中期経営計画 2022
Be the First-Call Company ～深化による攻勢～

2022年５月10日

三井倉庫ホールディングス株式会社

中期経営計画2022

AGENDABe the First-Call Company

Ⅰ. 「中期経営計画2017」 の振り返り

P.2-

Ⅱ. 中期経営計画2022

P.7-

1. 計画の全体像

P.8

2. 達成に向けた成長戦略

P.13（１）グループ総合力結集によるトップライン成長（２）オペレーションの競争力強化（３）深化を支える経営基盤の構築

3. 方針サマリー

P.14
P.19
P.21
P.30

1

中期経営計画2022

AGENDABe the First-Call Company

Ⅰ. 「中期経営計画2017」 の振り返り

P.2-

Ⅱ. 中期経営計画2022

P.7-

1. 計画の全体像

P.8

2. 達成に向けた成長戦略

P.13（１）グループ総合力結集によるトップライン成長（２）オペレーションの競争力強化（３）深化を支える経営基盤の構築

3. 方針サマリー

P.14
P.19
P.21
P.30

2

中期経営計画2022

Ⅰ. 「中期経営計画2017」の振り返り

Be the First-Call Company

計画サマリー【事業運営の基本方針】「中期経営計画2017」

1.抜本的な事業収益力の強化～反転から持続的成長～

2.財務基盤の再建
3.グループ経営の強化による顧客起点の統合ソリューションサービスの構築【配当方針】
事業収益の着実な積み上げによる 安定配当への早期復帰【中計数値目標】（2022年3月期末）
営業利益

100億円

有利子負債残高

1,300億円以下

ネットD/Eレシオ

2.0倍以下

ROE

9.0%超

3

中期経営計画2022

Ⅰ. 「中期経営計画2017」の振り返り

Be the First-Call Company

達成状況
最終年度実績
指標

目標数値

2022/3期実績

営業利益

100億円

259億円

有利子負債残高

1,300億円以下

940億円

ネットD/Eレシオ

2.0倍以下

0.9倍

ROE

9.0％超

20.4％

増減要因

89

259

(億円)

71
58
2017/3期

170

41

コスト削減

トップライン拡大

特殊要因

2022/3期✓ コロナ等による特殊要因を除いても、営業利益の実力値は170億円にまで到達

4中期経営計画2022

Ⅰ. 「中期経営計画2017」の振り返り

Be the First-Call Company

個別数値の推移
営業収益（億円）

実績

2017/3期

2017/3期比で33%増

計画

2,332

2,255

営業利益（億円）・営業利益率（％）

2018/3期

過去最高益を3回更新

3,010
2,419

2,411

2019/3期

2020/3期

2021/3期

2022/3期

有利子負債残高（億円）・ ネットD/Eレシオ（倍）実績
計画
ネットD/Eレシオ（実績）
ネットD/Eレシオ（計画）

1,689
3.6

1,576
3.0

（1,300億円以下、2.0倍以下）を過達

2.5

1,271

2018/3期

2019/3期

2.6%

3.0%

2017/3期

2018/3期

120

118

5.0%

4.9%

2019/3期

2020/3期

8.6%

7.0%
100

2021/3期

2022/3期実績（中間＋期末）
計画

復配以降は毎期増配を実施

94.0

940

2.1

2020/3期

70

177

1,300
1,079

1.4
2017/3期

58

259

1株あたり配当額（円）

目標数値

1,425

実績
計画
営業利益率（実績）
営業利益率（計画）2,536

2021/3期

30.0

2.0
0.9
2022/3期

25.0
25.0

0.0

12.5

12.5

2017/3期

2018/3期

2019/3期

2020/3期

25.0

35.0

2021/3期

2022/3期

5中期経営計画2022

Ⅰ. 「中期経営計画2017」の振り返り

Be the First-Call Company

具体的取組みと総括「中期経営計画2017」における重点取組み
反転の完了
抜本的な事業収益力の強化• 聖域なきコスト削減「チャレンジ20」の取組みにより、18/3期からの3年間で21億円のコストを削減• 案件別収支管理の徹底により利益率を改善• 営業利益率 17/3期 2.6％ ⇒ 22/3期 8.6％

持続的成長に向けた取組み「圧倒的な現場力」の構築• 事業/地域を横断して取組みを推進する「オペレーション統括部」の創設• 標準化の基礎となる業務手順書の作成とナレッジ基盤の拡充• モデル事務所での標準化取組みの実施により手法を確立

