HUMANIZAR
EL TRABAJOHÍBRIDOESCRITO PORHUMANIZAR EL TRABAJO HÍBRIDO

02

ACERCA DE LA INVESTIGACIÓN
Humanizar el trabajo híbrido es unprograma de investigación en varias
fases, llevado a cabo por Economist
Impact y patrocinado por Google
Workspace, que estudia las nuevas formas
de trabajar. Este resumen es el primerode una serie de resultados del proyecto,
y emplea las conclusiones obtenidas
durante la investigación y las entrevistas
con los expertos para definir el trabajo
híbrido, observar las tendencias actuales
a través de la lente de la historia y ofrecer
hallazgos preliminares y recomendaciones
para que las empresas puedan aprovecharlas oportunidades del trabajo híbrido,
al tiempo que minimizan los riesgos.
La futura producción de este proyecto
seguirá desarrollando estas premisas
y explorando de manera más profunda
el futuro sostenible del trabajo híbrido.
Queremos expresar nuestro
agradecimiento a los siguientes
expertos por su tiempo y sus
valiosas aportaciones:• Ada Choi, directora de Investigación

sobre ocupación de APAC y jefa de Inteligencia
de datos y gestión de APAC, CBRE; y Manish
Kashyap, presidente global de Servicios deasesoramiento y transacciones de CBRE.
• Anne-Laure Fayard, catedrática ERA

de Innovación Social, NOVA Schoolof Business and Economics• Brian Kropp, vicepresidente degrupo y jefe de investigación en
RR. HH., Gartner• David Ulrich, profesor Rensis Likert,

Ross School of Business, Universidad
de Michigan; partner, The RBL Group• Harriet Molyneaux, directora gerente,

HSM Advisory• Jodi Oakman, profesora asociadade Ergonomía, salud y seguridad,
La Trobe University• Prithwiraj Choudhury, profesor asociado deTecnología y gestión, Harvard Business
School• Dra. Sandhya Karpe, asesora de investigación

sénior del Centro de capital humano, The
Conference Board of Asia

Este resumen ha sido elaborado por
un equipo interno de investigadores,
redactores, editores y diseñadores,
entre los que se encuentran:
Yuxin Lin, jefa de proyecto
Wade Islan, investigador jefe
Lavanya Sayal, investigadora
Sudhir Vadaketh, redactor
Amanda Simms, editora
Marina da Silva, diseñadora gráfica
Economist Impact es la única entidad
responsable del contenido de este informe.
Los hallazgos y los puntos de vista
expresados en él no reflejan necesariamente
los de nuestro patrocinador, nuestrospartners ni los expertos entrevistados.

HUMANIZAR EL TRABAJO HÍBRIDO

03

INTRODUCCIÓN
En los últimos dieciocho meses, la forma deentender la naturaleza del trabajo ha cambiado
radicalmente en todo el mundo. El trabajo
desde casa y otros métodos de organización
flexible se han extendido por todo el mundo,
principalmente debido a las restricciones sociales
implementadas globalmente por los gobiernos
como respuesta a la pandemia del COVID-19.1
Ahora, a medida que más países empiezan areconocer el COVID-19 como una enfermedad
endémica, empieza a haber más optimismo
respecto al levantamiento de las restricciones y un
regreso inminente a la normalidad económica.2
Sin embargo, parece que la naturaleza del propio
trabajo, nuestra forma de hacerlo, podría no volver
a ser lo que era antes del COVID. Muchos creen que
los modelos híbridos de trabajo presencial y remoto
han llegado para quedarse, a pesar de lasdefiniciones inevitablemente vagas de lo que
significa el concepto de "trabajo híbrido" y laincertidumbre acerca de las ventajas relativas decada modelo específico.3 Las organizaciones

