PROGETTAREIL LAVOROIBRIDO A
MISURAD’UOMOSCRITTO DAPROGETTARE IL LAVORO IBRIDO A MISURA D'UOMO

02

INFORMAZIONI SULLA RICERCA
Progettare il lavoro ibrido a misura d'uomoè un programma di ricerca in più fasi
condotto da Economist Impact e
sponsorizzato da Google Workspace, che
ha lo scopo di studiare i modelli di lavoro
emergenti. Questa sintesi introduttiva è laprima di una serie di pubblicazioni derivate
dal progetto e si avvale di approfondimenti
ottenuti tramite ricerche a tavolino einterviste a esperti, con l'obiettivo didefinire il lavoro ibrido, esplorare letendenze attuali attraverso le esperienzedel passato e offrire conclusioni e consigli
preliminari alle aziende, che potranno
utilizzarli per sfruttare le opportunità diquesta modalità di lavoro riducendo al
minimo i rischi. Le pubblicazioni successive
derivate dal progetto si baseranno su
questo documento ed esploreranno più a
fondo il futuro sostenibile del lavoro ibrido.
Vogliamo ringraziare per il loro tempo
e per il loro contributo gli esperti:• Ada Choi, Head of Occupier Research,

APAC e Head of Data Intelligence andManagement, APAC, CBRE, e Manish
Kashyap, Global President, Advisory andTransaction Services, CBRE

• Anne-Laure Fayard, Chaired Professor in

Social Innovation - ERA, NOVA School ofBusiness and Economics• Brian Kropp, Group Vice

President e Chief of HR
Research, Gartner• David Ulrich, Rensis Likert

Professor, Ross School of Business,
University of Michigan; partner, The
RBL Group• Harriet Molyneaux, Managing Director,

HSM Advisory• Jodi Oakman, Associate

Professor of Ergonomics, Safety
and Health, La Trobe University• Prithwiraj Choudhury, Associate

Professor of Technology andManagement, Harvard Business School• Dr. Sandhya Karpe, SeniorResearch Advisor–Human Capital
Centre, The Conference Board ofAsia

La sintesi introduttiva è stata
realizzata da un team di ricercatori
in-house, autori, revisori e designer,tra cui:
Yuxin Lin, Project manager
Wade Islan, Lead researcher
Lavanya Sayal, Researcher
Sudhir Vadaketh, Writer
Amanda Simms, Editor
Marina da Silva, Graphic designer
Economist Impact è la sola responsabile
dei contenuti del presente rapporto. Le
conclusioni e le opinioni inesso espresse
non rispecchiano necessariamente
l'opinione dei nostri sponsor, partner odegli esperti intervistati.

PROGETTARE IL LAVORO IBRIDO A MISURA D'UOMO

03

INTRODUZIONE
Negli ultimi 18 mesi il modo di intendere illavoro è cambiato radicalmente a livelloglobale. Le modalità WFH (Lavoro dacasa), insieme ad altre soluzioni di lavoro
flessibile, si sono diffuse ovunque nel
mondo, principalmente a causa delle
restrizioni sociali applicate da tutti i paesi
per rispondere alla pandemia di COVID-19. 1
Oggi che sempre più Paesi iniziano aconsiderare il COVID-19 come endemico,cresce l'ottimismo sulla rimozione delle
restrizioni e su un imminente ritorno alla
normalità economica.2
Si ha la sensazione, tuttavia, che la naturastessa del lavoro, cioè il modo in cui losvolgiamo, potrebbe non tornare più com'era
prima del COVID. Molti ritengono che permarrà
un modello di lavoro ibrido in presenza e daremoto, nonostante tutte le definizioni di "lavoro
ibrido" siano vaghe e non siano chiari i vantaggi
relativi di ciascun modello specifico. 3 Leorganizzazioni sembrano intenzionate asfruttare i vantaggi del lavoro da remoto, ad
esempio per attingere a

un bacino di talenti vasto e diversificato,
pur temendo di perdere gli aspetti positividel lavoro in presenza, più collaborativo. 4
Le speranze e le preoccupazioni che
ruotano attorno al lavoro ibrido sono
entrambe fondate, come è stato
dimostrato da precedenti esempi diadozione di lavoro flessibile. Il lavoro
ibrido non è, infatti, una novità. Possiamo
farlo risalire agli anni Sessanta (e forse
prima) e nel tempo ha assunto varie
forme.5 L'adozione irregolare (el'occasionale cessazione) delle soluzioni
di lavoro ibrido negli ultimi 60 anni sono
indice di vantaggi per i datori di lavoro e ilavoratori, ma anche di rischi e potenziali
aspetti negativi.6
Se le organizzazioni possano o meno trarre
il meglio dalle due modalità, in presenza eda remoto, è tutto da vedere. I risultati
saranno determinati in larga misura dacome queste organizzazioni sapranno
progettare e implementare i loro modelliibridi.
In questo contesto, Economist Impact,sponsorizzata da Google Workspace, sta
conducendo unprogramma di ricerca inpiù fasi per valutare le prospettive dellavoro ibrido nel mondo. Abbinando
l'analisi della letteratura sul tema, leinterviste agli esperti e un sondaggio
globale, Economist Impact punta a
identificare pratiche efficaci, schivare
gli errori evitabili e, in definitiva, elaborare
una serie di raccomandazioni per crearemodelli di lavoro ibridi a misura d'uomo che
funzionino al meglio per le organizzazioni, ilavoratori e la società in generale nel lungo
termine.
Questo riepilogo, che segna l'apertura delprogramma, si concentra sulla definizione
di lavoro ibrido, la contestualizzazione delletendenze attuali alla luce della storia dellavoro e la presentazione di una mission
per la ricerca futura, oltre a proporre leprime conclusioni.

PROGETTARE IL LAVORO IBRIDO A MISURA D'UOMO

04

CHE COS'È IL
LAVORO IBRIDO?
Con "lavoro ibrido" si fa riferimento a uno
spettro di soluzioni di lavoro flessibile, inbase alle quali la sede e/o l'orario di lavorodel dipendente non seguono standard rigidi.

abbiamo una modalità per cui si può essere
ovunque nel mondo, a qualsiasi ora, quindi
senza limitazione di orario o di luogo.
Il lavoro ibrido rappresenta qualsiasi
modalità compresa tra questi due estremi".

