Kvalitetsutveckling och hållbar utveckling
Följeslagare på en resa som ständigt pågår?

Jessica Croon

Examensarbete
Huvudområde: KvalitetsledningHögskolepoäng: 15 hp
Termin/år: VT 2019
Handledare: Åsa Rönnbäck
Examinator: Håkan Wiklund
Kurskod/registreringsnummer: KA005A
Utbildningsprogram: Magisterprogram i kvalitets- och ledarskapsutveckling, 60 hp

FörordJag vill härmed passa på att rikta ett tack till Nyköping Strand Utvecklingscentrum som varmt
välkomnade mig och lät mig ta del av sin verksamhet.
Tack till min handledare Åsa Rönnbäck för värdefull och givande handledning som hjälpt mig
vidare när jag kört fast och inspirerat mig att hålla rätt kurs mot målet.
Sist men inte minst ett varmt tack till Daniel, Elliot och Benjamin för all kärlek och support!

Göteborg 26 maj 2019
Jessica Croon

SammanfattningHållbarhet har de senaste årtiondena fått allt större betydelse på alla nivåer i samhället.
Dagens kunder och intressenter ställer krav på att organisationer ska inkluderahållbarhet i sina processer i högre grad än tidigare. Systemsyn på en organisation samt
fokus på ständiga förbättringar är centralt både inom hållbar utveckling och
kvalitetsutveckling men synergieffekter dem emellan är ett relativt nytt
forskningsområde. Verksamhetsutvärdering enligt en excellencemodell där bådaperspektiven är integrerade är ett sätt att försöka nå framgång. Genom fallstudie av en
utmärkelsemottagares kvalitetsutvecklingsresa söktes svar genom semistrukturerade
intervjuer i kombination med dokumentanalys på hur kvalitetsutveckling kan stödjaorganisationer att ställa om mot en mer hållbar utveckling. Resultaten visar att fokuspå kultur och struktur i en organisation samt mjuka värderingar är en väg att gå för att
uppnå synergieffekter mellan kvalitetsutveckling och hållbar utveckling. Det finns
stora möjligheter för en organisation som har väl etablerade systematiska arbetssätt
för kvalitetsutveckling att även tillämpa de arbetssätten för den hållbara utvecklingenoch på så sätt bidra till uppfyllande av Agenda 2030.
Nyckelord: Hållbarhet, kvalitetsutveckling, synergieffekter

Abstract
In recent decades, sustainability has become increasingly important at all levels ofsociety. Today's customers and stakeholders require organizations to include
sustainability in their processes to a greater extent than before. System view of anorganization and focus on continuous improvement are central to both sustainable
development and quality development, but synergy effects between them are a
relatively new area of research. Business evaluation according to an excellency model
where both perspectives are integrated is a way of trying to achieve success. Throughcase study of an award recipient's quality development journey, answers were sought
by using semi-structured interviews in combination with document analysis on how
quality development can support organizations to change towards a more sustainable
development. The results show that the focus on culture and structure in an
organization and soft values is a way to go to achieve synergy effects between quality
development and sustainable development. There are great opportunities for an
organization that has well-established systematic working methods for quality
development to also apply the working methods for sustainable development and thus
contribute to meeting Agenda 2030.
Keywords: Sustainability, quality development, synergy effects

Innehållsförteckning
1 Inledning ..................................................................................................................................................... 1
1.1 Bakgrund ...................................................................................................................................................... 1
1.2 Syfte.............................................................................................................................................................. 3
1.3 Forskningsfrågor .......................................................................................................................................... 3
2. Teoretisk referensram ................................................................................................................................ 4
2.1 Kvalitetsutveckling ....................................................................................................................................... 4
2.1.1 Kvalitetsutvecklingens historia ............................................................................................................. 4
2.1.2 Nutida kvalitetsutveckling .................................................................................................................... 5
2.1.3 Arbetssätt och verktyg för kvalitetsutveckling ..................................................................................... 7
2.1.4 Verksamhetsutvärdering ...................................................................................................................... 8
2.1.5 SIQ Managementmodell .................................................................................................................... 10
2.2 Hållbar utveckling...................................................................................................................................... 122.2.1 De tre hållbarhetsdimensionerna ....................................................................................................... 122.2.2 Agenda 2030 och Globala målen ....................................................................................................... 14
2.2.3 Hållbarhetsarbete i organisationer..................................................................................................... 15
2.3 Hållbar kvalitetsutveckling ........................................................................................................................ 16
3 Metod ....................................................................................................................................................... 18
3.1 Vetenskapliga utgångspunkter .................................................................................................................. 18
3.2 Examensarbetets arbetsgång..................................................................................................................... 19
3.3 Forskningsstrategi ...................................................................................................................................... 20
3.3.1 Fallstudie ............................................................................................................................................ 20
3.3.2 Urvalsprocess ..................................................................................................................................... 21
3.3.3 Forskningsobjektet ............................................................................................................................. 22
3.3.4 Författarens förförståelse .................................................................................................................. 22
3.4 Datainsamlingsmetoder ............................................................................................................................ 22
3.4.1 Litteraturgenomgång ......................................................................................................................... 22
3.4.2 Semistrukturerade intervjuer ............................................................................................................ 23
3.4.3 Dokumentanalys ................................................................................................................................ 23
3.5 Analysmetod.............................................................................................................................................. 24
3.6 Bedömning av kvalitativa studier ............................................................................................................... 25
3.7 Etiska perspektiv......................................................................................................................................... 26
4. Resultat .................................................................................................................................................... 27
4.1
NSUs utformning av kvalitets- och hållbarhetsarbetet ...................................................................... 27
4.1.1 NSUs kvalitetsutvecklingsresa ............................................................................................................ 27
4.1.2 NSUs utveckling av hållbarhetsarbetet .............................................................................................. 28
4.1.3 Hur leder NSU kvalitets- och hållbarhetsarbetet? ............................................................................. 29
4.1.4 Utmärkande för NSUs utveckling ....................................................................................................... 30
4.2 Kultur och struktur i kvalitets- och hållbarhetsarbetet............................................................................... 31
4.2.1 NSU Värdegrund ................................................................................................................................. 31
4.2.2 Arbetssätt kopplade till kvalitetsutveckling och hållbar utveckling................................................... 31
4.3 Möjligheter och utmaningar med att integrera kvalitetsarbete med hållbarhetsarbete........................... 33

5 Analys ....................................................................................................................................................... 34
5.1 NSUs utformning av kvalitets- och hållbarhetsarbetet .............................................................................. 34
5.1.1 NSUs kvalitetsutvecklingsresa ............................................................................................................ 34
5.1.2 NSUs utveckling av hållbarhetsarbetet .............................................................................................. 35
5.1.3 Hur leder NSU kvalitets- och hållbarhetsarbetet? .............................................................................. 35
5.1.4 Utmärkande för NSUs utveckling ....................................................................................................... 35
5.2 Kultur och struktur i kvalitets- och hållbarhetsarbetet............................................................................... 36
5.2.1 NSU Värdegrund ................................................................................................................................. 36
5.2.2 Arbetssätt kopplade till kvalitetsutveckling och hållbar utveckling ................................................... 37
5.3 Möjligheter och utmaningar med att integrera kvalitetsarbete med hållbarhetsarbete........................... 37
6 Slutsatser .................................................................................................................................................. 38
6.1 NSUs utformning av kvalitets- och hållbarhetsarbetet .............................................................................. 38
6.2 Tillämpning av värderingar och arbetssätt i kvalitets- och hållbarhetsarbetet ........................................ 38
6.3 Upplevda möjligheter och utmaningar med att integrera kvalitets- och hållbarhetsarbetet .................... 38
6.5 Hur kan NSU fortsätta ställa om mot en mer social, ekologisk och ekonomisk hållbar utveckling med stödav kvalitetsutveckling? ..................................................................................................................................... 39
6.6 Hur kan andra organisationer ställa om mot en mer social, ekologisk och ekonomisk hållbar utveckling
med stöd av kvalitetsutveckling? ..................................................................................................................... 39
7 Diskussion ................................................................................................................................................. 40
7.1 Resultatdiskussion ...................................................................................................................................... 40
7.2 Metoddiskussion ........................................................................................................................................ 41
7.3 Fortsatt forskning ...................................................................................................................................... 42
Referenser ................................................................................................................................................... 43
Bilaga A
Informationsbrev inför intervjuer
Bilaga B
Inledande orientering
Bilaga C
Intervjuguide1 InledningI följande avsnitt presenteras bakgrunden till uppsatsen med aktuell forskning och behovet av
kunskapsutveckling kring synergieffekter mellan kvalitetsutveckling och hållbar utveckling.
Avsnittet avslutas med syfte och forskningsfrågor.

1.1 Bakgrund
Dagens snabbt föränderliga omvärld där allt fler verksamheter konkurrerar på en global
marknad ställer krav på att hänga med i utvecklingen och ligga i framkant för att överleva menar
SIQ – Institutet för Kvalitetsutveckling (SIQ, 2018). Eriksson et al. (2016) konstaterar att
kvalitetsutvecklingen behöver fortsätta anpassa sig till den snabba förändringstakten vi lever iidag och att utmaningar som ligger utanför kvalitetsområdet behöver beaktas. Studier visar att
det behövs mer forskning gällande hur kvalitetsutveckling kan utvecklas i olika kontexter(Eriksson et al., 2016; Fundin, Bergquist, Eriksson & Gremyr, 2018). Även gränssnittet mellankvalitetsutveckling och hållbarhet behöver utforskas vidare (Eriksson et al., 2016). Hållbar
utveckling är en trend som är viktig för hela mänskligheten (Nguyen, Phan & Matsui, 2017).
Begreppet hållbar utveckling fick spridning i samband med att rapporten ”Our Common
Future”, även kallad Brundtlandrapporten, lanserades av World Commission on Environmentand Development (Brundtland, 1987). Den definition av hållbar utveckling som då gavs och
som än idag är vanligt förekommande var: ” Sustainable development is development thatmeets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meettheir own need” (Brundtland, 1987).
I Brundtlandrapporten (1987) betonas exempelvis behovet av långsiktighet, ständiga
förbättringar och att integrera de tre dimensionerna social- miljömässig- och ekonomiskhållbarhet vid beslutsfattande. För alla tre dimensionerna handlar det till stor del om att hushålla
med resurser på ett ansvarsfullt sätt. Den 25 september 2015 antog FN:s generalförsamling
Agenda 2030 som är en framtidsplan innehållandes 17 globala mål som syftar till att uppnå ensocialt, miljömässigt och ekonomiskt hållbar utveckling i samhället (SOU, 2019:13). Hållbar
utveckling och målen för Agenda 2013 berör flera samhällsområden och organisationer bör
använda sig av målen för att identifiera relevanta hållbarhetsaspekter att arbeta med (Ranängen,
Cöster, Isaksson & Garvare, 2018). Den största utmaningen med hållbar utveckling är enligt
Ranängen et al. (2018) att det är komplext och inkluderar många aspekter där det kan finnassvårigheter med att identifiera vad som är mest relevant och ska prioriteras.
Hållbar utveckling är en växande trend som är viktig för hela mänskligheten (Nguyen, Phan &Matsui, 2018). Ökade krav från kunder och intressenter gör att allt fler organisationer integrerar
ekonomiska, ekologiska och sociala hållbarhetsaspekter i sina processer (Bastas & Liyanage,2019). Hållbarhet har enligt Green, Inman och Zelbst (2019) etablerats som en ny strategisk
uppmaning att agera. Kunder vill ha varor och tjänster som är miljövänliga samt produceradeoch levererade genom processer som är jämställda och där ingen tagit skada (Bastas &Liyanage, 2019; Green, Inman & Zelbst, 2019).
Enligt flera rapporter går arbetet med att åstadkomma hållbar utveckling inte framåt i tillräckligt
hög utsträckning (Baumgartner & Rauter, 2017; Ranängen et al., 2018). Flera studier påtalarbehovet av mer konkret vägledning för att kunna agera strategiskt och framgångsrikt på etthållbart sätt (Baumgartner & Rauter, 2017; Ranängen et al., 2018; SQMA, 2018).

1

Ritala, Huotari, Bocken, Albareda & Puumalainen (2018) framhåller att det finns en tendens att
framförallt fokusera på miljödimensionen av hållbarhetsarbetet men att alla tre dimensionerna
inom hållbarhet är av vikt för att nå balans i hållbarhetsarbetet. Ritala et al. (2018) menar vidare
att det finns en stark koppling mellan hållbara aktiviteter och ekonomiskt värdeskapande. Det
finns även en tendens till att organisationer är reaktiva snarare än proaktiva och huvudsakligen
följer breda och lönsamma sociala och miljömässiga trender istället för att anta innovativa
modeller (Ritala et al., 2018).
Bolboli och Reiche (2013) framhåller att systemsyn är nödvändigt för att lyckas i arbetet medhållbar utveckling. Redan i Brundtlandrapporten (1987) konstaterades att förmåga att se tillhelheten är väsentligt i hållbarhetsarbetet. Fokus på ständiga förbättringar och systemsyn är
centrala begrepp även inom kvalitetsutveckling (Jasiulewicz-Kaczmarek, 2014). En ytterligare
gemensam nämnare är att både kvalitetsutveckling och hållbar utveckling handlar om att
hushålla med resurser efter bästa förmåga (Allur, Heras-Saizarbitoria, Boiral & Testa, 2018).
Jasiulewicz-Kaczmarek (2014) menar att det finns en rad gemensamma nämnare mellankvalitetsutveckling och hållbar utveckling:
•
•
•
•
•
•

Utvecklingen från reaktiva till proaktiva strategier.
Påverkan på tillfredsställelse, välmående och säkerhet för kunder, anställda och övriga
intressenter.
Grundläggande värderingar såsom att skapa ”zero waste”.
Påverkar och påverkas av varje funktion i en organisation.
Baseras på ständiga förbättringar mot ett prestationsideal.
Högsta ledningen bär det yttersta ansvaret.

Synergieffekter mellan kvalitetsutveckling och hållbar utveckling är ett framväxande
forskningsområde (Bastas & Liyanage, 2019). Aktuell forskning visar att metoder inom
kvalitetsutvecklingen har en stödjande roll vid integrering och implementering av
hållbarhetsaspekter i en organisation (Alsaif, Savage & Reed, 2018; Aquilani, Silvestri &Ruggieri, 2016; Bastas & Liyanage, 2018, 2019; Nguyen, Phan & Matsui, 2018; Siva et al.,2016). Det finns olika konceptuella modeller för hur synergieffekter kan uppnås genom att
kombinera kvalitetsutveckling med hållbarhetsarbete där exempelvis förbättringscykeln Plando-Check-Act (PDCA) av Deming (1986) är en viktig del för genomförandet (Bastas &Liyanage, 2019; Kuei & Lu, 2013, Nguyen, Phan & Matsui, 2018). När metoder för utvecklingav kvalitet och hållbarhet är integrerade i den dagliga verksamheten på djupet tenderar de att
förstärka varandra och uppmuntra organisatoriskt lärande och förbättringar. Organisationer
med goda erfarenheter av metoder för kvalitetsutveckling främjas att utveckla arbetssätt somäven är användbara för hållbarhetsarbete (Allur et al., 2018).
Fokus inom kvalitetsområdet har utvecklats i enlighet med förändringar i omvärlden och
utvecklingen som från början handlade mycket om kontroll och säkring fokuserar nu allt merpå utveckling och innovation (Jasiulewicz-Kaczmarek, 2014). Ett sätt att arbeta med att
utveckla en verksamhet både inom kvalitet och hållbarhet är att använda sig av en businessexcellencemodell, exempelvis SIQ Managementmodell, som integrerar båda perspektiven och
som är anpassad efter dagens snabba förändringstakt (SIQ, 2018). Organisationer som använder
sig av business excellencemodeller, samt i vissa fall erhåller kvalitetsutmärkelser, kan fungera
som förebilder och goda exempel för andra organisationer som siktar på att förbättra sinverksamhet och bli framgångsrika (Escrig & de Menezes, 2015; Lasrado & Uzbeck, 2017).

2

I en rapport från Swedish Quality Management Academy {SQMA}från 2018 listas vilka som
bedöms bli de främsta utmaningar för organisationer de kommande fem åren (SQMA, 2018).
”Att ställa om verksamheten mot en mer ekonomisk-, social- och miljömässigt hållbar
utveckling” rankas som nummer 8 av 48 utmaningar. Utmaningen beskrivs som svår att
konkretisera och att den har både ett utifrån- och ett inifrånperspektiv. Det yttre handlar om deglobala utmaningarna samt Agenda 2030 och det inre om hur organisationer ska balansera deolika hållbarhetsdimensionerna mot varandra och att det finns ett behov av fler goda exempel.
Därför verkar det finnas ett behov av att undersöka vidare hur arbete med kvalitetsutvecklingoch hållbar utveckling kan gynna varandra samt hur ett sådant arbete kan se ut i verkligheten(ibid.).

1.2 Syfte
Syftet med studien var att studera en organisations kvalitetsutvecklingsresa för att bidra medökad kunskap kring hur organisationer kan ställa om mot en mer social-, ekologisk- ochekonomisk hållbar utveckling med stöd av kvalitetsutveckling.

1.3 Forskningsfrågor
•Hur har en organisation utformat sitt kvalitets- och hållbarhetsarbete?

•

Hur tillämpas värderingar och arbetssätt i kvalitets- och hållbarhetsarbetet?

•

Vilka möjligheter respektive utmaningar upplever en organisation med att integrera
kvalitetsarbetet med hållbarhetsarbetet?

32. Teoretisk referensram
I den teoretiska referensramen beskrivs tidigare forskning och teorier uppdelat i de tre
huvudrubrikerna: kvalitetsutveckling, hållbar utveckling samt hållbar kvalitetsutveckling.

2.1 Kvalitetsutveckling
2.1.1 Kvalitetsutvecklingens historia
Det finns olika beskrivningar av utvecklingen inom kvalitetsområdet. En av dessa kan enligt
Bergman och Klefsjö (2012) beskrivas som bestående av fyra faser (se figur 1.1).

