日本の中小企業の存続戦略―「価値ある仮説」蓄積への下地―

岸

本

太

一

（ 東京理科大学大学院
経 営 学 研 究 科 講 師）
＜要 旨＞
近年、日本の中小企業では、存続自体が達成困難な問題となってきており、この問題に関連した学術研究も増えてきている。しかし、戦略論の視角からの研究については、まだ十分な蓄積が存在しないのが現状である。既存研究を見る限り、既に提示されている仮説の価値を高めるためには、あるいは、価値の高い仮説を新たに構築するためには、「仮説の論理重合化」、「中
抽象度概念の創出」、「既存の理論体系への対応づけ」という課題に取り組む必要がある。本論
文では、これらの課題の解決を支援する内容を、今後における「価値ある仮説」蓄積への下地という位置づけで、提供する。
具体的には、次の二つのコンテンツを提供する。一つ目は、PReSSという独自で構築した分
析フレームワークである。PReSSとは、フレームワークの構成要素である「ポジショニング（Positioning）」、「リソース（Resource）」、「ストラクチャー（Structure）」、「企業あるいは事業の存続（Survive）」の頭文字をとって作成した造語となる。PReSSフレームワークの利点は、戦略論における「ポジショニング・ビュー」、「リソース・ベースト・ビュー」、「ゲーム論的アプ
ローチ」、「ダイナミックな経営資源観」という思考法を、網羅的かつ補完的に併用する形で、論理重合的な仮説を構築することが可能になる点にある。
二つ目のコンテンツは、PReSSフレームワークを用いた、既存研究の仮説群の整理および再構築となる。整理と再構築の対象には、筆者が過去に執筆した共著書『中小企業の空洞化適応』
で提示した仮説群を選択した。対象の選択理由や仮説の具体的な内容については、本文を参照
して頂きたい。
本稿は、あくまで今後の研究蓄積への下地という位置づけの論文である。
「日本の中小企業の存続戦略」という研究分野の発展は、実際に「価値ある仮説」の蓄積が活発化して、初めて本格化する。本論文の内容が、その活発化に少しでも貢献できれば、幸いである。

26

2020.12

目

Ⅰ．本論文の目的〜「価値ある仮説」蓄積への下地の提供〜
Ⅱ．既存研究とその主な課題

次

Ⅳ．「PReSS」による既存仮説の整理と再構築〜下地その 2 〜
1．岸本ほか（2014）の仮説を選択した理由

1.「戦略論の視角」からの研究の少なさ

2．仮説の背後にある事例 20 社の紹介

2．仮説の「論理重合性」の欠落

3．20 社が採用した戦略と存続メカニズム

3．「中抽象度概念」の未創造

4．再構築した仮説の魅力と今後の研究への示唆

4．「既存の理論体系への対応づけ」の未着手
Ⅲ．分析フレームワーク「PReSS」の提示〜下地その 1 〜

Ⅰ．本論文の目的〜「価値ある仮説」蓄積への下地の提供〜

Ⅴ．今後の課題〜「価値ある仮説」蓄積の活発化〜
参考文献

源が少ないため、新規顧客の獲得に対して、既存の顧客や事業を差し置いて、多くの資源を投入することは、難しい傾向にある。それゆえ、
近年、日本の中小企業では、規模拡大以前に

本論文の目的は、日本の中小企業の存続に関存続自体が達成困難な問題となっており、また、する研究において、経営戦略論に関連した「価この問題の解決に貢献する知見への社会的ニ値ある仮説」の蓄積を促すための、下地を提供

ーズも増している。

することにある。
「価値ある仮説」とは、取り以上のような背景もあり、上記の問題に関連扱う現象の解明や課題の解決への貢献が大きした学術研究は、徐々に増えてきている。しかく、学術的にも実務的にも示唆に富み、検証すし、戦略論の視角からの研究については、十分る価値が大きい仮説のことを指す。なお、仮説な蓄積が存在しないのが現状である。また、既という言葉に関しては、馴染みの薄い方々は、存研究を見る限り、既に提示されている仮説のコンテンツという言葉に置き換えてもらうと、価値を高めるためには、あるいは、価値の高いイメージがし易くなると思われる。

仮説を新たに構築するためには、難しい言葉を1990 年代以降、多くの国内中小企業は、存用いて一言で表現をすると、「仮説の論理重合

続すら脅かされる苦境に直面している。既存顧化」、「中抽象度概念の創出」、「既存の理論体

客からの発注は、内需の低迷や海外移転の本系への対応づけ」、という課題に取り組む必要格化により、右肩下がりのトレンドに転じた。

がある。
（各課題の内容については、Ⅱ節で解そして、そのトレンドは、最近10年においては、説する。
）

リーマンショックやグローバル化の進展、そし

本論文では、これらの課題の解決を支援すて、今回のコロナ禍により、更に顕著になりつる内容を提供することを通じて、「価値ある仮つある。その一方で、中小企業の場合、保有資説」の蓄積活性化に向けた下地の提供を試み

2020.1227

る。より具体的に言えば、論理重合的な仮説をわれている。また、それらの研究では、戦略に考え、既存の理論体系に対応づける際にベー関する内容も一部派生的に触れられている。

スとなる理論的フレームワークを構築し、提示

ところが、派生的に触れている程度ではなくする（Ⅲ節）。そして、その活用例の紹介とい「戦略論を第一の視角に据え、その理論的蓄積

う位置づけで、著者が過去に執筆した著書であに関連した内容をメインのコンテンツとしてふる、岸本・粂野・岸・首藤・浜松・額田（2014）

んだんに取り扱っている研究」と限定すると、で提示した仮説群を、今回提示したフレームワ

既存研究の数は途端に減少する。この点についークを用いて、整理および再構築する（Ⅳ節のては、複数の既存研究が類似の課題を指摘し1項から3 項）
。岸本ほか（2014）は、本テーマている（細谷，2014；大木・片平・崎向・藤岡，を戦略論の視角から取り扱った研究の一つであ2015；岸本ほか，2014；井上，2009）。例えば、り、同著の中では、中抽象度概念もいくつか提細谷（2014）は「中小企業の経営戦略という示されている。ゆえに、このパートは、中抽象観点からの研究は、日本において引き続きニッ度概念創出のための参照点を提供する役割もチな研究分野である」と述べている。

兼ねる。以上の内容を取り扱った後、整理と再経営戦略は、企業の存続に直接的な影響を構築が施された仮説の魅力と今回の作業を通与える要因の一つである。ゆえに、戦略論を真じて得られた示唆を議論し（Ⅳ節の4 項）、今正面から取り扱った研究蓄積の活発化は、日本後の課題を示す（Ⅴ節）。

