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報告書 目 次Ⅰ．実施概要・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ １
Ⅱ．研修記録(事前研修)・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ ７
Ⅲ．研修記録(米国現地研修)・・・・・・・・・・・・・・・・・ １５①Philip Morris International Inc.
②The City University of New York
③Culture Amp④MetLife⑤Catalyst⑥Boeing⑦501 Commons⑧Russell Investments⑨T-Mobile
Ⅳ．研修記録(事後研修)・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ ３５
Ⅴ．研修記録(研修報告会)・・・・・・・・・・・・・・・・・・ ３９Ⅵ．＜参考資料＞研修報告会 グループ発表資料・・・・・・・・ ４３「関経連

労働情報月報」における連載・・・・ ４７

Ⅰ．実施概要

女性のエンパワメントのための「米国派遣プログラム 2018」～ダイバーシティ社会の実現に向けたリーダーの育成～
実施概要

１．経緯と趣旨
当会は、2011 年度より駐大阪・神戸米国総領事館との共同事業として、若手人材を米国に派遣する研修プログラムを３年間にわたり実施してきた。2014 年度からは、企業の活力と成長性をより高めるには女性活躍の推進が極めて重要となっていることをふまえ、駐大阪・神戸米国総領事の関心も高い「女性のエンパワメント」をテーマに研修プログラムを実施している。
2018 年度プログラムでは、関西の企業・大学で活躍する中堅リーダー（男女不問）
を米国へ派遣し、米国企業の幹部や大学教授、女性活躍の支援団体との懇談を行い、ダイバーシティの一類型である女性活躍推進を通じて、多様な人材が活躍できる組織
や社会づくりについて学ぶ。特に、女性の活躍推進のために重要な、上司や同僚である男性社員の役割、また、女性リーダー自身の成長に加えて、意欲喚起や支援者獲得につながるネットワーク形成の意義などについて考察いただく。本事業を通じ、企業のグローバル化やダイバーシティ推進を担う人材の育成をはかるとともに、米国と関西のビジネス交流・連携拡大の契機とする。
２．主 催
駐大阪・神戸米国総領事館、公益社団法人関西経済連合会
３．時 期
米国現地研修７月14日（土）～22日（日）９日間

国内研修(事前)

５月25日（金）、６月22日（金）、７月６日（金）(事後)

８月３日（金）、９月 28 日（金）、10月12日（金）(報告会)

11月14日（水）４．訪問都市米国 ニューヨーク、シアトル
５．参加者
関経連会員企業・大学で活躍する概ね 30 代～40 代の中堅リーダー ６名（５頁参照）
６．プログラムコーディネーター
同志社大学 グローバル・コミュニケーション学部

准教授 中村 艶子 氏

７．課題発表のテーマ
グループ発表「現地研修での学び」
個人発表「自社への提案と自らの目標・アクションプラン」

1

８．スケジュール＜事前研修＞
日 時

５月 25 日(金)13:00～18:00

詳 細
【第１回】
・主催者挨拶
駐大阪・神戸アメリカ総領事館 政治経済担当領事
コリン・フィッシャウィック 氏
関西経済連合会 理事・労働政策部長 神田 彰
・今後の研修内容について
・自己紹介
・講義および質疑応答「女性の活躍を企業の力にするために」(公財)21 世紀職業財団 関西事務所長 佐野 由美 氏
・講義 および ワークショップ「中堅リーダーのためのキャリアプラン研修」(公財)21 世紀職業財団 客員講師
平山 智一 氏・研修生ＯＢ・ＯＧとの交流会

６月 22 日(金)13:30～17:00

７月６日(金)
13:00～16:30【第２回】
・講義および事前課題にもとづくディスカッション「日米における女性活躍の比較」
同志社大学 グローバル・コミニュニケーション学部
准教授 中村 艶子 氏
【第３回】
・事前課題にもとづくディスカッション「米国現地研修で何を学ぶか」
・渡航に関する諸連絡、現地研修スケジュール等について
・企業役員層との懇談
スピーカー：
アシックス ＣＳＲ統括部 執行役員 統括部長／
関西経済連合会 労働政策委員会 副委員長
太田 めぐみ 氏

2

場

所

関経連
29 階
291 会議室

ダル・
ブリガンテ
関経連
29 階
291 会議室

関経連
29 階
296 会議室
294 会議室

＜米国現地研修＞
日 程

時

間

７月 14 日(土)詳細関空および成田空港発、米国着

７月 15 日(日)13：30～15：00①Philip Morris International Inc.

15：30～16：30②The City University of New York

9：45～11：10③Culture Amp

12：00～14：00④MetLife

16：00～17：00⑤Catalyst

７月 16 日(月)７月 17 日(火)７月 18 日(水)７月 19 日(木)７月 20 日(金)ニューヨーク～シアトル
9：30～13：30⑥Boeing

9：00～10：00⑦501 Commons

14：30～15：30⑧Russell Investments

16：15～18：00⑨T-Mobile

７月 21 日(土)シアトル発

７月 22 日(日)関西空港および成田空港着

3

＜事後研修＞
日

程

８月３日(金)
10:00～17:00

９月 28 日(金)13:00～16:30
18:00～20:00
10 月 12 日(金）
13:00～17:00

詳

細

【第１回】
・３分コメント「現地研修で学んだこと」
・個人発表「自社への提案と自らの目標・アクションプラン」素案発表・講話「プレゼンテーションの心得」
同志社大学 グローバル・コミニュニケーション学部
准教授 中村 艶子 氏
・グループワーク【第２回】
・領事館によるヒアリング
・研修生によるグループワーク
・領事館によるレセプション（総領事、研修生ＯＢ、ＯＧとの交流）【第３回】
・研修課題の集中討議
・研修報告会のリハーサル

場

所

関経連
29 階
296 会議室

関経連
29 階
296 会議室
総領事公邸
関経連
29 階
294 会議室＜研修報告会＞
日

程11 月 14 日(水)14:30～17:00

17:15～19:15

詳 細・研修プログラム概要・趣旨説明
コーディネーター／
同志社大学 グローバル・コミュニケーション学部
准教授 中村 艶子 氏
・挨拶・修了証書授与
駐大阪・神戸米国総領事 かれん・ケリー 氏
・グループ発表「現地研修での学び」
・個人発表「自社への提案と自らの目標・アクションプラ
ン」
・質疑応答
・全体講評
髙島屋 常務取締役／
関西経済連合会 労働政策委員会 副委員長
粟野 光章 氏

場

所

関経連
29 階
294 会議室

ＮＣＢ３階
雪の間

・交流会

4

女性のエンパワメントのための「米国派遣プログラム 2018」
研修生（2018 年４月時点）
伊藤忠商事(株)法務部安全保障貿易管理室室長

多

田

博

子

国立大学法人

主任

由

良

寛

子

(株)クボタチーム長(トラクタ技術第一部)

元木(株)日本旅行経営管理部 新規事業室横倉(株)読売新聞大阪本社

総務局人事部

島(公社)関西経済連合会

経済調査部

大阪大学

5

主任

主任

鍵

理

和

子

壯

嘉

田

智

也

計

６

名

Ⅱ．研修記録（事前研修）

第１回

事前研修

日

時：2018 年５月 25 日(金) 13:00～18:00

場

所：関経連 29 階 291 会議室

次 第：・主催者挨拶
駐大阪・神戸アメリカ総領事館 政治経済担当領事
コリン・フィッシャウィック 氏
関西経済連合会 理事・労働政策部長 神田 彰
・今後の研修内容について
・自己紹介
・講義および質疑応答「女性の活躍を企業の力にするために」(公財)21 世紀職業財団 関西事務所長 佐野 由美 氏
・講義 および ワークショップ「中堅リーダーのためのキャリアプラン研修」(公財)21 世紀職業財団 客員講師

平山 智一 氏○「女性の活躍を企業の力にするために」講義内容
・ダイバーシティには年齢や国籍など様々な要素があり、性別もその一つである。経営戦略として、多様な人材を活かして企業の成長につなげるという視点が重要である。
・少子高齢化の影響で日本の労働力人口が減少し続けていることや、女性管理職割合が国際比較で低いこと、ジェンダー・ギャップ指数で日本の順位が 111 位であることな
どから、女性の活躍推進が求められている。
・女性の活躍推進には、「仕事の継続」と「キャリアアップ」の両立が大切である。
・女性社員には、固定的性別役割分担意識、昇進意欲の問題、家庭との両立の問題がある。また、男性管理職にも、女性社員の指導経験の不足、固定的性別役割分担意識、女性への優しさや遠慮などの課題があり、女性の活躍が進んでいない。
・女性が活躍するためには、男女ともに働きやすく、働きがいのある会社を目指すことが必要であり、「仕事と育児の両立支援策の方向転換」、「全社員の働き方改革」、「女性社員の育成強化と社内の意識改革」を実行していかなければならない。

7

○「中堅リーダーのためのキャリアプラン研修」講義・ワークショップ内容
・研修生自身のキャリアについて考える下記ワークショップを実施した。
1．自己紹介（これまで自分のキャリアに影響を及ぼしてきた出来事等）
2．環境の変化と適応力（変化を通じどのように成長していくのか）
3．仕事を取り巻く環境（現在の仕事環境を把握する）
4．活かしたい才能（自分の強みを知る）
5．３つの通貨（お金、時間、才能のバランスがとれているかを考える）
6．キャリアの目的（キャリアを通じて何を成し遂げたいのか）
7．創造価値の探索（自分が周囲に与えたい影響）
8．体験価値のリストアップ（体験価値をリスト化することで実現可能性が向上）
9．キャリアのマーケティング（自分の理解者をいかに増やしていくか）
10．キャリアのグランドデザイン(環境変化の節目に自分のキャリアの全体像を考える）
・成長には３つの段階がある。環境変化があった時、①まずその環境で生き残る・慣れる（形成期）。②様々なことを身につけていく（成長期）。③成長の天井にあたりマン
ネリ化する（成熟期）という段階である。成熟期に達すると、成長率が低迷する。さらなる成長のためには、一度痛みを伴う変化が必要である。厳しい環境におかれた方が、苦しみを乗り越えた時に大きく成長できる。
・キャリアの成功者は自己効力感（自分自身で乗り切ってきたという実感）を多く経験。
・能力とは、ある状況におかれた時に適切な行動をすること。行動が出来て初めて能力と言える。その能力を形作る要素は下記の通り。
スキル：技量・技術（経験に比例する）、マインド：意思、知識：方法論（人から人に教えることが可能）、才能：能力を短時間で身につけることが出来るなど、知識とスキルの奥にあるもの。
・目的意識を持つことが重要。自分のやりたいことを描き、周囲に認知してもらい
フィードバックをもらうことで、自分自身のキャリアをマーケティングしていくことがキャリアで成功する鍵となる。
・これまではキャリアを考えるモデルとして「山登り（目指すところを見据えてステッ
プアップし、地図に沿って着実に進んでいく）」という言葉が使われてきたが、最近では「川下り（目的地が見えない中、わかれ道（選択）が突然やってくるため、ある程度の方向性を自分自身で持ちながら、流れの節目を柔軟に乗り切ることが重要）」モデ
ルへのシフトが必要と言われている。
・キャリアの節目では自分のキャリアの全体像を考え、決断していく必要がある。

8

第２回

事前研修

日

時：2018 年６月 22 日(金) 13:30～17:00

場

所：関経連 29 階 291 会議室

次

第：・講義および事前課題にもとづくディスカッション「日米における女性活躍の比較」
同志社大学 グローバル・コミニュニケーション学部
准教授 中村 艶子 氏
※事前課題：課題図書『アメリカの社会変革―人種・移民・ジェンダー・ＬＧＢＴ』(ホーン川嶋瑤子著)の第２章、第３章を読んで、下記２点について各 800 字程度でコメント①多様な職場での女性リーダー育成の方策、改善案をできるだけ詳しく挙げる②グローバル社会の中でのキャリアや働き方をどのように考えていくか○「日米における女性活躍の比較」講義内容
・米国の女性活躍の背景について
第２次世界大戦時

男性が戦場に行くことにより、女性の職場進出が促進される

1950 年代

20 歳で大学を中退し、結婚することが流行

1960 年代

雇用機会均等法委員会設置など、法制度が進展し、人種、性差を問わない雇用機会が拡大

1970 年代ＥＲＡ運動（男女平等条項を合衆国憲法に入れようとの運動）が起こる
教育現場における性別固定観念の排除や性差別が禁止される

1980 年代女性の高学歴化、社会進出が進み、仕事と家庭の両立が困難に1990 年代

ファミリー・フレンドリー概念の一般化、家族が多様化

・学位取得の総数に占める女性の割合は、男性を上回る部分も出てきている。
・女性管理職比率は米国、仏国などが約 40％（2011 年 労働政策研究・研修機構「データブック国際労働比較 2013」）であるのに対し、日本、韓国などは約 10％程度である（2012 年 総務省統計局「労働力調査」）。
・米国の人々が働く理由は、家族形態の変化や経済的要因（物価、教育費が高い）、
キャリア要因などである。
・日本の政治・経済・意思決定への女性の参画率は途上国より低い（111 位/144 ヶ国中）
（2016 年 「世界経済フォーラム 2016」）。
・日本において女性活躍が進まない理由として、個人の意思や能力による役割分業や男女格差が大きいことがあげられる。

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＜課題図書の内容をふまえたディスカッション＞①女性リーダー育成のための職場での方策、改善案をできるだけ詳しく挙げる
・総合職以外の事務職や派遣社員のモチベーションの維持や向上も重要な視点であると考える。女性リーダー育成のみならず、全女性社員がそれぞれの持ち場で輝く方策を継続して考えていきたい。
・リーダーになった後も悩みや疑問は増えてくるので、上司との対話や研修などを通して、自分を見つめる機会が必要と考える。
・多様な職場で女性リーダーを育成するには、女性に経験を積んでもらう努力を地道に続けるしかないと思う。また、経営層や上司は、中長期的な視点に立てば、女性活躍推進が企業の成長にもつながることを理解する必要があるのではないか。
・女性特有の悩みをなるべく多くの人数で共有し、課題解決型のワークショップを社内
外問わず研修のメニューとして増やすことが良いのではないか。また、女性活躍推進をテーマにすると、女性だけで集まって議論する機会がどうしても多くなりがちのため、男性社員にも積極的に参加できるような環境づくりの改善が必須と考える。

②日本の現状とグローバル化を踏まえてキャリアや働き方をどのように考えていくか
・ＩＴやＡＩが台頭し、「個人力」が勝負になる今後の社会では、旧日本式の働き方は柔軟性や創造性に欠け、競争力を失っていく事が明らかであると考える。理想としては、
日本的な新卒一括採用を見直し、多国籍企業として、日本人も外国人も能力に応じた採用・トレーニングを施し、育児や介護といった個別事情にも対応できるように、在宅勤務を柔軟に取り入れる、といった制度設計が重要になってくるのではないか。
・国籍やＬＢＧＴに対しても、日本の企業はどこか閉鎖的に思えていたものが、最近は人材の多様化ということで視野を広げようとしている。また国籍の異なる同僚も増えてきた。そのためにも働く私たち自身が視野をもっと広げて、色々な人の考えを受け入れるようになる必要がある。
・ここ 10 年くらいで、女性活躍や参画が急激に増えてきている事実がある。女性にとってはとても良い環境になってきていると感じるが、女性だけがフューチャーされることに少し疑問も感じる。より多様な働き方やキャリアについて考えることが次のグローバル化につながるステップではないかと考える。

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第３回

事前研修

日

時：2018 年７月６日(金) 13:00～16:30

場

所：関経連 29 階 296 会議室／294 会議室

次

第：・事前課題にもとづくディスカッション「米国現地研修で何を学ぶか」
・渡航に関する諸連絡、現地研修スケジュール等について
・企業役員層との懇談
スピーカー：アシックス ＣＳＲ統括部 執行役員

統括部長／

関西経済連合会 労働政策委員会 副委員長 太田 めぐみ 氏○「現地研修で何を学ぶか」現地研修で聞きたいこと・問題意識の共有
・社内でダイバーシティを推進することの短期的なメリットは何か。
・多国籍企業において、経営が現地毎に行われることのメリットとデメリットは何か。コミュニケーションや人事評価の面で課題はないか。
・理系の女性教員の割合はどの程度か。
・女性教員を増やすために何か施策を行なっているか。
・ダイバーシティの推進をするにあたり、公的機関としてどのような施策を行なってきたか、また行おうと考えているか。
・キャリア意識向上に向けた幹部候補生の育成プランや、ワークライフバランスを支援するための研修制度を用意しているのかどうかを伺いたい。研修制度があれば、どのような取り組みが効果的であるのか（実施時期、時間、テーマ等）、さらには、その研修制度を導入した際の苦労話や気を付けるべき点等があれば、伺いたい。
・アメリカでの女性活躍は、全ての部門で定着しているのか。また、女性活躍推進のためのジョブローテーションや女性管理職を育てるための特別なプログラムはあるのか。
・キャリアプランを考える研修等を実施しているか。実施している場合、タイミングはいつ頃実施しているか。
・リーダーシップを考えていない社員に対してほかのキャリアプラン・施策を打ち出して
いるか。

11

○企業の役員層との懇談「『多様性を活かす経営』～グローバルから女性活躍まで～」【太田氏のこれまでのキャリア】
大学卒業後、プロダクター・アンド・ギャンブル・ファー・イースト・インク（現Ｐ＆Ｇジャパン）入社、法務部にてキャリアを開始し、2001 年に法務部長。2014 年アシックスに入社（副統括部長）、2015 年に執行役員に就任し、2018 年より執行役員 ＣＳＲ統括部統括部長。
◆アシックスグループの概要
・「若者に夢を与えることができる事業を興したい」との思いから生まれた企業。
・日本発祥のメーカーであるが、現在、売上のうち 75％が海外。グループ会社が世界各国にある。
・アスレチックスポーツ事業領域、健康快適事業領域、スポーツライフスタイル事業領域の３つの事業から成る。
・Best Japan Brands2018 では、25 位にランクインしている。
◆グローバルでのダイバーシティ経営
・グループ全体の社員数は 8,586 人で、現在、うち 60％以上が外国人従業員である。
・17 人の執行役員のうち、外国人男性も存在するが、女性は自身のみ。
・海外の販売会社のトップは現地の外国人がほとんど。産休を取得しようとしている女性の社長もいる。
・1990 年頃までは国内事業が中心であったが、以降は海外事業が拡大し、全社業績を牽引している。
・全世界、グループでＩＴシステムを整備・統合し、情報の管理や多国間とのやりとりをしやすくした。
・グローバル時代に対応する人事体制へと改革し、能力を持った人間がふさわしいポジシ
ョンにつけるようにした。
・働き方改革として、社員が自律的・効率的に働けるような環境、制度、意識づくりを行っている。
◆日本でのダイバーシティ＆インクルージョン・ダイバーシティ推進を経営方針として位置づけ、ビジネスに直結することを強調。
・多様な人材の意見が活用され、そこから新しい発想を生むことが本来の目的。
・現在の日本本社の管理職の女性比率は 12％であるが、将来的には女性社員比率である30％を目指している。
・入社したばかりのころは、外国人材の受け入れ体制は不十分であった。
・グローバル化推進のために、意識改革、組織強化、グローバルシステム導入にチャレンジした。
・女性活躍については、管理職になる前段階の人材が少ないことが課題であり、女性社員に自信がない。それを改善するためにキャリア研修を実施し、管理職になってもいいか
なと思う女性社員を増やすことが重要。

