統合報告書
2018年12月期

Dialogueナブテスコは、「うごかす、とめる。」
モーション コントロール技術で、「安全・安心・快適」
な暮らしのお手伝いをする 会社です。

2018

Nabtesco Value Report

目次

価値創造ストーリー
私たちは、「人や物の移動」「ものづくり・まちづくり・再生エネルギー」「日常生活と福祉」「生活用品の生産」など、
あなたの身の周りの幅広い領域で、暮らしに役立つ製品サービスを提供しています。

航空機

大型タンカー／
大型客船

パワーショベル

新幹線

産業用ロボット01

ナブテスコとは？

03

To Our Stakeholders05

ナブテスコグループの価値

07

成長の軌跡

09

ナブテスコグループの価値創造プロセス11

財務・非財務ハイライト

13

マテリアリティ15

未来へ向けて17

ナブテスコグループの価値創造プロセス
（解説）

25

CEOメッセージ

投資家との対話

在来線電車

29

CEO対談

33

財務概況

事業市場との対話
バス／トラック47

事業概要

社会との対話65

ガバナンス対談

69

ナブテスコグループのESG課題解決への取り組み

75

役員紹介

81

戦略パートナー対談

99

会社概要

100

開示方針
編集方針

介助用電動車いす
歩行車
自動ドア
プラットホームドア
義足

パウチ飲料／
レトルト食品

人や物の移動

日常生活と福祉

生活用品の生産● 鉄道・航空機・商用車の● 新興国の産業インフラ整備への貢献● 公共空間の安全性、快適性向上● 食品・日用品の安全性確保

安全性・快適性向上● 工場での加工や搬送の自動化・高精度化● 高齢者・障がい者の生活サポート● 食品・日用品包装の省資源化● バリアフリー社会への貢献● 製品研究開発への貢献● 船舶のクリーンエネルギー化、

安全航行

1

ものづくり
まちづくり
再生エネルギー

Nabtesco Value Report 2018

● ものづくりの現場での省人化・省エネ化● 再生可能エネルギー活用への貢献

ステークホルダーの皆さまとの「対話」
によって、
統合報告の進化をはかります。
ナブテスコグループは、「経営の透明性」を確保し、「持続可能な成長」の実現をはかっていく上で、ステークホルダーの皆さまとの「対話」
を通じた信頼関係の構築が重要であると考えています。
2018年度版では、「価値創造ストーリー」の全体像を現在・過去・未来の視点から説明するとともに、さまざまなステークホルダーとの対話を掲載することで、当社の企業価値向上への姿勢や考え、中長期的な戦略についてご理解を深めていただけるよう努めました。
「投資家との対話」
では、当社をよくご存じの投資家・アナリストをお招きして、企業価値向上に向けた忌憚のないご意見を賜り、活発な議論を展開しました（P29〜32）。
「社会との対話」
では、コンプライアンス委員会の外部メンバーとの対談を行い、
他社の不祥事からの教訓をいかにグループ・コンプライアンスの実効に結びつけるかについて意見を交換しました（P65〜68）。また、CVC（コー
ポレート・ベンチャーキャピタル）の戦略パートナーとオープン・イノベーションの成功要因について話し合いました（P81〜84）。
なお編集にあたっては、統合報告やインタンジブルズ（無形資産）
報告に関するフレームワークのほか、サステナビリティに関する各種ガイドラインを参考にし、客観性、透明性の確保に努めました。
今後も私たちは、
ステークホルダーの皆さまとの率直な対話によって、統合報告の進化を目指していきたいと考えています。

アンケート
統合報告書に関するご意見やご感想をお聞かせください。
URL : https://questant.jp/q/NVR2018

Nabtesco Value Report 20182

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

To Our Stakeholders「対話」
を礎に、持続的発展を加速します。
ナブテスコは2003年の設立以来、母体となった帝人ました。お客さまとの守秘義務契約など一定の制約の掛けを着実かつスピーディーに実行していくことがライアンス委員会の外部メンバーとの対話です。他社

製機とナブコの事業基盤を受け継ぎ、価値創造プロセ

なかで、減損発生の要因や業績見込み等について十分大切です。そのため、M&Aのほか、昨年設立したCVCの不祥事からの教訓を、いかにグループ・コンプライア

スを発展させることで、成長を重ねてきました。現在、成な開示をタイムリーに行えなかったことが、ステークホ（Corporate Venture Capital）
を通じて、
オープン・

ンスの実効に結びつけるかを意見交換しました。三つ目

長を加速すべく、2020年度を最終年度とする中期経営

ルダーの皆さまにご心配をおかけする結果となったとイノベーションを促進していきます。ただし、外部のリはCVCの戦略パートナーとの対話です。
「イノベーショ計画（中計）を推進しています。中計では、「ROE15%達

捉えています。

ソースの活用には不確実性が伴いますので、私たちのンのジレンマ」の解決策をテーマに、オープン・イノベー成」「連結配当性向35％以上」「ESG課題解決に注力」
を

2019年度は、過去最高の売上高・利益を目指して

意思決定の意図や狙いを皆さまにご理解いただくためションの成功要因について話し合いました。

コミットメントしており、その実現に向けて事業活動の強います。また、ROICツリーの活用によって、成長ドライの双方向コミュニケーションがいっそう重要となります。

『ナブテスコ ウェイ』には「オープン・フェア・オネスト」

化、財務・非財務面での統合的なマネジメントを進めてバーへの積極的なリソース投入を軸に資本コストを上こうした視点に立ち返り、今回の統合報告書のテーマという言葉がありますが、
これこそ、私がとりわけ大切にいます。

回る価値を持続的に生み出してまいります。

を「対話」
といたしました。企業価値向上への姿勢や考えしている姿勢です。ステークホルダーの皆さまとの率直

2018年度は過去最高の売上高を記録する一方で減

一 方 、視 線を1 0 〜 2 0 年 先に転じると、長 期 成 長をご理解いただくために、三つの「対話」を掲載していまな対話を通じて、私たちが生み出す価値をいかに持続益となり、業績予想修正を余儀なくされました。買収にを続けるには、新しい 事 業 の 柱 が 必 要と考えています。一つは、ナブテスコをよくご存じの投資家・アナリス

的に拡大していくか。この報告書が、皆さまとの「対話」

よってグループに加わったドイツOVALO社の「のれん

す。IoT社会の到来、AIの進化などお客さまのニーズ

トとの対話です。企業価値向上に向けた忌憚のないごのきっかけとなることを願っています。

減損損失」
計上が一過性ながら大きな減益要因となりや 競 争 環 境 が 変 化 するな かで 、未 来 を 見 据 えた 仕

意見を賜り、真剣な議論を行いました。二つ目はコンプ
2019年5月
代表取締役社長
最高経営責任者（CEO）

ナブテスコは、独創的なモーションコントロール技術で、移動・生活空間に安全・安心・快適を提供します

企業理念
企業としての存在理由、
存在価値【トップマネジメント編】
ナブテスコグループがグローバルな企業集団として成長し続けるために、経営トップは4つの重点事項を定め、事業運営に当たります。
● 自ら会社（組織）の現状および将来の姿（ビジョン）を語る

ナブテスコの約束
企業理念を実現するために大切にすること● 主催する会議の議論を活発化し、組織のベクトルを合わせる● 後継者を育成する● ナブテスコ ブランド
（企業価値）を向上させる経営を実

践する

行動指針
ナブテスコの約束を実践する
具体的な行動や姿勢

3

Nabtesco Value Report 2018

Nabtesco Value Report 20184

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

ナブテスコグループの価値

ナブテスコは、社会課題解決のための縁の下の力持ちであり続けます。

ナブテスコグループは、シェアトップクラスの製品・サービスを提供することで、事業を通じた社会課題の解決に貢献し、持続的な価値提供に努めています。

高い製品性能たとえば、

産 業 用ロボット
向け精密減速機
では・・・

軽量・コンパクト
耐久性● 位置決め精度●●

産業用ロボットの高性能化

産業用ロボットの提供によるコンパクト化● 長寿命化● 高精度化

●

●

たとえば、

たとえば、
きめ細かい
サ ービス体 制

危険な作業環境での事故防止●MROサービスによる●

建物開口部の安全対策、
適 切な保 守・管 理

運航安全の向上
定時運航率の向上

通行者の
安全確保

航空機の
安全運航・
定時発着

自動ドア通 行 時
での 事故防 止

精密減速機の提供を通じて、人手不足の解消、危険作業の減少に貢献します。

機体の姿勢を制御するシステムで、航空事
故 、フライト遅 延を防ぎます。

制御技術で、自動ドア
通行時の事故発生を予防し、生活空間の快適性向上に貢献します。

安 全・安 心・快 適

きめ細かいM RO※ サ ービス

高い安全性能

自動ドアでは・
・
・

航空機の
高信頼性

労働人口・
人手不足による
生産の停滞解消

自動化・省人化

航空機の提供による製品の高信頼性

お客さまが解決する
社会課題

う ご か す ︑と め る ︒

航空機向けフライト・
コントロール・アク
チュエーション・シス
テムでは・
・
・

お客さまが提供する
製品・サービスの価値

各市場での安定供給責任を果たすことで︑経済的価値を提供しています︒

お客さまの製品・サービスに関連する課題

ナブテスコがお客さまに提供する
製品・サービスの価値

世界シェア

パワーショベル用走行ユニット

中大型産業用ロボット関節用途
精密減速機

フライト・コントロール・
アクチュエーション・システム

レトルト食品向け
充填包装機
・
・
では・

高い製品性能超高速充填● 高気密性能● 省スペース●

加工食品生産に
おける
●
●

生産性向上
異物混入防止食の安全確保労働人口・人手不足による
生産の停滞解消
食の安全確保高い機密性能に加え、超高速充填、省スペースを実現する製品で、食の安全と省人化ニーズに貢献します。

世界シェア

60％

約

国内シェア

100％

約

国内シェア

商用車用エアドライヤー*1

約

75％

国内シェア

舶用エンジン遠隔制御システム

50％

約

国内シェア

鉄道車両用ドア開閉装置*2

70％

約

国内シェア

鉄道車両用ブレーキシステム*2

たとえば、

25％

約

50％

約

国内シェア

建物用自動ドア*3

50％

約

国内シェア

レトルト食品用充填包装機*485％

約※MRO: Maintenance、Repair、Overhaul：アフターサービス事業*1 一般社団法人日本自動車販売協会連合会「大中型貨物車販売台数（2016）」
より当社推計。
*2 一般社団法人日本鉄道車輌工業会「国内生産推移統計（2016）」
より当社推計。
*3 全国自動ドア協会「据付台数推移」（2016）
より当社推計。
*4 公益財団法人日本缶詰びん詰レトルト食品協会「レトルト食品生産量の推移（2016）」
および東京商工リサーチ調査（2016）
より当社推計。

5

Nabtesco Value Report 2018

Nabtesco Value Report 20186

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

成長の軌跡

統合前から受け継ぐ事業基盤を活かし、成長のための経営資源を蓄積してきました。

ナブテスコは、帝人製機とナブコの統合により2003年に誕生しました。以来、両社から受け継ぐ
技術基盤・事業の拡充をはかるとともに、経営基盤の強化や海外生産拠点の拡充を着々と実行してきました。
2017年度には、現行の中期経営計画を始動し、グローバル市場での成長を加速しています。
成長に向けた規律あるポートフォリオマネジメント
成長に向けた規律あるポートフォリオマネジメント●●技術基盤技術基盤「独創的なモーションコントロール技術」「独創的なモーションコントロール技術」

統合前から受け継ぐ技術基盤
統合前から受け継ぐ技術基盤
帝人製機
帝人製機
●●切削加工技術
切削加工技術●●組立加工技術
組立加工技術

M&Aによってグループに迎え入れた企業
M&Aによってグループに迎え入れた企業

統合後に発展・
拡充した技術基盤
統合後に発展・
拡充した技術基盤

ナブコ
ナブコ●●流体制御技術
流体制御技術●●空圧制御技術
空圧制御技術

自動ドア
自動ドア

最先端の要素技術
最先端の要素技術

最先端の開発手法
最先端の開発手法

生産技術の革新
生産技術の革新●●表面処理技術
表面処理技術●●熱処理技術
熱処理技術●●CAE解析技術
CAE解析技術●●積層造形
（AM）
技術
積層造形
（AM）
技術

●●高自動化の推進
高自動化の推進●●スマート生産管理
スマート生産管理

●●スイス
スイス

統合後に撤退・
再編した事業統合後に撤退・
再編した事業

帝人製機
帝人製機

ナブコ
ナブコ

●●精密減速機事業
精密減速機事業●●鉄道車用機器事業
鉄道車用機器事業●●油圧機器事業
油圧機器事業●●油圧機器事業
油圧機器事業●●航空機器事業
航空機器事業●●舶用機器事業
舶用機器事業●●包装機事業
包装機事業●●自動ドア事業
自動ドア事業●●商用車用機器事業
商用車用機器事業

撤退
撤退●●IT関連製品事業
IT関連製品事業●●自動車
・・
自動二輪車用
自動車
自動二輪車用
部品事業
部品事業●●繊維機械の保守関連事業
繊維機械の保守関連事業●●真空機器
・・
装置事業
真空機器
装置事業
など
など

●●イタリアイタリア

GilgenGilgenDoor
DoorSystems
SystemsAG
AG●●ナブコドア株式会社
ナブコドア株式会社●●ナブコシステム株式会社
ナブコシステム株式会社●●モデルベース開発
モデルベース開発

統合前から受け継いだ事業
統合前から受け継いだ事業

鉄道車両用機器
鉄道車両用機器

油圧機器
油圧機器

商用車用機器商用車用機器●●株式会社ハイエス
トト
株式会社ハイエス

OCLAP
OCLAPS.R.L.
S.R.L.

本社（技術本部）
本社（技術本部）●●ドイツ
ドイツ

コーポレーション
コーポレーション

●●ドイツ
ドイツ

ITG
ITGSerienfertigung
Serienfertigung
Fahrzeugteile
FahrzeugteileGmbHGmbH
ITG
ITGKompressoren
KompressorenGmbH
GmbH

OVALO
OVALOGmbH
GmbH
adcos
adcosGmbHGmbH

現在のポートフォリオ（主要事業）
現在のポートフォリオ（主要事業）

再編
再編●●商用車用機器事業を分社化
商用車用機器事業を分社化（ナブテスコオートモーティブ（ナブテスコオートモーティブ
株式会社設立）株式会社設立）●●油圧機器事業の中国生産体制
油圧機器事業の中国生産体制
を再構築
を再構築
●●新エネルギー事業本部を廃止
新エネルギー事業本部を廃止

コンポーネントコンポーネント
ソリューション事業（CMP）
ソリューション事業（CMP）●●精密減速機
精密減速機●●油圧機器油圧機器

トランスポート
トランスポート
ソリューション事業（TRS）
ソリューション事業（TRS）

アクセシビリティ
アクセシビリティ
ソリューション事業（ACB）
ソリューション事業（ACB）●●鉄道車両用機器
鉄道車両用機器●●商用車用機器
商用車用機器 ●●自動ドア
自動ドア●●航空機器●●舶用機器
航空機器
舶用機器

マニュファクチャリング
マニュファクチャリング
ソリューション事業（MFR）
ソリューション事業
（MFR）
●●包装機
包装機ほか
ほか

国際会計基準（IFRS）のの国際会計基準（IFRS）
任意適用開始任意適用開始300,000
300,000
海外連結子会社と決算期
海外連結子会社と決算期を統一するため、決算期をを統一するため、決算期を3月から12月に変更
3月から12月に変更

1944年設立
1944年設立
2003年設立
2003年設立

商用車用機器における不商用車用機器における不採算事業からの撤退および採算事業からの撤退および事業構造の再構築を実施
事業構造の再構築を実施

帝人製機株式会社
帝人製機株式会社
1925年設立1925年設立

ナブテスコ株式会社設立、
ナブテスコ株式会社設立、
東京証券取引所（市場第一部）に上場
東京証券取引所（市場第一部）に上場

250,000
250,000

中中国国のの大大規規模模なな経経
済対策により世界経
済対策により世界経
済が回復傾向へ済が回復傾向へ

200,000
200,000

150,000
150,000
リーマン
・・
ショ
ックに
リーマン
ショ
ックに
より世
より世界界経経済済がが減減
速方向へ
速方向へ

株式会社ナブコ
株式会社ナブコ（旧日本エヤーブレーキ株式会社）（旧日本エヤーブレーキ株式会社）
帝人製機
・・
ナブコを
帝人製機
ナブコを
吸収合併、
事業持株
吸収合併、
事業持株
会社へ移行
会社へ移行

100
1
100,000
100,000

長期ビジョン「グローバルに成長し続けるベストソリューションパートナー
長期ビジョン「グローバルに成長し続けるベストソリューションパートナー〜Enjoy〜EnjoyThe
TheChallenge〜」
Challenge〜」

50,00050,000

長期ビジョン「社会とともに成長するグローバル企業集団
創造、そして飛躍へ〜」
長期ビジョン「社会とともに成長するグローバル企業集団〜挑戦、〜挑戦、創造、
そして飛躍へ〜」

売上高の推移売上高の推移
2004年
2004年
3月期
3月期

2005年
2005年
3月期
3月期

2006年
2006年
3月期
3月期

2007年
2007年
3月期
3月期

2008年
2008年
3月期
3月期

2009年
2009年
3月期
3月期

2010年
2010年
3月期
3月期

2011年
2011年
3月期
3月期

2012年
2012年
3月期
3月期

2013年
2013年
3月期
3月期

2014年
2014年
3月期
3月期

2015年
2015年
3月期
3月期

2015年
2015年
＊1＊1
12月期
（参考値
））
12月期
（参考値

2016年
2016年
12月期
12月期

2017年
2017年
12月期
12月期

2018年
2018年
12月期
12月期

2020年
2020年
＊2＊2
12月期
（参考値
））
12月期
（参考値

00
（百万円）
（百万円）

中期経営計画の実行期間
中期経営計画の実行期間

経営基盤の強化
経営基盤の強化●●社内カンパニー制度と執行役員制度の導入
社内カンパニー制度と執行役員制度の導入●●ナブテスコグループ企業倫理綱領およびナブテ
ナブテスコグループ企業倫理綱領およびナブテ

スコグループ行動基準（現在は、
ナブテスコグルスコグループ行動基準（現在は、
ナブテスコグループ倫理規範に統一）の制定
ープ倫理規範に統一）
の制定

●●
企業理念、
長期ビジョンの策定
企業理念、
長期ビジョンの策定●●
グループ品質・PL委員会の設置
グループ品質・PL委員会の設置●●
ナブテスコ
ナブテスコウェイの制定
ウェイの制定●●京都に研究開発拠点の開設
京都に研究開発拠点の開設●●
コンプライアンス委員会、CSR委員会、
コンプライアンス委員会、CSR委員会、

リスクマネジメント委員会の設置
リスクマネジメント委員会の設置●●
ナブテスコR&Dセンターの設置
ナブテスコR&Dセンターの設置●●
業務改革推進室を設置
業務改革推進室を設置●●
国連グローバル
・
コンパク
トに参加
・
署名
国連グローバル
・
コンパク
トに参加
・
署名

●●
CSR基本方針を制定
CSR基本方針を制定●●
ナブテスコグループ人権方針の策定
ナブテスコグループ人権方針の策定●●
ナブテスコグループCSR調達方針の制定
ナブテスコグループCSR調達方針の制定●●
ナブテスコグループ倫理規範の制定
ナブテスコグループ倫理規範の制定●●ナブテスコグループ企業市民活動方針
ナブテスコグループ企業市民活動方針

の策定
の策定
●●
コーポレート・
ベンチャーキャピタル
コーポレート・
ベンチャーキャピタル

（CVC）
の設立
（CVC）
の設立
＊1
同条件で比較を行うため比較対象期間を同期間（12カ月間）に置き換えて算出した数値＊1決算期変更に伴い、決算期変更に伴い、同条件で比較を行うため比較対象期間を同期間（12カ月間）に置き換えて算出した数値＊2＊2中期経営計画最終年度の参考値
中期経営計画最終年度の参考値

7Nabtesco Value Report 2018

Nabtesco Value Report 20188

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

ナブテスコグループの価値創造プロセス

私たちにしかできない「うごかす、とめる。」 で、世界を走り続ける仕組み。
MISSION「ステークホルダーの皆さんの夢」
を実現します。

長 期ビジョン

2020年の目指す姿

グローバルに成長し続けるベストソリューションパートナー

VISION

外 部環境「経営の透明性の確保」
への要請の高まり

ニッチ市場で高シェアを持つ各事業での成長機会生み出される価値● 持続的な企業価値向上を促進するガバナンス構築へ【市場動向】● 国内・先進国市場：
着実な需要の獲得● 新興国市場：
需要の伸長【技術動向】● 製造業のエンジニアリング革新の進展● メカトロ化、システム化ニーズの拡大

OUTCOMEの要請の高まり● グローバル化によるリスクマネジメント
・コンプライアンス対応範囲の拡大

外部ステークホルダーにとっての価値-トップクラスの市場シェアに裏付けられる顧客基盤-経営陣への信任と高いESG評価-責任あるサプライチェーンの構築-お客さまの要請に応えるQCD※パフォーマンス
-ステークホルダーとのパートナーシップの強化-バリューチェーン強化による相互成長と取引機会の拡大「環境・教育・福祉」
分野での社会課題
解決への貢献関係資本【主なリスク】

お客さまとの信頼関係
株主との信頼関係▶ サプライヤーとの信頼関係● 経済、市場動向に関するリスク▶

● 海外事業展開に関するリスク▶

● 競合に関するリスク事業を通じた社会課題解決への貢献機会

当社グループにとっての価値● 知的財産に関するリスク● 生産現場での自動化・省力化ニーズ● 大規模災害に関するリスク● 環境負荷を抑制する製品ニーズ● 環境に関するリスク● 乗り物の安全性・快適性向上ニーズ▶

等

世界共通の社会課題に基づく成長機会● 公共空間の安全性・快適性向上ニーズ-企業市民活動を通じたブランド向上

地域社会との信頼関係

財務資本

●

着実な成長投資を支える強固なバランスシート-過去5年平均の自己資本比率58％●

技術・製造資本●

新商品の創出と競争優位性の高い生産体制

●

人的資本

●

ナブテスコ ウェイを実践する社員の定着●

安全で働きやすい職場の確保

組織資本

●

グローバルなコンプライアンス体制に基づく倫理観の高い企業文化●

取締役会の自律的な機能向上による経営の透明性の確保● 持続可能な開発目標（SDGs）
への貢献● 高齢者・障がい者・介助者の安心な移動ニーズ● 食品・日用品の安全性向上ニーズ● 健全な職場環境の実現に向けた社会的なニーズ

経営戦略

株主の期待に応える資本効率と安定的な利益還元-18/12期 ROE：12.1％-18/12期 配当性向：43.0％「安全・安心・快適の提供」と気候変動緩和への貢献

中期経営計画（2017年12月期〜2020年12月期）

Market Creation

Technology Innovation

Operational Excellence

新市場の獲得

新たなソリューションの創造

収益性向上とオペレーション基盤の強化

海外展開、新分野の開拓

コンポーネントからシステム、サービスへ

組織の活性化と人財活用の高度化■ コミットメント「ROE15%達成」※QCD: 品質
（Quality）、価格（Cost）、納期（Delivery）「連結配当性向35%以上」「ESG課題の解決に注力」

OUTPUT

主要事業
事業セグメント

ビジネスモデル

価値創造を支える経営資源

持続的な成長に向けた活動

INPUT

BUSINESS ACTIVITIES

特性

主な製品・サービス● 精密減速機生産・販売数量のコンポーネント
変化による収益性 ● 油圧機器
ソリューション
（CMP）への影響が大きい。 ● 新エネルギー機器

社会との関係

ものづくり
まちづくり
再生エネルギー● 航空機器組織資本
技 術・製 造 資 本● 社内カンパニー制によるスピーディーな執行体制● 各委員会によるグループ横断的なESG課題への取り組み体制● お客さまの開発要望● 持続的な企業価値向上を重視したコーポレートガバナンス体制を実現するモーション
コントロール技術● 安定供給責任を果たす
地産地消の生産体制● 知的財産の創出・強
化体制

財務資本

人的資本

● 安定的なキャッシュ・● 企業価値向上に向け、多様な専門性を発揮する経営層

フロー創出能力● 品質を重視し、共創・競争・共有意識を有する多様な人財- 産業用ロボットメーカー、
建設機械メーカー● 鉄道車両用機器

OEM 生産量の変動を緩和する
アフターサービス
アクセシビリティ※2 ビジネスソリューション
（ACB） （MRO ）を有する。
マニュファクチャリング（MFR）
ソリューション

※1● 商用車用機器

人や物の移動● 舶用機器● 自動ドア● プラットホームドア

日常生活と福祉● 福祉機器● 包装機

生活用品の生産※1 OEM：Original Equipment Manufacturer：委託者ブランド名製造※2 MRO: Maintenance、Repair、Overhaul：アフターサービス事業

Operational Excellenceの実現に向けた取り組み

関係資本● 主なお客さま

トランスポート
ソリューション
（TRS）- 輸送機メーカー、
鉄道・海運・航空事業会社-ゼネコン、建設工事会社-食品メーカー 等● 株主構成の特徴- 高い外国人株主比率-グロース投資家※による保有水準の高さ● 幅広いサプライヤーとの取引関係● 地域コミュニティとの良好な関係

財務マネジメント● ROEの向上、
成長投資・株主還元の両立

ESG課題解決への取り組み ●「経営の透明性の確保」と「安全・安心・快適の提供」※グロース投資: 企業の成長性に着目する投資手法

9

Nabtesco Value Report 2018

Nabtesco Value Report 201810

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

財務・非財務ハイライト● ROE● 売上高営業利益率／売上高当期利益率
発表値

実力値※

20.0

13.0

12.6

12.0

12.1
14.3

10.0

7.6

11.8

5.0

5.9

10.4

7.6

7.4

96.0

7.1

94.0

2015/3 2015/12

2016/12 2017/12 2018/12(IFRS)(IFRS)(IFRS)

株主・投資家の皆さまのご期待に応える資本効率の持続的な確保を重視し、中期経営計画のコミットメントの一つとして「ROE15%達成」
を掲げています。2017年12月期より、ROIC（投下資本利益率）の改善度を社内管理指標に導入し、資本コストを意識しながら利益の絶対額を追求しつつ、ROEの分解要素である売上高利益率、総資産回転率の改善を目指す
とともに、必要に応じて財務レバレッジの活用を検討します。
2018年12月期のROEは12.1%とコミットメント達成の途上にありますが、早期に15%に引き上げ、維持していく方針です。

(%)

95.0

95.3

(IFRS)

2017/12(IFRS)

2018/12(IFRS)

2018年12月期の利益率は、のれん減損損失等の計上により低下しましたが、2019年12月期はその影響がなくなることか
ら、収益性は改善する見込みです。今後も事業成長の前提として健全な収益性の確保を重視し、売上高利益率の改善に取り組んでいきます。営業利益率の上昇による当期利益率の改善をはかるべく、MRO ※ビジネスを有する事業で拡販に向けた横断的な取り組みを推進するとともに、メカトロ化・システム化製品の開発による付加価値の拡大を目指しています。
※MRO: Maintenance、Repair、
Overhaul：アフターサービス事業

95.1

(%)

94.9

0.9

1.0

0.9

0.9

0.7

3,000

1.9

2,400

1.8

1,800

1.7

1.7

0.6

1.6

0.5

1.5

（回）

2015/3 2015/12※1 2016/12(IFRS)

2017/12(IFRS)

2018/12(IFRS)

総資産回転率の改善には、経営資源の効率的な活用が不可欠です。現在、当社グループ内において、生産技術力、生産管理力、調達力の強化をはじめとする「ものづくりイノベーション」
を横断的に展開するとともに、AIやIoTを活用したデジタル化・見える化、自動スケジューリングによる最適生産管理の導入や 物流改革 を推進しています。ROICツリーを活用しながら、
ものづくり面での競争力強化をはかり、事業資産の稼働率向上に努めていきます。

94.8

1.0

（倍）

1.6

1.7

1.7

1.6

2015/3 2015/12※1 2016/12(IFRS)

2017/12(IFRS)

2018/12(IFRS)

長期価値創造を支えるバランスシートの健全性を確保するため、信用格付A格の維持を方針としています。一方、毎年の着実な利益計上を重ねるなかで自己資本が増加しており、資本効率のさらなる改善に向け、手元資金残高の抑制や必要に応じた財務レバレッジの活用を検討していきます。さらに、内部留保の効率的な活用に向けて、設備投資、研究開発、M&Aな
どの成長投資を加速するとともに、安定的かつ機動的な株主還元を可能とする財務マネジメントを実践していきます。

1,200

2017/122018/12

2,824
2,196

0.255

2,289

0.239

1.66

1.61

1.06

1.06

0.40

1.66

1.63
1.15

0.53

0.47

2015

2016

1.02

0.36

1.83

1.20

0.52

2,946

0.249

0.238

● 自己都合退職率

0.5

6.0

0.4

5.0

0.3

4.0
3.0

0.2

0

（売上高
原単位）

(%)

2017

2018

マテリアリティとして特定した「気候変動問題への対応」
として、
温室効果ガス排出量の削減や省エネ活動を推進しています。
グローバルCO₂排出量売上高原単位は低下傾向で推移しておりますが、さらに持続的な成長とCO₂排出量の削減を両立す
べく、環境先進技術を採用した工場や再生可能エネルギー設備の導入を進めています。2016年度には、2020年度までの
中期目標（9％以上削減）に加え、2030年度（30％削減）、2050
年度（80％削減）の長期目標を設定しました。今後も省エネや創エネ 活動を通じて、
中長期目標の達成に努めていきます。

1.0

女性（総退職率）

自己都合退職率

5.7

2.9

2.0

0.0

2016

2018

※5

男性
（総退職率）

0

2015

2017

（注）
全産業平均、製造業平均データは、厚生労働省「平成30年労働災害動向
調査」
より掲載。

0.1

2014

2014

事業活動において安全は基本要件であり、安全を全てに優先させる方針としています。労働災害撲滅への取り組みは、社員の生活を守り、持続的な価値創造の基盤となるものです。過去
5年間、労働災害発生率は国内の全産業、製造業平均を下回って推移してきました。
しかし、当社独自の目標である「通勤災害を含めた労働災害ゼロ」には達していません。目標達成には、それぞれの職場が安全文化を醸成する組織となることが必要と考え、これまで行ってきた個別の災害原因への対処に加えて「安全文化醸成活動」
を展開し、ナブテスコ流の安全文化をつくり上げる活動に取り組んでいきます。

売上高原単位

2,446

0.238

(%)

600

（億円）

ナブテスコグループ0

2015/3 2015/12※3 2016/12● グローバルCO 2 排出量売上高原単位

0.8
0.8

1.5

0.5

売上高

0.9

97.1

持続的な価値創造に向けた経営の高度化をはかる上で、株主の皆さまとの信頼関係を重視し、株主総会での取締役選任
賛成比率を経営陣への信任度合いを示す指標の一つと捉えています。過去5年間、国内上場企業の平均を上回る97%以上の水準で推移しており、2019年3月の定時株主総会では97.1%のご支持をいただきました。今後もコーポレート・ガバ
ナンスのさらなる充実を通じて、経営の透明性の向上を目指
し、株主の皆さまのご期待に応えるべく企業価値の向上を追求していきます。

2.0

製造業

2.0

98.8

98.6

（注）
取締役選任賛成比率の当社データは、当社の各期定時株主総会における取締役の賛成比率の平均値。日経500構成企業平均データは、
日経500
構成銘柄のうち、毎年6月に株主総会を開催し、7月上旬までに臨時報告書の提出が確認できた会社を対象として、取締役の賛成比率の平均値を集計し作成（三井住友信託銀行調査）。

● 財務レバレッジ

1.0

全産業

90.0

2015/3 2015/12※1 2016/12※2017年12月期および201８年12月期は、ハーモニックドライブ社の海外子会社取得による持分法利益を含む数値を除く実力値を表記しています。

● 総資産回転率

99.4

日経500構成企業平均

92.0

0
※1

99.2

98.0

8.9

8.1

3.0

0
(%)

9.0
6.0

10.6
8.2

● 労働災害発生率
（度数率）

ナブテスコ

100.0

10.8

※4

● 取締役選任賛成比率

売上高当期利益率

15.0

15.9
15.0

売上高営業利益率※2

1.1

2015/3

3.1

3.5

1.8

3.1

0.7

2015/12

3.3
2.6

1.0
1.2
2016/122017/12

2.3
1.5
1.4

2018/12

持続的な価値創造を支える人的資本である社員を「人財」と捉えています。長期的な競争力の維持・向上には人財の定着が不可欠ですが、自己都合退職率は1%程度の低水準で推移しており、当社の働きやすさを示しています。昨今は、働き方改
革をテーマとした取り組みを加速するほか、ダイバーシティの促進による組織のさらなる活性化を追求しています。また、グローバル展開を支える人財の育成、ナブテスコ ウェイの浸透
活動を継続し、社員の自己実現を促進しながらグループ全体の一体感の醸成をはかっていきます。

（注）
中長期目標は、2015年度実績を基準とする削減比率。

※1 2015年12月期より決算期を変更したため、2015年12月期の決算は当社および日本国内連結子会社については9カ月（2015年４月〜12月）、海外連結子会社については12カ月（2015年1月〜12月）を連結対象期間とした数値となります。
※2 親会社株主に帰属する当期純利益。

11

Nabtesco Value Report 2018

※3 2015年12月期の非財務データ報告対象期間は、2015年1月1日〜2015年12月31日。
※4 集計範囲はナブテスコ単体および国内連結対象子会社。
※5 集計範囲はナブテスコ単体。

Nabtesco Value Report 201812

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

マテリアリティ「経営の透明性の確保」と「安全・安心・快適の提供」
を追求していきます。

私たちナブテスコグループは、経済合理性を追求しながら、ESG（環境・社会・ガバナンス）課題の対応を推進する経営が、持続的成長を支える競争力の源泉となるという認識に立ち、CSR経営を通じてこれらの課題に真摯に取り組み、当社の担う社会的な責任を果たしていきたいと考えています。

ナブテスコグ ル ープ C S R基 本 方 針

当社は、「ナブテスコ ウェイ」の実践を通じて、「経営の透明性の確保」と■ マテリアリティ再検証のプロセス「安全・安心・快適の提供」に取り組み、企業としての社会的な責任を果たすことで、

2016年にCEOの直轄機関としてCSR活動全体を任遂行へのステークホルダーの皆さまのご期待は、対統括する「CSR委員会」を発足し、当社グループのマテ

象範囲を拡大しながら高度化し続けており、今後も定リアリティ（CSRの重要課題）の再検証を実施するとと期的にマテリアリティを検証することで、ステークホル

もに、CSR基本方針を策定しました。企業の社会的責ダーとの信頼関係の構築に努めてまいります。

Step 1

環境・社会の諸課題の解決に貢献するとともに、持続的な企業価値の向上を追求してまいります。

「CSR基本方針」
は、ステークホルダーの期待や要請を集約したものとなっており、「 マテリアリティ」の概念にお応えするために、企業として社会的な責任を果たを同方針に組み込むことで、当社およびステークホル

していく姿勢を明文化したものです。
「 経営の透明性のダーにとって重要なCSR課題に戦略的に取り組んでま確保」と「安全・安心・快適の提供」
は、「 マテリアリティ」

いります。

課題のリストアップ● マテリアリティ（重要なCSR課題）

当社グループにとっての課題を抽出するとともに、
お客さま

大項目

のCSRアンケート、サステナビリティに関する各種ガイドラ

ESG分野

イン※1およびESG調査機関の評価項目※2などからステーク

関連する主なSDGs項目

コーポレートガバナンスの強化

ホルダーの要請を紐解き、当社グループの成長持続に向け

経営の透明性の確保対応が必要な課題をリストアップしました。

ガバナンス
（G）

※1 ISO26000（組織の社会的責任に関するガイダンス）
/IIRC
（国際統合
報告評議会）「国際統合報告フレームワーク」/SASB（米国サステナビリ
ティ会計基準審議会）「 SASBスタンダード」/GRI（Global Reporting
Initiative）「持続可能性報告ガイドライン第4版」「/ 持続可能な開発目標（SDGs）」

リスク管理とコンプライアンスの徹底
ステークホルダーとの積極的な対話
顧客満足の追求、
品質・安全の確保※2 RobecoSAM/FTSE4Good/Sustainalytics/VigeoEiris

Step 2

マテリアリティ（重要なCSR課題）

人財育成とダイバーシティの促進
安全で働きやすい職場の確保
社会（S）

人権の尊重と腐敗防止

各項目の重要度を判定

ダーにとっての重要度」（縦軸）「、自社にとっての重要度」（横軸）の2軸で評価し、特に重要度の高い項目を課題として選定しました。
「ステークホルダーにとっての重要度」
は、ESG
調査機関の評価を参考とし、「自社にとっての重要度」
は、事業部門・コーポレート部門での事業計画との関連性に基づ
き、優先順位を検討しました。

公正・公平・公明な調達活動

ス テ ー ク ホ ル ダ ー に とって の 重 要 度

Step 1で抽出した課題について、重要度を「ステークホル

安全・安心・
快適の提供

地域社会の発展気候変動問題への対応
環境（E）

環境に配慮したものづくり
製品・サービスによる環境影響の緩和
製品リサイクル、再利用、製品再生

Step 3

重要なCSR課題の特定
外部有識者のご意見を踏まえ、Step 2で選定した重要な項目を再整理し、取締役会での議論を経て「マテリアリティ（重
要なCSR課題）」として特定しました。

自社にとっての 重 要 度

マテリアリティの再検証プロセスを通じて、SDGsのては、「ナブテスコグループのESG課題解決への取り組

17の目標との関連性を上図の通り整理しています。

み」に掲載しています。各項目の及ぼす潜在的な影響を2018年には、新たに策定した「ナブテスコグループ企業

認識しつつ、幅広いESG課題に効率的、効果的な資源投

市民活動方針」
に従い、目標4を「関連する主なSDGs項

入を行いながら、個々の活動を体系的に推進することで目」に追加しております。

SDGs達成に貢献してまいります。

各項目が当社の企業活動に及ぼすインパクトについ13Nabtesco Value Report 2018

Nabtesco Value Report 201814

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

未来へ向けてナブテスコの成長を支える最大の原動力

は、やはり
「人」
です。

ナブテスコは、「 人財」
を成長ドライバーとして、「 ステークホルダーの皆さんの夢」
を実現します。
各部門が協力し合って、お客さまのご要望に応えるというチームワークを大切にしながら、
ウェイミーティング ※を通じ、ナブテスコ ウェイに込められた価値観を理解し実践していくことで、次代の成長を担う人財の育成を進めています。※各職場の社員間でナブテスコ ウェイの認識・共通をはかるためのミーティング