Figur 1.1 Kvalitetsutvecklingens fyra faser (Bergman & Klefsjö, 2012)

Enligt ovanstående teori har utvecklingen inom kvalitetsområdet från början främst handlat om
att kontrollera kvaliteten på en produkt i efterhand, vilket initierades i USA i slutet av 1800talet (Garvin, 1988). Därefter sågs potentialen i att redan under produktion minimera antalet
defekta produkter med kvalitetsstyrning. Både kvalitetskontroll och kvalitetsstyrning var
reaktiva i sina åtgärder (Lagrosen & Lagrosen, 2009). Utvecklingen inom kvalitetsområdet gickdärefter vidare mot att fokusera på rutiner och arbetssätt för att skapa bästa förutsättningar äveninnan produktion (Garvin, 1988). Efter andra världskriget tog kvalitetsutvecklingen fart
framförallt i Japan som insåg att kvalitet var nyckeln till framgång. Japan inledde en långsiktig
satsning som hade kunden i fokus, ständig strävan efter förbättringar samt att inkludera alla
anställda i arbetet med att åstadkomma hög kvalitet till så låg kostnad som möjligt (Bergman& Klefsjö, 2012; Lagrosen & Lagrosen, 2009). I västvärlden kom utveckling av olika
standarder att få stor betydelse där exempelvis det internationella standardiseringsorganet ISO
utvecklade ISO 9000 som fått stort genomslag världen över. Något som också kom att fåpåverkan för utvecklingen inom kvalitetsområdet var ett ökat fokus gällande kvalitet på tjänster,varpå tjänstekvalitet tillkom som begrepp (Lagrosen & Lagrosen, 2009).
Kvalitetsutvecklingen har därefter tagit ännu ett kliv vidare och kommit att handla alltmer om
kunder samt deras behov och förväntningar på såväl produkter som tjänster. Det som idag
beskrivs som kvalitetsutveckling kan med teorin om fyra faser sägas innefatta alla de fyra
faserna och syftar till att kontinuerligt arbeta med ständiga förbättringar (Bergman & Klefsjö,
2012). Kvalitetsutvecklingen framöver kommer enligt SIQ (2018) att präglas mycket av vad debeskriver som ”en femte kvalitetsvåg” som kräver nya sätt att se på organisationer. SIQ menar
att teknikutveckling, förändrade konsumentkrav och utvecklingen i andra länder som har en
stark kvalitetsutveckling såsom exempelvis Kina och Indien kommer ha stor påverkan framöver(SIQ, 2018).
4

2.1.2 Nutida kvalitetsutveckling
Kvalitetsutveckling bör enligt Hellsten och Klefsjö (2000) ses som ett ledningssystembestående av värderingar, arbetssätt och verktyg (se figur 1.2).

VerktygVärderingar
Kundorientering
Basera beslut
på fakta

Ledningens
engagemang

Styrdiagram
Träddiagram

Kvalitetshuset

Fiskbensdiagram

Allas delaktighet
Ständiga förbättringar

Relationsdiagram

Matrisdiagram

Process-orientering

Flödesscheman

Släktskapsdiagram

Kundcentreradplanering
Tvärfunktionella
grupper
Verksamhetsutvärdering

Processledning
Kompetensutveckling

LeverantörsamverkanMåldelning

Arbetssätt
Figur 1.2 Kvalitetsutveckling som ett ledningssystem med värderingar, arbetssätt och verktyg (Hellsten &Klefsjö, 2000)

Verktygen och arbetssätten stöttar värderingarna och bildar tillsammans en helhet där de olika
delarna är beroende av och påverkar varandra (Hellsten & Klefsjö, 2000). Bergman och Klefsjö(2012) menar att en värdering behöver stödjas av flera arbetssätt som i sin tur lämpligen stödjs
av flera verktyg. Ett arbetssätt kan även stödja flera värderingar (ibid.).
Målet med kvalitetsutveckling är ökad kundtillfredsställelse med färre resurser (Hellsten &Klefsjö, 2000). För att nå framgång inom dagens kvalitetsutveckling är helhetssyn centralt(Escrig & de Menezes, 2015). Förmågan att se helheten och att se hur olika delar tillsammans
påverkar helheten är enligt Senge (1990) en viktig del för att skapa en lärande organisation.
Senge menar vidare att genom att skapa en lärande organisation ges förutsättningar för ständiga
förbättringar. Fem discipliner är avgörande för en lärande organisation: helhetssyn, personligt
mästerskap, lära i grupp, mentala modeller och gemensam vision (Senge, 1990). Det som enligt
Garvin (1994) utmärker lärande organisationer är att de: använder nya tankesätt, har ett
systematiskt sätt att lösa problem, dra lärdomar av erfarenheter såväl egna som andras samt att
kunskap sprids i organisationen.

5

Värderingar tillmäts stor betydelse inom dagens kvalitetsutveckling och handlar om vilken
kultur som råder i en organisation (Bergman & Klefsjö, 2012). Hörnstensmodellen har fåttstor genomslagskraft och består av följande värderingar:
•
•
•
•
•
•

Sätt kunderna i centrum
Arbeta med processer
Arbeta med ständiga förbättringar
Skapa förutsättningar för delaktighet
Basera beslut på fakta
Utveckla ett engagerat ledarskap

I skapandet av en kultur för kvalitetsutveckling med engagemang och delaktighet hos
medarbetare är ett engagerat ledarskap en avgörande faktor (Bergman & Klefsjö, 2012). Ettsynligt och tydligt ledarskap skapar trygghet i organisationen och bygger på god självinsikt och
kunskap om att kvalitetsfrågor är prioriterade (ibid.). I SQMAs rapport gällande främsta
utmaningar på fem års sikt rankas ” att göra systematiskt kvalitetsarbete till en ledningsfråga”
som den främsta av de 48 utmaningarna vilket visar vilken betydelse ledarskapet har för
kvalitetsarbetet (SQMA, 2018). Ett sätt att skapa ett engagerat ledarskap är genom delat
ledarskap som innebär ett nära samarbete mellan chefer med gemensamt ansvar för enorganisation (Wilhelmson & Döös, 2019). Studier visar att ett välfungerande delat ledarskap
kan vara gynnsamt för såväl chefer som för den verksamhet de leder (Court, 2002; Eckman,
2007; Rosengren & Bondas, 2010). Delat ledarskap ger goda förutsättningar för hållbara
arbetsvillkor där beslut fattas tillsammans. Det nära samarbetet som delat ledarskap innebär bör
präglas av prestigelöshet, ömsesidigt förtroende och gemensamma värderingar som även blirvägledande för övriga organisationen (Wilhelmson & Döös, 2019). Chefer som delar ledarskap
beskrivs ofta vara mycket olika men att olikheterna upplevs positiva och ger en gemensam
styrka som upplevs utvecklande för verksamheten. Wilhelmson och Döös (2019) menar att nära
medarbetare upplever att trygghet och tillgänglighet med öppna dörrar till ledningen ökar med
det delade ledarskapet.
I mitten av hörnstensmodellen återfinns sätt kunderna i centrum. Enligt Bergman och Klefsjö(2012) handlar det om att ha fokus på kundens perspektiv, förväntningar och behov samt att
sträva efter att uppfylla eller ännu hellre överträffa behoven och förväntningarna. Kunder
innefattar såväl externa som interna kunder och Bergman och Klefsjö (2012) betonar vikten av
att ge interna kunder/medarbetare rätt förutsättningar. Genom att uppfylla interna kunders
behov och förväntningar skapas bra förutsättningar för att även externa kunder ska bli nöjda.
En process är olika sammanhängande aktiviteter som upprepas inom en organisation. Arbetet
med processer delas vanligen in i tre olika typer: huvudprocesser, stödprocesser och
ledningsprocesser. Processerna kan sägas handla om att tillfredsställa kunders behov samtidigt
som ett mål ofta även är resurseffektivitet (Bergman & Klefsjö, 2012).
Kvalitetsutvecklingens grundregel handlar om att det hela tiden finns utrymme för förbättringar
inom kvalitet och att det är möjligt att nå högre kvalitet utan att det medför en högre kostnad.
Nya omständigheter och ökade kundkrav ställer också krav på ett ständigt utvecklande av
produkter eller tjänster och hela verksamheten i stort gällande dess processer och arbetssätt(Bergman & Klefsjö, 2012). En förutsättning för att lyckas bedriva ett framgångsrikt
kvalitetsarbete är att det finns förutsättningar för delaktighet för medarbetarna i organisationen.
Här är det engagerade ledarskapet väsentligt för skapandet av de förutsättningarna samt
kommunikation, information och delegering. Hörnstenen handlar om att skapa möjligheter för
6

alla i organisationen att vara delaktiga och att få alla att ta ansvar och känna stolthet (Bergman& Klefsjö, 2012). För att kunna fatta beslut baserade på fakta är det viktigt att samla in ochanalysera relevant information. Det kan exempelvis handla om att reda på kunders behov ochönskemål för att fatta beslut om produktutveckling. Mätningar med syfte att erhålla fakta som
ligger till grund för beslut är ett sätt för att kunna arbeta med förbättringar på ett strukturerat
sätt och i det arbetet används med fördel olika förbättringsverktyg eller ledningsverktyg(Bergman & Klefsjö, 2012).
Fredriksson och Isaksson (2018) konstaterar att det inte tycks finnas några fastställda rutinereller processer för att introducera Hörnstensmodellen samt även avsaknad av process för att
hantera kvalitetsutveckling i ett stabilt tillstånd. Skapandet av värderingar, metoder och verktyg
förväntas skapa nödvändig förståelse (ibid.).
2.1.3 Arbetssätt och verktyg för kvalitetsutveckling
PDCA-modellen är ett sätt för att lösa problem på ett systematiskt sätt och består av de fyra
faserna: Plan, Do, Check och Act. Ett förbättringsarbete illustreras ofta av en förbättringscykel
utvecklad av Walter Shewhart på 1920-talet och senare vidareutvecklad av Edwards Deming(1986).
•

Plan är den första fasen där det handlar om att identifiera vad som är orsaken till ett
problem (Deming, 1986). För att identifiera ett problem kan något av de sju
förbättringsverktygen användas såsom exempelvis ett orsak-verkan diagram. Ett annat
kreativt arbetssätt kan vara att arbeta i grupp med spånskiva för att identifiera orsakeroch planera kommande åtgärder (Bergman & Klefsjö, 2012).

•

Do är den andra fasen i förbättringscykeln där det handlar om att komma igång med
arbetet med åtgärderna. I detta steg är det väsentligt att tillse att alla är på det klara med
hur åtgärderna ska genomföras (Bergman & Klefsjö, 2012). Genomförandefasen av en
förbättring kan planeras som ett eget PDCA-hjul (Sörqvist, 2004).

•

Check fasen tar vid när åtgärderna utförts och det handlar då om att undersöka huruvida
effekten av åtgärderna resulterat i en förbättring (Deming, 1986). För att studera
effekterna kan återigen de sju förbättringsverktygen vara användbara i uppföljningen(Bergman & Klefsjö, 2012).

•

Act är den fas som sluter förbättringshjulet och innefattar att dra lärdom av det
genomförda förbättringsarbetet genom att analysera hur arbetet har fungerat. Blirlärdomen att det inte fungerat fullt ut kan det vara aktuellt att ta ett varv till iförbättringscykeln för att nå målet (Deming, 1986).

En modell som kan användas för att arbeta med utredning av orsaker till kvalitetsbrister kallas
för GAP-modellen (Zeithaml, Parasuraman & Berry, 1990). Modellen utvecklades för tjänster
och beskriver fem olika gap som kan uppstå mellan en upplevd och förväntad tjänst. En GAPanalys kan även användas för att arbeta med identifikation av förbättringsområden med en
beskrivning av det aktuella läget samt det önskade läget och vad som kan göras för att nå detönskade läget (Bergman & Klefsjö, 2012).
Genom att utgå från vad som är viktigt att följa upp i verksamheten skapas relevanta,
gemensamma mål som ger fokus i verksamheten. Kännetecknande för ett smart mål är att det
enligt (Jirby, 1997) är:

7

•
•
•
•
•

Specifikt – tydligt och avgränsat
Mätbart – bestäm hur du vet om målet är uppnått
Accepterat – de som arbetar mot målet behöver acceptera och förstå målet
Realistiskt – det ska vara rimligt att uppnå
Tidsbundet – inom vilken tid ska målet uppfyllas

2.1.4 Verksamhetsutvärdering
Ett sätt att hantera kvalitetsutveckling i en organisation är genom verksamhetsutveckling i form
av arbete med excellencemodeller (Fredriksson & Isaksson, 2018). Verksamhetsutvärdering är
enligt Lasrado och Uzbeck (2017) en procedur som ger resultat i form av ständiga förbättringar
vilket är ett måste i dagens snabba förändringstakt i samhället. Organisationer som använder
modeller för verksamhetsutvärdering kan även på ett systematiskt och omfattande sätt
identifiera sina styrkor och förbättringsområden (Lasrado & Uzbeck, 2017). Processen med
verksamhetsutvärdering främjar även en kulturell omvandling med ett systemtänkande som ger
en bredare förståelse för organisationens processer (Enquist, Johnson & Rönnbäck, 2015).
Bolboli och Reiche (2013) betonar att systemtänkande är av stor vikt vid implementering av
business excellencemodeller. De menar vidare att implementeringsdelen av en del modeller
som används saknar tydlig vägledning för hur en organisation ska gå tillväga för att uppnå
framgång vid implementering av kvalitetsutveckling (ibid.).
I arbetet med verksamhetsutvärdering och vid deltagande i en utmärkelseprocess kan
organisationer som erhållit utmärkelser fungera som inspiration och förebilder (Escrig & deMenezes, 2015). Det går emellertid inte att kopiera en annan organisations sätt att arbeta efter
en excellencemodell utan det gäller att anpassa till vad som passar den egna organisationen.
Escrig och de Menezes (2015) menar att det är viktigt att anta ett holistiskt perspektiv vid
verksamhetsutvärdering samt att ledningen inser att mjuka värderingar inom organisationen är
av stor betydelse för organisationer som vill nå framgång. Raharjo och Eriksson (2017)
konstaterar att mjuka värderingar har störst påverkan på resultatet och att ledarskap som har
positiv påverkan på medarbetares engagemang i sin tur ger nöjda kunder.
Verksamhetsutvärdering är en utmanande uppgift som kan vara svår speciellt för störreorganisationer att genomföra och för att lyckas förordar Metaxas och Koulouriotis (2014) att
använda sig av en ansats inspirerad av PDCA-hjulet för utvärderingsprocessen (se figur 1.3).

Observe

PrepareNavigate

Implement

Figur 1.3 Implementeringsmodell för utvärderingsprocess (fritt från Metaxas & Koulouriotis, 2014)8

I den första fasen observe handlar det om att noggrant undersöka interna och externa
omgivningar som är viktiga för organisationen samt att välja data för strategier, mål, ledning,
medarbetare, kunder, konkurrenter och leverantörer (Metaxas & Koulouriotis, 2014). All den
insamlade datan ska sedan omsättas till användbar information som hjälper organisationen att
välja rätt verktyg och lägga en grund för en framgångsrik implementering av
excellencemodellen. Slutligen är det efter genomförandet viktigt att vara uppmärksam på
förändringar och styra rätt i fasen navigate (ibid.).
Garza-Reyes (2018) har utvecklat ett mognadsinstrument (MDI) med 84 subkategorier för att
utvärdera vilken mognadsnivå en organisation befinner sig på. Instrumentet är en
vidareutveckling av Dale och Lascelles (1997) modell och kan användas vid
verksamhetsutvärdering för att få en överblick över styrkor och möjligheter till förbättringar ien organisations processer. Dale och Lascelles (1997) argumenterar för att kvalitetsutvecklingbestår av olika nivåer. De olika nivåerna ger en fingervisning om i vilken omfattning
kvalitetsutveckling används och är användbar för organisationer som vill förbättras i sittkvalitetsarbete (se figur 1.4).

Figur 1.4 Nivåer av användning av kvalitetsutveckling, (Dale & Lascelles, 1997)

1. Oengagerade – arbetar inte med ständiga förbättringar utan fokuserar mer påkvalitetssäkring och engagemang för kvalitetsarbetet saknas.
2. Trevare – arbete med ständiga förbättringar påbörjat men kontinuitet och långsiktighet
saknas.
3. Verktygsanvändare – använder ofta ISO 9000 och olika kvalitetsutvecklingstekniker
men kvalitetsavdelningen har ofta större fokus än högsta ledningen på kvalitetsfrågor.
4. Förbättrare – kvalitetsresan inbegriper såväl högsta ledning som alla anställda men
alltför stort fokus på enskildas nyckelkompetens vilket är sårbart.
5. Utmärkelsevinnare – organisationer som är i nivå att ha eller skulle kunna ha vunnit
en utmärkelse och kännetecknas av en etablerad kvalitetskultur med hållbara processer.
6. Världsklass – på den högsta nivån genomsyras hela verksamheten av ständiga
förbättringar och alla anställda lever värderingarna och är engagerade. Kvalitetsresan
har dock inget slut och denna nivå är oerhört svår att uppnå (Dale & Lascelles, 1997).
Dale och Smith (1997) har lagt till ytterligare en nivå före oengagerade som de kallar
unaware/omedvetna i vad de kallar ”Spectrum of quality implementation”. Det är ett rutnät som
ryms på en A4 och kan användas vid självutvärdering av en organisation enligt en
excellencemodell. Enquist, Johnson och Rönnbäck (2015) påtalar att mognadsnivån på enorganisations kvalitetsutveckling är avgörande för valet av business excellencemodell.

