Leaders in Innovation for the Future

Nabtesco Value Report 2022
統合報告書 2022年12月期

Nabtesco Value Report 2022は、お客さまや社会の期待に
「応える」
、期待を
「超える」
をテーマに、
ナブテスコグループの持続的な成長に向けた取り組みを多面的に紹介しています。
表題の文字は、統合報告書の発行責任者である波部常務執行役員が揮毫しました。

世界初方式の「フルスクリーンホームドア」で、お客さまとともに社会の期待に応える、超える。
2023年3月18日に開業した大阪駅のうめきた新ホーム。関西の玄関口にふさわしい“未来の駅”には、イノベーションの実験場「JR WEST LABO」
としてリアルとデジタルを融合した最新技術が導入されています。
なかでも、JR西日本グループとナブテスコとの共創で開発されたホームドアは、同駅に乗り入れるあらゆる車両の乗降口に合わせて開口部を自在に構成することが可能な、世界初方式の「フルスクリーンホームドア」
として大きな注目を集めています。

オープンイノベーションに関する対談記事を掲載しています。ご覧ください→1

Nabtesco Value Report 2022

P31

P34

西日本旅客鉄道株式会社代表取締役副社長兼執行役員
鉄道本部長

中村 圭二郎 氏

ナブテスコ株式会社取締役 常務執行役員
住環境カンパニー社長

高橋 誠司

Nabtesco Value Report 2022

2

ナブテスコのプロフィール

トップメッセージ

価値創造ストーリー

投資家との対話事業市場との対話

社 会との 対 話

デ ータセクション

ナブテスコは、「うごかす、とめる。」
モーションコントロール技術で、「安全・安心・快適」
な暮らしのお手伝いをする会社です。
私たちは、「ものづくり・まちづくり」「 人やものの移動」「日常生活と福祉」「 生活用品の生産」など、あなたの身の周りの幅広い領域で、社会課題の解決に貢献しています。
油圧機器

航空機器

インフラの整備に欠かせない機器の提供により人々の暮らしを
支えます。

航空機の
安 全 運 航に貢 献して います。
フライト・コントロール・
アクチュエーション・システム

パワーショベル用走行ユニット

舶用機器

鉄道車両用機器

船舶の安全運航、安全かつ安定的な海上輸送に貢献しています。

鉄道輸送システムの安全、定時運行に貢献しています。

電子制御油圧バルブ
鉄道車両用ブレーキ制御装置

風力発電機用CMFS機器

商用車用機器

風力発電機の故障回避や長寿命化に貢献します。

電動化対応を進め、環境負荷を低減します。
電動エア
コンプレッサー

CMFS機器

精密減速機

包装機

産業用ロボットの 進 化 を 通して、ものづくりの自動化に寄与しています。

食品ロスの削減や限りある資源の活用に貢献しています。

精密減速機RVTM-Z
超高速自動充填包装機

自動ドア・プラットホームドア
福祉機器

すべての人がともに生き生きと参 加できる、「 ノーマライゼーション」の実現に貢献
電子制御義足膝継手します。

コンポーネント
ソリューション事業（CMP）

トランスポート
ソリューション事業（TRS）

アクセシビリティ
ソリューション事業（ACB）

マニュファクチャリング
ソリューション事業（MFR）

生活空間へのさらなる安全・
安 心・快 適 の提 供 を 通じ 、
ESG課題の解決に貢 献します。

建物用自動ドア『ALLUXTM2』

ものづくり
まちづくり

3

Nabtesco Value Report 2022

● 精密減速機● 油圧機器

人やものの移動● 鉄道車両用機器● 航空機器● 商用車用機器● 舶用機器日常 生 活と福祉● 建物用自動ドア・

プラットホームドア● 福祉機器

生活用品の
生産

● 包装機

Nabtesco Value Report 2022

4

ナブテスコは、利益ある成長を続けることで「ステークホルダーの皆さんの夢」
を実現します。
ナブテスコグループのマネジメント、社員一人ひとりが「ナブテスコ ウェイ」の実践を通じ、独創的なモーションコントロール技術で、移動・生活空間に安全・安心・快適を提供します。

Purpose「ステークホルダーの皆さんの夢」の実現を追求しています。
長期ビジョン

P35

未来の“欲しい”に挑戦し続ける
イノベーションリーダー

OUTCOME

2030年 の ありたい 姿● 独創的なモーションコントロール技術とインテリジェンスで新しい価値を創造している

企業理念● 想いのままに「うごかす、とめる。」
で豊かな社会と地球環境企業としての存在理由、存在価値：● 人々の生活に安全と安心を提供し笑顔をもたらしているに貢献しているナブテスコは、独創的なモーションコントロール技術で、移動・生活空間に安全・安心・快適を提供します。
経営マテリアリティ

ナ ブ テ スコ の 約 束
企業理念を実現するために大切にすること：

長期ビジョン
実現への固有の取り組み

企業理念

2.一人ひとりのチャレンジ精神と変革意識を大切にします。
3.利益ある成長を続けます。

創造的思考とアクションへ

企業風土へ

行動指針

私たち一人ひとりが、まず自分から実践することで「ステークホルダーの皆さんの夢」
を実現します。
P84

ナブテスコ ウェイの浸透活動

編集方針

2023年10月にナブテスコグループは設立20周年を迎えます。2022年12月期版の統合報告書「Nabtesco Value Report
2022」
では、お客さまや社会の期待に「応える」、期待を「超える」
をテーマに、
これまでの20年間を振り返り、現在を転換期と認識し、成長に向けた長期ビジョン実現への取り組みを多面的に紹介しています。
2022年には、価値創造ストーリーを形成する重要な位置づけである経営マテリアリティを一部見直しました。人的資本を起点に、諸資本の複合的なマネジメントを行う「人的資本経営の推進」によるストーリーをぜひご覧ください。
本報告書には、４つの対談を掲載しています。イノベーションを起こす風土を築くには。オープンイノベーションのあり方とは。人的資本や知財を経営に活かすストーリーとは。価値創造ストーリー実
現に向けた取締役会の役割とは。これらの問いに対する率直な意
見交換に込められた問題意識や改革への想い、私たちの取り組み
をご理解いただければと思います。
編集にあたっては、国際統合報告フレームワークのほか、「知財・無形資産ガバナンスガイドライン」
やサステナビリティ関連の各種ガイドラインを参考にし、結合性と簡素化を意識しつつ、客観性、透明性の確保に努めています。
今後もナブテスコグループは、ステークホルダーの皆さまとの対話とそこから生まれる共感を大切に経営していきます。本報告書が私たちの価値創造ストーリーをご理解いただく一助になれば幸いです。

「Nabtesco Value Report」
はステークホルダーの皆さまのご関心に焦点を絞りサマリーした情報を掲載しています。一方、ナブテスコグループのコーポレートWEBサイトでは、最新情報やより詳細なデータ等を開示しています。併せてご覧ください。

トップページ
https://www.nabtesco.com/

IR情報
https://www.nabtesco.com/ir/index.html

サステナビリティ情報
https://nabtesco.disclosure.site/ja

当社グループにとっての価値

知的資本
人的資本

価値創造プロセス

OUTPUT

外部環境の
見通し

目

価値創造を加速する
バリューチェーン

P43

財務パフォーマンス向上
への取り組みP71

ESG課題解決への取り組み● IoT/DX化、電動化対応遅れによる競争力低下● 気候変動問題対応に伴うコスト上昇● サプライヤーの事業廃止に伴う調達難

人的資本
【機会】

● SDGs貢献につながる事業の拡大● 電動化・システム化対応● 環境パフォーマンスの高い製品・サービスの需要増● 柔軟な働き方の実現に伴う従業員満足度の向上

Nabtesco Value Report 2022

ナブテスコのプロフィール
成長の軌跡

経営マテリアリティ

7
9

トップメッセージ
To Our Stakeholders

11

過去の中期経営計画の成果と課題
中期経営計画の進捗

価値創造ストーリー

諸資本のマネジメント
特集 イノベーション戦略室を語る

41

19
27

43

35

ESG課題解決への取り組み

45

61
63
65

67
71

データセクション
事業ポートフォリオ
精密減速機事業
油圧機器事業
鉄道車両用機器事業

31

包装機事業
社会との対話事業市場との対話

17

舶用機器事業
自動ドア事業

ガバナンス対談

15

特集 お客さまとともに社会の期待に応える、超える。

39

財務パフォーマンス向上へのCEO対談

価値創造を加速する
バリューチェーン

37

投資家との対話取り組み

価値創造ストーリー

財務資本

組織資本

次

革新を生み出すDNA

製造資本

知的資本

経営基盤の継続的な強化● 短期的な需要変動による業績への影響

INPUT

関係資本

世界のナブテスコを【リスク】

外部ステークホルダーへのインパクト

組織資本つなぐ“新しいモーションコントロール”へ

長期ビジョン

Nabtesco Value Report 2022

製造資本

世界への挑戦● 人財獲得競争の激化

統合報告書「Nabtesco Value Report」は、私たちの価値創造ストーリーをステークホルダーの皆さまにご理解いただくことを目的に、統合思考を重視して編集しています。

財務資本“挑戦”への宣言

創造への挑戦変革への挑戦

チャレンジを楽しむ

行動宣言

関係資本

P17

ナブテスコの約束

5.地球環境に配慮し、地域・文化との調和を図ります。

P41

諸資本のマネジメント

P19

生み出される価値

持続的成長に向けた活動
中期経営計画4.高い透明性と倫理観を持ち続けます。

5

長期ビジョンを実現するための重要な課題P37

経営基盤強化への取り組み財務パフォーマンス
向上への取り組み

1.世界のお客さまとの親密なコミュニケーションを大切にします。

価値創造ストーリー

P15

ナブテスコ ウェイは当社の企業理念・約束・行動指針・行動宣言の総称です。

航空機器事業
商用車用機器事業

役員紹介

49
51
53
55
57
59

財務データ

95
99

104

用語集
開示方針
会社概要
真正表明

105
106
106

Nabtesco Value Report 2022

6

ナブテスコのプロフィール

トップメッセージ

価値創造ストーリー

投資家との対話事業市場との対話

社 会との 対 話

デ ータセクション

革新を生み出すDNA「期待に応え、期待を超える」ナブテスコの歩み
ナブテスコの前身となる2社はそれぞれ大きな飛躍につながる挑戦を繰り返し、現在のグループを支える技術基盤や事業基盤を作り上げてきました。
その根本には、お客さまや社会の「期待に応え、期待を超える」
革新を生み出すDNAがあります。

1986 精密減速機が産業用ロボットに初採用

1990 ボーイング777向けFCAS 受注

年

精密減速機RVTM記者発表（1986年7月15日、東京・ホテルグランドパレス）

1980年代前半、帝人製機岐阜第２工場（現垂井工場）の主力製品は1990年、帝人製機はB777プログラムにおいてフライト・コントロー

建設機械向け油圧走行ユニットでしたが、すでに市場は成熟しつつあり、

ル・アクチュエーション・システム（FCAS）の初受注を果たしました。世界

新たな市場開拓が求められていました。そこで着目されたのが産業用の民間機で初めて全主要舵面にフライバイワイヤー方式のアクチュエー

ロボット市場でした。後発の当社が参入できる可能性は低いと思われてターが採用されたB777は大型機のベストセラーとなり、航空機器事業

いましたが、走行ユニットの開発で培った、高剛性でタフな減速機構の技のポジションが飛躍的に高まりました。本受注は航空機器事業の転換点

術を磨き、産業用ロボットの関節に使われる「精密減速機RV TM 」の開発となり、その後の各種機体開発への参画を通じボーイング社との信頼関に成功。その後も高い品質・技術力、生産量でオセロの石をひっくり返係を高め、B737MAXや最新鋭機B777Xの受注にもつながっています。

すように業界地図を塗り替えました。ナブテスコの精密減速機は今日に※FCAS（フライト・コントロール・アクチュエーション・システム）

1944年設立

1930

垂井工場開設、油圧機器の製造、販売を開始

1925年設立
株式会社ナブコ（旧日本エヤーブレーキ
株式会社）

1961

1940

1950

1960

1946
株式会社神戸製鋼所、発動機製造株式会社、
東京瓦斯電気工業株式会社の３社により、神戸市に日本エヤーブレーキ株式会社を設立し、鉄道車両用エアブレーキ装置の製造、販売を開始

東京証券取引所（市場第一部）に上場

1956

1983 舶用機器：マイコン式遠隔操縦装置の開発
年

M-800X型マイコン式
主機遠隔操縦装置

7

Nabtesco Value Report 2022

1962

1986

1970

1980

1970

1980

1990

フラッペロン

2003年設立

2000

1983

ナブテスコ株式会社設立、
東京証券取引所（市場第一部）に上場

2003 ナブテスコ株式会社 設立
年

航空機部品の製造を主要事業として誕生した帝人製機と、鉄道車両

世に出始めたばかりのマイクロコンピューター（マイコン）にいち早く用エアーブレーキのメーカーとして歩み続けてきたナブコ。積極的に目をつけ、事業部一丸となってマイコン式遠隔操縦装置の開発、量産、技術を磨き、事業を拡大してきた両社が、2003年に経営統合し、ナブ

拡販、世界的なサービス体制の構築に取り組みました。船舶の自動化

テスコ株式会社が生まれました。統合により連結売上高1,000億円強

や低 燃 費性といったニーズに応える強力な製品となっただけでなく、の独立した企業となったナブテスコは、従来の親会社や系列の枠組み

簡単にメンテナンス可能な装置を開発したことで、サービスエンジニアから一歩外に踏み出し、両社が培ってきた諸資本を融合して、自らの手が行う作業の効率化も実現し、グローバルなMRO サービス展開の加で確固たる成長を実現するための歩みをスタートしました。

※Maintenance、Repair、Overhaulの略

1996

1990

1970年代、オイルショックで船舶業界全体が苦境にあえぐ中、まだ速につながりました。

エレベーター

アクチュエーター
コントロール・エレクトロニクス

鉄道車両用ブレーキ装置の海外市場開拓
国内鉄道市場が活況を呈していた時代、さらなる成長を狙い海外を目指した鉄道車両
用機器事業。グローバル市場の波に揉まれ、それまでの国内鉄道車両メーカーを通じた輸出が難しくなる中、海外メーカーに飛び込み、数多くのビジネスに尽力しました。

国産初の自動ドアを製品化
建物用自動ドア国産1号機
を本社玄関に設置。

※

エルロン

ラダー

初の中国生産販売拠点を開設（油圧機器）
中国に合弁会社上海帝人製機有限公司（現上海納博特斯克液圧有限公司）
を設立。拡大する中国
建設機械市場における成長の土台となりました。

東京証券取引所（市場第一部）に上場

帝人製機株式会社● ボーイング777のFCAS

主翼の補助翼や尾翼の昇降舵などの可動翼を作動させ、機体の飛行姿勢を制御するシステム

至るまで、産業用ロボット市場の進化や拡大に貢献し続けています。

帝国人造絹絲株式会社（現 帝人株式会社）より分離独立、
帝人航空工業株式会社となる（山口県岩国市）

1920

※

年

握手する帝人製機の興津誠社長（右）とナブコの岩垂重雄社長（左）Nabtesco Value Report 2022

8

ナブテスコのプロフィール

トップメッセージ

価値創造ストーリー

投資家との対話事業市場との対話

社 会との 対 話

デ ータセクション

成長の軌跡

統合前から受け継ぐ事業基盤を活かし、着実に成長を重ねてきました。
ナブテスコは、帝人製機とナブコの統合により2003年に誕生し、2023年に20周年を迎えます。設立以来、両社から受け継ぐ経営基盤を強固なものとしながら、成長を重ねてきました。2030年の長期ビジョンの実現に向けて、中期経営計画「挑戦の中期」
を確実に実行することで、さらなる成長を目指していきます。

2023年10月に設立20周年を迎えます。

従来取り組んだポートフォリオマネジメント
統合後に撤退・再編した事業

M&Aによってグループに迎え入れた企業
撤退

再編● IT関連製品事業（ナブテスコオートモーティブ株式会社設立）● 油圧機器事業の中国生産体制を再構築● 新エネルギー事業本部を廃止● 繊維機械の保守関連事業● 真空機器・装置事業など

鉄道車両用機器

自動ドア

包装機

本社
（技術本部）● OCLAP S.R.L.

● Gilgen Door Systems AG(スイス)● Engilico Engineering● OVALO GmbH/

ストコーポレーション● 商用車用機器事業を分社化● 自動車・自動二輪車用部品事業

油圧機器● 株式会社ハイエ(イタリア)

Solutions NV（ベルギー）● ナブコドア株式会社● ナブコシステム株式会社

事業共創
CVC出資事例● 電動化技術● 船舶最適航路計画・状態監視技術

1925年設立● 衛星打ち上げ技術

1944年設立

株式会社ナブコ（旧日本エヤーブレーキ
株式会社）

adcos GmbH
(ドイツ)

共同開発

● 風力発電機用スマートセンサー技術● バッテリーシステム技術等● 船舶自律運航技術

帝人製機株式会社

2003年設立

ナブテスコ株式会社設立、
東京証券取引所（市場第一部）に上場（億円）

リーマン・ショックにより世界経済が減速方向へ

中国の大規模な経済対策により世界経済が回復傾向へ

米中貿易摩擦新型コロナウイルス
の流行

売上高
（左）

営業利益
（右）

（億円）

3,500

350

3,000

300

2,500

250

2,000

200

1,500

第3次長期ビジョン「未来の”欲しい”に挑戦し続ける
イノベーションリーダー」

1,000

第2次長期ビジョン「グローバルに成長し続ける
ベストソリューションパートナー 〜Enjoy The Challenge〜」

500

150
100
50

第1次長期ビジョン「 社会とともに成長するグローバル企業集団 〜挑戦、創造、そして飛躍へ〜」
0

2004年
3月期

中期経営計画
の実行期間

経営基盤の
強化
●：関係資本●：財務資本●：製造資本●：組織資本●：人的資本

2005年
3月期

2006年
3月期

2004-2005● 帝人製機・ナブコを吸収合併、事業持ち株会社へ移行● 社内カンパニー制度と執行役員制度の導入● ナブテスコグループ企業倫理
綱領およびナブテスコ行動基準の策定●グループESH委員会の設置

2007年
3月期

2008年
3月期

2006-2008● 企業理念、第1次長期ビジョンの

策定

2009年
3月期

2010年
3月期

2011年
3月期

2012年
3月期

2013年
3月期

2009-2011●商用車用機器における不採算事業からの撤 退 および 事 業 構造の再構築を実施● グループ品質・PL委
員会の設置●ナブテスコ ウェイの制定● 国連グローバルコンパクトに参加・署名●ナブテスコグループCSR調
達方針の制定

2014年
3月期

2015年
2015年
2016年
3月期 12月期（参考値※） 12月期

2012-2014

2017年
12月期

2018年
12月期

2019年
12月期

2020年
12月期

2015-2016● 海外連結子会社と決算期を統一する

ため、決算期を3月から12月に変更●コンプライアンス委員会、CSR委員会、
リスクマネジメント委員会を設置●CSR基本方針を制定●ナブテスコグループ倫理規定の制定

2021年
12月期

2017-2021

2022年
12月期

2023年
12月期（計画値）

2022-2024 挑戦の中期●国際会計基準(IFRS)の任意適用開始●環境理念・環境行動指針改定●ナブテスコグループ人権方針の策定●社内アイデア事業化制度●ナブテスコR&Dセンターの設置●ナブテスコグループ企業市民活動方針の策定●CVCの設立●SBT1.5℃目標の設定●「人財の多様性の確保についての考え方」
を策定

0●人的資本経営の推進●カンパニーイノベーション支援制度●ナブテスコ ウェイ改定●イノベーション戦略室の設置※決算期変更に伴い、同条件で比較を行うため比較対象期間を同期間（12カ月間）に置き換えて算出した数値

9Nabtesco Value Report 2022

Nabtesco Value Report 202210

ナブテスコのプロフィール

トップメッセージ

価値創造ストーリー

投資家との対話事業市場との対話

社 会との 対 話

デ ータセクション

To Our Stakeholders● ナブテスコの企業価値向上ストーリー

企業理念の実現

イノベーションリーダーとして成長を続けるために業績の向上

企業価値の持続的向上

社会課題の解決

未来の”欲しい”に挑戦し続ける イノベーションリーダー

長期ビジョンの実現
お客さまの「期待を超える」

業績の向上

事業領域の拡大
社会課題の解決

新事業の創出お客さまの「期待に応える」

生産性の向上

品質の改善

2023年、ナブテスコは設立20周年を迎えます。
木村CEOが就任し、中期経営計画がスタートしてちょうど1年。設立からの歴史を振り返るととコンポーネント
ソリューション
（CMP）

トランスポート
ソリューション（TRS）

もに、今後イノベーションリーダーに向けて成長をアクセシビリティ
ソリューション
（ACB）

マニュファクチャリング
ソリューション
（MFR）

各事業活動

続けるために、ナブテスコとして何が必要なのか。
お客さまや社会の期待を「超える」
ためのあるべき姿とナブテスコの取り組みについて、木村CEOが熱い想いを語ります。

経営マテリアリティの特定と進化
お客さまや社会の「期待を超える」
ために、私たちは、2021年に長期ビジョンの実現に向「 財務パフォーマンスの向上」
けた重要な課題を、経営マテリアリティ* 2として特定しました。
「経営基盤の強化」「 長期ビジョン実現への固有の取り組み」のそれぞれについて、財務・非代表取締役社長 最高経営責任者(CEO) 木村 和正*2経営マテリアリティ

P37*3
中期経営計画P41*4
社内アイデア事業化
制度「Light」

P42

財務の両面から取り組みを進めることで、経済価値と社会価値の両立を図っていくものです。
激動する事業環境や経済環境に柔軟に対応するためには、経営マテリアリティを常にアクティブに捉え直すことが必要です。翌2022年には社会の変化や社内での課題認識の変化

20年培ってきた強みと持続的成長に向けた課題に合わせ見直しに着手、人的資本を価値創造の礎となる資本と位置づけ、「 人的資本経営の推進」
として改定しました。
私たちの人的資本経営の骨格は、会社・経営層、組織・管理職層、個人が三位一体となって、この20年間、あるいは、統合前の帝人製機とナブコの時代から、私たちはさまざまな課題

それぞれの目指すイノベーションに向けたアクションを活性化することにあります。

に直面しながらも、お客さまや社会のご期待に応えるべく、常に価値創造に挑み続けてきました。この結果、私たちは「ニッチ市場における高いマーケットシェア」という強い事業基盤を作り上げることができました。

長期ビジョン達成の第一歩、中期経営計画の初年度を振り返る

独自のモーションコントロール技術をベースにした最先端の研究開発や生産技術による

3
そこで、経営マテリアリティのアクションとして最初の中期経営計画*（以下、中計）を長期

知的資本・製造資本、積極的な成長投資を支える財務資本、優良顧客との信頼関係に基づくビジョン達成への基盤づくりと位置づけ、「 挑戦の中期」としました。変革のための基礎的な強固な関係資本、ESG課題解決への基盤となる組織資本、そしてこれら資本を支える人的土壌をつくり種を播くことで、2024年には「イノベーションが芽吹いている」状況を創りあ資本。こうした諸資本が有機的に組み合わさることで各事業において競合他社に対する模

げたいと考えています。中計に掲げる「変革への挑戦」、「 創造への挑戦」、「 世界への挑戦」

倣困難性を生み出し、高い市場シェアを獲得してきたのです。

の3つの挑戦に通底するのは人づくりとイノベーションの促進であり、人的資本と知的資本

しかしながら、今後も持続的な成長を重ねていくには、これまでの成功体験の延長線上にの拡充を重要テーマとして、多面的なアクションを実行してきました。

ある「お客さまの期待に応える」
ことだけでは十分とは言えません。私たちは今大きな転換期にあり、強い決意をもってイノベーション創出に向けた変革を進めています。

P35

11

*1
未来の“欲しい”に挑戦し続けるイノベーション
リーダー

Nabtesco Value Report 2022

■ 変革への挑戦

これからの10年、20年、その先へ。成長を続けるために、私たちの「あるべき姿」
を若手を2022年10月に、社内アイデア事業化制度「Light」* 4をスタートしました。これはボトム中心としたメンバーと議論を重ね、2021年には2030年に向けた長期ビジョンを策定しま

アップで社員から広く事業のアイデアを募集した上で、選考をクリアしたアイデアをワークした。これは、お客さまや社会の「期待に応え」、「 期待を超える」
ことで業績向上と社会課題

ショップでブラッシュアップすることで社内ベンチャーを立ち上げていくものです。初年度

解決を両立させ、「 未来の“欲しい”に挑戦し続けるイノベーションリーダー」*1を追求していは21件の応募があり、そのうち9件が1stチャレンジを通過、2ndチャレンジに向けてアイくというものです。

デアをブラッシュアップしています。

Nabtesco Value Report 202212

ナブテスコのプロフィール

トップメッセージ

価値創造ストーリー

投資家との対話事業市場との対話

社 会との 対 話

デ ータセクション

To Our Stakeholders

P42*5カンパニーイノベーショ
ン支援制度

また、個人のチャレンジ機会の創出と対をなす施策として、社内カンパニーにおけるカン

工場のコンセプトは、「 ものづくりイノベーションとSDGs高評価のパニーイノベーション支援* 5 制度を強化しています。既存の事業基盤や技術を活用しなが世界No.1のスマート工場」。高い自動化による収益性の向上と環ら次世代技術を生み出し、新事業の創出を目指す取り組みです。何より大切なのは、自発的境や安全への配慮を両立したものづくりを実現していきます。

にアイデアが出てくる環境をつくり育てることだと考えています。
こうした新事業創出を着実に進めるための変革として、人的資本経営のストーリーに沿っ
P81*6
人事制度改革プロジェ
クトの推進

P5

*7
ナブテスコ ウェイ

「 自律的で持続的な」成長への意欲を重視し、た人事制度改革* 6を並行して進めています。
ジョブ型要素を反映した役割給を導入、メリハリの効いたナブテスコ流のジョブ型雇用を目

P22

P84

中計では、
「 ROIC10%以上」を経営目標に掲げています。
しかしながら、初年度となる2022年度は、ロシアによるウクライナ侵攻

指していきます。

ナブテスコ ウェイの浸透活動

中計目標としてROIC10％達成を目指す

こうした具体策の実行と同時に、社員の求心力の要である「ナブテスコ ウェイ」
* の再定義や中国上海ロックダウンなど劇的な外部環境の変化に伴い、原材料の高騰や電子部品不足、を進めています。現在のウェイは2012年に制定したものですが、時代の流れを先取りする

中国市場での建機需要の大幅な減退などにより収益性が大きく悪化し、ROICは4.6%と低形で、チャレンジを楽しむ価値観を共有するために、イノベーションリーダーに向けた企業

迷しました。2023年度は価格転嫁効果の着実な刈り取り、電子部品不足の解消による生産風土の変革を進めていきます。

安定化・MRO拡販をはじめとする収益性改善策の遂行で6.5%と前期を上回る水準を見込7んでいます。
■ 創造への挑戦

P27*8
特集 イノベーション戦
略室を語る

*9

P91 CVC出資事例

まだ目標の10％には乖離がありますが、ROICの改善を目指す中で、2022年末の取締役会

2023年1月には、組織横断型でイノベーションを推進する風土づくりの第一歩としてを制定しました。この方針は、グにおいて、新たに「事業ポートフォリオに関する基本方針* 12」

イノベーション戦略室* を新設しました。傘下にCVC推進部とDX推進部を配置し、外部リ

ループ内の事業をビジネスユニット単位に細分化し、ROICをはじめとした財務評価に加え、成ソースの活用やDXによるプロセスイノベーションによって独創的な製品やサービスの創出

長性や競争優位性などの事業性評価を含めて総合的に評価するものです。2023年度は、中を目指しています。

長期の成長をドライブするための事業ポートフォリオの最適化に向け、取締役会での戦略的な

8

イノベーション戦略室の取り組みとして、CVC* によるスタートアップ企業とのオープン
9

イノベーションを活発化させています。すでに、船舶の最適航路計画・状態監視システムを提供するDeep Sea Technologies社や人工衛星打ち上げビジネスを推進するスペースワン社のほか、バッテリー技術開発のスタートアップ企業など多方面での共創を始めています。

*10
C M F S（ C o n d i t i o n
Monitoring systemwith Fail-Safe）：風力発電機ヨー旋回部向け
故障回避機能付き状態
監 視 機 器 。ヨー 旋 回 部
は風力発電機の翼を風向きに対して最適な方向に追従させる部位で、発電時以外も常に外力を受けるため、機器の早期疲労や破損を未然に防ぐことが課題となっています。

ヨー旋回部の故障回避・診断サービスで、風車の安定稼働に貢献するものとして、国内外を挙げて最新の知見を取り入れた環境マネジメントを推進するために、「 環境理念」と「環境の発電事業者や風力発電機器メーカーから多くの引き合いをいただいています。CMFSに行動指針」
を改訂、目指すべき姿や取り組むべき環境課題を明確に規定しました。

eologix社の状態監視センサーを組み合わせることで、より高度な状態監視システムの開気候変動対応や水資源保全、廃棄物削減・省資源、汚染防止に加えて、生物多様性保全へ

発や発電効率の向上を図ることが可能になります。このような共創に幅広く取り組むことで、の取り組みを新たに規定、私たちグループ内だけでなく、ステークホルダーの皆さまと協働

お客さまや社会の期待を超える挑戦を加速していきます。

することで、持続可能な社会の実現に少しでも寄与できればと考えています。

■ 世界への挑戦

ニュートラルの達成に向けた目標値を中計でも設定しており、2022年度の実績は基準年

これまで、ナブテスコのグローバル化は、日系企業のお客さまとともに海外進出することが中心で、各社内カンパニーが個別に海外現地法人を設立するケースが多かったといえます。

リーダーの育成、海外のニーズを先取りした生産能力の増強など、取り組むべきテーマはである2015年比14％減と目標実現に沿ったペースで着実な削減が進んでいます。

CEOとして2年目を邁進するにあたって
CEO就任の1年目を振り返ると、中計の基本方針に掲げる「自分が変わると会社が変わる・社会が変わる」との想いを胸に「挑戦」
し続けた一年でした。
私は自らを常に挑戦者と位置づけ、ナブテスコがイノベーションリーダーとしてさらなる数多くあります。
2022年度はすでにインドネシアに駐在員事務所、欧州に油圧機器販売拠点を開設する

飛躍を遂げるために全力を尽くす所存です。失敗を恐れて行動しなければ、新たなイノベー
ションは生まれません。イノベーションの創出に向けた「新たな挑戦」と強靱で「筋肉質な事など、強化を進めています。
また、旺盛な需要を踏まえた成長投資として、浜松市に精密減速機の最新鋭工場* を建11設しており、2023年10月には生産を開始する予定です。成長ドライバーである精密減速機のグローバル需要は、今後も年率10～15％で拡大すると見込んでおり、浜松工場の新設によって2030年には年産120万台の生産体制を構築し、高い需要に応えていきます。浜松新Nabtesco Value Report 2022

P71

気候変動問題に対応したCO₂削減目標については、長期目標である2050年カーボン

えています。未進出地域を含めた海外拠点の強化やグローバル人事制度の導入による現地

13*13
ESG課題解決への取り
組み

ESG課題解決への貢献に向けて
中計では、「 ESG課題の解決に注力* 13 」も経営目標としています。2022年にはグループ

海外市場での成長を拡大するには、海外統括拠点を中心に、それぞれの海外拠点が「地

P52

P43

議論の実施とモニタリングを行い、資本効率の改善に取り組んでいきます。

私たちがモーションコントロール技術を応用して独自に開発したCMFS* 10は風力発電機

産地消」で地域のニーズに迅速に、かつ自律的に対応できる体制をつくることが重要だと考

*11
浜松工場
（2023年10月
稼働予定）

*12
事業ポートフォリオに関する基本方針業体質」への変革を成長の両輪として、社会的責任を果たし、お客さまや社会にとって必要な存在であり続けたいと思います。
今後も全社一丸となって社の発展に取り組んでまいります。ステークホルダーの皆さまには、変わらぬご支援をお願いいたします。

Nabtesco Value Report 2022

14

ナブテスコのプロフィール

トップメッセージ

価値創造ストーリー

投資家との対話事業市場との対話

社 会との 対 話

デ ータセクション

価 値 創 造 スト ー リ ー

独自の「うごかす、とめる。」
でイノベーションに挑戦していきます。
Purpose

独創的なモーションコントロール技術で、移動・生活空間に安全・安心・快適を提供します。

関係資本
お客さまとの信頼関係
株主との信頼関係▶︎ サプライヤーとの信頼関係▶︎ 地域社会との信頼関係▶︎▶︎

長期ビジョン

P35

未来の“欲しい”に挑戦し続けるイノベーションリーダー

2030 年 の ありたい姿● 独創的なモーションコントロール技術とインテリジェンスで新しい価値を創造している

OUTCOME● 想いのままに「うごかす、とめる。」
で豊かな社会と地球環境に貢献している● 人々の生活に安全と安心を提供し笑顔をもたらしている

経営マテリアリティ

P37

財務パフォーマンス向上への取り組み

長期ビジョンを実現するための重要な課題

経営基盤強化への取り組み

P19生み出される価値

長期ビジョン実現への固有の取り組み

当社グループにとっての価値

外部ステークホルダーへのインパクト-トップクラスの市場シェアに裏付けられる顧客基盤-経営陣への信任と高いESG評価-責任あるサプライチェーンの構築-企業市民活動を通じた認知度向上-事業を通じた社会課題の解決-ステークホルダーとのパートナーシップの強化-サプライチェーンの強靭化「環境・教育・福祉」
分野での社会課題解決への
貢献

財務資本

●

着実な成長投資を支える強固なバランスシート

製造資本

●

ものづくりのスマート化

●

組織資本

●

人的資本

●

●

●

“新しいモーションコントロール”
技術の獲得
コア価値の獲得・強化による持続的な成長力の獲得

知的資本

諸資本のマネジメント●

グローバルなコンプライアンス体制に基づく倫理観の高い企業文化
イノベーションリーダー実現に向けた人的資本の最適化

価値創造プロセス●●●

株主の期待に応える資本効率と安定的な利益還元
安全・安心・快適の提供と気候変動緩和・生物多様性の保全への貢献
共創を通じたオープンイノベーション
取締役会の自律的な機能向上による経営の透明性の確保
多様な人財・知見の尊重

OUTPUT

コンポーネント
ソリューション
（CMP）

トランスポート
ソリューション
（TRS）

アクセシビリティ
ソリューション
（ACB）

マニュファクチャリング
ソリューション
（MFR）

P49

事業ポートフォリオ

P43

財務パフォーマンス向上への
取り組み

P71

ESG課題解決への取り組み

P17

価値創造を加速する
バリューチェーン

イノベーション創出活動

持続的成長に向けた活動

中 期経営計画
変革への挑戦

チャレンジを楽しむ企業風土へ

P41“挑戦”への宣言

創造への挑戦創造的思考とアクションへ● ROIC

世界への挑戦

10％ 以上● 連結配当性向
35％ 以上● ESG課題の解決に注力
CO₂排出量削減△25％(2015年基準/SBT1.5℃目標達成）

中期経営計画
経営目標

世界のナブテスコをつなぐ

INPUT“新しいモーション
コントロール”へ

経営基盤の継続的な強化

価値創造を支える経営資源
関係資本● 優良顧客との強固な信頼関係● 株主構成：グロース投資家による保有水準の高さ

※

【リスク】

外部環境の
見通し

【機会】

● 短期的な需要変動による業績への影響● SDGs貢献につながる事業の拡大● 気候変動問題対応に伴うコスト上昇● 環境パフォーマンスの高い製品・サービスの需要増● IoT/DX化、電動化対応遅れによる競争力低下● サプライヤーの事業廃止に伴う調達難● 人財獲得競争の激化● 電動化・システム化対応● 柔軟な働き方の実現に伴う従業員満足度の向上

製造資本

知的資本

組織資本
人的資本

● ROIC改善を支える「ものづくりイノベーション」● 市場の期待に応える生産能力

財務資本● 安定的なキャッシュ

フロー創出能力● 独創的なモーションコントロール技術● 持続的成長を担保するコア価値獲得・強化● 持続的成長を重視するコーポレートガバナンス体制● イノベーション創出を支援・促進する体制● グループ横断的なESG推進体制● 顧客ニーズに寄り添う人財● イノベーションに挑戦する人財・組織風土※グロース投資: 企業の成長性に着目する投資手法

15

Nabtesco Value Report 2022

Nabtesco Value Report 2022

16

ナブテスコのプロフィール

トップメッセージ

価値創造ストーリー

投資家との対話事業市場との対話

社 会との 対 話

デ ータセクション

価 値 創 造 を 加 速 す る バ リュ ー チェ ー ン

独自の資本を組み合わせて、競合他社に対する競争優位性を高めていきます。
バリューチェーンの各段階で諸資本を複合的に活用し、それらを進化させていくことで価値創造を加速していきます。

ナブテスコのバリューチェーンにおける諸 資 本 の 活 用● 精密減速機における価値創造の因果パス

研究開発
主な資本

「期待に応える」
を支える資本の特徴

関係資本

●

財務資本

●

知的資本

組織資本

人的資本

最先端ニーズの素早い感知を可能とする優良顧客との信頼関係
積極的なR&D投資を支えるバランスシート

独創的なモーションコントロール技術
・切削・研磨加工技術、組立・検査技術
・流体制御技術、開閉制御技術
・CAE解析技術
●「現在のコア価値」の優位性を継続させる知財経営●

技術本部による社内カンパニー支援体制● 環境配慮型製品、省エネ製品認定制度●

厚みのある機械技術の人財基盤
高度技術人財を育成する充実した研修制度● チャレンジを促進するイノベーション制度「期待を超える」
ためのアクション・方向性●

国内外の大学・研究機関との連携によるイノベーション推進

CVC等を通じた最新技術の獲得● イノベーション創出に向けた積極的なR&D投資（2022～2024年の計画：400億円）
モデルベース開発、金属造形（AM）技術等の活用
デジタルツインによる開発高度化・迅速化●「未来のコア価値」
獲得に向けた知財ガバナンス●●

ソフト・パワーエレクトロニクス人財、DX人財の獲得・育成
イノベーション制度等の活性化によるイノベーション風土の醸成

アフターサービス／MRO

●

組織資本

●

センシング技術、IoTの活用に関する知見
アフターサービスを見据えたOEM製品の開発力●

きめ細かなMROサービスネットワーク「期待を超える」
ためのアクション・方向性●●

センシング技術、AI・IoT活用による新たな顧客価値の創造
MRO機会の拡大・サービス効率化に向けたDX推進

生産・生産管理
主な資本「期待に応える」
を支える資本の特徴

関係資本●

生産設備メーカーとの緊密な関係

●

財務資本

●

積極的な設備投資を支えるバランスシート

●

製造資本

●

知的資本

17

需要を満たす製品供給能力
・高精度な製品を量産可能な生産体制● 着実な省エネ・創エネ活動● 少量多品種のフレキシブル生産体制

積極的な設備投資（2022～2024年の計画：880億円）

ものづくりイノベーションによるROIC向上
・在庫回転日数短縮● DXによる生産管理刷新● 環境に配慮したスマート工場の実現●

高精度加工・組立、表面処理ノウハウ
高自動化、複合加工などの革新的な生産ノウハウ

組織資本

●

QCDSパフォーマンスを支える生産管理体制

人的資本

●

●

●

●

高精度組立・加工を担う熟練の人財
統合前より醸成してきた品質文化●“品質大学”
をはじめとする独自の人財教育

Nabtesco Value Report 2022

生産設備メーカーとの関係維持・強化●

高自動化の推進独創的な生産技術開発●

QCDSパフォーマンスのさらなる向上●

熟練技術者のスキルの維持と自動化工程への反映
製品安全に関する目標達成の継続
・製品安全教育計画の達成率100％
・製品安全性審査実施計画の達成率100％

お客さまへの提供価値

未来のコア価値創造●高精度・高剛性とコンパ
クト・軽量化の両立●故障予知機能の提供●強靭なサプライチェー
ンの構築●積極的な能力増強
投資の実行●スマート工場の実現●一般産業向けの用途拡大

社会課題解決への貢献
収益性向上

自動化・省人化への貢献

●

●

●

高品質な製品の安定
調達
産業用ロボット等のコンパクト化・高効率化●：関係資本●：財務資本●：製造資本

売上高拡大・
生産性の向上安定稼働・機会損失の最小化●顧客ニーズに寄り沿う人財●イノベーションに挑戦する人財・組織風土

収益性の向上●：知的資本●：組織資本●：人的資本

当社の成長を牽引する精密減速機事業は、バリューチェーンを通じて活用される独自の資本の組み合わせで確固たる強みを形成しています。
顧客ニーズに寄り添う営業活動により、当社は産業用ロボット・FA機器分野での強固な顧客基盤を築き上げており、経験の蓄積に裏付けられた開発力を次世代製品の創出につなげることで、社会課題の解決に貢献しています。さらに、当社は、高精度な製品の安定供給を実現する量産技術を磨き上げ、拡大する需要を満たす生産能力への投資を積み重ねてきました。これら要素の組み合わせが持続的な成長を実現するサイクルとして機能し、競合他社への競争優位性の構築につながっています。

