【商工総合研究所 調査研究事業】

組織のDNAと経営資源の円滑な承継―中小企業の事業承継問題の本質―

筒

井

徹

（ 商主 工任総 研合 研究究 員所）＜要 旨＞○中小企業の経済的な地位は高く、定性面においても独自の個性を発揮してわが国経済や地域社会を牽引している。中小企業の事業承継のあり方が当該企業の将来を左右するのはもちろんのこと、わが国の経済全体にも大きな影響を与える。
○経営者の高齢化が進むなか小規模企業ほど事業承継の準備は進んでいない。また、高齢経営者企業を中心に廃業は高止まりしている。こうしたなか中小企業においても親族外承継が一般化してきているものの、依然として親族内承継を志向する傾向が強い。
○事業承継の進め方については、準備の必要性や重要性を認識し、経営状況や経営課題、知的資産等の経営資源などを「見える化」し、経営改善に取り組むことが望まれる。そして経営
理念やDNAを次世代に承継し、事業の成長・発展につなげていくよう心掛けるべきである。
○事業承継支援の重要性は高まっており、税制改正による税負担の軽減や、事業引継ぎ支援事
業による小規模企業のM&A支援の強化等が図られている。さらに事業承継 5 ヶ年計画に基づき事業承継プラットフォームを構築し、承継を支援する取り組みがはじまっている。
○事業承継に際しては、事業を託す側と託される側がしっかりとコミュニケーションをとることが重要になってくる。また、新事業への挑戦には、起業よりも事業承継の方が有利であり、創業の促進という観点からも事業承継の持つ意義は大きい。
○事例をみると、それぞれ承継形態は異なれど、競争力の源泉となっている経営資源を円滑に承継しつつ、企業価値を高めるための新たな取り組みを展開している。
○中小企業はわが国経済のダイナミズムの源泉である。そのパフォーマンスを維持・強化していくためには、貴重な財産である組織のDNAや経営資源を円滑に引き継いでいく必要がある。
これが中小企業の事業承継問題の本質であり、承継形態の如何を問わない。わが国経済にとって貴重な財産を守っていくためにも中小企業の迅速かつ冷静な対応が望まれる。

2019.1

21

目

はじめに
１

中小企業経営の特性と事業承継の意義

次４

事業承継支援政策の概要と支援状況

4.1

事業承継ガイドライン

1.1

中小企業の経営組織の基本構造

4.2

事業承継支援策の概要

1.2

中小企業経営の特性

4.3

事業承継5ヶ年計画

1.3

経営者保証と心理的オーナーシップ

1.4

経営資源の構成要素

5.1

1.5

中小企業の事業承継の意義

5.2 「ガチンコ後継者ゼミ」

1.6

事業承継の考え方と形態

5.3

２

中小企業の事業承継の現況と課題

５

６

後継者候補からみた事業承継ベンチャービジネスと事業承継
小括

ケーススタディ

2.1

経営者の高齢化

6.1

2.2

経営の引継ぎ（１）親族内承継

2.3

廃業と経営資源の引継ぎ

2.4

承継形態別の動向

３【事例 A】株式会社右川ゴム製造所（２）MBO【事例 B】株式会社ワタナベ

中小企業の事業承継のステップ

3.1

準備の必要性・重要性の認識

3.2

プレ承継

3.3 事業承継計画の策定とマッチングの実施
3.4

 業承継、M&A 等の実行とポスト事
事
業承継

はじめに

事例調査

（３）第三者承継【事例 C】平和みらい株式会社
6.2

考察

おわりに

をしっかりと引き継いでいくための準備や、ビ
ジネスモデルを分析し、磨き上げていくプロセ

経営者の高齢化が進むなか小規模企業ほどスが重要となる。中小企業が事業承継を急ぐあ

事業承継の準備は進んでいない。高齢経営者

まり思考停止状態に陥り、事業承継の本質を見企業を中心に廃業は高止まりしており、後継者失ってしまえば、わが国経済のダイナミズムの難の中小企業は危機感を強めている。こうした減退を招くことになる。

なか承継関連税の軽減や第三者承継の促進が、

本稿では中小企業の円滑な事業承継に向け

事業承継問題の解決策であるかのような論調もた指針を示すために、中小企業経営と事業承見受けられる。問題の本質が見失われてしまう

継の基本的な考え方について整理を行う。そしことが懸念される状況にある。

て後継者候補からみた事業承継や創業促進と事業承継は、経営組織の機能を維持・強化
することを目的とする「手段」であってそれ自いう視点も交えながら、中小企業の事業承継の本質について考察を試みたい。

体が「目的」ではない。承継に際しては、競争

本稿の構成は、まず中小企業の経営構造、力の源泉となっている組織のDNAや経営資源

経営資源、事業承継の意義や形態、事業承継

222019.1

の現況と課題を分析する。次に事業承継のステ

国税庁の「平成 28 年度分会社標本調査」にップ、事業承継支援策を確認する。また視点を基づき資本金規模別にわが国の会社法人数の変えて後継者候補からみた事業承継のイメージ

シェアと株式保有状況をみると、資本金1億円や意義などを明らかにする。そして最後に事例

以 下が 全 法 人 数 の 99.3％、1,000 万円以 下がを紹介し、中小企業の事業承継の本質につい

86.1％を占めている。そして前者の96.7％、後て考察を試みる。

者の97.3％が同族会社である。このようにわが１ 中小企業経営の特性と事業承継の意義

国は小規模資本の会社が多く、そのほとんどは同族会社である。
（図表1）。

事業承継とは、「事業」を承継する取り組み

現在、法人格を有する中小企業のほとんどはである。事業はその運営主体となる経営組織が、株式会社である。株式会社では、通常は株主

様々な経営資源を活用しながら推進していく。

が株主総会で選出した取締役によって構成さ

本章ではまず中小企業の経営の特性を確認し、れる取締役会が経営権を掌握する３。上場企業

中小企業に期待される役割、事業承継の意義

は株主と取締役は別人で所有と経営が分離しや重要性について考えてみたい。

ている場合が多い。これに対して中小企業は、株主が取締役を兼ねている場合がほとんどで、

1.1 中小企業の経営組織の基本構造

未上場企業は取締役会を設置する必要もない。

法人税法では、同族会社を保有株式でみた支配力で判断しており、会社の株主等１の3人つまり株主が経営権を握っており、株式の承継とともに経営権も移転する。

以下並びに同族関係者等これらと特殊の関係の一般的に創業者ファミリーが経営に参画してある個人及び法人の持ち株比率が 50％を超えいるか、個人株主として相応の株式を有している会社を「同族会社」と定めている２。

れば、「ファミリービジネス」として取り扱われ（図表 1）資本金規模別会社法人数、同族会社法人数（2016 年度）
A：会社法人数（万社）

シェア（％）

1,000 万円以下

229.0

86.1

222.8

97.3

1,000 万円超 1 億円以下

34.9

13.1

32.3

92.6

1 億円以下

B：同族会社法人数
B/A：シェア（％）
（万社）

263.9

99.3

255.1

96.7

1 億円超 10 億円以下

1.5

0.6

1.2

81.7

10 億円超

0.5

0.2

0.3

61.5

（出所）国税庁（2018）「平成 28 年度分会社標本調査」第 11 表に基づき作成（注）シェアは小数点第 2 位を四捨五入により算出

１ その会社が自己の株式または出資を有する場合のその会社を除く
２「同族会社」のうち株主等の1人とその株主等と特殊の関係のある個人及び法人の持ち株比率が 50％超の会社を「特定同族会社」と定めている
３ 会社法によれば、株主は会社の経営に参加することを目的とした「共益権」を保有する。具体的には株主総会の議決権、議案権、役員等の解任請求権などである

2019.1

23

ており４、大多数の中小企業は「ファミリービ

ながら、それぞれ異なるニーズを調整する重責

ジネス」としての経営構造を有している。ファを担うことになる７。

ミリービジネスの代表的なモデルとしては
K.E.Gersick（1997）の3円モデルが挙げられる（図表2）。

1.2 中小企業経営の特性
中小企業は規模の面からみると小規模なる

ファミリーの要素を持たないビジネスモデル

が故に必然的に市場支配力は弱く、大企業と比は、「所有」と「経営」の2円構造となり利害べると企業活動のエリアは狭い場合が多い（地関係者の属性は最大で 3 種類である５。これに域性が強い）。所有形態の面からみると経営者対してファミリービジネスはこれら2つの要素

及びその一族が会社を支配している。
「2011年に「ファミリー」という第 3の要素が加わるこ版中小企業白書」によれば８、中小企業であるとから最大 7 種類の利害関係者が存在する（図ことのメリットとデメリットについて、“総じて。そのために様々な関係者の利害を調整す
表2）

中小企業は、自らの規模が小さいことを、意思る必要がある６。例えば、図表 2の③に属する決定が迅速、小回りが利くとメリットを感じて関係者は多くの配当を望み、⑤に属する関係者いる一方、大規模な事業に対応困難、大規模は、配当を抑えて会社の成長のための投資や給な販売や営業が困難とデメリットに感じてい与の原資にすることを望むのが自然であろう。

る” と分析しているが、これは上記の2つの属

特にオーナー社長は3つの円の中心に身を置き性に起因するものとみられる。

（図表2）ファミリービジネスシステムの3円モデル（出所）後藤俊夫（2012）『ファミリービジネス』白桃書房p.31に基づき筆者作成

４ 倉科（2008）p.6~7。なお「同族会社」は法律上の概念であり、ファミリー企業と同義語ではない。また、「ファミリービジネス」の定義は多岐に亘り統一されたものはない
５ 中小企業の場合図表 2 の①②③④の属性を有する利害関係人が存在しないケースは少ないとみられる
６ 図表 2 の①②③④の属性を有する利害関係人のパワー、他の利害関係人との力関係などによりファミリービジネスの性格が異なってくる
７ 武井（2014）p.60
８ 中小企業庁（2011）p.68 ～ 6924

2019.1なお所有形態面の特性について補足すると、スを示すが、逆に全体の調和を乱す場合には、所有と経営が分離している場合は、株主と経営

企業業績の悪化、不祥事の発生等も避けがた

者の利害は必ずしも一致しない。また、両者のいものとなる。

保有している情報は同じではなく、「情報の非対称性」という問題が生じる。そのため経営者

1.3 経営者保証と心理的オーナーシップ

が株主の利益を無視して自己の利益を優先さ

中小企業の資金調達構造をみると総じて自己せるというモラルハザードが発生する可能性が

資本比率が低く、運転資金、設備資金等事業ある（エージェンシー問題）。例えば、経営者に必要な資金は金融機関からの借入に依存しによる短期的な企業規模の拡大を志向した過剰ている。2013年5月の「中小企業における個人投資などである。

保証等の在り方研究会報告書」では、“借り手しかしファミリービジネスの場合はこうしたである中小企業経営者のうち80％超が個人保問題は起きにくい。また、株主の短期的な要請証を提供しており、個人保証は中小企業金融にに左右されることなく迅速な意思決定や柔軟なおける取引慣行として定着している。また、個対応、長期的視点に立った経営が可能であり、人保証は、貸し手の融資判断や、融資金額、顧客、取引先、従業員、地域住民などのステー

金利の設定等にも密接に関係している。
” と論

クホルダーと永続的な信頼関係を築くことがでじている。そして経営者による個人保証は、中きる。その反面、オーナー経営者が暴走してし小企業の金融の円滑化に寄与してきた面がある

まうリスクがある。また、最大で 7 種類の属性

一方、中小企業の創業や再生、事業承継等をの異なる関係者の利害を調整する必要があり、阻害するなどの弊害があると指摘している９。

様々な課題、リスクが内在している。

こうした経営者保証等の課題の解決を図るため

このようにファミリービジネスには長所と短所両面がある（図表3）。ファミリーの関与が円
滑かつ有効に機能すれば、優れたパフォーマンに同年12月に「経営者保証に関するガイドラ
イン」が策定・公表された 10。
ガイドラインは、個人保証に依存しない融資（図表 3）ファミリービジネスの主な特性
長所・プラス面

短所・課題・リスク

長期的視点に立った経営

ガバナンスの欠如

企業理念・目的の共有と承継を重視

ファミリー内の紛争

雇用維持と人的投資の重視

硬直的、排他的な企業風土

ブランド、信用の重視

コンプライアンスの欠如

迅速な意思決定

伝統、既存事業への過度の依存（出所）望月和明（2014）「老舗企業の研究」『商工金融』2014 年 8月号 p.36より抜粋

９ 金融庁（2013）p.1、2
10「名前・内容ともに知らない」が過半数を超えており、ガイドラインの認知度は低い（東京商工会議所（2018）p.26）

2019.125

を促進するために、金融機関が融資にあたって

経営者に責任感をもたらし、この責任感が、自個人保証を徴求する際の規律や考え方、既存らが主人公となる場所、すなわち企業に対して保証契約の見直し等について定めている。ガイ

