IMPLEMENTACIÓN
DEL TRABAJOHÍBRIDOESCRITO PORIMPLEMENTACIÓN DEL TRABAJO HÍBRIDO

02

ACERCA DE LA INVESTIGACIÓN
La Implementación del trabajo híbrido es
un programa de investigación en varias
fases realizado por Economist Impact ypatrocinado por Google Workspace, y su
objetivo es estudiar las nuevas formas
de trabajar. Este resumen, que es el primerode varios documentos relacionados con este
proyecto, se basa en estadísticas obtenidas
a partir de trabajos de investigación yentrevistas a expertos para definir el trabajo
híbrido, explorar las tendencias actuales
desde la óptica de la historia y ofrecer
hallazgos preliminares y recomendaciones
para que las empresas aprovechen las
oportunidades que brinda el trabajo híbridoy, al mismo tiempo, minimicen los riesgos.
Los futuros documentos que emanen deeste proyecto profundizarán este resumen
y explorarán en mayor detalle el futuro
sustentable del trabajo híbrido.
Queremos agradecer a los siguientes
expertos por su tiempo y sus
conocimientos:• Ada Choi, directora de Investigaciónde Propietarios (APAC) y directora deInteligencia y Administración de Datos(APAC) de CBRE y Manish Kashyap,presidente global de Servicios deAsesoramiento y Transacciones de CBRE
• Anne-Laure Fayard, profesora deInnovación Social de la cátedra de ERA,NOVA School of Business and Economics• Brian Kropp, vicepresidente de grupo

y director de Investigaciones de
RR. HH., Gartner• David Ulrich, profesor de la cátedra sobre

Rensis Likert en Ross School of Business,
University of Michigan y socio de The RBLGroup• Harriet Molyneaux, directora general de

HSM Advisory• Jodi Oakman, profesora adjunta de

Ergonomía, Seguridad y Salud de La Trobe
University• Prithwiraj Choudhury, profesor adjunto deTecnología y Administración en Harvard
Business School• Dra. Sandhya Karpe, asesora experta

en investigación del Centro de Capital
Humano de The Conference Board of Asia

Este resumen estuvo a cargo de un equipo
de investigadores, escritores, editoresy diseñadores internos, entre los que seencuentran los siguientes:
Yuxin Lin, administradora del proyecto
Wade Islan, líder de investigación
Lavanya Sayal, investigadora
Sudhir Vadaketh, escritor
Amanda Simms, editora
Marina da Silva, diseñadora gráfica
Economist Impact es enteramente
responsable del contenido del presente
informe. Los hallazgos y las ideas que se
incluyen en este documento no reflejan
necesariamente la opinión de nuestro
patrocinador, nuestros socios ni los expertos
que participaron en las entrevistas.

IMPLEMENTACIÓN DEL TRABAJO HÍBRIDO

03

INTRODUCCIÓN
Durante los últimos dieciocho meses, la noción dela naturaleza del trabajo ha cambiado
drásticamente a nivel internacional. En todo elmundo, se impulsaron prácticas de trabajo desdecasa y otras modalidades de trabajo flexible, engran medida a causa de las restricciones sociales
que implementaron muchos países en respuesta ala pandemia de COVID-19.1
Ahora, a medida que más países comienzan aconsiderar la COVID-19 como una enfermedad
endémica, crece la esperanza de que se levanten las
restricciones y se produzca un inminente regreso a lanormalidad económica.2
Sin embargo, es probable que la naturaleza del trabajo
en sí —es decir, la forma en que lo llevamos a cabo—
no regrese al estado que tenía antes de la pandemia.
Muchos creen que el modelo híbrido de trabajopresencial y remoto ha llegado para quedarse, pese aque las definiciones del término "trabajo híbrido" suelen
ser poco precisas y no se sabe con seguridad cuáles
son los beneficios relativos de cada modelo específico.3

Las organizaciones parecen estar dispuestas a sacar
provecho de los beneficios que ofrece el trabajo remoto,como contar con un grupo amplio y diverso deprofesionales talentosos, aunque también les preocupa
perder los beneficios del trabajo presencial ycolaborativo.4
Tanto las esperanzas como las inquietudes que rodean
al trabajo híbrido son válidas, tal como lo demostraronlas anteriores adopciones de modelos de trabajo
flexible. En efecto, el trabajo híbrido no es algo nuevo.
Este modelo, cuyos orígenes se pueden rastrear hasta
la década de 1960 (o incluso antes, según algunos), ha
tomado diferentes formas.5 La inconstante adopción(y el ocasional abandono) de distintas modalidades detrabajo híbrido a lo largo de los últimos sesenta años
sugiere que existen beneficios para los empleadores ylos empleados, pero también riesgos y posibles
desventajas.6
Aún no está claro si las organizaciones pueden sacar
provecho de estas dos modalidades: remota ypresencial. Estos resultados dependerán en granmedida de la forma en que diseñen e implementen sus
modelos híbridos.
En este contexto, Economist Impact está llevando acabo un programa de investigación en varias fases,
con el patrocinio de Google Workspace, para evaluar
cuáles son las probabilidades de que el trabajo híbrido
tenga éxito alrededor del mundo. Mediante lacombinación de bibliografía especializada, entrevistas
a expertos y una encuesta internacional, Economist
Impact busca identificar prácticas efectivas, evitar
errores predecibles y, en última instancia, desarrollar
recomendaciones para crear modelos de trabajo
híbrido que estén centrados en los humanos y que, alargo plazo, sean beneficiosos para las organizaciones,
los empleados y la sociedad en general.
Este resumen ejecutivo, que es el artículo inicial delprograma, tiene el objetivo de definir el trabajo
híbrido, contextualizar las tendencias actuales entérminos de la historia del trabajo, presentar la misiónde las futuras investigaciones y compartir los hallazgos
más recientes.

IMPLEMENTACIÓN DEL TRABAJO HÍBRIDO

04¿QUÉ ES EL
TRABAJOHÍBRIDO?
El trabajo híbrido hace referencia a un
espectro de modalidades de trabajo flexible
en el cual la ubicación y el horario de trabajo
de un empleadono están estrictamente
estandarizados.

en el otro extremo, los empleados pueden trabajar en
cualquier momento y desde cualquier lugar del mundo.
Aquí no hay ningún tipo de restricciones con respecto
al horario o la ubicación. Un modelo híbrido es aquelque se ubica en el medio de ese espectro”.

Muchos piensan que el trabajo híbrido atañeúnicamente a la ubicación —si la persona trabaja deforma presencial en la oficina, en la fábrica o en algúnotro lugar. Este énfasis en la ubicación se puede ver enlos recientes informes que publicaron la Organización
Internacional del Trabajo y el Foro Económico
Mundial.7,8,9

Brian Kropp, vicepresidente de Gartner, una empresade investigación y asesoramiento, comparte una mirada
similar: “El trabajo híbrido no se limita a diferentes
ubicaciones, sino que también hace referencia
a trabajar con distintos horarios y cronogramas”.