parecen ansiosas por aprovechar las ventajas delteletrabajo, como la posibilidad de acceder abolsas de talentos más amplias y diversas, pero
también les preocupa perder las ventajas deltrabajo presencial y colaborativo.4
Tanto las esperanzas como los miedos en
torno al trabajo híbrido son razonables, talcomo demuestran los intentos previos deadoptar formas de trabajo flexibles.
Ciertamente, el trabajo híbrido no es unconcepto nuevo. Se remonta a la década delos 60 (y posiblemente antes) y ha adoptado
diversas formas.5 La adopción irregular (y aveces poco estricta) de métodos de trabajo
híbridos en los últimos sesenta años sugiere
ventajas para empleados y empresas, pero
también riesgos y posibles inconvenientes.6
Está por ver si las organizaciones serán capacesde combinar lo mejor de ambos mundos: lapresencialidad y el teletrabajo. Los resultados
dependerán en gran medida de la forma enque diseñen e implementen sus modelos
híbridos.
Dentro de este contexto, Economist Impact, conel patrocinio de Google Workspace, estállevando a cabo un programa de investigación
en varias fases para evaluar las perspectivasdel trabajo híbrido en todo el mundo. Al
combinar la revisión de la literatura previa,
entrevistas con expertos y un estudio global,
Economist Impact se plantea como objetivo
identificar las prácticas eficaces, eludir loserrores evitables y, en última instancia,
desarrollar recomendaciones para crear modelosde trabajo híbrido centrados en las personas,
que resulten óptimos a largo plazo para lasorganizaciones, los empleados y la sociedad en
general.
Este resumen, que constituye la producción
inicial del programa, se centra en definir el
trabajo híbrido, contextualizar las tendencias
actuales en términos de la historia del trabajo,
presentar una misión para el futuro de lainvestigación y ofrecer las conclusiones
preliminares.

HUMANIZAR EL TRABAJO HÍBRIDO

04¿QUÉ ES EL
TRABAJO HÍBRIDO?
El trabajo híbrido hace referencia a un espectrode métodos de trabajo flexibles en los que ellugar de trabajo y el horario laboral de losempleados no se ajustan a un patrón estricto.
Los planteamientos tradicionales sugieren que el
trabajo híbrido solo tiene que ver con la ubicación,
es decir, si la persona desarrolla su actividad en laoficina, una fábrica o cualquier otro lugar. Esteénfasis en los lugares resulta evidente a tenor de
informes recientes publicados por la Organización
Internacional del Trabajo y el Foro Económico
Mundial.7,8,9
Sin embargo, algunos de los expertos entrevistados
destacan que el elemento temporal es igual deimportante, es decir, que el horario sea flexible ono.
Harriet Molyneaux, directora gerente de HSM
Advisory, una asesoría que estudia el futuro deltrabajo, describe el espectro de combinaciones
entre lugares de trabajo y horarios: “En un extremodel espectro está la presencialidad total, conFigura. ¿Qué es el trabajo híbrido?

horario de oficina y restricción de espacios yhorarios. Y en el otro, podemos trabajar a cualquierhora en cualquier lugar del mundo. Sin ninguna
restricción de horarios ni lugares. Una solución
híbrida es cualquiera que se encuentre entre ambos
extremos”.
Brian Kropp, vicepresidente de Gartner, una firma
de investigación y asesoría, comparte una visión
similar: “El trabajo híbrido no solo consiste en
trabajar desde varios lugares, sino también con
horarios y planificaciones diferentes”.
En resumen, para que haya trabajo híbrido,
el horario y el lugar de trabajo no deben ser ni
completamente fijos ni completamente flexibles.
Un programador autónomo que puede trabajar
desde la playa con flexibilidad total de espacios
y horarios no es un trabajador híbrido.
Por lo tanto, definimos el trabajo híbrido como
cualquier punto entre el trabajo totalmente
presencial con flexibilidad horaria limitada y el
trabajo totalmente a distancia con flexibilidad
horaria absoluta.

HUMANIZAR EL TRABAJO HÍBRIDO

05

LA LARGAHISTORIA DE LOS“NUEVOS”
ENFOQUESDEL TRABAJOEN ESTADOSUNIDOS, EL
PORCENTAJE DE LA
POBLACIÓN ACTIVAQUE TRABAJA AL
MENOS UN DÍA A
LA SEMANA DESDECASA AUMENTÓ
DEL 7,0 %EN 1997 al 9,5 %EN EL 2010

En los últimos sesenta años, en Europa,
Estados Unidos, Japón y muchos otros países,diversas organizaciones han experimentado
con métodos de trabajo híbrido, impulsados
por las medidas para ahorrar costes yfacilitados por los avances tecnológicos.

aumentó del 7,0 % en 1997 al 9,5 % en el
2010.16 Mientras tanto, un estudio del 2014 llegó
a la conclusión de que prácticamente la mitad delpersonal de dirección encuestado en empresasdel sector de la fabricación en EE. UU., Reino
Unido y Alemania podían trabajar desde casa
durante su horario normal. 17

