.9

84.8

女性取締役（単体）

人

0

0

0

0

0

1

1

エネルギー使用量

千 GJ

4,596.8

4,660.2

4,374.3

4,542.6

4,463.5

4,555.4

4,577.7

女性監査役（単体）

人

0

0

0

0

0

0

0

水使用量

千 m3

3,042

3,141

2,811

2,650

2,548

2,612

2,815

女性執行役員

人

1

2

2

2

2

2

3

原単位

m3 /m2

1.33

1.39

1.32

1.23

1.14

1.10

1.10

男性平均勤続年数

年

13.2

13.2

13.0

12.9

12.7

13.1

13.2

対象施設数

施設

213

226

210

192

204

211

216

女性平均勤続年数

年

8.8

9.0

8.7

8.8

8.7

9.2

8.9

女性正社員比率

％

23.7

24.2

25.3

26.5

27.2

28.5

29.8

廃棄物排出量t14,18918,796

18,90825,12725,56922,932

22,422

新規採用に占める女性比率

％

31.5

33.0

35.4

41.6

40.1

39.5

32.2

原単位

kg/m2

10.3

10.2

10.1

12.5

12.6

10.2

9.1

施設

124

152

161

151

159

170

175

※6

対象施設数

※6

kg-CO2 /m

22013 年度

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

228.3

234.8

210.7

233.0

227.5

230.5

220.0

※ 6. 対象施設数：オフィスビル、商業施設、リゾート施設、その他施設、海外（パラオ）を含みます

64

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

65

Section 4 データセクション

データセクション

データセクション

事業エリア

環境に配慮したアセット

札幌

主な国内施設・店舗

環境不動産一覧（ DBJ Green Building 認証）

ニセコ

5 stars那覇

国内トップクラスの卓越した「環境・社会への配慮」がなされた建物

DBJ Green Building 認証は、
環境・社会への配慮がなされた
不 動 産（ Green Building ）を斑尾支援するために、2011年 4月に日本政策投資銀行（ DBJ ）が創設した認証制度です。

仙台

軽井沢

裏磐梯

蓼科
金沢

那須

勝山
広島

福岡

熱海・伊豆

名古屋
浜松
関西圏※2

首都圏※1

施設

単位

● オフィスビル

棟

59

1

0

60

● 商業施設

施設

24

8

0

32

● 物流施設

施設

5

3

1

9

● 都市型ホテル

施設

18

3

6

27

● リゾート施設

施設

4

3

24

31

● ゴルフ場

施設

7

3

9

● スキー場

施設

0

0

8

● シニア住宅施設

18

0● フィットネス

店舗

24● 東急リバブル

店舗

※3

店舗

● 東急ハンズ

首都圏 関西圏 その他

合計

日比谷パークフロント

渋谷ソラスタ渋谷フクラス

東京ポートシティ竹芝（オフィスタワー）

東京都千代田区

東京都渋谷区

東京都渋谷区

東京都港区 ※プラン認証

4 stars

3 stars

極めて優れた「環境・社会への配慮」がなされた建物

非常に優れた「環境・社会への配慮」がなされた建物

スプライン青山東急ビル

東京都港区

霞が関東急ビル

東京都千代田区

浜松町スクエア

東京都港区

19

新青山東急ビル

東京都港区

南青山東急ビル

東京都港区

恵比寿ビジネスタワー

東京都渋谷区

8

日本橋フロント

東京都中央区

日本橋丸善東急ビル

東京都中央区

018

新目黒東急ビル

東京都品川区

内幸町東急ビル

東京都千代田区

13138

神保町北東急ビル

東京都千代田区

渋谷南東急ビル

東京都渋谷区

132

40

23

195

東急プラザ表参道原宿

東京都渋谷区

日本橋本町東急ビル

東京都中央区

22

9

21

52

あまがさきキューズモール

兵庫県尼崎市

市ヶ谷東急ビル

東京都千代田区

2 stars
優れた「環境・社会への配慮」がなされた建物
新橋東急ビル

東京都港区※ 1. 東京都、神奈川県、千葉県、埼玉県を含みます※ 2. 大阪府、京都府、兵庫県、滋賀県、奈良県、和歌山県を含みます※ 3. 東急ハンズは FC 店を含む店舗数です

