特集：中小企業の事業再構築（上）特集論文Ⅰ

ニッチトップ企業のダイナミック・ケイパビリティ理論分析―ダイナミック・ケイパビリティ・ベースの中小企業に向けて―

菊

澤

研

宗

（ 慶商 応学 義部塾 教大 授学）＜要 旨＞
近年、日本企業の生産性の低さが注目され、それを向上させるためには、生産性の低い日本の中小企業を統廃合して大企業化すればよいという議論がなされている。しかし、日本には、ドイツの「隠れたチャンピオン」に対応する「ニッチトップ企業」と呼ばれる優れた中小企業が多く存在している。ドイツの隠れたチャンピオン企業がドイツ経済を強めているように、日本のニッチトップ企業が長く停滞している日本経済を活性化する可能性がある。それゆえ、より多くの日本の中小企業を優れたニッチトップ企業へと導く方がより意義ある政策の一つであるように思われる。しかし、なぜこのニッチトップと呼ばれている日本の中小企業や隠れたチャ
ンピオンと呼ばれるドイツの中小企業が優れているのか。その強みはどこにあるのか。いまだ、理論的に解明されていないように思える。それゆえ、政策的な方向性も十分示すことができない。
そこで、本稿では、今日、注目されているダイナミック・ケイパビリティ論を用いて、ニッチト
ップ企業の強みを理論的に説明してみたい。この目的を達成するために、本稿ではまずニッチトップ企業の一般的な特徴について説明する。次に、ダイナミック・ケイパビリティ論について概説する。最後に、ダイナミック・ケイパビリティ論によってニッチトップ企業の強みを理論的に説明し、さらにその理論的な説明が経験的にも妥当であることを示すために、いくつかの企業事例を紹介する。

2021.105

目

１．はじめに
２．日 本のニッチトップ企業の強みをめぐる問題
2．1

中小企業の種類

2．2

ニッチトップ企業の特徴

2．3

ニッチトップ企業の強み

３．ダイナミック・ケイパビリティ論
3．1

ダイナミック・ケイパビリティとは

3．2 ダ イナミック・ケイパビリティと企
業成長
3．3 ダ
 イナミック・ケイパビリティ、共特化の原理、そしてオーケストレーション

１．はじめに次

４．ニ ッチトップ企業の理論的および経験的考察
4．1

 ッチトップ企業のダイナミック・ニ
ケイパビリティ

4．2

 イナミック・ケイパビリティ発揮
ダに必要な垂直統合化

4．3

 イナミック・ケイパビリティ・べダーズのニッチトップ企業の事例

4．3．1

日農機製工株式会社

4．3．2

ベルテクネ株式会社

4．3．3

レーザーテック株式会社

５．結語

このことを考慮すると、単純に日本の中小企業を統廃合して大企業化すればよいという政策

近年、日本企業の生産性の低さが注目されて論には慎重に対応する必要があるように思われいる。デービット・アトキンソン氏（2020）にる。むしろ、より多くの日本の中小企業をそのよると、その原因の一つは、日本企業の大半をようなニッチトップ企業へと導くことも意義あ占めている中小企業の生産性の低さにあるといる政策であろう。しかし、この隠れたチャンピう。それゆえ、このような日本の中小企業を統オンあるいはニッチトップと呼ばれている中小

廃合して巨大化すれば、全体として生産性は上企業の強みはどこにあるのか。それについては、昇するという。この考えに、今日、日本政府もいまだ理論的説明が十分されていないように思同意しているように思える。

