特集：中小企業と組織行動論
特集論文Ⅰ

中小企業の中で創発する2 種類の優秀さ：
人事考課と社内評判の弁別性

服

部

泰

宏

戸 大 学 大 学 院（ 神経営学研究科准教授）＜要 旨＞
組織は、カネ、地位、権限といった稀少なリソースを、社員の誰に優先的に配分するかを決定するために、社員たちを何らかの基準で評価し、差異化し、序列化する。本稿では、直属の上司が公式的な制度として行う人事考課と、社員たちが噂やゴシップといった形で非公式に行う評判という、2 種の評価が、それぞれどのような特徴をもった評価の仕組みなのか、ということを経験的に検討する。
調査の対象は、中小規模の専門商社Z社の全社員である。人事データより人事考課のスコアを、
ネットワーク科学の知見を援用して社内評判をそれぞれ特定、それらがどの程度オーバーラッ
プしているかということをまず確認する。さらに、それら2 種の「優秀さ」を、アンケートによって測定した人的資本や心理的資本がどのように規定するのか、ということを統計的に検証する。
このような検討を通じて、明らかにされるのは、人事考課と評判という 2つの「優秀さ」が、組織の中である程度独立して並存しているということ、
しかもそれらは、それぞれに異なった「優秀さ」を反映している可能性がある、ということである。上司が行う人事考課は、情報の非対称性の小ささゆえに、個人が持つシグナルの影響を受けにくい。またこれは、人的資本や心理的資本など、業務成果を規定する多くの資本の多寡を反映しているという意味で、「優秀な」個人の検出装置として、一定の役割を果たしている。同時に、上司部下関係の良好さを反映してしまうなど、人事考課には、一定の問題がある。対して評判は、学歴や海外経験のように顕在化したシグナルを有する個人を優先的に検出するという問題を抱えつつも、人事考課が見落としているいくつかの側面を補完的に評価する装置であることも明らかになる。

2022.115

目

次

１．はじめに

４．分析結果

２．研究課題５．考察と結論

３．調査方法（１）結果の要約と解釈（１）調査企業と背景（２）考察ととりあえずの結論（２）調査対象（３）分析に用いる変数の測定（４）分析モデル

１ . はじめに噂やゴシップが、ローカルな範囲を超えて広く組織内で共有される現象を、ここでは個人の評

規模の大小に関わりなく、組織のメンバーは

判（personal reputation: 以下、評判）と呼ぶ

お互いに、組織の目的を達成するために協働すことにする。少し抽象的に表現するならば、個る仲間であると同時に、組織内の稀少なリソー人の評判とは、組織の中で人々が行う噂やゴシス（e.g., カネ、地位、権限）の配分をめぐってップの結果として、ある個人に対して、人々が競争するライバルでもある（服部・矢寺・新井,

集合的な価値づけを行う現象を指す。

2022）。どのリソースを誰に対して優先的に配

経営学において、評判は、「他者の集合的な分するかを決定するために、経営者は個人を何知覚によって形成される、一種の知覚されたア

らかの基準で評価し、差異化し、序列化する必

イデンティティであり、顕在的な個人特性、達要がある。

成、呈示された行動、そして当人によって意図そのための1つの装置が、社内の評判である。

的に提示されるイメージなどが複雑に絡み合っ

どのような組織であっても、「あの人は優秀でたものであり、ある程度の期間にわたって、直ある」とか「あの人には信頼して仕事を任せら接観察されたり、また／あるいは、二次的な情れる」といった噂やゴシップが、各所で暗に明報源から伝えられたりすることによって、（周に飛び交うものである。噂やゴシップの多くは、囲の他者にとって、ある個人の: 筆者補足）将組織内のローカルな範囲でやりとりされるにと来予測される行動についての不確実性を削減

どまるが、時としてそれは、職場や部門を超え、するもの」（Zinko et al., 2007, p. 165）と定義さ社内の多くのメンバーの集合的な知覚として共れる 1。これは、多くの人々が「あの人は優秀有されるようになる。
「あの人は優秀である」「あである」といった形である評価を共有しているの人には信頼して仕事を任せられる」といったという意味で間主観的なものであり、公式の制

１ Zinko et al.（2007）によれば、このような意味での評判には、組織において成果をあげていることに関わるもの（performance dimension）や個人の人格やモラルなど個人の人格的特性に関わるもの（character dimension）、人当たりの良さや周囲の他者への接し方のような対人関係に関わるもの（interpersonal dimension）といった、複数の次元がありうる。人事評価との比較検討を目的とする本稿においては、このうち成果をあげていることに関わる評判に注目する。

