満足度・やりがい度

活用事例集 vol.38

職員やりがい度調査を活かした改善の取り組み〜社会医療法人財団白十字会 燿光リハビリテーション病院の事例〜

社会医療法人財団白十字会
燿光リハビリテーション病院事務⻑ 濱田 太一
2006 年 社会医療法人財団白十字会

入職

2023 年 社会医療法人財団白十字会
燿光リハビリテーション病院事務⻑【病院基本情報】
住所：⻑崎県佐世保市⼭手町 855-1

病床数：330 床（回復期リハビリテーション病床 222 床、医療療養病床 108 床）
診療科：内科/リハビリテーション科
職員数：約 500 名

日々努力しています。

1. 病院概要

当院では業務改善の一環として、⻑年にわたり QC サークルを実施してきました。QC は品

当院は 2000 年 12 月に、現在の地に新築移質管理の手法であり、プロセスの改善や問題の転した療養型病院です。回復期リハビリテーシ解決に役立ちます。QC サークルでは、医療ス

ョン病床 222 床、医療療養病床 108 床の構成とタッフが QC の基礎知識や手法を学び、それらなっています。回復期リハビリテーション病床を活用し、業務改善を行うことを支援していまの規模は九州最大規模であり、佐世保市内唯一す。医療現場における業務の効率化や品質向上の回復期リハビリテーション病床を有する病につながる取り組みとして好評を得ています。

院です。急性期の治療が終了した後、回復期リハビリテーション病棟において患者さんのリハビリテーションを行うことで、より早い社会復帰をサポートしています。2021 年〜2023 年
は「リハビリテーション・慢性期入院医療の専門病院として、地域の医療・介護・福祉・地域サービスを支えるベストパートナーとなる」というビジョンを掲げています。入院中のみならず、退院後のフォローアップ体制を充実させ、ADL を⻑期的に維持・改善することを目標に

病院外観
1

（２）職員やりがい度調査

２．背景2017 年から日本医療機能評価機構の職員やりがい度活用支援プログラムに参加していま（１）経営方針・目標管理す。調査は年に 1 回、ベンチマーク期間に合医療分野においても「働き方改革」が重要わせて行っています。周知は部門⻑会議とイなテーマとなっています。労働環境の改善やントラネットを活用して行われ、調査は WEB

職員の働きやすさを追求することは、人材確回答とアンケート用紙を併用しています。調保や職員の健康状態を考慮した継続的な医療査後、今回と前回のサマリや散布図等を示提供に欠かせない要素です。当法人では 2021

し、1 年間の変化を部門⻑会議で共有します。

年度から 2023 年度の法人中期経営計画におい散布図の緊急改善分野やランキングを参考にて、「働き方改革」を経営方針の 1 つに位置づして、対応の優先順位を付けています。

けて取り組んでいます（図１）。当法人では目３.

標管理ツールにバランスト・スコアカード（以下、BSC）を導入しています。BSC は、取り組み（１）2021 年度の取り組みと振り返り

法人方針から病院全体の BSC、各部門の職員の心身の健康状態に取り組むため、休BSC、そして個人の目標までを連携させる目みやすい職場づくりや希望休取得率の向上な標管理手法です。部門 BSC は BSC 策定ガイ

どの取り組みを行いました。休息を十分に取ドラインに沿って作成され、各部門の目標がることが職員のコンディション改善につながるのではないかという仮説のもと、病院全体病院全体の方針と一致するように調整されまで共通の課題に取り組みました。

す。これにより、組織全体での目標達成に向具体的な取り組みとしては属人化の見直しけた取り組みを促進しています。

やより少ない人員で職務を遂行するための業務効率化、スケジュール調整による休日の確保、希望休の取得促進などが挙げられます。
しかしながら、これらの取り組みにもかかわらず、職員の主観的な評価によるコンディションの改善には至りませんでした。希望休取得率は上昇したものの、職員のコンディションには十分な改善が見られませんでした。
これには次の要因が影響していると推察されます。まず、原因分析が甘かったことが挙げられます。職員のコンディション改善には個人の要素や環境の要素など複数の要因が関

図１. 取り組みの背景与しており、十分な分析と対策が必要です。
また、医療従事者に対する厳格な行動制限や感染に対する不安など新型コロナウイルスの影響も職員のコンディションに影響を与えた可能性があります。
2

（２）部門別課題設定と取り組みによる職員取り組みの進捗状況をモニタリングするた

やりがい度の向上―2022 年度の成果概要

めに、事前に立てた行動計画を毎月確認し、そこで 2022 年度は、職員やりがい度調査の必要に応じてアドバイスやサポートを行いま結果を活用し、病院全体という大きな単位でした。これに加え、部門 BSC のレビューの機はなく、部門単位で個別の課題設定に取り組会を活用して、部門ごとの進捗確認や共有をみました。部門の課題は、「重要度（満足度全行いました（図４）。

体へ与える影響が大きいものほど重要）」と病院平均との「差分」に着目して設定しました（図２）。

図 4. 2022 年 部門別の取り組み＜行動計画立案、モニタリング＞
2022 年度職員やりがい度調査の結果を用い

図 2. 2022 年 部門別の取り組みて取り組みの評価を行いました。各項目の得＜部門別の課題設定＞

点を前年度と比較するのではなく、ベンチマーク参加病院の平均得点を用いて算出した偏その結果、各部門が 1〜2 つの課題に取り組差値による比較を行いました。2021 年度の当むこととなりました。課題設定後、各部門は院の偏差値と 2022 年度の当院の偏差値を職員解決に向けた行動計画を立案し、真因把握のやりがい度調査の項目ごとに比較した結果、ための追加調査、対策立案、対策実施、効果

