HRガイド

人的資本の情報開示〜企業価値を高める11の人事戦略要素とKPIを押さえよう〜
セレクションアンドバリエーション㈱ マネージングディレクター 代表取締役

ヒトの面から持続可能性・企業価値を高める指標を知る

平康 慶浩

CONTENTS

2020年度後半から適用されている米国証券取引委員会（SEC）による人的資本の情報開示義務化は，日本の証

1．
「人的資本の情報開示」はなぜ必要なのか

券取引所でも取り入れられる可能性が高くなっていま

1 人的資本の企業価値への影響
2 日本企業でも人的資本開示が必要なのかす。時期を同じくして，日本でも2020年9月に経済産業
省が「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究
会 報告書」を発表しました。いわゆる「人材版伊藤レポート」です。環境変動の激化とともに，社会の持続可能性について言及しなければいけないことが増えています。同様に，会社の「人的資本」がどのような状態にあるかを明らかにし，自社の持続可能性，企業価値の高さを内外に証明する必要にも迫られています。ただ，実際に人的資本の情報開示を進めている企業ではまだ試行錯
誤の域を出ていないようです。現時点では，2018年に発表された国際規格としてのISO30414が，標準的な指針となっていますが，その内容は網羅的で，どこまで対応すればよいかが見えづらくなっています。そこで本稿では，現時点での人的資本開示に対する考え方と，具体的な対応について一定の方向性を示します。この課題への対応は，ヒトの面から企業価値を高めるアクションになりますので，上場・非上場を問わず経営人事戦略策定の参考になるはずです。まず自社の人的資本の状況の確認から始めましょう。

2．人的資本概念の経営への取り込み
1 人的資本を構成する要素
2 見えづらいものを可視化することの意義
3 人的資本情報公開とは「良い会社」にしていく
決意

3．人的資本情報開示のためのデータ整備
1 集められる情報の整理
コンプライアンス及び倫理／コスト／多様性（ダイバーシティ）／リーダーシップ／組織文化／
健康経営／生産性／採用・異動・退職／スキル・
組織力／後継者育成計画／労働力確保状況
2 自社の財務指標との相関分析
3 システム化

4．改善のための取り組み
1 経営戦略との関係性整理
2 KPIから見た企業価値への貢献
3 先手を打つためのリスクマネジメント

5．公開と継続
1 目標を設定し，実現していく計画化
2 ダイバーシティ＆インクルージョンの継続
3 ビジネスイノベーションによる会社と個人の成長（著者）■ 平康 慶浩（ひらやす よしひろ）：
アクセンチュア，アーサーアンダーセン，日本総合研究所を経て現職。大企業から中小企業まで，150社以上の人事評価制度改革に携わる。大阪市特別参与として区長公募面接，局長・部長昇任面接担当官も務める。
グロービス経営大学院准教授，特定非営利法人人事コンサルタント協会理事，上場企業社外取締役。早稲田大学大学院ファイナンス研究科MBA取得。主著に『人生100年時代の「出世」のカラクリ』『出世する人は一次会だけ参加します』日本経済新聞出版社，『逆転出世する人の意外な法則』プレジデント社，『課長1 年目の教科書』かんき出版，ほか。

■ セレクションアンドバリエーション㈱：●大阪オフィス：大阪府大阪市西区西本町1丁目2-17 サムティ本町グランドビル7F

TEL：06-6695-7351●東京オフィス：東京都港区南青山2丁目2-15 ウィン青山1403

TEL：03-6869-1563●URL：https://www.sele-vari.co.jp/

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ISO30414を基準とする人的資本開示の義務化は，ています。GAFAに代表される成長企業において，今後の法改正や証券取引所の対応によって，細部のその成長の源泉が無形資産に移っているからだとい対応は変わる可能性があります。また，実際に日本うことであり，それは日本でも同様です。そもそもでの人的資本情報開示が義務化されるまで，まだ数