1.世界のお客さまとの親密なコミュニケーションを大切にします。
2.一人ひとりのチャレンジ精神と変革意識を大切にします。

企業理念
企業としての存在理由、
存在価値

ウェイミーティングで一番多く上がったのは、チャレンジする姿勢を持ち続けてほしいということ。
「 失敗の可能性も増えるけれど、それ

3.利益ある成長を続けます。
4.高い透明性と倫理観を持ち続けます。

こそが自分を成長させるチャンスになる」「困難があっても諦めずに

5.地球環境に配慮し、地域・文化との調和を図ります。

挑み続けることが、お客さまからの信頼、新製品の開発といった大きな成果につながる」「若い世代は難しい仕事に積極的に挑戦し、上司ナブテスコの約束

は任せ、見守り、支えてほしい」、そんな意見に多くの人たちが深く頷

企業理念を実現するために大切にすること

いていました。チームワークの大切さを強調する方も多くいました。
行動指針
ナブテスコの約束を実践する
具体的な行動や姿勢「たゆまぬ前進」のためには、常に将来を見据え、現場･現物･現実を見て改善を続ける
なかで、チャレンジして変革していくことがナ ブ テスコ ウェイを実 践 する 社 員 の 声

大切だと考えます。

私は、ナブテスコ ウェイの「一人ひとりのチャレンジ精神と変革意識を大切にします」に共感します。自らを現在よりも高めていこどのようなビジネス環境になっても、ナブ
テスコの品質は信頼を積み重ねていくことが基本であり、最優先で担保し維持・向上していくべきものです。ナブテスコ ウェイに15

うとする意志と創意工夫こそが、AIやロボッ
トにはない人の強みです。その意志と創
意工夫を支えるのが、人々の間のコミュニ
ケーションと助け合いだと思っています。

組織には「2：6：2の法則」
があります。2は変革を牽引する
人、6は変革を実現させる人、2は異なる見方を提示してバランスをとってくれる人。これら全員が極めて貴重な存在です。一人ひとりが、今の自分には手の届かないところに目標を掲げ、その差を埋めるために学び、人を巻き込ある「高い透明性と倫理観を持ち続けます」

んでほしい。まずは手の届くところから仕事の景色を変えは、永遠のテーマだと思います。

ていく。ひいては街の景色も変えていけると考えます。

Nabtesco Value Report 2018

Nabtesco Value Report 201816

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

ナブテスコグループの価値創造プロセス（解説）◆「経営の透明性の確保」
への要請の高まり

企業として社会的責任を果たし、持続的な成長の1. 経済、市場の動向に関するリスク実現に取り組む姿をご理解いただくことは、
「 経営

ESG
（環境・社会・ガバナンス）に基づく投資の運用資産

2. 海外事業展開に関するリスクの透明性の確保」に重要な意味を持ちます。その額が増えるにつれ、持続的な企業価値向上への説明責任

3. 大規模災害に関するリスク

ためナブテスコグループは、価値創造プロセスのの重要性も高まっています。また、事業のグローバル展開

4. 為替相場の変動に関するリスク全体像をステークホルダーの皆さまと共有するこが進むなかで、
リスクマネジメント・コンプライアンス対応
範囲も拡大しています。

とを心がけています。このセクションでは、9〜10

当社グループは、
ステークホルダーの皆さまから信頼しページの図で表している、当社グループの価値創造ストーリーを解説します。

5. 調達に関するリスク
6. 製品品質に関するリスク
7. 競合に関するリスク
8. 情報セキュリティに関するリスク続けていただくため、持続的な成長の実現に取り組む姿を

9. 知的財産に関するリスク

積極的に開示し、「経営の透明性の確保」に努めています。

10. 法令・規制に関するリスク
11. 環境に関するリスク◆ 主なリスク

全社横断的なリスクマネジメントを担う「リスクマネジ

MISSION「ステークホルダーの皆さんの夢」を実現します。

メント委員会」
にて、
リスクアセスメント結果に基づく全社
的重大リスクを特定し、それらの対策を審議しています。

当社グループは、「 企業理念」「 ナブテスコの約束」「 行動指針」「 行動宣言」からなる「ナブテスコウェイ」を制定しています。ナブテスコグループのマネジメント、社員一人ひとりが「ナブテスコ
ウェイ」を実践することを通じて、「 行動宣言」に掲げる「ステークホルダーの夢を実現」
することを

12. 企業買収等に関するリスク
13. 固定資産の減損に関するリスク
14. 人財の確保に関するリスク◆ 世界共通の社会課題に基づく成長機会

当社グループの事業活動、業績および財務状況に影響をグローバルに事業展開する企業として、
国連の
「持続的な

与える可能性がある主要なリスクとして、2018年度に特開発目標（SDGs）」
への貢献は不可欠だと認識しています。

定した主なものは次の通りです。

当社グループが自らの社会的責任を果たすことが、自ら追求しています。当社グループへの長期的な期待（夢）に誠実に応えていくことにより、ステークの持続的な成長の実現につながるからです。

ホルダーに対する提供価値の拡大を追求し、利益を伴う持続的な成長を実現してまいります。

ビジネスモデル

外部環境

当社グループは、多様な経営資源を事業活動に投入し、製品・サービスを提供して当社グループは、BtoBビジネスの領域において機械部品関連製品の製造・販売・アフターサービスを営んでいます。

います。また、財務マネジメント、ESG課題解決の取り組みを通じて、自社およびス

そのため、最終製品市場を含めた市場動向の変化やリスクに適切に対応することが不可欠です。同時に、各事業を通テークホルダーへの提供価値の拡大をはかっています。以下、価値創造プロセス

じた社会課題解決への貢献と世界共通の社会課題への対応を成長機会と捉えています。

◆ ニッチ市場で高シェアを持つ各事業での成長機会

ニッチ市場で高シェアを持つ各事業においては、安定、メーカーへの機械関連部品・システムの提供、完成品メー
カーのユーザー企業へのMRO（Maintenance、Repair、

成熟している先進国市場での着実な需要獲得が見込まれ

Overhaul：アフターサービス事業）を通じて、主に以下のます。また、当社グループの売上高の約半数は海外向け

社会課題解決に貢献しています。

であり、国内向け売上高にもお客さまの製品に搭載され● 事業を通じた社会課題解決への貢献機会

る間接的な輸出が含まれています。そのため、変化が速く、変動幅の大きい新興国市場での需要伸長の取り込みが成長機会につながります。
加えて、IoT社会の到来やAIの進化による製造業のエ・少子高齢化・働き手の減少に伴う「ものものづくり・づくり現場」
での自動化・省力化ニーズ
・風力発電機器の提供による再生エネル
まちづくり・
再生エネルギー ギー活用ニーズ
・環境負荷を抑制する製品ニーズ
人や物の移動・乗り物の安全性・快適性向上ニーズ

日常生活・福祉・公共空間の安全性・快適性向上ニーズ
・高齢者・障がい者・介助者の安心な移動
ニーズ

こうした技術的なニーズへの対応は当社グループ製品の付加価値向上につながります。

◆ 事業を通じた社会課題解決への貢献機会

生活用品の生産

当社グループの事業は、「 ものづくり・まちづくり・再生
エネルギー」「 人や物の移動」「 日常生活・福祉」「 生活用品の生産」など幅広い領域に関連しております。完成品

17

Nabtesco Value Report 2018

INPUT

価値創造を支える経営資源
当社グループのビジネスを支える経営資源には、「関係資本」「財務資本」「技術・製造資本」「人的資本」「組織資本」があります。特に、お客さまや株主・投資家の皆さまをはじめとする外部ステークホルダーとの信頼関係である「関係資
本」はとりわけ重要です。
「関係資本」とその他の資本は相互に補完しあう関係にあり、事業活動、財務マネジメントおよびESG課題解決の取り組みを通じて、各資本に紐づく価値を創出しています。

関係資本◆ お客さまとの関係

ンジニアリング革新の進展などにより、機械部品関連製品へのメカトロ化、システム化ニーズが高まっています。

におけるビジネスモデルの詳細について、主な経営資源のインプット、
アウトプット（主な製品・サービス）、
アウトカム（生み出される価値）の流れをご説明します。

事業活動全般私たちの事業活動のベースは、
お客さまからの信頼です。
当社グループのお客さまは、ものづくりやインフラ整備など幅広い領域にまたがっています。グローバルに事業を展開し、社会的責任を高度な水準で果たされている優良・食品・日用品の安全性向上ニーズ
・食品・日用品包装の省資源化ニーズ

なお客さまからのレベルの高いご期待に、長期にわたり・健全な職場環境の実現に向けた社会的なニーズ

した優良な顧客基盤は、当社の過去、現在、将来にわたる

応え続けることで当社グループは存続してきました。こう

持続的な収益の源泉となっています。

● セグメント別の主なお客さま

コンポーネント
ソリューション

産業用ロボットメーカー、
FA機器
メーカー、建設機械メーカー等

トランスポート
ソリューション

輸送機メーカー、
鉄道・海運・航空事業会社等

アクセシビリティ
ソリューション

大手ゼネコン、建設工事会社等

マニュファクチャリング
ソリューション

食品メーカー等

Nabtesco Value Report 201818

価値創造ストーリー◆ 株主・投資家との関係

基盤は独自の「モーションコントロール技術」
です。お客さ事業市場との 対話

組織資本社会との 対話

会社概要

諮問機関として、指名委員会、報酬委員会、コンプライア
ンス委員会が設置されています。

当社グループは、株主・投資家の長期的な期待に応え

まの高いご要望に応え続けることで蓄積してきた切削加

当社グループは、
社内カンパニー制および執行役員制をるべく資本コストを意識した規律ある経営を進めていま

工技術、組立加工技術、流体制御技術などの技術基盤に採用しています。グループ横断的な経営管理については、マ

このほか、CSR委員会、グループ品質・PL（ 製造物責任）す。当社の株主構成は、外国人株主による保有が約半数

加え、表面処理・熱処理技術、CAE解析技術、積層造形技

ネジメント・コミッティを通じてCEOが業務執行に関する意

委員会、グループESH（環境・安全・健康）
委員会、
リスクマ

（2018年12月末現在：48.0%）を占めています。また、術等の最先端技術の幅広い集積が「モーションコントロー

思決定を行います。各カンパニーは、資本効率性と持続的ネジメント委員会等を取締役・執行役員がリードし、グルー

当社グループの成長性を評価いただき、長期間でのグ

ル技術」のベースとなっています。

な成長を意識しながら、自律的な意思決定を行っており、そプ横断的なESG課題に取り組む体制が整備されています。

※

ロース投資 を行う国内外の機関投資家による保有水準

生産面では、例えば中大型産業用ロボット向け精密減速

れぞれの事業環境に沿った迅速な執行体制が整っています。

このように、当社グループでは、業務執行の機動性を維持が高い特徴があります。これら国内外の投資家との積極機のように市場シェアNo.1の事業において、中長期的に増

取締役会は、基本方針・戦略の策定、重要業務の執行にし、持続的な企業価値向上に資する透明性の高いコーポ的な対話を経営の高度化に活用しています。

加する需要を十分に満たす生産能力を確保しており、安定供関する決定、業務執行の監督を担っています。取締役会の※グロース投資:企業の成長性に着目する投資手法

給責任を果たす生産体制が参入障壁として機能しています。
さらに、当社グループでは、製品を構成する技術やアイ◆ サプライヤーとの関係

デア、設計や製造のノウハウなど競争力の源泉となる「コ

当社グループは、約1,000社の多様な規模のサプライ

ア価値（コアコンピタンス）」を特定し、「 非公開情報として

ヤーより、主に金属部品、電子電装部品等の購入、機械加保護するもの」、「 特許などで権利化していくもの」などに

工、組立加工の委託等の取引をいただいています。サプラ

分類し、グローバルに保護する仕組みを有しています。技

イヤーとの取引は、コスト構造やQCDパフォーマンスに術・生産面でのコア価値を確立し、その維持・強化をはか影響を与える重要なファクターです。中長期的な成長の実る取り組みが長期的な競争力の源泉となっています。

適正なコスト構造に基づく公平・公正・公明な取引を通じて、

人的資本

サプライヤーとの緊密な協働体制を構築しています。

◆ 企業価値向上に向け、多様な専門性を発揮する経営層

ナブテスコ ウェイの「行動指針」【トップマネジメント編】◆ 地域コミュニティとの関係

レートガバナンス体制が確保されています。

BUSINESS ACTIVITIES

持続的な成長に向けた活動
当社グループは、人々の暮らしや社会基盤を支えるBtoBビジネスの幅広い領域で完成品を提供しているお客さまに製品・サービスを提供しています。各製品・サービスは、お客さまの先のお客さまによる使用を通じて、社会との関係性を有しています。同時に、当社グループは、財務マネジメントやESG課題解決への横断的な取り組みを通じて、自社およびその他のステークホルダーへの提供価値の拡大をはかっています。

主要事業と主な製品・サービス

現には、持続的なサプライチェーンの確保が不可欠であり、

OUTPUT「マニュファクチャリングソリューション」
セグメントは、当社グループは、事業を通じて社会課題解決への貢献

包装機事業が主な事業であり、「 食の安全」とともに加工をはかることが、お客さまを含むステークホルダーとの信食品等の生産現場での「省人化ニーズ」に貢献しています。

頼関係の構築につながると考えています。

※OEM：Original Equipment Manufacturer：委託者ブランド名製造には、「ナブテスコブランド（企業価値）を向上させる経営を「コンポーネントソリューション」
セグメントの精密減速

当社グループは、国内14社、海外46社の連結子会社に実践する」
ことが明言されています。経営層に選定されるメ

機事業、油圧機器事業は、OEM ※ 生産を中心とする事業よるグローバルな生産・販売ネットワークを有しており、操ンバーはいずれも企業価値向上をリードする強い意志を有であり、主に「ものづくり、まちづくり、再生エネルギー」の業する地域や事業と関わりの深い分野での交流・連携をしています。また、3名の独立社外取締役を含む取締役会メ

領域で「自動化・省人化、インフラ整備」に貢献する社会的当社グループは、財務戦略とものづくり現場の革新、組通じた、地域コミュニティとの良好な関係を重視していまンバーは、財務、法務・コンプライアンスなど経営管理・リスな価値を提供しています。両事業は、生産・販売の増減に織の活性化を通じて、収益性・効率性の向上および事業活す。社員の多くが工場や販売拠点の近隣に居住している

ク管理全般における見識に加え、技術、事業に関する専門よる収益性への影響が相対的に大きく、資材調達におけ動での競争優位性の構築を追求しています。

ため、当社グループのブランドが向上することにより、社知識を有しています。企業経営全般、グローバルビジネス

る共同購買や生産要員の相互融通など、セグメント内で員の満足度が高まり、将来的に優秀な人財の確保につなの推進に向けた多様な専門性を有した取締役会が、持続のシナジー効果が期待できます。

的に取り組むことで価値創造の持続性をはかり、高度化

がる効果が期待されます。企業市民として、グローバルに的な企業価値向上に向けた経営の監督を担っています。

「トランスポートソリューション」
セグメントの鉄道車両

するステークホルダーのご期待に応えてまいります。こう用機器事業、航空機器事業、商用車用機器事業、舶用機器

した取り組みを通じて、オペレーション基盤の強化をはかる

事業は、「人や物の移動」の領域で「安全性・快適性向上」に「Operational Excellenceの実現」に努めています。

各地域・社会における社会課題の解決に貢献することが、長期的な企業価値向上の基盤となっています。

◆ 品質を重視し、共創・競争・共有意識を有する多様な人財

Operational Excellenceの実現に向けた取り組み

同時に、経済合理性を前提としながら、ESG課題に体系

当社グループは、「 品質大学」
をはじめとする「ものづく貢献しています。いずれもMRO（Maintenance、Repair、

り品質」
に関する独自の教育体系を構築しています。仕組

Overhaul:アフターサービス事業）を展開していることか

当社グループは、健全な収益性を有する事業ポートフォ化・定常化された品質教育やコンプライアンス教育・周知

ら、MRO拠点の共有やノウハウ共有などによるシナジー

リオと規律ある財務マネジメントにより、過去5年平均で活動が、高品質な製品を生み出し、高い倫理観と透明性に効果が期待できます。

に努めています。また、安定的なキャッシュ・フロー創出力

約200億円超の営業キャッシュ・フローを継続的に計上し基づくビジネスを行う人財の育成につながり、価値創造「アクセシビリティソリューション」
セグメントは、福祉機を維持し、積極的な成長投資と安定的・機動的な株主還元ています。こうした安定的なキャッシュ・フローが成長投資の要となっています。

器事業を含む自動ドア事業単一のセグメントであり、「日を実行してまいります。

財務資本やステークホルダーへの利益還元の源泉となっています。

財務マネジメント
財務面では、「 ROE15%達成」に向け資本効率の改善

2018年12月末時点の社員数は、連結7,713人、単体

常生活と福祉」の領域で「公共空間の安全性・快適性向

2,296人となっており、事業の拡大により増加基調にあり

上」「、バリアフリー社会の実現」に貢献しています。自動ドます。単体社員のうち、旧帝人製機・旧ナブコ出身者およア事業では、M&Aによって販売・サービスネットワークを

当社グループは、「経営の透明性の確保」と「安全・安心・びナブテスコ設立後の中途・新卒採用者の構成が約3分拡充し、バリューチェーン（製造、販売、施工・保守・サービ

快適の提供」
をマテリアリティ（重要なCSR課題）と位置づ

お客さまの製品開発プロセスと一体となった製品・サービの1ずつとなっています。多様な背景を持つ人財が「共創・ス）
深化により、製販一体化による収益改善を追求するビ

けており、ESGの幅広いテーマに体系的に取り組むことで、スの開発体制を有しています。その根底となる技術的な競争・共有意識」を有する点も当社の特徴の一つです。

ジネスモデルを採用しています。

SDGs達成に貢献してまいります。

技術・製造資本
当社グループは、高いシェアを持つ各事業において、

19

投資家との 対話

Nabtesco Value Report 2018

ESG課題解決への取り組み

Nabtesco Value Report 201820

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

OUTCOME

生み出される価値

当社グループにとっての価値

諸資本の投入と持続的な成長に向けた活動を通じて、自社および外部のステークホルダーに対して価値を持続的に

外部ステークホルダーにとっての価値創造していきます。

【関連するSDGs項目】

関係資本

当社グループの関係資本の充実は、SDGsの目標17に掲げられる「SDGs達成のための当社グループにとっての価値

外部ステークホルダーにとっての価値仕組みと国際協力の強化」
への貢献につながります。

お客さまとの信頼関係
市場シェアに裏付けられる顧客基盤

顧客要請に応えるQCDパフォーマンス

各事業での市場シェアは、
お客さまからの信頼に基づ

お客さまへの提供価値は、そのご期待や信頼に応え

く顧客基盤の証であり、社会に提供する価値の広がりを続けることです。お客さまのQCD（品質・コスト・納期）

もたらします。当社グループでは、健全な収益性を確保

要請に応える付加価値の高い製品・サービスを提供すした上で、国内外の製品市場においてトップクラスの市ることで、お客さまご自身のQCDパフォーマンスの向場シェアを有しています。
リーディングポジションゆえの上に貢献することを追求しています。

財務資本
当社グループにとっての価値

成長投資を支える強固なバランスシート

外部ステークホルダーにとっての価値

資本効率の改善と安定的な利益還元

強固なバランスシートは成長投資と従業員や株主へ

当社グループは、中期経営計画（中計）期間におい情報収集力を活かし、さらなるニーズを察知することで、の安定的な利益の還元を持続的に実行する要となりまて「ROE15%の達成」をコミットメントとしています。

事業を通じた社会課題の解決に貢献してまいります。

す。当社グループは、格付機関から取得しているA格の2018年12月期のROEは12.1%とコミットメント達成

維持を前提に、資本効率の改善と規律ある財務マネジの途上にありますが、日本の上場企業の平均的な水株主との信頼関係
経営陣への信任と高いESG評価

ステークホルダーとの連携の強化

株主総会での取締役選任賛成比率を、経営陣への信

経営の透明性の確保をはかり、持続的な価値創造プ

任度合いを示す指標の一つと捉えています。過去5年

ロセスを構築することは、株主・投資家への長期視点で間の同比率は一貫して国内上場企業の平均を上回るの投資機会提供につながります。また、積極的な対話は97%以上の水準で推移しており、経営陣への信任の現ステークホルダーとのパートナーシップの強化にもつれと捉えられます。また、当社グループは国内外の主要ながります。関係資本の充実を通じて、SDGsの「目標

なESG株価指数に採用されているほか、ESG評価機関

17」に掲げられる「SDGs達成のための仕組みと国際協からの高評価を獲得しています。今後も長期運用を行力の強化」に貢献してまいります。

う株主・投資家やESGを重視する投資家の視点を対話

メントを行っています。この結果、過去5年平均の自己準を上回っており、改善傾向にあります。また、中計では資本比率は58%となっており、着実な成長投資と安定「連結配当性向35%以上」
をもう一つのコミットメント

的な利益還元を維持することが十分に可能な水準をとしています。ここ数年の配当額は、利益成長に沿って保っています。

着実に増加しており、配当性向も35%以上の水準を維持しています。

技術・製造資本
当社グループにとっての価値

外部ステークホルダーにとっての価値により吸収し、価値創造の高度化に活用してまいります。

新商品の創出と競争力の高い生産体制

サプライヤーとの信頼関係責任あるサプライチェーンの構築

バリューチェーン強化による相互成長

技術・製造資本の充実は、多様化、高度化するお客さ製造業である当社グループにとって、
「 安全」
には三

まニーズへの対応による既存事業での競争力強化とメつの側面があります。それは、「安全に製品をつくる」
こ当社グループは、公正・公平・公明な取引を通じたサ

当社グループは、「サプライヤーのQCD向上は当社

カトロ化・システム化製品の提供による付加価値向上にと、「安全な製品をつくる」
こと、さらに「製品を使い続け

プライチェーンでの社会的責任の遂行を追求していまグループのQCD向上そのもの」と認識しており、自社

つながります。
また、
オープン・イノベーションや知財情報て安全である」ことです。この考えのもと、
ものづくりのす。
「ナブテスコグループCSR調達方針」
へのご理解をを含めたサプライチェーン全体でのQCDパフォーマンを活用した技術マーケティング（IPランドスケープ）、
技術

現場での幅広い取り組みを通じて「安全・安心・快適の通じて今後もサプライヤーとの信頼関係を基礎に、「責ス向上を追求しています。サプライヤーの皆さまとの任あるサプライチェーン」を構築することで、価値創造

協働によるバリューチェーン強化が相互成長や取引機を獲得する戦略的なM&Aを通じた新商品・新サービス提供」
を追求しています。また、当社グループは、高度なの持続性を高めてまいります。

会の拡大につながります。

開発の推進も新たな事業基盤の構築につながります。さ環境マネジメントを行っています。なかでも、世界共通

らに、生産力強化、生産管理力強化、調達力強化をはじめの課題である気候変動問題については、CO2排出量のとする独自の「ものづくりイノベーション」
は、
生産面での

長期削減目標を設定し、対応を加速しています。

地域社会との信頼関係
企業市民活動を通じたブランド向上

21

安全・安心・快適の提供「環境・教育・福祉」
分野での貢献地域コミュニティの社会課題解決に貢献する企業市

当社グループは、事業と関連性の高い三つの重点活

圧倒的な競争優位性の構築を目的としたものであり、グ
ローバルな競争を勝ち抜く土台となるものです。

民活動は、当社グループのブランド向上につながりま動分野（環境・教育・福祉）
で保有するリソースや知見をす。また、当社グループ社員にとっても、事業と関わりあ活用した企業市民活動を展開しています。
これらは当社

る分野での社会課題解決への貢献に対するチャレンジ

グループのマテリアリティ（重要なCSR課題）に合致し精神や変革意識を醸成する機会であると捉えています。

ており、幅広いSDGsのターゲットに関連しています。グ

こうした取り組みは、事業を展開する地域での信頼の獲ローバルな企業市民として、各地域コミュニティにおけ

充実は、右のSDGsのターゲット

得や将来的な人財の確保の上で重要な意味を持っておる社会課題への貢献を通じて、地域社会の長期的な振への貢献につながります。

り、長期的な企業価値向上の基盤となるものです。

興に貢献してまいります。

Nabtesco Value Report 2018

【関連するSDGs項目】
当社グループの技術・製造資本のNabtesco Value Report 201822

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

人的資本
当社グループにとっての価値

外部ステークホルダーにとっての価値

経営戦略とパフォーマンス
価値創造の流れを戦略的に追求していくことにより、中期経営計画（中計）におけるコミットメントを達成してまい

ナブテスコ ウェイを実践する社員の定着

安全で働きやすい職場の確保

当社グループは、ナブテスコ ウェイの浸透活動を継

企業活動のあらゆる面で人権に配慮することは「企

続し、社員の自己実現を促進しつつ、グループ全体の一業の社会的責任」の基本となるものです。当社グループ

体感の醸成をはかっています。長期的な競争力の維持・は、「ナブテスコグループ倫理規範」「ナブテスコグルー

向上には人財の定着が不可欠ですが、自己都合退職率

プ人権方針」に則り、人権尊重に取り組むほか、働き方は1%程度と低水準で推移し、当社の働きやすさを示し

改革やダイバーシティの促進による組織のさらなる活ています。

性化を追求しています。こうした取り組みを通じて、安全で働きやすい職場を確保することが、健全で持続的な雇用機会の創出につながるものと認識しています。

ります。
当社グループは、2017年12月期より、2020年12月

る収益性向上と組織の活性化、人財活用の高度化によるオ期を最 終 年 度とする中 計を推 進しています。各 事 業に

ペレーション基盤の強化を進めています。それぞれの柱における成長機会、社会課題解決への貢献機会等を適切おける効果を最大化すべく、積極的に資源配分を行います。

に捉え、持続的成長を実現するべく、Market Creation、中計の遂行を通じて、
ステークホルダーに以下の三つをTechnology Innovation、Operational Excellenceを経営によるコミットメントとしてお約束しています。

経営戦略の柱としています。

コミットメント

Market Creationでは、新市場の獲得に向け、海外
展 開 、新 分 野 の 開 拓を加 速しています。T e c h n o l o g y

1）
ROE15%達成
2）
連結配当性向35%以上
3）
ESG課題の解決に注力

Innovationでは、既存のコンポーネント（機械部品）製【関連するSDGs項目】

品から新たなソリューションの創造に取り組んでいます。

当社グループの人的資本の充実

Operational Excellenceでは、生産改革、業務改革によは、右のSDGsの目標への貢献に※ESG：環境・社会・ガバナンス

つながります。

長期ビジョン
当社グループは、価値提供の領域拡大に取り組み、中計の最終年度である2020年度には、長期ビジョンで策定した当社のありたい姿「グローバルに成長し続けるベストソリューションパートナー」を目指してまいります。

組織資本
グローバルなコンプライアンス体制に基づく取締役会の自律的な機能向上による倫理観の高い企業文化

経営の透明性の確保

グローバルに事業を展開する当社グループにとって、当社グループはステークホルダーの皆さまからの長コンプライアンスは、事業活動を通じて企業理念を実期的な信頼を獲得することを重視し、取締役会の機能現するために欠かせない基盤です。事業活動を支えて向上に向け、取締役会の実効性評価を毎年実施していいるのは、社員一人ひとりの高い倫理観と透明性に基ます。2018年度においては、取締役会の人数・構成がづく行動であり、
コンプライアンスは顧客からビジネス

適切であること、自由闊達で建設的な議論ができていパートナーとして選ばれるための最も重要な前提条件

ること等、総じて肯定的な評価が確認され、2017年度の一つです。倫理観の高い企業文化の醸成に向け、「ナから始めた工場での取締役会開催等により、社外取締

ブテスコグループ倫理規範」
をグローバルに適用し、全役の当社事業への理解・洞察がさらに深まったとの評

社員への研修等を通じて、
コンプライアンス意識の向価等を勘案すれば、取締役会の実効性は確保されてい上に努めています。

ると認識しています。

2020年度の目指す姿「グローバルに成長し続けるベストソリュー
ションパートナー」の長期ビジョンは、こうした提案性による価値創出の方向性を「ベストソリューションパートナー」
として明確化し、グロー
バルな発展を実現していくものです。
●新しいソリューション
（製品・サービス・ビジネスモデル）を当社グループは、
リーマンショック以降の経営環境変化に柔軟に対応し、さらなる発展を実現させるため、2012年に2020年度における当社の目指す姿をイメージした長期ビジョンを策定しました。
長期ビジョン策定の背景には、お客さまに対する提案力を強化し、新しいソリューション
（製品・サービス・ビジネスモデル）
を社会に提供し続けていくことが、当社グループの持社会に提供し続けている●たゆまぬ技術革新により、顧客に頼られる専門性を追求している●言葉・文化の違いを超えてオープンなコミュニケーションと自由な発想を尊重している●「Enjoy the Challenge」
を合言葉に社員一人ひとりが積極的にチャレンジしている

続的な成長において不可欠であるとの考えがあります。こ

一方で、取締役会の構成については、独立社外取締役の占める割合を３分の１以上とすることや女性取締役の増員等が中長期的な課題として指摘されました。また、取締役会の議論の進め方については、成長戦略等
経営の重要課題への十分な審議時間を確保すること等の課題が引き続き認識されています。
当社は、コーポレートガバナンス体制のより一層の充実をはかり、企業価値向上を目指した経営をさらに推進すべく、本実効性評価を踏まえ、継続的に取締役会の機能向上に取り組んでまいります。

23

Nabtesco Value Report 2018

Nabtesco Value Report 201824

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

C E O メッ セ ー ジ

コミットメントの達成に向けて、
一層リーダーシップを発揮してまいります。
業績サマリー：過去最高の売上高・利益を計画
まず、業績について、
ご報告します。

増）、営業利益300億円（同37.1％増）と過去最高の売上の減少による鉄道車両用機器の減収を想定していますが、新機種向けFCAS ※ の出荷が増加するなど、売上高に占高・利益を計画しています。

航空機器、商用車用機器、舶用機器では、いずれも増収とめる新製品の割合を年々高めています。技術開発の面でなる見通しであり、また、2018年度の減損影響がなくな

は、油圧機器や包装機においても新技術の開発を進めてるため、利益が大きく回復すると見込んでいます。

います。また、2018年度は、スタートアップ企業との共創

2018年度は、全ての事業セグメントで増収となり、売その展望を述べますと、コンポーネントソリューション事

上高2,946億円（前期比4.3％増）と2017年度に引き続き業は、精密減速機の売上は2018年度並みとなる見通しで過去最高を更新しましたが、利益面では、海外連結子会社

すが、油圧機器が中国、東南アジアおよび北米の各市場にアクセシビリティソリューション事業は、国内建物用自動OVALO社に係るのれんの減損損失を計上したことなどにおける堅調な建設機械需要を受けて売上を伸ばし、利益

ドアおよびプラットホームドアが堅調に売上を伸長する見より、営業利益は219億円（同25.7％減）と減益となりました。

が拡大すると見込んでいます。

通しであり、2018年度に発生した一時的な費用が発生し2019年度は、売上高3,130億円（2018年度比6.2％

トランスポートソリューション事業は、中国高速鉄道向け

ないことから、増益を見込んでいます。

に向けたCVC（Corporate Venture Capital）
を設立し、オープン・イノベーションの取り組みを加速しました。
さらに、「Operational Excellence」
では、全社横串となる生産改革や在庫オペレーションの改善などの施策を遂行しています。働き方改革への取り組みでは、2017年度に設経営戦略の進捗：成長に向けた基盤づくりが進展
2017年度にスタートした中期経営計画
（中計）
における
経営戦略は、
これまでの2年間で着実に進展し、成果を上置した業務改革推進室を中心に、業務の棚卸しや分析を行い、
サテライトオフィスや在宅勤務制度を導入しました。
中計4年間の折り返しとなる2019年度は、最終年度へげてきました。その主な進捗を紹介いたします。

準備を整える重要な１年です。さらなる飛躍に向けた基盤「Market Creation」
では、欧州において地域統括会社を築き上げ、2020年度では、その成果を確実に刈り取っを設立し、現地子会社へのリソース配分の最適化や経営効てまいります。

率の向上をはかるなど、欧州市場展開の拡大に向けて体※FCAS：フライト・コントロール・アクチュエーション・システム

制を整えました。また、中国では、精密減速機および油圧機器の現地生産体制を強化し、中国内の需要急増に対応し成長ドライバー：精密減速機の世界トップサプライヤーとして次に、ナブテスコグループの成長ドライバーについてお話ています。
「Technology Innovation」
では、2018年度に精密しします。なかでも、投資家の皆さまとの対話で特にご質問

減速機と自動ドアの次世代製品を上市し、航空機器ではの多い「精密減速機」の見通しについてお伝えします。

● 精密減速機年間生産数の推移
（千台）

1,000

■■年間津工場生産台数 ■■年間中国工場生産台数

累計年間生産数

800

2020年度には累計1,000万台生産を予定
600

400

200

0

86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19（年度）25Nabtesco Value Report 2018

Nabtesco Value Report 201826

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

C E O メッ セ ー ジ
コミットメント1）
ROE15 %達成

2）
連結配当性向35 %以上

3）
ESG課題の解決に注力※ESG：環境・社会・ガバナンス

精密減速機の生産数は順調に伸びてきましたが、直近

ますが、成長を見込める事業ばかりです。コンポーネントソの3年連続での選定、環境対応の最高評価をCDPの3分「ROE15％達成」
については、2018年度の実績値は3年間では18年、19年と足踏みしています。これをご覧にリューション以外のセグメントでは、MRO（Maintenance、野（気候変動、水、サプライヤーエンゲージメント分野）
で12.1％に低下しました。2019年度は12.3％と改善を見なると「精密減速機の需要成長はもう終わったのでは？」とRepair、Overhaul： アフターサービス事業）
ビジネスを獲得、GPIFが採用する全てのESG指標に選定されるなど、込んでいますが、コミットメント達成には途上の水準とな感じるかもしれません。
しかし、このグラフを10年程度の有しており、その拡大を見込んでいます。既存の事業ポー高評価を獲得することができました。

ります。引き続き、ROICツリー展開による事業資産の効の提言をもとに対応チー

率的な活用を含め、利益拡大を追求するとともに、総合的での成長を確保するためには、これまでにない仕掛けがムを設立し、気候変動によるリスクと機会の財務的影響のなバランスシートのマネジメントで資本効率を高めていき必要となります。

把握に取り組んでいます。S（ 社会）については、「 働き方改ます。これにより、2020年度での15％達成を目指します。

長期視点でご覧いただくと、我々が精密減速機を成長ドラ

トフォリオは中期的な競争力を有していますが、より長期イバーとして捉える理由が見えてきます。
精密減速機の需要は、産業用ロボットなど生産設備の自E（ 環境）については、TCFD

動化・省人化ニーズに連動しており、売上成長は歴史的にCEOとして経営に携わっていると、生物学などで言われ革の推進」
や「人権マネジメントの強化」
に加え、
「企業市民

我々は、成長フェーズにあり、バランスシートの健全性「ジャンプ・アップ」と2〜3年の「低成長・停滞期」
を繰り返る「赤の女王の仮説」
を時々、思い起こします。
「 生存競争活動」を制定し、人財の活力を高める幅広い取り組みを進を維持しながら、価値創造の持続性を強固にするテーマ

すトレンドを示しています。リーマンショックの影響を受けには常に進化し続けることが必要であり、立ち止まるもの

めています。

にしっかりと投資を行います。その上で、株主還元についた2009年以降では、11年、14年、17年での生産量の大は絶滅する」という概念です。我々のお客さまや新興国の

E
（環境）
・S
（社会）
の要素をドライブするG（ガバナンス）にては、利益成長に応じた配当額の継続的な拡大をはかっ

きな伸びをご覧いただけます。

コンペティターは日々進化しています。我々も同じ場所に関しては、2018年にコーポレートガバナンス基本方針を改ています。2018年度の年間配当額は73円（前期比1円増

留まらず、進化を加速するためには今以上の速さで走らね

定し、我々の自律的な取り組みを改めて明文化しました。

配）、連結配当性向は43.0％となりました。2019年度も2018年度は、米中貿易摩擦等の影響で前年を下回りましたが、生産設備の自動化・省人化のニーズは構造的なもばなりません。

改定箇所の一つは、「 資本コストを意識した経営」という同額の配当を予定しており、三つ目のコミットメントである

そのためには、社内リソースによるオーガニックな進化部分です。当社は、現中計の始動に合わせて、2017年度に加えて、社外のリソースの活用がポイントです。M&Aやから資本コストを加味した業績評価指標としてROIC（投下

我々は精密減速機の世界トップサプライヤーであり、安CVCには一定の不確実性は残るものの、今後もデューディ

資本利益率）
を導入しました。導入の目的は、事業資産の定供給を行うべく、需要成長を先取りして設備投資を行ってリジェンスをしっかり行なった上で、外部リソースをさまざ

効率的な活用と適切な財務戦略を進めることで、資本コスきました。需要が急増した17年は、社員やサプライヤーのまな形で 新結合 することで、イノベーションを起こしていト（WACC）
を上回るROICを持続的に生み出す仕組みを

私は、組織メンバーには役割があり、各自の役割をそれ協力により、定時生産能力に対して稼働率を140%まで上くつもりです。その過程においては情報開示が欠かせませ構築することでした。2018年度のROICは8.0％であり、一ぞれが誠実に果たすことにより、組織全体での価値が生みげることでお客さまの納期を順守してまいりました。18年はん。このページに続く「CEO対談」
では OVALO社のれん定の前提の元で６％程度と計算されるWACCを上回って出されると考えています。私の役割は、取締役会議長とし自動化や生産能力の増強投資を継続した結果、無理した生減損のレッスン に触れていますが、「無知の知」を念頭にスいます。

て持続的な価値提供のために、ステークホルダーにとって産をしなくてすむようになりました。今後も、新製品投入にテークホルダーの皆さまとの対話を重ねていきたいと思よる競争力を発揮しつつ、需要を精査しながら生産能力増います。

のであり、抑制されている投資が2019年下期より復調すると見込んでおります。

強をはかっていく考えです。設備投資により減価償却費負「連結配当性向35％以上」を維持してまいります。
※1 TCFD：気候変動関連財務情報開示タスクフォース※2 KPI：重要業績評価指標

