JP日本郵政グループが目指すCRE戦略～民営化1年後の活動と今後の展開～
CRE＋ strategy in Japan Post Group- A step forward to New Stage日本郵政株式会社CRE部門 次長 齋藤隆司
Takashi SAITO, MSc, ME
Deputy Senior General Manager
CRE Division, Japan Post Holdings Co., Ltd.

Presentation Preview
 PRE（Public Real Estate）⇒CRE（Corporate RealEstate）へ– 企業会計制度の導入（減損、時価会計、・・・）– 不動産リスク（土壌汚染、建築基準法、IFRS・・・）– Ｍ＆Ａへの対応（不動産を活用していない会社）– 経営指標としての不動産のあり方– アクティビストへの対応
 JP日本郵政グループのCRE戦略
 不動産利活用等の事業戦略
 経営指標の導入に向けてJFMA Forum 09_Feb_2009 by SAITO, Japan Post Holdings Co., LTD.

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From Public to PrivateGovernment &Public Corporation
1871 - 2007

総務省

郵政省

郵政事業庁

日本郵政公社
Privatization

From October 2007

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日本郵政グループの概要（2008年度）（グループ連結）
経常収益: 10兆980億円
経常利益: 4390億円
当期純利益: 2770億円

総資産: 327兆5882億円, 負債: 319兆2768億円
純資産: 8兆3114億円
職員数: 240,000人

営業収益: 6160億円
経常利益: 190
当期純利益: 50億円

総資産: 3兆2864億円, 負債: 3兆818億円
純資産: 2046億円
職員数: 116,107
郵便局総数: 24,540

営業収益: 1兆537億円
経常利益: 1140億円
当期純利益: 690億円

総資産: 2兆1495億円, 負債: 1兆8801億円
純資産 : 2694億円
職員数: 95,920
支店数（配送拠点等）: 1,093

経常収益: 1兆3290億円
経常利益: 2560億円
当期純利益: 1520億円

総資産: 212兆1491億円, 負債: 204兆723億円
純資産 : 8兆768億円
職員数: 11,201人
営業拠点: 234

経常収益: 7兆6870億円
経常利益: 120億円
当期純利益: 80億円

総資産: 112兆,5246億円, 負債: 111兆6204億円
純資産 : 9042億円
職員数: 5,240
営業拠点: 80

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2日本郵政グループ各社の主な不動産（施設別）
Facilities of JP Group
主な資産（不動産のみ）Main Facilities
日本郵政㈱Japan PostHoldings

本社ビル、病院、郵政資料館、メルパルク、かんぽの宿等、Headquaters Office, Hospitals, Hotels, etc.

郵便事業会社Japan Post
Service

物流センター、郵便物の集配事務を取り扱う郵便局、拠点となる郵便局等、Logistics Centres,
Distribution Centers, Sorting Post Offices, etc.

郵便局会社
Japan Post
Network

支社、東京中央郵便局、大阪中央郵便局、名古屋中央郵便局駅前分室、郵便物の集配事務を取り扱わない郵便局、社宅、職員訓練所等、Post Office Counters, Company
Housings, Training facilities, etc.

貯金事務センター等、Business Centers of Postal Savings,
ゆうちょ銀行Japan Post Bank etc.
かんぽ生命
Japan Post
Insurance

簡易保険事務センター等、Business Centers of Postal Life
Insurances, etc.

JP日本郵政グループの不動産簿価（2008.10.1）
会社名

土地

建物及び構築物

計（土地＋建物等）

日本郵政㈱

９５８億円

４８３億円

１，４４１億円

郵便事業㈱６，３４２億円

７，４４１億円

１兆３，７８３億円

郵便局㈱６，０９７億円

４，０２３億円

１兆０，１２０億円㈱ゆうちょ銀行

２７１億円

８３３億円

１，１０４億円㈱かんぽ生命保険

４０７億円

３８０億円

７８８億円

１兆４，０７６億円

１兆３，１６０億円

２兆７，２３６億円

計

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CRE関連指標の導入に向けて（JFMA定義より）

ＲＯA（総資産利益率）● 経営指標

ROA =

収益

収益=資産

売上

売上×資産

● 財務目標▲ 不動産投資▲ 施設運営費

経 営■ 施設運営費の低減
収益
売上

= 1－

ファシリティ

経費 (施設運営費)

