2022

人材リスク Talent Risk
パトリック・スターリング
PATRICK STERLINGRIMS2022 年理事長
スターリング氏は、17 年間 RIMS メンバーとして、RIMS 外務、財務および監査、年次会議プ
ログラミング委員会にボランティア活動で参加。2018 年には RIMS のグローバル理事会に加わり、協会の理事会幹事、会計、副会長を務める。
レストラン業界に 34 年在籍し、現在はテキサスロードハウスの副社長として、経営幹部と管理職の人員配置、利益と報酬、人的資源管理、リスク管理、資産保護、および従業員との関係を監督。以前はルビーチューズデイに在籍。2009 年リスク革新者賞、2016 年最優秀リスク管理者賞受賞。

直接お会いできないことに失望していることを繰り返し述べ

I would just like to reiterate how disappointed I am that

たいと思います。しかし、これからのお話とRIMS の資源をI’
m unable to be there in-person. But I feel fortunate thatバーチャルで皆さんと共有することができ、幸運だと感じていI’m able to share these thoughts and RIMS resources with youます。また、日本での皆さんがなさっている素晴らしい仕事を

virtually. And, I am extremely proud of the amazing work our

非常に誇りに思っています。

volunteers do in Japan.

本日はお話しできる機会を共有させていただき、ありがとうご

Thank you for allowing me to share with you today.

ざいます。
リスクの専門家なら誰でも、「リスクを冒さずにビジネスを成功させることはできない」という言葉を聞いたことがあるでしょう。

Every risk professional has heard the saying,“No businesscan succeed without taking a risk.”

私たちは、同僚、ビジネスリーダー、および取締役会に対We stress to colleagues, business leaders and to board

し、リスクがポジティブなものであり、また不確実性が収益のdirectors the importance of recognizing that RISK can be

創出、市場成長、革新への扉を開き、ビジネスに競争上の優positive and how uncertainty can open the doors to revenue位性を与えることができることを認識することの重要性を強調

generation, market growth, innovation and can give the

します。

business a competitive advantage.

しかし、近年、COVID-19 によって、リスクがどのようにプラスになり得るかを把握することが困難になっています。
このパンデミックは、私たち全員に、個人的にも職業的にもHowever, lately, with COVID-19, it has been difficult to see
how RISK can possibly be a positive.
This pandemic has impacted all of us – personally and影響を及ぼしました。

professionally.

上位リスク

TOP RISKS

リスク専門家は、戦略を適応させ、手順や政策の変更を促

Risk professionals have had to adapt strategies, facilitate

進する必要がありました。また、RIMS のリスク専門家のネット

changes to processes and policies .

ワークを利用し、サポートを受けることができたことはとても貴

network of risk professional to lean on for support has been

重なことでした。

so valuable.

リスクは進化していますが、技術は依然としてすべての組

And having R I MS

Risks are evolving but technology remains a top concern for5

2022
織にとって最大の関心事です。日々、技術は私たちの生活、

all organizations. Every day, technology is changing the way

他の人との交流、そしてビジネスのあり方を変えています。

we live, interact with each other and conduct business.

つい最近、JP モルガン・チェースのジェイミー・ダイモン最Just recently, JPMorgan Chase CEO Jamie Dimon announced

高 経 営 責 任 者（CEO）は、同 社の技 術 予 算を 2020 年から

the company would increase its technology budget to $12

26％増の 120 億ドルに増やすと発表しました。

BILLION, up 26% from 2020.
Technology:

技術は●効率を高め、チームの生産性を高めます。

●

Makes us more efficient and our teams more productive.

●

特に商業用不動産を放棄することを決定した組織にとっ●It cuts costs, especially for those organizations that havedecided to abandon their commercial property.

てはコストを削減します。
●

世界中の人々に近づき、新しい市場に参入することを可●

engage in new markets.

能にします。
しかも、それを受け入れなければ、私たちは競争に遅れをとAnd, IF WE DON’T EMBRACE IT, we will fall behind ourcompetition.

ることになります。
ただし、いくつかの理由から、リスクマネジメントがこの技術導入過程の一部でなければなりません。
●

It allows us to reach audiences around the world and1 つ目は、複数の事業領域に、そして組織の全体的な戦

But, risk management must be a part of the technology
adoption process for several reason.
●

The first is because of the impact it can have on multiple
business areas and the overall strategic direction of the

略的方向性に影響を及ぼしうることです。

organization.
●

従業員や顧客が組織のシステムにリモートでアクセスするこ●●

そして、パンデミック以前からですが、サイバー攻撃が急With employees and customers accessing your systems
remotely, there will certainly be greater exposures.

