2nd Chapter

トップコミットメント

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09 TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2017 統合報告書

幅広い事業展開と長期持続的なお客さま接点を強みに、常に時代の半歩先を行くライフスタイルを提案し、価値を創造し続ける企業グループの実現に取り組みます。
東急不動産ホールディングス株式会社
代表取締役社長

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中長期経営計画の後半期（ステージ 2）
に際して2014 年に発表した7カ年にわたる中長期経営計画「 Value2017 年度からは、中長期経営計画の後半期（ステージ2）

Frontier 2020 価値を創造し続ける企業グループへ」が折りです。私たちを取り巻く事業環境や社会・経済環境が大き返し地点を迎えました。

く変化するなか、新たな中期経営計画を策定するにあたり、まずは、中長期経営計画の前半期（ステージ1）を振り返りまず当社グループにとって長期的に重要な社会課題（マテリたいと思います。2016 年度の営業利益は732 億円（2013 年アリティ）を特定しました。そして、特に着目すべき環境変化

度614 億円）、DEレシオは2.6 倍（2013 年度2.7 倍）となり、「中として、グローバルな都市間競争の激化、インバウンド需要期経営計画 2014-2016」で掲げた目標を達成しました。このの増大、ストック関連やシニア関連の市場拡大などを抽出し3 年間で、着実な利益成長と財務基盤の強化を実現するこました。そのような環境認識のなかで、今回の「中期経営計とができたと自負しています。2016 年 3月には、日本一の商画 2017-2020」を策定し、2020 年度の財務面の目標を、営業地である銀座に、東急グループの東の拠点となる大型商業利益 930 億円、当期純利益※420 億円、DEレシオ2.3 倍程業施設「東急プラザ銀座」を開業しました。当社グループが度、EBITDA 倍率 10 倍水準と定めました。2014 年の中長期

得意とする「地域に溶け込み、地域から愛される街づくり」
を経営計画策定時点では、2020 年度の営業利益目標を1,000実践し、今後も銀座の街と一体となって新たなにぎわいを創億円としていましたが、大型プロジェクトのスケジュール変更出していきたいと考えています。などの影響を受け、より長期にわたって安定的に成長することが企業価値向上に資すると考え、軌道修正を図りました。
一方で、当期純利益を新たに目標指標とし、株主還元を意識した経営により、これまで以上に株主の皆さまの期待に応えていく所存です。
※「当期純利益」
は「親会社株主に帰属する当期純利益」のこと。以下に同じ。

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グループの多様性と独自性を活かした価値創造へ
中期経営計画の策定にあたって社内で繰り返し議論を重ト施設、ホテルなどの運営力が真価を発揮するアセットは、ねたのが、当社グループの将来像や「グループらしさ」の具体新しい過ごし方の提案へ。就学期から就業期を経てセカン的なイメージです。私たちはグループのありたい姿として「価ドライフに至るまで、生活のあらゆるシーンで商品・サービ値を創造し続ける企業グループ」を掲げていますが、その価スを提供する私たちには、地域社会やお客さまと長期的リレー値創造の理想形を描き、具現化するのが経営者の役割です。

ションを構築する機会が豊富にあります。この機会を最大

私は、幅広い事業展開と豊富なお客さま接点により、お客限に活かして、長期持続的な街づくりやストック型社会へのさまのライフステージに合わせた商品・サービスをグループ対応など、事業を通じた社会課題の解決に取り組み、持続全体で提供できることこそが、他社にはない当社グループの可能な企業価値向上の実現を図ります。

強みだと考えています。そして、私たちが持つ多種多様な商後半期（ステージ2）においては、「 Value Frontier 2020」

品・サービスを組み合わせ、ハードとソフト一体の価値を提で定めた2 つの基本方針「関与アセット拡大」
および「新たな供することで、ハコやモノの枠を超えてライフスタイルを創造・需要創出」
を継続しながら、2021 年度以降の次のステージ提案していく。それが、グループの多様性と独自性を活かしてを見据えて、将来の新たな収益の柱の確立および安定的な「グループらしさ」を発揮した価値創造なのだと考えています。