El trabajo híbrido moderno combina elementos demodelos de flexibilidad horaria y presencial quetienen su origen en las décadas centrales del siglo
pasado. Los modelos de flexibilidad horaria, que sonanteriores a los de flexibilidad presencial, surgieron
por primera vez durante la Segunda Guerra Mundial,
cuando se permitió que los trabajadores que
producían bienes, comida y equipo militar para elejército trabajaran por turnos y no de forma continua.
El objetivo era mantener un suministro constante
durante toda la guerra. De forma más generalizada,
los modelos de trabajo con flexibilidad horaria
empezaron a adquirir popularidad en Estados
Unidos y Europa a finales de los 60.10

Los hallazgos de estos experimentos de trabajo
híbrido previos a la COVID demuestran tanto lasventajas como los retos de los modelos totalmente
remotos, con flexibilidad horaria y presencial.

Sin embargo, el teletrabajo solamente despegó
realmente en Estados Unidos en los 70 y 80, podría
decirse que en forma de políticas de trabajo desdecasa. La adopción de estas medidas se vio
impulsada sobre todo por el aumento de los costes
de transporte (debidos a su vez al elevado precio dela gasolina, lo que provocó la crisis energética delos 70) y facilitada por la expansión de las líneas deteléfono fijo, los ordenadores personales y otras
tecnologías.11 El trabajo híbrido empezó aintroducirse en pequeños espacios de la vida
corporativa en Japón, Reino Unido, Europa ymuchos otros lugares.12,13
En 1994, organizaciones como AT&T e IBM,que anticipaban un enorme ahorro potencial
en el presupuesto dedicado a espacios físicos,
fueron pioneras en la implantación de modelosde organización alternativos para los lugaresde trabajo, con una combinación de prácticas,
entornos y ubicaciones no tradicionales, queempezaban a convivir con las oficinas de siempre.
Gracias a los avances tecnológicos como Internet,
los dispositivos digitales y la computación en lanube, la adopción del teletrabajo,
a menudo con un enfoque híbrido, aumentó
durante las dos primeras décadas del nuevo
siglo.14 Esta tendencia se aceleró aún más porla necesidad de cumplir políticas de igualdadde oportunidades en materia de empleo (porejemplo, para las personas con discapacidad). 15
Esta aceleración resulta evidente al valorar los datos.
El porcentaje de la población activa de EE. UU. que
trabaja al menos un día de la semana desde casa

Para muchas organizaciones, las ventajas incluyen
una reducción de los costes operativos, por ejemplo
por la menor necesidad de espacios de oficinas y losmejores resultados en la gestión de los recursos
humanos. Las organizaciones tienen acceso a bolsas
de talentos más amplias, en parte porque pueden
emplear estas políticas para fidelizar a los empleados
más veteranos y experimentados. 18 Los empleados
también suelen sentirse más motivados por las
políticas de teletrabajo y se toman menos días de baja
por enfermedad. Los trabajadores disfrutan de una
mayor autonomía, más flexibilidad y, en algunos
casos, un mejor equilibrio entre su vida personaly laboral, y un mayor bienestar con los modelos
híbridos.19 La sociedad, por su parte, se beneficia
de una huella de carbono reducida (al disminuir
las necesidades de transporte) y un porcentaje departicipación más elevado de la población activa, ya
que pueden trabajar más personas, como las quetienen familiares a su cargo o alguna discapacidad.20
Las desventajas de los modelos de trabajo
híbrido del pasado para las organizaciones
incluyen la necesidad de invertir en equipos
de telecomunicaciones y seguridad
informática; la reticencia de algunos
empleados a utilizar estos equipos; los retospara la comunicación (tanto tecnológicos
como interpersonales) y las dificultades
de coordinación y colaboración de losasistentes. Los empleados también han
tenido que enfrentarse a un aumento de
la desconfianza entre jefes y empleados.21
Debido a algunas de estas dificultades, hay empresas
que no han disfrutado mejoras en la productividad(o no tantas como esperaban) al aplicar modelos
híbridos, por lo que estos se percibieron, por elcontrario, como un lastre para la innovación. Algunos
trabajadores también han sufrido.22,23 Cuando laempresa aplica políticas de teletrabajo a la fuerza, yno por iniciativa de los empleados, la calidad de vidade estos tiende a empeorar en vez de mejorar. Este
fenómeno se observa especialmente en los modelosde flexibilidad horaria.24

HUMANIZAR EL TRABAJO HÍBRIDO

06

ACELERACIÓN
HÍBRIDAFORZADA POR LA
PANDEMIA
Las restricciones de la pandemia nos han
ayudado a entender mejor el trabajo híbrido,lo que ha acelerado su adopción por partede sociedades, organizaciones y personasde todo el mundo.

