ルポ 2 長野県 岡谷市

ルポ 2

人事評価制度の「評価者」を育成し管理職と部下の信頼関係を促進
長野県 岡谷市●評価方法及び調整方法

康貴さんだ。総務部が職員に配付する 人 事 評 価 制 度の 資 料の 表 紙 には、必ず、目的が意識改革や人材育成に絶対評価と相対評価を併用し、全体調整を総務部長が担当する。

あることを大きく明記している。目

行財政改革を推し進めた結果、この人材育成を図ること」と位置づけて員のやる気を引き出し、意識改革とか。制度の導入からしばらくたった

意識改革、人材育成へつなげていく

いかにして人事評価制度を職員の評価者を育成する「評価者訓練研修」を実施の表れだ。

的を見失わないように、という思い●その他
公平、公正な実施を図るため、年度に勤務評定結果を補完する内部機関「岡谷市職員勤務評定（現・人事評価）審査委員会」を設置。

年ほどで正規職員が約 100 人減いる。しかし、人が人を評価するところ、管理職の職員から「評価する市では人事評価制度の目的を「職少。一人当たりの業務量が増加する

い う こ と は、 決 し て 簡 単 で は ない。の が 難 しい 」
「人 事 評 価をどう 人材育士含む）。 年度ごろから積極的ななった。制度を通じてより高い能力なか、より効率的に仕事し、よりよ

特に公務職場の場合、企業の営業成育成に利用していけばいいかが分か月に施行された改正地を持った人材を育成することや組織

い 市 民 サ ー ビス を 提 供 す る た め に、績のような数値的目安がほとんどな

年の士気高揚、業務の効率アップなど組織の見直しや研修など様々な取りらない」などの意見があったことをがかかる危険性もはらんでいる。

年度から段階的に市が勤務評定制度を取り入れたのや業績によって職員間に差が出るこ公平や平等という意識が強く、能力つまり評価者を育てることに力を入受けて、総務部では、評価する職員、は比較的早く、れ始めた。

導 入 し、「 評 価 者 の 育 成 」に 力 を 入本格実施に至っている。制度は導入導入し、過度なストレスがかかったり、仕 事事評価制度の導入によって、職員には、 主 に 新 規 採 用 職 員 研 修、 主 査

市の人 事 評 価 制 度に関 する研 修

今回は、人事評価制度をいち早くとに不慣れな風潮もあるだろう。人れている岡谷市を取材。制度を人材

後 も 適 宜 見 直 し が 行 わ れている が、年度には全職員を対象に育成や職場の活性化につなげていく

OJT 研 修、 主 幹 OJT 研 修 で 実

当然、市もその危機感は持ってい的とした説明が中心だが、主査と主年 前にまう恐れがある」と懸念を口にするすることそのものが目的になってしが経過し理解が進んだため、その次を取り入れた。制度の導入から時間

内 容 を一新 し、「評価者訓練研修」

幹 OJT 研 修 について はのは、総務部総務課研修主幹の今井る。
「 人 材 育 成 が 目 的 なのに、 評 価

まず制度を理解してもらうことを目への士気が下がったりする心配もあ所属主幹等 所属課長等うに運用するかが肝心だ。

概略は次の通りだ。

ために、評価者たる管理職がどうあ段階評定

第二次評価者

施 している。 新 規 採 用 職 員 研 修 は、●評定方法：

第一次評価者

課長等
所属部長等 副市長
（6～7級職員）

部長等（8級職員） 副市長

被評価者●被評価者・評価者

5

主幹等
所属課長等 所属部長等（4～5級職員）
右記以外の職員

2るべきかを考える。

年度から段階的に人事評価制度を導入

万

岡谷市は長野県のほぼ中央、諏訪湖の西岸に面した市だ。人口約5ーる。制度の良しあしよりも、どのよ21

人 事 評 価 制 度 が 導 入 されることにがその目的だが、ともすれば制度のいためなおさらだ。また公務職場は

平成

201810方公務員法により、地方公共団体に17組みを模索している最中だ。

4導入によって職場に過度なストレス

28人に対し、職員数は約 420 人（保地方公務員 安全と健康 フォーラム 2017.11718生かすためのノウハウを学ぶのがその段階として、より具体的に制度をも出さず、ぶつかる直前になって「危しの人が壁方向に歩いても何の指示場を考えながら指示することが重要じるということや、いかに相 手の立の進捗状況や目標の達成状況につい「業 務目標 面 談」
、年間を通じて業務れているかどうかについて確認する結果を開示する「評価結果面談」だ。て面談する「随時面談」、そして評価であるかを体感できます」と語る。

