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一般財団法人リスクマネジメント協会（兼 RIMS 日本支部）プレゼンテーション

RIMS JAPAN CHAPTER PRESENTATIONERMの進化とリスク専門家の必要不可欠性
Evolution of ERM and the Indispensability of risk professionals

2021 年 5月

エレン・ダンキン ELLEN DUNKINRIMS2021年理事長／アマルガメイティッド生命保険（株）上級事業部長、総合弁護士、最高リスク責任者

RIMS 2021 PRESIDENT ／ SVP, GENERAL COUNSEL, CHIEF RISK OFFICER, AMALGAMATED LIFE INSURANCE COMPANY

エレン・ダンキン氏はビジネスリーダーとして、25 年以上にわたり、組織の SRM（戦略的リスクマネジメント）や法的イニシアティブを推進、現在はＮＹ州のアマルガメイテッド生命保険会社において上級副社長、法律顧問、ＣＲＯ（Chief Risk Officer）を務める。
これまでにもホールセール保険ブローカーのクランプ・グループ株式会社の上級副社長やリスクマネジメントディレ
クター、マーシュ・アンド・マクレナン・カンパニーズの上級弁護士等、RIMS ニューヨーク支部長等を歴任。

現在、多くの組織がリスク戦略を再評価し、適応することを余儀なくされています。全社的リスク管理の進化と利点に関The current environment has forced many organizations
to reassess risk strategies and adapt . R I MS President

どのように専門性を活用しているかを探ります。

Ellen Dunkin will explore the evolution and advantages ofEnterprise Risk Management and how risk professionals areactivating the discipline to strengthen resiliency, achieve goals
and further demonstrate their indispensability.

はじめに

ELLEN INTRO

する調査結果に基づいて、エレン・ダンキンRIMS 理事長が、リスク専門家が組織のレジリエンシーを強化し、目標達成を支援し、自分たちの存在が不可欠であることを実証するために、

リスクマネジメント協会（兼 RIMS日本支部）年次総会での講演にご招待いただき、ありがとうございました。対面で出席できればと思っていましたが、バーチャルで、グローバルなリス
ク管理コミュニティであるRIMSを代表して、理事長として講演できることは光栄です。
さて、リスク管理コミュニティとして、リスク対応の準備を重ねてきたことが、2020 年に実ったように思われます。
巨大な課題に直面して、世界中のリスク専門家は、優れた洞察と方向性を提供することで、何が最善であるかを示しました。私たちの仕事によって、組織はこの状況に適応し、より強力になることができました。

It seems as though every risk that the risk management
community has ever prepared came to fruition in 2020.
Confronted with enormous challenges, risk professionals
from around the world demonstrated what we do best byproviding exceptional insight and direction. Our work allowedorganizations to adapt and emerge stronger.

リスク管理が不可欠であることは疑いないことです。

There is no question that risk management is indispensable.

とは言え、現在、経営幹部や取締役会が高い警戒感を持っHowever, with senior leaders and board directors on high alert
right now, I encourage you to explore opportunities to:ています。私は、次のような機会を探ることをお勧めします。
●

4

Hello and thank you for inviting me to speak at the annual
RIMS JAPAN CHAPTER meeting. I wish I was able toattend in-person but it is an honor to represent the global risk
management community virtually and serve as RIMS 2021
president.

リスク専門家としての自分の価値をさらに示して、伝える。
2021 July●

Further demonstrate and communicate your value

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2021
●

成長とイノベーションを可能にする戦略的アドバイザーとしての地位を築く方法を模索する。

私の経歴

●

and seek out ways to position yourself as a strategic
advisor who enables growth and innovation

ELLEN DUNKIN CAREER

まずは、わたしの経歴について少し話しましょう。

Let me share a bit about my career.

私は、現在、アマルガメイティッド生命保険株式会社の上級

I am the Senior Vice President, General Counsel and Chief
Risk Officer for Amalgamated Life Insurance Company.

