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RIMS 理事長による緊急論文

日本に向けたメッセージ
JAPAN REMARKS

2020 年 5 月

ローラ・ランゴーン LAURA LANGONE

2020 年度 RIMS 理事長◎

ローラ・ランゴーンは、20 年以上にわたるリスク管理のキャリアを誇り、世界的に有名なペイパ
ルやジェネンテック、マーシュなど多くの組織で仕事をしてきた。
現在は、Airbnb Inc. の保険業務統括責任者であり、キャプティヴ関連会社を含めた保険関連業務の管理を担当している。
1998 年から RIMS のメンバーとなり、地元のシリコンバレー支部長を務めた。また、2015 年には RIMS の ERM 委員会の議長も務めている。
ゴールデンゲート大学法学博士、サンダーバード大学経営学修士。

このたびは、みなさまにお話しする機会をいただき大変光栄

It truly is an honor to share these remarks and I want toに存じます。また、貴協会のリスク専門家育成活動の一環に

thank you for allowing RIMS to be a part of your professional

RIMSも参加させていただいたことに感謝申し上げます。

development journey.

会長をはじめとする日本 RIMS 支部のみなさまには、お忙しい中このようなバーチャルな形でのイベント開催にご尽力いた

I also want to thank our RIMS Chapter leaders here in Japanfor volunteering their time to coordinate this virtual event.

だきました。重ねてお礼を申し上げます。
私たちはいま、業種や肩書、責務を問わず誰もが新型コロ
ナウイルス感染症の大流行の影響を受けています。

All of us, no matter the industry, no matter the job title or
responsibilities … have felt the impact of the Coronavirus outbreak.

コロナによる影響はほとんどの企業に及び、顧客の要望に

Majority of organizations have been negatively impacted by

応えることができなくなっています。また場合によっては、産業

the virus. It has interrupted their ability to meet customer

そのものが回復の目途が立たないまま、どうすることもできない

expectations. And, in some cases, entire industries were状態に陥っています。

rendered helpless with no timetable for recovery.

パンデミックの発生以来、リスク管理担当者とリスクマネジメ

Throughout this pandemic, risk professionals and risk

ント機能は最前線に置かれています。私たちは、企業の回復

management capabilities have been thrust into the forefront.

力や回復に向けた取り組みのみならず、企業の将来にとってWeve become essential to organizational resiliency, to recovery

も極めて重要な存在になっています。コロナ終息後の世界に

efforts but also to the future of the organization. We are対応できるように、私たちは新たな取り組みや戦略を支援してsupporting new initiatives and new strategies to prepare ourいるのです。

organizations for life after the coronavirus.

ただ残念に思うのは、時として、今回のような危機的状況がUnfortunately, it sometimes takes a crisis like this for risk

起きて初めて、リスク管理担当者がビジネスリーダーの注目を

professionals to get the attention of business leaders, to get the

集め、必要とする資源や支援を受けられ、究極的には現状を

resources and support that we need and, ultimately, be invited

切り抜け、未来を切り拓くための戦略的な話し合いに参加を

to join strategic discussions that guide the organization today

求められることです。

and into the future.
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その機会がいま巡ってきました。それを捉えるのはリスク管

The opportunity is here. It is up to risk professionals to
seize it.

理担当者の責務です。
私は RIMS の理事長として、リスク管理担当者には現状に

As RIMS President, I am challenging risk professionals to

甘んじるのではなく、そこから踏み出すことを求めています。こstep outside of their comfort zones. To challenge norms, and

れまで長きにわたり進化することもなく続けられてきた規範やプ

processes that have been in place for far too long and that

ロセスをもう一度考え直してほしいのです。

have failed to evolve.

また、
リスク管理担当者には独創性も求めています。しかし、I am challenging risk professionals to be creative. But, to

このかつてない難局を乗り切るためのソリューションを考えるだ

not just think of solutions that can steer their organizations

けでは駄目です。そうした独創的なソリューションを効果的にthrough the most challenging times but to make sure they are

発信することも重要なのです。

effectively communicating those creative ideas.

リスク管理担当者は会社の成長やイノベーション、収益を上げる取り組みをどのように支援することができるのでしょうか。

How can risk professionals support the organization s growth,
innovation and revenue-generating initiatives?

このパンデミックは、非常に多くの企業に大きな混乱を引き起This pandemic continues to cause significant turbulence

こしていますが、リスク管理担当者がその存在価値を示すま

for so many organizations, but it has also presented a huge

たとない機会でもあります。

opportunity for risk professionals to demonstrate their value.

この難局に際してうまく対処している企業もあります。戦略

During this time, some organizations have risen to theを実施し、素早く判断し、工夫を凝らして変化に対処している

occasion. They have implemented strategies, quick-thinkingのです。

and ingenuity to address change.

