２０１９年３月１３日

新中期経営計画「ＭＶＰ７０」について
武蔵野銀行（頭取 加藤 喜久雄）では、４月より新たな中期経営計画「ＭＶＰ７０」をスタートいたしますので、お知らせします。
１．計画名称
中期経営計画「ＭＶＰ７０」
２．計画期間２０１９年４月１日～２０２３年３月３１日（４年間）
３．目指す銀行像
本中計では、「お客さまと地域にずっと寄り添っていく銀行」「人を大切にし、人を成長させる銀行」を目指し、これまで取り組んできたビジネスモデルの変革を確かなものとし、地域の皆さまに新しい付加価値を提供してまいります。
４．計画の概要
本計画は、２０１３年３月に策定した長期ビジョン「ＭＶＰ（Musashino Value-making Plan）～埼玉に新たな価値を創造する地域 No.1 銀行」を総仕上げするものと位置付けました。
当行は、お客さまの課題解決を通じて、お客さまの圧倒的な満足と相応の対価をいただき、地域の発展のために再投資していくビジネスモデルを徹底的に追求してまいります。
５． 主要戦略（１）成長戦略・地域 No.1 のソリューションに向けてセグメント別の営業態勢に転換
・「人」と「デジタル」の融合によるお客さま接点の拡充
・法人のお客さまへの取引深度の向上と永続的取引の追求（県境・都内戦略の更なる強化、アセアン地域における国際業務強化）
・個人のお客さまのライフプランに寄り添い、生涯にわたりサポート（２）創造戦略
・地域の関係者との協働活動をリードすることで、地域課題解決者として「1 番に相談される存在へ」（３）人材戦略
・中計戦略を実現させるための人材マネジメントを構築・実践（プロフェッショナル人材の育成、働きがいのある組織作り）（４）インフラ・態勢構築
・戦略的なデジタル投資と構造改革の断行により筋肉質な組織態勢へ（新営業店システムの導入、契約書の電子化、ＲＰＡによる業務の自動化等）（５）アライアンス戦略
・千葉・武蔵野アライアンスをより深度のある地銀連携モデルに昇華・新たな経営課題に対応するためＴＳＵＢＡＳＡアライアンスに参画（６）経営管理態勢の高度化
・コーポレートガバナンスの継続的高度化
・ＲＡＦによる収益・リスク管理の高度化
次頁へ６．計数計画（１）コア業務純益（２）当期純利益（３）コアＯＨＲ（４）ＲＯＥ（５）自己資本比率

１５０億円
１００億円
７０％以下
４％以上
８％台
以上

報道機関からのお問い合わせ先
総合企画部 森田・北森ＴＥＬ（048）641－6111(内線 2160・2161)

２０１９年３月１３日

中期経営計画 「ＭＶＰ 70」

１．長期ビジョン・中計の振り返り

長期ビジョン埼玉に新たな価値を創造する「地域№１銀行」～Value Making Bank～～埼玉の成長に貢献し、お客さまと地域への責任を果たす～
長期ビジョンとは、「地域共存」「顧客尊重」という不変の経営理念のもと、当行が今後10年間で目指す姿として2013年に策定したもの（計画期間：2013年4月～2023年3月）【長期ビジョンの実現に向けた道筋】

フェーズ１：中計MVP1/3

フェーズ２：中計MVP2/3(2013/4～2016/3）（2016/4～2019/3）「地域No1銀行」に向けた態勢強化「地域No1銀行」として評価確立【定量面の評価】

預金等残高 5兆円、貸出金残高 3.5兆円

お客さま

６年かけて長期ビジョンの実現に向けて推進してきた結果、「地域No.1銀行」として、主力先からは一定の評価をいただくも、最終目標である「お客さまの圧倒的な満足」をいただけるレベルまでには、あと一歩

役職員お客様からの人材面の評価や、早期退職の増加などを踏まえ、長期ビジョンの実現には、役職員の「心」に訴えかける必要

ROE 4.58%（5年平均、連結）資金収益と役務収益の両立に向けて中計施策
は着実に進展させたが、マイナス金利政策の継続に加え、最終年度の貸倒引当金の予防的な積み増しにより、中計目標の達成は難しい見込み
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「地域No1銀行」として圧倒的地位を確保【定性面の評価】

