昭和電線ホールディングス株式会社
第 3 四半期決算および ESG 説明会
2022 年 3 月 3 日

イベント概要[企業名]

昭和電線ホールディングス株式会社[企業 ID]

5805[イベント言語]

JPN[イベント種類]

決算説明会[イベント名]

第 3 四半期決算および ESG 説明会[決算期]

2021 年度 第 3 四半期[日程]

2022 年 3 月 3 日[時間]

14:30 – 15:45（合計：75 分、登壇：42 分、質疑応答：33 分）[開催場所]

インターネット配信

[登壇者]

3名
代表取締役社長・取締役会議長 グループ CEO
長谷川 隆代（以下、長谷川）[アナリスト名]*

常務執行役員山口 太（以下、山口）社外取締役 監査等委員会委員長

戸川 清（以下、戸川）いちよし経済研究所

張谷 幸一*質疑応答の中で発言をしたアナリストの中で、SCRIPTS Asia が特定出来たものに限る

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1

登壇
司会：皆様、大変お待たせいたしました。ただ今より、昭和電線ホールディングス、第 3 四半期決
算概要および ESG 説明スモールミーティングを開催いたします。

はじめに、本日のスピーカーをご紹介させていただきます。
代表取締役社長・取締役会議長、グループ CEO、長谷川隆代様です。常務執行役員、山口太様です。社外取締役、監査等委員委員長、戸川清様です。
まずは、お三方に約 40 分間のプレゼンテーションをしていただきます。その後、質疑応答へと移ります。
それでは、第 3 四半期決算の概要について、長谷川社長よりご説明いただきます。
長谷川：昭和電線の長谷川でございます。本日は、お忙しい中お集まりいただきまして、ありがとうございます。
当社は、これまでも何回かこういう形でスモールミーティングを開催させていただいておりますけ
れども、いつも業績の話が多く、ESG という観点からしっかりとお話をさせていただくのは今回が初めてとなります。ESG のご説明に入る前に、2 月初めに第 3 四半期の決算報告をいたしましたので、私からはまずその点につきましてご報告させていただきます。

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2当社は、上期が終わった時点で上方修正をいたしましたが、第 3 四半期の営業利益は通期目標の95 億円に対し 87%の進捗率でした。
主要 3 セグメントについてご説明いたします。エネルギー・インフラ事業ですけれども、やはりこのセグメントが当社の基盤を支えているというのは、本年度第 3 四半期までも変わらない状況でございます。建設向けは、大口案件があって堅調に推移したのですが、やはり昨今の資源高からきている材料の高騰が、第 3 四半期、第 4 四半期と、少しずつ影響が出てきています。
ただ、電力は相変わらず堅調でございまして、“物売り”から“コト売り”へといった、工事を含めた
ビジネスモデルの転換が功を奏しておりまして、引き続き堅調に推移をしております。
通信・産業用デバイス事業ですけれども、建設向けが少し上期から低調だったということと、ここも原材料の下押しがあって今に至っているということです。
電装・コンポーネンツ事業につきましては、自動車関連は上期非常に調子が良かったんですが、足元に来て、カーメーカーさんの半導体の影響が出ていることに加えて、ちょうど今、在庫調整に入ったような形になっており、サプライチェーンのスピードが非常に速いので、一進一退のところもありますが、そのような背景で現在の状況に至っているところでございます。

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3そういったなか、第 3 四半期の仕上がりは売上高 1,472 億円、営業利益 82 億円でございます。
昨年度は、コロナの影響で非常に苦労しましたけれど、当社は、この期が始まる前の目標として、
19 年度以上ということを、まず大きな目標としておりました。19 年度は、当社にとって純利益が最高益を達成した年度ですけれども、今年はそれを超えるような利益が今のところは積み上がってきています。

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4四半期の動きですが、第 3 四半期までは順調に来ていながら、それでも 95 億円という通期の見通
しを変えなかったということで、株主の皆様や投資家の皆様から、慎重過ぎるのではないかというご意見もいただいております。
ただ、先ほどから申しておりますように、上期、原材料の影響は大体 2 億円、利益を下押ししまし
たが、第 3 四半期、第 4 四半期とさらに右肩上がりに原料費が上がってきておりますので、その辺のリスクを少し重く見たということで、リスクを含め、見通しを変えていないということを、ご理解をいただければと思います。

