SMBC GROUP REPORT

2024
統合報告書
ディスクロージャー誌

本編

SMBC GROUP REPORT 2024

MISSION &VISION &FIVE VALUESSMBCグループでは、
企業活動を行う上での拠りどころである経営理念に、当社がステークホルダーに対し果たすべき使命を掲げ、中長期的に目指す姿である「ビジョン」、すべての役職員が共有すべき価値観である「Five Values」と併せ、SMBCグループの理念体系として制定しています。

MISSION
経営理念
果たすべき使命VISION
ビジョン
中長期的に目指す姿

FIVE VALUES
価値観
すべての役職員が共有すべき価値観

MISSION
経営理念

お客さまに、より一層価値あるサービスを提供し、お客さまと共に発展する
事業の発展を通じて、株主価値の永続的な増大を図る
勤勉で意欲的な社員が、思う存分にその能力を発揮できる職場を作る
社会課題の解決を通じ、持続可能な社会の実現に貢献する

VISION
ビジョン

最高の信頼を通じて、お客さま・社会とともに発展する
グローバルソリューションプロバイダー

FIVE VALUES
価値観

Integrity
プロフェッショナルとして高い倫理観を持ち誠実に行動する

Customer First
お客さま起点で考え、一人ひとりのニーズに合った価値を提供する

Proactive & Innovative
先進性と独創性を尊び、失敗を恐れず挑戦する

Speed & Quality
迅速かつ質の高い意思決定と業務遂行により、競合との差別化を図る

Team “SMBC Group”
多様性に富んだ組織の下で互いを尊重し、グループの知恵と能力を結集する

SMBC GROUP REPORT 2024

001

Contents

編集方針
SMBCグループでは、グループの概要、事業戦略および経営基盤等について、財務情報、非財務情報の両面からステークホルダーの皆さまに簡潔にご説明するため、「SMBC GROUP REPORT 2024」を作成しています。編集にあたっては、国際統合報告評議会（IIRC）が2013年12月に発表した「国際統合報告フレームワーク」等を参照しています。
なお、詳細なデータ等に関しては、「SMBC GROUP REPORT 2024 資料編」をご参照ください。また、サステナビリティへの取組については、Webサイトでくわしくご説明しています。
本資料（ディスクロージャー誌本編および資料編）は、銀行法第21条および第52条の29に基づいて作成したディスクロージャー資料（業務および財産の状況に関する説明資料）です。本資料には、当社グループの財政状態および経営成績に関する当社グループおよびグループ各社経営陣の見解、判断または現在の予想に基づく、「将来の業績に関する記述」が含まれております。多くの場合、この記述には、
「予想」、
「予測」、
「期待」、
「意
図」、
「計画」、
「可能性」やこれらの類義語が含まれますが、この限りではありません。また、これらの記述は、将来の業績を保証するものではなく、リスクと不確実性を内包するものであり、実際の業績は、本資料に含まれるもしくは、含まれるとみなされる「将来の業績に関する記述」で示されたものと異なる可能性があります。実際の業績に影響を与えうるリスクや不確実性としては、以下のようなものがあります。国内外の経済金融環境の悪化、保有する有価証券の時価の下落、不良債権残高および与信関係費用の増加、当社

P.004

P.046

P.108

004 お客さま・社会とともに歩んだ歴史

048 社会的価値の創造における110 コーポレートガバナンス

マネジメントメッセージ

社会的価値の創造・経済的価値の追求

006 CEOメッセージ
016 指名委員長インタビュー
018 太田前グループCEOが築いた基盤をもとに
		

さらなる成長を追求

リーディングカンパニーを目指す
050 社会的価値の創造を通じて目指す姿
事業部門の戦略070 リテール事業部門

020 CFOメッセージ

074 ホールセール事業部門

P.026

078 グローバル事業部門
082 市場事業部門
086 デジタルで社会的価値を創造する
特集

090

特集 1

マルチフランチャイズ戦略

価値創造ストーリー

098

特集 2

進化を続ける「Olive」

026 SMBC Group's Value Creation Process

102

特集 3

機を捉えた資本調達

028 グループ体制

106 資産運用ソリューションプロバイダーへの飛躍を目指す

経営基盤の格段の強化
126 リスク管理への取組
130 コンプライアンス体制
132 お客さま本位
135 行政処分等への対応・再発防止に向けた取組
136 ITガバナンス
138 サイバーセキュリティ
140 内部監査グループの国内外におけるビジネス戦略が奏功しないリスク、合併事業・提携・出資・買収
および経営統合が奏功しないリスク等です。こうしたリスクおよび不確実性に照らし、本
資料公表日現在における「将来の業績に関する記述」を過度に信頼すべきではありません。当社グループは、いかなる「将来の業績に関する記述」について、更新や改訂をする
義務を負いません。当社グループの財政状態および経営成績や投資者の投資判断に重要な影響を及ぼす可能性がある事項については、本資料のほか、有価証券報告書等の本
邦開示書類や、当社が米国証券取引委員会に提出したForm 20-F等の米国開示書類、
当社グループが公表いたしました各種開示資料のうち、最新のものをご参照ください。

報告対象
期間： 2023年度（2023年4月~2024年3月）
一部に2024年4月以降の情報も含みます。
範囲： 三井住友フィナンシャルグループおよびその子会社・関連会社
発行時期
2024年7月
お問い合わせ先株式会社 三井住友フィナンシャルグループ 広報部〒100-0005

東京都千代田区丸の内 1-1-2

TEL （03）3282-8111

141 サステナビリティ関連情報
142 業績と財務状況「SMBC」はグループ全体のマスターブランドです。
グループ各社がこのロゴを使用し、SMBCブランドを訴求していくことで、グループ全体のさらなるブランド力強化を目的としています。
ライジングマーク029 ステークホルダーとのコミュニケーション「SMBC」の横の上昇カーブを描くマークはグループが提供する一層価値あるサービス、

030 財務・非財務ハイライト

先進的・革新的なサービスにより、お客さま、株主、社会とともにグループが発展していく

032 社外取締役座談会
038 人材戦略

願いが込められています。
コーポレートカラー
ライジングマークに使用されるフレッシュグリーンは、若々しさ、知性、やさしさを、マーク
背景色にも使用するトラッドグリーンは、伝統、信頼、安定感を表しています。

002

SMBC GROUP REPORT 2024003

マネジメントメッセージ

1960᾿s

マネジメントメッセージ

害、貧困・格差の拡大等、世界が直面する社会課題は拡大・深刻化しています。SMBCグループは、これまで拡大

高度経済成長期に突入し、三井住友銀行の前身である三井銀行・住友銀行は積極的な資金

バブル経済期が到来し、企業は低金利と資本市場からの低コストの資金調達により、設備投資や財務運用を拡大しました。一方で、金利自由化等を受け、銀行の競争環境は激化し、不動産投資・財テク等のハイリスク・
ハイリターン型の貸出を増加させました。

2001年 三井住友銀行発足

1990᾿s

2002年 三井住友フィナンシャル

バブル崩壊とともに銀行にとって不良債権処理が経グループ設立営上の大きな課題となった一方で、「日本版ビッグバ

2004年 プロミス（現在のSMBCン」によって銀行の業務範囲は拡大しました。金融不コンシューマーファイナンス）

安に対する守りを固めながら、業務範囲の拡大を活持分法適用関連会社化

かした成長戦略を描く動きが始まり、さくら銀行、住2009年 日興コーディアル証券（現在のSMBC日興証券）子会社化

友銀行も統合へと舵を切りました。

2000᾿s ~ 2010᾿s

お客さま・
社会とともに歩んだ歴史

経営基盤の格段の強化

滞の時代を経た今、足元では、地球の温暖化、人権の侵停滞の時代

日本は平均10%もの実質GDP成長率を誇る

1980᾿s

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経済成長の時代、バブル崩壊からデフレ脱却に苦しむ停

経済成長
の時代

供給を通じて、その成長をサポートしました。

価値創造ストーリー

2012年 プロミス子会社化
SMBC Aviation Capital子会社化

三井住友フィナンシャルグループ発足後は、コン

2013年 Bank BTPN持分法適用関連会社化

シューマーファイナンス、証券といった新たな機能を

ソシエテジェネラル信託銀行

グループに加え、業務と地域のウィングを大きく広げ（現在のSMBC信託銀行）子会社化てトップライン成長に努めました。経営の重しとなっ2015年 東亜銀行持分法適用関連会社化ていた不良債権比率を合併以降半減させ、2006年

2016年 三井住友アセットマネジメント

してきた業務基盤を活かして、経済の成長とともに社会課題が解決に向かい、そこに生きる人々が幸福を感じられる「幸せな成長」に貢献していきます。
2021年 RCBC出資
Jeﬀeries出資

2020᾿sFE Credit持分法適用関連会社化
Fullerton India（現在のSMFG India Credit Company）子会社化
2022年 SBIホールディングス出資
2023年 CCCMKホールディングス
持分法適用関連会社化
RCBC持分法適用関連会社化
VPBank持分法適用関連会社化
2024年 OTO／SOF子会社化

子会社化には公的資金も完済しました。
一方で、世界金融危機やマイナス金利政策、バーゼル

2018年 三井住友ファイナンス＆リース

Ⅲ最終化導入の決定等、グループを取り巻く環境変非連結・持分法適用関連会社化

化への対応も迫られました。

幸せな
成長の時代

2019年 Bank BTPN子会社化
三井住友DSアセット
マネジメント発足

SMBCグループは、
三井・住友の社会的価値の創造を目指す事業の精神を長きにわたり受け継ぎ、
お客さま、社会とともに歩んできました。
今後もその精神をもって、経済の成長や社会課題の解決をリードし、そこに生きる人々が幸福を感じられる「幸せな成長」に貢献していきます。

MITSUISUMITOMO

江戸の町民の潜在的ニーズを先取「自利利他公私一如」の精神の下、

商慣習のイノベーション

荒廃した銅山の蘇生

りした、前例に囚われない新たな商

銅の精錬業を行う傍ら、銅山に緑を取り戻すべく法を次々と編み出し、町民の豊かな

植林に尽力

生活を実現

004

SMBC GROUP REPORT 2024005

マネジメントメッセージ

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

Message from group CEO

突き抜ける
勇気。
三井住友フィナンシャルグループ
取締役 執行役社長 グループCEO

企業経営というボールを受け継ぐ責任と覚悟
オフロードパス。ラグビーにおいて、タックルを受けた選た。また、太田は、心の大きな経営者でもありました。私が手が倒れながら、後ろを走る仲間を信じて放つパスです。

少し迷い、立ち止まった時、相談に行くと、いつも溢れるよ

前任の太田は、病という敵と対峙しながら最後の最後まうな温かい笑顔で「そんなこと気にしなくていいよ。思う存で前を向いて前進を続けました。そして、前のめりに倒れ分やってくれ」と励まされました。

ながら企業経営というボールをしっかりと後進にパスし、2023年11月25日、逝去しました。

006

太田からボールを託された私は、社長を代行した後、12月1日に正式に後任としてグループCEOに就任すること

私は、長年、太田と並走し、その大きな背中と推進力でになりました。振り返れば悲しみが募り、予期せぬタイミン

SMBCグループを牽引し飛躍的に前進させる姿を見てきグでの大役の拝命に不安がなかったと言えば嘘になりまました。太田は、着眼大局・着手小局を実践する経営者です。
しかしながら、インプレーの中で立ち止まることは許さした。大きな意思決定を下す時には、常に高い視座から、れません。太田からパスを受けた企業経営というボールをまた、遠い将来から物事を見て判断し、方向性を決めた後抱き、その遺志を受け継ぐ責任を胸に前を向いて進んでいは、所期の成果の実現にこだわり、多くの功績を残しましく、そう覚悟を決めました。

SMBC GROUP REPORT 2024

007

マネジメントメッセージ

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

グループCEOとしての第一歩
CEOに就任するにあたり、まず頭に浮かんだのは、太田の急逝が社内外に驚きをもって受け止められ、SMBCグ

話して、引き続きのご支援、ご連携をお願いし、3月7日には、太田のお別れの会を開催しました。

先人が築き上げてきた財産・強みが込められたボールを胸に、ループの経営方針等について不安を感じるステークホル

一連のステークホルダーの皆さまとの対話を通じて、経ダーが少なからずいるだろう、ということです。そのため、営としてのモメンタムを維持しながら、2023年度を完走

就任後は直ちにステークホルダーとコミュニケーションをすることができました。太田の最終年度を過去最高益とい「最高の信頼を通じて、お客さま・社会とともに発展する

取り、CEOが代わったとしてもSMBCグループの経営方

う素晴らしい形で締めくくることができたのは、ステークホ

針や事業戦略は不変であることを説明して、理解を得るよ

ルダーの皆さまのおかげであり、改めて感謝申し上げたい

グローバルソリューションプロバイダー」に尽きると考えています。

う努めました。

と思います。

私が目指すSMBCグループの姿、それは、2030年を見据えたビジョン

特に従業員に対しては、お客さまへのサービスの提供に支障をきたさぬよう、動揺を一刻も早く抑える必要がありました。そこで、CEO就任の翌週12月8日に執行役員連
絡会を開催して役員と直接対話し、11日には国内外のグループ全従業員向けに電子メールを配信して、皆で一丸となって前に進んでいこうというメッセージを伝えました。
また、株主・投資家に対しては、12月18日に臨時の投資家説明会を開催したほか、2024年１月には欧州に出向き、主要な海外投資家とも直接対話を行い、新CEOとしての考え方を伝えました。並行して、主要なお客さま、太田が直接関係を構築してきたビジネスパートナーの方々と対私が目指すSMBCグループの姿

まえ、国内の銀行業が中心だったところから、業務と地域原則です。これまで築き上げてきたステークホルダーからの2つのウィングを着実に拡大してきました。業務に関しての揺るぎない信頼を受け継ぎ、「お客さま・社会とともに発は、クレジットカードやリース、IT・シンクタンクに加えて、コ展する」という社会の公器として責任を果たしていくこと

ンシューマーファイナンス、証券、信託、アセットマネジメン

で、SMBCグループを最高に信頼されるブランドとして確トを傘下に加え、それぞれが成長することで、国内トップレ

立していきます。また、「グローバルソリューションプロバ

ベルの総合力を有する複合金融グループとなりました。まイダー」、この「グローバル」という言葉には、国内で盤石た、地域に関しては、従来注力してきた日系企業のお客さな経営基盤を築いた上で、グローバルなマーケットで存在

まの海外進出支援に加えて、プロジェクトファイナンス等感があり高く評価されるプレイヤーを目指していきたいとの専門性の高い業務の強化や外国企業のお客さまとの取いう思い、そして「ソリューションプロバイダー」という言

引深耕を進めるとともに、出資・買収を通じて、航空機リー

葉には、お客さまや社会課題の解決のために、金融機関

ス事業や海外証券業務、アジアの商業銀行・ノンバンク業の枠にとどまらず、非金融も含めたソリューションプロバイ

務にも進出し、現在は、グループ従業員の半数以上が海外ダーを目指していくという思いを込めています。SMBCグで勤務するグローバル金融機関となりました。このようにループがこれまで育んできた業務と地域のウィングを、も２つのウィングの拡大を通じて、当社は、市場における評

う一段大きく、強くして、さらなる高みを目指します。

グループCEOに就任してから半年、スムーズな経営体います。三井は呉服商、住友は銅精錬を祖業として事業価を高め時価総額を大幅に増大させるとともに、日本の金グループCEOとして目指すSMBCグループの姿は、制の移行に日々取り組みながら考えてきたのは、太田かを拡大し、ともに300年以上にわたって発展の歴史を紡融セクターにおける地位やメガバンクの中における相対的当然のことながら、私一人では実現できません。ラグビー

ら受け継いだボールに込められたもの、そして、私がこのいできましたが、その発展の背景には、自分の事業の成功な位置付けを向上させてきました。

と同様、ともに高みを目指す仲間が必要です。その点、ボールを抱えて目指すべきSMBCグループの姿、についに向けて、人一倍考え、勇気を持って時に大胆に動き、おこうした先人が築き上げてきた財産・強みが込められ

SMBCグループには、同じ志を持ち、日本および38の国てです。

客さまのために最善を尽くす、また、私利私欲に走らず、たボールを胸に、私が目指すSMBCグループの姿、それと地域で業務に従事する12万人を超える優秀な従業員

お客さまや社会の幸せを願う「三方よし」の精神を大事には、2030年を見据えたビジョン「最高の信頼を通じて、がいます。SMBCグループが生み出す社会的価値や経済する、優れた商人としてのDNAがありました。

お客さま・社会とともに発展するグローバルソリューション

的価値は、このさまざまなバックグラウンドを持つ多様な太田から受け継いだボールに込められたもの。そのひ
とつは、先人、そして従業員一人ひとりが脈々と築き上げてきた、ステークホルダーの皆さまからの揺るぎない信頼

もうひとつ、私が受け継いだものは、SMBCグループ発

プロバイダー」に尽きると考えています。このビジョンは、12万人の従業員一人ひとりが生み出す価値の総和にほであり、何ものにも代え難いSMBCグループの最大の財

足後の二十数年間で拡大してきた2つの大きなウィングで太田がグループCEO、私がグループCFO兼CSOに就任

かなりません。私はグループCEOに就任するにあたり、グ産です。私は、こうした信頼の礎は、三井・住友が江戸時す。SMBCグループは、2002年の発足以来、金融機関をした2019年に定めたものです。
「最高の信頼」、これはループ従業員に、「Integrity、Passion、Solidarity」の代から培ってきた商人（あきんど）のDNAにあると考えて取り巻く環境や、お客さま・社会が求める役割の変化を踏SMBCグループの発足以来、掲げられてきた経営の基本

３つを大切にしようと伝えてきました。Integrityには、法008

SMBC GROUP REPORT 2024009

マネジメントメッセージ

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

企業価値の向上へ向けて令やルールの遵守は当然として、より上を目指し、フェア

す。また、従業員と共有するスローガンとして、「突き抜けに、誠実にステークホルダーに向き合い、ビジネスの場でる勇気。」を掲げました。この言葉には、太田が「カラを、破正しく勝つ、真のプロフェッショナルになろうという思い、ろう。」と伝え続けた、固定観念や前例、組織の論理を払グループCEOとして、ビジョンを実現し、企業価値を向組んでいます。個人においても、賃上げに伴う消費活動のPassionには、お客さまや社会に貢献したいという溢れる

拭しようという精神面の改革を引き継ぎ、次は勇気を持っ上させていくために、まずは2023年度よりスタートした中拡大が見込まれるほか、新NISA等の制度整備や良好な情熱を持ち、自身とお客さまの成長に向けたリスクテイクて具体的なアクションにつなげていこう、という思いを込

期経営計画の完遂を目指します。

相場環境を背景に、貯蓄から資産形成の流れが加速するに積極的に挑戦しようという思い、そして、Solidarityにめています。グループ従業員一人ひとりが「突き抜ける勇2017～2019年度の中期経営計画は、マイナス金利

は、多様な個の力を結束させて、スクラムを組み、互いに気。」を持ち、一丸となって、目指すビジョンの実現に取りの導入やバーゼルⅢ最終化による資本規制強化を受け、SMBCグループとしても、良好な業務環境の中、企業助け合い、励まし合い、切磋琢磨しつつお互いを高め合い組んでいきたいと考えています。

「Discipline」を重視し資本の蓄積を進めました。続く

や個人のお客さまの前向きな活動を後押しし、日本の再2020～2022年度の中期経営計画は、健全性の向上を成長に貢献していきたいと考えています。そのためにも、

背景に、「Transformation & Growth」に転じて成長

お客さまと伴走しながら、プロフェッショナルとして取れるを追求しました。そして今回の中期経営計画は、これまでリスクを自身の目でしっかりと見極めて果敢に決断する、の良い流れを一段と加速しながら取組をアップグレード

健全なリスクテイクに積極的に挑戦していきたいと考えさせるものです。基本方針に掲げた「社会的価値の創造」ています。

ながら、強いOne Teamを作ろうという思いを込めていま

Columnうという今の仕事への向き合い方につながっています。
また、グループ従業員に伝えた「Integrity、Passion、
Solidarity」といった考え方は、ワールドラグビーのコアバ「経済的価値の追求」「経営基盤の格段の強化」に取り組
み、「質の伴った成長」の実現を目指します。

リューから引用したものです。特にIntegrityについては、
日本ラグビーの礎を築かれた大西鐵之祐さんが、「ラグ

ラグビーと私私たちを取り巻く環境

ことが期待されます。

さらなる高みに挑戦するグループCEO就任後、投資家の皆さまと対話を重ねる中で感じたのは、我々の目指すところを投資家の皆さまに

ビーはフェアネスや誠実さを学ぶ場だ」という持論から、身米国での銀行の経営破綻を契機として、世界の金融市

体を激しくぶつけ合い、勝敗を決するぎりぎりの場面でも、場に不透明感が漂う中でスタートした今回の中期経営計

SMBCグループでは、従来、業績予想はダウンサイドシ「ルール上は良くても相手に怪我をさせて勝っては意味が画ですが、足元では、円安、株高、米国の金利高止まり等、

ナリオにおいても達成すべき最低限の目線と位置付け、想ない」「フェアであれ、誠実であれ」と選手に言い続けたと我々の収益にとって好ましく、想定よりもずっとポジティブ

定したリスク要因が顕在化しない場合には、期中に上方修いうエピソードに感銘を受け、自らの仕事をする際に常にな業務環境が続いています。

正を行う運営としてきました。特に2023年度目標および

正しくお伝えすることの重要性でした。

海外においては、欧州と中東で続く2つの戦争の終結

現在の中期経営計画は、世界の金融市場に不透明感が漂2024年５月に行われたジャパンラグビーのリーグワン・が見えず、中国経済の減速懸念が高まる中、各国においう中で策定したため、かなり保守的な前提を置いた水準でプレーオフトーナメント決勝。今季限りで引退する堀江翔て金融政策と景気動向、重要選挙と政治への影響、地政した。結果的に、期中にボトムライン利益を1,000億円上高校時代は、厳しい練習を重ねてもなかなか試合に勝太選手が試合後のインタビューで「生まれ変わってもラグ

学リスクの高まり等に留意が必要であるものの、米国経済

方修正し、さらに400億円超上振れて着地し、中期経営計てず、とても悔しい思いをしました。特に印象に残っている

ビーはしません」とコメントされていた姿が心に残りました。

は、インフレ下においても想定以上に力強さを維持してお画の最終年度の目標を初年度で上回ることになりました。

のは、絶対に負けたくないと思って臨んだ試合に敗れて泣

まさに一所懸命。ひとつのことに打ち込んで努力を続け、り、ソフトランディングに向かうと見込まれます。

いていた時に監督に言われた「負けて泣くなんて恥ずかし

本当に悔いが残らないくらい全力で取り組んできたからこ

一方、日本経済は、8年間続いたマイナス金利が解除さてしまった場合のネガティブ・サプライズの回避につながるい。泣いているのではなくどうやったら強くなれるか考えろ」

そ出てくる言葉です。私も、太田から受け継いだボールをれ、いよいよ再成長に向けて動き始めました。企業におい

一方、業績に対する自信がない、非公開のリスク要因があという言葉です。この時の悔しさは、勝ちにこだわる姿勢、

いつか後進に託す時、このような心境になりたい、そのたては、グローバルな競争力向上へ向けて、大胆な事業構るといった誤解を与えかねません。そこで、2024年度は、

うまくいかない時や易きに流されそうな時に「ここで頑張らめにも全身全霊をかけてSMBCグループの経営にあたり造改革や思い切った成長投資に踏み切る姿勢が鮮明で、業績予想をmost likelyなシナリオに近い水準とするた

ないと必ず後で悔しい思いをする」ともうひと踏ん張りしよたい、そう強く思いました。

多くの企業がサステナブルな社会の実現にも真剣に取りめ、足元の良好な業務環境が継続する想定の下、業務計

私は高校・大学の7年間ラグビーに打ち込みました。この経験は確実に私のベースになっています。

010

意識するとともに、従業員にも紹介しています。

期初に保守的な業績予想を発表することは、未達となっ

SMBC GROUP REPORT 2024011

マネジメントメッセージ

マネジメントメッセージ

画の前提条件を見直しました。加えて、中期経営計画の施の展開に取り組み、本邦No.1のリテール金融ビジネスの策をより一層進展させることで、過去最高益をさらに大幅地位を目指します。また、国内ホールセールビジネスにおに更新し、SMBCグループとして初めての1兆円を超える

いては、大企業とのCIB（Corporate and Investment

ボトムライン利益を目指すこととしました。

Banking）
ビジネスにおけるセクター対応力やグローバル

同時に、次期中期経営計画終了までの5年を見据えた連携強化、不動産仲介、法人決済等、グループの総合力を

ROEの目線も引き上げました。2023年、次期中期経営計

活かした手数料ビジネスの強化によって、収益性を向上さ画の目処として提示した東証基準ROE8%に前倒しで挑戦

せていきます。

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

さらに厳しい状況下においてもPBR1倍超は維持できるようにするため、
ROEとPER両面の引き上げに取り組んでいきます。

し、現中期経営計画の最終年度である2025年度に8%、

海外においては、世界最大かつ安定的な米国市場で次期中期経営計画の最終年度の2028年度に9%程度をJefferiesとの提携によるグローバルCIBビジネスの強目指します。この実現に向けて、分子であるボトムライン利化、アジアの4ヵ国において第2・第3のSMBCグループを

PBRの改善には、ROEに加えてPERの向上も重要で業務に活用しています。コールセンターもAIの活用により益については、1兆円を大きく超える水準まで伸ばしたいと創ることを目指すマルチフランチャイズ戦略における所期す。前中期経営計画から掲げている「Transformation

省力化しています。このようにAIは業務効率化に向けた大考えています。

の期待収益の実現等、成長性を踏まえたポートフォリオの& Growth」を一段と進化させ、前述した「Olive」やグ

きな柱のひとつですが、同時にトップラインを伸ばす取組

構築を通じて、グループの成長ドライバーとして一層の飛ローバルCIBビジネス、マルチフランチャイズ戦略等、中も検討していきます。たとえば、Web上での投資信託や保躍を目指していきます。

長期的な成長につながる事業領域に注力し、成長へのモ険といった金融商品の提案において、AIを実装したアバ

メンタムを拡大していくことで、しっかりと期待成長率を向ターが投資アドバイスを提供するようになれば、資産運用上させていきます。

業務が現在とは全く異なるビジネスモデルになるのではな

2024年度の業績目標と5年後に目指す財務的成果については
P.022をご参照ください。

ROEの向上を目指して

コストコントロールについても、国内のビジネスモデル
改革やグループの機能集約、海外業務の効率化を通じた

PERも引き上げる

いかと期待しています。

当社の株価はここ1年で大きく上昇し、PBRは2023年

コスト削減に継続的に取り組み、ベース経費をしっかりとまた、PER向上には資本コストを抑制していくことも必

3月末の0.58倍から2024年3月末には0.86倍に回復しまコントロールしていきます。このほか、資本効率の向上に要であり、経営基盤の強化もその重要な要素のひとつで加えて、競争力の源泉である人材への投資を充実させ、した。さらに、2024年7月には1倍に到達しましたが、経営向けて事業ポートフォリオの入替や、低採算アセットから高す。ステークホルダーから信頼される水準まで質を高める

人的資本経営を推進していきます。個人の職業観やライとして引き続き改善に取り組んでいかなければならないと

採算アセットへのシフト、含み益のある資産の売却も進め意味を込めて掲げたキーワード「Quality builds Trust」

フスタイルが絶えず変化し多様化する中、SMBCグルー

考えています。金融機関の株価はマクロ環境に影響されやていきます。

の実現に向けて、経営の大前提であるガバナンス・コン

プが勤勉で意欲的なプロフェッショナルから選ばれる会社

すいものですが、さらに厳しい状況下においてもPBR1倍

プライアンスの改善に取り組み、健全なカルチャーの浸となるために、私はグループCEOとして、従業員一人ひと超は維持できるようにするため、ROEとPER両面の引き上透を図ります。2023年度は取締役会にレイク取締役、ロりが仕事を通して自己実現できる場を作り、お客さまや社げに取り組んでいきます。

ジャーズ取締役を新たに迎えてより活発な議論が行われま会に貢献したいという情熱を持って新しい一歩を踏み出した。2024年度からは社外取締役比率も過半となり、さす動きをしっかりサポートしていきたいと考えています。

ROEについては、分子であるボトムライン利益の成長が不可欠であり、バランスシートに依存しないアセットライらに多様性を高めてガバナンスを強化しています。

政策保有株式については、好調な株価やガバナンス改

安定したシステム基盤の構築と新しいビジネスの創出

善を求める投資家の声を背景に、企業のスタンスも変化しの両面から、IT投資も積極的に行います。特に生成AIは今つつあるため、しっかりと削減を進めていきます。また、開国内においては、今後の金利上昇も見据えて、安定的後の金融ビジネスを大きく変える可能性がある重要な技

示内容の充実にも取り組み、投資家の皆さまとの情報格

かつ効率的なリテールビジネスモデルの再構築を図りま術であり、私自身が関与しトップダウンで活用を推進して差を財務・非財務面ともに埋めていくことで、資本コストのす。
「Olive」を軸としたデジタルベースの事業モデル改革

いきたいと考えています。SMBCグループでは、すでに多低減に取り組んでいきます。

や、銀行・信託・証券が一体となったグループ一体チャネル

くの従業員がAIを活用できる環境にあり、研修も実施してトビジネスの強化、これまで取り組んできた成長投資の効
果実現、そしてコストコントロールに注力します。

012

SMBC GROUP REPORT 2024013

マネジメントメッセージ

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

資本政策・株主還元

私も含めた「全員参加」の精神で、主体的に社会に貢献し、社会課題の解決に取り組んでいきます。

社会的価値の創造

これまで説明した取組を通じて高めた企業価値は、株実現を目指します。2024年度は、1兆円を超えるボトムラ

主の皆さまにしっかりと還元していきます。資本の最適配イン目標を掲げた上で、配当性向40%を目処に、配当予分もまたROE向上のための重要な要素のひとつであり、想を過去最大幅の60円増配となる330円としました。自

健全性を確保した上で、これまで以上に株主還元と成長

己株取得を機動的に実施していく考えの下、2024年5月

投資のバランスを意識して配賦していきます。株主還元に1,000億円の取得枠を設定し、期中もさまざまな要素をについては、配当を基本に、累進的配当方針と配当性向勘案して追加の実施を検討していきます。

40%を維持しながら、ボトムラインの成長を通じて増配の今、地球の温暖化や人権の侵害、貧困・格差の拡大等、今後は、従業員一人ひとりが、「お客さまのお役に立ち

多くの社会課題が顕在化し、これらの解決に向けた取組

たい」「社会に貢献したい」という情熱とオーナーシップを

は企業経営の大きなテーマとなっています。こうした取組

持ち、お客さまや地域・産業が抱える課題の解決に貢献しは、期待成長率の向上や資本コストの抑制を通じて、PERていきます。私も含めた「全員参加」の精神で、主体的に“I don’t believe in magic. I believe in hard work.”

私は、SMBCグループを、日本で、世界で、社会やお客の向上にもつながります。

社会に貢献し、社会課題の解決に取り組んでいきます。さ（私は、魔法は信じていない。努力を信じているんだ）。こさまから揺るぎない信頼をいただきつつ、美しく戦い、正中期経営計画では、社会的価値の創造を経営戦略の柱

まざまなステークホルダーと連携して、社会的価値の創造

れは、ラグビーのニュージーランド代表オールブラックス

しく勝つ、そのようなグループにしていきたい。そうした思のひとつに据え、時代の変化を先取りし、短期的には経済に向けた好循環を生み出す仕組を作り、ゆくゆくはSMBC

を、主将として2011年、2015年のワールドカップ連覇にいで、グループCEOとしてグループ12万人の先頭に立っ的価値に直結しない領域にも積極的に取り組んでいくこ

グループが社会や環境に与えた影響を可視化していきた

導いた伝説のラガーマン、リッチー・マコウさんの言葉ですて、その未来に向けた道筋を、真正面から、まっすぐに、とにしました。そして、「環境」「DE＆I・人権」「貧困・格差」

いと考えています。

が、企業経営も同じだと思います。
「最高の信頼を通じて、

堂々と、進んでいきたいと思います。

終わりに「少子高齢化」「日本の再成長」の5つをSMBCグルー

SMBCグループは、経済の成長や社会課題の解決をお客さま・社会とともに発展するグローバルソリューション

プとして特に解決を目指すべき「重点課題（マテリアリ

リードし、そこに生きる人々が幸福を感じられる「幸せな成プロバイダー」になるための魔法はありません。日々の一ティ）」に定め、その解決に向けたゴールを設定しました。

長」に貢献していきます。

人ひとりの絶え間ない努力、その一つ一つが、SMBCグ

スタートから1年経ち、各マテリアリティにおいて我々

今後とも、より一層のご理解・ご支援を賜りますよう、何卒よろしくお願い申し上げます。

ループを高みへと導くのだと強く信じています。

が取り組むべきこともクリアになってきました。2024年度
は、体制も整備して、いよいよ取組を本格化していきます。
グローバルな一流企業に利益の1%程度を社会に還元している例が多く見られることも踏まえ、「我々がここまで成長できたのは、これまでお世話になったお客さまや社会のおかげであり、今後はそれに報いていきたい」という思いから、ボトムライン利益の1%を目処に、100億円の経費を社会的価値の創造に振り向けることにしました。また、お客さまとの事業共創・開発や、新たな技術の開発や産業の育成に向けて、400億円の投資枠も設定しました。

014

SMBC GROUP REPORT 2024015

マネジメントメッセージ

マネジメントメッセージ

指名委員長インタビュー
CEO選定プロセスと新体制に期待すること

社外取締役
指名委員会 委員長

筒井 義信

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

Q CEOにはどのようなことを期待されていますか。

SMBCグループのさらなる成長に向けて、中島新Q る指名委員会での議論についてお聞かせください。

最後に、次世代マネジメント候補の選定・育成に関す

SMBCグループの企業価値向上をリードしていただきた

今回は、不測の事態の中での経営トップの交代となりましい。突き詰めると、この一点に集約されます。そのために、たが、社内外含め大きな混乱は生じませんでした。改めて、まずは、太田前CEOの指揮下で形成してきた戦略面・業績

後継者計画の重要性を感じています。

面における良いベクトル・モメンタムを維持・強化することが指名委員会においても、次世代マネジメント候補の選定・重要です。具体的には、アジアのマルチフランチャイズ戦

育成に関する議論は継続的に行っています。選定基準は、

略や国内外でのアライアンスの推進、ホールセール事業

先ほど申し上げた経営トップに求める資質と基本的に共通部門での企業取引の高度化、個人向け総合金融サービス

しています。SMBCグループの経営理念を体現するととも「Olive」の展開といった施策を一段と強化し、さらなる業に、実績や経験を備えていることを重視しています。また、

績拡大につなげること。そして、2023年12月に日本政府

次世代マネジメント候補の育成に向けては、第三者アセスが公表した資産運用立国実現プランへの対応等も含め、幅

メントおよびコーチングの導入を指名委員会で議論の上、広い取組を通じた社会的価値の創造への尽力を期待して採用しています。これは、次世代マネジメント候補に第三者います。

からどのように見られているのかを理解してもらい、自分自社会的価値の創造については、取締役会で何度も議題

身の特性について内省する機会を提供することで、それぞに挙げられ、方向性が固まりつつあります。その中で最も大れの特性に即したリーダーシップを開発することが目的と切な要素として挙げられたのが、一人ひとりの従業員です。

なっています。

2023年末、太田前CEOの在任中の逝去という不継者計画に関する議論の十分性は担保できていると評価

各々が自身の職掌を超えて社会的価値への関心を高め、全加えて、私自身が懸念しているのは、SMBCグループが測の事態を受けて、中島新CEOに交代することにしています。

員参加で社会的価値の創造に向き合うこと、これがすべてますます成長していく過程で、組織内の風通しが悪くなり、また、先述の経営トップに求められる資質については、の起点となります。そのためには、内向き志向ではなく、外いわゆる官僚化が進むリスクです。そのようなリスクが万が「能力」「行動特性」「人柄」の3つの観点から検討しまし

部や社会の目線に対する高い感度を持つことが必要ではな

一顕在化すれば、先ほど言及したような内向き志向を助長た。能力としては「広い視野」「深い洞察力」「DXへのリテ

いでしょうか。全員参加の下、多様な価値観や意見を尊重し、社会的価値の創造を妨げることになりかねません。だかラシー」のほかに、「リーダーシップ」「リスク感覚」「発信することが、外部や社会の目線を理解することにもつながり

らこそ、SMBCグループの経営トップおよびマネジメントに力」といった項目が挙げられ、行動特性としては「お客さまます。

は、太田前CEOや中島新CEOといった歴代経営トップとQ なりました。その選任プロセスの中で、指名委員会
ではどのような議論があったのでしょうか。

まず、太田前CEOのご逝去は、私個人としても誠に残念なことであり、心からお悔やみを申し上げます。
SMBCグループの指名委員会では、不測の事態を想定

本位の姿勢」に加え、「サステナビリティへの姿勢」「決断

また、当然、社会的価値の創造は単なる社会貢献ではあ同じように、立場やグループ会社の壁を乗り越えて談論風したコンティンジェンシープランも含めて後継者計画につ力」「率先垂範力」等が、人柄としては「品性」「倫理観」やりません。いかに経済的価値に結び付け、企業価値の向上

発し、一人ひとりの声がよく通る風通しの良い組織づくりをいて日頃より審議し、早い段階から策定を進めています。

「胆力」「包容力」等が挙げられました。

に寄与するのか意識することが重要です。社会課題を解決リードする存在であってほしいと思っています。私自身も微具体的には、2021年から、後継者計画について本格的な今回選任された中島新CEOは、これらの資質に適合すすることによって、SMBCグループが発展し、そこで働く従力ながら、SMBCグループの持続的な企業価値向上の実現

審議を開始し、2022年には、経営トップに求められる資質

るのみならず、CFO兼CSOといった要職に従事した経験

業員も成長することで、企業と社会、従業員のすべてが繁に貢献できるよう、指名委員会委員長としての役割を果たを明確化しました。その後、執行サイドからの推薦を基に候から、戦略立案における大局観や各方面への幅広いネット

栄していく。こういったストーリーを実現しなくてはならない

していきます。

補者を順次絞り込み、これまでの経歴や実績、また、人間ワーク等を備えており、指名委員会においても、SMBCグでしょう。たとえば、脱炭素分野はSMBCグループの本業と性を含め、SMBCグループの経営トップとしてふさわしい

ループの経営トップにふさわしい人格・見識・能力を有する

密接にかかわっています。サステナブルファイナンスを通じ人物かという観点で議論を進めました。このように、2年以人物だと判断しました。

て、日本の産業界の自律的脱炭素行動を牽引するような企

上の時間をかけて、慎重に議論を重ねてきましたので、後016

業グループとなることを期待しています。

SMBC GROUP REPORT 2024017

マネジメントメッセージ

マネジメントメッセージ

太田前グループCEOが築いた基盤をもとにさらなる成長を追求

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

2020年度に、2030年に向けたグループの新たなビジョン「最高の信頼を通じて、お客さま·社会とともに発展するグ
ローバルソリューションプロバイダー」を掲げ、成長を追求してきました。

2019年4月の就任以来、SMBCグループを率いてきた太田前CEOは2023年11月に逝去しました。先見性、幅広い知見をもってSMBCグループをリードし、また、「カラを、破ろう。」のスローガンの下、従業員一人ひとりが自由な発想でチャレンジし、力を最大限発揮できるような環境を整え、変革のカルチャーを組織に浸透させました。
2023年度からの中期経営計画「Plan for Fulfilled Growth」では、社会的価値の創造を経営の柱に据え、経済の成長とともに、社会課題が解決に向かい、そこに生きる人々が幸福を感じられる「幸せな成長」に貢献していくことを打
ち出しました。
SMBCグループは、太田前CEOが築いた基盤を土台に、これからもチャレンジ精神をもって、「Plan for Fulfilled

マルチフランチャイズ戦略では、インド・インドネシア・ベトナム・フィリピンの金融機関へ出資し、各国の成長を取り込むためのプラットフォームを築きました。

Growth」の実現を追求し、より一層力強く成長を目指していきます。

1982年

住友銀行入行2009年

三井住友銀行 執行役員

2012年

同 常務執行役員

2013年

当社 常務執行役員

2014年

同 専務執行役員 三井住友銀行 専務執行役員 当社 取締役

2015年

三井住友銀行 取締役兼専務執行役員

2017年

当社 取締役兼副社長執行役員
三井住友銀行 取締役辞任

2023年2月に個人のお客さま向け総合金融サービス「Olive」を発表しま

米国では、Jefferiesと2021年7月に資本業務提携、2023年4月には追加した。

出資および提携強化を公表し、連携を拡大しています。

当社 取締役 執行役副社長
2018年
2019年

三井住友銀行 取締役兼副頭取執行役員
当社 取締役 執行役社長

2023年4月に、中期経営計画「Plan for Fulfilled Growth」がスタートしました。社会的価値の創造を経営の柱に

三井住友銀行 取締役辞任

据え、「幸せな成長」への貢献を目指すことを打ち出しました。
この方向性を発展的に受け継いで、引き続き中長期的な視点で社会課題の解決に取り組み、持続可能な成長を実現することによりステークホルダーからの成長期待を高め、企業価値の向上を追求していきます。

2019年4月にグループCEOに就任し、「カラを、破ろう。」のスローガンの下、
従来の延長線上にはない自由な発想で、時代の変化に応じた変革を促しました。

「社長製造業」では、従業員が前例や固定観念に囚われず、新社内SNSやドレスコードフリー等、従業員一人ひとたなビジネスに挑戦することを後押ししました。

りが思う存分能力を発揮し、やりがいを感じながら働くことができる環境づくりを進めました。

018

富良野自然塾 倉本聰氏との対談の様子

SMBC GROUP REPORT 2024019

マネジメントメッセージ

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

Message from group CFO

前向きな業務環境を捉えて、施策の取組を加速させ、高い利益成長とROE改善に挑戦していくことで、持続的な企業価値向上を目指していきます。

2023年度は、新しい中期経営計画「Plan for Fulfilled Growth」の下で、「質の伴った成長」の実現に向けて各種取組を進めてきました。事業ポートフォリオ見直しの観点から、低成長・低採算のアセットや環境変化により保有意義が低下した
アセット等の削減を進める一方、重点戦略領域にしっかり経営資源を投入し、成長に向けた戦略施策の加速を図ってきました。また、ROE向上に向けた経営資源のシフトやコストコントロールを促進するため、これまで以上に資本効率を意識した運営を行い、経営管理の高度化等にも取り組んできました。
2024年度も、成長戦略と健全な財務・資本運営を両立させながら、さらなる高みを目指していきます。