9

Genom att fastställa en organisations mognadsnivå inom kvalitetsutveckling erhålls en ökadförståelse för möjligheter, struktur, arbetssätt och processer samt en plattform för att jämföra
sin egen utveckling när förbättringar uppnås (Garza-Reyes, 2018). När en organisation
bestämmer sig för att genomföra en verksamhetsutvärdering enligt en businessexcellencemodell är det väsentligt att vara klar över att det är en uppgift som kräver
engagemang, kommunikation och samarbete. En klar vision, en lämplig kultur och
förändringsvilja är faktorer som främjar implementeringen av ett sådant ramverk (Metaxas &Koulouriotis, 2014). Enquist, Johnson och Rönnbäck (2015) argumenterar för att organisationer
har haft alltför stort fokus på vad de kallar inifrån-ut perspektiv medans det som krävs idag ärbåde ett inifrån-ut och utifrån-in perspektiv. De föreslår därför värdeskapande genom
interaktion med intressenter, strategier för hållbarhet och att innovation inkluderas i businessexcellencemodeller för en hållbar tillväxt (ibid.).
2.1.5 SIQ Managementmodell
SIQ Managementmodell är en forskningsbaserad ledningsmodell som kan användas av alla
organisationer som vill skapa långsiktig och hållbar framgång (SIQ, 2018). Modellen är
anpassad för den snabba förändringstakt som råder och kan utgöra grunden för att få en
helhetssyn på verksamheten vid en verksamhetsutvärdering. SIQ Managementmodell byggerpå de två fundamenten arbetssätt samt resultat och har tre hörnpelare: kulturen, strukturen
och systematiken (SIQ, 2018).
Kulturen består av fem framgångsfaktorer (se figur 1.5) som ledande organisationer utmärks
av (SIQ, 2018).
• Skapar värde med kunder och intressenter• Leder för hållbarhet• Involverar motiverade medarbetare• Utvecklar värdeskapande processer• Förbättrar verksamheten och skapar innovationer

Figur 1.5 Framgångsfaktorer (SIQ, 2018; SIQ Managementmodell Handbok 2018:1)

10

Strukturen i modellen fokuserar på kunder och intressenter, ledarskap, medarbetare ochprocesser som är de områden som har störst inverkan på resultatet för en organisation. Såväl
kultur som resultat stärks när arbetssätten inom dessa områden utvecklas och det finns ett
samband mellan resultat och arbetssätt. Arbetssätten anger hur en verksamhet arbetar och hurarbetssätten påverkar resultaten. Resultat som bygger på fakta ger en bild av hur en verksamhet
presterar såväl i nutid som historiskt sett och framåt (se figur 1.6, SIQ, 2018).

Figur 1.6 Strukturen i SIQ Managementmodell (SIQ Managementmodell Handbok, 2018:1)

Systematiken handlar om att ställa frågor till den egna organisationen för att få förståelse för
hur verksamheten fungerar. Frågorna som ställs syftar till att ge svar på hur allt hänger samman,om det finns metodiska, strukturerade arbetssätt som genomsyras av de identifierade
framgångsfaktorerna (se figur 1.7). Det är genom resultatet som svaren erhålls på hur väl devalda arbetssätten fungerar (SIQ, 2018).

Figur 1.7 Systematiken i SIQ Managementmodell (SIQ Managementmodell Handbok, 2018:1)

11

SIQ Managementmodell genomsyras av de tre hållbarhetsdimensionerna: social, ekologisk ochekonomisk hållbarhet. Det är därför av stor vikt att organisationer gör såväl intressentanalys
som väsentlighetsanalys med handlingsplan som kan utgöra bas för hållbarhetsarbetet iorganisationen (SIQ, 2018). SIQ Managementmodell är det som utgör grunden för deltagande
i kvalitetsutmärkelserna Svensk Kvalitet och Bättre Skola (ibid.).
Bergman och Klefsjö (2012) påtalar att olika ramverk bygger på olika byggstenar som kan
sägas ha likheter med varandra. Exempelvis utgörs hörnstensmodellen av värderingar kallade
för hörnstenar (ibid.). Hörnstenarna kan sägas ha stora likheter med det som i SIQ
Managementmodell kallas för framgångsfaktorer (SIQ, 2018). Båda modellerna vill skapa
värde för kunder, involvera medarbetare, utveckla processer och ständig förbättring av
verksamheten (Bergman & Klefsjö, 2012; SIQ, 2018). Det som framförallt skiljer modellernaåt är att SIQ modellen har ett vidare perspektiv som inkluderar intressenter i värdeskapandetsamt att leda för hållbarhet (SIQ, 2018).

2.2 Hållbar utveckling
Begreppet hållbar utveckling består av två delar som kan sägas stå i motsats till varandra(Dahlin, 2014). Den första delen handlar om att hållbarhet har sin grund i miljörörelsen med
bevarande av naturens resurser och världen. Utveckling är den andra delen som ofta kopplas
till ekonomisk tillväxt och som en del menar inte är förenligt med hållbarhet. Genom att föra
samman hållbarhet och utveckling såsom skedde i samband med Brundtlandskommissionens
rapport gavs en möjlighet till att de två delarna möts och kan gagna varandra (ibid.). Dahlin(2014) menar att hållbar utveckling även handlar om jämlikhet som ska råda såväl mellan som
inom generationer. Definitionen av hållbar utveckling från Brundtlandsrapporten har fått kritik
för att vara otydlig, inte säga något om hur hållbar utveckling ska uppnås samt att det är
människan och inte naturen som är i fokus (Dahlin, 2014).
Utöver den vanligen använda definitionen på hållbarhet från Brundtlandrapporten (1987) finns
det flera alternativa definitioner (Gulliksson & Holmgren, 2015). En sak är dock gemensam
oavsett definition på hållbarhet och det är systemtänkande enligt Gulliksson och Holmgren(2015). De menar att systemtänkande är ett krav i dagens globaliserade värld och att genom att
använda sig av systemtänkande minskas komplexiteten och flera perspektiv kommer lättare
fram (ibid.). Broman och Robèrt (2017) menar att det finns ett behov av att definiera hållbarhet
på ett vetenskapligt solitt sätt för att kunna komma till klarhet med vad som behöver uppnås
och att det behövs effektivt ledarskap som vet hur det ska uppnås.
2.2.1 De tre hållbarhetsdimensionernaHållbar utveckling delas ofta in i tre dimensioner: social, ekologisk och ekonomisk.
Dimensionerna lanserades av John Elkington (1997) som menade att organisationer bör utgåfrån de tre dimensionerna som han kallade triple bottom line. De tre dimensioner bör enligt
Elkington (1997) ges lika mycket uppmärksamhet för att vara i balans och även på bästa sättbidra till omvärlden. Framework for Strategic Sustainable Development {FSSD} är ett ramverk
för strategisk hållbar utveckling som är generellt och användbart för att styra mot en hållbar
framtid (Broman & Robèrt, 2017). Det centrala i ramverket är åtta miljömässiga och sociala
villkor för ett framtida hållbart samhälle. FSSD är avsett att hjälpa organisationer att förstå hur
de kan bidra till hållbar utveckling i en global kontext genom att minska sin påverkan på
ekologiska och sociala system och kan stärka den egna organisationen genom innovativa
möjligheter och användande av nya business modeller (ibid.).
12

Lüdeke-Freund och Dembek (2017) menar att hållbara business modeller är ett framväxande
forskningsområde som kan integreras med andra befintliga modeller såsom exempelvis
corporate sustainability och traditionella business modeller.
Social hållbarhet handlar om människor och dess lika värde, rättigheter och behov. Den sociala
dimensionen handlar vidare om vikten av att fördela resurser på ett rättvist, jämlikt och jämställt
sätt samt trygghet och delaktighet för individen (Bergman & Klefsjö, 2012; Dahlin, 2014).
Missimer, Robèrt och Broman (2017) föreslår 5 principer för definition av social hållbarhet. De
föreslagna principerna är att i ett socialt hållbart samhälle finns inga strukturella hinder för
hälsa, inflytande, kompetens, opartiskhet eller meningsskapande. Missimer, Robèrt ochBromans (2017) definition av social hållbarhet är en vidareutveckling av den sociala
dimensionen av FSSD. Schönborn et al. (2019) menar att den sociala dimensionen av hållbarhet
är svårfångad och att dess påverkan på organisationers framgång behöver utforskas vidare.
Enligt Schönborn et al. (2019) ser organisationer som är framgångsrika inom social hållbarhet
inte det som ett isolerat initiativ utan har integrerat det i kärnverksamheten i sina
grundvärderingar inom framförallt ledarskap och strategiskt arbete.
Ekologisk hållbarhet handlar om respekt för naturen och dess tillgångar på ett långsiktigt sätt.
Det handlar om att minska påverkan på naturen och om att ha en balans mellan processer som
bygger upp och som förbrukar och att undvika slöseri (Bergman & Klefsjö, 2012; Dahlin,2014). Grundläggande för ekologisk hållbarhet är att inte utnyttja naturens resurser mer än att
naturen hinner återskapa de använda resurserna (Dahlin, 2014).
Ekonomisk hållbarhet handlar om att hushålla med de resurser som finns på ett ansvarsfullt
sätt genom att skapa värde och att i en organisation skapa lönsamhet som håller över tid (Dahlin,2014). Dahlin menar att det handlar om att inte förbruka mer värde än vad som skapas och
genom att skapa ett värde för de man finns till för uppfylls behov och förväntningar vilket ger
förutsättningar för en stabil ekonomi (ibid.). En stabil ekonomi skapar i sin tur förutsättningar
för utveckling och tillväxt vilket leder till möjligheter för en långsiktig hållbarhet och gynnardå även de sociala och miljömässiga delarna (Bergman & Klefsjö, 2012). Det råder enligt
Dahlin (2014) delade meningar gällande ekonomisk tillväxt kopplat till hållbar utveckling, ärdet en förutsättning eller ett hinder? En del menar att ekonomisk tillväxt bidrar till ett större
resursutnyttjande vilket då ger negativ påverkan på ekologiska dimensionen. Andra menar att
ekonomisk tillväxt är det som banar väg för nya lösningar på problem med miljöpåverkan(Dahlin, 2014).
För att nå framgång i arbetet med hållbar utveckling såväl inom organisationer som i samhället
i stort är systemsyn en nödvändighet samt att det råder balans mellan de olika dimensionerna
av hållbarhet (Bolboli & Reiche, 2013). Som figuren (1.8) visar går de olika dimensionerna ini varandra vilket är ett sätt att illustrera hur exempelvis den sociala och ekonomiska
dimensionen har beröringspunkter gällande ekonomisk rättvisa och fördelning av resurser(Dahlin, 2014). Där ekologiska och ekonomiska dimensionerna går in i varandra handlar det
om ”ett långsiktigt uthålligt utnyttjande av naturresurser och miljö” (Dahlin, 2014, s 22). Ävensociala och ekologiska dimensionerna går in i varandra och det symboliserar enligt Dahlin(2014, s 22) ”det faktum att livsdugliga och socialt funktionella samhällen för sin överlevnad
är beroende av miljö, resurser och ekologisk produktivitet”.

13Ekonomisk(Profit)SocialEkologisk(People)(Planet)Figur 1.8 De tre hållbarhetsdimensionerna (fritt från Dahlin, 2014)

2.2.2 Agenda 2030 och Globala målen
Agenda 2030 som innefattar 17 globala mål (se figur 1.9) är en agenda för att uppnå ett hållbart
samhälle världen över till år 2030. De globala målen innefattar de tre dimensionerna av hållbar
utveckling: sociala, miljömässiga och ekonomiska (SOU, 2019).

Figur 1.9 Globala målen (SOU, 2019)

Agenda 2030 och de globala målen gäller för alla världens länder och för alla aktörer isamhället. Alla verksamheter kan bidra till att på ett ansvarsfullt och hållbart sätt ta hänsyn tillsociala, miljömässiga och ekonomiska faktorer i alla led inom sin verksamhet (SOU, 2019).
För att organisationer ska kunna bidra till genomförandet av globala målen är det avgörande att
ha kunskap om målen samt insikt i både hur globala målen påverkar den egna verksamheten
samt hur den egna organisationen påverkar de globala målen genom sin verksamhet. United
Nations Development Program {UNDP} stöttar därför företag med att integrera målen i sinverksamhet (SOU, 2019).

14

Det kan enligt Ranängen et al. (2018) vara utmanande för organisationer att förverkliga de 17
globala målen. De menar att det handlar om att hitta vägar för organisationer att identifiera,
tolka och prioritera vilka aktivitet som är genomförbara för att förverkliga de globala målen
och därmed bidra till en hållbar utveckling. Väsentlighetsanalys och riskbedömning kan vara
användbart för att avgöra vad som är relevant och vad som ska prioriteras i arbetet med hållbar
utveckling (ibid.).
2.2.3 Hållbarhetsarbete i organisationer
ISO 26000 är en internationell standard som kan hjälpa organisationer i arbetet med företags
samhällsansvar och sociala ansvarstagande (Steinholtz, 2011). Standarden innehåller inga krav
och är ingen certifieringsstandard. Standarden är vägledande för verksamheter som strävar efter
att få organisationer att gå längre i sitt samhällsansvar än vad lagliga krav kräver för att bidra
till hållbar utveckling. Standarden har stort fokus på det sociala perspektivet med mänskliga
rättigheter och genom att skapa värde och ta ansvar tillsammans med intressenter (ibid.). ISO
26000 bygger på följande principer som är obligatoriska i tillämpningen av standarden(Bergman & Klefsjö, 2012):
•
•
•
•
•
•
•

Ansvarsskyldighet
Transparens
Etiskt uppträdande
Respekt för intressenterna
Respekt för lagen
Efterlevnad av internationella uppförandenormer
Respekt för mänskliga rättigheter

De senaste två decennierna har det blivit allt vanligare att organisationer rapporterar sitthållbarhetsarbete (Lozano, Nummert & Ceulemans, 2016). Alla statliga och många privata
bolag i Sverige redovisar sitt hållbarhetsarbete enligt riktlinjer från Global Reporting Initiatives{GRI}. Riktlinjerna ska vara ett stöd för organisationer att på ett strukturerat och jämförbart
sätt redovisa sitt hållbarhetsarbete (Isaksson & Cöster, 2018). Hållbarhetsrapporter kan ses somsumman av alla hållbarhetsprestationer i en organisation och bör innehålla nuvarande läge,
riktning och hållbarhetsmål för en organisation samt bör efterlikna hur ekonomiska utfall
presenteras (Isaksson & Cöster, 2018). Hållbarhetsrapporter kan dock vara svåra att tolka ochriktlinjerna för att analysera rapporterna kan förbättras genom ett ökat processfokus. Isaksson(2019) föreslår att ordet hållbarhetsaspekt byts ut mot viktiga intressentbehov och att en
mognadsmatris baserad på principer från kvalitetsutveckling används för att höja kvaliteten påhållbarhetsrapporter. Isaksson (2019) menar även att fokus i rapporteringen bör vara på socialaoch ekologiska aspekter som alla organisationer behöver förhålla sig till sett till de globalamålen och Agenda 2030.
Dagens ramverk för hållbar utveckling uppmuntrar organisationer att ställa bättre frågor
gällande påverkan på intressenter, samhället och miljön och de strävar efter att utveckla verktyg
och metoder för att åstadkomma förbättringar (Jasiulewicz-Kaczmarek, 2014). En
organisations hållbarhet förlitar sig på dess förmåga att omvärldsspana den externa miljön
gällande förändringar, trender och risker och även på organisationens förmåga att lära, förändra
och vara innovativ i förhållande till resultatet av spaningen. För att uppnå hållbarhet behöverorganisationen fokusera på resultat såväl som på dess processer. Jasiulewicz-Kaczmarek (2014)
menar att kvalitetsutveckling kan vara ett stöd för hållbarhetsutmaningar genom att vara
integrerande, inkluderande och anpassningsbar. Kvalitetsutveckling ska även ses som en
15

inspiration i skapandet av värde för intressenter och för att lösa problem (ibid.). Bastas och
Liyanage (2019) har undersökt hur integration av hållbarhet fungerar med kvalitetsutvecklingoch supply chain management {SCM}. Ett konceptuellt ramverk föreslås som på ett holistisktsätt införlivar kvalitet och SCM värderingar för hållbar utveckling. En vägledning har skapats
tillsammans med ett verktyg baserat på de synergieffekter som finns mellan värderingar för
kvalitet, SCM integration och hållbarhet för organisationer (ibid.).