事業部長、総合弁護士兼最高リスク責任者です。
しかしそもそも、私のキャリアはウォール街の大手弁護士事
務所の弁護士から始まりました。そこでの最大の顧客の一つが、マーシュ・アンド・マクレナンだったのです。
縁あって、弁護士事務所を辞めて、常勤でマーシュに努めることになりました。ここで、はじめてリスク管理に触れました。
その後、私は RIMS に参加することになり、リスク管理の仕組
みとその可能性について、より深く学ぶことになりました。
それ以来、私は全社的リスク管理プログラムを持たない２つの会社に転職して、そこで、ゼロから全社的リスク管理プログ
ラムを立ち上げました。
現在の会社でも、プログラムを導入するために、さまざまな障害を克服してきました。
当社では毎週、上級レベルのビジネスリーダー全員が参加する戦略会議が開催されていました。そこでは、多くの事業をレビューし、将来に向けてのアイデアを議論していました。でも、今までは、リスク専門家や弁護士は参加していませんでした。
そこで、私は経営陣に接触して、自分がそこに出席することの利点と、それによって自分がもっと会社のために働けるようになることを説得しました。
私がやったことはそれだけです。経営陣はためらうことなく、
私を戦略会議に参加させてくれました。こうして、私はリスク管理を推進することができたのです。

But, I began my career as a corporate attorney at a large WallStreet law firm, where one of my biggest clients was Marsh &McLennan.
I eventually left the firm and went to work for Marsh full-time. It
was at Marsh where I had my first exposure to risk management.
After that, I worked for RIMS and that gave me even moreinsight into how risk management works and its potential.
Since then, I ve stepped into two different companies that did
not have enterprise risk management programs and built themfrom nothing.
With my current employer, I had to overcome a significant
obstacle to get my program started.
There was a weekly strategy meeting that was attended by
all senior level business leaders. They met to review initiatives
and to discuss ideas for the future. And, in the past, they
never thought to invite the risk professional or the attorney.
I approached leadership. I explained to them why it would
be advantageous for me to attend and how it would help me
better serve the company.
That is all it took. Without hesitation, I was invited to all
future strategy meetings and it has allowed me to advanceand promote risk management in my company.

このお話を共有するのは、こうした機会は、あなた自身にとっI share that story, because those are the types of opportunitiesてもあるからです。リスク管理を真に成功させるためには、そは、自分から声を出さなければならないこともあるでしょう。

that I encourage you to find for yourself. For risk management
to truly succeed, you need to be a part of those conversations.
And, sometimes to be part of them, you have to speak up.

今日のリスクTODAY’S RISKS

うした会議に参加する必要があります。また、参加するために

今日のリスクとは言いましたが、破壊的リスクがどのように生じてくるか、説明を求めるために、こうした会議に参加する人

That sa id , more of us A R E get t i ng i nv ited to t ho seconversations because of how disruptive risks have become.

が増えています。
COVID-19 のパンデミックにより、リスクの捉え方が変化しました。
パンデミックは、予測できる人がいない「可能性が低く、影響の大きいリスク」と呼ばれてきました。しかし、そんな簡単な

The COV I D -19 pandemic has made us all look at risks
differently.
The pandemic has been called a low-probability, high-impact
risk that no one could have predicted. But, that s simply
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untrue.

ものではありません。
実際、世界経済フォーラムが 2007 年に「グローバル・リスク

In fact, since the World Economic Forum started releasing its認識調査」を発表して以来、パンデミックのリスクや、繰り返さ

Global Risks Perception Survey in 2007 … the risk of a pandemic

れる感染症の増加は、その可能性と影響に基づいて、しばしor the rise in chronic or infectious diseases has often beenfeatured in the top five risks in terms of likelihood and impact.

ばリスクのトップ５位に入ってきました。
しかし、リストにあげられたにもかかわらず、●

パンデミックに対処するために十分に準備できていた医療システムをもつ国はありませんでした。

●

パンデミック対策での進展は、ワクチン接種へのためらいによって遅れました。

●

また、鳥インフルエンザ、豚インフルエンザ、SARS、エボラ
出血熱、MERS などの警告はほとんど無視されました。

COVID-19 以前には、パンデミックの遠隔リスクを優先順位
で上位に据えようとした組織はほとんどありませんでした。でも、これらのシナリオを無視することはありえないことをすぐに学びました。
過去 20 年間だけでも、9.11 テロ、2008 年金融危機、そして今やパンデミックという3 つの大きな「一生に一度の」世界
的ショックがありました。
いずれも、回復期間が長期にわたり、何年にもわたって経済的混乱を引き起こしたし、またこれからも引き起こすことにな

But, despite the listing:No country s health care system was fully prepared tohandle the pandemic● Progress against pandemics was being undermined by
vaccine hesitancy● And warning signs
─ like bird flu, swine flu, SARS, Ebola
and MERS ─ were largely ignored●

Before COVID-19, few organizations would have considered
prioritizing the remote risk of a pandemic. However, we velearned quickly that dismissing these scenarios is not an
option.
In the past 20 years alone, there have been at least threemajor once-in-a-lifetime global shocks: the 9/11 attacks, the2008 financial crisis and now the pandemic.
Each caused or will cause years of economic disruption withlengthy periods of recovery.

