事例2 スキルアップ・キャリアアップを両立させる制度づくり

こういったお悩みはありませんか？
キャリアパスは作ったけれど、職員の満足度につながっていない気がします。

きちんと評価されて、昇給につながる制度になれば、職員の満足度につながります。
次のような取組が参考になるかもしれません。

事例2

スキルアップ・キャリアアップを両立させる制度づくり

昨今、福祉介護職場に求められている人事制度の軸は、処遇改善加算の受給要件でもあるキャリアパスを中心に構築されることが主流となりまし社会福祉法人にしあいづ福祉会
事業所名 介護老人保健施設憩の森

法人名設立

1991（平成3年）年7月11日させる目的には、昨今の人材不足を補い「長く働所在地

福島県耶麻郡西会津町登世島字田畑乙2042-71

くことができる職場づくり」を促進させたいとい理事長

廣瀬 渉

う想いがあります。しかし、この「長く働くこと従業員数 203名（R2.2.1現在）ができる職場づくり」を実現するためには、キャ事業た。厚生労働省が福祉職場にキャリアパスを導入特別養護老人ホーム／老人デイサービス／老リアパスが構築されているだけではなく、職員自人短期入所／老人居宅介護／認知症対応型老身がキャリアパスを進んでいく実感を得られる仕人共同生活援助／障害福祉サービス／幼保連組みづくりや、自らキャリアパスを進もうと思えるポイントなど、キャリアパスを機能させる仕組みづくりが重要となります。

18

携型認定こども園／特定相談支援／障害児相談支援／介護老人保健施設／居宅介護支援／生活支援ハウス／地域包括支援センター

アンケート結果紹介（結果と傾向、相関性）

度の構築はされているものの、それらが職員のモえている点との整合が取れ、各種制度（キャリアチベーションや帰属意識の向上に役立つものだとパス、評価制度、給与制度）の現状確認と再構築

いう認識が薄く、職員がスキルアップでき、かつが急務であることが改めて浮き彫りとなりました。

キャリアアップできる制度の構築・運用は今後のこの結果を受け、本プロジェクトでは「キャリア法人経営における重点取組課題であると考えていアップとスキルアップを両立させる制度構築」をました。

コンセプトとして本プロジェクトで全職員に対して実施した職場

1.  キャリアパスの刷新

活性化アンケートでは、職場環境（ワークライフ

2.  キャリアパスに連動する評価制度の見直しバランス）についての満足感はとても高い一方で、3.  評価を反映させることができ、キャリアパスを法人内の仕組みそのものや制度の運用状況・仕事実感できる給与制度の見直しと処遇との連動性に不満や不安があるといった結の3点を見直すこととしました。

果となりました。アンケートを行ったことで、本法図表1 社会福祉法人にしあいづ福祉会 アンケート結果抜粋（仕事と生活の両立）
ワークライフバランス

B4

法人（会社）は、職員の健康維持、増進に配慮している

3.86

ワークライフバランス

B5

私にとって、この法人（会社）は働きやすい

3.56

ワークライフバランス

B1

今の労働時間の長さに不満はない

3.48

ワークライフバランス

B3

職場は、仕事と育児や介護の両立を支援している

3.45

図表2 社会福祉法人にしあいづ福祉会 アンケート結果抜粋下位
処遇

F3

法人（会社）は適正な役職登用や職員配属につとめている

3.17

キャリアパス・人材育成

C4

職場の中で、新人や後輩を育成する仕組みは十分に機能している

3.02

キャリアパス・人材育成

C5

仕事についての評価基準は明確であり、評価結果について説明を受けている

2.71

法人・職場

A9

将来もっと上の職位で仕事をしたいと思っている

2.34

キャリアパスそのものを刷新する
前述の通り、本法人ではすでにキャリアパスは

この不整合を整えるために、「理想的な法人の在構築されていましたが、現行のキャリアパスは、り方と現状のギャップ」「人員配置状況」「職位ご職位階層と役職（役割）が整合していなかったり、とに求める役割」など多岐にわたる質問項目に対スキルアップの段階とキャリアアップの段階が一してヒアリングを行い、法人としてあるべき姿・あ致していなかったりと、職員にとって実感できるりたい姿の表出化を行いました。この作業により、キャリアパス（職業人生を歩んでいくための道標）現行のキャリアパス階層とあるべき姿としてのキャとはなっていませんでした。

