ロスプリベンション・マネジメント（前編）
商品ロス削減による利益創出鈴木茂

一般社団法人ロスプリベンション協会／中小企業診断士

皆さんは，「ロスプリベンション」という言葉をご存知だろうか。商品ロスの発生を事前に予防し，利益拡大に結びつけるリスクマネジメント手法のことである。商品ロスの削減は小売業において大きな課題であるが，欧米発のこの手法は日本においてまだ広くは認知されていない。
現況としては，東京都中小企業診断士協会
ロスプリベンション研究会の有志メンバーが，2010年に「一般社団法人ロスプリベンション協会」（http://j-lpa.or.jp）を設立。日本経済
新聞社主催のセキュリティショーや商工会議所・ 万引き防止連絡協議会などでのセミナー開催を通じ， ロスプリベンションの啓蒙・普及活動を進めている。
本企画では，同協会の設立メンバーである診断士の鈴木茂氏に， 3 回にわたり協会の提唱するロスプリベンションの有効性とその推進方法をご紹介いただき，このリスクマネジメントについてスタディしたい。
鈴木氏は，前職では西武百貨店に展開していた CD・DVD ショップで商品管理部門に勤め，商品ロス対策に従事される中でロスプリベンションを学ばれた。現職では，カルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社の管理本部経理において，代官山蔦屋書店や二子玉川蔦屋家電など直営店舗の在庫管理を担当されている（編集部）。

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1 ．小売業の利益率と商品ロス率の実態
経済産業省発表の「商業動態統計」によると，小売業の既存店売上高前年比は，平成 4 年から平成24年までの20年間，連続してマイナスを記録しています。平成 3 年度の既存店売上高を100とすると，平成27年度の既存店売上高は54にまで減少しています※ 1。
これはデフレ圧力や業態間の競争激化，ネット通販の売上拡大などの要因によるもので，小売業は売上高を拡大することにおいて，長期にわたり厳しい経営環境下に置かれています。
さらに利益率においても，全産業平均の営業利益率3.5％に対して，小売業平均は2.5％，小売業の中でも大きなウエイトを占めるスーパーマーケットなどの飲食料品小売業種においては1.5％※ 2と，他の産業と比較すると極めて厳しい利益構造の中で苦闘しているのが現状です。
利益を拡大するためには，利益率の維持を前提に売上高を拡大していく方向性と，利益率を改善することにより利益幅を拡大していく方向性がありますが，現状の小売業は売上の拡大が厳しい経営環境下において，さまざまなコスト削減施策により利益率の改善を図っていかなければならない局面にあると言えます。
企業診断

2017／3

図表 1

売上原価計算■帳簿売上原価（70）＝期首在庫高（25）＋仕入高（75）

期首在庫
25

−期末帳簿在庫高
（30）

帳簿
売上原価
70

■商品ロス原価（3） ＝期末帳簿在庫高（30）−期末棚卸実在庫高（27）■最終売上原価（73）＝期首在庫高（25）＋仕入高（75）−期末棚卸実在庫高
（27）

仕入高
75

最終売上原価73

商品ロス3
期末帳簿在庫高30

期末棚卸実在庫高27

それでは，小売業においてどのコストを削減す高が27であれば， 3 の商品ロスというコストがることが利益拡大に対して有効的と言えるのでし表面化し，「売上原価＝期首棚卸高＋仕入高－期ょうか。コストとは本来，売上の拡大や業務効率末棚卸高」という計算式の中で，期末棚卸高の減化に対して寄与することを目的に企業が意思を持少として売上原価を押し上げ，粗利益を減少させって投下するものです。販売促進費や店頭の販売る結果となります。

員に対する給与や時給は売上の拡大を目的とした決算前の売上原価：70は，帳簿上の月末在庫コストであり，これらを単純に削減することは集高：30を用いて計算された理論上の売上原価で客力やサービスレベルの低下という売上拡大に対あり，決算棚卸によって期末帳簿在庫高：30がして相反する作用を伴うことから，削減額がダイ棚卸実在庫高：27に置き換えられることで，最レクトに利益貢献することはありません。

終的な決算上の売上原価：73が確定します。

しかし，唯一，売上の拡大にも業務効率化にも期中においては理論上の帳簿在庫高に基づいて寄与することがなく，削減額がダイレクトに利益計算されていたあるべき利益が，決算月の棚卸のの拡大に結びつくコストがあります。それが商品結果から，商品ロスというコストによって意図せロスという特異なコストです。しかも，このコスずに失われてしまう結果になるのです。

