【商工総合研究所 調査研究事業】

中小企業のデジタルトランスフォーメーション―事例にみる中小企業の DX 推進―

江

口

政

宏

（ 商調 工査 総研合究研 室究 所長）＜要 旨＞〇DXは、①デジタイゼーション、②デジタライゼーション、③デジラルトランスフォーメーシ
ョン（狭義のDX）3つの段階に分けることができる。中小企業のDXは「デジタル化・見える化」を通じた「事業活動の改善」と「新たな製品やサービスの導入」に集約される。
〇デジタイゼーション、デジタライゼーションの組織内のデータ活用とツールの利用度合いを
企業規模別にみると、いずれも中小企業は大企業より遅れている。DX への取り組みについても同様である。なお、規模の大きい企業では巨大企業とそれ以下の規模間格差も大きい。
〇中小企業のDX 推進の阻害要因として、専門人材の不足が挙げられる。自己啓発頼みの育成
方針と外部のITサービスの利用が少ないことが問題を深刻にしている。推進上の問題としては、具体的なビジョンやロードマップが描けていないことが挙げられる。
〇DX 推進の手順は、A．経営戦略・ビジョンを策定する→ B．組織成員が経営戦略・ビジョン
を理解し具体的イメージを構築する→ C．経営戦略やビジョンが実現できるようITシステムを構築する、の順となる。
〇DX 推進のため、中小企業においては経営資源の制約を克服する必要がある。DXを実践している中小企業の実例からは（イ）経営戦略・ビジョンを絞り込むこと、（ロ）極力システム開発の負担をかけない推進方法を選択肢とすること、（ハ）クラウドサービスを積極的に利用すること、が有効である。また、経営者はリーダーシップを発揮してDX へのサポート姿勢を持つことが求められる。IT 担当者は要件定義を重視するとともにシステムのレガシー化を回避するよう努める必要がある。

36

2022.6

目

次

はじめに

（1）DX 推進の必要事項

１（2）推進の手順

DX で何を行うか
1.1

DX の定義1.2

DX の段階

1.3

中小企業が取り組む DX のイメージ

２

事例にみる中小企業の DX 推進
4.1

DX を実践する中小企業の事例

事例 1

株式会社

かね徳

事例 2

株式会社

スタックス

中小企業のデジタル化の実施状況

事例 3

有限会社

川田製作所

（1）デ ジ タ イ ゼ ー シ ョ ン と デ ジ タ ラ イ
ゼーション

事例 4

株式会社

ミトリ

DX はどの程度行われているか
2.1（2）組織内のデータ活用とツールの利用
2.2

DX への取組状況

4.2

中小企業の DX 推進のポイント（1）経営資源の制約をどう克服するか（1）米国より遅れる DX への取組

（2）中小企業の経営者と IT 担当者に求められるもの（2）DX 推進の阻害要因と強化のポイント（3）レガシー化の回避

IT 人材の確保と育成

おわりに

DX をどのように推進するか

参考文献

2.3
３

４

3.1

条件整備と着手

はじめに企業の規模、経営体力、DX への取組姿勢に応じて差が生じてくる。

デジタルトランスフォーメーション（Digital

このように考えると、DXの成否は、個々のTransformation、以下 DXと略）は単なるIT企業が ITを使って「何をどう変えるのか」と化を意味するものではない。ITを使ってどのよいう意志と、企業のIT 対応能力という複合的

うに業務やビジネスモデルを変革していくかが要因により決まるといえよう。IT 対応能力が未問われるものである。従って、個々の企業が成熟な状況は「何をどう変えるのか」という意

DXにどのように取り組むかは企業の将来に大志の制約条件となる。

きな影響を与える。

特に中小企業では情報の共有・連携が部署DXという業務やビジネスモデルの変革を進内にとどまり、IT 人材が不足している企業がめるにあたっては、変革への構想がどの程度具少なくない。インダストリー 4.0（Industry4.0）

体的か、実行への意志がどの程度強いかが重やソサエティ 5.0（Society5.0）といった企業間要である。ただ、そこにはITが介在するため、で情報の自在なやり取りが可能な経済社会を視企業が保有するIT 装備と従業者のITスキルの野に入れてDXを論じることは、少なくとも中程度に左右されるという側面がある。こうした小企業では現実的ではない。

IT 対応能力は、IT 投資や人材に投入する費用、2022.6以上から、中小企業のDX 推進は一気に進展

37

するものではなく、IT 化の推進と同時並行的にシャル技術）を利用して、新しい製品やサービ進行するものになると考えられる。企業のIT

ス、新しいビジネス・モデルを通して、ネット化は部署内、部署間、企業間の情報共有といっとリアルの両面での顧客エクスペリエンス 3 のた段階的なステージを経るものと考えられるの変革を図ることで価値を創出し、競争上の優位

で、DXも段階的に進むことになるだろう。こ性を確立すること」としている 4。この定義はのような視点から、本稿では中小企業のIT 化

ソーシャル技術 5 の利用を前提としている点での現状と問題点、今後のIT 化の進展を展望し

インダストリー 4.06 を、ネットとリアルの両面

たうえで、DXの「段階的な」推進のあり方をを意識している点でソサエティ 5.07 を視野に入論じる。

れた定義である。未実現の社会を先取りした概１ DXで何を行うか
1.1 DXの定義

念であることには注意を要する。
1.2 DXの段階

DXという概念を明らかにしておこう。経済

「デジタルトランスフォーメーションの加速

産業省（2018）では、DXを「企業がビジネスに向けた研究会」（2020）によると、DXはその環境の激しい変化に対応し、データとデジタル

前段階を含め3つの段階に分けることができる技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、と し て い る。 ① デ ジ タ イ ゼ ー シ ョ ン

製品やサービス、ビジネスモデルを変革すると（Digitization）、 ② デ ジタライゼ ーション

ともに、業務そのものや、組織、プロセス、企（Digitalization）、及び③デジタルトランスフォ

業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確ーメーションである。

立すること」と定義している。より具体性を持①のデジタイゼーションは、業務面ではアナった定義として、IT 専門調査会社のIDC Japan

ログデータ・物理データをデジタルデータに変社は「企業が外部エコシステム 1（顧客、市場）

換することで、紙の帳簿を電子帳簿にすることの破壊的な変化に対応しつつ、内部エコシステなど紙文書の電子化が代表的である。取り扱う

ム（組織、文化、従業員）の変革を牽引しなが製品（サービスを含む）に関してはデジタル製ら、第 3のプラットフォーム 2（クラウド、モビ品、すなわちデジタル情報を媒介して機能する

リティ、ビッグデータ／アナリティクス、ソー製品となる。②のデジタライゼーションは、業

１ 企業や顧客など多くの要素が集結し分業と協業により相互依存的な関係を構築するシステム。要素間の影響は他の要素からの直接のものもあれば、多要素間の相互作用を通じた間接的なものもある。ビジネスにおけるこうした状態を生態系になぞらえたもの。
２ IDC 提唱の概念。ちなみに第1のプラットフォームはメインフレームと端末、第 2のプラットフォームはクライアントサーバシステム（コンピュータをサーバ（機能や情報を提供）とクライアント（利用者が操作する）に分けて運用するシステム）。
３ 顧客が製品やサービスを利用した際に感じる心理的・感覚的価値のこと。
４ デジタルトランスフォーメーションに向けた研究会（2018）。
５ インターネットの不特定多数のユーザーが他のユーザーとつながりをもって情報のやり取りを行うための技術。
６ 水力・蒸気機関を活用した機械製造設備が導入された第1次産業革命、石油と電力を活用した大量生産が始まった第 2 次産業革命、IT 技術を活用し出した第 3 次産業革命に続く第 4 次産業革命を意味する。スマート工場を中心としたエコシステムの構築が典型で、人間、機械、その他の企業資源が互いに通信することで、各製品がいつ製造されたか、そしてどこに納品されるべきかといった情報を共有し、製造プロセスをより円滑なものにすること、さらに既存のバリューチェーンの変革や新たなビジネスモデルの構築をもたらすことを目的とする（総務省（2018））。
７ 狩猟社会（Society 1.0）
、農耕社会（Society 2.0）
、工業社会（Society 3.0）
、情報社会（Society 4.0）に続く、新たな社会を指すもので、サイバー空間（仮想空間）とフィジカル空間（現実空間）を高度に融合させたシステムにより、経済発展と社会的課題の解決を両立する、人間中心の社会とされる（内閣
府 HP）
。

38

2022.6

務面では個別業務・プロセスのデジタル化であばデジタル技術に合わせて業務を新たに構築しる。データの手入力を自動入力にすることなど

直す別次元の段階である。デジタイゼーション

があてはまる。この段階では製品のデジタル情やデジタライゼーションが全社的に実現してい報を活かしてデジタルサービスの付加が図られることを前提に、それに合わせて業務を変革する 8。アナログデータ・物理データのデジタルることになる。また、インフラとしてのITプラ

データへの置き換えによりその処理の仕方も変ットフォームは第3のプラットフォームの4 要素化するので、①②は別個の段階ではなく同時進（クラウド、モビリティ、ビッグデータ／アナリ

行的なものと考えられる。また、モノのインタ

ティクス、ソーシャル技術）の全てまたはいずーネットであるIoTは②が高度に発達した段階

れかが有効に使えるよう整備された段階にある。

といえる。しかし、これによって業務やビジネ

このように厳密な意味では③のみが DXであ

スモデルの変革が自動的にもたらされるものでる。ただ、①②にも③の萌芽が見られる場合もはない 9。①②の段階は、本来の意味でのDXある。本稿では③を狭義のDXとし、①②の段

ではなく、その前段階である。なお、デジタイ

階であっても単純なデジタイゼーション、デジゼーションやデジタライゼーションの基盤とな

タライゼーションを超えて1.3で触れるようなるITプラットフォームは前述 IDC Japan 社の具体的内容において企業に業務やビジネスモデ

いう第1のプラットフォーム（メインフレームとルの変革によるプラスの影響が部分的にでも生端末）、第 2のプラットフォーム（クライアント

じている取組は、広義のDXとして論じる。

サーバシステム）を中心としつつ、クラウドなど第 3のプラットフォームの要素も一部含む段階とみなすことができよう。

1.3 中小企業が取り組むDXのイメージ
上記の定義や段階からはDXの具体像はそれ③のデジタルトランスフォーメーションではほど明確にイメージできない。そこで中小企業

全社的な業務・プロセスのデジタル化のもとでが取り組むDXの具体的な内容を考えてみよう。

業務やビジネスモデルの変革が志向される。変

情報処理推進機構（2021）は中小製造業のDX

革のプロセスが包含されることで本来的な意味

推進における取組観点として、①人材の育成・でのDXとなる。DXの本質は「業務にデジタ

確保、②生産活動の見える化、③見える化でルを導入することでなく、今後のデジタル化に獲得した情報を活用した生産活動の改善、④合わせ、業務自体を改善すること 10」であるこ

社内部門の連係、⑤社外資源の活用、⑥他のとから、業務にデジタル技術を導入するデジタ生産業者との連携、⑦デジタル化や見える化のイゼーションやデジタライゼーションと異なり、製品への展開の7 項目を挙げている（図表1）。

デジタル技術に業務を適合させる、言い換えれこれらの項目は製造業を念頭に置いたもので８ 例えば PCの遠隔操作によるメンテナンスのサービスなど。
９ デジタイゼーション、デジタライゼーションの段階では、デジタル化による業務の合理化やミスの削減、製品の小型化や高性能化の達成などが主な効果である。
10 情報処理推進機構「DX白書 2021」P43。

2022.639

あるが、「生産」を「事業」に読み替え、「製品」

残りの③⑦はDXの実践と位置付けられる。中のなかにサービスを含むとすれば製造業に限ら

小企業全般に当てはまる内容として言い換えるず中小企業に普遍的なDXの具体的取組とみると、「デジタル化・見える化」を通じた「事業ことができ、イメージの構築に役立つ。①②④