キャッシュフロー創出に向けた活動に取り組みます。具体的

暮らしの起点となるマンション、シニア住宅、学生レジデンには、グループ総合力を活かした新しい価値創造を世の中にスは、新しい住まい方の提案へ。賃貸・管理を軸とするオフィ提示しながら、3 つの成長戦略を推進していきます。これか

スビルは、新しい働き方の提案へ。そして、商業施設、リゾーら順番にご説明します。

ありたい姿

当社グループの強み
ライフステージ

就学期

就業期

セカンドライフ

アルバイト
紹介

住まい方

新しい住 まい方の提 案

学生向け
賃貸住宅

福利厚生代行

賃貸住宅
新築マンション
中古住宅・リノベーション・
リフォーム

過ごし方

東急不動産が贈るシニアの住まい

フィットネスホテル
リゾート

11 TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2017 統合報告書

東急不動産が贈るシニアの住まい

新しい過 ごし 方の提 案

ショッピングシニア住宅

価 値を 創 造し 続ける 企 業グループ

働き方

ハコやモノの枠を 超えてライフスタイルを 創 造 ・ 提 案する

新しい働 き 方の提 案

オフィス

3 つの成長戦略にかける想い
ライフスタイル提案型の街づくりの開発からエリアマネジメントや管理・運営までを含めたグループの独自性を打ち出す街づくりを進め、関与アセットの価値向上を図ります。
「点」から「面」への開発を進め、長期す。先ほど述べたように、地域社会やお客さまと長期的リレー持続的で広がりのある街づくりを展開していくためには、アセッションを構築しながら、生活のあらゆるシーンで、新しい住トを保有するだけでなく、その中身、すなわち管理・運営なまい方、新しい働き方、新しい過ごし方を提案していくことは、どのノウハウを活かしたソフト面での充実・差別化が欠かせ当社グループならではの価値創造の取り組みです。この強みないと考えています。

を活かして、常に時代の半歩先を行くライフスタイルを提案しながら、これまでにない街づくりを進めていきます。

渋谷駅周辺の再開発においては、IT 企業の集積、豊かな住宅地、商業・文化・トレンドの発信、良好なアクセスというその柱のひとつは、「広域渋谷圏構想」
です。私たちのホー渋谷のポテンシャルをさらに高めるべく、東急グループの一ムグラウンドである渋谷周辺は、青山、表参道、原宿、恵比員として「エンタテイメントシティSHIBUYA 」の実現に取り組ん

寿、代官山など、個性豊かな街が複合的に結びつき、職・でいます。

住・遊・学・憩・創など、多彩な都市機能を包含する魅力

もうひとつの柱は、「世代循環型の街づくり」
です。当社グ的なエリアです。私たちは、この渋谷駅を中心とするエリア

ループでは、2017 年 9月に街開きを迎える「世田谷中町プロ一帯を広域渋谷圏と定め、グループの重点拠点として位置ジェクト」
や2019 年度竣工予定の「十日市場プロジェクト」
なづけてきました。
「広域渋谷圏構想」
では、これら当社グルーどで、分譲マンションとシニア住宅の複合開発を進めていまプの主要物件が集積するエリアにおいて、個別プロジェクトす。これらのプロジェクトは、国内の重要な社会課題である

神宮前六丁目地区市街地再開発事業
渋谷区 / 2020 年度開業予定

20172018（仮称）南平台プロジェクト
渋谷区 /2019 年度開業予定

20192020

道玄坂一丁目駅前地区
再開発計画
（仮称）
竹芝地区開発計画
渋谷区 / 2019 年度開業予定
港区 / 2020 年度開業予定

2021 年度以降
渋谷駅桜丘口地区再開発計画
渋谷区 /2023 年度開業予定

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2017 統合報告書 12

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第一の成長戦略は、「ライフスタイル提案型の街づくり」
で2nd Chapter