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・多様な人や意見が受容される「インクルージョン」。
・そのために、双方向のコミュニケーションを意識、「無意識の偏見」があることを自覚。
◆自身のキャリアとこれからの目標、研修生に向けたメッセージ
・はじめは自身のキャリアアップについてあまり意識していなかったが、本社移転に伴い異動したことで、仕事が楽しくなった。
・１、２年のブランクを気にせずキャッチアップすることが大切。
・100 人いれば 100 通りのキャリアがある。ロールモデルを探すのではなく、自分自身がロールモデルになるという気持ちが大切。
・自分の強みを生かせるところでリーダーシップを発揮していけばよい。
・自分の中の“おっさん”（凝り固まった価値観のために新しい価値観に対応できない存在）
を捨てることを意識したい。
・４Ｌ-ハンセンの「統合的人生設計」理論
Labor(労働）、Learning（学習）、Leisure（余暇）、Love（愛）を大切にしたい。

［文責：事務局］

13

Ⅲ．研修記録（米国現地研修）

日時： 2018 年 7 月 16 日(月)13：30～15：00

場

所： 120 Park Avenue (entrance on thecorner of park and 41st)New York, NewYork 10017

対応者： Mr. Tony SOZANSKI,
Director Human Resources

他

１．訪問先情報
事業内容：

たばこ事業

創 業 年：

1900 年概・フィリップ・モリス・インターナショナル(ＰＭＩ)は世界各地から集ま要：った約 81,000 人の多様な従業員が働く世界有数の国際たばこ会社。
・世界の紙巻たばこ上位 15 ブランドのうち、６つがＰＭＩのブランドであり、その一つであるマルボロは世界で売り上げ No.１のブランド。
またＰＭＩは 32 ヶ国に 46 ヶ所の生産拠点を持ち、約 180 ヶ国で販売されている。
・ＰＭＩの Diversity and Inclusion プログラムは、年齢、育児責任、障がい、人種、性別、性別、性的指向、宗教などの個人の属性にとらわれることなく、採用や異動、能力開発において公正な機会を提供している。
現在、ＰＭＩは女性管理職が 34％に達しており、2022 年までに 40％に達することを目指している。

２．懇談内容【要旨】
・ＰＭＩの事業について
SMOKE FREE FUTURE（既存の喫煙者を煙の出ない製品に移行していく）の取り組み
・ＰＭＩにおけるDiversity and Inclusionについて多様性のある消費を会社の中に取り込み、イノベーションを見つける。
・ダイバーシティに関する社内研修プログラムや目標について
・研修以外のダイバーシティに関する取り組みについて15

【質疑応答】
Ｑ：リーダーシップについて消極的な社員に対して何かプランはあるか。
Ａ：かつてキャリアは縦割りであったが、今は横のつながりを持って専門知識を増やすことの選択もある。特に研究者などは多くの情熱を持っているが、マネージャ
ーになると研究の時間がとられることをよく思っていないため。
Ｑ：リーダーになってやりがいを感じた経験はあるか。
Ａ：全体のトップではないが、自分がチームの将来や組織を作っていくこと、また幅広くビジョンに向かって自分で動かしていけることにやりがいを感じる。
Ａ：加えて言うなら、これまでいろいろな取引を成立させてきた経験もしているが、このような対話の機会を与えられたことも、とてもいい機会でありやりがいを感じることの一つ。
Ｑ：女性のリーダーになるにあたって、男性からの抵抗はあったか。
Ａ：大きな抵抗はなかった。しかし、何かを成そうとしたとき、なぜこんなことをするのか等の問いかけを受けたことはある。抵抗というよりはむしろ、これまでのやり方を新しい方法に変えたから疑問が出てきたのだと思う。
Ｑ：男女が同じの能力の時は、どうするのか。
Ａ：資格やコンピテンシー(行動特性)等の総評価なので同じになることはない。また、どの人をリーダーにすることで、より大きなリターンが見込めるかも大切である。
機会は一回ではないがリターンは重要。
Ａ：無意識な偏見がある場合もある。その時はどういうバイアスがあるか調べる。またテストを受けさせたり、トレーニングプランを用意したりすることもある。偏見をなくすかではなく緩和する方向。過去にシニアで強力なリーダーシップを発揮していた人が、自分の意見を言う前に全員の意見を聞くように切り替えたこと
もあった。

３．所感
ＰＭＩではＤ＆Ｉは企業の存続に不可欠で、多様性の消費を自社内に取り込むことでイノベーションを可能にすることを企業文化として定着させていることに感動した。
また、このような企業文化を持っていながらも、ＫＰＩを設定し様々なプログラムを作って女性の割合を増やす活動を推進されていることも学んだ。オープンなオフィスにするなどの職場改善やネットワークイベントへの参加など、会社全体で継続的に取り組まれていることが、このよう企業風土を作っているのだと実感した。

［クボタ 元木(記)］16

日

時： 2018 年 7 月 16 日(月)15：30～16：30
場 所： 205 East 42nd Street
10th Floor, New York, New York 10017
対応者： Dr. Arlene TORRES
University Dean of Recruitment andDiversity
Human Resources Management

１．訪問先情報事業内容：

総合公立大学創 業 年：

1847 年

概・ニューヨーク州ニューヨーク市の総合公立大学。コミュニティ・カレ

要：

ッジ四年制大学、大学院、専門大学(ロースクール、メディカルスクー
ル)から構成される、米国で最も歴史のある公立大学群。
・大学職員数は約 7,508 名(フルタイム)、総学生数は 50 万人。
各大学が独立した理事会を持ち、入試要項やカリキュラム等が大学毎に独自に設定されている。
・Dr. Arlene TORRES は、文化人類学者として、ニューヨーク市立大学で30 年以上のキャリアを有する。夫も同じ大学の教員で、双子の母親。
現在は、University of Dean and Recruitment and Diversity として、教員のダイバーシティ政策等に取り組んでいる。

２．懇談内容【要旨】
・ニューヨーク市立大学における教員採用の際のダイバーシティ基準について
・大学のChief Diversity Officerの役割について
・ニューヨーク市立大学の各大学群のダイバーシティ推進制度について
・ＳＴＥＭ(Science, Technology, Engineering and Mathematics)支援について
・大学・企業・ＮＰＯとの協働について
・学内でダイバーシティ推進の際の課題について17

【質疑応答】
Ｑ：学内で、特に工学部系の学部に女性教員を採用する際に反発等はないか。
Ａ：米国には、マイノリティを保護する為のアファーマティブ・アクションがあるが、特定のジェンダーだけを選ぶのは逆に法律違反である。複数名にインタビューをかける際、女性だけというのはいけない。男性だけしか応募がない場合等は、Chief
Divestment Officerと協議する。
Ｑ：ＳＴＥＭ等の分野は元々女性が少ない分野だが、米国での取り組みはどうか。
Ａ：長期的な取り組みだと認識している。高校生への講座やインターン、サマーキャ
ンプ等様々な機会を利用し、ＮＰＯや企業とも協働して、若い世代がＳＴＥＭへ関心を高めるような工夫をしている。ＳＴＥＭは、パイプラインを増やしていく事が重要。
Ｑ：仕事と育児の両立の面から、男性教員の育児休業等の現状はどうか。
Ａ：本学でも以前は、父親か母親のいずれかが育児休業を取るべき、という風潮であった。しかし、自分は双子を授かり、(同じ大学に勤務する)夫と順番で、両方とも育児休業を取得した。文化を変えるのは相当時間がかかる事も認識している。
Ｑ：大学でダイバーシティを進める中で一番の課題は何か。
Ａ：ダイバーシティについての研修の機会がなく、その必要性や重要性を認識していないシニア層の教員の存在。どこの組織にも一定数以上存在すると思うが、ダイ
バーシティの促進は、全体のレベルを底上げするという強い信念をもって抵抗に負けずに取り組んでいく必要がある。

３．所感「文化を変える為にはパワーが必要」。第一線の教育者として、同時に双子の母親として、現在は大学の人事部門の長として活躍するDr. TORRESからは、語り口は柔和
だが、強い信念と情熱を感じた。毎年、傘下各大学からダイバーシティ計画と進捗を報告させる等、大学の正式な制度としてダイバーシティが根付いている事に感銘を受けた。

［伊藤忠商事 多田(記)］18日時： 2018 年 7 月 17 日(火)9：45～11：10
場 所： 85 Broad Street(between Pearl andWilliam Streets) Room 18D
New York, New York 10004
対応者： Ms. Cara CONCELLER
Director of Sales, North America
East
Mr. Ken MATOS
Lead People Scientist
Mr. Christopher WOODCOCK
Senior Customer Success Coach

１．訪問先情報事業内容：

ＨＲテクノロジー企業

創 業 年：

2011 年

概匿名性の満足度調査、180 度、360 度フィードバックを含むオンライン社

要：内調査を提供する。調査そのものは、産業・組織心理学者や統計学者により開発されており、より効率的で科学的な組織文化作りに役立つツールになっている。調査を開始して以来、世界中に 1,500 社以上のクライ
アントを持つ。

２．懇談内容【要旨】
・会社は、企業文化を全従業員が共有し、実践に移す（＝カルチャーファースト）ことで成長する。カルチャーファーストは簡単なものではないが、従業員からのフィード
バックを活かすことが重要であると考えている。我々は、豊富なデータに基づいて他組織の成功例を伝えることができる。
・入社から退職までのライフサイクルの中で、ダイバーシティ＆インクルージョン(Ｄ＆Ｉ)
やリーダーシップを考えていくために、従業員からのフィードバックを集めている。
・フィードバックには、日本の「カイゼン」というアプローチを使用している。一時的にアンケートを取るのではなく継続的にフィードバックしてもらう。継続的にデータを提供してもらうのは、かなり難しい作業であるが、ビッグデータを集めて分析することが大切だと考えている。

【質疑応答】
Ｑ：弊社は100人足らずの組織であるため、Ｄ＆Ｉを学ぶ場がない。効果的な導入手順を教えてほしい。

19

Ａ：非常に重要な質問だ。効率的でないかもしれないが、まず実践することが大事。
カルチャーを作るには、意図的に行動を起こし、状況を変えていかないといけな
い。変化は短期間で起こるので、それに備える必要がある。変化の影響を受けやすい年配の人を大切にする必要がある。
Ｑ：日本では、本音で話し合う文化はあまり根付いていないと思うが、その場合、どうすればいいのか。
Ａ：御社にアンケートをする文化はあるのか。なぜこんな事を聞くかというと、アンケ
ートのメリットは匿名で実施できるからだ。リスクの少ないものについてはアンケートをやってみる。耳の痛いことを言えるような組織に変えていくことが必要だ。
Ｑ：日本の新聞社はどちらかというと古い体質で、どれだけデジタル化が進展しても、紙にこだわっているように思う。御社の顧客には、アメリカのメディア(新聞社やテレビ局)も入っていると思うが、アンケートの内容を可能な範囲で教えてほしい。
Ａ：よく行われているのが柔軟性にスポットを当てたアンケートだ。メンタリングリレー
ションシップ(シニア層とジュニア層のタッグ)と言われている。人を論理的に動かしていく必要がある。変革は大きなものほど影響が大きいので、迅速に行動に移す必要がある。ただし、時間をかけて長く取り組む。ある世代が仕事を奪われるかもしれな
いが、古いものを大切にしながら、新しいものを取り入れていくバランスが大事だ。
Ｑ：弊社は中途採用者が増えているが、反面、離職率も高い。アメリカはステップアップのために転職する文化だと思うが、中途採用者の離職率についての考えを聞かせてほしい。
Ａ：中途採用者の離職率が高い理由としてカルチャーショックが考えられる。中途採用者は前職でそれなりのポジションを築いていたはずだ。それが転職した途端に、経費精算のような初歩的なことがわからなくなる。それに加え自身のポジションを作る必要があるので、フラストレーションを感じることがある。入社後90日間が重要だ。ペアになって仕事をする人がいれば、初歩的な質問もできる。

３．所感
会社は企業文化(カルチャー)を考えることで前進するという発言が強く印象に残った。日本企業は、終身雇用という名の下、会社のために尽くすことを求める側面がまだまだ強い。会社として様々な価値観を認めるというメッセージを社員に送ることで、社員が自ら考え、行動するきっかけが生まれ、ひいてはそれが女性活躍の推進に繋がるのだと思った。

［読売新聞大阪本社 島(記)］20日 時： 2018 年 7 月 17 日(火)12：00～14：00
場 所： 200 Park Avenue (corner of 45thStreet and Park Avenue)6th floor, New
York, New York 10166
対応者： Ms. Susan Greenwell
Senior Vice President
Head of Global Government Relations
MetLifeDr. Cindy R Pace, Ed. D. ,CPL
Assistant Vice President
Global Diversity & Inclusion
MetLife
Ms. Claudia Caryevschi
Global Diversity & Inclusion
Program Manager MetLife

１．訪問先情報事業内容： 生命保険事業、金融業
創 業 年 ： 1868 年
概

要： ・ニューヨークに本社を置く、生命保険、年金、従業員福利厚生、資産運用サービスを提供する世界最大級の生命保険グループ会社。
・従業員数は約 58,000 人、総資産 8,987 億米ドル(2016 年 12 月末)で、米国、日本、中南米、アジア、ヨーロッパ、中東など約 50 か国で事業を展開している。
・Susan Greenwell 氏、Cindy R Pace 氏、Claudia Caryevschi 氏は、Women’s
Business Networks の推進リーダーである。
特に、Cindy 氏、Claudia 氏は、前職でもダイバーシティ＆インクルージョン(Ｄ＆Ｉ)の推進担当をしていた。

２．懇談内容【要旨】
・MetLifeのＤ＆Ｉの変遷について
・MetLifeにおけるWomen’s Business Networksについて
34地域で展開しており、1,800名を超えるメンバーが在籍しており、ネットワーク強化やスキルアップのための研修やディスカッション等を行っている。
・多様な意見を尊重するためのインクルーシブガイドラインについて全員に責任を持たせ、発言させるガイドライン。多様な意見を尊重しゴールに向かう。

21

【質疑応答】
Ｑ：地域ＣＥＯで女性が多いが、現地採用と本社からの派遣ではどちらが多いのか。
Ａ：ケースバイケースである。コロンビア、メキシコ、中国は現地採用。
Ｑ：Ｄ＆Ｉの話合いができるコモンスペースを作っているというが、忙しい時間の中でどうやって話合いをしているのか。
Ａ：どのようなミーティングスペースでも使える「インクルーシブガイドライン」を作った。全員が発言したか、指示を実践できたか、もう一度リピートしなおすな
ど、明確にして「一人一人に責任を持たせる」ことを重視している。声の一番大きな人(発言力のある人)や、権力のある人だけの流れにならないにようする。
Ｑ：日本では会議する際に結論を求められるケースが多い。様々な意見を聞いていた
ら大変ではないか。
Ａ：確かにそうかもしれないが、会議におけるゴール・定義を設定しておけば大きな問題ではないと思われる一番大切なのは互いに認めて共感すること。
Ｑ：女性ネットワークは、ボトムアップ／トップダウン、どちらから生まれたのか。
Ａ：ボトムアップから生まれた。特にアメリカにおいては、女性ネットワークが 1990
年代～2000 年代頃からあった。アリコを買収した頃から、よりグローバル化が進
み、女性活躍推進が進められた背景がある。2011 年頃からマネジメント層が介入し始め、現状はそれぞれの国のＣＥＯがアドバイザーとして支援している。
Ｑ：女性ネットワークを推進する際、経営陣やマネジメント層の理解はすぐに得られたか。
Ａ：すぐにと言う風にはなりにくかった。時代の変化についていくこと自体が、MetLife に と っ て チ ャ レ ン ジ だ っ た し 、 推 進 す る に あ た り 専 門 家 を 最 初 に入れなかったのが、進めるスピードが遅くなった一因と考えている。

３．所感
米国でも声の大きな人が存在し、その意見に流れてしまいがちな風土があると知り、日本企業との共通点を感じ安心した。ただ、そこで終わらず工夫して大きな意見に巻かれないのが米国の進んでいる点だ。様々な社員の意見を聞き、一人一人に必ず発言させ、小さな意見も取り込んでゴールに向かう姿勢は、日本企業と違う点であり学ぶべき事だと感じた。MetLifeの推奨するインクルーシブガイドラインは、日本企業でもハードルが高くなく、活用できる良い指針ではないかと感じた。

［日本旅行 横倉(記)］22

日

時： 2018 年 7 月 17 日(火)16：00～17：00
場 所： 120 Wall Street(between Front andSouth Streets)15thFloor New York10005
対応者： Ms. Serena FONG Vice President ,Strategic Engagement
Ms. Jennifer THOPRE-MOSCON
Senior Director and PanelManager, Research

１．訪問先情報
事業内容：

働く女性のための調査・コンサルティングを行う、企業会員制の非営利団体

創 業 年：

1962 年

概

米国・カナダ・ヨーロッパ・日本等に事業展開し、現在 800 社を超える会員

要：企業を擁する。①インクルーシブな企業文化の構築を通じた女性の就業促
進、②性別・人種間の課題についての対話の場の提供、③女性活躍を支える
男性の役割の向上、といった３領域に焦点を当てた調査活動を実施。特に優秀な事例についてはカタリストアワードとして表彰することにより、女性活
躍のノウハウや成功体験を世界中に共有している。

２．懇談内容【要旨】
・女性活躍を推進する上での男性が果たす役割
・カタリストが主催する女性活躍の成功事例を紹介するカタリストアワードの取り組み
・ダイバーシティがビジネスにプラスに働いた製造業の事例
・一人ひとりに合ったキャリアプランの運用の重要性(例：ラテラル・アサインメント)【質疑応答】
Ｑ：女性活躍推進を効果的にサポートする男性の取り組みを教えていただきたい。
Ａ：大きく２つの方法がある。１つ目は、男性管理職が女性を引き上げるスポンサー
シップである。２つ目は、自らが育児休業等の制度を活用するロールモデルとなり、仕事の仕方の模範を示すことである。
Ｑ：男性がこれらの取り組みを、実行に移すために必要なことは何か。

23

Ａ：女性をはじめとするあらゆる人材を活用することがビジネスにとって重要であるというストーリー作りが必要である。日産では、デザインを手がけるチームに女性が参加したことで、家族のニーズに応える自動車の開発を可能とし、新市場に参入できた。
Ｑ：ダイバーシティの取り組みがビジネスに影響を与えた製造業における事例は。
Ａ：成功例としては、ペプシコーラの事例が挙げられる。中国の文化や家族の重要性を考慮して、旧正月は家族とペプシコーラで祝おうとＣＭを流したことで、効果的に中国市場に参入することができた。一方、失敗例としては、アップルの事例が挙げられる。今でこそヒット商品である“ｉＰａｄ”だが、発売当初は生理用品を連想させる名称であるとして印象が悪かった。この商品開発には、女性メンバーがいなかった。
Ｑ：たとえ従来男性中心の業務・部署でも、女性に仕事を与えることが大事ということか。
Ａ：その通りである。その業務や地位が性別に関係なくオープンであると保証することが重要である。
Ｑ：会社が女性に機会を与えようとしても、その女性がリーダーシップをめざさないケースもある。女性の意識をどのように高めればよいのか。
Ａ：リーダーシップはスキルを高める手段のひとつであり、マネジメントをめざさないオ
プションを用意することも一つの手である。仕事で身に付けたスキルを別の部署でも活用し、スキルの幅を広げる「ラテラル・アサイメント」がその例である。その人にどのような役割を与え、どのように柔軟な働き方を提供するのかが重要である。
Ａ：対話を早く行うほど良い。将来育児を希望する女性には、その意向を踏まえた戦
略的なキャリアプランを早くから立てることで、女性は夢を持てるようになる。
また、男性が果たす役割も重要であり、育児・家事など女性と同じ役割を持つことにより、女性の意識向上につながる。
Ｑ（先方）：本プログラムの参加者の一人は、職場で初めて男性で育児休業を取得したと聞いた。育児休業の取得にあたり、不安はなかったか。
Ａ（当方）：育児休業を丸５カ月取得したが、特に不安を感じることはなかった。男性
初の育児休業ということもあり、人事・労務を所管する総務部の対応は丁寧で慎重に進めていただき、また、直属の上司との対話も妻が妊娠安定期に入った段階
から早く相談したことで、安心して育児休業に入ることができた。
Ｑ（先方）：育児休業の取得を決意した背景は。
Ａ（当方）：妻のキャリアアップとして育児休業後にすぐ復職することが必要であった
ことが大きい。また、育児休業を取得するまで、私が担当していた業務柄、多忙

