01

WE
ARE
GREEN

Contents

価値創造ストーリー

サステナブルな成⻑を⽀える基盤

05

東急不動産ホールディングスグループの理念体系

19

価値創造プロセス

59

財務資本戦略09

社会課題と向き合うグループの歩み

20

サステナブルな経営の全体像

64

人財・組織風土10

At a Glance21

価値創造への取り組みテーマ（マテリアリティ）

66

ガバナンス

11

トップメッセージ

22

マテリアリティの特定プロセス

23

ステークホルダーからの期待

データセクション
強みを活かした価値創造

83

中期経営計画の達成状況

84

財務・非財務データ

27

ライフスタイル創造の進化

86

事業エリア

32

全社方針│環境経営

88

環境に配慮したアセット

37

全社方針│DX

90

国際的イニシアティブへの賛同／外部評価

91

ホールディングス体制

92

会社概要・株式情報

93

ステークホルダーとのコミュニケーション

価値創造のための事業戦略
42

特集│広域渋谷圏構想

44

特集│竹芝エリアのまちづくり

46

都市開発事業セグメント

49

戦略投資事業セグメント

52

管理運営事業セグメント55

不動産流通事業セグメント04

94 「2021統合報告書」発行にあたって

THE GROUP PHILOSOPHY
東急不動産ホールディングスグループの理念体系

東急不動産ホールディングス

ありたい姿

グループの理念体系
私たちは、事業活動を通じて社会課題を解決し、
長 期 ビジョン「GROUP VISION 2030」のステークホルダーとともに、サステナブルな社会と成長をめざします。

策定にあたり、グループの理念体系を再定義

魅力あふれる多彩なライフスタイルの創造を通じて、しました。私たちは、サステナブルな社会と誰もが自分らしく、いきいきと輝ける未来を実現します。

成長を実現するため、価値を創造し続ける企
業グループをめざします。

社会との約束

創業の精神
理想のまちづくりをめざして先駆的に取り組んだ田園調布の開発以来、受け継がれる進取の精神

05

［ 理念体系 ］

ありたい姿「ありたい姿」では、私たちがめざす価値創造を定義しています。2030年代の社会変化を見据え、バックキャスト発想で、
「個人」
「社会」
「環境」それぞれの実現したい姿を抽出しました。誰もが自分らしく、いきいきと輝ける未来の実現をめざします。

私たちは、事業活動を通じて社会課題を解決し、ステークホルダーとともに、サステナブルな社会と成長をめざします。
魅力あふれる多彩なライフスタイルの創造を通じて、誰もが自分らしく、いきいきと輝ける未来を実現します。

私たちがめざす価値創造
個人

心身ともに健やかで、自分らしい生き方や思いを実現できる状態

社会

イノベーションが創発され、可能性とつながりが感じられる状態

環境

人間社会が地球と共生・調和し、持続的に発展できる状態

06

［ 理念体系 ］

社会との約束「社会との約束」では、ありたい姿を踏まえ、これから当社グループのお客さまとなる世代や地球環境そのものを「未来社会」として、6番目のステークホルダーに定めました。すべてのステークホルダーの満足度の輪を広げることで、企業価値向上をめざします。

テ ークホ ルダ ー の 満 足
度向
るス
ゆ
上
あら

お客さま

グループ従業員

常にお客さまと向き合い、挑戦する人財を育て、選ばれ続ける価値を提供します

いきいきと働ける環境をつくります

ビジネスパートナー

地域社会パートナーシップで価値を創造し、地域との共生・発展に取り組み、ともに成長をめざします

持続可能な社会に貢献します

株主・投資家未来社会

サステナブルな成長によって、希望に満ちた世界と豊かな環境を、

株主価値を最大限に高めます

未来の世代につなぎます

お客さま

株主・
投資家

未来社会

地域社会

グループ
従業員

ビジネス
パートナー

07

［ 理念体系 ］

創業の精神「創業の精神」では、事業活動を通じて社会課題の解決に取り組む「挑戦するDNA」を掲げています。
約1世紀前、渋沢栄一らが当時の社会課題であった住宅不足を解消するため、住宅と庭園が共存する美しく快適な街「田園調布」を創造しました。
私たちは、このグループの原点を大切にし、進取の精神を受け継いでいきます。

我が國にも田園都市のやうなものを造つて、

よく最近、企業の社会還元ということをけっかん

都會生活の缺陷を幾分でも言うけれど、ぼくはこういう言葉は大嫌補ふ様にしたいものだと考へて居つた。

いなんだ。だいたい社会的な必要のな『青淵回顧録』いところに企業が育つわけない。その企業が本来の目標をきちんと遂行する

富をなす根源は何かといえば、仁義道徳。

ことが、すなわち社会還元なんだ。

正しい道理の富でなければ、

東急不動産創立20周年記念誌

その富は完全に永続することはできぬ。

『都市と人間の新しい調和を求めて』『論語と算盤』
提供：東急株式会社

渋沢 栄一 1840年〜1931年 │ 当社グループの起源となる田園都市株式会社を設立

五島 昇 1916年〜1989年 │ 東急不動産株式会社 初代社長

日本経済の基礎を築いた「日本資本主義の父」と称され、明治から昭和初期まで活躍。

創業者である父・五島慶太の跡を継ぎ、東急グループを牽引。東急不動産の初代社長として、約500もの企業の設立と育成、約600の社会公共事業、慈善活動などの支援に尽力した。

大規模なまちづくりやリゾート開発などに取り組み、日本商工会議所会頭も務めた。

08

社会課題と向き合うグループの歩み
田園都市にはじまり、渋谷・代官山などのまちづくりに注力した創業期。事業の多角化を進めた1970～80年代。収益の柱を賃貸事業にシフトした2000年代。
そして、グループ共創で持続的な成長をめざす体制を整えた現在。私たちは時代とともに変化する社会課題と真摯に向き合い、その解決に取り組んできました。

1953年～1960年代～1980年代～2000年代～現在

都心のまちづくりに注力した創業期

事業の多角化で生活総合プロデューサーへ

収益基盤の柱を賃貸事業へ転換

グループ経営でサステナブルな成長へ

戦後復興を経て、経済成長期に都市部生活水準が高度化し、人々の価値観もポストバブル期、従来の郊外型住宅のリーマン・ショック後に、バランスシーの住宅難が顕在化。拠点である渋谷を多様化。管理や仲介、小売、リゾートな

長期開発から、オフィスや商業施設など

トの適正化に着手。2本のREIT上場お中心に住宅と商業施設を供給し、不動ど多角化を推進し、生活総合サービスの賃貸事業へ軸足をシフト。財務体質

よび持株会社化を実現。グループの安産ビジネスによる価値創造を追求した。

を提供する企業グループへと成長した。

の改善と収益基盤の強化を進めた。

定成長を遂げる道筋を描いた。
新型コロナウイルスの影響

2013年「東急不動産ホールディングス」設立

グループの原点「田園調布のまちづくり」

変化を先取りして新たな価値を生み出すため、東急不動産、東急

渋沢栄一らを中心に1918年、田園都市株式会社

コミュニティー、東急リバブルの3社が経営統合し、ホールディンを設立。自然と都市の長所を併せ持つ英国発祥のグス体制へ移行。中長期的な成長をめざし、「挑戦するDNA」を「田園都市構想」を取り入れ、多摩川台住宅地と継承しながら、グループでライフスタイル創造に取り組む。

して、田園調布を開発した。

2020年度

2010

1953年「東急不動産」設立
東京急行電鉄株式会社（現：東急株式会社）から不動

1972年「エリアサービス」設立（「東急リバブル」の前身）

産部門を分離独立する形で、東急不動産株式会社を

不動産流通のパイオニアとして不動産仲介業に進出

9,077億円

リーマン・ショック

2021年度（予想）10,400億円

2000

バブル崩壊

設立。初代会長・五島慶太、初代社長・五島昇。

2014年「東急住宅リース」設立
1980※

営業収益の推移
1953

1960

1990

グループの賃貸住宅事業を統合

1970

1970年「東急コミュニティー」設立

1976年「東急ハンズ」設立

2016年「学生情報センター」連結子会社化

住みよい環境づくりを目的に不動産管理業に進出

新たな生活・文化を創造する小売業に進出

学生向けの賃貸住宅管理事業を強化※ 1953年度から1992年度は東急不動産単体、1993年度から2012年度は東急不動産連結、2013年度以降は東急不動産ホールディングス連結の営業収益を掲載しています。なお、1989年度は決算期を9月から3月に変更したことに伴い、6カ月決算となっています09At a Glance
総資産

営業利益/当期純利益

30,000

1,000
750
500

802

775

732

315

352

375

2016

2017

2018

793

0

営業利益

不動産流通事業
2,123億円（22.9%）

20,000217

10,0002020 （年度）

（億円）

2019

2016

2017

24,052

24,87420182019

26,52302020 （年度）

親会社株主に帰属する当期純利益

都市開発事業3,167億円（34.2%）

賃貸等不動産の時価評価
12,0002020年度 営業収益 ※1

9,000

9,077億円

6,000（全社・消去 △194億円）

9,285
7,975

9,371
7,914

運用資産残高（AUM）
10,615

10,915

8,161

8,345

11,036
8,383

3,000
0

（億円）

管理運営事業3,512億円（37.9%）

21,732

386

250

（億円）

565

20,672

戦略投資事業
469億円（5.1%）

14,672

15,00010,000

2016

2017

2018

2019

2020 （年度）

7,873

9,886

2016

2017

2018

21,091

21,976

22,953

23,411240

233.02020 （年度）

230.5

230
227.5

220
15,000（人）

2019

CO2排出量25,00020,421

0

（億円）

時価評価額

グループ就業人数 ※2

10,00015,30912,5195,000

連結貸借対照表計上額

20,00020,000

219.5

210

2016

2017

2018

2019

2020 （年度）

200（千t-CO2）

2016

2017

2018

2019

205.7
2020 （年度）（2021年8月現在）※1. 2021年度より従来の7事業から4事業にセグメント変更を行ったため、変更後のセグメントに組み替えて表示しています※2. グループ就業人数は、臨時雇用者を含まない人数です10TOP MESSAGE

トップメッセージ「WE ARE GREEN」をグループの旗印に、誰もが自分らしく、いきいきと輝ける未来へ
W E A R E G R E E N –。今 年 5 月 に 発 表 し た 私

冒頭のスローガンには、グループが展開する多様たちの長期ビジョン「GROUP VISION 2030」のなグリーンの力を融合させ、新たな価値創造につなスローガンです。発表後、社内外からこれまでにないげていく私たちの想いを込めています。コーポレー

反響をいただき、私たちが伝えたかったことを知っ

トカラーのグリーンを基調に、グループの幅広い事ていただくきっかけとなったことに、手ごたえを感業や人財の多様性をグラデーションで表現しましじています。

た。グリーンは環境やサステナビリティの象徴であ

今回、長期ビジョンを策定したのは、不確実な要るとともに、私たちがめざす「誰もが自分らしく、い素に満ちたVUCAの時代だからこそ、グループがきいきと輝ける未来」の象徴でもあります。若葉が進むべき方向性を示す「経営の羅針盤」が必要だと芽吹き、それぞれの個性を活かして大きく育っていく

強く考えたからです。そこで、積み上げ型の計画

ように。
「WE ARE GREEN」の旗印のもと、グループ

ではなく、10年後を見据えてバックキャスト発想で一丸となって、価値を創造し続ける企業グループをグループのありたい姿を議論し、経営方針を取りまめざします。

とめました。

東急不動産ホールディングス株式会社 代表取締役社長

社長に就任して1年が経ちましたが、グループの変長期ビジョンでは、グループの成り立ちを踏まえ

革は緒についたばかりです。来年5月には、2025年て当社の理念体系を再定義するとともに、私たち度に向けた中期経営計画の発表を予定しています。

がめざす価値創造への取り組みテーマ（マテリアリ

ここからさらにドライブをかけ、スピード感のあるティ）を定め、ありたい姿を実現して株主価値・企業経営でグループのありたい姿を実現するため、決意

価値向上につなげる道筋を描きました。

を新たにしています。

11

一人ひとりが輝く「舞台」をつくる

く社会が訪れると予測しています。
社会の視点では、オンラインとオフラインの融合、

2 0 3 0 年 に 向 けて私 たち が めざす価 値 創 造 の
テーマは、「魅力あふれる多彩なライフスタイルの都市と地方のあり方の変化など、場所や時間の概念が根本から変わっていくと考えています。

ROE向上とEPS成長によって株主価値・企業価値の向上をめざします。
その た めの 全 社 方 針として、「環 境 経 営 」と「デジタルトランスフォーメーション（DX）」を掲げまし

創造を通じて、誰もが自分らしく、いきいきと輝け

環境に目を向ければ、気候変動への対応や脱炭た。この2つの柱こそが、当社グループの特色である未来の実現」です。個人・社会・環境の変化を見素化の流れが 、地球規模で取り組むべき共通課題る事業ウイングの広さを、真の強みに変えるキード

据え、想定される世界を4つの視点でまとめました。

として高まっています。あらゆる境界が 取り除か れライバーになると考えます。いずれもグループを俯ていく世 界において、事 業 の 社 会 的 意 義を強く意瞰する視点が不可欠であり、私自身がリーダーシッ

私たちが考える2030年の世界識し、パートナーシップで価 値を共 創していくこと

プを執り、取り組みを加速させていきます。

1. リアルの場は行く意味を問われる時代へが求められると認識しています。

2. 環境貢献度で企業が選ばれる時代へ加えて、従来からの関与アセット拡大モデルをさこうした事業環境を踏まえ、一人ひとりが輝く「舞らに進化させるため、事業方針に「知的資産活用」

3. パーソナライズされた個客対応の時代へ台」を提供することが、当社グループらしいお客さと「パートナー共創」を掲げました。関与アセットか

4. ボーダレス化による共創の時代へ

まへの提供価値につながると考えます。

ら得られるノウハウ・データの収益化と、外部リソー
スの積極活用による事業価値の最大化を図ります。

個人の単位では、ソーシャルネイティブで環境意

事業ウイングの広さを強みに変える

識の高いZ世代の台頭が、消費やライフスタイルの

これまでの当社グループは、どちらかといえば自前主義が強い傾向にありましたが、事業が高度化・あり方を大きく変えていきます。共通の物差しではありたい 姿の実現に向けた長期経営方針では、複雑化した現代においては、最適解を求めて積極なく、個人がそれぞれの価値観で幸せを追求してい強固で独自性のある事業ポートフォリオを構築し、的に外部のパートナーと手を組むことが重要です。

12

固定観念にとらわれず、外に目を向けながら、新た⻑期ビジョン「GROUP VISION 2030」の全体像

な事業機会の獲得につなげていきます。

価値を創造し続ける企業グループへ
環境経営で企業競争力を高める
米国が パリ協定に復帰し、国境炭素税の導入に言及したほか、国内においても菅政権が2050年の強固で独自性のある事業ポートフォリオの構築

カーボンニュートラル実現を宣言するなど、脱炭素社

全社方 針

環境経営

DX
事業方針

知 的 資 産 活用パートナー共 創

人 財・組 織 風 土

会・循環型社会の実現に向けた国際的な流れが加速しています。企業においても環境への取り組みが、競争力に直結する時代に突入したといえるでしょう。
当社グループは、1998年に環境基本理念を策定し、「緑をつなぐプロジェクト」や都市緑化・生物多様性保全に取り組むなど、早くから環境に配慮した経営を行ってきました。

経営基 盤の強化

財務資本 戦略

あ り たい 姿 の 実 現

価 値 創 造への取 り 組 みテ ーマ（マテリアリティ）

長期経営方針ガバナンス

長期経営方針においては、再生可能エネルギー事
業での優位性を活かし、すべての事業で環境負荷の低減をめざします。気候変動に関しては、2030年に13

サプ ライチェーンを 含 む S B T 1. 5 ℃目 標 の 実 現 、に大きな変化をもたらそうとしています。これまではデジタル時代は、「サービスとしてのアセット（Asset2050年にネットゼロエミッションの達成という高い

バリューチェーンの上流を押さえることが競争力の源

as a Service: AaaS）」の価値が重視されると考え目標を掲げています。今後も業界をリードし、国際的泉でしたが、デジタル時代には顧客接点が競争力のます。都市のスマート化をはじめ、フィジカルとデジな動きと協調しながら、環境先進企業としての競争源泉となります。なかでもグループが持つ多彩な顧タルの融合を図り、OMO（Online Merges with

力向上を図ります。

客接点を活かして、CXの向上による「感動体験」のOffline）推進による先進的なサービスモデルの創造創出に取り組みます。

を通じて、アセットの持つ価値を高めていきます。

P.35参照同時に、当社らしいライフスタイル提案の一環とし

P.39参照て、「環境に寄与する快適な街と暮らしの創造」に取り当社グループは、さまざまなアセットを起点とした組みます。環境経営の推進は、事業活動を通じて社会運営業、不動産の管理・仲介、東急ハンズなど、お客課題を解決するマインドの醸成にもつながります。グさまと直接触れ合う事業を多数展開しています。お客ループ従業員一人ひとりが、現在、そして未来の社会さまとの対話からユニークな事業を生み出せる点は、

これまで私たちは、「住む・働く・過ごす」を融合さに対する責任を肝に銘じて事業に取り組む所存です。

顧客接点が競争力の源泉となる時代に、他の総合不せて生まれる多彩なライフスタイルを、時間軸と空間軸

動産業に比べて大きなアドバンテージになります。

の視点から提案してきました。

DXでサービスとしてのアセットへ
もうひとつの全社方針であるDXでは、
「ビジネス
プロセス」
「カスタマーエクスペリエンス（CX）」「イ

ライフスタイル創造を進化させる

P.29参照DXの推進には、グループ・外部連携が必須です。

コロナ禍の影響もあり、「ライフスタイル創造3.0」とかつてIT改革の際に経験したように、断片的に最適して提唱してきた生活シーンの融合が、想定よりも早く解を追い求める「DXの罠」にはまらないよう、グルー

進んでいると感じます。テレワークが普及し、多様な働

プ横断で取り組みを進めます。

き方が一般的になりました。働き方の多様化は、すなわ

ノベーション」に取り組みます。デジタル化の不可逆

DXの進展は、「住む・働く・過ごす」という生活シー

ち生活の多様化です。仕事と休暇を組み合わせたワー的な流れは、当社が展開するあらゆるビジネス領域

ンのシームレス化を加速させています。これからのケーションやマルチハビテーションなど、生活シーンが14融合した暮らし方は、
今後さらに広がるものと考えます。

広域渋谷圏のエリア価値を高める

私たちは、住まい方・働き方・過ごし方のそれぞ

築のノウハウを渋谷へと展開し、都市のスマート化をれで多彩なソリューションを持つ事業ウイングの広さ

当社グループが強みとする「ライフスタイル創造に、全社方針である環境経営・DXをかけ合わせ、こ3.0」をエリア全体で取り入れ、新しいまちづくりをれからの時代にふさわしい新しいライフスタイルを行っていく場が、私たちのホームグラウンドである広積極的に提案していきます。

域渋谷圏です。

進めていきます。

P.44参照中期経営計画の振り返りと課題

コロナ禍でテレワークが広がり、都市の人の流れ

2020年度までの中期経営計画は、新型コロナウ

は大きく変わりましたが、丸の内や日本橋などのエリイルスの影響により、財務目標は未達となりました

アとは異なり、渋谷はもともと職・住・遊の多面的が、賃貸事業基盤の拡充やインフラビジネスの成長な魅力を有しています。街の自由闊達な魅力に惹きなど、一定の成果を得ることができました。

つけられるスタートアップにとって、変革期の今だか

一方で、「BSマネジメントによる効率性向上」「強らこそ、新しいイノベーションが渋谷で生まれる可能固な事業ポートフォリオの構築」「労働集約型からの性を秘めています。こうした広域渋谷圏のエリア価値脱却」「自前主義からの脱却・人財育成」の4点を、をさらに高めるため、都市開発とエリアブランディン

現状の課題として認識しています。

P.42参照最重要課題は、事業ポートフォリオの再構築です。

東京の湾岸エリア・竹芝では、近未来を感じるス

今回、それぞれの事業が持つ社会的役割と成長シナ

マートビル「東京ポートシティ竹芝」を中心に、最先リオの違いから、事業セグメントを資産活用型と人財端のテクノロジーを活用したスマートシティづくりに活用型に再編しました。

グの両面から積極的な投資を続けます。

渋谷駅桜丘口地区再開発計画（完成予想図）

取り組んでいます。今後は、竹芝で培った都市OS構

15

資産活用型ビジネスでは、「東京ポートシティ竹芝」

1. 事業ポートフォリオマネジメント

全事業共通の

私 が 先 頭 に 立って一 体 感 の あるイノベ ーティブ なや「渋谷フクラス」などの大型プロジェクトが稼働し、評価基準で各事業を評価し、強固で独自性のある事

組 織 風 土を醸 成し、会 社と従 業 員が 担うべき役 割

安定収益基盤が拡充したため、次のフェーズでは循

業ポートフォリオの構築を進めます。M&Aやアライを果たすことで、社会課題解決を起点とした企業価

環型再投資を拡大し、収益性と効率性の向上をめざ

アンスなどの外部資本活用も視野に、抜本的に事業値向上に取り組みます。働き方改革や活力ある職場します。

を見直し、事業価値を最大化します。

づくりについては、コロナ禍で多様な働き方が広がP.60参照人財活用型ビジネスでは、管理・運営ノウハウなり、これまで以上に健康経営の推進が重要になってどの知的資産や先進技術を活用し、労働集約型事業

2. ガバナンス改革

公平かつ透明性の高いコーポいます。生活と仕事の融合が進むなかで、従業員がを知的資産活用へ変革することで生産性を高め、利

レートガバナンス体制を構築します。サステナブル

心身のストレスを抱えることのないよう取り組みを

益成長をめざします。

な成長に資するガ バナンス体制へ継続的改善を続強化します。

けており、社外取締役の増員や多様性確保のほか、私が取り組むミッションと課題

実効性向上の観点でも第三者評価を進めています。
今 後はプライム市 場 へ の 移 行を見 据えて、一 層 の純粋持株会社のトップである私のミッションは、事体制強化を図ります。