戦略・計画

売上ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ
管理評価
運営維持

▲ 不動産
■
■ 資産の低減
資産の低減
・初期投資コストの低減
・初期投資コストの低減
・更新改修費用の最適化
・更新改修費用の最適化
・敷金・保証金の削減
・敷金・保証金の削減
・ポートフォリオ資産戦略
・ポートフォリオ資産戦略・リース化/証券化/売却・リース化/証券化/売却/賃貸/賃貸

ライフサイクルコストの最適化

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企業経営における不動産保有の意味 経営環境の変化– 時価会計の進行（会計におけるコンバージェンス等）に伴い、不動産保有そのものがリスク資産化し、経営管理の対象– SOX法等の施行に伴い取締役の善管注意義務の厳格化– アクティビスト等による資産効率の低い企業への株主圧力の顕在化
 企業不動産の経営戦略上の位置づけ– 不動産保有の検証– 戦略的な不動産有効活用の実施（取得・売却・所有・賃借・活用）

不動産保有とは、『その不動産の有効活用によって企業不動産保有とは、『その不動産の有効活用によって企業価値の最大化の実現を目的として、経営的観点から構築価値の最大化の実現を目的として、経営的観点から構築された不動産戦略を経営戦略として持つ必要がある』、こされた不動産戦略を経営戦略として持つ必要がある』、ことを意味する。とを意味する。

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CRE( Corporate Real Estate) 戦略の基本理念◎日本郵政グループのCRE戦略は、不動産の最適活用の実現を基盤とし、加えて、多様な不動産ソリューションを果敢に実行することで、グループ全体の企業価値向上と、社会及び地域への貢献に資することを目的とする。
◎日本郵政グループのCRE戦略は、以下の点を踏まえた各施策を展開する。
（１）各種法令等を遵守し、グループ基本方針に基づいた業務を実施する。
（２）民営化された営利法人としての収益極大化と、企業市民としての社会貢献の調和を図る。
（３）各事業会社の特性を踏まえつつ、グループ全体の価値極大化を優先課題として事業推進する。
（４）財務戦略と緊密な連携のもと、グループ資産全体の効率向上及び最適化に配慮する。
（５）外部環境の変化に迅速かつ柔軟に対応し、資産が持つ本来価値の顕在化を追求する。
（６）随時、最適なソリューションの提供と、持続的かつ安定的なサービスの提供を両立させるべく、外部ノウハウの積極的活用と内部人材の育成に努める。
（７）重要なソリューションである不動産開発事業を効率的に進めるため、不動産事業収益を日本郵政グループ全体に還元する仕組みを確立する。
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ＪＰ日本郵政グループにおける不動産事業戦略の基本理念
Principles of Real estate business in Japan Post

不動産事業を通じて、地域の発展に貢献し、「日本の価値」を向上させる事業を創造し続けること、それがＪＰ日本郵政グループの不動産事業が目指すものです。  Create the New Value– 日本郵政グループの持つ全国ネットワークの資産を最大限に活用し、日本全体の発展に寄与します。
– 地域と社会の豊かさを実現し、社会と共有できる事業をめざします。
– 金融と不動産の融合をさらに進めるなどグループとしてのシナジー効果を高め、常に新しい不動産価値を創造し、トップランナーとしての地位を目指します。
– 社員も含めて、事業に参画する多種多様なすべての人々が、幸せを実感できる事業を目指します。
– グローバルな変化に対応でき、常に最適な事業構築への提案が行えるよう人材を育成します。

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バランスド・スコアカードの導入へ？
バランスド・スコアカードの有効性●事業戦略との整合をとる多角的経営評価ができる
・外部の視点（株主、顧客）・現在の実績評価（財務）・定量的評価（財務、プロセス）
・会計的資産評価（財務）内部の視点（プロセス、組織・人）
将来の先行指標（顧客、プロセス、組織・人）
主観的評価（顧客満足、社員満足度）
非会計的資産評価（顧客、プロセス、組織・人）●内部プロセスを連結しバリューチェーンで統括的戦略を展開できる・事業連結バリューチェーン
・機能連結バリューチェーン
個人レベルの目標と評価●ベンチマーキングによる目標管理設定ができる

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バランスド・スコアカードの導入へ？
バランスド・スコアカードと関連手法
財務的視点ベンチマーキング
目標管理

顧客の視点

ビジョンと戦略

CS（顧客満足）顧客管理（CRM）

内部プロセスの視点
バリューチェーン
内部プロセス管理

改革・学習の視点
エンパワーメント
人材管理
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バランスド・スコアカードの施設への応用例
8-2-1・財務指標
施設運営費

