〈日本知財学会誌〉Vol. 7 No. 2―2010 : 45 53-

交渉学研究に基づく，戦略的提携における交渉人材の育成
一色正彦（金沢工業大学大学院工学研究科知的創造システム専攻客員教授，パナソニックラーニングシステ
ムズ顧問）

Development for a Negotiator in the Strategic Alliance in Accordance with the Researchfor Negotiation Theory
Guest Prof. Masahiko Isshiki

Graduate Program in Systems for Intellectual Creation, Kanazawa Institute of Technology, and Advisor of Panasonic Learning Systems

産官学，企業間，コンテンツビジネス等の事業分野における戦略的提携では，利害関係の対立や条件の相違という問題を解決し，創造的選択肢を生み出せる交渉が成功の鍵となる．このような交渉においては，立案した戦略的な交渉シナリオを実現できる人材の育成が重要である．本稿では，交渉学研究に基づく，交渉人材の育成について，育成の方法論と実施例，および継続学習意欲の分析例を紹介する．そして，交渉人材の育成に関する課題と今後の可能性について，論じたい．
■キーワード1.

交渉学，人材育成，戦略的提携，創造的選択肢，学習意欲

はじめににおけるロジャー・フィッシャー教授らの研究が著名である．交渉学研究では，論理的思考に基づく
science と心理学に基づく art の 2 つの側面に関する

本稿における「交渉」とは，2 以上の当事者間に研究が行われており，実践で使われ有効だと評価さ利害関係の対立や条件の相違等の問題があり，そのれる知恵を集大成し，いくつかの基本原則（フレー問題を解決するための交渉とする．従って，知財分ムワーク）をまとめている1．また，ハーバード大野における交渉は，特許権等の実施許諾・クロスラ

学には交渉学研究所が設立されており，ロースクー

イセンスの交渉，侵害警告を行う，または受ける場

ル，ビジネススクール等において，交渉人材の育成

合のクレーム交渉，技術・情報等の秘密保持・共同が行われている．

開発等の交渉，技術・製品・サービス等の販売・提問題解決における交渉の要は，Win-Win である．

携等の交渉，M&A，技術提携，合弁会社の設立等

Win-Win を実現するためには，交渉の基本的なフの交渉，コンテンツのマルチユース，権利化の交渉

レ ー ム ワ ー ク で あ る “交 渉 で 何 を 実 現 す る かなど，幅広い分野が含まれる．これらは，ビジネス（mission）”，“最高と最低の目標設定（ZOPA : zoneの交渉であり，いずれも知財交渉であると言える．

of possible agreement）” と “BATNA（best alternative

また，交渉は，企業間，および産学官間等におけるto negotiated agreement : 最低目標を達成できない場

対外部門のみならず，それぞれの組織の部門の間や，合の代替案）” に基づき，創造的選択肢（creative op-

組織内の個人の立場の間においても，日常的に存在tion）を生み出すことが重要である2．

する．
交渉については，ハーバード大学の交渉学研究所* 本企画論文の内容は全て筆者の個人的な見解であり，筆者の所属機関の見解を示すものではない．

ISSN 1349-421X© 2010 IPAJ All rights reserved.

問題解決の交渉を行う人材は，交渉場面における創造的選択肢を含む交渉シナリオの立案から，相手とのコミュニケーション等による交渉シナリオの実現までの能力が必要となる．交渉人材の能力は，学45

〈日本知財学会誌〉Vol. 7 No. 2―2010

習により育成可能な能力であり，交渉学研究は，その育成に有効で，かつ，実践的な研究である．

整理する能力が必要となる．
交渉シナリオを作成する事前準備段階において本稿では，知財分野における交渉人材の育成につは， 基 本 的 な フ レ ー ム ワ ー ク で あ る mission，いて，企業・大学等で実際に行っている事例を紹介

ZOPA，BATNA を理解した上で，当事者の関係性をする．そして，交渉人材の育成を通じて，戦略的な整理する能力が必要となる．交渉を行うための実践

提携に有益な創造的選択肢を生み出す能力の育成方的なトレーニングである模擬交渉によるロール・シ法と今後の交渉人材育成の課題と展開の可能性につミュレーションにおいては，相手の情報を引き出すいて，私見を述べたい．

交渉相手とコミュニケーションや，Win-Win を実現

2.