活動の改善」と「新たな製品やサービスの導入」⑤⑥はDXの「手段」と位置付けることができる。

に集約される。

図表 1

中小製造業の DX 推進における取組観点①人材の育成・確保②生産活動の見える化③見える化で獲得した情報を活用した生産活動の改善④社内部門の連携⑤社外資源の活用⑥他の生産業者との連携⑦デジタル化や見える化の製品への展開（資料）情報処理推進機構「中小規模製造業の製造分野におけるデジタルトランス
フォーメーション（DX）推進のためのガイド 製造分野の DX 事例集」

DXの取り組みを既に始めている企業が DXの取り組みで重視している点について日本能率組が多く、研究開発や購買調達がこれに次いでいる。

協会「日本企業の経営課題 2021」でみると 11（複このように、現時点で成果が出ているDX 項

数回答）、「既存の商品・サービス・事業の付加目は販売や組織運営を中心とするプロセスの効価値向上」91.4％、「営業・マーケティングプロ

率化である。情報処理推進機構「デジタル・ト

セスの効率化・高度化」87.6％、「人材・組織ランスフォーメーション（DX）推進に向けた

マネジメントの効率化・高度化」86.7％、「生企業とIT人材の実態調査」（2020）によると、

産プロセスの効率化・高度化」85.0％、「新商品・DX 推進で先行する大企業 12 において「成果あ新サービス・新事業の開発」81.6％、「人材採り」とする割合は「業務の効率化による生産性

用の効率化・高度化」77.3％、「抜本的な事業向上」が 38.3％と最も高く、「既存製品・サー

構造の変革」74.4％、「研究・開発プロセスのビスの高付加価値化」の17.6％、「新規製品・

効率化・高度化」70.5％、「購買・調達プロセ

サービスの創出」の14.5％、「企業文化や組織スの効率化・高度化」70.1％となっている。具マインドの根本的な改革」の11.7％、「現在の体的項目として、企業活動における販売や人事

ビジネスモデルの根本的な改革」の7.6％を大マネジメントプロセスの効率化・高度化、デジ

きく上回っている。

タル技術を活用した新製品や新事業開発の取これらの結果は、DXを業務の効率化を目指

11「非常に重視している」「重視している」「やや重視している」「あまり重視していない」「重視していない」「まったく重視していない」の 6 者択一のうち前 3 者の割合。
12 従業員規模 1,001名以上の企業が調査対象。

40

2022.6

すことから始めることが DXを軌道に乗せるたービスのデジタル化いずれも2 割程度にとどまめの有効な手段になりうることを示唆している。

り、中小企業でデジタイゼーション・デジタラ

２ DXはどの程度行われているか

イゼーションが浸透しているとはいえない。
一方、大企業ではプロセスのデジタル化が実

2.1 中小企業のデジタル化の実施状況

施中55.5％、検討中32.4％、未実施12.2％で、（1）デ ジタイゼーションとデジタライゼー

商品・サービスのデジタル化が実施中38.9％、ション検討中28.4％、未実施32.8％である。プロセス、

1.2で述べたように、デジタイゼーションとデ商品・サービスのいずれも実施中と検討中の割

ジタライゼーションはプロセスや商品・サービ合が中小企業より高く、DXに進む条件が中小スのデジタル化でありDXの前段階である。こ

企業より整っている 14。プロセスのデジタル化

れがどの程度進んでいるかをみることで、DXが先行しているのは中小企業と同様である。

への対応能力がわかる。日本情報システム・ユ

プロセスのデジタル化と商品・サービスのデーザー協会「企業 IT動向調査報告書 2021」を

ジタル化を組み合わせた実施状況をみると使って、中小企業のデジタル化を大企業との対（図表 2）、中小企業・大企業いずれも実施状況

比でみてみよう。以下、同報告書のデータからにある程度相関関係がみられる。中小企業ではの引用では、中小企業は売上高100 億円未満のプロセスのデジタル化と商品・サービスのデジ企業、大企業は同1000 億円以上1兆円未満のタル化を「いずれも実施中」とする割合が12.8企業とする 13。

％、
「実施中または検討中」が 21.0％（「いずれ

中小企業におけるデジタル化の実施状況をも実施中」は除外。うち「いずれも検討中」が

実施中、
検討中、
未実施に分けてみると（図表2）、

13.2％）、「いずれも未実施」が 43.4％である。

プロセスのデジタル化は実施中23.8％、検討中

一方大企業では「いずれも実施中」が 33.2％、「実

28.5％、未実施 47.6％で、商品・サービスのデ施中または検討中」が 31.9％（「いずれも実施中」

ジタル化は実施中18.1％、検討中19.9％、未実は除外した数値。
「いずれも検討中」が16.6％）、

施 61.9％と、プロセスのデジタル化がやや先行「いずれも未実施」が10.0％で、ここでも大企している。実施中の割合はプロセス、商品・サ業のデジタル化が進んでいることが示される。

13 同報告書では売上高1兆円以上の企業の集計もあるがサンプル数が 50 程度と少ないので以下の図表では示さないが、この規模を「巨大企業」として適宜本文で補足的に触れることとする。
14 巨大企業では実施割合がプロセスのデジタル化で 79.6％、商品・サービスのデジタル化で 68.5％と、大企業より更に高い。

2022.641

図表 2

売上高規模別デジタル化の進行状況

売上高100 億円未満（n=281）（％）

売上高1000 億円～ 1兆円未満（n=229）

プロセスのデジタル化
未実施 検討中 実施中（％）

プロセスのデジタル化
計

未実施 検討中 実施中

計

商品・

実施中

1.4

3.9

12.8

18.1

商品・

実施中

1.3

4.4

33.2

38.9

サービス

検討中

2.8

13.2

3.9

19.9

サービス

検討中

0.9

16.6

10.9

28.4

のデジタ

未実施

43.4

11.4

7.1

61.9

のデジタ

未実施

10.0

11.4

11.4

32.8

計

47.6

28.5

23.8

100.0

計

12.2

32.4

55.5

100.0

ル化

ル化

（資料）日本情報システム・ユーザー協会「企業 IT 動向調査報告書 2021」

プロセスのデジタル化や商品・サービスのデ当てはまるかを尋ねている。このうち「単純自ジタル化を既に手掛けている企業においてはそ

動化」はデジタイゼーションと概ね一致し、「高の実施レベルが問題となる。前出「企業 IT 動度化」はデジタライゼーションに近い内容とい向調査報告書 2021」ではそれぞれのデジタルえる。いずれもビジネスモデルの変革等に至っ化の段階を「単純自動化」
「高度化」
「創造・革

ておらず、DXより前の段階である。
「創造・革新」に分け（図表3）、企業に自社がどの段階に新」はDXの段階といえる。

図表 3

デジタル化の段階

商品・サービスのデジタル化
単純自動化
高度化

プロセスのデジタル化

ネットショップやWebチャネルによる顧客へのサー RPAなどのツール活用による単純作業、手作業の自
ビスの自動化 等

動化 等

既存商品のIoT 化やAI 搭載、データアナリティクス AI、アナリティクス、IoTなどの最新技術を活用しを活用した既存サービスの高度化 等た既存業務プロセスの自動化・高度化・改革 等

AI、データアナリティクス、IoTなどの最新技術を AI、アナリティクス、IoTなどの最新技術を活用し創造・革新

活用しないと存在しえなかった新規商品・サービス ないと実現できなかったこれまでにない業務革新の創造 等（業務をなくす、これまでできなかった管理やプロセスの創造）等（資料）日本情報システム・ユーザー協会「企業 IT 動向調査報告書 2021」

商品・サービスのデジタル化とプロセスのデ

イゼーションまでまで進んでいない。

ジタル化の実施レベルを売上高規模別にみると一方、DXの段階に相当する「創造・革新」（図表 4）、いずれも中小企業で「単純自動化」に至っている割合は商品・サービスのデジタルの割合が高く、大企業では「高度化」の割合

化で中小企業が12.1％、大企業が10.4％、プロが相対的に高い。デジタル化の観点では中小企

セスのデジタル化は中小企業が 5.4％、大企業

業はデジタイゼーションにとどまり、デジタラが 2.5％と小幅ながら中小企業の方が高い。デ422022.6

ジタル化の比較的進んでいる大企業でもDXのが12.0％、プロセスのデジタル化では「単純自段階に到達している企業が少数派であるなか動化」が 51.9％、「高度化」が 46.3％、「創造・で、中小企業においてDXを成し遂げている企

革新」が1.9％で、大企業と比べて「創造・革新」

業が一定数存在することが示される。

に割合は同水準ながら、「高度化」の割合は大

なお、売上高1兆円以上の巨大企業では、商幅に上回っている。デジタル化における巨大企品・サービスのデジタル化では「単純自動化」

業と大企業の差は大企業と中小企業の差より大が 34.0％、「高度化」が 54.0％、「創造・革新」きい。

図表 4

売上高規模別商品・サービスのデジタル化とプロセスのデジタル化の実施レベル

商品・サービスのデジタル化
売上高100億円未満(n=107)

60.7

売上高1000億～1兆円未満(n=154)
0%

27.1

53.2

10%

20%

単純自動化

12.1

36.4

30%

40%

高度化

50%

60%

70%

10.4

80%

90%

100%

12.9

5.4

創造・革新

プロセスのデジタル化
売上高100億円未満(n=147)

81.6

売上高1000億～1兆円未満(n=201)
0%

73.1
10%

20%

単純自動化

30%

24.4

40%

高度化

50%

60%

70%

80%

90%

2.5
100%

創造・革新

（資料）日本情報システム・ユーザー協会「企業 IT 動向調査報告書 2021」

以上のデータからは3 つのことが観察され巨大企業においてもそれをDXに結び付けるにる。一つは巨大企業との比較であれば中小企業は至っていないことである。これはデジタル化と大企業のデジタル化の差はそれほど大きくなの進展が必然的にDXに結びつくとは限らない

いことである。見方を変えれば巨大企業のデジことを示す。

タル化が突出して先行しており、デジタル格差

三つめとして、全体としてDX 水準に達しては巨大企業とそれ以外で際立っていることをいる企業が少ないなかで、中小企業では「創造・示す。

革新」の割合が大企業や巨大企業をやや上回二つめとして、デジタル化で大きく先行する

2022.6っていることである。中小企業固有の取組が背43

を下回っている。ただ、大企業でも「組織横断後にある可能性を示唆する。

的にデータ活用ができる環境を構築し、ユーザ（2）組織内のデータ活用とツールの利用が利用している」の割合は26.6％にとどまり、

データの活用が各個人にとどまっているか、「一部の事業や組織でデータ活用できる環境を部署内で共有・活用されるか、或いは部署間で構築している」は47.2％と、企業内部で部署の共有・活用されるかは、デジタライゼーション

垣根を超えてデータを自在に使用できる状況とにおいて業務の効率性を、DXではその成否をは言い難い。巨大企業でも「組織横断的にデー左右する。

タ活用ができる環境を構築し、ユーザが利用しデータを組織内でどの程度活用しているかをている」が 20.4％、「一部の事業や組織でデー

売上高規模別にみると（図表5）、中小企業では

タ活用できる環境を構築している」が 53.7％と「データ活用に取り組んでいない」が 28.8％を大企業と大きな違いはない。中小企業や大企業占めた。活用に取り組んでいる企業でも「組織に比べ格段にデジタル化が進んでいる巨大企

横断的にデータ活用ができる環境を構築し、ユ業でも社内の部署間の情報連携は容易でないーザが利用している」「一部の事業や組織でデことは、組織の大きさが DXの制約条件となっータ活用できる環境を構築している」「データていることを窺わせる。

活用の準備に取り組んでいる」の割合が大企業

図表 5

売上高100億円未満(n=281)

