คู่มือส่งเสริมการปรับปรุง
หน้างานขนส่งกระจายสินค้า

改(KAIZEN Guidebook)善活การสร้างระบบส่งเสริมการปรับปรุง

การรับรู้สภาพปัจจุบันของหน้างานขนส่งกระจายสินค้า

動แผนการปรับปรุง

การดำเนินการปรับปรุง

การประเมินผล บรรลุเป้าหมาย
่ขยายผลไปยังส่วนงานอืน

สถาบันระบบโลจิสติกส์แห่งประเทศญี่ปุ่น
(Japan Institute of Logistics System : JILS)
https://www1.logistics.or.jpมีนาคม 2019เจตนารมณ์ ของการจัดท�ำคู่มือนี้
ท่ามกลางความเปลีย่ นแปลงอย่างรวดเร็วแทบตามไม่ทนั ไม่วา่ จะเป็ นยุคเศรษฐกิจแบบโลกาภิวตั น์หรือวัฎจักร
ผลิตภัณฑ์ทสี่ น้ ั ลง เพือ่ ทีจ่ ะคงความอยูร่ อดภายใต้การแข่งขันกับนานาประเทศสูง และเพือ่ ยกระดับคุณค่าขององค์กร ในภาคอุตสาหกรรมจ�ำเป็ นต้องสร้างการบริหารห่วงโซ่อปุ ทาน (Supply Chain Management : SCM) หรือผลักดันการ
เพิม่ ประสิทธิภาพของงานโลจิสติกส์
การทีจ่ ะท�ำให้กลไกการท�ำงานของการบริหารห่วงโซ่อปุ ทานและโลจิสติกส์ให้เป็ นไปอย่างมีประสิทธิผลสิง่ สิง่ ทีข่ าดเสีย
ไม่ได้ก็คอื กการปรับตัวได้อย่างยืดหยุน่ เพือ่ รับมือกับความผันแปรของปัจจัยต่างๆ นอกเหนือจากการบริหารจัดการ และการสร้างศักยภาพในการปรับปรุงให้กบั หน้างานให้แข็งแกร่ง ยังต้องมีความคิดริเริม่ ด้วยตนเอง เป็ นทัง้ ผูน้ �ำและผูท้ ำ� การ
ปรับปรุงเอง ซึง่ หมายถึง “ศักยภาพหน้างานขนส่งกระจายสินค้า”และเพือ่ ทีจ่ ะสร้างความแข็งแกร่งให้กบั "ศักยภาพหน้างานขนส่งกระจายสินค้า" ได้นน้ ั สิง่ ส�ำคัญคือการลงมือท�ำ
กิจกรรมปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้า
สถาบันระบบโลจิสติกส์แห่งประเทศญีป่ น
ุ่ (Japan Institute of Logistics System : JILS) ได้จดั ท�ำ "คูม่ อื ส่งเสริม้ มาในปี 2007 เพือการปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้า" ขึน่ เป็ นสือ่ จุดประกายการด�ำเนินกิจกรรมปรับปรุงหน้างาน
ขนส่งกระจายสินค้าในภาคอุตสาหกรรมอย่างกว้างขวางอยู่ ณ ปัจจุบน
ัในการใช้คมู่ อื เล่มนี้ แนะน�ำให้ขยายการด�ำเนินกิจกรรมตามขัน้ ตอนการด�ำเนินกิจกรรมปรับปรุงหน้างานขนส่ง
กระจายสินค้า (วัฎจักรการกระตุน้ หน้างานให้ตนื่ ตัว)คูม่ อื นี้พรั่งพร้อมไปด้วยเช็คลิสท์ตา่ งๆ "เช็คลิสท์เพือ่ กระตุน้ หน้างานขนส่งกระจายสินค้าให้ตนื่ ตัว" "เช็คลิสท์เพือ่ ค้นพบปัญหา" รวมถึงเงือ่ นไขความสามารถทีจ่ ำ� เป็ นต้องมีของหัวหน้างานทีจ่ ะเป็ นผูน้ �ำในการปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจาย
สินค้า้ ใน 188 บริษท
ยิง่ ไปกว่านัน้ จากแบบสอบถามทีไ่ ด้จดั ขึนั ในปี 2017 ได้สรุปเป็ น 6 จุดส�ำคัญเพือ่ ให้บรรลุเป้ าหมาย
้ในกิจกรรมปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้า โดยได้มกี ารยกตัวอย่างจากองค์กรต่างๆ ให้เข้าใจมากขึน
หวังเป็ นอย่างยิง่ กว่าคูม่ อื นี้จะก่อให้เกิดประโยชน์สงู สุดในการด�ำเนินกิจกรรมปรับปรุงส�ำหรับการแก้ปญั หาของหน้า้ ต่อไป
งานขนส่งกระจายสินค้าและใช้เพือ่ ยกระดับการด�ำเนินกิจกรรมให้สงู ขึนการสนั บสนุ นกิจกรรมปรับปรุงหน้ างานขนส่งกระจายสินค้าของ JILS มาใช้
การพัฒนาบุคลากร
อบรมการรับรองคุณสมบัตผิ ทู้ ปี่ รับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้า
สัมมนาในเรือ่ งการปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้า

การนำ�เสนอผลงานการปรับปรุงที่ได้ดำ�เนินการมา
จัดงานน�ำเสนอผลงานการปรับปรุงงานขนส่งกระจายสินค้า (All-Japan)จัดงานน�ำเสนอผลงานการปรับปรุงงานขนส่งกระจายสินค้า (แถบคันไซ,แถบชูบ,ุ แถบคิวชู)ระบบการให้รางวัล
การแข่งขันผลงานปรับปรุงงานขนส่งกระจายสินค้าระดับประเทศญีป่ นุ่รางวัลการสร้างประสิทธิภาพการขนส่งกระจายสินค้า
รางวัลความมุง่ มั่นสร้างประสิทธิภาพการขนส่งกระจายสินค้า

ผลงานกิจกรรมปรับปรุงที่ได้ดำ�เนินการมา
รวมผลงานกิจกรรมปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้า
การบรรยายถึงการส่งเสริมการปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้า

เครื่องมือสนับสนุนคูม่ อื ส่งเสริมการปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้า (คูม่ อื นี้)
เช็คลิสท์วฎั จักรการกระตุน้ หน้างานให้ตนื่ ตัว
เช็คลิสท์เพือ่ ค้นพบปัญหา
ความสามารถทีจ่ ำ� เป็ น (ความสามารถหลัก) ส�ำหรับผูน้ �ำ (Leader) การปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้า

ค�ำน�ำ
การปรับปรุงหน้ างานขนส่งกระจายสินค้าคืออะไร
การปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้า คือ การปรับปรุงอย่างต่อเนือ่ งทีพ่ นักงานทุกคนมีสว่ นร่วม เป็ นการปรับปรุงการ
ปฏิบตั งิ านหลัก และงานรองภายในศูนย์กระจายสินค้า ได้แก่ การขนส่ง รับสินค้าเข้าคลัง ตรวจสอบสินค้า คัดแยก เก็บรักษา
หยิบสินค้า บรรจุหบี ห่อ ล�ำเลียง จัดเรียง จ่ายสินค้าออกจากคลัง จัดส่งถึงทีห่ มาย ซึง่ ปรับปรุงวิธปี ฏิบตั งิ าน เนื้องาน
รวมถึงกระบวนการท�ำงานเพือ่ ยกระดับ CS (Customer Satisfaction : ความพึงพอใจของลูกค้า) พร้อมทัง้ ยกระดับ ES(Employee Satisfaction : ความพึงพอใจของพนักงาน)ประสิทธิผลที่ได้จากการปรับปรุงหน้ างานขนส่งกระจายสินค้า
[ยกระดับ CS·ES]• ยกระดับประสิทธิภาพการท�ำงาน
• ยกระดับความแม่นย�ำในการควบคุมตัวสินค้า

• ลดต้นทุนการท�ำงาน
• ยกระดับความปลอดภัย

• ยกระดับคุณภาพการขนส่งกระจายสินค้า
• ลดภาระให้สงิ่ แวดล้อม

ผลที่ได้รับจากการปรับปรุงหน้ างานขนส่งกระจายสินค้า์ องการปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้า ท�ำให้แก้ไขปัญหาต่างๆ ของการขนส่งกระจายสินค้าได้ ช่วยจากผลสัมฤทธิข้ และสามารถยกระดับคุณค่าองค์กร
สร้างประสิทธิภาพด้านโลจิสติกส์ ส่งผลให้มขี ดี ความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจเพิม่ ขึนได้จริง

•1•้ขั้นตอนพืนฐานของกิ
จกรรมปรับปรุงหน้างานขนส่
้ขั้นตอนพืนฐานของกิ
จกรรมปรับ
การสร้างระบบส่ง
เสริมการปรับปรุง

การรับรู้สภาพปัจจุบันของห
น้างานขนส่งกระจายสินค้า

แผนกาวัฎจักรการกระตุน้ หน้างานให้ตนตัื่ วการจำแนกประเภทของงาน
• ระบุเกี่ยวกับขอบเขต กลุ่มงาน แผนกที่เกี่ยวข้อง
และบทบาทหน้าที่ของงานทั้ง 3 ประเภท ได้แก่ “โลจิสติกส์”“การขนส่งกระจายสินค้า” “งานลำเลียงสินค้า”• แบ่งกิจกรรมปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้าออกเป็น 4ขั้นตอน คือ (“การตั้งข้อสังเกตและการจับประเด็นปัญหา”“กิจกรรมปรับปรุง”“การแบ่งปันข้อมูลข่าวสารและการขยายผลไปยังส่วนงานอื่น”“การประเมินผลและให้รางวัล”)และระบุถึงจุดสำคัญของแต่ละขั้นตอน

• สามารถนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ในตอนที่มอครอบคลุมรวมข
องโลจิสติกส์และการขนส่งกระจายสินค้า
หรือตรวจเช็คส่วนที่เป็นกลุ่มเป้าหมายของกิจกรรมปรับปรุงหรื
อความสามารถของการขนส่งกระจายสินค้า

• แนะนำให้ตรวจเช็คขั้นตอนและวัฏจักร
(ขั้นตอนการไหลและการหมุนเวียน)ของกิจกรรมปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้า
และขยายการดำเนินกิจกรรมปรับปรุงตามวงจรนั้น

P.4～5

P.6～7

6
่
่
มุมมองเพือให้
บรรลุและเกิดการขับเคลือนกิ
จกรรมปรับป
รุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้า

เช็คลิสท์วฎั จักรการกระตุน้ หน้างานให้ตนตัื่ ว• เป็นเช็คลิสท์ที่แสดงระดับการดำเนินการกิจกรรมปรับปรุงหน้าง
งานขนส่งกระจายสินค้า (20 หัวข้อ)ตามวัฎจักรการกระตุ้นหน้างานให้ต่นตัื วออกเป็น 4 ส่วน• ได้มีการระบุถึงจุดสำคัญที่ต้องนำไปใช้ในภาพรวมขององค์กรเเ
พื่อให้บรรลุและเกิดการขับเคลื่อนกิจกรรมปรับปรุงหน้างานขน
ส่งกระจายสินค้า
โดยยกตัวอย่างผลงานขององค์กรที่เคยทำมาแยกออกเป็น 6มุมมอง (“การพัฒนาบุคลากร”“การกำหนดนโยบายและเป้าหมาย” “การสร้างระบบและกลไก”“โครงสร้างองค์กรและระบบองค์กร”“แบบธรรมเนียมบริษัทและการติดต่อสื่อสาร”“การประสานงานระหว่างองค์กร”)• สามารถนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์เพื่อวินิจฉัยถึงจุดอ่อนและจุด
แข็งของกิจกรรมปรับปรุงของบริษัทตน หรือขั้นตอนกิจกรรม
(ก่อนทำกิจกรรม, ช่วงแรก, ปฏิบัติ, กระตุ้นให้ต่นตัื ว)• สามารถนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ตอนที่รับรู้สภาพปัจจุบันหรือ
พิจารณามาตรการดำเนินการของกิจกรรมปรับปรุงในภาพรวม
องค์กร

P.8～11

P.12～13สีภายในกรอบแสดงถึงสภาพการใอเนื้าที่รองรับกับสีของแต่ละกระบวนการของ “ขั้นตอนพื้นฐานการปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้า”•2•งกระจายสินค้าและการใช้คู่มือนี้ให้เกิดประโยชน์
ปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้า
รปรับปรุง

การประเมินผล บรรลุเป้าหมาย
ขยายผลไปยังส่วนงานอื่น

การดำเนินการปรับปรุง่ ดขึนบ่้ อยในหน้างานขนส่งกระจ
หัวข้อปัญหาทีเกิ่ นพบปัญหา
เช็คลิสท์เพือค้

ายสินค้า กิจกรรมปรับปรุง และ KPI• เป็นเช็คลิสท์ที่แสดงระดับการดำเนินการในงานหรือการบริหาร
จัดการหน้างานขนส่งกระจายสินค้า (20 ข้อ) ออกเป็น 4ขั้นตอน

• ระบุถึงหัวข้อปัญหาในงานโลจิสติกส์ (จัดส่ง รับเข้าและส่งมอบ
ตรวจสอบ ขนเข้า เก็บรักษา จัดแยก หยิบจ่าย บรรจุ
ห่อสินค้า ฯลฯ)และยกตัวอย่างสิ่งที่ได้ลงมือปฏิบัติในกิจกรรมปรับปรุง

• สามารถนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ตอนที่ค้นหาปัญหาในหน้างา
นขนส่งกระจายสินค้าของบริษัทตน
หรือรับรู้ถึงขั้นตอนกิจกรรม (ก่อนทำกิจกรรม, ช่วงแรก,ปฏิบัติ, กระตุ้นให้ต่นตัื ว)• สามารถใช้ให้เกิดประโยชน์ได้ในตอนที่ตรวจเช็คลำดับขั้นตอน
ของกิจกรรมปรับปรุงในงานเป้าหมายที่ได้มีการจัดระเบียบตัวอ
ย่างอย่างเป็นรูปธรรม เช่น ปัญหา โจทย์ท่ต้ี องแก้ไข
มาตรการปรับปรุง มาตราส่วนการประเมินผล
หรือในตอนที่กำหนดรายละเอียดของแผนของกิจกรรม

P.14～17

P.18～19่ความสามารถทีจำเป็
นสำหรับผูน
้ ำ (Leader)่ างานขนส่งกระจายสินค้า
การปรับปรุงทีหน้

่ประเด็นปัญหาทีพบบ่
อยในหน้างานขนส่งกระจายสินค้า
่่ ดำเนินการปรั
และตัวอย่างทีมองเห็นได้ของผลงานทีได้บปรุง• ระบุถึงความสามารถที่จำเป็นสำหรับผู้นำการปรับปรุงที่หน้างาน
ขนส่งกระจายสินค้า (“ความสามารถในการรับรู้สภาพปัจจุบัน”“ความสามารถในการวางแผนงานปรับปรุง”“ความสามารถในการดำเนินการปรับปรุง”“ความสามารถในการประเมินผลและบรรลุเป้าหมาย”)และรายละเอียดของความสามารถแต่ละอย่าง
(ความสามารถหลัก)• ระบุถึงหัวข้อปัญหาที่เกิดขึ้นบ่อยในหน้างานขนส่งกระจายสินค้า
และยกตัวอย่างการดำเนินการปรับปรุงเป็นภาพให้เข้าใจง่าย
• สามารถนำไปใช้ประโยชน์ได้ในฐานะข้อมูลในการตั้งข้อสังเกต
เพื่อค้นพบปัญหาในกิจกรรมปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้า และยังใช้ในการวางแผนแนวทางปรับปรุงได้ด้วย

