東京医療保健大学紀要

原 著
研究報告

第 14 巻

第1号

2020. 3. 31

看護の変革期における人材育成ビジョンにむけた
しくみづくりと困難
Structuring a Vision for the Development of Human Resources in a Time ofTransformation for Nursing and the Associated Difficulties

小澤知子
Tomoko OZAWA

〈 研究報告 〉

看護の変革期における人材育成ビジョンにむけたしくみづくりと困難
Structuring a Vision for the Development of Human Resources in a Time ofTransformation for Nursing and the Associated Difficulties

小澤知子
東京医療保健大学

医療保健学部

看護学科

Tomoko OZAWA

Division of Nursing, Faculty of Healthcare, Tokyo Healthcare University

要

旨：目的は、看護の変革期における人材育成ビジョンにむけたしくみづくりと困難を明らかにすることである。方法は、急性期病院の看護部長を対象に半構造的インタビューを実施し、質的帰納的に分析した。結果、【変化に対応した創造力】【多職種チームのコーディ
ネートとリーダーシップの発揮】【看護に活かせる情報リテラシー】【対象の生活を尊重したケア実践】【看護の基盤となるケアスキルと判断】【ケアと経営のバランス】とい人
材育成ビジョンを描き、【経営方針と看護方針の共有と情報提供】【次世代を担う人材の発掘と育成】【人材活用と配置による人的資源の有効化】【多職種と連携する実践力の促進】のしくみづくりが明らかになった。しくみづくりでは【既存の人材に合わせた現実可能なしくみが間に合わない】【組織の戦略的な人材育成計画と活用のしくみになっていない】という困難が明らかになった。人材育成は事業戦略と関連していることが示唆された。
A b s t r a c t：The purpose of this paper is to identify a structure for creating a vision of humanresource development during a period of transformation in nursing and to identify thedifficulties inherent in this effort. Our methodology was to conduct semi-structured
interviews of head nurses at acute care hospitals and subsequently perform aqualitative inductive analysis. Our findings rendered a vision for human resource
development that incorporates “creativity in response to change,” the “coordination ofmultidisciplinary teams and exercise of leadership,” “information literacy that can be
put to use in nursing,” “caregiving that respects the lives of those receiving the care,”“the caregiving skills and judgment that constitute the foundation of nursing,” and“a balance between caregiving and business management.” Consequently, we wereable to clarify how to structure “the sharing of business and nursing policies and thedisclosure of information,” “the development and nurturing of next-generation humanresources,” “more effective human resources through leveraging and deploying
personnel,” and the “promotion of practical collaboration across disciplines.” Thedifficulties encountered in creating this structure include “not enough time to createa feasible system incorporating existing human resources” and “no structure forstrategically leveraging the organization’s human resource development plan.” Thissuggests that human resource development and business strategy go hand in hand.
キ ー ワ ー ド：組織変革，人材育成，ビジョン､ しくみづくり，困難Keywords：Organizational transformation, Human resource development, Vision, Structure

creation, Difficulties
̶ 49 ̶

東京医療保健大学 紀要

第1号

Tomoko OZAWA

2019 年

同時に、組織が新しいものを取り入れ、システムや1．はじめに機能などのしくみを変える際、すべてが順調に進むと我が国は、諸外国に例をみないスピードで進行する
少子高齢化や医療の高度化、国民の医療に対する意識は限らず、様々な事象を乗り越える過程での困難があると考える。

の変化、医療費財源の問題など、医療保健を取り巻く

以上より、本研究における問いは、看護のトップリ

社会環境は大きく変化している。国は、これらの変化

ーダーである看護部長はどのような人材育成ビジョンに対応するため、2014 年に医療介護総合確保推進法を描いているのか、人材育成ビジョンを具現化するたを改正した。これにより病床機能報告制度と地域医療

めにどのようなしくみをつくっているのか、しくみづ構想の策定、医師・看護師等の確保対策、チーム医療

くりにはどのような難しさがあるのかということであの推進における特定行為に係る看護師の研修制度の推る。これらを明らかにすることで、変革期における看進など、様々な施策が実施されている。あわせて、医護組織の人材育成について、看護部長に求められる行

療保険制度を成す診療報酬は、医療現場の診療内容と動を説明し示唆を得ることができると考える。

収益にも大きく影響するため、その改定により病院組
織は生き残りをかけてそれぞれの対応を余儀なくされ2．研究目的ている。
社会の環境の変化は、いつの時代にも繰り返し起こ

看護の変革期において、看護部長が描く人材育成ビってきた。しかし、前述の変化においては、治療を中ジョンとそのしくみづくり、また、その実現にあたっ

心に患者の暮らしを考える視点から、暮らしを中心にての困難を明らかにする。

医療を考える視点へとパラダイム転換が求められている。そうした意味から、治療を中心としていた急性期

3．研究方法病院においては、機能や存在価値そのものを問い直し、新たな変革期におけるマネジメントの必要性に迫

1 ）用語の定義

本研究における用語の定義は以下のとおりとした。

られている時代であるといえる。
急性期病院の看護管理者の役割は、よりよい看護の⑴

人材育成ビジョン；看護管理者が描く、育成

提供を目指すために、医療へのニーズや政策などの外したい看護実践者の姿であり、環境からの要部環境の変化に応じて、組織の目標を達成すると同時請が加わったものに、よりよい看護を提供できる看護師を育てるという責務がある。しかし、2017 年度の看護部長を対象とした病院看護実態調査