私の想い：たすきをつなぐ者として

WACCは設備投資の回収計算等に用いており、ハードの全体最適で経営判断をするべく、取締役会をリードする

ルレートの役割を果たしています。ROICについては基本ことです。また、執行の最高責任者として、三つのコミット

的に「前年比改善度」
を各事業部の評価指標としています。

メント達成に向けたリーダーシップを発揮することです。

担は増加しますが、数量増加による稼働益を享受すること

中計のコミットメント：資本コストを意識した経営を推進

知財創造の促進に向けた研究開発指標、CO₂排出量削減

ナブテスコグループのCEOは代々、前任からたすきをで健全な収益性を確保し、利益拡大を追求していきます。

次に、中計の三つのコミットメントについて、状況をご報

度合いに応じた環境指標など、他の指標と合わせてインセ受け取り、順調に成長を重ねてきました。私もたすきを受ンティブとして活用することで各事業部の自律的な成長け取ったランナーの一人として、自分の役割を全力で果たを促進しています。同時に社内取締役の業績連動報酬のしながら走り続け、ステークホルダーの皆さまのご期待に告します。
「赤の女王の仮説」：進化の加速に向けて

27

※1

まず、
「 ESG課題解決に注力」
ですが、ナブテスコグルー※2

精密減速機以外の既存事業群についても、それぞれの最プのESG課題への取り組みは、外部評価機関から高い評

KPI としてROICを採用しており、取締役会レベルで資本お応えしてまいります。今後ともご支援を賜りますようお

終製品市場の状況によりタイミングや成長速度の差はあり価を得ています。最近の評価では、DJSI World Indexへコストを意識した経営を推進していきます。

願い申し上げます。

Nabtesco Value Report 2018

Nabtesco Value Report 201828

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

CEO対談
（寺本）私にとって対話とは、自分の無知を知ることなのかもしれません。
思い込みを修正し、自分や会社を客観視するのに必要不可欠です。

スクを織り込まざるを得なくなります。今後のM&Aの際には、顧客との守秘義務もあるでしょうが、開示レベルをどう担保するかを含めて検討していただきたい。
マクドナルドナブテスコ株式会社代表取締役社長
最高経営責任者
（CEO）

寺本 克弘

三菱UFJ信託銀行株式会社
チーフアナリスト 兼
チーフファンドマネージャー（国内株式）

兵庫 真一郎 氏

シティグループ証券株式会社
株式調査部 ディレクター

グレーム・
マクドナルド 氏

ナブテスコ株式会社
社外取締役

藤原 裕
以下、敬称略

対話を通じた企業価値向上へ
2020年度の中期経営計画最終年度に向け、2019年度はナブテスコにとって折り返し地点となります。持続的な企業価値向上に向けて、寺本CEOと藤原社外取締役が機関投資家・アナリストのお二人と対話をしました。
（2019年3月末、当社会議室にて実施）

ネガティブ・ファクターこそ説明責任が問われる
寺本与えました。やはり、価格算定プロセスへの疑問符が大き大きな期待を持っています。

かった。昨年設立されたCVCもそうですが、投資家からする藤原と、既存事業での成長の方が確実性が高いと考えてしまう。

社外取締役の立場から、減損の背景をご説明します。そもそもは、買収時のデュー・ディリジェンスの段階で、

寺本

OVALO社やCVCについてはできるだけ早く良い

プロジェクト延期により売上計上時期が遅延する可能性

ご報告ができればと思っています。今回は我々にとって大を十分に把握できなかったことに起因します。減損処理にきな勉強材料になりました。投資家の方々とこまめに機会至ったのは二つの要因です。当社は、2017年に採用したを設けて、一層の情報開示に努めていきます。この統合報

国際会計基準（IFRS）に則り、保有するのれん資産の減損

告書にも、CVC業務に関する戦略的パートナーシップを締テストを毎期末に実施しています。売上・利益計画に基づ結しているEmerald社との対談を採りあげます。ナブテス

き初期投資の回収可能額を計算しますが、OVALO社のプ

コグループが、創造的な自己破壊に向け、CVCをどのよう

ロジェクト延期による修正計画については、5年間という算な考え方で運営していくかをご覧いただければと思います。

定期間の中で、遅れの取り戻しなどの可能性を排除し、保守的に認識しました。これが一つです。二つ目は、回収計算

資本効率を追求した事業ポートフォリオに適用されるWACC（税引前割引率）を17.7%と高く算定したことです。ナブテスコグループに入り信用力は増して寺本いるものの、WACCの内訳には サイズリスク が高く織りバーとなるのが、コンポーネントソリューション事業です。

込まれています。これらはあるべき姿と理解していますが、高い成長が続いている精密減速機事業は、今期一服しま

監査法人の判断は非常に保守的となっています。

すが、中長期的な成長性は高い。油圧機器事業でも、引き寺本続き売上増加を見込んでいます。

M&Aのプロセスにおいて、もう少し詳細に情報開

既存の4セグメントのうち、一番大きな成長ドライ藤原

めます。その上で、今回の減損の背景やこれからの成長ド

すが、不確実性の残る交渉の中で全てを開示するのは非資本効率の高いものはいくつもあります。
トランスポー

ライバーについて、改めてきちんとご説明したいと思い

常に困難です。価格算定の妥当性を問う声も聞きますが、トソリューションやアクセシビリティソリューション事業でます。

当初の買収希望価格は想定よりかなり高く、私たちの希望

は、MRO（Maintenance、Repair、Overhaul： アフターにずいぶん歩み寄ってもらったのが実情です。

サービス事業）
が収益性向上に寄与しています。

藤原

マクドナルドOVALO社のれん減損のレッスン

どのセグメントも売上面では予定通りに推移しましたが、29

しかしながら、欧州市場への参入というテーマに私たちは示ができれば、皆さんのストレスが軽減できると思うので

2018年12月期は、売上高では過去最高を記録したものの、残念ながら増収減益という結果に終わりました。

OVALO社の件は、株価にも相当の影響を重要市場である欧州を自前で開拓するやり方もあ他のセグメントも、個別にみれば、舶用機器など

社長のおっしゃる長期ドライバーであるコ

りますが、我々がゼロから始めて果たして、短期間で成果

ンポーネントソリューション事業の中国依存度は高いです。

営業利益は219億円で前期を76億円、25.7%下回りまし兵庫

長期の時間軸で、かつ、スピードを重視する経営をを出すことができるか？ OVALO社は、Audiのような自中国建機市場はピークレベルですが、このセグメントは、た。これは、主としてドイツOVALO社の買収に伴うのれん

志向する場合、今後も一定の割合でM&Aを実施されるで動車メーカーと直接取引の実績を持ち、かつ、今後のプロ

本当に長期的なドライバーになりうるのでしょうか。

の減損や自動ドア事業の一時費用の発生によるものです。

しょう。そのためにはアカウンタビリティが重要です。今回

ジェクト展開も見えている。不確実性は常に残りますが、こ兵庫

増収減益の理由は分かりますが、この結果に至るの件では、OVALO社の成長性に関する見方に会社と投

ういうものを獲得しようと判断した次第です。

経緯、
アカウンタビリティについては不満が残りますね。

資家の間にギャップがある。そのギャップが埋まっていな

兵庫 リスクを取るなというつもりはありません。ただ、外マクドナルドいので、「 減損するような企業に資本を投じる」という懸念部からすると、情報開示が十分でないとダウンサイドのリ

それは私も同感。2018年7月末の第2四半期決算で発表されたのれん減損損失計上を聞いたときが生じているのだと思います。

は、正直驚きました。8月の決算説明会や9月4日のリリー

マクドナルド OVALO社が本当に伸びるのか。情報不足

スによる補足説明があったものの、ポジティブに評価できで成長ストーリーを評価に織り込めない。

るとは言い難い。

寺本

寺本

が少ないので、疑問を持たれるのは当然かもしれません。

ナブテスコの代表として、ご批判は真摯に受け止Nabtesco Value Report 2018（藤原）信頼関係の醸成に向け、
とにかく辛抱強く続けることが対話の要諦と感じています。

OVALO社に関しては、現段階で開示できる情報

Nabtesco Value Report 201830

価値創造ストーリー（兵庫）厳しいことを申し上げることもありますが、企業価値に対する真摯な取り組み姿勢を理解する上で対話は必須だと思います。

兵庫

さらに言うと、精密減速機の事業規模の大きさは、投資家との 対話事業市場との 対話のではないでしょうか。

マクドナルド どのようにMROを伸ばしていきますか？

マクドナルド寺本システムズ株に関する方針を明確にしていただきたい。

約２割を保有するハーモニック・ドライブ・

すが、過去に納めた製品それぞれの周期でタイミングよこの点を注目する海外投資家は多いです。

く提案をしていくことが必要です。舶用機器が先行してい藤原

利益を大きく生み出す半面、中長期的には事業ポートフォ

同社とは、米国において合弁会社を有しており、協ますが、他事業でも過去に納めたものの見える化を進め、業関係を継続することは、当社の企業価値向上に資する

寺本

リオのバランスを崩す懸念もあります。また、長期投資のIoTを活用した予防保守提案を強化しています。

ものと考えています。なお、いわゆる政策保有株について映される動きは今後出てくるでしょう。そうすれば、業績とたいですね。
ESG評価がビジネスの基本として、取引条件に反視点では、事業の成熟や競合の参入などで成長性や収益

これら既存事業でのオーガニック成長をしっかりと追は、従来より銘柄ごとに毎年のチェック項目として保有便の連動もはかりやすくなります。そのために今、きちんと性が薄れていくリスクも想定します。他事業の収益拡大や求しつつ、さらに付加価値を創出するには、
これまでにな

益と資本コストの整合性を取締役会で確認しています。合やっておかねばなりません。

新規事業の創出など、新陳代謝が必要です。

い仕掛けが必要です。コンポーネントのシステム化など理的な説明がつかないものは、売却を含めて対応を進め藤原

藤原

それは私たち取締役も強く意識しています。私がは、自前ではハードルが高い。そこで、私たちが持っている方向です。

取り入れています。仮にESGの「S」の視点を取り入れると取締役になってこの6年で成長速度の違いから事業ポートない技術や人財を有する企業の買収やCVC（Corporate

フォリオの構成比はずいぶん変わりました。バランスの観

Venture Capital)に着目しています。

マクドナルド また、投資家の視点からすると、相対的に収ESG課題の解決と投資家との対話

兵庫

従業員満足度の結果を、役員インセンティブの一部に反映するというのはいかがでしょう。

ナブテスコの財務マネジメント

益性の低いビジネスは売却も検討すべきかと考えます。例
えば、
自動ドア事業の利益率は低く、物足りなく感じます。

藤原

寺本

いろいろな論点が出ましたので、順にお話ししま

当社は、役員報酬のKPI設定に環境貢献の視点をすれば、どのような指標が考えられますでしょうか。

点でも、新規事業の創出やM&Aは重要なテーマですね。

31

会社概要

（マクドナルド）外国人投資家は特にエンゲージメントを重視します。
約束ですね。そして、約束には実行が伴わねばなりません。

MROは伸ばしていきたい。

MROには周期がある。周期は事業により異なりま社会との 対話

ナブテスコの財務面はどのように映っているので

寺本

ガバナンスを含め、当社のESGの取り組みはどう

寺本

そうですね。当社の企業理念体系である「ナブテス

評価されているのでしょうか。

コ ウェイ」の行動指針とESGはもともとインテグレートさ兵庫

社内取締役が指名委員会や報酬委員会の委員長にれているんです。今進めている働き方改革でも、生産性向

しょうか。また、投資家の方々が考える時間軸についてもなっていますが、形式的には社外の方が委員長である方が上によって削減できた残業代の一部を社員に還元する「ス

しょう。まず、油圧機器事業では2015年にハイエストコー

関心があります。

健全だろうと思います。実効性の面をどうお考えですか。

マート賞与」の仕組みを導入しています。みんながハッポレーションを買収しました。おかげで製品ラインアップ

兵庫

寺本

ピーになる仕組みを目指しています。

が増え、油圧システム対応の強化をはかっています。セッと質問することは多いですね。景気変動やイノベーションを

メンバーの構成比が過半数なので、実質的な問題はない

兵庫

ト販売やクロスセルが奏功し、従来は取り込めていなかっ前提に経営ビジョンを語りうるぎりぎりのところだからです。

と考えています。当社は監査役会設置会社で、社外監査役

ら進めると実効が上がるでしょう。異なる世代の考え方をたお客さまとの取引が拡大しています。精密減速機では、財務についてはそこまで見通せないでしょうから、3〜５年を含めると6名の外部の方に参画いただいています。この理解することにもつながりますし。

小型分野での新規参入もありますが、我々が強みを持つ程度でのフリーキャッシュフローや還元等を考慮しています。

ような構成はどのように映りますでしょうか。

藤原

中大型減速機では、むしろ中国メーカーのキャッチアップ

藤原

10年後の姿を語る際には何を重視すべきでしょうか。

兵庫

うに捉えていらっしゃいますか。私は、信頼関係の醸成に向け、を注視しています。製品の精度や耐久性の面で、
まだまだ

兵庫

企業価値を高める要因によってKPIは異なります。

は、監査役の取締役会での議決権の有無です。監査役会設とにかく辛抱強く続けることが対話の要諦と感じています。

当社は先行しており、この差をさらに強固なものにしつつ、ナブテスコであれば、「 ROE15%以上」
で持続的に成長す

置会社は日本独特の機関設計ですが、監査等委員会設置会

マクドナルド需要を精査しながら生産能力を着実に増強していきます。

ることを軸に、選択と集中について説明する方法があるで

社に比べて
「守り」
が固い点は評価できると感じています。

視します。約束ですね。そして、約束には実行が伴わねばなり

自動ドア事業は、2011年のGilgen買収で大きく変わり

しょう。私が運営するファンドでは、7年以上保有する銘柄

藤原

ません。
これには業績ガイダンスに対する約束が含まれます。

ました。国内外での販社網の拡大・深化の方向性は間違っが多く、自信をもって持ち続けるには、
フィロソフィーの擦社外取締役と同様に、大変活発に発言していることがあり兵庫ていないと思っています。ただし、統合にかかる一時的なり合わせが重要です。だからこそ、将来像を共有できるよます。こういう点は当社の取締役会の実効性につながる

上で対話は必須だと思います。お金を預かっている立場か

費用の発生がここ2〜3年続きました。これらの費用は一うな真剣な対話をしたいと思っています。

特徴かと思います。一方で、透明性の観点で形式を整える

ら、厳しいことを申し上げることもありますが、お互いの立巡しつつあり、自動ドア事業の収益性も改善に向かうとみ

マクドナルド 日本の機械セクターには、キャッシュフロー

ことも基本的なことかと思います。

場を尊重して成長を期待する関係を保つには継続的な対ています。

で苦労しているコングロマリット企業が目立ちます。その兵庫話が欠かせません。

藤原

資本コストを上回る価値を持続的に生み出すように、業界を問わず、「10年後にどういう企業でありたいか」

形式面の重要性も理解しますが、両委員会の社外

監査等委員会設置会社と監査役会設置会社の違い

CEOの質問の背景には、取締役会で社外監査役が環境分野は、財務体質同様、非常に優れていると新しい取り組みは、社員の満足度をチェックしながそれでは最後となりますが、皆さんは
「対話」
をどのよ

外国人投資家は特にエンゲージメントを重企業価値に対する真摯な取り組み姿勢を理解する

中で、ナブテスコの事業の多くはサイクルが短く、キャッ思います。CDPの3分野で最高評価を受けていることは寺本

今中期経営計画より、ROICを業績評価指標に導入していシュの回転も速い。財務面は堅実でROEの水準も高い。

並々ならぬ努力の成果ですね。ESGの高評価を同業他社の無知を知ることなのかもしれません。思い込みを修正し、ます。また、モニタリングを強化する 課題事業 の認定基だからこそ、投資家の期待も高いわけです。

との差別化や顧客の啓蒙につなげていただければ、ビジ

自分や会社を客観視するのに必要不可欠です。対話を続

準の一つにROICを追加しました。

兵庫

ネスチャンスも多くなると思います。そのために経営とのけていくことでより確かな相互理解が得られると思います。

寺本

ROICを重視するうえで、当然ながらポートフォリ

な動きをするのは、一時的に資本コストが上がっているか

統合を志向していただきたい。

引き続きご指導のほどよろしくお願いいたします。

オの資本効率向上は常に意識しています。例えば、舶用

らかもしれませんね。ROE目標の実現性や持続性が強く

マクドナルド機器のように成熟市場にあっても資本効率の高い分野や認識されれば、株式のバリュエーションはさらに向上するの獲得につながります。そこを業績に結び付けていただき

Nabtesco Value Report 2018

シェアが高く、収益性も高いのに株価がボラタイル

ありがとうございます。私にとって対話とは、自分

ESGの統合が進むとリスクの軽減と機会

Nabtesco Value Report 201832

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

財務概況

損益状況

なお当社グループは、資本市場における財務情報の国◆ 2018年12月期の損益状況際的な比較可能性を向上させること、およびグループ内

き続き高い状態にあることから、油圧機器事業の売上高あるものの、引き続き、緩やかな回復基調を維持すると予が増収となったことが寄与しています。

想されます。当社グループでは、建設機械需要、自動ドア

2018年12月期における世界経済は、前期に引き続きでの会計基準と期間の統一を通じた経営管理の精度向上

トランスポ ートソリューション事 業（ T R S ）の 売 上 高事業が好調に推移するとともに、民間航空機需要も堅調

緩やかな回復基調で推移しましたが、終盤にかけて米中を目的として、2017年12月期より国際会計基準（IFRS）

は、主 要 4 事 業（ 鉄 道 車 両 用 機 器 、航 空 機 器 、商 用 車 用であることから、2019年12月期の売上高は前期比6.2％

貿易戦争の激化等による先行きへの懸念が強まりました。

を任意適用しています。

機器、舶用機器）の堅調な推移により増収となったもの

増の3,130億円、営業利益は同37.1％増の300億円を見の、OVALO社の減損と営業損失により営業利益は減益

込んでいます。

我が国では、個人消費が持ち直し雇用情勢も着実に改善してきている中で一部に足踏みも見られましたが、全体と◆ 2018年12月期となりました。また、アクセシビリティソリューション事業

営業利益（実績）の対前年変動要因分析（ACB）の売上高は、プラットホームドアの好調により増収する中、設備投資は高水準を維持しました。

2018年12月期の営業利益は219億円と前期比76となりましたが、国内建物用ドアの工期遅れと販売拠点の営業利益（見通し）の対前年変動要因分析

億円減少しました。主な増益要因として、「 売上高の増加」

整備などの一時費用により営業利益は減益となりました。

当社グループにおける2019年12月期の営業利益は、旺盛な中国および新興国での建設機械需要、中国地下鉄

22億円、「 生産性の改善等」4億円などがありましたが、「生産性の改善等」
による増益は、主に各工場での自動対前年比81億円増の300億円を見込んでいます。主な向け需要、国内を中心とした自動ドア事業の好調な推移「 減 価 償 却 費 の 増 加 」1 0 億 円 、「販売管理費等の増加」

化の推進やリードタイムの短縮に向けた継続的な取り組増益要因としては、「 売上高の増加」
62億円、「 生産性の改などにより、売上高は前期比4.3%増の2,946億円となり25億円、
トランスポートソリューション事業
（TRS）
における

みによるものです。

善等」
10億円、
「OVALO社の減損による影響」
がなくなるました。営業利益は、連結子会社（OVALO社）に係るの「OVALO社の減損による影響」67億円などのマイナス

れんの減損損失を計上した結果、同25.7％減の219億円

要因により減益となりました。

加」「 販売管理費等の増加」
については、需要増に応じた「売上高の増加」
では各セグメントにおける成長を見込となりました。税引前当期利益は、持分法による投資利益「売上高の増加」
による増益については、コンポーネント

設備投資の実施によるものです。

んでいます。コンポーネントソリューション事業（CMP）でが増加したことにより、同14.2%減の300億円となりましソリューション事業（CMP）
において、精密減速機事業のた。親会社の所有者に帰属する当期利益は同16.4%減の売上高が自動車向け設備投資等の延期により減収となっ210億円となりました。

たものの、中国市場や新興国における建設機械需要が引

このような中、当社グループの当期の業績については、● 2018年12月期営業利益（実績）対前期変動要因分析

（億円）

売上高の
増加

生産性の
改善等

+22

+4

300

一方、主な営業利益減益要因である「減価償却費の増ことによる52億円を見込んでいます。

は建設機械需要の堅調な推移から油圧機器事業が増収、◆ 2019年12月期の損益見通し

トランスポートソリューション事業（TRS）
では航空機器事2019年12月期の世界経済は、さまざまな懸念材料が業、商用車機器事業、舶用機器事業が増収、アクセシビリ● 2019年12月期営業利益（見通し）対前期変動要因分析

為替影響

減価償却費
増加

販管費等
増加

OVALO社
影響

売上高の
増加

（億円）

350

生産性の
改善等

為替影響

減価償却費
増加

販管費等
増加

OVALO社
影響

350

295

-0.1

-10

300

+62

-25
219
-67

219

-20

200

為替影響※
2017/12 通期(実績) US$1=¥112.04 RMB1=¥16.60 EUR1=¥127.22 CHF1=¥114.03
2018/12 通期(実績) US$1=¥110.36 RMB1=¥16.65 EUR1=¥130.01 CHF1=¥112.99

150

300

-15

250

200

+52

+10
-8

250

為替影響※
2018/12 通期(実績) US$1=¥110.36 RMB1=¥16.65 EUR1=¥130.01 CHF1=¥112.99
2019/12 通期(計画) US$1=¥105.00 RMB1=¥16.00 EUR1=¥125.00 CHF1=¥105.00

150

100

100

50

50

0

0

2017年12月期
通期実績（IFRS）※為替感応度（為替が1円変動したときの営業利益に対する影響）：米国ドル47百万円、人民元812百万円、ユーロ軽微、
スイスフラン軽微

33◆ 2019年12月期

しては緩やかな景気回復が続き、企業収益が堅調に推移

Nabtesco Value Report 20182018年12月期
通期実績（IFRS）

2018年12月期
通期実績（IFRS）

2019年12月期
通期計画（IFRS）※為替感応度（為替が1円変動したときの営業利益に対する影響）：米国ドル48百万円、人民元863百万円、ユーロ軽微、
スイスフラン軽微

Nabtesco Value Report 201834

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

財務概況

ティソリューション事業（ACB）
では国内外の自動ドア市場

末比112憶円の増加となりました。主な増加要因は、親会

ン を促進すべく、自動化の推進、生産管理システムの刷新、が堅調に推移すると想定しており、マニュファクチャリング社の所有者に帰属する当期利益210億円に伴う利益剰余調達の改革、環境対応などの生産改革に取り組んでいま

2018年12月期における研究開発費については、102

ソリューション事業（MFR）
においても国内外食品産業向金の増加です。一方、主な減少要因は、配当による利益剰す。また、老朽化した設備や工場等の 近代化 や生産技術億円となりました。当期においては、主にコンポーネントソ

け包装機の需要増大を見込んでいます。

余金の減少92億円です。

の革新に資する設備投資を積極的に実施してまいります。

リューション事業（CMP）とトランスポートソリューション

一方、主な減益要因としては、「 為替影響」
8億円、「 減価

以 上 の 結 果 、親 会 社 の 所 有 者に帰 属 する持 分 比 率

2018年12月期における設備投資額は203億円とな事業（TRS）
において省エネ・環境対応関連の製品を中心

償却費の増加」15億円、「販売管理費等の増加」
20億円を

は5 4 . 4％となり、１株 当たり親 会 社 所 有 者 帰 属 持 分はりました。設備投資は、主に持続的に需要が増加する精に開発し、上市しました。また、今後も市場環境変化を踏ま見込んでいます。

1,438.64円となりました。

密減速機事業における増産対応と、航空機器事業におけえ、コンポーネント製品を中心に提供するビジネスモデル

る民間航空機での新規プログラム向けの能力増強等にから、システム製品を提供するシステムメーカーへの飛躍なります。

を目指し、システム製品の開発に注力し、必要な投資を実

為替影響については、米中貿易戦争の影響による円高を見込んだものです。

キャッシュ・フローの状況（2018年12月期）

減価償却費については、引き続き、精密減速機におけ2019年12月期の設備投資額は306億円を計画してい行してまいります。

る産業用ロボット向け需要の伸長に伴う増産対応を行う

2018年12月期末における現金及び現金同等物（以下ます。精密減速機事業については、需要動向に合わせて機2018年12月期における減価償却費は100億円となりことに加え、航空機器における民間航空機向け新規プロ「資金」という）は、前期末比99億円増の540億円となり械設備導入を継続し、生産性向上に向けた投資を積極的ました。2017年12月期に対して10億円の増加となりま

グラム対応設備投資等、成長投資による増加を見込んでました。これは営業活動により獲得した資金242億円を主に行っていきます。また、OVALO社の量産への移行に伴

した。

います。

に設備投資、配当金の支払に充てた結果です。

販売管理費等については、システム製品開発等にかかる研究開発費の増加やIT関連費用、広告宣伝費等の増加を見込んでいます。

● 設備投資額、研究開発費、減価償却費の状況◆ 営業活動によるキャッシュ・フロー

資産、負債および純資産の状況（2018年12月期末）よるものです。

2018年12月期末の流動資産は1,791億円、非流動資産は1,494億円であり、その結果、資産合計は3,286億円と前期末比270億円の増加となりました。
主な増加要因は、現金及び現金同等物の増加99億円、棚卸資産の増加33億円、有形固定資産の増加99億円、2018年12月期
通期実績

2019年12月期
通期計画

2017‑2020年
中期計画

設備投資額

152

203

306

770

研究開発費

87

102

106

400

減価償却費

90

100

134※

̶

因は、当期利益、減価償却費及び償却費です。一方、主な減少要因は、棚卸資産の増加および法人所得税の支払に◆ 資産※使用権資産を含む（IFRS第16号「リース」
適用による）◆ 投資活動によるキャッシュ・フロー

2018年12月期における投資活動によるキャッシュ・フ● 設備投資額内訳（目的別）

ローは218億円の資金の減少となりました。これは主に有形固定資産の取得による支出です。

● 環境関連投資◆ 財務活動によるキャッシュ・フロー

2018年12月期における財務活動によるキャッシュ・フ◆ 負債

2018年12月期末の流動負債は1,126億円、非流動負債は268億円であり、その結果、負債合計は1,393億円とローは84億円の資金の増加となりました。主な増加要因

その他
老朽化、
安全対策、
環境対応

203億円

未払法人所得税の減少11億円です。

（2018年12月期、2019年12月期計画）

Nabtesco Value Report 2018

新製品

7%

18%
2018年12月期
通期実績の支払です。

設備投資、研究開発、減価償却の状況

親会社の所有者に帰属する持分合計は1,787億円と前期

10%

その他
老朽化、
安全対策、
環境対応

は借入れによる収入です。一方、主な減少要因は配当金

社債及び借入金の増加176億円です。主な減少要因は、

2018年12月期末の資本合計は1,893億円となりました。

新製品

18%

前期末比148億円の増加となりました。主な増加要因は、◆ 資本● 環境関連投資● 研究開発関連投資および持分法で会計処理されている投資の増加95億円です。主な減少要因は、のれんの減少58億円です。

（億円）

2017年12月期
通期実績

2018年12月期における営業活動によるキャッシュ・フ
ローは242億円の資金の増加となりました。主な増加要

35い、生産設備への投資を行っていきます。

当社グループでは現在、各社内カンパニーの取り組み
を全社横断的にサポートする「ものづくり革新推進室」が主導し、競争優位性を生み出す ものづくりイノベーショ

2019年12月期
通期計画

増産対応

46%

306億円

生産性向上

生産性向上

26%

29%
● 精密減速機（増産投資）● 航空機器（岐阜工場設備増強）

増産対応

46%

● 精密減速機（増産投資）● OVALO社の設備増強

Nabtesco Value Report 201836

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

財務概況

セグメント別概況（2019年12月期見通し）の27億円を見込んでいます。

● 事業セグメント別売上高（IFRS）

包装機は、国内向けの好調な需要が続き増収の見通し■ コンポーネントソリューション事業（CMP）

2019年12月期における当事業の見通しは、売上高は前期比5.5％増の1,258億円、営業利益は前期比6.9％増です。

コンポーネントソリューション事業（CMP）

アクセシビリティソリューション事業
（ACB）

（億円）

（億円）

■ 精密減速機■ 油圧機器■ その他■ 自動ドア

1,193

1,139

の216億円となる見通しです。

1,258
724

825

2018年12月期
通期実績

2019年12月期
通期計画

660

658
726

などの投資マインドが冷え込んでおり、上期は低調に推移するものと予測します。一方、下期については不確定要素

529

が多いものの、自動車・半導体の復調によるロボット・製造
274

598

534

413

装置向けの需要が回復し、通期では前期並みの売上を見

油圧機器は、世界経済の不透明感があるものの、各国

774

646

精密減速機事業は、米中貿易摩擦により自動車・半導体

込んでいます。

760

20

0

1

0

2016年12月期
通期実績

2017年12月期
通期実績

2018年12月期
通期実績

2019年12月期
通期計画

2016年12月期
通期実績

2017年12月期
通期実績のインフラ投資により建設機械需要が堅調に推移すると見込まれ増収の見通しです。

■ トランスポートソリューション事業（TRS）

トランスポートソリューション事業（TRS）

マニュファクチャリングソリューション事業
（MFR）

（億円）

（億円）

■ 鉄道車両用機器■ 航空機器■ 商用車用機器■ 舶用機器
■ その他

■ 包装機
■ その他

202
896

2019年12月期における当事業の見通しは、売上高は

814

791

311

279

116

131

146

48

38

29

34

2016年12月期
通期実績

2017年12月期
通期実績

2018年12月期
通期実績

2019年12月期
通期計画

298

増の81億円を見込んでいます。

312
227

鉄道車両用機器事業は、中国の地下鉄向けは拡大する
ものの、国内市場が新車生産の端境期に入ることにより、売上微減の見通しです。

い、増収の見通しです。商用車用機器は、堅調な国内向

170

819

前期比9.5％増の896億円、営業利益は前期比303.5％

航空機器は、民間航空機向けB777Xの量産移行に伴

164

175

203

189

185

106

110

146

168

154

94

85
126

98
78

120

97
2016年12月期
通期実績

2017年12月期
通期実績

2018年12月期
通期実績

2019年12月期
通期計画

97

け需要に加え東南アジアでの好調を受け、増収の見通しです。舶用機器は、海運・造船市況の緩やかな回復を受け、増収となる見通しです。

■ アクセシビリティソリューション事業（ACB）

2019年12月期における当事業の見通しは、売上高は● 設備投資額内訳（事業セグメント別）

MFR

本社

MFR

本社

1%

3%

2%

6%

ACB

ACB

5%

7%

前期比1.9％増の774億円、営業利益は前期比40.5％増

2018年12月期
通期実績の65億円を見込んでいます。

203億円

自動ドア事業は、国内建物用自動ドアおよびプラット
ホームドアが堅調に推移し増収となる見通しです。

■ マニュファクチャリングソリューション事業（MFR）

2019年12月期における当事業の見通しは、売上高は2019年12月期
通期計画

CMP

56%

306億円

TRS

TRS

34%

30%
● 航空機器● 精密減速機● OVALO社の● 精密減速機（岐阜工場設備増強）（増産投資）

設備増強（増産投資）

CMP

55%

前期比15.3％増の202億円、営業利益は前期比9.8％増

37

Nabtesco Value Report 2018

Nabtesco Value Report 201838

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

財務概況

中期経営計画の取り組みの向上を実現していきます。

コミットメント：2018年度の状況
12.1%● 連結配当性向35%以上➡

2020年に15%の水準を目指す

今後も35%以上を維持する● ROE15%以上達成➡

◆ ROE15%に向けて資本効率を改善

43.0%● ESG課題の解決に注力

・環境マネジメントの持続的な向上
・人財マネジメントに関する取り組みを加速
・コーポレートガバナンス基本方針を改定に加え、B777X向けの同需要が2020年代に本格化するこ

ナブテスコグループでは、中期経営計画のコミットメンとが予測され、準備を進めています。そのほか、MROビジ

トの一つとして「ROE15%達成」
を掲げています。2018年

ネスを有する他事業においても横断的な活動を推進し、そ12月期のROEは12.1%とコミットメント達成の途上にあり、の拡大をはかってまいります。

早期に15%の水準を達成していく考えです。そのためには、

総資産回転率の改善には、各事業の資産を効率的に活事業資産の有効活用やバランスシートの適切な管理による用することが不可欠です。収益性と資産効率を横断的に改資本効率のさらなる改善が必要であり、ROEの分解要素で善していくために、資本コストを踏まえた指標であるROIC

ある売上高利益率、総資産回転率の改善を追求するととも（投下資本利益率）
を、2017年度より社内の管理指標としに、必要に応じて財務レバレッジの活用を検討していきます。

て導入しました。
「 ROIC改善度」
を事業部門の業績評価に

売上高利益率については、
まず、売上高の成長とともにインセンティブとして加え、「売上高成長率」
や「営業利益額

営業利益率の向上を追求してまいります。コンポーネントソ

改善度」
等と併せて運用することにより、成長を評価の基本

リューション事業（CMP）
は、生産・販売数量の変化による収としながら事業資産の有効活用を促進し、投資家の皆さま

益性への影響が相対的に大きい特性があり、同事業においの視点を事業運営に反映してまいります。

ては生産設備の稼働益を取り込むことで、収益性の向上を

コーポレート部門においては、事業部門から生み出され追求します。精密減速機事業では、省人化や自動化ニーズる資金を成長投資に充当するとともに、手元資金残高の抑の拡大を背景に産業用ロボットおよび自動化設備向けの需制や適切な負債管理、安定的かつ機動的な株主還元を含

要が中期的に拡大していく見込みであり、安定供給に向けめた財務マネジメントを行います。

た生産能力の増強を着実に実施しながら、減価償却負担を※MRO: Maintenance、Repair、
Overhaul：アフターサービス事業39◆ ものづくりの現場でROIC改善を推進

調にあり、2015年度に実施した中国生産体制の構造改革

ROICの改善策として、「 ROICツリー」
を活用し、経営資

効果を享受しています。また、製品のモジュール化・システ

源の効率的な活用を各事業の現場で追求しています。例え

ム化を推進することで、お客さまに向けた価値創造領域のば、ROIC向上の一つの要素である事業資産回転率の改善

拡大をはかります。

は、固定資産回転率の向上や在庫日数の短縮などのテー

その他の事業では、需要環境変化に伴う影響を緩和する

マに分解されますが、個々のテーマは各事業における業務

トランスポート
効果のあるMRO※ビジネスを有しています。

効率の改善に密接に関連しています。管理指標の一つとしソリューション事業（TRS）の鉄道車両用機器事業においてて、ROICツリーを用いることで、現場レベルでの取り組み

は、中国高速鉄道市場での純国産化のリスクが顕在化してをキャッシュの創出につなげています。

きたものの、新たに地下鉄車両向けの需要を取り込んでい

現在、生産力強化、調達力強化、生産管理力強化をはじます。また、
タイに設置したMRO拠点を通じて、鉄道インフ

めとする「ものづくりイノベーション」の構築に向けた横断

ラ整備が期待される東南アジアの鉄道事業者からの需要的な活動を展開しています。この活動は、まさにROICツ獲得にも取り組んでいます。航空機器事業においても、量リーの改善をものづくりの現場で具体的に実践するもので産効果の寄与が見込まれるB737MAX向けのMRO需要あり、ものづくり面での競争力強化を追求しながら、ROIC

Nabtesco Value Report 2018

年にアクチュエーター棟を立ち上げました。研究開発費に◆ 成長投資と株主還元を両立する財務マネジメントを推進

おいては、
コンポーネント製品を中心に提供するビジネス

中期経営計画では、株主還元について「連結配当性向をモデルから、
システム製品を提供するシステムメーカーへ35%以上」
をコミットし、健全なバランスシートを維持し、利の飛躍を目指し、システム製品の開発に注力し、必要な投益成長に応じた配当額の継続的な拡大をはかっています。

資を実行してまいります。

2018年12月期の年間配当額は73円（前期比1円の増配）、

株主還元については、利益成長に伴い配当額を段階的

連結配当性向は43.0%となりました。2019年12月期につに引き上げています。また、2015年12月期には、100億

いても73円を予定しています。

円規模の自己株取得を実施し、取得した全株数を消却しま

当社は、過去5年平均で年約200億円超の営業キャッした。今後も、持続的な利益成長に向け、積極的な成長投

シュ・フローを計上し、各期における安定的なキャッシュ・フ資と安定的・機動的な株主還元を両立する財務マネジメン

ローを成長投資と株主還元に活用しています。また、バラントを推進し、資本効率の向上を追求していきます。

スシートについても、信用格付A格を維持するために、50％

さらに「ESG課題の解決」
についても取り組みを着実に程度の自己資本比率を確保しつつ、相応のデット調達余力進めています。環境面では、環境設備投資を前期同様に実も有していると考えています。このように安定的なキャッ施しました。2019年12月期は約1.7倍に拡大し、引き続き、

シュ・フロー創出能力と強固なバランスシートが持続的な

太陽光発電システム導入を進めていきます。また、TCFD※

成長投資と株主還元を支える、当社の財務資本の要となっ提言をもとに、気候変動によるリスクと機会の財務的影響ています。

の把握に取り組んでいます。社会面では「働き方改革の推

成長投資については、長期的な競争力に向け、価値創進」
や「人権マネジメントの強化」に加え、「 企業市民活動」

造の持続性をより強固にするためのテーマにしっかりと投を制定し、人財の活力を高める幅広い取り組みを進めてお資を行います。中期的な需要の増加が見込まれる精密減ります。ガバナンス面では、コーポレートガバナンス基本方

速機事業においては、中国工場において機械設備導入を針を改定し、経営の透明性向上に努めています。

継続し、マザー工場である日本の津工場においても生産※TCFD : Task Force on Climate-related Financial Disclosures（気候変動関連
財務情報開示タスクフォース）性向上に向けた投資を積極的に行っていきます。また、航空機器事業においても増産対応として、2016年に岐阜工売上高増加に伴う利益の増加で吸収していく方針です。油
圧機器事業においても、中国市場での建機需要が回復基

