経営戦略

企業基盤

財務本部長メッセージ

資本コストを上回るROICを確保するとともにフリー・キャッシュ・フローの最大化に注力します。
代表執行役

執行役常務

最高財務責任者

西岡 宏明

財務本部長

におい
日立金属グループは、中期経営計画（ P.12 〜 15 参照）（ Return on Investedて2022 年度調整後営業利益率８％、ROIC

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トごとの利益と投下資本を踏まえてROICの目標を設定すること日立グループのキャッシュ・プーリング・システム（ CPS ）の活用ににより、グループ全体の ROIC の早期改善につなげています。

よる当社グループ全体での余剰資金と借入金の一元化、選択と2021 年度は経営改革の各アクションプランに落とし込むことで、集中による構造改革を推進しました。2020 年度末の総資産はROIC 経営の実効性をあげていきます。となりました。
9,722 億円（2019 年度末比△ 1％）
また、成長投資に必要な資金については、事業から創出するキャッシュ・フローの改善

度から0.5 倍以下を目安に、また、格付けA+（株式会社格付投資改善、重点領域に対する厳選投資等により、フリー・キャッシュ・））
情報センター（Rating and Investment Information, Inc.（R&I）

フローの確保に取り組んでいます。

を維持することを念頭に、柔軟に資金調達を行っていきます。

営業キャッシュ・フローは、2020 年度実績値は利益減少の影

2020 年度においては、棚卸資産削減等の運転資本の圧縮や（2019 年度実績値対比△ 534 億円）となり響が大きく526 億円

投資キャッシュ・フローの改善等によりネット有利子負債（有利子ました。一方、投資キャッシュ・フローについては、2020 年度実負債−現金及び現金同等物）を前年度末比 492 億円削減し、資績値は、業績悪化を受け投資のさらなる絞り込み等を実行したこ

金の安定化を図りました。また、2021 年 3 月末現在の当社発行とに加え、旧・三菱日立ツール株式会社（現 株式会社MOLDINO）格付けとなりました。の長期社債及び無担保社債は、A+（ R&I ）（同＋587 億円）となりました。こ
株式の譲渡収入もあり、22 億円

ROICの改善を図っていきます。

（同＋53 億円）と改の結果、フリー・キャッシュ・フローは548 億円

利益拡大については、引き続き、高付加価値製品、成長事業7.5％を上回るROICを確保し、資本効率の向上を図るとともに、の拡大、IoTを利活用したモノづくり改革による品質改善や原価フリー・キャッシュ・フローの最大化に注力しています。

低減を実施します。加えて、ITを活用した間接業務改革等によるまた、不採算製品からの撤退や拠点の統廃合等の事業構造改固定費削減等も推進しています。また、低収益・ノンコア事業の革、徹底した原価低減・経費縮減、人件費の適正化等のコスト構縮小・撤退・切り離し等により、事業ポートフォリオを継続的に見造改革に取り組み、需要変動に強い収益構造に変革します。さら直しています。

し、成長の機会を逃さないためには、現在の D/Eレシオ0.4 倍程

キャッシュ・フローについては、利益の拡大、運転資本効率のの引き下げを行い、利益拡大と投下資本の圧縮によって早期に８％を目標としています。資本コスト
Capital：投下資本利益率）

資金および手元資金で賄うことを基本方針としています。ただ善し、効果の刈り取りを着実に実行しました。

キャッシュ・アロケーション
当社グループは、経営環境、業績、将来の事業展開を総合的投資判断プロセスの明確化に勘案し、中長期的な成長のための内部留保と、株主への利益配分を決定することを基本方針としています。

設備投資については、プロセスと判断基準を再構築しました。

株主価値向上については、TSR（ Total Shareholder Return：事業本部が行う設備投資では、事前の検討段階からコーポレー

株主総利回り）の向上を念頭に、事業成長による株価上昇と株主に、事業ごとのグローバルの競争環境におけるベンチマーク分投下資本の圧縮については、CCC（ Cash Conversion Cycle：

ト部門が参画し、意思決定の前段階での審査プロセスおよび審還元のバランスが取れた利益配分をめざします。新中期経営計

析を踏まえ、セグメントごとに事業の新陳代謝を加速し、成長と運転資金手持日数）の短縮に向け、IoTを利活用した最適生産計

査部門長の責任を明確化しました。また、従来事業部門に意思画においては、高収益・高成長分野へのリソース集中と構造改基盤事業のポートフォリオ最適化を図ります。中期経営計画の着画の策定や当社グループ内人財交流により優秀事例の共有を進決定を委任していた小規模投資についても、意思決定プロセス