日本では，無形資産としての人的資本が重視されて年の余裕があるかもしれません。それでも基本的なこなかったからこそ，失われた30年のような状態

考え方が変わることはないでしょうし，今から備えになってしまったのだ，ともいえます。

ておくことの意義は十分にあります。何より，経営『持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研と人事の関係を整理し，数字的根拠に基づき確信を究会 報告書〜人材版伊藤レポート〜』（経済産業省・持って「良い会社」を目指していく戦略策定のベー

令和 2 年 9 月）では，今までの人事とこれからの人

スになります。上場・非上場，企業規模の大小を問事の方向性，人的資本の重要性が分かりやすく示さ

わず応用余地のあるアクションです。まず自社の人れています（図表 1 ）。

的資本の状況確認から始めてみましょう。

今までの人事では「給与はコスト」「人事は人事部が対応」「社員はフルタイム正社員として囲い込む」「従業員には滅私奉公を要求」などが特徴とし

1．「人的資本の情報開示」はなぜ必要なのかて示されます。一方，これからの人事では「投資としての雇用」「経営層が戦略的に人事に対応」「相互に選び合う自律的な関係性」などが特徴として示さ

1 人的資本の企業価値への影響れています。

米国発「人的資本情報開示」の背景には，投資判

特に今までの人事ではコストとしての側面が強断における人的資本の重要性の増加があるといわれ

く，原価あるいは販管費として把握されるにとどま

図表 1 「今まで」と「これから」の人事の概念『持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会 報告書〜人材版伊藤レポート〜』より

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人的資本の情報開示っていました。設備機械などと同じく，人はビジネ

2024年度を視野に入れながら，内閣府特命担当大スを回す歯車だったわけです。かろうじて企業が生臣と経済産業大臣とで対応を進めることが示されてみ出す付加価値において 1 人あたり売上／利益，ないます。

どの形で把握されるにとどまったのです。しかしそグローバルな機関投資家たちも，人的資本開示をのような取り組みでは，企業価値を高めることが難後押しします。すでに日本株に対する海外投資家のしい，ということが証明されつつあります。

保有割合は30％を超えており，さらなる情報の透

人的資本として人事を考えるということは，人についてのマネジメントにおいて，戦略的全体最適と個別最適とのバランスをとっていくということに他なりません。そのためには，各種KPIに基づき人的資本を可視化する必要があるのです。

明性確保は必須課題だからです
では企業は具体的にどのように情報開示に備えればよいのでしょう。
そのためのステップは 2 段階です。第一に「人的資本概念の経営への取り込み」，第二に「人的資本情報開示のためのデータ整備」です。

2 日本企業でも人的資本開示が必要なのか
2021年現在，世界だけでなく，日本でも人的資本の情報開示要求が広がりつつあります。
2020年 9 月の『持続的な企業価値の向上と人的2．人的資本概念の経営への取り込み