の中小企業の存続現象の解明やその再現を試

Ⅱ．既存研究とその主な課題
１．
「戦略論の視角」からの研究の少なさ

みる実務家への示唆提供には、不可欠となる。
２．仮説の「論理重合性」の欠落

まずは、既存の学術研究をレビューし、その二つ目の課題は「仮説の論理重合性の欠落」

貢献と課題を、特に後者に着目する形で、明らにある。論理重合的な仮説とは、複数の概念とかにしておく。
「（1990年代以降における）日本

論理が合わせ重なった仮説のことを指す。抽象の中小企業の存続」に関連した既存研究からは、的な定義だけでは、分かりにくいと思われるの

四つの課題が導き出される。一つ目は「戦略論で、以下では、具体例を用いて、解説をしていく。

の視角からの研究の少なさ」という課題である。

前項では、戦略論の視角からの既存研究が分野を戦略論に限定しなければ、上記のテ

足りない点を指摘したが、それはゼロであるこーマに関連する研究は、少なからず存在する。

とを意味しない。紹介すべき先駆的な研究は、一例を挙げれば、天野（2005）では地域にお数は少ないものの、いくつか存在する。多サン

ける分業ネットワークの観点から、西岡（2012）

プルアンケート調査に基づいた研究は、その一ではサプライヤーシステムの観点から、水野つである（e.g., 江島，2015；池田，2012；細谷，（2015）ではイノベーションの観点から、日本

2014）。これらの研究は、戦略論に関連する仮の中小企業の存続に関連する研究が活発に行説を多数かつ網羅的に提示した点と、提示した

28

2020.12

仮説を統計的手法で検証した点で、研究の進は④に対応する。先ほど、江島（2015）の貢献

展に少なからず貢献している。

の一つは、網羅的な仮説提示にあると述べたが、しかし、これらの研究には、共通の課題も見

まさにそれを示す結果となっている。

られる。それが本項の冒頭で紹介した課題であ

その一方で、上記の分類枠組みとの照合は、る。そして、
この点を象徴するのが、
江島（2015）

論理重合性の欠落も同時に浮き彫りにさせる。

の分析アプローチの概念図（図表1）となる。

①〜④と比較した場合の⑤と⑥の戦略観の特図表1 の課題は、沼上（2009）の分類枠組み

徴は、時間展開・相互作用・ダイナミクスの重を活用すると、明示化が容易となる。沼上（2009）

視にある、と沼上（2009）は述べる。時間展開・は、戦略論の理論的な研究をレビューし、それ相互作用・ダイナミクスは、本論文の言葉で言を戦略観という切り口を用いて、整理した研究

えば、論理重合性に該当する。これを、もし、である。同研究のレビューの対象は「中小企業図表1 で表現しようとするならば、「戦略と経営に関連する研究」でなく、「戦略論の理論に関姿勢」、「企業属性」、「事業環境」、「経営資源」

連する研究」である。同著では、これまでの戦の間を繋ぐ矢印、となるだろう。例えば、戦略略論に関する理論的蓄積を、①戦略計画学派、Aを採用すると、資源Bが蓄積され、その結果、②創発戦略学派、③ポジショニング・ビュー、事業環境が変化し、将来Cという戦略が採れる④リソース・ベースト・ビュー、⑤ゲーム論的ようになる、といった仮説が、まさに論理重合アプローチ、⑥ダイナミックな経営資源観の6的な仮説（＝複数の概念と論理が合わせ重なっつに分類し、体系的に整理している。

た仮説）だからである。しかし、図表 1 には、

この学説史的な分類枠組みに照らし合わせ

このような矢印の記載は見られない。

てみた場合、図表 1 には、6 つの戦略観のうち論理重合的な仮説は、言い換えれば、時間の4つが含まれていることがわかる。具体的に展開・相互作用・ダイナミクスの視点は、戦略

は、「戦略と経営姿勢」および「企業属性」はの研究では、不可欠な仮説・視点である。なぜ①および②に、「事業環境」は③に、「経営資源」

なら、戦略とは、企業の発展の長期経路につい図表 1 江島（2015）の分析フレームワーク
企業属性

戦略と経営姿勢

中小企業の生存経営資源

事業環境
出所：江島（2015,p.45, 図表 2-1）を抜粋

2020.1229

３．
「中抽象度概念」の未創造ての設計図であり、発展の長い「流れ」の設計図だからである（伊丹，2012）。例えば、日本

研究手法の特性上、分厚い記述を活用したの戦略論研究の第一人者である伊丹は、戦略事例研究では、実証分析を念頭においた多サを下記のように定義している。

ンプルアンケート調査と比べて、論理重合的な仮説を相対的に構築しやすい。戦略論の視角

戦略とは、「将来のありたい姿」と「そこへを採用した既存研究の中には、前者の手法に基至るための変革のシナリオ」、その二つからなづいた研究も、数は少ないが、存在する（大木るものである。
「ありたい姿」が流れの終着点

ほか，2015；岸本ほか，2014；細谷，2014）。

を示し、「変革のシナリオ」がそこまでの行程

そして、それらの研究では、実際に論理重合的を示す。その二つからなる流れの設計が、戦略な仮説が提示されている。

というものである。
（伊丹，2012. p.9）

大木ほか（2015）は、その一つである。同論
文では、戦略論の古典的研究であるAnsoff

以上では、説明の便宜上、江島（2015）を（1965）の「成長ベクトルの構成要素のマトリ

ピックアップしたが、池田（2014）と細谷（2014）

クス」をアレンジする形で、図表2 のような「新の多サンプルアンケート調査を取り扱った章に

規顧客獲得マトリクス」が創り出されており、

おいても、基本的には江島（2015）と同じ貢献

このフレームワークに基づいて、A 社（＝精密と課題が見られた。

部品の切削・加工と機械装置の設計・製造を主

図表 2

大木ほか（2015）の「新規顧客獲得マトリクス」

技術

深
耕

深耕

開拓

両面深耕型

技術開拓・顧客深耕型① B 社：農業機部品② C 社：建設機部品③ D 社：造船部品④ E 社：プラント部品⑥ F社ロボット部門：
ロボット部品⑧ G 社旅客機部品部門：
航空機部品（ハニカム
コア）

技術深耕・顧客開拓型

両面開拓型

顧
客

開
拓

⑤ F 社油圧機部門：油圧機器部品
⑦ G 社航空機部門：
航空機部品（鉄・銅・アルミ合金など）

注：セル内の記述および矢印は、A 社の連続的新規顧客獲得メカニズムを表している。
出所：大木・片平・崎向・藤岡（2015, p.275, 図４）を抜粋

30

2020.12

事業とする国内中小企業）の事例分析が行な説をリバイズすると、説明力と示唆性が高まる

われている。そして、その分析結果から「連続場合が多い。例えば、「深耕してきた技術を活的な新規顧客の獲得には『技術深耕・顧客開用し、新規顧客の開拓を試みる戦略が望ましい」拓型』と『技術開拓・顧客深耕型』の方法をという仮説は、上で例示した中抽象度概念を用

交互に繰り返すパターンが有効」という論理重いて、「深耕してきた関係特殊的技能を活用し、合的な仮説が提示されている。図表2 で言えば、擦合せ型製品を取り扱う顧客に狙いを定めて、矢印の動きがまさに、時間展開・相互作用・ダ