セグメントの状況でございます。
エネルギー・インフラ事業は、先ほど申しましたように、今のところは非常に好調で、当社の事業を支えています。
営業利益にすると約 65%をエネルギー・インフラで稼ぎ出しているという事業の立て付けになっています。売上高比率で 53%がエネルギー・インフラ、それに対して利益が 65%でございますので、やはり収益率が非常に高くなっているということと、先ほど申しましたとおり、SICONEX® を中心にした電力インフラ事業によって、材料高の下押しをリカバリーしたというところが、この決算の中で言えることでございます。

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5こちらは 2 月に公表いたしました期末の配当額の修正（増配）に関するお知らせでございます。
期初予想では、1 株当たり配当 40 円、配当性向 16%で公表いたしましたが、足元の利益の状況を鑑みまして 1 株当たり配当 50 円、配当性向を 20%に上方修正をさせていただきました。
当社は中期経営計画 2022 年度の目標額として、50 円の配当を目標にしてございました。1 年前倒
しで、本年度到達できたということは、ひとえに皆様のご支援のおかげと思っております。御礼を申し上げます。

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6銅価の影響を少しここに書いてございます。
銅価については、今年の初めから高止まりしていることを、いろいろな場面でお話をさせていただ
いておりまして、投資家の皆さまからも、この銅価の影響によって損が出ますか、利益が出ますかというご質問もいただいております。
銅価がトン当たり 100 万円を超えるようになってから、もうかれこれ 1 年近くたっております。第3 四半期の昨年同期比平均で見ましても 55.7%の上昇で、昨年度から見ると約 1.5 倍の銅価の中で事業が推移しているというところでございます。
しかしながら、銅価の影響をなるべく打ち消すような銅の買い方、売り方を工夫して今まで経営をやってまいりましたので、何とかその辺は高止まりしているということで、まだまだ苦労している
ところはございますけれども、この銅価の影響が経営にインパクトを与えているということは、足元はそれほど大きくないと思っております。
電線の出荷量も、コロナで一時期落ち込みましたけれども、かなり戻ってきているというところでございます。

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7そんな中、先ほどから申しておりますように、今の足元、われわれが非常に頭を悩ませているのは、原材料、特に石油化学製品の高騰でございます。
左下に原油価格の動きを書いてございますけれども、これに伴ってポリエチレン、それから塩ビ、いろいろなものが上がっています。それから、光熱費、物流費も上がってきております。
私どもが原材料高騰のインパクトを受け始めたのは、下期からというお話をさせていただきました
けれども、下期に入って、建設用の電線は 2 回お客様に値上げをお願いしてきました。今年に入って、なかなかその高騰に歯止めがかからないということで、2 月に建設用の電線の 5%近辺の値上げということを新聞でお伝えさせていただいております。
銅価は売り買いのところで何とか相殺できる仕組みがあるものの、プラスチック材料ですとか、配送費の高騰は、やはり私どもは製造業でございますので、お客様に相談をしながら相応に分担いただくというようなことを基本的な考え方にしています。
第 4 四半期は、その辺の価格高騰と、お客様への価格転嫁のずれも出てきているというところもありまして、ちょっと下押しの懸念が多くなってきてございますけれども。着実にこれはもういろいろなものが上がってきてるというのは、お客様もご存じでございますので、引き続き粘り強く価格の上昇をお願いしていくという考え方でございます。
以上で第 3 四半期の決算のご説明を終わらせていただきます。

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8司会：次に、ESG の取り組みにつきまして、山口常務よりご説明いただきます。よろしくお願いいたします。

