BMA ジャーナル Vol.16, No.1, September 2016日立と社会のイノベーション ！
日立と社会のイノベーション ！

日立製作所会長 中西宏明氏
日立製作所会長 中西宏明氏

時点で日立が挑戦している最前線にも好奇心がある。

リーダーシップの本質に迫る !

けれども、それらと併せてさらに、中西会長の土壇場での胆力や知力の源泉となっているはずの生き方・哲

とにかく、明るい、この表現が中西氏の人物評に必学も理解させていただきたかったのだ。

ず出てくる。
その印象は、私も中西氏が日立製作所の社長にならなにせ日立製作所という企業は、伝統的に非常に手れた直後に 2 日間ご一緒したときにも感じたものであ

堅い企業風土を持つ。技術と製品、そして工場独立採る。ではその明るさは本質的にはどこから出てくるのか？

算制という経営数字に絶対の責任を持つ経営風土。だ

これが今回、このビジネスモデル学会のジャーがその手堅い経営風土が、市場や激しい競争環境ではナル誌の新生創刊第一号の特別記事としてのインタうまく機能しなくなっていた。

ビューが許されるならば、伺いたいテーマの一つだっその、企業風土が時代にそぐわないと外部から評さた。

れるようになったのは、遅くとも 1980 年代の終わり、もちろん、日立製作所の抜本的なターンアラウンド

日立、東芝を含めて日本勢が DRAM の主導の地位をを、川村隆前会長と二人三脚で成功させたその具体的サムソンに譲り渡した頃だろう。以来 30 年間、例えばな着眼点、戦略、経営スタイルにも迫りたい。また現

日経ビジネスなど主要経済誌では 2 年に 1 回、日立特- 42 -

集が組まれてきていて、その都度、直近の経営改革やら買収したハードディスク事業、すなわち日立グロー意識改革が報じられてきたものである。けれどもついバルストレージテクノロジーズ（HGST）の経営再建に 2009 年に 7800 億円強という、当時としては日本のから、とされる。2003 年、約 2000 億円（約 20 億ドル）製造業で最大の赤字を計上した。そのとき異例の人事で IBM から買収して日立の HDD 事業と統合していたで責任を担って危機脱却を主導したのがラストマンを事業。けれどもその経営がうまくいかない。もともと意識した前会長の川村隆とするならば、その川村氏がウォールストリート・ジャーナルなどでは、この日立在任わずか 10 か月で次期社長として指名した中西宏明の大型買収に懐疑的な見方もあった。それが、経営計氏は、日立製作所を攻めに転じさせた立役者といえる。

画の数字が期中に大幅に下方修正。そして巨額の赤字の発生。

私の身の回りではこういう声が聞こえるようになっ

それで当時の日立本体の社長庄山氏から、見てきてていた — ジャックウェルチも、スティーブジョブスくれ、と言われる。その結果、「経営になっていない、も、彼らの生き方、哲学、戦略、リーダーシップのあこれは自分がやるしかない」と腹を括ったという。当り方など、詳細に取材・報道されてきていてとても参時は、それで日立本体でのそれ以上の昇進の可能性が考になる。けれども、日本でサラリーマンとして大企消えたとみられた。当時日立の幹部であった、中西氏

業のトップに登りつめ、ターンアラウンドと攻めの風の別の学友氏は「自ら飛び込む人は彼の他に日立には土改革に成功したリーダーはなかなか見当たらないでいない」という。自ら好んで降格人事よろしく最前線はないか。川村隆氏と並んで中西宏明氏がその希有なに飛び込む姿は、日露戦争で格下の参謀長を引き受けリーダーなのならば、そのリーダーシップの特色、もた児玉源太郎を彷彿させるかのようである。のの見方、考え方、動き方、部下や組織への采配、そ結局、中西氏が乗り込んで HGST の経営再建は成功のスタイル、内容、そして事業の戦略そのもの。それした。本人の当初の見立てでは再建に１年半か 2 年。