再生可能エネルギー事業一覧

主な海外拠点
中国

アジア

01
02

03

上海

01 東急不動産諮詢（上海）有限公司（東急不動産）

香港

02 香港支店（東急リバブル）

北海道

台湾

03 東急房地産股 有限公司（東急リバブル）

パラオ

04 Pacific Islands Development Corporation（東急不動産）

ベトナム

05 TOKYU PM VIETNAM（東急コミュニティー）
06 NOZOMI RESIDENTIAL MANAGEMENT（東急コミュニティー）

05,06

04

シンガポール07 Tokyu Land Asia Pte. Ltd.（東急不動産）

総事業数

50事業

定格容量

1,041

山形

岩手

石川

宮城

京都

MW
山口

岡山

福島

鳥取

茨城

09 TOKYU HANDS SINGAPORE PTE. LTD.（東急ハンズ）
東急ハンズ オーチャード店

10,11

千葉

東急ハンズ サンテックシティ店
東急ハンズ ジュエル店

14
15

インドネシア

ジャカルタ

静岡

福岡
大阪

東急ハンズ パヤレバ店
東急ハンズ グレート・ワールド店

アメリカ

鹿児島

香川

三重

太陽光

開発済 ● 27 件
開発中 ● 14 件

風 力

開発済 ● 3 件
開発中 ● 5 件

バイオマス 開発中 ● 1 件

奈良（ 2020 年3月 31日現在）

10 PT. Tokyu Land Indonesia（東急不動産）
11 PT. Tokyu Property Management Indonesia（東急コミュニティー）

アメリカ

ロサンゼルス

12 Tokyu Land US Corporation（東急不動産）

国際的イニシアティブ「 RE100 」への加盟

13 Tokyu Livable US, Inc.（東急リバブル）

66

青森

08 Orange Tee Holdings Pte Ltd に資本出資（東急リバブル）

07,08,09

12,13（ 2020 年3月 31日現在）

東急不動産は 2019 年 4月、事業活動で消費する電力を100％再生可能エネルギーで調達する

ニューヨーク14 425パーク・アベニュー再開発事業参画（東急不動産）

ダラス

15 Tokyu Livable Texas Investment Advisors, LLC（東急リバブル）（ 2020 年 3月 31日現在）

ことを目標とする国際的なイニシアティブ「 RE100 」に加盟しました。

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

67

Section 4 データセクション

データセクション

会社概要・株式情報

ホールディングス体制

会社概要

東急不動産ホールディングスグループは、持株会社である東急不動産ホールディングスの下、東急不動産、東急コミュニティー、東急リバブル、

商号

東急不動産ホールディングス株式会社

事業内容

グループ経営管理事業

設立

所在地
電話番号

（英文表記：Tokyu Fudosan Holdings Corporation ）〒 150- 0043 東京都渋谷区道玄坂 1-21-1
03-6455-1122（代表）2013 年10 月1日
77,562 百万円（ 2020 年 3月 31日現在）（ 2020 年 3月 31日現在）
67 名（連結：22,953 名）

代表者

代表取締役社長 西川 弘典

東急ハンズ、東急住宅リース、学生情報センターの主要 6 社を中心に、都市事業、住宅事業、管理事業、仲介事業、ウェルネス事業、ハンズ事業、
次世代・関連事業の 7 事業を展開しています。

資本金
従業員数

株式情報（2020年 3月 31日現在）
上場取引所

東京証券取引所

証券コード（株）東急スポーツオアシス

コミュニティワン（株）

東急リバブルスタッフ（株）

ハンズラボ（株）

東急社宅マネジメント（株）

シグマジャパン（株）

定時株主総会3289
100 株
2,400,000,000 株
719,830,974 株
4 月 1日から翌年 3月 31日まで
毎年 6月（株）石勝エクステリア（株）マリモコミュニティ

レジデンシャル
パートナーズ（株）

株主確定基準日・定時株主総会 3月 31日

東急ビルメンテナンス（株）

TOKYU HANDSSINGAPORE PTE. LTD.

