満足度・やりがい度

活用事例集 vol.37

ポートフォリオ分析を用いた職員やりがい度調査結果の活用〜社会医療法人同愛会 博愛病院の事例〜

社会医療法人同愛会
経営統括部

法人本部戦略推進室

本多 千鶴

2002 年 3 月 医療法人同愛会（現社会医療法人同愛会）博愛病院

入職栄養管理部配属
2004 年 4 月

栄養管理部副主任

2009 年 4 月

栄養管理部主任

2019 年 4 月

法人本部戦略推進室係⻑

2019 年 9 月 社会医療法人同愛会 博愛こども発達・在宅支援クリニック
非常勤管理栄養士・公認心理師兼務
社会医療法人同愛会 博愛病院

非常勤公認心理師兼務

2020 年 4 月 医療法人社団 やすぎ博愛クリニック

非常勤管理栄養士兼務【病院基本情報】

住所： 〒683-0853 鳥取県米子市両三柳 1880

病床数：199 床(一般病床(急性期)72 床、回復期リハビリテーション病床 30 床、療養病床(医療型)38 床、地域包括ケア病床 59 床)

診療科：26 診療科(内科、消化器内科、肝臓内科、循環器内科、呼吸器内科、糖尿病内科、内分泌内科、脳神経内科、人工透析内科、血液内科、外科、消化器外科、肛門外科、乳腺外科、腎臓外科、小児科、産婦人科、整形外科、リハビリテーショ
ン科、麻酔科、放射線科、臨床検査科、眼科、皮膚科、泌尿器科、救急科)

外来患者数：337 人／日(2022 年度)
職員数：420 人(2023.4 現在)

１． 法人・病院概要
博愛病院は大正 10 年に創立した 100年の歴史を持つ病院です。株式会社として設立後、昭和 38 年に医療法人へ移行しました。法人内には、博愛病院のほか、介護老人保健施設やわらぎ、博愛こども発達・在宅支援クリニック、ふくよね博愛クリニックがあり、グループ内にはやすぎ博愛クリニックがあります。鳥取県米子市に位置し、急性期一般病床、回復期リハ

図１
1

病院外観

ビリテーション病床、療養病床、地域包括全職員を対象としています。調査目的

病床の 199 床で運営しています。標榜診は、組織の強みと弱み、職員のモチベー

療科は 26 あり、在宅支援センター、ドッションの状況を可視化するほか職員の声ク健診センターを含め、地域住⺠の健康を分析することで、提供される医療の質に対して予防から在宅まで、つながりのを高める糸口となり、今後のより良い組ある医療を担っています。

織づくりにつなげるためとしています。

創立当初から『博愛衆に及ぼす』という(3) 調査結果趣旨のもと、職員は志高く、地域医療に向き合ってきました。法人理念の Values の2019 年度から現在まで 4 回の調査を5 項目の中には、誇り高き人材を育成し行いました。回答率の平均は 79％でし自己実現ができる組織を目指すと掲げ、た。職員に対しては実施期間中に数回、博愛病院理念・基本方針の一部には、博愛アンケート調査への協力をインフォメーの心で医療を行い地域に貢献する、新しションしますが、回答しないという選択

い医療知識と技能を習得し根拠に基づい肢もあるものとして、部署⻑には回答をた医療を実践することを目標とする職員強要しないように伝えています。病院全像が記されています。同愛会は、創立当初

体の結果を経年比較すると（図２）、満からの理念を引き継ぎ、人材育成に取り足度は雰囲気や人間関係、仕事のやりが組んでいます。

い、学習や成⻑、上司への信頼を高く評価する割合が多く、処遇条件、精神的フォローは低く評価する割合が目立ちまし２．職員満足度調査の実施た。結果の分析に平均値ではなく構成比(1) 調査の経緯を利用している理由は、平均値が外れ値の影響を受けやすいという特性に対して

博愛病院は 2016 年度より BSC（balanced scorecard）を導入し、学習構成比は全体集団に対する部分集団の比と成⻑の視点・業務プロセスの視点・顧率であり、ひとつの統計集団の構造的特客の視点・財務の視点を通して組織づく性を明らかにするために有用であるからりを行っています。2019 年度の BSC でです。また、構成比のほうが回答した職は『働きやすい職場作り』を重点施策の員の意思が理解しやすいと感じました。

1 つとしました。その際、現状把握としわずかではありますが、ほとんどの項目て職員満足度調査を計画し、同規模同機で調査を開始した 2019 年度より 2022

能の病院と容易に比較・分析が可能であ

年度のほうが満足・やや満足と思う割合

り、当院の強み・弱みを把握し、適切なが多くなっています。

施策に活用できると判断した結果、日本

ES ポートフォリオ分析では（図３）、医療機能評価機構の支援システムを利用

ほぼ毎年、処遇条件、適正な評価、医療することとなりました。

介護の質、精神的フォローが緊急改善項目に分類されています。特に医療介護の(2) 調査方法

質において重要度が高いという結果は、調査は年 1 回行い、調査時点で就業して職員一人一人が患者・利用者の視点に立いる正規職員・嘱託職員・短時間職員のって評価していると考えます。

2

そして、重点維持分野に毎年、勤続意欲ると言えます。

が分類されている点は、当院の強みであ

図２

図３

年度別 病院全体の満足度構成

年度別 病院全体の ES ポートフォリオ分析(4) 調査結果の分析

がい、勤続意欲では、不満に感じている結果の分析は、部署別、職種別にも実人がいない状況です。一方、看護師では施しておりますが、今回は 2022 年度の処遇条件、勤務条件、精神的フォローへ