場内に竣工した表面処理棟、精密部品棟に加えて、2018「ESG課題の解決」
に関する詳細情報については、P.69〜をご覧ください。

● 資本効率の改善に向けた取り組み

ものづくりイノベーション事業部門の取り組み
営業利益率の向上

売上原価率の低減

生産力の強化
調達力の強化

販管費率の
抑制・低減

生産管理力の強化

固定資産回転率の向上

ROIC向上

事業資産回転率の向上

在庫日数の短縮

総合的なバランスシートのマネジメント
現預金
その他資産

売掛金日数の
短縮
ROE向上

支払条件の
最適化
コーポレート部門の取り組み

有利子負債の管理

財務戦略（成長投資と株主還元の両立）

その他負債

営業債務
営業債権
棚卸資産

固定資産

有利子負債

純資産

財務マネジメント
事業資産のマネジメント

Nabtesco Value Report 201840

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

財務概況

（単位：百万円）

主な財務指標の推移

2009年
3月期

2010年
3月期

2011年
3月期

2012年
3月期

2013年
3月期

2014年
3月期

2015年
3月期

2015年
12月期※52016年
12月期※6

2017年
12月期

2018年
12月期

売上高

158,171

126,249

169,304

198,527

179,543

202,292

219,657

187,000

244,968

282,422294,626

売上原価

124,041

97,817

127,712148,184

134,859

148,321

158,693

136,576

175,508

201,982

215,043

販売費及び一般管理費

22,11820,467

21,38027,48429,67033,87737,34735,12944,294

51,28553,184

営業利益

12,012

7,965

20,21222,85915,01320,092

23,615

15,29425,982

29,46821,889

税金等調整前当期純利益

7,932

8,012

21,954

24,84818,997

23,522

27,026

15,35826,77934,90729,962

法人税等

2,778

3,272

7,485

8,874

5,598

8,140

9,254

5,731

7,843

8,338

6,997

728

723

1,081

1,217

129

404

25

△1,432

330

1,423

1,935

4,426

4,017

13,38814,757

13,26914,97817,746

11,05918,60625,14621,029流動資産84,30689,893

119,003

123,929

112,048

134,159

139,321

128,575

143,792

165,695

179,124有形固定資産45,207

44,10244,44251,50954,47555,22556,87755,916

63,15570,70080,573

資産合計

144,685

149,481

180,729

208,093

203,056

233,984

245,992

233,381

256,973

301,557

328,568

流動負債

41,20943,611

74,89270,89752,322

73,161

64,83073,00074,876

96,934

112,558

有利子負債

19,16019,92020,15831,695

26,38926,203

16,65915,332

16,94927,72045,310

純資産

81,71685,16896,531

107,467

120,857

139,471

158,664

148,924

155,904

177,002

189,255

自己資本※376,476

79,40490,241

99,092

114,038

131,043

149,862

142,068

147,929

167,537

178,702

営業活動によるキャッシュ・フロー

14,055

14,892

27,997

15,104

12,952

27,597

19,9498,746

27,73023,071

24,165

投資活動によるキャッシュ・フロー

△9,329△6,156△4,420△27,464△13,693△8,064△7,880△4,886△14,989△20,186△21,823

財務活動によるキャッシュ・フロー

△6,189△684△1,850

6,036△10,090△8,175△15,888△19,090△4,808

△950

8,396

1株当たり当期純利益※4

34.82

31.70

105.91116.74104.57117.95140.2488.85

150.64203.85169.65

1株当たり純資産

601.75628.29713.77784.12894.86

1,035.68

1,184.17

1,150.41

1,193.79

1,355.72

1,438.68

1株当たり年間配当金

13.00

9.00

25.00

34.00

34.00

38.00

44.00

44.00

50.00

72.00

73.00

売上高営業利益率

7.6

6.3

11.9

11.5

8.4

9.9

10.8

8.2

10.6

10.4

7.4

ROA

2.9

2.7

8.1

7.6

6.5

6.9

7.4

4.6

7.6

9.0

6.7

ROE

5.8

5.2

15.8

15.6

12.5

12.2

12.6

7.6

13.0

15.9

12.1

配当性向

37.3

28.4

23.6

29.1

32.5

32.2

31.4

49.5

35.1

35.3

43.0

自己資本比率

52.9

53.1

49.9

47.6

56.2

56.0

60.9

60.9

57.6

55.6

54.4

※1

非支配株主利益
※2

当期純利益

年度末

キャッシュ・フロー

1株当たり（単位：円）

主な経営指標（単位：%）※1 被支配株主に帰属する当期利益または被支配株主に帰属する当期損失※2 親会社の所有者に帰属する当期利益※3 親会社の所有者に帰属する持分※4 基本的1株当たり当期利益※5 2015年12月期より決算期を変更したため、2015年12月期の決算は当社および日本国内連結子会社につきましては9カ月間（2015年4月〜12月）、海外連結子会社につきましては12カ月間（2015年1月〜12月）を連結対象期間とした数値となります。
※6 当社グループは、2017年12月期から国際会計基準（IFRS）
を適用しています。2017年12月期との比較のため、2016年12月期の数値も国際会計基準（IFRS）
ベースに置き換えて表記しています。

41

Nabtesco Value Report 2018

Nabtesco Value Report 201842

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

財務概況

（単位：百万円）

連結財政状態計算書

2017年12月31日2018年
12月31日資産
流動資産
現金及び現金同等物
営業債権
契約資産
その他の債権
棚卸資産
その他の金融資産
その他の流動資産
流動資産合計非流動資産
有形固定資産
無形資産
のれん
投資不動産
持分法で会計処理されている投資
その他の金融資産
繰延税金資産その他の非流動資産
非流動資産合計
資産合計

44,121
76,874
̶
1,216
40,298190
2,996
165,695
70,7005,850
21,3105,404
20,184
8,547
1,633
2,236
135,863
301,557

54,03974,952
1,650
1,643
43,592280
2,969
179,124
80,573
5,076
15,512
5,382
29,641
9,558
2,012
1,690
149,443
328,568

負債及び資本
負債
流動負債
営業債務
契約資産
社債及び借入金
その他の債務
未払法人所得税
引当金
その他の金融負債
その他の流動負債
流動負債合計非流動負債
社債及び借入金
退職給付に係る負債
繰延税金負債
その他の非流動負債
非流動負債合計
負債合計
資本
資本金
資本剰余金
利益剰余金
自己株式
その他の資本の構成要素
親会社の所有者に帰属する持分合計
非支配持分
資本合計
負債及び資本合計（単位：百万円）

連結損益計算書

2017年
12月期

2018年
12月期

売上高

282,422294,626

売上原価△201,982△215,043

80,44079,583

売上総利益

1,351

1,582

販売費及び一般管理費

その他の収益△51,285△53,184

その他の費用

△1,038△6,093

営業利益

29,46821,889

金融収益

632

366

金融費用

△109

△1,473

持分法による投資利益

4,915

9,181

税引前当期利益

34,90729,962

法人所得税費用△8,338△6,997

当期利益

26,56922,96525,14621,029

当期利益の帰属
親会社の所有者
非支配持分

1,423

1,935

当期利益

26,56922,965

基本的１株当たり当期利益（円）

203.85169.65

希薄化後１株当たり当期利益（円）

203.48169.42

１株当たり当期利益

57,148
̶
16,365
12,492
4,550
732
7
5,641
96,93450,297
5,232
34,067
11,809
3,479
1,625
̶
6,048
112,558

11,355
9,339
4,801
2,127
27,621
124,556

11,243
9,142
4,881
1,490
26,755
139,313

10,00014,956
143,349△3,6002,831
167,537
9,465
177,002
301,557

10,00015,096
155,133△2,903
1,377
178,702
10,553
189,255
328,568※当社グループは、
2017年12月期から国際会計基準（IFRS）
を適用しています。

※当社グループは、
2017年12月期から国際会計基準（IFRS）
を適用しています。

43

Nabtesco Value Report 2018

Nabtesco Value Report 201844

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

財務概況

（単位：百万円）

連結包括利益計算書
当期利益

2017年
12月期

2018年
12月期

26,56922,965（単位：百万円）

連結キャッシュ・フロー計算書

2017年
12月期

2018年
12月期

営業活動によるキャッシュ・フロー

その他の包括利益

当期利益

26,56922,965

純損益に振り替えられることのない項目

減価償却費及び償却費

8,974

10,011

減損損失

192

5,223

退職給付に係る資産及び負債の増減額

336

180

△185

△259

109

124

△4,915△9,181

確定給付負債（資産）の純額の再測定180△18

その他の包括利益を通じて公正価値で測定する金融資産の純変動

419

△16

持分法適用会社におけるその他の包括利益に対する持分

19

677

純損益に振り替えられることのない項目合計

618

643

受取利息及び受取配当金
支払利息
持分法による投資損益（△は益）
固定資産除売却損益（△は益）純損益に振り替えられる可能性のある項目

法人所得税費用

294

185

8,338

6,997

在外営業活動体の換算差額

2,278△2,628営業債権の増減額（△は増加）△9,681△1,496

純損益に振り替えられる可能性のある項目合計

2,278△2,628

棚卸資産の増減額（△は増加）△5,735△4,454

税引後その他の包括利益合計

2,896△1,984

営業債務の増減額（△は減少）

7,904

22

包括利益合計

29,464

20,980

その他

△60

104

小計

32,14030,421

888

1,190

△171

△112

法人所得税の支払額△9,786△7,335

営業活動によるキャッシュ・フロー

23,071

24,165

定期預金の増減額（△は増加）△0△73

有形固定資産の取得による支出△11,375△20,650

有形固定資産の売却による収入

193

168

△818

△840

△8,203

̶

新株予約権の取得による支出

̶

△626

その他

17

198

△20,186△21,823

7,474

18,023471

130

長期借入金の返済

△198

△249

自己株式の純増減額（△は増加）△987

17△7,447△9,184

非支配持分への配当金の支払額

△264

△340

財務活動によるキャッシュ・フロー

△950

8,396

現金及び現金同等物の増減額（△は減少）

1,934

10,739

現金及び現金同等物の期首残高

41,78044,121

利息及び配当金の受取額

包括利益の帰属
親会社の所有者

27,761

19,552

非支配持分

1,704

1,428

包括利益合計

29,464

20,980※当社グループは、
2017年12月期から国際会計基準（IFRS）
を適用しています。

利息の支払額投資活動によるキャッシュ・フロー

無形資産の取得による支出
連結範囲の変更を伴う子会社の取得による支出

投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入金の純増減額（△は減少）
長期借入れによる収入

配当金の支払額

現金及び現金同等物に係る換算差額
現金及び現金同等物の期末残高

407

△821

44,12154,039※当社グループは、
2017年12月期から国際会計基準（IFRS）
を適用しています。

45

Nabtesco Value Report 2018

Nabtesco Value Report 201846

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

事業概要

モーションコントロール技術を通じた付加価 値の高いサービスを提供します。
ナブテスコグループは、業態の異なる複数の事業が補完し合うポートフォリオで、利益ある成長を続けています。

主な収益モデルコンポーネントソリューション事業
（CMP）

顧

エンドユーザー

ロボットメーカー
FA機器メーカー
建設機械メーカーなど

製品

業界リーダーとしての情報収集力を活かした製品開発により競争優位性を維持

客

対価

自動車産業
土木建築業など

トランスポートソリューション事業
（TRS）

顧

客

エンドユーザー

マニュファクチャリングソリューション事業
（MFR）

顧

客

エンドユーザー製品

運用期間の長い輸送用機器・包装機に向けて
MRO（Maintenance、Repair、Overhaul：アフターサービス事業）
を含む
継続的・安定的なサービスを提供

MRO

対価

MROサービス

対価

輸送機メーカー
食品メーカーなど

航空会社
鉄道事業者
船主など
対価

アクセシビリティソリューション事業
（ACB）

顧

客

エンドユーザー製品
保守・サービスM&Aによる販社の獲得など、きめ細かい販売網を構築することで充実したサービスを提供

ゼネコンなど対価

病院
大型商業施設など

対価

保守・サービス
販社

対価● 事業セグメント別差別化戦略● 事業セグメント別売上高

市場成長により成長
事業セグメントコンポーネント
ソリューション事業（CMP）

生産・販売数量の● 精密減速機変化による収益性への影響が大きい。

トランスポート
ソリューション事業（TRS）
アクセシビリティ
ソリューション事業（ACB）

地域シェア拡大型

マニュファクチャリング
ソリューション事業（MFR）

新市場攻略型販売製品拡大型製品・技術の優位性維持● 航空機器OEM※1生産量の変動を緩和するアフターサービス（MRO※2）
ビジネスを有する。

調整額▲74億円

市場に即した戦略により成長

特性
技術優位戦略● 事業セグメント別営業利益● 油圧機器● 鉄道車両用機器● 自動ドア

海外市場攻略● 販社買収● バリューチェーンモデルの深化

175億円
6%

● 包装機

● 商用車用機器

760億円
26%

● 舶用機器● 製品ラインアップ拡充● システム化／モジュール化

1,193億円
40%
2018年12月期
事業セグメント別
売上高

2,946億円

25億円
8%
46億円
16%
20億円
7%

202億円
69%
2018年12月期
事業セグメント別
営業利益

219億円

819億円
28%
■ コンポーネントソリューション事業（CMP）■ トランスポートソリューション事業（TRS）■ アクセシビリティソリューション事業（ACB）■ マニュファクチャリングソリューション事業（MFR）※1 OEM：Original Equipment Manufacturer：委託者ブランド名製造※2 MRO: Maintenance、Repair、Overhaul：アフターサービス事業

47

Nabtesco Value Report 2018

Nabtesco Value Report 201848

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

世界の自動化需要は確実に拡大します。当社はこの成長産業において、顧客のニーズを確実に捉

精密減速機事業波部

強 み（S tre n gth ）
●
●

製品品質
技術開発力

え、たゆまぬ技術革新とサービス力、さらには競合セグメント別概況
コンポーネント
ソリューションセグメント
（CMP）

●

顧客との信頼関係
フレキシブルな供給体制

弱 み（W e akn e s s ）●産業用ロボット需要に対する依存度の高さ

Web

事業紹介
精密減速機
https://www.nabtesco.
com/products/robot.html

敦

中長期の成長に向けた取り組み

機会（ Oppor t uni t y）●

P37

を寄せ付けない生産力で不動の地位を築き、「精
密減速機は、
やっぱりナブテスコ」を実現します。
精機カンパニー社長

参考

●

労働力不足

●

人件費高騰などを背景とした省人化
および自動化ニーズの伸長

めるとともに、さらなる新規製品開発の推進、品質向上、納期短縮の追求により、
産業用ロボット市場における需要増の確実な取り込みをはかります。また、国内

脅威（ Thr ea t ）●中長期の成長に向け、新たな顧客ニーズへの対応を行うことで信頼関係を深工場での能力増強や自動化・省人化による生産性向上に加え、中国新生産拠点の既存の競合に加え、新興国メーカーの技術力キャッチアップ

能力増強により、中長期的な需要増に備え安定供給体制の維持・構築を目指しま

MAIN PRODUCTSす。さらに、産業用ロボット以外の分野では、長年にわたり培った技術開発力によ

強みの源泉

り、新製品の拡販と新規市場の開拓に注力します。

モーションコントロール技術と用途開拓・技術開発力「精密減速機RV」
コンポーネントタイプ

軽量・コンパクトでありながら、優れた耐久性と高い位置決め精度を有する「精コンパクト、軽量ながら剛性に優れ、衝密減速機RV」
がナブテスコの競争優位性の源泉であり、製品性能の高さは、長年撃に強いのが特長です。加速性能がFACT SHEETにわたり、顧客ニーズへの対応を通じて蓄積してきた技術開発力により支えられています。

顧客との信頼関係
1986年に販売開始して以来、中大型産業用ロボット向け精密減速機のグロー
バル市場シェアは約60％に達しております。2006年の基本特許失効後も引き続られるのでロボットの制御性を格段に● 世界ロボット出荷台数推移

主要顧客
（敬称略）

■日本 ■ヨーロッパ ■北米 ■韓国■中国 ■APAC ※1 ■その他※2

中国市場：CAGR※3 20%以上

中大型産業用ロボット関節用途精密減速機：世界シェア約60%

400,000

1976年に建設機械向け減速機付油圧モーターの販売を開始しました。その後、（年）
2016 2017 2018 2019 2020 2021
出典：2018 International Federation of Robotics（IFR）※1 APAC＝Asia /Australia（合計）−China−Japan−Korea※2 その他＝合計−北米−Asia/Australia
（合計）
−欧州
（合計）
※3 2019−2021年

世界の産業用ロボット市場（小・中・大型ロボットを含む）
は中期的に年率14％で成

（台）
800

長が著しく、年率20％超えで成長すると予測されています。また、産業用ロボット

700

ドイツ

北米

韓国

中国

中国におけるロボット
導入台数には伸びる余地あり

600
500

機とサーボモーターを一体化した製品）、
さらにはAGV駆動ユニットのグローバル

400

な拡販に向けて取り組んでいます。

300

100

備投資方針によっては、需要が急激に変動するリスクがあります。また、競合他社

0※ＡＧＶ：Automated guided vehicle（無人搬送車）

49

Nabtesco Value Report 2018

型産業用ロボット関節用途精密減速機の世界市場シェア60%を得るに至りました。
2015年には中国において精密減速機の生産拠点を設立し、成長市場での安定供給体制を整えました。

ギアヘッドタイプ
テーブルモデル「RSシリーズ」「精密減速機RV」の「扁平・コンパクト」を継承した新製品で、低床構造を実現したインデックステーブル。中空構造

1986年 「精密減速機RV」
上市

配管の取り回しが容易にできるなど使

1991年

専用工場として津工場を設立

いやすさを提供します。

2015年

中国における生産拠点設立（2016年初頭から生産開始）

2018年

精密減速機累積生産 800万台達成

コンパク
ト
コ
アクチュエーターア「AFシリーズ」「「精密減速機RV」の特長である
「高精
度」
「高剛性」
「高信頼性」を継承した新製品で、サーボモーターを直結するこ200

一方で、産業用ロボットの需要は設備投資増減に左右されるため、最終顧客の設による技術のキャッチアップも潜在的なリスクと捉えています。

を計画しました。1986年にロボット向け精密減速機の販売を開始、現在では中大も取り入れたことにより、ケーブルや産業用ロボットの導入台数ると見込んでいます。地域別では、中国における省人化および自動化ニーズの伸以外の分野では、一般産業向けの精密減速機や新型アクチュエーター
（精密減速

分野として産業用ロボットに着目、ロボットの関節を制御するための減速機の開発● 各国の製造業における1万人当たり

日本

高耐荷重の両立を実現しています。

建設機械向け油圧機器市場の成熟化に伴い、減速機の独自技術を活用した成長0

当社が注力する中・大型ロボット分野向けでは、成長率は年率10%前後で推移す「精密減速機RV」
をメカナムホイール
コンパクト性と大型AGVに求められる

200,000

注：上記のIFRによるデータは小型・中大型ロボット数を含む

長する見通しです。なかでも小型ロボット向け市場の伸び率が相対的に高いため、AGV※駆動ユニット内に配置したインホイール構造です。

事業発展

縮への継続的な取り組みも、ナブテスコの強みと認識しています。

国際ロボット連盟（International Federation of Robotics）の予測によると、

三重県
（津市）
、中国
（江蘇省常州市）
市場占有率

生産拠点を設け、安定供給に向け連携をはかっています。また、品質向上・納期短

事業環境（機会とリスク）生産拠点（2018年12月末時点）（2018年9月時点）

600,000を展開し、顧客と緊密な信頼関係を構築してきた成果です。

精密減速機市場の需要増大にも柔軟に対応するため、国内および中国二つの向上させることができます。

ファナック、安川電機、川崎重工業、KUKA Roboter、ABB Robotics ほか（台） 世界ロボット市場：CAGR※3 14％（2018年9月時点）
800,000

き高い市場シェアを維持できているのは、顧客満足を最も重要な価値として事業安定供給体制の構築

高く滑らかな動きを実現し、バックラッ
シュが小さく正確な位置決め精度が得とで、コンパクトな駆動部を実現。サーボモーターと減速機の組込設計や組立の手間を省くことができ、使いやす（年度）
2012 2013 2014 2015 2016 2017

さを提供します。

出典：2018 International Federation of Robotics（IFR）※ＡＧＶ：Automated guided vehicle（無人搬送車）

Nabtesco Value Report 201850

価値創造ストーリー

投資家との 対話

当社は、コンパクトなサイズで大きなパワーを生

油圧機器事業

事業市場との 対話

参考

み出す油圧機器を提供しています。インフラ整備を支える建設機械に、高効率な機器を採用いただ
くことで社会に貢献してまいります。

パワーコントロールカンパニー社長

強 み（S tre n gth ）●●機器ラインアップ・競争力
グローバル生産体制●

セグメント別概況
コンポーネント
ソリューションセグメント（CMP）【市場開拓】

建設機械のICT化

新規市場

事業紹介
油圧機器
https://www.nabtesco.com/
products/powershovel.html【多角化】● 幅広い製品ラインアップをショベル以外の用途に展開【市場浸透】

脅威（ Thr ea t ）既存市場● さらなる用途開拓、
油圧システム対応の強化により、総合油機メーカーの一角へ【製品開拓】● 需要変動への対応力強化 ➡ L/T短縮・自動化推進● 海外拠点の最大活用・地産地消推進によるコスト競争力の強化

新興国競合メーカーの台頭● 機器のコモディティ化●● セット販売、
油圧システム対応に向けた製品ラインアップの拡充➡M&Aによる製品ラインアップ獲得

既存製品

新規製品

FACT SHEET

強みの源泉

主要顧客
（敬称略）

油圧モーター、減速機、パーキングブレーキなどを一体化した走行ユニット

コマツ、
コベルコ建機、
日立建機、住友建機、
クボタ、ヤンマー、「GMシリーズ」
は、コンパクトなサイズで大きなパワーを生み出す効率の良さに

Volvo、JCB、Sany、XCMG、Liu Gong 他

加え、耐久性と信頼性に優れ、その性能はナブテスコ製品の特長となっています。

生産拠点（2018年12月末時点）

1977年の量産開始以来、「 GMシリーズ」
は顧客に広く支持され、ナブテスコブラ
ンドの構築に大きく貢献しています。また、垂井工場では高度な機械加工技術を岐阜県（不破郡垂井町）
、兵庫県
（神戸市）
、中国
（上海市）
、
タイ
（チョンブリ県）

蓄積しているほか、高い自動化率を実現しており、マザー工場として強みを生み市場占有率出す源泉となっています。

パワーショベル用走行ユニット：世界シェア約25%

事業環境（機会とリスク）最大の建機市場である中国は旺盛なインフラ投資需要に支えられ、足元のショ
ベル販売は好調に推移しております。建機業界におけるICT化の推進など、新たな● 中国ショベル販売推移（万台）
25

付加価値創出の動きも当社の成長機会になると捉えられます。一方で、米中経済摩擦に端を発した世界経済の減速により、各国の建機需要が減退し目標達成に遅れが生じるリスクがあります。

20

15

10

中長期の成長に向けた取り組み
2015年度には中国生産拠点の再編を完了しており、グローバル生産体制の一5層の強化に向け、
日本、中国、
タイの拠点で最適生産を行い、建機市場における需要変動に柔軟に対応できる体制を構築しています。当社の強みを活かした新たな製品市場を開拓するとともに、建機のICT化に対応した技術革新を推進し、
ハイエ

0

2010
2012
2014
2016
2018
2011
2013
2015
2017 （年）

る油圧機器のセット販売へ移行し、さらなる付加価値の創出をはかります。
● M&Aに伴うショベル向け製品ラインアップの拡充

旋回ユニットポンプバルブ

ミニショベル●●●●

中大型ショベル●●

Nabtesco Value Report 2018●

● ナブテスコ● ハイエスト

パワーショベル走行用油圧ユニットをはじめ、クローラードリル、
クローラー
クレーン、高 所 作 業 車などのクロー
ラー、およびホイール走行用油圧ユニットとして使用されています。

ミニショベル用コントロールバルブ
ミニショベル専用に開発されたセク
ショナルタイプ（多連型）のコントロールバルブ。ショベルの動作制御をはじめ、さまざまなニーズに対応します。コ
ンパクトさと、多機能性、充実したラインアップが評価され、高い国内シェアを有しています。

1937年
1949年
1961年
1970年
1977年

のコンポーネント単体での販売から、最適な油圧システムの提案とそれを実現す

走行ユニット

油圧機器事業は旧帝人製機と旧ナブコが共通して有していた事業です。旧ナブコの油圧機器事業の起源は1930年代に遡り、建設機械・特装車用のみならず一般
産業装置用の油圧機器を豊富に揃えていました。また、道路清掃車の国産化に当たり、小型の多連型コントロールバルブを開発し、それが現在のコントロールバルブの原型となっています。
一方、旧帝人製機は1961年に垂井工場を設立し油圧機器事業に進出しました。
しかし、当時の主力製品であった油圧モーターの競争力は十分とは言えず、新製品の自社開発を進めました。そして新たに開発された走行ユニット「GMシリーズ」
は、油圧ショベル用走行駆動装置に必要な四つの機能（油圧モーター・減速機・バルブ・パーキ
ングブレーキ）を一体化し、
かつショベルのクローラーシューの幅内に収まる画期的な製品として、順調に量産を開始しました。なお、「GMシリーズ」に採用された減速機技
術は、産業用ロボットの関節を制御する「精密減速機RV」の開発にもつながりました。
1996年には中国、2008年にはタイに生産拠点を設立し、海外展開を推進し、油圧ショベル用走行ユニットの世界シェア25％を有するに至りました。2015年には東芝
機械より油圧機器部門ハイエストコーポレーションを買収し、製品ラインアップの拡充と油圧システム技術の強化をはかっています。

出典：中国工程机械工業協会

ストコーポレーションの買収により獲得した製品ラインアップをもとに、これまでMAIN PRODUCTS

クローラー用
走行ユニット

事業発展

51

Web

● 当社油圧機器部門の成長マトリクス➡クレーン（走行、旋回、ウィンチ系）など

システム開発力

P37

会社概要

真司

機会（ Oppor t uni t y）

弱 み（W e akn e s s ）●十万社会との 対話

1996年
2008年
2015年
2016年

防衛用航空機向けの油圧ポンプなどを生産
油圧機器の製造、販売を開始
垂井工場開設。油圧機器製造開始、油圧機器事業へ進出
西神戸工場（現西神工場）を開設（油圧機器および空気圧機器の製造）
走行ユニット「GMシリーズ」の量産開始。その減速機技術がその後の産業用ロボット向け「精密減速機RV」の源流となる。
中国に合弁会社上海帝人製機有限公司を設立（現上海工場）
タイに「Nabtesco Power Contorol Co., Ltd.」を設立
東芝機械株式会社より油圧機器部門ハイエストコーポレーションを買収
ハイエストコーポレーションを吸収合併

油圧ショベル用
旋回ユニット
油圧ショベル用旋回ユニットとして高速モーターと遊星減速機から構成されています。コンパクトな設計により部品点数の低減をはかり、静粛性に優れています。旋回用だけでなく、小型クレーンや高所作業車用ウィンチモー
ターとしても使用されております。

Nabtesco Value Report 201852

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

当社が提供するブレーキシステム、自動ドアシス
テムは鉄道車両の基幹部品であり、高水準の安全

鉄道車両用機器事業

参考

性と安定性が求められます。厳しい日本市場で鍛セグメント別概況

えられた技術を強みに、成長が期待される海外市

トランスポート
ソリューションセグメント（TRS）

場への積極的な展開をはかります。
鉄道カンパニー社長

直樹

機会（ Oppor t uni t y）

FACT SHEET●

顧客要求を実現するカスタマイズ対応力
日本市場での実績に裏付けされた高い信頼性● 中国市場展開●●●

新興国での新線プロジェクト増
欧州鉄道車両の更新需要● 日系車両メーカーの海外進出

主要顧客
（敬称略）

弱 み（W e akn e s s ）脅威（ Thr ea t ）生産拠点（2018年12月末時点）

海外展開遅れWeb

事業紹介
鉄道車両用機器
https://www.nabtesco.
com/products/railway.html

茂

強 み（S tre n gth ）

●

P37

●
●

JR各社、
民鉄各社、
川崎重工業、
日立製作所、中国鉄道関連各社 ほか

人口減少に伴う国内市場縮小 ● 中国における国産化進行
新興国プロジェクトにおける欧州規格対応要請の増加

兵庫県
（神戸市）
、中国
（江蘇省常州市）、
イタリア（ピエモンテ州）
市場占有率
鉄道車両用ブレーキシステム：国内シェア約50%

強みの源泉

鉄道車両用ドア開閉装置：国内シェア約70%

1925年に当時の鉄道省からエアブレーキ装置を初受注以来、ニーズの変化に

事業発展

合わせ、
ブレーキの各機構をユニット化することにより、省スペース化に貢献するな

1925年、旧鉄道省からのエアブレーキ装置を受注したことが鉄道車両用機器事業の始まりです。

ど、高信頼のブレーキシステム提供を通じて蓄積した技術力がナブテスコの強み

1960年代は、東京オリンピックの開催に向け新幹線の開業や都市圏鉄道網の整です。また、社会インフラである鉄道車両用機器には、高い安全性と信頼性が求められます。そのため、長年にわたり顧客満足度を追求し、構築してきた顧客との信備が進展するなど鉄道車両の高速化・大量輸送が幕開けした時代であり、高速走行● 鉄道産業の市場規模（地域別）

頼関係もナブテスコの強みであり、それが継続的なMRO（Maintenance、Repair、Overhaul：アフターサービス事業）の提供にもつながっています。

1,885億ユーロ
1,731億ユーロ
その他※

事業環境
（機会とリスク）

NAFTA

-9.0%

%
15.0

日本市場は置き換え需要を中心として、今後も安定的な推移が見込まれます。中国高速鉄道市場は純国産化のリスクが顕在化してきました。ただし、中国地下鉄市場については生活の利便性改善や環境汚染問題の解消等を目的として、今後も伸長すると期待されます。一方、欧州市場は、引き続き安定成長が見込まれているほか、東南アジア市場での日本の車両メーカーによる受注活動の活発化も好機と捉えられます。

中長期の成長に向けた取り組み
世界に点在する有望市場に効果的かつ効率的に対応するため、日本、中国、欧州の三極体制での最適な開発、調達、生産を進め、全方位的にビジネスを拡大していアジア・太平洋484億€（27.9％）
西欧
466億€（26.9％）

その他※

国内で蓄積した実績・技術力と現地ネットワークを活用し、中国地下鉄向けに拡

NAFTAる中古車両市場についても、タイのアフターサービス拠点を通じて、鉄道事業者に対する技術支援やメンテナンス部品を供給し、同地域での鉄道インフラ整備に貢献するとともに、MRO需要の獲得に継続的に取り組みます。

53

Nabtesco Value Report 2018

へとビジネスモデルを転換し、事業拡大に取り組んでいきました。

アジア・太平洋596億€（31.6％）

8.3%

西欧
504億€
（26.7％）

1925年

2021-2023（平均年額）

1998年※その他：東欧・CIS・アフリカ・中東、NAFTA以外の中南米● 鉄道産業の市場規模（セグメント別）

年にはイタリアの鉄道車両用ドアメーカー（現Nabtesco Oclap S.r.l.）を買収し欧州を含む世界へと事業を拡大しています。

騒音対策およびブレーキ効率の安定

6.7%

その他※2

8.9%

10.9%

2017-2019（平均年額）※2 その他：インフラ、信号・制御
出展：ＵＮＩ
ＦＥ/欧州鉄道産業連盟

鉄道省からエアブレーキ装置を初受注

中国に「江蘇納博特斯克今創軌道設備有限公司」
を設立
IRIS（国際鉄道産業標準規格）
の認証取得

2013年

イタリア鉄道製品メーカーOclapを買収、「Nabtesco Oclap S.r.l.」
設立

電気指令式エアブレーキシステムの中

英国の都市間高速鉄道
（IEP）
車両向け
「空気式ドアシステム」
を受注

ブレーキ用のブレーキシリンダー圧力

Bombardier Transportationから日本初の「鉄道車両用運転室ドアおを出力する空気ブレーキ関連弁類を2014年

よび車内ドア」のグローバルサプライヤーに認定
サービス
737億€
（39.1％）

車両
607億€（32.2％）
2021-2023（平均年額）

鉄道車両用
ブレーキ制御装置

鉄道用車両機器の神戸工場を移転新設

2012年

2015年

Siemens AGよりフランス・レンヌ地下鉄向け乗客用ドアを受注

2017年

東南アジア向けアフターサービス拠点「Nabtesco Service Southeast

枢を担うブレーキ受量器と、常用・非常

ユニット化した装置です。

鉄道車両用ドア
開閉装置

Asia Co., Ltd」
をタイに設立
2018年

車両
547億€
（31.6％）を内蔵。小型軽量化、保守の簡易化、

2011年

1,731億ユーロ

サービス
677億€
（39.1％）

置の機能をそのまま一体構造化し、さらに自動隙間調整機構

鉄道車両用エアブレーキ装置の製造・販売を開始

1,885億ユーロ

その他

従来の基礎ブレーキ装化を実現しています。

2017-2019（平均年額）※2

ユニットブレーキ

2000年代以降は、中国や台湾での高速鉄道や地下鉄等へ展開したほか、2013

販するほか、引き続き顧客満足度の向上に注力し、ナブテスコへの信頼を軸として、日本および中国でのMROビジネスの拡大をはかります。また、東南アジアにおけ相次いだことと歩調を合わせ、市場が拡大してきました。
その後、ハードを中心とした製品開発から、システムを中心とした提案型商品開発

きます。特に、世界最大の鉄道市場である欧州においては、現地拠点の活用による案件獲得・認証取得を進め、中期経営計画期間における躍進を目指します。

令式ブレーキを開発しました。さらに、都市部交通渋滞緩和のため地下鉄の建設が

23.3

%

MAIN PRODUCTSにおいても安全性を第一とする高信頼性のシステム（自動列車制御方式）
や、電気指

Bombardier Transportationからイギリスの「サウスイースト」
および「ウエストミッドランズ」
向け乗務員用自動ドアを受注

2019年

神戸工場が国土強靭化貢献団体認証（レジリエンス認証）を取得

新幹線をはじめとする高速鉄道、通勤形電車、LRV（超低床式路面電車）まで、あらゆる用途の車両に適応したドア開閉装置をラインアップ。さまざまなタイプのドアシステムを網羅しています。

Nabtesco Value Report 201854

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

成長市場の民間航空機分野において、生産、技術、ア
フターサービスのイノベーションを通じて独創的な航空機器事業

顧客価値を提供し、持続的な成長を実現します。また、増設した工場を最大限活用し、環境負荷を低減しつつ航空機の安全を支える高信頼性製品の生産を拡大し、地域社会にも貢献してまいります。

航空宇宙カンパニー社長

強 み（S tre n gth ）●●40年超のノウハウと技術力
顧客との緊密関係の保持力

弱 み（W e akn e s s ）●電動化への対応実績

高木

参考

P37

セグメント別概況
トランスポート
ソリューションセグメント
（TRS）

Web

事業紹介
航空機器
https://www.nabtesco.
com/products/aircraft.html

憲優

FACT SHEET

機会（ Oppor t uni t y）●●

成長を続ける民間航空機市場
主要顧客の新規機体開発

主要顧客
（敬称略）
Boeing、三菱航空機、川崎重工業、三菱重工業、IHI、防衛省、エアライン各社 ほか

脅威（ Thr ea t ）生産拠点（2018年12月末時点）

政治的変動、世界経済の成長鈍化● アフターマーケッ
トへの新規参入●

岐阜県（不破郡垂井町）、米国（ワシントン州）
市場占有率

強みの源泉

FCASの国産機シェア：約100%

モーションコントロール技術、技術開発力

事業発展

防需と民需それぞれの分野で長年にわたり、顧客ニーズへの対応を通じて蓄積

航空機器事業は、戦時中の飛行機脚部品の製造に始まり、戦後は海外からの技術導入を行うことで広範囲の要素技術を吸収するとともに、機器の設計・開発・生産に係わる基盤的ノウハウを習得しました。
その後、海外民間航空機市場への進出を目指し、1976年にはBoeingとの取引を開始しました。1990年には、民間航空機の飛行制御システムとして世界で初めてのシステム受注となるB777向けFCASの受注に成功しました。この成功は、世界市場における当社の地位を高め、その後の成長への転機となりました。
2014年以降、「Boeing Supplier of the Year」
を3度受賞。また、2015年以降、「Boeing Performance Excellence Award」
を3年連続受賞するなどQCDS（Quality, Cost, Delivery, Service）
パフォーマンスに磨きをかけ、さまざまな機体へのFCAS供給、サービスを通じて着実に事業を拡大しています。

してきたノウハウや技術開発力が強みです。安全性が何よりも重視される航空機分野で培ってきた世界最高レベルの生産技術や知見が、高い信頼性のあるフライ
ト・コントロール・アクチュエーション・システム（FCAS）の開発を可能にしています。

顧客との信頼関係
常にお客さまの目線に立ち、
プロアクティブな姿勢を保ちながら、
世界の航空機メーカーに対し40年以上にわたりベストソリューションを提供しています。顧客との緊密な信頼関係がナブテスコの強みであり、世界トップクラスのFCASサプライ
ヤーの地位を確立しています。

生産体制
品質・生産性向上の継続的な取り組みの蓄積は、
日米二つの工場に集約されて
います。

事業環境
（機会とリスク）
民間航空機分野は今後20年間で航空機運用が2倍まで成長する見通しです。防需分野も、中長期的には大きな変動はなく、安定したレベルで推移すると考えてい● ジェット旅客機の需要予測

■既存機

■代替需要

■新規需要

（機数）
40,00039,867ます。一方で、世界経済の成長鈍化や政治的変動などの要因が、航空機需要に影響を及ぼすリスクがあります。

17,53052%

30,00022,337

中長期の成長に向けた取り組み

20,00016,00048%

顧客との信頼関係を活かし、コミュニケーションを密にとりながら、「ニーズ」
や「ウォンツ」
を分析し、資源の集中により質の高い競争優位性のあるソリューション

10,000の提案を行います。新たな付加価値を提供するため、技術開発力に磨きをかけ、
日米の生産拠点を強化することで、航空機メーカーによる新プログラム量産開始に伴い急増する需要の取り込みをはかります。バリューチェーン全てにおいて価値の提供を常に考慮したアクションを起こすとともに、「利益ある成長」
を念頭に、
アフ
ターサービス分野での取り組みをさらに強化していきます。

55

Nabtesco Value Report 2018

納入機数
33,530

6,337
0

2017

出典：一般財団法人 日本航空機開発協会

2037（年）

1944年 防衛用航空機部品の国産開始
1970年代後半
B737クラシック用のランディングギアの油圧アクチュエーターほか受注（現ナブテスコ1976年 米国ワシントン州に現地法人テイジンセイキ・アメリカ
エアロスペース）を設立
1979年 B767用スポイラー・アクチュエーターおよびB757型機用エルロン・アク
チュエーターを受注
1990年 B777用FCAS受注
2006年 B787向け高電圧配電装置受注
B747-8向けエルロン・アクチュエーター／スポイラー・アクチュエーターを受注（Mitsubishi Regional Jet）
向けFCASを受注
2008年 MRJ
2012年 B777のFCAS納入累計1,000機を達成「737MAX」
向けスポイラー・アクチュエーターを受注
2013年 B737最新モデルを受賞
2014年 「2013 Boeing Supplier of the Year」「B777X」
向けFCASを受注
2015年 B777の次世代機を受賞
2016年 「2015 Boeing Supplier of the Year」「2015 Boeing Performance ExcellenceAward」
を受賞
岐阜工場に「精密部品棟」「表面処理棟」を増設を受賞
2017年 「2016 Boeing Supplier of the Year」「2016 Boeing Performance Excellence
2014年以降、「Boeing
Supplier of the Year」
Award」
を受賞に3度選定されました。
2018年 「2017 Boeing Performance ExcellenceAward」
を受賞
岐阜工場に「アクチュエーター棟」
を増設