資本に関する研究会 報告書〜人材版伊藤レポート〜』発表に続き，2021年 6 月にはコーポレートガ

1 人的資本を構成する要素

バナンスコードの改訂を踏まえ，「人的資本情報の米国でも上場している日本企業ではすでに人的資『見える化』の推進」が成長戦略の一部として閣議

本情報を整備しつつありますが，そもそも多くの日

決 定 さ れ ま し た。 公 表 さ れ て い る 工 程 表 で は，

本企業では「人的資本」そのものがよく理解できて

図表 2

ISO30414が定める人的資本領域

コンプライアンス及び倫理

苦情，紛争などのマイナス事象およびそれらを生じさせないように進めている社内活動など

コスト

人件費および採用と退職にかかるコストなど

多様性（ダイバーシティ）

従業員の年齢，性別，障害等の割合など

リーダーシップ

管理職以上層の信頼度およびリーダーシップ教育の進み具合など

組織文化

エンゲージメント調査結果など

健康経営

労災などの発生件数およびそれらの事象が生じないために行っている社内活動など

生産性

財務的に確認できる収益性や人的資本ROIなど

採用・異動・退職採用プロセス，社内異動にかかる人材流動性，退職者の割合，理由など

スキル・組織力

人材開発にかける金額，従業員のコンピテンシー状況など

後継者育成計画（サクセッションプラン） 後継者を計画的に育成しているポストの網羅度や育成状況など
労働力確保状況

フルタイムに換算した従業員数，臨時的に雇用している労働力，欠勤者の割合など※ISO30414の定義をもとにセレクションアンドバリエーションにて要約

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図表 3

11項目を「可視化の難易度」と「対象別」のマトリクスにマッピング

いないかもしれません。そこでまずは，ISO30414

る場合には，ある程度の判断が可能かもしれません。

の基準から逆引きする形で，何が人的資本に含まれ業績が伸びていて，従業員も増えているのであればるのかを見てみましょう（図表 2 ）。

拡大に対して積極的な姿勢であることが分かりま

これらの情報を収集し，KPIとして数値化し，開示することで人的資本情報が公開されます。

すい職場作りを心掛けていて，企業としての持続性ではこれらを見た機関投資家たちは何を考えるのでしょう？

す。また，女性割合が増えていれば，女性が働きやどのような情報が開示されれば投資家から評価され，KPIがどんな状況になってしまうと評価を下げてしまうのかを理解する必要があります。

や，変革に対する前向きな姿勢などを想像できます。
けれども，見えやすい情報だけでは，具体的な判断が難しい場合が大半です。
そこで，これら11の領域を，可視化度合いと対象とでマッピングしてみました（図表 3 ）。

まず前提として，ほとんどの企業情報はほぼ可視化されていない という現実を思い出しましょう。

2 見えづらいものを可視化することの意義

皆さんの会社に従業員が今何人いて，男女ごとの人可視化の容易性でいえば，数えれば分かる多様性

数割合はどれくらいなのか，ということすら，会社（性別ごとの人数など）や労働力確保状況（従業員側が積極的に公開しなければ分からないのです。

数など）以外はほとんど可視化が困難です。かろう

ただ，それでも数えれば分かることなら把握も公開も容易です。

じてコスト（給与などの人件費）やスキル・組織力（有資格者数など）は，計算次第で可視化できそう

では，男性女性の割合や，今従業員が何人いるかです。しかし採用コストや退職コストとなると可視を知ればその会社の将来性が分かるかどうかを考え化させたくない場合もあるでしょうし，スキルの伝てみてください。それらの情報が継続的に発信され承状況などは可視化が困難です。

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人的資本の情報開示

さらに 1 人あたり収益などの生産性は，推移として示せれば経営状況がより具体的に分かりますが，あり，「人的資本概念の経営への取り込み」なのです。

競合他社にも知られることを考えると，前向きに発表したいと思う会社はあまりないでしょう。また健康経営状況は従業員満足度などを含むものであり，数値が悪い状況で発表してしまうと，採用に悪影響

3．人的資本情報開示のためのデータ整備が出てしまいます。
そのように考えていくと，分かりやすく可視化で

1 集められる情報の整理

きない領域になるほど投資家が見たい情報となり，最初からISOで定めるすべての領域についての情

経営者が見せたくない情報になることが分かりま報を収集することは困難です。ですから，まずどのす。

ような情報なら集められるかを整理してみるところ

だからこそ，これらの情報の可視化ニーズが高まっているわけです。

から始めます。
実際にすでに取り組んでいる企業では以下のような例があります。

3 人的資本情報公開とは「良い会社」にしていく決意
財務数値は過去のビジネスの足跡を具体的に見せてくれます。それに対して，人的資本情報とは今ま【ドイツ・SAP社】
・ISOが策定される前の段階から，独自にPeople
Surveyを公表。

さに活動している会社の状況を知らせるバイタルサ

・ビジネス・ヘルスカルチャー，従業員エンゲージイン（生命を維持している指標）に他なりません。

メント調査指数，従業員定着率などが営業利益にそれを可視化し公開するということは，ビジネスの与える影響についても公開。

過去ではなく，将来の可能性を公開するということなのです。

※公益財団法人資本市場研究会調査「非財務資本とエクイ
ティ・スプレッドの同期化モデルの考察」よりとなると，仮にその数値が悪いものだとしても，それを改善していく意欲が見えれば，前向きに評価【スリランカ・Diesel & Motor Engineering 社】