• จากการที่ได้วิเคราะห์ตนเองถึงความสามารถหลักนี้
จะช่วยให้สามารถรู้ถึงจุดแข็งและจุดอ่อนของตนเอง
จึงสามารถนำไปใช้ประโยชน์ในการพัฒนาตนเองหรือวางแผน
การฝึกการเรียนรู้ของตนหลังจากนี้เพื่อแก้ไขจุดอ่อนของตน

P.20

P.21～29•3•การจำ�แนกประเภทของงาน

คูม่ อื นีจ้ ำ� แนกประเภทของงานออกเป็ น 3 หมวด ได้แก่ โลจิสติกส์ การขนส่งกระจายสินค้า และงานล�ำเลียงสินค้า ถือว่าการขนส่งกระจายสินค้า เป็ นหมวดงานหนึง่่ นองค์ประกอบของโลจิสติกส์ ซึงในหมวดงานการขนส่
่้ มีงานหลักและงานรองทีเกิ่ ดขึนภายในศู
้ทีเป็งกระจายสินค้านัน
นย์กระจายสินค้า เรียกงานเหล่านีว่้ า งานล�ำเลียงสินค้า่ นคูม่ อื นีจ้ ัดต�ำแหน่งของการปรับปรุงงานล�ำเลียงสินค้า (ส่วนทีเป็

หัวข้อศูนย์กระจายสินค้าในแผนภูมดิ า้ นล่าง) ให้เป็ นการปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจาย สินค้า

การเลือก

•4•การบรรจุ

[การจำ�แนกประเภทของงาน]โลจิสติกส์
ขอบเขต

ขอบเขตครอบคลุมตัง้ แต่การวางแผนและพัฒนา, ผลิต, ขนส่งกระจาย
สินค้า การตลาด การขาย

กลุม
่ งาน

วางแผนและพัฒนา, จัดหาและจัดซื้อ, ผลิต, ขนส่งกระจายสินค้า,การตลาดและการขาย

แผนกที่
เกี่ยวข้องเป็ นการประสานงานกับทุกส่วนงาน (ประสานงานกับซัพพลายเออร์
และบริษทั คูค่ า้ )

บทบาทหน้าที่

ระดับบริการ, วางแผนฐานผลิต, ก�ำกับดูแลรายรับและก�ำไร, วางแผนส่ง,วางแผนสินค้าคงคลัง เป็ นต้นการขนส่งกระจายสินค้า
ขอบเขต

ขอบเขตครอบคลุมกระบวนการและภารกิจด้านขนส่งกระจายสินค้า
หลายๆ หมวดกลุ่มงาน่ อและการสั่ อ,้้ ควบคุมดูแลการขนส่ง
ควบคุมดูแลการรับคำ�สังซื
งซื่และจัดส่งถึงทีหมาย, ควบคุมสินค้าคงคลัง, ควบคุมการทำ�งาน,ควบคุมการบรรจุหีบห่อ

แผนกที่
เกี่ยวข้อง

แผนกโลจิสติกส์/ขนส่ง-จัดส่ง

บทบาทหน้าที่

ลดต้นทุน , ยกระดับความแม่นยำ�, ลดเวลาการขนส่งกระจายสินค้า,ดูแลรักษาสิ่งแวดล้อม ฯลฯขนส่งกระจายสินค้า
ขอบเขต

ทำ�งานสำ�เร็จเสร็จสิ้นณยจุดปฎิบัติงาน (หน้างาน) แห่งเดียว,กลุ่มงานย่อยเป็นกลุ่มเป้าหมาย

กลุ่มงาน

ขนส่ง, รับสินค้า, ตรวจรับเข้า, เก็บรักษา, จัดหมวดหมู,่ การเลือก
้่ งมอบ,การบรรจุ, ขนย้าย, ขนสินค้าขึนรถ,ตรวจสอบสินค้าเพือส่
จ่ายออก, จัดส่ง

แผนกที่
เกี่ยวข้อง

ศูนย์กระจายสินค้า

บทบาทหน้าที่

ยกระดับประสิทธิภาพการทำ�งาน, ลดต้นทุนการทำ�งาน, ยกระดับ
คุณภาพการขนส่งกระจายสินค้า, ยกระดับความแม่นยำ�ในการควบคุม
ตัวสินค้า, ยกระดับความปลอดภัย, ลดภาระให้สง่ิ แวดล้อม

•5•วัฏจักรการกระตุ้นหน้างานให้ตื่นตัว
้่ื ว แบ่งขันตอนการดำ�เนิ้่่้วัฎจักรการกระตุน้ หน้างานให้ตนตั
นการเพือปรั
บปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้าออกเป็น 4 ขันตอน
ซึงแต่
ละขันตอนมีกจิ กรรมปรับปรุง
่้้ทีเหมาะกับขันตอนนัน ๆ้ งเสริมให้นำ�กิจกรรมปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้าไปดำ�เนินการ และขยายผลตามวัฎจักรการกระตุน่ื ว การปรับปรุงหน้างานจะเป็นคูม่ อื นีส่้ หน้างานให้ตนตั
ตัวจุดประกายให้เราตั้งข้อสังเกต จับประเด็นปัญหา และดำ�เนินกิจกรรมปรับปรุงเพื ่อแก้ไขประเด็นปัญหาเหล่านั้น เมื่อได้ผลสัมฤทธิ์ก็นำ�มาแลกเปลี่ยน เรียนรู้ร่วมกันและ่ สิง่ สำ�คัญคือ การสร้างสิง่ ทีจะเชื่่้ อสังเกต การจับประเด็นปัญหา นำ�ไปสูก
ขยายผลไปยังส่วนอืนๆ
อมโยงให้
เกิดการตังข้่ ารดำ�เนินกิจกรรมปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้า
้่ อมโยงไปสู
่่ ผลยิงขึ่ น้จนเป็นกิจวัตรอยูต่ วั ดำ�เนินการควบคูไ่ ปกับการประเมินผลงานและการชมเชยให้รางวัลทังจากภายในและภายนอกบริษทั เพือเชื
ก่ ารปรับปรุงทีทวี

[ประเมินผล • ให้รางวัล] Award[แบ่งปันข้อมูล • ขยายผลไปส่วนอื่นๆ] See[กิจกรรมปรับปรุง]Improve[ตั้งข้อสังเกต • จับประเด็นปัญหา] Mind

•6•การตั้งข้อสังเกต การสำ�รวจประเด็นปัญหา (Mind) :เป็ นขั้นตอนการส�ำรวจสภาพที่ยังไม่ได้ทำ� กิจกรรมปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้าโดยท�ำความเข้าใจถึง่ี ซึงขั่ นตอนต้้่ ำไปความจ�ำเป็ นของการปรับปรุง จับประเด็นปัญหาได้วา่ มีปญั หาอยูท่ ใดองการสร้างจุด พลิกผันทีน�
สูก่ จิ กรรมปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้า

กิจกรรมปรับปรุง (Improve) :เป็นขั้นตอนลงมือปฏิบัติกิจกรรมปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้าด้วยวัฎจักร PDCA Cycle ที่ผ่าน

การตั้งเป้าหมายที่ถูกต้องเหมาะสม และการจับประเด็นได้อย่างมีแบบแผน ในสภาวะที่มีการสำ�รวจจุดที่เป็นปั ญ หา และได้ ด ำ�เนิ น กิ จ กรรมปรั บ ปรุ ง หน้ า งานขนส่ ง กระจายสิ น ค้ า ซึ ่ งขั ้ นตอนนี ้ ต้ อ งการห้ ไ ด้ ผ ลสั ม ฤทธิ ์จากกิจกรรมปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้า และการทำ�กิจกรรมปรับปรุงฯ จนเป็นกิจวัตร

การแบ่งปันข้อมูลข่าวสาร การขยายผลไปยังส่วนงานอื่น (See) :เป็ นขัน้ ตอนการน�ำเอาผลสัมฤทธิส์ ภาพทีไ่ ด้ผา่ นการด�ำเนินกิจกรรมปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้าอย่าง

การประเมินผล และให้รางวัล (Award) :เป็นขั้นตอนการจัดประเมินผลและให้รางวัลทั ้งภายในและภายนอกองค์กร จากผลสัมฤทธิ ์การปรับปรุง

กิจกรรมนี้ไปยังส่วนงานอืน่ ๆ อย่างมีประสิทธิผล ซึง่ ขัน้ ตอนนี้ตอ้ งการให้เกิดการเชือ่ มโยงไปสูก่ จิ กรรมปรับปรุงที ่ มาจาแบ่ ง ปั น ข้ อ มู ล ข่ า วสารกั น ซึ ่ งเป็ น ขั ้ นตอนวางแผนยกระดั บ แรงจู ง ใจการทำ�กิ จ กรรมปรั บ ปรุ ง หนา้งานขนส่งกระจายสินค้า ทั้งนี้ ขั้นตอนนี้ต้องการให้ได้รับการชื่นชม ยกย่องในวงกว้างทั้งจากภายนอกองค์กร

หน้างานขนส่งกระจายสินค้าเรือ่ งใหม่ๆ

ไม่หยุดอยู่เพียงภายในบริษัทของตน์ ี้เป็ นจุดเปลีย่ นและเผยแพร่
ต่อเนื่องอยูแ่ ล้วมาแบ่งปัน รับรูร้ ว่ มกัน แล้วขยายผลไปยังส่วนงานอืน่ ใช้ผลสัมฤทธิน

่่ �เป็นกิจวัตรประจำ�][จุดสำ�คัญเพือสร้
างวัฎจักรทีทำ
[การประเมินผล และให้รางวัล]่ น และกัน
การพัฒนาตนเอง (บริษทั ของตน) • การใหค้ ำ�แนะนำ�ซึงกั
◦ระบบประเมินผลภายในบริษทั ◦เผยแพร่ขา่ วสารไปสูภ่ ายนอก
◦การประเมินผลจากองค์กรภายนอก

่[การแบ่งปันข้อมูลข่าวสาร · การขยายผลไปยังส่วนงานอืน]่การแบ่งปันข้อมูลข่าวสาร: ◦การเก็บสังสมฐานข้
อมูลการปรับปรุง
ั , ภายในกลุม
่◦นำ�เสนอผลงานภายในบริษท่ ◦ทำ�จนเป็นกิจวัตร ⇒ จัดทำ�เป็นคู่มือ
การขยายผลไปยังส่วนอืน:[กิจกรรมปรับปรุง]การสนับสนุนจากองค์กร : ◦ความตั้งใจของผู้บริหารระดับสูง
การอบรม: ◦อบรมบ่มเพาะบุคลากร
ปัจจัยแวดล้อมที่ทำ�งาน : ◦สิ่งที่เอื้อให้ทุกคนมีส่วนร่วม่ วยให้กจิ กรรมทำ�ได้
◦ปัจจัยแวดล้อมทีช่
ต่อเนื่องและอยู่ตัวจนเป็นกิจวัตร
การสร้างให้เป็นกิจวัตร : ◦จัดทำ�เป็ตมาตรฐาน

[การตั้งข้อสังเกต • การสำ�รวจประเด็นปัญหา]บุคลากร: ◦ความต้องการที่จะทำ�การปรับปรุงหน้างาน
ปัจจัยแวดล้อม : ◦มีปัจจัยแวดล้อมที่เอื้อให้นำ�การปรับปรุง
หน้างานมาปฏิบัติได้สะดวก

•7•

6 มุมมองเพื่อให้บรรลุเป้ าหมายและเกิดการกระตุ้นกิจกรรมปรับปรุงหน้ างานขนส่งกระจายสินค้าให้ตื่นตัว
เพือ่ ให้บรรลุเป้ าหมายและเกิดการกระตุน้ กิจกรรมปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้าให้ตนื่ ตัวได้นน้ ั จ�ำเป็ นต้อง “ด�ำเนิน
การปรับปรุงในภาพรวมทั่วทัง้ องค์กร” โดยสิง่ ส�ำคัญคือต้องก�ำหนดนโยบายและเป้ าหมายโดยยึดตามผูบ้ ริหารหรือผูจ้ ดั การ้ระดับสูง แล้วจัดโครงสร้างหรือระบบงานเพือ่ ผลักดันให้เกิดการปรับปรุงขึน้ เป็ นองค์กรสาธารณประโยชน์ ได้จดั ท�ำแบบสอบถามและส�ำรวจสอบถาม
สถาบันระบบโลจิสติกส์แห่งประเทศญีป
่ นที
ุ่ ต
่ ง้ ั ขึนกับองค์กรทีไ่ ด้จดั กิจกรรมปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้า แล้วสรุปประเด็นส�ำคัญทีจ่ ะช่วยรบรรลุเป้ าหมายและเกิดการ
ขับเคลือ่ นกิจกรรมปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้าออกเป็ น 6 มุมมอง ซึง่ จะอธิบายโดยยกตัวอย่างผลงานขององค์กรให้
ด้วย
6 มุมมองทีช่ ว่ ยให้บรรลุเป้ าหมายและเกิดการกระตุน้ กิจกรรมปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้าให้ตนื่ ตัว
การก�ำหนดนโยบายและเป้ าหมาย

โครงสร้างองค์กรและระบบองค์กร

การสร้างระบบและกลไก

การพัฒนาบุคลากร

ธรรมเนียมปฏิบตั ขิ องริษทั และการติดต่อสือ่ สารการประสานงานระหว่างองค์กร

แม้จะเป็ นระหว่างองค์กรทีม่ สี ว่ นได้สว่ นเสียร่วมกัน
เช่น ผูส้ ง่ สินค้ากับผูร้ บั สินค้า
บริษทั ผลิตสินค้ากับบริษท
ัขนส่งสินค้า บริษทั ขนส่ง
สินค้ากับบริษทั ขนส่งสินค้าเป็ นต้น ก็จำ� เป็ นต้องมีนโย
บายหรือเป้ าหมายของการ
ปรับปรุงงานขนส่งกระจาย
สินค้าทีเ่ หมือนกัน ติดต่อ
สือ่ สารอย่างมีประสิทธิภาพ
พร้อมทัง้ พิจารณาและแบ่ง
ปันข้อมูลร่วมกัน

ไม่ใช่เพียงแค่กลยุทธ์หรือเป้ าหมายระดับบริษท
ัเท่านัน้ สิง่ ทีข่ าดเสียมิได้คอื การก�ำหนดนโยบาย
หรือเป้ าหมายเกีย่ วกับการปรับปรุงหน้างาน
ขนส่งกระจายสินค้า และจ�ำเป็ นต้องน�ำมาปฏิบตั ิร่วมกันจนถึงระดับหน้างานด้วย

การก�ำหนด
นโยบายและเป้ าหมาย
การประสาน
งานระหว่าง
องค์กร

การบรรลุเป้ าหมาย
และเกิดการกระตุ้นกิ
จกรรมปรับปรุงหน้ างานขนส่งกระจาย
สินค้าให้ตื่นตัว

โครงสร้าง
องค์กรและ
ระบบองค์กร

การพัฒนา
บุคลากร
เพือ่ ให้การติดต่อสือ่ สารเป็ นไปอย่างราบรืน่ รอย่างราบรืน
่สิง่ ส�ำคัญคือต้องด�ำเนินการ
ในสิง่ ต่างๆ อย่างยืดหยุน่ โดยท�ำลายก�ำแพงทีก่ น้ ั ในองค์กรออก เพิม่ ความเป็ นทีมเวิร์ค
ของพนักงานหรือระหว่าง้ สิง่ นี้จะส่งหน่ วยงานให้สงู ขึนผลให้เกิดการกระตุน้ กิจกร
รมปรับปรุงให้ตนื่ ตัวได้