DESPUÉS DE LA
PANDEMIA, UN

52 % DE LOSTRABAJADORESPREFERIRÍA UN
MODELO DE
TRABAJO MÁS
FLEXIBLE, FRENTE A
UN 30 %ANTES DE LA
PANDEMIA

La pandemia de la COVID-19 supone un punto
de inflexión en la evolución del trabajo híbrido.
Según una encuesta realizada por la Oficinadel Censo de Estados Unidos en agosto del2020, en más de un tercio de los hogares
estadounidenses se trabaja desde casa con
más frecuencia que antes de la pandemia. 25
Una encuesta global a empleados llevada acabo por McKinsey & Company en diciembredel 2020 y enero del 2021 también reveló
que el 52 % de los trabajadores prefieren un
modelo de trabajo más flexible después dela pandemia, en comparación con el 30 %que lo preferían antes. 26 Por tanto, el trabajo
híbrido ha evolucionado del reino de lafilosofía de gestión y la práctica ocasionala una realidad cotidiana para muchísimas
personas de todo el mundo.
Hay al menos tres motivos por los que estavez, a diferencia de cualquier otra ocasiónde los últimos cincuenta años, es probableque el cambio sea permanente.
En primer lugar, la pandemia ha obligado
a millones de personas y organizaciones
a experimentar con el trabajo remoto. La
teoría básica de decisiones predice quela experimentación obligatoria con nuevos
modelos de trabajo tendrá efectos
persistentes, incluso después de que losnuevos modelos dejen de ser estrictamente
necesarios, ya que los responsables dela toma de decisiones reoptimizarán laorganización del trabajo a la luz de lanueva información adquirida. Las mejoras
tecnológicas, desde el software devideoconferencias y de colaboración digital
hasta el hardware de accesibilidad, comolas cámaras de alta resolución, han hecho
posible esta experimentación. 27
En segundo lugar, los trabajadores han
invertido tiempo y dinero en equipamiento
doméstico para facilitar el teletrabajo. En
Estados Unidos, por ejemplo, el trabajador
medio ha dedicado 15 horas y 561 USD, lo
que en conjunto equivaldría al 0,7 % del PIB
anual, a adecuar sus casas, según los datosde la encuesta sobre entornos y actitudes
de trabajo.28 Esto significa que, de media,
la brecha tecnológica entre el hogar y laoficina se ha estrechado considerablemente.

Por último, la pandemia ha alterado las
actitudes culturales de formas que propician
un cambio al trabajo híbrido; tanto empleadoscomo organizaciones valoran ahora de forma
mucho más positiva los nuevos modelos detrabajo. Un estudio de Pew Research Center
realizado en Estados Unidos en octubre del2020 llegó a la conclusión de que, entre losempleados que aseguran que su trabajo sepuede hacer prácticamente por completodesde casa, tan solo el 20 % teletrabajaba
antes de la pandemia, aunque fuera
ocasionalmente, mientras que en octubredel 2020, la cifra era del 71 %. Además, másde la mitad afirman que, si de ellos dependiera,
preferirían seguir trabajando desde casa
incluso después de la pandemia. 29
Ahora hay mayores incentivos, financieros
y de otros tipos, para que los empleados seadapten a modelos de trabajo híbrido. Los
investigadores han observado una relación
inversa entre los salarios y el tiempo empleadoen el trabajo remoto: a igualdad de condiciones,
cuanto mayor es el porcentaje de trabajo quese lleva a cabo de forma remota, menor es elsalario de los empleados. 30 Ahora, despuésdel entusiasmo por el trabajo híbrido que hainspirado el COVID, los entrevistados esperan
que la brecha se vaya cerrando a medida quecada vez más empleados se adapten al trabajo
híbrido con apoyo adicional de sus empresas.
Todo esto refleja un cambio de mentalidad
fundamental en el concepto del trabajo
híbrido. Los enfoques anteriores siempre
estaban centrados en la oficina como el"verdadero" lugar de trabajo, alrededor delcual debían girar los empleados que
trabajaban en modalidades remotas o flexibles.
Esto ha dejado de ser así. Muchos empleados
operan en la actualidad con una mentalidad
que pone al frente la modalidad híbrida. La
oficina ha perdido parte de su centralismo
natural en estos modelos modernos de trabajo
híbrido.31
Teniendo en cuenta las experiencias
laborables mejores de lo esperado y la
reducción de los estigmas asociados al trabajo
híbrido, ahora hay una aceptación mucho
mayor por parte de la sociedad. 32 Sin duda,
lo que antes se percibía como el privilegiode unos pocos (la flexibilidad horaria ypresencial), ahora es para muchos un derecho
irrenunciable. Las organizaciones que noofrezcan de forma proactiva este tipo deflexibilidad pueden empezar a tener malaimagen a ojos de los trabajadores. 33