P.66参照業環境の変化にあわせて中長期的な視点からグループの全体最適を図り、経営資源を適切に配分するこ

3. 組織風土改革とです。事業会社の個別最適ではなく、事業会社間と私は考えています。グループ従業員には、社会にの枠を超えて事業を推進していける状態を構築する

向き合う使命感と高い倫理意識に裏打ちされた、プ

ために、次の3つの課題に取り組みます。

ロフェッショナルな姿勢を持ってもらいたい。そして、

もっとも重要な経営基盤が人財だ

16

P.64参照信頼を超えて愛され続けるために

ループの商品・サービスに対して、理屈や信頼を超あります。以来、「挑戦するDNA」を継承し、いつのえた「愛着」があれば、自然とお客さまから選ばれ続時代にも、事業活動を通じて社会課題の解決に取り

当社グループの企業価値は、あらゆるステークホ

けるはずです。実利だけではない情緒的な無形資産、組んできました。私たちは、この創業の精神を受け継ルダーの満足度の総和であると考えています。なかいうなれば強いブランド力を当社グループの価値とぎ、これからも社会とともに歩みを進めてまいります。

でも私たち現役世代には、これからの社会を担う世

して積み上げていく必要があると感じています。

代に、希望に満ちた世界と豊かな環境をつないでいそのような状態をつくるには、まずグループ従業員

最後に、長期ビジョンで掲げた「誰もが自分らしく、く責任があります。そこで、再定義した理念体系では、が、自分たちの会社を好きになり、ロイヤルティを感

いきいきと輝ける未来」を、私なりの言葉で言い換え

新たに6番目のステークホルダーとして「未来社会」

じることが重要です。社会の一員としての自覚を持るなら、それは誰もが「自分は幸せだ」と感じられるを明記しました。

ち、多様な価値観を認め合い、果敢に新しいことにような社会です。一人ひとりが、それぞれの幸せを叶チャレンジしていく。そんな信頼性の高い組織をめざえられる明るい未来をつくりたい。そして、そのためしたいと考えています。

に当社グループがサステナブルな価値創造を続ける

P.07参照若い世代の環境意識の高さには驚かされることがあります。環境先進企業として、私たちは未来の世代にどんなバトンを渡せるか。従来の考え方や慣習に一人ひとりが日々誠実に振る舞い、個人としてのとらわれることなく、未来志向で、これからの人たち「信用貯金」を貯めていけば、その集合体が組織のに誇れる価値を創造していきます。

信用になります。今、私たちがいただいている評価は、昨年のメッセージで、私たちが価値を創造し続ける先人たちが積み重ねた「信用貯金」によるものです。

企業グループであるためには、ステークホルダーか

私たちは、これを増やしていかなければなりません。

ら信頼され、愛され続けることが大切であると述べま

当社グループの原点は、約1世紀前、渋沢栄一らした。今もこの気持ちに変わりはありません。当社グによって先駆的に行われた田園調布のまちづくりに17ことで、明るい未来の一端を担うことができると強く確信しています。

Section 1

価値創造ストーリー
19

価値創造プロセス20

サステナブルな経営の全体像

21

価値創造への取り組みテーマ（マテリアリティ）

22

マテリアリティの特定プロセス

23

ステークホルダーからの期待
地域社会クロストーク「北海道松前町」
未来社会クロストーク「Z世代」

18

Section 1

価値創造ストーリー

価値創造プロセス
価値創造プロセス
私たちは社会課題と向き合うことで、独自性のあるビジネスモデルを創造します。

インパクト（社会的価値）

そこから生まれる価値をステークホルダーの満足につなげ、持続的な成長を実現します。

サステナブルな成長

誰もが自分らしくいきいきと輝ける未来
アウトプット（事業を通じた提供価値）
ビジネスモデル

共助コミュニティの形成
快適な都市生活

環境

デジタル

人財

環境経営
DX

安心安全な住まい

都市のレジリエンス

3つの強み

ユニークな事業を生み出す風土幅広い

専門性の高い人財とノウハウ

ネ
ス

領域

心身の健康

地域経済の発展パートナー
共創

多様なアセットと多彩なお客さま

ビ
ジ

知的資産
活用

関与アセット
拡大

ガバナンス

創業の精神
「挑戦するDNA」

健康社会の実現

充実した余暇地球環境の保全

事業方針

スモ
で、
独 自 性 の あるビジネ

す
る

街と暮らし

ライフスタイル創造3.0

社会課題と向き合う

全社方針
ライフスタイル

暮らしの質の向上

クリーンエネルギー供給

造

価値創造への取り組みテーマ（マテリアリティ）

あらゆる
ステークホルダーの
満足度向上

デ

ル

を

サステナブルな成長を支える基盤
財務資本戦略 │ 人財・組織風土 │ ガバナンス

19

創

多様性を尊重する社会の実現

Section 1

価値創造ストーリー

サステナブルな経営の全体像
2030年にめざす姿の実現に向けて、マテリアリティごとに事業機会とリスクを整理し、KPIを定めました。社会へのアウトプットとインパクトを高め、SDGsのゴールにも貢献します。

マテリアリティ

機会とリスク2030年にめざす姿

生活の多様化

心身ともに

消費者とのミスマッチ

活力ある生活機会リスク

心身の健康／防災・減災

誰もが幸せを街の劣化・衰退感じられる社会

社会課題

脱炭素・資源循環へのニーズ拡大

脱炭素社会・
循環型社会

災害激甚化・対応コスト増

toC接点の重要性増大

新しい顧客体験

リアルの地位低下

価値創出

多様な人財確保
人財獲得の競争激化

ステークホルダーとの深耕
資金調達コスト増

非財務KPI（2030年度）

生み出し続ける環境

企業価値の
持続的向上

（2030年度）• お客さま満足度※1 90%以上

10.3•「ライフスタイル創造3.0」に資する商品・サービス
100件以上

5.1
8.8
12.7

• コミュニティ活性化施策 100件以上

11.3• 建築物の安心安全対策強化※2 100％

3.9
11.3
11.5

• RE100※3 2025年達成※47.2• 再生可能エネルギー電力利用比率 60%以上

7.2• CO2排出量（2019年度比）△46.2％（SBT認定）

13.1• 水利用量 前年度比低減

6.4
12.2

• 廃棄物量（2019年度比）△11%12.5• 環境認証取得※4（CASBEE、DBJなど）100%

9.4
15.5

• サステナブル調達（型枠木材）100%

15.2• 緑をつなぐプロジェクト（森林保全面積）3,000ha

15.2• 事業を通じた環境への取り組み 100件以上

11.6
11.7

• デジタル活用の取り組み件数 100件以上

8.2
17.16

• DX投資額（2021年度比）2倍• ITパスポート取得

イノベーションを

財務KPI

SDGsターゲット

※5

100％

9.1
4.4

結果と変化

アウトプット（事業を通じた提供価値）
ライフスタイル創造3.0● 快適な都市生活● 安心安全な住まい〈参考指標〉
ROE
10％以上
ROA
5％以上
D/Eレシオ
2.0倍以下
営業利益
1,500億円以上
当期純利益
750億円以上● 心身の健康● 充実した余暇● クリーンエネルギー供給

インパクト（社会的価値）
誰もが自分らしくいきいきと輝ける未来● 暮らしの質の向上● 共 助コミュニティの形成● 健康社会の実現• 健康診断受診率 100%

8.5

• 女性採用比率 50%

5.5• 中核人財における多様性の確保（女性管理職比率）20%以上

5.5● 地域経済の発展• 男性育児休暇取得 100%

5.1
5.5

● 地球環境の保全• LGBTの理解深化（Eラーニング受講率）100%

10.3● 多 様性を尊重する• サプライチェーンの人権配慮 100%
（強制労働や児童労働に対するデュー・ディリジェンス実施）

10.3• 株主・投資家エンゲージメント 300件以上

12.6• 取締役会の実効性向上（第三者評価）100％

16.6• コンプライアンス行動基準順守 100%

16.5

※1. 東急こすもす会アンケート ※2. 大型・非住宅建築物の災害時帰宅困難者対応など ※3. 事業活動で消費する電力を、100%再生可能エネルギーで調達することを目標とする国際的なイニシアティブ

20● 都市のレジリエンス

社会の実現※4. 東急不動産※5. 東急不動産の従業員

Section 1

価値創造ストーリー

価値創造への取り組みテーマ（マテリアリティ）
当社グループは、ありたい姿を実現するために、事業活動を通じて6つのテーマ（マテリアリティ）に取り組みます。
それぞれのテーマに沿った施策の実行によって、サステナブルな社会の形成に貢献します。

多彩なライフスタイルをつくる

ウェルビーイングな街と暮らしをつくる

住まい方・働き方・過ごし方を融合させた

安心安全で快適な生活インフラの構築、「ライフスタイル創造3.0」を推進し、共助コミュニティの創造により、心身ともに活力ある生活を実現します。

誰もが幸せを感じられる社会を実現します。

サステナブルな環境をつくる

デジタル時代の価値をつくる

環境先進企業として、気候変動などのデジタル技術の活用により、地球規模の課題に取り組み、

ビジネスモデル変革に取り組み、

脱炭素社会・循環型社会をつくります。

新しい顧客体験価値を創出します。

多様な人財が活きる組織風土をつくる

成長を加速するガバナンスをつくる

人権を尊重し、多様な人財があらゆるステークホルダーから信頼される能力を発揮できる組織風土により、グループとして、経営の透明性・公平性を高め、イノベーションを生み出し続けます。

企業価値の持続的向上をめざします。

21

Section 1

価値創造ストーリー

マテリアリティの特定プロセス
マテリアリティの特定にあたっては、社会が直面する多くの課題を整理・分析して、ステークホルダーとの対話のもと、当社グループが優先的に取り組むべき経営課題を抽出しました。

STEP 1

STEP 2

STEP 3

STEP 4

社会課題の把握と統合・集約

ステークホルダーの
期待の確認

優先順位の高い
経営課題の抽出マテリアリティと機会・リスクの特定SDGsやISO26000、GRI、SASBな

統合・集約した37項目の社会課題に37項目の社会課題に対して、当社グ検討・抽出した経営課題を、ステッ

ど国際的なフレームワークをはじめ、対するステークホルダーからの期待をループの経営・事業に対する影響や

プ2で確認した「ステークホルダーにSRI評価機関の指標（FTSE、DJSI）や確認するため、当社グループが重視す関係性を評価すべく、まずはそれぞれとっての重要性」と、ステップ3で確認

アナリストレポート、日本政府や経済るステークホルダーに対するヒアリンの課題が各事業会社に及ぼす機会・した「経営にとっての重要性」の2軸

団体で認識されている課題などをもグなどを実施。その結果をもとに、不リスクを確認。その結果をもとに、長で評価。取締役会において、特に重とに、他社の動向やステークホルダー

足している課題がないかを検討しつ

期経営方針とも照らし合わせながら、要な6項目を価値創造への取り組みの声、グループ会社の認識なども参

つ、ステークホルダーにとっての重要

グループ全体として優先順位の高い

テーマ（マテリアリティ）
として特定し、考にしつつ 、社 会 課 題を把 握しまし度を評価しました。

経営課題を抽出しました。

テーマごとに機会・リスク、めざす姿、た。まずは561項目に及ぶロングリス

P.23参照グループへの関連性を加味して37項

お客さま目に統合・集約しました。

株主・
投資家

未来社会

地域社会

KPIを整理しました。
高い
ステークホルダーにとっての重要性（ STEP）
2

トを作成し、類似項目の整理や当社

クホ ルダ ー の 満
足度
ステ ー
向上
ゆる
あら

グループ
従業員

ビジネス
パートナー

マテリアリティ（重要な社会課題）

経営にとっての重要性（STEP 3）

22

高いSection 1

価値創造ストーリー

ステークホルダーからの期待
当社グループは、6つのステークホルダーの存在を常に意識しています。そして今回、マテリアリティの特定プロセスのステップ2において、各ステークホルダーからの期待を把握するためのヒアリングを実施しました。そこで得られた声のなかから、特に重視したものを紹介します。

お客さま

グループ従業員●商
 業施設が集積する渋谷にあって、「東急プラザ渋谷」には独自の存在感を発揮してほしい●世
 代を問わず、すべての人々が幸せを感じられるような街と暮らしを創造したい● 施設単体だけでなく、街全体を見据えた取り組みが必要● 循環型サステナブルシティを実現し、「人生100年時代」を見据えた住まい方、

働き方、過ごし方を提案したい●賃 借人の生活スタイルが多様化するなか、これからの賃貸管理を提案してほしい●会
 員制シェアオフィス「ビジネスエアポート」が、会員同士の交流による価値創造の場となることを期待する●世 代・時代・事業を循環させるまちづくりを提案し、希望に満ちあふれた社会●外 国人にも使いやすい仕様など、時代のニーズを捉えた機能的なオフィスビルを期待したい

ビジネスパートナー●コ ロナ禍で減少したものの、リアルな人の往来は今後も量を削減するために、一緒に取り組んでいきたい

重要なので、そのために果たすべき街の役割を改めて●技
 能労働者の確保など、業界全体の課題解決へ

問い直すべきの貢献に期待している●広 域渋谷圏において、仕事やプライベートでの仲間づく●自 然災害の多い日本において、安全・安心なまち

いきたいをつくり上げたい

地域社会●脱 炭素社会の実現に向けて、建物からのCO2排出づくりは重要なテーマであり、協力して取り組んで● 地球環境のみならず、その街に暮らす人すべてにやさしいまちづくりを実現したい

りにつながる、多様な人々をつなぐ情報共有の実現に
清水建設株式会社
執行役員 環境経営推進室長 金子 美香さま
（中央）SDGs・ESG推進部 主査 森口 智之さま
（左）ICT・スマート事業部 主査 山﨑 正裕さま
（右）

期待
●コ
 ロナ禍で働き方の多様化が進むなか、テレワークの場

所が不足しつつある。在宅とオフィスに続く第3の場所として、「ビジネスエアポート」のような存在が必要

株主・投資家株式会社ブレイン
代表取締役 前田 俊秀さま

P.24  地域社会クロストーク「北海道松前町」

ESG投資家が重視するSRIインデックスに選定されています。
（当社が選定されている主なインデックス）

未来社会
Z世代の若手社員をはじめ、未来の世代との対話を続けています。
P.25  未来社会クロストーク「Z世代」

23

Section 1

CROSS TALK

価値創造ストーリー ｜ ステークホルダーからの期待

地域社会クロストーク「北海道松前町」

風という資産を活かし、ともに地域の未来を拓く
北海道の最南端、松前町に位置する「リエネ松前風力発電所」は、日本最大級の高さを誇る風車を擁するとともに、道内では初めて蓄電池を併設した風力発電所です。
松前町を舞台に、地域活性化に取り組む石山英雄松前町長と現地で事業を担当する山中慎司が、風力発電とまちづくりについて語り合いました。

災害に強いまちづくりに向けてがあるものの、人口減少が進み、産業の主力である漁業も苦戦しています。町の閉塞感を打ち破るため

山中

当社が松前町に風力発電所の建設を決めたにも、今まで吹いていなかった「風」をぜひ、つかんのは、ここに日本でも有数の強い風が吹いているか

でいきたいですね。

らです。地元の小学校への出前授業でも、松前町には

山中「風という資産」があることを力説しています。

活性化に貢献しています。
「リエネ松前風力発電所」

石山

自然の恵みである風に地域の可能性を見つでは既存の送配電網を活用した「地域マイクログリッ

けることができました。松前町は、マグロや松前牛、ド構想」で、災害に強いまちづくりに取り組みます。

1カ月かけて楽しめる桜の名所など、観光資源に魅力石山

当社は再生可能エネルギー事業を通じて地域

2018年に発生した胆 振 東 部 地 震での 経 験

北海道松前町 町長

石山 英雄さまから、自立した電力供給の確立は不可欠です。町としても東 急 不 動 産 のノウハウと高い 推 進 力は 共 同

山中事業者として大変心強い。

雇用も生み出せるなど、洋上風力の波及効果が期待山中

されますね。

ありがとうございます。将来は松前町の電力実現すれば、地域産業の活性化や持続的ながすべて再エネ由来となる環境にやさしいまちづくり

石山を進めていきます。

になることは、町のイメージアップにつながり新たな再エネを取り込み、安心安全でクリーンな町

強みとなる大きなチャンスです。東急不動産は地域

さらなる町の価値をつくる
東急不動産株式会社 戦略事業ユニット

活性化に本気で取り組む頼もしいパートナーです。
これからもよろしくお願いします。

インフラ・インダストリー事業本部 グループリーダー

石山

山中 慎司

検討しています。

松前町では、松前沖で洋上風力発電の誘致もロングバージョンはこちら
TFHD GROUP MAGAZINE

24

Section 1

CROSS TALK

価値創造ストーリー ｜ ステークホルダーからの期待

未来社会クロストーク「Z世代」

豊かな発想で、未来にフィットする価値をつくる
長期ビジョン策定に伴い追加したステークホルダー「未来社会」では、サステナブルな社会の実現と会社の成長を担う若手社員に、東急不動産の榎戸取締役が聞きました。

若い世代が“環境への感度”を上げる

住み続けることで環境に貢献できるサービスなど、

榎戸

日々問題意識を持つようにしています。

磨くことが必要ですね。同時に「東京ポートシティ竹榎戸

環境意識を高くして、自分の仕事に向き合っ芝」のようなスマートシティで生み出したDXの知見ていると思います。昨年、新型コロナウイルス感染症ているのは頼もしい限りです。若い世代が積極的にを、建物だけでなく、街に広げていくことも大切です。

の影響が出始めた頃、大型案件の投資募集を担当し取り組んでくれれば、会社の環境への感度がさらに佐藤ていましたが、先行きが不透明との理由で多くの企上がっていきますね。

働き方・過ごし方」も変わっていくはず。新たな価値佐藤

全社方針の環境経営は、社会の流れを反映し業が投資を控えました。しかし、ある会社が環境認証の取得を条件に投資を決定してくれたのです。投資

環境の大切さやお客さまの求めていることに

技術革新の進化とともに、きっと「住まい方・観を実現するまちづくりに携わっていきたいです。

選ばれ続ける会社をめざす

判断における環境の重要性を強く認識しました。
榎戸

その視点を忘れずに、事業ではソフトの部分も知花

私も仕事や暮らしの場の選択肢が広がることに同感です。だからこそ、さまざまな経験を積んで、榎戸

DXでは、社内業務の省力化も進めています。

選ばれる街をつくれるようになりたいです。

気づく良い機会を得ましたね。

そこで人にしかできない仕事の時間を創出すること

榎戸知花が狙いです。

ち合わせています。その柔軟な心と頭で社会へのア

世代は環境の大切さを学んできたので、会社が環境

知花

ンテナを高く張り続けてください。その努力が「選ば経営を打ち出したのは合理的な選択だと思います。

ションなどは、人がすべき大切な仕事ですね。

れ続けるサステナブルな会社」を実現し、5年後、10

一方で、環境配慮の取り組みは消費者にとってメリッ佐藤

年後の世界にフィットする価値をステークホルダーにトを感じづらい。分譲マンションにどう導入するか、取り残されないようなDXも進めていくべきだと思います。

これからのマーケットの中心となる私たちの物件現場の確認や、関係者とのコミュニケー

一方で、デジタル技術にアクセスしづらい人々がお二人のような若手社員は、豊かな発想を持提供すると思います。

ロングバージョンはこちら
TFHD GROUP MAGAZINE

東急不動産株式会社

東急不動産

東急不動産株式会社取締役 執行役員

キャピタル・マネジメント株式会社

住宅事業ユニット 首都圏住宅事業本部

榎戸 明子

佐藤 七海

知花 太樹

25

Section 2

強みを活かした価値創造
27

ライフスタイル創造の進化

32

全社方針｜環境経営
マネジメントメッセージ37

全社方針｜DX
マネジメントメッセージ26

ライフスタイル創造の進化

27Section 2

ライフスタイル創造の進化「ライフスタイル創造3.0」の考え方「ハコ」から「ソリューション」、そして「生活シーンの融合」へ――
ライフスタイルや価値観が多様化し、都市で生活する人々のニーズも細分化する現しい働き方、新しい過ごし方というソリューションを提案した「ライフスタイル創造

代。私たちはグループの強みを活かし、街に、社会に、新しい価値を生み出してき2.0」。そして現在、働き方改革、保育や介護の問題、健康寿命の延伸、テレワーク

ました。そのキーワードが「ライフスタイル創造」です。

やワーケーションの推進など、時代とともに変化する社会課題、そして多様化するおマンションや戸建住宅の開発・分譲に始まり、商業施設、ホテルやリゾート施設、客さまの生活シーンを支えるために、住まい方・働き方・過ごし方という3つの領域

さらにオフィスビルなどのハコの供給を通じて、社会に新しいライフスタイルを提を融合させて理想を実現する「ライフスタイル創造3.0」へと、私たちの価値創造は供した「ライフスタイル創造1.0」。モノからコトへの消費の変化のなかで、それぞ進化しています。長期ビジョンの核をなす「ありたい姿」の実現をめざし、環境経営

れのハコを中心に管理、仲介、運営へと不動産業の枠を広げ、新しい住まい方、新やDXをかけ合わせることで、さらに独自性のある新しい価値を提案していきます。

ライフスタイル創造1.0

ライフスタイル創造 2.0

ハコ起点でのビジネス展開

ハコを活かしたソリューション提案

商業施設
ホテル
ゴルフ場
スキー場

過ごし方の
提案

ライフスタイル創造3.0

あらゆる生活シーンの融合へ

過ごし方の
提案

住まい方の
提案
マンション
戸建住宅

オフィスビル

住まい方の
提案

28

働き方の
提案

働き方の
提案

ライフスタイル創造Section 2

ライフスタイル創造の進化

独自性のある価値創造
当社グループの独自性は、「時間軸」と「空間軸」で価値創造を実践している点にあります。
「時間軸」では、お客さまの生活ステージごとに多彩なサービスを提供し、新しいライフスタイルを創造しています。一方、「空間軸」では街のあらゆるシーンで、グループの幅広い事業領域を活かした価値を創造しています。