24ではあったが着実に成果を積み重ね、職場に貢献してきた自負心があったため、長期間の育児休業の取得は認められるべきだと自信をもって上司や総務部に相談・申請することができた。
Ａ（先方）：男性初の育児休業取得は、勇気のいることであり、職場で変革を起こしたと思う。ひとたび勇気を出したことで、ひとつのロールモデルとなり、女性にとっても参考になる事例が増えたことになる。素晴らしい。
Ｑ（先方）：シニアの女性でリーダーシップを発揮する人が日本では少ないと聞くが、どうか。
Ａ（当方）：わが社では、100人の新卒を採用するものの、男性９割、女性１割と女性の採用数が少ない。この１割の女性が全員キャリアを積み上げることは難しく、全員ロールモデル不在の中で、自らのキャリアに自信を持てないでいる女性社員がいるのが実情である。
Ａ（先方）：キャリアパスの最近の傾向として、候補者（パイプライン）の多様化があり、女性をパイプラインに乗せることが重要である。あと、社会として、大学のみならず、中学校、高校までさかのぼって女性がサイエンスに興味を持つようにすることも効果がある。
Ｑ：女性を優先して引き上げるポジティブアクションに対し、男性から一部不満が出るような職場もある。それでもポジティブアクションを進めるべきか。
Ａ：進めるべきである。男女の能力に差がないにも関わらず、男性と女性の管理職の割合が50：50ではない点が問題の本質であり、不公平である。女性が女性だから昇進しているのではないことを組織として証明する必要がある。

３．所感
女性活躍に男性が果たす役割として、育児休業取得等を活用するロールモデルになることと、女性を引き上げるよう働きかける管理職層の取り組みが有効と強調していたが、世代や立場は違えども女性活躍のためにそれぞれが取り組める何らかの手立てがあるという点を認識させられた。そして、その手立てを考え、実践するためのヒントとして、自分の妻や娘にとってどのような職場・社会が望ましいのかと想いをはせてみるといった方法が示され、非常に明快で参考になった。

［関西経済連合会 鍵田(記)］25

日時： 2018 年 7 月 19 日(木)9：30～13：30
場 所： 40-88 Building
Boeing Everrett Site
Seaway Boulevard and 75th Street SW
Everett, Washington
対応者： Ms. Elizabeth Lund
Vice President and General Manager,
777 Program and Everett Site
Executive, The Boeing Company
Ms. Kathleen Moodie
Vice
President,
Everett
Site
Operations, The Boeing Company
Ms. Beth Anderson
Surply chain vice president,
The Boeing Company
Mr. Gary Konop
VIP Visitor Relations - Government
Operations, The Boeing company

１．訪問先情報事業内容：

航空宇宙機器開発製造

創 業 年：

1916 年

概

アメリカに所在する世界有数の航空宇宙機器開発製造会社。

要：

ロボクラフト、電子・脱ガスシステム、ミサイル衛星、発射車両の設計
製造、およびスペースシャトルや国際宇宙ステーションの運営、軍用および商用の航空会社サポートサービスの提供も行なっており、世界 90 カ
国以上の顧客を持つ、売上高で米国最大の輸出業者でもある。

２．懇談内容【要旨】
・女性へのキャリアアドバイス・ワークライフバランスについて
子育てや家庭との両立を必ずしも完璧にこなせたわけではない一方、仕事に励む自分の姿を子供に見せることができ、子供にとってもその母の姿が誇らしいものになっているという、ご自身の子育て・家庭・仕事の両立における具体的なエピソードを紹介いただき、アドバイスを頂戴した。
・女性活躍推進を妨げる「ガラスの天井」の破壊に役立つリソース
昇進を望む場合は自分からきちんと声をあげること、チャンスを逃さないために人脈を広く持つこと、自身が昇進しうる能力を持っていることを上層部にアピールすることの重要性を説明いただいた。

26

【質疑応答】
Ｑ：日本では育児休業を１～２年取得する女性が多く、それによりキャリアが断絶され、マミートラックなどの問題も生じてきているが、どう思うか。
Ａ：個人の選択であれば、問題はないと思う。仕事に邁進すると、やはり家庭の中で、犠牲にしなければならないものが発生してしまう部分はある。企業には活躍する場がたくさんあり、昇進させることに固執する必要はない。ただ、昇進しないことが、子育て等の理由で、本人の意に沿わず強制されるのであれば問題である。
母親は、時間マネジメントが上手い等優れている点がたくさんある。
Ｑ：会社としては可能な限り多くの女性に、昇進の意欲を持って頑張って働いて欲しいという考えがあるが、本人が昇進を望まない場合、そのまま受け入れるべきか。
Ａ：サポートするネットワークの作成や、キャリアのために頑張る女性がどんなに輝けるかを見せてあげることで、本人のモチベーションをあげることができるのではないか。また、ライフワークと昇進のタイミングの関係もある。個人の経験談
だが、自分も昇進の話を一度断り、数年後に受けたことがある。単に本人にとっての昇進を望む時期が、「今」でないだけの可能性もある。
Ｑ：BOEING の参加者みなさま方のバイタリティが高く感銘を受けているが、バイタリテ
ィを持ち続けるための秘訣は何か。
Ａ：もともとの性格によるところが大きい。これも個人の話だが、自分はたくさんのBOEINGの人達を助けたいと思った際に、大きな役割がある方がよいと考えたことが、モチベーションになった。人事配置や業務配置などで、顧客と直接接する等、
モチベーションが上がりやすい部署に配置する等も、手段としては有用では。
Ｑ：会社の多様性を上げるために行っている工夫は何か。
Ａ：インターンシップの導入や大学へ直接出向き話をする等、意図的にアウトリーチを行い、女性にも働きかける姿勢を対外的に見せるようにしている。また、従前は中途採用が多かったが、新しい革新的な人材を採用するため、高校に出向き関係する授業を行い、Boeingでの採用につなげるという「ハイスクールプロジェク
ト」も実施している。

３．所感話をしてくださった女性社員のみなさまが生き生きと話をされ、自分に自信を持ち、また、会社を愛していることが大変印象深かった。「女性だからではなく、あなただからといわせる」、「自分が幸せになることが、会社のためになる」等、前向きな台［大阪大学 由良(記)］詞を多くいただいた。

27

日 時： 2018年７月20日(金)9：00～10：00
場 所： World Affairs Council
World Trade Center West
2200 Alaskan Way, Suite 450
Seattle, WA98121

１．訪問先情報事業内容：

非営利団体へのサービス提供

創 業 年：

1989 年

概

非営利団体に専門知識を提供し、その非営利団体の能力向上・成長を促

要：進することで、地域社会の生活の質向上、地域貢献を目指している非営利団体。専門知識の提供を受ける際に利用可能なサービスは３０以上にもなり、幅広い経営コンサルティングに加え、技術コンサルティング(Ｉ
Ｔ計画・データベース開発等)、人事、会計、ＩＴインフラストラクチャ、およびデータベース管理サービスのアウトソーシングなど、そのサービスの種類も多岐に渡っている。

２．懇談内容【要旨】
・女性のリーダーシップ獲得を促進する必要性について
必要性を理解することの重要性を説明いただき、参加者自身が、なぜ研修に参加し、女性活躍を推進したいと考えたかを議論した。
・アメリカの女性活躍・多様性促進を取り巻く現状について
具体的な数値を交え、先進的な会社がある一方、アメリカも女性活躍について必ずしも先進的とは断言できない現状である旨の説明があった。
・女性のリーダーシップ獲得に向けての方策について
組 織と して 女性 のリー ダ ーシ ップ 獲得 の重要 性 を理 解す るこ との大 切 さや 、
501commons にてこれまでに行った成功事例の紹介があった。
・会社における多様性理解のための方策について
501commons における成功例とともに、理解を深めるにあたり、推奨図書等の紹介が
あった。

28

【質疑応答】
Ｑ：女性は自分の役割をリーダーと思わない傾向にあるとの談話であったが、女性が自分の役割をリーダーと認識できるようになるためにはどうするべきか。
Ａ：まず、女性にもリーダーとなり得る可能性があることを明確に伝えておかないと、自分がリーダーになる未来を意識できない。リクルートの段階でリーダーになり得る可能性を示唆しておくことが重要。
Ｑ：個人的には、女性はリーダーシップを取るのではなく人と協力して作業をしたい、一緒に作業したいと考える人が多い印象があるように思う。リーダーを望まない
女性にはどのように対応すべきか。
Ａ：基本的には本人が望むことをやらせるのがよい。ただ、母親はタイムマネジメン
ト上手で創造的であり、女性がリーダーに向いていないということはない。子育て等の、いわゆる「仕事ではない経験」によっても能力は上昇するものであり、その経験も、リーダーになるにあたって経験値として評価されるべき。
男性が今まで行なってきたトップダウン・牽引型のリーダーシップがリーダーシップのすべてではなく、リーダーシップには色々な形があると、女性にも男性にも認識させることが重要である。
Ｑ：上記質問に関連して、女性がリーダーシップを取ることに関しての男性の認識を変えるきっかけはどのように作ればよいか。
Ａ：直属の上司と部下等で、１対１で会話をすることが大切。また、ＣＥＯや人事等からのトップダウンのメッセージで、どういう人材が必要かを会社として示すことも有用ではないか。
Ｑ：マネージャー等、本来認識を変えるために動くべきである管理職層においても、多様性の重要さを理解できない人がいるが、その場合どのように対応すればよいか。
Ａ：話し合いの場を作り必要性を本人たちに認識させることが必要。多様性を導入することで、業績などが一時下がる可能性があるが、その業績の一時ダウンを企業として受け入れる旨を伝える。経験が長いが故に理解に時間がかかるだろうが、会社のトップが直接対話をし、説得するしかない。

３．所感
女性のリーダーシップ獲得や多様性理解に向けて、トップダウンによるマネジメン
ト、および対話を行うことの重要性を学ぶことができた。多様性導入に伴うリスクを会社として受け入れる姿勢を示す必要があるという見地が非常に興味深かった。

［大阪大学 由良(記)］29日

時： 2018 年 7 月 20 日(金)14：30～15：30
場 所： 1301 2nd Avenue
Seattle, WA 98101
対応者： Mr. Jean-David Larson
Director of Regulatory andStrategic Initiatives. 他

１．訪問先情報事業内容：

資産運用サービス

創 業 年：

1936 年

概・Russel Investments は、1936 年に設立された米国を本拠地としたグロ

要：ーバル・アセット・マネジメント会社。機関投資家やファイナンシャ
ル・アドバイザーを通じた個人へのマルチ・アセット投資ソリューシ
ョンを提供している。
・幅広い資産クラスにおいて世界で 13,400 以上の運用商品を対象とし、多様な資産運用業務をグローバルに展開している。

２．懇談内容【要旨】
・ダイバーシティについての経験談や外資系(金融業界)での状況について
リバースメンタリング（女性やＬＧＢＴがシニアのメンターとなって価値観を共有する）
・Russell Investmentsについて
・各メンバーのダイバーシティについての考えや感じていること
・Russell Investmentsの現在の研修プログラムについて
インターンシッププログラム・サマーインターンシップ(３ヶ月)・ダイバーシティのネットワークについてＬＧＢＴ ネットワーク
マルチカルチャーネットワーク
Women’s ネットワーク
・研修以外のダイバーシティに関する取り組みについて30

【質疑応答】
Ｑ：日本では女性の管理職を増やす数値目標を掲げることが多いが、御社は多様な人材獲得を進める上で、目標を数値化しているか。
Ａ：アメリカは訴訟の文化があるため、職種柄もあるが数値化された目標を設定することは難しいが、多様な人材を採用できるよう努めている。女性を増やすときは
男性を含めて皆で考える必要がある。また、早く昇進したことで、早く成長することもある。女性が減った時は、減った理由と改善策も考える。無意識の偏見についても、どういう人を除外しているのか知る必要がある。
Ｑ：様々な研修があるとのことだが、どのような研修があるか。
Ａ：マネージャーや、システムマネージャーになるためのトレーニングの他に、ニーズによるトレーニングやエグゼクティブコミュニティなどもある。
Ｑ：日本は同じ会社で長く務めることが多い傾向であるが、最近は転職する人も増えてきている。どのような人材育成が必要と考えるか。
Ａ：転職してくる人はすでにカルチャーの価値観を前職で持っている。企業風土は最初の６か月ぐらいでしっかりトレーニングする。それ以上やってもあまり意味はない。また、スキルのある人に学び、良い経験をさせて自己開発させることがよ
いと思う。
Ｑ：ＬＧＢＴのネットワークの説明で、ＬＧＢＴの人もそうでない人も参加するとのことだが、日本人は国民性からＬＧＢＴをオープンにしていないことが多いと感じる。研修はＬＧＢＴであることをオープンにしている人が参加しているのか。
Ａ：確かに日本人の性格では難しいかもしれない。このネットワークではオープンにしていることが多いと思う。そして味方となっている人も多く参加している。しかしオープンとまでいかなくても、多様性を受け入れる労働環境にあるなら、参加についてマネージャーは反対してはいけないと考える。

３．所感
パソコン一つでフレキシブルに活躍できる職場環境ではあるものの、人材の多様化
や育成について様々な課題と取り組みを実施されていることが分かった。また、日本
での外資系金融業の課題についての話もあり、他国の事情についても把握されるなど、自社の課題を総合的に理解した上での研修やネットワークの重要性や、その研修の継続や全体で取り組むことの必要性は参考にすべきところだと思った。また、ＬＧＢＴネットワークなどの更に進んだ取り組みは、今後私たちが目指すところになるだろうと感じた。

［クボタ 元木(記)］31

日

時： 2018 年 7 月 20 日(金)16：15～18：00
場 所： T-Mobile Newport 2 Building 3625
132nd Avenue Southeast Bellevue, WA
98006
対応者： Ms. Nicole DuBrock,
Program Manager

１．訪問先情報事業内容：

通信媒体サービス業

創 業 年：

1868 年

概・ドイツに本社を置き、北米・ヨーロッパを中心に移動体通信サービス

要：を展開している。従業員数は約 50,000 人(2018 年７月現在)で世界第３位の規模である。
・ＮＧＬＣＣ(National LGBT Chamber of Commerce、国際ＬＧＢＴ商工会)が発表したダイバーシティ＆インクルージョン米国(拠点)企業に選出・表彰されている。
・Nicole 氏は、2018 年から T-Mobile に入社しマーケティングや女性活躍推進の取り組みに力を入れている。

２．懇談内容【要旨】
・T-Mobileのダイバーシティ＆インクルージョン(Ｄ＆Ｉ)の活動・歴史について
・T-Mobileにおける社内ネットワーク、プログラムについて
51チャプターあり、約17,900名の社員が活動している。
・Women’s Leadership, Women’s in Technology(ＷＩＴ)での活動について
・学生向けのYouth Programについて
５つの大学で無償教育を行い、T-Mobileの仕事や取組みについて講演等をしている。
【質疑応答】
Ｑ：Ｄ＆Ｉ、女性活躍のネットワークを３名だけで運営しているのか。
Ａ：2014 年～専門のＤ＆Ｉプログラムを始めた。ここ１～２年でＣＥＯやマネジメン
ト層以外が推奨してくれて、宣伝活動にも力を入れている。(サッカーチームＣＭなど)マーケティングキャンペーンも頻繁に行っている。

32

Ｑ：これまでＤ＆Ｉを進めるにあたり、障壁や男性社員からの反発はあったか。
Ａ：アメリカやシアトルあたりは、サポートするという考えが進んでいるから、あまり障壁は感じられなかった。ただ企業の取組みとして、アンコンシャス／ヴァイアスマネジメ
ントにサポートしていると言いつつも、「無意識の偏見」は何かしら皆が持っていることは事実だと思う。例えば、女性にメモやコピーを取るよう頼むなど、アメリカにもある。このようなことが起きないよう、ＷＩＴを通じてトレーニングを男女問わずやる事を推奨している。無意識の偏見は誰にでもあると理解することがＤ＆Ｉの第一歩。
Ｑ：ＷＩＴやネットワークなどの取り組みを始めて、ビジネス面でいい影響はあったか。
Ａ：ミーティング時の行動が変わった。新しい役割にチャレンジするようになってきた。
Ａ：活動を通じて他部門とつながることができ、活動内容などを知ってもらえて良い
影響を与えることができた。その影響等もあり役員にも昇進できた。
Ａ：社内で Girls と呼ぶ男性を注意したら、呼んでしまった男性だけでなく他の男性も気を付けるようになり、周囲に影響を与えた。
Ｑ：Youth プログラム(学生向け)で伝えている、面白いこと／面白くないこととは。
Ａ：様々なことを背景含めて見せている。T-Mobile の携帯が、裏側で色々なネットワークを通じて作られていることを伝えている。
Ｑ：女性がリーダーになっていくことに支援を進めていきたいが、社内に大きなネッ
トワークがない中で、どのように女性たちの意識を上げていったのか。
Ａ：お互いを支持することが大事。例えば、長所にフォーカスして他者を褒める、ブランディングしてあげること、とくに出来ないところにフォーカスをするのではないという事が重要。成長するためのフィードバックは必要なことだが、悪い所ばかりに意識が集中すると組織が弱体化する傾向にある。これは仕事上だけでなくプライベートでも活用できる。
Ａ：リーンイーンプログラムのＷＥＢに掲載されているが、Ｄ＆Ｉに理解ある企業が、好業績につながっている調査データもある。社員が企業文化に参加できる、と感
じると一体感が生まれ、離職率が下がる傾向がある

３．所感
ＣＥＯ始め役員層の強力な対外発信(企業ブランディング)と、自己実現に向けて楽しみながら様々な活動をしている社員との相互関係が、非常に自由であり、多様性を認め合いながら働ける企業風土を生み出していると感じた。また男性社員にも女性活
躍推進ネットワークに参加してもらい、困っていること、悩んでいることの共有を図ることは、日本企業にも取り入れられる事例と考える。