È opinione diffusa che il lavoro ibrido si riferisca
solo al luogo in cui una persona lavora, se inpresenza in ufficio, in fabbrica o altrove.
L'enfasi sul luogo è evidente nei rapporti recenti
pubblicati dall'International Labor Organisatione dal World Economic Forum.7,8,9

Brian Kropp, Vicepresidente di Gartner, una
società di ricerca e consulenza, la pensa inmodo analogo: "Il lavoro ibrido non implica
soltanto la differenziazione del luogo, maanche del tempo e degli orari."

Tuttavia, alcuni degli esperti intervistatisottolineano come l'elemento tempo, ovvero la
flessibilità o meno dell'orario di lavoro, siaaltrettanto importante.
Harriet Molyneaux, Managing Director di HSM
Advisory, un'agenzia di consulenza sul futurodel lavoro, descrive lo spettro del lavoro intermini di tempo-luogo: "[A] un'estremità dello
spettro abbiamo una modalità per cui tutti sono
in ufficio, dalle 9:00 alle 17:00, quindi tempo eluogo sono entrambi rigidi. E all'altra estremità

Riassumendo, il luogo e gli orari di unlavoratore ibrido non devono essere né
completamente fissi né completamente
flessibili. Un programmatore freelance,che può scrivere codici in spiaggia conla massima flessibilità di luogo e orari,non è un lavoratore ibrido.
Definiamo pertanto lavoro ibrido
qualsiasi soluzione compresa tra illavoro completamente in presenza con
flessibilità di orario limitata e il lavoro
totalmente da remoto con totale
flessibilità di orario.

Figura. Che cosa significa ibrido?

Sempre da remoto con
flessibilità oraria totale

Sempre in presenza con
flessibilità oraria totale

IBRIDO

Sempre in presenza
senza flessibilitàorariaSempre da remoto senza
flessibilità oraria

PROGETTARE IL LAVORO IBRIDO A MISURA D'UOMO

05

LA LUNGASTORIA DELLE"NUOVE"
MODALITÀ DI
LAVOROLA PERCENTUALE DI
FORZA LAVORO NEGLIUSA CHE LAVORADA CASA PERALMENO UN GIORNOLA SETTIMANA ÈAUMENTATA DAL
7,0% DEL1997 AL
9,5% NEL 2010

Negli ultimi 60 anni le aziende in Europa,
USA, Giappone e in altre parti del mondo
hanno condotto esperimenti di lavoro
ibrido, spinte da misure di taglio dei costi
e agevolate dai progressi tecnologici.

Nel frattempo, uno studio del 2014 ha rivelato che
quasi la metà dei manager intervistati pressoaziende di produzione di medie dimensioni in
USA, Regno Unito e Germania potevano lavorareda casa durante il normale orario lavorativo.17

Il lavoro ibrido moderno combina elementi dei
modelli di lavoro con luogo e orario flessibili cheaffondano le radici nel secolo scorso. I modellidi lavoro con orario flessibile, precedenti a quelli
con luogo flessibile, ebbero origine durante la
Seconda guerra mondiale, quando i lavoratoriche producevano merci, alimenti e attrezzature
militari per l'esercito potevano lavorare a turni
invece che in modo continuato. L'obiettivo era dimantenere una fornitura stabile durante tutta laguerra. Più in generale, i modelli di lavoro con
orario flessibile hanno iniziato a diventare
popolari in Europa e negli USA verso la fine deglianni Sessanta.10
Tuttavia, è solo negli anni 1970-80 che il lavoro
da remoto prende piede negli USA, probabilmentea partire dalle politiche WFH. L'adozione di questi
modelli fu dettata in gran parte dall'aumento dei
costi del pendolarismo (a loro volta legati
all'aumento dei prezzi della benzina, conseguente
alla crisi energetica degli anni '70 e agevolata
dalla diffusione della rete telefonica fissa, dei
personal computer e di altre tecnologie.11 Il
lavoro ibrido iniziò a infiltrarsi in alcune aree dellavita aziendale in Giappone, Regno Unito, Europa e
altrove..12,13

Le testimonianze di questi esperimenti di lavoro
ibrido pre-COVID dimostrano sia i vantaggi sia lesfide dei modelli completamente da remoto, conflessibilità di luogo e di orario.

Nel 1994, organizzazioni come AT&T e IBM,
intravedendo l'enorme potenziale dirisparmio immobiliare, avevano iniziato asperimentare modelli alternativi in relazione
al luogo di lavoro: una combinazione dimodalità di lavoro, ambienti e luoghi nonconvenzionali che iniziava ad affiancare gli
uffici tradizionali.
L'adozione del lavoro da remoto, spesso inmodalità ibrida e reso possibile dalle nuove
tecnologie come Internet, i dispositivi
digitali e il cloud computing, è aumentata
negli anni 2000 e 2010.14 Una tendenza cheè stata ulteriormente accelerata dalla
necessità di aderire alle politiche in materia
di pari opportunità per l'impiego, ad
esempio per le persone con disabilità.15
L'accelerazione emerge chiaramente dai dati. La
percentuale di persone negli USA che lavora dacasa almeno un giorno alla settimana è passatadal 7,0% del 1997 al 9,5% del 2010.16