ธรรมเนี ยมปฏิบัติของ
บริษัทและการ
ติดต่อสื่อสาร

แม้แต่ในองค์กรทีส่ ามารถ
บรรลุเป้ าหมายการปรับปรุง
หน้างานขนส่งกระจายสินค้า
ยังให้ความส�ำคัญทีส่ ดุ ในเรือ่ งการพัฒนาบุคลากรทีส่ ามารถ
ท�ำการปรับปรุงหน้างานขนส่ง
กระจายสินค้าได้ จึงจ�ำเป็ นที่ต้องพัฒนาหัวหน้างานปรับปรุง
หน้างานโลจิสติกต์และสร้างผล้ อย่างจริงจัง
งานให้เกิดขึน

•8•การสร้างระบบ
และกลไก

ก�ำหนดผูร้ บั ผิดชอบหรือหน่ วยงานเฉพาะทีบ่ ริหาร
จัดการกิจกรรมปรับปรุง้ ปฏิบตั หทัง้ องค์กรขึนิ น้าที่
ต่างๆ ให้ลุลว่ ง ทัง้ การสนับสนุนหรือควบคุมแต่ละ
งานปรับปรุงทีห่ น้างานขนส่ง
กระจายสินค้า เสนอแผนการ
พัฒนาบุคลากร หรือขยายผล
ทีไ่ ด้จากการปรับปรุงไปยัง
ส่วนงานอืน่ เป็ นต้นจัดโอกาสให้มกี ารน�ำเสนอ
ผลงานและวิธกี ารด�ำเนิน
การปรับปรุงหน้างานภายใน
และภายนอกบริษทั ซึง่ จะก่อให้เกิดการกระตุน้ การปรับปรุงหน้างานให้ตนื่ ตัวได้ นอกจากนี้การสร้างระบบ
หรือกลไกต่างๆ ทีช่ ว่ ยผลัก
ดันกิจกรรมปรับปรุงให้เกิด
การลงมือปฏิบตั อิ ย่างแท้จริง
จะก่อให้เกิดประสิทธิผล
้ ได้
ขึน

การก�ำหนด
นโยบายและเป้ าหมาย

ไม่ใช่เพียงแค่กลยุทธ์ระดับบริษทั เท่านัน้ แต่สงิ่ ทีข่ าดเสียมิได้คอื การก�ำหนดนโยบายหรือเป้ าหมายเกีย่ วกับการปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้า จ�ำเป็ นต้องสือ่ สารให้เข้าใจเหมือนกันอย่างทั่วถึงตัง้ แต่ระดับ
ชัน้ บริหารจนถึงระดับพนักงานหน้างาน และน�ำไปใช้ในการปรับปรุงเพือ่ ให้บรรลุเป้ าหมายตามนโยบาย

จุดส�ำคัญในการผลักดัน
ก�ำหนดนโยบายหรือเป้ าหมายเกีย่ วกับการ
ปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้าทีส่ มั พันธ์กบั
กลยุทธ์ นโยบาย และเป้ าหมายในองค์กร

ตัวอย่างผลงาน : ร ับรู้นโยบายและเป้ าหมายที่เหมือนกันโดยพูดคุยโดยตรง
อย่างต่อเนื่ อง(ประเภทธุรกิจ : บริษัทลูกโลจิสติกส์)ในบริษท
ั A นโยบายหรือเป้ าหมายทีเ่ กีย่ วกับการปรับปรุงจะถูกรวบรวมโดยหน่ วยงานผลัก
ดันการปรับปรุง และถูกก�ำหนดโดยการอนุมตั ขิ องประธานบริษท
ัก�ำหนดเป้ าหมายเชิงปริมาณอย่างเป็ นรูปธรรม และก�ำหนด KPIs (Key Performance้Indicators : ดัชนีชี้วดั ประเมินผลงานส�ำคัญ) ขึนผลงานของการปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้าจะค�ำนึงถึงการสะท้อนต่อ “ต้นทุน”และ “คุณภาพ” โดยก�ำหนด “อัตราการลดต้นทุน” และ “จ�ำนวนเรือ่ งเคลม” เป็ น KGIs
(Key Goal Indicators : ดัชนีชี้วดั การบรรลุเป้ าหมายส�ำคัญ)อาศัยการพูดคุยประจ�ำวันแจ้งให้ทราบถึงนโยบาย
หรือเป้ าหมายอย่างทั่วถึงในบริษทั พร้อมทัง้ สร้าง
ความเข้าใจถึงความหมายของ KPIs เพือ่ ให้พนักงานเข้าร่วมในการลงมือปฏิบตั แิ ละน�ำไปใช้
ในกิจกรรมปรับปรุง

ในศูนย์โลจิสติกส์ท่วั ประเทศจะเดินหน้ากิจกรรมปรับปรุงโดยก�ำหนด KPIs ( Key
Performance Indicators : ดัชนีชี้วดั ประเมินผลงานส�ำคัญ) เพือ่ ลดต้นทุนและก�ำจัด
เคลมจากลูกค้าทีเ่ กีย่ วข้องกับสิง่ นี้ เพือ่ ให้บรรลุเป้ าหมาย KGIs

ไม่ปล่อยให้เป็ นหน้าทีข่ องหน้างานอย่างเดียว
ระดับชัน้ ผูบ้ ริหารหรือผูจ้ ดั การระดับสูงต้องให้
ความใกล้ชดิ กับหน้างานขนส่งกระจายสินค้าอย่าง
จริงจัง ฟังเสียงความคิดเห็นของหน้างาน ปฏิบตั ิโดยแสดงให้เห็นถึงความตัง้ ใจทีม่ เี ป้ าหมาย
เดียวกัน
ตรวจเช็คแนวโน้มของ KPIs โดยผูเ้ กีย่ วข้องไป
พร้อมกับปฏิบตั งิ านให้บรรลุเป้ าหมาย

โครงสร้าง
องค์กรและ
ระบบองค์กร

นโยบายและเป้ าหมายทีเ่ กีย่ วกับการปรับปรุงหน้างาน จะต้องรับรูอ้ ย่างทั่วถึงเหมือนกันโดย
สร้างโอกาสให้หวั หน้าศูนย์โลจิสติกส์พูดคุยกับพนักงานได้โดยตรง
หัวหน้าศูนย์โลจิสติกส์จะเข้าร่วมในกิจกรรมปรับปรุงระดับกลุม่ ย่อยเท่าทีส่ ามารถท�ำได้เพือ
่ชี้แนะถึงการปรับปรุง และแจ้งให้ทราบถึงสถานะความคืบหน้าการปรับปรุงของแต่ละหน้า
งานขนส่งกระจายสินค้าให้ทราบอย่างทั่วถึงในประชุมก่อนเริม่ งานเช้าหรือประชุมก่อนเริม
่งานบ่ายในแต่ละวัน
นโยบายและเป้ าหมายเกีย่ วกับการปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้าจะต้องถ่ายทอด
อย่างทั่วถึงตัง้ แต่คณะผูบ้ ริหารหรือผูจ้ ดั การระดับสูงจนถึงสต๊าฟทีห่ น้างาน และสร้างสภาพ
แวดล้อมให้การปรับปรุงเดินหน้าต่อไปได้โดยการพูดคุยอย่างต่อเนื่อง้ ปฏิบตั หก�ำหนดผูร้ บั ผิดชอบหรือหน่ วยงานเฉพาะทีบ่ ริหารจัดการกิจกรรมปรับปรุงทัง้ องค์กรขึนิ น้าที่
ต่างๆ ให้ลุลว่ ง ทัง้ การสนับสนุนหรือควบคุมแต่ละงานปรับปรุงทีห่ น้างานขนส่งกระจายสินค้า เสนอแผนการพัฒนาบุคลากร หรือขยายผลทีไ่ ด้จากการปรับปรุงไปยังส่วนงานอืน่ เป็ นต้นจุดสำ�คัญในการผลักดัน
เพือ่ ให้บรรลุเป้ าหมายกิจกรรมปรับปรุงหน้างานขนส่ง
กระจายสินค้าทั่วทัง้ บริษทั ผูจ้ ดั การระดับสูงจะต้องเข้า
ร่วมอย่างจริงจังและผลักดันแบบบนลงล่าง
ไม่เพียงแค่ท็อปดาวน์เท่านัน้ ต้องก่อให้เกิดบอแบบ้ บนคูก
ล่างขึน่ นั ไป โดยต้องมีจติ ส�ำนึกในเป้ าหมาย
เดียวกันจากผูบ้ ริหารระดับสูงไปจนถึงพนักงาน
ก�ำหนดหน่ วยงานทีบ่ ริหารจัดการกิจกรรมปรับปรุง
หน้างานขนส่งกระจายสินค้าทัง้ บริษทั หรือผูร้ บั ผิดชอบการปรับปรุงเฉพาะ หรือผูร้ บั ผิดชอบทีค่ วบงาน
ปรับปรุงด้วยในแต่ละฐานโลจิสติกส์ตา่ งๆผูร้ บั ผิดชอบการปรับปรุงจะต้องควบคุมหรือช่วยเหลือ
กิจกรรมปรับปรุงทีห่ น้างานขนส่งกระจายสินค้า พร้อม
กับประสานงานกับผูจ้ ดั การระดับสูงโดยการโฮเรนโซ
(รายงาน แจ้งข่าวสาร ปรึกษา)ขอบเขตงานของผูร้ บั ผิดชอบการปรับปรุงจะมีกว้าง
ขวางและหลากหลาย ดังนัน้ ต้องจัดแบ่งให้หลายคน
เพือ่ ขับเคลือ่ นเดินหน้าให้ได้ตามแผนงาน
ผูจ้ ดั การระดับสูงต้องสร้างสภาพแวดล้อมทีผ่ รู้ บั ผิดชอบการปรับปรุงท�ำกิจกรรมได้งา่ ยตัวอย่างผลงานขององค์กร : ก�ำหนดผู้รับผิดชอบการปรับปรุงหน้ างานขนส่ง
กระจายสินค้าเฉพาะ
(ประเภทธุรกิจ : บริษัทโลจิสติกส์)ในบริษท
ั B ได้กำ� หนดผูร้ บั ผิดชอบการปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้าเฉพาะโดยให้
ท�ำงานบริหารจัดการด้วย 3 คนและให้บริหารจัดการปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้า
ภายในบริษทั เพือ่ ผลักดันกิจกรรมปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้าภายในบริษท
ัเนื้อหางานของผูร้ บั ผิดชอบเฉพาะนัน้ มีหลากหลายแขนง เช่น สอนชี้แนะการปรับปรุงโดย
ยึดตาม KPIs ทีห่ น้างานขนส่งกระจายสินค้า บริหารจัดการกิจกรรมกลุม่ ย่อยทัง้ ภายใน
บริษทั ท�ำหน้าทีว่ ทิ ยากรอบรมในบริษทั เกีย่ วกับการปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้า
ประเมินและให้รางวัลแก่ผลงานของแต่ละกิจกรรมปรับปรุง และช่วยเหลือต่อการน�ำเสนอ
ผลงานภายนอกบริษทั เป็ นต้น(ประเภทธุรกิจ : บริษัทลูกโลจิสติกส์)ในบริษท
ั C ได้กำ� หนดผูร้ บั ผิดชอบเฉพาะ 2 คนทีท่ ำ� หน้าทีเ่ ป็ นศูนย์กลางทัง้ บริษทั เกีย่ วกับงานปรับปรุงงานขนส่งกระจายสินค้า และผูร้ บั ผิดชอบงานปรับปรุงในแต่ละฐานการผลิต 1
คน (ควบงานทีท่ ำ� อยูป่ ระจ�ำ) แล้วผลักดันการปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้าให้เดิน
หน้าต่อไป
ผูร้ บั ผิดชอบเฉพาะจะประสานกับผูร้ บั ผิดชอบของแต่ละฐานการผลิต ควบคุมความคืบ
หน้าของกิจกรรมปรับปรุงไปพร้อมกับผลักดันงานปรับปรุงด้วยกัน อีกทัง้ มีหน้าทีจ่ ดั การประชุมเรียนรูท้ กุ เดือน หรือช่วยเหลือตอนทีน่ �ำเสนอผลงานตัวอย่างการปรับปรุงทีย่ อดเยีย่ มในแต่ละฐานการผลิตในทีป่ ระชุมน�ำเสนอผลงานภายในและนอกบริษท
ั•9•การสร้างระบบ
และกลไก

จัดโอกาสให้มกี ารน�ำเสนอผลงานและวิธกี ารด�ำเนินการปรับปรุงหน้างานภายในและภายนอกบริษทั ซึง่
จะก่อให้เกิดการขับเคลือ่ นปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้า นอกจากนี้การสร้างระบบหรือกลไก
้ต่างๆ ทีช่ ว่ ยผลักดันกิจกรรมปรับปรุงให้เกิดการลงมือปฏิบตั อิ ย่างแท้จริงจะก่อให้เกิดประสิทธิผลขึน

จุดสำ�คัญในการผลักดัน
จัดประชุมน�ำเสนอผลงานตัวอย่างการปรับปรุง้ ในบริษท
ทีท่ ำ� มาขึนั ทุกปี เพือ่ ให้รบั ทราบผลการ
ปรับปรุงอย่างทั่วถึงเหมือนกันทัง้ บริษทั และขยาย
ผลกิจกรรมไปยังส่วนงานอืน่ เพือ่ ปรับปรุงต่อไป้ ผ่าน
สร้าง “ความตัง้ ใจ” ของพนักงานให้เกิดขึน
ทางการให้รางวัลหรือตอบแทนต่อตัวอย่างผลงาน
ปรับปรุงทีย่ อดเยีย่ ม หรือน�ำไปลงในวารสารของ
บริษทั หรือติดตามบอร์ดประกาศ เป็ นต้น เพือ
่ ก่อ
้ อีก
ให้เกิดการขับเคลือ่ นกิจกรรมปรับปรุงให้สงู ขึนเผยแพร่ตวั อย่างผลงานปรับปรุงทีย่ อดเยีย่ มในบริษทั ในทีป่ ระชุมน�ำเสนอผลงานนอกบริษท
ัน�ำผลของกิจกรรมปรับปรุงไปสัมเชือ่ มโยงกับ
ระบบบริหารงานบุคคล (เลือ่ นขัน้ เลือ่ นต�ำแหน่ ง)ก่อให้เกิดการขับเคลือ่ นและบรรลุเป้ าหมาย
กิจกรรมปรับปรุง โดยก�ำหนดระบบหรือกลไก
หลายอย่างทีส่ นับสนุนกิจกรรมปรับปรุง