多大な労力と資源を献身的に投入することへのドラインでは中小企業が保証提供なしで資金調動機となる。
” と論じており 13、心理的オーナー

達を希望する場合には、①法人と経営者との関

シップ 14 論を用いて、保証が経営者による会社係の明確な区分・分離、②財務基盤の強化、の支配の確立に貢献することを説明している。

③財務状況の正確な把握、適時適切な情報開なお物上保証の状況についてみると、「2017

示等による経営の透明性の確保、を求めている。

年版中小企業白書」では事業の用に供されていファミリービジネスの短所を克服しなければこない個人資産の担保提供割合について組織形

うした要件はクリアできないであろう。また、態別に調査しており 15、中規模法人は30.2％、事業承継時の債権者の対応については、前経小規模法人は40.7％、個人事業者は22.5％とな営者の保証債務を後継者に当然に引き継がせっている。このなかで自宅が含まれる割合をみるのではなく、必要な情報開示を得た上で、そると、順に71.8％、68.0％、82.0％となっている。

の必要性等について改めて検討するよう定めている 11。

1.4 経営資源の構成要素

しかし、ガイドラインには法的拘束力はない。

中小企業の経営資源は多岐に亘っている。中

直近の金融庁の調査結果をみると 12、2017 年 9

小企業の事業承継の手引書である「事業承継月末においても新規融資に占める経営者保証にガイドライン」では、後継者に承継すべき経営

依存しない融資の割合は16.3％に止まってい資源を「人（経営）
」
、
「資産」
、
「知的資産」の3る。また、代表者交代時における保証の二重徴要素に大別し、承継のエッセンスを紹介してい求の割合は4 割弱を占めている。

る 16。
「人（経営）」は経営権で、中小企業の場

個人保証については功罪両面あるものの、中合は通常は株式の移転とともに経営権が移転

小企業経営者は保証を提供することで無限責する。
「資産」は事業を行うために必要な資産任を負い、株主としての有限責任を上回る大き及び負債（債務）である。また「知的資産」はなリスクを抱えることになる。つまり経営者は貸借対照表上に記載されない無形の資産であ会社と運命共同体となり会社を支配する。津島る。以上3要素と貸借対照表の関連については（2017a）は、“個人保証を行うという危険負担は、

図表4 の通りである。

11 日本商工会議所・全国銀行協会（2013）p.8。後継者の家族が保証に反対し、事業承継の支障となるケースもある
12 金融庁（2018）p.1
13 津島（2017a）p.89~98。著者は、株を保有しない経営者が連帯保証をすることによって「心理的なオーナーシップ」を高め、創業オーナーなどの大株
主に対抗できると主張しており、これまで着目されなかった「経営者保証」の積極的機能を浮かび上がらせている。個人保証しているから最終決定権があることを関係者に認めさせることができるのであり、“非親族承継で問題となる経営者保証が、実は、中小企業における所有と支配の分離の経営形態を確立するうえで重大な有用性を発揮している”（同論文要旨）と論じている
14 心理的オーナーシップとは、組織が自分のものであるという感覚で、責任（担当する仕事や役割を、自分自身の課題と主体的に取り組む姿勢）とともに支配という概念を含む
15 中小企業庁（2017d）p.245 ～ 246
16 中小企業庁（2016c）p.17~19

26

2019.1

（図表 4）経営資源 3 要素と貸借対照表の関連
借方

貸方支払債務、借入金など②資産

現預金、有価証券、事業用資産（設備、不動 ②負債（債務） 株式の承継とともに経営権が移転
産等）、借地権など
株主資本等
①資本

影響を与える③知的資産⇒経営理念、人的資産、組織力、顧客とのネットワーク、ノウハウ、ブランド、知的財産権、許認可など（出所）中小企業庁（2016c）「事業承継ガイドライン」p.17~19に基づき筆者作成

中小企業においては、資本に限りがあること

ウハウなどの「暗黙知」を「見える化」し、「形から人材、伝統、アイデア、技術、ノウハウ、式知」へ変換することができれば共有の経営資

人脈等目に見えにくい経営資源である「知的資源として活用することが可能となる。また、経産」が競争力の源泉となっている。また、「知営者や従業員が会社の強みを共有することで、的資産」は各社の独自性や個性と密接な関係に会社の一体感を高めることができる。

ある。
「知的資産経営入門ガイドブック」によれば 17、「知的資産」は、その特徴によって「人1.5 中小企業の事業承継の意義的資産」、「構造資産」、「関係資産」の3つに分

中小企業は「過小過多」で個性的な企業が類することができる。
「人的資産」は、従業員

多く、機動性、柔軟性や、知的資産を活かした

個人に依存する強みであり、ノウハウ、経験、

創造性を発揮してわが国経済を牽引する立役

学習能力、モチベーション等が挙げられる。
「構

者と位置付けられている。

造資産」は、組織的に維持することができる強定量的な面から中小企業の地位を確認するみであり、組織の柔軟性、顧客データベース、と、2014 年の中小企業の企業数は約381万（会文化、システム、クレーム対応等が挙げられる。

社数172 万、個人事業者数 209 万）を数え、わ

また、「関係資産」は、ステークホルダーとのが国の民営企業の99.7％を占めている。また、関係における強みであり、企業イメージ、顧客

中小企業に勤務する従業者数は約3,361万人とロイヤリティ、顧客満足度、仕入先との良好ななっており、全従業者数の70.1％を占めている。

関係、金融機関への交渉力等が挙げられる。ことりわけ地方圏においてはその比率は高く、90

れらの知的資産に気付くこと（知的資産の棚卸％を上回っている都道府県も少なくない 18。さし）から始め、その強みを「見える化」するこらに富の源泉となる付加価値の創造という面かとで経営の維持・強化を図ることができる。例

ら、粗付加価値額についてみると、中小企業は

えば、従業員が属人的に保有している技能やノ全体の51.4％のシェアを占めている 19。このよ

17 東京商工会議所（2013）p.4。同ガイドブックでは「知的資産経営」の概要と「知的資産経営レポート」の作成から開示までについて解説している
18 中小企業庁（2017d）付属資料 p.545、546によれば鳥取県等12の県は90％を超えている
19 財務省財政総合政策研究所「法人企業統計年報」に基づき2016 年度の中小企業のシェアを算出。なお中小企業は金融・保険業を除く資本金１億円未満の営利法人とし、粗付加価値額＝人件費+ 動産・不動産賃貸料 + 支払利息・割引料 + 租税公課 + 営業純益＋減価償却費計

2019.127

うにわが国の企業数のほとんどは中小企業であまた、個別の企業にとってみても、承継を機

り、雇用面、付加価値創造面からみたシェアもに従来の経営を見直すことがイノベーションを高い。また定性的な面から中小企業の主な役割

生み出すきっかけとなる。このようにマクロ・についてみると、①新たな産業の創出及び産業

ミクロの両面から中小企業の事業承継の持つ意

構造転換の担い手、②サプライチェーンの担い義は大きい。

手、③地域経済の担い手、などとしてわが国経
1.6 事業承継の考え方と形態

済の屋台骨を支えている。
しかしこうした中小企業のパフォーマンスを

これまでみてきた中小企業の経営構造とその維持することが困難になってきている。政府は、特性を勘案すると、中小企業の後継者選定の“今後10 年の間に、70 歳（平均引退年齢）を超

考え方と事業承継の形態については図表5 のとえる中小企業・小規模事業者の経営者は約245

おり整理できるであろう。

万人となり、うち約半数の127 万（日本企業の

前述の通り中小企業のオーナー経営者の多く

全体の1/3）が後継者未定。
” と推計し、“現状は、会社と運命共同体であり「会社への想い」

を放置すると、中小企業廃業の急増により、が強い。そのために自社のDNAの継承を重視

2025 年頃までの10 年間累計で約650 万人の雇し、自分に出来るだけ近い人物のなかから後継用、約22 兆円のGDPが失われる可能性” を示者を選定する傾向がみられる。後継者選定の思唆している 20。特に中小企業が経済や生活を支考パターンは、最初に「第三者」を除外し、「子えている地方圏において経営者の高齢化が一

息・子女」、「その他の親族」、「従業員等への承段と深刻化しており、中小企業庁は “事業承継継」21、の順に検討する。そして最終的には後問題の解決なくして、地方経済の再生・持続的継候補者本人の意思・意欲、資質・能力、資発展なし” と警鐘を鳴らしている。わが国経済

金調達力・保証の諾否等を考慮したうえで後継にとって中小企業の円滑な事業承継が切望され者を決定するという流れになるであろう。親族、る状況にある。

従業員に適任者がいないと判断した場合に初（図表 5）事業承継の考え方と形態
子供の有無

承継の考え方経営者の家庭に子供がいる

承継者の属性
子息・子女
その他の親族

経営者の家庭に子供がいない

従業員等
第三者

形態
親族内承継
親族外承継

優先順位
1
2
3

MBO、EBO

4

M&A（出所）筆者作成

20 中小企業庁（2017f）p.4
21 MBO（Management Buy-Out：役員による株式取得）及び EBO（Employee Buy-Out：従業員による株式取得）がある。従業員承継の場合は借入金・個人保証の引継ぎや株式の承継が課題となる（東京商工会議所（2018）p.24）

28

2019.1

めてM&Aや、社外から後継者を招聘するとい年）」（2018.1.31）によれば 23、2017 年の社長のう選択肢について検討することになると思われ

平均年齢は59.5歳（前年比+0.2歳）となり、調る。なお「事業引継ぎガイドライン」では、後査開始以来過去最高齢を更新した。1990 年以

継者不在の中小企業が社外の第三者に事業を降の推移をみると一貫して上昇が続いており、引き継ぐ場合を「事業引継ぎ」と呼称していこの間に5.5歳上昇した。社長の年代層
（7区分）

る 22。

別の構成比についてみると、「60 代」が 30.8％

中小企業経営という面からみると、親族内承と最多となり「60 代」以上が 51.7％と過半数を継、親族外承継ともにメリット、デメリットは占めている。前年の2016 年と比較すると、「60ある。ただ、いずれにしても企業の強みや個性代」が1.9％ポイント低下し、「70 代」が1.5％ポの源泉となっている「知的資産」等の経営資源

イント上昇した。これは1947~1949年生まれのが円滑に承継され、中小企業の多様性が維持

団塊の世代が 70 代に突入したことが影響してされることが望まれる。

いるとみられ、当面「70 代」の経営者が増加

２ 中小企業の事業承継の現況と課題する可能性が示唆される。
年商規模（7区分）別に1990 年と2017 年の本章では事業承継のキーワードとなる経営者

社長の平均年齢を比較してみると、小規模企の高齢化、経営の引継ぎ、廃業の動向などを確

業ほど高齢化のスピードが速く、「1億円未満」認し、中小企業の事業承継の現況と課題につが＋8.1歳と最も速い。対照的に年商 500 億円

いて考えてみたい。

以上の層では若返りが進んでおり、二極化傾向がみられる（図表6）。

2.1 経営者の高齢化

なお「2016 年版中小企業白書」により中小経営者の高齢化に歯止めがかからない。帝企業の経営者年齢の分布状況をみると 24、2015

国データバンクの「全国社長年齢分析（2018年の最頻年齢（ボリュームゾーン）は66 歳と（図表 6）年商規模別社長の平均年齢（歳）年

年商

1 億円未満1 億円以上 10 億円以上 50 億円以上 100 億円以上 500 億円以上 1,000 億円
以上
10 億円未満 50 億円未満 100 億円未満 500 億円未満 1,000 億円未満

平均

1990
（Ａ）

52.4

54.0

56.0

57.3

58.4

60.3

61.6

54.0

2017
（Ｂ）

60.5

58.5

58.4

58.9

59.7

59.6

60.8

59.5

（Ｂ）
（
- Ａ）

8.1

4.5

2.4

1.6

1.3

▲ 0.7

▲ 0.8

5.5

（出所）帝国データバンク（2018a）「全国社長年齢分析（2018 年）」p.3 及び同社（2016）「2016 年全国社長分析」p.3を再編加工

22 中小企業庁（2015）p.5.「事業引継ぎ」には会社に引き継ぐ場合（M&A）と個人に引き継ぐ場合がある。後述する「後継者人材バンク」は後者に該当する
23 全国約147 万社のデータから個人、非営利、公益法人等を除く企業の社長データを抽出
24 中小企業庁（2016a）p.454