I vantaggi per molte organizzazioni sono il
risparmio sui costi di esercizio, derivante ad
esempio da una minore necessità di spazio per gli
uffici, e migliori risultati in termini di risorse
umane. Le organizzazioni hanno accesso a unpool di talenti più ampio, in parte perché possono
utilizzare queste politiche per trattenere ilavoratori più anziani ed esperti.18 Inoltre, ilavoratori tendono a essere più motivati dalle
politiche di lavoro da remoto e richiedono meno
giorni di malattia. Con i modelli ibridi i lavoratori
godono di maggiore autonomia, flessibilità e, inalcuni casi, di un miglior equilibrio tra lavoro evita privata e maggior benessere.19 La società, dalcanto suo, trae vantaggio dal minore impatto
ambientale (per la riduzione del pendolarismo) eda un maggiore tasso di partecipazione dellaforza lavoro, in quanto possono lavorare più
persone, tra cui i caregiver e le persone con
disabilità.20
Gli svantaggi dei precedenti modelli di lavoro
ibrido per le organizzazioni includono la necessità
di investire in apparecchiature per letelecomunicazioni e la sicurezza IT, la resistenzada parte di alcuni lavoratori all'adozione di questi
strumenti, le problematiche legate alla
comunicazione (sia tecnologiche sia
interpersonali) e le difficoltà connesse dicoordinamento e collaborazione. I lavoratori
devono anche fare i conti con una più elevata
mancanza di fiducia tra manager e personale.21
A causa di questi problemi alcune aziende non
hanno registrato gli (auspicati) aumenti dellaproduttività derivanti dai modelli di lavoro ibrido,
che sono stati invece percepiti comeun'innovazione peggiorativa. Anche per alcuni
lavoratori l'esperienza è stata negativa.22,23
Quando l'adozione delle politiche WFH è stata
imposta dall'azienda piuttosto che portata avantidai lavoratori, la qualità della vita in generale è
peggiorata invece di migliorare. Questo è
avvenuto in particolare nel caso dei modelli con
orario flessibile.24

PROGETTARE IL LAVORO IBRIDO A MISURA D'UOMO

06

L'ACCELERAZIONE DEL LAVOROIBRIDO FORZATADALLA PANDEMIA
Le restrizioni dovute alla pandemia ci hanno
fatto comprendere meglio il lavoro ibrido,
stimolandone ovunque l'adozione da parte diaziende, organizzazioni e privati.

IL 52%
DEI LAVORATORIPREFERIREBBE UN
MODELLO DI LAVOROPIÙ FLESSIBILE POSTPANDEMIA RISPETTO AL 30%
PRE-PANDEMIA

La pandemia di COVID-19 segna un punto disvolta nell'evoluzione del lavoro ibrido.
Secondo un sondaggio eseguito dall'Ufficiodel censimento degli Stati Uniti d'America adagosto 2020, più di un terzo dei nuclei
familiari statunitensi riferivano di lavorare dacasa più frequentemente rispetto a primadella pandemia.25 Un sondaggio globale suidipendenti, condotto da McKinsey &Company a dicembre 2020 e gennaio 2021,
rivela anche che il 52% dei lavoratori
preferirebbe un modello di lavoro postpandemia più flessibile, rispetto al 30% prepandemia.26 Il lavoro ibrido si è pertanto
spostato dalla sfera della filosofia aziendalee della pratica occasionale all'esperienza
vissuta quotidianamente dalle persone intutto il mondo.
Sono almeno tre i motivi per cui questa volta,
a differenza di quanto accaduto negli ultimi
50 anni, questo cambiamento sarà
probabilmente permanente.
Il primo è che la pandemia ha imposto la
sperimentazione del lavoro remoto amilioni di individui e organizzazioni.
Secondo la teoria della decisione di base,la sperimentazione obbligatoria di nuovi
modelli di lavoro avrà effetti persistenti
anche dopo che tali modelli non sarannopiù strettamente necessari, in quanto i
decisori applicheranno una nuova
ottimizzazione delle soluzioni di lavoro
alla luce delle recenti informazioni
raccolte. Il miglioramento tecnologico, dalsoftware per le videoconferenze alla
collaborazione digitale all'hardware
accessibile, come le videocamere ad altarisoluzione, ha reso possibile questa
sperimentazione.27
Il secondo motivo è che i lavoratori hanno
investito tempo e denaro nelle
attrezzature domestiche per facilitare illavoro da remoto. Negli USA, per fare un
esempio, il lavoratore medio ha dedicato
15 ore e speso 561 USD, checomplessivamente equivalgono allo 0,7%
del PIL annuale, per attrezzare la propria
casa, secondo i dati del sondaggio"Survey of Working Arrangements andAttitudes".28 Questo significa che il gap
tecnologico tra l'allestimento in casa e inufficio, in media, si è ridotto
notevolmente.

Il terzo motivo è che la pandemia ha
modificato gli atteggiamenti culturali a favoredel passaggio al lavoro ibrido, aumentando ilsostegno di nuovi modelli di lavoro da partedelle aziende e dei dipendenti. Da un
sondaggio del Pew Research Center, condotto
negli USA a ottobre 2020, emerge che solo il
20% dei lavoratori che afferma di poter
adempiere alle proprie mansioni in gran parteda casa, lavorava effettivamente dall'ambiente
domestico, a tempo pieno o per la maggior
parte del tempo, prima della pandemia; undato che è passato al 71% a ottobre 2020.
Inoltre, più della metà dichiara che, se potesse
scegliere, continuerebbe a lavorare da casa
anche dopo la pandemia.29
Oggi sono aumentati gli incentivi, non solo
finanziari, per spingere i lavoratori a scegliere illavoro ibrido. I ricercatori avevano finora
osservato un rapporto inversamente
proporzionale tra gli stipendi e il tempo
trascorso lavorando da remoto: a parità dellerestanti condizioni, maggiore era la quota dilavoro eseguito da remoto e minore era lo
stipendio del lavoratore.30 Ora, inconsiderazione dell'entusiasmo per il lavoro
ibrido favorito dal COVID, gli intervistati si
aspettano che questo divario venga colmato,
dal momento che è aumentato il numero didipendenti che lavorano secondo un modelloibrido con il supporto aggiuntivo dei loro datoridi lavoro.
Tutto questo rispecchia un cambiamento
fondamentale nell'approccio al concetto dilavoro ibrido. Nelle sue incarnazioni
precedenti, l'ufficio rimaneva il luogo di lavoro"effettivo", attorno al quale dovevano ruotare
gli impiegati con accordi di lavoro da remotoo flessibile. Non è più così. Molti lavoratori
oggi tendono a pensare che la norma
dovrebbe essere il lavoro ibrido. L'ufficio ha
perso parte della sua naturale centralità nei
modelli di lavoro ibrido contemporaneo.31
Dal momento che le esperienze di lavoro daremoto sono state più positive del previsto e
che i preconcetti al riguardo sono diminuiti,
l'accettazione da parte della società èaumentata.32 Di fatto, ciò che un tempo era
percepito come un privilegio per pochi, cioè lapossibilità di avere luoghi e orari di lavoro
flessibili, ora è considerato un diritto da molti.
I lavoratori potrebbero percepire
negativamente le organizzazioni che non
estendono questa flessibilità in modo
proattivo.33