終わった後、互いにどんな指示がない！」と注意する人もいるという。

評価者訓練研修のプログラムは図分かりやすかったか、どんなやり方の目的だ。の通りで、座学よりも演習・実習種の面談できちんと部下と話すことができれば、上司と部下の間このブラインドウォークの次は、評 価に信頼関係が生まれる。いわば面談ロールプレイで評価結果面談を客観視し合う。そこで、『相手の立場に立っ結果を開示する「評価結果面談」をは、人事評価制度の成否を決定づけで誘導してほしかったかなどを評価評価者としての自分の問題点に気づて 考 え ら れ てい る か 』『 表 現は分か想定した「ロールプレイ」だ（図を重視している。まず演習で現在のき、 ど う 改 善 し て い け ば い い の かり や す かっ た か 』『 自 分 だ け の 思い）。

人のグループで意見を出し合■ 図2 ブ ラインドウォーク、市の人事評価制度では、 つの面、人が一組4い、グループごとに発 表 する。そのロールプレイは、上司談が設定されている。被評価者の役オブザーバーるのだ。今井さんは「指示する側とオブザーバー

上で、「コーチング実習」に入ってい部下4になり、部下役、上司役、オブザー

上司

割や責任に相応した目標設定がなさオブザーバー

3

される側では受け取り方に違いが生オブザーバー

3く。

＊行きは肩に手を触れてもOK＊帰りは声だけで誘導コーチング実習でまず取り組むの二人一組で、一人は目隠し、一人は言葉をかけながら誘導する。

が「ブラインドウォーク」で、二人オブザーバー

部下

一組 の ペア に な り、一人 は 目 隠 し、オブザーバー

上司

一人が誘導 役となり、目隠しの人に）。ポイントは、部下言葉をかけながら導き、決められたコースを歩く（図「 相 手の 立 場 に 立った 分 か り や すい
指 示 がで き る か 」「 急に 指 示 をする■ 図1 評 価者訓練研修プログラム（主幹・主査 OJT 研修）

3①状況設定（3分）…どんな職場で、どんな部下か②ロールプレイ（5分）③振り返り（7分）…オブザーバー「どこがよかったか」…部下・上司役「なりきった感想」…全員「他のアプローチがなかったか」ので は な く、予 告 が で き る か 」「相手に合わせて表現を変えることがで点だが、実際にやっ

1

2

4 回目

3 回目

2 回目

1 回目

きるか」というてみるとこれがかなり難しい。誘導者の立ち位置だけでも、前に立つ人、後ろに立つ人、間近に立つ人、離れて立つ人など違いが出る。なかには「 こっち、 あっち 」 な どの 言 葉 が 多

1 研修概要説明
2 自己紹介・人材育成で意識していること、心がけていること
3 職場環境や職員意識の現状と課題認識
・人材育成の視点で考える（グループ討議）
演習①…部下の人材育成・部下とのコミュニケーションで意識していること。心がけていること。
4 主幹（リーダー）の役割について考える・問題点の確認（グループ討議）
演習②…部下の人材育成・部下とのコミュニケーションで悩んでいること、うまくいかないこと。それに対しての解決法。
5 OJT実践研修
6 コーチング実習
7 実践への決意

5

くうまく指示を出せない人や、目隠言い訳の達人

やる気が低い人 自己評価が高すぎる人 壁にぶち当たった部下

テーマ2

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る最も重要なポイントともいえる。

込みはなかったか』などを考えさせ

33

1
4

■ 図3 ロ ールプレイ18

地方公務員 安全と健康 フォーラム 2017.1

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バーを設定し、全員が必ず一度は各ができていない」など気づかされる