従業員

WORKFORCE

人材戦略を立てるに際してまず始めに申し上げたいのは、I preface these strategies by saying,

every situation is「状況は一様ではない」ということです。プロセスも対象者もdifferent. Every organization has different processes, different

目標も企業によって異なります。

audiences and different goals.

しかし、健康で就労可能な従業員は、どんな企業にとってもThat said, a healthy and available workforce is EVERY
organizations most valuable asset.

貴重な財産です。
パンデミックによってこれまで通り働けなくなる従業員もいる

A pandemic will incapacitate some employees and others willでしょう。また、
リモートワークを強いられる人もでてくるでしょう。

be forced to work from remote locations. This can quickly

こうしたことは直ちに大きな混乱の元になりかねません。

become a major disruption.

新型コロナウイルス感染症の発生当初、従業員がリモート

At the onset of COVID-19, many organizations had to quickly

ワークに対応できるように、多くの企業が大急ぎでプロセスや

scramble to review processes and capabilities to make sure

機能を見直しました。

their workforce was equipped to work remotely.

RIMS は、企業が従業員を守り、生産性を維持できるよう

To protect them and help ensure continued productivity,に、発行誌『リスクマネジメント』の公式ブログ「リスクマネジメ

RIMS Risk Management Monitor published this checklist

ントモニター」で、リモートワークを支援するために企業が確that organizations should run through to support remote

認すべき下記のチェックリストを公表しました。

working:●

最初に、従業員を危険に晒すことなく、機能を維持できる●First, establish a strategy that enables employees to●Have a plan to isolate employees should the threat ofcontinue to function without endangering them.

戦略を策定する●

感染の可能性が生じた場合に備えて、従業員の隔離計

possible infection arise.

画を立てる
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●

従業員の多くがリモートワークになったときに、それを支援●

Verify that you have the tools, technology, capacity, andするツール、テクノロジー、機能、セキュリティ対策があるこ

security measures in place to support a large remoteとを確認する

workforce.

しかし、計画がどれほど優れたものであったとしても、それ

Old technologies and obsolete tools will put successfulを遂行するためのテクノロジーが古く、ツールが時代遅れであexecution of even the best plans at risk. The sooner you begin

れば、リスクに晒されることになります。自社にあるツールのアッ

to upgrade your tool set, the sooner you will be able to reduce

プグレードにいち早く取り掛かれば、それだけ計画遂行に伴うexecution risk.

リスクを低減することができます。
自社の労働力や重要なサードパーティの混乱に対する企業

An organization s ability to respond to a disruption of itsの対応力は、プランニングプロセスの有効性だけでなく、ツー

workforce or a critical third-party not only depends on how

ルや研修の有効性にも左右されます。企業がコミュニケーショ

effective you were in the planning process, but also how

ンを図り、状況認識力を維持し、その時点での正確な情報を

effective you were with the tools you have and the training

伝えるために活用するツールは、企業の計画に大きな影響を

you implemented. The tools you use to communicate, maintain

及ぼすことにもなります。

situational awareness, and provide current and accurate
information will also have a major impact on your plan.

●●

人的資源に関する方針を見直し、従業員が長期間の隔●離対象となった場合に、個人的な影響を受けることがない

employees will not be personally impacted if they must

ようにする。さらに、必要に応じて方針を変更し、通常のbe quarantined for an extended period. And, modify any

勤務形態に対して柔軟に対応する

policies as necessary to give greater flexibility to normal
working arrangements.

大幅に労働力を減らした上で機能を維持しなければならない場合に備えて、優先事項を決定し、その優先事項を●●

to function with a significantly reduced workforce.

重要な従業員を特定するとともに、他の従業員には然るべき研修を実施して、欠勤が出た場合に補えるようにする●

Identify key employees and ensure other staff members●

Create a communications plan that includes providing

have received appropriate training to cover others absence.

従業員を含むステークホルダーに定期的に最新情報を提供するなど、コミュニケーション計画を策定する

Determine your priorities and the minimum staffing
requirements to support these priorities, in case you need

支援する最小限の人員配置要件を決める●

R ev iew yo u r hu m a n r e s o u r c e p o l ic ie s t o e n s u r eemployees and other stakeholders with regular updates.
サプライチェーン

SUPPLY CHAIN

新型コロナウイルス感染症によって甚大な影響を受けていIf you look at other areas of business that have been greatly

る領域は他にもあります。世界中のサプライチェーンが厳し

impacted by COVID-19, supply chains around the world were

い試練に晒されました。自社がどれだけ外部に依存している

definitely tested. And, for risk professionals, understandingのか把握することは、リスク管理担当者にとって極めて重要

your dependence on entities outside your organization isです。

critical.

