年間一〇〇万ＴＥＵが分岐点
──二〇一一〜一三年度の中期経営計画では、海上「 船 会 社がＭ＆Ａをで巨 大 化したことがきっ かけです。大手船社は自社の規模拡大のスピードに、荷主に対する集荷営業が追いつかず、相当程度をフォワーダー に依 存するかたちで輸 送スペースを埋めるようになった。トップクラスのフォワーダーに競争力のあるレートをどんどん出して、荷物を積んでもらっている。そのため最近ではトップクラスのフォワーダーとそれ以外との競争力の差が広がっています」

── 競 争 力のあるレートを仕 入れるために、 必 要な物量の目安が一〇〇万ＴＥＵということですか。

「そういうことです。航空フォワーディングでいえば、これも当社は中計の目標数値としていますが、輸出取扱量五〇万トンでしょう。われわれとしては『サービス・ メード・ イン・ ジャパン 』 を掲げ、 お客さまに付加価値を提供したいという思いがあります。しかし、それを評価してもらうためには、まず価格競争力とスペース供給力が必要です」

──郵船ロジは将来的な目標として、「世界トップ５」入り、「売上高一兆円」を掲げています。

「 海 上フォワーディング、 航 空フォワーディング、ロジスティクスのすべての分野においてスケールを拡大していかなければ、 欧 米の大 手フォワーダー と戦うことはできません。でなければ五年、一〇年先を見据えると、存在すら危うくなってしまうという危機感を持っています」「 当 社の場 合、 日 系といっ ても旧 Ｎ Ｙ Ｋロジの、特に欧米の現地法人では、売り上げ構成比のマジョリティを現地の荷主が占める会社が多かったんです。

そのため競争相手は必ずしも日系物流企業ではなく、欧米の大手フォワーダーでした。そして彼らを見ると、海上、航空、ロジスティクスのどれを取ってもスケールが大きく、競争力がある」

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MARCH 2012

輸 出 貨 物の取 扱 量を二 〇 一 〇 年 度の四 四 万 Ｔ Ｅ Ｕ（ 旧 郵 船 航 空サービス＝Ｙ Ａ Ｓと日 本 郵 船の物 流 事業「 Ｎ Ｙ Ｋロジスティクス 」 の合 計 ） から、 最 終 年度の一三年度に一〇〇万ＴＥＵに引き上げる目標を打ち出しました。三年間で倍以上という目標数値は、Ｍ＆Ａを織り込んだものですか。
「基本的には自律成長で達成したいと考えています。
一一年度は残念ながら東日本大震災と円高、タイの大洪水の三重苦に遭い、一〇年度並みの四五万ＴＥＵ程度になる見込みです。しかし、水面下では荷主の案件を投資的に捉えて物量を押さえていくという取り組みを続けてきました。一二年度は特殊なことが起きない限り、ぐんと伸びる手応えがあります」
──取扱規模にこだわる理由は？

取締役常務執行役員
村上章二
郵船ロジスティクス「 グローバル市 場で競 争 力をつけるためには、 物量が必 要です。 実 際、 Ｄ Ｈ Ｌやキューネ＋ナーゲルなど世 界トップクラスのフォワーダーは、 バイイングパワーを武器にキャリアから低コストでスペースを仕入れ、その価格競争力によってさらに物量を増やすという循環を回すことで、すさまじい勢いで規模を拡大しています」「 航 空 輸 送の世 界では、 従 来からフォワーダーが、荷 主から貨 物を集 荷し、 キャリアを使って輸 送してきました。これに対して海上輸送は、荷主と船会社が直接契約を結ぶことが多かった。ところが近年は
海 上 輸 送もフォワーダーがコントロールするマーケットに変わりつつある。これに伴って海上フォワーディングにおいて物量の重要性が増しているんです」
──その背景にあるのは。

第1部 目指せアジアの物流メジャー

郵船ロジスティクス
──世界で戦う規模とリソースを確保
欧米のグローバルプレーヤーと互角に戦うために1兆円企業を目指している。郵船航空サービスと日本郵船が「 NYKロジスティクス」のブランド名で展開していた物流事業を統合し、総合化路線を突き進む。グループ内にキャリア機能を持つことに縛られず、同時にハードの裏付けを他社との差別化手段として利用する。

「 今 後の主 戦 場となるアジアでも、 当 社は彼 等とループ内に抱えている物流会社は、今のところＤＨ──キャリアとフォワーダー を一 定 以 上の規 模でグ業に切り替えています」