No obstante, algunos de los expertos entrevistados
como parte de este estudio hacen hincapié en que elelemento temporal reviste la misma importancia, es
decir, si el horario laboral es flexible o no.
Harriet Molyneaux, directora general de HSM Advisory,
una agencia de consultoría centrada en el futuro deltrabajo, describe el espectro del horario y la ubicacióndel trabajo de la siguiente manera: “En uno de losextremos del espectro, todos los empleados están enla oficina y trabajan de nueve a cinco, por lo que elhorario y la ubicación están restringidos. Luego,

En pocas palabras, la ubicación y el horario de un
trabajo híbrido no deben ser ni completamente
fijos ni completamente flexibles. Un programador
autónomo que puede escribir códigos desde laplaya con una flexibilidad total en materia deubicación y horarios no es un trabajador híbrido.
Por consiguiente, definimos el trabajo híbrido
como aquella situación laboral que se ubica entre
el trabajo plenamente presencial con flexibilidad horaria
limitada y el trabajo plenamente remoto con flexibilidad
horaria total.

Figura: ¿Qué es el trabajo híbrido?

Trabajo plenamente remotocon flexibilidad horaria total

Trabajo plenamente
presencial con flexibilidad
horaria total

TRABAJOHÍBRIDO

Trabajo plenamente
presencial sin flexibilidad
horaria

Trabajo plenamente
remoto sin flexibilidad
horariaIMPLEMENTACIÓN DEL TRABAJO HÍBRIDO

05

LA LARGAHISTORIA DE
LAS “NUEVAS”
ESTRATEGIASLABORALES
A lo largo de los últimos sesenta años, distintas
empresas de Europa, Estados Unidos, Japón y otros
países han experimentado con el trabajo
remoto, impulsadas por medidas de reducciónde costos y motivadas por los avances tecnológicos.
El trabajo híbrido moderno combina diferentes elementos demodelos que tienen flexibilidad en materia de horarios yubicación cuyos orígenes datan de la primera década del siglo
XX. Los modelos de trabajo con horario flexible, que sonanteriores a aquellos con ubicación flexible, surgieron durante la
Segunda Guerra Mundial, cuando los trabajadores que producían
bienes, alimentos y equipamiento militar para el ejército
recibieron permiso para trabajar con un sistema de turnos, enlugar de hacerlo de forma continua. El objetivo era contar con
un flujo de suministros constante durante la guerra. En términos
más generales, los modelos de trabajo con horarios flexibles
comenzaron a ganar popularidad en Europa y Estados Unidos
durante los últimos años de la década de 1960.10

EL PORCENTAJE
DE TRABAJADORESESTADOUNIDENSESQUE TRABAJAN
DESDE CASA AL
MENOS UN DÍA A
LA SEMANAAUMENTÓ DE 7.0 %EN 1997 A 9.5 %EN 2010

Aun así, fue recién en las décadas de 1970 y 1980 que
el trabajo remoto se popularizó en Estados Unidos, posiblemente,
en un principio, en forma de políticas de trabajo desde casa. La
adopción se vio impulsada en gran medida por el aumento de loscostos de transporte (que, por su parte, se debía a la suba delprecio de la gasolina que trajo consigo la crisis energética de ladécada de 1970) y favorecida por la expansión de los teléfonos
fijos, las computadoras personales y otras tecnologías.11 El trabajo
híbrido comenzó a filtrarse en el ambiente empresarial de Japón,
el Reino Unido, Europa y todo el resto del mundo.12,13
Para el año 1994, con la esperanza de lograr grandes ahorros enmateria de instalaciones, organizaciones como IBM y AT&T
comenzaron a implementar modelos alternativos para el lugar detrabajo —una combinación de prácticas laborales, disposiciones yubicaciones no habituales que empezaron a complementar a lasoficinas tradicionales.
Gracias al avance de tecnologías como Internet, los dispositivos
digitales y la computación en la nube, la adopción del trabajo
remoto —por lo general, con un enfoque híbrido— creció
durante las décadas de 2000 y 2010. 14, Esta tendencia seaceleró aún más frente a la necesidad de cumplir con políticas deempleo que fomentan la igualdad de oportunidades, comoaquellas que están relacionadas con las personas con
discapacidad.15
Esta aceleración se puede ver claramente en los datos. El
porcentaje de trabajadores estadounidenses que trabajan
desde casa al menos un día a la semana aumentó del 7.0 % en
1997 al 9.5 % en 2010. 16 Por otra parte, en un estudio realizado
en 2014, se llevó a cabo una encuesta entre gerentes deempresas de producción medianas de Estados Unidos, el Reino
Unido y Alemania, y se descubrió que casi la mitad tenía permiso
para trabajar desde casa durante su horario normal.17
La evidencia de estos experimentos en materia de trabajo
híbrido que se llevaron a cabo antes de la pandemia de
COVID-19 demuestra tanto los beneficios como los desafíos delos modelos completamente remotos y de aquellos que son
flexibles con respecto a la ubicación o al horario.
Para muchas organizaciones, los beneficios incluyen un posible
ahorro en los costos operativos, por ejemplo, el ahorro que
supone la menor necesidad de contar con espacios destinados
a oficinas y los mejores resultados que ofrecen los recursos
humanos. Las organizaciones tienen acceso a un grupo másamplio de profesionales, en parte porque pueden utilizar estas
políticas para retener a empleados con más edad y
experiencia.18 Asimismo, los empleados tienden a sentirse másmotivados con las políticas de trabajo remoto y a tomarse
menos días de licencia. Los trabajadores disfrutan de tener más
autonomía y flexibilidad y, en algunos casos, mayor bienestar y
un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal gracias a losmodelos híbridos.19 Por su parte, la sociedad se beneficia de la
reducción de la huella de carbono que provoca el menor gradode desplazamiento y del mayor porcentaje de participación delos trabajadores, ya que pueden trabajar más personas,
incluidas aquellas que están encargadas de cuidar a otros yquienes tienen alguna discapacidad.20
Entre las desventajas que presentaban los anteriores modelos
híbridos para las organizaciones, se incluyen la necesidad deinvertir en equipos de telecomunicaciones y sistemas deseguridad de TI, la reticencia de algunos trabajadores con
respecto a estos equipamientos, desafíos relacionados con la
comunicación (tanto tecnológica como interpersonal) y
dificultades con la colaboración y la coordinación de losasistentes. Asimismo, los trabajadores tenían que soportar un
mayor grado de desconfianza entre los gerentes y losempleados.21
Debido a estos problemas, algunas empresas no lograronalcanzar las (esperadas) mejoras de productividad luego de
implementar los modelos de trabajo híbrido y, por lo tanto, estas
modalidades comenzaron a verse como un obstáculo para lainnovación. También se vieron perjudicados algunos
trabajadores.22,23 Por lo general, cuando las políticas de trabajo
desde casa nacen como una imposición de la empresa y no
están impulsadas por los empleados, la calidad de vida de lostrabajadores empeora, en vez de mejorar. Este ha sido
especialmente el caso con los modelos de horario flexible.24

IMPLEMENTACIÓN DEL TRABAJO HÍBRIDO

06

ACELERACIÓN
DEL MODELO
HÍBRIDO A CAUSA
DE LA PANDEMIA
Las restricciones impuestas a raíz de lapandemia han contribuido a que el trabajo
híbrido se conozca en mayor profundidad yha acelerado su adopción por parte dedistintas sociedades, organizaciones y
personas de todo el mundo.