営業
主な資本

「期待に応える」
を支える資本の特徴

関係資本

●

組織資本

●
●

「期待を超える」
ためのアクション・方向性●●●歯車設計技術●評価・解析技術
●サプライヤーとの協力関係●需要増を満たす安定供給体制

母機の電動化、システム化などの技術革新に対応する製品の開発促進● 社会課題解決に貢献する製品開発体制の強化
●

知的資本

高精度
高剛性
高耐久性
軽量・コンパクト
ニーズ
安定供給
への

●

●

「期待に応える」
を支える資本の特徴●●産業用ロボット・FA
機器メーカーとの信
頼関係

対応

●

主な資本

現在のコア価値早期把握●●

期待に応え、期待を超える価値創造プロセス

顧客ニーズ

人的資本

●
●

高い市場シェアの長期保持で築き上げたお客さまとの信頼関係
海外拠点の相互活用による事業間でのシナジー
地域統括会社による海外展開のサポート体制
顧客ニーズに誠実に寄り添う人財
オープン・フェア・オネストな企業文化「期待を超える」
ためのアクション・方向性●

ナブテスコブランドの維持・強化

有望な新規顧客との信頼関係構築「知財創造支援届出制度」
によるグループ内での顧客ニーズ共有

●
●

●

お客さまの
「期待を超える」
提案力の獲得調達
主な資本「期待に応える」
を支える資本の特徴

関係資本

●

●

●

●

組織資本

安定供給を支えるサプライチェーン
先進的なサステナビリティ調達● サプライチェーン一体でのBCP体制
●
●

人的資本

●
●

カンパニー横断で最適化された調達網
情報連携を背景に最適化された効率的な調達物流網
BCPバイヤー制度
統一資格（CPP-B級）
制度による調達力底上げ「期待を超える」
ためのアクション・方向性

サプライチェーン一体でのESG課題解決
サプライヤ―へのCSR調達方針の理解・浸透● サプライチェーン強靭化に向けたBCP支援●

グループ全体での調達シナジーの向上●

BCPバイヤー拡充によるサプライチェーン強靭化

Nabtesco Value Report 202218

ナブテスコのプロフィール

トップメッセージ

価値創造ストーリー

投資家との対話事業市場との対話

社 会との 対 話

デ ータセクション

諸 資 本 の マ ネ ジ メ ント

人的資本経営で、お客さまや社会の期待に
「応える」
、
「超える」
人的資本の最適化による企業価値向上ストーリー
ナブテスコは、長期ビジョンで掲げる「イノベーション

上等を通じて、顧客ニーズに徹底的に寄り添う人財が必要リーダー」に向けて、統合前から積み重ねてきた顧客ニーとなります。一方、お客さまや社会の「期待を超える」
ため

ズに
「応える」
取り組みとともに、お客さまや社会の期待をには、既存事業領域の拡大や新事業の創出など、お客さま「超える」
視点を重視し、業績の向上 (Financial Impact)

や社会の期待を超える価値を生み出し、提案する人財のと社会課題の解決 (Social Impact) を同時に実現してい拡充や育成が求められます。

くことで企業価値を高めることを追求しています。

組織面では、経営環境の変化に対して柔軟に対応できその実現には、「 両利きの経営」
で言われる既存事業のる組織能力の獲得が重要となります。そのためには、経営深化と新規事業の探索の両立が必要であり、イノベーショ

層からの上意下達による従来型のマネジメントだけではンを促進する基盤となる諸資本の変革が求められます。

なく、各個人が自律的・自発的に行動することやトップダウ

なかでも人的資本は価値創造プロセスの起点となる重要

ンとボトムアップをつなげる管理職層の役割が重要となな資本であり、ナブテスコでは、「イノベーションリーダー」

ります。ナブテスコの人的資本経営は、これら各層の三位の実現に向けた人的資本の最適化を図ることを、人的資一体による推進が骨格となっています。各層がこのよう本経営の目的としています。

な役割を果たせるよう人的資本への投資を積極的に行い、お客さまの「期待に応える」
ためには、既存事業におけ「期待に応える」と「期待を超える」サイクルを力強く回しる絶え間ない技術革新や性能・品質の改善、生産性の向続けることで長期ビジョンの実現につなげていきます。

会社・経営層Actionできる「状況・環境」
を創り出すⒶナブテスコウェイと長期ビジョンを全社に浸透させ、共通のアイデ
ンティティを確立しているⒷ新規事業と既存事業における人財の質と量の最適化に向けた戦略・投資を推進しているⒸ長期ビジョン実現へのインセンティブおよびモニタリングを徹底し、取締役会の実効性を高めている

個人

組織・管理職層「Innovation in Action」の種を芽吹かせる

個々人のActionの種に気づきを与えるⒼ長期ビジョンと自身の役割の関係を自覚し、能力・スキルを磨きながら、自律的なキャリア形成および課題解決に取り組んでいるⒹ新規事業の探索のためにスピードや実験を追求し、「期待を超える」
場づくりをしているⒽ心と時間のゆとりのなかで、仕事と生活のバランスを保ちながら、知的で幅広いつながりを通してワク
ワクすることを考え、行動しているⒺ既存事業の深化のために品質や専門性を追求し「期待に応える」
組織づくりをしているⒻ多様なキャリアや柔軟な働き方を支援し、心理的安
全性を高めながら自由闊達なコミュニケーションを推進している

現 状と目指す姿 の ギャップ ／ 課 題 抽 出
ナブテスコでは、社員の主観的な状態を測定するエン● 個人指標とイノベーション

ゲージメントスコア（ES）と組織診断を定期的に実施し、個行っています。

長期ビジョン

組織診断の設問設計にあたっては、挑戦、共創、学習、創

未来の”欲しい”に挑戦し続けるイノベーションリーダー「期待に応える」

定した供

人的資本投資給量

既存事業の深化球地

安

お客さま・社会の「期待を超える」

個人

組織・管理職層「Innovation in Action」の種を芽吹かせる

個々人のActionの種に気づきを与える

にや

り

お客さまの

Actionできる「状況・環境」を創り出す

新し
い
の創出
ノ”
“モ

さ

提供
の

新しい“コト”

会社・経営層

性
さ
の高
能

品質の
高

意工夫などイノベーション促進に関連性が高いと考えられ

さしいも

く
のづ

る項目
（イノベーション項目）を設定しました。右のグラフは、ESと組織診断の設問群を「個人の状態を表すもの（個人指イノベーション項目とそれ以外の設問項目の充足度の相関
の強さ
（横軸）
、充足度
（縦軸）
でプロットしたものです。

19

標達成の見通しの実感」、「 会社による世の中の変化先取を創り出すこと。
「 組 織・管 理 職 層 」においては、個々人

り」「 挑戦する風土の醸成」、組織・管理職層のレベルでは、よる役割遂行が価値創造につながるとの認識のもと、人のActionの種に気づきを与えること。
「 個人」
においては

「部署を超えた問題解決」
や、「 次のリーダー育成」といっ的資本の最適化に向け、「 会社・経営層」「 組織・管理職層」「Innovation in Action」の種を芽吹かせること。これらたキーワードが挙がっています。これらの項目の充足が、「個人」のそれぞれでの目指す姿を設定しています。

が、ナブテスコの人的資本経営の目指す姿です。

イノベーションリーダーの実現に向けた重点課題となるとNabtesco Value Report 2022

全体平均

成長機会
やりがい

評価への納得感

達成感

成果に対する承認
エンゲージメントスコア
組織診断

0.40

0.50

0.60

0.70

0.80

● 組織指標とイノベーション

80.00

充足度
︵項目別平均値︶

組織指標においては、会社・経営層のレベルでは「目ナブテスコでは、会社・経営層、組織・管理職層、個人に会社・経営層においては、Actionできる「状況・環境」

60.00

イノベーションとのつながりの強さ（相関係数）がり」が強い一方で「充足度」
が低い項目であり、個人指標
る実感を持つことがイノベーション推進のドライバーとな同僚からの困難時の支援

65.00

分析を両指標について実施し、イノベーションとのつながりることが示唆されます。

人的資本経営 の 目指す姿

仕事仲間との関係
円滑な組織運営への貢献

70.00

50.00
0.30

では、仕事へのやりがいや達成感を得られ、成長につなが人的資本の最適化

3.2

75.00

55.00

標）
」
「
、組織の状態を表すもの（組織指標）」に分類した上で、両グラフの右下の項目群は、「イノベーションとのつな
新規事業の探索80.00

充足度︵項目別平均値︶

人の状態と組織風土の両面から現状把握と課題抽出を「上司からの関わり」
の設問群

75.00
この会社で働くことでの成長実感

70.00
65.00

全体平均
部署を超えた問題解決部内のリーダー育成

60.00
55.00
50.00
0.30

会社による世の中の変化先取り挑戦する風土エンゲージメントスコア
組織診断

0.40

0.50

自分の仕事へのやりがい

0.60

今期の会社目標が達成される見通し

0.70

0.80

イノベーションとのつながりの強さ（相関係数）の仮説を構築しました。

Nabtesco Value Report 2022

20

ナブテスコのプロフィール

トップメッセージ

価値創造ストーリー

投資家との対話事業市場との対話

社 会との 対 話

デ ータセクション

諸 資 本 の マ ネ ジ メ ント

「イノベーション指数」「リンケージ指数」「 エンゲージメント指数」の指標群を設定
前頁のギャップ解消に向け、各層で目指す姿への転換「リンケージ指数」
は、個々人のActionの種に気づきをの進捗を図る指標として、「イノベーション指数」「リンケー与えるための指標で、配置・育成・評価、新規事業の仕組み、ジ指数」「エンゲージメント指数」
を設定しています。これら

支援、制度改定により、「 期待に応える」「 期待を超える」
両の3指標は、組織診断結果とエンゲージメントスコアを合

利きの視点で個人のActionを後押しします。

成した結果系指標であり、当面の目標として、それぞれの「 エ ン ゲ ー ジ メント 指 数 」は 、個 々 人 に お け る M y

指標で75点を目指していきます。各指数向上に向け、個“Innovation in Action”の種を芽吹かせるための指標で、別アクションの進捗に紐づく要因系の指標群を設定してナブテスコ ウェイの自分事化、自律的キャリア形成、
リス

います。

キリングにより、個々人のイノベーション意識を定着させ「イノベーション指数」
は、Actionできる「状況・環境」
をていきます。

創り出すための指標で、ナブテスコ ウェイの浸透、人財

人的資本KPIについては、実行戦略や各指標の進捗を

ポートフォリオの充足により、イノベーションに取り組む目

モニタリングしつつ、課題の変化に合わせて柔軟に見直し、的を共有することで組織・個人がActionできる状況・環境

人的資本経営の高度化を図っていきます。

指 数アップに向けた主なアクション
イノベ ーション指数

ナブテスコ ウェイの 浸透活動
ナブテスコ ウェイは、経営層や社員個人の判断・行動の拠り所● ナブテスコ ウェイの浸透度・共感度に関する

組織診断スコアであり、その浸透活動に継続的に取り組んでいます。毎年、
ウェイ

（%）

の浸透度を測定しており、一定の浸透は図れていますが、伸び悩

80

68.6

71.4

65.7

64.3

60

んでいることも事実です。

67.1

そのため、
これまで大切にしてきたことを活かしつつ、
これからの時代に合ったものにするべく、2023年度中にウェイを改定して

40

いきます。
長期ビジョンで目指すイノベーションリーダーの実現に向け、

20

さらにウェイの浸透度・共感度を高めていきます。

02013

を支援していきます。

2015

2017

2020

リンケージ 指 数

● 人的資本KPI

結果系指標
イノベーション指数
68

要因系指標

ナブテスコ ウェイの浸透活動

ナブテスコ ウェイの浸透度・共感度

75

会社・経営層2022年実績

重要な実行戦略目標（人）

イノベーションの表彰活動

ナブテスコ賞の表彰人数・賞金総額

人財ポートフォリオの充足

デジタル・女性・外国籍人財の充足率

各ポジションにおける後継者の育成サクセション充足率

イノベーション活動の活性化に向け、社内人財の流動化を示す指標に着目しています。2019年に導入した社内公募制度をはじめ、■ 職種異動者数（のべ人数）■ 部門を跨ぐ異動者数（カンパニー、
コーポレート部門間、出向を含む）■ 新規事業部門への異動者数

副業の解禁など社員のスキルや能力を活かす場づくりによって、
モ
チベーションやエンゲージメント向上を図っています。2022年に

400

は社内アイデア事業化制度「Light」
およびカンパニーイノベーショ

300

ン支援制度を導入し、お客さまの期待に応える既存事業の深化と200

お客さま・社会の期待を超える新規事業の探索の両立を図ってい
きます。

100

リンケージ指数75
63

組織・管理職層

2022年実績目標

エンゲージメント指数75

社内人財の流動化促進

新規事業部門への異動者数、部門を跨ぐ異動者数、職種の経験数「期待を超える」
取り組み：
アイデア・ナレッジの創出

アイデア数・事業化数、ナレッジ共有会（部門横断会議）
開催実績「期待に応える」
取り組み：
生産性の向上

業務効率化総実績時間、労働生産性指標 (付加価値/人・労働時間)

多様な人財の活躍支援

デジタル人財充足率、新卒女性・外国籍採用実績

イノベーションやチャレンジを促すコミュニケーション施策

上位役割従事人数 (対職能等級)、
1on1・フィードバック面談実施実績

ナブテスコ ウェイの自分事化のプロセス推進

My “Innovation in Action宣言”策定実績、
1on1実施率0
2018−192019−20

21

Nabtesco Value Report 2022

2021−22

目標

スキル強化に向けた研修受講

社内副業/留学/公募実績、
海外トレーニー派遣実績
総研修受講時間・費用・受講者数（年度）

コロナ禍を機に、従来の対面集合研修からオンライン研修・オ● 研修費用・研修受講者数の推移（百万円） ■ 研修費用

150

100

■ うちDX関連研修

（人）

研修受講者

1,846
109

120
99

2,000

1,500

435

500

35

1,000

17
2

0
2018

2019

2020

2021

間の確保のみならず、研修メニューの拡大と自律的な学習機会の提供につながっています。その結果、研修受講者の人数増加に
2022年からはアセスメントと組み合わせたDX関連研修を開始し、各自のレベルに合ったDX人財の育成を図っています。

500

729

392

ンデマンド研修に大きくシフトしました。この取り組みは、研修時

加え、
リスキリングのすそ野も広げることができました。

96

955

50

※1 カンパニー、
コーポレート部門間、出向を含む※2 取締役、監査役、執行役員、常務以上役員を除く※3 各年度の12月1日現在の在籍者を対象にしている

自律的なキャリア形成に向けた研修受 講

70

自律的なキャリア形成施策の推進

2022年実績

2020−21

エンゲージメント指数59

個人

ナブテスコ ウェイの浸透

社内人財 の 流動化促進● 異動者数推移

500

P84

2022 （年度）

21

P82

人財育成

0
2022

（年度）
2023
（見込み）

Nabtesco Value Report 2022

22

ナブテスコのプロフィール

トップメッセージ

価値創造ストーリー

投資家との対話事業市場との対話

社 会との 対 話

デ ータセクション

諸 資 本 の マ ネ ジ メ ント

諸資本の強化を通じて、当社ならではの価値を創造していきます。
財務資本● 売上高営業利益率● ROIC（投下資本利益率）

12.0
10.2

11.1

● 営業活動によるキャッシュ・フロー

12.0

400

10.0

60

384

7.7

8.0

8.2

8.1

4.0

54.1

49.8

5年平均自己資本比率：53.8％

224

200

4.6

56.3

54.4

40
6.5

5.9
4.0

54.4

363

342

10.0

8.0

● 自己資本比率*

20
77

0
(%)

0

2020/122021/122022/122023/122024/12（計画） （参考値）(%)

0

2020/122021/122022/122023/122024/12（計画） （目標）*親会社所有者帰属持分比率

0

（億円）

2019/122020/122021/122022/122023/122018/12(%)（計画）

2019/122020/122021/122022/122022年度は中国建機需要の低迷による油圧機器での減益に

中期経営計画での経営目標のとして「ROIC10%達成」
を掲げ

2022年度は、HDS社株式売却に伴う法人税支払いの影響に当社グループは格付機関から取得しているA格の維持を前提

加え、原材料費や人件費高騰の影響を受け、前期を大幅に下回改善を進めています。2022年度は収益性悪化に伴い4.6％とより減少していますが、概ね200～300億円程度の営業キャッに、資本効率の改善と規律ある財務マネジメントを行っていまる結果となりました。2023年度は価格転嫁や生産性向上等、収低迷しましたが、2023年度は利益改善に伴い前期を上回る水

シュ・フローを安定的に創出する力を有しています。創出したす。過去5年平均の自己資本比率は53％程度となっており、着益性悪化要因の対策を進めていきます。今後もMROビジネス

準を見込んでいます。2022年度には「事業ポートフォリオに関キャッシュを設備投資・研究開発に加え、長期ビジョン実現に向け

実な成長投資と安定的な利益還元を維持することが十分に可の拡大、電動化・システム化製品の開発による付加価値の向上する基本方針」
を策定、「 財務評価」と「事業性評価」
を踏まえた

た成長投資に活用してまいります。

能な水準を保っています。

等により、収益性の改善に取り組んでいきます。

アクションを実施していくことで、最適な事業ポートフォリオの構築を目指していきます。

関係資本● 設備投資額/研究開発費

HDS社株式売却に伴う金融損益計上の影響により、2021年

中期経営計画では、将来を見据えた積極的な成長投資を計画し度・2022年度に変動が生じていますが、中期経営計画で掲げるています。設備投資については、2023年度に精密減速機の増「連結配当性向35％以上」の方針に沿って、安定的な配当を実産に向けた浜松市の新工場、油圧機器における垂井工場の環

12
月

6月

年

年

20

22

22

12
月
年
21

20

6月
年

20

21
20

年

12
月

6月

20

年
20

年

20

19

20

12
月

6月
年

20

19
20

年

12
月

6月

18

年

20

18

17

20

年

12
月

6月
年

年

17

20

20

年

12
月

6月

16
20

年

12
月

6月
年

12
月
年

年

年

16
20

2023/12（計画）

152022/12152021/1220

2020/12

12
月

12
月
年

2019/12

20

（億円）

14

2023/12（計画）

202022/12

0

0

6月

50

14

2021/12109

12

2020/12

96

100

96

*HDS社株式売却影響を除くと40.9％

2019/12

139

6月

90

14.4*
(%)

150

20

151

99

TOPIX 機械

200

188

164

TOPIX

250

年

200

ナブテスコ

300

13

49.2

45.4

0

394

20

50.5

研究開発費

中計期間累計額：
設備投資額 約880億円
研究開発費 約400億円

中計 経営目標：35％以上
50.0

設備投資額

20

400

98.9

13

100.0

● 過去10年間のTSR（Total Shareholder Return）

20● 配当性向● 2022年12月末時点の投資収益率

ナブテスコ株

過去1年
年率

累積

1.1%

10.1%

過去3年

年率

累積

過去5年

年率

累積

過去10年

3.3%

-13.4%-2.8%

109.7%

年率

7.7%

施しています。また、2021年には200億円を上限とする自己株

境配慮型工場への建て替えを中心とした大型投資を行いま

TOPIX

-2.5%

18.1%

5.7%

17.2%

3.2%

174.2%

10.6%

式の取得・消却を行いました。引き続き、株主の皆さまへの安定

す。また、研究開発では、電動化・システム化製品の開発に取的な配当を堅持いたします。

り組んでまいります。

TOPIX 機械

-10.2%

14.7%

4.7%

3.5%

0.7%

161.8%

10.1%（注）
HDS：ハーモニック・ドライブ・システムズ株式会社

2022年末時点での過去10年のTSRは累積+109.7％、年率換算で+7.7％となりました。減益となった2022年度決算等を踏まえ、過去1年の当社
株価は軟調に推移し、TOPIXやTOPIX機械のパフォーマンスを下回りましたが、成長投資の着実な遂行に伴う付加価値向上を企業価値の増大につなげ、TSRの拡大を目指していきます。
（注）
上記グラフは2012年12月末に投資をした場合の2022年12月末時点での投資収益率を示しています。ナブテスコ株のデータは株価に配当を加えた投資成果（配当を再投資しない前提）について、2012年12月末の投資額を100として指数化しています。TOPIXとTOPIX機械のいずれも配当込みのデータを使用し、指数化しています。
（出所）
東証の月次株価終値データ等により、
当社作成

23

Nabtesco Value Report 2022

Nabtesco Value Report 202224

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投資家との対話事業市場との対話

社 会との 対 話

デ ータセクション

諸 資 本 の マ ネ ジ メ ント

組織資本● 取締役選任賛成比率
100.0

90.0

● 優良顧客との強固な信頼関係

当社

日経500構成企業平均

97.1

97.6

94.8

94.8

98.3

97.5

95.8

95.3

精密減速機事業
中大型産業用ロボット関節用途
精密減速機

96.6

● 精密減速機の生産能力
250

自動ドア事業
建物用自動ドア

234

2020

2021

2022

国内シェア

約

約

60％

0

2018

世界シェア
2023 (年度)

55％

50

50

40

40

20

20

20

20

2020

2021

2022

2023 (年度)

30
84

95

20
10

0

0

（年間：万台）2020年末

2021年末 2022年末

2026年

（計画）

2030年

（計画）

(%)

2019

株主総会での取締役選任賛成比率を経営陣への信任度合いを

各事業での市場シェアは、お客さまからの信頼に基づく顧客基EV化や省人化・自動化ニーズの高まりにより、今後も精密減速

2020年度に取締役会における女性取締役比率を10％から示す指標の一つと捉えています。過去5年間、国内上場企業の盤の証であり、社会に提供する価値の広がりをもたらします。当機の高い需要が続くことを予想しています。2023年10月には20％に向上させるとともに、2022年度には独立社外取締役の平均を上回る96%以上の水準で推移しており、2023年3月の社グループは、国内外の製品市場においてトップクラスの市場

最新鋭の浜松工場を新設予定であり、2030年には精密減速機

1名増員により全取締役の2分の1が独立社外取締役の体制と定時株主総会では96.6％のご支持をいただきました。

シェアを有しています。
リーディングポジションゆえの情報収集の定時生産能力を現在の約2倍の年産234万台に拡大する計なりました。変化の激しい経営環境に柔軟に対応していくため、

力は、お客さまや社会の要請に「応える」
力の一つであり、さらな画です。需要増加に対応する安定供給体制を構築することで、ダイバーシティを意識した取締役の選任を実施しています。

るニーズを察知することで、事業を通じた社会課題解決に貢献

競争力を確固たるものとしてまいります。

（注）
取締役選任賛成比率の当社データは、当社の各年定時株主総会における取締役の賛成比率の平均値。日経500構成企業平均データは、日経500構成
銘柄のうち、毎年6月に株主総会を開催し、7月上旬までに臨時報告書の提出が確認できた会社を対象として、取締役の賛成比率の平均値を集計し作成。

してまいります。

製造資本

知的資本

● グローバルCO₂排出量（総量）● 労働災害発生率

80,0002.5

54,8032.0

60,47352,56540,000全産業

1.83● 知財創造届出件数
製造業

1.80

ナブテスコグループ

1.95

1.5

45,082 47,033

1.20

1.20

1.21

2.09

1.31

● イノベーションの担い手となる発明者割合

1,000

80

2.06

1.25

831

500

522

586

77

20,277

62

663

52

0

(t-CO2)

2015

2019

（基準年）

2020

2021

2022

2030

2050(年度)

0.54（目標）（目標）

0.67

拡大

野
すそ
等の

者

40

発明

0.42

0
(%)

53

0.99

0.5
0.52

0

80

864

1.0

0

2018/122019/122020/122021/122022/12（件）

0

2018/122019/122020/122021/122022/12

(%)

2019

2020

2021

2022

2024 (年度)（目標）

経営マテリアリティの一つである「気候変動への対応」
として、

安全は事業活動の基本要件であり、「安全・安心・快適の追求」
を

すべての技術者が自ら新事業や新技術のアイデアや設計・製造

Scope 1＆2におけるCO₂排出量を2030年度に2015年比

経営マテリアリティとし、労働災害撲滅へ多面的な取り組みをのノウハウなど、
イノベーション創造につながる風土を構築する

拡大しています。この技術者には設計や開発担当者だけでな

63％、2050年度100％削減する長期目標の達成に向け、省エ

行っています。労働災害発生率は国内の全産業、製造業平均をために、その創造活動を社内カンパニー業績評価の対象としてく、工場の生産技術担当者も含まれており、イノベーション創出

ネ、創エネ活動に加え、再エネ調達（証書購入）
等を通じて、着実

下回る水準で推移してきましたが、最終目標である「通勤災害

積極的な活動を奨励しており、知財創造届出件数は年々増加傾に向けたナブテスコグループの知財創造マインドは着実に醸な取り組みを進めています。Scope 3についても、
サプライヤー

を含めた労働災害ゼロ」の達成に向け、ナブテスコ流の安全文

向にあります。その他、事業に貢献する発明をなした技術者に成されてきています。

との協働により、2025年度に自主削減目標の設定、2030年

化をつくり上げる活動を継続していきます。

対する表彰制度などにより、創造意欲の高揚を図っています。

SBTの設定に向け、調達金額の7割を占める上位サプライヤーでの目標設定を2024年度に実現するべく前倒しで働きかけています。

25

女性取締役比率10650（当社推計）

独立社外取締役比率

40

150
100

60

206

200

80.0

(%)

● 多様性の進む取締役会

Nabtesco Value Report 2022

技術者に対する発明者の比率である発明者人口の割合は年々（注）
全産業平均、製造業平均データは、厚生労働省「令和4年労働災害動向調査」
より掲載。

Nabtesco Value Report 2022

26

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価値創造ストーリー

投資家との対話事業市場との対話

社 会との 対 話

デ ータセクション

特 集 イ ノ ベ ー ション 戦 略 室 を 語 る
一般的な
キャズム

● キャズム理論から見たイノベーション
当社の
キャズム

支援者

社会のニーズに応える、超えるイノベーションへ

2.5%
Innovators

34%
Early
Majority

34%
Late
Majority

13.5%
Early
Adopters

16%
Laggards
時間

100点志向・短期志向では、Innovatorの支援者が現れない

理事 人事部長
兼 イノベーション戦略室
兼 ナブテスコリンク（株）代表取締役社長

佐々木 将

執行役員
イノベーション戦略室長
兼 CVC推進部長

宮口 光一

執行役員
企画部長
兼 イノベーション戦略室

樋口 裕樹

執行役員
技術本部長
兼 イノベーション戦略室

桐山 朝浩

的に進める上でとても重要です。同時に、イノベーション

1944年に、殖産興業・国策起点の企業としてスタートしてを起こす人たちを全社的にサポートできる気運を盛り上います。第二次大戦後、ナブコは空圧・油圧技術、帝人製機

げて行かないといけない。ナブテスコのイノベーションのは油圧と減速機構の技術をブラッシュアップして、産業復

現状を共有するために、マーケティングのキャズム理論を興やインフラ整備に貢献すると同時に非常に高い競争力

応用してみました。一般的にキャズム（溝）は、アーリーアを持つことで、トップクラスの企業が私たちの製品を採用

ダプターとアーリーマジョリティの間にあり、その溝を越してくれました。お客さまに寄り添い、そのニーズを満たえることで市場のマジョリティがとれる。ナブテスコのイノ

すことが最重要であるという時代がずっと続いてきました。

ベーションにおけるキャズムは、もしかすると、アーリーア

お客さまのニーズに対して常に100点を取ること、短期的ダプターの手前、あるいはイノベーターの手前にあるといな成功を重視すること、それが組織文化となり、ニーズにう懸念があります。100点志向のもとでは、イノベーター

即さない奇抜なアイデア、異能の人財が重視されない風土が出ても、それを支援する人が現れないのではないかとが醸成されてきたのではないでしょうか。この問題意識がいう危惧です。イノベーターをサポートする風土・機運の当社の人的資本経営を進める上での仮説となっています。

醸成が同時に必要だと思います。

樋口

樋口

イノベーションが進展しないことについては、以まさにそのとおりだと思います。新事業創造制度

前から危 機 感を持っていました。この 危 機 感を打 破すとして社内アイデア事業化制度「Light」とカンパニーイノ

長期ビジョンで掲げるイノベーションリーダー実現に向けた推進組織として、ナブテスコは、2023年1月にるべく2 0 1 8 年には C V C 活 動 を目 的に「 N a b t e s c o

ベーション支援制度をつくったのもイノベーションのためのイノベーション戦略室を立ち上げました。企画・技術・人事の各現場を率いつつ同室を兼務する各リーダーとTechnology Ventures AG」
をスイスに設立し、2021

風土づくりです。社員の中から、「こういうことを実現したい」

年にはCVC推進室を設立しました。変化の激しい時代に、という声を拾いあげて、会社がそれを実現するために積極

自社のリソースにこだわらず、
これまでと違うやり方で新し的にサポートする体制をつくる。ハード面の仕組みですね。

い刺激を取り入れる必要があると考えたのです。例えば自佐々木

動車産業を見るとわかりますが、EVという大きな流れにやらないといけない。ハード面とソフト面の両輪で進めて自社の技術だけで対応するのは不可能です。今後はいかいくのが人的資本経営の肝となっています。

イノベーション戦略室長が、それぞれの問題意識や目指すべき企業風土、変革の方向性について語り合いました。

これまでの成功体験を乗り越えるにデジタルの力を製品やプロセスに取り入れていくかが樋口

樋口

私 た ち は 、ナ ブ テスコ の 持 続 的 成 長 の た めに

ノベーション戦略室の傘下に設置したのは、外部の知見を一見無関係に見えるもの

は、
イノベーションが必要不可欠と考え、長期ビジョンにも取り込みながら新たな付加価値を加えていく方向性が非「Innovation in Action」
を掲げています。
しかしながら、常に似通っており、新たなビジネスを一緒になって作って私たちの意気込みほどにはイノベーションは進んでいな

いく方が良いと考えたからです。

の中から新しいものが見えてくる。視野を広く持ち、お客さまの一歩先というよりも、社 会の一 歩 先を見ることが大切だと思います。

い。イノベーション創出を戦略的に進めていく意思を込めて、組織横断的な発想でイノベーション戦略室の設立が提Nabtesco Value Report 2022

ナブテスコは、2003年にナブコと帝人製機が合それをサポートするソフト面の施策を人事として問われています。今般、CVC推進部とDX推進部を同じイ

ハード・ソフトの両面で気運を盛り上げる案されました。
佐々木

27

併してスタートしました。ナブコは1925年に、帝人製機は

佐々木

CVCやDXの取り組みは、イノベーションを戦略

宮口
大まかな仮説を立てたら、すぐに飛び込みトライ＆
エラーを重ねながら、成功体験を積み上げていくことが大切だと思います。

Nabtesco Value Report 2022

28

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社 会との 対 話

デ ータセクション

特 集 イ ノ ベ ー ション 戦 略 室 を 語 る桐山
リーダーが自由な議論を促す雰囲気をつくること佐々木イノベーションの実現には、ハードのみならず、ソフト面での施策が必要です。

が大切であり、それが組
すが、あまりそこに偏りすぎると長期的な発展を阻害する

うぐらいの気持ちで、スピードを意識して進めています。

み出す重要なポイントだと考えています。

かもしれません。長期的な視点で見たときに絶対続けるべ
き各カンパニーのイノベーションをハード面からバックアッ織で新しいアイデアを生100点から60点へプするのがカンパニーイノベーション支援制度。Lightと対
桐山

佐々木

アイデア出しのための自由な議論を若手を中心に行うこと

桐山 技術本部では、各カンパニーと一緒になって技術ローとすれば、イノベーターであるためには、60点ぐらいでや、自由な研究に使っています。私も参加していますが、若ドマップを構築しています。磨きをかけるべき技術領域と新新しいことに飛び込む覚悟が必要ではないかと思います。

宮口

手が積極的に意思表明する環境をつくるには、リーダーがたな市場機会と各カンパニーの既存ビジネスをマトリックス

もちろん品質確保は大前提ですが。

には、短・中期的な開発をするのとは違って、先の見えない

自由な議論を促す雰囲気をつくることが大切であり、それで整理し、将来成長領域として新エネルギーやスマートロボ

宮口Lightで出てくるアイデアなんかはまさにそうですね。

部分がたくさんありますが、CVC活動を始めた当初に比が組織で新しいアイデアを生み出す重要なポイントだと考ティクス、
次世代モビリティなどに注目しています。

樋口

これまでと明らかに違うのは、アクセラレーターとべ、カンパニーやコーポレートメンバーの懐が深くなって次の課題はそれをどう実現していくか。既存のコア技術

いう伴走者と一緒に進めていけるところ。
うまく道案内役がきていると感じています。どうやってキャズムを乗り越えるDXによるプロセスイノベーションは時間的なをベースに、
オープンイノベーションやM&Aなども視野にできる形で進めて、最初の成功事例をつくることに注力しか、そこには組織として一緒に考えていける企業風土が不余裕を生み出すためのキーファクターです。手段というよ

入れています。IPランドスケープの活用によって将来有望ています。新ビジネスのアイデア創造では、社会の一歩先可欠で、このチームで風土づくりを目指したいと思います。

り目的と考えてもいいくらいだと思います。DXで業務をな領域を特定する取り組みも重要です。例えば、新ビジネをいく潜在ニーズを見つけることが重要ですが、そのため

樋口

効率化し、時間的な余裕が心のゆとりにつながれば、アースとして注力しているCMFSでも、洋上風車システム全体には自分たちの所属する業界だけ見ていてはだめだと思て、イノベーション戦略室を立ち上げました。ハード・ソフト

リーアダプターになれる人も増えるのではないかと。それの特許マクロ調査から故障回避、稼働向上、長寿命化や故います。一見無関係に見えるものの中から新しいものが見両面からナブテスコのリソースをフル活用して、イノベー

から大事なのはコミュニケーション。設立20周年記念に

障予知、遠隔監視などのニーズや課題を特定しました。もえてくる。視野を広く持つことが大事です。目の前のお客さションを事業化に結びつけたいと思います。

結びつけてコミュニケーションを活性化し、イノベーション

ちろん、他のカンパニーの技術領域でもIPランドスケープ

まの一歩先というよりも社会の一歩先を見ることだと思い桐山を起こすきっかけを醸成できればと思います。

の活用を進めています。

ます。

テスコを背負って立つ新製品・新事業を創りあげたい。も宮口

宮口

えています。
佐々木

長期視点で期待を「超える」
宮口

ナブテスコは社内カンパニー制を採用しています

が、収益責任を負うカンパニーの現場では、どうしても短29

オールナブテスコで応える、超えるをなすものです。

技術本部では、働き方改革でできた時間を、新しい風力発電分野では、CVCの投資を通じて、eologix

これまでナブテスコが100点を取る文化だった

大まかな仮説を立てたら、すぐに飛び込みトライ＆社会課題の解決につながるイノベーションを生む

これまで新事業を形にできていない反省を踏まえ同じ思いを持つ4人でタッグを組み、次世代のナブ

ちろん、
コーポレートのメンバーも、カンパニーのメンバー

社との共創を進めています。eologixは、高度な風力発電

エラーを重ねながら、成功体験を積み上げていくことが大も一つになってオールナブテスコで取り組みたいです。

機のブレード状態監視技術を有しており、CMFSとの融合

切だと思います。

佐々木によって状態監視システムや発電効率向上システムの高桐山

をいかに動機づけ、組織全体の気運を高められるかにか度化に取り組んでいるところです。

の取り組みには前段があって、こんな見本市があるとか、かっています。人事としては、必要な人的投資を積極的に先ほど述べた若手を中心とした自由な議論・研究

イノベーションの実現は、その原動力となる人財

期的な利益を追求する傾向があります。既存の活動が短

CVCには大きく2つの狙いがあります。一つはカンパ

こんなセミナーがあるとか、今の領域に関係あるものも行い、中長期的な企業価値向上につながる取り組みを進期的に結果を出せる活動であることから、カンパニーは必

ニーの支援としてのオープンイノベーション。もう一つはないものも含めて、いろいろなものを見聞することで新しめていきたいと思います。

然的にリソースをそこに注いでしまいがちです。すぐに数

破壊的イノベーションに関連する新領域のスタートアップ

いものが見えてきたり、自分たちの持っているものとつな

これまでお客さまの期待に応えてきた部分を大切にしな

字として表れない新製品を生み出す努力など長期志向のとの協働。宇宙開発分野では、スペースワン社にも出資しがったりする。それがアイデアを生むベースになる。アン

がら、それを少しでも超えるというのを組織全体の風土とし、活動も、もっと評価されてもいい。

ましたが、宇宙ビジネスを私たちの中に入れることで、コン

テナ感度を高くすることでもあります。

人事としてそれを底辺から支えることに取り組みたいと思佐々木

ポーネントに対する仕様の厳しさを知るとか、今後の衛星

樋口

います。

C O ₂ 排 出 量 の 削 減など非 財 務 の 重 要 性 がどんどん 高

ビジネスへの参画シナリオなど、多くの学びを得ています。

ノベーションって千三つといわれるぐらいで、母数を増やまっています。

新領域に関しては、
もうすでに大きな市場になっていて、私さないと生まれない。そのためにも刺激を受ける環境を樋口たちが参入しやすいと思ったときにはすでに手遅れだといつくるのが重要です。

カンパニー業績評価においても、知財創造や利益配分の観点からすると、短期的評価は当然でNabtesco Value Report 2022

何につけても引き出しを増やすということかな。イ

一同

大切なのは、
この機運を終わらせないことですね。

Nabtesco Value Report 202230

ナブテスコのプロフィール

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投資家との対話事業市場との対話

社 会との 対 話

デ ータセクション

特 集 お 客 さ ま とと も に 社 会 の 期 待 に 応 え る 、超 え る 。

オープンイノベーションのもとで開発された世界初方式の「フルスクリーンホームドア」「うめきたエリア」
では、JR西日本の技術ビジョンを具現で培った知見とリソースを結集して共創を進めることにし化するイノベーションの実験場「JR WEST LABO」
として、

ました。

リアルとデジタルの融合により高度な安全システムを実現

本開発は貴社、(株)JR西日本テクシア、当社の3社で取りするとともに、お客さまを笑顔にするさまざまな価値創出

組みましたが、頂いた斬新なコンセプトをもとに具体的なにチャレンジしています。

開発を進めていく中では、多くの課題に直面しました。特に具体的には、シリコンバレーのようにオープンイノベー

ユニットの重量が大きいことが課題でした。そこで当社もションを軸とした共創の場として、エンターテインメント企

発想を転換し、親扉で子扉を支える構造から、親扉と子扉業やソフトウェア企業をはじめ、さまざまな先進企業に参をそれぞれ別々に天井部レールで支えて重量を分散する

画いただいています。このLABOを擁する“未来の駅”とし設計に改良しました。この結果、扉やそれを支える構造のて、大阪駅「うめきたエリア」
では、現在、顔認証改札機、AI

軽量化と簡素化に成功し、初めてプロジェクトの道程が見案内ロボット、利用者お一人おひとりにお応えする道案内、通せるようになりました。

視覚障がい者の誘導サービスなどの実証を進めており、将このホームドアは親扉と両側の子扉2枚が連結され1つ

来にわたり、新たな価値の提供を次々と実現していきます。

のユニットになっています。このユニットが全部で50台並んでおり、それぞれの親扉と子扉を制御することで、あらゆ逆転の発想で世界初方式のホームドアを開発る位置に開口を作ることができますが、制御の仕方にもいろいろな課題がありました。中でも隣り合う子扉同士の間

高橋

西日本旅客鉄道株式会社代表取締役副社長兼執行役員 鉄道本部長

中村 圭二郎氏

ナブテスコ株式会社取締役 常務執行役員 住環境カンパニー社長

高橋 誠司

JR西日本グループとナブテスコの共創で開発された世界初方式の「フルスクリーンホームドア」。
JR西日本の中村圭二郎副社長と住環境カンパニーの高橋誠司社長が、「フルスクリーンホームドア」
でのオープンイノベーションのプロセスとともに、大阪駅「うめきたエリア」に込められたビジョン、
イノベーションの実験場としての「JR WEST LABO」の意義、
これからのオープンイノベーションの展開などについて対話しました。

