［連載］

トップダウンの改革とボトムアップの改善運動を連携しよう
No.13

自治体改善マネジメント研究会代表

元吉由紀子
ほとんどの自治体で３月末までに地方版総合戦略が策定され、４月から実行段階に移る。そこで問われるのは計画を実行する力、そして改善力だ。
長年にわたって自治体の組織風土改革、改善運動の支援に携わってきた元吉由紀子氏は、トップダウンの改革とボトムアップの改善運動の連携により、行政の経営力を効果的に高めていく必要性を強調する。

「役所の職員も個性を生かし、仕事に対してオーナーシップを」とエールを送る元吉由紀子氏。

gover04-001-004.indd 1

2016/06/08 15:17

することが行革の仕事になっていた︒政策開発においては︑思考停止状態にあったのだと思う︒最近は︑地方創生の流れから︑ソーシャルイノベーションを起こしたり︑地域ブランドをつくろうという動きが非常に増えてきた︒今後はいかに官と民との間で対話による創発の場をつく持ち︑自分たちの力で変わるボトム

け れ ば い け な い ﹂と 一 応 納 得 で きい︒法律に基づく仕事は︑﹁ やらなこの 年ほどでだいぶ広がってきた︒││一方︑職員間のネットワークはれるかがポイントになってくる︒
アップの実践をサポートしてきた︒

分権時代の今こそ職員も個性を生かすとき︒
自分に与えられた役割を自覚して自分の能力をしっかり伸ばせば︑公務員ほどやりがいのある仕事はない︒﹁役所の使命﹂の再定義

分権一括法が施行される直前で︑行の１９９９年だった︒当時は︑地方三重県︒北川正恭さんが知事２期目

最初に自治体の支援を行ったのはをこなすのかという︑いわばＤＯ︵実は国が定めた制度の中でいかに仕事分からない状態だった︒それまで県が︑何をどのようにやればいいのか仕事を見直す必要性は理解していた

職員は︑頭では﹁生活者起点﹂でには︑地域における役所の使命を再戦略を策定するようになるが︑それむと︑自治体では独自の目指す姿や地方分権で地方への権限移譲が進じてしまう︒

いて職員は﹁やらされている﹂と感のトップ等が自己決定したことにつる︒一方︑地方分権が進み︑自治体みなどを持ち寄って︑その原因や対署ができると︑担当者が推進上の悩

その後︑地方分権の流れから改革部踏み出す勇気を持ち帰っていった︒

流会で熱意を共有し︑初めの一歩をことさえ大変だった︒メンバーは交は︑職員が庁内で変革行動を起こす

風土改革世話人交流会﹂を始めた頃

私が２０００年に﹁公務員の組織││そこでのポイントは？

政のパラダイムが大きく転換し︑三行︶の機関だった︒そうではなく︑定義して︑職員と共有しておく必要││元吉さんは長年にわたって多く

重 県 で は 北 川 知 事 の 下︑１ 期 目 に﹁県民のために何が必要なのか﹂﹁そち出し︑職員の意識改革︑事務事業命から再構築する必要があった︒

を自ら考える︒そもそもの役所の使のために自分たちは何をすべきか﹂

りがいづくりには欠かせない︒がある︒実行するときのやる気とやらはメンバーの役職が上がり︑幹部策を考え合うようになった︒ 年かの自治体の行政改革を支援してきた︒﹁生活者起点﹂を基本理念として打評価システムなど様々な仕組み改革

民間で﹁やらされ感がある﹂といを進めていた︒ところが職員には︑トップダウンの改革にやらされ感が地域活動は職員のコンピテンシーとして評価を職員たちが集まる﹁参謀交流会﹂もできた︒マニフェストを掲げた首長

