第8章

新たな領域への挑戦
2012 年 〜 2017 年［平成 24 年〜平成 29 年］

た太陽光発電の余剰電力買取制度に加え、 2012 年には、買取対象を太陽光以外の再生可能エネルギーにまで拡
大した固定価格買取（FIT）
制度が導入されたことで売電市場が形成され、再生可能エネルギー普及の環境が整えられた。
石油業界では、経営統合を含めた製油所の生産性向

東日本大震災後の日本では、新興国市場を主とした
世界経済の成長と円安の進展に伴う輸出の拡大を背景に、「アベノミクス」政策と「異次元緩和」金融政策のもとで、 2012（平成 24）
年末頃から長期にわたって緩やかな景気回復が続いた。2010 年代後半には、東京オリン
ピック・パラリンピックに向けた建設投資の拡大や海外からのインバウンド需要などによって、景況感はさらに上向いた。
そのようななか、震災と原子力発電所事故を機に、日本のエネルギー環境は転換期を迎えた。エネルギーの安全性という大原則が再認識されて、それまでのエネル
ギー政策はゼロベースで見直され、原子力への依存の低減、太陽光や風力、水力など再生可能エネルギー導入の加速化が政策の基本となった。地球環境問題への対応と規制緩和によって普及が進んだ LNG は、国内の上と販売網の最適化、物流の効率化が一層追求され、石油化学業界では、生産拠点の海外移転を含めたグ
ローバル化が進んだ。また、国内貨物輸送量が減少する
なかで、JR 貨物は地球環境問題やトラックドライバー不足問題への対応策としてのモーダルシフトを追い風に、
鉄道輸送事業の再建を目指した。
当社は、 2012 年 6 月に栗本透会長・森田公生社長による新体制が発足し、顧客から信頼され選択される物流パートナーとして、既存事業の拡充と新規事業への取り組みを推し進めた。さらに 2017 年 3 月にはグループベー

原子力発電所の全面停止によって LNG 火力発電所の稼働が高まったこともあって需要は拡大し、日本は世界最大の LNG 輸入国となり、国内には多くの LNG 受入基地
（1

スでは初となる中期経営計画を策定し、厳しさを増す事
業環境にグループ一丸となって取り組む経営体制を強化した。

次）が相次いで建設された。
太陽光発電の普及促進が図られ、 2009 年から始まっ

この時代の主な出来事（2012 年〜 2017 年）

2012

13

14

景気拡大期

15

16

景気後退期

17

暫定
欧州経済危機（12.11 〜 18.10）（12.3 〜 12.11）● 12/ ギリシャ危機で欧州各国にソブリン問題波及● 16.6/ 英、国民投票で EU 離脱決定
● 17.1/ 米大統領にトランプ就任● 13.1/「アベノミクス」発表● 16.1/ 日銀、マイナス金利制度導入● 13.4/「異次元緩和」金融政策発表● 13.8/ 国の借金残高が 1,000 兆円を突破● 17.7/ 日本と EU が EPA で大筋合意● 14.4/ 消費税率 8％に● 17.11/ 米を除く 11 カ国で TPP に大筋合意● 14.6/ I （S 自称イスラム国）が建国宣言● 12.10/「環境税」導入● 15.12/COP21 でパリ協定締結● 17.6/ 米、パリ協定離脱● 17.3/ 改正道路交通法施行● 12.5/ 国内の全原発停止● 17.4/ ガス小売り全面自由化● 12.7/ 自然エネルギー買取制度スタート● 17.4/JR 貨物「グループ中期経営計画 2021」● 14.4/JR 貨物「中期経営計画 2016」● 15.3/ 北陸新幹線開業● 16.3/ 北海道新幹線開業● 13.5/「マイナンバー法」成立（16 年から利用開始）● 12.5/ 東京スカイツリー開業● 14.9/ 香港で「雨傘革命」 ● 16.4/ 熊本地震
● 17.7/ 九州北部で記録的豪雨● 13.9/2020 年オリンピック、東京に決定● 16/ 訪日外国人数が初の 2,000 万人超え● 14.2/ 平成 26 年豪雪● 16/ 出生数、100 万人を割る● 15/ 総人口が戦後初の減少●政治・経済

●環境関連

●業界関連

●社会・その他

第1節

飛躍へ向けた事業基盤の強化
1 営業部門の体制強化と成長戦略の推進
機構改革と経営体制の変更
東日本大震災に伴う消費の低迷や生産活動の停滞、東北方面の鉄道路線の不通などにより、 2011（平成 23）
年度の上期の事業環境は深刻な状態
で、当社およびグループ各社の業績は厳しい結果となったものの、下期には一転して、東北方面の石油の振替輸送に加えて、需要の回復や寒波襲来による暖房用燃料の需要増などで挽回し、通期では 2 期連続の経常黒字を達成した。
しかし、石油製品の市況構造の変化や国内需要の長期的な減少という構造が変わることはなく、 2012 年度以降の石油業界では、物流の一層の効率化のために油槽所の統廃合が見込まれた。また、産業構造が国内だ
けで完結する時代から、 アジアを中心としたサプライチェーンへと規模が拡大し、大手物流企業だけでなく輸送会社も、市場が縮小する国内から海外を含めた複合一貫輸送体制の構築へと向かうなど営業範囲をさらに拡大させていくことが予測された。
そうした事業環境にあって、当社は販売強化と顧客サービスのさらなる向上を目指して、2012 年 4 月に組織改正を実施し、営業部門を従来の 3部 6 グループ制から 4 部制へ再編した。石油部と LNG 部、化成品部をエネックスとの合同部として、鉄道・自動車輸送両部門がより一体となった組織体制としたのである（図 8-1）
。これに伴って、統括部長制を廃止して管掌役員に一本化するとともに、 グループ会社との連携強化を目的に、人事異動を行った。
図 8-1 営業体制の変更（2012 年 4 月 1 日現在）

2012 年 6 月、当社は、栗本透社長が代表取締役会

従来の営業体制

変更後の営業体制

営業 1 部（石油業務担当）
1 グループ（鉄道輸送担当）
2 グループ（自動車輸送担当）

石油部 ＊営業 2 部（LNG 業務担当）
1 グループ（鉄道輸送担当）
2 グループ（自動車輸送担当）

LNG 部 ＊

営業 3 部
1 グループ（化成品業務担当）

化成品部 ＊

営業 3 部
2 グループ（コンテナ業務担当）

コンテナ部

注：
「＊」はエネックスとの合同部

190

長に就任し、新たに森田公生代表取締役副社長が第9 代代表取締役社長に就任する新体制をスタートさせた。
「明るく、前向きに、 そして闊達に！」をモッ
トーにこれまで経営の陣頭指揮を執ってきた栗本会
長は就任にあたって、石油需要が長期的な減退傾向にあるなかで、石油以外の部門の業容の拡大と新規事業に着手し、 さらに海外拠点の設置へと、営業体制のさらなる強化と営業収入の確保に取り組まなけ
ればならないと述べた。そのためには「全員で力を合わせ、活発な営業活動を実施」し、全社員へより一

第8章

新たな領域への挑戦（2012 年 〜 2017 年 ）層の奮起を求めた。
森田公生社長は 1970年の入社以来、人事、営業（石油・化成品）、経理、総務を経験、 さらに北海道・福岡支店、OT 出向という職歴を経て、2003 年に取締役化成品部長に就任し、 2005 年からエネックス社長、 2011年からは当社取締役副社長となって栗本会長を補佐してきた。森田社長
は就任にあたり、経営の原則を「お客様第一」「安全に徹する」「自らを高める努力」に置くとした。そして、既存分野と新規分野での前向きな企業を目指すとともに、 グループ営業体制の深度化を推し進めることを挑戦＊ 森田公生1970 年 当社入社
1998 年 日本オイルターミナル出向
2002 年 日本オイルターミナルより復帰
2003 年 取締役化成品部長
2005 年 エネックス代表取締役社長就任
2011 年 代表取締役副社長執行役員就任
2011 年 代表取締役副社長執行役員営業 2部統括部長就任
2012 年 代表取締役副社長執行役員就任すべき目標とし、社会からなくてはならない会社、 お客様から頼られる存在となることを理想としようと呼びかけた。

既存事業の強化と成長戦略の推進
石油業界では、長期的な石油需要の減少により、元売各社における国内の石油精製能力の削減に向けた動きや、給油所事業運営業者の統廃合の動きなどが続いた。石油化学業界においても、国内の需要低迷や円高による安価な輸入品の流入、中東・中国の供給能力の増加等による需給構造の変化に対応すべく、国内メーカーの生産拠点の海外移転が活発化
して、国内の化成品輸送も縮小傾向にあった。また、JR 貨物では鉄道事業の黒字化を目指して、石油タンク車の検査費用負担や不採算路線の見直し、 コンテナの青函トンネル付加金の加算を打ち出すなど、当社を取りまく状況はますます厳しいものとなっていた。
そうしたなかで、当社は JOT グループの強みである鉄道と自動車のベ
ストミックスによる複合一貫輸送サービスの構築を推し進めた。モーダ
ルシフトの推進などによる鉄道輸送への回帰というビジネスチャンスに対応して、石油輸送と国内化成品輸送の数量の減少を食い止める努力を続ける一方で、クリーンエネルギーとして需要が拡大する LNG 輸送事業と化成品の海外コンテナ輸送事業を成長戦略の中心と位置づけて、本格的な取り組みを開始した。

化成品部、事業開発室による海外展開への取り組み
化成品部は、 2012（平成24）
年3月に海外事業展開に関する調査報告（第7「海章参照）を行ったのち、同月に策定された2012年度当初予算の重点施策に外案件への積極的なアプローチによる潜在需要の獲得」を掲げ、 さらに中期経営見通し（2012年度〜 2014 年度）に「ISO タンクコンテナの増備とアジアを中心とした海外展開の事業化」を盛り込み、具体的な活動を開始した。
作業は、化成品部と事業開発室が協調して進められた。化成品部は、①既存国内荷主への海外展開のアピールによる海外案件の掘り起こし、②海外展開に向けた人材育成を行い、事業開発室は、①海外進出にあたって必要な資格要件等の調査、②新規顧客の開拓をそれぞれ分担しながら進めた。

191

海外展開プロジェクトチームの立ち上げ
2012（平成 24）年度の開始とともに、化成品部、事業開発室からメンバーを抽出して本社内に海外展開プロジェクトチームを立ち上げ、海外展開の実現に向けた検討がスタートした。
前年度に化成品部によって行われた海外展開に関する調査において、
タンクコンテナを所有し、 その運用を行う国際タンクオペレーターであれば、元請輸送業務（顧客と輸送業者の間で輸送の手配・調整を行う業務）に近く、 それまでの経験を生かすことができるとの結論に至っていた。
同プロジェクトチームでは、海外展開するための必須条件、当社の現状および課題等を検討し、販売戦略を練り上げていった。
また、海外輸送ネットワークの構築では、海外拠点をどのように設置するかが課題となった。海外でタンクコンテナを運用・管理する場合、地域に密着した対応が求められる。そのために必要な人員やノウハウ、設立時期などを検討した結果、迅速に、最小限のコストで展開できるメ＊ 1 代理店
オペレーターに代わって、顧客の希望に応じて輸送手配・調整を行う業者。