2019/3期見込
当期純利益 40億円

フェーズ３ ：新中計
（2019/4～）

2

２．新中計で目指すビジネスモデル
お客さまの課題解決に焦点を当てた中計へ 新中計を考える３つの着眼点
長期ビジョン完遂に向けて邁進

収益構造転換を確固たるものに埼玉の地銀にふさわしい成長軌道

目指すビジネスモデル
 長期ビジョンの期間中、地道に取り組んできたビジネスモデルを完成させる

お客さまの課題に寄り添い、一番に解決する

ヒト・モノ・カネの再配分

当行の収益向上
リピーターの増加、お客さま評価の向上

課題解決できる人材の育成

お客さまの圧倒的満足

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セグメント別に営業担当を専門化し、全行で課題解決を徹底的に実践

銀行文化として「お客さま本位」の考え方を浸透目指す人材像・組織像
も整合

資収
金益
・ 構
役造
務を両確
輪立の3

３．中期経営計画「ＭＶＰ 70」の概要
埼玉の発展に貢献する「地域Ｎｏ.１の存在」として圧倒的地位を確保
長期ビジョンとして実現すべき姿

長期ﾋﾞｼﾞｮﾝと新中計の関係

成長ﾄﾞﾒｲﾝ

当行は、お取引いただくお客様を一番よく理解し、それぞれのお客様に最もふさわしい提案をすることで、他を寄せ付けないような満足をいただいている

創造ﾄﾞﾒｲﾝ

当行は、地元に根差す地域金融機関として「地域にとって付加価値を生む」施策に真剣に取組み、目に見える成果をあげている

新中計は、創立70周年と長期ビジョンの最終年度に向けた総仕上げと位置付けることから、計画期間を４年とする
新中期経営計画「MVP70」
収益構造転換を確固たるものに長期ビジョン完遂に向けて邁進目指す姿

目指す
ﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙ

埼玉の地銀にふさわしい成長軌道

人を大切にし、人を成長させる銀行

お客さまと地域にずっと寄り添っていく銀行

お客さまの課題解決を通じて、お客さまの圧倒的な満足と本業収益（資金収益・役務収益）をいただき、地域の発展のために再投資していくビジネスモデルを徹底的に追求していく（１）成長戦略枠組み（２）創造戦略（３）
有価証券戦略（４）
グループ戦略

（５）
人材戦略

（６）
インフラ・態勢構築（７）
ｱﾗｲｱﾝｽ戦略（８）経営管理態勢・コンプライアンス・ＥＳＧ／ＳＤＧｓ
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４．主要戦略① 成長戦略（態勢・チャネル）
地域No.1のソリューションに向けてセグメント別の営業態勢に転換「人」と「デジタル」の融合によるお客さま接点の拡充

 営業担当をセグメント別担当に変更するとともに、地域特性に合わせた店舗役割へ見直し
 本部支援態勢の重点的強化
 育成トレーニー制度の新設<対面チャネル>
 マーケットの変化に適応した店舗統合やリニュアルを実施（基本的な県内ネットワークは維持）
 店舗を「相談の場」へ転換し、 「コミュニケーション重視型」の店舗レイアウトに改革 時間外でも手続き・相談ができる「リモートチャネル」の拡充

担
当者役
割の明
確
化
店舗役
割の明
確
化

【 法 人 】
200名

【 個 人 】
400名

法人担当

個人担当

【個人事業主】融資課・チャネル
フルバンキング

ユニット制

エリア推進態勢Copyright, Musashino Bank Ltd.