とで、より大きな危険にさらされることは間違いありません。
●

A nd , even before the pa ndemic , we were seeing a
tremendous increase in cyberattacks – that does not seem

増していました―それは衰えていないようです。

to be slowing down.
リスク専門家が、こうした懸念に対処する機会があります。

There is opportunity for risk professionals to address theseconcerns.

●

●

●

6

それは教育と訓練から始まります。不幸にも、サイバー攻●It starts with education and training. An unfortunate

撃の多くは、組織内部の失敗から生じます。不正なリンク

percentage of cyberattacks are a result of internalをクリックする。添付ファイルを開く。これを防ぐためには、

failures. Clicking a corrupt link. Opening an attachment.

教育訓練が重要であり、リスク専門家はこれらの取り組み

Training is key and risk professionals should champion

を主導する必要があります。

these efforts.

さらに、我々が全社的な議論を始めさせなければなりませ●

Add it ion a l ly, we shou ld be t he one s who i n it iateん。人事部門が新しいデジタルシステムを統合したい場

conversations across the enterprise.

合、IT 部門に情報が提供されているのか。会計や給与

resource department wants to integrate a new digital

計算に影響するだろうか。リスク専門家は将来を予測しな

system, is IT informed? Will this impact accounting orければならず、これらの決定の相互関係を予測する必要

payroll? Risk professionals must be forward-looking andがあります。

anticipate the interconnectedness of these decisions.

最後に、リスク専門家と保険専門家との間で、より多くの

2022 July●

If your human

Lastly, I believe there needs to be more (and better)2022（そしてより良い）対話が必要だと思います。サイバー保conversations between risk management professionals and

険は非常に費用がかかり、組織が必要とするものをカバー

our counterparts in insurance. Cyber insurance is very

しているわけではありません。透明性とさらなる対話が必costly and is not covering what organizations need it to

要であり、リスク専門家として、これらの対話を主導するこcover. Transparency and further dialogue is needed and, asとが私たちの仕事です。

a risk professional, it’s our job to lead these conversations.

次は、サプライチェーンです。このスライドには、上海の港に停泊している空船と満杯の貨物船の画像が描かれています。
リスク専門家は、「サプライチェーンの可視化」を確実に行う必要があります。私たちは：●原材料や部品を仕入先や製造元から追跡できますか？

●

そして、それらを製造現場や顧客に至るまで追跡できますか？

Next is: Supply Chain. On this slide is an image of both empty
and full cargo ships in Shanghai’s port.
Risk professionals must ensure that they have Supply Chain
Visibility. Are we:●Able to track raw materials and components from original●

And, can we then track them to our manufacturing

suppliers and manufacturers?
facilities and customers?

サプライチェーンを強化する方法はいくつかあります。
●

地理的にも、契約している実際の取引先についても、サプ

There are ways we can make our supply chains stronger:●

vendors we contract with;

ライヤーを多様化させます。
●

1 つのグループに依存しないように、製品輸送のネットワー●

そして、在庫と生産計画を見直すことです。

Setting networks for product transportation so that we’renot reliant on one group;

クを設定します。
●

Diversifying suppliers, both geographically and the actual●

And by reassessing our inventory and production schedule.

組織にとってのもう1 つの重要なリスクは、ESGリスクです。

Another top risk for organizations are ESG Risks. This covers

これは非常に広範囲のリスクを対象としていますが、すべて

a very broad range of risks but they all have become a topが最優先事項になっています。

priorities.

組織が環境、社会、ガバナンスの問題に取り組むことが重Beyond the obvious of why it is important for organizations

要である理由は明白ですが、効果的な ESGリスクマネジメント

to address Environmental, Social and Governance issues,

は企業価値に直接影響を与えることができます。

effective ESG risk management can have a direct impact oncompany value.

オックスフォード大学の研究では：●90％が、「健全な持続可能性基準」によって資本コストがIn an OXFORD UNIVERSITY STUDY:●

90% said“Sound Sustainability Standards”lowered the●

88% said that“Solid ESG Practices”resulted in improved

cost of capital;

削減された。
●

88％が、「確実な ESG の実践」により業績の改善につな

operational performance;

がった。
●

80％が、
「優れた持続可能性の実践」が株式のパフォー●

80% said that“Good Sustainability Practices”have apositive influence on the performance of shares.

