RENDRE
LE TRAVAILHYBRIDE
HUMAN

ÉCRIT PAR

RENDRE LE TRAVAIL HYBRIDE HUMAIN

02

À PROPOS DE L'ÉTUDE
L'étude Rendre le travail hybride humain
fait partie d'un programme de recherche
en plusieurs phases sur les modèles detravail émergents, mené par Economist
Impact et commandité par Google
Workspace. Ce rapport est le premier d'unesérie portant sur ce projet.
Il exploite les données recueillies auprèsd'entreprises et d'experts pour définir
ce qu'est le travail hybride et explorer
les tendances actuelles à travers le prismede l'histoire. Il contient également desrecommandations et des conclusions
préliminaires pour aider les entreprises à
profiter des opportunités qu'offre ce modede travail tout en minimisant les risques. Lesfuturs rapports de ce projet développeront
la présente synthèse, en explorant demanière plus approfondie l'avenir durable
du travail hybride.
Nous tenons à remercier les experts
suivants pour leur temps et leur aide :• Ada Choi, Head of occupier research,

APAC, et Head of data intelligence andmanagement, APAC, CBRE, et Manish
Kashyap, Global president, advisory andtransaction services, CBRE
• Anne-Laure Fayard, ERA chaired professor insocial innovation, NOVA School of Businessand Economics• Brian Kropp, Group vice president

and chief of HR research, Gartner• David Ulrich, Rensis Likert Professor,

Ross School of Business, University ofMichigan; partner, The RBL Group• Harriet Molyneaux, Managing director,

HSM Advisory• Jodi Oakman, Associate professor ofergonomics, safety and health, La
Trobe University• Prithwiraj Choudhury, Associate professorof technology and management, Harvard
Business School• Dr. Sandhya Karpe, Senior researchadvisor–human capital centre, The
Conference Board of Asia

Ce rapport a été réalisé par une équipeinterne de chercheurs, de rédacteurs,d'éditeurs et de concepteurs, dont :Yuxin Lin, Chef de projet
Wade Islan, Chercheur principal
Lavanya Sayal, Chercheuse
Sudhir Vadaketh, Rédacteur
Amanda Simms, Éditrice
Marina da Silva, Graphiste
Economist Impact est seul responsable du contenu dece rapport. Les conclusions et avis qui y sontexprimés ne reflètent pas nécessairement les points
de vue de nos commanditaires, de nos partenaires ou
des experts qui ont été interrogés.

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03

INTRODUCTION
Ces 18 derniers mois, notre vision du travail aradicalement changé, partout dans le monde. Le
télétravail et d'autres modes de travail flexibles
se sont répandus aux quatre coins de la planète,
en grande partie suite aux restrictions sociales
mises en œuvre par les différents pays enréponse à la pandémie de Covid-191.
Aujourd'hui, alors qu'un nombre croissant de pays
commencent à considérer la Covid-19 comme une
maladie endémique, il est de plus en plus question
de lever les restrictions et d'un retour imminent à
la normalité économique2.
Pourtant, il se pourrait bien que nos modes de travails'en trouvent à jamais bouleversés. Bien que leterme « travail hybride »" reste difficile à définir etque les avantages relatifs de chacun des modèles
soient incertains, beaucoup considèrent que lemodèle de travail hybride (combinant présentiel etdistanciel) est bien parti pour devenir la norme3 Lesorganisations semblent désireuses d'exploiter lesavantages du travail à distance, comme l'accès à
un vivier de talents vaste et diversifié, même si elles
craignent de perdre le bénéfice du travail collaboratif
en présentiel4.

.