2.3 Hållbar kvalitetsutveckling
Kuei och Lu (2013) menar att hållbar utveckling som drivs av kvalitetsutvecklingsprinciper gör
det möjligt att uppnå en hållbar utveckling. De betonar vikten av att ledningen inser att
kvalitetsdriven hållbar utveckling handlar om att optimera resurser för att möjliggöra utvecklinginom tre områden samtidigt; ekonomisk utveckling, miljömässig utveckling och social rättvisa(ibid.). För att en organisations framgång ska vara hållbar behöver den möta behov och
förväntningar från kunder och övriga intressenter, lika och på lång sikt. Hållbar framgång kan
enligt Venera Tudorut (2012) uppnås genom miljömässig medvetenhet, genom att lära och
införa förbättringar och innovationer. Venera Tudorut (2012) menar att i ett kunskapsbaserat
samhälle är den hållbara organisationen en lärande organisation som konstant anpassar sig efter
miljöförändringar och anammar ett modernt ledarskap som tenderar att vara en prioritet för
nutid och framtid.
Enligt Nguyen, Phan och Matsui (2017) finns det tre gemensamma nämnare mellankvalitetsutveckling och hållbar utveckling. Den första är målet med att minimera fel på
produkter och slöserireducering som överensstämmer väl med ”no waste” målet inom
ekologiska dimensionen av hållbarhet. Att eliminera svinn och fel med produkter innebär ävenreducerad konsumtion och utsläpp vilket förbättrar miljön. Den andra gemensamma nämnaren
är att kvalitetsutveckling innefattar exempelvis engagerat ledarskap, delaktighet och kundfokus
vilket överensstämmer med den sociala dimensionen som tar tillvara fördelar för interna och
externa intressenter. Slutligen är den sista gemensamma nämnaren förbättring av kvalitet,ökning av effektivitet och neddragning av onödiga kostnader för att uppnå och bibehålla
ekonomisk vinning eller ekologisk hållbarhet (ibid.).
Isaksson (2013) menar att det finns synergier med att förbättra kvalitet och hållbarhet men att
det även kan finnas konflikter. Konflikten handlar om att det inte råder konsensus kring synenpå och definitionen av vad kvalitet och hållbarhet betyder. ”Det vi inte kan mäta, kan vi inte
förbättra och vad vi inte kan definiera, kan vi inte mäta” menar Isaksson (2013). Utvärdering
av definitioner för kvalitet, hållbarhet och hållbar utveckling visar att det finns fler likheter änskillnader och att det är möjligt att en definition som kombinerar kvalitet och hållbar utveckling
används för att bedöma och förbättra genomförande. Isaksson (2013) förordar ett fokus på”People” och ”Planet” och menar att organisationer behöver vara tydliga med hur de definierar
kvalitet och hållbarhet.
Siva et al. (2016) har granskat och identifierat fyra teman kring forskning gällande
kvalitetsstyrning och dess stöd för hållbar utveckling:••••

Stödja hållbarhet genom integrering av ledningssystem
Kvalitetsledning som stöd för genomförandet av miljöledningssystem ochhållbarhetshantering
Stöd för integration av hållbarhetshänsyn i det dagliga arbetet
Stödja intressenthantering och kundfokus
16

Siva et al. (2016) konstaterar att mycket av forskningen är på en konceptuell nivå och pekar på
synergieffekter men att få artiklar kan stödja potentialen med empiriska bevis. Mer forskningbehövs därför för att undersöka kvalitetsutvecklingens potential för att stödja hållbar utveckling(Isaksson, 2019; Siva et al., 2016). Siva et al. (2016) menar även att det är nödvändigt att sebortom befintliga standarder och ledningssystem för att göra större förbättringar möjliga och
att kvalitetsutvecklingsmetoder och verktyg behöver utvecklas och anpassas för att stödjahållbarhetshänsyn. Isaksson (2019) påtalar att det finns mycket kvar att utforska gällande
synergieffekter mellan kvalitetsutveckling och hållbar utveckling för exempelvishållbarhetsredovisningar. Syftet med hållbarhetsredovisningar är att ge information om hur
arbetet med hållbar utveckling utvecklas. Dagens hållbarhetsredovisningar mäter dock inte,
eller fokuserar inte, på hur hållbar en organisation är (ibid.).
Isaksson (2019) menar att graden av mognad inom en organisation kan utgöra grunden för
fortsatt utveckling av hållbarhetsarbetet inom organisationer. Principer som används inom
kvalitetsutveckling såsom exempelvis fokus på processer och kundbehov kan stärkahållbarhetsarbetet (ibid.). Värde skapas för kunden och processen ger värde till kunden(Bergman & Klefsjö, 2012). En perfekt process kan enligt Isaksson (2019) därmed sägas göra
det rätta på rätt sätt med flexibilitet vilket kan tillämpas på hållbarhetsredovisning. Det handlardå om att i hållbarhetsredovisningar rapportera om de viktigaste hållbarhetsaspekterna för
organisationen sett till hela dess värdekedja och intressenter genom att använda principer frånkvalitetshantering för kund- och processfokus (ibid.).

17

3 Metod___________________________________________________________________________
I följande avsnitt ges en genomgång av vetenskapliga utgångspunkter, forskningsstrategi,
vilka metoder som tillämpats för datainsamling och analys samt beskrivning av studieobjekt.

3.1 Vetenskapliga utgångspunkter
Kvantitativ forskning och kvalitativ forskning är två olika ansatser inom forskning med olika
infallsvinklar. Denscombe (2018) sammanfattar skillnaden mellan dem med att kvantitativ
forskning har fokus på analysenhet med siffor och kvalitativ forskning fokus på ord som
analysenhet (se figur 3.1).
Kvantitativ forskning

Kvalitativ forskning

Använder siffor som analysenhet

Använder ord som analysenhet

Förknippas ofta med storskaliga studier

Förknippas ofta med småskaliga studier

Vanligt med analys av specifika variabler

Vanligt med ett holistiskt perspektiv

Analysen av data sker vanligtvis efter datainsamling

Analysen av data sker ofta under datainsamlingen

Data existerar oberoende av forskaren och är inte ett
resultat av forskarens inflytande

Forskaren betraktas som en del av ”mätutrustningen”
och har betydelse för insamling och analys av data

Figur 3.1 Kvantitativ respektive kvalitativ forskning (Inspirerad av Denscombe, 2018)

Kvantitativ och kvalitativ forskning beskrivs som två ändar av ett kontinuum och mixad metod
beskrivs som en metod som är belägen i mitten av de två (Creswell & Creswell, 2018). Den
mixade metoden använder sig av olika delar från både kvantitativ och kvalitativ forskning.
Något som skiljer kvantitativ från kvalitativ forskning är exempelvis användningen av frågor
där kvalitativ forskning karakteriseras av att använda sig av öppna frågor och svar och
kvantitativ forskning har mer slutna frågor och svar. Det som skiljer de åt är även val av
forskningsstrategi och metoder där kvantitativ forskning kan vara ett experiment medans
fallstudie är mer typiskt för kvalitativt. Vid val av forskningsansats är det forskningsfrågan somavgör vilken metodik som lämpar sig bäst för att undersöka fenomenet. Frågor som rör
människors upplevelser, erfarenheter och uppfattningar undersöks lämpligen via kvalitativa
studier (Creswell & Creswell, 2018).
Den här studien var en kvalitativ studie där syftet var att undersöka ett fenomen på djupet;synergieffekter mellan kvalitetsutveckling och hållbar utveckling, för att öka kunskapen inom
det området. Syftet tillsammans med det faktum att studien var småskalig och använde sig av
öppna frågor vid datainsamling i form av semistrukturerade intervjuer, gjorde att en kvalitativ
ansats lämpade sig bäst.
Två viktiga begrepp inom vetenskapsteori är induktion och deduktion vilket handlar om olika
sätt att resonera och dra slutsatser (Alvesson & Sköldberg 2017). Induktion karakteriseras av
att vara teorigenererande och utgår från empiri för att generera en teori. En deduktiv ansats
brukar beskrivas som att utgå från en teori som sedan prövas. Abduktion är en ytterligare ansats
som har drag av såväl induktion som deduktion och är en process som rör sig fram och tillbaka.

18

Val av metodologisk ansats avgör vilken kunskap som kan genereras i resultatet (Alvesson &Sköldberg 2017). Den aktuella studien karakteriserades av en deduktiv ansats där insamling
och analys av data gjordes utifrån teorin att det fanns synergieffekter att finna mellankvalitetsutveckling och hållbar utveckling.

3.2 Examensarbetets arbetsgång
Arbetsprocessen med examensarbetet kan sägas ha utförts med inspiration av PDCA-cykeln
sätt att återkomma till starten och dra allt ett varv till med fokus på ständiga förbättringar (sefigur 3.2).

Formulering av syfte och
forskningsfrågor

Justering av syfte och
forskningsfrågor

Genomlysning av studien enligt
checklista

Litteraturgenomgång

Planering av
analysInsamling av
empiri

Förbättringsjusteringar
hela studien för att säkra
röda tråden

Planering av
datainsamling och
sökning av studieobjekt

Genomgång
empiri och analys

Inlämning

Figur 3.2 Arbetsprocessen

Arbetsprocessen inleddes med formulering av syfte och forskningsfrågor samt sökning av
litteratur för den teoretiska referensramen. Parallellt med det planerades datainsamling samt
sökning av studieobjekt. När kontakt etablerats med studieobjektet och efterhand som
litteraturgenomgången växte fram justerades syftet och forskningsfrågorna. Före insamling av
empiri gjordes en preliminär plan för hur analys av datainsamlingen skulle genomföras. Efter
genomförd empiriinsamling följde efterarbete med resultatgenomgång och analys. För att
säkerställa en god kvalitet i studien gjordes därefter en genomlysning av studiens ingående
delar enligt checklista som skapades i projektarbete under termin tre och förbättringsjusteringar
genomfördes inför inlämning.
Creswell och Creswell (2018) menar att det vid användande av kvalitativa metoder är vanligt
att exempelvis forskningsfrågor utvecklas kontinuerligt och även omformuleras. Syfte och
forskningsfrågor har utvecklats ett flertal gånger under arbetets gång efterhand som denteoretiska referensramen vuxit fram, vid formulerandet av forskningsfrågor samt vid
insamlandet av empirin. Andra råd som den här studien tagit fasta på som ges av Creswell och
Creswell (2018) är att inleda forskningsfrågor med ord som vad eller hur samt att fokusera på
ett enskilt fenomen: i det här fallet synergieffekter mellan kvalitetsutveckling och hållbar
utveckling. Det underliggande målet med all forskning, oavsett om det är kvantitativa eller
kvalitativa metoder som används, bör vara att det finns en transparens gällande
tillvägagångssätt för att göra det möjligt att återupprepa studien (Tong, Sainsbury & Craig,2007). I metodavsnittets delar redovisas de ställningstaganden och val som gjorts under studiensgång för att säkerställa tillräcklig transparens.
193.3 Forskningsstrategi
En forskningsstrategi grundar sig enligt Denscombe (2018) i en idé som formar en
handlingsplan/forskningsdesign som används för att lösa ett identifierat forskningsproblem.
När ett tydligt syfte med forskningen är identifierat går det att ta ställning till hur användbar
och lämplig en vald strategi är. Vid val av strategi gäller det att bedöma hur framgångsrik en
strategi anses vara för att nå forskningsmålet och Denscombe (2018) betonar vikten av att
motivera sitt val på ett tydligt sätt.
3.3.1 Fallstudie
Fallstudier lämpar sig enligt Bell och Waters (2016) och Denscombe (2018) vid vad de kallar”småskalig forskning” genom att det är avgränsat och genomförbart för en enskild forskare att
studera en avgränsad aspekt under en avgränsad tid. Vid fallstudier är intervjuer och
observationer vanliga metoder för datainsamling (Yin, 2012). Bell och Waters (2016) menar att
fallstudiemetoden skapar möjligheter att undersöka vad som är unikt för den studerade
organisationen och att identifiera samspelsprocesser som har påverkan på just denorganisationen. Det finns dock kritik mot fallstudiemetoden där en del av kritiken handlar om
hur stort värdet är av att studera enstaka händelser eller enheter (Denscombe, 2018). Det kanäven vara svårt att verifiera erhållna resultat och gör att det normalt inte är möjligt att
generalisera resultaten från en fallstudie.
Denscombe (2018) har skapat en checklista för val av forskningsstrategi för en studie som utgår
från tre huvudrubriker: lämplighet, utförbarhet och etiska principer. Checklistan har använts i
den aktuella studien enligt figur 3.3.
Lämplighet
Kommer den att ge lämpliga typer av data?

Utförbarhet
Är det genomförbart?

Etiska principer
Är det möjligt för mig att vara etisk i mitt
uppträdande mot deltagarna?

Har studiens syfte identifierats på ett
tydligt sätt?

Ja

Finns det en tydlig koppling mellan syfteoch vald strategi?

Ja

Kommer strategin göra det möjligt att
besvara forskningsfrågorna?

Ja

Finns det tillräckligt med tid för att utforma
upplägget, samla in data och analysera
resultaten?

Ja, projektplanering med deadlines har
följts under arbetet gång.

Finns det tillräckligt med resurser för att
täcka forskningskostnader?

Ja, de kostnader som uppstått ansågs
rimliga.

Är det praktiskt möjligt att få tillgång till
nödvändig data?

Ja

Kan jag undvika att deltagarna lider någon
form av skada till följd av att delta i
forskningen?

Ja, inga faror förelåg för deltagarna.

Kan jag få deltagarnas informerade
samtycke?

Ja, alla deltagare samtyckte till att delta.

Kan jag garantera att den information som
jag får under undersökningens gånghanteras på ett konfidentiellt sätt?

Ja, alla deltagare informerades om
hanteringen av information.

Figur 3.3 Checklista för val av forskningsstrategi (fritt från Denscombe, 2018)20

Sett till förutsättningarna för examensarbetet ansågs fallstudie vara den mest lämpade metoden
för att uppfylla studiens syfte och strategin ansågs möjlig för att besvara forskningsfrågorna.
Arbetet inleddes med skapandet av en preliminär tidsplan för hela arbetets genomförande med
regelbundna avstämningar med handledare inplanerade. Förutsättningarna för arbetet var att
tiden var avgränsad till 20 veckors halvtidsarbete, studien skulle genomföras på egen hand medmålsättning att vara klar enligt uppsatt tidsplan. En fallstudie av en organisation med
datainsamling i form av intervjuer med kompletterande dokumentanalys ansågs fullt
genomförbart och rimligt för att erhålla resultat som skulle kunna anses uppfylla studiens syfte.
Gällande etiska principer samtyckte samtliga deltagare till medverkan och inga faror förelåg
för någon deltagare.
Den vanligaste kritiken som framförs mot kvalitativa studier handlar om subjektivitet,svårigheter med att replikera undersökningen, problem med generalisering samt bristandetransparens (Bryman, 2018). En fallstudie representerar inte ett stickprov för en population och
personer som intervjuas är inte heller representativa för en population. Därför ska resultat frånkvalitativ forskning generaliseras till teori och således är det kvaliteten på de teoretiska
slutsatserna som bedöms avseende generaliserbarhet (Yin, 2012). Vid fallstudier använder Yin(2012) begreppet analytisk generalisering som handlar om kvaliteten på de teoretiskapåståendena som resultaten kan generera. Fallstudier kan enligt Bryman (2018) vara såväl
teorigenererande som teoriprövande. Den här studien kan sägas vara teoriprövande i sin
utformning då fallstudien sökte svar på teorin om synergieffekter mellan kvalitetsutvecklingoch hållbarutveckling.
3.3.2 Urvalsprocess
Tidigt i processen beslutades att ett inklusionskriterium som behövde vara uppfyllt för ett
studieobjekt var att organisationen hade ett etablerat och systematiskt kvalitetsarbete. För att
säkerställa det kriteriet beslutades att mottagare av kvalitetsutmärkelsen Svensk Kvalitet eller
Bättre Skola samt organisationer som erhållit ett erkännande för ovanstående utmärkelseransågs uppfylla inklusionskriteriet. För att erhålla ett erkännande eller utses till mottagare av
kvalitetsutmärkelserna är det nödvändigt att verksamheten ligger på en hög nivå av
kvalitetsutveckling (SIQ, 2018). Således utgjordes urvalsgruppen utav de verksamheter somerhållit mottagandet eller erkännandet Svensk Kvalitet eller Bättre Skola.
Då tiden för examensarbetet var begränsad gjordes ett urval av verksamheter som erhållit enutmärkelse eller ett erkännande under 2018. En annan aspekt som vägde in i beslutet att
avgränsa till 2018 års utmärkelseprocess var att SIQ modellen uppdaterades under 2018 ochhållbarhetsaspekterna gavs större utrymme än tidigare i modellen. Ett antagande gjordes om att
de verksamheter som erhållit utmärkelse eller erkännande enligt den nya modellen rimligtvis
borde ha etablerade arbetssätt och därmed även goda erfarenheter både inom kvalitets- ochhållbarhetsarbete. En förfrågan skickades via mail till den person eller e-mailadress som påverksamheternas hemsidor angavs som kontaktperson för verksamheten. En av verksamheterna
som var utmärkelsemottagare inom utmärkelsen Bättre Skola tackade ja till att medverka.
Kontakt mellan författaren och forskningsobjektet skedde via mail mellan författaren ochskolans rektor. Författaren uppgav när förfrågan skickades inom vilken tidsram studien skulleäga rum. När kontakt etablerats och forskningsobjektet tackat ja till att deltaga inleddes en
diskussion med önskemål och förslag på genomförande av intervjuer.

21

3.3.3 Forskningsobjektet
Nyköping Strand Utbildningscentrum {NSU} har gymnasieutbildningar inom restaurang och
livsmedel {RL}och hotell och turism {HT} samt introduktionsutbildning och gymnasiesärskola
med inriktning restaurang och bageri. Skolan har 30 medarbetare och totalt studerar ca 165
elever på skolan. Nyköping Strand Utbildningscentrum har deltagit i kvalitetsutmärkelsen
Bättre Skola vid flera tillfällen och fått ett erkännande för sitt kvalitetsarbete vid två tillfällen,
2013 och 2014 samt blev utmärkelsemottagare av Kvalitetsutmärkelsen Bättre Skola 2018.
Skolan prisades för sitt ”föredömliga systematiska kvalitetsarbete och starka kvalitetskultur”
och har enligt motiveringen till utmärkelsen ”arbetssätt som främjar en kultur präglad av
engagemang, nytänkande och förbättringar” (SIQ, 2018).
Kvalitetsutmärkelsen Bättre Skola syftar till att stödja utvecklingen av systematisktkvalitetsarbete inom skolväsendet och lyfta fram goda förebilder (SIQ, 2018). Utvärderingen
av deltagande verksamhet genomförs av ett team med examinatorer som är utbildade i SIQ
Managementmodell. Examinatorsteamet skapar under utvärderingen en återföringsrapport somutgör grunden för en domarkommittés beslut angående eventuella utmärkelsemottagare. Iåterföringsrapporten identifieras styrkor och förbättringsområden hos den deltagandeverksamheten som är en viktig del för det fortsatta utvecklingsarbetet (ibid.).
3.3.4 Författarens förförståelse
Författaren studerar på Magisterprogrammet i kvalitets- och ledarskapsutveckling och har
sedan tidigare en kandidatexamen i psykologi. Författaren har under 2018 genomgått
examinatorsutbildning via SIQ och varit del av ett utvärderingsteam för Kvalitetsutmärkelsen
Bättre Skola hösten 2018 och har därmed god insikt i SIQ Managementmodellen samtverksamhetsutvärdering enligt modellen. Författaren har inte varit i kontakt med det valda
forskningsobjektet under utvärderingsprocessen för kvalitetsutmärkelsen utan fick kännedom
om verksamheten först vid tillkännagivandet av Utmärkelsemottagarna i december 2018.