らすべての核心が判りやすく紹介されることは社会にそれが 3 年ほどかかったらしい（映像参照）。その再建とって大きな価値なのではないのですか？の模様だが、私は別のソースからは、乗り込んで 1 年間で概ね経営陣を入れ替えてしまったと聞いていた。

ちょうどそのとき、当ビジネスモデル学会のジャー一般的に経営の仕組みと組織がしっかりした風土でナルが刷新されることになった。中西氏は実は、ビジ育った人間は、人を変えながら経営改革することにた

ネスモデル学会を創設した松島克守前会長の東大駒場

めらいがちである。他方、荒い風土で自ら開拓しなが時代の学友であり、理事でもあられた。チャンス。取ら育った人間は、手づから人を変えてでも経営できる。

材を申し込ませていただいた。

日立は手堅い風土で仕組みがしっかりしていた。けれ

ところが当然超多忙。しかもものすごい海外出張でども中西氏と、それから中西氏と一緒に経営再建に乗日本にいる時間が少ない。
「1 時間のコマしか取れないり込んだチームの面々は、IBM から譲り受けた事業をのですが」、が秘書室と広報から戻ってきた返答。それ自分たちで経営するだけの現実感覚を、早い段階でつでも有り難い、けれどももう少しだけでも余裕が欲しかんだに違いない。

い。それでカメラマンを手配して映像取材も併せて申中西氏はのちに HGST と日立の経営改革についてし込んだ。これも戦略。当ジャーナルのビジネスモデ「組織も人も考え方も変える」と語る。人の登用に長けルの進化というと大げさか。

たリーダーであった。それだけ、事業と人の経営力の現実感覚をダイレクトにつかんできたということではともかく、こうして、中西宏明氏のリーダーシップないだろうか。の源泉や戦略を文字としてお伝えすることができるだ

重要な経営マターは、週ベースでダイレクトにハンけでなく、その人となり、エネルギーを映像音声に載ドリングした。ある経営メンバーは、work from home,せてご紹介できることになったのだ。

work from resort. という表現もしたが、世界中どこにではさっそく内容にはいっていこう。

いようと、週次の電話会議で現実をつかみ進捗を把握する。これはグローバルな企業でしばしば見られるシーンである。

ダイレクトな経営スタイル

ではいったい、再建ができると見立てたのはどういう情報ソースからだったのだろうか？

中西氏の経営者としてのスタートは、日立が IBM か- 43 -

また再建の鍵BMA ジャーナル Vol.16, No.1, September 2016
フラ事業は「近づける」という判断を下していた。そは何だったのか？
中 西 氏 は 顧 客 を 訪 問 し た。 そ う し て 顧 客 か らの「近づける」社会インフラ事業のど真ん中にくる鉄execution, execution, execution ! と強く求められたと言道事業。世界の市場規模は、例えば原子力を大きく上う。技術はある。市場は拡大している。それで事業が回る 20 兆円。その大型受注。ある意味、中西氏は非常成り立たないのは、execution、つまり経営がなされてに運がいい。そう見える。

なかったのだと。
中西チームは、その HGST の再建で、結局、日立に大型インフラ事業は、1 年や 2 年では受注できない。

1000 億円単位のキャッシュで貢献したことになる。約

何年間も準備して挑戦してようやく勝負の土俵に乗る20 億ドルで買収して、ひと頃は価値が大幅に毀損したことができる性格のものである。しかも 1 兆円の大型事業のターンアラウンドに成功して、2011 年には約 48プロジェクト。ではいったい誰がいつ、どういう経緯億ドルでウェスタン・デジタルに売却した。つまり中で種を蒔き、中西政権はそれをトップの立場からどう西氏はダイレクトに事業を切り盛りした経営者なのだ。