自社の業務を守り、事業を継続させるためには、以下の実

To protect your operations and ensure continuity, it is施が重要です。

important that you:

1. 外部への依 存状況を整理し、混乱が発生した場合にバ

1. Map your dependencies to understand where disruptions

リューチェーンのどこに影響が及ぶか把握する
2. サプライヤーやベンダー、サービスプロバイダーなど、重要なサードパーティの準備態勢を検証する

might impact value chains.
2. Review the preparedness of your critical third parties. That
includes your suppliers, vendors, service providers and others.

3. 自社のエコシステムの単一障害点を特定する

3. Identify single points of failure in your ecosystem.

4. 混乱の影響を評価する際には、その影響が実際に生じる

4. When assessing the impact of a disruption, can you

までにどの程度の猶予があるか検討する
5. このほか、実地検証や他のストレステストを行うことも有効

determine how much time you ll have before the actual
impact occurs?
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5. And, conducting walkthroughs and other stress tests is alsoである

good practice.
上記の実施により、自社のサプライチェーンの強靭性を評価

These measures will help you assess the resilience of yourすることができます。サプライチェーンに脆弱性を確認した企

supply chain. Organizations with weak links in their supply

業の対応策として、いくつかの選択肢が考えられます。

chains have several options:

1. 最も明白な選択肢は、サプライヤーを新たに見つけること

1. The most obvious is to find new suppliers. This isn tです。ただし、必ずしも一番易しい選択肢というわけではあalways the easiest option. Some strategies to efficiently

りません。サプライヤーを効率的に移行するための戦略とtransition suppliers include:

して以下が考えられます。
a. 仕様書の準備。プロセスを開始するにあたり、新規のサa. Having Specifications Ready. To initiate the process,

プライヤーは扱う製品の製造法や規格、組成に関する

new suppliers will want to know the details of your

詳細を必要とします。

product: how it's made, specifications and composition.

b. サプライヤーの機能の特定。例えば、原材料の供給を

b. Determine Supplier Capabilities. For example, some

含めたサービスを提供するサプライヤーもいれば、製品

suppliers will offer services that include sourcing materials

や部品を製造するだけのサプライヤーもいます。付加

while others only produce the product or part. Added

サービスは何らかの代償を伴うことにもなるため、価格のservices will come with a price. So the organization must

違いを判断材料に入れる必要があります。

factor price differences into the decision.

c. サプライヤーをインターネットで検索。サプライヤーをインc. Explore Online Suppliers. We shouldn t be afraid to

ターネットで探すことを恐れる必要はありません。ただし、そexplore online for suppliers. However, this will take aの場合には通常よりも少し入念な精査が必要になります。

little more due diligence.

テクノロジーソリューションのように、リスクマネジメントを

While vendors for risk management ‒ like technology

提供するベンダーは、新型コロナウイルス感染症の影響

solutions ‒ were not as impacted by COVID-19, many areをさほど受けておらず、その多くはインターネットで簡単に

easily searchable online. Risk professionals continue to

検索することができます。リスクの専門家は RIMS やそ

engage fellow practitioners through RIMS and its onlineのオンラインフォーラムを通じて同じ立場の仲間と交流し、

forums to discuss the capabilities and advantages of each

各ソリューションの機能や利点について協議しています

solution. The same can be done for the parties within

が、同じことがサプライチェーンの関係者同士でもできる

your supply.

のです。

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コロナウイルス感染症の大流行によって大規模な集会

Because the coronavirus outbreak shut down large

は世界中で中止されているため、見本市や展示会は現gatherings around the globe, trade shows and expositions

在、仮想空間にある会場で行われています。これもまた新are now holding virtual exhibition halls. Another great

しいパートナーを見つけるための有望な機会の一つです。

option to explore new partners.

d. 国内への回帰。米国企業の場合、国外のサプライヤー

d. Go Domestic is another option. For U.S. organizations,を利用すれば、大きな価格優位性があると考えられま

using international suppliers can offer greater priceす。

advantages.

しかし、コロナによる影響が甚大な地域に製造を依

However, for compa n ie s t h at were rel i a nt on

存していた企業の場合、体制を早急に変える必要があ

manufacturing in heavily effected regions, they had

りました。国内メーカーへの回帰を検討することも一案

to quickly shift gears. Explore turning to domesticです。

manufacturers.

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また、サプライチェーンを分散する必要もあります。一I would also say to make sure your supply chain is社だけで、あるいは一つの地域だけで自社の製品・部

diversified. If only one company or all of your parts are

品をすべて製造していた場合、危機が発生した場合にmade in one region, you can find yourself in major trouble

は大きな問題が生じることになります。

when a crisis occurs.

e. 代替原材料の検討。サプライチェーンに問題が発生した

e. Explore Alternative Materials. Different fabrics ,場合、別の素材、材料、原料、鉱物への変更が問題解

materials, ingredients or minerals could be a solution for

決につながるかもしれません。

your supply chain challenges.