医師・看護師・看護師を除くコメディカの不満者の割合が高く、看護師を除くコ

ル・介護職員の職種別結果を提示いたし

メディカルでは処遇条件、精神的フォロます。医師は 2022 年度に限らず毎年満ー、介護職員では加えて医療介護の質に足度の高い割合が多く、特に仕事のやり対して改善の必要があると感じている割3合が多いという結果になりました。職種してほしいところを回答してもらってい別における ES ポートフォリオ分析ではます。処遇条件、適正な評価への改善要（図４,５）、医師は緊急改善分野に分類

望コメントが多い一方で、医療介護のされる項目が 0 個で、重点維持分野にほ質、精神的フォローに関しては良いとことんどの項目が分類されました。対しろへのコメントが多いという結果になりて、看護師は医療介護の質、勤続意欲、ました。構成比、ES ポートフォリオ分

精神的フォローが緊急改善分野に分類さ析では改善項目に上がっている医療介護れ、病院全体では重点維持分野に毎年分の質、精神的フォローについて良いコメ

類されている勤続意欲への介入が必要でントが多いという結果を考えると、これあるという結果になりました。看護師をらのフリーコメントに注目することが改

除くコメディカルは医療介護の質、適正善の糸口となる可能性が見えてきまし

な評価、精神的フォローが緊急改善分野た。【（表 1）赤字：良いところ＜悪いとに分類され、介護職員は加えて勤続意

ころ、⻘字：良いところ＞悪いところ】

欲、処遇条件、仕事のやりがいの 6 項目

ベンチマーク比較は平均値となりますが緊急改善分野に分類されるという結果が、多くの項目において調査対象施設のでした。職種によって職員が求めている全体の上位 25％前後に位置するという状況に違いがあることが分かりました。

結果であり、全国的にはモチベーション

フリーコメントに関しては（表 1）、の高い職員が多いと考えています。

初年度は全体を通して良いところと、改善してほしいところを記載してもらいましたが、以降は前年度の結果をもとに定型の質問項目に対して良いところと改善

図４2022 年度 職種別の ES ポートフォリオ分析4

図 5 2022 年 職種別の ES ポートフォリオ分析

表１

年度別 フリーコメント件数

３．調査結果の活用なっています。

調査結果は、まず法人本部会議に報告

所属⻑の見解を幹部会で検討していまし

結果における対応策の検討は、最初はします。その後、幹部会、所属⻑に公表たが、2021 年度より病院幹部と所属⻑します。フリーコメントに関しては、現が意見交換を行いながら次年度の BSC段階では幹部会メンバーのみへの公表にに反映させる話し合いを行うようになり5ました。処遇条件や勤務条件においては項と陥りやすい留意事項を明記しまし様々な方面から検討を行っていますが、た。現在、2023 年度の人事考課に向け組織として経営にも影響する部分であるて、目標設定や期⾸面談を実施中です。

ため、全職員が満足できるような対策にはいたっていません。

４．まとめ・今後の課題

適正な評価、上司への信頼に関しては、2021 年度に鳥取県地域活性化雇用

今回、本セミナーで博愛病院の取り組創造プロジェクト事業を活用し、管理職みを発表させていただくにあたり、4 回へ 1 年間を通して 10 回の研修を実施しの調査を振り返った結果、職員の満足度ました。研修目的は、マネジメント力を調査によって、組織の強みと弱み、職員磨き人材・組織育成を目指すとともに、のモチベーションの状況を可視化するこ

人事考課制度の確立、職員の意欲向上、とができたと考えます。また、職種別、チームのレベルアップとして、医師 2

部署別などに区分して分析することで、名、看護師 7 名、コメディカル 8 名、事それぞれの問題特性の理解につなげるこ

務系 6 名、合計 23 名の管理職員が研修とができていると思います。組織づくりを受けました。研修参加者からは『学んとしては、結果をもとに組織幹部と所属だことを実践していく中で、スタッフの⻑が共通認識のもとで改善対策を話し合自発的な言動、前向きな変化が現れ始めう環境が作れたことは大きな成果だと考た』などの言葉が聞かれました。参加者えます。そして、すべての項目ではあり本人だけではなく、その他の職員にも良ませんが緊急改善項目に関する具体的対い影響があったと考えます。2022 年度策に着手することができました。以上よは中堅職員研修としてメンバー、内容をり、職員満足度調査は、より良い組織づ変更して実施しています。

くりにつなげるツールになっていると考えます。

そして、管理職研修、中堅職員研修を実施したうえで、2023 年度に向けた人

今後は、弱みだけではなく強みの要因

事考課制度の見直しを行いました。改定に関する分析を行い、組織強化につなげに向けて、各部署の個人目標設定、個別たいと思います。また、各部署の特性を面談の方法に関して聞き取り調査を行い理解し、部署ごとに分析方法を検討し、ました。その結果をもとに適正な評価に所属⻑に情報提供を行うことで、具体的対する満足度をあげる評価制度を再検討な対策のヒントとしてもらいたいと考えしました。具体的な変更部分は、自己評ます。そして、現在、幹部メンバーにし価表に BSC に沿った自己目標の評価項か公表していないフリーコメントに関し目を追加したことです。自己目標は上て、分析・活用方法を検討しなければな

⻑、第一次評価者との期⾸面談を行い、らないと感じております。最後になりま

自己目標の妥当性について話し合い、法したが、調査担当者として今後も本調査人と職員の目指す方向性を一致させるこを継続し、経時的分析から改善への取りととしました。また部署ごとや各評価者組み内容の評価を行い、持続可能な病院の評価に開きが出ないために総合評価基組織づくりを目指したいと思います。

準表を設けました。そして、研修で学んだことを踏まえて評価者が配慮すべき事6

2023 年 5 月発行「満足度・やりがい度活用支援」
活用事例集 vol.37
発行：(公財) 日本医療機能評価機構〒101-0061
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