山口：当社の ESG の取り組みについて、細かくご説明するのは初めての試みになりますが、私、山口からご説明させていただきます。
当社の ESG 経営上の重要な項目について、GRI スタンダードを参考に、重要度の高い項目をまとめたのが左側の表になります。社会課題解決型のビジネスの促進と、気候変動、環境保全といった部分での環境への対応、ダイバーシティ&インクルージョンや、DX による生産性向上といった、働き方等の改善、さらには、それを支えるコーポレートガバナンスという内容でご説明してまいります。
まずは、右側にありますように、インフラを支える企業としての社会課題解決型のビジネスの促進ということでございます。これは中計の中でもご説明している内容にはなりますが、環境・エネル
ギーという分野におきましては、再生可能エネルギーの促進で当社の SICONEX®を基盤にして、工事を組み合わせた SICOPLUSTM、この辺のところが再生可能エネルギーの、特に発電所が増える
ような形になりますので、それと系統へのつなぎ込みという形の、当社が得意としている接続の部分に対して貢献できると考えてございます。
防災・インフラにつきましては、免震アイソレータであったり、消防用電線といった分野のものが貢献できます。
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生活・モビリティについては、脱炭素の決め手でもあります、自動車の EV 化に対して、当社のMiDIP®をはじめとした合金線や巻線といったような分野が貢献できると、さらには自動運転というところには、高速通信が今後必要になってくるというところで、いち早く開発も進めています。
少子高齢化という社会課題に関しては、教育・人材育成というところで、労働人口不足の解決を図ろうということで、SICOPLUSTM、これは従来の既存の技術とデジタル技術を組み合わせながら、ソリューションの中で労働人口の不足に対して対応していこうというものでございます。
さらには医療の分野では、カテーテルなど新しい分野における取り組みの中で、医療環境の充実に貢献していきたいということで進めてございます。

続いて、今の環境、特に CO2 の削減、気候変動に対応するものとして、当社の製品のポイントをご説明させていただきます。
ここにありますように、今ご説明しました SICONEX®であったり、MiDIP®を中心にした EV 向けの製品がございますが、それ以外にも、通信関係では輸送効率の向上に貢献できる製品の開発であったり、昨年暮れに実証実験を終えてございますが、超電導ケーブルの実用化に向けた動きを進めてございます。
右側に、再生可能エネルギーの利用の状況を書いてございます。これは 2 件ともプレスリリースをしておりますが、三重事業所でカーボンニュートラルな都市ガスの導入をおこない、また、愛知事

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業所で PPA モデルによる再生可能エネルギーの導入を図ってございます。この２つの導入に伴って、当社の CO2 の排出量に対しては 6%ほどの削減効果があると見込んでございます。

環境に関しては、2019 年に公表した内容になってございますが、Green Plan 2050 という形で、2050 年に環境負荷ゼロ目標にした計画を立ててございます。
2050 年環境負荷ゼロに向けた、足元の対応ということで、2025 年までに第 7 次ボランタリープラ
ンを立てて目標を決めており、その先、パリ協定等も含めて、2030 年を次のマイルストーンとして計画を作ってございます。

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その足元の、2025 年までに向けた取り組みということで、第 7 次環境自主行動計画を作成してございます。
この環境自主行動計画は、1993 年から第 1 次という形でスタートしてございまして、この CO2 削
減のところで言いますと、当初のスタート時期の排出量に比べますと、今は半減ぐらいのところまで進めてきている、そういった活動でございます。
今回は省エネ、CO2 の削減につきましては、2013 年度、これはパリ協定の基準になりますけれど
も、こちらを基準として 25%の削減を 2025 年までに達成しようという計画でございます。
資源の有効活用の分野におきましては、先ほどの長期の中にもございますけれども、廃棄物の最終処分量を 50%、これは基準が 2018 年度ということで設定してございます。このような計画で進めてございます。
さらには水の使用量の削減という形で、こちらも 2018 年度基準でございますが、2025 年までに20%削減という目標でございます。
従来、水の使用量については大きな目標を立てずにきたということもございまして、これからの取り組みとして、2025 年度に向けては、まずやるべきことを整理するという段階でございます。