2023年度の振り返り

取締役 執行役専務
グループCFO兼グループCSO

2023年度は、米国での銀行の経営破綻を契機とするの8,200億円から期中に1,000億円上方修正しましたが、マーケットへの不安やグローバルな景気の減速懸念もある

リスクへのプロアクティブな対応も行った上で修正目標を

難しい状況でスタートしましたが、国内経済は好転し、海外

さらに上回る9,629億円を計上し、こちらも過去最高益とも想定以上に底堅い景気が継続する1年となりました。そなりました。我々のベースの収益力は確実に上がってきての中で当社は、国内で「Olive」を通じてリテール顧客基盤いると感じています。

の拡大を図るとともに、企業のコーポレートアクションの活

また、計画を大幅に上回る政策保有株式の削減や、米国発化等に伴う資金ニーズをしっかりと捉えました。海外におの貨車リース事業売却等も含めた事業ポートフォリオの入

いても、Jefferiesとの連携によるCIBビジネスの強化やア替等によりROEも着実に向上し、中期経営計画初年度とし

ジアのマルチフランチャイズ戦略が着実に進展しました。

て良いスタートを切ることができました。
（億円）

その結果、2023年度はすべての事業部門がしっかりと成長し、円安、株高、米国金利の高止まりといった環境要2024年度目標

前年比

因も業績にポジティブに作用したことから、連結業務純益

連結業務純益15,602

16,200+598

は前年比2,838億円増益の１兆5,602億円と、過去最高

与信関係費用

2,740

2,600

（140）

経常利益

14,661

15,600

+939

9,629

10,600+971

益を更新しました。また、親会社株主純利益は、期初目標

020

2023年度実績

親会社株主純利益

SMBC GROUP REPORT 2024021

マネジメントメッセージ

マネジメントメッセージ

2024年度の業績目標と5年後に目指す財務的成果
2024年度は、連結業務純益で1兆6,200億円、親会
SMBCグループのボトムライン利益として初めて1兆円を超えることになります。

応していきます。
また、中期経営計画でも重要なテーマとして取り組ん
まえ、目線を一段引き上げます。具体的には、次期中期経等には留意が必要ですが、投資家の皆さまとの対話を踏ま

営計画最終年度である2028年度を目処としていた東証

企業価値を向上させていくことは我々の最も重要な責

上と資本コストの抑制によってPERを引き上げていくこと

務のひとつです。RORAの改善と財務レバレッジのコント

で、PBR１倍、そしてさらにその先を目指していきます。

ロールを通じてROEを改善するとともに、期待成長率の向基準ROE8％について、現中期経営計画の最終年度であ思いから、今回の業績目標は、足元の良好な業務環境が継る2025年度に達成し、2028年度には9％程度を目指し続する想定の下、積極的にアップサイドに挑戦するというていきます。ROEの分子となるボトムライン利益について思いを込めました。業績目標の達成に向けて、中期経営計

は、2025年度に1兆1,000億円台半ば、2028年度に1画の施策を着実に進め、一段と収益力を向上させるととも兆円を大きく超える水準を目指していきます。

PBRの向上PER（倍）

12.5
11.1
12.3
8.8

12%程度

10.5%

9.4%

7.5%

次期中期経営計画の最終年度
東証ROE

9% 程度

ボトムライン利益

東証基準ROE

8,058億円

9,629億円

10,600億円

ボトムライン利益
’22

’23

’24

計画の前提

11,000億円台半ば
円高・株安・
低金利’25

ボトムライン成長

ボトムライン利益

アセットライトビジネス強化

RWA

資本

2025年度 2028年度
政策金利
（上限）
（％）

日本

0.1

0.1-0.5

米国

4.5

2.0-3.0

為替（円）1米ドル

140

120-140’28（年度）

投資効果の実現

大胆な事業ポートフォリオの入替

RWA

資本の最適配分

'24/3
0.86倍

資本

'23/3
0.58倍

株主還元の強化

PER

期待成長率向上

株価

当社の認識する
資本コスト
8%程度

ボトムライン利益

コストコントロール

財務レバレッジ

資本コスト抑制ROEの改善に向けては、分子である「ボトムライン利益

1兆円を大きく超える
円安・株高・
高金利

RORA改善（1）ROEにこだわった業務運営

7.0%

6.5%

022

9%程度

8%程度

8.3%

PBR1倍

東証基準ROE（％）

10%程度
9%程度

PBR

6.5 7.0 8.0〜9.0

11%程度

ROE

ボトムライン利益〜

え、我々の目指すところを正しくお伝えしていきたいという含み益除きROE

経営基盤の格段の強化でいるROEの改善について、足元の業績や業務環境を踏引き続き、ボラタイルな金融・経済環境や、地政学リスク

ROCET1

社会的価値の創造・経済的価値の追求

企業価値向上への取組に、想定されるリスク要因には引き続きプロアクティブに対社株主純利益で1兆600億円を目指します。実現すれば、

価値創造ストーリーの成長」を実現しつつ、リスクアセットを適切にコントロー

経営基盤の強化
社会的価値の創造
情報の非対称性の緩和を目指します。海外においては、Jefferiesとの提携を拡大
し、協働案件をしっかり積み上げていくことでCIBビジネスを強化していきます。

ルし、資本をより効率的に活用するための「大胆な事業

また、アジアのマルチフランチャイズ戦略では、これまで

ポートフォリオの入替」や「資本の最適配分」等を行ってい取り組んだ成長投資の効果を実現するフェーズに入りまし

くことが重要になります。

た。インド、インドネシア、ベトナム、フィリピンの4ヵ国におまず、ボトムライン成長については、バランスシートに依いて、各出資先のPost-Merger Integration（PMI）に注存しないアセットライトビジネスの強化、これまでに取り組力し、長期的にその国に根差したトップティアの金融機関

んできた成長投資の効果実現、そしてコストコントロールを目指していきます。

の3点に注力します。

コストコントロールについては、円安やインフレといっ

アセットライトビジネスの強 化に向けて、国 内では、た環境において難易度が上がっていますが、ディシプリン

「Olive」と「ストア」のハイブリッド戦略によって、顧客を利かせてコントロールする方針は変わりません。業績成基盤の拡大、顧客接点拡充を通じた決済性預金の獲得や長の加速に向けて、必要な投資・経費投入を行うため、今

ファイナンス・手数料収入の増強を図っていきます。また、回、中期経営計画3ヵ年におけるベース経費の投入計画

ウェルスマネジメントビジネスも、貯蓄から資産形成の機運

を1,300億円から1,600億円に増額した一方、店舗の軽の高まりを捉え、運用からコンサルティングまでのバリュー

量化・効率化やグループ機能の集約、AIを活用した生産性

チェーン全体をカバーするグループの司令塔機能を設置向上等のコストコントロール施策も、300億円追加で実施することで、グループの総合力を活かして預り資産の拡大することで、ベース経費全体で引き続き3ヵ年横ばいを目

SMBC GROUP REPORT 2024023

マネジメントメッセージ

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

株主還元強化

経営基盤の格段の強化

指していきます。また、投入した経費はしっかり効果を検証

バナンスの質の向上が重要です。IT投資については、中期

し、将来のトップライン成長につなげていきます。

経営計画の3ヵ年の投資額を6,500億円から7,500億円

株主還元の基本は配当です。配当性向は40％を維持しから変わりません。2023年度は、海外証券ビジネスでは、事業ポートフォリオの入替と、資本の最適配分についてに増額し、生成AI等、新技術も積極的に取り入れながら、新

ますが、累進的配当、すなわち、原則として減配せず、配当

Jefferiesとの提携を深化させ、協働案件の実績を積み上は、全社にROE改善に対する意識を浸透させ、低採算ア

しいビジネスを生み出す成長投資や、システム基盤の安定維持もしくは増配を実施する方針の下、ボトムライン成長

げてきました。また、アジアのマルチフランチャイズ戦略にセットや政策保有株式の削減を加速していきます。それに化に向けた投資をしっかりと実行していきます。人的資本

を通じて増配を目指していきます。2024年度の配当予想

おいては、対象4ヵ国で発展の基礎を築き、今後はPMIによって捻出された資源を、日本の再成長に向けた追い風を投資については、2024年度、三井住友銀行で前年比７％は、過去最大の増配幅となる前年比60円増配の1株当た注力して利益貢献につなげていきます。さらに、これらのプ受ける国内の大企業・中堅企業向けビジネス等、成長が期増を見込んでおり、成長領域へのリソース投入や専門人材

り330円としました。なお、個人投資家が投資しやすい環

ラットフォームの成長に資する投資の機会があれば機動的待できる戦略分野に集中的に投入し、リスクテイクを積極の確保、研修強化、DE&Iの浸透等に取り組み、人材力を境整備に向け、1株につき3株の割合の株式分割を10月にに対応していきます。

的に行いながら利益成長を目指します。

最大化させます。

予定しています。

（億円）（2）期待成長率の向上と資本コストの抑制向けたビジネスプラットフォームを創るための投資」の2つ

社会的価値の創造も資本コストの抑制に資する重要な自己株取得については、5月に1,000億円の実施を発表

PERの要素のひとつである期待成長率の向上について施策です。中期経営計画では戦略の柱のひとつと位置付しました。今後も、業績の進捗や、資本の状況、成長投資のは、ペイメントビジネスやマルチフランチャイズ戦略、海外

けて、
「環境」
「DE&I・人権」「貧困・格差」「少子高齢化」

機会、当社の株価水準等を踏まえ、期中の追加実施も検討

CIBビジネス等、中長期的な成長が見込まれる事業に注力「日本の再成長」、の5つをマテリアリティと定めました。

していきます。

するとともに、それぞれの戦略や目指す利益水準、その進

2024年度は体制を整備し、年間100億円の経費枠と1株当たり配当金

捗や成果を丁寧に説明していくことで高めていきます。

400億円の投資枠を設定して本格的に取り組んでいきま

資本コストについては、当社は8％程度と認識しています。今後も継続的に収益の一部を社会的価値の創造に向すが、市場の期待値がさらに高いところにある点も認識しけた施策に回していくことで、経済的価値の追求との好循ており、経営基盤の強化や社会的価値の創造への取組を環を築いていきます。

通じてギャップの解消を図ります。
強固な経営基盤を構築するためには、安定したシステム
基盤の構築と人的資本経営の推進、コンプライアンスやガ

また、こうした非財務の取組も含めた情報開示を拡充
し、投資家との建設的な対話も通じて情報の非対称性の緩和にも取り組んでいきます。

+60
180

190

（年度） 2017

2018

2019

2020

2021

-

700

1,000

-

-

33

44

51

51

41

自己株取得
（億円）
総還元性向
（％）

190

210

240

330

270

低採算アセット
政策保有株式の売却加速● 保有意義見直し等●

10,600

配当

●

1,000
自己株取得

CET1
比率

170

（円）

4,300

9.9%

オーガニックイン
オーガニックボトムライン
利益

株主還元

RWA
削減

2023 2024E

1,387 2,113
58

59

1,000
+α
50
+α

程度

資源シフト

’24/3

2022

10.0%

’25/3

政策保有株式の削減
中期経営計画の3年間で簿価2,000億円を削減する計
画に対し、初年度の2023年度に1,340億円を削減しました。2024年度も、このモメンタムを維持して1,000億円削
減を最低ラインとし、2024年度中早期に計画の前倒し達成

資本政策

成長投資

基本方針

できる戦略領域にフォーカスして投入していきます。特に、連結純資産に対する政策保有株式の時価割合について

インオーガニック戦略について、成長投資のターゲットは、も、株高の環境下ではあるものの、次期中計期間中に20％「資産・資本効率の高い投資」および「中長期的な成長に未満に引き下げるべく削減ペースを加速していきます。

資本運営は、健全性確保を前提に、株主還元強化と成長
投資をバランス良く実現していきます。健全性の指標であ

成長投資については、資本効率を意識し、高成長が期待配当を基本に、機動的な自己株取得も実施

ビジネスモデル改革と重点領域への資源投入

株主還元

成長投資

るCET1比率は、規制最終化の影響を織り込み、その他有価証券評価差額金を除いたベースで10％程度を目標としています。これは規制上求められる所要水準8.0％に、さま
ざまなストレスシナリオにおいても所要水準を維持できる
2.0％のバッファーを加えた水準です。資本の最適配分は、
好環境の下で競合と差をつける上で巧拙を問われることのひとつであり、ROEの向上にも効いてくる重要な要素です。

オーガニック配当
累進的配当・
配当性向40%● ボトムライン成長を通じて増配を実現●

健全性
CET1比率目標：
10％程度

自己株取得

●

機動的に実施● 業績や株価、
資本の状況、M&A機会等を踏まえて判断●●規制や環境の変化により必要な場合は資本を蓄積

低採算アセットを削減しつつ、
成長分野に投入

インオーガニック
機会を捉えて資本を投入● 過去投資案件のダイベストメント●

2024年3月末時点では9.9％とレンジ内にあることも踏まえ、今後も機動的かつ効果的に資本を配賦していきます。

質の伴った成長の実現を目指します。あわせて、さらなる削減計画の検討にも着手し、2024年度中に発表したいと考えています。

ステークホルダーの皆さまとの対話
投資家をはじめとする皆さまと建設的な対話を積み重ねていくことはCFOとしての重要なミッションであり、学びや

充実にも努め、今後も社会的価値の創造の取組を拡充させていきます。

気づきを得られる非常に貴重な機会です。皆さまからいた

今後も、皆さまの関心の高い分野について、積極的かつだいたご意見を取締役会やマネジメントで共有した上で中タイムリーに情報を開示して分かりやすくお伝えし、双方向

期経営計画を策定し、計画公表後のご意見も踏まえて、戦のエンゲージメントを重ねていくことで、持続的な成長と企

略や開示のさらなるアップデートを行ってきました。また、自業価値向上につなげていきます。

然資本や人権、気候変動等の非財務情報に関する開示の024

SMBC GROUP REPORT 2024025

価値創造ストーリー

マネジメントメッセージSMBC Group’s
Value Creation
Process

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

SMBCグループは、長年かけて培われた強みを活かし、各業界トップクラスの子会社がお客さまのニーズを捉えた
ソリューションの提供、社会課題の解決等に取り組んでいます。
事業活動を通じて創出された社会的価値・経済的価値はステークホルダーへ還元し、「幸せな成長」の実現に貢献していきます。

（2023年度実績）

財務基盤
規律ある資本運営・

良質なアセットポートフォリオ
当期純利益

9,629億円

ROCET110.5％

CET1比率

9.9％

不良債権比率0.81％

銀行（財務目標ベース）

リース

人材

マテリアリティと主なKPI

チームワークを発揮し、挑戦し続ける多様で

プロフェッショナルな従業員

社会的価値
の創造

従業員数 12万人

年間総研修費用 47億円

ボトムライン利益

11,000 億円台半ば（9,000億円より引き上げ）ROCET1

ネットワーク

経営基盤
の格段の
強化

日本および38の国と地域にまたがる拠点網

ブランド

コンシューマーファイナンス

三井・住友の創業以来、積み上げてきた2023〜2025年度
中期経営計画

質の伴った
成長
経済的価値
の追求

信頼と実績

11% 程度（9.5%より引き上げ）
ベース経費

2022年度比
削減

CET1比率10% 程度

詳しくは、
CFOメッセージ
P.020をご参照ください。

企業カルチャー

アセット
マネジメントステークホルダーに提供する価値

環境

サステナブルファイナンス取組額（2020〜2029年度）

お客さま

より一層
価値あるサービス

株主

株主価値の
永続的増大

50 兆円

DE&I・人権

エンゲージメントスコア

70 以上維持

少子高齢化

信託

従業員

思う存分に
能力を発揮できる
職場

社会

持続可能な
社会の実現

AM・外貨残高18 兆円
日本の再成長スタートアップ向けの投融資額

経済の成長とともに、社会課題が解決に向かい、

貧困・格差

マイクロファイナンス提供者数+80 万人「幸せな成長」そこに生きる人々が幸福を感じられること

1,350 億円

自分らしさが表現できる組織風土、

クレジット
カード

お客さまと社会に貢献する姿勢証券

顧客基盤
長年の信頼関係に基づく強固な顧客基盤

法人口座数 １百万
個人口座数 29百万
クレジットカード会員数 36百万*

026*2024年3月より集計定義を変更

SMBC GROUP REPORT 2024027

価値創造ストーリー

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

グループ体制ステークホルダーとのコミュニケーション

SMBCグループは、銀行、リース、証券、クレジットカード、コンシューマーファイナンス等、幅広い事業を展開する「複SMBCグループでは、「お客さま」「従業員」「株主・市場」「社会」といった、さまざまなステークホルダーの皆さまとの合金融グループ」です。持株会社である三井住友フィナンシャルグループの下、お客さまのセグメントごとにグループ関係構築を図り、より良い価値を提供することを通じて、「幸せな成長」に貢献することを目指しています。

横断的な事業戦略を立案・実行する4つの事業部門を設置しています。また、本社部門ではCxO制により、グループ全体の企画・管理関連の統括者を明確化し、経営資源の共有化・全体最適な資源投入を実現しています。

事業部門制・CxO制

三井住友銀行

お客さまとの対話

事業部門
リテール
●

ホールセール
●

グローバル
●

市場

証券

提供する価値：株主価値の永続的増大「Five Values」のひとつに「Customer First」を掲げ、

フェア・ディスクロージャーを前提として、投資家説明会や価値あるサービスを提供すべく、お客さま起点での営業活

個別面談等を通じて、経営戦略や財務状況等の的確な開動を行っています。

示に努めています。

お客さま本位への取組についてはP.132をご参照ください。
⃝

SMBC
信託銀行

リース

提供する価値：より一層価値あるサービス

●

銀行
●

事業部門制の下、お客さまのセグメントごとに最適で、⃝⃝グループ横断的な事業戦略を展開

●

●

●

⃝

個人のお客さま向けの総合金融サービス「Olive」では、2023年3月のリリース以来、お客さまの声を収集し、より

●

●

●

利便性の高いサービスへのアップデートを継続●

カード・
コンシューマーファイナンス

SMBC
コンシューマーファイナンス●●●●

従業員との対話
提供する価値：思う存分に能力を発揮できる職場●

き3株の割合での株式分割を2024年10月に実施予定
対話実績（2023年度）
株主総会

ため、従業員の成長を支援する組織風土の醸成や環境づくりに取り組んでいます。

三井住友
DS アセット
マネジメント

⃝CFO

Chief Financial Officer

財務

本社部門（CxO制）

CHRO

Chief Human Resources Officer

人事

CDIO

Chief Digital Innovation Officer

デジタル戦略

機関投資家・アナリスト向け説明会

17回開催

機関投資家・アナリストとの個別面談

554回実施うち役員実施132回実施

うち海外投資家

340回実施うちSR面談20回実施

証券会社主催カンファレンス

5回参加

個人投資家向け説明会

2回開催*インターネット同時中継の視聴者664名を含む

CSO

Chief Strategy Officer

戦略立案

CIO

Chief Information Officer

情報

CSuO

Chief Sustainability Officer

サステナビリティ

CRO

Chief Risk Officer

リスク管理

CISO

Chief Information Security Officer

サイバーセキュリティ

CAE

Chief Audit Executive

監査

CCO

⃝

Chief Compliance Officer

コンプライアンス

データマネジメント

提供する価値：持続可能な社会の実現

等のさまざまな経営陣との対話の機会を設定

社会的価値の創造を経営戦略の柱に据え、中長期的な視

三井住友銀行でネットワーク構築や組織活性化のため、点で5つのマテリアリティの解決に取り組んでいます。

中途退職者と現役従業⃝員の交流会を開催

CDAO

Chief Data and Analytics Officer

社会との対話

従業員の経営参画意識向上のため、セミナーやランチ会⃝

2024年度の三井住友⃝銀行における人的資本
投資：前年比+7%

サステナビリティ説明会、各種レポート（TCFD、TNFD、
人権レポート）等を通じた情報開示の拡充
従業員向けのエンゲージメントブックのリリースやイベント開催等、グループ内での理解浸透を促し、社会的価値創造

中途退職者と現役従業員のアルムナイ交流会

人材戦略についてはP.038をご参照ください。

028

1,145名参加*

SMBCグループの経営戦略を支える人材力を最大化する

日本
総合研究所

その他

当社株式の投資単位当たりの金額を引き下げてより投資しやすい環境を整え、投資家層の拡大を図るため、1株につ「Olive」についてはP.098をご参照ください。

三井住友カード

機関投資家・アナリストとのエンゲージメントを通じて得たフィードバックを、積極的に経営戦略や情報開示に反映

事業部門の戦略についてはP.070をご参照ください。

三井住友
ファイナンス &
リース
SMBC
日興証券

●

株主・市場との対話の実行力を向上
社会的価値の創造についてはP.050をご参照ください。

SMBC GROUP REPORT 2024029

価値創造ストーリー

マネジメントメッセージ

財務ハイライト親会社株主に帰属する当期純利益

資本効率
（%）

9,629

10,000

億円’20

ROCET1

東証基準ROE

12

’21

’22

’23

（年度）

0

’19

’20

’21

’22

10.5 %

サステナブルファイナンス取組額

7.0 %

目標（2020～2029年度）

（年度）

’23

円安や米国金利上昇等の良好な業務環境に加え、各事業部門のビジネスが堅調に推移し、さらに、政策保有株式の売却加速により株式等損益が増益となったこと等により過去最高益を更新しました。

資本効率・採算性を重視した業務運営の下、親会社株主に帰属する当期純利益が増益し、ROCET1／東証基準ROEは改善しました。

経費率

普通株式等Tier1比率（CET1比率）

（%）

（%）

80

20

普通株式等Tier1比率

60

’20

’21

’22

’23

（年度）

12.9 %

0

2023年度実績

24

兆円

兆円

目標

70

2023年度実績

72

以上維持

少子高齢化

財務目標ベース*

9.9 %

10

’19

50

エンゲージメント
スコア

貧困・格差

60.2 %
0

経営基盤の格段の強化

DE&I・人権

環境

6

5,000

’19

社会的価値の創造・経済的価値の追求

非財務ハイライト（億円）

0

価値創造ストーリー’20/3 ’21/3 ’22/3 ’23/4 ’24/3

円安やインフレの影響、国内の売上連動経費の増加等により、前年比で経費は増

2024年3月末からバーゼルⅢ最終化に向けた段階的適用が開始し、リスクアセッ

加した一方で、連結業務粗利益が過去最高益を計上したことにより、経費率は前トが増加したことに伴いCET1比率は低下しましたが、所要水準8%を引き続き大年比で低下しました。

きく上回っています。財務目標ベースのCET1比率は9.9%と、ターゲットである

マイクロファイナンス
提供者数

目標（2025年度）

+80

万人

（2022年度比）

AM・外貨残高

2023年度実績

+15.3

万人

目標（2025年度）

18

兆円

2023年度実績

17兆円

10%程度で推移し、健全性を維持しています。
*バーゼルⅢ最終化、その他有価証券評価差額金を除く

普通株式1株当たり配当金

330

400

’20

’21

’22

’23 ’24予想（年度）

配当性向40%を維持し、ボトムライン成長を通じて増配を実現するという、中期経営計画の還元方針に沿って、2024年度の配当予想は、60円増配の330円と
しました。

030

持株会社

円

200

0

日本の再成長外部格付（2024年6月末現在）（円）

三井住友銀行

長期

短期

長期

短期

Moody’s

A1

P-1

A1

P-1

S&P

A-

—

A

A-1

Fitch

A-

F1

A

F1

格付投資情報センター（R&I） AA-

—

AA

a-1+

日本格付研究所（JCR）

—

AA

J-1+

AA

スタートアップ向けの投融資額

目標（2023～2025年度）

1,350

億円

2023年度実績

792

億円

SMBC GROUP REPORT 2024031

価値創造ストーリー

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

社外取締役座談会

ステークホルダーの期待に応え、持続可能な成長により企業価値の向上を図る
伊 藤 中 期 経 営 計 画「 P l a n f o r

ルセットを有して議論に臨むことは当Fulfilled Growth」がスタートし、1然ですが、執行サイドにおいても、こ年が経過しました。本日は、この1年うした議論の内容をはじめ取締役会を振り返り、サステナビリティ委員会の機能をしっかりと活用していく姿勢

委員長の桜井さん、そして、2023年を示す必要があります。そうした意味

度から新たに社外取締役に就任されで、SMBCグループでは、取締役と執たレイクさん、ロジャーズさんより、行サイドがあるべき姿に向けてさまざSMBCグループのガバナンスに対すまな情報を共有しながら、形式論ではる評価や、企業価値の向上および社なく本質論に基づいて議論すること

会的価値の創造に向けた取組に関しができており、総合的に見て、高いレてご意見を伺います。

ベルでコーポレートガバナンス態勢が構築されていると評価しています。

レイク 私はこの1年を通じて、「持続可能な成長」と「中長期的な企業価

ロジャーズ 私もレイクさんと同様のじて、成長に向けた取組に少し保守

排出量の算定から、削減施策の立案・見識の深いお二方が参画し、取締役

取締役会における最初の議題に対し

値の向上」という観点から、SMBCグ

印象を持っており、取締役会はそれ的な部分があると感じました。SMBC

実行までの一連の業務を管理できる

会での議論が深まっていると感じてて、先陣を切って質問されたことがとループのコーポレートガバナンスや、ぞれのスキルセットを発揮して活発グループが中長期的に目指す姿としクラウドサービス「Sustana」を新規います。レイクさんは日米双方でのても印象に残っています。議論をより攻めのガバナンスを可能とするリスクに意見を交わしています。2024年6て掲げる「グローバルソリューション

ビジネスとして2022年に立ち上げ、経営経験に加え、金融市場にも精通深めていこうという姿勢を、いつも心管理態勢の構築および企業文化の醸

月の株主総会を経て取締役会の構成

プロバイダー」という目標を達成す

導入企業数が1,900社を超えるまでされており、学ばせていただくことが強く感じています。

成等について、取締役会でさまざまなが変わりましたが、外国籍比率・女性るためには、よりスピード感をもってになりました。業務効率化だけでは多くあります。ロジャーズさんは外資意見を述べてきました。当社の取締役比率も高まったことで、取締役会のダ

成長していかなくてはならないでしょ

なく、新たな収益を獲得する上でも、系銀行での勤務経験やグローバル

伊 藤 ロジャーズさんからは、当 社

会や内部委員会では、自由闊達で建イバーシティ向上も進みました。
しかう。とりわけ、グローバル人材の育成・

DXは大きな役割を担うことが期待で企業での上級法律職経験等のご経が中期経営計画策定時に公表した

設的な議論が行われており、実効性し、改善すべき点もあります。たとえ

活用は喫緊の課題であり、継続してきます。

歴に加え、多数の日本企業において2023年度の業績計画に対して、「資の高い運営ができていると考えていば、2023年度は社会的価値の創造

議論を行っていく必要があります。ま社外取締役を務められており、政策本市場から保守的に受け止められ、ます。取締役会や内部委員会におけへの取組やDXに関する対応、人材

た、DXを推進することが極めて重要

桜井 SMBCグループがグローバル

保有株式の問題を含めた、現在の日

結果的に相 対的な株価パフォーマン

る議論を建設的なものにするために活用といったさまざまな内容を取締です。たとえば、三井住友銀行では、な動向に注意を払わなければならな

本の課題をよくご指摘くださいます。

スの悪化につながっているのではない

は、それぞれの取締役が一定のスキ役会で議論してきましたが、全体を通企業とサプライチェーン全体のCO 2

い中で、米国の金融市場等の領域にロジャーズさんが初めて参加されたか」というご指摘を受けました。併せて、

032

SMBC GROUP REPORT 2024033

価値創造ストーリー

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化「企業価値向上を図るためにはDX投

ともに、ステークホルダーとの対話をび資本市場全体の発展も念頭に、「売り、継続的に議論しています。現在、資を拡大すべきではないか」というご行い、さまざまなご意見等を踏まえなが却の合理性」を本質的に判断して進め

さまざまな企業が「カーボンニュート

意見も踏まえ、2024年度からの業績

ら、取締役会における議論をさらに活ていくことが必要であり、加えて、売却

ラル」を標榜し、積極的に取組を進

計画は一定程度チャレンジングな目標性化していくことが重要であると考えで得た資金をどのように活用するのかめていますが、決して一足飛びに達を設定するとともに、DX投資をはじめています。

といった観点も重要です。
「コーポレー

成できるものではありません。そこで、注目が高まっているのが「トランとしたIT投資計画を当初の6,500億円

また、さらなる企業価値向上に向け

トガバナンス・コード」の要請も踏まえ、から1,000億円増やし7,500億円として、SMBCグループがどのように政策引き続き取締役会において十分に議論ました。

保有株式に向き合おうとしているのかをする必要があると考えています。

このように、社外取締役の皆さまか

は、投資家の大きな関心事のひとつでらのさまざまなご意見を取組につなげあると認識しています。政策保有株式

ロジャーズ 私自身は、政策保有株式ています。
しかし、対応できていない課の解消は、日本企業全体における長年の削減計画について、ペースが少し

題がまだまだ残っており、たとえば、企の課題ですが、金融庁と東京証券取引

遅いのではないかと感じていました。

業価値向上という観点では、未だPBR所が合同で策定した「コーポレートガバ

2023年度は計画を超えたスピード

が1倍に満たない状況となっています

ナンス・コード」の浸透に加えて、大手損（2024年6月末時点）。

害保険会社が政策保有株式「ゼロ」をで削減を進めることができ、その点目指すことを宣言したことも後押しし、

レイク 投資家をはじめとしたさまざま

日本の資本市場は大きく変わろうとしてなステークホルダーの期待に応える上います。SMBCグループでは政策保有でも、PBR1倍をしっかりと達成するこ

株式の削減計画を表明していますが、とが大切です。ただし、それは通過点

このような変化を踏まえ、前倒しで進であり、資本市場はさらに上の水準をめていくことも視野に入れるべきでしょ

期待しているでしょう。その期待に応えう。削減にあたっては、形式的に売却をるためには、ROEの向上に取り組むと進めるのではなく、SMBCグループおよは高く評価していますが、正直なことを申し上げると、より一段とペースを上げるべきでしょう。
レイクさんのおっしゃる通り、資本市場は変わりつつあり、投資家からの声も含め、外的圧力がさらに強まることが予想されます。
また、政策保有株式の削減は、ガバ
ナンスの観点に加え、キャピタルアロ
ケーションの観点でも重要です。さま
ざまな成長戦略を実現するための原資を確保する上で、重要性はますま
す高まっていると言えるでしょう。もちろん、この問題はSMBCグループ
側だけで解決できることではありま
せんが、重要なテーマとして取締役
会で引き続き議論していきたいと考えています。

社外取締役

チャールズ D. レイク II

伊藤 中期経営計画では、「幸せな成長」への貢献を目指し、基本方針と

034

ジションファイナンス」です。これは、取締役 執行役専務
グループＣＦＯ兼グループＣＳＯ

伊藤 文彦

カーボンニュートラルの実現に向けた長期的な戦略を策定し、温室効果
ガス（GHG）排出量削減の取組を着実に実行している企業を対象に、そして社会的価値の創造を掲げていいて、さまざまなワークショップや勉の取組を支援する新しいファイナン

ます。SMBCグループがこれまで取強会を実施し、社会的価値の創造をス手法です。SMBCグループの中り組んできた中期経営計画との大き

SMBCグループ全体の力につなげて長期的な成長に向けても、このような違いのひとつとなっていますが、いくために自分たちに何ができるかな気候変動に対応する金融ソリュー

この点について、ご意見をいただけを話し合う等、具体的な取組が数多

ションを提供し、顧客企業のカーボンますか。

く見られました。従業員の意識醸成とニュートラルに向けた取組に貢献すいう観点からも、良いスタートが切れることが、ますます重要になってくるたと感じています。

のではないかと考えています。

り出しとなりましたが、「社会的価値

ロジャー ズ 桜 井さんがおっしゃっ

レイク お二人がおっしゃったように、の創造」という文脈においても、予想たタウンホールミーティングでは、企業の中長期的な成長のためには、以上の成果を残すことができたと感

SMBCグループ・グローバル・アドバ

社会的価値の創造に取り組むことがじています。SMBCグループでは、イザーを務めるポール・ポールマン氏

不可欠です。一方、慈善活動ではな

金融教育や顧客企業へのサポートををはじめとしたさまざまな方にご出席

く、ビジネスとして取り組む以上は、通じた社会的価値の創造に向けた活

いただきました。参加者は、サステナ

経済的価値の追求と両立させること動に注力しています。私は、サステナ

ビリティに関する知識を大いにインが重要であり、その実効性を確保す

ビリティ委員会の委員長として、そのプットすることができたと思います。

る上で経営基盤をさらに強化する必ような活動に従業員一人ひとりが主

今後もそのような機会を設けること

要があります。私はリスク委員会の委体的に取り組む「全員参加」の仕組づで、SMBCグループ全体のコンピテ員を務めていますので、リスク管理

くりを進めていくべきであると、取締ンシーが高まることにつながるので態勢を含め、社会的価値と経済的価役会の場等を通じてお伝えしてきまはないでしょうか。特に気候変動へ値を両立できる経営体制がいかに整した。初年度を振り返ると、三井住友の対応は、サステナビリティ委員会

えられているかという観点から、さま銀行の各支店や各グループ会社におにおいても重視しているテーマであざまな意見を述べています。

桜井 2023年度は過去最高益を更新する等、中期経営計画は順調な滑

SMBC GROUP REPORT 2024

桜井 恵理子035

価値創造ストーリー

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

ジェニファー ロジャーズ
ただし、この考えは決して新しいとしてサステナビリティ関連の知識をてはまると考えています。SMBCグて、SMBCグループ全体で再発防止

ものではなく、SMBCグループの歴身に付けることで、執行サイドを監督

ループは経営基盤の中心に人材を置

策に力を入れており、従業員のコン

史を紐解けば、三井・住友として何世するとともに、適宜アドバイスしながき、従業員が挑戦し続け、働きがいを

プライアンス・カルチャーの醸成を目代にもわたり本業を通じて社会的価

ら、サステナビリティに関する諸問題

感じる職場・チームの実現を目指して的としたタウンホールミーティングを

値の創造を実践してきたことは間違に取り組んでいます。特に気候変動います。

実施する等、さまざまな活動を行うといありません。社会的課題を解決すへの対応は「待ったなし」の状態にあ

さらに、グローバル企業にふさわし

ともに、コンプライアンス態勢の整る上で、金融機関が果たす役割は大るため、引き続き力を入れていきたいい、人材力を発揮するための制度の備を進めてきました。
しかし、重要なと考えています。

構築や企業文化の醸成に向けた取組

ことは、短期的ではなく、長期的に、を経営における中心的なテーマに設コンプライアンス・カルチャーをどの

レイク 先ほど申し上げた通り、私は定しており、グローバルな視点でのベようにグループ・グローバルに浸透

リスク委員会の委員も務めているた

ストプラクティスを最大限取り入れよさせていくのかということであり、そきく、それは今後も変わることがない

社外取締役と考えます。SMBCグループが長い桜井 恵理子歴史の中で培ってきた企業文化を礎に、将来に向けても社会的価値の創造を実践し続けていくことを期待しに呼びかけてきました。実際に、私自では最後に、社外取締役の皆さま

め、主に世界の地政学リスクや米国うと努力しています。たとえば、指名の長い道のりのスタート地点に立っています。

身も現場を回り、若い従業員の皆さから今後の課題等をお聞かせいただ

で起きている事象等に関し、意見を委員会では、後継者計画に関する先た段階にあります。これは、SMBC

んと対話すると、「お客さまの役に立けますか。

述べてきました。現代の企業を取り巻進的な取組を進めていますが、人材グループの「Five Values」のひとく経営環境は、専門家でも予測困難な獲得競争がさらに激化する中で、私つである「Integrity」にかかわるこ

伊藤 中 長 期 的な時 間 軸で考えれちたい」「社会課題の何らかの解決

ば、社会的価値の創造を通じて経済につながるようなサービスを提供し桜井 2021年にサステナビリティ委「超VUCA」の時代だと考えていま

から新たな目線でのベストプラクティとでもあり、取締役会においてより的価値を向上させることは可能であたい」という思いが強まってきている

員会を立ち上げた際、特に念頭に置す。このような環境の中では、冒頭申スをお伝えする等、社外取締役とし集中的に議論を行うべきでしょう。そり、このような考え方は一般的にもことを感じます。
「全員参加」に向けいていたのは、気候変動への対応でし上げたような「攻めのガバナンス」て、人材の観点からもSMBCグルーのような議論の場において、率直な受け入れられやすくなっています。
して越えるべきハードルがまだまだ多した。そのため、日本で最も気候変動を可能とするリスク管理態勢を構築

プの中長期的な成長を後押ししてい

意見をお伝えすることが、社外取締

かし、短期的な時間軸で考えてしまくありますが、社外取締役の皆さまか施策に精通している高村ゆかりさん、し、形式論ではなく本質論に基づき、きます。

役としての重要な役割のひとつであうと、社会的価値と経済的価値とでらの助言もいただきながら今後も継足達英一郎さんに外部委員になって機動的かつ合理的に対応していくこ

コンフリクトが発生することがあるの続して取り組んでいきたいと考えていただき、私たち社外取締役もかなとが求められます。そのためには、リロジャー ズ 2 0 2 2 年 に 発 覚した忖度することなく、さまざまな提言をは確かです。桜井さんが「全員参加」

います。

り勉強しました。委員会から執行サ

スク管理を経営戦略の中心に置いた

SMBC日興証券の不祥事に関連し行っていきます。

という言葉をおっしゃっていました

また、社会的価値の創造について、

イドへ、適切なデータ集約・分析のた上で、自由闊達で建設的な議論がさが、社会的価値の創造を一丁目一番

現在のところは定量的に開示するこめにエネルギーセクターでの業務経らに高いレベルで実践できるよう、こ地に据えて取り組むことの難しさが、とはできていませんが、どのように社

験がある人材の採用を推奨する等、れまで以上に努力していくことが重この点にあります。そのため、SMBC

会的価値への影響を開示していくかさまざまなアドバイスを行っています

要です。私自身がこれまで培ってきたグループが提供するソリューション

について、まさに今取り組んでいるとが、執行サイドも積極的に取り入れて経験を活かして、SMBCグループにや商品が、中長期的な観点から本当ころです。現時点ではまだ模索中でくれています。このほか、私たち社外おけるガバナンス態勢の強化に貢献に社会的課題の解決にプラスになる

すが、まずは、SMBCグループが社会取締役とSMBCグループの顧客企業していきたいと考えています。

のか否か、または、ステークホルダー的価値にプラスの影響を与えているのマネジメントとで、気候変動に関しまた、日本の戦国武将の一人であに対してポジティブな影響があるか

いくつかの事例について、できる範囲て議論するといった取組も行っている武田信玄は「人は城、人は石垣、人否かを常に重要な判断軸として考えから定量的な開示を進めていきたいます。サステナビリティ委員会では、は堀」という有名な言葉を残しているよう、さまざまな機会を通じて全社と考えています。

このような取組を通じて、社外取締役

ますが、経営においても同じことが当036

ると認識していますので、引き続き社外取締役

ジェニファー ロジャーズ

SMBC GROUP REPORT 2024037

価値創造ストーリー

マネジメントメッセージ

人材戦略

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

SMBCグループ版人的資本経営モデル

執行役専務
グループCHRO

小林 喬
CHROメッセージ

ひとりひとりが、しなやかに、強く。そして社会の力へ。
競争力の源泉は「人」

経営戦略の実現に向けて経営戦略と連動した人事戦略の実現には、多様なキャリスタイルは目まぐるしく変化し多様化していますが、いかアと価値観を持つ従業員一人ひとりが活躍できる人事のなる時代においても、SMBCグループにとって「人」の大プラットフォームと組織風土が何よりも不可欠であり、同時切さは変わりません。むしろ、このような変化の激しい時代に、会社と個人の価値観が重なり合い互いに共感することだからこそ、グループの12万人を超える従業員が力を発も重要です。
そのために、これまでも進めてきた人事の評価・報酬・SMBCグループに根付いている、人材を育み価値創造を欠です。そのための旗印として「SMBCグループ人財ポリキャリアに関する仕組の変革を一気に加速させていくと生む風土の中で、12万人の多様な人材が活躍しています。

シー（以下、人財ポリシー）」を2023年度に定めました。

同時に、人事戦略に込めた思いや背景が正しく伝わるよう

人的資本経営モデルでは、人財ポリシーに基づき、グルーに、タウンホールミーティングやセミナー、少人数セッショ

プ・グローバルでの人材力の最大化に向けて、3つの戦略をン等の対話によるインナーコミュニケーションの機会を継中心に推進し、価値創造につなげていきます。また、人財ポ

続的に提供していきます。

リシーは具体的な施策を通じた浸透のほか、社内のデザイ

人材力の最大化を通じ、価値創造へ
人財ポリシーで定める、「従業員に求めるもの」（プロ

多様な従業員の目指す姿の実現が、企業としての成長

る価値」（自分らしさの実現、お客さま・社会への貢献、キャや競争力につながり、企業と従業員の共感を高め、それがリア形成と自身の成長）には、SMBCグループが大切にし

従業員のさらなる挑戦や活躍を生み出すことになると考え

なお、SMBCグループでは、人財ポリシーに掲げる項目てきた価値観が込められています。これらは、三井・住友がています。この好循環そのものが、私が実現したい「人材の実現に向け、施策を打ち出し、その進捗状況を定量数値