1）

では、自院が 2025 年に向けた役割を果たすための看護管理上の課題では「病院の役割に則した人材育成」が 78.1％と最も高いことが示⑵

しくみ；病院組織および看護部組織の目的・目標にそった人材育成や活用を最も効果的に実現するために、意図的に工夫したものごとの組み立てや仕掛け

2 ）研究デザイン

ほかの先行研究では、看護管理者を対象とした人材3 ）調査期間育成について、その役割や認識および課題に関するも

あった。

の

2 ）3 ）4 ）5 ）6 ）半構造的インタビューによる質的帰納的、探索的デザインである。

されている。

が報告されている。これらは看護師長が4 ）対象者

調査期間は平成 30 年 2 月から 6 月で対象者は急性期病院 5 施設の看護部長対象であり、スタッフの個の育成したものであった。

5 名であった。

しかし、看護組織全体を対象とした看護部長の人材育

5 ）データの収集方法

成に関する考え方やしくみづくりについて、その実践

対象者の属性については、対象者概要調査表をを全体的に捉えて論じられているものはみあたらなか

用いて事前に記入を依頼し、面接時に持参してもった。

らい、対象者とともに記載内容を確認した。イン

また、病院の役割に則した人材育成は、組織の変革

タビューは、半構造的インタビューを実施した。

と同時に描かれ、そのしくみをつくっていくと考えら

まず、想起を促す目的で、2025 年にむけて施策れる。したがって、看護組織のトップリーダーであるが導入されている中、社会や組織からの看護への看護部長の描く人材育成ビジョンは看護実践者の将来

ニーズが変化したと感じていること、変化してい像であるとともに、組織のしくみづくりや考え方の拠ることで力を入れていることについて語ってもらり所となる。一方で変革の成果に影響を与える枠組み

った。次に、半構造的インタビューでは、研究対にも成り得る。

象者の返答によって質問を追加し、返答を十分に̶ 50 ̶

東京医療保健大学 紀要

看護の変革期における人材育成ビジョンにむけたしくみづくりと困難第1号

2019 年

理解できるようにした。また、インタビューの内実施した。また、質的研究の専門家のスーパービ

容は、対象者の承諾を得て IC レコードに録音しジョンを受けた。

た。
6 ）調査内容⑴

4．倫理的配慮

対象者の概要対象者へは、書面および口頭にて、研究の背景およ齢、性別，看護経験年数、看護部長経験年数、び趣旨、目的、方法、本研究への参加は自由意思であ看護部長になってからの病院異動の有無、看り、不参加や同意撤回による不利益を被ることはない

護基礎教育課程、卒後教育歴）、所属機関の属こと、個人情報は保護されることについて説明し、同性（設置主体、病床数、看護師職員人数、認定

意への署名を得た上で実施した。本研究は研究者が所

看護師数、専門看護師数、特定行為研修修了者

属する機関のヒトに関する研究倫理委員会の承認（教数）である。

29 − 29 ）を得て実施 した。

⑵

対象者概要調査の内容は、個人の属性（年

半構造的インタビュー内容①どのような人材が必要と考えているか、②人

5．結果

材を育てるためにしくみを変えたことは何1 ）対象者の属性（表 1 ）か、③しくみを作る難しさは何か
7 ）分析方法

対象の看護部長は 5 病院 5 名であった。以下表
1 のとおりであった。

分析は質的記述的研究法を用いた。インタビュ

2 ）変革期に描く人材育成ビジョン（表 2 ）ーにおける会話を録音した IC レコーターの内容を逐語録に起こし、データベースの作成をした。

以下、カテゴリを【

データの分析は、文脈に基づき、「変革期に描く》で示す。

人材育成ビジョン」、「人材育成を目指して作った

変革期に描く人材育成ビジョンは 6 つのカテゴ

しくみ」、「人材育成のしくみづくりにおける困リとそれを構成する 10 のサブカテゴリが抽出さ難」について語られている言葉を抽出した。抽出れた。

された言葉は、内容をできる限り忠実にまとめな【変化に対応した創造力】は、《変化に対応でき

がらコード化した。次にコードを比較し同じ特徴

る》《ポジティブな発想力》の 2 つのサブカテゴリや性質をもったコードをまとめて何について示しから形成された。

ているのか要約しサブカテゴリとした。さらに同【多職種チームのコーディネートとリーダーシ

じ意味内容のものをまとめ、何について示していップの発揮】は《チームのリーダーシップやコーるのか最小単位のカテゴリを抽象化した。

ディネートができる》《多職種との協働ができる》の 2 つのサブカテゴリから形成された。

本研究は、確実性を確保するために、分析結果【看護に活かせる情報リテラシー】は《情報の収を研究対象者全員によるメンバーチェッキングを
表1

対
象
者

所
属
施
設

】、サブカテゴリを《対象者の概要

Aさん
Bさん
Cさん
Dさん
Eさん
女
女
女
女
女
40歳代 60歳以上 50歳代
50歳代 60歳以上
㻞㻝
㻟㻡
㻟㻜
㻞㻤
㻟㻤
㻠
㻡
㻢
㻤
㻝㻜
2施設
なし
3施設
2施設
なし
専門学校 短期大学 専門学校 専門学校 専門学校