統合ソリューションサービスの構築
財務基盤の再建• 不要不急の投資の抑制や、非効率資産/非中核事業の売却により、5年間で有利子負債を約750億円圧縮• 19/3期に早期復配し、以降は増配を継続

グループ経営の強化• 国内外の営業機能統合による顧客窓口一本化• グループ横断機能部署の新設• 組織のスリム化• グループ各社の垣根を超えた統合ソリューション営業の強化

ESG経営の推進• ESG推進室を新設• マテリアリティの特定/非財務情報KPIの設定• 各セクターにおけるESG対応が優れた企業として構成銘柄に選定（2022/03/30付）

企業風土改革• 人事制度改革/意識改革/従業員エンゲージメントの向上• マネジメントレベルでの人材交流• 「One三井倉庫」としてグループ一体感の醸成✓反転と持続的成長に向けた土台整備を完了し、攻勢に転じるスタートラインに立った状態
6

中期経営計画2022

AGENDABe the First-Call Company

Ⅰ. 「中期経営計画2017」 の振り返り

P.2-

Ⅱ. 中期経営計画2022

P.7-

1. 計画の全体像

P.8

2. 達成に向けた成長戦略

P.13（１）グループ総合力結集によるトップライン成長（２）オペレーションの競争力強化（３）深化を支える経営基盤の構築

3. 方針サマリー

P.14
P.19
P.21
P.30

7

中期経営計画2022

1. 計画の全体像

Be the First-Call Company

中計の位置付け✓ 持続的成長に向けた取組みを更に深化させ、当社独自のビジネスモデルを確立する新中計
中期経営計画2017
MOVE2015

方針

M&Aや設備投資による
業容の拡大

反転期

持続的成長期

財務基盤再建と持続的成長に向けた土台作り

中期経営計画2022
深化による攻勢-ビジネスモデルの深化-企業風土改革

主な取組み

フルスペックの物流機能獲得

筋肉質化による
各機能の強化

機能融合と意識改革による変化対応力の強化-グループ総合力結集によるトップライン成長-オペレーションの競争力強化-深化を支える経営基盤の構築

外部
環境

物流の外部化が
進行

物流原価
上昇

コロナ禍による
サプライチェーンの混乱-サステナビリティ意識の高まり-サプライチェーンの重要性増大
8中期経営計画2022

1. 計画の全体像

Be the First-Call Company

環境認識✓ サプライチェーンの重要性が高まっている社会情勢は当社に強い追い風
世の中の潮流環境変化や、サステナビリティに対する意識向上によるサプライチェーン変革ニーズの高まり
特に環境変化の激しい業界① モビリティ関連 ： EV化進展等による産業構造の変革② ヘルスケア関連 ： 医療の高度化や高齢化の進行③ B2B2C関連 ： ECやサブスク拡大による消費行動の変化（生活消費財）

当社コアコンピタンス
 サプライチェーンの上流から下流まで対応可能な

フルスペックの物流機能と多様な人材

 全世界で約400拠点の国内外ネットワーク
 4PL実績で培った物流設計ノウハウ
 コロナ禍に顧客から信頼され続けた変化対応力

 顧客のサプライチェーン変革は、コアコンピタンスを活かせる大きなビジネスチャンス
 特に環境変化の激しい業界は、当社が特別に強みを持っている領域と認識① モビリティ → 自動車/電子部品/家電の取扱ノウハウ② ヘルスケア → 高度・再生医療に関する知見、許認可を持ったヘルスケア貨物の取扱実績と品質③ B2B2C → 家電物流センター運営、共同配送、ラストワンマイル配送・設置・保守・修理まで担う
テクニカルロジスティクスの実績
9中期経営計画2022

1. 計画の全体像

Be the First-Call Company

資金調達・資金配分✓ 前中計で確立した財務基盤と収益性を軸に、積極投資と株主還元強化を両立
資金配分に関する方針DX投資200億円を含む総額1,000億円の戦略投資を実施し、更なる成長を実現

配当性向30％を基準とし、業績に連動した機動的な株主還元を図る

資金の調達・配分のイメージ（5年累計）

株主還元（配当性向30%）
200億円

営業CF
1,300億円

 利益成長に即した増配の実施により、株主還元の強化を継続
 更なる株主還元施策として、自社株買いについても検討 DX・新規設備投資など、成長領域への投資枠を大幅に拡充