HUMANIZAR EL TRABAJO HÍBRIDO

07¿POR QUÉESTA VEZ ES
DIFERENTE?
El trabajo híbrido no se había adoptado nunca
a esta escala en una variedad tan amplia desectores, organizaciones, puestos de trabajo
y empleados. Algunos de los riesgos potenciales
son la pérdida de las conexiones interpersonales
y los peligros que afectan a la igualdad y laequidad en el lugar de trabajo.
Dado que el potencial del trabajo híbrido difieresignificativamente según el puesto, el ámbito
de trabajo, el sector y el país, ya hay una proliferaciónde modelos de trabajo híbrido diferentes que seutilizan en la actualidad; esperamos que esta
diversidad siga creciendo.
Los partidarios del trabajo híbrido creen que
puede aunar las mejores características de losdistintos modelos de trabajo. Para lasorganizaciones y los empleados, puede ofrecerlas ventajas del teletrabajo, como la reducciónde costes y la autonomía, respectivamente,
al tiempo que se mantienen las ventajas deltrabajo en persona, como la colaboración y lainteracción social.34 Al incorporar enfoques
con flexibilidad horaria e incluso de roles, comoel trabajo a tiempo parcial con prestaciones
sociales completas, el trabajo híbrido mejorará
la calidad de vida de los empleados. 35 Todos
estos factores, en opinión de los defensoresde estas modalidades, darán lugar a mejoras
en la productividad.
El optimismo en torno al trabajo híbrido se debe
atemperar con la comprensión de las dificultades
potenciales del trabajo híbrido contemporáneo,que pueden ser significativamente más serios
que los del pasado.
El primer conjunto de dificultades gira en
tornoa la pérdida del contacto humano, elhecho de que muchas interacciones estánpasando del terreno de lo físico al mundo
virtual.

La reducción del número de interacciones enla oficina, como los paseos antes y después delas reuniones, las pausas para el café, lasconversaciones junto a la máquina del agua
y la colaboración en persona con jefes y equipos,
puede provocar que los empleados se sientan
aislados social y profesionalmente, y que se noten
desconectados de sus compañeros y de la propia
empresa.36
El corolario de este planteamiento puede ser la falta
de colaboración y de coordinación.37 El trabajo híbrido
generalizado implicará necesariamente el uso decanales de comunicación con diversos niveles decalidad y fiabilidad. Esto da pie a algunas preguntas
fundamentales sobre cómo colaborarán losempleados. Por ejemplo, ¿cómo debe interactuar
con sus compañeros remotos el grupo de empleadosde la oficina, que puede compartir una sala dereuniones? ¿Qué empleados tienen que estar
trabajando a la vez y qué porcentaje de sus turnos
deben ser simultáneos? Las organizaciones tendrán
que responder a estas y otras preguntas para quesea posible implantar con éxito el trabajo híbrido
generalizado.
El segundo conjunto de problemas estárelacionado con la equidad. En primer lugar, laposibilidad de trabajar a distancia es en sí unprivilegio. Algunas tareas son necesariamente
presenciales. El potencial para el trabajo remoto de
algunos empleos (como los cuidados, los servicios
de venta directa al público y los servicios de TI
esenciales con equipo fijo especializado) es
prácticamente inexistente.38,39 Lamentablemente,
un porcentaje significativo de estos empleos están
ocupados
por trabajadores de grupos socioeconómicos
desfavorecidos (en comparación con la población
activa general). Por tanto, el trabajo híbrido habeneficiado hasta el momento sobre todo a losempleados con un nivel de educación superiory un rango salarial más elevado, y es probableque esta tendencia no cambie.
Por ejemplo, según el estudio del Pew ResearchCenter sobre trabajadores en Estados Unidos deoctubre del 2020, mientras que un 62 % de lostrabajadores con una licenciatura superior o mayor
titulación académica podría desempeñar su trabajo
desde casa, entre aquellos sin un título universitario
de cuatro años, la cifra era de tan solo del 23 %. Del
mismo modo, mientras que la mayoría de lostrabajadores de rentas altas pueden hacer su trabajo
desde casa, para la mayoría de los que tienen rentas
medias o bajas es imposible.40
Asociado a la disparidad en los niveles educativos yde renta está la cuestión de la desigualdad en cuanto
al acceso a la tecnología y a entornos adecuados deoficina en casa.41 La tecnología moderna ofrece una
flexibilidad sin precedentes a los trabajadores, quetienen más opciones que nunca en cuanto al.