MAIN PRODUCTS

フライト・
コントロール・アクチュエーション・システム
主翼の補助翼や尾翼の昇降舵などの可動翼を作動させ、機体の飛行姿勢を制御するシステムです。ナブテスコ
は日本のリーディングカンパニーであり、世界市場でもメジャープレーヤーの1社として広く認知されています。

高電圧配電装置
従来機に比べ格段に電力需要が大きくなったB787で初めて採用された、電源関連の装置をコンパクトに一括収納することが可能な配電装置です。配線量を削減し、機体の軽量化、メンテナン
ス性の向上にも寄与します。

Nabtesco Value Report 201856

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

日本のトラック輸送を支える企業として、責任とプライドを持ち、安全・環境に貢献していきます。

商用車用機器事業

参考

また、環境貢献への新技術、システム対応等の新分野にもチャレンジしていきます。日本、
ドイ
ツ、タイ、インドの生産拠点との連携を強め、真のグローバル企業を目指していきます。

ナブテスコオートモーティブ（株）代表取締役社長

強 み（S tre n gth ）●●電動化等、技術トレンド変化への対応力
80年超のノウハウと技術力

弱 み（W e akn e s s ）●システム製品の実績

井上

●

事業紹介
商用車用機器https://www.nabtesco.com/
products/automobile.html

FACT SHEET

先進安全技術への需要の高まり
新興国市場の成長

主要顧客
（敬称略）
日野自動車、三菱ふそうトラック・バス、
いすゞ自動車、UDトラックス、

脅威（ Thr ea t ）●セグメント別概況
トランスポート
ソリューションセグメント
（TRS）

Web

中

機会（ Oppor t uni t y）●

P37

日産自動車 ほか

欧州の大手メーカーとの各市場における競合

生産拠点（2018年12月末時点）
山形県
（村山市）
、
タイ
（サムットプラーカーン県）、
インド（ハリヤーナ州）
、

強みの源泉

ドイツ
（ザクセン州）
市場占有率

長年にわたり日本のトラックメーカーおよび自動車メーカーと一緒に磨いてき商用車用ウェッジブレーキ用チャンバー：国内シェア約70%

た、品質と技術力が弊社の強みです。それらに支えられたブランド力をさらに磨くべく、社員一同ベクトルを合わせて努力しています。それらの強みと顧客ニーズに合わせた対応力で、さらなるお客さまの期待に応えていきます。また、海外拠点
（ドイツ、
タイ、
インド）
を活用して真のグローバル企業への成長を目指します。

商用車用エアドライヤー● 大型トラック・バス生産台数推移■日本国内 ■輸出（千台）
250

：国内シェア約75%

事業発展
1933年に自動車用オイルブレーキを日本で初めて製造・販売しました。その後、商用車向けエアブレーキ装置の国産化にも成功。以降も安全性を目指した技術開発

事業環境（機会とリスク）
自動 車 業 界はC A S E（ C o n n e c t e d A u t o n o m o u s S h a r e d / S e r v i c e

200

した。
1972年には、
日本で最初に商用車用エアドライヤーの開発に成功しました。これ

150

により、
エアブレーキシステムの中に含まれる水分を除去し、発錆やバルブの凍結とElectricity）に代表される変革期を迎えています。それに伴い、我々のメイン製品
である空圧ブレーキ制御が電子ブレーキ制御に変わっていくリスクが考えられます。
しかし、逆にそれをチャンスと捉え、電気バス・トラックに最適な電動ブレーキシ100

いった問題を解決することができました。

50

2009年にはナブテスコオートモーティブ（株）として分社化しました。2013年にはイ

クトにも積極的に参加しています。

商用車用
エアドライヤー

その後、2004年にタイでの生産拠点を設立したほか、事業の発展に合わせてステムの開発および提案を行っています。また、
日本ではドライバー不足による物流危機が迫っています。その対応として、隊列走行に関する経済産業省のプロジェ

MAIN PRODUCTSを行い、周辺機器の開発を進め、自動車産業の発展とともに事業を拡大していきま

0
2016
2017
2018
2019
2015
（年）
（実績） （実績） （実績） （実績） （予想）
出所：顧客各社資料より当社推計

圧縮空気中の水分と油分を除去し、エ
アコントロールシステムの耐久性と信ンドに合弁会社（Minda Nabtesco Automotive Private Limited）
を設立し、
イン

頼性を高めます。国内の主要な大型ト

ドのトラック市場に参入するなど、市場を世界に広げています。さらに、2016年にはラックメーカーに採用されています。

ドイツのエアコンプレッサーメーカーを買収し、システム化製品の開発を加速しています。

中長期の成長に向けた取り組み
市場要求である電子化およびシステム化に対応すべく、開発投資を積極的に● さらなる環境・安全要求への対応

1933年

自動車用オイルブレーキを日本で初めて製造・販売

1937年

商用車用エアブレーキ装置を日本で初めて製造・販売

1972年

日本で初めて商用車用エアドライヤーの開発に成功

行い、利益ある成長を続けることを目指します。その重点施策であるエア供給の1991年

山形工場を開設（商用車用機器の製造）

システム化（ASM：Air Supply Management）
においては、エアの高品質化お2004年

タイに自動車部品製販の合併会社を設立（Nabtesco Automotive Products（Thailand）Co., Ltd）

よび燃費低減をトータルで保証することを目指しています。また、ナブテスコグ
ループ全体の強みを活かし、技術本部との連携を推進し、ブレーキの電動化やシコンポーネント開発

ステム化にも対応できる企業を目指しています。

2009年

ナブテスコオートモーティブ株式会社として事業開始

2013年

インドに商用車用機器製販の合弁会社を設立（Minda Nabtesco Automotive Private Limited）

環境
ASM（Air Supply
Management）
システムサプライヤー
環境負荷物質排出削減
CO₂排出削減
クリーンエア

安全

二本柱

電子制御
ブレーキシステム
サプライヤー

2016年 ドイツのエアコンプレッサーメーカーを買収、「Nabtesco ITG GmbH」
を設立
2019年

商用車用
商用
ウェッジブレーキ用
チャンバー
チャ

大型トラックの車輪部分に装着され、空気圧によってピストンを押すことで、ブレーキをかけます。

乗用車用
油圧クラッチマスター
シリンダー

山形工場が国土強靭化貢献団体認証（レジリエンス認証）
を取得
MT（マニュアルトランスミッション）
車

完全自動運転時代に備えるのクラッチペダルからの踏力を油圧に変え、クラッチ本体に伝達します。国内の自動車メーカーに提供しています。

57

Nabtesco Value Report 2018

Nabtesco Value Report 201858

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

舶用エンジン制御システムと電子化エンジン対応製品の提供を通じて、世界の船舶の安全で効率的

舶用機器事業な運航と、環境負荷低減に貢献しております。お客さまや社会のニーズに対応した製品やサービス
メニューの開発と、地産地消の生産体制、グロー
バルなサービス体制を拡充してまいります。

舶用カンパニー社長

栄藤

強 み（S tre n gth ）●●制御システム提案力
グローバル生産・サービス体制

弱 み（W e akn e s s ）●コスト競争力参考P37

セグメント別概況
トランスポート
ソリューションセグメント
（TRS）

Web

事業紹介
舶用機器
https://www.nabtesco.
com/products/ship.html

忠重

機会（ Oppor t uni t y）

FACT SHEET

環境規制・燃料の多様化
舶用機器のICT化

主要顧客
（敬称略）

●
●

川崎重工業、
三井E&S、
ジャパンエンジン、
日立造船、阪神内燃機工業、マキタ、

脅威（ Thr ea t ）ダイハツディーゼル、
Hyundai Heavy Industries、
HSD Engine、

景気変動による新造船需要の増減● 機器のコモディティ化●

Samsung Heavy Industries、
濾東重機、
上海中船三井造船エンジン、
南通中遠川崎造船、
上海外高橋造船、
MAN E&S ほか
生産拠点（2018年12月末時点）

強みの源泉

兵庫県
（神戸市）
、中国
（上海市）
、韓国
（釜山広域市）

当社製品はお客さまのニーズを捉え、エンジン制御機器に加え、今後の環境規市場占有率制に対応する多くの電子化エンジン対応製品をラインアップしています。

舶用エンジン制御システム：世界シェア約40%（国内シェア約50%）

また、
日本、
シンガポール、
オランダ、中国、韓国の拠点をフル活用し、
お客さまへ

事業発展

の迅速な提案を行うグローバルな営業体制と、24時間365日で対応可能なアフ1943年に空気圧操作弁を開発して以来、遠隔操縦装置のほか、陸上発電機用・舶

ターサービス体制を展開しております。

用ディーゼルエンジンの起動空気管制弁などの各種バルブ類と、冷凍機用ガス圧縮

MAIN PRODUCTS機を製造してきました。

事業環境（機会とリスク）

1963年には各国船級協会の規格基準へ対応した日本初の空気式エンジン遠隔操縦装置を開発し、船舶に搭載される機械類の自動化とともに、日本の大型エンジン向

大型舶用エンジンは、今後も電子化に加えて省燃費や燃料の多様化が進むと予けの空気式エンジン遠隔操縦装置の市場シェアを大きく伸ばしました。

想されるため、
これらに対応する製品の開発と上市が成長の機会となります。
しか1983年にはマイコン式主機遠隔操縦装置を開発し、電子化技術を応用した制御

し新造船事業は景気変動の影響を受けるリスクがあるため、就航船に対するMRO
事業を拡大することで、舶用事業全体の安定をはかります。

のニーズに応えました。1987年にはマイコン式船舶エンジン用電子ガバナーを投● 世界2ストローク舶用入し、エンジン制御のトップメーカーとなり、2008年には舶用大型電子化エンジン

ディーゼルエンジン生産台数予測
2018年2月時点

中長期の成長に向けた取り組み

対応の新製品を創出し、お客さまの安全運航に寄与するソリューションを提案しま

97年にはシンガポール、その後韓国、中国に拠点を設立し、サービスネットワークを

MRO事業ではメニューとグローバルネットワークの拡充により、高品質なサービスを提供し、船舶の安全運航のニーズに応えてまいります。製品の故障予知、
メ

1950年
1963年
1983年
1986年
1987年
1995年
1997年

800

600

400

200

0

2016

出典：当社調べ

2017

2018

2019（年）

2000年
2006年
2008年
2013年
2014年
2016年
2018年

舶用冷凍機用ガス圧縮機を納入
舶用エンジン制御装置の製造、販売を開始
マイコン式船舶用制御装置を開発、販売開始
マイコン式船舶用制御装置の量産型M-800Xを販売開始
マイコン式船舶用電子ガバナーを開発、
販売開始
オランダに
「Nabmic B.V.」（現Nabtesco Marine Europe B.V.）
を設立
シンガポールに「Nabtesco Marine Service Pte., Ltd.」（現Nabtesco
Marine Asia Paciﬁc Pte. Ltd.）を設立
韓国に「Nabtesco Marinetec Co., Ltd.」を設立
舶用機械装置累計出荷台数3万台を達成
電子制御エンジン向け油圧制御バルブの製造、販売を開始
中国に「上海納博特斯克船舶機械有限公司」（生産工場）を設立
船舶用
「電子ガバナー装置」
納入累計7,000台を達成
舶用機械装置累計出荷台数5万台を達成
電子制御油圧バルブ出荷台数1万5,000台を達成
船舶の運航データの利活用を目的とした、IoS※オープンプラットフォーム
コンソーシアムに参加※IoS: Internet of Ships

59

Nabtesco Value Report 2018

制御室から遠隔操縦する装置。回転数の指令を出すほか、状態監視を行います。最新ネットワーク機能に加え、液晶タッチパネルを採用することで操作性・拡張性に優れたシステムです。

設置し、現地のニーズに応える製品を供給しています。

1,000

ンテナンスのリードタイムやコストを短縮できる新メニューの提案に加えて、お客さまの安全運航を支える24時間・グローバル体制を強化します。

船舶のディーゼルエンジンを、船橋や拡充してまいりました。生産拠点においても2000年には韓国、2013年には中国にす。また、日本、中国、韓国の三極生産による地産地消とさらなるQCD（Quality、
Cost、
Delivery）の向上を目指します。

の対応製品を上市しました。
MRO事業では、予防保守提案によるサービス充実に向け、1995年にオランダ、

2019年2月時点

（台）
1,200

新造船事業では、外部の研究機関との共同開発を進め、市場のニーズに柔軟に対応した制御システム、電子化対応機器や環境対応製品、省燃費・燃料多様化

主機遠隔
操縦装置
（M-800-V）

電子制御
油圧バルブ

電子制御エンジンに搭載され、燃料噴射ならびに、排気弁の動作を精密に制御します。燃費向上や高効率運転のみ
ならずNOx排出量低減など環境規制対応にも欠かせない製品群です。

コンディション
ベース
メンテナンス
当社製品の状態を評価するサービス。メンテナンスの要否を時間ではなく、状態により予測し、突発的な不具合を防ぎます。燃費性能を維持することで船舶の効率的な運航と環境の保全に寄与します。

Nabtesco Value Report 201860

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

より高いレベルの安全、安心、快適な移動・生活
環境をあらゆる人々に提供するため、「NABCO」

自動ドア事業「GILGEN」の2ブランドのもと、日本、欧州、北米、中国の全グループが一丸となって商品とサービスのさらなる進化と、グローバル市場での事業拡大を推進します。

住環境カンパニー社長

箱田

機会（ Oppor t uni t y）●

グローバル展開
高品質かつ豊富な自動ドア品揃え● 主要市場での施工
・保守・サービス力●●●

弱 み（W e akn e s s ）●自動ドアに集中した品揃え
新興国市場でのブランド展開

P37

セグメント別概況
アクセシビリティ
ソリューションセグメント
（ACB）

大典

強 み（S tre n gth ）●参考

内部成長と戦略的な視点からのM＆A等を活用し、事業規模の拡大を目指します。特に成熟市場においては、高いシェアを活かし、汎用の自動ドアからカスタム
メイドまでのさまざまな商品の提供から、施工、保守・管理までのソリューション
サービスを提供することで、顧客満足度と収益性を改善します。

脅威（ Thr ea t ）●事業紹介
自動ドア・プラットホームドア
https://www.nabtesco.
com/products/
automaticdoor.html

中長期の成長に向けた取り組み

国内・スイス自動ドア市場の堅調な需要
国内外ホームドア市場の伸長● 北米や東南アジア等の市場成長ポテンシャル●

Web

FACT SHEET

グローバル競争の激化
市場成熟化による長期的な縮小傾向

主要顧客
（敬称略）

強みの源泉

各種建物用自動ドア：大手ゼネコン、建設工事会社、サッシメーカー、商業施設、病院、公共機関、産業用施設
（工場等）
、
ほか多数
ホームドア：東京地下鉄、他各国鉄道会社

グローバル展開
1956年に国産第1号の自動ドアを世に送り出して以来、現在では国内自動ド生産拠点（2018年12月末時点）

ア市場シェアの約50%を有しています。世界自動ドア市場シェアでも約20%とグ

兵庫県
（神戸市）
、米国
（ウィスコンシン州）、
スイス（ベルン州）、中国（北京市）

ローバルトップの一角を占めており、
日本、欧州、北米、中国の4極での「NABCO」

市場占有率「GILGEN」の2ブランド展開が当社の強みとなっています。

MAIN PRODUCTS

建物用自動ドア：国内シェア約50%（世界シェア約20%）
プラットホームスクリーンドア：国内シェア約95%（累計）

全世界で製品力・技術対応力を集結し、さまざまな商品の提供から、施工、保守・管理までを一貫して担うソリューション提供も強みとなります。ナブテスコは、世界

次世代
自動ドア装置「NATRUS」

事業発展

で唯一、
自動ドア・ホームドアの世界4大市場をカバーする、
ユニークな地位を築い

当社の前身の一社である旧ナブコは、鉄道車両用ブレーキや自動車用オイルブています。

レーキなどの輸送用機器とは別の新分野進出を目指すなかで、1953年に鉄道車両

自動ドアを軸とする豊富な商品ラインアップ

および建物用自動扉装置の製造、販売を開始し、1956年には自動ドアの国産第1号機を手掛けました。その後、東京オリンピックが都心を中心として爆発的な建築ブー

建物用自動ドアを主体に、特殊用途向け自動ドア、
産業用自動ドア、
ホームドアな

1開閉ごとの「安全」
テスト機能や、セン
サーエリアの高密度化など、国際水準の安全規格となる「JIS A 4722」に対ムを呼び、高層ビルが続々と建設され、自動ドアも急速に普及が進みました。同時応するとともに業界最高峰の安全性をど、自動ドアに特化したトップブランド・メーカーとして幅広い商品を取り揃え、お客に日本全国に販売網を展開し、きめ細かいサービス体制を構築することで1960年

持つ自動ドア装置です。

さまのニーズに応えます。

代前半までには国内における揺るぎない地位を確立しました。海外市場に向けても
1961年の香港への輸出を手始めに、積極的に事業展開をはかり、1990年代には米販売・施工ネットワーク
日本全国のすみずみまでをカバーする販売・施工・保守サポート体制がナブテス

また、2011年にはGilgen Door Systems AGの買収により、欧州市場への本格

コの高い市場シェアを支えています。海外の主要な市場においても、販売・施工・的進出を果たし、
グローバルな事業展開を推進しています。国内市場でも、2013年

保守ネットワークを構築しており、世界トップクラスの市場シェアを築いています。

● 自動ドア市場にはナブコ自動ドア生産累計200万台を達成し、その後も著名な商業施設や公共施■欧州 ■ 米州 ■日本 ■アジア
（百万ドル）
3,000

事業環境（機会とリスク）設等で採用を増やしています。

3.1%
CAGR

1956年
1957年
1992年
1995年
2011年

2,000

として自動ドアのグローバル市場は底堅く推移するものと予想されます。長期的
1,000

2012年
2013年
2016年
2017年

対して、人口増が続く北米市場や社会インフラ整備が進む東南アジア等においては販売網の強化等による事業・市場規模の拡大により、リスクを分散し安定的な収益性を確保してまいります。

0

2016

2017

2018

2019

2020

信頼の自動ドア。オフィス
スイス ウエスト サ イド
ショッピングセンター

ビルをはじめ、さまざまな公共施設、商業施設に設置しています。また工場やごみ処理場といった産業用設備でも豊富な

アの世界4大市場（日・米・欧・中）をカバーするトップレベルの地位を確立しています。

スクが懸念されるものの、スイス市場での安定的な需要が継続すると見られ、全体には、国内の少子高齢化の進展に伴い、市場が縮小するリスクがあります。これに最先端技術を投入した高「NABCO」「GILGEN」というブランド展開によって、世界で唯一自動ドア・ホームド

国内市場は東京オリンピックや再開発による力強い需要増加に支えられ、
また欧州においては、
政治、
経済の不透明感から同地域での自動ドア需要が停滞するリ

建物・産業用
自動ドア

国市場進出の足掛かりを築きました。

実績があります。

自動ドア国産第1号機誕生
大阪ドアーエンヂン（現 ナブコドア）、東京ドアーエンジン（現 ナブコシステム）
創業
米国の自動ドアメーカーLANSONグループを買収（現 NABCO Entrances, Inc.）
中国に中建納博克自動門有限公司（現 納博克自動門（北京）有限公司）設立
スイスKabaより自動ドア部門を買収、「Gilgen Door Systems AG」設立
自動ドアおよびホームドア事業における日・米・欧・中の4極体制を確立
ナブコドア株式会社を株式交換により、完全子会社化
ナブコ自動ドア生産累計200万台達成
ナブコシステム株式会社の株式を追加取得し、連結子会社化
ナブコ自動ドア販売60周年

大開口ホームドア
ドア位置、ドア幅が異な
東京メトロ
東西線
九段下駅

る列 車 が 運 行されている路線に設置可能な、薄型かつデ ザイン性 の 高
い大開口ホームドアを開発。東京メトロ東西線で初めて採用されました。

（年）
2021

出所：IHS

61

Nabtesco Value Report 2018

Nabtesco Value Report 201862

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

次世代高速充填包装機の開発やサービス体制の強化と積極的な海外展開を推進し、「食の安全」
と

包装機事業

参考

ともに加工食品等の生産現場での「省人化ニーズ」

おけるCO₂排出量削減に貢献してまいります。
北村●

カスタマイズ対応力●●

弱 み（W e akn e s s ）●FACT SHEET

小口軽量包装ニーズの多様化
省人・自動化ニーズ

主要顧客
（敬称略）
製糖・製塩メーカー、
食品・飲料メーカー、洗剤メーカー、

脅威（ Thr ea t ）グローバル認知事業紹介
包装機
https://www.nabtesco.com/
products/packing.html

明義

機会（ Oppor t uni t y）

強 み（S tre n gth ）Web

セグメント別概況
マニュファクチャリング
ソリューションセグメント（MFR）に応えていきます。また、輸送効率に優れたレトル
トパウチ用包装機の幅広い提供を通じて、物流に

東洋自動機（株）代表取締役社長

P37

ヘアケア・化粧品メーカー、
ペットフードメーカー、
北米飲料メーカー、

新興国競合メーカーの台頭● 為替変動による競争条件の変化●

中国食品メーカー ほか
生産拠点（2018年12月末時点）

強みの源泉

山口県
（岩国市）
、中国
（遼寧省大連市）

高度な技術力と現場力

市場占有率

充填包装の一連の動きを1ラインで実現するロータリー包装機の開発に世界でレトルト食品用充填包装機：国内シェア約85%

初めて成功した技術開発力と、高速、確実かつ安定した気密性を実現する制御技術、

事業発展

そして、
これらを支えるきめ細かな現場対応力がナブテスコの強みです。

日本の経済成長に伴い多方面で自動化・省力化が提唱されるなか、1964年、
自動包装機を開発し包装機事業へ進出しました。自動包装機は1960年代中盤に、製塩

顧客との信頼関係

業界、製糖業界、菓子業界へと急速に普及しました。1970年代には、ファーストフー

高性能・省スペースに加え、食品の安全・安心を守るシール工程の機密性で食品ドの普及や外食の増大による冷凍食品メーカーの加工自動化ニーズの高まりを受メーカーから高い信頼を得ています。

け、
自動化技術を用いた自動食品包装機械の開発に着手し、日本初のレトルトカレー
用包装機、真空包装機の開発に成功しました。

事業環境（機会とリスク）

さらに、1994年にはスパウト袋用包装機の納入を開始したほか、2011年には中国・大連に製造拠点を設立、2013年には米国に販売・サービスのための現地法人を日本国内では、中食化・個食化傾向の進展に伴い、食品のレトルトパウチ化ニー

設立し、順調に事業を拡大しています。

ズが高まり、プライベートブランド向けの包装需要が堅調です。北米においても、

MAIN PRODUCTS

経済性、利便性などから従来のビン・缶に代わる保存食品の形態として、パウチ包

1964年

自動包装機を開発、包装機事業へ進出

装が徐々に浸透してきています。さらに、中国をはじめとする新興国では、安全、衛

1970年

日本初のレトルトカレー用包装機を納入

生面における品質重視の傾向が強まり、精度の高い加工を実現する当社製包装機

1976年

真空包装機を納入開始

1994年

スパウト袋用包装機を納入開始

2011年

中国・大連に子会社、大連東洋自動機包装設備有限公司を設立

2013年

北米に包装機販売の現地法人「TOYO JIDOKI AMERICA CORP」
を設立

へのニーズが高まっています。一方で、米中をはじめとする海外を取り巻く環境変化に対応する施策や、輸出量の増加による為替リスクの増加は、業績の変動要因になります。

2018年 ドイツ・デュッセルドルフに子会社「TOYO JIDOKI EUROPE ＧｍｂＨ」
をブランドの自動化ニーズ● トレーサビリティー
要請の高まり●中長期の成長に向けた取り組み
欧州、北米、中国、東南アジアにおける海外売上の

包装機市場
1.0兆円

%
R＝5.1
CAG

1.3兆円

とで、量産品の費用低減に大きく貢献
しています。

● 拡大と進化を続けてきた多品目の充填包装
1970

1980

1990

2000

2010

2018年

高速自動充填
包装機

計量機
塩・砂糖

に対応するため、次世代高速機等の製品開発や国●内外でのサービス体制強化により、競争優位性の維持・拡大をはかります。

包装機です。レトルト食品はもとより、体洗剤まで、幅広い製品に対応するこ岩国工場が国土強靭化貢献団体認証（レジリエンス認証）
を取得

1960

拡大をはかります。また、高度化する顧客のニーズ

高速連続モーションにより、高性能・省スペースを実現する超高速自動充填
スープ・ソースなどの食品、詰替用液

設立● 包装機の市場規模と成長予測

海外拠点および代理店強化策により、主として

超高速
自動充填
包装機

5.7%
AGR＝

C

当社グループ
ターゲット
市場
2016年

小口包装ニーズの拡大●

缶／ビンから軽量包装へ●

フードロスの削減

レトルト／惣菜

10工程での多様な

真空包装機

食品包装に対応する高速自動充填包

スパウト袋装機です。液体だけでなく固液混合

菓子用汎用包装機
化成品

め、1台で2台分の生産能力を備え、物にも対応。2袋同時生産が可能なた
設置スペースを大幅に縮小できます。

（シャンプー・リンス・洗剤）

2020年

時代のニーズに幅広く対応し、用途を広げています。

また、各種検査装置の取付やスチー
ム脱気にも対応しています。

出典：包装機市場：freedonia
当社グループターゲット市場：当社推定63

Nabtesco Value Report 2018

Nabtesco Value Report 201864

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

ガバナンス対談（松尾）経営の視点からすると、事前に予測できず
衝撃の大きい、 ブラック・スワン型 リスクにどう対処するかという問題だと思います。

橋本

その通りです。昨年末で海外子会社は46社、連結

従業員約7,700人のうち社員の約4割が海外社員となっています。
化」なども指摘されています。

倫理規範を分かりやすく解説するハンドブックも9カ国語で展開しています。内容も、各国の法制度に照らしてカ

ナブテスコのコンプライアンス
松尾

リーガル・リスクについて相談を受ける立場にあります。

コンプライアンスの組織設計

佐々木さんは社外監査役、
また、
コンプライアンス委員会

佐々木の社外メンバーであられる。ナブテスコでは、これまで幸な考えで設計されたのですか。

いにして、大きなリーガル・リスクを負うような不祥事は起橋本

きていませんが、どのようにコンプライアンスに取り組ん問機関としてコンプライアンス委員会を設置しました。コでいるのでしょうか？

ンプライアンス委員会は、CEOを委員長とし、
コーポレー

橋本

改めて当社の取り組みについてお話しします。当ト部門の管掌役員や技術本部長などの社内メンバーに社は、中期経営計画のコミットメントの一つとして、「 ESG

加えて、佐々木社外監査役、外部有識者として松尾弁護

課題解決に注力」を約束しています。その推進の柱である

士に「外部の目」の役割を担っていただいています。同時マテリアリティ（重要なCSR課題）のG（ガバナンス）につグループ・コンプライアンスの実効性を高めていくか。コンプライアンスを管掌する橋本取締役とコに、「グループ・コンプライアンス推進体制規程」
を取締役

いては、三つの課題を掲げています。まず、コーポレート

会で定め、各カンパニーや国内外のグループ会社の社長

ンプライアンス委員会の外部委員である佐々木社外監査役、松尾弁護士が対話しました。

ガバナンスの強化、次にステークホルダーとの積極的なを、自組織でのコンプライアンス責任者に位置づけまし（2019年4月、当社会議室にて実施）

対話、三つ目がリスク管理とコンプライアンスの徹底です。

た。各組織におけるコンプライアンス体制の整備、強化の桃尾・松尾・難波法律事務所
パートナー

松尾 眞

ナブテスコ株式会社取締役
常務執行役員
総務、人事、法務・コンプライアンス管掌

橋本 悟郎

ナブテスコ株式会社社外監査役

佐々木 善三以下、敬称略

グループ・コンプライアンスの実効性向上に向けて不祥事により企業価値を毀損する企業が増えているなかで、社外のケースから何を学び、
どのように

S
（ 社会）
については、人権尊重や腐敗防止なども盛り込多発する企業不祥事の共通点とは
橋本

企業の不祥事が頻発しています。ナブテスコは他社の不祥事を他山の石として、日々の活動にどう活かせるのか。忌憚のないディスカッションができればと思います。
松尾

企業不祥事は、いくつかのパターンに分類できます。経営へのインパクトの観点で問題なのは、品質データの偽装ですね。それから、会計虚偽記載、海外子会社の会
計不正なども含まれます。金商法の虚偽記載の問題となり、潜在的なリスクが非常に大きい。外部公表する財務資料の妥当性をどう担保するか、監査や内部統制の質が問われる。自動車会社のケースなど、企業トップが関わるガ
バナンスの問題もあります。

こうした規範を実際に運用する体制は、どのよう

倫理規範制定に先立つ2016年に取締役会の諮責務を明確にした次第です。

んでいます。調達活動についても公正・公平・公明を掲げ

佐々木は、安全保障貿易管理などの法令違反の問題もありますていますから、
コンプライアンスと関わります。

の困難はありませんか。

ね。直ちに法令に触れるわけではないですが、ハラスメン

松尾

橋本

ト問題もクローズアップされています。

位置づけられているわけですね。

ライアンスの責任者としての自覚を持ってもらうよう腐心松尾橋本

私たちは、ESGという言葉がポピュラーになる前しています。地域ごとにコンプライアンス連絡会議を開

大きい、いわゆる ブラック・スワン型 リスクにどう対処すから、会社として必須のこととしてコンプライアンスに取催して、情報共有やコンプライアンス研修を実施していまるかという問題だと思います。

り組んできました。企業理念の体系である「ナブテスコす。内部通報制度も導入しています。このように日本で取

佐々木

ウェイ」
の行動指針の一つに、「 透明性のある行動：オープ

り入れたことはできるだけ早いタイミングで海外展開し第三者委員会や内部調査の報告書で公表されています

ン・フェア・オネストで」という言葉があります。これは、まています。

が、第一に挙げられているのが「規範意識の欠如」。それさに我々が大切にしている価値観の一つです。

経営の視点からすると、事前に予測できず衝撃の幅広く問題が起こっています。これらの原因は、コンプライアンスは、ESG課題解決の重要な柱とから「不都合な事実から目をそらしている」「、 不祥事の芽

この「ナブテスコ ウェイ」を支えるものとして、2017を軽視して十分な対策を怠る」との指摘。ハラスメントに

年に取締役会でグループ倫理規範を定めました。当社は

ついては、「人権感覚の欠如」
が挙げられています。

2003年の設立から2年後に企業倫理綱領を定めました

海外でのコンプライアンスについて、運用面で海外のグループ会社社長にも、国内同様にコンプ

それから、従来地域統括会社になかった法務・コンプラ
イアンス面での機能を中国と欧州で設置しています。北米でもできるだけ早い時期にと考えています。

松尾先生がおっしゃった品質データ改ざんや会

品質不正については、「 人員配置が固定化し、特定個人

が、その後のグローバル展開に伴い、海外の仲間にもわ組織に魂を入れる

計不正が大きく報道されていますね。それから、違法残業への依存度が高まると問題が発生しやすくなる」と言われかりやすく伝わる内容に進化させる必要がありました。

佐々木

ています。

松尾

ように、他社のケースで、形骸化の問題が指摘されたもの

佐々木やそれに伴う過労死の問題、情報漏洩、インサイダー取引、独禁法、不正競争防止法や下請法などの違反、さらに65

ルテル防止や贈賄防止など、きめ細かに対応しています。

私は、ナブテスコの顧問弁護士として、普段からNabtesco Value Report 2018

また、
「 内部監査の機能不全」
や「内部通報制度の形骸

成長の過程で海外での業容拡大は、外部から見ても明らかでしたね。

今お話に出た内部通報制度ですが、先ほど言ったがあります。ナブテスコでは、
この点をどう考えていますか。

Nabtesco Value Report 201866

価値創造ストーリー（佐々木）コンプライアンス委員会での情報は私が監査役会で共有しています。
「監査役ほっとライン」もあわせて、問題を適切に共有し、処理できる体制は整っていると考えています。

事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要（橋本）風通しの良さを担保するためにも、人の固定化を防がないといけない。重要なのはダイバーシティだと思います。
さまざまな視点が固定観念を払拭してくれます。

で起きていないか、昨年3カ月ほどかけて、グループ品質・に関与しています。情報共有の観点では、コンプライア

PL委員会による特別品質監査を実施しました。結果は、
コンス委員会にはかなり細かな案件も報告されますので、ンプライアンス委員会と取締役会に報告されました。今回CEOを含めてリスク情報の共有がなされています。また、

内部通報制度のポイントは、制度の信頼性を維持は何も問題はなかったですが、今後も起きないという保証

コンプライアンス委員会での情報は私が監査役会で共有橋本することです。通報者の秘密は守るし、通報を理由としたはありません。定期的に監査を継続するとともに、データしています。

コはまだ16年と若く、21世紀になってフレッシュにスター

不利益取り扱いはしません。安心して利用してもらうため改ざんができないような自動化の仕組みを進めています。

橋本に、これを周知徹底させています。

前身会社2社は古い歴史を持ちますが、ナブテス

逆に、監査役会ではグループ内の業務監査の情報を詳トしたためか、透明性に優れていると感じています。
「 ナブ

細に把握していますので、コンプライアンス委員会でのテスコ ウェイ」の「透明性のある行動：オープン・フェア・オ

共有が必要であれば伝えることもできます。
「 監査役ほっネストで」という企業文化が浸透しています。取締役会のによりばらつきがありますが、増加傾向です。この半数程

ブラック・スワンに対応する
コンプライアンスのあり方とはとライン」もあわせて、問題を適切に共有し、処理できる運営も非常に透明性が高いと思います。これまで重大な度については調査の結果、是正措置が必要と判断し、対処

橋本

体制は整っていると考えています。

不祥事がなかった要因は、こうしたDNAによるところがしました。ヒット率（是正に結びついた比率）は5割近くで事の芽につながるイレギュラーな事象は、企業活動の日橋本

コンプライアンス経営の三つの要素が、未然防止

大きいと考えています。この良い企業文化が継承され、コ

すので、機能しているものと捉えています。

常において発生することを前提として認識すべきと考えと早期発見と危機管理です。そのなかで、未然防止のた

ンプライアンス経営が徹底されるよう、今後も地道に努佐々木ています。それらの兆候をどう捕らまえ、早い時点でどうめに最も重要なのが組織風土であり、トップの姿勢であろ力していきたいと思います。

実に改善されていますね。窓口についても、当初は社内コ対処できるか、
これが重要でしょう。

うと考えています。

ンプライアンス部門や法律事務所だけでしたが、外部窓佐々木口を増やし、外国語でも通報できるようにしています。まイレギュラーな事象を完全に防ぐのは難しいと思います。

して発信し、コンプライアンスを「見える化」
することです。

松尾

た、取締役や執行役員の不正を執行側の内部通報窓口に

松尾

そのためにもコンプライアンス委員会のトップは、他の社起きた時には、それが伝わり正しく処理できるようにする

通報するのをためらう社員もいるでしょうから、2017年に事をすることが一番危険なわけですから。

内の委員会と異なりCEOでなければならなかったのです。

ことが大切です。2時間ルールと言いますが、必ず上司に監査役が窓口になる「監査役ほっとライン」
を設置しました。

佐々木

昨年10月の企業倫理月間の時には、寺本CEOのビデオ

2時間で上げるようにするなどレポーティング・ラインをヒット率の話がありましたが、不正を許さないという姿勢な問題だったらある意味で選択肢は限られますが、現場メッセージをグループの全社員に視聴してもらいました。

整備し、責任ある人間が適正に処理できる体制を作るこで調査が徹底されているからこその結果と捉えています。

で起こる小さい問題には対応の選択肢が複数考えられま

このなかで、CEOから「当社グループでは、コンプライアとが重要ですね。

松尾

すので。

ンス違反と引き換えに得られる利益など一切認めない」

橋本

祥事予防のためには、まずルール作りがあって、ルールに松尾というメッセージを発信しています。

あげるように」といつも言っています。

基づいた組織作りがある。それらを合わせた内部統制をも重要ですね。法務コンプライアンスの観点では、「 常にしっかり構築することで予防していく。その上で、佐々木ルール通りに」と言わざるを得ないわけですけど、問題はコンプライアンス意識の醸成へ

人事交流やローテーションによって、人の固定化を防がなさんがおっしゃった、「 仏作って魂入れず」の形骸化を防止

そんなにシンプルではないです。ある種グレーゾーンの

松尾 トップがコミットを示すことはとても重要です。毎いといけない。加えて重要なのはダイバーシティだと思する。日々のチェックを怠らず、世の中の動きに呼応した領域で、時間的な制約のなかで判断が求められることが月のコンプライアンス通信もコンプライアンス意識の醸います。さまざまな視点が固定観念を払拭してくれます。

改善を常に心がけることが重要です。

多い。バランス良く判断できる人間を要所に置くことが必成につながります。

佐々木

佐々木

要となります。

橋本

企業倫理月間は昨年で8回目となりますが、「コン

プリンシプル」の原則3の 現場と経営陣の間の双方向コ想定し、先取りしてルールを整備していると感じています。

橋本

コンプライアンス観点での人づくりや人財配置がプライアンス意識調査」を実施し、浸透度合いを定点観測しミュニケーション は大切ですね。現場の声を束ねて経営同時に、予防のための「火災訓練」、火事の際にすぐ対応問われていると思います。コンプライアンス責任者であています。昨年は5,360名の社員から回答を得ました。コン陣に伝える等の役割を担う中間管理層の意識と行動の重できることも重要ですね。

る各カンパニーやグループ企業のトップの下には、
コンププライアンスについての理解度や内部通報制度について要性が指摘されています。まさしく人づくりの部分です。

松尾

本当に事が起きてしまうと、予期せぬことが連鎖しライアンス実務責任者を置き、企画機能を担う部長クラの認識など、全般的に浸透度合いは向上している傾向です。

橋本ます。小さな火事のうちに消し止める。起こさないのが前提

スを任命していますが、この層には現場情報が集まりま松尾ですが、現場と経営との対話によるコンプライアンスのだが、起きてしまったら小さいうちに消し止める。そのためす。彼らにコンプライアンスリスクに対する意識を持ってが出ていますね。

