ナブテスコのプロフィールKey Issues

CEOメッセージ

価値創造ストーリー

経営基盤強化への
取り組み

事業戦略

データセクション

To Our Stakeholders「Project 10」の始動で稼ぐ力を回復し、
ステークホルダーの期待に応える

方で、操業度の悪化、調達費の増加に対する価格転嫁のタ

益改善計画を策定しました。具体的には、2024年の全

イミング遅れ等の影響もあり、2024年まで全社でも3期

社営業利益率から6％改善を図ります。そのために、3つ連続の減益を見込む形となります。想定を超える市場環のアクションを実行します。

境の変化があったものの、この間に業績の下方修正を繰

一つ目は既存事業における利益率改善であり、2024年

り返したことはCEOとして忸怩たる思いであり、稼ぐ力をに対し＋5.0％の改善効果を計画しています。特に、低迷す取り戻し、業績を早急に回復する責任を痛感しています。

るCMPの営業利益率では2026年に11％（2024年比＋2022年のCEO就任から2年。
この間、ナブテスコは外部環境

このように足元の事業環境は厳しいですが、現中計のの大きな変化により、主にコンポーネントソリューション事業

最終年度であるこの1年は、2030年をターゲットとする長精密減速機の主たる用途である産業用ロボット市場の（CMP）で収益性を大きく下げることとなりました。稼ぐ力

期ビジョン実現に向けたセカンドステップとなる次期中計

中長期的な成長性については、自動化や省人化ニーズを（収益性）を回復し、かつてのように利益ある成長を続けるを策定する年でもあります。次期中計で打ち出す成長戦

背景とする構造的な需要環境に変化はないと見ており、エために何が必要なのか。そして、イノベーションリーダーを

略の土台を固めるため、中計策定と並行して利益改善計画

ンドマーケットである自動車産業の設備投資拡大や各種目指し、お客さまや社会の期待を超えるために取り組むべき「Project 10」を立ち上げました。

産業での自動化の浸透、新興工業国でのロボット導入拡ことは何か。2030年の長期ビジョン達成に向けた強い想いとその取り組みを皆さんにお伝えします。

8.2％）に引き上げることが最重要事項となります。

大等を背景に近い将来に再成長の局面を迎える確度は「Project 10」が目指すもの

高いと予想しています。問題はそのタイミングとなりま
すが、2007年からの精密減速機の受注トレンド* 4をみる

木村 和正

代表取締役社長 最高経営責任者（CEO）

稼ぐ力の回復に向け、「 Project 10」を始動

を見ると2015年3月期での10.8％を境に減少傾向にあ

私たちは、2026年12月期の全社連結営業利益率をと、需要はアップダウンを繰り返しながらも2022年まで年10％に回復させることを目標とする「Project 10」を率約8％で成長し、5年周期でピークを迎えています。この始動しました。この計画で目標を10％としたのは、収益周期を前提に次回ピークを迎えるのは2027年と予測し、性が低下する以前の2021年12月期の水準にまず戻す

2024年の受注高を大底に2026年は2割程度回復する

ことが意図にあります。決してこの水準で満足するわけと考察しており、操業益の回復による営業利益の押し上げではありませんが、現中計策定時には想定し得なかったを図ります。加えて、調達コスト増加に比べ遅れている価CMPの収益性の落ち込みをリカバーするためには次期格転嫁をトップ交渉で進めるとともに、徹底的なコスト削

中計を待たずに迅速に動く必要があると判断し、この利減を実施します。さらに、自動化率90％を追求している最り、2023年12月期は5.2％、2024年12月期の第1四CEO就任からの2年間は厳しい試練の道のりでした。
コロナ感染拡大による世界経済の停滞、中国の成長鈍化、半期決算で公表した最新の計画値* 2でも4.2％にまで低下する見通しです。