3.4 Datainsamlingsmetoder
Yin (2012) förordar en triangulering av forskningsmetoder vid fallstudier för att få en bra
helhetssyn. Förslag på lämpliga metoder för fallstudier är enligt Yin (2012): observationer,
intervjuer, dokumentanalys. I examensarbetet har följande metoder för datainsamling använts:litteraturgenomgång, semistrukturerade intervjuer samt kompletterande dokumentanalys.
3.4.1 Litteraturgenomgång
I arbetet med litteraturgenomgången för den teoretiska referensramen har sökning av litteratur
genomförts i databaser tillgängliga via Mittuniversitetet. Snöbollsmetoden har använts vid
sökningar (Patton, 2015). Snöbollsmetoden innebar att vid genomläsning av artikel som
bedömdes vara lämplig att ingå i examensarbetet gjordes en genomgång av referenslista i den
artikeln för att dels hitta originalkällan till vissa uppgifter men även för att finna andra
tillämpbara artiklar inom samma ämne. Även nyckelorden i utvalda artiklar användes för vidare
sökningar. I huvuddrag har nyckelorden i sökarbetet varit: quality management,sustainability/sustainable development, sustainable quality management, synergy effects.
Urvalskriterierna för samtliga sökningar var: peer-review, full-text, academic journal. För att
ytterligare avgränsa och för att ha så aktuell litteratur som möjligt valdes primärt vetenskapliga
22

artiklar publicerade mellan årtalen 2009 till 2019 förutom de fall då originalartikel var
publicerad tidigare.
3.4.2 Semistrukturerade intervjuer
Enligt Patton (2015) finns det en risk med semistrukturerade intervjuer att det blir stora
skillnader i intervjuerna till följd av de öppna frågorna och de följdfrågor som inte
nödvändigtvis följer en fast struktur. Det kan även ta mycket tid i anspråk med analysarbetet
vid användande av semistrukturerade intervjuer med öppna frågor (ibid.). Fördelarna med
intervjuer överlag och semistrukturerade intervjuer i synnerhet är den flexibilitet som finns medöppna frågor (Bell & Waters, 2016). En skicklig intervjuare kan få fram ett rikt material genom
att lyssna och sondera bland de berättelser som återges och ställa relevanta följdfrågor som enmer strukturerad intervju inte ger möjlighet till (ibid.).
Som förberedelse för genomförandet av intervjuerna skapades en intervjuguide innehållandeöppna frågor (se bilaga C) samt en inledande orientering (se bilaga B) med information om
etiska aspekter enligt riktlinjer från Kvale och Brinkmann (2014) samt Patton (2015). Efter
kontakt med verksamhetsansvarig bestämdes att besök med intervjuer skulle genomföras på enoch samma dag den 3 april 2019. Ett informationsbrev formulerades därefter med information
om examensarbetet och syftet med undersökningen (se bilaga A). Önskemålet från författaren
var att genomföra intervjuer med tre till fyra personer med god insikt i skolans sätt att arbeta
med kvalitets- och hållbarhetsarbete och som var villiga att berätta om det.
Verksamhetsansvarig tillfrågade personalgruppen och fyra personer samtyckte till att delta. På
den aktuella dagen gavs en rundvandring i verksamhetens lokaler samt en genomgång av hurverksamheten var organiserad med medarbetare och ledning av verksamhetsansvarig. Därefter
genomfördes de fyra semistrukturerade intervjuerna under dagen. Tre av intervjuerna
genomfördes sittandes i ett avskilt mötesrum där endast intervjuaren och respondenten var
närvarande. Den fjärde respondenten önskade stå upp under intervjun varför den intervjun
genomfördes i ett klassrum med tillgängligt ståbord. Även den intervjun skedde med endast
intervjuaren och respondenten närvarande.
Samtliga respondenter samtyckte till att intervjuerna spelades in och inspelningen skedde via
inspelningsfunktion på smartphone. Information gavs om att intervjuerna skulle raderas eftertranskribering samt att deltagande var frivilligt och anonymt på det sättet att inga svar kan
kopplas till en enskild person. Inför intervjuerna hade intervjuaren informerat om att intervjun
uppskattningsvis skulle ta max 45 minuter att genomföra. Intervjuerna tog 39 - 86 minuter att
genomföra. Då intervjuerna genomfördes enligt en intervjuguide med öppna frågor gav det
utrymme för olika långa svar på frågorna vilket i en av intervjuerna genererade längre
berättelser om verksamhetens sätt att arbeta vilket enligt författaren kändes värdefullt för
empiriinsamlingen. Stödanteckningar fördes under intervjuerna för att säkra upp ifall något
tekniskt missöde skulle uppstå vid inspelningen. De genomförda intervjuerna transkriberades
därefter i sin helhet ordagrant. Transkriberingen av intervjuerna har inte skickats till
respondenterna då ingen uttryckte en önskan om det. Arbetet i sin helhet kommer skickas tillverksamheten efter slutgiltiga versionen lämnats in efter önskemål från respondenterna.
3.4.3 Dokumentanalys
Bryman (2018) menar att webbsidor och annat material som är tillgängligt på internet ska
betraktas som primära källdokument. För att bekräfta och komplettera de svar som erhölls vid
intervjuerna har en dokumentanalys genomförts av dokument som fanns tillgängliga på
23

verksamhetens hemsida (www.nsutbildning.se) samt presentationsmaterial om verksamheten
som användes vid öppet hus på skolan i april 2019 och som fanns tillgängliga via SIQs hemsida(www.siq.se). Öppet hus genomförs vid två tillfällen hos de verksamheter som erhåller enkvalitetsutmärkelse för utmärkelseprocessen Svensk Kvalitet samt Bättre Skola. Valet att
analysera dokumenten motiveras med att det är offentliga dokument formulerade av skolan
själva vilket gör de intressanta att analysera då det handlar om vilken bild de förmedlar av sinverksamhet. Dokumentanalysen genomfördes efter intervjuernas transkribering.

3.5 Analysmetod
För att öka trovärdigheten i analysarbetet har analysen skett i flera steg. Utgångspunkten för
analysarbetet har varit att strukturera det insamlade materialet för att se mönster och hitta teman(Patton, 2015). Det finns olika metoder för att hantera verbal information där en metod är att
använda sig av något av de sju ledningsverktygen för analys av verbal information (Klefsjö etal., 1999). Ett av de ledningsverktygen är släktskapsdiagram där verbal information sorteras iolika grupper med sammanfattande rubriker. Innehållsanalys är en forskningsteknik som ärvanlig inom kvalitativ forskning och den passar såväl en induktiv, deduktiv som abduktiv ansats(Hsieh & Shannon, 2005).
Innehållsanalysen kan göras på olika abstraktionsnivåer; manifest och latent (Graneheim &Lundman, 2004). Den manifesta nivån innebär att analysen är på en textnära nivå och latentnivå innebär ett fokus på det dolda i texten. Innehållsanalysen sker i olika steg där helaanalysenheten först läses igenom för att skapa en känsla för helheten. Därefter tas fraser(meningsbärande enheter) ut som är relevanta för de aktuella frågeställningarna. De
meningsbärande enheterna kondenseras (kortas ned) därefter så att innehållet ändå behålls. De
kondenserades meningsenheterna grupperas därefter i kategorier och utgör därmed det
manifesta innehållet av intervjuerna (ibid.). Innehållsanalys beskrivs av Bell och Waters (2016)
som ett forskningsverktyg användbart för att analysera frekvens eller användning av vissa ordeller begrepp i dokument. Analysen kan innebära att räkna det antal gånger vissa termer eller
ord förekommer i analysmaterialet. Bell och Waters (2016) menar även att det är viktigt att
urvalsmetoden för det som analyseras behöver motiveras för att vara replikerbar.
Släktskapsdiagram i kombination med innehållsanalys har använts för att bearbeta
datainsamlingsmaterialet från intervjuerna. För att höja trovärdigheten i analysarbetet har det
genomförts med fokus på det manifesta (textnära) innehållet. Det innebär att analysen har utgått
från det textnära som tydligt framkommer i datamaterialet från de transkriberade intervjuerna
samt från de analyserade dokumenten. Författaren utgick ifrån Graneheim och Lundmans(2004) beskrivning av innehållsanalys och lyssnade igenom intervjuerna både före och eftertranskriberingen i flera omgångar för att säkerställa att allt stämde överens och för att få en
känsla för helheten.
Vid transkriberingen skapades ett dokument för respektive intervju. Vid analysen lades all text
samman i ett dokument som totalt innehöll 28 sidor med text. För att göra analysen hanterbar
användes färgmarkeringar och sökning av identifierade termer och nyckelord. Alla svar som
genererats via olika följdfrågor flyttades till ett eget dokument där släktskapsdiagramsprincipen
användes för att analysera var svaren hörde hemma. De ursprungliga 28 sidorna kondenserades
i ett första steg av innehållsanalysen ned och sorterades in enligt den gruppering som
intervjuguiden byggde på. Därefter valdes fraser av meningsbärande enheter ut som ansågs
spegla innehållet i längre citat. De nedkortade meningsbärande enheter skrevs därefter samman24och är det som utgör grunden i resultatredovisningen. En del citat redovisas i sin helhet för att
ge läsaren en bild av respondenternas egna ord.
Den mer kvantitativa innehållsanalysen såsom beskrivs av Bell och Waters (2016) har
tillämpats för dokumentanalysen där fokus har varit på att analysera förekomsten av arbetssättoch metoder som tillämpas i kvalitets- respektive hållbarhetsarbetet i dels de tillgängliga
dokumenten men även i transkriberingen från intervjuerna. Innehållsanalys påminner omsläktskapsdiagram på det sättet att data sorteras i olika grupper med rubriker och författaren har
använt sig av båda metoderna i analysarbetet.

3.6 Bedömning av kvalitativa studier
I kvantitativa studier används ofta begreppen reliabilitet och validitet men vid kvalitativa
studier är andra begrepp mer tillämpbara (Bryman, 2018). Begreppen reliabilitet och validitet
kan delas upp i externa och interna aspekter. Extern reliabilitet handlar om i vilken utsträckningen studie är upprepbar och intern reliabilitet innebär att forskarlaget har samsyn gällande
tolkning. Extern validitet innefattar en bedömning av i vilken utsträckning resultaten är
generaliserbara i andra kontexter vilket kan vara ett problem för kvalitativa studier vid
tillämpning av fallstudier. Intern validitet skapas genom överensstämmelse mellan deobservationer en forskare gör och de idéer som därefter utvecklas (ibid.). Guba och Lincoln(1994) föreslår andra begrepp för att bedöma kvaliteten i kvalitativ forskning utifrån kriteriersom de benämner tillförlitlighet och äkthet. Tillförlitlighet är en övergripande term för de olika
kriterier som enligt Guba och Lincoln (1994) bör ingå i kvalitetsbedömning av kvalitativa
studier (se figur 3.5).
TillförlitlighetBestår av fyra delkriterier: credibility, transferability, dependability,
conformability

Trovärdighet (credibility)
En motsvarighet till internvaliditet

Behandlar hur väl resultaten representerar en trovärdig tolkning av data.
Verkligheten så som den upplevs för deltagarna.
Hur väl fokus är på fenomenet som undersöks.

Överförbarhet (transferability)
En motsvarighet till externvaliditet.

En kvalitativ studie bör eftersträva fylliga beskrivningar och ett djup för att
möjliggöra en bedömning av om resultaten är överförbara på andra
kontexter.

Pålitlighet (dependability)
En motsvarighet till reliabilitet.

En bedömning av repeterbarheten, i vilken utsträckning samma studie kan
utföras igen och erhålla samma eller liknande resultat.

Objektivitet (conformability)

En bedömning av hur objektiv tolkningen av data är och att säkerställa att
studiens resultat återspeglar informanternas bild av verkligheten.

Figur 3.5 Tillförlighetskriterier för kvalitativa studier (fritt från Bryman, 2018)

För att stärka trovärdigheten i en kvalitativ studie kan olika metoder användas genom
exempelvis triangulering och en utförlig beskrivning av tillvägagångssätt för hela studien(Bryman, 2018). Genom att ge fylliga beskrivningar av detaljer i studien möjliggörs en
bedömning av resultatens överförbarhet. Pålitlighet i en studie utgörs av en bedömning av i
vilken utsträckning samma studie med liknande resultat. Objektivitet slutligen handlar om
huruvida resultatet speglar informanternas bild av verkligheten (ibid.).

25

Under studiens gång var målsättningen att kontinuerligt kontrollera tillförlitligheten för att
säkerställa att metoden överensstämde med syftet. De eftersträvades att det skulle vara lätt att
följa studiens genomförande i metodbeskrivningen och att beskrivningen skulle vara fyllig för
att öka tillförlitligheten samt möjliggöra en återupprepning av studien. Då det endast varit enperson som genomfört studien med datainsamling samt analys har fokus varit på det manifesta(textnära) innehållet för att öka tillförlitligheten med studien. Genom att redovisa citat fråninformanterna i resultatdelen säkerställs att det är informanternas egna ord som återges och inte
författarens.

3.7 Etiska perspektiv
Vid planering och genomförande av studien har hänsyn tagits till etiska riktlinjer (Bryman,2018). Riktlinjerna handlar om informationskrav, samtyckeskrav, konfidentialitets- ochanonymitetskrav, nyttjandekrav samt falska förespeglingar (ibid.). För att uppfylla
informationskravet fick intervjupersonerna inför intervjuerna information om studien och dess
syfte (se bilaga A). Vid intervjuernas genomförande gavs även en inledande orientering
gällande studien och deras deltagande (se bilaga B). Samtyckeskravet uppfylldes dåintervjupersonerna fick information om att det var frivilligt att delta och att möjlighet fanns att
avbryta om så önskades. Samtliga tillfrågade gav samtycke till att delta i studien.
För att uppfylla konfidentialitets- och anonymitetskrav erbjöds intervjupersonerna och
studieobjektet (NSU) anonymitet och information om att inga svar från intervjuerna skulle gå
att kopplas till person. Nyttjandekravet uppfylldes genom att den insamlade datan enbart skulle
komma att användas för den avsedda studien. Falska förespeglingar har undvikits genom att
författaren under hela processen varit öppen med syftet med studien och dess genomförande.
Studiens resultat kommer enligt önskemål från de medverkande att redovisas skriftligen efterarbetets godkännande.

26

4. Resultat
I följande avsnitt redovisas resultaten från den empiriska undersökningen i tre olika delar
baserat på syfte och forskningsfrågor. Resultatredovisningen innehåller citat för att ge en bild
av respondenternas egna ord från intervjutillfällena.

4.1 NSUs utformning av kvalitets- och hållbarhetsarbetet
4.1.1 NSUs kvalitetsutvecklingsresa
2008/2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015-2016
2017
2018

Nyköping Strand Utvecklingscentrums kvalitetsutveckling
Kvalitetsutvecklingsarbetet tar fart
Elever som lyckas identifieras som drivkraft”Vi måste ta ett nytt steg” (citat från en respondent) Delat ledarskap införs
Arbetet med att etablera ett systematiskt kvalitetsarbete inleds
Värdegrundsarbete påbörjas
Mätverktyg införsÖversyn av processer
Deltagande i kvalitetsutmärkelsen Bättre skola
Förestelärare som utvecklingsledare införs
Erkännande kvalitetsutmärkelsen Bättre skola
Erkännande kvalitetsutmärkelsen Bättre skola
Turbulenta år för skolan, fokus på att elever ska lyckas
Läget stabiliseras
Utmärkelsemottagare kvalitetsutmärkelsen Bättre skola

Figur 4.1 NSUs kvalitetsutvecklingsresa

Nyköping Strand Utbildningscentrums kvalitetsutvecklingsresa startade någon gång under
2008/2009 enligt de respondenter som arbetade på skolan vid den tidpunkten. Det fanns enönskan och ett intresse för att börja arbeta mer systematiskt med kvalitetsarbete. Två av
respondenterna uttryckte att vid den här tiden var det en grupp väldigt kreativa människor som
arbetade tillsammans på skolan och det fanns en stark vilja att prova nya saker hela tiden. Docksaknades det struktur i sättet att arbeta vilket illustreras med följande citat:”Det var ett otroligt kreativt gäng här, vi hittade på nya saker hela tiden varje läsår, nu gör vi det ochså gör vi det. Det var nya projekt med eleverna och vi kan göra såhär och vi kan läsa det osv. Det var
bara sådär som vi höll på. Till slut blev alla liksom lite frustrerade och tyckte att det blev jobbigt att
vi bara hittade på allting för vi växte också och blev fler och fler elever och då blev det jobbigare
med alla de här sakerna, att jobba på det här sättet. Och då sa vi att vi måste hitta en sorts systematik
för att utvärdera, blev det bra? Det som blev bra det gjorde vi inte bättre utan vi hittade ändå pånågot nytt. Så det var kreativt kaos. Det saknades reflektion och systematik, det var bara kreativitet.
Underbar kreativitet! Men så kom det där att det inte går, vi måste liksom hitta vår systematik, det är
det vi måste göra”.

Under 2010 fortsatte utvecklingsarbetet med att uttrycket ”Elever som lyckas” myntades. Det
identifierades som målet med skolans verksamhet utöver att följa det som stod i läroplanen.
Elever som lyckas blev drivkraften för skolan och startskottet för att införa mer systematik iarbetet. Vid samma tidpunkt infördes även ett nytt administrativt system som underlättade
planering och uppföljning för såväl medarbetare som elever på skolan. När arbetet med det nya
systemet hade satt sig var det ”dags att ta nästa steg” som en respondent uttryckte det. Vid
denna tid införde NSU även ett delat ledarskap som innebar att rektor och biträdande rektor
skulle dela på det organisatoriska ansvaret för skolan och tillsammans leda skolan för framtiden.