ただし、この場合の課題は製品の完全性です。場合
によっては、設計の変更も必要になるかもしれません。

The challenge with this option is the integrity of the
product. In some cases, the design might need to bealtered.

衣料品などの場合には、この戦略は実現の可能性がFor something like a clothing this could be a viable option.

あるといえます。しかし、政府の極めて厳格な指針を遵That said, for something like food or pharmaceuticals ‒守しなければならない食品や医薬品の場合、この戦略

which adhere to very strict government guidelines ‒ thisは有効とはいえないでしょう。

strategy, most likely, will not work.

f. ジャストインタイムの生産方式。企業によっては、生産

f. S o me o rg a n i z a t i o n s m ig ht h ave t o a dju s t t he i r

スケジュールを調整する必要もでてきます。ジャストインタ

manufacturing schedules. Just-in-time manufacturing

イムの生産方式であれば、生産を管理して過剰生産を

allows companies to control and prevent overproduction

防ぎ、在庫を適切な水準に保つことができます。

while maintaining healthy levels of inventory.

機会

OPPORTUNITY

次に機会についてお話いたします。

So, lets talk about opportunity.

国を問わずリスクという言葉には常に否定的な意味合いがAround the world, risk continues to have a negative connation.

付きまといますが、それを私たちは変えなければなりません。現

We need to change this. While there is no denying this is a

状が世界的な危機であることは否めませんが、優秀なリスク管

global crisis, savvy risk professionals can demonstrate their

理担当者であれば、回復の機会と将来に向けて適応する方法

value by identifying opportunities for recovery and ways toを明らかにすることで、存在価値を示すことができます。

adapt for the future.

『ハーバード・ビジネス・レビュー』誌が、中国でいち早く回When the Harvard Business Review looked at some of the

復した複数の企業を考察したところ、強固なリスクマネジメント

organizations that recovered quickest in China, it becameの影響が一層明らかになりました。

increasingly easier to see the inf luence of sound risk
management.

私たちが将来に向かっていく中で、リスク管理担当者は、事As we move into the future and risk professionals will be

業中断の影響に対する低減策を打ち出すよう求められること

leaned on to proactively offer counter-measures that mitigateになります。この記事から学んだ教訓を自社のリスクマネジメン

business interruption. These lessons from the article can be

トプログラムに取り入れてもよいでしょう。

integrated into your risk management programs.

1. 常に先を見据える

1. For starters, organizations must CONSTANTLY LOOK

スタートアップ企業の場合は、常に先を見据える必要があります。ただし、先を見据えるだけでなく、変化に合わせて取りAHEAD. Not just look ahead but also have the ability andwillingness to pivot efforts to compensate for changes.

組みを変更する能力と意欲も必要です。
企業には独自のスケジュールがあり、重大性もそれぞれに異なるため、パンデミックがもたらす問題も一様ではありません。

Pandemics present a different challenge in that each one will
have its own timeline and will vary in severity.
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小売業を中心として、実店舗での顧客対応が必要な多くのMany businesses , especially in retail, that relied on a

企業がネット販売への転換を迫られました。また、実店舗で販

physical location to serve customers had to shift quickly to

売される商品のメーカーの多くもいち早く動いて、商品の販路

online. Additionally, many of the manufacturers whose goods

をオンラインストアに切り替えたり、上述の戦略のいくつかを実

sold in stores needed to be proactive and, instead, re-route

施したりする必要もありました。

merchandise to online distributors or implement some of theother strategies that were previously mentioned.

しかし、これは考慮すべき事柄の半分にすぎません。いちBut, that is just half of the equation. The companies that

早く回復した企業には物理的な拠点が再開した時点でプロセ

recovered quickest had the foresight and ability to shift their

スを戻す先見の明と能力がありました。

processes back once physical locations re-open.

2. 下からの意見を吸い上げる

2. Embrace Bottom-Up Insight

経営陣は全体を俯瞰し、不確定要素への対処法を決定しLeadership has a holistic vantage point and will determine
how the enterprise approaches uncertainty.

ます。
全体的な方向性は経営陣が決定しますが、一方で現場にWhile the overall direction will be set by the organizations top

いる業務責任者はコミュニティの中に入り込んでいるため、現leaders, operations managers on the front-lines are embedded

場の状況のみならず、コミュニティのニーズや好みを一番よくin the communities. They will have the best understanding

理解しています。

of the on-the-ground status of the situation, as well as thecommunitys needs and preferences.

経営陣が出す指針は組織全体を前進させることになると思W h ile g u ida nce f rom top execut ive s m ight keep t he

われますが、その内容をほんの少し変えるだけでも、現地のス

organization moving forward, slight changes to that guidance

テークホルダーが抱える目の前の課題に、より効果的に対処でmight more effectively address the immediate concerns of

きる可能性があります。

local stakeholders.