マンスにプラスの影響を与える、と回答しています。
おそらく、ESGリスク管理の取り組みへの支持を得る最も簡Perhaps, the easiest way to gain support for your ESG risk

単な方法は、ESGリスク管理を行わなかった場合の結果を強management efforts is to highlight the consequences of NOT

調することです。それには次のものが含まれます。

managing them. That could include:●

より低い企業評価●

Lower Valuation

7

2022
●

資本コストの上昇●

Higher Cost of Capital●

取締役が解任される可能性●

Board Directors Could Face Dismissal●

従業員にとって魅力的でない●

Less Attractive to Employees●

サプライチェーンへの悪影響●

Negative Impact on Supply Chain●

収益性の低下●Lower Earnings●

違反に対する罰金●

Fines for Noncompliance●

保険料の増加●Higher Insurance Premiums

企業経営者にとって、ESGリスクに対処するために必要な

It would be difficult for any business leader to argue and not

資源を投入せず、議論することは困難でしょう。

allocate the resources necessary to address ESG Risks.

人的資源

PEOPLE

これらのリスクは私たちのリストの上位に位置付けられていますが、人的資源リスクまたは人材リスクが現れ始めています。

While these risks top our lists, another one has emerged:
PEOPLE or TALENT RISK.

パンデミックは従業員に打撃を与えました。従業員は、仕事

The pandemic has taken its toll on employees. In addition toに加えて、家族の安全と健康の確保についても、難しい決断

their work, our employees are grappling with difficult decisionsに取り組んでいます。一部はリストラや事業中断の犠牲者にな

on how to keep their families safe and healthy. Some became

りました。そして、かなり長い間、彼らは経済的にどのように生

victims of restructurings and business interruption. And, for

きていくのかわかりませんでした。

quite some time, had no idea how they would survive financially.

一夜にして、全員がフルタイムでリモートワーカーになる人た

Instantly, overnight, a whole other group became full-time

ちもでました。彼らはこの新しい仕事の仕組みを使わなければ

remote workers. They’ve had to navigate this new working

なりませんでした…そして、家庭生活と仕事生活の区別がつ

arrangement….and quickly realize there is no separation

かないことに気づきました。

between home life and work life.

現在のように膨大な数の労働者が退職することはありませHuge numbers of workers decided there is no time like theんでした。私たちは彼らの決断を祝福しますが、危険な窮地

present to retire. And, while we’
re happy for them, it has leftに追い込まれた組織もあります。

some organizations in a dangerous predicament.

ですから、「リスクを冒さずにビジネスを成功させることはでき

So, while we can say,“No Business Can Succeed Without

ない」はその通りですが、「優秀な人材なしでは事業を成功さ

Taking Risks”we must also remember that“No Business Canせることはできない」ということも忘れてはなりません。

Succeed Without Great People.”

人材リスクは多くの組織で「優先リスト」の最上位に位置付

Talent Risk raced to the top of many organizations“priority

けられました。これに対応することが、リスク管理として求めら

list.” And, risk management is being called on to help address

れています。

this growing concern.

パトリック・スターリングについて

ABOUT PATRICK STERLING

私は人材に関して興味深い責任を負っています。私はテキ

I have an interesting take on this. I am the Vice President of

サスロードハウス・レストランの副社長であり、私の役割の大Legendary People at Texas Roadhouse Restaurants, and a big

部分は従業員の管理です。

part of my role is managing our workforce.

私の会社であるテキサスロードハウスについて、そして世界的なパンデミックによって私たちがどのような影響を受けたかに

I want to take a moment to talk about my company, Texas
Roadhouse, and how the global pandemic impacted us.

ついて、少しお話ししたいと思います。
他の多くの産業と同様に、食品および飲食産業は完全に荒

82022 July

Along with so many other industries, the food and hospitality2022
廃しました。

industry was absolutely devastated.

パンデミックが発生する前の 2019 年末までに、テキサスロー

By the end of 2019 – before the pandemic – Texas Roadhouse

ドハウスには 600 以上のレストランがあり、そのいくつかはアジ

had more than 600 restaurants, several in Asia. The ones in

アにありました。米国での平均年間売上高は 540 万米ドル以

the U.S. were averaging more than $5.4 Million US annually.