2023年3月に開業した「大阪駅（うめきた新ホー

隔をあけずに動かすことが難しかったのですが、3社でアム）」についてお聞きします。

イデアを出しあい、子扉間を電磁ロックで密着させ、先行中村する扉に引っ張らせることでクリアしました。

鉄道機能としては、
既存の貨物線を地下に移し、紀勢方面や関西国際空港と京都を結ぶ優等列車用のホームを中村

新設しました。将来的には、
なにわ筋線と接続し南海電鉄のを見せていただきましたが、短期間で開発いただいたこと

車両も乗り入れる計画なので、扉位置がさまざまな車両にに感謝しています。導入段階での苦労も多かったですね。

適合するホームドアの開発・導入がポイントでした。また、貨高橋

物列車も地下ホームを通過するので列車風への対応も必や動きが異なることによる安全面への配慮でした。お客さ要となり、高い安全性が確保できるフルスクリーンのホーム

まの安全を最優先に、量産開始後にも設計を変更してセンドアの開発・導入を計画し、フルハイト式のホームドアに実サーを追加する等、最後まで妥協することなく対応しました。

績のある貴社に共創をお願いすることにしました。
高橋

お話をいただいた2017年春の時点では、あらゆる車種に対応できるホームドアは研究途上の技術要素が多2019年にナブテスコの甲南工場でプロトタイプ

今回特に注意したのは、今までのホームドアと構造

設置段階では施工を担当されたJR西日本テクシアと施● 親/子扉を別々に天井部で支え荷重を分散
天井部レール

く、開発をお受けできませんでした。その1年後に貴社から新たなホームドアユニットのコンセプト案をご提示いた
だきました。一般的に腰高式ホーム柵は床に設置されます

大阪駅「うめきたエリア」
を“未来の駅”に中村

2025年開催予定の大阪万国博覧会を控え、大阪駅北地区の「うめきたエリア」
をJR西日本、ひいては関西
高橋

大阪駅の「うめきたエリア」の構想について改めてお聞かせください。

31

Nabtesco Value Report 2022の玄関口にふさわしい“未来の駅”にしようという構想でプ
ロジェクトを進めています。

が、扉‐戸袋‐扉で構成される腰高式ホーム柵のユニットを天井から吊るし、そのユニット自体も左右に動かすという

子扉

親扉

子扉

逆転の発想で、全く新しい機構を詳細に検討された貴社の熱意と本気度を感じました。
当社もホームドアのパイオニアという自負があり、今ま

親扉と子扉で構成されるユニットをそれぞれ制御することで、あらゆる位置に開口を作ることができます。通常ホームドアは地面と接地面で荷重を支えますが、各扉を天井部から吊るすことで荷重を分散し、軽量化・構造の簡素化を実現しました。

Nabtesco Value Report 2022

32

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社 会との 対 話

デ ータセクション

特 集 お 客 さ ま とと も に 社 会 の 期 待 に 応 え る 、超 え る 。
フルスクリーンホームドアの写真を掲載しています。ご覧ください→中村

新事業推進部を立ち上げ、次世代自動ドアや周辺領域のな時代ではないですね。社外に優れた技術があればどんど

高橋 「WESTER」には電子決済機能を付加していくと聞ビジネス開拓、IoTを活用した遠隔保守サービスなどを実ん取り入れていく柔軟性が欠かせません。また、
これまで、いています。海外から来られる方にとって切符の購入や為行していきます。

我々が何に困っているか、何を必要としているかを発信で替の両替が不要な電子決済は魅力的だと思います。また、イノベーションの担い手となる若い社員が活動しやすい

きていなかったゆえにご提案をいただけなかった面もあり将来は入り口のドアを通過した時点でホテルの自動チェッ

環境づくりも重要だと考えています。そのためには、失敗し「ドア」にデジタルでどのます。

クインなども可能になりそうですね。

ても許容していく企業文化・企業風土をつくっていかない中村

はい。
リアルとバーチャルの融合という観点では、
リといけない。今回の貴社との共創において、当社の若い技いろいろな可能性がある

WEST LABO」の舞台でチャレンジしていく。ビジネスの可アルな施設の出入り口である「ドア」にデジタルでどのよう術者からコラボレーションを通じて自由にアイデアや意見

能性があれば積極的に資本や人を入れていきたいと考えな機能を持たせるか。いろいろな可能性があると思います。

を出し合うことができたという声を聞いています。

ています。

高橋

中村

リアルとバーチャルの融合という観点では、
リアルな施設の出入り口であるような機能を持たせるか。

と思います。

これまで の 当 社 の 姿 勢を変 えて 共 創 先を求 め 、「JR

施設を利用する際には必ずドアを通るわけですか

当社でも、安全を守ることが最優先であることから、鉄道はリアルの世界ですが、今後はデジタルとの融合にらね。駅は人が集まる場所であり、移動の際の入り口です。

失敗したくないという思想が社員に根付いていることも事

工の手順や基準を細部まで打ち合せし、当社が依頼した厳より、お客さまお一人おひとりへのきめ細かなアプローチ

同じように、そうした入り口として自動ドアを位置付ければ実です。
しかし、若いエンジニアが冒険できる環境をつくら

しい精度をしっかり守って施工していただきました。3社がが重要になります。その一環として、お客さまとつながるア

新たな発想が出てきます。当社の自動ドア事業でも、例えないと、真のイノベーションを担う会社にはなれません。

力を合わせたこれらの活動により、高い安全性・信頼性と、

プリ「WESTER」
を充実させています。

ばサイネージを使った案内や広告などの新規ビジネスの

今回、イノベーションが実現できたのは、若い社員が伸デジタル化・バーチャル化については、昔、大相撲のテレ立ち上げなどデジタル活用によるさまざまな取り組みを

び伸びと取り組んだことが大きいですし、限られた期間の線路切り替えにより試運転列車を走らせられるようビ中継が始まると国技館に来なくなるという反対意見が進めています。今後、自動ドア事業においても貴社との共中で実現できたのも社員の熱意の賜物であり、大きな自信になってから、開業まで約１カ月しかありませんでした。ダイあったそうです。答えは逆で、テレビが相撲人気を高め、連創ができればと思います。

につながったと感じています。

ヤ調整など、社内の各系統が一丸となって、数多くの車種/

日満員御礼になりました。デジタルとの組み合わせで従来中村

編成での動作確認を行い、開閉動作や搭載するセンサー類の駅になかった機能を加えていけば、駅に来ていただく方いきます。例えば、出改札など駅にはお客さまにとって煩SDGsへの貢献などにつながるイノベーションを創出・発の信頼性向上など、短期間で計画的に機能を向上させるこが増えていくと思います。

瑣で時間のかかる手続きが多くあります。大阪駅「うめきた

信したいと考えており、ともにチャレンジいただけたらととができました。いろいろな苦労がありましたが、貴社には高橋

コロナ禍をきっかけにオンライン会議やネット販売

エリア」に導入した顔認証改札は、近い将来、当たり前の設願っています。

タイトな日程の中で仕上げていただきました。開業後も大などデジタル化がさらに浸透しました。
しかし、
リアルに物

備になるでしょう。お客さまとの接点の部分で、
こうした不

高橋

きなトラブルなく稼働しています。

を確かめ肌で体験することが重要だと思います。駅こそが便さを解決することもイノベーションのテーマです。

立てるようさらなる取り組みを進めてまいります。本日は美しいデザインの両立を図ることができました。
中村

大阪駅「うめきたエリア」
は、顔認証改札やフルスクリーン
ホームドアなどが話題を呼び、開業当初は見学者を含めて
1日約３万人の利用者がありました。
「うめきたエリア」の主要施設が完成し、なにわ筋線が開業すれば、いっそう利用

デジタルとリアルを結び付ける場ですね。

高橋

さまざまな課題をクリアできたのは、貴社との共創

ドアは、
リアルとバーチャルを結ぶ
「入り口」
になる
中村

観光もそうです。いま、仮想空間における「バーチャのおかげです。とりわけ、安全性の追求に関しては本当にル大阪駅」
づくりをスタートさせていますが、バーチャル技勉強になりました。

術による疑似体験は観光という実体験の入り口になります。
そ の 好 奇 心 をどう引 き 出 すか 。今 まで は 鉄 道 、ホテ「JR WEST LABO」
を舞台にオープンイノベーションを加速
高橋

貴社は、オープンイノベーションをどのように加速されていくのでしょうか。

Nabtesco Value Report 2022

駅の機能は5年、10年のタームでどんどん変わって一方で、安全確保はこれからも変わらず最優先です。ホー

今後も、社会課題解決に取り組み、脱炭素社会の実現、貴社が進める「魅力あふれるまちづくり」のお役にありがとうございました。

ムドアは社会的な要請であり、今年４月１日からはバリアフ者が増えると見込んでいます。

33

P2

交流の拡大に貢献していきたいと思います。

中村

当社には自前主義が根強くありましたが、もうそん

P1

リー料金制度を通じてご利用者に一定のご負担をいただいていますから、整備をいっそう加速していかねばなりません。

イノベーションの担い手を育て
社会的課題に応える
高橋

当社も、イノベーション創出のために、お客さまをはル、物販と業態ごとにポイントサービスが分かれていまし

じめスタートアップ企業や専門家の方々との交流の場を多たが、この春から「WESTERポイント」に共通化しました。

くつくっていきたいと思います。さらに、利用者などエンド「WESTER」
によるデジタルでの発信を充実し、ユーザー

ユーザーの声を受け止めて、労働力不足や脱炭素化などに便利なインタラクティブな要素も組み入れながら、
ポイン

さまざまな社会的課題に目を向けた新たな発想でご提案

トでお得に還元していくことで、西日本エリアの魅力向上としたいと考えています。今年6月に住環境カンパニー内に

高橋
次世代自動ドアや周辺領域のビジネス開拓、IoTを活用した遠隔保守サー

ビスなどを実行していきます。

Nabtesco Value Report 2022

34

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長 期 ビ ジョン

未来の“欲しい”に挑戦し続けるイノベーションリーダーを目指して
2021年、私たちは長期ビジョンとして、「 未来の“欲しい”に挑戦し続けるイノベーションリーダー」を掲げました。お客さまの一歩先をいく提案力で市場に新たな価値を創造するとともに、お客さまに寄り添い、きめ細かな対応力で信頼を勝ちとり、世界中のコンペティターに打ち勝つことのできる提案型企業へと前進を独創的なモーションコントロール技術とインテリジェンスで新しい価値を創造している2030年のありたい姿

想いのままに「うごかす、とめる。」
で豊かな社会と地球環境に貢献している
人々の生活に安全と安心を提供し笑顔をもたらしている

続けていきます。
一層強化するもの

変わらず大切にしていくもの

機械とデジタルが融合した革新的な技術を通じて、新しい「うごく」
をデザイン。

技術

業界リーダーとして、まだ見ぬ新たな価値をナブテスコの技術で創りあげていく。

2030年ビジョン

未来の “欲しい” に挑戦し続ける
イノベーションリーダー

お客さまの信頼に応えるべく

信頼と匠の

ものづくり

で凌駕し、ナブテスコが新たな世界標準を築く。世界各地で、地域で求められる新たな価値をスピーディに提供する。

社会貢献Technology

泉。たゆまぬ努力で磨き続け

ナブテスコの成長を牽引して

Enjoy

the Challenge

ナブテスコの社員一人ひとりが「社会に貢献技術

ナブテスコの 価 値 創 造 の 源ていく。

国内外のコンペティターを提案力や技術力

グローバル化培ってきたものづくりの力はきた、仲間とともに挑戦を楽しむ風土を大切に守り、これからも一人ひとりが夢を持ち、挑戦を続けていく。

していく」という強い意志を持つ。働き方や生み出す技術・製品・サービスを、常にSDGs

やESGの考え方に沿い、社会発展や環境保護に貢献することを当たり前としていく。

未来の 欲しいを技術で創る
目指す成長領域

新しい「うごく」をデザイン

グローバル化社会貢献

Globalization

Contribution

日本生まれの
世界標準

SDGs & ESG

安全・安心・快適を提供

ソフト

ナブテスコらしさ
Identity

Enjoy the Challenge●

電動化/システムインテグレーションで、新しい“モノ”を創出●

IoT/データを活用したソリューションによる新しい“コト”を提供●

自動化とDXによる高効率と地球にやさしいものづくりを実践【現状】
ハード・コンポーネント中心の製品サービス【技術】

信頼と匠のものづくり

アクション

社会発展と
環境保護に貢献真のグローバル企業へ成長“新しいモーションコントロール”へ

一人ひとりの夢を実現

ハード

システム

コンポーネント【事業エリア】

将来成長領域として新エネルギーやスマートロボティクス、次世代モビリティなどに注目し、これらの領域での成長を実現するために、コア技術である「モーションコントロール技術」
を進化させていきます。

35

Nabtesco Value Report 2022

Nabtesco Value Report 2022

36

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社 会との 対 話

デ ータセクション

経 営 マ テ リ ア リティ「長期ビジョン実現に向けた課題」を特定

経営マテリアリティの特定プロセス

ナブテスコグループでは、「長期ビジョン実現に向けた課題」
として経営マテリアリティを特定しています。経営

経営マテリアリティの特定にあたり、複数の長期投資家・ESG投資家との対話により得られた示唆を踏まえ、マテリアリティは３つの柱から成り立ち、財務・非財務両面での取り組みを進めることにより、経済価値と社会価「マテリアリティの要件」
を下記のように3点に整理しました。マテリアリティをCSR領域のみに限定するので値の両立を長期的な視点で図ります。社会の変化や社内での課題認識の変化に合わせて機動的に見直しながはなく、企業価値向上の観点からより幅広く捉え、長期ビジョンで策定した「2030年のありたい姿」の実現に向ら、アクションを進めることで、「 利益ある成長」
を持続しつつ、ステークホルダーの皆さまへの価値を創造してけた自社固有の課題として位置付けました。特定の過程では、全社横断的な体制で討議を重ね、CSR委員会でまいります。

の審議、経営会議への報告を経て、正式に決定いたしました。

経営マテリアリティ

財務パフォーマンス向上
へ の 取り組み

収益目標の遂行

経営会議体の
実効性向上

気候変動
への対応

事業を通じた
社会課題の解決

強靭なサプライチェーンの構築

次世代技術の獲得と新規事業の創出

安全・安心・快適の追求

人的資本経営の推進

重要性・時間軸・財務インパクトを軸に整理
全社横断戦略・
事業戦略上の課題抽出
コーポレート部門の
課題意識を抽出● 各事業に固有の長期的 なリスク・機 会を抽出

ものづくりのスマート化

低い

環境マネジメントの推進

1. 自社の存在意義、企業理念、長期ビジョンとの結びつき
２．
自社の差別化につながる固有性を有すること
３．
財務的な企業価値向上のみならず社会課題の解決を両立すること●

サステナビリティパワーの源泉となるESG項目
経営の透明性確保

長期投資家・
ESG投資家との対話

第2象限

第3象限

第4象限

時間軸

短期

ESGテーマの選出

グローバル拠点の強化

地域社会とのエンゲージメント

長期

第1象限：重要性が高く、長期的に影響の大きい事項（将来財務項目）

ESG評価機関の評価項目● 非財務情報開示基準等※の要請項目●

Positive

第1象限●イノベーション・マネジ
メント●経営会議体の実効性向上●気候変動への対応

財務パフォーマンス向上
への取り組みP71

ESG課題解決への取り組み

P91

長期ビジョン実現への固有の取り組み2022年に見直した項目
ナブテスコグループでは、事業環境や経営環境の変化に柔軟に対応し、経営マテリアリティを“動的”に変化させることが重要と捉えており、“ダイナミックマテリアリティ”の考え方に基づいて、経営マテリアリティを定期的に・国際統合報告評議会（IIRC）:「国際統合報
告フレームワーク」
・Sustainability Accounting Standards
Board (SASB): SASBスタンダード・Global Reporting Initiative (GRI):GRIスタンダード

Negative

・経済産業省： 価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス●イノベーション・マネジ
メント●気候変動への対応

第3象限

第4象限

●サプライチェーン・
マネジメント財務
インパクト・ISO26000(組織の社会的責任に関するガイドライン)

第3象限・第4象限：
持続的な価値創造を支える項目

第2象限※参照した非財務情報開示基準等

P43●は財務資本、●⃝は組織資本、●●は技術・製造資本、●●関係資本・人的資本、●は長期ビジョン実現への固有の取り組みに関連する
項目。

第1象限

重要度

資産効率の
継続的な改善財務インパクトの大きい
ESG項目

長期ビジョン実現へ の
固有 の 取り組み

マテリアリティの要件を整理

高い

経営資源の
効率的な配分

経営基盤強化へ の
取り組み

社内検討

●働き方改革の深化●人財開発・人財マネジ
メント●ダイバーシティの推進●製品における有害物質
管理●ライフサイクルアセス
メント●人権マネジメントの高度化●労働安全衛生の確保●経営の透明性確保●水資源の保全●廃棄物の削減●資源の利用/
原材料効率●品質・安全管理の高度化●地域社会とのエンゲー
ジメント●サプライチェーン・
マネジメント第2象限：重要性が高く、短期・中期で影響の大きい事項（将来財務項目）

見直し、柔軟な対応を行っていくこととしています。
2022年には価値創造の起点となる資本として人的資本を捉え直し、統合的な対応を行っていくことを目的に人財関係の項目を「人的資本経営の推進」に改定したほか、各項目のアクションの見直しを実施しました。この見直しは、

特定・社内展開CSR委員会での審議を経て、経営会議で承認された後、取締役会にも報告されています。今後も長期ビジョンの実現に向けたアクションを着実に積み重ねていくことで、経営基盤を一層強化し、企業価値の向上を追求してまいります。

37

Nabtesco Value Report 2022●

コーポレート部門、事業部門での討議●CSR委員会での審議・策定●

経営会議への報告

Nabtesco Value Report 2022

38

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過 去 の 中 期 経 営 計 画 の 成 果と課 題

ソリューションの提供でお客さまの信頼に応え、国内外市場での成長を実現してきました。
前長期ビジョン

中期経営計画

位置付け、方針

グローバルに成長し続ける
ベストソリューションパートナー ～Enjoy The Challenge～（2012年3月期～2014年3月期)（2015年3月期～2016年12月期)～ 海外成長市場でさらなる飛躍へ ～海外事業の強化・拡大とグローバル経営の推進、および国内事業基盤の強化により、大グローバル競争時代を勝ち抜
き、永続的な企業価値増大を目指す。

～全社総合戦略～・顧客満足の限りなき追求
・海外展開の一層の推進
・新技術の探求とオープンイノベーション・グローバル生産体制の構築
・株主価値、企業価値の向上

Global Challenge：Advance to the Next Stage

基本方針
・グローバル人財の育成・強化
・新興国市場の攻略（海外事業のさらなる強化・拡大）
・国内での磐石な事業基盤強化
・構造変化（産業・社会）に即した新事業の推進
・グローバル連結経営体制の確立

戦略

目標

実績

定性評価

評価

定量評価

次期中計への課題

39（2012年3月期～2020年12月期）

Think Global! Act Local! For the Second DecadeMarket Creation
・高付加価値製品の市場投入
・海外展開の加速
・MRO強化・ブランディング強化
Technology Innovation
・開発推進
・グローバル生産体制の構築
・国内工場のマザー工場化
Financial Strategy
・資産効率の追求
・財務レバレッジの活用
・株主還元の強化● 新しいソリューション
（製品・サービス・ビジネスモデル）を社会に提供し続けている● たゆまぬ技術革新により、顧客に頼られる専門性を追求している● 言葉・文化の違いを超えてオープンなコミュニケーションと自由な発想を尊重している● Enjoy the Challengeを合言葉に社員一人ひとりが積極的にチャレンジしている
売上高・営業利益（2017年12月期～2021年12月期）

Move forward! Challenge the future!~Create “New Value 2020”～基本戦略～
・海外展開、新分野の開拓を加速し、新市場を創出
・コンポーネントからシステム、サービスへと、新たなソリューション
を創造
・生産改革、業務改革による収益性向上、資本効率の追求による企業価値向上

2013年度
2016年度
売上高2,400億円、営業利益313億円（営業利益率13.0%)、 売上高2,800億円、営業利益340憶円（営業利益率12.0%）、
ROA9.5%、ROE17.0%
ROA7.5%、ROE15.0%

2021年度①ROE15％達成②連結配当性向35％以上③ESG課題の解決に注力

2013年度実績
2016年度実績
売上高2,022億円、営業利益200億円（営業利益率9.9%）、 売上高2,449億円、営業利益260億円（営業利益率10.6%）、
ROA6.9%、ROE12.2%
ROA7.6%、ROE13.0%

2021年度実績
売上高2,998億円、営業利益300億円（営業利益率10.0%）、
ROA15.6%、
ROE29.6%

海外事業展開の加速に向けた販売ネットワーク・サービス体制の拡充
・精密減速機/油圧機器の販売子会社の設立（中国）
・自動ドア販売会社の連結子会社化（カナダ）
・包装機事業の米国法人設立（アメリカ）
・鉄道車両用機器のドア製造会社買収（イタリア）
新事業の推進・新エネルギー事業本部の設立（減速機技術を応用した太陽追尾駆動装置と風力発電機用駆動装置を一つの事業として統合）
ナブテスコ ウェイの制定
・グループの一体感を醸成し、事業基盤を強化

高付加価値製品・サービスの拡充
・アクチュエーター上市（精密減速機とサーボモーターを組み合わせ、最適化した製品）
積極的なM&Aによる外部リソース活用
・市場開拓型M&A（自動ドア事業の国内外販社網拡充）
・製品拡充型M&A（油圧機器/商用車用機器）
開発推進体制の強化
・NDEC設立（オープンイノベーション研究開発拠点）
MRO売上の拡大
・全社MRO売上高の増加
工場の生産改革の進展
・中国生産拠点の再編実施
安定配当の維持・期間中の配当性向30％以上維持【2020年度（2021年度）
参考値】
売上高3,300億円
営業利益420億円（営業利益率12.7％）

新分野開拓に向けた基盤構築
・OVALO社のM&Aにより、モデルベース開発技術、
欧州開発拠点を獲得。
ものづくりイノベーションの実現
・ICTを活用した生産管理システムによる業務効率化
・工場の自動化推進
・全社最適での調達見直し
コミットメントの実現
・中計期間中の配当性向35％以上維持
・ESG課題解決の注力（CO₂削減、LCA*1実施、3R*2低減、人権DD*3実施、平均残業時間削減、社外取締役比率向上、経営マテリアリティ特定）*1 製品ライフサイクルアセスメント *2 Reduce、Reuse、Recycle*3 人権デューデリジェンス

3,000■■ 売上高（左軸） ■■ 営業利益
（右軸）

2,998

（億円）

500

2,449
1,500

ROE

1,693

2,022
260

202

200

2011/3

2014/3

300

0

● ROE
（%）

30

15

250

0

2016/122021/12（期）「ROE15％」は特殊要因含みで達成も、実力値＊では未達
ROE

ROE
（実力値）

15.8

29.6

13.0

12.2

11.5
0

2011/3

2014/3

2016/122021/12 （期）

海外売上高比率＊ハーモニック・ドライブ・システムズ社株式売却に伴う金融損益を除外した数値。
● 海外売上高比率

新興国市場での売上を拡大

（%）

50

38.8

43.4

42.2

2014/3

2016/12

45.8

25

0

CO₂排出量削減
2011/3● CO₂排出量

気候変動対応を着実に遂行（t-CO₂）60,00056,3222021/12 （期）54,803

58,12445,082

中計策定中に東日本大震災が起き、その後は、欧州債務危機、中国市場の景気減速など、厳しい事業環境が続き、連結
業績目標はいずれも未達。
特に中国市場を中心とする鉄道、油圧機器の落ち込みが大きな要因となった。

成長を見込んでいた中国建機市場の悪化、太陽熱発電市場の変化などの外部要因に加え、海外市場攻略の想定以上の遅れや新製品、新規事業の売上目標未達により、連結業績目標はいずれも未達。

新 型コロナウイルス感 染 拡 大や米 中 貿 易 摩 擦など、想 定 外 の 市
場環境変化もあり、海外展開、新分野開拓が想定より進捗せず。
「ROE15％達成」の目標は未達。

・事業環境の変化による影響を最小限に抑えつつ、成長を追求していける企業体質の構築
・より付加価値の高い提案型企業への移行・利益ある成長の追求
・海外市場への展開加速、巻き返し・付加価値の高い製品開発（IoT,センシング技術、新工法開発等によるお客さまへの提供価値の拡大）
・収益性向上のためのものづくり効率化

・事業収益性と資本効率の改善
・新規事業領域への拡大
・市場の変化に強い生産体制の構築

Nabtesco Value Report 2022

（億円）

※2020年を最終年度としてスタートしたが、コロナ禍により1年延期。

Market Creation
・M&A活用を含めた海外展開、新分野開拓の加速により、新市場を獲得
・ICT/IoTの活用によるアフターサービスビジネス(MRO)拡大
Technology Innovation
・コンポーネントからシステム・ソリューション提供へ事業領域を拡大「ものづくり革新」
による製品の新たな競争優位確立
・新工法開発など
・スマートファクトリー化による高効率生産・高環境性能・快適労働環
境の実現
Operational Excellence
・生産改革、組織改革、業務改革によるオペレーション基盤の強化
・社内管理指標へのROIC（投下資本収益率）
導入による収益性向上・
資本効率の追求

目標値は未達となったが、成長を実現● 売上高・営業利益

30,0000

2014/3*1

2015/12*2

2016/122021/12 （期）*1 連結ベースでのCO₂排出量の集計を開始。
*2 CO₂排出削減の長期目標の基準年。

Nabtesco Value Report 2022

40

ナブテスコのプロフィール

トップメッセージ

価値創造ストーリー

投資家との対話事業市場との対話

社 会との 対 話

デ ータセクション

中期経営計画の進捗“挑戦”への宣言

変革への挑戦

ナブテスコグループは、過去の中計での成果と課題を踏まえ、「挑戦の中期」
を2022年にスタートしました。

初 年 度 の 取り組 みと進 捗

３つの挑戦で自分を変え、会社を変え、“未来の欲しい”を実現するイノベーションに挑戦し続けます。

“新しいモーションコントロール”へ(Innovation for New Motion-Control)～失敗を許容する価値観で行動する
企業への変革～“自分を変える”～DX/電動化/システム化による新しい価値を創出・提供～

への挑戦“会社を変える”

イノベーション制度の導入“会社を変える”

イノベーション制度の導入

社内アイデア事業化制度

Light (Leading innovation for growthharmonized with technology)

変革

行動指針の再定義

2022年10月から社内アイデア事業
化制度「Light」
を開始しました。社員からの事業アイデアを公募し、複数の選考

創造

への挑戦

にはアクセラレーターがともに事業アイ

世界

への挑戦

デアをブラッシュアップするアイデアス
タディを行います。また、予算付けを行い、社内に活動内容をオープンに発信することで制度の活性化を図ります。制度
開始後、21件の応募に対して1次審査で9件まで絞られ、2次審査としてのビジネ
スコンテストを2023年7月に開催する
予定で、投票結果を参考にしながら事業

創造的思考とアクションへ（Intelligent Imagination & Execution）

世界のナブテスコをつなぐ(Global Value “Network”)～外部とのコラボレーションを推進し、新ビジネスモデルを創造・構築～

意欲ある人財へのチャレンジの機会を広く提供⃝ トップマネジメント意思の下、全社的な継続取り組みとして実施⃝ 事業化未達＝失敗＝マイナス評価としない。
チャレンジする意思を尊重・評価⃝ 本取り組みを通じて起業家マインド、
人財の
育成を期待
⃝ 人、
アイデア、知識はクローズせず、開き、つなぎ、結びつけることで知の化学反応を誘発⃝～グローバル経営体制の再構築～

化可否を検討します。

社内カンパニーにおけるイノベーショ
ン取り組みに対し全社で積極的に支援を行います。従来の事業の収益予算とは別枠で予算付けを行い、既存事業の基盤や技術を活かした新事業の創出を目指します。2022年8月の制度開始後７件の案件がありました。

募集開始

チャーユニットを立ち上げ、新規事業の創出を目指します。チャレンジする社員

カンパニーイノベーション支援制度

活動の基本コンセプトやワークショップを経ることで社内ベン

挑戦の中期〜自分が変わると会社が変わる・
社会が変わる〜

世界への挑戦

変革 への挑戦

中期経営計画（2022年～2024年）
チャレンジを楽しむ企業風土へ(Enjoy the Challenge)

創造

への挑戦

1～2
カ月後

アイデア創出ワークショップ“自分を変える”
行動指針の再定義

一般応募

ナブテスコ ウェイ：行動指針の再定義
1st Challenge

3カ月後

書類審査

度中に実施するべく検討を進めていま

3～8
カ月後

アイデアスタディ

9カ月後

2nd Challenge ビジネスコンテスト

10カ月後

事業化開始

創造 への挑戦
新たな事業の創造の一例として、2021年に事業開始し

ナブテスコ ウェイの改定を2023年す。現状のウェイに対する社員の共感度を調査した上で、長期ビジョンとのつながりを反映した、イノベーションリー
ダーに向けた企業風土の変革を進めていきます。

世界 への挑戦グローバル経営体制の再構築を目指し、それぞれの海

たCMFSは、
リアルタイムに風力発電機の状態監視を行う

外拠点が海外統括拠点を中心に地産地消で地域のニーことで故障回避や長寿命化を実現します。CMFS機器によズにスピーディーに応える体制を構築します。未進出地

るクラウドでの診断サービスをサブスクリプションモデル

域を含めた海外拠点の強化や、グローバル人事制度ので提供しており、今後は欧州をはじめとする発電事業者や導入により現地リーダーの育成を行います。

風力発電機器メーカーへの拡販に注力していきます。

中期経営計画
経営目標

41

ROIC

10% 以上

連結配当性向

35％ 以上ESG課題の解決に注力・・・・・・CO₂排出量削減

Nabtesco Value Report 2022

風力発電機ヨー旋回部
向け故障回避機能付き
状態監視機器CMFS（Condition
Monitoring systemwith Fail-Safe）△25%（2015年基準/SBT1.5℃目標達成）

2022年度

海外拠点設立●インドネシアにおける事務所開設●

ドイツにおける油圧機器販売拠点開設

機能：新市場開拓のための現地マーケティング
機能：欧州建機・農機メーカー等への営業、
日系メーカーへのサポート

Nabtesco Value Report 2022

42

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価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との対話

社 会との 対 話

デ ータセクション

財 務 パ フォ ー マ ン ス 向 上 へ の 取 り 組 み

長期ビジョン達成に向けた財務戦略
経営マテリアリティの一つである「財務パフォーマンス向上」
に対し、ナブテ
スコは資本効率の向上に取り組んでいます。中期経営計画ではROICの向上を経営課題の一つとしており、その実現に向けた取り組みを紹介します。
代表取締役

常務執行役員波部敦●

全事業を36のビジネスユニットに分類。

●

各ビジネスユニットが資本コストを上回るリターンを創出しているか、持続的な成長を実現しているか評価。

「育成・見極め」に入るビジネスユニットの数を増加させるためのアクションを加速。

●● ROIC/売上高成長率によるマトリックス

・MRO拡販・新製品の投入

EVA

・競争力の再強化
・縮小・撤退当社は、長期ビジョンの実現を見据え、2022年を初年度を実現するため、最適な事

業ポートフォリオを構築してまいります。

とした3年間の中期経営計画（以下、中計）を策定しており、営を進めるためだけではなく、利益ある成長を続け、最適なポートフォリオ経営を推進するためでもあります。
そのため、2022年末の取締役会で「事業ポートフォリオ
に関する基本方針」を策定しました。同方針では、毎年1回、

財務概況
2022年12月期の連結業績は、建設機械向け油圧機器
において中国市場での需要が大幅に減少したものの、産

売上高
成長率

次に、
「事業性評価」
においては、
マーケット（市場）の観点から、財務評価では表すことが難しい各ビジネスユニットのポテン
シャルや将来性を客観視し、また、個々のビジネスユニットのESG関連のリスクと機会も評価します。
当社では、上記の「財務評価」
および「事業性評価」の結果を踏まえて、事業ポートフォリオの方向性について取締役会での議論を深めていきます。その上で、ビジネスユニットごとのアクションプランを検討し、積極的な成長投資や縮小・撤退など必要なアクションを迅速に進めていくことで、最適な事業ポートフォリオの構築を目指していきます。

事業性評価

定めており、2023年度から同方針に基づく事業ポートフォ

・財務評価では表すことが難しい各ビジネスユニットのポテンシャルや将来性を客観視する。

リオマネジメントの運用を開始しています。
まず、「 財務評価」
においては、評価対象事業が資本コたことに加え、円安による為替効果もあり、連結売上高は、

ストを上回るリターンを創出しているか、持続的な成長を

過去最高の3,087億円となりました。一方、営業利益は、実現しているかを評価します。具体的には、各社内カンパ

油圧機器での減収による減益に加え、コンポーネントソ

ニー・グループ会社の事業をビジネスユニット単位で分類

リューション事業における原材料費高騰、アクセシビリティ

し、ROICと売上高成長率を軸に、4象限にマッピングします。

ソリューション事業における電子部品不足や海外プラット

また、
ビジネスユニット別に6期平均のEVAを並べ、各ビジ

ホームドア案件でのコスト増加等の影響を大きく受けた

ネスユニットの状態を可視化しています。
見極め」のビジネスユニット数が不足しており、ここに該当

き続き好調な需要が見込まれることに加え、自動ドア事業するビジネスユニットを増やしていくことが必要と認識しでは国内市場において大型商業ビル向け需要の拡大、航ています。その増加には、
ソフト面とハード面の両面からの空機器では民間・防衛向けともに本格的な需要回復が見アプローチが不可欠と捉えています。人的資本の最適化や込まれることから、売上高は前期比9.8％増加の3,390

知財創造などソフト面でのアプローチを展開するとともに、億円を見込んでいます。また、営業利益は、増収による増「社内アイデア事業化制度」
や「カンパニーイノベーション

益効果に加え、原材料費高騰に対する価格転嫁の進展や支援制度」などハード面での制度を2022年に開始し、CVC

電子部品不足解消による生産の正常化の効果により、同の活用やM&Aの検討を含め、「育成・見極め」に該当するビ

44.8％増加の262億円を見込んでいます。

ジネスユニット数を拡大していきます。

キャピタルアロケーションの考え方

・各ビジネスユニットのESGリスク/機会を評価する。

産業魅力度

自社強度

ROIC/売上高成長率のマトリックスで、当社には「育成・2023年12月期は精密減速機や舶用機器で前期に引

Nabtesco Value Report 2022

ビジネスユニット

行い、ポートフォリオにおける位置付けを可視化することを

業用ロボット向け精密減速機において高い需要が継続し結果、181億円となりました。

43

ビジネスユニットごとに「財務評価」
および「事業性評価」
を・イノベーション制度
・CVC活用・M&A実施GDP成長（6期平均）「ROIC10%以上」を目標の一つとして定めています。ROICを経営目標の一つとしたのは、より資本効率を意識した経・積極的な成長投資・市場での拡販

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

事業ポートフォリオマネジメントの導入について
中長期的な企業価値の向上● ビジネスユニット別EVAの分布

ROIC

ハードルレート

企画、経理、情報システム、コーポレート・コミュニケーション管掌

財務評価• 市場規模• 成長性• 業界の魅力度• 市場シェア、競争優位性• 模倣困難性• ブランド価値• 事業間シナジー• 環境（CO₂排出量など）

ESGの
リスク面

• 社会
（労働災害など）• ガバナンス（製品不具合発生件数など）

ESGの
機会面

• 事業を通じた社会課題の解決への取り組み

中計においては、長期的な成長を見据えた財務的な規律を重視しています。2021年より2回に分けて実施してきたハーモニック・ドライブ・システムズ社の株式売却に伴うキャッシュインを含むキャピタルアロケーションとして、
まず、長期ビジョン達成に向けた成長投資への資金活用を優先しています。設備投資については、2023年度に精密減速機の増産に向けた浜松市の新工場を中心とした大型投資を実施するほか、電動化・システム化製品の開発に向け、積極的な研究開発投資を行います。
株主還元は、「連結配当性向35％以上」を方針としていますが、この方針に沿った配当を遂行した上で、2021年には200億円規模の自己株式取得を実施しました。
ハーモニック・ドライブ・システムズ株の売却に関連した預り金の計上で、手元資金の水準が通常よりも多くなっていますが、月商2カ月分の手元資金の確保をキャッシュ保有の目安としています。また、機動的な借り入れを担保する観点から、信用格付機関から取得しているA格を維持する考えであり、自己資本比率は50%程度を維持することを意識しています。

Nabtesco Value Report 2022

44

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価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との対話

社 会との 対 話

デ ータセクション

CEO対談

人的資本経営で、お客さまや社会の期待を超える

木村
私たちは転換期の真っただ中にいます。
「企業は人と実施した議論をまとめたものです。ところが、企業側の開示と投資家が求めている内容に思考構造のギャップが見えてきました。このギャップを埋めるべくVer. 2.0を発表したわけです。
松原なり」と言われますが、人的資本経営をしっかり進めることで、今後もサステナブルな成長を目指してまいります。

例えば、自社の知財の強さを強調される企業が多いですが、私たち長期投資家は、個別の知財の価値よりも、国立大学法人 一橋大学
大学院経営管理研究科
経営管理専攻 教授 博士（商学）

加賀谷 哲之氏

ナブテスコ株式会社代表取締役社長
最高経営責任者(CEO)木村 和正

ナブテスコ株式会社
社外取締役

髙畑 俊哉

りそなアセットマネジメント株式会社
常務執行役員
責任投資部担当

松原 稔氏

ローチを推進するために、昨年、経営マテリアリティを見直しています。ここに企業の説明とのギャップを感じています。

し、人的資本経営に正面から取り組むこととしました。

髙畑

ご指摘の点、非常によくわかります。日本企業の開

加賀谷 まさに、
このようなストーリーを語っていただくこ

示には、自社の知財を理解してもらいたいがために、保有とが大切です。多くの企業は、人的資本を開示項目として特許の中身を説明するパターンが多い気がします。投資

捉えがちで、なぜ重視するのかに答えを持たない例が多家視点だと「それを経営に活かすストーリーは？」となる。

いように思います。では、
これまで
「応える」
形でやってきたものを「超える」に進化させるために、
どう人的資本経営を統合的なストーリーの重要性進めていくのでしょうか。

木村

三位一体による人的資本戦略

当社のストーリーをお話しさせていただきます。今年は、ナブテスコが誕生して20年ですが、この間、私たち

お客さまや社会の期待を超える次世代のイノベーションリーダーとなるために、は約10年スパンで長期ビジョンを策定・実行してきました。

木村

ナブテスコに求められているものは何か。
「 知財・無形資産ガバナンスガイドライン」
策定の中心メンバーと前回の長期ビジョンのテーマは「ベストソリューションパー多かったと思いますが、これでは社員が受け身になりがち

長期視点の投資家をお迎えし、CEO、社外取締役の4名が語り合いました。

トナー」
で、お客さまのニーズに応えることに注力し、成長です。私は、長期ビジョンの実現には「社員一人ひとりがイしてきた10年でした。当社はさまざまな事業を展開してノベーターになる気概が必要」と申し上げてきました。そいますが、それぞれがニッチトップで優良なお客さまに恵のためには「会社・経営層」と「組織・管理職層」、「 個人」がまれています。しかし、新長期ビジョン策定に向け議論を

三位一体で、あるべき姿を目指し、イノベーションを実現重ねる中で、
ここ最近大きなイノベーションを生み出せてしていかなければならない。そこで、あるべき姿と現状のこなかったことへの危機感が改めて共有されました。このギャップを特定し、これを解消するための仮説として、イノ点を踏まえ策定した長期ビジョンが「未来の“欲しい”に挑

ベーション指数、
リンケージ指数、エンゲージメント指数と本日は、貴重な機会をいただき、ありがとうござい

戦し続けるイノベーションリーダー」
です。お客さまの期待いう合成指数を策定しました。目標値75点に対して60点ます。ナブテスコが持続的に成長するために必要な鍵はに「応える」
から一歩進んで、期待を「超える」
ことで、社会程度のスコアとまだ伸びしろがあり、多面的な取り組みで何か、対話させていただきたいと思います。加賀谷先生は課題を解決し、会社も成長していくというものです。

この３つのKPIを伸ばしていく方針です。

企業と投資家の思考構造ギャップとは木村

丁寧かつ緻密に戦略を立てられている印象を持ち成長領域として想定しているのは、新/再生エネルギー

加賀谷

検討会の座長でいらっしゃいますが、2023年3月に改訂さとスマートロボティクス、次世代モビリティといった分野ました。ギャップを洗い出し、それを解消する過程の中で、