2019.129

なっており、全経営者の17.8％を占めている。

年商規模（5区分）別にみると、小規模企業

1995 年は47 歳であったことから、20 年間で19ほど 不在率が高く、「1 億円未満」は 78.0％、歳高齢化が進んだ。また中小企業の従業員規

100 億円未満の層は過半数が後継者不在の状況

模（5区分）別の経営者の高齢化（65 歳以上）にある。2011年と2017年を比較すると、100 億

割合の経年推移についてみると 25、
1995年は「従円以上の層は不在率が低下したが、100 億円未業員20人以下」の高齢化割合が最も低かった

満の層は若干高まっている（図表7）。

が、2015 年には最も高くなっている。このようまた、同 社 の「 全 国 社 長 分 析（2017 年 ）」に小規模企業の経営者の高齢化が顕著である。

（2017.1.31）に基づき社長の交代状況をみると 27、2016 年の社長交代率（1年間に社長の交

2.2 経営の引継ぎ代があった企業の比率）は 3.97％となった。

帝国データバンクの「2017 年後継者問題に2013 年以降交代率は若干上昇してきているも関する企業の実態調査」（2017.11.28）によれのの、経営者の高齢化のスピードを勘案するとば 26、全体の66.5％の企業が「後継者不在」のその水準は低い。また、2016 年に社長が交代状況にあり、不在率は2016 年対比 0.4％ポイン

した企業の前代表の平均年齢は 67.1 歳であっト上昇した。社長の年代層（7区分）別にみる

た 28。なお「2013年版中小企業白書」によれば、と「60 代」は53.1％、「70 代」は42.3％、「80 歳

中小企業の経営者の平均引退年齢は上昇傾向

以上」は34.2％となった。これらの3 層は2016にあり、小規模事業者が 70.5 歳、中規模事業年と比べると比率は低下したものの、「60 代」

者は67.7 歳で、小規模事業者の方が引退年齢

は過半数、「80 歳以上」の1/3 以上は後継者不は高い。30年以上前と比較すると前者は7.9 歳、在の状況にある。

後者は6.4 歳上昇した 29。

（図表 7）年商規模別後継者不在率（％）

年

年商

1 億円未満1 億円以上
10 億円未満

10 億円以上
100 億円未満

100 億円以上
1,000 億円以上
1,000 億円未満

2011
（Ａ）

76.3

66.5

55.5

40.5

29.3

2014

76.6

67.7

57.0

40.8

25.7

2016

78.2

68.5

57.5

41.1

25.0

2017
（Ｂ）

78.0

68.6

57.2

39.7

24.3

（Ｂ）
（
- Ａ）

1.7

2.1

1.7

▲ 0.8

▲ 5.0

（出所）帝国データバンク（2017b）「2017 年後継者問題に関する企業の実態調査」p.3を再編加工

25 中小企業庁（2016a）p.455、456。区分は「20 人以下」
「21~50 人」「51~100 人」「101~300 人」「301人以上」
26 2015 年以降の後継者の実態について分析可能な33 万 4,117 社を対象に調査
27 全国約146 万社のデータから株式会社、有限会社のデータを抽出
28 前代表、新代表ともに年齢が判明した1 万 8,881 社の平均年齢
29 中小企業庁（2013）p.125。調査は 2012 年11月に実施

30

2019.1

「2016年版中小企業白書」は、経営者の年齢のぼっている（前年は3.1倍）。過去10 年間のが上がるほど投資意欲の低下やリスク回避性向

休廃業・解散については、2.4 万から2.7 万件台が高まることや、経営者が交代した企業や若年で推移しており、倒産件数の2~3 倍の状況が続の経営者の方が利益率を向上させていることをいている。

示している 30。経営者の若返りを図ることは、

2017 年に休廃業・解散した企業のうち、代中小企業の成長の観点からも重要なテーマであ

表者の年齢が判明した先について年代層（7区るが、上記の通り中小企業においては事業承継

分）別の構成比をみると、「70 代」が 32.5％との準備は進んでいない。

最も多かった。以下「60 代」が 31.7％、「50 代」（12.4％）、「80 歳以上」（12.3％）の順に続いて

2.3 廃業と経営資源の引継ぎおり、平均年齢は 66.7 歳であった。2007 年以帝国データバンクの「全国『休廃業・解散』

降の推移をみると、ほぼ一貫して「70 代」と「80動向調査」（2018.1.31）によれば 31、2017 年の歳以上」の比率が増加している（図表8）。この休 廃 業・解 散（ 個 人 事 業 主を 含 む ）は 2 万

結果 70 歳以上の層が 44.8％を占めるなど全体

4,400 件となり前年を若干下回った（前年比▲の半数近くを占めている。この背景には前述の

2.2％）。ただその数は同年の倒産件数（法的整

通り団塊の世代の70 歳代突入の影響があると理による倒産、負債10百万円以上）の2.9 倍にみられる。このように高齢経営者企業の休廃業・（図表8）休廃業・解散企業の代表年代層別構成比の推移（％）
（％）

（年）

（出所）帝国データバンク（2018b）「全国『休廃業・解散』動向調査」（2018年）」p.3を再編加工

30 中小企業庁（2016a）p.458~472
31「休廃業」とは、企業活動を停止している状態を指す。
「解散」とは、主に商業登記等で確認した場合を指す

2019.131

解散が目立つ。

の年齢や男の子どもの多寡という経営者の属人では中小企業は事業承継や廃業についてど的な要因である。
” と分析しており、“事業承継のように考えているのだろうか。日本政策金融に対する支援策を必要とするのは、決定企業よ公庫総合研究所の「中小企業の事業承継に関りはむしろ未定企業である” と未定企業の廃業するインターネット調査」（2016.2.1）によれによる社会的損失を回避することの重要性を指ば 32、「廃業予定」が 50.0％と半数を占めた。次摘している。

いで「未定」（含、後継者候補有）（21.8％）、「時

なお廃業により経営資源が全て失われるわけ

期尚早」（15.9％）、「後継者決定」（12.4％）のではない。井上（2017）は 34、廃業した企業の順となった。

29.9%が経営資源を譲り渡しており、日本全体「廃業予定」企業についてみると、廃業理由

での譲り渡し社数は約17 万社超と推計していは「当初から自分の代限りで辞めようと考えてる 35。そして譲り渡した企業の45.1％、譲り受いた」（38.2％）「、事業に将来性がない」（27.9％）

けた企業の53.3％が「満足している」と回答しと続く。一方「子供に継ぐ意思がない」、「子供ており、事業承継を意図しない廃業等に伴う経がいない」、「適当な後継者が見つからない」と営資源の引継ぎの有用性を評価している。今後いった所謂「後継者難」は合計で28.5％と一定

は廃業先の持つ経営資源の引継ぎを支援するの割合を占めるが多数派とはいえない。業績にことが、大きな意味を持ってくる。例えば、墨ついてみると、同業他社と比べて業績が劣る企

田区では廃業により失われる可能性のあるもの

業の割合が他の類型（「未定」、「時期尚早」、「後づくり資産（事業・取引先、技術、固定資産）

継者決定」）よりも多い。また、今後10 年間のを区内でスムーズに承継するスキームを構築し事業の将来性についてみると、見通しの厳しいている 36。現在までのところ目立った実績はな

企業の割合が他の類型よりも多い。これに対し

いが、こうした廃業先の経営資源が承継されるて「未定」企業は、「後継者決定」企業と比べような仕組みづくりについても目を向ける必要て従業員規模、業績、事業の将来性に遜色はがあるのではないだろうか。

ない。村上（2017）は 33、廃業予定企業の多くは “経営者の高齢化に伴って、徐々に市場から

2.4 承継形態別の動向

退出していくと思われる。その際に大きな社会「2013年版中小企業白書」によれば、20 年以的な問題が生じることはなさそうである。
” とみ

上前は親族内承継が 9 割以上を占めており、親ている。また “後継者が決定しているか未定で

族 外 承 継は1 割に 満たなかった 37。しかし、あるかを左右するのは、経営者に就任したとき2008 年から2012 年までの現経営者の承継形態

32 2015 年 9 月に中小企業全体を対象として調査を実施、有効回答数 4,163 人（うち従業員299 人以下の中小企業経営者 4,110 人）
33 村上（2017）p.1（要旨）34 井上（2017）p.48
35 なお同論文（p.48）では “現在経営中である企業における譲り渡しを含めると37 万社を超える企業が譲り渡している。また、その結果として、既存企業の1割強にあたる42 万 7,555 社が経営資源を譲り受けている。
” と推計している
36 墨田区（2018）p.3
37 中小企業庁（2013）p.136、調査時点は 2012 年11月

32

2019.1

をみると、中規模企業（小規模企業 38 以外の中る企業の実態調査」に基づき「後継者あり」の小企業）は親族外承継が親族内承継を上回っ

企業についてその承継動向をみると 40、2017 年ており、小規模企業についても親族外承継がは全体の68.6％は親族内承継で、31.4％が親族35％を占めた 39。また、「2017年版中小企業白書」

外承継となっている。このように中小企業ではによれば、このところ親族外承継が全体の54

依然として親族内承継を志向する傾向が強い。

～ 56％台で推移しており、親族内承継を上回

なかでも子供への承継比率が 40.5％と高い。なる状況が続いている（ 図表 9）。こうしたなかお2011年以降の比率の推移をみると、親族外M&Aに対する関心が高まってきている。しか承継が増加し親族内承継が減少しているが、5しながら、先程の「2017 年後継者問題に関す％ポイント程度の増減に止まっている。

（図表 9）親族内・親族外承継比率の推移（％）
年
形態
親族内承継
親族外承継

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

45.9

45.0

43.4

43.7

44.7

45.6

45.4

44.8

45.8

54.1

55.0

56.6

56.3

55.3

54.4

54.6

55.2

54.2

（出所）中小企業庁（2017d）『2017 年版中小企業白書』p.234 第 2－2－4 図を再編加工

３ 中小企業の事業承継のステップ

協力を得ながら、事業承継の実行、さらには自社の事業の10 年後をも見据えて、着実に行動「2014 年版中小企業白書」によれば、中規模を重ねていく必要がある。どのような経営者で企業の66.9％、小規模事業者の55.8％の経営者あっても、まずは事業承継に向けた準備の必要

は、後継者の育成には5 年以上必要であるとみ性・重要性をしっかり認識しなければ、準備にている 41。また経営資源の承継についても十分着手することは出来ない。
” 42 という認識に立ち、な時間をとって計画的に進めていくことが望ま

承継の進め方を解説している（図表10）。以下れる。このように事業を円滑に承継するために

同ガイドラインに準拠し、事業を託す側の視点は相当の時間と労力を要する。
「事業承継ガイに立脚し、承継手続きの基本的な考え方やステドライン」では、“事業承継の円滑化のためには、

ップ、具体的なアクション等を概観することと早期に準備に着手し、専門家等の支援機関のする 43。

38 従業員20 人以下（商業（卸売業・小売業）
・サービス業は5 人以下）の事業者等を指す
39 中小企業庁（2013）p.143
40 同書 p.3。
「後継者あり」の企業（11 万1,860 社）について後継者の属性を分析している
41 中小企業庁（2014）p.252
42 中小企業庁（2016c）p.20
43 以下、中小企業庁（2016c）p.20 ～ 34 参照

2019.133

（図表10）事業承継に向けた考え方・ステップの概要（出所）中小企業庁（2016c）『事業承継ガイドライン』p.20に基づき筆者作成

3.1 準備の必要性・重要性の認識

が “事業を継続し雇用を維持するために会社を多くの経営者は日々の業務に追われている。

売却する場合には、その決定を遅らせることはまた、事業承継の進め方がわからず、誰に相談

企業売却の成否に少なからず負の影響を与えるすればいいのかがわからない状況にある。そのことになる。
” と警鐘を鳴らしており、事業承継ために締切りが迫る日常の業務を優先し、締切問題を先送りしてしまうことを戒めている。特りの決まっていない事業承継問題への対応を先に高齢の経営者は健康状態の悪化などにより、送りする傾向が窺える。
「2014 年版中小企業白

本人の意図していないタイミングで突然「締切書」によれば、事業承継を3 年よりも先のことり」が訪れてしまい、準備不足のまま承継の決と考えている経営者は60 代で約 8 割、70 代で断を迫られるリスクに晒されている。

約 6 割、80 代でも5 割超存在している 44。古瀬

事業承継問題への対応の第一歩は、経営者（2013）は 45、“事業承継という問題は「経営者が問題を先送りすることによって生じるこうしの引退時期」という締切りが存在するものの、たリスクの大きさを認識するところからはじま

その時期が近くまで迫らない限り、中小企業経る。一義的には経営者本人の自覚に委ねられる営者はこの問題に取り組まない傾向にある。
”

ことになるが、ガイドラインでは、対応が後手と指摘している。また、後継者のいない経営者に回らないよう経営者が 60 歳に達した頃には44 中小企業庁（2014）p.251
45 古瀬（2013）p.64 ～ 6534