戦略投資 1,000億円（うちDX投資 200億円）

借入調達
200億円

通常投資 300億円

キャッシュインキャッシュアウト 共創の実現に向けて、規律ある戦略的M&A・資本提携も積極的に検討
 既存施設についても、資産価値向上や労働環境整備の観点で投資拡大

 最適D/Eレシオを1.0倍と設定し、外部借入も活用（※）有利子負債にはリース債務を含み、手元現預金を控除しない

10

中期経営計画2022

1. 計画の全体像

Be the First-Call Company

数値目標✓ 積極的な投資により事業規模の拡大を加速しつつ、高水準の利益成長を継続（億円）
中期経営計画2017（2022/3期）

MOVE2015

中期経営計画2022（2017/3期）

実績

実力値

営業収益

2,255

3,010

2,600

6％ 成長/年

3,500

営業利益

58

259

170

6％ 成長/年

230

営業CF

123

231

210

7％ 成長/年

300

営業利益成長のイメージ（2027/3期）

（億円）

（259）

（177）

89

230

（210）

30

35

58

70

17/3

18/3

120

118

19/3

20/3

142

21/3

170

180

22/3

23/3
（予想）

27/3（期）※下線付の数値は営業利益の実力値。

11

中期経営計画2022

1. 計画の全体像

Be the First-Call Company

営業利益の増減要因
セグメント別営業利益（億円）

2022/3期 実力2027/3期

増減

245

+97
▲33
▲4
+60

物流事業

148

不動産事業

58

25

全社・消去

▲36

▲40

連結合計

170

10％ 成長/年

6％ 成長/年230

営業利益の主な増減要因（億円）

230• オペレーションのローコスト化• 成長戦略による

トップライン成長• ベース業務の取扱量増加• 戦略投資に伴う先行費用• 主要不動産のマルチテナント化等• 戦略投資効果• 収受料金適正化

12中期経営計画2022

2. 達成に向けた成長戦略

Be the First-Call Company

成長戦略全体像

中期経営計画2022～深化による攻勢～

グループ総合力結集によるトップライン成長

オペレーションの競争力強化① 標準化の全社浸透② 業務品質の向上③ オペレーションのローコスト化① 統合ソリューションサービスの拡大② サステナビリティ対応ビジネスの拡大③ 業際の深掘

深化を支える経営基盤の構築• ビジネスモデルの変革• 企業風土の改革• イノベーションを生む
仕組み作り• 各種プラットフォーマーとの積極提携やM&A• オフィスビル/物流施設の新規開発• 既存施設の資産価値向上• 職場環境の改善• 脱炭素社会実現への取組み強化• 人的資本への投資拡充• ガバナンスの強化【制度改革・人材交流・エンゲージメント向上】

13

2. 達成に向けた成長戦略 (1)グループ総合力結集によるトップライン成長

中期経営計画2022
Be the First-Call Company①統合ソリューションサービスの拡大✓当社独自のビジネスモデルである「統合ソリューションサービス」の深化
フルスペックの物流機能
三井倉庫
（MSC）

三井倉庫エクスプレス（MSE）

三井倉庫ロジスティクス（MSL）

三井倉庫サプライチェーン
ソリューション（MSCS）

三井倉庫トランスポート（MST）

国内外のアセット
豊富な保管ノウハウ

機密性の高い航空輸送
トヨタ水準の業務品質センター運営
ラストワンマイル対応

メーカー視点の4PL
構内物流

共同配送（主に西日本）
運行管理ノウハウ

素材原料・ヘルスケア

自動車部品

家電・生活消費財

家電・電子部品

生活消費財

ソリューション＆品質・現場力

ロジスティクス戦略・企画

物流データ分析

デジタルプラットフォーム

在庫最適化

当社
基幹システムSCMデジタルプラットフォーム
他社システム輸送ルート最適化

オペレーション

品質向上

フルスペックの物流機能に、トヨタ・ソニーの物流を支えてきた品質、メーカー視点による物流設計
ノウハウを取り入れ、更にSCM情報の見える化を支えるデジタルプラットフォーム基盤を構築/活用。

