渋沢 栄一“

1918 年 当社グループの起源となる田園都市株式会社を設立

此の田園都市といふのは、簡單に申せば自然を多分に取り入れた都會の事であつて、農村と都會とを折衷したやうな田園
趣味の豊かな街をいふのである。私は東京が非常な勢ひを以て膨脹して行くのを見るにつけても、我が國にも田園都市のや
けっかん

うなものを造つて、都會生活の缺陷を幾分でも補ふ様にしたいものだと考へて居つた。
渋沢栄一 述『青淵回顧録 下巻』（青淵回顧録刊行会、1927 年）より”挑戦するDNA
事業活動を通じて社会課題の解決に取り組む「挑戦する DNA 」の系譜を今に受け継ぎ、新しい住まい方、働き方、過ごし方を提案するライフスタイル創造に取り組んでいます。

五島 慶太

“

1953 年 初代会長として東急不動産株式会社を設立

東急不動産株式会社を東京急行から分けて設立しました趣
旨は、東京急行に於ては田園都市業其の他の不動産関係
とかく事業は、本業の電鉄事業にかくれて兎角自由な発展を阻害され勝ちであつたので、これを独立会社として電鉄の附帯事業の枠から離れて自由に発展せしめ、従来の事業の外に新分野にも進出し三井不動産株式会社、三菱地所株式会社
等の一流の不動産会社と伍して大いに事業を拡張し、国家的事業にも進出せしめたいと考えたからであります。又別に御手許に差上げた絵葉書にあります通り、渋谷駅附近に更に四、五個所高層ビルデイングを建築致しまして、渋谷を中心とする地区の発展整備に資したいと存じております。
1954 年 1月 27日「渋谷地区開発計画に関する五島会長の演説−渋谷区関係者に対する当社創立披露の席上に於て−」より”TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT01

At a Glance
東急不動産ホールディングス 第 1 期 1※2013 年度

東急不動産ホールディングス 第 6 期

営業利益

営業利益

802億円

614 億円
次世代・関連事業

都市事業

319億円（50.2%）

ハンズ事業

管理事業

92億円（14.4%）
仲介事業

92億円（14.4%）
ウェルネス事業19億円（3.0%）

ハンズ事業

974 億円（10.4%）

次世代・関連事業

住宅事業

116億円（18.2%）

594 億円都市事業

ハンズ事業 （8.1%）

845億円（11.5%）
ウェルネス事業

729億円（9.9%）
仲介事業（8.0%）

ウェルネス事業

営業収益

1,239億円（13.3%）

7,141億円

都市事業

住宅事業

2,564 億円

54億円（6.1%）
管理事業

86億円（9.8%）

営業収益

9,019 億円

仲介事業

139億円（15.9%）（全社・消去 △316億円）

住宅事業

1,418億円

住宅事業

仲介事業

（19.3%）

管理事業

499億円（57.1%）（4.5%）（27.5%）（24.3%）（全社・消去 △200億円）

都市事業

416億円

1,781億円

584億円

1,214 億円

1,189億円（13.0%）（12.7%）

1,391億円

11億円（1.7%）（18.9%）

管理事業

次世代・関連事業

79億円（9.0%）

ハンズ事業

8億円（0.9%）9億円（1.1%）（18.6%）（全社・消去 △22億円）（全社・消去 △71億円）

総資産

運用資産残高（AUM）

マンション管理戸数

運営施設数※2

グループ就業人数※3

社外取締役比率

142施設

ウェルネス事業

次世代・関連事業

1,739億円△13億円（△2.0%）

17,898 億円

2018 年度

5,296億円

17,594名

641,591戸

0%

売買仲介取扱数

19,435件

緑をつなぐプロジェクト

森林保全面積※4

843ha

総資産

運用資産残高（AUM）

マンション管理戸数

運営施設数※2

グループ就業人数※3

社外取締役比率

24,052億円

175施設

12,519億円

21,976名

831,684戸

30.8%

売買仲介取扱数

25,570件

緑をつなぐプロジェクト

森林保全面積※4

1,423ha※ 1. 2014 年 4月にセグメント区分を見直し、従前の 8セグメントから 7セグメントに集約しており、2013 年度決算数値は新セグメントで組み替えた概算値を使用しています※ 2. 運営施設数は、ウェルネス事業が運営する都市型ホテル、リゾート施設、ゴルフ場、スキー場、海外、シニア住宅、フィットネスおよび運営受託施設の合計です※ 3. グループ就業人数は、臨時雇用者を含まない人数です※ 4.「緑をつなぐプロジェクト」で取り組む森林保全面積の累計値（ 2011 年 10月〜）です

02

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT03

「 2019 統合報告書」発行にあたって

Contents

東急不動産ホールディングスを設立してから 5 年、グループで初めての統合
報告書を発行してから 3 年が経過しました。4 冊目となる「 2019 統合報告書」
では、折り返し地点を迎えた中期経営計画の進捗とともに、「価値を創造し続ける企業グループへ」という私たちのありたい姿を、いかに分かりやすくステーク
ホルダーの皆さまにお伝えするか、という観点から内容の充実を図りました。具

Section 1

私たちのありたい姿 ......................................06

価値創造ストーリー

東急不動産ホールディングスの価値創造プロセス ........................................08

常に社会課題と向き合いながら独自性のあるグループの 3つの強み..................................12

価値創造を行ってきた当社グループの過去、

独自性のある価値創造 ................................14

現在、そして未来を、トップメッセージや特トップメッセージ ...........................................16

社会課題とともに歩んできた価値創造 ......10

体的には、「独自性のある価値創造」「サステナブルな成長」「グループの 3つの強み」というキーワードから“当社グループらしさ”を可視化し、ハコやモノの枠を超えて、ライフスタイルを創造・提案する私たちならではの価値創造ストー
リーをまとめています。また、財務情報と非財務情報の体系化および分かりや集、具体的な事例などを通じて解説します。

すい情報開示にも注力しました。

社会課題と向き合う私たちの原点（ P.10 ）特集：「挑戦する DNA 」の継承と進化
広域渋谷圏構想への挑戦 .......................22

本報告書を通じて、渋沢栄一らが理想の街づくりを掲げて取り組んだ田園調

ライフスタイル創造への挑戦 ...................26

布の開発を原点に、創業の精神である「挑戦する DNA 」のバトンを時代ごとに再生可能エネルギー事業への挑戦 ........28

受け継ぎながら、常に社会課題の解決に取り組んできた当社グループの過去、現在、そして未来を感じていただければ幸いです。
社会課題に真摯に向き合う企業としての自覚を強く持つ当社は、国連が提唱

広域渋谷圏でスタートアップと共創（ P.23 ）する「グローバル・コンパクト」に参加し、人権・労働・環境・腐敗防止に関する 10の原則を支持しています。また、持続可能な社会の構築に向けて、グロー

Section 2

価値創造戦略................................................29

バル社会の共通ゴールである「持続可能な開発目標（ SDGs ）」の達成に貢献

価値創造戦略

マテリアリティを踏まえた中期経営計画 ....32

することにもコミットしており、そうした考え方も報告しています。
本報告書の作成にあたっては、国際統合報告評議会（ IIRC ）が提唱する「国当社グループのありたい姿を実現するために

際統合報告フレームワーク」や経済産業省が発表した「価値協創のための総合定めた「中期経営計画 2017-2020 」の進捗

的開示・対話ガイダンス」などを参照しています。今年度発足したコーポレート
コミュニケーション部を中心に、グループ経営企画部、グループ総務部が事務局となり、各事業部門と密に連携を取りながら、グループ横断的な考え方の集

SDGsとマテリアリティ ................................30
事業概況
都市事業セグメント ..................................34
住宅事業セグメント ..................................36と見通し、そして事業活動を通じた社会課題

管理事業セグメント ..................................37

への取り組みについてご説明します。

仲介事業セグメント ..................................38
ウェルネス事業セグメント........................39

約に努めました。

にぎわいのある街づくりを推進（ P.35 ）ハンズ事業セグメント...............................40

今後も、統合報告書をはじめ、さまざまなツールや機会を通じて、ステークホ

次世代・関連事業セグメント...................41

ルダーの皆さまとの対話を重ねてまいります。
2019 年 8月
代表取締役社長

大隈 郁仁

新本社のある「渋谷ソラスタ」にて

Section 3

サステナブルな成長 .....................................42

サステナブルな成長

財務資本戦略................................................44

当社グループがサステナブルな成長を実現す

報告対象範囲 ： 当社および東急不動産ホールディングスグループ
報告対象期間 ： 2018 年 4月 1日〜 2019 年 3月 31日（一部、2019 年 4月以降の情報を含みます）
公 開 時 期 ： 2019 年 8月

るための基盤となる「財務資本戦略」および

財務分析 ........................................................46

海外で働く現地スタッフとともに（ P.41 ）ESG マネジメント
働き方改革 ................................................48
ソーシャルニーズ ......................................49「 ESG マネジメント」について、具体的な方針

環境 ............................................................50

や取り組みを交えてご紹介します。

コーポレートガバナンス ...........................51
社外取締役メッセージ .................................56

より詳細な情報は、当社コーポレートサイトをご覧ください。

マネジメント体制 ..........................................58

東急不動産ホールディングス コーポレートサイト https://www.tokyu-fudosan-hd.co.jp/
投資家情報

サステナビリティについて

https://www.tokyu-fudosan-hd.co.jp/ir/

https://tokyu-fudosan-hd-csr.disclosure.site/ja

コーポレートガバナンスについてグループの取り組み

https://www.tokyu-fudosan-hd.co.jp/about/governance/

https://www.tokyu-fudosan-hd.co.jp/efforts/

地域の子どもたちと取り組む復興支援（ P.49 ）Section 4

データセクション

財務・非財務データ .....................................60
事業エリア .....................................................62
ホールディングス体制..................................63
会社概要・株式情報.....................................64

将来見通しに関する注意事項 本報告書に記載されている業績見通しなどの将来に関する記述は、当社が現在入手している情報および合理的であると判断する一定の前提に基づいており、当社としてその実現を約束する趣旨のものではありません。実際の業績などは、さまざまな要因により大きく異なる可能性があります。

04

社外取締役の思いと役割（ P.56 ）TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

05

Section 1 価値創造ストーリー

価値創造ストーリー

私たちのありたい姿
私たちは、ハコやモノの枠を超えて、ライフスタイルを創造・提案する企業グループです。創業以来、事業活動を通じて
社会課題の解決に真摯に取り組む姿勢を貫き、お客さまや社会に新しい価値を提供し続けてきました。この「挑戦する DNA 」を継承し、サステナブルな社会と成長を実現していくため、私たちは「価値を創造し続ける企業グループ」をめざします。

「挑戦する DNA 」を継承するグループの統合的思考の枠組み

価値を創造し続ける企業グループへ

価値を創造

創造し続ける

企業グループへ

東急不動産ホールディングスのありたい姿

価値を創造し続ける企業グループへ
ハコやモノの枠を超えてライフスタイルを創造・提案する

独自性のある
価値創造

P.14

P. 42

サステナブルな
成長

ライフスタイル創造

財務資本戦略

多様なアセットと多彩なお客さま

新しい住まい方、新しい働き方、新しい

安定した財務基盤をもとに、株主価値・さまざまな生活シーンにおいて事業を展

過ごし方の提案を通じて、さまざまな社

企業価値向上に向けて、財務規律を維開し、多様なアセットと約 1,000 万人の会課題の解決に取り組んでいます。

持しつつ、収益力の強化を図っています。

お客さま接点を有しています。

サステナビリティビジョン
私たちは、事業活動を通じて社会課題を解決し、
ステークホルダーとともに、サステナブルな社会と成長を実現します。
サステナビリティ方針● 事業活動を通じて環境と経済の調和に取り組みます。
● ステークホルダーとの適切な協働に努め、関係性を維持・強化します。
● 健全かつ透明性の高い経営を行い、情報の開示に積極的に取り組みます。

グループの3 つの強みP.12

幅広いビジネス領域

専門性の高い人財とノウハウ

ESG マネジメント

社会課題に対して、
不動産開発を起点に、働き方改革、ソーシャルニーズ、環境、

長年培ってきた街づくりや事業のノウハ管理、仲介、運営などの多様なサービス

コーポレートガバナンスの観 点から、ウを共有しながら、グループ約 3 万人※を提供し、価値を創出しています。

ESG への取り組みを強化しています。

が幅広い領域で活躍しています。

ユニークな事業を生み出す風土
創業の精神である「挑戦する DNA 」を継承しながら、業界を先駆ける事業や独自性の高い事業を多数手がけています。

※ 臨時雇用者を含む人数です

06

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

07

Section 1 価値創造ストーリー

価値創造ストーリー

サステナブルな成長

不動産の価値向上／
安定した社会インフラ

東急不動産ホールディングスの価値創造プロセス

価値を創造し続ける企業グループへ

私たちの価値創造は、社会課題と向き合うことから始まります。時代とともに変化する社会課題を的確に捉え、グループの 3 つの強みを活かして、独自性のある価値創造を行います。財務資本戦略と ESG マネジメントの両輪が、生活の質の向上／
コミュニティ形成

サステナブルな成長を支えます。このプロセスの循環により、私たちは「価値を創造し続ける企業グループ」を実現します。

地域経済への貢献／
災害に強い街づくり

快適な
都市生活
東急不動産ホールディングスが取り組むSDGs

マテリアリティ（重要な社会課題）

社会課題と向き合う

多様なアセットと多彩なお客さまIoT／
イノベーション

む項目を定め、マテリアリティ策定時の参考にしています。

社会的要請の厳格化

値

価ための 17 の目標のうち、当社が取り組専門性の高い人財とノウハウでいきます。持続可能な世界を実現する

を

創

出

充実した余暇

クリーンエネルギー

お客さまへの提供価値

域な開発目標（SDGs）」の達成に貢献してユニークな事業を生み出す風土領

自然環境の変化

グループの
3つの強み

ネス

当社グループは、2015 年に国連サミットで採択された 2030年までの「持続可能幅 広 いビ ジ

少子高齢社会の進行

P.12

健康寿命の延伸

心身の健康

造する

地域社会／
都市の安心・安全

を創
イル
タ
ス
フ
イ

生活の多様化／
グローバル化

安心安全な
住まい

新し
い
ラ

経済・政治・規制
の変動

P. 42

する

スマートシティへの貢献

自然環境の保全／
環境負荷の低減ソーシャル
インクルージョン

社会への
提供価値

P.14

独自性のある
価値創造

創業の精神「挑戦するDNA」
社会課題の解決をめざして取り組んだ
田園調布の開発以来、受け継がれる進取の精神

08

財務資本戦略ESGマネジメント

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

09

Section 1 価値創造ストーリー

価値創造ストーリー

社会課題とともに歩んできた価値創造

2018年度9,019億円

私たちの原点は、住宅不足の時代に理想の街づくりをめざして先駆的に取り組んだ田園調布の開発にあります。
以来、私たちは「挑戦する DNA 」を継承しながら、いつの時代にも目の前の社会課題と真摯に向き合い、事業活動を通じて社会課題を解決する姿勢を貫いてきました。私たちの歩みは、社会の変化とともにあります。

1950 〜 1960 年代

1970 〜 1980 年代

1990 〜 2000 年代

2010 年代〜

戦後の復興から高度経済成長へ

世界経済の激変と生活水準の高度化

ポストバブル期とライフスタイルの多様化

持続可能な社会へ

日本は朝鮮戦争特需から経済を再建、戦後からの復興を果たし、高オイルショックにより、日本の高度経済成長は終焉。経済大国となった

経済成長の停滞が長期化するなかで少子高齢化が進行、地価下落

グローバリゼーションのもと、官民ともにサステナブルな成長の志向

度経済成長期を迎えた。一方で、三大都市圏への人口集中や都市の日本は物的充足が進み、人々が心の豊かさを求める時代に移行。

に伴い人口は都心回帰。情報技術の発展・普及、グローバル化のにパラダイムシフト。情報技術のさらなる進化が、
人々の生活・社会・

スプロール化が進行し、都市部の住宅難は深刻な問題となった。

社会・文化・生活を中心に、価値観の多様化が進行した。

進行により、人々のライフスタイルや価値観も多種多様に変化した。

産業構造に大きなイノベーションをもたらしていく。

田園都市に始まり、渋谷・代官山などの街づくりに注力した創業期

いち早く事業の多角化を推進し、“ 生活総合プロデューサー ”に

東京急行電鉄（株）から不動産部

管理業や仲介業、小売業、フィット門を分離独立する形で、東急不動産（株）を設立。拠点である渋谷を

バブル経済崩壊後、賃貸事業中心へ
収益基盤を転換・強化

価値観やニーズの変化を先取りし、グループ共創でサステナブルな成長へ

ホテル事業やシニア住宅事業に参入する

変化を先取りして新たな価値を生みネス事業、リゾート事業など、不動だけでなく、バブル経済崩壊後を乗り越出すため、ホールディングス体制へ

産から派生する関連事業領域へいえるべく、オフィスや商業施設などの都移行。中長期的な成長をめざし、「挑

中心に、不足する住宅、生活を支

ち早く進出。事業の多角化により、市事業へと軸足をシフトし、財務体質の戦する DNA 」を継承しながら、グルー

える商業施設を供給。不動産ビジ

生活総合サービスを提供する企業

改善と収益基盤の強化を進めた。

プでライフスタイル創造に取り組む。

ネスによる価値創造を追求した。

グループへと成長した。

東急不動産設立時の広告

1953 「東急不動産（株）」設立

あすみが丘ニュータウン

東急不動産ホールディングス設立時の広告

1970 「（株）東急コミュニティー」設立

初代会長・五島慶太、初代社長・五島昇による新会社発足

1993 旧「東急ステイ蒲田」開業

住みよい環境づくりを目的に不動産管理業に進出

2013 「東急不動産ホールディングス（株）」設立

中長期滞在可能な都市型ホテル

東急不動産（株）、（株）東急コミュニティー、東急リバブル（株）を経営統合

世田谷ビジネススクエア

1955 「代官山東急アパートメント」竣工

1972 「（株）エリアサービス」設立（東急リバブル（株）の前身）

1993 「世田谷ビジネススクエア」開業

2014 「東急住宅リース（株）」設立

1958 「東急スカイライン」竣工

1976 「（株）東急ハンズ」設立

1999 不動産証券化ビジネス開始

2016 「（株）学生情報センター」連結子会社化

1961 「東急・三菱ホームプラン」開始

1982 「あすみが丘ニュータウン」事業着手

2004 「グランクレールあざみ野」開業

2019 「渋谷ソラスタ」竣工

1965 「渋谷東急ビル」開業（後の「東急プラザ渋谷」）

1984 「パラオ パシフィック リゾート」開業

日本初の外国人向け高級賃貸住宅

不動産流通のパイオニアとして不動産仲介業に進出

不動産業界初の分譲集合住宅

新たな生活・文化を創造する“本格 DIY ”の先駆け

住宅ローンシステムの原型

不動産業界でいち早く手がけたシニア住宅

多様な働き方をサポートするスマートオフィス

1986 「東急スポーツオアシス江坂店」開業

健康生活を提案する会員制フィットネスクラブ

2010 年以降の主な開発プロジェクト

1988 「東急ハーヴェストクラブ蓼科」開業

渋沢栄一らを中心に 1918 年、田園

未来へ続く渋谷再開発

新しい余暇を提案する会員制リゾートホテル

都市（株）を設立。住宅不足の時代に、自然と都市の長所を併せ持つ
英国発祥の「田園都市構想」を取り入れ、多摩川台住宅地として、住宅開発当時の田園調布の様子

完成予想図

営業収益の推移※
1960

学生マンションなどの賃貸住宅管理事業を強化

開発と環境保全が共存した本格的な海外リゾート

グループの原点「田園調布の街づくり」

1953

グループの賃貸住宅事業を統合

大型ショッピングセンターなどを証券化

自然と調和した日本最大級の街づくり

渋谷駅前の複合型商業施設と庭園が共存する美しく快適な街、
田園調布を創造した。

東急グループ初の超高層オフィスビル

1970

1980

1990

二子玉川ライズ タワー＆レジデンス 東急プラザ銀座

渋谷ソラスタ渋谷フクラス

渋谷駅周辺完成イメージ（ 2010 年竣工）

（ 2019 年竣工）

（ 2019 年 10月竣工予定）（ 2027 年頃）（ 2016 年開業）

2000

2010

2020

※ 1953 年度から 1992 年度は東急不動産単体、1993 年度から 2012 年度は東急不動産連結、2013 年度以降は東急不動産ホールディングス連結の営業収益を掲載しています（なお、1989 年度は決算期を 9月から 3月に変更したことに伴い、6カ月決算となっています）

10

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

11

Section 1 価値創造ストーリー

価値創造ストーリー

グループの 3 つの強み
ユニークな事業を生み出す風土

社会の変化とともに社会課題の解決に取り組んできた私たちの強みは、大きく3 つに分けられます。
事業基盤、企業文化、人的資本−。それぞれの強みが、東急不動産ホールディングスグループらしさを育み、私たちは常に時代のニーズを先読みして、革新的でユニークな事業を生み出してき

創業以来続く
「挑戦する DNA 」の継承と進化が、独自性のある価値創造へとつながっています。

ました。その「挑戦するDNA 」
が、組織の風土としてグループ全体に根づいています。

多様なアセットと多彩なお客さま「挑戦する DNA 」を受け継いで育まれた住む・働く・過ごすといったさまざまなライフシーンにおいて、グループの 3つの強み

幅広い事業を展開することで多様なアセットに関与し、多彩なお客さまとの接点を生み出しています。

事業基盤の強み

多様なアセットへの関与

60棟●

オフィスビル●

賃貸住宅管理 約●

マンション管理※ 1 約●

ホテル・リゾート※ 2

13.7万戸83.1万戸

84施設

33棟

●

商業施設

●

分譲マンション累計供給 約●

売買仲介取引 約

●

シニア住宅

9.3万戸

476万人

ハンズクラブ会員 約●

BRANZ CLUB 会員 約●

東急ハーヴェストクラブ会員 約11.7万人

新しい余暇の過ごし方を提案する
会員制リゾートホテル「東急ハーヴェストクラブ」

多様な働き方に対応した場を提供する
会員制シェアオフィス「ビジネスエアポート」

スポーツと健康をテーマにした商業施設「もりのみやキューズモール BASE 」

健康寿命延伸に寄与する大人のための健康サロン「らくティブ」

接客を通じて生活の楽しみを提供する
東急ハンズ新宿店「 Hi! Tenshu 」プロジェクト

多様なアセットと多彩なお客さま2.5万件
企業文化の強み

16 施設

ユニークな事業を生み出す風土お客さま接点 約 1,000 万人●

豊かな自然を守りながら開発を続ける「パラオ パシフィック リゾート」

384万人

●

福利厚生代行会員 約●

フィットネスクラブ会員 約10.2万人

2.6万人※ 1. 公営住宅を含みます※ 2. 都市型ホテル、リゾート施設、ゴルフ場、スキー場、海外を含みます

人的資本の強み

専門性の高い人財とノウハウ〈各事業の特徴を活かしたサービス事例〉

専門性の高い人財とノウハウ
約 3 万人（臨時雇用者を含む）の従業員が、それぞれのフィールドで活躍しています。
また、セミナーやワークショップなどの機会を通じて、そのノウハウをグループ内で共有しています。

7,282 人ナレッジ・カフェ（累計28回開催、延べ 3,381 人参加）

ナレッジ・フォーラム（累計22回開催、延べ 2,935 人参加）

一級建築士 ................. 328 人

各事業の相互理解促進とグループ連携のきっかけづくり

さまざまな分野や業界のプロフェッショナル、トップラン

二級建築士 ................. 414 人を目的に、グループ従業員向けセミナーを年 5 回程度開ナーを招き、グループ従業員向け自己啓発セミナーを開