そうなるようにするためには、意思疎通のためのチャネルを

For this to work, communication channels must be set up,

構築して、情報を共有するルートを業務責任者に提供する必

giving operations managers a channel to share information.

要があります。また、現場の意見が何より重要であり、歓迎さ

Also, knowing that their feedback is critical and welcomed

れていると分かれば、組織が危機を乗り越えることに資するだ

will not only help the organization through the crisis, it can

けでなく、士気を高めることにもなります。

also improve morale.

3. 常に入手可能で信頼できるコミュニケーション

3. Continuous, Accessible and Trustworthy Communications

いま、経営陣と現場の間のコミュニケーションについてお話

I ju st s p oke about com mu n ic at ion up a nd dow n t he

しました。一方、危機の際には情報は溢れかえっています。

organization. However, in time of crisis, people are inundated

正確な情報もありますが、残念ながらそうではないものもありまwith information. Some of that information will be accurate.

す。情報をどこで手に入れるかは従業員にとって極めて重要

And, unfortunately, some will not .

な問題です。

information is abundantly important for employees.

Where to get that

私たちは常にリスクプログラムの中にコミュニケーションを取We must always incor porate communications into our

り入れる必要があります。今回のコロナ危機のような不透明なrisk programs. This holds especially true when facing the

状況に直面した際には特にそうです。

uncertainties of something like this crisis.

リモートワークの開始時期と復帰の時期から企業戦略に関Everything from when employees should work remotely orする情報まで、すべてを1 つのフォーマットで伝達する必要がreturn to work, to information about corporate strategy, shouldあります。

be delivered in one format.

入手しやすく分かりやすい、より良いコミュニケーションであれば、会社の生産性が更に向上することにもなります。
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The better, more accessible and more understandable thecommunications are, the more productive the organization can be.

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4. 労働への柔軟な対応

4. Labor Flexibility

新型コロナウイルス感染症の拡大によって甚大な被害を受Some can argue that the restaurant, travel and hospitality

けているのは、外食・旅行・ホスピタリティ産業であるといわれ

industries have been hit the worst from COVID-19. Theています。こうした産業で働く人々は、勤務時間が大幅に短

professionals working in these areas have had their hours

縮され、中には失業した人もいます。

significantly reduced and others lost employment.

では、甚大な被害が及んでいる産業では、優秀な従業員をどのように維持しているのでしょうか。

So, how do organizations in the most effected sectors keep
great employees?

企業によっては、従業員が他の会社で働くことを認めています。

Some companies went as far as loaning their employees.

多くの人がオンラインでの注文や宅配に殺到する中、アマゾ

During this time when many customers were relying on online

ンは需要の増加に対応するために従業員を増やす必要があordering and delivery, Amazon made it publically known that

ることを明らかにし、実際に雇用しています。

they needed more employees to manage increased demands.
They were hiring.

危機に際して企業はこのような機会を提示するとともに、従Presenting these opportunities and showing that you re

業員の置かれた状況に寄り添う姿勢を見せることが極めて重empathetic to employees situation is crucially important in a

要です。

time of crisis.

もう一つの選択肢は、従業員を別の部署に配置換えする、Another option would be to relocate them to a different

あるいは従業員をこれまでとは全く異なる形で活用すること

department in the organization or, perhaps, utilize them in aです。

completely different way.

衣料品大手の GAP は、パンデミックによって売り上げが落GA P I nc . , one of t he la rge st clot h i ng bra nds a nd

ち込む中、社会の課題を解決する機会が巡ってきたと捉えま

manufacturers in the world, saw a decline in clothing sales

した。

during the pandemic and, at the same time, knew that it had
the opportunity to be part of the solution.

この巨大衣料品メーカーには、これまで衣料品の製造を監

The garment giant, and its thousands of skilled factory

督してきた何千人もの熟練工場労働者がいました。同社は直employees who had been trained to oversee the production

ちに動き、医療従事者のためのマスクの製造に乗り出したのof clothing, quickly shifted and began producing masks forです。

healthcare workers.

リスク管理担当者は人事と連携し、雇用契約が有効であRisk professionals must be in-sync with human resources to

ることを保証するとともに、会社が従業員の職責を変更する

ensure employees contracts are valid and that, if the company

場合には、各従業員が適切な研修を受けられるように、またwere to change an individual s job responsibilities, that each

従業員を守るための安全対策を施すようにしなければなりま

employee was properly trained and, also, that safety measures

せん。

were in place to protect them.

人材を失うことは大きなリスクです。私たちにできる最善策

There is a huge risk of losing talent. How do we do the best

は従業員に機会を与え、寄り添う姿勢を示すことです。

for our employees, keep them engaged and show that we care?