売上高1000億～1兆円未満(n=229)
0%

売上高規模別データ活用状況

17.8

36.3

26.6
10%

17.1

28.8

47.2
20%

30%

40%

50%

20.1
60%

70%

80%

6.1
90%

100%

組織横断的にデータ活用ができる環境を構築し、ユーザが利用している
一部の事業や組織でデータ活用できる環境を構築している
データ活用の準備に取り組んでいるデータ活用に取り組んでいない（資料）日本情報システム・ユーザー協会「企業 IT 動向調査報告書 2021」

企業内のデータ連携方法を売上高規模別に44.0％と最も高い。
「データ統合環境を構築済

みると（図表6）、中小企業では「一部のデータみであり、基本的に必要なデータは入手可能では自動的にデータ連携されているが、一部は運ある」「データは自動的に連携されているが不用者がデータ連携作業を行っている」の割合が十分であり、データ統合環境の整備に取り組ん

44

2022.6

でいる」はデータ連携が概ねできているとみら％）など、連携が十分進んでいるとはいえない。

れるが、その合計は 28.5％と3 割に満たない。

なお、巨大企業は「データは自動的に連携され「必要なデータは個別の連携機能により、自動ているが不十分であり、データ統合環境の整備

的にデータ連携されている」も16.0％にとどに取り組んでいる」が 45.3％と最も多く、「デまる。

ータ統合環境を構築済みであり、基本的に必要大企業は中小企業よりも相対的にデータ連携

なデータは入手可能である」7.5％と合わせ5割が進んでいるものの、「一部のデータは自動的以上でデータ連携はある程度できている。ただ、にデータ連携されているが、一部は運用者がデ

それでもデータの完全統合には至らない状況がータ連携作業を行っている」が最も多い（34.4

見て取れる。

図表 6

売上高規模別企業内のデータ連携方法

売上高100億円未満(n=200)

10.0

売上高1000億～1兆円未満(n=215)

11.6

0%

10%

18.5

16.0
27.9

20%

44.0
22.8

30%

40%

50%

11.5
34.4

60%

70%

80%

3.3

90%

100%

データ統合環境を構築済みであり、基本的に必要なデータは入手可能である
データは自動的に連携されているが不十分であり、データ統合環境の整備に取り組んでいる
必要なデータは個別の連携機能により、自動的にデータ連携されている
一部のデータは自動的にデータ連携されているが、一部は運用者がデータ連携作業を行っている

すべて運用者がデータ連携作業を行っている（資料）日本情報システム・ユーザー協会「企業 IT 動向調査報告書 2021」

部署間の横断的なデータ活用の手段として統合管理ツールがある。統合管理ツールを用いる

り、大企業より一段と統合管理ツールの活用が進んでいる。

と部署間で共通するシステムを使用するため、しかし、巨大企業、大企業とも統合管理ツー

接続に費やすコストがかからなくなるメリット

ルを導入している割に、前掲図表 5 の通り組織がある。統合管理ツールの活用状況を売上高

横断的なデータの活用の度合は低い。統合管

規模別にみると（図表 7）、中小企業では「従来理ツールを導入してもそれを使いこなしきれなから実施」「新たに実施」を合わせて14.3％にい、或いは統合管理ツールが組織全体をカバー過ぎず、同37.5％の大企業との差は大きい。巨

できていないことにより、部署間の横断的なデ大企業は「従来から実施」が 44.4％、「新たにータ活用に至っていないと考えられる。一方、実施」が 24.1％と計 70％近い企業が活用してお中小企業は統合管理ツールを導入している割

2022.645

合よりも組織横断的にデータを活用している割

企業が 35.4％と大企業の23.6％、巨大企業の合がやや高い。統合管理ツールを導入していな

20.4％より高い。導入コスト負担の問題はある

くても工夫を重ねて組織横断的な情報活用に繋ものの、パッケージソフトウェアを用いた組織

げている企業が相応に存在することを窺わせる。

内のデータ統合は大企業より中小企業に馴染み

なお、SaaS15（Software as a service）を使やすいと考えられる 16。

ったERP（基幹システム）活用の割合は中小

図表 7

売上高100億円未満(n=280) 6.1

売上高1000億～1兆円未満(n=229)0%
従来から実施売上高規模別統合管理ツールの活用

8.2

33.6

24.0

13.5

10%

新たに実施

20%

30%

52.1

43.2

40%

50%

検討中・今後実施予定

60%

13.2

70%

80%

90%

100%

未実施・実施予定なし（資料）日本情報システム・ユーザー協会「企業 IT 動向調査報告書 2021」

自動化は、単純自動化であればデジタル化のイゼーションの進捗状況を示すと考えられる。

初期（デジタイゼーション）の過程であるが、売上高規模別に自動化ツールの活用状況を

工程を最も効率の良い形に制御していく自動化

みると（図表8）、中小企業では「従来から実施」（モニタリングや制御、最適化のプロセス）は「新たに実施」を合わせ 23.9％にとどまるのに

デジタル化で最も成熟化した段階 17 でDXの領対し、大企業は65.1％となっている。巨大企業域に入る。従って、自動化はDXの前段階からは82.5％と大半の企業が自動化ツールを活用し高度に進んだ段階までをカバーする領域であている。回答企業のいう「実施」がすべてのプる。前述のプロセスのデジタル化では大企業・ロセスで自動化が実施されていることを示すと巨大企業を含め「単純自動化」が最も多いことは限らないが、中小企業はプロセスのデジタイ

から、自動化ツールの活用状況は主にプロセス

ゼーション・デジタライゼーション段階での立におけるデジタイゼーションもしくはデジタラ

ち遅れが目立つ。

15 ベンダーが提供するクラウドサーバーにあるソフトウェアを、インターネットを経由してユーザーが利用するサービス。
16 パッケージソフトでは定型外処理を行うための機能拡張が容易でない（特にクラウド経由の場合）。このため業務内容が多岐にわたるぶん定形外処理の種類が多くなりやすい大企業では使い勝手が悪くなる。
17 M・ポーターによると、接続可能なスマート製品の機能はモニタリング、制御、最適化、自動化の順に高度化する。人手を機械に置き換えるレベルの単純な自動化と、作業工程のモニタリング、制御、最適化のプロセスを包含する完全自動化とは分けて捉える必要がある。

46

2022.6

図表 8

売上高100億円未満(n=280)

売上高規模別自動化ツールの活用状況

15.7

8.2

売上高1000億～1兆円未満(n=229)

38.2

51.1

0%

従来から実施

37.9

10%

新たに実施

20%

14.0

30%

40%

50%

検討中・今後実施予定

25.3

60%

70%

9.6

80%

90%

100%

未実施・実施予定なし（資料）日本情報システム・ユーザー協会「企業 IT 動向調査報告書 2021」

ITツールやシステムがどのような作業領域

より活用度合いに開きがあることがわかる。こで用いられているかをみると（図表 9、全企業のことはアナログデータや物理データをデジタ

規模）、「コミュニケーション」が 63.0％と最もルに置き換えるデジタイゼーション、及び作業多い。このなかでは新型コロナウイルス感染拡プロセスをデジタル化するデジタライゼーショ

大を機に導入したものが 23.9％を占めている。

ンに至っていない作業領域があることを示す。

感染拡大前から多い作業領域としては「人事」

このことは各作業領域のデジタル統合を妨げる「経理」など間接部門が 5 ～ 6 割の導入率で先要因となっている。反面、活用度合いの高い領行している。次いで「販売促進・取引管理」は域はDX 推進の手を付けやすいことを意味し、46.2％、「生産管理」は43.1％となっている。一「コミュニケーション」や「グループウェア」と方、「業務自動化」
は1割強に過ぎない。また、「情

いったツールは「情報管理」や「業務自動化」

報管理」は29.4％も3割に満たず、作業領域にに比べDXを進める作業領域として適している。

図表 9

IT ツール・システムの導入状況（複数回答）（％）

コミュニケーション

63.0

人事

62.2

経理

54.8

グループウェア

49.8

販売促進・取引管理

46.2

生産管理

43.1

ERP・基幹システム

39.5

情報管理

29.4

経営方針

24.6

業務自動化

11.3

0

10

20

30

40

50

60

70

野村総合研究所「令和２年度中小企業のデジタル化に関する調査に係る委託事業報告書」

2022.647

企業で使用するソフトウェア（全企業規模）のソーシング手段を適用しない」の割合が高いを事業分野別にみると（図表10）、「コア事業／

ことが目立つ。これは日本企業では使用ソフト

競争領域」や「顧客データを扱うシステム」でウェアの併用や使い分けが常態化しており、同は「内製による自社開発」と「外部委託による一事業のなかでさえ情報統合がなされていない開発」の割合がほぼ拮抗している。それ以外企業が多いことを示唆している。同時に複数のでは「内製による自社開発」の割合は2割に満システムが並行して使用される状況は後述のたない。また、特にノンコア事業やアジリティ「レガシー化」につながりやすく、長期のシス（機敏性）
・低コスト重視のシステムでは「特定テム運用に不安を残す。

図表 10

事業分野別使用ソフトウェア（2 つまで選択）

コア事業／競争領域

5.9

（％）
31.4
31.2

20.0
8.8

28.0

17.2

ノンコア事業／非競争領域

9.0

17.4

アジリティ（機敏性）を重視するシステム（短期かつ継続的にリリースするシステム）

12.2
10.0
12.8

低コストであることを重視して導入するシステム

外部委託による開発

5

10

20.8
20.7
37.3

17.2
27.9

29.7

15

20

25

パッケージソフトウェアの導入

パッケージソフトウェアやSaaSをベースとしたインテグレーション

33.5

23.8
26.9

20.0

9.0
9.7

0

34.1

17.8

9.4

顧客データを扱うシステム

内製による自社開発

23.8
27.0

11.9

30

35

40

SaaSの導入

特定のソーシング手段を適用しない（資料）情報処理推進機構「DX 白書 2021」

情報処理推進機構「DX白書 2021」では使用ソフトウェアについて米国企業についても調野でも10％台で「レガシー化」に繋がる可能性は低く、情報統合の条件が整っている。

査している。米国企業では「コア事業／競争領

デジタル化が推進され、企業内もしくは企業

域」の56.9％を始めとして「内製による自社開間でデバイス同士の接続が進むことは、それが発」が多いのが特徴で、「ノンコア事業／非競

インターネットを介した接続である状況を考え争領域」以外は内製の割合が最も高い。
「特定

ると、必然的にウイルス感染やサイバー攻撃ののソーシング手段を適用しない」はどの事業分影響を受けやすくなることを意味する。従って

48

2022.6

セキュリティを同時に強化することなくデジタ

ト・サービスの導入」を93.1％が行っており、「シル化を推進することはできない。

ステム・データのバックアップ」が 61.1％、「フ

情報処理推進機構が中小企業の従業員に行ァイアーウォールの導入」が 49.2％で続く。いったサイバーセキュリティに関するアンケート

ずれもインターネットが企業で実用化された

調査 18 によると、サイバーセキュリティに関す

1990 年代から取り入れられている対策が多く、るトラブルを中小企業の従業員の10.5%が経験データの避難であるバックアップを除き、セキ

しており、トラブルの内容としては「ウイルス・ュリティの脅威を完全には排除できない。一方、ランサムウェア 19 による被害」の41.0％、「予期「VPN20 の導入」
（36.9％）、「UTMの導入」（14.1

せぬ IT 基盤の障害に伴う業務停止」と「取引％）といった高度な手法の導入割合は低い。ま先を装った偽メールによるウイルス感染」のた、「セキュリティポリシーの策定」は22.5％に23.8％などが多い。
「テレワーク等のニューノー