リアパス階層には大きな隔たりがあることがわか

19

スキルアップ・キャリアアップを両立させる制度づくり

人が自ら課題と考えていた内容と職員が不満と考事例 2

本法人は、キャリアパスをはじめとした各種制図表3 社会福祉法人にしあいづ福祉会 現行キャリアパス
正規
職員
等級

臨時パート
職員

標準的な職務役割

チェックポイント ①
・運営責任1.  施設長の職務

6

2.  事務長の職務

5

1.  事務長の職務・法令順守
・予算管理・人事管理

3

チェックポイント ②・予算管理

2.  管理者の職務・指導責任

3.  総括主任の職務・介護監督

4.  高度な知識経験を要する職務

・保育監督

3.  高度な知識経験を要する職務

2

中級

1等級に掲げる職の主任等の職務
介護員、看護師等、保育士、

1初級

生活相談員等、介護支援専門員、機能訓練指導員等、社会福祉士、員がどの程度いるか

・運営責任

・運営責任

2.  主任の職務い（キャリアパスにフィットしない）職➡設定している階層数が適切かどうか

1.  事務長の職務

1.  管理者の職務

現任職員をキャリアの段階ごとに区分けした場合、キャリアパスで区分しきれな・連携推進

・連携推進

4

キャリアパスの確認ポイント

・指導責任・介護指導・保育指導・付帯業務
・通常業務・通常業務
・通常業務

管理栄養士等、調理員、事務員

補助

組織における役職とキャリアパス等級が1対1で整合しているか➡異なる役職で同一等級である場合、その違いが明確に記されているか➡同じ役職で複数の等級に位置づけられる場合、その違いが明確に記されているか
チェックポイント ③
非役職者であっても階層化されているか➡新人から一人前、一人前から中堅、中堅からベテランまでが同じ役割・同じ責任になっていないか
チェックポイント ④
内容が適切かどうか➡処遇改善加算 キャリアパス要件をクリアできているかどうか➡職員が見てわかりやすいかどうか

図表4 社会福祉法人にしあいづ福祉会 新キャリアパス 階層分けの図
職位任用の目安⑨

施設長、園長⑧

副施設長、所長⑦

課長（副園長も同等）⑥

係長（管理者も同等）⑤

副係長（副管理者も同等）⑤B

スペシャリスト

資格有・向上心あり
積極的な組織マネジメントには携わらない

④

リーダー

職種ごとに定められる資格を取得している
向上心がある
新人のOJTを任される④A

ベテラン(飛び級可)③

一人前

夜勤のリーダー
県主催の研修の受講終了

5年以上～

②

初任者

夜勤スタート

入職後6ヶ月～5年程度

①

新人

20

入職～6ヶ月程度

り、本プロジェクトの最初の一歩としてキャリアパスそのものの再構築に着手しました。
キャリアパスを再構築する際に、まず取り組むべきは、現在のキャリアパスとして設けた階層が、法人が考える職員のスキルアップ・キャリアアッ

事例 2プの段階と合っているかどうかを確認し、合っていないのであれば階層をどのようにして一致させるかを検討することです。この作業のポイントは「現在の状態」に合わせるのではなく、「ありたい法人クトメンバーそれぞれからありたい法人の姿をヒ作業をプロジェクトメンバーでしっかりとすり合わアリングし、メンバーそれぞれが考えていた想いせておくことで、これ以降のキャリアパス構築作業を表出化させ可視化させる作業を通して、新しいの精度が高まります。本法人においても、プロジェ

キャリアパス階層が設定されました。

キャリアアップとスキルアップを両立させる「キャリアパス」
本法人は、職員の平均勤続年数が長く離職率もスを新たに設定することとしました（スペシャリ高くありません。しかし、アンケート結果の通り、ストコース）。このようにキャリアパスを複線型に職員の上昇志向が高いわけではなく、上の階層にしたことで、「組織における役割の明確化」と「職昇るだけの一本道のキャリアパスはそぐわないと種に求められる技術向上の道筋の明確化」を一挙考えました。このような観点から、多様な働き方に明確に整理することができました。本プロジェを実現できる複線型のキャリアパスの在り方を検クトでは、「キャリアアップ」は組織における役割討しました。例えば、役職には就かないが自身のや責任度合いの向上を指し、「スキルアップ」は職専門スキルは絶えず向上させる努力を怠らず、向種としての職務内容の向上を指すと定義し、これ上したスキルを職場で発揮することで法人に貢献らを両立させることができるキャリアパスを完成してくれる、といった職員が進むことができるパさせました。

キャリアパスと連動する評価制度
キャリアパスが整備されても、自ら進んでその級）に進めた」のか実感を得ることは難しいのではパスを歩み始めてくれる、歩み続けてくれる職員ないでしょうか。つまり、職員がパスを歩いているは少ないでしょう。整備したキャリアパスを機能さ実感を得られることがキャリアパスが機能しているせるためには運用上の仕組みが必要になります。