える。

ところで、
ドイツのハーマン・サイモン（Simon,

近年、不安定で変化が常態化する時代に求2009）によると、ドイツには「隠れたチャンピ

められている企業理論として、ダイナミック・オン」と呼びうる無名の中小企業が数多く存在

ケイパビリティ論が注目されている。この議論し、これがドイツ経済の強みとなっているといは、UC バークレーのデービット・ティース

う。そして、
このドイツの「隠れたチャンピオン」（D.Teece）教授によって提唱された議論であり、に対応するように、日本でも「ニッチトップ企業」

今日のような変化が常態化する世界ではダイナ（細谷 , 2011, 2017）と呼びうる無名の優れた中

ミック・ケイパビリティ、つまり変化対応的な小企業が多く存在することが、近年、明らかに

自己変革能力が企業には必要だという議論されている。

である。

6

2021.10このダイナミック・ケイパビリティ論を用い造販売することで、ニッチな市場で高いシェれば、なぜ隠れたチャンピオンあるいはニッチ

アを有する企業や他社が模倣できない高度

トップと呼ばれる中小企業が優れているのか、の加工サービスを提供することで、ニッチな

これが説明できる。このことを説明することが、市場で高いシェアを有する中小企業のことで本稿の目的である。この目的を達成するために、ある。

以下、まずニッチトップ企業の特徴について説

これらのうち、（Ⅲ）のニッチトップ企業の中明し、次にダイナミック・ケイパビリティ論にでも、とくに競争力が高く、国際市場でも活躍

ついて概説する。最後に、ダイナミック・ケイ

している企業は「グローバル・ニッチトップ企

パビリティ論によってニッチトップ企業の強み業」と呼ばれている。より正確にいえば、それが理論的に説明でき、さらにその理論的説明がはニッチトップ製品を複数保有し、そのうち少経験的にも妥当であることを示すために、いくなくとも一つは海外市場でも高いシェアを確保

つかの企業事例を紹介する。

している中小企業のことである（細谷 , 2017）。

２．日本のニッチトップ企業の強みをめ
ぐる問題
2．1 中小企業の種類
現代の日本の中小モノづくり企業は、以下の2．2 ニッチトップ企業の特徴
このようなニッチトップ企業の特徴として、一般に以下のことが指摘されている（細谷 ,2017）。

ような3つの種類に分類されうる（細谷 , 2011,（１）ニッチトップ企業は、基本的に同じ地域

2017）。もちろん、実際には、これら3つあるいで異なる市場を多く展開するというよりは2つを重複している中小企業も多い。

も、より多くの地域でニッチ市場をより多（Ⅰ）サプライチェーン（SC）型企業：大企業

く展開する傾向がある。

の下請として自動車部品などを量産し、より（２）ニッチトップ企業は、自社の製品の高い上位の企業に部品を納入する中小企業。そ競争力のもとに、まず製品を海外へと輸れは、一連のサプライチェーン（部品供給の出することからはじまり、やがて企業自体

連鎖）に組み込まれている中小企業のことでが海外へと進出していくというパターン

ある。

が多い。

（Ⅱ）単工程加工（SP）型企業：金属加工の工程、（３）また、ニッチトップ企業は、顧客がこのつまり切削、鋳造、プレス、メッキなどのう

企業に相談すればなんとかしてくれるとち一種類だけを行っている中小企業である。

期待するような「評判」を確立しており、（Ⅲ）ニッチトップ（NT）型企業：市場を小さ顧客の方から様々なニーズが持ち込まれな部分に分け（セグメント化し）、それによることが多い。