1

リットを考慮して、既存の代理店ネットワークを利用することが望ましいとされた。
こうして、2012 年 9 月、アジアに強力なネットワークをもち、ISO タン＊ 2 ベン・ライン・エージェンシーズ・ジャ
パン（BLAJ 社）
同社の親会社であるベン・ライン・エージェ
ンシーズ社は 1825 年にスコットランドにて創立された。アジア最大規模の船舶代理店
である同社は本社をシンガポールにおき、アジアにおける海上輸送に関する代理店業
務を主流とする。日本法人の BLAJ 社は1970 年に設立された。

クコンテナの取扱経験も豊富で、顧客ベースもあるベン・ライン・エー
2

ジェンシーズ・ジャパン（BLAJ 社）から具体的な提案を得て、 それをもとに当社が目指すべきビジネスモデル、将来計画についての討議を行った。
また、同年 11 月には、化成品部と事業開発室のメンバーが韓国の船舶代理店業務をメインに営業展開している企業を訪問し、韓国市場におけるタンクコンテナ需要等の情報収集を行った。
以上の活動を踏まえ、 2012 年 12 月、海外展開プロジェクトチームに＊ 3 化成品部門の海外展開、販売戦略
1. 国内優良荷主からの情報の活用による、海外事業のビジネスモデル構築および新規市場開拓
2. 当社の「強み」である国内優良荷主をメイ
ンターゲットとした販売活動
3. 海外展開にあたっての綿密な市場調査の実施
4. 新たな市場に対応可能な ISO タンクコン
テナの建造＊ 4 One-Way 輸送
積載品を納入後、空になったコンテナを到着地で返却する輸送方式のこと。

3「国際オペレーター事業へのよって「化成品部門の海外展開、販売戦略」
進出」に関する提言が取りまとめられ、顧客の海外進出に伴って当社のビジネス領域が海外にシフトしていくことを想定しつつ、①顧客へのサービス拡大と当社ビジネスチャンスの確保、② ISO タンクコンテナを使用した国際タンクオペレーター事業への参入、 を目指して ISO タンク
4

コンテナを使用した One-Way 輸送と呼ばれる国際元請輸送事業に進出することを決定したのである。当初の営業エリアを東アジア 4 カ国・地域（日本、中国、台湾、韓国）に定め、 ベン・ライン・エージェンシーズ（BLA 社）の各国代理店をパートナーとして、日系企業の海外展開に合わせた営業活動の展開を基本戦略に、 サービス開始後の 5 年間（2013 年〜
2018 年）で、「1,000 個体制」の事業規模を目指した。

海外事業室の新設と「第 5 の事業」化成品海外輸送の本格展開
当社は 2013（平成 25）
年 4 月、ISO タンクコンテナ販売等の海外展開および国際輸送業務に組織的に対応し、石油、LNG、国内化成品、 コンテ

192

第8章

新たな領域への挑戦（2012 年 〜 2017 年 ）ナに継ぐ「第 5 の事業」として確立することを目的として海外事業室を新設し、海外コンテナ輸送事業参入に向けた最終準備に取りかかった。
海外事業室では、海外における輸送事業の立ち上げに先立つ準備を主な任務とし、営業拠点や港湾、 デポなど海外輸送ネットワークの構築と、代理店を用いたビジネス形態の確立を中心に検討を行い、構想をまとめた。
そして 2013 年 9 月、現地オペレーター業務の代理店となる事業パート
ナーとして、日本、中国、韓国については BLA 社の現地法人と、台湾地域では荷主からの信頼の厚いウェルグロー社とそれぞれ代理店契約を締結した。これによって、当社がタンクオペレーターとして海外での事業を行う際に、進出国において、 これらの代理店が当社に代わって現地荷主への営業対応、輸出入手配、 タンクの管理（洗浄・手配等含む）、荷主への請求対応等の業務を行うことになった。アジア圏内での海外事業を手がけたいものの事業運営の経験が乏しい当社にとって、国際海上輸送の代理店業務に精通した同社との提携はメリットが大きく、一方、 アジ
ア圏内における輸送を中心に手がけている BLA 社にとってもアジア圏内
でタンクコンテナを増やしたいニーズがあり、当社と組むことでその目的を達することができるという、双方にとって互恵的な関係を築くことができるメリットがあった。
2013 年 10 月、 かねて開発を進めていたタンクオペレーショ
ン精算システム（TACOS）が完成したことから、当社は東アジア 4 カ国・地域間相互の国際複合一貫輸送を開始し、化成品の海外輸送業務への本格参入を果たした。10 月 15日〜 16
日には、4 カ国・地域におけるベン・ライングループの各国代
理店メンバーが東京・大崎に参集し、当社の関係各部門同席のもと、キックオフミーティング「JOT International Annual
Sales Meeting in 大崎！」を開催した。2日間にわたるミーティ

荷役作業中の ISO タンクコンテナ（中国・広州にて）ングと親睦をへて、 タンクオペレーターと代理店という関係にとどまらず、互いの強みを最大限に活用していくことを再確認し、JOT ブランドをアジア全域へ広めていくことを誓い合った。

自動車輸送体制の強化
石油製品と石油化学製品の需要が減少していくことが見込まれるなか
で、JOT グループでは、 2011（平成 23）
年にエネックスとニチユの本社事務所を当社と同じ大崎に移転するとともに、当社とエネックスの合同部を新設して大手顧客との営業窓口を一本化して、鉄道と自動車の一本化による営業体制の強化を図った（第 7 章参照）。
JOT グループの自動車輸送の中核企業であるエネックスでは、石油製
品では石油元売会社が推し進める油槽所の整理・統廃合の動向に対応して営業所体制の再編を進めるとともに、需要拡大の続いている LNG 輸送
では、 2014 年 9 月に九州事業所と姫路営業所を新設して輸送エリアを拡

193

大させた
（後述）
。
また、 2013 年 7 月、秋田に本社を置く子会社の日秋興業が受託していた JX 日鉱日石エネルギー（現・ENEOS）
秋田油槽所の運営管理業務を効率化・簡素化のため統合し（12 月に同社を吸収合併）した。さらに 2016 年
7 月には、 タンクローリーによる LPG 輸送業務を行っていた東京液体運
輸の株式を取得して子会社化（2019〈令和元〉年 10 月に同社を吸収合併）
するなど高圧ガス輸送事業の体制を拡充した。
そうしたなかで、 2018 年 7 月にエネックスは創立 20 周年を迎えた。この間、創立当初の石油、高圧ガス、化成品輸送に加え、主流となった
LNG 輸送や新規事業の水素輸送（後述）まで、総合エネルギー輸送会社としての地歩を築いてきたエネックスは、JOT グループの強みである鉄道と自動車のベストミックスによる複合一貫輸送を担ってきた。石油業界
では 2017 年 4 月に JX エネルギーと東燃ゼネラル石油が合併して JXTG
エネルギー（現・ENEOS）が誕生し、出光興産と昭和シェル石油の合併交
渉が続いていた。元売各社の経営統合に伴って、製油所や油槽所の再編がさらに進むことが見込まれるなかで、 エネックスは安全輸送を基本に、事業体制のさらなる強化を図ることに注力した。

共栄企業の社名変更
2012（平成 24）年 4 月、共栄企業が社名を株式会社 JK トランスとして新体制をスタートさせた。新社名は社員およびその家族から応募のあった362 件のなかから決定されたもので、日本石油輸送（JOT）の頭文字「J」と、共栄企業（KYOEI）の「K」と 輸送
（Transportation）を表す「T」の組
み合わせから決定された。共栄企業の長所は残しつつ、JOT グループとのつながり強化を図り、 さらなる飛躍を目指して Jumping（飛躍する）
JK トランスロゴ

KYOEI の意味も込められた。
また、目標とする会社像を「お客様にとって存在感のある輸送のプロ集団」と定め、現場力の向上、新規業務へのチャレンジ、安全においてグ
ループナンバーワンを目指すことを基本方針とした。

2 グループ経営体質の強化
JOT グループキャッチフレーズの制定
鉄道輸送と自動車輸送の融和による複合一貫輸送は JOT グループの大きな強みである。そのグループ力をさらに強固なものとし、 グループ一丸となって進んでいくために、2016（平成 28）年 3 月、創立 70 周年を機に、JOT グループの進むべき方向や心構えをわかりやすく簡潔な言葉にまとめたキャッチフレーズを制定した。

194

第8章

新たな領域への挑戦（2012 年 〜 2017 年 ）Shift for the Next
安全の徹底と質の高いサービスで未来への責任を果たします
JOT グループは次の時代、新しい時代、未来に向かってもう一段のレベルアップを目指して挑戦していくという決意を込めた、 いわば未来志
向のキャッチフレーズである。
「安全の徹底」は、運送会社の基本であり、事故ゼロは JOT グループの永遠の課題であることを改めてうたい、「質の高いサービス」では、顧客に JOT グループがあってよかった、任せてよかったと思われるような、顧客の立場に立った日本一のサービスを提供できる企業集団になるという意志が込められた。そして「未来への責任を果たします」には、JOT グ
ループの仕事の責任の重さを自覚し、永遠に全うしなければならないという決意表明であった。

初のグループ中期経営計画の策定
2017（平成 29）
年頃からは東日本大震災の復興に加え、 2020（令和 2）年に開催の決まった東京オリンピック・パラリンピックに向けた建設投資が拡大したことや海外からの観光客の増加によるインバウンド需要などによって、国内景気が上向き始めていた。しかしその一方で、JOT グルー
プを取りまく事業環境は、原油価格の大幅な変動もあって依然としてきびしいものがあった。そうした動向のなかで、当社グループが永続的に事業を維持し、 かつ成長していくために、 2017 年 3 月、当社はグループ
売上高 300 億円を維持するために、向こう3 年間の経営目標を設定した中期経営計画を定め、 5 月にその概要を 2016 年度決算とともに対外発表した。グループベースで策定した初の計画であり、経営目標を確実に達成できるよう、進捗状況をフォローアップする体制も併せて構築した。最終年度である 2019 年度の業績見通しとして売上高 330 億円以上、営業利
益 12 億円以上、経常利益 15 億円以上を達成目標に設定し、中計の行動目
標を下記の 3 点に定めた。
①輸送シェアの維持・拡大を通じた収益力の確保②成長分野（LNG 輸送、水素輸送、化成品における海外事業）の推進③グループ連携による生産性向上
なかでも、既存事業を強化して収益力を確保するとともに、水素輸送をはじめ、新たな成長分野をいかに育てるかが取り組むべき目標となった。

技術部門と営業部門の融合
2017（平成 29）
年 4 月、技術部を廃止して各営業部と融合させた。技術部は、 1966（昭和 41）
年に開発部として発足して以降、 1969 年の化成品部新設と同時に技術部に名称変更し、1996 年の 2 本部 9 グループ制の導入の際は営業本部・技術開発グループ、 2000 年に技術部と変遷してきた。その間、 50 年余にわたって当社の営業ツールである車両、 コンテナ等の開195