されるべきものではないでしょうか。

・人的資本情報開示についてHCM（米国機関投資

人的資本情報を収集し始めた時点では，それぞれの数値は決して良くないかもしれません。エンゲー

家による人的資本情報開示を要求する団体）から評価。

ジメントは低く，離職者も多く，生産性も中途半端

・従業員数，女性比率， 5 年超在籍従業員比率，離で，組織文化はどちらかといえば否定的で，後ろ向職率，総トレーニング時間，従業員エンゲージメ

きなリーダーたちの集団であるかもしれません。

ントスコアなどを開示。

けれども，それを可視化することで，変革のスタ※SOMPO 未来研トピックス 2020 Vol.26

よりート地点に立てるのです。それがまさに人事戦略で2021.10 人事マネジメント
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図表 4

人的資本領域別のKPIの例

コンプライアンス及び倫理

社内クレーム件数

訴訟件数

懲戒処分件数コンプライアンス
研修受講者割合

コスト

平均年収

1人あたり平均採用コスト

対売上高人件費率

多様性（ダイバーシティ）

男女比率

年齢帯比率（10歳単位）

従業員国籍別比率

独立社外取締役割合

リーダーシップ

管理監督者比率

リーダーシップ教育受講者割合

組織文化

エンゲージメント調査結果

健康経営

労災件数

（疾病理由）休職者比率

生産性

1人あたり売上

1人あたり営業利益

採用・異動・退職

新卒採用者数中途採用者数中途退職者数定年退職者数

スキル・組織力

有資格者数

年間教育関連費用

1人あたり研修時間

昇格者数

後継者育成計画（サクセッションプラン）

サクセッションプラン対応
ポスト数

労働力確保状況

正社員数

パートアルバイト人数

まずは従業員一覧データから読み取れる数値を可

研修などの研修を実施した際の受講者割合です。

視化することから始めてみましょう。具体的には11の人的資本領域についてのKPIから始めてみるこ

コストとをお勧めします（図表 4 ）。

> 平均年収：正社員の平均年収です。賞与の変動がこれらの数値であれば，おそらくどこの会社でも大きい場合には，平均月収，残業金額，賞与金額な比較的容易に集められるはずです。それぞれのKPI

どを区分して集計しておくと状況が把握しやすくなごとに，集め方と計算方法を個々に示してみましょります。

う。なお，人的資本としての情報開示は，年度単位> 1 人あたり平均採用コスト：新卒と中途採用それでの集計で問題ありません。が，可能なら月次で集ぞれを分けて採用コストを算出します。基本的には計し，分析に用いることができるよう粒度を細かく社外に出費した金額を採用人数で割り戻して計算ししておきましょう。

ます。アルバイト，パートが多い場合にはそれぞれに対する採用コストを計算しておきます。

コンプライアンス及び倫理> 対売上高人件費率：原価及び販管費として区分さ> 社内クレーム件数：代表的なものはハラスメント

れている人件費をまとめて，売上に対する人件費率

窓口などへの相談件数です。

として計算します。

> 訴訟件数：外部から訴訟を起こされた件数です。
継続しているものと新規に発生したものとを区分し多様性（ダイバーシティ）て集計しておくと状況が把握しやすくなります。

> 男女比率：男性と女性の割合です。

> 懲戒処分件数：社内の従業員に対して発令した懲> 年齢帯比率（10歳単位）：20歳代，30歳代，とい戒処分の件数です。懲戒には段階があると思います

うように10歳単位で人数を集計します。より細かので，それらの段階ごとの集計をします。

く， 5 歳単位で集計する場合もあります。

> コンプライアンス研修受講者割合：ハラスメント> 従業員国籍別比率：国籍毎人数比率です。海外従22

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人的資本の情報開示

業員比率を計算する場合もあります。また，英語で製造業であれば，ヒヤリハット件数の集計を追加しコミュニケーションできる人数（TOEIC高得点者）てもよいでしょう。

割合などを計算すると実用的になります。

>（疾病理由）休職者比率：心身の不調を理由として> 独立社外取締役割合：上場企業の取締役会につい休職している従業員比率を集計します。出産・育児てはコーポレートガバナンスコードによる規定があ及び介護にかかる休職については別途集計します。