2019.1

承継の準備に着手することを推奨している。な（図表12）。事業の見える化は経営課題を明らか

お潜在的なニーズの掘り起こしのためには認定にし、資産の見える化は後継者の不安を解消す支援機関 46 等からの積極的なアプローチが期待る。また、財務の見える化は金融機関や取引先され、「診断票」47 に基づくヒアリングや対話をからの信用度を高め、資金調達・取引の円滑化

通じた「事業承継診断」の活用が有益であるに寄与する。

と指摘している（図表11）。認定支援機関等がまた、事業承継を円滑に行うためには、経営診断結果を踏まえ、経営者が次のステップに進状況のみならず会社を取り巻く内外の環境を把むことができるようサポートを行うことで、問握し、課題を見える化し、早期に対応していく

題の先送りを回避し円滑な事業承継を後押しす必要がある。例えば後継者決定に際しては、まることができる。

ず候補者を探索し、候補者がいる場合は同人の承継意思を十分確認するとともに、適性（意3.2 プレ承継

欲、能力、年齢等）を見極める。出来れば候補事業を承継するためには手続きに入る前に経者を複数名確保することが望ましい。また自社

営状況や経営課題、経営資源等を「見える化」
し、株式が分散している場合や、後継者候補にス

現状を正確に把握し、その結果を踏まえた経営

テークホルダーから異論が生じる可能性がある

改善（磨き上げ）に取り組むことが望まれる。

場合はその対応策を事前に検討する。現状把

経営状況の見える化の対象となるのは、事業、握が不十分なまま経営者が突然死亡する、意資産、財務及び目に見えない知的資産である

思能力が衰えてしまう、ということになれば（図表 11）事業承継診断ヒアリングのイメージ
Q1. 会社の 10 年後の夢について語り合える後継者候補がいますか。
Q2. 後継者候補に対して、会社を託す意思があることを明確に伝えましたか。
Q3. 後継者に対する経営者教育や、人脈・技術などの引継ぎ等、具体的な準備を進めていますか。
Q4. 役員や従業員、取引先など関係者の理解や協力が得られるように取り組んでいますか。
Q5. 事業承継に向けた準備（財務、税務、人事等の総点検）にとりかかっていますか。
（出所）中小企業庁（2016c）「事業承継ガイドライン」p.81（図表 12）経営状況、経営資源の「見える化」に向けたアクション「見える化」に向けたアクションの具体例
経営

自社の強みと弱みを把握、「ローカルベンチマーク」等の経営分析ツールを活用

資産

会社資産と個人資産の区別、自社株式の保有状況と評価額を把握

財務「中小企業の会計に関する指針」等を活用し、客観的な財務諸表を作成

知的資産「知的資産経営報告書」等を活用し、知的資産の価値を再認識する（出所）中小企業庁（2017b）「会社の未来につなげる10 年先の会社を考えよう」p.5に基づき筆者作成
46 中小企業の経営支援を行うために、
一定レベル以上の専門知識や実務経験を持つ者に対し国が認定する公的な支援機関。具体的には商工会、商工会議所、金融機関、税理士、公認会計士、弁護士等で現在全国には約 2.5 万が認定されている
47 事業承継診断票については「事業承継ガイドライン」p.91（相対用）、p92（自己診断用）参照

2019.135

様々なトラブルが生じ、事業の存続も危うくな

計画や資産の移転計画を含む事業承継計画をる 48。こうした危機を回避するためのリスクマ策定する。計画策定に必要な作業と計画の内ネジメントが求められる。

容については図表14 ①②の通りである。ちなみ

経営改善（磨き上げ）については本業であるに承継時の課題として「後継者の育成」や「承事業の継続・発展に努め、良い状態で後継者継後を見据えた経営計画策定」を挙げる声がに事業を引き継ぐことを目指す。その方策とし多い 49。

ては、本業の競争力の強化、経営体制の総点検、計画策定後はこれらの関係者と承継計画を経営強化に資する取り組み等が挙げられる（図共有しておくことが望まれる。しかし事業計画。なお業績が悪化している中小企業にお表13）の作成が承継後の業績を保証するものではな

いては、事業承継のタイミングは事業再生を行い。海外の研究結果によれば、過度に税務プラ

う契機であり、早期に事業再生に着手する必要ンを重視した計画は承継後の業績を悪化させがある。

る 50。また、外部アドバイザーに頼りすぎないように留意すべきである。重要な点は、事業の3.3 事業承継計画の策定とマッチングの実施

経営理念やDNAを後継者と従業員に承継して後継者が決定した場合には、経営者は後継いくことであり、これにより事業承継後も軸の者及び経営に関与している親族と共同で、事業ぶれない事業運営が可能となる。

（図表 13）経営改善（磨き上げ）に向けたアクション「磨き上げ」に向けたアクションの具体例
競争力の強化

商品力を伸ばしマーケットを開拓、人的資源の強化

経営体制の総点検

役員、従業員の役割の明確化、経営者の権限移譲によるリスク分散、経営資源のスリム化

経営強化に資する
取り組み

財務状況を正確かつタイムリーに把握し、経営者自らが利害関係者に説明（出所）中小企業庁（2017b）「会社の未来につなげる10 年先の会社を考えよう」p.7に基づき筆者作成（図表 14）事業承継計画策定に必要な作業と計画の内容①必要な作業
作業内容
自社の現状分析②事業承継計画内容
主要カテゴリー

計画内容等

会社の中長期目標

経営理念、事業の方向性、将来の利益目標

経営者の行動

専門家への相談、関係者への周知、後継者への段階的な権限移譲

目標の設定

後継者の行動

社内研修、社外での実務経験、外部研修

課題の整理

会社の行動

自社株式の分散を防止するための行動

今後の予測
方向性、承継時期（出所）中小企業庁（2017a）『経営者のための事業承継マニュアル』p.11 ～ 17に基づき筆者作成
48 遺産分割の紛争、相続税納税のための資金不足等が考えられる
49 大同生命（2018）p.5。回答比率（複数回答）は前者の67％に次いで後者が 44％
50 倉科（2008）p.60

36

2019.1

一方、後継者が決まらず社外の第三者への二創業」52 といわれる所以である。

承継を決断した場合（事業引継ぎ 51）には、マ

一方、後継者が決まらず事業売却となった場

ッチング等により売却候補先を探索・選定し、合は、M&Aの買い手は当然ながら経営統合後

M&A 等の実行について検討することになる。

のシナジー効果を追求する。すなわち売り手のM&Aは法制面、税務面等専門的な知識やノウ

中小企業の強みを買い手が円滑に承継し、経ハウが要求されるため、中小企業が単独で手続営資源を巧く活用していくことが重要になってきを進めることは困難である。また、一般的にくる。そのためには売り手企業の社風や文化を

売り手は売却意図を知られずに手続きを進めた

尊重し、従業員のモチベーションを高めるよういと考えており、買い手は自身で情報を収集すな統合が望まれる。

ることが できない。従って、多くの 場 合はいずれにしても事業を承継する場合は、新た

M&A 仲介機関等のサポートが必要となってくな経営者・経営陣による成長・発展につながるる。仲介機関に相談を行う際には「どのようなような取り組みを心掛けるべきであろう。

形の承継を望むのか」という承継の考え方、譲渡の際に優先する条件やその順位を明確にして４ 事業承継支援政策の概要と支援状況おくことが肝要である。条件の例としては、「従「産業競争力の強化に関する実行計画（2018

業員の雇用」、「社名を残す」、「売却価格」、「売年版）」の重点施策項目の1つとして、事業承却先が信頼できる」等が考えられる。

継の集中支援が掲げられている。今後10 年程
度を事業承継の集中実施期間として取り組みを

3.4 事業承継、M&A等の実行とポスト事業承継

強化し、早期・計画的な事業承継準備から事

以上これまでのプロセスを経て把握された経業承継後の経営革新等への支援までシームレ

営課題の解消に取り組みながら、事業承継計

スに対応するとしており、今や事業承継支援は

画やM&A手続き等に沿って経営権および経営重要な政策課題となっている。本章では主な中資源の移譲を実行していくことになる。事業の小企業の事業承継支援策の概要と最近の取り承継はゴールではなく、企業価値を高めていく

組みなどについて確認する。

チャンスと捉えるべきで、承継後の取り組みがその成否を決めることになる。

4.1 事業承継ガイドライン

後継者が決定し承継を実行した場合は、新中小企業庁は中小企業の事業承継の円滑化

経営者が会社の競争力の源泉となっている経に係る総合的な検討を行う観点から、士業団体、営資源を維持しつつ、従来と異なる視点で事業中小企業関係団体等と協力して2005 年に「事の見直しを行い、新たな成長ステージにステッ

業承継協議会」を設立した。その検討成果としプアップすることが期待される。事業承継が「第て翌2006年に「事業承継ガイドライン」が策定・

51 承継手続については「事業引継ぎガイドライン」で詳述されている（脚注 22 参照）
52 後述する山野氏は、後継者の視点から事業承継の実態を調査するなかで、「ベンチャー型事業承継」という概念を提唱し、後継者がより積極的に新たなビジネスに挑戦することを推奨している。そして近畿経済産業局もこうした取り組みを支援している（図表 17）

2019.137

公表された。その後経営者の高齢化が一段と滑化法」と記す）及び租税特別措置法に基づ進み、事業承継支援の重要性がさらに高まるな

く税制面、金融面の支援と 55、「産業競争力強か、同庁はガイドラインの改訂見直しをすすめ、化法」56 に基づく事業引継ぎ支援業務が中心と2016年12月に現在の「事業承継ガイドライン」

なっている。これまでの支援の流れをみると、が策定された。

2008 年の「経営承継円滑化法」成立当初は相ガイドラインの主な内容は①事業承継に向け

続税や贈与税の軽減措置などによる「親族内」

た早期・計画的な取り組みの重要性（事業承承継に対するサポートに力点が置かれていた。

継診断の導入（図表11））、②事業承継に向けた

その後同法の改正などにより事業承継税制の対5ステップの提示（図表10）、③地域における事

象範囲が従業員等の「親族外」にも広がった。

業承継支援体制の強化 53、
以上3点である。
また、

また、親族および従業員以外の第三者への事

ガイドラインでは円滑な事業承継のために活用

業承継が増加するなか、2011年に「事業引継すべきツールや注意すべきポイントなどを詳らぎ支援事業」がスタートし、2015 年度までにかにしている 54。

事業引継ぎ支援センターの全国展開が完了した。このように最近は「親族外」承継について

4.2 事業承継支援策の概要

もサポート体制が強化されつつある。主な支援

中小企業の事業承継に関する政策面の支援策である事業承継税制と事業引継ぎ支援事業についてみると、「中小企業における経営の承の取り組みの概要については図表 15 の通りで継の円滑化に関する法律」（以下「経営承継円ある。

（図表 15）事業承継に関する主な政策面の支援
主な項目
事業承継
税制
（2009 年～）
遺留分にかかる特例（2009 年～）

概要

根拠法令等

非上場株式等に係る相続税、贈与税の猶予制度創設（創設時は相続 80％分、贈与 100％分）→その後制度適用要件の緩和が進む→平成 29 年度税制改正…相続時精算課税制度による贈与が、贈与税の納税猶予制度の対象に加わる→平成 30 年度税制改正…現行の一般措置に加えて「特例事業承継制度」（特例措置）を創設

経営承継
一定の要件のもとで遺留分の規定と異なる合意を認め、事業承継者が自ら手続を進めることがで 円滑化法
きる（除外合意、固定合意）
推定相続人全員の合意を得て、経済産業大臣及び家庭裁判所の許可要

金融支援（2008 年～）

①融資…日本政策金融公庫法、沖縄振興開発金融公庫法

事業引継ぎ支援事業（2011 年～）

2011 年 10 月 事業引継ぎ支援事業開始
2014 年 4 月 「中小企業事業引継ぎ支援全国本部」を設置
2015 年 2 月 「事業承継・引継ぎ支援センター」新設②保証…中小企業信用保険法の特例
産業競争力
強化法

（出所）中小企業基盤整備機構（2018b）「中小企業経営者のための事業承継対策」などに基づき筆者作成
53 後述する通り事業承継５ヶ年計画に基づき「プッシ型事業承継支援高度化事業」を展開中（脚注 64 参照）
54 種類株式、信託、生命保険の活用や持ち株会社の設立などの手法についても解説している。ガイドラインは内容が多岐にわたり分量も多いことから、中小企業庁は 2017 年 3 月に経営者向けに端的に必要事項を示した「経営者のための事業承継マニュアル」、「会社の未来につなげる10 年先の会社を考えよう」を発行した55 親族外承継や個人事業主の事業承継を含め、幅広い資金ニーズに対応
56 2011年に「産業活力の再生及び産業活動の核心に関する特別措置法」（産活法）の一部改正により「事業引継ぎ相談窓口」が設置され支援業務がスタートしたが、同法は 2014 年の「産業競争力強化法」の施行に伴い廃止された。その後は新法に基づき支援業務を実施