北和建設（株）（株）イーウェル

リバブルアセット
マネジメント（株）

東急不動産リート・
マネジメント（株）（株）湘南コミュニティー

単元株式数
発行可能株式数

東急不動産（株）

東急不動産キャピタル・
マネジメント（株）
東急不動産 SC
マネジメント（株）
東急リゾーツ＆ステイ（株）
東急リゾート（株）（株）東急イーライフデザイン

Pacific Islands
Development Corporation（株）東急コミュニティー

第一ビルサービス（株）
用賀熱供給（株）

東急リバブル（株）（株）東急ハンズ

東急住宅リース（株）（株）学生情報センター

発行済株式総数

Tokyu Livable US, Inc.

公告方法

Tokyu Livable Texas
Investment Advisors, LLC〒 168-0063
東京都杉並区和泉 2- 8-4
三井住友信託銀行株式会社 証券代行部
0120-782-031（フリーダイヤル）

インターネット
ホームページ URL

https://www.smtb.jp/personal/agency/index.html

電子公告の方法により行います。
公告掲載 URL
https://www.tokyu-fudosan-hd.co.jp/（株）TC フォーラム

ただし、やむを得ない事由により電子公告をすることが（株）インフィールド

できない場合は日本経済新聞に掲載します。

（株）東急 Re・デザイン

HOC パートナーズ PFI（株）
PT. Tokyu Property
Management Indonesia

株主状況（2020年 3月 31日現在）

TOKYU PM VIETNAMNOZOMI RESIDENTIAL
Tokyu Land US Corporation MANAGEMENT

所有者別株式分布状況

所有者別株主数分布状況

自己名義

外国法人等
770名

金融商品取引業者
46名

5単元以上
10単元未満6,748,135 株
0.94%

その他国内法人
656名

自己名義
1名

1単元以上
5単元未満
5,810,809株
0.81%

272,500 株
0.04%

東急不動産諮詢（上海）
有限公司

個人その他

108,833,623 株
15.12%

金融商品取引業者
10,523,072株

Tokyu Land Asia Pte. Ltd.

1.46%

211,814,760 株
29.43%

セグメント
都市事業

管理事業

仲介事業

住宅事業

都市事業

都市事業

所有数別株式分布状況

0.85%

0.05%

0.00%

0.73%

外国法人等

その他

金融機関
86名

発行済
株式総数

1単元未満
61,610 株
0.01%

計90,231名

0.10%

719,830,974 株

10単元以上50単元未満47,319,818 株
6.57%

発行済
株式総数

719,830,974 株

自己名義
272,500 株

0.04%

ハンズ事業

都市事業

都市事業

その他国内法人
122,100,921株

16.96%

個人その他
88,672名

金融機関

266,286,098 株
36.99%

98.27%

5,000単元以上
567,850,979株
78.89%

50単元以上100単元未満
17,542,473 株
2.44%
100単元以上
500単元未満26,851,974 株
3.73%
500単元以上
1,000単元未満
9,528,838 株
1.32%
1,000単元以上
5,000単元未満
37,843,838 株
5.26%

