「ホワイト物流」
製・配・販連携による物流の効率化

目次

１． ホワイト物流について
２．物流の2024年問題について
３．物流の2024年問題の対応について
４．現場から見る非効率作業の実態（着荷主の課題）
５．荷待ちの原因と解決（着荷主の課題）
６．加工食品メーカーの物流（発荷主の課題と物流効率化）
７．製・配・販連携による物流の効率化

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１．ホワイト物流について○ホワイト物流とは（背景）：物流業界の深刻な人手不足
・物流の効率化
・トラック輸送の生産性向上
等により、トラック運転者の負担を減らそうという、国土交通省が主体となって取り組んでいる運動（参考）トラック運送業の現状と課題について（自動車局 貨物課）
トラック運転手長時間労働の要因
発着荷主の積み下ろし拠点での荷待ち・荷役時間があり、現状を改善し、ホワイト物流を実現するには、荷役主となる企業の理解と協力が必要
ホワイト物流実現に向けてのキーワード「荷待ち時間の削減」「荷役作業の負担軽減」Copyright © 2023 Marketing Force Japan Inc. All Rights Reserved.

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１．ホワイト物流について○ホワイト物流実現に向けた法規制●2017年：標準貨物自動車運送約款の改正
目的：運賃が運送の対価であることを明確化するため
内容：「運賃」でひとくくりになっていた付帯業務、待機時間、積込、取り卸しに対する料金を適正収受●2019年4月1日施行：『働き方改革関連法』
・年次有給休暇の時季指定
・時間外労働の上限制限
・同一労働同一賃金※自動車運転の業務は、あまりに実状とかけ離れていたため、時間外労働の上限規制適用が５年間（2024年まで）猶予が与えられた

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１．ホワイト物流について
ホワイト物流実現に向けて：
ホワイト物流の実現に向けて、物流の効率化が進んでいれば「物流の2024年問題」が大きく取り上げられる事はないはず【今回のテーマ】○ホワイト物流実現に向けて、発荷主（製造）と配送の関わり、着荷主（販売）と配送の関わり。それぞれの連携の重要性の理解を深める○荷待ち時間の削減
荷役作業の負担軽減 の意味と意義・関連について○ホワイト物流実現には、各企業の物流部門だけではなく商流・営業部門の理解と協力が不可欠○製・配・販連携により、物流効率化の可能性がより高まる

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２．物流の2024年問題について○「２０２４年問題」とは『働き方改革関連法』によって、2024年4月1日以降、「自動車運転の業務」に対し、年間の時間外労働時間の上限が、960時間に制限されることによって発生する諸問題に対する総称
参考2019年4月1日に施行された『働き方改革関連法』
・年次有給休暇の時季指定
・時間外労働の上限制限
・同一労働同一賃金※自動車運転の業務は、あまりに実状とかけ離れていたため、時間外労働の上限規制適用が５年間（2024年まで）猶予が与えられた※自動車運転者の時間外労働の上限規制適用の5年の猶予期間で何が変わったのか？
・問題なのは、その5年間でドライバーの働き方は改善されるどころか、業務量が増えたと感じるドライバーが圧倒的多数を占めること

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２．物流の2024年問題について①時間外労働時間の上限規制＜2024年4月１日施行＞
自動車運転業務では年間960時間が時間外労働時間の上限になる
トラックドライバーは法定労働時間＋年960時間の範囲内での勤務②時間外割増賃金率の引上げ＜2023年4月1日施行＞
月60時間までの時間外労働に対して25％以上、月60時間を超える時間外労働に対しては50%以上の時間外手当を支給③正規・非正規社員の同一労働同一賃金

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２．物流の2024年問題について
厚生労働省告示：自動車運転者の労働時間等の改善のための基準
・改善基準告示（令和6年4月施行）
働き方改革関連法により、自動車運転の業務にも時間外労働の上限が設けられたことから、改善基準告示においても当該上限規制に合わせ、拘束時間、休息期間等について、見直しをおこなった（現行は平成9年施行）
現行
１年の拘束時間

見直し後

3,516時間

原則3,300時間

1か月の原則293時間

原則284時間

拘束時間

最大320時間最大310時間

１日の原則13時間まで

原則13時間まで拘束時間延⾧する場合は最大16時間

延⾧する場合は最大15時間

1日15時間超えるのは週２回まで 1日1４時間超えるのは週２回まで
１日の休息時間 継続８時間

継続11時間を基本とし、９時間下限※上記時間外労働の規制に対し、ドライバーの意見として『給与を下げられる』『無理なスケジュールを要求される』などの否定的な意見が多く、残業規制をきっかけに更なる運転手離れの加速化が懸念される
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２．物流の2024年問題について●2024年ドライバー不足27万人とは・労働人口予測
2020年

