「 個 と 組 織 を 生 か す 」を 探 求 す る

特集1

ワークヘルスバランス― 治 療しながら働く
▼

レビ ュー

▼

治療と仕事の両立について考える
心理学の研究トピック
視点永田昌子 氏上智大学 森永雄太 氏
東京大学大学院 高橋美保 氏
産業医科大学▼事例

ブラザー工業
ブリッジ
▼

調査報告

治療しながら働く人が抱える課題と職場に求められる関わりとは―治療と仕事の両立に関する調査

特集2

人の変容を支援する
省察の条件とは▼― 人材開発トレーナー養成の現場から視点

昭和大学認定看護師教育センター

三輪建二 氏Message from Top

20 24 . 08

一般財団法人 社会変革推進財団（SIIF）
常務理事

工藤七子氏

CONTENTS
2 0 2 4 .0 8

特 集１

ワークヘルスバランス―治療しながら働く
PART

1

07

PART

2

11

レビュー

治療と仕事の両立について考える
心理学の研究トピック
視点

人事制度のひずみが治療と仕事の両立を難しくしている

永田昌子氏 産業医科大学 医学部 両立支援科学 准教授 産業医科大学病院 両立支援科 診療科長

13

従業員のやる気と企業採用力を高めるウェルビーイング経営
森永雄太氏 上智大学 経済学部 経営学科 教授

16

ライフキャリア・レジリエンスで不安定な社会を生きる高橋美保氏 東京大学大学院 教育学研究科 教授

PART

3

19

事例

ブラザー工業

健康な状態の社員も治療が必要な社員も共に支え合う風土を

21

ブリッジ

病気で大きく変わった自己像を捉え直しキャリアを再構築する

PART

4

23

調査報告

治療しながら働く人が抱える課題と職場に求められる関わりとは― 治療と仕事の両立に関する調査総括

31

ワークヘルスバランスの実態と対処の観点

特 集２
35

人の変容を支援する
省察の条件とは―人材開発トレーナー養成の現場から
41

視点

リフレクションはさせるものではなく思わず自発的にするもの
三輪建二氏 昭和大学認定看護師教育センター 客員教授

連 載
01

Message from Top 社会を変えるリーダー

あらゆる投資行動のなかに
正のインパクトを織り込む
一般財団法人 社会変革推進財団（SIIF）常務理事
33

工藤七子 氏

データサイエンスで「個」と「組織」を生かす［連載・第 27 回］

テクノロジーに精通したヒューマニストでありたい
萩原章義氏

43

パナソニック オペレーショナルエクセレンス株式会社
エンプロイーサクセスセンター HR テクノロジー統括室
ピープルアナリティクス課 企画ユニット ユニットリーダー

Information
Cover
Illustration
落合晴香

MESSAGE
FROM TOP

社会 を 変 えるリーダー

こゆ
だる
わ投
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を行
持動
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たな
生か
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あら

輝イ
くン
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一般財団
法
人
社
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（SII代
F表
）取
常締
務役
理社
事長

工藤秋
七元
子里
氏奈 氏

vol .75 2024.08

01

このたび新しい一万円札の顔となった渋沢栄一は、「日本資本主義の父」と呼ばれ、生涯で 500 社もの企業を立ち上げたといわれる。
その渋沢は、事業をする上で、社会貢献や人々の幸せの実現といった公益を追求しながら、同時に利益を上げていくという「道徳経済合一」という理念を唱えていた。
今回取り上げる工藤七子氏はまさに「道徳経済合一」を投資の面から強化しようとしている。
text : 荻野進介

photo : 山﨑祥和

インパクト投資という言葉が身近なものになりの治療や禁煙の支援を薬ではなく、スマホのアプつつある。岸田政権下では 2022 年 6 月に発表されリで行う CureApp だ。機会格差の分野では、このた「経済財政運営と改革の基本方針（骨太方針）」で7 月に投資が決まった AiCAN がある。2027 年ま取り上げられ、2024 年 3 月には金融庁がインパク

でに子ども虐待ゼロを謳い、児童相談所と市区町ト投資に関する基本的指針を取りまとめた。

村の児童虐待対応部署向けに DX（デジタルトラン

それは財務上の収益に加え、社会的・環境的

スフォーメーション）事業を展開している。地域活な変化や効果（＝インパクト）を同時に生み出す性化分野では、岡山県西粟倉村に本社があり、滋ことを目的とした投資行動のこと。2000 年代に

賀県高島市、北海道厚真町、鹿児島県錦江町にも欧米で広がった概念であり、日本での普及の第拠点を持つエーゼログループ。ここは、「未来の里一人者と呼ばれているのが、社会変革推進財団

山」の実現に役立つ事業を自然資本領域、社会資本（ Japan Social Innovation and Investment

領域、経済資本領域で行っている。

シーフFoundation、以下 SIIF）常務理事の工藤七子氏

工藤氏いわく「インパクトは意図して生み出すこである。

とが重要です。そのためにはインパクトを計測し、「われわれの取り組みは、地上戦と空中戦に分か

さらに大きなインパクトが生まれるよう、経営を改れます」と工藤氏が説明する。

善しなければなりません」。

地上戦とは、インパクト投資の事例を自ら作る

その指標にはどのようなものがあるのか。
「ケーことだ。具体的には、自身が投資家となり、社会課

スによって千差万別です。健康分野では糖尿病の題の解決を目指すスタートアップに投資したり、症状を表す数値が有名ですし、教育分野でよく使そうした企業に投資するファンドを作ったりする。

われるのが子どもの自己肯定感の数値です。介護

一方、空中戦とは、インパクト投資に関する調査研

分野では日常生活自立度という指標があります。

究や政策提言の実行、投資家同士のネットワーク

われわれ投資家が具体的な指標を投資先に提案や学びの場づくりを意味する。

し、実際に用いられることもあります」

前者に関し、現在注力する支援先は、ヘルスケ
ア、
機会格差、
地域活性化の 3 つの分野に分けられ、NPO を含め、合計 47 団体ある。
具体例として、まずヘルスケア分野では、糖尿病

インパクト投資は2007年に生まれたインパクト投資という言葉はアメリカのロック
フェラー財団主導の国際会議で 2007 年に生まれ

vol.75 2024.08

02

MESSAGE
FROM TOP
社会 を 変 えるリーダー

た。当時は各国の諸団体が社会貢献を名目にアフ一方で、世の中を変えるに至っているかといえば、リカの途上国への支援を行っていたが、例えば古道半ばです。例えば、身の回りで女性活躍がこん着を無償で送る試みを続ければ続けるほど、現地

なにも叫ばれているのに、2023 年の日本のジェンのアパレル企業が駆逐されてしまう。
「そうではな

ダーギャップ指数は世界 125 位と過去最低でした」

く、市場メカニズムが駆動するような開発援助を行うことが重要だと多くの人が気づき始め、そのなかから現地企業への投融資をきちんとやってい工藤氏は社会への関心が深い両親の下で育つ。

こうという一派が生まれた。それがインパクト投その影響で憧れの人は日本初の国連難民高等弁資の第一世代です」

務官になった緒方貞子氏、憧れの仕事は国連職員

その後、2008 年にリーマンショックが起き、世界の金融業界が激震に見舞われ、金融パーソンがだった。大学時代は長期休暇になるとカンボジア
やベトナムの農村を訪問した。

転職市場に溢れ出た。
「彼ら自身のなかで倫理的な国連職員になるには、3 年間の社会人経験と修士

揺り戻しがあり、その多くがインパクト投資の世号が必須だ。どうせなら近い仕事をと、国際協力機

界に向かったのです」

構（ JICA）や国際協力銀行（ JBIC）を受けるも不ESG 投資は随分前からいわれてきたが、インパ採用。2005 年、商社に入社する。配属先はアパレ

クト投資はどこが違うのか。
「ESG 投資とは、E（環ルや食糧などを扱うコンシューマサービス事業本、G（企業統治）を考慮することで、リ
境）、S（社会）部だった。
「私がやりたかったのはアフリカでの水

スク調整後のリターンを高くするという仮説に基道事業で、まったく関心のない分野でした。それでづいたもの。目的はあくまでリターン増なんです。

もしつこく言い続けていたら、上司から君の希望

インパクト投資は社会課題の解決自体を目的に置に最も近いのはここだと、不動産投資部への異動

き、そのインパクトを測る指標までもつ、というとを打診され、移りました」

ころが違いますが、いい意味で、最近は両者が接近し、統合されつつあります」

03

紆余曲折のキャリアを経て仕事だからと、投資の勉強に邁進する。同時に、巨額の金が国境を越えて動く様子を目の当たりに工藤氏の考えるインパクトの概念は、投資家だした。
「金融資本主義の異常性を垣間見、こうしたけのものではない。
「チェーンストアが自社の店システムが変わらないと、アフリカで水道を引い舗で働いている全従業員の家族の状態を調べ、相ても意味がないと思い知りました」

対的貧困状態に陥っている従業員の育成に力を入2009 年、商社を退社し、米国の大学院に 2 年間、れ、昇給を図ることもインパクトを追求する行動

留学する。途上国支援を志望していたが、途上国

だといえます。あらゆる経済活動のなかに、ネガで何をしたいのかが明確ではなかった。そのうち、

ティブなインパクトを減らしポジティブなインパ

途上国の企業への投資を行うアキュメンファンド

クトを増やす仕掛けを組み込んでいく。われわれという組織の存在を知る。
「これこそが、私がやりはそのためのエコシステムを作りたいんです」

たいことと、やってきたことが重なる分野かもしれ

SIIF の調査によると、日本のインパクト投資のないと思いました。大学院 1 年目が終わった後のイ

市場規模（投資残高）は 2016 年度の調査結果ではンターン先もアキュメンファンドのパキスタン事

337 億円だったが、2023 年度調査報告書では 11 兆務所に 3 カ月行きました」

5414 億円と、この 7 年間で 342 倍に伸びている。

大学院修了後、念願の国連を受けるが不採用。

工藤氏はこれをどう見るか。
「われわれの実感でい英米のファンドにも、アフリカのベンチャーにもうと、投資先の変化は目覚ましいものがあります。

応募したが駄目だった。これは日本に帰らざるを

vol .75 2024.08

インパクト投資は拡大中だが目に見える成果はこれから

工藤七子（くどうななこ）
千葉県出身。2005 年東京都立大学卒業後、三井物産に入社。2009 年に退社し米クラーク
大学大学院国際開発学部に留学、2011 年修了、日本財団に入職し、2017 年 4月より現職。
家族と共に島根県雲南市と東京との二拠点生活を送っている。

得ないと思い、受けたのが日本財団だった。

こうして、インパクト投資の機運を盛り上げた

試験には小論文があり、日本財団がインパクト

張本人 が取り組まないわけにはいかない。そこ

投資ファンドを設立すべきだという内容を書いた。

で、2017 年 4 月、日本財団内にあり、工藤氏が室

7 名の理事が居並ぶ 3 次面接で「論文の内容を説明長を務めていた社会的投資推進室を独立させる形

してください」と言われ、そのとおりにすると、皆で、社会的投資推進財団（現 SIIF）が設立され、工がぽかんとしている。それもそのはず、日本財団は

藤氏は常務理事に就任する。

福祉団体などに助成金を支給する法人であり、投資とはまったく縁がない。

SIIF には現在、業務委託などを含め、約 30 名の職員が働いている。
「立ち上げのときから、組織

そんななか、「僕もそれをやりたかったんだよ」のミッションと重なったライフミッションをもつという声が上がる。7 名の理事の 1 人で、現在は個人が集まる自律分散型の集団にしたいと思って

SIIF の理事長を務める大野修一氏。この一言で採いました。放っておいても気になっちゃう、追求し用が決まったようなものだった。2011 年のことで、ちゃう、身体が動いちゃうという人たちですね。メ

工藤氏は 29 歳になっていた。

ンバー7、8 名だった初期の頃はそれでよかったん

日本財団に入職後は水を得た魚のように積極的ですが、30 名となると、組織としてのレベルアッに動いた。2013 年には、社会課題解決に取り組む

プが必要になってきます。今は個人のライフミッ

事業者に対し、資金提供と経営支援を行う日本初ションを大切にしながら組織としての求心力も向のベンチャーフィランソロピーファンド「日本ベ上させることが課題で、目標管理を今年初めて取」設立のンチャー・フィランソロピー基金（JVPF）

り入れました」

中心メンバーとなる。2014 年にはイギリスのキャ

工藤氏自身は論理や数字を駆使する 投資家

メロン首相（当時）の呼びかけで発足した「G8 社会というより、朗らかでさっぱりした、コミュニケー

的インパクト投資タスクフォース（後に GSG に改

ション力溢れる女性だ。日本の投資文化を変える

称）」に外務省の依頼で出席し、その後、同タスク

べく、今日も奔走していることだろう。

フォースの日本国内諮問委員会を設立した。

vol.75 2024.08

04

特集

1

ワークヘルス
バランス
─治療しながら働く05

vol .75 2024.08

近年、各企業では、多様な人材がその活躍の場

本人や職場にとっては、当事者となるまで予備的を広げられるようにと、働く人が抱えるさまざまなな学習や経験の機会が十分になかったり、症状や事情を考慮した人材マネジメントが模索されてい配慮に個別性や専門性が高かったりすることなどます。テーマは、女性活躍の推進、シニア人材の活から、その対応にあたっては不安や課題に直面す

用、LGBT の人々への対応、育児や介護との両立ることが多いものです。

など多岐にわたります。

いったい、病気を抱えた人の活躍の壁となり得弊誌では昨年、「障害者雇用・就労から考えるイ

る課題には、どのようなものがあるでしょうか。共ンクルージョン」と題した特集を組み、障害のあるに働いていくために、組織はどのような体制をと人と共に働くことの意義や対応について検討しまり、コミュニケーションを図っていく必要があるでした。今号では、「ワークヘルスバランス（治療としょうか。

仕事の両立）」に焦点を当てます。

シニア層のみならず働き盛り世代にとっても他

治療と仕事の両立は、少子化による人材不足や人事とはいえないこのテーマについて、識者や企労働者の高齢化を背景に、政府や医療機関・企業

業人事の皆さまにご意見を伺いながら、検討してが連携して、取り組みが加速しています。しかし、いきます。

（編集部 佐藤裕子）

vol.75 2024.08

06

Part 1

レビュー

治療と仕事の両立について考える
心理学の研究トピック
本稿では、治療と仕事の両立について考える視点として、心理学の研究トピックを紹介する。
人とのつながりがもつ良い効果を説明する「社会的アイデンティティ」、組織の支援と本人の判断の関係を考える「パターナリズム」、周囲の協力行動に影響する「組織的公正」である。
いずれも幅広い分野で研究が多く行われているが、ここでは病気を抱えた人の支援や就労に関連する研究を中心に紹介する。

ぼす影響を見る「医学モデル」と、就労ルの要因が大きく関与している。

時の困難性による影響を受ける職場の就業に及ぼす影響「医学モデル」と「社会モデル」

支援や配慮に着目する「社会モデル」からなる。

人とのつながりの重要性

日本における難病を抱えた人の就労調査の結果、障害者手帳を持たず現の実態について、高齢･障害･求職者雇在問題なく働いている人でも、病気の医療や健康分野での研究では、人と用支援機構の障害者職業総合センター

進行や症状の変化に対する不安があのつながりをもつことの効果が多く報告

が 2024 年 3 月に調査報告書「難病患者る、疲れやすかったり体調の変化があっされている。30 万人以上のデータからの就労困難性に関する調査研究」を発たりする、また通院・治療の時間が必要なる148 の研究をまとめたメタ分析で表している 。調査対象は 4523 名の難である、といった困難を抱えた人が相は、社会的関係の強さは平均余命の長病患者で、症状は軽症の人から、障害当数いた。これが医学モデルでの分析さと関連しており、その影響の強さは禁者手帳を持っている人まで含まれる。

結果である。そして彼らの就労継続に煙に匹敵し、肥満、高血圧、運動不足を

回答者の約 7 割が仕事に就いている。こ

おける問題のうち、解決していないと上回っていることが報告されている＊2。

の調査の主な目的は、障害者手帳を持の回答が相対的に多かったのが、上司

また、集団の一員であることが、幸福

たない難病患者の就労に関する困難にや同僚とのコミュニケーション、体調に及ぼす影響を示す研究もある。例えついて把握することである。図表1は調管理の点で仕事に無理がある、治療とば、最近脳卒中を経験した人を対象に、査で用いられた分析モデルである。病

仕事のどちらかを犠牲にしている、とグループへの所属と生活満足度との関気の特徴からくる機能障害が就労に及いったものであり、ここには社会モデ係を調べた研究では、脳卒中の発病前＊1に多くの社会的グループに所属してい
図表 1

医学モデル

疾病

た人ほど、発病後の生活満足度が高い

医学モデルと社会モデルの観点を踏まえた
就労困難性の問題解決状況の総合的分析

多様な
機能障害
など

ことが明らかになった＊3。

社会モデル

就労困難性

支援の利用や
職場配慮の実施「職業準備」課題

効果的でない支援や職場配慮「就職活動」課題「就業継続」課題

効果的な支援や職場配慮

一方、同研究で検討された図表2のモデルのように、発病後に所属できなくなるグループ（例えば、職場の同僚など）があっても、いくつかのグループへの所属を維持できれば、発病前の所属グ
ループ数に関係なく、発病後の生活満足度は高いことが分かった。グループの数ではなく、グループに所属していると思う心理状態によっても同様の結調整因子：個人因子（性・年齢、楽観性／悲観性、首尾一貫感覚）
環境因子（都会／地方、企業規模など）
出所：高齢 ･ 障害 ･ 求職者雇用支援機構 障害者職業総合センター（2024）*1 図 2-1-3

07

vol .75 2024.08

果が確認されている。発病後に引き続きグループに所属していると思う心理状態が生活満足度を高めているのだ。

特集 1 ワークヘルスバランス─治療しながら働く

図表 2

グループへの所属と生活満足度との関係て、集団の外から否定的な評価を受け.75**る。この場合は、社会的アイデンティ.27*/ .07

.40**

発病後の
生活満足度

所属グループに関する媒介分析** p < .01 , * p <. 05
点線は脳卒中発病後の媒介変数「発病後に引き続き所属しているグループ数」
投入前に有意であったが、投入後は有意にならなかったことを示す
出所：Haslamら（2008）*3 をもとに筆者作成」となり、健康と幸呪い（social curse）
福に害を及ぼす可能性がある＊5。
組織においても、組織メンバーが組織成員としての社会的アイデンティ
ティをもっている状態（組織同一視という言葉もあるが、ここでは先行研究会的なつながりを感じることができる。

で広く用いられる「集団同一視（ social

個人は、自分が集団の一員であると」を用いる）では、同様
identiﬁcation）

認識することで、「自分が何者か」や自に組織メンバーの身体的・心理的健康分の貢献の意味を明らかにすることがに対して、ポジティブな効果とネガティ

人とのつながりがもつ良い効果を示できる。また、集団内の他者に支援をブな効果が示されている。両者の関係

す研究は医療分野にとどまらないが、求め、得やすくなるだろう。このような性について先行研究をメタ分析した論

その理由を説明するための理論としポジティブな効果が得られる限り、社

文＊6 では、ポジティブな効果を「活性化て、健康・医療分野で着目されている

会的アイデンティティは個人の健康にの視点」、ネガティブな効果を「疲弊の「社会的アイデンティティ」を取り上げ

良い効果をもたらし、医療による治療視点」、あるいはこれらの効果が等しくる。私たちが、自分自身をどう定義す」ではなく、「社会的治療（social cure）

強い場合には関連がない「中和の視点」

るかには、自身のユニークな個人的特となる。しかし、社会的アイデンティ

として概念整理をしている（図表3）。

性や特徴の観点から行う「個人的アイ

ティを感じる集団に問題がある場合な先行研究を統計的にまとめた結果

デンティティ」と、他者と共有する観点

どには、集団の一員であることによっは、集団同一視と健康の間には、全般

社会的アイデンティティと社会的治療から行う「社会的アイデンティティ」がある＊4。個人的アイデンティティを意識する場合は、私という個人が他人と図表 3

組織における集団同一視の効果

どう違うかに焦点が当てられるが、社(a) 所属の欲求を満たす (Baumeister & Leary, 1995; Ryan & Deci, 2000)(b) 意 味と目的の感覚を与える (van Dick & Wagner, 2002; Wegge et al.,2006)