Les espoirs et les inquiétudes concernant le travail
hybride sont tous deux fondés, comme l'ont montré
les précédentes adoptions du travail flexible. En
effet, le travail hybride n'est pas nouveau. Il remonte
aux années 60 (et peut-être même avant) et a revêtu
plusieurs formes5. L'adoption inégale (et l'abandonoccasionnel) des modes de travail hybride au cours
des 60 dernières années laisse entrevoir desavantages pour les employeurs et les employés, maisaussi un certain nombre de risques etd'inconvénients potentiels6.
Reste à savoir si les organisations peuvent tirer parti dumeilleur des deux modes, le distanciel et le présentiel. Les
résultats dépendent, dans une large mesure, de la manière
dont elles conçoivent et déploient leurs modèles hybrides.
C'est dans ce contexte que Economist Impact mène unprogramme de recherche en plusieurs phasescommandité par Google Workspace pour évaluer lesperspectives du travail hybride dans le monde. Sur labase d‘une analyse documentaire, d'entretiens avec
des experts et d'une enquête mondiale, Economist
Impact cherche à identifier les pratiques efficaces et leserreurs à éviter. Son objectif : élaborer desrecommandations visant à créer des modèles de travail
hybrides centrés sur l'humain et capables de servir au
mieux, sur le long terme, les organisations, lesemployés et la société en général.
Le présent rapport, qui donne le coup d'envoi de ce
programme, s'attache à définir le travail hybride, àcontextualiser les tendances actuelles au regard de l'histoire
du travail, à présenter la mission de la recherche à venir età apporter les premières conclusions.

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04

QU'EST-CE
QUE LE TRAVAILHYBRIDE ?
Le travail hybride désigne un éventail de modesde travail flexibles dans lesquels le lieu et/ou les
horaires de travail d'un employé ne font pas l'objet
d'une règle stricte.
Il est souvent admis que le travail hybride neconcerne que le lieu, par exemple si un individu est
présent physiquement au bureau, à l'usine ou ailleurs.
Cette importance accordée au lieu ressort clairement
des rapports récents publiés par l'Organisationinternationale du travail et le Forum économiquemondial7,8,9.
Pourtant, quelques-uns des experts interrogés dansle cadre de cette étude soulignent que le facteur
temps est tout aussi important, que les horairesde travail soient flexibles ou non.
Harriet Molyneaux, directrice générale chez
HSM Advisory, une société de conseils sur l'avenir
du travail, décrit comme suit le spectre du travail
temps-lieu : " « D'un côté, nous avons le travail aubureau, où tous les employés sont physiquement
présents de 9h à 17h. Ici, le temps et le lieu sonttous deux restreints. Et de l'autre, un mode detravail où les employés peuvent être répartis partout
dans le monde et travailler à toute heure, sansaucune restriction en termes de temps et de lieu. Le
travail hybride se situe quelque part entre ces deuxextrêmes ».
Brian Kropp, vice-président chez Gartner, un cabinetd'études et de conseils, partage un point de vue
similaire : « Le travail hybride n'est pas juste unequestion de lieu de travail, mais aussi d'horaires
et de plannings ».
Pour faire court, le lieu et les heures de travaild'un employé ne doivent être ni totalement
fixes, ni complètement flexibles. Un
programmeur en freelance qui peut coder surla plage avec une flexibilité totale pour ce qui
est du lieu et des horaires de travail n'entre
pas dans le cadre d'un travail hybride.
Le travail hybride se situe donc entre untravail en présentiel complet assorti d'une
flexibilité horaire limitée, et un télétravail àtemps plein accompagné d'une flexibilité
horaire totale.

Figure. Qu'est-ce que le travail hybride ?

Télétravail total et

HYBRIDE

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05

LA LONGUEHISTOIRE DES« NOUVELLES »APPROCHESDU TRAVAILLA PART DE LA
MAIN-D'ŒUVREAMÉRICAINETRAVAILLANTÀ DOMICILE AU MOINSUN JOUR PAR SEMAINE
EST PASSÉE DE 7,0 % EN
1997 À 9,5 % EN 2010.

Ces 60 dernières années, des entreprises aux
États- Unis, en Europe, au Japon et ailleurs ont
expérimenté le travail hybride, poussées par desmesures de coupe budgétaire et aidées par lesavancées technologiques.

en 1997 à 9,5 % en 201016. Une étude réalisée en 2014 aégalement révélé que près de la moitié des responsables
interrogés dans des entreprises manufacturières de taillemoyenne en Allemagne, aux États-Unis et au Royaume-Uniétaient autorisés à pratiquer le télétravail durant les heuresnormales de bureau17.