62022.11

度を介さずに行われる評価だという意味で非公式の人事考課が導入される（Cameron &公式な性格をもつ。にもかかわらず、評判は、

Quinn, 1999）。組織メンバーの増加や業務の複組織の中で行われるリソース配分に対して、雑化に伴って、主観的で非公式的な評判の限

大きな影響を与えてしまう。組織の中の個人の界が露見し、それにかえて（あるいは加えて）、

評 判 に 注 目 し た 研 究（personal reputation

客観的で公式的な人事考課が導入される。経research）では、組織内の評判が、当該個人に営学の教科書では、組織の成長がこのように説

権力や業務上の自律性をもたらし、昇進などの明される。

キャリア上の成果につながることが確認されてところが近年、上司による人事考課を廃止あいる（e.g. Foste & Botero, 2012; Zinko et al.,

るいはそれが給与水準に反映される際のウェイ

2012a; Zinko et al., 2012b; Zinko, 2013; Zinko

トを下げ、その代替手段として、当該個人に対& Rubin, 2015）。

する社内の評判を測定するという事例が報告さ組織にあって、個人を評価し、差異化し、序れはじめている（e.g., 服部ほか, 2022）。例えば、

列化し、リソース配分の決定の根拠となるもう各種のユニークな人事制度で注目されるサイボ

1つの装置が、人事考課である（遠藤, 1999; 高ウズ株式会社は、給与水準や昇進の決定のた

橋 , 2010; 服部ほか, 2022）。ここでは人事考課

めの人材の「優秀さ」を測定する仕組みとしてを、高橋（2010）に倣って、「昇進・昇格、昇級、の人事考課を廃止し、その代わり、当該個人従異動、能力開発などの目的に活用するために、業員の社内における評判を測定するという試み

仕事ぶり、成果、業績、能力、適性、態度、意をスタートさせている。このような発展経路が欲などいくつかの評価要素に従って、上司そのどこまで一般的であるのか、またそもそも、組他が評価を行う手続き」（p. 10）と定義しておく。

織内の評判に注目するという取り組みが一時的主観的で非公式な性格の強い評判に対して、な流行であることを超えてより長期的なトレン

人事考課は、評価するものの主観を可能な限りドになっていくのか否かについては、今後の慎排除し、リソース配分の手続きをより透明かつ重な観察が必要である。

公式的なものにするべく導入されるものであ本稿が注目したいのは、少なくともサイボウる。今や多くの企業にとって「当たり前」の装ズのような一部の企業において、主観的で非公置になりつつあるが、少なくとも登場した当時

式的な評判が、個人を評価する装置として使わは、産業心理学の研究成果に基づき、客観的れ続けていることである。上記の通り、組織成

な測定を志向した点、評価対象を職場における長の教科書的な説明によれば、［A］組織の中に、「働きぶり」に限定した点において、画期的な

主観的で非公式的な評価の仕組みとして評判意味があった（遠藤, 1999）。

がまずあり、それが抱える問題を克服するため

組織成長の過程をトレースした先行研究によに、［B］客観的で公式的な人事考課が導入されば、多くの場合、組織成長のある段階で、非れる（A→ B）ということになる。ところが現公式な評判にかえて（あるいはそれに加えて）実の組織成長は、もう少し複雑な様相を呈して

2022.117

いる。サイボウズのケースでは、一旦導入されどの程度、弁別されるのか。

た人事考課が廃止され、評判が再度導入されたわけであるが（つまりA → B → A）
、評判と2つ目は、人事考課と評判の先行要因の検討

人事考課とが共に用いられるケースも中にはみである。人事考課と評判が具体的に個人のどのられる（つまりA → B → A＋B）
。では、組織ような側面を選択して評価しているのかを探求の発展の過程で、評判に替えて／加えて人事することによって、両者の補完性に関するより考課が導入された時、それらはそれぞれ、個人

有益な理解を得られるだろう。両者の先行要因のどのような側面を、どのような形で評価するには多様なものがありうるが、本稿では個人のことになるのだろうか。
「優秀さ」を評価する

資本（capital）」に注目する。

装置であるという意味で機能的に等価な関係に

Luthans, Luthans, and Luthans（2004）にある両者は、それぞれどのような特徴を持ったよれば、企業の競争優位に貢献し、個人の雇用評価の仕組みなのだろうか。大規模製造企業