EL

52 %

DE LOS TRABAJADORESPREFIERE UTILIZAR UN
MODELO DE TRABAJOMÁS FLEXIBLE DESPUÉS DE
LA PANDEMIA, EN
COMPARACIÓN CON EL
30 %QUE ANTES ELEGÍA
ESTA OPCIÓN

La pandemia de COVID-19 ha marcado un punto de
inflexión en la evolución del trabajo híbrido. Según una
encuesta realizada en agosto de 2020 por la Oficina delCenso de los Estados Unidos, más de un tercio de lostrabajadores estadounidenses afirmaron que trabajan desdecasa con más frecuencia que antes de la pandemia.25 Unaencuesta para empleados que McKinsey & Company realizó
a nivel internacional entre diciembre de 2020 y enero de2021 también reveló que el 52 % de los trabajadores
prefieren utilizar un modelo de trabajo más flexible despuésde la pandemia, en comparación con el 30 % que antes
elegía esta opción.26 En consecuencia, el trabajo híbrido haabandonado el terreno de la filosofía de administración y lapráctica ocasional para convertirse en una experiencia
cotidiana de las personas en todo el mundo. Existen almenos tres motivos por los cuales esta vez, a diferencia decualquier otra ocasión en los últimos cincuenta años, es
probable que el cambio sea permanente.
En primer lugar, la pandemia exigió que millones depersonas y organizaciones experimentaran con el
trabajo remoto. Básicamente, la teoría de la decisión
sostiene que la experimentación obligatoria con nuevos
modelos de trabajo tiene efectos permanentes incluso
después de que esos modelos ya no sean estrictamente
necesarios, ya que las personas que están a cargo detomar las decisiones reoptimizan las modalidadesde trabajo teniendo en cuenta los nuevos datos
obtenidos. Las mejoras de la tecnología, desde lasvideoconferencias y los software de colaboración digital
hasta los distintos tipos de hardware de fácil acceso,
como las cámaras de alta resolución, han hecho posible
esta experimentación.27
En segundo lugar, los trabajadores han invertido tiempo
y dinero en equipos domésticos para poder trabajar
de forma remota. En Estados Unidos, por ejemplo, el
trabajador promedio invirtió 15 horas y USD 561 (lo que,de forma conjunta, equivale al 0.7 % del PIB anual) en
equipar su hogar, según los datos que arrojó la encuesta
sobre acuerdos y posturas en relación con el trabajo.28
Esto significa que, en promedio, la brecha tecnológica
entre el hogar y la oficina se ha acotado de manera
considerable.

En tercer lugar, la pandemia ha modificado las actitudes
culturales en favor de la adopción del trabajo híbrido, porlo que ha aumentado el apoyo de las organizaciones y losempleados con respecto a los nuevos modelos de trabajo.
Según una encuesta que el Centro de Investigaciones Pew
realizó en Estados Unidos en octubre de 2020, de lostrabajadores que afirman que sus responsabilidades
laborales pueden cumplirse principalmente desde el hogar,
solo el 20 % trabajaba desde casa durante toda la jornada
o gran parte de ella antes de la pandemia, en comparación
con el 71 % que estaba en esas condiciones en octubre de2020. Además, más de la mitad asegura que, si tuviera laposibilidad de elegir, optaría por seguir trabajando desdecasa incluso después de la pandemia.29.
Ahora hay mayores incentivos, financieros y de otraíndole, para que los trabajadores adopten el trabajo
híbrido. Hasta este momento, los investigadores habíanobservado una relación inversa entre el salario y el tiempo
dedicado al trabajo remoto: aunque todas las demás
condiciones eran iguales, cuanto más trabajaba elempleado de forma remota, menor era su salario.30 Ahora,
dado el entusiasmo que inspiró la COVID-19 por el trabajo
híbrido, los entrevistados prevén que esta brecha podría
cerrarse, ya que cada vez más personas trabajan deforma híbrida con el respaldo adicional de sus
empleadores.
Todo esto refleja un cambio de mentalidad
trascendental con respecto al concepto del trabajo
híbrido. Las nociones anteriores siempre consideraban
la oficina como el “verdadero” lugar de trabajo del que
dependían los empleados remotos o flexibles. Eso ya no
es así. Ahora, muchos empleados tienen una
mentalidad centrada en el trabajo híbrido. La oficina haperdido parte de su centralidad natural en estos
modelos de trabajo híbrido contemporáneos.31
Dado que las experiencias con el trabajo híbrido superaronlas expectativas y que esta modalidad de trabajo ya no estátan estigmatizada como antes, la aceptación social ahora
esmayor.32 En efecto, lo que alguna vez se vio como elprivilegio de unos pocos —la posibilidad de tener una
ubicación y un horario de trabajo flexibles— ahora muchos
lo consideran un derecho. Asimismo, es posible que lostrabajadores tengan una percepción negativa de lasorganizaciones que no ofrecen esta flexibilidad demanera proactiva.33

IMPLEMENTACIÓN DEL TRABAJO HÍBRIDO

07¿CUÁL ESLA DIFERENCIA
ESTA VEZ?
Nunca antes tantos sectores, organizaciones,
puestos y empleados habían adoptado el trabajo
híbrido a una escala tan importante. Entre losposibles riesgos, se incluyen la pérdida de laconexión humana y las amenazas que afectan a laigualdad y la equidad en el lugar de trabajo.
Dado que las posibilidades de trabajar de forma híbrida
difieren ampliamente en función de la ocupación, el
alcance del trabajo, el sector y el país, ya hay muchísimos
modelos distintos de trabajo híbrido en uso actualmente,y esperamos que esa diversidad aumente.
Los defensores del trabajo híbrido creen que esta
modalidad puede ofrecer las ventajas de los distintos
modelos de trabajo. Puede brindar los beneficios
del trabajo remoto para las organizaciones y losempleados, como el ahorro de costos y la autonomía,
respectivamente, sin sacrificar las ventajas que ofrece
el trabajo presencial, como la colaboración y lainteracción social. 34 Si se adoptan estrategias que
permitan trabajar con horarios flexibles o incluso con
funciones flexibles, como un trabajo de tiempo parcial
con beneficios completos, el modelo híbrido mejorará
la calidad de vida de los empleados. 35 Según losdefensores de esta modalidad, todos estos factoresdarán lugar a una mayor productividad.
Para compensar ese nivel de optimismo, debemos serconscientes de los posibles problemas que puede presentar
el trabajo híbrido contemporáneo, los cuales pueden sersignificativamente más serios que los del pasado.
El primer conjunto de desafíos gira en torno a lapérdida de conexión humana, es decir, al hecho de que
muchas interacciones pasan del plano físico al virtual.