全 11 項目のうち 9 項目が改善されるなど、良測定などの段階的な取り組みを行いました

好な成果を達成しました（図５）。

（図３）。

※年度比較（値は偏差値）
雰
囲
総気合や

評

人

価

間
関係

仕事のやりが処

勤

遇

務条条

件

件

学習や成
⻑

い

精
神的な
不安

適
正な
評
価

上

医司

勤

療

へ

続介の意

護

信欲の頼質

2021年度 64.0 57.3 50.7 65.9 60.0 63.6 53.5 56.4 50.1 60.4 62.9
2022年度 67.4 61.1 55.9 62.4 64.7 64.2 65.7 63.1 56.4 59.6 64.1
差

3.4

3.8

5.2 -3.5

4.7

0.6 12.1

6.7

6.3 -0.9

図 3. 2022 年 部門別の取り組み

図 5. 2022 年 部門別の取り組み＜行動計画立案、モニタリング＞＜年度比較＞
3

1.2

（３）部門の取り組み② 「勤務条件」について

以下に各部門での取り組み事例を 4 つ挙げ

続いては、「勤務条件」についての取り組みます。

です。まず、当該病棟の課⻑⾃身の有休取得に対する意識改革を行いました。病棟異動を① 「適正な評価」について機に、病棟間での有休取得の差が大きいこと

まずは、「適正な評価」についての取り組みに課⻑⾃身が気づき、⼯夫次第で有休取得がです。当該病棟の課⻑と主任は考課者の期待できることやそのために努力しなければならや思いと被考課者の努力のズレに着目しましないと強く考えるようになりました。そのた。考課者が期待することを明確にするため後、監督職や職員と協力し、有休を取得しやに、資料（図６）や具体的な例を用いて、何すい効果的な勤務体制を模索しました。このを頑張れば評価につながるのかということを過程で試行錯誤があり、体制変更による不満丁寧に説明し、双方の理解を深めました。「適も生じましたが、問題が発生するたびに監督正な評価」は、2021 年度 3.03 から 2022 年度者が丁寧に対応し、改善を図りました。「勤務3.18 へ 0.16 ポイント上昇しました（「偏差条件」は、2021 年度 3.16 から 2022 年度 3.28値」ではなく、「得点」である点にご留意くだへ 0.12 ポイント上昇しました。

さい）。
③ 「上司への信頼」について「上司への信頼」の向上を目指す部門では、部門⻑のマネジメントスタイルの転換に取り組みました。従来は部門⻑が一人で意思決定し、意見を伝えて納得させるスタイルでした。会議での発言が少なかったため職員も同じ考えを持っているととらえていましたが、2022 年度に新たに取り組んだ 1on1 を通じて、職員一人ひとりが多様な意見を持っていることに気づかされました。
この体験からそれまでの認識を改め、職員一人ひとりの意見を引き出し、オープンなコミュニケーションを重視するスタイルに転換しました。思いやりを持ち、職員の意見を尊重することで、上司への信頼関係を築くことができました。
「上司への信頼」は、2021 年度
3.40 から 2022 年度 3.67 へ 0.27 ポイント上昇しました。
④ 「雰囲気や人間関係」について「雰囲気や人間関係」の改善に取り組んだ部門の取り組みの一つに「アラームの設定」

図 6. 管理監督者の期待をまとめた資料があります。昼休み開始・終了、締め作業を4行う 17：00、早出職員の終業時刻の 17：15、員やりがい度調査は重要な手法です。定期的な終業時刻の 17：30 にそれぞれアラームが鳴り調査を通じて、職員の声を反映し、職場の改善ます。学校のチャイムのようなもので、時計に繋げることができます。

を見なくても音で時間を把握することができより良い職場環境の実現に向けて、これからます。以前は、昼休みや終業時刻になっても継続的な改善活動を展開していきます。

も、先輩・上司に遠慮して、休憩や退社がずるずると延びてしまうことがありましたが、アラームによって全員が時間を共有することでメリハリがつくようになりました。「雰囲気や人間関係」は、2021 年度 3.32 から 2022 年度 3.74 へ 0.42 ポイント上昇しました。
この部門は全スタッフで QC（品質管理）手法を活用した改善活動を行いました。全スタッフが初期の段階から参加し、意見交換や問題解決に取り組むことで、⾃分事として改善活動を展開することができました。成功体験が⾃信につながったためか、部門⻑からは「（スタッフが）⾃分で調べて、考えることが多くなった」という声も聞かれました。

4．まとめ
今回の取り組みから以下のような示唆が得られました。
まず、管理者の意識改革が重要であるという点です。適切な課題設定や改善活動の推進において、管理者のリーダーシップと意識の変革が不可欠であることが示唆されました。管理者が2023 年 7 月発行

主体的に変革を促し、部門や職員をサポートす「満足度・やりがい度活用支援」

る姿勢が求められます。

活用事例集 vol.38

次に、職員の関与の重要性です。職員を積極発行：的に巻き込み、意見や提案を求めることで、課（公財) 日本医療機能評価機構

題の本質的な解決に繋がると考えます。職員が〒101-0061

⾃らの意見やアイデアを出し合い、改善活動に東京都千代田区神田三崎町 1-4-17

参加することで、より持続的な成果を生み出す東洋ビル

ことができます。

TEL：03-5217-2320（代)

また、職員やりがい度調査の有用性も確認さ/03-5217-2326（評価事業推進部)

れました。職場環境の改善に向けて、課題や問題点を客観的かつ定量的に把握するために職5