33［日本旅行 横倉(記)］Ⅳ．研修記録（事後研修）

第１回

事後研修

日

時：2018 年８月３日(金) 10:00～17:00

場

所：関経連 29 階 296 会議室

次

第：・３分コメント「現地研修で学んだこと」
・個人発表「自社への提案と自らの目標・アクションプラン」素案発表
・講話「プレゼンテーションの心得」
同志社大学 グローバル・コミニュニケーション学部
准教授 中村 艶子 氏
・グループワーク○現地研修での学びや自社への提案についての発表概要＜女性のキャリアアップとラテラル・アサインメント＞
・個人の選択であれば、無理に女性を昇進させることに固執する必要はないということを学んだ。重要なのは機会を均等に与えることであり、女性が、自分が管理職になるのが無理だと思い込んでいるのであれば、その認識の誤りは修正しなければならない。一方で、才能による男女差がないにも関わらず現在管理職割合が 50％・50％ではないのは、
女性が虐げられてきたからであり、ポジティブアクションを推奨する意見もあった。
・本人自身にリーダーになることを自覚させ意欲を持って働いてもらうためには、なるべ
く早い段階から育児等も含んだキャリアプランについて上司と対話することが必要であり、普段から継続的に行うことが大切であると学んだ。
・マネジメント層を目指すことを考えていない社員への対応は、まず自身の仕事が楽しい、
価値あることだと認識させることであると学んだ。併せて、自分の経験を深めた道に進むという「ラテラル・アサインメント」の考えなど、マネジメント層になることだけがキャリアアップでないことを伝える。また「無意識の偏見」が何かしらあって、本人ま
たは周りが、本来はリーダーシップを目指したいのに何かしらの意識や考えが邪魔していないか、対話やアンケートなどを行い、測ることも重要である。
＜地道な取り組みの重要性＞
・大企業の女性活躍の取り組みは、本格的であり参考になると感じた。いずれも、ボトム
アップで草の根的に始めたものが、各社の世界拠点の女性達も巻き込み、本社経営層を動かした形であった。
・ダイバーシティ＆インクルージョンをなぜ行う必要があるかを従業員に対しても明確に示すことが重要と感じた。
・どの訪問先においてもダイバーシティ＆インクルージョンには対話は不可欠であり、女性ネットワークへの参加や研修を重視していることを学んだ。
・米国に行く前は、育児休業によってキャリアが途切れる点が女性活躍を阻害する要因ではないかと考えていた。しかし、いざ訪問して話を伺ってみると、そこはあまり問題ではなく、女性同士のネットワークや信頼できる上司からの支援など、インフォーマルな取り組みが、女性活躍の推進にとって極めて重要であることが分かった。

35

・ダイバーシティの実践は、既に当たり前のことで、インクルージョンという企業文化の確立こそが、女性活躍の推進に欠かせないと思い至った。一方で、インクルージョンの確立には、無意識の偏見の克服が避けて通れないと感じた。まずは、自社における女性のネットワーク作りから始め、企業文化の確立に向けて、一歩ずつ努力しなければということに気付かされた。
・ダイバーシティ＆インクルージョンを企業文化として根付かせるためには、忍耐強く取り組むしかなく、一朝一夕に実現するものではないことを学んだ。ボトムアップによるネットワーキングやトップ層による理解・支援がかみ合い、職場の上司や同僚等との信頼関係の構築につなげるには、地道な「対話」が重要であると感じた。
＜その他＞
・女性幹部たちは、いずれも笑顔を絶やさず、自信に満ち溢れた堂々たるプレゼンをし、服装もセンス良く、「こうなりたい」と思わずにはいられなかった。また、彼女たちはほぼ家庭を持たれていたが、結婚や育児が昇進の妨げになるという発想は全くなかった。
仕事では昇進を目指し、完璧を期す一方、家事は上手に手を抜くという意見が目立った。
・上司は人材においても戦略的なキャリアプランを考える必要があるということを学んだ。
また、上司自身が持つ無意識の偏見を研修によって排除することも大切であり、これも継続して行うことが最も重要である。
・活躍や昇進のチャンスは自分だけで作るのではなく、周りも巻き込んで環境整備をすることが重要であると感じた。
・どのヒアリング先でも取り上げられたキーワードは「無意識の偏見」と「カルチャーシ
フト」であった。性別や年代別等で分類し、十分に社会参画できていない部分にスポットを当ててサポートするという考え方自体が、日本的な「無意識の偏見」であると痛感した。個人一人ひとりは異なるため、それぞれに望ましいキャリアのあり方があるとい
うのは、頭では分かったつもりでも、それを実体験している方の生の声にすごみがあった。
・ダイバーシティ＆インクルージョンを進めるために、社会からの要請であるという受動的な姿勢ではなく、企業である以上、ビジネスに役に立つという視点に立って能動的に考えていることが印象的だった。さらに、その裏付けとして、統計学や心理学などに基づいて、場合によっては、コンサル会社等を活用することで、バイアスを取り除くことも参考になった。
・調査などを活用し、ダイバーシティ＆インクルージョンが進んでいる会社が、より良い生産性や業績を出していることを数値として示すことができれば、より説得力をもって従業員に対して示すことができるということを学んだ。
○プレゼンテーションの心得
・効果的なプレゼンテーションは、何を伝えるのかというメッセージを論理的、具体的、そして明確に、シンプルに伝えることである。
・導入、ボディ、結論の流れで組み立て、５Ｗ１Ｈを意識すると良い。
・事前にされる質問を予想して準備すると良い。

36

第２回
日時：2018 年９月 28 日(金)事後研修

13:00～16:30

場所：関経連 29 階 296 会議室
内容：・領事館によるヒアリング
・研修生によるグループワーク○実施概要
米国総領事館の担当者より、現地研修での学び等についてのヒアリングがあった。また、研修報告会のでの発表内容の精査を行った。

第３回

事後研修

日時：2018 年 10 月 12 日(金) 13:00～17:00
場所：関経連 29 階 294 会議室
次第：・グループ発表リハーサル
・個人発表リハーサル
同志社大学グローバル・コミュニケーション学部 准教授 中村 艶子 氏
○実施概要
研修報告会に向け、グループ発表および個人発表のリハーサルを行った。プレゼンテー
ションごとに中村准教授と研修生相互による講評を行い、改善すべき点について話し合った。

[文責：事務局]

37

Ⅴ．研修記録（研修報告会）

研修報告会日時：2018 年 11 月 14 日（水）14:30～17:00

場

所：関経連 29 階 294 会議室

次

第：・研修プログラム概要・趣旨説明
コーディネーター／
同志社大学 グローバル・コミュニケーション学部 准教授 中村 艶子 氏
・挨拶・修了証書授与 駐大阪・神戸米国総領事 かれん・ケリー 氏
・グループ発表「現地研修での学び」
・個人発表「自社への提案と自らの目標・アクションプラン」
・全体講評
髙島屋 常務取締役／
関西経済連合会 労働政策委員会 副委員長 粟野 光章 氏

○実施概要
＜かれん・ケリー総領事 挨拶＞
米国派遣プログラムは「女性の活躍推進」がテーマとなってから今年で５回目を迎えた。
回数を重ねるごとに、本プログラムの同窓生や企業の活動を通じて、関西の経済界に日米で同じ価値観が浸透し、共有していくことができれば嬉しく思う。
働き方改革関連法も成立し、働く人が性差に関係なく持続的に仕事を続けるための職場環
境づくりが求められる時代になった。そのような中、女性のリーダーシップや管理職への登用、女性自身への意識付けは将来の企業の成長の礎になる。研修生が米国での経験を生かして成長し、企業の発展に寄与されることを願っている。
＜グループ発表「現地研修での学び」＞（プレゼンテーション資料参照）＜個人発表「自社への提案と自らの目標・アクションプラン」＞【大阪大学 由良】この研修プログラムに参加できたことは、非常に貴重な経験であった。現在本学で行われている女性活躍推進研修のほぼすべてが任意参加であることから、大学全体の意識改革のため、本学へは研修参加を義務化させることを提案したい。また、研修を通じ、ダイバ
ーシティ＆インクルージョンの促進は自らの手で行うことができるものと考えられるようになったことから、まずは自らの発信力・アピール力を高め、発信者たりうる女性となることを、自らのアクションプランとして課したい。

39

（大阪大学 工学研究科総務課長 服部 圭一 氏 講評）
発表を聞いて、女性活躍推進は、身近なところから少しずつ変えていくことが必要ではないかと感じた。たとえば、女性活躍推進といえば、女性への支援のみのことであると思っていたが、男性の家事や育児への参画など、男性にも関わりのあることだと気付き、自身にとっても新しい視点であった。由良さんの目標の「発信力を高める」ことについては、
分かりやすく伝えることから始めてみれば良いのではないかと思う。
【クボタ 元木】
このプログラムを通じて、現地でのダイバーシティ＆インクルージョンにおいては継続した対話と研修やネットワークへの参加が重要視されていることを知った。そしてそこから大きく２つのことを学んだ。一つ目はキャリアについての対話は早い段階から行うことが大切であること。二つ目は上司は人材においても戦略的キャリアプランを考える必要があるということである。そこで、自社への提案は、「リーダーシップに関する研修を３０代前半の早い時期から全員が行うこと」であり、本人のモチベーション向上や、自覚を芽生えさせることにつなげる。また、自らのアクションプランは、2018 年 12 月にチームメンバ
ーの育成において中期戦略プランを作成し、来年から面談の時に中期・短期両面での目標を共有して対話を行うこととする。
（クボタ トラクタ技術第一部長 中村 健太郎 氏 講評）
トラクタ技術部は土木系の部署のため、男性ばかりで、女性のエンジニアが入ってくるのは初めてであり、大変なことも多かったと思う。女性の数は少ないが、その視点を生かすことの大切さを元木さんから学んだ。今後、女性の後輩が増えていくと思うが、今回の研修で学んだ事を伝えていってほしい。
【日本旅行 横倉】
本研修では、米国の働き方の多様性と、仕事も生活も自らの力で周りを巻き込んで作り上げる意識の高さを学んだ。一方の日本（当社）では、働く環境は整い始めているが、多様な働き方に対して意識が薄いと感じられる部分も残っている。
そこで、年に一度実施の社員向けアンケートの精度をより高め、働き方に対する考え方
等のアンケート項目数や実施回数の増強を、自社への提案としたい。このアンケートの回
答結果を社員に向けて発信し、会社全体で多様な考え方を理解・参考にし合い、多様な働き方への理解向上と意識改革の一助になるように努めたい。
また私自身も、当社の制度活用や研修等に参加し実績を出しながら、次世代につながるような働き方に取組みたい。

40

（日本旅行 経営管理部 部長 吉田 尚史 氏 講評）
旅行会社は女性の人数は多いが、かつてはカウンターでの仕事が女性の主な仕事であり、結婚後は退社する人が多かった。横倉さんは、女性の営業職が増えてきつつある中、自らがロールモデルになろうと努力している。グローバルな視点での女性活躍についての学びは、横倉さんだけでなく自社にとっても大きな糧となった。これから活躍していく上で、今回の研修で学んだ事を生かしてがんばってほしい。
【読売新聞大阪本社 島】
米国では、私たちが考えている以上に個人が確立されていた。育児休業を例に挙げると、
米国は、「育児休業＝キャリアの一時休止」という考えはなく、一人ひとりにあった柔軟な労働環境が用意されていたのが印象的だった。従業員相互がありのままを受け入れて尊敬
しあう環境（＝インクルージョン）ができあがっているからこそ成せる業だろう。
弊社に目を向けた時、部下（女性）のやる気は、個人に恃むところもあるが、管理職次第で大きく変わること、管理職自身が、人によって見え方や感じ方が異なること、加えてインクルージョンという企業文化をするために、何をすべきか――の３点について全ての管理職に学んでもらう場（＝インクルージョン研修）を提供したいと考えた。これを、弊社におけるインクルージョンの実践に向けての一歩としたい。
（読売新聞大阪本社 総務局次長 兼 人事部長 平井 道子 氏 講評）
島さんは総務人事部に所属しており、これまで海外出張の経験はなかった。新聞社にも働き方改革が求められるなか、新聞社だけでなく異業種の人とのつながりを持つことは重要と感じている。研修で学んだことを生かして、自社の課題である細く長く働きたい女性が多い現状を変えていってほしい。また、自身も発表を聞いて、部下がなりたいと思える
管理職になれているかという視点に気付かされた。
【関西経済連合会 鍵田】
当会の女性管理職比率は 41％と高いものの、直近３年の育児休業取得者数は女性１名、男性１名と少なく、多様な働き方・キャリアが当会で実現できているとは言いがたい。本
研修では、性別等に関係なく一人ひとりが能動的に自身のキャリアプランを描く重要性や、その前提としてダイバーシティ＆インクルージョンの浸透が不可欠である点を学んだ。
そこで、現状の職場制度を理解する場、先輩・同僚の考えに触れる場、およびキャリアを自分で選択する場という段階を踏んだキャリアプランの構築を提案する。当会の組織の規模を鑑みて、研修は最低限としつつ、個人として地道な理解促進に努めたい。また、ロールモデルを示すことも重要である。男性初の時短勤務、テレワーク的働き方の導入などを通じて、職員の働き方の選択肢を広げる一助となりたい。

41

（関西経済連合会 経済調査部長 中島 宏 氏 講評）
発表を聞いて、キーワードである「ダイバーシティ＆インクルージョン」は、自身の成果をしっかり見せた上でないと認められないものと感じた。鍵田さんは、職員初の民間企業への出向、男性初の育児休業取得を経験し、ロールモデルとして活躍してくれていると感じている。時短的な働き方やテレワークもぜひ実行し、次のロールモデルの芽を見つけてほしい。また、この研修で得た横のつながりを大切にしつつ、学んだ事を職場に波及させていってほしいと思う。

【伊藤忠商事 多田】
米国の女性管理職層は、プレゼンテーション能力等総じて高い「個の力」を持っている。
日本企業においては、組織として個を鍛える方策と仲間を増やす手助けが必須。研修から帰国後、早速自身の組織において、「３つのき（期待する、機会を与える、鍛える）」をテーマに say something first として会議等では女性より発言させるようにし、度胸と自信をつけさせるようしている。月に 1 度の総合職の母親間での昼食会も実施。これら施策は、
シンプルで持続性があることが大事である。自身への目標は、ワークライフ・インテグレ
ーションを体現し、仕事も家庭も充実させて後進女性のロールモデルになる事、及び育児で培ったマルチタスク能力等を活かしつつ、仕事において結果を出し続けていく事に尽きる。
（伊藤忠商事 法務部大阪法務室長 深田 道就 氏 講評）
女性に優しい制度が一律に女性活躍を推進しているかについては再考の余地があると感じた。女性の活躍推進のためには、女性本人の意識だけでなく、全員の意識を変える必要がある。多田さんには、これから管理職を目指す人のフロンティア・先駆者としてがんばってほしい。
＜関経連 労働政策委員会

副委員長 粟野 光章 氏による全体講評＞

研修で学んだことを２時間で発表いただいたが、非常に短く感じた。それだけ充実した研修であったのだろうと思う。女性の活躍推進は大きなテーマであり、企業が今後生き残っていくためには不可欠なことであると考えている。本日の発表を聞いて、女性の活躍推進のためには、自身にもあるであろう「無意識の偏見」をなくすなど、意識の変革が必要であるということが強く印象に残った。その方法は各社・個人で様々であるとは思うが、一つひとつ続けていくことが大切である。
自社についていうと、全体の女性の比率に比べ、管理職の比率は少ない。今後は、個人の能力を引き出すことができる仕組みづくりを進めていきたい。研修生の皆さんには、研修の成果を精一杯生かし、今後につなげていってほしい。

[文責：事務局]

42Ⅵ．参考資料
・研修報告会 グループ発表資料
・「関経連 労働情報月報」
における連載43
Ｐ３（出典）男女共同参画白書2018年度版

圧倒的に低い、日本の女性管理職比率！

１．研修の背景と目的

米国国務省でのブリーフィング

２０１８年１１月１４日
研修生一同

IVLP参加資料

米国派遣プログラム２０１８

女性のエンパワメントのためのＰ４

解決の糸口を見つけるため、いざ、米国へＧＯ！

⇒日本の働き方や文化に合わせて生かせることは？

細く長く働き続けたい女性が多い。
米国では、上をめざす女性が多い。WHY？
・若年女性のモチベーションの維持・向上には？

・日本では、管理職をめざすより、◇私たちの問題意識は？

１．研修の背景と目的

１．研修の背景と目的
２．訪問先の紹介
３．米国で得られた重要な視点
４．提言～私たちにあった女性活躍とは～

本日、皆さんにお伝えしたいこと

Ｐ２

44

過去参加者

➢人口の半分は女性。意見を経営に反映させない手はない➢米国では、購買決定権の約８割が女性➢ＣＳＲ、企業イメージ向上（３）企業価値の向上に必要な“女性活躍”➢誰しもが持っているもの、指摘されないと気付かない（例）
育休明けの女性社員への過度な配慮
男性のふとした発言 ×girl 〇female（２）“無意識の偏見“➢経済グローバル化に伴い、企業生き残りの「鍵」➢米国は1960-70年代頃から。日本は後追い（１）ダイバーシティ＆インクルージョン

３．米国で得られた重要な視点

参加者限定サイト

・米国務省ＩＶＬＰ(International Visitor Leadership Program)へ参加。
・1940年以来、世界各国から参加者を招聘。過去参加者には、サッチャー英元首相（故）、サルコジ仏元大統領、ガンジー印元首相等。
・英The Economist誌は、本ＩＶＬＰを“The real ambassadors”と紹介。

１．研修の背景と目的(補足）Ｐ7

Ｐ５

T-mobile

・変化への対応力と柔軟性の向上につながる・帰属意識を高められる・イノベーションの源泉となる・継続的な取り組みにより、企業文化（カルチャー）として定着する・優秀人材、クライアントの確保
・長期的な視点での成長変化を知るだけでは不十分。行動に移せる企業が生き残る◇Philip Morris

Ｐ8

・他人も 自分と同じように違うと思える◇Russell Investments◇Culture Amp◇MetLife（１）ダイバーシティ＆インクルージョンの意義

３．米国で得られた重要な視点

Catalyst

Culture Amp

Russell
Investments

501commons

The City Universityof New York
MetLifeBoeing～シアトル～（７／１８～２０）

ニューヨーク

シアトル

Ｐ6

Philip MorrisInternational Inc.