新規顧客の開拓を試みる戦略が望ましい」と書

イナミクスに該当する。

き換えると、どのような資源を活用し、どのよ

日本の中小企業を対象にした議論においては、「深耕してきた技術を活用して、新規顧客

うなセグメントを狙えばよいかが、より明確になる。

の開拓を試みる戦略が望ましい」といった仮説

野中・加護 野・小 松・奥 村・坂 下（1978）

をよく耳にする。そういった単発の論理のみに

は「理論は、①：一般理論（＝抽象度と包括性基づいた仮説と比べれば、大木ほか（2015）が高い理論）→②：特定理論（＝中範囲理論）の論理重合的仮説は、はるかに説明力があり、→③：統合理論（＝複数の中範囲理論を統合

示唆にも富む。ただし、それは完璧を意味しなしてつくられた理論）というプロセスを辿り、い。大木ほか（2015）には、説明力と示唆性を進化する」という主張する。同著は組織論の古更に高めるための余地もまた存在する。そして、典的研究であるが、上述の主張は組織論以外

その余地を課題の形で表現すると、「中抽象度の分野にも当てはまる。

概念の未創造」となる。

残念ながら、大木ほか（2015）では、中抽

中抽象度概念とは、文字通り、抽象度が中象度概念の創造は行われていない。図表 2 は、程度の概念を指す。戦略論でいえば、活用す

この点を示す図にもなっている。マトリクスのる資源や狙う市場セグメントの特徴を「ある程軸は、技術と顧客といった極めて抽象度の高い度具体的に」示す「抽象的な」概念が、その概念のみで形成されている。他方、セルの中に一つに該当する。例を挙げておくと、「関係特は、抽象的な概念ではなく、調査事例であるA

殊的技能（＝特定の顧客企業が提示する独自社の具体的な事実のみが記載されている。

の要望に適切に対処しつつ効率的に供給を行

類似の傾向は、細谷（2014）の事例調査をいうる能力）」（浅沼；1990）や「擦合せ型製品取り扱った章においても見られた。野中ほか（＝部品設計をきめ細かく相互調整し、製品ご（1978）が主張する理論の進化プロセスにおけとに部品やその接合部を最適設計しないと製品る次のステージ（＝①から②）に進むためにも、全体の性能がよく出ないタイプの製品）」（藤本；「中抽象度概念の創出」の活発化が必要だろう。

2003）が、上記の概念の典型例である。
抽象度の高い概念のみで構成された仮説は、

４．
「既存の理論体系への対応づけ」の未着手

中抽象度概念を創造し、その概念を用いて仮前項では、中抽象度概念の創造を課題に挙

2020.1231

げたが、既にそれを活発に試みた研究も、少数

当然、そういった果実を得ることはできなくながら存在する。その一つが、手前味噌となっなる。

てしまい恐縮だが、岸本ほか（2014）である。

加えて、既存理論への対応づけの未着手は、同著では「新製品普及支援サービス」や「製品・提示された仮説群の冗長化と仮説間の関係の工程アレンジ能力」といった、日本の中小企業

不明瞭化を引き起こす一因にもなる。実際に、の強みを明確化するために独自に創造した中抽

岸本ほか（2014）で提示した仮説は、経営戦

象度概念を、仮説とともに複数提示されている。

略の構成要素を幅広く組み合わせた論理重合（上記の概念と仮説の詳しい説明および調査対的な仮説である反面、その特性ゆえに、同著に象の詳細な紹介については、議論の構成上、Ⅳおける仮説の記述は冗長であり、また、仮説間

節で行う。
）

の関係性も読み取りにくい。

ところが、岸本ほか（2014）では、今度は自己批判となるが、
大木ほか（2015）や江島（2015）

本節では、本テーマに関連する主要な既存

等では実施されていた必須課題が、取り組まれ研究のレビューを、課題を明示化することを目ていない。その必須課題とは、「既存の理論体的に据え、実施した。その結果を纏めると、今系への対応づけ」である。

後取り組むべき主な課題は、「戦略論を真正面

勿論、岸本ほか（2014）においても、既存から取り扱った研究の活発化」、「仮説の論理重研究のレビューは実施した。しかし、その分量合化」、「中抽象度概念の創出」、「既存の理論は、全10章315頁の著書にもかかわらず、補論体系への対応づけ」の四つとなる。ただし、既という形でたった4 頁を割いたに過ぎない。そ存研究では、これらの課題に対する取り組みも、して、その内容も、日本の中小企業研究におけ部分的にではあるが、行われていた。次節以降

る「戦略論の視角からの研究の少なさ」と「現では、それらの取り組みも活用しつつ、上記の場からの帰納的なモデル構築の少なさ」への指課題の解決を支援する内容を、「価値ある仮説」

摘が主である。その一方で、自らが構築した概の蓄積活性化に向けた下地という位置づけで、念や仮説を既存の戦略論の理論に体系づける

提供していく。

作業は、全く行われていない。
既存の戦略論の理論は、日本の中小企業のみを対象にして創られたものではない。しかし

Ⅲ．分析フレームワーク「PReSS」の提示〜下地その1〜理論とは、抽象化、一般化されたものである。

大木ほか（2015）と江島（2015）の図表をゆえに、その蓄積には、日本の中小企業の現象

見る限り、論理重合的な仮説の構築と既存の理や研究の理解を深める際に助けとなる内容も、論体系への対応づけには、既存の戦略論の理少なからず存在する。前々項で行った江島論を用いて創り出したフレームワークの活用（2015）と沼上（2009）の議論は、その典型例

が、有効な手段の一つになると考えられる。加である。
既存理論への対応づけを行わなければ、

えて、こうしたフレームワークの活用は、仮説

32

2020.12

の冗長性と仮説間関係の不明瞭さの払拭にも貢では、構成要因を、
ポジショニング（Positioning；

献しうる。

以 下 省 略 す る 場 合、Pと 記 載 ）、リソ ー ス

ただし、両研究で活用されたフレームワーク（Resource；同様に省略する場合、Reと記載）、には、弱点が含まれている。江島（2015）のフストラクチャー（Structure；同様に省略する場

レームワーク（図表1）には、論理重合的仮説

合、S1と記載）、企業や事業の存続（Survive；の構築のしにくさという弱点が存在した。その同様に省略する場合、S2と記載）の四つに分

一方で、大木ほか（2015）のフレームワーク

類した。ちなみに、PReSS（プレス）とは、こ（図表2）には、競争構造などの業界構造に関連の四つの要因の英語表記の頭文字をとって作成する内容と、技術以外の経営資源に関する内容した造語となる。また、S2は、成功（Success）

