コトづくりのす すめ

最 近 、よく聞く
コトづくりとは「 価格競争はもう限界。
他社が容易に追随できない差別化を図りたい」「 既存事業とは違う分野で新しい事業・ビジネスの機会を見いだしたい」「 既存事業は景気の波動の影響を受けやすく、経営が不安定である」
こういうお悩みの声をしばしばお聞きします。
第4次産業革命による加速的な技術革新は、産業のみならず、消費者や社会のニーズの多様化 をもたらしています。シェアリングエコノミーに代表されるように、付加価値の源泉がモノからモノが生み出す機能・効用（＝コト）にシフトしているのです。
これからの時代は単にモノを作って販売するだけではなく、モノが生みだすコトを重視したビジネスモデル構築が、モノづくり産業の発展にとって必要不可欠です。
また、こうした大きな変革を実現するためには、従来モノづくり企業が重視してきた製造技術や価格、納期とは異なる競争軸を確立することが重要であり、先ずはモノづくり企業の経営者がマインドチェンジし、ビジネスモデル変革に向けた取組へと早急に着手する必要があります。
本誌では、モノづくり産業において新しい競争軸を生み出すための手法の一つとして、「顧客が実現したいコトを起点としたビジネスモデルの開発」を「コトづくり」と定義し、デザイン思考や、先進企業事例調査から得られた知見等をもとに、モノづくり産業のためのコトづくりについてご紹介します。

ワンポイント！

コトづくりに取り組む
モノづくり企業
小松製作所は、建機にICT 機器を搭載㈱ 小松製作所（株）小松製作所の経営戦略することによって、適切なメンテナンスの提案による建機の運用最適化や、位置 情 報の取 得による盗 難 防 止 等、 顧客に大きなメリットを提供することになりました。また、同社にとっても、製品の販売価格アップや、売り上げ拡大、事業領域の拡大などプラスの効果をもたらしています。
資料：経済産業省 HPより抜粋

2

コトづくりのす すめ

モノづくり産 業 の た め のコトづくりとは？
コトづくりはモノづくりの否定ではない
コトづくりの本質は、顧客が達成したいコトの実現に向けて、自社のモノづくりの強みを発揮できるビジネスモデルを構築することにあり、モノづくりを否定するものではありません。
まずは自社事業の目的を「より良いモノの開発」（モノづくり）から、「顧客がモノを介して達成したいコトの実現」（コトづくり）に設定し、顧客や社会の潜在的なニーズを捉えたビジネスモデルを構築することで、顧客への提供価値による競争軸の創出を目指します。

モノづくり産業におけるコトづくりの展開パターン
モノづくり産業におけるコトづくりには、自社が製造したモノのみならず、人材、技術、顧客サポートなどのコトを組み合わせて提供していく視点が重要です。具体的な展開パターンとしては、自社の既存事業・技術の転用による異業種展開や、製品とサービスの組み合わせによるサービス化が考えられます。特に近年では、製造業のサービス化やデジタルトランスフォーメーション（DX）の動きをふまえ、データを活用したソリューション提供等が有望視されています。

モノづくり産業におけるサービス化の主な展開パターン① 川下事業への参入や水平的な異業種展開② 製品売り切りから消耗品ビジネス③ 製品売り切りからメンテナンス事業④ 製品売り切りからリース・レンタル事業⑤ ソフト、コンテンツでの定額課金事業（サブスクリプション）⑥ 製品に関連する分野の情報提供サービス⑦ 部品交換や人材育成等のオペレーションサービス⑧ ソリューション提供ビジネス［資料］日本能率協会コンサルティング「製造業のサワン
ポイント！

ビス化パタ ン」、西岡健一、南知恵子「製造業のサビス化」を参考に九州経済調査協会作成

中小製造業に聞いた「御社にとってのコトづくりとは？」A社“ 最良の製品を作るのではなく、顧客にとってのベストソリューションを目指すこと”

C社“『なにか困っていませんか？』と顧客に聞くこと。
そうして新たなビジネスにつなげていくこと”

B社“ ものづくりの強みを明確にし、その強みを活かすマーケティングを通して、ブランド化に資する事業を開拓すること”