トは企業が自らの意思で負担しているのではなく，商品ロスは小売業において必ず発生するコスト

棚卸の結果として意図せず表面化し，利益を毀損であり，これをいかに最小化できるかによって，してしまう特殊なものです。

企業の最終利益に大きな影響を及ぼしています。

商品ロスは，企業によって「棚卸ロス」，「不明ロス」，「棚不足」などと呼ばれています。棚卸時

2 ．商品ロス削減による利益インパクト

点での帳簿在庫高と，実地棚卸によってカウント

日本の小売業における商品ロス率は0.97％といされた実在庫高との差異であり，期末棚卸高の減う統計データがあります※ 4。小売業は極めて厳し少により売上原価を押し上げ，売上総利益を減少

い利益構造の中で，このコストを負担しており，させる売上原価の中に埋もれたコストです 。

利益率の低い小売業種においては店舗の存続をも※3

図表 1 において棚卸時点で理論上の帳簿在庫高が30であっても，実際にカウントされた実在庫
企業診断

2017／3脅かす大きな問題になっています。
平均営業利益率1.5％の飲食料品小売業種店舗
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図表 2

書店における一冊の商品ロスインパクト

図表 3

営業利益11
粗利益
228

販管費
217

×70
売上1,000
売上原価
772

売上原価
772

【利益構造】

商品ロス
772【商品ロス】

参考：トーハン・コンサルティング編『平成25年度版
書店経営の実態』トーハン

ロスプリベンションとは従来の商品ロス対策

ロスプリベンション【原因】

万引きによる外部ロス

業務プロセス全般＋万引き【前提】

商品ロスは異常値

商品ロスは必然【目的】

商品ロスをなくす

ロスを最小化→利益の最大化【アクション】

問題の発生後事前の予防【対策】

都度・限定的日常的な継続性【コスト】

対処的に増大効率的な継続性【対象領域】

一個店の問題

経営課題

における商品ロス率が1.0％だとした場合，ロス

このことは，書店の営業施策で70冊の商品を率を半減できれば，売上原価率は0.5％低減し，拡販する販促施策と 1 冊の商品ロスを削減する取売上総利益率が0.5％改善します。

組みには同等の価値があり，店頭で70冊を販売

この商品ロスの削減は，売上に対するマイナスする努力と 1 冊の商品ロスを防ぐ努力とが等しく作用もなくダイレクトに利益の拡大に寄与するたなければ，利益を残せないということを意味して

め，営業利益率は1.5％から2.0％に改善され，営います。

業利益段階において33％もの増益効果をもたらすことができるのです。

品出しや販売だけに集中するあまり， 1 冊の万引きに気がつかない販売員ばかりの店舗や，棚卸別の視点から，ロス率のインパクトが大きい書しは業者任せでカウントミスに対してチェック機

店で 1 冊の商品ロスが営業利益に与える影響を見能をもたない店舗では，小売業の経営は成り立ちてみましょう（図表 2 ）。書店における売上原価ません。小売業においては，経営層から店頭の販率は77.2％，営業利益率1.1％というデータにおい売員に至るまで，常に売上の最大化とロスの最小て，販売価格1,000円の商品は 1 冊の売上原価が化を両立させる業務を設計・遂行する必要があり772円，営業利益は11円というのが書店の利益構ます。

造です 。
※5

この利益構造の中で 1 冊の商品ロスが発生する

3 ．ロスプリベンションとはと，売上原価である772円の損失となり，この損

この商品ロスの問題に対しては，すべての小売失を11円の営業利益で取り戻すためには，70冊業企業が何かしらの対策を講じてきました。日本

分（772÷11）の売上が必要となります。つまり，

では，薮下雅治氏の名著『棚卸し実務とロス退治

1 冊の商品ロスは売上70冊分の営業利益の損失―ムダをなくす商品管理』（実務教育出版）も存に相当し， 1 冊の商品ロスを防ぐことは，売上70在しますが，今回は欧米で生まれたロスプリベン冊分の営業利益を得ることと等しい価値があるこションというアプローチをご紹介したいと思いまとになります。

す。

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企業診断

2017／3

図表 4

ロスプリベンション・マネジメントレベル

Level.0 管理精度が低くロスの実績を把握できていない
ロスプリベンション
ロスが発生していることを認識できていないによる新たな利益創出のLevel.1 ロスの実績を店舗別・アイテム別に管理できている可能性
管理ロスの存在を認識している
Level.2

Level.3

Level.4

Level.5

ロス対策を防犯機器に依存している
ロス対策が属人的でマニュアル化されていないロス対策が標準化・体系化されているロスの発生を事前に予防する対策が講じられている

従業員に対してロス対策の教育と研修が定期的に実施されているロス対策の取り組みが継続的でPDCAサイクルで見直しされているロス対策の主管部門があり経営課題として取り組んでいるロス対策の領域にサプライチェーンを含んでいる