PROGETTARE IL LAVORO IBRIDO A MISURA D'UOMO

07

CHE COSA È
CAMBIATOQUESTA VOLTA?
Il lavoro ibrido non era mai stato adottato sucosì vasta scala, coinvolgendo tutti i settori,
le organizzazioni, i ruoli lavorativi e idipendenti. I rischi potenziali includono laperdita di contatto umano e il venir meno diparità ed equità sul luogo di lavoro.
Poiché il potenziale di applicazione del lavoro
ibrido varia significativamente a seconda
dell'occupazione, dell'ambito del lavoro, delsettore e del Paese, assistiamo già oggi al
proliferare di diversi modelli di lavoro e
prevediamo che questa diversità aumenti.
I fautori del lavoro ibrido ritengono chequesta modalità possa trarre il meglio datutti i diversi modelli di lavoro. Può offrire ivantaggi del lavoro da remoto per
organizzazioni e dipendenti,
rispettivamente in termini di risparmio sui
costi e di autonomia, pur conservando ivantaggi del lavoro in presenza, come la
collaborazione e l'interazione sociale. 34
Integrando soluzioni di flessibilitàdell'orario, o anche dei ruoli, come il parttime con applicazione di tutti i benefit, illavoro ibrido produrrà miglioramenti dellaqualità della vita per i lavoratori.35 I fautori
ritengono che tutto questo si tradurrà inmaggiore produttività.
L'ottimismo che ruota attorno al lavoro ibrido
deve essere stemperato dalla comprensionedelle potenziali criticità poste attualmente daquesta modalità di lavoro, che possono
essere notevolmente più gravi rispetto alpassato.
La prima serie di criticità riguarda la perditadel contatto umano, ovvero il fatto che molteinterazioni passano dalla realtà fisica a quellavirtuale.

La riduzione delle normali interazioni in ufficio,
ad esempio l'andare e tornare dalle riunioni, lapausa caffè, qualsiasi scambio con i colleghi,nonché la collaborazione in presenza con i
manager e i team, può far sì che i dipendenti sisentano isolati socialmente e
professionalmente perché avvertono un
distacco dai colleghi e dall'azienda stessa.36
Una logica conseguenza è il fallimento dellacollaborazione e del coordinamento.37 Il lavoro
ibrido diffuso dovrà necessariamente includere
canali di comunicazione di varia qualità esolidità. Da qui emergono alcune domande
fondamentali su come i dipendenti dovranno
collaborare. Ad esempio, in che modo i
dipendenti in ufficio, che possono condividere
una sala riunioni, possono interagire al megliocome gruppo con i colleghi da remoto? Quali
dipendenti devono lavorarecontemporaneamente e per quanto tempo
devono sovrapporsi? Queste e altre questioni
dovranno essere debitamente affrontate dalleorganizzazioni prima di poter implementare illavoro ibrido su vasta scala con successo.
La seconda serie di criticità riguarda lequestioni di parità. Innanzitutto, occorre tenere
presente che la possibilità di lavorare da
remoto è di per sé un privilegio. Per alcuni lavorila presenza fisica è necessaria. Il potenziale dellavoro remoto per determinate mansioni (comel'assistenza alle persone, i servizi al dettaglio e iservizi IT essenziali che richiedono
apparecchiature speciali fisse è pari a zero.38,39
Purtroppo una quota rilevante di questi incarichi
è svolta da lavoratori provenienti da gruppi
svantaggiati a livello socio-economico (inrapporto alla forza lavoro totale. Pertanto, dellavoro ibrido hanno finora beneficiato
soprattutto i lavoratori con livelli di istruzione e
reddito più elevati, una tendenza probabilmente
destinata a continuare.
Ad esempio, il sondaggio del Pew ResearchCentersui lavoratori negli USA, condotto a ottobre
2020, ha rivelato che poteva lavorare da casa il
62% dei lavoratori con almeno una laurea
triennale, rispetto ad appena il 23% dei nonlaureati. Analogamente, mentre la maggioranza
dei lavoratori con reddito alto può svolgere il
proprio lavoro da casa, la maggior parte dei
lavoratori a reddito medio-basso non può farlo.40
Alla disparità dei livelli di istruzione e di reddito ècollegata anche la disuguaglianza di accesso alla
tecnologia e all'allestimento di uno spazio dilavoro idoneo in casa.41 La tecnologia moderna
offre una flessibilità senza precedenti ai
lavoratori, che oggi hanno più opzioni

PROGETTARE IL LAVORO IBRIDO A MISURA D'UOMO

che mai in termini di luogo e orario di lavoro.
Tuttavia, questa condizione crea una situazione disvantaggio per le persone che hanno capacità
limitate di utilizzo o di accesso agli strumenti
tecnologici appropriati.

08

Allo stesso modo, la difficoltà di trovare spazi di lavoro
adeguati in casa e la lentezza delle connessioni aInternet nei Paesi in via di sviluppo, così come in alcune
aree rurali nei Paesi sviluppati, può ripercuotersi
pesantemente sul rendimento e sulla produttività dei
lavoratori di quelle aree.42
Secondo Sandhya Karpe, senior research advisor di The
Conference Board, nel continente asiatico lavorare dacasa è spesso complicato per molte persone, a causadella connessione scadente e/o di spazi abitativi angustie condivisi. “Le strutture familiari multigenerazionali
sono frequenti in alcuni Paesi e spesso si coabita con i
genitori, i fratelli, i nonni e/o i suoceri". Questi "fattorisociali e culturali", sostiene, possono convertirsi inaltrettanti elementi di disuguaglianza per i dipendenti
che ora lavorano fuori casa.