支援または牽引し、あるいはしなかったのだろうか？
その疑問は、インタビューが始まる前に氷解してしまった。応接室に飾られていた鉄道模型。「英国の鉄道可能性を見る、ビジョンを描く事業はどなたの発案だったのですか？」 日本の鉄道事業とは、顧客が違うので当然事業の提案の仕方からし中西氏が日立製作所の社長となって 2 年後、2012 年て異なる。日本では顧客すなわち鉄道事業者が提示すの 7 月、日立が数年前から英国政府と交渉提案しているスペック通りに提案する。けれども英国では、スペッた鉄道事業の正式受注が決定した。IEP、都市間高速クからしてすべて提案の内容になる。戦略の組み方の鉄道計画、総額 57 億ポンド、約１兆円の大プロジェク自由度が増す。もともと技術力が高かった日立がさらト。に技術強化できそうなポイントも多数見つかる。競合

日立をターンアラウンドしていった川村ー中西時代のアルストム社（フランス）からヘッドハントされたには、コンシューマ向け、とりわけブラウングッズ（AVアリステア・ドーマー氏が、日立の欧州鉄道事業の責機器など）は不得手であるとして「遠ざけ」、社会イン- 44 -任者としてリーダーシップを発揮してきていることはどと並び、大手４社の一角を占めてきた。けれども世既に広範に報道されている。

界に目を向けると、シーメンス（ドイツ）、アルストム

けれども、種を蒔いていたのは、実は当の中西氏本（フランス）、ボンバルディア（カナダ）のビッグスリー人だった。のほか、さらにそれらを規模で圧倒的に凌ぐ中国中車がある。それらはいずれも日立の約 2 倍から 10 倍の事「日立ヨーロッパ社に社長として赴任してすぐ、部下業規模となっている。

が英国の鉄道事故でケガをした。これは参入できる」

その中で、中西氏は、英国鉄道事故を見て、日立のと思ったという。中西氏は若かりし頃鉄道事業を経験技術力なら戦えると判断し、実際に日本勢の群れからしている。そして日立の制御技術や製品力ならば勝負一気に抜きんでる事業展開を実現して見せた。だが意できると思ったというのだ。しかも日本では鉄道事業識は世界の強豪たちとの戦いにある。グローバル環境者の言うとおりに提案し仕上げていくのが鉄道ビジネで戦えるように、中西氏の意識に M&A は常にはいっスとされていた時代に、鉄道利用者のことを考えた発ており、実際、鉄道事業でも 2015 年には、イタリアの案や会話をして日立社内で冷や冷やされたことがある。

アンサルドブレダとアンサルド STS（鉄道車両製造とそのような感覚からいくと、自在に事業を提案できる信号システム）を買収している。その買収金額は 2,500

英国での事業は好奇心をくすぐったのかもしれない。

億円と、日立の M&A で最大規模と報道されている。

1999 年のことである。
だが東京の本社は誰も真に受けなかった。賛成した

日立の元来の技術力と、中西氏のグローバル環境をのはただ一人、鉄道車両の笠戸工場長（事業所長）、石見据えたビジョン力のかけ算は奏功し、2015 年時点

津氏のみ。工場独立採算性という日立独特の経営管理で鉄道発祥の英国での受注実績がトップであるなどシステムにおける PL 責任者。

（2014~2019 年納入の車両受注台数）、欧州で世界の強豪と互角以上に戦う展開を示している。

しかし、こうして中西氏は日立ヨーロッパ社で、英国の鉄道事業受注の戦略を推し進めた。人を採用しチームを強化し、技術問題を解決し提案力を高めた。それ

業界内再編への戦略転換

らの努力は、意外にといっては失礼に当たるだろうけーグローバル経営環境の中での戦略シナリオ

れども意外に早く、数年で千億円単位の受注に結びついていった。クラス 395 と呼ばれる車両を 174 両受注

中西氏がグローバル経営環境を見据えて行動を起こしたのが 2005 年。その技術力、完成度、納品スピードしたのは鉄道だけではない。必要に応じて自力やヘッなどすべてが驚かれたという。そのような前哨戦が大ドハントだけでなく、M&A を駆使しながら事業再編をきく開花したのが、2012 年の英国 IEP（都市間高速鉄進めてきた。火力発電事業の三菱重工との経営統合を道計画）事業の正式受注、それが自身の社長就任の後見てみよう。というわけだったのだ。