有資格者数

宅地建物取引士 ......5,960 人

催しています。講師にグループ各社で活躍する社員を迎催しています。年４回程度開催し、知見を深める場としマンション管理士 ....... 580 人

え、各社の先進的な取り組みなどを共有しています。

て人気のセミナー企画となっています。
「スポーツビジネス」をテーマに講演する為末大氏（ 2018 年 11月 5日開催）

12

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

13

Section 1 価値創造ストーリー

価値創造ストーリー

独自性のある価値創造
私たちグループの独自性は、「時間軸での価値創造」と「空間軸での価値創造」という 2 つの視点で語ることができます。
「時間軸」では、お客さまのあらゆるライフステージで多彩なサービスを提供し、新しいライフスタイルを創造しています。
一方の「空間軸」では、街のあらゆるシーンにおいて、幅広いビジネス領域を活かした価値創出を行っています。

時間軸での価値創造

空間軸での価値創造

新しいライフスタイルを創造する

幅広いビジネス領域で価値を創出する

学生からビジネスパーソン、ファミリー、シニアまで、あらゆる世代のお客さまに、それぞれのライフステージに応じた多彩なサービスを提供して都市生活からリゾートライフまで、街のあらゆるシーンで、ハコやモノの枠を超えたライフスタイル創造を行っています。不動産開発を起点にしたいます。さまざまな生活シーンで、住まい方、働き方、過ごし方を提案することが、新しいライフスタイル創造へとつながります。

幅広い領域での価値創造が、管理、仲介、運営などの多様なビジネスモデルを生み出し、収益の源泉となっています。

ライフステージ

就学期
進学

就業期
就職

結婚

子育て

転勤

セカンドライフ
レジャー

リタイア

介護

不動産賃貸
（賃料）

新しい働き方の提案

オフィスビル新しい住まい方の提案

学生レジデンス

施設運営
（利用料）

マンション

都市型ホテル

不動産販売（販売代金）

福利厚生代行・健康支援
キャリア形成支援オフィスビル

会員制
ビジネス（販売代金）

ビル・施設管理
再生可能エネルギー

マンション管理

不動産管理
（報酬）
スキー場

分譲住宅
賃貸住宅

物流施設

シニア住宅
商業施設

仲介（売買・賃貸）

不動産仲介
（手数料）

リフォーム工事

東急ハンズ

シニアライフ
戸建住宅

新しい過ごし方の提案

会員制リゾート
ホテル

商業施設
ホテル

リニューアル（工事代金）

ゴルフ場

学生レジデンスリゾート
フィットネスフィットネス
資産運用（配当・手数料）

再生可能エネルギー

14

再エネ事業
（売電収入）

各種サービス（手数料）

エリアマネジメントの取り組み
小売（商品代金）

物流施設

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

15

トップメッセージ

事業活動を通じて社会課題と向き合い、「心の時代」に求められる価値を生み出し続けます。
東急不動産ホールディングス株式会社
代表取締役社長

ホームグラウンド・渋谷の再開発が佳境を迎えるが実施したいこと、地上の混雑を解消するために渋谷地下街とバスは高く、都心主要エリアにおける高付加価値プロジェクトを推進する

ターミナルを建設したいこと、金融機関の支店を集約した金融センことで、重点拠点である「広域渋谷圏」を中心に、グローバル都市

1日に約 330 万人が利用し、東京を代表するターミナル、渋谷駅。

タービルが必要であることなど、都市計画の具体的な構想を熱く語っ“ TOKYO ”の魅力向上を実現していきます。

その周辺の景色が大きく変わりつつあります。道玄坂の上に完成したています。演説を読み返すたび、この見事なまでの慧眼を、私たちもオフィスビル「渋谷ソラスタ」からは、すり鉢状をした渋谷の地形がよ受け継いでいかなければならないと身が引き締まる思いがします。

といわれる大規模な再開発が進んでおり、数年にわたって続いている
工事も佳境を迎えています。当社が注力する再開発事業では、2019
年 3月に「渋谷ソラスタ」が竣工を迎え、8月には当社の本社も移転し当社グループが掲げる「中期経営計画 2017-2020 」は 2 年目を終え、折り返し地点を迎えました。2018 年度の業績は対前年比で増収て、新たにグループ拠点を構えました。10月には大型複合施設「渋谷私たちは今、東急グループの一員として「エンタテイメントシティ

フクラス」が竣工し、その商業フロアには、新しく生まれ変わった「東SHIBUYA 」の実現に取り組むとともに、その街づくりの範囲を拡大し、中期経営計画の前半期を振り返ると、3つの成長戦略として掲げた

急プラザ渋谷」が 12月にオープンします。

青山、表参道、原宿、恵比寿、代官山といった個性豊かな街が複合「ライフスタイル提案型の街づくり」「循環型再投資事業の領域拡大」

的に結びつくエリア一帯を「広域渋谷圏」として、広がりのある街づく「ストックの活用強化」を着実に推進しながら、大型プロジェクトを中りを進めています。

心に計画を順調に進捗させることができました。
「渋谷ソラスタ」「渋谷

P.22 特集「広域渋谷圏構想への挑戦」参照▼

長年、渋谷をホームグラウンドとしてきた私たちにとって、世界的にも知られた“ SHIBUYA ”の国際競争力を高めることは、まさに国家的増益となり、計画 1 年目に続き最高益を更新することができました。

事業にも匹敵するような重要な取り組みです。田園調布の街づくり以「広域渋谷圏」は、職・住・遊・学・憩・創など、多彩な都市機能

フクラス」のほか、竹芝・浜松町エリアで開発が進む「（仮称）竹芝地来、私たちが脈々と受け継いできた「挑戦する DNA 」とグループの総を包含する魅力的なエリアであり、これから先も高いポテンシャルを有区開発計画」では、当社として過去最大規模となるオフィスビルに、合力を結集して、長期的視点でエリア全体の価値向上に貢献していすると考えています。渋谷区のオフィス空室率を見ると、都心 5 区で日本でも有数の規模を誇るソフトバンクグループの入居が決まり、きたいと考えています。

最も低く、平均賃料も最高水準です。賃料は着実に上昇傾向にあり、2020 年度の竣工を前に全フロアの契約が完了しています。

そもそも渋谷再開発は、東急不動産株式会社の初代会長である五渋谷がいかに将来性のあるエリアであるか、ご理解いただけると思い

こうした想定を上回る業績の推移や公募増資の実施などを踏まえ、

島慶太が思い描いた構想でもありました。1953 年に東急不動産を設ます（図 1. 渋谷の優位性）。そこで、この「広域渋谷圏」への継続的投資

2019 年 5月に中期経営計画の見直しを行いました。見直しのポイン

立した五島会長は、その翌年に開かれた設立披露の席上で、こう述をさらに推進するため、2018 年10 月に公募増資を実施しました。

トは 2 点あります。1 点目に、計画最終年度である 2020 年度の目標値

べています。

2023 年度までに 3,500 億円の投資計画を設定し、積極的投資によを上方修正しました。2 点目に、資本政策の観点からの新たな目標指る賃貸事業基盤の強化とNAV（Net Asset Value）の向上を図ります。

標として、EPS（1 株当たり当期純利益）
および ROE（自己資本利益率）「渋谷駅附近に更に四、五個所高層ビルデイングを建築致しまし

当社グループを取り巻く事業環境は堅調に推移しており、なかでもて、渋谷を中心とする地区の発展整備に資したいと存じております」

賃貸事業における渋谷の優位性は、極めて高い水準にあります。都

ステークホルダーの皆さまからは、株主価値ひいては企業価値を心では、2018 年以降のオフィス大量供給が警戒されていましたが、高めていくことが、強く求められていると認識しています。今後の株主

幸い杞憂に終わり、2019 年竣工の「渋谷ソラスタ」「渋谷フクラス」
は、

価値・企業価値向上に向けた基本方針として、財務規律を維持しつ

ともに竣工以前にオフィスのテナント契約が完了しています。

つ、収益力の強化を図ることで、EPS の成長とROE の向上をめざし

説で五島会長は、渋谷区の総合開発計画に触れ、交通の大動脈は東京都と渋谷区が担い、毛細管または末梢神経にあたる開発は企業

世界から人が集まる“ SHIBUYA ”に対する投資家の皆さまの期待を追加しました。

千代田区
中央区

10

港区
新宿区

8

渋谷区

6
4
2
0

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019 （年）

2015

2016

2017

2018

2019 （年）平均賃料※の上昇（都心 5区）
130
千代田区
中央区
港区
新宿区
渋谷区

120

110

▼

P.32「中期経営計画の見直しについて」参照てまいります。

P.44「財務資本戦略」参照▼

まさに、現在の渋谷再開発を予見していたような発言です。この演

16

街づくりを渋谷から広域渋谷圏へと広げていく

空室率の低下（都心 5 区）(%)
12

株主価値・企業価値のさらなる向上をめざしてく見えます。ちょうど谷底に位置する渋谷駅周辺では、100 年に一度

図 1. 渋谷の優位性

100

90

2012

2013

2014

※ 2012 年 1月時点数値を100として指数化

出典：三鬼商事

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

17

Section 1 価値創造ストーリー／トップメッセージ

渋沢栄一の合本主義からダーウィンの進化論へすが、それは私自身のキャリアに依るところが大きいかもしれません。

その価値創造のキーワードとなるのが、「ライフスタイル創造」とい域の垣根が低くなってきているということです。例えば、ワーカーの考1990 年代初頭にバブル経済が崩壊し、不動産業界は大きな危機う考え方です。私たちは、ハコやモノの枠を超えてライフスタイルを創

え方は、かつての「ワークライフバランス」から「ワークアズライフ」へとここで改めて、当社グループの成り立ちを振り返ってみたいと思いに直面しました。私が、入社時からの憧れだったニュータウン開発の造・提案する企業グループとして、新しい住まい方、新しい働き方、変化してきています。仕事を優先するかプライベートを優先するか、とます。私たちの原点は、1918 年に渋沢栄一らによって設立された田担当になった矢先のことでした。事業の資金繰りが厳しくなるなか、

新しい過ごし方の提案を通じて、さまざまな社会課題の解決に取り組いう二者択一ではなく、仕事も広く生活の一部と考えて、自分の理想

園都市株式会社にあります。東京の都市化・人口流入が進み、住宅

何とか収益を出す方策を考えてたどり着いたのが、当時アメリカで話んでいます。

を実現するライフスタイルです。働く時間や場所の制限が少ないフリー▼

P.14「独自性のある価値創造」参照

難の兆しが見え始めるなか、英国発祥の「田園都市構想」に基づいて、題になっていた証券化という手法です。すぐに日本でも不動産の証券

ランサーの増加に伴い、仕事と休暇を合体させた「ワーケーション」

自然と都市の長所を併せ持つ田園調布を開発しました。以来、私た化がスタートし、このスキームをオフィスビルなどに活用することで、（ワークとバケーションを組み合わせた造語）も普及し始めています。そちは 100 年以上にわたって、渋沢栄一らが掲げた高い志を「挑戦する賃貸事業の飛躍的な成長につながる道筋を描くことができました。

DNA 」として継承し、さまざまな社会課題と向き合ってきました。
事業活動を通じて社会課題の解決に取り組むその姿勢は、渋沢栄

その後も、リーマンショック後の事業再構築や、グループのホール
ディングス化など、会社が大きく変化する局面において、常に先を見

ライフスタイル創造の鍵は「過ごし方」にあるのほか、働き方改革、保育や介護の問題、健康寿命の延伸など、現代社会が抱える課題というのは、いずれも３つの領域に重なる課題であ当社グループが取り組む「ライフスタイル創造」の考え方を、3つの進化のフェーズに分けて解説します（図 2. ライフスタイル創造の進化）。

り、あらゆる生活シーンを融合させたライフスタイル創造が求められていると感じています（ライフスタイル創造 3.0 ）。

一が提唱した「合本主義」そのものといえます。公益の追求を使命に、据えて変化を素早く捉え、自らを柔軟に適応させることで、一つひと最適な人材と資本を集めて事業を推進する合本主義の考え方は、事つの危機を乗り越えてきました。およそ 10 年スパンで業界構造が大き業や利益を独占して財閥を形成する経営とは一線を画すものでした。

く変化してきた歴史を考えると、これから先も長期的な視座で環境変ハコ起点でビジネスをスタートしました。最初に取り組んだのは住宅で最大限に発揮できる領域といえると思います。私たちには、長年にわた

私利と公益を一致させ、長期的な利害形成によって「全体に富む」こ化を捉えることが重要だと、つくづく感じています。

す。マンションや戸建住宅の開発・分譲を通じて、お客さまに住まいとり商業施設やリゾート施設を展開してきた強みがあり、管理・運営まで

総合不動産業を展開する私たちは、もともと不動産開発、すなわち3つの領域のなかでも特に「過ごし方」は、当社グループの独自性がとを理想としたのが合本主義です。まさに、経済的価値と社会的価値

ダーウィンの進化論では、人類が進化する上で環境への適応力がいう価値を提供しました。ハコ起点でのビジネスは、その後、商業施設含めた「過ごし方」という視点で事業を捉えてきた優位性があります。

の両立を考え、サステナビリティを追求する昨今の経営スタイルを、重要であることに加え、もうひとつ重要なポイントとして、進化を続けやホテル、ゴルフ場、スキー場などのリゾート施設へと広がりました。さ

私は、この「過ごし方」のさらなる展開に、今後のビジネスの勝機を私たちは過去から引き継いできたのです。

るには「多様性」が必要だということが説かれています。進化は枝分からに、賃貸で収益を上げるオフィスビルが 3つ目の柱として加わりまし感じています。
「過ごし方」を活かしたライフスタイル創造の輪を大きくれの歴史であり、自然淘汰を繰り返すなかで、他者とは異なる特徴をた（ライフスタイル創造 1.0 ）。

していくことが、当社グループがめざす姿であり、だからこそ、あらゆる

私は、環境変化の激しい現代にこそ、合本主義の考え方に立ち戻り、社会課題を解決するという高い志に根ざした長期目線の経営が持つ個体が生き延びて、多種多様に進化してきました。私たちの事業

それから私たちは、不動産というハコを中心に、管理、仲介、運営へ

ライフステージでのサービス提供（時間軸での価値創造）や、エリア全必要だと考えています。当社グループの成り立ちと、その後の事業のの広がりは、まさに枝分かれを繰り返してきた進化の系譜であり、多と不動産業の枠を広げ、売って終わりではない付加価値を創出しまし

体でのサービス提供（空間軸での価値創造）にこだわって、幅広いビ
ジネスを展開しているのです。

広がりが、私たちが社会から必要とされる存在であり続けてきたこと

種多様に進化してきた事業の集合体が、ほかにはない独自のグルーた。やがて、日本経済が豊かになる過程とともに、ハードだけではなくソを物語っており、企業の持つ公的な側面をいつも意識するようにしてプを形成しているといえます。

フトサービスへのニーズが高まり、住宅というハコを活かして、時代のニーズに即した「新しい住まい方」を提案するようになりました。同様に、います。そして、この「挑戦する DNA 」のバトンを次世代へとつないで商業施設やリゾート施設は、モノ消費からコト消費への変化を汲み、いくために、私自身が日頃から大切にしている考え方が、チャールズ・
ダーウィンの進化論です。学生時代に彼が著した『種の起源』を読んで以来、影響を受けてきました。

価値創造は、お客さまとの対話から生まれる
グループの成り立ちの違いに加えて、お客さまと直接触れ合う事業が「新しい過ごし方」の提案へと発展しました。余暇・シニア・健康分野を

サステナブルな社会と成長を実現するためにカバーするウェルネス領域では、各世代がいきいきと自分らしく過ごせ

私たちのライフスタイル創造の進化は、事業活動を通じて社会課

るよう、幅広いサポートを提供しています。オフィスビルは、働き方改革

題の解決に取り組んできた「挑戦する DNA 」が生み出したものです。

「最も強い者が生き残るのではなく、最も賢い者が生き延びるので多い点も、当社グループがほかの総合不動産企業と異なる特徴です。

や健康経営などの流れを受け、「新しい働き方」を提案する場へと進化

渋沢栄一が掲げた合本主義に立ち返れば、私たちにはライフスタイもない。唯一生き残るのは、変化できる者である」

商業施設やホテルなどの運営業から東急ハンズのような小売業まで、を遂げています。このように、それぞれのハコを活かしたソリューション

ル創造を通じて、サステナブルな成長を追求し続ける使命があります。

幅広くお客さま接点を有しているからこそ、現場で社会やニーズの変を生み出すことで、私たちは事業の幅を広げ、収益モデルを進化させ当社グループのサステナビリティに対する姿勢を明示するため、2018

彼が示したといわれるこの考え方には、企業経営に活きるヒントが化を敏感に察知し、新たな価値創造へとつなげることができます。
「価てきました（ライフスタイル創造 2.0 ）。

年度に「サステナビリティビジョン」および「サステナビリティ方針」を詰まっていると思います。企業が長く生き残っていく上で、環境やニー

値創造は、お客さまとの対話から生まれる」というのが私の持論です。

そして今、私たちが生み出すライフスタイル創造は、新たな局面を迎ズの変化を的確に捉え、その変化に柔軟に対応していくことが、いか私たちが培ってきたグループの強みは、大きく3つに分けて説明す

えています。それは、ライフスタイルや価値観の多様化、テクノロジー

環境問題やエネルギー問題は、地球規模で取り組む必要のある長の進化などを受けて、「住まい方」「働き方」「過ごし方」という3つの領期課題であるとともに、当社グループにとってのリスク・機会です。私

ることができます。

P.12「グループの 3つの強み」参照▼に重要であるかをダーウィンは教えてくれます。
当社グループが展開する事業やサービスは多岐にわたります。それ

1つ目は、「多様なアセットと多彩なお客さま」です。安心と信頼のは、私たちが公益を追求しながら進化を続けてきた歴史の結果であ東急ブランドのもと、私たちは幅広いアセットに関与しており、お子さり、時代に即して、さまざまな社会のニーズに応えてきた証です。

まからシニアの方々まで、あらゆるライフステージのお客さまに多様な

そのような視点から、当社グループの歴史を改めて顧みたとき、サービスを提供しています。2つ目は、「ユニークな事業を生み出す風

ニュータウン開発やマンション分譲などの住宅事業から始まり、管理土」です。余暇を楽しむリゾート事業や“本格 DIY ”を展開するハンズ事業や仲介事業などを通してバリューチェーンを拡大してきた時代が事業など、常に時代のニーズを先読みしてユニークな事業を生み出グループの黎明期であるならば、その後、オフィスビルや商業施設なしてきた歩みが、グループ全体の風土として私たちに根づいています。

どの都市開発を中心に、不動産投資ビジネスへと事業ドメインを拡大「専門性の高い人財とノウハウ」
です。100社を超えるグルー
3つ目は、させてきた時代が、現在の発展期といえます。そして、昨今の技術革プ会社で約 3 万人※1 の従業員たちが、それぞれの強みを活かして活新の飛躍的進展を踏まえたとき、これから先のビジネスを、私たちは躍しています。また、専門性の高い人財が、そのノウハウをグループ

どのように進化させていくべきか、真剣に考える時期に来ているので内で共有しながら、新たな価値創造に取り組んでいます。

P.10「社会課題とともに歩んできた価値創造」参照▼

はないかと思います。

図 2. ライフスタイル創造の進化
ライフスタイル創造 1.0
ハコ起点でのビジネス展開

ライフスタイル創造 2.0
ハコを活かしたソリューション提案

商業施設
ホテル
ゴルフ場
スキー場

過ごし方の
提案

不動産業を起点にした私たちの事業領域は、時代の変遷のなかで都市で生活する人々のニーズも細分化する現代においては、社会や私は日頃から、変化を恐れない未来志向の経営を大切にしていま

18

ライフスタイル創造 3.0
あらゆる生活シーンの融合へ

過ごし方の
提案

住まい方の
提案

徐々に広がってきました。特にライフスタイルや価値観が多様化し、変化を素早く捉えて、危機を乗り越えてきた

P.06「私たちのありたい姿」参照▼

策定しました。

お客さまが不動産業に求める役割も大きく変わってきています。そのような環境変化のなか、私たちは今、グループの 3つの強みを活かし

マンション
戸建住宅

オフィスビル

住まい方の
提案

働き方の
提案

働き方の
提案

ライフスタイル創造て、街に、社会に、新しい価値を生み出しています。

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

19

Section 1 価値創造ストーリー／トップメッセージの策定に向けたディスカッションを、これから本格化させていきます。

クフォース（ TCFD ）」提言への賛同、100% 再生可能エネルギーでの総合不動産業を生業としてきた私たちが、今後も付加価値の高い事業運営をめざす国際的イニシアティブ「 RE100 」への加盟（東急不街づくりを通じて賃貸事業の厚みを増していくことは変わらないと思動産）など、2019 年も新たな施策を積極的に展開しています。

いますが、一方で、昨今の技術革新の飛躍的進展を、どのように事業して、「 ESG マネジメント」を掲げています。ESG（環境・社会・ガバ

2045 年には、人工知能が人間の知性を超えるシンギュラリティ※ 3がナンス）の観点から、「環境」「働き方改革」「ソーシャルニーズ」「コー

到来するともいわれています。こうした環境変化に対しては、既存事

ポレートガバナンス」の 4つのテーマを策定し、2020 年度の KPI 目標

業と、革新的技術を含めた外部との連携によって、いかに付加価値をを設定するとともに、PDCA サイクルを回しながら、それぞれの目標達

生み出すことができるかが重要になると考えます。

満足度向上

ビジネスを取り巻くさまざまな分野で、新たな事業モデルが出現して会的な要請の高まりを受け、コーポレートガバナンスガイドラインのきています。イノベーションで競争環境が激変する業界もあり、不動制定などを行いました。また、当社初となる女性の社外取締役を迎え、産業界においても、不動産テックの進化などにより、今後まったく異より長期的で多様性のある議論ができるようになりました。

なる業界のプレイヤーが競合になる可能性は大いにありうることです。

業

従化を図っています。2018 年度は、会社法改正に向けた動きを含む社

働きがいの
追求

その輪を広げていくことが企業価値向上につながる

共創価値の
追求

足

成の場を提供するプラットフォーマー型の企業が生まれ、クラウドファ
ンディングの手法が不動産投資の世界でも注目されるなど、私たちのそれぞれの満足度を高め、満

コーポレートガバナンスにおいては、経営の効率性向上、健全かつ

▼

経済価値の
追求

不動産業界では、コワーキングスペースを運営してコミュニティ形

透明性の高い経営体制構築に向けて、引き続きガバナンス体制の強

P.51

あらゆる
ステークホルダーのー

P.48「 ESG マネジメント」参照▼

成に向けた取り組みを進めています。

公益の
追求

家満足

に取り入れていくかは、真剣に考えていかなければならない課題です。

精神価値の
追求

投資
主・

中期経営計画では、成長戦略を支える経営基盤強化の取り組みとお 客 さま 満 足足えて、このありたい姿をさらに追求するために、次の中長期経営計画

株2030 年までの「持続可能な開発目標（ SDGs ）」の達成に貢献していきます。気候変動への対応に関しては、「気候関連財務情報開示タス

図 3. 企業価値を高める 5 つの満足度

会満として大きな拠りどころになると考えています。2021 年度以降を見据

地 域・社

たちは国際社会の一員として、2015 年に国連サミットで採択された

員

満

足

取引

パ
先・

ー

ト

ナ

少子高齢化が進む国内においては、生産年齢人口の減少による労「コーポレートガバナンス」参照

働力不足の問題も顕在化してきています。運営業や管理業に強みを

VUCA 時代に価値を創造し続けるための戦略構築へ※2

私たちは今、予測不可能な要素に満ちた VUCAの時代を生きています。これを脅威と捉えるか機会と捉えるかは、私たちの心構え次持つ私たちにとって、これらは避けて通れない課題です。不確実性の技術の活用やシナジー創出を図っています。それでも、まだ取り組みれません。そうなったとき、それでも私たちは、長い時間をかけて旅行