会的アイデンティティ（例えば、女性、
日本人、組織の一員としてのアイデンティティなど）を意識する場合は、同じグループに属する他者との類似性に焦

活性化の
視点

(f) 集
 団効力感を経験する (Shamir & Kark, 2004; van Zomeren, Leach,& Spears, 2012)

人は、A 社の社員らしい考え方や行動によって、自分を定義づける。

(a) 仕事への過度な関与、高い要求やプレッシャーを感じさせる(Herrbach, 2006; Mlhaus & Bouwmeester, 2016)

重要な社会的存在と関わるとき、私して見るのではなく、「私たち」として(b) 長
 時間労働につながる (Escartin et al., 2013; Ng & Feldman, 2008)

疲弊の視点

受け入れる。このプロセスを通じて、他的アイデンティティを意識しているときは、同じグループメンバーの他者と社(c) (a)(b) の結果、仕事外集団と関わる能力を低下させる (Golden &Wiens-Tuers, 2006; Pratt & Corley, 2007)(d) ダ ーティ・ワークとスティグマによるネガティブな影響 (Ashforth &Kreiner, 1999; Branscombe et al., 1999)(e) 集団規範とアイデンティティ保持のために健康を害する習慣や行動の支持 (Oyserman, Fryberg, & Yoder, 2007; Perkins & Wechsler, 1996)

者が自己の一部となり、社会的アイデ
ンティティが形成される。そして、社会(d) 自 己肯定感と肯定的な原因帰属を与える (Cruwys et al., 2015;
Sherman et al., 2007)(e) 社会的支援が得やすくなる (Haslam et al., 2005; Levine et al., 2002)

点が当てられる。A 社の社員である個たちは必ずしもその構成員を「他者」と(c) コントロールと主体性の感覚を与える (Greenaway et al., 2015;
Reicher & Haslam, 2006)

中和の視点（活性化と疲弊が同程度であるため、影響が確認されない）

出所： Steffensら（2017）*6 をもとに筆者作成

vol.75 2024.08

08

治 療 と 仕 事の 両 立 について 考 え る 心 理 学の 研 究 トピック

発病後に引き続き所属しているグループ数

ティは社会的治療とはならず、
「社会的

レビュー

るなど、望ましくない影響が考えられ発病前の所属グループ数

的にポジティブな効果があることを示

国家や個人が他者の意思に反して干渉えられる。

している（図表4）。その程度は、職場や一方で、集団同一視のネガティブなすることであり、干渉された人がより良チームといった小集団への同一視でも状況がないとは言い切れない。例えば、

くなる、あるいは危害から守られるとい会社への同一視でも変わらず、弱〜中病気を抱えたメンバーが、社会的アイ

う主張によって、擁護されたり、動機づ程度であった。また、ストレスのなさよ

デンティティを保とうと、無理をする

けられたりするものと定義される＊7。父

りも幸福感との関係性の方が強く、身ことがないかも見ておく必要があるか

親（パテル）を語源としており、あたか

体的健康よりも心理的健康との関係性もしれない。このように、病気を抱えたも父親が子どもを守るように干渉するの方が強かった。

メンバーを対象として、社会的アイデイメージというと分かりやすいだろう。

このメタ分析ではネガティブな関連

ンティティを高める方法を考えることこの概念は、医療におけるモラルの性は確認されなかったが、集団同一視

は状況や個人による個別性が高く、思問題の中心的なものとして議論されてと健康の関係性には研究によってかな

いのほか難しい。それよりも、現在、病きた。患者本人の意思にかかわらず、医りの幅があること、また関係性の程度

気を抱えて仕事を続けているメンバー

療従事者である医師の判断は、患者のは決して高くないことには注意が必要

が、組織や職場に対する社会的アイデ治療や回復のためにどこまで許されるである。さらに、研究の対象者に病気

ンティティをもち続けるために何が必のかといった、難しい問題をはらんでいを抱えた人が多く含まれているとは考要であるかについて、メンバー自身のる。今日の西洋医学では、反パターナリ

えられない。

自律的な働きかけを起点にする方が効

ズムの趨勢が強く、患者に判断能力がこの研究結果から、病気を抱えた人率が良いだろう。組織が先回りをしてあるとみなされる限りにおいて、治療のの就労について企業での取り組みを考必要な支援を行うことと、メンバー自方針は患者自身の判断に任せるべきでえる際には、彼らが組織や職場とのつ

身の自律的な判断や要望に委ねることあるとの考えが主流である。

ながりを強く意識するような状況を作の関係について、次に考える。

り出せるかがポイントになる。そのたく、福祉政策や公衆衛生の文脈のなかめに、例えばメンバーが組織に貢献していると感じるような機会を作ったり、でも議論が進められており、そちらでパターナリズムか
個人の意思の尊重か

は特定の個人を想定するのではなく、メンバーの職場や組織との一体感を高める機会を作ったりすることなどが考パターナリズムは医療分野だけでな

より多くの人に適用される政策が関与「パターナリズム（paternalism）」とは、するため、公正の議論が絡んでくる。

COVID-19 流行の際に、各国が出した
図表 4

対策には、人との接触制限において個集団同一視と健康の関係に関するメタ分析の結果

人にその判断を委ねた国と、一律に行〈58 研究、112 効果量、n=19,799〉

調整変数
同一視の対象職場
会社
グループ間の異質性（Q）

健康価

ストレス
ウェルビーイング
グループ間の異質性（Q）

健康指標

r

95% Cl

z

k

Q

.21
.21

［.14, .28］［.17, .26］

5.90
9.20

16（26）
32（42）

202.90*.18.27［.12, .23］［.22, .33］

6.43
9.37

35（45）
13（23）

あるだろう。この場合、後者は強いパ
ターナリズムを発揮したことになる。

298.27*

日本ではいわゆる 弱い パターナリズ.14ムを発揮して、行動制限が設けられた
ものの、従わない場合の罰則があるわ

443.96*129.05*
7.71*

けではなく、あくまで個人の意思で制限に従ってほしいということであった。
制限に反対の人もいただろうが、国全

心理的健康
身体的健康
グループ間の異質性（Q）

.23
.16

［.18, .28］［.10, .22］

9.44
5.39

36（48）
10（22）

407.17*90.69*
4.87*

r はサンプルサイズで重みづけされ補正された集団同一視と健康の相関。
95%CI は 95% 信頼区間の上限と下限。
ｋは研究数で、() 内の数字は、効果量。
Ｑは異質性検定の指標。
*p<.05
出所： Steffensら（2017）*6 をもとに筆者作成

09

動を制限した国があったことは記憶に

vol .75 2024.08

体としてこれが良いということでの制限だったわけだ。このような場合、個人の幸福ではなく、それが全体にとって公正なものであることが必要になる。
同様に、職場において、安定して長特集 1 ワークヘルスバランス─治療しながら働く

受け手に伝えることで、組織メンバー

えつつも、会社に病気のことを申告せのために何らかの対応策を組織がデザの組織に対する同一性を高め、その結ず仕事を続けている。彼らは病気のこインする際のポイントとして、まず、ど果、メンバー間の協力が高まることもとを会社に知られるリスク（例えば、重こまで病気を抱えるメンバー自身の意＊10

示されている。

要な仕事にアサインされない、仕事を

ちなみに、人々が一般に公正さに対失う）と、自分の不安を天秤にかけて、る。さらに、対処のためのルールや施して意識を向けるようになるのは、状話をしない判断をしている。このような策を作る場合には、他のメンバーが公況の不確実性が高まったときであると場合、突然体調が崩れたり、治療にまと＊11

正だと感じられるものにする必要があ考えられている。病気を患った際、まった時間が必要になったりした際にる。そうでなくては、
ルールは守られず、あるいは治療から復帰する際の不安な組織が公正な対処を行うだろうと思え

形骸化するリスクがある。

ときというのは、まさに組織の公正にば、状況を説明して、対応を相談する

目を向けている状態だろう。

ことができる。組織にとっても貴重な

おそらく同様のことは、病気を抱えメンバーの離職防止につながるだろう。

たメンバーと働く職場の他のメンバー

うつ病や発達障害などの精神的な問にもいえるだろう。自分たちはどのよ

題を抱える人も、同様の困難を抱える

組織メンバーの職場や組織における

うに振る舞うべきかを考える際に、組と考えられる。また病気ではなくても、公正さに対する認識のことを「組織的織の対応に注目する。当人以外のメン

高齢化する従業員や女性の進出などに」と呼公正（ organizational justice）

バーにも公正であると受け入れられれ

よって、これまでのように安定して長び、これには判断の結果、手続き、対人

ば、施策の実行に協力的になることは時間働ける人が職場に占める割合は、処遇の公正さが含まれる 。組織的公

もちろんのこと、組織メンバーに対す減少するだろう。病気を含め、仕事と正は、仕事上の態度や行動に関連する

る全般的な態度（例えば、組織メンバーの両立に組織側の歩み寄りや支援を考ことが多くの実証研究で示されている。

の幸福に配慮する）を象徴するものとえることは、今後の職場にとって必要

そして、組織的公正の影響プロセスに感じられた場合は、より一般的な協力な視点だろう。

おいて、アイデンティティが関与する行動を促すかもしれない。また、手帳を

ちなみに、人々の健康が、その後のことを指摘する研究もある。

持たず会社に病気のことを話していな

パフォーマンスや成功の土台となるこ

い人にとって、組織の公正さは影響がとが指摘されており＊12、組織メンバー

大きいことは想像に難くない。

が組織や職場の一員であると自ら認識

組織的公正

＊8

公正さについての情報がアイデンティティと一致する場合に、組織的公正はより強い効果をもつことが示され＊9することの重要性は、健康面にとどまている 。あるいは、組織的公正は、自冒頭で触れた、手帳を取得せず就労分が評価され、尊敬されていることをしている難病患者の多くは、不安を抱＊1 高
 齢 ･ 障害 ･ 求職者雇用支援機構 障害者職業総合センター（2024）「難病患者の就労困難性に関する調査研究」
 olt-Lunstad, J., Smith, T. B., Baker, M., Harris, T., & Stephenson, D. (2015).
＊2 H
Loneliness and social isolation as risk factors for mortality: a meta-analytic review.
Perspectives on psychological science, 10(2), 227-237.
＊3 H aslam, C., Holme, A., Haslam, S. A., Iyer, A., Jetten, J., & Williams, W. H. (2008).
Maintaining group memberships: Social identity continuity predicts well-being after
stroke. Neuropsychological rehabilitation, 18(5-6), 671-691.
＊4 T ajfel, H., & Turner, J. C. (1979). An integrative theory of intergroup conflict. In W. G.
Austin & S. Worchel (Eds.), The social psychology of intergroup relations (pp. 33–48).
Monterey, CA: Brooks/Cole.
 ellezi, B., & Reicher, S. (2012). Social cure or social curse? : The psychological＊5 K
impact of extreme events during the Kosovo conflict. In The social cure (pp. 217233). Psychology Press.
 teffens, N. K., Haslam, S. A., Schuh, S. C., Jetten, J., & van Dick, R. (2017). A meta＊6 S
analytic review of social identification and health in organizational contexts.
Personality and social psychology review, 21(4), 303-335.
＊7 D
 workin, G. (2020). Paternalism. In E. N. Zalta(Ed.), The stanford encyclopedia ofphilosophy (Fall 2020 Edition).

らないのである。
（主幹研究員 今城志保）

 olger, R. G., & Cropanzano, R. (1998). Organizational justice and human resource＊8 F
management. SAGE Publications.
＊9 B rockner, J., De Cremer, D., van den Bos, K., & Chen, Y. R. (2005). The influence ofinterdependent self-construal on procedural fairness effects. Organizational behavior
and human decision processes, 96(2),  155-167.
J ohnson, R. E., Selenta, C., & Lord, R. G. (2006). When organizational justice and theself-concept meet: Consequences for the organization and its members.
Organizational behavior and human decision processes, 99(2), 175-201.
 e Cremer, D., Tyler, T. R., & den Ouden, N. (2005). Managing cooperation via＊10 D
procedural fairness: The mediating influence of self-other merging. Journal of
economic psychology, 26(3), 393-406.
O lkkonen, M. E., & Lipponen, J. (2006). Relationships between organizational justice,identification with organization and work unit, and group-related outcomes.
Organizational behavior and human decision processes, 100(2), 202-215.
＊11 L
 ind, E. A., & van den Bos, K. (2002). When fairness works: Toward a general theoryof uncertainty management. Research in organizational behavior, 24, 181-223.
 yubomirsky, S., Sheldon, K. M., & Schkade, D. (2005). Pursuing happiness: The＊12 L
architecture of sustainable change. Review of general psychology, 9(2), 111-131.

vol.75 2024.08

10

治 療 と 仕 事の 両 立 について 考 え る 心 理 学の 研 究 トピック

思を尊重するのかを考える必要があレビュー

時間仕事をすることが難しいメンバー

Part 2

視点

治療しながら働くことを探求する３つの視点

視点

1

働 く意 欲 を も つ 人 へ の治 療と仕 事 の 両 立 支 援

人事制度のひずみが治療と仕事の両立を難しくしている
永田昌子氏

産業医科大学 医学部 両立支援科学 准教授
産業医科大学病院 両立支援科 診療科長

text : 米川青馬

photo : 平山 諭

産業医・産業保健専門職を養成する産業医科
大学は、厚生労働省が 2018 年度の診療報酬改定で「療養・就労両立支援指導料」を創設し

がん治療前の「びっくり退職」で後悔する人を減らすことが肝要た際、いち早く大学病院に両立支援科を設置した。その診療科長であり、両立支援科学を研究

日本社会の治療と仕事の両立の現状から説明しする永田昌子氏に両立支援の現状や課題につます。内閣府が 2023 年に行った「がん対策に関すいて伺った。

る世論調査」には、「がんの治療や検査のために 2
週間に一度程度病院に通う必要がある場合、現在

私たち産業医科大学は、厚生労働省が 2018 年度の日本の社会は、働き続けられる環境だと思うか」に「療養・就労両立支援指導料」を創設するとほぼという質問項目がありました。結果は、「そう思う」

同時に、大学病院に両立支援科を設置しました。

「そ「どちらかといえばそう思う」の合計が 45.4％、2020 年には医学部で両立支援科学の講座を始め、「どちらかといえばそう思わない」のう思わない」

2023 年には両立支援室を立ち上げました。これら

合計が 53.5％でした。つまり、半数近くが、日本社の背景には国の後押しもありましたが、それ以上会には治療と仕事を両立できる環境があると感じに産業医科大学自体が、産業医・産業保健専門職ているわけです。しかし、半数以上は治療しながらを養成し、産業医学を振興する機関として、率先し働くのが難しいと思っているのですから、両立支て両立支援に力を入れる責務があると考え、主体

援はやはり必要です。

的に一歩を踏み出した経緯があります。

私が特に問題視しているのが、がんと診断され私はこうした環境のなか、大学で両立支援科学

た人が治療前に退職してしまう「びっくり退職」でを研究すると共に、大学病院の現場で両立支援のす。国立がん研究センターの「令和 5 年度患者体験

診療にも当たっています。

調査」によれば、がんと診断されて退職・廃業した人たちのうち、55.8％が診断後、初回治療までに退11

vol .75 2024.08

特集 1 ワークヘルスバランス─治療しながら働く視点

これが問題なのは、主に経済的な理由で、退職間勤務制度をフル活用できますが、製造現場では1を後悔する人たちが多いことです。がん治療に高限定的にしか活用できなくて困っています」といっ

額な費用がかかるケースが多いことを踏まえると、た話も日常的に耳にします。

びっくり退職後に後悔する人を減らすことが肝要

こうした制度上のひずみが、両立を難しくする「がんにです。60 代以降で経済的に困っておらず、一因となっています。ぜひ治療と仕事を両立するなってまで働くつもりはない」という人たちの退職

社員の声、支援する側の声により深く耳を傾け、よを無理に止める必要はないかもしれません。しかり良い制度づくりにつなげてもらえたら幸いです。

働 く 意 欲 を もつ 人への 治 療 と 仕 事の 両 立 支 援

は 3 カ月しか休めません」とか、「本社社員は短時職・廃業していました。

し、比較的若い人たちががんになったときは、退職前に後悔しないか、経済的に大丈夫かを冷静に考える機会を設けることが大切です。

上司は両立する社員に寄り添う姿勢を示してほしい

初回治療前に、働けないほどの症状が出ることは多くありません。治療の副作用なども起きてい上司の皆さんは大変でしょう。デリケートな話ません。それにもかかわらず退職してしまう大きな題に触れながらのマネジメントは簡単ではないは「現在の職場では治療と仕事の両立
要因の 1 つは、ずです。例えば、乳がんの女性社員を抱える男性が難しい」と感じているからだと思われます。このマネジャーは日々言葉を選び、細かく気を使いな仮説を踏まえて、私は治療と仕事を両立しやすい

がら接していると想像します。時には「体調どう？」

職場を増やし、両立を当たり前にすることが、びっの一言すら、発しにくいのではないでしょうか。一

くり退職の減少につながると考えています。

方でマネジャーとして「この仕事を任せて大丈夫「期日通りに終えられるか」などと考えながら、か」多くの日本企業が何らかの人事制度のひずみを抱えている業務を割り振る必要もあります。
以上を理解した上で、私は上司の皆さんには、両立する社員に寄り添う姿勢を示してもらえたらと私が両立支援の現場で頻繁に直面するのが、「企業の人事制度のひずみ」です。

願っています。
「体調に変化があれば、いつでも声「何でも気軽に相談してほしい」
をかけてほしい」

例えば、ある社員ががん治療をしながら仕事をなどと伝え、さまざまな事態への対処策を想定し続けるとき、同じ職場の同僚や派遣社員が仕事のた上で、信頼して任せてもらえると嬉しいです。

サポートをすることがよくあります。その場合、両立者は以前の 50％や 70％しか稼働できていない
のに、従来通りの給与をもらうことに引け目を感じ

両立者は多様な相談相手を作った方がいいることがあります。一方の支援する側も、同じ給与のままで仕事が増えれば、徐々に不満を蓄積させ治療と仕事を両立する皆さんは、「主体性」を発ていきます。上司は職場の一体感を作ることに苦揮することが重要です。例えば、がん治療には最善慮するでしょう。全員がネガティブな気持ちを抱の合意がとれている「標準治療」がありますが、何いて働くことになってしまうわけです。それぞれのらかの理由があれば、治療方法の再考も可能です。

人のその時々の働き方や成果に合わせて、評価さ自転車競技で活躍したランス・アームストロング

れ報酬が支払われる職場になれば、すべての人にさんは、がんサバイバーとしても有名です。彼は自とって働きやすくなるのではと思います。

転車競技への復帰を目指し、呼吸器を守るために雇用形態が多様化するなか、「私の会社では、病標準治療から外れる選択をしました。医師が標準

気時に正社員は 2 年休職できますが、非正規社員

治療から外れるのは勇気が要ることで、自ら提案

vol.75 2024.08

12

するのは難しいのですが、患者側が強く望めば十業保健総合支援センターに相談できます。

分に可能なのです。そこで問われるのが、患者の主

治療と仕事を両立するときには、始終心が揺ら体性です。これからどう生きるのかをよく考え、自ぐものです。
「働くのがつらい。辞めたい」と思った

ら決めることが大切なのです。

が、友達に気持ちを聞いてもらったら、また働く意とはいえ、すべてを 1 人で判断するのは困難で欲が湧いてきた。そうした日常がむしろ普通なのす。そこで私が勧めたいのは、「相談相手を多様にです。いろいろな人に相談して、自分の心の揺らぎもつ」ことです。私たち医師は治療時の最大の相談とうまく付き合いながら、主体性をもって、ぜひ自相手ですが、一方で話しにくいこともたくさんある