38

2019.1

（１）事業承継税制

卑属以外への適用）などであり、現行制度より事業承継税制とは、中小企業の後継者が非も明らかに有利である。適用を受けるためには上場会社の株式等を先代経営者等から贈与ま2023 年 3月までに特例承継計画を都道府県知

たは相続により取得した場合において、後継者事に提出、2027 年12月までに承継を行う必要の税負担の軽減を図る制度（非上場株式の相がある 61。

続税・贈与税納税猶予制度）である。同制度は、

また、「中小企業等経営強化法」を改正し、生前贈与の税制優遇制度である「遺留分に関

M&Aによる事業承継を支援対象に追加した。

する民法の特例」57 とともに2009 年にスタート

これにより経営力向上計画の認定を受けた事業し、その後の法改正により、対象者の範囲や雇者に対しては、再編・統合を行った際に係る登用維持などの要件が緩和されてきた（図表15）。

録免許税・不動産取得税の軽減措置が講じら

平成29年度（2017年度）の税制改正では、「相れることとなった。

続時精算課税制度」58 による贈与が贈与税の納

なお個人事業者の事業承継に係る税制上の税猶予制度の適用対象に加わった。また、贈与措置については、既存の事業用の宅地について者が死亡した場合の確認要件も緩和された。その特例措置のあり方を含め、引き続き総合的にして平成30 年度（2018 年度）の税制改正によ検討することとなっている。

り「特例事業承継制度」（以下「特例措置」と記す）が創設され、事業承継税制が抜本的に（２）事業引継ぎ支援事業拡充された 59。この結果、一定の要件のもとに事業引継ぎ支援事業は、民間の仲介業者や贈与税、相続税が全額納税猶予されることとな

地域金融機関のターゲットとはなりにくい小規

った。

模企業のM&A 支援に力を入れている。また、

なお特例措置の主なポイントは、①対象株式

地域をまたがる広域的なマッチングの強化を図数の上限撤廃（現行 2/3→100％）60、②相続税

るために2014 年 4 月に中小企業基盤整備機構の納税猶予額割合の拡大（現行 80％→100％）、

内に「中小企業事業引継ぎ支援全国本部」が③雇用要件の撤廃（現行承継後 5 年平均 80％設置された。翌2015年2月には同機構内に「事維持→撤廃、ただし理由報告や助言指導要）、

業承継・引継ぎ支援センター」が新設され、同④対象者の拡大（複数株主から最大 3人の後継

年 4月に全国各地の事業引継ぎ支援センターと者に対する贈与・相続の認容）、⑤新たな減免の間でM&Aのデータベースが構築された。そ

制度の創設（売却・合併・廃業時の減免可）、の後同センターは民間仲介業者、金融機関及び⑥相続時精算課税制度の適用範囲拡大（直系支援機関等との連携を強化し、全国レベルで売57 贈与した株式等を遺留分算定基礎財産から除外する「除外合意」と、贈与した株式等の評価額をあらかじめ固定する「固定合意」の2 つの方法がある。
2016 年度以降対象を親族外に拡充
58 原則として60 歳以上の父母又は祖父母から、20 歳以上の子又は孫に対し、財産を贈与した場合において選択できる贈与税の制度。非課税枠は 2,500 万円で限度額まで複数年にわたり使用可。相続税の精算時に精算（合算）する
59 特例措置は現行の一般措置の特例と位置付けられており、2027 年まで 2 種類の事業承継税制が併存することになる
60 ただし議決権に制限がある株式は対象外となる点は現行制度と同じ
61 計画を提出して株式を2027 年12 月までに贈与すれば、その後の相続が 2027 年12 月を超えても特例を適用することができる

2019.139

り手企業と買い手企業の情報を集約している。

業が大半を占めている。

そして2016 年度下期から、企業情報を特定しない売り及び買い情報を「ノンネームデータベ

4.3 事業承継 5ヶ年計画

ース」として、登録支援機関等（金融機関等及中小企業庁は 2017 年 7 月に「事業承継 5 ヶび士業法人等）に開示し、マッチング支援の向年計画」を策定した。その目的は、地域の事業

上に取り組んでいる。

を次世代に引き継ぐとともに、事業承継を契機

また、一部の事業引継ぎ支援センターでは後に後継者が「ベンチャー型事業承継」63 などの継者不在の小規模事業者と起業家を結び付け

経営革新等に積極的にチャレンジしやすい環境

る「後継者人材バンク事業」を実施している。

を整備することにある。今後 5 ヶ年程度（2017

同事業は2016 年度までに21カ所の引継ぎ支援～ 2021年）は事業承継支援の集中実施期間とセンターで運営されており、各自治体が推進す

し、以下の5つの観点から支援体制、支援施策

るUIJターン等の移住促進事業等と連携しつつ、を抜本的に強化するとしている。

後継者不在企業の支援を行っている。

第一は経営者の「気付き」の提供である。具

こうした取り組みにより、これまでは各都道

体的には地域毎の事業承継プラットフォームを府県のセンター内のみで利用されていた売り手構築し、5年間で25 ～ 30万社を対象に事業承継と買い手の情報を全国規模で共有することが可

診断を実施することを目標としている。こうした能となった。その結果成約件数の伸びは顕著で取り組みを通じて事業承継ニーズを掘り起こす。

ある（図表16）62。ちなみに2016 年度の成約実

第二は後継者が継ぎたくなるような環境整備

績の形態別内訳をみると、第三者承継が 67％である。そのために事業承継補助金等により早（うち後継者人材バンク3％）、従業員承継が 21

期承継のインセンティブを強化し、後継者や経％となっている。また、M&Aにとどまらず親営者による経営の合理化やビジネスモデルの転族内承継も12％を占めている。なお譲渡先企換等成長への挑戦を支援する。また、前述の業の業容についてみると、売上高5 億円以下が事業承継税制の更なる活用を図る。

88％、従業員数 10人以下が 64％と、小規模企

第三は後継者マッチング支援の強化で、既（図表 16）事業引継ぎ支援センターへの相談社数、事業引継ぎ件数の実績
年度

2011

2012

2013

2014

2015

2016

累計相談社数

250

1,244

2,878

5,772

10,696

16,988

累計引継ぎ件数

0

17

50

152

361

791

（出所）中小企業基盤整備機構（2017）「平成 28 年度に認定支援機関が実施した事業引継ぎ支援事業に関する事業評価報告書」p.5に基づき筆者作成（注）2011 年度は10月以降の6ヶ月間の実績を計上
62 2016 年度までの後継者人材バンクの成約実績は 20 件となっている
63 図表 17 参照

40

2019.1

述の通りである。

計画では2018 年度にかけて事業承継ネットワ

第四は事業からの退出や事業統合等をしやークの全国展開を図ることで年間5 万件の診断

すい環境の整備で、サプライチェーンや地域に実施としているが、実績は計画を上回る勢いでおける事業統合等を支援する。

推移している。

第五は経営人材の活用で、経営スキルの高い人材を事業承継支援へ活用する。具体的に５ 後継者候補からみた事業承継

は、人材紹介会社と事業引継ぎ支援センターと事業承継については、事業を託す現経営者の連携や経営人材の活用を促進するためのイン側の視点で語られることが専らとなっている。

センティブ策等を検討する。

しかし引き継ぐ意思を持つ者が現れなければ承なお第一の事業承継プラットフォームの構築継できない。本章では事業を託される側の後継について補足すると、2017 年度から都道府県者候補の視点からみた事業承継のイメージや意単位で、商工会・商工会議所、金融機関等の身義について考えてみたい。

近な支援機関から構成される事業承継診断を行うネットワークを構築する事業（事業承継ネッ

5.1 ベンチャービジネスと事業承継

トワーク構築事業）がスタートした。当該ネッ

近畿経済産業局は、競争力のある起業家群

トワークにおいては、主に①都道府県におけると支援者が連携した、地域で起業家を生み育事業承継支援体制の整備、②事業承継診断のてる好循環（エコシステム）の確立を目指して実施、③事業承継支援に関する連携体制の構「関西起業家・ベンチャーエコシステム構築プ

築、以上3つの観点から事業を実施している。

ロジェクト」（NEXT INNOVATION）を展開

そして掘り起こされたニーズに対して地域の専している。当該プロジェクトでは、関西の産業門家が連携してより踏み込んだ承継支援を実施

集積などの地の利を活かした事業、地域経済する（プッシュ型事業承継支援強化事業）64。

への波及効果の高い事業を重点的に支援する

ちなみに2017 年度の実績をみると、岩手県ために2017 年度においては3 種類の事業を実などの全国19の県で事業承継ネットワーク地施した（図表17）。2018 年度の事業については、

域事務局を担う事業者が採択された 65。また、事業承継を機に、既往のビジネスである家業の青森県など 4つの県では本事業と同様の取組が経営資源を活用して新たな領域にチャレンジす

県の独自事業として実施された 66。その結果、る「ベンチャー型事業承継」67 に特化している。

2017 年 4 月から2018 年1月までの事業承継診ベンチャービジネスの育成という視点からも、断件数は47,999 件となった（採択 19 地域事務

中小企業の事業承継のあり方が重要になってき

局：45,852 件、独自ネットワーク4 県：2,147 件）。

ているといえよう。

64 前工程「事業承継ネットワーク構築事業」と後工程「プッシ型事業承継支援強化事業」の2 工程を併せて「プッシ型事業承継支援高度化事業」と呼称（中小企業庁（2018a）p.2）
65 岩手、宮城、栃木、群馬、千葉、神奈川、静岡、愛知、岐阜、三重、石川、福井、広島、山口、徳島、香川、愛媛、熊本、大分の19 県
66 青森、秋田、福島、島根の 4 県
67 従来の「第二創業」よりも積極的な対応を期待するニュアンスが窺える

2019.141

（図表 17）NEXT INNOVATION の支援対象
ターゲット

ターゲットの属性

テック系ベンチャー（Techvator）

技術系ベンチャーで破壊的イノベーションを起こすようなビジネスモデルや成長性の見込める新製品、新サービスの開発に挑戦する起業家

ベンチャー型事業承継（Renovator）

先代から受け継いだ有形・無形の経営資源を活用し、永続的な経営を実現するために新たな領域に果敢に挑戦し、社会に新たな価値を生み出す若手後継者

地域課題解決型ベンチャー 地元の資源の活用や地元の課題を解決するために社会性と事業性を併せ持つビジネス（Genovator）
を展開する若手経営者、起業家（出所）近畿経済産業局（2017）「NEXT INNOVATIONアクションプログラム」p.6

5.2 「ガチンコ後継者ゼミ」「家業」
を継ぐことは地味で目立たない。しかし、関西大学では、2013 年以降毎年「ガチンコ「家業」はその歴史の中で多くの財産を蓄積し後継者ゼミ」
を開講している 68。当該講座は、「家てきている。故に新たなビジネスを「起業」す業」を持つ学生に限定した講座であり、毎回る際には、ゼロから事業をスタートするよりも

15 ～ 20 名が受講している。以下同講座を担当

既存の事業を引き継ぎ、その財産を活用する方

している山野千枝氏への取材に基づき、同講座が有利である。

の目的、講義内容、学生の反応、受講前後の意

ただ、当然ながら引き継ぐ人が現れなければ識や考え方の変化などについてとりまとめた。

貴重な財産を承継できず、有効活用することも山野氏は、大阪市の外郭団体である公益財

難しくなる。そこで事業を託される側の視点に団法人大阪市都市型産業振興センター（大阪

立脚し、事業承継について考察する必要がある

産業創造館）のチーフプロデューサーであり、と考え、中小企業の後継者候補と目される学生

同機関が発行している雑誌「Bplatz」の編集長を対象とした講座を開講した。

として、多くの魅力的な経営者を取材してきた。

本講座では「家業」を引き継ぐことの是非に彼らは「家業」を承継するとともに新たなビジついて論じることはしない。いわんや講座終了

ネスに挑戦している。つまり既存企業が世代交までの間に事業承継の結論を出すことを求める

代を機にベンチャー企業と同じ役割を果たしてものではない。
「家業」について受講生に真剣いる。こうしたチャレンジがないと中小企業はに考えてもらうことに力点を置いており、彼ら

生き残れない。そこで彼女は「事業承継」をベの主体性を重視している。さらに同じ境遇のメ

ンチャー支援策の一環として考える視点が重要

ンバー限定の授業であることから、共通した悩であると考え、「ベンチャー型事業承継」といみを持つ受講生が多く、お互いに相談することう概念を打ち出して啓蒙活動を続けている。