上でした。
そして、パンデミックが 発 生しました。レストラン業 界 がAnd then the pandemic hit. To understand just how hard the

COVID-19 によってどれほど大きな影響を受けたかを理解す

restaurant industry was impacted by COVID-19 here are some

るために、ここにいくつかの数字をあげてみましょう。

numbers:

最初の米国コロナウイルス症例から2 か月以内で：Within two months of the first U.S. coronavirus cases:●

アメリカの飲食店の 40％が閉店しました●

40 percent of eateries in America had closed their doors●

その間で米国内のレストランは、総額 1,200 億米ドルを失●U.S. restaurants in those months lost a collective $120
Billion US dollars

いました●

800 万人の米国内レストラン従業員が仕事を失いました

人材管理とこの予期せぬ労働力危機が、私たちの最優先
課題になりました。

●

8 million U.S restaurant workers were out of work

Managing talent and this unexpected workforce crises became
our top priority.

RIMS のリスクマネジメント誌の記事「逼迫する労働市場

A RIMS Risk Management Magazine article titled,“Managing

における人材リスクの管理」で、特に低賃金の時間給労働

Talent Risks in a Tightening Labor Market”notes how many

者、トラック運転手、熟練労働者を中心に、多くの企業が新

firms are continuing to have difficulty hiring new workers,

規労働者の雇用に苦戦していることを指摘しています。

especially low-wage hourly workers, truck drivers and skilled
tradespeople.

就 職 希 望 者の不 足は生 産 性に直 接的な影 響を及ぼし、The lack of job candidates had a direct impact on productivity

一部の企業では、営業時間を短縮することを余儀なくされまand, for some businesses, they were forced to reduce their

した。

hours of operations.

問題はさらに複雑になりますが、人材不足を補うために労To complicate matters, even more. What happens when we

働時間を延長するとどうなるのでしょうか。それは怪我などのoverextend our workforces to compensate for talent shortages?

身体的または精神的問題につながる可能性があり、保険や労Well, it can lead to injuries or other physical or mental

災補償の費用に影響を与えたり、訴訟を起こされたりする可health issues, which could impact insurance and workers

能性があります。

compensation costs, or even prompt lawsuits.

企業にとって、労働力不足に対処するための最初のステッ
プは、その背後にある理由を理解することです。

For businesses, the first step to addressing workforce
shortages is to understand the reasons behind them.

低賃金が問題になる可能性があります。EPI ハイジ・シール

Low wages could be the issue. I was reading comments

ホルツ社シニアエコノミストのコメントを読みました。彼女は、「『必from Senior Economist at EPI Heidi Shierholz. She said that,

要とする労働者が見つからない』と言うときはいつでも、『支払い“whenever anyone says,‘I can’t find the workers I need,’they

たい賃金で』と、本当は付け加えるべきだ」と言います。

should really add,‘at the wages I want to pay.’”

報酬に加えて、雇用や人材確保の難しさに拍車をかける、In addition to compensation, several other widespread issues

移民制限や健康懸念という問題もあります。しかし健康懸念

are fueling hiring and retention difficulties: Immigration

はリスクマネジメント・コミュニティが本当の力を発揮できる分

Restrictions, Health Concerns, but I think this last one, is

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2022
野だと思います。それは企業文化です。

where the risk management community can really make adifference. And that’s COMPANY CULTURE.

米国では「無くしてみて初めて、失くしたものを知る」というこ

There is a saying in the U.S.,“You don’t know what you haveとわざがあります。この人材危機は、企業が従業員のことをもっuntil it’s gone.”And, I think this talent crisis has re-emphasizedと気にかけ始めるべきであることを再認識させたと思います。

that businesses better start caring about their employees.

では、どうすればこの課題に取り組むことができるでしょうか。

So, how can we help our businesses address this challenge?

テキサスロードハウスの企業文化の重要性についてお話し

I can tell you about the importance of culture at Texas

します。テキサスロードハウスには、人材リスクを管理するため

Roadhouse. We have an unofficial mantra at Texas Roadhouseの非公式の合言葉があります。それは：

to manage talent risk. It is:●

正しく雇用する●

Hire Right●

正しく訓練する●

Train Right●

正しく処遇する●

Treat Right… そして、単にスタッフを確保するだけでなく、より優れたス
タッフの確保にも役立つ戦略の例を紹介します。

… and I can give you examples of strategies we used to help
our restaurants not just maintain staffing, but maintainsuperior staffing.

正しく雇用する：ゼネラルマネージャーが新しいメンバーをHIRE RIGHT: We have a well-articulated, step-by-step process採用してチームに参加させるための、共有された段階的なプ

for our General Managers to hire and onboard new members

ロセスがあります。推薦状をチェックし、できるだけ多くの人に

to their teams. We check references and make it a point to

インタビューするようにしています。

interview as many people as possible.