継続を説明する資本には、（1）金銭や土地、デの社員を対象とした服部ほか（2022）の研究をータ、パテントなどの物理的／経済的な財であ除いて、人事考課と評判の関係性を検討した研る経済資本、（2）知識、能力、スキル、その他

究は見られない。中小規模の専門商社Z 社のデの特性などの人的資本、（3）信頼や人的なつなータを用いて、この点を明らかにすることが本がりなど関係性の中に存在し、経済活動を行う

稿の目的である。

際のリソースとして活用可能な社会関係資本、

２ . 研究課題

そして（4）個人のポジティブな心理的発達状態であり、自己への自信や現在・未来へのポジ

本稿では、服部ほか（2022）に倣い、人事

ティブな帰属、目標に向かう力、問題や逆境へ

考課と評判の関係について、2つの観点から検の耐性などによって特徴付けられる心理的資本討を行う。1つ目は、人事考課のスコアと社内の4 つがある。このうち本稿では、個人の仕事

評判のスコアがどのように異なるのか、両者の成果に直接的に影響を与えるとされる人的資本相関関係を検討することである。もし、両者のと心理的資本に注目し、次のような研究課題を相関が高いとしたら、両者はほぼ同じものを測設定する。

定していることになり、両者の間には代替関係はあっても補完関係はないことになる。両者のRQ2：人事考課と社内における個人の評判は、相関が低く弁別可能なのであれば、評判は人事当人が保有する人的資本や心理的資本の蓄積

考課を補完する可能性が高いといえるだろう。

の多寡とどのような関係にあるのだろうか。

したがって、本稿では次の研究課題（RQ）を設定する。

３ . 調査方法（１）調査企業と背景

RQ1：人事考課と社内における個人の評判は、

8

調査は、2021年 7月から同年10月にかけて、2022.11

関東エリアに本社を置く中小規模の専門商社Z者や経営陣が、全ての社員の仕事ぶりに関する社（総従業員数約200 名）において行った。Z

情報を集める業務から解放されるなど、人事考社は2005 年の創業以来、半導体や電子部分な課の導入に多くのメリットがあったことは事実

どに関する輸入・販売を中心に順調に成長を遂である。ただその一方、上記の基準に基づく人げてきた。創業時にわずか数名程度であった従事考課は、短期的な成果に貢献した個人を検業員規 模は、2010 年の段階で 100 名を超え、出することはできても、長期的な成果に貢献す2020年には200 名を超えた。創業当時は、経営

る個人、また業務への貢献度は低いが、（人間

者や経営陣による非公式的な観察と評判の収関係の円滑化や周囲のメンバーのモティベーシ

集によって社員の評価を行ってきたのだが、従ョン喚起など）業務成果に間接的に貢献してい業員規模が 100 名を超えた 2010 年の段階で、る人材の検出が難しくなる。仮にこれらの項目

そのような非公式的な評価の限界に直面し、人を、公式の人事考課項目に加えたとしても、そ

事考課の制度が導入されることになる。

もそも、考課を行う主体として直属の上司が果2010 年に導入された人事考課制度は、直属たして適任であるのか、といった問題もある。

の上司が 3月末および 9月末と年に2 度、部下

本稿の調査時点は、このような疑問が社内で提の業務上の成果を評価するというものである。

起され始め、Z 社において個人の「優秀さ」を上司たちは、それぞれの部下について、業務上どのように捉えれば良いのか、という議論が始の成果を、（1）期待される成果をどの程度出す

まったタイミングに相当する。

ことができたか、業務上の処理を適切に遂行したのか、期間中に業務に関わる新たな提案や革（２）調査対象

新をどの程度行ったのかという質的基準と、（2）

Z 社には、多くの日本企業と同じく、大学や業務の量的成果が役職、職種に照らしてどうで大学院を卒業した社員が毎年数名程度入社すあったか、適切な時間、期間内に業務を遂行でる。彼（女）らのほとんどが、関東エリアA県

きたのかという量的基準の、大きく2つの基準にある本社、あるいはその周辺のオフィスで働で評価することになった。

くことになり、社員たちはお互いをよく知る関ところが、この評価制度が導入されてから10係にある。こうした条件を備えたZ 社は、組織年が経過した2020 年になると、「我が社の人事における集合的な知覚としての評判を測定する考課制度は、本当に、会社に貢献する優秀な上で絶好の条件を提供する、貴重な調査対象