5. 販売チャネルの変更

5. Shift Your Sales Channel

販売チャネルの変更は、どのくらい早くできるでしょうか。

How quickly can your organization switch its sales channel?

例えば、主に実店舗で製品を販売している企業の場合、どIf you re an organization that mainly sells in stores, how canのくらい早く変更できるでしょうか。

you quickly pivot?

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中国でコロナウイルスの影響が甚大だった複数の地域に店

One beauty store with locations in some of the most affected

舗を構えていた美容系企業は、店舗内のビューティーアドバ

areas in China, redeployed in-store beauty advisors as online

イザーをネットのインフルエンサーとして活用しました。必要な

influencers. Provided with the tools and proper instruction,

ツールと適切な指導を受けたビューティーアドバイザーは、仮this group engaged customers virtually and drove online

想空間で顧客の関心を集め、オンラインでの売り上げに貢献

sales.

しました。
従業員の教育プログラムは、リスク管理担当者に無関係な

Employee education prog ra ms a re not foreig n to risk

ものではありません。安全とコンプライアンスに関する研修は、

management professionals. Safety and compliance training is

その職責の中でも特に重要な責務です。

a big part of many of our responsibilities.

このように、既存のリスクプログラムの構成要素の一つを取Here we have an opportunity to take a component of our

り出し、現状に合わせて変える機会が存在しているのです。

existing risk program and adapt it for the current thesituation.

6. ソーシャルメディアの活用
上記 5 では、企業がソーシャルメディアを活用してインフルエ
ンサーになった事例をご紹介しました。これは極めて有効な

6. Use Social MediaIn the previous example, the company used social media to
become an influencer. And it was highly-effective.

戦略でした。
パンデミックの発生以来、RIMS はソーシャルメディアチャネ

Throughout the pandemic, RIMS continues to mobilize its

ルを駆使し、世界のリスクマネジメントコミュニティにとって不可

social media channels, really positioning the Society as an

欠なリソースになっています。

essential resource for the global risk management community.

RIMS COVID-19 リソースセンターでは、この難局を乗り

RIMS COVID-19 Resource Center continues to be filled with

切るために組織の舵取りをしているリスク管理担当者のため

risk management insight for risk professionals to steer theirに、リスクマネジメントに関する知見を豊富に用意しています。

organizations through this challenge.

しかし、リソースセンターがあるというだけでは十分ではあり

But, having a resource center isn t enough. Social mediaません。ソーシャルメディアのおかげで、RIMS は当団体のネッallowed us to communicate and share with our network,

トワークとコミュニケーションを図り、情報を共有し、この分野のpositioning ourselves as a leader.

リーダーになっています。
情報の提供は、当団体の P2P オンラインフォーラムOPIS で

Information is also promoted on the Society s peer-to-peerも行っています。このフォーラムは、各企業のリスク管理担当

online forum, OPIS. This has given risk professionals a chance

者同士が実際に会えない中、直接話し合うことができる機会

to speak directly with others, when face-to-face meetings wereになっています。

prohibited.

7. 前向きな姿勢で、状況改善に備える

7. Be Optimistic and Prepare for It

もし急に状況が好転したらどうでしょうか。良くない変化に備えるのと同じように、回復に向けた準備は整っていますか。

Just like you prepare for negative changes, what if things get
better quickly. Are you prepared to revert back?

ウイルスの感染が地域社会、都市、国に急速に広がってパ

The challenge with a global pandemic is that as fast as it

ンデミックが発生したように、この大流行が急速に終息する可

infects entire communities, cities and countries, the outbreak

能性もあります。しかし、新型ウイルスの動きを予測することはcan dissipate quickly.

不可能です。

forecast.

Each new virus is impossible to

私たちは常に先を見越して行動するようにいっていますが、We always talk about being proactive but when managing

危機管理においては、相当前から計画を策定することが何よa crisis it is even more crucial that plans are developed far

122020 May2020020
りも重要です。危機の真っただ中で危機管理計画に取り組む

in advance. The most challenging thing for organizations to

ことは極めて困難です。

work on during a crisis, is their crisis plan.

米国では、多くの自動車会社が新車購入に関して、ローン

In the U.S. many auto companies are offering deals on new

期間の大幅延長や手付金の大幅減額などの条件を提示してcars, with much longer loan periods and with far less money

います。住宅ローン会社の場合には返済の猶予も認めていま

due upfront. Mortgage companies are allowing homeowners

す。また航空会社は、搭乗予定日以降の日付での予約変更に

to defer payments. The airline industry is letting passengers

手数料なしで応じています。

rebook trips for a later date, with no penalties.

こうした取り組みを消費者に伝える前に、プログラムが実行

Before these incentives are passed along to the consumer,

可能なのか、会社にそのプログラムを実行するインフラが整っrisk management must be involved to help determine if theているのか、経済的に意味があるのか、リスクマネジメントのprograms are viable, if the company has the infrastructure to観点も含めて判断しなければなりません。

accommodate them and if it makes financial sense.