高い未来とはいえ、単身世帯の増加、地方の過疎化、空き家の増加

は緒に就いたばかりです。スマートシティの構築などを通じて、政府を楽しむでしょうか。観光資源やリゾートが持つ役割は、どのようになど、ある程度予想されている未来もあり、こうした変化を敏感に捉が提唱する、情報社会の次に訪れる新たな社会「 Society 5.0 」※ 4の変化するでしょうか。やがてロボットが人間の代わりに働き、私たちはえることが重要だと考えます。

実現に貢献していくためにも、事業を取り巻く機会とリスクを見直しつ

一切働かなくてよい時代が訪れるかもしれません。そうなったとき、そ当社グループでは、RPA（ Robotic Process Automation ）の第です。私は変化の激しい不確実な時代だからこそ、「価値を創造し活用をはじめ、さまざまな形で業務効率化や生産性向上に取り組ん

続ける企業グループへ」という私たちのありたい姿が、経営の羅針盤でいるほか、CVC（ Corporate Venture Capital ）を通じた革新的

つ、新たな成長の芽を探索し、次の成長戦略を描いていきます。

れでも私たちは、働くことに意義や魅力を感じ、働きがいを求め続けるでしょうか。
そうした未来を思い描いたとき、それでも私たちが求めるのは、感すべてのステークホルダーの共感を呼ぶ経営を動する、喜びを分かち合うといった、私たちが本来持っている「人間らしさ＝ヒューマニティ」、あるいは「創造性＝クリエイティビティ」といっ

最後に、私がグループの経営で大事にしていることをお伝えします。

たものではないかと私は思います。これからは「心の時代」であり、一

それは、あらゆるステークホルダーの満足度を高めるということです。

人ひとりが自己実現をめざす社会が訪れようとしています。個人がそこれまでの経験でたどり着いた、私の経営哲学です。
株主・投資家満足のために経済価値を追求しながら、地域・社会

れぞれの価値観で自己実現を叶えようとするとき、豊かな体験、豊かな時間といった「過ごし方」が生み出す心の満足を、どうやって経済満足のために公益を追求する。この両者のバランスをとりながら、私価値に変えていくか。その部分にしっかりと向き合っていくことが、こ利と公益を一致させていくことが、当社グループの原点ともいえる合れからの経営には必要だと感じます。

本主義の考え方です。お客さまに対しては、私たちの強みであるライ

渋谷の街に出れば、多様な人たちに出会います。若者もいれば、シフスタイル創造による精神価値を、取引先・パートナーに対しては、とニアもいる。ビジネスパーソンもいれば、路上パフォーマーもいる。こ

もに価値を生み育てる共創価値を、そして従業員に対しては、働く喜

んなに多様性のある街は、ほかにそうありません。渋谷に本拠地を構びや働きがいを追求することで、それぞれの満足度を高めていきます。

える私たちには、新しいライフスタイルを創造・提案するチャンスが、

これら 5つの満足度を高め、その輪を広げていくことが、すなわち企たくさん転がっているのです。私たち自身が渋谷から新しい働き方を

業価値の向上につながると私は信じています（図 3. 企業価値を高める 5

実践し、外に向かって交流の輪を広げ、目に見えない価値、すなわちつの満足度）。

「ヒューマニティ」を大切にするプロフェッショナル集団になりたいと思

企業は社会の公器である以上、公共性や公益性の観点を常に意います。そして最終的には、私たちの「生き方」そのものが、新しいラ識しながら、特定のステークホルダーに偏ることなく、あまねく人々のイフスタイル創造になっていく。そのような状態を、私はひとつの理想「満足」を追い求めたいと考えています。言い換えれば、「共感を呼ぶとして掲げたいと考えています。

経営」ということかもしれません。共感なくして社会は変えられません。
先ほど述べたように、テクノロジーの進化やイノベーションの加速
は、私たちの業界を大きく変えていく可能性を秘めています。それはすなわち、私たちの生活が大きく変わる可能性を意味します。例えば、MaaS（ Mobility as a Service ）のような取り組みは、私たちが当たり前だと思ってきた「移動」や「場所」の概念を、根本から覆すかもし20※ 1. 臨時雇用者を含む人数です※ 2. VUCA（ブーカ）：Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、
Ambiguity（曖昧性）の頭文字をつなげた言葉で、予測不可能な社会経済環境をさす※ 3. シンギュラリティ：技術的特異点、またはその転換がもたらす世界の変化のこと。アメリカの未来学者レイ・カーツワイルは、人工知能（ AI ）が指数関数的に進化し、2045 年までに人間とAI の能力が逆転する“ 技術的特異点 ”に到達すると予測している※ 4. Society 5.0：第5 期科学技術基本計画で提唱された、人類史上 5 番目の新しい社会。
第4 次産業革命により、新しい価値やサービスが次々と創り出される「超スマート社会」をさす

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

21

「挑戦する DNA 」の継承と進化
Section 1 価値創造ストーリー／特集：

特集：「挑戦するDNA 」の継承と進化 1

広域渋谷圏構想への挑戦

スタートアップ支援の取り組み

Greater
SHIBUYA

田園調布の開発以来、私たちは社会課題と向き合いながら街づくりに取り組み、お客さまや社会に価値を提供してきました。
その「挑戦する DNA 」を受け継ぎ、エリア全体で新たな価値創造を実践しているのが「広域渋谷圏構想」です。
私たちが向き合う社会課題● 都市間競争の激化に伴うエリア価値向上● 人口減少社会における都市の魅力づけ● 多様なライフスタイルの実現● グローバル化への対応● 大規模災害発生リスクへの備え

お客さまへの提供価値

社会への提供価値● 安心安全な住まい● 充実した余暇「 100のサポート・ビジネスの創出」を掲げており、2019 年 7 月現在、45 のチャレンジを達成しています。
渋谷と世界をつなぐ● 不動産の価値向上／安定した社会インフラ● 快適な都市生活

多くの起業家をひきつける渋谷の魅力をさらに高めるため、東急不動産
が立ち上げたのが「 SHIBUYA スタートアップ 100 」です。2020 年に向けてインキュべーション施設の開設● 生活の質の向上／コミュニティ形成● 地域経済への貢献／災害に強い街づくり● スマートシティへの貢献

原宿● 自然環境の保全／環境負荷の低減

青山● ソーシャルインクルージョン

シリコンバレー発のアクセラレーターとの協業で、「Plug and Play Shibuya poweredby 東急不動産」を開設し、企業間のグロー
バルな共創をサポートしています。
100 CHALLENGE!!

（仮称）
神宮前六丁目地区
市街地再開発事業ベンチャーキャピタルとの松濤

渋谷にあふれる街です。映画や音楽、ファッションをはじめとするク
リエイティブコンテンツやスタートアップが集積し、職・住・遊・

渋谷フクラス

学・憩・創などの多彩な都市機能を備える街は、ここ渋谷だ

100 年に一度といわれる大規模な再開発において、私たち100 CHALLENGE!!

IoT ファームの実証実験

IoT を用いた都市型農園の実現をめざすプランティオとの協働で、「恵比寿プライムスク
エア」の屋上を農園として開放し、緑化やコ

渋谷ソラスタ（P.24）

がめざしているのは、世界を牽引するビジネスやカルチャーを

5/100 13/100 36/100

ビル遊休スペースを活用した

渋谷ヒカリエ渋谷スクランブルスクエア
渋谷ストリーム（P.25）

けではないでしょうか。

ネクスト
渋谷桜丘地区※

発信するステージ「エンタテイメントシティSHIBUYA 」の実現

ミュニティ形成の実証実験を行っています。

渋谷ブリッジ

100 CHALLENGE!!

渋谷駅桜丘口地区
再開発計画（P.25）

です。駅周辺で進める 3つの再開発事業では、私たちが得意と過ごし方を積極的に提案し、幅広いお客さまから選ばれる渋ベンチャーキャピタルと共に、共 創 施 設「 GUILD（ギルド）」シリーズを展開しています。ニーズに対応したサービスを提供し、スタートアップの成長を支援しています。

渋谷キャスト

私たちのホームグラウンドである渋谷は、独自の魅力と活力してきた「ライフスタイル創造」
を軸に、新しい住まい方、働き方、協業によるスタートアップ共創

表参道

街の魅力が結びつくことでエリア全体の価値向上を

1/100 18/100

池尻

34/100 39/100

広尾

代官山

谷の魅力をつくっていきます。同時に、現代の都市が抱える社

エリアマネジメントの取り組み

恵比寿

会課題に向き合い、街の国際競争力向上に貢献していきます。
この渋谷の街づくりを「点」から「面」へと広げ、個性豊かな参加者数が年々増加しているゴミ拾いボランティアをはじめ、幅広い地域

街で構成されるエリア全体のポテンシャルを高めていくのが、活動に参加・協力しています。取り組みは拡大しており、エリアの活性化や

中目黒「広域渋谷圏構想」です。それぞれの街の個性が人や場所を持続的な発展に貢献しています。また、「渋谷駅前エリアマネジメント協議

介して外へと染み出し、結びついていく。そうしたイメージのも会」に参画し、官民連携で渋谷の街の魅力づくりに取り組んでいます。

と、ハードとソフトを融合させた街づくりを進めています。個別プロジェクトの開発から管理・運営に加え、スタートアップ支

取り組み事例

援やエリアマネジメントまで、エリアの個性をのばすさまざまな● ゴミ拾いボランティア活動

施策を展開し、広域渋谷圏の価値向上につなげていきます。

「 greenbird 」渋谷道玄坂チーム組成● 渋谷区の企業・行政・NPO 市民による「渋谷をつなげる 30 人」参加

渋谷の魅力

東急不動産株式会社 執行役員
都市事業ユニット
渋谷プロジェクト推進本部長

鮫島 泰洋

22

IT 企業の集積
クリエイティブ産業の成長

豊かな住宅地
大使館・外国人居住者も商業・文化の一大集積地
トレンドが集まる街

JR・私鉄 8 路線が乗り入れ良好なアクセス

広域渋谷圏 渋谷駅周辺および青山、表参道、原宿、恵比寿、代官山など、個性豊かな街が集まるエリアをさします。グループの主要物件が集積しており、交通利便性の高さも魅力です。
● 再開発事業● 商業施設● コミュニティラジオ「渋谷のラジオ」への番組提供、出演●「渋谷金王八幡宮例大祭」参加 など「 greenbird 」ゴミ拾いの様子● オフィスビル● アクティビア・プロパティーズ投資法人保有物件● ノルウェー中央銀行との共同出資物件● 再開発事業（東京急行電鉄主体）※ 東急不動産は、ネクスト渋谷桜丘地区再開発準備組合員ならびに事業協力者として本事業に参画しています

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

23

「挑戦する DNA 」の継承と進化
Section 1 価値創造ストーリー／特集：

広域渋谷圏構想への挑戦

渋谷駅周辺で進める 3つの再開発事業

渋谷ソラスタ渋谷フクラス

事業主体：道玄坂一丁目駅前地区市街地再開発組合
用途：店舗・事務所等／延床面積：58,970㎡／建物規模：地上 18 階（建築基準法上は 19 階）地下4 階

2019 年 3月竣工

事業主体：一般社団法人道玄坂 121（東急不動産および地権者で組成した事業会社）
用途：事務所等／延床面積：46,954㎡／建物規模：地上 21 階 地下 1 階

渋谷駅前の旧「東急プラザ渋谷」跡地と周辺の一体開発による複合施設です。商業フロ
アには新たな「東急プラザ渋谷」が入居し、時を重ねることを楽しむ都会派のライフスタイル「 MELLOW LIFE 」を提案します。渋谷の西の玄関口として、バスターミナルも整備します。

当社の旧本社ビルを含む４棟の建物を一体で建て替え、渋谷では希少な大規模オ
フィスビルを開発しました。植物の力を取り入れた空間とIoT を活用したスマートオフィ

ライフスタイル創造スの提供を通じて、生産性の高いワークスタイルをサポートします。オールジェンダート
イレや祈祷室も設置し、ダイバーシティの推進も支援します。
ライフスタイル創造

エリア価値を高める取り組み

成熟した大人たちに「 MELLOW LIFE 」を提案

快適な環境による生産性の高い働き方を実現

2019 年10月竣工予定● 渋谷駅周辺の交通機能・回遊性の向上

過ごし方

エリア価値を高める取り組み
住まい方● 渋谷で希少な大規模オフィスの創出

過ごし方
住まい方

● ダイバーシティへの取り組み※「渋谷フクラス（ SHIBUYA FUKURAS ）」の名称は、「膨らます」を意味する日本語「膨らす」に由来します。渋谷を訪れるすべての人々の幸福を大きく膨らませていきたいという思いを込めています。

渋谷駅桜丘口地区再開発計画

高い環境価値 「渋谷ソラスタ」

2023 年度竣工予定

ABINC 認証

DBJグリーン
ビルディング認証

CASBEE
Sランク

東京都 江戸のみどり
登録緑地※「渋谷ソラスタ（ SHIBUYA SOLASTA ）」は、「 SOLA（空）＋SOLAR（太陽）＋STAGE（ステージ）」の造語で、晴れやかな空の下で多彩なワーカーが活躍する舞台となってほしいとの意味を込めています。

渋谷駅南西部を一体的に整備し、「住む・働く・遊ぶ」がそろうエリアを創出します。駅からのバリアフリーアクセスを実現し、オフィス・商業施設のほか、サービスアパートメントの運営も行います。国際医療施設などの生活支援施設、災害時の帰宅困難者一時滞在施設も設置予定です。
ライフスタイル創造

エリア価値を高める取り組み

グローバルニーズに対応した生活拠点を提供● 渋谷駅南西部一帯の動線をつなぐ

過ごし方
住まい方

室内に居ながらも自然の木漏れ日を感じるエントランス

全オフィスフロアの共用部に設置された開放的なテラス

入居者がサードプレイスとして利用できるスカイテラス

本社移転と働き方改革
2019 年 8月、当社グループの本拠地がホームグラウンドである渋谷に再び戻りました。完成した「渋谷ソラスタ」に、当社の本社が移転し、グループの新しいコミュ
ニケーション拠点を形成しています。
オフィスに行かなくても、場所や時間を選ばずに働ける時代。だからこそ、わざわ
ざ行きたくなるような場所をつくりたい。そこへ行けば、みんなに会える、アイデアが込めて、新しい拠点を「Call（コール）」と名づけました。
グループ全員がチャレンジし、グループ全体でつながれば、それはとてつもなく大グループで進める働き方改革のスローガン

いライフスタイルを創造・提案してきた「挑戦する DNA 」を発揮して、働き方改革を超えた価値共創へとつなげていきます。

● 災害時の街の安心・安全を守る取り組み

完成予想図

新本社での取り組み

多数のグループ従業員が働く新本社では、一人ひとりのチャレンジを促し、コミュニケーションを活性化

Challenge for all
Communication for all「 Green Work Style 」のほか、IoT の活用による生産性向上やグループ全員がチャレンジし、グループ全体でつながる。

する私たちだからこそできる「新しい働き方」を実践しています。

するワークスペースを整 備しています。緑の力を取り入れる
健康維持の取り組みなど、オフィス事業やウェルネス事業を展開
5 階 交流スペース「 SCRAMBLE! 」

10 階 グループ拠点「 COLABO! 」

緑を取り入れた執務スペース

集中度などを測る脳波測定の様子〈取り組み事例〉● お客さまとの交流スペース「 SCRAMBLE! 」でのコミュニケーション創出

グループの新しいコミュニケーション拠点

きなエネルギーになります。
「 Call 」から、グループ約 3 万人（臨時雇用者を含む）の働き方改革を進めていきます。そして、いつの時代にも社会課題に向き合い、新し

働き方● グローバル対応の生活支援施設の整備

屋上からの眺望

生まれる、高い生産性で働ける−。私たちは、“ 本社が呼んでいる”という意味を

24

完成予想図

事業主体：渋谷駅桜丘口地区市街地再開発組合
用途：事務所・店舗・住宅等／延床面積：254,830㎡／建物規模：A 街区 地上 39 階 地下 4 階、B 街区 地上 29 階 地下 2 階、C 街区 地上 4 階は、生物多様性や温暖化に配慮
数の環境認証を取得しています。

● 防災機能の強化と環境への取り組み● 環境に配慮した緑豊かなオフィスづくり

働き方

したオフィスづくりが評価され、複働き方● 空港リムジンバス発着場の整備● グループ従業員による交流の拠点「 COLABO! 」でのイベント開催● 脳波測定の実施などによる働き方改革の“ 見える化 ”● 顔認証での入退館、WEB 会議システムの導入

Call
コール

● 窓口対応を担うコンシェルジュ、集中ブース、仮眠室の設置● 東急スポーツオアシスによるエクササイズ、フィットネスアプリの活用 など

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

25

「挑戦する DNA 」の継承と進化
Section 1 価値創造ストーリー／特集：

特集：「挑戦するDNA 」の継承と進化 2

ライフスタイル創造への挑戦

新しい住まい方の提案

独自性のある価値創造を続けるために、私たちは「ライフスタイル創造」という考え方を大切にしています。

からシニア住宅まで、それぞれのお客さまのライフステージに応じた「豊かな暮らし」を提供しています。

少子高齢化の進展やライフスタイルの多様化などを受けて、私たちは時代のニーズに応じた新しい住まい方を提案しています。学生レジデンス

新しい住まい方、働き方、過ごし方の提案を通じて、現代社会が抱える課題と向き合い、その解決を図っています。
CASE 1

私たちが向き合う社会課題

お客さまへの提供価値● 多様なライフスタイルの実現● 快適な都市生活● 超高齢社会における健康生活ニーズの反映● 心身の健康● 働き方改革や健康経営への対応● 安心安全な住まい● 地域のつながり、コミュニティの活性化● 充実した余暇

社会への提供価値● 生活の質の向上／コミュニティ形成● 地域経済への貢献／災害に強い街づくり

ライフストーリータウン

CASE 2

住まいを起点としたライフスタイル提案型の街づくり事業「ライフストーリータウン」

東急不動産と学生情報センターが協業し、学生レジデンスを展開しています。安を展開しています。分譲マンションとシニア住宅の複合開発などに対して、保育、介護支援といった付加価値づけを行い、社会ニーズに応えています。

心・安全な環境づくりや、ウェルカムパーティをはじめとした学生間の交流を促す
イベント開催などを通じて、親元を離れて暮らす学生たちを支援しています。

世田谷中町プロジェクト● スマートシティへの貢献● 健康寿命の延伸

十日市場プロジェクト● ソーシャルインクルージョン

久太郎町プロジェクト● 自然環境の保全／環境負荷の低減

学生のつながりサポート

大船プロジェクト

CAMPUS VILLAGE

グランクレール世田谷中町

ウェルカムパーティの様子「グランクレール世田谷中町」ご入居者さまの声

新しい働き方の提案

若い人に刺激を受け、みずみずしい気持ちに働き方改革や健康経営の推進を背景に、ビジネスパーソンが快適に働ける場が求められています。
「 building smiles はたらく人を笑顔に。
」

主宰する生花教室へのアクセスがよく、都会でありながら自然が豊かな環境にひかれ、ここで暮らすことを決めました。いわゆる「老人ホーム」とは違い、敷地内の保育園に通う子どもたちや、分譲マンションに住をコンセプトに、オフィス事業を手がける私たちは、ワーカーに寄り添い、生産性や創造性を高める新しい働き方を提案しています。

む若い人たちのおかげで、みずみずしい気持ちになれます。こうした多世代が共生する街づくりが定着する

CASE 1と、世の中はもっと豊かになりますね。

緑の力を取り入れたオフィス「日本のはたらくを、緑でデザインする。」をコンセプトに、「 Green Work Style 」プロジェクトを展開しています。ストレスの軽減や創造性への刺激などにポジティブな効果をもたらす緑の力に着目し、植物をふんだんに取り入れたオフィスづくりを進めています。脳波測定などにより、緑の効果の科学的な検証も行っています。
日比谷パークフロント

CASE 2

渋谷ソラスタ日比谷パークフロント

私たちは、ショッピングやホテル・リゾート、フィットネスなど、多彩なシーンに寄り添いながら、新しい過ごし方を提案しています。モノからコト

IoT を活用したスマートオフィス

消費への変化やインバウンド需要の増加などを捉え、さまざまなお客さまに「豊かな時間」や「豊かな体験」を提供しています。

「人が中心の IoT（ Human Centered IoT ）」をコンセプトに、トイレの利用状況やワーカーの位置情報をリアルタイム
で確認できるサービスなどを取り入れ、多様な働き方や生産性向上をサポートしています。
「（仮称）竹芝地区開発計

CASE 1

画」では、ソフトバンクと共同で最先端のテクノロジーを街全体で活用し、スマートシティの共創に取り組んでいます。
渋谷ソラスタCASE 3（仮称）竹芝地区開発計画
完成予想図（仮称）竹芝地区開発計画

多様な働く場づくり

GUILD

全国で展開するホテルやリゾート施設では、自然を満喫できるプログラムなど、それぞれの地域の特性に応じたハードとソフトの提案を通じて、滞在そのものを楽しむリゾートライフを提供しています。
ハイアット リージェンシー
瀬良垣アイランド 沖縄

KYUKARUIZAWA KIKYO,
Curio Collection by Hilton

マーケットスクエア「日比谷パークフロント」ご入居者さまの声

緑あふれるオフィスで社員を幸せに
1日の大半を過ごすオフィス空間の快適さは、社員の人生に直結すると考えています。ここには緑あふれる環境があり、社員たちはリフレッシュしながら活発にコミュニケーションを繰り広げています。若い頃に夢見たセントラル・パークを臨むニューヨークのオフィスが現実になったようで、とても嬉しいです。求人
応募数が大幅に増加するなど、移転の効果も実感しています。

滞在を楽しむリゾートライフ

首都圏中心の「東急プラザ」
では日常に上質感をプラスし、関西圏の「キューズモーキューズモール

ビジネスエアポート青山

CASE 2ル」では地域密着のフレンドリーなモールをめざすなど、エリアの個性に応じて、お客さま視点での商業施設づくりを行っています。

キュープラザ

都内の主要なビジネスエリアで展開する会員制シェアオフィス「ビジネスエアポート」や広域渋谷圏で開設したスタート

ASIA BUILDING

個性に応じたショッピングスタイル

東急プラザ

アップ共創施設「 GUILD（ギルド）」など、時代のニーズに呼応したワークスペースを提供しています。企業のサテライ
トオフィスとしてのニーズにも応え、多様なワークスタイルの実現をサポートしています。
ビジネスエアポート

新しい過ごし方の提案

東急ハーヴェストクラブ那須 Retreat
東急プラザ表参道原宿

東急リゾートタウン蓼科「もりぐらし」など

ハイアット リージェンシー
瀬良垣アイランド 沖縄「ハイアット リージェンシー 瀬良垣アイランド 沖縄」ご利用者さまの声

ホテルでゆったりと時を過ごす贅沢
島全体がひとつのリゾートになっていて、家族でゆったりと過ごすことができました。小さな子どもを抱えての外出は何かと大変ですが、ここには多彩なレストランやアクティビティがそろっていて、施設内だけでも十分に楽しむことができます。来年は沖縄未体験の親も連れて、またここに泊まりたいと思いました。

株式会社ブロードバンドタワー 代表取締役会長兼社長 CEO 藤原 洋 氏

26

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

27

特集：
「挑戦するDNA 」の継承と進化 3再生可能エネルギー事業への挑戦
サステナビリティ方針に掲げる「事業を通じた環境と経済の調和」を具現化する事業のひとつが、再生可能エネルギーです。
私たちは「 ReENE（リエネ）」のブランド名で、太陽光発電や風力発電などの事業を全国各地で展開しています。
私たちが向き合う社会課題