การพัฒนา
บุคลากร

ตัวอย่างผลงานขององค์กร : จัดประชุมรายงานตัวอย่างผลงานปรับปรุงและ
ประเมินผลการปรับปรุง
(ประเภทธุรกิจ : ธุรกิจขายปลีก)ในบริษท
ั D จะจัดประชุมรายงานร่วมกันกับองค์กรทีเ่ กีย่ วข้อง (น�ำเสนอผลงานทีไ่ ด้ปรับปรุงมา) ปี ละ 3 ครัง้ ซึง่ ในทีป่ ระชุมรายงานจะมีองค์กรทีเ่ กีย่ วข้อง 5-10 บริษทั มาร่วม และน�ำเสนอตัวอย่างผลงานทีไ่ ด้ดำ� เนินการไปในบริษทั ตน โดยผูเ้ ข้าร่วมจะมีตง้ ั แต่ผูจ้ ดั การระดับสูงไปจนถึงผูร้ บั ผิดชอบหน้างาน การประชุมรายงานนี้จะมีหน่ วยงานขับ้ ทุกปี
เคลือ่ นการปรับปรุงเป็ นหลักในการจัดขึน
จุดมุง่ หมายของการน�ำเสนอตัวอย่างผลงานปรับปรุงในทีป่ ระชุมนี้ เพือ่ ชี้ให้เห็นถึงปัญหา้ ในหน้างานขนส่งกระจายสินค้าให้แก่ผจู้ ดั การระดับสูงหรือผูท
ทีเ่ กิดขึน้ คี่ วบคุมดูแลได้
รับทราบ และถือว่าเป็ นปัญหาของภาพรวมทุกองค์กรในการทีจ่ ะสร้างกลไกให้เกิดการ
ประสานงานร่วมกันระหว่างองค์กรหรือหน่ วยงานทีเ่ กีย่ วข้อง เพือ่ ให้ผรู้ บั ผิดชอบหน้างาน
ขนส่งกระจายสินค้ามีอำ� นาจและระบบท�ำงานทีช่ ว่ ยในการแก้ปญั หาเหล่านัน้ในทีป่ ระชุมรายงาน จะมีการเลือกผูไ้ ด้รบั รางวัลดีเด่น (ผลงานทีส่ ามารถดึงดูดใจผูไ้ ด้ฟงั )โดยการลงคะแนนจากผูม้ าร่วมงาน และจะมีการมอบใบประกาศและเงินรางวัลตามล�ำดับ
รางวัลทีไ่ ด้รบั
การจัดประชุมรายงานนี้จะก่อให้เกิดพลังขับเคลือ่ นกิจกรรมปรับปรุง และเป็ นการเพิม่ แรงจูงใจให้แก่หน้างานเนื่องจาก “ผูร้ บั ผิดชอบหน้างานจะเป็ นตัวหลักส�ำคัญ” นั่นเอง

แม้แต่ในองค์กรทีส่ ามารถบรรลุเป้ าหมายการปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้า ยังให้ความส�ำคัญทีส่ ดุ ในเรือ่ งการ
พัฒนาบุคลากรทีส่ ามารถท�ำการปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้าได้ ดังนัน้ ในการทีจ่ ะก่อให้เกิดการขับเคลือ่ นและ
บรรลุเป้ าหมายของกิจกรรมปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้าได้ จ�ำเป็ นทีต่ อ้ งพัฒนาหัวหน้างานและสร้างผลงานให้้ อย่างจริงจัง
เกิดขึน

จุดสำ�คัญในการผลักดันหน่ วยงานโลจิสติกส์และหน่ วยงานบุคคลต้องให้
ความร่วมมือกัน จัดท�ำระบบส�ำหรับอบรมบุคลา
กรของโลจิสติกส์หรือจัดท�ำโปรแกรมการพัฒนา
บุคลากรโดยค�ำนึงถึงความสัมพันธ์กบั ระบบการฝึ กอบรมของระดับบริษทั ไปพร้อมกันด้วย
แบ่งแยกระหว่างการรอบรมทีส่ ามารถจัดได้และ
ไม่สามารถจัดได้ภายในบริษทั โดยใช้ประโยชน์
จากการอบรมนอกบริษท
ัให้ความรูท้ จี่ ำ� เป็ นหรืออบรมกลวิธเี ทคนิคการ
ปรับปรุงให้สอดคล้องในแต่ละขัน้ ของขัน้ ตอนการ
ปรับปรุงหน้างานผลิต (รับรูส้ ภาพปัจจุบน
ั , ค้นพบ
ปัญหา, วางแผนปรับปรุง, ด�ำเนินการ, ประเมิน
ผล, บรรลุเป้ าหมาย, ขยายผลไปยังส่วนงานอืน่ )การได้สอนคือการได้เรียนรู ้ ดังนัน้ จะก�ำหนด
ให้พนักงานทีม่ ปี ระสบการณ์ ผา่ นการอบรมและ
ปฏิบตั กิ ลวิธเี ทคนิคการปรับปรุงมาแล้ว ได้มี
โอกาสท�ำหน้าทีว่ ทิ ยากรของการอบรมภายใน
บริษทัตัวอย่างผลงาน : พัฒนาบุคลากรด้วยระบบการฝึ กอบรมอย่างมีแบบแผน
(ประเภทธุรกิจ : บริษัทลูกโลจิสติกส์)ในบริษท
ั E จะตัง้ แผนก�ำหนดการทัง้ ปี โดยยึดระบบอบรมอย่างมีแบบแผนทีแ่ ยกเป็ นอบรมร่วม แยกตามต�ำแหน่ ง และแยกตามงาน โดยจะใช้ทง้ ั การเข้าร่วมอบรม ไปจนถึง
e-Learning สร้างระบบทีใ่ ห้เกิดการเรียนรูใ้ นพนักงานทุกคนตัง้ แต่พนักงานเข้าใหม่ไป
จนถึงประธานบริษท
ัส�ำหรับการปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้า จะอบรมด้วยกลวิธเี ทคนิคการปรับปรุง
และกลวิธตี า่ งๆ อย่างกว้างขวาง เช่น “7 เครือ่ งมือ QC” “กิจกรรมกลุม่ ย่อย” “ฝึ กปรับปรุง
จริงโดยใช้ IE” เป็ นต้น้ ไปทีม
ในการอบรมภายในบริษทั จะก�ำหนดให้พนักงานระดับกลางขึน่ ปี ระสบการณ์ สงู ท�ำหน้าทีว่ ทิ ยากร สอนองค์ความรูต้ า่ งๆ ทีเ่ กีย่ วกับการปรับปรุงหน้างาน ซึง่ จะส่งผลให้ตวั ของ้ ด้วย
พนักงานทีเ่ ป็ นวิทยากรเองเกิดการพัฒนาก้าวหน้าขึน้ ต้องไม่ดำ� เนินการเพียง
เพือ่ สร้างเวทีการปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้าให้เกิดขึน
แค่หน่ วยงานโลจิสติกส์เท่านัน้ แต่จะต้องสร้างระบบทีท่ ำ� ให้เกิดความร่วมมือกับหน่ วยงาน
บุคคล แล้วขยายผลให้เกิดระบบกลไกทั่วทัง้ บริษท
ัจะตัง้ งบประมาณการฝึ กอบรมไว้ทกุ ปี เพือ่ คงไว้
ซึง่ การพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง

• 10 •

ธรรมเนี ยมปฏิบัติของ
บริษัทและ
การติดต่อ
สื่อสาร้ จริง สิง่ ส�ำคัญคือต้องด�ำเนินการด้วยรูปแบบต่างๆ อย่าง
เพือ่ สร้างการติดต่อสือ่ สารอย่างราบรืน่ ให้เกิดขึน
ยืดหยุน่ สิง่ ทีจ่ ะช่วยเสริมสร้างความเป็ นทีมเวิร์คของพนักงานหรือในการประสานงานระหว่างหน่ วยงาน้ ส่งผลให้เกิดการตืน
ให้สงู ขึน่ ตัวในการปรับปรุง

จุดสำ�คัญในการผลักดัน
เพือ่ สร้างความสัมพันธ์ทเี่ ข้มแข็งกับผูบ้ ริหารหรือ
ผูจ้ ดั การระดับสูงซึง่ จะมีสว่ นช่วยผลักดันกิจกรรม
ปรับปรุง ดังนัน้ การสร้างโอกาสการพบปะพูดคุย
โดยการเดินเข้าไปทีห่ น้างานขนส่ง กระจายสินค้า
อย่างจริงจัง
สิง่ ทีส่ ำ� คัญ คือ ต้องมีความยึดหยุน่ ในการด�ำเนิน
การให้เกิดประสิทธิผล ไม่วา่ จะเป็ นทัง้ บริษท
ัแต่ละหน่ วยงาน หรือแต่ละกลุม่ ซึง่ มึความแตก
ต่างกันไป
สร้างโอกาสพบปะพูดคุยระหว่างพนักงานด้วยกัน
ถึงแม้วา่ จะไม่ได้ทำ� งานในเวลาปกติก็ตาม จะก่อ
ให้เกิดประสิทธิผลตามมาเช่นกัน
สร้างโอกาสและจัดสถานทีใ่ ห้เกิดการพบปะ
ระหว่างพนักงานนอกเวลางาน
นอกจากสร้างโอกาสในการพบปะกันโดยตรง
ควรใช้ประโยชน์จากวารสารเวียนในบริษท
ัพิจารณาตัง้ งบประมาณเพือ่ จัดโครงการทีเ่ สริม้ จริง
สร้างการติดต่อสือ่ สารให้ราบรืน่ และเกิดขึน

การประสาน
งานระหว่าง
องค์กร

ตัวอย่างผลงานขององค์กร : ด�ำเนิ นการให้การติดต่อสื่อสารภายในบริษัทเป็ นไปอย่างราบรื่น
(ประเภทธุรกิจ : บริษัทโลจิสติกส์)ในบริษท
ั F คิดอยูเ่ สมอว่าการทีจ่ ะให้กจิ กรรมปรับปรุงสามารถบรรลุเป้ าหมายและคงต่อ
เนื่องต่อไปได้ สิง่ ส�ำคัญคือ “การติดต่อสือ่ สารภายในบริษท
ั ” จึงได้ดำ� เนินการต่างๆ ดังนี้ สร้างโอกาสรพบปะกับฝ่ ายบริหารโดยการแลกเปลีย่ นความคิดระหว่างกันกับผูร้ บั ผิดสชอบหน้างานใ ห้คำ� ชี้แนะจุดทีค่ วรปรับปรุงโดยการแลกเปลีย่ นระหว่างกันกับผูร้ บั ผิดชอบหน้างาน
ขนส่งกระจายสินค้าคนอืน
่ใ นวารสารเวียนในบริษทั ควรแนะน�ำพนักงานให้มากทีส่ ดุ เท่าทีท่ ำ� ได้โดยใส่รูปของ
พนักงานลงไปด้วย
จดั งานเลี้ยงสังสรรค์อย่างจริงจัง (งานเลี้ยงส่งหรือต้อนรับ)การด�ำเนินการต่างๆ นี้ จะก่อให้เกิดการติดต่อสือ่ สารอย่างราบรืน่ ทั่วทัง้ บริษทั เพิม่ ความ
ทีมเวิร์คของพนักงาน ส่งผลให้เกิดการขับเคลือ่ นของกิจกรรมปรับปรุงหน้างานขนส่ง
กระจายสินค้า
(ตัวอย่างองค์กรอื่นๆ)ในองค์กรอืน่ ก็ตามก็มกี ารจัดกิจกรรม “โอกาสสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล” มากมาย
หลายรูปแบบเช่นกัน
จัดบรรยายสอนงานทีห่ น้างาน

จัดทัศนศึกษา

ส่งเสริมให้ตอ้ นรับด้วยใบหน้าทีย่ มิ้ แย้ม

จัดให้รบั ประทานอาหารร่วมกัน

แม้จะเป็ นระหว่างองค์กรทีม่ สี ว่ นได้สว่ นเสียร่วมกัน เช่น ผูส้ ง่ สินค้ากับผูร้ บั สินค้า บริษทั ผลิตสินค้ากับบริษทั ขนส่ง
สินค้า บริษทั ขนส่งสินค้าด้วยกัน เป็ นต้น ก็จำ� เป็ นต้องมีนโยบายหรือเป้ าหมายของการปรับปรุงหน้างานขนส่ง
กระจายสินค้าทีเ่ หมือนกัน ติดต่อสือ่ สารอย่างมีประสิทธิภาพ พร้อมทัง้ พิจารณาและเข้าใจข้อมูลทีเ่ หมือนกัน

จุดสำ�คัญในการผลักดัน
ระหว่างองค์กรทีม่ คี วามสัมพันธ์ทางธุรกิจกันและ
มีสว่ นได้สว่ นเสีย จึงต้องก�ำหนดวัตถุประสงค์เป้ าหมาย และนโยบายในภาพรวมขององค์กรที่
เกีย่ วข้องให้ชดั เจนแล้วด�ำเนินการปรับปรุงในมุม
มองทีเ่ หมาะสมทีส่ ดุ โดยรวม
รับรูข้ อ้ มูลทีเ่ หมือนกันของประวัตทิ ผี่ า่ นมาของ
การด�ำเนินการในภาพรวมขององค์กรทีเ่ กีย่ วข้อง
หรือผลงานทีไ่ ด้ปรับปรุง สร้างกลไกให้สามารถ
รับรูก้ ารบรรลุเป้ าหมายได้อย่างแท้จริง
จัดการประชุมร่วมกันระหว่างองค์กรเป็ นประจ�ำ
ตามวงรอบเวลา รับรูร้ ว่ มกันถึงประวัตกิ าร้ และโจทย์ปญ
ปรับปรุงหรือปัญหาทีเ่ กิดขึนั หาที่
ต้องแก้ไขและร่วมมือผลักดันกิจกรรมปรับปรุง
ก�ำหนดความแตกต่างระหว่างค่าเป้ าหมายหรือค่า
ผลจริงทีไ่ ด้ให้เป็ นเชิงปริมาณ (ก�ำหนด KPI)ด�ำเนินการอืน่ ๆ นอกเหนือจากการประชุมตาม
วงรอบเพือ่ ให้การติดต่อสือ่ สารและการถ่ายทอด
ข้อมูลเป็ นไปอย่างราบรืน่ ในแต่ละวันเพือ่ ให้สามารถรับรูข้ อ้ มูลร่วมกัน

ตัวอย่างผลงานขององค์กร : รับทราบนโยบายการปรับปรุงร่วมกันและเสนอ
การปรับปรุงที่ข้ามก�ำแพงขององค์กร
(ประเภทธุรกิจ : บริษัทลูกโลจิสติกส์)ในบริษท
ั G ได้กำ� หนดนโยบายว่า “มุง่ มั่นก�ำไรในภาพรวมกลุม่ บริษท
ั ” โดยจะถ่ายทอด
นโยบายนี้ให้รบั ทราบร่วมกันทัง้ บริษทั แม่และบริษทั ตน และประสานงานไปพร้อมกับผลัก
ดันปรับปรุงงานขนส่งกระจายสินค้า
ถ้าค้นพบ “ไอเดีย” การปรับปรุงงานขนส่งกระจายสินค้า จะมีระบบและช่องทางทีส่ ามารถ
เสนอไอเดียปรับปรุงนัน้ ต่อผูร้ บั ผิดชอบของหน่ วยงานทีเ่ กีย่ วข้องของบริษทั แม่ เช่น หน่ วยงานพัฒนา พัสดุ จัดซื้อ ผลิต เป็ นต้นทัง้ สองบริษทั จะให้ความร่วมมือกันในการพิจารณาและผลักดันการปรับปรุงตามไอเดีย
ปรับปรุงทีเ่ สนอ เช่น ท�ำการส�ำรวจทีจ่ ำ� เป็ น หรือออกแบบชิ้นส่วน หรือเปลีย่ นเงือ่ นไขสินค้าทีส่ ง่ มอบ เป็ นต้นการประสานงานหรือติดต่อสือ่ สารกันอย่างราบรืน่ ในแต่ละวันระหว่างหน่ วยงานจะเป็ นฐานรากทีท่ ำ� ให้บริษทั แม่และบริษทั ตนเองกลมกลืนเป็ นหนึ่งเดียว และร่วมกันผลักดัน
ปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้าให้เดินหน้าต่อไป
(ตัวอย่างองค์กรอื่น)ผูจ้ ดั การระดับสูงของบริษทั เจ้าของสินค้ากับบริษทั โลจิสติกส์ทเี่ กีย่ วข้องเป็ นซัพพลายเชน
จะจัดเวลาทีพ่ บกัน ประชุมร่วมกันอยูเ่ ป็ นประจ�ำ เพือ่ ก�ำหนดแนวทางด�ำเนินการของแต่ละ
บริษทั ตามนโยบายของภาครัฐทีเ่ กีย่ วข้องด้วยมุมมองเพือ่ ให้เกิดความเหมาะสมในภาพ
รวมทีส่ ดุ• 11 •