性別
年齢
看護師経験年数
部長経験年数部長就任後の施設異動
看護基礎教育課程

卒後教育歴

認定看護管
認定看護管
認定看護管 理者教育課 認定看護管 理者教育課 認定看護管
理者教育課 程セカンドレ 理者教育課 程セカンドレ 理者教育課
ベル
ベル
程セカンドレ程セカンドレ
程サードレベ
大学院修士
大学院修士
ベル
ベル
ル
課程
課程

設置主体

医療法人 大学病院 医療法人 医療法人

総病床数
看護職員数（名）認定看護師数(名）
専門看護師数(名）
特定行為研修修了者数（名）

230床
㻝㻣㻜
㻝
㻜
㻜

674床
㻣㻣㻜
㻟㻜
㻢
㻝

307床
㻞㻥㻜
㻞
㻜
㻜

515床
㻠㻜㻡
㻡
㻜
㻜

̶ 51 ̶

表２.

変革期に描く人材育成ビジョン

カテゴリー

サブカテゴリーコード
地域住民とともに変化できる変化に対応できる変化に対応した創造力

世の中に合わせて変わっていく人
医療の変化に対応できるナース
ポジティブな発想力

公益財団
法人
330床
㻟㻢㻤
㻝㻠
㻜
㻠

大学院修士
課程

ベル

設置主体
所
属
施
設

ベル

大学院修士
課程

医療法人 大学病院 医療法人 医療法人

総病床数
看護職員数（名）認定看護師数(名）
専門看護師数(名）
特定行為研修修了者数（名）

230床
㻝㻣㻜
㻝
㻜
㻜

674床
㻣㻣㻜
㻟㻜
㻢
㻝

307床
㻞㻥㻜
㻞
㻜
㻜

515床
㻠㻜㻡
㻡
㻜
㻜

ル

公益財団
法人
330床
㻟㻢㻤
㻝㻠
㻜
㻠

東京医療保健大学 紀要

第1号

Tomoko OZAWA

2019 年

表2

変革期に描く人材育成ビジョン
カテゴリー

サブカテゴリーコード
地域住民とともに変化できる変化に対応できる

世の中に合わせて変わっていく人
医療の変化に対応できるナース

変化に対応した創造力

ポジティブな発想力
ポジティブな発想力がある

新たなことを作り出すことができる
変化の中で、違う発想ができるチームのリーダーシップやコーディネートが チームをコーディネートしまとめていく力
できる
チームにおけるリーダーシップがとれる

多職種チームにおけるコー
ディネートとリーダーシップの発揮

看護の判断をもとに多職種と対話ができる多職種との協働ができる

看護の立場から医師と対話ができる
医師や多職種の協力を得て、チーム協働ができる
情報を多職種と共有できる

看護に活かせる情報リテラ 情報の収集と発信ができ看護に活かすこ 発信力、キャッチ力、情報を管理へ活かす実践力があるとができる
シー
情報を引き出せるコミュニケーション力
生活に沿ったケアをより鮮明に描くことができる
住民が住み慣れた地域で暮らせるように看護できる

対象の生活を尊重したケア 住民の暮らしを描き、生活やニーズに対応
地域の人たちを守れるような看護師
したケアができる
実践病院の中ではなく、地域の中の病院で働く看護師
地域で暮らす人々の生活やニーズを中心に考える
急性期でもしっかりと認知症の人に関われる
高齢者ケア・認知症ケアができる

高齢者ケアのできるナース
患者の身体的機能（嚥下）を落とさないケアができる

看護の基盤となるケアスキ
ルと判断

看護の基盤となるスキルがある基盤となるスキルのあるナース
マネジメントと臨床推論ができる
状況を推論できる力

状況を読み取り、看護の判断ができる

気付けて動ける実践に強い看護師
看護としての判断力
アセスメントの力をもったナースケアと経営のバランス

質の高いケアと経営のバランスを考えられる
ケアと経営のバランスを考えた実践力があ
医療の変化や経営方針を理解して看護のできるる
診療報酬の加算条件を満たす実践力のある集と発信ができ看護に活かすことができる》とい方式によりスタッフ育成を強化する》《認定看護師うサブカテゴリから形成された。