長い歴史の中で、自己の能力を磨き、チームとして一体とマネジメント・人材力の最大化」です。

の定点観測により検証しています。主な戦略の定量実績はなり、社会の発展やお客さまと自社の事業に貢献するとい

CHROとして、引き続き変革につながるさまざまな施策

う事業精神・DNAを受け継いだものでもあります。私は、を通じて、多様な人材が自分らしく活躍できる魅力ある環

CHROとして人財ポリシーを人事施策の基本方針と位置

境を作り上げていくことに全力で挑戦します。

付け、人材力を最大化し、経営戦略に掲げる「社会的価値の創造」と「経済的価値の追求」を実現していきます。

038

したコミュニケーション施策を同時に展開しています。

600

名

5年以内の後継者候補数／継承準備度*2

279

7

名

倍

有給休暇取得率85%

エンゲージメントスコア（国内外）
全体
スコア

チームの
パフォーマンス最大化

ンチームと連携して作成したビジュアルやアイコンを活用

フェッショナル、チームワーク、挑戦）と「従業員に提供す注力分野への投入実績

従業員の成長とウェルビーイング
支援

揮し、一体感を持って同じ方向に向かっていくことが不可

1
主な戦略の定量実績*（2023年度）

戦略を支える
人材ポートフォリオの構築

SMBCグループを取り巻く環境や個人の価値観・ライフ

SMBCグループ
人財ポリシーと
人的資本経営モデル

挑戦する
風土

人財ポリシーの実現度合*3

自己成長
機会

67 71

72 67

女性、キャリア採用、外国籍比率
女性

キャリア採用

外国籍

全体

48

41

50*

管理職

20

%

%

4

%

右の通りです。
%

19

93*

5

%

%

*1 特に断りのない限り、集計対象は主要グループ会社8社の国内採用従業員*2 対象ポストに対する候補者数の割合*3 2024年2月時点。主要グループ会社8社、除く三井住友ファイナンス&リース、
三井住友DSアセットマネジメント*4 SMBCグループ連結従業員数に対する割合*5 海外拠点の管理職ポストにおける海外現地従業員の比率

SMBC GROUP REPORT 2024039

価値創造ストーリー1

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

経営基盤の格段の強化

戦略を支える人材ポートフォリオの構築

注力分野の人材拡充

サクセッションプラン・人材交流

注力分野への重点投入

がサポートする「バディ制度」や、キャリア採用者の声や支援のポイントをまとめた「オンボーディングハンドブック」、

向けて、積極的な採用と社内の人員シフトを実施していま

人脈形成を狙いとした「交流会イベント」により、入社後の1,750

す。2024年度は、円金利環境の変化を受けて、企業活動活躍を支援しています。

1,400

が活発なホールセール領域や、「Olive」の推進を担うデジ
タル領域等を中心に、550名を追加配置します。

新卒コース別採用数推移

さらに、社会的価値の創造を推進する新組織を立ち上げたほか、IT投資やコンプライアンス・リスク管理体制等の経営基盤を強化するために250名を追加配置する計画
です。

（名）

計画

400

325

+400名

DX・アナリティクス

+150名

+300名

+50名

+100名

グローバル

+1,000名

148

0

’23

’24

新卒採用では、幅広い領域での活躍を期待する「オー

’25

（年度）

キャリア採用数推移（名）

新卒採用とキャリア採用

ガバナンス

経営上重要な各事業部門やCxOの主要ポジションに対

その他

1,652

1,703

1,000

927

と育成を進めています。候補者には、グループ内での異動

1,230

や人材交流を通じて、自身の課題を克服し、経営の視野を700

広げ、グループ横断の人脈を形成する機会を提供していま350す。中でも、特に高いパフォーマンスを発揮した候補者を
’22/3

’23/3

’24/3

していることを踏まえ、海外現地従業員に日本での勤務経者にはグループ内外での経験を積むための人材交流・派遣

験や日本の従業員との合同研修の機会を提供し、国内外のや研修等の支援を提供しています。研修プログラムには、従業員が組織の多様性を実感し、それを競争力に変えてい社長を含む経営層や社外取締役も参加し、対話を通じて、

く風土を育んでいます。たとえば、毎年、短期・中長期合わ

将来のリーダーとしての自覚と意識改革を促しています。

ており、国内拠点に派遣された従業員は国内の各部署との600「コース別採用」により最適な採用を目指しています。たと400

入拠点のグローバル化を促進する効果もあり、期間終了後

えば、三井住友銀行とSMBC日興証券で、資産運用や相200もより効果的に連携してビジネスを進められる環境を作っ

メントビジネスに携わる人材を一括採用する「グループリ
テールコース」を新設し、銀行と証券双方にまたがる知識・経験を持つ人材を育成します。その他にもグループ全体で25のコースを設置しています。

戦略の理解・浸透に努めています。また、この制度は国内受

487

’23

’24

さらに、中堅担当者から役員クラスまで、各レイヤーにおいて教育への投資を積極的に行っており、経営人材候補

リレーション構築や、海外での実務やナレッジの共有、本部’22

期待しています。

せて60名以上の海外現地従業員を日本国内拠点に派遣し計画（前年同水準）800

0

サクセッションプランに組み込み、将来の経営を担うことを海外ビジネスがSMBCグループ全体の成長を大きく牽引プン採用」と特定領域で専門性を発揮することを期待する

続・承継等幅広いニーズに対応するため、ウェルスマネジ

して、サクセッションプランを策定し、戦略的な人材の登用

1,050

0

105

100

法務・コンプライアンス・
リスク管理・IT

デジタル

海外現地従業員のインクルージョン

3ヵ年投入計画
うちʼ23年度実績

投資銀行
（名）

300
200

注力分野

グループ経営人材の管理・育成

専門人材の認定者数

中期経営計画の達成のための人材ポートフォリオ構築に（年度）

特定スキル認定制度
注力分野を中心に専門性を評価し処遇することで、各ています。

ば、三井住友銀行では31領域にわたる「エキスパート認い組織を目指して、業界を問わずさまざまな知見を有する定制度」、日本総合研究所では「ＩＴプロフェッショナル認定

人材を採用しています。また、各職場でキャリア採用者をス

制度」、三井住友カードでは「デジタル＆マーケティングス

ムーズに受け入れ、彼らが早期にパフォーマンスを発揮でキル認定制度」を導入しています。また、
ＳＭＢＣ日興証券

きるような体制を強化しています。たとえば、三井住友銀行

では投資銀行や市場領域で高い専門性を発揮する従業員

では、内定から入社後１年が経過するまでの期間を従業員に、個別の処遇体系とキャリアパスを提供しています。

後継者計画
候補者数

（倍）

400

8.5

ネジメントスキルの向上を目的とした各種合同研修も継続

100

339

3.2

0

10
8

300

さらに、グローバルレベルでのビジネススキルやトップマして実施しています。

対象ポストに対する候補者数の割合

（名）

200

領域のプロフェッショナルを確保・育成しています。たとえ

キャリア採用では、より一層イノベーションを起こしやす040

社会的価値の創造・経済的価値の追求

128
即応可

3.8

4

151

〜5年以内

6

2

将来の候補

0

海外現地従業員の国内派遣プログラム「Global Japan Program」

SMBC GROUP REPORT 2024041

価値創造ストーリー2

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

従業員の成長とウェルビーイング支援

自律的な学習環境の構築
グループをつなぐ、オンライン学習プラットフォーム

ションを重視し、年間約7,000時間の面談時間を確保しています。

挑戦を応援する環境づくり

健康経営

社長製造業を通じた挑戦

従業員の成長を支える心身の健康確保

SMBCグループでは、従業員の自律的な学習を促進す

さらに、従業員が他部署の業務内容や魅力、求められ

SMBCグループの成長を支えるユニークなビジネスアイ

SMBCグループ各社では「健康経営宣言」を制定し、るために、グループ共通のオンライン学習プラットフォーム

るスキルや資格等について理解を深められるよう、「ジョ

デアを持つ従業員に、予算と人員を割り当て、彼らが思う

従業員の活力と生産性の向上を通じた組織の活性化を「SMBC Group eCampus」を活用しています。このプブマップ」の整備や各部署の業務の魅力を伝える説明会

存分その能力を発揮できる環境を提供しています。

目指して、健康経営に取り組んでいます。最高健康責任者

ラットフォームは約1,700のコンテンツを保有し、ビジネス「ジョブフォーラム」を定期的に開催しています。

ビジネスアイデア次第では、会社の枠組を超えて新たな（Chief Health Officer）の下、企業・健康保険組合・産や業務知識、コンプライアンス、経営トップのメッセージ等、

三井住友ファイナンス＆リースでは、他部署の業務を1

社内ベンチャーを立ち上げ、「社長」に抜擢することもあり

業保健スタッフの三位一体で、一次予防から三次予防に至多岐にわたる分野の学習資料を提供しています。
「SMBC

日体験できる「Job Shadow（ジョブシャドウ）」というユます。ピッチコンテストや公募を通じて輩出された新規事るまでの各段階に応じた支援制度や勤務制度の整備、オGroup eCampus」は、学習コンテンツの提供だけにとどま

ニークな取組も行っています。

業の「社長」は、2023年度で11名に上ります。年齢や経フィス環境の改善等を進めています。

らず、研修の申込・テスト・アンケート等の機能も備えており、

三井住友カードでは、従業員のキャリア展望に基づい

人事データとの連携を通じて、従業員一人ひとりの自律的なて上司がキャリア計画を策定・共有する「キャリアミーティ

学習活動を支援し、その深化を図っています。2023年度にング」や従業員自身が希望するポストや業務に応募できるやウォーキングイベントを開催し、グループ各社の障がいは、1日平均で3,000回以上、年間では110万回を超えるロ「キャリアチャレンジ（FA制度）」を通じて、自律的なキャリ者アスリートや従業員が交流することで、運動習慣の定着

グインが記録される等、従業員によるプラットフォームの活ア形成を支援しています。

とコミュニケーションの活性化を図りました。こうした取組用が広がっています。
中でも、社内のデジタルIT教育組織「デジタルユニバー
シティ」が提供するコンテンツは、全従業員のデジタルリテ
ラシー向上に大きく貢献しています。今後は、自律的なキャリア開発を実現する環境整備に向けて、プラットフォームの自律的なキャリア形成を支える取組
キャリアと向き合い、挑戦を促すが評価され、当社は「健康経営優良法人2024（大規模法

リア形成を支援し、個々の成長を促進しています。

人部門（ホワイト500））」に認定されています。

年間総研修費用
年間総研修費用

2022年度

2023年度

40億円

47億円

自律的なキャリア形成を支援する取組
2021年度

2022年度

2023年度

公募制度応募者数

1,595名1,693名1,870名

副業制度利用者数（含む社内）

183名

318名

699名

主な取組
一次予防

SMBC Wevox
代表取締役社長 杉本 秀和（写真右）、
取締役 普照 伶（写真左）グループ会社間の共創機会の創出

二次予防

二次健診・婦人科検診の受診勧奨 等

SMBCグループでは、グループ会社間での共創機会を創出するために、さまざまな施策を実施しています。

社外派遣や社内副業を通じた成長各社だけでなく、グループ横断で職務やポストに応募できるントリー制度や、就業時間の一部を副業部署の業務に充当

また、グループ内で会社の壁を越えてプロジェクトチー

公募制度を提供しています。

する社内副業を通じて、多様な業務スキル・経験の習得をムを組成した事例も数多くあり、顧客対応力の強化やス促進しています。

ピードの向上を目指して臨機応変にメンバーをアサインすたキャリア研修を実施するとともに、グループ横断でキャリ

三井住友カードやSMBC日興証券等では、自律的な挑戦

アコンサルティングが利用できる体制を整えています。たとの支援や人脈形成・価値観の広がりによるイノベーション創

えば、三井住友銀行では、人事部と従業員のコミュニケー

出を目的とした社外副業も認めています。

三次予防

復職支援カウンセリング
テスト出社制度、就業制限 等

たとえば、グループ間での連携による優れた取組を表彰

SMBCグループの外で一定期間経験を積む社外派遣エ042

各種研修・セミナーの実施
禁煙プログラムの実施
生活習慣改善支援アプリの導入
ランニングステーションやマッサージ室の設置 等

BPORTUS 代表取締役社長
田中 一基

従業員の自律的なキャリア形成を支援するため、グループ

またキャリア教育にも注力しており、各社では年代に応じ2023年度には、11月を「ウェルネス月間」と定め、健康経営に集中的に取り組みました。グループ全体で皇居ランを継続してサポートしています。

これらの多様な取組を通じて、従業員一人ひとりのキャ機能をさらに活用し、パーソナライズされたUIの構築やコンテンツの強化に取り組んでいきます。

験を問わず、「突き抜ける勇気。」を持って挑戦する従業員

するグループ表彰制度を整えています。

る「スクアッド」方式を採用し、「Olive」の推進等さまざま
な価値創造に取り組んでいます。

有給休暇取得率

2025年度

2021年度

2022年度

2023年度

79 %

80 %

85 %

KPI

85
以上

SMBC GROUP REPORT 2024%043

価値創造ストーリー

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

チームのパフォーマンス最大化

3

DE＆Iの推進
意思決定層の多様化

DE&Iは成長戦略

従業員による
経営参画意識の向上

で、従業員にSMBCグループの企業価値向上に対するイン

トップマネジメントとの交流

センティブが働く仕組です。今後、三井住友銀行以外のグ

SMBCグループは、「Diversity, Equity & Inclusion

組織全体で意思決定層の多様性確保に関するKPIを設（以下、DE&I）」を成長戦略そのものと位置付け、多様な定しています。2024年度には、従来設定していた女性やセミナーやランチ会、研修等を通じて、従業員がトップマ

人材がその能力を最大限発揮することで、組織のパフォー

キャリア採用、外国籍に関するKPIに加え、海外現地従業

ネジメントと交流し、対話する機会を設けています。2023

マンスの向 上と価 値 創 造の最 大 化を目指しています。

員を含むマネジメントポジションにおける女性比率のKPIを

年度は、グループ各社社長のインタビュー動画を配信した

2023年度は「DE&Iステートメント」を改定し、経営トップ

新設しました。

ほか、社内SNS「ミドりば」でグループCEOの日常の様子

によるコミットメントをより一層明確にしました。
「DE＆I推進委員会」や経営会議でKPI設定や施策等に2025年度NEW

ついて議論するとともに、経営層向け勉強会等の開催を通

女性役員数

じて、最新の外部知見を導入しています。

30

取締役会・経営会議
DE&I 推進委員会
委員長

グループCEO

副委員長

グループCHRO

委員

SMBCグループ主要8社 頭取・社長

女性管理職
比率*1

名

25

マネジメントポジション
における女性比率*2

30

%

%

切り口のコミュニケーション機会を提供し、社内活性化を通Wevoxを使った実態把握と１on1

じた組織風土改革を継続します。

SMBCグループでは、組織や従業員のエンゲージメン
トの状態を定点観測し、本部やマネジメントの改善行動を%サポートするツールとして、「Wevox」を活用しています。
2019年度に三井住友銀行に導入した後、他のグループ

女性管理職
比率*1

30

各社への展開を進めました。

マネジメントポジション
における女性比率*2%352024年4月時点で、ほぼすべての主要グループ会社が「Wevox」を採用しています。エンゲージメントの測定に%*1 女性活躍推進法に基づく集計*2 *1に海外拠点におけるDirector相当以上を合算より得られた結果は組織内で共有され、業務運営に反映さグループCEOと従業員がSMBCグループの方向性や戦略等について対話する「CEOセミナー」

両立支援の促進、男性の育児参画支援
グループ合同での女性幹部育成研修

ループ各社にも順次展開していく予定です。

エンゲージメントの向上

NEW

30

度は、中長期的な当社の株価推移に報酬が連動することを伝える発信チャネルを立ち上げました。今後もさまざまな2030年度取締役会に占める
女性比率

年度に従業員向け株式報酬制度を新設しました。この制

従業員持株会れています。
さらに国内では、2023年度より「Wevox」を通じて人
財ポリシーの実現度合を計測しており、会社が提供する価従業員がライフスタイルに応じて仕事と家庭を両立し、働

SMBCグループでは、従業員持株会制度を導入してい経営幹部に求められる資質の養成や主体的なキャリア

きがいを持てる環境づくりに取り組んでいます。2023年度ます。この制度では、従業員の中長期的な資産形成を促形成を狙いとした、中堅女性従業員向けの研修を実施しては、男性の育児休業取得率100％・平均取得日数30日以上進し、ファイナンシャルウェルビーイングを支援すると同時

また、定期的な対話・1on1の機会を設けることで、従業員います。この研修では、グループCEOを含む役員が講評をを、目指す姿として掲げました。育休取得日数の増加が今後に、人的資本投資の一環として、従業員の経営への参画意のエンゲージメントとパフォーマンス向上を図っています。

行い、対話の機会を提供することで、候補者の視座を高めの課題と捉え、男性の育児参画の促進に努めています。

識を高める機会につながっています。

ています。
また、若手から経営層に至る各ステージで直面する課題を克服するために、外部講演や女性管理職との座談会を実施しています。こうした取組により、女性従業員登用後の活躍やより高いポジションへの挑戦を後押ししています。

三 井 住 友 銀 行では、奨 励 金の引き上げ 等を通じて、男性の育児休業平均取得日数と取得率
2022年度

2023年度

平均取得日数

8.2日

11.5日

取得率*

89%

116%

* 育児休業取得率は、事業年度をまたいで育児休業を取得した者の取扱の方法により、100％を上回ることがあります。

2023年度は前年より会員数が38％増加し、拠出金も約1.2倍となりました。今後も、従業員の経営参画意識の向上

値の実効性等の指標として参照し、各施策の改善に活用しています。

エンゲージメントスコア推移
総合スコア

挑戦する風土

73

72

KPI

72

69

67

67

’22/3

’23/3

’24/3

を図るべく、さまざまな仕掛づくりを継続していきます。

70

従業員向け株式報酬制度の導入
三井住友銀行では、従業員と経営陣が一丸となって企業価値を向上することへのコミットメントを強化すべく、2024

044

SMBC GROUP REPORT 2024

045

Create Social Value
Pursue Economic Value
社会的価値の創造・経済的価値の追求
048 社会的価値の創造におけるリーディングカンパニーを目指す
050 社会的価値の創造を通じて目指す姿
事業部門の戦略070 リテール事業部門
074 ホールセール事業部門
078 グローバル事業部門
082 市場事業部門
086 デジタルで社会的価値を創造する
特集
特集 1
090			

マルチフランチャイズ戦略

特集 2098			

進化を続ける「Olive」

特集 3102			

機を捉えた資本調達

106 資産運用ソリューションプロバイダーへの飛躍を目指す

046

SMBC GROUP REPORT 2024047

社会的価値の創造・経済的価値の追求

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

profile

社会的価値の創造におけるリーディングカンパニーを
目指す

（右）

ポール・ポールマン（略歴）2023年3月にSMBCグループ・グローバル・アドバイザーに就任。ユニリーバCEOとして在任中、ブランド戦略の中核に社会課題解決を据えた事業計画「ユニリーバ・サステナブル・リビング・プラン」を導入し、サステナビ
リティと企業成長の両立に尽力した。

（左）SMBCグループ・グローバル・アドバイザーのポール・

伊藤 文彦

ポールマン氏と、グループCFO兼グループCSOの伊藤

取締役 執行役専務

文彦が社会的価値の創造を通じた企業価値向上の実現

グループCFO兼グループCSO

について意見を交わしました。

伊藤 2023年度からの中期経営計画で、SMBCグループ

伊藤 ありがとうございます。私はグループCFOとして日々て社会課題に取り組み、変革を起こすためには、従業員一

ポールマン 一般的に、企業が創造する価値の多くは、5年は社会的価値の創造を経営の柱のひとつとして基本方針

投資家と面談を行っています。短期的な財務的成果に対人ひとりの参加が不可欠です。ユニリーバでは、社会課題

または10年といった長期の時間軸で生まれるものだと思に掲げました。サステナビリティへの取組を通じた社会課題

する要請もありますが、一方で、社会的価値を創造するたの解決を企業戦略の中心に据えたことで、従業員にもポジいます。言うまでもなく、気候変動、食糧安全保障、不平等の解決を戦略の中心に据える企業はまだそれほど多くあり

めには、経営陣が長期的な視点も持ち続けることが非常にティブな変化が見られました。たとえば、マーケティング部

といった問題を解決して社会的価値を創造するためにはませんが、ポールマンさんは、SMBCグループ・グローバル・

重要だと認識しています。ポールマンさんがユニリーバで門の従業員が取り組んでいる自社の石鹸を使った正しい手

長期的なアプローチが必要です。また、現在は、環境に配アドバイザーとして、今回の中期経営計画をどのように評価

CEOを務めていた当時、長期的なアプローチで企業経営洗いの啓発活動は、感染症の予防という健康・衛生分野の慮した先進技術も日々進歩し、ステークホルダーの意識のされていますか。

に取り組んでいたと伺っていますが、投資家や従業員の理課題解決に貢献するとともに、新たなビジネスチャンスにも変革も進んでいるため、サステナビリティへの取組は必ず解を得るためにどのようなことに注力していましたか。

つながっています。

しも企業の短期的な業績向上を犠牲にするものではありま

ポールマン 社会的価値の創造を経営の柱として掲げたこせん。私自身の体験を通して言えることは、社会課題の解とは素晴らしいと考えています。新たに設定したマテリアリ

ポールマン 四半期ごとの業績のみを重視した短期的なア

伊藤 おっしゃる通り、社会的価値の創造を推進するため決に取り組み、長期的な視点で事業を展開すれば、最終的

ティには、「環境」に加えて「貧困・格差」等が含まれており、プローチは、必ずしも社会全体のためになりません。私はユには、
トップダウンとボトムアップの両方のアプローチが欠には、短期的なアプローチを取るよりも多くの価値を創造

グローバル規模の重要課題に取り組む姿勢が打ち出されニリーバのCEOに就任した際、財務状況の発表を四半期ごかせません。
トップダウンのアプローチでは、経営陣が長期し、結果として株価の向上にもつながるということです。

ています。また、SMBCグループは国内外のビジネスで長とから年2回に変更しました。その一方で、社会課題の解決的な視点を持ち、社会課題の解決への強いコミットメントをい歴史を持ち、中核となる事業基盤にはさまざまな利害関と経済成長の両立を目指した長期的な成長戦略を掲げ、株示す必要があります。そして、ボトムアップのアプローチで伊藤 そうですね。私自身も社会的価値の創造を経営戦略

係者が組み込まれているため、強みである堅固な経営基盤

主と丁寧にコミュニケーションを取り、理解を深めてもらうこ

は、従業員が企業戦略のコアとなるプロジェクトに積極的の柱とすることが、中長期的な企業価値の向上につながるを活かして、社会課題の解決に挑むことができると考えてとに尽力しました。当初、金融市場は懐疑的でしたが、業績に参画できるよう、グループ一体となって取り組むことが求と確信しています。安定的に増益を実現して成長期待を高います。加えて、世界的にサステナブルビジネスが拡大しても含め良好な成果が出てくると、投資家から評価が高まり、められるでしょう。長期的な視点で社会的価値の創造に取めることに加え、社会的価値を創造すべく環境変化に対応

いる今、金融業界でも新たな商品やサービスの提供といっ結果として株価が向上しました。残念ながらユニリーバにり組んでいけば企業価値が向上するのだということを、従し、課題解決に取り組むことで、PER、すなわち将来の期待た事業展開のチャンスが到来しています。SMBCグループ

続く企業は多くは見られませんでしたが、長期的な視点で業員にメッセージとして伝えていきたいと思います。

成長率を高めていきたいと考えています。

がこれまで培ってきた実績と信頼を基盤に変革の最前線に行動し、投資家と健全な関係を築けば、企業価値を向上す

本日いただいたご意見を踏まえ、今後も長期的な視点

立ち、サステナブルビジネスの推進役として活躍することることができるという確信が得られました。また、企業としを持って業務運営を行い、社会的価値の創造におけるリーを期待しています。

048

ディングカンパニーを目指していきます。

SMBC GROUP REPORT 2024049

社会的価値の創造・経済的価値の追求

マネジメントメッセージ

社会的価値の創造を通じて目指す姿
企業価値の向上

価値創造ストーリー

Message fromGroup CSuO

摘され、気候変動問題の複雑さがより明白になってきています。この大きなチャレンジに向け、複合金融グループとして最大限の貢献をしていきます。具体的には、国内外のお客さまの脱炭素に向けた金融・非金融の両面からの支援、洋上風力や水

近年、世界が直面する社会課題は多様化・深刻化の一途を度化、
トランジションファイナンスの提供等に注力しています。

たどり、ステークホルダーの意識も着実に変化してきていま

特にアジアのトランジションについては、Just Transition（公す。企業に対しても、社会課題解決に向けた主体的かつ具体的

正な移行）の観点からも難易度が高いものの、アジアにおいてな貢献への期待が高まる中、SMBCグループは、2023年４月

マルチフランチャイズ戦略を展開し、地域経済とともに持続的に開始した中期経営計画において「社会的価値の創造」を経な成長を目指す金融機関として、しっかりと対応していく考え

営の柱のひとつに据えた上で、「環境」「DE&I・人権」「貧困・です。また、気候変動問題は私たちにとって、ビジネス機会だ

格差」「少子高齢化」「日本の再成長」の５つを新たなマテリア

けでなくリスクにもなり得ることを踏まえ、ガバナンスの不断のリティと定め、社会課題の解決に向けてグループ一丸となって高度化に努めていきます。

取り組み始めました。

DE&I・人権

2023年の世界の平均気温（産業革命以前比）

経営基盤の格段の強化

素還元鉄等の新エネルギー・新技術に対するリスクテイクの高

社会的価値
の創造

環境

社会的価値の創造・経済的価値の追求

多様な人材が活き活きと活躍できる

社会的価値の創造に向けた取組の可視化も進めており、そ中期経営計画の公表当初は、多くの従業員が社会的価値のの詳細を「インパクトレポート」として公表することとしました。

創造の趣旨に賛同する一方、具体的に何をしたら良いか分から

社会的価値の創造が重要になるにつれて、財務的指標に加ないという戸惑いの声も多く聞かれました。そこで、まずは従業

え、社会や環境に与える正負両面のインパクトが、企業価値を員の腹にしっかり落としてもらうべく、国内外の各拠点でタウン

測る新たな「物差し」としての重要性を増すと考えています。こ

企業風土の必要性

ホールミーティングを実施し、社会的価値の創造に取り組む背うしたインパクトを可視化することで、関連するソリューション

1975年以降、地球上から絶滅した生物種

児童労働に従事する世界の子ども

年間約4万種*2

約10人に1人*3景の説明や具体的な行動についてディスカッションを繰り返しの拡充や従業員の理解向上、ステークホルダーへの客観的か行ったほか、各部署や従業員の評価制度にも、社会的価値のつ透明性ある開示に努めていきます。

約1.5℃*

1

貧困・格差

少子高齢化

日本の再成長日本の子どもの相対的貧困率

日本の65歳以上の人口割合の見通し（2038年）

日本の1人当たりの名目GDP

11.5％*4

3人に1人*6

34位*8

世界の極度の貧困者数

日本の人口減少（2022年10月〜2023年9月）

約７億人*5

約60万人*7

創造への取組を反映させました。

今後も、SMBCグループの役職員が一丸となって社会課題

2024年度からは、従業員の背中をさらに後押しすべく、グの解決をリードし、社会的価値の創造、さらには企業価値の向日本国土の過疎地域

ループ12万人の従業員の「全員参加」をスローガンに掲げ、上につなげるべく、グループCSuOとして全力で取り組んでい

約6割*9

100億円の経費枠や400億円の投資枠の設定、従業員がお客きます。

さまとさまざまな社会課題について議論するためのディスカッ
ションマテリアルの作成、プロボノワークや表彰制度の拡充
等、社会的価値の創造に向けた活動支援や参画機会拡大等の施策を鋭意進めています。その結果、直近のアンケートでは6割強の従業員が「自身の業務と紐付けて社会課題解決への行動に着手した」とのポジティブな反応を見せており、一定の手

従業員の「全員参加」

ステークホルダーとの連携「三井」「住友」の長年にわたる
サステナビリティの実践*1 コペルニクス気候変動サービス 調査（2024年） *2 環境省 図で見る環境・循環型社会・生物多様性白書（2010年） *3 UNICEF 調査（2021年）*4 厚生労働省 国民生活基礎調査の概況（2023年） *5 世界銀行 統計（2022年） *6 内閣府 高齢社会白書（2023年） *7 総務省 人口推計（2023年）*8 IMF 統計（2023年） *9 総務省 過疎対策の現況（2021年）

050

応えを感じています。
今後も従業員「全員参加」での取組に加え、幅広い顧客層
や多岐にわたる社会との接点を持つ特長を活かしてさまざまなパートナーとも連携しつつ、より多くの社会課題の解決に取り組んでいきます。
一方、環境問題については、気候変動と自然資本の相関性や、気候変動による人権や健康等他の社会課題への影響が指執行役員
グループCSuO髙梨 雅之

SMBC GROUP REPORT 2024051

社会的価値の創造・経済的価値の追求

マネジメントメッセージ

社会的価値の創造に向けた
マテリアリティへの取組

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

マテリアリティの特定プロセス

1

SMBCグループでは、「環境」「DE＆I・人権」「貧困・格差」「少子高齢化」「日本の再成長」の5つを主体的に取り組むべ

取り組むべき社会課題の洗い出し
グローバルな共通課題や日本政府における取組に加え、当社のトップリスクや社会課題解決に向けたこれまでの取組等を踏まえ、SMBCグループおよび社会に大きな影響を与え得る社会課題を抽出。

議論・検討

きマテリアリティとして定めています。また、10のゴールおよび重要指標（KPI）を設定の上、社会的価値の創造に向け

2た取組を推進しています。

「SMBCグループとして注力すべき社会課題」について従業員へのアンケートを実施し、国内外合計約2万人が回答。
また、経営会議、ダイバーシティ委員会等執行サイドでの議論に加え、監督サイドである取締役会、サステナビリティ委員会でも議論を実施。
従業員のアンケート結果および監督・執行両サイドからの意見（社外委員の意見含む）
を踏まえ、5つのマテリアリティと10のゴールを選定。

3
マテリアリティ

10のゴール
トランジションの支援を通じた
脱炭素社会の実現

環境

重要指標（KPI）

サステナブルファイナンス取組額
50兆円（2020～2029年度 )（参考）2023年度実績

24兆円（2020〜2023年度）

機関決定
マテリアリティ・目標に付随するKPIも加え、経営会議にて審議の上、取締役会にて決定。

対応の方向性●

脱炭素化に最大限貢献すべく、お客さまのトランジションや技術革新を支援●

自然資本保全・回復の重要性を踏まえたリスク分析やファイナンス等、関連するSDGs

  お客さま向けソリューションの高度化

自然資本の保全・回復への貢献

従業員が働きがいを感じる職場の実現●

関係するすべての人々の人権を尊重する全社的な体制整備

従業員の個性を受け入れ合い、多様性を確保
  各従業員の価値観に合わせた働き方、生き方を実現する仕組づくり●

DE&I・人権

エンゲージメントスコア

サプライチェーン全体における人権の尊重

70以上維持72●●

次世代への貧困・格差の連鎖を断つ

貧困・格差

マイクロファイナンス提供者数＋80万人

新興国における金融包摂への貢献＋15.3万人（2022年度比）●

AM・外貨残高

人口減少社会を支える利便性の高い基盤の構築18兆円（2025年度）

17兆円

企業のビジネスモデル変革支援
スタートアップ向けの投融資額

日本の再成長1,350億円（2023～2025年度 )イノベーション創出・新たな産業の育成

052●（2025年度（2022年度比））

人生100年時代への不安解消

少子高齢化

意欲の高い従業員が社内外の関係者と協働しつつ、社会課題解決に

  業務としてさらに取り組み、職場で理解される枠組を整備

●

●

792億円
●

すべての従業員が成長し、能力を発揮できる制度づくり

生まれた環境に関係なく、すべての人が成長の機会を与えられ、大いに力を発揮して、活躍できる社会、子どもたちが明るい希望を持てる社会を目指す

人生100年時代のさまざまな不安解消に向けたステークホルダーとの連携、お客さまの多様なニーズに応える商品・サービスの向上
デジタルを活用し、あらゆるお客さまに時間・場所を問わず利便性の高い金融サービ
スを提供

成長ステージに応じたファイナンス支援やスタートアップのためのエコシステムの構築・活性化、GX・DXにおける新技術開発の支援、気候変動におけるトランジション支援
未来ある若者に幅広く機会を提供する観点から、
スポーツ・芸術等に関する機会を提供

SMBC GROUP REPORT 2024053

社会的価値の創造・経済的価値の追求

マネジメントメッセージ

社会的価値の創造を通じた持続的な企業価値向上

価値創造ストーリー

全員参加に向けた仕組づくり● 従業員の参画機会拡充

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

社会的価値創造の好循環を生み出す取組

社会的価値の創造に向けた取組は、短期的な収益が実第二の柱は、「社会的価値創造の好循環を生み出す取「SMBCグループ プロボノワークプロジェクト」は、業務時現する前であっても、期待成長率の向上や資本コストの引組」です。私たちの取組だけでなく、お客さまや社会との協間の最大20%をNPO法人等での活動に充当することを認

き下げを通じてPERに働きかけ、企業価値の向上に寄与

働を通じて、より多くの社会課題の解決に取り組んでいきめる制度で、2024年度の参加者は前年度を上回る見通しでSMBCグループは金融機関として、社会課題の解決に取り

します。

ます。

す。また、社会的価値の創造に向けたアイデアの事業化を目組むお客さまと社会課題の解決に貢献したいお客さまを金融指すグループCEO直轄ミーティングや、国内外の全拠点で社面でつなぐことで、社会課題解決のための資金流通を促進す

会的価値の創造に取り組むイベント等も企画しています。

る仕組づくりに貢献しています。2024年には、貧困・格差等

SMBCグループでは、社会的価値の創造に向けて3つの第三の柱は、「『物差し』の変化を先取りした開示」です。

柱を掲げています。第一の柱は、「全員参加に向けた仕組づ

私たちの取組を対外的に訴求することで企業価値の向上

くり」です。約12万人の従業員一人ひとりが社会課題の解を図るべく、SMBCグループの取組を通じて社会・環境に与決を自分事として捉え、主体的に取り組むことにより、大きえる影響、すなわちインパクトの計測や先進的な開示にもなインパクトを生み出すことができます。

チャレンジしていきます。

体制・従業員

全員参加に向けた仕組づくり

社会的価値創造の好循環を生み出す取組

投資家他「物差し」の変化を先取りした開示

社会課題解決にお金を回す枠組

PERへの働きかけ

パートナーと連携したプラットフォーム
社会課題を起点とする中長期的な取組

期待成長率
資本コスト

インパクトベースの情報開示

推進体制
監督

置し、 サステナビリティ経営の継続的な高度化を図っています。また、2024年4月には「社会的価値創造本部」を設置し、グループベースで社会的価値の創造に向けた取組を一段と強化しています。

取締役会
指名委員会

報酬委員会

監査委員会

リスク委員会2021年7月設置

サステナビリティ委員会

内部委員会

執行

054

グループCSuO

2024年4月設置

社会的価値創造本部

います。
SMBCグループよび400億円の投資枠の設定や、社内研修・表彰制度等を

社会課題
解決に
取り組む

整備しています。社会的価値の創造に向けた施策に対して企業

継続的に経営資源を投入し、従業員の取組をしっかりと支援
していきます。

団体

バランスシート
サステナブルファイナンス

グリーン預金インパクト投資ソーシャル預金

寄付等

その他預金
純資産

社会に
貢献したい
企業
個人

フィランソロピーアドバイザリー● パートナーと連携したプラットフォーム● 役職員のケイパビリティ向上・意識醸成

役員の専門性のさらなる向上を図るとともに、サステナビ

社会的価値の創造はSMBCグループだけで実現できる

リティ研修の体系化・拡充を通じた従業員のケイパビリティ

ものではありません。お客さまや社会をはじめとしたステー向上に取り組んでいます。また、グループCSuOによる勉強

クホルダーとの連携が重要となるため、産学連携や社会会や、「社会的価値創造キャラバン」と題した座談会等を

課題解決のための事業者コミュニティの運営に取り組ん

実施しているほか、グループ全従業員への冊子配布、トップでいます。1,700社超が賛同している事業者コミュニティ

メッセージやニュースレターの発信を通じて、継続的に意識「GREEN×GLOBE Partners」では、社会的価値の創醸成に取り組んでいます。

造のための支援プログラムを実施しています。今後もこうし

2,000

CSuOチャンネル

累計

社会的価値創造キャラバン

国内外

2018年10月設置 サステナビリティ推進委員会
2021年4月設置る資金提供にとどまらず、ノウハウの共有等の支援も行ってプでは、従業員の自発的な活動を支援する仕組として、社会的価値の創造に資する取組に活用する100億円の経費枠お役職員のケイパビリティ向上・意識醸成

ビリティ推進委員会」をそれぞれ監督、執行の立場として設たインパクト投資を開始しました。インパクト投資では、単な

社会的価値の創造を加速させるためには、従業員自身がボトムライン利益成長

従業員の活動支援

SMBCグループは、「サステナビリティ委員会」「サステナ● 従業員の活動支援…

お客さま・社会の解消に向けたソーシャル預金やスタートアップを対象とし自分事と捉え、自ら取り組むことが重要です。SMBCグルー

従業員の参画機会拡充● 社会課題解決にお金を回す枠組

196

たプラットフォームを通じて、社会的価値の創造に取り組ん
名参加

でいきます。

拠点で開催

SMBC GROUP REPORT 2024055

社会的価値の創造・経済的価値の追求

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化「物差し」の変化を先取りした開示● インパクト可視化に向けたステップとSMBCグループにおける取組● SMBCグループの考えるインパクトと可視化の意義

社会的価値の創造が重要になるにつれて、財務的指標

なお、インパクト可視化に向けた取組の詳細は、今般新しくSMBCグループでは、2023年度より、インパクトの可視化に向けた取組を開始しました。まずは、可視化に至るステップ

だけでなく、社会や環境に与える正負両面のインパクトが、作成することとした「インパクトレポート」をご確認ください。

❶～❺を整理し、このステップに沿って取組を進め、最終的には指標の計測と開示を行うことを目指しています。引き続き

企業価値を測る新たな「物差し」としての重要性を増しています。
影響を低減しつつ、ポジティブな影響を最大化する必要があります。インパクトを可視化し、適切に管理していくことで、を実感することにもつながります。さらに、投資家をはじめとするステークホルダーにとっても、取組の状況を定量的かつ客観的に把握できるため、中長期的な企業価値の評価に資

1
ステップ

可視化

その達成にもつなげていけると考えています。
充を可能にし、従業員が社会的価値の創造に取り組む意義ステップ「幸せな成長」の時代の実現へ向けた
SMBCグループの取組を通じて、
社会・環境に与える影響「幸せな成長」の時代を実現するためには、ネガティブな

また、インパクトの可視化は、関連するソリューションの拡検討を進めるとともに、必要に応じて各ステップの見直しも行っていきます。

SMBCグループの考えるインパクト

商品・サービス

従業員

ポジティブインパクトファイナンス

客観的な成果インパクトIPO等

取組意欲の向上2
投資家等

マテリアリティの深掘り「日本の再成長」に関連する社会課題（例）

課題の要因や当社取組状況を分析

評価項目

インパクト可視化範囲の特定取組が社会に与える影響から特定

まず、マテリアリティに関連する社会課題を抽出します。
次に、その課題の解決を求めるステークホルダーの規模、取組状況の定量的な把握課題解決がもたらす影響、そして課題解決へのSMBCグ
ループの貢献可能性について分析します。さらに、この分析を元に、インパクトの可視化をするべき取組を特定します。

すると考えています。

たとえば、マテリアリティのひとつである「日本の再成長」については、右の図に示すような検討を行っています。

● 既存のインパクト指標

SMBCグループでは、すでに一部の取組についてインパクト指標を設定し、その計測と開示を行っています。
たとえば、BTPNシャリアは、農村部で家業を営む女性をはじめとする貧困層に対して、マイクロファイナンスを含む
金融サービスや、非金融のサービスを提供し、社会的自立を

ステップ

指標例

3

貧困・格差

利用開始から３ヵ年

貧困線を下回る収入の顧客割合● BTPNシャリアによるマイクロファイナンス等

支援しています。この取組の効果を評価するため、外部機関

また、SMBCグループにおける脱炭素化の取組に関し* プロジェクト全体のGHG排出量削減効果を算出

056

排出量

り、19百万t-CO2のGHG排出量削減*に貢献しました。

過去の
排出量

支援提供していない場合の排出量シナリオ

削減貢献量

人材不足の
深刻化

企業

企業の
持続的な成長DXソリューション

労働環境

多様な
人材にとって働きづらい環境

労働者

労働者の
能力発揮

コンサル

人的資本

不十分な
人的資本投資企業

企業の持続的な成長HRソリューション

技術開発

先端技術の
実用化の遅滞

企業

売上高・
収益性向上

M&A

生産性

デジタル
投資不足による
低い生産性

企業

生産性向上

DXソリューション

産業の
新陳代謝

スタートアップ
の成長

企業

企業の
育成・成長

ファイナンス

取組と目指すゴールを論理的に説明

ロジックモデルとは、投下するリソース（インプット）や実施する活動（アクティビティ）を通じて、どのような結果（アウトプット）がもたらされ、それがどのような変化や成果（アウトカム／インパクト）につながるかを明確にするためのツを支援する「SMBCエルダープログラム」では、プログラム

19 百万というアウトプットにどのように結び付くかを捉えるだけでな（2022年度）

く、そのアウトカムとしての顧客の変化や、インパクトとして

t-CO2

貢献可能性（例）

労働市場「SMBCエルダープログラム」のロジックモデル（イメージ）
アクティビティ

アウトプット
直接的結果

顧客等の変化社会の変化

プログラム提供

プログラム
利用者数増加

健康・生活
トラブル解決この国の「年を重ねる」を
より豊かに

事業活動

たとえば、人生100年時代におけるお客さまの長寿人生● 再エネ案件向けプロジェクトファイナンス

影響（例）ロジックモデルの構築

リー型の図表です。

客さまについて11.1%減少という結果を得ています。

生可能エネルギー案件向けのプロジェクトファイナンスによ（2023年）

GHG削減貢献量ており、2023年は、サービス利用開始から３年経過したお減貢献量を計測しています。2022年度の実績としては、再%減環境も活用しながら「貧困線を下回る収入の顧客割合」を計測して、ファイナンスを通じた温室効果ガス（以下、「GHG」）削

11.1

ステーク
ホルダー（例）の提供というアクティビティがプログラム利用者数の増加

アウトカム

ゆとりある生活の実現
エルダー
コンシェルジュ

遺言・終活
の不安解消

インパクト

● 健康寿命の延伸● 生活充実感の向上● 資産移転の進展の社会の変化との因果関係も明確にします。

支援提供した場合の排出量シナリオステップ

4インパクトベースの指標設定

社会に与える影響を示す定量指標の設定

ステップ

5

指標の計測・開示

設定した指標のデータを計測・開示

SMBC GROUP REPORT 2024057

社会的価値の創造・経済的価値の追求

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

環境

気候変動対応2000年代〜

気候変動への対応は、世界が喫緊に取り組むべき最も重要な社会課題のひとつです。SMBCグループでは、私たち金融機関がネットゼロ実現に向けて果たすべき最大の役割
は、実体経済の脱炭素化への貢献だと考えています。また、同時にSMBCグループ自身のネットゼロの実現と両立させることを目指しています。
脱炭素化への最適な道筋は1通りではなく、国やセクター