るでしょう。
ポイントは単純で、「可能性が低く、影響が大きい」リスク・
イベントは、多くの人が考えるよりも頻繁に発生するということ

The point is simple: Low-probability, High-Impact eventsoccur more frequently than many people care to admit.

です。
リスクにもっと上手に対処する
それでは、リスク専門家は、どのようにしてリスクにうまく対処

ADDRESS RISKS BETTER
So how can risk professionals address them better?

できるのでしょうか。
1. まず、事業継続計画でのギャップに対処しなければなりません。

1. For starters, they will have to address the gaps in business
continuity planning.

場合、事業継続計画には当然、そうした状況を考慮に入れる

If you live in an area that suffers from earthquakes or
hurricanes , for example, then naturally your business

ことになります。

continuity plans will take those situations into account.

例えば、地震やハリケーンに見舞われる地域に住んでいる

リスク専門家は、これらの計画を再評価し、パンデミックにどのように適応できるのかを確認すべきです。
2. 過去のデータと平均値に基づくリスク・シナリオをモデル化することも戦略です。もちろん、これは多少効果的でしょうが、この方法だけに頼ることは勧めません。
3. リスクの相互依存関係を評価することです。業務上での弱いところが存在する可能性のある場所にフラグ（注意旗）を
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Risk professionals should re-assess these plans to see how they
can be adapted for pandemics.
2. Modelling risk scenarios on historical data and averages isalso a strategy. While still effective, I would caution risk
professionals from ONLY using this method.
3. Assessing dependencies. We need to flag where there might
be any operational weak links and to also look for signs that

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立て、事業が少数の個人や組織に過度に依存しているところを探す必要があります。
リスク管理では、リスク・イベントがどのようなものであるかを推測するよりも、影響の大きいイベントによって事業がどのように影響を受けるか、組織の最も脆弱な領域がどこにあるかに焦点を当てるほうが有益です。
4. 第四に、経営者の支持を得ることです。経営陣の賛同を得ることは、影響の大きいイベントに対する危機管理対応を見直し、場合によっては修正する上で極めて重要になります。
ときには、リスク専門家は、なぜ注意すべきかを取締役に明確に伝える必要があります。例えば、行動しなければ、

the business is overly dependent on a couple of individuals
or organizations.
It s more useful for risk management to focus on how thebusiness could be affected by high-impact events and where
the most vulnerable areas of the organization are, rather thanto guess what the event might be.
4. And the fourth, is gaining management support. Getting
management buy-in is crucial to reviewing ─ and potentiallyrevising ─ any crisis management response to a high-impact
event.

Sometimes, risk professionals need to explicitly tell directors
why they should care. For example, failure to act will:
Cost money
Damage the companys reputation● Or, affect market share●

費用が掛かることになります●●

会社の名声にダメージを与えます●●

または、市場シェアに影響を与えます

うにすることは、リスク専門家としての我々の仕事です。

It s our job as risk professionals to make sure these lowprobability, high-impact threats are not ignored.

ERM を適用して情報を取得する

APPLYING ERM TO GET INFORMATION

こうした可能性が低く、影響の大きい脅威が無視されないよ─ RIMS の ERM ベンチマーク調査
可能性が低く、影響の大きい将来イベントに向けてより良い計画を立てるためには、リスク専門家は多くのデータを必要としますが、全社的リスク管理（ERM）がそれを解き明かす答

─ RIMS ERM BENCHMARKTo plan better for future low-probability, high-impact events,
risk professionals will need a lot data and enterprise risk
management could be the answer to unlocking it.

えとなる可能性があります。
ERM は、実行可能なソリューションとして勢いを増しています。しかも、
ますます多くのリスク専門家や組織がこのアプロー
チを採用し、それを成熟化させるために、次のステップを踏んでいます。
今年初め、RIMS は 2020 年全社的リスク管理ベンチマーク調査を発表しました。RIMS は数年ごとに、協会とそのグロー
バル・メンバーに向けて、ERM の理解を助けるために、以下のような内容の最新ベンチマーク調査結果を発表しています。

ERM continues to gain momentum as a viable solution….and,
more and more risk professionals and organizations have
either adopted the approach or have taken the next steps inmaturing them.
Earlier this year, RIMS released its 2020 Enterprise Risk
Management Benchmark Survey. Every several years, RIMS
releases an updated benchmark to give the Society and its
global membership a better understanding of:●