2040年

2030年

2020増減週当り減少
2020年以降

人口（万人）

12,41011,662

10,728▲1,682▲1.6労働人口（万人）

7,341

6,733

5,787

▲1,554▲1.5

高齢化率

29%

32%

36%

7%

2040年には2020年対比で日本の人口は1,700万人弱の減少、それに伴い労働人口も1,550万人が減少
2040年までに毎週1万6千人の人口、1万5千人の労働人口が減っていくこととなる
労働人口は20%以上減少する

・ドライバーの労働実態（産業別・男子年間労働時間および年間総賃金の実態と業種比較より）（規模30人以上調査）
全産業平均と比較したトラックドライバーの労働時間は20%以上長く、時間当りの賃金は30%以上低い
・ドライバーの高齢化が進み、20代の従事者は極端に少ない（３％）
・ドライバー保護の規制は強化。運送業の廃業も増えてきている
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２．物流の2024年問題について○従来のままでは運べなくなる時代に従来（物流従事者が潤沢）

現在・今後（物流従事者が不足）・雇用する側の都合優先・働く側の都合に仕事を割当てる・荷主が各物流会社のサービスレベル、価格等を判断して配送業者を決定していた・配送業者が各荷主の依頼内容、価格等を判断して運ぶ商品（荷主）を決定する

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３．物流の2024年問題の対応○労働人口が減少続ける上で、「定着率を高める」「生産性向上」を考慮した対策が必要とされる【定着率を高める】：
労働条件・労働環境の改善
事例）労働負荷の軽減（運転以外の労働、バラ積載、長距離運搬の改善など）
拘束時間短縮（時間外労働の短縮に伴い、契約運賃を下げる交渉はタブー）【生産性向上】
事例）積載率・回転率の向上
待機時間など無駄を排除、納品時間帯の分散と最適化など※ 上記はいずれも運転者の立場に寄り添った考え方が前提

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３．物流の2024年問題の対応
１）店舗配送○最適な車両台数、配送ルートの設定
・物量に適した納品頻度、効率納品できる時間帯、納品方法→取引先と安定した物流サービス提供の維持についてのコミュニケーションが不可欠『ドライバーの作業効率の見える化』『物流部門と商流・営業部門の連携』
２）商品調達（メーカー・卸のセンター納品）○荷待ち（納品待機）の撲滅
・メーカー・卸への発注頻度の適正化によるトータルでの納品車両台数削減
・共同配送の対象メーカーごとの効率発注の取り組み
・パレット納品運用の効率化→ 商品ごとの積み付けケース数の把握と発注最低数（段数）の徹底
・無駄な（回転しない）商品在庫の廃止
・入荷受け入れ時間帯の拡大（限られた入荷時間帯に納品車両が集中）

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３．物流の2024年問題の対応

配送業者に不人気な加工食品の物流
小口・小ロット納品

バラ積載、荷下ろしが多い
パレット積載が有効に活用されていない

積み替え作業センター指定のパレット等への積み替え作業

フォークリフト作業

積み込み、荷下ろしはドライバー負担作業

多頻度納品

積載物量が少ない多頻度納品

煩雑な検品作業

同じ検品を複数回、日付単位

商品破損

ドライバー負担の発生※物流の2024年問題について、食品業界に関わる物流は特に厳しい環境にあることを認識する

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４．現場から見る非効率作業の実態（着荷主の課題）
物流センターにおける入荷事例

バラ積載商品をセンターパレットに積み替えパレット積載輸送でありながら1枚のパレットの積載数が少なく、ミルフィーユ状態
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４．現場から見る非効率作業の実態（着荷主の課題）○センター発注の問題点
・商品毎のパレット積み付け数と段数を理解せずに補充発注となっている
・トータルの物量を考慮しない発注となっている（メーカー物流の積載率、共同配送の積載率無視）
・同一メーカーに対する多すぎる発注頻度※調達物流の課題は、物流部門だけでは解決できない（発注、品揃え、在庫管理政策と連携）