私たちの強みを活かした支援を進めています。

ポリシー

日本・アジアをはじめとする

2 トランジション支援
3

サプライチェーン全体のESG課題の可視化

4脱炭素に向けた
お客さまとの事業共創の状況を把握した上で、お客さまのトランジションや技術革新を支援していきます。お客さまの戦略やニーズに応じて、検討事項

新エネルギー・新技術への1 リスクテイク

によって異なります。そのため、SMBCグループでは、単に高排出セクターから資金を引き揚げるのではなく、それぞれSMBCグループの
ネットゼロに向けた取組

実体経済の脱炭素化への貢献

5

セクター・事業に対する方針
フェーズアウト
目標

両立

グループベースの多様な
ソリューション提供主要項目

ポートフォリオ管理

気候関連
リスクアペタイト・
フレームワーク（RAF）
環境社会リスク
評価

個社・
案件管理

環境社会審査

実体経済の脱炭素化への貢献

SMBCグループは、金融機関として実体経済の脱炭素化の実現に最大限貢献すべく、水素等の新エネルギーや脱炭素に向けた新技術の導入に挑戦していきます。

社会経済の発展の礎
電力

天然資源

テーマパーク

インフラ

PFI

化学

蓄電池

グリーン水素2020年代〜

１．
新エネルギー・新技術へのリスクテイク
ネットゼロに向けて、短期的には、既存技術の普及とコストダウンに加え、新エネルギーや新技術の開発が重要となり

新エネルギー・新技術
グリーン
データセンターます。三井住友銀行は、発電所やインフラ等、社会経済の発

陸上・
洋上風力

水素還元鉄

太陽光

米州

豪州

データセンター案件

グリーン水素の製造・液化
ファイナンシャルアドバイザー就任

展の礎となる大規模プロジェクトファイナンスの分野で、長きにわたってパイオニアとして強みを発揮してきました。このノウハウを活かし、世界初の大規模水素還元鉄プロジェク
トへの参画等、多くの先進的な案件を手掛け、マーケットをリードしています。今後も新エネルギーや新技術領域に果断

ネットゼロ実現に向けた移行計画概要

1980年代〜

日本

欧州

水素ファンド組成

世界初の大規模水素還元鉄案件

2024年度上期設立予定
水素バリューチェーン推進協議会に挑戦していきます。

SMBCグループは、自社GHG排出量（以下、「Scope1・2」）
を2030年までに、投融資ポートフォリオ全体でのGHG排出量（以下、「Scope3」）を2050年までにネットゼロ実現することを目指しています。この達成に向けた目標と行動は「ネットゼロ実現に向けた移行計画」として体系化されています。
基盤

ガバナンス

実行戦略

エンゲージメント

指標と目標

058

ポリシーおよび方向性●「SMBCグループサステナビリティ宣言」「グループ環境方針」●

2030年までにScope1・2ネットゼロ、2050年までにScope3ネットゼロ● 取締役会およびサステナビリティ委員会を含む内部委員会が監督、グループCSuOが全体統括・推進

ガバナンス強化• 役員報酬制度の高度化、内部統制プロセス運営• 役員および従業員のケイパビリティ・ビルディング

脱炭素化ビジネス● 脱炭素ソリューションの拡充、脱炭素化に向けた事業共創、サステナブルファイナンス拡大

リスク分析・管理● セクター・事業に対する方針の強化、
環境社会審査の導入

Scope3● 算定・目標設定対象の拡大、
実体経済の脱炭素化を支える指標・目標の開発

Scope1・2● 再エネ電力導入、車両のEV化顧客●「Transition Finance Playbook」、
個社別移行計画の確認フレームワークを導入

産業界● 金融機関の脱炭素化を推進する各種国際イニシアチブ、
水素バリューチェーン推進協議会等に参画

政府・当局● 日本政府主催の各種委員会への参画

サステナブルファイナンス

● 2030年までに累計50兆円実行

Scope3● 電力・石炭・石油ガス・鉄鋼・自動車・不動産セクターの目標を設定、トランジションに関するKPIを設定

Scope1・2● 2025年度：40%減、2026年度：55%減（2021年度比）

サステナブルファイナンス
ネットゼロ社会の実現に向けて、中長期的なGHG排出量削減のための技術革新や大規模設備投資への金融支援をサステナブルファイナンス取組額（累計）
単年度実績

KPI
50

（兆円）

積極的に行っています。SMBCグループは、サステナブル
ファイナンスの取組額の目標として2020～2029年度までの10ヵ年で累計50兆円を掲げており、2023年度まで

24の取組額は24兆円と順調に進捗しています。

15

なお、サステナブルファイナンスの定義については、国際資本市場協会（ICMA）の「グリーンボンド原則」および

8
5

7

3

「ソーシャルボンド原則」等に則り、厳格に定めています。

’20

’21

’22

9

’23

10カ年累計 （年度）（’20-’29）

SMBC GROUP REPORT 2024059

社会的価値の創造・経済的価値の追求

マネジメントメッセージ

2.日本・アジアをはじめとするトランジション支援
トランジションファイナンス

見えてきた課題と対応
お客さまと対話を重ねる中で、トランジションファイナン

世界全体で早期にカーボンニュートラルを実現するにスに関する次のような課題が浮き彫りになってきました。

価値創造ストーリー

3.サプライチェーン全体のESG課題の可視化

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

4.脱炭素に向けたお客さまとの事業共創

三井住友銀行が開発した「Sustana」は、お客さまが保三井住友銀行では、脱炭素技術を持つお客さまと脱炭素有するさまざまな事業データを活用してGHG排出量を算定化ニーズのあるお客さまをつなぐ、事業共創にも積極的には、高排出セクターへの支援が重要です。なぜなら、脱炭

１）
トランジションファイナンスは実体経済の脱炭素化にし、情報開示を支援するクラウドサービスです。このサービ取り組んでいます。この取組は、お客さまのGHG排出量の素化への技術的・経済的な代替手段が限られ、一足飛び貢献する一方で、ファイナンス提供者のScope3が一スは、Scope3を含めた削減策を推奨する機能も備えてい削減に寄与するだけでなく、金融機関としての新たなビジの移行が難しいケースもあるためです。私たち金融機関

時的に増加することます。2022年のサービス提供開始以来、利用企業数は累ネス機会を創出しています。今後も、グローバルな顧客基

計1,900社を超えています。

盤や脱炭素関連技術に関する豊富な経験、社内エキスパー

は、持続可能な脱炭素化やエネルギー転換を促進するト
ランジションファイナンスを提供する役割を担っていま２）
トランジションに必要な莫大なコスト負担に関する議論が十分なされていないこと

さらに、ゼロボード社やNEC等の企業とのデータ連携をトの知見等を活かして、お客さまとともに新たな価値を生みす。一方で、トランジションの定義はグローバルに統一さ

こうした課題認識を踏まえ、実際の案件から得られた示進めていますが、可視化したGHG関連データの活用方法

出す事業を共創し、ネットゼロ実現への貢献を続けていきま

れていないため、SMBCグループでは、他の多くの金融機

唆や提言をまとめたトランジションファイナンスに関するプや排出量削減に向けた具体的な対応に関する企業からのす。

関に先駆けて、グループのトランジションの定義を定めた

ログレスレポートを2024年度上期に公表する予定です。さ相談が増えています。これらの企業の悩みに一層深く寄り「Transition Finance Playbook」を策定しました。こらに、これらの課題解決に向けて、お客さまや政府当局と協添うべく、外部パートナー企業との共創を含め、ソリューショのPlaybookは、国際的なトランジションファイナンスの働し、グローバルなトランジションを促進するための取組をンの拡充に努めていきます。

原則に加え、各国・地域の方針や進めていきます。

規制等を踏まえて作成されていま
アジアの脱炭素化への貢献

また昨今では、企業に対し、気候変動対策と同時に、サプ
められています。SMBCグループは、2023年10月にアス

お客さまと100件以上のエンゲー

世界がネットゼロ実現を目指す中で、化石燃料への依エネ社との業務提携を開始し、サプライチェーン上のESG

ジメントを実施し、21件のトランジ存度が高いアジア諸国では、さまざまな事情から移行計画

課題を特定し、解決を支援するクラウドサービス「アスエネションファイナンス案件の承認にの策定が難しい企業も数多く存在します。SMBCグループ

ESG」を共同提供しています。この一連のサービスは、国内至りました。

は、パリ協定の目標達成に向けて、そうした企業を含めた金融機関としては初めての取組です。

支援を行い、重要な役割を果たしていきます。

Transition Finance Playbook

また、石炭火力発電所の早期退役・廃炉の支援等、エネ

当社のトランジションファイナンスの定義・適格性に関する判断基準・フローを示した
レポート

ルギートランジションを推進するファイナンスを数多く実施しており、アジアの脱炭素化に向けた貢献を今後も続けていきます。

1 客観的かつ合理的なクライテリア構築

狙い

エンゲージメント

060

100

件以上

三井住友銀行
グローバルベースの顧客基盤

脱炭素分野への深い知見

セクターエキスパート
採用

5.グループベースの多様なソリューション提供

SMBCグループは、今後もDXを活用したソリューショ

SMBCグループでは、お客さまの脱炭素に向けた取組ンの提供を通じて、お客さまの脱炭素経営に伴走していを一気通貫でサポートすべく、グループ一体でさまざまなソ

きます。

リューションを提供しています。
たとえば、三井住友ファイナンス＆リースの戦略子会社であるSMFLみらいパートナーズは、系統用蓄電池事業や再さらに、Glasgow Financial Alliance for Net Zero

生可能エネルギー発電事業に取り組んでいます。また、三井（GFANZ）やアジア・ゼロエミッション共同体（AZEC）等、住友銀行では、カーボンクレジットの売買・創出支援等、従来

案件承認

さまざまな産学官イニシアチブに参加し、エネルギートランの金融機関の枠を超えた取組も展開しています。

件

ジションやアジアのネットゼロに向けて、グローバルなルー

2 ステークホルダーへの説明責任確保
3 顧客エンゲージメントへの活用

実績

脱炭素化ニーズのある企業
つなぐ

ライチェーン全体におけるESGマネジメントへの取組も求す。これを活用して、2023年度は概要

脱炭素技術を持つ企業

21

ル策定プロセスに積極的に携わっています。

SMBC GROUP REPORT 2024061

社会的価値の創造・経済的価値の追求

マネジメントメッセージ

SMBCグループのネットゼロに向けた取組

検討事項

SMBCグループでは、ポリシー、ポートフォリオ、個社・案

ポリシー

SMBCグループでは、環境・社会に大きな影響を与える可能性があるセクター・事業に対する方針を定めており、
2023年度には石炭火力発電および一般炭採掘に対する取環境社会リスク評価
個社・案件管理1
石炭火力発電向け貸出金*
（億円）

プロジェク
トファイナンス
コーポレー
トファイナンス（設備紐付き分）
コーポレートファイナンス
（設備紐付き分）

3,000
2,000
2,000

’23/3

残高ゼロ
残高ゼロ
（年度）
’40

’23/3

’40

0
0

（年度）

（億円）

800
（億円）

行わないことを明言し、右の通り、貸出金の残高ゼロ目標を

800
600

掲げています。

600
400＜バイオマス発電事業＞

400
200

指標

2030年度
中期目標

2022年度
実績

基準年度比（％）

2021年度
実績

基準値（基準年度）

電力

Scope1

排出原単位（g-CO2e/kWh）138～195

292

（12）

320

332
（2020年度）

石油・ガス

Scope1～3

絶対排出量（Mt-CO2e）（12）～（29）%（2020年度比）

23.9

（41）

33.3

40.8
（2020年度）

石炭

Scope1～3

絶対排出量（Mt-CO2e）（37）～（60）%（2020年度比）

4.4

（68）

7.4

13.6
（2020年度）

自動車

Scope1～3

排出原単位（g-CO2e/vkm）

120～161

196

（4）

205

205
（2021年度）

鉄鋼

Scope1・2

1.2～1.8

2.0

-

2.0

2.0
（2021年度）

不動産

Scope1・2*

33.1～42.9

79.8

（1.5）

81.0

81.0
（2021年度）

排出原単位（t-CO2e/t-Steel）
排出原単位（kg-CO2e/m2）● リスクアペタイト
・フレームワーク（RAF）

2023年度、グループ全体のリスク管理の枠組であるRAFに、気候関連のカテゴリーを新設しました。この枠組の中で、中期

3.個社・案件管理

非OECD諸国
非OECD諸国OECD諸国● 環境社会リスク評価

OECD諸国大規模プロジェクトに対する支援においては、環境社会リスク評価を実施した上で、その結果を案件の採上判断に反映して
います。

残高ゼロ
残高ゼロ
’30

残高ゼロ
残高ゼロ
（年度）
’40

2023年度に取組方針を新設し、木質バイオマス発電事

200

業の新設および拡張案件では、持続可能な燃焼材の使用を0確認しています。

対象アセット 一般炭採掘を主たる事業とする企業
貸出金（コーポレートファイナンス・・
プロジェク
トファイナンスの合計）
対象セクタープロジェク
ト

2.ポートフォリオ管理対象スコープ削減目標を設定したセクターを中心に、Scope3に関する指標を定め、中期削減目標の達成に向けた管理を高度化しています。

一般炭採掘向け貸出金*1、2んでいます。具体的には、新規および拡張案件への支援を

経営基盤の格段の強化* 国内商業用不動産のノンリコースローン・REITが対象、REITの場合はScope3カテゴリー13を含む

1,000
1,000

取組方針を新設しました。
融資方針の厳格化やフェーズアウト戦略の策定に取り組

プロジェクトファイナンス

3,000
（億円）

組方針を強化するとともに、バイオマス発電事業に対する＜石炭火力発電および一般炭採掘（石炭関連セクター）＞

環境社会審査社会的価値の創造・経済的価値の追求

セクター

気候関連RAF

ポートフォリオ管理を行っています。

● セクター・事業に対する方針

セクター・事業に対する方針
フェーズアウト目標

件の観点から、ネットゼロ目標の達成に向けた適切な管理

1.ポリシー

主要項目

価値創造ストーリー

0

’23/3

対象セクター
一般炭採掘を主たる事業とする企業
・プロジェク
ト
’23/3
’30
’40

（年度）

対象アセット 貸出金（コーポレートファイナンス・プロジェクトファイナンスの合計）*1 各期末の為替レートで換算*2 TCFDレポート2023より定義を変更し、集計範囲を拡大● 環境社会審査の導入

三井住友銀行では、これまでもお客さまの環境・社会に関するリスクへの対応状況の把握に取り組んできましたが、2024年度に従来の取組を統合した「環境社会審査」を導入しました。当該審査を与信判断の高度化やお客さまとのエンゲージメントに活用
していきます。

＜中期削減目標の設定＞
指しています。SMBCグループは、国際的な銀行業界のイます。これらのセクターによるGHG排出量は、SMBCグルー
Scope1・2実績と目標
プのScope3の約７割に相当します。
まずは、これらの高排
Scope1・2実績と目標（千t-CO₂e）

ニシアチブであるNet-Zero Banking Alliance（NZBA）（千t-CO₂e）
出セクターにおいて、2030年に向けた削減の道筋をしっか
177

Scope3については、2050年までのネットゼロ実現を目に加盟しており、そのガイドラインにしたがって、高排出セクターである電力、石油・ガス、石炭、自動車、鉄鋼、不動産の６つのセクターにおいて中期削減目標の設定を完了してい

062

167
中期目標
177
りと描いた上で、
トフォリオ全体
1672050年までに投融資ポー
中期目標’21年度比（40）% ’21年度比
21年度比’のネットゼロ実現を目指していきます。
%（40）% （55）
’21年度比
（55）%

’21

’22

’25

’26

ネットゼロ
ネットゼロ
（年度）

’21

’22

’25

’26

’30

’30

（年度）

Scope1・2に関する取組（千t-CO2e）

ʼ21年度比180

SMBCグループは、
トランジションや技術革新に向けたお客さまの

（40）%

152

取組を着実に支援するとともに、パリ協定の目標に沿ったGHG排出ʼ21年度比103（55）%

量の削減に真摯に取り組んでおり、Scope1・2については、2030年までにネットゼロとする目標を掲げています。2023年度に定めた中間目標を達成するため、国内の自社物件における電力の再生可能エネ
ルギーへの転換等に取り組んでおり、2023年度の排出量（速報）は前年比32%削減を実現しました。

ネットゼロ

’21

’22

’23

’25

’26

’30 （年度）*2021年度は精緻化、2022年度は速報から確報への更新に伴い、統合報告書2023から変更

SMBC GROUP REPORT 2024063

社会的価値の創造・経済的価値の追求

マネジメントメッセージ

自然資本の保全・回復への貢献

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

DE&I・人権

SMBCグループは、地球環境の保全に向けて、自然資本の損失を食い止め回復させる「ネイチャーポジティブ」の実現が不

SMBCグループでは「Diversity, Equity & Inclusion（以下、DE&I）」を成長戦略のひとつと位置付け、多様な人材

可欠だと考えています。自然資本に関するリスクや機会を適切に評価し、開示するための枠組である「自然関連財務情報開示

がその能力を最大限に発揮することで組織のパフォーマンスを高め、価値創造を最大化することを目指しています。2023

タスクフォース（TNFD）」をサポートするTNFD Adopterに加盟しており、自社のTNFDに基づく情報開示を強化するととも年度には「DE&Iステートメント」を改定し、経営トップのコミットメントをさらに明確化しました。

に、お客さまの取組を支援するサービスを推進しています。

人材戦略についてはP.038をご参照ください。

ネイチャーポジティブ実現に向けた支援事例

人権の尊重

人権デューデリジェンス

人権に関する基本的な考え方

Finance Alliance for Nature Positive Solutions（FANPS）
2023年2月、SMBCグループは、MS&ADインシュアランス グループ ホールディングス、

SMBCグループは「人権尊重に係る声明」に基づき、おSMBCグループは、児童労働・強制労働・人身取引を引き

日本政策投資銀行、農林中央金庫とともに、企業活動のネイチャーポジティブへの転換

客さま、サプライヤー、従業員、投資家等、さまざまなステー

起こしている事業に対する支援を禁止しています。さらに、を促進・支援することを目的としたFANPSを設立しました。お客さまのネイチャーポジ

クホルダーの人権を尊重し、人権尊重責任を果たしていま

三井住友銀行では、お客さまのサプライチェーン上の人権

ティブ経営を支援するためのソリューションカタログやTNFD対応支援サービスを提供しす。人権尊重への取組では、ステークホルダーの人権に与侵害に関与するリスクを防止・軽減するために、融資取引ています。

え得る負の影響を特定し、その防止・軽減・救済に努めていのあるお客さま、または融資を検討するお客さまに対し、人ます。このような取組を通じて人権尊重責任を果たすこと権課題に関する適切な対応が取られているか確認を行っは、SMBCグループに対する社会からの信頼を築き、企業ています。

サーキュラーエコノミーへの貢献

価値の向上と社会へのポジティブなインパクト創出に寄与

大量生産・大量消費・大量廃棄を前提とする現在の経済システムは、気候変動、資源の枯渇、プラスチック汚染等さまざまなすると考えています。

問題を深刻化させています。こうした中で、従来のReduce・Reuse・Recycleの3Rに加え、資源の投入量・消費量を抑えつ
つ、既存のストックを有効活用し、サービス化を通じて付加価値を創出するサーキュラーエコノミーへのシフトが重要視されています。
SMBCグループは、ファイナンス、リース、コンサルティングといったグループの強みを結集し、動脈と静脈のバリューチェー

SMBC
グループ

人権への「負の影響」の防止・軽減・救済

人権尊重責任

お客さま

投資家

従業員

NGO

サプライヤーInterview

ン全体で取組の高度化を図っていきます。

Interview
サーキュラーエコノミーの第一人者を目指す

すべての従業員に公正な機会を、DE＆Iは組織を強くするためにある
DE＆Ｉ推進は、属性の多様性を確保することそのものがゴールではありません。多様な人材に個々が必要とする機会やリソースを公正に提供することで、一人ひとりがサーキュラーエコノミーは中期経営計画における注力分野のひとつです。
リース期

その能力を最大限に発揮し、ビジネスにおける価値創造や経営上の成果につなげるこ

間満了後の設備や機械の中古売買、排出物遵法管理サービスの提供、設備やプラントとを目指しています。その実現のために、SMBCグループでは、個人が意欲的に仕事の処分元請事業等、ビジネス領域を拡大しており、サーキュラーエコノミーの実現に向に取り組める働き方の仕組の整備や職場風土づくりに努めています。

けた取組を、動脈・静脈の両面で展開しています。
私たちが手掛けるプロジェクトの多くはまだ黎明期にありますが、今後数年間で成功事例を作り、将来的には「サーキュラーエコノミーといえば三井住友ファイナンス＆リー
ス／SMBCグループ」と多くの方に思っていただけるように取組を進めていきます。

064

また、人間には、無意識のうちに物の見方や捉え方に偏りが生じることがあります。有三井住友ファイナンス＆リース
サステナビリティ推進部／企画部 部長代理

高橋 諒伊

能な人材が集まっても、同質性が高い組織の場合には、同じ盲点を見抜けない確率が高まると言われています。SMBCグループは、意思決定に多様な視点を取り入れること
で、変化の激しい時代においても「しなやかで強い企業でありたい」と考えています。

人事部 DE&I推進室 兼
企画グループ 上席推進役

河渕 千紗

SMBC GROUP REPORT 2024065

社会的価値の創造・経済的価値の追求

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

貧困・格差

金融包摂への取組

SMBCグループは、中長期的な視点で貧困・格差の解消に取り組んでいます。企業市民として、次世代への負の連鎖

たない個人や金融サービスを受けにくい事業者に対する金融商品・サービスの提供を拡大すべく、金融包摂の促進に積極的

SMBCグループは、マルチフランチャイズ戦略対象国（インド、インドネシア、ベトナム、フィリピン）を中心に、銀行口座を持を断ち切ること、そして新興国における金融包摂への貢献を通じて、社会的価値の創造を目指しています。

に取り組んでいます。

次世代を担う子どもたちへの取組● アジア各国での取組

子どもの相対的貧困は、日本でも深刻な社会課題です。

SMBCグループは、アジア新興国において金融包摂に貢献すべく取組を強化して

約1,000万円提供しました。

経済的に恵まれない家庭の子どもは、他の子どもたちと比さらに、特定非営利活動法人Chance For Allが運営すいます。具体的には、アジアの出資先を通じ、中小規模の企業等へのファイナンス支

べて教育や習い事の機会が不足しやすく、生まれ持った才る学童保育に通う子どもたちに対して、お金についての学援、銀行口座を保有しない個人への金融アプローチの拡大、支店がない地域でも利能を伸ばすことが難しくなりがちです。その結果、貧困からびや職業体験の機会を提供しています。

用できるモバイルバンキングの普及、そして金融リテラシー向上のための教育プログ

脱却できないまま大人になると、その子どももまた貧困に陥りやすくなる、世代を超えた「貧困の連鎖」という問題を生

今後もこのようなNPOとの連携を通じ、子どもたちに学
習や体験の機会を提供する取組を続けていきます。

んでいます。SMBCグループでは、この課題の解決を目指
し、2023年度より企業やNPO法人と連携した取組を推進
しています。そこで得られた知見を活用し、貧困・格差撲滅

提供者数を80万人増やすことを目標に、これらの取組を推進し、社会全体や人々の豊かな生活に貢献していきます。

+15.3
’23

’25

（年度）

● 大手教育機関と連携した学習支援

2023年5月、SMBCグループは、公文教育研究会と協● 五常・アンド・カンパニーとの協働

三井住友銀行は、主にインドにおいて女性の中小零細事業者を対象にマイクロする取組を進めていくことで合意しました。具体的には、児ファイナンスを提供する五常・アンド・カンパニー（以下、五常）と協働しています。

童養護施設の子どもたちへの公文式教育の提供に加え、社

2023年には、五常および同社の創業期メンバーが設立した、インドの金融包摂を目指

2023年5月、SMBCグループは、公益社団法人チャン員ボランティアによる金融経済教育を通じた将来の自立支すベンチャー投資ファンドに13.5億円の出資を決定しました。
また、五常への従業員派

ス・フォー・チルドレン（以下、CFC）と連携し、経済的な理由

援やデジタル教材学習に必要なタブレットの提供等を実施

遣や、インドの農村部で暮らす女性事業者向けの融資拡大を目的とし、五常のグループ

で学習や進学の機会に恵まれない子どもたちに教育機会します。

企業に90億円のソーシャルローンを提供する等、パートナーシップを深めています。

● NPOと連携した学習支援

目標+80

ラムの提供を行っています。2025年度までに、2022年度比でマイクロファイナンス

働し、次世代を担う子どもたちに教育と挑戦の機会を提供

事業の実現を目指します。

KPI：マイクロファイナンス提供者数（万人）を提供することに合意しました。CFCは経済的に恵まれない家庭の子どもたちに、学習塾や習い事等の学校外教育にInterview

利用できる「スタディクーポン」を発行し、学びの機会を提供しています。SMBCグループはCFCと連携して「SMBC

SMFG India Credit Company（以下、SMICC）のRural事業では、金融アクセ

グループ・スタディクーポン」事業を立ち上げ、3年間で3億スの乏しい地方農村部の女性のお客さまを中心に、インド国内で展開する550以上円を提供するとともに、CFCへの人材派遣等を通じた子どの拠点を通じて、日々さまざまなニーズに柔軟に対応しています。お客さまはマイクロ

もたちの未来の可能性を広げる支援を行っています。

ファイナンス等で得た資金を元手に、食料品や衣類の販売等の新たな生活の糧を得

また、2024年に発生した能登半島地震の被災者支援とることで、収入の増加や衣食住のクオリティ改善につなげています。日々の生活が安して、被災した子どもたちが学習塾や予備校、習い事の費用に利用できる緊急支援クーポンのための資金を、新たに定すると、子どもたちの教育への余裕も生まれます。
クーポンを利用した授業風景

写真：@Natsuki Yasuda

また、SMICCは金融サービスの提供にとどまらず、遠隔地での健康診断や視力検査、金融教育、牛のケア等のさまざまなCSRプログラムを実施し、地域コミュニティを支援しています。
こうした取組を通じて、お客さまや地域コミュニティからの信頼を築きながら、拠点展開の加速と提供商品の多様化により、事業を大きく成長させていきます。

066

SMFG India Credit Company
General Manager 兼 Rural Business事業部長

Ravikumar Doddala
SMBC GROUP REPORT 2024067

社会的価値の創造・経済的価値の追求

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

貧困・格差

少子高齢化

日本の再成⾧

人生100年時代において、老後の生活や収入に関する「お金の不安」、健康維持や独居高齢者の身近に頼れる人

高度経済成長期から一転、バブル崩壊後の日本では、長きにわたり低成長が続いてきました。
しかし現在、日本が再成がいないことに対する「健康・身の回りへの不安」、過疎化の進む地方において都市部と平等なサービスを受けられない「地域格差」等に直面する人々が増えています。SMBCグループでは、これらの不安の解消に向けて、グループベース

資産形成支援NISAや運用商品の推進
お客さまのライフステージに応じた
デジタルを活用したコンサルティング

SMBCグループでは、この転換点において、社会課題を起点とした、日本の持続的な成長に資する中長期的なプロジェクトに積極的に取り組んでいます。たとえば、スタートアップやベンチャー企業への支援、地方創生に向けた取組、スで幅広いサービスラインアップを提供しています。

SMBCグループの果たす役割長へと向かう大きなチャンスが到来しています。

ライフシフトサービス「『年を重ねる』
を、もっと豊かに」を
ビジネスパーパスに設定

デジタル金融インフラ「Olive」を通じ、地域を問わず幅広い
金融サービスを提供

ポーツを通じた機会の提供等、多岐にわたる活動を展開しています。

スタートアップ支援
スタートアップ
投資ファンドイノベーションハブ
日本
米国

hoops link tokyo
シリコンバレーラボ

シンガポール アジアイノベーションセンター

SMBC Asia
Rising Fund

200 百万米ドル

グロースファンド

300 億円

アジア出資先のバリューアップにも貢献

日本発のユニコーン創出支援

創薬シーズのインキュベーション（写真：湘南ヘルスイノベーションパーク）

Interview

Interview
一人ひとりの人生100年時代に寄り添う、「ゴールベースアプローチ型ファンドラップ」

スク管理・意見調整・認識の擦り合わせ等、多くのチャレンジがありました。
2023年5月には、地域金融機関と提携してGBAの提供

宇宙スタートアップへの支援、
日本における新たな産業の創出・発展に寄与

小吉 決算書等の過去実績を用いることが多い従来の銀行融資には、スタートアップへの支援が難しいという課題がありました。今回、事業性の評価に重きを置いた与信の仕組を開始しましたが、「お客さまに寄り添った提案が可能になっ小吉 SMBCグループは「宇宙産業」を成長産業のひとつとを整備したことも、同社への融資の実現に寄与したと考え

橋本 人生100年時代では、セカンドライフの期間も当然長た」といった提携金融機関の営業担当者からの嬉しい報告

位置付け、積極的に取り組んでいます。たとえば、民間主導ています。

くなっていきます。そうした中、お客さまのライフプランにも増えてきています。私たちにとっても、お客さまの資産のの月面輸送事業を手掛けるispace社に対してグループ一基づいたゴール設定・資産運用計画の策定・ゴール達成ま増加を通じた収益拡大が見込める等、提携金融機関とWin-体となった支援を行っています。

でのアドバイスとアフターフォローを提供する「ゴールベー

Winの関係が築けると考えています。資産運用業を通じて、

福島 同社の上場に際しては、SMBC日興証券が主幹事を務

スアプローチ型ファンドラップ」（以下、GBA）を新たに立より良い持続可能な未来を切り拓いていけたら嬉しいです。

めました。宇宙スタートアップの上場第一号案件ということち上げました。従来の商品と異なり、お客さまのゴール設定

で、前例のないチャレンジングな案件でしたが、事業の成長が第一ステップであることが、この商品のユニークな点で性や実現可能性、リスク等について、専門家とともに検討し、す。ゴールとなる資金額が明確になれば、将来に必要な資

東京証券取引所や投資家の理解を得るべく尽力しました。

金や消費に回せる資金も明らかになり、お客さまの資産全

中村 私は入行から法人営業部のキャリアを歩んできました

体の最適化はもちろん、不安の解消にもつながると考えてが、宇宙スタートアップの担当は初めてでした。最初は戸惑います。

いもあったものの、お客さまとの対話を通じて事業への理解

富岡 GBAは前例のないサービスだったため、立ち上げにあたっては、社内外を含め多くの方々の協力を得て進めてきました。導入プロジェクトには当社を含む５社が参加し、タ

三井住友DSアセットマネジメント
営業企画部 ビジネス・イノベーションチーム
チーム長

富岡 育子

を深め、グループの総合力を結集して継続的に支援を行っ橋本 万里江ています。追加の資金調達が必要になった場面でも、三井住友銀行がアレンジャーとしてシンジケートローンを組成

これから、日本における新たな産業の創出・発展に寄与し、ひいては日本の再成長に貢献していきたいと考えています。

SMBC日興証券
第二プライベート・
コーポレート・
アドバイザリー部

三井住友銀行成長事業開発部

三井住友銀行
日比谷法人営業第二部

小吉 智己

中村 祥太

福島 卓也

し、お客さまを支援できたことは感慨深かったです。

068

SMBC GROUP REPORT 2024069

社会的価値の創造・経済的価値の追求

1

4

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

事業部門の戦略

リテ ー ル 事 業 部 門

ビジネスを通じて社会課題を解決し、社会的価値と経済的価値の両立を追求します。
お客さまの「豊かな生活」「幸せな成長」の実現に貢献し、「困った時に一番頼りになる金融グループ」を目指します。

リ

執行役専務
リテール事業部門長

山下 剛史
リテール事業部門実績

主要戦略
2023年度

前年比*

業務粗利益

12,900億円+1,200億円

経費

10,799億円＋832億円

7,513億円

＋14億円

業務純益

2,157億円+377億円

当期純利益

380億円

（239）億円

ROCET1

3.0%（2.0）％

14.4兆円+0.9兆円

ベース経費

リスクアセット

テール事業部門は、資産運とは、資産運用立国の実現に向けた資用ビジネス・決済ビジネス・コ

産形成の促進、キャッシュレス化の進展、

ンシューマーファイナンスビ

高齢化に伴う人生100年時代の到来とジネス等の主要分野で、各業界トップク

いった世の中の変化に伴う社会課題を解

ラスの企業がグループ総合力を活かした

決し、社会的価値を創造することそのもサービスを展開しています。

のです。資産運用ビジネスでは、新NISA

2023年度、資産運用ビジネスでは、の推進や金融経済教育セミナーを通じ銀証信一体のコンサルティングによりて、個人の健全な資産形成の後押しと同AM・外貨残高が3.7兆円増加の17.2兆時に、市場へのマネー供給により日本の円、決済ビジネスは買物取扱高が4.6兆

持続的な成長を後押しします。

円増加の34.8兆円、コンシューマーファ

決済ビジネスでは、全面的にキャッシュ

イナンスビジネスにおいても、消費活動

レス決済の大阪・関西万博を見据えた上の回復によりファイナンス残高が0.2兆で、「stera」や新「Vポイント」等を通じ円増加の2.6兆円と、各ビジネスで大きくて、事業者と消費者の決済における課題

業容を拡大しました。

を解決し、日本のキャッシュレス比率をさ2024年度についても、中期経営計画の達成に向けて、主要ビジネスの各施策「Olive」を軸としたリテールビジネスのさらなる拡大

グループベースでの決済ファイナンスビジネスの強化

デジタルと対面のハイブリッドチャネル戦略
銀行・証券・信託一体となった
資産運用ビジネスの差別化・競争力強化

を着実に実行していきます。

らに向上させていきます。
さらに、ライフシフトビジネスでは、「 S M B Cエルダープログラム」等によ加えて、金利上昇により、今後預金のり、高齢なお客さまの多様化する不安を

収益性拡大が見込まれるため、社会的イ

解消し、人生100年時代における社会課

ンパクトが大きく、利用拡大が期待でき題を解決していきます。

る「Olive」を通じて、より一層の顧客基
盤・預金残高の拡大を図ります。
リテールビジネスに取り組んでいくこ

こうした取組を通じ、お客さまの豊かな生活や、「幸せな成長」の実現に貢献していきます。

* 為替影響等調整後ベース

070

SMBC GROUP REPORT 2024071

社会的価値の創造・経済的価値の追求

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

リテール事業部門「Olive」を軸としたアカウント数（2023年3月〜
2024年3月）

グループビジネスのさらなる拡大「Olive」のアカウントは、リリース開始から1年で230万件を突破し、デジタルと対面のハイブリッドチャネル戦略

230万件

TポイントとVポイントを統合

グループベースの顧客基盤拡大に寄与しています。また、2024年4月には、TポイントとVポイントを統合し、ポイントと決済が融合した国内最大（2024年4月）

日常では「Olive」のデジタル取引をご利用いただき、リアル店舗で200

ブリッドチャネル戦略」を展開することで、日常は「安心、安全、便利」に150

使え、困った時には頼りになる銀行を目指します。
デジタルと対面の組み合わせを前提とした新店舗形態「ストア」は、こ

換により預金獲得の重要性が増していくため、引き続き利便性の高い

れまで以上にアクセスしやすい商業施設等に設置し、営業時間も拡大しサービスを提供し、さらなる顧客基盤・預金残高の拡大を図ります。

ました。従来は来店が難しかった20～40代のお客さまのご利用も増え、

買物取扱高

（兆円）

ルインワン端末「stera terminal」に加え、業態に合わせて選択できる2種50

類の端末を追加します。さまざまな利用シーンへの対応や事業のDX化・効40率化支援を進め、アクワイアリングの業容拡大を図っていきます。

30

コンシューマーファイナンスビジネスでは、ブランド想起向上やラン

20

ディングページの改善等、Webマーケティングの高度化を図ることで

10

ファイナンス残高を拡大します。

0

銀証信一体となった資産運用ビジネスの差別化·競争力強化
銀証信一体となったグループ総合力で、高度なポートフォリオ提案や相10プ一体で普及を進め、資産運用の裾野を広げています。

50
0

ストア化前
1週間平均

ストア化後
1週間平均

* 2024年3月までにオープンした30店舗の平均（入出金・振込等を除く相談・運用・諸届の来客数）

来客数は大幅に増加しました。さらに、省スペース・効率的な体制とし、既存店舗対比で低コストの運営を実現しています。
「Olive」の拡大と「ストア」の展開によって、利便性向上による今後も、顧客基盤の拡大という経済的価値の追求と、対面コンサルティングニー

「Olive」についてはP.098をご参照ください。
’22

’23

’25（年度）

人生100年時代に向けた取組
3ヵ年増

17.2

+ 5 兆円

人生100年時代において多様化するお客さまの不安に、従来の金融機関の枠にとどまらない付加価値の高いサービスで応えていきます。
専 任 のコンシェルジュがお 客さまの 長 寿 人 生 のサポートを行う

13.5「SMBCエルダープログラム」や、お客さまの大切なデジタル情報の保管等を行う「SMBCデジタルセーフティボックス」、離れて暮らす家族の

5
0

100

ズに応えるという社会的価値の創造の両立を目指していきます。

20

グを提供し、資産運用立国に向けた貯蓄から投資、資産形成への流れを図り、業界トップクラスの残高を実現しました。また、新NISAでは、グルー

34.8

AM*・外貨残高15

ファンドラップは、きめ細かなアフターフォローを通じて他社と差別化を

30.2

（兆円）

続・承継、事業性貸金等、多様なニーズに対応したトータルコンサルティン
強力に後押しします。

3ヵ年増+ 18 兆円

2.7 倍

250

は対面で「Olive」の操作案内や運用・相続の相談等に対応する「ハイ級の新しい共通ポイントサービスの提供を開始しました。金融政策の転決済ビジネスでは、事業者のお客さまに向けたラインアップとして、オーストア来客数*（オープン後〜2024年3月）（人）

安心やコミュニケーションを支える「ファミリーネットワークサービス」等
’23/3

’24/3

’26/3

* 投資信託・ファンドラップ等（2023年度より定義を変更、2022年度実績に遡及処理を実施）

を通じて、お客さまやご家族の豊かな人生をサポートしていきます。
また、子どもたちが「お金にまつわる体験」をすることができるゲーム

外貨ビジネスでは、三井住友銀行で「プレスティア事業部」「プレスティ

教材を教育機関に提供する等、グループベースの金融経済教育をする

ア営業部」を設置し、グループベースの推進を強化したほか、外貨預金金

ことで、誰もがお金に対する正しい知識を身に付け、安心して暮らせる

利の柔軟な運営を開始する等、推進体制を整備しています。 足元では、社会の実現に貢献していきます。

SMBCエルダープログラム
お客さまの人生に、安心とゆとりをお届けする専任コンシェルジュサービス

SMBCデジタルセーフティボックス
お客さまの大切な情報を「預り、そしてつなぐ」新しい安心のカタチ。
デジタル版エンディングノート

ファミリーネットワークサービス
離れて暮らす家族の「お金」「健康」「生活」の様子を確認できるアプリ

グループ全体の外貨建資産は大きく増加しており、外貨No.1のグループとして、本邦における外貨ビジネスを牽引しています。
相続ビジネスでは、SMBC日興証券での対応力強化や、ライフシフトソ
リューションの提供により、資産集約や次世代取引の獲得を推進します。

072

SMBC GROUP REPORT 2024073

社会的価値の創造・経済的価値の追求

2

4

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

事業部門の戦略

ホールセール事業部門

国内企業のお客さまに対し、
資金調達、運用、決済等に関連したサービスや、
M&Aアドバイザリー、リース、不動産仲介等、さまざまなニーズに対応するソリューションを
グループ一体となって提供し、日本の再成長に貢献していきます。