La reducción de las interacciones tradicionales que se danen la oficina, como una caminata antes y después de una
reunión, una pausa destinada a un café, una charla casualcon otros colegas y la colaboración presencial con losgerentes y equipos, puede hacer que los empleados sesientan social y profesionalmente aislados, ya que
perciben que están desconectados de sus colegas y dela empresa en sí. 36
Una consecuencia de este cambio son las fallas en la
colaboración y la coordinación. 37 La generalización deltrabajo híbrido necesariamente supondrá que existan
canales de comunicación con distintos niveles de calidad
y uniformidad. Esto plantea algunas preguntas básicas con
respecto a cómo los empleados trabajarán juntos. ¿Cuál esla mejor manera, por ejemplo, en que los empleados de laoficina, que pueden compartir una sala de reuniones,
interactúen como grupo con los colegas remotos? ¿Qué
empleados deben trabajar en simultáneo y durante cuánto
tiempo deben superponerse sus horarios? Lasorganizaciones deberán abordar estas y otras preguntas deforma adecuada para poder implementar el trabajo híbridocon éxito de forma general.
El segundo conjunto de desafíos se refiere a losproblemas de equidad. Antes que nada, es necesario
tener en cuenta que incluso la posibilidad de trabajar demanera remota es un privilegio, ya que algunas tareas
requieren de la presencia física. La posibilidad de realizar
ciertos trabajos de forma remota (como los servicios decuidado de personas, los servicios de venta al público y losservicios de TI básicos que requieren equipo fijo
especializado) es nula.38,39 Lamentablemente, un número
considerable de estos trabajos recaen sobre empleados que
pertenecen a
grupos con condiciones socioeconómicas desfavorables(en relación con la fuerza de trabajo en general). Por lotanto, el trabajo híbrido ha beneficiado principalmentea los trabajadores con mayores ingresos y un mayor nivel
de estudio, y es probable que esta tendencia continúe.
Por ejemplo, la encuesta que realizó el Centro deInvestigaciones Pew entre los trabajadores de Estados
Unidos en octubre de 2020 reveló que, si bien el 62 % de lostrabajadores que tenían una licenciatura o un título superior
podían trabajar desde casa, solo el 23 % de aquellos que notenían un título correspondiente a una carrera universitaria
de cuatro años podían hacerlo. De modo similar, aunque lamayoría de los trabajadores con más altos ingresos podían
trabajar desde casa, la mayor parte de aquellos con ingresos
bajos o medios no podían hacerlo.40
Esta disparidad en términos de ingresos y educación
está relacionada con el acceso desigual a la tecnología ya los elementos que se necesitan para trabajar de forma
remota. 41 La tecnología moderna les ofrece una flexibilidad
sin igual a los trabajadores, que tienen más opciones queIMPLEMENTACIÓN DEL TRABAJO HÍBRIDO

08

nunca con respecto al horario y el lugar de trabajo.
Sin embargo, esta situación podría plantear una
desventaja para aquellos que tienen una capacidad
limitada para usar las herramientas tecnológicas
apropiadas o acceder a ellas.
De manera similar, el acceso limitado a espacios deteletrabajo y la mala conexión a Internet en los países envías de desarrollo, al igual que en algunas áreas rurales de lospaíses desarrollados, pueden tener un impacto muy negativo
en el rendimiento y la productividad de los trabajadores deesos lugares.42
Según Sandhya Karpe, asesora experta en investigaciónde The Conference Board, trabajar desde casa suele ser
una tarea complicada para muchos en Asia debido a laconexión deficiente o a los espacios reducidos ocompartidos donde viven. “En algunos países, lasestructuras familiares multigeneracionales son algo
común y, por lo general, se convive con los padres, loshermanos, los abuelos o los suegros”. Según Sandhya,estos “factores sociales y culturales” podrían generar
cierta desigualdad de condiciones en favor de losempleados que actualmente trabajan fuera de casa.

“SI LOS CANALES DE
COMUNICACIÓN ESTÁNDISTORSIONADOS Y EL
GERENTE NO LE DEMUESTRACONFIANZA, LA SITUACIÓN
ES SUMAMENTE ESTRESANTE,YA QUE TIENE QUEADIVINAR QUÉ DEBERÍAHACER PARA CUMPLIR CONSUS EXPECTATIVAS”.
Jodi Oakman, profesora adjunta de
Ergonomía, Seguridad y Salud de La Trobe
University

Los experimentos de trabajo remoto que se llevarona cabo durante la pandemia también sacaron a la luz
disparidades intergeneracionales en relación con losmodelos híbridos. Según los estudios, los empleados
más establecidos y con más antigüedad tienen un
mejor rendimiento que los trabajadores más jóvenes
y los empleados nuevos. Por su parte, los empleados
más jóvenes han señalado que se sienten más
estresados, menos motivados, menos productivosy más aislados. Aparentemente, se ven más afectados
por la incapacidad de compartir conocimientos
de manera informal, la falta de oportunidades para
generar contactos y la pérdida de momentos deaprendizaje pasivo.43,44
Sin embargo, los empleados más grandes también
enfrentan sus propios problemas. Por lo general,
tienen menos conocimientos de informática, lo quepuede afectar su productividad en el trabajo remoto,especialmente si no cuentan con capacitación digitaly tecnológica.45
Con respecto a la igualdad de género, si bien varios
expertos entrevistados por Economist Impact se
mostraron preocupados por la posibilidad de que el
trabajo híbrido exacerbara las brechas actuales, el
impacto que tuvo esta modalidad (y no el modelo detrabajo completamente remoto) en la igualdad de género
sigue siendo poco claro. Por un lado, trabajar de manera
remota podría ayudar a que aquellas personas con
responsabilidades domésticas se volvieran más
productivas, ya que les permite dividir las tareas delhogar a lo largo del día y, en última instancia, ganar más
tiempo libre.46 Por otro lado, debido a las normas degénero y a las expectativas de la sociedad, cada vez quelas mujeres han tenido una mayor flexibilidad laboral,
históricamente esta casi siempre se ha traducido en mástiempo dedicado al cuidado de otras personas y a las
responsabilidades domésticas, mientras que, en el casode los hombres, cada vez que han tenido más flexibilidad,
esta se ha visto reflejada en una mayor productividad
y un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal.47,48