ライフスタイル創造（時間軸での価値創造）

ライフステージ

就学期
進学

就業期
就職

結婚

子育て

転勤

幅広いビジネス領域（空間軸での価値創造）

セカンドライフ
レジャー

リタイア

介護

不動産賃貸
（賃料）

働き方の提案

オフィスビル

住まい方の提案

学生用住宅

施設運営
（利用料）

マンション

都市型ホテル

不動産販売（販売代金）

福利厚生代行・健康支援
キャリア形成支援オフィスビル

会員制
ビジネス（販売代金）

ビル・施設管理マンション管理

再生可能
エネルギー

不動産管理
（報酬）

再エネ事業
（売電収入）

分譲住宅

スキー場

賃貸住宅

物流施設

シニア住宅
商業施設

仲介（売買・賃貸）

不動産仲介
（手数料）

リフォーム工事

東急ハンズ

シニアライフ
戸建住宅

過ごし方の提案

会員制リゾート
ホテル

商業施設
リニューアル（工事代金）

ホテル

ゴルフ場

学生用住宅

リゾート
フィットネスフィットネス
資産運用（配当・手数料）

再生可能エネルギー

物流施設

29

各種サービス（手数料）

エリアマネジメントの取り組み
小売（商品代金）

Section 2

ライフスタイル創造の進化

プロジェクトで見る

私たちは、時代とともに変化する社会課題と向き合いながら、さまざまな住まい方・働き方・過ごし方を提働 き 方の 提 案

ライフスタイル創造の歩み

案してきました。こうした取り組みの積み重ねが、あらゆる生活シーンが融合した「ライフスタイル創造3.0」

1993
1974
新南平台東急ビル

世田谷
ビジネススクエア

2007
汐留ビルディング
現代のビジネスニーズに対応した大規模
オフィスビル

渋谷で本格的オフィスビル開発（後の「渋谷ソラスタ」）

1955

1958

1982

1994

2004

代官山東急アパートメント

東急スカイライン

あすみが丘ニュータウン

季美の森

グランクレールあざみ野

日本初の外国人向け高級賃貸住宅

不動産業界初の分譲集合住宅

自然と調和した日本最大級の街づくり

日本初の住宅とゴルフ場の複合開発

不動産業界を先駆けたシニア住宅

住 まい 方 の 提 案を具現化するプロジェクトにつながっています。

東急グループ初の超高層オフィスビル

1986
過 ごし 方の 提 案

渋谷東急ビル東急
スポーツオアシス
江坂店

渋谷駅前の複合型商業施設

健康生活を提案する
会員制フィットネスクラブ

1965

1976
東急ハンズ藤沢店
新たな生活・文化を創造する“本格DIY”

1984

1988

パラオ パシフィック リゾート

東急ハーヴェストクラブ蓼科

開発と環境保全が共存した本格的な海外リゾート

新しい余暇を提案する会員制リゾートホテル

創業（1953年）～

1993
旧・東急ステイ蒲田

2003

中長期滞在可能な
都市型ホテル関西最大級のショッピングセンター

現・みのおキューズモール

2000年代～30

ライフスタイル創造3.0   あらゆる生活シーンの融合へ

2015

2019

二子玉川ライズ渋谷ソラスタオフィスや住宅、商業施設、ホテルなど多様な機能を有する複合開発

多様な働き方をサポートするスマートオフィス

2021
ブランズタワー大船／グランシップ
約1.7haの敷地を有するタワーマンションと商業施設の大船駅前複合再開発

2016

2019

東急プラザ銀座

渋谷フクラス／
東急プラザ渋谷

東急グループの東の拠点として
銀座エリアへ本格進出

再開発プロジェクトで誕生した
複合施設

完成予想図

2017
ブランズシティ世田谷中町／グランクレール世田谷中町
分譲マンションとシニア住宅の複合開発

2020
東京ポートシティ竹芝

2023年度（竣工予定）

テクノロジーを活用した最先端の都市型スマートビル「住む・働く・遊ぶ」が揃う渋谷駅南西部の複合開発

渋谷駅桜丘口地区再開発計画

2010年代〜現在
31

Section 2

ライフスタイル創造の進化

全社方針│環境経営

写真：リエネ松前風力発電所

32

Section 2

MESSAGE

全社方針 ｜ 環境経営

マネジメントメッセージ

環境ビジネスを強みに脱炭素を実現し、選ばれ続けるデベロッパーに快適で豊かなまちづくりを本業とする私たちは、事RE100に加盟し、昨年度には目標達成年を2050年か業活動において従来より環境配慮に取り組んできまら2025年へと大幅に前倒すことを発表しました。大きした。2014年には再生可能エネルギー事業に参入な決断でしたが、「ReENE」の発電能力は、すでに自し、「ReENE（リエネ）」というブランド名で日本全国社の消費電力を上回る容量を有しており、クリーンなに事業地を展開。デベロッパーとして培ってきた開エネルギーを自前で生み出せるこの事業の強みなど

発力を活かし、現在では全国67カ所、定格容量（発を活かして、RE100の早期達成をめざします。

電能力）は合計1,197メガワット※1に達しました。こ

2021年4月からは、当社運営ビル17棟※4で、使用すれは原子力発電所1基分以上、一般家庭に換算する

るすべての電力を再エネに切り替えています。環境性と約41万世帯の電力量に相当し、業界トップレベル

能の高い建物は、脱炭素やSDGsを重視する企業や利の発電能力といえます。政策提言などを行う業界団体

用者から選ばれる優位性につながります。建物の機能「REASP」※2 、地域共生をめざす「FOURE」※3 の設や安心安全などに加えて、これからは環境性能が付加

立運営は、環境先進企業として業界を牽引する私た価値になると考えています。

ちの使命と考えています。

東急不動産ホールディングス株式会社 取締役執行役員
東急不動産株式会社 代表取締役社長

岡田 正志※1. 2021年6月現在。開発中含む持分換算前

P.51参照気候変動はビジネスにおいても喫緊の課題であ

この事業の長所は、環境貢献とともに安定的に収益り、長期経営方針のなかで今後もスピード感をもってを生む点にあり、今後有力になる洋上風力の開発も視

取り組みます。再エネ事業の拡大と、自然と共生した野に入れ、積極的な投資を継続し、事業の柱のひとつ

まちづくりを推進し、脱炭素社会の実現に取り組むに育てていきます。

デベロッパーとして、選ばれ続ける価値を創造していまた、2019年に東急不動産は不動産業で初めてきます。

※2. 2019年12月に発足した一般社団法人 再生可能エネルギー長期安定電源推進協会（REASP：Renewable Energy Association for Sustainable Power supply）※3. 2021年6月に発足した一般社団法人 再生可能エネルギー地域活性協会（FOURE：The Association for Reciprocal Revitalization of Renewable energy and Region） ※4. 2021年7月現在

33

Section 2

全社方針 ｜ 環境経営

方針と取り組み

サステナブルな環境の実現をめざす全社方針

環境経営で注力する2つのテーマ

気候変動・資源循環・生物多様性など、地球環境をめぐるさまざまな問題は年々

環境への取り組みを真の企業価値とするため、2つのテーマを掲げています。環境ビ深刻化しています。課題解決の重要性が高まるなか、私たちは、事業において環境

ジョンに基づき、脱炭素社会・循環型社会の実現と環境に寄与するライフスタイル創貢献度で企業が選ばれる時代と認識しています。

造に取り組みます。

長期ビジョン「GROUP VISION 2030」においては、価値創造への取り組みテー
脱炭素社会・循環型社会

ライフスタイル

すべての事業を通じた
環境負荷低減環境に寄与する
快適な街と暮らしの創造マであるマテリアリティに「サステナブルな環境をつくる」を掲げ、環境経営を全社
方針のひとつに位置づけました。
グループ一丸となった環境マネジメント体制をしっかり機能させながら、TCFDの提（クリーンエネルギー普及など）

言に基づいた気候変動への取り組みや、サプライチェーンを通じた環境負荷低減を推進し、定量目標の達成をめざす一方で、地球規模の環境課題をビジネスチャンスと捉え、業界をリードする先進的な事業の創出にチャレンジします。

環境ビジョン（1998年基本理念策定 2015年改定）

環境マネジメント体制◉ 代表取締役社長直轄の「サステナビリティ委員会」を設置し、各環境課題に

環境理念

私たちは、都市と自然、人と未来をつなぐ価値を創造します。

環境方針

私たちは、事業を通して環境と経済の調和に取り組みます。

環境行動

私たちは、3つの視点で5つの課題に取り組みます。

3つの視点

ついてグループ横断的なマネジメントを実施◉ 目標を開示して実行します。
◉ 先進的な取り組みに挑戦します。
◉ 社会の皆さまと協働して取り組みます。

◉ CO2排出量、廃棄物の排出量、水使用量その他、環境負荷低減に関する目

標値を設定し、KPIで進捗状況を確認
管轄・責任部門

関連各社各部

KPI目標

  

5つの環境課題
P.20参照34◉ 気候変動◉ 生物多様性◉ 水使用◉ サプライチェーン◉ 汚染と資源Section 2

全社方針 ｜ 環境経営

気候変動に関する目標

その他の主な取り組み

再生可能エネルギー事業の拡大など、事業活動を通じて脱炭素社会の実現に貢献し◉ 再 生可能エネルギー事業「ReENE」の事業拡大・推進ます。

◉ 社 内炭素税を導入し、各事業部門のCO 2削減量を金額換算して見える化◉ 2025年には、自社（スコープ1・2）
において、グループの強みである再生可能エネ◉ Z EHおよびZEB

ルギー事業におけるCO2削減量が、グループ全体のCO2排出量を上回るカーボン
マイナスをめざします。
また、
東急不動産においては、
RE100の早期達成を図ります。
◉ 自社およびサプライチェーン（スコープ1・2・3）
において、科学的根拠に基づく削減目標である「Science Based Targets（SBT）」の「1.5℃目標」を2030年まで※1

サステナビリティサイトへ

やDBJ Green Building認証※2の取得など、

環境不動産の開発推進◉ グリーンボンドおよびサステナビリティボンド発行による資金調達◉ お 客さまとともに取り組む森林保全活動や生物多様性の啓発活動「緑をつなぐプロジェクト」の推進

緑をつなぐプロジェクトサイトへ◉ 建物建設における型枠木材への認証材使用に実現し、2050年にはネットゼロエミッション達成をめざします。

◉ 廃 棄物の削減◉ 水 の適正な利用◉ サステナブル調達を推進し、サプライチェーン全体で環境負荷を低減

自社

2025

カーボンマイナス
自社のCO2排出量＜再エネ創出などによる削減貢献量
RE100の達成（東急不動産）
自社＋サプライチェーン

2030

SBT 1.5°C 目標の実現
CO2削減 46.2%
自社＋サプライチェーン

2050

ネットゼロエミッション
CO2排出ネットゼロ

東急コミュニティー技術研修センターNOTIA（「Nearly ZEB」取得） 「東京ポートシティ竹芝」での田植え（生物多様性の取り組み）※1. net Zero Energy House / net Zero Energy Building。年間の一次エネルギー消費量がネットゼロまたはマイナスとなる建築物

35※2. 環境・社会への配慮がなされた不動産に関する認証制度

Section 2

全社方針 ｜ 環境経営

気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）
への取り組み● TCFD提言への賛同● シナリオ分析

 候変動は、当社グループの事業活動にとってリスクであると同時に、新たな気

気候変動に対応した環境経営を一層推進することを目的として、2020年度に事業機会でもあると考えています。また、気候関連財務情報開示の重要性をシナリオを拡大して再検証を行いました。2030年と2050年をターゲットイ※1に賛同し、TCFDの取り組みについヤーとして想定し、「1.5℃」「3℃」「4℃」の3つのシナリオで、事業範囲を「都て議論する国内組織である「TCFDコンソーシアム」にも参加しています。

市事業」「リゾート事業」「住宅事業」「再生可能エネルギー事業」に拡げ、リTCFDの提言を活用し、「ガバナンス」「戦略」「リスク管理」「指標と目標」の

スクと機会について影響分析を実施しています。

鑑み、当社は2019年3月にTCFD提言

枠組みで各施策を推進しています。 サステナビリティサイトへ

3種の気候変動シナリオで、各事業への影響を分析
想定される
環境変化

1.5℃シナリオ（パリ協定の実現）
政策強化・法令等規制が厳格化
2030年

移行リスク
（一部抜粋）

2050年

3℃シナリオ（各国がNDC※2を遵守）
1.5℃と4℃の中間的なシナリオ
2030年
炭素税の導入・上昇

ZEB化による競争優位性
ZEB化対応コストの増大

ZEB化による競争優位性
ZEB化対応コストの増大

再エネ事業の拡大

再エネ事業の拡大
2050年

財務影響マイナス

4℃シナリオ（削減策が破綻）
自然災害が激甚化

2050年

炭素税の導入・上昇

2030年
物理的リスク

財務影響プラス

2030年

2050年

2030年

2050年

BCP対応による競争優位性
自然災害による施設の損害BCP対応による競争優位性
自然災害による施設の損害BCP対応による競争優位性
風水災による施設の損害

既存アセットによる新規事業
気温上昇による減収・コスト増

既存アセットによる新規事業
気温上昇による減収・コスト増

立地による競争優位性
気温上昇による減収・コスト増（一部抜粋）※1. 気候変動の財務影響を企業が把握し開示することを求めて、G20金融安定理事会が設立した「気候関連財務情報開示タスクフォース（Task Force on Climate-related Financial Disclosures）」※2. 国が決定する貢献。ここではパリ協定を受けた国別削減目標をさす

36Section 2

ライフスタイル創造の進化

全社方針│DX
37

Section 2

MESSAGE

全社方針 ｜ DX

マネジメントメッセージ

グループの蓄積データやノウハウを知的資産とし、新しい体験価値を創出する
当社グループでは、長期ビジョン「GROUP VISION

ラインの融合による新たな体験価値の創出がテーマと2030」を策定し、全社方針のひとつとして新たになりつつあります。例えば人財活用型のビジネス分野に「デジタルトランスフォーメーション（DX）」を掲げてい

おいて、不動産流通事業では売主・貸主さまと買主・ます。デジタル化が急速に進むなか、社会の価値観や借主さまとの関係、管理運営事業では施設と来訪・利用・

個人の生き方の変化を迅速に捉え、新たな企業価値

入居者さまとの関係を緊密につなぐプラットフォームのの創出につながる事業変革に着手しています。

デジタル化対応などが必要になります。

DXの推進にあたっては、3つの取り組みテーマを設今後は、当社グループが保有するBtoC領域の幅広

けています。第1は「ビジネスプロセス」の改革です。社

い事業ウイングを活かしつつ、リアルとデジタルの融内業務を見直すとともに、経験値をデータに置き換え、合データをヒントにさまざまな変化の基軸をつかみ、蓄積データを多面的に活用できる戦略的なIT基盤を構

お客さまが求めるニーズにあわせてサービスを変革し築します。第2は「カスタマーエクスペリエンス（CX）」でていきます。そしてお客さまに感動体験を提供しながす。既存サービスにテクノロジーを載せて、お客さまにら、蓄積データやノウハウを知的資産へと昇華させ、デジタルの進歩を実感していただき、顧客接点の高度

強固な企業価値へと深化させていきます。

化をめざします。そして第3は「イノベーション」です。

VUCAの時代には、変われない企業は生き残るこ

経路依存性※を打破してアジャイルな組織能力を身につとはできません。変化への対応力を備えた企業へとけ、新たなデジタルビジネスモデルを創造します。

改革するための手段がDXであり、強い危機意識とス世界では現在、リアルなサービスがデジタルで代替

東急不動産ホールディングス株式会社 取締役執行役員

木村 昌平

されるテック化の第1段階が終了し、オンラインとオフ※ 過去の経緯や歴史によって決定された仕組みや考え方にしばられる現象を意味する経済学用語38

ピード感を持って、3つの取り組みテーマを実行に移していきます。

Section 2

全社方針 ｜ DX

方針と取り組みデジタル活用による新しい価値創出「新しい生活様式」が人々に浸透し、暮らしやビジネスなどあらゆるシーンに、デジタした長期ビジョンのなかでも、全社方針の柱のひとつにDXを位置づけました。私た

ル技術による多様化の波が押し寄せています。こうした変化を踏まえて当社グループ

ちは今後、お客さまとの豊富な接点と、蓄積してきたノウハウ・データを駆使して、各は、先端テクノロジーを各事業モデルに取り込みながら、住まい方・働き方・過ごし事業を知的資産活用型のビジネスへと変革していく考えです。

方を融合させたライフスタイルの創造に注力しています。2030年にありたい姿を示

DXで注力する3つのテーマ
ビジネスプロセス

カスタマーエクスペリエンス（CX）

イノベーション

省力化推進による創造的業務への転換

顧客接点の高度化による感動体験の創出

知的資産活用による新しい価値創造

システム化が難しく、手作業での入力作業などに依当社グループの特色は、リアルとデジタルの両空間

私たちが確立した業務ノウハウなどの無形資産を、存していた既存の業務フローを可視化し、定型的なで、お客さまとの接点を長期にわたり豊富に有してデジタル技術で「価値創造のツール」へと変換し、社業務はRPA（PCなどで行う人間の操作を自動化するいる点にあります。この強みを活かして、グループ

会課題の解決に寄与していく、さらには新たな顧客

ソフトウェア）に置き換えるなど、テクノロジーを活内に集積するデータの活用による精緻な顧客理解を体験を創出しながら、業界全体の構造変革をめざし用した業務自動化・省力化の推進によって、創造的

進め、OMO（Online Merges with Offline）の推ています。そのためにまず、自社開発ツールやサー業務への転換を図ります。

進など、顧客接点の高度化による感動体験の創出を

ビスモデルの外部提供、共創モデルの構築による収めざします。

益の多様化を、着実に推進させていきます。

39

Section 2

全社方針 ｜ DX

DXを加速させる仕組み

各社・各事業での主な取り組み

戦略的なIT基盤構築● 自宅にいながらビデオ通話を介して商品を比較・検討できる「オンライン接客」サー

当社グループ全体で、可変性・拡張性をもったIT基盤を戦略的に整備することで、新たなサービスの創造やデータ活用の高度化を推進。

ビスを開始（東急ハンズ）●“ジムを持ち歩く”
アプリ「WEBGYM」を活用し、オンラインフィットネスの普及を推

進（東急スポーツオアシス）

人財育成・獲得
DX人財を、既存事業の理解のもと、デジタル技術を活用し、変革を推進する人財と定義。デジタル知識獲得に加え、サービスデザイン能力向上に資する育成施策を実施。

● コロナ禍において、オンラインワークショップの開催などで学生同士のコミュニケー

ションを支援（学生情報センター）● 2017年10月に「TFHD Open Innovation Program」を創設。

CVC（Corporate Venture Capital）
を通じた共創総額50億円の投資規模を有するプログラムを通じ、ベンチャー企業との業務提携・出資を機動的に実施。

以降の約4年間で、
このCVCによる計21社への出資を実行（2021年6月30日現在）● 社内ベンチャー制度「STEP」初の事業化案件として、「TQコネクト株式会社」を設立。

「すべての人がインターネットにつながる社会を実現する。
」が同社の企業理念。

社内ベンチャー制度
10年後のグループを支える事業創出をめざし、2019年度より社内ベンチャー制度「STEP」を実施。

● 世界各国の不動産テック領域に特化した投資を行う「Agya Ventures Fund L.P.」に出資。

テック企業との連携
テック企業の先進的なテクノロジーをグループ各社の事業に積極的に取り入れて、業務のデジタル化やCXの高度化を推進。
組織風土・働き方改革
業 務 のデジタル 化とワークスタイル の 見 直しにより、効 率 的な働き方を実 現 。
新たに生み出された時間を「高付加価値な業務」に充て、労働生産性の向上を推進。

40

業界初の24時間オンラインフィットネス

ITを活用し高齢者の課題に対応したサービス

Section 3

価値創造のための事業戦略
42

特集｜広域渋谷圏構想

44

特集｜竹芝エリアのまちづくり

46

都市開発事業セグメント

49

戦略投資事業セグメント

52

管理運営事業セグメント55

不動産流通事業セグメント

41

特集

  広域渋谷圏構想

広域渋谷圏の多様性を特集 ｜ 広域渋谷圏構想活かした価値創造
神宮前六丁目地区
市街地再開発事業

神宮前六丁目地区市街地再開発事業（2023年度竣工予定）

自然と人工の共存で未来へつなげる
ファッショナブルな生活文化を創造する原宿・

渋谷キャスト

表参道エリアにおいて、新たなランドマークとなる商業施設を整備し、にぎわいを形成しま

渋谷スクランブルスクエア

す。周辺の住環境にも配慮した再開発で、エ

渋谷ヒカリエ

完成予想図

渋谷フクラスリアのさらなる魅力向上に寄与します。

渋谷駅桜丘口地区再開発計画

渋谷ソラスタ（2023年度竣工予定）

渋谷ストリーム

国際都市・渋谷を代表する複合施設へ

ネクスト
渋谷桜丘地区
渋谷駅桜丘口地区
再開発計画

駅南西部の広大な敷地に、魅力あるオフィス・
商業・住宅空間を創出します。街の利便性・

渋谷ブリッジ

快適性・安全性の向上を図るとともに、グロー
バル対応の生活支援施設や企業支援施設な完成予想図ども整備。街の国際競争力強化に貢献します。

（仮称）
代官山町プロジェクト（2023年度竣工予定）

緑でつながる新たな「住・働・遊」（仮称）代官山町プロジェクト

独特の存在感と個性を放つ代官山に、住宅・
オフィス・商業施設で構成される緑豊かな複合施設を建築します。
「住・働・遊」がシームレスに融合し、施設全体が生活の場となる
完成予想図