パ
執行役副社長ホールセール事業部門長

金丸 宗男
ホールセール事業部門実績

主要戦略

2023年度

前年比*

業務粗利益

8,352億円+932億円

経費

3,110億円＋248億円

2,943億円＋126億円

業務純益

6,321億円+748億円

当期純利益

5,762億円＋1,206億円

ROCET1

15.0%

＋3.0％

リスクアセット

36.1兆円＋0.7兆円

ベース経費

専門性強化によるグループエッジの強化・創出

デジタルをフル活用した新営業体制の構築

変化を先読みした高ROE事業ポートフォリオの構築

ラダイムシフトとも言える

2023年にスタートした中期経営計画の環 境 変 化により、企 業 の着実な実行により、中長期的な核となるコーポレートアクションはビジネスを構築していきます。

一層活発化しています。そのような中、また、グループ一体でお客さまのビジ

複雑化・高度化するお客さまの経営課題

ネス変革を推進し、日本の再成長を牽に丁寧に向き合い、グループ一体でのソ引することが、社会的価値の創造につな

リューションを提供することで、2023

がると考えています。脱炭素化・トランジ

年度は大幅な増益となりました。さらに、ションをはじめとする課題に対し、お客さ

不動産やPEファンドといった高付加価

まの取組へのサポートや、お客さまとの値・高採算ビジネスの推進等が寄与し、共創を通じた課題解決により、お客さま

ROCET1も当初計画を上回る数値で着とSMBCグループ双方の社会的価値の地しました。

創造を図ります。そのために、お客さまが今後も環境変化は継続し、SMBCグ

考える社会的価値とは何かについて、丁ループにとっても引き続き多くのビジネ

寧に対話していきます。この取組がお客スチャンスが見込まれます。好調なモメ

さまの持続的な成長につながり、そのよ

ンタムを維持・拡大するため、グループ

うなお客さまとの継続的な関係構築によ間での連携を深め、お客さまにとってよ

り、SMBCグループの経済的価値も追り高付加価値なソリューションの提供を求できると考えています。一体不可分で目指します。多様化する運用・調達ニー

ある社会的価値・経済的価値をより高いズに的確に対応することに加え、成長領

レベルで志向し、企業価値のますますの域におけるリスクテイク強化を図ります。

向上を目指します。

* 為替影響等調整後ベース

074

SMBC GROUP REPORT 2024075

社会的価値の創造・経済的価値の追求

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

ホールセール事業部門

金利環境の変化を踏まえた

中長期的な核となるビジネスの構築

貸出金残高／スプレッド

運用·調達ニーズへの対応強化

貸出金残高金利環境が大きく変化する中、お客さまの運用・
ファイナンスニーズにしっかりと応え、グループ・事

（兆円）

（%）

核となるビジネスを構築し、競争力を確保していき

60

0.65

ます。とりわけ、脱炭素への取組は、企業経営の大

業部門横断でより付加価値の高いソリューションを前提となりつつあり、サプライチェーン全体での温提供し収益性向上に取り組むことが、より一層重要

40

0.60

20

0.55

0

0

となります。

室効果ガス排出量の開示・削減要請等、お客さまのSDGs債引受

SMBC信託銀行

サステナブル再エネ信託

日本総合研究所

SMBCグループのソリューション

サステナ関連コンサルティング

対応ニーズも急拡大しています。SMBCグループ

SMBCグループで提供する決済ソリューションに
よってお客さまの商流を支えることで、収益性・滞留性の高い決済性預金の獲得に注力していきます。

SMBC
日興証券

中期経営計画の着実な実行により、中長期的なスプレッドの総力を結集させた脱炭素ソリューションの開発・提供に取り組むことで、「脱炭素社会に向けた経営

0

’21/3

’22/3

’23/3

’24/3

パートナー」を目指します。2024年度から対象セク

調達ニーズへの対応としては、引き続きリスクをター が 拡 大し た「 T r a n s i t i o n F i n a n c e

見極めつつLBOや不動産ファイナンスといった高Playbook」をより一層活用し、社会課題の解決に

利鞘プロダクトに戦略的にアセットを投入します。

向けて、お客さまとのエンゲージメントを推進して同時に、金利上昇局面における適正な金利水準にいきます。

関して、お客さまとのディスカッションを通じてビジ

また、社会的価値の創造に向けて、マテリアリ

ネス機会を獲得し、利鞘の確保・ROCET1向上に

ティのひとつである日本の再成長を実現するため、取り組んでいきます。

関連する領域のビジネスに積極的に取り組んでいます。スタートアップ企業に対しては、デット・エクイ

三井住友
ファイナンス＆
リース

三井住友
カード

SDGsリース

法人カード
Sustana連携

スタートアップ向け投融資額

（億円）

792
目標
3ヵ年累計1,350

計画比
2倍

ティを中心に成長戦略への支援策を強化していき

成長に向けたさらなるリスクテイクの強化
複雑化・高度化するお客さまのニーズに対し、リ
スクテイクの強化により、SMBCグループとしての

不動産

成長支援
ビジネス

2025年3月に迫る東証市場改革の経過措置終了や、コーポレートガバナンスに対する注目度の高

変革支援
ビジネス

まりといった環境変化により、コーポレートアクショ
ンは増加しています。ホールセール事業部門では、
これをビジネスチャンスと捉え、銀証兼職体制の見直しや、PEファンドビジネス・不動産ビジネス等における体制整備を進め、成長に向けたさらなるリスク
テイクを行っていきます。また、好調な株価を背景にPEファンドへのニーズが急速に拡大している環境を捉え、創スタートアップ業支援からポストIPOまで、支援の範囲を拡大して企業オーナービジネス

対応力をより強化していきます。

ます。また、エクイティによる調達に加えて、デット

いきます。DX化のニーズが強いお客さまに対してサステナビリティ／脱炭素

は、中長期的な視点で継続してアプローチすること

ＤＸに加え、DXによる業務効率化支援策を検討する、

キャッシュレス化

’23

’24

’25

（年度）

共創ビジネスを強化していきます。

グループ決済ソリューション

新ビジネス
の創造

サプライチェーンビジネス
ターンアラウンド
アセットバック／法人運用

成長に向けたさらなるリスクテイクの強化
中長期的な核となるビジネスの構築

増加しているエクイティ調達ニーズには、SMBC日
興証券におけるソリューション機能の拡充等により対応します。

076

SMBC GROUP REPORT 2024077

社会的価値の創造・経済的価値の追求

3

4

マネジメントメッセージ

事業部門の戦略

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

グローバルCIBやマルチフランチャイズ戦略等のグローバル事業部門

広範な事業ポートフォリオを強化し、重点領域への資源投入を進めることで、成長ドライバーとしてグループを牽引します。
グループ一体で国内外のお客さまに貢献する
グローバルソリューションプロバイダーを目指します。

2

経費

方で、ポートフォリオ見直しの一環としロシア・ウクライナ情勢の長て、米国の貨車リース会社SMBC Rail期化や中東情勢の不安定化といった地

Servicesやベトナムの大手商業銀行

政学リスクの高まり等、引き続きボラタ

Eximbank株式の売却を行う等、質のイルな業務環境となりましたが、中期経伴った成長に向けたリソース捻出の取営計画の1年目としてさらなる成長の土組も着 実に進めています。こうした取台を築くことができた年でした。具体的

組を通じて 、2 0 2 3 年 度は増 収 増 益・には、Jefferiesとの協働エリアの拡大

ROCET1伸長を達成するとともに、今後や証券プロダクトの拡充を通じたグローの成長につながる基盤整備も着実に進捗

バルCIBビジネスの強化を着実に進めし、手応えを感じています。

百留 秀宗

中村 敬一郎ました。加えて、注力領域である米国事

2024年度は当初計画を上回る成長を業において、2023年7月にデジタルバ実現するため、継続的に重点領域への資

ンク「Jenius Bank」の開業を果たし、源投入を進めるとともに、業務環境の変

リテールビジネスを開始しました。この化に応じて、機動的に事業ポートフォリオ

ように、成長領域を取り込み、事業の多およびビジネスモデルの見直しを進めて角化を着実に進めています。マルチフラ

いきます。また、事業規模の拡大に伴っンチャイズ戦略では、インド郊外・農村部て、グローバルな社会課題の解決に対に幅広く拠点を持つノンバンクのSMFGするステークホルダーからの多様な期待

India Credit Companyを完全子会が高まっており、環境問題や貧困・格差、社 化 する等 、対 象 国においてプラット

DE&Iや人権問題等について、グループ

フォーム強化を進めることができました。

ベースで知見を蓄積し、連携して活用す主要戦略
2023年度

前年比*13,759億円+1,597億円＋1,013億円

7,468億円＋582億円

業務純益

6,449億円+1,212億円

当期純利益

3,182億円＋276億円ROCET1

6.3%

＋0.3％

48.8兆円＋0.1兆円

リスクアセット

ンフレ・高 金 利 環 境の継 続 、

執行役専務
グローバル
共同事業部門長8,093億円

ベース経費

このように 成 長 拡 大に 注 力 する一

執行役専務
グローバル
共同事業部門長グローバル事業部門実績

業務粗利益

023年度は想定を上回るイグローバルCIB・S&Tの強化
マルチフランチャイズ戦略での成長実現
中長期的な成長に資するビジネスの創出
事業の多角化・複雑化に連動した基盤の構築ることで、社会へのインパクトの極大化を目指します。

* 為替影響等調整後ベース

078

SMBC GROUP REPORT 2024079

社会的価値の創造・経済的価値の追求

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

グローバル事業部門

グローバルCIBの強化

マルチフランチャイズ戦略における成長の実現

グローバルソリューションプロバイダーへの進化を加速すべく、カバレッジ陣容をフル活用した複合的なソリューション提供を強化するとともに、グループ・グローバルでの連携を拡大します。
ピタルマーケッツ業務に拡大しました。また、対象地域も米国から欧州・カナダへと拡大する等、提携関係は着実に深化しており、今後も協働対象地域の拡大に努めていきます。
ジネス拡大にも継続して注力します。2023年度は社債引受が好調に推移し、ヤンキー債、サムライ債でのマンデート獲得増加に加えて、米国

米国IG／DCM発行シェア4.0

持しました。

3.0

素への移行に加え、新エネルギー・セクターへの取組も推進し、サステナ
ビリティの分野を牽引していきます。

米国事業の拡大・深化
世界最大かつ安定的な米国市場に一段とグループ資源を集中させ、グループの成長牽引を目指します。

構築してきました。

また、社会課題の解決に向けては、インドやインドネシアで、マイクロ解消に向け、対象をSMBCグループのお客さまに限定しない金融基礎

2.0

教育や中小企業オーナー向けセミナー等の社会貢献プログラムを展開

1.0

1.0

0.5

0

’22

しています。
’23’25 （年度）

マルチフランチャイズ戦略についてはP.090をご参照ください。

経営基盤の整備

米州本部 業務純益

地政学リスクや気候変動リスク、マーケット変調リスクの高まりや、各（百万米ドル）

種規制の高度化が進む中、それらの予兆を捉えて機動的に対応する重要

2,000

1,583

性がより一層高まっており、海外ビジネスの拡大と両輪で経営基盤のさら

1,344

1,000

具体的には、2023年10月にワシントンD.C.に駐在員事務所を開設し500ました。ここでは、金融当局や政府関係機関を含む幅広いステークホル

0

ダーとの関係構築を担い、情報収集・発信力の強化を進めます。また、業供を開始し、立ち上げから1年足らずで、預金残高は10億米ドル、ローンをサポートできるよう、商品を増やしながらビジネスを拡大していく方針です。迅速かつ柔軟に変更を加えられる最先端のシステムを導入し、顧客分析から得られるフィードバックを商品・サービスに素早く反映させる’22

なる強化を進めます。

’23’25（年度）グメントごとの収益・採算指標の管理高度化や明確化を可能とするデータ

3,000

基盤・ビジネスインフラを整備します。さらには、多様な人材の専門性を活（百万米ドル）

用し、多角化・複雑化する事業の成長を支えるガバナンス・コンプライアン
ス強化、リスク管理の高度化を図っていきます。海外現地従業員の積極2,000ことで、伝統的な銀行サービスとの差別化を図っていきます。

社会的自立支援
金融経済
教育

起業家支援

健康・福祉

職業訓練

グローバル事業部門 業務純益*（億円）

10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0

’23

’25

’28 （年度）
ポートフォリオ見直し

業務環境変化地政学リスクガバナンス高度化

気候変動リスクコンプライアンス強化

マーケット変調
金融規制強化

機動的に対応

リスク管理体制強化
人事制度高度化*1米ドル=120円で換算

登用を継続していくほか、ダイバーシティの観点で、グローバルに女性マ

1,000

080

務環境の変化に対して機動的・効率的な資源投入を加速すべく、事業セ

米国デジタルバンク アセット

0

インドネシア

80万人増やすことを目標としています。加えて、社会全体の貧困・格差

2.3に継続的に取り組む一方で、中長期的な成長実現のためリテールビジネ

残高は7億米ドルを突破しました。今後も顧客のあらゆるライフステージ

ベトナム

経営計画では2ヵ国合算でマイクロファイナンスの提供者数をさらに

3.6

1,500

Bank」では、米国居住者向けに貯蓄性預金やパーソナルローン等の提インド

ファイナンスの提供を通じた貧困・格差の解消に取り組んでおり、中期

ホールセールビジネスについてはグローバルCIB・S&Tビジネス拡大
スに本格参入しました。2023年7月に開業したデジタルバンク「Jenius

フィリピン

融機関への出資・提携を進め、マルチフランチャイズのプラットフォームを働によりシナジーを創出し、各国でトップティアの金融機関を目指します。

（%）

等に対して資金供給を行う投資会社）市場でのリーグテーブルトップを維

決済サポートしていくほか、SMBCグループ・出資先間での知見共有・ビジネス協

金融機関

コーポレート5.0

素強度の高いセクターのお客さまを中心にエンゲージメントを重ね、脱炭

マイクロファイナンス

今後は各出資先の資本増強・ガバナンス高度化支援を通じて事業拡大を

BDC（Business Development Company、未上場の中堅・新興企業

環境・気候変動の分野においても、ソリューションを拡充しています。炭

預金

おいて、
「第2、第3のSMBCグループ」を創るという戦略の下、各国の金柱のひとつであるJefferiesとの提携では、2023年度に、協働領域をM&Aアドバイザリー業務およびエクイティ、デットキャ

加えて、プライマリ・セカンダリ連携の加速やプロダクト強化を通じたビ

成長著しいアジアの4ヵ国、インド・インドネシア・フィリピン・ベトナムに金融サービスネジメント層を増やすための「Gender KPI」を設定する等、グローバル

590
0
’22

’23

’25（年度）人事制度の高度化も進めています。

SMBC GROUP REPORT 2024081

社会的価値の創造・経済的価値の追求

4

4

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

事業部門の戦略

市 場 事 業 部 門

マーケットリスクのプロフェッショナルとして、自らのリスクテイクを深化させるとともに、お客さまに対して高い付加価値を持続的に提供していくことを目指します。

市

執行役副社長
市場事業部門長

小池 正道

場事業部門は、外国為替・2023年度は、米欧の利上げが止まっ

デリバティブ・債券・株式等

た一方、日本は金融政策正常化に舵を切の市 場 性 商 品を通じたソり、市場参加者の思惑等によって先進国

リューション提供をはじめ、バランスシーの金利や株価は大きく変動しましたが、トの流動性リスクや市場リスクを総合的

我々のポートフォリオ運営では適切にリスに管理するALM業務を行っています。

クをコントロールしつつ投資機会を着実

その業務において我々が最も重視しに捉えて収益を計上しました。また、安定ていることは、世界中で起こるさまざま

した外貨調達によりお客さまを資金繰りな事象を「3つのI」－Insight（洞察力）、面で支えるとともに、S&Tのグローバル

Imagination（想像力）、Intelligence（情連携体制を強化し、お客さまに最適なソ

報力）
によって深く分析し、これから起こる

リューションを提供してきました。

相場を読み解くこと、すなわち、世の中の市場事業部門実績

主要戦略
2023年度

前年比

*１

業務粗利益

5,262億円+644億円

経費

1,653億円＋148億円

985億円

＋32億円

3,899億円+498億円

当期純利益

2,729億円＋348億円ROCET1

17.8%

+2.1％

7.9兆円

+1.9兆円

ベース経費
業務純益

*2

リスクアセット「3つのI」によって、世の中の本質・トレンドを見極め
ダイナミックにポートフォリオを入れ替え、収益を極大化
複雑化・高度化するお客さまのニーズに対応
さまざまな要因による調達環境の変化を察知
バランスシートの安定性確保に重点を置いて運営本質を見抜く力です。

我々は、このような経済的価値の追求だけでなく、社会的価値の創造にも積極

現在、世界の分断化等を背景としたパ的にかかわっていきます。従来行ってきた

ラダイムシフトによって、誰もが、過去30

グリーンボンド発行に代表されるGX支援

年以上経験することのなかった新たなに加え、社会全体の金融リテラシー向上

マーケット環境に直面しています。さまざや資産運用業界の活性化といった新たなまな場面において従来の考え方が通用し分野においてもさまざまな取組を推進しなくなることも想定されますが、我々は、ていくことで、お客さまや従業員の「幸せこの新たな環境に柔軟に対応し、先行きな成長」を後押ししていきます。

を見据えて果敢に行動していくことで、絶えず進化を続けていきます。

*1 為替影響等調整後ベース *2 含むバンキング勘定の金利リスク見合い

082

SMBC GROUP REPORT 2024083

社会的価値の創造・経済的価値の追求

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

市場事業部門市場環境の変化に応じた

頑健な外貨調達基盤の構築

機動的なポートフォリオ運営
我々の強みは、マーケットの変動をプロアクティブに察知し、相場のトレ

貸出等を通じてお客さまのビジネスを持続的に支えるべく、外貨調達

ポートフォリオ・リバランスのイメージ

ンドを捉えることで、ダイナミックにポートフォリオを入れ替えて収益を極

トレンド転換大化する力です。
事業部門の一人ひとりが日々起こるさまざまな事象を「3つのI」で情報収集・分析し、徹底的に議論を重ねる、そうして描いたシナリオをポジショ

全く異なる相場環境に置かれていることを認識し、引き続き収益機会をFed

具体的には、定期的な外貨建債券の発行に加え、カバードボンドの発グローバルALM運営

行やクロスカレンシーレポ（国債等を担保とした外貨調達）の取組等、調達手段の多様化や投資家層の拡大を図りながら、SMBCグループのバラ

きめ細かな
リスクコントロール

ダイナミックな
リバランス

ンとして表現し、その効果を検証する。こうした不断のサイクルによってのみ相場を読み解く力は養われます。パラダイムシフトによって従来とは＄においては、引き続き安定性確保とコスト抑制の両立を追求しています。

金融引き締めによる影響
クレジットサイクルの転換
規制の強化・厳格化€

ンスシート構造やマーケット環境に応じた戦略的な調達を行っています。

ECB

今後も、米欧等における金融引き締め政策の継続、当局による規制の●強化・厳格化、地政学リスクの顕在化等、調達環境への逆風は続きます

トレンド転換●が、グローバル連携の下で、長期的な視点に立ってプロアクティブに対的確に捕捉していきます。

¥

BOJ

連関度上昇
資金繰り・担保繰りの効率化

環境に応じた中長期調達戦略

応し、安定的なバランスシートコントロールを進めていきます。

また、我々の強みである運用力を活かして、三井住友DSアセットマネ

また、調達した資金の使途を再生可能エネルギー等の環境に配慮した

ジメントにおいて絶対リターン型のグローバルマクロ運用を開始していプロジェクトに限定した、いわゆるグリーンボンドを定期的に発行しています。このような取組を通じて、「貯蓄から投資へ」という流れを推進し、ます。2015年10月に本邦民間金融機関として初の米ドル建グリーンボ

金融リテラシー向上を後押しするとともに、資産運用業界全体の地位

ンドを発行して以来、2018年12月には本邦民間企業初の個人投資家

底上げに貢献することで、社会的価値を創造していきます。

向け、2021年1月には米国における公募形式での発行を通じて、投資家層の拡大に努めています。これまで国内外で8回、計約36億米ドル相
当の資金を調達しており、発行に際しては、投資家に対して我々のサス市場性商品を通じたソリューション提供力の強化

テナビリティへの取組を丁寧に説明し、相互理解に努めています。
今後も、日本を代表するグリーンボンドの発行体として、市場のさらなパラダイムシフトによって、お客さまもさまざまな影響を受けています。
お客さまのビジネスやバランスシートに起因するリスクヘッジニーズ、運用や投資を行う際のリスクテイクニーズに応えるべく、グローバルでの一

データの
利活用

ニーズの
具現化

顧客満足度
向上

体運営を加速し、ソリューション提供力を高めています。
ニーズを具現化していくとともに、多様なニーズへ適切に対応すべくオー等を通じた分析の高度化も進めていきます。また、独自性のあるソリュー
ションの提供によって、従来とは異なる側面からお客さまの経営戦略をサポートしていくことに挑戦しています。
このように、お客さまのビジネスを起点に日本の再成長を後押ししていくことで、社会的価値を創造していきます。

084

造していきます。
日本の再成長／貧困・格差／少子高齢化

具体的には、多様なデータを利活用することで、お客さまの潜在的なダーメイドな提案力を磨いています。今後、電子プラットフォームとの連携

る発展と地球環境の維持・改善に貢献していくことで、社会的価値を創

ソリューション提供
債券
現物・レポ

株式

為替
デリバティブ

運用人材供給寄附講座

運用業界の底上げ

金融リテラシー向上

本邦金融業界の資産形成を発展をサポート

サポート

DE&I

環境

社会への還元

サステナブルファイナンスマテリアリティ
への取組

業務への
誇り

エンゲージメント向上

グリーン調達や
顧客セミナーを通じて支援

SMBC GROUP REPORT 2024085

社会的価値の創造・経済的価値の追求

マネジメントメッセージ

デジタルで社会的価値を創造する

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

Beyond & Connect「Beyond」は、金融と非金融、業界や国境等さまざまな境
界を越えて、ビジネスの幅を広げていく姿勢を、「Connect」

SMBC Wevox

法人のお客さま向けに、従業員のエンゲージメントやモは、異なるパートナーとの積極的な連携によって、新たな付

チベーションをタイムリーに可視化し、組織力の向上をサ

加価値を生み出す意思を込めています。こうした考え方のポートするプラットフォームを提供する新会社を、アトラエ

下、従来の金融機関では取り組んでこなかったような新しい社との合弁会社として設立しました。SMBCグループ自身

ビジネスを開拓し、SMBCグループのビジネスモデルの変も、2020年からアトラエ社の提供する「Wevox」を利用し革を目指しています。

ており、その中で培ってきた効果的な活用に向けた工夫や経験を活かして、お客さまに新たな付加価値を提供していサプライチェーンマネジメントの

デジタルソリューションをアジアで提供
アジア・大洋州域内で、サプライチェーンファイナンスの
デジタルプラットフォームや、キャッシュフロー・財務等のデータを統合して可視化・分析する「CFOダッシュボード」

きます。
1

CHECK

2

REVIEW

3

ACTION

組織状態を測定する組織状態を知る施策を実行する

従業員の負担を最小限にすることで高い回答率を実現回答した直後に組織の状態を把握することが可能

まずはWevoxシステ
ムに表示される事例か
ら始める

2~3分で
パルスサーベイを実施

自動で集計・分析。
課題を明らかに改善策を推奨。
豊富な他社改善例

等、企業のサプライチェーンマネジメントの最適化をサポートするソリューションを開発・推進しており、累計約100社の企業に導入していただきました。

TOPICS
SMBCが提供するサプライチェーンマネジメントの最適化ソリューション

執行役専務

サプライヤー（1次、2次...）グループCDIO

グローバル企業（アンカー企業）

ディストリビューター（1次、2次...）

エンド
ユーザー

磯和 啓雄

linkでは、本ページでご紹介した取組以外にも、パート

私はデジタルイノベーションを通じた社会的価値の創造していくとともに、将来のSMBCグループのビジネスモデに深くコミットしています。デジタルテクノロジーを活用し、ルの変革につながる事業開発やビジネスの創出・育成を行

既存金融事業のデジタルトランスフォーメーションを推進っています。

するとともに、金融機関の枠を超えた新たなビジネスモデ

また、新たなビジネスを生み出すためには、イノベーシ

ルやソリューションの創出に、グループCDIOとして全力ョンを促進する仕組が不可欠です（Empower Innova-

で取り組んでいます。

tion）。成長著しいアジア地域では、スタートアップと連携

キーワードは「Beyond ＆ Connect」と「Empower
Innovation」です。

SMBCグループが運営するオウンドメディアDX-

した事業開発の強化を加速するために、コーポレートベン

ディープティアサプライヤー
ファイナンス

データ可視化
分析・売上等予測アンカー企業キックのディーラーファイナンス

マーケティング
データ

クロスボーダー
デジタル決済販売調達管理プロセス自動化

ERPソリューション
回収業務の効率化

デジタル
ウォレット

ナー企業との共創事例、DXを推進するお客さまの具体的な取組例等、さまざまな情報を発信しています。

サプライヤーポータル、マーケットプレイス、ESGトレーサビリティ

SMBC Asia Rising
Fund出資先

マルチフランチャイズ
パートナー

FinTech、
テクノロジーパートナー

チャーキャピタルを設立し、デジタルイノベーションを推進

当社では、デジタルテクノロジーを活かして、業態を超する機能を整えました。加えて、「社長製造業」として、ビジえたパートナー企業との連携をベースに、地域を横断し金ョンを持ち意欲ある従業員を、新規事業会社の社長に積SMBCグループは、経済産業省・東京証券取引所・独立行政法人情報処理推進機構により、「DX銘柄

融・非金融を融合した事業開発に取り組んでいます（Be-

極的に登用したり、社内SNS等のカルチャー変革のため2024」に選定されました。個人のお客さま向け総合金融サービス「Olive」や、「社長製造業」として取り組

yond & Connect）。グローバルソリューションプロバイの取組を継続し、社内外から新規ビジネスの種が生まれる

む非金融事業等、デジタルにかかるさまざまな取組が評価され、受賞に至りました。

ダーとして、お客さまに金融事業を超えた付加価値を提供

仕組づくりを加速しています。

086

TOPICSSMBC GROUP REPORT 2024087

社会的価値の創造・経済的価値の追求

マネジメントメッセージ

2023年2月に、法人のお客さま向けWeb決済サービス

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

Empower Innovation

電子契約サービス

法人Web決済サービス「iB-tle」

価値創造ストーリー「SMBCクラウドサイン」「Empower Innovation」とは、イノベーションを加速さ

デジタル子会社へのストックオプション「iB-tle」の提供を開始しました。請求企業と支払企業が、すでに多くの中小企業のお客さまにご利用いただいていせるためのさまざまな仕掛・仕組づくりを示しています。
「突

社内起業により生まれた子会社に対して、経営陣へのス

請求から入金消込までのオペレーションだけでなく、早期資る電子契約サービス「SMBCクラウドサイン」について、さき抜ける勇気。」を持ち、挑戦を促す企業カルチャーの醸成

トックオプション付与を開始しました。SMBCグループの枠

金化のファイナンス機能を含めて、ワンストップで操作・管理らなる普及を目的に、三井住友銀行の普通預金口座をお持を通じて、次々と新しいビジネスを生み出し、SMBCグルーを超えた大きな成長を期待するとともに、社内起業にチャレすることができます。手形の削減・改正電子帳簿保存法対応

ちのすべての法人のお客さまを対象として、無料提供を開プのトランスフォーメーションを推し進めています。

ンジする従業員を次々と生み出す企業カルチャーへの変革

等、企業間で高まるさまざまな課題に対応します。

始しました。契約締結だけでなく、今後は契約書管理等の

請求企業

1
売上・請求
データ登録

請求データ一覧

金額 支払日A社 500 ●月●日
B社 300 ○月△日
C社 400 □月○日2
支払データを受領（メールで通知）3
支払額・支払日を確認して承認

5 お取引先口座からの引落結果を確認可能

お取引先
企業
A社

売上高

迅速な意思決定を行う場として、CDIOミーティングを毎

営業利益（損失）（百万円）

月開催しています。また、機動的な予算確保の枠組も整えて2020年度比

1,000

売上高

8.8

います。たとえば、「SMBC Wevox」はこれらの枠組を活用

コーポレートベンチャーキャピタル（CVC）「SMBC Asia Rising Fund」

2023年5月に、成長著しいアジア地域で、スタートアップ

800

C社

600

チフランチャイズ戦略の強化を目的として、総額200百万米

400

ドルのCVCを立ち上げました。これまで、サプライチェーン

200

ファイナンス、電子インボイス、パーソナルローン等、アジア

アバタービジネス
アバターやAI技術を持つAVITA社との協業検討を開始しました。アバターは、人間が外見・場所等の制約を超えて働ける世界を作る可能性があり、金融ビジネスへの活用や、法人

0倍し、企画開始から半年ほどで事業開始に至りました。

と連携したデジタルトランスフォーメーションの推進と、マルのスタートアップ4社に投資を決定しました。
’19

’20

’21

’22

’23

（年度）

デジタル戦略のグローバル展開

新たな領域での取組

デジタルの取組をグローバルベースで展開するために、

JP UNIVERSE社との協業を通じて、将来的に個人・企業

米国では「シリコンバレー・デジタルイノベーションラボ」、の活用が見込まれるメタバース領域での事業の検討に向け

シンガポールでは「アジアイノベーションセンター」を設置て、実証実験を開始しました。
また、NFT（非代替性トークン）

し、各地域の事業パートナーやスタートアップ等と連携して、領域においても、HashPort社と実証を進めています。

テクノロジーを活用した新規事業開発に取り組んでいます。

©JP UNIVERSE Inc.
All rights reserved.

TOPICS2017年に渋谷に開設したオープンイノベーション拠点「hoops link tokyo」は、6周年を迎えました。スタートアップ経営者と交流する「経営者道場」やブロックチェーン
技術を活用した会員証の発行等、常に新しい体験や出会いの場を創り出しています。

088

CDIOミーティング

B社

4 支払期日が到来すると自動引落のお客さまとの協業等を検討していきます。

新たな機能も追加していきます。

を進めていきます。

社会的価値の創造への取組
SMBCグループの目指す社会的価値の創造においては、の患者さまの通院を支援するサービスやパーソナルヘルス

デジタルテクノロジーの活用が欠かせません。私たちの展開

データ管理へのソリューションを提供することで、医療現場する多岐にわたるデジタルサービスも、さまざまな形で社会の課題解決を目指しています。電子契約サービス「SMBC的価値の創造につながっています。

クラウドサイン」は、ペーパーレス化による環境問題への対「SMBC Wevox」は、法人のお客さまの従業員エンゲー

応、アバター事業を展開するAVITA社との協業においてはジメントの可視化・組織力向上をサポートするソリューション

少子高齢化への対応等、さまざまな社会課題に対する貢献

を通じ、DE&Iの実現に貢献します。
「プラスメディ」は、病院を図っています。

SMBC GROUP REPORT 2024089

社会的価値の創造・経済的価値の追求

マネジメントメッセージ

マルチフランチャイズ戦略の実現加速のため、2023年

特集度に、インドでは、Fullerton Indiaの社名を、SMFGブラン

Special Contents

ドであるSMFG India Credit Companyに変更し、さらに1追加出資を行って完全子会社化しました。フィリピンでは追加出資によりRCBCを、ベトナムではVPBankをそれぞれ

マルチフランチャイズ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

経済成長を取り込み、
マルチフランチャイズ戦略を加速させる

持分法適用関連会社化したほか、インドネシアでは、オート戦略

ローン会社OTO／SOFを連結子会社化しました。
今後も各国の高い成長ポテンシャルを引き出せるよう、
Post-Merger Integration（PMI）に注力していきます。
ビ

将来の成長を支える
マルチフランチャイズ戦略

ジネス面では、SMBCグループによる出資先の資金調達支SMBCグループは、インド・インドネシア・ベトナム・フィリに、SMBCグループと出資先の１対１の協働にとどまらず、

援・顧客の相互紹介、三井住友銀行がグローバルに強みを持つプロダクトでの協働、さらにはお互いのナレッジシェア・
人材育成支援等を通じて、シナジーを発揮していくととも出資先間のシナジー創出にも一層取り組んでいきます。

ピンを対象国とした「マルチフランチャイズ戦略」を掲げています。高い成長が見込まれるアジアの新興国において、ガバナンス面では、三井住友銀行からの人員派遣や取締

リテール業務を含むフルラインの銀行サービスを展開する

役会への参画等を通じ、現地の経営にしっかりと噛み込み、ことで「第２、第３のSMBCグループ」を創ることを目指して

ガバナンス体制を構築しています。加えて、現地法制や商います。

慣行を尊重しながらグローバルスタンダードの導入を進めます。こうした施策を通じて、持続的な成長とさらなる利益貢

前中期経営計画では、各国におけるパートナー企業への献を追求していきます。

出資・買収を行い、すべての対象国に成長の礎を築くことができました。現中期経営計画では、将来の成長の果実を確

マルチフランチャイズ戦略を通じて、マイクロファイナン

実なものとするよう、現地に根差した適切な戦略を立て、実スの提供や金融教育等を通じ、新興国における貧困層の社

行していきます。

会的自立支援や金融包摂を促進する等、社会的価値の創造にも取り組んでいます。

インドネシア

大企業

法人

91.1%

商業銀行

中小・零細企業

デジタルバンク
連結化（2024年3月）
35.1％→51.0%

リース

インド

ブランド変更（2023年5月）
完全子会社化（2024年3月）
74.9%→100%

ノンバンク
ベトナム

売却（2023年７月）
商業銀行

マス・中間層マイクロファイナンス

ボトムライン利益貢献（億円）
のれん償却前のれん償却後9.5%

ROE>1,200

ノンバンク

900

0.7%
ノンバンク

49.0%

ノンバンク

持適化（2023年10月） 15.0%>850（0.4）%
440

500

280

フィリピン

持適化（2023年7月） 20.0%
商業銀行

大企業を中心としたホールセール業務を提供しています。インドは2023年に世界最大の人口大国となりました。また、2030年までの年平均GDP成長率は約7%が見込まれ、2028年には世界第3位の経済大国になると予想されています。SMFG India Credit Company（以下、SMICC）
は傘下に住宅金融子会社も有するノンバンクとして、中小企業や個人向けの金融サービスを提供しています。SMBCグループでは、インドにおける中小企
業やリテール市場での成長機会を捉え、同国での事業をさらに成長させるため、2021年にSMICCを連結子会社化し、2024年には完全子会社としました。引き続き、リテール事業を含むフルラインの金融プラットフォーム構築に取り組み、インドの金融業界のさらなる発展に貢献していきます。

profile（右）SMICC CEO and Managing Director

Shantanu Mitra（左）常務執行役員 アジア事業戦略本部長

木許 剛

Multi-Franchise
StrategyinIndia

次ページでは、インドにおけるSMICCの強みや今後の展望、SMBCグループ

40との協働について、SMICC CEOのShantanu Mitraと当社アジア事業戦略本

（10）

出資比率

090

個人

富裕層

S

MBCグループはインド国内で三井住友銀行の支店を展開しており、FE Credit
のれん減損後（420）

部長の木許剛が行った対談の様子をご紹介します。

目標’22 ’23 ’24 ’25 ’28（年度）SMBC GROUP REPORT 2024091

社会的価値の創造・経済的価値の追求

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

Shantanu インド経済はコロナ禍を経て力強い回復を遂

木許 今後のインド経済の成長は、個人の所得向上・消費拡容易になりました。先進的なフィンテック企業のデジタルソ

木許 2024年に三井住友銀行は、お客さまからお預かりした

げており、今後も高い経済成長が見込まれています。この大や中小企業の業容拡大が牽引していくと見込んでいま

リューションを活用し、幅広いお客さまに当社の金融サービ

資金を保健医療の改善や貧困解消等の社会課題に対応する経済成長を牽引する中小企業や個人消費者を支える上で、す。その中で、SMICCが地方農村部を含めたインド全土のスを提供しています。

プロジェクトに充当する「ソーシャル預金」を設立しました。
こ

ノンバンクは大きな役割を果たすと考えています。

お客さまにサービスを提供することを通じて、SMBCグルー

うした取組はまだ始まったばかりですが、SMICCの活動も対

インドは28の州（states）と、8つの連邦直轄領（union

プも、インドとともに成長していきたいと考えています。そ

木許 Shantanuさんがおっしゃる通り、デジタル技術・イン

象プロジェクトのひとつとしつつ、グローバルな社会的価値

territories）からなり、それぞれ文化や言語が異なる多のために、SMBCグループはSMICCの資金調達力向上を

フラを活用して、これまで金融サービスが十分に行き届い創造の一助にしたいと考えています。

様性に富んだ国です。そのようなインドにおいて、SMICC支援するとともに、グループの顧客基盤とSMICCの金融ていなかった地域の方々が、身近で利用できるようになる

はDiversified Non-Banking Financial Company

サービスを掛け合わせて、インドにおける競争力を高めてのは素晴らしいことですね。SMBCグループの中期経営計

Shantanu 社会的価値の創造と経済的価値の追求の両（NBFC）として多角的に事業を展開しています。15年いきます。その中でも特に成長ポテンシャルの高い領域の画においても、主体的に取り組むべきマテリアリティのひと面において、SMBCグループとSMICCがシナジーを創出

以上の業歴があり、Diversified NBFCトップ10社のうひとつが、SMICCが積極的に取り組んでいるデジタル事業

つに貧困・格差を掲げており、SMICCの取組は、まさに金融し、インドの金融業界の発展のために尽力できることを嬉ちの1社として、農村部と都市部の消費者、中小企業、ですが、Shantanuさんはその成長性についてどのように包摂の実現に寄与していると言えるでしょう。SMICCと一しく思います。経済的価値の追求では、SMBCグループのAffordable House（中間層向け住宅）の購入希望者に考えていますか。

緒に、デジタルプラットフォームの利便性向上や地方農村

顧客基盤を活かし、インドでサプライチェーンを有する企業

部へのマイクロファイナンスの提供等を通じて、社会課題に対して、販売金融等のソリューション提供を進めていきまの解決に貢献していきたいと思います。

す。こういった取組を通じて、貸出金残高を今後3年間で倍サービスを提供しています。このように、SMICCはノンバン
クとして、地域の多様性に対応しつつ、あらゆる人に金融

Shantanu インドではあらゆる分野、特に金融サービスのサービスを提供し、国内の銀行ネットワークを補完する重要

デジタル化が着実に進んでいます。その契機となったのは、な役割を担っています。

2009年に政府が導入した国民一人ひとりに固有IDを付与

Shantanu ありがとうございます。私たちも金融リテラ

SMICCは都市部、地方農村部、デジタル、住宅金融の４する本人確認システムです。このシステムを土台として経済シーの向上や女性の雇用、環境問題といった社会課題の

私は、SMICCが企業として成長することはもちろん、おセグメントで金融サービスを提供し、支店の約70％は人口

活動のデジタル化が大きく進展し、キャッシュレス決済が広く解決は企業としての重要なミッションであると認識してお客さまとともに成長していくために何ができるかを常に考え

10万人未満の都市に立地しています。私たちの強みは地普及しました。
こうした潮流も後押しし、インドにおけるデジタ

り、SMBCグループの掲げるマテリアリティにも通じるもるよう心掛けています。ニーズに応じたきめ細かなサービス域に深く根差したビジネスモデルで、郊外・地方農村部のおルビジネスは今後ますます成長すると見込んでいます。

のがあると考えています。私たちの社会貢献活動のひとつをインド全域のお客さまに提供するために、支店ネットワー

客さまに寄り添い、迅速かつきめ細かなサービスを提供し

SMICCは優れたフィンテック企業との協働を積極的に進めに、酪農業を営む家庭の収入の安定化や生活の向上に資クの拡大やスタッフの育成にも継続して注力していきます。

ています。加えて、従業員への教育にも注力し、サービスのており、パートナー企業が集約した顧客のデータベースをするため、乳牛の健康維持を支援する取組があります。ま維持・向上に努めています。このように、長年にわたる地域

活用することで、新規顧客の開拓や融資サービスの提供がた、農村部における女性の雇用機会の創出にも取り組み、

木許 SMICCの経営陣との定期的なコミュニケーションに社会に根差した活動を通じて、独自の知識やノウハウを蓄貧困・格差の解消を図っているほか、マングローブ植林活動

より、国内外で得た知見を共有し、ベストプラクティスを探積し、競合他社との差別化を図ってきました。

といった環境課題の解決にも注力しています。こうした1つ

求していくことを通じて、年月を重ねるごとにグループ連

ひとつの取組が社会的価値の創造の実現に寄与するもの

携が深まっていると感じています。今後もSMBCグループであると確信しています。

はSMICCとの協業を加速し、質の伴った成長の実現を目

SMICC 業績（億円）

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

業務粗利益

481

408

588

913

経費

180

235

339

517

与信関係
費用

544

155

95

232

純利益

（18３）

12

116

121

ROE

（23.8）%

貸出金
総資産

3,782
4,193

1.9%
4,114
4,414

14.7%
5,968
6,667

12.2%
8,225
8,776

貸出金構成

（2023年12月末時点）● 不動産担保ローン

29%● ビジネスローン

12%● パーソナルローン

16%● グループローン

増させ、2023年度に12％程度だったROEを18%超まで引き上げることを目指しています。

指していきます。マルチフランチャイズ戦略を実行していく
中で、SMBCグループへの貢献利益（のれん償却前）は、
2028年度に1,200億円を目指していますが、SMICCに

8%は、その中核的な役割を担い、3～4割の貢献を期待してい● 住宅ローン

11%ます。この目標の達成に向け、SMBCグループは株主とし● デジタル

18%て、またビジネスパートナーとしてプロアクティブに協働し6%ていきます。

●

その他（商用車／
二輪ローン等）*各期末の為替レートで換算
インドの農村部で牛の健康診断「Pashu Vikas」を実施

092

SMBC GROUP REPORT 2024093

社会的価値の創造・経済的価値の追求

Rajeev Kannan
常務執行役員
アジア・大洋州本部 共同本部長
SMICC取締役会長を兼務に、顧客とのエンゲージメントの質を

SMICCの取締役会長として高めていく上で重要です。そういった注力すること取組を通じて、社会的価値と経済的1997年に三井住友銀行でのキャ価値双方を追求し、持続可能な成長

リアを開始して以来、SMBCグルーに貢献していきます。

プがAPAC地域でビジネスを拡大す

マルチフランチャイズ戦略では、るための一翼を担ってきたことを、大パートナー企業を通じて、インド・イ

変誇らしく感じています。これからは、

ンドネシア・ベトナム・フィリピンにリ

SMICCの取締役会長としても、人口

テールや中小企業の顧客基盤を築く

増加や対内投資拡大等により高い経ことができました。SMBCグループの済成長が見込まれるインドで、SMBC

顧客への提案活動も含めて、協働にグループのさらなる発展に貢献していよりシナジーを生み出し、ROE向上

きます。

やマーケットプレゼンスの拡大を図る

2024年3月にSMICCを完全子会とともに、社会的価値の創出にも取り社化しましたが、三井住友銀行の支組んでいきます。

店とともに、企業からリテール・中小企
業、地権者等のお客さまにローンや金

マルチフランチャイズ戦略のパートナー企業とのAPACにおける
SMBCグループの事業戦略

協働を通じて付加価値を拡大

融サービスを提供していきます。
SMICCには、多様な金融サービスの提供を通じて、地域社会の発展を

APAC地域でビジネスを展開する

支援するという企業精神があります。

SMBCグループは、APAC地域に企業に対して、よりきめ細かなサービ

この考え方を背景に2024年半ばよりおいて広範な拠点網を持ち、銀行・証スを提供していきたいと考えていま「Pragati hi Aapki Nayi Shakti Hai」

券・リース等のビジネスを展開していす。マルチフランチャイズ戦略のパー（progress is your new power）とます。企業を中心に付加価値の高いトナー企業と協働することにより、サいう新たなブランドイメージを発信しソリューションを提供し、過去5年間でプライチェーンファイナンスや給与支ますが、SMICCは発展を志す個人

トップラインは2倍に成長しました。ま払管理、販売金融等のサービスを拡充

や企業を支援していくことに引き続た、顧客とのリレーションを深めつつ、していきます。

きコミットし、地域社会に貢献していセクターへの知見を強化し、金利・非また、APAC地域のイノベーション

金利収益いずれも伸ばしてきました。

に貢献すべく、スタートアップ支援を加えて、サステナビリティの分野

行う「SMBC Asia Rising Fund」をでは、ファイナンスを通じて顧客の脱立ち上げました。パートナー企業とも炭素化を支援し、市場での存在感を連携して、デジタルトランスフォーメー

高めています。また、デジタルの分野

ションを牽引していきます。

も、自社の業務効率を高めると同時

094

きます。

ベ

価値創造ストーリー

トナムでは、2023年10月にFE Creditの親

社会的価値の創造・経済的価値の追求

適用関連会社化しました。

Creditについては、ベトナム経済の低迷により与信関係費用が増加し、新規貸出が減少していましたが、SMBCグ
ループは、親会社であるVPBankとの連携を一層強化して継続的に支援しています。SMBCグループの信用力を活用した資金調達力強化や人的サポートを通じたガバナンス高度化等を継続し、今後もVPBankと一体となり、FE Creditの経営基盤強化をサポートしていきます。