原材料費の高騰、さらにロシアによるウクライナ侵攻など、

また、私のCEO就任と同年にスタートした現中期経営

かつて経験したことのないビジネス環境の大きな変化が「 配当性向計画（以下、中計）の3つの経営目標* 3 のうち、矢継ぎ早に起こりました。

35％以上」、「 ESG課題の解決に注力」の2つは2024年

そのような状況下で、2023年10月に、お陰さまで創立で達成見込みであるものの、現中計での新たな経営目

20周年を迎えることができました。ナブテスコは、統合標であるROICは目標値の10％に及ばず、最終年度の前の帝人製機とナブコの時代から、独自のモーションコ

2024年で3.2％となる見通しです。
業績低迷の主因は、CMPの事業環境の変化によるも強い事業基盤を築き、成長を重ねてきました。設立当時

ので、特に成長ドライバーと位置付けていた精密減速機の2004年3月期は、売上高1,250億円、営業利益80億の需要が大きく落ち込むことが響いています。EV向けロ

円に対し、2023年12月期の売上高3,336億円、営業利

ボット需要の急減によりロボットの完成在庫が滞留し、在益174億円は20年間で売上高は2.5倍になり順調に拡庫解消は24年下期以降になると見込んでいます。将来の大を遂げてきたと言えます。一方、営業利益率の推移*

精密減速機の需要増加に対応する設備投資が先行した一

*1
財務データ

P65

*2
2024/12期第1四半期決算説明会資料
2024/12期通期修正計画

https://www.nabtesco.com/cms/wp-content/uploads/614aca966c7c8b59c711de5ee38d1430.pdf

13Nabtesco Value Report 2023

*3
長期ビジョン・中期経営計画の成果と進捗

P15

３つの対策を推進●①既存事業の利益率改善

10.0

10.0%

10.0%

P9-10

CMP

TRS

ACB

● 他事業での利益率改善

5.9%
5.2%

②固定費適正化+0.7%

イノベーション投資は継続し、DX等の業務改善や投資の厳選により固定費を抑制

4.0%

イノベーション投資
2023

0
(%)

2021

2022

2023

2024

2025

2026 (年度)

MFR

2.8% → 11.0%● CMPの利益率改善に注力

5.0

+5.0%

既存事業の利益率見通し

営業利益率

6.0％改善ントロール技術で「グローバルニッチトップ」
とも言える

1

● ナブテスコ利益改善計画「Project 10」（ 2024年2月21日発表時点）

2024③新規事業の貢献

2025

+0.3%

システム化製品など高収益事業の展開の加速*42024/12期第1四半期決算説明会資料

P8

精密減速機

受注推移

https://www.nabtesco.com/cms/wp-content/uploads/614aca966c7c8b59c711de5ee38d1430.pdf

Web

2026

Web

Nabtesco Value Report 2023

14

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To Our Stakeholders

資本を構築し、確固たる経営基盤を築いてきました。
しか造するために新たな横串を通す仕組みを導入することで、

上記での事例は「Project 10」に対しても、今後2年間し、ニッチトップであるが故にこれ以上のシェアの拡大がお客さまや社会の潜在的なニーズを先取りしたイノベー

程度で拡販フェーズに移行して利益に貢献してくれるも困難で、市場変動の影響をダイレクトに受けるという側ションによる新規事業創出が推進されると考えています。

のと期待しています。

新しいモーションコントロールの確立に向けた種まき

社員の挑戦を後押しする組織風土へ面があります。また、多様な製品を業態の異なるお客さ
まに提供する複数事業を運営するなかで、部門間のシナジーが十分に発揮されておらず、各事業の価値の合計より企業評価が低くなるコングロマリット・ディスカウント

現中計期間は、新規事業創出に向けた種まきフェーズ

ナブテスコは、優良なお客さまからの信頼、ご支持をいの評価を得ていると認識しています。この評価の“ディスですが、次期中計では「新しいモーションコントロール」

ただくことで成長を重ねてきました。
しかし、この成功体験

カウント”を“プレミアム”へと転換するには、目指すべきによる新規事業の芽を育成し、次々期での収穫を目指

が、挑戦に必要な奇抜なアイデアや異能の人財が活躍し新鋭の浜松工場を2024年8月から稼働させることで生産事業像とそれを実現する成長戦略を明確にし、ROIC経します。現時点での種まきの成果としては、Deep Sea

づらい環境をつくり出したとも言え、この点に強い危機感

効率の改善効果を出していきます。

営と事業ポートフォリオマネジメントを徹底することでT e c h n o l o g i e s 社 * による船 舶自動 航 行システムのを抱いています。長期ビジョンで掲げる「イノベーション

成長領域に積極的な資源配分を行いながら、事業部門獲得、また風力発電機の故障回避や延命化に貢献するリーダー」の実現に向けポイントとなるのが人的資本経間のシナジーを生み出していく必要があります。