利点

How risk professionals are applying their ERM programs
ERM expectations set by leadership● Advantages●

戦略的意思決定への影響●●

リスク専門家が ERM プログラムをどのように活用しているか●●

リーダーたちがもつ ERM への期待●

しかし、今年は、COVID-19 が ERM に与えた影響に焦点を当てた補足的調査を追加しました。
調査結果を検討する前に、まずは調査について少し触れておきます。

But this year, we ve included a supplement, focused on theimpact COVID-19 has had on ERM.
Before I review the findings….here is just a bit about thesurvey.
We received 288 responses to the ERM study
And, 613 responses to the ERM COVID-19 survey● 41% of respondents were from for profit, privately held●

ERM 調査に対して、288 件の回答が得られました。

●●

ERM COVID-19 調査に対しては、613 件の回答を得ま●した。

And its impact on strategic decision-making

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●

回答者の 41% は、営利目的の私企業でした。

●

20カ国以上のリスク専門家から回答が得られました。

発見事項 1（報告書 3 ページ）●

companies;And, responses came from risk professionals in over 20 countries

FINDING 1 (page 3)2020 年の ERM プログラムのうち、98% がプログラムは完全Of those with ERM programs in 2020, 98% reported that theにまたは部分的に統合されていると回答しました。2017 年調program was either fully or partially integrated. That is up
26% percent from our 2017 study.

査に比べて、26% 増加しています。

られていることを示す素晴らしい結果です。

It s a great sign that ERM is now more commonly accepted asa business discipline.

発見事項 2（報告書 6 ページ）

FINDING 2 (page 6)

ERM が今や事業の専門的分野として一般的に受け入れ

また、経営幹部が ERM に期待することにも改善が見られました。彼らが期待することは、次のとおりです。
1. 主要なリスクが特定され、優先順位付けされ、管理され、監視されているという合理的な保証がリストの最初に記載される。
2. 次に、リスクアペタイト（リスク取得意欲）を戦略策定・実行プロセスに統合している組織能力が示されている。
3. そして、3 番目に高い期待は、ERM が組織の事業計画のWe also gained a better picture of what executive management
expects from ERM. So, heres what they expect:
1. Reasonable assurance that major risks are identified,prioritized, managed and monitored was first on the list
2. It s ability to integrate risk appetite within strategy-setting
and execution processes came next
3. And the third highest expectation was that ERM should
improve certainty in delivering organizations business plans

遂行における確実性を高めていることです。
発見事項 3（報告書 8 ページ）
この報告書ではビジネスリーダーが、ERMによって明らかにされた情報やデータを、どのくらい受け入れているかを明らかにしています。
回答者の 3/4（76%）は、取締役会と経営幹部が ERM からのリスク洞察を経営判断に活かしていると考えています。

FINDING 3 (page 8)
The report continued to highlight how much more accepting
business leaders are to information and data that was
uncovered by ERM.
Three, quarters（76%）of the respondents believed that theboard and senior management apply risk insights from ERM
into business decisions.

事例を聞いたところ、回答者は、次のように回答しました。

When we asked for examples, some of the respondents citedthat the information was used for:●M&A およびその他の資本プロジェクト●●

新規建設プロジェクト●●

IT の実施●●ERM は COVID-19 対応手順を知らせ、事業継続計画●を実行するために活用された、Mergers and Acquisitions AND Other Capital Projects
But also, new construction projects
IT implementation
And, then, some cited that ERM was used to inform
COVID-19 protocols and execute business continuity plans.

との指摘もありました。
発見事項 4（報告書 1 ページ）

FINDING 4 (page 1)

最後に取り上げたい結果は、COVID-19 関連のものです。

The last question that I d like to cover is from the COVID-19
section.

すでに述べたように、COVID-19 によって、ビジネスモデル全As we ve discussed, because of COVID-19, entire businessmodels have been disrupted. Priorities have changed.
Decisions have become more difficult and more critical. And,
it was interesting to see how ERM was applied amidst all ofthese changes.