交渉場面に必要な人材の能力するために，相手の立場に立って考える習慣等の能力が必要となる．また，学習後に習得した能力を実際に活用するためには，模擬交渉の結果を客観的に最初に，交渉場面にどのような能力が必要である

捉えて分析し，本質的な問題を理解した上で，一般かについて，整理したい．以下の表は，パナソニッ

化，標準化できるものを抽出してモデル化する能力

クグループのある知財部門において，交渉学の継続が必要となる．

学習者が，学習後，自らにどのような能力が身に付

この中で，特に，創造的選択肢を生み出す能力は，いたと思うかを議論し，整理したものである（図 1）．

問題を解決するための成功の鍵であり，かつ，難易交渉シナリオを作成する事前準備段階において度が高い．なぜなら，創造的選択肢は，交渉シナリ

は， 基 本 的 な フ レ ー ム ワ ー ク で あ る mission，

オ作成段階において，交渉者が考えるだけでは生みZOPA，BATNA を理解した上で，当事者の関係性を出せず，交渉相手から，有効な情報をコミュニケー

図146

交渉学を通じて学習できる能力例

交渉学研究に基づく，戦略的提携における交渉人材の育成

ションにより引出し，交渉相手と選択肢を作るブレ4.

交渉力の育成プログラム

インストーミングを用いた交渉3 を行う必要があるからである．

3.

このような戦略的提携において有効な創造的選択肢を生み出し，交渉により実現できる能力の育成プ

戦略的提携と創造的選択肢

ログラムの事例を紹介する．この事例は，以下の 4つの段階で構成されている．それぞれの段階につい知財分野における戦略的提携において，創造的選て，骨子を説明する．

択肢を生み出し，相手と Win-Win を実現している（1）Step 1 : 交渉学（基礎）の学習と思われる事例を紹介する．本田技研工業株式会社

最初に，交渉学研究の背景と研究方法を紹介し，（ホンダ）が，バイクのコピーメーカーと中国で合そ の 中 か ら，mission/ZOPA/BATNA の 基 本 的 な フ

弁会社を設立した事例である ．交渉相手の「海南レームワークを理解する．次に，具体的なケース教新大州」は，ホンダのバイクのコピーを年間 100 万材において，それぞれの役割情報を理解し，交渉シ台近く生産していた中国屈指のメーカーであった ．

ナリオを作成する事前準備を各自が行う．最初は，コピーメーカーに対しては，侵害を受けた側が，情報量を絞り，論点の少ない基礎的なケースで，45

著作権，意匠権等に基づき，製造・販売の中止を求

ZOPA を 中 心 に 事 前 準 備 を 行 い， 模 擬 交 渉 後，めるのが通常である．ところが，本事例において，mission と BATNA の重要性に言及する．次に，よホンダは，コピーメーカーと提携して，中国に合弁り情報と論点を増やし，複数の情報と論点を相関関会社を設立し，2002 年には，50 cc の中国製 スクー係図のマップで整理した後，mission と BATNA のターを 100,000 円以下の 94,800 円で新発売して話題設定を含めた交渉シナリオの事前準備を行う．となった ．

（2）Step 2 : 模擬交渉のシナリオ立案

6

侵害クレームに関する交渉において，まずは，権次に，各自が交渉シナリオを準備した後，同じ役利無効化等の知的財産権の選択肢，回避設計，代替割情報を持つ学習者同士が集まり，議論する．議論

技術の活用等の技術の選択肢が検討される．本事例を通じて，それぞれの交渉シナリオを共有し，他のでは，これらに加えて，権利の購入・譲渡，相互営

学習者の交渉シナリオと自分のシナリオを比較検証

業協力，共同開発，買収，合弁会社の設立等のマーする．この過程を通じて，各自が考えた選択肢と同ケティングの選択肢が検討され，その中から，合弁

じケース教材から他の受講生が考えた選択肢を比較会社の設立が選択されたと推察される．コピーメーし，類似点と相違点を認識する．その上で，他の学カーと合弁会社の設立の選択肢を交渉シナリオとし習者の考え方や選択肢の例から，自らの選択肢を検て立案し，交渉相手から情報を引き出した上で，条証し，さらに，幅広い選択肢や視点の異なる選択肢件に合意し，双方が Win-Win を実現することは，がないかどうかを考える．創造的選択肢を考える第容易ではない．