ロスプリベンションとは，欧米で生まれたリスクマネジメント手法で，直訳するとロスの予防という意味になります。欧米においては売上を拡大する手法であるマーケティングと並び，コストをべての業務プロセスの中に，ロスが発生する要因が潜んでいることを前提としています。

4 ．ロスプリベンション組織の必要性コントロールしロスを最小化する手法として，多図表 4 は，商品ロス対策のマネジメントレベル

くの小売業で採用されているアプローチです。

をロスプリベンションの視点で段階的に整理した

従来の商品ロス対策は，「商品ロス≒万引き」ものです。まずは，自社・自店の商品ロス対策がという誤った認識で，商品ロスを異常値として捉どのレベルに位置しているかを確認してみてくだえていました。商品ロスが発生している一個店のさい。

問題として，防犯機器を頼りに事後的・対処的に管理精度が低くてロスの実態を数値で把握する実施され，その対策も売上高志向の中で，優先順ことができず，ロスが発生していることを認識で位の低い消極的な施策に位置づけられていました。

きていないレベルから，ロス対策の主管部門があ対して，ロスプリベンションは日々の業務プロり，経営課題として取り組んでいるレベルまでをセスにおける継続的な取組みにより，商品ロスの段階的に整理しています。

発生を事前に予防し，その最小化を通じて利益をLevel： 5 に達している企業・店舗は，すでに創出することを目的とした経営課題として位置づロスの最小化が図られており，この取組みによるけられています。

利益改善の余地が少ないことになります。しかし，商品ロスの発生を，異常値ではなく小売業にお左の三角形が示すように，レベルが低い位置にあける必然として捉え，その発生要因は万引きだける企業・店舗こそ，この取組みによる新たな利益ではなく，商品が店舗に納品されてから（出荷基創出の可能性が埋もれていることを示しています。

準で在庫計上されている企業においては，取引先

それでは，どのようにしてこの取組みを推進しから商品が出荷された時点から），検品を経て倉ていけばよいのでしょうか。欧米の小売業，そし庫保管・売場陳列され，売上計上，棚卸に至るすて，日本でも外資系の小売業においては，ロスプ

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図表 5

ロスプリベンションチームの役割

評価制度設計運用
従業員教育
採用・解雇・懲罰規定

入荷検品・納品/返品処理
マスター管理・実地棚卸
帳簿在庫管理

商品管理

人事

内部不正
店舗監査
誤認逮捕クレーム対応

店舗

店舗

法務

経理

店舗

店舗

店舗

棚割り・ゾーニング
ダミーパッケージ

売上原価計算
在庫評価
棚卸減耗損

店舗

店舗

施設管理

什器レイアウト
防犯設備管理機械警備・店内保安

商品部

リベンションの部門が独立しています。ロスの最期的な目標を追求するプロジェクト型ではなく，小化に取り組む専任の担当者が，他の部門と連携長期的に継続できる体制が望まれます。

を図りながら，店舗で発生するロスに対しての責任を負う組織体制になっています。

おわりに対して，日本では商品ロスに対する責任の所在

今回は小売業の利益改善に向けたロスプリベンが曖昧であるため，最終的にはロスが発生していションの有効性と，この取組みを推進していくたる一個店の問題として扱われている傾向にありまめの体制についてご紹介しました。次回は，商品す。しかし，商品ロスが発生する要因は，すべてロスの発生要因とその削減に向けた取組みのポイの業務プロセスの中に存在しています。一個店でントをお伝えしていきます。

解決できる問題ではなく，本部のすべての部門にかかわる問題として捉える必要があります。
ロスプリベンションという専任部門が存在しない企業においては，まず，本部の各部門と店舗から関連メンバーを集めてロスプリベンションチームを編成し，部門横断的に商品ロス対策を進める体制が有効的ではないでしょうか。
図表 5 にあるように，小売業のすべての部門には商品ロス対策にかかわる役割があり，これらの〈出典〉
・本文中の図表 2 以外の図表はすべて，一般社団法人ロスプリベンション協会作成〈注〉※1

別販売額既存店前年比推移※2

商品ロス対策に即効的な解決策はなく，PDCAのサイクルを継続的に実行していくためには，短42

経済産業省「平成27年企業活動基本調査速報 平成26年度実績」※3

本稿における商品ロスは，理論在庫高と棚卸実在庫高との差異として定義している。値引きロスや廃棄機能を担当するメンバーが連携を図り，店舗をサポートする体制が必要となります。

経済産業省「商業動態統計」百貨店・スーパー商品ロスなど理論在庫高に反映されるべきロス，および販売機会ロスは対象としていない。
※4

Global Retail Theft Barometer 2013 2014※5

株式会社トーハン『平成25年度版 書店経営の実態』
健全企業平均値

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