เช็คลิสท์วฎั จักรการกระตุน้ หน้างานให้ตื่นตัว（กลุม่ เป้าหมาย: หน่วสถาบันระบบโลจิสติกส์แห่งประเทศญี่ปุ่น (JAPAN INSTITUTE OF LOGISTICS SYSTEM : JILS) ส่งเสริมสนับสนุนกิจกรรมปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้าตามวัฎจักรการกระตุ้น
หน้างานให้ต่นตัื วเช็คลิสท์น้ี เป็นสิ่งที่ให้ท่านนำ�ไปตรวจสอบดูว่า ในวัฎจักรการกระตุ้นหน้างานให้ต่นตัื วมีกระบวนการใดมีจุดอ่อน จุดแข็งอย่างไร จุดใดบ้างที่ต่างจากค่าเฉลี่ยของวงการ
↓วินิจฉัยตนเองว่าสภาพปัจจุบันของบริษัทเราอยู่ในระดับใด และกรุณากรอกคะแนนลงแบบฟอร์มคำ�ตอบ
หัวข้อหลัก

การตั้งข้อสังเกต
จับประเด็นปัญหา

หัวข้อรอง

ระดับ 1
(1 คะแนน)คะแนนระดับ 2(2 คะแนน)1ตระหนักถึงความจำ�เป็น

ไม่มีความตระหนักถึงความจำ�เป็นของการปรับปรุง

มีความตระหนักถึงความจำ�เป็นของการปรับปรุง แต่ไม่

2

5สไม่มีการนิยาม 5ส (Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke)มีการรณรงค์ทำ� 5 ส กันเป็นครั้งคราว

3วัฏจักร (cycle)กิจกรรม ทำ�เป็นระยะๆ
ตามรอบ เวลานำ�เข้ามาใช้ตามความนิยมหรือแล้วแต่จะคิดขึ้นได้ในช่วงนั้น

มีระบบงานให้เสนอประเด็นปัญหา แต่ไม่ได้ทำ�เป็นประ

4ความรอบรู้ในการ
จับประเด็น

ไม่มีมุมมองว่ามีส่งใดเป็
ินความสญเปล่า (MUDA)

ไม่มีการอบรมให้ความรู้ด้านการขจัดความสญเปล่า (M5การอบรมให้ความรู้

ไม่มีการอบรมให้ความรู้

มีการจัดอบรมให้ความรู้ แต่ไม่มีกำ�หนดแน่นอนเป็นปร

รวมคะแนนหัวข้อหลัก

กิจกรรมปรับปรุง

6กิจกรรมกลุ่มย่อย

ไม่มีการทำ�กิจกรรมกลุ่มย่อย

ไม่สามารถจัดกิจกรรมกลุ่มย่อยเป็นประจำ�ได้

7

PDCA Cycleรู้จักคำ�ว่า “PDCA” (Plan, Do, Check, Act)เข้าใจเนื้อหาของ PDCA แต่ไม่ได้นำ�มาปฏิบัติจริง

8

HO REN SO (รายงาน
ประสานงาน ปรึกษางาน)ถ้าถูกถามก็จะตอบ

มีแบบฟอร์มอยู่ แต่ไม่ได้ทำ�อย่างต่อเนื่อง

9การจัดประชุม

ไม่มีการจัดประชุมเกี่ยวกับการปรับปรุง (KAIZEN)จัดประชุมเป็นช่วงๆ ไม่ประจำ�

10การจัดผังองค์กรและ
งานบุคคล

ไม่มีการกำ�หนดสายบังคับบัญชาผู้ดูแลเกี่ยวกับการปรับปรุง (KAIZEN)มีการกำ�หนดสายบังคับบัญชา ผู้ดูแลเกี่ยวกับการปรับปรุ

รวมคะแนนหัวข้อหลัก

การแบ่งปันข้อมูล
ข่าวสาร และขยายผลไปยัง
ส่วนงานอื่น

11การโยกย้ายบุคลากร

ไม่มีการโยกย้ายบุคลากร หรือเปลี่ยนหน้าที่

การโยกย้ายบุคลากรหรือเปลี่ยนหน้าที่ไม่ได้ทำ�เป็นประ

12การรวบรวมข้อมูล
ข่าวสาร

ไม่มีปัจจัยแวดล้อมที่สามารถจะรวบรวมข้อมูลข่าวสารได้

เนื่องจากไม่มเี วทีในการรายงานข้อมูลข่าวสารการปรับปรุง กา

13การแนะนำ�ตัวอย่าง
การปรับปรุง

ไม่มีการแนะนำ�ตัวอย่างการปรับปรุง (KAIZEN)มีการแนะนำ�เฉพาะในรูปแบบที่กำ�หนดไว้แบบง่าย ๆ เ

14กระจายข่าวสารใน
อินทราเน็ตภายในบริษท
ัไม่มีอินทราเน็ต

มีอินทราเน็ต แต่ไม่มีการนำ�ข่าวสารมาลง

15ส่งข้อมูลข่าวสารการ
ปรับปรุงเผยแพร่ไป
นอกองค์กร

ไม่ส่งข้อมูลข่าวสาร

มีโอกาสส่งข้อมูลข่าวสารการปรับปรุงออกไปภายนอกองค์ก

รวมคะแนนหัวข้อหลัก

การประเมินผล
และให้รางวัล

16นโยบายบริษัท

ไม่มีการประกาศนโยบายเป็นประจำ�

มีการประกาศนโยบายเป็นวาระ ๆ แต่ไม่สามารถทำ�ควา

17ระบบการเสนอแนะ
เพื่อปรับปรุง

ไม่มีระบบให้เสนอแนะเพื่อปรับปรุง (KAIZEN)มีระบบให้เสนอแนะเพื่อปรับปรุง แต่ไม่ได้ใช้ประโยชน์

18การรับรองทักษะ/คุณวุฒิภายในองค์กร

ไม่มีระบบการรับรองทักษะ/คุณวุฒิ

มีระบบการรับรองทักษะ/คุณวุฒิภายในองค์กรเพียงบาง

19การประเมินผลการ
ทำ�งานเลื่อนตำ�แหน่ง

การประเมินผลการทำ�งานไม่ได้นำ�กลับไปบอกกล่าวกับเจ้าตัว

การประเมินผลการทำ�งานได้นำ�กลับไปบอกกล่าวกับเจ้า

20การจัดงานนำ�เสนอตัว
อย่างการปรังปรุง

ไม่มีการจัดงานนำ�เสนอ

มีการจัดงานนำ�เสนออยู่ แต่ไม่มีความตระหนักถึงความ

รวมคะแนนหัวข้อหลัก

รวมคะแนนและระดับของกิจกรรม

ระดับก่อนท�ำกิจกรรม (20〜29คะแนน)• 12 •

ระดับเริม่ ต้น (30〜49คะแนน)ว ยงานย่อยในสายการบังคับบัญชา เช่น กลุม่ งานย่อย）ระดับ 3(3 คะแนน)ระดับ 4(4 คะแนน)ตระหนักถึงความจำ�เป็นของการปรับปรุง และได้ดำ�เนินการอยู่

ตระหนักถึงความจำ�เป็นของการปรับปรุง และมีการจัดเตรียมปัจจัยต่างๆ ให้ด�ำ เนินการปรับปรุง
ได้สะดวก

มีป้ายแสดง “สะสาง สะดวก สะอาด สุขลักษณะ สร้างนิสัย” เป็นรูปเป็นร่าง

มีการทบทวนมาตรฐานที่กำ�หนดไว้ และปรับใหม่เสมอ

จำ�ตามกำ�หนดเวลา

ตรวจพบปัญหาอยู่เป็นประจำ�

หัวข้อเรื่องใหม่ๆ ถูกกำ�หนดไว้ตามนโยบายประจำ�ปี

UDA/Waste)มีความเข้าใจเรื่องมุมมองของความสญเปล่า 7 ประการ (7 Waste)กำ�จัดความสญเปล่าได้ สืบผลไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต (ลดต้นทุน)ะจำ�มีการวางหลักสูตรการอบรม, จัดทำ�ตำ�รา และมีการจัดอบรมอยู่

มีการวางหลักสูตรการอบรม, จัดทำ�ตำ�รา, มีการจัดอบรมอยู่ และพิจารณาทบทวนถึงความ
เหมาะสมของหลักสูตรและเนื้อหา

ได้บรรจุกิจกรรมกลุ่มย่อยไว้เป็นกิจกรรมของบริษัท และทำ�กิจกรรมเป็นประจำ�

มีการเลือกตั้งผู้นำ�กลุ่มสมาชิก และมีความตื่นตัวกันดี

เข้าใจเนื้อหาของ PDCA และมีการทำ�กิจกรรมตามวัฎจักร

เวียนปฏิบัติตามวัฎจักร PDCA อยู่เสมอ

มีการจัดทำ�รายงาน [HO REN SO] อยู่เป็นประจำ�

มีระบบงานที่ต้องแจ้งกลับ/รายงานผู้บังคับบัญชา

มีการจัดประชุมอยู่เป็นประจำ�ตามหัวข้อการปรับปรุง

บันทึกการประชุมมีการนำ�มาเผยแพร่และรับรู้ร่วมกันง แต่ไม่ค่อยมีผลงาน

มีการกำ�หนดสายบังคับบัญชา ผู้ดูแลเกี่ยวกับการปรับปรุง และสร้างผลงานได้ดี

มีการพิจารณาทบทวนถึงผลสัมฤทธิ์อยู่เป็นประจำ�

จำ�ตามวาระ

การโยกย้ายบุคลากรหรือเปลี่ยนหน้าที่ได้ดำ�เนินการกันเป็นประจำ�ตามวาระ่ ้ วางตัวบุคคลได้เหมาะ
มีการอบรมบ่มเพาะบุคลากร และโยกย้ายบุคลากรอย่างเข้าใจและหยังรู
เจาะกับความรู้ ความสามารถ และทักษะ

ได้ด้ทำ�อะไรเลย

รรวบรวมข้อมูลข่าวสารจึงเสียเวลามาก มีเวทีในการรายงาน (รวบรวม) ข้อมูลข่าวสารการปรับปรุง

ข้อมูลข่าวสารมีการเรียบเรียง รวบรวมอย่างเป็นระบบ

ท่านั้น

มีการจัดงานแนะนำ�ตัวอย่างการปรับปรุงเป็นประจำ�ตามวาระ

ขวนขวายนำ�ตัวอย่างการปรับปรุงเข้ามาขยายผลใช้ภายในบริษัท

นำ�ข้อมูลข่าวสารการปรับปรุงมาลงในอินทราเน็ต และมีการอัพเดทอยู่เสมอ

มีการตรวจสอบผลสัมฤทธิ์ที่ได้จากข้อมูลข่าวสารที่ลงในอินทราเน็ตร แต่ไม่ได้รวบรวม เสียงสะท้อนกลับ

มีโอกาสส่งข้อมูลข่าวสารการปรับปรุงออกไปภายนอกองค์กร และได้รวบรวม เสียงสะท้อน
สามารถพิจารณาตัดสินระดับของบริษัทตนเองเปรียบเทียบกับบริษัทอื่นได้
กลับ ของเรื่องนั้น ๆมเข้าใจรายละเอียด

มีการประกาศนโยบายเป็นวาระ ๆ แต่ไม่เชื่อมโยงให้เกิดความรู้สึกว่าจะทำ�ได้สำ�เร็จ บรรลุ มีการทบทวนค่าตัวเลขในความรับผิดชอบของตน แล้วนำ�มาเชื่อมโยงกับเป้าหมายในปีงบ
เป้าหมาย
ประมาณถัดไป

กันื �ตาม และมีระบบให้เสนอแนะเพื่อปรับปรุง, มีการเสนอแนะกันด้วย แต่ไม่เชื่อมโยงกับสัมฤทธิ์ผลของ ระบบเสนอแนะเพื่อปรับปรุง หน้างานมีการปฏิบัติจนอยู่ตัวเป็นกิจวัตร นำ�ให้ผู้อ่นทำ
การปรับปรุง
มีการเสนอแนะเพื่อปรับปรุง ซึ่งสามารถเชื่อมโยงกับสัมฤทธิ์ผลของการปรับปรุง

อย่างมีระบบการรับรองทักษะ/คุณวุฒิภายในองค์กรเพียงบางอย่าง

การเลื่อนตำ�แหน่งมีความสัมพันธ์เชื่อมโยงกับความรับผิดชอบตามคุณวุฒิ

ตัวรู้จุดอ่อนของตน

การทำ�กิจกรรมปรับปรุงได้รับการประเมินเป็นผลงาน

บุคคล หรือทีมที่ได้รับการประเมินผลงานมีบรรยากาศแห่งความมุ่งมั่นไปให้สูงขึ้น

จำ�เป็นของการจัดงาน

มีการจัดงานนำ�เสนอทั้งบริษัทอยู่เป็นประจำ�

ใช้เป็นการประชาสัมพันธ์บริษัทไปสู่องค์กรภายนอก

ระดับปฏิบตั จิ ริง (50〜69คะแนน)ระดับตืน่ ตัวหรือเร่งให้เห็นผล (70〜80คะแนน)• 13 •

หัวข้อปัญหาที่เกิดขึ้นบ่อยในหน้างานขนส่งกระจายสินค้า กิจกรรมการปรับปรุง และ KPI• 14 •

[วัดสำหรับการประเมินผล / ความสำเร็จ] Measure for evaluation / Achievement

(21P)

(21P)

(21P)

(22P)

(22P)

(22P)

(24P)

(23P)

(23P)

(25P)

(25P)

(24P)

(26P)

※ หัวข้อตัวอักษรสีอ่อน / เอียง [ตัวอย่าง No ] ที่เขียนอยู่ในช่อง “มาตรการปรับปรุง” นั้น ดูได้ใน Visual Samples ตั้งแต่หน้า 15 เป็นต้นไป

• 15 •

หัวข้อปัญหาที่เกิดขึ้นบ่อยในหน้างานขนส่งกระจายสินค้า กิจกรรมการปรับปรุง และ KPI(27P)• 16 •

[วัดสำหรับการประเมินผล / ความสำเร็จ] Measure for evaluation / Achievement(22P)ความผิดพลาดจากการหยิบสินค้า
ลดลง

(26P)

(27P)

(28P)

(28P)

0

(28P)

(28P)

(29P)

(29P)

※ หัวข้อตัวอักษรสีอ่อน / เอียง [ตัวอย่าง No ] ที่เขียนอยู่ในช่อง “มาตรการปรับปรุง” นั้น ดูได้ใน Visual Samples ตั้งแต่หน้า 15 เป็นต้นไป

• 17 •

เช็คลิสท์เพื่อค้นพบปัญหา（กลุ่มเป้าหมาย : สำ�หรับหน่วยองค์ก
Check List นี้ใช้สำ�หรับการทำ�ความเข้าใจในปัญหาเพื่อการปรับปรุงหน้างานขนส่งกระจายสินค้าของบริษัทท่านให้ดีข้นึ และเพื่อตรวจสอบจุดที่แตกต่างกับเกณฑ์เฉลี่ยของวงการธุรกิจ
แบบเดียวกัน
↓วินิจฉัยตนเองว่าสภาพปัจจุบันของบริษัทเราอยู่ในระดับใด และกรุณากรอกคะแนนลงแบบฟอร์มคำ�ตอบ
หัวข้อหลัก