CMFS（ 故障回避機能付き状態監視機器）* 事業の商品「 会社・経営層」「 組織・管理職層」「 個人」
営* 8の推進です。

化などが挙げられます。

のそれぞれでの目指す姿を設定しており、イノベーション

二つ目は固定費の適正化です。将来成長に必要なイノ
ベーションへの投資は継続しながら、DXの導入によって6

付帯業務を削減し、付加価値の高い業務にリソースを投今 後 、ナブテスコが 目 指していくのは、「 新しい モ ー入します。また、設備やIT投資等を従来に増して厳選する

ションコントロー ル 」の 確 立です。技 術・製 品・サ ービス

Deep Sea Technologies社は、2023年に買収し創出に向けた人的資本の最適化を図ることで、お客さまことなどによって固定費を抑制します。三つ目は新規事業の進化を図る上でのキーワードは「システム化」
や「電動たギリシャのスタートアップ企業です。2021年にCVCや社会の期待に
「応える」
「
、超える」
。それがナブテスコのによる利益貢献であり、これまで種をまいてきたシステム化化」であり、発展が期待される「スマートロボティクス」
や（コーポレート・ベンチャー・キャピタル）出資したことで、

人的資本経営の目指すところであり、人事制度の改革な製品などの新規事業の収益化による高収益事業の展開を「モビリティ」、「 再生エネルギー」などと当社の既存事業

同社の船舶向けソリューションサービスの日本、中国、韓ど制度面での施策に加え、社員のエンゲージメントを高め加速します。これらを通じ、1.0％の収益改善を目指します。

の融合を図ることで新たなイノベーションを生み出せる国での販売代理を行うとともに、船舶用制御システムのるソフト面の施策を着々と進めています。

なお、需要は当社自身でコントロールできませんので、と考えています。そのためには、事業間のシナジー創出

制御アルゴリズムに関する共同開発を進めておりました。

2023年には「ナブテスコ ウェイ」
を創立20周年に合我々が見込んだ精密減速機の受注予測は下振れするリスとコンポーネントから脱却したハード・ソフト両面からのこのような交 流によるデューディリジェンスを経て、舶わせ改定しました。当社は、設立時に策定した企業理念にクも考えられますが、自助努力である固定費の削減や新仕組みづくりがポイントとなります。

用機器ビジネスのDX化を進める上でさらに大きなシナ

加えて行動指針等を明文化した「ナブテスコ ウェイ」
を

規事業創出の加速、価格転嫁等は必ずやり遂げると決意

2023年にはイノベーションリーダー実現に向けた体ジーを発揮できる余地があると判断しました。同社が持2012年に制定し、その実践に取り組んできました。
「 ナブ

しています。固定費削減については、投資家の皆さまとの制 整 備として、イノベ ーション戦 略 室を新 設し、そ の 傘

つ世界最先端のAI技術による最適な航路・船速提案ソ

テスコ ウェイ」
は帝人製機・ナブコの価値観の共有に大き対話の場で、「 片方でコスト抑制を標榜しつつ、研究開発

下にＣＶＣ推進部、
ＤＸ推進部、新規事業推進部やＣＭＦＳ

リューションと船舶運航のキーコンポーネントである当社な役割を果たしてきましたが、制定以降10年以上が過ぎ、費や本社費用が増加するのは矛盾しているのでは？」との事業推進部を設置しました。また、イノベーションを育むの舶用エンジン制御システムを組み合わせることで、燃費会社を取り巻く内外の変化もあり、自ら意欲的に行動しご指摘をいただくことがあります。短期的な収益性回復と風土を醸成する狙いから、新事業創造制度として社内ア向上による脱炭素化や自動運航を求める舶用業界のお客てもらうためのアップデートが必要と判断し改定しました。