こうした新たな取り組みを実施する理由は、顧客の満足度

The reason for these new incentives is to keep customersを維持し、ブランドに対する情緒的な結びつきを築き、顧客のsatisfied, to create an emotional tie to the brand and to show

苦境を理解していると示すことにあります。

they understand the struggles they are experiencing.

顧客はあちこちの店を見て回って製品やサービスを選んで

Customers go through the process of shopping around andいます。企業としては顧客をつなぎとめるために、できることを

selecting your product or services, the organization must do

しなければなりません。

what it can to keep them.

8. 必ずしも揃わない回復のペース

8. Not Everyone Recovers At the Same Speed

企業が回復に向けた取り組みを進める中で、リスク管理担

While risk professionals can play an important role in the

当者が果たす役割は重要ですが、全てのセクターが同じペー

organizations recovery efforts, it s important to note that not

スで回復するわけではないと認識することが大切です。同様

every sector will recover at the same speed. Departments willに社内の部署によっても回復のペースは異なります。

recover differently as well.

テクノロジーやヘルスケア産業はパンデミックからの回復に備

Industries like technology and healthcare are primed to not

えているだけではありません。これらの産業には、さらに前進し

only recover from the pandemic but will have the opportunityて、これまで以上に大きな収益を生み出す機会があります。

to advance and generate even greater returns.

その一方で、クルーズ船の評 判は大きく傷つきました。ク

On the other side, cruise lines reputation took yet another hit.

ルーズ船は公衆衛生の観点でジレンマに陥っており、回復でき

Cruises are presenting a real health dilemma and it will takeたとしても、相当な時間がかかると思われます。

much longer for them to recover ‒ if they can.

もう一つの例が銀行です。地域で営業している支店の場合

Banks are another example. Local community branches will

は、インターネット／テレフォンバンキング部門よりも回復が大幅

take significantly longer to rebound compared to their onlineに遅れるものと思われます。

or tele-services departments.

リスク管理担当者は、回復のペースに差が出る可能性を明As risk professionals, it s important to identify and informらかにし、これを伝えることが重要です。可能であれば、組織

others about these potential variances. And, when possible,の平常化に関する指針を出します。

provide guidance as the organization returns to normalcy.

9. 地域に合わせた対応

9. Adapt Geographically

次にお話するのは、上記 8 の 2 つ目のポイントともいえます。

This next point can be considered Part B to the previous.

回復のペースは産業や部門によって差があるだけでなく、

Not only will industries and departments recover at different

地理的地域も影響します。

rates, geography will also impact recovery.
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2020
人口密度がその要因となりますし、政府による規制や介入

Population density will contribute to this, as will government
regulation and intervention.

もそうです。
国によっては外出禁止令や外出自粛を守らない市民に対しSome countries enforced strict penalties for disobeyingて厳しい罰則が適用されました。一方、米国はソーシャルディ

curfews and stay-at-home mandates. Whereas, in the U.S. a

スタンスの確保を求めましたが、その用語自体が分かりにくく、

mandate of social distancing ‒ a term that is confusing and

明確に定義されていませんでした。そのため、市民がそれぞ

not well-defined saw individuals interpret it many different

れに解釈した結果、回復に時間がかかりました。

ways, thus prolonging the recovery time.

計画を策定する場合には、こうした点を考慮に入れる必要

With this in mind, plan accordingly. There is a good chanceがあります。工場や施設については、大都市よりも遠隔地にあthat factories and facilities in remote locations will recover

る方が早く回復すると考えられます。

quicker than those in the center of a major city.

10. 新たな習慣を予測する

10. Anticipate New Habits

世界的なパンデミックはこれまでの習慣を変えることになる

Global pandemics can and will change habits. For example,でしょう。例えば、握手はビジネス文化の中で長らく挨拶のマh a nd sh a k i ng h a s long been a n accepted g reet i ng i n

ナーでした。しかし、新型コロナウイルス感染症の終息後も、

many business cultures. Are we still shaking hands post

私たちは握手をするでしょうか。

COVID-19?

危機の後、あるいは現在のような世界を揺るがす事象が起

Post-crisis or following a world-changing event like the one

きた後、消費者性向は変化することになります。企業はそのこ

we re experiencing will effect consumer habits. Organizationsとを見込んだ上で動く必要があります。

should expect this and be proactive about it.

その好例がネットスーパーでの買い物です。今回のパンデ

A great example, is online grocery shopping. While it existed

ミックが発生する前からネットスーパーはありましたが、コロナ

prior to this recent pandemic, this event has forced many of us

によって多くの消費者が、大手スーパーのモバイルアプリでテ

to use the big retail grocers mobile apps, to get comfortable

クノロジーを使いこなし、注文から配達まで食料品の手配をすwith the technology and experience the ordering, pick-up andるようになりました。私たちはネットスーパーの利便性を知りましdelivery processes. We got a glimpse of the convenience it

たが、これが新しい生活様式になるのでしょうか。

offers. Will this become a new way of life?