人的資本経営の推進で、れたVer. 2.0について解説いただけますか。

ですが、そこに向かうには、私たちのコア技術であるモー

次の戦略が生まれてくるのだと思います。

加賀谷

2021年にコーポレートガバナンス・コードが改ションコントロールを進化させた「スマート・モーションコン

髙畑

訂されたのを受けて、2022年1月にVer. 1.0を策定しま

トロール」の実現が不可欠であり、ここで重要なのが知財との重要性を感じます。検証し、間違いに気づけば素早くかした。これは、知財や無形資産、人的資本に対する投資をとなります。そして、変革の起点となるのが価値創造の礎

つ大胆に変えていくこと。これは私の専門領域であるDXもより積極化することを目指して、投資家や経営者の皆さんとなる人的資本です。人財関係テーマへの統合的なアプ同じです。DXの対語はアナログと言われますが、私は「人」

そのニッチトップ 戦 略を
そのストーリーが問われると思います。

Nabtesco Value Report 2022

松原

従来のマネジメントは上意下達的なアプローチが「知財・無形資産ガバナンスガイドライン」
をまとめられたどれだけ活性化できるか、

45

それらを価値創造の手段としてどう活用しているかを注視

社外取締役の立場からは、仮説と検証を繰り返すこ

Nabtesco Value Report 202246

ナブテスコのプロフィール

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価値創造ストーリー

投資家との 対話事業市場との対話

社 会との 対 話

デ ータセクション

CEO対談

だと思っています。人にやさしいとか、人を楽にするとか、人は、一台でも止まると生産に大きな影響が生じてしまいま

なる発明者の裾野を広げることに取り組んでいます。社員

貴社が課題をしっかり受け止め、仮説を立てながら解決を幸せにするとか、いろんな役割がある。DXと人が両輪です。私たちは、高精度な位置決めと高い耐久性を実現するや役員のインセンティブに組み込み、三位一体で進めていを追求する姿勢に好感を持ちました。ストーリーの開示と機能することで、人的資本経営が進化していくと思います。

精密減速機を独自に開発しました。ロボットの安定稼働にます。

ともに、エンゲージメントをしていくことで貴社のファンが「三位一体」をうまく回すために必要なのは「場」です。

不可欠なこの特徴が評価され、約60％の世界市場シェア

Lightのような仕組みをつくったのは第一歩として評価でを獲得することができました。その後、産業用ロボットが普きると思います。こうした取り組みがバラバラにならない

及し、進化していく過程で、私たちも精密減速機の性能をように、統合感を意識することも重要と感じます。

進化させ成長を享受することができました。

加賀谷

増えるのではと感じました。

「事業ポートフォリオに関する基本方針」の制定

知財、人財を活用して価値創造に結びつける大前提は自益です。一方で、サステナビリティの観点からは、知財の活用は公益にもつながるものです。社会の期待に応松原

このストーリーには再現性、発展性がありますし、

これまでもパーパス経営とか、ビジョナリー経営

これからの産業用ロボットのニーズはコンパクト化と多と言われてきましたが、お話を伺って、サイエンティフィック

用途化です。精密減速機にも小型化・軽量化しても同じ性

納得感があります。
しかも、
知財や人的資本がそれぞれの短オープン戦略への橋渡し的な意味を持ってくるのではなにパーパス経営を実現しようする貴社の意志を感じました。

能を出す技術革新が必要で、同時に高精度なものを大量

編小説ではなくて、一編の長編小説として描かれています。

いでしょうか。

松原

私たちは、成長の源泉となっている価値に関心を生産する生産技術も求められます。当社の強みはここにあ

加賀谷

精密減速機の強さが複合的な因果パスで機能し最後に、私たち投資家が読みたい長編小説の背景にあ

持っています。それは個別の技術だけではなくて、全社でり、それが重要なコア価値となっています。開発技術に加ていること、戦略と結びついた形で知財がガバナンスされるのは、戦略の一貫性や統合性だと思います。それが未来

え、生産技術も重要なファクターなのです。また、世界中のていることもよく理解できました。一方で、投資家が貴社の産業用ロボットメーカーとの信頼関係から営業はさまざまストーリーに乗るためには、他事業を含めたポートフォリオ

なニーズをいち早く知ることができ、この関係資本も新しの考え方についてのメッセージも必要かと思いました。

い技術や知財を蓄えるサイクルの要となっています。人的木村

資本を起点とするイノベーションは、技術だけではなく、営ROIC向上はポートフォリオのあり方にも関連します。昨年、業、調達など、関わるすべての人に支えられています。個々

取締役会で時間をかけて議論し、「事業ポートフォリオに関る考え方。それを実現すの社員がイノベーターとして、新しいことに挑戦する姿勢

する基本方針」
を策定しました。今年から具体的にローリがないとこの因果パスは回っていきません。

ングしていきます。

があり、それを支えるのが

髙畑

髙畑

髙畑
サステナビリティは、企業の価値創造の最上位にある手段として知財やDX
人的資本だと思います。

コア価値には、あえて特許化しない強み・ノウハウ

R O I C を 中 期 経 営 計 画 の 目 標として います が 、ROICは経営指標として非常に重要で、私は社員もえる、社会の期待を超えるということは、
クローズ戦略から

松原
このストーリーには再現性、発展性がありますし、納得感があります。
しかも、
知 財や人 的 資 本がそれぞれの短編小説ではなくて、一編の長編小説として描かれています。

を含めている点が重要です。生産技術力や目に見えない

きちんと理解することが大切だと思います。自分が携わる

ノウハウ、お客さまやサプライヤーとの関係性などの総合事業の立ち位置を理解し、そこから芽生える変革意識から共有する「期待を超える」という志やそれを支える枠組み

力が意識されていますね。

イノベーターが生まれてくるはずです。

への期待値を生み、株価形成につながっていく、
こうしたス

であり、それが知財や人的資本と結びついている。まさに木村

松原

トーリーをご一緒できればと思います。

統合思考に基づく「ストーリー」
ですね。

点からもお客さまは複数購買を原則にしているので市場

顧客価値、知財価値など、さまざまな価値の集合体だと考

髙畑

加賀谷

シェア60％の壁を超えるのは困難で、どうしても市場成長

えています。こうした視点で、未来のコア価値をポートフォる考え方。それを実現する手段として知財やDXがあり、そ人的資本経営の推進で、そのニッチトップ戦略をどれだけに依存することになります。今、私たちはこれをクリアする

リオにどう活かしていくかという議論ができると、企業と投れを支えるのが人的資本だと思います。社外取締役として活性化できるか、そのストーリーが問われると思います。

ための転換点におり、そのためには「スマート・モーション

資家との間の思考構造ギャップが縮小していく気がします。

現場の皆さんともよく話しながら、魅力的なストーリー構

貴社はニッチトップの事業を複数お持ちですが、実はニッチトップには限界があります。BCPの観

長期的視点に立つと、企業価値とは、従業員価値や

精密減速機による価値創造の因果パス

知財戦略も長期ビジョンを実現する視点で描いており、サステナビリティと公益性ニッチトップのストーリーですが、産業用ロボット向で定義しています。私をはじめ、部門トップが参加する知財

加賀谷

け精密減速機が当社の成長ドライバーになっていますの戦略審議や委員会等の横断的な活動を年に一度取締役会せない問題です。お話にあった三位一体がうまく回ると、で、これを例にご説明します。

で報告していますが、
これら活動のKPIとして、知財創造届

サステナビリティへの意識が社内で共有でき、事業との統出件数を増やすことと、同時にイノベーションの担い手と合感がより強くなると思います。

自動車の生産ライン等で多数稼働する産業用ロボット

Nabtesco Value Report 2022

木村

本日は貴重な機会をいただき、本当にありがとうございます。私たちは転換期の真っただ中にいます。
「 企業

コア価値を、現在のコア価値と未来のコア価値という視点
木村

サステナビリティは、企業の価値創造の最上位にあ築の助言ができればと思います。

コントロール」
を実現する知財創造が欠かせません。

47

松原

価値創造とサステナビリティの考え方は切り離は人なり」と言われますが、人的資本経営をしっかり進める
ことで、今後もサステナブルな成長を目指してまいります。

Nabtesco Value Report 2022

48

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価値創造ストーリー

投資家との対話事業市場との 対話

社 会との 対 話

デ ータセクション

事 業 ポ ート フ ォリ オ

独自のモーションコントロール技術により付加価値の高い製品・サービスを提供します。
ナブテスコグループは、業態の異なる複数の事業が補完し合うポートフォリオで、利益ある成長を続けています。

セグメント別事業特性
事業セグメント

特性

サブセグメントコンポーネントソリューション事業（CMP）

生産・販売数量の変化による収益性への影響が大きい。

トランスポートソリューション事業（TRS）

精密減速機、油圧機器は、量産部品製造を中心とする事業であり、主に「ものづくり、
まちづくり」の領域で「自動化・省人化、
インフラ整備」に貢献する社会的な価値を提供しています。両事業は、市場での需要変動による影響が相対的に大きく、資材調達における共同購買や生産要員の相互融通など、セグメント内でのシナジー効果が期待できます。

● 精密減速機● 油圧機器● 鉄道車両用機器● 航空機器OEM生産量の変動を緩和するアフターサービス（MRO）
ビジネスを有する。

アクセシビリティソリューション事業（ACB）
マニュファクチャリングソリューション事業
（MFR）

概要

● 商用車用機器● 舶用機器● その他

鉄道車両用機器、航空機器、商用車用機器、舶用機器は、「人やものの移動」の領域で「安全性・快適性向上」に貢献しています。いずれもMROを展開していることから、MRO拠点の共有やノウハウ共有などによるシナジー効果が期待できます。
プラットホームドアを含む自動ドア単一のセグメントであり、「日常生活と福祉」の領域で「公共空間の安全性・快適性向上」「、バリアフリー社会の実現」に貢献しています。自動ドアでは、M&Aによって販売・サービスネットワークを拡充し、バリューチェーン
（製造、販売、施工・保守・サービス）の深化により、製販一体化
による収益改善を追求するビジネスモデルを採用しています。

● 自動ドア

● 包装機

● その他

包装機が主な事業であり、「生活用品の生産」の領域で「食の安全」
とともに加工食品等の生産現場での「省人化ニーズ」に貢献しています。

セグメント別業績ハイライト
実績・計画

事業セグメント● 売上高（億円）■精密減速機コンポーネント
ソリューション事業（CMP）● 営業利益（億円）

■油圧機器

■CMP

1,548

1,406

1,381

1,565

775

897

1,063

606

510

485

2021年12月期 2022年12月期

2023年12月期（計画）

2024年12月期
（参考値）

11.3%

12.7%

159

196

2021年12月期 2022年12月期

2023年12月期
（計画）

285

2024年12月期（参考値）● 営業利益（億円）■鉄道車両用機器
■その他

■航空機器

677

710

258

255

132
121
113

143
126
131

54

■商用車用機器

■舶用機器

55

営業利益率

67

56

9.8%

10.3%

95
76

74

2023年12月期（計画）

2024年12月期（参考値）● 売上高（億円）

2021年12月期 2022年12月期

2023年12月期（計画）

2024年12月期（参考値）● 営業利益（億円）

■自動ドア

■ACB

853

786

751

9.5%

8.3%

234
184
137
149

■TRS

920

778

2021年12月期 2022年12月期

アクセシビリティ
ソリューション事業
（ACB）

18.2%

16.6%

229

● 売上高（億円）

トランスポート
ソリューション事業
（TRS）

営業利益率

825

営業利益率

10.2%

10.9%
8.8%

76

3.6%

90

75

28
2021年12月期 2022年12月期

2023年12月期（計画）

2024年12月期（参考値）● 売上高（億円）■包装機

マニュファクチャリング
ソリューション事業
（MFR）

290

188

186

166

167

Nabtesco Value Report 2022

27

184
19

■MFR

15.5%

15

27

2023年12月期
（計画）

8.0%

2024年12月期（参考値）

2021年12月期 2022年12月期

11.4%

45

24
2023年12月期（計画）

2023年12月期の見通し
売上高：● 油圧機器は、中国市場での需要低迷の継続と競合環境の激化も想定され減収見通し。一方、精密減速機では、EV関連への旺盛な設備投資に
より産業用ロボット向けで高い需要が見込まれ、増収の見通し。
営業利益：● 油圧機器での減収の影響があるものの、
精密減速機の生産増加に伴う増益、確実な価格転嫁による効果発現により増益の見通し。
中期重点施策：● 精密減速機：浜松工場の生産開始、高い需要に応える高自動化生産の実現。
● 油圧機器：欧米、新興市場での拡販。電動化/自動運転に対応した製品開発。

売上高：
売上高：
⃝ 鉄道車両用機器では国内での新車向け投資の抑制継続による減収を鉄道車両用機器⃝ MROは堅調に推移したものの、国内および海外市場において新車向け需要が低迷。
見込むものの、コロナ影響の緩和による旅客需要の回復等に伴い、そ航空機器の他事業では増収の見通し。
⃝ 防衛省向けでの輸入調達品納入遅延等の影響があったものの、営業利益：⃝ 航空機器や舶用機器での増収に伴う増益、民間航空機向けでは需要回復。
MRO拡大による増益を見込む。
商用車用機器⃝ 国内市場でお客さまの減産影響を受けたものの、東南アジア市場では需要拡大。 中期重点施策：⃝ 鉄道：東南アジア市場の開拓、電動化に向けた技術開発。
舶用機器⃝ 航空：国際共同開発プログラムへの参画、⃝ 造船・海運市場が好調に推移
次期民間開発プロジェクトでの協業推進。
営業利益：
各事業においてMRO比率が向上したことに加え、
コロナ禍での収益体質改善 ⃝ 商用車：電動化製品の技術開発および顧客開拓。
⃝ 舶用：自動航行や遠隔操作システム製品の開発、脱炭素への技術開発。
への経費節減策等が奏功し、前年比増益。
売上高：
自動ドア
⃝ 国内市場では建設需要の端境期であったこと、
また電子部品不足の影響を受けたものの、海外市場での円安効果(+48億円）もあり増収。
営業利益：
電子部品不足による国内外での受注制限、MROの減少、価格転嫁の発現時期の遅れに加え、海外プラットホームドア案件での想定を超えるコスト増加および工事進行基準に基づく収益の見直しもあり減益。

2024年12月期
（参考値）

営業利益率

14.5%

211

2021年12月期 2022年12月期

49

2023年12月期（計画）● 営業利益（億円）

■その他

22

2021年12月期 2022年12月期

2022年12月期の決算概況
売上高：
精密減速機
● EV関連への旺盛な設備投資を背景に、産業用ロボット向けで高い需要が継続。
油圧機器● 欧・米・東南アジア市場は堅調も、中国市場で需要が大幅に減少。
営業利益：
精密減速機では、原材料費や人件費の高騰を受け、価格転嫁を進めたものの期中での効果発現は限定的。油圧機器では中国の建機需要が大幅に減少し、売上高減少に伴い減益となり、セグメントで前期比減益。

2024年12月期
（参考値）

売上高：
包装機
● 製品売上・MROともに電子部品調達難の影響が継続。
営業利益：
包装機事業では、売上減による利益減に加え、電子部品不足に起因する部材価格高騰やMRO比率低下により、やや遅れ気味に進捗。

売上高：⃝ 円安影響および国内都市開発案件の増加による建物用自動ドア需要の増加、電子部品不足の解消によるMRO拡販、国内プラットホームド
ア市場での需要増加により、増収の見通し。
営業利益：⃝ 国内建物用ドアの増収による増益、電子部品不足解消に伴うMRO推進による利益率改善、価格転嫁効果の着実な刈り取りによる増益を見込む。
中期重点施策：⃝ 需要増加に向けた生産自動化、施工前工程の見直しによる効率化の推進。
⃝ 自動ドアを通じたＤＸビジネスモデルの創出。
売上高：● 自動化・省人化ニーズによる需要増加、
電子部品不足影響の緩和による受注残の解消およびMRO増加により、増収の見通し。
営業利益：● 電子部品不足解消による増収効果、価格転嫁効果の着実な刈り取り、
MRO拡大により増益を見込む。
中期重点施策：● 東南アジアを中心とした海外市場開拓。
● 環境保全で要求される新包材に対応した包装機の開発。
● 検査機能等を加えた高付加価値の製品拡販。

Nabtesco Value Report 2022

50

ナブテスコのプロフィール

トップメッセージ

価値創造ストーリー

投資家との対話事業市場との 対話

社 会との 対 話

事業に関連するSDGs

精密減速機事業

産業用ロボットの進化を通して、ものづくりの自動化に寄与しています

精機カンパニー■ 精密減速機事業の概要

当社は、1986年に油圧機器事業の技術を応用し、精密減速機事業に参入しました。当時の産業用ロボットメーカーが直面していた、振動と壊れやすさを解消する画期的な精密減速機の開発を通じて、ロボットメーカーをはじめとするお客さま■ 競争優位性● 世界ロボット出荷台数推移
（予想）

製品・技術

（台）
800,000●「精密減速機RV™」
は、軽量・コンパクトでありながら、優れた耐久性と高い●■ 製品の特長

高剛性・高精度・高耐久性を有し、主に可搬重量の大きい中大型ロボットに
精密減速機RV™-Z

国際ロボット連盟（International Federation of Robotics)は、短期的にはエネルギーおよび原材料価格の高騰の影響や、電子部品不足が世界経済に影響● 受注から納品までのリードタイムは平均4週間です。

を及ぼしているものの、今後も生産設備のデジタル化・自動化のニーズの高まりは続き、産業用ロボットの活用がカーボンニュートラルにも寄与すると考えられて■ 製品の社会的価値いるため、中長期的な産業用ロボットの需要は成長し続けると見ています。そのた

産業用ロボットは人手による危険な作業を減らし、労働力不足を解消するとめ、当社でも年率平均にして10%～15%程度の市場成長を予想しています。

ともに、品質の安定や生産性の向上に貢献します。
当社の精密減速機は産業用ロボットの安全性と高効率化に寄与しています。

■ 機会とリスク●

強み（ St r engt h）

事業概要（2022年12月期）（当社推計）

生産拠点

中大型産業用ロボット関節用途精密減速機

世界シェア約60％

三重県
（津市）
、中国
（江蘇省常州市）、静岡県(浜松市)※予定

産業用ロボット：ファナック、安川電機、川崎重工業、
KUKA Roboter (独)、主要顧客（敬称略）
ABB Robotics(スウェーデン)工作機械：ヤマザキマザック、
オークマ、DMG森精機
地域別売上高※1（通期実績）

日系ロボットメーカー向け：約65%
海外ロボットメーカー向け：約35%※2※1 母数は産業用ロボットメーカー向け売上※2 日系ロボットメーカーの海外工場向けも含む

●
●
●
●
●

主要顧客との緊密な関係

高効率な自動化生産ラインの構築
高性能・高品質な製品●●

自動化、省人化ニーズによる産業用
ロボット・一般産業向け需要の伸長

中国における構造的な産業用ロボッ
ト需要増

産業用ロボット需要への依存度の高さ

自動化の要を担う精密減速機RV™を通じ

51

Nabtesco Value Report 2022

藤原 利也

2023

2024

2025 （年）● 精密減速機売上高推移
（億円）
1,000

主要な産業用ロボット導入先である自動車業界において、EV・HV車の需要●

一般産業分野においても、省人化・自動化ニーズは加速度的に高まり、産業

750用ロボットや自動化設備の導入が進むと予測しています。
●

潜 在リスクとしては、既 存 の 競 合 他 社との 競 争 激 化や新 興 国メーカー のキャッチアップが想定されます。

500■ 中期経営計画達成に向けて● 精密減速機の軽量化・コンパクト化など、既存技術の進化や最適な素材の研究

250

開発を進めることで、競争優位性の高い製品ラインアップの拡充を進めます。
●

今後開拓余地のある一般産業向けの製品ラインアップの拡充にも注力して
いきます。

●

ますます高まると予想される自動化ニーズに対応するため、既存の日本(津

0

2019

2020

2021

2022

2023（年）（計画）市)、中国(常州市)の生産拠点に加えて、浜松市に新工場を建設。2026年までに現状の約2倍の年産200万台まで生産能力を拡大予定です。

脅 威（ T h r e a t ）同時に、少子高齢化社会での労働力不足

精機カンパニー社長

2022

Innovation in Actionて、世界のものづくりの変革に貢献すると貢献できる商品を提供し続けます。

2021

（注）
上記のIFRによるデータは小型・中大型ロボッ
ト数を含みます出典：2022 International Federation of
Robotics（IFR）

一般産業向け製品群

機会（ Oppor t uni t y）●

0

増を背景にラインの新設・更新が進むと予想しています。

顧客ニーズを実現する技術開発力

弱 み（ We a k n e s s ）を補い、製造品質の安定、物流の自働化に

400,000

200,000■ 事業環境お客さまのニーズに対応してカスタマイズした減速機の中品種大量生産を市場占有率

競合他社の追随を許さない高効率な自動化生産ラインを構築、時代の最先端を行く自動化の実現を目指します。

実現します。

●●

独自の機構により、振動の低減や精密な動作を可能にし、ロボットの制御性を向上します。

●

600,000

生産● コンパクト化により、ロボットの小型化や軽量化に貢献します。

●

一般産業向けにサーボモーターと精密減速機をセットにした製品を販売す7%るなど、顧客ニーズに合わせて製品ラインアップを拡充しています。

採用されています。
●

CAGR

位置決め精度を有します。

と緊密な関係を構築し、中大型産業用ロボットの関節用途精密減速機市場で、世界シェアはおよそ60％に達しています。

●

デ ータセクション●●

最終ユーザーの設備投資方針による需要変動の大きさ
既存の競合に加え、新興国メーカーの技術力キャッチアップ

2023年10月に稼働開始予定の浜松工場では、加工・組立工程へのロボット導入および最先端の物流システム導入により、自働化率90％を目指した革新的なスマートファクトリー
を実現します。モノづくりの自動化によって生産性の向上、および需要の変動に強い柔軟性を兼ね備えた工場で、収益性の改善に寄与します。

Nabtesco Value Report 2022

52

ナブテスコのプロフィール

油圧機器事業
パワーコントロールカンパニー

力を有しています。製品ラインアップの拡充に加え、システム製品強化、電気制御技術研究に取り組み、顧客ニーズの一
歩先ゆくイノベーションを創出していきます。

事業市場との 対話■ 競争優位性● お客さまのニーズに合わせた高品質、高付加価値の製品開発力を有しています。

生産■ 製品の特長

走行ユニットは、コンパクトかつ大きなパワーを生み出す効率の良さ、省エ

コントロールバルブ

走行ユニット、旋回ユニット、コントロールバルブ、ポンプ等、建設機械の制マザー工場である垂井工場は、高度な機械加工技術を蓄積し、加工・組立の● 地産地消を基本とした生産拠点により、より効率的な生産が可能です。

■ 事業環境御に関わる製品ラインアップがあります。

は建設機械の排出ガス規制適用後の反動減や不動産市況の減退などにより● 受注から納入までのリードタイムは平均約1週間です。

需要の停滞が続くとともに、現地の油圧機器メーカーの台頭や建設機械メー
カーの内製化により、競争も激化しています。

■ 製品の社会的価値

中長期的に見れば建設機械業界においてもICT化、電動化や排ガス規制へ

インフラ整備に欠かせない建設機械への製品提供で、産業発展の基盤づくの対応などの新たな付加価値創出の動きが徐々に出てきています。

りや人々の暮らしを支えることに貢献します。
● 需要地での生産による地域の産業発展にも貢献しています。

旋回ユニット走行ユニット■ 機会とリスク●

建設機械業界のICT化、電動化など高付加価値化のニーズに応えることができれば大きな機会になります。
●

強み（ St r engt h）

事業概要（2022年12月期）

生産拠点

油圧ショベル用走行ユニット 世界シェア約25%●

岐阜県（不破郡垂井町）
、兵庫県
（神戸市）
、中国
（上海市）
、
タイ
（チョンブリ県）●●（通期実績）

日本：約40% 中国：約40％ その他：約20%

機会（ Oppor t uni t y）●

※ショベル生産地域で見た場合●●

建設機械業界のICT化、電動化

景気刺激策によるインフラ需要増●

インフラ整 備 を 支 える建 設 機 械 へ の 高システム製品ラインアップ

10

5

0

2018

2019

2020

2021

2022 （年）

出典：中国建設機械工業会● 油圧機器事業売上高推移
（億円）
600

価格競争力の強みを持つ新興国の競合メーカーの台頭もリスクとして捉え
400■ 中期経営計画達成に向けて●ショベル以外の用途拡販や、戦略製品の投入によるシェアアップに向けた取200り組みを実施します。
● システム製品の強化により、お客さまへの提案力を強化します。
●

垂井工場のスマート化投資により、さらなる生産性向上と、環境負荷低減を可能にする工場づくりを目指します。

弱 み（ We a k n e s s ）20

急速な需要変動により建設機械の在庫が過剰に発生すれば、需要停滞につています。

豊富な製品ラインアップ

需要変動に柔軟に対応するグロー
バル生産体制25

ながるリスクがあります。

● 建設機械のICT化、電動化に備えた製品開発を行います。

コマツ、住友建機、
コベルコ建機、Sany
（中）
、XCMG
（中）
、
主要顧客（敬称略）
LiuGong（中）
地域別売上高高効率、高耐久性を持つ製品

（万台）
35

15

東南アジア市場は鉱山需要などにより好調が続いていますが、中国市場で● 地産地消の考えのもと、需要のある地域で生産を行います。

（当社推計）

デ ータセクション

30

自動化推進と物流改革により高い生産性を有しています。

ネ性能、過酷な使用条件にも負けない耐久性と信頼性を有しています。

市場占有率

社 会との 対 話

● 中国ショベル販売推移

製品・技術

●

●

投資家との対話

インフラの整備に欠かせない機器の提供により人々の暮らしを支えます

統合前の2社に共通していた事業であり、1930年以降お客さまのニーズに合わせた高品質、高付加価値の製品開発●

価値創造ストーリー

事業に関連するSDGs■ 油圧機器事業の概要●

トップメッセージ

●

0

2019

2020

2021

2022

2023 （年）（計画）

欧米市場へ本格的に進出し、現地建機メーカーの新規顧客開拓、日系建機メーカーの現地拠点向けにサービス・サポートを提供。中国以外での地域においても販売拡販およびお客さまとの関係強化を図ります。

効率な機器を継続的に提供し、システム
製 品 のラインアップを強 化しな がら、次Innovation in Action

世代の建設機械のICT化、電動化に対応

脅 威（ T h r e a t ）する研究開発を進め、顧客ニーズをイノ
ベーションの創出により実現し、社会と産業に貢献します。

パワーコントロールカンパニー社長

53

Nabtesco Value Report 2022

●
●

安藤 清

建設機械の需要変動

新興国競合メーカーの台頭

マザー工場である垂井工場の老朽化に伴い、高効率設備を導入した次世代工場へと刷新します。自動化ラインの導入により生産性を1.5倍まで高めると同時に、エネルギー効率の高い建屋設計や空調・発電設備の導入で、環境負荷を低減したモノづくりを実現します。
また、将来的には工場におけるカーボンフリー達成を目指します。

Nabtesco Value Report 2022

54

ナブテスコのプロフィール

トップメッセージ

価値創造ストーリー

投資家との対話事業市場との 対話

社 会との 対 話

事業に関連するSDGs

鉄道車両用機器事業
鉄道カンパニー

鉄道輸送システムの安全、定時運行に貢献しています■ 鉄道車両用機器事業の概要

1925年に当時の鉄道省からエアブレーキを初受注して以来、インフラを支える鉄道機器に求められる高度な信頼性、耐久性を備えた、お客さまのニーズに沿う製品を提供する技術開発力を培い、国内外の鉄道輸送に貢献しています。
■ 製品の特長●●

国内外の鉄道車両にブレーキ制御装置、ドア開閉装置等が採用されています。
従来からの高い安全性に加え、機器の軽量化、省エネルギー化にも貢献し鉄道車両用ドア
開閉装置● 製品納入の約4年後からMROの需要が見込めます。

鉄道車両用
ブレーキ制御装置

強み（ St r engt h）

事業概要（2022年12月期）

兵庫県
（神戸市）
、中国
（江蘇省常州市）、
イタリア（ピエモンテ州）

主要顧客（敬称略）

JR各社、民鉄各社、国内外車両メーカー、中国高速鉄道・都市交通
向け

地域別売上高国内:約65%●●（通期実績）

海外：約35%●

顧客要求を実現するカスタマイズ
対応力

●
●

その他
361億€（20.4%）

サービス

NAFTA
293億€（16.6%）

20.2%

アジア・太平洋606億€(34.4%)

12.2%

西欧
504億€
(28.6%)

24.9%

納品した製品のメンテナンスサイクルを正確に捉えるシステムにより、的確
なMRO提供を行います。

生産

日本・中国・欧州における地消地産体制

中国都市交通網の拡大

欧州鉄道車両市場の安定成長●

欧州・アジアでの顧客基盤

脅 威（ T h r e a t ）じて、鉄道輸送の安全・安心・快適を向上

55

Nabtesco Value Report 2022

鈴木 通人

●

中国市場における現地メーカーとの競争

アジア・太平洋680億€(32.3%)
西欧
630億€(29.9%)
2025-2027（平均年額）● 鉄道産業の市場規模（セグメント別）
2,106億€1,765億€

その他※2
655億€
（31.1%）

24.1%

らに、東南アジアなどの新興国においても需要拡大が期待されています。

サービス
659億€
(37.4%)

18.1%

サービス
779億€
(37.0%)■ 機会とリスク

車両
578億€(32.7%)

16.3%

車両
672億€
(31.9%)

また、欧州市場では引き続き鉄道車両市場の安定成長が見込まれており、さ●グローバルスタンダードである欧州規格の認証取得完了による海外市場での事業拡大の機会があります。
● 短期的には旅客需要回復遅れを受けた各種投資抑制による売上停滞のリス

クがあります。
● 中国市場における現地メーカーとの競争もリスクとして捉えています。

2019-2021（平均年額）

2025-2027（平均年額）※2 その他：インフラ、信号・制御
出典：ＵＮＩ
ＦＥ/欧州鉄道産業連盟
400● 鉄道車両用機器事業売上高推移
（億円）
300

■ 中期経営計画達成に向けて● 次期標準車両に対し、お客さまニーズに合わせた製品開発を行います。
●

お客さまのメンテナンス作業負荷を軽減するMRO向け商品などニーズに合200

わせた提案を行います。
中国地下鉄は戦略的に重点都市を設定し、パートナー企業とともに案件獲100

得増加を目指します。
●

グローバルスタンダードである欧州規格に対応する開発品を活かし、顧客要求に沿った提案を行い、海外市場における新規案件獲得を目指します。
製品情報を送信

鉄 道 車 両 向け重 要 保 安 部 品 の 提 供を通NAFTA
353億€（16.7%）

その他※2
528億€
（29.9%）

新興国における新規案件の増加

弱 み（ We a k n e s s ）鉄道カンパニー社長

2019-2021（平均年額）

その他※1
443億€（21.0%）※1 その他：東欧・CIS・アフリカ・中東、NAFTA以外の中南米て、今後も伸長すると期待されます。

●

させることで社会に貢献します。

22.8%

した。

MRO拡販に向けた組織的取り組み

機会（ Oppor t uni t y）●

し、環 境に優しい 鉄 道 産 業をさらに発 展

1,765億€※1

地下鉄市場については都市交通の改善や環境汚染問題の解消等を目的としに貢献します。

生産拠点

高度な信頼性、耐久性を備えた顧客ニーズに沿う製品開発力を培ってきまの、中長期的には社会インフラとして安定的に推移すると予測されます。中国

鉄道輸送の最適化は自動車による渋滞の解消や緩和につながりCO₂削減

国内シェア約50%
国内シェア約60%

2,106億€日本市場の新規鉄道車両の需要は、お客さまの投資抑制傾向はあるもの

定時運行に貢献しています。

鉄道車両用ブレーキシステム
鉄道車両用ドア開閉装置●■ 事業環境安全性と信頼性の高い製品を提供することで、鉄道輸送システムの安全、

市場占有率

製品・技術

ています。

■ 製品の社会的価値（当社推計）● 鉄道産業の市場規模
（地域別）

● 日本、
中国、欧州の体制を活用した最適な開発、調達、生産、営業活動を進め● 受注から納入までのリードタイムは平均約4～6カ月です。

●■ 競争優位性

●

ています。

●

デ ータセクション

2019

2020

2021

2022

2023（年）（計画）

Innovation in Action

クラウド
広域ネットワーク（携帯電話通信網）インターネット

ナブテスコ

0

お客さま

鉄道カンパニーでは、製品の遠隔稼働監視システムの開発に取り組んでいます。
鉄道車両に搭載された製品情報を遠隔で取得し、蓄積されたデータや知見と照らし合わせることで異常を察知し日常検査の代替、故障の事前予知による未然防止等を図ります。
これにより鉄道車両のメンテナンス効率化や安定輸送に貢献していきます。

稼働状況確認、分析

Nabtesco Value Report 2022

56

ナブテスコのプロフィール

トップメッセージ

価値創造ストーリー

投資家との対話事業市場との 対話

社 会との 対 話

事業に関連するSDGs

航空機器事業
航空宇宙カンパニー

航空機の安全運航に貢献しています■ 航空機器事業の概要

戦時下の航空事業参入以降、長年にわたって技術力・ノウハウを培い、製品ラインアップを拡充してまいりました。
国内外の主要機体メーカー、エアラインに信頼性の高い航空機用部品ときめ細かなアフターサービスを提供し、航空機の安全運航の一翼を担っています。

■ 競争優位性●

主要製品であるフライト・コントロール・アクチュエーション・システムは、航●● 製品納入の約5年後からMROの需要が発生する傾向が見られます。

■ 事業環境受注から納入まで、民間向けは約1年間、防衛省向けは最大2年程度要します。

かけてRPK も2019年水準を超えて回復すると予想されています。
フライトコントロール・
アクチュエーション・システム

防衛省向けに信頼性の高い製品を提供することで、緊急を要する救護の際などの航空機の安全かつ迅速な飛行に貢献しています。

強み（ St r engt h）
●

●

生産拠点
主要顧客（敬称略）

岐阜県（不破郡垂井町）、米国（ワシントン州）●

Boeing（米）、川崎重工業、三菱重工業、IHI、SUBARU、防衛省、エ
アライン各社 ほか

地域別売上高

海外：約55%

国内：約45%

航空機器での40年超のノウハウ・技術力の蓄積

主要顧客との緊密な関係・サポート
体制

高環境性能・高効率の生産体制

機会（ Oppor t uni t y）●

（通期実績）

防衛分野でも、防衛予算増加に伴い装備品に対する予算は増加しており、需17,90354%0●

移動制限解除による旅客需要の回復
防衛予算の増加による需要増加と考えています。

7,172●

航空機電動化への対応実績

2042（年）

2022※コロナ前の事業環境に基づく
出典：一般財団法人 日本航空機開発協会● 航空機器事業売上高推移
（億円）
250

■ 機会とリスク●

世界経済の成長鈍化や政治的変動など地政学的なリスクが、航空機需要に200影響を及ぼすリスクがあります。
●

長期的な航空機需要の成長が期待されており、新規需要の取り込みによる150

事業拡大の機会があります。
100■ 中期経営計画達成に向けて● 市場回復フェーズにおいて、変化する顧客ニーズを迅速に捉え、製品・サー50

ビスに反映します。
● OEM独自の付加価値の高いサービスを追求し、MROの拡大を図ります。
● 将来の導入機体を見据え、技術開発をプロアクティブに推進し、成長の礎を築きます。
弱 み（ We a k n e s s ）納入機数33,355

要が回復傾向にありますが、中長期的には大きな変動はなく、堅調に推移する※RPK(revenue passenger kilometers、有償旅客キロ)

事業概要（2022年12月期）（当社推計）

15,452
46%

25,07520,000※

安全性、信頼性を有する航空機器を提供することで、多くの人の安全・安心・

フライト・コントロール・アクチュエーション・システム 国産機シェア
約100%

30,00010,000

需要の増加により航空機需要が回復傾向にあります。2023年から2024年に

快適な空の旅に貢献しています。

■新規需要40,527

民間航空機分野は、新型コロナウイルス感染症関連の規制緩和に伴う旅客■ 製品の社会的価値

市場占有率

マザー工場である岐阜工場では高環境性能・高効率の生産体制を構築し、高いQCDSを有しています。

御します。

■代替需要

主要なお客さまに近接した場所に生産・MRO拠点を持ち、充実したサポー

生産

ブレーキをかけるなど、コックピットからの電気信号を受け、油圧の力で制

●

■既存機

（機数）
40,000

トが提供可能な体制を確立しています。

空機の3次元の動きを制御する装置です。機体の向きを上下左右に傾ける、●防衛と民間のそれぞれの分野で長年培ってきた技術開発力を有しています。

サービス■ 製品の特長●● ジェット旅客機の需要予測

製品・技術

●

●

デ ータセクション

0

2019

2020

2021

2022

2023（年）（計画）● 生産レートの回復/拡大を見据え、継続的な生産性改善、サプライチェーンの再構築により、さらなるQCDS向上を目指しています。

Innovation in Action
長 期 成 長 市 場 の 民 間 航 空 機 分 野におい脅 威（ T h r e a t ）て、環境負荷を低減しつつ航空機の安全を支える高信頼性製品の生産を拡大し、社会に貢献します。

航空宇宙カンパニー社長

57

Nabtesco Value Report 2022

髙木 憲優

●

パンデミックによる移動制限

航空業界においても2050年カーボンニュートラルに向けて脱炭素化への取り組みは不可
欠な状況です。
これに対し、航空宇宙カンパニーでは主要顧客であるボーイング社と積極的な技術交流を行い、2030年代の導入が予定される次世代の環境対応型機体に必要な要
素技術の研究を進めています。
また、将来の移動手段として位置づけられるエアモビリティー、
民間ロケットなどに我々の培った技術の採用を通じ、新しい生活スタイルを実現させ人々の生活がより豊かになるようInnovation分野への取り組みにも注力しています。

Nabtesco Value Report 2022

58

ナブテスコのプロフィール

トップメッセージ

価値創造ストーリー

投資家との対話事業市場との 対話

社 会との 対 話

事業に関連するSDGs

商用車用機器事業
ナブテスコオートモーティブ（株）

デ ータセクション

電動化対応を進め、環境負荷を低減します■ 商用車用機器事業の概要

1937年に日本で初めて手掛けたエアブレーキ製品は国産大型商用車のほとんどに使用されています。電動化に舵をきる商用車分野に対し、お客さまのニーズに合った新製品を開発、提供することで変わらぬ価値を提供し続けます。

■ 競争優位性● 大型トラック・バス生産台数推移

製品・技術■日本国内 ■輸出

● 圧縮空気中の油分を分離するためのノウハウが強みです。

（千台）
250

生産

■ 製品の特長● 多品種少量生産の自動車業界に柔軟かつスピーディーに対応するため、各工● 当社のエアブレーキ製品は、動作性に優れているだけでなく、軽量化設計に200程のスペシャリストによる100%自社設計・自社製作の設備を完備しています。

よる車両の燃費向上にも寄与しています。

● グローバル基準の品質保証体制や全自動設備導入による高精度・高効率な生● EVバス用電動コンプレッサーの開発にも成功しています。

150

産体制により、高品質とコスト低減を両立しています。

● 製品納入の約2年後からMROの需要が発生する傾向が見られます。

●● 受注から納入まで、
平均1週間を要します。

グローバルな生産体制を整え、現地で必要とされる品質基準を保ちつつ、価100

格競争力を強化しています。

■ 製品の社会的価値50■ 事業環境● ウェッジブレーキ用チャンバーは車両の燃費向上を通じ、
環境負荷低減に役

顧客の減産影響が半導体の調達環境改善により緩和するとともに、東南ア立ちます。
● 商用車のエアコントロールシステムの安全性、信頼性を高めるエアドライヤーとEDSS※の投入で、乗客とドライバーの安全に対しても貢献しています。
※EDSS：Emergency Driving Stop System
ドライバーが急病等で運転操作の継続が困難となった場合に、ドライバー自身や添乗員、もしくは乗客がスイッチを押すことで徐々に速度を落として安全に車体を停止することができるシステムです。

商用車用
エアドライヤー

商用車用
ウェッジブレーキ用
チャンバー

ジア市場の需要が引き続き堅調に推移すると見られています。一方で、自動車業界はCASE、電動化など、変革期を迎えています。CO₂排出量の削減や、より

0

2019

2020

2021

2022

出所：当社推計

2023（年）（予想）

安全な自動車社会の実現、日本におけるドライバー不足による物流危機への対応等さまざまな課題があり、変革期に対応できる付加価値の高い製品、サービスの提供が求められています。

● 商用車用機器事業売上高推移
（億円）
150

■ 機会とリスク
強み（ St r engt h）

事業概要（2022年12月期）
市場占有率（当社推計）

生産拠点

商用車用ウェッジブレーキ用チャンバー 国内シェア約75%
商用車用エアドライヤー
国内シェア約70%
山形県
（村山市）
、
タイ
（サムットプラーカーン県）
、
インド
（ハリヤー
ナ州）