私たちは、リーダーに対し、あまり経験にとらわれすぎない

We encourage our leaders to not get too caught up on

ように奨励します。優れた料理人を育てることはできますが、

experience. We can train people to be great cooks but it’s hardチームプレーヤーになるように人を育てたり、やる気のある人を

to train someone to be a team player or have an enthusiastic

採用ことは難しいです。

attitude.

採用プロセスでは、その役割を成功させるために必要とな

The hiring process is where we need to be upfront about

る期待と責任について、事前に話す必要があります。また、

expectations and the commitment that will be required for

チームリーダーが新人に伝えるための話し合いのポイントを開

success in the role. And we’
ve developed talking points for our

発しました。

team leaders to communicate them to new hires.

正しく訓練する： 雇用方法から顧客への対応方法まで、

TRAIN RIGHT: Everything from how to hire…to how to treat

すべてを含みます。適切な訓練を受けなければ、従業員が成guests. How can we expect our employees to succeed if we

功すると期待できますか。

don’t provide them with the proper training?

また、従業員が日々活躍し、いきいきと働くことのできる機会を創ることに、真剣に取り組みます。
私たちは、わが社の最高の従業員こそが、新しい人材を見つけるための最善の資源になると強く信じています。

We are also determined to create opportunities for our
employees to excel and enjoy coming to work each day.
We strongly believe that our best employees are going to be
our best resource for finding new talent.

最後に、正しく処遇する： 私たちは仕事を楽しくします。そLastly, TREAT RIGHT. We make work fun. It might seem silly

れはばかげている、または重要でないように見えるかもしれまor insignificant, but recognizing milestones, achievements,

102022 July2022
せんが、目標、成果、記念日、さらには誕生日を認識すること

anniversaries and even birthdays goes a long way.

は大いに役立ちます。
しかし、テキサスロードハウスの従業員の接し方は、それより

But the way Texas Roadhouse treats its employees goes much

もはるかに進んでいます。パンデミック時でのレストランチェーン

further than that. Our Founder Kent Taylor’s major goals forにおける創設者ケント・テイラーの主な目標は次のとおりです。

the restaurant chain during the pandemic:

1. 従業員の収入を守る。実際、彼は 2020 年に自分では給料

1. Protect his employees’
income – in fact, he didn’t take aを受け取っておらず、人材を一人も解雇する必要はありま

salary himself in 2020 and we didn’t have to let any of our

せんでした。

talent go.

a. 彼は給料を受け取らなかっただけでなく、テキサスロードハ

a. Not only did he NOT take a salary, Texas Roadhouse was

ウスは従業員に約 1700 万米ドルの刺激的なボーナスを与able to give our employees nearly $17 million dollars in

えることができました。彼は、このような不安定なときこそ、

stimulus bonuses. He wanted to show our gratitude for their

彼らの努力に感謝の意を表したいと考えました。

hard work in such an uncertain world.

これはテキサスロードハウスで行っていることのほんの一例でThis just an example of what we do at Texas Roadhouse but

すが、世界中のリスク専門家は、企業が人材リスクを低減する

risk professionals around the world can help their companies

ためにさまざまな戦略の実行を支援することができます。

implement a number of strategies to mitigate talent risk.

一部の企業では、従業員不足に対応するため、給与の引

Some companies have approached employee shortages by

き上げ、契約金の増額、福利厚生の充実などを行い、応募

offering more competitive salaries, signing bonuses and better者の獲得や既存の従業員の確保に努めています。

benefits to attract applicants or keep existing workers.

雇用主は、定着率と採用率の両方を高めるために、健康To boost both retention and recruitment, employers can

上の懸念に積極的に取り組むことができます。現在の従業員

proactively address health concerns. Publicizing the stepsと将来の従業員の双方のために健康上の安全に取り組むこthat the company is taking to maintain health safety toとを公表することで、会社が配慮していることを示すことがで

both current and potential employees can also show that the

きます。

company cares.

安全性

SAFETY

安全性は大いに役立ちます。ALCOA（アルコア）について

Safety goes a long way. There is a great story about theの素晴らしい話があります。ALCOA はコカ・コーラの缶から

Aluminum Company of America or ALCOA – a century old

ハーシー・キスの包み紙までを製造してきた 100 年の歴史を

company that manufactured everything from Coca Cola cans持つ会社です。この物語は「習慣の力」というタイトルの本か

to the Hershey Kiss wrappers. And I got this story from a

ら得ました。

book titled,“The Power of Habit.”