火力発電事業、日本国内でこそ日立や東芝や三菱重工など大手が戦っている図だが、海外に目を向けてみ

この英国鉄道事業に中西氏の、経営者としてのものると巨大な強豪がある。例えば利益率の高い大型ガスの見方、動き方が表れている。独立採算制の枠からはタービンを見てみると、製造できるメーカーは、GE、誰もそれほど大それたことは思いつかない、言い出さシーメンス、アルストムと三菱重工しかなかった。

ない。現実感覚が違うのだ。
一方、独立採算の箱を束ねたレベルで戦略に気づき、実現できたら痛快だと現実的な夢を見て、声をかけ、実現してしまう。ここに経営者としての中西リーダー

かくして、2014 年 2 月、三菱日立パワーシステムズが生まれた。日立 35%、三菱重工 65% という出資である。海外事業の比率で日立 対 三菱重工は概ね 1 対２シップのアーキタイプ（原型）が表れている。ダイレだった。それが出資比率にほぼ連動したと考えてよい

クトハンドリング、現場に自ら乗り込む、可能性に気だろう。中西氏の発案に、日立では川村会長もただちづきビジョンを描く、攻める。に乗り気になったという。そして三菱重工の経営陣との戦略交渉は双方からトップ 3 名ずつで進められたが、日立の鉄道事業はもともと日本でこそ、川崎重工な基本的なビジョンはほとんど最初から共有化されてい- 45 -

BMA ジャーナル Vol.16, No.1, September 2016
たという。

事業の抜きんでた力を失っていくことにある。中西氏は、狭い世界の中でも、抜きんでた力の発揮を求めてマイノリティーとなる合従連衡の発案に、中西氏主いるように聞こえる。ジャックウェルチがＧＥのＣＥ導下での日立の戦略変更が見て取れる。中西氏の意識Ｏとして就任したのは今から 27 年も昔の 1981 年だが、は世界市場であり、世界の競合との戦いであり、それそれから１年以内に彼は、どう狭く市場を定義してもを５年後に勝ち抜いている姿である。そこから逆算しよいが、ナンバーワンかナンバーツーになれ、とＧＥて自前でも（英国鉄道）、M&A を駆使してでも（HGST、全社に向けて号令を発した。そのことと軌を一にして火力発電事業）戦略シナリオを描く。業界内の再編をいるように聞こえる。

通して、業界内で強く有利に戦えるポジションを手に入れることは、中西戦略の中の大きな柱の一つだったといえる。

「明るさ」の源泉

この線に従った戦略は、日立においてその後も次々明るい人はいる。だが、人はなんらかの揺らぎでバに発動されている。例えば、2016 年 3 月に、佐川急便ランスを取るもの、というものの見方がある。それでの SG ホールディングスへの日立物流の株式の一部譲も明るいならば、その源泉はどこからきているのだろ

渡が発表されたが、それは 3 年以内の経営統合を目指うか？

す戦略の一環と目されている。また空調事業についてその源泉が、例えば英国鉄道の戦略プロジェクトには、ジョンソンコントロールズ（アメリカ）と事業統表れているように思える。人が実現できると思わない合した。

ような可能性に気づく。それが「実現可能な可能性だ」と思える。そして動ける。人を動かせる。元来可能性

日立に限らず一般的に、日本勢は、業界内の再編ががもっともっとある、と信じている。だから気づきや不得手であった。構造不況に陥って官主導で発案されすい。これが明るさに繋がっているのではないだろう

た再編劇はあっても、戦略的な業界内再編を、とりわけ伝統的な大企業が発案実現することは、稀だった。
筆者もある重工業分野の業界内再編を戦略として発案か？
中西氏は、数十年、数百年先を見ると、私たち人間は考え方や行動が進化していってより幸福な社会を築し実行する手伝いをしたことがある。困難は３段階でいていると考えている。あるいは少なくともそのよう現れる。第一に、通常は自力でできる戦略から考えてな可能性がある、と考えている。意識が常に可能性をいくので発想が遠い。第二に、そのような様々な自力追いかけている。