中長期的な成長投資を両立するのは容易でないことです

イデア事業化制度「Light」とカンパニーイノベーション

さまの期待を超える提案ができるものと考えています。

「一人ひとりがイノベーターたれ」との思いを込め、挑戦

が、そのバランスのかじ取りはCEOである私の役割となり支援制度を立ち上げ、2024年5月には米国マサチュー

CMFSは、過去に撤退した風力発電向けヨー駆動装置

する企業の新たな視点を組み入れて、「 私たちが大切にます。
「 Project 10」は私自ら陣頭指揮を取り、進捗管理

セッツ州にイノベーション・オフィスを開設し、活動を開というハード提供のビジネスから、風力発電機の故障回

していきます。価格転嫁についてもトップ交渉でお客さま始しました。これらを通じて、外部の優れた知見を取り込

避や長寿命化に着目したソフトビジネスへと事業モデル

挑戦することの重要性と、その挑戦を支える組織風土

からのご理解は進んでおり、手綱を緩めることなく「稼ぐ

みながら、社員のアイデア創造を活性化する体制整備やを転換した事例であり、ナブテスコのイノベーションの象について、私の原点とも言える経験を少し語らせていた組織風土の変革を加速していきます。

徴でもあります。さらに、CVC出資したeologix社* の持だきます。1984年、当時のナブコに入社した頃、私は大当社が採用しているカンパニー制では各事業部門がつ風力発電機用スマートセンサーとCMFSを組み合わ学で学んだ生産工学を活かし、独自の生産管理システム

顧客の要望に応えるために迅速な意思決定を行えるこせることで、風力発電機の状態監視や発電効率の向上を構築することを志していました。

とや、自律 的な成 長を追 求できる良 い 面もありますが 、を実現する高度なシステムを提供していきます。すでに

そして、1995年に起きた阪神・淡路大震災で旧神戸工

ナブテスコは2003年の発足以来、ニッチな市場でお事業部門間でのシナジーという観点では顕在化できて欧米をはじめとする風力発電事業者や機器メーカーから場が倒壊し、新たに神戸工場を建設することになりました。

客さまの期待に応え、技術革新によって関係資本・製造いませんでした。既存事業のシナジーによる付加価値を創

多数の引き合いをいただいています。

私は新規の生産管理システムの構築を自ら提案し、その力」を回復していきます。

コングロマリット・プレミアムへの変革の道筋

7*5
AI を活用した船舶向けソリューションを提供するDeep Sea Technologies社を買収
https://www.nabtesco.com/cms/wp-content/uploads/pdf/8345eb6a0a75bb7ceedc7836fe443a57.pdf

15

5Nabtesco Value Report 2023

*6
事業を通じた社会課題解決

Web

P59

*7
eologix社とナブテスコの技術融合

P62

すること」
を6項目にまとめています。

*8
人的資本の最適化
https://www.nabtesco.com/about/sustainability/s-004/s-005/

Web

人的資本経営の推進

P31

Nabtesco Value Report 2023

16

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CEOメッセージ

価値創造ストーリー

事業戦略

経営基盤強化への取り組み

データセクション

To Our Stakeholders

プロジェクトのリーダーを任されることとなりました。震災

財務の両面から取り組みを進めることで、経済価値と社会ス参入によるビジネスモデルの転換を目指して、育成事の混乱が残るなかでの大変困難なプロジェクトでしたが、価値の両立を長期的な視点で図るものです。

業として見極めていくこととしました。グループ会社であっその時、２つのことを実感しました。一つは、“ワクワクする”

2023年にはCSR委員会を発展的に解消する形で、経営たティーエス プレシジョンは、当社がベストオーナーであことの裏には“ハラハラする”ことがセットであり、だからこ

マテリアリティ委員会を新設し、定期的に経営マテリアリ

るか否かの観点での議論を行い、事業譲渡いたしました。

そ、その過程は苦しくも楽しいこと。当時30代前半であっティの見直しを行い、取締役会による承認を得る形とする

このように財務評価と事業性評価を踏まえてアクション

た私は、任された責任の重さに「失敗できない」というプことでガバナンスの実効性を担保しています。

プランを検討し、積極的な投資配分や縮小・撤退など必要

レッシャーを感じつつも、「 成し遂げたい」という想いや情

企業が持続的に成長していくためには、財務資本、人的熱に突き動かされておりました。
しかし、その想いに当初

資本、ESG課題解決を通じた環境や社会への貢献の3つ

は誰も耳を傾けてくれず、一人の力の限界も感じていまが、同じように改善や進化することが必要ですが、当面のした。プロジェクトの仲間と白熱した議論を重ねることで最重要テーマは「財務パフォーマンスの向上への取り組

互いの信頼が深まり、最終的にはチームの力を発揮する

み」です。ROIC経営の社内浸透とともに、事業ポートフォ

ことができましたが、それが無ければ成功はあり得なかっリオマネジメントの実効性を高めることが重要テーマとたと思います。仲間やフォロワーの力の結集が大きな力なっています。