って生み出されるニッチ市場で高いシェアを（４）そして、ニッチトップ企業は、問題を解有する中小企業。たとえば、特殊な製品を製決するために、協力してくれる関連企業

2021.107

や大学との独自の組織的なネットワーク

企業は、顧客の繊細な要望に素朴に応えるを形成していることが多い。

だけではなく、さらに独自に何らかのプラスの機能を結合させる、あるいは追加すること

2．3 ニッチトップ企業の強み
このような日本のニッチトップ企業と同じよによって、製品をより一般化して顧客の幅を広げている。

うな特徴をもつドイツの中小企業は、ハーマン・（F4）このようなユニークな最終製品を生産す

サイモン（Simon, 2009）によって「隠れたチるために、隠れたチャンピオンやニッチトッャンピオン」と呼ばれている。そして、彼によ

プ企業は、一般に垂直統合率や企業内で製ると、この無名のドイツの中小企業がドイツ経造される内製比率が高く、バリューチェーン

済の強みとなっているという。同様に、日本のの深化を行っている。換言すると、ニッチト

ニッチトップ企業もまた日本経済を活性化し、ップあるいは隠れたチャンピオン企業は反ア

日本経済の強みとなる可能性がある。

ウトソーシング志向であり、できるだけ自社

これら日本のニッチトップ企業あるいはドイ生産する努力を行い、総合的品質管理（TQC）

ツの隠れたチャンピオン企業の強みとして、こがなされている。

れまで様々な特徴が指摘されてきたが（細谷 ,以上のような点が、今日、隠れたチャンピオ

2017; Simon, 2009）、以下の点が、とくに重要

ン企業やニッチトップ企業の強みとして指摘さであるように思える。

れている。しかし、なぜこのような特徴が強み（F1）隠れたチャンピオンあるいはニッチトッとなるのか。その理論的な説明は、これまでほプ企業は基本的に製品の直販が中心であり、

とんどなされていない。これらの点が企業の強大企業と比較して顧客と接する時間や機会

みになることを理論的に説明する理論として、が多く、しかも顧客の要求は価格志向と言う

次にダイナミック・ケイパビリティ論について

より機能志向であり、顧客と持続的で親密な説明する。

関係を維持している。それゆえ、隠れたチャ
ンピオン企業あるいはニッチトップ企業の強
みは、まさにこの顧客との距離の近さにある。

３．ダイナミック・ケイパビリティ論
3．1 ダイナミック・ケイパビリティとは（F2）隠れたチャンピオン企業あるいはニッチ

ダイナミック・ケイパビリティ論の創始者でトップ企業は、特定の顧客からの要望をもとあるティース（Teece, 2014a, Teece, 2019; 経に、それに応えるようなユニークな最終製品

済産業省, 2020）によると、企業は基本的にダの製造を目指している。特定の顧客のどのよ

イナミック・ケイパビリティとオーディナリー・

うな繊細な要望にも応えることができるよう

ケイパビリティの2つの能力から構成される存に、日々技術を磨き、新しい機会を逃さない

在とみなされる。

ようにしている。
（F3）隠れたチャンピオン企業やニッチトップ

8

通常能力であるオーディナリー・ケイパビリ
ティは、既存のビジネスモデルあるいはパラダ

2021.10イムのもとに現状をより効率化する能力であ

しかも、これら2つの能力は並列的な関係でり、企業活動を技能的に効率化する能力というも補完的な関係でもなく、低次と高次といった意味で、「技能適合力」（Teece, 2007, 2014a,

階層関係にある。そえゆえ、より低次のオーデ

2014b, Teece, 2019）とも呼ばれる。

ィナリー・ケイパビリティが存在するからといこれに対して、ダイナミック・ケイパビリってより高次のダイナミック・ケイパビリティ

ティは、が存在するとは限らないが、高次のダイナミッ（D1）環境の変化をいち早く感知し（感知力）、

ク・ケイパビリティが存在すれば、必然的に低（D2）その変化の中に新しいビジネスの機会を

次のオーディナリー・ケイパビリティも存在し捉え（捕捉力）、ていることになる。

（D3）この機会を実現するために、既存のビジネスモデルあるいはパラダイム自体を変革す

3．2 ダ イナミック・ケイパビリティと企業成長

る能力、つまり既存の資源や資産を再構成し、これらオーディナリーとダイナミック・ケイ

再配置し、そして再利用する自己変革力のこ

パビリティという階層的な2つの能力を通して、とである（変革力）。

企業はどのようにして進化するのか。図1 を用

このような一連の能力から構成されるダイナ

いて説明してみたい。

ミック・ケイパビリティは、変化する環境に対

図1 の右上がりの実線は、環境の変化を表し

して進化的に適応する能力という意味で、「進ているものとする。例えば、時間とともに顧客化適合力」（Teece, 2007, 2014a, 2014b, 2019）の要求水準が高まることを意味しているとしよとも呼ばれている。