お客さまへの提供価値● 気候変動への対応、CO 2の排出量抑制● クリーンエネルギー● エネルギー自給率の向上

社会への提供価値

Section● 不動産の価値向上／安定した社会インフラ

2

価値創造戦略● 地域経済への貢献／災害に強い街づくり● 自然環境の保全／環境負荷の低減

環境配慮と地域発展の両立を実現
幅広い事業を展開しながら社会課題と向き合ってきた私たちが、新たに 2014年から取り組んでいるのが、再生可能エ
ネルギー事業です。自然の力を用いた再

総事業数

43事業

定格容量

829MW

北海道
※2

青森

生可能エネルギーは、CO 2 の排出量抑岩手制や日本のエネルギー自給率向上に貢石川献する手段として期待が高まっています。景気の影響を受けづらい、収益性の安定したアセットである点も特徴で、東京証券取引所にインフラファンドが創設されたほか、世界的にも需要・投資の拡

京都

東急不動産株式会社 常務執行役員
都市事業ユニット長 兼
インフラ・インダストリー事業本部長

福島

鳥取

茨城

山口

千葉

池内 敬
静岡

福岡

大が見込める分野です。私たちは順調に事業規模を拡大させており、

2019 年 4月に運転を開始した「リエネ松前風力発電所」では、日本最大

東急不動産ホールディングスが取り組む SDGs

宮城

大阪
鹿児島

香川

（運転開始時）を誇る風車 12 基を整備し、一般家庭の年間消費電力で

三重

奈良

約 3 万世帯分※ 1に相当する発電量を可能にしました。
発電所の開発や運営にあたって私たちが重視しているのが、環境への太陽光

開発済 ● 17 件
開発中 ● 19 件

風 力

開発済 ● 1 件
開発中 ● 5 件

バイオマス

開発中 ● 1 件

（ 2019 年 6月末現在）

配慮と地域との連携です。2018 年 6月に運転を開始した「一関市吉高

SDGs を起点にサステナブルな社会と成長をめざす 7 つの事業

太陽光発電所」では、太陽光パネルの下で小麦・大麦を栽培し、発電と農業を両立させるソーラーシェアリング事業を展開しています。発電による事業収入を農業の支援に役立てることで、地域創生を推進しながら、
持続可能なビジネスモデルの構築を実現しました。
未来に新しい価値とクリーンなエネルギーを届けるため、今後も事業

リエネ松前風力発電所

パートナーの皆さまと共に、サステナブルな視点で事業を推進します。

一関市吉高太陽光発電所

都市事業

住宅事業

管理事業

仲介事業

※ 1. 1 世帯当たり3,530kWh/ 年にて算出しています※ 2. 100% 換算／共同事業を含む総関与事業の値です

ウェルネス事業

ハンズ事業

次世代・関連事業

再生可能エネルギー 100% 利用をめざす「 RE100 」への加盟※3
東急不動産は 2019年 4月、「RE100」に加盟しました。具体的な目標設定のもと、再生可能エネルギーの自社利用も含め、2050 年までに“ Renewable Energy 100% ”の実現に取り組みます。
目標

2050 年までに事業活動で消費する電力を 100％再生可能エネルギーにする※ 3. RE100：事業運営を 100％再生可能エネルギーで調達することを目標に掲げる企業が参加する国際イニシアティブのこと（ 2019 年 7月現在で世界189 社が加盟）

28

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

29

Section 2 価値創造戦略

価値創造戦略SDGs とマテリアリティ

東急不動産ホールディングスグループのマテリアリティ（重要な社会課題）

当社グループでは、2017 年度より「中期経営計画 2017-2020 」をスタートしています。中期経営計画の策定にあたっては、当社が取り組む SDGs を定め、外部有識者の意見も踏まえ、7 つのマテリアリティ（重要な社会課題）を特定しました。
サステナブルな社会と成長を実現するため、事業活動を通じて社会課題の解決に取り組みます。

マテリアリティの特定プロセス

1

経済・政治・規制の変動

日本政府の社会保障課題や民営化推進、世界経済の不確実性などが事業機会や資金調達に大きく影響

2

生活の多様化／グローバル化

街づくり企業として、ライフスタイルや消費者ニーズの多様化、地域コミュニティの活性化などが事業機会に大きく影響

3

地域社会／都市の安心・安全

不動産デベロッパーとして、既存ストックの増加・老朽化、災害対応の必要性増加が事業機会に大きく影響

4

少子高齢社会の進行

住まいやシニア住宅事業を展開する企業グループとして、国内の少子高齢化・人口減少などが事業機会に大きく影響

STEP 1

STEP 2

STEP 3

5

IoT ／イノベーション

モノ・コトどちらも提供する企業として、IoT 技術の進展がイノベーションやビジネスモデル変化に大きく影響

社会課題の把握と整理

課題の統合と集約

経営陣・有識者へのヒアリング

6

自然環境の変化

街づくりを担う企業として、気候変動の深刻化に伴うインフラ整備や投資家の関心事の変化が事業機会・継続に大きく影響

重点課題を特定するにあたり、当社グループの経営計

470 項目の社会課題について、類似項目の整理や当経営陣と専門分野に高い知見を持つ有識者にヒアリ

画、GRI ガイドライン、ISO26000、SDGs、日本政府や経済団体で認識される課題などを参考に社会課題

社グループへの関連性を加味し、統合・集約しました。
その結果をもとに、自社の価値創造プロセスとの関連ングを実施。自社および社会における社会課題の重要性について意見を収集しました（下記参照）。

7

社会的要請の厳格化

消費者からの多面的な対応要請、コーポレートガバナンスなど多様なファクターが経営体制に大きく影響を洗い出し、470 項目のロングリストを作成しました。

性、ステークホルダーの期待や要請から重要性を仮評価し、31項目のマテリアリティを抽出しました。

生活・ライフスタイル研究所

松田 智生 氏1

つまり対処でなく予防の視点が重要● 高齢社会において、健康に関するビッグデータの活用など、IoT は非常に重要な役割を担う

東京都市大学環境情報学部 教授● 時間を過ごすために足を運んでもらえる空間とは何かという視点が重要● 少数派が多数になってきたと捉えるほうがビジネスには役立つ（例：未婚、DINKs、在宅勤務など）

涌井 史郎 氏プラットホーム的な空間やサービスが期待される● 環境への取り組みでいかに価値を創造していけるかがポイント● 働き方の変化として、「 Work From Anywhere（オフィスからだけではなく、家やサテライトオフィスなどから働き方

アデコ（株）取締役 人事本部長

土屋 恵子 氏

仕事を行うスタイル）」など、ひとつの場所にとらわれない柔軟な働き方が重視される

社会的責任投資フォーラム（JSIF ） 荒井 勝 氏
会長

●

●

●

●

●

●

●

不動産の価値向上／
安定した社会インフラ

●

●

●

●

●

●

●

生活の質の向上／
コミュニティ形成

●

●

●

●

●

●

●

地域経済への貢献／
災害に強い街づくり

取締役会について適切に機能しているかが問われる● 方針および計画・体制を構築し、PDCA サイクルを回して実績を開示するべき

リスク

長期的金利上昇リスク

2

機 会

インバウンド需要拡大、
海外事業機会の拡大

生活の多様化／
グローバル化リスク

国内総需要の減少（需要の多様化）

3

機 会

既存ストック関連市場の拡大、
公共資産処理・運営民営化の加速

地域社会／
都市の安心・安全リスク

空き家問題、既存ストック劣化

4

機 会

シニア関連の需要拡大

リスク

生産年齢人口減少による需要減退

5

機 会

事業革新

リスク

既存事業の参入障壁低下と乗り遅れ、
情報セキュリティ管理の厳格化

機 会

環境市場の拡大

ヒアリング結果をもとに、当社グループが優先して取り組
むべき各課題の重要度について妥当性を検証しました。
評価結果をマテリアリティマップにプロットして整理し、7つにグルーピングしました。マテリアリティは、CSR 推進

IoT／

イノベーション

高い
社会における重要性

マテリアリティの特定●少子高齢社会の進行※ 有識者の所属・役職などは、ヒアリング時点（ 2016 年 6月）のものです

STEP 41

マテリアリティ（重要な社会課題）

2

3

4
6

5

6

7

自然環境の変化

7

委員会（現 サステナビリティ委員会）を経て取締役会へ報告し、特定されました。
当社グループにおける重要性

高い

新たな事業機会の獲得

経済・政治・規制の変動● 社会のダイバーシティはさらに進み、建物や環境への反映が求められる● ESG 投資において現在重視されているのは「ガバナンス」であり、ESG 投資30

機 会● 今後は、生活者がそれぞれの多様性に合わせて柔軟に変えることができる

環境

社会への提供価値● リゾート事業を手がける上で関連する気候変動問題に対し、事業を通じた環境負荷低減への取り組みが求められる

新たな成長産業の可能性がある
匿名

次世代・関連事業

専門分野有識者（株）三菱総合研究所
プラチナ社会研究センター
主席研究員チーフプロデューサー

主な機会とリスク● 高齢化や IoT が進む社会において、さまざまな課題を組み合わせ一体的に提供できるサービスがビジネスにつながる● 高齢者を要介護にさせないこと（スポーツ・食事・生涯学習など）をビジネス化していくこと、

少子高齢社会

マテリアリティ

ハンズ事業

SDGs

ウェルネス事業西川 弘典

当社が取り組む

仲介事業

一般管理部門管掌

課題を組み合わせて取り組み内容を検討することが必要● さらなる競争力強化に向け、グループの多様性を活かし、他社との差別化を図れる項目を重視すべき

管理事業

取締役 執行役員

大隈 郁仁

特に関連するセグメント
住宅事業

代表取締役社長

都市事業

経営陣● 経営の健全性や持続性のために、独立社外取締役の視点も重視し、社会的要請の
厳格化

●

●

リスク

気候変動リスクの拡大

機 会

非財務価値の高まり●

健康寿命の延伸

●

●

●

●

●

●

●

●

（全社課題／ ESG マネジメント）
リスク

各種リスク対応の厳格化

スマートシティへの貢献

自然環境の保全／
環境負荷の低減ソーシャル
インクルージョン

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

31

Section 2 価値創造戦略

価値創造戦略

マテリアリティを踏まえた中期経営計画

2020年度の KPI目標
2020 年度目標

KPI「中期経営計画 2017-2020 」では、当社グループが優先して取り組むべき課題を検証・特定したマテリアリティをベースに財務2018 年度実績

達成状況

営業利益

950 億円

802 億円戦略構築を行っています。2020 年度の KPI 目標を定め、「関与アセット拡大」および「新たな需要創出」という

当期純利益

500 億円

375 億円

2 つのグループ基本方針に沿って、グループの総合力を活かした 3 つの成長戦略を推進しています。

D/Eレシオ

2.3 倍以下

2.3 倍

EBITDA 倍率

10 倍水準11.7 倍

EPS

69.53円56.84円環境

2021年以降の新たなステージへ〈 グループ基本方針 〉

関与アセット拡大

8.0% 超7.3%

CO2 排出量2005 年度比 25% 削減

2005 年度比 27.9% 削減

水使用量2005 年度比 25% 削減

2005 年度比 0.9% 削減

2005 年度比 25% 削減

2005 年度比 23.6% 削減

100%

100%

●

100%

100%

●

2,000ha

1,423ha（社内目標）

14.4 時間

ストレスチェック受検率

100%

91.9%

健康診断受診率

ROE

中長期経営計画
Value Frontier 2020 価値を創造し続ける企業グループへ

廃棄物排出量CASBEE、DBJ などの環境認証取得

新たな需要創出※1※1

建物緑化（屋上・壁面など）

緑をつなぐプロジェクト（森林保全面積）

ステージ 1
中期経営計画 2014-2016

ステージ 2
中期経営計画 2017-2020

働き方改革

中期経営計画 2017-2020

労働時間（平均残業時間・法定外）

ソーシャルニーズ

循環型再投資事業の領域拡大

ストックの活用強化「広域渋谷圏構想」では、住む・働く・過ごす

オフィスビル、商業施設、賃貸住宅に加え、イ

フロー型社会からストック型社会への変化を

99.0%

30% 以上39.5%●

女性管理職比率（社内目標）

8.3%

−

2.20%

2.23%

●

100%

100%

●

災害時滞在スペース確保※1

機能の多くが融合する地域特性と当社グルー

ンフラ・インダストリーやホテル、学生レジデ

捉え、管理・仲介を中心とするストック活用型

ンスなどの新規アセットタイプに投資領域を事業を強化しています。豊富なお客さま接点し、面での開発・関与を進めています。また、

拡大し、循環型再投資による収益力を強化しをもとに、増加する管理ストックや仲介におけ

超高齢社会における多様な住まいニーズに応ています。当社グループの AUM は、2020 年

る不動産情報などを最大限活用し、投資を伴える「世代循環型の街づくり」を進めています。

度には 1.3 兆円規模になる予定です。

わない事業による利益拡大を図っています。

介護士等専門資格保有者
コーポレートガバナンス

※1

100%

100%

●

※2

100%

100%

●

※3

80%

72%

1/3（約 33% ）以上

4/13（約 31% ）

100%

99%

マンション防災備蓄品設置

プの主要プロジェクトが集積する強みを活か

−

100%

バリアフリー法認定建築物件

ライフスタイル提案型の街づくり●

女性採用比率障がい者雇用率3 つの成 長 戦 略●

独立社外取締役人数（比率）
取締役会への出席率

1 名以上

1名

コンプライアンス行動基準遵守

女性取締役人数100%

99%

コンプライアンス・ヘルプライン窓口認知率

100%

80%

●

※ 1. 対象施設は東急不動産のオフィスビル・商業施設の新築大型物件です ※ 2. 対象施設は東急不動産の新築マンションです ※ 3. 対象者は介護職従事者です

成 長 戦 略 を 支 える 経 営 基 盤 強 化
事業間シナジーの取り組み強化

グループ経営資源最適化 / ESG マネジメント

グループが保有する事業基盤（ストック・顧客情報・人材）を最大活用

持続的成長と長期的企業価値向上を実現するため、グループ経営資

し、派生事業機会の獲得や付加価値創出を図ります。

源の最適化および ESG マネジメントを推進します。

事業ポートフォリオ
中期経営計画の見直しについて
当初の想定を上回る業績の推移や公募増資の実施などを踏まえて、2019 年 5月に中期経営計画の見直しを行いました。計画最終年度である 2020 年度の財務面での目標値を上方修正するとともに、資本政策の観点から株主価値向上の指標として、EPS（ 1 株当たり当期純利益）および ROE（自己資本利益率）の目標を追加しています。

32

目標指標

2020 年度目標（策定当初）

2020 年度目標（見直し後）

2018 年度
実績

営業利益930 億円

950 億円

802 億円

当期純利益

420 億円

500 億円

375 億円

D/Eレシオ

2.3 倍程度

2.3 倍以下

2.3 倍

10 倍水準10 倍水準11.7 倍

EPS-

69.53 円56.84円

ROE-

8.0% 超7.3%

EBITDA 倍率

社会課題や事業環境の変化にグループ
全体で柔軟に対応できる事業ポートフォリ

アセット活用型事業

オを構築しています。今後は、グループの7つの事業を、都市事業、住宅事業、ウェルネス事業の「アセット活用型事業」、管理事

ストック活用型事業業、仲介事業の「ストック活用型事業」、次
世代・関連事業、ハンズ事業の「戦略事業」という3 つに区分して、事業ポートフォリオ
戦略を検討していく予定です。

戦略事業

都市事業

住宅事業

管理事業

仲介事業

ハンズ事業

次世代・関連事業（海外事業）

P.34

P.37

P.40

P.36

ウェルネス事業

P.39

P.38

P.41

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

33

Section 2 価値創造戦略／事業概況

にぎわいのある街をつくる

都市事業セグメント
事業分野：オフィスビル・商業施設／投資マネジメント／賃貸住宅管理／再生可能エネルギー・インフラ施設

都市間競争が激化するなか、エリアのポテンシャルを引き上げる都市開発プロジェクトなどを通じて、グローバル都市 “ TOKYO ”の価値向上に取り組んでいます。オフィスビル・商業施設の開発・運営のほか、再生可能エネルギーや物流施設などのインフラ・インダストリー関連事業、賃貸住宅管理事業などを手がけ、快適で豊かな都市生活に貢献しています。

神保町北東急ビル（ 2019 年 7月竣工）

キュープラザ池袋（ 2019 年7月開業）

ビジネスエアポート渋谷南平台（ 2019 年 5月開業）

伸長する賃貸住宅管理事業
お客さまへの提供価値

快適な都市生活安心安全な住まい

クリーンエネルギー

グループ内の賃貸住宅管理事業を統合して 2015 年に営業を開始した東急

賃貸住宅管理戸数の推移

住宅リースと、2016 年にグループの一員となった学生情報センターが、当社の
現状認識
強み
弱み
機会
リスク

● 都心部での優良なオフィスビルポートフォリオ● 独自性のある施設づくりと事業推進力● フラッグシップとなる大型ビルの不足● 広域渋谷圏における再開発機運の高まり● ワークスタイルの変化に伴う働く場の提供● 収益不動産※ 1に対する投資環境の過熱● 都心部でのエリア間競争の激化

賃貸住宅管理事業を牽引しています。両社の管理ストックの合計は、2019 年度

事業戦略には 14 万戸を超える見込みです。

グループの中核を担う

強固で独自性のある都市事業
広域渋谷圏・竹芝などの街づくり推進による街・エリア価値共創
インフラ・インダストリー分野への循環型再投資事業の拡大※ 1. オフィスビル・商業施設などが該当します

中期経営計画の進捗と見通し
グローバルな都市間競争とともに、東京でもエリア間競争が進んでいます。このような市心に大型プロジェクト開発を推進し、安定的なキャッシュフローの創出をめざしています。

448

2018

2019（計画）

12.8 万戸

13.7 万戸

14.2 万戸

東急住宅リースの取り組み 不動産市場における「サービスプ

学生情報センターの取り組み 学生、学校、オーナーおよび企業を有機的に結びつける「総合プラットフォーム企業」をめます。都心での営業力強化や付帯サービス拡充にも注力し、差ざしています。外国人留学生増加などの機会を捉え、教育から別化を図っています。オープンイノベーションの推進や RPA

就職まで対応が求められる大学経営に寄り添いながら成長を（ Robotic Process Automation ）の導入など、先駆的な取り続けています。各ステークホルダーとの強い接点を活かして、組みを行っている点も特徴です。

グループで幅広いシナジーを創出しています。

〈サービス事例〉〈シナジー事例〉● オーナーさま向け収支管理サイト「 Owner Box 」● 学生レジデンス「 CAMPUS VILLAGE 」シリーズの開発（住宅事業）● 入居者さま専用の会員登録制サイト「かなえていくリーブル」● 学生寮の改修工事（管理事業）● 不動産賃貸契約専用の電子契約サービス「 IMAoS 」など● 大学保有地の有効活用提案（仲介事業ほか）

507

449

387

2017

ロバイダー」をめざして、さまざまな資産運用ニーズに応えてい営業利益の推移（億円）

場動向を背景に、都市生活者に選ばれる街づくりに向けて、広域渋谷圏や竹芝地区を中

（年度）

500

499

540
キャンパスヴィレッジ椎名町

不動産投資市場においては、オフィスビルや商業施設をはじめとした収益不動産は、
投資家期待利回りが過去最低となるなど投資環境が過熱しています。そのため、産業構造の変化によって成長が期待できるインフラ・インダストリー分野への投資を進め、循環型再投資の領域拡大による収益力強化に取り組んでいます。このように、街づくりからエ
ネルギー分野までの幅広い領域で存在感を発揮しながら、「グループの中核を担う強固で独自性のある都市事業」の実現を図っています。

2014

2015

2016

2017

2018

2019
計画

2020（年度）目標

延床面積※2 の推移（千㎡）

1,548 1,580 1,458 1,438 1,427

1,640

中期経営計画の前半期は、2020 年度までに開業する「渋谷ソラスタ」や「渋谷フクラ

して選ばれました。広域渋谷圏内の商業施設 5 物件への共同出資および運営により、AUM を拡大させ、広域渋谷圏におけるプレゼンス向上に寄与しています。
再生可能エネルギー事業「 ReENE（リエネ）」は、開発中の案件を含め、全国 43カ所

2014

2015

2016

2017

2020（年度）

2018目標

23,27023,7702.8
0.9

進しており、サステナブルな社会の実現に向けて幅広い施策を進めています。
賃貸住宅管理事業においては、管理戸数が順調に伸長しています。東急住宅リースでは都心物件の強化に向けて、「都心営業センター」を開設したほか、エリア拡大戦略として「名古屋センター」を開設しました。学生情報センターでは、学生寮などの管理運営を受託しています。東急不動産が開発する学生レジデンス「 CAMPUS VILLAGE 」が首都圏と関西圏で稼働したことで、管理戸数の拡大につなげています。

34

施設が、日本政策投資銀行による DBJ Green Building 認証を取得しています。対象物件の環境性能に加えて、防災や

24,2102014

2015

平均賃料（円 / 月坪）

24,41024,500

国内トップクラスの卓越した「環境・社会への配慮」がなされたビル

2016

空室率（%）

4 stars

極めて優れた「環境・社会への配慮」がなされたビル

スプライン青山東急ビル／新青山東急ビル／日本橋フロント／新目黒東急ビル／
あまがさきキューズモール／東急プラザ表参道原宿

2.0※ 2. オフィスビルのみの数値です※ 3. オフィスビル・商業施設の数値です

5 stars

渋谷ソラスタ／日比谷パークフロント／（仮称）竹芝地区開発計画（業務棟）※プラン認証

平均賃料※2と空室率※3 の推移（ 2019 年 6月末現在）
で事業を展開し、環境配慮と地域発展の両立に取り組んでいます。
また、増加する物流効率化ニーズに応えて、物流施設「 LOGI'Q（ロジック）」の開発も推

東急不動産では、環境・社会に配慮した不動産の開発を行っており、2019 年7月末現在、20 物件のオフィスビル・商業
コミュニティへの配慮などを含む、さまざまなステークホルダーへの対応が総合的に評価されています。

ス」などの開発プロジェクトが順調に進捗し、オフィスのテナントリーシングは、すべて完了しました。また、ノルウェー中央銀行から東急不動産が日本初のローカルパートナーと事業を通じた社会課題への取り組み：環境・社会に配慮した不動産開発

0.5

0.4

2017

2018（年度）

3 stars

非常に優れた「環境・社会への配慮」がなされたビル

霞が関東急ビル／南青山東急ビル／日本橋丸善東急ビル／内幸町東急ビル／
渋谷南東急ビル／日本橋本町東急ビル／市ヶ谷東急ビル／浜松町スクエア／
恵比寿ビジネスタワー／恵比寿プライムスクエアタワー
2 stars

優れた「環境・社会への配慮」がなされたビル

新橋東急ビル（仮称）竹芝地区開発計画（業務棟）
完成予想図

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

35

Section 2 価値創造戦略／事業概況

住まいに新しい輝きを照らす

暮らしと建物の一生を支える

住宅事業セグメント

管理事業セグメント

事業分野：住宅分譲／賃貸住宅開発（賃貸マンション・学生レジデンス）

事業分野：マンション管理／ビル・施設管理／リフォーム工事

少子高齢化の進行やライフスタイルの多様化など、時代の変化に対応したマンションやビル・商業施設、公共施設・公営住宅など、さまざまな建物の住まいづくりを行っています。防災・老朽化対策、地域コミュニティの活性化、管理・運営・改修をトータルサポートしています。良質な社会ストックの形