FA
育成
トレーニー
制
度

本部で専門ｽｷﾙを習得（6ヶ月間）↓
主要店でｿﾘｭｰｼｮﾝ展開（中計期間：120名）↓
現場での更なるOJT<非対面チャネル> お客さまが「いつでも」・「どこでも」・「便利に」利用できるチャネル環境を構築
 キャッシュレス化促進による「決済ビジネス強化」
アプリ機能の拡充
オムニチャネルマーケティングによる非対面推進強化
非対面機能強化5４．主要戦略① 成長戦略（法人戦略）
県内のお客さまへの取引深度の向上と永続的取引の追求

成長マーケットである県境・都内戦略の更なる強化

 地域経済を担う県内企業について、経営者とのディスカッションを通じた事業性評価を徹底 県境・都内拠点の拡充による良質貸出金の増
強・多様な手法による収益獲得
 金融最前線における高いレベルでの法人ソリュー
ション人材の育成

お客さま理解度

提案内容

質・量の向上相談数

提案数

創業から事業承継までライフステージにあわせた提案
営業店＋本部協働での重点的な課題解決支援
将来性を重視した 「戦略的信用供与」への転換
目指す指標(KPI)

重点課題解決先への支援実施 500件
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 千葉・武蔵野アライアンスによる共同拠点の拡充、シローン共同組成、協調融資の増強

シンガポールを中心に、アセアン地域における国際業務を強化
 新設のシンガポール駐在員事務所を核に、埼玉県の海外サポートデスクやJETROなどの公的支援機関も活用したアセアン進出済の取引先支援の強化
 千葉・武蔵野アライアンスをフル活用した海外ソリューション実績の積み上げ
目指す指標(KPI)

海外対顧支援件数 330件
6

４．主要戦略① 成長戦略（個人戦略）
お客さまのライフプランに寄り添い、 生涯にわたりサポート お客さまの悩み・ニーズを的確に把握し、それぞれのライフプランに沿った満足度の高いコンサルティングサービスを提供し、次世代取引にもつなげていく 信託免許の取得により、商品ラインナップを拡充し、よりきめ細かな提案を行っていく＜主なライフイベント＞
～10代
学生

20代

30代

就職

結婚

50代

40代

親の介護

相続をキーとしたコンサルティングサービス

教育

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目指す指標(KPI)

・全行員がコンサルティングスキル習得

信託免許取得相続コンサル内製化
ソリューション
・遺産整理

・保険・家族信託

次世代へ

孫の誕生

相続サポート件数
1,200件

ニーズ喚起・情報収集

・CRMへの情報蓄積
・EBMの高度化
・遺言信託

80代～
相続

子供の結婚・ニーズ喚起、情報収集情報蓄積・活用

70代

退職
ﾘﾌｫｰﾑ

住宅購入
出産

60代

多面的な効果・信頼関係構築・永続取引、取引拡大

・有料ビジネスマッチング 他
7

４．主要戦略② 創造戦略
地元埼玉を知り尽くし、価値ある地方創生を先導
 「地域のためにできること」を常に念頭に置き、地域の関係者との協働活動をリードすることで、地域課題解決者として「一番に相談される存在」へ

地域の課題・当行への期待
まちづくり

ひとづくり

しごとづくり

営業店

本部各部

成長分野
医療福祉分野部店長:地方創生推進責任者

農業分野

連携
協業
パートナー企業

グループ会社「民×民」の活力を使ったマーケット・インに基づく提案・行動
地域・自治体地域牽引企業等
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先端産業分野・医療イノベーション ・航空・宇宙
・ナノカーボン ・新エネルギー ・ロボット

地域情報・課題の収集
埼玉県内の担い手不足解消への取組み等による地域貢献8

４．主要戦略③ 人材戦略
中計戦略を実現させるための人材マネジメントを構築・実践
 「お客様と地域にずっと寄り添っていく銀行」に向けたプロフェッショナル人材の育成
 「人を大切にし、人を成長させる」働きがいのある組織を実現「お客さまの圧倒的満足」が得られるプロフェッショナル人材の育成を強化
働きがいの• 本部専門部署での育成スキーム
向上構築• ＯＪＴ本部支援強化• 営業の専門化に対応した
キャリアモデル整備
プロ人材のお客さまの満足を原動力に、多様な人材が調和し、全行員の能力が発揮される働きがいのある組織を形成• 戦略ポジションへの若手・女性・シニア層の積極登用• プロセスを重視した評価体系の確立• 多様な働き方への制度拡充

育成

目指す指標(KPI)