を盛り込むことが困難になる、という弱点が存に置き換えることもできる。この置き換えによ在する。それらに対応した軸やセルが存在しな

り、PReSSフレームワークは、存続以外の結果

いからである。

を考察する際にも活用可能となる。

以上を踏まえ、本論文では、上記の弱点を補

S2以外の要因の説明に移る。ストラクチャー

うことを念頭に置きつつ新たに独自で構築した（S1）とは、自社が所属する業界の構造を指す。

PReSSという分析フレームワーク（図表3）を、戦略論の既存研究に即して言えば、競争相手、本テーマにおける「価値ある仮説」蓄積の活発

顧客、外注先の数、それらの各プレイヤーの規化に貢献する下地の一つとして、提示する。以模、新規参入や代替品の脅威、といったような、

下本節では、このフレームワークの説明を行う。

Porter（1980）のファイブ・フォーセズ・モデ

まず、フレームワークを構成する要因についルで分析される業界構造を特徴づける属性が、ての説明を行う。今回提示するフレームワーク

図表 3

ポジショニング（P）（企業が行う立地選択）（立地＝業界構造上の立地＋地理的な立地）

このボックスに入る主な内容となる。

PReSS：戦略考察のためのフレームワーク

サバイヴ or サクセス
（S2）

リソース
（Re）

（企業や事業の存続や成功）（企業が保有する経営資源）

ストラクチャー
（S1）（所属する業界の構造）

出所：筆者作成

2020.1233

リソース（Re）には、分析の対象となる企業を代表とするポジショニング・ビューの研究蓄が保有する経営資源が入る。経営資源には、モ

積よって見出され、重視された関係である。

ノやカネといった目に見える資源だけでなく、

ポジショニング・ビューの源流の一つであ技術やブランドといった伊丹（1984）が指摘す

る 産 業 組 織 論 の SCP（Structure-Conduct-

る「見えざる資産」も含まれる。

Performance）モデルについても、図表 3 にはポジショニング（P）は、企業（あるいは事盛り込まれている。業界構造によって、所属す業部レベルの分析ならば、事業部門）が行う立る各企業の行動が決まり、結果、各企業の利潤

地選択を意味する。該当する主な内容としては、などの業績が決まる、というのが、SCPモデル（ⅰ）製品・サービスのラインナップの選択、（ⅱ）

で示されている因果関係だが、利潤などの業績

顧客構成の選択、（ⅲ）バリューチェーンにおをカネというリソースの蓄積と捉えれば、S1かける自社担当業務の選択、が挙げられる。また、らReの矢印がこの関係に対応する。なお、こ（ⅱ）と（ⅲ）には、販売国や生産国の選択との関係をS1→ P → ReではなくS1→ Reに対応

いった、地理的な立地の選択も含まれる。

づけたのは、SCPモデルで想定する企業行動

以上は、伊丹（2012）が定義する「中核戦は、立地選択自体ではなく、立地選択後の企業

略の三つの構成要素」を包含する内容にもなっ行動であり、自社以外の企業行動も含まれるたている。上述した（ⅰ）と（ⅱ）を合わせると、めである。

伊丹（2012）が指摘する第一の要素である「製S2 へと繋がる矢印については、PReSSフレ

品・市場ポートフォリオ」の決定となり、（ⅲ）

ームワークでは、Reからしか引いていない。そについては、第二の要素である「ビジネスシスの理由は、企業の存続に直接影響を与えるのは、テム」の決定に対応している。その一方で、第カネを中心としたリソースのみ、という点にあ三の要素である「経営資源ポートフォリオ」にる。PとS1は、資源（Re）の蓄積と喪失に影ついては、本論文においては、立地選択自体で響を与える形で間接的に寄与するに過ぎない。

はなく、その結果として決まるものという側面

ReとPの間にも、既存研究の理論的な蓄積を重視し、PではなくReに組み込まれる要素とから導出された関係が描かれている。経営資源して捉えている。

の裏打ちがあるからこそ、超過利潤が発生する

要因間の関係においても、これまでの戦略論

立地選択が可能となる（Re→ P）という関係は、の理論的蓄積が色濃く反映されている。まず、バーニーを代表とするリソース・ベースト・ビ

PとS1の間の矢印だが、これは、企業側のポジ

ューの研究者よって見出され、重視された関係

ショニング次第で所属する業界とその業界構造の一つであった（Barney，1986，1991）。他方、が変わることを示し（P → S1）、それゆえに、現在の戦略（≒立地選択）が、日常の業務活

企業側は業界構造を考慮し、自らの立地選択を動を通じて、将来の戦略実行に必要な資源スト決定する必要がある（S1→ P）といった関係をックに影響を与える（P → Re）という関係は、示している。これらはまさに、Porter（1980）

伊丹（1984）を先駆とするダイナミックな経営

34

2020.12

資源観に分類される戦略研究によって見出され、重視された関係の一つであった。
時間展開・相互作用・ダイナミクスについて
も、PReSSフレームワークでは、ゲーム論的ア

Ⅳ．
「PReSS」による既存仮説の整理と再構築 〜下地その2〜
１．岸本ほか（2014）の仮説を選択した理由

プローチが着目する、所属業界内の他のプレイ

次に、前節で紹介したPReSSフレームワー

ヤー（競合や補完財メーカー等）との間で繰りクを用いて、岸本ほか（2014）で提示した仮説

広げられる相互作用も含めて、考慮可能である。

群の整理と再構築を試みる。

P、Re、S1の間にそれぞれ双方向の矢印が引か

フレームワークを当てはめる対象に岸本ほかれているからである。言い換えれば、Re→ P、（2014）を選択した理由は、自著である点にもP → S1、S1→ Re・・・などと因果関係を繋ぎあるが、より大きな理由は、以下の点にある。

合わせていくことによって論理重合的仮説の構Ⅱ節で紹介した貢献と課題を考えると、同著で築が可能だとも言える。

提示した仮説群を整理し、再構築する作業は、以上のような形で、Ⅱ節で紹介した沼上

PReSSフレームワークの有用性の確認とその活（2009）の6 分類のうちの、③ポジショニング・

用法の紹介に適していると同時に、中抽象度概

ビュー、④リソース・ベースト・ビュー、⑤ゲ

念創造のための参照点を提供する役割も兼ねる

ーム論的アプローチ、⑥ダイナミックな経営資ことができる。さらに、その作業の成果自体が源観の思考法を、ある程度網羅的かつ補完的に「日本の中小企業の存続」というテーマの研究併用する形で活用し、論理重合的仮説を構築進展に貢献する可能性もある。これらの貢献とできる点に、PReSSフレームワークの大きな利

役割は、どれも戦略論に関する「価値ある仮説」

点がある。その一方で、①戦略計画学派と②蓄積の活発化への下地となるものである。以上

創発戦略学派の主な議論のトピックであった戦の理由から、今回は、整理と再構築の対象とし略構築プロセスについては、このフレームワーて、岸本ほか（2014）を選択した。

クでは直接考察することはできない。しかし、この除外は意図的に行った。
「（A）採用した戦略の内容とそれが成果に繋がるメカニズム」と「（B）その戦略が構築され、採用されていった

２．仮説の背後にある事例20 社の紹介
仮説の整理と再構築に入る前に、仮説の背後にある調査事例をハイライトしておく。

プロセス」は、別のトピックだからである。ゆ岸本ほか（2014）の調査対象である20 社はえに、本論文では、（B）については、フレーム

全て、長野県諏訪地域で精密機械産業に所属

ワークからは除外し、（A）に関する仮説の構する企業として誕生した中小企業である。諏訪

築後に別途考察するもの、という位置づけと地域では、1980 年代中盤から90 年代前半にかした。

けて、主力であった精密機械産業において、地
元大手セットメーカーからの需要搬入が、同メーカーの組立拠点の海外移転を契機に、急速に

2020.12

35

図表 4
創業年
企業名 設立年
創立年

従現
業在
の
員国
数内

岸本ほか（2014）の調査対象 20 社の詳細なプロフィール

空洞化問題に直面する前の実態
事業代表的な製品と下請け構造における位置づけ

全売上に占める
空洞化問題に関連する顧客への依存度

現在における
空洞化問題に関連する顧客からの受注空洞化問題に直面する前の実態

創業年
企業名 設立年
創立年

従現
業在
の
員国
数内

平出
精密

1964 年
創業

業務用プリンター
地元セットメーカ、カード読み取り
現在も注文はある
試作品・小ロットー（複数社）から
82 人
機、 防 犯 カ メ ラ、が、全体に占める品の製造（鈑金）の受注が大半を占内視鏡部品等多種
割合は大幅に低下
める
少量品（1 次）事業