スーパーはこうした変化にどのように備えればいいのでしょ

How can grocers prepare? Are they equipped digitally? Do

うか。デジタル化するのでしょうか。新たな需要に応えるため

they have the delivery capabilities and personnel in place toに配達能力と人員を確保するのでしょうか。

meet new demands?

もう1 つの習慣はリモートワークです。従業員が数カ月にわAnother habit is remote working. After months of having

たる在宅勤務を終えた後、企業はオフィスを物理的に所有・

employees work from home, will companies reconsider owning

賃貸することを考え直すのではないでしょうか。おそらく大都or renting physical office space? Perhaps, a physical location

市に拠点を構える必要はないでしょう。あるいはオフィススペー

in a major city isn t needed. Or, maybe the organization can

スの縮小もあり得るでしょう。

manage with a smaller space.

どのような習慣が私たちの新しい生活スタイルになるのかを

While its early to say what habits will become part of our new

語るには時期尚早ですが、それを予測する機会が企業に訪

way of living, there is a real opportunity for organizations that

れています。

are prepared to anticipate.

結論

CONCLUSION

リスクはマイナスとは限らないと発信することが重要です。

It s important to remind others that risk is not necessarily anegative.

企業はこの機会を捉えて、自社の製品・サービスを評価
14

2020 May

Organizations must take this opportunity to assess its

2020
020
し、現状とこれからの環境に適応する必要があります。自宅に

products and services and adjust to the current or new

籠っている人々にサービスを提供するためには、企業はどうす

environment. How can your company serve individuals who

ればよいのでしょうか。自社のブランドやノウハウをデジタルで

are confined to their homes? Is there a digital opportunity to

共有する機会はあるでしょうか。

share your brand or expertise?

オンラインでの継続教育プログラムはその優れた一例です。

Online continuing education programs are a great example ofthis.

最終学期の中止を余儀なくされた何千もの大学が学生にオThousands of universities that were forced to cancel the final

ンラインで教師や教材にアクセスできるようにしました。授業がsemester were able to provide students with access to teachers

中止になったことで授業料の返還を求められる恐れがありましand course materials online. While cancellation could have

たが、このような形に変えたことで授業の実施という約束を果

required a refund of tuition, this pivot enabled them to deliver

たすことができたのです。

on their promise.

革新的な方法で新たなニーズに応えれば革新者となり、状Innovating around these new needs can be the difference-

況が落ち着いたときには、マーケットシェアを取り戻すことがでmaker that allows your organization to regain market-share

きるでしょう。

once the situation stabilizes.

リスク管理担当者から見れば、機会と新たな取り組みにはリ

For risk professionals, opportunities and new initiatives do not

スクが伴います。しかし、失敗しそうなことだけを取り上げるのcome without risk. However, it is not enough for us to only

では不十分です。それよりも、リスクの可能性を下げ、取り組

highlight what can go awry. Instead, we must add solutions

みを支援するソリューションを提案しなければなりません。それthat reduce potential exposures and support initiatives. Here

によってリスク管理担当者の存在価値を示すことができるのでis where risk professionals can truly show their value. And,

す。また、そうした指針を示すことで今後、戦略的な協議にもby providing that type of guidance, there is a good chance you

参加を求められることになるでしょう。

will be invited back to future strategic discussions.

リスクマネジメントの専門家として、今こそ力を発揮すべきときです。
さまざまな不確定要素に対処しなければなりませんが、私たちにとっては大きな機会です。

It is truly is an exciting time to work in the risk management
profession.
While there is a lot of uncertainty out there that ourorganizations must address, there is so much opportunity forus.

いま、リスクマネジメントを不可欠で重要な事業機能として

We have the opportunity to position risk management as

位置付ける機会が巡ってきています。この機能を各企業が支

an indispensable and essential business function that ALL

援し、将来の発展のために取り入れなければなりません。

businesses must support and embrace for future success.

そのための第一歩を踏み出し、日本の RIMSリスクマネジメ

I applaud you for taking the first-step and joining RIMS risk

ントコミュニティに参加されたみなさまに、称賛を送りたいと思

management community here in Japan. I encourage you to

います。みなさまの体験を是非私たちと共有し生かしてくださchallenge yourselves, to contribute and share your experiences

い。そうすることでリスクマネジメントという職業をさらに発展さ

so that we may advance this profession together.

せることができるのです。
みなさまのご健勝を心よりお祈り申し上げます。ありがとうご

Wishing you all safety and good health. Thank you.

ざいました。

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