Le travail hybride moderne combine des éléments des modèlesde travail flexibles en termes de lieu et d'horaires qui sontapparus dans les années 1900. Les modèles de travail aux
horaires flexibles, qui précèdent ceux aux lieux flexibles, ont vu
le jour pour la première fois pendant la Seconde Guerre mondiale,
lorsque les travailleurs qui produisaient des biens, de lanourriture et des équipements militaires pour l'armée ont été
autorisés à travailler par rotation plutôt qu'en continu.
L'objectif était d'assurer un approvisionnement régulier
pendant la guerre. Plus généralement, les modèles de travail aux
horaires flexibles ont commencé à gagner en popularité aux ÉtatsUnis et en Europe à la fin des années 6010.

Les résultats de ces expériences de travail hybride antérieuresà la Covid montrent à la fois les avantages et les difficultés liésaux modèles de télétravail permanent, flexibles en termes delieu et d'horaires.

Ce n'est que dans les années 70 et 80, toutefois, que le télétravail
a pris son essor aux États-Unis, sans doute sousla forme de politiques. Cette adoption a été largement motivéepar l'augmentation des coûts de transport domicile- travail(elle-même due à la flambée des prix de l'essence, déclenchée
par la crise pétrolière des années 70) et facilitée par ladémocratisation des lignes fixes, des ordinateurs personnels etd'autres technologies11. Le travail hybride a commencé às'immiscer dans la vie professionnelle des Britanniques, desEuropéens et des Japonais, entre autres12,13.
En 1994, des entreprises telles qu'AT&T et IBM,
conscientes des énormes économies immobilières
qu'elles pourraient réaliser, ont commencé à mettreen place des modèles de travail alternatifs, une
combinaison de pratiques, de cadres et de lieux detravail non traditionnels en plus des bureaux classiques.
Favorisé par les avancées technologiques comme l'Internet, lesappareils numériques et le cloud computing, le télétravail s'est
répandu tout au long des années 2000 et 2010, souvent selon
une approche hybride14. Cette tendance s'est accélérée avec lanécessité de se conformer aux lois du travail sur l'égalité deschances, telles que celles relatives aux personnes souffrant d'unhandicap15.
Cette accélération est particulièrement nette si l'on regarde leschiffres. La part de la main-d'œuvre américaine travaillant à domicile
au moins une fois par semaine est passée de 7,0 %Pour de nombreuses organisations, les avantages comprennent
des économies de coûts opérationnels, grâce, par exemple, à laréduction des besoins en espace bureautique et une meilleuregestion des ressources humaines. Les organisations ont accès
à un vivier de talents plus large, en partie parce que ces stratégies
leur permettent de garder les employés plus âgés et plus
expérimentés18. Les employés ont également tendance à
faire preuve d'une plus forte motivation et à prendre moinsde congés maladie. Ils bénéficient d'une plus grande autonomie,
d'une flexibilité accrue et, dans certains cas, d'un équilibre travailvie personnelle plus harmonieux et d'un meilleur bien-être grâce
aux modèles hybrides19. La société, quant à elle, profite d'une
réduction de l'empreinte carbone (due à la diminution destrajets domicile-travail) et d'une hausse du taux d'activité,
car davantage de personnes, telles que les aidants et lespersonnes souffrant d'un handicap, peuvent travailler20.
Avec les anciens modèles de travail hybride, les organisations devaientinvestir dans des équipements de télécommunication et dans lasécurité informatique, et certains employés étaient réticents à l'idéede les utiliser. De plus les organisations devaient faire face àdes problèmes de communication (tant technologiques que sociaux), et
aux difficultés de coordination et de collaboration qui en découlaient.
Les travailleurs ont également dû faire face à une méfiance accrue dela part de leurs responsables21 .
Face à ces difficultés, certaines entreprises n'ont pas pu profiter desgains de productivité (espérés) associés aux modèles de travail
hybride, qui ont plutôt été perçus comme un frein à l'innovation.
Certains travailleurs en ont également souffert22,23. Lorsque letélétravail était imposé par les entreprises et non demandé par les
employés, la qualité de vie de ces derniers diminuait généralement au
lieu de s'améliorer. Ce phénomène a été particulièrement vrai pour lesmodèles associés à des horaires flexibles24.