とどまり、「情報（紙媒体）の施錠管理」（23.4％）、

マルな働き方を狙ったサイバー攻撃」は14.8％「外部記憶媒体の利用制限」（17.9％）など基本で社外でのデバイス活用もセキュリティトラブ

事項も2割前後にとどまるなど、セキュリティ管

ルに繋がりやすい。

理のための内部体制の整備も進んでいない。更

中小企業が実際に行っている情報セキュリテに「セキュリティ人材の確保・育成」は13.5％

ィ対策としては（図表 11）、「ウイルス対策ソフにとどまり、問題発生時の対応にも不安を残す。

図表 11

中小企業の情報セキュリティ対策の内容（複数回答、抜粋）（％）

ウイルス対策ソフト・サービスの導入

93.1

システム・データのバックアップ

61.1

ファイアーウォールの導入

49.2

VPNの導入36.9

ユーザ認証の設定

31.3

情報（紙媒体）の施錠管理

23.4

セキュリティポリシーの策定

22.5

外部記憶媒体の利用制限

17.9

UTMの導入14.1

セキュリティ人材の確保・育成

13.5
0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

（資料）野村総合研究所「令和２年度中小企業のデジタル化に関する調査に係る委託事業報告書」より筆者作成（注１）10％以上の項目を抜粋（注２）VPN は Virtual Private Network の略。インターネットや通信事業者の独自ネットワーク上に作る仮想専用線のことでインターネッ
トを利用しつつも第三者の侵入を阻止できる（注３）UTM は Unified Threat Management（統合脅威管理）の略。複数の異なるセキュリティ機能を一つのハードウェアに統合し、集中的にネットワーク管理を行う
18 情報処理推進機構セキュリティセンター News Letter https://www.ipa.go.jp/security/otasuketai-pr/assets/pdf/enq20211208.pdf
19 暗号化などによりファイルを使用不能にする不正プログラムにPCを感染させたうえでファイル復旧のための金銭を要求するもの。
20 VPN、UTMについては図表注参照。なお、VPNは端末から認証を得た端末が接続するインターネットVPN（データはローカルネットワーク内に存在）とクラウドにデータを保存するクラウド型 VPNに分かれ上記調査はその両方を含む。

2022.649

2.2 DXへの取組状況

は8.6％に過ぎず、大企業（同1001人以上とする）（1）米国より遅れるDXへの取組の43.4％とは大きな開きがある。ちなみに米国

2.1の結果を踏まえ、日米企業のDX への取の中小企業は「全社戦略に基づき、全社的に組状況をみてみよう。従業員規模別にみると取DXに取組んでいる」30.6％あるなど、日本の組状況の差は大きい（図表12）。日本の中小企

中小企業よりDXに積極的に取り組んでおり、業（従業員300 人以下とする）では約半分が日本の中堅企業（同301 ～ 1000 人）と比較しDXに「取り組んでいない」としている。
「全社ても取組が進んだ状態にある 21。

戦略に基づき、全社的にDXに取組んでいる」

図表 12

従業員規模別 DX への取組状況

国内企業の DX への取組状況（従業員規模別）
300人以下8.6

20.2

301～1000人

23.7

1001人以上
0%

9.0

49.1
28.1

11.4

43.4
10%

20%

0.7
28.9

26.2
30%

40%

50%

12.4

12.5
60%

70%

1.8 6.1
10.5

80%

0.0 7.2

90%

100%

全社戦略に基づき、全社的にDXに取組んでいる全社戦略に基づき、一部の部門においてDXに取組んでいる部署ごとに個別でDXに取組んでいる

取組んでいない

創業よりデジタル事業をメイン事業としている

分からない（参考）米国従業員 300 人以下の企業の DX への取組状況
300人以下
0%

30.6
10%

31.1
20%

30%

40%

全社戦略に基づき、全社的にDXに取組んでいる部署ごとに個別でDXに取組んでいる
創業よりデジタル事業をメイン事業としている

7.1
50%

60%

23.0
70%

80%

2.6 5.6
90%

100%

全社戦略に基づき、一部の部門においてDXに取組んでいる
取組んでいない
分からない

IPA「DX 白書 2021」（2）DX 推進の阻害要因と強化のポイント

要因は何だろうか。前出「日本企業の経営課題

このように中小企業のDX への取り組みは2021」によると、DX 推進の課題として認識 22

進んでいるとは見なし難いが、推進を阻害するされている項目として「DX 推進に関わる人材

21 米国の中堅企業（従業員301〜1,000 人）は「全社戦略に基づき、全社的にDXに取組んでいる」が 49.5％、「全社戦略に基づき、一部の部門においてDXに取組んでいる」が 39.0％で、大企業はそれぞれ 33.8％、39.7％である。全体的に大企業と中小企業との差は日本と比較して小さく、DXの進度が従業員規模とそれほど関係しない。
22「おおいに課題である」「課題である」「やや課題である」「あまり課題ではない」「課題ではない」「まったく課題ではない」の6 者択一のうち前 3 者の割合。

50

2022.6

が不足している」が 88.5％と9 割近くとなってションの段階からITの専門的知識を持った人いる。次いで「具体的な事業への展開が進まな材を確保することが最大の課題として認識されい」（67.1％）「、DXに対するビジョンや経営戦略、ている。こうした人材はシステム開発に関与す

ロードマップが明確に描けていない」（66.2％）、

る人材に限定されるものではなく、端末やシス「社内関係部署の連携が十分にできていない」

テムに接続された機械類を現場でメンテナンス（62.8％）、「経営資源の投入が十分にできていする保守・運用人材も含まれる 23。以下では、ない」（61.1％）が続いている。一方、「社外関

中小企業のIT人材の確保と育成についてみて係者との連携が十分にできていない」は46.6％、みよう。

「DXに向けた方針が役員や経営幹部に共有さ中小企業はIT関連の取組をアウトソーシン

れていない」は45.7％と5割を下回っている。

グせず自社の人材で完結させる傾向が強い。日

多くの企業にとってデジタル経営資源の問題

本情報システム・ユーザー協会「企業 IT 動向

として専門人材の不足が最大の問題となってい調査報告書 2021」によると、運用管理業務をる。また、具体的なビジョンやロードマップがアウトソーシングする割合 24 が中小企業（売上

描けていないこと、連携が滞っていることが高100 億円未満）で14.6％、大企業（同1000 億

DX への推進力を欠き、事業展開の進行を遅ら～ 1兆円未満）で 54.1％、巨大企業（同1兆円せている。この結果から考えて、DX 推進のた以上）で76.0％となっている。

めにまず必要なことは必要な人材や経営資源の社員としてITに関与する人材をどのように確保と、明確なビジョン・ロードマップの作成

採用しているかを野村総合研究所「令和2年度であろう。

中小企業のデジタル化に関する調査に係る委託DXの実践段階での問題に関しては、情報処

事業報告書」でみてみよう（図表13）。同調査

理推進機構（2021）はDXに取り組む企業が直ではIT人材を「デジタルの取組全体を統括で面した課題として、a マインドセット・企業文

きる人材」「ITツール・システムを規格・導入・化の変革、bデータ活用の推進、c 企業間連携開発できる人材」「ITツール・システムを保守・の推進、d 製品・サービス変革を挙げている。

運用できる人材」に分けている。中小企業における確保の方法は、いずれの人材においても「既2.3 IT 人材の確保と育成
2.2で示した通り、企業が DXを推進するためには、デジタイゼーション、デジタライゼー

存社員の育成」が最も多く、「新規社員の活用」
や「外部人材の活用」はそれぞれ1割前後にとどまる。

23 デジタル接続される機器が増えるほど、システムエラーやウイルス等により動作に不具合が生じたときに速やかに現場で対処できるよう保守・運用ができる人材を現場に配置しておく必要がある。
24「従来から実施」「新たに実施」の合計。

2022.651

図表 13

中小企業の IT 人材確保方法（複数回答、N=4,827）（％）

デジタルの取組全体を統括できる人材

43.0

10.4

7.1

24.0

2.2

ITツール・システムを企画・導入・開発できる人材

10.7

36.8

13.2
23.8

2.4

ITツール・システムを保守・運用できる人材

9.8

42.7

13.3
21.8

2.1

0
既存社員の育成

新規社員の採用510

外部人材の活用

15

20
その他

25

30

35

40

45

50

何も実施していない

野村総合研究所「令和２年度中小企業のデジタル化に関する調査に係る委託事業報告書」より筆者作成（注）分母には無回答（公表数字なし）を含む

確保した人材のITスキルが基本知識や経験多く、「基本的に社員の主体性に任せている」の不足によりデジタル化の実務を遂行するうえがこれに次ぐ。
「自社で育成を実施している」

で十分でない場合は何らかの手段で知識や能はいずれも10％台で、「外部パートナーを活用力を養成する必要がある。また、IT関係の技し育成を実施している」も1割に満たない。

術進歩のペースは速いことから、一旦身に付いこのように中小企業ではIT人材の育成に関たITスキルでも常に知識や技術のアップデー

して、各自の自助努力に依存する傾向が大きい。

トを行っていく必要がある。前述の通りアウト

情報処理推進機構「DX白書 2021」でも日本企

ソーシングせず既存社員を育てることで IT人業（全規模）のITリテラシー向上施策は「社材を確保する傾向が強い中小企業の場合、「育

内研修・教育プランを実施している」が 22.0％、成」の重要性は特に高い。

「社外研修の受講を実施、推奨している」が中 小 企 業 のI T人 材 育 成 方 法 を み る と

22.1％、「実施していない」が 53.7％となってい（図表14）、「デジタルの取組全体を統括できるる。米国企業（全規模）で「社内研修・教育

人材」「ITツール・システムを規格・導入・開プランを実施している」が 54.5％と半分以上を発できる人材」「ITツール・システムを保守・占めることと比べると、企業が積極的に知識や運用できる人材」のいずれにおいても「社員の能力開発に関与しているとは言い難い。

自己研鑽を費用面等から補助している」が最も

52

2022.6

図表 14

中小企業の IT 人材育成方法（複数回答、N=4,827）（％）

デジタルの取組全体を統括できる人材

6.5
8.1

ITツール・システムを企画・導入・開発できる人材

7.7
8.5

ITツール・システムを保守・運用できる人材

8.0
7.4

0

5

10

23.7

12.7

31.4
20.3

14.8

31.1
22.8

13.9

32.9

15

20

25

30

基本的に社員の主体性に任せている

自社で育成を実施している

外部パートナーを活用し育成を実施している

社員の自己研鑽を費用面等から補助している

35

その他
野村総合研究所「令和２年度中小企業のデジタル化に関する調査に係る委託事業報告書」（注）分母には無回答（公表数字なし）を含む

企業内部で IT人材の確保が十分でない場合

運用サービス等」（26.7％）、「業務改革・シスや社内スタッフだけで対応が困難な高度な案件

テムコンサルティング、IT 投資評価、システムに取り組む場合には、ベンダーやITプラットフ

監査」（24.0％）、「技術者等の人材派遣、提供

ォーム企業等、外部企業のITサービスを利用の利用」（22.6％）、「RPA25、ビジネスプロセス

することになる。利用している外部企業のIT最適化（データの整備、準備）の開発委託、利サービスを従業員規模別にみると（図表 15）、

用」（21.3％）が多い。

ほとんどのサービス項目で企業規模が大きくな

大企業と中小企業の利用割合の差が大きい

るほど利用する割合が高い。項目別には「シス項目として30％ポイント以上あるものをみる

テム開発（運用、保守も含む）の委託」「パッと、「業務改革・システムコンサルティング、

ケージソフトウェアの利用」が中小企業（従業IT 投資評価、システム監査」「技術者等の人材

員300 名以下）で 5 割以上、大企業（同1,001

派遣、提供の利用」「SaaS サービスの利用」

名以上）で 8 割以上となっている。外部企業の「RPA、ビジネスプロセス最適化（データの整備、サービス利用はソフトウェアの導入やメンテナ準備）の開発委託、利用」「IDC26 サービス（ハンスに関することが中心である。以下、中小企