う。これに対して、いまある企業がある事業パ

図１2021.10

オーディナリー・ケイパビリティとダイナミック・ケイパビリティの相互作用

9ラダイムあるいはあるビジネスモデルのもとで

1976, 1985）によると、人間は限定された情報

活動しているとする。このとき、企業はオーデの中で合理的に行動する限定合理的な存在でィナリー・ケイパビリティによってコストを削あり、またスキあらば相手の不備に付け込んで減する形で効率性を追求し、利益最大化しよう

利己的に利害を追求する機会主義的な存在でとする。

もあるとされる。このような人間同士の取引にしかし、このオーディナリー・ケイパビリテ

は様々な駆け引きが発生し、人間関係上の無駄

ィは内向きの能力なので、この能力のもとに企が発生する。この取引上の無駄のことを取引コ業活動すれば、確かに効率性は高まるが、時間ストと呼ぶ。

とともに環境との間にズレが生じることになる。

それゆえ、企業が自己変革する場合、反対

そして、このまま活動すれば、環境との間の乖勢力を説得する必要があり、その人間関係上の離が大きくなるので、最終的に企業は淘汰の危取引コストは非常に高いものとなるだろう。こ機にされることになるだろう。

の取引コストがあまりにも大きい場合、ダイナ

そこで、企業はより高次の能力であるダイナ

ミック・ケイパビリティを発揮することなく、

ミック・ケイパビリティのもとに、そのズレを非効率的な現状を維持した方が合理的という不できるだけ早く感知し、そこに新しい機会を見条 理 に 陥 る こ と に な る（ 菊 澤 , 2016, 2017,

出し、そして既存のパラダイムあるいはビジネ

2018a）。

スモデルを再構成・再配置することによって環境とのズレをなくそうとする。

したがって、この不条理に陥ることなく自己変革するには、ダイナミック・ケイパビリティ

そして、再び新しいパラダイムあるいはビジ

によってその取引コスト以上のベネフィットをネスモデルのもとに、企業はオーディナリー・

生み出すような既存の資産の再構成、再配置、ケイパビリティによってコスト削減する形で効再利用が求められることになる。

率性を追求し、利益最大化を達成しようとする。

ここで、ティース（Teece, 2014a, 2014b）は、

このように、企業はオーディナリー・ケイパビ

ダイナミック・ケイパビリティによる既存の資リティとダイナミック・ケイパビリティの相互源の再構成原理として、「共特化の原理」を主作用によって持続的に成長することができる。

張する。この原理は、企業内の多く資源はそれぞれ特殊なので、それ自体では十分なメリット

3．3 ダ イナミック・ケイパビリティ、共特化

は生み出さないが、相互に結合すると化学反応の原理、そしてオーケストレーションが起こり、単なる個の総和以上の全体を生み出しかし、ダイナミック・ケイパビリティによす資源の組み合わせあるいは結びつきのことでる企業の自己変革はそれほど簡単ではない。とある。

いうのも、企業が自己変革しようとすると、企ドラッカー（Drucker, 1959, 1988）に依拠す

業内外に必ず反対勢力が出現するからである。

るティースは、これを資産のオーケストレーシティースの師であるウイリアムソン（Williamson,ョンともいう。これは、指揮者が個々の専門演

10

2021.10

奏家の単なる総和以上の全体としてオーケストだろう。このような世界で必要となるのは、まラを構成するように、企業も既存の資産の単なさにダイナミック・ケイパビリティなのである。

る総和以上の全体として再構築することを意味

そして、ニッチトップ企業は、以下のようにこする（Katz, 1948; Koehler, 1969; 菊澤編, 2018;のダイナミック・ケイパビリティを保有してい菊澤, 2021）。

ることを示す3つの特徴がある。

このような共特化の原理あるいはオーケスト（F1―D1）強い感知力：隠れたチャンピオンあレーションの原理は、社内のみならず社外の資

るいはニッチトップ企業は、製品の直販を中源や技術との組み合わせや結びつきでも成り立心とし、顧客と接する時間や機会が多く、顧つ。例えば、インバウンドの流れに対応して、客と強く持続的で親密な関係を維持すること