なアクションを迅速に進めていくことで、最適な事業ポー
トフォリオの構築を目指していきます。
● 事業ポートフォリオマネジメントの活用「育成・見極め」
事業の拡大と全事業での投資効率改善を推進
ROICを生むということ、
これが二つ目の実感です。
この経験は、当時の私なりに真剣にプロジェクトに挑戦

ＲＯＩＣ経営と事業ポートフォリオマネジメント

することで仲間とともに達成感を得る機会につながりましたので、このような楽しさを今のナブテスコグループの社

ROICについては、前中計期間（2017年～2021年）に員にも味わって欲しいと考えています。イノベーション創社内管理指標として導入し、事業部門や役員の業績連動報

出には「失敗を許容する文化」の必要性が指摘されること酬指標として運用してきましたが、現中計では経営目標のがあり「心理的安全性の確保」
は組織運営の前提と認識し一つに位置付け、本格的にROIC経営を進めていくこととしていますが、ナブテスコにはそれは備わっており、むしろました。ROICツリー*10展開をすることで生産現場を含めたハラハラしながらも真剣勝負で挑戦する機会が少ないと全社的な改善活動に落とし込むことが可能であり、社内で感じています。社内アイデア事業化制度「Light」
やカンパ

はナブテスコ流に最適化した算定方法で資産効率の改善

ニーイノベーション支援制度を創設したのはそうした想いに取り組んでいます。現中計の経営目標としたのは、複数からですが、グループの社員が挑戦による本当の楽しさ

事業を持つ会社としての資本効率を重要視したためです。

を知り、それを後押しする組織風土を育むことがCEOとし

また、2023年からROICを事業ポートフォリオマネジメての私の夢であり、重要なミッションと認識しています。そントに活用しています。全事業をビジネスユニットに細分して、これこそが、私たちの未来を切り拓く鍵であると信化し、ROICと売上高成長率を軸に4象限にマッピングす

じています。

ることで各ビジネスユニットの状態を可視化し、事業性評
価（産業魅力度、自社強度、ESGリスク）を踏まえて、事業

経営マテリアリティの最重要テーマ

ポートフォリオの方向性について取締役会での議論を深めています。

売上高
成長率

GDP成長
（6期平均）
旧対象ビジネスユニットと所属カテゴリー変動要因

航空機器：事業環境の回復と改善活動の成果結実
再構築

OVALO：ビジネスモデル見直しと固定費削減

新

成長けん引

ティーエス プレシジョン株式会社：事業売却

育成・見極めオーナーチェンジ

鉄道車両用機器：事業環境の変化と注力市場の転換
Copas：海外自動ドアの販売網買収(フランス)
Deep Sea：船舶自動航行システム買収（ギリシャ）

CEOとしての責務を全うする

収益性維持・改善
外部から

成長けん引
収益性維持・改善育成・見極め

必要に応じて大胆に意思決定をしていきます。
稼ぐ力（収益性）の回復は、株主や投資家の皆さまだけ

2023年12月末から過去10年の投資収益率* を見る

を向いたものではなく、社員の幸福、サプライヤーの皆さ

11

ナブテスコは、2021年にマテリアリティを従来のCSR

航空機器は、コロナ禍による影響で「再構築」の象限にと、当社株は累積で64％程度のリターンと同期間の市場

まとの共存、そして自社や社会のサステナビリティの観点領域に限定せず、長期ビジョンの実現に向けた経営の最ありましたが、民間航空機向け・防衛向けともに回復基調

平均と比べると大きくアンダーパフォームしており、直近からも達成が不可欠です。すべてのステークホルダーの重要課題として見直し、経営マテリアリティ* として特定しにあり、また、厳しい事業環境の間に取り組んできた改善

1年間の投資収益率ではマイナスとなっています。

皆さまの期待にお応えできるよう、全身全霊で経営に打ちました。経営マテリアリティは、「 財務パフォーマンス向上

活動の結実により、成長事業へとポジションを移しました。

への取り組み」「 経営基盤強化への取り組み」「 長期ビジョ

また、車載ビジネスが停滞していたOVALO社について

コングロマリット・プレミアムへの変革を実現することにあン実現への固有の取り組み」の3つの柱から成り、財務・非も、成長市場である欧州コボット向けの小型減速機ビジネ

り、そのためにまずは「Project 10」の実行に全力を注ぎ、

9*9
経営マテリアリティ

P25

*10
統合報告書
（2022年12月期版） P94 「ものづくりイノベーション」
によるROICの改善
https://www.nabtesco.com/cms/wp-content/uploads/value_report_2022.pdf