14

2. 達成に向けた成長戦略 (1)グループ総合力結集によるトップライン成長

中期経営計画2022
Be the First-Call Company①統合ソリューションサービスの拡大✓全体最適を実現するサービスにより サプライチェーン変革ニーズの高まりに対応
調達

注力領域 ：特に当社の「強み」が活かせる領域

顧客への提供価値■ 全体を俯瞰したサプライ

販売

生産

モビリティ
【強み】トヨタやソニーを始めとする自動車部
品・電子機器/部品・家電に関する豊富な取扱実績

チェーンにより、部門別の個別最適を排し、物流面から顧客のビジネス拡大を実現
輸送

保管＊ ターゲット：EV・コネクテッドカー基幹部品

ヘルスケア【強み】製造領域や再生

期待効果■ 調達～販売の各部門が機動的に判断できる基準を導入し、在庫圧縮/欠品率低減を両立

医療領域における知見と高度な品質管理体制、
オペレーション実績＊ターゲット：再生医療等製品、高分子医薬品

B2B2C【強み】家電の物流セン■ 調達コストは上げずに発注ロットを小さくすることで、リードタイム短縮を実現。安全在庫が縮小し、キャッシュフローを大幅に改善

ター運営、共同配送、配送・設置・保守・修理の一貫提供の実績＊ターゲット：ホームセンター・家具・アパレル

注力エリア ：日本・中国・東南アジア
15

2. 達成に向けた成長戦略 (1)グループ総合力結集によるトップライン成長

中期経営計画2022
Be the First-Call Company②サステナビリティ対応ビジネスの拡大✓急速な環境変化(多様化・法規制化・グローバル化)によるサステナビリティへの需要の高まりに先行して、専門サービスを確立
企業が直面する課題

環境リスク

労働力リスク

ソフト/ハード両面からの環境規制

EC市場拡大などによる多品種少量化



取引先からのCO2削減要請

エシカルな消費者の増加

生産年齢人口減少、労働時間規制
による労働力不足

災害リスク



地震、津波、洪水等各災害による貨物逸失・破損、出荷・輸送の停止、販売機会逸失

ロックダウンによる貨物の滞留、国際輸送の停滞



巣ごもり需要の急増による配送遅延や物流機能の停止

物流が直面するリスクを可視化して改善 「お客さまのビジネスを止めない」新サービス

SustainaLink「SustainaLink」（サステナリンク）により顧客のサプライチェーンサステナビリティの実現を支援
特設WEBサイトURL:

https://www.mitsui-soko.com/sustainalink/
スマートフォン用QRコード▶

162. 達成に向けた成長戦略 (1)グループ総合力結集によるトップライン成長

中期経営計画2022
Be the First-Call Company②サステナビリティ対応ビジネスの拡大✓コアコンピタンスを活かした提案力と実行力により、ビジネス拡大を企図
当社サービスの競争優位性
コアコンピタンス（フルスペックの物流機能と多様な人材・国内外ネットワーク・物流設計ノウハウ・
変化対応力）による、サステナビリティ課題解決の提案力と実行力
CO2/廃棄物の排出量開示、削減

労働力リスク対応 人手に頼らない物流の構築、必要な

災害リスク対応

１）知る

１）知る

１）知る

CO2/廃棄物の現行制度・今後の動向を知る

労働力リスクの状況/
今後の動向を知る

災害等による
物流リスクを知る

２）見える化する

２）見える化する

２）見える化する

CO2/廃棄物の排出量を見える化する （※）

作業・輸送・
事務人員/工数を見える化する

災害等の物流リスクを想定/
見える化する

３）改善する

３）改善する

３）改善するCO2/廃棄物
排出量を削減/相殺する

作業/輸送を効率化・代替し、少人化する

災害に強い物流体制を構築する

環境リスク対応

人手の確保

ス
テ
ッ
プ
１
ス
テ
ッ
プ
２
ス
テ
ッ
プ
３

（※）CO2排出量の算定方法については第三者認証機関から妥当性評価を取得済

強固な物流体制の構築支援

17

中期経営計画2022

2. 達成に向けた成長戦略 (1)グループ総合力結集によるトップライン成長

Be the First-Call Company③業際の深掘✓グループの幅広い顧客基盤と各物流機能を最大限に活用した業際の深掘
顧客サプライチェーンにおける業際のイメージ
調達物流