戦略の具体的な詰めとその効果の推計に時間がかかっそのような可能性は、これまでとは違うものの考えてしまう。第三に、いざ再編という発案にいたったと方の持ち主にこそ見えるものかもしれない。だから幹して、交渉の相手方を含めて関係当事者の合意形成に部に、社会に新たな価値を創り出し、その価値の一部困難が現れる。
しかしそれらは日立にとっては過去の話となった。
中西氏が率い始めた日立は、グローバルで戦えることを日立に還元するようなビジネスモデルを考えよ、としょっちゅう語りかけている。発想が違う。顧客への働きかけ方も契約書自体も異なる。けれども社会が進を意識の中心に置き、そのため M&A や経営統合によ化し、新たな価値は常に生まれる、日立の事業の周辺る業界再編を戦略の中心の一つに置くことに成功したにそれはあるはずである。のだ。

工場独立採算性の工場および経営幹部は、ものを世の中に送り出していくら、という世界を見て育ってきあらためて中西氏の話を伺っていると、中西氏は自た。けれども、考え方を変えて、角度を変えてみると、社の事業に「つきぬけた力」を要求しているように聞こえる。単に利益を目指すのではない。日立は長年、工場独立採算性の仕組みの中で、利益を出すことに意識を向けることには社員が全員、馴染んできている。
問題は守りの意識と、コストカットで利益を出すことを志向すると、じわりじわりと世界の競争の中で勢い、- 46 -もっと可能性があるにちがいないことを確信している。
中西氏の明るさは、可能性を捜すのに忙しい意識から来ているのではないだろうか。これが今回のインタビューからの印象である。
明るさには、もしかしたらもう一つ理由がある。本人は「だって明るくないと人も情報も来ないでしょう」

と言う。それは私にはメタファーであって、明るく可タウンホールミーティングが最優先」と語って、事業能性を追い求めている意識にしか、異なる次元での可所に直接出向いていって対話することを好んで行なっ能性に気づけない、と言っているかのように聞こえる。

ていたらしい。そして、本社で事業戦略を議論し決定だから可能性が見えない人や組織を萎縮させることはしていく場は、参加者は数名から多くて５〜 6 名。１

好まず、可能性をいっしょに捜そうと明るく刺激して〜数時間の会議を頻繁に行う。課題によっては毎月でいるのではないだろうか？

もいいくらい、と。
中西氏以前の日立のトップがいかなる経営スタイル

リーダーシップ・スタイルをお持ちだったのか、筆者は知らない。けれども一度、川村隆前会長から、ある年の予算書すべてに目を通し対話。中西氏は、経営スタイルとして対話を重視している。GE のイメルトが自分が最も得意なのは対話だ、と語ったらしい。それはまるで自身も対話を大切と考てからある会議に出席するように要請されたことがあった。予算書というのは事業部門と経営トップが年に一度、事業戦略の核心部分と経営数字をすりあわせえている、と語ったかのようである。

るためのものである。予算書や経営戦略の討議資料と、

2010 年 4 月から 2016 年 3 月の社長在任中は、秘書の方々に、「予算会議をすっ飛ばしてもいいから（笑）、- 47 -会議や指示の出し方のスタイルから、その企業がそのBMA ジャーナル Vol.16, No.1, September 2016時点で追求していることが意外なほど浮かび上がる。

らば、３０年間の遅れということになりかねない。だが大きな違いがある。それは中西宏明氏が、未来の社

当時の日立の予算書では、最初の見開き 2 ページに、会の価値に向けて、これまでと異なる次元でのものの3 種類の利益を示す数字の列が並んでいた。そしてそ見方を組織内に奨励し続けている点である。そしてこれらの数字の背景が次に説明されていくのだが、それの点にこそ、今の日立にとって最大のチャレンジがあが相当のページにまたがる。業界の動向や、市場の本るように見える。