～ニューヨーク～（７／１５～１８）（製造業、通信業、保険業はじめとする企業、大学、女性活躍を推進する団体 等）

計９か所

２．訪問先の紹介

45

Ｐ9

Ｐ11

チーム力＋個のレベルアップ（会社愛↑プレゼン能力↑）＝最強！

自信に満ち溢れた、パワフルで素敵な女性たち＠ボーイング

戦略的なキャリアプラン
・ラテラル・アサインメント（横のはしご）
・会議での公平な発言機会の提供

・柔軟な労働環境
・すべての人が活躍できる多様な場の提供（例）
・一人ひとりにあった◇Philip Morris、MetLife、Catalystなど（３）企業価値の向上につながる“女性活躍”

３．米国で得られた重要な視点

Work と Life の integration ：ワークライフバランスのその先へ・・・

・コミュニケーションスペース
・ティーブレイク・ちょっとした声掛け
いたるところに、交流スペース＠メットライフ ・周囲に関心を持つ（例）

・インフォーマルな対話 (⇔ フォーマルな対話)
・快適に、気軽に、互いのことを話し合える環境◇Philip Morris、CUNY、MetLifeなど◇Culture Amp ・アンケートとフィードバックの繰り返し（２）“無意識の偏見“をなくすために

３．米国で得られた重要な視点

Ｐ10「個のレベルアップ」を促すキャリア形成の実践（２）もともと「チーム力」に優れた日本で、

ワーク・ライフ・インテグレーション（相乗効果）（１）「ワーク」と「ライフ」を切り分けてバランスさせるのではない、

活躍する女性管理職を日本で増やしていくためには

日米間には、文化の差があるため、あれもこれも吸収・導入するのではなく、日本にあうもの、有益なものから始める【前提】 ダイバーシティ＆インクルージョンを、まず知る

Ｐ12

ボトムアップの取り組みはトップをも動かす＠Ｔモバイル

４．提言★私たちにあった女性活躍に向けて宣言することが第一歩＠メットライフ

・ボトムアップの地道な取り組みの重要性（例） リーン・イン、ネットワーキング◇MetLife、Boeing、T-mobileなど（３）企業価値の向上につながる“女性活躍”

３．米国で得られた重要な視点

46

このような貴重な機会をいただき、感謝申し上げます

ご清聴、ありがとうございましたＰ13≪新連載≫

第１回 グローバル社会における女性活躍○ グローバル社会における日本の女性活躍レベルの低迷○ 女性のエンパワメントは極めて重要な認識すべき課題○ ダイバーシティマネジメントの課題は革新的人材の戦略化〔グローバル社会における女性活躍〕〔はじめに〕
今月から全６回にわたり「女性活躍とエグローバル社会の国際競争が高まる中、有ンパワメント － グローバル社会での飛翔

能かつ多様な労働力の確保が急務となってに向けて」と題して、女性活躍、キャリア形いる。そのような環境下、女性活躍推進は国成、ワーク・ライフ・バランスに関する取り策としても注力されている重要課題である。

組みや知見・提言などを発信していく。

女性活躍に至る経緯を概観すると、男女

第１回は、女性活躍に関して、グローバル

雇用機会均等法（1986）、男女共同参画社会

社会における日本の女性活躍レベル、エン基本法（1999）施行後、女性の教育・雇用のパワメントの持つ意味、およびダイバーシ

水準は徐々に改善され、高学歴化や社会進

ティマネジメントに向けた問題提起をする。

出は以前よりも顕著になった。しかしそれ第２回・第３回は、女性のエンパワメントにもかかわらず、日本における男女格差のを考察するにあたり、関西経済連合会によ縮小は遅々として進まず、世界の水準と比る「女性のエンパワメントのための『米国派

べても極めて低迷している。例えば、世界経

遣プログラム』（2014～2018 年）」の過去５

済フォーラム（ＷＥＦ）のジェンダー・ギャ

年間にわたる活動内容について総括を行う。

ップ指数ランキング(ＧＧＩ)でみると、日そして第４回～第６回は、筆者の共編書

本は 144 か国中 114 位と下位に位置してい『ワーク・ライフ・バランスと経営学』およ

る（表１）
。

び最新情報を盛り込み新たに著した『価値＜表１ グローバル・ジェンダー・
ギャップ指数ランキング(GGI)＞
Rank
Country
Score

創発（ＥＶＰ）時代の人的資源管理』(ミネルヴァ書房、2018 年 10 月)等でまとめた人

1
2
3
4
5

的資源管理の知見から、女性のキャリア形
成に向けて企業の人事労務担当者に伝えるべき課題や対応策について発信する。
これにより、日本における女性活躍とエンパワメントの意義について理解を深め、

49

ダイバーシティ経営の視点から人的資源管理が進むことを目的とする。そうして、それ

Iceland
NorwayFinland
RwandaSweden…
United States

0.878
0.830
0.823
0.822
0.816
…
0.718

…
Japan

…
0.657

114
出所：The Global Gender Gap Report 2017
The World Economic Forum より筆者作成

によって女性活躍が進展し、グローバル社
会での飛翔へとつながる一助となることを

この指数はＷＥＦが毎年、①「経済的参加度期待する。

および機会」（Economic Participation and47

Opportunity）、②「教育達成度」(Education

による退職が多いため女性を雇用しない等、

Attainment)、③「健康と生存」(Health and統計データに基づいた企業判断により、結Survival) 、④「政治的エンパワメント」

果的に引き起こされる差別）の課題が存在（Political Empowerment）という４種類の指している。

標を基にジェンダー間の格差を算定してラン④「政治的エンパワメント」分野は、国会

キング付けしたものである（この指数は０～

議員および大臣の比率、国家元首比率が評１で示され１に近づくほどスコアが高い）。

価基準であり、現在のＧＧＩの政治的エン＜図１

パワメントには地方自治レベルの参画が基GGI 国際比較＞準に含まれていないこともあり、日本は 123
位と突出して低く、世界水準に追い付いていない。
上記のように、特に政治・経済分野での日本の女性参画率や指導的地位への登用度はガラスの壁に阻まれたかのように伸び悩ん
だままである。女性活躍推進に力を入れて取り組んではいるものの、実際には近年のＧＧＩランキングは下降し続けている。そのため、低迷している分野でのエンパワメ
ントが不可欠であり、喫緊の課題となっている。
出所：The Global Gender Gap Report 2017 ,The World Economic Forum より筆者作成〔エンパワメントのもつ意味〕

これら各分野について日本の位置づけを「エンパワメント（empowerment）」という見てみよう。日本は③「健康と生存」面では言葉は既に社会的に定着した感もあるが、医療の発達した長寿国で、女性の健康寿命

ここで今いちどその意味を確認しておこう。

が長く、対象国中で第１位と高い水準にあ

その概念の起源は、1960 年代後半～1970 年る。しかし、その他の①「経済的参加度およ代の多岐にわたる社会科学系の学問領域にび機会」、②「教育達成度」、④「政治的エン遡ることができる。注 1）

パワメント」の分野では課題が多い（図１）。

エンパワメントとは、社会・組織の人員が①の「経済的参加度および機会」のＧＧＩ

発展や改革のために必要な力をつけること

では、女性の労働参加率、同等の職業におけを意味する。国連の開発プログラムが人権る男女の賃金格差、女性の所得水準、管理や開発問題を提起する際には、人権および職・専門職比率が評価基準である。日本の指開発政策の手段として貧困から脱却する力

数は平均的数値となってはいるが、国際ラをつける意味で用いられた。その後、企業経ンキングでは 144 ヶ国中 114 位と低位にあ営においては、従業員全員が経営の各段階

り、女性の所得・職位ともに向上させる必要で参加して生産性向上を目指す意味で使わがある。

れるようになった。

②の教育面では高等教育機関への女性の

エンパワメントには、主として政治的・経進学率も高まり、男性優位の学問分野の専済的エンパワメントがある。その双方におい攻も増加した。国際ランキングでは 144 ヶて女性のエンパワメントは重要であり、社会国中 74 位とほぼ平均水準となっている。しの発展に必要な量的および質的な人的資源

かし実際には、理工系や医学系の女性の割の拡大に不可欠である。また、政策や意思決合の低迷や、統計的差別（例えば、家庭事由定の場に参画する政治的エンパワメントは、

48

バランスの取れた正当なアプローチである。

支える、いわゆる性別役割分業意識に基づ

そして、国際競争が激化しているグローバル

いた形で発展してきた。長きにわたる伝統

社会において女性が参画し、経済的に自立すや制度は容易に変わるものではない。仮にる重要度は、一層増している。

伝統を支えるシステムを変える必要がある
ならば、総意の得られる変革理由が必要と〔日本の女性活躍でのエンパワメント〕

なる。日本の場合、それが人口減少（少子化）とグローバル化であった。

では、日本のエンパワメントの実際はどうなのか。冒頭でも述べたように、日本では〔グローバル社会の競争の中で〕女性活躍推進が重要政策として位置づけられている。その中で、女性たちが活躍できる

日本の経営視点に大きな変化をもたらす

よう、経済的自立、継続雇用によりエンパワ

人口減少とグローバル化。それに焦点を当ーしていくことは長期的課題となっている。

てる際に浮上するのは、生産性向上につな

また、政治的エンパワメントに表れている

がる人的資源管理である。ＡＩが進展する

ように、あらゆる領域で意思決定の場に参グローバル社会で競争に勝ち残るためには、画する意義は極めて大きい。女性が活躍す画一的な人材のみではもはや生き残れない。

るためには、エンパワメントが必須なのでその事実が、人口減少とグローバル化によある。

って現在の日本社会に突き付けられている。

しかし表１のＧＧＩでみる限り、日本社

日本では、多くの企業で、1990 年代にリ会にはその概念が浸透しているとはいえな

ストラ、非正規雇用が推進され、デフレーシ

い。実際にエンパワメントの重要性は多くョンに陥り雇用喪失となった。続く 2000 年の女性たちには理解されていない。若年世

代の 10 年間は、リーマンショック、金融危

代の中には、「リーダーになりたくない」、

機、震災・原発事故等の影響によるマイナス「管理職は責任が重い」、「長時間労働で大成長により、それまでの低迷期と併せて「失変そうだ」等の見方からサポート役に回る

われた 20 年」を経験した。その一方で、日意識を当然視する者が少なくない。

本は独自の文化、経験、手法に固執したまま

また、仕事と家庭生活を調和させて活躍「ガラパゴス化」し、イノベーション分野でしたいと考えていても、子育て期になれば、は国際競争から取り残される結果となった。

長時間労働や保育等の社会インフラの欠如

経済成長が滞る「失われた 20 年」後は、によって継続就業が困難化し、結果的に労人材成長をも滞った「失われた 30 年」にな

働市場からの離脱を余儀なくされるか、もるやもと危惧されている。グローバル社会

しくは自ら離脱を選択するケースが少なくで生き残るためには、革新的な異なる視点、ない。共働きで同等の労働条件で働いてい経験、技術を持った人材が活躍できる社会ても、そのような選択の大多数は女性によを目指さねばならない。

るもので、男性の家庭事情による離職は極〔ダイバーシティマネジメント〕

めて稀である。
このような偏りは多くの国において見らグローバル競争社会での生き残りを可能れた事象ではあるが、これまでの政策や市にする重要な戦略のひとつにダイバーシテ

民運動によって随分と改善されてきた。しィマネジメントがある。「ダイバーシティ

かし日本においては、いまだ男女の格差は(diversity)」とは多様性の意であり、性別乖離したままである。日本社会では、世帯をや国籍などのバックグラウンドによらず、単位として経済成長を遂げてきた。この社

多様な人材面に配慮した人事雇用管理を会の伝統、価値観、教育、雇用制度、共同体「ダイバーシティマネジメント」と呼ぶ。

は主として男性を主体とし、女性が周辺で経営におけるダイバーシティマネジメン49トは、多様な人材を抱えるアメリカが先進ない発想を起点とし、多様で優秀な人材を国である。特に注目すべきは、ダイバーシテ

活用していくという戦略により、アメリカ

ィに関する法制度の進展と、その後のグロを一大拠点としてＩＴ産業の進展が急速にーバル競争時代における経営展開である。

進んだ。

アメリカでは 1960 年代には公民権法第７それにより画一的人材から個性や価値観、編（1964）、年齢差別禁止法（1967）施行、働き方の異なる職場環境が生まれ、相乗効果

1970 年代の公民権法の改正、雇用機会均等により新しい発想、製品、サービスが生まれ

法改正、教育改革法第９編での性別固定観

た。この移民国家では、多様な人々の公平な念の排除や性差別禁止等の法制度により、共存のために多様な人的資源管理が模索さ

ダイバーシティマネジメントが推進された。

れた。移民への規制も起こるが、異なる背景、

そして 1980 年代後半以降にはグローバル競

価値観、思想、技術を有する人材によって、争の中でそれを企業戦略として考えるよう革新的、かつ時代の波に乗った経営を実践し、になった。

大きな成功を収めるに至ったのである。

さらに 1990 年代以降は、よりグローバル

では、ダイバーシティマネジメントを徹にダイバーシティが推進され、1991 年には底する先進的社会アメリカの具体例とはどガラスの天井委員会による女性登用、男女のようなものか。どのような点に留意し、ど格差問題の徹底的研究調査・報告が行われ、のような制度や支援があるのか。日本とは女性登用の重要性の理解と認識が深められ何が共通し、何が異なっているのか。

た。また、人種、肌の色、出身、宗教、信条、

次回はその点に留意して、関西経済連合

性別、年齢、障がいに加えて、ＬＧＢＴにつ会実施の「女性のエンパワメントのためのいても配慮がなされるようになった。

『米国派遣プログラム』（2014～2018 年）」

また、1990 年の改正移民法（特殊技能職研修で見出された内容についてまとめ、女等対象の H-1B ビザ新設）により技能労働者

性活躍とエンパワメントにつながるダイバの流入が拡大し、シリコンバレーやシアト

ーシティ経営視点の理解をさらに深める。
**************************************
注 1）Calvès, AE. (2009), By the same author
Empowerment: The history of a key concept
in contemporary development discourse.
Revue Tiers Monde, 200, 735 – 749.

ルを中心に、インド系・中国系等アジア系移民のＩＴ技術者が数多く受け入れられた。
既存の価値観や方法論にとらわれることのメトロポリタン美術館

50

第２回 女性のエンパワメントのための「米国派遣プログラム」（2014～2018 年度）-その１-○ 「米国派遣プログラム」は歴史の最前線での日米のビジネス交流促進○ 女性のエンパワメントについての学知利行意識を昴揚させる○ コミュニケーション能力の向上はエンパワメントの一要因〔女性のエンパワメント考察〕

この女性のエンパワメントのための「米「女性活躍とエンパワメント―グローバ

国派遣プログラム」では、関西企業で活躍す

ル社会での飛翔に向けて」（全６回連載）のるミドルマネジメント職（中堅リーダー）が前回（10 月号）では、日本の女性活躍の水選抜され、2014～2018 年度で 38 名の精鋭た

準、エンパワメントの持つ意味について著

ちが米国へ派遣されてきた（前述の、起業家

し、国際競争時代のダイバーシティ経営へ

精神涵養のための「若手経営幹部候補米国の問題提起を行った。今回・次回では、女性

派遣プログラム」も含め、この８年間で 62のエンパワメントについて述べるために、名が派遣されている）。

筆者が開始当初より５年間コーディネータ

本プログラムの米国現地研修は、米国務ーとして関与してきた、関西経済連合会の省 教 育 文 化 局 の International Visitor

女性のエンパワメントのための「米国派遣

Leadership Program(ＩＶＬＰ)の一環であプログラム」（2014～2018 年度）を考察する。

る。ＩＶＬＰは 1940 年に開始された「国務前半にあたる今回（-その１-）では、まず「米省人物交流プログラム」という伝統ある人

国派遣プログラム」の趣旨と研修内容・方法

材交流プログラムの一つで、社会人を対象について述べる。また、女性のエンパワメンとしている。毎年、世界各国から約４～５千

トの課題抽出のための観点や着眼点と得ら人が参加し、米国の専門家や組織を短期間れた知見、およびプログラムでの達成につ訪問して課題を共有し、理解を深めている注

いてまとめる。

１）。国家元首、政治家などの著名な指導者たちを始め、政治、経済、文化等の分野の指導〔女性のエンパワメントのための「米国者や将来を嘱望される指導者たちが招聘さ派遣プログラム」趣旨〕れてきた。

「米国派遣プログラム」は駐大阪・神戸米

女性のエンパワメントのための「米国派国総領事館と関西経済連合会の共同事業で遣プログラム」は女性の活躍を重視したキある。若手人材の米国派遣研修プログラム

ャロライン・ケネディ駐日米国大使（当時）の一環として、2011～2013 年度の３年間は、からのバックアップに加え、関西において起業家精神涵養のための「若手経営幹部候

アレン・グリーンバーグ駐大阪・神戸米国総補米国派遣プログラム」が実施されたが、領事（当時）および、かれん・ケリー駐大阪・2014 年度からは企業の活力と成長性を高め

神戸米国総領事を始めとする関係者のサポるという趣旨で、女性活躍を重視した「女性ートによって米国からの恩恵を享受してきのエンパワメント」をテーマに研修を行う

た。2014 年度には大阪において大使の激励ことになった。

の訪問も受けている（写真１）。

51

う。異なる価値観を共有しながら、女性活躍＜写真１ ケネディ大使との写真＞

やリーダーシップについて学び、考察点の答えやヒントを模索する。日本と異質の社会で見る多様性、生産性や手法、類似点と共通点を見いだし、知見を持ち帰る。
③【事後研修：８～９月】
米国訪問後は、米国現地研修で得た知見をまとめる。本プログラムでは養成可能な能力の一つにコミュニケーション能力があ
出所：関西経済連合会『女性のエンパワメントのための「米国派遣プログラム 2014」報告書』、2015 年 2 月る。学んだことを短期間でまとめて発信す「皆さんは歴史の最前線に立っている」

である。ここでは、研修報告会に向けてグルというケネディ大使の言葉どおり、本プロ

ープ・個人の知見と提言をワークショップ

グラムは歴史を転換していく期待値の高い形式でまとめる。

ものである。女性のエンパワメントの価値④【報告・まとめ：10～11 月】

ることも、エンパワメントには重要な要素観を高め、制度を構築し、グローバル社会の2014～2016 年度の研修報告会にはアレ中で日米のビジネス交流・連携を促進してン・グリーンバーグ駐大阪・神戸米国総領事、

いく大きな意義を有している。

2017～2018 年度はかれん・ケリー駐大阪・
神戸米国総領事ご在席の中、グループ発表と個人発表が行われた。

〔研修方法〕

具体的には、“自分および自社に何が提言

本研修は図１の流れで進められてきた。

できるか。女性のエンパワメントに向けて

以下、個別の研修について紹介する。

自身がカタリスト（変化を促進する働きを＜図１

研修の流れ＞もつ触媒）となり、組織および社会へいかな①【事前研修】→②【米国現地研修】→

る変化・改善をもたらしうるか”といった提③【事後研修】→④【報告・まとめ】

言と行動について発表する。発表後は、所属
企業の直属上司のコメントと参加企業全体①【事前研修：５～７月】からの質疑応答と包括的なまとめが行われ、事前研修は、数回の講義とワークショッ

今後の方向性を示す。そうしてプログラム

プで構成されている。講義により女性活躍

終了後も、日本の企業風土に変革をもたらの現状と課題を学び、日米の企業風土や社

す内容、自分のキャリア上の今後の目標に会・文化背景について理解を深める。ワーク

ついて発信し、日本社会において女性のエ

ショップ形式の研修では、特にワーク・ライ

ンパワメントのカタリストとして活動して

フ・バランス、女性のキャリア形成・就業継

いくのである。

続等について米国現地研修で見いだすべき＜図２

疑問点や考察点を挙げる。
②【米国現地研修：７月（約８日間）】
これまでの訪問都市は、ニューヨーク、シアトル、サンフランシスコ、シカゴ、ロサン
ゼルス、ボストンで（図２）、米国の官庁、大学、企業、ＮＰＯなどが訪問先である（訪問
先は最終ページの派遣概要を参照のこと）。
そこでは事前研修での考察点を踏まえて現地専門家や組織の代表との意見交換を行52

訪問都市一覧＞

〔観点・着眼点〕

ダーが着眼し考察したことは、米国現地研修での大きな成果だといえる。

米国では独立精神と経済的要因から女性の社会進出が進み、管理的職業・専門職に従事する女性の割合は 51.6％、ビジネス、金〔女性のエンパワメントのための「米国

融では 44.0％を占める（米国労働省、2017）。

派遣プログラム」の達成〕

これは同年度の日本の 11.5％（厚生労働省、女性のエンパワメントのための「米国派2018）よりも遥かに高い。米国では「女性は遣プログラム」（2014～2018 年度）-その１-