分なりの両立を続けていってください。

でしょう。上司も大事な相談相手ですが、やはり話せることは限られるはずです。他にも家族や友人、カウンセラーなど、いろいろな相談相手を作って内容によって使い分けると、気が楽になると共に、より良い判断ができるようになると思います。公的な相談機関として各都道府県に設置されている産永田昌子（ながたまさこ）
2001年産業医科大学医学部医学科卒業。
パナソニックコミュニケーションズ、ブラザー工業で産業医を経験した後、産業医科大学
産業医実務研修センター助教などを経て、2022年より現職。産業医科大学病院では就学・就労支援センター 副センター長も兼務。

視点2

ウェル ビ ー イン グ 経 営 とイン ク ル ー ジョン

従業員のやる気と
企業採用力を高める
ウェルビーイング経営
森永雄太氏

上智大学 経済学部 経営学科 教授

text : 米川青馬

13photo : 平山 諭

「健康経営」や「ウェルビーイング経営」が以前

私は、大学院時代はモチベーション研究を専門から注目されており、 例えば 経 済 産 業 省はとしており、その流れでジョブ・クラフティング2014 年度から「健康経営銘柄」の選定を行っての研究などに取り組んできました。

いるが、実際にどのような成果や効果があるの

その後、大学で働き始め、実際に企業の皆さんか。実践時のポイントはどこにあるのか。経営と話してみると、モチベーション向上以前に、従学の側面から研究する森永雄太氏に伺った。

業員が働きすぎて疲れているので、やる気が出な

vol .75 2024.08

特集 1 ワークヘルスバランス─治療しながら働く

経営と同じです。ただ、健康経営という言葉はど

視点耳にするようになりました。

うしても病気でない状態を増やす取り組みと考え

2

また一方で、メンタルヘルスの不調ではなく、られがちです。そのため体調の悪くない従業員は、

ポジティブな側面に着目する「ポジティブ・メン

健康経営は自分と関係がないと思いがちなのでタルヘルス」という概念が生まれ、従業員がワーす。また経営層からすると、健康経営はビジネス

クエンゲージメント（熱意・没頭・活力）を高め、へのポジティブな効果が見えにくいところがあり生き生きと高いモチベーションで働くことが、活ます。

躍を促して生産性向上に寄与すると考えられるよ

そこで、私は「ウェルビーイング経営」と言い換うになってきました。従来、従業員のメンタルヘ

えて、心身のポジティブな状態を作り出す側面を

ルスは産業保健学が扱い、モチベーションや生産より強調するようにしたのです。従業員の健康を

性は経営学が扱うというすみ分けがあったのです

良好に保つことは、個人のモチベーションを向上が、そこにつながりが出てきたのです。

させたり、職場の関係性を豊かにしたりして、最そこで私は、従業員の健康とモチベーションの終的に生産性を高める効果があります。そうした関係を研究するために、2016〜2017 年に 17 の企側面に光を当て、経営層や現場の皆さんの理解を業・組織の皆さんと健康経営の研究会を開き、皆得ることをねらっています。ウェルビーイング経で学ぶと共に、共通施策を実施し評価しました。

営の各種施策を導入していけば、健康と生産性の私はそれ以降、健康経営やウェルビーイング経営ジレンマを解消していけるのです。

ウェルビ ー イン グ 経 営 と イン クルー ジョン

いという側面もあるのではないかという声を多くの研究にも携わっています。その研究成果は『ウェ
ルビーイング経営の考え方と進め方』（労働新聞社）にまとめています。

健康経営は健康と生産性のジレンマを解消する

中小企業にとって健康経営には採用力を高める効果がある
しかし、ウェルビーイング経営や健康経営のポ
ジティブな効果を科学的に実証するのは簡単ではありません。例えば、ウェルビーイング経営や健「健康経営」にはいくつかの定義がありますが、私康経営によって、従業員の病気や医療費が減少しが最も的を射ていると感じるのは、「 Health andたことを検証するには長い時間が必要です。健康

Productivity Management」という言葉です。

経営関連でよく調査されているのが病欠率と生産

つまり、健康経営の要点は「従業員の健康と企業率の低下ですが、これらの調査データもまだ十分の生産性のジレンマを解消し、両者の間にシナには蓄積されていません。エンゲージメントはさジーを生み出していくこと」なのです。

まざまな要因に影響を受けるため、健康施策の効

従業員の健康を重視しすぎると、企業の生産性が疎かになりかねません。それでは経営はうまく

果だけを実証するのは至難の業です。科学的に証明できる要素は決して多くないのです。

いかないでしょう。しかし、企業の生産性を追求

ただ、多くの企業事例を見る限り、ウェルビー

しすぎると、今度は従業員のオーバーワークやイング経営や健康経営は「従業員のモチベーショ

バーンアウトが発生して、彼らの健康が損なわれ、ンを高める効果がある」といえるでしょう。例え

かえって生産性を下げる可能性が高まります。従ば、東京都の浅野製版所は 100 を超える健康施策

業員の健康と企業の生産性の間にはジレンマがあを展開し、人が辞めない組織、会社に来ることがるのです。このジレンマをどうやったら解消でき

嫌ではない職場環境を築くことに成功しているとるのか。それが健康経営の眼目です。

いいます。

「ウェルビーイング経営」の基本的な意味は健康

また、採用面でポジティブな効果が上がっていvol.75 2024.08

14

る事例も多く見られます。特に知名度が高くない

は、プレゼンティーイズム風土の反対を目指すこ

中小企業にとって、ウェルビーイング経営や健康とです。そのために欠かせないのが、ウェルビー

経営は、採用時に高い効果を発揮するのです。愛イング経営を促す各種人事制度と、インクルーシ

知県瀬戸市の大橋運輸などが、健康経営を採用力

ブ・リーダーシップです。

強化につなげている会社として有名です。

「インクルーシブ・リーダーシップ」とは、メンバー全員が組織への所属感や帰属意識をもつこと援助要請しやすいかどうかが治療と就労の両立に直結すると、全員が自分らしさや長所を発揮することの両方を実現するリーダーシップのことです。インク
ルーシブ・リーダーは、声を上げにくいメンバー

治療と就労の両立は、ウェルビーイング経営のの意見も積極的に引き出し、チームの心理的安全

重要な論点の 1 つです。私が両立に最も必要だと性を高めていきます。治療と就労の両立を目指す

考えるのは「援助要請しやすい組織風土」です。こ人が援助要請しやすくなるのです。

こでいう援助要請とは、治療と就労を両立したい

インクルーシブ・リーダーシップは、後天的にメンバーが、上司・人事などに対して必要な配慮

身につけられるといわれています。ただそのためを求める行動のことです。援助要請のしやすさが、

「多様な意
には、
「多様性を肯定的に捉えること」

治療と就労を両立できるかどうかに直結するので見がチームの成果を高めることを理解すること」

す。

「自らのアンコンシャスバイアスに気づき、ステレ

この点で、私は「プレゼンティーイズム（従業員が心身の不調を抱えながら仕事をしている状態）

オタイプで安易に判断することをやめること」の 3
点を特に学ぶ必要があります。

風土」の研究に注目しています。従業員が病気に正直なところ、ウェルビーイング経営は研究もなっても出社するような援助要請しにくい組織風

現場での実践も道半ばです。例えば、企業が治療土のことです。この風土を形づくる 3 大要因は、と就労を両立する個人に対して、どのくらい援助「長時間働く人を偉いとみ「同僚との激しい競争」

するのが妥当なのか、答えは見つかっていません。

「病欠が嘘だと疑われがちな人間
なす職場の空気」

インクルーシブ・リーダーシップは大事ですが、関係」だといわれます。昭和の頃は、日本にも 3 要

一方でマネジメントの負担を減らす必要もありま

因が蔓延する企業が数多くありました。現在は 3

す。解決すべきことは数多くあるのです。ただ、こ要因が目立つ会社はさすがに減りましたが、完全れからの企業にとって、ウェルビーイング経営がになくなったわけではありません。治療と就労の欠かせないこともまた確かでしょう。

両立を当たり前にするためには、プレゼンティー
イズム風土を解消することが肝要です。
森永雄太（もりながゆうた）

メンバーの援助要請を促す
インクルーシブ・リーダーシップ

神戸大学大学院博士後期課程修了。武蔵大学経済学部教授などを経て、2023年より現職。
『ウェルビーイング経営の考え方と進め方』（単著・労働新聞社）、『ジョブ・

援助要請しやすい組織風土を醸成するポイント

15

vol .75 2024.08

クラフティングのマネジメント』（単著・千倉書房）など著書多数。

特集 1 ワークヘルスバランス─治療しながら働く

視点

3

ラ イフ キャリア の臨床心理学

ライフキャリア・
レジリエンスで不安定な社会を生きる高橋美保氏

東京大学大学院 教育学研究科 教授

text : 米川青馬

photo : 平山 諭

視点高橋美保氏は、失業者や働く人への心理的援続けている人たちもいます。
ただ、そのような状態には 3 つの共通点があり失業者を対象とする研究、非正規就労やワークます。それは、「ライフキャリア上、自分が望んで

ライフバランスに関する研究などを行う研究者で「そのような状いなかった状態になっていること」もある。思うように働くことができなくなった個人「自分の態に陥ることを想定していなかったこと」の心理的側面について伺った。

力だけではその状態に抗えないこと」の 3 つです。

3

ラ イフキャリ アの 臨 床 心 理 学助、
ライフキャリア支援を行う臨床心理士であり、そのために混乱したり、自分は無力だと感じたり、
私は現役の臨床心理士としても研究者としても現状に適応できなかったりするのが普通です。

教育者としても、「思うように生きられないこと」

さらに、自身が病気になったり障害者になったに着目しています。多くの人が、思うように生きらりした場合には、命がどこまで続くのか、以前と同れない生きづらさを経験すると思います。そんなじように働けるのか、将来を描けるのかという 3 つ

生きづらさがありながらも、個々人が主体性をもっの問題が同時に浮上してきます。実際の生命、職て自分らしい「ライフキャリア」を築けるようにし

業生活、人生の 3 つのライフすべてにおいて、展望たいのです。そして、さまざまな弱さや強みをもつを失ってしまう傾向があるのです。

個々人が共生できるコミュニティを作ることができればと考えています。

私は、こうした人たちの心理的援助やライフ
キャリア支援、研究を続けてきました。その一環として、彼らが生き抜くために必要な力である「ライ思うように生きられない人が生き抜くために必要な力
思うように生きられないことには、多種多様なケースがあります。何らかの理由で離職や失業をフキャリア・レジリエンス」の概念を提唱し、臨床の場で実践的に活用しています。

現実受容にはネガティブ感情の存在を認めることが欠かせないした人たちもいれば、体調を崩したりして今の仕事を辞めたいにもかかわらず、辞められずに働き

ライフキャリア・レジリエンスとは、「不安定なvol.75 2024.08

16

社会のなかで自らのライフキャリアを築き続ける

しみ、不安、恐怖、困惑、後悔などの一次感情が必力」のことです。現代社会は不安定で、誰がいつどず隠れているからです。自らの一次感情まで見つのような状態に陥るか分かりません。私たちは誰めて、そのネガティブな感情の存在を認めること

しも、ライフキャリアの大変化や危機を繰り返しが、現実受容に欠かせないのです。自分のネガティ迎える可能性があります。ですから、ライフキャリ

ブな感情を認めることができれば、次第にその感

ア・レジリエンスは今思うように生きられない人

情と間（ Space）がとれて、それを手放せるようにたちだけでなく、私たち全員に必要な力です。

なっていきます。悪いことが起きた当初の圧倒さ

ライフキャリア・レジリエンスには、「長期的展れる感覚や無力感が薄まって、自分はその体験に「多面的生活」「継続的対処」「楽観的思考」「現望」

どう向き合うかを考え始めるのです。ここではマ

実受容」の 5 つの要素があります。

インドフルネスが役に立ちます。

5 つのなかで、私が最も大事だと考えているのは「現実受容」です。なぜなら、思うように生きられなくなった現実を受け止めることがライフキャリ

多面的生活と長期的展望で視点をずらすのが効果的

アの回復に向けた第一歩だからです。それにもかかわらず、現実受容が最も難しいのです。
私はこれまで、病気・障害・失業など何か思いがけないことが起きて、思うように仕事ができなく

17

現実受容が進んだら、次に多面的生活と長期的「視点をずらす」
展望に注目します。この 2 つには、という共通点があります。

なったり、生きられなくなったりした人たちのカ

私たちは、思うように生きられなくなると、近視

ウンセリングを数えきれないほど行ってきました。

眼的な視野狭窄に陥りがちです。どうしても目の彼らの多くは、頭では、比較的早く何が起こったの前のネガティブな現象にばかり目が行ってしまう

かを理解して、次に向かおうとします。ところが、のです。だからこそ、認知的なとらわれに対して適頭で理解しただけの人たちは、そのうち体調を崩

切な距離を置くために、多面的生活や長期的展望

したり、アルコールを飲みすぎるなどの問題行動によって視点をずらし、ものの見方を広げることに走ったりしてしまうことが本当に多いのです。

が効果的です。

このことを「身体化」や「行動化」といいます。

「多面的生活」とは、仕事以外の趣味や活動にも積なぜ身体化や行動化が起こるかというと、心が極的に取り組むことです。この取り組みは日常のついてきていないからです。病気になったやるせ

ささやかなことでかまいません。仕事以外のこと

なさ、リストラに遭った怒りや恨みなどの感情にで自分らしい部分を探していくのです。

蓋をしているから、身体や行動に悪影響が出てし「長期的展望」とは、長期的視野をもって、今できまうのです。つまり、頭で理解しただけでは、現実ることを積極的に行うことです。こちらは時間軸を受容したことにはならないのです。

を広げて、視野をずらす力です。

現実を受容するためには、たとえ頭で理解した

私がライフキャリア・レジリエンスを高めるプ

ように思ったとしても、心の奥にある自分の感情

ログラムで行っているワークでは、長期的展望をや心の声をしっかりと受け止める必要があります。

考えてもらうとき、日本庭園の写真をよく使いま

現実受容は、「頭→ 体 → 心」の順番で進めるのがす。日本庭園は、もともとの地形や植生を生かし、

自然な流れです。

周囲を借景として利用しながら設計していくもの

もっと詳しくいえば、感情面で現実を受け止めです。しかし、庭園は完成後にも変化します。木がる際、最初に表出するのは怒りであっても、怒りを枯れる、隣にビルが建つなどのさまざまなことが受け止めるだけでは不十分です。なぜなら怒りは起こり得ます。日本庭園のこうした様子が、人生に二次感情であり、その裏には、悲しみ、悔しさ、苦似ているのです。私たちは自らが生まれながらに

vol .75 2024.08

特集 1 ワークヘルスバランス─治療しながら働くてもらい、それを自分で使える道具として磨いて視点て人生を歩みます。計画的に進むこともあれば、偶いってもらうことなのです。

3

ラ イフキャリ アの 臨 床 心 理 学

もつ特性を生かしながら、自分なりの展望を抱い
然の出会いからうまくいくこともあるでしょう。一方で、思うように生きられなくなることもあるわけです。こういう視点から、自分自身が生きてきた

たまに立ち止まって考える「人生の踊り場」が必要では人生を振り返ると、少し前向きになり、長い目で物事を考えられるようになっていくのです。

先ほども触れましたが、ライフキャリア・レジリ
エンスは、思うように生きられなくなった人だけ

ライフキャリア・レジリエンスは誰にも備わっている力

でなく、私たち全員に必要な力です。
私はこれまで、忙しい最中に立ち止まりたくな
る瞬間が何度もありました。もちろん、一心不乱にここまで来たら、楽観的思考と継続的対処の力集中して取り組む時間はかけがえのないものでを使って対応するステップに進みます。

す。しかし一方で、ずっと走り続けるのは危ないこ「楽観的思考」は、やはり生きていく上で必要なのともあります。なぜなら、忙しいときには、主体性です。私がワークで楽観的思考を促すときは、自を失っている可能性もあるからです。

分が過去にどうやって苦難を乗り越えてきたかを

そんなときには、たとえ思うように生きられて思い出してもらうようにしています。困ったときいるときであっても、時々立ち止まって、人生を振は誰かに相談する人もいれば、困ったときこそ 1

り返ったり、今のままでよいかどうかを考えたり、人で冷静に考える人もいます。現在の苦境も、以今後のライフキャリアについて想いを巡らしたり前と同じように自分らしい方法で乗り越えていけする時間をもった方がよいと思います。だって、誰ばよいのだと思えたら、少しは楽観性を取り戻せ

がいつどうなるか分からないのですから。

るようになります。

私は、このように立ち止まって考える時間を「人「継続的対処」とは、これまでの 4 つの力、現実受

生の踊り場」と呼んでいます。人生の踊り場でゆっ

容と多面的生活と長期的展望と楽観的思考を継続

くり内省する時間をもつと、自分が本当に大切に的に使えるようにすることです。これらを自分なしたかったことを思い出して、新たな一歩を踏みりに意識して使いこなせるようにトレーニングし出したくなるかもしれません。あるいは今後思うていくのです。そうすると、ライフキャリアを築きように生きられなくなったときの予防ができるか続ける力を磨くことができます。また次に何か起もしれません。自分の主体性を取り戻して、今のこったとき、自分でより早くショックから立ち直仕事に改めて励むことができるかもしれません。

れるようになるでしょう。

たまには、人生の踊り場を迎えてみることをお薦

レジリエンスを心理的特性や状態という視点かめします。そして、組織やコミュニティには、それら捉える研究もありますが、ここでは成長や発達を受け入れるような土壌ができると嬉しいと思っという視点からレジリエンスを能力として捉えてています。

います。ライフキャリア・レジリエンスは、本来は誰もが備えていて、高めていける力です。しかし、

高橋美保（たかはしみほ）

レジリエンスは自覚的に使える状態にしておかな

民間企業勤務を経て、1999年慶應義塾大ければ、あまり役に立ちません。ですから、私はそ

学大学院修士課程修了。臨床心理士としての人のなかにある力を耕し、引き出すことをいつ

大学大学院博士課程修了。東京大学大学も心がけています。ライフキャリア・レジリエンス院専任講師を経て、2017年より現職。
『心を高めるときのポイントは、自分の力を思い出し

大学出版会）など著書多数。

病院、企業、大学などに勤務。2008年東京

理職の学びとライフキャリア』（単著・東京vol.75 2024.08

18

Part 3事例

治療しながら働く人のキャリアを支える 2 つの事例

事例

1 ブラザー工 業
健康な状態の社員も治療が必要な社員も共に支え合う風土を千田 進氏（右）ブラザー工業株式会社 人事部 安全防災グループ
健康管理センター チーム・マネジャー

西村夏弥氏（左）ブラザー工業株式会社 人事部 安全防災グループ
健康管理センター 保健師

text : 荻野進介 photo : 角田貴美

ミシンからプリンター、工作機械、カラオケシス

随分充実したメニューに思えるが……。
「弊社のテムまで、多様なものづくりを手がけているの

歴史は 1908 年から始まり、会社の設立趣意書にはがブラザー工業だ。同社は健康経営に力を入れ『働きたい人に仕事をつくる』『愉快な工場をつくる企業としても知られている。今回は、病気をる』といった言葉が並んでいます。以来、従業員を抱えた社員が適切な治療を受けながら働く「治

大切にするアットホームな社風が培われてきまし

療と仕事の両立支援」の取り組みを取材した。

た。1954 年にはブラザー記念病院が設立され、社員の健康増進に役立つ施策は健康経営を標榜する

ブラザー工業が健康経営の取り組みをスタート

2016 年 9 月のことだ。ブラザーグルー
させたのは、

同社はもちろん、「治療と仕事の両立支援」にも

プ健康経営理念を制定、社長が最高健康責任者

熱心に取り組んでいる。保健師の西村夏弥氏が説（CHO）となり、会社と労働組合、そして病院も有明する。
「両立支援は、本人や医療職だけでなく、職する健康保険組合が一体となり、社員の健康の保場の理解と協力があって初めて実現できます。その持と増進に取り組んでいる。

ため治療が必要な従業員への支援はもちろん、社

会社の取り組みの中心となる健康管理センター

内の理解浸透、支え合う風土づくりにも力を入れて専属の産業医が 5 名、が創設されたのが 2006 年で、います。こうした活動のなかで柔軟な働き方を認め正社員の保健師が 8 名、勤務している。チーム・マ