体が破壊されてしまいました。優先順位が変わり、意思決定はより困難に、しかしより重要になりました。そこで、こうした変化の中で ERM がどのように活用されたかを見ることは興味深いことです。
回答者の 50% 以上が、パンデミック時には、組織の ERM
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Over 50% of respondents cited health and safety as the2021
プログラムの重点分野として、健康と安全をあげました。

また、50％を超える回答者が、事業継続に取り組むことに、ERM の価値を見出しています。
この 2 つの回答は驚くべきことではありません。しかし、興味深いのは、次のような支援におけるERM の価値でした。

prominent areas of focus for organizations ERM programs
during the pandemic.
Over 5 0% also saw value in ER M to address BusinessContinuity.
Those two responses are not surprising. But what wasinteresting to see was ERMs value in supporting:●

コミュニケーション

●

●

人的資源

●

●

合法性・コンプライアンス●●

企業の持続可能性とESG（環境、社会、ガバナンス）

●

●

内部監査
●

ERM はこれらの事 業 領 域を強 化しました。ビジネスリー
ダーはついに、
こうしたERM の関係性を理解したと思います。

Communications
Human Resources
Legal and ComplianceCorporate Sustainability and ESG（Environmental, Social,
Governance）
And, Internal Audit…all of these other business areas were enhanced becauseof ERM. I think business leaders are finally seeing thecorrelation.

的なものにするためには、まだまだやるべきことはあります。

ERM not only breaks down silos within the organization, it
helps meet strategic and operational objectives. While there
has been progress, work still needs to be done to make ERM
fully integrated, more agile and more proactive.

パンデミック時での ERM の活用方法

HOW ERM WAS USED DURING THE PANDEMIC

ERM は、組織内の部門間の壁を崩すだけでなく、戦略的目標や業務目標の達成にも役立ちます。このように進展は見られましたが、ERMを完全に統合し、より機動的で事前準備

RIMS のグローバル・コミュニティの一員であることの最大One of the biggest advantages of being a part of RIMS globalの利点のひとつは、他者から学ぶプラットフォームが提供されcommunity is that it gives us a platform to learn from others.

ることです。
私たちのメンバーは、多くの方法で経験、戦略、直面した課題、成功事例を惜しみなく共有しています。

In many different ways, our members generously share theirexperiences, strategies, the challenges they ve faced and theirsuccess stories.

会員誌『リスクマネジメント』はそのひとつです。最近の記
事「実施されたストレステスト：リスク専門家がパンデミック中での ERM の経験を共有する」では、ERM の価値の実例が紹介されています。

RIMS Risk Management Magazine is just one of those ways. A
recent article titled, Stress Tested: Risk Professionals Share
Their Experiences with ERM During the Pandemic gave us
real examples of ERMs value.

げることに役立ったからです。

For the past year, public companies with mature ERM
programs have found that it has paid off during the pandemic.
It helped them better understand the potential impact, set
mitigation strategies and moderate negative impacts.

PVH（株）PVH CORPORATION

過去 1 年間、成熟した ERM プログラムを持つ公開企業は、
パンデミックの時期に成果をあげたことを確信しました。潜在的な影響をよりよく理解し、緩和戦略を策定し、悪影響を和ら

PVH 社は、私たちと経験を共有して下さった企業のひとつです。
PVH は、
トミー・ヒルフィガー、カルバン・クライン、IZOD などの有名ブランドを持つ米国衣料業界の大企業です。
同 社は、ERMフレームワークが、次のような適 応 能 力を持っていることを証明しました。

PVH Corporation is one of those companies that shared withus.
PVH is a large American clothing company, with famousbrands like Tommy Hilfiger, Calvin Klein and IZOD.
They credited their ERM framework for their ability toadapt.
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●

このフレームワークによって、事業継続計画を文書化する●

すでに、会社の流動性リスクの分析を完了していた。

●

財務上のシナリオプランやストレステストを実行するためのThe framework had them prepared to document business
continuity plans● They had already completed an analysis of the company s
liquidity risk

情報にもアクセスできるようになった。

●●

また、渡航制限の必要性などのロジスティックス上の課題

準備ができた。

と、従業員の健康と安全の問題を考えることができた。

●

ERM also gave them access to information to perform
financial scenario plans and stress tests● And, it allowed them to think through logistical issues likethe need for travel restrictions, and the health and safetyof its peopleができました。

With participation from PVH s leadership, they were able tomoderate the business impact of the pandemic and emerge
from it as a stronger company.

エドワード・ライフサイエンス社

EDWARD LIFESCIENCES

PVH では経営幹部が参画することで、パンデミックのビジネ
スへの影響を緩和し、より強力な企業として生まれ変わること

ロバイダーです。人々の生命が同社の製品に依存しているのEdwards Lifesciences is a medical technology company
operating in approximately 10 0 countries . It develops
structural heart devices like tissue replacement and is a major
provider of critical care monitoring systems. Peoples livesです。

depend on their products.