＊ メンテナンスセンターの管理運用業務
メンテナンスセンターは、 1972 年、 タンク車の洗浄と廃水処理業務を行うセクションとして設立され、長年にわたってタンク車
等のメンテナンスを行ってきたが、設備の老朽化により、 2014 年と 2016 年に設備を更新している。

発・調達・改造および保守とメンテナンスセンターの管理・運用、新規事
業における技術開発・研究などの業務を独立した組織として担ってきた。
なかでも、輸送容器の調達は技術部の重要な業務の一つであり、過去は顧客の要望を容器の仕様に反映させる注文生産的な側面が大きかった。
しかし近年は、ISO タンクコンテナのように世界的に統一された規格で製作されたものが多く求められるようになり、在庫をもち、引き合いがあれば直ちに供給できる体制が可能になっていた。そのため、営業部門と技術部門を集約化して一組織とし、営業と技術が互いの強みを生かすことで販売力の一層の強化を図ることを企図した。
これによって、輸送容器の開発・調達・改造・保守業務は各営業部門が担当し、 メンテナンスセンターの管理運用業務は関東支店がそれぞれ洗浄ピットのリニューアル（2014 年）

受け持つこととなった。

新経理システムの稼働2017（平成 29）
年 10 月、新経理システム Galileopt NX- Ⅰが本格稼働した。連結会計下でのグループ各社の連携や海外事業への進出など、JOT
グループの事業は新しい変化への対応が求められていた。そのため、1996 年の稼働以来、 20 年以上使い続けてきた経理システムの見直しと再廃水処理設備のリニューアル（活性炭ろ過槽の導入など、2016 年）構築を行って、経理業務の効率向上を図ることが必須となっていた。
従来の経理システムは、当社の業務に即してカスタマイズしたために使い勝手の面で利点があった。しかし、 2000 年代から 2010 年代にかけて企業の経営状態を見る基準が変わり、連結決算における経理処理や会計基準の変更への対応が欠かせず、 また 2013 年の化成品の海外輸送事業への進出に伴って、従来のシステムにはなかった為替換算機能による外貨計上が必要となり、 そうした変化にも対応したシステムが必要となった。
迅速かつ的確な経理情報を集計するには、従来のシステムでは限界に近づきつつあった。
導入にあたっては、既存のパッケージソフトの活用を前提に、 たとえば伝票入力や伝票区分、入力方法などでは従来の使い慣れたシステムの機能を継承して、 スムーズな移行を図った。また、営業収入計上や給与システムなど他システムとの連携や、過去分データの移行に伴うファイ
ル変換プログラムなどについては社内で開発した。
新経理システムの稼働によって、業務の効率化による連結決算の早期化や勘定科目の構成変更による正確な部門別損益の公表が可能となった
ほか、将来的に予測される連結納税や国際会計基準（IFRS）
への適用などにも備えた体制を整えることができた。

持続可能な社会の実現に向けて2017（平成 29）
年 3 月、CSR 推進室は発展的に解消して、以後、当社のCSR 活動は総務部が継承することとなり、年次の「CSR 報告書」発行も

196

第8章

新たな領域への挑戦（2012 年 〜 2017 年 ）総務部の所管とした。CSR 推進室は 2005 年の設置以降 12 年間の活動を経て、JOT グループの CSR 活動の推進体制を内外に示してその役割を果たし、社員にも十分に CSR 経営に対する意識の定着化に貢献したことから、今後は独立した組織ではなく、定常業務のなかで取り組む段階に達したと判断したものであった。
折しも、 2015 年 9 月の国連サミットにおいて、持続可能な開発目標（SDGs：Sustainable Development Goals）
が採択された。SDGs は、「だれ
一人取り残さない」持続可能で多様性と包摂性のある社会の実現のために、2030 年までに地球規模で解決すべき17 の目標とそれらを達成するための 169 のターゲットで構成されている。JOT グループでは、持続可能な社会の実現に向けて、事業活動を通じた CSR 活動を推進しており、考え方を同じくする SDGs の達成に向け、重点的に取り組む目標を設定し、地球規模の課題解決に貢献することとした。なお、 2018 年度の「CSR 報告書」から JOT グループの SDGs への取り組みの掲示も始めた。

安全活動の徹底CSR 活動の取り組みの大きな柱の一つに安全活動がある。JOT グルー
プは、石油をはじめ、LNG、LPG、化学製品などの輸送を通じて危険物を取り扱うため、入社時の研修から安全教育を徹底し、安全標語の募集などを通じて日常的に従業員の一人ひとりが自ら安全を意識するという、安全に対する企業風土づくりを推進している。
2012（平成24）
年4月、これまで安全と環境の両面を所管してきたグルー
プ環境安全部をグループ安全推進部とした。これを機に、 グループ環境
安全部の BCP と環境保全活動に関する取り組みは総務部に移管することとし、安全推進体制の構築がグループ安全推進部のもとでさらに強化されることとなった。
一方、 グループの自動車輸送における中核企業であるエネックスでは、
2017 年 4 月に茨城営業所内に移転して機能を拡充させた LNG トレーニン
グセンター（第 7 章参照）に加えて、同年 7 月に千葉県市川市の関東支店に安全総合教育センターを開設した。これまで同社では、安全の徹底を最重要の経営課題と位置づけて安全輸送に関する教育・研修に経営資源を積極的に投入してきた。しかし、過去の事故事例などの教訓が十分に生かされていなかったことに加え、教育・研修の内容が事業所ごとに異なるなど、改善すべき課題も散見されていた。
安全総合教育センターはこうした問題を解決し、安全レベルの統一化と向上、全社員の安全意識の共有化を図るため設置されたものである。
また、同年 7 月には鹿島に、翌 8 月には八戸に運転技能や事故発生時の対処訓練等を実施するドライバーズトレーニングセンターを開設した。安
全総合教育センターは上部組織である安全推進部と、下部組織である 3
カ所のトレーニングセンターと緊密な連携をとりながら、包括的かつ体197

図 8-2 エネックスの安全推進体制組織図

安全推進部

安全総合教育センター（市川）

ドライバーズトレーニングセンター（鹿島、八戸）LNG トレーニングセンター（茨城）

系的な安全教育を実践していく体制を築いた（図 8-2）。

違法薬物検査の実施
JOT グループでは、 2000 年代後半から飲酒運転防止への取り組みを強化し、 その後も安全運転および安全意識の共有化と浸透に力を入れてきた。さらに、 2017（平成 29）
年 11 月には、厚生労働省の「労働者の個人情報保護に関する行動指針」に十分考慮して、「薬物検査管理規程」および「薬物検査実施要領」を制定し、全社員を対象とした薬物検査実施を継続することとした。
当時、国内では違法薬物による検挙者数は 1 万人を大きく超えるほどになっており、深刻な社会問題ともなっていた。
「安全を仕事の中心に」をスローガンに、石油・LNG などのエネルギーをはじめ、化成品などの危険物の輸送に従事している JOT グループにとって、 ドライバーに限らず全社員が違法薬物や業務に支障を与える薬物の使用、所持、配布に対する厳正な態度を保持することは、公正な事業活動を遂行するうえでの最低限のルールともいえるものである。

乗務職不足問題と「働き方改革」の推進
2010 年代以降、国内ではネット通販など E コマース（電子商取引）
市場の拡大等によって宅配便の取扱個数が増加していった。そのような状況
で少子高齢化やそれに伴う労働人口の減少と、長時間労働などの課題を抱えていた宅配便会社が 2017（平成 29）
年に宅配便事業からの一部撤退や運賃値上げ等の対応策を打ち出したことで、運輸業界における働き手不足の実態が広く世間に知れ渡った。
車両の運転に従事する乗務職は、輸送業務のなかでも特に長時間労働となりがちである。この長時間労働が若年層にとって職業としての魅力を低下させ、新たな担い手不足を招き、既存ドライバーの高齢化に拍車をかけている。これまでは長時間労働であっても、運送時間・距離に応じた賃金が得られる魅力的な職種であった。しかし陸運事業者の長時間労働規制への対応として、労務管理を強化し、運転時間を削減させたこと、顧客からの輸送コスト削減要請への対応として労務費が抑制されたことによって金銭的魅力の低下が乗務職の離職を引き起こし、 さらなる乗務職不足を招くことにつながっていった。そのようななかで、運輸業
界内での乗務職の獲得競争が激化するのは当然の流れでもあった。

198

第8章

新たな領域への挑戦（2012 年 〜 2017 年 ）また、危険物の輸送ではさらに特有の課題が存在する。タンクローリーを含む大型自動車の運転には大型自動車免許が必要となるが、 2007 年からの新免許制度への改定により、大型免許の新規取得が従来より難しくなっている。さらに、 タンク容量の大型化によって、当社グループでは
セミトレーラー形式が主流となっているため運転には牽引免許が必須となり、このことが人材獲得のハードルを一層上げている。
さらに、危険物の輸送には専門の国家資格（危険物取扱者、高圧ガス移動監視者等）の保有のみならず、輸送中すべての行程において安全が最優先されることから、危険物に関する高度な知識・経験を有することが必要である。これらすべてを満たす人材の確保が非常に難しくなっているのである。
1995 年の特石法廃止以降、合理化などによってコスト削減が進められた一方で、夜間配送等により全体の輸送時間が増加した。そうしたなかで、労働法規に則した形での乗務職のローテーションには一定数の人数が必要である等の労働環境の変化に加えて、上述の運転免許制度の改定も重なるなど、複数の問題が混在するなかで表面化してきた重要課題であった。さらに 2024（令和 6）
年度には、乗務員の 80 時間以内の残業規制が法制化される予定となっており、乗務員不足はこの先一層深刻化していくことが今後想定される。
2018 年の年頭挨拶で、森田社長は乗務職不足問題を取り上げ、「これらの問題を解決し、現在の物流サービスを維持するためには、物流会社の努力だけでは限界に達しており、適正な運賃体系に変更し、 その負担を一人に押し付けるのではなく、荷主・消費者・物流会社間で分け合う仕組み」が必要であると述べた。
そうした関連する業界内でのコンセンサスを得る努力とともに、JOT
グループ内では労務研究会にて、採用・定着化・労務管理に関する課題など労務上の問題の「働き方改革」について検討を継続している。グルー
プ連携による営業力の強化を図るために、労働条件の改善や魅力ある職場づくりをはじめ、 ワークライフバランスに配慮した取り組みなど、真に社会に認知される企業となるための歩みを進めている。

199

第

2節

新分野への取り組み
事業開発室と新規事業の取り組み
2011（平成 23）
年 4 月、新規事業委員会が答申した新事業を推進する組織として事業開発室が設置された（第 7 章参照）
。同室では、前述したよ
うにまず、 2011 年 11 月からレンタルスペース事業をスタートさせ、 さらに水素輸送事業と太陽光発電事業、航空コンテナ事業を推し進めた。
その後、事業開発室は所期の目的である新規事業に関する調査・企画
において一定の成果を達成したことから 2015 年 3 月に発展的に解消することとし、太陽光発電事業とレンタルスペース事業は総務部へ、水素輸送事業は LNG 部へ移管した。航空コンテナの開発業務は技術部が担当し、事業化に成功した場合、販売はコンテナ部が担当することとなった。