顧客を外国人に特化し、ビックカメラとユニク

で、高い感知力を保有している。まさに、隠ロが相互に共特化して単なる個々の総和以上のれたチャンピオン企業あるいはニッチトップ

全体として「ビックロ」を形成したのは、その企業の強みは、この顧客との距離の近さを通例である。

して微妙な変化をいち早く感知する能力にあまた、近年、企業が単独で利益を出すのでるといえる。

はなく、他社を巻き込んで単なる個の総和以上（F2―D2）強い捕捉力：隠れたチャンピオン企の全体的なプラスを生み出すビジネス・エコシ

業あるいはニッチトップ企業は、特定の顧客

ステム（事業生態系）の形成も注目されている。

からの要望をもとに、常にユニークな最終製

かつて、ソニーがプレイステーションを開発し品の製造を目指している。可能なかぎり特定てゲーム業界に参入したとき、ソフト会社などの顧客の繊細な要望に応えるために、日々、のサードパーティや販売店をも取り込み、まさ改善改良を行って自社技術を高めており、新にビジネス・エコシステムを形成して絶対王者

しい機会を逃がさないようにしている。そのだった任天堂に打ち勝ったのは、この例である。

高い技術力にもとづく機会の捕捉力にニッチ

４．ニッチトップ企業の理論的および
経験的考察
4．1 ニ
 ッチトップ企業のダイナミック・ケイ
パビリティ

トップ企業あるいは隠れらチャンピオンの強みがある。
（F3―D3）強い変革力：隠れたチャンピオン企業あるいはニッチトップ企業は、特定の顧客の繊細な要望に素朴に応えるだけではなく、

さて、以上のようなダイナミック・ケイパビ

さらに独自に何らかのプラス機能を結合させリティ論によって、ニッチトップ企業の強みは、る、あるいは付加することによって製品をよ以下のように説明できる。

り一般化しようとする。つまり、特定の顧客

ニッチトップ企業が対象としているニッチなの要求に応えてそのまま製品を改良するだけ

市場は常に微妙に変化している世界であり、まではなく、他の顧客にとっても便利な機能をさに変化が常態化している世界だといっていい

加えて製品の一般化を行う。換言すると、既2021.1011

存の機能に新しい機能を結合したり、加えた

達し、新製品を製造する方法（市場取引）。第りして単なる個の総和以上の全体性を作り上2に、すべての部品を企業内の資産を再構築・げ、共特化の経済性あるいはオーケストレー

再配置・再利用して内製化し、新製品を製造す

ション効果を生み出す点に、その強みがある。

る方法（組織内取引）。

以上のように、ニッチトップ企業あるいは隠大企業の場合、企業外部の企業群と交渉し、れたチャンピオン企業は、ダイナミック・ケイ

市場取引する能力は高く強い。それゆえ、そのパビリティを構成する3つの能力に長けている

市場取引コストは比較的小さいだろう。しかし、点に、その強みがあるように思える。

中小企業の場合、外部の企業との自由な市場
取引、調整、統合する力は弱い。それゆえ、そ

4．2 ダ イナミック・ケイパビリティ発揮に必要な垂直統合化の市場取引コストは非常に高いといえるだろう。これに対して、中小企業の場合、社内の物

しかし、このダイナミック・ケイパビリティ

的人的な資産を再構築し、再配置し、再利用すによって、企業はそれほど簡単に自己変革する

る場合、その組織内取引コストは小さいようにことはできない。自己変革しようとすると、必思える。これに対して、大企業の場合、組織がず抵抗勢力が出現し、彼らを説得する必要があ大きいために社内で調整するコストつまり組織り、それゆえ多大な取引コストが発生するから