質的な反応や、さらにそのような市場や業界で勝ち抜くための本質的な戦略シナリオを正面から論じている

挑戦ページにはなかなか行き当たらない。経営会議がどのような展開となるのか、その現実は知らない。けれど中西氏が英国での鉄道事業に可能性を見いだしたとも予算書を準備する方は、むしろ数字の組み立てに相き、その鉄道事業の世界での市場規模は約 10 兆円とい当の意識が取られていたことが窺われる。内部の数字の組み立てで予算書を創り上げる。発想は自社から、となる。実際、予算の時期に、幹部諸氏の意識が経営は異なる、事業の成功の鍵も異なる。けれども具体的な目に見える事業が世界で展開されている。その中で、環境や市場の反応から、数字の組み立てと本社との会

中西氏は英国には日立の技術で攻められるはずだと考議にとられてしまうことを報告させていただいたことえた。このことがほとんどの人には途方もないことにもある。

思え、現実化するまで理解ができない。それが人では中西氏は、その会議の仕方、会議の重点を変えた。
変えることで幹部諸氏の意識が、数字を創る経営環境ないだろうか。
だが、こういうことを、しかも鉄道システムよりもさらにもう一段階難易度が増すかもしれない、「新たなや市場に向けようとした。

切り口で社会への価値創造と産み出した価値の自社への分配」を新しいビジネスモデルで迫る、という図式を、

中西氏は、重要な事業戦略は 3~4 名から６名以内で全社に迫っているのだ。

行う、という。GE を２０年間率いたジャックウェル
チも６名以下に拘った。ジャックウェルチはそれで一

中西氏は、川村前会長が守り６割、攻め４割と社内つひとつの SBU（戦略ビジネスユニット）のトップとを鼓舞していた時代に、「そうはいっても全員で果敢に３時間ずつ。それを年に１回。問題があれば半年後に攻めていた」と言う。そして自分の代になって攻め７見直し、問題が少なければ２年後に再会。これらのこ割を標榜するようになったが、最近はむしろ攻めが鈍っとは当時のマッキンゼーによる研究の取材で判明してているのではないか、とも言う。社内にはまだ、着眼いる。と動きに戸惑いがあるのかもしれない。
中西氏は、社会または市場の視点で、新しい切り口そしてその GE のジャックウェルチが、戦略会議に使った資料は、合計 30 ページ。それは前任者、レグ・ジョーンズ時代の 100 ページ強という枚数を大幅に下による攻めの戦略の発案は、工場独立採算制で育った社員には難しい、と言う。だから日立は今年の 4 月には大規模な組織変更をした。市場ごとに 14 のビジネス回る。しかも数字は、PL だけでトップラインからボトユニットに括り直した。その組織戦略の変更を主導しムライン（売上げから純利益）までわずか 10 行のシンたのは現社長兼 CEO の東原敏昭氏。東原氏とビジネプルなもので、それを 3 年分のみ。つまり数字はわずか 30 だけという単純なものだった！

う巨大なものだった。日本と英国、そして世界。顧客

スユニットのリーダー諸氏との毎月の対話から、新た

逆に資料の圧倒なしかも相当の規模の攻め手の構想、実行が期待され的に多くの部分も議論の中心も、業界全体が今後どうてくる。

なっていくのか、その競争環境の中で自社がとるべき戦略はどうするのか。その点に絞られていた。

広くエレクトロニクス分野での日本勢が精彩を欠いて久しい。その中で日立は日本の経済史最大の危機をこのようなＧＥの解説を加えていくと、中西日立の乗り越えて攻めに挑んでいることは間違いがない。ま

経営改革は、ジャックウェルチ時代の GE の経営改革た中西氏の特色として、数千億円規模の事業のダイレに非常に類似しているように見える。もしそう見るな

クトハンドリングの経営で実績を上げ続けてきており、- 48 -

さらに余人には見えない可能性を見たり、経営の現実の秋の、ビジネスモデル学会秋期大会の話と関連づけ感覚を発揮してこられたことも間違いがない。そしてさせて欲しい。テーマは「再生可能エネルギーのビジさらに社会と人間の可能性を見ている人でもある。だネスモデル」であり、基調講演は、2014 年 9 月に他界からここでは、もっと期待して、筆を走らさせていた