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12このような形で、足元につきましては従来の自主行動計画でのフォローを続けてまいりますが、やはりその先の 2030 年、2050 年といった目標に対しては、今までの活動の延長では到底達成できな
いということもあり、昨年 2021 年に Green Energy Project という、製造段階におけるさらなるエ
ネルギーの使用量低減を目指そうということで、全社グループ横断的にプロジェクトチームを立ち上げて、今、具体的な中身の検討を進めているところでございます。
プロジェクトについては三つのワーキングを立ち上げまして、CO2 ソリューションの導入、あとは
省エネのさらなる推進、再エネの活用といった、三つのワーキングの中で具体的な検討をしてございます。
この中で、今の第 7 次環境行動自主計画のテーマとしては、従来の中にもございますけども、老朽化設備の更新等も含めた省エネの対策、再生可能エネルギーについては、2025 年の中で 30%、先ほど 6%程度の導入率になってございますが、さらにこれを伸ばしていこうということで実際に具体的なアイテム出しをしているところでございます。
あとは更新乗用車両については電動化率を 100%にしていこうということも計画の中で取り組んでいるところでございます。
さらには、この 2030 年というテーマに向けては、今進めていたテーマの継続もございますが、再生可能エネルギー率をさらに促進できないかということや、CO2 の回収や再利用化等の新技術の基礎研究もテーマに上げてまいります。
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右側に地球温暖化防止のロードマップという形で、2050 年に向けてのイメージをお示ししてございます。2030 年というところでは、今お話しした CO2 の回収や再利用、それから、スライドに書いてございます、鋳造・焼付というのは、従来の設備とは革新的な設備を導入して、従来のつくり方とは違う形で、省エネタイプのモノづくりも導入しながら、2030 年の目標を達成しようということで考えてございます。
さらに 2050 年になりますと、環境負荷ゼロという目標になりますので、こちらについてはメタネーションであったり、廃熱利用の実用化も含め、今後どう取り組んでいくかというところになろう
かと思いますが、ここについては、これからのいろいろな進展をしっかりウォッチしながら対応していきたいと考えてございます。

そういった取り組みの中で、気候変動に関しましては、TCFD への賛同を、今準備をしているとこ
ろでございます。これは 2022 年 5 月に表明することに向けたものでございます。今は情報の整理をしてございますので、こちらにつきましては、まとまりましたらまた開示をさせていただければと思ってございます。

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14ここまでが環境でございます。ここからは Social、S の分野のご説明に入りたいと思います。
ダイバーシティという意味では、シニアの人材活用、こちらはここ数年、制度の充実を図ってきてございます。一般シニア専門職という役割であったり、評価に応じた処遇をするような仕組みの充実であったり、ショートタイム勤務が可能な制度を導入したり。さらには、次の新しいステージに進みたいというご希望の方に対しては、転職支援制度も充実するような形で進めてございます。
2021 年 4 月、社長直轄の女性活躍推進プロジェクトが隣にあるところでございます。これにつきましては、経団連が進めています 2030 年 30%へのチャレンジに賛同をするということで進めてございます。当社における目標としては、やはりまず女性のマネージャーが少ないということもございますので、ここにございますようにマネージャー層の割合を従来から増やしていこうという取り組みを進めてございます。
この内容については、まずは母数の増加が一つの大きなテーマでありますし、その後のマインドを変えていくという部分での教育制度や、女性が働きやすい制度の充実。また、この女性が働きやす
い制度というのは、ある意味男性にも働きやすい制度になるだろうということも含めて、このプロジェクトの中で提言をしながら、経営としてどう取り組むべきかということにつなげていこうと考
えております。
このプロジェクトの活動につきましては、外部からも評価をいただきまして、SMBC のなでしこ融資の認定も取得してございます。
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その隣の健康経営の推進の取り組みについては、2 年連続で健康経営優良法人に認定されてございます。当社としては、できればホワイト 500 の認定もいただきたいということで、引き続き不足している部分について取り組みを強化している段階でございます。
サステナブルな人材育成という部分では、人材開発はここ数年力を入れている分野でございます。
特に次世代経営者のサクセッションプランをつくって、それに向けた教育、制度、さらには次の世代としてのネクストリーダーを育成する制度を充実させて進めてございます。
このそれぞれの研修の中では、テーマを決めて報告をする仕組みを導入してございます。この報告をした中から、次のところでもご説明しますが、新しい企業活動につながっているところがございます。