りますが，特に，過去に今の会社で働いたことがな
い，関係取引先の者ではない，などの条件を満たし生産性た独立社外取締役割合を意識することをお勧めしま> 1 人あたり売上：売上を正社員数（フルタイム換す。

算）で割り戻して計算します。
> 1 人あたり営業利益：営業利益を正社員数（フル

リーダーシップ

タイム換算）で割り戻して計算します。

> 管理監督者比率：適正な管理監督者比率については諸説ありますが，現状を把握しておきましょう。

採用・異動・退職

なお，ここでは組織・チームの管理者ではなく，残> 新卒採用者数：高校，専門学校，大学などを卒業

業代支給対象とならない管理監督者を集計します。

後すぐに採用する新卒採用人数を集計します。会社> リーダーシップ教育受講者割合：リーダーシップ

によっては卒業後 3 年程度までをここに含めて集計

教育を実施し，社内教育あるいは社外研修派遣などする場合もあります。

を行った従業員の割合を集計します。

> 中途採用者数：他社で経験を積んで中途転職して管理監督者に対する多面評価を実施するなどしきた人数を集計します。

て，それらの点数を集計することなども実務的には> 中途退職者数：自己都合で退職した人数を集計し考えられます。

ます。懲戒解雇などは含めないほうがよいでしょう。
> 定年退職者数：会社の定年規程に沿った退職者人

組織文化数を集計します。

> エンゲージメント調査結果：従業員の期待度と満定年後再雇用に関して，再雇用選択者比率，再雇

足度をマトリクス形式で調査したエンゲージメント

用後退職者人数，などを集計することもお勧めしま

調査結果は，人事に関する変革基準として有効です。

す。

ただ，実施していない場合には，別途代替できるものでもかまいません。従業員満足度調査でも結構でスキル・組織力

すし，あるいは異動希望調書などから，異動希望者> 有資格者数：業務に必要な資格がある場合に，有割合などをピックアップしてもよいでしょう。

資格者数を集計します。
> 年間教育関連費用：従業員教育にかかる費用総額

健康経営

を集計します。主に外部に支払う金額です。さらに，> 労災件数：労災認定を受けた件数を集計します。

受講者の受講時間中の人件費も合算します。また，

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社内講師を活用している場合には，社内講師の人件

業員数を集計します。

費相当を集計することをお勧めします。

> パートアルバイト人数：パートアルバイトを活用> 1 人あたり研修時間：総研修時間を従業員数で割している場合には，その人数を集計します。

り戻して集計します。

2 自社の財務指標との相関分析> 昇格者数：社内で活用している等級に則り，各等

各KPIの情報は，可能なら過去にさかのぼって集級に昇格した人数を集計します。特に管理職相当と計してみることをお勧めします。その理由は，どのなる等級については明確に確認します。

指標が自社の業績と連動しているか分析しやすくなるからです。

後継者育成計画> サクセッションプラン対応ポスト数：後継者育成

分析そのものは難しい手法を取らなくてもシンプ計画を立案，運用している場合，それに対応していルにエクセルを使って，各指標の経年数値と営業数るポストを具体化します。あるべき論としては，管値との相関を計算できます（図表 5 ）。
相関係数は±0.7ぐらいを目安にしますが，もし理職の全ポストに対して後継者育成計画を実施する

それだけの数値がなければ比較的絶対値が大きいもことが望ましいといわれています。

のから選んでいただければ結構です。
図表 5 の例でいえば，売上について，コンプライ

労働力確保状況

アンス研修受講者割合，平均年収，正社員数，パー> 正社員数：主に経年変化を見る目的で，正社員従図表 5

相関の計算例

財務指標
売上
営業利益

2015

2016

2017

2018

2019

10,0002,000

10,5001,500

11,2003,000

10,8002,800

12,0003,000

2020
14,000 (百万円）
3,200 (百万円）
対売上相関

コンプライアンス及び倫理
社内クレーム件数
訴訟件数
懲戒処分件数コンプライアンス研修受講者割合
コスト
平均年収
1人あたり平均採用コスト
対売上高人件費率
多様性（ダイバーシティ）
男女比率（女性比率）
一人あたり研修時間
昇格者数
後継者育成計画（サクセッションプラン）
サクセッションプラン対応ポスト数
労働力確保状況
正社員数
パートアルバイト人数