内取引コストは非常に高くなるだろう。

である。

以上のことを、図をもちいて説明してみたい。

隠れたチャンピオンあるいはニッチトップ企

図2 の縦軸はコストを表し、横軸はある新製品業は、この取引コストを節約し、ダイナミック・を製造するのに必要な各部品を自社内で製造すケイパビリティを発揮しやすくするために、彼

る内製率だとしよう。いま、ある特定の顧客からの第 4の特徴（F4）であるバリューチェーン

ら既存の製品をめぐってある要望が起こったとを深め、垂直統合率を高めている。以下、そのする。そして、企業はそこに新しいビジネスの効率性について、ダイナミック・ケイパビリティ

機会を捕捉して、新しい付加価値を提供する論と取引コスト理論を用いて説明してみたい。

新製品を製造しようとする場合、図2 のように

いま、ニッチトップ企業が、顧客の要望に応

中小企業の場合、すべての部品を外注しようとえて製品を改良したり新製品を製造したりする

すると（内製化 0％）、外部企業との市場取引コ

場合、ダイナミック・ケイパビリティのもとに、ストは非常に高くなるだろう。それゆえ、その既存の資産、技術、知識、人材を再構築し、市場取引コストを節約するために、中小企業は再配置し、そして再利用するには、以下の2つ

徐々に内製化率を高めていくだろう。内製化率の方法がある。すなわち、第1にすべての部品が高くなるとともに、市場取引コストは図2 のを企業外部の企業群から市場取引を通して調ように右下がりに逓減するだろう。

12

2021.10

図2

中小企業の市場取引コスト（アウトソーシング）

図4

図3

中小企業の組織内取引コスト

ニッチトップ中小企業の内製化傾向の合理性

他方、徐々に部品を内製化し、内製化率がだけ市場取引を避けて、内製化あるいは密接な高まれば、図3 のように社内で様々な既存の資組織的な企業間関係を進める方が経済合理的

産を再構成したり、再配置したりする必要があであるといえる。

り、それゆえ図3 のように組織内取引コストが右上がりに逓増することになるだろう。しかし、以上のことから、隠れたチャンピオンあるい

中小企業にとって、そのコストは市場取引コスはニッチトップと呼ばれている中小企業は、変トに比べて比較的小さいと思われる。

化が常態化しているような世界に活動してお以上のことから、小さな変化が常態化するニり、保有するダイナミック・ケイパビリティをッチ市場において隠れたチャンピオン企業やニより効率的に発揮するために、つまり変化に伴ッチトップ企業では、これら市場取引コストとう取引コストを最小化するために、アウトソー

組織内取引コストを加えた総取引コストは図4

シングを避け、垂直的統合つまり高い内製化あのように下に凸の曲線となる。そして、その最るいは関連会社との密接な組織的関係を展開し小費用点が最適な内製化率となるだろう。とくているように思える。

に、中小企業にとっては、図 4 のようにできる

2021.1013

4．3 ダ イナミック・ケイパビリティ・べーズのニッチトップ企業の事例
以上のような理論的分析から、ニッチトップ
企業あるいは隠れたチャンピオンの強みは（D2）その多様な要望に応えるために、どんな条件でも使用できる機械づくりの技術を磨き高めて、どんな機会も逃さすに捉える高い捕捉力がある。

1）ダイナミック・ケイパビリティと、2）それ（D3）そして、これら高い感知力と捕捉力のもを発揮しやすい垂直的統合あるいは一貫生産とに、特定のユーザーの要望に単純に応える

システムあるいは密接な組織的な企業間関係にだけではなく、さらに1つあるいは2 つの新あるといえるだろう。このことが経験的にも妥

アイディアや機能を加える形で、単なる個の当であることを示すために、以下、いくつかの総和以上の全体性つまり新しい付加価値をニッチトップ企業の事例を紹介してみたい。

もつ新製品を製造し、これによって特定のユーザーのみならず他のユーザーにも販売可能

4．3．1 日農機製工株式会社にする、この変革力に強みがある。

日農機製工は1949 年に創業し、北海道足寄

そして、これらの諸能力を迅速に発揮するた町に本社工場を置く、従業員55人の年商13 億めに、日農機製工は一貫生産を行っているので円（令和2年）の企業である。砂糖の原料となある。以上のように、ニッチトップ企業としてるビートの収穫機のシェアが 9 割のニッチトッの日農機製工の強みは、ダイナミック・ケイパ