代表的な製品と下請け構造における位置づけ

全売上に占める
空洞化問題に関連する顧客への依存度

現在における
空洞化問題に関連する顧客からの受注

A社

1965 年
量産部品の製造・ 時計の部品である 地元セットメーカ 全売上の 3 割程度
455 人
創業
加工（プレス）番車（1 次）ーに 100%依存に

B社

量産部品の製造・1945 年
時計の部品である 地元セットメーカ 全売上の 15%程度
240 人 加工創業
リューズ（1 次） ーに 95%依存に（切削・研磨）

C社

1954 年
創立

78 人

量産部品の製造・ カメラや時計用の 地元セットメーカ
ほとんどない加工（バネ）
バネ（1 次）ーにかなり依存小泉1984 年
精機
設立
製作所

マルゴ 1961 年
工業
設立

29 人

量産部品の製造・ オルゴール用部品 地元セットメーカ
まったくない加工（切削）（1 次）
ーに 100%依存

治具の製造、量産
時計の治具および 地元セットメーカ 全売上の 2 割程度
50 人 部品の加工
小型部品
ーに 7 〜 8 割依存 に（切削）

牛越 1965 年
製作所 設立

38 人

渋江
精密
工業

21 人

8 ミリカメラやオ
量産部品の製造・ ープンリールのテ 地元セットメーカ
まったくない加工（切削）
ープレコーダー用 ーにかなり依存の部品（1 次）I社

1949 年
創業

89 人 熱処理

諏訪地域の仕事は
地元セットメーカ
精密機械関係部品
全 体 の 3 割 程 度、ー関連の仕事が 6の熱処理
松本塩尻の仕事は割程度
1 割程度に

ニシキ 1957 年
精機
創業

量産部品・小ロッ
一眼レフカメラ用 地元セットメーカ 全売上の 6 割程度
9 人 ト部品の製造・加部品（1 次）ーに 9 割以上依存 に
工（切削）

今井
商工

1989 年
創業

40 人 部材の加工

精密機械関係の材 商社を通して販売 長野県内のユーザ
料供給（アルミ板 。ユーザーは長野 ーの比率は、年々
材）
県内が 5 割以上
低下

協和
精工

1968 年
創業

8人

量産部品の製造加 カメラ用部品
工（切削）
（1 次）

地元セットメーカ
ーからの受注が大 まったくない
半を占める

J社

1986 年
設立

52 人 装置部品の製造

半導体のチェッカ 地元セットメーカ 全体に占める割合
ーーに 100%依存は大幅に低下D社

量産部品の製造・
1963 年
カメラ用部品125 人 加工創業
（2 次以下）（プレス・切削）

地元の下請企業からの受注が大半を ほとんどない占める

高橋 1964 年
製作所 創業43 人 装置部品の製造

20 数 年 前 の 顧 客
元々多数の顧客に圧力計のムーブメからの受注は依然販売。地元への依ントとしてあるが、新存度は高くない
しい顧客も開拓

E社

1947 年
創業

地元セットメーカ
量産部品の製造・ 時計の部品であるーの子会社からの 全 売 上 の 1 % 程 度
5 人 加工ベゼル
受注が大半を占め に（2 次以下）（切削・研磨）
る

F社

1970 年
創業

地元のセットメー
量産部品・小ロッ カメラ用部品、バカーおよびサプラ 現在も全売上の 8
5 人 ト部品の製造・加 ルブの加工
イ ヤ ー に 100 % 依 〜 9 割を占める工（切削・研磨） （2 次以下）
存G社

量産部品の製造・
1954 年
加工（鍛造・ダイ
417 人
バルブ、FA 装置
創立
キャスト）
、装置
の製造

H社

1956 年140 人 製品の OEM
創業

1951 年
設立

地元のセットメーカーおよびバルブメーカーからの受 ほとんどない
注 は、2 〜 3 割 程
度

K社

試作品・小ロット 時計の治具製造お 地元セットメーカ 全売上の 15%程度
品、治具
よび金型加工ーに 9 割以上依存 に1937 年
180 人 装置の製造
創業

顧 客 は 20 数 年 前
元々多数の顧客に工作機械（卓上旋
か ら 大 き く 変 化。
販売。地元への依盤）
地元からの受注は存度は高くない減少（注）「現在の国内従業員数」の列と「現在における空洞化問題に関連する顧客からの受注」の列の結果は、インタビュー調査を行った時点における結果を記載。なお、インタビュー調査を行った時
期は、どの企業に対しても、2009 年秋から 2012 年春の間である。下請け構造における位置づけについては、量産部品の製造および加工を担当する企業のみ掲載。買収・合併が行われた企業については、合併前のすべての企業の情報を合わせる形で記載。なお、1970 年から現在において、大きな買収および合併が行われた企業は、G 社のみである。
（出所）各社へのインタビュー調査の記録より筆者作成

双眼鏡、ライフル 地元セットメーカ 全売上の 2 割以下
スコープ
ーに 100%依存に

出所：岸本ほか（2014,pp.15-16, 図表序 -６）を抜粋減少した。その結果、20 社は空洞化問題に直存続の事例から、20 社が共通して採用してい面した。問題に直面する以前、20 社の大半は、た戦略を抽出し、長期存続に繋がるメカニズム

地元セットメーカー関連の仕事に強く依存してを考察し、一般化したのが、岸本ほか（2014）

いた。ところが、問題発生後、それらの仕事はであった。

激減した。調査した時期（＝2009 年秋から12年春）には、ほとんどの企業において、問題発

３．20 社が採用した戦略と存続メカニズム

生前の顧客からの仕事は、全売上に占める割合

本題である仮説群の整理と再構築に入る。

で言えば、3割以下にまで減少していた。
（20社

空洞化以降の存続には、問題発生以前に採各社の詳しいプロフィールについては、図表4用していた戦略が大きく影響していた。ゆえにを参照のこと。
）

以下では、空洞化前の戦略把握から始めていく。

以上のような苦境に直面したにもかかわら20 社が空洞化以前に採用していたポジショニ

ず、20 社は今（＝調査時点）も地元で、問題

ング（P）は、PReSSフレームワークを用いて発生前とそれほど変わらない規模で、もしくは、まとめると、下記のようになる。

より大きな規模となって、存続していた。そし（ⅰ）製品・サービスのラインナップについてて、この空洞化以降の30 数年間にわたる長期

は「（ⅰa）既存の主力製品・サービスを一貫し

36

2020.12

て提供し続ける」ことを選択していた。20 社のゼンなどは、時とともに強化されていた。

中にはバネを製造するメーカーが含まれていた（ⅰ）については、もう一つ特記すべき事項

が、その企業の例でいえば、同社はバネ事業をがある。それは「（ⅰb）新製品普及支援サービ

縮小させずに、バネを主力製品として提供し続スも提供し、その提供を時とともに強化していけていた。
（以下では、説明の便宜上、このバた」点である。新製品普及支援サービスとは、ネメーカーの事例を、一貫して使用する。
）