合える社内風土を醸成し、一人ひとりが生き生きとネジャーの千田進氏がこう話す。
「取り組んでいる

働き続けることができる会社を目指しています。両のは、メンタルヘルス、睡眠衛生教育、子宮頸がん

立支援を通して、働く意欲や定着率の向上、優秀ななどの女性の健康管理、禁煙支援などさまざまで人材の確保、最終的にダイバーシティ＆インクルーす。最近は元気で健康に長く働いていただくためジョンの実現につながっていくと考えています」のエイジマネジメントに力を入れています」

19

前から充実していました」

vol .75 2024.08

対象となる病気はがん、潰瘍性大腸炎といった

特集 1 ワークヘルスバランス─治療しながら働く

トには専用ページも開設。先のガイドラインのほ事例ているという。

か、休職制度や、後述する過去に治療経験がある

1

実際の就業サポートだが、社員から相談がある

ブ ラザー工 業

指定難病などだが、最近は不妊治療の相談も増え社員の体験記も掲載されている。

「体と、産業医と保健師の 2 人でまずは面談する。

2022 年 4 月からはピアサポートという仕組みが調確認から始まり、治療計画の確認、業務上の配慮始まった。経験者も交え、当時者同士がつながり合の必要性について検討します。例えば、抗がん剤をう 心のよりどころ の創造と、治療と仕事を両立し２クール目以降使用する場合、1 クール目は入院、ている仲間の存在を知ることで、互いに支え合う支は通院での治療となるケースもあります。
そのため、援の輪を広げることを目指している。

体調に合わせて何クール目から復帰できそうかを

現在 34 名がピアサポートとして活動している

確認します。復帰に際しては、業務上可能であればが、そのうち、過去の自分の経験を役立てる目的で在宅勤務制度、電車が込み合う時間帯を避けた時参加した人はサポーターと呼ばれ、15 名いる。

差出勤、業務上の負荷の一時的緩和など、職場の理当事者に向けた活動は、活用した社内の制度、解と協力を得て支援します。そのために、本人の承病気を職場に開示するタイミング、両立の工夫な諾を得て体調や治療内容とスケジュール、治療に、同じ病
どをテーマに 4〜5 名で語り合う「座談会」

よる副作用などを職場にも伝えます。面談は従業員

気の経験者であるサポーターと 1 対 1 で話せる「つの希望や治療の経過を考慮しつつ、定期的に行いながる場」だ。

ます」（西村氏）。産業医は主治医とも連携する。
「ご

全従業員に向けた活動は前述した体験記や講演

本人が診断にショックを受けて、医療機関で説明会だ。社内でも関心が高く、グループ 9 社の約された治療内容を十分に理解できないままでいる

5900 人の従業員のうち、サポーターの協力によっこともあります。そういった場合には産業医からて作成した 5 つの体験記はそれぞれアクセス数が主治医に手紙を書き、治療内容の確認などを行い

900 を超えている。また、がんに関する「サバイバー

ます」
（西村氏）

トーク」
と、
不妊治療に関する「経験談を聞く会」
は、病気に罹った人にはキャリアや経済面、あるい

これまでに前者が 2 回、後者が 1 回開催され、延べは復職できるかという不安が押し寄せるはずだ。

389 名が参加した。いずれもサポーターが講師と「キャリアのことは上司と話し合ってみるのが一なり、治療の実際や仕事と治療を両立させる工夫

番ですが、病気になったからといって職級を下げなどを話している。

るような措置は行っていません。金銭面では収入「不妊治療の場合、治療を受ける当事者とそれをの 3 分の 2 が 1 年半補填される傷病手当金が健保支える上司では知りたいことが異なります。そこから出ますし、高額療養費制度の説明も行います。

で、今年は当事者向け、管理職向けの講習会をそ

勤続年数に応じて一定期間休職することも認めてれぞれ予定しています。支え合う風土づくりは今

います」
（西村氏）

後もっと力を入れていきたいと考えていてキーパーソンは管理職です。そこに向けた取り組みを両立に向けたガイドライン作成
当事者の体験談も公開強化していきます」（西村氏）
最後、千田氏に「多忙な部署では手厚い両立支援に不満の声が上がるのでは」と聞いてみた。
「私

両立のためのガイドラインもある。人事や産業の把握する限り、それはありません。退職まで、常医、保健師、ならびに復職時における仕事の進めに健康で働ける人はどれくらいいるでしょうか。

方に関しアドバイスをするジョブコーチと呼ばれ健康な人しか仕事ができないと考えるのではなく、る社員の役割や、両立の具体的な進め方、就業上どんな配慮があれば治療しながら活躍できるのかの配慮などを定めたものだ。社内向け WEB サイというマインドセットが必要だと思います」

vol.75 2024.08

20

事例

2 ブリッジ
病気で大きく変わった
自己像を捉え直し
キャリアを再構築する
服部 文氏

一般社団法人仕事と治療の両立支援ネット－
ブリッジ 代表理事

text : 白谷輝英 photo : 角田貴美

急に深刻な病気を患ったとき、人は、病気や治置された相談センターから依頼されて始まること

療、仕事やお金、家庭といったさまざまな問題が多い。また、病院に置かれたブリッジのパンフについて対処を迫られる。このとき、患者を支

レットを見た患者から連絡を受けることもある。

えるのが両立支援団体だ。彼らはどのようなや「患者さんの状況は千差万別。がんが最も多いのり方で患者に伴走するのか。そして、従業員とですが、その他の難病や若年性認知症などを患っ

企業にはどんな態度が求められるのか。

た方もいらっしゃいます。私たちは医療機関から
医療情報の提供を受けつつ、個人面談やワーク

仕事と治療の両立支援ネット−ブリッジ（以下ショップを通じて患者さんを支えています」「ブリッジ」）は、名古屋に拠点を置き、がんや難病といった身体的な疾患を患った人の就労支援などに取り組む組織だ。目指しているのは、病気になっ

仕事や職業だけでなく患者の人生を広く捉えた支援を実施た人も安心して働ける社会を実現することだと、代表理事の服部文氏は語る。
「私は 30 代で体調を崩してエンジニアを辞めた

なるが、いざ当事者になると「まさか自分が」と混後、キャリアコンサルタントの勉強をして、当時乱するのが普通だ。また、治療が始まると体調や生あった基金訓練（雇用保険を受給できない人向け活は激変し、混乱はさらに加速する。

の無料職業訓練）の支援を行いました。そこでさま「がんの診断を受けて仕事を辞める『びっくり退

ざまな背景をもつ人と出会い、単に仕事を見つけ職』は減ってきたと感じます。
『がんでも働ける』とるだけでなく、どう生きるか幅広く考えるなかで仕いうメッセージが浸透し、休職できるならまずは休事を選び取れるような支援をしたいと思うように職を選択することが多くなっています。ただ、患者なったのが、現在の仕事を始めることとなった原さんにとっては今も、現状への適応は大変でしょ

点です。そして 2012 年、第 2 期がん対策推進基本

う。なかでも深刻なのが『自己概念の不一致』です」

計画でがん患者の就労支援策が打ち出された際治療により、患者はこれまでにない不安や苦しに、ブリッジを立ち上げました」
患者の支援は、「がん診療連携拠点病院等」に設

21

日本では 2 人に 1 人が一生のうち一度はがんにvol .75 2024.08

みを経験する。また、これまでの人生で捉えていた自己像が大きく変化する。体力の低下などによっ特集 1 ワークヘルスバランス─治療しながら働く身が変化した自分で今後の人生をどう生きたいの事例なったり、頭がうまく働かない状態に陥ったりする

か見つめ直すことだ。しかし、その過程には時間が2ことも多い。そのように経験と自己概念が大きく隔かかるし、越えるべきハードルも低くない。その長たってしまうのが自己概念の不一致だ。これまでい道のりで患者に伴走し、手助けをするのがキャの自分に裏切られ続けるような過酷な体験を伴う。

リアコンサルタントの役割だ。

今の自分自身をうまく捉えられない状況下で、治一方の企業側には、復職希望者と定期的に対話

療方針の決定や、会社や家庭への対処といった重する機会を設けながら、いずれ来る復職という同要な判断を次々と下すのは並大抵ではない。また、

じ目標を見据えつつ、受け入れ態勢を整える努力

がん治療は先が見通せないことが多い点も、患者が必要だと服部氏は考えている。

にとっては苦悩の種だと服部氏は指摘する。

「このとき大切なのが、復職者へのケアを現場任せ「手術が終わっても、採取したがん細胞を検査しにしないことです。例えば、統括産業医がいて人事なければ治療方針は決まりません。その段階で会のマンパワーが豊富な本社では復職者への対応が社から『手術後はどうするの？ いつ復帰できそ

上手にできる企業でも、体制が整っていない支社

う？』と聞かれても、患者さんはどう答えればいいではうまくいかないというケースはよくあります。

のか苦しんでしまうでしょう。また、なかには介護復職者を受け入れる制度を用意するだけでなく、や育児などの事情を抱えている人もいます。自分

複数の相談窓口を設けたり、社外リソースを活用の入院中に親の介護はどうなるのかとか、休職ししたりするなど、備えておくべきでしょう。また、て収入が減ったら子どもの習い事をやめさせなけ

復職者をカバーする同僚が不公平感をもたないよ

ればならないだろうかとか、いろいろな問題が一う、彼らに報いる仕組みを作ったり、互いに支え合

気に押し寄せてくるのです。そうした広範な悩みう雰囲気を作ったりすることも大切です。

を聞き取るため、私たちは患者さんとの初回面談

病気になっても働き続けられる職場は、従業員を最低でも 2 時間以上は行うようにしています」に安心感という報酬を与えます。これは労働力確

服部氏の肩書はキャリアコンサルタントだ。しブ リッジて今まで当たり前にできていたことができなく保に役立ち、企業にとっても有益なのです」

かし相談内容によっては、自治体の窓口に同行し誰でも病気になり得るが、支える医療もまた発たり、リハビリの専門職や弁護士などと連携したり展している。定年延長が進む日本では、病気と共にするなど、生活関連の支援も行う。

働く人がさらに増えるはずだ。そこで企業には、従「患者さんが抱える悩みは複数あって、しかもそれ

業員やその家族が病気になった際のシミュレー

らが複雑に絡み合っています。最初は仕事の悩みションを、キャリア教育に取り入れることが重要だを話し始めても、そこから収入や家族の生活、治療と服部氏。

方針に関する悩みに広がっていくケースがほとん「病気をキャリアの 1 イベントとして捉え、起こっ

どなのです。ですから私たちは、就労支援という枠た場合にどう対処すべきかあらかじめ考えさせる組にこだわらず、患者さんの悩みを気になるとこ

ようにすれば、いざというとき、慌てずに済みます。

ろから自由に話してもらうよう心がけています」

それに、自らが病気になる場面を想像すれば、病気から復職した同僚に対しても共感が働くようにな

病気になっても働ける職場は従業員にとって報酬となるり、職場がより円滑に回るでしょう。
病気は決して人ごとではありません。電車でお年寄りや妊婦の方を見かけたら席を譲るように、治療を終えても、元通りの体調に戻れない人は珍しくない。そこで患者側に求められるのは、自分

自分より大変な状況の同僚を当たり前にカバーできるような職場や社会になるといいですね」に何ができ何ができないかを自覚し、その上で、心vol.75 2024.08

22

Part 4

調査報告

治療しながら働く人が抱える課題と職場に求められる関わりとは— 治療と仕事の両立に関する調査

働く世代にとって、思いがけない疾病に見舞われたときに仕事の継続についてどう感じるのか、何に困りどのような周囲の働きかけが支えとなるのか、といった実態を知っておくことは、自分がその困難に直面したときのいくらかの備えとなり、また、疾病を抱えて働く職場の仲間に対して何ができるかを考えるきっかけとなるだろう。そこで今回は、疾病を抱え継続的に治療を行いながら働いている会社員 376 名を対象に、治療と仕事の両立に関する調査を行った。

佐藤裕子 リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所 研究員

継続的な治療を伴う困難な疾病と事を両立する上で、本人の重視するこ

種類は、身体疾患が 57.4％、精神疾患

いっても、疾病の種類、病状や治療のとや課題感を知るだけでなく、会社やが 39.4％で、身体疾患は糖尿病、がん

状況は、多岐にわたる。今回の調査で職場はどのような支援や関わりができがそれぞれ 15％以上であった。

は、「反復・継続して治療が必要で、短るかを検討したいと考えたため、「上述

回答者の置かれている状況として、期（数カ月程度）で治癒しない疾病」との疾病に適切な治療を受けながら、仕「治療期間」（現在治療中の疾病についして、がん、脳卒中、心疾患、糖尿病、事を継続するにあたって、お勤めの会て、診療や治療を受け始めてからどの肝炎、その他難病、不妊などの身体疾社や職場からの何らかのサポートが必くらいの期間が経過したか）と、「病

患、うつ病、双極性障害、統合失調症、

要・どちらかといえば必要」と答えた

気や治療にともなう働き方の変更」を認知症などの精神疾患を抱えながら仕人に対象を限定した（図表1）。年代は、

図表2に示した。
「治療期間」は、3 年以事を継続している 20〜50 代の会社勤

20〜30 代、40 代、50 代の 3 群がなるべ

上が 54.0％と多く、1 年未満が 25.5％、務社員を対象とした。また、治療と仕

く均等になるように回収した。疾病の1 年以上 3 年未満が 20.5％である。治療
期間と疾病の種類との間には関係が見られ、精神疾患では 3 年以上が 66.2％

図表 1

調査概要 「治療と仕事の両立に関する調査」

調査内容

適切な治療を受けながら仕事を継続する上で重視すること、両立の実現度、
就業継続上の課題、会社の制度や取り組みの有無と役立ち度、職場での周囲への相談の実態など

調査対象

次の 1. 2. の両方に該当する20～50 代の会社勤務（正社員、契約社員）376 名
1.
「がん、脳卒中、心疾患、糖尿病、肝炎、その他難病や不妊、精神疾患など、反復・継続して治療が必要で、短期（数カ月程度）で治癒しない疾病を抱えながら、仕事を継続した（治療と仕事を両立した）経験がある」に「はい」と回答
2.
「上述の疾病に適切な治療を受けながら、仕事を継続するにあたって、お勤めの会社や職場からの何らかのサポートが必要」に「必要」「どちらかといえば必要」と回答※経営者・役員は除く、勤務先の従業員規模は 50 名以上

調査方法

オンライン調査（2024 年6月）

回答者の属性（単一回答）
・男性 65.7％、女性 33.5％、その他・答えたくない 0.8％
・管理職（正社員）26.6％、一般社員（正社員）64.4%、契約社員 9.0%
・20～30 代 32.7％、40 代 30.1％、50 代 37.2％ 平均 44.7 歳・営業・サービス 25.0％、事務・企画 43.4％、研究・開発 31.6％
・製造 34.8％、非製造 65.2％
・従業員規模：50 名以上 299 名以下 29.3％、300 名以上 999 名以下 23.7％、1000 名以上 47.1％
疾病の種類

23

身体疾患57.4％（糖尿病15.7％、がん15.4％、心疾患5.6％、難病6.6％、脳卒中
2.9％、不妊 2.7％、肝炎1.3％、その他 7.2％）、精神疾患39.4％（うつ病、双極性障害、統合失調症、認知症など）、答えたくない3.2％

vol .75 2024.08と多かった。治療期間と年齢群との間に有意な関係は見られなかった。
「働き方の変更」では、「仕事内容の「一定期間の休職」が変更」が 35.1％、34.3 ％と多い。
「一定期間の休職」は、従業員規模 300 名以上の会社で勤務する人では出現率が 40％以上だった一方で、299 名以下では 20.0％であった。企業規模による制度の充実度の違いを示している可能性が考えられる。
両立で重視することも課題も発病からの期間で異なる

回答者の概要を踏まえた上で、まず、「治療と仕事の両立にあたり重視する

特集 1 ワークヘルスバランス ━ 治療しながら働く

治療期間・働き方の変更の状況〈n=376〉

治療期間〈単一回答〉

病気や治療にともなう働き方の変更〈複数回答〉
1. 仕事内容の変更

35.1%

5. 役職の変更

13.0%

2. 1 年以上 3 年未満

20.5%

2. 一定期間の休職

34.3%

3. 3 年以上

54.0%

3. 勤務形態（働く時間や場所など）の変更

28.2%

6. 雇用形態（正社員、契約社員、パート・
アルバイト、派遣社員など）の変更

9.6%

4. 離職・転職

21.8%

7. あてはまるものはない

20.2%

こと」と「就業継続上の課題」について、回答者の治療期間別に見ていく。病気に罹患し治療を始めて間もない時期（ 1

図表 3

治療と仕事の両立にあたり重視すること

適切な治療を受けながら仕事を継続する上で、現在、あなたにとって重要なことは何ですか。〈複数回答：優先度の高いものを５つまで選択／ n=376 ／％〉全体（n=376）年未満）、病状の変化に応じてさまざまな治療や働き方を模索する時期（1 年以、治療の期間が長くなり課
上 3 年未満）題がさらに変化する時期（ 3 年以上）と想定し、重視することや課題の違い、その変化を検討した。
図表3は、「治療と仕事の両立にあたり重視すること」について、全回答者の選択率の高い順に示している。約 6 割
が「 1. 生活のために必要な収入を維持すること」「 2. 心身共に無理せず仕事を続けられること」を選び、収入と体調の維持が、同程度に特に重視されていることが分かる。納得できる結果に思えるが、この傾向は 1 年未満群ではやや異なる。これら 2 項目の選択率は約 4 割

1.生活のために必要な収入を維持すること ***40.6

2.心身共に無理せず仕事を続けられること ***41.7

3. 仕事の関係者の理解や協力が得られること4. 病状に応じて、柔軟に仕事内容や働き方を調整できること

31.3

5.一緒に働く人たちに迷惑をかけずに働けること

7. 職場に居場所があると感じられること

9.これまでの仕事内容や働く環境を変えないこと

20.8
13.0
15.3

10. 今後のキャリア展望を
もてること

11.5

柔軟に仕事内容や働き方を調整できる

1年未満（n=96）

64.9
66.5

59.8

43.8
41.6
47.3

45.2

40.6
42.9
42.4

42.0
37.8

36.4
36.0

33.2

31.2
35.5

30.9

25.0
20.8
22.2

8.やりがいをもって働けること

22.6
16.2

19.5
15.3

にとどまり、「 3. 仕事の関係者の理解や協力が得られること」「4. 病状に応じて、

20.8

*

60.1

37.7
40.9

25.0

6.治療を最優先できること

55.8
4.05 70.9

1年以上3年未満（n=77）

15.2

3年以上（n=203）

カイ二乗検定 ***ｐ＜.001 *ｐ＜.05

こと」といった人間関係や業務遂行の維持が同じく約 4 割選ばれている。3 年
以上群は、他群に比べて 1. の収入維持

満群、1 年以上 3 年未満群で最も多いの通りに仕事の成果を上げられない」「11.