北川県政の２期目には﹁行政シスの場合︑﹁やらされているのが嫌なとを指すケースが多いが︑自治体のが︑その後は盛り上がりに欠ける印

治体では独自の取り組みが相次いだ││地方分権一括法の施行前後︑自資源調達と分配における量の改革か

革︑仕組み改革︑人・モノ・金など

これはこの間︑行政改革が理念改と行政組織とのギャップを相談し合テム改革バージョンアップ〜率先実らば何をやりたいのか﹂と問うと答象もある︒

うのは︑やりたいことができないこ

行 〜 み ん な で︑ み ず か ら︑ み な おえに窮する︒つまり︑単にやりたくら︑組織内の運営の質の改善・改革う場として会合を開いている︒

す︑三重づくり﹂に取り組むことにないだけで︑やりたいことは何もな

確かに集中改革プラン時は︑削減なり︑私は︑職員たちが自ら気概を蔓延し始めていた︒

09

2016/06/08 15:18

gover04-001-004.indd 2

10

No.13

く︑官民の垣根も越えたネットワー

変化して︑自治体の垣根ばかりでな職員までが共に集まりやすい場へと集まりだった場も︑今では首長からう︒当初︑改革を先導する少人数のへと移行してきたことによるだろシーとして評価されるようにしていノーマルな行動であり︑コンピテンこそ意味がある︒地域活動は職員のとのかかわりの中で︑日々評価してては大事だが︑今後は所属長が部下合があるのも︑きっかけづくりとしク﹂があり︑それを応援する首長連

ダブルスタンダードを乗り越えるには対話が必要

動特性を能力評価項目にしている︒に︑階層ごとにレベルアップする行

国や他地域と町をつなぐというようの他部署と連携・協働する︑課長はいくことで相互の関係を効果的に深トムアップの活動をうまく連携してらのトップダウンと︑職員からのボ善運動をすること﹂が大事︒首長か首長交代では︑多かれ少なかれそが就任すると職員も戸惑う︒││前首長の政策を否定して新首長めていくことができる︒

クへと広がってきた︒
く必要がある︒││首長が交代しても改善運動が継││地域に飛び出す公務員に対する度が導入される︒自治体ごとに﹁求は自分の関心あるテーマで庁内外にいる三重県南伊勢町では︑一般職員で︑人事評価制度の導入を支援して活動はもとより庁内でも必要︒そこ職員が︑共に経営を担う関係になっなボトルネック︒新しい首長と組織・に立つ可能性があることが最も大きによって全く異なるタイプがトップ

行政組織では民間と違って︑選挙るが︑どの事業を優先し︑どの事業ーティング﹂という場で実施していがある︒これを﹁戦略オフサイトミ

しっかりと向き合って対話する必要

は︑首長と幹部職員が初期段階からの よ う な こ と が 生 じ る︒そ の 場 合められる職員像﹂と評価項目を自己ネットワークをつくる︑主査級は職を先送りしたり止めるのか︑それは続するポイントは？

決定できる︒地域に飛び出す活動をていくためにプロセスが必要だとのなぜかについて理解を深め合っていたとえば﹁協働関係力﹂は︑地域している人材を認めるかどうかは評場や地域で交流を深めて相談できる

認識をしきれていないのが現状で︑く︒トップが選挙に勝ったのだから役所の中での評価は？

価項目の設定によるので︑これから関係になる︑主任級は仕事のパート

今後︑サポートすべき重要なポイン

自治体では 年度から人事評価制

試行錯誤することになるはずだ︒

ナーと関係を構築する︑係長は庁内と強引に命じるだけでは︑職員はや﹁地域に飛び出す公務員ネットワー

トだととらえている︒

る気をなくしたり面従腹背になりかねない︒

特に現職を破って新首長が誕生したときは︑違いがあればこそ当選し││対話での腹落ちが大事だというそうです︒首長の選挙時のマニフたわけであり注意が必要になる︒首ェストは政治家個人のものなので︑ことですね︒
計画があり︑そこでダブルスタンダく実行したい︒一方︑職員は既存の組織の計画に落とし込んでいく必要

長はマニフェストに掲げたことを早ードが生じる︒改善運動も新しい首がある︒自治体の計画になると職員うになる︒けれども計画は短期間で長の方針に沿った取り組みに切り替方法論としては︑首長就任１年目はできないし︑予算も必要になるのは納得して︑一生懸命に取り組むよから２年目︑１期目から２期目にかで１〜２年のタイムラグができる︒

えていく必要がある︒

けて︑﹁経営改革の進捗に応じた改2016/06/08 15:18

gover04-001-004.indd 316

後の課題だと思っている︒

を顕在化し︑熟度を高めることが今るのかは︑まだ暗黙知の状態︒ここでどのようにマネジメントをしていをＤＯしている行政組織が︑組織内ろも増えてきた︒しかし︑ＰＬＡＮ住民参画で事業レビューを行うとこ有したり︑ＤＯの進捗を外部評価︑んできたし︑その中でＰＬＡＮを共の知恵が職員から生まれてくる︒