新たなライフスタイルを提案します。

※ 本MAPは広域渋谷圏の中心部を示しています

42

特集

  広域渋谷圏構想「Greater SHIBUYA 2.0」で、広域渋谷圏構想を次のフェーズへ

職・住・遊が融合した渋谷らしいライフスタイルを提案

エリアブランディングで、広域渋谷圏の魅力を最大化する

私たちは、渋谷駅周辺エリアを、グループの重点拠100年に一度といわれる渋谷再開発は、佳境を迎え再開発事業などの都市開発と並行して、私たちは渋点と位置づけています。この渋谷のまちづくりを「点」ています。2019年に竣工した「渋谷フクラス」では周谷の価値を最大化するためのエリアブランディングをから「面」へと広げ、エリア全体のポテンシャルを高辺との一体開発により、駅との連絡デッキなどを整備。

展開しています。2021年4月には、広域渋谷圏でのめていく一連の施策が「広域渋谷圏構想（Greater

路上荷捌き車両の解消などにも貢献しました。2023

起業やコミュニティの連携を促すことで街の魅力を高SHIBUYA 1.0）」です。

年度には「渋谷駅桜丘口地区再開発計画」の竣工もめる「未来シェアリング」という戦略コンセプトに基2021年7月には、東急（株）と東急不動産で、「1.0」

控えています。これらの事業によって職・住・遊の新づく活動を開始しました。その第一弾として、渋谷区のビジョンを進化・深化させた新戦略「Greater

たなスタイルを提案し、人や企業を惹きつける渋谷な

桜丘町に設けた「ニュートラル・イノベーション・ベーSHIBUYA 2.0」を策定しました。今後は、国際医療施

らではの都市づくりを加速させます。

ス」という拠点にスタートアップを誘致。入居企業を設や起業支援施設を整備し、国際競争力の強化を図

働き方については、コロナ禍を機にテレワークやサテ中心としたコンソーシアムを設立し、人材・技術の交る都市機能を導入。職・住・遊の3要素を融合し、「デライトオフィスなど、多様な選択肢が広がっています。

流による革新的な事業創出や多世代間の学びなどをジタル」「サステナブル」の取り組み強化によって、渋反面、人とのつながりが希薄になるデメリットも指摘さサポートしています。

谷型都市ライフの実現をめざします。

れています。ビジネスには対話を誘発し、イノベーショ
ンを生み出す場所が欠かせないと私たちは考えます。
帰属意識や組織力の強化を図るためにも、オフィスは今後も重要な役割を担い続けると認識しています。
環境課題への取り組みとしては、2021年４月、広域
渋谷圏のオフィスビル・商業施設の計14施設で使用する電力を、再生可能エネルギー利用に切り替えま
提供：東急株式会社した。

「未来シェアリング」の第一弾として多業種連携をスタート

2027年頃の渋谷駅周辺完成イメージ43

エリアマネジメント

東 京 ポ ートシティ竹 芝
オフィスタワー

竹芝地区

特集 ｜ 竹芝エリアのまちづくり

レジデンスタワー

28 ha

特集

  竹芝エリアのまちづくり

ヘクタール

歩行者デッキ

データと先端技術を駆使した「竹芝版」都市OSの構築
当社グループは、竹芝エリア（東京都港区）において、国際ビジネスの拠点づくりや周辺地域の活性化に取り組み、スマートシティの構築をめざしています。

竹芝地区は東京湾ウォーターフロントに位置し、国際金融などの中枢拠点である大手町・丸の内・有楽町地区や、交通結節点としての重要性が増す品川・田町地区など、高い競争力を持つ拠点に囲まれたエリアです。また、羽田空港にアクセスしやすい「空の玄関口」、および竹芝ふ頭から東京湾を臨む「海の玄関口」としても機能しており、恵まれた地理的条件を備えているといえます。一方で、多様な魅力とポテンシャルを併せ持つ街ならではの社会課題も顕在化しています。

都市OS
私たちはこのエリアで、都有地を約70年の定期借地で借り受け、民間施設と都立産業貿易センターを一体的に整備。竹芝地区におけるコンテンツ産業の集積地形成を目的に設立されたー般社団法
人流データ

人流属性データ

混雑状況データ

交通状況データ

人CiP協議会とも連携し、「デジタル×コンテンツ」「エリアマネジ

水位データ

メント」を軸にした新たなビジネススタイル、ライフスタイルの創出

スマートシティをめざしています。

44

特集

  竹芝エリアのまちづくり

オフィス・商業空間とIoTを融合させた「東京ポートシティ竹芝」

なる「竹芝地区まちづくり協議会」と、事業運営を担

労者・生活者への新たな価値を創出します。2020

う「一般社団法人 竹芝エリアマネジメント」の両輪

年 7月には 、東 京 都による「スマート東 京（ 東 京 版による推進体制で、従来のエリアマネジメント組織にSociety5.0）」の先行的なモデルプロジェクトにも2020年9月、オフィスや商業空間とIoTを融合させたはない新しい公民協働の形をめざしています。とりわ

選定されました。

「東京ポートシティ竹芝」が開業しました。館内にはけ、地域の資源を発掘・活用し、竹芝の街をアップデー

建物施設に付随するコンテンツやデジタル技術を実約1,400のセンサーを設置して、人流・環境データをトすることに、活動の重点を置いています。その一例

装していくプロセスは、これまでの当社グループのビ

瞬時に解析。すいているエレベーターや飲食店舗の情は2018年から夏と秋に開催している、旧芝離宮恩賜ジネスにはなかった要素です。今後、他地域への横報をデジタルサイネージなどにリアルタイムで表示し、庭園のライトアップイベントです。庭園の木々や池を展開も視野に入れて、世界に先駆けた都市モデルを

施設管理にはロボットを積極的に活用しています。ま彩る美しい光のインスタレーションが、撮影スポット

確立していきます。

た、オフィスタワーでは水と緑を感じながら働ける新しとしても好評を得ています。

いワークスタイルを提案しています。各施設の利用傾
向は定量情報として蓄積・分析し、快適な環境整備と効率的なビル管理、テナント企業のマーケティング支援などに役立てます。

人流・環境データなどを活用した
スマートシティのプロジェクト

なお、本施設はスマートシティ構想のファーストステッ

竹芝地区は今後、人口や来街者の急増が見込まれる

プとして位置づけており、居住者・就労者の声を丁寧

エリアであり、回遊性の向上や防災力の強化が課題に吸い上げながら、「デジタル×コンテンツ」を竹芝地となっています。そこで2019年に、ソフトバンク株

区全体に広げていくことを当面の目標としています。

式会社との共創で「Smart City Takeshiba」とい

自律移動の警備ロボットが建物内を警備（東京ポートシティ竹芝）

うプロジェクトを結成。人流・属性データや交通状

従来のエリアマネジメントとは異なる
新しい公民協働の形をめざして
本プロジェクトでは、地域関係者と行政関係者から

況、潮位などの多様なデータを、さまざまな事業者が活用できるプラットフォーム（都市OS）へと集約します。このOSを基盤にした複数のサービスを竹芝地区に実装することで、地域の課題を解決しながら就45

テナント向けアプリで混雑度などを表示（東京ポートシティ竹芝）Section 3

価値創造のための事業戦略

都市開発事業セグメント ｜ 魅力ある街と暮らしを創造する
事業を通じた提供価値

快適な都市生活安心安全な住まい事業分野：オフィスビル・商業施設／住宅分譲／賃貸住宅開発（賃貸マンション・学生レジデンス）

都市開発事業セグメントでは、オフィスビルや商業施設などの開発・運営を手がけるとともに、分譲住宅・賃貸住宅の開発を行っています。近年では、総合デベロッパーとしての豊富な経験を活かし、再開発事業や複合施設の開発に注力。対象エリアの課題解
決や価値向上に取り組んでいます。少子高齢化やライフスタイル・ワークスタイルの多様化、社会のデジタル化、環境意識の高まりといった時代の変化を見据えながら、まちづくりを通じて、快適で豊かな人に寄り添った暮らしを創造していきます。

事業戦略

魅力あるライフスタイルの実現◉都 市OSの整備・にぎわいあるまちづくり（エリアマネジメント、コンテンツおよびサービス）◉ 再開発・複合開発の強化◉ パートナー連携による共創型開発の推進

現状認識（SWOT分析）◉独 自性のある施設づくりと事業推進力

強み◉再 開発・エリアマネジメントのノウハウ蓄積◉総 合デベロッパーの強みを活かした複合開発

弱み
機会

リスク
渋谷ソラスタ（2019年3月竣工）※2019年8月撮影

46◉フ
 ラッグシップとなる大型プロジェクトの不足（住宅事業）◉住 まい方・働き方・過ごし方のボーダレス化◉ リアルの場に求められる価値の変化
（重要性再認識）◉都 心部でのエリア間競争の激化◉テ レワーク浸透に伴うオフィスビル需要の変化

Section 3

価値創造のための事業戦略

セグメントの現状と中長期方針
オフィス・商業施設事業

ルを提案していきます。

ア課題の解決に努めるとともに、機関投資家との連「東京ポートシティ竹芝」や「渋谷ソラスタ」など広

商業施設においては、SDGsや環境意識の高まりな携による共創型開発を推進し、収益効率性の向上を

域渋谷圏における大型開発、再開発事業の着実な稼

ど、ポストコロナ時代に向けた取り組みを推進していめざします。

働により、賃貸収益基盤の拡充が進んでいます。

ます。
「リアル」
「体験」などコト消費ニーズに対応す

オフィスビルにおいては、求められる機能・役割のべく、7月には「東急プラザ銀座」において「ZUKAN

住宅事業

変化を踏まえた取り組みを強化しています。例えば、

MUSEUM GINZA powered by 小学館の図鑑

住宅事業では、多機能複合型の再開発事業への取り都市型スマートビル「東京ポートシティ竹芝 オフィス

NEO」が開業しました。

組みを強化しています。2020年度は、分譲マンショタワー」では、先端技術を活用したサービス展開によ

中長期方針としては、引き続き「（仮称）九段南一丁

ンとして、JR東日本管内の東海道本線駅直結では初り、オフィスワーカーの利便性向上を図るとともに、目プロジェクト」「（仮称）代官山町プロジェクト」なとなる複合再開発プロジェクト「ブランズタワー大地域の課題解決や付加価値創出に貢献するモデル

ど広域渋谷圏をはじめとした都心エリアを中心にプ船」（横浜市）などが竣工しました。この物件では、管ケースとなることをめざしています。また、柔軟に働

ロジェクトを進め、都市OSの整備と多彩なコンテン

理組合や地域団体との協業により、駅前広場を活用

きたいというニーズに対応するため、都心・郊外・ツによるにぎわい創出によって、拠点とするエリアのしたエリアマネジメント活動も展開。新たなコミュニ

地方といった各エリアにおいて、グループのアセット

価値を高めていきます。また、グループ連携による多ティ創出に向けて、地域の活性化や新旧住民の交流を組み合わせた多拠点で自由に働けるワークスタイ

機能複合型のまちづくりや、地域との連携によるエリ促進などに取り組んでいます。

オフィス平均賃料※1と空室率※2の推移

マンション計上戸数の推移（戸）オフィス平均賃料（円 / 月坪）
空室率（％：入居ベース、
オフィス・商業）

24,21024,50024,41026,79028,180
1,560

1,680

1,627

1,777

1,266

2.0
1.3
0.5
2016

0.4
2018

2017

東京ポートシティ竹芝（2020年5月竣工）※1. オフィス ビルのみの数値です ※2. オフィス ビル・商業施設の数値です

47

0.6
2019

2020 （年度）

2016

2017

2018

2019

2020（年度）

Section 3

価値創造のための事業戦略

特集  都市開発事業の取り組み

エリアの課題解決に貢献する、住宅事業を中心とした再開発・複合開発
オフィス・商業施設事業や住宅事業などを展開する都

なかでも、分譲住宅事業においては供給戸数に占める住宅を主とした再開発・複合開発（一部）

市開発事業セグメントでは、再開発や複合開発への取再開発事業の割合を高め、街の完結度が高い再開発・

2020年度竣工済

り組みを強化しています。再開発・複合開発では、グ複合開発型の住宅開発を推進していきます。

◉大 船駅北第二地区第一種市街地再開発事業（ブランズタワー大船）

ループの総合力を活かし、多様な生活シーンを融合さ

コロナ禍においてリモート技術が社会に浸透したこと◉蓮 田駅西口第一種市街地再開発事業（ブランズシティ蓮田）

せた多機能複合型の都市開発を実現するとともに、地もあり、仕事・教育・医療・趣味など、人々が住まい（Kosugi 3rd Avenue The Residence）

域の課題解決に資する取り組みを行っています。

を中心に実現できる活動の場が大きく広がってきてい

例えば、タウンマネジメント・エリアマネジメントを通ます。加速度的に変化する住まいへの多様なニーズにじた地域コミュニティの形成、街のにぎわい創出や、

対応し、当社グループが提唱する「ライフスタイル創

木造密集地域の解消、災害時拠点の整備による街の造3.0」の進化を通じて、暮らしの本質的価値を追求し防災・減災などです。

ていきます。

泉岳寺駅地区第二種市街地再開発事業◉小 杉町3丁目東地区第一種市街地再開発事業

事業推進中
◉ブ
 ランズタワ一豊洲◉ J R西宮駅南西地区第一種市街地再開発事業◉十 条駅西口地区第一種市街地再開発事業◉泉 岳寺駅地区第二種市街地再開発事業◉白 金一丁目西部中地区第一種市街地再開発事業◉東 五反田二丁目第3地区第一種市街地再開発事業◉北 仲通北B-1地区プロジェクト

白金一丁目西部中地区第一種市街地再開発事業（2028年3月頃 工事完了公告予定）

事業主体：東京都（特定建築者：東急不動産株式会社（代表者）、京浜急行電鉄株式会社）

事業主体：白金一丁目西部中地区市街地再開発準備組合

主要用途：住宅（約350 戸）、業務施設、商業施設、駅舎

主要用途：住宅（約900戸）、商業施設

延床面積：110,644 m²

地区面積：約1.6ha（事業推進中）建物規模：地上30階、地下3階

交通結節点として品川エリアの重要性が高まる泉岳寺

住宅や町工場が密集し、安全・防災面で課駅。東急不動産は、このエリアにおける再開発事業に特題があった白金一丁目西部中地区。当社グ定建築者として参画し、住宅や業務施設などを備えたループは、防災拠点にもなる広場の新設や駅直結の複合ビルを整備する「エキマチ一体のまちづく

歩行者の動線強化などの基盤整備を通じて、り」に貢献します。

安全で快適なまちづくりとあわせて、街の新
完成予想図

48

たな魅力を創出します。

完成予想図

Section 3

価値創造のための事業戦略

戦略投資事業セグメント ｜ 次世代のインフラを構築する
事業を通じた提供価値

快適な都市生活クリーンエネルギー供給

事業分野：再生可能エネルギー発電施設／物流施設／海外（北米・アジア）／投資マネジメント

戦略投資事業セグメントでは、再生可能エネルギー発電施設や物流施設など、都市生活を支えるインフラを開発・整備するとともに、不動産投資運用ノウハウを国内外に展開することで多彩な投資機会を創出しています。
インフラ・インダストリー事業においては、エネルギー政策や産業構造の変化などを踏
まえ、次世代の社会インフラづくりに貢献します。また、アメリカやインドネシアを中心とした海外事業においては、総合デベロッパーとしてのプレゼンスを発揮し、事業を推進

事業戦略

多彩な投資機会の創出と次世代の社会インフラ発展への貢献◉ インフラ・インダストリー事業の拡大◉ 海外事業の収益化◉ 運用資産残高（AUM）の拡大

しています。
現状認識（SWOT分析）◉ 1GW超の発電能力を有する再生可能エネルギー事業

強み◉ 業 界トップクラスのREIT、私募ファンドの運用資産額◉自 社開発実績・ノウハウ
（海外）

弱み

◉ 天 候の影響を受けやすいビジネスモデル（再エネ）◉ 特 定地域のみの海外展開および知名度◉ 脱炭素化の流れ加速

機会◉ 資金運用ニーズの高まりによる投資家マネーの流入◉ EC拡大に伴う物流施設へのニーズ拡大

リスク
リエネ銭函風力発電所（2020年2月運転開始）

LOGI’
Q三芳（2020年1月竣工）

49◉ 物流事業における用地取得競争激化◉ 政治リスク、戦争・紛争・テロなどの海外情勢悪化

Section 3

価値創造のための事業戦略

セグメントの現状と中長期方針
インフラ・インダストリー事業

流施設やローカル5Gを活用したスマート物流施設な

海外事業

インフラ・インダストリー事業では、グループの強みをど、次世代物流センターの開発に向けて、企業連携に海外事業では、アメリカおよびアジアの計9カ国で約活かした開発力・推進力に加え、外部パートナーとのよる共同研究を加速させています。

30プロジェクトに参画しています。

連携を強化、再生可能エネルギー発電施設と物流施設を軸に、新たなアセットを組み合わせた複合拠点のネルギー事業は、定格容量が合計1,197メガワット（開発中含む）を超え、業界トップレベルの発電能力

1,041MW
50事業

819MW
43事業

開発など、より高付加価値な開発を推進していきます。
「ReENE（リエネ）」ブランドで展開する再生可能エ

アメリカでは、賃貸住宅を中心としたバリューアッド事

再生可能エネルギー（定格容量）の推移※1

164MW
7事業

1,143MW
55事業などのオフィス開発も含め、計約35万㎡の賃貸面積を

450MW
25事業

2016

業のほか、
「425パーク・アベニュー」（ニューヨーク）

有する規模まで成長しています。
アジアでは、中国や東南アジアでの事業拡大を進めて

2017

2018

2019

2020 （年度）います。進出から約50年となるインドネシアでは、累となりました。

REIT・ファンド事業

計約7,500戸の自社開発実績があり、これまでの地域

再エネの安定供給に取り組むことで、環境負荷の低減

REIT・ファンド事業では、上場REITおよび私募REITな

貢献や環境配慮が高や脱炭素社会の実現に貢献します。

どのAUM※2が2021年3月末に1.5兆円を突破するな

く評価され、2021年「LOGI’
Q（ロジック）」ブランドで展開する物流施設事

ど、順調に拡大しています。今後も当社グループの幅

5月には、2017年に業は、全国12施設（開発中を含む）
まで拡大しました。

広い資産と包括的なサポート体制を強みに、「循環型

続いてBCIアジア社が競争関係が激化する同事業では、冷凍冷蔵特化型物再投資」の推進に取り組みます。

選ぶ「現地トップ10デ

AUM推移（億円）

API※3

CRR※4

14,672

15,309

7,155

7,602

2,242

2,425

2,615

12,5199,886

私募REIT等

5,272

7,873
1,929
1,865

3,554

4,079

4,315

5,005

5,092

5,092

2016

2017

2018

2019

2020（年度）

2,017

リエネ行方太陽光発電所（2020年10月運転開始）※1. 開発中含む持分換算前※2. Assets under management：運用資産残高

ベロッパー」に外資系
デベロッパーとして唯一選出されました。

425パーク・アベニュー（2021年1月竣工）※3. アクティビア・プロパティーズ投資法人

50※4. コンフォリア・レジデンシャル投資法人

Section 3

価値創造のための事業戦略

特集

  戦略投資事業の取り組み

再生可能エネルギーの長期安定電源化に向けて再生可能エネルギーについては、政府方針でもある主業の拡大など、再エネ発電源の拡大による長期安定す。2019年には、再エネ電力の長期安定供給を目的

力電源化に向けて、長期安定化や低コスト化、利用促電源化を推進しています。同時に、電力の地産地消、とした「一般社団法人 再生可能エネルギー長期安定

進など、多くの課題が指摘されています。これら課題のRE100達成に向けた自己託送や非化石証書の活用な

電源推進協会（REASP）」を、2021年には地域との共解決に取り組むことが、当社グループの事業拡大だけ

ど、再エネ活用の拡大にも取り組んでいます。

生による脱炭素社会をめざす「一般社団法人 再生可でなく、発電施設を設置する地域の発展や日本のエネエネルギー問題は広く社会全体に影響するため、当社

能エネルギー地域活性協会（FOURE）」を設立。これ

ルギー自給率向上にもつながるものと考えています。

グループ単独での取り組みには限界があります。そこ

ら双方の連動により、関係省庁・自治体とのリレーショ

こうした認識のもと、再生可能エネルギー事業では、

で、社会を取り巻く幅広いパートナーとの連携を促進

ン強化ならびに業界プレゼンスの向上を図るとともに、洋上風力など新たな発電事業への参入や、非FIT事すべく、各種の業界団体の設立・運営に携わっていま

再エネの長期安定電源化を実現していきます。

一般社団法人 再生可能エネルギー長期安定電源推進協会（REASP）

課題1

一般社団法人 再生可能エネルギー地域活性協会（FOURE）

目的達成への課題解決に向けた討議や、関係省庁との情地域の再エネ導入拡大による脱炭素化や地域活性化に向報交換、各種法制度・規制に関する政策提言などを行ってけて、地域と再エネが相互に発展するプラットフォームの提います。

供、事業化支援を行います。

長期的な発電事業の継続

課題2

地域のニーズ

主力エネルギー化

遊休地･低利用地を活用して再エネを導入したい
課題3

発電コスト削減課題4

再エネ由来電力の利用促進

大量導入時の電源安定化

課題6

情報発信・収集
マッチング

サポートしてくれる事業者は？

洋上風力発電の導入促進

51

事業者のニーズ
再エネ電源を開発したい
再エネ事業者として何から始めればいいのか？
再エネ導入を

課題5（施策イメージ）

地域社会と関係を深めたい
地域活性パッケージ
脱炭素化推進策

再エネ導入、脱炭素化に積極的な自治体･事業者は？

Section 3

価値創造のための事業戦略

管理運営事業セグメント ｜ お客さまに感動体験を提供する事業を通じた提供価値

快適な都市生活安心安全な住まい

心身の健康

充実した余暇

事業分野：マンション管理／ビル・施設管理／リフォーム工事／貸会議室／ホテル／レジャー／ヘルスケア／東急ハンズ／環境緑化

管理運営事業セグメントでは、資産価値の維持向上に貢献する管理事業をはじめ、健康増進や豊かな暮らしづくりをサポートするウェルネス事業、ハンズ事業など、お客さ
ま起点の幅広い事業を展開しています。培ってきた不動産開発・管理・運営のノウハ
ウや蓄積データの活用によって、知的資産集約型事業への転換を推進。お客さま資産や保有施設の価値最大化を図りながら、安心安全な生活環境、質の高いホスピタリティを提供し、お客さま満足を追求していきます。