進化をナブテスコのDNAとして根付かせなければなりまには、日頃からそういう訓練をしておくことが不可欠ですね。

もらい、少しでもおかしいと思ったら相談してもらう。その佐々木せん。今後ともご指導ください。

橋本

ための情報発信・共有を重視しています。

に当たられている。それが、データ改ざんのようなことを佐々木防止する方向に働いていると思います。

通報件数は、2017年度：50件、2018年度：47件と、年当社の内部通報制度は、実効性のあるものに着コンプライアンスは、ある意味、予防医学です。不

当社では、さまざまなコンプライアンスリスクを

今、予防のための「火災訓練」というお話をいただ

きました。他社で頻発している品質不正が当社グループ

67

投資家との 対話

Nabtesco Value Report 2018

ブラック・スワンという言葉がありましたが、不祥グループで8,000人近く社員がいるわけですから、だからこそ風通しが重要です。発覚した時に、隠し小さい問題は、逆に対応が難しいですよね。大きこれは逆説的ですが、厳格主義にしすぎないこと

私は監査役会、コンプライアンス委員会の両方常にトップがコンプライアンスの重要性をメッセージとコンプライアンスのさらなる高度化に向けて不祥事を起こさないのが前提ですが、不幸にしてその通りですね。寺本CEOも「悪い報告こそ早く風通しの良さを担保するためにも、カンパニー間での品質不正に関して、非常に高いポジティブな回答

技術系の方々は自分の仕事に誇りを持って業務

その意味で、「 上場会社における不祥事予防の

今回の統合報告書のテーマがまさに「対話」なん

本日は本当にありがとうございました。

Nabtesco Value Report 201868

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

ナブテスコグ ル ー プ の E S G 課 題 解 決 へ の 取り組 み
ナブテスコグループは、中期経営計画のコミットメントの一つである「ESG課題の解決に注力」
すべく、「経営の透明に推進しています。これらは、国連の「持続可能な開発目標

ワーク・ジャパン
（以下GCNJ）に加盟しています。さらに、性の確保」と「安全・安心・快適の提供」
を柱とするマテリアリティ（重要なCSR課題）に沿って、体系的な取り組みを（Sustainable Development Goals:SDGs）」の13項

GCNJが主催するシンポジウムや分科会に積極的に参加進めています。

目と関連しています。個々のテーマが及ぼす潜在的な影しており、「 ESG分科会」「レポーティング分科会」「 SDGs

響を認識しつつ、幅広いESG課題に効率的、効果的な資源分科会」「 環境経営分科会」「サプライチェーン分科会」「腐投入を行いながら、SDGsへの貢献をはかってまいります。

敗防止分科会」「 防災・減災（DRR）分科会」「ヒューマンラ

幅広いESG課題に向けて個々の活動を体系的に推進
ESG課題解決への取り組みを体系的に進めるために、推進するため「CSR基本方針」
を制定しています。下の表

外部イニシアチブの支持では、特定した各項目が当社の企業活動に及ぼす主なイ◆ 国連グローバル・コンパクトへの署名活動を通じて他社との交流をはかるとともに、先進的な事例を学び、当社のCSR経営の推進に役立てています。

CEOの直轄機関であるCSR委員会でマテリアリティ（重ンパクトを記載しており、ネガティブな側面を低減し、ポジ

ナブテスコは、2 0 1 4 年 、国 連 が 提 唱する「グローバ

要なCSR課題）を特定するとともに、マテリアリティを集約

ティブなインパクトを高めるべく、個々のテーマを体系的

ル・コンパクト」に署名し、グローバル・コンパクト・ネット

マテリアリティ（重要なCSR課題）
大項目

ESG
分野

2018年度のESG課題解決への取り組み

ガバナンス
︵G︶

経営の透明性の確保

コーポレートガバナンスの強化
ガバナンス対談 ➡P65
コーポレートガバナンスの強化 ➡P71

※Womenʼs Empowerment Principles: 女性のエンパワーメント原則

当社の企業活動に及ぼす主なインパクト
ネガティブな側面：
ステークホルダーからの信頼低下

主な取り組みと紹介ページ

関連する主な
SDGs項目

ポジティブな側面：
ステークホルダーからの信頼獲得

コーポレートガバナンスの機能不全による● 企業価値の毀損

経営の監督機能の強化、意思決定の迅速化経営の透明性の確保による● 企業価値の維持
・向上

リスクの発現・コンプライアンス不順守による● 事業の中断
・停止 ● 財務的コストの増大

適切なリスク管理による● 製品市場における競争力の維持、向上
グローバルなコンプライアンス体制の強化による● 事業の継続● 企業価値の維持
・向上

ステークホルダーからの信頼低下による● 競争力の低下● レピュテーションの低下

ステークホルダーとの協調、信頼関係構築による● 事業の継続、事業機会の創出 ● 優秀な人財の確保● レピュテーションの維持・向上

顧客や社会のニーズの対応不足による● 製品市場における競争力の低下
製品の不具合や事故等による● 事業の中断
・停止、財務的損失● 財務的コストの増大

顧客ニーズの追求による● 自社の技術力の強化、
人財の育成
安全・安心・快適な製品提供による● 顧客からの信頼の獲得
事業を通じた社会課題解決への貢献による● 製品市場における競争力の向上

人財育成力の不足・多様性の欠如による● 組織力の低下、
従業員のロイヤリティ低下
労働問題、労働災害発生による● 生産性の低下

優秀かつ多様な人財の獲得・育成による● 組織力の向上、従業員のロイヤリティ向上
安全で働きやすい職場環境の実現による● 生産性の向上

人権および腐敗リスクの発現による● レピュテーションの低下
関連法規制の強化による● 事業の中断
・停止 ● 財務的コストの増大

人権および腐敗リスクの未然防止による● レピュテーションの維持・向上

公正・公平・公明な調達活動
ナブテスコグループの調達活動 ➡P88

調達リスクの発現による● 原材料
・部品供給の停止
事業の中断・停止による● 財務的コストの増大

調達リスクの管理による● 原材料
・部品の持続的な調達
良質なサプライヤーの確保による● 製品市場における競争力の向上

地域社会の発展
ナブテスコグループの企業市民活動 ➡P94

地域経済・社会の停滞による● 製品市場の縮小
・雇用機会の喪失

地域社会との信頼関係構築、地域社会への貢献による● レピュテーションの維持
・向上● 製品市場の拡大
・雇用機会の獲得

自然災害リスク、エネルギーリスク等の発現による● 事業活動の停滞
気候変動関連法規制の強化による● 財務的コストの増大

自然災害リスク、エネルギーリスク等の未然防止による● 事業活動の継続
気候変動問題の緩和への貢献による● レピュテーションの維持・向上

環境リスクの発現（環境関連法規制の違反や事業活動による環境汚染の発生）
による
● 賠償、
保障などの財務的コストの増大

環境問題解決への貢献による● レピュテーションの維持・向上

製品・サービス提供に伴う環境汚染による● 製品市場における競争力の低下

環境性能の高い製品・サービスの提供による● 製品市場の拡大、競争力の向上

資源不足による● 事業活動の停滞
製品の環境性能不足による● 製品市場における競争力の低下

原材料・部品の循環利用による● 事業活動の持続性向上
循環型社会形成への貢献による● 製品市場における競争力の向上

リスク管理とコンプライアンスの徹底
リスク管理とコンプライアンスの徹底 ➡P79

ステークホルダーとの積極的な対話
顧客満足の追求、品質・安全の確保
事業概要 ➡P47 戦略パートナー対談 ➡P81
イノベーションの創出 ➡P85
イノベーション創出を支える知的財産活動 ➡P86
グローバル競争を勝ち抜くための「ものづくりイノベーション」➡P87
品質への取り組み ➡P89 安全への取り組み ➡P90

社会︵S︶

人財育成とダイバーシティの促進安全で働きやすい職場の確保
働き方改革 ➡P91 ダイバーシティの推進 ➡P92
人財育成 ➡P93 ナブテスコ ウェイの浸透 ➡P93

安全・安心・快適の提供

人権の尊重と腐敗防止
人権マネジメント ➡P92

気候変動問題への対応
環境マネジメント ➡P95

「コーポレートガバナンス 基本方針」
を改定
政策保有株式の縮減方針、資本コストを意識した経営、
社長（CEO）
後継者計画への取締役会の関与等を明文化
リスクマネジメントを高度化
体系的なリスクアセスメントを全グループで行い、リスクマネジメント委員会を通じて全社的重大リスクの特定・対策を実施
コンプライアンス体制を強化
グループ倫理規範および贈賄防止グローバルポリシーの周知、啓蒙活動を推進
オープン・イノベーションの推進
コーポレート・ベンチャーキャピタル(CVC)の設立
品質・安全文化醸成
既存の活動に加え、安全文化醸成に向けた4つの活動を開始
働き方改革の推進
多様な働き方を前提とした人事制度の改善、IT活用による生産性向上を推進
人権マネジメントの強化「ナブテスコグループ人権方針」に基づき、人権リスク調査を実施し、重大なリスクがないことを確認
サプライチェーン一体でのＣＳＲ調達体制構築
サプライヤーSAQの改訂・実施、サプライヤーのBCP策
定支援
企業市民活動方針の制定
企業市民活動の積極的な推進に向け、活動目的、重点領域を明文化

CO₂削減長期目標に向け、PDCAサイクルの加速SBTとして認定されている長期目標実現に向け、継続的な活動を実施環境︵E︶グループ長期目標
環境に配慮したものづくり
環境マネジメント ➡P95
製品・サービスによる環境影響の緩和
環境マネジメント ➡P95
製品リサイクル、再利用、製品再生
環境マネジメント ➡P95

69

等での
イツ・デューデリジェンス分科会」「 WEPs ※分科会」

した「経営の透明性の確保」と「安全·安心·快適の提供」
を

Nabtesco Value Report 2018

〈グローバル目標〉
CO₂排出量（売上原単位）
2030年度 30%削減
2050年度 80%削減（2015年度基準）

環境設備投資の積極的な実施
太陽光発電設備、高効率加工機、フロン排出抑制法への先行対応

Nabtesco Value Report 201870

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

経営の透明性の確保● コーポレートガバナンス体制の変遷

当社グループのマテリアリティの大項目の一つである「経営の透明性の確保」
はステークホルダーからの信頼

2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 2018年 2019年

獲得に不可欠です。ナブテスコグループでは、「コーポレートガバナンスの強化」「リスク管理とコンプライアン
スの徹底」「ステークホルダーとの積極的な対話」
を通じて、「経営の透明性の確保」を追求しています。

代表権

取締役 あり会長 代表権岩垂 重雄

なし代表取締役社長 興津 誠
（CEO）

興津 誠

松本 和幸

松本 和幸

小谷 和朗

10名（うち取締役会の員数 社外2名） 10名（うち社外1名）

委員会等

寺本 克弘
10名（うち 10名（うち10名（うち社外3名）
10名（うち社外2名）
社外2名） 社外3名）※女性社外取締役1名含む

監査役会の員数 5名（うち社外3名）※1

コーポレートガバナンスの強化

小谷 和朗

※1

※1

グループESH（環境・安全・健康）委員会
グループPL（製造物責任）委員会
グループ品質・PL（製造物責任）委員会

コーポレートガバナンス向上への取り組み

グループ品質委員会「コーポレートガバナンス基本方針」の改定を実施し、資当社は、コーポレートガバナンスに関する基本的な考本コストを意識した経営、政策保有株式の処分・縮減、経え・枠組み・方針を示す「コーポレートガバナンス基本方

営陣（CEOを含む）の選解任、後継者育成計画への取締役

針」
に基づき、
「 ナブテスコ ウェイ」の実践を通じて持続的会の関与を明文化しています。

コンプライアンス委員会

な成長および中長期的な企業価値の向上ならびにステー※なお、コーポレートガバナンスに関する当社の基本的な考え方や体制の概要については、当社Webサイトをご覧ください。

CSR委員会

クホルダーからのさらなる信頼獲得のため、コーポレートガバナンスの向上に取り組んでいます。

報酬委員会
指名委員会

リスクマネジメント委員会

Web

2 0 1 8 年 度には、さらなるガバ ナンスの 強 化に向けコーポレートガバナンス
https://nabtesco.disclosure.site/ja/themes/133

社内取締役の 月次報酬および退職慰労金
報酬※2
月次報酬
（固定報酬と短期業績連動報酬）
株式報酬型ストックオプション（長期業績連動報酬）

会計基準

取締役・監査役

企業理念等

株式報酬型ストックオプション※3 株式給付信託制度※312月決算（日本会計基準）

3月決算（日本会計基準）

12月決算（国際会計基準）

ナブテスコ ウェイ

企業理念
長期ビジョン（最終年度2014年）● 社外役員比率● 女性比率■ 社外 30%■ 社外 60%

長期ビジョン（最終年度2020年）■ 女性 10%

コーポレートガバナンス基本方針
内部統制システム構築の基本方針
リスクマネジメント規程

取締役

監査役

ナブテスコグループ企業倫理綱領

取締役

ナブテスコグループ倫理規範
ナブテスコグループ行動基準
ナブテスコグループ
グローバル贈賄防止基本方針
グループESH規程
グループ品質管理規程
グループ品質・PL管理規程
グループPL管理規程

指名委員会・報酬委員会

ナブテスコグループ環境理念・環境行動指針・長期目標

当社は、会社法上の機関設計として、監査役会設置会社

ナブテスコグループCSR調達方針を選択しており、取締役会の諮問機関として任意の指名委
員会・報酬委員会を設置しています。各委員会の構成は以ナブテスコグループ人財育成基本方針

下の通りです。
● 指名委員会

ナブテスコグループ人権方針

3名● 報酬委員会

ナブテスコグループCSR基本方針

3名

ナブテスコグループ
企業市民活動方針

買収防衛策

社内委員長

71

Nabtesco Value Report 2018

社外取締役

社内委員長

社外取締役

社外監査役

事前警告型買収防衛策※4※1 2011年度および2015年度については、任期中に監査役が一身上の都合により辞任したため、一定の期間、監査役４名（うち社外監査役３名）体制となっていた時期があります。
※2 社外取締役は月次報酬のみ。
※3 中期業績連動報酬と長期業績連動報酬。
※4 2007年6月26日開催の第4回定時株主総会決議にて事前警告型買収防衛策を導入しましたが、2010年6月24日開催の第7回定時株主総会の終結の時をもって廃止しています。

Nabtesco Value Report 201872

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

経営の透明性の確保

取締役会の実効性確保のための取り組みと評価
当社は、毎年、各取締役の自己評価等に基づく取締役
会の実効性に関する分析・評価を実施しています。
2018年度につきましては、全ての取締役・監査役を対象に無記名アンケート方式による自己評価を実施し、外部弁護士によるアンケートの集計・分析も踏まえ、取締役会て、以下の算式により支給額を決定します。

◆ 報酬の構成比【短期業績連動報酬】
短期業績連動報酬 ＝役位別支給基準額 × 業績評価係数

・取締役の報酬については、業績および※業績評価係数：閾値を設定した前年度のROICおよび当期利益（親会社の所有者に帰属）を指標とするマトリクステーブルにより決定
（係数：
０．
００〜３．
００）

なお、社内カンパニーを担当する取締役については、当該カン
パニーの売上高成長率、営業利益額改善度、ROIC改善度、研究
開発指標、環境指標等をもとに短期業績連動報酬から加減します。

で議論し、取締役の実効性を評価しました。
取締役会の人数・構成が適切であること、自由闊達で建設的な議論ができていること等、総じて肯定的な評価が確認され、2017年度から始めた工場での取締役会開催
等により、とりわけ社外取締役の当社事業への理解・洞察が深まったとの評価等を勘案すれば、取締役会の実効性は確保されていると認識しています。
一方で、取締役会の構成については、独立社外取締役の占める割合を3分の1以上とすることや女性取締役の増員が中長期的な課題として指摘されています。
また、取締役の議論の進め方については、成長戦略等
経営の重要課題への十分な審議時間の確保等の課題が引き続き認識されています。

役員報酬体系◆ 報酬制度の基本方針

・当社の業績および株式価値との連動性を高めることで株主と経営者の利益を共有する制度であること
・当社グループの中長期的な業績の向上に対するインセ
ンティブとして機能すること◆ 報酬の決定プロセス【在任時交付型株式報酬】
在任時交付型株式報酬 ＝
役位別株式交付ポイント × 業績評価係数 ×
中期経営計画達成度係数※業績評価係数：閾値を設定した前年度のROICおよび当期利益（親会社の所有者に帰属）を指標とするマトリクステーブルにより決定
（係数：
０．
００〜３．
００）
※中期経営計画達成度係数：中期経営計画に掲げる売上高および営業利益の達成度により設定（０〜０．
５）

ついては、業務執行とは独立した立場

取締役

35%

30%

20%

15%

にあることに鑑み、業績反映部分を排◆ クローバック条項

損害が生じた場合は、役員に支給した業績連動報酬の全額、または一部の返還を求めることができる旨のクローバック条項を報酬内規に定めております。

役員報酬額（2018年度）● 役員区分ごとの報酬額等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数

交付ポイントの権利確定はポイント付与後、３年以内に終了する
事業年度のうち最終のものに関する定時株主総会の日となります。
【退任時交付型株式報酬】
退任時交付型株式報酬 ＝ 役位別株式交付ポイント交付ポイントの権利確定は取締役を退任した日となります。

報酬等の種類別の総額（百万円）
報酬等の総額
（百万円）

区分

固定報酬

業績連動報酬
株式給付信託
（BBT）

月次報酬

在任時給付

退任時給付

対象となる
役員の員数
（人）

取締役
（うち社外取締役）

424
（30）

195
（30）

106
‑

35
‑

87
‑

12
（3）

かかる指標は、全ての社員の活動成果であり、かつ、ROE

監査役（うち社外取締役）

78
（24）

78
（24）

‑
‑

‑
‑

‑
‑

5
（3）

改善につながる主たる指標である「ROIC」
と
「当期利益

計

501

273

106

35

87

17

◆ 業績連動報酬にかかる指標に対する考え方

取締役（社外取締役を除く）に支給する業績連動報酬に（親会社の所有者に帰属）」を基本としています。

けた研究開発指標、CO₂排出量削減度合に応じた環境指

Nabtesco Value Report 201820%

じた場合、または役員の非違行為等により、会社に重大なROIC改善度等の経営指標のほか、知財創造の促進に向業績連動報酬（月次報酬）
は、年度業績の達成度に応じ

20%

度等に応じて以下の算式により支給額を決定します。

◆ 報酬の構成「業績連動報酬（月次報酬）」30%

報酬算定の基礎となった過年度の業績に重大な変更が生営を促進していきます。また、事業を担当する取締役には、月次報酬として支給します。

30%

び「退任時交付型株式報酬」
として、中期経営計画の達成

協議を経て決定しています。

基本報酬は各取締役の役位に応じた固定報酬であり、退任時交付型
株式報酬

取締役
会長・社長

不適切会計等による過年度決算修正の結果、業績連動向を意識し、当社グループの持続的な成長を意識した経「基本報酬」

在任時交付型株式報酬

・社外取締役および監査役の報酬等にTrust）の仕組みを利用し、「 在任時交付型株式報酬」
およて決定しています。監査役の報酬等については、監査役の「株式報酬」
で構成しています。

73

株式報酬は、株式給付信託（ＢＢＴ＝Ｂｏａｒｄ Ｂｅｎｅｆｉｔ

これにより、全ての取締役が資本コストおよび配当性

らびに中期経営計画の達成度および株式価値を反映した

基本報酬

除し、固定報酬のみとしています。

得た上、報酬委員会による審議・答申を受け、取締役会に期業績を反映した「業績連動報酬」からなる月次報酬なとしています。

業績連動報酬
短期業績
連動報酬「株式報酬」

取締役の報酬については、株主総会で限度額の承認を取締役の報酬体系は、固定報酬となる「基本報酬」と短固定報酬
役位

株主価値への連動を重視した構成比標等を設けることにより、中長期的な業績の向上に対するインセンティブとしての機能を付加しています。
また、中期経営計画の達成度については、全ての取締役および社員の事業活動の成果であり、かつ、ベクトルを統一した活動を促進していくことを目的として
「売上高」
お
よび
「営業利益」
を採用しています。
なお、上記指標に関し、当社の経営判断に起因しない事
象等による影響が生じた場合は加減算することがあります。

（注）
１．
取締役の
「対象となる役員の員数」には、当期中の退任取締役２名を含んでいます。
２．
月次報酬は、基本報酬および短期業績連動報酬の総額を月次定額払いとしています。
３．
株式給付信託（BBT）の額は、当期において付与されたまたは付与が見込まれた株式交付ポイントに基づき、日本基準により当期に費用計上した額です。
４．
報酬の限度額は、第１４回定時株主総会（２０１７年３月２８日開催）
において決議された取締役４００百万円以内（うち社外取締役分５０百万円以内）、
監査役９０百万円以内です。
５．
上記報酬額の他、
取締役（社外取締役を除く）
に対しては、第１４回定時株主総会（２０１７年３月２８日開催）
において決議された株式報酬制度「株式給付信託（BBT）」を導入しており、同制度で定める役員株式給付規定に基づき、在任給付分として４５０百万円（３事業年度）、退任給付分として４２０百万円（３事業年度）を、それぞれ上限として信託に拠出しています。同制度については、第１４回定時株主総会（２０１７年３月２８日開催）
において、上記４．
記載の報酬限度額とは別枠で、在任時給付分として５６，０００ポ
イント（１事業年度）、退任時給付分として５１，
０００ポイント（１事業年度）をそれぞれ株式交付の上限としています。

● 業績連動報酬にかかる主な指標の2018年度実績

ROIC

売上高

営業利益

当期利益

12.5%

282,422
百万円

29,468
百万円

25,146
百万円

当期にかかる業績連動報酬については、2017年12月期決算値を基に算定しています。
なお、当期については当社グループの持分法適用関連会社である株式会社ハーモニック・ドライブ・システムズが実施しました同社の持分法適用関連会社株式の追加取得に伴う投資利益が生じたため、上記実績値より当期利益額を減額した指標を採用しています。

政策保有株式の処分・縮減について
毎年、取締役会において、個別の銘柄毎に、保有目的が適切か、保有に伴う便益やリスクが資本コストに見合っているか等につき、一定の基準に基づいて検証し、保有継続の可否および株式数を見直します。検証の結果、継続保有が適切ではないと認められる銘柄は、株価や市場動向等を考慮の上、遅滞なく売却します。

Nabtesco Value Report 201874

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

役員紹介
取締役会（2019年3月26日現在）
寺本

克弘

十万

代表取締役社長
最高経営責任者（CEO）（1955年12月13日生）

2007年 6月
2008年 7月
2009年 6月
2011年 6月
2011年 10月
2013年 2月
2015年 6月
2017年 3月
2018年 3月

当社 精機カンパニー第一営業部長
当社 精機カンパニー海外営業部長
当社 住環境カンパニー計画部長
当社 執行役員
当社 住環境カンパニー副社長 兼 計画部長
当社 企画本部副本部長 兼 企画部長
当社 代表取締役（現任）、常務執行役員、企画本部長
当社 取締役社長、最高経営責任者
（CEO）
（現任）
当社 社長
（現任）

選任理由 寺本克弘氏は、2015年6月から代表取締役を務めており、経営の指揮および監督を適切に行っています。また、同氏は、住環境カンパニー副社長、企画本部長を経て、現在では業務執行の最高責任者である社長を務めており、当社における豊富な経験とグローバルビジネスに対する高い見識を有しています。これらのことから、持続的な企業価値向上の実現のために適切な人材と判断し、選任しています。
所有する当社株数: 9,400株

真司

木村

代表取締役
コンポーネントソリューションセグメント長
パワーコントロールカンパニー社長 兼 ものづくり革新担当（1957年8月28日生）
2006年
2006年
2009年
2011年
2014年
2015年
2017年
2018年
2018年
2019年

1月
6月
6月
6月
6月
6月
3月
1月
3月
1月

当社 精機カンパニー津工場原価管理部長
当社 精機カンパニー津工場製造部長
当社 精機カンパニー津工場長
ナブテスコオートモーティブ株式会社 代表取締役社長
当社 執行役員、
当社 精機カンパニー社長
当社 常務執行役員（現任）
当社 取締役当社 ものづくり革新担当（現任）
当社 代表取締役（現任）
当社 コンポーネントソリューションセグメント長（現任）
パワーコントロールカンパニー社長（現任）

選任理由 十万真司氏は、2017年3月から取締役として当社経営に従事し、その役割・責務を実効的に果たしています。同氏は、ナブテスコオートモーティブ株式会社代表取締役社長、精機カンパニー社長を経て、現在ではコンポーネントソリューションセグメント
長、
パワーコントロールカンパニー社長およびものづくり革新担当を務めるなど経営者としての豊富な経験と高い見識を有しています。これらのことから、持続的な企業価値向上の実現のために適切な人材と判断し、選任しています。

和正

藤原

取締役
企画、経理、情報システム、
コーポレート・コミュニケーション管掌（1961年8月17日生）
2011年
2012年
2015年

6月
6月
4月

2016年
2017年
2019年

3月
3月
1月

2019年

3月

当社 精機カンパニー津工場 製造部長
当社 パワーコントロールカンパニー垂井工場 製造部長
株式会社ハイエストコーポレーション(2016年4月に当社に吸収合併）代表取締役副社長
当社 パワーコントロールカンパニー生産統括部長
当社 執行役員(現任)、
パワーコントロールカンパニー社長
当社 企画、経理、情報システム、
コーポレート・コミュニケーション管掌（現任）
当社 取締役（現任）

選任理由 木村和正氏は、精機カンパニー津工場製造部長、
パワーコントロールカンパ
ニー生産統括部長および同カンパニー社長を経て、現在では企画、経理、情報システム、
コーポレート・コミュニケーションを管掌しており、当社における豊富な経験とものづくりに対する高い見識を有しています。これらのことから、持続的な企業価値向上の実現のために適切な人材と判断し、選任しています。
所有する当社株数: 1,479株

裕

社外取締役
（1951年4月20日生）

1974年 4月
1987年 11月
1994年 8月
1996年 6月
1998年 8月
2001年 7月
2002年 10月
2005年 6月
2007年 3月
2008年 6月
2008年 12月
2011年 8月
2013年 6月
2017年 6月
2018年 4月

三井海洋開発株式会社 入社
安田信託銀行株式会社（現みずほ信託銀行株式会社）入社
同社 ニューヨーク副支店長
同社 シカゴ支店長（1998年7月退社）
オムロン株式会社 入社
同社 京都本社経営戦略グループ経営計画部長
同社 経営企画室経営IR部長
同社 執行役員、財務IR室長
同社 執行役員、
グループ戦略室長
同社 執行役員常務、グループ戦略室長
同社 執行役員常務、IR企業情報室長（2011年6月退社）
クロス・ボーダー・ブリッジ株式会社 代表取締役
当社 社外取締役（現任）
株式会社キッツ 社外取締役（現任）
経営革新研究所クロス・ボーダー・ブリッジ 代表（現任）

選任理由 藤原裕氏は、海外勤務が長く、グローバルビジネスに対する豊富な経験と高い見識・能力を有しています。同氏は、上場企業の財務部門・IR部門の責任者を務められるなど、高度な経営戦略および財務に関する専門知識を有しており、2013年6月から社外取締役として、経営を適切に監督いただいています。当社はその経験・能力を高く評価しており、その知見を活かした監督とアドバイスを求めるため、選任しています。

所有する当社株数: 7,300株所有する当社株数: 100株

箱田

大典

橋本

代表取締役
住環境カンパニー社長（1957年10月25日生）

2007年
2009年
2010年
2013年
2013年
2015年
2017年
2018年

6月
6月
6月
5月
6月
6月
3月
1月

2018年
2019年

3月
1月

Nabtesco Aerospace Inc.社長
当社 経理部長
当社 企画部長
上海納博特斯克液圧有限公司総経理
当社 執行役員
当社 取締役、総務・人事本部長
当社 常務執行役員（現任）、企画本部長 兼 総務・人事本部長
当社 企画、経理、情報システム、
コーポレート・コミュニケーション、人事管掌
当社 代表取締役（現任）
当社 住環境カンパニー社長
（現任）

悟郎

内田

取締役
総務、人事、法務・コンプライアンス管掌（1957年2月7日生）

2009年
2015年
2018年
2019年

1月
6月
1月
1月

当社 法務部長
当社 取締役（現任）、執行役員、
コンプライアンス本部長
当社 総務、法務・コンプライアンス管掌（現任）
当社 常務執行役員
（現任）
、人事管掌
（現任）

選任理由 橋本悟郎氏は、2015年6月から取締役として当社経営に従事し、その役割・責務を実効的に果たしています。同氏は、法務部長を経て、現在では総務、人事、法務・コ
ンプライアンスを管掌しており、総務・法務・コンプライアンスやリスク管理における豊富な経験と高い見識を有しています。これらのことから、持続的な企業価値向上の実現のために適切な人材と判断し、選任しています。
所有する当社株数: 1,800株

選任理由 箱田大典氏は、2015年6月から取締役として当社経営に従事し、その役割・責務を実効的に果たしています。同氏は、長年にわたり企画・経理部門を中心に従事し、現在では住環境カンパニー社長を務めているなど、経営者として豊富な経験と高い見識を有しています。これらのことから、持続的な企業価値向上の実現のために適切な人材と判断し、選任しています。

1973年 4月
1980年 6月
1989年 2月
1994年 10月
2003年
2003年

6月
7月

2005年
2007年

6月
6月

2010年
2011年
2013年
2015年
2015年

6月
6月
6月
6月
9月

東京光学機械株式会社（現株式会社トプコン）入社
トプコンシンガポール社 ゼネラルマネージャー
トプコンオーストラリア社 社長
トプコンレーザーシステムズ社（現トプコンポジショニングシステムズ社）上級副社長
株式会社トプコン 執行役員
株式会社トプコン販売(現 株式会社トプコンソキアポジショニングジャパン) 取締役社長
株式会社トプコン 取締役 兼 執行役員
同社 取締役 兼 常務執行役員、営業推進グループ統括、
ポジショニングビジネスユニット長
同社 取締役 兼 専務執行役員、経営企画グループ統括
同社 代表取締役社長
同社 相談役（2015年6月退任）
当社 社外取締役（現任）
株式会社アルバック 社外取締役（現任）

選任理由 内田憲男氏は、株式会社トプコンの代表取締役を務められ、企業経営者としての豊富な経験と高い見識・能力を有しており、2015年6月から社外取締役として、経営を適切に監督いただいています。当社はその経験・能力を高く評価しており、当社の技術開発およびグローバルビジネスへの全般的な監督とアドバイスを求めるため、選任しています。

所有する当社株数: 16,921株所有する当社株数: 0株

秋田

敏明

直樹

取締役
技術本部長
（1957年6月6日生）

2008年 7月
2010年 10月
2012年 7月
2014年 6月
2015年 6月
2016年 3月
2018年 1月
2018年 3月
2019年 1月

当社 鉄道カンパニー技術管理部長
当社 鉄道カンパニー技術統括部長
当社 鉄道カンパニー計画部長 兼 技術統括部長
当社 技術本部副本部長（技術管掌）
当社 執行役員（現任）
株式会社ナブテック代表取締役社長
当社 技術本部長（現任）
当社 取締役（現任）
当社 常務執行役員（現任）

選任理由 秋田敏明氏は、2018年3月から取締役として当社経営に従事し、その役割・責務を実効的に果たしています。同氏は、鉄道カンパニー技術統括部長、技術本部副本部長等を経て、現在では技術本部長を務めており、技術全般における豊富な経験と高い見識を有しています。また、株式会社ナブテック代表取締役社長も務めるなど経営者としての経験も有しています。これらのことから、持続的な企業価値向上の実現のために適切な人材と判断し、選任しています。
所有する当社株数: 2,593株

75

Nabtesco Value Report 2018

憲男

茂

取締役
鉄道カンパニー社長（1958年10月21日生）

2013年
2014年
2017年
2017年
2018年
2019年

7月
6月
3月
8月
3月
3月

山崎

社外取締役
（1950年10月22日生）

直子

社外取締役
（1970年12月27日生）

1996年

4月

2001年
2004年
2006年
2010年

9月
5月
2月
4月

2011年
2012年
2012年
2013年
2015年

9月
4月
7月
5月
7月

2015年 12月
2016年 1月
2016年 3月
2016年 7月
2016年 11月
2017年
2018年
2018年

9月
6月
7月

宇宙開発事業団（現 国立研究開発法人宇宙航空研究開発機構（JAXA））入社（2011年8月退職）
国際宇宙ステーション搭乗宇宙飛行士として認定
ソユーズ宇宙船フライトエンジニア（運航技術者）の資格取得
スペースシャトル搭乗運用技術者
（MS）
の資格取得
スペースシャトル・ディスカバリー号に、ミッションスペシャリストとして搭乗し、国際宇宙ステーション（ISS）
組立補給ミッションに従事
全国珠算教育連盟名誉会長（現任）
立命館大学客員教授（現任）
内閣府宇宙政策委員会 委員（現任）
女子美術大学客員教授（現任）
日本ロケット協会理事
（現任）
兼「宙女
（そらじょ）」
委員会委員長（現任）
ロボット国際競技大会実行委員会諮問会議メンバー（現任）
科学技術・学術審議会専門委員（海洋開発分科会）
当社 社外取締役（現任）
経済産業省・長期地球温暖化対策プラットフォーム委員（現任）
外務省・WINDS（女性の理系キャリア促進のためのイニシアティブ）
大使（現任）
株式会社オプトラン 社外取締役（現任）
株式会社トプコン 社外取締役（現任）
一般社団法人スペースポート・ジャパン 代表理事
（現任）

選任理由 山崎直子氏は、エンジニアとして最先端の航空宇宙工学やロボットアームを含む有人宇宙機システム分野で広範な知見を有するとともに、宇宙飛行士として、宇宙船というリソースの限られた厳しい環境下での危機管理を行った経験を有するなど、
リスクマネジメントにおいて豊富なスキルを有しており、2016年3月から社外取締役として、経営を適切に監督いただいています。当社はその経験・能力を高く評価しており、客観的かつ公正な視点での判断による監督とアドバイスを求めるため、選任しています。
所有する当社株数: 0株

当社 精機カンパニー津工場長
当社 執行役員
当社 鉄道カンパニー副社長
当社 鉄道カンパニー社長（現任）
当社 常務執行役員（現任）
当社 取締役（現任）

選任理由 直樹茂氏は、精機カンパニー津工場長を経て、現在では鉄道カンパニー社長を務めており、当社事業における幅広い領域での責任者としての経験と高い見識を有しています。これらのことから、持続的な企業価値向上の実現のために適切な人材と判断し、選任しています。
所有する当社株数: 3,400株※ 社外取締役の平均在任期間（2019年3月26日現在）
は2.7年です。
※「所有する当社株数」
は2018年12月31日時点です。

Nabtesco Value Report 201876

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

役員紹介

監査役会（2019年3月26日現在）
井奥

執行役員（2019年5月1日現在）

賢介

菊池

監査役
（常勤）
（1954年１月30日生）

2006年 ３月
2007年 11月
2010年 ６月
2012年 ６月
2013年 ６月
2014年 ６月
2016年 ３月

当社 パワーコントロールカンパニー開発部長
当社 パワーコントロールカンパニー技術部長
当社 パワーコントロールカンパニー垂井工場製造部長
当社 パワーコントロールカンパニー生産統括部長
兼 垂井工場長
当社 執行役員
当社 ものづくり革新推進室長 兼 購買統括部長
当社 監査役
（常勤）
（現任）

賢一

監査役
（常勤）
（1959年12月18日生）

2015年
2017年
2019年

4月
7月
3月

当社 経理部参与
当社 業務監査部長
当社 監査役（常勤）（現任）

所有する当社株数: 0株

所有する当社株数: 9,800株

佐々木

善三

長坂

社外監査役
（非常勤）
（1952年11月１日生）

1979年 ４月
2000年 ４月
2002年 ９月
2004年 １月
2006年 ８月
2008年 １月
2008年 10月
2010年 ７月
2011年 ８月
2013年 ２月
2016年 ３月

検事任官
東京地検特捜部副部長
法務省大臣官房施設課長
東京地検交通部長・公安部長
和歌山地検検事正
最高検察庁検事
水戸地検検事正
仙台地検検事正
京都地検検事正（2012年12月退官）
東京弁護士会登録
晴海協和法律事務所入所（現任）
当社 社外監査役（現任）

所有する当社株数: 0株

武見

社外監査役
（非常勤）
（1956年１月24日生）

1978年 10月
1981年 ８月
1986年 ９月
2004年 ４月
2004年 ６月
2004年 ６月
2006年
2007年
2010年
2013年
2015年
2016年

６月
４月
６月
６月
６月
３月

2016年 ６月

武蔵監査法人（現 EY新日本有限責任監査法人）入所
ソニー株式会社 入社
Sony Corporation of America／
Director, Tax Department
ソニーフィナンシャルホールディングス株式会社 監査役
ソニー株式会社 経理部統括部長
株式会社ソニー・コンピューターエンタテインメント（現 株式会社ソニー・インタラクティブエンターテイメント）監査役
株式会社ソニー・ミュージックエンタテインメント 監査役
ソニー株式会社 経理部門長
同社 業務執行役員SVP経理部門長
ソニーフィナンシャルホールディングス株式会社 取締役
ソニー株式会社 シニアアドバイザー（2016年6月退任）
当社 社外監査役（現任）
SOLIZE株式会社 社外監査役（現任）
大王製紙株式会社 社外監査役
（現任）

社長

寺 本

克 弘

最高経営責任者（CEO）

常務執行役員十万真司

コンポーネントソリューションセグメント長 パワーコントロールカンパニー社長 兼 ものづくり革新担当

常務執行役員

箱田

大典

住環境カンパニー社長

常務執行役員伊牟田幸裕

業務改革推進室長

常務執行役員直 樹

茂

常務執行役員

橋本悟郎

総務、人事、法務・コンプライアンス管掌

常務執行役員

秋田

敏明

技術本部長

執行役員

安 藤

清

執行役員

高木

憲優

航空宇宙カンパニー社長

執行役員

伊集院

正二

鉄道カンパニー 副社長 営業統括担当

執行役員

北村

明義

東洋自動機株式会社代表取締役社長

執行役員

波 部

敦

執行役員

木村

和正

企画、経理、情報システム、
コーポレート・コミュニケーション管掌

執行役員

栄藤

忠重

舶用カンパニー社長

執行役員

清 水

功

執行役員

中野

宏司

執行役員

井 上

中

執行役員

水谷

幸弘

住環境カンパニー 国内事業担当

執行役員

高橋

誠司

人事部長 兼 業務改革推進室 兼 ナブテスコリンク株式会社代表取締役社長

執行役員

藤原

利也

精機カンパニー津工場長 兼 総務部長

鉄郎

技術本部 副本部長 イノベーション推進担当

精機カンパニー社長

ものづくり革新推進室長
上海納博特斯克液圧有限公司総経理
ナブテスコオートモーティブ株式会社代表取締役社長

事業運営体制（2019年1月1日現在）
業

務

監

査

部

企

画

部

経

理

部

情 報 シ ス テ ム 部
取 締 役 会

コーポレート・コミュニケーション部
コンプライアンス委 員 会

所有する当社株数: 100株

平井

鉄道カンパニー社長

会

長

社

長

総

務

部

人

事

部

法務・コンプライアンス部
技

社外監査役
（非常勤）
（1955年12月19日生）

術

本

部

事

業

企

画

部

品

質

統

括

部

知

的

財

産

部

ナブテスコR & Dセンター
1980年 4月
2006年 1月
2008年 1月
2010年 ６月
2011年 ６月
2018年 4月
2019年 3月

トヨタ自動車工業株式会社（現トヨタ自動車株式会社）入社
同社 グローバル生産企画部車両企画室長 兼 中国部主査
同社 元町工場機械部部長（2010年6月退職）
豊田通商株式会社 執行役員
同社 常務執行役員
同社 技監
（現任）
当社 社外監査役
（現任）