生産物流

販売物流

仕出地

サプライヤー（部品供給）

倉庫（部品倉庫）

工場
（生産）

仕向地

倉庫
（生産倉庫）

空港・港（輸出）（国際輸送）

空港・港
（輸入）

倉庫
（検品倉庫）

倉庫（販売倉庫）

販売店

機能軸

顧
客
軸

素材原料

MSC

ヘルスケア

MSC

自動車
部品
家電

MSE
MSCS

MSL

電子部品

MSCS
XXX

：既に業務提供している範囲：業際＝伸びしろ

18

中期経営計画2022

2. 達成に向けた成長戦略 (2)オペレーションの競争力強化

Be the First-Call Company

狙いと具体的施策✓徹底した標準化の取組みを土台にした「圧倒的な現場力」で、競争優位性を確保
標準化
手法確立

全社浸透



作業工程の確認と工数の数値化による現状可視化



モデル事務所での取組みを他拠点へ横展開



標準化の基礎となる業務手順書の作成

メーカー基準の高い品質レベルでのグループ統一



組織としてノウハウ蓄積を図るナレッジ基盤の拡充「圧倒的な現場力」
業務品質の向上「人の力」による地道な改善の積み上げ「テクノロジーの力」を駆使したオペレーションのDX▶ 2つの力の融合により、他社との差別化を実現

オペレーションのローコスト化

グループ全体の標準化を活用した拠点統合、機能再編、固定費の変動費化などの諸施策実行▶ 効果的な合理化施策により、収益性が向上
19

2. 達成に向けた成長戦略 (2)オペレーションの競争力強化

中期経営計画2022
Be the First-Call Company

取組みのステップ✓合弁パートナーであるトヨタの改善手法を取り入れつつ進めてきた標準化の取組みを深化させ、人の力とテクノロジーの力の融合による 「圧倒的な現場力」を実現
中期経営計画2017
反転期

中期経営計画2022

持続的成長期～深化による攻勢～

オペレーションのローコスト化
業務品質の向上DX
標準化（全社浸透）

標準化（手法確立）

原単位設定や工数測定により作業工程を可視化する手法の確立

標準化の範囲を拡大し、改善・DXの土台を構築

人の力とテクノロジーの力を融合し、差別化を推進

合理化施策の実行により収益性向上を実現

20

中期経営計画2022

2. 達成に向けた成長戦略 (3)深化を支える経営基盤の構築

Be the First-Call Company①DX 戦略骨子✓ビジネスモデル・企業風土を変革し、デジタル物流企業へと進化することで社会価値を創出
ビジネス環境の激しい変化

顧客・社会「デジタルエンタープライズの世界」

SCMデジタル情報を見える化

SCM情報をデジタル化

三井倉庫グループのビジネスモデルの変革

三井倉庫グループの組織・企業文化風土の変革

事業の変革（攻めのDX）

DXの方向性

事業の最適化（守りのDX）

SCMデータとアルゴリズムの提供



既存ビジネスの改善

SCMプラットフォームの提供

共創による新サービスの提供

原価、販管費削減による営業利益率の改善



ESG対応



従業員の生産性向上

カスタマーエクスペリエンスの強化

付加価値向上
新規価値創出

SCMデジタルプラットフォーム

既存のサービス

最適化
効率化
自動化
省人化

既存のオペレーション
21

中期経営計画2022

2. 達成に向けた成長戦略 (3)深化を支える経営基盤の構築

Be the First-Call Company①DX 「攻めのDX」✓プラットフォーム上のSCM情報を活用し、顧客向け新サービスを開発する「攻めのDX」
プラットフォーム構築

API連携
サプライチェーンにおける情報を
スケールフリーネットワークで収集

データ連携キーを設定した上で、収集したデータをプラットフォームに蓄積

分析・効率化・最適化
顧客向け新サービス（例）
複数拠点の在庫の可視化

シナリオプラン比較

貿易書類の一元管理＜コスト/リードタイム比較＞
CO2排出量
輸送費

案件別に保存

リアルタイムで
確認可能

貿易書類

各担当者

荷役料

調達先

洋上

工場

店舗

サプライチェーン上の在庫をプラットフォーム上で一元管理

Aプラン

Bプラン

Cプラン

リードタイム新ビジネスやルート変更を検討する際、プランを提示しシミュレーション

貿易書類を案件別に管理し、各担当者はリアルタイムで確認可能

22

中期経営計画2022

2. 達成に向けた成長戦略 (3)深化を支える経営基盤の構築

Be the First-Call Company①DX 「守りのDX」✓最新のデジタル技術を活用しスマートロジスティクス対応の加速を目指す「守りのDX」
スマートロジスティクス
デジタルウェアハウス（倉庫）デジタルフォワーディング（荷捌）効果判断の自動化