"SE I CANALI DI
COMUNICAZIONE SONODISTORTI, SE IL
SUPERIORE NON SI
FIDA DEL LAVORATORE,PER QUESTO SI
GENERA UN FORTE
STRESS, NELTENTATIVO DIINDOVINARE COSA CI SI
ASPETTA DA LUI."
Jodi Oakman, Associate
Professor of Ergonomics,
Health & Safety presso
La Trobe University

Gli esperimenti di lavoro da remoto durante la
pandemia hanno anche messo in evidenza ledisparità intergenerazionali relativamente ai
modelli ibridi. I dipendenti più anziani e
consolidati hanno ottenuto risultati miglioririspetto ai più giovani o appena assunti. I
lavoratori più giovani hanno riferito di sentirsi più
stressati, meno motivati, meno produttivi e più
isolati. Sembrano essere più sensibili alla perditadella condivisione informale delle conoscenze,delle opportunità di interconnessione e dei
momenti di apprendimento passivo. 43,44
Tuttavia, anche i dipendenti più maturi hanno iloroproblemi da affrontare. Di solito hanno menofamiliarità con la tecnologia e questo può influire
sulla loro produttività nel lavoro da remoto,specialmente in assenza di formazione digitale etecnologica. 45
In termini di parità di genere, nonostante diversi
esperti intervistati da Economist Impact temano
che il lavoro ibrido possa accentuare i divari digenere già esistenti, l'impatto del lavoro ibrido(rispetto al lavoro totalmente da remoto inproposito non è ancora chiaro. Da un lato, lavorareda remoto può potenzialmente consentire una
maggiore produttività a chi svolge mansioni
domestiche, permettendo di distribuirle all'internodella giornata e, in definitiva, di avere più tempo
libero. 46 D'altro canto, a causa di prassi di genere
consolidate e delle aspettative della società, una
maggiore flessibilità del lavoro si è storicamente
tradotta per le donne in un incremento del tempo
dedicato all'accudimento e alle responsabilità
domestiche, mentre per gli uomini ha portato a
una maggiore produttività e a un miglior equilibrio
tra lavoro e vita privata. 47,48
La terza e ultima serie di criticità riguarda l'equità.
Senza una cultura aziendale coerente e chiara (esufficiente formazione, i modelli ibridi

rischiano di creare divari di rendimento tra i lavoratoriche passano più tempo in ufficio rispetto a quelli chesono principalmente fuori. Senza le appropriate
tutele, i lavoratori principalmente in presenza
potrebbero avere vantaggi rispetto agli altri in termini
di visibilità e di riconoscimento, oltre che di accesso
alle informazioni e alle risorse.49
I modelli ibridi mettono a rischio anche l'equità deicompensi. L'ineguaglianza può essere il risultato
dell'assenza di piani di supporto o di strutture di
remunerazione adeguate per quei lavoratori che nonpossono godere dello stesso grado di flessibilità degli
altri colleghi. 50 La prassi della "parità salariale"
potrebbe anche portare a un'ineguaglianza di fatto nei
modelli di lavoro ibrido, dovuta alla disparità del costodella vita per i dipendenti che lavorano da luoghi
diversi. 51 Alcuni sostengono, ad esempio, che idipendenti che vivono in città dove il costo della vita èpiù basso dovrebbero essere pagati meno.
Le problematiche sopra esposte pongono gravi
minacce per i lavoratori e le organizzazioni. Per
i lavoratori, la mancanza dei contatti sul luogo dilavoro può portare a isolamento estremo, stresse ansia, con ripercussioni sulla salute mentale eil benessere fisico. Nei modelli ibridi, così comenelle soluzioni completamente da remoto, puòessere difficile promuovere le connessionisociali sul lavoro, specialmente se i dipendentiinteragiscono raramente con gli stessi colleghi
in ufficio. I modelli ibridi possono anche
perpetuare la sensazione di "non staccare mai"riscontrata nel lavoro remoto. Le conseguenze
possono essere burnout grave o disfunzioni dellavoro di squadra. 52 Tutto questo può
ripercuotersi sulla salute del lavoratore,
secondo Jodi Oakman, Associate Professor of
Ergonomics, Safety and Health presso La Trobe
University. "Se non vengono stabiliti canali dicomunicazione chiari, se il superiore non si fidadel lavoratore, si crea una situazione di forte
stress, in quanto il lavoratore cercherà diindovinare quello che dovrebbe fare persvolgere il lavoro. Problemi come questi
possono portare a sviluppare dolori al collo oalla schiena o altri dolori dell'apparato muscoloscheletrico".
Per le organizzazioni, i canali di comunicazione
disomogenei e l'accesso disuguale alle risorse e alle
opportunità possono minare il coordinamento, lacollaborazione e l'efficienza e, in ultima analisi,
danneggiare la produttività aziendale generale, conripercussioni sui risultati economici. Un altro problema
costante delle soluzioni di lavoro ibrido è la difficoltà
di promuovere una solida cultura aziendale. 53 Parte diquesto problema è la dicotomia di culture in entrambi i
luoghi di lavoro. Il lavoro ibrido non è lavoro daremoto e non è in presenza, ma una via di mezzo. 54
Questa dicotomia, aggiunta alle problematiche inerenti
alla responsabilizzazione, all'uguaglianza, alla parità ealla mancanza di contatto umano, può minacciare
l'intero tessuto della cultura e dell'esistenzadell'organizzazione.