水素輸送事業への取り組みを開始
水素エネルギーは、石油以外の一次エネルギーからつくり出すことができ、 エネルギー効率が高く、利用段階で CO2 を排出しないクリーンなエネルギーであることから、エネルギーの安定的な確保や環境への配慮、＊ 水素供給・利用技術研究組合
同組合は 2015 年度末をもって所期の目的を達成したため、 2016 年 6 月に解散した。後継組織として 2016 年 2 月に一般社団法人水素供給利用技術協会が発足している。

社会的な省エネルギー意識の高まりに伴って長く注目されてきた。ただ、技術面や経済面でのハードルが高く、実用化されて普及するには時間がかかると考えられてきたが、技術面での課題解決が進み、 2000 年代に入ると水素エネルギーの利用が現実味を帯びてきた。
2009（平成 21）
年には、水素供給・利用技術研究組合が発足し、首都圏に水素ステーションが 3 カ所（杉並、羽田、成田）
配置されて、燃料電池車（FCV：Fuel Cell Vehicle）
や FC バスの定期運行を行う水素ハイウェイ
プロジェクトなど水素利用社会システム構築の実証実験が開始され、2011 年にはさらに商用の水素モデルステーションが 3 カ所建設された。
こうして、水素エネルギー社会の実現に向けた取り組みが官民あげて推し進められるなかで、2012 年 8 月、当社事業開発室とエネックス営業二

圧縮水素トレーラー

部は、JX 日鉱日石エネルギーの水素事業化グループから受託した圧縮水
素トレーラーの実証実験輸送を開始した。新規に開発された国内初の圧縮水素トレーラー 1 号車は CFRP（炭素繊維強化プラスチック）製複合容器を搭載し、FCV 約 40 台分の水素を一度に輸送できるもので、集積された実証実験データは、 より大量の水素輸送と輸送地域の拡大を図るために活用された。
翌2013年7月からは、実証実験の第 2弾として、より高性能で大型化した

水素ステーションへの納入

200

2 号車の受託運行を開始した。1号車同様、CFRP 製複合容器を搭載した2

第8章

新たな領域への挑戦（2012 年 〜 2017 年 ）号車は、容器圧力をさらに引き上げて国内最大級の水素積載能力（FCV50台分以上）をもち、同社中央技術研究所（横浜市根岸）と商用水素モデルス
テーションとして開設された海老名中央水素ステーションの間を運行した。
また、同年 8月からは FCV の運転業務を受託した。これは、同社が運用する FCV をエネックス関東支店の乗務員が運転し、所定ルートを走行しながら定期的に水素ステーションで水素を充填することで、同社の水素ステー
ションでの重点データの集積と作業の習熟を目指したものであった。
さらに、 2015 年 11 月、同社は移動式水素ステーションによる水素販売を開始した。移動式水素ステーションは、圧縮水素を充填したトラックと、発電機とコンプレッサーを積んだトラックの 2 台が決められた販売地点を巡回し、FCV への圧縮水素充填を行う販売方法で、当社は、神奈川
県内 3 カ所の充填場所への配送に加え、販売業務までを一貫して受託し移動式水素ステーション（2015 年 11 月、
横浜大さん橋）た。
この間、2014年 4月に政府の「エネルギー基本計画」が閣議決定されて、水素社会の実現に向けた取り組みが明記された。さらに同年 6 月には経済産業省が「水素・燃料電池戦略ロードマップ」を策定（2016年 3月に改訂）して目指すべき目標と実行計画を公表した。当社は JX グループの水素ビジネスの一翼を担う形で、来るべき水素社会の実現に向けた取り組みを推し進めている。

水素充填の様子太陽光発電事業への参入
石油危機に見舞われた 1970 年代に、石油への依存から脱却するため、太陽光発電や地熱発電、水素エネルギーなど新エネルギーへの取り組み
が国家プロジェクト（サンシャイン計画）
として開始された。なかでも太陽光発電は、低コスト化と高性能化の研究開発が進められる一方、設置資金の低利融資制度や設置補助金の交付など、利用促進のための制度整備も実施されて一般家庭への普及を促してきた。
1990 年代には地球温暖化問題が大きなテーマとなり、新エネルギーの研究やエネルギーの新しい利用法の導入などが「新エネルギー導入大綱」として定められるとともに、「新エネ法」が施行されて、太陽光発電、風力発電、＊ サンシャイン計画
石油危機を契機に、原油価格の高騰や、省エネの必要性、石油の地政学的リスクなどから、石油への依存度を下げてエネルギー源の多様化を目的に、太陽光、地熱、風力、水素など石油に代わる新エネルギーの研究開発が進められた。その後、1993 年に省エネルギー技術の研究開発を行ってきた
ムーンライト計画と統合され、 エネルギーと地球環境保護に取り組む「ニューサン
シャイン計画」に改められた。

地熱発電など新エネルギーの導入促進がさらに加速されることになった。
2009（平成 21）
年には太陽光発電の余剰電力買取を電力会社に義務づける制度がスタートしたが、東日本大震災直後に発生した福島第一原子力発電所の事故、国内の原子力発電所の長期の運転停止を契機に、日本の中長期的なエネルギー政策はゼロベースで見直されることになった。そうしたなかで、太陽光や風力、水力、地熱、 バイオマスなど再生可能エネ
ルギー
（再エネ）
が改めてクローズアップされた。再エネは発電時に温室効
果ガスを発生せず、エネルギー自給率にも貢献するエネルギーとして注目され、世界的にも、脱炭素化の流れを受けて積極的に導入する動きが活発化していた。日本では、2012 年に「固定価格買取
（FIT）
制度）
」が導入さ

201

表 8-1 JOT ソーラーステーション一覧（2021 年 3 月現在）

JOT 郡山ソーラーステーション

発電所名

所在地

送電開始年月出力（kW）

JOT ソーラーステーション郡山第一

福島県郡山市富久山町

2013 年 3 月

750

JOT ソーラーステーション郡山第二

福島県郡山市富久山町

2015 年10月

56

JOT ソーラーステーション神栖

茨城県神栖市2013 年 3 月

2,141

JOT ソーラーステーション室蘭 A

北海道伊達市2013 年 9 月

52

JOT ソーラーステーション室蘭 B

北海道伊達市2013 年 9 月

52

JOT ソーラーステーション蒲郡

愛知県蒲郡市2014 年11月

627

注：JOT ソーラーステーション室蘭 A・B は同一敷地内にあり、当社とエネックスがそれぞれ管理している。

表 8-2 太陽光発電事業の売上高・営業利益の推移（2013 年度 〜 2020 年度）（単位：百万円）

年度

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

売上高

137

147

165

180

181

179

174

174

営業利益

19

26

31

46

56

66

60

76

れて、買取対象が太陽光発電からその他の再エネにまで拡大されたことにより売電市場が形成され、再エネの導入量が急速に拡大した。
郡山ソーラーステーションの太陽光パネルはレールを撤去することなく設置されている当社では、これまで国内のエネルギー輸送を担ってきた企業として、社会的にニーズの高い再生可能エネルギー供給という新規分野に参入することとした。2013 年 3 月、最初の太陽光発電所として、福島県郡山市と茨城県神栖市の社有地を活用して、JOT ソーラーステーション郡山と同神栖を開設した。東日本大震災の被災地での事業化を通じて復興への支援の一助とするとともに、JOT グループとしてのカーボンニュートラル社会の実現に向けた CSR 活動の一環と位置づけた取り組みでもあった。
郡山、神栖に続いて、 2013 年 9 月には北海道伊達市に JOT ソーラース

JOT 神栖ソーラーステーション（写真左は隣接するエネックス鹿島営業所）

テーション室蘭 A・B を、 2014 年 11 月には愛知県蒲郡市に JOT ソーラーステーション蒲郡を、 いずれもグループの社有地を有効活用する形で設置して運転を開始し、全体の発電出力は約 3,700kW となった
（表 8-1）。
太陽光発電事業は、当初、事業開発室の所管事業として推進されたのち、 2015 年 4 月には同室の発展的解消に伴って総務部に移管され、同年10 月にはソーラーステーション郡山を拡張（第二発電所）した。2013 年度以降の太陽光発電事業の売上高と営業利益は表 8-2 のように推移した。

レンタルスペース事業の推移と不動産賃貸事業の展開
2011（平成 23）
年度に参入したレンタルスペース事業は、 その後も2013
年 4 月に JOT 酉島モータープール（大阪市此花区）、 2014 年 4 月に JOT 金
町レンタルスペース（東京都葛飾区）
をオープンするなど、着々と事業展開を進めた。当初、同事業は事業開発室が所管したが、同室の解消に伴い、2015 年 4 月からは総務部に移管した。
総務部では、同事業のほかに、車庫の移転や社宅の閉鎖等によって用途が終了した土地の有効利用を図るため、賃貸用集合住宅をはじめ、不JOT 酉島モータープール（駐車場の敷地内にレンタルスペースを併設）

202

動産賃貸事業を強化していった。土地は当初、駐車場として活用していたが、 いずれの土地も都内有数の優良住宅地域に位置していたため、土第8章

新たな領域への挑戦（2012 年 〜 2017 年 ）（2021 年 3 月末現在）
表 8-3 不動産賃貸物件
用途の変遷・名称

所在地

物件の構造

ガソリンスタンド（ニチユ運営）⇒駐車場⇒賃貸用集合住宅（カーサヴェルデ三軒茶屋）

東京都世田谷区・RC 造 5 階建
・1 階：店舗（コンビニエンスストア）
・2 〜 5 階：住宅（16 戸）

2014 年 6 月

駐車場⇒賃貸用集合住宅（カーサヴェルデ富ヶ谷）

東京都渋谷区

・軽量鉄骨造 3 階建
・1LDK タイプ住宅 14 戸2019 年 2 月

車庫⇒中古車販売業者他へ賃貸＋ JOT 金町レンタルス
ペース⇒食品スーパーマーケットへ賃貸（事業用定期借地）※

東京都葛飾区―2019 年 6 月

社宅⇒駐車場⇒認可保育園＋保育士寮

東京都目黒区・鉄骨造 3 階建
・保育園 2 階建＋ 3 階建保育士寮（9 戸）2021 年 1 月

コモディイイダ金町店（2019 年 6 月から事業用地として賃貸）

カーサヴェルデ三軒茶屋

カーサヴェルデ富ヶ谷

カーサヴェルデ下目黒

現用途の運用開始日

地の特性を生かした賃貸物件を建築・運営することで、賃貸収益の向上を図ったものである。主な物件は表 8-3 のとおり。

第3節

石油輸送事業の推移
関東甲信越地方における内陸油槽所の統廃合
石油対策協議会（石対協）は、鉄道石油輸送の利用維持と拡大を図って、 さまざまな取り組み（各種運賃政策、大型タンク車導入、OT 基地作
業の 24 時間受入化など）を実施して一定の役割を果たした（第 6 章参照）のち、2004（平成 16）年に実質的な活動を終了した。
その後も、環境意識の高まりを背景にクリーンエネルギー開発への取り組みが進むとともに、自動車市場でのハイブリッド車の普及や原油価203図 8-1 石油製品・LNG 消費量の推移（2000 年 〜 2018 年）