業務プロセスの自動化・省人化技術

Artificial Intelligence

Robotic Process Automation

人工知能

ロボット

＜人員配置＞＜保管場所プラン＞

イメージ

WMS

デジタルポート（港湾）デジタルトランスポート（運送）モノの動きのデジタル化

紙の動きのデジタル化

Internet of Things
モノにセンサーをつけ、センサーが取得した情報を活用

Optical Character Reader
文字データに変換する
光学文字認識機能

OCR
作業指示

予約
無人受付

遠隔操作

監視

デジタル化

AI

IoT

AI

荷主システム

経験や勘に頼らない効率的な人員配置・保管場所プランの作成

貿易書類

バース予約・自動受付によるドライバー待機時間の削減

庫内荷役・搬送へのAGV活用による安全性向上・人手不足対応

荷捌システム

貿易書類のデジタル化による煩雑性解消・人為ミス削減

23

中期経営計画2022

2. 達成に向けた成長戦略 (3)深化を支える経営基盤の構築

Be the First-Call Company①DX 推進体制✓一層のDX推進、スピードアップのための体制整備を完了
DX推進体制の整備

2022年4月付で持株会社にデジタル戦略部を新設



IT専門職制度を導入し、DX推進において重要な役割を担うDXスペシャリストの中途/新卒採用を強化

デジタル戦略部の機能

デジタル
戦略部

ビジネスソリューション機能

DX推進機能営業部門と共同したITソリューションの提案
 ITシステムを活用したオペレーション設計


デジタル戦略の推進とDXシステムの構築
 スマートロジスティクスの推進

DX人材の強化DXスペシャリスト（DX推進部門）
顧客課題やニーズの汲み取り サービスの具体化、システム設計、PJマネジメント
DXゼネラリスト（全社員）
IT技術/業務システムを駆使し、生産性向上を実現
 IT技術によるビジネスチャンスの創出/拡大の企画立案
「DX認定」の取得完了
DX戦略・体制の整備を終えたことで、2022年4月1日付で経済産業省から認定を取得
24

中期経営計画2022

2. 達成に向けた成長戦略 (3)深化を支える経営基盤の構築

Be the First-Call Company②共創✓新たなビジネスや価値の創出に向けて、社内外で共創の取組みを加速
共創の推進

コアコンピタンスである多様な人材を有効活用し、イノベーションを生む仕組み作りを目指す内部共創の推進

顧客ニーズの多様化に対応し、更なる成長を見据えたM&Aや提携などの外部共創の積極的な検討
共創の取組み

内部共創
人事施策

ツール



理念見直しに伴う「Value」の刷新、浸透

人事制度改革や組織横断的な人材交流による、組織風土改革グループポータルウェブサイトやナレッジ共有基盤の機能拡充による、コミュニケーションや情報共有の活性化

オフィスの集約や社員交流スペースの開発

外部共創SCMデジタルプラットフォームを軸とした各種プラットフォーマーとの積極的な提携、それによる新サービスの開発



非連続な価値創造を実現するための戦略的M&Aや提携の検討、実施
25

中期経営計画2022

2. 達成に向けた成長戦略 (3)深化を支える経営基盤の構築

Be the First-Call Company③事業アセット✓保有資産の有効活用と価値向上、市場競争力を意識した設備投資に注力
事業アセットへの積極投資

保有資産の有効活用による企業価値向上に向け、CRE施策を推進



IoTやロボティクスを駆使した次世代型物流センターや専用施設などへの戦略投資の実施



ESG対応も含めた、既存アセットのスクラップ＆ビルドや維持更新投資の実施

トップライン成長に向けた競争力のある領域での新規物流施設への投資
 堅調な市場拡大が見込まれるモビリティ/ヘルスケア関連の取扱拡大を見据えた新倉庫
 最新技術の導入も含めた、EC向けと実店舗向けの両立を実現する次世代型物流センター