17

ハードルレート

Nabtesco Value Report 2023

CEOである私の責務は、低迷しているROIC向上を図り、*11
数字で見るナブテスコ

込んでまいります。引き続き私たちナブテスコに、ご支援、ご鞭撻を賜りますようお願い申し上げます。

P7

Web

Nabtesco Value Report 2023

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CEO対談

ナブテスコグループの成長戦略とガバナンスの実効性
木村「スマート・モーションコン
までは中国市場の拡大が当社の業績をけん引してきました。
中国市場の成長が大きな曲がり角を迎えたことで、これまでの成長戦略の修正を迫られていることはご推察の通りです。取締役会の議論では、戦略の修正も含めて事業ポー
トフォリオの見直しについて議論を重ねています。
小澤

ナブテスコ株式会社代表取締役社長
最高経営責任者(CEO)ナブテスコ株式会社
社外取締役

木村 和正

日髙 直輝

整備が必要で、社外取締役を中心とした各種委員会の機能強化が重要です。

19

Nabtesco Value Report 2023

資本財関連企業の足下の業績推移を見ると、確見出してきました。一方で、企業による明暗も分かれて資金を回すことを決めました。

おり、大きな打撃を受けたところがある半面、
レジリエン

日髙

トな状 態で踏 みとどまっているところもあります。コンの投資はすでに決定事項でしたが、当時の精密減速機

ポーネントサプライヤーの業績悪化が目立ちますが、コンに対する需要はとても旺盛で顧客ニーズに応えるため

ポーネントの競争力が十分に発揮されず、価格転嫁に結に能力増強は急務の状況でした。当社の技術力や商品び付いていないことが一因ではないかと感じています。

開 発 力を活かして、システム製 品や付 加 価 値 の 高 いソ木村

サプライチェーンを守り顧客への安定供給を達成

リューションの提供を通じて競争力の向上に取り組む必するため、部材の値上げを受け入れた一方で、製品価格

要があります。そうした目標に合致しているので、長期の引き上げが迅速にできなかったことは大きな反省材のスパンでは正しい判断だと考えています。一方で、足料です。契約期間の関係上、期中での価格交渉が難しい

下 の業績に対して、中計の目標値との乖離をどういうア

ことや競争環境もあるなかで、交渉に時間がかかり、価クションで達成するかについて明確なプランを示すために格転嫁が追いつきませんでした。価格が適正に反映され「Project 10」を発表しています。その執行状況について、ていくサイクルをつくらないと成長の基盤を守れないの毎月の取締役会で厳しいことも含めて意見を述べています。

で迅速な価格転嫁を進めています。
トップ交渉によりお白幡

客さまのご理解も進んでいます。

対する投資のフォローアップ案件について審議があった

小澤

投資家は成長投資にどのように資金が使われるかのですが、過去の経緯が不明だったので詳細な説明がにも関心があります。今回の浜松工場の大型投資の決ないと承認できないと申し上げました。大型投資案件と断に至る過程での取締役会の議論はいかがだったのでいうのは、一度走ってしまうと毎年追加投資が必要になりしょうか。

ます。OVALO社の買収判断についても失敗から学ぶべ木村2017年以降トップライン（売上高）が伸び悩ん

きことは多いと考えて、ナブテスコには同じ轍を踏む遺績が低迷するなかで取締役会での議論がどうであったでいたこともあり、新しい 成 長 の 軸 が 必 要だと考えて伝子はないのだろうかという少し耳の痛い話もさせていかとても気になっています。株価も2021年以降で半値いました。2021年の長期ビジョンの策定段階からハーただきました。最高益更新の最中に危機が芽生えることになりPBR（株価純資産倍率）も1倍程度にとどまってい

モニック・ドライブ・システムズ株式の売却と事業から捻は多いので、いつも新鮮な視点で会社を見ることは社外ます。この背景として、構造的な要因をどのようにお考え出されるキャッシュを使って、新たな成長に向けての投取締役の使命の一つだと考えています。