ウジング、ホスティング等）、その他運用サー

業では「SaaSサービスの利用」（45.2％）、「イ

ビス等」がある。ソフトウェアの導入やメンテ

ンターネット・ウェブ関連サービス、モバイル

ナンスの段階を超えて、プロセスの最適化など

アプリの開発委託、利用」（38.7％）、「IDCサー

DXに相当する領域における中小企業の外部利

ビス（ハウジング、ホスティング等）、その他

用が進んでいないことがわかる。

25 Robotic Process Automationの略。
26 Internet Data Centerの略。

2022.653

図表 15

従業員規模別現在利用している外部企業の IT サービス（複数回答）
300 名以下（n=367）

業務改革・システムコンサルティング、IT 投資評価、システム監査
システム開発（運用、保守も含む）の委託
組込みソフトウェア開発の委託
技術者等の人材派遣、提供の利用パッケージソフトウェアの利用
SaaSサービスの利用
インターネット・ウェブ関連サービス、モバイルアプリの開発委託、利用
IoT、ビッグデータ、AI関連サービスの開発委託、利用
RPA、ビジネスプロセス最適化（データの整備、準備）の開発委託、利用
ブロックチェーンを活用したサービス
PaaSサービスの利用
パブリックIaaSサービスの利用
IDCサービス（ハウジング、ホスティング等）、その他運用サービス等
ビジネスプロセスアウトソーシング
その他
無回答

24.0
58.6
19.1
22.6
61.6
45.2
38.7
15.0
21.3
3.3
14.4
15.5
26.7
10.9
0.8
11.4

（％）

301名以上1,001名以上
1,000 名以下
（n=205）（n=249）
37.3
55.1
76.3
85.4
20.5
23.4
36.1
56.1
72.7
83.4
54.2
75.6
47.4
62.0
17.3
43.4
34.5
57.6
2.8
3.9
20.1
38.5
26.1
43.9
46.2
59.0
13.3
31.7
3.6
0.5
2.8
2.0

（資料）情報処理推進機構「IT 人材白書 2020」

DXを軌道に乗せるためには専門人材の育成

等を丁寧に説明している」「研修等、社員のITのみならずデジタル化を受け入れる企業文化がリテラシーを高める取り組みを実施している」

浸透していることも重要である。このような企

は10％ポイント以上の開きがある。
「IT人材を

業文化は自然に醸成されるものではなく、企業確保している」も8.6ポイントの差がある。
「社内

自身がそうなるよう意識的に取組む必要がある。

ルールの見直しを行っている」「外部パートナー

社内意識がデジタル化に積極的な中小企業とそと連携している」もデジタル化に積極的な企業

うでない企業との取組の違いをみると（図表16）、の方がその差は小さいが、割合は高い。説明や最も多い「抵抗感が少ない部分から徐々にITツ研修を通じ既存従業員の意識やリテラシーの底ール、システム等を導入している」は差がない上げに努め、かつ専門人材を確保することがデ

ものの、「社内の各層にデジタル化の目的・目標

ジタル化に対応する企業文化の醸成に役立つ。

図表 16

デジタル化に対する社内の意識と組織文化醸成に向けた取組（複数回答）
（％）
58.2
58.7

抵抗感が少ない部分から徐々にITツール、システム等を導入している
社内ルールの見直しを行っている
社内の各層にデジタル化の目的・目標等を丁寧に説明している

28.5
28.1

11.5
23.4
19.0
22.6

外部パートナーと連携している
研修等、社員のITリテラシーを高める取り組みを実施している

7.8

IT人材を確保している

5.7

0
デジタル化に積極的である

10

34.9

14.3

20

30

40

50

60

70

デジタル化に抵抗感がある

野村総合研究所「令和２年度中小企業のデジタル化に関する調査に係る委託事業報告書」

542022.6

３ DXをどのように推進するかって何かやれ」といった指示を行うことは望ましくない。②は必要な変革に対する社内の抵抗

3.1 条件整備と着手が大きい場合トップがリーダーシップを取って（1）DX 推進の必要事項

意思決定することを含む。③は仮説を立てて検前掲2.2（2）の強化のポイントで触れたよう証するプロセスの繰り返しと推進体制整備、人に、DX 推進の手順を考えるうえでまず必要な材育成からなる。

ことは必要な人材や経営資源の確保と、明確な「DXを実現する上で基盤となるITシステム

ビジョンやロードマップの作成であろう。経済の構築」は、⑥全社的なITシステムの構築の産業省（2018）はDX 推進にあたっての課題解ための体制、⑦全社的なITシステムの構築に決事項を挙げている（図表 17）。ガイドライン向けたガバナンス、⑧事業部門のオーナーシッに掲げられているチェック項目は、推進のため

プと要件定義能力、⑨ IT 資産の分析・評価、に必要な事項と捉えることができる。
「DX 推進⑩ IT資産の仕分けとプランニング、⑪刷新後のための経営のあり方、仕組み」と「DXを実のITシステム＝変化への追従力である。⑦で現する上で基盤となるITシステムの構築」にはITシステムの全体最適化（個別最適化では分かれるが、人材確保はこの両者に含まれる。

なく）と複雑化・ブラックボックス化しないた「DX 推進のための経営のあり方、仕組み」

めのガバナンス確立と、ユーザー企業の各事業は①経営戦略・ビジョンの提示、②経営トップ

部門自身が企画や要件定義 27 を行うことを意味のコミットメント、③ DX 推進のための体制整する。⑧は各事業部門 28 の要件定義能力そのも備、④投資等の意思決定のあり方、⑤ DXによのである。⑩は現時点でのIT資産の要不要をり実現すべきもの＝スピーディーな変化への対

区分けし技術的負債 29 の低減に繋げることであ

応力、の5つである。①はどの事業分野でどのる。⑪はITシステムが継続的に機能追加できような価値を生み出すかとそのために構築すべるものであることを意味する。要件定義能力にきビジネスモデルのイメージを指す。明確なビ

ついては4で詳述する。

ジョンを欠いたまま経営者が部下に「AIを使27 システム開発を行ううえで実施すべき業務の内容を文書化すること。システム開発に先立ってスケジュールや予算、担当者の人数を想定したうえで内容を決めるためシステム開発に関する一定の経験や基礎知識が必要である。
28 何をDXで行うかの判断は事業部門が行うことが前提となる。
29 短期的な視点で開発したITシステムの運用・保守費が期間の経過とともに高騰し、かつ支払が長期化することを負債に例えたもの。

2022.655

図表 17

DX 推進のために必要な事項

DX 推進のための経営のあり方、仕組み

DXを実現する上で基盤となるITシステムの構築①経営戦略・ビジョンの提示⑥全社的なITシステムの構築のための体制②経営トップのコミットメント⑦全社的なITシステムの構築に向けたガバナンス③ DX 推進のための体制整備⑧事業部門のオーナーシップと要件定義能力④投資等の意思決定のあり方⑨ IT資産の分析・評価⑤D
 Xにより実現すべきもの＝スピーディーな変化へ⑩ IT資産の仕分けとプランニングの対応力⑪刷新後のITシステム＝変化への追従力（資料）経済産業省「デジタルトランスフォーメーションを推進するためのガイドライン」（DX 推進ガイドライン）より筆者作成（2）推進の手順はある程度の抵抗感が生じることは避けられ「DX 推進のための経営のあり方、仕組み」

ず、推進のためにはある程度の強制力が必要と「DXを実現する上で基盤となるITシステムとなる。同時に組織成員の経営リテラシーも必の構築」の各項目間での優先順位を考える。抽要だろう。

象的なビジョンを具体的行動に落とし込むプロ

Bをデジタル対応のなかで具体化させる過程

セスになるのでであるCにおいて、①②⑤以外の項目が必要とA 経営戦略・ビジョンを策定するなってくる。

B 組織成員が経営戦略・ビジョンを理解し具
体的イメージを構築する
C 経営戦略やビジョンが実現できるようITシ

４ 事例にみる中小企業のDX 推進
3でみてきたDX 推進の具体的方法は全企業

ステムを構築する

規模共通のものである。経営戦略・ビジョンがという順番となる。

明確で、組織が目的に向かって機能する限りは、

Aは上記①に他ならないが、⑤の変化への

経営資源の豊富な大企業の方が実行するには対応力も意識する必要がある。AからBに展開有利である。中小企業は経営資源の制約を克するにあたっては、経営戦略・ビジョンの分か服する工夫が必要となる。以下ではDXを実践

りやすさやイメージのしやすさが求められる。

している中小企業 3 社、企業のデジタル化をサB の過程では②のトップのコミットメントが重ポートするシステム開発企業1社の事例を紹介要になる。理解だけで実践が伴わない状態でし、これを基にそのポイントを探る。

56

2022.6

4.1 DXを実践する中小企業の事例 30

進め方や人材育成、社員の能力開発や企業文

事例1 株式会社 かね徳化の変化など多方面にわたりプラスの効果が顕在化した。オンラインMGの導入を通じたテレ（所在地）兵庫県芦屋市

ワーク体制の確立が当初の目的であったが、こ（設 立）1925年

れを大きく超えて当社はDXの領域に踏み込ん（資本金）5,000 万円だのである。

（従業員）122名（事業内容）水産加工食品の製造及び販売

2．使用ツールと担い手
2.1 使用したITツール

1．当社の概要とオンラインMGへの取り組み

Microsoft社が提供する企業向け汎用システ

当社は海産物を原材料とする創作珍味メーカ

ムMicrosoft365に組み込まれている①Teams

ーとして90 年以上の歴史を持つ。トビウオの（ オンライン M G シ ステム 用とし て ）と ②卵を使った「とびっこ」（当社の登録商標）をSharepoint（クラウドストレージ。データの保始め、うに、くらげ、いくら等多様な製品を惣菜、存場所として）、並びにSlack Technologies社

つまみ向けとして業務用及び家庭用に出荷して開発の社内SNSツール③Slack（ビジネスチャいる。主力製品の原材料は海外からの輸入割ット用として）を使用した。いずれもPCとス

合が高いことから、商品市況や為替相場が当社

マーフォン両方からアクセスすることができるの利益率に影響を及ぼしやすいことに特徴がため、オンラインコミュニケーションにおけるある。

物理的制約を取り除くことができた。

当社のデジタル化への対応は早く、1970 年

上記①②③のツールはそれぞれのデフォルト

代から当時の主要プログラミング言語であった機能を使用し、当社独自にカスタマイズはしてBASICを使ってコンピュータによる計数管理をいない。このためカスタマイズにより発生する行っていた。このため創業家 3 代目の現社長はシステム保守・運用に関する手間は生じない。

デジタルへのリテラシーを持ち合わせていた。
当社が DXに踏み出したのは2020 年春から

2.2 オンライン化の担い手のコロナ禍がきっかけである。多くの社員がテ発案と改善は社長のリーダーシップに負うとレワークで出社できない状況において、オンラころが大きい。問題点の洗い出しにあたって社

インミーティング（ミーティングは以下MGと長が自らテレワークを実践し、オンラインMG略）を活用してどのように意思疎通を行うかがを重ねるなかで社長が感じた問題点について逐喫緊の課題となった。テレワークにオンライン一改善するとともにルール化を進めていった。

MGを組み合わせた体制が定着し運用面が改善

その後、一部に社員からの改善提案も取り入れされていくにつれ、当社にとって各自の仕事のつつ、導入後概ね3 ヵ月程度でオンラインMG

30 掲載はヒアリング日順。

2022.657

の体制を確立した。
体制構築の技術的な推進は当社内部の情報

かけにはビジネスチャットツール Slack を使用する。

システムチーム（2名）が社長の指示を受けて実行した。情報システムチームは管理部31の一（2）「自分の見える化」

部署で、営業、生産、海外事業など主要部門

当社で意識したもう一つのポイントは「自分か ら 独 立 し て い る 。外 部 業 者 の 利 用 はの見える化」である。これは他者とのコミュニ

Microsoft社やSlack Technologies社への照会

ケーションが可能かどうかの見える化と、自分程度で、体制構築にあたりベンダーは利用しのやっていることの内容や進捗状況といった定なかった。

性的情報の見える化の2つから成り立つ。
前者については、リアルのビジネスシーンで

3．目的と推進手法

は面談中、移動中、集中を要する作業中など他

3.1 情報伝達の課題と見える化者からの連絡が望ましくない状況下に電話や訪（1）「伝言ゲーム」化の排除問を受けるケースが少なくなく、その都度コミ

当社ではまず、「伝言ゲーム」化を排除するュニケーションの出し手、受け手双方に時間面ことを重視した。リアルの職場における対面ので非効率な状況が生じがちである。この問題を情報伝達では、MGと1対1のコミュニケーショ