27År 2011 var en i personalen på en inspirerande föreläsning om arbete med värderingar som kom
att bli starten på nästa steg i etablerandet av ett systematiskt kvalitetsarbete. En extern partner
kontaktades och hela personalen arbetade tillsammans med att identifiera det som kom att bli
en värdegrund bestående av fem värderingar. Under 2011 påbörjades även en översyn av
processer i organisationen och ett nytt mätverktyg infördes för olika former av uppföljning.
Efter att arbetet med att etablera ett mer systematiskt kvalitetsarbete inletts föll det sig naturligt
för skolan att börja med verksamhetsutvärdering och under 2012 deltog de för första gången iutmärkelseprocessen för kvalitetsutmärkelsen Bättre skola. Examinatorer besökte skolan och
den externa genomlysningen som genomfördes resulterade i en återföringsrapport som gav
skolan värdefull kunskap om styrkor och förbättringsområden. 2013 infördes
förstelärarreformen i Sverige och NSU beslutade att försteläraruppdraget skulle fokusera på
utvecklingsarbete och ständiga förbättringar.
Under 2013 och 2014 fortsatte arbetet med att förbättra struktur och systematik i kvalitetsarbetet
vilket resulterade i ett erkännande inom kvalitetsutmärkelsen Bättre skola både under 2013 och
2014. Återföringsrapporterna gav värdefull feedback och angav riktningen framåt med att
fortsätta förbättra härledbarhet och resultat. Därpå följde vad som respondenterna beskriver
som turbulenta år för skolan mellan 2015/2016 med sjunkande elevantal till följd av barnkullar
med färre barn, en viss personalomsättning samt svårare ekonomiska förutsättningar. Underden perioden var det fortsatt fokus på ”elever som lyckas” men inga nya satsningar gällande
utveckling utöver grundverksamheten gjordes. Läget stabiliserades under 2017 och en ny
satsning inleddes för skolans fortsatta utveckling. En respondent uttryckte det som att: ” vibörjade kunna andas och det satsades på saker och ting igen”. När så SIQ lanserade en ny
Managementmodell 2018 beslutade sig skolan för att återigen delta i utmärkelseprocessen
Bättre skola vilket resulterade i att Nyköping Strand Utbildningscentrum erhöll
kvalitetsutmärkelsen Bättre Skola 2018. Respondenterna berättade att planen framåt iutvecklingsarbetet är Värdegrund 2.0 där värdeorden tillsammans kommer ses över och
vidareutvecklas.
4.1.2 NSUs utveckling av hållbarhetsarbetet
Utvecklingen av hållbarhetsarbetet beskrevs av en av respondenterna ha börjat för cirka 10 år
sedan. Respondenten berättade att skolan introducerade arbetet med hållbarhetsfrågor genom
att fejka en kärnkraftsolycka på skolan där eleverna även fick se en film om hållbar utveckling
vilket enligt respondenten var startskottet för skolan att prata om hållbar utveckling. En annan
respondent berättade att fokus på hållbarhet intensifierades för cirka tre år sedan efter att en i
personalen sett ett program på tv som handlade om hållbarhet.
Den hållbara utvecklingen på skolan är enligt respondenterna integrerad i verksamhetens
utvecklingsarbete. Varje årskurs har ett tema där årskurs 1 fokuserar på värdskap, årskurs 2 harhållbarhet som tema och avslutningsvis är ut i arbetslivet tema för årskurs 3. Hållbarhetsfokus
som tema för årskurs två innebär enligt respondenterna att det finns en strävan efter att hittasamarbetsområden mellan de olika ämnena gällande hållbarhet och att varje ämnesområde tar
upp olika aspekter av begreppet. Inom ämnet religion är det exempelvis fokus på
jämlikhetsaspekten och inom ämnen som rör restaurangdelen är det fokus på miljöaspekten
med exempelvis zero waste. Samtliga respondenter uppgav att det är stort fokus i matsalen på
zero waste och att använda hela råvaran vid matlagning. Vidare kopplas det ekologiska ochsociala samman enligt flera respondenter med strävan efter att minska produktionen genom att
ställa fram grönsaker före protein i matsalen vilket de menade även blir mer hälsosamt för
elever och gäster i matsalen och på så vis bidrar till hållbarhet på flera plan.
28

Vidare uppgav en respondent att fokus även är på hållbarhet för personalen i form av en hållbar
arbetsmiljö med god ergonomi och användande av friskvårdsbidrag som hälsofrämjandeaktivitet. En respondent sa: ” Vi har alltid pratat om den mänskliga hållbarheten alltså att våraelever ska växa och bli hållbara. Det har alltid varit en viktig fokus för oss.” Alla respondenter
menade att sociala och ekologiska dimensionerna inom hållbarhet närmar sig varandra.
4.1.3 Hur leder NSU kvalitets- och hållbarhetsarbetet?
Under intervjuerna framkom att skolan använder sig av delat ledarskap för skolans verksamhet.
För NSU innebär det delade ledarskapet att de två rektorerna har ansvar för varsin del av skolans
två profilområden. Rektorerna har ett nära samarbete och sitter även tillsammans i ett rum.
Enligt en respondent var en av anledningarna till att införa delat ledarskap att motverka den
ensamhet som kan uppstå för en rektor i ledningen av en skolverksamhet. Beslutet att införa
delat ledarskap beskrevs även som ett sätt att leda för framtiden. Delat ledarskap infördes 2010
och sedan dess har en rektor slutat och en ny börjat. Det delade ledarskapet beskrevs av
respondenterna som ett närvarande ledarskap, att de två rektorerna kompletterar varandra
genom sina olikheter som personer och i sättet att arbeta samt att de utgör en helhet tillsammans.
Det delade ledarskapet beskrevs vidare som inkluderande där alla respondenter menade att det
är öppna dörrar som gäller till ledningen och att personalen uppmuntras att komma med
synpunkter för att tillsammans kunna arbeta med skolans utveckling. De två rektorerna ingår
tillsammans med utvecklingsansvarig i skolans ledningsgrupp. Vid ledningsgruppsmöten skaäven någon av skolans två förstelärare finnas närvarande som en representant för
personalgruppen.
Som ett led i det systematiska kvalitetsarbetet finns även ett kvalitetsråd som har möten enligt
ett årshjul med återkommande träffar varje termin. Dagordningen på kvalitetsrådsmöten
beskrevs innehålla analys av mätningar som gjorts, genomgång av resultat och uppföljning av
hur plan för genomförande ser ut gällande åtgärder. Ständiga förbättringar beskrevs vara enväsentlig del av agendan för kvalitetsrådet där avstämning sker med status på
förbättringsåtgärder och fokus framåt. De två förstelärarna på skolan ges enligt respondenternastort utrymme gällande utvecklingsarbetet och beskrevs som viktiga i arbetet med ständiga
förbättringar och utveckling av det kollegiala lärandet. Vid veckovisa personalmöten förmedlas
information från ledningsgrupp och kvalitetsråd. Vid mötena genomförs även med jämna
mellanrum diskussioner och analyser av personalgruppen tillsammans. Respondenternaberättade att personalen anser att alla ges samma prioritet och får tid på de gemensamma mötena
samt att personalen ser det som värdefullt att träffas och att få information om vad som händer
i hela organisationen. Hållbarhetsarbetet har inget motsvarande hållbarhetsråd med en agenda
specifikt för hållbarhetsfrågor. Hållbarhetsarbetet beskrevs av respondenterna vara integrerat iverksamheten samt avhandlas på de möten som personalen har inom skolämnena.

29

4.1.4 Utmärkande för NSUs utveckling
Resultatet från släktskapsdiagrammet visar att skapandet av värdegrunden varit en avgörande
framgångsfaktor för skolans utveckling (se figur 4.2).
Skapandet av värdegrundenAllas delaktighet och
engagemang

Struktur i kreativiteten genom
systematik

Trygghet och gemenskap

Figur 4.2 Släktskapsdiagram för avgörande faktorer för NSUs utveckling

En respondent menade att skapandet av kulturen genom värdegrundsarbetet som genomfördes
2011 och som därefter varit ledande för skolans sätt att arbeta i vardagen varit den mest
avgörande framgångsfaktorn. Hen uttryckte att värdegrunden blivit en stabil grund att stå på förbåde personal och elever på skolan och påtalade att skapandet av värdegrunden och att bygga
en kultur som främjar kvalitetsutveckling tar tid samt behöver ges tid att mogna. Alla
respondenter uttryckte att delaktigheten och engagemanget hos hela personalen varit en viktig
faktor i skolans utveckling. En arena där alla medarbetare ges möjlighet att vara delaktiga ochäven förväntas delta aktivt exemplifierades av respondenterna med de gemensamma
personalmöten som hålls varje måndag eftermiddag. Enligt respondenterna är det en viktig
arena för delaktighet och engagemang för all personal.
Samtliga respondenter återkom till ordet kreativitet vid ett flertal tillfällen under intervjuerna.
Flera respondenter menade även att det var när det skapades struktur i kreativiteten genom
systematik som kvalitetsutvecklingen tog fart. En del av framgången med sättet att arbeta med
att skapa struktur beskrevs av en respondent som att det handlat om att förenkla för att få det
att fungera i vardagen. En annan respondent berättade att det som varit avgörande i arbetet med
att lyckas med kvalitetsutvecklingen på skolan varit att samarbetet fungerat väldigt väl i
personalgruppen och att fler känt ett ägandeskap för skolans kvalitetsutveckling. Hen berättadeäven att det från början var ovant att prata kvalitetsspråk med termer såsom arbetssätt,systematik och tillämpning men att det språket efterhand känts mer naturligt att använda sig av.
En respondent uttryckte det som att kvalitetsarbetet från början var en pappersprodukt. När
systematiken i sättet att arbeta med kvalitet etablerats så blev kvalitets- och utvecklingsarbete
en del av vardagen i verksamheten. Respondenten berättade vidare att beslutsfattandet
underlättats genom att uppföljning och utvärdering numera sker systematiskt. Beslut baseras ihögre utsträckning än tidigare på fakta från mätningar och uppföljningar som görs enligt hen.
Flera respondenter berättade också om hur försteläraruppdraget med fokus på utvecklingsarbete
och ständiga förbättringar bidragit till att få systematik i sättet att arbeta. Respondenternaberättade att förestelärarna får fria händer att välja utvecklingsområde och att de förändringar
som föreslås tas emot positivt. De menade att utvecklingsarbetet med exempelvis fokus på
betyg och bedömningar medfört att lärarna nu samarbetar i större utsträckning än tidigare ochinte längre är ”våra egna små enheter” och har bidragit till att skapa systematik men också ökadgemenskap.

30

Alla respondenter uttryckte att det var högt i tak överlag på skola och att det var ”öppna dörrar
till ledningen” som en person uttryckte det. Att det fanns en gemenskap och trygghet mellan
personal, mellan personal och ledning samt inom ledningsgruppen uttrycktes på flera sätt av
respondenterna. Respondenterna uttryckte att på personalmötena får alla komma till tals och att
diskussioner där det inte är samsyn från början ofta landar i någon slags konsensus. Flerapåtalade att den som behöver hjälp alltid får det och att miljön präglas av att alla blir sedda,såväl elever som medarbetare. En respondent berättade att det som varit avgörande i att skolan
fick utmärkelsen Bättre skola var ”att hela personalen nu var med och var delaktig och med på
det hela och att arbete med kvalitet ingår i arbetsuppgifterna”. Hen menade även att det var
viktigt att ”vara inne och arbeta i kvalitetshjulet” och att se framåt för att utvecklas både som
individ och för att verksamheten ska utvecklas.

4.2 Kultur och struktur i kvalitets- och hållbarhetsarbetet
4.2.1 NSU Värdegrund
NSU Värdegrund

Exempel beteende, förklaring och påstående

ÖppenhetÖppenhet
Beteende: Lyssna aktivt
Förklaring: Vi lyssnar aktivt och låter andra tala tillpunkt. Vi visar vilja att förstå vad andra menar och vi
är beredda att omvärdera våra ståndpunkter.
Påstående medarbetare: Vi försöker alltid förstå
varandra.
Påstående elever: På vår skola försöker vi alltid
förstå varandra.

Professionell
Engagemang
Nytänkande
Kommunikation

Figur 4.3 NSU Värdegrund (Fritt från material från NSU, 2019)

Enligt respondenterna gäller värdegrunden såväl medarbetare som elever och den arbetades
fram tillsammans 2011. Till varje värdering kopplas beteende, förklaring och påstående för
medarbetare och elever för att tydliggöra hur värdegrundsorden ska tolkas vilket
respondenterna redogjorde för och som även framgår av de granskade dokumenten. Det som
framkom vid dokumentanalysen var att varken ordet kvalitet eller hållbarhet återfanns ivärdeorden, eller i de beteenden, förklaringar eller påstående som ingick i dokumentanalysen.
Samtliga respondenter berättade att varje termin utvärderar medarbetare och elevervärdegrunden i en kulturmätning.
4.2.2 Arbetssätt kopplade till kvalitetsutveckling och hållbar utveckling
Arbetssätt för kvalitetsutveckling

Arbetssätt för hållbar utveckling

Verksamhetsutvärdering

Verksamhetsutvärdering

Kvalitetsråd

Hållbarhet som tema för elever i årkurs 2Årshjul för planering, genomförande och utvärdering

Deltagande på olika sociala engagemang

Kulturmätningar

Omvärldsbevakning

GAP-analyser
Omvärldsbevakning
Figur 4.4 Arbetssätt för kvalitetsutveckling respektive hållbar utveckling31

Respondenterna beskrev att kvalitetsråd och de veckovisa personalmötena var olika arenor
kopplade till utvecklingsarbete och kvalitetsuppföljningar på skolan. Därtill uppgavs
kulturmätningar som görs varje termin och GAP-analyser som viktiga arbetssätt för
kvalitetsutvecklingsarbetet. En respondent beskrev arbetssättet som en gruppmetod där
bakomliggande orsaker analyseras med målsättning att hitta förslag till åtgärder för förbättring.
Arbetet med GAP-analys tillämpas både i personalgruppen och elevgruppen. Flera
respondenter berättade om det årshjul som finns för att skapa systematik i planering,genomförande och utvärdering av kvalitetsarbetet där olika aktiviteter och händelser finns med
i hjulet.
De arbetssätt som utifrån respondenternas svar identifierades som gemensamma för
kvalitetsutvecklingochhållbarutvecklingvarverksamhetsutvärderingochomvärldsbevakning. Samtliga respondenter beskrev att det under 2018 gjordes ett gemensamt
arbete i samband med verksamhetsutvärderingen inför deltagandet i utmärkelsen Bättre Skola.
All personal samlades under studiedagar och gick tillsammans igenom hur hela verksamheten
arbetar. Alla fick på så sätt vara delaktiga i verksamhetsbeskrivningen och beskrevs av flera
respondenter ha resulterat i att ha skapat en gemenskap. En respondent uttryckte det på följande
sätt: ”Det skapade en bra vi-känsla, det är vi som har gjort det här, det som står i beskrivningenär vi”.
I dokumentanalysen samt i en intervju framkom att omvärldsbevakning var en integrerad delav verksamheten. Skolan uppgav i det granskade dokumentet följande: ”Omvärldsbevakning är
en integrerad del av verksamheten som alla medarbetarna är delaktiga i. Detta främjar en kultur
som ger förutsättning för en hållbar utveckling”. I intervjun där omvärldsbevakning nämndes
uppgav respondenten att personalen på skolan haft en omvärldsbevakningsdag där personalenåkte till andra verksamheter för att hämta inspiration för det fortsatta utvecklingsarbetet. Två
respondenter uppgav även att skolan har mycket kontakt med branschen i samband med
praktikplaceringar för elever. Respondenterna såg denna omvärldsspaning via
branschkontakten som en viktig del för att skapa kunskap om vilka kompetenser och egenskapersom är viktiga för eleverna att ha när de ska ut i arbetslivet.
Arbetssätt för hållbarhet beskrevs av respondenterna framförallt tillämpas i samarbeten mellan
olika ämnen i undervisningen och att det var så idén med hållbarhet som tema för årkurs två
föddes. Två av respondenterna menade att det är naturligt att stort fokus hamnar på det
ekologiska då skolans utbildningar inom turism och restaurang är inom branscher där hållbarhet
är i fokus. En annan respondent menade att skolan arbetar med hållbarhet på flera plan och
exemplifierade gällande den praktik som eleverna genomgår i årskurs två där hen berättade
följande:”I årskurs två är det som ett övergripande tema med hållbarhet och då jobbar de med det inaturkunskapen, alla köksämnen, de får skriva väldigt mycket. Då är det ju, då utgår de fråndels svinn, den sociala hållbarheten med att man ska ha det bra på sin arbetsplats, vilka lagar
det finns kring arbetsmiljö, vad man kan kräva. När de är ute på sin praktik så får de med sig
en uppgift där de kan få ta bilder vad som är bra på arbetsplatsen och vad som kan förbättrasså får de göra en reflektion kring det. Svinn och den ekonomiska hållbarheten hör ihop där”.

Ett annat arbetssätt för social hållbarhet beskrevs som deltagande vid olika sociala engagemang
där en respondent berättade om en gala där de skänkte desserter.

32

4.3 Möjligheter och utmaningar med att integrera kvalitetsarbete medhållbarhetsarbete
Möjligheter med att integrera kvalitetsarbetet
med hållbarhetsarbetet

Utmaningar med att integrera kvalitetsarbetet
med hållbarhetsarbetet

Välfungerande sätt att arbeta systematiskt med
kvalitetsarbete

Mättnad i organisationen gällande förändringar och
utveckling

Liten organisation underlättar förändringar då det är
korta beslutsvägar”Vi gör inte som vi har sagt”

Hög kreativitet inom organisationen
Stark förändrings- och förbättringsvilja inomorganisationen

Ingen struktur för mål och uppföljning av
hållbarhetsaspekterHållbarhet är svårt att konkretisera

Fokus på ständiga förbättringar och utvecklingsarbete
Stort engagemang inom organisationen

Figur 4.5 Möjligheter och utmaningar med att integrera kvalitetsarbete med hållbarhetsarbete

Alla respondenter reflekterade över att kreativiteten inom organisationen var en stor möjlighet
när det kommer till att arbeta integrerat med kvalitetsutveckling och hållbar utveckling. Andra
faktorer som nämndes var den starka förändrings- och förbättringsviljan som respondenterna
menade har präglat organisationens sätt att arbeta med utvecklingsarbete överlag. En drivkraft
var att det finns ett stort engagemang hos medarbetare och ledning menade en av
respondenterna. En annan påtalade att det underlättar att det är en liten organisation när det
kommer till att införa förändringar och testa nya saker då beslutsvägarna är korta inomorganisationen. En respondent reflekterade över att det välfungerande och etablerade
systematiska kvalitetsarbetet med exempelvis användning av GAP-analyser mycket väl skulle
kunna appliceras i än högre utsträckning även för hållbarhetsarbetet. Flera respondenter
nämnde även att fokus på förbättringar och utvecklingsarbete inom kvalitetsområdet är en
fördel även för hållbarhetsarbetet.
Flera av respondenterna uppgav att en fast struktur gällande mål eller uppföljning för aktiviteter
kopplade till hållbarhet behöver utvecklas vidare. Det exemplifierades med att olika satsningar
föreslås och testas där matsvinn och ”minska brickor” är några exempel. Svårigheten ligger
enligt en respondent i att konkretisera och se effekt för att kunna verifiera att rätt saker görs.
Flera av respondenterna berättade om utmaningar med att sätta mål för hållbarhet och specifikt
för social hållbarhet som upplevdes svår att sätta mål för och svårt att ”ta på”. En respondent
lyfte att ”vi gör som vi har sagt” som finns med i de återkommande kulturmätningarna varit det
som diskuterats mycket vid GAP-analyser och där det tidigare funnits förbättringspotential då
det upplevts som att inte alla ”gör som vi har sagt”. Hen menade att det skulle kunna vara ett
hinder för att integrera kvalitetsarbete med hållbarhetsarbete i större utsträckning.
En annan respondent menade att det kunde finnas en risk för mättnad inom organisationen
gällande förbättringar och utvecklingsarbete. Hen uttryckte det som att risken finns att någon
känner att ”varför ska vi lägga mer tid på det här, vi har redan gjort det och vi är ganska bra
som det är”. Dock menade hen att förhoppningen och målsättningen framåt är att det planerade
arbetet med Värdegrund 2.0 vilket kommer involvera alla inom verksamheten ska ge fortsatt
energi och motivation att utvecklas. Målet framåt med värdegrunden berättade även de andra
respondenterna om som en viktig hållpunkt i det fortsatta utvecklingsarbetet för NSU.