されたが民間事故調の座長を努められた東大名誉教授だきたい。の北澤宏一先生だった。そのとき「日本は再生エネルギー大国になりうるか」と題して語られたお話の中で、中西氏は事業の再編でも実績を上げた。だが、それ筆者の心をつかんだ内容がいくつかある。

でも非常に多くの産業分野で日本勢は総じて世界でマ

原子力の世界市場は４兆円、再生エネルギーは 40 兆イナーな規模や立ち位置となっている。例えば世界の円。企業経営としては、再生エネルギーを正面から見バリューチェーンの中で、最も利益がでるような部分据える方が可能性があるのではないでしょうか？

を海外の有力企業に寡占されていて、日本勢は群雄割たご講演の結論として、日本の電力ユーザーが５％の拠的な展開で世界市場で利益がでにくいという現実がプレミアムを再生エネルギーに払うのならば、再生エ多いのだ。その中で非常に素早い展開を見せてきたとネルギー大国にシフトできるという試算を示された。

はいえ、今後は？

そして、そのような展開の中で、筆者は人の深層心理での「反応すなわちプレミアム感今後日立が主導の地位を築いていくのはどういう分野覚」からマーケティングや戦略判断に直結させることなのか？

日本の産業界の大企業群でよりダイレクトを数多くやってきていた関係で、再生エネルギーへのハンドリングの経営者が出現し、さらに再編に着手しプレミアム許容度が、５％に留まらない、数十パーセ成功させてしまうようなリーダーシップをさらに見た

ントという高い比率になることを既に知っていたからい。私など勝手に期待してしまう。

強い関心を寄せたものである。

ま

実際、その後の世界のエネルギー産業での動きを見もう一つ。この原稿がビジネスモデル学会のジャーてみると、例えば 2015 年には、急速に伸びていた風力ナル記事であるから、例えば、ということで、2012 年発電が原子力発電の総発電量を上回った。2016 年には- 49 -

BMA ジャーナル Vol.16, No.1, September 2016
発電コストで太陽光発電が原子力を下回ったことが発表された。だが、世界の再生エネルギーの数十兆円のさらに結局、社会の未来を規定するのは、時代意識世界で日本勢はごくマイナーな位置に甘んじている。

すなわち人々の深層心理と、テクノロジーという二つ

この例は、原子力事業 対 再生エネルギーというつの世界なのではないだろうか。

もりで書いたのではない。そうではなくて、一般論とそこでもう一つの観点として、テクノロジーと事業して経営意識が追いかけている世界の外に大きな可能開発の最大限の加速、という世界を覗いてみたい。こ性がある場合がありうるという例として捉えて欲しい。の原稿は、筆者は実はイスラエル、テルアビブのホテさらにまた、社会を構成する人々（B2B2C の顧客を含ルで仕上げようとしている。ではこの地では何が起きめて）の意識が社会の未来を牽引しうるという例としているか？ ユダヤ人は世界人口で 0.3% だが、ノーベて捉えていただいても良い。

ル賞の数十パーセント、フォールズ賞では 40% を占

今回の取材では、中西氏が一貫して、社会にとってめるとされる。さらに同様にイスラエル発の企業は、の新たな価値を発見し創り出す社会イノベーション事

NASDAQ 上場企業の数十パーセントを占めている。で業の重要性を語られた。そのような中西氏や日立の問は彼らは事業でなぜそれほど成功しているのだろう

題意識と、「社会の人々の深層意識」と「経営意識が追か？

いかけている世界」という図式で事業チャンスを見る

世界で事業立ちあげに優れたエコシステムを世界でものの見方は、軌を一にするものなのではないだろう

10 か所あげると、シリコンバレーを筆頭に 6 か所が米か？

国で、3 か所がカナダ、1 か所がテルアビブを中心とし- 50 -たイスラエルとなっている。だがそのテルアビブ / イる。

スラエルは、シリコンバレーに次いで世界第２位なの社会の新たな価値と事業の創造。エコシステムとしだ。この地では、ユダヤ人の伝統的な価値観ともいえての競い合い。これらをすべて今後の日立に期待した