El tercer y último conjunto de desafíos está relacionado con laequidad. Sin una cultura empresarial clara y homogénea (y sin lacapacitación suficiente), los modelos híbridos
corren el riesgo de generar brechas de rendimiento entre
los empleados que generalmente trabajan en la oficina
y aquellos que suelen hacerlo de forma remota. Si no se
implementan las medidasadecuadas, los empleados que suelan
trabajar de forma presencial podrían sacar ventaja a los demás entérminos de visibilidad y reconocimiento, como también en materiade acceso a la información y los recursos..49
Los modelos híbridos también representan una amenaza para laequidad en el área de las compensaciones. Las inequidades
pueden ser fruto de la ausencia de planes de asistencia oestructuras de compensación adicional para los trabajadores queno puedan gozar del mismo grado de flexibilidad que otros
colegas. 50 Con los modelos de trabajo híbrido, el método de la“paga igualitaria” también podría generar, en la práctica,
situaciones de inequidad debido a los distintos costos de vida que
podrían tener los empleados según el lugar desde el que trabajen.
51 Algunos sostienen, por ejemplo, que los empleados que viven
en ciudades y pueblos más económicos deberían cobrar menos.
Todos los desafíos mencionados plantean
una amenaza grave para los empleados ylas organizaciones. En el caso de los empleados, la falta deconexiones en el lugar de trabajo puede generar aislamiento
extremo, estrés y ansiedad, lo que, en definitiva, afecta la salud
mental y el bienestar físico de los trabajadores. En losmodelos híbridos, al igual que en las modalidades completamente
remotas, puede resultar difícil alentar las conexiones sociales
en el trabajo, especialmente si los empleados rara vez interactúan
con los mismos compañeros en la oficina. Asimismo, los modelosde trabajo híbrido también pueden perpetuar la mentalidad deestar “siempre activo”, que es propia del trabajo remoto. Esta
situación puede generar una fatiga intensa o un mal
funcionamiento del equipo.52
Según Jodi Oakman, profesora adjunta de Ergonomía, Seguridad
y Salud de La Trobe University, todo esto puede afectar
negativamente la salud de los trabajadores. “Si nose establecen canales de comunicación claros y el gerente
no le demuestra confianza, la situación es sumamente estresante,
ya que tiene que adivinar qué debería hacerpara llevar a cabo su trabajo. Estos problemas pueden ocasionar
dolores de cuello o espalda, o algunos otros dolores
musculoesqueléticos”.
En lo que respecta a las organizaciones, los canales decomunicación difusos y el acceso desigual a los recursos
y las oportunidades pueden socavar la coordinación, lacolaboración y la eficiencia, lo que, en definitiva, daña laproductividad general de las organizaciones y afecta sus
resultados financieros. Otro problema constante de lasmodalidades híbridas es la dificultad para fomentar una cultura
empresarial sólida. 53 Parte de este problema sedebe a la dicotomía cultural que existe entre ambos
lugares de trabajo. No es ni remoto ni presencial, sinoalgo más bien intermedio. 54 Esto, sumado a los desafíos
que surgen en torno a la responsabilidad, la equidad, la igualdad ylas conexiones humanas, puede amenazar la estructura misma dela cultura y la existencia de la organización.

IMPLEMENTACIÓN DEL TRABAJO HÍBRIDO09

EL ÉXITO
ES POSIBLE,PERO NO ESTÁGARANTIZADOEl éxito de los modelos de trabajo híbrido
depende de la flexibilidad de laorganización, la capacidad de acción que
les ofrece a los empleados y laadaptabilidad cultural de los directivos.
¿Las organizaciones podrán disfrutar de losbeneficios del trabajo híbrido? En realidad, losexpertos entrevistados para este programa prevén
que muchas organizaciones fracasarán con el trabajo
híbrido o, como mínimo, tendrán muchos problemas
hasta encontrar un enfoque que se ajuste a ellas.
Sin embargo, si diseñan sus modelos de trabajo
híbrido a conciencia, las organizaciones pueden tenerchances de alcanzar el éxito. Si bien solo se brindaránrecomendaciones específicas y detalladas en lassiguientes fases de este programa, Economist Impact
ha identificado algunos lineamientos generales en
esta primera fase.

Dada la amplia gama de modalidades posibles
que existen dentro del espectro del trabajo híbrido,
es importante que las organizaciones aborden la
implementación del mismo modo en que lo harían
con el desarrollo de un nuevo producto: con
flexibilidad, apertura mental, una mirada integral
de las personas y sus equipos, y la voluntad para
iterar constantemente. Los entrevistados prevén que
los modelos de trabajo híbrido actuales evolucionarán
incluso en el transcurso del próximo año. Harriet
Molyneaux, directora general de HSM Advisory,
confiesa que “se sorprendería muchísimo” si alguno
de los modelos de trabajo híbrido que se encuentran
implementados actualmente (“por cierto, incluido elnuestro”) tuviera exactamente el mismo aspecto alcabo de doce meses.
Además, los modelos de trabajo híbrido deben
estar basados en las preferencias de los empleados
y deben garantizar que estos tengan la flexibilidad
que necesitan. Por ejemplo, dado que la flexibilidad
horaria es más factible que la flexibilidad deubicación para muchos trabajadores —como los“trabajadores de primera línea" que deben cumplir
sus tareas de forma presencial o muchos de aquellos
a los que se los contrata para una determinada
tarea—, es importante que los empleadores nosolo piensen en el espacio y el momento en que
se realizará el trabajo híbrido, sino también enla forma en que se llevará a cabo (por ejemplo,
si es realmente necesario que se superpongan
los horarios de trabajo de los empleados). Los
entrevistados prevén que los modelos híbridos
que permiten que los empleados decidan dónde
y cuándo trabajan tendrán más éxito a largo
plazo y más probabilidades de ser sustentables, encomparación con aquellos modelos en los que laflexibilidad obedece a las órdenes de los directivos.
La cultura y los estilos de administración debenreflejar el nuevo entorno híbrido. Las empresasque funcionan con una mentalidad basada en laoficina tradicional o que combinan ciegamente el
trabajo remoto y presencial, sin tener en cuenta
los cambios organizativos y operativos que senecesitan, corren el riesgo de fracasar en su
intento de adoptar el trabajo híbrido. “No
podemos tomar los procesos anteriores,
aplicarlos al trabajo híbrido y esperar que
funcionen”, afirma Prithwiraj Choudhury,
profesor adjunto de Tecnología y Administraciónde Operaciones de Harvard Business School.
”Debemos repensar las prácticas deadministración básicas —cómo socializan las
personas, cómo se comparte la información ycómo se lleva a cabo la comunicación— en elcontexto del trabajo híbrido”.