省エネ・環境配慮の取り組みなどを通じて、地域社会に貢献しています。

お客さまへの提供価値

快適な都市生活ブランズ六番町（ 2019 年2月竣工）

お客さまへの提供価値

安心安全な住まい

現状認識
強み
弱み
機会
リスク

● 総合デベロッパーの強みを活かした複合開発● グループ一体で提供する入居者向けサービス● ライフスタイルの多様化に対応した住まいの提供

強み

グループ総合力を活かした領域での独自プレゼンス確立

弱み

都心・再開発・複合開発および新領域（学生レジデンスなど）での規模拡大

機会● 職住近接ニーズの高まり、都心への人口流入● 事業用地取得および建設コストの上昇

投資家向け賃貸住宅開発・売却の推進

リスク

中期経営計画の進捗と見通し
新築分譲マンション市場を取り巻く環境が年々変化するなか、お客さまに選ばれる住まいを提供するため、再開発などの付加価値の高い領域で規模拡大を図っています。なか

90

76

70

75

● 業界トップクラスの管理戸数、幅広い管理領域

総合不動産管理会社● 技術力をはじめとする専門性の高い人材

圧倒的 No.1● 飛躍的な伸長が難しいビジネスモデル● 建物老朽化に伴う改修・リフォーム需要拡大

マンション、ビル、商業施設、公共公益資産などの多様な管理ストックの積み上げ● ストック拡大に伴って必要となる労働力の確保

管理ストックを起点とした事業機会の獲得● 公的案件の民間開放（ PFI・指定管理者制度）● マンションリプレイス競争の激化

54

55

案件の民間開放や建物老朽化に伴う工事需要の伸長を背景に、幅広い管理領域と豊富

91

103

80

81

82

86

90

2015

2016

2017

2018

2019

2020（年度）

中期経営計画の前半期は、主力の管理業において、「国立研究開発法人理化学研究所 和光地区」「 Shinagawa HEART 」を受注したほか、ビル・商業施設、マンションの「ブランズタワー御堂筋本町」などを供給しました。また、住まいを起点としたライフスタ

2014

2015

2016

2017

2018

2019
計画

マンション計上戸数の推移（戸）谷中町プロジェクト」「十日市場プロジェクト」では、保育・子育て支援や地域連携などの

2,027 1,892

1,560 1,627

ソフトサービスを備え、多様な住まい方や健康生活の社会ニーズに応えています。

2020（年度）
目標

2,100
1,652

貸住宅「 COMFORIA 」、学生レジデンス「 CAMPUS VILLAGE 」の開発・分譲も行っており、当社グループの関与アセット拡大に寄与しています。

実績を着実に増加させています。併せて、PFI や指定管理者制度を活用した公的案件に

2014

も注力し、
「港区立郷土歴史館」などの文化施設、スタジアムや空港といった多様な施設を受託しています。公営住宅の指定管理戸数は 2018 年に 20 万戸を超え、民間企業でプロジェクト」の運営事業者に決定するなど、公的案件は順調に拡大しています。海外では、インドネシアに現地法人を設立し、日本流のきめ細かな管理サービスの提供を開始

2014

2015

2016

2017

2018

2019
計画

事業を通じた社会課題への取り組み：老朽化した駅前市街地を再開発で活性化

2020（年度）
目標

計画

目標

管理ストックの推移（万戸）

全国 1 位となりました。2019 年 2月には、東京都が公募した「都立木場公園多面的活用

1,266

そのほか、集合住宅の分野で蓄積した情報収集力および企画開発力を活かして、賃しました。工事業においては、管理ストックにおける幅広いお客さま接点を活かして、建物の個別性に応じた提案を行い、マンションやオフィスビルなどで実績を拡大しています。

19

21

23

30

31

34

35

49

50

52

52

53

53

54

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020（年度）

マンション管理（総合管理）

計画

目標

マンション管理（施設管理）

事業を通じた社会課題への取り組み：新しい研修施設で省エネ率 75% を達成

横浜市有数のターミナルである大船駅の周辺市街地には、老朽化した木造建築物が2019 年 5月開業の「東急コミュニティー技術研修センター NOTIA（ノティア）」は、最密集するエリアが残されていたことから、「大船駅北第二地区第一種市街地再開発事業」

先端の環境技術を導入し、東京都内の事務所ビルで初めて「 Nearly ZEB 」を取得しまによる都市基盤の整備が推進されており、2020 年に工事が完了する計画です。

した。
「ゼロ・エネルギー・ビルディング（ ZEB ）」は国土交通省による公的な認証制度で、東急不動産は当事業の参加組合員となり、「ブランズタワー大船」を供給するとともに、「 Nearly ZEB 」は省エネ率 75% 以上を達成したビルをさします。

公共施設や商業施設などの整備・開発に取り組み、にぎわいの創出や利便性、安全性「建物そのものが研修素材」
をコンセプトに、自然環境との調和にも配慮した当センターの向上を図ります。併せて、管理を担う東急コミュニティーと共にエリアマネジメント活動に取り組み、地域社会の持続可能な発展をサポートしていきます。

営業利益の推移（億円）

な知見を活かして、「総合不動産管理会社 圧倒的 No.1 」をめざしています。

中期経営計画の前半期は、都心物件や再開発事業を強化し、「ブランズ六番町」や

36

事業戦略

国内の新築分譲マンション供給による管理ストック拡大が限定的となるなかで、公的営業利益の推移（億円）
97

を竣工以来、培ってきた経験と知恵の結晶であり、そのブランド浸透に注力しています。

社会課題の解決を図っています。分譲マンションとシニア住宅の複合開発である「世田安心安全な住まい中期経営計画の進捗と見通し

でも、分譲マンション「 BRANZ 」は、業界初の分譲住宅「東急スカイライン」（ 1958 年）

イル提案型の街づくり事業「ライフストーリータウン」を展開し、少子高齢社会が抱える快適な都市生活

現状認識

事業戦略

● フラッグシップとなる大型プロジェクトの少なさ● 業界トップクラスではない事業規模・供給戸数

成を通じて、お客さまの生活環境と資産価値の維持向上に貢献しています。

では、
東急コミュニティーが1,600名を超える技術系社員の育成を図っています。技術力・
完成予想図

提案力・サービス品質の向上を実現し、お客さまの期待に応えていきます。

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

37

Section 2 価値創造戦略／事業概況

お客さまと不動産をつなぐ

豊かな時間と体験を提供する

仲介事業セグメント

ウェルネス事業セグメント

事業分野：仲介（売買・賃貸）／販売受託／不動産販売／不動産ソリューション

事業分野：ホテル・リゾート／シニアライフ／フィットネス／福利厚生代行

不動産の売買仲介・販売受託・販売など、不動産流通に関するあらゆるニー

健康長寿社会の実現や地方創生などの社会課題に取り組むべく、寿命延伸

ズに対して、先進的なサービスや最適なソリューションで応えています。不に向けた横断的サービスを提供するヘルスケア領域と、お客さまの上質で動産情報マルチバリュークリエーターとして、さらなる進化をめざします。

豊かな時間づくりをサポートするホテル・リゾート領域を展開しています。

お客さまへの提供価値

お客さまへの提供価値

快適な都市生活安心安全な住まい

現状認識
強み
弱み
機会
リスク

強み

不動産情報マルチバリュークリエーター

弱み● 不動産市況の影響を受けやすいビジネスモデル● 既存住宅流通市場の拡大「情報加工型仲介業」への進化による事業機会獲得、事業ドメイン拡大● 低金利による良好な不動産購入環境の継続● AI などの技術革新による情報価値減少

機会3つの業界 No.1

リスク

（お客さま評価、事業競争力、働きがい）の実現

中期経営計画の進捗と見通し
新築住宅市場の成長は限定的であるものの、優良な住宅ストックの増加や政策支援

94

す。これらを背景に、「売りたい」「買いたい」「貸したい」「借りたい」「運用したい」
といった

113

102

132

139

150

156

2014

2015

2016

2017

2018

2019
計画

リテールの推移
18,573ルなどの新たな領域でも実績をあげています。このほか、「 3つの業界 No.1 」実現に向け

23,26820,851 22,264

24,554

171

181

166

て、都心部の高額マンションに特化した店舗「 GRANTACT（グランタクト）」の展開、継

149

152

続的な広告展開を通じたリテールブランド戦略の推進、働きがいのある職場づくりなどに

2014

2015

取扱件数

事業を通じた社会課題への取り組み：良質なリノベーションで安心な暮らしを提供

ウェルネス領域における業界トップポジション確立● 天候の影響を受けやすいビジネスモデル（ホテル・リゾート領域）● シニア関連需要の増大（ヘルスケア領域）

お客さま接点と運営力を活かした新たな事業メニュー展開（ヘルスケア領域）● 規模拡大に伴って必要となる労働力の確保

多彩な施設の開発・運営ノウハウを活かした事業領域拡大（ホテル・リゾート領域）● インバウンド需要の拡大（ホテル・リゾート領域）

100

込まれています。こうした時代の要請に応えるため、より良い生き方を追求する新たなラ

2016

店舗数

2017

2018

26,9242020（年度）
目標

30,000

ル」、健康的な生活スタイルを提供する「東急スポーツオアシス」をはじめ、健康寿命延伸に貢献する多様なサービスを展開しています。ホテル・リゾート領域では、日常を超え

60

64

2014

2015

79

76
58

72

2019
計画

197

2020（年度）
目標

2017

2018

3,687

中期経営計画の前半期は、長年培ってきた開発力・運営力を活かし、「東急ハーヴェ
189

2016

2019
計画

東急ステイの推移

た環境・快適な空間を整備し、一年を通じた多彩なリゾートライフを提供しています。
ストクラブ軽井沢 &VIALA 」「ハイアット リージェンシー 瀬良垣アイランド 沖縄」を開業

2,085 2,445 2,445

2,735

17

17

19

2015

2016

2017

しました。また、都市型ホテル「東急ステイ」は、札幌、福岡などの地方中核都市への出15店を加速し、2020 年度客室数は当初目標を上回って順調に進捗しています。こうした取2014

り組みにより、グループの新たなコア事業へと当セグメントを成長させる方針です。

客室数

24

2018

4,310

2020（年度）
目標

4,700

27

29

2019

2020（年度）

計画

目標

施設数

事業を通じた社会課題への取り組み：シニア住宅を起点に多世代交流を促進
東急不動産が横浜市や東急電鉄などと共同で推進する「十日市場プロジェクト」におして推進されています。一方で、リノベーションマンションを検討されるお客さまからは、いて、シニア住宅「クレールレジデンス横浜十日市場」が 2019 年 4月に開業しました。お建物の躯体が見えないことや、購入後の保証体制に対する不安の声が挙がっていました。

元気な方向けのシニア住宅と、認知症に優しいデザインを取り入れたケア住宅で構成し、東急リバブルでは、リノベーションマンション「 Lideas（リディアス）」を展開し、1 戸単位

営業利益の推移（億円）を背景とした観光・宿泊施設の拡大など、健康や余暇に関連する領域は大きな成長が見

人口減少、少子高齢化が進むなか、既存住宅流通・リフォーム市場の活性化が政策とでの買い取りから、室内解体後の専門機関による検査、設備・仕上げの更新、工事完成

38● 先行事業者としての運営ノウハウと多様なアセット

めざしています。ヘルスケア領域では、上質な住まいを提供するシニア住宅「グランクレー

価値を提供する「不動産マルチバリュークリエーター」をめざしています。

取り組み、着実に歩みを進めています。

● 高いブランド力、豊富なお客さま接点

イフスタイルを世の中に提案し、「ウェルネス領域における業界トップポジション確立」を不動産に関する情報・ニーズを、多様な事業メニューによって加工し、お客さまに多彩な再販型のリノベーションや投資用不動産販売が引き続き拡大したほか、商業施設やホテ

事業戦略

高齢化の進展による高齢者向け施設・介護サービスの拡大や、外国人観光客の増加

営業利益の推移（億円）が後押しとなり、既存住宅市場の拡大が期待されています。一方で、AI などの技術革新のオペレーショナルアセットへの取り組みを推進しています。不動産販売事業では、買取充実した余暇中期経営計画の進捗と見通しによる不動産テックの急速な発展や、異業種の参入による影響も見据える必要がありま

中期経営計画の前半期は、主力の仲介事業で新規出店を進めるとともに、ホテルなど

心身の健康

現状認識

事業戦略

● 高いブランド力、豊富なお客さま接点● 豊富な不動産流通情報と情報加工力

快適な都市生活東急ハーヴェストクラブ軽井沢 &VIALA（ 2018 年 7月開業）

地域住民も利用可能なコミュニティカフェやデイサービスなどを備えています。
地域交流を促進するエリアマネジメントの一環として、イベントの開催も計画していま

後の点検・検査、アフターサービス保証まで対応する体制を敷いています。お客さまの不す。地域の方々によるワークショップ、大学生による町おこしの取り組み発信など、世代安を解消する安心な暮らしの提供により、良質な住宅ストック形成に寄与していきます。

を超えた交流を育みながら、誰もが安心して暮らし続けられる街づくりをめざします。

プレイベント「わくわく10ガーデン」

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

39

Section 2 価値創造戦略／事業概況

暮らしの楽しみを創りだす

新たなフィールドを開拓する

ハンズ事業セグメント

次世代・関連事業セグメント

事業分野：東急ハンズ／ハンズ ビー

事業分野：海外（北米・アジア）／造園・緑化「ここは、ヒント・マーケット。」をブランドスローガンに、「お客さま一人ひとり

海外事業や造園・緑化事業など、新たなビジネスフィールドを創造・拡大しのライフスタイルの実現」のお手伝いとして、幅広い分野で多種多様な商品ています。インドネシアおよびアメリカを中心とする海外事業においては、を取りそろえ、暮らしを充実させるヒントを提供しています。

総合デベロッパーとしてのプレゼンス発揮をめざした事業を展開しています。

BRANZ SIMATUPANG（ 2018 年 12月竣工）〈海外事業〉
お客さまへの提供価値

快適な都市生活お客さまへの提供価値

充実した余暇

現状認識
強み
弱み
機会
リスク

強み

ライフスタイル創造・提案 No.1 ブランド

弱み

● EC などのデジタル戦略への取り組みの遅れ● ライフスタイル重視およびコト消費の増加● 小売業におけるインバウンド需要の拡大● EC 拡大に伴う店頭シェア縮小（ショールーミング化）● 追随企業の増加と競争激化

お客さまニーズに即した商品提案によるコンサルティングセールス

機会

安定的に利益を生み出せる体質への転換、
ハンズブランドの強化

リスク

中期経営計画の進捗と見通し
小売業界では Eコマースの拡大などにより、競争が激化しています。厳しい事業環境に対応して、「モノ（信頼できる豊富な品ぞろえ）」「コト（ワクワクするヒントがみつかる場）」

中期経営計画の前半期は、国内外で新規出店を進めるとともに、旗艦店で競合他店にはない強い個性を持った店づくりを進めました。新宿店では、商品カテゴリーごとにその分野に精通したスタッフが“ 店主 ”となり、お客さまとの会話を通じてライフスタイル提案を行う「 Hi! Tenshu 」プロジェクトを展開しています。また、開業 40 周年を迎えた渋谷店では、お客さまが気軽に手づくりを体験・体感できる「アガる！ STUDIO 」や、プロのスタッフの作業工程を見学できる「つくる工房」を店内各所に設置し、楽しさやワクワクを訴求しています。今後も、モノ・コト・ヒト消費の時代に即した店づくりを進めます。

事業を通じた社会課題への取り組み：手づくりの楽しさを伝える出張工作教室
自治体などと連携し、出張工作教室「ハンズヒントクラブ」を開催しています。この教室

40● 国内で培ってきた開発ノウハウ● 外資系デベロッパーとしての高いプレゼンス（インドネシア）● 特定地域のみの海外展開および知名度● 経済成長が続くアジア各国での事業展開の可能性● 政治リスク、戦争・紛争・テロなどの海外情勢悪化● 急激な為替変動

安定的な成長が見込まれる北米や、経済成長が続くアジア圏をベースに、「海外事業営業利益の推移（億円）

9

13

11
3

2014

海外事業における

総合デベロッパーとしてのプレゼンス発揮
ニューヨークで参画する再開発事業のプレゼンスを活かした北米事業強化
外資系 No.1デベロッパーとしてのインドネシア事業強化、アジア各国への事業展開

2015

2016

2017

32
2014

国内

における総合デベロッパーとしてのプレゼンス発揮」に向けて取り組んでいます。

3

2019
計画

5

2020（年度）
目標

△19

5

△30

インドネシアでは、日本で育てた分譲マンションブランド「 BRANZ 」を展開し、2018 年に 2 物件の引き渡しを開始しました。自社ブランドの海外展開は、日系デベロッパーとして初の試みです。
「 BRANZ 」の品質の良さを訴求して、イメージ確立・ブランド浸透を図っ

3

39

43

46

49

52

52

外資系デベロッパーとして初めて選出されるなど、現地で高い評価を得ています。

2015

2016

2017

2018

2019

2020（年度）

アにおいて、これまでの海外事業で培った経験やグループ各社のノウハウを活かした事△5△6

ニューヨークの「 425パーク・アベニュー」は、開発・リーシングが着実に進んでいます。
2018

13

9

中期経営計画の前半期は、アメリカで投資事業や再開発事業に注力し、投資家ニー

3

2

営業利益※の推移（億円）ズに合った物件の供給や環境性能の高いハイグレードオフィスの開発を推進しています。

4

東急ハンズ※の推移（店舗数）

3

15

8

「ヒト（商品知識が豊富な頼れるスタッフ）」という3つの強みを活かしたコンサルティング
セールスを展開し、「ライフスタイル創造提案 No.1ブランド」の構築をめざしています。

事業戦略

中期経営計画の進捗と見通し

ではあるものの、東京五輪の開催やインバウンド需要の拡大など、ポジティブな動きも見られます。また、体験に価値を見出すコト消費へのシフトも起こっています。こうした環境

安心安全な住まい

現状認識

事業戦略

● 独自性のある高いブランド力と知名度● 豊富な品揃えと商品知識を持つスタッフ

快適な都市生活

2014

2015

2016

△22
2017

2018

2019
計画

2020（年度）
目標※ 次世代・関連事業全体の数値です
完成予想図ており、2017 年には BCIアジア社が選ぶ「2017 年インドネシアトップ 10デベロッパー」に、
さらに 2019 年にはシンガポールに現地法人を設置し、今後の成長が期待されるアジ

海外※ FC 店を含む数値です

計画

目標

425パーク・アベニュー（ 2019 年度竣工予定）

業展開を図っています。

事業を通じた社会課題への取り組み：“ 日本式マンション” で生活環境向上に貢献
当社グループでは、1975 年のインドネシア進出以来、現地で累計約 4,500 戸の戸建ではハンズのスタッフが講師となり、地域の子どもたちに手づくりの楽しさ、モノづくりの面住宅を開発し、信頼と実績を積み重ねてきました。その長い歴史で培ったノウハウを活用

白さを伝えています。2010 年から各店で年 2回開催しており、参加人数は延べ 16,000 名

し、2018 年には「 BRANZ BSD 藍」および「 BRANZ SIMATUPANG 」が竣工しました。

に上ります。2018 年度は全国 69カ所で開催し、約 2,500 名の子どもたちが参加しました。

「 BRANZ SIMATUPANG 」は、開発・設計・施工すべてを日系企業で推進するオー

また、2012 年より渋谷区役所主催の「渋谷区くみんの広場」にて出張工作を実施してルジャパン体制で取り組むプロジェクトです。管理事業セグメントの東急コミュニティー

おり、2018 年度までに延べ 2,000 名以上が参加しました。東急ハンズでは、これらをも現地法人を設立し、日本式の管理サービスを提供しています。今後も日本とインドネシ

CSR 活動と位置づけ、参加費はすべてセーブ・ザ・チルドレン・ジャパンに寄付しています。

アの文化を融合しながら、新しい住まい方を提案していきます。

現地社員への販売レクチャーの様子

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

41

財務資本戦略
安定した財務基盤は、サステナブルな成長に欠かせないものです。当社グループでは、足元の良好な事業環境や公募増資の実施などを踏まえ、2019 年 5月に中期経営計画の見直しを行いました。さらなる株主価値・企業価値向上に向け、財務規律を維持しつつ、Section3

サステナブルな成長

収益力の強化を図ることで、EPS（ 1 株当たり当期純利益）の成長とROE（自己資本利益率）の向上をめざしています。

ESG マネジメント
当社グループでは、ESG を重要な経営課題と位置づけています。中期経営計画では、グループのマテリアリティ（重要な社会課題）を特定し、ESG の観点から「働き方改革」「ソーシャルニーズ」「環境」「コーポレートガバナンス」の 4つのテーマを策定しました。それぞれに 2020 年度の KPI 目標を設定し、PDCA サイクルを回しながら、目標達成に向けた取り組みをグループ横断で進めています。
マテリアリティ

ESG テーマ

経済・政治・規制の変動

Social私たちは、事業活動を通じて社会課題を解決し、生活の多様化／グローバル化

働き方改革
ソーシャルニーズ

ステークホルダーとともに、

地域社会／都市の安心・安全

サステナブルな社会と成長を実現します。

少子高齢社会の進行

Environment
サステナビリティ委員会の様子

環境

IoT ／イノベーション

Governance

自然環境の変化

コーポレートガバナンス

社会的要請の厳格化

ESGマネジメント体制
SDGs に関する役員ディスカッションの様子

〈事務局〉

取締役会

グループ内部監査部
グループ法務部
コーポレートコミュニケーション部

報告
リスクマネジメント
委員会
サステナビリティ
委員会

実施・対応

〈関連部署〉
立案

グループ経営企画部
グループ財務部

モニタ
リング

グループ総務部
グループ人事部

支援
各事業会社「緑をつなぐプロジェクト」の保全森林の間伐材で製作した SDGs バッジ

写真：新本社のある「渋谷ソラスタ」屋上からの眺望

42

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

43

Section 3 サステナブルな成長

サステナブルな成長

財務資本戦略

図 2. 自己資本・有利子負債の推移

図 3. D/E レシオの推移
（倍）

（億円）

15,000足元の良好な事業環境や公募増資の実施などを踏まえ、中期経営計画の目標値を見直し、

11,254

株主価値向上の指標として、ROE および EPS の目標を追加しました。今後の株主価値・企業価値向上に向けて、財務規律を維持しつつ、収益力の強化を図ることで、EPS の成長と ROE の向上をめざします。
開発プロジェクトの稼働に伴い、ROAの改善を見込んでいます。一方、営業収益 9,019 億円、営業利益 802 億円、当期純利益 375 億円とな投資が総資産の約 16% にとどまるストック活用型・戦略事業では、り、増収増益を達成しました。活況なオフィス市場をはじめとした堅利益率改善などを通じて、安定的な利益成長を図ります。

調な事業環境、当初の計画を上回る事業実績、そして 2018年 10月

サステナブルな成長には安定した財務基盤が必要であり、財務規実施の公募増資などを踏まえ、2019年 5月、4カ年にわたる中期経

律の維持は不可欠です。今後、期間利益による自己資本の増加を踏

営計画が折り返しを迎えたタイミングで、計画の見直しを行いました。

まえ、D/E レシオをコントロールしていきます。2018 年度は、新規投資などで有利子負債が増加しましたが、公募増資などによる自己資本見直しの 1 点目は、計画値の上方修正です。2020 年度目標で営の拡充で、D/Eレシオは 2.3 倍に低下しました。2019 年度も引き続き