センター物流担当者のボヤキ：
発注担当者が入荷に立ち会い、発注の課題を確認しているのを見たことが無い

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５．荷待ちの原因と解決（着荷主の課題）
荷待ちの解決方法①メーカー・卸への発注頻度の適正化によるトータルでの納品車両台数削減
共同配送の対象メーカーごとの効率発注の取り組み
パレット納品運用の効率化→商品ごとの積み付けケース数の把握と発注最低数（段数）の徹底
無駄な（回転しない）商品在庫の廃止②入荷受け入れ時間帯の拡大
解決事例
１）某 日用品卸 鹿児島センターの運用
・夜間深夜帯の入荷受け入れ（センター人員不在）可能な運用（上記時間帯で全体入荷物量の約４割）
・日用品共同配送対象メーカーの商品ごとにパレット積載数を設定し、一台あたり16枚×2段（32枚）の発注を徹底（共同配送車両は複数運行あり）
・共同配送ドライバーは預かった鍵で開錠し、自動倉庫格納商品とそれ以外をフォークリフトを利用し、所定の位置に移動
・午前中の入荷時間帯はセンターの入荷担当作業員は２～３名で、納品車両の荷待ち発生はゼロ
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５．荷待ちの原因と解決（着荷主の課題）
２）某CVS物流センターにおける飲料デポ設立と運用
・大手飲料メーカーを対象とした飲料デポに対し、正パレ単位・車両満載ルールによる発注（センター全体物量の３割以上を占める構成）
・納品時間帯は、夕方から深夜の複数回転運行
・納品の午前中集中を分散
３）某CVS物流センターにおける カルビー共配パレット発注の運用・センター規模に応じて週間の発注曜日を設定
・商品ごとの1段あたり積み付け数、最低発注段数および最高発注段数を商品マスターに登録し、1台あたり合計1500ケースを目安として発注
・配送車両は曜日ごとに納品方面を変更
1台あたり平均3回転納品を実施
・納品時間帯は前日夕方より当日午前中（立ち合い検品なし）

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５．荷待ちの原因と解決（着荷主の課題）センター入荷記録分析から見えること
氏名

運送会社名 元請運送会社 メーカー名 出荷場所

出荷倉庫名 TEL 車格 荷下方法
車番

河内

エバラ物流

エバラ食品

さくら市

エバラ倉庫

４ｔ パレット

八山商運

日本ロジテム明星食品

川越市

日本ロジテム

４ｔ バラ

フタバ運輸

ｽﾊﾟｰｸﾙﾗｲﾝ

大塚製薬

伊勢崎市

ｽﾊﾟｰｸﾙﾗｲﾝ

10ｔ パレット

相田商事

東武運輸

亀田製菓

栃木市

東武運輸

栃木ﾛｼﾞﾃﾑ

東武運輸

ミツカン

栃木市

ﾔﾏﾆ屋

トランコム

湖池屋

ｴｺｳｲﾝｸﾞ

東武運輸

立川運輸
今成運送

ﾊﾟﾚｯﾄ ｱｲﾃﾑ枚数数
2ｹｰｽ数 受付時間

荷下開始時間

終了時間

次配送
件数

626

7:30

8:30

8:50

124288

7:30

8:50

10:25

034

792

7:30

8:35

9:00

1

４ｔ バラ

17569

8:10

9:35

10:45

1

東武運輸

４ｔ バラ

2

5

8:20

8:25

8:30

8久喜市

ﾄﾗﾝｺﾑ久喜

４ｔ バラ

10 1116

7:37

7:40

8:35

8

不二家

春日部市

東武運輸

４ｔ バラ

1560

7:38

7:38

7:45

4

立川運輸

ｻﾝﾖｰ食品

前橋市

立川運輸

２ｔ バラ

4162

8:15

8:20

9:32

6

今成運送

日清食品

吉岡町

吉岡倉庫

４ｔLバラ

12 1326

8:05

8:08

9:15

116

上記は一般的な入荷記録簿を整理したもの
上記に加えて①メーカー名、商品を細かく記録すれば、共同配送事業者の詳細が分かる②荷下ろし生産性（ケース数÷作業時間）
荷待ちが長時間発生するセンターでは、物量が少なくても低い生産性となりやすい③センター到着時間の記入
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５．荷待ちの原因と解決（着荷主の課題）
センター入荷記録分析から見えること●荷待ちは更なる荷待ちを招く●バラ積載が荷待ち時間を長くする○予約受付システムの課題
予約が取りづらい、納品先によって利用するシステムが異なり煩雑Copyright © 2023 Marketing Force Japan Inc. All Rights Reserved.