●

●

●

いすゞ自動車、日野自動車、三菱ふそうトラック・バス、UDト
主要顧客（敬称略）
ラックス
地域別売上高国内：約95%

海外：約5%● トラック輸送における脱炭素化等への対応が欧州競合企業に比べて遅れる●

電動化対応による市場機会拡大

CASE※に代表される変革期での先進安全技術への需要増加※CASE：Connected Autonomous Shared/
Service Electric

120

90

場合、市場でのシェアが変動するリスクがあります。

タイ、インドの 生 産 拠 点におけるコスト削減

全自動の設備導入による高精度・高効率な生産体制

早期に電動化に対応することで、市場拡大による成長機会の獲得が可能となります。

■ 中期経営計画達成に向けて

60

ラインアップを実現します。

30● 電動化対応製品の開発を進め、お客さまのニーズに幅広く応えられる製品

機会（ Oppor t uni t y）●

（通期実績）

エアブレーキ製品での80年超のノ
ウハウ蓄積と技術変化への対応力●●

オープンイノベーションを含めた次世代技術の獲得を図り、開発力を強化します。

0● 新規参入した中国市場でのブランド確立を進めていきます。

2019

2020

2021

2022

2023（年）（計画）● 工場の自動化や生産性改善、
さらなるQCDS向上に取り組みます。

弱 み（ We a k n e s s ）●システム化製品の提案力

Innovation in Action

脱炭素社会の到来に対し、商用車の電動化に貢献できる商品開発を進めることで、脅 威（ T h r e a t ）社会課題の解決に貢献してまいります。

●

ナブテスコオートモーティブ（株）代表取締役社長 井上 中

59

Nabtesco Value Report 2022

欧州の大手メーカーとの各市場における競争激化

自動車・商用車のEV化の流れに対応し、電動化製品の研究開発を進め、EVバス用電動
コンプレッサーの開発に成功しました。特にEV普及率の高い中国市場に向けて電動コン
プレッサーの拡販に取り組んでいます。商用車の燃費向上に貢献する電動化製品の開発・提供を通じ、脱炭素社会の実現に寄与していきます。

Nabtesco Value Report 2022

60

ナブテスコのプロフィール

トップメッセージ

価値創造ストーリー

投資家との対話事業市場との 対話

社 会との 対 話

事業に関連するSDGs

舶用機器事業舶用カンパニー

船舶の安全運航、安全かつ安定的な海上輸送に貢献しています■ 舶用機器事業の概要

1963年に各国船級協会の規格基準へ対応した日本初の空気式エンジン遠隔操縦装置を開発して以来、お客さまのニーズや市場のトレンドに応える製品を開発し、製品ラインアップを拡充してきました。グローバルにMRO拠点を有し、■ 競争優位性●●高いセキュリティ性を確保した最新ネットワーク機能に加え液晶タッチパネ

主機遠隔操縦装置（M-800-VII）

電子制御エンジンに搭載される電子制御油圧バルブは、燃費向上や高効率
運転、NOx排出量低減などの環境規制対応に貢献しています。

電子制御油圧バルブ●

舶用エンジン遠隔制御システム
国内シェア約50% 世界シェア約40%

強み（ St r engt h）
●

●
●
●

環境対応製品の豊富なラインアップ

予防保全提案力

機会（ Oppor t uni t y）

海外：約45%●

環境規制 に対応した舶用機器の多様化※※環境規制： 海運には事業活動が環境に与える負荷を認識し、最小限にするよう、さまざまな規制が存在している。既存の規制が強化、または新しい規制が発行されると、それらの規制に対応するために、船舶の装備品も見直しが行われている。

弱 み（ We a k n e s s ）●脅 威（ T h r e a t ）革 新に取り組 み 、造 船・舶 用 機 器 業 界 の健全な発展に貢献します。
舶用カンパニー社長

Nabtesco Value Report 2022

水谷 幸弘

●

2023 2024（年）

（予想）
（予想）

120

世界経済の状況により、既存事業・成長分野ともに、需要が減少するリスクがあります。

90■ 中期経営計画達成に向けて● 既存ビジネスの商品・サービスを拡充し収益を確保します。

60● オープンイノベーションを加速し、自律化および状態監視に対応する技術開発

を他社と協働し進めていきます。

30● 脱炭素に向けた新燃料に対応する製品として水素ガスバルブをはじめとした製品の開発を推進します。

0● リモートサポートや状態監視などDXを活用したMROサービスメニューを

2019

2020

2021

2022

2023（年）（計画）

強化します。

Innovation in Action

コスト競争力

これまで培った技術・経験を活かして、船舶のスマート化や脱炭素化に向けた技術

2022

GHG削減や省人化に対応する新製品の開発と上市が成長の機会となります。

制御システム提案力

グローバル生産・サービス体制

2021

（億円）
150

● 環境規制に対応した機器のレトロフィットや換装工事がMROを後押しします。
●

2020● 舶用機器事業売上高推移■ 機会とリスク川崎重工業、
ジャパンエンジンコーポレーション、
マキタ、
日立造船、三井E&S、
Hyundai Heavy Industries（韓）、主要顧客（敬称略）
HSD Engine（韓）、Hudong Heavy Machinery（中）、
MAN Energy Solutions（デンマーク）

61

ています。

2019

出典：当社調べ (2023年5月時点）

境規制対応技術や、DXを活用した自律運航および状態監視技術が求められ

事業概要（2022年12月期）

国内：約55%0

世界の海運業界においてGHG削減と省人化がメガトレンドとなっており、環全航行、安全かつ安定的な海上輸送に貢献しています。

（通期実績）

500■ 事業環境性が高く、環境性能に優れた舶用機器を提供し、船舶の環境負荷低減や、安地域別売上高● リアルタイムな製品状態の診断、予測による故障予知、メンテナンスリード

実現しています。

単位輸送当たりの環境負荷が少ない輸送手段である船舶に、安全性、信頼

兵庫県
（神戸市）
、中国
（上海市）
、韓国
（釜山広域市）

1,000

● 日本、
中国、韓国の三極生産による地産地消と高いQCDSパフォーマンスを■ 製品の社会的価値生産拠点展開しています。

生産● 受注から納入までのリードタイムは平均約4カ月です。

（当社推計）

グローバルなMRO拠点整備により24時間365日対応可能なMRO体制を

タイム削減を可能にします。

● 新造船就航から約5年経過後よりMRO需要の発生する傾向が見られます。

市場占有率

お客さまのニーズ、市場のトレンドに応える製品開発力と製品ラインアップサービス

ルを採用した操作性・拡張性に優れた主機遠隔操縦装置を提供しています。

●

ディーゼルエンジン生産台数

（台）
1,500

を有しています。

■ 製品の特長●● 世界2ストローク舶用

製品・技術

安全かつ安定的な海上輸送に貢献しています。

●

デ ータセクション

世界の景気変動による新造船需要の変動

主機遠隔制御装置の技術を活かし、自律運航船の実用化に向けた実証実験に参画することで、複雑化・高度化する推進機統合制御システ
ムの研究開発を進めています。またCVCを通じてギリシャのDeep Sea
Technology社と提携し、同社のAI技術による最適航路選定および状態
監視ソリューションの販売・共同開発も行うなど、船舶運航の脱炭素およびDXを目指した最先端の技術開発を推進しています。

Nabtesco Value Report 2022

62

ナブテスコのプロフィール

トップメッセージ

価値創造ストーリー

投資家との対話事業市場との 対話

社 会との 対 話

事業に関連するSDGs

自動ドア事業

生活空間へのさらなる安全・安心・快適の提供を通じ、ESG課題の解決に貢献します

住環境カンパニー■ 自動ドア事業の概要

建物用自動ドアをはじめとして、バリアフリー対応ドア、産業用の超大型自動ドア、プラットホームに設置するホームド

ア等さまざまな自動ドアを提供しています。日本・米国・欧州・中国の自動ドア世界4大市場をカバーする、
トップレベルの■ 競争優位性●■欧州 ■ 米州 ■日本 ■アジア
（百万ドル）
4,000

CAGR

4.3%

サービス
●

先端技術を結集したセンサー、高度なドア制御技術による高性能でエネル

日本全国100カ所以上のネットワークで、販売・施工からMROまで常時顧3,000

客ニーズにお応えしています。

ギー効率の高い建物用自動ドアを開発しています。

生産

フルハイト式や可動式ホーム柵など、幅広いラインアップを展開。新たに開発したフルハイト式フレキシブルホームドアは、ドアの位置が異なる鉄道車●

建物・産業用
自動ドア

両に柔軟に対応し、ホームドア設置時の課題となっていた複数車種が混在

2,000

日本に加え、北米、中国、欧州の4大自動ドア市場で製品を供給する体制を構築しています。（北米：NABCO Entrances, Inc.、中国：納博克自動門（北京）有限公司、欧州：Gilgen Door Systems AG.)する路線への導入を可能にする製品です。

■ 事業環境■ 製品の社会的価値

大開口
ホームドア

ドアや、非接触で開閉できるバリアフリーな自動ドアの提供を通じ、環境負荷の低減等に貢献しています。

要、東南アジアでのさらなるインフラ整備進展により、グローバルで堅調に推

安心・快適を提供するとともに、鉄道の定時運行実現にも貢献しています。

2021

2022

2023 2024 2025

2026（年）

出所：IHS

移する見込みです。ホームドアは駅利用者の安全性向上とバリアフリーニーズの高まりに伴い、世界各国で設置需要は増加していくものと予想されます。

当社ホームドアは世界主要都市の路線で採用されており、駅利用者に安全・

1,000

0

建物用自動ドアの需要は国内都市部再開発での増加、欧米での安定的な需● 通行者の動きを判別し、不要開閉を防ぐことで省エネルギーを実現する自動●1956年に自動ドアの国産機第1号を手掛け、長年にわたり蓄積してきた高い技術力と豊富な経験が強みです。

■ 製品の特長●● 自動ドア市場予想

製品・技術

自動ドアメーカーの地位を確立しています。

●

デ ータセクション● 自動ドア事業売上高推移
（億円）
1,000

■ 機会とリスク● コロナ禍を経て、非接触を実現する自動ドアの価値が注目され、設置台数増

強み（ St r engt h）

事業概要（2022年12月期）
市場占有率（当社推計）

生産拠点

建物用自動ドア 国内シェア約55%
フルハイト式ホームドア 国内シェア約95%
兵庫県
（神戸市）
、米国
（ウィスコンシン州）、
スイス（ベルン州）、
中国（北京市）

各種建物用⾃動ドア：⼤⼿ゼネコンほか建設⼯事会社、主要顧客（敬称略） サッシメーカー、病院、銀⾏、公共機関
ホームドア：JR、国内地下鉄、大手私鉄、海外主要都市地下鉄ほか
地域別売上高（通期実績）

国内：約55%

海外：約45%●●●

世界4大自動ドア市場をカバーするブランド展開●●800

長期的には少子高齢化に伴い、国内市場は縮小するリスクはありますが、グ
ローバル市場は底堅く推移するものと予想されます。

600

高品質かつ豊富な自動ドア製品群

主要市場での販売・施工・サービス網

機会（ Oppor t uni t y）●

加の機会となっています。

先進国を中心とした自動ドア市場の安定的な成長鉄道駅バリアフリー料金制度により国内ホームドア設置が活発化■ 中期経営計画達成に向けて● 国内での都市再開発案件を中心とした需要獲得

400

国内市場では都市再開発を起点に自動ドア需要の拡大が期待されます。この機会を確実に捉え、売上成長を目指します。

200● 海外でのバリューチェーン構築

海外市場において支店設立や代理店支援を行い、バリューチェーンを強化することで市場シェアを拡大します。

0

2019

2020

2021

2022

2023（年）（計画）● 新製品開発、
自動ドア周辺ビジネスの立ち上げ

弱 み（ We a k n e s s ）省 エネに寄 与 する無 駄 開き防 止 機 能を●

新興国市場でのブランド展開

備えた自動ドアやバリアフリーに貢献するホームドアの 提 供を通じ、社 会 課 題 の脅 威（ T h r e a t ）解決に貢献しています。今後はセンサー開発を通じて、さらなる安全・安心・快適を追求します。

住環境カンパニー社長

63

Nabtesco Value Report 2022

●

●

高橋 誠司

国内市場成熟化による長期的な縮小傾向

建設業界の人財不足が慢性化

IoT技術を活用、自動ドアとその周辺を対象に各種ネットワークとの連携などを通じた新たな製品システム・サービスを次世代事業として確立していきます。

Innovation in Action
自動ドアのガラス部分をデジタルサイネージとして活用し、広告収入を得る新事業を2024
年から本格展開予定。
※実証実験用デジタルサイネージ一体型自動ドア（早稲田大学17号館1階に設置）

Nabtesco Value Report 2022

64

ナブテスコのプロフィール

包装機事業
PACRAFT（株）

化成品、ペットフードなど幅広い分野において使用されています。特に国内のレトルト食品用充填包装機では、約85%と● パウチ包装機 世界市場

製品・技術

（億円）
10,000●●充填の難しい水分を含むウエットな内容物を充填するノウハウを蓄積して●超高速自動充填包装機

システムもお客さまの多様なニーズに合わせ提供しています。

近年はX線や赤外線カメラなど、各種検査装置を組み込むなど高付加価値

高速自動充填包装機の充填包装機も提供しており、食の安心、安全にも寄与しています。
化成品容器をボトルから詰め替え用パウチへ対応することで、化成品容器

強み（ St r engt h）

レトルト食品用充填包装機●

国内シェア約85%

山口県
（岩国市）
、中国
（遼寧省大連市）、米国(イリノイ州）

DM三井製糖、味の素、
日本ハム、丸大食品、
ハウス食品、大塚食
アリアケジャパン、
Ｐ＆Ｇ、花王、
ライオン、
主要顧客（敬称略） 品、
北米食品/飲料メーカー、中国食品メーカー
国内：約60%●●●●

高速・省スペース・高気密性を実現する技術開発力

ウエットな内容物の充填ノウハウ
カスタマイズ対応力

海外主要都市に設けた代理店

大量生産の需要に対応可能な生産体制

機会（ Oppor t uni t y）

海外：約40%●●●小口軽量包装ニーズの拡大

食品工場等での省人化・自動化需要の拡大

食の安全意識・環境負荷低減意識の向上

弱 み（ We a k n e s s ）食品の小分け包装や詰め替え用包装の提●グローバル市場での認知度の低さ

量削減に貢献しています。今後さらに高ま脅 威（ T h r e a t ）るエコな包材のニーズにも対応し、環境に配慮したライフスタイルを支えていきます。
PACRAFT 株式会社代表取締役社長

Nabtesco Value Report 2022

北村 明義

2022

2023

2025（年）

2024（予想） （予想） （予想）

出所：Technavio2022年版に基づく● 包装機事業売上高推移
（億円）
200

個食化や食の安全意識向上による食品パウチ包装需要の増加が事業拡大の機会となります。
● 環境に配慮した新しい包装材への対応やトータルラインシステムなど高付加価

150

値のニーズに応えることができれば、これも新たなビジネスの機会となります。
● 新興国メーカーの参入や廉価品包装機の登場を競合リスクとして捉えています。

100■ 中期経営計画達成に向けて● 包装機を中心としたシステムインテグレーターへ

50

包装に加え、包装品の検査も同時に行うトータルラインシステムの提供により、ラインアップを拡大し付加価値を向上します。
● 海外市場への進出を加速

0

東南アジアをはじめとした海外市場への拠点設立を進め、海外売上高を拡

2019

2020

2021

2022

2023（年）

（計画）

大します。
● 包装技術の強化と保守のデジタル化

エコな包材に対応した包装機要素技術の強化と、デジタルを活用したリモー
ト保守対応でMROの効率化を推進します。

Innovation in Action

供により、食品ロスやプラスチックの使用

65

システム包装機の提供が求められています。

●

事業概要（2022年12月期）

2021

また、顧客ニーズの多様化、高度化により前後工程を含めたトータルライン■ 機会とリスクプラスチック使用量80%削減に貢献します。

2,500

0

省資源化、
フードロス削減など、包装機の需要は中長期的に拡大する見込みです。

とは食品ロスの削減に大きく貢献します。

地域別売上高岩国工場および中国（大連市）の生産拠点に加え、2020年には北米でも現地機能を強化し、包装機需要の増加に対応可能な生産体制を確立しています。

食品小口軽量包装、工場の自動化および省人化ニーズの高まりに加え、包装材の食品の小分け包装や、賞味期限延長の実現に対応する包装機を提供するこ（通期実績）

5,000■ 事業環境■ 製品の社会的価値

生産拠点

中国・米国・ドイツに現地法人を有し、高度化する顧客ニーズに対応可能で生産

当社の包装機はカスタムメイドであり、生産現場に合わせたトータルライン

市場占有率

.6%
R 5

CAG
7,500

を納入しています。

計量性能、省スペース、高速包装、そして食の安全・安心を守ることに不可（当社推計）

デ ータセクション

す。海外主要都市に代理店を設け、世界40カ国以上で2,000台以上の製品

欠なシール工程における気密性に強みがあります。

●

充填包装の一連の動きを1ラインで実現するロータリー包装機の開発に世サービスおり、特にレトルト食品の充填包装を得意としています。

●

社 会との 対 話

界で初めて成功して以来、積み重ねてきた技術開発力が強みです。

■ 製品の特長●

事業市場との 対話■ 競争優位性高い国内市場シェアを有しています。

●

投資家との対話

食品ロスの削減や限りある資源の活用に貢献しています

充填包装機とは、包材メーカーから供給された包装材に内容物を充填、密封する装置です。食品をはじめ洗剤などの●価値創造ストーリー

事業に関連するSDGs■ 包装機事業の概要●

トップメッセージ●

新興国メーカーの参入や廉価品の登場によるシェアの変動

2021年に買収したベルギーのEngilico社のAI画像処理・解析技術を活用し、従来の包装に加えて包装品の検査も同時に行うトータルラインシステムを提供しています。この検査機能により、従来のビデオカメラによるシステムでは検出できないエラーを高速で検出することが可能となりました。高度な自動化ソリューションの提供により、省人化
ニーズへの対応や食品の安全性に寄与していきます。

Nabtesco Value Report 2022

66

ナブテスコのプロフィール

トップメッセージ

価値創造ストーリー

投資家との対話事業市場との対話

社 会との 対 話

デ ータセクション

ガバナンス対談

価値創造ストーリーの実現に向けた取締役会の役割とは

時まさにコロナの真っ最中。危機への対応をどうするのか、取締役の責務がきちんと果たせるのか不安はありました。
そんな中、事業内容に関する事前レクチャーや勉強会によって、スムーズに議論に加わることができました。

ナブテスコ株式会社取締役会長

ナブテスコ株式会社
社外取締役

寺本 克弘

飯塚 まり

ナブテスコ株式会社
社外取締役

水越 尚子

ナブテスコ株式会社
社外取締役

日髙 直輝

急激な変化の時代において、サステナブルな成長を続けるために、
ナブテスコの課題は何か、課題克服のために取締役会の果たすべき役割は何か。
取締役会議長を務める寺本会長が、3人の社外取締役と取締役会の実効性向上に向けて話し合いました。

役割分担が明確になればなるほど、取締役会の重要性が高まると思います。
成長に向けた実効的な議論をリードしていきます。

取締役会の実効性は担保されているか
寺本

寺本

率直なご意見、ありがとうございます。社外取締役の皆さんはそれぞれが異なる専門性や高い経験値をお持も評価できます。中長期の課題としては、執行サイドに海ちなので、ご指摘はナブテスコにとって、とても貴重です。

外でリーダーシップをとれる人財を育てることだと思っ

取締役会の実効性について、お考えを聞かせていただけ

ています。

ますか。

日髙

飯塚

取締役会の構成は、評価できると思います。それぞ髙畑さんが加わりました。これでますます社外取締役のれが異なる専門性を持ち、決して“数合わせ”のための社

専門分野が広がったと思います。私自身が前職でボードメ

外取締役ではないと感じています。ダイバーシティや国際

ンバーの代表となったのがちょうど10年前。それからボー性の面で実効性のある取締役会にするためには、「 誰を選ドの意義付けは大きく変わってきています。以前は、大型

ぶか」が問われます。現在、外国籍の方はいませんが、海外案件や会計的な問題についてのモニタリング的な決裁機経験の長い取締役が多数おり、国際性の観点でも十分な能が中心でしたが、そこからどんどん変わってきて、会社構成となっていると思います。

の価値をどうやって向上させていくか、中長期的なバリュ

水越エーションに関わる会社のあり方を議論する場になってき

社内取締役と社外取締役が5：5という構成は、取締役会に良い意味での緊張感をもたらしていると思います。

新任としてデジタルのバックグラウンドをお持ちのたと感じています。

社外の5人もそれぞれが異なる専門性を持っており、
これ成長の持続に向け見えてきた課題ています。ナブテスコの持続的成長、そのために掲げている長期ビジョンの実現に向けて社外取締役の皆さんに忌

寺本

ナブテスコは、設立以来20年、おかげさまで安定し● 取締役会実効性向上に向けた取り組み

憚のないご意見をいただければと思います。

た成長を続けることができました。
しかしながら、激変する

日髙

環境の中でこれからサステナブルな成長を続けるためにいると思います。OEM先の企業からの信頼も厚い。
しかし、は、「イノベーション」と「グローバル化」の2つのキーワード

日本企業を中心にOEM供給していると時代の変遷や市場のもと、我々自身がまず変わらなければならないと痛感しの変化に対して高感度でいることが難しくなります。今推し

2021年度の評価結果

高い商品力と技術力で、事業基盤は非常に安定して進めているイノベーションやエンドユーザーに近いところ評価

構成

での展開が重要になると考えています。
水越
日髙

後の課題、
「イノベーション」と「グローバル化」
については、今 推し 進 め て いるイノ

取締役会で共通認識ができていると思います。課題に対ザーに近いところでの展開が重要になると考えて

います。

67

Nabtesco Value Report 2022

して良い面も悪い面も議論し、改善策を提案することが私たちの役割だと認識しています。
飯塚■ 適切な人数・構成を確保

・1/3以上が独立社外取締役
・女性取締役比率（20％）

私も水越さんと同じ時期に取締役を拝命しました。

・全項目が肯定的評価に改善■ 実効性の確保が継続

・取締役会による事業ポートフォリオ評価軸やサイクルの基礎が構築された。今後は運用をモニタリングしていく。

■ 適切な人数・構成を確保

・1/2以上が独立社外取締役
・女性取締役比率（20％）

・グローバル視点での議論の活発化が必要
2022年度の取り組み

私は、長期ビジョンを策定し、新たな中計を立案す■ 執行側への権限委譲を進め、経営の重要課題

るタイミングで取締役会に参画させていただきました。今ベーションやエンドユー■ 実効性の確保が継続

2022年度の評価結果

自己評価アンケートの概要■ 取締役会運営のさらなる効

課題率化■ 成長戦略を含む経営の重要課題の議論により多くの審議時間を充当に関する審議時間を確保■ 経営の重要課題に関する主なテーマ

・中期経営計画・事業ポートフォリオに関する基本
・HDS＊株式売却方針
・M&A案件の検討-講演会／フリーディスカッション実施
・気候変動対応戦略 -複数の審議を重ねた上で決定・人財戦略 ・知財戦略■ 中長期的な企業価値向上に向けた議論の充実＊HDS：株式会社ハーモニック・ドライブ・システムズ

Nabtesco Value Report 2022

68

ナブテスコのプロフィール

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投資家との対話事業市場との対話

社 会との 対 話

デ ータセクション

ガバナンス対談

飯塚イノベーションと人と組織をどう有機的に組み合わせるか。それがポートフォリオに反映され、長期ビジョン達 成につながってくるのだと思います。

ナブテスコに未来はない」くらいの危機感を持って臨むこと

テナビリティに取り組んでいると思います。検討課題としであり、その思いを執行サイドと共有できたと感じています。

てはサステナビリティへの貢献を社員個々人のインセン

これからの課題は、イノベーションと人と組織をどう有ティブとして人事考課に加えるかどうか。ナブテスコの文機的に組み合わせるか。それがポートフォリオに反映され、化との親和性を考慮した上で考えても良いかと。人的資

長期ビジョン達成につながってくるのだと思います。

本のあり方にもかかわる話だと思います。

寺本

水越

これまではカンパニー単位で考えていたものをビ

環境についても、人権についても、きちんとグルー

ジネスユニットベースに細分化することでより把握しやす

プ内やサプライチェーンの状況を把握し、真摯に取り組ん

くなり、今後は数値化も可能になると思います。

でいると思います。CEOや経営層を指名する際にも、サ水越
イノベーションやグローバ

ル化という大きなテーマに対応して、
きちんとした
成果が得られるように議論を重ねたいと思っています。

ステナビリティやESGへの感度が選定基準に織り込まれ時代とともに進化する取締役会の機能

グローバル展開の深化に向けて飯塚

私は、海外で活躍している社員の方々と社内報でそのためにどんな制度的バックアップがあれば良いのか、

チームワークにも気を配れたのではないかと思います。

さらに議論していければと思います。

日髙

私は報酬委員会のメンバーですが、これからのグ20年前にこの会社が設立されて、長い期間社外取対話する機会をいただいていますが、彼らは外からの眼

日髙

企業価値の大きな要素としてサステナビリティは

ローバル人財育成のためには、モチベーションアップの観締役が2人という時代が続きました。水越さん、飯塚さんにでナブテスコのこれからを真剣に考えている。スピード感

ますます重要性を増してきます。ナブテスコの執行サイド点からも、報酬制度をどう強化していくかの議論が必要に入っていただいて4人となり、
さらに、2022年から髙畑さんの違いをひしひしと感じます。でもその想いは十分に共有のサステナビリティに関する意識は、
コンプライアンスもなると感じています。

に入っていただき、5：5の形にすることができました。日髙

されていない。世界の風を現地で感じている人たちの声含めて非常に高いと思います。仕事に対する真摯な姿勢

寺本さんが仰るように、取締役会の役割も企業価値を高めるた

をいかにして吸い上げ、バックアップしていくのか、
これがは企業風土として定着しています。

ができたと思います。報酬委員会では、
日髙さんから、イン

めに何が必要なのかというところに変わってきています。

グローバル化の第一歩かもしれません。

寺本

ナブテスコは、サステナビリティやESGについて、センティブの問題やサステナビリティなど非財務的な部分

日髙

国際的な評価機関から高い評価をいただいていますし、の評価をどう取り入れていくかという問題について提起を寺本

2022年は「事業ポートフォリオに関する基本方針」の策

ナブテスコの製品は世界中でOEMとして使われて指名委員会でのレビューでは、次につながる議論

定に向けて、取締役会メンバーで議論を重ねてきました。

いますが、間接的にしか現地のニーズがつかみづらいとい

執行側での議論やデータが取締役会に上がってくる仕組

いただきました。

これまで執行サイドで議論していたテーマが、取締役会のう弱点があります。現地に根差した事業のポイントを認知みができていますから、
うまく機能しているといえます。も日髙

大きなテーマになりました。今後の方向性を決める上でとする力、それを可能にする体制には課題が残ります。そのちろん、サステナビリティガバナンスは、引き続き重要視す。これからの課題は、今後成長していくビジネスを育てるても大きな進化だと捉えています。

必要性を踏まえた人事制度や人のアロケーションが後手にすべき課題です。

ための人事制度、
バックアップのためのシステム作りだと思日髙 「事業ポートフォリオに関する基本方針」の策定にあ回っている感がある。ポートフォリオに続く取締役会の次のたっては、性急に結論を出すのではなく、
また、執行側から

テーマは、グローバル化のあり方ではないかと思います。

出てきた案について議論するのではなく、ボードメンバー

寺本が議論できるような土台をつくるところから始めて、そこか見えて、売上の50％は国内のお客さま、さらに海外売上の寺本

ナブテスコでは、取締役会の諮問機関として、指強みと弱みを認識して作られたものです。イノベーションやら具体的にナブテスコのポートフォリオの実態やこれから

一部は日系のお客さま経由ということで、依然として国内

名委員会と報酬委員会の2つの委員会を設置していま

グローバル化という大きなテーマに対応して、きちんとしたの方向性をじっくりと議論できました。結果として、執行サ主体の会社にとどまっています。海外のお客さまと直接つす。両委員会とも私が委員長ですが、ほかのメンバーは成果が得られるように議論を重ねたいと思っています。

イドが納得しやすいスタートラインの絵が描けたのではな

ながっているのは精密減速機や航空機器くらいです。イノ社外取締役と社外監査役の皆さんで構成されています。

飯塚

いでしょうか。

ベーションによって海外に直接供給できる製品を出すなど、改めて、委員会活動への評価、今後の方向性について思う

ればなりません。私個人も、成長していかなければという

水越

これまでと違った取り組みをしない限りグローバル化はでところをお聞かせください。

思いです。中長期の成長に向けてのチャレンジをさせる

議論しようという方向になり、最初の重要な議題として事業

きません。

水越

大事な役割を全うできるようにと思います。

ポートフォリオについて3回話し合いました。現場の状況を

水越

海外と日本では、地域ごとに制度面や商習慣、考えマを終えて、
これからの経営幹部をどう育てていくかに重寺本

踏まえてこれまでの課題を洗い出しましたので、取締役会方など、異なる点があります。それを共有する仕組みづく

点がシフトしています。女性の登用、グローバル人財の育バル、この会社の将来を考え、議論を尽くして、それを執と各カンパニーとの共通理解が進んだと実感しています。

りや人財の交流はまだ不十分だと感じます。

成など、これからのナブテスコをリードできる経営層が求

行サイドが実現する。役割分担が明確になればなるほど、められています。

取締役会の重要性が高まると思います。議長として、成長飯塚に向けた実効的な議論をリードしていきますので、皆さん

飯塚

昨年度の取締役会では、中長期戦略についてもっと

事業ポートフォリオのエクササイズが良かった点は、新しい成長ビジネスが育っていないということを取締役会でしょうか。取締役会の共通認識は、「これが実現できないとNabtesco Value Report 2022

さらなる実効性強化に向けて

実は、ナブテスコはグローバル化しているように

サステナビリティに取り組む姿勢

2021年度に実施したCEOの指名という重要テー

CEO選定のプロセスをレビューし、改善の余地を飯塚

社外の人間から見て、ナブテスコは真面目にサス

現段階で、取締役会はうまく機能していると思いまいます。これまでの私の経験が課題克服に少しでもお役に立てるよう尽力したいと思います。
水越

議論できたのはよかったです。最終候補のお三方は、執も執行サイドも危機感を持って再認識できたことではない69ていますね。企業として地球課題にどう取り組んでいくか、

長期ビジョンや中計での目標設定は、ナブテスコの会社が成長するためには、取締役会が進化しなけ

昨年の議論の中心はポートフォリオ、今年はグローのさらなるサポートをお願いいたします。

行サイドとして重責を担っている方々ですので、選定後のNabtesco Value Report 2022

70

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E S G 課 題 解 決 へ の 取り組 み
ナブテスコグ ル ープは、経 営マテリアリティの 柱 の 一つである「 経 営 基 盤 強 化 へ の 取り組 み 」について、
PDCAサイクルを回すことにより、ESG課題解決に着実に取り組んでいます。
経営基盤強化の取り組み
大項目

ESG
分野

環境
（E）

気候変動への対応➡P73

目指す方向/
主要アクション

●●CO₂削減 中長期目標の達成
環境情報開示の充実

2022年活動目標
中長期目標に沿った
CO₂削減（2015年比12.6％削減）
国内拠点での再エネ（CO₂フリー電力）調達の仕組み構築TCFDに沿った情報開示の充実

事業を通じた
社会課題の解決
➡P76

●

●

●

強靭なサプライチェーンの構築➡P77●●

環境・安全に配慮した設計開発の推進
社会課題解決に貢献する
新事業・新製品の創出
サプライヤーの供給
リスクへの対応
サプライヤーのESG
課題解決に貢献
サプライヤーのBCP支援

2022年活動実績（抜粋）
中長期目標に沿った
CO₂削減（2015年比14％削減）
国内10拠点での再エネ
調達開始
TCFDに沿った情報開示の充実（シナリオ分析の
充実）

ガバナンス
（G）

経営会議体の
実効性向上
➡P85

●

多様性を基盤とする
経営体制構築取締役会での中長期戦略に関わる議論の強化

環境（E）

環境負荷の低減（水利用量・化学物質使用・廃棄物の削減）生物多様性の保全

社会（S）

サステナビリティパワーの源 泉 となる E S G 項 目●●

人的資本経営の推進 ➡P19、81●●

地域社会とのエンゲージメント●

品質・安全管理の高度化

事業起点の人財マネジ
メントへの移行
ダイバーシティ&インク
ルージョン推進／人権マ
ネジメントの高度化
社員エンゲージメントの向上

企業市民活動の推進

●

●
●

●

環境・安全に配慮した設計開発の推進

SAQプロセスの継続改善
人権・環境を中心としたサプライヤー監査の実施
サプライヤーによるCO₂削減目標の設定促進

●
●

●

●
●

●

CMFS機器事業の立ち上げ
電動コンプレッサー上市
船舶の最適航路計画・状態監視システムの提供
SAQ結果を基に
CSR監査を実施
人権・環境DD実施「責任ある紛争鉱物調達宣言」
を策定
取引先ホットラインの新設

執行側への権限委譲を進め、重要課題の審議を拡充（事業ポートフォリオ、
人財戦略および、気候変
動戦略等）

●

取締役会の運営効率向上●●

環境理念・環境行動指針
の見直し

●

●

●

●
●
●

●

製品安全に関する
取り組み強化

ダイバーシティの推進に向けた施策の実施
人権マネジメントの高度化
健康経営の実践
柔軟な働き方の導入による生産性向上

企業市民活動の推進

●

●

●

●
●

●

ガバナンス
（G）

●
●

経営の
透明性確保
➡P87

Nabtesco Value Report 2022●●

コーポレートガバナンスの強化
リスク管理とコンプライ
アンスの徹底ステークホルダーとの積極的な対話社会のニーズへの対応不足による● 製品市場における競争力の低下

安全・安心・快適な製品提供による● お客さまからの信頼の獲得
社会課題解決への貢献による● 製品市場における競争力の向上

CSR監査の拡大
サステナビリティ啓蒙
活動の推進
レジリエンス認証取得
支援

調達リスクの発現による● 原材料
・部品供給の停止
事業の中断・停止による● 製品市場における競争力の低下

調達リスクの管理による● 原材料
・部品の持続的な調達
良質なサプライヤーの確保による● 製品市場における競争力の向上

取締役会の運営効率の向上
重要課題への審議を拡充（グローバル戦略、人財
戦略、サステナビリティ
ガバナンス等）

取締役会の意思決定の遅延による● 企業価値向上の機会損失

意思決定の迅速化による● 企業価値の維持、向上

環境理念・環境行動指針のグローバル展開
環境負荷の低減（水利用量・化学物質使用・廃棄物の削減）環境課題解決への貢献不足による● レピュテーションの低下● お客さまからの信頼低下

環境課題解決への貢献による● レピュテーションの維持・向上

製品安全に関する目標の遂行
安全文化醸成活動の推進

製品の不具合や事故等による● 事業の中断
・停止、財務的損失● 将来的な財務的コストの増大
お客さまや社会のニーズの対応不足による● 製品市場における競争力の低下
労働問題、労働災害発生による● 生産性の低下

安全・安心・快適な製品提供による● お客さまからの信頼の獲得
顧客ニーズの追求による● 技術力の向上、人財の育成
安全な職場環境の実現による● 生産性の向上

人事制度改革プロジェク
トの推進
人的資本経営に関する開示充実
ナブテスコ ウェイの改定
健康経営の高度化

人的資本経営の機能不全による● 組織力・エンゲージメント低下● 人財獲得市場での競争力低下
人権リスクの発現による● レピュテーションの低下
社員の健康状態の悪化による● エンゲージメント低下● 財務コストの増大

人的資本経営の推進による● 組織力・エンゲージメント向上● 人財獲得市場での競争力向上
人権リスクの未然防止による● レピュテーションの維持・向上
社員の健康促進による● エンゲージメント向上● 財務コストの軽減

環境・教育・福祉領域での企業市民活動の実施

地域経済・社会の停滞による● 製品市場の縮小
・雇用機会の喪失

地域社会との信頼関係構築、地域社会への貢献による● レピュテーションの維持
・向上● 製品市場の拡大
・雇用機会の獲得

グループ倫理規範のグローバル展開
独禁法コンプライアンス・
腐敗防止対応のグローバ
ル展開
IR DAYの開催

コーポレートガバナンスの機能不全による● 企業価値の毀損
リスクの発現・コンプライアンス不遵守による● 事業の中断・停止● 財務的コストの増大
ステークホルダーからの信頼低下による● 競争力の低下● レピュテーションの低下

グローバルなコンプライアンス体制の強化による● 事業の継続● 企業価値の維持
・向上
ステークホルダーとの協調、信頼関係構築による● 事業の継続、事業機会の創出● 優秀な人財の確保● レピュテーションの維持
・向上

●

●

安全・安心・快適の追求 ➡P79

社内アイデア事業化制度、カンパニーイノベーション
支援制度の推進●●環境マネジメントの推進 ➡P75

災害、エネルギーリスク等の未然防止による● 事業活動の継続● 財務的なリスクの軽減
環境性能の高い製品販売による● ビジネス機会の獲得

●

●

●

●

コンプライアンス意識
調査のグローバル展開
経営マテリアリティに即した非財務情報開示
の充実

●

●

環境理念・環境行動指針
を全面改定
生物多様性に関する影響調査を実施

製品安全に関する
目標設定、実行

人事制度改革プロジェクト
を開始
改定版人権方針に基づき人権DDを実施
健康啓蒙活動を推進
副業に関する規定制定

環境・教育・福祉領域での企業市民活動の実施

グループ倫理規範、贈賄防止ガイドラインを改定、国内外拠点に周知
欧米アジア拠点を含めたコンプライアンス意識調
査を実施
経営マテリアリティの見直しを実施ポジティブな面

災害、エネルギーリスク等の発現、規制強化による● 事業活動の停滞● 財務的コストの増大●●

ネガティブな面

中長期目標に沿った
CO₂削減（2015年比19％削減）
海外拠点での再エネ（CO₂フリー電力）調達の仕組み構築
環境配慮型最新工場の立上げ（浜松・垂井工場）●●●

2023年重点活動計画

●

●

社会
（S）

財 務 インパクトの大 きいE S G 項 目

71

主な取り組みと紹介ページ

当社グループに及ぼすインパクト

●

●

●
●

●

関連する主な
SDGs項目

定量指標●●

CO₂排出量
エネルギー使用量

知財創造届出件数
発明者割合● 省エネ製品認定制度による認定製品数●●

CO₂排出量（Scope 3）
サプライヤーSAQ● CSR監査社数● レジリエンス認証取得支援数
●
●

●

●

●

●

●

●

●

●

●
●

●

●

●

●

●

取締役選任賛成比率

ゼロ・エミッション率
水・廃棄物・化学物質使用量● 生物多様性に影響を与えるリスクのある
拠点数●●

製品安全指標労働災害発生率● 死亡災害件数● 職業性疾病発生率（OIFR）●●

イノベーション指数
リンケージ指数● エンゲージメント指数●●

寄付金
コミュニティ投資● コマーシャル・イニシアチブ●●

コンプライアンス違反件数
罰金と和解金のための引当金● 政治献金● 業界団体会費合計額●●

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72

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気候変動への対応
気候変動の緩和● TCFDへの対応：リスク評価結果（参照シナリオ：IEA450/RCP2.6/RCP8.5）

気候変動問題への取り組み

タイプ

◆ 戦略

気候変動が事業活動に及ぼす影響について、複数の外開示タスクフォース）
提言に賛同表明し、取り組みの進捗に部シナリオに基づく分析を行っています。グループESH委

合わせて、TCFD提言に沿った気候変動関連情報の開示の員会の審議結果において、気候変動により事業へ重要な充実を図っています。

影響を及ぼすと考えられる事案（リスク・機会）については、再生可能エネルギー電力の購入による運用コストの上昇共有化することにより、当社の戦略・基本方針および重要

リスク、再生可能エネルギー発電等の導入の資本的支出、な業務執行を決定し、監督を行っています。気候変動に関

省エネ製品開発のための研究開発費の増加リスクが想定しては、環境安全の担当役員が、CO₂削減目標に対するされます。また、風水災によるインフラの損傷や電力の不安定化による事業中断などの物理的リスクも挙げられます。
一方、新たなビジネス機会については、省エネラベリン

います。
取締役会の指揮・監督のもと、代表取締役社長 最高経

グ制度の義務化等の法規制による機会や、気候変動への

営責任者
（CEO）
はナブテスコグループ環境理念・環境行

関心の高まりがCO₂排出量抑制につながる製品の長寿命化志向をもたらし、MROビジネスの機会が拡大すること当する取締役・役員で構成される経営会議(マネジメントなどが考えられます。