HUMANIZAR EL TRABAJO HÍBRIDO

08

horario y el lugar de trabajo. Sin embargo, esto puede
situar en una posición de desventaja a aquellos con
una capacidad limitada para usar herramientas
tecnológicas adecuadas o acceder a ellas.
Del mismo modo, el acceso limitado a los espaciosde teletrabajo y la mala calidad de las conexiones
a Internet en los países menos desarrollados (o enalgunas zonas rurales de países avanzados) puede
afectar gravemente al rendimiento y la productividad
de los trabajadores en dichos lugares.42
Según Sandhya Karpe, asesora de Investigación
sénior de The Conference Board, trabajar desde casa
suele ser un reto para muchos en Asia, debido a una
conectividad deficiente o a las dificultades de vivir
en espacios reducidos o compartidos. "En algunospaíses, las estructuras familiares multigeneracionales
son frecuentes, y es habitual convivir con padres,
hermanos, abuelos o la familia política". Según nos
cuenta, estos "factores sociales y culturales" pueden
dar lugar a unas condiciones desiguales para losempleados que ahora trabajan desde casa.

"SI LOS CANALES DE
COMUNICACIÓNDISTORSIONAN, SI TUS
SUPERIORES NOCONFÍAN EN TI, ES MUYESTRESANTE, PORQUE
TIENES QUE INTENTARADIVINAR QUÉ ES LO
QUE QUIEREN".
Jodi Oakman, profesora
asociada de ergonomía, salud yseguridad en La
Trobe
University

Los experimentos con el trabajo remoto
durante la pandemia también han sacado
a la luz disparidades intergeneracionales
con respecto a los modelos híbridos. A losempleados de más edad o con puestos
consolidados les va mejor que a los más jóvenes
o a los recién incorporados. Los empleados más
jóvenes se sienten más estresados y aislados,y menos motivados y productivos. Al parecer,
les afecta más perder ocasiones para compartir
conocimiento de manera informal,
oportunidades para conectar y momentos
de aprendizaje pasivo.43,44
Pero los empleados veteranos también seenfrentan a sus propios retos. Normalmente
son menos hábiles en el manejo de la tecnología,
lo que puede afectar a su productividad al
trabajar a distancia, sobre todo en ausencia
de formación tecnológica y digital.45
En lo que respecta a la igualdad de género, aunquea muchos expertos entrevistados por Economist
Impact les preocupa la posibilidad de que el
trabajo remoto potencie las brechas de género que
ya existen, está por ver cuál será el impacto deltrabajo híbrido (en vez del completamente remoto)sobre la igualdad de género. Por un lado, el
trabajo remoto puede permitir que las personas
con responsabilidades domésticas sean más
productivas, al darles la oportunidad de programar
dichas tareas a lo largo del día y, en última
instancia, disponer de más tiempo libre.46 Por otra
parte, gracias a las leyes de género y a las
expectativas de la sociedad, el aumento de laflexibilidad laboral para las mujeres se ha
traducido históricamente en un aumento deltiempo empleado en las tareas domésticas y decuidado de los demás, mientras que para loshombres ha resultado en una mayor productividad
y una mejor conciliación de la vida laboral y lapersonal.47,48
El tercer y último conjunto de dificultades tiene
relación con la imparcialidad. Sin una cultura
corporativa clara y coherente (y la debida