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６．加工食品メーカーの物流（発荷主の課題と物流効率化）

容積縛りの商品を製造するメーカーのパレット利用○積み込み、荷下ろしの作業効率事例）ラーメン・菓子の積み込み・荷下ろしの作業時間（コンテナサイズ10t車格の場合）
パレット利用：各20分程度
バラ積載：各2時間程度○パレット輸送のデメリット：
パレット積載により、積載率が大幅に低下する可能性あり○容積縛りの商品をパレット輸送しているメーカーでも輸送範囲は製造拠点から、在庫配送拠点に限られるケースが大半

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６．加工食品メーカーの物流（発荷主の課題と物流効率化）
事例１:Cスナックメーカー ポテトスナックのパレット積載

Cスナックメーカーは代表的な商品は、4年かけて段ボールサイズを見直した結果パレット空きスペースは、５%以下に効率化
工場から全国の在庫・配送拠点への輸送は90%以上パレット利用
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６．加工食品メーカーの物流（発荷主の課題と物流効率化）
事例２:N食品 カップ麺のパレット積載

パレット空きスペースを合算すると積載の30%以上に及ぶ
N食品は一部の工場から在庫・配送拠点にパレット配送を実施
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６．加工食品メーカーの物流（発荷主の課題と物流効率化）

重量縛りの商品を製造するメーカーのパレット利用
大手加工食品メーカー
A社 関東拠点の事例
地区拠点
転送

卸・小売センター

工場
配送は正パレ単位

工場

関東拠点（マザーデポ）

納品

卸・小売センター

転送
地区拠点

卸・小売センター

正パレ比率は約10%
パレットのミルフィーユはここから始まる
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６．加工食品メーカーの物流（発荷主の課題と物流効率化）
大手加工食品メーカー納品先件数の事例
種類

メーカー

納品先件数

ビールA社

4,400

特約先及び特約先蔵置倉庫と業務用特約先

88%

飲料

B社

3,000

卸汎用センター・流通センターのほかに自販機オペレーターや交通・娯楽施設含む

6%

スナック
菓子

C社

1,500

卸汎用センター以外は流通センター中心

10%

菓子（定温管理）

D社

5,000

卸汎用センター・流通センターの他に、卸配送のない交通・娯楽施設・地方大型店直送含む

3%以下

納品先

大型車
一括比率

大手の加食メーカーでも、地区の在庫・配送拠点から取引先センターに一括で納品できる比率は低い

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６．加工食品メーカーの物流（発荷主の課題と物流効率化）○大手加工食品メーカー納品先件数の事例より納品件数が多く、納品頻度が高く、非効率な発注単位・物量の納品を安定して継続できるのか？

○メーカーがパレット配送を行わない理由●商品規格とパレット積載率●発注問題●荷待ち問題Copyright © 2023 Marketing Force Japan Inc. All Rights Reserved.

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７．製・配・販連携による物流の効率化
着荷主による発注方法、納品時間帯等改善による発荷主の物流効率との関連

着荷主の改善策

Aグループメーカー
Bグループメーカー
Cグループメーカー
Dグループメーカー
・地区ごとに独自の・地区ごとに独自の・地区ごとに提携先の ・路線便利用中心
在庫配送拠点を配置
在庫・配送拠点を配置 在庫・配送拠点を配置 （製造拠点数が限ら
・車両満載で直送中心 ・車両満載で複数拠点 ・配送会社主体のれる中小加工食品（ビールメーカー）
配送共同配送利用メーカー）(大手飲料メーカーなど) (加工食品メーカー各社)

×○○×
1回当りの車両台数が増 納品頻度減少による車両 納品車格が増加して、納 1回当りの路線物量が改善策１）
加になる可能性あり、 台数の削減
品頻度減少による車両台 増えると、納品リーセンター納品
割増運賃に繋がり易い数の削減
ドタイムの遅れ、割頻度の削減
増運賃、チャーター便発生の原因となる
△△○△
改善策２）
そのメーカー積載に影 そのメーカー積載に影響 納品車格が増加
共同配送利用により、共同配送メー
響の無い範囲なら効果 の無い範囲なら効果あり
路線運賃より割高とカー拡大ありなる可能性あり△改善策３）
路線業者切替え、集路線集約
約により運賃が割高になる可能性あり○○○
×
車両回転率の向上によ 車両回転率の向上による 車両回転率の向上による 同一エリア、複数他
改善策４）
る
生産性向上
生産性向上
業種での取組でない納品時間帯の生産性向上と、路線便車両回転分散率向上に繋がらない
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７．製・配・販連携による物流の効率化（事例）バラ積載からパレット納品・発注頻度の適正化・待機時間の撲滅
現状のベンダー発注（センター代行）