今申しましたように、DX の推進のもともとのスタートは、今申しましたような次世代の経営者の報告会の中から、AI を含めたデータの活用の報告がございまして、それが採用されて、今は組織化されて、旗振り役として全体の DX 推進を進めているところでございます。
さらには、右の下のところにございます、EC サイトの蛙屋についても、このような研修の中から出てきたアイデアを実際に採用して、これはオープンまでこぎつけている内容でございます。
それ以外にも、製造、組み立てのラインを自動化していったり、在庫の管理であったり、物流の効率化といったところに、現在、データの活用を進めているという形で、さらにそれは対応する範囲を広げていくという動きを今、しているところでございます。
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そういう活動を支えているベースとしてのガバナンスの改革を、ここもずっと進めている内容でございます。評価的なところは、この次の戸川取締役の説明に委ねたいとは思ってございますが、今までの取り組みについて簡単にご説明させていただきます。
2015 年社外取締役の選任、ここが多分当社としては大きく変わるきっかけになったのではないかと思います。従来の社内の中での議論から、やはり社外のいろいろな見識を取り入れるきっかけになってきてございます。
さらには、長谷川が社長になった後、指名報酬委員会の設置であったり、監査等委員会設置会社への移行であったり、特に私のイメージとしては、2019 年からスタートしたセグメント制への移行、
特にここで取締役と執行役員の役割を明確にして進めてきたところが大きく変化をしているところ
ではなかろうかと思ってございます。

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17このような形でガバナンスの体制の整備が進んでいる中で、昨年、品質の不整合に関する開示をいたしましたが、こちらは皆様にも大変ご心配をお掛けして、あらためてお詫び申し上げたいと思います。
ここは調査委員会で原因分析がなされまして、組織・度上の要因としての改ざん等を防止するシス
テムの未整備であったり、品質管理業務における環境的要因としての品質部門の人員の不足であったり、従業員の主観的・人的要因としては、コンプライアンス意識の希薄化といったところがご指摘を受けているところでございます。
再発防止ということで、今、足元でプロジェクトを立ち上げたものが右側にございます、二つの品質業務デジタル化プロジェクトと、知識深耕プロジェクトでございます。
品質業務のデジタル化については、基本的には人の手を介さないで検査データを測定していくという形で、改ざん防止システムを導入していこうということでございます。知識深耕プロジェクトにつきましては、コンプライアンス教育を含めて、品質の基本的な知識であったり、コンプライアン
ス意識といったところを向上させていくという形でスタートをするところでございます。これを浸透させて、再発防止につなげていきたいという強い思いでスタートしてございます。

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そのような品質の問題もあったということもございますが、リスクマネジメントの体制も強化をしてございます。書いてある内容は、一般的にはある意味当たり前だと思われる部分もあろうかと思いますが、昨年、リスクマネジメント室を立ち上げて、われわれよりもリスクマネジメントが進んでいる金融機関から人を招き入れて、そこに就いていただく中で整備を進めてきたという内容になってございます。
ここは今までのリスク管理の強化に対して、一段と強化をした形で、またこの後もさらに強化を進めながら、いろいろなリスクに対しての対応力をつけてまいりたいというところでございます。
簡単でございますが、当社の ESG への取り組みということで、ご説明させていただきました。ありがとうございました。
司会：山口常務、ありがとうございました。次に、社外取締役、戸川様より、昭和電線ホールディ
ングスのガバナンスについてプレゼンテーションをお願いしたいと思います。よろしくお願いいた
します。

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19戸川：ご紹介いただきました、戸川清でございます。
私ども、社外取締役から見た昭和電線ホールディングスのガバナンスということでお話を進めさせていただきたいと思います。
まず、取締役会の実効性向上の取り組みでございます。現在、7 名の取締役で構成されております
が、ご覧のとおり、女性の比率 14%、外国人比率 29%で、非常にダイバースな役員構成になっております。
2015 年に、私は社会取締役に就任いたしたわけですが、当時の取締役会のときは外国人が 1 名、女性が 1 名という取締役会構成で、会社案内を見る限りにおいては非常にダイバースな取締役会だなという印象は持っていたんですけれども、いざ取締役会に参加してみると、この 2 人がほとんど発言をされないという状況もございました。そこから今日の取締役会の中での、このお二方、プラスもう 1 名の外国人取締役の発言力は大変大きく、ガバナンスという意味でもかなり向上しているように感じております。
また、実効性評価という点では、毎年、取締役全員に対しましてアンケート調査を実施いたしておりまして、特に取締役会の構成、それから運営、さらに審議事項の内容、そして取締役会を支える
あり方についてのアンケートを採っております。
7 名のうちの 4 名が監査等委員になるわけですが、現在、社内には監査等委員が 1 名おります。また、社外取締役 3 名は、それぞれ事業会社の経営を経験した人間でございまして、1 人は財務部門、サポート
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1 人は製造部門、そして私は営業部門の出身で、ここも社会取締役の属性として、その３つの分野をカバーしているということが言えると思います。
社外取締役の役割、目的・権限等につきましては、ここに記載のとおりでございます。写真に写っておりますのは、社外取締役は全員リモートで参加した、ある取締役会の様子をご覧いただいております。