解決するためには、コミュニケーションの受け

ンが混在し、その場に居合わせない人への情報

手が現在何をやっているかをコミュニケーショ

伝達は別途行う。このため情報が複数の人を経ンの発信者がリアルタイムで把握できるように由する「伝言ゲーム」の状況になりがちである。

している。各自がオフィスや自宅の作業スペー

伝言ゲームのデメリットとしては、情報が不正スに居るか、連絡を直ちにつけられる状態かど

確に伝わるリスクが発生するほか、不在者向け

うかをコミュニケーションの出し手が視覚的にのMG議事録作成などの手間も生じる。そして、把握する手段としてTeamsのスケジュール機

何よりも伝言そのものによる動作と時間のムダ能を使用している。

が生じる。

後者については、
自分が何をやっているか（打この問題を解決するためには情報を必要とす

ち合わせ、外出等）と、仕事の内容・進捗状況

る全員に同時に伝達できるしくみを構築する必（着手、終了等）が見える化ができれば、職場要がある。そこで、オンラインMGシステムの上位者や他部署からのアドバイスが可能とな

Teamsをその手段とした。Teamsでの情報共り、仕事が独りよがりになるリスクを軽減でき

有は音声と画像であり、より詳細なデータの共る。これにはビジネスチャットツールSlackが有にはクラウドストレージSharepointを活用し用いられ、各社員が自己の定性的な仕事の状況ている。定例でないオンラインMG（当社ではを簡潔に発信する。

ワンストップミニ MG と称する）開催の呼び
31 情報システムチームのほか人事総務チーム、財務経理チームからなる。

58

2022.6

3.2 ルール作り
オンラインMGを目的意識に沿って効率的にョン開始を禁止とした。あくまでもTeamsでスタートするルールとした。

機能させるためには上記のツール整備とともに参加者が守るルールを整備することも重要である。

（3）Teams 常時接続による連絡可否の即時把握
オンラインMGの最中にMG 非参加者から電（1）定例MGのルール話がかかるとMGの効率性が低下する。そこで当社の定例MGとしては朝礼、全社MG、フ社員が MGに参加しているかどうかがわかるよィロソフィーの輪読（以上毎日）、新製品開発うにTeamsの機能を活用して各自のPCのカメ会議（週1回）、経営会議・営業会議（以上月1ラを通じて確認できるようにした。各自がオン回）がある。定例MGでは「00 秒スタート」をラインMGに参加中か否かを判別することが目徹底している。これは予定時刻ちょうど（〇時的なので、本人の視線や表情を明瞭に画面に映〇分 00 秒）にMGを開始するルールである。個々

りこませる必要はなく 32、ぼんやりと各自が何に参加しているテレワーク参加者にとって会議をしているかがわかるようにした。試行錯誤のの事務的な運営状況が把握できないことに起因

末、オンラインMG中以外は当社自作の「曇りする無用な心配や混乱を生じさせない配慮でフィルム」
を養生テープでPCカメラの上に貼り、ある。

MG中は外すこととした。

定例MGは経営会議などごく一部を除き議事

なお、このしくみを成立させるためにはオン録を作成しない。個別の事情で参加できなかっ

ラインMGシステムTeamsを必要時にログイン

た参加予定者は録画を視聴する。MGでは社長するのではなく常時接続にする必要がある。常参加の場合、最後に指示のコメントを残すこと

時接続によるコストアップはPC1台（使用人員とし、MGの完結性を高めている。

1名）当り月2,000円にとどまり、MGの効率性
維持を考慮すれば高価ではないとの判断により（2）ワンストップミニMGのルール

この方式を採用した。

ワンストップミニMGは必要な時に必要な参加者を集めて行われるオンライン形式の非定例（4）コミュニケーションツールの使い分けのMGである。必要な事柄のみを議題とするの当社では社員がツールとしてオンライン会議

で3 分程度で済むものもある。1対1のコミュニシステムTeams、電子メール、Slack、電話（携ケーションの連鎖で生じやすい「伝言ゲーム」

帯電話）の4つを使用できるようにしているが、を排除する効果が大きい。その出発点となりや複線的に使用するのではなく目的に沿って使い

すい携帯電話の社内通話によるコミュニケーシ

分けている。

32 画面が明瞭である場合、映っている人には常時第三者から監視されているという意識が生じ、画面を見る人は画面の中の人と目が合うことに気まずさを感じるようである。

2022.659

特にSlack、電話、電子メールは1対1のコミで行われる。これにより部署間のサーバ共通化ュニケーションでは明確な目的意識を持たずにのための追加コストを負担することなく情報の使い分けがちになるため、それぞれの特長を踏共有化が可能となっている。共用のデジタル情

まえて使用するようにしている。Slackは2 行ま報の蓄積が進むにつれて問題となることとしでの記載としているため、必要最低限の情報をて、類似した名のファイルが併存することで情連絡相手に所在地にかかわらず早く知らせる場

報の出し手が正しい対象ファイルを指定しにく合に用いる。電話はより緊急性の高い目的に使くなる 33 ことや、情報の取り手が正しい対象フ用する。過度な使用は他のコミュニケーション

ァイルに到達できなくなる可能性が生じること

ツール使用時の障害になるため、Slack 等で連が挙げられる。こうした事態の発生を防ぐため、絡可能であることを確認した場合に限定するよ

ファイル名の付け方を全社共通でルール化してうにしている。電子メールはTeams、Slack 等

紛らわしいファイル名の判別がつきやすいようの補足や詳細説明として時間があるときに閲覧にしている。

する。

また、各部署が会社や部署に関連する新聞
等のスクラップをSharepointに共有すること（5）社内でのオンライン化訓練

で、全社員がこれを閲覧できるようにしている。

社員がオンラインツールを使いこなしオンラ

このことは部署毎の異なる視点でスクラップを

インMGを社内で定着させるためには実践を通作成することを意味し、1人で読めば見落とす

じたスキルの向上が必要である。このため、制可能性のある情報を複眼的な視点から拾い上度を導入した直後に期間を定めて全社で疑似げる効果がある。スクラップ共有化は特に担当

的に事業所内でのオンラインテレワークの訓練者を定めず、有用な情報を発見した社員が任を行った。これは出勤者の直接会話と携帯電話

意に作業を行うこととしている。実際には、実による会話を禁止するもので、事業所内でのオ務に通じた幹部・中堅社員以外にも新入社員・

ンラインコミュニケーションを厳格に遂行する若手社員が一定数共有化を行っている。情報

ものである。

共有の場であると同時に社会人としての情報収集の基本を学ぶ場ともなっている。

3.3 デジタル情報の共有
オンラインMGでは口頭の音声情報のほか、

4．効果

デジタル情報として文章による定性情報や計表

当社の取組はMGのオンライン化に的を絞っ

類による数値情報も提供される。デジタル情報

たものであった。それでもその効果は以下の通はMG 後に閲覧できるよう共有手段としてクラりで、「伝言ゲームの排除」に代表される意思

ウドストレージのSharepoint が用いられる。共疎通や情報伝達の円滑化にとどまらず、DXと有はメールにSharepointのURLを添付する形

呼ぶに相応しい内容を備えるものといえる。

33 ファイルの作成時期と提供時期にタイムラグがある場合に典型的に発生する。

602022.6

第一にコミュニケーション量の増加である。

的なステークホルダーの存在にも気を配る視野

事業所勤務者とテレワーク勤務者が併存するが養われた点も大きい。例えば生産量を巡る生状況が常態化するなかで、当初は物理的に隔産部門と販売部門の交渉は、オンラインMG 化

絶されたテレワーク勤務者は事業所勤務者との前は前述の通り本部を介して行われ、両者の主間で、或いはテレワーク勤務者間でコミュニケ

張が平行線を辿ることも珍しくなかった。これーションが進めにくかった。しかしツールとルがオンラインMG 導入により関係者が一堂に会ールの整備により、非定例的のワンストップミ

することで生産部門と販売部門の相互理解が進

ニMGが手軽にできるようになったことでオン

み、さらに顧客の存在を意識するようになり、

ラインMGの垣根は格段に低くなり、テレワー

部門毎の部分最適より会社の全体最適を目指

ク勤務者を含めたコミュニケーションが容易にす意識が醸成された。

なった。

第五に社内意識の変化がある。当社のオンラ

第二に情報や意思の伝達経路が簡素になっインMG 導入は社長主導で行われ、導入に向けたことである。
「伝言ゲーム」排除が出来たこ

た事業所内テレワーク訓練、ルールの策定やそとは先に述べたが、それ以外にワンストップミの改善も社長が先頭に立って実施した。ルール

ニMGの導入により支所間の意見調整に本部がの明確化とその説明を通じ社員のオンラインコ

介在する必要性が大幅に軽減された。このこと

ミュニケーションへの意識向上を図ったが、当で本部の調整関連の事務負担が減るとともに意

初は社員のなかでオンラインMGに対する抵抗

見調整に要する時間も削減された。

感がある程度存在したことは否めない。しかし、第三に従業員個々の仕事の進め方の変化で導入 2 週間後のある全社MGがきっかけとなっある。
「自分の見える化」を通じ自分と他の人て参加者がオンラインMGのメリットを実感し、の仕事の内容や進み具合を比較できるようにな

社長との意識の格差が急速に縮まった。こうしったことで各自が仕事の遅れや不十分な点を客て社内で短時間のワンストップミニMGを頻繁観的に把握できるようになり、それをとり戻すに行う習慣が定着化し、第一から第四の効果にために何をすべきかが明瞭になった。上司等関繋がっていった。社内意識の向上にビジョンの係者もアドバイスを行いやすくなり、仕事の明確化は重要だが、実践を通じ社員がこれを実PDCAサイクルを回しやすくなった。また、ワ感する過程も重要である。

ンストップミニMG 等を通じ各社員の発言機会が多くなったことで、社員が簡潔・明瞭に情報

5．今後の展開伝達できるようになった点も大きな成果である。

当社でオンラインを通じ新たに取り組んでい第四に、オンラインMGにより多対多のコミるのはオンライン・コーチングである。これはュニケーション機会が増えたことで、1対1の社長と支店の営業担当者及び支店長が参加す対面コミュニケーションの場合には見えにくかるもので、営業担当者がマーケット動向、現在ったコミュニケーションの相手の先にいる潜在取り組んでいる業務内容や今後の行動計画、業2022.661

務推進上の問題点などを報告し、主に社長がコ星等宇宙関連機器向けも手掛ける。現在宇宙メントやアドバイスを行う。

関連は売上の1割強を占める。こうした製品の営業担当者にとってのメリットは、担当者の性格上、長期に取引関係を有する主力納入先実状に則して的確なアドバイスを社長から得らは存在するが受注内容は多品種少量のスポットれる。同時に、資料に沿って簡潔・明瞭に報告物が中心で、リピート需要のないものも相当数を行う練習の場ともなる。実際、オンライン・ある。

コーチング開始直後は1名当り1時間程度かか事業所は川崎市に本社があり、工場は千葉っていたコーチング時間が15 分～ 30 分程度に県勝浦市と新潟県十日町市にある。勝浦工場は、短縮された。一方、社長にとっては、地域や品

人工衛星やH2ロケットなど高い技術力を求め

目によって異なるマーケット事情の変化を迅速られる薄板板金加工に特化している。十日町工に把握する機会が得られる。このことで市場環場は、ファイバーレーザーなど大きな設備を備