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高齢化や子育ての問題にひとつの解決策を提示する試みでこの循環型再投資事業の対象領域は、これまではオフィす。分譲マンションからシニア住宅への住み替えや地域に開スビル、商業施設、賃貸住宅が中心でしたが、今回の成長かれた共用施設や保育園の設置など、コミュニティマネジメ

戦略では、新たにインフラ・インダストリー、ホテル・リゾート、ントを付加した地域社会とのつながりを育む街づくりで、多学生レジデンスへと対象領域を拡大することで収益力強化

様な住まい方や健康生活の社会ニーズに応えます。多世代を図ると同時に関与アセットを拡大する方針です。これにより、交流のある都市生活を実現し、ここから多種多彩なライフス

当社グループの運用資産（ AUM ）は、2020 年度には1.3 兆円トーリーが誕生するような街にしていきたいと考えています。

（2016 年度 0.8 兆円）まで拡大する計画です。
また、今後も継続的な経済成長が見込まれる米国では、循環型再投資事業の領域拡大
第二の成長戦略は、「循環型再投資事業の領域拡大」
でニューヨークのマンハッタンで開発が進む大型複合ビル「 425パーク・アベニュー」のプレゼンスを活かして、早期に事業基盤を整備し、積極的な事業拡大を図ります。

す。当社グループでは、かねてよりグループの上場 REIT・私募 REITなどとともに、開発、保有・運用、売却、再投資というサイクルで賃貸事業のポートフォリオの拡充を図る「循環型再投資事業」を推進し、持続的な事業サイクルの実現に取り組んできました。

ストックの活用強化
第三の成長戦略は、「ストックの活用強化」
です。国内市場は人口減少で新たな需要が減り、フロー型社会からストック型社会へのシフトが加速しています。
私たちは、拡大するストック市場を大きな機会と捉え、すでに業界トップクラスの管理戸数を誇る管理事業、そして全国に売買仲介ネットワークを持つ仲介事業の飛躍的成長を図ります。これらは、いずれも当社グループの広がりを象徴するストック活用型事業であり、まさにこれからの時代に必要とされる不動産ビジネスであると認識しています。
当社グループは、マンション、オフィスビル、商業施設、賃貸住宅のみならず、公営住宅、空港などの公共公益施設を含む多種多様な不動産に関与しています。
今後、これらの管理ストックのさらなる拡大を図り、関与するアセットやお客さまから派生する事業機会を積極的に獲得するとともに、仲介事業においては不動産流通情報の最大活用を進めます。このような取り組みを重ね、ストック活用型事業の成長を実現していく計画です。

13 TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2017 統合報告書

幅広い事業領域でグループの強みを発揮する「不動産情報マルチバリュークリエーター」をめざします。

4つのコア事業セグメント続いて、セグメント別の事業戦略についてご説明します。

5本目の柱をめざすウェルネス事業

当社グループでは、社会課題や事業環境の変化にグループ余暇、健康、シニア分野を対象に、豊かな時間と体験を提ントにより構成しています。そのうち、収益の柱であるコア事供するウェルネス事業では、長年培ってきた開発力と運営力業に位置づけているのは、都市事業、住宅事業、管理事業、を強みに、ウェルネス領域における業界トップポジションの仲介事業の4 つです。

確立をめざします。当社グループのウェルネス事業は、時代都市事業では、グループの中核を担う強固で独自性のあに先駆けて多彩な施設やサービスを開発・運営してきた歴る事業展開をめざして、街・エリア価値の共創や循環型再史があり、不動産業界のなかでも独自性が際立つ存在です。

投資事業の領域拡大を積極的に推進します。私自身も強いインバウンド需要の増大や拡大するシニアマーケットを背景

思い入れのある渋谷再開発や浜松町・竹芝の大型プロジェとした良好な事業環境のもと、規模拡大を進めるとともに、クトについては、それぞれのエリアのポテンシャルを最大限当該領域での循環型再投資事業を推進し、2020 年度までに引き上げ、皆さまの期待を超える魅力的で活気あふれる街にグループにおける5 本目の収益の柱（新たなコア事業）とすづくりに取り組みます。