執

行

電気電子エンジニアリング部

役

員

会

委

員

会

A M エンジ ニ アリング 部

グ ル ー プ 品 質・P L 委 員 会

シ ス テ ム 開 発 部

C A Eエンジニアリング 部
C

S

R

グループESH委員会
リスクマネジメント委員会

所有する当社株数: 0株

監 査 役 会監

査

も の づ くり 革 新 推 進 室

役

生

産

技

術

部

調

達

統

括

部

環

境

安

全

部

業 務 改 革 推 進 室コンポーネントソリューションセグメント
精 機 カ ン パ ニ ー
パワーコントロールカンパニー
住 環 境 カ ン パ ニ ー
航 空 宇 宙カンパ ニ ー
鉄 道 カ ン パ ニ ー舶 用 カ ン パ ニ ー

77

Nabtesco Value Report 2018

Nabtesco Value Report 201878

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

経営の透明性の確保

リスク管理とコンプライアンスの徹底
リスク管理全般

ナブテスコグループ倫理規範の制定

信」
においてもリスクマネジメントに関する内容を掲載し、ナブテスコグループでは、業務遂行に関し、損益、資産グループ倫理規範」を制定しています。

効率、品質、災害等の状況が取締役会に適正かつタイムリーに報告される体制を整備し、リスクの早期発見に努め、ナブテスコグループでは、グループ横断的かつグロー
バルなコンプライアンス体制の強化のため、「 ナブテスコ継続的に啓発活動を行っております。
● コンプライアンス体制図

主管部門である法務・コンプライアンス部が中心とな

答申

取締役会

損失の極小化をはかる活動を進めています。

り、グループの中長期的な企業価値の向上を目指して、法諮問

規制の遵守はもとより、より高い水準のコンプライアンス

2018年度においては、グループにおけるリスク管理お本倫理規範の運用にあたって（１）役員・社員のとるべき行動（2）経営者および管理者のとるべき行動（3）本倫理規範違反時の報告（4）制裁措置

よび危機管理を適切に行い、企業価値の維持・向上をはか

コンプライアンス委員会（委員長：CEO）

意識の醸成を進めています。
「ナブテスコグループ倫理規

1. 基本方針

るために、2016年度に全面改定した「リスクマネジメント規（事務局：法務・コンプライアンス部）

範」
は、事業活動において企業理念を実現するために、役

2. 会社との関係

員および社員一人ひとりが、
コンプライアンスの観点から①人権の尊重

どのように行動すべきかを定めています。

②差別・ハラスメント行為

程」
および「リスクマネジメント細則」に基づき、
リスクアセス

CEO（社長）

メントをナブテスコおよび国内・海外グループ会社を対象

法務・コンプライアンス部③安全で明るい職場環境づくり

また、「 ナブテスコグループ倫理規範」
について、役員に実施しました。
なお、
これまで国内グループ会社と海外グループ会社
を交互に隔年実施していたリスクアセスメントについて、コンプライアンス責任者④政治・宗教活動

および社員全員がより理解を深め、具体的な行動に移す（各コーポレート部門・各カンパニー・各グループ会社）⑤利益相反ためのガイドとして「ナブテスコグループ倫理規範ハンド
コンプライアンス連絡会議

3. 公正かつ誠実な事業活動

ブック」
を作成し、
コンプライアンス教育・周知活動に活用①公正な取引コンプライアンス実務責任者

しています。
「 ナブテスコグループ倫理規範」
および「ナブ（各コーポレート部門・各カンパニー・各グループ会社）②贈収賄および接待・贈答

テスコグループ倫理規範ハンドブック」
は、9カ国語版（日③輸出入管理ため、2016年度に設置した全社横断的なリスクマネジメ

本語、英語、中国語
（簡体字）
、中国語
（繁体字）
、韓国語、タ④政治・行政との関係

ントの取り組みの場である「リスクマネジメント委員会」に

イ語、ドイツ語、イタリア語およびフランス語）をコーポ⑤反社会的勢力との関係

2018年度から国内外問わずナブテスコグループ全社を対象に毎年実施することとしました。
企業を取り巻くリスクの多様化・増加に迅速に対応するて、
リスクアセスメントの結果に基づく全社的重大リスクの特定と、それらの対策の審議を行いました。
2018年度は、具体的には、右記の事項に対し、リスクの管理および損失の予防を行っています。
また、グループ責任・権限規程の遵守・徹底を通じて、意思決定の合理性・妥当性、適法性を確保し、リスクの管理を行っています。さらに、事故、災害および重要な品質問題その他当社グループの業績、財務状況または信用に重大な悪影響を及ぼすおそれのある事象が発生した時の報告要
領を社内規程に定め、それに基づく有事の際の迅速かつ適切な情報伝達および緊急対応体制を整備しています。

（事務局：法務・コンプライアンス部）

1. 経済、市場の動向に関するリスク
2. 海外事業展開に関するリスク
3. 大規模災害に関するリスク
4. 為替相場の変動に関するリスク
5. 調達に関するリスク
6. 製品品質に関するリスク
7. 競合に関するリスク
8. 情報セキュリティに関するリスク
9. 知的財産に関するリスク
10. 法令・規制に関するリスク
11. 環境に関するリスク
12. 企業買収等に関するリスク
13. 固定資産の減損に関するリスク
14. 人材の確保に関するリスクとする本社専門スタッフが、業務上のリスク管理状況を横断的に監査し、専門的知見に基づき業務改善に向けて必要かつ適切な助言を行っています。
「コンプライアンス通2013年度中国グループ会社
向け窓口の設置

欧州、北米、東南・南
アジアの各グループ会社向けの仕組
み導入、運用開始「ナブテスコグルー
プ贈賄防止基本方
針」
制定

全海外グループ会
社への周知活動、贈賄リスクアセスメン
トお よ び 贈 賄 防 止
ローカルルール導入「グローバル独禁法 「カルテル防止のコンプライアンスための行動基準」
ガイドブック」
発行
制定

Nabtesco Value Report 20182015年度①社会との関係

コンプライアンス意識の醸成②企業情報の開示

2011年度から国内のナブテスコグループ会社を対象に毎年10月を「ナブテスコグループ企業倫理月間」と定め、経営トップのリーダーシップのもと、全社員が各職場ます。

● コンプライアンス意識調査回答「この1〜2年で、あなた自身のコンプライアンス意識は高まりましたか？」2018年度は当社および国内外の子会社向けに当社

無回答

CEOによるコンプライアンスメッセージ動画を配信する

0.1%

高まった

高まっていない31.3%

意識調査回答者 総計5,360人、前回比990人増。）
なお、
これまで隔年実施していた「コンプライアンス意

2017年度〜2018年度⑥インサイダー取引
5. 会社と社会カルテル防止に関する取り組み推移

2016年度⑤知的財産権の保護・尊重を通じて、本倫理規範の理解・浸透をはかってまいります。

ライアンス意識調査を実施しました。
（コンプライアンス

2018年度〜④個人情報の保護

今後も国内・海外における現地集合研修、e-learning

事業等のリスク2018年12月期 有価証券報告書
https://www.nabtesco.com/pdf/4bf8c15485
30534c00fc426a6e9bdd5f.pdf

2017年度

③財務情報の管理地に出張して行いました。

とともに、当社および国内子会社の社員を対象にコンプ腐敗防止に関する取り組み推移②秘密情報の管理グループ会社を対象にした、本倫理規範の周知活動を現● グローバルなコンプライアンス体制の整備

内部通報制度のグローバル化①会社資産の管理

また、2017年度から2018年度にかけて、全ての海外におけるコンプライアンス意識向上の活動を展開していWeb

4. 会社資産の管理等

レートサイト上に掲載しています。

なお、モニタリングに関しては、内部監査部門をはじめ79● ナブテスコグループ倫理規範

2016年度〜

識調査」
について、2018年度から毎年実施することとしま

周知活動
（社内説明
会 、執 行 役 員 会 での研修、e-learning
等）
実施

した。

2.6%
どちらかといえば、高まっていない11.0%
どちらかといえば、高まった「高まった」、「どちらかといえば、高まった」の合計 86.2%

54.9%
合計 5,360人

Nabtesco Value Report 201880

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

戦 略 パ ート ナ ー 対 談（秋田）
ナブテスコが生き延びる道は、
継続的なイノベーションによる持続的成長以外にあり得ません。

ナブテスコの創造的自己破壊
練馬

そこで必要な要素技術は、小型化・電動化やセン

サー技術、
IoT、
AIといったハードとソフトの複合技術ですね。
秋田
センの『イノベーションのジレンマ』を思い起こしますね。

スコの過去の技術的知見だけでは十分にカバーできな

一度成功した大きなビジネスというのは、新しいことをい分野です。この数年間は、特に外部人財も取り込んでやっても失うものが多いので、なかなか変化を求められキャッチアップを進めていますが、スタートアップが新技ない。一方スタートアップにとっては、新技術でトライする術を主導するオープン・イノベーションの流れは、
これを上ことが全て利益につながるため、モチベーションも高い。

回る勢いなのです。

ナブテスコはイノベーションのジレンマに陥っているのスタートアップは、新規参入・新技術導入への判断を悠

ナブテスコ株式会社
取締役
技術本部長

Emerald Technology
VenturesManaging Partner

Nabtesco Technology
VenturesCEOでしょうか。

長に迷っていられません。やるしかないのです。スタート

秋田

アップの課題認識は明快です。

秋田 敏明

Gina Domanig 氏

練馬 洋

る精密減速機を30年以上前に世に送り出して以来、ナブ

一方、大企業の問題認識はそんなに単純ではない。主

テスコはこれに並ぶ新技術や新規事業が創造されていな力事業があり、大口顧客があり、ベテラン社員がいる。いいという危機感があります。これがイノベーションのジレ

ざ新規事業に本腰を入れようとしても、いろいろと「しがンマなのかもしれませんね。

らみ」があります。

練馬 クリステンセンは具体的にこんなことを言っています。

練馬

ナブテスコグループは、2018年6月にコーポレート・ベンチャーキャピタル（CVC）
業務の中核を担①大口顧客が既存の製品・サービスを大量に発注している

ンマを克服する方法として、「しがらみ」
や新技術と既存技

うNabtesco Technology Ventures AG（NTV）
をスイス・チューリッヒに設立。また、Emerald②そのため、大企業の社内では、次世代技術の開発が遅術の「カニバリゼーション（共食い）」を恐れずに、創造的自以下、敬称略

オープン・イノベーションをグローバルに加速する取り組み

Technology Ventures（ ETV）との間でCVC業務に関する戦略的パートナーシップを構築しました。オープン・イノベーションをグローバルに加速するこの取り組みについて、技術部門を束ねる秋田

今では屋台骨を支える大きなビジネスとなっていれがちになる③そうしているうちに世の中の風向きが変わり、次世代技
術の実用性が高まる

取締役技術本部長とETVのGina Domanig CEOが対談を行いました。
（2019年4月、NTV本社にて実施。モデレーター：NTV社長 練馬 洋）

クリステンセンは、大企業がイノベーションのジレ

己破壊を行うことが必要であると言っています。
ジーナさんは、大企業とスタートアップの橋渡しを担う
ユニークな技術系VCのCEOとして、長年「イノベーション④やがて大口顧客も新製品を要望するようになるのジレンマ」
を身近にご覧になってきたと思いますが、大企⑤しかし、大企業には新たな需要に応えられるだけの技術

業がイノベーションを加速するための処方箋はありますか。

や製品がない⑥結果として、ライバル企業やスタートアップに市場を丸

ジーナ

Disruptive Technology の荒波を乗り切る

ためには創造的自己破壊が必要というのは正論です。そ『イノベーションのジレンマ』はナブテスコの未来の姿か

ナブテスコの脅威となる可能性のある技術（Disruptive

ごと持っていかれるしてその正論を実行するのが一番難しいのです。その難Technology）を持つスタートアップとの間で、共同開

また、大企業は、自分が新技術を導入せずに新規参入

しさは、①いかに新部門を育てるか、②新部門を買ってく練馬

ナブテスコの技術戦略、オープン・イノベーション

発等の共創を進めたいと思っています。共創の過程でスを許してしまうと失うものが大きいので、本気で独占的地るのはどうか、③現部門を切ることができるか、④経営者の進展、その中で重要な役割を担うCVCへの取り組みに

タートアップに資金需要があれば、年間2〜3社、今後5年位を守ろうとする、とも言っています。これはナブテスコ

にとっての最適と株主にとっての最適の違いを理解でき

ついて、技術部門を束ねる秋田取締役技術本部長に伺い間で15社ほどに7,500万ユーロ程度を投資することがの現状あるいは近未来を言い当てているのでしょうか。

るか、の4点に要約できると思います。

ます。また、ナブテスコの戦略パートナーであるエメラル

可能となっています。

秋田練馬

ド・テクノロジー・ベンチャーズのジーナ・ドマニグCEOに、練馬

具体的な投資領域のスコープはいかがですか。

CVC成功の秘訣について伺いたいと思います。

秋田

次の三つの領域を想定しています。

秋田さん、そもそも、ナブテスコがCVCを設立した目

まずは、ロボティクス、モータードライブ、精密減速機、的は何ですか。

ブレーキ等の関連技術、あるいはそれらの

秋田Technology

ナブテスコとスタートアップ企業の共創を通じて、

Disruptiveを持つスタートアップ。次に、表面処理、

当たらずとも遠からず、といったところでしょうか。

ナブテスコは、精密減速機で世界シェア6割を握ってこの4つのポイントをもう少し解説していただけますか。

います。長 年 国 内 外 のロボットメーカーを顧 客とし、多ジーナ まず1点目。クリステンセンが提案した課題は、新様なニーズに応えるべく開発に取り組んでいます。しか部門を本社から独立させ、どこか遠く離れたところで、社し、こうした開発は漸進的な開発であり、 Disruptive

長直属のプロジェクトとして「ヒト・モノ・カネ」の権限を与Technology を必要としません。一方、ナブテスコの大えるというアイデアでした。これは、意欲と能力を兼ね備

ナブテスコの技術戦略の早期実現を後押しすることと、積層造形といった最先端の生産技術を持つスタートアッ

口顧客は、世の中の風向きを読み、産業用ロボットのみなえた人財を投入できないため、実現しないことが多い。主そのためのオープン・イノベーションを加速することです。

プ。そして、センサー、IoT、AI等Industrie 4.0対応技術

らず、ヒト型協働ロボットの開発やAIスタートアップへの力事業の幹部たちは優秀な部下を手放しませんし、主力を持つスタートアップ。

出資・事業提携といった次世代技術や新製品開発に舵を事業のスター社員たちは、弱小部門になど転籍しないか練馬

切り始めました。

らです。新規採用しようにも、
どこからそのような人財を集ナブテスコのコア技術であるモーションコントロール
関連技術を持っているスタートアップ、あるいは将来的に81そうです。いわゆるIndustrie 4.0ですね。ナブテ

Nabtesco Value Report 2018

Disruptive Technology といえば、
クリステン

Nabtesco Value Report 201882

価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要（ジーナ）大企業とスタートアップがお互いに理解しあって最終的にM&Aに至るという非常に慎重なプロセスをCVCは必然的に提供します。

められれば良いのかも分かりません。

CVCはジレンマ解決の重要な戦略ツール

側面支援してきた立場から、成功の秘訣などあれば教えンパニーのニーズを顕在化させ、各カンパニーとスタート

練馬ていただけますか。

アップ間の共創を促進する機能、さらには、ニーズに沿っ破壊が必要であると。そのために何が必要とお考えですか。

ジーナ

たスタートアップ投資を実行する機能です。このためには、

秋田

モーションコントロール技術を核とした技術志向の「成功の秘訣」というよりも、「失敗の罠」
をご紹介します。

では、創業の初心に立ち返って第二の創造的自己

CVCを設立して間もない今のナブテスコには、各事業や技術に対する深い知識や洞察力、技術者との強ナブテスコが生き延びる道は、継続的なイノベーションに

まず、Disruptiveな技術であればあるほど、社内の抵2点目。そうすると、いっそ有望な技術を持ったスタート

よる持続的成長以外にあり得ません。世の中の動向がス

抗が強いということ。
「 あんな技術が実現できるわけがな

さらには、ナブテスコにとって脅威となりうる新技術をアップを買ってきた方が早いのではないかということにな

タートアップの主導するオープン・イノベーションに傾くない」「 体制整備ができていないスタートアップに投資でき早期に察知し取り込んでいくために、社内のニーズを一旦ります。ところが今度は、そのスタートアップを探す目利き

か、CVCはジーナさんご指摘の課題に対する有力な解決ない」など、「やらない理由」が現場からはいくらでも出て度外視して、新技術に関する仮説を構築し、社内との見解が難しい。大企業のM&Aですら、PMIは困難を極め、その策だと思います。

きます。この時、現場の声に耳を傾けるにも、経営レベル・の相違を乗り越えて投資を実行することですね。

成功確率はそう高くありません。スタートアップのM&Aはジーナ

全社最適・長期視点の判断が必要です。

練馬

ナブテスコは、「 失敗の罠」に陥ってないでしょうか。

さらに難しい。その技術の独自性、事業の蓋然性、収益性のイノベーションのジレンマ解決の重要な戦略ツールだ秋田

ナブテスコの場合は、組織設計は理想的ですが、運が不透明な上に、経営チームとしても未成熟なことが多く、と思います。

成功確率はさらに下がります。

エメラルドの経験からいっても、CVCは大企業

次に、投資しただけで終わってしまうことです。
「社内カンいコネクションを持った人財が必要です。

パニーとスタートアップの共創を目指して投資したが、社用はこれからが本番です。
「仏作って魂入れず」にならない

CVCはクリステンセンの提案する課題1点目、「 本社か内の協力を得られない」「投資枠の消化がCVCと事務局のように、技術本部長として目配りしていきます。

しかも、大企業にとって本当に難しいのは、3点目の現ら独立し、ヒト・モノ・カネの権限を持った独立したプロジェ

自己目的になってしまう」などが失敗の理由の典型です。

練馬部門のリストラです。自分の在任期間中は、「 今後の事業クト」を具現化し、2点目の「いっそ有望な技術を持ったス

さらには、スタートアップに対する投資条件と投資先管動向に注目し」「 新技術の潜在力を慎重に見極めつつ」「拙

タートアップを買ってきた方が早い」
そのままの戦略ツー理に関する専門性がないまま出資してしまうことです。
「事

ジーナ 「スタートアップから何をとってくるのか」ではな

速で軽率な判断は控え」「周囲との連絡と相談を欠かさず」

ルでもあります。

業価値評価の方法が分からず高値掴み」「投資がイノベー

く、「 いかにして自社のリソースからスタートアップが欲しションへのアクセスとの等価交換であることを忘れてしまいものを提供するか」という視点を持つことでしょうか。

最後に、スタートアップとの共創の要諦は何でしょうか。

「他社との戦略的パートナーシップと共創を」「 前向きにCVCによるマイノリティ投資は、本社から見ればM＆A

検討」
していれば、自分の先輩や同僚、後輩に恨まれること

パイプラインの構築作業です。5〜10年にわたる投資期

う」
等が失敗の原因としてよく聞こえてきます。

秋田はないので、
どうしても先送りになりがちです。

と考えています。対話とは、相手の立場に立って考えるとそうした失敗の罠に陥らないためにはどうすればそのためには、
しっかりと対話を行うことが重要だ

間全てがいわば長期のデュー・ディリジェンスであり、試練馬こうした課題を何とか乗り越えて、大企業がイノベーショ

用期間を経て、大企業とスタートアップがお互いに理解しよいのでしょうか。

ころから始まるものです。リスクをとって起業している人

ンのジレンマを克服しようとすると、今度は4点目につなあって最終的にM&Aに至るという非常に慎重なプロセス

ジーナ

たちに尊敬の念を持ってビジネスのイコールパートナー

がります。株主がそれを歓迎しない、そんな悲しい話が理をCVCは必然的に提供します。

することが重要です。具体的には、CVC活動のために、既として接することです。

屈としてはあり得ます。

秋田戦略に従った組織を設計し、その計画通りに運用

課題3点目の、「現部門のリストラ」
はCVCにはでき存の意思決定システムとは異なる決定プロセスを創るこ

ジーナ

つまり、特に短期的な株主にとっては、仮に大企業がイませんね。
しかしながら、
CVC投資は本社の意思決定から切とです。CEO、技術本部長、あるいは企画管掌役員が直轄て、共創構築のお手伝いをする機会を得られたことをとてノベーションのジレンマを克服するために、既存技術と新り離されており、取締役会で決定した投資領域と投資枠のし、CVC社長と直接意思の疎通をはかり、意思決定していもうれしく思います。NTVのCVC活動が軌道に乗り、ひい技術のカニバリゼーションを認める英断をしても、それで範囲であれば、CVCは本社の「しがらみ」に左右されることくことです。

てはナブテスコのオープン・イノベーション加速の一助とは現事業に投資してきた株主資本が無駄になってしまう

なく迅速で柔軟な投資判断ができるよう設計されています。

次に、CVCには二つの異なる機能が必要なことを理解のだから、大企業が既存技術とともに消滅しても構わない、

4点目については、株主と経営陣との間で、短期的な業し、そのための人材と組織を整えることです。まず、社内カ

その株主資本は新世代のスタートアップへの投資に振り績に一喜一憂することなく、持続的な成長と長期的な企業向ける方が効率的だ、という考え方です。

価値向上の視点から対話を継続することで、株主や従業練馬

ナブテスコには、創造的自己破壊が必要でしょうか。

員、顧客といった全てのステークホルダーにとっての最適秋田

ナブテスコは、16年前の2社合併による創業から解を求めていくことができると考えています。

して、創造的自己破壊そのものです。ジーナさんのおっジーナ

しゃった4点をその時点で克服して、これまで持続的成長

せん。経験と実績を踏まえ、技術系VCならではの目利きを続け、売上と時価総額を大きく伸ばしてきました。ただ、力とスイスのVCならではの慎重なDDプロセス、スタート

足許は、創業時の自己破壊も一段落し、当時の熱に浮かさアップに必要な即応力を中立的な立場から提供できます。

エメラルドが、ナブテスコの戦略パートナーとしなるよう尽力していきます。

エメラルドにはナブテスコとのしがらみはありまれたような高揚感はなくなり、ジーナさんの指摘される課題が散見されるようになってきたと感じます。

CVCの「成功の秘訣」と「失敗の罠」
練馬 しかしながら、日本企業がCVC活動で成功しているケースは多くはないようです。長年日本企業のCVCを

83

Nabtesco Value Report 2018

Nabtesco Value Report 201884

価値創造ストーリー

マテリアリティ

顧客満足の追求

イノベーションの創出
イノベーション創出に向けた
総合的な取り組みを推進
ナブテスコは、モノを確実に動かし止めるという
「モー

会社概要

知的財産経営戦略

また、全ての技術者が自ら新事業や新技術のアイデア

ナブテスコグループは、お客さまやパートナー企業なや設計・製造のノウハウを創造する風土を醸成するために、

ど、全てのステークホルダーが持続的成長と事業拡大を

その創造活動をカンパニー業績評価の対象として積極的はかるために、その事業競争力の源泉である「コア価値」をな活動を奨励するとともに、また事業に貢献する発明をな「知的財産」と位置づけ、それらの競争優位を保護・拡大した方々に対して、会社の創立記念式典で優秀発明者表

め、「ものづくりイノベーション」を牽引する革新的な生産する「知的財産経営戦略」
をグループ全体で推進すること彰を行い、全社でその栄誉を称え、社員の創造意欲の高技術として、航空機器事業での展開をはかっています。

で、企業価値の向上を追求しています。

揚につなげるようにしています。

さらに、急速に進化するIoTやAIの普及に対応するべく、これらの取り組みにより、従業員一人ひとりの「創造力」

コア価値を分析し、強化策を実行

ションコントロール技術」
を軸に、お客さまの製品開発プ

センシング技術の強化に取り組んでいます。センサーによ

ロセスに各事業部門が寄り添い、技術やノウハウを蓄積しる製品の状態監視とビッグデータ解析を組み合わせるこ

ナブテスコグループの知的財産戦略は、現在の事業と利ながら成長を重ねてまいりました。

とで、故障診断に利用することが可能となります。これに益を守るだけでなく、未来の発展のために必要な技術要素

一方、近年では、お客さまのニーズの多様化や高度化

より、「 みまもる」という予防保全につながる機能を拡充すや知見を見出し、強化していくことを大きな柱としています。

に伴い、強みを有するコンポーネント単体での製品・サーることで、より付加価値の高い製品提供を実現するととも各事業部門では、競争力の源泉となるコア価値を分析

知的財産部では、創造されたアイデアやノウハウなどのビス提供に加えて、メカトロ化・システム化された製品のに、MRO（Maintenance、Repair、Overhaul： アフター

し、将来に向けた強化策を実行しています。コア価値には、

知的財産情報、技術契約情報、技術マーケティング（IPラン

開発や提案が成長機会としてさらに重要度を増していま

サービス事業）
ビジネスの拡大も期待できます。

製品に関する技術やアイデア、設計・製造ノウハウ、営業

ドスケープ）
で収集分析した顧客や競合企業の知財情報

情報やお客さまとの信頼関係など有形無形の知的財産などを一元管理し、ナブテスコグループ内の情報共有とコが含まれています。これまで培ってきたそれらの価値を

ア価値のシナジー創出により事業活用に活かしています。

洗い出し、「 機密情報として保護するもの」「 特許などの知

今後もお客さまとともに持続的かつ利益ある成長を実的財産権として保護するもの」などに分類して適切に管理現するために、ナブテスコグループの知的財産活動はこするとともに、戦略的な活用に役立てています。

れからも進化を続けます。

す。また、従来のモノを「うごかす、とめる。」機能に加えて「みまもる」という予防保全を含めた製品・サービスのあり方が求められるようにもなっています。
ナブテスコは、
こうしたニーズにお応えし、お客さまへの
価値提供領域を広げるために、技術本部を中心にグループ一体となってこれらのテーマへの対応を加速し、イノベーション創出に向けた総合的な取り組みを推進しています。

積極的なオープン・イノベーションで、研究開発の効率化と人財育成をはかる
ナブテスコでは、オープン・イノベーションの積極的な活用を進めています。

を高めてイノベーション創出の加速をはかり、総合的な技

神戸工場に所在していた技術本部の各組織を2017年

2017年度より、社内カンパニーとグループ会社の業績
評価項目に「知財創造」
を加え、コア価値を強化するため技術本部のミッションの一つは、各事業部門が持続的な400社の多様な企業が集うイノベーションハブとしてのの知的財産戦略活動を体系化し、各カンパニーの中期経成長を実現するための取り組みを技術面から支えていく

KRPの場の力を活用するとともに、国内外の企業や大学と営計画のなかで事業計画の一つとして策定、実行することことです。そのために、最先端の開発手法や要素技術・ノの積極的な産学連携による研究開発を進めています。

を徹底しています。

ることで、製品開発の進化に役立てています。
ナブテスコでは、従来から最先端のITを活用した開発・設計ツールであるCAE（Computer Aided Engineering）

ナブテスコの知的財産校と共同でパワーエレクトロニクス関連の理論構築や試作品開発に取り組むほか、モーションコントロールのシス

特許● 知財創造届出件数

CAE分野では、空気の流れや油の流れの流体解析や、

チャーキャピタル（CVC）業務の中核を担う Nabtesco

強度や耐熱性などの構造解析と流体解析を組み合わせ

Technology Ventures AGをスイス・チューリッヒに設立

たより高度な解析を行うとともに、製造プロセスのシミュしました。また、
Emerald Technology Venturesとの間でレーションも行っており、これらの解析技術を事業部門とCVC業務に関し、戦略的パートナーシップを構築しました。

幅広く共有することで、開発・製造プロセスの効率化を促

この戦略提携により、NTVはEmeraldの20年にわたる進しています。AM分野では、樹脂による高速光造形技術

コーポレート・ベンチャリングの経験、欧米を跨いだグローを用いた3Dプリンターをお客さまに提供するグループ会

バルなプレゼンス、および企業価値創造のノウハウを取り社のシーメットのノウハウを活用することに加え、金属積込んでいきます。

顧客の
信頼

ブランド
デザイン

技術

テム開発の共同研究にも着手しています。
さらに 、当 社 は 、2 0 1 8 年 6 月にコ ー ポレート・ベ ン

Nabtesco Value Report 2018

● ナブテスコグループの事業価値を高める知的財産

海外の研究機関とはスイス連邦工科大学チューリッヒ

やAM（Additive Manufacturing）の活用を進めています。

層造形技術について、周辺の要素技術を含めた開発を進

知的財産の集中管理と事業活用の推進「知財創造」を新たな業績評価の基準にた「ナブテスコR&Dセンター（RDC）」
です。RDCでは、約

ウハウを先取りして入手し、それぞれの事業分野に展開す

術力と知的資本の増大をはかっています。

オープン・イノベーション推進の重要な拠点となるのは、に京都リサーチパーク（KRP）に集約して新たに設けられ最先端技術・ノウハウの横串展開を推進

85

社会との 対話イノベーション創出を支える知的財産活動

サービスの創出に取り組んでいます。特に、お客さまのQCD（品質・コスト・納期）
要請に応える付加価値の高い製品・サービスを提供することで、お客さまのQCDパフォーマンスの向上を追求しています。

事業市場との 対話

顧客満足の追求

マテリアリティ

ナブテスコグループは、多様化、高度化するお客さまニーズに対して、既存事業の競争力強化とともに新製品・投資家との 対話

著作権

800
（件）

前年度実績
10%増

5年で3倍以上増
486
400

298

349

522

ノウハウ

情報

データ

ナブテスコの
製品

契約

371

168
0
2013

2014

2015※

2016

2017

2018

2019 （年度）（目標）※2015年の数値は、決算期の変更に伴い年換算に調整しています。

Nabtesco Value Report 201886

価値創造ストーリー

マテリアリティ

顧客満足の追求グローバル競争を勝ち抜ける
唯一無二のものづくり基盤を構築するため、『ものづくりイノベーション』を推進
優位性の構築と収益力、資本効率の向上を両立すべく もした生産管理が実現できる先進のシステムに磨き上げてが不可欠であり、「公正・公平・公明な調達活動」
をマテリアリティの一つと認識し、CSR調達を推進しています。

いく計画です。

ナブテスコグループの調達活動工程が存在しており、労働人口減少に先駆けて作業者のものづくりイノベーション では、高自動化、生産管理

高技能に依存した工程の自動化は必要不可欠です。

刷新、物流改革、およびサプライチェーン強化により、お客会社概要

ライヤーとの協働を追求しています。中長期的な成長を実現するためには、持続的なサプライチェーンの確保

工場には、機械加工、組立、検査等、高技能を必要とするのづくりイノベーション を推進しています。

社会との 対話

ナブテスコは、QCDや技術開発力をはじめ、持続可能性の観点を含めた総合的な「調達力の強化」に向け、サプ

高技能を必要とする
労働集約型作業の自動化推進

ナブテスコグループでは、2016年度から、圧倒的競争

事業市場との 対話

公 正・公 平・公 明 な 調 達 活 動

マテリアリティ

ものづくりイノベーション

公正・公平・公明な調達活動に関する基本姿勢

含む国内外の一次サプライヤー向けのSAQ※を2014年
度から毎年実施しています。

ナブテスコグループは、約1,000社の多様なサプライ

2018年度は、CSR調達方針に基づいたアンケート方式

さまの要請に応える高いQCDパフォーマンスを追求してそこで、先進のロボット技術、
センシング技術に加え、独創

ヤーから主に金属部品、電子電装部品などを購入し、機械のSAQを、対象範囲を中国までとして、990社(日本862

いくと同時に、収益性・資本効率の改善をはかることによ的な生産技術を投入し活用することにより、高難度作業の加工、組立加工の委託などの取引を行っています。サプラ社、中国128社、一次サプライヤー全社）に実施しました。

り、さらなる企業価値向上を目指します。

自動化を推進、同時に多品種少量、
変種変量に対応できるよ

イヤーとの取引は、当社グループのコスト構造やQCDパ

調査項目は、CSR調達方針の項目に基づく大分類6項目、うフレキシブルな高自動化ラインの構築を目指しています。

フォーマンスに影響を与える重要なファクターです。中長

中分類41項目から成り、中分類項目の重み付けに従い評期的な成長の実現には、持続的なサプライチェーンの確価を行いました。当社のSBT(Science Based Targets)

保が不可欠であり、適正なコスト構造に基づく公正・公平・に合わせ環境分野の設問を改訂しております。

グループ各社の経営KPI を分析して、強みと弱みを抽出

サプライチェーンを巻き込んだ「全体最適」の物流改革

営業利益率、直接者一人当たりの付加価値、棚卸在庫
回転日数、生産リードタイム、客先/調達納期遵守率など、社内ではAGV※1

による無人搬送化を拡大することに

経営KPIを多方面から分析し、各カンパニーの強みと弱み

より、滞留のない一気通貫生産を実現する一方、サプラを見つけ出し、強みを全社展開すると同時に、強みのさら

イチェーンにおいては、情報連携を強化すると同時に、3PL（3rd Party Logistics）
やミルクラン

なる強化を推進しています。

※2を実現すること

により物流効率の向上をはかります。

ICTを活用した見える化(状態監視)システム 構築※2 巡回集荷把握できないことによる問題の発見遅れ、対策遅れが顕著であることが判明しました。

サプライヤーとの Win-Win の関係を保ちながら、圧倒的なコスト競争力を獲得

元化を推進、日々発生する問題を早期発見できる仕組み

からの集中・共同購買等、各カンパニーの調達シナジーにを構築しつつあります。

より、他社を圧倒するコスト競争力の獲得を目指していき将来的には、AIを活用した製造実行システム導入により人が行っている判断や予知を自動化し、各カンパニーに適ます。CSR調達を推進すると同時に、サプライヤーのBCP（事業継続計画）
を現在推進中です。

●「ものづくりイノベーション」
によるROICの改善■ 社内コスト低減

方向付け

生産力強化

営業利益率の改善■ 調達コスト低減

事業資産回転率の改善■ 生産リードタイム短縮■ 在庫回転日数短縮

Nabtesco Value Report 2018

調達力強化
（サプライチェーン強化）

生産管理力強化重点課題● 高自動化● 標準化・現場改善（ものづくり支援）● 独創的生産技術開発● Make & Buy最適化● 横串調達…

CR(Cost Reduction)シナジー創出‑集中／共同購買● ICTを活用した生産管理刷新● 物流改革‑3PL化・ミルクラン実現ほか

2019年度までに大分類の各項目が100点満点中80点以上となることを目標としており、2018年度は、6項目中2項目で80点以上の目標を達成しました。

● サプライヤーごとの調達金額の比率

アンケート結果はサプライヤー各社ごとに分析・評価し、

組立加工

金属部品

18%

34%

その結果を文書にてフィードバックしています。CSRの活動内容を向上させるため、2018年度は、国内12社、中国5社を訪問して環境・安全衛生上の改善事項やリスクの抽

16%

高いQCDパフォーマンスを継続しているサプライヤー

狙い

協働体制を構築しています。

機械加工

そこで、ICTデバイスを活用し、現場情報の見える化・一ROIC改善策

公明な取引を通じて、サプライヤーとの緊密な連携による※1 ＡＧＶ：Automated guided vehicle（無人搬送車）

経営KPIを分析した結果、現場の状態をリアルタイムに87

投資家との 対話

その他部品資材の調達内訳（2018年度）

出、改善策の立案などに取り組みました。今後も、質問項
目、回答方法の検討など、SAQの継続的なブラッシュアッ
電子電装部品18%

13%

ナブテスコグループCSR調達方針
サ プ ライチェーンを 通じた C S R 活 動 の 促 進に向 け 、プをはかってまいります。
※SAQ: Self Assessment Questionnaire（自己チェックシート）

サプライヤーのBCP（事業継続計画）策定
支援への取り組み
ナブテスコグループでは、大規模災害におけるサプラ

2014年に「ナブテスコグループCSR調達方針」
を制定しイヤーの被災を重大な事業継続リスクとして捉え、調達リました。本方針の策定にあたっては、ISO26000、「 国連

スクの低減に向けた取り組みを進めています。

ビジネスと人権に関する指導原則」、EICC（Electronic

サプライヤーが多く所在する地域の自治体との連携をIndustry Citizenship Coalition）
電子業界行動規範なはかり、各自治体が開催する「BCP啓発セミナー」に多くのど、国際的なガイドラインを参照するとともに、「 ナブテス

サプライヤーに参加してもらっています。そして、参加実

コグループ倫理規範」の内容も盛り込みました。

績のあるサプライヤーから順次、当社が主催する
「BCP策
定講座」
に参加いただき、BCPの実践編としてBCP策定に

サプライヤーとの協働によるCSR調達

向けた取り組みの場を提供しています。

ナブテスコグループでは、取引量、QCDパフォーマン
ス、技術開発力、財務健全性などに基づき、事業継続の上で重要サプライヤーを特定し、取引に反映させております。
CSR調達の実効性を高めるため、重要なサプライヤーを

Nabtesco Value Report 201888

価値創造ストーリー

マテリアリティ事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

品 質・安 全 の 確 保

ナブテスコグループは、お客さまとの長期にわたる信頼関係のなかで、お客さまとともに市場創造・製品開発・業務における「なぜそうなるのか?」を大切に

品質力の基盤強化に向けた取り組み

製品安全に取り組んできました。当社の製品を購入されるお客さま、お客さまの製品を使用される一般の方々

当社では2015年から、「Know-why Nabtesco活動」

こうした活動以外にも、新入社員への集中品質基礎教の「安全・安心・快適」の実現をマテリアリティの一つと認識し、実際の使用条件・使用環境に関する情報を収集・を開始しました。
「 Know-why」とは、業務のなかで「なぜ

育、国内工場・海外拠点・サプライヤーへの現場5S ※改善

そうなるのか?」と疑問を持ち、その理由・原理・目的・動機

指導、製造物責任と製品安全に関する専門研修、リスクアなどを知ることです。この活動は、従業員の業務に関するセスメント研修、
メーカー倫理研修、中途採用者を対象と疑問や質問を集めておき、多いものや重要なものをピッした品質研修など、グループ横断的な研修を通じて設計・クアップして、各職場でのミーティングで解決していくも製造の品質力の基盤強化をはかっています。

のです。ミーティングでの情報を関係する従業員で共有し、※整理、整頓、清掃、清潔、躾

分析するとともに、必要な安全性・信頼性・安定性と機能・性能による快適性を求め、品質・安全の確保に役立てています。

品質への取り組み
グループ品質・PL委員会による推進体制
ナブテスコグループでは、お客さまや製品を利用され作業品質の向上や世代を超えた知識・知恵・技術の伝承に高度な品質文化の形成へ、
品質人財の育成を継続る方々の声に耳を傾け、社会の変化や要求・要請に応え多種多様なシステムや製品群を擁するナブテスコグていくために、「 ナブテスコグループ品質・PL方針」
を定め、ループでは、特定の技術や方法だけで全ての製品の品質（製品安全管理を含む）
を踏
品質工学・品質管理・PL ※管理を向上させることはできないと考えています。ITなどの先まえたものづくりを「グループ品質・PL委員会」が中心と端技術を活用した品質管理を導入する一方で、その土台なって推進しています。

として、どのような製品にも通用する「品質文化」の形成を

グループ品質・PL委員会では、グループ全体の問題点重視しています。

つなげることを目指しています。

安全への取り組み「人を守ること」
を最優先に、三つの側面から安全を守る

全に関しては、事故災害対策の妥当性と実施状況、残存リスクなどを確認し、監査結果やESH活動の成果報告を製造業にとって「安全」には三つの側面があります。それ取りまとめ、年度末に役員会議でのレビューを経て、翌年は、「 安全に製品をつくる」
こと、そして「安全な製品をつく

度の活動につなげていきます。こうしたPDCA（Plan、Do、や課題を明確にして年次活動の方針を決め、その方針を

品質文化は、長年の教育や訓練、組織運営の結果としる」
こと、さらに「製品を使い続けて安全である」
ことです。

Check、Act）
サイクルを回すことで、製造現場の安全性

各カンパニーが具体的な活動に落とし込んで実務を進めて形成されるものです。技術の表面だけをなぞるのでは

これらは、お客さまに安全な製品をお届けするために一つを着実に向上させています。

ています。
しかし、各カンパニーでは扱う製品や対象業界なく、しっかりと原理・原則に基づいた思考と対処ができるも欠くことができません。

が大きく異なり、全てのカンパニーの活動状況を一定の真のベテラン を育成することが、長期的な視点での品「安全な製品をつくる」と「製品を使い続けて安全であルールや基準で監査することが難しくなってきています。

質向上につながるという考えのもと、「 品質大学」
をはじめる」
は、お客さまがつくられる最終製品やそれを利用され事故発生の際は、小さなことでもすみやかに報告し、グそのため、カンパニー個別の状況把握とアドバイス、さらとする独自の人財教育を行っています。

多面的かつ地道な活動を推進るエンドユーザーの皆さまの安全を守ることにつながりま

ループ全体で情報を共有しています。特に重大な事故にに改善支援に関して本社組織から何ができるかを会議で品質大学の受講対象は、2007年の設立当初は選抜さす。また、「 安全に製品をつくる」
は、製造現場や保守・サー

ついては、現場を検証して原因を分析し、その結果から重定期的に洗い出し、より効果的な具体策の実施につなげれた設計技術者のみでしたが、2009年からは管理職を対

ビス現場の安全性を高めることで、従業員とその家族の点的に取り組むべき項目を決めて対策を講じています。

るようにしています。

象に加えました。2012年からは、入社3年目のグループ

健康と幸福を守ることにつながります。ナブテスコグルー

また日常より、安全パトロールの強化・充実、危険感受性を※Product Liability（製造物責任）

社員が受講する品質教育の必修科目として位置づけていプでは、三つの安全を守ることは「人を守ること」=社会的高めるための危険予知トレーニング、
ヒヤリハット※1提案ます。毎年30〜40人の若手社員が、半年間にわたり研修

損失を減らすことであると考え、コストや利益よりも大切

活動、安全啓発活動などを推進しています。

を受け、品質意識を高めています。品質大学卒業生は、毎な第一優先課題と位置づけています。

● ナブテスコグループ品質・PL方針

安全・安心・快適で信頼性の高い製品の提供を通じて、企業の社会的責任を果たしていくため、

1.