ALCOA での長年成功を収めた後、経 営での失 敗の期

Years of success at ALCOA was followed by a period of

間が続きました。会社の価値は下がり始め、競合他社が市

management mistakes. The value of the company started

場を脅かし始めました。会社の利害関係者は変革の時期でto drop and competitors started to creep in. The company’s

あると判断し、新しい CEO を招き入れました。

stakeholders decided it was time for a change and brought ina new CEO.

彼らが選んだ候補者は他の候補者とは異なっていました。こThe candidate they chose was different than the rest. Insteadの新しい CEO は、新しい市場やその他の収益創出方法に焦of focusing on new markets or other modes of revenue

点を当てるのではなく、「従業員の安全」に焦点を合わせました。

generation, this new CEO focused on“Employee Safety.”

彼がしたことはすべて安全第一でした。彼は製造工場でのEverything he did had a safety focus. He minimized casualties

11

2022
負傷者を最小限に抑え、労働者の安全を守るための新しいin the manufacturing plants and set up new procedures and

手順と方針を設定しました。彼は怪我を防ぐために機械や製

policies to keep workers safe. He upgraded machines and

造工程を改良しました。

processes to prevent injuries.

彼は、工場長が日常業務に関する情報を報告し、改善またHe created channels for plant managers to deliver information

は追加資源の必要性などを知らせるためのコミュニケーション

about day-to -day operations and where improvement or

チャネルを作りました。

additional resources were needed.

従業員に対して、自分が気にかけていることを証明しました。
それに応じて、従業員はビジネスを気にするようになりました。

He proved to his workforce that he cared about them. And, inturn, they cared about the business.

ALCOA は世界で最も安全な企業の 1 つになりました。そALCOA became one of the safest companies in the world.

して、1 年間で、同社の年間純利益は、新 CEO 就任前の 5And, within a year, the company’s annual net income was five

倍になりました。

times larger than before the new CEO arrived.

この安全へのこだわりは波及効果をもたらしました。勤労意
欲と生産性が向上したのです。

This focus on safety had a ripple effect. It improved moraleand productivity.

このような思いやりの文化を確立することが重要です。多くEstablishing that culture of caring is important. Manyの企業が退職者面接を行っていますが、でも残っている従業

companies hold exit interviews but, what about the employees

員はどうでしょうか。

who are still there?

従業員の気分や愛社精神を測定するために定期的なパル

A great opportunity is to administer periodic pulse surveys toス調査を実施するのもよい機会になります。
「勤続者面接調

measure employee mood and engagement. How about“STAY

査」を使って、自分の仕事について好きなこと、嫌いなこと、そINTERVIEWS”to gauge what they like and dislike about

して会社が取り組むべき問題を抱えているかどうかを把握した

their jobs and whether they are seeing any issues among the

らどうでしょうか。

workforce that the company can address?

雇用主として、柔軟である必要があります。在宅勤務はこAs employers, we need to be flexible. Remote working is aの良い例です。リスク専門家は、従業員が生産性を高めるた

great example of this. Risk professionals can help make sure

めに必要な技術を備えていること、技術が安全であること、従our workers have the technology they need to be productive,

業員の 家庭での仕事環境が人間工学的に適切かどうかをthat the technology is secure and, also, check to make sure

確認する手助けをすることができます。

our employees’home setups are ergonomic.

技術はまた、組織がより広範な人材、そして一部の組織でTechnology has also opened the doors for organizations toはグローバルな人材を活用するための扉を開きました。グロー

tap into a broader and, in some organizations, global talent

バルになる必要もありません。オフィスに通うことはできないが、pool. It doesn’t even need to be global, think of people with

自宅から貢献できる障がい者のことを考えてみてください。

disabilities who wouldn’t be able to commute to an office but
can contribute from their home offices.

そして、これらすべてのアプローチを採用し、可能な限り柔And while you can take all of these approaches and be as

軟に対応することはできます。とにかく従業員の一部には、何accommodating as you can possibly be, it is important to

らかの形で退職しなければならない者もいることを認識しておrealize that some employees will inevitably leave anyway.

くことが重要です。
これらを踏まえて、あなたの組織では後継者育成はどのよう

Knowing that, what does succession planning look like in yourになっていますか？ 従業員は複数のスキルについて訓練を受

organization? Is there an opportunity for you to cross-train

ける機会はありますか？

employees on different skills?