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対営業利益相関

2
0
12
0

5
1
8
0

3
0
6
20%

4
0
4
35%

6
1
2
42%

2
0
2
65%

-0.16
-0.09
-0.78
0.91

-0.13
-0.38
-0.78
0.85

420
180
35%

425
190
36%

418
165
36%

440
140
35%

455
120
34%

470
150
37%

0.88
-0.50
0.46

0.61
-0.79
0.04

8%

12%

13%

15%

16%

20%

0.92
#DIV/0!
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0.73#DIV/0!
#DIV/0!

0

0

2

2

2

2

0.63

0.95

826
74

840
72

903
85

878
85

960
90

1,148
110

0.99
0.97

0.70
0.82

人的資本の情報開示

トアルバイト人数などが高い相関を示しています。

比較的簡単に実現するでしょう。

営業利益については，コンプライアンス研修受講者
割合，サクセッションプラン対応ポスト数，正社員
数，パートアルバイト人数に相関が認められます。

4．改善のための取り組み

もちろん相関係数が高いからといって，必ずしも因果関係があるとも限りません。ただ，それらの指標の推移を確認しながら，本当に因果関係があるか

1 経営戦略との関係性整理
KPIにより人的資本の現状が把握できた後に，現在の会社の経営戦略や事業計画との関連性を整理しどうかを確認して議論していきましょう。

ます。

3 システム化

人的資本活用は経営戦略の一環ですから，「人的ある程度，どのようなKPIが有効なのかが見えて

資本のKPIを改善するため」ではなく，あくまでも

きたら，手作業でのKPI数値収集を卒業しましょう。

経営戦略実現の結果，人的資本の状況も改善する，

情報システムを活用し，KPIごとの数値が定期的にというように関連します。ただ，その関係性をこれ抽出され，比較できるような状態を目指します。

まで意識してこなかったことから，まずKPIの現状

大規模ERPパッケージであればすでに人的資本を調べ，相関分析をかけたわけです。

情報の集計を自動化しているものもあるようです

さて，経営戦略と人的資本の厳密な対応関係は，が，小規模なものではそのような機能はないかもしビジネスタイプと環境によって個別に決まります。

れません。ただ，KPIそのものはそれほど複雑では

ただ，一般論として，関係性が強まりがちな人的資ないので，情報を収集するそれぞれの部署でタイム

本領域は存在します。

リーな入力を心掛けてもらえれば，集計の自動化は

図表 6

図表 6 にその一例を示しました。「〇」は関係性一般的にみられる「相関」の強い傾向

ISO30414が定める人的資本領域
コンプライアンス及び倫理
コスト
多様性（ダイバーシティ）
リーダーシップ
組織文化
健康経営
生産性
採用・異動・退職
スキル・組織力
後継者育成計画（サクセッションプラン）
労働力確保状況

経営戦略
競争戦略
コストリーダーシップ
集中
差別化
商品やサービスの競合他社より特定の商品や特異性を作る
価格を低くする市場に注力する
●
●
〇
●
〇
●
●
●
●
●
●

●
〇
●
●
●
●
〇
●
●
●
●

●
〇
●
●
〇
●
〇
●
●
●
●

競争回避戦略
参入・移動障壁

●
〇
●
〇
〇
●
〇
●
●
●
●
○…関係性が強い

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HR ガイドが強まりがちな領域です。

革を検討することもできます。その活用軸は基本的

例えば他社との「差別化戦略」を採用するためにに「企業価値の増大」になるはずです。ただ，そのは，多様性が許容されているほうが付加価値の創出

ための改革の方向性は大きく 2 つに分かれます。
「よなどに有利です。また組織文化の面では，心理的安り良い経営」を目指すか，「良くない状況を改善」

全性が確保されていることも必須でしょう。

するかです。

ただ，経営戦略で「コストリーダーシップ」や「集「より良い経営」を目指すためには，今の状況を中戦略」を選択している場合は多様性が不要だとい生み出している強みを伸ばすことが重要です。「良うことではありません。これからの経営戦略においくない状況を改善」するためには，今の弱みを改善ては人的資本として確認するすべての項目が重要とします。それらの判断をするためには，今がどういなります。どのようなビジネスタイプであったとしう状態なのかを確認しなくてはいけません。その基ても，変化の激しい環境を乗り越えて成長するため