客にとっ て最 適な物 流を構 築するソリューション営

ロダクト営 業 』 から、 プロダクトを組み合わせて顧ワーディング、ロジスティクスといった機能別の『プけています。そのために営業活動を、海上、航空フォ「 実 際、 当 社ではそうした案 件をいくつも追いかはそうしたニーズが既に表面化しています」

ズは当 然 生まれてくる。 少なくともアジアレベルで的にアウトソースして全体を最適化したいというニー

物 流センターの運 営とその間をつなぐ輸 送を、 一 元売体制が、点から線へ、さらには面へと進むに従って、「そうは思いません。荷主のグローバルな生産・販的に委託する動きにはありません。

──とはいえ、 荷 主はまだグローバルな物 流を一 元いても存在感が大きい」

トナーになれる。 そのために、 Ｄ Ｈ Ｌはアジアにお最適化するという思想で動くとき、頼りになるパーているはずです。 荷 主が自 社の物 流をグローバルにクラスの機 能を揃えていることが大きな武 器になっ「 Ｄ Ｈ Ｌにしても、 彼 等がすべての分 野でトップています。これは総合化の成果です」

社はおよそ三五〇〇億円の売上規模を獲得するに至っの拡 大スピードを上 回るペースで成 長し、 現 在、 当どゼロから物流事業を立ち上げました。それが市場たことになる。日本郵船は一九八〇年代に、ほとんが海運専業者の道を歩んでいれば、その利益はなかっの経常利益は一〇年度で約八〇億円です。日本郵船「 日 本 郵 船の連 結 業 績をみると、 物 流セグメント合物流のシナジー効果には疑問符が付く。

Ｌ以外に見当たりません。そのＤＨＬにしても、総競争していかなくてはなりません。アジアで日系荷主ばかりでなく欧米系の荷主を取り込んでいかない限り、今後の成長はありません。日本のニッチなフォワーダー として特 定の顧 客にサービスを提 供し、 縮小均衡していくしかなくなってしまう」

輸送機能の裏付けを強みに── 日 本 郵 船グループは、 キャリア機 能もフォワーダー機能も備えています。しかし、キャリアとフォワーダーはまったく違うビジネスです。二つの間にシナジー効果はあるのでしょうか。
「 それは現 段 階では必ずしも証 明されているわけではないし、今一番問われているところでもあります。総合化の試練ともいえるでしょう。それでもわ
れわれとしては、シナジーはあると判断しています。

注）旧郵船航空サービスとNYKロジスティクスの統合対象会社の合計

フォワーダーの機 能は顧 客の視 点でキャリアを選び、顧 客のために最 適なサービスを作っていくということであり、特定のキャリアに偏らない、キャリアニュートラリティが絶対に必要です」「 し か し、 キャリアの数 は無 限 で は あ り ま せ ん。
このため、 マーケットでは輸 送 需 要が船のスペース
供 給を上 回り、 スペースを持つキャリア、 つまりサプライサイドが強くなる局 面が必ずある。 そのときにはグループに船や飛 行 機というハードの裏 付けのあるところが強くなる。大口顧客がハードの裏 付け

013年度
12年度
10年度 11年度

をサービス・ パッケージの一つとして望むこともあ

102020海上貨物（輸出）
左軸40ります。これに対してサプライサイドが弱い環境では、フォワーダーはどのキャリアでも選ぶことができる。
当 社はマーケットの状 況に応じてどちらの利 点も活かすことができます。 他 社と差 別 化できるビジネスモデルだと思っています」

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MARCH 2012

2151

南アジア・
オセアニア
18％

欧州
19％
東アジア
18％
60

2013 年度
2010 年度

米州
24％
4080

地域セグメント別売上構成。日本以外でも大きな売り上げを稼ぎ出す
中期経営計画の取り扱い目標。
2013 年度に海上輸出で 100 万 TEU、航空輸出で 50 万トンを目指す

日本
21％
日本 郵船ロジ 南アジア・50％ （旧ＹＡＳ） オセアニア
15％
1005050

航空貨物（輸出）
右軸
454036

東アジア
13％
南アジア・
米州オセアニア NYK
37％
ロジ
13％
（統合対象のみ）
欧州
37％
0（万トン）
60（万TEU）
120

東アジア
18％
3075

米州
8％ 欧州
9％

100

物流大手の特集