変更のベンダー発注（センター代行）

発注（納品頻度）

週６回

発注（納品頻度）

週３回

車格

４ｔ中心

車格

１０ｔ中心

積載率１００％

積載率８０％平均積載量480c/s

平均積載量960c/s

積載状態

バラ中心

積載状態

パレット中心

納品拘束時間

4時間（待機含む）

納品拘束時間30分（待機なし）

現状の共同配送の車両運行
12積込

34走行

56待機

78荷下

910休憩

走行

拘束時間：10時間 車両は４ｔ車1回転運用 生産性は48.0c/s（1時間あたり）
変更後の共同配送の車両運行
1積込

2走行

荷下

34走行

5休憩

6積込

7走行

8荷下

910走行

拘束時間：9時間 車両は１０ｔ車２回転運用 生産性は213.3c/s（1時間あたり）

配送員の生産性は1時間あたり4.44倍に改善・車両台数は最大1/4に削減可能
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７．製・配・販連携による物流の効率化
着荷主と共同配送事業者との連携（卸汎用センターの場合：センターの商品在庫は運営する卸１社の名義）
発注
帳合利用メーカー
卸
納品先センター
H汎用センター

A社

共同配送

B社
C社
D社

共同配送事業会社
共同配送

ABD社
EF
商品

A社に分かるのは自社の物量のみ
G汎用センター （BDEF社の商品と物量は分からない）
ACD社
商品
EF

E社
F社

メーカーの共同配送事業会社の利用料金
在庫管理費用、配送運賃は原則個建て料金

共同配送の効率化
積載率、頻度の適正化
パレット積載効率化については運営する卸のセンターと共同配送事業者の取り組みで可能
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７．製・配・販連携による物流の効率化
着荷主と共同配送事業者との連携（小売業専用センターの場合：センターの商品在庫はメーカー毎に複数卸の名義）（事例）九州某CVS物流センターにおける共同配送業者Fライン取扱いメーカー帳合は下記の通り分かれる
取扱いメーカー名

帳合ベンダー名PB商品帳合ベンダー名

味の素

A社

D社

ハウス食品

A社

D社

カゴメ

B社

D社

ミツカン

C社

D社

日清フーズ

B社

D社

日清オイリオC社

D社

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７．製・配・販連携による物流の効率化
小売業専用センターにおける共同配送事業者との物流効率化（複数卸連携による発注システム化）
メーカーｆ社（TC利用）

Aベンダー

メーカーa社
共同配送拠点メーカーb社

aメーカー在庫bメーカー在庫cメーカー在庫dメーカー在庫eメーカー在庫メーカーc社
メーカーd社
メーカーe社

ベンダー
小売センター
共同配送

Bベンダー

メーカーg社（TC利用）

ベンダー（またはセンターによる代行）発注
メーカー物流

共同配送の効率化
積載率、頻度の適正化
パレット積載効率化についてはそのセンターの帳合となる複数卸と共同配送事業者の取り組みで可能
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７．製・配・販連携による物流の効率化
各食品卸と共同配送事業者連携による物流効率化の可能性
従来の配送共同配送の効率化
月～土全エリアに納品

月・水・金 納品エリア

卸・小売センター

配送センター
配送センター

火・木・土 納品エリア
商流は競争、物流は協調領域
製・配・販の連携により物流効率化の可能性は大きい
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７．製・配・販連携による物流の効率化
加工食品メーカーの物流課題
１）取引先の納品条件
・日付管理が厳しすぎる
・日付管理が取引先により異なる⇒ 共同配送拠点における在庫管理が煩雑になり、対応できない業者あり⇒ 取引先によって路線便利用、メーカーによる日付管理が発生
２）取引先の発注・物量が読めない、追加、訂正は当たり前⇒ チャーター便、急な配車による割増運賃が発生
・パレット積載を前提とした発注単位、数量となっていない⇒ 納品車両へのバラ積載の発生、センターパレットなどへの積み替えが発生
３）納品先の課題
・納品時間厳守（遅れると荷受け拒否される場合あり）
・待機時間が長い・納品付帯作業を強いられ、納品拘束時間が長くなる※納品先における長時間待機、煩雑な納品作業による長い拘束時間により極めて低い生産性となっている
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