自社の製品や業務活動を通じて、顧客の新製品（ⅱ）顧客構成に関しては「（ⅱa）販売先にの普及を支援するサービスのことを指す。こちついては、既存の大口顧客に絞られていたが、らも、岸本ほか（2014）が創出した中抽象度概

製品・サービスが用いられる産業の方は、時と念となる。上述したバネメーカーは、単に規格

ともにスライドシフト」させていた。再びバネ

品のバネを提供していただけではなかった。顧

メーカーの例で言えば、販売先は諏訪に立地す客であるセットメーカーが時計の新モデルを出る大手セットメーカー数社に限定されていたす際に、バネの設計図を新モデル用にアレンジ

が、バネが用いられる先は、同じ顧客でも時計したり、供給工程のアレンジを通じて新モデル

からプリンターへと、また同じ時計でも顧客側用のバネのQCD（＝品質・コスト・納期）レベがモデルチェンジをすれば新モデルへと、スラルを高めたりすることによって、顧客の新モデ

イドシフトしていた。

ルの上市と普及を支援していた。そして、こう（ⅲ）バリューチェーンにおける担当業務にいった普及支援に関連する仕事に関与する度関しては「（ⅲa）自社が行う業務活動について合いを、日進月歩で高めていた。

は、基本的にほとんど変更していない」点と「（ⅲ以上のようなポジショニングを採ることで、

b）製品・工程アレンジ業務に関しては、徐々

日々の業務を通じて、あるいは、大口顧客からにコミットを強化している」点に特徴が見られの教育を通じて、製品・工程アレンジ能力（以た。製品・工程アレンジ業務とは、岸本ほか

降アレンジ能力と記載）が蓄積されていった（2014）が創出した中抽象度概念であり、自社（P → ReあるいはP → S1→ Re）。そして、このが取り扱う製品の設計図もしくは供給工程の一アレンジ能力の蓄積ゆえに、空洞化問題に直面

部をアレンジする業務のことを指す。これに該した後に採用した戦略の実施が可能となった

当する業務の典型例は、製品のカスタマイズと（Re→ P）。なお、カッコ内のアルファベットと工場のカイゼン活動であり、原材料の変更や製

矢印は、PReSSフレームワークで言えば、どの造装置の改造も、この業務に含まれる。再びバ

論理に該当するかを表記している。

ネメーカーの例を紹介しておくと、自社で行う

実は、上述した空洞化前の戦略は、空洞化

業務はバネの製造のみで、時計の組立や原材後においても、変更されることはなかった。た料の加工といった、サプライチェーンにおけるだし、戦略の追加は、（ⅱ）顧客構成の選択のその他の業務への進出は行われなかった。その部分で行われていた。具体的には「（ⅱb）既

一方で、バネの設計への関与や製造現場のカイ

存の大口顧客だけではなく、新しい顧客の開拓

2020.1237

も活発化し、製品・サービスが用いられる産業社と比べると、アレンジ能力を蓄積する業務経についても、より活発にスライドシフト」する

験が圧倒的に少なかった。また、彼らは、設計戦略が、上述した（ⅰa）
（ⅰb）
（ⅱa）
（ⅲa）
（ⅲ

や工程が成熟化した製品を低価格で販売するb）に加わった。そして、このポジショニング

ビジネスに集中した方が儲かる状況にあった。

の追加の実現に、アレンジ能力の蓄積が大きくそれゆえ、新製品普及支援サービスが強く絡む寄与していた。バネメーカーの例で言えば、時仕事には参入してこなかった（Re→ S1）。

計関連の仕事が激減し始めた際には、諏訪地

以上のような棲み分けされた業界構造ゆえ域の外に立地する新規顧客から、テレビのリモに、このポジショニングを採用した20 社には、コン用バネの仕事を獲得していた。そして、そ新しい顧客から仕事が流入し、その仕事で得の獲得の背景には、テレビの新モデルの普及支たカネによって一定期間の存続が可能となった

援サービスに対する顧客からの期待が存在して（P→ S1→ Re→ S2）。だが、その状況は永くはおり、さらにその背景には、時計などの過去の続かなかった。しばらくすると、設計や供給工

仕事で蓄積したアレンジ能力が存在していた。

程が成熟化し、そうなった仕事は、新興国の競

中国等の新興国企業の参入阻止にも、アレン合へと移ってしまったからである（図表5 参照）。

ジ能力が効いていた。新興国の競合企業は20

しかし、20 社はその状況に直面した際にも、

図表 5

日本の中小企業と新興国の競合との棲み分け構造

注：ここでいう製品とは、最終製品のことを指す。バネメーカーの例でいえば、バネが部品として使われる時計が該当する。
出所：岸本ほか（2014,p.88, 図表 2-3）を抜粋

38

2020.12全く同じ戦略を採用し続けた。バネメーカーのくすると設計や工程が成熟化し、新興国の競合

例で説明すると、テレビのリモコン用のバネのへと流出した。しかし、流出し始めた際には、仕事が激減し始めた際には、今度は携帯電話

今度は半導体のテスター用バネなどの別の仕事用のバネなどの新しい仕事を外資系の顧客からを新しい顧客から獲得していた。そして、半導獲得していた。そして、その獲得の背景には、体テスター用バネでも、新製品普及支援サービ

再び新モデルの普及支援サービスが存在してスによる仕事の獲得と一時的な棲み分けが起こいた。時計から一足飛びに携帯電話の仕事をり、そして、この仕事が減少した後には、車載獲得することは不可能であったが、テレビのリ用バネ、中性ボールペン用バネ、医療機器のカ

モコン用バネの仕事での経験を通じてアレンジ

テーテル用バネなどの更に新たな仕事へと移能力がさらに蓄積されていたので、可能となっり、再び全く同じプロセスが繰り返されていた（Re→ P）
。そして、その蓄積は、新興国にった。

立地する競合とのアレンジ能力の格差維持にも以上の内容を抽象化して図の形でまとめる

繋がり、結果、彼らとの棲み分け構造はここでと、図表 6 となる。そして、この図を用いて、も確立され、新しい仕事から一定期間の存続が20 社が共通して採用した戦略と存続メカニズ

可能となるカネが流入した（P→S1→Re→S2）。

ムを要約すると「ポジショニング、ストラクチ

なお、この頃になると、上述のポジショニング

ャー、リソースに該当するボックスに記載されは、無意識的なものから、新興国競合との棲みた現象が相互に関係を持ち、連鎖し、ループを分けを想定した意識的な選択へと変化していた形成することによって、長期存続が達成された」（S1→ P）。