図 8-2 ハイブリッド車・電気自動車の普及（2000 年 〜 2018 年）

LNG

石油製品

200,000（万台）

800

150,000

600（万台）

・8,000800

・7,000

自動車保有台数600

自動車保有台数（軽除く）

・6,000

自動車保有台数

1,000

ハイブリッド車・電気自動車保有台数

石 油 製品（千トン）

天 然 ガス

（千 KL）
250,000

・5,000400
電気自動車

・4,000ハイブリッド車

200

・3,00002000 02

100,000
400
2000 02 04 06 08 10 12 14 16 18 年

04

06

08

10

12

14

・2,000
18 年

16「わが国の自出所：経済産業省「資源・エネルギー統計」「エネルギー生産・需給統計年報」 出所：財団法人自動車検査登録情報協会資料「自動車保有車両」
動車保有動向」より作成
より作成
注 1：各年 3 月末現在の保有台数
注 1：石油製品は燃料油のみ
2：ハイブリッド車・電気自動車は軽自動車を除く
2：LNG は都市ガス用、電力用、その他の合計

図 8-3 内陸油槽所の変遷
1991 年

2019 年
上越

上越
那須塩原

高岡

那須塩原
高岡

日立

長野

高崎

上田
松本

宇都宮

前橋 桐生

ひたちなか

足利

高山

熊谷

多治見
名古屋

甲府

富士

熊谷

銚子

船橋
川崎
横浜

横須賀

つくば
さいたま

飯田
多治見
名古屋

甲府

千葉

八王子

富士

銚子

船橋

東京
岐阜

水戸

小山

川越

千葉

八王子

ひたちなか

足利

高山

つくば

宇都宮

前橋 桐生

さいたま
東京

飯田

高崎

上田
松本

水戸

小山

川越

岐阜

日立

長野
富山

富山

川崎
横浜
横須賀

● 内陸油槽所

格の高騰もあって、国内石油製品の長期的な需要減退が続き、LNG など
へのエネルギー転換が進んだ（図 8-1、図 8-2）
。また、消費量の減少とともに、輸送合理化の一環としてタンクローリー輸送への転換が続き、内陸油槽所等の統廃合が進んだ（図 8-3）。

富士石油袖ケ浦製油所からの鉄道輸送の再開
こうした油槽所等の統廃合の動きの一方で、 2013（平成 25）
年 3 月、当社は富士石油袖ケ浦製油所内に関東支店袖ヶ浦営業所を再開設した。同営業所は、昭和シェル石油の供給体制の見直しに伴って、 2008 年 3 月末に廃止した。しかし、東日本大震災を受けて、昭和シェル石油は有事の際の石油供給のリスク分散の観点から、同製油所からのタンク車出荷の再開を決め、当社のタンク車を使用した完全請負輸送方式が採られることとなった。タンク車出荷が再開されるまでの間、富士石油ではタンク車積込設備や側線、動力車等の保守管理を継続して行っていたため、再開に向けた作業は円滑に進んだ。
同年 4 月の出荷初日には、京葉臨海鉄道の富士石油専用線で、安全荷

204

第8章

新たな領域への挑戦（2012 年 〜 2017 年 ）役、安全運行、安定供給を祈念してタンク車出発式が開催され、 タンク
車 20 両のフル編成となった初日の積込が倉賀野（群馬県）
へ向けて出発した。なお、袖ヶ浦営業所は、京葉臨海鉄道線内でタンク車輸送を行う当社の営業所として、五井、甲子に続いて 3 カ所目となった。

鉄道輸送から自動車輸送へ
2014（平成 26）
年 5 月、当社が 50 年以上にわたって従事した北海道での石油列車の運行が終了した。JX 日鉱日石エネルギー（現・ENEOS）室蘭製造所から最後のタンク車が出荷されたのである。
当社の室蘭地区での鉄道輸送は、北海道原油の精製が日本石油精製の室蘭製油所で行われることになった 1956（昭和 31）
年から始まった（第 2 章参照）。当社はその後、札幌、旭川、帯広といった道内主要都市の内陸油槽所向け石油タンク車輸送や、札幌、名寄向け LPG タンク車輸送、製紙JX 日鉱日石エネルギー室蘭製造所専用側線（2012 年頃）

会社や製糖会社の工場向けの直接納入などに携わった。年間最大輸送数量を記録したのは 2004 年度の 163 万 9,300KL であった。
往時は複数あった向け先が、輸送拠点の集約や燃料転換などによる需要の減少などを背景に、徐々に数を減らしていった。そして 2010 年、JX
日鉱日石エネルギーは 2014年に室蘭製造所からのタンク車出荷を終了し、需要地周辺の製油所・沿岸油槽所からの自動車輸送に切り替えられ、大消費地である札幌圏への輸送は、 エネックス北海道支店が従来担当していた出光興産北海道製油所、苫小牧埠頭㈱石狩ターミナルからのローリー輸送を拡大する形で対応した。

＊ 北海道内の石油列車の終了
2011 年 5 月に、日本オイルターミナルの旭川営業所（北旭川駅）と帯広営業所（帯広貨物駅）向けの輸送が終了し、 2014 年 5 月に同札幌営業所（札幌貨物ターミナル駅）
向け
も終了した。

自動車輸送部門の営業拠点再編成
エネックスでは、石油元売会社が推し進める油槽所の整理・統廃合やコラム

最終列車のお別れセレモニー

ゼル機関車が重連で牽引することとな っ た。 機 関 車 の 先 頭 に は「1960 −2014（ 平 成 26）年 5 月 29 日、 室 蘭 製

2014 石油輸送列車ラストラン」のヘッ造所構内ではお別れセレモニーに続いて、石油輸送列車ラストラン出発式が開催された。道内最後となる第 9775

ドマークが掲げられ、運転席脇の票指しには「惜別」と書かれた札が差し込

列車は、 この日限定で DD51 形ディー

道内の生活と経済を支えてきた石油輸
送の最終列車は、 その役割をタンク
ローリーに譲って、定刻の 12 時 10 分、駅長の合図とともに札幌貨物ターミナ
ル駅へ向けて出発した。

まれた。冬期の北海道各地に暖房油を安定的に供給するという使命のもと、票差しに「惜別」のメッセージ

最終列車を記念して制作した

T シャツ
最終列車「第 9775 列車」

205石油製品の将来の需要の変化、 さらには後述する LNG の輸送拡大（第 4節参照）
を見越して営業拠点の移転や集約を相次いで進めた。いずれも車庫の車両収容能力の向上を目的としたものであった。
［北海道支店の移転］

エネックス北海道支店は、旧札幌石油輸送が 1992（平成 4）
年に札幌市豊平区に建設した本社が 1998 年のエネックス発足により北海道支店となったものである。
将来の石油輸送見通しおよび高圧ガス輸送の主力となりつつあった
LNG の需要拡大、 タンクローリーの大型化などを勘案し、車両の収容能力向上に十分対応できる事業拠点の確保が課題となったが、近隣の宅地化によって車庫用地の拡張が不可能な状況にあった。
このため、 2009 年 9 月に札幌市に隣接する北広島市に移転し、配置可
能車両数は約 60 台と、旧車庫と比べ収容能力は約 3 倍となった。

エネックス北海道支店

駐車場［茨城地区の出荷基地を鹿島営業所に集約］

JX 日鉱日石エネルギー（現・ENEOS）
日立油槽所が 2011 年 11 月末で閉鎖され、茨城地区の出荷基地が同社鹿島製油所へ統合することから、 エ
ネックスも関東支店日立営業所を閉鎖し、茨城県神栖市にある鹿島営業所へ車両、従業員を集約することを計画した。
集約化には車両約 90 両分が必要であったが、旧鹿島営業所は約 40 両分の規模であり、 また東日本大震災では構内地盤の一部が液状化する立地上の問題があった。
移転先を検討した結果、同市の約 4 万 5,850㎡（1 万 3,894 坪）の物件を購入し、約 1 万 6,500㎡（約 5,000 坪）
を車庫用地として使用・建設することとした。車庫の収容可能台数はタンクローリーと自家用車で 110台という規模となり、敷地が広くなったために出庫時間に合わせて車両を入れ換える手間がなくなった。併設された工場棟も 4 台同時に車検および点検・整備が行えるスペースが確保され、効率的な作業が行えるようになった。
また、未利用地には当社が太陽光発電事業所を建設し、JOT ソーラーステーション神栖として 2013 年 3 月から運用を開始した（第 2 節参照）
。

206

第8章

第

新たな領域への挑戦（2012 年 〜 2017 年 ）4節

LNG 輸送事業の強化
自動車輸送部門の営業拠点拡大
地球環境保全問題への意識の高まりと規制緩和の進展を背景に石油からガスへの転換が加速するなかで、 1995（平成 7）
年のガス事業法の改正
以降、大規模工場、大規模病院等から始まったガス小売りの自由化の範囲が段階的に拡大されて、 2017 年には家庭や事務所向けも含めた全面自1

由化が実施された。また、事業用燃料の石油から LNG への転換、東日
本大震災後の LNG 火力発電所の稼働増加等によって、日本は世界最大
2の LNG 輸入国となっていた。
この間、 ガス事業会社によって多数の LNG 受入基地（1次）
が、太平洋岸を中心に発電所や都市ガスの需要地の近隣に建設され、 2012 年時点で全国で 32 カ所が稼働し、さらに3 カ所でタンクの増設が進み、8 カ所で新たな基地が建設中だった。
これらの基地から需要地への輸送は、従来は鉄道が主であったが、 タンクローリーの大型化によって自動車輸送のコストが低下したことから、鉄道からローリー輸送への切り替えが進んだ。JOT グループの自動車輸送の中核を担うエネックスでは、LNG 基地からの新規輸送案件の取り込みをねらって体制を強化した。
［北海道支店石狩営業所の新設］＊ 1 ガス小売り自由化の変遷
1995 年 大規模工場、大規模病院など（ガス販売量の 49％）
1999 年 大規模ホテルを追加（同 53％）
2004 年 中規模工場、中規模ホテルなどを追加（同 57％）
2007 年 小規模工場、中規模病院、小規模ホテルなどを追加（同 64％）
2017 年 家庭、事務所・コンビニエンスス
トアなどを追加（同 100％）＊ 2 LNG 輸入と「ジャパンプレミアム」
2011 年の東日本大震災の際の福島第一原子力発電所の事故を受けて、国内の原子力発電所が全面停止となったことによって、火力発電用燃料としての LNG 需要が急増した。原発事故後は「ジャパンプレミアム」と呼ばれた高値での調達を余儀なくされる状況が続いた。

北海道支店では、道央圏での石油・LPG の輸送ルートの変更や、石狩
LNG 基地の建設・出荷の開始が見込まれており、これらに伴うタンクロー
リー増備の必要性が生じていた。配送の効率性、収容能力の余裕、用地確保の確実性などの面から、同基地の近くに営業所を新設するのが最善であると判断した。2012 年 11 月に完成した石狩営業所は、 ローリー 50
台が収容可能で、石狩 LNG 基地からの輸送を担う営業所となった。
［東北支店八戸営業所の移転］