ができるという副次的な教育効果も大きいとみ（講座の狙い、取り組みスタンス）ている。

新規起業によるベンチャービジネスは華やか（講義の内容、学生の反応）な印象があり注目される。これに対して既存の2018 年度の講義内容は、ガイダンスから始68 関西学院大学においても2012 ～ 2017 年にかけて「ガチンコ後継者ゼミ」を開講した

42

2019.1

まり、専門家講義が 3回、グループ討議が 3回、る」等の本音が出ることが多い。

経営者講義が 6回、発表が1回で、最終回は発

また、「我が家の創業ストーリー」は、受講表会・総括となっている。各回の内容について

者全員が家業を調査し、全員の前で発表する。

は図表18 の通りである。

受講生は課題をこなすために親世代と家業につ

初回のガイダンスでは、
自己紹介とともに「起いて話し合うことになる。その結果、彼らは家業家VS 後継者」と題して、受講生の持つ両者業の歴史や先人の苦労、事業への熱い想いをのイメージを自由に議論する。結果は毎回同じ知る。一方、親世代は、子供が事業に関心を示

で、起業家に対するポジティブなイメージと後したことで事業への意欲が高まる例が多いよう継者に対するネガティブなイメージが際立つこである。そして講義を通じてそれぞれの受講生ととなる。この段階では受講生はほぼ例外なくの家業の創業からの歴史を全員でシェアするこ

全員が「家業」についてネガティブなイメージととなる。
こうした時間を積み重ねることで、受講生はを持っている。
「経営者講義」はこうした偏ったイメージを家業を真正面から素直にみるようになり、家業払拭するために有効である。講義では家業を継に対する偏見は消えていく。
「家業」に対する

いだ様々な業種の若手経営者をゲストスピーカ

ネガティブなイメージは次第にニュートラルにーとして招き、自らの体験や苦労、心の中の葛変わっていく。

藤などについて生の声で語ってもらう 69。する

終盤の「グループ討議」では、受講生は家と学生からは「どうして継ぐことを決めたの

業の歴史の中で蓄積された多くの財産をベース

か」、「親に相談したいがあまり期待されても困としたベンチャービジネスの可能性について自（図表 18）「ガチンコ後継者ゼミ」の講義内容
1

ガイダンス

自己紹介

2

専門家講義

「事業承継の本質と後継者のキャリア」

3

グループ討議 「自分を知る」ハタチの人生を棚卸し

4 経営者講義「100 年続く靴卸問屋の四代目、始めたのは神戸元町発レザーブランド」

5

発表「我が家の創業ストーリー」

6～9

経営者講義

「家業の印刷塗料卸はいつの間にか IT クラウド企業に」、「ものづくりの力で感動を届ける！」、「元 CA は、3 代目跡取り娘～私の実家は、奈良の小さな靴下工場～」、「ベンチャー型事業承継」

10

専門家講義

「後継者たる者、起業家のように後を継げ」

11 経営者講義「留学中に家業が窮地に。死に物狂いで臨んだ事業再建」

12「ファミリービジネス概論」

専門家講義

13、14 グループ討議 「家業でイノベーション、新規事業を考える」
15

発表会・総括（出所）インタビューに基づき筆者作成

69 親子の関係や兄弟との軋轢、仲が良くない親戚の存在等生々しい話も出ることもある。なかには「継ぎたいと思って継ぐ人は少ないのでは」、「親と同じことをしたくない」と本音を語る経営者もいる

2019.1

43

由に議論する。
「自分が事業を引き継いだら」どについて考えるようになる。二十歳前後のこという仮定の下、受講生の夢や妄想を自由に語の時期にしっかりと「家業」と向き合うことがってもらう。そして最終回の「発表会・総括」

重要であり、こうしたプロセスを経ることで受の時間を迎えるが、この頃には受講生の多くは講生が自分自身で「家業」とのかかわり方を考「家業」を引き継ぐことも将来の選択肢の1つえてほしい。考えた結果「家業」を継がないとに加えるようになっている。

いう答えもあるだろう。しかし、「家業」を引

（山野氏の談）き継ぐ覚悟を決めたのであれば、会社を託され最後に山野氏に後継者候補からみた事業承た者として会社を存続させようという執念を持継の現状と課題、円滑な承継に向けての提言なつ経営者が多い。その強い意志さえあれば、生どを聴取した。要約すると以下の通りである。

き残るために必然的に新たな事業にもチャレン

昔と異なり現在は「家業」であっても職住がジすることになる。

完全に分離されていることが多く、後継者候補

中小企業は、そのDNAや経営資源を駅伝のが生活の中で「家業」に触れる機会はほとんど

襷のようにこれを受け継ぐ後継者に引き継いでない。また、都会での生活を経験した地方出身

わが国経済を支えてきた。襷を受ける人がいな

者は、多くの場合自分の生まれ故郷に戻りたくくなってしまうと中小企業の持つ貴重な財産がないようである。最近の若者は「家業」に縛ら散逸し、経済の活力が失われてしまう。今後はれることなく自分らしく生きていきたいと考え

襷を渡す側の立場からだけではなく、引き継ぐている。一方、親世代は「家業」に対する熱い側からみた事業承継についての考察が重要に想いを持ちながらも子供の考え方も理解していなってくるのではないだろうか。

る。そのために両者は「家業」についての話を避けているような気がする。お互いが遠慮しているように感じる。

5.3 小括事業承継に際しては当事者である現経営者

こうしたなかほとんどの受講生が「家業」をと後継者候補がしっかりとコミュニケーション

ネガティブに捉えがちで、受け身になりがちでをとり、事業について率直に議論することが重ある。そこで講義では「家業」について考えて要である。承継を希望していない候補者のなか主体的に行動できるような機会を作るように心には、事業の実態を知らず、その意義や社会性掛けている。行動することで能動的になっていについて真剣に考えたことのない者も少なくなく。受講生の「家業」についての理解が進むにいと思われる。両者に遠慮があり、中途半端な

つれて彼らは歴史に培われた無形の財産の重気持ちのまま承継してしまうことは避けるべき要性に気付く。そして長きにわたり取引先とのである。また、新たな事業に挑戦する意欲を持

商取引で培われた信用、地域で商売を続けてきつ者にとっては、事業承継により既存の経営資た歴史が失われてしまうことはもったいないと

源を譲り受ける方が、新規起業よりも有利な点感じるようになる。
「家業」の意義や社会性なが多い。こうしたことを後継者候補に気付かせ44

2019.1

るような試みは有効であり、注目に値する。

（当社の歩み）「ベンチャー型事業承継」や「ガチンコ後継

当社は1897 年に東京都墨田区で創業。戦前者ゼミ」は創業支援の試みである。しかし見方から戦後にかけては、児童向けの玩具としてのを変えれば、これまで軽視されてきた事業を託

ゴムマリを中心に製造。1952 年に法人成（有される側の視点からみた事業承継支援の取り組限会社右川ゴム製造所）、1967 年に株式会社に

みともいえる。このような新しい切り口から、改組し、1973 年に当地に移転した。1986 年に事業承継を通じたわが国経済の活性化についは押出機を導入する等順次機械化を進め、自動て考えてみることも必要ではないだろうか。

車用ホースやチューブなどの工業用ゴム製品の６ ケーススタディ

製造へ軸足を移していった。その後高度成長が終焉を迎え、国内大手企業の海外進出や新興

本稿では、親族内承継、MBO、第三者承継国との競争激化が進むなか、当社は時代の変（M&A）により事業を託された承継者にインタ化に適応していくために付加価値の高いビジネ

ビューを実施した。また、MBO 事例について

スモデルの構築に注力する。そしてバブル崩壊

は承継に関与した投資ファンド運営会社に支援

後は、OA 機器の心臓部のローラーに使用されスタンスを聴取した。それぞれの取り組みを紹る導電性のスポンジを開発するなど新たな事業介し、事業承継の要諦について考察を試みたい。

の柱を築きつつ、生産の中心を多品種小ロット

なお事例の内容については取材時点の情報に生産品にシフトしていった。現在は自動車、基づくものである。

OA 機器、建築資材、鉄道、土木、一般工業用品、住宅設備関連など幅広い産業分野に品質6.1 事例調査の高いゴム製品を供給している。また、一般消（１）親族内承継費者向けにキャラクター付の自社商品「ポンポ【事例 A】株式会社右川ゴム製造所

ンマッサージャー」を開発し、全国のキディラ

設ンド等で販売している。

立 1952 年（創業 1897 年）

資 本 金 20 百万円
年

商 6.6 億円

従業員数 35 名（事業継承の概要）
先代社長は当初から自身の長男である現社

所 在 地 埼玉県八潮市

長を後継者と決めていたようで、折に触れて現事業内容 ゴム製品製造・販売

社長に事業を承継するように伝えていた。一方

特ゴム製造 120 年のノウハウと技術を活かし、ゴムの配合設計、機能素材開発、口徴
金設計、試作、技術相談等顧客の多様なニーズに対応現社長の方も将来自分が事業を承継することになると思っていたという。義務感も反発も力みもなく、引継ぐことが自分の宿命で、そういう後継者となった現社長（4 代目）宛てインタビ

育ち方をしていると淡々と受け止めていたよう

ューを実施した。

である。
現社長は大学卒業後一旦他社に就職し、102019.145

年間サラリーマンとして商品開発部門で様々なある。故に後継者はまず経営者として強い事業経験を積む。マーケティング戦略立案者として意欲を持つことが肝要である。加えて創業者や魅力のある商品を開発し、付加価値を生み出す

過去の経営者が作りだしてきた価値を見直し、ことにやりがいを感じていた。こうしたなか先変えていかなければならない部分を見極めると代社長から、創業100 周年の節目となる1997年

ともに、その時代に合った新たな価値を創造しに当社に戻る（入社する）よう強い要請を受け、ていく義務があると考えている。

現社長は腹を決めた。入社後は、営業、製造（その他）部門で様々な経験を積んだ。また、販売管理シ

現社長は、ゴムの存在価値を「主役にはな

ステムの導入やISOの認証取得等の業務改善れないかもしれないが世の中になくてはならなについても陣頭指揮をとった。そして12 年後

い下着のようなものである」と例えており、ゴの2009 年に社長に就任した（同時に先代社長

ムの特性を活かして時代に合わせたものづくり

は代表権を返上）。まさにリーマンショック直に取り組んでいる。事業推進の土台となってい後の経済環境が厳しいタイミングであった。社るのがゴム一筋120 年の間に蓄積された経営資

長就任後は前述の通り老舗の技術力を活かし、源である。当社は、配合設計から口金設計、成精力的に新たな事業にも取り組んでいる。

型から加硫、2次加工まで一貫生産できる技術

なお株式の承継については、顧問税理士にやノウハウを保有している。6 名の技術専門員

相談し「相続時精算課税制度」70 を活用して先を擁しており、ゴムに関するあらゆる相談に応代社長の保有している株式を現社長へ贈与すじることができる。そして多くの取引先を有しることとした。また、経営権の安定と強化を図ている 71。こうした無形の経営資源が当社の競るために少数株主が保有する株式の買い取りを争力の源泉になっていると推察される。

漸次進めてきている。

なお現社長は従業員と考え方を共有すること（事業承継の勘所）を最も重視しており、毎年「経営計画手帳」を

現社長は、経営者に最も求められる資質は「事作成し、全従業員に配布している。手帳には、

業意欲」、つまり事業に対するポジティブな姿

経営理念、基本戦略、社長の仕事、社員の行勢であると考えている。能力や健康状態も大切

動基準、クレームに関する方針、ESとCSの関係、であるが、これらは強い意欲があれば自ずと後スマイルカーブ等社長が従業員に伝えたい会社からついてくる。経営者が何とか課題を解決しの方向性や経営知識などが簡潔にまとめられてようと真剣に考えていると、解決に必要な知識いる。現社長はこれらを朝礼やミーティング、や情報に対する感度が研ぎ澄まされ、答えを見

経営会議等の場で繰り返し従業員に伝え、新つけるヒントに辿りつける。また、ヤル気のあ「右川イズム」の浸透を図っている。

る経営者は総じて精神的に充実しており健康で70 脚注 58 参照
71 当社は過去に取引のあった有力な販売店に自社商品を納入することができた46

2019.1

（２）MBO

技術やノウハウを蓄積してきた。1995年にはレ【事例B】株式会社ワタナベ

ーザー加工機、2001年にはYAGレーザー（ロ設ボット）72 を導入するなど高度な板金加工に対立 1991 年（1990 年創業）

資 本 金 30 百万円
年

商 約 19 億円

従業員数 69 名
所 在 地 新潟県燕市
事業内容
特精密板金・機械加工、組立加工（半導体・食品包装装置、医療機器等）

社員教育を重視、協力会社の若手社員の徴
技術指導にも注力

応できる設備を導入し、2002 年には現在地に本社工場を移転した。この頃従業員は12 名となっていた。その後 2005 年には設計部門、翌2006 年には組立部門を新設し、2013 年には隣接地に新工場を建設するなど当社の業容は順調に拡大し、現在従業員は69 名となっている。
当社の歴史を株主の推移という観点からみる