ことにつながり、そのためには、キャリアパスに記

本法人が新たに再構築したキャリアパスは、等級載されている内容についての確認＝「評価」を行うごとに求められる責任や職務内容が明確に記されてことが不可欠だと言えます。本法人では等級それぞいます。この責任や職務内容について、職員がどのれで評価内容が異なる評価表を新たに設計し、職ように携わり、どの程度実践することができるよう員に評価の目的を納得してもらった上で、キャリアになったかを定期的に確認しなければ、例えば一つパス対応型新評価制度を導入することにしました。

上の等級に進んだ際に、「なぜ私は次のステージ（等

本法人が構築した評価制度は、上司が職員を査21スキルアップ・キャリアアップを両立させる制度づくりの姿」に合わせるという点です。この階層分けの図表5 キャリアパス対応型評価シート

期初に立てた目標に対する振り返り

キャリアパスに記載される職位ごとのキャリアパスに記載される職種ごとの「責任や役割」に関する評価「職務内容」に関する振り返り

現行の評定項目に則り、「にしあいづ福祉会」として大切な人物像を評価次期に取り組む具体的な目標定的にチェックするのではなく、職員自らがキャリ技場を走らされていると思ってしまうかもしれませ

アパスに記載された内容について振り返ることがん。そのようなことがないように、職員がしっかりできる書式を用いて、良い点をさらに伸ばし、不とゴール（目標達成値）を設定できるよう基準を足だと感じた点を克服できる仕組みにしました。

示してあげることが必要です。それがキャリアパ

評価表は、等級ごとに求められる役割レベル・業スであれば、制度の連動が生まれ一体的運用がで務レベルが明確になった「キャリアパス」と連動きます。さらに、明確な目標は、職員にとっては「設させることで、職員一人ひとりの今期のゴールを定した目標をクリアできた」という達成感や「昨季明確に示せるよう工夫しました。業務評価においよりも成長できた」という実感につながりますし、て業務を振り返ることはとても有効ですが、「この評価者（上司）にとっては、「具体的に褒められる仕事はどのレベルまでやれば良いのか」を職員自こと」や指導ができたり、と評価に関する納得度身が理解していなければ、ゴールテープのない競も高くなる効果があります。

福祉職場型の評価制度
介護職場業務のベースは「対人援助業務」であととは真逆の行動を取らざるを得ないことも多く、り、その日常では、全ての業務がマニュアル通りその瞬間の最適解の行動が、結果として成果に結に進むとは限りません。その場その場での即時対びつかないこともあります。だからと言って「介応力が求められる介護業務では、目標に定めたこ護現場は成果を評価できない」と決めつけてしま22このような理由から本法人は、日々の行動の振うと目標を立てる意味やきちんとやろうとする意識り返りに重点を置いた評価制度を構築しました。

が薄れてしまいます。

また、評価の機会は人材育成の機会と捉え、仕事しかし、福祉職場・介護職場では結果や成果だけに関わりのある直属の上司が面談を行うことで、ではなく、日々の行動そのものにも大きな価値がスキルアップとモチベーションアップを叶える機あり、この過程をきちんと見て評価することが介会の創出を目指しました。

事例 2

評価という視点では成果の確認は不可欠です。

護職場人材を育てることにつながります。

本プロジェクトで最後に取り組んだのがキャリ

給与制度との連携を検討することはせずに、キャアパスと給与制度との連動です。給与制度は、どリアパスはキャリアパス、給与制度は給与制度とのような規模の法人であっても、労働の対価とし区分けされているようです。このような状態ですて給与が支払われているのであれば必ず存在すると、施設長になるまでの職員の給与表等級は同一制度です。一方でキャリアパスは平成21年度からのものを使用するような仕組みであったり、責任始まった処遇改善交付金（処遇改善加算の前身）や役割が次のステージに進む「昇格」のタイミンの満額受給のための要件であり、整備しなくてはグと、給与表のある段階に達したので隣の号俸給ならない制度としては最後発の制度となります。に移動する「渡り」のタイミングがバラバラであっ大多数の法人では、キャリアパスを策定する際にたり、と職員がキャリアパスを進んでいることの実