事業戦略

労働集約型から知的資産集約型事業への転換◉ 管理業のソリューション提供型モデルへの進化◉ OMO推進、知的資産を活かした新たなウェルネス事業モデルの構築◉ ハンズブランドを活かした新たな価値提供

現状認識（SWOT分析）◉ 高いブランド力、豊富なお客さま接点

強み◉ 業 界トップクラスの管理戸数、幅広い管理領域◉ 専 門性の高い人財と運営ノウハウ

弱み機会◉ 飛 躍的な伸長が難しいビジネスモデル◉ 労 働集約的なビジネスモデル◉ 社会的ストック老朽化による改修・リフォーム需要の拡大◉ポ ストコロナにおける観光・レジャー需要◉ 人件費の高騰、労働力の確保

リスク◉ 管理業におけるリプレイス・工事受注の競争激化◉ EC拡大に伴う店頭小売シェア縮小の加速

52

Section 3

価値創造のための事業戦略

セグメントの現状と中長期方針
管理事業

自身で完結できる非接触型アプリも、試験的に導入

管理事業を担う東急コミュニティーでは、居住価値・しています。

資産価値・空間価値の提供を通じて良質な社会的ス

今後は豊富な運営ノウハウなどウェルネス事業の強トックの形成に貢献する「Only 1 ソリューションパー

みを活かしたパートナー企業との相互成長モデルをトナー」をめざしています。

構築し、収益源の多様化をめざします。

マンション管理では、居住者さま向けポータルサイトの機能拡充で利便性・効率性を高めながら、コロナ

ウェルネス事業

ハンズ事業

禍で求められる非接触ニーズにも対応。また、老朽化

お客さまとの豊富な接点を活かし、オンラインとオ

東急ハンズでは、低採算店のスクラップアンドビルドなどによって生じる諸課題に着目し、改修工事の新ブ

フラインの融合による、顧客起点で最適化されたソやPB商品の拡充など、既存事業の収益構造改革にランド「Revive＋（リバイヴ プラス）」を展開。建物のリューションを創出していきます。

取り組むとともに、地域再開発・地域共創の新業態

ライフサイクルを見据えた工事提案を行っています。

ホテル・リゾート事業においては、都市型ホテル「東「Plugs Market（プラグス マーケット）」の出店、ビル管理では、豊富な管理運営ノウハウを活かし、臨急ステイ」の出店拡大に加え、2020年11月には伝ブランドを活かした新事業の展開を進めています。

時医療施設「大阪コロナ重症センター」などの管理を統的な町家の情緒を活かした宿泊施設「nol kyoto

新たな取り組みとして、クリエイターが投稿する商品開始しました。現在、業界トップクラスの管理ストック

sanjo」を開業しています。また、「東急ステイ」にお企画を公開し、お客さまの評価を踏まえて商品化すを活かし、新たな事業機会の獲得を進めています。

いて、チェックインからチェックアウトまでをお客さまる、ものづくり共創プラットフォーム「watote（ワトテ）」を展開。2020年7月には、「東急プラザ銀座」

管理ストックの推移（万戸）

マンション管理（総合管理）に実験型店舗「NewStore by TOKYU HANDS」

マンション管理（施設管理）

52

53

52

23

30

53
31

53
30

を開業しました。このほか、地方自治体との連携によるオンラインイベントなど、小売業の枠を超えた価値31創出にも注力しています。
2016

2017

2018

2019

2020 （年度）

nol kyoto sanjo（2020年11月開業）

53

Section 3

価値創造のための事業戦略

特集

  管理運営事業の取り組み

東急コミュニティーによる良質な社会的ストック形成への貢献
東急コミュニティーでは、「良質な社会的ストックの改修工事の新ブランド「Revive+」

低下が社会課題となるなか、ライフサイクルコストの形成」という社会的使命から、既存の建物の寿命を適正化を図ることで、こうした課題の解決とお客さま

長く、最良な状態で、健やかに年を重ねて資産価値の資産価値の維持・向上を実現していきます。

を高め、維持していくという考えを「ライフタイムマ
ネジメント」として掲げています。
マンションにおいては、建物の資産価値を向上し、生

2020年12月より、「マンション管理会社ならではの

涯コストを抑えてお住まいの方に快適な暮らしを。ビ改修工事」のあり方を「Revive+」として展開していル・施設においては、収益性も含めたトータルマネ

ます。建物の「これまで」を知り「いま」を見極め「こジメントで資産としての建物の価値を高め、テナント

れから」を見通す管理会社ならではの、新しい改修

さまに選ばれる施設に。建物とそこに暮らし、利用さ工事のあり方を提案し、最新の技術や設備を用いてれるお客さまが、ライフステージごとに最適な状態で建物をRevive（よみがえらせる）だけでなく、お住まあり続けるための改修工事を提案していきます。

いのお客さまが持つさまざまな想いに応える「＋（プラス）」の提案を行っています。
「Revive+」のひとつとして、マンション大規模改修
工事の周期を、従来の12年から最大18年に延長できる長期保証商品「CHOICE」を展開しています。工東急コミュニティーは、「安心」「安全・快適」「上質」
なサービス提供を通じて、お客さまとともに、より良い

事仕様や工法を工夫することで、工事の保証期間を

未来価値を創造していきます。
「人と社会と環境」が調

1.5～2倍に延長。
「大規模改修による延命」か「建和し、お客さまとの「信頼と絆」が広がっていくように。

て替え」かを判断する節目になる「築60年」までの工事回数の削減と、総工事費の圧縮を可能にしまし
改修工事に込める想いは「新しい風景、準備中。」

東急コミュニティーの提供価値た。建物と居住者の「2つの老い」による資産価値の54

未来価値を追求することにより、良質な社会的ストックの形成に貢献することが東急コミュニティーの社会的使命、存在意義です。

Section 3

価値創造のための事業戦略

不動産流通事業セグメント ｜ 健全なストック社会を牽引する事業を通じた提供価値

快適な都市生活安心安全な住まい事業分野：仲介（売買・賃貸）／販売受託／不動産販売／不動産ソリューション／賃貸住宅管理

不動産流通事業セグメントでは、売買仲介・販売受託など、不動産ストックの活用に関するソリューションの提供、および賃貸住宅の管理に関わる事業を行っています。デジタ
ル技術と知的資産の活用によって不動産流通の変革を牽引しながら、新たな収益機会を創出。また、当社グループがめざす「魅力あるライフスタイルの実現」の一翼を担うとともに、健全なストック活用型社会の発展にも貢献していきます。

事業戦略

知的資産活用によるビジネスモデルの変革◉ 情報価値の変化を見据えた、不動産仲介事業モデルの進化◉ 賃貸住宅サービス事業の規模拡大、および効率性向上

現状認識（SWOT分析）◉ 高いブランド力、豊富なお客さま接点

強み◉ 豊 富な不動産流通情報と情報加工力◉ 多 様なニーズに対するオーナー提案力

弱み◉ 不 動産市況の影響を受けやすい仲介業◉ 低金利による良好な不動産購入環境の継続

機会◉ 既存住宅流通市場の拡大◉ 二拠点居住など、不動産利用ニーズの多様化

リスクキャンパスヴィレッジ多摩センター（2021年3月竣工）

キャンパスヴィレッジ元住吉

55◉デ ジタル化の進展による情報非対称性の低下◉ 住宅価格の高騰による購入マインドの低下

Section 3

価値創造のための事業戦略

セグメントの現状と中長期方針
仲介事業

レッジ多摩センター」「キャンパスヴィレッジ京都下鴨

仲介事業では、AIなどのデジタル技術を活用した業務東」が開業するなど約1,600室にまで拡大しています。

の自動化・省力化と、営業担当者の課題解決スキル、

リアルのイベントが開催できないなか、コロナ禍によっおよび知的資産の活用によって、不動産仲介事業モデて顕在化した「学生が抱える孤独感」の課題解決のたルそのものを進化させていくことを中長期方針としてめ、入居者さまを対象としたオンライン交流イベントや、います。

就活準備プログラム「CV CAREER」の導入にも力を入

不動産価値を高める提案によってお客さまをサポートれました。今後も運営ノウハウの蓄積と高度化に取り組する「不動産情報マルチバリュークリエーター」の実充実した店舗網に、AIによる価格査定など新たなサー

現に引き続き注力しながら、並行して積極的な新規ビスを導入することで、着実に仲介件数の増加につな出店を進め、2021年4月には、全国のリバブルネッ

がってきており、人財の力とテクノロジー、それぞれのトワーク数が200拠点を超える規模にまで拡大しま

強みを活かし、かけ合わせることで、競争力のさらなした。また、都心部の高額マンションに特化した店舗

る強化をめざします。

み、着実な事業成長を実現していきます。

賃貸住宅管理戸数の推移（千戸）
81

87

93

99

107

「GRANTACT（グランタクト）」では、自社の海外拠点とも連携し、海外の富裕層や投資家ニーズも積極

賃貸住宅サービス事業的に獲得するなど、都心戦略を推進しています。この賃貸住宅サービス事業では、業務の電子化によって生産性を引き上げながら、オーナーさまへの提案力向上

リテールの推移
24,450

170

取扱件数
店舗数

23,268171

24,554
181

25,413
187

24,660190と事業規模の拡大を図っています。
東急住宅リースでは管理戸数が10万戸を突破しまし

2016

2017

2018

2019

2020 （年度）

学生マンション等管理戸数の推移（千戸）
40

42

44

46

2016

2017

2018

2019

48

た。また、東急不動産が開発し、学生情報センターが管理運営を担う学生レジデンス「CAMPUS VILLAGE

2016

2017

2018

2019

2020 （年度）（キャンパスヴィレッジ）」において「キャンパスヴィ

56

2020 （年度）Section 3

価値創造のための事業戦略

特集

  不動産流通事業の取り組み

デジタル技術を活用した顧客体験の進化
仲介・販売業務のノウハウと蓄積データ、お客さまと査定までのプロセスを、ネット上で簡単に完結。査定の豊富な接点、および高いブランド力を有する不動に使用するデータを毎週更新し、常に最新の査定価格

産流通事業セグメントでは、社会の変化とコロナ禍にを算出します。併せて、貸し出した場合の想定賃料もコロナ禍でも、オンラインで学生同士の交流をよって顕在化している新たなニーズや課題に着目。デ表示し、売却と賃貸、双方の検討を可能にすることで、新型コロナウイルス感染症の拡大により、オンライン

ジタル技術を活用した先進的なサービスを提供するこ

お客さまの不動産活用をサポートしています。

授業が中心となった大学では、学生同士が対面でコとで課題を解決しながら、カスタマーエクスペリエンス

い体験へとアップデートします。

ミュニケーションを取る機会が減少しています。この（CX）の向上と進化、お客さまを起点としたさらなる最新の内見を、より便利で楽しいものに――「AR内見」課題を踏まえて、学生情報センターが運営する学生

体験価値の創出に注力しています。

東急住宅リースでは2021年4月より、管理マンショ

レジデンス「キャンパスヴィレッジ京都一乗寺」ではンにてメガネ型デバイスを用いた国内初の内見サー

2020年6月、京都芸術大学と連携し、オンラインと

ビス「AR内見」※2 の実証実験を開始。バーチャルな

オフラインを融合したワークショップを開催しました。

モデルルームを瞬時に生成し、賃貸物件を内見する

レジデンス内の食堂の壁を、在学生がアートウォール

際の動線や、家具を置いたときの空間イメージをおとして共同制作し、この壁面とオンラインの両空間で客さまに提示できるサービスです。実際の生活をイ

写真コンテストを実施。学生の作品はコメント付きでメージしやすくするだけでなく、部屋を装飾するゲー

展示し、出展と審査を学生主体で行うことで、友人づム的な要素もあり、従来の内見をより便利に、楽しくりなどの機会を創出しました。

ARグラスを用いた「AR内見」のイメージ「キャンパスヴィレッジ京都一乗寺」内に描かれたアートウォール

最新の査定額を提示する「スピードAI査定」

東急リバブルでは、「将来の住み替えや急な転勤などに備えて、不動産の売却価格を知りたい」というニーズに対応するため、独自開発のAIを適用した「スピー※1
機能を、公式ウェブサイトに導入していま
ドAI査定」

す。本サービスは、過去10年間の市場売り出し価格
データをもとに、マンション・戸建・土地の登録から※1. 東急リバブルの営業エリア内に限定したサービスです ※2. 実在する風景のなかに、バーチャルの視覚情報を重ねて表示することで、目の前にある空間を仮想的に拡張できる技術です57Section 4

サステナブルな成⻑を⽀える基盤59

財務資本戦略64

人財・組織風土66

ガバナンス
社外取締役との対談

58

Section 4

MESSAGE

サステナブルな成長を支える基盤

財務資本戦略

財務規律を維持しながら、
資本効率性を意識した利益成長を追求
企業のサステナブルな成長には、成長戦略とそれを活用や資産ポートフォリオの入れ替えなどROA改善に長を基本方針としつつ、配当性向30％以上、安定的支える財務資本戦略の両輪が必要であり、財務資本戦資する施策を実行します。人財活用型事業では、DXにな配当の維持継続を当面の方針としています。

略においては最適な財務資本構成の構築が不可欠でよる生産性向上と付加価値創出により、規模の成長と強固で独自性のある事業ポートフォリオを構築する

す。ステークホルダーの皆さまがデットとエクイティを

利益率の改善を企図します。同時に、全事業共通の評ことで、成長投資を継続しながら財務健全性を維持し、評価する視点はそれぞれ異なっており、このバランスを価軸に基づいて各事業を評価し、ポートフォリオの最

資本効率性を高めることが、今般策定した長期経営方

常に意識しています。デットサイドは信用力（格付）、エ

適化を実現します。評価→モニタリング→見直し→経針の要諦です。この方針・戦略を的確に遂行すること

クイティサイドでは資本効率（ROE）を重視しています。

営資源の配分決定というマネジメントサイクルを定着

で、サステナブルな成長を実現していきます。

させ、「両利きの経営」を追求していきます。

投資家情報サイトへ

現在の当社グループは、渋谷や竹芝での大型プロジェクトや再生可能エネルギー事業への投資が順調に

負債・自己資本については、財務規律の維持を重進み、安定収益基盤の確立が図れた一方で、新型コロ視しつつ資本効率の向上を追求します。2020年度にナウイルスの影響によって収益水準が低下する事業も実施したハイブリッドファイナンスは、この双方に資す発生するなど、BSマネジメントが課題となっています。

る施策であり、ハイブリッドファイナンス考慮後のD/E

そこで「資産」「負債」「自己資本」を適切にコントロー

レシオは2.3倍に改善しました。期間利益の積み上げルしていく必要があります。

により、今後もD/Eレシオの改善をめざします。また、資産のコントロールでは、既存事業の効率性向上と株主資本コストを意識するとROE 8％が当面の目標で事業ポートフォリオマネジメントに取り組みます。資産あり、2020年代半ばまでの達成を計画しています。そ活用型事業では、大型プロジェクトの着実な稼働ととの後、さらに効率性を高め、2030年度に10％以上を東急不動産ホールディングス株式会社 執行役員

もに高効率事業や循環型再投資を拡大し、外部資本めざします。株主還元は、成長再投資を通じたEPS成

西村 和浩

59

Section 4

サステナブルな成長を支える基盤

基本方針とポートフォリオマネジメント
新型コロナウイルス感染症による影響が長期化するなか、財務規律を維持しながら資本効率を意識した利益成長を実現し、株主価値・企業価値の向上をめざします。
同時に、全事業共通の評価基準によって事業ポートフォリオをマネジメントし、収益性・効率性の向上を図ります。

財務資本戦略

資産のコントロール

事業ポートフォリオマネジメント

負債・自己資本のコントロール

既存事業の効率性向上（ROA/利益率）

評価対象事業
細分化された
事業単位にて評価

財務規律の維持● 商業施設事業● 住宅分譲事業

株主還元方針

定量評価
ROIC● オフィス事業

事業ポートフォリオ
マネジメント

評価指標

推進

修正して推進

営業利益率
ROA
営業利益

● 海外事業（国別）

抜本的な再構築● 仲介事業当面の方針
配当性向30％以上
安定的な配当の継続維持● シニア住宅事業

定性評価● ゴルフ事業

市場成長性● ハンズ事業

•
•
•

競争力
シナジー
社会的影響

M&A
アライアンス

環境影響（TCFDなど）

撤退（売却・清算など）

株主価値・企業価値の向上
ROE向上

収益性・効率性の向上● 全 事業共通の定量評価・定性評価を踏まえた総合的判断

EPS成長● 評 価→モニタリング→見直し・配分決定のマネジメント● 事業価値最大化を目的とした外部資本活用

2020年代半ばまでにROE 8%目標の達成

60

Section 4

サステナブルな成長を支える基盤

主要な財務指標
自己資本・有利子負債の推移
自己資本

EPSおよびROEの推移

D/Eレシオ

有利子負債

12,00014,788

11,37911.2

12,898

12,104

11.7

0

15.0

60

4,423

4,681

2.6

2.6

2016

2017

ROE

配当金（期末）
10

7.3

7.7

2.5
※1
（2.3）

2.3

2018

2019

2020

（年度）

57.80

56.84

0.0

0
（円）

2016

2017

2018

16.0

8.0

8.0

7.5
53.1

2019

2020

（年度）

25.1

27.3

6.5

7.0

7.5

8.0

0

0

（%）

（円）

2016

2017

2018

2019

固定資産
9,790億円

管理運営事業4,559億円 人財活用型
6,496億円
総資産（消去前）

27,335億円
資産活用型
20,839億円

販売用不動産4,330億円

8.0

2020

（年度）

その他
2,962億円

うち投資有価証券
965億円

17,082億円
戦略投資事業セグメント内訳（3,756億円）
固定資産
283億円

販売用不動産1,616億円

主に再生可能エネルギー施設※1. ハイブリッドファイナンス考慮後のD/Eレシオです ※2. 2021年度より従来の7事業から4事業にセグメント変更を行ったため、変更後のセグメントに組み替えて表示しています

61

60

20

賃貸等不動産簿価 8,176億円(巡航時稼働物件NOI利回り：約5%）

都市開発事業

80

40

29.8

25.1

都市開発事業セグメント内訳（17,082億円）
不動産流通事業
1,937億円

3,756億円

16.0

4

30.13

セグメント別資産内訳※2

戦略投資事業

8.0

8

53.70

20

（倍）

6.5

15.5

5
3.7

5.0

14.5
13.0

40
51.77

2.3

100

16

7.3
6.7

5,967

5,833

配当性向（%）

配当金（中間）

20

12
10.0

5,614

（億円）

80

11.6

8,000

4,000

20.0

13,610
14.5

11.4

EPS

EBITDA倍率

16,000

配当金・配当性向の推移

その他
1,857億円

うち投資有価証券 1,083億円

0（%）

Section 4

サステナブルな成長を支える基盤

財務分析
業績の総括

（億円）

◉2
 020年度の業績は、営業収益9,077億円（対前年度△5.8%）、営業利益565億円（同△2018年度 2019年度

2020年度

前年度比

28.7%)、経常利益466億円（同△31.0%）、特別損失として新型コロナウイルス感染症による

営業収益

9,019

9,632

9,077

△ 555

損失などを計上し、親会社株主に帰属する当期純利益217億円（同△43.9%）となりました。

営業利益

802

793

565

△ 228

経常利益

707

675

466

△ 209

親会社株主に帰属する当期純利益

375

386

217

◉新
 型コロナウイルス感染拡大の影響を受け、主に第１四半期は商業施設・運営施設・営業店△ 169

舗の臨時休業や営業時間の短縮などにより、全セグメントの事業活動に大きな制約が生じまし

D/Eレシオ

2.3倍

2.3倍

2.5倍

た。緊急事態宣言解除後は、順次営業を再開し、第２四半期以降、政府による各種政策などに

ROA

3.5%

3.3%

2.2%

△ 1.0P

ROE

7.3%

6.7%

3.7%

△ 3.1P

より、業績は回復基調になったものの、新型コロナウイルス感染再拡大による外出自粛の動き

※1

0.1

などの影響が続き、減収減益となりました。

「東急プラザ」などの商業施設は、新型コロナウイルス感染拡大の影響を受けた一方、「東京ポートシティ

セグメント別営業収益／セグメント別営業利益※2◉2
 020年度のセグメント別実績は、都市事業が増収増益となった一方で、住宅事業が増収減益、その他5つのセグメントは減収減益となりました。

セグメント別
営業収益

9,632
都市
+123

住宅 管理 仲介+100 △60 △30

ハンズ △334
次世代・関連 △186
全社・消去 +101
9,077

ウェルネス △268

（億円）

2019

セグメント別営業利益2020 （年度）

793
都市
+25

（億円）

住宅
△1

管理
仲介
△21
△29
ウェルネス △149

ハンズ △47
次世代・関連 △14
全社・消去 +8565

20192020 （年度）

都市事業

竹芝 オフィスタワー」の新規稼働、投資家向けビル売却収益の増加、再生可能エネルギー事業の稼働案件の増加などにより、増収増益となりました。

住宅事業
管理事業

仲介事業

分譲マンションの計上戸数の増加などにより増収の一方、販売費用の増加などにより減益となりました。
ビル管理事業は大型物件の管理がはじまった一方、新型コロナウイルス感染拡大に伴う工事受注減や前年の大型ビル工事の反動減などにより、減収減益となりました。
新型コロナウイルス感染拡大に伴う店舗の休業や営業時間短縮により取引件数が減少し減収、前期不動産販売の高利益率物件売却の反動減などで、減益となりました。