の候補者を発掘し研修制度をつくる》《スタッフの【対象の生活を尊重したケア実践】は《住民の暮キャリア意向をキャッチする》《新規事業プロジェ

らしを描き、生活やニーズに対応したケアができ

クトの立ち上げと人選をする》《副師長・主任のリる》というサブカテゴリから形成された。

ーダーシップ、マネジメント力を強化する》《地域【看護の基盤となるケアスキルと判断】は、《高のニーズを共有し、人材育成の方向性を探る》の齢者ケア・認知症ケアができる》《看護の基盤とな

6 つのサブカテゴリから形成された。

るスキルがある》《状況を読み取り、看護の判断が【人材活用と配置による人的資源の有効化】はできる》の 3 つのサブカテゴリから形成された。

《人材の強みやスキルを活かす配置と異動をおこ【ケアと経営のバランス】は《ケアと経営のバラ

なう》《看護スタッフの専門性を院内や地域で活ンスを考えた実践力がある》というサブカテゴリ用する》《暮らしの場を学び、看護ケアに活かす》

から形成された。

の 3 つのサブカテゴリから形成された。

3 ）人材育成を目指して作ったしくみ（表 3 ）【多職種と連携する実践力の促進】は《多職種の人材育成を目指して作ったしくみは 4 つのカテ

専門的強みを活かし協働する》《多職種と協働する

ゴリとそれを構成する 16 のサブカテゴリが抽出

力を育成する》の 2 つのサブカテゴリから形成さ

された。

れた。

【経営方針と看護方針の共有と情報提供】は《院4 ）人材育成のしくみづくりにおける困難（表 4 ）長・事務長・看護部長と連携する》《診療報酬加算

人材育成のしくみづくりにおける困難は 2 つのに対応する》《ナースの実践を支える看護環境を整カテゴリとそれを構成する 8 つのサブカテゴリが備する》《看護部長の方針をスタッフと共有する》

抽出された。

《医療や看護の動向に関する最新情報を提供する》【既存の人材に合わせた現実可能なしくみが間という 5 つのサブカテゴリから形成された。

に合わない】は、《高齢者の健康課題に必要な実【次世代を担う人材の発掘と育成】は《看護提供践力のある人材の育成が間に合わない》《病院と̶ 52 ̶

東京医療保健大学 紀要

看護の変革期における人材育成ビジョンにむけたしくみづくりと困難第1号

2019 年

表 3 人材育成を目指して作ったしくみ
カテゴリー

サブカテゴリーコード

院長・事務長・看護部長と連携 院長・事務長・看護部長で医療の動向や情報について毎朝、共有するする
毎朝、院長・事務長に看護部の人材育成と活用の提言をする
診療報酬の条件を満たす内部の人材を育成する
診療報酬加算に対応する

認定看護師と訪問看護師の同行訪問により報酬を得る
診療報酬と絡めて多職種チームを作った
同行訪問のための処遇を整備した

経営方針と看護方針の ナースの実践を支える看護環
ナースが活動できるための時間や人数の確保、物品購入をする
境を整備する
共有と情報提供
看護のレベルアップのために業務整理をした

看護部長の方針をスタッフと共 毎朝、看護師長に対して、看護部長が2分間メーッセージを行う
有する
毎年、年度初めに自分の方針をスタッフに伝える
毎朝のミーティングで、看護師長全員に最新の情報を提供する
医療や看護の動向に関する最師長会で医療の動向について毎月、情報提供する
新情報を提供する専従の認定看護師を師長会に出席させて情報提供させる
看護提供方式によりスタッフ育 固定チームナーシングのチームサポートを強化し、スタッフを育てる
成を強化するパートナーシップナーシングを導入し新人を育てる
認定看護師の候補者の発掘し院内で認定看護師になる人材を探し研修に出す制度をもつ研修制度をつくる
スタッフのキャリア意向をキャッ
師長がスタッフとの面談をとおして将来のキャリアの確認をする
チする
見込みのある人材を新規事業のプロジェクトに参加させ経験を積ませて育てる
新たなプロジェクトのメンバーは手上げで決める
新規事業プロジェクトの立ち上 プロジェクト組んだときには、やりたい人とやりたくない人は混ぜる
げと人選をする
新たな取り組みではプロジェクト事業を得意とする副看護部長を入れる

次世代を担う看護人材の発掘と育成

新たな企画にはまずやりたい人を集めて研究会を作り、その後に部門化する
認定看護師と医師とでチームをつくる
副師長に自分の部署のSWOTをノルマにする
副師長・主任のリーダーシッ
プ、マネジメント力を強化する

副師長のリーダーシップを強化する研修を行う
将来を見越して副師長を育てるための研修を多くしている
師長・主任・リーダーナースに他病院で病棟運営を研修をおこなう
院内の退院支援会議に訪問看護の所長が参加する地区の看護系・介護系の部長会で求められる人材を検討する

地域のニーズを共有し、人材育成の方向性を探る

地区の部長会で、連携の問題を把握する
地域の管理者同士の情報交換の場で、自分たちの実践や体制を評価する教育機関・病院・行政で人材教育の検討会を開催する
スタッフの希望により、良いタイミングで病棟異動するNPの配属先は診療科を含めて行う

