満足度・やりがい度

活用事例集 vol.39

Diversity management の重要性について～権力格差の軽減とフロー体験の共有に向けたアプローチ～

医療法人社団白梅会

理事

小林 利彦

1983 年

浜松医科大学卒、静岡県内の医療機関で勤務

2000 年

浜松医科大学医学部附属病院第一外科講師

2010 年

同附属病院医療福祉⽀援センター⻑・特任教授（2008 年 4 ⽉〜2012 年 3 ⽉副病院⻑兼務）2022 年

医療法人社団白梅会理事

日本医療情報学会評議員、日本医療秘書実務学会常任理事、静岡県地域医療構想アドバイザーなどを委嘱。「医師事務作業補助者のための 32 時間教本」「医療事務概論」「医療従事者のための IPW 入門テキスト」などの著書あり

２．Diversity management と権威勾配のあり方

1. はじめに

Diversity は通常「多様性」と訳されること

一般に「働きがい」は「働きやすさ」と「（仕が多いが、同じ種類の中での違いでもある事への）やりがい」で構成され、前者は職場環

Variety とは異なり、そもそも種類が違うこと境に依存することから、それが良好に保たれて（もの）を指しており、一般には性別や年いないと不満足因子となりやすい。一方、後者

齢、国籍、人種の違いや障害の有無などが話（やりがい）は、仕事をすることで精神的に満題になる。ちなみに、医療界では、他の業界たされる価値観や理由がある状態として説明されることが多く、成⻑意欲や達成感、充実感、報酬、熱意などの内的モチベーション（内発的と異なり、職種による権威勾配がよく問題視されるが、同職種・同年代であっても Varietyが存在することを先ずは認識すべきである。

動機）につながることも多い。そのような背景

厚生労働省の病院運営実態分析調査（2020のもと、仕事(Work)に対する取り組み姿勢や捉年）によれば、一般病院では病床 100 床あた

え方などは人により異なるものの、職位・職種・り、医師（⻭科医師を含む）22.5 人、看護部資格等の違いで制約（制限）されがちな職場環

門 100 人、薬剤部門 5.5 人を含む 182.8 人も境において、職業人として働く意味を見出せるの職員が働いている。従って、病院などの医ことが理想的である。本稿では、働き方を気分・療機関では Diversity があることを前提に、多感情の良否で捉えるだけでなく、目的・意味・種多様な職員（人材）を有効に機能させてい意志という観点で考えられないか問題提起をくことが大切であり、これを Diversity行い、職種による権力格差（権威勾配）が生じmanagement あるいは Inclusion management

やすい医療界にて良好なチーム医療を展開しと表現する。ていくためのアドバイスを送りたい。
1

医療・介護・福祉に関わる専門職種が（臨実際、医師の働き方改革に絡んで、医師・床現場や地域等において）それぞれの技術と患者間のやり取り業務（タスク）を他職種に役割を駆使し共通目的の達成を目指すことをシフトさせることの可否がよく議論になるIPW（Interprofessional Work）と表現するが、患者本人ではなく「患者の願い（Goal）」が、医療現場では「チーム医療」と総称してを真ん中に置いて、多くの職種がそれぞれ自いることも多い。ただし、よく見かけるポン分にできることを行い貢献すること（タスチ絵などで、患者を中心に多くの医療専門職ク・シェア）こそがチーム医療のあるべき姿が周りを取り囲んでいる姿（Patient-だと考える。しかしながら、多くの医療機関Centered）は、理想的なチーム医療（IPW）

では、医療専門職が各々属する部門・部署等を必ずしも表してはいない（図１）。

がサイロ化し、自らのタスクや業務範囲等を制限することで多職種協働（IPW）が有効に機能していない。その背景には職場（医療現場）における職種間の権威勾配の存在があるが、一般に権威勾配は、きつすぎても緩すぎても日常業務の遂行に多大なる影響を与えることが知られている。
従前、権力や権限、権威等は個人に付与されるものと考えられていたが、Deborah
Gruenfeld によれば、権力は文脈の中で生まれる社会契約のもと使われるべきものであり、職位の上下等には関係なく、「思いやり」と「献身」を通じて集団の貢献者となっていくことが本来の使い方（あり方）である。ちな
みに、Diversity management の成熟プロセス（図２）では多様性があるメンバーの「価値」に気づくことがターニングポイントとなりやすいが、その折に、職位・職種が上位にある者には「心理的安全性の場の提供」や傾聴の姿勢、パワーダウン（play low）の態度（謙虚さ）などが求められる。

図１ チーム医療(IPW)におけるPatient Centered（患者中心）の誤解

図 2 Diversity Management の成熟プロセス
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一方、職位・職種が下位の者は、チームの域に達しないことも多い。しかし、動機づけ一員として貢献できることを自己主張すると（モチベーション）を生体ホルモンの視点でともに、継続的な協働・学習等の姿勢を示し考えると、何かをしたいと思うことでドーパつつ、正しいと思われることを発言できる勇ミンが分泌されるが、その達成に向けたスト気が権威勾配の軽減には必要となる。