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LE TRAVAILHYBRIDEFAVORISÉ PAR
LA PANDÉMIE
Les restrictions liées à la pandémie ont contribué àaméliorer notre compréhension du travail hybride,
relançant son adoption par les sociétés, lesorganisations et les individus du monde entier.
La crise sanitaire liée à la Covid-19 marque untournant dans l'évolution du travail hybride. Selon
une enquête réalisée par le Bureau du recensementdes États-Unis en août 2020, plus d'un tiers desménages américains ont déclaré travailler à domicile
plus fréquemment qu'avant la pandémie25 Uneenquête mondiale menée auprès d'employés par
McKinsey & Company en décembre 2020 et en
janvier 2021 a également révélé que 52 % destravailleurs ne seraient pas contre un modèle detravail plus flexible après la pandémie, contre 30 %avant la pandémie26 Au départ simple philosophie degestion et pratique occasionnelle, le travail hybrides'est invité dans la vie quotidienne des travailleurs dumonde entier.

.

52 %DES TRAVAILLEURSOPTERAIENT POUR
UN MODÈLE DE
TRAVAIL PLUS
FLEXIBLE APRÈS LA.
PANDÉMIE, CONTRE
30 % AVANT LAPANDÉMIE.

Ce changement pourrait bien cette fois-ci,
et contrairement à toute autre au cours des50 dernières années, devenir permanent, etce pour au moins trois raisons.
Tout d'abord, des millions d'individus
et d'organisations ont été contraints
d'expérimenter le télétravail à cause de lapandémie. Selon la théorie fondamentale de ladécision, cette expérimentation obligatoire desnouveaux modèles de travail devrait avoir deseffets persistants, même une fois que ces
modèles ne seront plus absolument nécessaires,car les décisionnaires réoptimisent les modalités
du travail à la lumière des nouvelles données.
Les avancées technologiques, des logiciels devisioconférence et de collaboration numériqueaux matériels comme les caméras hauterésolution, ont rendu cette expérimentation
possible27.

Ensuite, les travailleurs ont investi du temps etde l'argent dans des équipements domestiquespour faciliter le télétravail. Aux États-Unis, parexemple, le travailleur moyen a consacré
15 heures et 561 $ (soit l'équivalent cumuléde 0,7 % du PIB annuel) à l'équipement de son
domicile, d'après les résultats de l'enquête surles conditions et comportements au
travail28.Cela signifie que l'écart technologiqueentre les installations à domicile et au bureaus'est, en moyenne, considérablement réduit.

Enfin, la pandémie a bouleversé les comportements
culturels d'une manière qui a favorisé le passage au
travail hybride, mieux accepté par les organisationset les employés des nouveaux modèles de travail.
D'après une enquête du Pew Research Center menéeaux États-Unis en octobre 2020, seuls 20 % destravailleurs qui prétendaient que leur travail pouvait
pour l'essentiel être effectué à domicile
télétravaillaient tout le temps ou la plupart du temps
avant la pandémie, contre 71 % en octobre 2020. Plusde la moitié d'entre eux ont par ailleurs déclaré que,s'ils avaient le choix, ils continueraient à travailler
depuis chez eux après la pandémie29.
Les employés sont désormais davantage incités,pour des raisons financières ou autre, à passer au
travail hybride. Les chercheurs avaient jusqu'à
présent observé une relation inverse entre les tauxde rémunération et le temps passé à télétravailler :toutes choses égales par ailleurs, plus la part de travail
effectuée à distance est importante, plus le taux derémunération de l'employé est faible 30 Aujourd'hui,face à l'engouement pour le travail hybride suscité parla pandémie, les personnes interrogées s'attendentà ce que cet écart s'amenuise, un plus grand nombre
d'employés ayant adopté le travail hybride avec, qui
plus est, le soutien de leur employeur.

.