準として過去の自社の状況を見ることも可能ですには，イノベーションが不可欠だからです。

が，できれば客観的なしきい値があるほうが望まし

そのような前提のうえで，コストリーダーシップ
戦略であれば，まずコストと生産性が重要視されるいでしょう。そこで可能な範囲で，業界平均などの数値を集めて，比較検討材料とします。

べきですし，集中戦略においてはコストに加えてオ

業界平均などの数値を得やすいものとして，以下ンリーワンのポジションで勝ち抜くための独自性ののKPIがあります。特に厚生労働省の賃金構造基本

ある組織文化が有効に機能する，ということです。

統計調査データは無料でダウンロードできるので使実際にすでに統合報告書として人的資本に関するい勝手がよいものです。

数値を公表しているIR資料などを見ても，網羅的にKPIを公表するのではなく，特に重視している●コスト：平均年収， 1 人あたり平均採用コスト，

KPIをクローズアップしています。例えばある電子

対売上高人件費率

機器製造業では，グローバル事業展開のための「多⇒厚生労働省の賃金構造基本統計調査や同業上場様性」を軸に各種KPIを公表しています。具体的に企業の有価証券報告書を調査することなどで取得可

は，海外従業員比率，女性従業員比率，女性管理職

能。

比率などです。また，海外赴任や海外ビジネススク●多様性：男女比率，年齢帯比率

ール派遣，リーダーシップ研修実施に加え，海外ス⇒広い業界情報であればやはり厚生労働省の賃金

タッフへの日本派遣教育などにも言及しています。

構造基本統計調査から推計可能。経済系出版社が収

皆さんの会社の企業戦略に合わせて，重視すべき
人的資本領域，KPIを検討してみてください。

集した情報を開示している場合もあり。
●リーダーシップ：管理監督者比率⇒推計値として獲得可能。

2 KPIから見た企業価値への貢献
具体的な経営戦略がなかったり，それほど独自性がなかったりする場合に，人的資本状況を参考に改26

人事マネジメント 2021.10
www.busi-pub.com●健康経営：（疾病理由）休職者比率⇒経済系出版社や労働政策研究・研修機構データなどから全体数値を獲得可能。

人的資本の情報開示●採用・異動・退職：新卒採用者数，中途採用者数た，という理由を聞いたとしても，実際には社内管⇒手間がかかるが競合他社のホームページからの理職層以上のリーダーシップ発揮度に不満があった

入手が可能。

のかもしれません。そしてリーダーシップのあり方●スキル・組織力：有資格者数（対全社員比率などを変えるには，人事部だけの活動ではどうしようもで確認）⇒同上ありません。教育研修の機会を増やすとともに，ト●労働力確保状況：正社員数，パートアルバイト人ップからの変革のメッセージが必要になるからで

数⇒同上

す。

また，エンゲージメント調査などを実施すると外人的資本の情報開示とそのための準備プロセス

部調査機関からしきい値を提供されることが多いよは，人事課題を経営課題に引き上げるプロセスでもうです。そのしきい値をもとに改善案の検討を進めあるのです。

てもよいでしょう。

非上場企業の場合，自社と同規模企業の数値を集5．公開と継続

めることが難しい場合はあります。ただ，それでも，同業での上場企業数値を確認し，それらを目指して変革を進めることは有効です。

1 目標を設定し，実現していく計画化
集計して分析した人的資本情報をどの段階で外部に公開すべきか，各社によって異なるでしょう。良3 先手を打つためのリスクマネジメント
人的資本に関するKPIを確認することで，社内のリスクマネジメントに活用することもできます。
特に優秀な従業員の離職回避や成長の停滞などをタイムリーに察知できるからです。
もちろん，人的資本という視点を持たずとも，離職率や従業員成長についての確認をしている企業が大半です。しかし人的資本の観点を持つことで，コストではなく資本としての従業員の確認が可能となります。また確認を行い意思決定する主体が人事部から経営層に転ずることになります。