MBO ファンド運営会社…日本プライベートと、法人設立以降 2011年10月までは先代社長、エクイティ株式会社

その後 2015年9月までの約4 年間はJPEが運営

設

するファンド、それ以降は現社長が設立した持立 2000 年

資 本 金 60 百万円
従業員数 10 名
所 在 地 東京都千代田区
主要株主

日本 M&A センター、日本政策投資銀行
日本アジア投資ち株会社である。
（JPEの概要）
JPEは中堅・中小企業に特化したバイアウト
ファンドの運営会社である 73。投資対象は年商承継者となった現社長及び MBOファンドの10 ～ 100 億円、1 社あたりの投資額は 2 ～ 15

運営会社日本プライベートエクイティ株式会社億円である。投資方針は出資比率1/3 ～過半数

（以下「JPE」と記す）宛てインタビューを実施を目途とし、役員派遣により積極的に経営に関した。本事例は投資ファンドが関与した事例で与し、投資から3 ～ 5年程度で最適な株式の譲あり、先代社長がファンドに全株式を売却、同渡先を探し、事業の承継（株式上場や友好的・人から経営を引き継いだ現社長（元従業員）が、発展的なM&A 等によるEXIT）を実現する。

持ち株会社を設立し同社が全株式をファンドか

こ れ ま で の 投 資 実 績 は 27 先（ う ち 21 先 がら買い取った。

EXIT）で、ファンドの運用総額は200 億円を（当社の歩み）超える。主たる収益源はEXITの際のキャピタ

先代社長は1990 年に「渡辺製作所」を創業

ルゲインであり、経営指導料やロイヤリティはした。本人1人でのスタートだった。翌年に現徴収していない 74。ちなみに当社は個別案件で社長が加わり、二人三脚で薄物のステンレス製

は内部収益率（Internal Rate of return：IRR）

部品の加工（曲げと溶接等）を請け負うなかで

10 ～ 30％の運用を目安としている 75。

72 レーザー溶接とは、レーザー光を熱源として主に金属へ集光した状態で照射し、金属を局部的に溶融･凝固させる接合方法
73 投資有限責任組合の無限責任組合員（General Partner：GP）として組合の業務を執行
74 ただし目標を上回る価額で売却できた場合は、ファンドから（売却価額－目標価額）×20％を成功報酬として徴収している75 例えば IRR15%とすると、株価が 3 年後に約1.5 倍、5 年後に約 2 倍となる

2019.147

（JPEの関与とMBOに至った経緯）

当社株式の買い取りという選択肢もあることを2011年7月に先代社長はJPEが運営するファ示唆された 76。これまで現社長は株式を買い取

ンドに全株式を譲渡することを決断し、現社長ってオーナーになるということを考えないわけ

が社長に就任した。現社長は工場長を経て6月ではなかった。しかし、社長就任以降経営者とに専務に就任したばかりであった。10月には同して結果を出すことを第一に考え経営に集中しファンドが当社の全株式を取得し、先代社長はてきた。そのためMBOについての知識は全く経営から離れた。以降 JPEが現社長をサポートなかった。株式を購入するとなると、適正な株する形で経営の舵取りが行われた。

価を算定し、資金調達の目途をつけて、返済見

JPEはます財務を任せられる人材を管理部長

通しを明らかにする必要がある。借入となればとして社外から招聘し、売上と仕入以外の細か

個人保証の提供を求められるかもしれない。こいデータについても月次ベースで計数管理できうした手続きについては全く経験がなく、リスる体制を構築した。そのうえで新工場を稼働さ

クや責任の重さを考えれば不安が大きかった。

せた。また金融機関の紹介、新規取引先の開拓、

しかし、すでに従業員との強い紐帯が形成され新卒採用の強化などの面でも当社に協力した。

ていたことから現社長は悩んだ。社長就任以降

新工場の建設については、承継直後の大きな投

特に力を入れてきたことが従業員重視の経営で資ということでファンドとしては異例であったあり、働きやすい環境づくりや福利厚生面の充が、JPEは先代社長との約束を守り、当初の予実を図ってきた。今後もこうした経営スタンス

定通り投資を実行した。その後の業績が順調にを守りながら、従業員と一緒に働きたいという拡大していることからみて、本件投資の効果は思いが強かったためである。

大きかったといえる。なおJPEは毎月当社の取そこで JPE から、同社のかつての投資先で締役会に参加し、経営方針や目標、情報の共有

MBO後実績を上げている中小企業経営者を紹化を図りつつ必要な支援は行うが、最後まで当介してもらい、こうした悩みを相談したところ、社の自主性を尊重するスタンスを堅持した。一「それほど従業員のことを考えているのであれ

方当社はJPEの担当者を当社の行事（新年会、忘ば絶対に（MBOを）やったほうがいい」とは年会、バーベキュー大会等）に招いて、業務以っきりと言われた。現社長はこれで迷いが消え、外の場でも両社の社員間の交流を深めていった。

2015 年 4月からコンサルタントの助言のもと株

このようにして株主であるファンドとその傘式買い取りの準備を進め、同年 6月にJPEに株下企業である当社の協力関係・信頼関係が構式買い取りの意向を伝えた。7月には同社から築されていくなか3年間で業績は伸長し、現社内諾が得られたことから持ち株会社（買収目的

長も会社経営について手応えを感じるようにな

会社）を設立し、8月に地域金融機関3 行からってきた。そしてJPEが株式を譲渡する期限がの資金調達を行い、同年9月に正式に手続きが近づいてきた2014 年12月に現社長は JPEより完了した（同社が株式を買取り）。調達に際し76 前述の通りJPE の株式保有期間は原則 5 年以内

48

2019.1

ては個人保証の提供は求められなかった 77。

（JPEの視点）…JPE法田社長の談

なお現社長は買取り価額（株価）については

先代社長は当初事業会社への売却（M&A）

当初高いと感じたが、今振り返ると売買時の当を検討していたが、技術流出を恐れてJPEに話社の財務・収支状況からみて妥当な金額であっを持ち込んだ。先代社長は自分が引退した後もたと納得している。

当社の更なる発展を望み、新工場の建設を計（ポストMBO）

画していた。JPEは財務内容、事業見通しから

MBO後の当社の業績についても順調に推移判断して引受可能と判断し、工場建設の要望にしており、現社長が経営を引き継いだ時点と比応えることを約束して株式の買い取りを決めた。

較すると年商は約2.7 倍、従業員数は1.7 倍とな

JPEは株式買い取り後新社長（現社長）ととった。現社長は引き続き社員重視の経営を続け

もに情報を共有化、可視化し、管理面、経理るとともに、今後はパートナーである協力会社

面の強化を図った。新工場の建設は当時の売上のレベルアップを図りたいと考えている。当社

規模からみると大きな投資だったが、当社は若が成長していくためには協力会社の技術力も重い従業員が多く今後の成長が見込めると判断し要になってくるからである。そのために当社は、投資を実行した。当社の成長の要因は一言でい技術やノウハウを協力会社の若手社員に伝承

えば、当社とJPEとの間に適度な緊張感と信頼すべく技術指導に注力している。また、営業面関係を両立させることができたからだと思う。

においては関西以西の取引先との関係強化に取現社長が積極的に両社の交流の機会を設けてり組んでいる。

くれた点も大きかった。

（その他）

ちなみに本件については現社長が承継する

現社長の話によれば、先代社長は当初からことを前提として株式を引き受けた訳ではな

60 歳で引退し、親族外の第三者に会社を譲るい。5 年以内の上場は難しいと思われたことか方針を固めていた模様で、売却の3年前から準ら、当初は事業会社に売却することを前提に考備を進めていたようである。JPEに株式譲渡しえていた。しかし、一緒に経営をしていくなかたのは、当社の企業文化を守ることを重視したで、JPEとしては現社長がオーナーとなって引ためではないかと推察している。

き続き経営にあたることが当社の強みを維持・

ちなみに現社長は50 代前半であるが、60 歳、強化できるとみて、現社長に株式の買い取りと遅くとも65歳までに経営から身を引くと決めていう選択肢もあることを示唆した。しかし個人いる。子供は息子を含めて3人いるが会社を継で株式を買い取るとなると大きなリスクを背負がせることは考えていない。後継者は従業員のうことになるため強要はせず終始中立的な立場中から選ぶ方針で、早めに候補者を選定し、いを守った。結果的に現社長が株式の買い取りをろいろな経験を積ませながら経営者として育成決断したことで、望ましい形で事業が承継できしていく意向である。

たとみている。

77 当社からの配当が持ち株会社の借入の返済原資となる

2019.149

（３）第三者承継

株式を100％譲渡したい旨の打診があった。そ【事例C】株式譲受先…平和みらい株式会社の背景には味の素グループの後押しもあったも設のと思われる。折しも当社の業績が好転してき立 1950 年（平和倉庫株式会社）

資 本 金 50 百万円
年

商 約 34 億円

従業員数 160 名
所 在 地 静岡県静岡市
事業内容

普通倉庫業、冷蔵倉庫業、貨物自動車運
送業（常温）たタイミングでもあり、早速両社は共通の取引金融機関である商工中金の仲介の下交渉に入った。しかし、同社の一部の株主の同意が得られなかったことから一旦この話は立ち消えとなった。その後同社社長が、反対株主を説得し株式譲渡先…ヤマコー・テクノ流通株式会社

2016 年3月に株主全員の同意が得られたことか

設ら交渉再開となり、6か月後の同年9月にM&A

立 1984 年

資 本 金 63 百万円
年

商 約 10 億円

従業員数 120 名
所 在 地 静岡県静岡市

成約に至った。
（買収を決断した理由）
当社が買収を決断した理由については、シナ

貨物自動車運送業（冷蔵、冷凍）、冷蔵・冷凍食品の保管ジー効果が期待できることと、社長同士の信頼株式譲受先である平和みらい株式会社の社

シナジー効果について説明すると、当社は同事業内容関係が構築されていたことの2点に要約できる。

長宛てインタビューを実施した。

社を買収することですべての温度帯の商品を取（買収に至った経緯）

り扱うことが可能となり、売上拡大が見込まれ当社の主要荷主は味の素グループである。全る。その源泉となる同社の経営資源は目に見え国の同グループの物流協力会のメンバーをみる

る営業資産ではなく、実績、信用、従業員のノと、常温（ドライ）、冷蔵（チルド）、冷凍すべ

ウハウ等無形の資産である。一言で物流業といての温度帯に対応できる物流業者が多い。しかっても取扱商品の温度帯が異なれば、労働・作し当社の取扱商品は常温商品のみで、冷蔵や業環境や商品の種類が違ってくる。冷凍倉庫で冷凍商品には対応していなかった。そのためにはマイナス30度で保管している商品もあり、夏社長は常日頃から、将来的には3 温度帯の商品場であれば外気との温度差は60 度となり、経すべてを取り扱いたいという夢を持っていた。

験者でなければ効率的な作業ができない。また、

ちなみに同じ静岡県を中心とした営業エリア

取扱商品毎に特有の保管・管理のノウハウがあ（東海～関東圏）で味の素グループの冷蔵、冷る。例えば同社の取扱商品の 1 つである「液凍食品を取り扱っていたのがヤマコー・テクノ

卵」78 を例にとると、温度管理が難しく、許容

流通株式会社であった。

温度の範囲が狭い。そのために品質の維持管

こうしたなか 2015 年12月にそのヤマコー・
テクノ流通株式会社の社長から当社宛て、同社

理には熟練度が求められる。
信頼関係について説明すると、両社の社長は

78 鶏卵を割って内容物のみを集めた加工卵の一種

502019.1

同じ町内に住んでおり、かつ味の素グループのこのように両社のコミュニケーションは深ま

物流協力会のメンバーで、旧知の間柄であった。

りつつあり、当社はポストM&Aの第一段階は

当社社長は譲渡先の業務内容や企業文化をよクリアしたとみている。

く理解していたことから、円滑な事業統合が可（その他）能であると判断した。なお、M&Aに際して譲

食品物流業界は、トラックドライバーの不足、渡先の社長は譲渡価額以外に細かい条件を一物流コストの上昇、二酸化炭素排出量の削減を

切付さなかった。譲受先である当社は買収後もはじめとする環境保全への対応など多くの課題

従業員の雇用を守り、社名変更は行わなかった。

を抱えている。こうしたなか、味の素をはじめ

このことからも両社長がお互いを信頼していたとする大手食品メーカー 6 社は 79、より効率的ことが窺える。

で安定した物流力の確保と、食品業界全体の（ポストM&A）

物流インフラの社会的・経済的合理性を追求す

当社は、統合効果を高めるためには、両社のるために 2015 年 2 月に食品企業物流プラット

社員がお互いの企業の歴史、文化、風土を尊フォーム「F-LINE（プロジェクト）」を立ち上重しながら信頼関係を構築していくことが最もげた 80。以降参加メーカーによる協議体は物流重要であると考えている。特に中小企業の場合戦略を策定し、関東・関西間の中距離幹線輸は、個性が強みとなっている場合が多いので敵送再構築や北海道エリアの共同配送の取り組み