Tout ceci reflète un changement fondamental
des mentalités pour le concept de travail hybride.
L'époque où le bureau était considéré commele « véritable » lieu de travail, autour duqueldevaient évoluer les employés travaillant demanière flexible ou à distance, est désormais
révolue. Nombreux sont les employés aujourd'huià préférer le modèle hybride. Dans ces modèlesde travail hybride modernes, la place du bureaun'est plus aussi centrale31.

Des expériences de travail à distance meilleuresque prévu et une stigmatisation moindre du travail
hybride ont permis à la société de mieux accepter ce
mode de travail32 Ce qui était autrefois considéré
comme le privilège de quelques-uns (la possibilitéd'avoir des lieux et horaires de travail flexibles) est
devenu pour beaucoup un droit. Les organisations
qui ne proposent pas cette flexibilité d'elles-mêmes
pourraient être mal perçues par les employés33.

.

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07

QU'EST-CE
QUI A CHANGÉAUJOURD'HUI ?
Le travail hybride n'avait encore jamais été adopté
à une telle échelle dans les secteurs d'activité etles organisations, ni touché autant de postes etd'employés. Ses risques potentiels ? L'isolement et
les menaces pour l'égalité (sociale et des sexes) etpour l'équité sur le lieu de travail.
Le potentiel du travail hybride diffère
considérablement selon la profession, la portéedu poste, le secteur d'activité et le pays. De ce fait,il existe d'ores et déjà une prolifération de modèlesde travail hybride différents de par le monde, et celan'est pas prêt de s'arrêter.
Les défenseurs du travail hybride sontconvaincus qu'il peut tirer le meilleur parti detous les modèles de travail. Il offre les avantages
du télétravail aux organisations et employés,
tels que les économies de coût et l'autonomie,
respectivement, tout en conservant ceux dutravail en présentiel, comme la collaboration
et l'interaction sociale34 En incorporant les
facteurs de flexibilité temporelle ou même deflexibilité des rôles, tels que le temps partiel
avec tous les avantages, le travail hybride
améliore la qualité de vie des employés35
Pour ses partisans, tous ces avantages seront
synonymes de gains de productivité.

.

.

Cet optimisme autour du travail hybride
doit être tempéré. Il est nécessaire de comprendre
les défis potentiels du travail hybride moderne, qui
peuvent être bien plus redoutables que ceux du passé.
Le premier groupe de défis concerne la perte du liensocial, le fait qu'un grand nombre d'interactions nesoient plus physiques, mais virtuelles.

La diminution des échanges traditionnels au
bureau, comme les promenades avant et après lesréunions, les pauses café, les discussions autourde la fontaine d'eau ainsi que la collaboration en
personne avec les responsables et les équipes,
peut provoquer un sentiment d'isolement social
et professionnel chez les employés, qui se sentent
déconnectés de leurs collègues et de l'entrepriseelle-même36.

L'échec de la collaboration et de la coordination en
est un des corollaires37 Le travail hybride généralisé
entraînera nécessairement des circuits decommunication de qualité et de cohérence variables.
Ce problème pose alors des questions fondamentales
sur la collaboration des employés. Comment faire,par exemple, pour que les employés au bureau, qui
peuvent être présents en salle de réunion, puissent
interagir au mieux avec leurs collègues en distanciel ?
Quels employés doivent travailler simultanément etpendant combien de temps ? Autant de questions qui
devront être traitées de manière appropriée par lesorganisations avant que le travail hybride généralisé
ne puisse être mis en œuvre avec succès.

.

Le deuxième groupe de défis porte sur les
problèmes d'égalité sociale et des sexes. Pourcommencer, la possibilité de travailler à distanceest, en elle-même, un privilège. Certaines tâches
requièrent une présence physique. Pour certains
emplois (comme les soins aux personnes, lesservices commerciaux et les services informatiques
essentiels requérant un équipement fixe spécialisé),les possibilités de télétravail sont inexistantes38,39
Malheureusement, un nombre important de ces
emplois sont occupés par des travailleurs issus degroupes socio-économiques défavorisés (parrapport à l'ensemble de la population active). De ce
fait, le travail hybride profite surtout aux travailleursayant un niveau d'éducation et de revenus élevés,et cette situation devrait perdurer.

.