1 段階では，選択肢の数とタイプの多さが重要とな本事例では，難易度の高い合弁会社の設立を交渉る．各自が考える選択肢を学習者生同士の議論から，シナリオに組み込み，実現し，Win-Win を実現して膨らませるのである．

いる．その交渉過程では，いくつもの創造的選択肢（3）Step 3 : 模擬交渉によるロール・シミュレーョが議論されたと思われる．その結果，100,000 円をン切る中国製のスクーターを製造し，日本に輸入販売

最初は，原則として，1 対 1 で模擬交渉を行う．

することに加え，設立した合弁会社が中国における交渉時間を明示した上で，交渉場所を指定し，交渉コピーメーカーに対して，徹底して知的財産権の権相手との座り方や目の位置，距離等を考えて交渉す利行使を行い，一時，20% まで下がったシェアーるように，講師がガイダンスを出す．ケースにより，を 70% まで回復させている ．

交渉の前半と後半の間に，強制的なブレイクを入れ7る場合もある．段階的に，3 者による多数当事者間，47

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2 対 2〜4 対 4 によるチーム交渉のプログラムに進実現を目指すものである．そのため，この模擬交渉める．

後のフィードバックは，交渉力を身に付けるために交渉では，事前準備において，論理的に交渉シナリオを立案することが重要である．しかし，実際の有効な学習であり，また，創造的選択肢を生み出す能力の育成でもある．

交渉において，論理的な交渉シナリオだけでは，ケースにより，交渉相手からフィードバックを受Win-Win は実現できない．交渉中は，一種の緊張状けた後，同じ役割情報を持ち，交渉シナリオを議論態であり，微妙な心理状態において，通常とは異なした相手と情報交換を行う．自分の結果のみならず，る現象や理解が生じる傾向がある．そのため，交渉他の学習者の交渉結果を共有し，自分の結果と比較中に生じ易い心理状態のその傾向を事前に学習し，検証することにより，創造的選択肢を考えられる能理解した上で交渉を行う必要がある．交渉中の心理力を育成している．

状態の学習は，模擬交渉により，自らが体験し，学最後に，講師のガイダンスにより，全体のフィー習する方法の効果が高い． Edgar Dale は，学習後 2ドバックを行う．この段階では，研修参加者全体の週間にどの程度学習した内容が脳に長期記憶として模擬交渉の結果や傾向を共有し，比較するとともに，残っているかを研究している．この研究において，過去に同じケースで学習した結果に基づき，生み出読んだこと，聞いたことのような受動的な学習方法された創造的選択肢の例を比較し，議論する．交渉

では，長期記憶に怒っていたのは 10%〜20% であっでは，正解が存在するものではないので，自らの目たのに対し，言ったこと，言いながら，実際にやっ標に対して，どの程度達成できたかを自ら検証する

たことのような能動的な学習が，70%〜90% であっ必要がある．そのため，ケースの素材となった事例，たとしている8．

他の学習者，過去の学習者と比較して，自らの交渉

模擬交渉は，能動的な学習方法であり，受動的な結果を検証し，お互いに論点を議論することが重要学習方法よりも高い学習効果が期待できる．また，である．

交渉場面においては，戦略的な交渉シナリオを立案（5）Step 5 : 学習後のリフレクションした後，その内容を交渉により実現する必要がある．

交渉学は，実際の事例を研究している実践的な方

そのため，交渉人材には，立案能力と実現能力の 2法論である．そのため，学習後，すぐに活用し，検つの要素が求められる．実現能力については，模擬証することができる．模擬交渉で体験し，フィード交渉により，実際の交渉と近い場面で，育成する方バックで学習した内容は，実際に活用して，検証す法の学習効果が高いと考えている．

ることができる．そのため，最初の模擬交渉後，次（4）
Step 4 : 模擬交渉後のフィードバックの模擬交渉までは，意図的に 2 週間以上の間隔を空

模擬交渉後のフィードバックは，2 つの方法で行けている．その間に，実際に活用するとともに，最う．最初は，交渉相手からのフィードバックである．

初の学習から薄れた知識があれば，さらに，長期記

模擬交渉終了後，最初に，相手の役割情報と事前準憶として定着させるために，再学習するように促す

備のための交渉シナリオの内容を読む．
この時点で，のである．

相手がどのような条件を背負って交渉していたか，何を交渉の目標とし，障害と考えていたかを知るこ

5.