「 7. 職場に居場が 70.9％と高い。また、は、「1. 仕事へのモチベーションが低下

会社や職場に迷惑をかけるのが心苦し所があると感じられること」は 35.5％

している」で 4 割近くが選択した。図表

い」が多い。これまでできていたことがだが、1 年未満群と比べて 15 ポイント

5は、特に困っていることを具体的に記急にできなくなり、人間関係や業務遂ほど高い。上述の傾向について、疾病述してもらった内容だが、病気や治療行の面で、心苦しさや不甲斐なさを感

種類による違いは見られなかった。

により以前に比べてやる気や集中力がじていることが分かる。

続いて図表４では、「就業継続上の課
題」をどのように感じているか、図表３と同様に治療期間別に示した。1 年未低下していることが困りごととして挙げられている。

1 年未満群では、次いで「 7. これまで

1 年以上 3 年未満群は、全体に他群より課題の選択率が高い。1. のモチベーション低下に加えて、治療・体調面のvol.75 2024.08

24

治 療 し な が ら 働 く 人 が 抱 え る 課 題 と 職 場に 求 め ら れ る 関 わ り と は

25.5%

1. 1 年未満

調査報告

図表 2

「 3. 治療や通院のための時間がとりにく

不妊、難病の人の、7. については、がん減らさないために、望ましい働き方をい」「 2. 体力的にきつい」の選択が 35％の人の選択率が特に高かった。

選択しにくいというジレンマがあるこ

以上と多く、「5. 治療やその副反応がつ

3 年以上群で、最も多いのが「6. 治療とが分かる。先述の「重視すること」でらい」も他群と比べて選択率が高い。加費や収入の減少など金銭面の心配があ「 1. 生活のために必要な収入を維持す

えて 1 年未満群と同様に、7. や 11. の業る」である。図表５の自由記述からは、ること」が高かったことは、この課題と務遂行面や人間関係の課題を抱える人

長い治療期間で費用がかさみ、経済的の裏表であるといえよう。

も多い。なお、3. 5. については、がん、な困難さが高まっていること、収入を図表5の自由記述では、上記に取り上げた以外に、「病気や治療の状況をうまく説明できない」「周囲の理解が得ら

就業継続上の課題

図表 4れない」といったコミュニケーション
上の難しさも多く語られている。周囲

適切な治療を受けながら自分の望む就業を続けることに関して、
現在、どのようなことに困っていますか。〈複数回答／ n=376 ／％〉への相談や、上司や職場による支援や治療・体調
1. 仕事へのモチベーションが低下している

31.0
19.8

2. 体力的にきつい3.治療や通院のための時間が
とりにくい

31.0

29.0

36.4

23.7

22.2
21.2
15.6

*

11.8

25.0
24.7

20.2

26.0

15.7

以降）で改めて述べることとする。
会社の施策で役立ち度が高いのは柔軟な働き方支援の制度

次に、会社としての制度や取り組みに関しての結果を見ていこう。厚生労働省の「事業場における治療と仕事の両立支援のためのガイドライン」など

収入・業務
6.治療費や収入の減少など
金銭面の心配がある

28.1
31.2
34.5

32.2

7.これまで通りに仕事の成果を上げられない

29.2
32.5

28.7

23.6
18.8
16.9

8.職を失う不安から無理をしてしまう

15.6

9.キャリアの先行きが見えない
10. 軽減された仕事が物足りない

7.8
5.9

を参考に 14 の施策をピックアップし、お勤めの企業で「1. 現在、制度や取り組
みとしてあるもの」「 2. そのうち、あな
たが治療と仕事を両立する上で役立っ

26.3

22.7

26.9

23.4
21.2

ているもの」を選択してもらった。
図表6は、横軸を「自社にある」と答えた割合、縦軸を「自社にある」と答え

10.4

7.4

たうち「役立っている」と答えた割合として、14 施策をプロットした。3 割以

人間関係
11. 会社や職場に迷惑をかけるのが心苦しい

29.2
31.2
27.6

22.9

12. 仕事関係者に病気や治療の状況をうまく説明できない

27.1
29.9
24.6

20.5

14.6
16.9
19.7

13. 職場に居場所がないと感じる

17.8

14.6

14. 職場で期待されていないと感じる

17.0

19.5
17.2

15. 特に困っていることはない
1年未満（n=96）
カイ二乗検定 ** p < .01 * p < .05

vol .75 2024.08

5.2

上が「ある」と答え、比較的多くの企業で実施されているのは、「両立支援の理解促進」にあたる「 1. 健康重視の基本方「両立針」「 2. 両立支援制度の周知」や、支援の制度」にあたる「 5. 長期の病気休業制度」「 6. 通院・治療のための柔軟な
休暇制度」、「柔軟な働き方の制度」の

その他

25

理解については、レポート後半（図表7

34.0

35.1

16.7

**

4.治療や通院の際に仕事を頼める人がいない
5.治療やその副反応がつらい

36.5
39.0

全体
（n=376）「 12. フレックス「 11. テレワーク制度」
9.1

10.1

12.8

1年以上3年未満（n=77）

3年以上（n=203）

タイム制度」の 6 施策である。そのうち、「 6. 通院・治「 5. 長期の病気休業制度」
療のための柔軟な休暇制度」「 11. テレ

特集 1 ワークヘルスバランス ━ 治療しながら働く

図表 5

就業継続上の課題〈自由記述から抜粋〉

治療や通院のための時間がとりにくい

収入・業務

治療費や収入の減少など金銭面の心配がある
これまで通りに
仕事の成果を上げられない会社や職場に迷惑をかけるのが心苦しい
病気や治療の状況をうまく説明できない

人間関係

気力ややる気が出ない日がある（50 代、精神疾患、3 年以上）気持ちが上がらない（50 代、がん、
１年未満）
どうしてもだるさがあり、根気に欠ける（50 代、糖尿病、１年以上 3 年未満）
治療の日は前もって休暇を申請できるが、副作用などで体調不良でも急には休めない（40 代、がん、3 年以上）
土日が休みだが、病院がやっていない（50 代、糖尿病、3 年以上）
抗がん剤が高すぎて、パートへ変更したいができない（40 代、がん、3 年以上）
治療費が今後いくらかかるか分からないこと（40 代、心疾患、3 年以上）派生的に出る症状で生産性が低下しているが上司に相談できない。休職を勧められると収入が減って困るから（50 代、精神疾患、3 年以上）今までのように動けず迷惑をかけている。また、残業や出張もカットしているため収入の減少が厳しい（50 代、がん、3 年以上）治療にともなう、抗がん剤などの副作用で仕事の予定が立てにくい（50 代、がん、
１年未満）
精神的にきついときがあり、残業できずに仕事が停滞することもあり、周りに迷惑をかける（40 代、精神疾患、１年以上 3 年未満）
治療をしたいという思いと、そればかりを優先していたら職場に迷惑がかかるというジレンマ（40 代、精神疾患、
１年未満）
少数精鋭の職場なので、突然の体調不良で休みたいときに相談しにくい（40 代、精神疾患、3 年以上）勤務時間の融通をつけてもらっているが、継続すると周りの目が気になってしまう（50 代、糖尿病、
１年未満）
体調が日や時間によって変化するが、それを伝えることができず、無理をしてしまう（50 代、がん、
１年未満）
目に見えない疾患なので伝えにくいし理解されない。人が少ないので体調が悪くても仕事を減らせない（40 代、精神疾患、１年以上 3 年未満）
周りに不妊治療をしている人がおらず、男性も多くて言えない（30 代、不妊、１年以上 3 年未満）
周囲の「生活習慣病」というレッテルからくる偏見。医学リテラシーの欠如（50 代、糖尿病、3 年以上）

周囲の理解が得られない

毎年一緒に仕事をする上司やメンバーが変わるのでその都度、理解を求める依頼をすることが負担（50 代、がん、3 年以上）
病気の状況から働き方を変えたいと思っていても、それを関係者に理解してもらえない（40 代、精神疾患、3 年以上）
仕事関係者に精神疾患の理解が乏しい人や、偏見をもつ人が一定数いる（30 代、精神疾患、3 年以上）

職場に居場所がないと感じる

業務量が物足りないから、必要とされているのか、実感がもてない（40 代、難病、3 年以上）自分の前では何も言わないけれど、本音では何か思われているのではと気になっている（50 代、その他身体疾患、3 年以上）

ワーク制度」「 12. フレックスタイム制度」
は、「役立っている」
が約 7 割である。
これらは広く導入されており役立ち度も高い。
一方、その他の 8 施策は導入が 2 割前後とあまり高くない。しかし、そのなし労働時間制度」「 8. 就業中の治療時
間や場所の確保」「 7. 主治医との連携」「9. 相談窓口の設置」は、5 割以上が「役立っている」としており、今後さらに導入を促進したい施策だといえる。
図表7は、役立っていると答えた割合を治療期間別に示したものだ。前述
で就業上の課題が他群より多く見られた１年以上３年未満群は、「両立支援の「 6. 通院・制度」の「 7. 主治医との連携」
治療のための柔軟な休暇制度」「 5. 長期の病気休業制度」、「柔軟な働き方の制

会社の制度や取り組みの有無と役立ち度〈複数回答／n=376／％〉

現在お勤めの会社での、健康確保や治療と仕事の両立支援のための制度・取り組みについて伺います。
1. 現在、制度や取り組みとしてあるもの
2. そのうち、あなたが治療と仕事を両立する上で役立っているものについて、あてはまるものをすべてお答えください。
※図表中の数字は図表７の項目番号と対応

制度や取り組みとして「ある」と答えたうち「役立っている」と答えた割合「 14. みうちの「 4. 支援者との交流機会」

図表 6

X 軸 図表 7の 14 項目のうち「自社にある」と答えた割合Y 軸 「自社にある」と答えたうち「役立っている」と答えた割合80

6. 通院・治療のための柔軟な休暇制度

12.フレックスタイム制度70

11.テレワーク制度

14.みなし労働時間制度

5.長期の病気休業制度

4.支援者との交流機会

1. 健康重視の基本方針

8.就業中の治療時間や場所の確保

60

7.主治医との連携

2.両立支援制度の周知

9. 相談窓口の設置

50

3. 研修や勉強会の開催
13. 短時間勤務制度

10. 復職のためのリハビリ勤務制度

40
15

20

25

30

35

40

45

制度や取り組みとして「ある」と答えた割合

vol.75 2024.08

26

治 療 し な が ら 働 く 人 が 抱 え る 課 題 と 職 場に 求 め ら れ る 関 わ り と は

治療・体調

モチベーションが低下している

調査報告

適切な治療を受けながら自分の望む就業を続けることに関して、特に困っていることを具体的に教えてください。

図表 7

治療と仕事を両立する上で役立っている制度や取り組み度」が７割を超えた。しかし、他群より〈複数回答／n=376／％〉

有意に選択が多いものはなかった。治

※グラフの値は、制度や取り組みが「ある」と答えたうち「役立っている」と答えた割合療期間が長い場合により必要とされる施策については、今後、検討の余地が両立支援の理解促進
1. 従業員の健康確保が会社にとって重要だということを経営方針などで宣言している**

2.治療と仕事の両立のための相談窓口や各種制度があることを積極的に社員に伝えている

51.9
38.7

4.治療をしながら働く人たち同士や、その支援者との交流の機会がある

57.8

61.1

48.7

63.6
71.4

56.5

42.3

あるかもしれない。

59.4

64.9
70.4

48.4

3. 従業員に対して、治療と仕事の両立支援についての研修や勉強会が行われている

78.3

62.5

47.6

全体
（n=376）

約 2 割が職場の誰にも相談できていない

ここからは、職場の支援や理解について検討していく。図表8は、現在の勤務先で、自身の病気や治療について、両立支援の制度

周囲の人に報告や相談をしたことがあ
71.4

5.治療目的の長期の休暇・休業制度（病気休暇制度など）がある

62.5

6. 通院や治療のために柔軟に休暇を使える制度（通院のための有給休暇、1時間単位の休暇など）がある
7. 本人と人事･労務担当者や産業医などが連携し、勤務情報を主治医に提供する体制がある

67.7

69.3

82.4
85.0

74.8

87.5

54.3

56.3

**

40.9

8.病気を抱える社員に対し、就業中の時間の使い方や場所に配慮 (休憩室･休養室や保健室の活用、頻回なトイレなど)している

54.5

75.0

47.4
50.0

9.治療と仕事の両立支援に関する相談窓口がある
10. 復職時の試し出勤・リハビリ勤務の制度がある

83.3

47.1

65.0

布の差は見られなかったため、376 名の傾向を示している。
相談先の種類で最も多いのは「 1. 上」
、次いで「 2. 人事・相談窓司（ 66.2％）

55.2」「3. 会社の支援職（42.3％）」
口（43.4％）

52.4

現在同じような状況にある社内の人」「 5. 経験者やだった。一方、「 4. 同僚」「6. 部下」は 39.4％、23.4％、21.5％とよ

28.6

**

るかを聞いたものだ。治療期間別に分

76.5

37.8

44.0

り少なく、
「相談したことがある」より「相談したことがない」が多かった。

柔軟な働き方の制度
72.4

11.テレワーク・在宅勤務制度がある

70.8
60.0

12.フレックスタイム制がある

75.0

13. 所定労働時間を短縮する勤務制度（1日の所定労働時間短縮・
週 5日未満の勤務など）がある

39.1
46.8
44.4

14.みなし労働時間制（裁量労働制など）がある
1年未満

1年以上3年未満

61.5

相談先の種類の数としては、3 カ所
87.5

74.4

85.2

74.1

47.0

が 21.3 ％と最も多く、次いで 2 カ所
（ 20.2％）で、誰にも相談していない人
は 19.4％だった。相談していない理由の自由記述では、「適切な相手がいな
い・分からない」の他に、「報告・相談し

63.6
60.0

55.9

3年以上

カイ二乗検定 ** p < .01

づらい雰囲気がある」「報告・相談により不利益が生じる可能性があると感じる」などが見られた。
誰にどこまで報告や相談をするかは、本人の希望により選択されるものであ度」の「11. テレワーク制度」「12. フレッ

視の基本方針」が８割にせまり、他群

るが、必要なときに、相談できたり話をクスタイム制度」について、役立ったとより多い。発病して初めて、通院や治聞いてもらえたりする相手が社内にい答える人が８割を超え、そのうち「7. 主療のために時間を調整したり職場の理

ることは、治療や仕事の困りごとを解決

治医との連携」は、これらに次いで多解を得たりするにあたり、会社が方針するだけでなく、社会的なつながりやかった「 10. 復職のためのリハビリ勤務を示していることは大きな支えと感じ

居場所感を得られる機会となるだろう。

制度」と共に、他群より有意に選択率がられるのだろう。
３年以上群は、「12. フ

図表9は、勤務先の人の対応や言動高い。一方、
１年未満群では「 1. 健康重

レックスタイム制度」「11. テレワーク制

で「嬉しかったこと」「嫌だったこと」の27

vol .75 2024.08

特集 1 ワークヘルスバランス ━ 治療しながら働く

図表 8

職場での周囲への相談
1.上司

66.2
43.4

3. 会社の支援職（産業医、保健師、カウンセラーなど）

42.3

4.同僚

23.4

6.部下

21.5

相談したことがある

35.9

相談したことがない

20.7

32.2

39.4

5.経験者や現在同じような状況にある社内の人

10.9

25.5

45.5
40.7

15.2
35.9

54.0

24.5

該当する人がいない・分からない

自由記述を抜粋したものだ。
「嬉しかっ

知識や余裕がなければ、こうした対応

けながら自分の望む就業を実現できるたこと」では、「仕事の調整」「積極的なが増え、報告・相談を躊躇する一因とこと（両立の実現度）にどう関係するだ

状況把握」といった実際的な支援だけなると考えられる。

ろうか。
「支援の実現度」「両立の実現度」をそでなく、「安心できる声かけ」
「変わらな
い態度」
「親身な対応」といった情緒的な支援が支えとなったことを示してい

本来の主体性や自律性の発揮を促進する支援のあり方とはれぞれ 5 件法で尋ねたところ、両者と「 4. あてはもに、「 5. とてもあてはまる」「 3. どちらともまる」の合計が約 60％、る。一方、嫌な経験としては「状況を理解しようとしない」「無理を求める」なでは、こうした職場からの支援や理「 2. あてはまらな
いえない」が約 25％、どのコメントがあった。支援する側に解（支援の実現度）は、適切な治療を受い」「 1. 全くあてはまらない」の合計は

図表 9

嬉しかったこと、嫌だったこと〈自由記述から抜粋〉

治療と仕事を両立していく上で、お勤め先の人の対応や言動で嬉しかったこと、助けになったことはありますか。
治療と仕事を両立していく上で、お勤め先の人の対応や言動で嫌だったこと、不適切だと感じたことはありますか。
上司が人事に掛け合って動いてくれたこと（30 代、がん、
１年以上 3 年未満 )仕事の調整

希望通りのリモートワークとそれにともなう部署の再編をしてくれた（50 代、糖尿病、１年以上 3 年未満 )週 4 勤務にしてもらえたこと（40 代、精神疾患、3 年以上 )

積極的な
状況把握

通院した翌日、毎回状況確認の面談をしてくれる（40 代、精神疾患、１年以上 3 年未満 )上司が通院先の病院の医師と面談してくれた（40 代、精神疾患、3 年以上 )一緒に頑張っていきましょうと言われたことが嬉しかった（50 代、がん、
１年以上 3 年未満 )嬉しかったこと

安心できる
声かけ

迷惑をかけていると心配していたが、お世話になっているので気にしないでほしいと言われたこと（30 代、精神疾患、3 年以上 )体調が悪いときは遠慮なく話してほしいと言ってくれた（50 代、脳卒中、3 年以上 )会社よりも身体を優先しろと言われたこと（50 代、その他身体疾患、3 年以上 )病名を知っても変わらず同じように接してくれること（50 代、精神疾患、3 年以上 )変わらない態度

今まで通りのダメ出しや報告書の修正指示など、同じ土俵で仕事をしていると感じさせてくれる（50 代、がん、3 年以上 )直属の上司以外、業務で関わる人には病名を明かしていないが、あえて聞かずにいてくれることがとても助かる（50 代、がん、
１年未満 )

親身な対応

発達障害や精神病について調べたよ、と声をかけて話を聞いてくれたこと（20 代、精神疾患、１年以上 3 年未満 )罹患経験のある同期の友人が、ガイドラインや関係する本をすぐに送ってきてくれた（50 代、がん、3 年以上 )治らないから難病なのに、「早く治ればいいね」がつらかった（40 代、難病、3 年以上 )状況を理解しようとしない

何も知らないのにあなたは大丈夫と言われること。大丈夫じゃない（30 代、精神疾患、3 年以上 )他の部署の人にいつになったら普通に働けるの、と聞かれたとき（50 代、がん、
１年未満 )
詳細を伝えた方がよいと思い話したが、分からないのでと言われてしまい業務に直結すること以外は言わずにおこうと思った（50 代、がん、
１年未満 )