る予定です。

住宅事業では、都心、再開発、複合開発において規模拡圧倒的なブランド力を誇るハンズ事業は、グループの付加大を図り、グループ総合力を活かして独自のプレゼンス確立価値向上に資する事業と位置づけています。ライフスタイルをめざします。

創造・提案 No.1ブランドをめざして、さらなるブランド強化

総合不動産管理会社として圧倒的 No.1をめざす管理事および収益構造の転換を図ります。

業では、さらなる関与アセットの拡大を図るとともに、グルー次世代・関連事業では、海外事業における総合デベロップ各社との連携を強化し、仲介業やリフォームなどストックパーとしてのプレゼンスを発揮するため、引き続き米国およを起点とした事業機会の獲得に努めます。

びインドネシアを中心に事業を強化していきます。特に米国業界トップクラスの取扱件数・取扱高を誇る仲介事業での安定的成長は、私たちにとって大きな成長機会になると考は、幅広い事業領域を活かして、それぞれのお客さまのニーえており、アセットアロケーションの観点からも事業を強化す

ズに合わせた最適解を見つけ出し、多彩な価値を付加するる方針です。

事業セグメント

コア事業
アセット活用型事業
変革と強化

都市事業

ストック活用型事業
飛躍的成長

住宅事業

管理事業

仲介事業

成熟
市場

成長
市場
グループの付加価値向上

新たなコア事業

将来の成長ドライバー

ハンズ事業

ウェルネス事業

次世代・関連事業（海外事業）

戦略事業
TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2017 統合報告書 14

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全体で柔軟に対応できる事業ポートフォリオを、7つのセグメ

2nd Chapter

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財務基盤の強化で次なる成長へ
ここからは財務戦略についてご説明します。まずは投資計画です。後半期（ステージ2）の4カ年におけるグロス投資額は、1 兆 2,300 億円を見込んでいます。
都市事業においては、渋谷再開発などの既定主要プロジェクトでの投資に加え、オフィスや商業施設、インフラ・インダる計画です。これは2020 年度末の有利子負債残高1 兆2,600億円、DEレシオ2.3 倍程度を前提としています。
私は、今後の安定的な成長のためにも、適時適切かつ機動的に投資を実行できるよう、財務基盤を強化していくことが重要な経営課題だと認識しています。

ストリーなどの新領域での新規投資も見込み、固定資産お財務の健全性を評価するDEレシオは、自己資本の拡充によび棚卸資産を合わせて7,800 億円の投資を計画しています。

より、2016 年度 2.6 倍（2013 年度 2.7 倍）まで改善しました。

新たにコア事業として成長を見込むウェルネス事業において引き続き、期間利益の積み上げなどで自己資本を積み増すも、ホテルやシニア住宅など、1,350 億円の投資を計画していことで、2020 年度には2.3 倍程度をめざす計画としています。

ます。そのほか、分譲マンションや投資家向け賃貸住宅を含同時に、今後の大型プロジェクト稼働を控え、キャッシュむ住宅事業や、米国・インドネシアを中心とした海外事業でフロー創出力の強化を強く意識するために、EBITDA 倍率をの投資を予定しています。

新たな目標指標とし、2020 年度に10 倍水準の達成をめざ

グロス投資額は1 兆 2,300 億円ですが、循環型再投資事します。

業による回収を見込み、ネット投資額は3,700 億円程度とす

株主・投資家の皆さまと長期的な信頼関係を築く
私たちは引き続き、株主・投資家の皆さまとの長期的な信頼関係づくりに積極的に取り組んでまいります。
株主還元については、安定的な配当を継続維持するとともに、配当性向の目標を25％以上に設定しています。