PROGETTARE IL LAVORO IBRIDO A MISURA D'UOMO

09

SUCCESSORAGGIUNGIBILE
MA NONGARANTITO
Il successo dei modelli ibridi dipende dalla
flessibilità dell'organizzazione,
dall'indipendenza di cui godono i lavoratori
e dall'adattabilità culturale della dirigenza.
Le organizzazioni saranno in grado di
raccogliere i frutti del lavoro ibrido? Gli esperti
intervistati per questo programma di fatto si
aspettano che molte organizzazioni nonriusciranno ad applicare il lavoro ibrido o,quanto meno, che dovranno impegnarsi molto
prima di trovare una soluzione adatta a loro.
Tuttavia, tramite un'attenta progettazione deimodelli di lavoro ibrido, le organizzazioni
possono dotarsi delle carte in regola perriuscire. Raccomandazioni specifiche edettagliate saranno sviluppate solo nelle fasi
successive del programma; tuttavia,
Economist Impact ha individuato alcune linee
guida generali già in questa primafase.

Considerando la varietà delle possibili
soluzioni nello spettro del lavoro ibrido, è
importante che le organizzazioni ne affrontino
l'implementazione così come farebbero con lo
sviluppo di un nuovo prodotto: con flessibilità,mentalità aperta, una visione olistica degli
individui e dei loro team e la volontà direiterare con costanza. Gli intervistati
prevedono che i modelli di lavoro ibrido si
evolveranno anche nel corso del prossimo
anno. Harriett Molyneaux, di HSM Advisory,afferma che "sarebbe molto sorpresa" se uno
qualsiasi dei modelli di lavoro ibrido
attualmente implementati ("compreso il
nostro, tra l'altro") risultasse esattamente
uguale tra dodici mesi.
Inoltre, i modelli di lavoro ibrido dovrebbero
essere basati sulle preferenze dei lavoratori e
privilegiare la flessibilità che loro richiedono.
Ad esempio, dal momento che la flessibilitàoraria è più facilmente realizzabile della
flessibilità di luogo per molti lavoratori, comenel caso di quelli "in prima linea" che devono
svolgere il lavoro in presenza, o di molti
lavoratori a contratto, è importante che idatori di lavoro pensino non solo al "dove",ma anche al "quando" del lavoro ibrido (adesempio valutando se sia davvero necessaria
la sovrapposizione degli orari di lavoro per i
singoli dipendenti). Gli intervistati si
aspettano che i modelli ibridi che lasciano ai
dipendenti la facoltà di modellare le proprie
scelte su dove e quando lavorare avranno più
successo nel lungo termine e saranno più
sostenibili rispetto a quelli in cui si è più
propensi a imporre dall'alto i mandati sulla
flessibilità.
La cultura e gli stili di gestione devono
rispecchiare il nuovo ambiente ibrido. Le
aziende che operano con una mentalitàtradizionale basata sull'idea di ufficio oche combinano alla cieca lavoro daremoto e inpresenza, senza tenere conto dei
cambiamenti organizzativi e operativi
richiesti, rischiano di fallire nei loro tentativi diadozione del lavoro ibrido. "Non possiamo
prendere il vecchio insieme di processi,
applicarli al lavoro ibrido e aspettarci che
funzionino", afferma Prithwiraj Choudhury,
Associate Professor of Technology andOperations Management alla Harvard
Business School. "Dobbiamo ripensare leprassi di gestione di base, ovvero il modo in
cui le persone socializzano, come vengono
condivise le informazioni e come avviene lacomunicazione nel contesto del lavoro ibrido".

PROGETTARE IL LAVORO IBRIDO A MISURA D'UOMO

10CONCLUSIONI
La rivoluzione del lavoro ibrido in atto, arischio di peccare di presunzione, èprobabilmente diversa da qualsiasi altra
avvenuta nei nostri tempi. Tutto sta
cambiando, dal modo in cui andiamo al lavoro
al modo in cui interagiamo con gli altri, vicini elontani, colleghi ed estranei.
Tutto questo avrà un impatto indelebile
sulla nostra vita. Tra le altre cose,cambierà l'antropizzazione del nostro
ambiente via via che le periferie, le cittàe le aree si adattano al lavoro da casa
suburbano e a nuove modalità dipendolarismo.
Siamo consapevoli che è in corso uncambiamento, ma i suoi contorni sono
ancora confusi. Come sottolineano i nostri
intervistati, una delle qualità più importanti
che aiuteranno le organizzazioni e ilavoratori ad affrontare la rivoluzione dellavoro ibrido è l'adattabilità.

Questo perché siamo ancora agli albori dellanostra comprensione del lavoro ibrido.
Nel 1920 Max Weber, il sociologo tedesco,
disse che la separazione del luogo di lavoro
dei lavoratori dalla loro casa aveva avuto
conseguenze "di portata straordinaria". Un
secolo dopo, riportare il lavoro in unambiente casalingo (o ibrido) avrà unimpatto ugualmente profondo sulleorganizzazioni, sui lavoratori e sulla societàin tutto il mondo. Coloro che manterranno
una mentalità agile e aperta ne trarranno
probabilmente il maggior vantaggio.
Nei prossimi mesi, Economist Impact
esaminerà tutte queste problematiche inmaniera più approfondita con una serie di blog
di esperti, un sondaggio globale e infine undocumento informativo che sintetizzerà l'intero
programma di ricerca. Continuate a seguirci dalvostro luogo di lavoro, ovunque sia.