業利益は20億円、当期純利益は80億円を積み増し、D/Eレシオは2.3

渋谷再開発などへの投資により、有利子負債は増加する見込みです

倍程度から 2.3 倍以下に変更しました。2 点目は、新たな目標指標のが、D/Eレシオは変わらず 2.3 倍の計画としています（図 2,3 ）。

▼P32「中期経営計画の見直しについて」参照

追加です。株主価値向上の指標として、EPS および ROE を追加し、2020 年度の目標値をそれぞれ 69.53円、8%超に設定しました。

今後の目標として、D/Eレシオは当面 2.3 倍以下でコントロールし、向上をめざします。そのために、当期純利益の成長、ROA（総資産利EBITDA 倍率は 10 倍水準をめざします（図 3,4 ）。自己資本の増加で益率）の向上、財務規律の維持という3つのミッションに取り組みます

創出される投資余力については、広域渋谷圏をはじめとした優良案件（図 1 ）。ミッションの達成には、各事業の収益性向上が不可欠であり、に振り向けていく方針です。

全事業を「アセット活用型」「ストック活用型」「戦略事業」の 3つに区分した上で、今後の事業ポートフォリオ戦略を検討します。

0

4,188

4,681

2015

2016

2017

2014

2018

2019
計画

■ 自己資本 ■ 有利子負債

2020 （年度）

資本政策については、株主資本コストを念頭に、2020 年度のじて株主還元の充実を図っていく方針です（図 5,6 ）。なお、今回の見心とした開発中の大型プロジェクトの稼働、高効率事業の推進、循直しにより、EPS は公募増資前の予想水準を上回り、増資による希環型再投資の継続により、収益基盤の強化とROA 向上を図ります。

薄化分を 2020 年度には回復する見込みです。

高効率事業では、社会的意義の高い再生可能エネルギー事業、住株主還元については、安定的な配当を継続維持するとともに、配当

宅の再開発事業、都市型ホテル「東急ステイ」などを積極的に展開し性向 25% 以上を基本方針としています。2019 年度も引き続き過去ていきます。なお、都市事業における固定資産のうち、稼働物件の最高益を見込んでおり、1 株当たり配当金は 16.0円で、7 期連続の増NOI 利回りは約 5％となります。今後、広域渋谷圏をはじめとした再配を計画しています。配当性向は 29.5%となる見込みです（図 7 ）。

2014

2015

図 5. EPS の推移

（倍）

（円）

2.6

2.6

2016

2017

12.8
11.7

11.2

11.7

11.4

2.3

2.3

2018

2019

2.3倍以下

12.1

10倍水準

60

41.45

40

10

2020（年度）

計画

目標

公募増資に伴う希薄化等+22.3%
△3.93

80

15

51.77

47.18

69.53円

57.80
56.84

54.24
68.99※260.77※1
20
5

2014

2015

2016

2017

2018

2019
計画

2020（年度）

0

2014

目標

2015

2016

2017

2018

2019

2020（年度）

15.5

16.0

8.0

8.0

計画

目標

※ 1. 2018 年 5月 10日時点の当初計画値です※ 2. 2017 年 5月 11日時点の当初計画値です

図 6. ROE の推移

図 7. 1 株当たり配当金の推移

（%）

（円）

20.0

10.0

ROE の目標を 8% 超に設定するとともに、EPS の安定的な成長を通総資産の約 84％を占めるアセット活用型事業では、都市事業を中

1.0

目標

図 4. EBITDA 倍率の推移

格付は、「 A- 」から「 A 」に格上げとなりました。

律を維持しつつ、収益力の強化を図ることで、EPS の成長とROE の

2.6

2.0

5,614

4,423

なお、公募増資や高水準の純利益蓄積による財務改善が評価され、2019 年 1月、日本格付研究所（ JCR ）による当社の長期発行体

今後の株主価値・企業価値向上に向けた基本方針として、財務規2.8

10,0005,000 3,953「中期経営計画 2017- 2020 」の 2 年目である 2018 年度の業績は、

11,37911,061

12,898

12,1043.0

13,800

8.0

6.6

7.1

8.0%超

7.7

7.3

7.3

6.8

10.0

6.0

4.0

15.0

5.0

2014

2015

2016

2017

2018

2019
計画

2020（年度）
目標

0.0

12.0
10.0
8.0
4.5

6.5

5.0

13.0

14.5

6.5

7.5

5.0

5.5

6.5

7.0

7.5

8.0

3.5※3
2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019 （年度）■ 中間 ■ 期末計画※3. 2013 年度中間配当は、東急不動産における配当金を記載しています

図 1. 株主価値・企業価値向上に向けた基本方針
セグメント別資産内訳
企業価値向上

当期純利益の成長

EBITDA成長

株主価値向上事業ポートフォリオ戦略
アセット活用型事業（都市／住宅／ウェルネス）収益基盤の強化とROA向上

EPS成長／ROE向上

ROA向上

ストック活用型事業（管理／仲介）

財務規律の維持安定的な利益成長戦略事業（ハンズ／次世代・関連）

D/Eレシオ・EBITDA倍率の安定的な利益成長

1,300億円

1,049億円
管理事業

1,025億円

各事業の収益性向上

期間利益による
自己資本増加

仲介事業

次世代・関連事業

ハンズ事業
378億円

ウェルネス事業

2,737億円

都市事業セグメントの内訳

ストック活用型・戦略

16%

都市事業 15,341億円

総資産

（消去前）

24,193億円
住宅事業
2,364億円

アセット活用型84%

都市事業
15,341億円

固定資産

9,598億円
賃貸等不動産簿価 8,161億円(稼働物件NOI利回り：約5%）

販売用不動産2,704億円

その他

3,039億円
現預金・投資有価証券等

コントロール44

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

45

Section 3 サステナブルな成長

サステナブルな成長

財政状態

財務分析

● 2018 年度末の総資産は 2 兆 4,052 億円で、前年度末から 2,320

資産・負債および純資産

経営成績
業績の総括

（億円）

● 2018 年度の業績は、営業収益 9,019 億円（対前年度 +4.1％）、営

業利益 802 億円（同 +3.5％）、経常利益 707 億円（同 +3.0％）、親会社株主に帰属する当期純利益375億円（同+6.5％）となりました。
● ウェルネス事業セグメントにおける会員制リゾートホテル「東急ハー

利益・親会社株主に帰属する当期純利益の増益を達成しています。

● 2018 年度のセグメント別実績は、管理事業、仲介事業、ウェルネ

より販売用土地建物が増加しています。

投融資

2,147

2,581

2,944

363

その他

1,818

1,932

3,233

1,301

20,672

21,732

24,052

2,320

11,37912,104

12,898

794

8,661

9,019

358

度末から 1,387 億円増加しています。純資産も 5,687 億円、公募

営業利益

732

775

802

27

増資などにより、前年度末から 934 億円増加しました。

経常利益

636

687

707

21

315

352

375

23

EBITDA 倍率※ 1

11.2 倍11.4 倍11.7 倍

0.3

ROA

3.6%

3.7%

3.5%

△ 0.1P

ROE

7.3%

7.7%

7.3%

△ 0.5P

棚卸資産内訳
ウェルネス事業
5% 272億円

ウェルネス

9,019

+195

8,661

都市
△133

住宅
△21

2018年度セグメント別営業利益

（億円）

全社・消去
△8

社債 14%
1,858億円

長期借入金

71%
9,207億円

期末簿価2016 年度

2017 年度

2018 年度

前年度比

7,975

7,914

8,161

248

と時価評価額の差額は 2,453億円です。なお、開業前計画中の物件

期末時価評価額

9,285

9,371

10,615

1,244

差額

1,310

1,457

2,453

996

キャッシュ・フロー（億円）

営業活動によるキャッシュ・フローや有利子負債の調達など、財務活動によるキャッシュ・フローで充投資活動による

当しています。

キャッシュ・フロー● 営業活動によるキャッシュ・フローは、税金等調整前当期純利益のほか、受託販売預り金の増加などにより、
前年度より増加しています。

次世代・関連会員制リゾートホテルの共有持分引き渡しや資産の財務活動によるキャッシュ・フロー2016 年度

2017 年度

2018 年度

前年度比

689

123

445

323

△ 710

△ 964

△ 604

360

230

824

1,391

567

2016 年度

2017 年度

2018 年度

前年度比

13.00円

14.50円

15.50 円

1.00円

51.77円

57.80円56.84 円△ 0.96円

25.1%

25.1%

27.3%

-

+32

売却に加え、都市型ホテル「東急ステイ」の新規稼動などにより増収

ハンズ

株主還元

+3

増益となりました。

● 当社は「中期経営計画 2017-2020 」において、株主に対する還元

都市△9

新店の開業や費用減少により増収増益となりました。
775

ウェルネス
住宅
△22

仲介
管理

802

+20

を最重要政策のひとつとして考え、業績ならびに今後の経営環境、または中長期開発をはじめとする資金需要などを総合的に勘案し、+7+4管した影響などにより減収となったものの、海外事業での物件売却の2017年度

2018年度

1 株当たり配当金

安定的な配当政策を維持継続しつつ、25％以上の配当性向を目標

EPS

として利益配分を決定する方針としています。

（1株当たり当期純利益）● 2018 年度は、親会社株主に帰属する当期純利益の着実な増益に増加やインドネシアにおける分譲マンションの計上などにより増益とな

46

1年内償還社債
2% 200億円

短期借入金
6% 805億円（ 2018 年度末 529 億円）は、時価を把握することが困難であることなりましたが、営業活動によるキャッシュ・フローおよび株式の発行などにより増収増益となりました。

※ 1. EBITDA 倍率：有利子負債÷ EBITDA（償却前営業利益）

934

（億円）

より、投資活動によるキャッシュ・フローが 604 億円の資金減少とビル等の工事売上増加などにより増収増益となりました。

りました。

5,687

● 2018 年度は、オフィスビルや商業施設などの固定資産投資などにマンション・ビルともに管理ストックが拡大したことに加え、リフォーム事業の一部を管理事業セグメントに移4,753などから、期末時価評価額および期末簿価には含めていません。

管理

+130

2017年度次世代・関連事業

4,463

※3

分譲マンションの計上戸数の減少に伴い減収減益となりました。

ハンズ事業

純資産

賃貸等不動産の時価評価

仲介益となりました。

ウェルネス事業

1,387

次世代・関連△1

物件の逸失利益、再開発事業における費用の増加などにより減収減

門の好調に加え、買取再販事業と投資用一棟レジデンスの計上増加

592

18,36646%
2,704億円

簿価額は 8,161 億円、その時価評価額は 10,615 億円、帳簿価額

堅調な不動産流通市場を背景に、売買仲介のリテール部

5,467

16,979

都市事業
住宅事業

たものの、投資家向けビル等の売却収益の減少や前年度に売却した

仲介事業

4,875

16,208

1年内返済
長期借入金
6% 828億円● 2018 年度末のオフィスビルや商業施設などの賃貸等不動産の帳

管理事業

4,830

総負債

全社・消去
△83

+3

+269

投資家向け賃貸住宅の売却収益の増加はあったものの、有利子負債

有利子負債内訳

2% 143億円

新規物件の稼動や既存物件での賃貸収益の改善があっ

住宅事業

総資産
その他

その他

次世代・関連事業
5% 273億円

35%
2,053億円

セグメント別営業収益

都市事業および住宅事業が減収減益となっています。
都市事業

△ 54

826

8,085

ス事業、ハンズ事業が増収増益、次世代・関連事業が減収増益、

771

11,656

880

営業収益

ハンズ

11,424

11,641のれん● 総負債は 1 兆 8,366 億円で、有利子負債の増加などにより、前年

（億円）

943
△ 233

前年度比

増加、インフラ関連施設や稼働中の商業施設を中心とした投資に仲介事業
6% 364億円

セグメント別営業収益／セグメント別営業利益

5,680

固定資産

前年度比

帰属する当期純利益

2018 年度

4,737

複数の一時的な増加要因の重なりにより現預金（その他に含む）が2018 年度

親会社株主に2017 年度

4,186

販売用土地建物2017 年度

仲介事業セグメントの好調などにより増収増益となりました。

2016 年度

億円増加しました。出金時期のズレや子会社における預り金など、

2016 年度

ヴェストクラブ軽井沢 &VIALA 」の開業に伴う共有持分引き渡し、● 現在のホールディングス体制移行後、6 期連続して営業利益・経常

（億円）
※2

より、6 期連続の増配を実現しました。

配当性向

※ 2.「
『税効果会計に係る会計基準』の一部改正」（企業会計基準第 28 号 2018 年 2月 16日）等を 2018 年度第 1 四半期の期首から適用しており、2017 年度の主要な経営指標等については、
当該会計基準等をさかのぼって適用した後の指標等となっています※ 3. 2019 年度以降に開業する「渋谷ソラスタ」「渋谷フクラス」「神保町北東急ビル」「（仮称）竹芝地区開発計画（業務棟）」は時価が把握可能となったため、対象としています

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

47

Section 3 サステナブルな成長／ESG マネジメント

ESG マネジメント

ESG マネジメント

働き方改革

ソーシャルニーズ

私たちが強みとする人財力を伸ばし、持続的な成長を実現するには、「働きがい」が重要であると考えています。

街の安心・安全をはじめとした、ステークホルダーが解決を必要とする社会課題をソーシャルニーズとして捉えています。

従業員が個々の能力を最大限に発揮できる、活力ある職場づくりをめざし、働き方改革を推進しています。

事業活動を通じてその解決に取り組み、持続可能で豊かな社会づくりに取り組んでいます。

基本的な考え方
当社グループは、従業員一人ひとりが能力を発揮し、健康でいきいきと働くことができる職場づくりが、企業の持続的な成長にとって重要だと捉えています。そのため、働きやすく働きがいのあるグループをめざして、
ダイバーシティ＆インクルージョン、ワークライフバラン
ス、エンゲージメント、人材育成、健康経営の 5つの重基本的な考え方

マネジメント体制● 代表取締役社長直轄の「サステナビリティ委員会」を設置し、働き方改革の各課題についてグループ横断的なマネジメントを実施● 主要課題ごとに目標値を設定し、KPI で進捗状況を確認● グループ労務連絡会を通じて、健康・安全に関する労務管理情報を共有● ストレスチェックを実施（年 1 回）

点テーマを積極的に推進しています。

グループ人事部を創造し、世の中に提供することが、豊かな社会づくりと企業の持続可能性につながると考えています。安心・
安全の追求、地域活性化など、多様化する社会課題とニーズの把握に努め、すべてのステークホルダーと協● 健康診断を実施

管轄・責任部門

当社グループは、社会課題を解決する商品やサービス

KPI 目標P.33 参照

マネジメント体制● 代表取締役社長直轄の「サステナビリティ委員会」を設置し、グループ横断的なマネジメントを実施● 個別のプロジェクトで、都市再生、環境負荷低減、建物のバリアフリー化など、事業活動を通じた社会課題の解決と価値創造を推進● 各事業部門において目標値を設定し、KPI で進捗状況を確認

働し、事業活動を通じて持続可能で豊かな社会づくりに取り組みます。

管轄・責任部門

各事業部門

KPI 目標P.33 参照

誰もが生きやすい社会づくり

ダイバーシティ＆インクルージョン

ワークライフバランス

安心・安全の追求

女性活躍の推進 当社グループでは、女性管理職も含めた今後の柔軟な働き方

災害対策

活躍促進に向けて、各社の進捗状況を確認するとともに、育児休暇

年後の働き方の新たな選択肢として、2019 年に“ 生涯プロフェッショ

管理システム「 Field ʻ s EYES 」に災害対応支援機能を追加しました。

となっている「渋谷ソラスタ」において、多様なワーカーが活躍できる取得者への面談制度やメンター制度の導入を推進しています。

ナル”が可能な「エージェント制度」を導入しました。

この支援機能により、台風や大雨などの災害が発生した際、本社災

よう、性別に関係なく利用できる「オールジェンダートイレ」や宗教や害対策本部から工事担当者へ危険防止措置対応の指示を出すととも宗派を問わず祈りを捧げられる「祈祷室」を設けています。どちらも共

インデックス選定

東急リバブルでは、売買仲介営業職を対象とした定当社は、女性活躍推進の取り組みが評価されテレワーク 東急コミュニティーは、ICT を活用したテレワークの十「 MSCI 日本株女性活躍指数（愛称 WIN ）」の構成銘柄に選定されて分な利用実績が評価され、総務省により2018 年の「テレワーク先駆

います。このインデックスは年金積立金管理運用独立行政法人者百選」に選定されました。

（ GPIF ）が ESG 投資のための株式指数として選定したものです。
優良企業認定東急コミュニティーと東急リバブルは、女性活躍推進法に基づいて厚生労働大臣より認定される「えるぼし」の最高位である 3 段階目を、それぞれ取得しています。
障がい者雇用 当社は、障がい者雇用率の開示に加え、法定雇用率

業務効率化

東急住宅リースでは、煩雑な事務作業を効率化するために、RPA（ Robotic Process Automation ）を導入し、2020 年
度末までに年間 15 万時間の事務作業自動化を計画しています。

健康経営／エンゲージメント

達成に向けた進捗状況の確認を行っています。東急リバブルでは、お健康経営推進 当社、東急不動産、東急コミュニティー、東急住宅

客さまへのギフト制作などに精神・発達障がい者が従事しており、各

リース、東急スポーツオアシス、イーウェルは、「健康経営優良法人

自が能力を発揮できる、働きやすい職場環境づくりを進めながら、雇2019 ホワイト 500 」に認定されています。当社、東急不動産、東急用の拡大につなげています。

スポーツオアシスの 3 社は、3 年連続での認定となります。

高年齢者雇用 シニア層の活用を推進する東急コミュニティーでは、

東急コミュニティーは 2018 年、大規模改修工事の施工に、現場の実施状況を一元的に把握することが可能になります。

地域活性化

オフィスビルでの配慮

東急不動産が開発し、当社グループの拠点用部である最上階に設置しており、当社を含むすべてのテナントで働くワーカーが、自由に利用することができます。
高齢化への対応

超高齢社会が進むなか、マンションの管理員にはエリアマネジメント 当社グループでは、社会課題に対応した街づく

多様な居住者と適切にコミュニケーションを取ることが求められるようりで培ったノウハウをベースに、エリアマネジメントを推進しています。

になっています。東急コミュニティーでは、「認知症サポーター」の育広域渋谷圏の取り組みや「（仮称）竹芝地区開発計画」「大船駅北第成活動に取り組んでおり、マンション管理員を対象に、定期的に講習

二地区第一種市街地再開発事業」などの大規模な開発プロジェクト会を開催して、認知症の理解促進に努めています。

において、にぎわいづくりなどの幅広い地域活動を地域や自治体などと連携しながら進めており、地域の魅力向上に貢献していきます。

学生の国際交流支援

学生情報センターグループでは、日本とベトナムの学生の国際交流活動を継続的に支援しています。2018 年 9月

にぎわい創出 「東急プラザ銀座」の開発と一体で再整備した「数寄にハノイ大学で開催した第 12 回「 Nasic カップ日本語スピーチコン

屋橋公園」が、人々が気持ちよく憩う場所に生まれ変わり、街のゲーテスト」には 100 名以上の応募があり、10月に実施した第 16回「日本・トとしてにぎわいをみせています。石勝エクステリアが植栽設計に協力

働きがい創出 東急リバブルでは、仕事に誇りとやりがいを感じられ

ベトナム学生交流会」では、同コンテストの受賞者を含む 30 名の現しており、「 2018 年度都市公園等コンクール」の設計部門で審査委

技術員などの定年を 65 歳に延長したほか、再雇用後の継続雇用限度る組織風土づくりを推進し、2018 年と2019 年には Great Place to

地学生をベトナムから日本に招待し、国内学生との交流を図りました。

員会特別賞を受賞しています。

年齢を職種別で引き上げたことなどが評価され、「平成 30 年度高年齢

Work® Institute Japan による「働きがいのある会社」ランキングの者雇用開発コンテスト」で厚生労働大臣表彰優秀賞を受賞しました。

大企業部門でベストカンパニーに選出されています。
熊本地震から 3 年、地域と歩む復興への道のり「阿蘇東急ゴルフクラブ」は 2016 年 4月の熊本地震で被災し、休業を余儀なくされました。当社グループでは、県の特産品をオンラインショップで販売するほか、養蜂家に遊休地を無償提供して蜂蜜をつくるなど、地域と共に復興に取り組んできました。2019 年 4月のゴルフクラブ全面再開後

女性従業員ネットワーキングランチ会の様子（東急不動産）

48

も、グループで復興支援活動を継続しています。

震災直後のゴルフコース

蜂蜜づくりを手伝った地域の子どもたち

えるぼし認定〈 3 段階目〉

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

49

Section 3 サステナブルな成長／ESG マネジメント

ESG マネジメント

ESG マネジメント

環境

コーポレートガバナンス

気候変動などの環境問題が、事業継続に大きな影響を与える重要な課題であると認識しています。

当社グループでは、リスクマネジメントやコンプライアンスの実践と徹底に重きを置き、経営の透明性や公正性を高めています。

1998 年に定めた環境ビジョンに基づき、事業活動を通じて、継続的に環境課題への取り組みを推進しています。

コーポレートガバナンスにおいては、より迅速かつ果断に意思決定を行っていくための継続的な強化に努めています。

基本的な考え方

取締役会議長メッセージ

マネジメント体制

当社グループは、気候変動、生物多様性、汚染と資源、水使用、サプライチェーンという5つの環境課題を、事業活動に大きな影響を与える重● 代表取締役社長直轄の「サステナビリティ委員会」を設置し、当社グループは、「価値を創造し続ける企業グループへ」をありたい姿に

各環境課題についてグループ横断的なマネジメントを実施● CO2 排出量、廃棄物排出量、水使用量に目標値を設定し、KPI で進捗状況を確認

要な課題として認識しています。事業拠点やオ管轄・責任部門

関連各社各部KPI 目標P.33 参照

す。環境への取り組みに優れた事業は、競争力

ステナブルな社会と成長を実現することを「サステナビリティビジョン」としています。その実現のため、取締役会議長として、取締役会の議論を活発

フィスビル、商業施設、リゾート施設などの開発・運営において、積極的な課題解決を図っていま

掲げ、事業活動を通じて社会課題を解決し、ステークホルダーとともに、サ化させるとともに、経営の公平性および透明性を確保した上で機動力を高めるグループ経営をめざして、ガバナンスの強化に取り組んでいます。

環境ビジョン（ 1998 年基本理念策定、2015 年改定）の向上、事業機会の創出につながるとの考えに

環境理念

私たちは、都市と自然、人と未来をつなぐ価値を創造します。

基づき、設計会社・施工会社・お客さまなど、

環境方針

私たちは、事業を通して環境と経済の調和に取り組みます。

多様なステークホルダーと協働して、継続的に

環境行動

私たちは、3つの視点で 5つの課題に取り組みます。

取り組みを進めています。
〈 3 つの視点 〉〈 5 つの環境課題 〉● 目標を開示して実行します。

● 気候変動● 水使用● 先進的な取り組みに挑戦します。

● 生物多様性● サプライチェーン● 社会の皆さまと協働して取り組みます。

● 汚染と資源2013 年にホールディングス体制へ移行してから 5 年が経過しましたが、その間、企業経営を取り巻く環境は大きく変化し、コーポレートガバナンス・
コードの適用など、ガバナンスに対する社会的要請は年々高まっています。
こうした動きを見据えて、2018 年 12月に当社グループのコーポレートガ
バナンスガイドラインを制定し、社会環境やグローバルな経営環境を踏まえた、最適なガバナンス体制の構築を推進しています。また、独立した立場
から成長戦略やガバナンスの充実に関して助言を行う社外取締役について
は、2018 年度に初めて女性を選任しました。計 4 名の社外取締役は、ジェンダーや国際経験などの観点で多様性のあるメンバー構成となり、各人の専門分野や豊富な経験を活かして、取締役会において積極的な発言や問題提起を行っていただいています。
今後も、グループの長期持続的な成長に向けて、取締役会の監督機能