IMPLEMENTACIÓN DEL TRABAJO HÍBRIDO

10

CONCLUSIÓN
Aunque pueda sonar un poco arrogante, esta
revolución del trabajo híbrido probablemente
sea la más importante de nuestras vidas. Todo
está en proceso de cambio, desde la forma enque nos desplazamos al trabajo hasta lamanera en que interactuamos con los demás,
ya sea que estén cerca o lejos, o que seancolegas o simplemente extraños.
Todo esto tendrá un impacto imborrable
en nuestras vidas. Entre otras cosas, los entornos
construidos cambiarán a medida que losvecindarios, las ciudades y las regiones se adapten
al trabajo desde casa en zonas suburbanas y a losnuevos patrones de desplazamiento diario.
Si bien sabemos que el cambio está en curso, aún
no está claro cuáles son sus límites. Tal como
remarcan los entrevistados, una de las cualidades
más importantes que ayudarán a lasorganizaciones y a los trabajadores a enfrentar larevolución del trabajo híbrido es la adaptabilidad,

ya que aún no sabemos lo suficiente sobre esta
modalidad de trabajo.
En 1920, el sociólogo alemán Max Weber señaló
que separar el hogar del lugar de trabajo teníaconsecuencias “sumamente trascendentales”
para los trabajadores. Un siglo después, el regreso deltrabajo al entorno hogareño (o híbrido) tendrá un impacto
igualmente profundo en las organizaciones, lostrabajadores y las sociedades de todo el mundo. Aquellos
que sigan siendo ágiles y abiertos de mente serán los que
más probablemente se beneficien de este cambio.
En el transcurso de los próximos meses, Economist Impact
explorará todos estos problemas en mayor profundidad a
través de una serie de blogs de expertos, una encuesta
internacional y, por último, un breve artículo que servirá deresumen de todo el programa de investigación. Manténgase
atento a las novedades, sin importar desde dónde esté
trabajando.

IMPLEMENTACIÓN DEL TRABAJO HÍBRIDO

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1 Organización Internacional del Trabajo (OIT). Abril de 2020. Working from Home:

Estimating the Worldwide Potential (“Estimación de las posibilidades que tiene elteletrabajo a nivel mundial”). Resumen de la OIT. https://www.ilo.org/wcmsp5/
groups/public/---ed_protect/---protrav/---travail/documents/briefingnote/
wcms_743447.pdf
2 Dickler, J. 5 de abril de 2021. Employees Could Be Heading Back to the Office Sooner
Than They Think (“Los empleados podrían volver a la oficina antes de lo que creen”).
CNBC. https://www.cnbc.com/2021/04/02/why- getting-back-to-work-may-happenquickly-with-covid-vaccines.html
3 Boston Consulting Group. 25 de agosto de 2021. What 12,000 Employees Have to Say
About the Future of Remote Work (“Opiniones de 12,000 empleados con respecto al futuro
del trabajo remoto"). BCG Global. https://www.bcg.com/ publications/2020/valuableproductivity-gains-covid-19
4 Bloom, N. Junio de 2021. Hybrid Is the Future of Work (“El futuro del trabajo es híbrido”)| SIEPR. Instituto Stanford de Investigación de Política Económica.
https://siepr.stanford.edu/research/ publications/hybrid-future-work
5 Choudhury, P. 7 de julio de 2021. Our Work-from-Anywhere Future (“El trabajo delfuturo no tiene lugar fijo”). Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/11/ourwork-from-anywhere-future?registration=success
6 Goman, C. K. 12 de octubre de 2017. Why IBM Brought Remote Workers Back To The
Office -- And Why Your Company Might Be Next (“Por qué IBM llevó a los trabajadores
remotos de vuelta a la oficina y por qué su empresa podría hacer lo mismo”). Forbes.
https://www.forbes.com/sites/carolkinseygoman/2017/10/12/why-ibm-broughtremote-workers-back-to-the-office-and-why-your-company-might-benext/?sh=647aed3216da
7 Organización Internacional del Trabajo (OIT). Julio de 2020. Teleworking During the COVID19 Pandemic and Beyond (“El teletrabajo durante la crisis de COVID-19 y pospandemia”).
OIT. https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_protect/---protrav/--travail/documents/instructionalmaterial/wcms_751232.pdf
8 Schawbel, D. 25 de mayo de 2021. Hybrid Working is Here to Stay. But What Does That
Mean in Your Office? (“¿Qué significa para su empresa que el trabajo híbrido haya llegado
para quedarse?”). Foro Económico Mundial. https://www.weforum.
org/agenda/2021/05/hybrid-working-your-office-future/
9 WeWork y Workplace Intelligence. 23 de junio de 2021. The Future of Work Is Hybrid—
Here’s What That Will Look Like (“El futuro del trabajo es híbrido: Descubra cómo
funcionará este modelo”). Ideas. https://www.wework.com/ideas/researchinsights/research-studies/the-future-of-work-is-hybrid
10 Santovec, M. L. 1 de agosto de 2013. Creating Flexible Work Policies: One Size Does NOTFit All (“Cómo crear políticas laborales flexibles cuando no hay un modelo universal para
todos”). Biblioteca en línea de Wiley. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/whe.10483
11 Choudhury, P. 7 de julio de 2021. Our Work-from-Anywhere Future (“El trabajo delfuturo no tiene lugar fijo”). Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/11/ourwork-from-anywhere-future?registration=success
12 Apgar, IV, M. 21 de agosto de 2014. The Alternative Workplace: Changing Where and
How People Work (“El lugar de trabajo alternativo: Cambios en el entorno y la forma enque trabajan las personas”). Harvard Business Review. https://hbr.org/1998/05/ thealternative-workplace-changing-where-and-how-people-work
13
Spinks, W.A. Junio de 1991. Satellite and Resort Offices in Japan (“Las oficinas satélite
y de lujo de Japón”). Instituto de Investigación Económica y Financiera Toranomon.
https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/BF00186564.pdf
14
Choudhury, P. 7 de julio de 2021. Our Work-from-Anywhere Future (“El trabajo delfuturo no tiene lugar fijo”). Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/11/ourwork-from-anywhere-future?registration=success
15 Gajendran, R. S. y Harrison, D. A. Marzo de 2007. The Good, the Bad, and the Unknown
About Telecommuting: Meta- Analysis of Psychological Mediators and IndividualConsequences (“Lo bueno, lo malo y lo desconocido del teletrabajo: Metanálisis de losmediadores psicológicos y las consecuencias individuales”). Asociación Estadounidense
de Psicología. https://www.apa.org/pubs/journals/releases/apl-9261524.pdf
16 Mateyka, P., Rapino, M. y Landivar, L. Octubre de 2012. Home -Based Workers in the
United States: 2010 (“Trabajadores remotos en Estados Unidos: 2010”). Oficina del Censo
de los Estados Unidos. https://www.shrm.org/ResourcesAndTools/hrtopics/benefits/Documents/p70-132.pdf
17 Nota: Se encuestó a gerentes de más de 3,000 empresas de producción medianas (de 50
a 5,000 empleados) entre 2012 y 2013.
Bloom, N., Liang, J., Robert, J. y Ying, Z. 20 de noviembre de 2014. Does Working from
Home Work? Evidence from a Chinese Experiment (“¿El teletrabajo funciona? Evidencias
de un experimento chino”). Oxford Academic.
https://academic.oup.com/qje/article/130/1/165/2337855
18 Mortensen, M. y Haas, M. 7 de julio de 2021. Making the Hybrid Workplace Fair (“Cómohacer que el lugar de trabajo híbrido sea equitativo”). Harvard Business Review.
https://hbr.org/2021/02/making-the-hybrid-workplace-fair
19 Choudhury, P. 7 de julio de 2021. Our Work-from-Anywhere Future (“El trabajo delfuturo no tiene lugar fijo”). Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/11/ourwork-from-anywhere-future?registration=success
20 Mortensen, M. y Haas, M. 7 de julio de 2021. Making the Hybrid Workplace Fair (“Cómohacer que el lugar de trabajo híbrido sea equitativo”).