先ほど山口常務からも品質管理体制ということでお話がございましたが、ここでは特に社外取締役の目から見た品質管理体制ということでお話をさせていただきます。
特に私は、営業出身と先ほど申し上げましたけれども、品質管理の起点は、これは営業が起点になるべきだということを、私自身も現役時代にそういった教育を受けてまいりました。
特に BtoB の仕事をしていく中では、お客様との関わり合いを一番密に持つ営業部門が、お客様からいただいた情報、設計情報であるとか、製品の仕様であるとか。そういった情報を社内の、DRと書いてありますけれども、デザインレビューを通じて社内に共有をする。開発部門でそれを吟味した上で、製造指示書に落とし込んで、製造工程の中で品質管理を行いながら、良品をお客様に提供する。
そのときに、やはり営業があくまでも窓口になって良品を供給するわけですし、適切な情報提供がなされなければいけないということで。昨年、外部から指摘を受けました調査対象品について、客

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観的な調査を実施いたしました。その結果を踏まえて、右側に記載のとおりの再発防止策を現在実行中と拝見しております。

当社は任意ではございますが、指名委員会と報酬委員会を設置いたしております。
指名委員会は社外取締役が 2 名、社内の取締役が 1 名という構成でございますが、私が指名委員会の委員長を務めております。
特に社長の選解任に関する答申をするというのは、これはコーポレートガバナンス・コードでも求められているところでございます。特に指名委員会では、社内には一体どういう人材がいるのか、次に社長になるべき人、次に取締役、執行役員になる人がどういう人たちがいるのかということで、
特に人事部門の役員と社長に、この辺りの情報を指名委員会にご提供いただくということをやらせていただいております。
それから、もう一方の報酬委員会でございますけれども、ここも長年の昭和電線グループのこれまでの経緯として、あまりそういう意味では世間一般に比べて給料が高い会社ではないと。役員の報酬も決して高くはないという状態がずっと続いておりました。
この報酬委員会をつくることによって、公正な、かつ正当な役員報酬を決めていこうではないかということで、ここにございますような業績連動型の報酬制度を導入いたしました。これに加えまして、制限付きの株式の付与も具体的にスタートいたしております。

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22さて、中期経営計画の目標達成は、社外取締役が一番関心を置いているところでございます。先ほど、既に中期計画についても多少のご説明があったかと思いますけれども、安定的で付加価値の高いビジネスモデルを創出するというところが非常に重要なポイントですが。当社の中を見てみますと、要素技術が非常にたくさんございます。
ここにいくつか表示されているもの以外に、もっと根本的な、例えば高電圧処理とか、そういった技術が要素技術としてかなり歴史のある事業活動の中で培われてきております。そういったものを
今後の成長分野であるモビリティ分野であるとか、医療機器分野に活用できないか、応用できない
かということを、社内の新規事業グループと各セグメントで検討いただいてる状況でございます。

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DX ソリューションという話も、先ほど山口常務のお話の中に出てきましたけれども、SWCC
Smart Stream が一つの目玉として、DX といいますか、IoT 技術を活用したモノづくりを進めていくということですが。われわれ社外取締役の目からしますと、DX ソリューションというのは一体何なんだと。これは、あくまでも構造改革を伴う DX でなければ意味がないと考えておりまして、
そんなアドバイスをさせていただいております。

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最後のページでございます。成長事業へのポートフォリオのイメージ、大体よくある絵でございま
すけど、縦軸に成長性、横軸に効率性で、ともかく右の上の象限を目指して頑張っていこうということを当社の執行部隊で考えておられるので、そこをしっかりと見ていきたいと考えております。
私のご説明は以上でございます。どうもご清聴ありがとうございました。
司会：戸川取締役、ありがとうございました。

以上

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