ต้นทุน

หัวข้อรอง

ระดับ 1
(1 คะแนน)คะแนนระดับ 2(2 คะแนน)1การทำ�งานในสถาน
ปฏิบัติงาน

ไม่ได้วิเคราะห์Flowในสถานปฏิบัติงาน
ไม่รู้วิธีการวิเคราะห์Flowในสถานปฏิบัติงาน

ทำ�การวิเคราะห์Flowในสถานปฏิบัติงานแต่ไม่ได้ดำ�เนิ

2การบรรจุหีบห่อ

ไม่มีการสำ�รวจอัตราส่วนของช่องว่างในหีบห่อบรรจุ (อัตราความจุ)ไม่ได้วางแผนดำ�เนินมาตรการจัดการกับผลสำ�รวจอัตร
(อัตราความจุ)3พื้นที่ว่าง (Space)ไม่ได้ตระหนักถึงขนาดการจัดเก็บ้ จั่ ดเก็บทียั่ งว่างอยู่
มีการสำ�รวจความสูญเปล่าของพืนที
แต่ยงั ไม่ได้วางแผนดำ�เนินมาตรการจัดการใดๆ

4อัตราบรรทุก

ไม่ได้ตระหนักถึงอัตราบรรทุก

มีการสำ�รวจอัตราบรรทุก แต่ยังไม่ได้วางแผนดำ�เนินม

5การสำ�รวจและรับรูต
้ น
้ ทุน

ไม่ได้รับรู้หรือตระหนักถึงการคำ�นวณประเมินค่าเสียโอกาส

ไม่ได้คำ�นวณประเมินค่าเสียโอกาส

รวมคะแนนหัวข้อหลัก

คุณภาพ

6คุณภาพงานขนส่ง
กระจายสินค้า

ไม่ได้สำ�รวจว่ามีจำ�นวนเคลมอยู่เท่าไร่ บจำ�นวนเคลมนันมี้ การกำ�หนดคำ�นิยามขึนใช้
้เกียวกัเองใ่ ่ ถูกเคลม
นบริษทั และมีการสำ�รวจจำ�นวนเรืองที

7ระดับคุณภาพที่ซ่อน
อยู่ภายใน

ไม่ได้ตระหนักรู้ต่อเสียงสะท้อนของผู้ใช้บริการเกี่ยวกับคุณภาพของงานขนส่งกระจายสินค้า้ า มีเสียงสะท้อนจากผูใ้ ช้บริกา
เพียงแค่รสู้ กึ หวาดๆเท่านันว่่ บคุณภาพของงานขนส่งกระจาย สินค้า
รเกียวกั

8การตอบสนอง
ก�ำหนดส่งมอบ - 1

Lead Timeการตอบกลับต่อการสอบถามเรื่องสต็อกนั้น ให้คำ�ตอบกลับในวันถัดไป

9การตอบสนอง
ก�ำหนดส่งมอบ - 2

ไม่สามารถตอบกำ�หนดส่งมอบเกี่ยวกับสินค้าที่ขาด

เกี่ยวกับวันส่งมอบสินค้าที่ขาดนั้น ตอบกลับได้ในวันหลัง

10เสียหายจากการเปี้อน

ไม่ได้สำ�รวจหรือรับรู้เรื่องความเสียหายจากการเปื้อน

เกี่ยวกับความเสียหายจากการเปื้อนนั้น มีการกำ�หนดคำ�
การสำ�รวจ จำ�นวนเรื่องที่เป็นปัญหา

้
Lead Timeการตอบกลับต่อการสอบถามเรื่องสต็อกนัน
10 นาที

รวมคะแนนหัวข้อหลัก

ความละเอียด
แม่นยำ�

11ภาวะสินค้าขาดมือ

ไม่สนใจอัอตั ราของขาด (สินค้ามีไม่พอ)้ มีกเกี่ยวกับอัตราส่วนของของขาด (สินค้ามีไม่พอ) นันบริษัท และมีการสำ�รวจอัตราส่วนของของที่ขาด

12ความแม่นยำ�ของสินค้า
ในสต็อกคลังสินค้า

ไม่ได้สำ�รวจผลต่างของการนับสต็อก

สำ�รวจและรับรู้ผลต่างของการนับสต็อก แต่ความละเอีย

13ระบบงานรับมอบสินค้า

ไม่ได้สำ�รวจอัตราส่วนการรักษากำ�หนดส่งมอบตามลูกค้าระบุ

สำ�รวจและรับรู้อัตราส่วนการรักษากำ�หนดส่งมอบตาม
มาตรการเพื่อ ลด Lead Time ให้ส้นลง
ั

14อัตราส่วนการจ่ายสินค้า
ออกจากคลังผิดพลาด

ไม่ได้สำ�รวจในอัตราส่วนการจ่ายสินค้าออกจากคลังผิดพลาด

เกี่ยวกับอัตราส่วนการจ่ายสินค้าออกจากคลังผิดพลาด
่เองใน บริษัท และมีการสำ�รวจรับรู้ถึงจำ�นวนเรื่องทีเป็

15

Lead Timeพอใจกับสภาพที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน

ตระหนักถึงปัญหาLead Time แต่ไม่ได้ควบคุมดูแล

รวมคะแนนหัวข้อหลัก

เรื่องอื่นๆ

16อุบัติเหตุ

มีการสำ�รวจและรับรู้จำ�นวนครั้งใน 1 ปีท่เกิี ดอุบัติเหตุจนทำ�ให้ทรัพย์สินเสียหาย, อุบัติเหตุ
ทางรถยนต์, อุบัติเหตุที่ทำ�ให้คนบาดเจ็บหรือเสียชีวิต

สำ�รวจและรับรู้จำ�นวนครั้งใน1ปีทเกิี่ ดอุบัติเหตุจนทำ�ให้่ี �ให้คนบาดเจ็บหรือเสียชีวิต และพรถยนต์, อุบัติเหตุททำ

17เครื่องแต่งกาย

ไม่มีกฎระเบียบในการตรวจเช็ค

มีมาตรฐานที่ใช้ในสถานปฏิบัติงาน

18วินัย (Morale)ไม่ได้ทำ�การอบรมให้กับพนักงานสัญญาจ้างของบริษัทจัดหาคนงาน, พนักงานพาร์ทไทม์

ทำ�การอบรมให้กับพนักงานสัญญาจ้างของบริษัทจัดหา
แต่อบรม ไม่สม่ำ�เสมอ

19ความปลอดภัยในการ
ทำ�งาน สิ่งแวดล้อมใน
สถานปฏิบัติงาน

ไม่มีมาตรฐานกี่ยวกับความปลอดภัยในการทำ�งาน

มีมาตรฐานกี่ยวกับความปลอดภัยในการทำ�งาน

20เครื่องมือเครื่องใช้,เครื่องจักรอุปกรณ์

ไม่มีมาตรฐานการซ่อมบำ�รุงรักษาเครื่องจักร เครื่องมือที่ใช้

มีมาตรฐานการซ่อมบำ�รุงรักษาเครื่องจักร เครื่องมือที่ใช้

รวมคะแนนหัวข้อหลัก

รวมคะแนนและระดับของกิจกรรม

ระดับก่อนทำ�กิจกรรม (20〜29คะแนน)• 18 •

ระดับเริ่มต้น (30〜49คะแนน)รที่มีขนาดเล็ก (Small-sized organizations) เป็นต้น）ระดับ 3(3 คะแนน)นมาตรการจัดการอะไรเป็นพิเศษ
าส่วนของช่องว่างในหีบห่อบรรจุ

ระดับ 4(4 คะแนน)่ทำ�การวิเคราะห์ Flow ในสถานปฏิบัติงานและดำ�เนินมาตรการจัดการเพื่อลดจำ�นวนครั้งการ ทำ�การวิเคราะห์ Flow ในสถานปฏิบตั งิ านเป็นประจำ� และดำ�เนินมาตรการจัดการเพือลดจำ
�นวน้
Handling ในสถานปฏิบัติงาน
ครังการ
Handling ในสถานปฏิบตั งิ านเป็นประจำ�สม�ำ่ เสมอสำ�รวจและรับรูอ้ ตั ราส่วนของช่องว่างในหีบห่อบรรจุ (อัตราความจุ) และดำ�เนินมาตรการจัดการ กำ�หนดKPI สำ�หรับอัตราส่วนของช่องว่างในหีบห่อบรรจุ (อัตราความจุ) และดำ�เนินมาตรการ
่้ อยูเ่ ป็นประจำ�สม�ำ่ เสมอเพื่อลดอัตราส่วนของช่องว่างในหีบห่อบรรจุลง (อัตราความจุให้สูงขึ้น)จัดการเพือลดอั
ตราส่วนของช่องว่างในหีบห่อบรรจุ (อัตราความจุให้สงู ขึน)ทบทวนแก้ไขขนาดความกว้างหรือความสูงของชั้นวางของให้สอดคล้องกับผลิตภัณฑ์ที่ดูแล ทบทวนแก้ไขขนาดความกว้างหรือความสูงของชั้นวางของให้สอดคล้องกับผลิตภัณฑ์ที่ดูแล
อยู่ตามความเหมาะสม
อยู่เป็นประจำ�สม่ำ�เสมอ

าตรการจัดการใดๆ

มีการสำ�รวจและรับรู้อัตราบรรทุก และดำ�เนินมาตรการจัดการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของอัตรา ก�ำหนด KPI อัตราบรรทุก และด�ำเนินมาตรการจัดการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของอัตราบรรทุก
บรรทุกเป็ นประจสม�่ำเสมอ
มีกฎกติกาก�ำหนดให้ค�ำนวณประเมินค่าเสียโอกาส และมีการส�ำรวจมูลค่าความเสียหายในแต่
ละช่วงเวลาอยูส่ ม�่ำเสมอ

มีกฎกติกากำ�หนดให้คำ�นวณประเมินค่าเสียโอกาส

เกี่ยวกับจำ�นวนเคลมนั้นมีการกำ�หนดคำ�นิยามขึ้นใช้เองในบริษัท และมีการสำ�รวจรับรู้ถึง เกี่ยวกับจำ�นวนเคลมนั้นมีการกำ�หนดคำ�นิยามขึ้นใช้เองในบริษัท และกำ�หนดเป็น KPI ขึ้นมา
จำ�นวนเรื่องที่ถูกเคลม, รวมทั้งมีการดำ�เนินมาตรการจัดการเพื่อลดการเคลม
รวมทั้งมีการดำ�เนินมาตรการจัดการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
มีระบบสำ�รวจ เฝ้าระวังเสียงสะท้อนจากผู้ใช้บริการเกี่ยวกับคุณภาพของงานขนส่งกระจาย มีระบบสำ�รวจ เฝ้าระวังเสียงสะท้อนจากผู้ใช้บริการเกี่ยวกับคุณภาพของงานขนส่งกระจาย
สินค้า
สินค้า และมีแผนมาตรการจัดการด้วย
สามารถให้คำ�ตอบกลับได้ภายใน

่้ ผูใ้ ช้สามารถใช้ Terminal ตรวจดูได้
Lead Time การตอบกลับต่อการสอบถามเรื่องสต็อกนั้น สามารถให้คำ�ตอบกลับได้ทันทีโดย Lead Time การตอบกลับต่อการสอบถามเรืองสต็
อกนันไม่ต้องวางสายโทรศัพท์
จึงสามารถให้คำ�ตอบได้ทันที
เกี่ยวกับวันส่งมอบสินค้าที่ขาดนั้น สามารถตอบกำ�หนดส่งมอบได้โดยคาดการณ์ว่าจะส่งมอบ เกี ่ ยวกั บ วั น ส่ ง มอบสิ น ค้ า ที ่ ขาดนั ้ น มี ก ารจั ด เตรี ย มความพร้ อ มด้ า นโครงสร้ า งพื ้ นฐานได้ประมาณเมื่อไร
(Infrastucture) เพื่อการตอบกลับไว้อย่างสมบูรณ์

นิยามขึ้นใช้เองในบริษัท และมี

้่ บความเสียหายจากการเปือนนั
้้ มีการกำ�หนดคำ�นิยามขึนใช้
เกียวกั
นเองในบริษทั และมีการสำ�รวจ เกี่ยวกับความเสียหายจากการเปื้อนนั้นมีการกำ�หนดคำ�นิยามขึ้นใช้เองในบริษัท และกำ�หนด่ เป็่ นปัญหา รวมทังมี้ การดำ�เนินมาตรการจัดการเพือลดความเสี
่้จำ�นวนเรืองที
ยหายจากการเปือน
เป็น KPI ขึ้นมา รวมทั้งมีการดำ�เนินมาตรการจัดการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ารกำ�หนดคำ�นิยามขึ้นใช้เองในเกี ่ ยวกั บ อั ต ราของขาด (สิ น ค้ า มี ไ ม่ พ อ) นั ้ น มี ก ารกำ � หนดคำ � นิ ย ามขึ ้ นใช้ เ องในบริ ษ ั ท เกี ่ ยวกั บ อั ต ราของขาด (สิ น ค้ า มี ไ ม่ พ อ) นั ้ น มี ก ารกำ � หนดคำ � นิ ย ามขึ ้ นใช้ เ องในบริ ษ ั ท้ การดำ�เนินมาตรการจัดการตามความจำ�เป็น
และมีการสำ�รวจอัตราส่วอัตราของขาด รวมทังมี
และกำ�หนดเป็น KPI ขึ้นมา รวมทั้งมีการดำ�เนินมาตรการจัดการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ดแม่นยำ�ต่ำ�

มีการสำ�รวจและรับรู้ผลต่างของการนับสต็อก มีความแม่นยำ�สูง แต่เสียเวลานาน

ลูกค้าระบุ แต่ไม่ได้ดำ�เนิน

มีการสำ�รวจและรับรู้อัตราส่วนการรักษากำ�หนดส่งมอบตามลูกค้าระบุ และมีการดำ�เนินมาตร มีการสำ�รวจและรับรูอ้ ตั ราส่วนการรักษากำ�หนดส่งมอบตามลูกค้าระบุ และมีการดำ�เนินมาตรการ
่
Lead Time ให้เหมาะสมที่สุดกับลูกค้าแต่ละราย
การเพื่อลด Lead Time ให้ส้นลง
ัเพือลด

นั้น มีการกำ�หนดคำ�นิยามขึ้นใช้
นปัญหา

มีการสำ�รวจและรับรู้ผลต่างของการนับสต็อก มีความแม่นยำ�สูงและใช้เวลาสั้นๆ

เกี่ยวกับอัตราส่วนการจ่ายสินค้าออกจากคลังผิดพลาดนั้น มีการกำ�หนดคำ�นิยามขึ้นใช้เองใน
เกี่ยวกับอัตราส่วนการจ่ายสินค้าออกจากคลังผิดพลาดนั้น มีการกำ�หนดคำ�นิยามขึ้นใช้เองใน
บริษัท และมีการสำ�รวจรับรู้ถึงจำ�นวนเรื่องที่เป็นปัญหา รวมทั้งมีการดำ�เนินมาตรการจัดการ
้้ การดำ�เนินมาตรการจัดการเพือให้
่รวมทังมี
บรรลุเป้าหมาย
บริษทั และกำ�หนดเป็น KPI ขึนมา
เพื่อลดอัตราส่วนการจ่ายสินค้าผิดพลาด
่ อ-รั้ บสินค้าเข้าคลัง-จ่ายสินค้าออกจากคลัง-เวลาไปถึงลูกค้า มีการดำ�เนินมาตรการลดเวลา Lead Time ให้ส้นลง
มีการควบคุม Lead Time การสังซื
ัทรัพย์สินเสียหาย, อุบัติเหตุทาง
ยายามรับมือหลังเกิดเหตุ