Harvard Business Review. https://hbr.org/2021/02/making-the-hybrid-workplacefair
21 Pe Rez, M. P., Sánchez, A. M. y de Luis Carnicer, M. P. 2002. Benefits and Barriers of

Telework: Perception Differences of Human Resources Managers According to Company’s
Operations Strategy (“Beneficios y barreras del teletrabajo: Las diferentes percepciones delos gerentes de Recursos Humanos según la estrategia operativa de la empresa”).
Technovation.
https://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.600.8692&rep=rep1&typ
e=pdf
22 Goman, C. K. 12 de octubre de 2017. Why IBM Brought Remote Workers Back To The
Office -- And Why Your Company Might Be Next (“Por qué IBM llevó a los trabajadores
remotos de vuelta a la oficina y por qué su empresa podría hacer lo mismo”). Forbes.
https:// www.forbes.com/sites/carolkinseygoman/2017/10/12/why-ibm-broughtremote-workers-back-to-the-office-and-why-your-company-might-benext/?sh=647aed3216da
23 Equipo de RingCentral. 25 de junio de 2021. WFH Fails: Why These 5 Companies
Cancelled Remote Work (“Fracasos del teletrabajo: Los motivos por los que estas
5 empresas cancelaron el trabajo remoto”). RingCentral.
https://www.ringcentral.com/us/en/blog/work-from-home-cancelled-lessons/
24 Bambra, C. 17 de febrero de 2010. Flexible Working Conditions and Their Effects on
Employee Health and Wellbeing (“Condiciones laborales flexibles y sus efectos en lasalud y el bienestar de los empleados”). PubMed Central (PMC). https://wwwncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC7175959/
25 Oficina del Censo de los Estados Unidos. 28 de abril de 2021. Working From Home
During the Pandemic (“El teletrabajo durante la pandemia”). Oficina del Censo de losEstados Unidos. https://www.census.gov/library/stories/2021/03/working-fromhome-during-the-pandemic.html
26 McKinsey & Company. 1 de abril de 2021. What Employees Are Saying About the Future of
Remote Work (“Qué opinan los empleados sobre el futuro del trabajo remoto").
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/whatemployees-are-saying-about-the-future-of-remote-work
27 Bloom, N., Barrero, J. M. y Davis, S. J. Abril de 2021. Why Working from Home Will Stick(“Por qué se volverá popular el teletrabajo”). Oficina Nacional de Investigación Económica.
https://wfhresearch.com/wp-content/uploads/2021/04/w28731-3-May-2021.pdf
28 Bloom, N., Barrero, J. M. y Davis, S. J. Abril de 2021. Why Working from Home Will Stick(“Por qué se volverá popular el teletrabajo”). Oficina Nacional de Investigación Económica.
https://wfhresearch.com/wp-content/uploads/2021/04/w28731-3-May-2021.pdf
29 Parker, K., Horowitz, J. M. y Minkin, R. 9 de diciembre de 2020. How the Coronavirus
Outbreak Has – and Hasn’t – Changed the Way Americans Work (“Qué ha cambiado y qué
sigue igual con respecto a la forma en que trabajan los estadounidenses después de lacrisis del coronavirus”). Centro de Investigaciones Pew.
https://www.pewresearch.org/social- trends/2020/12/09/how-the-coronavirusoutbreak-has-and-hasnt-changed-the-way-americans-work/
30 Oettinger, G. S. 31 de marzo de 2011. The Incidence and Wage Consequences of HomeBased Work in the United States, 1980–2000 (“La incidencia y las consecuencias
salariales del teletrabajo en Estados Unidos, 1980-2000”). The Journal of Human
Resources. http://jhr.uwpress.org/content/46/2/237.short
31 Entrevista de Economist Impact a Brian Kropp, vicepresidente y director deInvestigaciones de RR. HH., Gartner, agosto de 2021.
32 Bloom, N., Barrero, J. M. y Davis, S. J. Abril de 2021. Why Working from Home Will Stick(“Por qué se volverá popular el teletrabajo”). Oficina Nacional de Investigación Económica.
https://wfhresearch.com/wp-content/uploads/2021/04/w28731-3-May-2021.pdf
33 Entrevista de Economist Impact a Brian Kropp, vicepresidente de Gartner, agosto de
2021.
34 Mortensen, M. y Haas, M. 7 de julio de 2021. Making the Hybrid Workplace Fair (“Cómohacer que el lugar de trabajo híbrido sea equitativo”). Harvard Business Review.
https://hbr.org/2021/02/making-the-hybrid-workplace-fair
35 Gensler. 9 de diciembre de 2020. Across the Globe, Workers Want a Hybrid Work Model(“En todo el mundo, los trabajadores quieren un modelo de trabajo híbrido”) | Dialogue
Blog | Investigaciones y estadísticas. https://www.gensler.com/blog/across-the-globeworkers-want-a-hybrid-work-model
36 Choudhury, P. 7 de julio de 2021. Our Work-from-Anywhere Future (“El trabajo delfuturo no tiene lugar fijo”). Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/11/ourwork-from-anywhere-future?registration=success
37 English, L. 3 de mayo de 2021. Going Hybrid Isn’t Simple, But It Is Necessary: Here’s How
To Get Started (“Volcarse al trabajo híbrido no es simple, pero es necesario: Descubra
cómo empezar”). Forbes. https://www.forbes.com/sites/larryenglish/2021/05/03/goinghybrid-isnt-simple-but-it-is-necessary-heres-how-to-get-started/?sh=496aeff630fc
38
Organización Internacional del Trabajo (OIT). 7 de mayo de 2020. Working from Home:
Estimating the Worldwide Potential (“Estimación de las posibilidades que tiene elteletrabajo a nivel mundial”). OIT. https://www.ilo.org/global/topics/non-standardemployment/publications/WCMS_743447/lang--en/index.htm
39 Dingel, J. I. 6 de abril de 2020. How Many Jobs Can be Done at Home? (“¿Cuántos
trabajos se pueden hacer desde casa?”). Oficina Nacional de Investigación Económica.
https://www.nber.org/papers/w26948
40 Parker, K., Horowitz, J. M. y Minkin, R. 9 de diciembre de 2020. How theIMPLEMENTACIÓN DEL TRABAJO HÍBRIDO