D社“ 当社に頼めば何とかしてくれるかもしれないという雰囲気を醸成し、「ものづくりに繋がるコトづくり」を行うこと”
コトづくり先進事例調査より

3

コトづくりのす すめ

コトづくりメソッド ①

顧客課題の発見
先進事例調査で得た情報から、コトづくりにあたっての必要事項を紹介します。

コトづくりマインド①経営層によるコミット

 先進事例調査によれば、コトづくり事業の収益化まで数年〜十数年かかる場合がほとんどで、コトづくりにかかる経費を投資として捉え、中長期的に取り組んでいく必要があります。
 特に、中小企業の場合は、コトづくりのための予算措置や実行部隊となる従業員のマインドチェンジ等、事業計画や組織を変革させていくことも必要で、経営層の積極的なコミットがコトづくりの第一歩になります。
②徹底した顧客志向

 コトづくりは、顧客への提供価値によって自社の価値・強みを再定義した上で、顧客も気付いていない潜在的課題を発見し、その課題の解決に向けたビジネスモデル開発によって顧客にとっての価値を最大化していくことが必要です。コトづくりの中核をなすのは「徹底した顧客志向」であり、シーズ起点の技術志向から脱却し、ニーズ起点の顧客志向へ転換することが重要です。
③自社分析

 同じ製品の販売でも、事業の意味（顧客に提供する価値）によって大きくビジネスモデルが変わし、自社ならではの強みを明確化することによって、自社にあったコトづくりの展開パターンを考えます。

課題探索
コトづくりの展開パターンとしてサービス化を考えている場合は、自社製品の利用状況のヒアリングや現場見学により、顧客の課題やニーズを発見します。
異業種展開を考えている場合は、自社の強みを応用可能な展開先のリードユーザーに対するヒアリングや現場見学等が課題探索の方法として考えられます。

機能事業の意味（顧客に提供する価値）

ビジネスモデル

瞳にファッション性を提供

1 日使い捨てを売り切り瞳の安全性を提供

月額定額制

視力矯正

自社の事業の意味を顧客への提供価値で再定義

モノ

コンタクトレンズります。社会や消費者のニーズが多様化する中で、［事業の意味づけによって大きく変わるビジネスモデル］［リードユーザーとは？］▼あるテーマに関する最先端の現場で過ごす人々のこと。
何らかの課題やニーズを持っている可能性が高い。
自社の強み

着目点

リードユーザー

衛生環境の構築

不衛生な環境で手術を行う人

獣医

過酷な環境下での電源制御

最も過酷な環境は何か

衛星ベンチャー企業

ワンポイント！

コトづくり推進の要「デザイン思考」
コトづくりに有効な思考法として、デザイン思考があります。デザイン思考のプロセスは、観察、課題発見、仮説設定、プロトタイプによる仮説検証等を繰り返していくこととされており、本誌で紹介しているコトづくりメソッドもデザイン思考をベスに組み立てています。

4

コトづくりのす すめ

コトづくりメソッド ②

事業開発
仮説設定
①ビジネスアイデアの絞り込み 自社の事業の意味やモノづくりの強みを踏まえて、課題探索によって集めた課題やニーズの中から自社又は自社及び他社との連携によって解決可能な課題を絞り込みます。その課題に対して提供する新しい価値や具体的な製品やサービスの機能等について仮説を設定し、ビジネスアイデアを絞り込みます。
②ビジネスモデルの設計

 絞り込んだビジネスアイデアについて、競合企業分析や市場分析によって当該ビジネスアイデアの独自性、差別化要素、収益構造を明確にすることでビジネスモデルを設計します。本誌では、ビジネスモデル構築に有効なツールとして「リーンキャンバス」の利用を推奨しています。
 リーンキャンバスは、ビジネスモデルを1課題、2顧客セグメント、3独自の価値提案、4ソリューション、5チャネル、6収益の流れ、7コスト構造、8主要指標、9圧倒的な優位性という9つの要素を1枚紙にまとめたものです。リーンキャンバスの空欄を埋めていくことで、ビジネスモデルの設計が可能で、一般に上記1－9の番号に沿って記載すると効率的に記載できると言われています。