革・経営基盤強化施策を実行することで、事業の成長による株価実な実行により早期の業績回復と将来の成長投資の原資を確保めています。棚卸資産については、当社では製造拠点と調達部を見直し管理を強化しています。

上昇とともに、配当性向30％を目途とした安定配当を行います。

できる収益基盤への変革を推進します。

門には材料在庫を、製造拠点と事業本部には仕掛品・製品等の投資には、設備の更新や合理化、生産能力の増強や拠点の自社株買いは、株主還元の有効な方策の一つであると認識しなお、今後、ベインキャピタルが軸となる企業コンソーシアム

生産棚卸資産を、国内外販社と事業本部には流通在庫を、各々新設、安全投資などに加え、M&A などが含まれますが 、通常ていますが 、現時点では、投資リターンが高い成長戦略に投資（以下、新パートナー）による当社の普通株式に対する公開買付の責任区分として在庫管理体制をとっています。これに加え、の投資と戦略投資は、投資判断や投資回収など、定義・区分をすることが合理的であるとの認識から、研究開発や高付加価値け等（以下、本公開買付け）が予定されています。本公開買付け

コーポレートの横串機能強化により、売上見通しに基づき的確分けて実行しています。また、品質不適切行為に関する再発防製品分野への成長戦略投資による事業の成長・拡大に注力しておよびその後に予定される一連の取引により、同社は当社を完な棚卸資産管理を迅速に行う体制を構築し、一段の在庫圧縮に止等の取り組みの一つとして、人的関与を極力排し、検査デーいきます。

全子会社とすることを企図しています。これにより、当社は日立「 改革人材養成講
努めCCCのさらなる短縮をめざします。また、タの適切な生成・管理を自動的に行えるシステムを、総計約グループから離脱し、当社普通株式は上場廃止となる予定です。

座」の開設により改善のプロとなる人財を育成し、生産現場から100 億円を投じて構築し、2024 年頃までに各製造拠点にて順パートナーによる当社の普通株式に対する公開買付けが行わ次導入を進めます。

れる予定であることを踏まえて、第 84 期に係る期末配当ならなお、2021 年４月 28 日開催の当社取締役会において、新本取引後当社は新パートナーの下で改革を進めることにより、こ棚卸資産、適正在庫の管理を徹底する取り組みを実施していまれまで以上の意思決定のスピードアップや、投資資金の獲得、ます。2020 年度末のCCC 実績値は、棚卸資産の適正化に重点的

戦略投資の計画立案にあたっては、キャッシュ・フローを重視た外部知見の導入を行い、当社の競争力と収益力を回復させ、に取り組みましたが、第1 四半期を中心にCOVID-19 の影響を受し、ディスカウント・キャッシュフロー・メソッドに基づく現在価値決議しました。

再成長により企業価値の向上をめざします。

け、売上収益が大きく減少したこと、第 4 四半期では想定を上回）やROIC・投資回収期間を用いて投評価（正味現在価値（ NPV ）*「調整後営業利益」は、事業再編等の影響を排除した経営の実態を表示するために、連る需要回復への対応のため生産が拡大したことや原料価格の高資判断の意思決定を行っています。

資本効率の向上（2019 年度実績対比 +2 日）となりました。
騰等により89.1 日

当社グループの資本コストは7.5％と算定していますが、足元着実に改善していく事業、先行投資が必要なため短期的には下ではROIC が資本コストを下回る状況です。このため、需要変動回る事業があります。そのため、事業部門ごとにROICによる管財務体質の改善と資本効率の向上に向け、バランスシートのに強い収益構造を構築するために、コスト削減により損益分岐点理の浸透を図ることが重要と考えています。現在、事業セグメンスリム化を推進しています。CCCの短縮による運転資本の圧縮、日立金属グループレポート2021 統合報告書

なお、現状ではROIC が資本コストを大きく上回る事業、今後びに第 85 期に係る中間配当および期末配当を行わないことを結損益計算書に表示している営業利益からその他の収益、その他の費用を除いた指標です。

バランスシートマネジメント

日立金属グループレポート2021 統合報告書

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