PROGETTARE IL LAVORO IBRIDO A MISURA D'UOMO

11Organizzazione internazionale del lavoro (ILO) (aprile 2020). Working from
Home: Estimating the worldwide potential. ILO Brief.
https://www.ilo.org/wcmsp5/ groups/public/---ed_protect/---protrav/--travail/documents/briefingnote/ wcms_743447.pdf
2 Dickler, J. (5 aprile 2021). Employees could be heading back to theoffice sooner than they think. CNBC.
https://www.cnbc.com/2021/04/02/why- getting-back-to-work-mayhappen-quickly-with-covid-vaccines.html
3 Boston Consulting Group (25 agosto 2021). What 12,000 Employees Have to
Say About the Future of Remote Work. BCG Global. https://www.bcg.com/
publications/2020/valuable-productivity-gains-covid-19
4 Bloom, N. (giugno 2021). Hybrid is the future of work | SIEPR. Stanford
Institute of Economic Policy Research.
https://siepr.stanford.edu/research/ publications/hybrid-future-work
5
Choudhury, P. (7 luglio 2021). Our Work-from-Anywhere Future.
Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/11/our-work-fromanywhere- future?registration=success
6 Goman, C. K. (12 ottobre 2017). Why IBM Brought Remote Workers BackTo The Office -- And Why Your Company Might Be Next. Forbes. https://www.forbes.com/sites/carolkinseygoman/2017/10/12/why-ibm-broughtremote-workers-back-to-the-office-and-why-your-company-might-benext/?sh=647aed3216da
7 Organizzazione internazionale del lavoro (ILO) (luglio 2020). Teleworking
during the COVID-19 pandemic and beyond. ILO.
https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/ public/---ed_protect/---protrav/--travail/documents/instructionalmaterial/ wcms_751232.pdf
8 Schawbel, D. (25 maggio 2021). Hybrid Working is Here to Stay. But What
Does That Mean in Your Office? World Economic Forum.
https://www.weforum. org/agenda/2021/05/hybrid-working-your-officefuture/
9 WeWork and Workplace Intelligence (23 giugno 2021). The future of work
is hybrid—here’s what that will look like. Ideas. https://www.wework.com/
ideas/research-insights/research-studies/the-future-of-work-is-hybrid
10 Santovec, M. L. (1° agosto 2013). Creating Flexible Work Policies: One
Size Does NOT Fit All. Wiley Online Library.
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/ full/10.1002/whe.10483
11 Choudhury, P. (7 luglio 2021). Our Work-from-Anywhere Future.
Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/11/our-work-fromanywhere- future?registration=success
12 Apgar, IV, M. (21 agosto 2014). The Alternative Workplace: Changing
Where and How People Work. Harvard Business Review.
https://hbr.org/1998/05/ the-alternative-workplace-changing-where-andhow-people-work
13 Spinks, W.A. (giugno 1991). Satellite and resort offices in Japan.
Institute for Economic and Financial Research, Toranomon.
https://link.springer.com/ content/pdf/10.1007/BF00186564.pdf
14 Choudhury, P. (7 luglio 2021). Our Work-from-Anywhere Future.
Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/11/our-work-fromanywhere- future?registration=success
15 Gajendran, R. S. e Harrison, D. A. (marzo 2007). The Good, the Bad, and the
Unknown About Telecommuting: Meta- Analysis of Psychological Mediators
and Individual Consequences. The American Psychological Association.
https://www.apa.org/pubs/journals/releases/apl-9261524.pdf
16 Mateyka, P., Rapino, M. e Landivar, L. (ottobre 2012). Home-Based Workers
in the United States: 2010. U.S. Census Bureau. https://www.shrm.org/
ResourcesAndTools/hr-topics/benefits/Documents/p70-132.pdf
17 Nota: manager intervistati in oltre 3000 aziende manifatturiere di medie
dimensioni (50–5000 dipendenti) dal 2012-2013.
Bloom, N., Liang, J., Robert, J. e Ying, Z. (20 novembre 2014). Does Working
from Home Work? Evidence from a Chinese Experiment. Oxford Academic.
https://academic.oup.com/qje/article/130/1/165/2337855
18 Mortensen, M. e Haas, M. (7 luglio 2021). Making the Hybrid Workplace
Fair. Harvard Business Review. https://hbr.org/2021/02/making-thehybrid- workplace-fair
19 Choudhury, P. (7 luglio 2021). Our Work-from-Anywhere Future.
Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/11/our-work-fromanywhere- future?registration=success
20 Mortensen, M. e Haas, M. (7 luglio 2021). Making the Hybrid Workplace Fair.
1

Harvard Business Review. https://hbr.org/2021/02/making-the-hybridworkplace-fair
21 Pe Rez, M. P., Sa Nchez, A. M. e de Luis Carnicer, M. P. (2002). Benefits andbarriers of telework: perception differences of human resources managers
according to company’s operations strategy. Technovation.
https://citeseerx.
ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.600.8692&rep=rep1&type=pdf
22 Goman, C. K. (12 ottobre 2017). Why IBM Brought Remote Workers BackTo The Office -- And Why Your Company Might Be Next. Forbes. https://www.forbes.com/sites/carolkinseygoman/2017/10/12/why-ibm-broughtremote-workers-back-to-the-office-and-why-your-company-might-benext/?sh=647aed3216da
23 RingCentral Team (25 giugno 2021). WFH fails: why these 5 companies
cancelled remote work. RingCentral. https://www.ringcentral.com/us/en/
blog/work-from-home-cancelled-lessons/
24 Bambra, C. (17 febbraio 2010). Flexible working conditions and their effects
on employee health and wellbeing. PubMed Central (PMC). https://www.
ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC7175959/
25 U.S. Census Bureau (28 aprile 2021). Working From Home During thePandemic. The United States Census Bureau. https://www.census.gov/
library/stories/2021/03/working-from-home-during-the-pandemic.html
26 McKinsey & Company (1° aprile 2021). What employees are saying about
the future of remote work. https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/what-employees-are-saying-about-the-future-ofremote-work
27 Bloom, N., Barrero, J. M. e Davis, S. J. (aprile 2021). Why Working from
Home Will Stick. National Bureau of Economic Research.
https://wfhresearch.com/ wp-content/uploads/2021/04/w28731-3-May2021.pdf
28 Bloom, N., Barrero, J. M. e Davis, S. J. (aprile 2021). Why Working from
Home Will Stick. National Bureau of Economic Research.
https://wfhresearch.com/ wp-content/uploads/2021/04/w28731-3-May2021.pdf
29 Parker, K., Horowitz, J. M. e Minkin, R. (9 dicembre 2020). How theCoronavirus Outbreak Has – and Hasn’t – Changed the Way Americans
Work. Pew Research Center. https://www.pewresearch.org/socialtrends/2020/12/09/how-the-coronavirus-outbreak-has-and-hasnt-changedthe-way-americans-work/
30 Oettinger, G. S. (31 marzo 2011). The Incidence and Wage Consequencesof Home-Based Work in the United States, 1980–2000. The Journal of
Human Resources. http://jhr.uwpress.org/content/46/2/237.short
31 Intervista dell'Economist Impact a Brian Kropp, Vicepresidente delgruppo e chief HR research, Gartner, agosto 2021.
32 Bloom, N., Barrero, J. M. e Davis, S. J. (aprile 2021). Why Working from
Home Will Stick. National Bureau of Economic Research.
https://wfhresearch.com/ wp-content/uploads/2021/04/w28731-3-May2021.pdf
33 Intervista dell'Economist Impact a Brian Kropp, Vicepresidente,Gartner,
agosto 2021.
34 Mortensen, M. e Haas, M. (7 luglio 2021). Making the Hybrid Workplace
Fair. Harvard Business Review. https://hbr.org/2021/02/making-thehybrid- workplace-fair
35 Gensler (9 dicembre 2020). Across the Globe, Workers Want a Hybrid Work
Model | Dialogue Blog | Research & Insight. https://www.gensler.com/
blog/across-the-globe-workers-want-a-hybrid-work-model
36 Choudhury, P. (7 luglio 2021). Our Work-from-Anywhere Future.
Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/11/our-work-fromanywhere- future?registration=success
37 English, L. (3 maggio 2021). Going Hybrid Isn’t Simple, But It Is Necessary:
Here’s How To Get Started. Forbes. https://www.forbes.com/sites/
larryenglish/2021/05/03/going-hybrid-isnt-simple-but-it-is-necessary-hereshow-to-get-started/?sh=496aeff630fc
38 Organizzazione internazionale del lavoro (ILO) (7 maggio 2020). Working
from Home: Estimating the worldwide potential. ILO.
https://www.ilo.org/global/topics/ non-standardemployment/publications/WCMS_743447/lang--en/index. htm
39 Dingel, J. I. (6 aprile 2020). How Many Jobs Can be Done at Home?
National Bureau of Economic Research.
https://www.nber.org/papers/w26948
40 Parker, K., Horowitz, J. M. e Minkin, R. (9 dicembre 2020). How thePROGETTARE IL LAVORO IBRIDO A MISURA D'UOMO