33

5 Analys___________________________________________________________________________
I analysen jämförs och tolkas det insamlade datamaterialet mot den teoretiska referensramoch de teoretiska modeller som beskrivits i teorikapitlet.

5.1 NSUs utformning av kvalitets- och hållbarhetsarbetet
5.1.1 NSUs kvalitetsutvecklingsresa
Analys av Nyköping Strand Utbildningscentrums
kvalitetsutvecklingsresa
Steg 2 – Trevare
2008/20092010
Steg 3 – Verktygsanvändare
2011
2012
Steg 4 – Förbättrare
2013
2014
2015-20162017
Steg 5 – Utmärkelsevinnare
2018

Kvalitetsutvecklingsarbetet tar fart
”Elever som lyckas” identifieras som drivkraft”Vi måste ta ett nytt steg”, Delat ledarskap införs
Arbetet med att etablera ett systematiskt kvalitetsarbete inleds
Värdegrundsarbete påbörjas
Mätverktyg införsÖversyn av processer
Deltagande i kvalitetsutmärkelsen Bättre skola
Förstelärare som utvecklingsledare införs
Erkännande kvalitetsutmärkelsen Bättre skola
Erkännande kvalitetsutmärkelsen Bättre skola
Turbulenta år för skolan, fokus på att elever ska lyckas
Läget stabiliseras
Utmärkelsemottagare kvalitetsutmärkelsen Bättre skola

Figur 5.1 Tidsaxel NSUs kvalitetsutvecklingsresa (fritt från Dale & Lascelles nivå av kvalitetsutveckling, 1997)

Baserat på respondenternas berättelser om hur skolans kvalitetsutveckling har sett ut tyder
resultaten på att de vid tidpunkten 2008/2009 befunnit sig på nivå trevare enligt nivåerna i Dale
och Lascelles (1997) modell. Därefter har NSU i takt med att ett mer systematiskt sätt att arbeta
med kvalitet införts klättrat upp en nivå till verktygsanvändare. Efter att ha erhållit erkännande
för kvalitetsutmärkelsen Bättre Skola under 2013/2014 är det rimligt att anta att NSU
stabiliserade sig på nivå 4 som är förbättrare för att i samband med arbetet som föregickdeltagandet i utmärkelseprocessen för Bättre Skola 2018 ha tagit klivit upp till nivå 5 som ärutmärkelsevinnare i Dale och Lascelles modell (1997).
De återföringsrapporter som deltagandet i utmärkelseprocessen Bättre Skola genererade under
2012-2014 gav enligt en respondent verksamheten viktig återkoppling och feedback på nivån ikvalitetsutvecklingen samt vilka styrkor och förbättringsområden som de externa utvärderarna
identifierat. Enligt Garza-Reyes (2018) ger det en ökad förståelse för möjligheter, struktur,
arbetssätt och processer när en organisations mognadsnivå fastställs och ger även en möjlighet
att jämföra sin egen utveckling. Deltagande i utmärkelseprocessen ger en fingervisning omnivån på kvalitetsutvecklingen då den sammanlagda bedömningen genererar en totalsumma
som är inom en viss nivå enligt SIQ-Managementmodell (SIQ, 2018).

34

5.1.2 NSUs utveckling av hållbarhetsarbetet
NSUs integrering av hållbarhetsarbete i verksamhetens utvecklingsarbete med hållbarhet som
tema för årskurs två kan sägas innebära att det finns en systemsyn i verksamheten gällandehållbarhetsarbete. Det är i linje med vad Bolboli och Reiche (2013) anser om att för att nå
framgång inom hållbar utveckling i en organisation är systemsyn en nödvändighet. JasiulewiczKaczmarek (2014) menar att omvärldsspaning och förmåga att lära, förändra och vara innovativ
är viktiga delar i hållbarhetsarbete. Verksamheten inom NSU präglas av kreativitet vilket skapar
innovativa lösningar exempelvis i kök och restaurangdelen som är gynnsamma för hållbar
utveckling. Att hållbarhetstänket är integrerat i verksamheten visar sig även i att personalen
utanför arbetstid omvärldsspanar och hämtar inspiration genom att exempelvis gå på
föreläsningar eller se program på tv om hållbarhet som sedan förverkligas på arbetsplatsen.
Effekten av sådan omvärldsspaning kan ses genom det fokus på zero waste och ta tillvara helaråvaran som införts vilket ger effekt på såväl ekonomisk som ekologisk hållbarhet genomhushållande med resurser (Dahlin, 2014). Det sättet att omvärldsspana är helt i linje med vad(Jasiulewicz-Kaczmarek, 2014) förespråkar som viktigt i hållbarhetsarbetet.
5.1.3 Hur leder NSU kvalitets- och hållbarhetsarbetet?
Det delade ledarskapet som skolan tillämpat det senaste decenniet har varit framgångsrikt för
verksamheten och beskrevs av respondenterna som präglat av inkluderande och närvarande
ledarskap. Bergman och Klefsjö (2012) menar att ett synligt ledarskap skapar trygghet iorganisationen och kräver kunskap om att kvalitetsfrågor är viktiga vilket synliggörs iverksamheten på NSU med skapandet av kvalitetsråd där såväl ledningsgrupp som
representanter för personalgruppen är delaktiga. Wilhelmson och Döös (2019) menar att delat
ledarskap skapar förutsättningar för hållbara arbetsvillkor och det har länge haft hög prioritet
inom NSU där vikten av allas delaktighet betonas och synliggörs vid de veckovisa
personalmötena.
Det som framkommer i intervjumaterial gällande ledning av hållbarhetsarbetet är att det är
integrerat i verksamheten och att det är i fokus för all personal. Det genomförs aktiviteter
kopplade till både social hållbarhet och ekologisk hållbarhet under året men de är inte koppladetill en specifik planering enligt årshjul såsom kvalitetsarbetet beskrivs vara. Mätningar och
uppföljningar av dessa aktiviteter beskrivs även som svåra att konkretisera, speciellt inom densociala dimensionen. Det överensstämmer med resultatet från SQMA (2018) som visar att
framförallt den sociala dimensionen upplevs svår att konkretisera. Av resultatet framgår ävenatt det inte finns hållbarhetsråd såsom det finns kvalitetsråd. Jasiulewicz-Kaczmarek (2014)
menar att dagens ramverk för hållbar utveckling uppmuntrar organisationer att ställa frågor
gällande påverkan på intressenter, samhället och miljön. Resultatet visar att så sker inom NSU
inom kök- och restaurangdelen med arbetet som sker gällande exempelvis zero waste.
Verksamheten har där ställt sig frågan vad de kan göra och därefter infört olika åtgärder för att
se vilken effekt det ger.
5.1.4 Utmärkande för NSUs utveckling
Utvecklingen inom NSU kan relateras till Hörnstensmodellen och dess hörnstenar (Bergman &Klefsjö, 2012). Enligt respondenterna har delaktigheten fungerat fullt ut i större utsträckningän tidigare och engagemanget för utvecklingsfrågor beskrivs vara stort bland personalen vilket
enligt respondenterna i hög grad bidragit till att skolan erhållit kvalitetsutmärkelsen Bättre
Skola. Delaktigheten möjliggjordes tack tillämpning av engagerat delat ledarskap samt genom
35

att skapa förutsättningar för delaktighet för alla i personalen gällande verksamhetens
utveckling, vilket är viktiga beståndsdelar av Hörnstensmodellen (Bergman & Klefsjö, 2012).
Alltsedan ett mätverktyg infördes 2011 har enligt respondenterna basera beslut på fakta
tillämpats i större utsträckning än tidigare. Mätningar görs kontinuerligt, analyser sker, åtgärder
vidtas och resultatet följs upp enligt PDCA-modellen som Deming (1986) förordar vilket skapat
en struktur i kreativiteten i verksamheten genom att ett systematiskt arbetssätt införts.
Hörnstenen arbeta med processer (Bergman & Klefsjö, 2012) kan relateras till hur NSU
utvecklats i sitt kvalitetsarbete genom införande av mätningar och identifiering av processer isamband med verksamhetsutvärdering som inleddes 2012. De återföringsrapporter som
deltagandet i utmärkelseprocessen har resulterat i har angett riktningen framåt med förbättringar
gällande härledbarhet och resultat. Hörnstenen sätt kunderna i centrum kan relateras till den
identifierade drivkraften och målet med verksamheten som är ”Elever som lyckas”. Det som
framförallt tycks vara avgörande för framgången i utvecklingsarbetet är den etableradevärdegrunden som genomsyrar verksamheten. Genom att fokusera på helheten som Escrig ochde Menezes (2015) betonar som väsentligt samt att ha ”Elever som lyckas” i fokus uppnås ökadkundtillfredsställelse vilket enligt Hellsten och Klefsjö (2000) är målet med kvalitetsutveckling.

5.2 Kultur och struktur i kvalitets- och hållbarhetsarbetet
5.2.1 NSU Värdegrund
Resultatet visade att varken ordet kvalitet eller hållbarhet återfanns i värdeorden eller i detillhörande beteenden, förklaringar eller påståenden som fanns men att värdegrunden är det somutgör grunden i verksamheten. Skapandet av värdegrunden kan sägas utgöra det som enligt SIQ
Managementmodell (2018) beskrivs som kulturen och resultatet kan relateras till det som imodellen beskrivs som framgångsfaktorer. Den första av framgångsfaktorerna är Skapa värde
med kunder och intressenter (SIQ, 2018) vilket görs genom att ”Elever som lyckas” är kärnan
i verksamheten som all utveckling strävar mot att uppfylla. Intressenter involveras i form av
gäster i skolans restaurang och genom det fokus på att ge eleverna stark branschanknytning via
praktiken som eleverna har under utbildningen.
Den andra framgångsfaktorn är Leder för hållbarhet (SIQ, 2018) där hållbarhetsarbetet är
integrerat i verksamhetens sätt att arbeta med såväl elever som medarbetare. Exempelvis ärtema för årkurs 2 hållbarhet där det vävs in i alla ämnens undervisning. Verksamheten leds med
fokus på god arbetsmiljö för såväl elever som personal, och för att alla ska ha en hållbar
situation. Vidare kan framgångsfaktorn Involverar motiverade medarbetare (SIQ, 2018) ses
genom att personalen i hög grad är involverade, motiverade och engagerade i verksamheten
och bidrar till allas utveckling, såväl elevens, kollegors i form av det kollegiala lärandet ochhela verksamheten. De återstående framgångsfaktorerna Utvecklar värdeskapande processer
samt Förbättrar verksamheten och skapar innovationer (SIQ, 2018) kan ses i resultatet på flera
sätt exempelvis genom det utvecklingsuppdrag som utförs av förstelärare och kvalitetsråd. Det
finns även ett stort fokus på att hela tiden förbättra och testa nytt och kreativiteten är hög.

36

5.2.2 Arbetssätt kopplade till kvalitetsutveckling och hållbar utveckling
Arbetssätt som är direkt kopplade till kvalitetsutvecklingsarbetet är exempelvis GAP-analyser
som enligt beskrivning av en respondent används såsom Bergman och Klefsjö (2012) beskriver
med en identifikation av förbättringsområden med beskrivning av nuläge och önskat läge.
Andra arbetssätt är kvalitetsråd, årshjul och kulturmätningar där PDCA-modellen (Deming,1986) används för planerings- och uppföljningsarbetet. Det arbetssätt som är gemensamt för
kvalitetsutveckling och hållbar utveckling är arbetet med verksamhetsutvärdering enligt SIQ
Managementmodell (2018) där de både aspekterna är integrerade med varandra.
Omvärldsbevakning omnämndes i intervjuerna, samt i dokumentanalysen som ett sätt att hämta
inspiration i utvecklingsarbetet genom att besöka andra verksamheter vilket enligt JasiulewiczKaczmarek (2014) är viktigt för förmågan att lära, förändra och vara innovativ.
Det som respondenterna nämnde gällande arbetssätt för hållbarhetsarbete handlade i huvudsak
om att integrera hållbarhet för eleverna i årskurs två med samarbete mellan ämnena samt
deltagande vid sociala engagemang. Hållbarhetsarbetet kan till stor del sägas ha fokus på vad
som beskrivs av Enquist, Johnson och Rönnbäck (2015) som inifrån-ut perspektiv medhållbarhetsarbete i den egna verksamheten som syftar till att skapa en god arbetsmiljö för
personal och elever.

5.3 Möjligheter och utmaningar med att integrera kvalitetsarbete medhållbarhetsarbete
Organisationen upplevde att de arbetade integrerat med kvalitets- och hållbarhetsarbetet och
resultatet visar att integration i verksamheten såsom tanken är enligt SIQ Managementmodell(SIQ, 2018) märks tydligast genom att hållbarhet är tema för årkurs två där alla ämnen berörhållbarhet under läsåret. Resultatet visar vidare att respondenterna upplevde fler möjligheter änutmaningar med att integrera kvalitets- och hållbarhetsarbetet med varandra. De upplevdasvårigheterna såsom att hållbarhet är svårt att konkretisera och utmaningen med att sätta måloch följa upp hållbarhetsaspekter överensstämmer med det som Isaksson (2013) lyfter som
problematiskt med att det som inte mäts inte kan förbättras och går det inte att definiera går det
inte heller att mäta. Svårigheten att konkretisera hållbarhet överensstämmer även med det som
upplevs utmanande gällande hållbar utveckling enligt SQMA (2018). Svårigheten med att
identifiera vad som ska prioriteras och hur påtalas även av Ranängen et al. (2018).
Möjligheterna med att använda sig av de etablerade och välfungerande arbetssätten för
kvalitetsutveckling även i hållbarhetsarbetet upplevdes som goda av respondenterna. De
identifierade möjligheterna överensstämmer med de gemensamma nämnare som Nguyen, Phanoch Matsui (2017) menar finns mellan kvalitetsutveckling och hållbar utveckling. En av dessa
nämnare innefattar engagerat ledarskap, delaktighet och kundfokus som alla är starka inom
NSU. Den höga kreativiteten med starkt fokus på ständiga förbättringar och utvecklingsarbete
är viktiga delar i en hållbar organisation som drivs av kvalitetsutveckling (Kuei & Lu, 2013).

37

6 Slutsatser
Här redovisas kortfattat slutsatserna av den analys som genomförts avseende det insamladematerialet.

6.1 NSUs utformning av kvalitets- och hållbarhetsarbetet
Slutsatsen är att NSU har utformat kvalitets- och hållbarhetsarbetet genom att:
•
•
•
•
•
•
•
•

Skapa och upprätthålla en värdegrund för styrning av verksamheten som är framtagen
av personalen tillsammans.
Ge förutsättningar för allas delaktighet och engagemang.
Tillämpa ett delat ledarskap för rektorer på skolan.
Skapa kvalitetsråd med ledningsgrupp och representanter från personalgruppen samt
veckovisa personalmöten med all personal.
Skapa struktur i kreativiteten genom systematik.
Ge förutsättningar för trygghet och gemenskap.
Integrera hållbarhet i verksamheten med fokus på hållbar vardag för elever och
personal.
Införa hållbarhet som tema för årkurs 2.

6.2 Tillämpning av värderingar och arbetssätt i kvalitets- och hållbarhetsarbetet
Slutsatsen är att NSU tillämpar värderingar och arbetssätt i kvalitets- och hållbarhetsarbetet
genom:•••••

Värdegrund som utgör kulturen i verksamhetenÅrshjul med återkommande kulturmätningar och GAP-analyser för kvalitetsarbetet
Verksamhetsutvärdering och omvärldsspaningHållbarhet som tema för årskurs två
Fokus på inre hållbarhet i den egna verksamheten i form av god arbetsmiljö

6.3 Upplevda möjligheter och utmaningar med att integrera kvalitets- ochhållbarhetsarbetet
Slutsatsen är att det finns fler upplevda möjligheter än utmaningar med att integrera kvalitetsoch hållbarhetsarbetet. De främsta möjligheterna är:
•
•
•
•
•

Välfungerande arbetssätt för systematik i kvalitetsarbete kan appliceras även påhållbarhetsarbetet
Liten organisation underlättar förändringar
Hög kreativitet inom organisationen
Stort engagemang hos medarbetare och ledningFörmågan att arbeta med ständiga förbättringar och utvecklingsarbete

De främsta utmaningarna upplevs vara att hållbarhet är svårt att konkretisera, mäta och följa
upp.