ウェルネス 新型コロナウイルス感染拡大の影響を強く受け、主に第1四半期の東急ステイ、東急スポーツオアシス、事業
ハーヴェストクラブなどの運営施設の休業や営業時間短縮、需要の減退などにより、減収減益となりました。
ハンズ事業
次世代・
関連事業

※1. ハイブリッドファイナンス考慮前のD/Eレシオです ※2. セグメント変更前の実績値です62

主に第１四半期の新型コロナウイルスの感染拡大に伴う店舗の休業や営業時間の短縮などの影響により、減収減益となりました。
国内同様、新型コロナウイルスの感染拡大に伴い、事業活動に影響を受けており、インドネシアの分譲
マンションの計上戸数減などにより、減収減益となりました。

Section 4

サステナブルな成長を支える基盤（億円）

資産・負債および純資産

2018年度◉2
 020年度末の総資産は2兆6,523億円で、前年度末から1,649億円増加しました。

都市事業を中心とした投資により販売用土地建物が増加し、「東京ポートシティ竹芝」の竣工などに伴って固定資産も増加しています。
◉総 負債は2兆436億円で、有利子負債の増加などにより、前年度末から1,504億円

2019年度

2020年度

前年度比

販売用土地建物

5,680

6,580

6,806

227

固定資産

11,424

11,927

12,239

312

のれん

771

717

664

△ 53

投融資

2,944

3,122

3,391

268

3,233

2,527

3,423

896

24,052

24,874

26,523

1,649

有利子負債

12,898

13,61014,788

1,177

その他

5,467

5,320

5,648

327

総負債

18,366

18,931

20,436

1,504

純資産

5,687

5,942

6,087

145

その他
総資産

増加しています。
◉純 資産も6,087億円で、利益剰余金などが増加し、前年度末から145億円増加しました。

※

賃貸等不動産の時価評価◉2
 020年度末のオフィスビルや商業施設などの賃貸等不動産の帳簿価額は8,383億円、その時価評価額は1兆1,036億円、帳簿価額と時価評価額の差額は2,653億円です。なお、開業前計画中の物件（2020年度末797億円）は、時価の把握が困難なことなどから、期末時価評価額および期末簿価には含まれていません。

10,000
8,000

7,057

7,701

8,669

9,677

9,371

9,285
7,975

7,914

6,000

8,161
970

8,345
390

8,383

7,954

7,191

4,000

11,036

10,915

10,615

2,000
0
（億円）

簿価

2014
簿価（未稼働）

2015

2016

2017

2018

2019

2020 （年度）

時価キャッシュ・フロー（億円）◉2
 020年度の投資活動によるキャッシュ・フローは、固定資産の取得などにより2018年度

2019年度

2020年度

前年度比

1,160億円の減少となりましたが、これらの投資資金を補うために、営業活動による営業活動によるキャッシュ・フロー

445

△67

1,004

1,071

キャッシュ・フローは、税金等調整前当期純利益の増加などにより1,004億円増加、投資活動によるキャッシュ・フロー

△604△1,472△ 1,160312

財務活動によるキャッシュ・フロー

1,391

651

1,083

433

財務活動によるキャッシュ・フローは、有利子負債の調達などにより1,083億円増加
しています。

※「『税効果会計に係る会計基準』の一部改正」（企業会計基準第28号 2018年2月16日）等を2018年度第1四半期の期首から適用しており、2017年度の主要な経営指標等については、当該会計基準等をさかのぼって適用した後の指標等となっています63Section 4

サステナブルな成長を支える基盤

人財・組織風土
創業の精神「挑戦するDNA」を継承しながら、競争力向上に資する人財戦略を推進しています。
また、従業員にとって働きやすい環境整備と、個々の能力を最大限に発揮し、多様性のあるイノベーティブな組織風土の醸成をめざしています。

人財マネジメントの考え方

人財戦略の基本方針

当社グループが、ステークホルダーの皆さまに多様な価値を提供していくためには、普2030年にありたい姿を示した長期ビジョン「GROUP VISION 2030」の実現に向段から従業員が社会課題へのアンテナを高くし、社会に向き合う使命感を持って行動す

けて、当社グループは創業の精神である「挑戦するDNA」を継承しながら、計100社

ることが重要だと考えています。こうした考えのもとに、誰もがいきいきと働ける環境を

超、約3万人のグループ従業員とともに、一体感のあるイノベーティブな組織風土を整備しながら、競争力向上に資する人財戦略を推進しています。各事業会社では、採用、醸成し、絶え間ない価値創造を続けていきます。

育成、配置・異動、評価・報酬の制度を活かした人財マネジメントによって、一人ひと各事業会社では、組織が向かうべき基本的な方向性を共有しながら、個々の挑戦をりの働きがい向上に努めています。

後押しする育成体系と環境整備、多様な働き方を選択できる制度設計、およびITイン
フラのさらなる充実に取り組んでいます。そして従業員に対して

人財マネジメント体制

は、組織が向かうべき方向性の◉ 人財戦略の各課題について、グループ人財会議などを設置し、グループ横共有、自らの成長を社会に還元

断的なマネジメントを実施◉ 各社の特性に合わせたエンゲージメント・サーベイや、従業員満足度調査

を定期的に実施。組織と従業員とのエンゲージメントを可視化することによって、組織力を強化

力の獲得などを求めています。

求める⼈財像

会社と従業員の双方が、こうし挑戦するDNAた活動を通じて一体となり、イノ◉ グループ労務連絡会を通して、健康・安全・働き方改革に関する人事労務

ベーションを生み出しやすい自管理情報を共有

由闊達な組織風土の醸成と、社◉ 健康意識醸成やヘルスリテラシー向上のためのグループ共同研修を開催
KPI目標

  

採⽤

会の課題を発見し解決に導く能

めざした目標値を設定し、KPIで進捗状況を確認

グループ人事部

働きがいを⾼めるするための行動、お客さまや社◉ ダイバーシティ＆インクルージョンの実現や従業員の健康維持、人権尊重を管轄・責任部門

当社のありたい姿「価値を創造し続ける企業グループへ」

評価・報酬

社会に向き合う
使命感

配置・異動

会課題の解決を起点とした企業

P.20参照価値の向上をめざします。

64

働きやすさを⾼める
働く環境育成

Section 4

サステナブルな成長を支える基盤

働きやすさを高める環境づくり

人権方針と具体的な取り組み

サステナビリティサイトへ

健康経営

人権方針の策定

当社グループは、従業員の幸福と健康維持・増進を重要な経営課題と捉えています。

私たちは従業員をはじめ、あらゆるステークホルダーの人権を尊重し、サステナ

心身の健康や健康寿命の延伸につながる、グループ各社のさまざまな施策は、社会

ブルな社会と成長の実現をめざしています。国際的な人権基準を支持し、2019※1
から評価されており、当社は2021年度には2年連続で「健康経営銘柄」に選定され年12月には「東急不動産ホールディングスグループ人権方針」を策定しました。

ました。また、2020年12月には「渋谷ソラスタ」内の本社オフィスが、国内デベロッ※2
パー初の「WELL認証」を取得しています。

人権リスクの特定プロセスと取り組み
2019年度に人権に関するリスク評価を実施し、全事業共通の課題のほか、各

働き方改革

事業で人権問題が発生する可能性と、その潜在的な影響度を指標にして分析。

グループ各社では、ITインフラの強化やテレその結果を踏まえて、当社の事業活動に関係する重要な人権課題について、６

ワーク環境の整備によって、従業員の生産性つの項目を特定しました。

向上や、多様な働き方を選択できる職場づくり

また、特に事業活動に起因する人権への影響を鑑み、「建設資材（コンクリート

を実践しています。並行してフレキシブルな休業制度などを整え、仕事と生活の両立を支え
ています。

型枠）
の利用について」および「外国人技能実習生への人権の配慮」を、優先すべき重点課題としました。

新人研修もオンラインで実施

2020年度には、サプライチェーン全体で取り組むために、人権およびサステナ
ブル調達のデュー・ディリジェンス※4を開始。
「サプライチェーンにおける強制

ダイバーシティ＆インクルージョン

労働や児童労働の未然防止」、および「コンクリート型枠用合板※5の持続可能女性管理職比率や男性育児休業のKPIを設け、多様な人財が存分に活躍できる環境性に配慮した木材使用100％」の目標を掲げ、2030年度までの実現をめざしを整備しています。ハラスメント対策では、従業員研修や規程の整備を通じて、互います。また、建設会社24社に人権・調達に関するアンケートを実施し、エンゲーの価値観を尊重し合える風土づくりに努めています。なお、東急不動産では2020年

ジメントを行いました。

※3

度、「PRIDE指標」 において「シルバー」を受賞しました。
※1. 経済産業省と東京証券取引所が共同し、健康経営の施策づくりや実践に力を入れ、成果を挙げている上場企業を選定・公表する取り組み※3. LGBTなどセクシュアル・マイノリティへの取り組み評価指標※2. WELL Building Standard 。健康・快適性に配慮した建物・室内環境評価システム※4. サプライチェーン上の人権および環境リスクを特定・評価し、予防・軽減策を図り、問題発生時の対処方法を情報発信するという一連のプロセス※5. 主に鉄筋コンクリート（RC）構造物で使用する、コンクリートを流し込む型枠用合板

65Section 4

サステナブルな成長を支える基盤

ガバナンス
当社グループでは、リスクマネジメントやコンプライアンスの実践と徹底に重きを置き、経営の健全性・透明性を高めています。
コーポレートガバナンスにおいては、より迅速かつ果断に意思決定を行えるよう、継続的な強化に努めています。

取締役会議長メッセージ
当社グループは、2021年5月に発表した長期ビ

しているもので、今回の長期経営方針に沿って当社

ジョン「GROUP VISION 2030」において、価値取締役会が必要とするスキル項目をアップデートし、創造への取り組みテーマ（マテリアリティ）のひとつに

体制強化に活用しています。

P.80参照「成長を加速するガバナンスをつくる」を掲げ、あわさらに、実効性評価にあたっては、以前から行ってせて策定した長期経営方針でも、ガバナンスを「サスいた顧問関係のない弁護士による第三者評価に加テナブルな成長を支える基盤」として重視し、取り組

え、2020年度から外部コンサルタントの活用も開始

んでいくものとしています。これらのビジョン・方針

し、評価の結果を実効性の向上に活かしています。

に基づき、改訂版コーポレートガバナンス・コードや今後も、こうした体制整備を進めるとともに、社長

東京証券取引所の市場再編なども見据えながら、ガをはじめ担当役員、担当部門が株主・投資家の皆さ

バナンス体制の整備を着実に進めています。

まと建設的な対話を重ね、いただいたご意見・ご指2021年度は、取締役会における独立社外取締役

摘も参考にしながら、さらなる経営の健全性・透明の構成比率を40％に高めるとともに、女性の取締役

性の向上に真摯に取り組みます。そうした積み重ねを増員。また、取締役会の諮問機関である指名・報が、「サステナブルな成長を支える基盤」としてのガ酬委員会では委員の過半数を独立社外取締役とするバナンスの確立、ひいては当社グループのありたい姿など、多様性の確保や監督機能の強化に努めました。

「価値を創造し続ける企業グループ」の実現につな

取締役会の実効性を高めるための取り組みとしてがっていくものと考えています。

は、取締役のスキルマトリクスを見直しました。スキ

東急不動産ホールディングス株式会社
取締役会長 取締役会議長

金指 潔

ルマトリクスは、取締役会全体としての知識・経験・能力のバランスおよび多様性を確保する観点で整備

66

Section 4

サステナブルな成長を支える基盤

コーポレートガバナンス強化の歩み
2013年度● 当社設立2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度● 中長期経営計画「Value  Frontier 2020 価値を創造し続ける企業グループへ」策定● 社内取締役13名で発足● 独立社外取締役の独立性基準を策定（監査役にも準用）● 初の社外取締役を選任● 取締役会の実効性評価に第三者評価を導入● 実効性評価に外部コンサルタントを活用● 社外取締役を2名増員● 初の女性社外取締役1名を選任● 取締役のスキルマトリクスを開示● 指名・報酬委員会を設置●「東急不動産ホールディングスグループ
コーポレートガバナンスガイドライン」を制定● ESG取り組みを勘案した役員報酬評価を実施● 取締役会の実効性評価を開始● 中期経営計画においてコーポレートガバナンスのKPIを設定● 取締役および委任型執行役員に対する株式報酬制度を導入

社外取締役
1名（11.1%）

2021年度● 長期ビジョン「GROUP VISION
2030」策定● 政策保有株式に関する方針を明確化

社外取締役
0名（0%）

2020年度社外取締役
3名（23.1%）

社外取締役
4名（30.8%）67● 指名・報酬委員会の構成見直し（過半数を社外取締役に）● 女性社外取締役を
2名に増員
社外取締役
6名（40.0%）

Section 4

サステナブルな成長を支える基盤

基本的な考え方体制図

当社は、お客さまや従業員、ビジネスパートナー、地域社会、株主・投資家など当社グループを取り巻く

当社
監査役

監査役会

持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を図ります。その実現に向けて、経営の健全性・透明性を会計監査人

ステークホルダーに対する責任を果たすため、事業活動を通じた社会課題への取り組みにより、企業の監査役室確保するとともに、意思決定の迅速化に資するガバナンス体制の構築に取り組みます。

各部門
リスクマネジメント委員会

当社では、コーポレートガバナンスに関する基本的な考え方や体制を「東急不動産ホールディングスグ

サステナビリティ
委員会

ループコーポレートガバナンスガイドライン」に定め、ガバナンスに対する取り組みや、株主・投資家との建設的な対話を円滑に実施するうえでの指針としています。2018年2月の策定以来、法令の改正やガ

グループ
内部監査部

各事業会社

社長

会長

副会長

取締役会

株主総会

コーポレートガバナンスガイドライン

グループ経営会議

指名・報酬委員会

バナンスに対する社会的要請を踏まえて、適宜、見直しを続けています。 コーポレートガバナンスサイトへ

主な組織の役割
取締役会

法令、定款などの定めに基づき、会社の指名・報酬委員会 取締役候補者および執行役員の指リスクマネジメント委員会

経営方針および業務執行上の重要事項を決議し、取名、取締役および執行役員の報酬など、取締役会など

クマネジメントを統括的に管理、支援し、リスクの測締役の職務の執行を監督する機関です。

からの諮問事項について審議する任意の委員会です。

定やモニタリング、啓発活動などを行います。

監査役会

グループ経営会議

法令、定款などの定めに基づき、取締役

経営に関する重要事項全般、事業

サステナビリティ委員会

グループ各社が担うリス

当社グループのサステナビの職務執行の適法性や会計処理の適正性など、日々会社の重要な投資や事業戦略などについて、グループ

リティに関する基本方針の策定や推進体制の構築、の会社の活動について、各監査役が監査しています。

観点からの審議、協議、報告ならびに業務執行の全般

進捗のモニタリングや報告などを行います。

的統制を行います。

68Section 4

サステナブルな成長を支える基盤

取締役会

たは執行役を兼任しないことを前提としています。
取締役会における独立社外取締役の構成比率は3分の1以上が適切と考えており、現取締役会の位置づけ

在の比率は40％となっています。

取締役会は、株主総会に次ぐ当社経営上の最高意思決定機関であり、原則月1回開催するほか、必要に応じて臨時で開催します。
「取締役会規程」「職務権限規程」など

取締役会の実効性評価の規程に基づき、法令または定款に定める事項のほか、経営方針や事業計画、大規

当社取締役会は、経営の健全性・透明性を確保するため、毎年、各取締役・監査役

模な投資計画をはじめ、グループ経営における重要事項の意思決定を行います。

からの意見などを踏まえ、その実効性を評価するとともに、そこから見出された課題

取締役会に付議する事項以外の業務執行については、グループ経営会議などの下位

を取締役会で共有し、継続的な改善に活用しています。2020年度は取締役・監査役

会議体および当該業務の担当役員らに権限を委譲し、取締役会がそれらの職務執行に対するアンケート調査を実施。その際、客観性あるアンケートの設計および集計のを監督します。

ため、外部コンサルタントを活用するとともに、顧問関係のない弁護士による第三者
評価を得ました。その結果、「実効性が確保できており、より良いガバナンスに向けて

取締役会の構成

意欲的である」との結果を得ました。引き続き、さらなる実効性向上に努めます。

当社では、取締役会が、ジェンダーや国際性などを含む多様性にも配慮しながら、長期経営方針の推進に必要なスキルを備えた体制となるよう努めています。その構築に

指名・報酬委員会

向けて、取締役会全体としての知識・経験・能力のバランスおよび多様性を確保する「取締役候補者および執行役員の指名に関する事項」や「取締役および執行役員の報観点からスキルマトリクスを整備しています。

酬等に関する事項」などについて、手続きの公正性・透明性を高めることを目的に、

P.80参照取締役候補者については、社内出身者からは知見や判断力のある人材を選定。社外

取締役会の諮問機関として、指名・報酬委員会を設置しています。2020年度は2回取締役としては、良識的かつ客観的な観点を持ちながら、経営、法務、財務、会計を開催し、委員の出席率は100%でした。

はじめ、出身分野における豊富な経験を有し、独立した立場から成長戦略やガバナン

これらの事項は同委員会に諮問のうえで、取締役会で決議します。委員長は独立社外スの充実に関する問題提起や議論ができる人材を選定しています。なお、社外取締役

取締役が務め、また委員の過半数は独立社外取締役としています。2021年度の体制

候補者の選定にあたっては、当社のほかに5社を超える上場会社の取締役、監査役まは、次のページの通りです。

69Section 4

サステナブルな成長を支える基盤

取締役報酬

● 委員長

貝阿彌 誠（独立社外取締役）

● 委員

三浦

惺（独立社外取締役）● 委員

星野 次彦（独立社外取締役）

取締役の個人別の報酬などの内容に係る決定方針は、指名・報酬委員会への諮問

● 委員

金指

潔（取締役会長）● 委員

西川 弘典（取締役社長）

を経て、取締役会で決定しています。
現在、取締役の金銭報酬限度額は、年額600百万円以内（ただし使用人兼務取締役

社外取締役の独立性の判断基準
当社は、東京証券取引所の定める独立性基準に加え、過去3事業年度のいずれかにおいて、以下のの使用人分給与は含まない）と定めています。また、金銭報酬とは別枠で、原則とし基準のいずれにも該当しない場合には、当該独立社外取締役に独立性があると判断します。

て退任時に当社株式を交付する株式報酬制度を導入しています。当社が設定する株（1）当社の連結売上の2%以上を占める取引先の業務執行者

式交付信託に基づき、取締役（社外取締役および非業務執行取締役を除く）
および委（2）当社が売上の2%以上を占める取引先の業務執行者

任契約を締結している執行役員（取締役会により定めた者に限る）に対して、合計で1（3）当社の連結総資産の2%以上を占める借入先の業務執行者

年あたり13万ポイント（1ポイント＝1株）
を上限としています。

（4）出資比率10%以上の当社の主要株主および出資先の業務執行者（5）当社から役員報酬以外に年間10百万円超の報酬を得ているコンサルタント、会計専門家または法律専門家取締役の個人別の報酬等の内容に係る決定方針
報酬の決定にあたっては、以下の2点を基本方針としています。

（6）当社および連結子会社の取締役などの配偶者または2親等以内の親族

1．優秀な人材の獲得・維持、職務執行の動機づけが図れる水準とすること
サクセッションプラン

2．中長期的な企業価値向上および株主価値増大への貢献意識を高める制度・構成

取締役候補者の選定は、取締役としてふさわしい人格・識見を備え、健康であることとすることを前提として行います。

業務執行取締役の報酬体系は、以下の3つの要素から構成しています。

2つ以上のセグメントにおける責任者としての経験を通じて経営指標の達成状況など

1．日々の業務執行の対価としての月例報酬（毎月支給の基本報酬）を評価し、知見や判断力、そしてマネジメント力が備わっているかを見極めるととも

2．単年度実績および経営計画の達成度、ESGへの取り組みなどを総合的に勘案し支に、その適性について第三者による客観的な評価を受けています。そのうえで、代表取締役社長が次年度の経営陣幹部の選任案を作成し、指名・報酬委員会に諮問した後、取締役会で決定しています。

給する賞与（業績連動報酬等）
3．株価変動によるメリットとリスクを株主と共有し、中長期的な業績と企業価値向上への貢献意識を高める株式報酬（非金銭報酬等）

70

Section 4

サステナブルな成長を支える基盤

監査役報酬

固定報酬および変動報酬の支払割合の目安については、次の表の通りです。

監査役の報酬は、報酬総額（年120百万円）の範囲内で、監査役間の協議により決定
業務執行取締役の報酬体系
項目
支給時期
位置づけ
総報酬に占める比率目安

しています。
固定報酬

変動報酬

月例報酬

賞与

株式報酬

毎月

年1回

退任時

役員区分

基本報酬

短期インセンティブ
報酬

中長期インセンティブ
報酬

60%

30%

10%

変動の考え方

業績評価により変動

報酬等の総額（百万円）

報酬等の種類別の総額（百万円）
月例報酬（固定報酬）

賞与

株式報酬

対象となる
役員の員数
（人）

取締役

296

212

67

16

14

（うち、社外取締役）

43

43

ー

ー

4

監査役

66

66

ー

ー

4

（うち、社外監査役）

9

9

ー

ー

2

株価連動

―
標準額からの変動幅

2020年度の役員報酬等の総額※

60 〜 140%

監査と内部統制

報酬の水準は、代表取締役の報酬水準をベースに、外部調査機関の客観的な調査

監査役会

データなどを参考にしながら、一定の役位格差に基づき定めています。また、基準と当社は監査役制度を採用しています。監査役は、取締役会をはじめとした重要な会なる代表取締役社長の報酬水準は、原則として前年度の連結営業利益の0.1%を総議体に出席し、取締役などから報告を受けるとともに、決裁書類の閲覧、子会社から額の目安に、特別利益・特別損失の額や同業他社の報酬などを勘案し、決定します。