東北支店八戸営業所では、八戸 LNG 基地の輸入基地化に伴う LNG 増
販計画があり、輸送量が増加する見通しであった。
八戸営業所は同 LNG 基地の構内にあり、現状以上の駐車スペースの確保が難しかったことに加え、海岸部に立地していたため東日本大震災では津波被害を受けたことから津波リスクの回避を考慮する必要があった。
2012 年 11 月に移転した新八戸営業所は、鉄骨 2 階建ての事務所棟と整備工場、給油・洗車設備を備えたローリー 50 台収容可能の規模となり、北東北地区の LNG 輸送を担う一大拠点となった。

207

九州事業所が所在するひびき LNG 基地構内

［営業二部九州事業所の開設］

九州事業所は、北九州市北部の 響 灘地区に新設されたひびき LNG 基
地からのタンクローリー輸送を担うべく2014 年 9 月に同基地内に開設した。エネックスにとって九州地区でのタンクローリー輸送は初めてとなるため、営業二部の管下としてスタートした。
2019 年 4 月に関西支店を西日本支店へ改組したのに併せ、九州事業所
は西日本支店の管下となり、名称を九州営業所に変更した。
［関西支店姫路営業所の開設］

2014 年 10 月、関西地区での LNG タンクローリー輸送に対応するため、
姫路営業所を開設した。当初は、事務所・車庫ともにガス事業会社内の施設を一時的に賃借する形での開設であったが、 2016 年 4 月に姫路市に新たな事務所が完成し移転した。
新事務所は最大 20 台の収容能力をもつ車庫設備を備え、従来は難しかった後退訓練などの各種訓練も定期的に実施が可能で、安全運行を徹
姫路営業所

底し、阪神・中四国地区の自動車輸送を担う拠点となった。
［関東 LNG 支店茨城営業所の新設］

北関東地区の LNG の需要増に対応した製造・供給拠点のひとつとして、
2016 年春の稼動を目指して、 ガス事業会社は茨城県日立市の日立港区内に日立 LNG 基地の建設を進め、同社の袖ケ浦工場および根岸工場から出荷している LNG の一部が、同基地からの出荷に振り替えることを計画していた。
エネックスでは、現状の輸送数量確保と今後の新規輸送業務の受注を目指し、同基地から出荷可能な車庫として、茨城県ひたちなか市に茨城営業所の建設を進め、 2015 年 9 月から業務を開始した。同営業所はローリー 80台が収容可能な規模で、 エネックスの子会社の関東オートメンテナンスの整備
工場、容器検査場を併設して、車両の保守・管理も行う一貫体制をとった。

茨城営業所

208

整備棟
駐車場
関東オートメンテナンスの整備工場があり、タンクローリーのメンテナンスが可能と
なっている

第8章

新たな領域への挑戦（2012 年 〜 2017 年 ）建屋のスペースに余力があったことから、 2017 年 4 月には LNG トレー
ニングセンターを袖ヶ浦営業所市原車庫から移転し、LNG コンテナ容器のカットモデルを設置するなど、教育用設備の充実を図った（第 7 章参照）。
［東北支店の移転計画］

2020（令和 2）
年度から新仙台 LNG 基地からの出荷が始まり、 さらに相馬 LNG 基地からの出荷が予定されていたことから、 それに伴うタンクローリー増備が必要となっていた。また、近隣地に第 2 車庫があり、車庫が分散していることによる車両管理の煩雑さからくるトラブルなどの際の緊急時対応が課題となった。そのためエネックスでは、東北支店と第 2 車庫の集約を検討し、同年 10 月に仙台市蒲生北部地区へ移転した。
同地区は東日本大震災で甚大な津波被害を受け、仙台市により区画整理事業が進められた港地区復興特区ゾーンである。事務所棟の屋上には定員 100 名程度の一般開放型の避難スペースを設け、津波等の災害発生時に屋上まで常時避難可能な外階段を設置した。

東北支店事務所棟

事務所棟裏の外階段

駐車場
コラム

雪害のなかでの輸送継続

来線、 バスに運転見合わせや運休、大幅な遅れが発生し、高速道路も至る所

2014（平成 26）年 2 月、関東・甲信越

で通行止めとなった。主要な幹線道路

から東北の福島・宮城両県にかけてのでも通行止めとなる箇所が発生して各地で集落が孤立したり、車両が立ち往広い地方が 2 週続けて大雪に見舞われ、「平成 26 年豪雪」と呼ばれる雪害となった。積雪量は、関東の平野部でも30cm〜 80cm、甲信越地方および奥多摩、秩父、丹沢、箱根、静岡県東部などの内陸部では 1m 以上も積もり、山中湖
村（山梨県）
では 187cm を記録した。
航空機は欠航が相次ぎ、新幹線や在生したりした。
そのようななか、 エネックスは昼夜を分かたず LNG の輸送を継続し、業務を完遂した。納入先である各工場の操業に支障をきたさなかったことで LNG
供給の信頼性向上に寄与できたことから、荷主から感謝状が授与された。

209

第

5節

化成品国内輸送の取り組み
特殊コンテナニーズへの対応
化成品部門の国内における輸送容器は、 タンク車、JR タンクコンテ
ナ、ISO タンクコンテナと変遷し、 2012（平成 24）
年時点では主力のステンレス製 ISO タンクコンテナは約 1,700 個を保有する規模となった。そうしたなかで、当社に対して、 ステンレスを腐食してしまう品目や荷役時の臭気を抑制しなければならない品目、 さらにはローリー代替のため外寸法を低減しなければならない新設計の輸送容器を求めるニーズが多く寄せられるようになった。当社は、 そうした特殊コンテナの製造にも積極的に取り組み、ラインアップの拡充を図っていった。

テフロンライニング ISO タンクコンテナの投入
防錆性の強いステンレスでも腐食してしまう品目の輸送用タンクコン
テナの開発では、顧客との打合せを重ね、 2012（平成 24）年 9 月、CIMC
社製 20 ft ISO タンクコンテナの本体内部にテフロンライニングを施した
18.5KL タイプと、14.5KL タイプを建造して投入した。
当社では 1990 年代に JR タンクコンテナにテフロンライニングを施工して以来の投入であり、ISO タンクコンテナへの施工は初めてのことであったが、長期的な観点から他用途への利用も考慮しての採用であった。

テフロンライニング ISO タンクコンテナ

テフロンコーティングされたタンク
内部標準仕様のタンク内部

当社初の鉛ライニング 20 ft ISO タンクコンテナの投入
2014（平成 26）
年 12 月、「毒物及び劇物取締法」によって劇物に指定された化成品原料輸送用タンクコンテナのリースが成約し、専用の 20 ft ISO
タンクコンテナを投入した。このコンテナは、国際海事機構（IMO）
が危
険物輸送に関して定めた規則（IMDG コード）に則って、 タンク内面に鉛ライニングを施工する特殊構造とする必要があるが、商社を通じて製造可能なメーカーを調査し導入が実現した。

210

第8章

新たな領域への挑戦（2012 年 〜 2017 年 ）2016 年 12 月には追加発注を受け、さらに投入することとなった。

当社初の電気加熱式 ISO タンクコンテナの投入
2015（平成 27）
年 6 月、顧客からの高温の温度管理を必要とする品目の輸送用タンクコンテナの要請に対して、当社が提案した17.5KL タイプ 20
ft ISO タンクコンテナのタンクを電気加熱する方式が採用され、 2016 年
9 月に 1 個を製造、投入した。同コンテナは、既存仕様の 17.5KL タイプ
20 ft ISO タンクコンテナのタンク体外部に、DIRAC 社（ベルギー）
製電気ユニットを設置し、電源 3 相 400V により40℃〜 100℃の温度範囲で0.5℃刻みで温度設定を可能とした。

鉛ライニング ISO タンクコンテナ

ローハイトタイプ 20 ft ISO タンクコンテナ
2015（平成 27）年、化成品の自動車輸送業界では今後 10 年間にタンクローリーが相次いで老朽化し代替時期を迎えようとしていた。さらに、排ガス規制への対応でタンクローリーの新車発注が集中して建造価格が高騰しつつあった。そうした情報を得た当社は、 ローリー車から車載専用構造に特化した ISO タンクコンテナに代替することで、 コストの低減

ローハイト ISO タンクコンテナ（11KL）

を可能とする提案を開始した。
この提案が採用されることとなり、 2016 年 12 月、 ローハイトタイプの
20 ft ISO タンクコンテナを初投入した。従来の拡販タイプ ISO タンクコ
ンテナより全高を約 60cm 低い 2m とし、 コンテナ後部外枠への折り畳み式はしごの設置や作業安全性向上のための折り畳み式上部安全柵を追加
設置した。

第

（13KL）
ローハイト ISO タンクコンテナ

6節「第 5 の事業」海外輸送事業への挑戦
海外輸送用 20ft ISO タンクコンテナの配備と運用管理システムの導入
化成品の海外コンテナ輸送事業を開始した 2013（平成 25）年度に、当社は ISO タンクコンテナ（25KL タイプ）150 個の投入を予定した。そのうちの 50個を TAL インターナショナル・コンテナ社（TAL 社）からリースを受けることとし、 2013 年 8 月に同社とリース契約を締結した。この契約締結の背景には、今後、急激な荷主需要が発生した際に、商権確保のために柔軟な即納対応を図るため、タンクリース会社との窓口を保持する目的もあった。残る 100 個は、当社が CIMC 社から直接購入した実績があったため、当社がタンクコンテナを購入し、リース会社に売却後

211

に当社がリースで借り受けるセールアンドリースバックとした。
投入するコンテナは、広く汎用性を有し、各発着地の需要を網羅的に満たすために単一の仕様とした。容量は既存の ISO タンクコンテナのラインアップになく、国際間輸送で需要が増していた 25KL とし、 フレームは国外の ISO タンクコンテナで主流のカラータイプとした。また、One-Way 輸送では洗浄作業が頻繁に発生するため、作業性の向上とコスト抑制のため、防波板を装備せず、 マンホールは 1 カ所のみとした。
当社所有の海外事業用 ISO タンクコンテナ
フィリピン・マニラにて。文字フレームはす
べて緑色になっている

また 2013 年 12 月には、海外事業室と技術部から海外事業用 20ft ISO
タンクコンテナ（25KL タイプ）300 個の購入が起案された。当社は 2006
年以降、商社を介して中国の CIMC 社から ISO タンクコンテナを調達していたが、コストを削減しさらに競争力を高めるために、これを機にすべての拡販用 ISO タンクコンテナはメーカーと直接売買契約を結び、直接購入を行うこととなった。購入は2014年4月から9月までの6 カ月間、各月 50 個を予定した。
購入に際しては、技術部が中心となって、継続的に現地へ赴き、製造