交渉人材の育成事例

5.1.

育成体系とができる．
実際の交渉では，交渉相手が，自らがどのような交渉シナリオを準備していたか，何を本質的な問題

パナソニックグループのある知財部門において，と考えていたか等の情報を開示してくれるケースはEntry から Professional までの交渉人材の育成事例を少ない．しかし，交渉は，相手が存在して成立する紹介する（図 2）．

ものであり，相手がどのように考えているのかを仮（1）Entry

説し，自らの交渉シナリオ実現における mission の主に，社内業務を担当する一般社員向けであるが，48交渉学研究に基づく，戦略的提携における交渉人材の育成

図2

交渉力の育成体系例

模擬交渉を始めて経験する社員は，このプログラムになる．そのため，事前準備の段階で，情報を整理から，学習を開始する．この段階におけるケース教し，関係性をマップ化する学習と組み合わせている．

材は，意図的に業務との関連性のない一般的にケー

この段階を複数回行うことを希望する社員もおり，ス教材を用いる．最初から，業務に関連性の強い事その場合は，ケースや立場を変えて行う．特に，例を素材に模擬交渉を行ってしまうと教材を超えた

Entry や Basic を経験後，実際に活用した上で，残っ多くのパラメーターが想定できるために，交渉学のた課題や疑問を解決することや，学習前と学習後に基本として考えることに集中できない傾向があるた

自分の能力が育成されたかどうかを検証するためめである．に，複数回の学習を行うことを推奨している．

最初は，1 対 1 の模擬交渉を前述の事前準備から（3）Advancedフィードバックに至る過程で行う．また，新入社員主に，対外交渉担当者向けのプログラムである．

や若手には，模擬交渉の要素として重要なコミュニ

ライセンス契約の交渉，技術をベースとする事業提ケーションの基礎の学習を組み合わせる場合もあ携，合弁会社の設立等，実務に近いビジネスシーンる．

を素材とし，複数の論点を限られた情報と時間で模

（2）
Basic

擬交渉を行う．ケースと学習者により，前提知識を主に，実務担当者向けのプログラムである．1 対事前学習する場合もある．たとえば，特許権の侵害1 のビジネスケースを用いて，模擬交渉する．Entry

クレームの交渉を行う場合は，事前に，侵害クレーで学習した交渉学の基礎に，追加した方法論を学習

ムにおいて，法的にどのような選択肢があるかを学する．また，ケースは，実際のビジネスで起こった習する．また，合弁会社の設立交渉では，会社のブケースを素材に交渉学の学習用に開発された教材をランド，特許権の帰属等に加えて，会社の資本金を用いて行う Entry より，情報量が多く，論点も複雑争うケースがあり，会社法と資本金の関係を事前学
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〈日本知財学会誌〉Vol. 7 No. 2―2010

習する場合もある．
このプログラムでは，模擬交渉に必要な前提知識そのナレッジの伝承方法でもある．
②交渉人材の育成

は，自らが事前学習する場合と意図的に同じ役割でケース教材の開発段階では，実際に担当した社員交渉シナリオを議論するメンバーに，適切な専門家からヒヤリングにより行うが，さらに，同等の業務を入れる方法，講師，もしくは，講師候補のティーで，交渉のプロレベルと言える社員が，実際に模擬チングアシスタントが，必要なガイダンスを行う方交渉を行って検証する．この工程は，ケースを磨く法がある．ケース，学習者により，いくつかの方法重要な工程である共に，プロレベルの社員が同ケーで学習している．前提知識の学習や，学習者の専門スを行う場合，交渉シナリオ作成段階で検討した選外の知識の習得は，交渉の選択肢を広げるために，択肢，模擬交渉の結果，実現した創造的選択肢の事有効である．