エドワーズ・ライフサイエンス社は、約 100カ国で事業を展開する医療技術企業です。組織置換のようなストラクチャラ
ルハート装置を開発し、救命緊急医療監視システムの主要プ●

ERM はグローバル・サプライチェーンにとって非常に重要でした。世界的なパンデミックが起きる前に十分に先行してサプライチェーンへの依存に焦点を当てていました。

●

加えて、従業員が引き続き高い水準で業務遂行することも不可欠でした。

●

人事部門と協力して、リスク管理部門は COVID-19 感染を追跡するための強固な接触追跡システムを採用できました。

●

感染拡大を防ぐために手順書を検証しました。

●

訓練教材も開発しました。

彼らの ERM プログラムは、多様な工場リーダーを集めて手●For them, ERM was critically important to the company s

global supply chain. It highlighted supply dependencies
well-in-advance of the global pandemic● Additionally, it was imperative that the company s
workforce continued to perform at a high-level● Working with Human Resources, risk management wasable to employ a robust contact tracing system to track
COVID-19 infections
Testing protocols to prevent transmission● And, even developed training materials●

Their ERM program helped them bring together different

順書を標準化することに役立ちました。

plant leaders to standardize protocols.

インベスコ（株）

INVESCO LTD

インベスコは、広範な種類の資産にわたってリスクを管理する世界的な独立系大手投資会社です。パンデミックが自社の組織に与える影響だけでなく、顧客のポートフォリオに与える影響も評価する必要がありました。
ERM が導入されていたことで、同社はすでに自然災害からの混乱を管理する計画を持っており、このフレームワークを
パンデミックに適用することができ、生産性を維持しながら従業員の安全を守ることもできました。

Invesco is a large global independent finance firm thatmanages risk across a wide range of asset classes. Not only
did they need to assess the impact the pandemic would haveon their own organization, but also on their clients portfolios.
With ERM in place, the company already had a plan for
managing natural disaster disruptions and was able to applythat framework to the pandemic. It played a big role in
keeping employees safe while also maintaining productivity.

情報が、バーチャルに提供されることを求めました。この顧客

During the pandemic, Invesco s clients wanted more real-time
information, delivered virtually. Although this was already an

対応はすでに進行中の戦略であったのですが、ERM によっongoing strategy, ERM allowed them to accelerate it.

パンデミックの間、インベスコの顧客はより多くのリアルタイムて、それを加速させることができました。
最後に、従業員が自宅で顧客情報を管理するようになったことで、デジタル通信への依存度が高まり、サードパーティとの10

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Lastly, with workers now managing client information at home,a greater dependence on digital communication and more2021
ネット上でのやり取りが増え、サイバーリスクが高まりました。

virtual interactions with third-parties, cyber risks increased.

ました。

For them, the ERM framework and common risk language
supported discussions that allowed them to consider the full
portfolio of risks and get to the heart of what mattered mostfor the success of the entire firm and their clients.

センティーン

CENTENE

彼らにとって、ERMフレームワークと共通のリスク言語によって、リスクポートフォリオ全体を検討し、企業全体と顧客の成功にとって最も重要なことの核心をつかむことが可能になり

最後に、センティーンです。

Finally, Centene.

同社は医療保険会社で、2005 年に ERM プログラムを開始

Centene is a health insurer and they launched their ERM
program back in 2005.

しました。
ERM の初期導入者であり、H1N1（豚由来のインフルエン
ザ）のために、すでに業務に影響を与えるパンデミックの可能性を文書化していました。
2020 年 2 月に米国で COVID-19 が発生したとき、上級取締役は ERM プログラムにパンデミック・リスクに関する何らかのデータがあるかどうかを確認しましたが、データはすでに企業のリスク一覧表に組み込まれていました。
同社は常に、ERM プログラムに基 づいて行 動していて、COVID-19 からも教訓を学んでいます。
渡航制限にもかかわらず、ERM チームは四半期ごとに上級取締役と会合を持っています。実際、出張が必要なくなるこ

They were early adopters of ERM and because of H1N1,
they had already documented the possibility of a pandemic
affecting their operations.
When COVID-19 emerged in the United States in February
2020, senior executives wanted to know if the ERM program
had any data on pandemic risks … and it did. That data wasalready embedded in the companys risk register.
Centene is always building on their ERM program, especiallyfrom the lessons learned from COVID-19.
Despite travel restrictions, the ERM team still meets quarterly
with senior executives. In fact, because no travel is required,と効果を向上させました。

they get greater participation that has only increased theefficiency and effectiveness of the program.