看護のスペシャリストの活用を考え病棟配置する
人材の強みやスキルを活かす
病院と訪問ステーションを含めて人事異動をする
配置と異動をおこなう
入退院支援室に看護師の専従を配置する
認定看護師を看護部専従とし、夜勤は病棟配置する
パス専従の看護師長を看護管理室へ配置する
地域住民教育は糖尿病病棟のゼネラリストを活用する
外部施設の職員教育に院内のゼネラリストを起用する
病棟看護師が退院後訪問をおこなう
各病棟の退院支援ナースが訪問看護師と同行訪問する

人材活用と配置による
看護スタッフの専門性を院内 スタッフが退院前の家屋調査にいく
人的資源の有効化
や地域で活用する地域住民への健康教育企画と運営に認定看護師を活用する
地域の医療・介護施設への教育に認定看護師を積極的に活用する
地域への救急搬送では特定看護師と救命士がペアで同乗する
特定行為看護師が院内、院外のACLS教育を担当する
地域からの救急搬送に特定行為看護師を派遣する地域のイベントに看護師を活用し、暮らしの場を学ぶ機会をもつ
訪問看護ステーションと情報を共有しアセスメントを一緒に行う

暮らしの場を学び、看護ケアに 病棟スタッフの訪問看護ステーション研修を入れた
活かす
地域の訪問看護師や包括ケアの看護職や医療職と合同研修会を行っている
地域住民に病院へのニーズをインタビューし、改善課題を見出す研修
専任の退院支援ナースが老健、有料ホームなどの外部研修を行う
多職種でおこなうワーキングカンファレンスを増やした
モーニングケアに理学療法士を活用する
多職種の専門的強みを活かし 多職種合同カンファレンスを増やし情報交流による専門性発揮の機会を増やす
協働する
口腔ケアに歯科医師、歯科衛生士を活用する
多職種チームで動く業務を増やした

多職種と連携する実践力の促進

地域の歯科医師をNSTメンバーに迎えて実践で学ぶ機会をもつ
多職種協働を学ぶ研修を開催している
多職種と協働する力を育成する

地域看護職との合同研修では、事例を用いて多職種も参加する
外部施設の看護職、ワーカー、薬剤師など多職種合同の研修を開催する
多職種とのコミュニケーションや交渉術を学ぶ

在宅をつなげるしくみに適した人材が不足してい【組織の戦略的な人材育成計画と活用のしくみる》《多職種連携を機能させるしくみを動かす人材になっていない】は《安定した人的資源の確保ががいない》の 3 つのサブカテゴリから形成された。

難しい》《診療報酬加算に関する人材計画が追い付

̶ 53 ̶

東京医療保健大学 紀要

第1号

Tomoko OZAWA

2019 年表4

人材育成のしくみづくりにおける困難
カテゴリー

コード

サブカテゴリー

スタッフは口腔ケアに対して認識が低くケアが十分でない
訪問看護を受けている人が再入院してくるのは嚥下の問題が多い
患者の高齢化による看護の実践の変化が非常に大きい
高齢者の健康課題に必要な実践 入院時に書類が多く、高齢者に対し時間的十分な情報が得られない力のある人材育成が間に合わない
急性期病院において認知症ケアが多くなった患者の生活情報を引き出せるコミュニケーション力が必要になっている
高齢者は増え、在院日数は減らす状況がある
退院指導の時、病院の物品でないと何もできない治療を終えた後の生活について看護師がイメージできない

既存の人材に合わせた現実
病棟の看護師が退院支援をするうえで在宅の状況を知らない
可能なしくみが間に合わない 病院と在宅をつなげる仕組みに適急性期でも退院後の情報を入院時から求められるした人材が不足している

退院指導計画は、在宅看護の計画立案できないと患者から信用が得られない医師からチームを組むうえで認定を増やしてほしいといわれる在宅で活躍する特定ナースの不足
短い期間で多職種と連携し患者をサポートしていくことの難しさ

実務をしながら多職種との調整をする役割は求められるが難しい
多職種連携を機能させる仕組みを 情報を多職種と共有し、コーディネートしながら機能させていく人材が不足している
動かす人材が不足している
多職種と連携しながらも看護の判断し伝えていくことができていない状況を捉えたうえで、看護の判断を伝えていくことが不十分
奨学金返済義務年限が離職のきっかけになっている
育成しても退職してしまう
診療報酬加算に関する人材計画が 診療報酬の加算条件を満たす人材が不足している
追い付かない
診療報酬改定の先手を打つ人材配置計画がうまくできない
医療の変革に対して看護師がエンジンかけないと動かない
しくみの必要性に対する経営陣の 医療のニーズが変化していることに対して組織は疎い・気づかない
組織の戦略的な人材育成計
組織は診療報酬改定が出てくるまで動かず、先手を打って人材育成ができない
理解が追い付かない
画と活用のしくみになっていな
人材育成と活用をしたいが、体制づくりに病院が動かず予算がつかない
安定した人的資源の確保が難しいい