となる。

携帯電話関連の新しい仕事も、やはりしばら

図表 6

PReSS フレームワークによる岸本ほか（2014）の仮説群の整理と再構築（まとめ）（P）
既存事業に集中し新しい産業や顧客に
新製品普及支援サービスを提供

（S2）

（Re）

（調査対象20社の）
長期存続

製品・工程アレンジ能力と一定量のカネの蓄積（S1）
新興国の競合と棲み分けされた業界構造の誕生
出所：筆者作成

2020.1239

４．再構築した仮説の魅力と今後の研究への示唆された仮説群は、部品メーカー、加工サービス
企業、装置メーカー、サポートツール製造企業、整理と再構築が施された岸本ほか（2014）

新製品や新モデルの普及、それに対する支援の仮説群には、幾つかの魅力が存在する。そしサービス、製品・工程アレンジ能力といった、て、それらを明示しておくことは、本テーマの製造業ならどの産業にも適用可能な概念によっ研究進展に貢献する。ゆえに、以下ではそれをて構築されているからである。

行う。

実際私は、輸送用機械や一般機械等の他の前項で紹介した仮説群の魅力としては、次の産業に対しても調査を実施したが、それらの調三点が挙げられる。一点目は「当てはめ可能な査においても、類似の戦略で存続を達成した中事業領域の広さ」である。前項では説明の便宜

小企業に、少なからず遭遇した（e.g., 岸本，上、バネメーカーの事例のみを紹介したが、提2012；Kishimoto, Kishi, & Hamamatsu，

示された仮説は、バネ以外の部品メーカーにも、

2012a；Kishimoto, Kishi, & Hamamatsu，

加工サービス企業にも、そのまま当てはめるこ

2012b；岸本，2013b；岸本・浜松・岸，2013）。

とができうる。実際、20 社には、圧力計のムー「当てはめ可能な領域の広さ」は、今後 20 社

ブメントなどの他の部品メーカーや、プレスや以外の事例を研究する時に分析のたたき台とし熱処理といった他の加工サービスを営む企業もて使用する際にも、中小企業の経営者や行政関含まれていた（図表4 参照）。

係者が戦略策定や政策立案で参照する際にも、更に言えば、提示した仮説群は、工作機械

大きな利点となるだろう。

などの装置メーカーや治工具などのサポートツ

前項で紹介した仮説の魅力の二点目は「新ールの製造を担当する企業にも、当てはまりう

興国の競合との棲み分けが持続するメカニズムる。顧客（あるいは顧客の顧客）が最終製品のが組み込まれている」点にある。近年、中国等新モデルを開発して普及させるためには、そのの新興国の競合との競争は、中小企業に限らず、供給プロセスで使用する装置やそれを補佐する

日本企業の存続可能性を大きく左右する課題と道具についても、アレンジした新しいものに変なっている。そういった課題の解決に繋がる棲えねばならない場合が多い。そして、そうなっ

み分け持続のメカニズムを、しかも、出来合いた場合には、これらの装置や道具を製造する事の産業分類ではなく、図表 5 のような新製品の業においても、新製品普及支援サービスが注文

普及プロセス（≒イノベーションプロセス）と獲得の訴求ポイントとなりうるからである。実

いうユニークな切り口を用いて提示している点

際に、20 社には、これらに該当する企業も含ま

は、魅力の一つと言えるだろう。

れていた（図表4 参照）。

三点目の魅力は「系列取引や特定顧客への企業の出自に関しても、精密機械産業のみに依存時代の蓄積が十二分に活きるメカニズムが限定されない。それ以外の製造業を出自とする

組み込まれている」点にある。中小企業の存続

企業にも、当てはめられる可能性を持つ。提示研究には、系列や特定顧客への依存時代を黒40

2020.12

歴史に近い形で捉え、その後の生き残り行動と経済システムという環境の中で日々活動する生分断して捉える傾向が存在する。この点についき物だからである。他方、国の経済システムとては、下請問題や大企業との二重構造論が、中いう観点は、日本企業という括りで議論を行う

小企業論における過去の主要なテーマであった

際にも、特に他国企業との競争戦略を考える際ことを考えると、自然な傾向かもしれない。しには、有用な視点となる。所属する国の経済シ

かし、現実的かつ演繹的に考えると、中小企業

ステムの違いは、差別化要因を生み出す源泉のでは過去の蓄積の十分な活用が必須と言える。

一つとなりうるからである。事実、20 社の事例

中小企業は大企業に比べて保有資源の量が少においても、系列取引は、新興国競合との差別ないからである。以上を踏まえると、依存時代化の源泉となったアレンジ能力の蓄積に、少なに蓄積されたアレンジ能力が、その後の存続メからず貢献していた。

カニズムの駆動要因になっている点も、今回提示した仮説の魅力の一つだろう。

二つ目の示唆としては「（日本の中小企業の存続）戦略を分析する際には、ポジショニング

前項の整理と再構築の作業からは、今後の（P）、リソース（Re）、ストラクチャー（S1）の研究活動への示唆ついても、導出できる。こち間のダイナミクスに着目すると、その成功と失らについても、記載しておく。

敗を見極め易くなる」という示唆が挙げられる。

今後の研究への示唆は、少なくとも二つある。

20 社の事例では、これらの三つの要因が相互

一つ目は「（日本の中小企業の存続）戦略を考に関係を持ち、連鎖し、ループを形成すること察する際には、国の経済システムの特徴とそのによって、長期存続（S2）に繋がっていたが（図影響に着目すると、新たな知見が得られる可能

表 6 参照）、このような因果の連鎖は20 社以外性が高まる」という示唆である。

の存続事例でも、さらに言えば、存続だけでな

これまでの戦略論では、国の経済システムとく他の成功事例においても、広く共通して見らいうマクロ環境要因は、ニッチなどの業界構造れる現象である可能性が高い。逆に、失敗事（＝ミクロ環境要因）やコア技術などの経営資例においては、この連鎖が滞っているか、もし源（＝内部要因）の影響と比べると、着目されくは負の連鎖が起きていることが、推測される。

てこなかったと思われる。ところが、今回提示

PReSSフレームワークから演繹的に導かれる示

した仮説群では、系列等の特定顧客との継続唆である。

取引が、重要な役割を果たしていた。系列取引の普及は、純粋な市場取引（＝スポット取引）を主流とする米国との違いを浮き彫りにする、
日本の経済システムの特徴の一つである。

Ⅴ．今後の課題〜「価値ある仮説」蓄積の活発化〜
本論文では、「日本の中小企業の存続戦略」

改めて考えてみると、国の経済システムの特という黎明期の研究分野に対して、「価値ある徴は、その国に立地する企業の行動や蓄積に大仮説」の蓄積の活発化に貢献することを求めて、きな影響を与える要因となりうる。企業は国のその下地を提供することを目的に議論を行って2020.1241

きた。下地の提供に対しては、貢献できたかもれていた。他方、仮説自体に課題があまり見らしれない。しかし、本研究分野の充実には、まれない研究においては、本論文を含め、検証はだまだ課題が残っている。最後にそれを指摘し全く行われていなかった。