経営基盤の格段の強化

VPBank 業績

会社であるVPBankに15％出資し、持分法

2021年10月に出資した持分法適用関連会社のFE

（億円）

2020年

2021年

2022年

2023年

1,756

2,215

3,237

3,034

経費

513

536

790

850

与信関係
費用

658

961

1,258

1,525

純利益

469

574

947

518

ROE

22.0%

18.1%

20.3%

9.3%

貸出金

14,53019,201

26,86636,567

総資産18,85627,37035,33749,872

業務粗利益*各期末の為替レートで換算

VPBankには、ベトナムで事業を展開する三井住友銀行のお客さまである日系多国籍企業を、数多く紹介していま
貸出金構成比す。サプライチェーン・ファイナンスやディーラー・ファイナン
The Column

アジア・大洋州本部
共同本部長メッセージ

マネジメントメッセージ（単体）（2023年12月末時点）

ス 等 の 地 場 金 融 機 関 ならで は の サ ービ スを 提 供し 、
VPBankの事業拡大をサポートしています。

● リテール

47%

● 法人

42%

● SME

10%

● その他

1%

引き続きVPBank・FE Credit両社のSMBCグループとの連携を深化させ、ベトナムでのさらなるビジネス基盤の強化およびプレゼンスの拡大を目指していきます。

Multi-Franchise
StrategyinVietnam

FE Credit 業績

（億円）

2020年

2021年

2022年

2023年

業務粗利益

784

766

849

810

経費

227

234

343

280

与信関係
費用

427

578

753

756

純利益

134

6

（133）

（180）

ROE

21.2%

0.8%

（16.5）%（25.2）％

貸出金

2,972

3,771

3,854

3,435

総資産

3,303

3,881

4,282

3,847

*各期末の為替レートで換算

貸出金構成比（2023年12月末時点）● クレジットカード

57%● 無担保ローン37%● 二輪ローン

4%● 個品割賦2%

SMBC GROUP REPORT 2024095

社会的価値の創造・経済的価値の追求

イ

ンドネシアでは2013年に、マルチフランチャマネジメントメッセージ

BTPN 業績

イズ戦略の足掛かりとしてBTPNを持分法適

2021年

2022年

2023年

業務粗利益

911

1,062

1,161

1,278

セールビジネスに強みがあるインドネシア三井住友銀行と

経費

509

566

609

678

BTPNを合併した上で連結子会社化し、フルラインの商業

与信関係
費用

207

171

156

278

純利益

129

216

263

222

ROE

6.1%

8.6%

9.6%

6.3％

ルサービス「TouchBiz」等、デジタル戦略を加速させてい貸出金

10,08010,984

12,42014,247

ます。2024年3月には、オートローン会社のOTO／SOFを総資産

13,554

15,545

17,77918,338

連結子会社化しました。ジョイントファイナンスや相互送客*各期末の為替レートで換算

銀行となりました。現在、総資産は2兆円に迫り、インドネシ
アで10番目の規模まで成長しています。
足元では、デジタルバンク「Jenius」やSME向けデジタ● 大企業／中堅企業

SMBCグループが誇る法人の顧客基盤を活用したサプ
ス等、インドネシアで蓄積したマルチフランチャイズ戦略の● 中小企業

貸出金構成比（2024年3月末時点）

● 個人

7%
15%

● イスラム金融

6%ます。

● OTO／SOF

15%

Indonesia

The Philippines

57%

ノウハウを他の対象国に展開し、ビジネスを拡大していき

Multi-Franchise
Strategyin

経営基盤の格段の強化

Multi-Franchise
Strategyin等を通じて、リテールビジネスも強化していきます。
ライチェーンビジネスや、ガバナンス体制の高度化プロセ

社会的価値の創造・経済的価値の追求

（億円）

2020年

用関連会社化しました。2019年には、ホール

価値創造ストーリーフィリピンでは、2021年に初めてRCBCに出資

RCBC 業績

し、その後、2023年7月に追加出資を行って

（億円）

2020年

2021年

2022年

2023年

業務粗利益

819

819

1,058

1,279

ループが実施した資本増強や調達支援が奏功し、RCBCの

経費

476

507

597

758

2023年度の貸出金残高は堅調に増加し、増収増益を達成

与信関係
費用

203

136

136

177

純利益

108

159

288

313

ROE

5.5%

6.7%

11.2%

9.5%

貸出金

10,612

12,112

13,301

16,638

顧客預金

11,573

15,13020,402

24,492

総資産16,677

21,58027,46831,701

持分法適用関連会社化しました。SMBCグ

しています。
フィリピンの地場金融サービスが必要なSMBCグループのお客さまに、RCBCを活用したソリューションを提案する等、連携して幅広いニーズに対応しています。
たとえば、SMBCグループと協働で企画・開発したキャプ
ティブ・ファイナンス・キャンペーンや残価設定型自動車ローンを導入し、順調に成約数を積み上げています。

*各期末の為替レートで換算

加えて、取引先企業の従業員に対して、SMBCグループ
とともに金融リテラシー向上プログラムを提供する等、社会貢献活動にも積極的に取り組んでいます。
引き続きSMBCグループとの協働を活性化させ、フィリピ
ンでのプレゼンスのさらなる拡大を目指していきます。

096

貸出金構成比（2023年12月末時点）

● 大企業

47%

● 中小企業20%● 自動車ローン

7%● 住宅ローン14%● クレジットカード

12%

SMBC GROUP REPORT 2024097

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化「Olive」は、銀行口座、カード決済、オンライン証

特集

券、オンライン保険等の機能を、アプリ上でシーム

Special Contents

レスに組み合わせた個人のお客さま向けの総合
金融サービスです。

2

SMBCの「三井住友銀行アプリ」、SMCCの進化を続ける「Olive」「Vpassアプリ」の双方から各種サービスにアクセスでき、日常的な決済や、資産形成・運用等の各種サービスの残高・各種明細をまとめて管理することが可能です。また、キャッシュカード、クレジッ

総合金融サービス「Olive」で人々の「幸せな成長」に貢献

ト、デビット、ポイント払いという４つの機能を手元のアプリで切り替えできる、Visaが開発した新機能を使用した世界初の「フレキシブルペイ」を搭載しているほか、サービスの利用状況に応じて「Olive」のサービス提供を2023年3月に開始してから1年が経過しました。

対象のコンビニ・飲食店で高還元率のポイントが利用促進に向けて、4名のプロジェクトメンバーが付与されます。

どのようなことに取り組んできたのか対談を行いました。
（左下）三井住友カード（SMCC）
マーケティングユニット
OliveマスプロモSQ プロダクトオーナー（PO）兼SMCCブランド統括SQ PO

青葉 渉「Olive」のほか、Vポイント、ナンバーレスカード等のマスプロモーションを担当（左上）三井住友銀行（SMBC）
リテールマーケティング部
マスプロモーションSQ山田 茉椰「Olive」「Olive LOUNGE」のマスプロモーション、市場調査等を担当（右下）三井住友銀行（SMBC）
リテールIT戦略部 兼 リテールマーケティング部
Olive既存切替SQ プロダクトオーナー（PO）

橋本 和也「Olive」に関するマーケティング施策の策定・実行を担当（右上）三井住友カード（SMCC）
IT戦略ユニット（当時）
デジタルストラテジーSQ 兼 ポイント統合SQ辻岡 優斗

SMCCの「Vpassアプリ」「VポイントPayアプリ」の企画・開発を担当

098

SMCC 青葉

SMBC 山田

私は「Olive」のマスプロモーション全般を担当しています。

私は「Olive」関連の市場調査に携わっており、プレスリリーてもらえるように展開していきました。たとえば、若年層、主「Olive」は全く新しい概念のサービスのため、お客さまにス後から毎月1万人程度のアンケートを回収し、分析を行っ

婦、ビジネスパーソン等多様なライフスタイルに「Olive」

全体像をすぐにはご理解いただくのは難しいですが、魅力ています。
リリース時、「Olive」の認知度が０％の状態から、を提案する広告や、吉高由里子さんをCMに起用し、まだに感じていただける要素は数多くあります。

各種プロモーションが奏功し、現在では6割弱になりました。

「Olive」ユーザーではない役柄を演じていただきました。

ローンチ当初は、SMBCとSMCCが同じフレームの

ただし、想定通りではあったものの、認知度に対して理解度ほかにもPRやヒット商品ランキング等の評判づくりにも努

TVCMで、これまでにない独自の世界観、世界初のフレキ

は低位にとどまり、なかなか口座開設にまで至りませんでし

め、金融サービスに高い関心を持つアーリー層のみならず、

シブルペイ等の機能性、高いポイント還元率等を訴求し、た。革新性と多機能性は、魅力的である反面、理解のしづら

マジョリティ層の口座開設数も徐々に増やしていきました。

インパクトを重視しました。また、プレスリリースの際にさにつながりやすいことも事実です。特にローンチ直後は、は、大々的な発表会を行いました。太田グループCEO（当女性ユーザーにこの傾向が見られました。今後は、サービス

SMCC 辻岡時）をはじめ、SMCC、Visa、SBI証券のトップが登壇するを知っているだけではなく、その機能や価値を理解し、使っ

私はSMCCの「Vpassアプリ」の開発に携わっており、等、金融サービスとしては異例の規模でPRを実施したこてみたいと思っていただけるようなコミュニケーション、つま「Olive」のローンチに向けて、SMBCの「三井住友銀行ともあり、TV、新聞、Webをはじめ各種メディアに大々的り認知から一歩先へと進むためのアプローチが重要だと考アプリ」とのシステム連携を担当しました。
「Olive」では、に取り上げられました。その結果、お客さまからの反響もえています。

各種サービスに双方のアプリからアクセスできる仕組となっています。もともと「三井住友銀行アプリ」は銀行のお大きく、キャンペーンやSNS投稿等も賑わい、話題性のある新サービスの立ち上がりになったと思います。

SMCC 青葉

客さま、「Vpassアプリ」はクレジットカードのお客さまが利ローンチ当初は革新的な商品というイメージ形成も重要で用するアプリで、それぞれに適した仕様になっていました

すが、次の展開として、情報感度が高いお客さまだけでなが、「Olive」は双方にまたがる総合金融サービスであり、く、もっと一般のお客さまにも自分事として「Olive」を捉えどちらを使っても違和感がないように設計し直す必要があSMBC GROUP REPORT 2024099

社会的価値の創造・経済的価値の追求

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化りました。そのため細かな機能やデザインに至るまで、「三こうした取組を通じて、「1年で200万アカウント」という目標

たことが見て取れました。新たに口座を開設することや、ク融だけではなく、さまざまな業界の関係者と協力する必要

井住友銀行アプリ」の担当者と密なコミュニケーションを取を達成することができました。実は年度末に差し掛かった頃にレジットカードを作ることは、お客さまにとって一定の心理が出てきます。自分自身も金融の枠に縛られない発想を大るように努めました。双方のアプリを利用しても違和感がな

は、当初目標には届かないのではないかという試算が出てい的な障壁があります。まずは日々の買い物で気軽に「Vポイ

事にし、「Olive」の進化に貢献できる人材となれるよう、研いようなユーザーインターフェース（UI）や体験（UX）を実

たのです。
しかし、
「5年間で1,200万アカウント」という大きント」を貯めたり使ったりして利得性・利便性を感じていた

鑽し続けていきます。

現するために議論を重ね、足並みを揃えながら、それぞれな目標に向けた大切なスタートの年ということもあり、何とし

だき、同じVポイントを貯められる「Olive」に魅力を感じてのアプリの仕様に反映していきました。

てでも達成したいという強い思いがありました。そこで、三井いただくという流れができてくることを期待しています。

SMCC 青葉
SMBCグループは伝統ある規模の大きな企業体であるた

住友銀行の口座を保有しているお客さまの「Olive」口座へ

SMBC 橋本の切替をメインターゲットとし、デジタルおよび店頭の双方か

SMBC 橋本

め、世の中からは保守的な印象を抱かれがちです。
しかし、私は2021年にSMBCに中途採用で入社し、一貫してら、あらゆる手段を尽くした結果、最後の追い込みで約3万件

2024年1月には、「少額投資非課税制度」（NISA）の大幅「Olive」にかかわり、個人のお客さまや企業の方の意見を「Olive」にかかわる業務に携わってきましたので、「Olive」の新規アカウントを獲得することができました。プロジェクトメ

な制度拡充が図られ、「新NISA」がスタートしましたが、そ伺うと、イノベーティブでチャレンジングな取組だと捉えらには大変思い入れがあります。直近では、既存の銀行口座

ンバーの協力はもちろん、「Olive」にかかわるすべてのメンれによって「Olive」の新規口座開設数が増えました。これれています。SMBCグループでは、中期経営計画における保有者の「Olive」への切替施策のマネジメントを担当し、バーの協力があってこそ達成できたことであり、大変喜ばしく

は、「Olive」とオンライン証券の連携機能やサービスが評

基本方針の中で「幸せな成長」に貢献することを掲げてい「Olive」の目標である「5年間で1,200万アカウント」に思っています。

価された一例と言えるでしょう。

ますが、私自身としても、「Olive」という金融ベースのイン「Olive」は大きな可能性を秘めたサービスです。さらな

フラを通じて、さまざまなお客さまの生活を少しでも豊かに

SMCC 辻岡る機能を追加する等、さまざまな手段を講じることで、進化したいという思いを持っています。
「Olive」は、世の中に広ウント」を目標に、新規口座獲得に向けたプロモーションを

さらなる新規口座獲得に向けて、起爆剤のひとつになるのする余地が大いにあります。
「5年間で1,200万アカウン

く価値を提供できる「進化を続けるNEW STANDARD」

展開しました。たとえば、「Olive」の口座を開設したお客が2024年4月に実施した「Vポイント」と「Tポイント」のト」という目標は決して容易なものではありませんが、私個ですので、チームで最大限力を発揮し、引き続き推進に努さまが別のお客さまに紹介し、その方も口座を開設した場統合です。統合後は、青と黄色の「Vポイント」に一本化さ人としては、将来的には1,500万件や2,000万件という水

めていきます。

合には、双方にポイントを付与するプログラムを開始しましれました。SMCCが運営してきた旧「Vポイント」の会員数準を超えていき、「Olive」を通じてあらゆるお客さまの生活た。初年度の新規口座開設件数のうち、10%弱が紹介プロ

は約1,600万人であるのに対し、CCCMKホールディングを豊かにすることに貢献できればと思っています。

グラム経由であり、マジョリティ層の口座開設数を増やすたス（CCCMKHD）が運営してきた旧「Tポイント」の会員数めの施策として機能したと評価しています。

は約7,000万人であり、SMBCグループとしては、ポイン

SMBC 山田ト会員数の規模が大きく拡大することになりました。私自身

私は現在、リテールマーケティング部に所属していますが、は、ポイント統合に向けたシステム開発のプロジェクトに携

もともと銀行の支店で営業活動に従事していたので、営業

わり、CCCMKHD側の担当者と、それぞれのアプリのUIやサイドのことも理解しています。
「Olive」は多様な切り口

UXについて何度も議論を交わしました。意見がぶつかるこで魅力を伝えられるサービスですので、市場調査を通じてともありましたが、お客さまのことを第一に考え、真に使い得られた知見はもちろん、営業店での業務経験もプロモーやすいアプリとすることを共通の目標として、互いに擦り合

ションに活かしていきたいです。

向けた推進責任者を務めています。
ローンチ初年度となる2023年度は「1年で200万アカ

2024年4月よりVポイントとTポイントが統合

わせながら作り上げていきました。

「Olive」に関するプロジェクトは、「スクアッド（SQ）」と呼ばれる柔軟な組織体を中心に進められました。
もともとは会社、本部、部署をベースとした運営でしたが、ニーズ対応力の強化や、スピードの向上等を目的に、
スクアッド単位のアジャイル組織を導入し、臨機応変な業務遂行が可能な体制に移行しています。
柔軟な人事権、直線的な意思決定プロセス構築、権限委譲を進めることで、組織の枠に囚われずに、新たに発生

SMCC 辻岡

100

柔軟な組織体「スクアッド」で、プロジェクトを推進

SMBC 山田「Olive」は完成したサービスに見えるかもしれませんが、まアンケート調査からも、旧「Tポイント」のネームバリューがだまだ未完成で、引き続きアップグレードすべきところがあ

もたらす効果が綺麗にデータとして表れており、ポイント統

ります。お客さまの声に耳を傾けながら、サービス・システム

合に伴って「Vポイント」の認知率や利用率が一気に上がっの見直しを行っていきたいと考えています。その過程で、金する顧客ニーズや課題にタイムリーに対応しています。
共通のミッションやKPIのために、さまざまなノウハウ
やスキルを持ったメンバーが会社や部署の垣根を越えて集められ、「Olive」の企画・開発および、継続したアップグ
レードが行われています。

SMBC GROUP REPORT 2024101

社会的価値の創造・経済的価値の追求

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

クレディ・スイスショック後、国際的主要行で初のAT1起債を実現
水野： 当社では、2023年4月の円建AT1起債に向けて、同

3
機を捉えた
資本調達

（写真中央）

水野 絵梨香森本 冬陽

メディアによる関心も高く、連日のように取材対応があり、報道が過熱化していた印象でした。
一方で、マーケティング活動の甲斐もあり、スイスと国内

スイスの大手金融機関であるクレディ・スイスが経営危機にに対する理解が投資家の陥り、UBSに救済買収されたことを受けて、クレディ・スイス

間に浸透していきました。

のAT1債が無価値化するという事態が発生しました。その市場の受け止めが相応に結果、社債市場でAT1債への懸念が一気に高まったため、冷静であることが確認で当社も起債を続行するか否かの判断を迫られました。

きたため、当初予定して

森本： 不透明な環境下では、十分な金額を調達できずに失いた通りに起債するとい

敗するリスクがあったため、起債を延期することも検討しまう結論に至りました。

した。一方で、延期するとかえって国内投資家のAT1債に

古澤： 本件についてマネジメントにタイムリーに報告してい対する不信感を高めてしまう懸念もありました。

ましたが、CEOもCFOも、「国内AT1債市場の安定化に向け

古澤： そこで、投資家の反応を十分に確認してから起債実て、金融界全体にとっても大事な案件だから、ぜひやろう」と施を判断するために、マーケティング活動を進めていきま

背中を押し、ゴーサインを出してくれたことは、大変心強かっした。従来は証券会社を介して投資家と対話することが多たです。

かったのですが、今回は投資家からAT1債の仕組に関す

森本： 最終的に、期間5年は年1.879%、期間10年は年（写真右）る問い合わせが多くあったため、直接面談をしました。

2.180%の利率で、計1,400億円調達できました。市場で当室長代理

森本： クレディ・スイスの場合は、スイス当局から多額な公時取引されていたAT1債と近いレベル、すなわち過度なプレミ的支援（extraordinary government support）
を受けアムを上乗せしていない金利条件で、まとまった需要額を積みたことがAT1債の債務免除特約に該当したため、無価値化上げました。日本経済新聞の1面に掲載された時は、社会的にしたと考えられています。一方、日本では、AT1債が無価値意義があり、影響力の大きい案件をやり遂げることができたと化される実質破綻状態と認定される条件が法令上明記さ実感しました。

企画部IR室
上席室長代理水野： AT1債に対する不信感が増している中での起債で、AT1債のスキームの違い

profile（写真左）経営基盤の格段の強化

年3月にアナウンスを出していました。ところが、その矢先に特集

Special Contents

社会的価値の創造・経済的価値の追求

古澤 健介

スイスの大手金融機関の永久劣後（AT1）債が無価値化するという逆風の中、国際的な主要行で初めてAT1起債に成功
AT1債は、金融機関破綻時に他の債務に劣後する損失吸収の仕組が備わった証券で、バーゼル規制上、その他
Tier1資本（Additional Tier1 Capital）として算入されます。グローバルなシステム上重要な銀行（G-SIBs）
は、自己資本比率の所要水準を満たすことが規制上求められており、AT1債は健全性維持のため重要な調達手段のひとつとなっています。
2023年3月、スイス大手金融機関クレディ・スイスの経営危機を契機に同社のAT1債が無価値化しました。AT1債にれており、その中に公的支援は含まれていません。このような日本のAT1債の商品性やリスクについて正しい理解が得

当社初の米ドル建AT1債にもチャレンジ

られるよう、投資家との対話に力を注ぎました。
古澤： 投資家の疑問に一つ一つ誠実に回答し、信頼関係を

古澤： 2024年2月には、投資家層の拡大や調達通貨の多様化構築することができ、示唆のあるフィードバックが得られまを図るため、当社初の米ドル建AT1債も起債しました。新たなした。また、投資家との接点を増やし、当社への理解を深め

プロダクトで入念な準備が必要だったため、社内で分科会を立ていただくことの重要性を実感しました。これを踏まえ、そち上げ、円建AT1債を通じて得た経験を基に論点を整理しまの後の国内AT1起債でも、面談の機会を積極的に設けるよした。同時に、海外投資家に本邦AT1債の特徴を正しく理う努めています。新規開拓にも力を入れており、時には地解していただけるよう、ポイントを絞ったロードショー資料を

方投資家の元へも足を運んでいます。

作成しました。

対する懸念が高まる中、当社は世界の主要行に先駆けて2023年4月にAT1債を起債しました。さらに、2024年2月には、当社初の米ドル建AT1起債も実現しました。

102

SMBC GROUP REPORT 2024

103

社会的価値の創造・経済的価値の追求

マネジメントメッセージ

国際主要行初だったことと対照的ですが、このようにマーケット環境や投資家需要、当社の戦略等を総合的に勘案し、機動的に資本調達を行っています。

国内外の権威ある賞を受賞
森本： 2023年4月の円建AT1起債は、世界的な金融専門
IFRアワードで「Yen Bond of the Year」を受賞

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

The Column

先入観を捨て、新たな道を切り拓く井上 清志郎SMBC日興証券

第二デット・キャピタル・マーケット部

副部長

誌であるIFR、ロンドン証券取引所グループ（LSEG）が主催する「DEALWATCH」および「キャピタル・アイ」といっ社債の引受業務は、リスクイベントを極力回避し、市て、今後のAT1債市場の発展に対する思いに応えら

森本： ロードショーでは、アジア時間から米国時間にかけてた、国内外の権威ある機関から評価を受け、円債における場が安定した状況で行うことが基本です。今回の三井れるよう、投資家と発行体の間に立ち、日々のマーケッ

130社以上とWeb会議形式で面談を行いました。海外投

年間ベストディール賞等を受賞しました。

住友フィナンシャルグループのAT1起債は、クレディ・トの状況や投資家の声を密に共有することを意識しま

資家にAT1スキームについて説明することは、相応に難易

SMBCグループでは、スイスのAT1債が無価値化するというリスクイベント

した。今回の起債が成功した大きな要因は、「できるは度が高いですが、債券投資家向けIRのために海外出張に若い年次でも責任ある仕が起こった直後の出来事だったため、当初は主幹事証ずがない」という先入観を捨て、難しい状況でも新た行った際の経験を活かして対応しました。水野さん、古澤さ事を任せてもらえる一方

券会社としてどのような提案をすべきか、大いに悩みまな道を切り拓くチャレンジ精神があったからだと考えん含めたIR室メンバーと交代制で面談に臨み、当社のAT1で、困った時には上司や先した。
しかし、三井住友フィナンシャルグループでは、ています。私自身も、新商品の組成等の新たな分野に債の調達方針やスキームを説明していきました。

輩が手を差し伸べてくれま

起債回避によりAT1債市場が停滞するリスクを勘案

チャレンジしていきたいと考えており、組織横断的に

古澤： 面談した投資家からの反応は良好で、前向きな投資す。私は当時入社4年目でし、同社のみでなくAT1債市場全体への影響を踏まえ積極的に関与し、業務の幅を広げ、SMBCグループのスタンスを確認することができました。発行条件決定プロセ

したが、社内外の方々のて実行を決断しました。SMBC日興証券も主幹事とし発展に寄与していきたいと考えています。

スでも、投資家の強い需要が積み上がり、最終的には円建力を借りながら、世界的に注目度が高い案件を仕上げること

AT1債に換算するとほぼ同水準となる金利条件で起債すができ、大変嬉しく思っています。

ることができました。当社の信用力への評価に加え、投資

古澤： 米ドル建AT1起債も、当社だけでなく証券会社や法家面談を通じて、海外投務の専門家等、総勢100人以上がかかわるプロジェクトで資 家に本 邦 A T 1 債に対したが、チームの力を最大限引き出し、当社初のディールをする理解が浸透したこと成し遂げることができました。今後さらなる環境変化も予想が実を結んだと考えていされますが、私自身今回の経験を糧として臨機応変に対応ます。経 験の長 い 、国 内することで、適時適切な資本調達を企画・実行していきたい

外の社債業務に従事してと考えています。

いる方々からも、「Great発行体の期待値を超える
提案を行う
松井 勇介
SMBC日興証券

第二デット・キャピタル・マーケット部

発行体はお客さまにあたりますが、個人的には同じディールを円滑に進めることができたと考えています。

水野： クレディ・スイスショック後の国際主要行初の円建AT

目標に向かって進む伴走者という意識で業務に臨ん当社では、高い倫理観を持ってプロとして取り組むにDeal」と称賛されました。

１債、当社初の米ドル建AT1債、いずれも先行きが見通せでいます。今回、米ドル建AT1起債は、三井住友フィあたり、Integrityという言葉を大切にしています。今

水野： 邦銀の米ドル建AT1起債は、当社が2件目でした。

ない中、日々動いていくマーケットと対話しながら、実現に

ナンシャルグループ初の試みであり、海外投資家への回のプロジェクトにおいても、この言葉を常に意識し、特に、検討開始時は邦銀の発行事例がなく、適切な金利条向けて行動を起こし、機動的に対応・判断していきました。

訴求ポイントも含めて、古澤さんとゼロから作り上げてプロとして、発行体の目指す最適な発行条件を整える

件の設定が難しいことが論点のひとつとなっていました。

「Proactive & Innovative」「Speed & Quality」といきました。既存の商品と比較してさまざまな論点がべく、期待値を超える提案ができるよう努めました。今

そうした中で、より良いプライスを追求するため、敢えていったSMBCグループの価値観が体現された事例だと考あり、それらは発行体と主幹事証券会社がひとつずつ回の経験を活かして、今後も新しい通貨やプロダクトに「邦銀初」であることにこだわらず、タイミングを慎重に見えています。今後もSMBCグループの価値観や強みを発揮詰めていく必要がありますが、古澤さんと密にコミュニも挑戦し、深みと幅の広さを持ったバンカーを目指して計らって起債をしました。

して機動的な資本調達を行い、金融機関の業務の大前提

ケーションを取ることで、発行体の意向を的確に捉え、いきます。

2023年4月の国内AT1債がクレディ・スイスショック後、104である健全性の維持を実現していきます。

SMBC GROUP REPORT 2024

105

社会的価値の創造・経済的価値の追求

マネジメントメッセージ

資産運用ソリューション
プロバイダーへの飛躍を目指す価値創造ストーリー

を力強く後押しする「資産運用立国実現プラン」等の政策も受けて、個人投資家を中心に投資に向かう資金の流れが大きく増える等、資産運用の分野は本格的な変革期を迎えつつあり❶ 資産運用ソリューション型提案体制の整備ます。

ルの一層の活用や、お客さまの状況の把握から目標に応じ翻ってSMBCグループは、中期経営計画において「社会的産運用サービスを提供することを目的に、ファンドの選定・た運用提案・アフターフォローに至るまでのコンサルティン

価値の創造」や「経済的価値の追求」といった基本方針を掲

分析・評価等において高い専門性を有する日興グローバル

グプロセスを通じて運用提案の質の向上を図り、良き伴走

げ、お客さまの中長期的な資産形成を通じて幸せな人生づくり

ラップを2023年9月29日付で三井住友フィナンシャルグ

者としてお客さまをサポートします。

をお手伝いすることに取り組んできました。

ループ直下に再編しました。

また、金融経済教育を引き続き推進していくことで、金融資産運用においては、お客さまによって、目的、望ましいリス

今後は、日興グローバルラップを、2024年10月1日付で

クの度合、想定する運用期間等がそれぞれ異なり、同一の商「SMBCグローバル・インベストメント＆コンサルティング株

品が人によって「クスリ」にも、「リスク」にもなり得ます。だから式会社」に改称するとともに、資産運用ビジネスに関するグ

こそ、SMBCグループでは、お客さまの利益を最優先に考えてループの中核エンジンと位置付け、①グループで採用する行動する「フィデューシャリー・デューティー」を最も重要な原則

ファンドの評価やモニタリング、②ファンドラップにおける資グループ内外のケイパビリティの活用加速として位置付けています。

産配分、③マクロ経済や市場見通しの提供、といったサー

三井住友DSアセットマネジメントでは、サービスブランド

このため、SMBCグループの総合力を結集して、お客さまのビスを中立的な立場で行うとともに、④グループ内各社に「Be Active.」を掲げ、運用専門職制度を導入する等プロ

多様なニーズに寄り添いながら最適なプランを提供する国内

対して、アドバイスや品質管理等を積極的に働きかける「司人材の養成に努めるとともに、グループ外部からも広く優秀

Ｎｏ．
１の「資産運用ソリューションプロバイダー」を目標に定令塔」の役割を持たせる方針です。

な人材を招聘することで、アクティブ運用のプロ集団を構築

アクティブ運用に注力
三井住友DS
アセットマネジメント

SMBCグループ版

TT International

Emerging Manager
Program

投資先とのエンゲージメント強化
オルタナティブ運用ビジネスの多角化

106❸ 運用力のさらなる強化に向けたしています。
さらに、SMBCグループでは、新興運用マネージャーの運用商品の品質を厳しく継続的に評価するとともに、資産形

継続的な資産形成の促進

育成や運用戦略の拡充を企図して、総額500億円規模の成に資する情報・アドバイスを提供する体制を強化すること

足元では、新NISA制度への対応をグループの重点施策

投資資金拠出を計画するSMBCグループ版「Emerging

で、これまで以上にお客さま一人ひとりにとっての最善のプラと位置付け、「Olive」を軸としたデジタルと対面におけるコManager Program（EMP）」を2024年度中に開始するンを提案していきます。

ンサルティングを通じて、お客さまが中長期分散投資の重予定です。

運用・販売機能をつなぐ
中核エンジン

SMBCグローバル・
インベストメント＆コンサルティング
機能集約・体制強化

アセットクラスの拡充

めています。

❷ エントリーバリアの解消および

目標

500億円

リテラシーの向上や投資へのエントリーバリアの解消に努

優れた運用商品の提供はもちろんのこと、グループで扱う

グループCSO補佐

1

対面におけるコンサルティングでは、各種デジタルツー

SMBCグループでは、より公正かつ付加価値の高い資常務執行役員

3 運用

経営基盤の格段の強化

わが国では、政府による経済政策のひとつとして、資産形成

め、お客さまとともに成長することを目指します。

面川 秀之

社会的価値の創造・経済的価値の追求

2

コンサルティング

SMBCグループ

グループ一体チャネルしています。

デジタルツール
活用

（万）

600

ファンドDD

ハウスビュー

510

400
200

アセットアロケーション

アクティブ・パッシブ比率*20

エントリーバリアの解消*1● アクティブファンド

81.6%● パッシブファンド

18.4%*2 2023年12月末時点

お客さまの不安の解消

ファンドモニタリング

三井住友DSアセットマネジメントの投資信託におけるNISA口座数*1

銀行・信託・証券の一体運営
ポートフォリオ型
コンサルティング

要性を体感できるように努め、資産形成の裾野拡大に貢献

134

’23/3

177

’24/3

’27/12（目標）

三井住友銀行・SMBC日興証券・SBI証券仲介における口座数

SMBC GROUP REPORT 2024

107

Rebuild Corporate
Infrastructure
経営基盤の格段の強化
110 コーポレートガバナンス
126 リスク管理への取組
130 コンプライアンス体制
132 お客さま本位
135 行政処分等への対応・再発防止に向けた取組
136 ITガバナンス
138 サイバーセキュリティ
140 内部監査
141 サステナビリティ関連情報
142 業績と財務状況

108

SMBC GROUP REPORT 2024

109

経営基盤の格段の強化

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

ガバナンス向上への取組● 三井住友フィナンシャルグループ（当社）を設立

2002● 取締役会内部委員会として、任意の人事委員会、報酬委員会、リスク管理委員会を設置

2005● 取締役会内部委員会として、任意の監査委員会を設置● 業務の適正を確保する体制整備のため、

2006

経営理念および行動規範に則り、内部統制決議を行い、「内部統制規程」として制定● 財務内容の透明性や投資家の利便性の一段の向上、資2010

金調達手段の多様化等を目的として、ニューヨーク証券
取引所に上場● 「SMFGコーポレートガバナンス・ガイドライン」を制定・2015

三井住友フィナンシャルグループの体制
当社は、組織形態として指名委員会等設置会社を採用し当社は、実効的なコーポレートガバナンスの実現を通じています。国際的に広く認知され、国際的な金融規制・監督て、不祥事や企業としての不健全な事態の発生を防止しつとも親和性の高いコーポレートガバナンス体制を構築し、つ、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を図りま

業務執行に対する取締役会の監督機能強化および業務執す。コーポレートガバナンスに完成形はないものと考え、継行の迅速化を図ることを目的としたものです。なお、中核子

続的なコーポレートガバナンスの強化・充実に向け、不断の会社である三井住友銀行とSMBC日興証券は監査等委員

取組を進めることにより、実効性の一層の向上を目指して

会設置会社を採用しています。

います。

取締役・内部委員会の構成
社外取締役

社内非執行取締役

公表● 取締役会の構成を社外取締役が過半数となるよう変更

足達 英一郎1102024

高村 ゆかりンスを追求しています。

● グループビジネス管理室を設置

山﨑 達雄の最優先課題のひとつとし、実効的なコーポレートガバナ

2023

山口 廣秀

めに、コーポレートガバナンスの強化および充実を経営上*1

その他有識者

*2

*3

*4

.

締役に）

ジェニファーロジャーズ

2021● 任意のサステナビリティ委員会を設置（委員長は社外取

チャールズ
レイク Ⅱ

● グ
 ループCSuOを任命

経営理念を定め、企業活動を行う上での拠りどころとして位置付けています。経営理念に掲げる考え方を実現するた● リスク委員会の委員長に社外取締役が就任

桜井 恵理子

2020

新保 克芳

47%に上昇基本的な考え方
SMBCグループでは、経営における普遍的な考え方として監査等委員会設置会社へ移行● 取締役を17名から15名に減員し、社外取締役比率が

筒井 義信

2019

D

指名委員会

報酬委員会

監査委員会

リスク委員会
サステナビリティ
委員会

レポートラインコーポレートガバナンス● 中核子会社である三井住友銀行とSMBC日興証券が内部委員会

門永 宗之助ガバナンス体制を整備

取締役

山崎 彰三

● 事業部門制・CxO制を導入し、新たなグループ

委員長

後野 義之

外取締役に）

一色 俊宏

任意のリスク委員会を設置（法定3委員会の委員長は社

伊藤 文彦

2017

工藤 禎子

指名・報酬・監査の法定3委員会に加え、

中島 達● 指名委員会等設置会社へ移行（社外取締役7名）。

國部 毅● 取締役会の実効性評価を開始

その他有識者

取締役会 執行役および取締役の職務執行の監督に注力● 社外役員を増員し、社外取締役5名、社外監査役3名の

計8名に

2016

社内執行取締役

グループ経営会議
業務執行の決定

監査部

各部*1 日興リサーチセンター株式会社理事長、元日本銀行副総裁 *2 国際医療福祉大学特任教授*3 東京大学未来ビジョン研究センター教授 *4 株式会社日本総合研究所常務理事

SMBC GROUP REPORT 2024

111

経営基盤の格段の強化

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

コーポレートガバナンス

取締役会● 取締役会の役割

また、社外取締役は、法定および任意で設置している各● 経営トップの後継者計画● 取締役・執行役の選解任プロセス

当社の取締役会は、経営の基本方針等、法令上取締役

委員会の委員長または委員となっているほか、必要に応じ、当社は、取締役・執行役に対して、経営理念に示す価値を指名委員会で審議する事項のひとつに、経営理念や経会の専決事項として定められた事項の決定および執行役・コンプライアンス、リスク管理等に関する報告を担当部署

高いレベルで体現し、豊富な実務経験と高い能力、識見を

営戦略の実現に直結するテーマとして、グループCEOおよ

取締役の職務執行の監督を主な役割としています。また、から受ける等、適切な連携・監督を実施しています。

備え、SMBCグループのさらなる発展に貢献することを期

び中核子会社である三井住友銀行頭取・SMBC日興証券

待しています。選任にあたっては、候補者がこれらの期待に社長の後継者計画を掲げています。将来の経営トップ育成

応えることができるか、十分な時間をかけて指名委員会にのため、業務上のタフアサインメントや、第三者を交えたア

おいて審議しています。また、取締役・執行役が、職務を適セスメントやコーチングを通じ、十分な時間をかけ、計画的正に遂行することが困難である場合等には、解任を検討しに候補者プールを形成します。潤沢な候補者の中から、広ます。

い視野や発信力等、グローバルな金融グループを牽引する

取締役会の監督機能の一段の強化および業務執行の迅速
取締役の人数化等を目的として、法令上取締役会の専決事項として定め13られている事項以外の業務執行の決定を、原則として執行役に委任しています。
また、取締役会は、経営理念の実現、企業価値および株

社内取締役

（執行）
名

取締役会
の構成

独立社外取締役

主の共同の利益の長期的な増大に努め、それらを損なう

7
54

可能性のある行為に対して、公正に判断し、行動することとしています。
加えて、取締役会は、執行役による適切なリスクテイクを支える環境整備を行うとともに、健全な経営を堅持していく

名

%

3

名

詳細は「SMFGコーポレートガバナンス・ガイドライン」の参考４・参考５を

社内取締役ご参照ください。

（非執行）3

資質を備えた、最もふさわしい経営トップを選定します。

経営トップ選定までのイメージ

https://www.smfg.co.jp/aboutus/pdf/cg_guideline.pdf

後継者計画のプロセスを確認名

取締役会での審議項目の例

ため、会社法等に基づき、SMBCグループの業務の適正性

経営トップに求められる資質等を議論

候補者の資質等をアセスメント経営トップ選定

候補者プールの形成・候補者の育成を確保するための体制を整備しています。さらに、独立した●

中期経営計画および業務計画の進捗状況

客観的な立場から、執行役に対する実効性の高い監督を行●グローバル戦略・インオーガニック戦略●

デジタル化への取組

名委員会で審議した上で、スキル・マトリックスを策定しています。2022年には、SMBCグループの経営戦略上重要性が増し●人事施策（人的資本投資）ている「IT／DX」と「サステナビリティ」を追加しました。

●

システム戦略方針

うことを責務のひとつと捉え、適切に会社の業績等の評価を行い、その評価を執行役の人事に適切に反映します。
● 取締役会の構成● 取締役のスキル・マトリックス

グローバルな金融グループの取締役会として十分な監督機能を発揮するにあたり取締役に期待する知見・経験について、指当社が特に期待する知見・経験*
就任年●

グローバルコンプライアンス

國部 毅

2007

ドが異なり、ジェンダーや国際性においても多様性を備え●

政策保有株式に関する対応

中島 達

2024

た取締役で構成しています。

●

金融庁による行政処分等を踏まえた

工藤 禎子

2021

SMBC日興証券への重点的な監督等

伊藤 文彦

2023

一色 俊宏

2021

後野 義之

2023

山崎 彰三

2017

門永 宗之助

2024

筒井 義信

2017

新保 克芳

2017

桜井 恵理子2015

チャールズ D. レイク Ⅱ

2023

ジェニファー ロジャーズ

2023

当社の取締役会は、専門知識や経験等のバックグラウン

2024年6月27日現在、取締役会は、13名で構成されています。このうち過半数の7名が社外取締役であるほか、取●社会的価値の創造（含むサステナビリティ推進）への取組

締役会議長には、業務執行を行わない取締役会長が就任し●資本政策（ROE・PBR向上）●

地政学リスクへの対応ており、執行役および取締役の職務の執行を客観的に監督する体制を構築しています。

企業経営

金融

グローバル

法務・リスク管理

財務会計

IT／DX

サステナビリティ* 対象取締役に対して特に期待する分野であり、対象取締役が有するすべての知見・経験を表すものではありません。

112

SMBC GROUP REPORT 2024

113

経営基盤の格段の強化

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

主な役割

2023年度の開催回数（平均出席率）

経営基盤の格段の強化

コーポレートガバナンス

社外取締役のサポート体制
グループの事業活動および業務内容を深く理解● 事業活動および業務内容の理解促進を目的として、中核子会社の部店長会議等、執行サイドの各種会議に参加したほか、グループ会社の拠してもらうことが重要との考え方の下、社外取締役
に対し、経営を監督する上で必要となる事業活動に関する情報や知識の提供、求められる役割を果たすために必要な機会の提供を継続的に行うこととしています。

内部委員会

点視察やグループ会社社長との意見交換を実施
●

指名委員会

株主総会に提出する当社取締役の選任および解任に関する議案の内容を決定するほか、当社および主な子会社の役員人事や、当社社長
および三井住友銀行頭取・SMBC 日興証券社
長の後継者選定に関する事項等について審議
します。

報酬委員会

当社取締役、執行役および執行役員の報酬等の決定方針、ならびに、同方針に基づく当社取締役および執行役の個人別の報酬等の内容を決定します。また、主な子会社の役員報酬等の決定方針、当社の執行役員等の個人別の報酬等の内容等について審議します。

監査委員会

当社執行役および取締役の職務執行の監査、監査報告の作成、株主総会に提出する会計監
査人の選任および解任ならびに会計監査人を再任しないことに関する議案の内容の決定等を行います。また、監査委員会の選定する委員が、当社および子会社の業務・財産の調査等を行います。

社外取締役・担当部署との間で、「中期経営計画の人事施策」や「グループ会社のビジネス」等のテーマ別のインフォーマルな会合を開催● 取締役会における議案の理解を促進するための枠組として、事前に議案内容の説明会を開催

2023年度は、右記の取組等を実施しました。

● 外部専門家を講師として、「サステナビリティ」「生成AIの活用」「株主

当社社長および SMBC 日興証券社長の後継者計画について継続的に審議し、両社の新社長の選任に同意しました。
● 当社の取締役会の構成について審議し、社外取締役が過半数となるよう見直しました。
●