でしょうか。

資を取締役会で議論してきました。当時、精密減速機の木村

木村

主力工場であった津工場の生産能力が限界に達しつつ

つは買収価格のバリュエーションの妥当性、もう一つはインベスコ・アセット・マネジメント
株式会社
取締役運用本部長兼最高投資責任者（CIO）

小澤 大二氏ナブテスコ株式会社社外取締役

白幡 清一郎

利益率低迷の背景と対応争力のある報 酬 制 度のいます。

いた油圧機器の垂井工場建て替えやM&A、研究開発に

インベスコ・アセット・マネジメントCIOの小澤 大二氏と対話を行いました。

が選ばれる仕 組 みや競

揮することで市場の成長をけん引したいと考えて資需要に自動化の波が加わり、多くの日本企業が商機を成長戦略とガバナンスの実効性について、CEOの木村と独立社外取締役の日髙、白幡の3名がめには、適切なリーダー

社グループ の 技 術を発あったので浜松工場の新設を決断し、さらに老朽化して株主・投資家との建設的な対話を推進しています。

グローバル競争に勝つた

業機会獲得を目指し、当かに中国要因は大きいですね。中国のEV関連の設備投

ナブテスコは、資本市場の目線を重視した経営を実践するために、

小澤トロール」の分野での事

小澤

率直に申し上げて投資家としては、この数年間業

ここ数年で大きく変わったのは中国市場です。これ

私が社外取締役に就任した時には、浜松工場へ

私の場合、就任後最初の取締役会で浜松工場に

OVALO社買収で学んだことは2つあります。一Nabtesco Value Report 2023

20

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経営基盤強化への取り組み

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CEO対談

PMI ※ の実効性です。対応策としてM&Aに対する判断て、執行サイドから提示があるので、成長が期待できる

小澤

長期ビジョンでイノベーションリーダーとなること

実効性は高められると考えています。実際に事業ポート基準を明確にし、買収を決断する過程で取締役会で議論

事業に資金が投下されるようモニタリングできる体制とが掲げられていますが、このイノベーションが目指すとこフォリオマネジメント、グローバル化やDXの進め方につすべき内容を明確にしました。CVC投資を活用し、バリュなっています。当社の事業ポートフォリオは製品用途やろは、新たな成長軸を探索することなのでしょうか、既存いての議論には社外取締役から突っ込んだ質問が出さエーションの妥当性や既存事業とのシナジー発揮余地

顧客は異なりますが、すべての事業はモーションコント

事業の深耕を目指されているのか、どちらなのでしょうか。

れています。私自身も実行するリスクより実行しないリを時間を掛け検討した上でM&Aを行うことも対応策のロール技術が基盤となっているので、市場成長の余地や木村

スクを念頭に置いて議論に参加しています。

一つです。まずCVCで少額投資を行って人を派遣して、事業特性を分析してキャッシュアロケーションを決定すスローガンを掲げていますが、これからは期待を超えて

白幡

投資先事業の持つ潜在力と当社とのシナジーを分析しることが重要だと考えています。

いくことが必要です。そのためには、我々自身に主体性への移行を経験していますが、法的な独立委員会の存在がます。PMIについても、買収後の半年間は、買収先に毎白幡

たとえば、売上規模6,000億円をイメージしたとが求められますので、期待を超えるための能動的な取り取締役会に緊張感をもたらす効果はあると思います。一方

月提出してもらう事業計画をベースに徹底的かつ集中

きに、コアとしてのコンポーネントソリューション事業で組みを重ねることでイノベーションを生み出したいと考で、どちらの制度であっても構成要員のスキルと心懸け次的に議論しており、中途半端に終わることのないように

どこまで行けるのか、そしてセカンドコアをどのようにえています。我々は、電動化、自動化、システム化の流れ

第で実効性は変わり得るとも感じています。モニタリングをしています。

創っていくのかが当社の大きな課題です。セカンドコアにコンポーネントが融合した「スマート・モーションコント

行う上では、企業のありたい姿に対してどれだけ真摯に発のためにCVCの活用や人的資本に投資をしてイノベー

ロール」の分野で事業機会を獲得することを目指してい日髙

ションの推進を進めていますが、それだけでは十分ではます。そのためには、センシングや状態監視など自律的事業ポートフォリオマネジ

ないとの危機感を持っています。

な要素を組み合わせた製品やサービスの提供が欠かせ

白幡

小澤ません。船舶、鉄道や商用車などではAIによるシステム

執行サイドのプランにつ

メント、グローバル 化 やDXの進め方についての議論には社外取締役から突っ込んだ質問が出されています。私自身も実行するリスクより実行しないリ
スクを念頭に置いて議論に参加しています。