Par exemple, l'enquête du Pew Research Center
réalisée en octobre 2020 auprès des travailleursaméricains a révélé que si 62 % des employés
titulaires d'une licence ou d'un diplôme supérieur
pouvaient travailler à domicile, seuls 23 % de ceux
qui ne possédaient pas de diplôme universitairepouvaient en faire autant. De même, si une majoritédes travailleurs aux revenus élevés peuvent
télétravailler, ce n'est pas le cas des travailleursdes classes moyennes ou plus basses 40.

À la disparité des niveaux d'éducation etdes revenus s'ajoute l'inégalité des accès à latechnologie et à des installations de bureau à
domicile adaptées41 Les technologies modernes
offrent une flexibilité sans précédent aux
travailleurs, qui peuvent plus.

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08

que jamais choisir où et quand travailler, maisdésavantagent ceux dont les capacités à lesutiliser ou à y avoir accès sont limitées.
De même, l'accès limité aux espaces de télétravail
et les problèmes d'accès à une connexion Internetde qualité dans les pays en voie de développement,
ainsi que dans certaines zones rurales des pays
développés, peuvent avoir de graves répercussions
sur les performances et la productivité destravailleurs de ces régions42.

« SI VOUS NE
DISPOSEZ PAS DE
CIRCUITS DE
COMMUNICATIONEFFICACES ET SI VOTRERESPONSABLE NE VOUS
FAIT PAS CONFIANCE,CETTE SITUATION PEUT
ÊTRE VRAIMENTSTRESSANTE, CAR VOUS
NE SAVEZ PAS COMMENTLE SATISFAIRE. »Jodi Oakman, professeureassociée en ergonomie, santé etsécurité à La Trobe University

Selon Sandhya Karpe, conseillère principale enrecherche au Conference Board, le travail à domicile
est souvent un défi pour de nombreuses personnes
en Asie en raison de mauvaises connexions Internet
et/ou des espaces de vie communs confinés. « Il
est fréquent dans certains pays de voir plusieursgénérations vivre sous un même toit, où cohabitentalors les parents, les frères et sœurs, les grandsparents et/ou la belle-famille. » Ces «facteurs socioculturels. », dit-elle, pourraient entraîner uneinégalitéde traitement pour les employés qui
travaillent désormais à domicile.
Les expériences de télétravail pendant lapandémie ont également mis en lumière desdisparités intergénérationnelles dans lesmodèles hybrides. Les employés seniors et bienétablis s'en sortiraient mieux que les actifs plus
jeunes et les nouvelles recrues. Les employés
plus jeunes ont déclaré se sentir plus stressés,moins motivés, moins productifs et plus isolés.
Ils sont apparemment plus affectés par la perte
du partage informel des connaissances, desopportunités de réseautage et des moments
d'apprentissage passif43,44(et d'une formation suffisante), les modèles hybrides
risquent de créer des écarts, en termes deperformance, entre les employés plus souvent au
bureau et ceux plus souvent à l'extérieur. Sans gardefous appropriés, les travailleurs en présentiel
pourraient être avantagés par rapport aux autres, entermes de visibilité et de reconnaissance, ainsi qued'accès aux informations et aux ressources49.

Les modèles hybrides menacent par ailleurs l'équité desrémunérations. L'injustice peut résulter de l'absence deplans d'assistance ou de structures de rémunération
supplémentaires pour les travailleurs qui ne peuvent pas
bénéficier du même degré de flexibilité que leurscollègues50 La pratique de l' « égalité des salaires. » peutaussi entraîner une injustice de facto dans les modèlesde travail hybride du fait des disparités du coût de la vie
selon l'endroit où travaillent les employés 51 Pour certains,
par exemple, les employés qui habitent dans des villes
où la vie est moins chère devraient être moins payés.

.

.