リーンキャンバス
1課題（上位３つの課題）

4ソリューション（上位３つの機能）

3独自の価値提案

顧客やユーザーが抱 課題を解決するため 事 業 を 通 して ユ ー
えている課題や満足 の機能や施策を書き ザーに提供する独自してないこと、上位3 ます。現時点で実行 の価値を書きます。
つを書きます。
可能な施策を記載し 類似サービスと比べ現在代替されている ましょう。て注目・差別化でき手段があれば、それるポイントを示しま
8主要指標についても書いてく （計測する主要活動） しょう。
ださい。
独自性が明確で、顧事 業 の 成 長 度 合 や 客にとっての価値を継続・撤退を判断す 明確化することで、る指標を書きます。
説得力がある提案となります。

7コスト構造（顧客獲得コスト、流通コスト、ホスティングコスト、人件費など）価値を提供するために発生するコストを記入します。
人件費や広告費など項目に分けて分類しましょう。

9圧倒的な優位性

2顧客セグメント競合先との差別化、 製品やサービスを提優位性を明確にします。 供する顧客を記します。
顧客とは、製品サービスのユーザーではなく、対価を払う人のことを指します。
5チャネル
可能 なら、理想的 な（顧客への経路）
顧客像の特徴も書いユーザーとの接点の てみてください。
持ち方や繋がり方を具体的に書きます。

6収益の流れ（収益モデル、顧客生涯価値、収益、粗利益）

顧客からどのような方法で金銭的成果を得るか、収益を得る方法を書きます。
サービスの場合は課金制か広告収入かなど、具体的な収益方法を考えます。

出典： アッシュ・マウリャ「Running Lean ―実践リーンスタートアップ」、赤字部分は九州経済調査協会作成

仮説検証
リーンキャンバスに記載した内容は、あくまで机上での仮説であり、全てが思惑通りに進む訳ではありません。リーンキャンバスを作成したら、実際に製品やサービスのプロトタイプを作成し、仮説を検証します。そして、仮説検証を通じて得られる新たな課題や気付きを踏まえて、課題探索、仮説設定、仮説検証のプロセスを素早く繰り返していくことでリーンキャンバスをブラッシュアップし、実効性の高いビジネスモデルを作り込んでいきます。

5コトづくりのす すめ

コトづくり先 進 企 業 に
聞 い たコトづくりの 極 意りの1 . 自社のモノづく強みを明確化◦いずれの事例でも自社のモノづくりにおける強みが明確化されており、その強みを更に伸ばしていくための戦略としてコトづくりを位置づけている。

2.

◦現 場における作業者へのヒアリングや現場の観察により術後の使用済み薬品の確認を行うことが手間になっているとの課題を発見。
［］

徹底した現場主義による顧客ニーズや課題の発見

3 . 顧客の価値を最大化するためのビジネスモデルに転換◦営 業は必ず顧客の困りごとを知っているので、それを会社として吸い上げる仕組みとして、営業・技術・ソリューション事業部とで課題を共有する会議を定例化している。
［］◦顧 客は製品がもたらす効果を求めており、製品自体を求めているのではない。考え方を変えたことで製品の設計に自由が生まれ、コスト削減や利益率の向上につながった。最良の製品を作るのではなく、顧客ニーズを踏まえたベストソリューションを目指すことが大切。
［］

4. ソリューションビジネス
展開による◦顧 客と長期的な関係構築のため、売り切りではなくメンテナンスを含む⽉額料金制を構築。
［］

5.

◦製品に通信機器を内蔵し、利用状況のデータ取得・活用により医療コンサル業を展開。
［］

バリューチェーンの構築

デジタルツールの活用による高付加価値化

6 . オープンイノベーション
による不足技術・◦ IoT を用いた自前システムの構築によってスマ トファクトリ 化を進め、売り上げが倍増。
［］

ノウハウの補完◦自社技術と他社技術を組み合わせて効率的に製品開発を行うアッセン
ブリ的手法を心がけている。自社にない技術やノウハウは他社と連携してパッケ ジサ ビスを構築。
［］

社員の7. モチベーション向上
・◦営 業と技術の双方をジョブローテーションするような人材育成を行っている。
［］

人材育成

6

◦「ものづくりに繋がるコトづくり」をスロ ガンに、徹底して顧客のニーズに応えることで競争力を向上。
「同社に頼めば何とかしてくれるかも知れない」という雰囲気を醸成し、自社ブランドを構築。
［］◦自社の技術だけでは解決できる課題に限りがあるため、他社や大学との連携を進める。
［］◦社内の統一試験や総選挙など社員のモチベーションと技術力を向上させる社内プログラムを充実化。
［］