事業ポートフォリオマネジメント

現中計ではROICを資本効率の指標とされました。

社会やお客さまの「期待に応える、超える」というROICは事業の資本生産性を管理できる優れたツールでに管理された自動運行が当たり前になってきます。そう

すが、投下資本を絞ることでも目標値の達成ができてしした世界で当社グループの技術を発揮することで市場まいます。次の成長のための資本投下が疎かになるリスの成長をけん引したいと考えています。

R O I Cに関しては2 0 1 1 年 頃から研 究を始めて、ガバナンスの実効性

2015年に全社的に導入し資本効率を意識した経営をいけんけんごうごう

いてナブテスコのパーパ

スや長 期ビジョンとどれだけ整合的かをまず考えて、将来の成長に障壁となるリスクがあると感じた

クもあると考えますが、どのように実践されていますか。
木村

私は、監査役会設置会社と指名委員会等設置会社

ら躊躇なく執行サイドに問いかけます。

ち早く表明しました。導入の途上では、社内で喧 々囂々

小澤 「スマート・モーションコントロール」を目指すため言できるかが重要です。執行サイドのプランがナブテスコのの議論がありました。投資に大きな制約が出るのではなには、ミッシングパーツは何なのか、その技術や人材をパーパスや長期ビジョンとどれだけ整合的かをまず考えて、いかと各事業部門からの心配の声が大きかったのです。

どのように補って結合させていくかが鍵となると思います。

将来の成長に障壁となるリスクがあると感じたら躊躇なくしたいと思います。現在8事業部門も運営されています

現中計で経営指標をROEからROICに変更したのは、社

CVCの活用もそうした戦略の一つと理解しました。

執行サイドに問いかけます。現在の当社は厳しい局面ですが、成長資金の配分はどのように決定されますか。

内での資産効率向上の取り組みを社外にもダイレクトに

ガバナンスの実効性について社外取締役の方にお聞

木村

事業ポートフォリオに関する方針を2022年に1年訴求することにより、社内で重視している指標と開示指きしますが、経営陣から上がってきたプランについて、執小澤

間かけて取締役会で議論した上で制定しましたが、その目標の一貫性を高めることが理由です。短期の投資計画の行サイドに新たな気付きを与えて、再考をお願いするよ

取締役が過半数になることが最初のステップだと考えます。

的に「経営資源の最適配分および事業ポートフォリオの組

承認はROICをはじめとする財務指標をベースに判断しうなインタラクションはあるのでしょうか。重 要な経 営

さらにグローバル競争に打ち勝つためには、継続的に適替えを通じた企業価値向上」を謳っています。事業を36のますが、浜松工場の投資やDeep Sea Technologies

戦略上の意思決定に社外取締役の皆さまはどのように切なリーダーが選ばれる仕組みや競争力のある報酬制

ビジネスユニットに分けてそれぞれの財務評価と事業性社の買収など戦略的な投資案件は、ROICの一時的な低加わっておられますか。

度の整備が必要で、社外取締役を中心とした各種委員評価を行っており、取締役会では、評価を共有するとともに、下を容認しトップラインの成長で回収できるかどうかで日髙

取締役会が経営会議の追認機関であってはいけ

会の機能強化が求められると思います。株価が発するメッ

それを踏まえた資源配分についても審議しています。

判断しているので、ROICが成長事業への投資の足かせないと考えますし、そこは当社の取締役会でも共通の認セージを真 摯に受け取っていただき、今 後も企 業 価 値

日髙になることはありません。

識です。監 査 役 会 設 置 会 社であってもモニタリング の向上に向けて活発なご議論を期待しています。

小澤

事業ポートフォリオマネジメントについてお聞き

36のビジネスユニットの成長性や収益性についので、取締役会でのリスクテイクの議論がさらに重要です。
ガバナンスに対する投資家の判断としては、社外※Post Merger Integration（買収後の統合プロセス）

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Nabtesco Value Report 2023

Nabtesco Value Report 2023

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