レスの程度によって、コルチゾールやノルアドレナリン分泌が優位となる嫌逃モチベーシ

３. モチベ―ションとフロー体験の有効活用

ョンにつながるのか、快感ホルモンであるβエンドルフィンの分泌を伴う学習モチベーシ
ョンの域に移行していくのかが決まる。このことは、自分自身あるいは部下への教育・指職務設計の構成要素として ①技能多様性導等を考える上でも重要であり、「独りででき②タスク完結性 ③タスク重要性 ④自律性 ⑤る」から「まだできない」業務・分野への移フィードバックの５項目がよく取り上げられ行において、「手伝ってもらえればできる」領るが、これらの事項が満たされた職場環境で域（ZPD: Zone of Proximal Development）をはモチベーションが高まりやすい。また、キ上手く活用していくことが大切である。

ャリアンカーとしての「Will」「Can」「Must」

なお、心理学者である M Csikszentmihalyi

において、Will（=やりたいこと [動悸、欲によれば、Skill と Challenge の高まりの頂点

求、目標]）が明確であれば、その達成に必要に Flow（フロー）という領域があるとされな知識・技能等の習得や、それが叶えられそる。当然、Skill が Challenge を上まわれば退うな場を見つけることは自然の流れとなる。

屈（飽きること）につながり、Challenge がそもそも「欲求」は人間や動物が行動を起こSkill を上まわると不安・心配（辛さ）が高ますための「動機づけ（Motivation）」になる。
ることは容易に想像できる（図３）

が、食欲・性欲・睡眠欲といった生理的欲求とは別に、親和欲求や成⻑欲求、知識欲求といった社会的欲求（心理的・精神的欲求）が人の感情を大きく動かす要因となる。
David C McClelland の欲求理論によれば、職場で働く従業員には「達成動機」「権力動機」「親和動機」という３つの欲求（動機）があるとされるが、日本人の多くは「親和動機」を最も重視することから、組織（Team）としての総合力がなかなか高まらないという状況をよく見かける。
Clayton Alderfer の ERG モデルは、脳幹（爬虫類脳）に由来する生存欲求（Existence）と大脳辺縁系（哺乳類脳）が関係する関係欲求（Relatedness）、大脳皮質（人間脳）が主導する成⻑欲求（Growth）で構成

図 3 フロー領域の保持と理想的な成⻑されるが、職場における人間関係の複雑さなどから、関係欲求の段階で留まり成⻑欲求の3従って、先に述べた ZPD 領域を上手く利スキルの醸成がより求められる。特に、権威用・活用しながら、より高いフロー状態を目

勾配のある職場では、パワーダウン（謙虚）指していくことがモチベーション（成⻑意や自己主張などを通じて組織貢献していく姿欲）の向上には有効である。ちなみに、フロ勢が重要になる。また、その種の組織貢献をー体験を構成する要素として ①能力とチャレ通じて自身のモチベーションを高めていくた

ンジのバランス ②行動への集中 ③明確な目

めにも、Skill と Challenge のバランスを保っ

標 ④素早いフィードバック ⑤没入状態 ⑥自たフローの領域を保持しながら、働き方・生己コントロール感 ⑦無我夢中な状態 ⑧時間

き方における意味（Meaning）を大事にしてい間隔のゆがみなどがあり、その領域（フロくことが大切になる。

ー）に入るためには ①注意散漫の原因をシャットアウトする ②十分な時間を確保する ③〜 執 ⾏ 部 ・ 管 理 職 の 皆 さ ま へ 〜

好きなことをする ④明確な目標をもつ ⑤ハ

職位が上にある者が「謙虚な姿勢を示す（パードルを少しだけ高くするといったことが必ワーダウンする）」と、職位が下の者からのリス要となる。

ペクトが得られやすくなります。言い換えると、人の幸福（Well-Being）は PERMA(PositivePlay low という「振る舞い」は、他者からの信Emotion, Engagement, Relationship, Meaning

頼を獲得する際に極めて有効な非言語メッセand Purpose, Achievement)からなるとされるージとなります。

が、働き方や生き方を考える上で「意味や目的(Meaning and Purpose)」を明確にすること

参考文献
1) 村山昇：『360 度の視点で仕事を考える 働き方の哲学』. ディスカヴァー・トゥエンティ
ワン. 2018.
2) デボラ・グルーンフェルド：『スタンフォードの権力のレッスン』. ダイヤモンド社. 2021.
3) ⻘砥 瑞人：
『BRAIN DRIVEN （ブレインドリブン） パフォーマンスが高まる脳の状態とは』. ディスカヴァー・トゥエンティワン.
2020.
4) M．チクセントミハイ：『フロー体験入門―楽しみと創造の心理学』. 世界思想社. 2010.

は極めて重要であり、職場等における技術的成⻑から精神的成⻑への移り変わりが一つのターニングポイントとなりやすい。実際、そのような世界に入り込んでいくと、仕事の報酬も大きく変わってくるはずであり、金銭的報酬（給与・賞与）や昇進・昇格・名誉、仕事による成果物といったものから、顧客からの感謝、人脈（信用・信頼）、能力習得・成⻑感（学習の機会）、次の仕事の機会などへと移行していくことも珍しくない。

2023 年 8 月発行「満足度・やりがい度活用支援」
活用事例集 vol.39

4．まとめ

発行：

「働きがい」は「やりがい（内発的動機）」（公財) 日本医療機能評価機構と「職場環境」からなるが、やりがいの本質〒101-0061

は働くことの意味にあり、キャリアアンカー

東京都千代田区神田三崎町 1-4-17の確認にもつながるものとなる。ただし、医東洋ビル

療界には職種によるヒエラルキーが通常存在

TEL：03-5217-2320（代)し、部門・部署等のサイロ化なども生じやす/03-5217-2326（評価事業推進部)

いことから、（職種間の）コミュニケーション
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