キャリア形成のルートや手法が職場で得らでは、プログラムの趣旨と研修内容・方法、れやすい」のではないかという観点に基づ

および観点・着眼点というプログラムの枠

き米国現地研修が行われた。

組みをダイジェストでまとめた。

女性のエンパワメントのベースとなる基

この研修によってもたらされた達成とは本的テーマ設定は各年でそれぞれあるもの

何か。それは、かつてなく女性のエンパワメの、毎年の知見には共通項が多く見られる。

ントへの要請と期待が高まる中で、組織を以下に各年の米国現地研修で得られた概念牽引していくミドルマネジメントに見られに含まれる特徴的なキーワードを抜粋した

た①日米の女性のエンパワメントの現状理（表１）。ただし、実際の内容はこれに限ら解と、「学知利行（道を学び理解し、役立つ

ず、テーマ枠にとらわれない形で多岐にわと認めて実践する）意識」の昴揚、②コミュたる内容が網羅され、活発な意見交換が行

ニケーション能力の向上、そして③日米のわれたことを強調しておきたい。

ビジネス交流の促進である。

これらのキーワードは、米国における女

次回 12 月号（-その２-）では、実際に研性のエンパワメント推進上しばしば表れ、修生たちがどのような知見を得、それをど議論される、特徴的で重要な内容ばかりでのように考え、職場・日本社会にもたらし一ある。しかし、日本社会においては比較的新定の成果を収めたか（あるいは収める方向

しい内容か、もしくは今後広がりうる概念にあるのか）をまとめる。組織変革の観点かや制度などである。そのため、その導入や推ら考察を通して、これまでの５年間の「米国進によって日本社会自体もエンパワーされ派遣プログラム」の総括としたい。

うるものである。このような女性のエンパ*******************************************
注１）詳細はＩＶＬＰのホームページをご参照
されたい。💻💻💻https://eca.state.gov/ivlp

ワメント促進のヒントとなる概念に各リー＜表１

プログラムのキーワード一覧＞

2014 年度
女性管理職
キャリア形成2015 年度
理系、技術

スポンサーシップ

男性を方程式に

独立精神

Ｄ＆Ｉ

Ｄ＆Ｉ

(sponsorship)(men into theequation)(independent sprit)(diversity & inclusion)(diversity & inclusion)

キャリアサポート

コーチング(coaching)

従業員
エンゲージメント(unconscious bias)

マインドセット(employee
engagement)

メンター(mentor)

ネットワーク(network)

ブッククラブ(Book Club）

リーダーシップ(leadership)

インクルージョン(inclusion)(career support)

ネットワーク(network)

トレーニング(training)

ジェンダー
ダイバーシティ(gender diversity)

2016 年度
製造業
ダイバーシティ(mindset)

女子／女性の理系教育

2017 年度
ダイバーシティ＆インクルージョン

所得格差(income disparities)

給与交渉術2018 年度
人材育成
女性活躍

無意識の偏見
ラテラル・
アサインメント(lateral assignment)

メンタリング関係(mentoring relationship)(science education
for girls/women)(salary negotiation)

ワークファミリー
バランス

ワーク・ライフ・バランス(work family balance)(work-life balance)

心地良い領域を出て福利厚生制度インクルーシブ
ガイドライン(out of yourcomfort zone）(benefits)(inclusive guideline)

リバース
メンターシップ(reverse mentorship)

ワーク・ライフ・
インテグレーション(work-life integration）

53女性のエンパワメントのための「米国派遣プログラム」５年間の概要
年度、訪問都市
2014 年度
ニューヨーク、
シアトル

2015 年度
ニューヨーク、
サンフランシスコ

2016 年度
ニューヨーク、
シカゴ

2017 年度
ボストン、
ロサンゼルス2018 年度
ニューヨーク、
シアトル

訪問先
The Center for Talent Innovation、
Families and Work Institute、Goldman Sachs、Catalyst、MetLife、
Barnard College、T-Mobile、
Office of Senator Maria Cantwell、Gerandola Center、Boeing
Catalyst、IBM、Families and Work Institute、Barnard College、MetLife、Women's Startup Lab、Techbridge、
Iridescent & Technovation、Accenture、Metamarkets

Catalyst、Columbia Business School, Executive Education、Japan Society、Asian Women in Business、
Families and Work Institute、UI Labs、Women in Manufacturing – Chicago Chapter、
Women's Business Development Center、
Association of Women in the Metal Industries、World Business Chicago、Maruichi Leavitt
Dell EMC、Siemens Industry, Inc.、
Massachusetts Caucus of Women Legislators、
U.S. Department of Labor、UCLA、Southern California Edison、
Pillsbury、Helpr

Philip Morris International Inc.、The City University of New York、
Culture Amp、MetLife、Catalyst、Boeing、501 Commons、
Russell Investments、T-Mobile

研修生参加企業
女性７名
関西電力、住友商事、
竹中工務店、東洋紡、日立造船、三菱商事、
レンゴー
女性７名、男性３名
ＩＨＩ、オムロン、
神戸製鋼所、
ダイキン工業、
タツタ電線、
酉島製作所、バンドー化学、日立造船、
三井物産、関経連
女性５名、男性２名
岩谷産業、オムロン、
住友電気工業、
タツタ電線、東洋紡、丸一鋼管、関経連

女性６名、男性２名
伊藤忠商事、大阪大学、
ＪＴＢ西日本、
酉島製作所、
日本旅行、
三菱商事（２名）、関経連
女性４名、男性２名
伊藤忠商事、
大阪大学、クボタ、
日本旅行、
読売新聞大阪本社、
関経連

グラウンドゼロのメモリアルプール

54

第３回 女性のエンパワメントのための「米国派遣プログラム」（2014～2018 年度）-その２-○ コミュニケーション能力の向上はエンパワメントの重要な要因○ 「米国派遣プログラム」でダイバーシティ理解とモチベーションが向上○ 自分を輝かせ、カタリストとしてリーダーシップを発揮する〔米国派遣プログラム -その 2-〕て、先進国中で最も高い女性管理職の割合

前回 11 月号では、女性のエンパワメント

である 51.6％（2017 年)が達成された。それを考察するにあたり、米国派遣プログラム

に対し、日本における女性のエンパワメンの趣旨と方法についてまとめた。今回は、同

トは、推進のスピードも遅く、世界でも低い

プログラムで得た知見から日米の女性のエ水準にある（10 月号参照）。

ンパワメントにおける相違点や共通点を挙

一方、細部では違いを有しながらも、日米

げて、日本への課題を考える。また、研修生間に共通点もみられる。それは、女性の政治へのアンケート結果から本プログラムの効分野でのエンパワメントと育児支援を課題

果と達成を考察し、グローバル社会で飛翔とする点である。世界経済フォーラムのジするための方向性を探る。

ェンダー･ギャップレポート（2017 年）のランキングで政治参画をみると、
日本は 144 ヶ〔日米の女性活躍の違い〕

国中 123 位、米国は 96 位と高くない。これは両国ともに女性閣僚の少なさが影響して日米の女性活躍の違いとはどのようなもいるためである。

のだろうか（表１）。
米国では 1960～70 年代に進んだ女性解放

もう一つの課題である育児支援について運動以降、1980 年代に女性の高学歴化と社は、双方とも保育支援が容易ではないとい会進出が進んだ。一方でアファーマティブ・える。米国の保育所は主として民間主導でアクション（積極的差別是正措置）が推進さ行われている。すなわち、地域（公立）およ

れて、人種や性別などに左右されないダイ

び私立のデイケアセンター（保育所）や、優

バーシティ重視の人材登用が推進された。

良企業による企業内保育所などだが、私立

そうして、個人のキャリア形成が奨励されのデイケアセンターは高額で、企業内保育＜表１ 日米の女性活躍支援制度の違い＞
日本

米国

ジェンダー･ギャップ指数(世界経済フォーラム)・114 位/144 ヶ国 (2017 年)※政治参画：123 位/144 ヶ国

・49 位/144 ヶ国 (2017 年)※政治参画：96 位/144 ヶ国

女性管理職率・先進国中最低 11.5％(2017 年)
・(2020 年の 15％を経て)目標 30％

・先進国中最高 51.6％(2017 年)
・女性役員比率向上を目標

育児休業

・育児介護休業法(2017 年改正)：
最長２年、育児休業給付金あり
・男性の取得率 5.14％(2017 年度)

・ＦＭＬＡ12 週間(2017 年時点で以下の州を除き無給：カリフォルニア、
ニュージャージー、ロードアイラン
ド、ニューヨーク)

保育支援

・政府主導
・待機児童問題、保育所不足

・民間主導
・保育支援探しが困難、保育所不足

55

所は数が限られている。このため、比較的安し合う枠組みが機能しており、女性がサポ

価で質の良い保育を探すことは難しい。まート的役割を脱して、自信をもって活躍でた、育児休業法にあたるＦＭＬＡ（Family

きるよう、上司が男女のリーダーシップのand Medical Leave Act：家族医療休業法）

違いや多様性を理解し、“スポンサー”（相談は 12 週間のみである。2017 年時点では、カ相手のメンター以上に、相談やアクション

リフォルニア州、ニュージャージー州、ローを伴い相手を引き上げる者）として関わる

ドアイランド州、ニューヨーク州を除き無重要性を学んだ。
さらに、女性のエンパワメントにはリス給である。
それに対し、日本の育児休業制度では、育ク選択も必要である。米国の訪問先では、そ児休業給付金の受給資格を満たせば、原則、れぞれの訪問先で「心地良い領域を出て」

休業開始時賃金日額×支給日数の 67％（育（“Get out of your comfort zone”）とい児休業の開始から６か月経過後は 50％）がうフレーズに何度も遭遇した。心地良い現支給される。期間については、延長すれば最状を打破し、リスクを取って挑戦すべき、と

長２年と恵まれている。ただし、日本の男性

いうメッセージである。米国では、個人が現の育児休業取得率は過去最高とはいえ、状を改善する強いコミットメントがあって5.14％（2017 年）と低い。また６歳未満のこそ成功すると考えられている。そのよう子をもつ父親の家事・育児関連時間をみてな信念によって、多くの女性たちが上を目も、トップクラスの米国に比べて日本は先指し、育児を理由に離職せず、新しい領域に

進国中最低（2016 年）で

注１）挑戦して企業の階段を上ってきたのである。

、今後の社会的

また、エンパワメントに必要な基本的な波及が期待されている。

要素には①理解力、②コミュニケーション

日本の保育支援には待機児童問題があり、政府主導で保育所の数を増やし、就労を希能力、そして③効率良い取り組みによる発望する女性たちが労働市場で活躍できるよ

信（受信）力がある。米国派遣プログラムのう注力されているため、徐々に良い兆候も研修生たちが実感したのは、米国現地代表

見えつつある。それは、年齢階級別労働力率

者がもつコミュニケーション能力の高さで曲線のＭ字型から欧米の逆Ｕ字型（台形型）

あった。日本では高コンテクスト（言葉よりへの接近、すなわち結婚・出産による離職低も文脈、背景など言語外）での意思疎通が行下現象に表れている。これは継続就業と専われ注 2）、学校教育でもプレゼンテーション

門職・管理職への母数拡大につながる兆し

能力の養成が乏しいため、国際基準では発で、今後の女性のエンパワメントの方向性

信力が低いとされている。

を勇気づけてくれる現象である。

米国現地研修では、プロフェッナルたちのコミュニケーション能力の高さを肌で感〔米国派遣プログラムで得られた知見〕

じ、発信の重要性を実感した。そして、新し米国派遣プログラムで得られた知見にはい知見を限られた時間内に効率良くまとめ

いくつかの重要な点がある。①ダイバーシて社会へ発信することも、リーダーシップ

ティの理解、②キャリア支援、③リスク選択、を発揮する重要な要素であると認識された。

そして④コミュニケーション能力である。

〔アンケート調査結果〕

米国での研修では、「無意識の偏見」が意識され、2018 年度の報告では重要な視点とし女性のエンパワメントのための「米国派遣て取り上げられ、ダイバーシティを推進すプログラム」（2014～2018 年度）の効果およる意義が再認識された。

び変化が、研修の前後で個人と所属組織にど

また、女性へのキャリア支援では、自己ののように表れたかを知るために、アンケート

目標やワーク・ライフ・バランスを上司と話調査を行った（2018 年 10 月 16～25 日実施。

56

＜図１

米国派遣プログラム参加後の所属組織での変化＞
24

職場の福利厚生が充実した

8 0 1255

24

7

組織のキャリア形成計画が明確になった/具体化した

20

6

56

40

職場のダイバーシティ（性別、国籍などの多様性）が促進された

24

女性管理職が増加した

24

12

31
33

24

男性社員の家事・育児などへの参画が拡大した 0 7
職場の風通しが良くなった 0

7

21

その他 0

35

12

0

20

40

1位

２位

102
14

112

女性のエンパワメントへの理解が深まった

18

144

55

47
60

80

100

120

140

160
（ポイント）

３位

ワーキング効果も見られる。さらには研修

対象：１～５期の研修生、回収率 68％）。
効果としては、個人では「ネットワークが生たち自身がカタリスト（媒体）となって、広がった、広がる努力をした」が最も多く

いかなる改善をもたらせるかを熟考し、発（205pts）、次いで「自分のモチベーション

信・提言を行い、また、所属組織の共感を得が上がった」と「職場のダイバーシティにつて職場での女性のエンパワメントへの理解

いて理解が増した」が同率（167pts）で続いを深めることにも寄与した。

た。さらに所属組織での変化としては、「女〔日本社会のカタリストとして〕性のエンパワメントへの理解が深まった」(144pts)が最も多く、「職場のダイバーシテ

研修生たちは、米国現地研修を通して、プィ（性別、国籍などの多様性）について理解

ログラム参加前には曖昧であった内容の理が促進された」（102pts）が次いで多い結果解を深め、新しい概念を学んだ。帰国後、効であった（図１）。

率良くメッセージを発信することで、プレまた、研修生のコメントには「経営層や男

ゼンテーション能力やコミュニケーション

性社員も含めて女性に限らずダイバーシテ

能力も向上し、職場におけるエンパワメン

ィについての理解が深まっている」ことや、トの理解進展に寄与した。女性活躍の推進「女性のエンパワメントを広げていくことには、そのような人材の能力向上による社を、参加者個人の活動頼みにするのではなく、会への波及が期待されている。

関経連も率先して啓発活動を行ってもらえ

では、実際にその波及効果をいくつかみればありがたい」というような、企業や社会てみよう。研修生たちが変化をもたらすカ

全体での取り組みの推進を期待する要望もタリストとして活躍する顕著な例に「あけあった。

び会」がある。これは第１期の研修生が発足させた交流の会で、研修生のリーダーシッ〔アンケート結果からの示唆〕

プが如実に表れた成果の賜物である。そこ

米国派遣プログラムに参加したことで、では女性のエンパワメントに関する講演会

個人にはネットワークの拡大やモチベーシ

や懇親会を定期的に主催し、多くの参加者

ョンとダイバーシティへの理解の向上がみが啓発され、ネットワークが拡大している。

られた。職場では女性のエンパワメントへ

また、同研修生は研修で学んだ Book Clubに啓発されて、定期的に関心のある本の情の理解が深まったことが示唆される。
これは本プログラムの意義と合致し、研報をメンバー間で共有するなどし、出勤前修が有意義なことを裏付けている。また、研の早朝に勉強会を行っている。極めて多忙

修生たちは「良い同期に恵まれた」と感じ、な毎日の中で、自己研鑽の時間を捻出する

今後も親交を温めていこうと考えており、

ワーク・ライフ・バランス手法は、研修生のネットワークにより互いに結びつくネット

生来もつバイタリティが本プログラムで引57

本プログラムでは、日米のビジネス交流

き出された形となっている。
さらに、研修生のリーダーシップによりキの促進という目的以上に、女性活躍に関す

ャリア形成やメンターとのマッチングを支援る活発な意見交換と発見により、日本社会する「アーチ・キャリア（Arch Career）」といへ新たな提言と理解促進がなされた。これ

うＮＰＯ法人も立ち上げられ、社会へのエンらをヒントに、日本ではエンパワメントをパワメントの波及は一層拡大基調にある。

制度や意識面で長期的に推進していく必要

研修後、ある者は異なる部署へ異動とながある。また、参加した研修生には、キャリり新領域で活躍し、ある者は部下の養成に

ア形成上のポジティブな効果が見られた。

献身し、またある者は現職を保持しつつオ

さらに、職場においては女性のエンパワメ

ンラインのＭＢＡコースの学生となって、ントへの理解が深まったと示唆される。日さらに輝くことを目標としている。
「個のレ

米の女性活躍の現状理解は、女性のエンパ

ベルアップが社会のレベルアップにつながワメントの促進上での礎となるだろう。

る」ことが体現され、換言すれば、本プログ

グローバル社会で求められる人材とは、

ラムを通して、エンパワメントとリーダー対等に意見交換を行える人材である。日本

シップの重要性が明確に実証されているとはこれまで終身雇用・年功序列により「和をいえる。

以て貴しとなす」とするチームワークの企業文化を誇ってきた。その良い面を残しつ〔グローバル社会への飛翔に向けて〕

つ、グローバル社会で競い合える人材の質

本プログラムの研修では、日米の女性の向上が喫緊の課題とされている。そして、グエンパワメントの現状と、米国のダイバー

ローバル人材がこれまでの知見を基に、日シティとキャリア支援によるエンパワメン

本型の女性のエンパワメントを推進し、生トの達成について理解した。また、人材形成

産性向上へとつないでいくことが求められの面で研修生たちの学知利行意識の昴揚とている。エンパワメントが推進される今こ

コミュニケーション能力の向上は得がたい

そ、グローバル社会への飛翔の時である。

成果であった。

**************************************
注１）内閣府『平成 30 年版少子化社会対策白書』
注２）Edward T. Hall (1959) The Silent Language

タイムズスクエア

58

第４回 ダイバーシティ・マネジメント○ Ｄ＆Ｉマネジメントとは多様な人材に配慮した人的資源管理○ グローバル競争社会ではＤ＆Ｉマネジメントが必須○ 人材変革と企業環境の整備がＤ＆Ｉマネジメントの課題〔飛翔する人的資源管理〕

さらに 1970 年代の公民権法改正、教育前号では、関西経済連合会の女性のエン

改革法第９編によって意識変革と多様なパワメントのための「米国派遣プログラム」

人材の公平な雇用・管理が進み、リハビリ（2014～2018 年度）をダイジェストでまとテーション法によって障がい者の雇用上めた。その際の重要要素の一つにダイバーの差別が禁止された。そうして、ダイバーシティ＆インクルージョン（diversity &シティ社会の礎が築かれてきた。そのよう

inclusion、以下「Ｄ＆Ｉ」）が含まれていな礎の上に、職場での、募集採用、昇進昇た。多様な人材を包摂するＤ＆Ｉの重要性

格などの徹底した差別の排除が行われる

はグローバル社会で広く認識されており、ようになり、ダイバーシティ・マネジメン

労働者政策の転換期を迎えた日本のマネトが進展していった。
特に 1980 年代は、障がい者教育のインジメントにとっても重要な要素である。
女性活躍とエンパワメントに注目し、グクルージョンも注目されると同時に、アフローバル社会での飛翔に想いを馳せる中、