Ces difficultés constituent une menace réelle
pour les employés et les organisations. Pour les
employés, le manque de liens sociaux au travail
peut entraîner un sentiment d'isolementextrême, du stress et de l'anxiété, qui finissent
par affecter leur santé mentale et leur bien-être
physique. Dans les modèles hybrides, comme en
télétravail total, il peut être difficile de favoriser
ces liens sociaux, surtout si les employésinteragissent rarement avec les mêmes collègues
au bureau. Ils peuvent aussi perpétuer l'idéequ'en télétravail, le travail ne s'arrête jamais,
ce qui peut entraîner un burnout ou desdysfonctionnements au sein des équipes52.

.

Pourtant, les employés plus âgés ne sont pas enreste non plus. Généralement moins au fait destechnologies, ils peuvent voir leur productivité
en télétravail impactée, en particulier enl'absence de formation numérique ettechnologique45.

En termes d'égalité des sexes, bien que plusieurs
experts interrogés par Economist Impact aientcraint que le travail hybride n'exacerbe lesinégalités existantes, l'impact de cette forme detravail (plutôt que du télétravail à temps complet)
reste mal connu. D'un côté, le télétravail peutpotentiellement permettre aux personnes qui ont
des responsabilités domestiques d'être plus
productives, en les aidant à répartir tout au longde la journée les tâches ménagères et, au final, às'octroyer plus de temps pour elles- mêmes46 De
l'autre, du fait des normes d'égalité des sexes etdes attentes sociales, là où chez les hommes, uneplus grande flexibilité de travail entraîne
historiquement une hausse de la productivité etfavorise un équilibre travail-vie personnelle plus
harmonieux, elle se traduit pour les femmes parune augmentation du temps consacré aux soins et
aux tâches ménagères47,48.

.

Le troisième et dernier groupe de défis concernel'équité sur le lieu de travail. En l'absence d'une
culture d'entreprise cohérente et claire

Selon Jodi Oakman, professeure associée energonomie, santé et sécurité à La Trobe University,
cette situation peut avoir des répercussions sur la santédes travailleurs. « Si vous ne disposez pas de circuits
de communication efficaces et si votre responsable nevous fait pas confiance, la situation peut être vraimentstressante, car vous ne savez pas comment faire votre
travail. Ces problèmes peuvent être source de douleursdans la nuque ou le dos, ou d'ordre musculosquelettique. »Pour les organisations, la dispersion des circuits
de communication et l'accès inégal aux ressources
et aux opportunités peuvent nuire à la coordination,
à la collaboration et à l'efficacité, et au final saper
leur productivité globale et affecter leurs résultats
financiers. Autre problème récurrent associé aumodèle hybride : la difficulté à favoriser une cultured'entreprise forte53 due en partie à la dichotomie descultures dans les deux lieux de travail. Les travailleursne sont ni en distanciel, ni en présentiel, mais entre lesdeux54 Cette situation, associée à des problèmes deresponsabilité, de justice sociale, d'équité et de pertede liens sociaux, peut mettre en péril les fondementsmêmes de la culture et de l'existence de l'organisation.

.

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09

UN SUCCÈSPOSSIBLE
MAIS NONGARANTI
Le succès des modèles de travail hybridedépend de plusieurs facteurs : la flexibilité del'organisation, la marge de manœuvre qu'elle
accorde à ses employés et l'adaptabilité
culturelle de sa direction.
Les organisations sauront-elles profiter desavantages du travail hybride ? Les experts interrogés
dans le cadre de ce programme s'attendent à cequ'un grand nombre d'entre elles échouent,ou à tout le moins, mettent du temps à trouver
l'approche qui leur convient.
Pourtant, la préparation réfléchie d'un modèle detravail hybride pourrait les mettre sur la voie de laréussite. Des recommandations précises seront
présentées dans les phases suivantes du programme,mais Economist Impact a d'ores et déjà identifié
quelques lignes directrices.