嫌だったこと仕事に来ている以上は一人前に働け、と言わんばかりに矢継ぎ早に仕事を振られた（40 代、難病、3 年以上 )無理を求める

毎週の抗がん剤の治療が予定の回数で終わらず追加投与になったとき、一体いつまでかかるんだと叱責された（50 代、がん、3 年以上 )できていないことの指摘しかない（40 代、精神疾患、１年未満 )

vol.75 2024.08

28

治 療 し な が ら 働 く 人 が 抱 え る 課 題 と 職 場に 求 め ら れ る 関 わ り と は

2.人事・相談窓口

22.9

調査報告

現在のお勤め先で、ご自身の病気や治療について、周囲の人に報告や相談をしたことがありますか。〈単一回答／ n=376 ／％〉支援と両立の実現度

図表 10〈単一回答／n=376〉

支援の実現度（今の会社では、適切な治療を受けながら自分の望む就業を続けるために必要な支援や理解を、十分受けられている）

5.とてもあてはまる

17.8%

4. あてはまる

41.8%

3.どちらともいえない

24.5%

2. あてはまらない

10.6%

1. 全くあてはまらない

5.3%

両立の実現度
1. 全くあてはまらない

2. あてはまらない

3.どちらともいえない

4. あてはまる

5.とてもあてはまる

3.2%

9.3%

24.2%

43.4%

19.9%

1.3%

5.3%

52.9%

1.6%

14.4%

8.5%

9.6%

4.5%

1.9%

平均値

4.58
4.02
3.30
2.63
1.75

平均値の差の検定 p < .001

図表 11両立の実現度に影響する要因※数値は「両立の実現度」（1 項目 5 件法）
の平均値

高群

低群

職場

職場のインクルージョン風土

4.16

3.35 ***

上司

上司の両立支援リーダーシップ

4.12

3.30 ***

あてはまらない

3.83

3.37 ***

2. 体力的にきつい

3.81

3.35 ***

3.71

3.56

4. 治療や通院の際に仕事を頼める人がいない

3.73

3.48 *

5. 治療やその副反応がつらい

3.66

3.75

6. 治療費や収入の減少など金銭面の心配がある

3.80

3.42 **

7.これまで通りに仕事の成果を上げられない

3.68

3.67

3.76

3.34 **

9.キャリアの先行きが見えない

3.73

3.47 *

10. 軽減された仕事が物足りない

3.68

3.64

11. 会社や職場に迷惑をかけるのが心苦しい

3.71

3.59

12. 仕事関係者に病気や治療の状況をうまく説明できない

3.76

3.44 **

13. 職場に居場所がないと感じる

3.78

3.18 ***

14. 職場で期待されていないと感じる

3.80

3.08 ***

治療・体調 3. 治療や通院のための時間がとりにくい

就業継続
上の課題

収入・業務 8. 職を失う不安から無理をしてしまう

人間関係

有

会社の
制度や
取り組み

両立支援
の制度

柔軟な
働き方の
制度

無

3.99

3.44 ***

2. 治療と仕事の両立のための相談窓口や各種制度があることを積極的に社員に伝えている

3.99

3.51 ***

3. 従業員に対して、治療と仕事の両立支援についての研修や勉強会が行われている

4.05

3.58 ***

4. 治療をしながら働く人たち同士や、その支援者との交流の機会がある

3.97

3.62 *

5. 治療目的の長期の休暇・休業制度（病気休暇制度など）がある

3.69

3.67 *

6. 通院や治療のために柔軟に休暇を使える制度（通院のための有給休暇、1 時間単位の休暇など）がある

3.87

3.59

7. 本人と人事 ･ 労務担当者や産業医などが連携し、勤務情報を主治医に提供する体制がある

3.83

3.63 **

8. 病気を抱える社員に対し、就業中の時間の使い方や場所に配慮 ( 休憩室 ･ 休養室や保健室の活用、
頻回なトイレなど )している

3.98

3.58

9. 治療と仕事の両立支援に関する相談窓口がある

3.91

3.61 *

10. 復職時の試し出勤・リハビリ勤務の制度がある

3.88

3.62 *

11.テレワーク・在宅勤務制度がある

3.75

3.66

12.フレックスタイム制がある

3.82

3.61

13. 所定労働時間を短縮する勤務制度（1 日の所定労働時間短縮・週 5 日未満の勤務など）がある

3.71

3.66

14. みなし労働時間制（裁量労働制など）がある

3.83

3.63

1. 従業員の健康確保が会社にとって重要だということを経営方針などで宣言している

両立支援
の理解
促進

あてはまる

1. 仕事へのモチベーションが低下している「上司の両立支援リーダーシップ」
は、
北居（2022）による治療と就労の両立支援文化の測定尺度などを参考に「仕事が私生活や健康に与える影響を本当に心配してくれる」「一緒に相談しながら、治療と仕事の両立の仕方を探してくれる」など６項目を尺度化（６件法、
α＝.96）「職場のインクルージョン風土」
は、
正木 , 村本 (2017)のダイバーシティ風土尺度の包摂性項目から「今の職場では、仕事上の役割だけでなく、個々人の事情や性格も大切にされている」など
３項目を尺度化（６件法、
α＝.93）
平均値の差の検定 ***ｐ＜.001 **ｐ＜.01 *ｐ＜.05

29

vol .75 2024.08

特集 1 ワークヘルスバランス ━ 治療しながら働く

リをつける」といった心身を守るためのが図表10である。支援の実現度への回傾向が見られる。これらから、両立の実

仕事への取り組みのセルフコントロー

答ごとの両立の実現度の平均値を見る

現には、上司や職場の理解や支援、職ルに関するものが多く見られた。両立と、「支援の実現度」が高いほど「両立場での良好な関係性の維持が、重要なの実現は、自身のキャリアを自律的にの実現度」も高いと感じていることが要因となることが推察される。

歩んでいくための 1 つのトピックであ会社の施策として、その有無が両立

り、周囲の支援だけでなく、こうした本

図表11では、両立の実現度に影響すの実現度に関係することが確認された人の取り組みが大事なのは言うまでもる要因について、より細分化して検討「2. 両立のは、「1. 健康重視の基本方針」

ないことだろう。しかし、困難な状況にした。特に強い影響が確認されたのは、支援制度の周知」「 3. 研修や勉強会の開あるとき、これまでのように周囲への「上司の両立支援リーダーシップ」（「仕催」といった「両立支援の理解促進」に主体的な働きかけや仕事への取り組み

事が私生活や健康に与える影響を本当関するものだった。これらが行われてのセルフコントロールを行うのは容易６件法、に心配してくれる」など 6 項目、

いる群は、そうでない群に比べて両立ではない。働く人の多くが、いずれかの

α＝ .96）と「職場のインクルージョンの実現度が高い傾向があった。会社全

タイミングで突然疾病に見舞われ、今

風土」（「今の職場では、仕事上の役割だ

体の方針や発信は、上司や職場の支援回の調査にあるような困難に直面する。

けでなく、個々人の事情や性格も大切にも影響を与えることから、その重要

そのようなとき、1 人で抱え込まずに、にされている」など３項目、６件法、α性は大きい。

時間をかけながら、本来の主体性や自分かる。

＝ .93）である。それぞれについて、高会社・上司・職場の支援について見律性を発揮し、新たに自分らしい働き

群と低群の「両立の実現度」を比較したてきたが、最後に、本人が、適切な治療方を選択していけるよう、会社として、

ところ、高群が低群に比べて有意に高をしながら自分の望む就業を続けるた

上司や同僚として何ができるか、私たい結果が見られた。同じく図表11で示めに心がけていることを尋ねた自由記

ち皆の問題として考えていくべきことした「就業継続上の課題」の有無と「両述が図表12である。
「思い切った援助は多いだろう。本調査が、意外と身近

立の実現度」の関係では、治療・体調の要請」「早めの連絡相談」「こまめな業務にいるであろう両立者の経験を聞いた

困難の有無以上に、「職場に居場所がな

共有」など、周囲への主体的な働きかけり対話したりするきっかけとなれば嬉いと感じる」「職場で期待されていないに関するもの、「ペースを守る」
「メリハ

しい。

図表 12

心がけていること〈自由記述から抜粋〉

適切な治療をしながら自分の望む就業を続けるために、あなたが心がけている「コツ」「工夫」があれば、具体的に教えてください。
本当に困る前にSOSを発信すること（50 代、がん、
１年以上 3 年未満 )思い切った援助要請

最初から無理はしない。厚意は素直に受け取る（40 代、がん、3 年以上 )体調が悪化する前に早めに助けを求めるようにしている。長期で休むより、細々とでも仕事を続けた方が迷惑にならない（40 代、精神疾患、3 年以上 )自分だけで何でもやろうとせずに、誰かに頼って仕事をする。完璧を求めないように心がける（40 代、精神疾患、3 年以上 )通院予定を可能な限り早く知らせる（50 代、肝炎、3 年以上 )早めの連絡相談

休みが必要なときは早めに連絡を入れ、業務が滞りそうなときは量や日時の調整をするようにしている（50 代、がん、
１年未満 )
最初にちゃんと話をする（40 代、難病、3 年以上 )急に休んでも周りが困らないように、属人的な作業をなくしている（30 代、不妊、１年以上 3 年未満 )こまめな業務共有

急な体調不良に備えて早めの対応、マニュアルを整備する（40 代、がん、
１年未満 )
いつ体調を崩すか分からないので、常に引き継ぎができるように、共用ファイルでその日の進捗を終業時に更新している（50 代、がん、3 年以上 )「昔の私とは違う、やる気を出さない」と1 日に何度も自分に唱える（50 代、精神疾患、3 年以上 )ペースを守る

無理はしないで、いい意味である程度は開き直ること（50 代、がん、
１年以上 3 年未満 )処方された薬をきちんと飲む、生活のリズムを崩さないようにする（40 代、精神疾患、3 年以上 )体調を気遣いながら、その時々にベストを尽くす（50 代、精神疾患、3 年以上 )メリハリをつける

調子の良いときは少し無理をする。そうでないときは無理をしないこと。単純なことですが、忘れないようにしています（40 代、難病、3 年以上 )何を優先するか決めておく（20 代、がん、１年以上 3 年未満 )自分の得意分野で能力を発揮する（40 代、精神疾患、3 年以上 )vol.75 2024.08

30

治 療 し な が ら 働 く 人 が 抱 え る 課 題 と 職 場に 求 め ら れ る 関 わ り と はと感じる」群では、両立の実現度が低い

調査報告

約 15％だった。両者の関係を示したの

総括

ワークヘルスバランスの実態と対処の観点
古野庸一

リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所『RMS Message』編集人

病気を抱えている、生まれつき体が弱い、頭痛持ち、混雑が苦手など、個々人の心身に関わる問題は、出産、育児、家事、介護などの事情と同じように、会社や共に働く人が理解・配慮すべき事柄とみなされるようになってきた。特に、医療の発達によって、さまざまな病気で治療と仕事の両立が可能になり、会社には、意欲のある社員が治療しながら働き続けるための支援が求められている。ここでは、その実態と対処の観点について考えていく。
「世の中には、朝型人間と夜型人間がめられる社会になってきた。

割合も年々増加している＊2。また、日本

いて、それは生まれながらに決まって会社においては、個々人の事情に対人の半数は、生涯において、がんに罹いるのだけれども、社会の仕組みは朝する配慮が不十分だと採用が難しくな患する。70 歳までに限れば、がんと診型を前提にしている。学校も 8 時台にるし、離職やエンゲージメント低下の断される確率は約 2 割であり、治療し始まるし、会社も 9 時始業が一般的でリスクも高まる。この先、生産年齢人口ながら働く人や治療を終えて職場に復ある。遅れることはできないし、夜型だの減少が著しくなってくることを考え帰する人は増加傾向にある。治療しなとだらしない人間だと思われる」

ると、個々人の事情への配慮は、重要

がら働くことは一般的になってきておな経営課題である。

り、治療と仕事の両立は政府としても高校生による新規事業提案イベント
中での発言である。高校生たちによる冒頭の夜型人間もそうだが、生まれと、日本には夜型人間は 2 割近くいるこ

つきの病気や障害、あるいはがんや難しかし、永田氏が言うように「がんのとが分かっているが 、一般的には、そ病などの身体疾患や、さまざまな精神治療と仕事の両立は難しい」と考えてれは考慮されないという。夜型人間が疾患に対する配慮は、単に治療中の人いる人は半数。また、そもそも自分の病

朝早く起きると頭痛でまったく頭が働の意欲やコミットメントを高め離職を気について会社に申告しない人もいかないという声も拾っていた。

防止するだけでなく、さまざまな事情る。本誌調査報告でも自分の病気のこ

私たちの社会は、標準的な人を念頭を抱えた他の従業員の意欲やコミットとを上司に相談したことがある人は 6に置いてデザインされている。右利き

メントにもつながると考えられる。そこ

割にとどまっており、4 割が相談できなの人を前提に自動改札機は作られていでここでは、そのような疾病を抱えていい状況である。加えて、治療を続けな

るし、電車の座席の高さも標準的な身る人の実態とその対処について考える。

がら働くことにおいて困っていること＊1はないという人は約 1 割であり、9 割の長が前提である。労働時間に関する規制も標準的な人を前提に作られている。
その方が効率的であり、コストも抑えら

ワークヘルスバランスの実態れる。しかし、標準的でない人にとって厚生労働省の調査によると、労働人ある。昨今、そのようなことにも目が向口の 3 人に 1 人は何らかの疾患で通院けられるようになり、障害者や性的マしており、一般的な健康診断においてイノリティに対する配慮に代表されるは、半数以上の人が要精密検査あるい

ように、マイノリティに対する配慮が求は要治療の有所見者である。いずれのvol .75 2024.08

人は何らかの課題を抱えており、治療と仕事の両立に関して、対処すべきことがまだまだあるという状況である。

みると、それに合わせることは苦痛で31

推進していきたいと考えている。

ワークヘルスバランスに対処する観点

ワークヘルスバランスに対応するた

特集 1 ワークヘルスバランス─治療しながら働く

多様な人が働けるようなインクルーシ

して会社の協力が必要になってくる。

期的展望に立ち、多面的な生活を心がブな風土を醸成していくことである。

それぞれの観点から見ていこう。

け、視点を多角化し、過去を振り返り

本誌調査によると、当事者にとって有深刻な病気を告げられると、多くの楽観的に考えていく」という考え方は、

益なのは、働き方の柔軟性を高める施

人は衝撃を受け、「何かの間違いではな

想定外のことが起こり、思い通りに生策である。治療の状況に応じて、働く「なぜ自分なのか」と混乱する。
いか」

きられない事態に遭遇した際に、役に場所や働く時間が選択できる制度がそして、自分は治るのか、働いていける立つと考えられる。

整っていて、それが実際に使える状況のか、経済的に大丈夫なのかと不安になり、頭では理解するものの、心や身上司を含む職場は何をすればいいのだろうか。

になっていることが大切である。また、ブラザー工業のように、産業医、保健

体はついていけずに現実を受け入れる

第一に、永田氏や森永氏が述べてい師、上司、ジョブコーチ、同様の状況にのに時間がかかる。そこでは、服部氏

るように、当事者に寄り添い、援助要ある同僚などの多様な相談窓口をもっが言及したように、それまでの自己と請しやすい雰囲気を作ることである。

ていることは、援助が必要な当事者には違う自己を受け入れることが求めら

本誌調査でも「当事者が嫌だった」こととってありがたい施策である。

れる。いわゆる自己概念の不一致であの 1 つとして「状況を理解しようとしな

インクルーシブな風土は、一朝一夕る。思い描いていたキャリアを断念すい」があった。病気の状況は、本人にもに作ることはできないし、それぞれの企るということも起こるだろう。

分からないことが多い。症状や病気の業の、その企業らしいインクルージョン

このとき必要なのは、周りの支援者

進行状況によって、治療方針も変わっのあり方というものがあるだろう。本誌の力を借りながらも当事者が主体的にていく。ゆえに、周りも状況を理解する

レビューでも触れたが、パターナリズム

動くことである。何ができて何ができな

ことは難しい。なので、当事者に寄り添の程度は、各社によって違う。当事者にいのかを明らかにし、できないことに関うことがベースになる。どういう状態

対して、より手を差し伸べる価値観をして周りに助けを求める。本誌調査でなのか、何ができて何ができないのか、大切にしている会社もあれば、当事者も援助要請はキーワードになっている。

一緒になって考えることが上司や同僚の意思を大切にしている会社もある。

ただ、助けを求めることは難しい。周に求められる。

共通していえることは、病気や治療りに迷惑をかけたくないし、同情の目

仕事を軽減すると、周りの人にしわの状況、そして体調は千差万別であり、で見られたくないと思う人も少なくな寄せが起こることもある。
「ただでさえ一律のルールや対応をすることは、意いだろう。方策としては、多様な相談者

忙しいのに、さらに仕事が増える」とい欲の低下や離職につながるということをもつことである。本誌レビューにあうクレームが上司に向かう。役割分担である。よって、会社には、一人ひとりるように、多様な「つながり」があるこや仕事の進め方の見直しが必要になっに応じたきめ細かい対応が求められる。

と自体が生活満足度を高める。助けをてくるだろう。が、そのことを自職場に

ただ、一人ひとりの要望を聞いていく

求めるのではなく、単に話をするだけ

閉ざして抱え込まない方がいい。自分と、単なるわがままな集団になる可能

でも不安は低減される。また、相談されの上司や人事などに共有し、共通の理性もある。多様性を認め、尊重するからることを職業としている人に対しては、

解の下、人材リソースの見直しやグ

こそ、会社が大切にしていることや会

助けを求めるのは難しくないだろう。

ループの目標の変更に取り組むことが社が目指すことについて、あらためて求められる。

設定する時期にきていると考えられる。

いずれにしても、高橋氏が提唱しているライフキャリア・レジリエンスと会社として行うことは、制度を整え、＊1 	 学
 術的な調査でも夜型は2割前後である。例えば、以下を参照。
・ 	 石原金由, 宮下彰夫, 犬上牧, 福田一彦, 山崎勝男, & 宮田洋. (1986). 日本語版朝型-夜型 (Morningness-Eveningness) 質問紙による調査結果. 心理学研究, 57(2), 87-91.
 	 本多正喜, 鈴木庄亮, 城田陽子, 金子鈴, & 高橋滋. (1994). 朝型‐夜型における自覚的健康度に関する研究. 民族衛生, 60(5), 266-273.
・ 生労働省「国民生活基礎調査」、厚生労働省「業務上疾病発生状況等調査」＊2 	 厚vol.75 2024.08

32

ワ ー クヘルスバランスの 実 態 と 対 処の 観 点いう考え方、つまり「現実を受容し、長総括

めには、本人、上司を含む職場の人、そ個 と 組織 を生かす

連載・第 回で27

テクノロジーに精通したヒューマニスト
でありたい
パナソニック オペレーショナルエクセレンス株式会社

萩原章義氏（右）エンプロイーサクセスセンター HRテクノロジー統括室

ピープルアナリティクス課 企画ユニット ユニットリーダー
インタビュアー／
入江崇介（左）リクルートマネジメントソリューションズ HAT Lab 所長

パナソニックは、2021 年にピープル

入江 ピープルアナリティクス課は何

アナリティクス専門組織を発足し、2をしているのでしょうか？

年後に Digital HR Competition2023のファイナリストに選ばれたピープ
ルアナリティクス先進企業だ。その特徴や考え方を推進リーダーの萩原章義氏に伺った。

ジーの力で、個人と組織の未来を紡ぐ」

最も大事なのは高度かどうかではなく「効果」だというミッションを掲げ、パナソニック

入江 何に取り組んでいますか？

グループにおける人事データ活用のあ

萩原 私たちは取り組みを「データ活り方を構想しながら、
人事関連統合デー

用の3ステージ」に分けています（図表

タベースの構想・開発・運用、アプリケー

1）。第1ステージが、HRダッシュボー

入江 まずはピープルアナリティクス

ション開発、データ分析やソリューショ

ドなどの「データの収集・可視化」。第課の紹介をお願いします。

ン提案、関連領域の学術的研究・業界

2ステージが、エンゲージメント分析・

萩原 パナソニックのピープルアナリ

リサーチなどを行っています。

経営幹部候補人材分析のような「デーティクス専門組織は2021年に発足しもちろん、グループ各社の多種多様タの分析」。第3ステージが、労務構成たのですが、私たちが社内研究活動をな相談に乗り、人事データを活用してシミュレーションなどの「データの予始めたのは2016年です。翌年、プレ組

彼らの悩みを解決することが、私たち測」です。ステージが上がるほど技術は織の「HRラボ」を創設し、グループ各の主な役割の1つです。また、データの高度になり、時間と労力が必要となります。

社からメンバーを募りワーキング活動

民主化を推進すると共に、社内の人事を行い、どこを目指すか、何から始め機能全体のデータリテラシーを向上さ

るかといったことを話し合い、合意形せる施策にも力を入れています。

ただ、私たちは高度であればよいと
は考えていません。最も大事なのは効成しました。この活動を踏まえ、私た

入江 社内にピープルアナリティクス

果です。実は、第3ステージは、コス

ちは2018年にピープルアナリティクの専門組織をもつ強みは何ですか？

トの割に効果が薄かったり、失敗した

スプロジェクトを立ち上げ、データ分

萩原 最大のメリットは、機動性の高りすることも多いのです。私たちは社

析などに取り組み始めました。そしてさです。2024年6月現在、当課には7

内相談を受けたとき、相談してきた人

さまざまなことが形になってきた2021

名の専門家がおり、相談を受けたら、たちと一緒に課題仮説を立て、その仮

年、専門組織を発足したのです。

すぐに初動を起こせる体制を整えてい説に合ったデータ活用をするようにし入江 ご自身の紹介もお願いします。

ます。もちろん、大規模プロジェクトはています。データ収集・可視化やデー

萩原 私は2004年にパナソニックに

外部の力を借りますが、私たちだけでタ分析でスピーディーに解決できるな

入社して、最初の10年は社内IT部門で完結できることも多くあります。人事

ら、それに越したことはありません。

人事システム全般の構築・導入・運用

データを活用し、迅速に課題を解決でを担当するSEでした。そのなかで、人きることが一番の強みです。

代表事例は「ポストと人のマッチング予測 AI」

事に直接関わりたいと思うようになっ

なお、人事一筋の経歴をもつ者は1たのです。社内公募に手を挙げ、2015

人もいません。私のようにテクノロジー

年に人事に異動しました。

やデータ分析の知見のある者が、強い

萩原 とはいえ、第3ステージの取り志をもって人事知識を身につけている組みは重要です。その代表例として「活ケースが多いです。
そういったメンバー

躍度予測機能」を紹介します。機械学

が社内のHRBPなどとタッグを組むの習（AI）を使い、配置・任免時の「ポスト専門組織をもつ最大の強みは「機動性」の高さ

33

萩原 私たちは、「データとテクノロ

が現状ではベストだと考えています。

vol .75 2024.08

text : 米川青馬

photo : 伊藤 誠

入江 具体的な事例を教えてください。

今回お話をお聞きした人
萩原章義（はぎわらあきよし）

図表 1

パナソニックの取り組み

データ活用の 3 ステージ

大学でITを学んだ後、2004年パナソニッ

データの予測ク入社。社内IT部門にて人事システム全般の構築・導入・運用を10年経験した後、人事部門へ社内公募で異動。2015年より
HRIS戦略、グローバルHRPlatform構築、
PeopleAnalyticsによる人事部門DX牽引などを幅広く担当し、今に至る。