る「満場一致で決まりそうなら意見が賛成だったとしいと書けば、それは無茶や失礼にあたるのだろうか？ても反対しろ」を地でいくかのように、異なる角度でいやおそらくそんなことはない。私は社会と日立のイチャンスを見る、ということが徹底していて、それがノベーションの新たな次元での展開にやはり大いに期

R&D と事業のシーズの独創的な開発に繋がっている。

待する。そしてそれと同時に読者ともども自分たちでだが驚くのはその着眼から、一気に世界市場を見るも覚悟をしていくのだ。

事業感覚がこのエコシステム全体に見られることである。ユニークな着眼点で R&D を始め、早い段階で行ダイレクトな経営スタイル。世界の事業環境で最大けそうと判断すると一気に世界展開を考え、それを支限の可能性に意識を向けてビジョンを描くリーダー

援するプレイヤーたちがあちこちにいる。そして売上シップ。業界再編の M&A。社会にとっての価値。社会げがまだ立つ前から、あるいは数億円いくかいかないイノベーション。躍動するエネルギーを私たちに味あうちから、数千億円事業になりうる可能性に気づく。

わせてくださった日立製作所の皆様方と川村隆前会長、

もちろんそれらのすべてがシナリオ通りになるのでは中西宏明現会長、東原敏昭社長兼 CEO の諸氏、取材ないのだが、シーズから大規模事業への歩留まりは群にご協力くださった広報と秘書室の皆々様に心から感を抜いて高い。それが先述した数字に表れているのだ。

謝を申し上げたい。

可能性に、経営資源を戦略的というのか死にものぐる

なお取材の模様は別途映像を編集の上、ビジネスモいでというのか投下し、支援するプレイヤーたちがあデル学会のホームページからご覧頂くことができるよ

ちこちにいる。エコシステムと言われる所以である。

うになる。価値創造に挑み成功していきた中西氏のエ

この感覚は日本ではなかなか味わえない。だが、シネルギーを感じ、大いに共鳴共振していただければ望リコンバレーやイスラエルを筆頭に、世界でエコシス外の幸せである。

テムといわれる地で、次々にユニークな、そして社会と既存事業にインパクトを与えるシーズが生まれていて、実際にあっという間に千億円から兆円単位の事業【聞き手】小川政信に育っている。これはもはやグローバル経済の中で現ビジネスモデル学会運営委員。ジャーナルでは、実学実なのだ。

広場 / ビジネスモデルの進化のチーフエディター。 インスパーク株式会社代表、戦略コンサルタント。1959

このように、世界では、まだ日本が参加していない年生まれ、82 年東京大学卒業、89 年ハーバード MBA、エコシステムによる価値発見と事業創造というゲームが激しく展開されている。それらは、デジタルを中心に、IoT、サイバー、セキュリティー、メディカル、農業、食品、交通、と広範な分野にまたがりつつある。ユニー

マッキンゼーなどを経て現職。大企業から中小中堅、外資系企業のべ約 200 社、広範な業界で、マーケティング、R&D、事業立ちあげ、投資、ターンアラウンド、撤退再生、アライアンス、M&A を含む事業戦略全般のクな着想、異なる角度で社会への価値を見る。これら戦略プロジェクトの他、意識を可能性に向ける戦略ワー

は今回の取材で中西氏が力説されていたことと共鳴しクショップや、選抜幹部諸氏の育成開発などを行ってている。
取材ではまた、中西氏は GE もデジタルでは苦戦、と語られた。日立も GE も、強大なグローバル事業の基盤を有している。一企業が有している事業基盤と経営リソースが豊富であるからこそ逆に、企業の枠を超えた地域としての事業創造システムへの対応が遅れがちになるということか。
だが、そのような現象への戦略的対応もまた、中西氏が世界の強豪との戦い方を意識して、業界内再編を強力に推し進めたことと共振しているように感じられ- 51 -いる。