7回（100%）

中期経営計画に対する役員のさらなる貢献意
欲を引き出す観点で、当社および三井住友銀
行の役員報酬について、業績連動報酬比率および株式報酬比率の見直しを行いました。
● SMBC グループにおける三井住友銀行以外の子会社の貢献度合の高まりを勘案し、当社
役員の単年度業績連動報酬にかかる業績指標の見直しを行いました。
●

との対話」
「ダイバーシティ」に関する勉強会を実施● 社外取締役に適時適切に社内会議の模様等の情報提供を実施

2023年度の活動内容● 社外取締役のみの会合開催

7回（100％）

監査方針・監査計画に基づき、重要な会議への出席、取締役および執行役等からの職
務執行状況の聴取、社内各部署からの報告
聴 取や国 内・海 外 拠 点の往 査 等により、執行役および取締役の職務執行状況を監査しました。
● 監査委員会における審議結果の概要は、
取締役会へ報告し、必要に応じて執行役等に対して提言や意見表明を行いました。
●

取締役を対象とした「サステナビリティ」に関する勉強会

15回（100%）

社外取締役の独立性に関する基準
当社では、社外取締役が独立性を有すると判断するためには、現在または最近において、次の要件のいずれにも該当しないことが必要であると考えています。
❶ 主要な取引先

・当社・三井住友銀行（以下、 当社等）
を主要な取引先とする者もしくはその業務執行者。
・当社等の主要な取引先もしくはその業務執行者。

❷ 専門家・当社等から、 役員報酬以外に、 過去 3 年平均で、 年間 1,000 万円超の金銭その他の財産を得ている法律専門家、会計専門家またはコンサルタント。
・当社等から、多額の金銭その他の財産を得ている法律事務所、会計事務所、コンサルティング会社等の専門サービスを提供する法人
その他の団体の一員。

❸ 寄付

・当社等から、 過去 3 年平均で、 年間 1,000 万円または相手方の年間売上高の 2% のいずれか大きい額を超える寄付等を受ける者もしくはその業務執行者。

❹ 主要株主・当社の主要株主もしくはその業務執行者（過去 3 年以内に主要株主もしくはその業務執行者であった者を含む）。

❺ 近親者

・次に掲げるいずれかの者（重要でない者を除く）の近親者。
（1）上記 1～４に該当する者。
（2）当社またはその子会社の取締役、 監査役、 執行役、 執行役員等の使用人。

詳細は、「SMFGコーポレートガバナンス・ガイドライン」の参考6をご参照ください。

https://www.smfg.co.jp/aboutus/pdf/cg_guideline.pdf

114

地政学リスクや欧米、中国および日本の政治、金融経済動向等の環境・リスク認識について審議しました。
● 業務計画の策定に向けて、
トップリスクやスト
レステストの結果を踏まえ、リスクアペタイト
やリスクシナリオ顕在化時の対応方針について審議しました。
●レピュテーショナルリスク管理、
オペレーショナ
ル・レジリエンス、グローバルベースのリスク管理等のSMBCグループのリスク管理体制の高度化について審議しました。
●

リスク委員会

環境・リスク認識とリスクアペタイトの運営に関する事項、リスク管理にかかる運営体制に関する事項、その他リスク管理上重要な事項について審議し、取締役会に助言します。

サステナビリティ委員会

サステナビリティの推進やマテリアリティへの取組を総称した、社会的価値の創造に関する施策の進捗に関する事項、サステナビリティを取り巻く国内外の情勢に関する事項、その他
社会的価値の創造に関する重要な事項等について審議し、定期的に取締役会に報告・助言します。

4回（100%）サステナビリティに関する全社の取組実績や外部環境について振り返り、社会的価値の創
造 に 関 す る取 組 の 加 速 に 向 け た 対 応 や、
2024 年度における注力分野の方向性および留意すべき事項について審議しました。

●

2回（100%）

SMBC GROUP REPORT 2024

115

経営基盤の格段の強化

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

コーポレートガバナンス

取締役会の実効性評価

政策保有株式当社は、「SMFGコーポレートガバナンス・ガイドライン」

析・評価を行いました。本評価については、その実施プロセ● 政策保有に関する方針の「取締役会の実効性評価」の項目において、取締役会

スの各段階において、先進諸外国の知見を持つ外部専門（1）当社は、グローバルに活動する金融機関に求められる

大幅な株価下落をもたらすストレス環境下においても、十は、その職務の執行が同ガイドラインに沿って運用されて家によるレビューを受けています。

行動基準や国際的な規制への積極的な対応の一環と分に金融仲介機能を発揮できる財務基盤を確保する観点かして、SMBCグループの財務面での健全性維持のたら、株価変動リスクの縮減に継続的に取り組んでいます。

いるかについて毎年、分析・評価を行うことを規定し、開示
2023年度については、「コーポレートガバナンス・コー
ド」および「SMFGコーポレートガバナンス・ガイドライン」に記載されている以下の3点を中心に、2024年4、5月の取締役会において、7名すべての社外取締役から意見を聴取した上、社内取締役へのインタビュー等も踏まえ、同年6月の取締役会において審議を行い、取締役会の職務の執行が同ガイドラインに沿って運用されているかについて、分

外部専門家の視点を取り入れつつ自己評価

しています。

実施概要

プロセス
意見表明
インタビュー●

社外取締役は取締役会にて意見表明●

社内取締役へのインタビュー

評価結果の
検討

●

外部専門家による評価結果の議論

レビューも踏まえた分析・評価●

取締役会でのディスカッション● 政策保有株式の削減計画

め、保有の合理性が認められる場合を除き、原則とし2023年５月には、2023年３月末からの３ヵ年で2,000て、政策保有株式を保有しません。

億円を削減する計画を公表し、計画初年度となる2023年（2）保有の合理性が認められる場合とは、中長期的な視点

度は1,340億円を削減しました。2024年度は最低1,000も念頭において、保有に伴うリスクやコストと保有によ億円削減し、現計画を前倒しで達成の上、さらなる削減計

るリターン等を適正に把握した上で採算性を検証し、取画の検討にも着手します。

引関係の維持・強化、資本・業務提携、再生支援等の保また、当面の目標として、次期中期経営計画期間中に、有の狙いも総合的に勘案して、SMBCグループの企業

当社連結純資産に対する政策保有株式の時価残高の割価値の向上につながると判断される場合をいいます。

合が20%未満となるよう目処をつける方針です。

（3）政策保有株式については、定期的に保有の合理性を検実効性評価結果の概要がないと判断される株式は、市場に与える影響や発行2023年度は、前回の実効性評価を踏まえた対応が適切になされ、取締役会の審議高度化や実効性向上への努力の結果、十分な実効性を有しており、かつ、従来よりも実効性が向上している、と評価しました。当社の取締役会は今回の実効性評価

580億円

します。

2024年度の重点課題

取締役会では、当社の経営理念に掲げる考え方を実現するため､事業戦略等の重要事項に関し､さまざまなステークホルダーの利益を踏まえつつ、中長期的な企業価値向上に向け、社外
取締役の高い専門性が発揮され、議論が活性化している。
● 特に、2023年度は、社会的価値の創造（含むサステナビリティ推進）への取組をはじめとした「中期経営計画（Plan for Fulfilled Growth）」の進捗状況の監督や、行政処分等への対応・再発防止に向けた取組に対する継続的な監督、主要子会社に対する監督機能の発揮等の重要テーマについて、十分な議論が重ねられた。
● 業務計画等の経営の基本方針や業務の執行状況は、
経営会議等の執行側での議論状況を踏まえて、複数回にわたり､付議･報告され､適切に審議されており、監督機能を十分に発揮している。

金融政策動向、米国大統領選挙をはじめとする政治動向、
資本収益性に関する市場の要請、地政学リスク等の環境変化を意識しながら現中期経営計画「Plan for Fulfilled
Growth」の進捗状況を監督することや、国内外の要請の高まりを踏まえた社会的価値の創造（含むサステナビリティ推進）の取組に関する審議を充実させるほか、行政処分等への対応を含む主要子会社への監督機能発揮と、米州をはじめとするグローバルガバナンス体制の高度化等について、社外取締役と社内の役職員の相互理解の下、取締役会としての役割を一層果たしていく。

議案数や議案内容､議案ごとの審議時間は､概ね､適切な水準に設定されている。
議長の適切な議事差配等により、引き続き活発な議論がなされている。
● 当社を取り巻く経営環境が変化する中、機動的な経営判断を行うとともに、監督機能を適切に発揮するために必要となる情報は、取締役会のメンバーを対象に、引き続き、適時適切に提供されている。
● 社外取締役を対象とした勉強会や、取締役と執行側や会計監査人等との意見交換の場が適切に設定される等、取締役会が経営判断を行う上で、適切な支援体制が構築されている。特に、主要なグループ会社に関する情報提供や会合の設定等により、グループ会社に対する業務理解が深まり、取締役会の議論が一層活性化した。

社外取締役の知見を一層活かし、重要なテーマの審議時間を引き続き十分に確保する等、議論のさらなる高度化を図っていく。

当社取締役13名のうち社外取締役が７名（2024年6月末時点）と、全取締役に占める社外取締役の割合は半数を超え、引き続き、社外取締役の専門分野・ジェンダー・国際性等の多様性が認められ、社外取締役の立場から当社の経営について意見を述べやすい環境にある。

取締役会の役割に照らして、指名委員会を中心に、 あるべ
き構成について、継続的な検証・見直しを行っていく。

●
●

116

未売却の売却応諾残高

国内上場株式簿価*¹

780億円

政策保有株式時価残高*² ÷ 連結純資産

6.09
2023年度の評価●

取締役会の構成

670億円

1,340億円

（兆円）

●

'21年度

'23年度

社内の役職員の相互理解を推進するとともに、当社の企業価値向上のための本質的な課題を議論していくことにより、さらな

取締役会の運営・社外取締役へのサポート体制

550億円

'22年度

政策保有株式の削減計画

る実効性の向上に取り組んでいきます。

'20年度

体の財務戦略等、さまざまな事情を考慮した上で、売却の結果や、一連のプロセスの中で各取締役から提示された多様な意見および外部専門家の推奨事項を踏まえ、社外取締役と取締役会の役割削減状況

証し、合理性が認められる株式は保有しますが、合理性

1.33（1,340）億円

1.15（1,000）
億円

最低

1.01

20 %未満

30 ％台

'01/4

'20/3

'23/3

'24/3
現計画

'25/3

'26/3
前倒し達成
3ヵ年で（2,000）億円削減

次期中期経営計画期間中（'26〜'28年度）*1 2020年3月末以降の業務提携目的の出資を除く *2 有価証券報告書に記載される「みなし保有株式」の残高を含む
詳細は、当社Webサイトをご参照ください。

https://www.smfg.co.jp/company/organization/governance/structure/hold.html

SMBC GROUP REPORT 2024

117

経営基盤の格段の強化

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

コーポレートガバナンス

報酬制度● 当社役員報酬の構成等

当社では、SMBCグループの経営理念や中長期的に目❶ SMBCグループの短期・中長期の業績と役員等の報酬との指す姿であるビジョンの実現に向け、次の2点を主な狙いと連動性を高め、業績に対する適切なインセンティブとしてする役員等の報酬体系を構築するとともに、譲渡制限付株

機能すること式を用いた株式報酬制度を導入しています。

❷ 株式による報酬の比率を高め、役員等の株式保有を進める
ことにより、株主との利益共有を進めること

役員等の報酬体系（2024年度）■ 現金報酬

■ 株式報酬

決定しています。
これらの報酬体系や報酬水準は、第三者による経営者

単年度業績連動報酬

報酬に関する調査結果・経済・社会情勢・経営環境等を踏ま

単年度業績連動報酬として、「賞与（現金）」と「株式報え、報酬委員会で決定しています。
● 社会的価値の創造に向けた取組に関する評価

年度業績連動（0〜150%）*1

性を高め、業績に対する適切なインセンティブとしての機能トを一層高めることを企図し、役員報酬には、社会的価値を担保しました。

の創造に向けた取組に関する評価を取り入れています。

業績指標 *2
前年比／計画比
前年比／計画比

評価ウェイト

ESG 評価指標

50％

KPI 達成率 *550％

主要 ESG
評価機関評価評価ウェイト• 現金：70%• 譲渡制限付株式：30%±10％「基準額」×「SMFG の中期業績等」
評価指標

評価ウェイトROCET1*720％

ベース経費 *820％

SMFG 業務粗利益 *915％

SMFG 当期純利益 *4

15％

株式指標

TSR（株主総利回り）*10

15％

財務指標

株式報酬Ⅰ
非財務指標

11

社会的価値の創造 *

15％

調整項目

新たなビジネス領域への取組、コンプライアンス・お客さま本位・リスク管理±5％• 譲渡制限付株式（役位昇進時）2022年度より、単年度のESGへの取組について、温室

2023年度実績：賞与（現金）・株式報酬Ⅱ
業績指標

評価
ウェイト

実績

ＳＭＢＣ業務純益

50%

57.1%

ＳＭＢＣ税引前当期純利益

25%

33.3%

ＳＭＦＧ当期純利益

25%

29.6%

ESG評価指標

評価
ウェイト

評価結果

±10%

+4.0%

KPI達成率主要ESG評価機関評価

業績評価
係数

効果ガスの排出削減量といった「SMBC Group GREEN
×GLOBE 2030」に掲げる主要なKPIの単年度の達成度
および主要な外部評価機関の評価結果に応じて、報酬委
員会で評価を決定し、最大±10％の範囲で単年度業績連124%** 最終的な業績評価係数を算出する際は、実績と評価結果を合計した後、小数点以下を切り捨て、整数値で決定「CET1比率」をノックアウト指標として設定し、各年度末時点で一定水準を下回った場合、当該年度にかかる株式報酬Ⅰを不支給とする

動報酬に反映させています。
また、2023年度より、中期業績連動報酬の評価指標に
非財務指標として社会的価値の創造を組み入れました。具
体的には、環境や従業員に関する取組のKPI達成率のほか、SMBCグループが設定する５つのマテリアリティへの取組状況を、報酬委員会が評価します。

また、三井住友銀行以外の子会社の貢献度合の高ま• 譲渡制限付株式*1 報酬委員会が、年度ごとに報酬額を決定する​
 金融業としてのプルーデンス確保*2 業績指標に十分に反映されない事情を認める場合、経営環境に応じた適切な報酬とすべく、
株式報酬Ⅰ
・Ⅱ・Ⅲ は報酬委員会の審議で最大±5％の範囲内で評価に反映することがある
マルス・クローバックの対象*3 連結業務純益*4 親会社株主に帰属する当期純利益​*5「SMBC Group GREEN×GLOBE 2030」に掲げる主要KPIの単年度の達成率​*6 報酬委員会が、中期経営計画終了後に報酬額を決定する*7 バーゼルⅢ最終化時、その他有価証券評価差額金を除く​*8 営業経費から「収益連動経費」「先行投資に係る経費」等を除いたもの*9 連結粗利益*10 報酬委員会が、中期経営計画対象期間中のTSRの相対的な評価により、目標達成度を算出する​*11 環境（FE削減・サステナビリティファイナンス実行額）
・従業員（従業員エンゲージメント・DE&I）に関する社内KPIの達成率のほか、5つのマテリアリティ​（「環境」「DE&I・人権」「貧困・格差」「少子高齢化」「日本の再成長」）への取組状況に応じて、報酬委員会が評価する118しています。

「基準額」
×「SMFGの年度業績・中期業績連動（0〜150%）*6

株式報酬Ⅲ「コンプライアンス・お客さま本位・リスク管理」を踏まえてGroup GREEN×GLOBE 2030」の達成へのコミットメン

• 現金

SMFG
当期純利益 *4

〜

〜

60
%

連動部分の比率の目安を役位に応じ40％から60％程度と純利益」の３指標を採用し、業績と役員等の報酬との連動

支給方法

固定報酬

業務純益 *3

業績連動報酬比率 ：株式報酬比率 ：40を採用し、調整項目である「新たなビジネス領域への取組」

役員等が、持続可能な社会の実現への貢献や、「SMBC

賞与（株式報酬Ⅱ） SMFG

45%

成されており、経営環境や業績等を踏まえて変動する業績の収益力を示す「ＳＭＢＣ業務純益」と「ＳＭＢＣ税引前当期支給基準（変動幅）
・業績指標の内容

サステナビリティ実現への取組・個人の職務遂行状況等」

25

標として「TSR」、非財務指標として「社会的価値の創造」

最終結果である「SMFG当期純利益」、主要な事業子会社

報酬の種類

賞与（現金）

役員報酬は、原則、「基本報酬」「賞与」「株式報酬」で構

酬Ⅱ」を支給しています。2023年度の業績指標は、経営の■ 業績連動報酬

基本報酬「ROCET1」「ベース経費」等の財務指標に加え、株式指りを勘案し、2024年度より、業績指標を、SMBCグルー● 業務運営の健全性確保

プの経営の最終結果である「SMFG当期純利益」および

株式報酬制度に基づき割り当てられる譲渡制限付株式

SMBCグループの収益力を示す「SMFG業務純益」の2指を対象に、財務諸表の重大な修正やグループのレピュテー

標としました。

ションへの重大な損害等の事象が発生した場合に、マルス（譲渡制限期間中の減額・没収）・クローバック（譲渡制限

中期業績連動報酬
中期業績連動報酬として「株式報酬Ⅰ」を支給しています。当社の中長期の業績と株主価値の向上等に対するア

解除後の返還）を可能とする仕組を導入しています。
過度なリスクテイクの抑制、金融業としてのプルーデン
ス確保（健全性維持に向けた取組）を図っています。

カウンタビリティ・インセンティブ向上のために、評価指標に

SMBC GROUP REPORT 2024

119

経営基盤の格段の強化

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

コーポレートガバナンス

SMBCグループ・グローバル・アドバイザー
SMBCグループは、グループ経営会議の諮問機関として、政治・経済ならびにグローバルビジネスに精通した有識者を「SMBC
グループ・グローバル・アドバイザー」として選任し、「SMBCグループ・グローバル・アドバイザリー・ミーティング」を定期的に開催

SMBCグループ・テクノロジー・アドバイザー
ITに関する取組の高度化を目的とした諮問機関として、「SMBCグループ・テクノロジーアドバイザリー会議」を定期的に開催しています。

しています。

Andrew N. Liveris

Cesar V. Purisima（アンドリュー・N・リバリス）（セサール・V・プリシマ）

2017年–2018年 ダウ・デュポン会長

2010年–2016年

フィリピン共和国財務大臣

2004年–2017年 ザ・ダウ・ケミカル・カンパニー会長

2004年–2005年

フィリピン共和国貿易産業大臣

西原 基夫

岡本 青史

西澤 格

⽇本電気株式会社

富⼠通株式会社

株式会社⽇⽴製作所

執行役 Corporate EVP 兼 CTO

執⾏役員 EVP

執行役常務 CTO 兼 研究開発グループ長

兼 グローバルイノベーションビジネスユニット長

富士通研究所長

森本 典繁

田丸 健三郎⽇本アイ・ビー・エム株式会社

日本マイクロソフト株式会社

兼 最高経営責任者

Joseph Yam

Paul Polman（ジョセフ・ヤム）（ポール・ポールマン）

2017年–現在

香港行政会議メンバー

2018年–2024年

国連グローバル・コンパクト副議長

1993年–2009年

香港金融管理局総裁

2009年–2019年

ユニリーバ最高経営責任者

取締役副社長執行役員

業務執行役員最高技術責任者 兼 研究開発担当

ナショナルテクノロジーオフィサー

グローバルな潮流の変化、各地域の政治・経済情勢、金融ビジネス動向等に関する情報交換に

情報システム関連各社のCTOクラスを「SMBCグループ・テクノロジー・アドバイザー」として加え、グローバル企業経営の観点から、SMBCグループ・グローバル・アドバイザーより助言・提言

選任し、ITに関する今後の技術展望やSMBCグループの取り組むべき方向性について、助言・提を受けています。
また、同アドバイザーの知見を対外的にも発信しており、お客さまの事業戦略策定に貢献すべ

言を受けています。2023年度は、「生成AI」「次世代DCに関する技術」というテーマの下、昨今の社会動向を踏まえたテクノロジーの現状と今後の展望について、議論を行いました。

く、2023年度は、サステナビリティや地政学リスクをテーマとした顧客セミナーを開催しました。

120

SMBC GROUP REPORT 2024

121

経営基盤の格段の強化

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

コーポレートガバナンス

三井住友フィナンシャルグループの取締役（2024年6月27日現在）

取締役会長

取締役 執行役社長（代表執行役）
グループCEO

取締役 執行役副社長（代表執行役）
グループCCO株式会社三井住友銀行
取締役兼副頭取執行役員を兼任

取締役 執行役専務
グループCFO兼グループCSO
株式会社三井住友銀行
取締役兼専務執行役員を兼任

取締役
株式会社三井住友銀行
取締役を兼任

取締役

國部 毅

中島 達

工藤 禎子

伊藤 文彦

一色 俊宏

後野 義之

1976年	住友銀行入行

1986年 住友銀行入行

1987年 住友銀行入行

1990年 住友銀行入行

1985年

住友銀行入行1988年 住友銀行入行

2003年	三井住友銀行 執行役員

2014年 三井住友銀行 執行役員

2014年 三井住友銀行 執行役員

2018年 三井住友銀行 執行役員

2013年

三井住友銀行 執行役員

2018年 当社 執行役員

2006年	同 常務執行役員

2016年 同 常務執行役員

2017年 同 常務執行役員

当社 執行役員

2015年

同 常務執行役員

2007年	当社 常務執行役員

2017年 当社 常務執行役員

2020年 当社 専務執行役員

2017年

当社 常務執行役員

同 取締役
2009年	三井住友銀行
取締役兼専務執行役員

2019年 三井住友銀行
取締役兼常務執行役員

三井住友銀行 専務執行役員
2021年 同 取締役兼専務執行役員

2020年 同 常務執行役員
三井住友銀行 常務執行役員

当社 執行役専務

当社 執行役専務

三井住友銀行 専務執行役員

2011年	同 頭取兼最高執行役員

三井住友銀行同 取締役 執行役専務

当社 取締役 執行役専務（現任）2017年	当社 取締役社長

取締役兼専務執行役員

	三井住友銀行 取締役辞任

当社 取締役 執行役専務

	当社 取締役 執行役社長

2022年 三井住友銀行 取締役辞任

2019年 同 取締役会長（現任）

2023年 同 取締役

2021年

三井住友銀行 取締役会長

当社 執行役副社長

2023年

同 取締役辞任

三井住友銀行

2024年 同 取締役 執行役副社長（現任）
三井住友銀行2019年

2023年 当社 執行役専務

2024年 三井住友銀行

同 専務執行役員
三井住友銀行 専務執行役員

2021年

同 専務執行役員退任

三井住友銀行 執行役員
2021年 当社 常務執行役員
三井住友銀行 常務執行役員
2023年 同 常務執行役員辞任
当社 取締役（現任）

当社 取締役（現任）
2023年

三井住友銀行 取締役（現任）

取締役兼専務執行役員（現任）

取締役兼副頭取執行役員（現任）

取締役兼副頭取執行役員
当社 執行役社長
三井住友銀行 取締役辞任
2024年 当社 取締役 執行役社長（現任）122SMBC GROUP REPORT 2024123

経営基盤の格段の強化

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

コーポレートガバナンス

三井住友フィナンシャルグループの取締役（2024年6月27日現在）

社外取締役
公認会計士

社外取締役
Intrinsics 代表

社外取締役
日本生命保険相互会社
代表取締役会長

社外取締役
弁護士

山崎 彰三

門永 宗之助

筒井 義信

新保 克芳

1970年	等松・青木監査法人

1976年 千代田化工建設入社

1977年	日本生命保険入社

1984年	弁護士登録（現任）1986年 同社退職

2004年	同社 取締役

1999年	新保法律事務所（現有限責任監査法人トーマツ）
入所
1974年	公認会計士登録（現任）1991年	監査法人トーマツ（現有限責任監査法人トーマツ）
代表社員
2010年	有限責任監査法人
トーマツ退職
日本公認会計士協会 会長
2013年	同協会 相談役（現任）2014年	東北大学会計大学院 教授

McKinsey & Company

2007年	同社 取締役執行役員

Japan入社	同社 取締役常務執行役員

2015年	三井住友銀行 監査役

1992年 同社 プリンシパル（パートナー）

2009年	同社 取締役専務執行役員

2017年	当社 取締役（現任）1999年 同社 ディレクター

2010年	同社 代表取締役専務執行役員

	三井住友銀行 監査役辞任（シニア・パートナー）
2009年 同社退職
Intrinsics 代表（現任）2017年 三井住友銀行 取締役

2011年	同社 代表取締役社長

社外取締役
元ダウ・ケミカル日本株式会社
代表取締役社長

社外取締役
アフラック生命保険株式会社
代表取締役会長
米国ペンシルベニア州弁護士
米国ワシントンD.C.弁護士

社外取締役
アシュリオンジャパン・ホールディングス
合同会社
ゼネラル・カウンセルアジア
米国ニューヨーク州弁護士

桜井 恵理子チャールズ D. レイク II

ジェニファー ロジャーズ

1987年	Dow Corning Corporation

1990年 The Office of the U.S. Trade
Representative（米国通商代表部）入所 特別補佐官
米国ペンシルベニア州
弁護士登録（現任）1992年 米国通商代表部 日本部長
1993年 同代表部 日本部長兼次席通商代表付特別顧問
1995年 Dewey Ballantine 弁護士
1996年 米国ワシントンD.C.
弁護士登録（現任）1999年 Aflac International 法律顧問兼バイス・プレジデント
American Family Life
Assurance Company ofColumbus 日本支社
（現アフラック生命保険）
執行役員・法律顧問
2001年 同社 常務執行役員・法律顧問
同社 常務執行役員・統括法律顧問同社 副社長
2003年 同社 日本における代表者・社長
2005年 同社 日本における代表者・副会長
2008年 同社 日本における代表者・会長
2014年 Aflac International取締役社長（現任）2018年 アフラック生命保険
代表取締役会長（現任）
2023年 当社 取締役（現任）1989年 Haight Gardner Poor &（現Dow Silicones Corporation）

弁護士（現任）入社
2008年	東レ・ダウコーニング 取締役
2009年	同社 代表取締役会長・CEO
2011年	Dow Corning Corporation（現Dow Silicones Corporation）

2017年	当社 取締役（現任）

リージョナルプレジデント-

2018年	日本生命保険
代表取締役会長（現任）

2024年 当社 取締役（現任）

日本／韓国
2015年	ダウコーニング・ホールディング・ジャパン 代表取締役社長

三井住友銀行 取締役辞任

2017年	当社 取締役（現任）

当社 取締役（現任）2018年	ダウ・シリコーン・ホールディング・ジャパン
代表社員 ダウ・スウィツァーランド・
ホールディング・ゲーエムベーハー
職務執行者
ダウ・東レ
代表取締役会長・CEO2020年 ダウ・ケミカル日本代表取締役社長* 取締役 山崎彰三、同 門永宗之助、同 筒井義信、同 新保克芳、同 桜井恵理子、同 チャールズ D. レイク Ⅱ、同 ジェニファー ロジャーズの7氏は、会社法第2条第15号に定める社外取締役です。
三井住友銀行の取締役・監査等委員については、資料編P.035をご参照ください。

124

2022年

同社 取締役辞任

Havens法律事務所（現Holland& Knight）入所
1990年 米国ニューヨーク州弁護士登録（現任）
1991年 日本興業銀行（現みずほ銀行）入行
1994年 メリルリンチ日本証券（現BofA証券）
入社
2000年 Merrill Lynch Europe
2006年 Merrill Lynch（Asia Pacific）（現Bank of America Corporation）（香港）
2012年 Bank of America Merrill
Lynch（現Bank of America
Corporation）（New York）
Asurion Asia Pacific
ゼネラル・カウンセルアジア
2014年 アシュリオンジャパン・
ホールディングス
ゼネラル・カウンセルアジア（現任）
2021年

The American Chamber ofCommerce in Japan（在日米国商工会議所）会頭

2023年

当社 取締役（現任）SMBC GROUP REPORT 2024

125

経営基盤の格段の強化

マネジメントメッセージ

リスクアペタイト・フレームワークの位置付け

リスク管理への取組
基本的な考え方
SMBCグループでは「コンプライアンス及びリスクに関する基本方針」の中で、コンプライアンス・リスク管理の強化
を経営の最重要課題として位置付け、真に優良なグローバ

リスクカルチャー「質の高いグローバル金融グループ」として持続的な企
業価値の向上を実現するためには、自らの行動が法令等をリスクレジスター

リスクアペタイト・
経営管理の両輪
フレームワーク
業務戦略
リスクアペタイト・フレームワークの位置付け
ストレステスト
環境・リスク認識
トップリスク
リスクレジスター

KRE（Key Risk Events）
リスクアペタイト・
フレームワーク

カテゴリー

待や要請に適っているかを、役職員一人ひとりが自ら考え、定しています。その中には「リスクアペタイト・フレームワー
クに基づいた経営」「役職員一人ひとりが、所管業務から発業務戦略

リスクアペタイトの構成
健全性て、「コンプライアンス及びリスクに関する基本方針」を制

経営管理の両輪

ストレステスト

オペレーショナル

グループでは、従業員が業務に取り組む際の拠りどころとし

収益性

流動性

信用

コンダクト*1・コンプライアンス

取ろうとするリスクやリスク・リターンの水準等を定量的に表した指標*1 法令や社会規範に反する行為等により、顧客保護・市場の健全性・公正な競争・公共のカテゴリー
利益およびSMBCグループのステークホルダーに悪影響を及ぼすリスク

収益性

流動性

信用

コンダクト*1・コンプライアンス

市場

気候関連

レピュテーショナル

SMBCグループにとって、経営上特に重大なリスクを「トップリスク」として選定しています。
選定にあたっては、リスク事象を幅広く網羅的に収集し、おいて新たなビジネス領域も含めて業務に内在するリスク想定されるリスクシナリオが発生する可能性や経営に与えを捉え、トップリスク、リスクアペタイト、業務戦略の十分性る影響を評価した上で、リスク管理委員会やグループ経営

検証に活用する体制としています。

会議等で活発な議論を行っています。
トップリスクは、リス

期中においても、環境・リスク認識やリスクアペタイトの状

クアペタイト・フレームワークや業務戦略策定の議論のほ

況のモニタリングを通じ、必要に応じて、リスクアペタイト指か、ストレステストに用いるリスクシナリオの作成等にも活標や業務戦略の見直しを行います。たとえば、SMBCグルー

用し、リスク管理の高度化に取り組んでいます。

資本*2等を選定しています。リスクカテゴリーごとのリスク

リスクテイクやリスク管理にかかる姿勢を● トップリスク

また、リスクレジスターやKRE（Key Risk Events）に

プの健全性を表すリスクアペタイト指標として、全体リスク

リスクアペタイト指標

健全性

えながら、
リスクアペタイトを取締役会が決定しています。

気候関連

リスクアペタイト・ステートメント

オペレーショナル

リスク分析を実施し、リスクが顕在化した場合の影響も踏まレピュテーショナル

市場

カテゴリーごとに設定表した文章
リスクアペタイトの構成「トップリスク」として選定した上で、ストレステストによる世界的な景気後退

大規模地震、風水害等の災害の発生

資本の合計である全体リスク資本について、グループ全体

金融市場の急変、外貨調達環境悪化

サイバー攻撃への対応不備

グローバル金融危機の顕在化

技術革新による産業構造の変化の経営体力を踏まえた取り得る上限を管理水準として設定

日本経済低迷気候変動、自然資本保全等への対応不備

しており、期中の実績をモニタリングすることで、リスクテ

日本の財政不安人権その他社会的課題への対応不備

イク余力を明確化し、健全なリスクテイクを促進する枠組と米中覇権争い顧客保護や市場の健全性を損ねるミスコン
ダクト

しています。

ロシア・ウクライナ情勢の緊迫化

AML／CFT態勢整備不備

アジア・中東における情勢不安定化

システム障害への対応不備

各国の政治混乱・社会不安定化

規制・監督目線の高まりに対する態勢整備不備

深刻な感染症の流行

人材確保困難化

生する信用リスク、市場リスク、流動性リスク、オペレーショ

カテゴリーごとに設定
グループ全体のリスクアペタイ
トを踏まえ、事業部門別

ナルリスク、コンダクトリスク等のリスク・オーナーであるこ

リスクアペタイト・ステートメント

リスクアペタイト指標

等、業務戦略に応じて必要な単位でのリスクアペタイトをとを意識した業務運営」が含まれています。また、具体的なリスクテイクやリスク管理にかかる姿勢を取ろうとするリスクやリスク・リターンのスクカテゴリーについても、それぞれリスクアペタイト指標

表した文章
水準等を定量的に表した指標
設定しています。
具体的なプロセスとしては、
業務戦略・業を設定し、定量的に把握の上、適切な管理を行っています。

取組として、社内のサーベイを実施し、従業員のコンプライ

務運営方針の策定にあたり、経営上、特に重大なリスクを*2 業務運営上抱えるリスクによって、理論上、将来発生し得る最大損失額をカバーするために必要となる資本の額

アンス意識やリスク感覚の実態を把握するとともに、経営

経営基盤の格段の強化

KRE（Key Risk Events）

遵守したものであることはもとより、お客さまや市場等の期判断し、それに沿って行動することが不可欠です。SMBC

社会的価値の創造・経済的価値の追求

環境・リスク認識
トップリスクル企業集団の確立を目指し、その体制の不断の向上に努めています。

価値創造ストーリー

また、信用リスクや市場リスク、流動性リスクといった各リ*上記は認識しているリスクの一部であり、上記以外のリスクによっても経営上、特に重大な悪影響が生ずる可能性があることにご留意ください
トップリスクの詳細については、資料編P.007をご参照ください。

陣から従業員へのメッセージ配信や社内研修等を通じて健
全なリスクカルチャーの醸成に取り組んでいます。

リスクアペタイト・フレームワーク
SMBCグループでは、収益拡大のために取る、あるいは許容するリスクの種類と量（リスクアペタイト）を明確にし、
グループ全体のリスクをコントロールする枠組として、「リ
スクアペタイト・フレームワーク」を導入しています。
SMBCグループのリスクアペタイト・フレームワークは、
業務戦略とともに経営管理の両輪と位置付けられており、経営陣がグループを取り巻く環境やリスク認識を共有した● ストレステスト

フォワードルッキングな業務戦略の策定・遂行のため、ストレステストの手法を活用して、景気や市場変動時のグループへの影響等をあらかじめ分析・把握するように努めています。
この分析においては、前述のトップリスクに加え、専門家・関連部署による議論を踏まえながら、GDP、株価、金利、為替といったマクロ経済指標の値を含むシナリオを複数作成しています。

上で、適切なリスクテイクを行う経営管理の枠組です。

126

SMBC GROUP REPORT 2024

127

経営基盤の格段の強化

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

リスク管理への取組

業務戦略の策定に際しては、強い景気後退や市場混乱● オペレーショナル・
レジリエンス

まえ、各部門の役割・責任を明確化の上、この等の厳しい環境を想定したシナリオを設定し、グループの近年、パンデミックの発生やサイバー攻撃の高度化に加基本方針に基づいて業務の特性に応じたリス

リスクテイク余力を把握するとともに、ストレス下でも十分な

え、ITシステムへの依存やクラウドサービス利用の広がり等、

ク管理体制を構築するとともに、その実効性

健全性を維持できるかを検証しています。たとえば、中国の金融機関を取り巻くリスク環境は急速に変化しています。

の向上・強化を図っています。

不動産不況の深刻化や日欧米における金融政策変更に伴うこうした環境に対応するため、既存のリスク管理の枠組

加えて、「グループCRO会議」および「グ影響、世界的な金融危機の発生、日本での財政懸念の高まりに加え、業務の中断が起こることを前提とした重要な業務

ローバルCRO会議」を通じて、グループ全体を想定したストレステストを実施し、健全性の検証や対応方の継続・速やかな復旧を可能とする能力（オペレーショナル・のリスク管理体制の強化を図っています。

針の確認を行っています。

レジリエンス）の強化を当社の重要な責務のひとつと認識

また、期中に重大なリスク事象が発生した場合等には、機SMBCグループのリスク管理体制
持株会社（三井住友フィナンシャルグループ）
取締役会

リスク委員会グループ経営会議
グループ CRO

外部監査

上記の検証に加え、信用・市場・流動性の各リスクについてもストレステストをきめ細かく行い、リスクテイク方針の策定や見直し等に活用しています。たとえば、流動性リスクについては、SMBCグループ固有のストレスと市場全体へのストレスが複合的に発生する厳しいシナリオを想定の上、分析を行っています。
この他、気候変動についても物理的リスクや移行リスクに関するシナリオ分析を実施しています。

信用リスク委員会

し、以下に取り組んでいます。

グループ CRO 会議
グローバル CRO会議
リスク所管部

以下サイクルの運用・内外環境を踏まえた見直しにより、実効性確保に努めています。

グループ会社

1. サービス提供に途絶が発生した場合に重大なリスクをもたらす可能性のある重要な業務を特定
2. 重要な業務に関して代替手段等を考慮した上で中断を許容できる時間を設定
3. 重 要な業務の提供に必要な経営資源を特定し、その相互連関性を整理4. シナリオテストにより、経営資源配分の適切性を検証し、定期的に見直し3つの防衛線

主たる部門

コーポレート・ガバナンス諸原則」の中で、リス
クガバナンスのためのフレームワークとして推奨している「3つの防衛線」の考え方を踏まえ、当社では各部門の役割・責任を右表の通り明確化し、リスク管理・コンプライアンス体制の実

リスク管理体制

役割・責任
所管業務に関するリスクオーナーとして、2線の定める基本方針等に基づいて、

バーゼル銀行監督委員会が「銀行のための効性の向上・強化を図っています。

● リスクレジスター

リスクガバナンスの高度化およびリスクオーナーシップのリスク管理委員会
ALM 委員会

監査部

動的にストレステストを実施して影響を把握の上、対応策の検討につなげています。

監査委員会

1線

事業部門等

2線

リスク管理・
コンプライアンス
担当部署

3線

監査部

以下の役割・責任を負う。
⃝

リスクの特定・評価⃝

リスクの軽減・管理のための施策実施⃝

リスクの状況のモニタリング、および1線内・2線へのレポート⃝

健全なリスクカルチャーの醸成・浸透

リスク管理・コンプライアンス体制を整備すべく、以下の役割・責任を負う。
⃝

リスク管理・コンプライアンスに関する基本方針・枠組等の立案・策定⃝

1線に対するモニタリング・牽制・研修

1線および2線から独立した立場で、1線および2線により整備・運用されるリス
ク管理・コンプライアンス体制の適切性および実効性を検証・評価し、その結果を監査委員会およびグループ経営会議等に報告するとともに、発見された課題・問題点に対する改善提言を行う。

強化を目的として、各事業部門はリスクレジスターを策定しリスク管理の重要性を踏まえ、リスク管理プロセスに経ています。具体的には、事業部門が自ら、リスク管理担当部署

営陣が積極的に関与し、その有効性と適切性を検証・モニタとのコミュニケーションを通じて業務に内在するリスクを特定リングする体制としています。具体的には、「グループ全体

し、その評価およびコントロール策の十分性検証を行った上のリスク管理の基本方針」および「グループ全体のリスクア

2024年度は、米国での大統領選挙をはじめ、多くの選挙が実施される予定であり、グローバルな政治情勢の変で、業務戦略に反映させています。

ペタイト」をグループ経営会議で決定し、取締役会の承認を化が予想されます。加えて、ロシアのウクライナ侵攻や、イランやハマス等とイスラエルの衝突等、地政学リスクが得た上で、それらを踏まえたリスク管理の執行状況等につ意識される状況も継続しており、当社を取り巻く外部環境は極めて不透明な状況にあります。

● Key Risk Events（KRE）

いてグループCROが取締役会に年4回報告しています。

潜在的なリスクの予兆把握を目的として、リスクの高まりを期中、当初想定していた環境・リスク認識が大きく変化

示す外部のイベント（KRE）を抽出し、当社において同種の事した場合等には、取締役会の承認を得た上で、グループ案が起こる可能性およびその場合のインパクトを分析・評価の全体のリスクアペタイトの見直しを適時適切に行います。

上、当社のリスク管理体制の高度化に活用しています。

128

また、SMBCグループは「3つの防衛線」の考え方を踏

不透明な外部環境を踏まえたプロアクティブなリスク管理

ColumnSMBCグループでは、これらの外部環境に関連する各種リスクをトップリスクとして認識しており、ストレステス
ト等を活用したリスク分析を実施の上、経営会議やリスク委員会、取締役会等で議論し、各種リスクへの対応を検討、実施しています。
引き続き、外部環境に関する情報収集を通じて、リスク事象示現の予兆を早期に捕捉し、国内外の関連部署間で緊密な情報連携を実施の上、適切なリスク管理に努めていきます。

SMBC GROUP REPORT 2024

129

経営基盤の格段の強化

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

コンプライアンス体制
基本的な考え方

アンスを実現させるための具体的な実践計画を策定し、各アンチ・マネー・ローンダリング（AML）
・

複合金融グループとしての公共的使命と社会的責任を果

社ごとの体制整備を進めています。グローバルベースではたすべく、コンプライアンス・リスク管理の強化を経営の最

海外拠点のコンプライアンス体制の管理を一元的に行って重要課題のひとつとして位置付けています。真に優良なグいます。グループ会社、海外拠点よりコンプライアンスにかの経済制裁に関する諸規制の遵守が経営における重要なローバル企業集団の確立を目指し、より一層その徹底に努

かる協議・報告を受け、必要に応じて助言・指導等を行うこ

課題のひとつであることを認識し、SMBCグループおよび

めていきます。

とで、グループ・グローバルでの全体のコンプライアンス確

その役職員等が、マネー・ローンダリングおよびテロ資金供保に努めています。

与に関与することや巻き込まれることを防止するとともに、コンプライアンス管理
グループ・グローバルベースでの業務の健全かつ適切な運営を確保する観点から、コンプライアンスに関して、適切

SMBCグループのコンプライアンス体制
持株会社（三井住友フィナンシャルグループ）

テロ資金供与防止（CFT）
・経済制裁への取組
マネー・ローンダリングおよびテロ資金供与の防止・各国

反社会的勢力に対する基本方針
1. 反社会的勢力とは一切の関係を遮断します。
2. 不 当要求はこれを拒絶し、裏取引や資金提供を行いません。また、必要に応じ法的対応を行います。
3. 反 社会的勢力への対応は、外部専門機関と連携しつつ、組織全体として行います。