同行訪問の交通手段や保険など細かいことの運用が決まっていない
認定看護師のモデルがあるが、後輩はなかなか続かない悩みがある
認定看護師の役割やメリットについて師長の理解が得られていない
看護師長が個々のキャリア育成に価値を見出していない
副師長の役割をラダーに反映できなくて困っている
副師長の役割は、スタッフに影響力が強いが上手く育成できない

しくみは作ったが見切り発車

モデルはいるが、後続が難しいかない》《しくみの必要性に対する経営陣の理解

たケア実践】のできる人材を求めていると考えが追い付かない》《しくみは作ったが見切り発車》られる。

《モデルはいるが、後続が難しい》の 5 つのサブカ
テゴリから形成された。

暮らしを中心に医療を考える視点、すなわ
ち、患者・家族が医療を活用し自らの健康を守り生活をするというプロセスにおいては、看護の場や役割が病院という内部環境から地域とい6．考察う外部環境に向けて拡充している。これについ1 ）変革期に描く人材育成ビジョンとしくみづくりては、福井 ）も病院で勤務する看護管理者には

ここでは、変革期における看護組織の人材育成に

自施設内や自部署の看護管理のみならず、地域

ついて、看護部長が取り組んでいる特徴的なビジョに必要なケアの提供、看護体制構築に必要な人ンとしくみづくりについて考察する。

材確保、そして育成等、地域まで視野を広げた⑴

内部環境から外部環境へ拡充させた人的資源の育成と活用7

看護管理の実践が求められ、従来の役割から広がりを見せていると述べている。

急性期病院における看護組織の使命は、急性

本研究の結果からも《暮らしの場を学び、看期の患者に対し、状態の早期安定化に向けて、護ケアに活かす》《看護スタッフの専門性を院内

医療・看護を提供することである。

や地域で活用する》ことで、入院中の医療・看近年は、急性期病院を利用する対象者は高齢護で完結することなく、患者・家族の生活を見者が多くなり、身体的機能や認知機能の低下が据えて、人的資源を地域へ活用するしくみづくみられるなかで治療を行うことが多くなった。

りをおこなっていた。

そのため、状態の早期安定化に向けては、【看また、人材育成と同時にどの部署に配分し活護の基盤となるケアスキルと判断。】を発揮し、用するかを考え《人材の強みやスキルを活かす

対象特性および生活のプロセスの一端としての配置と異動をおこなう》ことで【人材活用と配入院治療であることを理解したうえで、健康機置による人的資源の有効化】となるしくみづく能の回復・維持に向けた【対象の生活を尊重しりに着手し実施していると考えられた。このよ̶ 54 ̶

東京医療保健大学 紀要

看護の変革期における人材育成ビジョンにむけたしくみづくりと困難

第1号

うに、看護部長は、人材活用の場を院内という内部環境から地域という外部環境へ拡充させつる。
⑶

現在の変化に「対応すること」、未来にむけて「創ること」つ、対象の看護の基盤となる実践力を育成しな
がら、人的資源の有効な活用をめざしたしくみ

看護部長は【変化に対応した創造力】のある人づくりをおこなっていると考えられた。
⑵

2019 年材を育てたいと描いていた。これは、環境の変実践の中で育てるチーム医療の推進力化が激しい時代においては、状況に応じて柔軟

人材活用においては、病院内だけではなく地に行動し、新たなものを創りあげていく必要性

域においても多職種それぞれの強みを活かしたを看護部長自らの経験から描かれたものと考えチームを形成し、患者・家族を支えることが必る。特に看護管理者やリーダーの場合、環境の要になる。チームで協働をして活動するために変化に自らの組織を合わせるだけでなく、環境

は、患者・家族を含むチームスタッフの情報共を自らの組織に合わせて変化させていくことが有が必須である。こうした必要性から【多職種求められる。つまり、「対応すること」と「創チームのコーディネートとリーダーシップの発ること」をバランスよく発揮できる人材を求め揮】【看護に活かせる情報リテラシー】のある人ていると考えられる。

材が求められていた。

変化に対応するためには、先入観に惑わされこれについては、《多職種と協働する力を育ることなく、自分の視点で考え、正しく認識す

成する》学習機会を提供することで、自他ともることが必要である。そのしくみの １ つとしてに職種の機能や役割を理解し、実践の中で《多《医療や看護の動向に関する最新情報を提供す

職種の専門的強みを活かし協働する》ことで、る》ことで現状と課題を正しく認識することをそれぞれの能力を発揮しながら患者・家族の目促進させていると考えられる。そして、《看護標を目指したしくみをつくっていた。

提供方式によりスタッフ育成を強化する》こと

チーム医療については、診療報酬の加算が成で、新人時代から日常的に他者からのフィードされることが後押しとなり、病院から地域に拡バックを受け止め、気づきを内省する学習のし大して積極的に導入されている。チーム医療をくみを活用していると考えられる。また、《副推進するために必要な能力については、問題解師長・主任のリーダーシップ、マネジメント力