formación), con los modelos híbridos existe elriesgo de crear diferencias de rendimiento entre losempleados que suelen estar más en la oficina y losque trabajan sobre todo fuera. Si no se aplican las
medidas adecuadas, los trabajadores que suelen
estar presentes pueden adquirir ventajas sobre losdemás en cuanto a visibilidad, reconocimiento yacceso a información y recursos.49
Los modelos híbridos también presentan riesgospara un sistema de remuneración imparcial. Las
injusticias pueden darse por la ausencia de planesde apoyo o estructuras de remuneración adicionalpara los trabajadores que no puedan disfrutar delmismo grado de flexibilidad que sus compañeros.50
La implementación de una “paga equitativa” también
puede producir una discriminación real en losmodelos de trabajo híbrido, debido a la disparidad
en los precios según los niveles de vida de losempleados que trabajen en distintos lugares.51
Hay quien afirma, por ejemplo, que los empleados
que viven en ciudades y localidades con un costede vida menor deben cobrar menos.
Las dificultades indicadas son un escollo
preocupante para los empleados
y las organizaciones. Para los empleados, laausencia de conexiones en el lugar de trabajo
puede dar lugar a aislamiento extremo, estrés
y ansiedad, lo que afecta en última instancia
a la salud mental y el bienestar físico de losempleados. En los modelos híbridos, al igualque con los plenamente remotos, puede ser
difícil fomentar las conexiones sociales en el
trabajo, sobre todo si los empleados rara vez
interactúan con los mismos compañeros
en la oficina. Los modelos de trabajo híbrido
también pueden perpetuar la mentalidad de"conexión permanente" del trabajo remoto.
Esto puede dar lugar a disfunciones en elequipo o situaciones de agotamiento.52
Todo ello puede llegar a afectar a la salud de lostrabajadores, según Jodi Oakman, profesora
asociada de ergonomía, seguridad y salud de La
Trobe University. “Si no se establecen canales decomunicación claros, si tus superiores no confían enti, es muy estresante, porque tienes que adivinar loque quieren. Estos problemas pueden derivar en
dolores de cuello o espalda u otros tipos de lesionesóseas y musculares”.
Para las organizaciones, los canales de comunicación
dispersos y el acceso desigual a los recursos y las
oportunidades puede afectar a la coordinación, lacolaboración y la eficacia, lo que afecta en última
instancia a su productividad general y sus resultados
financieros. Otro problema habitual en los entornos
híbridos es la dificultad para fomentar una cultura
corporativa sólida.53 Parte del problema es ladicotomía de culturas en ambos espacios de trabajo.
No es un enfoque remoto y tampoco presencial, sinoalgo intermedio.54 Esto, sumado a los desafíos
relacionados con la responsabilidad, la equidad, la
imparcialidad y la pérdida del contacto humano,
puede afectar al propio tejido de la cultura y laexistencia de la organización.

HUMANIZAR EL TRABAJO HÍBRIDO09

EL ÉXITO
ES POSIBLE,PERO NO ESTÁGARANTIZADOEl éxito de los modelos de trabajo híbridos dependede la flexibilidad de la organización, la
independencia que otorgue a sus empleados y laadaptabilidad cultural del personal con
responsabilidades de gestión.
¿Podrán aprovechar las organizaciones las ventajasdel trabajo híbrido? Los expertos entrevistados paraeste programa creen que muchas organizaciones
no se adaptarán bien al trabajo híbrido o, comomínimo, realizarán ajustes constantes hasta
encontrar el enfoque que mejor les funcione.
Sin embargo, mediante un diseño meditado
de los modelos de trabajo híbridos, las organizaciones
pueden incrementar sus posibilidades de éxito. Aunqueempezaremos a desarrollar recomendaciones específicas
y granulares en etapas más avanzadas de este programa,
Economist Impact ha identificado algunas directrices
generales en esta primera fase.