対的な買収は効果を生まない。当社は短期間で等物流体制の効率化を進めてきた。

目に見える結果を求めるあまり、譲渡先の企業

中小物流会社を取り巻く環境は厳しさを増しイズムを否定することがないよう留意していている。ただ、当社は今回の経営統合の効果はる。そのために買収後1年間は従来通りの経営

大きく、今後両社の強みを活かし、シナジーをスタイルを踏襲することを許容した。また、同生み出していくことで、東海地区の食品物流の社の前社長を顧問として2 年間雇用し、経営会担い手としての地位を確保することができると議では同人にオブザーバーとして助言を求めてみている。

いる。さらに人材融合に向けて、両社の中間管
理職以上は階層別の月例会議に出席し、知恵を6.2 考察

出し合いながら新しい仕組みの構築に取り組ん

まず事業の承継者が承継を決断した背景やでいる。その一方で当社は2017 年夏より事業理由について考えてみたい。事例A については、統括責任者を同社に派遣し、順次当社流の経親子のコミュニケーションを通じて自然に「引営管理手法を導入し、定着化を図っている。具

き継ぐことが自分の宿命である」と考えるよう体的には予算制の導入、報告書の作成等であになっていた。事例B については、従業員とのる。また、両社がお互いの荷主を紹介するなど間に強い紐帯が形成されていた。事例C についの連携を強化している。

ては、シナジー効果が期待できることと、譲渡

79 味の素株式会社、カゴメ株式会社、日清フーズ株式会社、ハウス食品グループ本社株式会社、日清オイリオグループ株式会社、株式会社 Mizkanの6 社
80 味の素物流株式会社 HP、「味の素物流とF-LINE Ⓡとの関係」参照。F-LINEは、Food Logistics Intelligent Networkの略

2019.151

先経営者との信頼関係が構築されていたことが営者として経験を積み、経営方針を確立していM&A成約につながった。そしてそれぞれ承継たことから、あとはファンドから株式を買い取

形態は異なれど、競争力の源泉となる経営資源

る準備を進めるだけであった。④については、を円滑に承継しつつ、企業価値を高めるための従業員重視の経営を継続するとともに、協力工

新たな取り組みを展開している。

場の技術力向上によるグループ力強化に取り組

次に、各事例の承継の流れを事業承継のスんでいる。

テップ（①準備の必要性・重要性の認識、②

事例C のM&Aについては、売り手と買い手

プレ承継、③事業承継計画の策定とマッチング

が決まっていたことから③についてはマッチンの実施、④事業承継、M&A等の実行とポストグの必要はなかった。④についてはシナジー効

事業承継）（図表10）に沿い整理してみたい。

果を高めていくために、譲渡先の企業イズムを事例 A については、①と②のステップは必要

否定しないように留意しつつ経営統合を進めてのない状況であった。すなわち、先代経営者といる。

後継者となった現社長とのコミュニケーション

なお取材を通じて無形の資産、信頼できる相が確保されており、後継者の意思は固まってい談相手やパートナーの重要性を再認識した。事た。また、後継者は12 年間当社事業に従事し、例Aでは、過去に取引のあった有力な販売店

実質的に当社の経営に参画してきた。こうしたに自社商品を納入することができた。このことなかで当社のステークホルダーともリレーショ

は無形の資産である取引実績の重要性を示唆

ンを構築してきたとみられる。③については、している。また、事例 A では顧問税理士が、事後継者は先代の近親者でもあり、最も重要とな例C では、取引金融機関が良き相談相手となっる会社のDNAを体得している。④については、た。事例B はファンドとの間に良好な信頼関係

従業員と経営理念の共有を図りつつ、経営資源が構築されていた。

を有効活用しながら新たな事業への挑戦を続け
ている。

おわりに

事例B についてみると、①については、先代

中小企業はわが国経済のダイナミズムの源泉

社長が事業承継問題を先送りすることなく全株である。そのパフォーマンスを維持・強化して式をファンドに売却した。②については、現社

いくためには、貴重な財産である組織のDNA

長とファンド運営会社が協力しながら経営状

や経営資源を円滑に引き継いでいく必要があ況・経営課題を「見える化」し、経営改善を進る。これが中小企業の事業承継問題の本質でめていった。ただ後に後継者となる現社長はこあり、承継形態の如何を問わない。

の時点では事業を承継する意思を固めていなか

事業承継に際しては、事業を託す側と託されった。その後自身がモットーとしている従業員

る側双方が思考停止状態に陥ることなく、しっ重視の経営を守るために急遽株式の買い取りを

かりとコミュニケーションをとることが重要に決めたことで③のステップに移行する。既に経なってくる。託す側が託される側の意向を尊重

52

2019.1

しなければ円滑な承継は望めない。しかし、託事業承継が急がれる状況にあることは論をされる側も事業の意義や本質を理解し、将来の俟たない。中小企業にとって残された時間は少可能性に目を向ける必要がある。引き継ぐことない。事業を承継する意思のある経営者は、問が自己目的化してしまうことのないよう、承継題を先送りせず、自らが期限を定めて準備に着に機に新たなビジネスに挑戦していく意欲が中手すべきである。しかし決して事業承継の本質

小企業に求められている。また、事業承継のセを見失うことがあってはならない。わが国経済ーフティーネットの一環として、廃業となったにとっても貴重な財産を守っていくためにも中場合でも有用な経営資源を承継していくような小企業の迅速かつ冷静な対応が望まれる。

仕組みを構築することも課題となってくる。

【取材先】
取材先

取材日

中小企業事業引継ぎ支援全国本部

2018.04.04

日本プライベートエクイティ株式会社

2018.04.05

税理士法人タクトコンサルティング

2018.04.09

山野千枝（関西大学「ガチンコ後継者ゼミ」非常勤講師） 2018.05.28
平和みらい株式会社2018.06.07

株式会社ワタナベ2018.06.26

株式会社右川ゴム製造所

2018.08.08【参考資料等】（国内文献）⃝後藤俊夫（2012）『ファミリービジネス』白桃書房⃝井上考二（2017）「中小企業における経営資源の引継⃝財務省財政総合政策研究所「法人企業統計年報」

ぎの実態」『日本政策金融公庫論集』第36 号（2017年8月）日本政策金融公庫総合研究所⃝奥村昭博・加護野忠男【編】（2016）『日本のファミリービジネス』中央経済社⃝近畿経済産業局（2017）「NEXT INNOVATIONア
クションプログラム」⃝金融庁（2013）「中小企業における個人保証等の在り方研究会報告書」⃝金融庁（2018）「『経営者保証に関するガイドライン』
等の実態調査結果」⃝倉科敏材編（2008）『オーナー企業の経営』中央経済社⃝経済産業省・厚生労働省・文部科学省編（2018）『2018
年版ものづくり白書』⃝国税庁（2018）「平成28 年度分会社標本調査」

2019.1⃝首相官邸（2018）「産業競争力の強化に関する実行計画」（2018 年版）
⃝商工総合研究所（2016）『中小企業 絶えざる革新』⃝商 工 総 合 研 究 所 編（2017）『 図 説日本 の中 小 企 業
2017』⃝商工中金【編】、岡室博之【監修】（2016）『中小企業の経済学』千倉書房⃝鈴木秀一・細萱伸子・出見世信之・水村典弘（2017）『経営のルネサンス』文眞堂⃝墨田区（2018）「平成29 年度地域内事業承継支援事業
実施報告書」⃝大同生命（2018）「中小企業経営者アンケート『大同生命サーベイ』」－平成30 年1月度調査－⃝TACTNEWS No.726、736、737（2018）タクトコ
ンサルティング53⃝武井一喜（2014）『同族会社はなぜ 3 代で潰れるのか？』
クロスメディア・パブリッシング⃝中小企業基盤整備機構（2017）「平成28 年度に認定支援機関が実施した事業引継ぎ支援事業に関する事
業評価報告書」⃝中小企業基盤整備機構（2018a）「事業承継に関する最新動向について」⃝中小企業基盤整備機構（2018b）「中小企業経営者のための事業承継対策」⃝中小企業庁（2011）『2011 年版中小企業白書』日経印刷⃝中小企業庁（2013）『2013 年版中小企業白書』日経印刷⃝中小企業庁（2014）『2014 年版中小企業白書』日経印刷⃝中小企業庁（2015）「事業引継ぎガイドライン」⃝中小企業庁（2016a）『2016 年版中小企業白書』日経印刷⃝中小企業庁（2016b）「事業承継を中心とする事業活性化に関する検討会（第 5 回）
・事業承継ガイドラ
イン改訂小委員会（第 2 回）議事要旨」平成 28 年
9月
⃝中小企業庁（2016c）「事業承継ガイドライン」⃝中小企業庁（2017a）『経営者のための事業承継マニュアル』経済法令研究会⃝中小企業庁（2017b）「会社の未来につなげる10 年先の会社を考えよう」⃝中小企業庁（2017c）『事業引継ぎハンドブック』2017
年 4月⃝中小企業庁（2017d）『2017 年版中小企業白書』日経印刷⃝中小企業庁（2017e）「中小企業・小規模事業者関係
概算要求等の概要」平成29年8月⃝中小企業庁（2017f）「平成 30 年度中小企業・小規模事業者関係 税制改正について」平成29 年12月
⃝中小企業庁（2018a）「平成 29 年度補正予算プッシュ⃝中小企業庁（2018b）「平成 29 度事業承継ネットワー
クの取組と今後の支援について」平成30年3月⃝津島晃一（2017a）「中小企業における所有と支配の分離」嘉悦大学学術リポジトジ⃝津島晃一（2017b）『お金をかけない事業承継』同文館⃝筒井徹（2014）「中小企業とM&A」『商工金融』2014
年9月号
⃝筒井徹
（2017）「中小企業における事業承継とM&A」『印
刷情報』2017 年2月号 印刷出版研究所⃝帝国データバンク（2016）「2016 年全国社長分析」⃝帝国データバンク（2017a）「全国社長分析（2017年）」⃝帝国データバンク（2017b）「2017 年後継者問題に関する企業の実態調査」⃝帝国データバンク（2018a）「全国社長年齢分析（2018年）」⃝帝国データバンク（2018b）「全国『休廃業・解散』動
向調査」⃝東京商工会議所（2013）「知的資産経営入門ガイドブック」⃝東京商工会議所（2018）「事業承継の実態に関するア
ンケート調査」⃝日本商工会議所・全国銀行協会（2013）「経営者保証に関するガイドライン」⃝日本政策金融公庫総合研究所（2016）「中小企業の事
業承継に関するインターネット調査」⃝古瀬公博（2011）『贈与と売買の混在する交換』白桃書房⃝古瀬公博（2013）「事業承継における『計画のグレシ
ャムの法則』」『商工金融』2013年10月号⃝法田真一（2016）「ファンドは企業価値を高めるパー
トナー」『月刊BOSS』2016 年7月号臨時増刊号⃝村上義昭（2017）「中小企業の事業承継の事態と課題」『日本政策金融公庫論集』第 34 号（2017 年 2月）日
本政策金融公庫総合研究所⃝望 月和明（2014）「老舗企業の研究」『商工金融』
2014 年8月号

型事業承継支援高度化事業（全国事務局）公募要領」（海外文献）

平成30 年2月⃝ K.E.Gersick（1997）［Generation to Generation］
Harvad Business School Press

54

2019.1

【参考 URL】⃝味の素物流株式会社（http://www.ab-kk.co.jp/）2018.06.08アクセス⃝近畿経済産業局（http://www.kansai.meti.go.jp/）2018.08.08アクセス⃝経済産業省（http://www.meti.go.jp/）2018.08.01アクセス⃝国税庁（https://www.nta.go.jp/index.htm）2018.08.01アクセス⃝財務省（https://www.mof.go.jp/）2018.07.31アクセス⃝墨田区（https://www.city.sumida.lg.jp/index.html）2018.08.01アクセス⃝中小企業基盤整備機構（http://www.smrj.go.jp/sme/succession/index.html）2018.08.01アクセス⃝中小企業庁（http://www.chusho.meti.go.jp/zaimu/shoukei/index.html）2018.07.03アクセス

2019.155