TAL 社からリースした海外事業用 ISO タンク
コンテナ
当社所有のコンテナと異なり、 フレームが青色塗装となっている

工程における品質管理体制とともに、見積〜発注〜納品までの購入フローを構築し、売買契約の精査と締結までを推し進めた。技術部、海外事業室のメンバーとともに何度も現地を往訪して、さまざまな協議を重ねて信頼関係を築き、品質を維持したコンテナを購入できる体制をつくり上げた。
一方、 2013 年 10 月、海外事業の基幹システムとなるタンクオペレー
ション精算システム（TACOS）
が稼働を開始した。同システムは、 ベン・
ライン・エージェンシーズ・ジャパン社が保有していたものを、当社と共同でオペレーション用に改良したもので、当社の海外 One-Way 輸送におけるタンクの動静把握、 タンクコンテナの仕様、積載品目の情報、輸出入時の必要書類等の作成など、各種データの一元管理に不可欠であった。

外貨建取引の為替変動リスク管理規程の制定
ISO タンクコンテナを CIMC 社からの外貨建てによる直接購入に切り替
えるにあたって、当社は 2014（平成 26）
年 2 月、外貨建取引の社内ルールとして「為替変動リスク管理規程」を制定した。それまで商社からの購入では円建てであったが、この際に、外貨建取引の為替変動リスク低減の方策として、為替予約を実行することとした。為替予約は金融派生商品（デリバティブ）の一種で、 その目的別に為替変動リスク軽減目的の取引（ヘッジ
取引）と投機目的の取引に区分され、 それぞれの経理処理方法は異なる取り扱いとなっている。当規程において当社が実行する為替予約は投機を禁止し、対象を資産購入および輸送費の決済のための外貨調達に限定することで、為替予約の適正な運用を図ることとしたものである。

212

第8章

新たな領域への挑戦（2012 年 〜 2017 年 ）営業エリアの拡大
化成品海外輸送の取扱量は順調に増加するとともに、東南アジア向けの輸送案件の引合いも増えてきたことから、当社は当初の予定を前倒し、本格参入から 1年後の 2014
（平成 26）
年 10月、東アジア 4 カ国・地域（日本、
韓国、中国、台湾）に東南アジアの 6 カ国（シンガポール、 フィリピン、
マレーシア、 ベトナム、タイ、インドネシア）
を加え、営業エリアを拡大した。BRICs や VISTA など新興国の成長が 2000 年代半ば以降も続き、1990 年代後半にアジア通貨危機（1997 年）
で経済停滞に陥ったタイ、 イン
ドネシアなども 2000 年代に入ってから回復しており、 また東南アジア地
域はその成長性と市場規模から日本企業の進出も加速していた。海外輸送業務の営業エリア拡大は、 そうした経済のグローバル化を背景としたフィリピンのコンテナデポ

顧客の海外展開に対応したものであり、当社は合計 750 個 の ISO タンク
コンテナを 10 カ国・地域に導入した。
また、同年 10 月には、BLAJ 社の各国代理店が大崎に集結して、東南
アジア展開の成功を期してのキックオフミーティングを開催し、今後の営業戦略に関する意見交換と TACOS の業務トレーニング等を行った。
2015 年 10 月には新たにインドが加わり、当社の営業エリアはアジア
11 カ国・地域に拡大した。

シンガポール駐在員事務所の開設とバンコクでの販売会議開催
2015（平成 27）年 4 月、海外事業室を海外事業部に改組するとともに、
引き続き東南アジアに展開する顧客のニーズに対応し、市場調査等の情報収集を目的として、同部の管下としてグループ初の海外拠点となるシンガポール駐在員事務所を開設した。
さらに、同年 7 月には、 タイのバンコクにおいて東南アジア地域の代＊ シンガポールに決定した理由①日系企業が多く、顧客情報の入手が容易②アジア圏内の情報・物流の集積地である③ BLA 社の本社があり、同社との連携が容易④外国法人の拠点設置要件が他の国と比べ
て少ない

コラム

コンテナデポ、海外開設時の苦心

足でタンクの中に入って洗浄作業をし海外における ISO タンクコンテナのていた。さらにはバルブ類の洗浄はデポの事務所の台所を使うなど、品質管

One Way 輸送では、 コンテナデポで理面でも安全衛生上でも課題が山積しの輸送ごとのタンクの整備やタンクク
リーニング、在庫の保管は輸送品質のていたため、足繁く通って改善指導を行うことが必要だった。
まずは個々の作業内容の目的と意図向上にとって不可欠で、顧客の獲得のナが輸送から戻ってくることがまれに発生した。特に取り外しが容易なアルミ製の歩み板とはしごの紛失が多かった。輸送にかかわったすべての業者に確認を行うと、その後ぱったりと発生しないから不思議である。
そうしたなかでもデポにおける作業の着用、タンク内作業前の内部の酸素改善に、 その後も継続して取り組んだ。現地の従業員とともに試行錯誤

濃度の計測、バルブ類を洗浄する場所の確保などなど、一つひとつ指導しな

し、またときには激しい議論も重ねながらお互いによい関係をつくり上げてがら共同で標準作業書を作成していっきた経験が、今日の海外輸送事業の基礎となっているといっても過言ではなあった。ところが作業員を見ると、ヘルた。その結果、信頼して任せられるレベルに達した。

メットも被らず、よれよれの T シャツに短パン姿で、汚れたモップを持って裸の付属品が付いていない状態でコンテ根幹となっている。アジア圏の某デポ
でも、初めて往訪した際には国内とは異なった海外ならではの状況があった。
某デポでは脂肪酸などの生活用品原料が日本へ輸出されるため、 デポでのタンククリーニングは特に重要な業務での説明に始まり、作業着・ヘルメット

い。

また、バルブやはしご、歩み板など

213

理店スタッフを集めた初めての販売会議を開催した。前年 10 月に営業
エリアを東南アジア地域まで拡大して以降の課題への対応を協議する場として設けられ、会議では、東南アジア地域からの発送数の増加策や営業施策などさらなる販売強化策を含めた議論が活発に交わされた。

中国・天津市での爆発事故
シンガポール駐在員事務所エントランス

2015（平成 27）
年 8 月 12 日、現地時間午後 11 時半（日本時間 13 日午前 0時半）ごろ、中国・天津市 濱海新区 にある天津港・天津東彊保税区内の危険品倉庫で大規模な爆発があった。この事故による死者・行方不明
者は 173 名にのぼり、建物 304 棟、販売用自動車 1 万 2,428 台、 コンテナ
7,533 個が被害を受け、直接経済損失額は 68.66 億元（約 1,078 億円）に及んだとみられ、天津港の港湾機能が麻痺状態に陥った。この爆発事故に

シンガポール駐在員事務所からの眺め（2015 年）より、当社所有のコンテナ 1 個と TAL 社からのリースコンテナ 1 個が行方不明となった。
この事故は、当社が海外事業を開始して以来初めてのケースで、顧客への事情説明や近隣港への輸送ルートの変更等の対応にあたった。

海外輸送用新型 20ft ISO タンクコンテナの投入
2017（平成 29）
年 3 月末、当社は競合他社との差別化を図るため、仕様
中国・天津市の爆発事故

をバージョンアップした ISO タンクコンテナを投入し、 ラインアップに加えた。これまでの仕様と比較して、①断熱性能の強化と、②作業性および安全性のさらなる向上を目的としたもので、タンク容量については従来と同様に 25KL とした。
①については、 タンク体の加温時間短縮によるコスト削減を目的とし、 タンク体を覆っている断熱材を既存コンテナより厚くするとともに、熱の侵入・損失の大きい上部マンホールと下部液出し口に断熱材製の蓋を取り付けることで保温性能を向上させた。また、上部マンホールのカバーは、海外での過酷な運用環境と整備性を考慮して、断熱材のないアルミ合金製とした。②については、コンテナ上部に設置していた歩み板の面積を既存のコンテナより拡大して全周型とし、積込み、荷卸し作業時における安全性に配慮した仕様とした。
この新型 ISO タンクコンテナは、化成品部門の「JOTU」から始まるタ
ンクコンテナのうち 1,001 個〜 1,300 個目として投入され、 これによって、
海外輸送用タンクコンテナは全体で約 1,350 基体制となった。

シンガポール駐在員事務所を支店組織に改組
2018（平成30）
年1月、シンガポール駐在員事務所を改組してシンガポール支店とした。シンガポールでは、駐在員事務所としての企業活動が 3年間という条件であったため、 それ以上継続するには、恒久的拠点を設ける必要があった。また、当社は事業戦略的にも自社拠点の重要性を十

214

第8章

新たな領域への挑戦（2012 年 〜 2017 年 ）分認識しており、恒久的拠点として現地法人または支店の設立に向けた調査、検討を開始した。
その結果、現地法人を設立した場合には当社と独立した会社組織としての就業規則等のルール整備や会計システムの構築などが必須で、支店設立と比較すると管理業務のコストが余計にかかることが判明した。新組織は少人数での拠点を前提としていたため、 コスト面で優位性があり、営業行為に対する許認可要件やローカル従業員の雇用義務において現地
法人とほとんど相違がないことから、東京本社のサービスカンパニーとして機能させるシンガポール支店として開設することが決まった。これは、当社における初の海外での組織改編であった。
支店化に際しては、現地駐在員事務所での情報収集や顧客からの助言等もあり、的確に手続きを進めることができた。何よりも、支店となっ＊ サービスカンパニー
サービスカンパニーとは、「何らかのサービスを提供し、対価を得るための組織」のこと。シンガポール支店は東京本社のために何らかのサービスを提供する組織、 という位置づけで設立した。この場合、現地法人と相違ない。

たことで、駐在員事務所に比べ正式に営業活動が可能になったことが最大の効果であった。

新たな運用管理システムの開発
2018（平成 30）年 2 月、海外事業部では、TACOS に代わる新システム
THOMAS（Tank Handling & Operation MAnagement System）を自社開発で導入することを決定した。TACOS 導入時と比べて営業エリアもコンテナの運用個数も増えたことから、情報処理能力の向上、情報セ
キュリティ能力の強化が求められた。そこで、海外事業の業容拡大に対応可能なシステム基盤を導入し、柔軟なシステム支援を提供するとともに、内部統制に対応したシステム構築を行うべく、新システムを自社開発することとしたのである。
THOMAS は、拡張性と安定性、 そしてフレキシビリティのあることを重視し、 データ精度の向上や手作業のシステム化、 データ入力の簡便化、経理システムとの連携による業務効率化を図り、 2019（令和元）年 12月に運用を開始した。

海外輸送事業の持続的発展に向けて2013（平成 25）年 10 月の事業開始翌年の累計発送個数が 1,000 個を突破した海外輸送事業は、 その後も順調に増加を続け、 3 年目の 2016 年 10月には、 ついに累計発送個数が 1 万個を達成した。さらに、 1 年 3 カ月
後の 2018年 1月には 2万個、約 1年後の 2019年 2月には 3万個を達成した。
この間、継続的な設備投資によって海外輸送用 20ft ISO タンクコン
テナの保有個数は順調に増加し、2016 年 3 月に 1,000 個を突破した。
このように安定的に事業規模が拡大する状況を受けて、 2018 年度に
海外事業部は、当社の海外事業を ISO タンクコンテナ市場で認知してもらうための「市場創造」という従来の営業方針から、持続的な事業発展を見据えた収益性重視へと転換を図った。