122022 July

2022
これらの公式な人材開発の機会は、組織だけでなく従業員にとっても非常に貴重です。
テキサスロードハウスでは、次のような文化を築いてきました。

These formal development opportunities are so valuable – notonly to the organization but to your workers.
At Texas Roadhouse, we’ve built a culture that:●

従業員を心から気にかけている●

Genuinely cares about its people●

それによって、従業員も会社を気にかけている●

So much so, that our people genuinely care about our company●

リスクマネジメントは、テキサスロードハウスの家族（従業●And, risk management has established itself as yet another

員と顧客の両方）の世話をするために、さらに別の形での

way to take care of our Texas Roadhouse family – both

地位を確立しました

employees and customers

私の役職名 – 「伝説の人材担当」副社長は、私たちの企

My title – Vice President of Legendary People embodies our

業文化を体現しています。この名称は、文化と人材に対するcorporate culture. It’s a reflection of our commitment to

私たちの取り組みを反映しています。

culture and people.

RIMS とのつながり

THE RIMS CONNECTIONRIMS の取締役会メンバーは、「今日の組織が直面してい

RIMS Board of Directors are often asked,“what are the top

る最大のリスクは何か」、または「ビジネスリーダーを眠らせな

risks facing organizations today”or sometimes,“what keeps

いものは何か」とよく尋ねられます。

business leaders up at night.”

そのような時には、以下のリストを読み上げます。

We then run down our list:

●

事業の中断

●

Business Interruption●

厳しい保険市場●

The Hard Insurance Market

●

技術

●

Technology●

サプライチェーン

●Supply Chain●

ESGリスク●ESG Risks

●

規制の変化

●

Changing Regulations

これらのリスクを個別的に見てみると、私たちの最大のリス
クには、人材不足であることがわかります。

But, if we take a step back, a look at these risks individually,
you can see that our biggest risk is not having the right people.

しかし、技術を管理し、サプライチェーンを調査し、規制のWe need the best talent to manage our technology, to examine

変化を追跡し、法令遵守していることを確認するには、最高

our supply chains, to track changes in regulation and makeの人材が必要です。

sure we’re compliant.

私たちは、新しいプロセスを強化し、提言するためには、ビWe need great people at our business sites to step up andジネスで優れた人材が必要です。何かが計画されていない場

make recommendations for new processes…who aren’t afraid

合には、リーダーにそれを伝えることを恐れない人たちです。

to communicate back to leadership when something isn’t going
to plan.

リスクマネジメント人材の最大化
リスクマネジメントにも優秀な人材が必要であり、RIMS にはこれを達成するための資源がいくつかあります。
RIMS 専門職成長モデルから始めましょう。この資料は、リ

MAXIMIZING RISK MANAGEMENT TALENT
Risk Management Departments need great people too and
RIMS has several resources to help you achieve this.
Let’s start with RIMS Professional Growth Model.

This

スク管理の専門家と、彼らを採用している組織にガイドライン

re s ou rc e pr ov ide s a g u idel i ne for r i s k m a n agementを提供し、キャリア形成を進めるために必要な知識、スキル、

professionals – and the organizations that employ them – that

能力を定義しています。

defines the knowledge, skills and abilities that they’ll need toadvance in their careers.

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このモデルは、キャリア開発と成長を支援するもので、次の4 つのカテゴリーから構成されています。

The model supports career development and growth and is
structured into four categories:

●

専門知識

●

Specialized Knowledge●

スキルと属性●Skills & Attributes

●

成長の機会

●

Growth Opportunities

●

優れた成果

●

Distinguishing Accomplishments

私たちの会員は、次の目的でモデルを使用します。

And, our members use the model for:●

キャリア計画●

Career Planning●

転職またはキャリア変更●

Switching jobs or career changes●

業績評価とベンチマーク●

Performance Evaluations and Benchmarking

●

能力開発

●

Talent Development

●

採用

●

And, Recruiting

リスク管理の専門職が非常に重要なビジネス機能として認As the risk ma nagement profession continues to gain

識され続けているので、私たちの専門家コミュニティは、自分

recognition as highly-critical business function, our community

たちの専門性、知識、および経験の妥当性を検証する方法を

also needs a way to validate their expertise, their knowledge

必要としています。

and their experience.

RIMS-CRMP 資格は、ISO 規格の下で国際的な認定を取得した唯一のリスク管理資格です。

The RIMS-CRMP certification is the only risk management
certification to have earned international accreditation underthe ISO standards.

現在、日本を含む 37カ国に 700 人以上の認証取得者がいRight now, we have more than 700 certification holders fromます。また、さらに 1,000 人のリスク専門家が試験を受けます。

37 countries including Japan. And, we have another 1,000 risk
professionals approved to take the exam.