人材を検出できているのだろうか」という疑問といえる 2。

が、社内の各所から浮上することになる。経営

本稿の調査対象は、このZ 社の全社員200 名

２ 社内の評判について測定するためには、対象者たちが、社内の相当程度の社員と間に、何らかの相互作用を行った経験がある、あるいは少なくとも、その人の存在を認知しており、仕事上の「優秀さ」について評価できるだけの情報を持ち合わせている必要がある。そして調査を行うにあたっては、そのようなことが可能になる組織規模について、何らか過程を置く必要がある。この点に関して、我々が依拠するのは、霊長類研究者のRobin Dunbar が提唱したダンバー数である。霊長類研究や社会心理学研究では、人々が安定した社会的関係を維持できる相手の数には、自身の認知限界に由来して、ある程度の制限があることが指摘されている。その具体的な数については論者ごとに若干の分散が見られるが、おおよそ100 人から250 人の間に収まるといわれている（Dunbar, 1992）。この数がダンバー数である。本稿の調査対象であるZ 社については、全社員を合わせても200 名程度であり、この数値の範囲内である。

2022.119である。従属変数となる評判と人事考課、それ（2022）は、ネットワーク科学分野で注目されらの独立変数を測定するために、複数の独立しるページランク（PageRank）のアルゴリズム

たソースからデータを収集した。具体的に、変を用いている。ページランクというのは、「高ラ数の測定は、アンケート調査と人事記録の2つ

ンクのノードが他の高ランクのノードと直接リのソースから、下記のようなタイミングでそれンクしていれば、そのノードもまた高ランクでぞれに行った。1次調査（2021年7月1日～ 15日：あるべき」という考え方に基づいたものであり

Time1）は、人的資本や心理的資本といった構（Ohnishi et al., 2008, 158）
、そのスコアは以下

成概念を測定するためのオンライン形式のアンのように計算することができる。

ケート調査である。このその約3カ月後の10月に、回答者たちの人事考課とデモグラフィック

n

∑
（
C
（Ti））
i=1

PR
（A）=（1−d）+ d

要因を、同社人事データより取得した。データ

PR
（Ti）

の取得時点を10月に設定したのは、この直前

PR（Ti）は、ページ Aにリンクしているペのタイミングで、同社の人事考課が実施されるージTiのページランクである。例えば、5つのからである。同じく10月時点において、Time1

ページがページAにリンクしている場合、T1のアンケートに回答したすべての回答者を対象

からT5までの各ページのランクが含まれるこに、個人の評判を測定するための2次調査（2021とになる。C（Ti）は、ページ Ti 内の他のペ

年10月1日～ 15日：Time2）を実施した 3。

ージ（ページ A と Ti 以外）へのリンクの総数

すべてのソースからのデータを照合した結である。d はダンピング係数と呼ばれる。既存

果、128のサンプルとなった。全社員200 名のの研究では様々なダンピング係数が検証されてうちの64%が回答したことになる。このうち欠いるが、一般的にはダンピング係数は0.85 程度

損値のある回答者を削除し、最終的な有効サンに設定される（Brin & Page, 1998）。ダンピン

プルは125 名となった。有効サンプル125 名のグ係数は1から差し引かれ、この項がダンピン

うち、男性が 64.5％、大学院卒業者が 5.4％、グ係数と入力されたPageRankスコアの合計の営業部門所属が 48.2％、人事総務などのスタッ

積に加えられる。

フ部門所属が 9.1%であった。Z 社の母集団の分布がほぼ忠実に再現された形となった。

服部ほか（2022）が提唱したのは、この考え方に準じて、多くの個人から指名を受けた個人を単純にランク付けするのではなく、高ランク（３）分析に用いる変数の測定の個人からの指名にウェイトを持たせて評判ス

社内評判スコア：評判の測定は、服部ほか

コアを計算する、という方法である。これによ（2022）に依拠して行った。組織内での集合的って、局所的な仲間集団の中で人気を集めていな知覚としての評判を測定するために服部ほかる個人を過大評価してしまうリスクを低下さ

３ すべての回答者は、人事総務部担当者より、アンケートを含むウェブページへのリンクが記載されたメールを受け取った。回答は、原則的に、勤務時間外に行うこととし、回答されたデータは人事総務部を経由することなく、研究者に直接的に送信されることとした。