Dada la amplia variedad de sistemas de organización
posibles en el espectro del trabajo híbrido, es
importante que las organizaciones se planteen la
implementación tal como lo harían al desarrollar unnuevo producto: con flexibilidad, apertura de mente,
una visión holística de personas y equipos, y buena
disposición para realizar iteraciones constantes. Los
entrevistados esperan que los modelos de trabajo
híbrido actuales sigan evolucionando incluso bien
entrado el año que viene. La señora Molyneaux,de HSM Advisory, asegura que le "sorprendería
enormemente" que alguno de los modelos de trabajo
híbrido que se están implementando ahora (“incluido
el nuestro, por cierto”) permaneciera exactamente
igual dentro de doce meses.
Además, los modelos de trabajo híbrido se deben
basar en las preferencias de los empleados y darprioridad a una flexibilidad centrada precisamente
en ellos. Por ejemplo, puesto que la flexibilidad
horaria es más factible que la presencial paramuchos trabajadores (como los de ‘primera línea’,que solo pueden trabajar en persona, o muchos
contratistas) es importante que las empresas nosolo se planteen el dónde y el cuándo del trabajo
híbrido, sino también el cómo (por ejemplo, si es
realmente necesario que los horarios dedeterminados empleados se solapen). Los
entrevistados esperan que los modelos híbridos
que permiten que los empleados den forma a sus
propias elecciones sobre el lugar y el horario detrabajo tengan más éxito a largo plazo y seanmás sostenibles, en comparación con los que
se inclinen por una planificación más horizontal
de la flexibilidad.
La cultura empresarial y los estilos de gestióndeben reflejar el nuevo entorno híbrido. Las
empresas que operen con una mentalidad
tradicional de oficina o combinen ciegamente
el trabajo remoto y en persona, sin tener encuenta los requisitos organizativos y los cambios
en la operativa, corren el riesgo de fracasar ensus intentos de implementar el trabajo híbrido.
"No podemos copiar sin más los procesos
antiguos, aplicarlos al trabajo híbrido y esperar
que funcionen", afirma Prithwiraj Choudhury,
profesor asociado de tecnología y gestiónde operaciones en Harvard Business School.
“Debemos replantearnos las prácticas degestión básicas —cómo socializa la gente,cómo se comparte la información y cómo
se produce la comunicación— en el contexto
del trabajo híbrido”.

HUMANIZAR EL TRABAJO HÍBRIDO

010

CONCLUSIÓN
Aunque parezca demasiado aventurado hacer
este tipo de predicciones, la revolución en
curso del trabajo híbrido probablemente seala más importante de nuestras vidas. Todo
está cambiando, desde la forma de desplazarnos
al trabajo, hasta el modo en que interactuamos
con los demás, ya sea cerca o lejos y concompañeros o desconocidos.
Todo esto tendrá un impacto permanente
en nuestras vidas. Entre otras cosas,
cambiarán los entornos urbanos, a medida
que barrios, ciudades y regiones se adapten
al trabajo remoto desde casa y a nuevos
patrones de desplazamientos diarios.
Aunque somos conscientes de que ese cambio
está sucediendo, los contornos aún son difusos.
Como destacan nuestros entrevistados, una delas cualidades más importantes que harán posible
que las organizaciones y los trabajadores naveguen
por la revolución del trabajo híbrido es laadaptabilidad.

El motivo es que nuestra comprensión del trabajo
híbrido aún está en una etapa muy primigenia.
En 1920, Max Weber, un sociólogo alemán,
afirmó que la separación entre el hogar y ellugar de trabajo tenía consecuencias"extremadamente importantes" para lostrabajadores. Un siglo más tarde, el regresodel trabajo a un entorno doméstico (o híbrido)
tendrá un impacto igualmente profundo sobrelas organizaciones, los empleados y lassociedades de todo el planeta. Quien tenga
más agilidad y apertura de mente será quienmás se beneficie.
A lo largo de los próximos meses, Economist Impact
examinará todos estos problemas de manera más
exhaustiva con una serie de blogs de expertos, una
encuesta global y, por último, un informe final que
resumirá todos los hallazgos del programa deinvestigación. Sigue leyéndonos, trabajes desde
donde trabajes.

HUMANIZAR EL TRABAJO HÍBRIDO

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1 Organización Internacional del Trabajo (OIT). (2020, abril). Working from

Home: Estimating the worldwide potential. Resumen de la OIT.
https://www.ilo.org/wcmsp5/ groups/public/---ed_protect/---protrav/--travail/documents/briefingnote/ wcms_743447.pdf
2 Dickler, J. (2021, 5 de abril). Employees could be heading back to theoffice sooner than they think. CNBC.
https://www.cnbc.com/2021/04/02/why- getting-back-to-work-mayhappen-quickly-with-covid-vaccines.html
3 Boston Consulting Group. (2021, 25 de agosto). What 12,000 Employees Have
to Say About the Future of Remote Work. BCG Global. https:// www.bcg.com/
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de las declaraciones de los entrevistados, ni acepta responsabilidad alguna por la información, las opiniones o las conclusio nes expresadas eneste informe. Los hallazgos y los puntos de vista expresados en el informe no reflejan necesariamente los de nuestro patrocinador.