コミッティー）
で、環境安全の担当役員が社内カンパニー

対策・機会の実現に向けて取り組んでまいります。

います。CEOは、審議事項や報告において事業に影響を◆ リスク管理

グループESH委員会において、気候変動に係るリスク、機会に関する重要な情報を社内カンパニーおよびグルーに反映しています。
ESH管理に関するCEO直轄の推進機関として、ナブテプ会社から収集し、事業活動に大きな影響を及ぼすか否か

スコグループ全体を管轄するグループESH委員会を設の評価および重要と評価された事案への対策について審置しています。グループESH委員会の委員長および委員議を行っています。想定される影響額および発生（実現）
可はCEOによって取締役を含む役員から任命されます。グ

能性について評価し、優先付けをしています。
リスクについループESH委員長は、気候変動に係るリスク、機会を含めては影響額にかかわらず、発生可能性の高いリスクについた環境・安全・健康に関する重要な情報を社内カンパニーて、優先的に対策案を策定し、グループESH委員会においおよびグループ会社から収集しています。また、確認のたて審議を行っています。また、グループESH委員会では、気め、各事業所を訪問の上、全社省エネ委員会の開催、ESH

候変動以外に水資源・生物多様性保全、廃棄物、化学物質、監査を実施しています。これらのモニタリングから重要性

従業員の安全、健康に関する評価も行っています。

の評価および重要と評価された事案への対策についてグ●●

規制対応開発コスト増
省エネコスト増（例：TRS・MFRセグメント）
低燃費製品の規制対応製品需要増
売上増（例：TRS・MFRセグメント）

大

政策

大

低炭素製品
への置換

中

●

消費行動
の変化

大

●

市場の
不確実性

大

業界批判

中

●

●

●

環境データの定期報告

データの月次報告● CO₂排出量削減率を事業担当役員のグ ル ープ ESH委 員 会
トップダウンでの環境対応指示

社 内カンパニー・グ ル ープ 会 社

環境インセンティブ設定で 自律的な環境対応を推進

統括・調整

業績連動報酬に反映● 省エネ製品認定制度による開発促進

規制に伴う旧型機の需要減（例：TRSセグメント）
高効率新型機の需要増（例：TRSセグメント）

●

●

●

●

新要素技術獲得のためのコスト増
新要素技術開発による新市場獲得●

CO₂排出削減要求増によるコスト増
モーダルシフト・電動化による需要増（例：TRSセグメント）●

大

ニーズ多様化による開発
コスト増

●
●

環境対応遅れによる評価棄損
環境対応製品の売上増
自社の環境対応によるブランドイメージ向上

・規制・開発動向に合わせた技術投
資・製品の開発、他社との協業
・新たなモビリティへの採用製品開発

・再生可能エネルギーの活用促進
・戦略的な気候変動情報開示

（短期）
●
●

●

（中期）

（中長期）

（長期）

インフラ損傷、操業停止
電力インフラ強靭化需要増（例：風力発電機用CMFS機器）
インフラ損傷、操業停止
水資源インフラ整備需要増（例：CMPセグメント）復興のための建設機械需要増（例：CMPセグメント）
水害・洪水による操業停止
水資源インフラ整備需要増（例：CMPセグメント）

●

大

大

当社の対応
・BCP運用・部品調達の分散化
・電力のレジリエンスの向上
・工場に配置する従業員の最適化
・気象予報サービス活用・緊急対策●

空調費・設備投資の増加
発電効率低下による電力コスト増
工場の効率化需要増（例：CMPセグメント）

●

平均気温の
上昇

・省エネ製品認定制度の運用
・設備投資・省エネガイドラインの運用・燃費向上製品のラインアップ拡充
・新燃料対応製品の開発

RE100対応による操業コスト増・再生可能エネルギーの活用促進
適切な情報開示による評価向上

事業リスク/機会

気候変動 影響リスク項目 評価※

豪雨・旱魃・再生可能エネルギー活用推進・カーボンプライシングの導入
・代替素材への効率的な転換

競合他社に比べた開発遅れ
技術力で他社を上回り競争力向上
電動化需要（例：CMPセグメント）

●

●

大

当社の対応

●

●

●

台風頻発

● ：機会

・技術・製品開発への投資・戦略的な気候変動情報開示

法令対応コスト増●●・サプライヤーとの風水災に関する対応策の検討・電力のレジリエンスの向上
・拠点立地の見直し
・水の再利用・循環の見直し
・気象予報サービス活用・緊急対策※影響度については、発生頻度と財務的な影響度の２つの観点から、大・中・小に分類。
−発生頻度：頻繁に起きている／起きることが知られている／起きるかもしれない／起きそうにない／まずありえない−財務的な影響度：深刻（50億円以上）／大きい（25億円以上～50億円未満）／中程度（5億円以上～25億円未満）／軽微（1億円以上～5億円未満）／極めて軽微（1億円未満）◆ 指標と目標

ナブテスコグループは、温室効果ガス排出削減の長期目標としてグループ全体のCO₂排出量を、2030年度で63%、2050年度で100%削減することとしています（基

果ガス排出量自主削減目標を設定し、取り組みを行っています。2025年までに、すべてのメインサプライヤーが自主削減目標を設定するよう支援を行っていきます。

準年：2015年度、SBT1.5に認定）。2022年度までの累計

CO₂排削減の長期目標（1.5℃目標）

実績は14％減と目標実現に沿ったペースで着実に削減を

CO₂排出量〈グローバル〉

体で見た場合、製品・サービスの購入（スコープ3 カテゴリ
執行役員会

（長期）

エネルギー調達コスト増
低炭素製品による差別化
適切な情報開示による評価向上

めています。温室効果ガス排出量をサプライチェーン全

取締役会

Nabtesco Value Report 2022●

また、自社だけでなく、サプライヤーへの展開活動も始● ナブテスコの気候変動マネジメント体制

73

●

省エネ・
低炭素規制

降水パター
ンの変化

（中長期）

進めています。

ループESH委員会にて審議を行っています。

情報提供

（中期）

大

●

慢性

の乖離があった場合は、原因を明確にして対策を実施して

炭素税の
引上げ

（短期）

●

物 理 リスク

め、省エネ活動のさらなる推進をはじめとするリスクへの及ぼすと考えられる事案について、対応を決定し事業戦略

タイプ

今後も、環境に関連するリスク・機会の一層の把握に努と主要なグループ会社のCO₂排出状況を報告し、目標と事業リスク/機会

気候変動 影響リスク項目 評価※●

急性動指針・長期目標を制定しています。CEOおよび執行を担

計画内容の承認

評判

進捗状況や主要な環境設備投資の状況について報告して市場当社の取締役会は、重要事項の報告等を通じて情報を技術

今後、市場やお客さまの要求により、炭素価格の上昇や◆ ガバナンス

移 行 リスク

CEOの決定で事業戦略に反映しています。

政策規制

ナブテスコグループは、TCFD（気候変動関連財務情報● ：リスク1）の割合が高いため、サプライヤーでの温室効果ガス排出量削減の取り組みが欠かせません。そこで、
メインサプ
ライヤー
（年間調達額の70%を占める上位）の温室効果ガス排出量自主削減目標の設定状況の調査を開始しました。
2022年度時点で、メインサプライヤーの72%が温室効

63%削減
100%削減2030年度
2050年度（2015年度基準）

中期経営計画目標
2024年度
CO₂排出量削減

25%減（2015年度基準 SBT1.5 °C目標達成）

環境への配慮 気候変動の緩和
https://nabtesco.disclosure.site/ja/themes/126
環境データ等集計範囲
https://nabtesco.disclosure.site/ja/themes/148

Nabtesco Value Report 2022

74

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環 境 マ ネ ジ メ ント の 推 進
環 境 理 念・環 境行動指針 の 改定
ナブテスコグループ環境理念・環境行動
指針を改定

全などの環境課題の解決に向けて、当社グループのみならず、
ステークホルダーの皆さまと協働（協業）することで、持環境問題が深刻化する中、グループ全体で、最近の状況に対応した環境マネジメントを推進することが重要となっています。ナブテスコグループでは、2022年に目指すべき姿、取り組むべき環境問題や適用範囲等を明確に規定する
目的で「環境理念」「環境行動指針」
を見直し、経営会議での承認、取締役会への報告を経て改定しました。

続可能な社会の実現を目指してまいります。
主な改定点（以下の内容を明確に規定）

製品使用回収、廃棄・リサイクル

2%

0%

製品輸送
（製品・廃棄）目指すべき姿：持続可能な社会の実現
適用範囲：すべての役員・社員⃝ 対象とするバリューチェーン：自社・サプライヤー・お客さま等⃝ 取り組むべき環境課題：気候変動対応、
水資源保全、廃棄物削減・省資源、汚染防止、生物多様性保全⃝ 環境マネジメント内容：約束・概要・役割・責任等⃝⃝

水資源保全、廃棄物削減・省資源、汚染防止、生物多様性保廃棄物管理
廃棄物の削減ナブテスコグループ環境理念・環境行動指針
https://nabtesco.disclosure.site/ja/themes/125

0%の継続に取り組んでいきます。

ナブテスコグループでは事業活動で生じたすべての排出物について、循環型社会形成の基本原則である3R（Reduce、Reuse、Recycle）に基づき、ゼロ・エミッションを目指した埋め立て廃棄物低減活動を推進しています。

※0.05％以下を０とする

有害廃棄物削減の取り組み
ナブテスコグループでは、有害な廃アルカリについて、認定された製品には、認定証書の発行、認定マークの付

各段階のCO₂排出量比率（％）

与、社報での発表等を行います。上市する製品を社内で評
調達（素材、部品加工）80%

水資源の保全
ナブテスコグループでは、事業活動において大量の水や所定の水質を確保した水を必要とすることはありません。
しかしながら、水資源の管理を環境保全上の重要課題と捉え、リスク分析、取水・排水量管理、水質管理および有害物質の流出に関わる予防措置を行っています。

2014年度まで年間0.1トンの埋め立て処分を行っていまし

水利用量については、事業所ごとに取水量、排水量を毎

ティック、ガラス屑を埋め立て廃棄していましたが、ゼロ・エた。2015年度以降は、廃アルカリや有害な水溶性廃油など月計測し、環境情報管理ツールを通じてグループ全体のミッション率 0%を2020年に達成しました。今後も引き続は無害化処理を行った上で廃棄しているため、有害物質を集計を実施しています。月間利用量の変動が大きい事業

き3R活動をグループ全体で徹底し、ゼロ・エミッション率

含む廃棄物は排出していません。

所については、増加の原因を調査し、必要に応じて利用量

ナブテスコの排出物管理
https://nabtesco.disclosure.site/ja/themes/127● 埋立量の推移／ゼロ・エミッション率
埋立量

ゼロ・エミッション率

248
3.2

250

（トン）

3.5

（%）

30

0.6

20

0.4

10

8

0

0.10
2018

0.2

0
2019

0

2020

0

0

2021

0

0

0.0

2022 （年度）

汚染の防止・低減活動

削減の対策を講じています。

水利用量と排水管理

2022年度は、633万円の費用を投じて、雨水排水能力の強化や建屋の防水対策などを実施しました。
● 取水量活動目標と2022年度実績

活動目標

項目

グローバル
取水量
(売上原単位)

2022年度実績

評価

売上原単位前年以下：
2.24㎥/
2.48㎥/百万円
百万円Mm3達成

水資源の保全https://nabtesco.disclosure.site/ja/themes/191

生物多様性の保全
ナブテスコグループでは、環境理念・環境行動指針の改定に伴い、グループの事業活動が生物多様性に及ぼ

ナブテスコグループは、事業活動のなかで環境に影響を途は、地下水を利用した試験装置の冷却と豪雪地域（山を活用し、評価を実施しました。まず、Materiality Tool*1」

及ぼす物質の把握、削減および流出防止に努めており、建形、岐阜エリア）
における融雪となっています。利用した当社事業が関連するセクターの影響度を把握するためスて替え等の計画がある事業所については法令に基づいて地下水は厳しい自主管理基準のもとで河川へ排水します。

クリーニングを行いました。ツール上で示される各圧力カ調査を行い、汚染がある場合は自治体の確認のもと浄化対

2022年度では、環境法令違反はありませんでした。引き

テゴリーでミドル評価以上を「重大な圧力カテゴリー」と定策を行うこととしています。

続き、水利用と排水に関する徹底した管理を実施してまい

義して分析した結果、当社グループの全事業が詳細評価のります。

対象となりました。次に、事業所のロケーションに応じた影LCAの検討結果
精密減速機事業・油圧機器事業では、素材の段階でのイクルで環境に影響を与えています。その全体像をライ

CO₂排出リスクが高いため、軽量化・リサイクルを見込ん

フサイクルの段階ごとに、数値で把握し、環境に配慮しただ製品設計を、自動ドア事業では、使用段階でのCO₂排出対策を講じることで、環境負荷を低減する取り組みを続けリスクが高いため、低消費電力・開閉回数減を見込んだ製ています。LCA評価結果は、既存・新規の製品設計に幅広品設計を行っています。

Nabtesco Value Report 2022

省エネ製品認定制度
https://nabtesco.disclosure.site/ja/themes/126#391

す影響について外部のツールである「SBTN Sectoral

幅広い分野で使用される当社の製品は、そのライフサ

く活用されています。

ベル以上を満たす製品を省エネ製品として認定しています。

ナブテスコグループの事業活動における主な水の用製 品・サ ービスによる環境影響 の 緩和
製品ライフサイクルアセスメント

価し、認定基準の1項目以上に該当し、非該当項目で従来レ

水 資 源・生 物 多 様 性 の 保 全

2 0 1 9 年までは有 害 物 質を含まない 金 属 、廃プラス※

境側面を考慮して設計された省エネ製品の開発を促進し、ることを目的に創設されました。

製品製造

8%

本制度は、持続可能な社会の発展のために製品の環
地球温暖化防止に貢献するとともに社員の意識高揚を図10%

新たな環境理念・環境行動指針のもと、気候変動対応、

75

省エネ製品認定制度● 各段階のCO₂排出量比率（2022年度）

製品・サービスによる環境影響の緩和
https://nabtesco.disclosure.site/ja/themes/126#391

2022年度における取水量は69.0万㎥となり、前年度を響を把握するため「WWF Biodiversity Risk Filter*2」より若干減少しました。近年の気候変動に伴う集中豪雨な用いて詳細評価を行いました。評価結果として、建設資材

どにより、雨水が工場内へ浸入するリスクが高まる傾向にに関連する2拠点が森林への影響度が高いと判定されましあります。ナブテスコグループでは、事業活動のなかで油たが、該当の２拠点は主にステンレス等の資材を扱っており、性、水溶性の切削液などを利用しており、工場内に浸入す

実際の影響度は低いと判断しています。今後も、影響評価

る雨水により切削液などの有害物質が河川へ流出するリ手法の高度化を図りながら、生物多様性の保全に取り組ん

スクを認識しています。河川への有害物質流出防止のたでまいります。

め、従来より油水分離槽の整備や油回収装置の設置など*1：Science Based Targets Network(SBTN)による生物多様性への影響評
価ツール。選択した事業活動（セクター）と各圧力カテゴリーの関連性
（マテリ
アリティ）
を6段階で評価することが可能。
*2：WWF（世界自然保護基金）
による影響評価ツール。生物多様性に関連する
50以上のデータ群を基盤とした世界的なリスク評価が可能。

の設備投資を進めてきました。

Nabtesco Value Report 2022

76

ナブテスコのプロフィール

経営マテリアリティ

トップメッセージ

価値創造ストーリー

投資家との対話事業市場との対話

社 会との 対 話

デ ータセクション

強 靭 な サ プ ライ チェー ン の 構 築
ナブテスコグループ の 調達活動
公正・公平・公明な調達活動に関する基本的姿勢

ナブテスコグループのCSR調達推進体制

る紛争鉱物※の使用を防止するため、サプライヤーと協力

タリングや改善対応につなげています。なお、2022年度

し紛争鉱物の使用回避に努め、責任ある鉱物調達を推進

は、サプライチェーンにおける労働・環境関連の重大な法することを宣言しています。

ナブテスコグループでは、「ものづくりイノベーション」

令違反は報告されていません。今後も質問項目・回答方法

2020年には、「 ナブテスコグループCSR調達方針」にナブテスコグループは、約1,600社の多様な規模のに取り組んでおり、QCDS、技術開発力をはじめ持続可能の検討など、SAQの継続的なブラッシュアップを図ってま責任ある鉱物調達の項目を設け、サプライヤーには本調

サ プライヤ ーと、主に金 属 部 品 、電 子 電 装 部 品 等 の 購性の観点を含めた総合的な「調達力の強化」に向け、サプ

いります。

達方針に対しての同意書をご提出いただいているほか、

入 、機 械 加 工 、組 立 加 工 の 委 託 等 の 取 引を行っていまライヤーとの協働によるCSR調達を推進しています。

2022年には売上高の約7割を占める主要サプライヤー

す。サプライヤーとの取引は、当社グループのコスト構

CSR調達には、環境対応や人権対応など従来の調達部

サプライヤーへの面談・監査および説明会の実施

造やQCDSパフォーマンスに影響を与える重要なファク

門では扱わなかった専門的な知識やノウハウが必要とさ2022年度は主要サプライヤー26社とオンラインによターです。中長期的な成長の実現には、強靭なサプライ

れます。そのため、ものづくり革新推進室調達統括部が推る面談・監査を行いました。監査内容については、CSR調達

お客さまからの調査要請に対して、サプライヤーにごチェーンの構築が不可欠であり、適正なコスト構造に基進の軸となり、本社関連部門との連携を図りながら、社内方針改定に伴い、人権DDおよび環境DDに加え、労働や健協力いただき鉱物の原産国調査を進めていますが、万一、づく公正・公平・公明な取引を通じて、サプライヤーとのカンパニー・グループ会社のCSR調達推進を支援してい康経営の要素を追加しています。また、2022年度からは中紛争鉱物の使用が判明した場合は、関係するサプライ

緊密な連携を通じた協働体制を構築しています。さらにます。また、調達統括部は、社内カンパニー・グループ会社

期目標KPIとしてサプライヤーとの面談社数を設定し、サプ

ヤーと協議し、速やかに不使用化に向けて取り組みます。

私たちは、昨今のサプライチェーンにおける社会的・環境の調達部門を横断する「ナブテスコグループ調達会議」にライヤーとのコミュニケーションの機会を増やしていく姿

的影響に関する社会的要請と期待を真摯に受け止め、当て方針・施策を協議・決議し、調達担当者への教育・研修を

勢を明確にしています。引き続き、主要サプライヤーの内、社グループだけではなく地域調達、地域雇用を重視しな実践しています。このように全社横断的な体制により、サ

SAQ結果からESGパフォーマンスが低いと思われる企業をがらサプライチェーン全体での社会的責任を果たしていプライヤーの協力を得ながら、サプライチェーン全体での優先して個別面談による監査を進め、ESGリスクの抽出、改※紛争鉱物とは、
コンゴ民主共和国とその隣接国（DRC諸国）の紛争地域において、
当該地域で採掘される鉱物の一部が武装集団の資金源となり、紛争を助長している可能性があることが懸念されている4鉱物（金、タンタル、スズ、タングステン）
を指します。2010年に米国で成立した「金融規制改革法」（ドッド・フランク法）
は、
これら鉱物を使用している企業に対し、SEC（米国証券取引委員会）
への報告義務を課しています。

きたいと考えています。

社会的責任の遂行に取り組んでいます。

善策の提案や、
必要に応じた是正措置を行ってまいります。
さらに、2014年度下期より継続実施しているサプライ● ナブテスコグループの資材調達状況
（国内）

金属部品

組立委託部品・製品

51%

19%

規格部品

16%

その他部品

資材の調達内訳（2022年度）

7%

電子電装部品

7%

ナブテスコグループCSR調達方針
ナブテスコグループは、サプライチェーンにおけるESG
課題を解決するためCSR調達の推進に取り組んでいます。
近年、複雑化・多様化するサプライチェーンリスクの発現

サプライヤーへのSAQ（SelfAssessment Questionnaire）
実施
CSR調達の実効性を高めるために、重要なサプライ
ヤ ーを含 む 国 内 外 の 1 次 サ プライヤ ー 向けの S A Qを
2014年から毎年実施しています。なお、ナブテスコグ

国（DRC諸国）の紛争地域および高リスク地域における人

ヤーを特定しています。

権侵害に加担するサプライチェーンを経由して供給され2022年度SAQは一次サプライヤー1,137社（前回847社）へ実施し、全体回答率77%（前回67%）、取引金額の約70%を占める主要サプライヤー100社による回答率は95%（前回76%）となりました。SAQの結果は、サプライヤー各社に分析・評価しフィードバックするとともに、● 2022年度１次サプライヤー向けSAQ結果（全社平均）

CSRに関わる
コーポレートガバナンス

2022年
2021年

100%

労働

80%

人権

40%

環境

20%
0%

地域社会の共生公正な企業活動

サプライチェーン

イヤーと継続的にコミュニケーションを図ることでCSR調達を推進していきます。

Nabtesco Value Report 2022

サプライヤーのBCP※強化支援
ナブテスコグループでは、サプライヤーと一体となってサプライチェーンの強靭化を図るため、各事業部の調達部門を通じて、サプライヤー各社に対しBCP構築支援を進

情報セキュリティを実施し、鉱物調達の安全性を確認しました。

サプライヤーとのパートナーシップ
ナブテスコグループでは、サプライヤーの生産性向上やESG課題解決に貢献できる取り組みを積極的に行っています。当社向け製品の製造にあたっては、品質管理上の改善点を指導し、工場運営全体として5S活動の定着を図るほか、VE（バリューエンジニアリング）
手法を用いた製品や日常業務の機能分析を通じて生産性向上を支援しています。また、ESG課題の解決に向けた研修を定期的に実施し、サプ
ライチェーンでのESG対応力の強化に努めています。

係自治体にも注目され、優良事例として紹介されるなどBCPの社会普及にも貢献しています。
※通常、BCPの略は“Business Continuity Plan”
ですが、ナブテスコではPlanをPowerに読み替え、危機に直面したときの組織の実効的な対応能力を向上させることを追求しています。

めています。2018年より策定支援や実践研修など多様なメニューによるBCPの展開を継続しており、重要サプライ

レジリエンス認証※取得支援
サプライヤーのBCP構築の目安として、
レジリエンス認達部門を対象に独自の支援人財（BCPバイヤー）
育成にも証取得を一定のゴールとした支援を行っています。2023年

着手しており、現在までに19名の“BCPバイヤー”
を輩出しまでにサプライヤー40社のレジリエンス認証取得支援を目ています。このようにサプライチェーンの事業継続力の強標に掲げ、現在までに24社が認証を取得しています。

化を進めることで、当社グループにおける調達リスクの低減につなげています。

品質・安全性100社に対して、業界共通のフォーマットを利用した調査

ナブテスコグ ル ープ の BC P活 動

ヤーに対しては個別支援も実施しています。また、当社調60%

だくことを目指しました。引き続き多言語(日英中タイ語)に翻訳した本方針をもとにPDCAサイクルを回し、サプラ

ナブテスコグループ
責任ある紛争鉱物調達宣言

財務健全性等に基づき、事業継続の上で重要なサプライを経て改定し、サプライチェーンマネジメントを一層強化
ライン”を一体化し、すべてのサプライヤーにご理解いたする啓蒙活動を実施しています。

ナブテスコグループは、コンゴ民主共和国とその隣接

プCSR調達方針」(以下CSR調達方針)を経営会議の承認することを宣言しました。また、本改定では“方針”と“ガイドヤー向けの全体説明会では、参加企業に対してCSRに関

ループでは、取引量、QCDSパフォーマンス、技術開発力、を防止する必要性を鑑み、2020年に「ナブテスコグルー

77

ESGリスクの特定に活用し、リスクに対する継続的なモニ※国土強靭化基本法に基づいて運用されている国の認定制度で、「 災害等の危機に見舞われても迅速に事業を再開する能力」
を常に高めている企業や団体に与えられます。

なお、当社の取り組みは、経済産業省・中小企業庁や関Nabtesco Value Report 2022

78

ナブテスコのプロフィール

経営マテリアリティ

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価値創造ストーリー

投資家との対話事業市場との対話

社 会との 対 話

デ ータセクション

安 全・安 心・快 適 の 追 求
安 全 へ の 取り組み
「人を守ること」
を最優先に、
３つの側面から安全を守る

品 質 へ の 取り組 み
多面的かつ地道な活動を推進

高度な品質文化の形成へ、
品質人財の育成を継続

ナブテスコグループでは、お客さまや製品を利用されナブテスコは経営マテリアリティの一つとして「安全・安ループ全体で情報を共有しています。特に重大な事故にる方々の声に耳を傾け、社会の変化や要求・要請に応え多種多様なシステムや製品群を擁するナブテスコグ

心・快適の追求」
を掲げています。製造業にとって「安全」については、現場を検証して原因を分析し、その結果から重ていくために、「 ナブテスコグループ品質・PL方針」
を定め、ループでは、特定の技術や方法だけですべての製品の品は３つの側面があります。それは、「安全に製品をつくる」
こ

点的に取り組むべき項目を決めて対策を講じています。

品質工学・品質管理・PL管理（製品安全管理を含む）
を踏ま

質を向上させることはできないと考えています。ITなどのと、そして「安全な製品をつくる」
こと、さらに「製品を使いまた日常より、安全パトロールの強化・充実、危険感受性をえたものづくりを「グループ品質・PL委員会」
が中心となっ先端技術を活用した品質管理を導入する一方で、その土続けて安全である」
ことです。これらの実現なくして、お客高めるための危険予知トレーニング、
ヒヤリハットて推進しています。

台として、どのような製品にも通用する「品質文化」の形成

さまに安全な製品をお届けすることはできません。

活動、安全啓発活動などを推進しています。

※1

提案

グループ品質・PL委員会では、グループ全体の問題点を重視しています。

「安全な製品をつくる」と「製品を使い続けて安全であ※2

これらの取り組み成果として、労働災害発生率（度数率）

や課題を明確にして年次活動の方針を決め、その方針を

品質文化は、長年の教育や訓練、組織運営の結果としる」
は、お客さまがつくられる最終製品やそれを利用されは製造業平均を下回る水準で過去5年推移していますが、グ

各社内カンパニーが具体的な活動に落とし込んで実務をて形成されるものです。技術の表面だけをなぞるのではるエンドユーザーの皆さまの安全を守ることにつながりま

ループ全体の目標である労働災害ゼロを実現するために、進めています。
しかし、各社内カンパニーでは扱う製品やなく、しっかりと原理・原則に基づいた思考と対処ができるす。また、「 安全に製品をつくる」
は、製造現場や保守・サー

もう一段高いレベルの施策を推進しています。

対象業界が大きく異なり、すべてのカンパニーの活動状“真のベテラン”を育成することが、長期的な視点での品質

ビス現場の安全性を高めることで、従業員とその家族の※1 ヒヤリハット:災害や事故には至らないものの、それらに直結する可況を一定のルールや基準で監査することが難しくなって向上につながるという考えのもと、「 品質大学」
をはじめときています。そのため、カンパニー個別の状況把握とアドする独自の人財教育を行っています。

健康と幸福を守ることにつながります。ナブテスコグルー
プでは、３つの安全を守ることは「人を守ること」=社会的損失を減らすことであると考え、コストや利益よりも大切な第一優先課題と位置づけています。

環境・安全・健康の管理を一元的に推進ナブテスコグループでは、労働災害ゼロを目標に、製造能性を含む事象。

※2 労働災害発生率（度数率）：P25 諸資本のマネジメント参照。

P25

労働災害発生率

安全文化の醸成に向けて新たな活動を開始

バイス、さらに改善支援に関して本社組織から何ができる

品質大学の受講対象は、2007年の設立当初は選抜さかを定期的に洗い出し、より効果的な具体策の実施につれた設計技術者のみでしたが、階層別研修に組み入れ、現

なげるようにしています。

在では毎年30～40人の若手社員が、半年間にわたり研グループ品質・ＰＬ基本方針の実行については、各社内カ修を受け、品質意識を高めています。品質大学卒業生は、ンパニーで実態に応じた目標を掲げて取り組んでいます。

毎年着実に増えており、ナブテスコグループの品質文化

安全のレベルをさらに向上させていくために、2017年

2022年度からは、それらに加えて製品安全に関する主

現場の安全性を高める取り組みを「ESH活動」と称してグより直接的な原因への対処とともに、組織そのものの体要な活動として、「 製品安全に関する社員教育の計画達成

ループ全体で多角的に進めています。

質を変えていく「安全文化の醸成」に向けた新たな活動を率」「 製品安全性審査の実施計画達成率」の2つをグルー

継続しています。
「 STOP3活動」「 階層別安全教育体系の

プ全体のKPIとして設定し、目標の達成に向けてグループ

整備」「 安全モデル職場」「 環境安全フォーラム」の4つの一体となって取り組みを進めました。この結果、両KPIとも活動を通じて、安全文化を醸成する「組織」
をつくることで目標を達成しました。

ESH活動をグループ全体で推進する機関として、社長直轄の「グループESH委員会」を設置しています。
グループESH委員会では、環境・安全・健康に関する重要な情報を一元的に集約し、分析・評価して必要な対策を立案します。また、毎年1回、各事業拠点を巡回してESH監査を実施し、ESH活動状況の確認と指導を行います。安全に関しては、事故災害対策の妥当性と実施状況、残存リス
クなどを確認し、監査結果やESH活動の成果報告を取りま
とめ、年度末に役員会議でのレビューを経て、翌年度の活「労働災害ゼロ」を目指しています。

施策

STOP3活動で、製造現場の安全性を着実に向上させています。

当社グループで発生した労働災害の事故の多くを占める、切れ／こすれ、挟まれ／巻き込まれ、落下／転倒の原因に対策を強化する活動階層別安全教育
体系の整備

既存の現場安全教育に加え、管理職・一般職に向けて充実した安全教育を実施することで、職場間や部門間の意識の差をなくし、安全意識を一人ひとりに浸透させる

安全モデル職場

1工場につき1職場を集中的に安全教育・対策を強化する職場に選定。その取り組
みの効果を分析し、内容をブラッシュアッ
プしながら横展開を行う

ナブテスコグループESH基本方針と目標
https://nabtesco.disclosure.site/ja/themes/121

環境安全
フォーラム

Nabtesco Value Report 2022

内容

年に1回、有識者を招いたセミナー、安全
モデル職場・環境活動優良事業所の成果報告などを行う

製品安全性審査の実施計画達成率：

100%

2022年度の目標

100%

実績

製品安全に関する社員教育の計画達成率：

100%

2022年度の目標の根幹を担う人財として活動をしています。

機能安全・サイバーセキュリティ対応の強化
製品の電動化やシステム製品化の重要性が増すなか、“新しいモーションコントロール”の実現に向け品質保証の領域でもイノベーションをさらに加速する必要があります。
鉄道や航空、船舶、自動車などの運輸業界では、海外市場をナブテスコグループ品質・PL方針
https://nabtesco.disclosure.site/ja/themes/117● 安全文化醸成活動

動につなげています。こうしたPDCAサイクルを回すこと

79

グループ品質・PL委員会による推進体制

事故発生の際は、小さなことでも速やかに報告し、グ

100%

実績

品質力の基盤強化に向けた取り組み
こうした活動以外にも、若手技術者への集中品質基礎教育を必須受講としているほか、海外拠点への品質研修や現場改善指導などにも取り組んでいます。
また、コロナ禍への対応として、リモートでの品質教育の開催やe-learningの活用を進め、品質教育が滞りなく継続できる環境の構築を推進しています。

中心に機能安全やサイバーセキュリティへの対応要求が高まっており、ナブテスコグループでもすでに舶用機器事業
でのABSサイバーセーフティ認証*の取得や機能安全対応の鉄道車両用機器の開発など、対応を進めています。今後
は、システム製品対応の開発プロセスを広く社内に展開し、根付かせていく取り組みを進めていきます。
例として、世の中で標準的な開発プロセスとなっている
Automotive SPICEや各業界の機能安全規格を参考に、
シ
ステム製品の開発プロセス改善を進めるなど、新たなイノ
ベーションをお客さまに提供していくための体制強化を継続的に実施してまいります。
*世界初となるABSサイバーセーフティ認証を舶用エンジン遠隔制御システムで取得
https://www.nabtesco.com/pdf/635fe21ee254
c8dfed2062198fa9ec3d.pdf

Nabtesco Value Report 2022

80

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経営マテリアリティ

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投資家との対話事業市場との対話

社 会との 対 話

デ ータセクション

人的資本経営の推進
指標成を目指し、イノベーションを創出できる組織・人財へのロジェクトを推進しています。このプロジェクトは、労使メ変容に向けた人事制度改革を、ハード・ソフトの両面からンバーで組成した「いきいきキャリア研究会」での、人生推進しています。この取り組みの基盤として、2024年に100年時代を見据えた今後のキャリアのあるべき姿に関

ジョブ型要素を織り込んだ管理職新人事制度を、2025年する議論が契機となっています。

より定年延長および役割基準の一般職新人事制度を導入

足元の環境変化に対応しつつ、2030長期ビジョンの達する計画です。

1.1%

1.1%

1.36%

2.1%

12.3%

21.4%

24.1%

55.0%

1.4%

15.4%

18.5%

49%

100%

100%

100%

114%※

※女性の取得率は、出産日と育休開始日のずれにより100%を超過

障がい者雇用● 人事制度改革プロジェクトの歩み

ナブテスコは障がい者の雇用維持に努めています。例年、2019年5月

2021年5月

2022年4月

2024年1月(予定)2025年1月(予定)

いきいきキャリア
研究会組成

いきいきキャリア
研究会答申

人事制度改革PJ
キックオフ

管理職新人事制度導入

一般職新人事制度導入&定年延長

ダイバ ーシティへ の 取り組み
人財の多様性の確保についての考え方
ナブテスコでは、2021年に「人財の多様性の確保につ攻する理系の女子学生の割合は、非常に低く、他社との差別化が重要になります。
今後は、理系女子学生に特化したイベントや社員交流んでいます。年齢、性別、国籍、雇用形態などの属性に捉わ会などを実施し、年間を通して当社の認知度を向上させれない多様な人財を受け入れ、それぞれの違いを認識していくとともに、働きやすさや地域性を重視しながら、コンた上で、持てる能力を最大限発揮できるよう、やりがいのスタントな採用につながるよう取り組んでまいります。

ント層の教育に努めています。
2030長期ビジョンで掲げる「Innovation in Action」を実現すべく、多様な社員が笑顔でワクワクする仕事に

法定雇用率を上回っており、2022年度は2.39%でした。
今後も法定雇用率の遵守とともに、障がい者雇用のさらなる増加に努めてまいります。

外国籍社員の活躍

いての考え方」を制定し、ダイバーシティの推進に取り組ある仕事を創出し職場環境を整備するとともに、マネジメ● 女性活躍推進法における当社の一般事業主行動計画（2023年4月1日～2027年3月31日）

目標1（職業生活に関する機会の提供に関する目標）

バル企業です。全社員のうち、約3,000人（ナブテスコグ
ループ社員の約38%）の多様なバッググラウンドを持つ

最適な人財ポートフォリオの構築に向けて

国籍人財を積極的に採用し、外国籍社員のキャリアアップ
支援にも取り組んでいきます。

女性の採用
ナブテスコは、2023年度新卒採用より「新卒総合職採用者数に占める女性採用比率」
を30％とする目標を掲げて採用活動を行います。女性の新卒採用は、その年の採用計画数(理・文系数)により大きく異なります。特に、当社がターゲットとする優秀層の機械、電気電子、情報系を専

Nabtesco Value Report 2022

その他

2.7%

6.1%

米国

2.9%
タイ

4.5%

日本

61.7%

スイス

10.1%
中国

12.0%

ダイバーシティへの取り組み
https://nabtesco.disclosure.site/ja/themes/122

る新しいビジネスモデル創出や、業務プロセス効率化の担は、アセスメントにより各自のDXレベルを測定し、レベルにする方策として、当社では、採用による外部人財の獲得の応じた体系的なDX関連研修を実施し、DX人財の発掘、育みならず、育成・リスキリングを通じた社内人財強化による成を行っています。

います。

外国籍比率」
を2%とする目標を定めました。引き続き外

ドイツて、最適なポートフォリオに必要な人財を量・質ともに充足計画期間終了までに、配偶者が出産をした男性労働者の育休取得率*100%、3週間以上**の育児休業取得率60%とする。

に掲げて採用活動を行い、2030年に「管理職数に占める● 外国籍人財比率（2022年12月末現在）

い手となる「DX人財」の確保が急務となっています。当社で内部調達も重視しており、教育・研修制度の改革を進めて

卒総合職採用者数に占める外国籍採用比率」
20%を目標ローバル経営体制の構築に取り組んでまいります。

長期ビジョンで掲げる「イノベーションリーダー」に向け

留学生・外国籍社員の積極採用*育休取得率は、育児を目的とした休暇制度を利用した者の数を含めて計算する**“3週間以上”の設定は、配偶者の出産に伴う特別休暇5日間を含め、合計4週間の育児休業・休暇を取得することを前提とした設定としている

まな経験・文化や価値観を持った人財の確保に努め、グ

人財育成

目標2（職業生活と家庭生活との両立に関する目標）

への意識改革が見込まれます。2023年新卒採用より「新

人財の現地化を進めています。海外事業に必要なさまざ

点でビジネスを展開し、約7,900人の社員が働くグロー

チャレンジできるような人財施策を実行していきます。

極的な姿勢が期待でき、日常職場生活において他の社員

外国籍社員が働いており、海外グループ会社においてはナブテスコグループは、世界で18の国と地域・65の拠計画期間終了までに、管理職における女性の比率を4.1%とする（2023年現在2.1％）

外国籍人財には、日本人とは異なる発想や仕事への積

81

育児休業
取得率

2019年度 2020年度 2021年度 2022年度

男性 女性

ナブテスコでは定年延長を前提とした人事制度改革プ

女性管理
職比率

対象

単体 単体 単体 単体

人 事 制 度 改 革プロジェクトの 推進

また、DX関連テーマを中心とした社員の自律的な能力開発、
リスキリングの場としてオンデマンド研修を充実させ、従来型の階層別、
テーマ別研修に加え、オンライン研修・オンデマンド研修を積極的に取り入れ研修メニューの充実を図るとともに、各個人が自身の職務や志向・適正を踏まえて自律的に学習できる環境づくりを行いました。

全社のITリテラシー向上を図っています。

女性活躍の推進
多様な人財が最大限活躍できる組織の実現に向けた重要課題として、女性活躍の推進に取り組んでいます。従来● 男女賃金差異（2022年度）

区分

男女賃金差異（男性の賃金に対する女性の賃金の割合）

すべての労働者

80.0%

正規労働者

82.1%

非正規労働者

70.9%※対象期間：2022年度（2022年1月1日～2022年12月31日）※正規労働者：管理職、正社員※非正規労働者：定年再雇用者を含むパート・有期雇用労働者※賃金：基本給、時間外勤務手当等の諸手当、賞与を含み、退職手当、通勤手当は除く
なお、海外勤務者は日本勤務した場合の、非正規労働者のうち非常勤者はフル
タイム勤務した場合の理論賃金で計算しています※集計範囲はナブテスコ単体。当社人事データに基づいて掲載

P22

自律的なキャリア形成に向けた研修受講の平等・均質的な取り組みから公平性をより志向した組織
カルチャーの構築、および均等な成長機会の提供が不可欠

また、長期ビジョンを実現するために、人財ポートフォだと考えています。女性社員を取り巻くアンコンシャス・バ

リオの重点強化項目を「デジタル」「､ 女性」「､ グローバル」、

イアスの解消に向けた研修などを通して、風土改革に取り「シニア」と設定し、関連する研修や教育機会の強化・充実

組んでいます。

を図っています。

デジタル人財の育成
各事業においてイノベーションを実現する上で、DXによ

また、2022年度には、次世代の女性リーダー層の拡充に向け、管理職候補の中堅社員およびその上司に対し「女
性管理職候補者研修」を開催するなど、女性のキャリア形成の支援を強化しています。

Nabtesco Value Report 2022

82

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社 会との 対 話

デ ータセクション

人的資本経営の推進

グローバル人財の育成

シニア人財の活躍推進

今後拡大を見込むグローバルな事業展開をリードでき

人的資本の最適化に向けて、すべての社員が活躍し続ける人財を早期に選抜・育成し確保するため、若手社員を対象る組織を目指す上で、当社の年齢分布におけるボリュームとした短期海外派遣研修を導入し、早い段階から国際ビジ層であるシニア人財（50歳以上の社員）に対し、年齢にかかネスの実体験の場を提供しています。また、中堅社員を対わらず一人ひとりの活躍を最大限引き出す環境づくりに注象とした海外トレーニー制度（留学と実務体験の組み合わ力しています。2021年より、
シニア人財を対象に「ネクストせ）を設けており、今後グローバル人財として当社を牽引す