FP1級・中小企業診断士
215名

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人材マネジメント

事業ポートフォリオに沿った人材マネジメントを実践• 多様な人材の確保• 戦略的な人材育成• 適材適所の配置

9４．主要戦略④ インフラ･態勢構築（投資戦略、構造改革）
戦略的なデジタル投資と構造改革の断行により筋肉質な組織態勢へ
 既存の経費や投資を削減した余力を、デジタル化やフィンテックなどの新規投資に振り向ける
 デジタル化を通じて、営業店の業務量半減とセンター・本部業務の大幅削減により、少人数態勢による業務運営を実現していく【コスト削減・投資】
2018年度【営業店業務改革】

2022年度【業務量削減効果】

営業店ITインフラの刷新(新営業店システムの導入等)

経常
経費

新規
投
資

その他

その他
システム
維持コスト

営業店後方事務の削減

現中計

新中計

新規投資

新規投資

デジ
タル
投
資
へ

融資業務の改革
(契約書の電子化等)【本部業務改革】
集中部門の効率化(共同化・アウトソーシング活用等)

本部業務の効率化(RPA※1による定型業務自動化等)
維持更改

維持更改

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※1：RPAとは、ロボットを使ってパソコンの作業を自動化するテクノロジー

営業店（預為）営業店（融資）
集中部門
本部

2,500
2,000

(集中化の拡大等)

システム
維持コスト

（単位：千時間）

3,000

業
務量削減
へ

1,500
1,000
5000
2019年3月

2023年3月

目指す指標(KPI)

銀行全体の業務量削減▲30％
10

４．主要戦略⑤ アライアンス戦略
千葉･武蔵野アライアンスをより深度のある地銀連携モデルに昇華

新たな経営課題に対応するため
TSUBASAアライアンスに参画

2019年3月より新たに加入

地域のお客さまへの価値提供【主な取組み】ちばぎん証券との銀証連携
投信商品ラインナップ拡大
相続関連業務共同事業承継ファンド
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共同営業の強化（都内共同拠点等）
二行共同ATM
国際業務連携【TSUBASAアライアンスの主な取組み】
新商品・先進金融手法の研究
IT・フィンテック・デジタル化
海外関連業務連携
新技術によるコスト削減
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４．主要戦略⑥ 経営管理態勢の高度化
株主さま・お客さまの期待に応えるため、コーポレートガバナンスを継続的に高度化していくとともに、中長期的な企業価値向上を図る
 収益・リスク管理の高度化
・RAFの構築・運用・収益・リスク・コスト計測の精緻化
・FIRBへの移行

透明性・客観性の高い
コーポレートガバナンス態勢へ
当行に相応しい
統治態勢の追求 内部管理態勢の強化
・3線モデル定着
・BCPの高度化

株主総会

経営諮問委員会
2018年12月
設置

選任

諮問

取締役会

答申

監査

取締役
監督

 財務基盤の充実

選任

監査役会
監査役

付議・報告

業務執行体制

指示・
検証

経営会議

【重点領域】

報 協 報 付
告 議 告 議・・選任
監査コンプライアンス

会計監査人

委員会
助言

執行役員

本部・営業店

法律事務所
税理士

監査

監査部

武蔵野銀行ＳＤＧｓ※2宣言
 持続的成長の源泉としての企業統治
 持続可能な地域経済 いつまでも自分らしく暮らせる地域社会 気候変動への対応と地域の生物多様性の維持向上※2：SDGｓとは、2015年に国連が国際社会の共通課題である17の目標と、169項目を持続可能な開発目標として明確にしたもの

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５．計数計画
指 標
コア業務純益
収益
当期純利益

コアOHR
経営
指標

ROE

自己資本比率Copyright, Musashino Bank Ltd.

2018年度見込み

2022年度計画

140億円

150億円

40億円

100億円

70.39％

70％以下

1.67％

4％以上

8.17％

8％台
13本資料には、将来の業績に関する記述が含まれております。こうした記述は、将来の業績を保証するものではなく、リスクと不確実性を内包するものであり、経営環境の変化等により異なる可能性があることにご留意下さい。

本資料に関する問い合わせ先
武蔵野銀行 総合企画部 経営政策室
TEL：０４８－６４１－６１１１
FAX：０４８－６４１－６１２０
E-mail:souki-seisaku@musashinobank.co.jp

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