施設運営費・売上 指標（％）

売 上
施設資産
売上

施設資産・売上 指標（％）
施設投資 指標

内部利益率（PIRR、ROI）
正味現在価値（NPV）
残存不具合+ 改修費＋改良費

ニーズ指標 （％）

複成価格

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バランスド・スコアカードのCRE＋への応用
バランスド・スコアカードとバリューチェーン
事業連結バリューチェーン
財務 的視点
資金提供 者の期 待に対してどのよう に行動 すべきか

顧 客の視 点ビジョンを達成す るた めに 、
顧客に 対してどのように 行動す べきか

ＳＢＵ-Ａ

ＳＢＵ-Ｂ

ＳＢＵ-Ｘ

内部 プロ セスの視点

ビジョンと戦略

財 務 的 視点

財務と顧客を満足させるた
めに 、業務プロセスを如何に 改善す るか

財務 的視 点財 務的 視点資 金提 供 者の 期待 に対 してどの ように行 動す べきか

資金 提供 者 の期 待に 対してどのように行 動 すべ きか

顧 客の 視点ビジ ョンと戦略

ビジョ ン を達 成 するため に、
顧 客 に対 してどの ように行動 すべ き か

改革・学 習の視点
ビジョンを達成す るた め、如何に 職員の能力を高め、自己学習す る組織を作るか

内 部プ ロセス の視 点

顧 客の視 点財 務と 顧客 を 満足 させ るた
め に、 業務 プロセスを 如何に改 善す るか

ビジョ ン を達 成 するために 、
顧 客 に対 してどの ように 行動 すべ き か

改 革・学 習の 視点

顧 客の機能連結バリューチェーン

ビジ ョンと戦略

顧客 の 視点ビジ ョンを達 成す るため に、
顧 客 に対 し てどの ように行動 す べきか

ビ ジョンと戦略

内部 プロセスの 視点
財務 と 顧客 を満 足 させ るた
めに 、業務 プロセス を如 何に改 善 するか

内 部プ

ビジ ョン

資金 提供
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資 金 提 供者 の 期待 に 対して どのよう に行 動す べ きか

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め に、業務 プロセスを如何に改 善す るか

ビジョンを達成 するため、如何に 職員 の能 力 を高 め、自己学 習 する組織 を作るか

研究開発
製造

改 革・学 習の 視点

ビジョ ンを達 成 するため 、如何 に職 員の 能力 を高め 、自己 学習 する組 織を作 るか

営業
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改 革・学習 の視 点

顧 客の 視点

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何に 職員 の能 力 を高 め、 自己学 習 する改組織を 作るか
革・学習の 視点
ビジョ ン を達 成 するため 、如何 に職 員の 能力 を 高め 、 自己 学習 する 組 織を 作 るか

ビジ ョンと戦略

購買物流

スコアカードの例
目 標項 目

指標

目 標値

実績

アク シ ョ ン

財務
人事

財務 的視 点資 金提 供 者の 期待 に対 してどの ように行 動す べきか

顧 客の 視点
ビジョ ン を達 成 するため に、
顧 客 に対 してどの ように行動 すべ き か

サービス

内 部プ ロセス の視 点
財 務と 顧客 を 満足 させ るた
め に、 業務 プロセスを 如何に改 善す るか

改 革・学 習の 視点
ビジョ ン を達 成 するため 、 如
何 に職 員の 能力 を 高め 、 自己 学習 する 組 織を 作 るか

情報施設

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NEXT？ CRE＋？
ＣｒｅａｔｅＣｒｅａｔｅ thethe New
New Value
Value+

日本郵政グループの CRE
JP JP日本郵政グループのJP日本郵政グループのCRE+ strategy
strategy をを推進することで、新たなValue(Value(価値価値))を創造したい。
推進することで、新たな推進することで、新たなValue(価値)を創造したい。

日本のすみずみまで幸せになる民営化。
日本のすみずみまで幸せになる民営化。
＋戦略を通じて、日本の価値を向CRE
CRE＋戦略を通じて、日本の価値を向上させたい。それが私たちの挑戦です。
上させたい。それが私たちの挑戦です。
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Thanks！
CRE＋ in Japan Post GroupE-mail:takashi.saitou.bj@jp-holdings.jp©Takashi SAITO, MSc(CM), ME(Architecture)
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