キャリア研修」
を開催し、知識・スキルの硬直化を防ぎ、豊富るリーダー層の形成を図っています。

な経験を活かしつつ、新たな業務に取り組むためのリスキ

さらに、海外グループ会社の人財育成にも積極的に取りリングの啓蒙、機会提供を行っています。

組んでいます。現地人財を積極的に採用し、各地域で採用

ナブテスコ ウェイ浸透活動
ナブテスコ ウェイに込められた価値観の共有・浸透をプ社員の行動意欲を引き出すウェイとなることを目指して、改定作業を進めています。

目的として、階層別研修等での説明会やワークショップ

2024年の「ナブテスコ ウェイ月間」では、国内外グの実施に加え、2013年度から開催している「ナブテスコループ社員を対象に、新たなナブテスコ ウェイの周知・浸ウェイ月間」
を通して職場単位でのミーティングを実施し透を図る活動を展開する予定です。

ています。
2022年度の「ナブテスコ ウェイ月間」
では、ナブテスコ

ナブテスコ ウェイhttps://www.nabtesco.com/company/greeting.html

ウェイ改定にあたり現状を把握する目的で、全グループ社

する社員の技能等の向上を目的にさまざまな教育を実践

員を対象にナブテスコ ウェイに関する共感度調査を実施

しています。

しました。調査結果を踏まえ、当社が長期ビジョンで目指人権に関する方針

実施方法・効果について検証しています。

ナブテスコグループは、
経営マテリアリティの一つである「多様な人財・知見の尊重*」のため、「人権の尊重と腐敗防止」に取り組み、2016年度に「ナブテスコグループ倫理規

フォローアップ調査と是正措置
人権リスク調査の結果を詳細に分析したところ、喫緊に対応しなければならない重大なリスクや現地法令や国際範」を制定しました。
2017年には国連の「国際人権章典」、国際労働機関

規範への違反は発見されなかったものの、人権に関わる（ILO）の「労働における基本的原則および権利に関する以下の懸念が浮かび出てきました。そこで、人権リスク低

ILO宣言」、および国連の「ビジネスと人権に関する指導原

減のために、下記のとおり対策を進めました。今後も継続

則」
をもとに、
「ナブテスコグループ人権方針」
を定め、人権的なフォローアップ調査を実施していきます。

尊重における取り組みを推進しています。同方針について

実施時期

は、社会的要請の変化や高まりに応えるために定期的に見直しを行っており、2021年にも改定を実施しました。
*2022年に実施した見直しにより「人的資本経営の推進」に統合。

人権デューデリジェンス
さらに、人権デューデリジェンスのプロセスを通じて、人権への影響を特定して評価するとともに、人権リスクの軽減に努めています。また、人権への影響や人権リスクに効
果的に対処するため、継続的に人権デューデリジェンスの● 人権リスク調査の実施

施策

内容

2020年11月〜12月

懸念
（リスク）
のある
9拠点/14件
拠点数/件数
1. 人権リスク調査の詳細な分析結果からネガティブおよび不明とされた回答を抽出。
フォローアップ
2. 該当する拠点に再調査。
調査と是正プロセス
3. 各拠点より回答（回答率100%）。
4. うち9拠点に懸念があると判明。
5. 9拠点の担当部署へ是正の指導。

法務省「Myじんけん宣言」に賛同

健康経営の推進
健康経営方針ナブテスコグループは、企業理念である「独創的なモー

まずは社員とその家族の一人ひとりが心身ともに健康でそのために、労働時間の適正化や多様な働き方の提供などを通したワークライフバランスの充実や、社員が笑顔
ともに、社員およびその家族のヘルスリテラシーの向上に取り組みます。
当社は、当社を取り巻く人々のウェルビーイングを高めることが事業活動の究極の目的であると定め、社員およびその家族・労働組合・健康保険組合・会社が一体となって健事業所
安全衛生委員会

社員・家族

本方針は、
「ナブテスコグループ倫理規範」
を「ナブテス
コグループCSR調達方針」
および「ナブテスコグループ人

ナブテスコ株式会社は、法務省が推進する「Myじんけん権方針」
とともに補完するものです。本方針は、ナブテスコ

宣言」
に賛同し、
「Myじんけん宣言」
を公表しました。
「Myじグループのすべての役員・社員に対して適用されます。まんけん宣言」とは、企業、団体および個人が人権を尊重する

た、
サプライヤーなどのビジネスパートナーにも、本方針を理解するように継続的に働きかけ、協働して健康経営を推調査方法

人権リスク調査票による調査

し合う社会の実現を目指す取り組みです。

進します。

調査票
内容

8テーマ
（マネジメント体制、雇用における差別、
児童労働、強制労働、労働条件、結社の自由・団体
交渉権、労働安全衛生、地域社会）
40項目

労働組合

健康施策

EAP＊

との連携

措置

健康経営
https://nabtesco.disclosure.site/ja/themes/197■ 重症化予防■ 肥満改善■ 卒煙支援コラボヘルス■ 健康保険組合■ 健康診断事後■ 生活習慣病健診

ナブテスコの人権デューデリジェンス
https://nabtesco.disclosure.site/ja/themes/193

健康保険組合康経営を推進していきます。

行動をとることを宣言することによって、誰もが人権を尊重

CSR委員会にて役員に対する結果報告会を実施

人事部
健康管理室

でワクワクする仕事にチャレンジできる職場作りに努めるとグループ会社53社（社員数カバー率100％）

結果報告

グループESH委員会“安全・安心・快適”であることが不可欠と考えます。

調査対象

国内外とも、喫緊に対応しなければならない重大なリスクは見受けられないCEO適を提供します。」を実現し持続的に発展していくためには、2022年3月～4月

結果● 健康経営推進体制

ションコントロール技術で、移動・生活空間に安全・安心・快実施期間

Nabtesco Value Report 2022

ナブテスコ ウェイの浸透活動
https://nabtesco.disclosure.site/ja/themes/123

す「イノベーションリーダー」の実現に向け、さらにグルー

人 権マネジメント

83

ナブテスコ ウェイの 浸 透■ 外部相談窓口■ 保険事業の計画立案■ 加入者の

健康状態・
医療費分析

＊Employee Assistance Program（従業員支援プログラム）

Nabtesco Value Report 2022

84

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経営会議体の実効性向上
コーポレートガバ ナンスの 強 化

取締役会の実効性評価

コーポレートガバナンス向上への取り組み

当社は、毎年、各取締役の自己評価等に基づく取締役

従来以上に多くの審議時間を充ててまいりました。引き続

選任しています。また、独立社外取締役が過半数である指会の実効性に関する分析・評価を実施し、取締役会の機能

き中長期的な企業価値の向上に向けた議論を充実させて当社は、コーポレートガバナンスに関する基本的な考名委員会・報酬委員会を取締役会の諮問機関として設置向上を図ります。2022年度についても、すべての取締役

まいります。

え・枠組み・方針を示す「コーポレートガバナンス基本方

するとともに、年1回、取締役会の実効性評価や取締役・監

および監査役を対象とした無記名の自己評価アンケート

針」
に基づき、
「 ナブテスコ ウェイ」の実践を通じて持続的査役の研修を実施するなど、
コーポレートガバナンス体制を実施し、外部弁護士によるアンケートの集計・分析も踏まな成長および中長期的な企業価値の向上ならびにステーの充実を図っています。

え、取締役会で議論し、取締役会の実効性を評価しました。

クホルダーからのさらなる信頼獲得のため、コーポレート

アンケートにおいては、2022年度も前年度と同様、適コーポレートガバナンス
https://nabtesco.disclosure.site/ja/themes/133

ガバナンスの向上に取り組んでいます。
具体的には、独立した客観的な立場からの監督をより強化するため、独立社外取締役の増員に努めており、取締

切な人数・構成の取締役が取締役会において自由闊達で建設的な議論や意見交換ができているとの自己評価結
果となりました。2020年度に女性取締役を増員した上、多様性の進む取締役会

P26

役の合計人数10名のうち独立社外取締役５名（50％）
をコーポレートガバナンス体制（2023年3月23日現在）
監督＜取締役会の諮問委員会＞

株主総会

指名委員会
監査役会
社外

取締役会

会計監査人

層の多様な視点からの議論がされていること等を勘案す

くため、ダイバーシティを意識した取締役の選任を実施しれば、当社取締役会の実効性は確保されていると認識しています。

ております。

委員長

社外● 取締役・監査役のスキルマトリックス（2023年3月23日時点）

特に専門性を有する領域
社内

社外

業務監査部
執行役員会

CSR委員会

執行役員

リスクマネジメント委員会
グループ品質・PL委員会

コーポレート部門・社内カンパニー・グループ会社

社内取締役

社外取締役

社内監査役

社外監査役

グループESH委員会*コンプライアンス委員会は8名で構成されており、他3名は社内執行役員、1名は社外有識者となっています。

取締役

コーポレートガバナンス体制強化の取り組み
2004年〜2007年

2008年〜2011年

2005年：企業理念策定

企業理念

2012年〜2015年

2016年〜

2023年
改定予定

2012年：ナブテスコ ウェイ策定

コーポレートガバナンス基本方針

2015年：制定

取締役会の実効性評価

2015年：実効性評価開始

2018年:改定

2021年:改定

2023年:
改定

取締役会員数（10名）
社外取締役比率2004年：
2005年～：10%20%

2012年： 2013年：2014年～：20% 2016年～：30%
20%30%

女性取締役比率2016年～：10%

2020年～：40% 2022年：50%
2020年～：20%

60%*1

2015年～：指名委員会

監査役

2004年～：グループESH委員会
2004年～：グループ品質委員会、グループPL委員会（2008年よりグループ品質・PL委員会）
2016年～：コンプライアンス委員会・CSR委員会・リスクマネジメント委員会
社内取締役の報酬*2

2004年～：月次報酬および退職慰労金
2009年～：月次報酬（固定報酬と短期業績連動報酬）
2009年～：株式報酬型ストックオプション（長期業績連動報酬）

会計基準

2004年～：3月決算（日本会計基準）2014年～：株式報酬型
2017年～：株式給付信託*3
ストックオプション*3
2015年～:12月決算
2017年～：12月決算（国際会計基準）（日本会計基準）*1 2011年度および2015年度については、任期中に監査役が一身上の都合により辞任したため、一定の期間、監査役4名（うち社外監査役3名）体制となっていた時期があります。
*2 社外取締役は月次報酬のみ。 *3 中期業績連動報酬と長期業績連動報酬。

Nabtesco Value Report 2022

グローバル

法務・
ものづくり・
人事労務・
財務会計
テクノロジー
リスク
マネジメント

営業・
マーケ
ティング

✓

✓

✓

7年9カ月

✓

木村 和正

4年

✓

波部 敦

2年

✓

藤原 利也

1年

✓

✓
✓

DX

指名
委員会

✓

（委員長）

報酬
委員会

✓

✓

✓

✓

コンプラ
イアンス
委員会※

（委員長）
（委員長）

✓

✓

✓

✓

高橋 誠司

✓

✓

飯塚 まり

3年

✓

✓

✓

水越 尚子

3年

✓

✓

✓

日髙 直輝

2年

✓

✓

髙畑 俊哉

1年

✓

✓

✓

✓

清水 功

2008年～：報酬委員会

委員会

企業経営

寺本 克弘

白幡 清一郎

監査役会員数（5名）
社外監査役比率

独立性

社長
（CEO）

マネジメント・コミッティが保有するスキルを特定しています。
た、幅広い事業特性等に対応した経営戦略を実行してい

在任期間
執行

当社は、社内外の取締役、監査役の選任にあたり、各人役の２分の1が独立社外取締役の体制となったことで、一

社外

委員長

取締役・監査役のスキルマトリックス

変化の激しい経営環境に柔軟に対応していくため、まコンプライアンス委員会*

社内

取締役会実効性向上に向けた取り組み

P68

2022年度には独立社外取締役の1名増員により全取締

委員長
報酬委員会

議長

社内

社外

85

2022年度は成長戦略を含む経営の重要課題の議論に、

✓

✓

✓
✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓
✓

✓

✓
✓

3年

✓

中野 宏司
佐々木 善三

7年

✓

長坂 武見

7年

✓

平井 鉄郎

4年

✓

✓
✓
✓

✓
✓

✓

✓
✓

✓

上記一覧表は役員の有するすべての知見を表すものではありません。
※コンプライアンス委員会は8名で構成されており、他3名は社内執行役員、1名は社外有識者となっています。

Nabtesco Value Report 2022

86

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経営の透明性確保
コーポレートガバ ナンスの 強 化な損害が生じた場合は、役員に支給した業績連動報酬の全額、または一部の返還を求めることができる旨のクロー

役員報酬体系◆ 報酬制度の基本方針

・当社の業績および株式価値との連動性を高めることで株主と経営者の利益を共有する制度であること
・当社グループの中長期的な業績の向上に対するインセ
ンティブとして機能すること・報酬制度の決定プロセスは、客観性、かつ透明性の高
いものであること◆ 報酬の決定方法等

取締役の報酬等に関する方針、報酬体系、水準および各取締役への支給額については、社内取締役1名と独立
社外役員4名で構成された報酬委員会による審議・答申を受け、取締役会で決定しています。
また、監査役の報酬等については、監査役の協議を経て決定しています。
◆ 報酬制度の体系

取締役の報酬体系は、固定報酬となる「基本報酬」と短期業績を反映した「業績連動報酬」からなる月次報酬ならびに中期経営計画の達成度および株式価値を反映した「株式報酬」
で構成しています。
「基本報酬」
基本報酬は各取締役の役位に応じた固定報酬であり、月次報酬として支給します。
「業績連動報酬（月次報酬）」
業績連動報酬（月次報酬）
は、年度業績の達成度に応じて、以下の算式により支給額を決定します。
【短期業績連動報酬】
短期業績連動報酬 ＝ 役位別支給基準額 × 業績評価係数※業績評価係数：閾値を設定した前年度のROICおよび当期利益（親会社の所有者に帰属）を指標とするマトリックステーブルにより決定（係数：０．
００～4．
００）
なお、社内カンパニーを担当する取締役については、当該カンパニーの売上高
成長率、営業利益額改善度、ROIC改善度、研究開発指標、環境指標等を基に短期業績連動報酬から加減します。

「株式報酬」
株式報酬は、株式給付信託（ＢＢＴ＝Ｂｏａｒｄ Ｂｅｎｅｆｉｔ
Trust）の仕組みを利用し、中期経営計画の達成度等に応じて、以下の算式により給付額を決定します。

● 報酬の構成比【在任時交付型株式報酬】
在任時交付型株式報酬 ＝
役位別株式交付ポイント × 業績評価係数 ×
中期経営計画達成度係数※業績評価係数：閾値を設定した前年度のROICおよび当期利益（親会社の所有者に帰属）を指標とするマトリックステーブルにより決定（係数：０．
００～4．
００）※中期経営計画達成度係数： 中期経営計画に掲げる売上高および営業利益の達成度により設定（０～０．
５）
交付ポイントの権利確定はポイント付与後、３年以内に終了する事業年度のうち最終のものに関する定時株主総会の日となります。

【退任時交付型株式報酬】
退任時交付型株式報酬 ＝ 役位別株式交付ポイント※交付ポイントの権利確定は取締役を退任した日となります。

Nabtesco Value Report 2022

固定報酬

役位

業績連動報酬

基本報酬

短期業績連動報酬

在任時交付型株式報酬

退任時交付型株式報酬

取締役
会長・社長

25%

35%

25%

15%

取締役

25%

35%

25%

15%

この表は、役位ごとの中央値とし、業績連動報酬にかかる目標の達成率を100％とした場合のモデルです。

役員報酬額（2022年度）● 役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数

報酬等の種類別の総額（百万円）
報酬等の総額
（百万円）

区分

固定報酬

取締役（社外取締役を除く）に支給する業績連動報酬にかかる指標は、すべての社員の活動成果であり、かつ、
ROE改善につながる主たる指標である「ROIC」と「当期利益（親会社の所有者に帰属）」を基本としています。
これにより、すべての取締役が資本コストおよび配当性向を意識し、当社グループの持続的な成長を意識した経営を促進していきます。また、事業を担当する取締役には、ROIC改善度等の経営指標のほか、知財創造の促進に向けた研究開発指標、CO₂排出量削減度合に応じた環境指標等を設けることにより、中長期的な業績の向上に対するインセンティブとしての機能を付加しています。
また、中期経営計画の達成度については、すべての取締役および社員の事業活動の成果であり、かつ、ベクトルを統一した活動を促進していくことを目的として
「売上高」
および
「営業利益」
を採用しています。
なお、上記指標に関し、当社の経営判断に起因しない事
象等による影響が生じた場合は加減算することがあります。
◆ 報酬の構成比・取締役の報酬については、業績および株主価値への連動を重視した構成比としています。

対象となる
役員の員数
（人）

業績連動報酬
株式給付信託（BBT）

月次報酬◆ 業績連動報酬にかかる指標に対する考え方

在任時給付

退任時給付

取締役
（うち社外取締役）

371
（47）

188
（47）

79
－

12
-

92
-

12
（5）

監査役
（うち社外取締役）

78
（24）

78
（24）

-

-

-

5
（3）

計

448

266

79

12

92

17

（注）
１．
取締役の
「対象となる役員の員数」には、当期中の退任取締役2名を含んでいます。
２．
月次報酬は、基本報酬および短期業績連動報酬の総額を月次定額払いとしています。
３．
株式給付信託（BBT）の額は、当期において付与されたまたは付与が見込まれた株式交付ポイント数に基づき、日本基準により当期に費用計上した額です。
４．
報酬の限度額は、第１４回定時株主総会（２０１７年３月２８日開催）
において決議された取締役４００百万円以内（うち社外取締役分５０百万円以内）、
監査役90百万円以内です。
５．
上記報酬額の他、取締役（社外取締役を除く）
に対しては、第１４回定時株主総会（２０１７年３月２８日開催）
において決議された株式報酬制度「株式給付信託（BBT）」を導入しており、同制度で定める役員株式給付規程に基づき、在任時給付分として４５０百万円（３事業年度）、退任時給付分として４２０百万円（３事業年度）を、それぞれ上限として信託に拠出しています。同制度については、第１４回定時株主総会（２０１７年３月２８日開催）
において、上記４．
記載の報酬限度額とは別枠で、在任時給付分として
５６，
０００ポイント（１事業年度）、退任時給付分として51,000ポイント(1事業年度)を、それぞれ株式交付の上限としています。
● 業績連動報酬にかかる主な指標の2022年度実績

ROIC

売上高

営業利益

当期利益

8.1%

299,802百万円

30,017百万円

64,818百万円

2022年度の業績連動報酬については、2021年12月期決算値を基に算定しています。なお、同期においては、当社が保有していた株式会社ハーモニック・ドライブ・システム
ズの持分法適用除外に伴う評価益等が生じたことから、当該利益額を調整した数値を指標として採用しています。

政策保有株式の処分・縮減について
当社は、直近事業年度末の状況に照らし、保有の意義

済合理性のいずれも一定の妥当性があることが確認されが希薄になった政策保有株式については、できる限り速やました。今後も政策保有株式の残高削減を進めてまいり

かに処分・縮減していくという基本方針のもと、毎年、取締ます。

・社外取締役および監査役の報酬等については、業務執役会において、個別の銘柄ごとに、保有目的が適切か、保行とは独立した立場にあることに鑑み、業績反映部分

有に伴う便益やリスクが資本コストに見合っているか等にを排除し、固定報酬のみとしています。

つき、一定の基準に基づいて検証し、保有継続の可否およ◆ クローバック条項

87

バック条項を報酬規程に定めています。

び保有株式数を見直すこととしています。

不適切会計等による過年度決算修正の結果、業績連動

2023年2月28日開催の取締役会にて、2022年度末

報酬算定上の基礎となった過年度の業績に重大な変更がの政策保有株式(10銘柄)について、当社の保有継続可否生じた場合、または役員の非違行為等により、会社に重大基準に基づき個別銘柄ごとに検証した結果、保有意義、経連結財務諸表等 2022年12月期有価証券報告書
https://www.nabtesco.com/pdf/3b9ac736a41b9a997af7
237d3d6ce8c7.pdf

Nabtesco Value Report 2022

88

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リスクマネジメントの 高度化
リスクマネジメントの考え方
ナブテスコグループでは、事業活動に伴う多様なリスクを適切に把握および管理し、万一リスクが具現化した場合においても適切なリスクマネジメントを行うことでその損失を最小限に留め、当社グループの企業価値の維持・向上をナブテスコグループ倫理規範の周知

リスクマネジメント体制
2016年にリスクマネジメントに関する重要事項の審議等を行うCEOの直轄機関として、
リスクマネジメント

リスク特定

発生度および影響度による分析・評価

原因分析、対策考案

2017年から毎年コーポレート部門、社内カンパニーおよびグループ会社が行うリスクアセスメントの結果に基づいて、全社的重大リスクを特定し、それらの対策を審議することに加え、対応策の実施状況も適切にフォローしています。さらに、
リスクマネジメント委員会の委員長は、必要に応じて、CSR委員会、グループ品質・PL委員会、グループ
ESH委員会の委員とも協議、調整等を行った上、リスクマ
ネジメントの取り組み状況について、執行役員会、取締役
会等の経営会議に定期的に報告しています。
リスクマネジメント
https://nabtesco.disclosure.site/ja/themes/136

コンプライアンス委員会

スの観点からどのように行動すべきかを定めています。
CEO

本倫理規範は、年に1回その有効性について確認をし

法務・コンプライアンス部
コンプライアンス責任者

計画に対応するべく改定しました。

リスク対策の実施状況のモニタリング

リスク対策案の審議、実施

業務上のリスク管理状況のチェック、改善指導

低減
（極小化）
・
移転
（軽減化）
・回避

コンプライアンス連絡会議

本倫理規範について、役員および社員全員がより理解を深め、具体的な行動に移すためのガイドとして「ナブテ

コンプライアンス実務責任者

スコグループ倫理規範 ハンドブック」
を各国語版で作成
し、国内外におけるコンプライアンス教育・周知活動に活用しています。

事業等のリスク 2022年12月期有価証券報告書
https://www.nabtesco.com/pdf/3b9ac736a41b9a997af7237d3d6ce8c7.pdf

危機管理
ナブテスコグループの業績、財務状況または信用に重大な影響を及ぼすおそれのある事象や事故、災害および重要品質問題が発生したときの報告要領を各社内規程に定めており、有事の際の迅速かつ適切な情報伝達および● グローバルなコンプライアンス体制の整備

内部通報制度のグローバル化

腐敗防止に関する取り組み推移

2017年度～2018年度

2016年度

2017年度〜2018年度

2020年度～

2019年度中国グループ会社向け窓口 「ナブテスコグループ贈賄 全海外グループ会社への周の設置防止基本方針」
制定
知活動、贈賄リスクアセスメ
欧州、北米、東南・南アジアのントおよび贈賄防止ローカ
各グループ会社向けの仕組
ルルール導入み導入、運用開始

国内グループ会社における接 国内、中国、アジア、北米、欧州
待・贈答受領ガイドラインを整備 のグループ会社に贈賄防止教国内、中国、アジアのグループ 育を実施
会社に贈賄防止教育を実施

緊急対応体制を整備しています。特に、事業活動に停止や中断等の著しい影響を生じさせるおそれのある重大イカルテル防止に関する取り組み推移

ンシデントが発生した場合、CEOを本部長とする危機対策本部が直ちに設置され、取締役会に報告するとともに、体制も整えています。

コンプライアンスの 充実

2013年度

2015年度「グローバル独禁法コンプラ 「カルテル防止のための行動
イアンスガイドブック」
発行
基準」
制定

2016年度〜

2019年度～

周知活動（社内説明会、執行役員会での研修、e-learning等）
実施

ナブテスコおよび国内・海外グループ会社にカルテ
ル防止のためのe-learningを実施

コンプライアンス意識の醸成ています。

内部通報制度

役員・社員のコンプライアンス意識を醸成するために、

当社グループは不正行為の未然防止、早期発見および階層別、テーマ別に、集合研修やe-learningなどの方法で、是正のために、「 ナブテスコほっとライン」
を導入し、社内

毎年各種コンプライアンス教育を行っています。

窓口（法務・コンプライアンス部）
および社外窓口を設置しナブテスコグループでは、
コンプライアンスは、事業活

これに加え、グループ横断的なコンプライアンス体制

動を通じて企業理念を実現するために不可欠であり、グの強化を行うとともに、各コーポレート部門・カンパニーおまた、
コンプライアンスに関する社員の意識を高めるた

ローバルなビジネス環境においてビジネスパートナーとよび国内外すべてのグループ会社において「コンプライ

め、定期的に各職場でコンプライアンスに関するテーマに2022年度は、本制度を利用して36件の内部通報相談

して選ばれる前提条件であるとの理解に基づき、コンプアンス責任者」
および、それを補佐する「コンプライアンス

ついて自由に討議するコンプライアンスミーティングをが寄せられました。それぞれの相談案件に対し、事実調査

ライアンス経営の推進・強化を最優先課題として取り組ん

実務責任者」を任命し、グローバルにコンプライアンスを行っています。

を行った上で適切に対処しています。また、内部通報制度

でいます。

強化する体制を整備しています。
「コンプライアンス責任コンプライアンス体制
取締役会の諮問機関として、CEOが委員長を務め、外部有識者も参画する「コンプライアンス委員会」
を設置し

89

るために、役員および社員一人ひとりが、コンプライアン

環境や情勢の変化および「ビジネスと人権」
に関する行動インシデントに速やかに対処し、その解決を図る危機管理

コンプライアンスの考え方

諮問ており、2022年4月、昨今の法令改正、グローバルな事業
リスク対策の実効性を継続的に検証委員会を設置しており、その委員はCEOより任命されます。
リスクマネジメント委員会は、全社横断的な組織として、

取締役会

範」
を制定しており、事業活動において企業理念を実現す

リスクアセスメント

います。

答申

ナブテスコグループは、「 ナブテスコグループ倫理規● リスクマネジメントフロー

図ることを目的として、
リスクマネジメント活動を推進して● コンプライアンス体制図

Nabtesco Value Report 2022者」
および
「コンプライアンス実務責任者」
がコンプライア

コンプライアンス意識調査

ンスに関する情報共有・意見交換を行う、「コンプライアン

毎年1回、コンプライアンス意識の浸透度を確認していス連絡会議」
を国内および当社が事業展開する海外全地域ます。2022年度は、国内、中国、
アジア、北米の当社グルー（中国・アジア・北米・欧州）で開催しています。

プの社員を対象に調査を実施しました。

ています。

の運用状況は、定期的にコンプライアンス委員会に報告
しています。
コンプライアンス
https://nabtesco.disclosure.site/ja/themes/137

Nabtesco Value Report 2022

90

ナブテスコのプロフィール

経営マテリアリティ

トップメッセージ

価値創造ストーリー

投資家との対話事業市場との対話

社 会との 対 話

デ ータセクション

長期ビジョン実現へ の 固有 の 取り組み次 世 代 技 術 の 獲得と新規事業 の 創出
“新しいモーションコントロール”へ
ナブテスコグループはこれまで、「うごかす、とめる。」

イノベ ーション創 出を支える知 財 活 動
えず導入することで、世界に通用するコンポーネント、シス
テムの開発を実行し、社会を豊かにする新製品、新事業の知的財産経営戦略

コア技術情報管理と知的財産権獲得の戦略的な活用ナブテスコグループは、お客さまやパートナー企業なの「モーションコントロール技術」
を磨き、高精度、高効率創出を目指しています。

ど、すべてのステークホルダーが持続的成長と事業拡大

ナブテスコグループの競争力の源泉であるコア価値の製品を提供してきました。さらなる成長に向け、今後は、●“新しいモーションコントロール”
へを図るために、その事業競争力の源泉である現在および（知財・無形資産）には、いわゆる発明だけでなく、お客さ

未来の
「コア価値
（知財・無形資産）」の持続的な競争優位

まとの深い信頼関係や市場におけるブランドイメージ、商を担保する「知的財産経営戦略」
をナブテスコグループ全品・サービスに関するアイデア、設計・製造ノウハウ、サプ

体で推進することで、企業価値の向上を追求しています。

ライチェーンや人財などが含まれます。秘匿可能なコア“新しいモーションコントロール”の確立を目指し、センシ
ング技術とIoT技術の強化、人工知能技術の活用により、製品や製品の周辺環境の故障診断などを実現し、予防保全につながるシステム、
ソリューションを拡充していきます。
これにより、付加価値の高い製品提供を実現するとともに、MRO（Maintenance, Repair, Overhaul）
ビジネスの拡大を図っていきます。また、将来を見据えた先端技術を絶アクション
電動化/システムインテグレーションで、新しい“モノ”
を創出● IoT/データを活用したソリューションによる新しい“コト”を提供● 自動化とDXによる高効率と地球にやさしいものづくりを実践●

イノベーションへの取り組み
https://nabtesco.disclosure.site/ja/themes/79

イノベーション戦略室を設置
ナブテスコグループは、2023年1月にイノベーション戦

うためにコーポレート・ベンチャーキャピタル
（CVC）
を活用
しています。

略室を設置しました。同室は、CVC推進部とDX推進部でスイスに拠 点を構 えるN a b t e s c o T e c h n o l o g y

構成され、スタートアップ企業とのコラボレーションに加え、Ventures AGは、Emerald Technology VenturesとのDXによりプロダクトイノベーションとプロセスイノベーショ

間でCVC業務に関する戦略的なパートナーシップを構築しンを推進し、独創的な製品・サービスの創出と業務革新によており、その知見を活かした共創先の探索を行っています。

り競争力向上を実現していきます。

スタートアップとの事業共創の開発や新事業の創出に必要な技術・製品領域の探索を行

アクセス、技術・知的財産をもとに、シナジー創出を狙った
共創先を探索するとともに、CVC出資後のプロジェクトマ

IPランドスケープによる新事業創造
ナブテスコグループではIPランドスケープを活用したで、コア価値保護を図っています。

獲得を図っています。ナブテスコグループの製品・サービ

現在保有するコア価値とともに新たに生み出されるコスが使用される設備やシステム全体に関する特許情報な

ア価値をコア技術情報管理と知的財産権獲得の両面で保どの知財情報だけでなく、論文、雑誌、企業情報などあら護することにより、ナブテスコグループの総合的なコア価

ゆる公開情報をグローバルに調査し、技術・市場動向や顧値力を持続的に増大させ、企業価値の向上を図ります。

客ニーズをマクロ分析しています。さらにこの分析結果をもとに新事業テーマ・市場・顧客ニーズの探索や開発テー
マの検証、
オープンイノベーションなどの協業先の探索など、将来事業の方針設定や他社連携の議論を社内カンパ
ニー等と行っています。

● コア価値獲得・強化のための知財戦略

加数の増顕在化技術力の出願
許など

特知的財産権獲得戦略（特許等の出願・権利化）

事業領域

社名

船舶の最適航路選定・状態監視ソリューション

R.K. Deep Sea Technologies Ltd.

風力発電機用スマートセンサー

eologix sensor technology gmbh

人工衛星打ち上げシステム

スペースワン株式会社

バッテリー関連技術

NanoGraf Corporation／Colibri Energy GmbH

コア価値獲得・強化のための知財戦略

コア技術情報管理（徹底的な秘密情報管理）

潜在的技術力ノウハウ等の
非公開技術

コア技
術情

報管理
による
管理対

象情報

電動化、システム化の加速へDXを推進

91

さらに、DX推進部による横断的な活動を通じて、グルー

ナブテスコグループは、2017年に買収したドイツの

プ全体のデジタル・トランスフォーメーションを推進してい

OVALO GmbHが保有するモーター、
コントロールユニッ

ます。具体的には、当社製品に付加する各種センサーからト一体製品の開発能力を活用し、当社製品の電動化、シス取得するデータを蓄積、分析、活用するビジネスモデルのテム化に取り組んでいます。また、同じく当社連結対象と構築を進めることで、既存ビジネスの付加価値向上、業務なった傘下のadcos GmbHが有する「モデルベース開発」

改革、生産性向上および次世代型経営基盤の強化に取り組技術を活用し、メカトロニクス製品開発に活用しています。

んでいきます。

Nabtesco Value Report 2022

企業価値の向上

商品販売等に伴い開示される技術● CVC出資事例については、積極的に出願して知的財産権を獲得すること

市場や顧客ニーズの探索を通じて、コア価値の強化、新規

ネジメントに関しても一翼を担い、新規事業創出の早期実現を目指しています。

理）を行い、販売等のため秘匿することが困難なコア価値

ナブテスコグループの総合的なコア価値力

ナブテスコグループは、長期的な成長を見据えた新商品

CVC推進部は、ナブテスコグループが有する市場への価値については、徹底したコア技術情報管理（秘密情報管

当社の事業競争力向上のため、事業のコア価値の分析と、その強化策を戦略的に策定・実行し、企業価値の持続的増大を実現の増加

イノベーション創出を支える知財活動
https://nabtesco.disclosure.site/ja/themes/80

Nabtesco Value Report 2022

92

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経営マテリアリティ

トップメッセージ

価値創造ストーリー

投資家との対話事業市場との対話

社 会との 対 話

デ ータセクション

長 期 ビ ジョン 実 現 へ の 固 有 の 取 り 組 み

知的財産の集中管理と事業活用の推進
コア価値獲得・強化計画に基づき知財創造や知的財産権員会の活動が有機的に結びつき、
スパイラル的に発展していく形になっています。

1．
売上高

11．
調達納期遵守率

2．
営業利益
（率）

12．
調達CR金額3．
1人当たり付加価値13．
調達不適合率作業が存在しており、技能に依存した作業の自動化は、労働事業に関する知的財産戦略については事業戦略に含めて

4．
直接労働生産性14．
社内不適合率

人口の減少にいち早く対応する上で不可欠です。

都度、取締役会で報告し監督を受けています。

5．
ROE

15．
品質クレーム率

6．
ROIC

16．
CO₂排出量

7．
棚卸在庫

17．
CO₂売上原単位

8．
棚卸資産回転日数18．
CO₂削減量

9．
生産L/T

19．
業務災害発生件数（率）

10．
客先納期遵守率20．
交通災害発生件数獲得を行うために、コア価値として社内で創造されたアイ

また、2022年2月から年1回、取締役会で全社知的財産

デアやノウハウ、デザイン等の知財届出、IPランドスケープ

戦略の基本方針を報告し監督を受けています。なお、個別で収集分析されたお客さまや競合企業の特許等の情報、技術契約情報を知財情報共有システムで集中管理し、社内での情報共有と事業活用を図るように取り組んでいます。
今後、設計開発・製造サービス等の技術情報や、サプラ

取締役会による審議（年1回程度）

イヤー等との取引先情報を知財情報共有システムを用い知的財産戦略実行を監督てワンストップで情報共有と事業活用ができるようにし、新規事業創造やM&A、知財網構築等に有効活用できるように整備していきます。

知財ガバナンス体制
グループ全体の知的財産戦略の基本方針を議論・審議するため、CEOを委員長とし、当社経営幹部を委員とした
全社知財戦略審議を年1回開催しています。ここで決定された基本方針に基づき、各社内カンパニーやグループ会社
固有の知財戦略を議論・審議するため、各社内カンパニー
等の社長を委員長とし、各社内カンパニー等の幹部を委員としたカンパニー知財戦略審議を年2回開催しています。
また、各カンパニー知財戦略審議の活動状況の共有や社内カンパニー等の共通の知財課題について議論・審議するため、技術本部長を委員長とし、コーポレート部門長や社内カンパニー等の代表者を委員とした知的財産強化委員会を

全社知財戦略審議（年1回程度）

翌年の基本方針に反映されています。このように全社知財

事務局

メンバー
・ CEO含め当社経営幹部

・ 知的財産部長

知的財産強化委員会

カンパニー知財戦略審議

全社知財戦略に基づく横串機能（年２回程度）

全社知財戦略に基づく縦串機能（年２回程度）

93

１．知的財産戦略活動の共有

１．コア価値獲得強化と知財戦略議論

２．社内カンパニー／グループ会社共通の知財課題への対応議論

２．社内カンパニー／グループ
会社固有の知財課題への
対応議論

メンバー
・ 技術本部長
・ 社内カンパニー等の代表者（部長級）
・コーポレート部門の代表者
（部長級）

メンバー
・ 社内カンパニー等の社長
・ 社内カンパニー等の全部門長
・ 知的財産部長

事務局

知的財産戦略https://nabtesco.disclosure.site/ja/themes/80

グループ内の経営KPIを分析して、強みと弱みを抽出

うフレキシブルな高自動化ラインの構築を目指しています。

サプライチェーンを巻き込んだ「全体最適」の物流改革
サプライチェーンにおいては、情報連携を強化すると同時に、3PL（3rd Party Logistics）
やミルクラン※1、モーダをリアルタイムに分析し、問題を早期に発見し、いち早くす。また、各カンパニーの調達を横串で見直し、共同購買を対策を行うことが重要です。

通じてシナジーを創出したり、高いQCDSパフォーマンスを

そこで、ICTデバイスを活用し、現場情報の見える化・一継続しているサプライヤーからの集中購買によるCR（Cost

元化を推進、日々発生する問題を早期発見できる仕組み

Reduction）を図ることで、他社を圧倒するコスト競争力のの構築を進めています。

獲得を目指していきます。また、中期経営計画期間では、サ

将来的には、AIを活用した製造実行システム導入によりステナビリティ調達を推進し、中長期にわたってサプライ人が行っている判断や予知を自動化し、各社内カンパニー

ヤーと共存共栄していくため、エリア別の最適調達体制をに適した生産管理が実現できる先進のシステムに磨き上構築していきます。

げていく計画です。

※1 巡回集荷。

※2 トラック等の自動車で行われている貨物輸送を環境負荷の少ない鉄・ 知的財産部長

道や船舶の利用へと転換していくこと。

●「ものづくりイノベーション」
によるROICの改善

ROIC改善策狙い

事業資産回転率の改善

方向付け■ 社内コスト低減

生産力強化■ 調達コスト低減

調達力強化（サプライチェーン強化）■ 生産リードタイム短縮■ 在庫回転日数短縮

生産管理力強化重点課題● 高自動化● 標準化・現場改善（ものづくり支援）● 独創的生産技術開発● Make & Buy最適化● 横串調達…

CRシナジー創出-集中／共同購買● 地域別最適調達● ICTを活用した生産管理刷新● 物流改革-3PL化・ミルクラン実現ほか

各社内カンパニーの強みと弱みを見つけ出し、強みを全のづくりイノベーション”
を推進しています。

社展開すると同時に、強みのさらなる強化を推進していま“ものづくりイノベーション”では、高自動化、生産管理す。現在は20項目のKPIを設定し、日々の改善テーマの設刷新、物流改革、およびサプライチェーン強化により、お客定に役立てています。新中期経営計画の経営目標であるさまの要請に応える高いQCDSパフォーマンスを追求し

ROIC10％以上の達成、ESG課題解決の推進のため、生ていくと同時に、収益性・資本効率の改善を図ることによ

産管理力、環境対応力の強化を図るべく、特に以下の青いり、さらなる企業価値向上を目指します。

字の３指標を重視しています。

Nabtesco Value Report 2022

自動化を推進、同時に多品種少量、
変種変量に対応できるよ

ルシフト※2を実現することにより物流効率の向上を図りまものづくりのスマート化

優位性の構築と収益力、資本効率の向上を両立すべく“も的な生産技術を投入し活用することにより、高難度作業の生産現場を淀みなく稼働させるためには、現場の状態

営業利益率の改善

ナブテスコグループでは、2016年度から、圧倒的競争

そこで、先進のロボット技術、
センシング技術に加え、独創

ICTを活用した“見える化(状態監視)システム”構築

戦略審議、
カンパニー知財戦略審議および知的財産強化委『ものづくりイノベーション』を推進

工場には機械加工、組立、検査等、高い技能を必要とする全社の知的財産戦略の基本方針を議論・審議

年2回開催しています。ここで議論された内容は戦略提案として全社知財戦略審議の議題の一つとなり、審議されて、高技能を必要とする
労働集約型作業の自動化推進● 経営KPI

次世代ものづくり人財の育成
ナブテスコ流のものづくりを後世にわたって維持、発展

れており、自主研究活動の支援や教育講座の創設などの取させていくため、生産・調達に関わる人財の育成にも力を入り組みを実施し、各業務のスキルの研鑽を図っています。

Nabtesco Value Report 2022

94

ナブテスコのプロフィール

トップメッセージ

価値創造ストーリー

投資家との対話事業市場との対話

社 会との 対 話

デ ータセクション

役員紹介
取締役会 （2023年3月23日現在）
寺本

克弘

木村

取締役会長
（1955年12月13日生）

2007年 6月
2008年 7月
2009年 6月
2011年 6月
2011年 10月
2013年 2月
2015年 6月
2017年 3月
2018年 3月
2022年 3月