図表6 キャリアパス対応型給与表
1級
下限額

143,100

上限額

200,340

基準昇給額

2級

3級

リーダー

給与表の金額を決定するための根拠

157,400

10%

173,100

10%

207,700

20%

40%

220,36040%

242,34040%

290,780

40%

1,000

100%

1,200

120%

1,300

130%

1,500

150%

下限額

第一四分位

157,400

100%

173,100

100%

190,400

75%

228,50075%

キャリアパスに求められる役割

第二四分位

171,700

100%

188,90075%

207,700

50%

249,200

50%や責任に対しての最低保証額

第三四分位

186,00075%

204,600

50%

225,000

25%

270,00025%を設定。1級の最低保証額は高卒初任給とした

職務の級

職務の級

1

2

34

号給号給

俸給月額

俸給月額

俸給月額

俸給月額

1

1

143,1002

144,100

1,000

158,600

1,200

174,400

1,300

209,200

1,500

3

145,100

1,000

159,800

1,200

175,700

1,300

210,700

1,500

4

146,100

1,000

161,000

1,200

177,000

1,300

212,200

1,500

53

192,850750

209,900

600

221,525650

264,325750

54

193,600

750

210,500

600

222,175

650

265,075750

55

194,350750

211,100

600

222,825650

265,825

750

56

195,100750

211,700

600

223,475650

266,575

750

57

195,850750

212,300

600

224,125650

267,325750

58

196,600

750

212,900600

224,775650268,075

750

昇給カーブを実施するタイミン

59

197,350750

213,500

600

225,425650

268,825750

グとカーブ度数を設定する

60

198,100

750

214,100

600

225,750325

269,575

750

1415157,400

173,100

207,700

上限額
キャリアパスに求められる役割や責任に対しての支給限度額。
限度額に達した場合は原則として昇給停止
基準昇給額
等級ごとの基準となる昇給金額。原則として上位に行けば行くほど基準昇給額は高くする
第一四分位～第三四分位

23

スキルアップ・キャリアアップを両立させる制度づくり

キャリアパス対応の給与制度（給与表の活用）感を得ることが難しい仕組みとなってしまいます。の給与表ではなく法人独自の給与表の作成を行い本法人では、キャリアパスを実感できる給与制度ました。改訂がしやすいという点は、号俸給の金として、「上位に行くほど優遇される仕組み」とい額の算出に根拠を持たせることで解決し、評価結うコンセプトをもって制度の改訂に着手しました。

果の反映をさせる点は、基準となる昇給号俸が年初めに昇給ルールのベースとなる給与表ですが、度ごとに変化しても対応ができるよう昇給ピッチ

・給与表等級数はキャリアパス等級と同数である
ことを細かく設定することで可能としました。
次に、手当関連の改訂ですが、・事業実績等を勘案し改訂がしやすいこと

・次世代職員が上位等級を目指そうと思える手当

・評価結果を反映できることの実現を目指し、管理職手当・役職手当の拡充とといった内容を盛り込むこととし、公務員準拠型明確な支給基準を設けました。

まとめ「機能するキャリアパス」のポイントは、キャリとして見直しました。これらの連動性のある仕組アパスをベースに、様々な制度が連携しているかみを運用し、職員が「この法人でキャリアアップどうかを確認し、一体的な制度構築をすることでをしたい、スキルアップをしたい」と思って行動しす。本法人はキャリアパスの再構築を機に、評価てくれることを期待しています。

制度と給与制度をキャリアパスと連動する仕組み

事業所担当者の感想活用させて頂くことになりました。当初、老健施設で取組を検討していましたが、ヒアリングの際に現行のキャリアパスを見直すことが最善の改善方法と理解し、法人全体で取り組むことになりました。職員アンケートの結果も中堅以上の職員にとってはより働き甲斐のある職場づくりが必要であることが浮き彫

社会福祉法人にしあいづ福祉会
西会津町介護老人保健施設「憩の森」事務長

伊勢亀久美子さん（写真右から二人目）

りになり、キャリアパスの再構築と評価制度の見直しの必要性が把握され、アドバイスを受けながら、プロジェクトを着実に進めることができました。特に、専門職が望んでいたキャ

当法人の理念は、「利用者のみなさまに満足して頂くことが、私たちの使命」であり、「利用したい施設No.1」「働きたい職場No.1」を目指して、運営にあたっています。

24

リアパスの複線化ができ、これから進むべき道の選択肢が増えたことは、喜びです。
今後は、評価制度の考課者が刷新された
キャリアパスを把握、研修、共有していくこ

利用者満足のためには、まず利用者にサーとが、最初のステップとして大切なことと認ビスを提供する職員の満足が大事であること識し、7月からの運用に努めていきたいと思いを理解しつつも、具体的に前に進むことがでます。最後に、県及びエイデル研究所の担当きず足踏み状態であったところ、この事業を者のみなさまに、深く感謝申し上げます。