気候変動

生物多様性

TCFD 提言への賛同 当社は、2019 年より「気候関連財務情報開自然との調和示タスクフォース（ TCFD ）」の提言に賛同しており、その取り組みには、開発中より「自然環境の保護と開発の両立」を掲げて、事業を展

ついて議論する「 TCFD コンソーシアム」にも参加しています。

開してきました。この原点を受け継ぎ、2019 年に独立型のバンガロー

再生可能エネルギー事業

東急不動産では、「 ReENE（リエネ）」のブランド名で再生可能エネルギー事業を推進し、太陽光発電、風力発電によりCO 2 排出量の削減に貢献しています。

RE100への加盟 東急不動産は、2019年に国際的なイニシアティブ「 RE100 」に加 盟し、2050 年までに事 業 活 動で消 費する電力を100％再生可能エネルギーにする目標を掲げています。
CO2 削減 東急不動産は、2018 年開業のリゾートホテル「ハイアット リージェンシー 瀬良垣アイランド 沖縄」で、液化天然ガス（ LNG ）のサテライト基地や非常用発電機兼用のガスコージェネレーションシ

東急不動産ホールディングス株式会社
代表取締役会長 取締役会議長

強化や企業価値向上に資する施策を重ね、ステークホルダーの皆さまに価1984 年に開業した「パラオ パシフィック リゾート」で金指 潔

値を提供し続けてまいります。

を含む新エリアを整備した際には、既存の樹木を極力保存できる配棟計画とし、また、生態系に配慮したランドスケープ計画を採用するなど、自然との調和を大切にした運営・開発を行っています。
都市の緑化 当社グループでは、開発・運営を行う建物を積極的に緑化することにより、生物多様性に配慮したエコロジカル・ネットワー

コーポレートガバナンス強化の歩み
2013 年度● 当社設立2014 年度

2015 年度

2016 年度

商業施設「東急プラザ表参道原宿」の屋上テラス「おもはらの森」でるなど、緑地の生態系の推移を把握する活動を推進しています。

2018 年度

2019 年度

2020 年度● 中長期経営計画「 Value Frontier 2020 価値を創造し続ける企業グループへ」策定

クの形成に取り組んでいます。ケヤキやカツラなどの高木を配置した、は、自然環境保全の専門家による協力のもと、生きもの調査を実施す2017 年度● 中長期経営計画 ステージ 2「中期経営計画 2017-2020 」策定
社内取締役 13 名で発足

独立社外取締役の独立性基準を策定（監査役にも準用）
政策保有株式に関する方針を明確化

初の社外取締役を選任

ステムを導入し、CO 2 排出量の削減と災害対策に役立てています。

社外取締役を 2 名増員

初の女性社外取締役 1名を選任

指名・報酬委員会を設置「東急不動産ホールディングスグループ
コーポレートガバナンスガイドライン」を制定

取締役会の実効性評価を開始▼

中期経営計画においてコーポレートガバナンスのP.33「 2020 年度の KPI 目標」参照
KPI を設定
取締役および委任型執行役員に対する株式報酬制度を導入
社外取締役
0 名（ 0% ）社外取締役
1 名（ 11.1% ）社外取締役
3 名（ 23.1% ）社外取締役
4 名（ 30.8% ）パラオ パシフィック リゾートの新エリア

50

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

51

Section 3 サステナブルな成長／ESG マネジメント

コーポレートガバナンス

基本的な考え方取締役会の機能強化
体制図

実効性の評価当社は、株主、お客さま、取引先、地域社会、
従 業員などの当社グループを取り巻くス

当社

テークホルダーに対する責任を果たすため、
企業の持続的な成長と中長期的な企業価

監査役室

監査役

監査役会

事業を通じた社会課題への取り組みにより、会計監査人

値の向上を図ります。その実現に向けて、経営の健全性・透明性を確保するとともに、意思決定の迅速化に資するガバナンス体制の各部門

2018 年 12月、ガバナンスに対する取り組みを

サステナビリティ
委員会

整理・体系化し、今後の当社の取り組みの指針
として、また株主・投資家との建設的な対話を円滑に実施する上での基本方針として、「東急

毎年、取締役会の実効性評価を実施し、各取締役・取締役（社外取締役、非業務執行取締役を除く）の報酬体系につ監査役から挙がった実効性についての評価や意見を取締役会で報

いては、日々の業務執行に対する固定報酬、単年度業績および経営

告・共有しています。一層の実効性向上を図るために見直すべき課

計画の達成度を踏まえた業績連動報酬、株価変動のメリットとリスク

題については、毎年の実効性評価において改善状況を継続的に検証を株主さまと共有し企業価値向上への貢献意識を高めるための株式しています。一例として、各役員に対する情報提供の方法やタイミン

報酬から構成されています。代表取締役社長の報酬水準については、グなど、不十分との評価・意見があった点について見直しを進めた結中期経営計画で目標指標としている連結営業利益を KPIとし、原則、

果、次年度には取り組みが向上したとの評価を得るなどの成果につな

前連結会計年度の営業利益の 0.1% を目安に設定しています。代表がっています。

リスクマネジメント
委員会

コーポレートガバナンスガイドライン

不動産ホールディングスグループ コーポレート
ガバナンスガイドライン」を決議・制定しました。

グループ
内部監査部

各事業会社

社長

会長

取締役会

株主総会

構築に取り組みます。

グループ経営会議

指名・報酬委員会

取締役社長の報酬水準を決定した上で、一定の役位格差に基づき、直近では、当社取締役会の実効性が向上したとの評価結果を得ています。引き続き、さらなる実効性の向上に努めていきます。
多様な人員構成

取締役会の実効性を高めるため、多様な知識・経験・能力をバランスよく備えた人員構成とすることが重要と考えています。取締役候補者の選定においては、取締役としてふさわしい人格、識見を有することや健康上の支障がないことを前提とし、全体のバラ
ンスについても、ジェンダーや国際性の面などを含む多様性を確保した体制となるよう配慮することとしています。
独立社外取締役 当社のコーポレートガバナンス上、独立社外取締

併せて、当社グループのコーポレートガバナン
スに関する基本的な考え方を定めています。

役については、経営などにおける豊富な経験と高い見識・人格のみならず、当社グループの幅広い事業領域とそのもたらす価値を理解し、広範かつ高度な視点から助言いただくと同時に、業務執行者から独立した立場で業務執行者を適切に監督するという責務を果たしていただくことが重要と認識しており、現在は経営、法務、会計など、出身分野における豊富な経験を有する4 名を選任しています。事業活動

主な組織の役割
指名・報酬委員会

について適切かつ機動的な意思決定と執行の監督を行うことができ
取締役および執行役員の選任に関する事項なら職務執行の状況を監督しています。取締役会は原則月 1 回開催する

びに報酬に関する事項などについて、手続きの客観性・透明性を高めほか、必要に応じて臨時取締役会を開催しています。また、取締役のるため、取締役会の諮問機関として独立社外取締役を委員長とする

経営責任を明確にし、環境変化に迅速に対応できる体制を構築する

指名・報酬委員会を設置しています。
「取締役候補者の選定、執行役

ため、取締役の任期を 1 年にしています。

員の選任に関する事項等」、「取締役の報酬に関する事項等」については、同委員会に諮問の上で取締役会において決議を行っています。
指名・報酬委員会の構成（ 2019 年 6月 26日現在）
壱岐浩一（独立社外取締役、指名・報酬委員会 委員長）

貝阿彌誠（独立社外取締役）

金指潔（代表取締役会長）

大隈

郁仁（代表取締役社長）

るよう、各事業分野、経営企画、人事、財務・会計などについて専門能力・知見を有する社内出身の取締役と、多様なステークホルダー
や社会の視点から成長戦略やガバナンスの充実について積極的に意見を述べ、問題提起を行うことができる独立社外取締役により、取締役会を構成することが好ましいと考えています。

そのほかの役員の報酬水準を決定しています。
固定報酬および変動報酬の支払割合の目安ならびに各役員の報
酬決定の考え方は、次の表の通りです。
固定報酬

項目

監査役会 当社では監査役制度を採用し、監査役は、取締役会をはじめとした重要な会議に出席の上、取締役等から事業の報告を受けるとともに、決裁書類の閲覧、内部監査部門や子会社等、会計監査人からの報告聴取などを通じて、当社および子会社等の業務執行状
況の監査を実施しています。
常勤監査役を中心とした現場の往査などに基づく的確な情報把握により、公正な監査意見を形成し、監査役制度の機動性・柔軟性を

独立性の判断基準
当社は、東京証券取引所の定める独立役員の独立性基準に加え、過去 3 事業年度のいずれかにおいて、以下の基準のいずれにも該当しない場合には、当該独立社外取締役に独立性があると判断します。
（ 1 ）当社の連結売上の 2% 以上を占める取引先の業務執行者（ 2 ）当社が売上の 2% 以上を占める取引先の業務執行者（ 3 ）当社の連結総資産の 2% 以上を占める借入先の業務執行者

変動報酬

月例報酬

賞与

株式報酬

基本報酬

短期
インセンティブ

中長期
インセンティブ

60%

30%

10%

全社：変動の考え方

単年度業績に連動

株価連動

全社：基準額からの変動幅

社員賞与を
参考に決定

株価連動

業績評価に連動―

60 〜 140%

株価連動

位置づけ
総報酬比率目安

個人：変動の考え方
個人：基準額からの変動幅

上記内容に基づき代表取締役社長が作成する報酬案について指名報酬委員会に諮問し、報酬総額の範囲内において取締役会決議にて決定します。なお、株式報酬については、株式交付時より3 年間の譲渡制限期間を設定しています。また、監査役報酬については、報酬総額の範囲内で監査役間の協議により決定しています。

2018 年度の報酬等の総額は、次の表の通りです。
区分※

活かして、株主の負託を受けた独立した機関として取締役の職務執人数（名）

報酬の総額（百万円）

取締役

17

248

（うち独立社外取締役）

6

40

監査役

4

63

（うち社外監査役）

2

9

合計

21

312

（うち社外役員）849※ 2018 年 6月の第 5 回定時株主総会終結をもって退任した取締役 4 名を含みます

内部統制

行を有効に監査していきます。

（ 4 ）出資比率10%以上の当社の主要株主および出資先の業務

ほか、「取締役会規程」「職務権限規程」などの社内規程を整備し、こグループ経営会議 グループ経営方針、経営戦略、グループマネジ（ 5 ）当社から役員報酬以外に年間 10 百万円超の報酬を得ている

れに基づき経営方針や事業計画、大規模な投資計画など、当社グメントに関する重要な計画案・実施案の審議・協議および報告、なら

ループの経営にかかわる重要事項の意思決定を行っています。上記

びに子会社の重要な投資計画案・実施案、事業戦略案の審議・協の重要事項以外の業務の執行およびその決定については、グループ

議および報告を行う機関として、グループ経営会議を設定していま

経営会議等の下位の会議体および当該業務を担当する役員等に権す。グループ経営会議は、代表取締役会長・社長、取締役以下、執システム監査実施基準に則り、内部統制システムの整備・運用状況

限委譲を行うとともに、取締役会はそれらの会議体および役員等の行役員等で構成され、原則月 1 回開催しています。

を監視し、検証しています。

取締役会 当社では、取締役会を株主総会に次ぐ経営上の最高意
思決定機関と位置づけており、法令または定款で定められた事項の52

役員報酬制度

執行者
コンサルタント、会計専門家または法律専門家（ 6 ）当社および連結子会社の取締役等の配偶者または 2 親等以内の親族

当社グループは、グループの持続的発展と企業価値の恒常的成長を図るために、コンプライアンス経営を徹底し、業務の適正を確保しながら、効率性・有効性を高めて業績の目標など経営課題を達成し、適切な情報開示を実践することを目的として、取締役会等機関、経営者および従業員等、すべてのグループ構成員が内部統制システムの整備・運用に取り組むこととしています。また、監査役は内部統制

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

53

Section 3 サステナブルな成長／ESG マネジメント

コーポレートガバナンス

リスクマネジメント

コンプライアンス

リスク管理に関する基本的な考え方 当社では、「リスク管理の基本
方針」に基づき、リスク管理体制を整備・運用しており、当社グループにおける財務的損失、ブランドイメージの失墜、事業継続の中断・停止など、その経営に悪影響を与える内部・外部要因のすべてをリスクとして認識し、グループ各社において、当該リスクを評価・分析の上、リスク管理の基本方針
当社は、経営目的の達成を阻害する損失の危険を統括的に管理するため、全社の重大リスクを把握し、対策の実施などを優先度に応じて計画的かつ継続的に行う。

これを管理しています。
当社は、経営上のリスク、業務プロセスにおけるリスク、そのほか
経営に重大な影響を及ぼすリスク（危機管理対応など）を主要なリス
クとし、右記個別リスクの単位でリスク管理を行っています。

リスク管理体制 リスク管理についてはグループ経営会議、取締役

当社では、「コンプライアンス経営によるリスク管理」体制の確立を

会を通じて運用するとともに、リスクマネジメント委員会において、当経営の重要課題のひとつとして位置づけ、その実践がグループの経社グループ各社が担うリスクマネジメントを統括的に管理しています

営基盤であるということを強く認識し、役員・従業員一人ひとりが、企（前ページの体制図参照）。当社内に個別リスクを主管する部署を定め、業活動において求められる法令等の遵守はもとより、全役員および従

当該部署においてグループにおけるリスク管理体制および運用状況

業員の行動の規範として定めた「東急不動産ホールディングスグルー

を把握・評価・分析しています。

プ行動基準」に従った判断を行い、行動するよう啓発しています。

また、内部監査により、リスク管理体制およびリスク管理業務の十

個別リスク① 投資リスク⑤ IT 戦略リスク② 財務資本リスク⑥ 情報漏えいリスク③ 人事労務リスク⑦ 危機管理対応④ 法務コンプライアンスリスク

分性を確認するとともに、重大リスクに関する監査を優先度に応じて実践のための具体的マニュアルとして、「東急不動産ホールディング

計画的に実施しています。

スグループ コンプライアンスマニュアル」を策定し、定期的に研修な

緊急かつ重大な損失の危険が発生・発見された場合は、「緊急時対応基本規程」に基づき適切な情報伝達および意思決定を行い、被害を最小限にとどめるなどの的確な対応を行っています。
リスク管理プロセス 当社では、当社グループにおけるさまざまなリ

リスク管理体制

スクを把握し、そのリスクの影響度と発生可能性をもとにしたリスクの評価・分析を実施しています。その結果を踏まえ、リスクマネジメン

リスクマネジメント委員会

グループ経営会議

役 割① グループのリスクマネジメント体制およびグループのリスクマネジメント活動方針の決定② 重要インシデント※ 1の内容および再発防止策

投資・財務資本に関係するリスクの
審議を指示

役 割

ト委員会において継続的に管理する重要リスクを以下の通り規定しています。

経営に関する全般的重要事項の重要リスク

協議、事業会社の重要な投資案● お客さま、取引先、従業員の安全にかかわる事故の発生

件および事業戦略などのグルー● 機密情報・個人情報の漏えい、毀損、紛失と、グループ横断的に管理すべきリスクに関プ観点からの審議、協議、報告な● 長時間労働・サービス残業する情報共有らびに業務執行の全般的統制● 顧客対応・サービス・品質の不備※ 経営上、特に重要なインシデント対応を含む● 法令（業法、金商法、その他関係法令）
・コンプライアンス違反③ 各社・各ユニットなど※ 2の重要リスク改善活の評価・改善（適宜）⑤ グループ全体のリスク意識の醸成・啓発活動に資する支援の実施（適宜）

管理対象とした
重要リスクに対する改善活動の概要・

管理するリスクコンプライアンス、業務管理（人事・労務管理、等も含む）が共通で利用でき、匿名による通報も可能な内部通報窓
口と、顧問外の弁護士が受け付ける外部通報窓口があり、コンプライ
アンスに違反する行為の早期発見と是正を図っています。2018 年度の当社およびグループ各社で受け付けた相談・通報件数は、軽微な相談・質問も含め 125 件でした。

情報セキュリティの強化
当社では、適切な情報の保存および管理について規程を整備しての整備強化の一環として、情報管理に関する基本方針を策定すると事業戦略、投資、財務資本、マー● 不充分な内部統制の構築・運用

ともに、「情報管理基本規程」を再整備し、2017 年 4月 1日より運用を開始しました。

ケティング、グループ経営資源（人材・顧客・情報など）活用に関するリスク

投資・財務資本に関する重要リスク● 新規投資戦略のズレ・遅延● 外部環境変化に対する不適切な意思決定● グループ経営資源（人材・顧客・情報など）の活用の遅れ、理など）、クライシスマネジメントに関するリスク

人材活用・育成の失敗● 人件費、原材料（木材価格など）の高騰、工事費用の変動

経営・事業戦略上の重要案件の報告（インシデントを含む）

各社・各ユニットなど● 重要リスク改善活動の実施（ PDCA ） ● インシデントの対応・再発防止の策定「情報管理基本規程」では、情報管理基本方針に基づき、情報管理に関する責任を明確化するほか、管理の基本的な要件や原則を定めています。
また、グループ情報セキュリティ委員会を設置し、グループ各社より年間活動報告を受けるなど、PDCA サイクルを構築しています。当社グループ各社においても同様の規程を制定し、グループ全体で取り組みを推進していきます。

● 中長期的な IT 戦略の欠如、システム投資の失敗● 海外進出の不調● 保有資産の資産価値の下落（稼働賃料の低下）● 顧客ニーズ把握の失敗● 経営・事業活動の実施にコンプライアンス・ヘルプライン窓口を設置しています。当社のヘル
プライン窓口は、グループ従業員（契約社員、派遣社員、アルバイト

いましたが、情報セキュリティ水準のさらなる向上と、内部統制環境

品質安全、情報管理、お客さま対応、取引先管役 割

法令、社内規程、「東急不動産ホールディングスグループ行動基準」の違反に関する相談・通報窓口として、当社およびグループ会社● 役職員の業務上の不正・不適切行為● 経済情勢・景気変動

リスク情報の報告

徹底を図っています。

●クライシスマネジメント体制の不備

頻度などを報告

グループ横断的にどを行うことで、全役員および従業員に対し、コンプライアンスの周知・管理するリスク動の態勢に関するモニタリング④ グループのリスクマネジメント体制の有効性

また、「東急不動産ホールディングスグループ行動基準」の理解・

株主・投資家との対話
当社は、持続的な成長と中長期的な企業価値向上に資するため、株主・投資家の皆さまとの建設的な対話に取り組んでいます。個別面
談のほか、機関投資家・アナリスト向け説明会や個人投資家向け説明会を定期開催するなど、社長、担当役員、担当部門による対話に積極的に取り組んでいます。対話から得られた株主・投資家の皆さまの※ 1. インシデント：発生した、または発生しかねない状況にある事件・事故・災害のこと※ 2. 東急不動産ホールディングス、東急不動産の各ユニット（都市、住宅、ウェルネス、投資）・その他事業（東急ホームズ、石勝エクステリア）、東急コミュニティー、東急リバブル、
東急ハンズ、東急住宅リース、学生情報センターが含まれます

54

意見を取締役会などに定期報告し、経営の改善に活かしていきます。

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

55

Section 3 サステナブルな成長

サステナブルな成長

社外取締役メッセージ

法曹界での経験を活かし、コンプライアンスやダイバーシティの推進に貢献
社外取締役（独立役員）

か い あ み貝阿彌 誠

当社グループは、多様なアセットへの関与、多彩なお客さまとの接取締役会に出席して感じるのは、上程される議案について、経営点により、次から次へと社会課題を見つけ出し、事業につなげること

会議などで議論が尽くされているため、社内でどのような意見が出を強みとしています。シニアライフ事業に代表されるような、社会課ているのか、分かりにくいということです。私はこれまで、コンプライ

題と真摯に向き合う企業姿勢や法令遵守の意識がしっかりと根づいアンス面を中心に、内部通報制度の意義や内部通報者に不利益をている点も長所です。こうした姿勢を貫けば、波はあっても、中長期与えない方針を明確にすることの重要性などについて発言してきまでは社会に貢献する企業グループとして成果を上げていくでしょう。

した。このような知見を活かした発言を増やし、社内の取締役とも

しかし、かつて東急ハンズを創業したような、大胆な発想による事

活発に議論や意見交換をしながら、当社の発展に貢献していきたい

業展開という面では、最近はやや落ち着いていると感じます。産学と考えています。

連携の取り組みや女性の意見の活用など、一層奮起してほしいと思います。私自身も、女性が大活躍する法曹界での経験を踏まえた助言を通じて、多様な人材が活躍できる環境づくりに取り組みたいと考えています。

PROFILE 東京、広島などの地方裁判所・家庭裁判所・高等裁判所で裁判官を務める。東京地方裁判所の所長などを経て、定年退官し、弁護士登録。2018 年より現職。法律の専門知識や法曹界における実務経験を活かし、主に、ガバナンスやコンプライアンスについて提言を行っている。

会計やサステナビリティの視点から、グループの社会的な存在価値を高める
社外取締役（独立役員）

新井 佐恵子あらゆるライフステージにおいて多種多様なサービスと資産を備える当社グループでは、ライフスタイル提案型の街づくりを推進していガバナンス強化、議論活性化の面から、女性や社外の人材を増やすべきと感じており、そのための助言も行っていく考えです。

ます。東京都に「一般住宅を併設したサービス付き高齢者向け住宅

中長期の視点に立つと、日本経済の変化を見極めながら事業戦略整備事業」第 1 号として選定された「世田谷中町プロジェクト」を訪問を策定し、社会的な存在価値を高めることが成長の鍵となります。まし、この強みが発揮された好例だと実感しました。東急ブランドを高た、不動産業界の変化に応じた、爆発的なイノベーションの創造をめめながら、ESG マネジメントを意識した中期経営計画を実行し、前倒ざすことも大切です。そのなかで私は、会計やサステナビリティの視点

しで目標を達成する確実性と信頼性も、当社の優れた点です。

とともに、生活者としての目線も忘れずに取り入れ、独自の視点を提私は、2018 年に当社の社外取締役に就任して以来、ほかの方とは供することで、より有意義な議論ができるよう努めます。

異なる視点から、本質的な課題を踏まえた行動を心がけてきました。
左から：貝阿彌 誠、壱岐 浩一、新井 佐恵子、小笠原 倫明

例えば、中長期的な視点で比較可能な KPI の設定を要請したほか、会計業務に関する IT システム導入の留意点についても発言してきました。取 締 役の人員構 成については、インクルージョン促 進や

未来志向の“ 異分子 ”を育て、自由闊達に議論できる風土づくりへ
社外取締役（独立役員）

い

き

壱岐 浩一

技術革新への対応が、企業価値向上と国の発展に結びつくよう支援社外取締役（独立役員）

小笠原 倫明経営に携わる者として私が強調してきたのは、未来を見通すフォ

ネットワークを持ち、組織をかき回す“ 異分子 ”を育てるなど、切磋琢

近年、社外取締役に対する社会からの期待や要請は、ますます高の変化に応じて、当社自身がすみやかに変わっていく姿勢も不可欠で

ワードルッキングの重要性です。団塊世代が後期高齢者となる 2025

磨できる環境を整えるべきです。私も当社社員の皆さんと接する際は、まっていると感じています。私も新任の社外取締役として、当社で実す。その点、創業より常に「新しい価値を創造し続ける」ことに取り組年がそう遠くない未来に迫るなど、大きな変化の渦中にある日本にお長期的視野を意識するよう発破をかけているところです。

効性の高いコーポレートガバナンスを実現するべく、職務を適切に果んできた当社グループにとって、変化への対応力は強みだと思います。

いて、中長期を展望しながら会社や事業のあるべき姿を考え、実行す取締役会に関しては、社内取締役のより積極的な発言に期待してることが、企業が成長を続けるためには不可欠だからです。しかし、