ァーマティブ・アクション(積極的差別是

ダイバーシティの先進国、米国の背景に依正措置)が推進され、雇用差別是正が前進

注 1）

した。しかし、その一方で雇用差別関連のそして女性活躍関連を中心にグローバル

訴訟も増加したため、ダイバーシティ・マ

社会に飛翔するＤ＆Ｉマネジメントの課

ネジメントは、企業によってその対策とし

題と展望を考察する。

て導入されるようになっていった。

〔米国のＤ＆Ｉマネジメントの背景〕〔米国のジェンダーダイバーシティ・マ

拠し、Ｄ＆Ｉの背景とそのマネジメント、

ネジメント〕

まず、Ｄ＆Ｉマネジメントに至る背景をまとめておこう。Ｄ＆Ｉについては、ダイ

ダイバーシティ・マネジメントのカテゴ

バーシティ発祥の国、米国での経緯をみる

リーのひとつに、ジェンダーに特化したと参考になる。

「ジェンダーダイバーシティ・マネジメン

米国のＤ＆Ｉは、ダイバーシティに関す

ト」がある。このジェンダーダイバーシテ

る法制度から進展してきた。1964 年の公民ィ・マネジメントは、女性活躍を進展させ、権法第７編によって、人種、肌の色、宗教、

重要な経営変遷をもたらした。

性別、出身国を理由とした雇用差別が禁止

1991 年には、米国労働省がガラスの天井

され、1967 年には年齢差別禁止法で 40 歳

委員会（Glass Ceiling Commission）（1991

以上を対象に雇用上の年齢差別が禁止さ～1996 年）を設置し、男女の格差問題等のれた。

研究・調査が行われた。「ガラスの天井」

59

は、資格のある個人に管理職への昇格をさうな成功は、Ｄ＆Ｉマネジメントの重要なせないような態度や組織的な偏見に基づ意義を裏付ける格好の例だといえる。

いた人為的な障壁と定義づけられている

注

２）〔日本でのＤ＆Ｉの経緯〕。これにより、女性やマイノリティの登用の必要性についての社会的理解が深め

日本で一般的にダイバーシティが報告られた。そうして管理職・役員割合が高まされたのは、日本経営者団体連盟の『「ダり、米国の女性管理職は日本よりもはるか

イバーシティ・ワーク・ルール研究会」報に高い全管理職種の 51.5%を占め

注３）

、Ｓ＆

告書』(2001 年)によるとされる。同報告書

Ｐ500 社（スタンダード・アンド・プアー

では、「ダイバーシティは、既存の価値観

ズ社が算出する株価指数の米国証券取引や方法論にとらわれることのない発想を所上場 企業 500 社）の役員レ ベルでは起点とした人材活用戦略である」として、21.2％が女性となるに至った

注４）

性別役割分担意識、画一的な働き方や終身。

雇用・年功序列などにみられる画一的な人

ジェンダーダイバーシティ・マネジメン

事制度の転換を提唱した。

トの進展につれて、多様な人々の社会的認

その後、ＣＳＲ、環境問題などと並行し知や職場対応は拡大傾向にある。ＬＧＢＴ
注５)についても、賛否両論の世論が渦巻くたグローバル潮流により、2004 年以降の自中で配慮されるようになった。マイノリテ

動車産業のダイバーシティの取り組み注６）、

ィや、病身者、障がい者などの様々なニー

注７）ズを包含する体制は、人権面のみならずグ

広がりをみせた。さらに、経済産業省の「ダローバル戦略としても不可欠との認識に

イバーシティ経営企業 100 選」（2012 年度

立ち、ダイバーシィ・マネジメントは一層～）や今後の広がりが期待される分野の包括的な「Ｄ＆Ｉ」のマネジメントへと進「新・ダイバーシティ経営企業 100 選」（2015

展して世界標準として普及している。

年度～）の実施により、過去６年間では 226に始まり、ダイバーシティ推進は徐々に社が選定され、社会的認知度が高まった。

〔米国でのＤ＆Ｉマネジメントの成果〕

そのような中、経済産業省の『ダイバー米国の企業経営では、Ｄ＆Ｉマネジメン

シティ 2.0 検討会報告書』（2017 年）では、

トの成果が如実に表れている。様々な企業

女性活躍の取り組みの進展やダイバーシ

で多様な人材が活力となる様相を呈する

ティ概念の浸透を評価しつつも、企業のダ中で、例えば、ＩＴ・ＩＣＴ（情報通信技

イバーシティの対応が「政府要請による受術）業界は、競争社会において多様な人的動的な対応」だとして、経営戦略やビジネ

資源管理による成功を収めてきた。

スモデルと紐づけてダイバーシティの意

リベラルなマインドの企業が多いＩ

義を捉えることなく、形式的・表面的な対Ｔ・ＩＣＴ業界では、白人（男性）中心社

応に終始するという状況に陥るリスクが会から変貌を遂げ、人種、肌の色、宗教、

存在しているのではないか、と問題提起し性別、性的志向、年齢、障がい、そして出ている。かくして、ダイバーシティの第一

身国によらぬ多様でフレンドリーな人的段階である 1.0 の帰結を表明し、2.0 への資源管理が心がけられている。特に高報転換が提唱されたのである。

酬・働きやすさをインセンティブとして、〔日本でのＤ＆Ｉに向けて〕

インドや中国を中心にアジア諸国出身のエンジニアを数多く登用した。それにより、経済産業省では、シニア、障がい者注８）

豊富な知識・技術の導入が可能になり、イやマイノリティ、そして出身国を問わず多ノベーションが起こって、世界屈指のＩ様な人材を包含する（インクルージョン）

Ｔ・ＩＣＴ大国へと成功を遂げた。このよというダイバーシティの意義を反映し、実60

践的なＤ＆Ｉを目指すことが重要である

質による選抜であることを明示すると解としている。前掲の報告書では、「ダイバ決策となる。

ーシティは目的ではない。経営戦略を実行

もう一つはグローバルな潮流に呼応すするための手段である」として人材変革をる人材獲得の体制整備である。米国がアフ強調している。近年ではＥＳＧ

ァーマティブ・アクション達成のために数（Environment, Social, Governance）に値目標を掲げたように、比率や数値、期日着目したＥＳＧ投資が行われるようになと い っ た 目 標 と 計 画 （ goals andり、Ｄ＆Ｉに配慮した企業は投資先として

timetables）を設定した戦略とニーズに配アピール力をもつ。そのような人材変革が慮した支援を行うことである。

着目されている状況下における日本のＤ②企業環境の整備
企業環境については、イノベーションが＆Ｉマネジメントの課題を考えてみよう。

起こりやすく、かつワーク・ライフ・バラ〔日本のＤ＆Ｉマネジメントの課題〕

ンスしやすい環境の整備が必要である。例①人材変革

えば、フリースペース、使いやすい家具、

今後のＤ＆Ｉマネジメントの課題は、ト

無料社員食堂、仮眠室、保育室・保育所、ータルな人材変革と企業環境の整備であイスラム教などの祈祷室、美容・理容室、る。前掲の報告書(2017 年)にも記されていフィットネスができるジム、瞑想室、図書るように、日本のＤ＆Ｉマネジメントは、室などの整備であるが、ここに列挙した内女性の能力が存分に発揮されているとは容に限らず、ニーズに合致した環境整備が言い難い状況、また、女性以外の属性につ求められる。

いても、日本は社会の文化多様性等、異文

また、労働環境面として、職場でのセク化に対する受容性が世界的に見て低い水

シャル・ハラスメントの予防と啓発も課題

準に留まっており、「異質なもの」に対すである。2017 年からハリウッドで連鎖的にる受容度は低いとされてきた。

起こったメディア界の#Me Too 運動に続き、法的戦略では、非公式な隠れた差別や偏大手ＩＴ企業で起こったセクシャル・ハラ

見などの意識面のカバーは難しい。また、スメント問題は世界を驚愕させた 注９）。同

結果の平等を整備しても実質が伴わず歪企業では、問題に関与した（上席管理職 13が生じては逆効果である。従って、Ｄ＆Ｉ

人を含む）48 人を解雇していたが、問題行

マネジメントのために日本が取りうるア

動者の莫大な退職報酬が露呈し、示威運動

プローチには、以下の２つが効果的である。

（walkouts）が世界各国で起こった。

一つは、慣習や意識面での戦略的な働き

透明な取り組みと企業環境整備が求めかけを行い、募集・採用、昇進・昇格、おられる職場のハラスメント問題は、ジェン

よびコミュニケーション上であらゆる人

ダー面の人的資源管理の難しさを呈する材に対する「無意識の偏見（unconscious

ものであるが、これを他山の石として、女bias）」を最低限にすることである。例え性がエンパワーできるグローバル社会でば、教育制度、教育方法、研修制度、メデの飛翔を一層目指す必要がある。

ィア戦略などによって、個人の内面の偏見〔Ｄ＆Ｉマネジメントはいかにして優を変えていくことである。

秀な人材を成功へと導くのか〕

人材採用や登用の際には、米国のアファーマティブ・アクション推進時と同様、配Ｄ＆Ｉマネジメントは、いかにして優秀慮の対象外からの逆差別感の主張もある。

な人材を成功へと導くのだろうか。

その対処としては、選抜や登用が配慮によ

米国での経緯を見ると、人権、平等待遇、る処遇ではなく、実力を伴った、能力・資公正などの観点からダイバーシティ・マネ

61

ジメントが一般化し、多様な人材のニーズ

これまでの画一的な視野からグローバに配慮して生産性の向上、イノベーション

ルな視野へと拡大した視野をもち、リーダを生み出す戦略が活用された。人材不足やーシップを発揮すること。そして、多様な

グローバル化の進展の中、Ｄ＆Ｉマネジメ

人材の異なる視点を基にして、考え方の柔ントは生き残りをかけた戦略である。

軟化や相乗効果、組織変革を誘発し、イノ

今後の日本のＤ＆Ｉマネジメントでは、

ベーションを生み出して、タレントのある

前述のような人材変革と職場環境の整備

人材(人財)を輩出できること。それが、グによって、多様な人材が活躍できる方向を

ローバル社会での飛翔につながる。その推目指し、そして優秀な人材を成功へと導く。

進力となるものこそ、Ｄ＆Ｉマネジメント

従って、Ｄ＆Ｉにおける女性についても、の重要要素である女性のエンパワメント

女性一人ひとりがキャリア形成し、リーダなのである。

ーシップを発揮し、エンパワーしていくこ*************************************とが重要課題である。

注１）ダイバーシティ・マネジメントの流れおよびジェンダーダイバーシティ・マネジメントの詳細
は、守屋貴司、中村艶子、橋場展俊共編著『価値創発(EVP)時代の人的資源管理:Industry4.0の新しい働き方・働かせ方』（ミネルヴァ書房、
2018）をご参照のこと。
注２）Report on the Glass Ceiling Initiative. U.S.
Department of Labor, 1991（米国労働省「ガラスの天井イニシアチブ報告書」1991 年）.
注３）U.S. Bureau of Labor, (2017).
注４）Catalyst,2016 Census: women and Men Board
Directors (2017)注５）ＬＧＢＴとは Lesbian, Gay, Bisexual, Transgenderの略である。最近ではさらに包括的にQuestioning(自身の性自認が定まっていない人)も含めたＬＧＢＴＱという言い回しも用いられている。
注６）日産自動車『サステナビリティレポート 2005』
2005 年。
注７）トヨタ自動車『Environment & Social Report2005(環境社会報告書 2005）』（2005 年）。
注８）障がい者の活躍推進については、『ダイバーシテ
ィ促進に向けた取組み事例集』（日本経済団体連
合会、2016 年４月 19 日）にオムロン京都太陽、サンフロンティア不動産、ＴＯＨＯシネマズ、リゾ
ートトラストによる取り組みが記載されている。
注９）The New York Times, online October 25, 2018,
in print October 26, 2018 in print.

その推進策としては、研修やＯＪＴ、職場制度の活性化が効果的である。今後、才能のある人材として社会で活躍し成功できるか否かは、多様な人材と切磋琢磨して、
コミュニケーションを円滑に行い、多様でイノベ―ティブなグローバル社会をリードしていけるかどうかにかかっている。
改正出入国管理・難民認定法（入管難民法）も成立し、外国籍の労働者が増加していく今後を見据えると、多様な人材を育成する組織の役割は大きい。日本は今、グローバル化が一挙に進む転換期にある。そのような転換期であるからこそ、ジェンダー
要因を再考し、意識改革と新しい働き方の推進に邁進していく必要がある。

スターバックスリザーブ・ロースタリー

62

第５回 人手不足下での女性活躍○人手不足にあえぐ日本—人手不足業種は、なぜ求心力を欠いているのか○労働政策による女性活躍推進効果○人手不足業種における女性労働と改善策〔女性活躍に向けて〕

社員不足の企業割合は過半数で、調査開始

前回は、女性活躍とエンパワメントについ以来最高である。これは、まさに憂慮すべての考察を深めるため、米国の動向を参考に

き状況であるが、なぜこのような状況に陥して、日本におけるダイバーシティ＆インクっているのであろうか。

ルージョン（Ｄ＆Ｉ）の方向性を模索した。

〔人手不足の原因とは〕

今回は、女性活躍のなかでも人手不足下の労働事情に焦点を当てる。グローバル競争の渦

この人手不足の原因は、一般に働く世代

中にある日本において、人手不足下の女性労の人口減少に起因すると考えられている。

働がいかなる状況にあるのかを考察し、女性

確かに、人口減少は人手不足となる一つの活躍に向けての方途を探る。

要因であり、人口減の推移をみれば労働人口の減少はゆるぎない事実である。しかし〔過去最高の人手不足〕

注目すべきは、現在生じている人手不足の原因が、そのような人口減によるものとは

現在の日本労働市場は焦眉の急を告げ内容を異にしている点である。

る事態にある。帝国データバンクの「人手不足に対する企業の動向調査」（2018 年 11総務省労働力調査によると、2018 年（11月）によると、人手が不足している企業の月）の就業者数は 6,713 万人となっている

割合は年々増加している。

（図２）。実際にこの数は高度経済成長期や2018 年 10 月時点での調査結果では、

バブル期よりも多く、就業者数からいえば、

34.1%の企業が非正社員レベルで、また正現在の人手不足は単に人口減によるもので社員レベルでは 52.5％（前年度比 3.4％増）

はないとわかる。

が人員不足だと回答している（図１）。正図２ 就業者数の推移

図１ 従業員が「不足」している企業の割合
27.20%

2016年

4100
3800
3500
3200
2900
2600
2300
2000

41.80%

2017年

31.90%

2018年

34.10%

0.00%

万⼈

20.00%

40.00%

⾮正社員

正社員

49.10%

52.50%
60.00%

出所：帝国データバンク「人手不足に対する企業の動向調査」（2018年）より作成

男性
3530

3749

2964
⼥性

2335

出所：総務省「労働力調査」（2018 年）より作成

63

〔仕事はあるものの・・・〕業」では 6.5 万人増と増加率が高い。欠員率については、「宿泊業、飲食サービス業」

この人手不足の原因は、むしろ労働供給

が 5.4％、「建設業」が 4.8％と高い。

が雇用情勢に追い付いていない状態に起因している。それは「未充足求人」（事業

これらの人手不足業種は、なぜ求心力を所において欠員が生じ、仕事があるにもか欠いているのだろうか。人手不足の理由とかわらず、その仕事に従事する人がいない

しては、仕事内容と待遇の不釣合いが考え

欠員補充のために行う求人）によって、あられる。図３の産業別・男女別給与をみる

る程度裏付けられる。

と、「運輸業、郵便業」、「卸売業、小売業」、

厚生労働省「雇用動向調査」注１）による「宿泊業、飲食サービス業」の女性の平均と、未充足求人は 2009 年から継続して増給与はいずれも 25 万円未満で下位を占め加し、2009 年には 25 万人、2017 年は 121ており、低報酬の業種が人手不足業種と合万人、2018 年（６月末日現在）では 136 万致している。つまり、給与が希望に見合わ人にも上る（参考：うち、パートタイム労ないために、従事する人材が不足している

働者は 58 万人（欠員率 4.4％）であった）。

と示唆される。また、収入以外の長時間労

実際には、仕事があるにもかかわらず、

働や職場環境といった働きやすさの影響

欠員状態が増加している。就業者数は増加もあるだろう。深刻な人手不足の状況下にし過去最高となり、かつ仕事もあるが、そ

おいて、この点を改善することが喫緊の課れにもかかわらず、未充足求人の仕事に従題である。

事する人材がいない。そのような労働供給〔女性の労働市場参入、過去最高〕との不均衡が、現在みられる深刻な人手不それでは、このような状況下で女性労働足を招いている。

がいかなる動向であるかを考察したい。全

〔なぜ求心力を欠いているのか〕

就業者数の増加と同様に、女性の就業者数

さらに、この未充足求人を業種別にみては顕著に伸びている。総務省「労働力調査」

みよう。上記の雇用動向調査では、2018 年によると、1975 年の就業者数 5,223 万人の（６月末日現在）での未充足求人数は、「卸

うち女性は 1,953 万人（37％）
であったが、売業、小売業」が 28 万人、「宿泊業、飲食2018 年 11 月には女性就業者数は全就業者

サービス業」が 24 万人である。また、「医

数 6,713 万人中 2,964 万人と史上最高にな療、福祉」では７万人増、「卸売業、小売っている。全就業者数における女性就業者

図３ 産業別・男女別給与千円 0.0
（千円）

100.0

200.0

鉱業，採⽯業，砂利採取業
建設業
製造業
電気・ガス・熱供給・⽔道業
情報通信業
運輸業，郵便業
卸売業，⼩売業
⾦融業，保険業
不動産業，物品賃貸業
学術研究,専⾨･技術サービス業
宿泊業，飲⾷サービス業
⽣活関連サービス業，娯楽業
教育，学習⽀援業
医療，福祉
複合サービス事業
サービス業(他に分類されないもの)

300.0

400.0

260.1
261.8

366.8
380.4
320.5363.3

500.0

600.0

480.3
364.2
426.6
327.0
338.1
248.5
367.6
246.5
504.0
297.6
385.5
270.4
430.9
311.6
298.7
214.1
308.1
226.3
448.5
314.2
370.0
272.8
339.6
男性 ⼥性
234.2
237.7 305.8

出所：厚生労働省「賃金構造基本統計調査」（平成 28 年度）より、「きまって支給する現金給与額」を抜粋し作成

64

は 44％を占め、労働市場における男女比率

中心の社会政策で、推進母体となるビジネス

は同等に近づく方向にある（図２）。

コミュニティからの賛同は図らずも弱く、推この増加をもたらした女性の労働市場参進速度は遅かった。しかし、女性活躍の推進

入がどのような変遷を遂げてきたかについ方法が、少子高齢化とグローバル競争時代にても簡単にまとめておこう。日本の女性のおいて経済成長を促進するために、社会政策

労働参加率を年齢階級別労働力率注２）で見から労働政策の視点へと軸足を移したこと

ると、これまでは、いわゆるＭ字曲線（Ｍにより、加速度が増した。女性活躍は３つの字形状に近いカーブ）を描いてきた（図４）。

矢の成長戦略の一つとして労働政策の要に

％

80

図４

位置づけられ、女性活躍推進法（2016 年施

女性の年齢階級別労働力率

行）により前進をみた。
女性の就業者数は、現政権発足の 2012 年

60

40

20

0

12 月の全就業者 6,240 万人中 2,651 万人
（42％）
から、
2018 年には 6,713 万人中 2,964

1968
1988
2008
2017

万人（44％）となった。これは政権発足から313 万人増であり（図２）、女性の労働参画
は労働政策を反映した形となっている。社会

0‐15 15‐19 20‐24 25‐29 30‐34 35‐39 40‐44 45‐49 50‐54 55‐59 60‐64 65‐

政策から転換した労働政策によって、男性就

出所：総務省「労働力調査」（2017年）より作成

業者と女性就業者の数の上での格差は縮小

女性の年齢階級別労働力率のグラフは、

し、女性の労働力率も窪みのある 30～34 歳

30～34 歳での労働力率が降下することで、時点の労働力率（2017 年）でみると、日本

その年代部分に窪みが生じ、Ｍ字形に類似は 75.2％となり、スウェーデン 87.3％、フした曲線を描いていた。しかし、バブル崩ランス 81.1％、アメリカ 74.5％等の欧米水壊（1991 年３月～1993 年 10 月）やリーマ