2016 年度の配当金は1 株当り年間 13 円で、4 期連続の増また、新たに役員の株式報酬制度を導入しました。株価の変動による利益・リスクを株主の皆さまと共有することで中長期的な企業価値向上に向けた意識を高めることを目的としております。株主の皆さまと一体となった経営を進め、皆さまの期待に応えてまいります。

配となりました。2017 年度は1 株当り年間 14.5 円を計画しています。今回から新たに目標指標に設定した当期純利益を意識することで、着実な利益成長による増配をめざします。
優待施策も拡充しており、特に長期保有株主の皆さまに向けては、所有株式数に応じて東急ハンズ商品や当社グループ施設利用券をお選びいただけるカタログギフトの進呈を行っ1512 円ものです。

15 TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2017 統合報告書

10 円
7円

5ました。これは、個人投資家の皆さまに当社グループの経営戦略や事業内容への理解を深めていただくことを目的とする

14.5 円

10ています。

2016 年度は、個人投資家向け会社説明会を計 6 回開催し

■ 期末
■ 中間

1 株当たり配当金の推移

08円

3.5

4.5

3.5

3.5

2012

2013

5.0

6.5

13円

6.5

5.0

5.5

6.5

2014

2015

2016

7.5

7.0

2017予想（年度）2013 年度の中間配当以前の配当金は、東急不動産㈱における配当金を記載していますESG 経営が持続的な成長をもたらす
当社グループでは、持続的成長と長期的企業価値向上をナンス」
においては、2016 年度以降、独立社外取締役の3 名実現するため、「事業活動を通じて社会課題の解決に取り組体制化、指名・報酬委員会の設置、役員の株式報酬制度のみ、ステークホルダーの皆さまの満足を高める」というグルー導入、取締役会実効性評価の実施など、着実な改善を重ね

プのCSRビジョンのもと、ESG（環境・社会・ガバナンス）を重ています。

要な経営課題と位置づけ、ESG 経営を推進しています。

また、従業員一人ひとりの「働きがい」に勝る組織の活力はないと考え、ダイバーシティ、ワークライフバランス、健康にあたり、当社グループの重要なマテリアリティ（社会課題）

経営の観点から、グループ全体で「働き方改革」に取り組んを各分野の社外有識者とともに特定しました。その結果をでいます。

踏まえ、ESGの観点から4 つのテーマ「コーポレート・ガバナ

今後も、リーダーである私が率先してESG 経営を推進し、ンス」「 働き方改革」「ソーシャルニーズ」「 環境」
を策定し、そ公平性と透明性のある情報を社外へ開示することで、投資れぞれに2020 年度の目標値（ KPI ）を設定しました。今後は、家を含むすべてのステークホルダーの皆さまからの信頼獲このKPIによるマネジメントを進めます。

得に努めてまいります。

経営の公正性と透明性を高めるため「コーポレート・ガバ

挑戦するDNAで自ら変革をリードする
現時点で、東京五輪が開催される2020 年以降の事業環境を見定めることは大変難しいことですが、私は当社グループのミッションは大きく変わらないと考えます。
価値を創造し続ける企業グループとして、ハコやモノの枠を超えてライフスタイルを創造・提案する。新しい住まい方、新しい働き方、新しい過ごし方を提案し、生活のあらゆるシーンで選ばれる存在になる。それが私たちのめざす姿であり、当社グループが社会に存在する意義です。
お客さまや社会から必要とされ続けるためには、盤石な経営基盤を整えると同時に、変化に柔軟かつ果敢に挑む「挑戦するDNA 」が不可欠です。グループで長年培ってきた「挑戦するDNA 」
を自ら発揮し、不確実な未来を見据えた経営と変革をリードしてまいります。今後とも、当社グループへの変わらぬご支援を賜りますよう、お願い申し上げます。

代表取締役社長 大隈 郁仁

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2017 統合報告書 16

トップコミットメント

冒頭にも述べたとおり、今回の中期経営計画を策定する