10

2022.11

せ、より広く社内から評判を集めている個人を

of human capital）という2 つの観点から測定抽出することが可能になる（服部ほか, 2022）。

するために開発されたものである。本稿はこれ

本稿では、Time2の時点で、Time1のアンを、個人が保有する人的資本の測定に援用したケートに回答したすべての回答者に対して、Zのである。人的資本価値は、回答者が保有して社の中で「特に高い成果をあげている」といういる知識・スキルについて、「イノベーション

評価が高い人を想起し、その人の名前を記載すに貢献しうるものである」「新たな市場／製品

るよう回答者に求めた。

／サービスなど、新たな機会の発展に貢献するものである」といった12 項目が、どの程度当て

人事考課スコア：組織の中の「優秀さ」を表す

はまるかということを、人的資本独自性についもう1つの指標である人事考課は、同社の人事ては、回答者が保有している知識・スキルにつデータから取得した。先に述べたように、このいて「労働市場において容易に手に入るような企業では、直属の上司が 3月末および 9月末とものではない」「業務上の経験を通じて形成さ年に2度、（1）期待される成果をどの程度出すれたものである」などの12 項目がどの程度当ことができたか、業務上の処理を適切かつ信頼てはまるかということを、それぞれ「1．全くそのおけるやり方で遂行したのか、期間中に業務う思わない」から「5．全くその通り」の5 段階に関わる新たな提案や革新をどの程度行ったのでたずねた。以下の分析では、それぞれを平均かという業務の質に関わる基準と、（2）業務の値化したスコアを用いる。

量的成果が役職、職種に照らしてどうであった

その他の人的資本として、人事データより、

か、業務を適切な時間、期間内で遂行したのか、採用時点での適性検査のスコアと当人の出身大

計画通りに業務を遂行したか）という業務の量

学、海外赴任経験に関する情報を取得した。

に関わる基準の、大きく2つの基準で個人の業

前者は言語的／非言語的な認知能力を測定す

務上の成果を評価する。各項目それぞれに点数ることを目的としたものであり、Z 社の採用にが割り振られており、これらを合計した人事考おいては、創業時点である2005 年から一貫し課のスコアは、0 点（最も低い評価）から200て同じものを採用し続けている。後者について点（最も高い成果）の間で分散することになる。

は、いわゆる旧帝国大学と呼ばれる7 大学（東Time2の調査時点の直前にあたる9月末時点で京大学、京都大学、大阪大学、名古屋大学、の評価スコアを分析に用いることとする。

北海道大学、東北大学、九州大学）に、難関国公立大学と呼ばれる3 大学（東京工業大学、

人 的 資 本： 人 的 資 本 の 測 定 は、Lepak and一橋大学、神戸大学）、難関私立大学と呼ばれSnell（2002）の尺度を用いて行った。これは、る2 大学（早稲田大学、慶應義塾大学）を加え

企業内の人的資本を、企業にとって高い価値をた全 12 大学の出身者を難関大学出身者とし、持つ人的資本価値（value of human capital）と、これに該当する個人であれば1、それ以外であ

企業特殊性が高い人的資本独自性（uniqueness

れば 0をとるダミー変数を構成した。さらに、

2022.1111

同社においては、人事考課上、高い評価を受けィミズムについては、一般的に求められる信頼た個人が海外赴任者として選抜されることが多性係数の水準（>. 80）よりもやや低い値であいことから、海外赴任経験に関する情報も取得ったが、本稿では理論的に想定される4 次元をすることとした。過去に海外赴任経験（数ヶ月

前提に分析を行った。

単位の長期出張は除く）がある場合に1、ない
場合には0をとるダミー変数を構成した。

コントロール変数：代替的な説明を避けるために、評判や人事考課に影響を与える可能性のあ

心 理的 資 本 : 心理的資 本は、Luthans, et al.

るいくつかの要因をコントロールした（Zinko（2007）の尺度を用いて測定した。これは自己et al., 2012a）。本稿では、回答者の性別（女性

効力感、希望、レジリエンス、オプティミズム

ならば1）、営業部門やスタッフ部門に所属するの4 次元から構成されるものである。自己効力ことを表すそれぞれの職種ダミー変数、入社後感については、「長期的な課題について分析し、に経験した部門をまたぐ人事ローテーションの解決策を見出すことに自信がある」「自身の仕回数、上司との関係の良好さを測定した。上司事に関わることについて、目標を自ら立てたり、との関係の良好さは、Liden & Maslyn（1998）

ターゲット設定をすることに自信を持っていの上司部下好関係（leader-member exchange:

る」など 6 項目、希望は「現在自分は、仕事がLMX）尺度を採用した。上司と部下の交換関

かなりうまくいっていると自負している」「現時係 を 情 緒（affect）、 忠 誠（loyalty）、貢献

点で、仕事上の目標の達成を精力的に追求して（contribution）、 専 門 的 敬 意（professionalいる」など 6 項目、レジリエンスは「私は大抵、

respect）の4次元で捉えようとするものであり、仕事上の困難をなんとかやりくりすることがで

本稿ではフルスケールである12 項目により、測きる」「過去に困難を経験したことがあるので、定した。探索的因子分析（最尤法、プロマック

困難な状況でもなんとかやり過ごすことができス回転）の結果、理論的に想定される1次元がる」など 6 項目、オプティミズムは「仕事にお抽出された。そのため、以下の分析ではこれらいて、私はいつもものごとの明るい面を見るよ±1 次元に集約した変数を用いることとした

うにしている」「どんな悪いことにも良い側面（信頼計数は.82）。

があるというスタンスで仕事に望んでいる」な
ど 6 項目からそれぞれ構成される。本稿ではこ（４）分析モデルのフルスケール 24 項目を用いた。探索的因子

以下で行うのは、大きく分けて2 種の分析で分析（最尤法、プロマックス回転）の結果、理ある。1つ目は、社内評判と人事考課との関係論的に想定される4 次元が抽出された。それぞについての記述的な分析である（RQ1に対応）。

れの信頼性係数を計算した結果、自己効力感

散布図と相関係数により、両者の弁別性を確認

は.89、希望は.78、レジリエンスは.77、オプテする。2つ目は、両者を従属変数としたロジス

ィミズムは.67であった。レジリエンスとオプテ

ティック回帰モデルの推定である。以下のよう

122022.11

な2つのモデル（下記）を推定することで、それぞれがどのような種類の「優秀さ」を反映し

４ . 分析結果

たスコアであるかを確認する。

図1 は、横軸を人事考課のスコア、縦軸を社内評判のスコアとし、Z 社の社員128 名の両ス
［モデル（1）］

コアをプロットしたものである。両者の関係性

人事考課のスコアの強さを表すスピアマンの順位相関係数は.20=β 1~6・コントロール変数 ＋ β 7~11・人的資本であり、大手企業を対象とした服部ほか（2022）の結果（順位相関係数 r = .18）よりやや高い＋ β 12~15・心理的資本

ものの、おおよそ同じ程度となった。中小企業［モデル（2）］においても、上司による人事考課と社内評判と社内評判のスコア

は、全く別とはいえないまでも、異なった種類=β 1~6・コントロール変数 ＋ β 7~11・人的資本の優秀さを捉えている可能性がある。

＋ β 12~15・心理的資本

図1

社内評判と人事考課のプロット
人事考課
の平均値

0.1
0.09
0.08
0.07
0.06
0.05
0.04
0.03
0.02

社内評判
の平均値

0.01
0

2022.11

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

13

組織の中で創発する2つの優秀さに関わるそアを規定しているのは、営業部門ダミー（符号れぞれのスコアを従属変数として、2 種の資本は＋）、管理職であることを表す管理職ダミーとの関係性を検討した回帰モデルの推定結果（符号は＋）、価値の高い人的資本（符号は＋）、が表 1 である。表 1 によれば、人事考課のスコ独自性の高い人的資本（符号は−）、人的資本アを規定しているのは、営業部門に所属していのうち希望とレジリエンス（符号は＋）、海外ることを表す営業部門ダミー（符号は＋）、独

赴任経験（符号は＋）、難関大学出身者である

自性の高い人的資本（符号は＋）、3 種の心理ことを表す難関大学出身ダミー（符号は＋）で的資本（符号は＋と−）、上司部下関係の良好ある。

さ（符号は＋）である。対して、社内評判スコ

表114

回帰モデルの推定結果 : 順序ロジスティック回帰モデル
モデル（1）

モデル（2）

人事考課スコア

社内評判スコア

B

B

女性ダミー

-0.52

0.32

営業部門ダミー2.82 **

1.46 **

スタッフ部門ダミー

.33

-.32

管理職ダミー.21

1.18 **

人事ローテーション回数

-.28

-.34

上司部下関係の良好さ

1.80 **.38

適性検査スコア.02-.00

人的資本価値.03

1.77 **

人的資本独自性

1.98 **-1.52 **

海外赴任経験

-.20

.94 *

難関大学卒業ダミー.05

2.88 **

心理的資本：自己効力感

.09

.09

心理的資本：希望

1.01 **

1.02 **

心理的資本：レジリエンス

1.6 **

1.05 **

心理的資本：オプティミズム-.90 **-.17

Cox and Snell

.40

.78

McFadden R2

.11

.26

log likelihood

254.63271.692022.11

５．考察と結論（１）結果の要約と解釈するという（Spence, 1974）。組織内のローカルな範囲内での評価であればともかく、ある個人に対する評価が組織内で拡散していく時には、発見事実を要約しておこう。社内評判と人事