共通点

COMMONALITIESとで、より多くの人が参加できたので、むしろプログラムの効率

それでは、これらのリスク管理チームの共有点は何でしょうか。
1. 彼らは事前準備が整っていました。
●

COVID-19 対応が考えられる前に、リスク専門家は ERM
プログラムを開発し、実施していました。

●

彼らは組織のエクスポージャー（リスク遭遇可能性）とリ
スクの依存関係を理解していました。

●

彼らは混乱を乗り切るための計画をすでに立てていまし
た。

●

●

ERM によって、業務担当リーダーが団結できます。

●

プロジェクト、予測可能な課題、将来の計画を共有するためのプラットフォームが提供されます。
ERM は、企業内で情報を共有するためのチャネルを作成します。

3. 彼らは経営幹部の同意を得ていました。
●

1. They were PROACTIVE● B efore C OV I D -19 wa s even a t houg ht , t he s e r isk
professionals developed and implemented ERM programs● They understood their organization s exposures anddependencies● They had plans in place to navigate disruption●

そして、彼らは事業目標と戦略目的を理解していました。

2. ERM は効果的なコミュニケーションを促進しました。

●

So, what did all of these risk management teams have incommon?

リスク・チームが ERM の価値を示すことができたので、経営幹部は ERM が必要であることを知っていました。

And, they understood their business goals and strategic
objectives

2. ERM Fostered Great Communication● ERM brings operations leaders together● It sets a platform to share initiatives, foreseeable challenges
and future plans●

ERM creates a channel for information to be shared up,
down and across the enterprise

3. They had LEADERSHIP BUY-IN● Because these risk teams were able to demonstrate thevalue of ERM, senior leaders knew they needed it
11

2
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●

も説明責任を負うことになります。

Buy-in from leadership will force operations leaders to buyin, as well
● And, when operations leaders buy-in, front-line workers arealso held accountable

この上から落ちてくる（トリクルダウン）効果こそが、リスク●経営幹部からの同意は、業務担当リーダーの同意も強化
します。

●

●

また、業務担当リーダーが同意すると、第一線の労働者●を意識した企業風土づくりのカギとなります。
COVID-19 のパンデミックを誘導することは、すべてのリス
ク専門家が学ぶことのできる経験です。また、ERM によって、This trickle-down effect is the key to creating a risk-aware
corporate culture

Navigating the COVID-19 pandemic has been an experiencefrom which all risk professionals can learn. And, ERM can

めの準備ができます。

have your organization prepared to address similar risk eventsin the future.

急増する ERMERM ON THE RISE

あなたの組織は、将来の同様のリスク・イベントに対処するた産業や金融市場が激動するとき、組織は ERM に目を向けます。9.11テロ、2008 年金融危機、そしてパンデミック後でも、これは妥当します。残念ながら、このような出来事によって、部門間に壁があるリスク管理アプローチの欠点を思い出すのです。

しかし、われわれは再び正しく自問します。

In times of great upheaval for industries or financial markets,
organizations often turn to ERM. This was true after the
9/11 terrorist attacks, the 2008 financial crisis and it will beafter the pandemic. Unfortunately, it takes events like theseto remind businesses about the drawbacks of a siloed risk
management approach.
But, people are starting to ask the right questions again:● Did we think about these threats?

●

これらの脅威について考えただろうか ?

●準備はできただろうか ?

●●リスクを評価するためにシナリオプランニングとツールを取●り入れただろうか ?
●重要な意思決定を行う際に、リスク管理を使えるだろう
か?

組織が ERM について再び真剣に話し合うという事実は、進歩の証です。そして、この勢いを維持していくことが私たちの責務です。リスク管理を確実にすることが最優先事項です。
われわれは、次のような ERM プロセスの可能性を伝え、示さなければなりません。
●

部門間の壁を壊す●

根本原因を特定し軽減させる●

より効率的に予測し、資源配分することを支援する●

戦略の転換を可能にさせる●企業の名声を維持させる●

そして、戦略的意思決定に情報を提供する

結論

Were we prepared?
Did we incorporate scenario-planning and tabletops toassess the risk?
● Is risk management represented when we make theseimportant decisions?
The fact that organizations are once again having serious
conversations about ERM is a sign of progress. And, it is
up to us to keep this momentum going. To make sure risk
management is a priority.
We have to communicate and demonstrate how good ERM
processes can:● Breakdown silos● Identify and mitigate root-causes● Help us Anticipate & Allocate more efficiently● Enable us to shift strategies● Maintain our corporate reputation●

And, inform strategic decisions

CONCLUSION

組織がどのような段階にあるかは関係ありません。例えば、

No matter what stage your organization is in. Whether you re

ERM が組織にもたらす価値について、まだ検討している。プ

still deliberating about the value ERM would bring to theorganization. Whether you ve just implemented your program.
Or, if you have a mature program and you re looking foropportunities to advance it……RIMS has something for every
risk professional…at every stage.

