‑ JJ ‑第1回

専門職キャリアを認めている会社は増えているのか

第 2 回 専門職向け人事制度の典型
第3回
第4回
第5回
第6回
セレクションアンドバリエーション（株） コンサルタント

岡安 楓

前回は経済動向や従業員の就労致せず，制度構築の目的から外れに必要な水準に満たない場合は改意識の変化に伴って，専門職を活てしまいます。専門職をメインのめてプロフェッショナル等級に格かした複線型人事制度を導入するキャリアステップとして位置づけ付けされます。

企業が今後増加していくことを論高く評価することが人事制度導入

弊社が手掛けた事例には，SIじました。今回は専門職を実際にの目的の場合，管理職でも専門職企業やメディア事業，製造業など導入した企業の事例や導入におけでもない人材をどのように処遇しがあります。いずれの会社にも共る注意点を解説していきます。ておくべきかを明確に定めておく

通するのが，環境変化により，既必要があります。また，評価者が存事業の深化と新規事業拡大に向人事制度の目的を正確に理解した

けて，従業員全員が今まで以上にうえで対象者が管理職を外れた場専門性を高める必要があるという合も適切な評価を行うことが重要点でした。そこで専門職を主体となのです。

して，管理職は一時的な役割を担専門職＝管理職の下位職ではうまくいかない【】

複線型人事制度の導入初期段階
では管理職に就けない従業員へのう職種とする仕組みを設計しまし代替的なキャリアプランとして，専門職が設けられていました。そのため，専門職を管理職の下位職に【専門性に重きを置いて等級軸を再設計した事例

】

た（図表）
。また，出世の階段と見なされていた管理職については位置づけることが一般的でした。

専門職をメインのキャリアステ定義を明らかにしました。さらに，しかし，最近では技術面などにおップに位置づけ人事制度を再設計

それぞれのキャリアを往来できるいて高度な専門性を有している企

した著名な事例では，光学機械器ようにルールを設定することで，業は専門職をメインのキャリアス具の製造・販売を行っている株式

従業員の能力と目標に合わせたキテップに位置づける独自の評価・会社ニコンが挙げられます。ニコャリア形成を可能としています。

処遇体系の構築を進めています。

ンは全従業員にプロフェッショナ

具体的には管理職から専門職にしかし，専門職をメインのキャルとしての自律性や専門性を求め戻る際はコンピテンシーディクシ

リアステップに位置づけたとしてることを目的に全従業員がプロフ

ョナリを活用し，どの専門職等級も，実態が管理職の下位互換的なェッショナル等級で入社し，そのに該当するのかを厳格に判断する運用ではうまくいきません。
「管後，高度プロフェッショナル等級ルールを設けました。管理職を担理職になれない人材のモチベーシとマネジメント等級に分かれてい当している間に技術革新が進んだ

ョンを支えたい」という理由だけでくような人事制度を導入しましような場合，管理職登用前に就い専門職を導入すると社内外で希少た。高度プロフェッショナル等級ていた専門職等級に戻るためには価値の高い高度専門人材へのメッへの昇格判断は厳格に行われ，マ改めて専門性を習得し直す必要がセージが希薄になってしまいます。

ネジメント等級になれなかった人あります。そのようなルールを設また，役職定年後の従業員を専材という扱いでなく，上司の推薦けることで，専門職を管理職の下門職に横づけするような運用方法に基づいて対象者の職務・役割水位職とせず，独立した位置づけとも，本来高い専門性を持った人材準を審査します。もし，高度プロして確立しました。

を評価する専門職という処遇に合フェッショナル等級へ昇格するの52

人事マネジメント 2024.7
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また，「専門性を高め続けたい■岡 安 楓
セレクションアンドバリエーション（株） コンサルタント
大手証券会社，人材紹介業を経てセレクションアンドバリエーション参画。採用基準と運用設計を数多く手がけるとともに，育成につながる職種別スキルマップの設計支援で成果を出し，専門性の獲得発揮を実現している。主なコンサルティング実績として，卸売業や流通業，精密機器製造業，カーディーラーなどがある。
●住所：〒550-0005 大阪市西区西本町1丁目2-17 サムティ本町グランドビル7階●TEL：06-6695-7351●URL：https://sele-vari.co.jp

図表 専門性に重きを置いた事例

労働制を導入している企業の割合【弊社がご支援した全体等級軸を専門性に重きを置いて設計した事例】

は 2 ％程度と非常に低い水準にと一般社員どまっています。その理由には，導管理職

1211
10

M3

一般社員とM3の兼任可能

M2

専門職等級

7

M2離脱

3

リスクがあり，多様な働き方を求め

M2

M3

M3離脱

5
4

度の導入によって過重労働に陥る

管理職からの離脱

6

入手続きや運用面の煩雑さもありますが，従業員側からすると本制

マネジメント等級

98

M1

M1離脱・ M3でなくなった場合，一般社員に該当する等級のみとなる

2

M1・ M1・M2を離脱する場合，コンピテンシー
ディクショナリにより一般社員に該当する等級を決定した後にM3に任命る専門職人材にとっては必ずしも魅力的でないことが挙げられます。
公益財団法人日本生産性本部の調査によると本制度の導入によっ

1て生産性が向上していると感じてが，管理職にもトライしてみたい」

職を導入した際の問題点として，いる企業の割合は2019年時点でといった従業員のために専門職と業務内容が高度化した結果，上司は27.5％にとどまっており，在宅管理職を併用できる制度を設計しが部下の業務内容を把握しきれな勤務（52.0％）やフレックスタイムました。キャリアを歩む過程で自いことが挙げられます。その場合，制度（59.8％）と比較しても導入に身の適性を見極め，管理職に進む専門職人材が自由度高く，自身のよる効果を実感している企業は少か専門性を高めるか選択すること業務時間をコントロールできるよなくなっています。これらのことを可能にしたのです。

うに専門業務型裁量労働制の導入から，本制度の導入によって会社を検討する企業も多いのではないと従業員の双方に良い影響を与えでしょうか。

ることは難しいと考えられます。

その他，直近では等級毎に求める専門性を定義するためにスキルマトリクスを作成した事例もあり本制度の趣旨は「業務の遂行手

そのため，専門職の導入初期にます。従業員からのインタビュー

段や時間配分の決定等について使は，これまで同様に厳格な勤怠管をもとに各等級に必要なスキルを用者が具体的な指示を与えること理を実施することに加え，今まで段階的に整理することで適切な人が困難なもの」に対して，一定の以上に頻繁に 1 on 1 を実施し，業事制度の運用を実現しました。

時間を労働したものとみなす制度

務量が過剰でないかを確認するこ

これらの事例のように専門職をであり，業務内容の把握が難しいとが重要です。適切な時間管理をメインのキャリアステップとする

専門職の時間管理には最適な方法行うだけでなく，在宅勤務やフレ人事制度を導入する場合は，専門に感じられます。企業側にも，従ックスタイム制度の導入によっ性を明確に定義し，厳格に昇降格，業員が時間に縛られずに議論や調て，魅力的な労働環境を実現する

異動に反映することが適切な運用査ができるため，より良い成果をことは自社内の専門人材のエンゲには不可欠となります。

生み出す可能性が高まるとともにージメントを高めるとともに採用人件費を予測しやすくなるという力の強化にもつながるでしょう。

【

専門職の時間管理をどうするか？

】

システムエンジニアなどの専門メリットが挙げられます。
しかし，厚生労働省の調査によると2021年時点で専門業務型裁量

次回の連載では，「ジョブ型と専門職との親和性」について解説いたします。

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