どうしてもそのような意味での情報の非対称性

考課をプロットした図1 および相関係数によれが発生してしまうはずである。その結果、社員

ば、人事考課のスコアと「高い成果をあげていたちは、学歴や海外赴任経験のような顕在化しる」という評判との間には、一定の相関がみらた情報を手掛かりに、その人の「優秀さ」を理れるものの、その相関は決して強いものではな

解しようとするのだろう。難関大学卒業である

い。上司によって、公式的な評価の仕組みとしことや海外赴任経験があることと、人事考課とて行われる人事考課と、人々の噂やゴシップをの間に統計的に有意な関係が見られないという

通じて形成される評判という2 つの「優秀さ」

ことについても、同じロジックで説明が可能でが、組織の中である程度独立して並存しているある。人事考課の評価主体である上司は、当該ということである。これは数千名規模の大企業

個人と、職場というローカルな場において直接における服部ほか（2022）の結果とも整合的で的に相互作用を行う関係にある。そのため上司ある。

は、部下の評価を行うために必要な情報の不足

では、両者はそれぞれ、どのような意味での「優秀さ」を反映しているのだろうか。それぞを感じておらず、シグナルを参照する必要がないのだろう。

れを有意に規定する先行要因の違いによって、興味深いことに、性質の異なる2 種の人的資

この点について、ある程度理解することができ本（価値の高い人的資本と独自性の高い人的資るはずである。表1 によれば、社内評判と人事本）が、それぞれ異なった形で評判と人事考課考課を規定する先行変数は、相互に異なっていにつながっていた。人的資本価値は、評判とだる。それぞれの先行要因について、検討してみけ統計的に有意な関係があるのに対して、人的たい。

資本重要性はいずれの評価とも関係がある。たまず、難関大学卒業であることや海外赴任経だしその符号は、人事考課については正であり、験があるという事実が、評判を規定しているこ評判については負というように、真逆である。

とがわかった。シグナリング理論によれば、評Z 社の上司たちは、他ならぬZ 社においてこそ価する側とされる側との間に情報の非対称性が活きる企業特殊的な知識やスキル（人的資本独大きい場合（例えば、評価される側は自身の能自性）を持った個人を高く評価している、とい力や仕事ぶりについての情報を多く持っている

うことになる。対して、社内の評判が検出するが、評価する側はそうした情報を十分に持たなのは、「イノベーションに貢献しうる」とか「新いような場合）、組織の中の人々は観察可能でたな機会の発展に貢献する」能力（人的資本あり、かつ（それを手にすることが容易ではな価値）を持つ個人であり、企業特殊的な知識やいという意味で）取得の難しいシグナルに注目

スキルを持った個人については、むしろ低い評

2022.1115

価を下す傾向にある。直属の上司が「優秀」と希望は、両スコアとの間に共に有意な関係がする個人と、周囲の人々が「優秀」とする個人

あるのに対して、オプティミズムは、人事考課の間には、かなりのギャップがあるようである。

との間のみ、負の関係がある。高度な半導体やもちろん、この結果から、いずれの評価がよ

電子部分を扱い着実な業務遂行が重視されるZ

り妥当なのかということを判断することはでき

社においては、目標に至る道筋を明確にし、必ない。ただし、先に述べたように、Z 社におけ要であれば目標に至るアプローチの柔軟な修正る人事考課基準として、「期待される成果をどをする状態を指す希望が、上司からも周囲からの程度出すことができたか」「業務上の処理をも高く評価される傾向があるということなのだ

適切かつ信頼のおけるやり方で遂行したのか」ろう。ネガティブな事象を外部の要因に帰着さといった点だけでなく、「業務に関わる新たなせる傾向であるため、ともすれば「責任逃れ」