ログラムを導入したばかりである。あるいは、成熟化したプロ
グラムがあり、さらに強化できる機会を探している、などです。
RIMS は、どのような段階にあっても、すべてのリスク専門家に対して何かを提供します。
11 月の RIMS ERM コンファレンスでは、ERM プログラムの成功を促す貴重な洞察を提供する予定です。

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2021 July

RIMS ERM Conference in November will deliver valuable
insight that will only drive greater success for your ERM
programs.

2021
RIMSリスク知識ライブラリー、月刊誌、そしてオンラインでの戦略・全社リスク管理センターでは、さまざまなタイプのサポートが提供されています。また、これらのサポートツールのひ
とつが RIMSリスク成熟度モデルです。
成熟度モデルは、RIMSメンバーが自組織の既存 ERM プ
ログラムの有効性と成熟度を測定するためのツールです。それは、次のことを明らかにすることに役立ちます。
●

ERM プログラムが優れている領域●

まだ取り組みが必要な領域●

また、進歩の状況を追跡することができます。

現在、このモデルの更新を進めていて、第 3 四半期から新バージョンを開始する予定です。
最後に、ERM プログラムを継続的に構築することと同じくらい重要なのは、自分のリスク管理スキルと知識を蓄積することであることを申し上げます。

RIMS Risk Knowledge Library, our monthly magazine andour online Strategic and Enterprise Risk Center offers manydifferent types of support … and one of those supporting tools
is RIMS Risk Maturity Model.
The Maturity Model is a tool for RIMS members to measure
the effectiveness and maturity of their organization s existing
ERM program. It helps to highlight:● Areas where your ERM program is excelling● Areas that need work●

And, it allows you to track progress

We are in the process of updating the Model and will launch
the new version in Q3.
Finally, I would add that just as important as continuing tobuild upon your ERM program, it is equally as importantto build upon your personal risk management skills andknowledge.

RIMSリスク管 理 専 門 家 資 格（CRMP：Certified Risk

RIMS-Certified Risk Management Professional certification

Management Professional）認証は、世界で唯一の公式認

is the only accredited risk management certification in theworld. It is intended for YOU to validate your expertise, to

可を受けたリスク管理認証です。あなたの専門知識を検証し、なり、世界中のリスク専門家が容易に受験できるようになりました。

instill confidence in leadership and demonstrate your value tothe organization. The exam is now available online, making iteasier for risk professionals from around the world to take it.

お礼

THANK YOU

リーダーシップに自信を持たせ、あなたの価値を組織に示すためのものです。現在、この資格試験はオンラインで利用できるように

本日は、講演にお招きいただき、また ERM の研究調査とわれわれの知的資産を共有させていただき、ありがとうございました。また、神田良氏の RIMS日本支部でのご尽力にお礼を申し上げます。
最も重要なことですが、本日の私の講演が、われわれのコ
ミュニティであるRIMS の真の価値を浮き彫りにしてくれることを願うばかりです。PVH、エドワーズ・ライフサイエンス、イン
ベスコそしてセンティーンでのリスク専門家のように、彼らの経験を共有することが、われわれの向上につながります。
こうした私たちのネットワークこそが、RIMSを必要不可欠なものにします。私が共有したストーリーや、RIMS が提供する
機会がきっかけとなって、皆さんのプログラムやキャリアを向上させることを願っています。
この大会を楽しみましょう。

Thank you so much for allowing me to speak with you
today AND for allowing me to share our ERM research andresources. A special thank you to Makoto Kanda and all thework he does for RIMS Japan.
Most importantly, I hope my remarks today highlight the true
value of RIMS, OUR COMMUNITY. Having risk professionals
─ like those at PVH, Edwards Lifesciences, Invesco AND
Centene ─ share their experiences, makes us all better.

Our network is what makes RIMS indispensable and I hopethe stories I shared and the opportunities this association
provides inspires you to continue to elevate your programs
and your careers.
Enjoy the rest of the conference.

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