データの分析
データの収集・可視化

パナソニックにおける主な事例
4 配置・任免におけるポストと人のマッチング

3 労務構成シミュレーション

2 エンゲージメント分析

2 経営幹部候補人材分析
1 HR ダッシュボード※上述は代表例。採用・人材育成・問い合わせ領域などにおけるデータ・生成 AI 活用も推進中※並行して、データ利活用基盤としての HRIS インフラ整備も実施と人のマッチング予測」を行うサービ

2つ目は、「社員にAIの特性を理解と同時に人の心を大事にすることが欠スです。AIが「そのポジションにはこしてもらう」ことです。例えば、AIが得

かせません。人事データを扱う者には、の人材が適しています」と提案するの意なのは過去の延長線上での予測であ

データの先に一人ひとりの人生があるです。Digital HR Competition2023のり、これまで社内にいないタイプの人ことを常に意識することが求められてファイナリストに選ばれました。

材に光を当てるときにはあまり役に立いるのです。私は「テクノロジーに精通

実は、「活躍度予測機能」は4年ほどたない可能性があります。AIは決してしたヒューマニストでありたい」と常かけて形にしたサービスです。高度な万能ではないのです。こうした理解をに思ってきました。今後も個人に寄り取り組みで、社内でも「いきなり一番難

広めてリテラシーを高めるのも、私た

添うデータ活用を心がけ、ピープルア

しい山に登ろうとしている」と言われちの仕事の1つと捉えています。

ナリティクスを推進していきます。

ました。私たち自身もそう感じていま

3つ目は、「人材のポジティブ面だけすが、なぜ取り組んだかといえば、第1を提示する」ことです。人材のネガティに、「パナソニックで活躍するのはどん

ブ面を提示することも可能ですが、そな人材か？」を分析できるようになる

れは極めて危険です。長所にフォーカからです。これは私たちにとって極めスして、人材の可能性を広げるAI、組て重要なことです。第2に、他にも今後織にポジティブなスパイラルを起こす必要となる多くのデータが拡充できる

AIを開発することが倫理的に肝要だとと考えました。第3に、私たちの人事部

考えています。

で最も多いのが、配置・任免に関わるメンバーだからです。このサービスは、人事部に与えるインパクトが大きく、

人事データ活用でさらに経営に貢献したい

より多くの人事社員にデータドリブン

入江 今後の方針や展望について教えの世界観を体感してもらう意味でも効てください。

果的だろうと考えたのです。いずれの

萩原 ピープルアナリティクスは未来面でも一定の成果がありました。

への投資であり、経営のコミットメン

開発上、私たちが特に注意したこと

トが欠かせません。私たちはデータ活が3点あります。1つ目は、置換ではな

用で経営に貢献したいと考えています。

く「補完」だということです。これはあ

パナソニックは今、「一人ひとりが活き

くまでも人の判断を補完するサービス

る経営」「一人ひとりのポテンシャルをであり、配置・任免をすべてAIが行う

UNLOCKすること」を目指し、また、「幸ということではありません。私たちは、せの、チカラに。
」というブランドスロー

ベテラン人事社員の知見による判断はガンを掲げています。私たちは、ポテ

精度が高いと思っています。ただ、全員ンシャルの解放や人々の幸せのためにがベテランではなく、熟達には時間がデータを活用するにはどうしたらよい

かかります。そこで経験を補完するたか、より深く追求していきます。

めにAIを活用してもらいたいのです。

HAT Lab 所長
入江の解説
萩原さんは、ご自身の強みであるシ
ステム×HR×データサイエンスという3つの視点から、非常に示唆に富むお話をしてくださいました。最も印象的だったのは、システムやデータサイ
エンスに精通しているからこそ、その限界を理解し、「個人と組織の未来を紡ぐ」ための人事データ活用のあり方を真摯に考えられている点でした。
データ活用にのめりこむと、「高度であるかより、効果があるかにこだわる」
ことや、「置換のためのツールではなく、補完ツールであるという意識をもつ」
ことなどが、つい疎かになってしまうこともあるのではないでしょうか。
データは、「誰のために」「どのように」扱うかの考え方次第で、薬にも毒にもなります。ぜひ、より良いデータ活用を考えるために、今回の萩原さんのお話を参考にしていただければ幸いです。

ピープルアナリティクスは、データ

vol.75 2024.08

34

特集 2

人の変容を
支援する
省察の条件とは─人材開発トレーナー養成の現場から
人生 100 年時代のビジネスパーソンは、非連続な環境変化に直面している。
単なる知識・スキルの習得だけでなく、自己と向き合い、異質な他者と相互作用しながら気づきを深めていくという自己変革的な学び・学び直しが必要になると考える。
トレーナー養成現場における自己変革的な学びを事例としてひもときながら、自己理解を深める内省、相互学習の役割や効能について、考察していきたい。

視点

昭和大学認定看護師教育センター
客員教授

三輪建二氏

リクルートマネジメントソリューションズ
サービス統括部 HRD サービス推進部
トレーナーマネジメントグループ シニアスタッフ

荒井理江

学び、複雑な環境変化に適応していくために特定はじめに業界に閉じず異業種や他領域に視界を広げ学ぶ動
きや、複雑性を捉え物事を動かすためのシステム
思考や集合知の活用などへの関心も高まっている。

35

人は、いつの時代も、環境に適応し変化していく

成人の学習や学び直しについては多様な研究がことを求められてきた。特にこの十数年、経済・社

あるが、その多くが経験からの学びを重要なもの

会環境は急速に変化し、また今後も、不断に変化しと位置づけている＊1。経験からの学びといっても、ていくだろう。この世界をどう捉え、自社の事業や特定の実務を日常の経験のなかで習得し、振り返自分自身をどう意味づけていくのかを、企業も個り、熟達させていく学習もあれば、経験を通じて人も常に問われ続けている。

それまで培ってきた認知の枠組をも変容させてい特定分野の専門家になれば安泰だということがく、自己変革的な学習もある。時に非連続的な大き幻想であることは、企業にとっても働く個人にとっな環境変化への適応ができるかという観点でいえても今や常識となり、世界の変化に適応すべく、リば、後者のような学びが求められているビジネス

スキリングや学び直しという言葉も随分普及した。

パーソンも多いだろう。目の前で起きている現実

DX や SDGs など大きな社会的・技術的トレンドををどのように捉え、自分自身を何者と位置づけ、どvol .75 2024.08

特集 2

図表 1

人の変容を支援する省察の条件とは対人関係専門職の資質・能力の層構成
内容

外からの観察・評価

個別的・普遍的状況対応

ハウツー的

易

個別的

ハウツー

難

普遍的

ハウツー
でない

A 問題解決・課題達成の技能
B 専門分野の指導・助言の知識／技術
C マネジメントの知識・技術

D かかわり合う人びととの対人関係能力
E 対人関係専門職観の錬磨
F 対人関係専門職の成長に向けた探究心＊2
出所：三輪（2023）
表1-1※今津孝次郎『教師が育つ条件』（岩波書店,2012）
p.64をもとに三輪氏作成

う行動を起こしていくのかについて検討する学習※1

は、「変容学習」 と呼ばれる。いわば、新たに得た知識・スキルを使う際に自分自身を駆動する OS を磨いていくような学びだ。

フェッショナルとして研鑽し続けるためには、どのような資質・能力が求められるのだろうか。
これは非常に大きな問いだが、ショーンやノー
ルズといった、成人学習や省察の研究者の著書の私自身は今、弊社の人材開発プログラムを提供

翻訳にも多く携わってきた三輪建二氏に、今回のする講師（以下「トレーナー」）の養成を担っている論をまとめるにあたってお話を伺う機会を得た。

のだが、実はトレーナー自身もまた、こうした成人

三輪氏は、その著書＊2 のなかで、医療従事者や教の学習および変容的な学習の実践者である。

師など、さまざまな専門分野において「対人関係」

弊社のトレーナーは、もともと企業組織においを核とする職業に就いている「対人関係専門職」にて活躍してきた人材である一方、トレーナーとし光を当て、求められる資質・能力と学びについて、ては未経験からスタートし、養成や実践を通じて

今津（ 2012）＊3 の主張をひきながら図表1のように熟達し成長していく。それは単なる特定技術の熟整理している。そして、特に A〜C はハウツー的か達にとどまらず、自分自身のこれまでの経験を新

つ表面的で、外から観察がしやすいので体系立てたな分野で生かし直していく自己変容的な道のりて研修などで習得させやすい一方、D〜F は、よりであり、いわば人生 100 年時代の多くのビジネス深層的で外から観察しにくいが仕事の「根幹」をな

パーソンが直面する道のりそのものであるとも感しており、特に F の探究心を疎かにすると、A 〜Eじている。

全体が劣化してしまうため、Ｆを起点として D 〜

今回は、こうしたトレーナーの養成の現場から見えた自己変容的な学習における重要な観点につF を醸成していくことが非常に重要だと論じている。

いて、特に、いかにして自らを知る内省を深めてい

こうした考え方は、例えば成人発達論におけるけるのか、そして、内省の際の相互学習の役割や効技術・知識を広げるような水平的発達と、物事の能とは何かに光を当て、その一端を取り上げてみ

捉え方や自己のあり方を深めるような垂直的発達

たい。

の対比にもつながると感じる。また、対人関係専門職の定義にのっとれば研修トレーナーはもちろんプロの能力の研鑽において必要な「省察」とはのこと、広く解釈すればメンバーを動かしメンバー
を通じて成果を創出している企業の管理職やリーダーにも援用できる視点であるように思う。

そもそも、人が社会や組織で何らかの価値を提では、Ｆを起点に D 〜F を醸成していくために供し続けるには、言い換えれば人が何らかのプロはどうすればよいのか。三輪氏は、専門職が「省察※1 変容学習とは、
自分自身と自分を取り巻く世界への認識が変わることで、自分の態度・行動・心情が変わること。

vol.75 2024.08

36

的実践者」＊4 となることの重要性を説いている。

マネジャーが「主体的行為者」として自らの意思で「省察的実践者」とは、ショーンが提唱した、単に環境を見つめ、自分自身のそれまでの意思決定の専門知識を課題に適用して問題を解決していくの慣性に気づき、自らの管理者としての基準を磨いではなく、複雑な現実を見つめ理解した上で、何をて主体的に意思決定していかねばならないという解決すべきかという問いを設定して問題解決を行

信念をこめてリリースしたプログラムである。自分う者のことを指す（図表2）。省察とは、一般にはリ自身のそれまでの「マネジメント観」を自覚し、そフレクションや内省とも呼ばれ、省察的実践とは、れを意図的に変容させていくようなプロセスが埋簡略にいえば自身の経験を見つめ、省察することめ込まれているという点で自己変容的な学習であを通じて、自らにとっての意味を見出し（概念化）、る。ただ、非常に難しい運営技術が必要なプログラ

新たな実践を試みる学びのことである。人材開発

ムでもあり、その実現が困難なことは間違いない。

分野においてはコルブの経験学習モデルが最も有では、人は日常のなかで、自分自身の有り様を見名といえるだろう。ショーンは、その際に自分の知直すような省察をどのように行っていけばよいのの根底にあるもの、例えば自分自身の専門領域にだろうか。

おける「観」（マネジャーならば、マネジャー観、メンバー観、職場観など、トレーナーでいえば、学習
観、受講者観、トレーナー観など）を省察し、再検

大人は自ら省察するものであるという人間観討しながら、そもそも何を問題とすべきかという問いを探求し、見定めていく重要性を説いた。

先のプログラムに限らず、私たちはトレーニング

こうした、人が自分の経験を振り返り自分自事業の創業以来、50 年超の間、変容学習における身を意味づけし直す省察のプロセスがビジネス内省支援を探求してきたのだが、前提には、潜在的リーダーやマネジャーの育成においても欠かせであったとしても、人にはもともと「自分とは何者ないことは、多くの先行研究が示してきた。中原であるかを知りたい」という自己認識への欲求と、（ 2014） は、管理職の成長にとって、経験そのも「より望ましい自分になりたい」という自己成長へのよりも内省の習慣が影響を与える割合が高いこの欲求があること、そして自己を探求し、成長・発とを定量的に明らかにしている。

達させていく力をもっているという人間観を大切＊5

私たちが約 30 年前より提供しており、今なお注にしてきたように思う。その思想はトレーニングの目されているマネジメント育成プログラムがある。

場のみならず、トレーナーの養成現場においてもリリースされた 1993 年はバブルが崩壊し、上位方一貫していると感じている。実際にトレーナーはし針を信じ突き進むだけでは勝ち残れなくなった経

ばしば自己を振り返り自らの「観」を見つめていく。

済環境のただなかであった。そのため現場を担う

成人学習においては、教育学者のノールズが、自図表 2

技術的熟達者と省察的実践者

医療職・教育職・福祉職 他

対人関係専門職
技術的熟達者

省察的実践者⃝ 知識・技術の適用⃝ 問題や実践の省察⃝ 問題の解決⃝ 問題の設定└複雑で曖昧な現実を理解の上で設定⃝ 対象と自身を切り離す└現実の一部を切り出し理論をあてはめ解決＊2
出所：三輪（2023）
図1-2をもとに筆者作成

37

ここでは企業研修講師（トレーナー）や企業の管理職・リーダーもあてはまると考えていく

vol .75 2024.08⃝ 関係性のなかで考える特集 2

己決定的な自己概念をもつことを前提にその成人

図表 3

＊6

の学びのあり方を論じている（図表3） 。アンドラ
ゴジーが想定するのは、自己決定的である、またはそうありたいと思っている学習者像であり、また自成人学習の特徴
ペタゴジー（子どもの学習）

学習者の概念

身の豊富な経験を資源に、振り返り学んでいく学び方を想定する。こうした学習者像に立脚すれば、成人であれば自律的・自己決定的に、自らの経験を題

学習方法（経験の役割）材にして省察を進めていけるはずだと考えられる。

自律的に省察できなくなるときがある
一方、成人は「常に」、自分自身を見つめ直し、新依存的で、教師に何を・いつ・

自己決定性がある、ありたい

どのように学ぶかを決定されという心理的ニーズをもってる

いる

学習者が自分の経験を学習蓄えられた経験を学習資源

素材にもちこむことにはあまとして、 経 験からの 学 習 にり価値を置かず、教材のイン

よってよりいっそうの意味をプットと習得を中心に据えて見出す＊6
出所：ノールズ（2002）
をもとに筆者作成

図表 41

そも省察する機会を捉えられない、省察の観点が指導力不足の教師の特徴

特徴

状態例

自分の課題を自分に課題があることや、具体的な明確に捉えていないこと

2

自己評価がわりに高いこと

１．自分を見失うときがある
人は時に、日頃は自らの「観」をもって自律的に自己の評価が自己中心的であり、模擬授業をしても自己評価が高く、生徒イメージや「観」）に目が向かなかったり、見失ったりするなど、現実にはいろいろなことが起きる。

課題が何かを明確に自覚できていな
い状態にある偏り、図表１でいう A 〜C のような技術・スキル的側面にばかり目が向く、Ｅ（専門職としてのセルフ

アンドラゴジー（成人の学習）いる

たな自分を自律的に意味づけていくような省察ができるのかといえば、必ずしもそうではない。そも人の変容を支援する省察の条件とは役からの評価とギャップが生じている
3

対人関係能力の欠如が見られること対人関係が円滑でなく、殻に閉じこ
もってしまい、相手の話を聴き取る・
受け取ることが難しい

＊3
出所：今津
（2012）
p.73-78をもとに筆者作成

自らをマネジメントしていたとしても、状況によって一時的にそれを見失ってしまうことがある。例えば、日常的には大変自律的で、力強く自らの意思を示し場をリードできる人であっても、時に右も左もな省察に終始してしまうことすらある。

分からない環境に陥れば、自分の発揮能力に自信がもてなくなることがある。自分の軸や信念をもっ２．自 己を正当化する省察をて意思決定し行動できない状況に陥り、誰かの指脱することができないときがある

示や信念に依存したいと感じる。自分自身の信念

一方、過去の成功体験や経験が邪魔をすることに立ち返るのではなく、所属した集団の規範に必もある。
成人ならではのアンラーンの難しさである。

死に準じようとする。例えばより上位のマネジメ

今津（2012）＊3 は、指導力不足の教師の特徴を 3

ントに役割が変わったとき、自分を問われ、時に見つ挙げ（図表4）、その特徴を総括し「主観的で自己失いそうになり苦しむリーダーは多くいる。トレー

中心的な基準を絶対的なものとし、他者の異質でナー養成の現場でも、新たな世界に飛び込みうま

多様なまなざしを取り入れることによって、自己をくできない自分を何度も突き付けられれば一時的客観的に見つめることができるような自己対象化に自らを見失ってしまうこともある。また、そうしに失敗した状態」と表現する。

たとき「このままではよくない」と自らのあり方を

この話も、決して教師に限った話ではないだ

省察し立て直せる場合もあるが、一時的にはそれろう。自己に完結した経験の省察については、すら困難になり、周囲からの要望に対する対症的Hoyrup（ 2004）＊7 なども「単なる内観を助長する

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もの」として批判している。

つめ、時にその認知の前提を問い直すような学習

例えば、ある上司が自分自身のこれまで行ってを起こしていくことは決して簡単ではなく、むしろきたマネジメントが正しいと思い込み、そうとは独力で奮闘するのは無理がある。そこで大切にな限らない状況、
例えばその上司と合わないメンバー

るのが、自分と異なる「他者」の存在である。

が現れたときに、自分自身ではなくメンバーの力

中原らは、周囲の他者との対話やフィードバッ

不足だと決めつけ、自身の問題として取り合わな

クなどによる、「他者に拓かれた内省」「他者との対い、問題に気づかないといったことが起きる。

話の中に埋め込まれた内省」の重要性を論じ（中原・

トレーナーにおいても同様だ。自分自身のトレー、また管理職の学習にお金井，2009；中原，2010）

ニングの運営が正しいと思い込みすぎていると、

いて、他者から内省支援・精神支援を受ける管理

目の前の受講者に生じている小さな違和感を見過職が高い業績を出すことを定量的に示した（中原 ,ごしてしまうことがある。そのため、経験を積み熟2012a；b）＊8。

達しているトレーナーほど、自分がそういった状

企業組織において、そうした自己を深める内省態になっていないか自己を批判的に省察したり、支援の役割を担う存在とは誰なのか。自分の思考周囲にフィードバックを求めたりすることがよくの枠組を問い直す多様な他者と考えれば、自分とある。

異なる他者はすべからくあてはまる。自分の部下も、他部署の同僚も、社外の人もそうだ。しかし、

３．思 っていることと実際の行動が自身についての深い省察に伴走するとなるとどう「気づかぬうちに」ずれているときがあるか。コーチなどもその 1 人だろうが、もう 1 つ企業

また、そもそも思っていることと、実際にやって組織内の資源として着目したいのが「同期」の存在いることが、気づかぬうちにずれているということである。例えば入社同期、マネジャーでいえばマ※2もある 。例えば、あるマネジャーが「メンバーとネジャー任用同期、トレーナーにも契約同期が存

1on1 をするときにはメンバーの話をよく聞くこと在する。なお、トレーナーの養成は契約同期と共にが大事だ」と話をしていたとしても、実際には、メ行っていく。省察的実践を行う共同体として同期ンバーの話をあまり聞かずにマネジャーが主導での関係性が学習に有効であると考えてのことであ話をしてしまっていたりする。人間が言動に矛盾る。省察的実践共同体としての同期は、当然、お互を抱えるのはよくあることだが、そのずれを自覚でいのもつさまざまな知識（例えば業界知識やマネきなければ、自力で省察を始めることは難しい。さジメントに関する経験・知識など）やトレーニング