プ企業である。

ビリティとそれを発揮しやすい一貫生産システ

日農機製工が、この業界に参入したのは

ムにあるといえるだろう。

1983年であり、メーカーとしては後発であった。
北海道の農家は年々減少し、それゆえ一人あた

4．3．2 ベルテクネ株式会社

りの耕地面積が増加するという形で環境は変化

ベルテクネ株式会社は1914 年に創業し、福するとともにユーザーからの多様な要望も多

岡県須恵町に本社を置き、従業員98 名の年商

く、日農機製工は2 年続けて同じものを同じ仕

18 億円の金属製品会社である。ベルテクネの様で作ったことがないという。

強みは、ステンレス、アルミ、そして鉄などのこのような変化の激しい環境で生き残ってき金属の「レーザー加工」や「曲げ」を行う高度

た日農機製工の強みは、以下のような変化に対な金属加工技術にある。これを基礎にして、建応できるダイナミック・ケイパビリティを保有

築現場で使用する金属製品の設計・施工・管し、しかもそれが発揮しやすいような製造構造理を行ったり、マグロなどの魚の養殖の餌やりつまり自社ブランドで自杜設計のもとに一貫生

機などの水産養殖機械を製造したりしている。

産できる点にあるといえる。

とくに、ベルテクネは、水産養殖機械分野では、

すなわち、日農機製工には、（D1）ユーザーである農家の多様な要望を徹底的に把握する高い感知力があり、

14

シェア70 ～ 80％のニッチトップ企業である。
ベルテクネは、低付加価値製品を大量生産する大手企業の下請化を避け、高付加価値を

2021.10

生み出す特殊な製品の製造販売にこだわってい

テムを有効に利用しているのである。以上のよる。つまり、1品1品がオーダーメイドで、たとうに、ニッチトップ企業としてのベルテクネのえば街中に大きなオブジェを作ってほしいとい

強みは、ダイナミック・ケイパビリティとそれった特定の顧客の要望に応える形で、「一品もを発揮しやすいIT 化された一貫生産システムの」と呼びうる高付加価値製品を扱っている。

にあるといえるだろう。

そして、IT 化を進めて、それぞれ一つの営業・
一つの製造に関して多くのデータを集めて数値

4．3．3 レーザーテック株式会社

管理し、売上や利益などすべての情報を社員にレーザーテックは1959 年に創業し、神奈川オープンにしている。これによって、社員が自県横浜市に本社を置き、従業員529人の年商約

主的に判断して効率性を高め、生産性を高める

700 億円（令和3 年）の半導体関連装置の企業

ような環境を作っている。まさに、社員の主体である。この企業は、半導体が機能するかどう

性にもとづいて経営を行う「社員自主経営」をかを検査計測する特殊な装置を製造する企業

実践し、社員の技術力も自主的に高めている。

であり、この分野では世界シェア100％のグロ

このようなベルテクネの強みも、基本的にITーバルニッチ企業である。

化された一貫生産システムと以下のように顧客

レーザーテックは、3つの基本戦略のもとにの多様な要求に柔軟に対応できるダイナミッ

活動している。まず、グローバルニッチ戦略、

ク・ケイパビリティによるものと思われる。

すなわち大きなマーケットにおいて個々の顧客（D1）ベルテクネは、徹底的に顧客の要望を聞の要望に応じてマーケットを細分化し、その小くことで高い感知力をもち、（D2）いろんな機会を逃さないために、たえず技術力を高めている。とくに、あらゆる情報