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Coronavirus Outbreak Has – and Hasn’t – Changed the Way Americans Work (“Qué hacambiado y qué sigue igual con respecto a la forma en que trabajan los estadounidenses
después de la crisis del coronavirus”). Centro de Investigaciones Pew.
https://www.pewresearch.org/social- trends/2020/12/09/how-the-coronavirusoutbreak-has-and-hasnt-changed-the-way-americans-work/
41 Cain, M. 21 de mayo de 2021. Hybrid Work is Here to Stay. Learn Effective Ways to Set
Ground Rules (“El teletrabajo llegó para quedarse: Aprenda cómo establecer reglasbásicas de forma efectiva”). Gartner. https://www.gartner.com/smarterwithgartner/
making-hybrid-work-more-permanent-set-some-ground-rules/
42 Chakravorti, B. y Chaturvedi, R. S. 29 de abril de 2021. Which Countries Were (AndWeren’t) Ready for Remote Work? (“¿Qué países estaban listos para el trabajo remoto ycuáles no?”). Harvard Business Review. https:// hbr.org/2020/04/which-countries-wereand-werent-ready-for-remote-work
43 Parker, K., Horowitz, J. M. y Minkin, R. 9 de diciembre de 2020. How the Coronavirus
Outbreak Has – and Hasn’t – Changed the Way Americans Work (“Qué ha cambiado y qué
sigue igual con respecto a la forma en que trabajan los estadounidenses después de lacrisis del coronavirus”). Centro de Investigaciones Pew.
https://www.pewresearch.org/social- trends/2020/12/09/how-the-coronavirusoutbreak-has-and-hasnt-changed-the-way-americans-work/
44 Davies, M. D. 14 de junio de 2021. Fed-Up Young Workers Fear They Need Offices to Save
Their Careers (“Los trabajadores jóvenes están hartos y temen que necesitarán de lasoficinas para salvar sus carreras profesionales”). Bloomberg.
https://www.bloomberg.com/news/articles/2021-06-14/return-to-office-young-peopleseek-wellbeing-at-home-purpose-at-work
45 Sharit, J., Czaja, S. J., Hernandez, M. A. y Nair, S. N. 2009. The Employability of Older
Workers as Teleworkers: An Appraisal of Issues and an Empirical Study ( “La empleabilidad
de los trabajadores más grandes con los modelos remotos: Estudio empírico y evaluaciónde los problemas”). PubMed Central (PMC). https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/
PMC2808041/
46 Choudhury, P. 7 de julio de 2021. Our Work-from-Anywhere Future (“El trabajo delfuturo no tiene lugar fijo”). Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/11/ourwork-from-anywhere-future?registration=success
47 Lott, Y. 16 de noviembre de 2018. Does Flexibility Help Employees Switch Off from
Work? (“¿La flexibilidad ayuda a los empleados a desconectarse del trabajo?”). Springer
Link: Social Indicators Research. https://link.springer.com/article/10.1007/s11205-0182031-z
48 Wheatley, D. 2012. Employee Satisfaction and Use of Flexible Working
Arrangements (“Satisfacción de los empleados y uso de modalidades de trabajo
flexible”). Nottingham Trent University. http://irep.ntu.ac.uk/id/
eprint/27714/1/PubSub5286_Wheatley.pdf
49 Kelly, J. 22 de febrero de 2021. The ‘Hybrid Model’ Of Working Remotely And In The
Office Could Create Big Expenses For Companies And Give Rise To Two Classes Of
Employees (“El 'modelo híbrido' de trabajar de forma remota y presencial podría
generar grandes gastos para las empresas y dar lugar a dos clases de empleados ”).
Forbes. https://www.forbes.com/sites/jackkelly/2021/02/22/the-hybrid-model-ofworking-remotely-and-in-the-office-could-create-big-expenses-for-companies-andgive-rise-to-two- classes-of-employees/?sh=3dd675331bde
50 Entrevista de Economist Impact a Anne-Laure Fayard, profesora de Innovación Social dela cátedra de ERA, NOVA School of Business and Economics, julio de 2021.
51 Ro, C. 4 de octubre de 2020. Should You Get Paid Based on Where You Live? (“¿Cada
uno debería cobrar según donde vive?”). BBC Worklife.
https://www.bbc.com/worklife/article/20200928-should-you-get-paid-based-on-whereyou-live
52 Choudhury, P. 7 de julio de 2021. Our Work-from-Anywhere Future (“El trabajo delfuturo no tiene lugar fijo”). Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/11/ourwork-from-anywhere-future?registration=success
53
Brower, T. 7 de febrero de 2021. How To Sustain Company Culture In A
Hybrid Work Model (“¿Cómo sostener la cultura de la empresa con un
modelo de trabajo híbrido?”). Forbes. https://www.forbes.com/sites/
tracybrower/2021/02/07/how-to-sustain-company-culture-in-a-hybrid-workmodel/?sh=78d98b421009
54 The Digital Workplace. 8 de junio de 2021. Will a Hybrid Team Kill Your Company
Culture? (“¿Los equipos híbridos podrían destruir la cultura de su empresa?”).
https://thedigitalworkplace.com/articles/hybrid-team/Si bien se hicieron todos los esfuerzos posibles por verificar la precisión de esta información, Economist Impact, Ltd. no acepta ningún tipo deresponsabilidad por la confianza que alguien pudiera depositar en este informe ni en ninguno de los datos, opiniones o conclu siones que se precisan en
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