いますし、社外取締役の比率をさらに高めることで、一層、充実した企業の継続・発展は、その企業が属する社会が求めるものに、柔報通信技術の成果を日本社会が円滑に活かせるよう、長期的な視野

当社グループにおいて、そうした動きはまだ弱いと感じます。技術革議論の場となるはずです。私自身、足かけ 5 年も当社の社外取締役を軟に応えられるか否かにかかっています。わが国が抱える人口減少とに立って方策を考えてきました。そうした経験をもとに、当社グループ

新の予測も含め、各事業で未来をしっかりと見据え、数値には表れな務めてきた者の責務として、今年度はこれまで以上に積極的に発言

超高齢化の同時進行という大きな制約のもとで、さまざまな年齢、国の取り組みが企業価値向上とわが国の発展に結びつくよう、適正ないリスクや課題の洗い出しも行いながら、過去の延長ではない戦略をし、議論の活性化と当社グループの成長を支えていくつもりです。

籍、ジェンダーの人々が快適に共存できる社会を、いかに築いていく

ガバナンスの確立に寄与していく所存です。

練っていくことが必要です。
社内を見渡すと、少し積極性に欠ける集団という印象を受けます。同じような思考の人材ばかりだと、議論が深まりません。グループ外にたしていきたいと思います。

翻って私自身は、長年にわたって行政の場に身を置き、発展する情のか。あるいは、新しいビジネスが育ち、次々に巣立っていく環境を、そのためには、自由闊達に議論する風土づくりが大切です。しかし、

56

PROFILE 公認会計士として監査業務などに従事。その後、IT 企業の共同創業者となり、日本初の女性 CFO に就任したほか、米国企業の経営経験も有する。2018 年より現職。大学でも教鞭をとる。実務・経営の知見に加え、生活者の視点も反映しながら、当社経営に携わっている。

いかに整備していくのか。幅広い事業を展開する当社グループの一PROFILE 第一生命保険で不動産開発や人事などの業務を経て、代表取締役副社長を務める。
退任後は、資産運用会社などの経営に携わった後、2014 年より現職。現在の社外取締役のなかで、最も在職歴が長い。経営に関する豊富な知識と経験を活かし、積極的な発言を行っている。

層の取り組みが、社会から求められていると感じます。
同時に、テクノロジーの急速な進歩と、それを背景とした競争環境

PROFILE 総務省において情報通信行政などに従事し、2012年に総務事務次官に就任。この間、NTT の再編、放送のデジタル化などを担当。同省退任後、証券会社グループの取締役などを務め、2019 年より現職。行政官としての経験および専門的な知見を活かした発言を行っている。

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

57

Section 3 サステナブルな成長

サステナブルな成長

マネジメント体制
取締役
1970 年 4月 第一生命保険（相）入社
2001 年 6月 東急不動産（株）監査役
2007 年 4月 第一生命保険（相）代表取締役

1978 年 4月 裁判官任官
2000 年 4月 東京地方裁判所 部総括判事
2007 年 7月 法務省 大臣官房訟務総括審議官
2012 年 11月 東京高等裁判所 部総括判事
2014 年 7月 東京家庭裁判所 所長
2015 年 6月 東京地方裁判所 所長
2017 年 2月 弁護士登録
2017 年 2月 ソフィアシティ法律事務所 特別顧問
2017 年 6月 富士フイルムホールディングス（株）

副社長執行役員2008 年 6月（株）第一ビルディング 代表取締役社長
2009 年 6月 DIAM アセットマネジメント（株）
代表取締役会長

2014 年 6月 当社社外取締役（現）2014 年 7月 東邦金属（株）代表取締役

代表取締役会長

代表取締役社長

取締役

取締役

取締役

東急不動産（株）取締役会長
東京急行電鉄（株）社外取締役（株）東急レクリエーション 取締役

東急不動産（株）
代表取締役社長

東急リバブル（株）取締役会長
東急不動産（株）取締役

東急不動産（株）
代表取締役副会長（株）東急コミュニティー
代表取締役社長

金指 潔

大隈 郁仁

榊 真二

植村 仁

雜賀 克

社外取締役（独立役員）

社外取締役（現）社外取締役（独立役員）

壱岐 浩一

貝阿彌 誠

選任の理由 過去において業務執行者であった第一生命グループにおける豊富な業務経験と会社経営全般の幅広い見識を当社の経営に反映していただくため。

選任の理由 裁判官および弁護士としての専門的知見と企業法務に関する豊富な経験を当社の経営に反映していただくため。

1987 年 10月 英和監査法人（現 有限責任あずさ監査法人）

取締役

西川 弘典

取締役

岡田 正志

取締役

取締役

東急不動産（株）代表取締役（株）東急ハンズ 取締役

東急不動産（株）取締役（株）東急コミュニティー 取締役

東急不動産（株）取締役

東京急行電鉄（株）代表取締役会長（株）東急レクリエーション 取締役
東映（株）社外取締役（株）三菱 UFJ フィナンシャル・グループ 社外取締役

木村 昌平

社外取締役（独立役員）

野本 弘文

選任の理由 公認会計士としての会計に関する豊富な知見に加え、CFOとして企業経営に携わるなど、幅広い業務経験を当社の経営に反映していただくため。

大隈 郁仁
執行役員

榊 真二
執行役員

植村 仁
持田 一夫
東急不動産（株）常勤監査役
東急リバブル（株）監査役
東急住宅リース（株）監査役

常勤監査役

執行役員

橋詰 雅彦

雜賀 克

東急不動産（株）常勤監査役（株）東急コミュニティー 監査役（株）東急ハンズ 監査役

執行役員

西川 弘典

1978 年 4月 第一生命保険（相）入社
2009 年 6月 同社取締役常務執行役員
2010 年 4月 第一生命保険（株）

取締役常務執行役員
2011 年 6月 東急不動産（株）監査役
2013 年 10月 当社社外監査役（現）2016 年 10月 第一生命ホールディングス（株）
取締役専務執行役員
2017 年 6月 公益財団法人心臓血管研究所理事長（現）

社外監査役（独立役員）

浅野 友靖

58

1976 年 4月 郵政省（現 総務省）入省
2003 年 1月 総務省 東北総合通信局長
2005 年 2月 総務省 大臣官房審議官
2008 年 7月 総務省 情報通信国際戦略局長
2010 年 1月 総務審議官
2012 年 9月 総務事務次官
2013 年 10月（株）大和総研 顧問
2015 年 6月（株）大和証券グループ本社
社外取締役（現）2018 年 6月（一財）マルチメディア振興センター

社外取締役（独立役員）

理事長（現）

2019 年 6月 当社社外取締役（現）小笠原 倫明選任の理由 行政分野における豊富な経験と幅広い見識を当社の経営に反映していただくため。

執行役員
社長執行役員

常勤監査役

入所
1993 年 10月 佐々木公認会計士事務所 入所
1998 年 9月（株）インターネット総合研究所
取締役管理本部長 兼 CFO
2002 年 11月（有）グラティア（現（有）アキュレイ）設立、代表就任（現）2002 年 11月 IRI USA, Inc. President & CEO2018 年 4月 昭和女子大学 教授
2018 年 6月 大日本住友製薬（株）社外取締役（現）2018 年 6月 当社社外取締役（現）2019 年 4月 白鴎大学 特任教授（現）新井 佐恵子監査役

2018 年 6月 セーレン（株）社外監査役（現）2018 年 6月 当社社外取締役（現）2018 年 ９月 大手町法律事務所 所属（現）岡田 正志2006 年 1月 アンダーソン・毛利・友常

木村 昌平

法律事務所 入所

法律事務所 パートナー
2006 年 11月 片岡総合法律事務所 パートナー
2011 年 7月 武智総合法律事務所 開設・代表就任（現）2017 年 6月 当社社外監査役（現）社外監査役（独立役員）

武智 克典

執行役員

2000 年 4月 法務省 民事局付検事
2003 年 8月 東京地方裁判所 判事補2003 年 10月 弁護士登録
2003 年 10月 アンダーソン・毛利・友常

グループ内部監査部担当（東急不動産（株）代表取締役社長）
東急不動産住宅事業ユニット、東急リバブル所管（東急リバブル（株）取締役会長）
東急不動産投資事業ユニット所管、グループ海外企画部担当（東急不動産（株）代表取締役副会長）
東急コミュニティー担当（（株）東急コミュニティー 代表取締役社長）
一般管理、東急ハンズ所管、社長補佐（東急不動産（株）代表取締役）
東急不動産都市事業ユニット、東急コミュニティー、
東急住宅リース、学生情報センター所管

執行役員

執行役員

太田 陽一
執行役員

三木 克志

執行役員

吉浦 勝博

学生情報センター担当（（株）学生情報センター 代表取締役社長）

執行役員

古沢 繁之
執行役員

木村 成一
執行役員

星野 浩明

東急不動産住宅事業ユニット担当
東急ハンズ担当（（株）東急ハンズ 代表取締役社長）
一般管理、東急ハンズ、グループ経営企画部、グループ企画戦略部、グループソリューション推進部担当

執行役員

小室 明義

東急リバブル担当

執行役員

速川 智行

東急コミュニティー担当

執行役員
東急不動産ウェルネス事業ユニット所管
東急リバブル担当（東急リバブル（株）代表取締役社長）
東急住宅リース担当（東急住宅リース（株）代表取締役社長）

池内 敬

東急不動産都市事業ユニット担当

執行役員

西村 和浩
執行役員

亀島 成幸

コーポレートコミュニケーション部、グループ財務部担当
グループ総務部、グループ法務部、グループ人事部、グループ IT 戦略部担当

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

59

Section 4 データセクション

データセクション

財務・非財務データ
財務指標

（単位）

営業収益

2008 年度

2009 年度

2010 年度

2011 年度

2012 年度

2013 年度

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

億円

5,744

5,521

5,714

5,568

5,959

7,141

7,731

8,155

8,085

8,661

9,019

営業総利益

億円

1,143

1,065

1,317

1,233

1,268

1,453

1,488

1,638

1,730

1,825

1,934

営業利益

億円

350

355

625

501

520

614

633

688

732

775

802

経常利益

億円

277

282

549

349

399

506

517

564

636

687

707

当期純利益※1

億円

102

111

116

342

221

237

252

287

315

352

375

※2

総資産

流動資産
※3

販売用不動産
固定資産
純資産

億円

10,357

10,554

11,614

17,44817,184

17,89819,738

19,844

20,672

21,732

24,052

億円

2,890

2,835

2,749

3,007

3,240

4,160

5,726

4,919

5,880

6,498

8,727

億円

2,000

1,722

1,557

1,727

1,753

2,459

3,947

3,644

4,186

4,737

5,680

億円

7,467

7,719

8,865

14,441

13,944

13,73814,012

14,924

14,791

15,234

15,322

2,753

3,070

3,692

3,983

4,224

4,463

4,753

5,687

億円

2,225

2,310

2,398

自己資本

億円

1,957

2,031

2,086

2,408

2,687

3,645

3,953

4,188

4,423

4,681

5,614

有利子負債

億円

4,770

4,789

5,598

10,640

9,741

9,910

11,254

11,061

11,37912,104

12,898

営業活動によるキャッシュ・フロー

億円

134

725

662

449

702

△ 135

△ 385

879

689

123

445

投資活動によるキャッシュ・フロー

億円

△ 830

△ 267

△ 1,462

△ 288

425

197

△ 1,003△ 1,124

△ 710

△ 964

△ 604

財務活動によるキャッシュ・フロー

億円

680

△ 309

790

△ 164

△ 905

30

1,392

△ 305

230

824

1,391

設備投資額

億円

400

469

1,995

416

438

775

1,267

788

603

446

898

減価償却費

億円

133

132

149

208

202

200

202

210

235

231

246

EPS（ 1 株当たり当期純利益）

円

19.18

20.82

21.84

64.40

41.71

41.61

41.45

47.18

51.77

57.80

56.84

BPS（ 1 株当たり純資産）円

368.39382.43392.87453.46505.99598.73649.40687.92726.59768.85780.78

1 株当たり配当金

円

8.00

7.00

7.00

7.00

7.00

8.00

10.00

12.00

13.00

14.50

15.50

ROA

％

3.5

3.4

5.7

3.5

3.0

3.5

3.4

3.5

3.6

3.7

3.5

ROE

％

5.2

5.5

5.6

15.2

8.7

7.5

6.6

7.1

7.3

7.7

7.3

自己資本比率

％

18.9

19.2

18.0

13.8

15.6

20.4

20.0

21.1

21.4

21.5

23.3

D/Eレシオ

倍

2.4

2.4

2.7

4.4

3.6

2.7

2.8

2.6

2.6

2.6

2.3

配当性向

％

41.7

33.6

32.1

10.9

16.8

19.2

24.1

25.4

25.1

25.1

27.3

EBITDA ※4

億円

497

491

778

710

724

846

880

943

1,017

1,061

1,102

EBITDA 倍率※5

倍

9.9

9.8

7.2

15.0

13.5

11.7

12.8

11.7

11.2

11.4

11.7

2013 年度

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

228.3

234.8

210.7

233.0

227.5

227.8

※ 1. 2015 年度より「当期純利益」を「親会社株主に帰属する当期純利益」としています※ 2.「『税効果会計に係る会計基準』の一部改正」（企業会計基準第 28 号 2018 年 2月 16日）等を 2018 年度第 1 四半期の期首から適用しており、2017 年度の主要な経営指標等については、当該会計基準等をさかのぼって適用した後の指標等となっています※ 3. 販売用不動産：仕掛販売用不動産、未成工事支出金を含みます※ 4. EBITDA：償却前営業利益＝営業利益＋減価償却費＋のれん償却費※ 5. EBITDA 倍率：有利子負債÷ EBITDA

人材指標

（単位）

2013 年度

2014 年度

2015 年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

環境指標

（単位）

従業員数

人

17,594

18,243

19,23020,421

21,091

21,976

CO2 排出量

千 t-CO 2

女性管理職比率

％

4.8

5.7

5.9

5.7

8.6

8.3

原単位

98.6

101.9

98.4

106.7

101.0

95.9

女性取締役（単体）

人

0

0

0

0

0

1

エネルギー使用量

千 GJ

4,596.8

4,660.2

4,374.3

4,542.6

4,463.5

4,492.1

女性監査役（単体）

人

0

0

0

0

0

0

水使用量

千 m3

3,042

3,141

2,811

2,650

2,548

2,612

女性執行役員

人

1

2

2

2

2

2

原単位

m3 /m2

1.33

1.39

1.32

1.23

1.14

1.11

男性平均勤続年数

年

13.2

13.2

13.0

12.9

12.7

14.9

施設

213

226

210

192

204

211

女性平均勤続年数

年

8.8

9.0

8.7

8.8

8.7

9.2

女性正社員比率

％

23.7

24.2

25.3

26.5

27.2

28.5

廃棄物排出量14,18918,796

18,90825,12725,56922,932

新規採用に占める女性比率

％

39.5

原単位

kg/m

10.3

10.2

10.1

12.5

12.6

10.1

対象施設数※ 6

施設

124

152

161

151

159

170

31.5

33.0

35.4

41.6

40.1

※6

対象施設数

kg-CO2 /mt
2

2※ 6. 対象施設数：オフィスビル、商業施設、リゾート施設、その他施設、海外を含みます

60

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

61

Section 4 データセクション

データセクション

データセクション

事業エリア

ホールディングス体制（ 2019 年 4月 1日現在）

札幌

主な国内運営施設

東急不動産ホールディングス（株）

ニセコ

東急不動産（株）

沖縄

福岡

熱海・伊豆
首都圏

※1

関西圏※2

ハンズラボ（株）

東急社宅マネジメント（株）（株）ナジック・アイ・サポート

東急ビルメンテナンス（株）

レジデンシャル
パートナーズ（株）

シグマジャパン（株）（株）石勝エクステリア

TOKYU HANDSSINGAPORE PTE. LTD.

（株）イーウェル（株）湘南コミュニティー

東急不動産リート・
マネジメント（株）

第一ビルサービス（株）

都市事業

都市事業

（株）東急イーライフデザイン

広島

名古屋

東急リバブルスタッフ（株）
リバブルアセット
マネジメント（株）

東急リゾート（株）

勝山

施設

単位

首都圏

関西圏

その他

合計

● オフィスビル

棟

58

2

0

60

● 商業施設

施設

25

7

1

33

● 都市型ホテル

施設

18

2

4

24

● リゾート施設

施設

4

3

24

31

● ゴルフ場

施設

7

4

9

20

● スキー場

施設

0

0

8

8

● シニア住宅

施設

16

0

0

16

● フィットネス

店舗

22

13

1

36

● 東急ハンズ※ 3

店舗

20

9

20

49

※ 1. 東京都、神奈川県、千葉県、埼玉県を含みます※ 2. 大阪府、京都府、兵庫県、滋賀県、奈良県、和歌山県を含みます※ 3. 東急ハンズは FC 店を含む店舗数です（株）学生情報センター

コミュニティワン（株）（株）東急リゾートサービス

那須

東急住宅リース（株）（株）マリモコミュニティ

東急ステイ（株）

裏磐梯

蓼科（株）東急ハンズ（株）東急スポーツオアシス

東急不動産 SC
マネジメント（株）

軽井沢

東急リバブル（株）（株）東急ホームズ

東急不動産キャピタル・
マネジメント（株）

斑尾（株）東急コミュニティー

用賀熱供給（株）（株）TC フォーラム

東急房地産股 有限公司

北和建設（株）Tokyu Livable US, Inc.
Tokyu Livable Texas
Investment Advisors,
LLC（株）インフィールド
神大病院パーキング
サービス（株）（株）東急 Re・デザイン

PT. Tokyu Property
Management Indonesia

Pacific Islands
Development Corporation
PT. Tokyu Land Indonesia
Tokyu Land US Corporation
東急不動産諮詢（上海）有限公司

Tokyu Land Asia Pte. Ltd.
その他

セグメント
都市事業

管理事業

仲介事業

住宅事業

都市事業

都市事業

ハンズ事業

ウェルネス事業
次世代・関連事業

主な海外拠点
中国

アジア

02

上海

01 東急不動産諮詢（上海）有限公司（東急不動産）

香港

02 香港支店（東急リバブル）

国際的イニシアティブへの賛同

01

台湾

03 東急房地産股 有限公司（東急リバブル）

03

パラオ

04 Pacific Islands Development Corporation（東急不動産）

世界中の企業や団体が連帯して持続可能な社会の実現

05 Tokyu Land Asia Pte. Ltd.（東急不動産）をめざす枠組みづくり（国際的イニシアティブ）が進んでおり、当社グループは積極的に賛同しています。

シンガポール

06 Orange Tee Holdings Pte Ltd に資本出資（東急リバブル）
04

07 TOKYU HANDS SINGAPORE PTE. LTD.（東急ハンズ）
東急ハンズ ジュロンイースト店

05,06,07

インドネシアジャカルタ

08 PT. Tokyu Land Indonesia（東急不動産）
09 PT. Tokyu Property Management Indonesia（東急コミュニティー）

アメリカ

アメリカ

ロサンゼルス13

当社は複数の社会的責任投資（ SRI ）インデックスに選定されています。これは、将来にわたり持続的成長が期待できる企業として評価された結果と考えています。

10 Tokyu Land US Corporation（東急不動産）
11 Tokyu Livable US, Inc.（東急リバブル）

12
10,11

（東急不動産キャピタル・マネジメント）

SRI インデックスへの選定

東急ハンズ オーチャード店
東急ハンズ サンテックシティ店

08,09（東急不動産）ニューヨーク12 425パーク・アベニュー再開発事業参画（東急不動産）

ダラス

13 Tokyu Livable Texas Investment Advisors, LLC（東急リバブル）（ 2019 年 3月 31日現在）

62

TOKYU FUDOSAN HOLDINGS 2019 INTEGRATED REPORT

63

データセクション

会社概要・株式情報
会社概要
商号

東急不動産ホールディングス株式会社

事業内容

グループ経営管理事業（英文表記：Tokyu Fudosan Holdings Corporation ）設立〒 150- 0043

資本金2013 年10 月1日
77,562 百万円（ 2019 年 3月 31日現在）（ 2019 年 3月 31日現在）
52 名（連結：21,976名）

電話番号

東京都渋谷区道玄坂 1-21-1
03-6455-1122（代表）代表者

代表取締役社長 大隈 郁仁

所在地

従業員数

グループスローガン

株式情報（2019年 3月 31日現在）
上場取引所

東京証券取引所

証券コード

3289
100 株
2,400,000,000 株
719,830,974 株
4 月 1日から翌年 3月 31日まで
毎年 6月

単元株式数
発行可能株式数
発行済株式総数
事業年度
定時株主総会
株主確定基準日

株主名簿管理人および特別口座の口座管理機関〒 100-8233
東京都千代田区丸の内 1- 4 -1
三井住友信託銀行株式会社〒 168-0063
東京都杉並区和泉 2- 8-4

郵便物送付先
電話照会先

三井住友信託銀行株式会社 証券代行部
0120-782-031（フリーダイヤル）・定時株主総会 3月 31日
・期末配当 3月 31日
・中間配当 9月 30日

インターネット
ホームページ URL・その他 あらかじめ公告する一定の日
公告方法

グループ理念https://www.smtb.jp/personal/agency/index.html

我々は、グループを共につくり支える志を持ち、電子公告の方法により行います。
公告掲載 URL

この理念を共有する。

https://www.tokyu-fudosan-hd.co.jp/
ただし、やむを得ない事由により電子公告をすることができない場合は日本経済新聞に掲載します。

株主状況（2019年 3月 31日現在）
所有者別株式分布状況

所有者別株主数分布状況

自己名義

外国法人等
745名

271,284 株
0.04%

個人その他

118,693,707株
16.49%

金融商品取引業者
13,845,302株

1.92%

212,807,707株
29.56%

金融商品取引業者
54 名

0.79%

0.06%

自己名義
1名

その他国内法人
759名
金融機関
98名

発行済
株式総数

0.10%

719,830,974 株

5単元以上
10単元未満6,835,183 株
0.95%

17.12%

1単元以上
5単元未満
6,235,239株
0.87%

0.00%

1単元未満
58,314 株
0.01%

計94,323名

自己名義
271,284 株

個人その他
92,666名

金融機関

250,952,167株
34.86%

発行済
株式総数

719,830,974 株
5,000単元以上
554,990,214 株
77.10%

98.24%

大株主状況
株主名

64

経営理念

自立と共創により、総合力を高め、信頼され愛されるブランドを確立する。
・市場の期待に応え、新たな期待を創造する。

10単元以上50単元未満52,040,730 株
7.23%

0.04%

その他国内法人
123,260,807株

美しい生活環境を創造し、調和ある社会と、一人ひとりの幸せを追求する。

所有数別株式分布状況

0.80%

外国法人等

存在理念

持株数（千株）

持株比率※

東京急行電鉄株式会社

114,379

15.90%

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

54,2337.54%

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口）

53,9557.50%

三井住友信託銀行株式会社

16,0082.22%

第一生命保険株式会社

14,9182.07%

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

14,2401.98%

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口 4 ）11,1761.55%

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口 5 ）10,4101.45%

ジェーピー モルガン チェース バンク 385151

9,453

1.31%

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口 7 ）

9,259

1.29%

※ 持株比率は自己株式 271,284 株を控除して計算しています

・自然環境との融和をめざした経営を行う。
・世界を視野に入れ、経営を革新する。

50単元以上100単元未満
19,209,549株
2.67%

・個性を尊重し、人を活かす。
もって、企業の社会的責任を全うする。

100単元以上
500単元未満
29,599,235 株
4.11%
500単元以上
1,000単元未満
10,641,972株
1.48%
1,000単元以上
5,000単元未満
39,949,254 株
5.55%

行動理念

自己の責任を果たし、互いに高めあい、
グローバルな意識で自らを革新する。