ておく。

課題は、仮説の構築を補佐する道具立ての課題としてはまず「価値ある仮説の更なる蓄方にも、存在しうる。
「PReSSフレームワーク

積」が挙げられる。本論文では、それを支援すの改訂と精緻化」という課題である。一例を挙る道具立てと参照点を提示したに過ぎない。まげれば、「国の経済システムの特徴というファた、仮説の提示についても、既存の仮説の整理

クターをどう取り扱うか」という問いの考察は、と再構築を例示するという位置づけで、仮説群改訂や精緻化へと繋がるかもしれない。なぜなの一つを提示したに留まっている。存続達成にら、このファクターの重要性は、前節で行なっ繋がる戦略とメカニズムは、当然今回提示したた岸本ほか（2014）の整理と再構築の作業をもの以外にも、複数存在するだろう。他方、今通じて初めて示唆として見出されたものであ回提示した仮説群についても、詳細を詰めれば、り、フレームワークを構築する段階では考慮さ初期の所属産業や業種の違い、海外展開の有れていなかったものだからである。道具立ては無や展開パターンの違いなどにより、複数のパ使ってみて初めて改善点が見えてくる場合が多ターンに細分化できる可能性がある。さらに、い。その点を踏まえると、今回提示したフレー

岸本ほか（2014）以外の既存研究の仮説を整ムワークには、上記以外の部分でも、今後研究

理し、再構築する、という追加作業の方向性もが進展する中で、改善の余地が生まれてくるこありうる。

とが予想される。

「蓄積された仮説の検証」もまた、これから繰り返しとなるが、本稿はあくまで「価値あの大きな課題の一つである。仮説自体に課題がる仮説」の蓄積への下地という位置づけの論文ある場合は、その課題の解消が検証より先決だである。
「日本の中小企業の存続戦略」というが、価値ある仮説化が達成された後には、検研究分野の発展は、実際に「価値ある仮説」

証は不可欠となる。既存研究には既に統計学的の蓄積が活発化して、初めて本格化する。本手法を用いた検証を実施している研究も存在し論文の内容が、実務界に対して何らかの示唆をた。しかし、それらの研究では、検証された仮提供すると共に、学術的な研究活動の活発化

説自体に論理重合性の欠落などの課題が含まにも貢献できれば、幸甚である。

42

2020.12

【参考文献】⃝浅沼萬里（1990）．
「日本におけるメーカーとサプライ⃝Kishimoto,T., Kishi, Y., & Hamamatsu, S.（2012b）A

ヤーとの関係－「関係特殊的技能」の概念の抽出とSurvival Strategy of Medium-sized B2B

定式化－」『經濟論叢』145（1-2），1-45．

Enterprises in Japanese Machinery Industry:⃝天野倫文（2005）．
『東アジアの国際分業と日本企業

Common Strategies Found in Many Quality－新たな企業成長への展望－』東京：有斐閣．

Enterprises. Proceedings of the 5th international⃝Ansoff, I. H.（1965）. Corporate strategy: An analytic

su p pl y ch a i n ma n a g eme nt s y m po si um a nd

a p proach to business policy f or growth andexpansion. New York, USA: McGraw-Hill.

workshop, Track 6, 3.（Published in CD-ROM）⃝岸本太一（2013a）．
「中小企業の空洞化適応パターン⃝ Barney, J. B.（1986）. Strategic Factor Markets:－隠れた主流の存在可能性－」『Transactions ofExpectations, Luck, and Business Strategy.

the Academic Association for Organizational

Management Science, 32（10）, 1231-1241.

Science』2 (1)，94-99.

⃝Barney, J. B.（1991）. Firm Resources and Sustained⃝岸本太一（2013b）．
「国内拠点における規模の長期的Competitive Advantage. Journal of Management,

な変化、‘業種’ との関係 −中遠・西遠地域 中堅・17（1）, 99-120.
⃝江島由裕（2015）．
『創造的中小企業の存亡－生存要因の実証分析－』東京：白桃書房．

中小企業 28 社ケーススタディーシリーズ（１）」『東京大学ものづくり経営研究センター・ディスカッションペーパーシリーズ』433, 1-30.

⃝細谷祐二（2014）．
『グローバル・ニッチトップ企業論⃝岸本太一・浜松翔平・岸保行（2013）．
「国内規模の拡－日本の明日を拓くものづくり中小企業－』東京：

大と維持・縮小を分けた要因 −中遠・西遠地域 中堅・

白桃書房．

中小企業 28 社ケーススタディーシリーズ（４）」⃝藤本隆宏（2003）．
「組織能力と製品アーキテクチャ―
下から見上げる戦略論―」『組織科学』36（4），1122.
⃝池田潔（2012）．
『現代中小企業の自律化と競争戦略』
京都：ミネルヴァ書房．
⃝井上善海編（2009）．
『中小企業の戦略－戦略優位の中小企業経営論－』東京：同友館．
⃝伊丹敬之（1984）．
『新・経営戦略の論理－見えざる資産のダイナミズム－』東京：日本経済新聞社.
⃝伊丹敬之（2012）．
『経営戦略の論理 第 4 版－ダイナ
ミック適合と不均衡ダイナミズム－』東京：日本経済
新聞出版社.
⃝岸本太一（2012）．
「日本機械産業 BtoB中企業の生き『東京大学ものづくり経営研究センター・ディスカッションペーパーシリーズ』446, 1-13.
⃝岸本太一・粂野博行・岸保行・首藤聡一朗・浜松翔平・
額田春華（2014）．
『中小企業の空洞化適応－日本の現場から導き出されたモデル－』東京：同友館．
⃝水野由香里（2015）．
『小規模組織の特性を活かすイノ
ベーションのマネジメント 』東京：碩学舎．
⃝西岡正（2012）．
『ものづくり中小企業の戦略デザイン－サプライヤーシステム、産業集積、顧客価値－』
東京：同友館．
⃝野中郁次郎・加護野忠男・小松陽一・奥村昭博・坂下昭宣（1978）．
『組織現象の理論と測定』東京：千倉書房．

残り戦略 ～多くの長期存続企業で見られた戦略セ⃝沼上幹（2009）．
『経営戦略の思考法－時間展開・相互ット～」『東京大学ものづくり経営研究センター・

作用・ダイナミクス－』東京：日本経済新聞出版社．

ディスカッションペーパーシリーズ』414, 1-20.

⃝大木清弘・片平祐貴・崎向信行・藤岡愛依（2015）．
「中⃝Kishimoto,T., Kishi, Y., & Hamamatsu, S.（2012a）A

小企業における連続的新規顧客獲得－「顧客」と「技Survival Strategy of Medium-sized B2B術」のフレームワークによる分析－」『赤門マネジEnterprises in Japanese Machinery Industry:

メント・レビュー』14（5），257−286．

Common Strategies Found in Many Quality⃝ Porter, M. E.（1980）. Competitive Strategy. NewEnterprises『東京大学ものづくり経営研究センタ

York, USA: Free Press（土岐坤・中辻萬治・服部

ー・ディスカッションペーパーシリーズ』415, 1-21.

照夫訳『競争の戦略』ダイヤモンド社，1982年）．

2020.1243