準に近づくことになった注３）（図４）。

ンショック(2008 年９月)等の経済不安定要因や女性の継続就業を奨励する労働政策に〔女性就業割合が高い人手不足業種〕

より共働きが増加して労働参加率が高まり、数字の上での男女格差は縮小してきていＭ字の窪みは年々浅くなっていった。
また、女性の就業意識の背景については、

るものの、女性の労働参画上、男女の職域

2018 年度 の女性の大学・短大 進学率が事する割合の高い業種は、男性に比べて給57.9％（文部科学省統計）と過去最高に至与報酬が低く、人手不足業種が多い(図３)。

り、キャリア志向の学生が増加した。また、

総務省労働力調査の 2017 年平均での産大学においてはキャリア関連の授業導入

業別就業者数をみると、男性就業者の 46％

により就業意識啓発が行われ、女子学生のが①「製造業（734 万人、20.0％）」、②「卸就業意欲は、グローバル時代の雇用情勢も売業、小売業（523 万人、14.2％）」、③「建踏まえて徐々に高まる傾向にある。そうし設業（422 万人、11.5％）」に従事し、次いて、2017 年には労働力率曲線が、ほぼ欧米

で運輸業、郵便業等が続く。一方、女性就並みの台形（逆Ｕ字形）に近づくに至った。

業者の場合は、52％が①「医療、福祉（613にはまだ明確な格差がみられる。女性が従万人、21.4％）」、②「卸売業、小売業（552〔労働政策効果による女性活躍〕万人、19.3％）」、③「製造業（317 万人、

このような女性労働の変遷は、安倍政権

11.1％）」で占められ、次いで「宿泊業、（2012 年～至現在）の成長戦略によって後飲食サービス業（240 万人、8.4％）」、「教

押しされて進展した。それまでの女性活躍推育、学習支援業（181 万人、6.3％）」が続

進は、人権、平等を理念とした男女共同参画く。

65

〔女性の労働参画条件：改善にむけて〕〔まとめ〕

このような男女の明瞭な職域格差のあ

女性の労働参画は労働政策や教育による人手不足の状況下において、女性活躍をる効果が反映され一定の前進をみせてお一層推進するには、いくつかの改善を図る

り、特に就業者数では男女遜色ない水準に必要がある。

近づいた。人手不足下にあえぐ日本の労働

まず、男女の給与格差縮小である。女性は市場は女性にも仕事の機会を呈している。

パートタイマーとして従事する割合が高い。

ただし、女性が占める割合の高い人手不給与体系が低い人手不足業種においては、給足業種での待遇改善とキャリア形成の促

与報酬体系と職場環境の見直しを図り、求心進については課題が残る。女性が従事する力を持つ必要がある。そうすれば、優秀な人

分野は、正社員でない形で従事する割合が材が効率良く働けるようになり、好循環が生高いため、女性労働をさらに促進するには、まれ、長い目でみれば利益回収が可能となる。

専門性の向上、待遇改善と働きやすい職場

また、女性は育児理由によりパートタイ

環境の改善が必要である。

マー化する割合が高いため、自身が専門性

働き盛りとされる 25～44 歳の働き方はを高め、キャリア形成する必要がある。そ日本の労働市場の大きな特徴である。特に、

うすれば、より高報酬のポジションに就き、多くが子育て期にあたる 30～34 歳の世代

継続就業が可能になる。

の継続就業により労働市場の様相は大き次に、パートタイム、フルタイムを問わ

く変わりうる。今こそ、さらなる女性活躍ず、ワーク・ライフ・バランスを図り柔軟を実現する発展段階にある。

な働き方をしやすくする。具体的には、継次回（連載第６回：最終回）は、グロー

続就業希望者たちの出産や育児理由によ

バル社会における女性活躍と働きやすい

る労働市場からの離脱を回避するために、職場環境に焦点を当てて、グローバル社会

育児休業時の柔軟性や、保育支援の利便性での飛翔に向けての総括としたい。

を高め、継続就業を容易にする制度を充分*****************************************
注１）本稿では、雇用統計調査のデータを四捨五入し
て用いた。
注２）
「労働力率」とは、「生産年齢人口」（15 歳以上
65 歳未満の生産活動に従事できる人口）に対する「労働力人口」の比率。
注３）OECD.Stat (2019), LFS by sex and age –indicators
https://stats.oecd.org/Index.aspx?DataSet
Code=LFS_SEXAGE_I_Rに整備し、かつ利用可能とすることである。
最後に、職場のキャリア形成制度ではパートタイムとフルタイム間の転換制度やキャリア関連の研修を充分に利用できるよう、
キャリア形成の強力な支援も重要である。

シアトルの遠景66最終回

女性活躍と経営課題○ 子育て支援は企業経営の課題かつ国家の経済対策である○ ワーク・ライフ・バランス意識の一般化○ 女性のエンパワメントには経営者スキルが必要〔女性活躍推進—企業経営課題として〕〔女性活躍の総括に向けて〕
前回は、人手不足下の労働事情に焦点を女性活躍推進上、企業の取り組みはどの当てて、史上最高の女性就業者数に至ったような状況であろうか。エン・ジャパン株

背景と現状を考察し、女性割合の高い産業式会社の『企業の女性活躍推進実態調査』

分野での給与待遇改善を提唱した。連載最（2018 年）を参照すると、女性社員の活躍・終回の今回は、グローバル社会への飛翔に定着に取り組む企業は 52％（2018 年）（従向けた女性活躍とエンパワメントの総括と業員数 301 名以上の企業では 66％、300 名

したい。

以下では 49％）である。
「女性社員の活躍・

女性活躍推進と一括りにしても、その課定着に取り組んでいる」と回答した企業の題は多岐にわたる。本稿では女性活躍の考うち、最も多い取り組みは、「出産・育児を察点として、職場環境の改善としての子育サポートする福利厚生制度の充実」（67％）て支援の意義と、今後必要なキャリア形成で、次いで「時短勤務・テレワークなどのの要因を再確認しておきたい。それらは女勤務形態の多様化」（52％）
、「管理職への積性の継続就業を容易にし、より多くの女性

極登用」（44％）であった（図１）注 1）。
この結果からも示されるように、企業にたちの活躍を推進していく上で、有効であよる女性活躍推進の施策としては、出産・ると考える。

育児をサポートする福利厚生制度の充実や、
図１「女性社員の活躍・定着に取り組んでいる」と回答した企業の取り組み
出産・育児をサポートする福利厚⽣制度の充実
時短勤務・テレワークなどの勤務形態の多様化
管理職への積極登⽤
ポジティブ・アクションによる⼥性社員の採⽤
結婚・出産に対する再雇⽤制度の導⼊
⼥性社員への教育機会の拡充
キャリアパスの多様化
⼥性社員同⼠のネットワーク構築
モデルとなる⼥性社員の提⽰・周知
⼥性社員の活躍推進のためのミーティング実施
メンター制度の導⼊
その他

67
52
44
34
27
21
17
17
12
8
7
2
0

20

40

60

80

出所：エン・ジャパン株式会社「企業の女性活躍推進実態調査2018 ―人事向け総合情報サイト『人事のミカタ』―」（2018）より作成

67

(%)

時短勤務・テレワークなど、勤務形態の多でも共有することは、もはや選択肢のひと様化といった職場環境の改善が重視されてつではなく、企業経営上の課題である。
経営に子育てを持ち込む必要があるのか、いる。また、充分とはいえないものの、管理職への積極的登用も行われており、女性という疑問があれば、その必要性を再度確

活躍には職場環境の改善とキャリア形成支

認しておく必要があろう。
企業の子育て支援は日本の国家政策の中

援の必要性を再認識することができる。

心課題として位置づけられ、主として子ど〔女性社員が継続就業した理由〕

も・子育て支援の「職場における子育て支

女性活躍の必須条件としては、第一に労援」で扱われている。

働市場での継続就業が挙げられる。総務省

その政策方針は、厚生労働省諮問の労働「労働力調査」（2017 年）が示すように、日政策審議会(雇用環境・均等分科会（旧雇用本女性の労働力率曲線は 2008 年頃までＭ字均等分科会）)の女性活躍範疇で決定される。

を描き、女性は出産後就業を中断して非労2016 年（平成 28 年）には、労働政策審議会

働力化する傾向が一般的であった。日本社

で「経済対策を踏まえた仕事と育児両立支会では性別役割分担意識により、女性への援について」と題して、経済対策として取育児負担があまりにも大きい。今もその社り組まれることになり、家庭生活の範疇と会風潮は完全には払拭されてはいないが、みなされてきた育児が、「経済政策」として子育て支援政策とキャリア形成の強化によ

職業生活の範疇に組み込まれた。これは、り、女性の労働力率は 75.3％（2017 年）と欧

労働政策上の一つの重要転換である。

米並みに上昇し注２）、就業者数も 2,964 万人

子育ては、女性の就業意識、キャリア形（2018 年 11 月時点）注３）となって、女性活躍

成、および働き方に与える影響が大きく、の前提条件は整えられつつある。

従業員のワーク・ライフ・バランス（ＷＬ

厚生労働省委託調査の『平成 28 年度仕事

Ｂ）、あるいは、ワーク・ライフ・インテグと家庭の両立に関する実態把握のための調

レーションの面でのニーズが高い。さらに、査研究事業報告書労働者アンケート調査結

子育て支援や働きやすい職場環境が人材誘果』注 4）でみると、末子妊娠時に同じ会社で引の要因であることも、過去の調査報告等

就業継続した割合は、女性の「正社員」はで実証され、明らかになっている注 5）。

77.3％、「非正社員」では 39.5％であった。
その継続理由（複数回答）としては、経〔ワーク・ライフ・バランス意識の進展〕

済的理由の他に、「産前・産後休業や育児休

そのような中、若者の意識にも大きな意業の制度が整えられている（女性正社員

識変化がみられる。就職情報大手の株式会

62.5％、女性非正社員 40.4％）、保育サービ社マイナビの「2020 年卒マイナビ大学生のスが利用できた（同 39.2％、35.5％）、妊娠・ライフスタイル調査」（2019 年）注 6）では、出産に関して上司の理解があった（同「時間内に仕事を終え、一切残業しない」

35.7％、37.6％）」が挙げられ、子育て支援

働き方を肯定的に見る男子学生は 74.6％、が女性の物理的支援とともに継続就業意識

女子学生は 79.1％である。また、興味のあを支えて、継続就業を可能にしたことが示る社会問題（複数回答）では、女子学生は唆される。

文系・理系ともに「少子化・働く女性支援」
がトップで 59.0％を占め、他の項目よりも〔経営課題としての支援〕

はるかに割合が高い（表１）。人生における女性の円滑な継続就業とキャリア形成は優先度（複数回答）でも、「家族」が男性

経営課題でもある。中でも子育て支援はそ

38.5％、女性 52.3％とトップである。若者の中心課題といえる。共働きが過半数を占たちの意識では、男女ともに家庭生活中心

める実情に鑑みれば、子育て支援を企業内

68

文系
女性
１
位
２
位
３
位
４
位
５
位

少⼦化・働く⼥性⽀援（59.0%）
いじめ・教育問題（36.6%）
LGBT（35.8%）
高齢化社会・介護問題（34.8%）
非正社員・労働問題（32.9%）

表１ 興味のある社会問題（複数回答）
理系
男性
女性

非正社員・労働問題（35.9%）
高齢化社会・介護問題（33.6%）
国際政治問題・⺠主化運動（32.6%）
少⼦化・働く⼥性⽀援（32.4%）
景気動向・国際市場動向（29.6%）
地域振興・地元の活性化（29.6%）

少⼦化・働く⼥性⽀援（59.0%）
高齢化社会・介護問題（37.7%）
地球温暖化（37.4%）
いじめ・教育問題（29.4%）
非正社員・労働問題（25.2%）

男性

地球温暖化（40.6%）
高齢化社会・介護問題（34.6%）
景気動向・国際市場動向（33.5%）
非正社員・労働問題（30.6%）
少⼦化・働く⼥性⽀援（27.7%）

出所：株式会社マイナビ「2020 年卒マイナビ大学生のライフスタイル調査」2019 年より作成。

のＷＬＢ意識をもつ割合が高い結果となっ職などの指導的立場に従事する女性比率のている。

目標値を当初は 30％としていたが、2015 年に 15％へと下方修正した。管理職比率を上〔女性のキャリア形成のために〕げるには、人材のスキル養成が不可欠であ

女性の就業継続が一般化した状況下、家る。その方法として、管理職に必要なスキ

庭生活に重きを置き、ＷＬＢ意識に関心のルを示す「カッツモデル(Katz Model)」（1955

高い世代には、今後どのようにキャリア形年）が有効である（図２）。

成を行い、女性活躍とエンパワメントにつ

図２「カッツモデル」

なげていけばよいのだろうか。
継続就業者数が増加し、子育て支援等による労働市場への「定着」が第一段階だとすれば、第二段階はＷＬＢの一般化により、定着した女性たちの働き方が活発化し、活躍の加速度が一気に増すことになる。そうして、次の第三段階に、より高度なスキル

出所：Katz, Robert L. Skills on an Effective Administrator,

Harvard Business Review, Jan-Feb. 1955.pp33-42 より作成を習得してキャリア形成することで、指導すなわち、技術的なスキルである「テク的立場に就く女性割合の 30％が達成可能な

ニカルスキル」は下位管理層に多く、中間射程範囲に入ってくる。

管理層では人的なスキルである「ヒューマ30％という目標値は、カンター（Rosabeth

ンスキル」が必要であるが、上位の経営者

M. Kanter）の「クリティカル・マス（critical層では、経営判断や全体を統括する概念的mass）」(ある結果を得るのに必要な最小限スキルの「コンセプチュアルスキル」が必の数量（臨界質量）)という概念に基づき、要になる。技術的なスキルを持つ人材は多ダーレリュップ（Drude Dahlerup）が 1988

いが、組織を俯瞰して概念的に把握できる

年に提唱した値である。女性の管理職比率

人材は相対的に多くない。加えて国際競争が 30％を超えれば、組織の意思決定に影響

社会の現代においては、グローバルなマイを及ぼすとされているため、女性のエンパンドも経営者層のスキルである。上位で活ワメントにはどうしても達成不可欠な割合

躍するにはそのようなスキルを身に付けるである。

必要があるため、キャリア形成をする際に我が国では、内閣府が 2020 年までに管理はこのスキルを身に付けられるよう、意図69

て、女性活躍をＷＬＢ支援や意識改革によ

注１）エン・ジャパン株式会社「企業の女性活躍推進実態調査 2018 ―人事向け総合情報サイト『人事のミカタ』―」（2018 年）。
【調査概要】調査方法：インターネットによるアンケート、調査期間：2018 年６月 27
日～７月 24 日、回答企業数：『人事のミカタ（https://partners.en-japan.com/）を利用している企業 612 社。
注２）OECD.Stat (2019), LFS by sex and age –indicators
https://stats.oecd.org/Index.aspx?Dat
aSetCode=LFS_SEXAGE_I_R（2019 年２月３日アクセス）。

り推進していく必要がある。社会の発展には

注３）総務省「労働力調査」（2018 年）

女性の経済的エンパワメントが不可欠であ

注４）三菱ＵＦＪリサーチ＆コンサルティング『平成 28 年度仕事と家庭の両立に関する
実態把握のための調査研究事業報告書労働者アンケート調査結果』2017 年、p40。

して研修や勉強会、ＯＪＴなどでスキルを養成する機会を提供し、女性のエンパワメ
ントを達成していく必要がある。

〔女性活躍とエンパワメント—グローバル社会での飛翔に向けて〕
日本では国際競争社会の生き残りを賭けり、女性が従事する分野での待遇改善や職場環境の整備を迅速に行う必要がある。そhttps://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouho
u-11900000-Koyoukintoujidoukateikyoku/00001
74277.pdf（2019 年２月１日アクセス）。調

うして、一人ひとりがキャリア形成して自査対象：20-49 歳の未就学児の子をもつ従業員 3000 人。
注５）企業の子育て支援の効果については、例えば、次の調査研究報告がある。内閣府内閣府政策統括官（共生社会政策担当）『平成17 年度 企業における子育て支援とその導入効果に関する調査研究報告書』平成 18
年３月。

分自身をエンパワーしていけば、活躍の場
ふく りゅう ほう すうが限られてきた伏 竜 鳳 雛 の女性たちが労働市場で活躍していくことができるだろう。
これまでの６回の連載で女性のキャリア形成に向けての課題や対応策について発信してきた。それは一貫して「女性活躍とエhttps://www8.cao.go.jp/shoushi/shoushika/research/cyousa17/kosodate/index_pdf.html

ンパワメント」の重要性である。加速度を（2019 年２月３日アクセス）。
注６）株式会社マイナビ「2020 年卒マイナビ大
学 生 の ラ イ フ ス タ イ ル 調 査 」 2019 年 。

増して進展するグローバル社会では、女性をはじめとする多様な人材が質を高め、活躍していくことが急務である。本連載で述

https://saponet.mynavi.jp/release/student/l
ife/mynavilifestyle2020/（2019 年２月 17 日

べた視点がこれからの女性活躍の進展に活アクセス）。調査対象：2020 年卒業予定の大学生・大学院生 4656 人。

かされ、一人ひとりがグローバル社会へと飛翔していくことを心より願う次第である。

≪執筆者プロフィール≫ 中村 艶子 （Nakamura, Tsuyako）
同志社大学 グローバル・コミュニケーション学部 准教授
専門：「日米の女性労働とワーク・ライフ・バランス」【経歴】
米国モントレー国際大学院（翻訳修士）。
米国リゾートホテル管理職として勤務後、会議通訳者、企業内翻訳者。
同志社大学アメリカ研究科（博士後期課程）アメリカ研究専攻。
2000 年
同志社大学入社。
2009～2010 年
フルブライト客員研究員（スタンフォード大学/ハーバード大学）
2013 年
TOMODACHI イニシアチブ（米日カウンシル・東京米国大使館主催）
TOMODACHI MetLife Women’s Leadership Program
第一期メンター・シャペロン
2014～2018 年
関経連 女性のエンパワメントのための「米国派遣プログラム」研修講師
京都雇用創出活力会議ワーク・ライフ・バランス推進戦略本部委員など、
大阪・京都・滋賀などで審議会委員を歴任している。
【著書】
共編著『ワーク・ライフ・バランスと経営学』（ミネルヴァ書房）、『価値創発（EVP）時代の人的資源管理』（ミネルヴァ書房）、共著『男女協働の職場づくり』（ミネルヴァ書房）、『各
国企業の働く女性たち』（ミネルヴァ書房）、『アメリカ留学への招待』（世界思想社）、共訳書『最高の職場』（ミネルヴァ書房）など。
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女性のエンパワメントのための「米国派遣プログラム 2018」報告書
発行日：2019 年３月
発行所：公益社団法人 関西経済連合会〒530-6691 大阪市北区中之島 6-2-27（中之島センタービル 30 階）
労働政策部

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