さいマーケットでシェアトップを目指す戦略。
とくに、半導体を検査測定する世界初の装置は世界でのシェアが100％である。

を社員に公開し、社員が自主的に改善改革活

2つ目の戦略は、社内の決定プロセスを最速動を行い、日々技術力を高めている。この高化すること、つまりある開発プロジェクトをス

度な技術力によって機会を逃さない高い捕捉タートするかどうかを決定するスピードを速く力をもつ。

するとともに、実際の開発スピードもまた速め（D3）そして、このような高い感知力と強い捕る戦略。

捉力のもと、既存の資産を再構築・再配置し3 つ目の戦略がファブライト戦略。これは、て新製品を開発する。まさに、金属加工をめ

新製品の第1号機は社内の技術者と協力会社のぐる既存の資産、知識、技術を再構築して、技術者との合同で開発製造する。しかし、2 号

新しい街中のオブジェや最新のマグロの餌や機からは基本的に協力会社に製造してもらい、り機などを開発している。

社内の技術者たちには顧客と将来のニーズなど

そして、これらの諸能力を迅速に発揮するたについて議論してもらい、開発により多くの時

めに、ベルテクネはIT 化された一貫生産シス

間をかけもらうこと、つまり製造よりも開発に

2021.1015

重きを置く戦略である。
このような3つの戦略のもとに活動している
レーザーテックは、常に世界中の顧客から困ったときに真っ先に声をかけてもらうような企業を目指しているという。そして、できるだけ正

ク・ケイパビリティとそれを発揮しやすい一貫生産システムあるいは協力会社との組織的関係にあるといえるだろう。

５．結 語

確に顧客のニーズを知るために、レーザーテッ

近年、日本企業の生産性の低さが注目され、クは常に営業マンと技術者がセットになって顧それを向上させるためには、生産性の低い日本客訪問しているという。というのも、顧客の直の中小企業を統廃合して大企業化すればよい

接的なニーズや要求だけではなく、技術者を通という議論がなされている。

してそのような要求が出てくるその背景まで理

しかし、日本には、ドイツの「隠れたチャン解しようとしているからである。その背景がわピオン」に対応するような「ニッチトップ企業」

かれば、さらに良い形で問題解決できるからでと呼ばれる非常に優秀な中小企業が多く存在しあり、逆にプラスαの提案ができる可能性があている。そして、それが日本の経済を活性化し、るからである。

日本経済の強みとなる可能性がある。それゆえ、このようなレーザーテックの強みも、基本的より多くの中小企業をそのような企業へと導くに社内一貫生産システムおよび緊密な協力会社

ことも意義ある政策の一つであるように思わとの組織的関係、そして以下のような変化に対れる。

応できるダイナミック・ケイパビリティによる

しかし、なぜこのような隠れたチャンピオン

ものと思われる。

あるいはニッチトップと呼ばれている中小企業（D1）レーザーテックは、徹底的に顧客の直接が優れているのか。それが理論的に解明されて的な要望を聞きとるだけではなく、その要望いなかった。そこで、本稿では隠れたチャンピの背後にある状況も理解するために、営業マオンあるいはニッチトップと呼ばれる中小企業

ンと技術者がセットになって顧客を訪問するがなぜ優れているのか。これを説明するために、ことで、高い感知力をもつ。

今日、注目されているダイナミック・ケイパビ（D2）機会を逃さないために、常に自社の技術力を高めて、機会の捕捉力を高める。

リティ論を用いて、このことを説明した。
もしここで展開された議論がある程度正しい（D3）このような高い感知力と捕捉力のもとに、とすれば、日本の生産性を向上させるために、顧客の要望に直接応えて製品を改良するだ

安易に中小企業を統廃合して企業を巨大化す

けではなく、その背後ある問題をも解決する

る必要はないように思われる。むしろ、より多一歩上を行く付加価値の高い製品を製造でくの既存の中小企業に隠れたチャンピオンやニきる。

ッチトップ企業のもつ強みを理解させ、模倣さ

以上のように、グローバル・ニッチトップ企せる必要があると思われる。

業としてレーザーテックの強みは、ダイナミッ

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