例は，このプログラムの学習者にとっては，到達す創造的選択肢に至るためには，初期段階に，幅広い選択肢が必要になる．また，選択肢を広げることべき学習目標となる．この学習の過程を通じて，実践的な交渉人材を育成している．

は，交渉相手と直接争っている協議項目以外の視点③講師の育成にシフトし，創造的選択肢に至る能力の育成に貢献

交渉のプロレベルに到達するためには，Profes-している．前述のホンダのケースは，コピーメーカー

sional のプログラムを学習するのみではなく，学習との著作権，意匠権の侵害クレーム交渉において，した内容を教えることが有効である．このプログラ差し止めと損害賠償以外に，提携という選択肢を考ムでは，Entry から Professional を通じて，最初は，慮し，合弁会社を設立することのメリットとデメ

ティーチングアシスタントを経験し，その後，研修リットが事前に検討されていたと推察する．の一部を担当し，最終的には，最初の講義から，最さらに，交渉の過程において，相手とも合弁会社を設立するメリットが共有され，実現したと思われ後のフィードバックまで担当できる講師の育成も行っている．

る．侵害クレーム交渉において，合弁会社が正解で，差し止めと損害賠償が不正解という訳ではなく，そ5.2.

定着プログラム

れぞれの企業の戦略において，提携することのメ

このプログラムは，学習後，実践的に活用するこ

リットとデメリットを考慮し，適切な方法を選択し，とを想定している学習である．学習後の定着を促す

相手と交渉して実現することが重要である．

ために，以下の 2 つのプログラムを行っている．

（4）
Professional（1）過去事例の検証

主に，対外専任者向けのプログラムである．学習学習者が過去に経験した事例を，交渉学の基本的者は，Advanced までのプログラムを修了しているなフレームワーク（mission/ZOPA/BATNA）で整理し，か，責任者，弁理士，弁護士等の専門資格者を対象その内容を，学習者同士が議論する．この議論によとしている．このプログラムには，以下の 3 つの目

り，学習した内容が具体的なビジネスに繋がり，活的がある．

用するための課題を抽出することができる．

①ナレッジの伝承（2）進行事例の検証

当該組織において，実際に発生した事例を素材に学習者が，現在，進行している事例や今後，進めケース教材をオリジナルに作成する．もちろん，交る予定の事例について，交渉学の基本的なフレーム

渉相手の情報等不足する情報もあり，また，学習目ワークで整理し，その内容を，学習者同士が議論す標との関係から，追加・修正する情報もあるが，ベーる．議論した内容に基づき，該当テーマの担当者は，スは，リアルな事例に基づくケースを用いる．その自らの交渉シナリオを磨き，具体的な事例におけるため，組織や後輩に伝承すべきケースかどうかを検成功確率を上げるものである．

討した後，事例を選択する．選択した事例は，組織

これらの取り組みは，学習者が自主的に行うようにとって必要なナレッジであり，このプログラムは，に促すプログラムであるが，当初は，講師がガイダ

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交渉学研究に基づく，戦略的提携における交渉人材の育成

ンスとアドバイスを行い，次に，講師候補に移行す等レベルで他のケースを学習したい者を対象としてる取組を行っている．また，この過程において，組いる．過去に学習したケース以外の異なるケースに織として伝承すべきナレッジを発見し，その内容をよる 1 対 1 の模擬交渉を行う．

オリジナルのケース教材として開発している．

【E コース】

6.

継続学習意欲の分析

6.1

分析内容

A から D コースのいずれかの修了を基本とし，より複雑なケースを学習したい者を対象とする．1
名毎に，それぞれ 1 つの役割を持ち，3 名 1 組で 1つのテーマを巡り交渉する多数当事者間の模擬交渉

前述のプログラムにおいて，学習後，継続学習意欲について，交渉学を継続的に学習したいかどうかを行う．
【F コース】

を問う簡易アンケートを行ったところ，90% 前後

A から D コースのいずれかの修了を基本とし，の高い結果が出ていた．そのため，継続学習意欲により複雑なケースを学習したい者を対象とする．2

ついて，以下のアンケート調査を行った．

名から 4 名が 1 チームとなり，それぞれが 1 つの役（1）対象者 : パナソニックグループのある知財部割を持ち，チーム内交渉とチーム間交渉による模擬門（100 名）交渉を行う．