くない数値であれば改革の決意ができるまでは，内部改善に用いるだけになることもあります。
ただ，ぜひ人事部として考えていただきたいのは，
どれか 1 つのKPIだけでも変革していく目標を定めることです。その目標達成について経営層の合意を得られたなら，変革を実現するための計画を策定してみてください。
特に会社業績との相関，あるいは反相関が高いものについては優先度を高めます。
売上と従業員数のように自然に相関していくタイプのKPIもありますが，意識しなければ変わらない

人事の課題は，何か 1 つの原因で生じるものではものも多数あります。特に以下の人的資本領域につありません。例えば若手優秀層の離職数が増えていいては，意識的に改善計画を考えてみてください。

ることに気づいていたとしても，そのためにどんな対策を取るべきかが単純には見えてきません。退職●コンプライアンス及び倫理：低い数値が出る組織

時面談で，他社から，今よりも良い給与を提示されでは，そもそも軽視している傾向が強い。まずは

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HR ガイド研修の実施から取り組むことで改善することがあの対応として，性別と年齢によるものがあります。

る。

特に日本国内の就労人口が減少し，家族・世帯のあ●スキル・組織力：伝統的な会社ほど今までの業務

り方も変わりつつある状況下，女性と高齢者の活躍の進め方にこだわり，環境変化に合わせた業務のは必須となります。その際に，かつていわれていた

変革ができない場合がある。また新興企業では個「限定正社員」「非限定正社員」のような考え方では

人スキルに頼りすぎ，組織力として一般化できてなく，そもそも全員が何らかの「限定」要因を持っいないことも多い。

ていても活躍できる仕組み作りが求められるからで●後継者育成計画：意識しないとまずできない。そす。

の一方で，どのように進めるかは常に難題となる。

3 ビジネスイノベーションによる会社と個人の成長
2 ダイバーシティ＆インクルージョンの継続

人的資本の情報開示による変革サイクルの一巡と人的資本の情報開示，という概念とダイバーシテ

は，ダイバーシティ＆インクルージョンなどの進展

ィ＆インクルージョンは密接につながっています。

によりイノベーションが実現し，結果として人的資変化の激しさが人的資本への着目を生み出したわけ

本への再投資が拡大することに他なりません。伊藤ですが，そこから導かれる企業の行動はイノベーシ

レポートにあるように，人的資本により価値が創造

ョンに他なりません。商品やサービスの変革，そしされ，会社と従業員との間で選び，選ばれる関係がて新しいビジネスの創出なのです。イノベーション

循環し，個の自律・活性化が進んでいる状態が目指とダイバーシティ＆インクルージョンはとても相性

すべきゴールです。

がよいのです。

これまで人事部門だけが確認し，対策を考えてき

ただ，ダイバーシティ，すなわち多様性の範囲をた様々な人事課題に対し，人的資本という観点からどうとるべきかは，企業によって優先度が変わりま

経営課題としての価値を与えるものが今回の取り組

す。

みです。

海外市場に展開していく企業では，国籍や文化的ぜひ皆さんの会社が変革の先駆者として成長し，な側面でのダイバーシティ＆インクルージョンが重そのことについて周囲に発信していってください。

要となります。その際には，日本も 1 つのローカル

そうして，失われた30年を超えて，再び成長する地域と考える発想が必要となります。

日本を作り上げていきましょう。

一方で，すべての日本企業に求められる多様性へ

参考文献・論文：「ISO 30414:2018 Human resource management-Guidelines for internal and external human capital reporting」（International Organization for Standardization，2018）「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書」（経済産業省，2020）

ジャック フィッツエンツ「人的資本のROI―人材の将来価値を評価する」（生産性出版，2010）28

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