らに、仮に「自分ばかりが話していた」というずれ技術を学び合うこともできるが、それだけではなを自覚したとき、つい技術的な問題（図表１でいうい。同期と共に、1 年以上かけてトレーニングに関

Ａ〜Ｃ）
のみに着目して「聞く技術を磨こう」といっ

わる自分自身の「観」と向き合っていく。互いに自た結論に至ることもある。しかし実際は、自分自身

分自身の経験を共有し、「トレーナー観」や「学習も気づいていなかったような潜在的な「観」（上司観」「受講者観」
または「マネジメント観」
や「組織観」とはメンバーに明確な指示を出しリードすべきだ、などを掘り下げ合いながら省察を深めていくこと

メンバーは上司の指示をしっかりと聞くべきだな

で、自分自身への問い直しが始まっていく。さらにど）に端を発している場合も少なくない。

こうした関係性は、やがて先輩―後輩の関係性にも波及していく。

「他者」との深いつながりが省察への大事な支援となる

なお、マネジャー任用同期がそうであるように、同期とは必ずしも入社年次が同じ者同士に限らない。自身について理解を得られる仲間であるかど

前述のとおり、自分自身の変容や成長のために、うかが重要だろう。

1 人の自立した人間として自らの認知の枠組を見

39

vol .75 2024.08※2 研究上は「信奉理論」（頭でよいと考えている理論）と「使用理論」（本心で信じ実際に使う理論）という言葉で対比的に表現される。

特集 2

人の変容を支援する省察の条件とはは、決して簡単ではない。時に苦労や葛藤もある。

組織のなかに省察の実践共同体を埋め込めるか

トレーナー養成の現場においても、例えば自分自身の慣性を崩さねばならないときがある。仲間として、同期の葛藤を間近で見続け、自分に何がで省察的実践共同体による省察について、トレーきるかを問い続ける。そして、同期が自分の殻を破ナーの養成という特殊なシチュエーションに限定り開花していく様子を見て、人はこんなにも気づせず、職場に実装していくにはどうしたらよいだ

き変化していけるのだという勇気を得る。自分自ろうか。たとえ同期とはいえ、日々忙しい現実のな身もまた、仲間がいるからこそ、自分ひとりではなかで、実際に人はそこまで関わり合えるだろうか。

し得なかった学びで変化できるという体感を得る。

佐伯（2014） はその著書のなかで、人間の学ぶ

この原体験が、トレーナーとして大切な、人の気づ

動機には、「人とかかわること」
があると論じている。

き・変化の効能への信念を生んでいく。そして、ど人は元来、喜び、悲しみなどを抱く感情の生き物のような環境においても、自分はきっと変わってであり、人との関わり合いのなかでそれを共有する

いける、仲間と共に支え合えるという信頼へとつ

ことに愉しみを見出すという。そして、学びの場にながっていく。

＊9

おいても、その根源的な欲求が生きているという。

繰り返しになるが、このことは決してトレーナー

私たちもまた、トレーニングの原点とする人間の世界に閉じた話ではなく、むしろビジネスパー

観として前述の「自己認識」と「自己成長」に加えてソンに広く通じる話である。私は、多くのビジネス

もう 1 つ、人は、他者を知り関わりたいという「相パーソンが、周囲との関わりのなかで、自分はきっ互関係性」
への欲求があると考えてきた。
私たちは、と変われる・学べると信じられる体験を多く積ん

この 3 つの人間観を信じて支援することによって、でほしいと願っている。そして、私たちはこれから

人は自ら変容していけると信じており、トレーナー

もそういう場を作る支援をしていきたいと考えての養成の場においても、そうした人間観のもと、互いる。

いの省察内容を分かち合う時間を重視している。
研修現場においても、受講者同士が互いに関わり合うことで、エネルギーが高まっていく場をよく目にする。同期と共にそうした体験を積み重ね、相互の省察を支援し合う共同体としての絆を深めている企業組織にも出合う。個人が各自のニーズに合わせて選択的に学びを得る向きがあるなか、改めて「同期が集まる企業内研修」の意味や価値を再認識する瞬間でもある。

終わりにトレーナーは、受講者が、人と関わり合うことで、主体的に自ら気づけると信じている。そして自分＊1 シ ャラン・B・メリアム、
ローズマリー・S・カファレラ著、
立田慶裕、
三輪建
二監訳
（2005）『成人期の学習─理論と実践』
鳳書房
 輪建二
＊2 三
（2023）『わかりやすい省察的実践─実践・学び・研究をつなぐために』
医学書院＊3 今（2012）『教師が育つ条件』
岩波書店
 津孝次郎
＊4 ド
柳沢昌一、
三輪建二監訳（2007）『省察的実
 ナルド・A・ショーン著、
践とは何か─プロフェッショナルの行為と思考』
鳳書房
 原淳
＊5 中
（2014）『駆け出しマネジャーの成長論 ─７つの挑戦課題を
「科
学」
する』
中央公論新社
＊6 マ
堀薫夫、
三輪建二監訳
（2002）『成人教育の現 ルカム・ノールズ著、
代的実践─ペダゴジーからアンドラゴジーへ』
鳳書房
 oyrup S.（2004）Reflection as a core process in organisational＊7 H
learning. Journal of Workplace Learning. Vol.16 No.8
＊8 中
金井壽宏
（2009）『リフレクティブ・マネジャー ─一流はつね
 原淳、に内省する』
光文社
中 原淳（2010）『職場学習論─仕事の学びを科学する』
東京大学出版会（2012a）「学習環境としての『職場』
─経営研究と学習研究の交差
─
する場所」『日本労働研究雑誌』No.618 pp.35-45.
─（2012b）『経営学習論─人材育成を科学する』
東京大学出版会＊9 佐（2014）「そもそも『学ぶ』とはどういうことか─正統的周辺参加
 伯胖
論の前と後」『組織科学』Vol.48 No.2 pp,38-49.

荒井理江（あらいりえ）
2007年リクルートマネジメントソ

自身も、新しい世界に目を開き瑞々しい好奇心をリューションズ入社。
広報担当ののもって、人と関わり合いながら自らを磨き続けたい

査・研究に従事。
その後人事、新規事と願っている。
人が自らを省みて、学び、気づき、変化すること

ち、
組織行動研究所研究員として調業開発などを経て、現在は人材開発
トレーナーの募集・養成を担う。

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視点

自己変革的な学びとリフレクション

リフレクションはさせるものではなく思わず自発的にするもの
三輪建二氏

昭和大学認定看護師教育センター 客員教授

text : 米川青馬 photo : 柳川栄子

学びの鍵の1つが「リフレクション（内省・省察）」しまうのです。

だ。どのようなリフレクションが学びにつながる

例えば、上司が部下に「なぜ目標を達成できなのか。個人のリフレクションをどうやって促せばかったのか、よく考えなさい」と言えば、査定を気よいのか。日本における成人教育学の第一人者にする部下なら反省か、反省のフリ（忖度のリフレであり、成人教育や省察的実践に関する多数のクション）をするはずです。部下がその反省やフリ書籍翻訳に携わってきた三輪建二氏に伺った。

から学ぶことは多くありません。リフレクション「させる」と、学びにつながらないのです。

私は成人学習や省察的実践を長く研究し、看護研修などのフォーマルな学びの場では、参加者

職・教育職・福祉職などの対人関係専門職の教育が自発的にリフレクションする場を作れないと、にも携わってきました。企業内のリフレクション

反省やフリが起こりがちです。また、リフレクショを専門としているわけではありませんが、企業にンは職場でのちょっとした出来事から偶発的に生も営業をはじめ対人関係が基本となる職種が多じることも多いのです。OJT や自己啓発など、非くあります。特にマネジャーは対人関係専門職と公式の学びの機会も有効です。
社員のリフレクショ

いってもよいくらいです。また、企業で働く以上は、ンを学びにつなげるためには、仕事上の全シーン

社内の人間関係も無視できないでしょう。私の研を機会と考えるとよいでしょう。

究が皆さんの役に立つ可能性は十分にあると思います。

また、マネジャーが部下のリフレクションを促したいときは、指導やアドバイスではなく「問いかけ」が効果的です。良い問いかけは、自発的なリフ

リフレクション「させる」と
学びにつながらない
最初に、リフレクションの大原則を 1 つ紹介しまレクションにつながる可能性があります。

ABC のリフレクションの際にDEF を「くぐらせる」

す。
「学びにつながるリフレクションは、相手にさ41せるものではなく、相手が思わず自発的にするももう 1 つ、極めて重要なのがリフレクションののだ」という原則です。相手にリフレクションさせ「内容」です。結論からいえば、リフレクションの際ようとすると、単なる「反省」になってしまいます。

「B：専門分
には、「A：問題解決・課題達成の技能」

ひどい場合は、「忖度のリフレクション」になって野の指導・助言の知識／技術」「 C：マネジメントのvol .75 2024.08

特集 2

人の変容を支援する省察の条件とは知識・技術」よりも、「 D：かかわり合う人びととのでは、3 週間にわたって、100 名ほどの優秀な社員「 F：
対人関係能力」「 E：対人関係専門職観の錬磨」

たちが自らの経験談を話しました。同時に、経験

対人関係専門職の成長に向けた探究心」を大事に談を語った社員を含めた参加者全員が、ラウンド。
することが欠かせません（本誌 P36 図表 1 参照）

テーブルで議論し続けたのです。ここまで大規模企業の皆さんに合わせて考えてみると、「 D：顧である必要はありませんが、社員同士が経験談を客とどのような対人関係を結んでいるのか」「 E：ど

語り合う場を設けると、リフレクションの化学反

ういった価値観で働いているのか、将来どうなり応が起きる可能性があります。経験談を語り合う

たいのか」「 F：なりたい自分に向けて、どのようなのが難しいときは、ケーススタディを用意すると学びや探究をしているのか」を省察することが、問よいでしょう。話しているうちに自分たちの経験を

題解決・課題達成・専門スキル・マネジメントスキ

語り合うようになります。

ル（ABC）の省察よりも大事なのです。

また、私がよく開催してきたのは「異業種の語りとはいえ、ABC のリフレクションをしないわ

合いの場」です。看護師、ケアマネジャー、幼稚園

けにはいきません。そこで私が勧めているのは、の先生、大学教員などが一堂に会して、あるテーマ「ABC のリフレクションをするときに、ABC の背のもとで語り合うのです。こうした場では、同業種後にある DEF をくぐらせる」ことです。

内で通じる専門用語があまり通じません。例えば、

例えば、課題達成について上司・部下が振り返医療現場では「インシデント（重大な医療事故や医るとき、できた／できなかった要因を考えると同時療過誤にまではつながらなかったミス）」という用に、上司が「顧客とどのような関係になれたらよい

語がよく使われますが、この場では皆に分かりやと思いますか？」「働くときに何を大事にしていますく説明しなくてはなりません。そうやって言葉をすか？」「最近、何か学びを得た経験はありました

吟味すること自体が、リフレクションにつながるか？」などと問いかけるのです。すると、課題達成のです。会社の場合は、さまざまな部署の人たちをのリフレクションと同時に、DEF のリフレクショ

集めて、話し合ってもらうとよいでしょう。この種

ンを促すことができます。私はこのような行為をの場は社内の一体感の醸成にもつながるはずです。

「くぐらせる」と呼んでいます。

最後に、「省察サイクルをらせん的に展開する」

ABC のリフレクションだけで済ませると、マことの大切さに触れます。DEF の省察は決して簡ニュアル人間ができ上がってしまい、いずれは単ではなく、すぐに効果が出るようなものではあABC のスキルも落ちてしまうでしょう。暗黙知的りません。大事な気づきや学びを得るまでに、ある」をリフレクションすな「根底にあるもの（ DEF）

程度の時間がかかるのが普通です。また、大きな気ることが、持続的で深い学びにつながるのです。

づきや学びを 1 つ得ると、自然と次の課題が見えてきて、新たな省察が必要になるものです。私たちは社員同士の「語り合いの場」がリフレクションの化学反応を起こす

そうやって省察と気づき・学びを繰り返し、学びのレベルをらせん的に高めていく必要があるのです。
会社は、そのための場やプロセスを全体的に設計

先ほど、研修でのリフレクションについて述べする力が問われていると思います。

ましたが、工夫すれば、リフレクションの場を用意することは可能です。
「参加者同士のリフレクションを促す場」を用意す

三輪建二（みわけんじ）
1990年東京大学大学院教育学研究（成るのが 1 つの手です。例えば、アンドラゴジー

科博士課程修了。
お茶の水女子大学

人学習）を提唱したマルカム・ノールズは、ウェスて、2024年7月より現職。専門は成ティングハウス社のアンドラゴジー・エグゼクティ
ブ・フォーラムを紹介しています。このフォーラム

教授、
星槎大学大学院教授などを経
人教育論、省察的学習論。
『わかりやすい省察的実践』（単著・医学書院）
などの著書がある。

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Information
W E B サ イト の ご 案 内

個と組織のあり方を探求しさまざまなテーマの調査・研究を実施
https://www.recruit-ms.co.jp/research/
労働人口が減少し、働き方が多様化していくなかで、どのような人と組織のあり方が求められるのか。
リクルートマネジメントソリューションズは、ブランドスローガンとして掲げる「個と組織を生かす」社会の実現に向けて、さまざまな調査・研究活動を行っています。

WEB サイトのリニューアルにともない、3 つの部門から構成されるリクルートマネジメントソリューションズの研究機能
それぞれのページができました。ご関心のある分野について、ぜひご参照ください。
https://www.recruit-ms.co.jp/research/aboutus/

3 つ の 部 門 から構 成され る 研 究 機 能
HR Analytics &Technology Lab

組織行動研究所
組織・人材マネジメントに関する調査・研究、情報発信を行い、産学の架け橋となる研究部門

人事データ解析のソリューション開発からhttps://www.recruit-ms.co.jp/
research/organizational-behaviour/

測定技術研究所

心理測定技術を知見・技術力を武器に、ベースとした、
測定ツールの提供までを行う

基礎・製品化研究に

https://www.recruit-ms.co.jp/
research/hat/

https://www.recruit-ms.co.jp/
research/measuring-technology/

研究開発部門

研究レポートのご紹介

測定技術研究所

取り組む研究部門

人事アセスメントの適切な選択と活用のために

人事アセスメントの品質とは？

採用選考、昇進・昇格、能力開発などのさまざまな場面において人事アセスメントは利用されています。

こうしたアセスメントは、意思決定を行うための参考材料として利用されることが多く、その品質が担保されていないと、

ミスジャッジを促してしまう可能性があります。

また、近年、人事データ活用の流れのなかで、人事アセスメントデータが用いられることも増えてきました。

そうした背景を踏まえ、本稿では、アセスメントの品質がどのように定義されているのかについて整理を行っています。

https://www.recruit-ms.co.jp/research/study_report/0000001263/

メールマガジンにぜひご登録ください。
最新の調査・研究レポートや限定ダウンロード資料、無料オンラインセミナーなどをお知らせいたします。
▲

登録方法は弊社 WEB サイトをご確認ください

https://www.recruit-ms.co.jp/mail-magazine/※送 付先変更・停止は下記メールアドレスまで必要事項（郵便番号／郵送先ご住所／貴社名／部署名／お名前）をお書き添えの上ご連絡ください。
なお、すれ違いでお届けする場合がございます。ご容赦ください。 info@recruit-ms.co.jp

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バックナンバーのご案内
RMS Message とは ……
企業の人と組織の課題解決を支援するリクルートマネジメントソリューションズの機関誌です

年 4 回、企業の人材マネジメントに関するテーマについて、研究者の視点や企業の事例などをお届けしています

vol.74

vol.73

オーバーマネジメント
─ 管理しすぎを考えるvol.72

仕事における
余白と遊び

組織の流動性とマネジメント（2024 年 2 月発行）

（2024 年 5 月発行）

（2023 年 11月発行）【Message from Top】
秋元里奈氏
（株式会社ビビッドガーデン 代表取締役社長）【Message from Top】
村井 満氏
（公益財団法人 日本バドミントン協会 代表理事 会長）【Message from Top】
小野貴也氏
（VALT JAPAN 株式会社 代表取締役 CEO）

【特集 1】
オーバーマネジメント -管理しすぎを考える
レビュー
オーバーマネジメントの要因とその弊害
視点・中西善信氏（東洋大学）【特集 1】
仕事における余白と遊び
レビュー「余白」と「遊び」の概念カタログ-ヒマ、アソビ、ムダの観点から【特集 1】
組織の流動性とマネジメント

・本多ハワード素子氏（昭和女子大学）
・嘉村賢州氏（NPO 法人 場とつながりラボ home’s vi）

事例
・野田留美子氏（NECソリューションイノベータ株式会社）・岡田勇樹氏（サイボウズ株式会社）
研究報告
指示による管理から自律的な経験学習の促進へ-メンバーのリフレクションの質を高める対話の在り方
調査報告
管理過剰感に関係する会社や上司の特徴とは会社や上司からの管理に関する意識調査【可能性を拓く「マネジメント発明会議」】
木村祥一郎氏（木村石鹸工業株式会社）【データサイエンスで「個」と「組織」を生かす】
大成弘子氏（株式会社 Interbeing）【特集 2】
中堅社員の成長を促すもの-多様な成長経験と志向から探る

vol.71

障害者雇用・就労から考える
インクルージョンレビュー
組織の流動性を捉える視点
視点・清水 洋氏（早稲田大学）

視点・上田信行氏（同志社女子大学）

・藤本昌代氏（同志社大学）
・吉川克彦氏（至善館大学）

・山縣正幸氏（近畿大学）
・古田徹也氏（東京大学大学院）
事例・小岸弘和氏（株式会社ディアーズ・ブレインホールディングス）・上原哲郎氏・白川桃子氏・中條隆彰氏・前田瑞穂氏（株式会社コンセント）
調査報告
余白・遊びが個と組織にもたらすもの
仕事における気分転換・交流・制度の実態とは【可能性を拓く「マネジメント発明会議」】
矢野智美氏（株式会社ヘラルボニー）【データサイエンスで「個」と「組織」を生かす】
三好淳一氏（株式会社リフレクト）【特集 2】
Ｚ世代と共に創る未来
異質さに学び組織をアップデートする

vol.70

エビデンス・
ベースドHRM

事例
・堀田綾子氏・鈴木謙太郎氏（ソニーグループ）
・佐藤寛之氏（株式会社カオナビ）
調査報告
職場の「所属流動性」と「関係流動性」-人の行き交う職場が得るもの、失うもの【ATD2023 バーチャルカンファレンス参加報告】【特集 2】
自社らしさを生かした人的資本経営を再考する【可能性を拓く「マネジメント発明会議」】
村田耕一氏（広島県教育委員会事務局）【データサイエンスで「個」と「組織」を生かす】
藤本 真氏（独立行政法人 労働政策研究・研修機構）

vol.69「つながり」
を再考する

vol.68自律型組織を育む
シェアド・リーダーシップ

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次号予告
2024 年 11月 発行予定
次号は「日本の新卒採用のこれから（仮）」に関する特集をお届けする予定です

RMS Message

発行人／山㟢 淳

2024 年 8月発行 vol.75

編集人／古野庸一

発行／株式会社リクルートマネジメントソリューションズ

編集部／阿久津 徹 入江崇介 大庭りり子 坂田敬子 佐藤裕子 藤村直子 淀縄 愛

〒108-0023

執筆／荻野進介 白谷輝英 米川青馬

東京都港区芝浦 3-16-16 住友不動産田町ビル東館 4F
0120−878−300（サービスセンター）
info@recruit-ms.co.jp

フォトグラファー／伊藤 誠 角田貴美 平山 諭 柳川栄子 山﨑祥和
イラストレーター／落合晴香（表紙、目次） オリハラケイコ（p.5）
デザイン・ＤＴＰ制作／株式会社コンセント
印刷／日経印刷株式会社

ワ ー クヘルス バラン ス ― 治 療 し な が ら 働 く

80277520