大株主状況
株主名

ウェルネス事業
次世代・関連事業

東京都千代田区丸の内 1- 4 -1
三井住友信託銀行株式会社

郵便物送付先
電話照会先

・期末配当 3月 31日
・中間配当 9月 30日
・その他 あらかじめ公告する一定の日

東急房地産股 有限公司

PT. Tokyu Land Indonesia

68

事業年度

〒 100-8233

株主名簿管理人および特別口座の口座管理機関（ 2020 年 7月 1日現在）

持株数（千株）

持株比率※

東急株式会社

114,379

15.90%

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

60,4378.40%

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口）

60,0088.34%

三井住友信託銀行株式会社

16,0082.22%

第一生命保険株式会社

14,9182.07%

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

12,5241.74%

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口 7 ）11,6971.63%

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口 5 ）10,9191.52%

ジェーピー モルガン チェース バンク 385151

10,612

1.47%

STANDARD LIFE ASSURANCE LIMITED-PENSION FUNDS

9,250

1.29%

※ 持株比率は自己株式 272,500 株を控除して計算しています

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2020 INTEGRATED REPORT

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「 2020 統合報告書」発行にあたって
当社が発行する統合報告書は、今年で 5 冊目になります。財務情報と非財務情報を統合し、ステークホルダーの皆さまに企業の価値創造を伝える重要性は年々高まっており、毎年、開示内容の改善を重ねて発行しています。
今年の報告書では、「価値を創造し続ける企業グループへ」という私たちのありたい姿
を、よりわかりやすいストーリーで具体的に伝えることに努めました。
今年のテーマは、「ライフスタイル創造 3.0 」です。グループの 3つの強みと事業ウイングループスローガン

グの広さを活かした当社の価値創造ストーリーを深くご理解いただくために、新しい住ま
い方、働き方、過ごし方の提案が未来のライフスタイル創造へとつながるプロジェクトを特集するなど、内容の充実を図りました。
また、投資家の皆さまからのリクエストを反映して、事業を通じた提供価値（アウトプット）と社会的価値（アウトカム）を整理し、私たちの事業が社会に与える影響（インパクト）
をご理解いただけるよう編集を新たに加えました。
さらに、社外取締役には、オンラインを通じた座談会で意見を交わしていただき、コロナ禍におけるコミュニケーションのあり方も含めて、忌憚のないご意見を頂戴しています。
コロナ危機に直面し、事業環境は激変しましたが、サステナブルな社会と成長をめざす当社グループの姿勢は揺らぐことはありません。社会インフラの一翼を担う使命と今後

グループ理念のさらなる成長を、しっかりとお伝えしてまいります。また、デジタルトランスフォーメーション（ DX ）の推進は喫緊の課題であり、担当役員として、スピード感をもってグループ
内のビジネスモデルの変革を実施していく所存です。
なお、今年より報告書の印刷を取りやめ、ステークホルダーの皆さまへ WEB 上で開示することとしました。デジタル化の推進と地球環境への配慮からの判断です。

木村 昌平
東急不動産ホールディングス株式会社
取締役 執行役員
一般管理管掌・DX 推進室担当「 2020 統合報告書」発行責任者

我々は、グループを共につくり支える志を持ち、この理念を共有する。

事業活動を通じて社会課題の解決に取り組む当社は、国連が提唱する「国連グローバル・コンパクト」に参加し、人権・労働・環境・腐敗防止に関する 10の原則を支持しています。また、持続可能な社会の構築に向けて、2015 年に国連で採択された「持続可能な開発目標（ SDGs ）」の達成に貢献することにもコミットしています。
今後も、ステークホルダーの皆さまとの対話を大切にし、さまざまなコミュニケーショ

存在理念

美しい生活環境を創造し、調和ある社会と、一人ひとりの幸せを追求する。

経営理念

自立と共創により、総合力を高め、信頼され愛されるブランドを確立する。
・市場の期待に応え、新たな期待を創造する。

ン機会を創出してまいります。

・自然環境との融和をめざした経営を行う。

2020 年10月

・世界を視野に入れ、経営を革新する。
・個性を尊重し、人を活かす。
もって、企業の社会的責任を全うする。
行動理念

本報告書では、木村取締役の指揮の下、コーポレートコミュニケーション部を中心に、グループ経営
企画部、グループ総務部が事務局となり、各事業会社と密に連携をとりながら、グループ横断的な考え方を集約しています。事務局による編集会議は計16 回開催（ 4 月からはオンライン会議に移行）、
それ以外にテーマ別分科会や取材を随時実施し、本報告書を作成しました。本報告書が当社グループをご理解いただくためのコミュニケーションツールとして、ステークホルダーの皆さまのお役に立つことを願っております。
事務局および協力部署：コーポレートコミュニケーション部 IR 室／同部 サステナビリティ推進室／
同部 広報室／グループ経営企画部／グループ総務部／グループ企画戦略部／グループ人事部／
その他、各事業会社の皆さん
オンラインでの編集会議の様子

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自己の責任を果たし、互いに高めあい、
グローバルな意識で自らを革新する。