2.

年着実に増えており、ナブテスコグループの品質文化の根幹を担う人財として活動をしています。

人間尊重の理念に基づき、安全を全てに優先させる

環境・安全・健康の管理を一元的に推進は製造業平均を下回る水準で過去5年推移しています

が、グループ全体の目標である労働災害ゼロを実現するた

ナブテスコグループでは、労働災害ゼロを目標に、製造

めには、もう一段高いレベルの施策が必要と考えています。

現場の安全性を高める取り組みを「ESH活動」と称してグ※1 ヒヤリハット:災害や事故には至らないものの、それらに直結する可能性を含む事象。
※2 労働災害発生率（度数率）：P12 財務・非財務ハイライト参照。

ESHとは、Environment（環境）、Safety（安全）、Health

事業活動と一体の品質・PL管理活動により、安全性を含む製品の品質を確保する

2010年1月

Nabtesco Value Report 2018

これらの取り組み成果として、労働災害発生率
（度数率）
※2

ループ全体で多角的に進めています。

3. 製品の市場提供に先立つ安全性を含む品質評価
により、市場が納得する製品品質を実現する

89

投資家との 対話

品質大学生が一堂に会する（健康）を意味します。環境負荷の低減や従業員の安全と安全文化の醸成に向けて新たな活動を開始

健康を守ることなど、ESH活動をグループ全体で推進する

安全のレベルをさらに向上させていくために、2017年

機関として、社長直轄の「グループESH委員会」
を設置してより直接的な原因への対処とともに、組織そのものの体います。

質を変えていく「安全文化の醸成」に向けた新たな活動をグループESH委員会では、環境・安全・健康に関する重開始しました。
「 STOP3活動」「 階層別安全教育体系の整要な情報を一元的に集約し、分析・評価して必要な対策を備」「安全モデル職場」「環境安全フォーラム」の4つの活動審議します。また、毎年1回、各事業拠点を巡回してESHを通じて、安全文化を醸成する「組織」
をつくることで「労監査を実施し、ESH活動状況の確認と指導を行います。安

働災害ゼロ」を目指します。

Nabtesco Value Report 201890

価値創造ストーリー

マテリアリティ

投資家との 対話事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

人財育成とダイバーシティの促進・安全で働きやすい職場の確保

ナブテスコグループでは、多様な人財が持つ個の力を企業としての力に活かす人財マネジメントとして、幅広ダイバーシティの推進

い取り組みを進めています。また、グループ全体の一体感の醸成をはかるために「ナブテスコ ウェイ」の浸透活動を継続して実行しています。人財を惹きつける魅力を高め、成長の原動力となる人財が持つ可能性を広げることでOperational Excellenceを実現します。

留学生・外国籍社員の積極採用

攻する女性の割合が低いことから、2017、2018年度採外国籍人財は、日本人とは異なる発想や仕事への積極的姿勢が期待でき、既存の社員にも良い刺激を与えるも用では目標を下回りました。今後も目標を据え置き、採用を進めていきます。

のと考えられます。ナブテスコグループでは、2018年12月末現在、9カ国の外国籍人財が働いています。

働き方改革

新卒総合職採用においては、毎年30％程度の外国籍
人財を確保することを目標としており、今後も海外の大学

優秀な人材の確保と労働生産性の向上

AI化を推進することなどによる業務改革、③生産技術や自多様な人財が活躍できる環境を整えることで労働力をナブテスコは障がい者の雇用に努め、2015年度から毎
年法定雇用率を達成しています。
また、2015年度に障がい者の雇用促進を目的としたグに向けた採用活動を継続していきます。

動化技術の開発を推進する生産改革、④土台となる風土

ループ会社、ナブテスコリンク株式会社を生産拠点のあ確保すべく、国を挙げて働き方改革が推進されています。

改革に取り組んでいます。

時間外労働の上限規制の導入が予定されるなど、労働法

「人事」
「業務」
「生産」
「風土」
の側面から安定的な人財のナブテスコは女性の積極採用を進めるため、女子学生の促進等に関する法律」の要件を満たす「特例子会社」と制の厳格化も進められており、企業の労働生産性の向上

確保と労働生産性の向上をはかり、「より働きがいのあるを対象とした説明会を行っています。新卒総合職採用者

して厚生労働省より認定を取得しました。2017年度にはが急務となります。

魅力ある会社」
を目指します。

数に占める女性採用比率20％を目標としてきましたが、地元の岐阜県から「障がい者の雇用モデル支援事業」の当社が採用ターゲットとする機械工学、電気電子工学を専対象事業者として選定されました。

当社では、働き方改革実施以前は約25％で慢性的に毎月40時間以上の残業が発生していました。長時間労働の女性の積極採用る岐阜県に設立し、2016年度には同社が「障害者の雇用

働き方改革の実施方法

是正により、現在は20%程度まで削減されましたが、今後

働き方改革の実施にあたっては、PDCAサイクルを回すも労働生産性の向上に努める必要があると考えています。

ことで継続的な改善に取り組みます。まず、社員へのアン

また日本の人口は減少局面に移行しており、労働人口

ケートなどによる現状把握を行い、次に業務改革推進室をの減少が中長期的な社会問題となっています。人財確保中心とした改善策の立案と実施、さらには改善効果測定やに積極的な企業が増え、自己都合による退職者は増加す「時間当たり労働生産性」
をはじめとするKPIのモニタリンる傾向にあります。

グによる改善後のフォローを行っています。特に、業務改各々のライフスタイルに合った充実した日々を送ることが人財の流動化が進展することが予想される中、オンオ

善にあたってはRPA（Robotic Process Automation）
活

新たな価値観や発想を育み、組織の活性化・生産性向上に

このような取り組みにより「健康経営優良法人・大規模

フのメリハリある働き方により仕事と生活の充実が実感

用による自動化を実施するとともに、AI（人工知能）の活用

つながると考え、適切なワークライフバランス実現に向け法人部門(ホワイト500)」に認定されるなど、外部からもできる職場を実現するなど、社員一人ひとりの働き方に配も検討し、自社内での研究に着手しています。

たさまざまな制度を導入しています。

高い評価を受けています。

ワークライフバランス
適切なワークライフバランスの実現に向けて当社では、社員一人ひとりが心身ともに健康を維持し、Web

ワークライフバランス
https://nabtesco.disclosure.site/ja/themes/122

P D C Aを継 続 的に行うことで、社 員 一 人ひとりに業慮し人財を惹きつける魅力を高めることは、重要な競争力

務効率化に対する意識を定着させ、長期ビジョンにあるとなると考えています。

「Enjoy the Challenge」を体験する環境を整えます。

「より働きがいのある魅力ある会社」へ

人権マネジメント

当社グループではこれらの働き方改革を通して、2020

当社では「ステージアップ2.0」と題し、働き方改革に取年 の 目 指 す 姿として 掲 げ る「 社 内 全 体 で 効 率 化 意 識

り組んでいます。①ワークライフバランスや就労環境を整（Operational Excellence）が醸成され、創造的業務へ

ナブテスコグループは、マテリアリティの一つとして「人

人権リスクに効果的に対処するため、継続的に人権デュー・備する人事制度改革、②業務のムダをなくしIT化・自動化・の挑戦で働き甲斐のある会社になっている」
ことを実現し権の尊重と腐敗防止」に取り組み、2016年度に「ナブテス

ディリジェンスの実施方法・効果について検証しています。

ていきます。

コグループ倫理規範」を制定しました。

● 働き方改革に向けた4つの改革•ワークライフバランスの推進•休暇取得推進•労働時間適正化•テレワークの推進•生産性向上の効果を社員へ還元•独自生産技術の開発•生産自動化技術の開発•生産管理システムのAI導入

91

障がい者雇用

Nabtesco Value Report 2018

人事制度改革

生産改革（ものづくり）

業務改革（間接業務）

風土改革•業務のムダを無くす•業務をシンプルにする•IT化/自動化/AI化•情報連携による２重作業の削減

人権に関する方針

人権リスクの軽減に努めています。また、人権への影響や事業拠点の所在国全16カ国の人権カントリーリスク調

さらに、国連の「国際人権章典」、国際労働機関（ILO）の査を実施した上で、2018年にリスクが高い国に所在する「労働における基本的原則および権利に関するILO宣言」、

グループ会社および国内主要子会社と生産・販売拠点、計および国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」
をもと

41カ所
（社員数カバー率95%）
に対し、人権リスク調査をに、2017年に「ナブテスコグループ人権方針」を定め、人実施した結果、現地法令や国際規範への違反は見られな

権尊重における取り組みを推進しています。

いものの、社内規程の整備や労働安全衛生管理上の懸念が認められた2社に対し、事実関係の確認を行いました。

•改善意識の醸成•コミュニケーション活性化•チームワーク・協力意識向上•職場の雰囲気向上

人権デュー・ディリジェンス
ナブテスコグループは、人権デュー・ディリジェンスのプ

今後、これらの会社に対し、必要に応じて改善措置を促すとともにフォローアップ調査を行っていきます。

ロセスを通じて、
人権への影響を特定して評価するとともに、

Nabtesco Value Report 201892

価値創造ストーリー

マテリアリティ

人財育成とダイバーシティの促進・安全で働きやすい職場の確保

当社では、ナブテスコ ウェイにおいて、
「人
（社員）
はか

事業市場との 対話

社会との 対話

地域社会の発展

マテリアリティ

である「地域社会の発展」
に関して、グループ横断的な企業市民活動を戦略的に展開していくための考え方を整

感覚を養うために、入社4年目の若手社員を原則全員参加

備しました。
「地産地消」の生産体制確立による地域経済発展への寄与、製品・サービスの提供を通じた社会課題とした海外派遣研修を2017年から導入しています。

の解決に加えて、企業市民活動を積極的に推進しています。

けがえのない財産」であると明示しています。また、育成す

また、海外グループ企業の人財育成にも積極的に取りべき人財の姿を共有し、社員全員の目指す方向性を明確

組み、各地域における採用者の技能などの向上を目的とにするために「人財育成基本方針」
を定め、これに基づいしたさまざまな教育を実践しています。中国では、各拠点たさまざまな教育の場を提供しています。

の幹部候補者向けにビジネスマネジメント研修を実施し、海外事業が一層拡大していくなかで、グローバルに活

現地スタッフのマネジメント登用を促進しています。この

躍できる社員の計画的な育成が求められています。英会

ほか、幅広い事業において、日本国内の工場に海外グルー

話集中合宿研修など、語学力の向上をはかるための諸研

プ企業の人財を一定期間派遣し、OJT方式で技能向上をは修に加え、2012年度から海外トレーニー制度（留学と実務

かる研修プログラムを実践しています。こうした取り組みを

体験の組み合わせ）を導入し、2018年までに計27人を海通じて、海外でのオペレーション基盤の強化をはかるととも外へ派遣しています。さらに、異文化に接し国際ビジネスに、操業地域の経済・社会の発展に貢献していきます。

ナブテスコグループの企業市民活動
投入リソースとインパクト■ 運営経費
2.2百万円／5.7%■ 寄付金 16%

■ コミュニティ投資■ 現金寄付
23.1百万円／６１．
３%33%

企業市民活動の種類

投入リソース（2018年度）（2018年度）

ナブテスコ ウェイの浸透
ナブテスコ ウェイ浸透活動

グループ共通の価値観の醸成※コマーシャル・イニシアチブを除く。

これらの周知・浸透活動は、ナブテスコグループの一体けるために、一貫して大切にしていることが「ナブテスコ感の醸成に一定の成果を上げていますが、さらなる浸透

ウェイ」
です。

をはかるために、2018年から各拠点・各社の実態を一層ナブテスコ ウェイに込められた当社グループの価値観織り込んだ内容に変更しました。事務局が担っていた活動を理解し、日々の業務のなかで社員が実践していくための企画・実行を、各拠点・各社の実態をよく知るそれぞれに、各拠点・各社にナブテスコ ウェイ推進リーダーを設け、の推進リーダーが中心になって行うことにより、活動の輪

周知・浸透活動を進めています。2013年度から毎年4月をますます広げています。

◆ 環境

◆ 教育

マングローブ植樹本数

2018年度 720本

各種プログラム（2013〜2018年度）

累計 3,570本

参加人数

2018年度（2013〜2018年度）● 組織内コミュニケーションに対する満足度

245人

累計 852人（社員へのアンケート方式）項目

2018年度 25万1,212人◆ 福祉

マングローブ植樹参加人数

を「ナブテスコ ウェイ月間」とし、各職場でミーティングをこととを重ね合わせ、他者と共有しています。

■ 時間寄付
5.8百万円／１５.５%■ 現物寄付
6.6百万円／17.5%■ コマーシャル・イニシアチブ
51%

ナブテスコグループが社会に求められる企業であり続実施し、ナブテスコ ウェイと自身の経験や日頃感じている

会社概要

ナブテスコグループは、2018年度に「ナブテスコグループ企業市民活動方針」
を制定し、マテリアリティの一つ

人財育成
グローバル人財の育成

投資家との 対話

2013年

2015年

2017年

2017年度目標

67.1

68.6

69.3

78.5

69.0

69.5

‑

福祉機器の寄贈台数

2018年度 15台（2008〜2018年度）

累計 323台

また、新入社員などナブテスコ ウェイを認知できていない社員に向けた「ウェイ説明会」、各職場の社員間で認識・共有をはかる「ウェイミーティング」、そして、階層別研

満足度

内 男性社員修の受講者や一定のテーマに基づいて選ばれた社員を対象に、一層の理解と実践をはかり、共感することを目的とし2018年度に制定した「ナブテスコグループ企業市民活

67.1
68.1

内 女性社員69.2‑

た「ワークショップ」などを実施しています。
これらの参加者は国内外に広がり、一人ひとりがナブテ

カバーした
社員の割合

100

企業市民活動方針を制定

100

100

100

スコ ウェイ推進の原動力となっています。
※ナブテスコ単体社員にアンケートを実施。
※「上司と部下との関わり」「、組織の状態」を把握するために組織内コミュニケー
ションの程度を示す指標を継続調査（2013年度実施、2015年度実施、2017年
度実施）
したもの。
※
「上司と部下との関わり」「、組織の状態」
を7段階（1:全く当てはまらない、2:当て
はまらない、3:やや当てはまらない、4:どちらともいえない、5:やや当てはまる、
6:当てはまる、7:非常に当てはまる）で調査した結果を評価（4以上を満足と
定義）
。

動方針」
では、ナブテスコ ウェイの実践として、事業を展築することを目的としています。
活動分野については
「環境」
「教育」
「福祉」
を重点領域とミュニティとの交流・連携を推進することを明文化していしています。これら3分野は、当社グループが持続的な事ます。活動目的としては、ステークホルダーに向けた価値

業活動を行う上で関連性が高く、マテリアリティで掲げた創出として、グローバルな社会課題の解決に貢献すること、

SDGsの項目とも関連しています。今後も企業市民活動

事業を展開する地域コミュニティにおける社会課題の解の積極的な推進により、地域社会の発展に貢献しながら、決に貢献することを掲げています。また、当社グループに地域社会との信頼関係の構築に取り組んでいきます。

とっての価値として、事業と関わりのある分野での社会課

意識を醸成すること、当社グループのブランド価値のさら

Nabtesco Value Report 2018と当社グループが相互に発展し、長期的に信頼関係を構開する地域において、事業と関わりの深い分野で、地域コ

題解決への貢献を通じて、社員のチャレンジ精神や変革

93

なる向上をはかることを掲げています。さらに、地域社会

Web

地域・社会への配慮
https://nabtesco.disclosure.site/ja/themes/140

Nabtesco Value Report 201894

価値創造ストーリー

マテリアリティ

投資家との 対話事業市場との 対話

会社概要

環境

ナブテスコグループでは、環境負荷の低減に向けた幅広い取り組みを実施しています。2016年の「パリ協定」

これらの目標は、2016年に発効した「パリ協定 ※1」にお発効を受け、2050年度までのCO₂排出削減の長期目標を設定し、気候変動問題への対応を加速させています。

ける2020年以降の気候変動対策の国際的枠組みとして

また、ゼロ・エミッション化の実現や水資源の保全など、多面的な取り組みを推進し、ものづくりを通じた社会的に整合するものです。ナブテスコ
設定された「2℃目標 ※2」
単体の排出量の長期削減目標は、SBT（Science Based

責任の遂行に努めています。

※3としてTargets：科学的根拠に基づいた排出削減目標）

日本企業では8番目に認定されています。

環境マネジメント

長期目標を実現するために、2012年度に導入した「省エネ製品認定制度」に基づく製品提供による環境保全を

グループESH委員会を中心とした
環境マネジメント体制

省エネのPDCAサイクルを加速する「NEMS（Nabtesco Energy Management
System）」

ナブテスコでは、2003年の創立当初から環境対応を
経営戦略の重要課題の一つと位置づけ、環境マネジメントを推進してきました。
環境および安全・健康に関する社長直轄の推進機関でに組み込み、環境面でのガバナンスの向上をはかりました。

「NEMS（Nabtesco Energy ManagementSystem）」

今後は、設備の更新や工場の建て替えを進めることで情報の集約・分析や機器ごとのエネルギー使用量をリアンで決定・実施しています。

ルタイムに把握しています。これらの情報を各拠点の月例

2005年に「環境理念」「 環境行動指針」を策定し、グいます。さらに、環境マネジメントの継続的な改善に向け、
2017年度に「環境貢献達成度」
を各事業部門の業績評価

ネルギーモニタリングシステムを導入し、各事業所の環境で審議を重ね、中長期目標を含めた環境戦略をトップダウ

全社的なエネルギー資源の有効利用活動に取り組んで体制のもと、継続的なPDCAサイクルを展開するために、

具体的な取り組みとしては、環境情報管理ツールやエ

ループ会社の社長がメンバーとなるグループESH委員会

促進するとともに、同年「省エネ活動表彰制度」を導入し、省エネに関しては、グ ル ープ E S H 委 員 会による管 理を構築し、2015年から本格稼働させています。

ある「グループESH委員会」を設置し、社内カンパニー・グ● 温室効果ガスのサプライチェーン全体排出量

2016年度

2017年度

2018年度直接排出＊1 ＊2（スコープ1）

7,074

7,259

8,686

8,781

電力使用等による間接排出＊1 ＊2（スコープ2）47,72950,86561,53861,395

サプライチェーン
上における排出＊3（スコープ3）826,842 885,494 871,463 979,097（注）2015年度実績として示す数値は、対象期間を2015年1〜12月とし、12カ月に置き換えて算出した数値となります。
＊1: 集計範囲は、ナブテスコ単体および国内外連結対象子会社（25社41拠点）。
＊2: 集計の方針および基準は、「エネルギーの使用の合理化に関する法律」「地球温暖化対策の推進に関する法律」に準拠し、環境情報管理に関する社内規定に基づき集計。
＊3: 集計範囲はナブテスコ単体● スコープ3の排出量

一層の省エネ化をはかるとともに、工場における再生可能
エネルギーの活用、水素を活用した混合自家発電の導入など、 創エネ も視野に入れながら、長期目標の実現に向けた取り組みを加速させていきます。
また、自社だけでなく、サプライヤーとの協働も開始し■ 製品・サービス購入

742,656t 75.9%■ 販売した製品の廃棄

952t

0.1%

■ 販売した製品の使用

19,881t

2.0%■ 従業員通勤1,563t0.2%■ 出張

3,569t

0.4%

945t

0.1%

■ 事業から出る廃棄物会議などで周知・共有することで、省エネに関するアイデています。当社は、製品・サービスの購入の割合が高いたを環境マネジメントシステムの構築・運用に活かしてきまアを抽出し、社員全員で省エネ活動を推進しています。こめ、温室効果ガス排出量をサプライチェーン全体で見た■ エネルギー関連活動

3,559t0.4%

した。同認証は、すでにナブテスコの全工場と主なグルーうした活動は、毎月の役員会で共有されており、改善が必場合、サプライヤーの協力が欠かせません。2017年より、■ 資本財

35,185t

3.6%

プ7社（連結売上高の7割以上を占める企業）が取得して要と判断された場合は迅速に対応しています。

メインサプライヤー（年間調達額の70%を占める上位）を対象とした、温室効果ガス排出量自主削減目標の設定状

長期目標を掲げてCO₂削減を推進

また、2017年にFSB（金融安定理事会）へ報告された、

ナブテスコグループは、2020年度までの中期目標としサプライヤーの51.3%が温室効果ガス排出量自主削減

について対応チームを設立し、気候変動によるリスクと機て、国内事業所によるCO₂排出量の2015年度実績以下

目標を設定し、取り組みを行っています。2025年までに全会の財務的影響の把握に取り組んでいます。

への抑制とともに、海外事業所を含めたグローバル売上てのメインサプライヤーが自主削減目標を設定するよう

高原単位の9%以上削減（2015年度比）
を掲げています。

支援していきます。

さらにグローバル売上高原単位については、2030年に※1 第21回気候変動枠組条約締約国会議（COP21）が開催されたパリ

30%、2050年に80%削減という長期目標を掲げました。

にて、2015年12月12日に採択された2020年以降の気候変動抑制に関する多国間の国際的な協定。
※2 世界の平均気温上昇を産業革命以前に比べて2℃より十分低く保項目つという目標。パリ協定における国際的目標となっている。

環境理念の
浸透活動

※3「2℃目標」
達成を可能とする水準で企業が中期目標（5年〜15年先〜2010年

2011年

2005年
環境理念・環境行動指針
を制定

2012年

2013年

2014年

対象範囲の
拡大

● 省エネ活動表彰制度導入

サプライヤー／
顧客との協働

Nabtesco Value Report 2018

環境貢献達成度

NEMS(Nabtesco Energy Management System)

2015年

スコープ1、2の第三者保証

省エネガイドライン
月次で役員会報告を開始(意思決定のスピードアップ） エネルギーモニタリングシステム

スコープ3
排出量の算定スコープ3
排出量の第三者保証

170,787t 17.4%

2018年度スコープ3算定方法、対象期間、範囲は以下の通りです。
● 算定方法：サプライチェーンを通じた温室効果ガス排出量算定に関する基本
ガイドライン（環境省、経済産業省）
に準拠。

Web

環境への配慮 気候変動の緩和
https://nabtesco.disclosure.site/ja/themes/126

高まる外部評価
当社の環境への取り組みや開示が国際的に評価され、CDPから最高評価である「気候変動Aリスト2018」「 サプ
ライヤー・エンゲージメント・リーダー2019」企業に選定の目標）を設定することを促進する枠組み。SBTイニシアティブのされました。CDPとは、機関投資家が連携し、世界の時価審査を経て認定される仕組み。

総額上位企業に対して、気候変動への対応戦略やCO₂排

社内カンパニー
評価指標導入環境情報管理ツール

2003年
国内主要6工場にてISO14001認証取得完了

2004年
スコープ1、2の算定開始

2016年〜

環境関連インセンティブ制度の設定● 省エネ製品認定制度導入

環境
マネジメント2015年■ 輸送・配送（上流)

CO₂排出量合計 979,097t

況の調査を開始しました。2018年度の調査では、
メイン

TCFD
（気候変動関連財務情報開示タスクフォース）提言● 気候変動への対応（t-CO₂）

2015年度区分

ループへの浸透をはかるとともに、国際規格ISO14001

おり、グループ全体で環境対応を推進しています。

95

社会との 対話

出量に関して公表を求める国際的なNGOです。毎年、評グループ長期目標
CO₂排出量〈国内（総量）〈グローバル（売上原単位）
2030年度
2050年度

30%削減
80%削減

（2015年度基準）

グループ中期目標

価スコアを公表し優れた取り組みを行う企業を「Aリスト」（2020年度達成）

企業に選定しています。

〈グローバル目標
CO₂排出量（売上原単位）

9%以上削減（2015年度基準）● スコープ3データを活用し、物流効率を向上● 環境SAQ（Self Assessment Questionnaire）
開始

Nabtesco Value Report 201896

価値創造ストーリー

マテリアリティ

投資家との 対話事業市場との 対話「企業の温暖化対策ランキング

有害廃棄物削減の取り組み

こうした取り組みや開示が国際的に評価され、CDPから

ナブテスコグループでは、有害な廃アルカリについて、

機械・精密機器編」
機械

業種でも第1位となりました。今後も中長期的な環境目標

2014年度まで年間0.1トンの埋め立て処分を行っていまに着実に取り組み、ステークホルダーの期待にお応えすべした。2015年度以降は、廃アルカリや有害な水溶性廃油

く、努力を重ねていきます。

などは無害化処理を行ったうえで廃棄しているため、有害最高評価である「ウォーターセキュリティAリスト2018」
企業に選定されました。

水利用量と排水管理
ナブテスコグループの事業活動における主な水の用物質を含む廃棄物は排出していません。

廃棄物の削減途は、地下水を利用した試験装置の冷却と豪雪地域（山ナ ブ テ スコ グ ル ー プ は 、事 業 活 動 で 生じた 全 て の原材料使用の削減に関する取り組み
ナブテスコグループでは、使用可能な部品を再利用し、排出物について、循環型社会形成の基本原則である3R

形、岐阜エリア）
における融雪となっています。利用した地下水は厳しい自主管理基準のもとで河川へ排水します。

（Reduce、Reuse、Recycle）に基づき、ゼロ・エミッショ

新たに生産する部品を減らすことで資源利用の低減をは

2018年度に自主管理基準を超えた数値は認められませ

ン化を目指した埋立廃棄物低減活動を推進しています。

かっています。

んでした。

また、MRO（Maintenance、Repair、Overhaul： アフ

2018年度における取水量は約70万㎥となり、前年度

ターサービス事業）
ビジネスを拡大することで、資源利用よりやや減少しました。近年の気候変動に伴う集中豪雨なの最適化をはかるとともに、サービス分野における売上にどにより、雨水が工場内へ浸入するリスクが高まる傾向に

つなげることを目指しています。

あります。ナブテスコグループでは、事業活動のなかで油2018年度は、一部工場での生産負荷の増大から、埋立廃棄物の分別が滞り、一時的に増加しました。
ゼロ・エミッション率は0.1%となり、2018年度目標に対しては未達となりました。今年度も引き続き3R活動を※徹底し、2020年度目標のゼロ・エミッション率0% を目指します。なお、当グループでは、有害物質を含まない金属、性、水溶性の切削液などを利用しており、工場内に浸入す

水資源の保全※0.05％以下を０とする。
● 埋立量の推移／ゼロ・エミッション率る雨水により切削液などの有害物質が河川へ流出するリ

ナブテスコグループでは、事業活動において大量の水

スクを認識しています。河川への有害物質流出防止のたや所定の水質を確保した水を必要とすることはありませ

め、従来より油水分離槽の整備や油回収装置の設置などん。
しかしながら、水資源の管理を環境保全上の重要課題の設備投資を進めてきました。

廃プラスティック、ガラス屑を埋立廃棄しています。

と捉え、リスク分析、取水・排水量管理、水質管理および有埋立量

ゼロ・エミッション率

40

0.8

（トン）

（%）

31

0.6

害物質の流出に関わる予防措置を行っています。

2018年度は、286万円の費用を投じて、雨水排水能力の強化や建屋の防水対策などを実施しました。

水利用量については、事業所ごとに取水量、排水量を毎月計測し、環境情報管理ツールを通じてグループ全体の集計を実施しています。月間利用量の変動が大きい事

0.46
20

会社概要

環 境

また、WWF（世界自然保護基金）
ジャパンが発表した

30

社会との 対話0.4

18

業所については、増加の原因を調査し、必要に応じて利用量削減の対策を講じています。また、水質管理については、

10

0.29

9
0.13

0
2014

2015※

2016

5
0.06
2017

8
0.10

0.2

毎月の自主検査および外部業者による定期的な検査を実施し、継続的にモニタリングを行っています。

0.0

また、2012年度より海外グループ会社を含めたグロー

2018 （年度）※2015年度実績として示す数値は、対象期間を2015年1〜12月とし、12カ月に置き換えて算出した数値となります。

バル水利用量の管理を開始しました。海外グループ会社
における水利用量は、ナブテスコグ
ループ全体の約10%とわずかですが、グローバルな水リスクへの対応のため継続して管理を行います。

● 水利用量活動目標と2018年度実績

項目

活動目標

2018年度実績

評価

グローバル水利用量

前年度比+10％
取水量0.858M㎥以内

0.756Mm3

達成

グローバル水質管理

自社管理基準※超過件数：ゼロ

0件

達成※操業地域の水質基準より厳しい排水のモニタリング・管理基準を設定。

97

Nabtesco Value Report 2018

Nabtesco Value Report 201898

価値創造ストーリー

会社概要

事業市場との 対話

社会との 対話

会社概要

開示方針

会社概要（2018年12月31日現在）

所有者別株式数比率0

会社名

ナブテスコ株式会社

英文社名

Nabtesco Corporation

20

2004年
3月

設立

2003年9月29日

所在地〒102-0093
東京都千代田区平河町2丁目7番9号

40

29.37

60

03-5213-1133
（代表）

FAX

03-5213-1171
（代表）

資本金

100億円

発行済株式の総数

125,133,799株

単元株式数

100株
当社の発行済株式は全て1単元100株の普通株式です。

2014年
3月

（%）

80

41.68

100

21.80

0.10

TEL

従業員数

投資家との 対話

7.05

17.10

2018年1月1日〜2018年12月31日

11.09 12.02

56.04

最新情報を提供する重要性に鑑み、一部期間外の情報にも言及しています。

12.62

9.80

54.01

報告書発行日12.56 8.80

51.83

報告対象期間

0.78
22.81
0.76

国内

14社
（ほか、持分法適用会社：4社）

連結子会社

海外

46社
（ほか、持分法適用会社：5社）

2017年
12月

2019年5月（年1回発行）

26.06
0.75

2018年
12月

20.82

12.60

12.06

業績データについて

48.01

6.51
■ 金融商品取引業者 ■ 金融機関・証券会社■ 個人・その他 ■ 外国人■ その他国内法人

過去10年間のTSR（Total Shareholder Return）
ナブテスコ

TOPIX

原則として、ナブテスコ株式会社ならびに連結子会社について報告していますが、非財務データの一部についてはナブテスコ株式
会社を対象範囲としています。

59.59

20.07

2016年
12月

単体 2,296人

連結子会社

ナブテスコは2014年4月に国連グローバル・コンパクトの趣旨に賛同して参加を表明し、CSR経営を推進しています。また、国際的イニシアチブである「Science Based Targets（SBT）イ
ニシアチブ」
より、当社の温室効果ガス長期削減目標が承認を受けています。

10.49 8.87

0.82

連結 7,713人

ナブテスコ株式会社ならびに連結子会社

62.87

20.23

2015年
12月

外部イニシアティブへの参画と外部評価

9.73 9.46

0.84
2015年
3月

報告対象範囲TOPIX 機械

1,000

800

600

2015年12月期より決算期を変更したため、2015年12月期の決算は当社および日本国内連結子会社につきましては9カ月間（2015年4月〜12月）、海外連結子会社につきましては12カ月間（2015年1月〜12月）を連結対象期間とした数値となります。
また、2017年12月期から国際会計基準（IFRS）を適用しています。
2017年12月期との比較のため、2016年12月期の数値も国際会計基準（IFRS）
ベースに置き換えて表記しています。

ナブテスコグループのESG課題解決への取り組みは国内外で高く評 価されており、「Dow Jones Sustainability
World Index」、「 FTSE4Good」、「 STOXX Global ESG
Leaders Index」のほか、GPIFが採用する全てのESG指数に採用されています。このほか、CDPから環境対応の最高評価
を3分野で獲得しています。

将来見通しに関する注意事項

本レポートに記載されている将来の計画数値、施策など見通
しに関する内容は、現在入手可能な情報から当社が現時点で合理的であるとした判断および仮定に基づいて算定されています。従って、実際の業績は、内外主要市場の経済状況や為替相場の変動などさまざまな重要な要素により、記載の見通しとは大きく異なる可能性があります。

400

200

20
08
年
12
月
20
09
年
5月
20
09
年
10
月
20
10
年
3月
20
10
年
8月
20
11
年
1月
20
11
年
6月
20
11
年
11
月
20
12
年
4月
20
12
年
9月
20
13
年
2月
20
13
年
7月
20
13
年
12
月
20
14
年
5月
20
14
年
10
月
20
15
年
3月
20
15
年
8月
20
16
年
1月
20
16
年
6月
20
16
年
11
月
20
17
年
4月
20
17
年
9月
20
18
年
2月
20
18
年
7月
20
18
年
12
月

0

環境・社会データについては、算出データの信頼性確保のため、ロイド レジスター クオリティ アシュアランス リミテッドによる第三者検証の審査を受けています。

● 2018年12月末時点の投資収益率

過去1年

過去3年

過去5年

第三者保証

過去10年

年率

累積

年率

累積

年率

累積

年率

ナブテスコ株-42.8%

4.6%

1.5%

11.3%

2.2%

374.3%

16.8%

参考ガイドライン

TOPIX-16.0%

3.0%

1.0%

27.3%

4.9%

114.3%

7.9%● 国際統合報告評議会（IIRC）：TOPIX 機械

-28.0%

6.7%

2.2%

15.7%

3.0%

168.5%

10.4%（注1）
TSR：株主総利回り。キャピタルゲインと配当を合わせた、株主にとっての総合投資利回りを表します。
（注2）
上記グラフは、2008年12月末に投資をした場合の2018年12月末時点での投資収益率を示しています。ナブテスコ株のデータは、株価に配当を加えた投資成果（配当を再投資しない前提）について、2008年12月末の投資額を100として指数化しています。東証株価指数（TOPIX）と東証の業種別株価指数（機械）のいずれも配当込みのデータを使用し、同様に指数化しています。
（注3）
上記の表は、2018年12月末時点での投資収益率（配当込み）
について、1年前（2017年12月末）
から10年前（2008年12月末）までの各時点で投資した場合の累積リ
ターンおよび年率リターンを表しています。
（注4）
年率リターンの数値は、1年平均の収益率を示しており、当該期間の投資収益率を幾何平均によって年換算しています。

「国際統合報告フレームワーク」● World Intellectual Capital/Assets Initiative（WICI）：「WICI Intangibles Reporting Framework」
Reporting Initiative（GRI）：「持続可能性報告ガ
イドライン第4版」● ISO26000（組織の社会的責任に関するガイドライン）● 経済産業省 価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス● Global（出所）
東証の月次株価終値データ等より、
当社作成

99

Nabtesco Value Report 2018

Nabtesco Value Report 2018100