境の変化に応じて先手を打って指示を出すこと

え、
医療機器の筐体製造等が中心である。勝浦・が可能となる。

十日町いずれでも生産可能な製品もある。

事例2 株式会社 スタックス

2．事業所間で生産・製品情報をデジタル集
約化（所在地）神奈川県川崎市

本社と勝浦、十日町の2 工場の位置が離れて（設 立）1933年

おり、それぞれの工場が異なる製品に特化して（資本金）3,300 万円

いることもあって営業担当者は3 事業所別個に（従業員）53名配置され、受注は本社経由・工場経由が混在（事業内容）精密板金加工、アルミ溶接加工する。加えて多品種少量生産中心という製品事
情から、多数の製品を個別に管理する必要もあ

1．当社の概要

り、受注、生産、在庫等の情報の社内一括管

当社は板金加工や溶接加工の技術を活かし理が事業効率化には欠かせない。

て筐体製造や機械部品の製造を行っている。高

当社は、社内にコンピュータに詳しい人材がい技術が求められる薄板の加工を得意とし、多いたこともあって2000年以前からオフコンを使

種多様な製品ニーズに応えられることを強みとって本社、工場間の受注・生産関連情報の集している。設計から製品の検査までを一貫して約を手掛けてきた。ただ、運用が属人的な作業行う態勢を整えている。

になること、包括的な情報管理の必要性が高ま

筐体は地質、環境、防衛等多様な用途向けったことから、当社が PC 導入の際に利用してに製造し、微細な加工を求められる医療向けもいるベンダーが開発したシステムを導入するこ多い。部品では各種産業機械向けのほか高度ととした。

な薄板加工技術が求められるロケット・人工衛62

導入にあたっては、主力納入先との間で使用

2022.6

されているEDIの情報を取り込んで利用できる

熟練工の養成は不可欠である。そこで手の感ことに留意した。また、本社及び工場の情報を

触を用いながらのマンツーマンの個人指導に代利用する当事者のニーズを出来るだけ反映させえてデジタル手法を導入したいとは考えているることを念頭に置いてベンダーとシステム開発

ものの、目途が立たないのが実状である。

にあたった。このことにより明確な要件定義を

これらのことは参入障壁の高さにつながる一行うことができ、満足のいくシステムとするこ方、人件費抑制や生産性向上、熟練工確保がとができた。

難しく、長期的には改善が必要である。板金加本システムの導入により、製品番号別の生産

工や溶接加工でのデジタル化が難しい分、検管理が可能となった。また、ラインの生産開始、査等の工程におけるデジタル化を進めていく必

終了時刻も確認できるようになり、工場の繁忙要があると考えている。

度も確認できるようになった。本社で受けた受

ちなみに当社への新規の注文は、HP 経由よ注の工場との調整や勝浦、十日町の工場間で繁りも取引先企業やその従業員、地公体の中小企忙に応じた生産の割り振りも容易となり、3 事業支援担当者等を通じた口コミが多いようであ業所一体となった生産の効率化に寄与した。

る。対面による関係構築も依然として重要と考えている。

3．デジタル化が馴染みにくい板金加工・溶接加工

4．デジタル化と設計

多品種少量生産、事業所分散という社内特当社の取引先でも上場企業クラスは自社で設性に対応した情報統合ではデジタル化が大い計したデジタル情報を当社に送付する。ただ、に役立つ一方、当社では生産のデジタル化は2設計過程のデジタル化が進むなかで、設計図つの意味で難しいと考えている。

通りに作れば部品が製品のなかできちんと作動

一つは工程の自動化が難しいことである。板するという意味での設計情報の精度は必ずしも金加工や溶接加工の分野では、ファイバーレー確保できていない。このため当社の取引先の設

ザー加工機やレーザー溶接機、プレス機、複合計への関与はある程度必要であり、そこに存在機等を使用する。ただ、その操作は、特に薄板意義が見出しうると考えている。一方、中小企

加工の場合熟練担当者の技術に負うところが業、特にベンチャー企業等ではポンチ絵を製品

大きく、仕上がりの確認も手触りに依存してお化するニーズもあり、当社がイメージを設計図り、機械操作を完全自動化する段階には程遠い。

に落とし込む作業を請け負うこともある。設計中途で行うバリ取りも手作業の領域である。ま

と生産現場を結びつける意味において当社が設たキズの確認も目視に頼る要素が大きい。

計に携わる意義は大きい。

もう一つは工程の見える化が難しいことである。熟練工の作業の把握に動画や工程の数値

5．デジタル進展下の新たな取組化が効果的とはいえない。競争力維持のために

近年、納入先からの品質管理要請が厳しくな

2022.663

っていることに対応して、製品の映像確認を強化を通じ業務の効率化や生産性向上、人材育化しようと考えている。表面のキズの確認等、成等の成果を挙げている。デジタル化を推進し製品のチェックを目視に依存する部分は大きたきっかけの一つは生産管理の負担増である。

い。デジタル画像の精度向上で遠隔確認が可

当社は多品種少ロットの需要が中心で需要者の能となっているので、経営者や品質管理責任者

業種も多岐に分かれることから、売上拡大を図がその場に居合わせない場合でも画像で確認るためには生産管理の情報処理を効率化するできるようにする体制の構築を進めている。

必要があった。二つめは技術面の対応の必要性である。これは熟練技術者が高齢化している

事例3 有限会社 川田製作所

ことから技能承継と作業の標準化を並行して進め、競争力を高める必要があると感じていたこ（所在地）神奈川県小田原市とによる。デジタル化推進に際し、社長は自身（設 立）1969年のSEとしての経験から自社のサーバーのメン（資本金）900 万円

テナンスに負担をかけるデジタル化は避けたい（従業員）20 名と考え、サービス拡大が進むクラウドを活用す（事業内容）金属プレス加工

ることとした。
当社では、①会計、②給与、③勤怠管理、

1．当社の概要④生産管理システム（以上基幹系）、⑤電子文

機械産業向けに幅広い部品サイズと、小ロッ

書管理、⑥情報共有・教育訓練、⑦業務改善、トから大ロットのプレス加工の需要に対応して⑧タスク監理（以上情報系）、⑨固定電話の9いる。売上の内訳は自動車向け30％、産業機

つの用途について、性能を比較検討のうえ、そ械向け30％、OA機器向け25％で、いずれも電

れぞれ別系統のクラウドサービスを選定して使子部品の加工が多い。顧客はリピーターが多い用している（⑦では適当な既成ソフトがない分が、多品種少ロットの需要が多い。社内に金型

野で一部を自作した）。データ連携が必要な場部門を持つことで、金型の新規製作から金型の合もあることから、クラウドサービス間のデー

メンテナンス（顧客が使用中の金型や長期未使タ互換性には注意を払った。

用の金型を生産移管する際に必要となる金型の具体的な成果は、バックオフィスの連携、書調査や修理・メンテナンス）にも対応している。

類の電子保管・ペーパーレス化、成果の見える

現社長は大手コンピュータメーカーで16 年

化、能動的な業務改善貢献の4つに集約できる。

間SEとして勤務の後当社に入社し、父の先代

バックオフィスの連携では勤怠管理、給与、社長の後を受け2019年から現職。

会計の連携により給与事務の所要時間が 3 ～ 4
日／月から4時間／月に短縮できた。現在では2．クラウド化によるデジタル化推進

1名で対応可能である。税理士や社労士への委

当社はクラウドを積極的に活用し、デジタル託業務も大幅に削減された。書類の電子保管・

64

2022.6

ペーパーレス化では、製品トレーサビリティ関

3．クラウド導入の費用対効果

連データの検索の需要が高まるなか、データ保年間クラウド使用料は約 80 万円に対し、給管スペースや紙使用量の削減、データ保管や廃与事務効率化、販売・仕入事務効率化、外注棄の手間の削減といった効果のほか、データ検業務内製化（税理士の記帳代行等）の効果は

索時間の短縮効果が大きい点にメリットの大き

年間324 万円であり、差し引き240 万円余りのさを感じている。

費用削減効果が生じた。製造部門の生産性向

成果の見える化は、業務改善で使用する日報アプリを通じ従業員が入力した作業データを、上もあることから、実際の効果はより大きいと考えている。

生産管理システムで管理し、生産性に関する情報を視覚化・共有し、改善活動の推進及び原

4．クラウドサービス間のデータ連携

価管理への展開を図っている。最近では業務工

個々のクラウドサービスは別なクラウドサー

程の標準化を目指して社内で「作業標準書」の

ビスとのデータ連携にきめ細かく対応していな作成に取り組んでいる。職場上位者の考えを反いことが少なくない点には注意が必要である。

映したトップダウン型の作成が多かったが、能外部の情報サービス会社もクラウド同士の連携

動的な業務改善貢献の効果もあってボトムアッには必ずしも詳しくないことから、選定にはユプ型で意見が反映されることも多くなっている。

ーザーの知見が問われる。当社は社長が SE 経

能動的な業務改善貢献は全社員に専用PC 又験豊富で IT 事情に詳しいので的確な選定（一はiPadを支給することで、上記 9 用途のクラウ部は自作で代用）が可能であったが、そのようドサービスに全員が原則接続可能となり、社員な人材が社内にいない場合、このような対応をが単に「情報の受け手」にとどまることなく「情取ることは難しい。

報の作り手」として機能することが可能となっクラウドサービスの利用料金は低廉であり、た。当社ではクラウドサービス導入後、ITリテ

中小企業にとってはこれを基幹系・情報系にわ

ラシーの高い社長が講師となる「川田塾」、及たり使用することは大きなメリットがある。中び社員が講師となって専門・得意分野を解説す

小企業が自らの目的にあったクラウドサービス

る「みんな塾」という2 種類の社内研修を実施

を選択し使いこなすことができるようになるにしている。
「みんな塾」の開催により若手を中は、企業内に的確なサービス選定ができる人材

心とする社員のITツール操作技能向上が顕著を持つことが望ましい。しかし、中小企業の人である。

手不足が IT人材面で特に強い現状ではそれはまた、クラウド導入後の、成果の見える化と容易でない。中小企業にとって、信頼できる

能動的な業務改善貢献により、生産性等の目標

ITコンサルタントを手軽に利用できるような状達成率は、導入前の約60％から導入後は80％況が実現することが望まれる。

に上昇した。

2022.665

事例 4 株式会社 ミトリ

条件になると感じている。なお基幹系システム
では、主要部門を個別に開発すると後で部門統（所在地）神奈川県大和市

合をする際に支障をきたす場合が多いことか（設 立）1960年

ら、近年ではクラウドの利用を前提として基幹（資本金）300 万円

システムを組み合わせて構築するニーズが増え（事業内容）業務用ITシステム開発ている。

1．当社の概要

3．中小企業のクラウドサービス活用

当社は事業法人向けにシステム開発を行う。

現状では中小企業は大企業ほどクラウドを利

売上の内訳は業務アプリケーション開発が 40用していない。利用企業の増加ペースも鈍い。

％、クラウド型ワークフローシステムの販売が背景として、デフレ経済が続くなかで、相当数50％を占める。クラウド型ワークフローシステの中小企業でクラウドのようなITツールの導ムは自社開発のペーパーレス業務ワークフロー

入を検討するだけの気力や体力がなくなっていStreamline と、Google の グ ル ー プ ウ ェ ア

ることがあると感じる。

Workspaceを手掛ける。

それでもクラウドの進化により中小企業が得るメリットは大きいと考える。これまで大規模

2．業務アプリケーション開発の現場からみた中小企業のデジタル化の状況なシステム投資ができる大企業でのみ導入可能であった高度なシステム機能を低料金で利用で中小企業のアプリケーション開発ニーズは、

きることは、中小企業にとって革新的なことと潜在的には相応に存在すると感じているが、実いえる。経営体力の脆弱な企業がクラウドを利際に開発に結び付くのは経営体力のある企業に用しないのは勿体ない。現状、クラウドビジネ