の報告聴取、内部監査部門や会計監査人との連携などを通じて、当社および子会社

非業務執行取締役の報酬は、独立した客観的な立場からの当社経営の監督という役の業務執行状況を監査しています。

割に鑑み、毎月支給の基本報酬（固定報酬）のみにより支給します。報酬の水準は、

監査役会は、常勤監査役を中心とした現場の往査などに基づく的確な情報把握によ外部調査機関の客観的な調査データなどを参考に、当社が求める人材の招聘に必要り、公正な監査意見を形成し、監査役制度の機動性・柔軟性を活かして、株主の負な水準に設定しています。

託を受けた独立した機関として取締役の職務執行を有効に監査します。

※ 員数および報酬等の額には、2020年6月25日開催の第7回定時株主総会終結の時をもって退任した取締役１名が含まれます。また、2020年度の株式報酬は、2017年6月28日開催の第4回定時株主総会決議に基づく制度によるものです71Section 4

サステナブルな成長を支える基盤

リスクマネジメント

監査体制
監査役（会）、会計監査人、内部監査部門が、それぞれの監査計画や監査実施状況を相互に共有するほか、適宜情報交換を行い自らの監査活動に役立てるなど、緊密に

リスク管理方針

連携を取っています。

当社は、グループ各社の経営目標達成を阻害する事象として、7つの個別リスク（投資

監査役会では、会計監査人からビジネスリスクや重点監査ポイント、四半期レビュー※

リスク、財務資本リスク、人事労務リスク、法務コンプライアンスリスク、IT戦略リスク・

および本決算の監査結果について報告を受けるほか、会計監査人とKAM に関する

デジタル戦略リスク、情報セキュリティリスク、危機管理対応）
を定め、加えて、気候変協議を行っています。また、常勤監査役は、事業上の個別事象や各期決算上の留意事

動リスクを重要性の高い新たなリスクとして認識しています。

項について、適宜、会計監査人と意見交換を行います。

これらリスクを適切に管理するために、「リスク管理の基本方針」を策定し、この方針

内部監査部門は、四半期ごとに監査結果を常勤監査役に報告するほか、会計監査人に基づくリスク管理体制を整備・運用しています。また、長期ビジョンで定めた6つと連携して財務報告に関わる内部統制評価を実施し、期末日時点の評価結果を監査の取り組みテーマ（マテリアリティ）について、機会およびリスクと、関連する重要リス役会に報告しています。また、内部監査部門の統括部長が監査役会に出席し、監査クを特定、管理しています。

役監査の状況を把握するほか、適宜、常勤監査役と意思疎通を図り、意見交換を行っています。

リスク管理の基本方針
当社は、経営目的の達成を阻害する損失の危険を統括的に管理するため、全社の重大リスクを把

内部統制

握し、対策の実施などを優先度に応じて計画的かつ継続的に行う。

当社グループでは、持続的発展と企業価値向上を図るためにコンプライアンス経営を徹底しています。業務の適正を確保しながら効率性・有効性を高め、経営課題の達成、適切な情報開示の実践を行っていくため、すべてのグループ構成員が内部統制システムの整備・運用に取り組むこととしています。また、監査役は内部統制シス
テムの整備・運用状況を監視し、検証しています。

※ Key Audit Matters（監査上の主要な検討事項）

72

重要性の高いリスク

その他のリスク● 投資リスク● 法務コンプライアンスリスク● 財務資本リスク● IT戦略リスク・デジタル戦略リスク● 人事労務リスク● 情報セキュリティリスク● 気候変動リスク● 危機管理対応Section 4

サステナブルな成長を支える基盤

リスク管理体制
リスク管理はグループ経営会議、取締役会を通じて運用するとともに、グループ各社が担うリスクマネジメン
トをリスクマネジメント委員会で統括的に管理します。
社内で個別リスクを主管する部署が、グループにおけるリスク管理体制および運用状況を把握。評価・分析
しています。
また、内部監査を通じて管理体制および管理業務の十分性を確認するとともに、重大リスクに関する監査を優先度に応じて計画的に実施しています。緊急かつ重大な損失の危険に対しては、「緊急時対応基本規程」に基づいて情報伝達および意思決定を行い、被害を最小限にとどめる対応を行います。

リスクマネジメント委員会

グループ経営会議役  割

投資・財務資本に役  割① グ ループのリスクマネジメント体制およびグループのリスクマネジメント活動方針の決定

関係するリスクの経営に関する全般的重要事項の協審議を指示② 重 要インシデント※1の内容および再発防止策と、グループ横断的に管理すべきリスクに関する情報共有

議、事業会社の重要な投資案件および事業戦略などのグループ観点からの審議、協議、報告ならびに業務執行の全般的統制③ 各 社・各ユニットなど※2の重要リスク改善活動の態勢に関するモニタリング※ 経 営上、特に重要なインシデント対応を含む④ グ ループのリスクマネジメント体制の有効性の評価・改善（適宜）管理するリスク⑤ グループ全体のリスク意識の醸成・啓発活動に資する支援の実施（適宜）

事業戦略、投資、財務資本、マー管理するリスクコンプライアンス、業務管理（人事・労務管理、品
質安全、
情報管理、
お客さま対応、取引先管理など）、
クライシスマネジメントに関するリスク管理対象とした
重要リスクに対する改善活動の概要・頻度などを報告

ケティング、グループ経営資源（人財・顧客・情報など）活用に関するリスク

経営・事業戦略上の重要案件の報告（インシデントを含む）

グループ横断的にリスク情報の報告

各社・各ユニットなど

役  割● 経営・事業活動の実施 ● 重要リスク改善活動の実施（PDCA）● インシデントの対応・再発防止の策定※1. インシデント：発生した、または発生しかねない状況にある事件・事故・災害のこと※2. 東急不動産ホールディングス、東急不動産の各ユニット（都市、住宅、戦略、ウェルネス）、東急コミュニティー、東急リバブル、東急ハンズ、東急住宅リース、学生情報センター、石勝エクステリアが含まれます73Section 4

サステナブルな成長を支える基盤

情報セキュリティの強化
当社グループでは、「情報管理基本方針」と「情報管理基本規程」を定め、情報管理に関する責任の明確化や、管理の基本的要件、原則などを規定しています。また、グループ情報セキュリティ委員会において、各社から活動報告を受けるなどのPDCAサ
イクルを構築、運用しています。

コンプライアンス
当社グループでは、コンプライアンス経営によるリスク管理の実践がグループの経営基盤であるとの認識のもと、役員・従業員一人ひとりが、法令などの遵守はもとより、行動規範である「東急不動産ホールディングスグループ行動基準」に従って判断、行動するよう啓発しています。
また、より具体的なマニュアルとして「東急不動産ホールディングスグループコンプラ
イアンスマニュアル」を整備し、定期的な研修を通じて周知・徹底を図っています。
コンプライアンス違反に関する相談・通報として、当社およびグループ各社にコンプライアンス・ヘルプライン窓口を設置しており、従業員（契約社員、派遣社員、アルバイトなども含む）が共通で利用できる体制としています。また、匿名の通報が可能
な内部通報窓口、顧問ではない弁護士が受け付ける外部通報窓口を整備し、違反行為の早期発見と是正を図っています。

74

Section 4

サステナブルな成長を支える基盤

西川 弘典
東急不動産ホールディングス株式会社
代表取締役社長

貝阿彌 誠
社外取締役（独立役員）

第8回定時株主総会が開催されて間もない7月12日、社外取締役の貝阿彌誠と代表取締役社長である西川弘典の対談を行いました。
長期ビジョンの意義と実践、社外取締役の専門性の多様さ、そして社会課題の解決をめざして攻めのガバナンスを展開する重要性について、意見を交わしました。

多彩な社外取締役とともにスローガンに込めた環境経営への決意

攻めのガバナンスで西川

先日の株主総会では、ありがとうございました。

貝阿彌

直接声を聞く良い機会になりましたね。

貝阿彌

今回の総会ではオンライン配信や株主からの

西川

とりわけ個人株主の皆さまがどのように考え

社会課題の解決をめざす

役会の体制、株主還元、そして、アフターコロナにおける今後の経営についてご意見を多くいただきました。

事前質問受け付けなど、新しい取り組みが行われていているかを理解でき、私たちの事業の方向性を決めましたね。事前質問の反応はどうでしたか？

ていくうえでの示唆をいただいたと感じています。

西川

貝阿彌

意見や質問は約400件に上りました。特に取締75

今後の総会でも、ぜひ継続していきましょう。

Section 4

サステナブルな成長を支える基盤

西川

私もそう思います。ところで当社グループは5月に理解してもらうための端的なメッセージが必要では多くの従業員が関わることが望ましいですね。ぜひ、に長期ビジョンを発表しました。内容検討のプロセスないか」という声が社外取締役から相次ぎました。

未来を担う若い人たちの意見も取り入れてください。

では社外取締役からも数多く意見をいただきました。

西川 そこから生まれたのが「WE ARE GREEN」です。

西川

草案は社内の議論を重ねて内容を充実させていきまし貝阿彌

5年後の姿を描いていけるよう進めていきます。

たが、それだけではどうしても視野が狭くなります。だ

環境への取り組みを進める意思を真っ先に感じました

からこそ、社外取締役のフラットな目線の意見を踏まが、他にも色々な意味を込めているそうですね。

えて案をブラッシュアップできたことが貴重でした。

西川

貝阿彌

特に印象的だったのは、スローガンにつな「GREEN」は私たち自身です。同時に、長期ビジョン

がった議論です。10年後にありたい姿の議論は煮詰でDXとともに全社方針として掲げる環境経営を実践

西川

まってきたけれど、「感覚的に分かりにくい」「グルー

し、
環境先進企業をめざす決意を表しています。
さらに、れました。取締役会のスキルマトリクスを強く意識してプがどう変わりたいかを、すべてのステークホルダー「WE ARE」では最後までやり遂げる意思を、グラデー

候補者を探し、指名・報酬委員会に諮問しました。

ションでは人財や事業の多様性を表現しました。

貝阿彌

貝阿彌

これからグループの全従業員に「WE ARE

験が豊富な三浦惺さんの存在が大きいと感じています。

GREEN」を浸透させていくことが重要ですね。経営でまた、金融庁設立を経験し、国税庁長官を務めた星野は、どのように長期ビジョンを実現していきますか？

次彦さん、厚生労働省で働き方改革や女性活躍を推進

西川 現在、2022年5月の発表に向け、2025年までのした定塚由美子さんを迎え、専門性が広がりました。

中期経営計画の草案を議論しています。数値目標も含

西川

めた具体的な計画を立て、部門ごとに長期ビジョンとそ務められた小笠原倫明さんや、CFOとしての実務経験

東急不動産ホールディングス株式会社 代表取締役社長の実現に向けた戦略を有機的にリンクさせていきます。

が豊富な新井佐恵子さんにも、それぞれの領域での

西川 弘典

貝阿彌

高い見識に引き続き期待しています。

新鮮なスローガンでした。グループを挙げて

当 社 のコー ポレートカラー は 緑 色 な ので、計画の策定においては役員だけでなく、より76

各部門で幅広い 従業員の意見を出し合って貝阿彌 「WE ARE GREEN」の実践に期待しています。

素朴な質問が本質に気づかせてくれる
今回の総会で、新任の社外取締役が3名選任さDX推進では、NTTなど民間企業での経営経

総務省で通信行政に携わり、総務事務次官まで

Section 4

サステナブルな成長を支える基盤

貝阿彌 実に多彩で幅広い視点を持ったメンバーがバ

仁義道徳は渋沢栄一の言葉だそうですね。

ランスよくそろい、取締役会での議論が楽しみです。

西川

西川 社外取締役との議論は有意義です。私は経営者の哲学に触れる機会は多くあります。
「富をなす根源はとして多角的な視点で判断しているつもりですが、社外

何かといえば、仁義道徳」という言葉を残しました。

取締役との議論で気づかされることが多々あります。

貝阿彌 なぜ仁義道徳の大切さに気づいたのですか？

修正が利く段階で、自分の考えを見直す良い機会です。

西川

貝阿彌

私は、
「この意見は一般人すぎる視点かもしいです、売ってください」だけでは売ってもらえなかっれない」と感じながらも、思い切って発言しています。

た。
「地域全体にとって、こういう良いことをするので、

西川

貝阿彌取締役から「こんな素朴なことを聞いてぜひ協力してください」と、腹の底から本音で言えるよ

申し訳ないけれど、なぜこれをやるの？」と質問されるうになったら、皆さんに協力してもらえるようになりまが、加えて、全社的に環境意識が高まれば、自ずとそのとき、本当にどきっとします。なかには、つい過去の慣した。
「三方よし」を実感しているからこそ、社会性の周辺にある社会的な道徳観も従業員一人ひとりに広がっ

習に従って進めてしまっている議題もあり、そういうとない事業は絶対上手くいかないと思っているのです。

ていくのでは、という副次的な効果にも期待しています。

きに「なぜ？」と事の本質を問われるのです。社外取締

貝阿彌

貝阿彌

役からステークホルダーの目線で意見をいただくこと

じて社会課題の解決を追求していることです。企業だ

切に、攻めのガバナンスで事業を進めてほしい。暴走は、私たちにはとてもよい刺激になります。

から利益を上げないといけない。しかし、利益だけをになっていないかは、社外取締役が監督していきます。

追求している会社はいずれ衰退します。仁義道徳の精西川

神で社会に貢献しながら利益を上げるのが理想的です。

く、攻めが足りないと思ったときも指摘してください。

西川 今回の長期ビジョンで、環境経営を打ち出してい社外取締役からの指摘があれば、私たちも軌道修正し西川社長は「仁義道徳」を大切にしているます。私たちのノウハウを活かした事業を通じて、喫緊やすい。これからも、よろしくお願いいたします。

と昨年の統合報告書のトップメッセージで知りました。

の社会課題である環境に貢献できると考えたからです貝阿彌 未来志向で、新しい価値創造を続けましょう。

仁義道徳の精神に立ち、攻めの経営を貝阿彌

はい。私たちの原点を作った人物ですので、そ新入社員時代に土地の買収をするとき、「お願

当社グループの良いところは、事業活動を通77

社外取締役（独立役員）

貝阿彌 誠

社会課題の解決、社会と向き合う使命感を大ぜひ、攻めていきたい。暴走した場合だけでなSection 4

サステナブルな成長を支える基盤

マネジメント体制

取締役

取締役会長

取締役副会長代表取締役社長

代表取締役

金指 潔

大隈 郁仁

西川 弘典

植村 仁

東急（株）取締役

東急不動産（株）取締役会長（公財）東急財団 理事長（一社）生涯健康社会推進機構 代表理事

取締役

取締役

取締役

取締役

岡田 正志

木村 昌平

太田 陽一

野本 弘文

東急リバブル（株）代表取締役社長

東急（株）代表取締役会長（株）東急レクリエーション 取締役
東映（株）社外取締役（株）三菱UFJフィナンシャル・グループ 社外取締役

78

雜賀 克
（株）東急コミュニティー 代表取締役社長（株）東急レクリエーション 取締役

東急不動産（株）代表取締役社長

取締役

Section 4

サステナブルな成長を支える基盤取締役

社外取締役（独立役員）

貝阿彌 誠

選任の理由、期待する役割

選任の理由、期待する役割

裁判官および弁護士として培っ公認会計士としての財務・会計

総務省における業務や、在職中た 企 業 法 務 ・ コンプ ライアンに関する豊富な知見に加え、企に取り組まれた情報通信行政をス・リスクマネジメントに関する業においてCFOや海外現地法

通じて培った、法務・コンプライ

知見を活かし、当社の経営に対人 の 代 表を務 めるなどの 経 営

アンス・リスクマネジメントおよ

選任の理由、期待する役割する監督に当たっていただくと経験を活かし、当社の経営に対びIT・DXに関する知見を活か

ともに、知見に基づく業務執行する監督に当たっていただくとし、当社の経営に対する監督にへの助言や、ステークホルダー

ともに、知見に基づく業務執行当たっていただくとともに、知見の視点に立った意見などを期待への助言や、ステークホルダーに基づく業務執行への助言や、し、社外取締役として選任をお社外取締役（独立役員）の視点に立った意見などを期待

社外取締役（独立役員）

新井 佐恵子

し、社外取締役として選任をお小笠原 倫明セーレン（株）社外監査役（有）アキュレイ 代表

（一財）
マルチメディア振興センター

日本郵政（株）社外取締役

大日本住友製薬（株）社外取締役

願いしました。

願いしました。

理事長

ステークホルダーの視点に立った意見などを期待し、社外取締役として選任をお願いしました。

（株）大和証券グループ本社 社外取締役（株）
コーエーテクモホールディングス
社外取締役

社外取締役（独立役員）

三浦 惺

選任の理由、期待する役割

選任の理由、期待する役割

選任の理由、期待する役割

公 益 性 の 高 い 通 信 事 業を担う

財 務 省 および 国 税 庁 に お ける

厚生労働省における業務や在職NTTグループにおいて要職を歴

業務や、在職中に取り組まれた中に取り組まれた働き方改革、任され、長期的かつ持続的な視

金融庁の設立などを通じて培っ女性活躍推進などを通じて培っ点に立った持株会社の経営、また、会計・財務、法務・リスク

た、法務・コンプライアンス・リ

た海外事業、人事・労務、IT・

マネジメントに関する知見を活

スクマネジメント、人事・労務

DXなどに豊富な経験と幅広い見かし、当社の経営に対する監督

およびESG・サステナビリティ

識を有しています。その知見を活に当たってい ただくとともに 、に関する知見を活かし、当社のかし、当社の経営に対する監督

知見に基づく業務執行への助言に当たっていただくとともに、知見に基づく業務執行への助言や、社外取締役（独立役員）

星野 次彦

や、ステークホルダーの視点に立った意見などを期待し、社外

定塚 由美子
清水建設（株）社外取締役

日本生命保険（相）社外取締役

ステークホルダーの視点に立っ（株）
ひろぎんホールディングス

取締役として選任をお願いしまた意見などを期待し、社外取締した。

社外取締役（監査等委員）

役として選任をお願いしました。

社外取締役（独立役員）

経営に対する監督に当たっていただくとともに、知見に基づく業務執行への助言や、ステークホルダーの視点に立った意見な
どを期待し、社外取締役として選任をお願いしました。

79Section 4

サステナブルな成長を支える基盤

取締役のスキルマトリクス
取締役

専門性と経験

社内外

性別

企業経営

ESG・
サステナビリティ

潔

社内

男性

●

●

大隈 郁仁

社内

男性

●

●

西川 弘典

社内

男性

●

●

植村

社内

男性

●

●

雜賀 克

社内

男性

●

●

岡田 正志

社内

男性

●

●

木村 昌平

社内

男性

●

●

太田 陽一

社内

男性

●

野本 弘文

社内

男性

●

氏名

金指

仁

貝阿彌 誠

社外（独立） 男性

新井 佐恵子

社外（独立） 女性

小笠原 倫明社外（独立） 男性

三浦惺

社外（独立） 男性

星野 次彦

社外（独立） 男性

定塚 由美子

社外（独立） 女性

会計・財務

法務・
コンプライアンス・
リスクマネジメント

委員会メンバー

海外事業

人事・労務

IT・DX

●
●

●

●

●

●
●

●

●

●

●
●
●

●

●

◎委員長
●

●
●

●
●

●
●

リスクマネジメント サステナビリティ
委員会
委員会

●

●

●

指名・
報酬委員会

●

●
●

80

●

●
●

●

◎委員長

◎委員長

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

Section 4

サステナブルな成長を支える基盤

監査役

執行役員
会社における地位

氏名

管掌・担当

社長執行役員西川 弘典

副社長執行役員

植村

執行役員

雜賀 克

東急コミュニティー担当（（株）東急コミュニティー 代表取締役社長）

執行役員

岡田 正志

東急不動産担当（東急不動産（株）代表取締役社長）

仁

グループ内部監査部担当
グループ経営企画部、グループ企画戦略部、グループ総務部、グループ法務部、グループ人事部、
グループソリューション推進部管掌、グループ海外事業、グループ海外企画部担当

常勤監査役

常勤監査役

執行役員

木村 昌平

コーポレートコミュニケーション部、グループ財務部、グループIT戦略部、グループDX推進部管掌

持田 一夫

橋詰 雅彦

執行役員

太田 陽一

東急リバブル 担当（東急リバブル（株）代表取締役社長）

東急不動産（株）常勤監査役

東急不動産（株）常勤監査役

東急リバブル（株）監査役（株）東急コミュニティー 監査役

執行役員

三木 克志

東急住宅リース担当（東急住宅リース（株）代表取締役社長）

東急住宅リース（株）監査役（株）東急ハンズ 監査役

執行役員

吉浦 勝博

学生情報センター担当（（株）学生情報センター 代表取締役社長）

執行役員

木村 成一

東急ハンズ担当（（株）東急ハンズ 代表取締役社長）

執行役員

星野 浩明

執行役員

西村 和浩

執行役員

小玉

（株）学生情報センター 監査役

社外監査役（独立役員）

社外監査役（独立役員）

武智 克典

仲澤 孝宏

武智総合法律事務所 代表

仲澤公認会計士事務所 所長
花王（株）社外監査役

81

潤

一般管理、グループ経営企画部、グループIT戦略部、グループDX推進部、
グループソリューション推進部担当
コーポレートコミュニケーション部、グループ企画戦略部、グループ財務部担当、
コーポレートコミュニケーション部統括部長
グループ総務部、グループ法務部、グループ人事部担当

Section 5

データセクション83

中期経営計画の達成状況

84

財務・非財務データ

86

事業エリア

88

環境に配慮したアセット

90

国際的イニシアティブへの賛同／外部評価

91

ホールディングス体制

92

会社概要・株式情報82

Section 5

データセクション

中期経営計画の達成状況「中期経営計画2017-2020」で策定した、2020年度のKPI目標および実績です。
コーポレートガバナンスでは、2021年6月の株主総会において、独立社外取締役6名を選任し、構成比率40％となりました。