当社 精機カンパニー第一営業部長
当社 精機カンパニー海外営業部長
当社 住環境カンパニー計画部長
当社 執行役員
当社 住環境カンパニー副社長 兼 計画部長
当社 企画本部副本部長 兼 企画部長
当社 代表取締役、常務執行役員、企画本部長
当社 取締役社長、最高経営責任者
（CEO）
当社 社長
当社 取締役会長（現任）

選任理由 寺本克弘氏は、2015年6月から代表取締役を務めており、経営の指揮および監督を適切に行っているほか、201７年3月から2022年3月まで、社長として業務執行の最高責任者としての職責を果たしてきました。
同氏は、当社での豊富な経営経験と特にグローバルビジネスに対する高い見識を有しており、持続的な企業価値向上の実現のために適切な人材と判断し、引き続き取締役として選任しています。
所有する当社株数: 19,461株

和正

飯塚

代表取締役
社長
最高経営責任者（CEO）（1961年8月17日生）

2011年
2012年
2015年

6月
6月
4月

2016年
2017年
2019年
2019年
2021年

3月
3月
1月
3月
1月

2022年
2022年

1月
3月

当社 精機カンパニー津工場 製造部長
当社 パワーコントロールカンパニー垂井工場 製造部長
株式会社ハイエストコーポレーション（2016年4月に当社に吸収合併）
代表取締役副社長
当社 パワーコントロールカンパニー生産統括部長
当社 執行役員、
パワーコントロールカンパニー社長
当社 企画、経理、情報システム、
コーポレート・コミュニケーション管掌
当社 取締役
当社 常務執行役員、コンポーネントソリューションセグメント長 兼技術本部長 兼 ものづくり革新担当
当社 最高経営責任者（CEO）補佐
当社 代表取締役
（現任）
、社長
（現任）
、最高経営責任者
（CEO）
（現任）

選任理由 木村和正氏は、2019年3月から取締役として当社経営に従事し、その役割・責務を実効的に果たしているほか、当社事業全般にわたる多様な業務経験を有しています。また、2022年3月から代表取締役を務めており、経営の指揮および監督を適切に行っているほか、社長として業務執行の最高責任者としての職責を果たしています。
同氏は、当社での豊富な経営経験と特にものづくりに対する高い見識を有しており、持続的な企業価値向上の実現のために適切な人材と判断し、引き続き取締役として選任し
ています。

まり

1982年
1987年
1992年

4月
8月
7月

2005年
2007年
2008年
2010年
2020年

4月
4月
4月
4月
3月

ヘンケル白水株式会社（現 ヘンケルジャパン株式会社）入社
世界銀行 入社
Asian Institute of Management Graduate school of Business
助教授
立命館アジア太平洋大学大学院 経営管理研究科 助教授
同大学大学院 経営管理研究科 准教授
同大学大学院 経営管理研究科 教授
同志社大学大学院 ビジネス研究科 教授（現任）
当社 取締役（現任）

選任理由 飯塚まり氏は、当社社外取締役として以外に会社経営に関与したことはありませんが、同志社大学大学院ビジネス研究科教授として、グローバル経営人材や国際経営戦略の分野において高い専門性を有しています。また、持続可能な開発目標（SDGs）の実施のため、
ビジネスとアカデミアとの連携・協働を目的として設立された日
本グローバル・コンパクト・アカデミック・ネットワークの会長等も歴任しています。当社
はそれらの知見を活かした監督とアドバイスを行っていただくため、社外取締役をお願いしています。
所有する当社株数: 0株

所有する当社株数: 4,616株

波部

敦

藤原

代表取締役
常務執行役員
企画、経理、情報システム、
コーポレート・コミュニケーション管掌（1959年11月27日生）
2006年 9月
2011年 6月
2012年 11月
2016年 2月
2016年 10月
2017年 3月
2018年 3月
2019年 1月
2020年 1月
2021年 1月
2021年
2023年

3月
1月

2023年

3月

当社 航空宇宙カンパニー国際営業部長
当社 航空宇宙カンパニー計画部長
当社 精機カンパニー計画部長
当社 精機カンパニー営業部長
当社 精機カンパニー営業統括部長
当社 執行役員
当社 精機カンパニー副社長 兼 営業統括部長
当社 精機カンパニー社長
当社 常務執行役員（現任）
当社 企画、経理、情報システム、業務改革推進、
コーポレート・コミュニケーション管掌
当社 取締役当社 企画、経理、情報システム、
コーポレート・コミュニケーション管掌（現任）
当社 代表取締役（現任）

選任理由 波部敦氏は、2021年3月から取締役として当社経営に従事し、その役割・責務を実効的に果たしているほか、カンパニー事業およびコーポレート部門での多様な業
務経験を有し、現在はコーポレート各部門の管掌としての職責を果たしています。
同氏は、当社での豊富な経営経験と高い見識を有しており、持続的な企業価値向上の実現のために適切な人材と判断し、引き続き取締役として選任しています。

7月
3月
1月
1月

2021年
2022年

1月
1月

2022年

3月

尚子

社外取締役
（1967年9月23日生）

1995年

4月

1998年

4月

1999年

9月

2002年

9月

2006年 11月
2008年 1月
2010年 3月
2018年 6月
2018年 12月
2020年 3月

大阪弁護士会 登録
宮﨑綜合法律事務所（現 弁護士法人宮﨑綜合法律事務所）入所
横浜弁護士会（現 神奈川県弁護士会）
登録
株式会社野村総合研究所 入社
第二東京弁護士会 登録
オートデスク株式会社 入社
カリフォルニア州弁護士 登録
マイクロソフト株式会社（現 日本マイクロソフト株式会社）入社
TMI総合法律事務所 入所
同所 パートナー
エンデバー法律事務所 パートナー
TIS株式会社 社外取締役（現任）
レフトライト国際法律事務所 パートナー（現任）
当社 取締役（現任）

選任理由 水越尚子氏は、社外取締役として以外に会社経営に関与したことはありませんが、弁護士としての高い専門性を備え、他の事業会社の社外役員のほか、経済産業省産業構造審議会知的財産分科会不正競争防止小委員会委員等の公職を歴任しています。
また、2020年3月から社外取締役として、当社の経営を適切に監督いただいています。
当社はそれらの知見を活かした監督とアドバイスを行っていただくため、社外取締役をお願いしています。
所有する当社株数: 0株

利也

日髙

取締役
常務執行役員コンポーネントソリューションセグメント長 兼 精機カンパニー
社長 兼 ものづくり革新担当 兼 浜松工場立上担当（1960年3月3日生）
2013年
2017年
2019年
2020年

水越

社外取締役
（1959年3月29日生）

当社 精機カンパニー津工場 製造部長
当社 精機カンパニー津工場長 兼 総務部長
当社 執行役員
当社 精機カンパニー生産統括担当 津工場長 兼 総務部長 兼
浜松工場建設プロジェクトリーダー
当社 精機カンパニー社長
当社 常務執行役員（現任）、
コンポーネントソリューションセグメント長
兼 精機カンパニー社長 兼 ものづくり革新担当
当社 取締役（現任）、
コンポーネントソリューションセグメント長 兼精機カンパニー社長 兼 ものづくり革新担当 兼 浜松工場立上担当
（現任）

直輝

髙畑

社外取締役
（1953年5月16日生）

1976年
2001年
2007年
2009年
2012年
2013年
2015年
2018年
2019年
2020年
2021年
2022年

4月
4月
4月
4月
4月
6月
4月
6月
6月
6月
3月
6月

住友商事株式会社 入社
米国住友商事会社 シカゴ支店長
住友商事株式会社 執行役員 自動車金属製品本部長
同社 常務執行役員、中部ブロック長
同社 専務執行役員、関西ブロック長
同社 代表取締役 兼 専務執行役員、輸送機・建機事業部門長
同社 代表取締役 兼 副社長執行役員、輸送機・建機事業部門長
同社 特別顧問
同社 顧問（2020年3月退任）
ブラザー工業株式会社 社外取締役（現任）
当社 取締役（現任）
株式会社トプコン 社外取締役（現任）

選任理由 藤原利也氏は、2022年3月から取締役として当社経営に従事し、その役割・責務を実効的に果たしているほか、現在はコンポーネントソリューションセグメント長 兼精機カンパニー社長 兼 ものづくり革新担当 兼 浜松工場立上担当としての職責を果たしています。
同氏は、ものづくりを中心とした当社での豊富な経験と高い見識を有しており、持続的な企業価値向上の実現のために適切な人材と判断し、引き続き取締役として選任しています。

選任理由 日髙直輝氏は、住友商事株式会社で海外ビジネスに従事されたほか、当社ビ
ジネス領域である輸送機・建機事業部門長を経て、同社代表取締役を務められ、企業経営者としての豊富な経験と高い見識・能力を有しています。また、2021年3月から社外取締役として、当社経営を適切に監督いただいています。
当社はそれらの知見を活かした監督とアドバイスを行っていただくため、社外取締役をお願いしています。

所有する当社株数: 1,739株所有する当社株数: 0株

俊哉

社外取締役
（1963年11月19日生）

1986年 4月
2012年 4月
2014年 6月
2015年 6月
2016年 6月
2018年 10月
2019年 4月
2019年 6月
2020年 4月
2022年 3月

セイコーエプソン株式会社 入社
同社 プリンター事業部副事業部長
同社 業務執行役員
同社 知的財産本部長
同社 執行役員（2021年3月退任）
同社 経営企画本部長
同社 DX推進本部長
同社 取締役（2021年6月退任）
同社 経営戦略本部長 兼 サステナビリティ推進室長
当社 取締役（現任）

選任理由 髙畑俊哉氏は、セイコーエプソン株式会社で知的財産、デジタルトランス
フォーメーション、経営企画およびサステナビリティ関連業務に従事されたほか、同社取締役を務められ、企業経営者としての豊富な経験と高い見識・能力を有しています。また、2022年3月から社外取締役として、当社経営を適切に監督いただいています。
当社はそれらの知見を活かした監督とアドバイスを行っていただくため、社外取締役をお願いしています。
所有する当社株数: 0株

所有する当社株数: 9,275株

高橋

白幡

誠司

取締役
常務執行役員住環境カンパニー社長（1966年2月12日生）

2010年
2015年
2017年

6月
7月
8月

2018年
2021年
2022年
2023年
2023年

3月
1月
1月
1月
3月

当社 人事部長
当社 人事部長 兼 ナブテスコリンク株式会社 代表取締役社長
当社 人事部長 兼 業務改革推進室 兼
ナブテスコリンク株式会社 代表取締役社長
当社 執行役員
当社 住環境カンパニー副社長 経営管理担当
当社 住環境カンパニー副社長
当社 常務執行役員（現任）、住環境カンパニー社長（現任）
当社 取締役（現任）

選任理由 高橋誠司氏は、2021年1月から住環境カンパニー副社長を、
また2023年1月からは住環境カンパニー社長を務めており、その職責を果たしています。
同氏は、人事部門における当社での豊富な経験と高い見識を有しており、持続的な企
業価値向上の実現のために適切な人材と判断し、新たに取締役として選任しています。
所有する当社株数: 3,250株

1983年

4月

2009年
2013年
2015年

4月
4月
4月

2018年

1月

2018年
2020年
2022年
2023年

3月
3月
1月
3月

日本ペイント株式会社（現 日本ペイントホールディングス株式会社）入社
同社 サーフ事業部長
同社 執行役員
日本ペイントホールディングス株式会社 上席執行役員
日本ペイント・サーフケミカルズ株式会社 代表取締役社長
日本ペイントホールディングス株式会社 常務執行役員
日本ペイントマリン株式会社 代表取締役社長
日本ペイントホールディングス株式会社 取締役常務執行役員
同社 常務執行役
同社 顧問（2022年12月退任）
当社 取締役（現任）

選任理由 白幡清一郎氏は、日本ペイント株式会社（現 日本ペイントホールディングス
株式会社）
で技術者として長期の海外駐在を含む多様な業務経験を有するとともに、同社の持株会社化および事業別分社化の責任者としても従事されました。また、同社取締役および常務執行役員を務められ、企業経営者としての豊富な経験と高い見識・能力を有しています。
当社はそれらの知見を活かした監督とアドバイスを行っていただくため、社外取締役をお願いしています。
所有する当社株数: 0株

95Nabtesco Value Report 2022

清一郎

社外取締役
（1961年3月3日生）※上記の株数は、2023年3月23日時点です。

Nabtesco Value Report 2022

96

ナブテスコのプロフィール

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価値創造ストーリー

投資家との対話事業市場との対話

社 会との 対 話

デ ータセクション

役員紹介

監査役会 （2023年3月23日現在）
清水執行役員 （2023年3月23日現在）

功

中野

監査役
（常勤）
（1960年9月3日生）

宏司

監査役
（常勤）
（1962年1月2日生）

社長

木村

和正

常務執行役員波 部

敦常務執行役員

北村

常務執行役員

2008年
2010年
2011年

4月
7月
7月

2012年
2016年
2018年
2020年

6月
3月
3月
3月

当社 航空宇宙カンパニー岐阜工場 生産管理部長
当社 航空宇宙カンパニー岐阜工場 資材部長
当社 航空宇宙カンパニー岐阜工場
サプライチェーンマネジメント部長
当社 航空宇宙カンパニー岐阜工場長
当社 ものづくり革新推進室長
当社 執行役員
当社 常勤監査役
（現任）

2010年
2015年
2018年

6月
6月
3月

2022年
2023年

1月
3月

当社 経理部長
当社 企画部長
上海納博特斯克液圧有限公司 総経理
当社 執行役員
当社 業務監査管掌
当社 常勤監査役
（現任）

執行役員

執行役員

善三

長坂

社外監査役
（非常勤）
（1952年11月1日生）

武見

社外監査役
（非常勤）
（1956年1月24日生）

1978年 10月
1981年 8月
2004年 6月
2007年 7月
2010年 6月
2013年 10月
2015年 6月
2016年 3月
2016年 6月
2020年 12月

武蔵監査法人（現 EY新日本有限責任監査法人）
入所
ソニー株式会社（現 ソニーグループ株式会社）入社
同社 経理部統括部長
同社 ヴァイスプレジデント経理部門長
同社 業務執行役員シニアヴァイスプレジデント経理部門長
同社 業務執行役員シニアヴァイスプレジデント経理担当
同社 シニアアドバイザー
当社 社外監査役（現任）
SOLIZE株式会社 社外監査役
大王製紙株式会社 社外監査役（現任）
SOLIZE株式会社 社外取締役
（現任）

憲優

水谷

幸弘

中川

康仁

執行役員
執行役員
執行役員

中

ナブテスコオートモーティブ（株）代表取締役社長

航空宇宙カンパニー社長
舶用カンパニー社長

通人

鉄道カンパニー社長

ものづくり革新推進室長

精機カンパニー生産統括担当 兼 津工場長

榎本

章仁

浩

上海納博特斯克液圧有限公司 総経理

鉄道カンパニー営業統括担当 兼 営業部長

洋

裕樹

志水

一正

森

航空宇宙カンパニー副社長 兼 岐阜工場長

友朗

樋口

花 房

執行役員

パワーコントロールカンパニー社長

昌兆

桐山

執行役員

清

栗田

練 馬

執行役員

総務、人事、法務・コンプライアンス管掌

イノベーション戦略室長 兼 CVC推進部長

白水

執行役員

正二

光一

碓 井

執行役員
検事 任官
東京地検特捜部副部長
法務省大臣官房施設課長
東京地検交通部長・公安部長
和歌山地検検事正
最高検察庁検事
水戸地検検事正
仙台地検検事正
京都地検検事正
検事退官
東京弁護士会 登録、晴海協和法律事務所 入所（現任）
当社 社外監査役
（現任）

髙木

宮口

執行役員

1979年 4月
2000年 4月
2002年 9月
2004年 1月
2006年 8月
2008年 1月
2008年 10月
2010年 7月
2011年 8月
2012年 11月
2013年 2月
2016年 3月

住環境カンパニー社長

鈴木

執行役員

佐々木

誠司

井 上

執行役員

所有する当社株数: 3,937株

高橋

安 藤

執行役員

所有する当社株数: 11,552株

コンポーネントソリューションセグメント長 兼 精機カンパニー社長 兼 ものづくり革新担当 兼 浜松工場立上担当

執行役員
執行役員

企画、経理、情報システム、
コーポレート・コミュニケーション管掌

利也

伊集院

執行役員

PACRAFT（株）代表取締役社長

藤原

常務執行役員
常務執行役員

最高経営責任者（CEO）明義

Nabtesco Technology Ventures AG 社長
企画部長 兼 イノベーション戦略室

朝浩

技術本部長 兼 イノベーション戦略室
ナブテスコサービス
（株）
社長

剛

住環境カンパニー甲南工場長

弘 樹

精機カンパニー営業統括部長 兼 営業開発部長

事業運営体制 （2023年1月1日現在）

所有する当社株数: 1,601株

所有する当社株数: 0株

業

取 締 役 会

平井

指

鉄郎

報

社外監査役
（非常勤）
（1955年12月19日生）

4月
1月
1月
6月
6月
4月
3月

トヨタ自動車工業株式会社（現 トヨタ自動車株式会社）入社
同社 グローバル生産企画部車両企画室長 兼 中国部主査
同社 元町工場機械部部長（2010年6月退職）
豊田通商株式会社 執行役員
同社 常務執行役員
同社 技監
当社 社外監査役
（現任）

委

酬

委

員
員

会

C

会

O

査

部

画

部

経

理

部

コーポレート・コミュニケーション部

長E監

情 報 シ ス テ ム 部

コンプ ライアンス委 員 会
会

1980年
2006年
2008年
2010年
2011年
2018年
2019年

名

務

企

総

務

部

人

事

部

法務・コンプライアンス部
M

G

C

技

術

本

部

品

質

統

括

部

知

的

財

産

部

イノベーティブエンジニアリング部
E & Eエンジ ニアリング 部
執所有する当社株数: 0株

C

行
S

役
R

委

員

会

M&Mエンジニアリング部

員会

C M F S 事 業 推 進 部

業

リスクマネジメント委 員 会
グループ品質・PL（製造物責任）委員会
グループESH（環境・安全・健康）委員会

も の づ くり 革 新 推 進 室

監 査 役 会監

査役
イ ノ ベ ー ション 戦 略 室

務

管

理

部

生

産

技

術

部

調

達

統

括

部

環

境

安

全

部

C

V

D

X

C

推
推

進

部

進

部

コンポーネントソリューションセグメント
精 機 カ ン パ ニ ー
パワーコントロールカンパニー
住 環 境 カ ン パ ニ ー
航 空 宇 宙カンパ ニ ー
鉄 道 カ ン パ ニ ー舶 用 カ ン パ ニ ー※取締役会メンバー（取締役および監査役）の平均在任期間（2023年3月23日現在）
は3.0年です。 ※上記の株数は、2023年3月23日時点です。

97

Nabtesco Value Report 2022

Nabtesco Value Report 2022

98

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社 会との 対 話

デ ータセクション

財務データ（単位：百万円）

2013年
3月期

2014年
3月期

2015年
3月期

2015年
12月期※22016年12月期※3

2017年
12月期

2018年
12月期

2019年
12月期

2020年
12月期

2021年
12月期

2022年
12月期

売上高

179,543

202,292

219,657

187,000

244,968

282,422294,626

289,808279,358

299,802308,691

売上原価

134,859

148,321

158,693

136,576

175,508

201,982

215,043

212,105

206,166

217,759

232,007

販売費及び一般管理費

29,67033,87737,34735,12944,294

51,28553,184

51,99850,65552,52059,620

営業利益

15,01320,092

23,615

15,29425,982

29,46821,88925,32028,53330,01718,097

税引前当期利益

18,997

23,522

27,026

15,35826,77934,90729,962

27,97933,718

101,966

15,763

法人所得税費用

5,598

8,140

9,254

5,731

7,843

8,338

6,997

8,028

10,206

34,0734,376

非支配株主利益※1

129

404

25

△ 1,432

330

1,423

1,935

2,020

3,008

3,075

1,923

13,26914,97817,746

11,05918,60625,14621,02917,931

20,50564,818

9,464

流動資産

112,048

134,159

139,321

128,575

143,792

165,695

179,124

179,154

183,110

288,900

295,524有形固定資産54,47555,22556,87755,916

63,15570,70080,57387,08389,522

89,02096,082

資産合計

203,056

233,984

245,992

233,381

256,973

301,557

328,568

344,558

351,723

481,718

459,293

流動負債

52,322

73,161

64,83073,00074,876

96,934

112,558

109,614

113,662

191,315

172,577

有利子負債

26,38926,204

16,65915,333

16,94927,72045,31043,93639,866

17,587

20,309

資本

120,857

139,471

158,664

148,924

155,904

177,002

189,255

199,133

211,641

254,995

263,228

親会社所有者帰属持分

114,038

131,043

149,862

142,068

147,929

167,537

178,702

187,398

198,031239,910248,696

営業活動によるキャッシュ・フロー

12,952

27,597

19,9498,746

27,73023,071

24,16538,43334,20336,3407,717

投資活動によるキャッシュ・フロー

△ 13,693△ 8,064△ 7,880△ 4,886△ 14,989△ 20,186△ 21,823△ 20,086△ 10,710

67,147

13,231

財務活動によるキャッシュ・フロー

△ 10,090△ 8,175△ 15,888△ 19,090△ 4,808

△ 950

8,396

△ 13,365△ 17,497△ 57,960△ 13,456

基本的1株当たり当期利益

104.57117.95140.2488.85

150.64203.85169.65144.50165.18534.6778.87

１株当たり親会社所有者帰属持分

894.86

1,035.68

1,184.17

1,150.41

1,193.79

1,355.72

1,438.64

1,508.53

1,594.10

1,999.10

2,071.87

1株当たり年間配当金

34.00

38.00

44.00

44.00

50.00

72.00

73.00

73.00

75.00

77.00

78.00

売上高営業利益率

8.4

9.9

10.8

8.2

10.6

10.4

7.4

8.7

10.2

10.0

5.9

ROA

6.5

6.9

7.4

4.6

7.6

9.0

6.7

5.3

5.9

15.6

2.0

ROE

12.5

12.2

12.6

7.6

13.0

15.9

12.1

9.8

10.6

29.6

3.9

配当性向

32.5

32.2

31.4

49.5

35.1

35.3

43.0

50.5

45.4

14.4

98.9

親会社所有者帰属持分比率

56.2

56.0

60.9

60.9

57.6

55.6

54.4

54.4

56.3

49.8

54.1

主な財務指標の推移

親会社の所有者に帰属する当期利益

年度末キャッシュ・フロー

1株当たり（単位：円）

主な経営指標（単位：%）※1 非支配株主に帰属する当期利益または非支配株主に帰属する当期損失※2 2015年12月期より決算期を変更したため、2015年12月期の決算は当社および日本国内連結子会社につきましては9カ月間（2015年4月～12月）、海外連結子会社につきましては12カ月間（2015年1月～12月）
を連結対象期間とした数値となります。
※3 当社グループは、2017年12月期から国際会計基準（IFRS）
を適用しています。2017年12月期との比較のため、2016年12月期の数値も国際会計基準（IFRS）
ベースに置き換えて表記しています。

99

Nabtesco Value Report 2022

Nabtesco Value Report 2022

100

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投資家との対話事業市場との対話

社 会との 対 話

デ ータセクション

財務データ（単位：百万円）

連結財政状態計算書

2021年12月31日

2022年
12月31日資産

流動資産
現金及び現金同等物
営業債権
契約資産
その他の債権
棚卸資産
その他の金融資産
その他の流動資産
小計
売却目的で保有する資産
流動資産合計非流動資産
有形固定資産
無形資産
使用権資産
のれん
投資不動産
持分法で会計処理されている投資
その他の金融資産
繰延税金資産その他の非流動資産
非流動資産合計
資産合計

112,771
74,9572,065
1,300
41,8807,821
3,588
244,382
44,519288,900
89,0204,251
8,877
16,184
2,162
15,47553,8601,997
992
192,818
481,718

124,413
77,2272,165
1,301
49,2101,733
5,445
261,494
34,030295,524
96,082
6,373
10,12917,8992,066
17,72910,041
2,281
1,168
163,768
459,293

負債及び資本

負債
流動負債
営業債務
契約負債
借入金
その他の債務
未払法人所得税
引当金
リース負債
その他の金融負債
その他の流動負債
流動負債合計
非流動負債
借入金
リース負債
退職給付に係る負債
繰延税金負債
その他の非流動負債
非流動負債合計
負債合計
資本
資本金
資本剰余金
利益剰余金
自己株式
その他の資本の構成要素
親会社の所有者に帰属する持分合計
非支配持分
資本合計
負債及び資本合計

101

Nabtesco Value Report 2022

51,974
5,704
14,69010,776
19,7881,206
2,158
77,8787,139
191,315

56,1197,652
19,943
19,25011,734
1,678
2,640
47,267
6,292
172,577

2,897
7,575
9,079
13,922
1,936
35,408226,723

366
8,403
8,472
4,054
2,193
23,488196,064

10,00014,961
214,791△ 4,784
4,942
239,910
15,084
254,995
481,718

10,00015,048215,670△ 4,646
12,624
248,696
14,532
263,228459,293（単位：百万円）

連結損益計算書

2022年
12月期

2021年
12月期

売上高

299,802308,691

売上原価△ 217,759△ 232,007

82,043

76,684

1,180

1,373

△ 52,520△ 59,620

△686

△ 340

30,01718,097

売上総利益
その他の収益販売費及び一般管理費
その他の費用
営業利益
金融収益

126,977708

金融費用△ 57,126△ 5,828

2,099

2,787

税引前当期利益

101,966

15,763

法人所得税費用△ 34,073△ 4,376

67,893

11,387

親会社の所有者

64,818

9,464

非支配持分

3,075

1,923

当期利益

67,893

11,387

基本的１株当たり当期利益（円）

534.6778.87

希薄化後１株当たり当期利益（円）

534.5378.85

持分法による投資利益

当期利益
当期利益の帰属１株当たり当期利益（単位：百万円）

連結包括利益計算書

2022年
12月期

2021年
12月期

67,893

11,387

1,148

586

274

444

1,422

1,030

在外営業活動体の換算差額

6,480

8,088

純損益に振り替えられる可能性のある項目合計

6,480

8,088

税引後その他の包括利益合計

7,902

9,118

包括利益合計75,79520,505

親会社の所有者

71,444

17,956

非支配持分

4,351

2,549

包括利益合計75,79520,505

当期利益
その他の包括利益
純損益に振り替えられることのない項目
確定給付負債（資産）の純額の再測定
その他の包括利益を通じて公正価値で測定する金融資産の純変動
純損益に振り替えられることのない項目合計
純損益に振り替えられる可能性のある項目

包括利益の帰属

Nabtesco Value Report 2022

102

ナブテスコのプロフィール（単位：百万円）

営業活動によるキャッシュ・フロー
当期利益

67,893

受取利息及び受取配当金

△ 528

△ 603

投資有価証券評価損益(△は益)持分法による投資損益（△は益）

固定資産除売却損益（△は益）投資不動産売却損益
（△は益）

297
168

△ 125,107

56,958

208
199

－

5,535

△ 2,099△ 2,787

ー

△ 65

382

34,0734,376

棚卸資産の増減額（△は増加）△ 3,846△ 5,135△ 355△ 2,198

営業債務の増減額（△は減少）
その他

1,545

5,040

小計

47,686

利息の支払額△ 165

利息及び配当金の受取額
法人所得税の支払額

営業活動によるキャッシュ・フロー

投資活動によるキャッシュ・フロー

定期預金の増減額（△は増加）

1,023△ 12,204
36,340
1,484

2,302

29,861
1,267

△ 194

△ 23,216

311△ 8,809

無形資産の取得による支出△ 1,561△ 2,559

連結範囲の変更を伴う子会社の取得による支出

89

17

△ 746

投資有価証券の売却による収入

79,014

敷金及び保証金の差入による支出△ 11,528

投資有価証券の売却価格の精算による支出
敷金及び保証金の回収による収入持分法で会計処理されている投資の売却による収入
その他

投資活動によるキャッシュ・フロー

財務活動によるキャッシュ・フロー

短期借入金の純増減額（△は減少）

長期借入れによる収入
長期借入金の返済

5,031

6,573

3,156

△ 71

67,147

△ 222

△ 232

△ 2,522△ 2,85430

非支配持分からの払込による収入51

現金及び現金同等物の増減額

現金及び現金同等物の期首残高

現金及び現金同等物に係る換算差額
現金及び現金同等物の期末残高

Nabtesco Value Report 2022

33

△ 8,800△ 9,380△ 2,928△ 3,101△ 13,456

64,665

112,771

2,579

112,771

システム化

複合的な価値提供(ソリューション提供) を実現するために、製品にエンジニアリング、サービスといった周辺の要素を加えることを
指します。

CVC

Corporate Venture Capitalの略。CVCは事業会社が成長戦略の一環として、本業とシナジーのある企業や新たな事業分野のベンチャー企業に対して行う投資や、その投資を行う組織を意味しています。
当社は2018年にCVC業務の中核を担う Nabtesco Technology Ventures AGをスイス・チューリッヒに設立しました。2021
年には、CEOの直轄組織であるCVC推進室を設立し、スタートアップ企業との協業を加速しています。

最新のデジタル技術を駆使し、事業や業務プロセスを変革することです。
「働き方改革」「ものづくりイノベーション」など、当社が取DX（デジタルトラン
スフォーメーション） り組んでいるさまざまな改革事案においても、IoT技術の活用や最新ツールの導入など、DXを積極的に取り入れています。

レトロフィット

旧型式の機械を改装・改造して新型式にすることです。部品の置き換えが発生する場合は、当社の需要につながります。

IPランドスケープ

Intellectual Property Landscapeは、知的財産に関する市場情報を活用した分析手法や経営戦略を指します。当社では、
グロー
バル市場での知財情報分析を通じて、顧客ニーズや技術動向、競合状況等を多角的に洞察し、新市場や新用途の探索、事業連携やM&A候補の探索等に活用しています。

ROIC

ROICはReturn on Invested Capitalの略で投下資本利益率を指します。
当社では、収益性向上への取り組みとともに、事業資産の効率的な活用に向けて、固定資産回転率の向上、在庫回転日数の短
縮、売掛金日数の短縮、支払条件の最適化等のテーマを、事業部門の現場に密接な課題に落とし込み、改善を図っています。コー
ポレート部門では有利子負債の管理、成長投資と株主還元の両立などきめ細かい財務マネジメントを行い、資本効率の向上を追求しています。

SBT

Science Based Targets（科学的根拠に基づいた排出削減目標）の略。2016年に発効したパリ協定（気候変動抑制に関する国際的な協定）で定められた「2度目標（産業革命前からの平均気温の上昇を2度未満にする）」の達成を可能とする、温室効果ガスの中長期削減目標を企業が設定することを促進する枠組みを指します。SBTイニシアチブの審査を経て認定される仕組みであり、当社グループは、CO₂長期排出削減目標について「1.5℃レベル」
での認定を取得しています。

サプライヤーSAQ

Self-Assessment Questionnaireの略。サプライヤーに対してアンケート形式のアセスメントを実施し、方針の浸透や評価結果による改善を図る、
サプライチェーンにおけるCSR調達の向上のための取り組みの一つです。

ダイナミックマテリアリティ「マテリアリティ」
は、財務に重要な影響を及ぼす重要な要因として、会計領域に端を発する概念ですが、「企業や社会、経済にとって重要な事象」
としてサステナビリティ情報開示のフレームワークなど、
サステナビリティ領域でも用いられるようになっています。
「ダイナミックマテリアリティ」
は、
マテリアリティが環境変化で動的に変化することに着目した考え方であり、事業環境や経営環境の変化に応じて、経済価値・社会価値を創出するために取り組むべき重要項目が変化していくことを示しています。

知財・無形資産ガバ
ナンスガイドライン

内閣府主導で発行された、企業が取り組むべき知財・無形資産の投資・活用戦略の開示やガバナンスの構築について示したガイドラ
イン。Ver. 2.0では、企業と投資家との間の対話や情報開示の質を高めるためのコミュニケーション・フレームワークが提示されており、日本企業の知財・無形資産の活用・投資を活性化し、国際的競争力の向上につなげることを狙いとしています。

TCFD

気候関連財務情報開示タスクフォース（The Task Force on Climate-related Financial Disclosures）の略。TCFDは、2015年12月に金融安定理事会（Financial Stability Board: FSB）
によって設立された国際的なイニシアチブです。気候変動がもたらすリスクおよび機会について、投資家等の意思決定に有用な気候関連財務情報を開示するための枠組みを提示しています。

AM

Additive Manufacturingの略。3Dプリンター等を用いて、材料を付加しながら製造していく造形方法を指します。製品の開発期間の短縮や開発コスト低減の有力手段として注目されています。3Dプリンターの製造販売を手掛ける当社グループのシーメット株式会社は、光造形システムや砂型積層造形装置を通じて、開発領域から生産領域までトータルに利用できるAMソリューションを提供しており、当社グループ内でもその製品やノウハウの活用を進めています。

デジタルツイン

収集したさまざまな情報をデジタル空間に送信し、現実と全く同じ状態を再現する技術のことです。より精度の高いモニタリングやシミュレーションが可能になることで、研究開発のスピードアップや保守サービスの強化が期待できます。

－△ 57,960
45,527ある機材を構成する一つの機能部品のことを指します。

－

－

7,492
4,150

124,413

味コンポーネント

13,231
2,077△ 20,969

財務活動によるキャッシュ・フロー

△ 1,555△ 12,601

自己株式の純増減額（△は増加）

非支配持分への配当金の支払額－

意

主に製造業において、重要な要素である4つの視点で、Quality
（品質）
、Cost
（コスト）
、Delivery
（納期）
、サポート
（Service）のことです。当社では、高自動化、生産管理の効率化、サプライチェーンマネジメントの強化、物流の合理化等を通じて、QCDSそれぞれのレベル向上に努めています。

－

△ 93

■技術関連用語

QCDS

47,690△ 28,471△ 10,000

配当金の支払額103■財務・非財務関連用語

Original Equipment Manufacturerの略。一般的には委託者ブランド名製造を指しますが、当社では、お客さまの新規生産品に用いられる部品（の製造、販売）の意で用いています。

42

ー

社債の償還による支出

リース負債の支払額

デ ータセクション

OEM

7,717

△ 7,738

投資不動産の売却による収入

社 会との 対 話

Maintenance、Repair、Overhaulの略。当社は、トランスポートソリューション事業、
アクセシビリティソリューション事業、マニュファクチャリングソリューション事業の各事業において、幅広くアフターサービス事業を手掛けています。製品の予防保全につながる機能を拡充することで、より安全・安心・快適にご使用いただく取り組みを進めています。

2,072

有形固定資産の取得による支出

有形固定資産の売却による収入

事業市場との対話

MRO

87

法人所得税費用

営業債権、契約資産及び契約負債の増減額

投資家との対話

語

11,387

14,483

持分法適用除外に伴う評価益(△は益)

103

2022年
12月期

2021年
12月期

13,266

支払利息■当社ビジネスに関連する用語
用

減価償却費及び償却費

退職給付に係る資産及び負債の増減額

価値創造ストーリー

用 語 集（ 五 十 音 順 ）財務データ

連結キャッシュ・フロー計算書

トップメッセージ

Nabtesco Value Report 2022

104

ナブテスコのプロフィール

開示方針

トップメッセージ

投資家との対話

報告対象範囲外部イニシアティブへの参画と外部評価

ナブテスコ株式会社ならびに連結子会社

ナブテスコグループは、国連グローバル・コンパクトおよび気候

原則として、ナブテスコ株式会社ならびに連結子会社について

関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）
提言に賛同を表明し報告していますが、非財務データの一部についてはナブテスコています。また、SBTイニシアチブより、温室効果ガス長期削減

株式会社を対象範囲としています。

目標が「1.5℃レベル」
での認定を受けています。

会社概要（2022年12月31日現在）
会社名

ナブテスコ株式会社

英文社名

Nabtesco Corporation設立

2003年9月29日

所在地

報告対象期間〒102-0093
東京都千代田区平河町2丁目7番9号

TEL

03-5213-1133（代表）

2022年1月1日～2022年12月31日

FAX

03-5213-1171
（代表）

資本金

100億円

発行済株式の総数

121,064,099株

単元株式数

100株
当社の発行済株式はすべて1単元100株の普通株式です。

従業員数

単体 2,390人

しています。
報告書発行日2023年6月（年1回発行）業績データについてナブテスコグループは、2017年12月期から国際会計基準（IFRS）
を適用しています。2017年12月期との比較のため、2016年12月期の数値も国際会計基準（IFRS）
ベースに置き換えて表記しています。
将来見通しに関する注意事項
本レポートに記載されている将来の計画数値、施策など見通しに関する内容は、現在入⼿可能な情報から当社が現時点で合理

ナブテスコグループのESG課題解決への取り組みは国内外で高く評価されており、「 Dow Jones Sustainability World

連結子会社

国内

14社
（ほか、持分法適用会社：3社）

Indices」「、FTSE4Good」「、STOXX Global ESG Leaders

連結子会社

海外

50社
（ほか、持分法適用会社：5社）

Indices」「、S&P/JPXカーボン・エフィシェント指数」
等への組入

20.82

12.60

60

80

12.06

48.01

23.21

12.53 10.34

48.09

25.94

12.32 8.70

47.24

24.93

12.81 10.53

43.04

23.99

13.29 10.22

45.47

6.51
2019年
12月末

5.83
2020年
12月末

5.80

8.70
2022年
12月末

■ その他国内法人

中長期的な企業価値の向上に向けた取り組みをご理解いただけるよう、2016年度より統合報告書「Nabesco Value Report」
を発行してまいりました。
私たちは、2021年度より新しいマネジメント体制のもと、新中期経営計画をスタートしました。この中計のテーマは「挑戦」。長期ビジョンで2030年にありたい姿として第三者検証の審査を受けています。

描いた「イノベーションリーダー」
を実現し、「 持続可能な成長」
を目指すために「3つの代表取締役
常務執行役員
企画、経理、情報システム、
コーポレート・コミュニケー
ション管掌

挑戦」
によってチャレンジする姿勢を明確にしました。
今回の報告書では、人的資本経営を推進するとともに、事業ポートフォリオマネジメ
ントの高度化によって企業価値向上に取り組む姿勢を明確にしました。また、報告書に掲載した4つの対談によって、私たちの企業価値向上への取り組みを具体的にお伝えすることを試みました。
私は、制作の統括責任を担う管掌役員として、「Nabtesco Value Report 2022」の制作プロセスが正当であり、記載内容が正確であることをここに表明いたします。

「WICI Intangibles Reporting Framework」

この報告書が、あらゆるステークホルダーの皆さまにナブテスコをより深く理解して● Global Reporting Initiative（GRI）：

いただく一助となることを願っております。

「GRIスタンダード」● 経済産業省：価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス

Nabtesco Value Report 2022

100

ナブテスコグループは、株主・投資家をはじめとするステークホルダーの皆さまに、

ロイド レジスター クオリティ アシュアランス リミテッドによる● 知財・無形資産ガバナンスガイドラインVer. 2.0（%）

発行にあたって環境・社会データについては、算出データの信頼性確保のため、● World Intellectual Capital/Assets Initiative（WICI）
：

2018年
12月末

40

2022年12月期版の統合報告書「Nabtesco Value Report 2022」
の

第三者保証

SASBスタンダード

20

真正表明

く異なる可能性があります。

● Sustainability Accounting Standards Board (SASB):

0■ 金融商品取引業者 ■ 金融機関
■ 個人・その他 ■ 外国人ます。

変動などさまざまな重要な要素により、記載の見通しとは大き● 国際統合報告評議会（IIRC）：「国際統合報告フレームワーク」

デ ータセクション

7.03

れのほか、CDPから環境対応の最高評価を3分野で獲得してい従って、実際の業績は、内外主要市場の経済状況や為替相場の参考ガイドライン

社 会との 対 話

所有者別株式数比率

2021年
12月末

連結 7,928人

的であるとした判断および仮定に基づいて算定されています。

2022年度環境・社会データに関する第三者保証
2022年度温室効果ガス排出量に関する第三者保証
https://nabtesco.disclosure.site/ja/themes/141

事業市場との対話

会社概要

最新情報を提供する重要性に鑑み、一部期間外の情報にも言及

105

価値創造ストーリー

この報告書をお読みいただいたステークホルダーの皆さま、制作に協力いただいた社内外の皆さまに感謝申し上げます。これからも「対話」の姿勢のもと、開示内容のますますの充実を図っていく所存です。

Nabtesco Value Report 2022

106