215

第

7節

冷蔵・冷凍コンテナの高付加価値化

2010（平成 22）
年 4 月、支店長会議で次世代の冷蔵コンテナ（Next UR）と冷凍コンテナ（Next UF）の開発に取り組むことを発表したコンテナ部
では、長年にわたるコンテナメーカーとの開発を進める一方で、 メーカーとは異なる新たな視点・知識を取り込むことで、固定概念にとらわれない新たな輸送容器の開発を目指した取り組みも同時に行った。
コンテナメーカーとの開発では、冷蔵コンテナの軽量化（以下、軽量UR）
や冷凍 2 室コンテナを開発し、投入することができたが、蓄冷式コンテナに関しては、試作・検証まで進めることができたものの、導入することはできなかった。
固定概念にとらわれない開発では、松田技術研究所との共同研究という形で開発に着手した（第 7 章参照）
。同研究所が培ってきた各種輸送容器開発の技術力で航空コンテナ、真空断熱パネル、防振サスペンションに関して検討を進めていった。
残念ながら同研究所との取り組みは具現化してはいないものの、 その研究過程において得られた膨大なデータと経験を蓄積することができた。

軽量 UR コンテナ
冷蔵コンテナは以前から JR のコンテナよりも重量があったため、 より軽いコンテナの開発要請があった。2013（平成 25）
年 9 月、総合車両製作
所との共同開発により、保冷性能を維持しつつ従来コンテナより70kg 軽量化を果たした UR19A（以下、軽量 UR）を開発し、 10 月から 300 個体制での運用を開始した。
軽量化は、庫内の素材をステンレスからアルミニウムに変更し、床面を従来より薄いステンレスまたは軽くて滑りにくいアピトン合板（加工木材）の2 タイプに変更して実現している。これにより、輸送時の燃費向上・
CO2 削減が図れ、 かつ資材削減によって環境負荷の低減や重量品の積載

軽量 UR（試作型、両側開き）

216

軽量 UR
（量産型、両側開き）

軽量 UR（L 字ニ方開き）

第8章

新たな領域への挑戦（2012 年 〜 2017 年 ）にもつなげることができた。扉は、 フォークリフト荷役作業に便利な両側開きとした。試作型のコンテナデザインは、従来の両開きコンテナとの識別のため帯色を緑とし、軽さをアピールする翼をあしらった。量産型では両側開きの帯色の基本色である赤と区別してチェリーレッドとした。また、両扉には軽さをより連想させるシャボン玉を採用している。
これは透明感を出すことによって経営理念であるフェアと信頼を、 シャボン玉が重なり合っているデザインでハーモニーを表現し、見た目も鮮やかな印象とした。

桜帯の UR コンテナ
2019（令和元）年度から従来の UR19A をベースに、帯に桜をあしらっ
た新たな UR コンテナ（両側）を投入した。このコンテナでは、ユーザーからの要望等を考慮し、積載した荷物が鉄道やトラックでの輸送中に荷崩れを起こさないようにロープやチェーンで固定するためのラッシング
リングを庫内 8 カ所に設置するなど、顧客の荷物をよりいっそう安全に輸送することができるようになった。
2019 年度から 2020 年度に 1,000 個製造され、全国で運用されている。

UR19A（両側開き、桜帯）

新たな UF コンテナの開発［12ft 冷凍コンテナのレンタル事業からの撤退］

1990（平成 2）年から当社が参入した冷凍コンテナのレンタル事業において、主力である 12ft 冷凍コンテナの新造投入は、冷凍機メーカーの製造中止を受け、 2009 年以降途絶えていた（第 7 章参照）。その後、徐々に運用個数を減らし、2016 年度には運用個数が 100 個を切り、レンタル方式で全国の顧客にコンテナを提供することが困難になることが見込まれた。また、 2016 年 3 月の北海道新幹線開業に対応した地上設備の一新に伴って、青函トンネル通過時にコンテナに装備されている冷凍機のエンジンを自動的に ON/OFF 切り替える装置の交換が必要となり、それには相応の費用が見込まれた。
このようなコンテナの運用面、追加コストの負担を検討した結果、事業の継続は困難と判断し、当社は 2014 年 9 月の全国コンテナ会議において、
北海道新幹線が開通する2016 年 3 月をもって、 12ft 冷凍コンテナのレンタル事業を終了することを決定した。レンタル運用終了後、冷凍コンテナは
すべてリースでの運用に切り替えられた。
［31ft 冷凍 2 室コンテナ］

しかし冷凍コンテナによる物流要請は高く、当社は 2017 年 2 月、 9 年ぶりの新造となる鉄道輸送用冷凍コンテナ「31ft 冷凍 2 室コンテナ」を菱重コールドチェーン、コシダテック、総合車両製作所とともに共同開発し、札幌貨物ターミナル駅で公開した。同コンテナは、庫内に間仕切りをつけた 2 室構造で、異なった温度帯で品物を運ぶことができる画期

217

庫内
右手壁面の間仕切りにより、庫内の分割が可能。天井には室内灯が設置されている。
天井左手前には吹き出し口があり、仕切り展開時でも冷気の供給が可能となっている

説明会の模様31ft 冷凍 2 室コンテナ

間仕切りの展開状態

吹き出し口的なもので、庫内には荷物固定用のラッシングレールと室内灯を装備した。完成に至るまではユーザーとのコンテナの仕様についての細かな打ち合わせを行い、製造後も、青函トンネル通過時における冷凍コンテナのエンジン停止のために GPS 運転管理の実走実験を実施するなど、 さまざまな課題を乗り越えていった。
さらに 2019 年 4 月には 31ft 冷凍コンテナ（庫内は 1 室）を製作し、静岡−北海道間の冷凍マグロの輸送に供されている。

蓄冷式冷凍コンテナ「エコクール」
2013（平成 25）
年 2 月に試作品を完成させた蓄冷式冷凍コンテナ「エコクール」は、約 1 年にわたって性能確認の実験や試験輸送を重ねた結果、
環境省から 2013 年度の「低温物流分野におけるモーダルシフト促進のための実証事業」委託業務の評価を得て、 2014 年度以降はさらに 7 台を増備して合計 8 台で本格的な試験輸送を開始することとなった。
外観に涼しげな小グマをあしらったエコクールは、内蔵する蓄冷材を集荷前に冷凍機で凍結させ、輸送中はバッテリーで動くファンによって冷気を庫内に送ることで保冷状態を保つ。ドライアイスの積載も不要なことから荷役の省力化やドライアイスの使用を避けたい貨物での活用が期待され、盛夏期においても、 ドライアイスを用いることなく約 5℃〜20℃の保冷輸送が可能であった。またコンテナ内蔵の冷凍機は商用電源を使用するため、燃料の軽油が不要なほか、騒音やエンジンに関連した
機械故障事故のリスクが小さい。しかし、 2015 年 3 月、研究開始から 2年が経過し、一定の可能性が確認されたものの、蓄冷材の冷却設備の設置・管理に要する費用と収益性とのバランスを考慮した結果、研究開発

218

第8章

蓄冷式コンテナ「エコクール」

蓄冷室（右側のふたを取り外した状態）

新たな領域への挑戦（2012 年 〜 2017 年 ）電動ファン

結果を取りまとめたうえで開発を終了することとなった。

真空断熱パネル、防振サスペンション
2010（平成 22）年当時の鉄道輸送におけるコンテナを取り巻く環境は、
モーダルシフトの追い風はあるものの、冷蔵コンテナも成熟期に入り、保温（保冷）性能の向上、積載量の増加、積載品の損傷防止など、顧客からの輸送品質向上への要請が高くなっていた。
これらの要請に対して、当社と松田技術研究所は、まず真空断熱パネルの開発に着手した。
当社ではすでに 2008 年に本格投入したスーパー UR で真空断熱材を採用し運用していたが、 これとは異なる構造で、断熱性能の向上を目指した。断熱材周囲をステンレス化、熱伝導の要因となる内部構造を既存のウレタンやグラスファイバー層からガラスの柱構造とし、伝熱面積を抑え、既存の真空断熱材に対しさらに断熱性能を高めようとした。しかし開発を進めていく過程で、断熱材を覆うステンレス表面の平滑化が困難
コラム

東日本大震災復興支援プロジェクト「キットカットコンテナ」の展示協力
2015（平成 27）
年 4 月、NHK の連続テレビ小説「あまちゃん」で話題となった
三陸鉄道宮古駅で開催された 三陸鉄道
全線運行再開 1 周年記念イベント に、「キットカットコンテナ」を展示した。

キットカットのネスレ日本から、「復興支援としてラッピングコンテナをつくりたい」との相談があったのは、東日本大震災から3 年が経過した2014 年のことだった。同社は、三陸鉄道とともに2012 年に復興支援プロジェクト「キット、 ずっとプロジェクト」を立ち上げ、沿線地域の復興と活性化に取り組んでいた。ラッピングコンテナはその一環であった。当社は、約1年をかけてミー
ティングを重ね、温度管理が可能な定温配送設計で、側面に「キット、夢かな

記念イベントで展示された「キットカット
コンテナ」

う」と書いた、世界に1 個だけのキット

2014 年 4 月に全線復旧を果たした三陸鉄道

カットコンテナを完成させた。
イベント当日は、天候にも恵まれて集めていた。なお、キットカットコンテ

絶好の日和となり、多くの参加者で賑

ナは、 イベント終了後はネスレ日本の

わい、キットカットコンテナの前では親子連れが記念撮影をするなど、注目を製品を運ぶ専用コンテナとして、関東−北海道間で運用された。

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で JIS 規格に準じた性能確認ができず、効果を公式に立証できなかった。
同時並行的に防振サスペンションの開発にも着手した。これは輸送時の振動を抑制し、荷崩れ・荷擦れによる積載品のダメージを軽減することを目的とし、金属製の球状サスペンションにより全方向の防振効果を期待したものであった。総合車両製作所の協力を得て試作コンテナを製造し各種試験を実施し、衝撃吸収効果は認められたものの、共振の課題が解決しなかったことや、製造コストや重量などの課題から導入には至らなかった。

航空コンテナ
航空業界では、燃料価格高騰への懸念、環境負荷低減から、航空機に試作した防振床
大阪−東京間でテスト輸送を行った

かかわるすべての機器・部材について軽量化が求められる状況であった。
軽量かつ付加価値の高い航空コンテナの開発・提供は一定の需要が見込めると判断し、 2012（平成 24）年から松田技術研究所と共同で、軽量かつメンテナンス性のよい航空コンテナの開発に取り組んだ。既存の航空コンテナの材質・構造を見直し、フレームとパネルが一体となった面
体として強度を確保することで、フレームの構造を簡素にしたほか、材質に FRP（強化プラスチック）を採用することで、既存の航空コンテナに対し大幅な重量低減を目指したものであったが、強度上の問題や国土交通省からの国際認証取得に課題が生じ、2018 年に開発を断念した。

試作した航空コンテナ

松田技術研究所との共同開発研究の終了
2018（平成 30）
年 2 月、同社と締結した共同開発研究契約は所期の研究
項目において技術データの蓄積が一段落したことから契約を解除し、共同開発研究が終了した。

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