（2）
実施時期 : 2009 年 8 月【G コース】（3）実施方法 : 無記名式ネットアンケート，複数A から F コースのいずれかの修了を基本とし，対選択（4）
実施内容 : 以下の A から H のコースについて，継続学習希望を調査有効回答数 53

外・対内の交渉実務担当者を対象とする．自部門の実例を素材に開発したオリジナルケースによる 1 対1 の模擬交渉を行う．実際の交渉者からのフィード【A コース】

バックを組み込んでいる．

初めて模擬交渉を行う者を対象とする．交渉相手【H コース】

から情報を引き出すために必要なコミュニケーショ

A から F コースのいずれかの修了者で，対外・対ン（基礎）の演習（話の聞き方，質問方法の演習）後，内の交渉実務担当者を対象とする．自部門の実例を学習内容を活用した 1 対 1 の模擬交渉を行う．

素材に開発したオリジナルケースによるチーム間の【B コース】

模擬交渉を行う．実際の交渉者からのフィードバッ

A コースの修了を基本とし，特に，A コースで，クを組み込んでいる．

幅広い選択肢を考えることに苦労した者を対象としている．幅広い選択肢を考えるためのストレッチト

6.2.

実施結果

レーニング（選択肢の広げ方，短時間で選択肢を考以下は，アンケート結果を，A〜D を基礎，E〜Hえる方法の演習）後，学習内容を活用した 1 対 1 のを応用とし，知財部門での経歴年数を 0〜30 年以上模擬交渉を行う．

まで，5 年単位で区分した表である．基礎と応用の【C コース】

いずれを希望するかの学習志向において，知財経歴A コース，もしくは，B コースの修了を基本とし，11 年〜20 年を除くと知財経歴が短いほど基礎を希

特に，ブレスト型交渉の能力を重点的に身につけた望する傾向があり，長いほど応用を希望する傾向がい者を対象としている．ブレスト型交渉に必要なある．ただし，知財経歴 11 年〜20 年においては，マッピングトレーニング（相関関係図の整理法，時逆の傾向（破線で表示）もみられる（図 3）．

間軸の切り方の演習等）後，学習内容を活用した 1
対 1 の模擬交渉を行う．

そこで，「知財経歴の他に学習志向に関連する要因がある」と仮説し，特に，その傾向が顕著である【D コース】

知財経歴 11 年〜20 年の対象者にヒヤリングを実施

A から C コースのいずれかを修了を基本とし，同した．その結果は，以下である．
51

〈日本知財学会誌〉Vol. 7 No. 2―2010

図3

学習志向のアンケート結果

ログラムに違いがあると推察している．

7.

まとめ

交渉人材の育成には，交渉学研究に基づく，基本的なフレームワークを理解した上で，実際の事例を素材に開発されたケース教材を用いて，交渉シナリオを作成し，模擬交渉を行う方法が有効である．
このプログラムでは，自ら考えた交渉シナリオを同じケース教材の情報を持つ学習者同士，模擬交渉後，交渉相手，他の学習者と議論する等，段階的に議論を重ね，論理的な思考を育成する方法が用いられている．この方法は，学習効果と継続学習意欲が高く，実践的な方法論である．
しかしながら，課題もある．戦略的提携を実現す（1）
どのコースを希望するかるには，交渉者がお互いに創造的選択肢を生み出す

応用を希望

34.8%

ための交渉ができる能力が必要となる．いずれか一

基礎を希望

43.5%

方が優れた交渉力を持っているのみでは不足であ

両方を希望

21.7%

り，双方に一定の交渉力が必要である．

合計

100.0%

私は，交渉学研究に基づく，交渉力を育成された（2）
なぜ，そのコースを選択したかの選択例

人材を，特定企業や大学等に集中するのではなく，①応用を希望

広く，業界，社会において，増やす必要があると考いろいろなケースを経験したい．実際の知財交渉えている．双方の利益を実現する Win-Win の考えは，チーム交渉なので，実際に近いケースを経験しを持つ交渉者が増えることには，意義があると考えたい．ている．