สำ�รวจและรับรู้จำ�นวนครั้งใน1ปีที่เกิดอุบัติเหตุที่ทำ�ให้ทรัพย์สินเสียหาย, อุบัติเหตุทางรถยนต์, มีแผนดำ�เนินการอย่างเป็นรูปธรรมเพื่อทำ�ให้อุบัติเหตุที่ทำ�ให้ทรัพย์สินเสียหาย, อุบัติเหตุทาง
อุบัติเหตุท่ทำี �ให้คนบาดเจ็บหรือเสียชีวิต และมีการดำ�เนินมาตรการที่จำ�เป็น
รถยนต์, อุบัติเหตุท่ทำี �ให้คนบาดเจ็บหรือเสียชีวิต ฯลฯ เป็น 0 เรื่อง
เชื่อมโยงประสิทธิภาพการปฏิบัติงานกับความปลอดภัยให้สัมพันธ์กัน และสร้างความเข้าใจ
ให้กับผู้ปฏิบัติงาน

มีมาตรฐานที่ใช้ในสถานปฏิบัติงาน, และตรวจสอบเป็นประจำ�ตามกำ�หนดเวลา
คนงาน, พนักงานพาร์ทไทม์

กำ�หนดหลักสูตรและจัดทำ�ตำ�ราเพื่อทำ�การสอน-อบรมให้กับพนักงานสัญญาจ้างของบริษัท สร้างบรรยากาศการกระตุน้ เห็นคุณค่าของการทำ�งาน, มีความกระตือรือร้น, ความรูส้ กึ ถึงความสำ�เร็จ
จัดหาคนงาน, พนักงานพาร์ไทม์
ผ่านทางการสอนอบรมให้กับพนักงานสัญญาจ้างของบริษัทจัดหาคนงาน, พนักงานพาร์ทไทม์
มีมาตรฐานกี่ยวกับความปลอดภัยในการทำ�งาน และให้การชี้แนะเป็นประจำ�สม่ำ�เสมอ

ให้การชี้แนะเป็นประจำ�สม่ำ�เสมอตามมาตรฐานกี่ยวกับความปลอดภัยในการทำ�งาน พร้อมทั้ง
ทบทวนแก้ไขสถานปฏิบัติงาน/หน้างานให้เหมาะสม

ทำ�การซ่อมบำ�รุงรักษาตามความจำ�เป็น โดยอิงจากมาตรฐานการซ่อมบำ�รุงรักษาเครื่องจักร ทำ�การซ่อมบำ�รุงรักษาเป็นประจำ�ตามกำ�หนดเวลา โดยอิงจากมาตรฐานการซ่อมบำ�รุงรักษา
เครื่องมือที่ใช้
เครื่องจักร เครื่องมือที่ใช้

ระดับปฏิบัติจริง (50〜69คะแนน)ระดับตืน่ ตัวหรือเร่งให้เห็นผล (70〜80คะแนน)• 19 •

ความสามารถที่จำ�เป็น (ศักยภาพหลัก) สำ�หรับผู้นำ� (Leader) การปรับปรุงที่หน้างาน
ขนส่งกระจายสินค้า : ความสามารถวางแผนปรับปรุง-ขับเคลื่อน/ผลักดันให้ก้าวหน้า่ น้้ ขอให้ท�ำ การเช็คตนเองให้รถ
ระบุถงึ ความสามารถทีผู้ �ำ ปรับปรุงานขนส่งกระจายสินค้าจำ�เป็นต้องมี และอธิบายถึงเนือหานั
นู้ งึ จุดแข็งและจุดอ่อนของตนด้วยมุมมองเป็นกกลาง แล้วนำ�
้มาใช้ในการพัฒนาตนเองหรือวางแผนการฝึกอบรมหลังจากนีต่อไป

ความสามารถที่ต้องการ
สำ�หรับผู้นำ�ทีมปรับปรุง

ความสามารถใน
การสำ�รวจและรับรู้
สภาพปัจจุบัน

ความสามารถใน
การวางแผนงานปรับปรุง

ความสามารถใน
การผลักดันให้ปรับปรุง
ได้จริง

ความสามารถใน
การประเมิน • ทำ�ให้
เป็นที่ยอมรับ
อย่างแพร่หลาย

รายละเอียดของความสามารถ

คำ�จำ�กัดความของรายละเอียดของความสามารถ

ตระหนักรูห้ รือเข้าใจเป็นอย่างดีใน
่้เรืองพื
นฐานของบริ
ษทัเข้าใจเป้าหมายโดยรวมของทั้งบริษัท, เป้าหมายของฝ่ายและบทบาทหน้าที่ของฝ่าย รวมถึงมีความเข้าใจสภาพธุรกิจของ
บริษัทอย่างเรื่องยอดขาย-กำ�ไร

ตระหนักรูห้ รือเข้าใจเป็นอย่างดีใน่ นฐานงานขนส่
้เรืองพื
งกระจายสินค้า

เข้าใจอย่างถูกต้องว่าสินค้าที่ตนเองดูแลจัดการอยู่นั้น มีการเคลื่อนไหวของตัวสินค้าและข้อมูลอย่างไรในกระบวนการที่
ต่อเนื่องกันตั้งแต่ขั้นตอนจัดซื้อจัดหาจนถึงขั้นตอนขายสินค้านั้น

มีเทคนิควิธีและทักษะที่ทำ�ให้เข้า
ใจสภาพที่แท้จริงของหน้างาน่ จริงเกียวกั
่่ างานได้อย่างถูกต้องจากรายงานประจำ�วัน
สามารถรับรูส้ ภาพทีแท้
บคุณภาพ-ต้นทุน-ประสิทธิภาพการผลิตทีหน้
้ฯลฯ อีกทังสามารถใช้
เทคนิควิธกี ารวิเคราะห์ได้ตามความจำ�เป็น

ความสามารถในการดึงประเด็น
่ปัญหา • ข้อทีควรแก้
ไขออกมาให้เห็น

จากการรับรู้-เข้าใจดีในสภาพที่แท้จริงจึงสามารถสรุปหรือดึงปัญหาที่ต้องได้รับการแก้ไขที่หน้างานได้อย่างถูกต้อง

สามารถวางแผนงานการปรับปรุง

สามารถกำ�หนด-ร่างแผนข้อเสนอแนะการปรับปรุงได้ตามประเด็นปัญหาที่สรุปหรือดึงขึ้นมา

สามารถใช้เทคนิควิธีและทักษะให้
เกิดประโยชน์

สามารถนำ�เทคนิควิธจี นิ ตนาการ (วิธี KJ*, Brainstorming เป็นต้น) ทีจำ่ �เป็นต่อการร่างแผนข้อเสนอแนะปรับปรุงมาใช้
ประโยชน์ได้จริง

สามารถกำ�หนดแผนปฏิบัติจริงได้

่สามารถกำ�หนดลำ�ดับความสำ�คัญก่อน-หลังในการร่างแผนการปรับปรุง, สามารถกำ�หนดแผนงานทีสามารถดำ
�เนินได้จริง
เป็นรูปธรรม (วัตถุประสงค์, รายละเอียดของกิจกรรม, ผู้รับผิดชอบ, การลงทุนที่จำ�เป็น, ระบบประสานงานเพื่อผลักดัน
ให้ทำ�กิจกรรม, ระดับความยากง่าย และกำ�หนดเวลา เป็นต้น)สามารถกำ�หนดเป้าหมายได้

สามารถกำ�หนดเป้าหมายที่เข้าใจได้ง่ายทำ�ให้ผู้รับผิดชอบที่หน้างานทุกคนเข้าใจได้ดี

ความสามารถผลั ก ดั น ให้ ด ำ � เนิ นการได้จริง

สามารถอธิบายเป้าหมายและแผนปฏิบัติจริงในการปรับปรุงให้กับผู้รับผิดชอบที่หน้างานเข้าใจได้ง่าย ทำ�ให้ถ่ายทอดออก
ไปได้อย่างทั่วถึง

ความสามารถในการอบรมให้
ความรู้ • การชี้แนะ

สามารถประเมินความสามารถในการปฏิบัติจริงของผู้รับผิดชอบที่หน้างาน, ใช้คู่มือต่างๆ ให้เกิดประโยชน์ และสามารถ
ดำ�เนินการอบรม-ชี้แนะเรื่องทีจำ�เป็นสำ�หรับการปรับปรุงที่หน้างานได้อย่างเหมาะสม

ความสามารถรั บ มื อ กั บ อุ ป สรรคปัญหาในขั้นตอนดำ�เนินการปรับปรุง กรณีที่เกิดอุปสรรคหรือปัญหาความยุ่งยากที่ไม่ได้คาดคิด ซึ่งขัดขวางการปรับปรุง ก็สามารถดำ�เนินมาตรการจัดการแก้ไขอุปสรรคปัญหานั้นๆได้อย่างรวดเร็วและเหมาะสม

ความสามารถในการติดต่อสื่อสาร้ั ดชอบทีหนา้
่่สามารถรับฟงั การรายงาน-การปรึกษาจากผูรบผิ
งานและเขา้ ใจไดถูก้ ตอ้ ง สามารถสือสารใหเ้ขา้ ใจเจตนารมณ์
ได้เป็นอย่างดี อีกทั้งยังสามารถรายงานต่อผู้บังคับบัญชาหรือพูดคุยสนทนากับหน่วยงานที่เกี่ยวข้องได้ในเวลาที่เหมาะสม
สามารถผลักดันสนับสนุนให้การปรับปรุงราบรื่น

สามารถกำ�หนดดัชนีชี ้วัดสำ�หรับ
ประเมินผล

สามารถประเมินสภาพการดำ�เนินจริงกับระดับความสำ�เร็จเทียบกับเป้าหมาย, อีกทั้งสามารถกำ�หนดดัชนีช้วัี ดที่นำ�มาใช้
ในทางปฏิบัติได้

สามารถควบคุมดูแลความคืบหน้า
ของกิจกรรม

สามารถประเมินสภาพความคืบหน้าของกิจกรรมในปัจจุบันได้อย่างถูกต้องตามดัชนีช้วี ัดสำ�หรับประเมินที่กำ�หนดขึ้นมา

สามารถทำ � ให้ บ รรลุ เ ป้ า หมายได้
สำ�เร็จ

จากผลการประเมิน สามารถนำ�มาสู่การทบทวนแก้ไขแผนงานและการสนับสนุนกิจกรรมการปรับปรุงตามความจำ�เป็น่ างาน, การสร้างระบบสนับสนุนส่งเสริมให้แข็งแกร่ง) สามารถเชือมโยงไปสู
่(การเพิม่ แรงจูงใจทีหน้
ก่ ารบรรลุเป็นผลสำ�เร็จ
ตามเป้าหมาย

สามารถทำ � ให้ ก ิ จ กรรมดำ � รงอยู ่และทำ�ต่อเนื่องเป็นกิจวัตรได้

สามารถยับยั้งไม่ให้รายละเอียดการปรับปรุงที่ดำ�เนินการมาไม่ย้อนกลับไปจุดเดิม, ติดตามความคืบหน้าการปรับปรุงที่
่่ นผลให้กจิ กรรมดำ�รงอยู่ เป็นที่
หน้างาน, สร้างมาตรฐาน (ทบทวนแก้ไขคูม่ อื และทำ�การอบรมอย่างต่อเนือง)เป็นต้น ซึงเป็
ยอมรับปฏิบัติกันอย่างต่อเนื่องเป็นกิจวัตร

* วิธี KJ : เป็นเทคนิควิธีที่ Mr. Kawakita Jiro นักวิชาการสาขามานุษยวิทยาวัฒนธรรม (ศาสตราจารย์กิตติมศักดิ์แห่งมหาวิทยาลัย Tokyo Institute of Technology) ประดิษฐ์คิดค้นขึ้นมาเพื่อ
รวบรวมข้อมูล โดยการเขียนข้อมูลลงในการ์ด และรวบรวมการ์ดแยกเป็นแต่ละกลุ่มเอาไว้ ขณะที่ดำ�เนินกิจกรรมที่ทำ�การอธิบายโดยมีภาพหรือแผนภูมิประกอบ ก็จะหยิบขึ้นมาใช้เป็นสิ่งที่จุด
ประกายความคิดหรือสิ่งบอกใบ้ท่มีี ประโยชน์สำ�หรับการแก้ไขปริศนา สะสางข้อปัญหา

• 20 •

ประเด็นปัญหาที่พบบ่อยในหน้างานขนส่งกระจายสินค้าและตัวอย่างแนวทาง
การดำ�เนินกิจกรรมการปรับปรุง VISUAL SAMPLE่ �ให้มองเห็นได้ชด่ ยวกั่ บมาตรการจัดการปรับปรุงทีได้่ กล่าวไว้ในประเด็นปัญหาทีพบบ่
่เป็นการรวบรวมตัวอย่างทีทำั เจนในรายละเอียดทีเกี
อยในหน้างานขนส่งกระจายสินค้า และตัวอย่าง
แนวทางการดำ�เนินกิจกรรมการปรับปรุง (P14〜P17)กรุณานำ�ไปใช้ประโยชน์ในฐานะเป็นข้อมูลในการตั้งสังเกตเพื่อทำ�กิจกรรมปรับปรุง
ที่ส่วนสุดท้ายของรายละเอียดมาตรการปรับปรุงจะถูกระบุไว้ว่า [ตัวอย่าง No.] ซึ่งจะตรงกับหมายเลขตัวอย่างที่เป็น Visual Sample No. นี้ตัวอย่าง ① กำ�หนดเส้นทางขนส่งอย่างเหมาะสมเพื่อทำ�ให้อัตราการบรรทุกหรือเวลาที่ใช้ขนส่งสมดุลกัน
② รวบรวมสัมภาระด้วยรถบรรทุกขนาด 4 ตันจำ�นวน 2 คัน =① รวบรวมสัมภาระด้วยรถบรรทุกขนาด 2 ตันจำ�นวน 3 คัน สภาพปัจจุบัน
40

30

30

20

190

20

20

50

30

40

40
20

น้ำ�หนักของสัมภาระ (10kg)

50

30

40

40

30

10

260

30
20

250

20

20

20

30

20

30

120

40

20

40

10

200

30

ลดจำ�นวนรถบรรทุก แนวทางปรับปรุง

20

20
20

40

20

30

※ จัดทำ�เป็นมาตรฐานเฉพาะน้ำ�หนัก

่่ตัวอย่าง ② พิจารณาทบทวนแก้ไขวิธกี ารจัดส่งถึงทีหมายหรื
อการบรรทุกของไปพร้อมๆกับสินค้าของบริษทั อืนหรื
อการใช้บริการของศูนย์ที่อยู่ใกล้ๆ

① รับชิ้นส่วนเข้ามาจากผู้ขายแต่ละแห่ง สภาพปัจจุบัน

่② เปลียนเป็
นรูปแบบ Milk run : ลดจำ�นวนรถบรรทุก แนวทางปรับปรุง

ℓFตัวอย่าง ③ ปรับปรุงค่าใช้จ่ายด้านเชื้อเพลิงให้ดีขึ้นโดยการเปลี่ยนแปลงวิธีเติมน้ำ�มัน
① เติมน้ำ�มันจนเต็มถัEงน้ำ�มัน สภาพปัจจุบัน่่
② เติมน�ำ้ มันเพียงครึงหนึ
งของถั
งน�ำ้ มัน แต่ท�ำ เสมือนเติมน�ำ้ มันเต็มถัง