8）

といわれて

を強化する》ことで、やがて看護管理者となるいる。《多職種の専門的強みを活かし協働する》

ことを見据えた人材に対して、「対応すること」

実践の機会は、現場の状況の中で患者・家族のと「創ること」のできる育成のしくみづくりを

問題解決をおこなう経験の積み上げともいえおこなっていると考えられる。

決は特に獲得が必要な能力であるる。こうした学習観は、正統的周辺参加論

9）と人材育成は単に現在の仕事ができるスタッフも一致する。

を育てるだけに力を注ぐことではなく、自組織

このように臨床現場における人材育成は、研の未来を担うスタッフを育てる投資でもある。

修により得た知識をもちいて、仕事をとおして

本結果の【変化に対応した創造力】【次世代を担

学習するしくみづくりが行われていると考えらう人材の発掘と育成】からも人材育成は未来にれる。

向けた時間軸の存在を読み取ることができた。

チーム活動においての情報共有は、目標達成

看護部長は、現在の課題に対して必要な力と今のために不可欠である。《情報の収集と発信が後も変革が予測される未来にも対応可能な力をでき看護に活かすことができる》というよう同時に描きながら、次世代の人材につなげように、単に情報を収集・発信するだけではなく看護に活かすことで意味のあるものになる。誰のとしていると考えられる。
⑷

事業戦略と密接に関連した人材戦略ために何を目的として活動するのか、そのため

ほかに【ケアと経営のバランス】のとれる人の必要な情報は何か、それを看護にどう活かす材を育てたいと描いたことに対しては、【経営かは、チーム活動の根幹となる力である。一方

方針と看護方針の共有と情報提供】として経営で、本研究の結果から、そうした人材をどのよ

陣と連携し方向性を一致させていくことやそのうなしくみで育成するかについて言及されてい方針を看護スタッフへ共有するために最新情報なかった。今後は、情報を看護に活かす力を発を提供することで変化への行動を促すしくみを揮するためのしくみづくりが課題であると考えつくっていた。また、《診療報酬の加算に対応

̶ 55 ̶

東京医療保健大学 紀要

第1号

Tomoko OZAWA

2019 年する》ことは、人材育成の根拠ともなり得ると

これを急性期病院にあてて考えると、事業戦略推察できる。ほかに【人材活用と配置による人の １ つとして診療報酬の加算をめざし、条件を満的資源の有効化】をおこない、病院経営に資す

たすことは重要である一方で、しくみづくりに追る人材育成のしくみづくりを行っていた。

われ、いつしか手段と目的を混同し、本来求めて良い人材が良い医療・看護を提供することだ

いる質の高いケアの提供を見失ってしまわないよ

けでは病院収益とつながるとはいえない。病院

うにしなければならない警鐘であるといえる。

収益を得るためには、社会や対象のニーズに対しかし、変革期においては、環境の変化が急激応した医療・看護の質を担保する仕組みをもに変化し、その範囲も病院から地域に拡大し複雑

ち、社会や患者・家族に貢献する実績を評価さになっている。これにより、【既存の人材に合われる必要がある。また、収益がなければ資源確せた現実可能なしくみが間に合わない】という対保できず、より質の高い医療や看護の提供が滞応しきれない状況が発生しているのではないかとる。

考えられる。したがって、人材育成と活用のしく質の高い看護を提供するためには、看護師のみづくりには、スタッフ全体の底上げの育成と、人材育成が重要であり、その結果が病院経営に適切な人材を見極めた育成を見極めながら、自施

直結する

10 ）

といわれている。また、経営的視設の役割に根ざした有効で効率的なしくみづくり

点では、資源である情報・モノ・金・設備は人が課題であると考える。

材に使われてこそ価値を生み、人材をより上手

また、組織変革の実行プロセスを推進するにあく活用すればするほど大きな価値を生み、よりたっては、各種の組織的要因が未整備であること

大きな利益を生み、人材育成は事業戦略と密接に起因して、組織変革の取り組みや成果が一時的11 ）といわれている。また、企あるいは局所的なものに止まってしまう可能性が業において、経営ビジョンは事業ビジョンと人あるため、経営者や変革リーダーは、組織的要因

材ビジョンによって構成され、事業ビジョンのの整備を通じて、変革プロセスの停滞に効果的にための事業戦略を打ち立て、人材ビジョンの対処する必要があるに関係している

12 ）

14 ）

といわれている。

というように、しくみづくりにおける【組織の戦略的な人材育事業戦略と人材戦略は関連していることがわか

成計画と活用のしくみになっていない】という状る。

況に対し、人材育成のプロセスでは、組織的要因ための人材戦略を打ち立てる

これは急性期病院においても同様と考えられの点検整備をおこない、変革期に描く人材育成ビる。看護部長は、《院長・事務長・看護部長とジョンことが必要である。そのためには、しくみ連携する》ことで変革期における病院経営の一を動かす人材を育成することが課題になると考え躍を担い、専門職としての人材育成を基盤にしる。