②基礎を希望社会人大学院や業界団体等において，複数の組織

実際の社内業務では，1 対 1 交渉を行うことが多出身者が学び合う環境が必要である．現時点では，いので，基礎的なコースで，違うケースを学習した交渉学を学習することの有効性が認知されているとい．

は言えない環境であり，課題の 1 つであると考えて③両方を希望

いる．

最近，技術の標準化，外国メーカーとの交渉など

また，普及のための次の課題は，講師である．この場面が増えている．基礎をしっかり積んだ上で，のプログラムには，交渉経験があり，交渉学を学習多くのケースを学習したい．実際にあった過去のレし，ロール・シミュレーションによる模擬交渉におビューもしてほしい．

いて，フィードバックを含むファシリテーションがいずれも，現在の業務を基準として，実例に近いできる講師の存在が欠かせない．昨今，金沢工業大

ケースを素材にして模擬交渉で学習することを希望

学，慶應義塾大学，東京大学など，交渉学を学習でしている傾向が見られた．対象数が少ないので，一きる環境を持つ大学が増えているのは喜ばしいが，般化はできないが，基礎を希望する者は，社内業務講師の育成までは行われていない．講師の組織的なの担当者が多く，応用を希望する者は，対外業務を育成が必要である．

担当者が多かった．交渉は，社内でも社外でも必要

最後の課題は，学習効果の可視化である．私は，性を感じるが，自分の担当業務により，希望するプ

大学院，企業内の講師として，交渉人材の育成を行

52

交渉学研究に基づく，戦略的提携における交渉人材の育成

う過程で，交渉学を学習することにより，意識が啓の業界が活性化することを期待したい．

発され，実践能力が上がった例を多く見ている．複数の模擬交渉により，交渉による不安感が自信に変わっていく過程を見ることも多い．この不安が自信に変わった度合，そして，意識の変化が，行動に繋がり，成果に結びつく段階を，数値することにより，可視化できないかと考えている．
まだ，研究の段階であるが，Bandura が研究した
9
自己効力の理論（self-efficacy）
を用いた可視化を研究している．この理論は，臨床医学の分野において，治療法の有効性を測る指標として用いられている．
不安と自信がどのように変化したかを数値して測る手法であり，交渉に対する不安感がある学習者が，交渉学の学習後，自信に変わる過程の可視化を実現し，交渉学の認知向上につなげたい．
戦略的な提携は，理論的に有効であっても，育成された交渉人材同士の交渉が行われない場合は，実現するのは困難であると考えている．交渉学が普及し，その学習により育成されたが交渉人材が増える
ことにより，戦略的提携が増え，産官学，企業間等

注

1 フィッシャー・シャピロ（2006），p. 3.
2 田村・一色・隅田（2010），pp. 61-87.
3 田村（2004），pp. 167-169．
4 ホンダプレスリリース「中国で二輪車製造・販売の合弁会社を設立」．
5 「コピーを吸収ホンダの決断」『Asahi Shimbun Weekly AERA』
2002.5.13.
6 ホンダプレスリリース「新型スクーター「Today」94,800 円で新発売」．
7 久慈（2003），pp. 18-21.
8 Dale（1969）．
9 祐宗・原野・柏木・春木（1985），p. 35.

【参考文献】
Dale, E.（1969）Audio Visual Methods in Teaching , 3rd ed.,New York, Holt, Rinehard, Winston.
ウィリアム・ユーリ（峯村利哉訳）（2008）『最強ハーバード流 交渉術』
徳間書店．
久慈直登（2003）「ホンダの知的財産戦略―中国対応について」『産業振興』3．
祐宗省三・原町広太郎・柏木恵子・春木豊（1985）『社会的学習理論の新展開』金子書房．
隅田浩司（2005）『戦略的交渉と交渉学』パテント誌．
隅田浩司（2007）『プロフェッショナルの戦略交渉術』日本経団連出版．
田村次朗（2004）『交渉の戦略』ダイヤモンド社．
田村次朗・一色正彦・隅田浩司（2010）『交渉学入門』日本経済新聞社．
ロジャー・フィッシャー，ダニエル・シャピロ（印南一路訳）（2006）『新ハーバード流交渉術』講談社．

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