ℓ
F

ℓ
F

E

km

E

km
ℓ
F

• 21 •

แนวทางปรับปรุง

km

ตัวอย่าง ④ ส่งเสริมการขนส่งต่อเนื่องหลายรูปแบบ (Modal shift)Tokyo

Terminal

Terminal

Fukuokaตัวอย่าง ⑤ ใช้บาร์โค้ด, IC Tag เป็นต้น
ตรวจสอบสินค้าด้วยสายตา เนื่องจากไม่
่มันใจจึงตรวจสอบซ�ำ้ หลายครัง้ และเสีย
เวลาด้วย สภาพปัจจุบัน

วางระบบปฏิบตั งิ านตรวจสอบสินค้า
โดยนำ�Handy Terminalเข้ามาใช้ชว่ ยลดเวลาการทำ�งาน แนวทางปรับปรุง

ตัวอย่าง ⑥ ทบทวนแก้ไขการแสดงสถานที่จัดเก็บ (Location) เพื่อการควบคุมสิ่งของหรือสินค้าอย่างครอบคลุม

ทั่วถึง

① การแสดงสถานที่จัดเก็บ (Location) ในปัจจุบัน แสดงสถาน

② การแสดงสถานทีจั่ ดเก็บ (Location) หลังจากปรับปรุง แสดงโดย้ ออกเป็
่การแบ่งพืนที
นโซน, ซอย, แถว แนวทางปรับปรุง
= โซน a ซอยที่ 2 แถวที่ 2 a-2-2ที่จัดเก็บ (Location) โดยใช้เพียงตัวเลขเท่านั้น สภาพปัจจุบัน

※ แผนภาพการจัดชั้นวางเมื่อมองจากด้านบน
โซน b

ซอย

โซน a

１

２

３

４

５

６

b-1-3

b-1-2

b-1-1

a-1-1

a-1-2

a-1-3

７

８

９

10

11

12

b-2-3

b-2-2

b-2-1

a-2-1

a-2-2

a-2-3

13

14

15

16

17

18

b-3-3

b-3-2

b-3-1

a-3-1

a-3-2

a-3-3

19

20

21

22

23

24

b-4-3

b-4-2

b-4-1

a-4-1

a-4-2

a-4-3

25

26

27

28

29

30

b-5-3

b-5-2

b-5-1

a-5-1

a-5-2

a-5-3

31

32

33

34

35

36

b-6-3

b-6-2

b-6-1

a-6-1

a-6-2

a-6-3

แถว

• 22 •

ตัวอย่าง ⑦ กำ�หนดสถานที่จัดเก็บจากการพิจารณาความถี่ในการจัดส่งและการเข้าใจได้ง่ายเป็นต้น
① การจัดวางในสภาพปัจจุบน
ั : จัดวางโดยไม่ได้พจิ ารณา (สำ�รวจตรวจสอบ)ทางเข้า

ความถี่หรือความบ่อยในการจัดส่ง สภาพปัจจุบัน

ทางออก

② การจัดวางหลังการปรับปรุง : พิจารณา (สำ�รวจตรวจสอบ) ความถี่หรือ

ทางเข้า

่่ความบ่อยในการจัดส่ง, และทีแนวเส้
นทางเคลือนย้
ายตรงทางเข้าทางออก่ ความถีหรื่ อความบ่อยในการจัดส่งมากจัดวางไว้
มีสนิ ค้าทีมี
แนวทางปรับปรุง

ทางออก

คือสินค้าที่มีความถี่ในการจัดส่งบ่อยมาก ※ เป็นแผนผังที่มองการจัดวางชั้นจากด้านบน

ตัวอย่าง ⑧ การกำ�หนดสถานที่จัดวาง (Location) ตามความถี่ของการจัดส่ง
Location ที่ไม่ได้พิจารณา

ถึงความถี่ในการจัดส่ง
สภาพปัจจุบัน

ลดเส้นทางก้าวเดิน, ลดความสูญเปล่า
ของเวลาทำ�งาน

②แนวทางปรับปรุง

ของทีจั่ ดส่งไม่บอ
่ ย

③

①

ของทีจั่ ดส่งบ่อยๆ

①ทางเข้า-ออก③ทางเข้า-ออก
• 23 •②

ตัวอย่าง ⑨ ทบทวนแก้ไข Layout การจัดเก็บ

สภาพปัจจุบัน

จากการจัดLayoutการวางสินค้าโดยรวมกลุ่มสินค้าแล้ว
จัดเก็บให้เป็นหมวดหมู่่ ญเปล่าในการ Picking และคาดหวัง
ทำ�ให้ลดเส้นทางทีสู
จะสามารถเพิ่มประสิทธิภาพได้มากขึ้น

แนวทางปรับปรุง

ตัวอย่าง ⑩ ทบทวนแก้ไข Layout การจัดเก็บ
สภาพปัจจุบัน

แนวทางปรับปรุง

ทิศทางการเดินเป็นรูปตัว Uทิศทางการเดินเป็นรูปตัว Z

่ Layout เป็นเส้นทางเดิน
จากการเปลียน
รูปตัว Z ทำ�ให้สามารถเดินแซงไปได้และ
้่ งขึน
ประสิทธิภาพงานเพิมสู

เนื่องจากเป็นเส้นทางเดินแบบคู่ขนาน
ไม่สามารถเดินแซงได้

• 24 •

ตัวอย่าง ⑪ กำ�หนดความกว้างของชั้นวางของให้พอเหมาะกับสินค้าที่ดูแลอยู่
① ชั้นวางของในสภาพปัจจุบัน : ไม่ได้พิจารณาตามขนาดสินค้า ทำ�ให้

② ชั้นวางของหลังการปรับปรุง : พิจารณาตามขนาดของสินค้า และมีพ้นทีื ่ว่างอยู่มาก สภาพปัจจุบัน

กำ�หนดหน้ากว้างของช่องวางสินค้าให้แคบลง สามารถใช้ประโยชน์
จากพื้นที่ว่างอย่างมีประสิทธิผล แนวทางปรับปรุง

พื้นที่ว่าง

ตัวอย่าง ⑫ กำ�หนดความกว้างของชั้นวางของให้พอเหมาะกับสินค้าที่
① ชั้นวางของในสภาพปัจจุบัน : ไม่ได้พิจารณาตามขนาดสินค้า ทำ�ให้

② ชั้นวางของหลังการปรับปรุง : พิจารณาตามขนาดของสินค้า และมีพ้นทีื ่ว่างอยู่มาก สภาพปัจจุบัน

กำ�หนดหน้ากว้างของช่องวางสินค้าให้แคบลง สามารถใช้ประโยชน์
จากพื้นที่ว่างอย่างมีประสิทธิผล แนวทางปรับปรุง

พื้นที่ว่าง
• 25 •

ตัวอย่าง ⑬ กำ�หนดความกว้างของชั้นวางของให้พอเหมาะกับสินค้าที่
② ตะกร้ารถเข็นภายหลังการปรับปรุง ใช้ตะกร้ารถเข็น 1 คันต่อ 2① ตะกร้ารถเข็นสภาพปัจจุบัน : 1 คันต่อ 1 ปลายทางที่จะจัดส่งไป่ ดส่งไป ทำ�ให้จ�ำ นวน ตะกร้ารถเข็นจากหน้างานลดลง
ปลายทางทีจะจั
่่ได้ครึงหนึง แนวทางปรับปรุง

สภาพปัจจุบัน

ตัวอย่าง ⑭ กำ�หนดความกว้างของชั้นวางของให้พอเหมาะกับสินค้าที่
ทางเข้า

① การจัดชั้นวางเพื่อการ Picking ในสภาพปัจจุบัน : เมื่อไปถึงสุดทาง

ไม่สามารถเดินลอดออกมาได้ ทำ�ให้เส้นทางเดินยุ่งยากซับซ้อน
สภาพปัจจุบัน

ทางออก

② การจัดชั้นวางเพื่อการ Picking ภายหลังการปรับปรุง : เมื่อเดินไปสุด

ทางเข้า

ทางก็สามารถเดินผ่านได้ ทำ�ให้เส้นทางเดินราบรื่น แนวทางปรับปรุง

ทางออก

※ แผนผังที่มองการจัดวางชั้นจากด้านบน

• 26 •

ตัวอย่าง ⑮ Picking ด้วยระยะทางสั้นที่สุดจากการทบทวนแก้ไขการแสดงรายการใน Picking List
① การแสดงรายการใน Picking List ในสภาพปัจจุบัน : แสดงหมายเลขโลเคชั่นจากเลขน้อยไปหามาก สภาพปัจจุบัน
Picking List

Location

Locationจำ�นวน

A-02

１

A-04

３

A-07

２

B-01

３

B-05

１

B-08

２

A-01

A-02

A-03

A-04

A-05

A-06

A-07

A-08

B-01

B-02

B-03

B-04

B-05

B-06

B-07

B-08

้ สุ่ ดได้ดว้ ยโปรแกรมคอมพิวเตอร์ เมือถึ่ งแถว B โปรแกรม
② การแสดงรายการใน Picking List ภายหลังการปรับปรุง : สามารถปรับปรุงให้เส้นทางเดินสันที
เปลี่ยนเป็นเรียงลำ�ดับแสดงหมายเลขโลเคชั่นจากมากไปหาน้อย แนวทางปรับปรุง
Picking Listตัวอย่าง ⑯

Location

Locationจำ�นวน

A-02

１

A-04

３

A-07

２

B-08

２

B-05

１

B-01

３

A-01

A-02

A-03

A-04

A-05

A-06

A-07

A-08

B-01

B-02

B-03

B-04

B-05

B-06

B-07

B-08

5 ส. ( Seiri / Seiton / Seisou / Seiketsu / Shitsuke )ชำ�รุด

สะดวก Seiton่ �รุดออกไป
กำ�จัดของทีชำ

สะสาง Seiriชำ�รุด

สร้างนิสัย Shitsukeสุขลักษณะ Seiketsuสะอาด Seiso• 27 •

ตัวอย่าง ⑰ กวดขันเรื่องการสวมใส่ชุดทำ�งาน, ชุดอุปกรณ์ป้องกัน
ไม่ได้สวมหมวกนิรภัย

สวมหมวกนิรภัย

เครือ่ งแต่งกายในชุดล�ำลอง
ทีอ่ าจถูกดึงหรือพันเข้าไป
ในเครือ่ งจักรอาจก่อให้เกิด
อันตรายจากการปฏิบตั งิ านการแต่งกายสวมชุดทำ�งานมี ก ารตรวจสอบคอเสื ้ อ,ชายแขนเสื้อ เป็นต้น

ตัวอย่าง ⑱ กำ�หนดห้ามเข้าหรือยืนอยู่บริเวณที่เครื่องจักรกำ�ลังทำ�งาน

เรียงซ้อนสินค้า
สูงหลายชั้น ขาดความปลอดภัย

สวมหมวกนิรภัย

จัดระเบียบการวาง

ตรวจสอบความปลอดภัยใน บริเวณที่เครื่องจักรมี
การทำ�งาน

เดินเข้าไปในบริเวณที่
เครื่องจักรมีการทำ�งาน

ตัวอย่าง ⑲ มีความรู้แตกฉานเรื่องวิธีใช้เครื่องจักร-เครื่องมือ

เรื่องอื่นๆ : การยกระดับความปลอดภัยในการทำ�งาน

ไม่สวมเข็มขัดนิรภัย,อุปกรณ์ป้องกัน

ปวดหลังเนื่องจากงาน Pickingต้องก้มๆ เงยๆ สลับตำ�แหน่งขึ้น
บน(ลงล่าง)ไปมาๆสิ น ค้ า ที ่ มี ค วามถี ่ ในการจั ด ส่ ง มาก้ั่ควรใส่ใจพึงเรียงไว้ชนกลาง
เพือลด
ภาระร่างกายไม่ต้องค้อมหลัง

ไม่ได้ยึดเครื่องจักร-อุปกรณ์ ให้คงอยู่กับที่
ขณะที่ใช้รถยกทำ�งานบนที่สูง ควรล็อค
รถยกเอาไว้ป้องกันรถล้มลงไปด้านข้าง

• 28 •

ขณะที่ทำ�งานบนที่สูงควรสวมเข็ดขัดนิรภัย ,อุปกรณ์ป้องกัน

ตัวอย่าง ⑳ การอบรม

พนักงานเข้าใหม่

？？？？
？ ？

ไม่รู้ว่าควรจะถามใครดี

ผู้จัดการ

責任者

สภาพปัจจุบัน

หัวหน้างาน

作業担当者

責任者

作業担当者

ติดแถบผ้าที่วงแขนให้รู้ได้ชัดเจนว่าเป็นผู้สอนงานที่หน้างาน

แนวทางปรับปรุง

ตัวอย่าง  จัดทำ�คู่มือขั้นตอนการทำ�งานลำ�เลียงสินค้า

วิธปี ฏิบตั งิ านไม่มเี อกภาพ
ท�ำไม่เหมือนกัน ท�ำให้มี
การเคลือ่ นย้ายทีส่ ญู เปล่าเป็ นจ�ำนวนมาก

สภาพปัจจุบัน

ประเด็นหลักของการปฏิบัติงาน

วันที่จัดทำ�

11 มีค.2008วันที่แก้ไข

8 มิย.2008ชื่องาน
NOขั้นตอนทำ�งาน

①นับจำ�นวนสินค้าบนรถเข็น

้จัดทำ�คูม่ อื ขันตอนการทำ
�งานและจั ดอบรมเพื ่ อสร้ า งการทำ�งานแบบมาตรฐาน

Point (จุดสำ�คัญ)นับจำ�นวนไปพร้อมกับทำ�เครื่อหมายบนลาเบล

ผู้ควบคุมดูแล

ผู้จัดทำ�

Kondo

Yamadaส่วนเพิ่มเติม
(รูปที่ 1)(เพื่อป้องกันการนับจำ�นวนซ้ำ�)(ดูอ้างอิงรูปที่ 1)ตีเส้นทแยงมุมแบ่งออกเป็นส่วนๆ แล้วนับ
จำ�นวนกล่อง, เขียนจำ�นวนรวมลงในใบแสดง

แนวทางปรับปรุง

จำ�นวนกล่อง
(ดูอ้างอิงรูปที่ 2)(รูปที่ 2)2036ใบแสดงจำ�นวนกล่อง/รถเข็น 1คันร้าน A
56 กล่อง

• 29 •

เขียนจำ�นวนรวม

สนับสนุนโดย

สนับสนุนโดย
<หามพิมhttps://www1.logistics.or.jpพซ้ำหรือคัดลอกโดยไมไดรับอนุญาต><หามพิมพซ้ำหรือคัดลอกโดยไมไดรับอนุญาต>สภาผูสงสินคาทางเรือแหงประเทศไทย (สภาผูสงออกฯ)1168/97 อาคารลุมพินีทางเวอร ชั้น 32 ถนนพระราม 4 ทุงมหาเมฆ เขตสาทร กรุงเทพฯ 10120
โทรศัพท 02-679-7555 โทรสาร 02-679-7500-1
www.tnsc.com

สภาผูสงสินคาทางเรือแหงประเทศไทย (สภาผูสงออกฯ)1168/97 อาคารลุมพินีทางเวอร ชั้น 32 ถนนพระราม 4 ทุงมหาเมฆ เขตสาทร กรุงเทพฯ 10120