カテゴリー

KPI

財務

営業利益

環境

2020年度目標

2020年度実績

950億円

565億円

当期純利益

500億円

217億円

D/Eレシオ

2.3倍以下EBITDA倍率

10倍水準

14.5倍

EPS

69.53円

30.13円

ROE

8.0%超

3.7%

CO2排出量2005年度比25%削減△43.2%

水使用量

2005年度比25%削減△28.6%

廃棄物排出量2005年度比25%削減△51.4%CASBEE、DBJなどの環境認証取得

100%

100%

※2
建物緑化（屋上・壁面など）

100%

100%

2,000ha

1,849ha（社内目標）

9.1時間

100%

91.0%

※2

緑をつなぐプロジェクト（森林保全面積）
人財戦略

労働時間（平均残業時間・法定外）
ストレスチェック受検率

ソーシャルニーズ

健康診断受診率

100%

98.8%

女性採用比率

30%以上

39.8%

女性管理職比率（社内目標）

8.6%

障がい者雇用率

2.20%

2.49%

災害時滞在スペース確保※2

100%

100%

バリアフリー法認定建築物件※2

100%

100%

マンション防災備蓄品設置

100%

100%

介護士等専門資格保有者※4

80%

82%

独立社外取締役人数（比率）1/3（約33%）以上

4/13（約31%）

100%

99%

1名以上

1名

※3

コーポレートガバナンス

2.5倍※1

取締役会への出席率
女性取締役人数※1. ハイブリッドファイナンス考慮前のD/Eレシオです ※2. 対象施設は東急不動産のオフィスビル・商業施設の新築大型物件です ※3. 対象施設は東急不動産の新築マンションです ※4. 対象者は介護職従事者です83Section 5

データセクション

財務・非財務データ
財務指標（単位） 2010年度

2011年度

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

億円

5,714

5,568

5,959

7,141

7,731

8,155

8,085

8,661

9,019

9,632

9,077

営業総利益

億円

1,317

1,233

1,268

1,453

1,488

1,638

1,730

1,825

1,934

2,017

1,648

営業利益

億円

625

501

520

614

633

688

732

775

802

793

565

経常利益

億円

549

349

399

506

517

564

636

687

707

675

466

当期純利益※1

億円

116

342

221

237

252

287

315

352

375

386

217

億円

11,614

17,44817,184

17,89819,738

19,844

20,672

21,732

24,052

24,874

26,523

億円

2,749

3,007

3,240

4,160

5,726

4,919

5,880

6,498

8,727

8,890

10,050

億円

1,557

1,727

1,753

2,459

3,947

3,644

4,186

4,737

5,680

6,580

6,806

億円

8,865

14,441

13,944

13,73814,012

14,924

14,791

15,234

15,322

15,981

16,472

営業収益

総資産

※2

流動資産
販売用不動産※3
固定資産

億円

2,398

2,753

3,070

3,692

3,983

4,224

4,463

4,753

5,687

5,942

6,087

自己資本

億円

2,086

2,408

2,687

3,645

3,953

4,188

4,423

4,681

5,614

5,833

5,967

有利子負債

億円

5,598

10,640

9,741

9,910

11,254

11,061

11,37912,104

12,898

13,61014,788

営業活動によるキャッシュ・フロー

億円

662

449

702

△135

△385

879

689

123

445

△67

1,004

投資活動によるキャッシュ・フロー

億円△1,462

△288

425

197

△1,003△1,124

△710

△964

△604

△1,472△1,160

純資産

財務活動によるキャッシュ・フロー

億円

790

△164

△905

30

1,392

△305

230

824

1,391

651

1,083

設備投資額

億円

1,995

416

438

775

1,267

788

603

446

898

1,361

1,087

減価償却費

億円

149

208

202

200

202

210

235

231

246

323

398

EPS（1株当たり当期純利益）

円

21.84

64.40

41.71

41.61

41.45

47.18

51.77

57.80

56.84

53.70

30.13

BPS（1株当たり純資産）円

392.87453.46505.99598.73649.40687.92726.59768.85780.78811.04829.50

1株当たり配当金

円

7.00

7.00

7.00

8.00

10.00

12.00

13.00

14.50

15.50

16.00

16.00

ROA

％

5.7

3.5

3.0

3.5

3.4

3.5

3.6

3.7

3.5

3.3

2.2

ROE

％

5.6

15.2

8.7

7.5

6.6

7.1

7.3

7.7

7.3

6.7

3.7

自己資本比率

％

18.0

13.8

15.6

20.4

20.0

21.1

21.4

21.5

23.3

23.5

22.5

D/Eレシオ

倍

2.7

4.4

3.6

2.7

2.8

2.6

2.6

2.6

2.3

2.3

2.5※4

配当性向

％

32.1

10.9

16.8

19.2

24.1

25.4

25.1

25.1

27.3

29.8

53.1

億円

778

710

724

846

880

943

1,017

1,061

1,102

1,171

1,017

倍

7.2

15.0

13.5

11.7

12.8

11.7

11.2

11.4

11.7

11.6

14.5

EBITDA※5

EBITDA倍率※6※1. 2015年度より「当期純利益」を「親会社株主に帰属する当期純利益」としています ※2.「『税効果会計に係る会計基準』の一部改正」（企業会計基準第28号 2018年2月16日）
等を2018年度第1四半期の期首から適用しており、2017年度の主要な経営指標等については、
当該会計基準等をさかのぼって適用した後の指標等となっています ※3. 販売用不動産：仕掛販売用不動産、未成工事支出金を含みます ※4. ハイブリッドファイナンス考慮前のD/Eレシオです ※5. EBITDA：償却前営業利益＝営業利益＋減価償却費＋のれん償却費※6. EBITDA倍率：有利子負債÷EBITDA

84

Section 5

データセクション

人財指標
（単位）

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

従業員数人

17,594

18,243

19,23020,421

21,091

21,976

22,953

23,411

女性管理職比率

％

4.8

5.7

5.9

5.7

8.6

8.3

8.1

8.6

女性取締役（単体）

人

0

0

0

0

0

1

1

1

女性監査役（単体）

人

0

0

0

0

0

0

0

0

女性執行役員

人

1

2

2

2

2

2

3

3

男性平均勤続年数

年

13.2

13.2

13.0

12.9

12.7

13.1

13.2

12.7

女性平均勤続年数

年

8.8

9.0

8.7

8.8

8.7

9.2

8.9

8.5

女性正社員比率

％

23.7

24.2

25.3

26.5

27.2

28.5

29.8

30.9

新規採用に占める女性比率

％

31.5

33.0

35.4

41.6

40.1

39.5

32.2

39.8

（単位）

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度千t-CO2

228.3

234.8

210.7

233.0

227.5

230.5

219.5

205.7

環境指標
CO2排出量

2

98.6

101.9

98.4

106.7

101.0

96.1

84.7

75.6

エネルギー使用量

千GJ

4,596.8

4,660.2

4,374.3

4,542.6

4,463.5

4,555.4

4,583.4

4,459.4

水使用量

千m3

3,042

3,141

2,811

2,650

2,548

2,612

2,815

2,133

原単位

m3/m2

1.33

1.39

1.32

1.23

1.14

1.10

1.10

0.80

施設

213

226

210

192

204

213

216

217

14,18918,796

18,90825,12725,56922,932

22,422

16,861

10.3

10.2

10.1

12.5

12.6

10.2

9.1

6.4

124

152

161

151

159

170

175

173

原単位

対象施設数

kg-CO2/m※

廃棄物排出量

t

原単位

kg/m

対象施設数※

施設2（2021年8月現在）※ 対象施設数：オフィスビル、商業施設、リゾート施設、その他施設、海外（パラオ）
を含みます

85

Section 5

データセクション

事業エリア
主な国内施設・店舗
札幌
ニセコ

那覇
軽井沢
斑尾
仙台

蓼科

裏磐梯

金沢
広島

那須

勝山

福岡

首都圏※1

施設

単位

首都圏

関西圏

その他

合計

● オフィスビル

棟

54

1

0

55

● 商業施設

施設

24

6

1

31

● 物流施設

施設

3

1

0

4

● 都市型ホテル

施設

18

3

7

28

● リゾート施設

施設

4

4

21

29

● ゴルフ場

施設

7

3

9

19

● スキー場

施設

0

0

8

8

● シニア住宅

施設

15

0

0

15

● フィットネス

店舗

23

13

1

37

● 東急リバブル

店舗

127

39

24

190

※3

店舗

20

8

37

65

● 東急ハンズ（2021年3月31日現在）

名古屋
浜松
関西圏※2

熱海・伊豆

※1. 東京都、神奈川県、千葉県、埼玉県を含みます ※2. 大阪府、京都府、兵庫県、滋賀県、奈良県、和歌山県を含みます ※3. 東急ハンズはFC店を含む店舗数です86Section 5

データセクション

主な海外拠点
アジア

上海

01

東急不動産諮詢（上海）有限公司（東急不動産）

香港

02

香港支店（東急リバブル）

台湾

03

東急房地産股 有限公司（東急リバブル）

パラオ

04

Pacific Islands Development Corporation（東急不動産）

ベトナム

05

TOKYU PM VIETNAM（東急コミュニティー）

06

NOZOMI RESIDENTIAL MANAGEMENT（東急コミュニティー）

07

Tokyu Land Asia Pte. Ltd.（東急不動産）

08

OT GROUP PTE. LTD. に資本出資（東急リバブル）

09

TOKYU HANDS SINGAPORE PTE. LTD.（東急ハンズ）

中国

01
02

03

シンガポール

05,06
04

東急ハンズ オーチャード店

07,08,09

東急ハンズ サンテックシティ店

10,11

東急ハンズ ジュエル店
東急ハンズ パヤレバ店
東急ハンズ グレート・ワールド店
インドネシア10

PT. Tokyu Land Indonesia（東急不動産）

11

PT. Tokyu Property Management Indonesia（東急コミュニティー）

12

Tokyu Land US Corporation（東急不動産）

13

Tokyu Livable US, Inc.（東急リバブル）

ニューヨーク

14

Tokyu Land US Corporation ニューヨークオフィス（東急不動産）

ダラス

15

Tokyu Livable Texas Investment Advisors, LLC（東急リバブル）

ジャカルタ

アメリカ

14
12,13

15

アメリカ

ロサンゼルス（2021年3月31日現在）

87Section 5

データセクション

環境に配慮したアセット
環境不動産一覧（DBJ Green Building 認証）
5 stars

国内トップクラスの卓越した「環境・社会への配慮」がなされた建物

DBJ Green Building 認証は、
環境・社会への配慮がなされた不動産（Green Building）を支援するために、2011年4
完成予想図

月に日本政策投資銀行（DBJ）
が創設した認証制度です。

渋谷ソラスタ渋谷フクラス

東京都渋谷区

東京都渋谷区

東京ポートシティ竹芝（オフィスタワー）
東京都港区

（仮称）
九段南一丁目プロジェクト
東京都千代田区プラン認証

4 stars

3 stars

2 stars

極めて優れた「環境・社会への配慮」がなされた建物

非常に優れた「環境・社会への配慮」がなされた建物

優れた「環境・社会への配慮」がなされた建物

スプライン青山東急ビル

東京都港区

霞が関東急ビル

東京都千代田区

新青山東急ビル

東京都港区

南青山東急ビル

東京都港区

日本橋フロント

東京都中央区

日本橋丸善東急ビル

東京都中央区

新目黒東急ビル

東京都品川区

内幸町東急ビル

東京都千代田区

神保町北東急ビル

東京都千代田区

渋谷南東急ビル

東京都渋谷区

東急プラザ表参道原宿

東京都渋谷区

日本橋本町東急ビル

東京都中央区

あまがさきキューズモール

兵庫県尼崎市

浜松町スクエア東京都港区

恵比寿ビジネスタワー

東京都渋谷区88

新橋東急ビル

東京都港区（2021年3月31日現在）

Section 5

データセクション

再生可能エネルギー事業一覧

北海道

67

総事業数  

事業

1,197

定格容量  

MW ※

太陽光

青森

（2021年6月30日現在）

岩手
山形

宮城

風

力

バイオマス

開発済

●

44件

開発中

●

12件

開発済

●

3件

開発中

●

7件

開発中

●

1件

石川
福島
京都
岡山

福岡

茨城

鳥取

千葉

山口
静岡
大阪

長崎

香川

三重

国際的イニシアティブ「RE100」への加盟
東急不動産は2019年4月、事業活動で消費する電力を100％再生可能エネルギーで調達することを目標とする国際的なイニシアティ
ブ「RE100」に加盟しました。

奈良

宮崎

鹿児島

※ 100%換算、共同事業を含む総関与事業の値

89Section 5

データセクション

国際的イニシアティブへの賛同／外部評価

国際的イニシアティブへの賛同
国連グローバル・コンパクト

気候関連財務情報開示
タスクフォース

Science Based Targets

Renewable Energy 100%

責任投資原則（東急不動産）（東急不動産キャピタル・マネジメント）

主な外部評価Dow Jones Sustainability Indices(World / Asia Pacific）

FTSE4Good Index Series

FTSE Blossom Japan Index

MSCIジャパン
ESGセレクト･リーダーズ指数

グローバル不動産
サステナビリティ・ベンチマーク

健康経営銘柄WELL Building Standard

DX認定（渋谷ソラスタ 5 〜 11F）

90

Section 5

データセクション

ホールディングス体制
東急不動産ホールディングスグループは、持株会社である東急不動産ホールディングスの下、東急不動産、東急コミュニティー、東急リバブル、東急ハンズ、東急住宅リース、
学生情報センターの主要6社を中心に、都市開発事業、戦略投資事業、管理運営事業、不動産流通事業の4事業を展開しています。

東急不動産（株）（株）東急コミュニティー

東急リバブル（株）（株）東急ハンズ

東急住宅リース（株）（株）学生情報センター（株）東急スポーツオアシス

コミュニティワン
（株）

東急リバブルスタッフ（株）ハンズラボ（株）

東急社宅マネジメント（株）（株）石勝エクステリア（株）マリモコミュニティ

リバブルアセット
マネジメント（株）

TOKYU HANDSSINGAPORE PTE. LTD.

レジデンシャルパートナーズ（株） 北和建設（株）

（株）
イーウェル

東急ビルメンテナンス（株）東急不動産リート・
マネジメント（株）（株）湘南コミュニティー

東急不動産キャピタル・
マネジメント（株）東急不動産SCマネジメント（株）東急リゾーツ＆ステイ（株）東急リゾート（株）（株）東急イーライフデザイン
Pacific Islands
Development Corporation
PT. Tokyu Land Indonesia
Tokyu Land US Corporation
東急不動産諮詢（上海）有限公司

第一ビルサービス（株）
用賀熱供給（株）（株）TCフォーラム

東急房地産股シグマジャパン（株）有限公司

Tokyu Livable US, Inc.
Tokyu Livable Texas
Investment Advisors, LLC（株）インフィールド（株）東急Re・デザイン
HOCパートナーズPFI（株）
PT. Tokyu Property
Management Indonesia
TOKYU PM VIETNAMNOZOMI RESIDENTIALMANAGEMENT

Tokyu Land Asia Pte. Ltd.
東急少額短期保険（株）
その他

セグメント
都市開発事業

管理運営事業

不動産流通事業

管理運営事業

戦略投資事業
管理運営事業91

不動産流通事業

不動産流通事業

Section 5

データセクション

会社概要・株式情報

会社概要
東急不動産ホールディングス株式会社

事業内容

グループ経営管理事業（英文表記：Tokyu Fudosan Holdings Corporation）

設立

2013年10月1日

所在地〒150-0043

資本金77,562百万円（2021年3月31日現在）

電話番号03-6455-1122（代表）従業員数

74名（連結：23,411名）（2021年3月31日現在）

代表者

代表取締役社長 西川 弘典

商号

東京都渋谷区道玄坂1-21-1

株式情報・株主状況 （2021年3月31日現在）
株式基本情報所有者別株式分布状況

上場取引所

東京証券取引所

証券コード

3289

単元株式数

100株

発行可能株式数

2,400,000,000株

発行済株式総数

719,830,974株

事業年度	4月1日から
翌年3月31日まで
定時株主総会

毎年6月

株主確定基準日・定時株主総会 3月31日
・期末配当 3月31日
・中間配当 9月30日
・その他
あらかじめ公告する一定の日

大株主状況

自己名義
0.04%
274,292株
1名

個人その他
15.94%
114,708,574株
104,376名

金融商品取引業者
3.00%
21,587,840株
46名
外国法人等
29.32%
211,041,697株
848名

発行済
株式総数
719,830,974株

その他国内法人
16.97%
122,191,173株
724名

金融機関
34.73%
250,027,398株
73名

株主名

※
（千株） 持株比率
持株数

東急株式会社

114,479

15.91%

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

67,167

9.33%

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

44,6516.21%

三井住友信託銀行株式会社

16,008

2.22%

STANDARD LIFE ASSURANCE
LIMITED-PENSION FUNDS

15,8562.20%

第一生命保険株式会社

14,9182.07%

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

12,615

1.75%

株式会社日本カストディ銀行（信託口7）11,8391.65%

ザ バンク オブ ニューヨーク 133972

10,7501.49%

JPモルガン証券株式会社

9,502

1.32%

※ 持株比率は自己株式274,292株を控除して計算しています

投資家情報サイトへ92ステークホルダーとのコミュニケーション
当社グループでは、報告書・ウェブサイトなどを通した情報発信とともに、ステークホルダーの方々との直接対話を継続的に図っています。
不確実で先が読みにくい時代だからこそ、皆さまから忌憚のない評価やご意見をいただき、それらを事業活動に反映させる重要性が増していると認識しています。

報告書

直接対話
● 株主総会● アナリスト/機関投資家との対話● 統合報告書● 決算発表● 個人投資家向け会社説明会● コーポレートガバナンス報告書● 決算説明会● 施設見学会● アニュアルレポート
（英文）

WEB

● 有価証券報告書● 投資家情報サイト

https://www.tokyu-fudosan-hd.co.jp/ir/● サステナビリティサイト

https://tokyu-fudosan-hd-csr.disclosure.site/ja● グループの取り組み

https://www.tokyu-fudosan-hd.co.jp/efforts/
本年度の株主総会は、ライブ配信も開始

2021統合報告書

メディアギャラリー
東急不動産ホールディングスのウェブサイトに設けた「メディアギャラリー」では、私たちのライフ
スタイル創造の進化を紹介する「価値創造ムービー」や、ブランドムービー「LIFESTYLE!」など、
当社グループをさまざまな角度から理解できる動画コンテンツを掲載しています。
メディアギャラリーサイトへ

価値創造ムービー

93

ブランドムービー「LIFESTYLE!」

「2021統合報告書」発行にあたって
このたび、長期ビジョン「GROUP VISION 2030」

KPIを定めました。KPIの達成には、個々の従業員が事の策定にあたり、当社グループの成り立ちを踏まえて業活動のなかでイノベーションを起こすことが不可欠で理念体系を再定義しました。今年の統合報告書は、そあり、それがビジネスモデルを活かす鍵となります。私の新たな理念体系をより深くご理解いただくことを念たちがありたい姿をめざすことで、よりレジリエントな頭に作成しています。

社会づくりに貢献し、企業のサステナブルな成長につありたい姿「価値を創造し続ける企業グループへ」

ながっていくと確信しています。

は、創業当時から事業活動を通じて社会課題の解決を昨年に引き続き、今年の統合報告書も環境配慮とデ図り、独自性のある価値創造に挑戦し続けてきた私た

ジタル化の一環として、オンラインで開示しています。

ちの姿勢を、未来に向けて実践していくと約束したも今後も、ステークホルダーの皆さまとの建設的な対話のです。ありたい姿の実現に向けた戦略的な取り組み

による企業価値の向上を図っていきます。

として、SDGsと密接に結びついた6つのマテリアリティ

東急不動産ホールディングス株式会社
代表取締役 副社長執行役員を基軸に据え、その各々に財務・非財務を統合した

植村 仁

編集方針
本報告書は、株主・投資家をはじめとするすべてのステークホルダーの皆さまに、当社グループが事業活動を通じて社会課題の解決に取り組み、持続的な成長と企業価値の向上を実現する姿を、わかりやすくお伝えすることをめざしました。価値創造のストーリーや戦略に加え、コーポレートガバナンスや人財戦略などの非財務の取り組みと財務の取り組みを統合して説明しています。作成にあたっては、国際統合報告評議会（IIRC）が提唱する「国際統合報告フレームワーク」や経済産業省が発表した「価値協創のための総合的開示・対話ガイ
ダンス」などを参照しています。

報告対象について将来見通しに関する注意事項

事務局および協力部署

報告対象範囲：当社および東急不動産ホールディングスグループ

本報告書に記載されている業績見通しなどの将来に関する記述

グループ経営企画部 サステナビリティ推進室／同部 連結経営グ

報告対象期間：2020年4月1日～2021年3月31日

は、当社が現在入手している情報および合理的であると判断す

ループ／コーポレートコミュニケーション部 IR室／同部 広報室／

る一定の前提に基づいており、当社としてその実現を約束する

グループ総務部／グループ人事部／DX推進部／

趣旨のものではありません。実際の業績などは、さまざまな要因

その他、各事業会社の担当部署（一部、2021年4月以降の情報を含みます）
公開時期：2021年8月

により大きく異なる可能性があります。

94

グループスローガン

グループ 理 念

我々は、グループを共につくり支える志を持ち、この理念を共有する。
存在理念

美しい生活環境を創造し、調和ある社会と、一人ひとりの幸せを追求する。

経営理念

自 立と共創により、総合力を高め、信頼され愛されるブランドを確立する。
・市場の期待に応え、新たな期待を創造する。
・自然環境との融和をめざした経営を行う。
・世界を視野に入れ、経営を革新する。
・個性を尊重し、人を活かす。
もって、企業の社会的責任を全うする。

行動理 念

自己の責任を果たし、互いに高めあい、
グローバルな意識で自らを革新する。

東急不動産ホールディングス株式会社
グループ経営企画部
https://www.tokyu-fudosan-hd.co.jp