各国の経済制裁に関する諸規制に適切に対応するよう努

お客さまの情報の管理

めます。
このため、国際連合やFATF* 等の国際機関の要請、本SMBCグループでは、お客さまの情報の適切な保護と利な指示・指導、モニタリングが行える体制の整備に努めると

取締役会

監査委員会

邦の法令による要請、OFAC* 規制を含む関係各国の要請用に関して、グループ全体の基本的な方針であるグループ

ともに、不正行為の防止、早期発見・是正のための予防策を

グループ経営会議

監査部

等に基づき、マネー・ローンダリングおよびテロ資金供与・経ポリシーを策定しており、グループ各社は当該ポリシーにし済制裁に関する規制違反を防止するとともに、業務の健全

たがい、お客さまの情報の管理体制を整備しています。

講じています。
コンプライアンスの統括責任者であるグループCCOを

コンプライアンス委員会
グループ CCO
コンプライアンス部

委員長とするコンプライアンス委員会において、SMBCグ

グループ会社

ループ内の各種業務に関し、コンプライアンスの観点から広く検討・審議しています。グループベースでは、コンプライ

健全なリスクテイクと適切なリスク管理の実現に向けて企業が社会と共生し、持続的に発展していくためには、
健全なリスクテイク（業務推進）と同時に、コンプライアン

2性および適切性を確保するためのグループポリシーを制定
し、グループ各社で体制整備を行っています。
なお、2019年4月、三井住友銀行はニューヨーク連邦準グループ各社においても、個人情報および個人番号等の適切な保護と利用に関する取組方針であるプライバシーポ
リシーを制定・公表する等、体制を整備しています。

備銀行との間で、ニューヨーク支店における米国銀行秘密法に基づくマネー・ローンダリング防止に関する内部管理体
制等が不十分であるとの指摘に関し、改善措置を講じることで合意しました。

贈収賄の防止に向けた取組
SMBCグループは、法令諸規則または社会慣行および慣習に反する接待ならびに贈答品の授受等が行われることスの確保を含めた適切なリスク管理が不可欠です。とりわ

ニューヨーク連邦準備銀行との合意内容を厳粛に受け止を未然に防止するため、「贈収賄の防止及び接待贈答等にけ金融機関はその公共的使命と社会的責任の重さから、そめ、グローバルベースでのコンプライアンス管理をより一関するSMFGグループ規程」を策定しており、当該規程にの業務の遂行にあたっては、特にコンプライアンス・リスク

層強化し、必要な対策を講じています。

したがい、贈収賄防止のための体制整備をグループ各社で管理を重視する必要があります。

*1 Financial Action Task Force（金融活動作業部会）*2 Office of Foreign Assets Control（米国財務省外国資産管理室）

行っています。また、コンプライアンス部が主要なグループ

反社会的勢力との関係遮断

し、取引や取引相手等に関するリスク特定、コントロール策「反社会的勢力に対する基本方針」を定め、グループ一の実効性点検を行っています。リスク評価の結果はコンプ

ローバル企業集団の確立を目指し、その体制の不断の向上

丸となって、反社会的勢力との関係を遮断する体制を整備

ライアンス委員会に報告されるとともに、高リスクであるこに努めています。

しています。

とが判明したグループ会社の拠点については、各社・各拠

このため、SMBCグループでは、公共的使命と社会的責任を果たすべく、コンプライアンス・リスク管理の強化を
経営の最重要課題のひとつとして位置付け、真に優良なグ

1301

具体的には、役職員のコンプライアンスを含めたリスク

具体的には、反社会的勢力との取引の未然防止に努める

管理における拠りどころとなる指針として、「コンプライアとともに、契約書や取引約款に暴力団排除条項を導入し、ンス及びリスクに関する基本方針」を定め、その継続的なレ取引開始後に相手方が反社会的勢力であることが判明しビューにより、遵守状況の改善および有効性の確認に努めた場合には、外部専門機関と連携の上、適切に対応してい

ています。

ます。

会社の拠点に対して贈収賄・腐敗リスク評価を年次で実施

点とも協議の上、適切なリスク低減策を実施することとしています。

SMBC GROUP REPORT 2024

131

経営基盤の格段の強化

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

お客さま本位基本的な考え方｢お客さまに、より一層価値あるサービスを提供し、お客さま

商品・サービス品質向上のための取組

お客さまの声の経営への活用
持株会社（三井住友フィナンシャルグループ）

リテール事業部門における具体的な取組方針

お客さま本位の考え方に則った商品・サービスの提供に向SMBCグループの「お客さま本位の業務運営に関する

け、企画・開発段階で想定されるリスクに対する十分なアセ

基本方針」に基づき、リテール事業部門では、個人のお客会社が連携を図りながら、CX（Customer Experience :CX向上会議

スメントおよび対策が取れているか、お客さまのニーズがあさまの資産運用業務、資産形成業務に販売会社として対顧客体験）
・品質の向上に取り組んでいます。

指示

報告

るかを常に確認しています。また、既存のサービスにおいて応するにあたり、さらに具体的な取組方針を定めています。

CX向上部会も、定期的に品質のレビューを行うとともに、外部有識者とまた、本取組方針に基づく具体的な計数指標（Integrity

関連部長で構成するCX向上部会において、グループ各社

Indicator）
を公表し、状況を確認・分析の上で、業務運営のの取組について検証とディスカッションを行い、商品・サービ改善に活かす等、リテール事業部門のPDCAサイクルの中スの品質向上に努めています。

でしっかり対応していきます。

お客さま本位の業務運営● 取組方針と共に発展する」ことを、経営理念のひとつに掲げ、グループ

推進体制

検証

当社では、
「CX向上部会」および「CX向上会議」を設置

グループ会社し、「お客さま本位の業務運営」に関する取組と管理体制強化およびグループの連携を推進しています。

報告・共有

収集

分析

「CX向上部会」では、外部有識者をアドバイザーとして招聘し、お客さま本位の一層の浸透に向けた意見交換を

フィードバック

改善活動

行っています。また、経営会議役員をメンバーとする「CX向上会議」では、「CX向上部会」からの報告を受け、諸施策「ISO10002自己適合宣言」
実施についての協議等を行っています。
なお、「お客さま本位の業務運営」体制の適切性および実効性は監査部門により検証・評価され、当該結果は取締役会の内部委員会である監査委員会およびグループ経営会議等に定期的に報告されています。また、苦情を含めたお客さまの声についても、定期的に監査委員会に報告されています。

お客さま

お 客さまの声を経営に活かす業
務プロセスに関し、三井住友銀
行、SMBC 日 興 証 券 お よ び
SMBCコンシューマーファイナンス
で は、国 際 標 準 規 格「ISO10002/JIS Q 10002」への自己適合宣言を実施しています。

金融庁が公表した「顧客本位の業務運営に関する原則」

1. 中長期分散投資を軸としたお客さま本位の運用提案を踏まえ、SMBCグループの「お客さま本位の業務運営に

	多くのお客さまがお持ちの「資産を守りたい」という関する基本方針」や、リテール事業部門における具体的なニーズや「これから資産を形成していきたい」という取組方針等を制定しています。

ニーズに的確に対応することを主眼に置き、中長期分散投資を軸としたお客さま本位の運用提案を行ってまお客さま本位の業務運営に関する基本方針*（抜粋）
お客さま本位の業務運営に向けた取組
お客さま本位の業務運営の徹底に向けて、以下の取組を実践してまいります。
1. お客さまにふさわしい商品・サービスの提供
2. 重要な情報の分かりやすい提供

いります。また、それを通じて、お客さま本位の金融商品の提供に注力してまいります。
2. お客さま本位の商品ラインアップの整備	お客さまの「資産を守りたい」というニーズや「これから資産を形成していきたい」というニーズに的確にお応えできるよう、グループ会社の商品にかかわらず、必要に3. 手数料等の明確化

応じ第三者評価も取り入れ、商品ラインアップを随時見

4. 利益相反の適切な管理直し、充実させてまいります。お客さまへの情報提供の

5. 従業員に対する適切な動機づけの枠組等
SMBCグループは、こうした取組を通じて、わが国におけ充実、分かりやすさの向上に努めてまいります。
3. お客さま本位のアフターサービスの充実

る「貯蓄から資産形成へ」の流れに貢献してまいります。ま	お客さまに長期的に安心して運用商品をお持ちいただけ

た、お客さまにSMBCグループの取組をご理解いただける

るよう、きめ細かいアフターサービスに努めてまいります。

よう、本基本方針の取組状況を定期的に公表するとともに、より良い業務運営実現に向け、取組状況や取組成果等を検証し、必要に応じて見直しを行い、その内容を公表いたします。

4. お客さま本位の業績評価体系の整備
	お客さま本位の営業活動を的確に行うことを促すた
め、業績評価体系を整備してまいります。

*本 基本方針の対象となるグループ会社：

三井住友銀行、SMBC信託銀行、SMBC日興証券、三井住友DSアセットマネジメント

「お客さま本位の業務運営に関する基本方針」については、
資料編P.024〜025をご参照ください。

132

5. コンサルティング力向上に向けた取組
	お客さまの幅広いニーズに最適なご提案ができるよう、
コンサルティング力の継続的な向上を図ってまいります。

SMBC GROUP REPORT 2024

133

運用資産残高
うち運用資産残高増加額
（兆円）

35
34

経営基盤の格段の強化

マネジメントメッセージ33

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

運用資産残高32

うち運用資産残高増加額

お客さま本位

31
（兆円）
35
34
0

運用商品をお持ちのお客さま数
Indicator
❸）
（年度）
’19
’20
’21（Integrity’22’23

Integrity Indicator*

33「資産を守りたい」「これから資産を形成していきたい」

32❶ 運用資産残高増加額

行政処分等への対応・再発防止に向けた取組というニーズに的確にお応えできるよう努めており、
運用
31❷ 投資信託・ファンドラップの残高

商品をお持ちのお客さま数は引き続き増加しています。

❸ 運用商品をお持ちのお客さま数0運用商品をお持ちのお客さま数
’19
’20
’21
’22
うち当該年度に変更に新たにお取引が始まったお客さま数❹ 運用商品の商品別販売比率

’23

（年度）

SMBC日興証券の元役職員が金融商品取引法第159以降、改善策の着実な実行等を通じた経営管理体制およ条第３項（違法な安定操作取引）に違反した事態（相場操び内部管理体制の強化ならびに健全な組織文化の醸成等

縦事案）と同社および三井住友銀行の役職員の間で非公に取り組んでいます。

❺ 投資信託の解約率（万人）❻ ファンドラップの契約・解約額450

開情報を授受した事態（銀証ファイアーウォール規制違反

各改善策の策定・構築については概ね計画通り進捗して❼ 外貨定期預金預入額・外貨預金残高425事案）を受け、当社、SMBC日興証券および三井住友銀行

おり、内部監査や外部弁護士による各改善策の実効性検証

400運用商品をお持ちのお客さま数の３社は、2022年11月、同様の事態を二度と繰り返さなまでの対応が一巡しました。

❽ 投資信託・外貨自動積立件数❾ 投資信託・外貨自動積立金額

うち当該年度に変更に新たにお取引が始まったお客さま数❿ NISA口座数

375

いよう、取締役会での議論を踏まえて改善策を策定し、公

350
450

表しました。

（万人）⓫ 一時払保険の商品別販売額⓬ 投資信託のグループ会社商品比率0400（毎月決算型とそれ以外の別）⓮ 投資信託・ファンドラップの運用損益別顧客比率375⓯ 投資信託の預り残高上位銘柄のコスト・リターン350

改善策の徹底に取り組んでいきます。
'20/3

'21/3

'22/3

'23/3

'24/3

再発防止策の進捗状況

投資信託・外貨自動積立件数（Integrity Indicator ❽ ）⓰ 投資信託の預り残高上位銘柄のリスク・リターン

2022年11月 改善計画提出「これから資産を形成していきたい」というお客さまのうち50代以下
0⓲ 外貨建保険の銘柄別コスト・リターン⓳ FP資格保有比率

'20/3
'21/3
'22/3
'23/3
'24/3
（万件）
ニーズにお応えするため、少額から投資可能な投資信託、* 2024年6月時点

再発防止に向けた枠組の策定・構築

70

外貨自動積立の「時間分散」提案に積極的に努めてきた結❶ 経営管理体制の強化

60＜SMBC日興証券＞

果、投資信託・外貨自動積立件数は着実に増加しています。
50● 主なIntegrity Indicatorの進捗

投信・外貨件数

40 うち50代以下

運用資産残高増加額（Integrity Indicator ❶）等により、2023年度も三井住友銀行・SMBC日興証券・
SMBC信託銀行の合算で増加基調が続いています。
運用資産残高
うち運用資産残高増加額

30
70

相場操縦
事案

10
50
0
40

34

10

33

0

’19

’20

’21

’22

’23

31

0
’22

’23

（年度）

’21

’22

’23

新たな理念体系の浸透のため、

経営理念ミーティングを継続開催●

コンプライアンス部門の機能強化●●

不公正取引防止部会

	

1線・2線で議論

商品・サービス協議会

タウンホールミーティング

改善策や会社の方向性等に関する双方向

ディスカッション

売買管理上の不芳事態等を	●「不祥事を学び継ぐ日」

風化防止のため、全役職員が不祥事を振り	

返る日を制定1線・2線で協議

銀証FW
規制
違反事案

新たな理念体系の浸透・徹底	

1線・2線の専門性強化
外部人材の積極採用

（年度）

（年度）

●

人員・IT投資の状況の定期的なレビュー

SMBC 日興証券役員人事・資源配分計画●への関与強化および十分性の検証

		❺ 顧客情報管理体制の強化❻ コンプライアンス意識醸成

●	

’20

❸ 健全な組織文化の醸成

オペレーティングモデルの実装

守りへの重点的な資源配分	●

3線管理の実効性向上

外部知見を活用したターゲット＜三井住友フィナンシャルグループ＞

’19

32

役員向けコンプライアンス研修実施	

リスク・課題およびそれらへの対応を

20

35

●

	

30

（兆円）

経営執行の監督強化

	

20
60

❷ 内部管理体制の強化

●

●

浸透・定着

実装・実効性検証

●

●

（万件）

中長期分散投資を軸としたお客さま本位の取組の継続

’21

現在

投信・外貨件数⓱ 外貨建保険の運用評価別顧客比率’20

取組が必要となるため、引き続き、グループ一体となって、

425⓭ 投資信託（含むファンドラップ）販売（契約）額’19

一方で、改善策のさらなる浸透・定着に向けては、不断の❹ 経営管理体制の強化「グループビジネス管理室」設置

グループベースでの有事対応強化●

CEOメッセージの発信

SMBC日興証券・SMFG部店⾧会議で実施●

役員向けコンプライアンス研修実施●

情報管理ルールの徹底●	●

SMFGコンプライアンス部の体制強化●



事後モニタリングの強化●

営業店での勉強会開催
研修機会の拡充

内部監査・外部弁護士による実効性検証*三井住友銀行：リテール部門（個人）、SMBC日興証券：営業部門（個人）、SMBC信託
銀行：PRESTIA。運用資産残高（左軸）の2021年度以前は、2022年度の残高から増加額を除して算出

134
運用商品をお持ちのお客さま数
うち当該年度に変更に新たにお取引が始まったお客さま数（万人）

SMBC GROUP REPORT 2024

135

経営基盤の格段の強化

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

ITガバナンス
基本的な考え方IT投資戦略変わらない価値を守るためのレジリエンス強化と、新たなSMBCグループのさらなる成長と国内外におけるデジタ

価値提供に付随する新たなリスクへの対応を進めます。

ル戦略加速のため、グループCEOが「経営上重要な分野」

デジタル化の進展に合わせ、内部・外部システム間でのなお、AIのリスクをコントロールするため、AIの回答内容

人からシステムへの継続的なシフトと、それを支える開発と判断したものに機動的に投資できるCEO枠を1,000億

機能連携やサービスの拡大、お客さまの利便性向上に取りの正確性は従業員が判断する等のガイドラインを徹底する体制の拡充およびシステムアーキテクチャの整備・統制を

円増額し、
２，
８００億円としました。

組んでいる一方、システム障害が発生した場合のお客さまとともに、国内外の規制等の最新動向を踏まえ、海外拠点と連携し適切に対応しています。

システム安定稼働を支える

レジリエンス強化の取組

もって、社会的価値と経済的価値の双方を追求します。社

中期経営計画のIT投資総額は７，５００億円として、デジタへの影響も広範に波及する可能性をはらんでいます。その会インフラを担うメガ金融グループとして安定性と柔軟性

ル化推進・内部統制強化やレジリエンス強化を含む経営基

ため、システムの安定稼働を維持することの重要性はよりまた、データガバナンスの観 点では新たにグループを両立し、デジタルを活用してビジネスを牽引します。

盤強化・事業戦略の実現といった戦略的な投資へ重点的に一層増しており、システムリソースの増強やシステム障害

CDAO*を選任し、グループ・グローバルベースの体制を強資源配分していきます。

の予兆検知、予防保守等のシステム障害の未然防止策に化するとともに、データ管理手法の高度化およびITインフ

取り組むとともに、障害発生時の影響を極小化していくた

ラの整備を進めていきます。

め、コンティンジェンシープランの継続的な改善や手動によ* Chief Data and Analytics Officer

積極的な投資によるITインフラ増強
（億円）

7,500

CEO枠

2,800 億円
（1,000 億円増額）

5,350

る障害対応のシステム化、障害訓練内容の高度化等、レジリエンスを強化していきます。

先進技術の活用と各国規制への着実な対応
デジタル技術はビジネスに不可欠であり、先進技術を効果的に幅広く活用しています。

ʼ20-ʼ22年度

ʼ23-ʼ25年度

社会課題解決への貢献と新たな社会的価値の創造に向けた挑戦
グループのマテリアリティとして挙げている環境への取組として、SMBCグループ自身も2030年のGHG排出量
ネットゼロに向けて取り組んでいます。SMBCグループのたとえば、文章の意図を解釈し自然な言葉の文章を生成

国内GHG排出量のうち、約4分の1を占めるのが電算センする技術である生成AIに早期から着目し、専用環境上でターであり、AIを活用した空調制御の最適化、太陽光発電のみ動作する従業員専用AIアシスタントツール「SMBC-

設備の拡充等、既存センターの省エネに取り組むほか、計

GAI」を開発しました。従業員が「SMBC-GAI」を活用する

画中の次世代電算センターにおいてはさらなる省エネによことで文書作成や照会対応・企画資料作成等にかかる時間

り環境負荷を抑制していきます。

を削減するほか、画像認識、音声認識、システム開発高度化等の分野でも幅広く活用しています。

また 、I Tを活 用した日本 の 再 成 長 へ の 貢 献として 、SMBCグループ内のデジタル・IT教育組織である、デジタル
ユニバーシティで企画・監修した社内向け研修コンテンツをお客さまに提供し、幅広いデジタル教育機会を創出しています。その他、社会的価値の創造に資する取組に機動的にIT資源を投入し、SMBCグループ全体でITを活用した社会課題解決に貢献していきます。

136

SMBC GROUP REPORT 2024137

経営基盤の格段の強化

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

サイバーセキュリティ
基本的な考え方● サイバーセキュリティリスクの特定デジタル化が加速し、金融サービスを取り巻く環境が変化す

グループ経営会議では、基本方針に基づいて、さらなるる中、サイバー脅威はますます深刻化しています。SMBCグ体制強化に向けてサイバーセキュリティ管理について定期

ループでは、お客さまへのより安全・安心なサービスの提供的に議論しています。加えて、取締役会およびリスク委員と、サイバー脅威に強い社会の実現を目指し、サイバーセキュ

会や監査委員会等の内部委員会においても、定期的にサイリティのさらなる強化を推進していきます。

バーセキュリティ管理について議論しており、取締役による当社のサイバーセキュリティに関する体制評価等を通じて、サイバー脅威の特定を行っています。
具体的には、国際的な基準に基づき、定期的に第三者によるセキュリティ対策の成熟度評価を実施しています。

サイバーインシデント発生に備え、CSIRTは、攻撃者の手口や脆弱性に関する情報等をグループ内外から積極的に収集し、各国当局や米国のFS-ISAC* 5、日本の金融
ISAC等の外部機関とも必要に応じて共有しています。
また、万が一の攻撃に備えた対応として、外部の専門家

また、脅威インテリジェンスを積極的に活用し、最新のサによる擬似攻撃演習や、金融庁・金融ISAC等が主催するサイバー脅威にも対応しています。攻撃者の動向、脆弱性に

イバー攻撃対応演習への定期的な参加等を通じ、サイバー実効性を持ったセキュリティ対策の推進を担う役割を明

関する情報、地政学情報等を収集・評価し、当社のサイバー

レジリエンスのより一層の強化にも取り組んでいます。

確化するため、当社では、グループCIO・CROの配下に、グ

セキュリティに関する環境に当てはめ、防御や検知等に役

当社では、サイバーセキュリティリスクを、経営上のトップ

ループCISO*1という専門的な責任者を設置しています。グ

立てています。

*4 Computer Security Incident Response Team
*5 Financial Service Information Sharing and Analysis Center

リスクのひとつとして掲げており、「サイバーセキュリティ経

ループCISOは、サイバーセキュリティ統括責任者として、加えて、脆弱性を悪用した攻撃による被害を抑止するた営宣言」の下、経営主導でサイバーセキュリティに対する取グループ・グローバルでの体制整備や各所の施策推進の監めに定期的に脆弱性診断を実施し、さらに、第三者が実際組を継続的に推進しています。

督・指導を担っています。加えて、グループCISOの配下ににシステムに侵入してセキュリティ対策状況を評価する、脅

啓発活動および専門人材

サイバーセキュリティリスクは、全社的なリスク管理の枠

は、グループ副CISOおよび地域CISOを設置しており、グ威ベースのペネトレーションテストを実施しています。内外● 啓発活動組の中で管理しており、サイバーセキュリティの専担部署でループCISOのリーダーシップの下、グループ・グローバル

環境を踏まえて、当社にかかわるサイバー脅威を特定し、セあるサイバーセキュリティ統括部が中心となり、外部環境やベースで600名以上*2のサイバーセキュリティ管理体制を

キュリティ対策のさらなる強化に努めています。

経営戦略等を踏まえ、サイバーセキュリティ管理に関する基確立しています。

本方針を策定しています。

*1 Chief Information Security Officer

監督を行っています。

サイバーセキュリティ管理体制● 管理体制の構築● サイバーセキュリティリスクの防御および検知*2 2024年3月末時点

持株会社（三井住友フィナンシャルグループ）
取締役会

監査委員会

グループ経営会議

グループ CIO

グループ CRO

グループ副CISO

地域CISO

国内セキュリティ機能集約
グローバルでの情報集約●

システムセキュリティ管理●グループ会社支援●

セキュリティ施策企画●

サイバー脅威情報●

インシデントの発生・対応状況

サイバー脅威動向分析●●

インシデント対応

等●

セキュリティ監視

経営陣に対しては、サイバーセキュリティにおける経営上の留意事項等に関する勉強会を定期的に実施しています。

撃に備えるため、各種セキュリティ対策サービス・システム

また役職員に対しては、標的型攻撃メール訓練等を通じの運用により、外部からの不審な通信を検知・遮断し、多層てセキュリティ意識を高めるとともに、システム企画者向け

的な防御体制を敷いています。

の研修等を通じてセキュリティ・バイ・デザインの理念を浸透

また、ネットワークの監視および分析を行う専門組織であさせています。

２４時間３６５日の監視体制を確るSOC*3を設置しており、等立しています。引き続き、欧米やアジア地域に設置された

SMBC
グループ
CFC

● 専門人材

中長期的なサイバーセキュリティ管理体制の維持に向けでセキュリティ監視をより一層強化します。

て、専門人材の育成を重要課題と認識しており、内外のコ*3 Security Operation Center

ンテンツの活用や資格取得支援の制度導入、国内外の大学院への派遣、外部業界団体への参画等を通じて、中核をサイバーセキュリティ統括部
グループ会社とができるカルチャーを醸成するため、役割と責任に応じた

不正アクセスや大量アクセス等、さまざまなサイバー攻SOCとも密に連携することで、グループ・グローバルベース
グループ CISO

当社では、セキュリティ対策に対して意識的に取り組むこ
啓発活動を実施しています。

SMBCグループのサイバーセキュリティ管理体制

リスク委員会サイバーセキュリティに関する● サイバーセキュリティリスクの対応および復旧担う人材の育成に注力しています。

当社では、万が一のサイバーインシデント発生に備え、また、キャリア採用等の専門人材の確保に努めるととも

CSIRT* 4を設置しています。また、国内のセキュリティ機に、新卒採用ではサイバーセキュリティコースを設置し、継能および人材を集約したサイバーフュージョンセンター

続的な体制の強化を図っています。

（CFC）を設置することで、管理体制の効率化を図り、迅速なインシデント対応が可能な環境を整備しています。

138

SMBC GROUP REPORT 2024139

経営基盤の格段の強化

内部監査

マネジメントメッセージ

監査部は、グループの業務運営の適切性や資産の健全性の確保を目的として、監査委員会・取締役会で決定した「グ基づき、当社各部およびグループ会社に対する内部監査を実グループ全体の信頼と発展に貢献するため、監査部は内施するとともに、グループ各社の内部監査実施状況を継続的

部統制の一翼として、各事業部門、リスク管理・コンプライにモニタリングすること等を通じ、内部管理体制の適切性・有アンス担当部署等から独立した立場でこれら部門の有効効性を検証しています。

組んでいます。

内部監査の目的と使命
ＳＭＢＣグループの内部監査の目的は、ＳＭＢＣグループに価値を付加し、その運営を改善するために、取締役会等が承認した方針および計画に基づき、経営陣および各事業部門、リスク管理・コンプライアンス担当部署等から独立した立場で、客観的に、アシュアランス*1業務およびコンサル
ティング業務を提供することです。

内部監査の運営体制
当社は監査委員会の下で、各事業部門、リスク管理・コンプライアンス担当部署等から独立した内部監査担当部署として監査部を設置しているほか、グループ各社においても、業
務ライン等から独立した監査部を設置しています。グループ全体の監査活動については、グループCAEが統括する体制としています。

サステナビリティ関連情報
社外からの評価

LGBTQに関する取組が評価され、健康経営に取り組む優良な法人に認定

働き方改革を通じて生産性を高め、え、グループ経営会議に定例的に報告を行っています。
また、最高位のゴールドを受賞

経済産業省・日本健康会議

持続的に成⾧する先進企業に認定

work with Pride

日本経済新聞社

監査部は、会計監査人と緊密に情報交換を行うことにより、適切な監査を行うための連携強化に努めています。

内部監査体制持株会社（三井住友フィナンシャルグループ）
取締役会

監査委員会*2
レポートライングループ経営会議

グループ CAE
監査部

観的なアシュアランス、助言および洞察を提供することによ*１ ガバナンス、リスク・マネジメントおよびコントロールにかかる各プロセスの妥当性および有効性を検証し、その結果に基づく保証および改善提言を行うこと

経営基盤の格段の強化

主な監査結果等については、監査委員会・取締役会に加ＳＭＢＣグループの内部監査の使命は、リスクベースで客り、ＳＭＢＣグループの価値を高め、保全することです。

社会的価値の創造・経済的価値の追求

ループ内部監査規程」および「監査基本方針・基本計画」に基本的な考え方性等を検証するとともに、監査品質の向上に継続的に取り価値創造ストーリー

子育てサポート企業として

女性活躍推進に関する取組の認定を受けた企業のうち、より高い水準の取組

実施状況が優良な企業に認定*2を行っている企業に認定*1

厚生労働省

厚生労働省

*2 主要グループ会社7社が取得*1 主要グループ会社4社が取得（3段階：2社、2段階：5社）

国内外のイニシアチブへの賛同
SMBCグループは、グローバル社会の一員として、金融機関の持つ社会的影響力を踏まえ、以下のような国内外のイニシアチブ（企業活動の行動指針・原則）に賛同しています。

グループ会社*2 グループCAEの人事異動に関する同意権を有する

内部監査の高度化·効率化に向けた取組
内部監査に関する国際団体である内部監査人協会（IIA）の基準に則った監査手法を導入し、リスクベースの監査にグループ・グローバルベースで取り組んでいます。
有効かつ効率的な内部監査の実施に向け、各事業部門、リスク管理・コンプライアンス担当部署等と双方向の対話を継続的に行い、業務におけるリスクの適切な把握に努めています。加えて、グループ・グローバルでベストプラクティ
スの展開、AI等のテクノロジーを活用した監査活動等に取り組んでいます。
また、内部監査に関する研修の実施、内部監査に関する

ESGインデックスへの組入
SMBCグループは、世界の主要なESGインデックスの構成銘柄に多数組み入れられています。
（2024年6月末時点）
GPIF選定インデックス

国際資格の取得推進等、グループの内部監査要員の専門性向上に努めています。
さらに、内部監査の品質評価についても、IIA基準の充足にとどまらず、G-SIFIsの先進的取組事例も参考にしながら、グループ全体でさらなる高度化に取り組んでいます。

140

SMBC GROUP REPORT 2024141

経営基盤の格段の強化

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

業績と財務状況
主要財務データ
連結業績サマリー（億円）
2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度*

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

連結粗利益29,80429,04029,207

29,811

28,462

27,68628,062

29,45531,70237,388

資金利益

15,052

14,22913,586

13,902

13,314

13,06913,352

15,28017,17818,807

役務取引等利益＋信託報酬

9,996

10,075

10,171

10,705

10,646

10,881

10,98912,055

12,257

14,902

特定取引利益＋その他業務利益

4,757

4,735

5,450

5,203

4,502

3,736

3,721

2,120

2,267

3,679

営業経費

16,593

17,24818,124

18,162

17,151

17,396

17,471

18,211

19,49222,506

経費率

55.7%

59.4%

62.1%

60.9%

60.3%

62.8%

62.3%

61.8%

61.5%

60.2%

(106)

(362)

246

390

611

561

250

285

555

720

13,105

11,42911,32912,038

11,923

10,85010,84011,52912,764

15,602

与信関係費用

78

1,028

1,644

942

1,103

1,706

3,605

2,744

2,102

2,740

株式等損益

667

690

550

1,189

1,163

805

926

2,091

1,559

2,498

(482)

(1,239)

(176)

(645)

(631)

(628)

(1,050)

(469)

(612)

(699)

13,212

9,853

10,05911,641

11,353

9,321

7,110

10,406

11,60914,661

持分法による投資損益
連結業務純益

その他
経常利益
特別損益

(118)

(51)

(266)

(553)

(117)

(434)

(388)

(1,110)(625)(1,238)

法人税等

4,414

2,250

1,710

2,705

3,314

1,677

1,563

2,145

2,821

3,737

非支配株主に帰属する当期純利益

1,144

1,084

1,018

1,040

655

171

31

84

105

57

親会社株主に帰属する当期純利益

7,536

6,467

7,065

7,344

7,267

7,039

5,128

7,066

8,058

9,629

資産の部合計

1,834,426

1,865,858

1,977,916

1,990,491

2,036,591

2,198,635

2,425,843

2,577,046

2,704,286

2,952,367

貸出金

730,682

750,661

802,373

729,459

779,792

825,176

851,327

908,341

984,041

1,070,139

連結貸借対照表サマリー

有価証券

296,337

252,644

246,318

257,127

243,380

271,288

365,490385,387

332,132

371,428

負債の部合計

1,727,463

1,761,382

1,865,573

1,874,362

1,922,075

2,090,786

2,306,853

2,455,073

2,576,375

2,804,367

預金

1,648,394

1,010,479

1,106,688

1,178,302

1,164,775

1,223,250

1,270,422

1,420,262

1,485,855

1,587,703

譲渡性預金

138,259

142,504

118,809112,203

111,655

101,804

125,706

130,698

130,256

146,723

純資産の部合計

106,963

104,477

112,343

116,129

114,516

107,849

118,990

121,973

127,911148,000
106,300

株主資本70,18474,543

81,191

86,37090,54493,543

95,134

99,386103,084

40,98445,34550,36855,52659,922

63,36364,926

69,16574,23678,435

その他の包括利益累計額

20,03914,595

16,125

17,534

17,13913,657

23,131

21,59623,72140,301

非支配株主持分

16,717

15,31014,993

12,196

6,785

629

708

976

1,095

1,389

		

利益剰余金

財務指標等
総自己資本比率（国際統一基準）

16.58%

17.02%

16.93%

19.36%

20.76%

18.75%

18.61%

16.56%

15.98%

15.29%

Tier1比率（国際統一基準）

12.89%

13.68%

14.07%

16.69%

18.19%

16.63%

16.96%

15.46%

14.94%

14.33%

普通株式等Tier１比率（国際統一基準）

11.30%

11.81%

12.17%

14.50%

16.37%

15.55%

16.00%

14.45%

14.02%

12.91%

140

150

150

170

180

190

190

210

240

270

配当性向

26.2%

32.7%

29.9%

32.7%

34.6%

37.0%

50.8%

40.7%

40.4%

37.1%

ROE（株主資本ベース）

11.2%

8.9%

9.1%

8.8%

8.2%

7.6%

5.4%

7.3%

8.0%

9.2%

1株当たり配当金（円）マーケットデータ（年度末）
日経平均株価（円）19,207

16,75918,90921,454

21,206

18,917

29,17927,821

28,04140,369

為替レート（米ドル／円）

120.15112.62112.19106.25111.00108.81110.71

122.41133.54151.33*2020年度より割賦販売取引の会計処理を変更。2019年度については遡及処理を実施。

142

SMBC GROUP REPORT 2024143

経営基盤の格段の強化

マネジメントメッセージ

価値創造ストーリー

社会的価値の創造・経済的価値の追求

経営基盤の格段の強化

業績と財務状況
連結貸借対照表サマリー

連結損益状況サマリー
連結粗利益は、円安や米金利上昇等の好調な業務環境に加え、国内外の貸出金および付帯取引の増加、SMBC日

主要グループ会社の業績（左列：2023年度実績



（億円）

興証券の業績回復、ならびに決済ビジネスが好調だったこと等により、各事業部門で増益となり、前年比５，６８６億円
増益の３兆７，
３８８億円となりました。
営業経費は、円安やインフレによる影響に加え、三井住友カード等で売上に連動する経費が増加したことや、将来の成長に向けた先行投資等により前年比３，０１３億円増加し、２兆２，
５０６億円となりました。

三井住友銀行SMBC信託銀行

18,852+1,857

728

+145

経費

9,839

＋1,003

407

＋38

業務純益

9,013

+854

321

+107

当期純利益

7,626

+1,285

257

+86

業務粗利益

SMBC日興証券*1

三井住友カード*2

業務粗利益

4,736

+1,090

5,478

+538

経費

4,017

＋303

4,518

＋515

与信関係費用は、国内外のリテール子会社での業容

業務純益

719

+787

980

+38

拡大に伴う増加に加え、第４四半期における企業への大

当期純利益

557

+707

256

（46）

口先に対する引当増加や、先行きの環境変化を踏まえたフォワードルッキング引当を計上したこと等により、前年比
６３９億円増加の２，
７４０億円となりました。

SMBCコンシューマー
ファイナンス*2

三井住友
DSアセットマネジメント 50%

業務粗利益

2,525

+188

経費

1,039

＋20

有価証券

貸出金（三井住友銀行単体）

右列：前年比）

424

+63

332

＋30

3

国内では、企業活動の活発化に伴う資金需要を捉えたこ

その他有価証券は、三井住友銀行における担保目的でとや、円安影響により海外貸出金が増加したことを主因に、の国債の必要額が減少した一方で、外国債券の残高が残高全体では前年度末比６．
８兆円増加の１０１．
１兆円とな

円安影響等により増加したこと、株価上昇に伴い株式のりました。

残高が増加したことを主因に、前年度末比３兆６，
６７８億

貸出金末残（兆円）

円増加の３６兆１，
３２８億円となりました。評価損益は、株

120

60

0

94.3

101.1

80.2

81.9

87.7

25.6

25.0

29.7

33.2

36.6

54.6

56.9

58.0

61.1

64.5

’20/3

’21/3

’22/3

’23/3

’24/3

価上昇に伴う株式の評価益の増加を主因に、前年度末比
１兆４，
７７９億円増加の３兆３，
９３１億円となりました。
その他有価証券の評価損益

■ 海外店および特別国際金融取引勘定

預金（三井住友銀行単体）

913（224）*

92+34

国内において、個人預金・法人預金ともに増加したこと速させた結果、株式等損益が増加したこと等により、親会

当期純利益

（44）

（401）

42

+25

を主因に、前年度末比３．
５兆円増加の１５３．
５兆円となりま

りました。

三井住友
ファイナンス&リース*4

50%

業務粗利益

2,917

+207

経費

1,275

＋51

とにより、連結粗利益・連結業務純益・親会社株主純利益い

業務純益

1,730

+146

ずれも過去最高益を更新しました。

当期純利益

1,284

+766

良好な業務環境に加え、事業戦略を着実に進捗させたこ（億円）
2023年度

連結粗利益

37,388

前年比+5,68622,506+3,013720+165

連結業務純益15,602+2,838

与信関係費用

2,740

＋639

営業経費
持分法による投資損益

株式等損益

2,498

+940

経常利益

14,661+3,052

親会社株主純利益

9,629+1,571

三井住友フィナンシャルグループの出資比率

預金末残（兆円）*2	前年比はSMBCモビットの再編影響を遡及反映*3	持分法適用関連会社FE Creditののれん減損460億円が主因

41,198+7,74428,370+8,922

債券

107,604（24,171）（1,001）

その他

212,527+53,106

6,562+6,216361,328+36,678

33,931+14,779

銀行法及び再生法に基づく債権なりました。また、不良債権比率も前年度末比0.01％上昇

134.7

141.0

149.9

153.5

53.1

59.3

62.6

65.1

67.9

49.1

53.4

56.1

57.9

59.8

’20/3

’21/3

’22/3

’23/3

’24/3

120.0

し、0.81％となりました。
銀行法及び再生法に基づく債権・不良債権比率
（億円）

（%）

15,0006

0*4	内部管理ベース（359）

動を主因に前年度末比953億円増加し、1兆231億円と11,576
9,665

10,000

国内預貸金利回り差（三井住友銀行単体）

10,231

9,278

4

8,053

貸出金利回りから預金等利回りを差し引いた、預貸金利

6,503
5,000

回り差は、前年比０．
０１％上昇の０．
８４％となりました。
国内預貸金利回り差の推移

2022年度

1Q

2Q

3Q

4Q

年間

年間

貸出金利回り

0.82

0.83

0.85

0.86

0.84

0.83

預金等利回り

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

預貸金利回り差

0.82

0.83

0.85

0.85

0.84

0.83

0

6,278

5,866

6,300

4,286
0.68

（%）
2023年度144

前年度末比■ 個人（国内） ■ 法人（国内） ■ その他

160*1	SMBC日興アメリカおよびSMBC Capital Marketsの利益を含む内部管理ベース

2023年度末

銀行法及び再生法に基づく債権残高は、大口先での変

した。

80

前年度末比

合計

業務純益

評価損益

2023年度末

株式■ 国内店

また、堅調な株式相場の下で、政策保有株式の売却を加社株主純利益は前年比１，５７１億円増益の９，
６２９億円とな

（億円）

残高

0.46
’20/3

2

0.98

1.08

0.65
’21/3

0.77

0.80

0.81

0.52
’23/3

0.52
’24/3

0

SMBC GROUP REPORT 2024

145

’22/3

残高： ■ 連結 ■ 三井住友銀行単体
比率： ■ 連結 ■ 三井住友銀行単体

経営基盤の格段の強化

業績と財務状況
自己資本の状況
自己資本額

連結自己資本比率（国際統一基準）の状況

普通株式等Ｔｉ
ｅｒ１資本は、株価上昇により保有株式にか

2023年度末

2022年度末

前年度末比

119,926

108,390+11,536

13,1897,100＋6,089Tier1資本133,116

115,489+17,627

Tier2資本

8,863

8,019

+844

141,979

123,508+18,471

SMBCグループトップページ

中期経営計画 ～幸せな成長へ～+155,636

https://www.smfg.co.jp（日本語）https://www.smfg.co.jp/fulfilledgrowth/article/005/

かるその他有価証券評価差額金が増加したことを主因に普通株式等Tier1資本

前年度末比１兆１，
５３６億円増加し、
１１兆９，
９２６億円とな

その他Tier1資本

りました。
Ｔｉ
ｅｒ１資本は、永久劣後債の発行により前年度末比１兆７，
６２７億円増加の１３兆３，
１１６億円、ならびに総自己資本は同１兆８，
４７１億円増加の１４兆１，
９７９億円と（億円）

総自己資本
リスクアセット

928,486

772,850https://www.smfg.co.jp/english/（英語）なりました。
リスクアセット
国内外での貸出増加および円安等に加え、バーゼルⅢ最普通株式等Tier1比率

12.91%

14.02%（1.11）%

Tier1比率

14.33%

14.94%（0.61）%

総自己資本比率15.29%

15.98%（0.69）%

5.27%

5.03%

+0.24%

リスクアセットベース

23.92%

25.28%（1.36）%

総エクスポージャーベース

10.13%

9.72%+0.41%

2,525,141

2,295,170＋229,971

終化に向けた段階的な適用が２０２４年３月末より開始した

レバレッジ比率

影響により、リスクアセットは前年度末比１５兆５，
６３６億円

レバレッジ比率増加の９２兆８，
４８６億円となりました。
自己資本比率

外部TLAC比率

上記の結果、最も重要な中核的自己資本の充実度を表す普通株式等Ｔｉ
ｅｒ１比率は１２．
９１％、総自己資本比率は

総エクスポージャー

１５．
２９％となり、いずれも十分な水準を維持しています。

総エクスポージャー*

株主・投資家の皆さまへ
https://www.smfg.co.jp/investor/（日本語）https://www.smfg.co.jp/english/investor/（英語）* 日本銀行に対する預け金を控除

レバレッジ比率Ｔｉ
ｅｒ１資本の増加等により、レバレッジ比率は前年度末
比０．
２４%上昇し、
５．
２７%となりました。
外部TLAC比率
自己資本の充実に加えて、海外の社債市場を中心とした外部TLAC適格債務の調達を通じ、外部TLAC資本の充実に努めています。外部TLAC比率はリスクアセットベースで
２３．
９２%、総エクスポージャーベースで１０．
１３%と、ともに所要水準を満たしています。

サステナビリティ

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SMBC GROUP REPORT

2024
統合報告書
ディスクロージャー誌

本編

SMBC GROUP REPORT 2024