持 ちになる」「 発 言 しや すい雰 囲 気はなく、自分で体験してみると見えに決めました。ただ説明を聞くので政職ではメンタル不調で休職していは良い状 態で安 定している。一般 行

メンタルヘルス相 談 窓口の利用者 も役を担当するように繰り返す。ポイさんは言う。実際、研修の受講者か他団体と比較してかなり少ない。職る職員はなく、外部に委託している「 評 価 結 果 面 談 は、た だ 点 数 を 伝らも「体を動かすことで印象に残る員へのアンケートでも「職場のコミュてくることがありますから」と今井えることが目的ではなく、いかに部研 修になる」「 職 場です ぐに 生かせ

ニケーションはよく とれていると思ことが多い。

下から 話 を 聞 き 出せるかが 大 切でる知識や対応方法を学べた」などとう」という回答が多いなど、職場のントは、部下役については年 齢や性の設定を見れば、誰もが「ああ、いす」と今井さんは言うが、それがな好評だ。

格、性別、仕事の内容、能力等を具るよねこういうタイプ」と納得でき、かなか難しいもの。決して評価者の体的に設定しているところだ。図

よ り リ ア ル なロー ル プ レ イ に な る。

雰囲気は良好だ。

独りよがりになってはいけない。
を 客 観 的 に 見 ら れ る ところに あ る。

このロールプレイの利 点は、面 談会にかけることになるが、そこに至あった場合には、人事評価審査委員

職 員 も 出 て く る。 不 服 申 し 立 て がたり、職 場のコミュニケーションをループアドバイザー制 度」をつくっ新規採用職員のサポートをする「グ人事評価では、結果に不満を持つ様々なタイプの部下役に対し、上司まず自分自身の面談のやり方を確認らないまでも不満を心に抱える職員促進するための補助金制度を設けた

市 では 評 価 者 訓 練 研 修 以 外 に も、実 際にやってみると、ここでも上し、オブザーバーからの意見ももらは必ずいるだろう。そうした問題にり と、メンタルヘルス役がいかに傾聴と質問で相手の真意司役をやる人それぞれ違いがよく出うことで、よい点や改善すべき点について、今 井 さんは「いかに日ごろうとする人、また話を聞こうとする面談に自信を持てるという効果も期プレイを経験することで、評価者が大切」と言う。
「結局は職場のコミュの勤 務のなかでフォローできるかが果が複合的に現れた結果だろう。

価者訓練研修も含め様々な施策の効ながる施策を複数実施しており、評を引き出せるかが問われている。

る。例えば、いきなり部下にダメ出気づくことができる。また、ロール

次予 防につしをしてしまう人、部下の話を聞こものの、進むうちに自分の持論を一ニケーションがカギになります。管

月の 法 改 正 を 受 けて、コーチング実習は外部 機関への委頼関係がチームワークの確立、組織いければ信頼関係が生まれ、その信ンのもとで部下の指 導・育成をしてく、き ちんとしたコミュニケーショ入して終わりではなく、いかに運用う。しかし前述のとおり、制度は導急ピッチで準備した団体もあるだろ

評価制度を導入している。なかには既にほとんどの地方公共団体が人事年託ではなく、今井さん自身が企画し、の活性化につながります。それが最していくかが重要だ。制度を管理職

平成講師も担当している。今井さんが全終的には市民サービスの向上と市民理 職 が 一方 的 に 指 導 す る の で は な待できる。

だ。実際の面談でも同じような問題が発生しているのだろうと推測される。一方、気楽に取り組める部下役
でも「こんな言い方されると嫌な気国市町村国際文化研修所（J IAM）の成長に、そしてコミュニケーションいに参考になるのではないだろうか。

いくために、岡谷市の取り組みは大の笑 顔にもつながっていくのではな

今、岡 谷 市 職 員のメンタルヘルス＊ ＊ ＊の研修に参加した際に体験したのが日常の業務のなかでコミュニケーションを方的に話してしまう人など千差万別0がとれる良い職場づくりにつなげて4いでしょうか」。

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きっか け だ。
「J IAM の 研 修 で 自分がブラインドウォークとロールプレイを経験し、即、取り入れること

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総務部総務課研修主幹
今井康貴さん