Face à la grande diversité des approches possibles
en matière de travail hybride, il est important que lesorganisations abordent son déploiement de la mêmemanière qu'elles développeraient un nouveau
produit, c'est-à-dire en faisant preuve de flexibilité etd'ouverture d'esprit, et en ayant une vision globale
des individus et des équipes, ainsi que la volonté dese remettre sans cesse en question. Les personnes
interrogées s'attendent à ce que les modèles detravail hybride actuels évoluent encore au cours
de l'année qui vient. Harriet Molyneaux, de HSM
Advisory, a déclaré qu'il était peu probable que
les modèles de travail hybrides actuellement mis
en œuvre (« y compris le nôtre »") soient encore
les mêmes dans 12 mois.
Les modèles de travail hybride devraient,
par ailleurs, reposer sur les préférences desemployés et donner la priorité à la flexibilité qu'ils
réclament. Par exemple, pour un grand nombrede travailleurs (tels que les travailleurs en première
ligne qui doivent être physiquement présents ou
de nombreux travailleurs contractuels), il est plus
simple de rendre le temps flexible plutôt que lelieu. Il est donc important que les employeurs ne
se contentent pas de penser « où » et « quand »,mais aussi "comment" (par exemple, est-il vraimentnécessaire que plusieurs personnes travaillent auxmêmes créneaux horaires ?). D'après les personnes
interrogées, les modèles hybrides offrant le choix dulieu et des horaires de travail aux employés seront
bien plus efficaces et durables sur le long terme que
ceux dans lesquels la flexibilité
est imposée par la direction.
La culture et la gestion doivent prendre
en compte le nouvel environnement de travail
hybride. Les entreprises qui restent attachées à
un mode de travail traditionnel ou qui combinentsans discernement télétravail et présentiel sanstenir compte des mutations opérationnelles etorganisationnelles indispensables risquentde voir leurs tentatives échouer. « Se contenter
d'appliquer le travail hybride aux processus
traditionnels n'est pas concevable », déclare
Prithwiraj Choudhury, professeur associé entechnologie et gestion des opérations à la
Harvard Business School. « Nous devons
repenser, à la lumière du travail hybride, lespratiques de gestion de base, à savoir la manière
dont les employés se socialisent, ainsi que lemode de partage des informations et decommunication. »RENDRE LE TRAVAIL HYBRIDE HUMAIN

010

CONCLUSION
Cette révolution du travail hybride est probablementsans précédent dans notre vie, quoi qu'on en dise.
Tout ce que nous connaissons, de notre manière denous rendre au travail à notre interaction avec lesautres, qu'ils soient à côté ou loin de nous, collègues
ou inconnus, est en train de changer.
Nos vies vont en être bouleversées à
jamais. Cela sera par exemple le cas de notre
environnement, à mesure que les quartiers, lesvilles et les régions s'adapteront au télétravail
suburbain et aux nouveaux modes de trajet
domicile-travail quotidien.
Si nous sommes conscients que ces changements
sont en marche, leurs contours restent encore flous.
Comme l'ont souligné les personnes interrogées, lesorganisations et les travailleurs ne pourront entrer
dans l'ère du travail hybride qu'en faisant preuved'adaptabilité.

Notre compréhension du travail hybride n'en est
qu'à ses balbutiements.
En 1920, le sociologue allemand Max Weberdéclarait que la séparation du lieu de travaild'un employé de son domicile avait desconséquences « incommensurables ». Un
siècleplus tard, le retour du travail à domicile(ou hybride) aura lui aussi un impact profond
sur les organisations, les travailleurs et lessociétés du monde entier. Ceux qui auront leplus de chances de tirer leur épingle du jeu
seront ceux qui sauront faire preuve d'agilité
et d'ouverture d'esprit.
Dans les mois à venir, Economist Impact va explorer
toutes ces questions plus en détail dans le cadred'une série de blogs spécialisés, d'une enquête
mondiale et pour finir, d'une synthèse récapitulant
l'intégralité du programme de recherche. Restez àl'écoute, où que vous travailliez.

RENDRE LE TRAVAIL HYBRIDE HUMAIN

11

1 International Labour Organization (ILO). (Avril 2020). Working from Home:
Estimating the worldwide potential. ILO Brief. https://www.ilo.org/wcmsp5/
groups/public/---ed_protect/---protrav/---travail/documents/briefingnote/
wcms_743447.pdf
2 Dickler, J. (5 avril 2021). Employees could be heading back to the officesooner than they think. CNBC. https://www.cnbc.com/2021/04/02/whygetting-back-to-work-may-happen-quickly-with-covid-vaccines.html
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