12Coronavirus Outbreak Has – and Hasn’t – Changed the Way Americans
Work. Pew Research Center. https://www.pewresearch.org/socialtrends/2020/12/09/how-the-coronavirus-outbreak-has-and-hasntchanged- the-way-americans-work/
41 Cain, M. (21 maggio 2021). Hybrid Work is Here to Stay. Learn

Effective Ways to Set Ground Rules. Gartner.
https://www.gartner.com/smarterwithgartner/ making-hybrid-workmore-permanent-set-some-ground-rules/
42 Chakravorti, B. e Chaturvedi,

R. S. (29 aprile 2021). Which Countries

Were (And Weren’t) Ready for Remote Work?Harvard Business Review.
https:// hbr.org/2020/04/which-countries-were-and-werent-ready-forremote-work
43 Parker, K., Horowitz, J. M. e Minkin, R. (9 dicembre 2020). How theCoronavirus Outbreak Has – and Hasn’t – Changed the Way Americans
Work. Pew Research Center. https://www.pewresearch.org/socialtrends/2020/12/09/how-the-coronavirus-outbreak-has-and-hasntchanged- the-way-americans-work/
44 Davies, M. D. (14 giugno 2021). Fed-Up Young Workers Fear They Need

Offices to Save Their Careers. Bloomberg.
https://www.bloomberg.com/news/ articles/2021-06-14/return-tooffice-young-people-seek-wellbeing-at-home- purpose-at-work
45 Sharit, J., Czaja, S. J., Hernandez, M. A. e Nair, S. N. (2009). The

Employability of Older Workers as Teleworkers: An Appraisal of Issues
and an Empirical Study. PubMed Central (PMC).
https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/ PMC2808041/
46 Choudhury, P. (7 luglio 2021). Our Work-from-Anywhere Future.

Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/11/our-workfrom-anywhere- future?registration=success
47 Lott, Y. (16 novembre 2018). Does Flexibility Help Employees Switch

Off from Work? Springer Link:Social Indicators Research.
https://link.springer. com/article/10.1007/s11205-018-2031-z
48 Wheatley, D. (2012). Employee satisfaction and use of flexible

working arrangements. Nottingham Trent University.
http://irep.ntu.ac.uk/id/
eprint/27714/1/PubSub5286_Wheatley.pdf
49 Kelly, J. (22 febbraio 2021). The ‘Hybrid Model’ Of Working

Remotely And In The Office Could Create Big Expenses For
Companies And Give Rise To Two Classes Of Employees. Forbes.
https://www.forbes.com/sites/ jackkelly/2021/02/22/the-hybridmodel-of-working-remotely-and-in-the- office-could-create-bigexpenses-for-companies-and-give-rise-to-two- classes-ofemployees/?sh=3dd675331bde
50 Intervista dell'Economist Impact ad Anne-Laure Fayard, Professor

in Social Innovation sponsorizzata da ERA, NOVA School ofBusiness and Economics, luglio 2021.
51 Ro, C. (4 ottobre 2020). Should you get paid based on where you live?

BBC Worklife. https://www.bbc.com/worklife/article/20200928should-you-get- paid-based-on-where-you-live
52 Choudhury, P. (7 luglio 2021). Our Work-from-Anywhere Future.

Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/11/our-workfrom-anywhere- future?registration=success
53 Brower, T. (7 febbraio 2021). How To Sustain Company

Culture In A Hybrid Work Model. Forbes.
https://www.forbes.com/sites/
tracybrower/2021/02/07/how-to-sustain-company-culture-in-ahybrid- work-model/?sh=78d98b421009
54 The Digital Workplace (8 giugno 2021). Will a hybrid team kill yourcompany culture? https://thedigitalworkplace.com/articles/hybrid team/Sebbene sia stato compiuto ogni sforzo per verificare l'accuratezza di queste informazioni, Economist Impact Ltd. non può assumersi
alcuna responsabilità per l'affidamento riposto da qualsivoglia persona su questo rapporto o su qualsiasi informazione, opinione oconclusione in esso espressa. Le conclusioni e i pareri espressi nel rapporto non riflettono necessariamente i punti di vista dello sponsor.