RIMS-CRMP 資格が他のものとは異なるのは、リスク専門

What makes the RIMS-CRMP certification different is that

家によって開発されたということです。非営利団体、教授、関it was developed by risk professionals. Not a nonprofit, not

連分野の人々によって開発されたものではありません。

professors and not people in related fields.

これは、世界で唯一認可されたリスク管理資格であり、専It’s the only accredited risk management certification in the

門家の知識の妥当性を証明し、資格保持者としての成長へ

world and it validates a professionals’knowledge and showsのコミットメントを示しています。

their commitment to professional growth.

今年後半、RIMSとARMJ は日本語で 2 つのリスク管理教
育コースを提供します。それらは次のものです。

Later this yea r, R I M S a nd A R MJ will of fer two r isk
management education courses in Japanese. They are:“Fundamentals of Risk Management”and●「リスク管理の基礎」と●「ERM 理論の適用と統合」

●

●

また、
「RIMS 戦略的リスク管理実行ガイド」を日本語に翻訳したことをお知らせいたします。

“Applying and Integrating ERM Theory”

And, we are proud to announce that we have translated RIMSStrategic Risk Management Implementation Guide into Japanese.

このガイドは、戦略の設定と実行のための学際的で実践的

The Guide is a great resource that highlights how we can

なリスク管理の適応をどのように開発、設計、および実施すれdevelop, design and implement interdisciplinary and practical

ばよいかを明らかにした素晴らしい資料です。また、先進的な

risk management applications for strategy- setting andグローバル組織からのベストプラクティスも含まれています。詳execution. It also includes best practices from leading global

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細については、ARMJ にお問い合わせください。

organizations. Please contact ARMJ for more details.

私が最後に、皆さんと共有したかった資料は、新しく改定さ

The last resource that I wanted to share with you is our newly

れ、更新された「RIMSリスク成熟度モデル」です。このモデ

modernized and relaunched RIMS Risk Maturity Model. The

ルはリスクプログラムを評価し、その評価に基づいて、改善す

Model assesses your risk program and, with that assessment,

べき領域を特定し、資源をより効果的に割り当てることを可能

you’
re able to identify areas for improvement and allocateにします。

resources more effectively.

また、プログラムの強みと進捗状況を明確にするために、経You’ll also get a report that you can then share with leadership

営トップと共有できる診断レポートも入手できます。

to highlight your program’s strengths and progress.

結論

CONCLUSION

人材リスクに対処することは、RIMSを含むすべての組織にとって、この新しいリスクの世界を乗り切るために非常に重要

Addressing Talent Risk is critical to navigating this newworld of risk for every organization including RIMS.

です。
この協会が世界で最大かつ最高のリスクマネジメント協会になるには、それは人材にかかっています。

If this Society is going to be the biggest and the best risk
management association in the world, it depends on talent.

RIMS には有能なスタッフが必要です。私たちにはこの専RIMS needs a talented staff. We need strong board directors

門職と、RIMS が会員を支援する役割を理解する強力な取who understand the profession and the role RIMS can play in

締役メンバーが必要です。

helping our members.

また支 部を運 営 するにはボランティアが 必 要です。自分We need volunteers to run our chapters. And, to share theirたちの専門的な経験を共有して、このような大会を主催し、professional experiences so that we can host meetings like

RIMS-CRMP 資格を設計し、関連性の高い雑誌を発行し、this one, design the RIMS -CRMP certification, publish a

新しいリスクマネジメントのための資料やコースを開発するた

highly-relevant magazine and develop new risk management

めです。

resources and courses.

素晴らしい人材は、自分たちの組織を強靭にすることを可能にします。

Great people are going to allow our organizations to beresilient.

あなた自身もこの方程式を構成する重要な要素であると考Consider yourself an important piece to this equation. By

えてみてください。自分のアイデアや経験を共有することで、

sharing your ideas and experiences, you allow others to be

他の人がより良くなることができ、私たちは一緒になって、この

better and, together, we are advancing the profession.

職業を進歩させています。
RIMSには皆さんのような素晴らしい人材が必要です。引きRIMS needs great people like you and I encourage you to

続き、RIMS のリスクマネジメントに関する研究と知識の膨大なcontinue to explore RIMS vast library of risk management

ライブラリーを活用することをお勧めします。

research and knowledge.

RIMS日本支部をご支援いただき、誠にありがとうございThank you so much for your support of RIMS Japan Chapter.

ます。

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