ながら、組織の経営ビジョンや変革に対する事
業戦略と密接に関連した人材育成ビジョンを描

7．本研究の限界と課題

き、そのしくみづくりをおこなっていることが本研究の結果はインタビューデータに基づくもので示唆された。
2 ）しくみづくりにおける困難と課題あり、対象者が過去の体験を想起できた範囲で得られしくみづくりにおいては、【既存の人材に合わたものである。また、研究参加者は 5 名であり、対象せた現実可能なしくみが間に合わない】【組織の戦

者の属性も多様であるため適応性には限界がある。今略的な人材育成計画と活用のしくみになっていな

後の課題として、しくみを実施した成果について、組い】という困難を抱えていた。

織の機能や規模、他のマネジメントシステムとの連動

安藤

13 ）

は、組織変革は組織にとってある種のを含めて検証する必要があると考える。

目標であることは間違いないが、より大きな目標である組織の存続・発展を実現するための手段であるのが本来的な位置づけである。しかし、組織

8．結論

変革のマネジメントに専念しているうち、いつし【変化に対応した創造力】【多職種1 ）看護部長は、か手段と目的を混同し、本来自分たちが何を求めチームのコーディネートとリーダーシップの発ていたのか見失ってしまうことがあると指摘して揮】【看護に活かせる情報リテラシー】【対象の生いる。

活を尊重したケア実践】【看護の基盤となるケアス
̶ 56 ̶

東京医療保健大学 紀要

看護の変革期における人材育成ビジョンにむけたしくみづくりと困難第1号

2019 年

キルと判断】【ケアと経営のバランス】という人

4 ） 松嵜 美紀．松井 和世． 谷 眞澄 他．師長がとらえる材育成ビジョンを描き、それを目指した人材育成

臨床現場における人材育成の課題 . 日本看護学会論文のしくみづくりとして【経営方針と看護方針の共集 : 看護管理 2010 ； 40：243-245.

有と情報提供】【次世代を担う人材の発掘と育成】

5 ） 井上 祐子．倉田 節子． 岡 須美恵．中堅の中間看護管【人材活用と配置による人的資源の有効化】【多職理者がとらえる人材育成に関する問題 . ヒューマンケ

種と連携する実践力の促進】が明らかになった。

ア研究学会誌 2015； 6（ 2 ）：27-34．

2 ）しくみづくりにおいて【既存の人材に合わせた

6 ） 池部朱三衣．看護管理者の関わる人材育成の文献検討

現実可能なしくみが間に合わない】【組織の戦略的

関わりと支援についての一考察．日本看護学会論文集

な人材育成計画と活用のしくみになっていない】

看護管理 2018；48：341-344．

という困難が明らかになった。

7 ） 福井トシ子．病院看護管理者は今改訂をどう理解し行3 ）看護部長の描く人材育成ビジョンとしくみづく

動すべきか．看護管理 2016；26（ 7 ）：570-576.

りは、病院の事業戦略と密接に関連していること

8 ） 遠藤圭子．岡崎美晴．神谷美紀子他．チーム医療を推が示唆された。

進する看護師に必要とされる能力の検討－多職種と連携する看護師への調査から－．甲南女子大学研究紀
要 看護学リハビリテーション学編 2012 ; 6 : 17 − 29.

謝辞9 ） Lave, Jean & Wenger, Etienne. . Situated Learning-

ご協力くださいました看護部長の皆様に心より感謝
申し上げます。本研究は 2017-2018 年度 東京医療保健
大学医療保健学部看護学科特別研究費の助成を受け実Legitimate Peripheral Participation, Cambridge:
Cambridge University Press. 1991．
10 ）熊谷雅美．一歩先の高度急性期を担う地域支援病院に施いたしました。また、本稿は日本看護管理学会第おける看護人材の育成

23 回学術集会に発表したものに加筆修正したもので

書 2017-2018 年度版．東京：日本医療企画 2017；31-36．

す。

於：吉原健二編．医療経営白11 ）高原暢恭．人材育成の教科書．東京：労務行政 2015；14-21．
12 ）高原暢恭．人材育成の教科書．東京：労務行政 2015；

文献64-67．

1 ） 荒木暁子．病院看護実態調査からみた看護管理者の現状と課題

於：日本看護協会編．平成 30 年版看護白書．

東京：日本看護協会出版会 2018；13-20．

13 ）安藤史江．なぜ組織変革は、なかなか実現しないのか．於：安藤史江．浅井秀明．伊藤秀仁．杉原浩志．
浦倫彰編．組織変革のレバレッジ．東京：白桃書房

2 ） 坂元 綾．山田 覚．スタッフ育成における病棟看護師

長の役割 スタッフ育成の認識及び役割遂行に影響する要因．高知県立大学紀要 2012；37（ 2 ）：38-47．

2017；1-31．
14 ）山岡徹．変革とパラドックスの組織論．東京：中央経済社 2015；258-260．

3 ） 坂元 綾．山田 覚．長戸 和子．スタッフ育成における病棟看護師長の役割の構造．高知県立大学紀要 2016；
65：25-32．

̶ 57 ̶