でき︑未達であればやり遂げるため行︶の自己検証をみんなでしっかりＰがしっかりしていれば︑ＤＯ︵実ビジョン︑戦略︑目指す目標というくり込みが重要だと分かってきた︒

進むかどうかには︑Ｐ︵計画︶のつＣＡサイクルのＡ︵改善︶がうまくを単に真似しても効果は薄い︒ＰＤていく必要がある︒

ʼ︵ダッシュ︶に進化させて︑ＰをＰい︒ボ ト ム ア ッ プ を う ま く 生 か し

じＰ の ま ま 回 っ て い て は 成 長 し な含まれる︒ＰＤＣＡサイクルは︑同り方をも見直していく自己革新力がの支えになりながら︑リーダーのあ要︒部下を主役にして︑現場で部下部課長にはスポンサーシップが重み寄る必要があるだろう︒トップとドが必ずあるという前提で相互に歩であり︑行政にはダブルスタンダー

この間を乗り越えるには対話が必要の連携度を診る﹁自治体改善マネジ

では︑トップダウンとボトムアップ﹁自治体改善マネジメント研究会﹂ていくのかが重要になってくる︒

組織をいかに運営し︑組織力を高め夫︑改善していかなければならない︒に協力し︑柔軟に仕事のやり方を工は個々の職員の頑張りに加え︑相互業績目標を設定しても︑達成するにばいけない状況にある︒総合戦略で形態の職員をマネジメントしなけれされ︑臨時や再雇用など多様な雇用自治体では予算や職員定数が削減││地方版総合戦略では成果指標をボトムアップを生かして︑ʼＰをＰにがつくれるかどうかに本質がある︒

下に共に成長できる︑学び合う関係

働﹂は形態であって︑相互の信頼のく︑共に学び合う関係が大切︒﹁協る︒誰かが誰かにやらせるのではなもに進化するという好循環が生まれ身も組織を動かしながら︑地域ととまい︒そして職員と一緒に︑首長自首長ほど︑実は職員を褒めるのがう

また︑Ｐに対する思い入れが強いば︑公務員ほどやりがいのある仕事とで︑仕事が﹁志事﹂になる︒

ナーシップ︵当事者意識︶を持つこ思いを持つこと︒仕事に対してオーんな地域をつくっていくのか自分の自立した地方をつくる﹂ために︑ど一つは︑分権時代に﹁個性を活かし役所の職員も個性を生かすこと︒││これからの自治体職員に望まれ職員がダブルスタンダードの解消策

メ ン ト 診 断 ﹂を 開 発 中 だ︒た と えはない︒
しているかどうかを測るため︑﹁課必要がある︒戦略を決定するのはト

戦略は︑時代の変化に伴い見直す員も住民も︑そして地域自体がワンと︒目指す方向に向かって役所の職改善とはワンランクアップするこて︑自 分 の 能 力 を し っ か り 伸 ば せと︒自分に与えられた役割を自覚し地域づくりに貢献すると言えるこ

もう一つは︑自分の能力︑資質でることは？

をしっかりと対話する根気と︑その示すことが求められている︒

もとよし・ゆきこ 神戸市出身︒大手鉄鋼メーカーを経て︑㈱スコラ・コンサルトに入社︒行政経営デザイナー︑プロセスデザイナーとして活躍中︒企
業風土改革を支援する一方︑1999年から三重県・横浜市をはじめとする地方自治体︑中央省庁︑公共組織への支援を行う︒2000年に﹁公務員の組織風土改革世話人交流会﹂を立ち上げ︑運営・支援︒ 年に設立された﹁自治体改善マネジメント研究会﹂代表︒著書に﹃期待される役所へ﹄︵ぎょうせい︶︑﹃どうすれば役所は変われるのか﹄︵日本経済新聞出版社︶
︑編著に﹃地方が元気になる│ 自治体経営を変える改善運動﹄︵東洋経済新報社︶など︒

間に信頼関係を構築することがポイば︑住民から付託された首長が機能長がトップと意思を共有し︑組織のップだが︑実行しながら湧いてくるントになる︒

使命を自分の言葉で語っているか﹂

共に学び合う関係が大切││自治基本条例などで︑首長が代自治体改善に結びつき︑地域はよりランクアップしていけば︑結果的に傾けて︑アイデアとして拾えるかど魅力的になっていくのではないか︒

知恵は現場力︒そのため現場に耳を徹底的にパクル︵ＴＴＰ︶といううかでは課長力と部長力が問われる︒など項目を検討している︒
言葉があるが︑他市の改善のやり方わったとしてもまちづくりの基本は担保する必要があるのでは？
それも大事︒地域の中で協働は進2016/06/08 15:18

gover04-001-004.indd 413（インタビュー・構成／本誌・千葉茂明）インタビュー日／2 月 26 日 写真／五十嵐秀幸