限られる。従って開発実績はクライアントの業

スの標準化は十分でないことは導入の障害であ種による違いはそれほどなく、業績堅調な企業

るが、GoogleやMicrosoft が先導して標準化が向けが多い。

進むことが予想され、その標準に合わせたデジ

中小企業のシステム開発ニーズは、まず基幹

タル連携サービスが多くなることが見込まれ系システム（生産、販売、財務、人事など事業る。システム開発業者としてもそこが今後のタの根幹に関わるシステム）を手掛け、情報量のーゲットとなると考える。

増加に伴って情報系システム（メール、グルー
プウェア、スケジュール管理、社内SNSなど社

4．中小企業とシステム開発業者の関係

内コミュニケーションやバックオフィス業務効システム開発ではクライアント側が要件定義率化のためのシステム）へと展開するパターン

を明確にすることが重要であるが、それが出来が多い。情報系システム構築ニーズに至るにはている中小企業はごく少数しかないと経験的に基幹システムの構築が一巡していることが前提感じている。このため、業務アプリケーション

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2022.6

の開発では要件定義を当社主導で行っている。

識すべきであると考える。システムトラブルな

開発契約のなかで要件定義フェーズは必ず独く作動する開発ソフトは良質なソフトである

立した期間契約とし、要件定義の成果物はクラが、それは開発過程がしっかりしていることにイアントに提出し内容を理解してもらうように

加え、メンテナンスが的確であることによる。

している。見積もりも要件定義を行った後で正それにもかかわらず、システムトラブルが発生式なものを出すようにしている。このことで思しない状態が続くとメンテナンス費用を無駄ない込みや意思疎通の食い違いを防止できる。

支出と考える中小企業経営者が少なくない。

システム保守については、開発後に保守契約を締結する。開発時の成果物に加えて保守上の6．DXを推進するための政策変更履歴や成果物のアップデートも対象にな

中小企業のDX 推進のためには情報のデジタる。費用やクライアント側の対応人員の質や量

ル 化 が 前 提となる。ただ、実 状はようやくの制約もあるので、クライアントの経営体力に

Microsoft Officeが普通に利用される段階に至合わせた契約を締結することになる。基本的にったに過ぎず、デジタル化に向けた投資意欲はスポットの保守は行わない。クライアントが独

この20 年のデフレ経済の影響もあって乏しい。

自にシステム内容を変更した場合の保守につい国策でDXを推進したいのであれば、否応なしても、調査に膨大な手間を要し、エラーの原因に企業にデジタル化をさせる政策を考えなけれが究明できない場合もあることから行わない。

ば現状からの脱皮は出来ないだろう。法律でデジタル化しなければならない状況（例：紙の書

5．中小企業におけるIT 人材の確保

類のデジタル化を「電子帳簿保存法」のような一般にIT 要員の質が高いほど、量が多いほ

法律の下で推進する）を徐々に作り出し、かつ

どにシステムの自社開発を目指す方向になる。

そのフォローに国費を投じることが望ましい。

ただ、実際には中小企業では1名～ 5 名程度確保するのが限度とみており、自社開発は難しい。

4.2 中小企業のDX 推進のポイント

また、内部要員を育てても中途退職する場合や、（1）経営資源の制約をどう克服するか

スキルが期待するほど向上しない場合があるな

3で示すプロセスを推進するにあたり、中小

ど、人材の確保に苦労しているのが現状である。

企業にとって制約となるのはIT 要員と予算のこのような状況をサポートすることに当社の不足である。IT 要員の不足を補う手段としてようなシステム開発業者の存在価値はあると思

外部の情報システム業者の利用が考えられる。

う。業界では人材派遣で保守する場合（大きなただ、システム構築という初期費用に加え、メシステムに多い）と開発会社が保守する場合のンテナンスにかかる経常的費用なしには必要な2 系統が有る。中小企業はこれらの支出を派遣

デジタル環境を構築・維持することは不可能で料金として支出するにせよ、外部委託費用としあり（事例 4）
、費用負担は小さくない。

て支出するにせよ、必要な経常コストとして意2022.6

これらの負担を軽減する方法としては（イ）67経営戦略・ビジョンを絞り込むこと、（ロ）極に関わり続ける。事例から示唆される中小企業力システム開発の負担をかけない推進方法を選でのヒトの関与について経営者、IT 担当者に択肢とすること、（ハ）クラウドサービスを積分けて述べる。中小企業では自社でシステム開極的に利用することが有効である。

発を行う場合から、外注する場合、既存のパッ（イ）に関して、DXの本来の意味を考えると、ケージソフトで完結させる場合まで想定される経営戦略・ビジョンは包括的なものを想定しがが、いずれの場合も一定の能力や事前の想定ちである。しかし、経営戦略・ビジョンを絞りが必要となる。

込み、DXの目的を明確にして成果を収め、企業 文 化 の 変 容 に ま で 繋 げ て い る 例 もあ る

①経営者

（事例1）
。

経営者のリーダーシップはDX への大きな推（ロ）は新たにシステムを開発せず、既成の進力となる。事例1、事例 3 ではデジタルツール

パッケージソフトを組み合わせることに徹するを使って何をするかという経営戦略・ビジョン

ものである。プロセスの完全自動化などを目指が経営者により明確に示され、前者ではオンラ

すのであれば独自のシステム開発は必要であろ

インMGの運用体制確立に、後者では複数のクうが、簡単な操作で複数部署の情報を連携さ

ラウドサービスを組み合わせて事業効率化を図せるのであればこのやり方で十分可能である

る仕組み作りに経営者自らが主導的な役割を果（事例1、事例3）。受発注管理と生産管理、異なたした。経営者と従業員の間に当初、意識の温る事業所間での情報統合を行うようなシステム

度差はあったものの、経営者がある程度の強制構築は容易でないが（2.1（3））
、開発業者との力を働かせて従業員が実践を重ねるなかでそ連携がしっかりしていれば既成のソフトウェア

れは埋まっていった。

を使って実現が可能である（事例2）2 事例とも経営者はIT 全般に明るく、トップ（ハ）はシステム開発の初期投資を削減し、ダウン型のDXにはこのことが有利になると考低廉なランニングコストで比較的高度な機能をえられる。一方、ボトムアップで試みた事業所使うことができるので中小企業に有利である間の情報統合を強化したケース（事例 2）では（事例 4）。複数のクラウドサービスを連携して経営者が要件定義の環境を整える配慮（現場使いこなす場合にはユーザー側の中小企業にの意見を最重視）をしており、先頭に立たない相応のIT 知識が求められることには注意が必場合でも経営者が果たす役割は大きい。

要である（事例3）。
②IT 担当者（2）中小企業の経営者とIT 担当者に求められるもの

3.1で触れた要件定義は自社でシステム開発を行うか否かに関わらず重要である。前述の通デジタイゼーション、デジタライゼーション

り中小企業ではデジタル化の推進を自社で完結

からDXに至るまで、ヒトは一貫してプロセスする傾向が窺われるが、ITシステムが高度化・

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複雑化するほど自社の経営資源で完結させるこる。ITシステムでは時間の経過とシステム担当とは現実的でない。従って外部ベンダーへの依者の交代によりシステム構造がブラックボック

存を選択肢とする必要性は高まるが、要件定義

ス化し、メンテナンスコストの増大やシステム

は企業とベンダーが緊密な意思疎通を行うことの保守・改善に困難をきたす「レガシー化」にが不可欠である（事例 2、事例 4）。現実にはこ

つながることが問題視される。これにより企業のプロセスをベンダー任せにして結果として非が経済的損失を被る問題を「2025 年の崖」と効率なITシステムを受け入れる中小企業のケ呼んでいる（デジタルトランスフォーメーショ

ースがしばしばみられ（商工中金（2017）自由ンに向けた研究会（2018）
）35。

記載欄）
、要件定義の重要さが窺える 34。仮にITシステムは時間の経過とともに新しい業システム開発を社内の人材で遂行するとして務に対応するため機能の拡張や改善が図られも、DXを企画・推進する人材とシステム開発

るため、複雑化する。マニュアルも追加され全者が同一でなければ要件定義は必要である。

体の理解が容易でなくなる。不要となった機能パッケージソフトをカスタマイズせず使用すを除かないとシステム全体の見通しが悪くなる

る場合はIT 担当者がシステム開発に携わるこ

うえ、機能追加の際、不要部分まで考慮したシとはないが、社員が共通してそれを各自の目的

ステム改良を余儀なくされる。また、システムに合わせて使いこなすためには、社内の実態にの構造が見通せずバグの修正に余分な手間が合わせた最低限の作業手順の見える化（独自

かかり、外部業者に保守を依頼しても対応が難のマニュアル化）は必要で、IT 担当者の介在しい事態も発生する（事例 4）。こうした事態がが不可欠である。また、パッケージソフト同士「レガシー化」である。

の機能連携を行う場合、スムーズに接続させるシステムの追加と廃棄の判断を的確に行うたには一定のIT 知識が不可欠である（ 事例 3）。

めには、社内の経営事情を理解すると共に一定接続に手間取る場合、使用目的を達成することのIT 知識を持つ人材が必要である。経営者はに障害がある際はその解決のためパッケージソ

システムのスクラップ＆ビルドの必要性を認識

フトの開発者への照会を行うことになるが、相し、既存のシステムを廃棄することにより生じ手から的確な回答を引き出すためにはIT 知識

る一定のサンクコストを許容する姿勢が求めらが必要となる。

れる。

（3）レガシー化の回避

おわりに

ハードウェアやITシステムの整備を行うう

これまではITツールを使いこなす人材が十

えでは、将来に向けたIT投資の見極めとともに、分確保できないことが中小企業のDXやその前

既存システムのスクラップ＆ビルドが重要であ段階のデジタイゼーション、デジタライゼーシ

34 自社の業務全般を良く理解してシステム化の目的をベンダーに明確に伝えると同時に、信頼できるベンダー・担当者を見出すことも重要である。
35 なお、2025 年という年号は単にレポート作成時の現状（2015 年）から10 年後を予想するという意味であり、何らかの特殊な要因で 2025 年に既存システ
ムの維持可能性が臨界点を迎えることではない。

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ョンの推進を妨げてきた。しかし近年ではクラいこなすカギになるのではないか。それには、ウドを介したパッケージソフトの普及がこのハ

仮に中小企業のIT人材がシステム構築のためードルを下げている。それでもなお、事例にみのプログラミング知識を持っていなくても、業るようなITに明るい経営者や詳しい担当がい務を良く理解してITツールを使って何がしたるケースは多数派ではなく、中小企業が自力でいかをITサポート業者に伝える力を持ち合わ

ITツールを使いこなすようになることは容易でせていることが重要である。

はない。このような状態ではビジョンやロード

ITサポート業者にも、曖昧になりがちな顧マップの作成も覚束なくなる。また、レガシー

客のニーズをよく聞き、システムに落とし込む化を回避しDXの成果を継続的に挙げるための力が不可欠である。このような業者の層が厚く

メンテナンスも、既成のパッケージソフトを使なりDXをサポートする産業として機能し、中う場合においても不可欠である。

小企業が利用しやすくなることが DXの普及とこうしたなか、中小企業にとっては外部の進化を推し進めるのではないだろうか。

ITサポートを上手に使うことが ITツールを使【参考文献】⃝経済産業省（2018）「デジタルトランスフォーメーシ

⃝総務省（2018）『平成30 年版情報通信白書』（日経印刷）

ョンを推進するためのガイドライン（DX 推進ガイ

⃝デジタルトランスフォーメーションに向けた研究会

ドライン）」⃝商工中金（2017）「中小企業のIT活用に関する調査」⃝情報処理推進機構（2021）「中小規模製造業の製造分（2018）『DXレポート』⃝デジタルトランスフォーメーションの加速に向けた研究会（2020）『DXレポート2』

野におけるデジタルトランスフォーメーション（DX）
推進のためのガイド 製造分野のDX 事例集」

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