提案や革新をどの程度行ったのか」という点が、として他者から評価されうることが指定されて明確に含まれているという事実は重要である。

きた（Seligman & Peterson, 2003）。結果として、Z 社の人事考課実践が、このような制度設計者

サンプル企業では、人事考課スコアに対してオの意図を忠実に反映したものになっているなら

プティミズムが負の影響を及ぼしていた可能性

ば、上司による評価（人事考課）のスコアに対がある。

して、人的資本価値もまた何らかの影響を与えているはずである。上記の結果は、人事考課の（２）考察ととりあえずの結論

運用が、そうした意図を必ずしも忠実に反映し人事考課と評判という 2つの「優秀さ」が、たものになっていない可能性を示唆するものと組織の中である程度独立して並存しているといいえそうである。上司部下関係の良好さが人事

うこと、しかもそれらは、それぞれに異なった

考課スコアに反映されているという結果もま「優秀さ」を反映している可能性がある、といた、「優秀さ」の検出装置としての人事考課のうことが本稿の基本的な発見事実である。

妥当性に疑義を投げかけるものといえよう。

職場において当該個人と相互作用を行う立

次に、心理的資本についてみていこう。まず場にある上司が行う人事考課は、情報の非対レジリエンスは、個人の評判と人事考課スコア

称性の小ささゆえに、個人が持つシグナルの影の双方を規定している。レジリエンスの豊富さ

響を受けにくい。またこれは、人的資本や心理が、逆境を含めた様々な環境下での高い仕事

的資本など、業務成果を規定するといわれる多成果や周囲への支援、組織の機能に対して間くの資本の多寡を反映しているという意味で、接的に貢献する種々の行動につながるというこ「優秀な」個人の検出装置として、一定の役割とが、これまでの研究の中で報告されてきたを果たしているといえる。

（e.g. 服部 , 2020）。レジリエンスの高さは、そ他方、本稿の分析の結果、人事考課に混入のような行動の喚起を通じて、上司や周囲のするバイアスについても明らかになった。人事

人々からの高い評価につながっているのだろう。

考課に関わる先行研究では、個人を評価する主16

2022.11

体として上司がどこまで適任であるか、というう問題もある。実際の能力やスキルの多寡とは疑問が提起されてきた。例えば Prendergast &別に、特定のシグナルを豊富に持ち合わせた個

Topel（1999）は、ある個人に対して人事考課

人は、そうでない個人よりも、その発見のされを行う上司は、自らが気に入った部下と働く場

やすさゆえに、高い評判を享受してしまう可能合、そうでない部下と働く場合に比べて、その性があるのである。

部下に対する評価を甘くつけることを明らかに組織の中で、異なる装置によって創発する2した。彼らによれば、上司による人事考課には、種類の「優秀さ」。個人の「優秀さ」として、上司の好みを含めた多くのバイアスが混入していずれの指標がより優れているのかということおり、その結果を参照する人事部門がその情報について、この段階で結論を下すことはできなに依拠して、本来昇進させるべきではない人のい。本稿が明らかにしたのは、そのいずれもが、昇進を決定してしまう、いわゆる逆選択が起こ

それぞれ固有の問題を抱えていることまでであっているという。上司による人事考課に各種のる。またそもそも、上のような結果に、Z 社にバイアスがあることが、繰り返し報告されてい固有の状況が混入している可能性も否定できなるのである。上司部下関係の良好さが人事考課い。個人の「優秀さ」を評価する装置は、決しスコアに反映されているという本稿の結果は、て1つだけではないということ。評価する装置

先行研究で繰り返し報告されてきた人事考課のは、それぞれに検出される「優秀さ」の種類が問題が、Z 社においても発生している可能性が異なり、したがって、どのように評価をするかあることを示している。

によって、検出される「優秀さ」そのものが異対して評判は、上司による人事考課が見落となってくるということ。こうした事実を念頭にしている人的資本価値の高い個人を検出し、人置きつつ、組織の中の評価のあり方を検討して事考課上高く評価されることになる企業特殊的いく必要がある。極めて探索的で、断片的な研な知識やスキルを持った個人をむしろ低く評価

究ではあるが、本稿の結果は、人事評価には、するなど、人事考課を補完する形で人材の「優個人の優秀さを検出し、発見するという機能だ

秀さ」を検出している可能性がある。他方で評けでなく、評価の結果として特定の個人を「優判には、学歴や海外経験といった顕在化したシ秀」であるとして創出する機能もあるという事

グナルを有する個人、換言すれば、発見されや実を（服部・矢寺 , 2018）、改めて我々に思い

すい個人への評価を高く見積持ってしまうとい

出させてくれるのである。

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