既存アセットへの投資 資産ポートフォリオの入替えも含めて、賃貸用不動産や物流施設への投資を幅広く検討

賃貸用不動産立地に応じた保有資産の有効活用 環境負荷軽減なども含めたバリューアップ工事
 収益構造改革に向けたリニューアル工事

物流施設/事務所
持続可能な物流実現に向けた物流施設の老朽化対応
 安全で働きやすい職場環境の整備

26

中期経営計画2022

2. 達成に向けた成長戦略 (3)深化を支える経営基盤の構築

Be the First-Call Company④ SG✓E（環境面）においては顧客のCO2排出量を減らすサービスを提供するのと同時並行で、自社のCO2排出量削減も強力に推進
CO2排出量の推移イメージ（t-CO2）

これまでの取り組み

64,574



TCFDへの賛同

CO2排出量の中長期目標（2013年度比）を策定

56,883～2031/3期：50%削減（▲32,287トン）

32,287



倉庫内空調、照明設備等の切替え



自社太陽光発電、再生可能エネルギー使用の拡大～2051/3期：ネットゼロ達成


既存取組みの更なる加速

技術革新の進捗に応じてZEVトラック導入

カーボンオフセットの活用

0
14/3 17/3 18/3 19/3 20/3 21/3
基準年度

31/3

50%削減

51/3（期）

ネットゼロ※対象範囲は持株会社及び中核事業会社

27

中期経営計画2022

2. 達成に向けた成長戦略 (3)深化を支える経営基盤の構築

Be the First-Call Company④E G✓S（社会面）では最重要な経営基盤である人的資本の強化に向けてリソースを積極投入「人的資本の強化施策」
人事制度改革人材や働き方の多様性、専門性、流動性を活かせる人事制度の構築

働きがい創出会社と従業員との対話を通じた組織課題の把握と相互理解の促進

労働環境改善ハード・ソフト両面からの投資実施による、従業員の安全と働きやすさの追求

従業員エンゲージメントの向上
 従業員エンゲージメントに繋がるKPI項目と目標数値を以下の通り設定し、進捗管理を徹底•

有給休暇取得率70 ％•女性管理職比率15 ％•

労働災害件数•

健康診断受診率 100 ％•男性育児休業取得率 30 ％

•

欠勤率

0件

前年度水準改善28

2. 達成に向けた成長戦略 (3)深化を支える経営基盤の構築

中期経営計画2022
Be the First-Call Company④ES✓G（ガバナンス面）では中長期的な企業価値向上を目指した体制・制度・指標を整備
サステナビリティ推進体制

取締役会
監督

 取締役会の下にサステナビリティ委員会を設置し、強力なガバナンスを発揮

報告

サステナビリティ委員会
委員長：代表取締役社長
委 員：各事業会社代表 他

専門部会
グループ横断の執行部隊を取組みに応じて設置

 委員長を社長とし、事業活動の中核を担う各事業会社の代表を中心に委員会を構成
 サステナビリティに関する戦略や方針の検討、取組みの実行管理の徹底 分野ごとに持株会社の担当部を責任組織とするグループ横断の専門部会を設置
 目標KPIの達成に向けてロードマップを策定し、具体的施策の検討、実施、グループ間連携

資本効率を意識した経営

ROE重視
株式報酬制度ROEの目標数値を12%超とし、前中計における高水準な資本効率の維持を目指す
中長期的な企業価値向上に向け、役員報酬制度に株式報酬を導入
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中期経営計画2022

3. 方針サマリー

Be the First-Call Company

中期経営計画 2022
成長戦略

～深化による攻勢～✓ グループ総合力結集によるトップライン成長✓ オペレーションの競争力強化✓ 深化を支える経営基盤の構築 《 DX・共創・事業アセット・ESG 》✓ 総額1,300億円の投資を実施

財務戦略－DX投資・新規設備投資（物流/不動産）・M&Aなど
成長領域への戦略投資に1,000億円－通常投資（既存施設の維持/更新投資）に300億円✓ 配当性向30%を基準とした株主還元の強化✓ 最適D/Eレシオ1.0倍を基準とした調達と運用✓ 高水準な資本効率の維持を目指し、ROE12%超を目標に設定

中計数値目標（2027年3月期）
営業収益
営業利益
営業CF

3,500億円
230億円
300億円

30

社会を止めない。進化をつなぐ。