38

6.5 Hur kan NSU fortsätta ställa om mot en mer social, ekologisk och ekonomiskhållbar utveckling med stöd av kvalitetsutveckling?
Skapandet av kvalitetsråd har gett kvalitetsfrågor extra tyngd i verksamheten, vilket exempelvis
synliggörs genom förstelärarnas utvecklingsuppdrag. Därför borde rimligtvis skapande av
motsvarande hållbarhetsråd och årshjul även för hållbarhetsarbete kunna lyfta hållbarhetsfrågor
ytterligare en nivå. Det fortsatta utvecklingsarbetet för NSU föreslås byggas kring nedanstående
tre delar som balanseras mot varandra och där arbetet hela tiden fortgår och är integrerat.
Genom att fokusera på kvalitet och hållbarhet med såväl inifrån- som utifrånperspektiv
integrerat i undervisning, planerings- och uppföljningsarbete för att få elever som lyckas kan
det övergripande målet vara att bidra till uppfyllande av hållbarhetsmålen enligt Agenda 2030.

Eleversom
lyckas

KvalitetHållbarhet

Figur 6.1 Förslag för fortsatta arbetet på NSU

Det fortsatta arbetet med värdegrunden föreslås innefatta en uppdatering och utvidgning av
beteenden och förklaringar som tydligt knyter an till såväl kvalitet som hållbarhet. För att skapa
ytterligare synergieffekter mellan kvalitetsutveckling och hållbar utveckling för NSU föreslås
att de inarbetade arbetssätten såsom exempelvis GAP-analyser tillämpas även ihållbarhetsarbetet. Kunder och intressenter kan även inkluderas i större utsträckning och det
finns en stor potential i att låta eleverna bli ambassadörer för att arbeta hållbart.

6.6 Hur kan andra organisationer ställa om mot en mer social, ekologisk ochekonomisk hållbar utveckling med stöd av kvalitetsutveckling?
För att ställa om mot en mer hållbar utveckling med stöd av kvalitetsutveckling föreslås att
arbetet inleds med identifiering av mognadsgrad för kvalitets- och hållbarhetsarbetet för att
lägga insatser på rätt nivå. Det är även nödvändigt att definiera klart och tydligt vad kvalitet
och hållbarhet innebär för den egna organisationen. Skapande av en kultur med värderingar
som stödjer både kvalitet och hållbarhet är också värdefullt samt att arbeta parallellt och
integrerat med kvalitets- och hållbarhetsaspekter i verksamheten. För att lyckas är det av stor
vikt att göra det till en ledningsfråga att se till att arbetet är integrerat och förankrat i helaverksamheten. Ett användbart verktyg kan vara verksamhetsutvärdering samt att sätta
SMARTA mål med arbetet framåt och att använda PDCA för planering och uppföljning av
arbetet. Slutligen är det väsentligt att omvärldsspana och lära av andra men att omsätta till den
egna organisationen efter dess unika förutsättningar.

39

7 Diskussion
I diskussionsavsnittet diskuteras resultaten, metoden och studiens tillförlitlighet samt förslag
till fortsatt forskning

7.1 Resultatdiskussion
Det sammanlagda resultatet och analysen av intervjuer och dokument visar att den studerade
organisationen arbetar integrerat med kvalitet- och hållbarhetsarbete. Det finns dock en tydligövervikt mot att kvalitetsarbetet är mer i fokus vilket är naturligt då hållbarhet är relativt nytt
och att integration mellan kvalitet och hållbarhet i SIQ Managementmodell tillkom under 2018
(SIQ, 2018). Att hållbarhet är integrerat i verksamheten kan ses genom att hållbarhet är temaför årkurs två och att verksamheten har fokus på en hållbar vardag för elever och personal. Av
de tre hållbarhetsdimensionerna är det framförallt den ekologiska som ”syns utåt” genom
exempelvis åskådliggörande för restaurangens gäster med matsvinn och andra åtgärder
kopplade till den ekologiska dimensionen. Fokus på den ekologiska dimensionen är enligt
Ritala et al. (2018) vanligt. Den ekonomiska dimensionen berörs även av det arbetet men är
inte synlig utåt. I likhet med resultatet från SQMAs rapport (2018) upplevs det svårt att
konkretisera vad social hållbarhet är och den sociala dimensionen handlar till stor del om den
inre hållbarheten för elever och medarbetare i form av en trygg och hållbar arbetsmiljö. Fokus
på mjuka värderingar ser ut att vara rätt prioritering då tidigare forskning visar att ledning och
medarbetare har störst påverkan på resultat och är utmärkande för framgångsrika organisationer(Escrig & de Menezes, 2015; Raharjo & Eriksson, 2017).
Analysen gällande hållbarhetsarbetet visar att den aktuella organisationen kan sägas ha fokus
på vad som beskrivs av Enquist, Johnson och Rönnbäck (2015) som inifrån-ut perspektiv ochär inte primärt en fråga om ökad samhällsnytta. Vad beror det på? Analysen av frågorna som
användes i intervjuerna ger inget tydligt svar på den frågan. Men en utvärdering av NSUs
mognadsnivå för hållbarhetsarbete såsom Isaksson (2019) förespråkar skulle troligtvis visa påen lägre mognadsgrad för hållbarhetsarbetet i jämförelse med kvalitetsarbetet.
Förbättringspotentialen ligger i att vidga hållbarhetsarbetet till ett större yttre perspektiv utanför
den egna organisationen. Arbete med att vidga hållbarhetsarbete från ett inifrån- till ett
utifrånperspektiv bör rimligtvis börja med att identifiera och klargöra vilken syn en organisation
har på hållbarhet samt att identifiera grad av mognad i det egna arbetet vilket Isaksson (2019)påtalar. Därefter involveras kunder och intressenter i större utsträckning för att identifiera vägenframåt med lämpliga och mätbara mål.
Det finns mycket att vinna på att göra som Eriksson et al. (2016) förespråkar att undersöka hur
kunder och intressenter kan involveras i arbetet med kopplingen mellan kvalitetsarbete ochhållbarhetsarbete. För att vidga den sociala dimensionen med avseende på ökad samhällsnytta
behövs mer struktur gällande mål och uppföljning. Det är rimligt att anta att hållbar utvecklingfortsätter öka i betydelse för organisationer oavsett om de är vinstdrivande företag eller inte.
Kraven från kunder och intressenter kommer med all sannolikhet att öka gällande att
organisationer i allt högre utsträckning ska kunna uppvisa resultat och effekter av sitthållbarhetsarbete för att uppnå kundnöjdhet. Hållbarhetsarbete och värdegrundsarbete kommer
troligtvis även att ha allt större betydelse framöver när det kommer till rekrytering och att
attrahera nya medarbetare samt att behålla redan befintliga medarbetare som vill vara del av enorganisation som hänger med i dagens utveckling i samhället.

40

Praktiken som eleverna på skolan genomgår under sin utbildning bör ses som en viktig
plattform för omvärldsspaning vilket enligt Jasiulewicz-Kaczmarek (2014) är en viktig del ihållbarhetsarbetet. Vid praktiken ges en inblick i vad som efterfrågas av andra verksamheters
kunder och intressenter. Även på skolan sker kontakt med intressenter i form av gäster irestaurangen vilket är ytterligare en möjlighet att fånga upp vad andra utanför skolans egen sfär
ser som viktiga delar i hållbarhetsarbetet. Det handlar om att ta sig utanför den egna cirkeln och
att se det som ett arbete som behöver göras tillsammans med de kunder och intressenter som
verksamheten har. Den starka branschanknytningen bör därför ses som en viktig del i det
framtida hållbarhetsarbetet genom ökad involvering av intressenter som kan ge effekter ävenutanför den egna verksamheten.
De väl etablerade arbetssätten med exempelvis mätningar och analyser för kvalitetsarbetet
tillsammans med den kreativitet, förbättringsvilja och engagemang som finns inomorganisationen talar för att det finns goda möjligheter med att låta kvalitetsutvecklingen vara
stödjande i ett ökat fokus på den hållbara utvecklingen för skolan såsom förespråkas (Alsaif,
Savage & Reed, 2018; Aquilani, Silvestri & Ruggieri, 2016; Bastas & Liyanage, 2019). Alluret al. (2018) menar att när metoder för kvalitet och hållbarhet är integrerade på djupet tenderar
de att stärka varandra och uppmuntra lärande och förbättringar. En viktig del i det arbetet blir
det kommande arbetet med Värdegrund 2.0 som respondenterna berättade om där det finns
mycket att vinna på att tydliggöra kopplingen till såväl kvalitets- som hållbarhetsaspekter i ord,
beteenden och förklaringar för att nå full integration av båda aspekterna i hela verksamheten.
Genom att tydligt integrera såväl kvalitet som hållbarhet i kulturen i form av värderingarna och
genom att tillämpa fler arbetssätt även för hållbarhetsarbetet kommer verksamheten att i ännuhögre grad kunna leda för hållbar utveckling och bidra till uppfyllandet av Agenda 2030.

7.2 Metoddiskussion
Checklista baserad på Denscombes (2018) riktlinjer för forskningsstrategi samt checklista fråntermin tre har använts under studiens gång för att öka tillförlitligheten med studien och
därigenom säkerställa en god kvalitet. Brister som har uppmärksammats har korrigerats ochplan för genomförande har i viss mån justerats för att passa studiens syfte. Användandet av
checklistor har varit ett sätt att kompensera för att forskaren genomfört studien på egen handoch har fungerat väl. Med andra förutsättningar för studien, såsom exempelvis två personer som
hade genomfört studien tillsammans, hade en utvidgning av studien såsom Yin (2012)
förespråkar kunnat vara aktuell. För att ytterligare stärka resultatens djup hade intervjuer med
fler medarbetare, alternativt med elever på skolan kunnat genomföras. Ett annat alternativ hadevarit en enkätundersökning eller intervjuer med andra studieobjekt för att besvara exempelvis
den tredje forskningsfrågan som gällde möjligheter och utmaningar med att integrera
kvalitetsarbete med hållbarhetsarbete. Det hade kunnat ge mer bredd åt studien gällande denfrågeställningen. Det fanns en inledande ambition om att göra en kompletterande
enkätundersökning med flera studieobjekt. Tidsplanen för genomförandet av studien, samtsvårigheter med att få fler organisationer att vilja delta medförde att en avgränsning gjordes till
fallstudie av ett studieobjekt. En fördjupad fallstudie ansågs rimligast att hantera samt
tillräckligt för att kunna besvara studiens syfte och alla kriterier enligt Denscombes (2018)
checklista kunde uppfyllas.
I studien användes semistrukturerade intervjuer med en intervjuguide som stöd. De öppna
frågorna uppmuntrade till att respondenterna skulle berätta om hur de arbetade med kvalitetsoch hållbarhetsfrågor vilket resulterade i att flera av respondenterna berättade ganska utförligt
om det som efterfrågades medans fler följdfrågor behövdes i en intervju. Följdfrågorna
41

anpassades efter huruvida författaren ansåg att svar hade lämnats på de frågor som ingick iintervjuguiden. Då semistrukturerade intervjuer användes hade inga följdfrågor formulerats iförväg då det ansågs svårt att förutsäga vilka följdfrågor som skulle behövas och författaren
kändes sig bekväm med att kunna anpassa följdfrågor beroende på vad respondenten berättade.
Den semistrukturerade intervjuformen passade bra för studiens syfte och genomförandet av
intervjuerna fungerade väl. Dock var det precis som Patton (2015) påtalar ganska tidskrävande
till följd av de öppna frågorna och framförallt följdfrågorna som inte blev desamma i alla
intervjuerna.
När det kommer till pålitligheten med studien och huruvida samma studie kan utföras igen ocherhålla samma eller liknande resultat såsom Bryman (2018) föreslår kan det försvåras av
användandet av semistrukturerade intervjuer. Det är inte säkert att en annan författare skulle
ställt samma följdfrågor eller fått samma svar. Den manifesta nivån på resultatredovisning ochanalys höjer dock pålitligheten med studien. Det är därför rimligt att anta att även en annanstudie med andra frågor skulle erhålla liknande resultat då fokus varit på det textnära innehållet
som erhölls vid empiriinsamlingen och då metoden beskrivits utförligt.
För att öka trovärdigheten med studien har intervjuer kompletterats med dokumentanalys och
flera analysvarianter har tillämpats enligt Pattons (2015) råd om struktur i analysarbetet för att
se mönster. Det har även varit författarens ambition att ge en utförlig beskrivning av
tillvägagångssätt för hela studien för att stärka trovärdigheten. Objektiviteten med studien har
stärkts genom att resultatredovisningen bygger på respondenternas ord för att säkerställa att
resultatet speglar deras bild av verkligheten såsom Bryman (2018) anser bör göras.
Fylliga beskrivningar har eftersträvats i studien för att stärka överförbarheten och för att
möjliggöra en bedömning av överförbarheten såsom Bryman (2018) föreslår. Resultaten kan
inte sägas vara överförbara på andra kontexter men det resultatet visar är i linje med tidigare
forskning som visat att det finns både möjligheter och svårigheter med att uppnå synergieffekter
mellan kvalitetsutveckling och hållbar utveckling. Resultat från kvalitativ forskning ska enligt
Yin (2012) generaliseras till teori och menar att det är kvaliteten på de teoretiska slutsatserna
som ska bedömas gällande generaliserbarhet. Det återstår för läsaren att bilda sig en egenuppfattning om så är fallet i den här studien. Vad gäller etiska perspektiv har hänsyn tagits tillde riktlinjer som finns enligt Bryman (2018) och inga problem har identifierats.

7.3 Fortsatt forskning
Kan integration mellan kvalitetsutveckling och hållbarhet driva på en hållbar utveckling? För
att ge ett tydligt svar på det behövs fler studier i större skala samt fler goda exempel på hur
kvalitetsutveckling kan stödja ett mer systematiskt arbete med hållbar utveckling. Genom att
arbeta med verksamhetsutvärdering enligt SIQs modell som integrerar kvalitetsutveckling medhållbarhetsarbete ges goda möjligheter för att åstadkomma en hållbar utveckling både för den
egna organisationen och för samhället i övrigt. Modellen kan användas även utan deltagande ien utmärkelseprocess men är fortfarande relativt ny och under fortsatt utveckling. Det skulle
därför vara intressant att utforska vidare vilken effekt användandet av excellencemodellersåsom SIQ Managementmodell har för uppfyllandet av Agenda 2030 i Sverige.

42Referenser
Allur, E., Heras-Saizarbitoria, I., Boiral, O. & Testa, F. (2018). Quality and Environmental
Management Linkage: A review of the Literature. Sustainability, 10, 4311.
Alsaif, T.M., Savage, B.M. & Reed, D.M. (2018). Picking low hanging fruit? Synergies
between strategic quality management and corporate social responsibility. Business
Process Management Journal, Vol. 24 No. 6, pp. 1393-1411.
Alvesson, M., & Sköldberg, K. (2017). Tolkning och reflektion: vetenskapsfilosofi och
kvalitativ metod. Lund: Studentlitteratur.
Aquilani, B., Silvestri, C. & Ruggieri, A. (2016). Sustainability, TQM and Value Co-Creation
Processes: The Role of Critical Success Factors. Sustainability 2016, 8, 995.
Bastas, A. & Liyanage, K. (2018). Sustainable supply chain quality management: A
systematic review. Journal of Cleaner Production, 181, pp. 726-744.
Bastas, A. & Liyanage, K. (2019). Integrated quality and supply chain management business
diagnostics for organizational sustainability improvement. Sustainable reduction andConsumption, 17, pp. 11-30.
Baumgartner, R.J. & Rauter, R. (2017). Strategic perspectives of corporate sustainability
management to develop a sustainable organization. Journal of Cleaner Production.
140, pp. 81-92.
Bell, J. & Waters, S. (2016). Introduktion till forskningsmetodik. Lund: Studentlitteratur.
Bergman, B & Klefsjö, B. (2012). Kvalitet från behov till användning. Lund:
Studentlitteratur.
Bolboli, S. A. & Reiche, M. (2013) "A model for sustainable business excellence:
implementation and the roadmap". The TQM Journal, Vol. 25 Issue: 4, pp.331-346.
Broman, G.I. & Robèrt, K-H. (2017). A framework for strategic sustainable development.
Journal of Cleaner Production, 140, pp. 17-31.
Brundtland, G.H. (1987). Our common future. New York: Oxford University Press.
Bryman, A. (2018). Samhällsvetenskapliga metoder. Stockholm: Liber.
Court, M.R. (2002). ”Here there is no boss”: Alternatives to the lone(ly) principal.
SET:Research Information for Teachers. (3), 16-20.
Creswell, J.D. & Creswell, J.W. (2018). Research Design. London: SAGE.
Dahlin, J-E. (2014). Hållbar utveckling – en introduktion för ingenjörer. Lund:
Studentlitteratur.

43Dale, B.G. & Lascelles, D.M. (1997). Total quality management adoption: revisiting thelevels. The TQM-Magazine, 9 (6), 418-28.
Dale, B.G., & Smith, M. (1997). Spectrum of quality management implementation grid:development and use. Managing Service Quality: An International Journal, Vol 7
Issue:6, pp.307-311.
Deming, W.E. (1986). Out of the crisis. Cambridge: Cambridge University Press.
Denscombe, M. (2018). Forskningshandboken. För småskaliga forskningsprojekt inomsamhällsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur.
Eckman, E.W. (2007). The coprincipalship: It´s not lonely at the top. Journal of School
Leadership, 17(3), 313-339.
Elkington, J. (1999). Cannibals with forks: the triple bottom line of 21st century business.
Oxford: Capstone.
Enquist, B., Johnson, M. & Rönnbäck, Å. (2015). The paradigm shift to Business Excellence
2.0. International Journal of Quality and Service Sciences, Vol 7 No.2/3, pp 321333.
Eriksson, H., Gremyr, I., Bergquist, B., Garvare, R., Fundin, A., Wiklund, H., Wester, M. &Sörqvist, L. (2016). Exploring quality challenges and the validity of excellencemodels, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 36
Issue: 10, pp.1201-1221.
Escrig, A.B., & de Menezes, L.M. (2015). What characterizes leading companies within
business excellence models? An analysis of ”EFQM Recognized for Excellence”
recipients in Spain. International Journal Production Economics, 169, 362-373.
Fredriksson, M. & Isaksson, R. (2018). Making sense of quality philosophies. Total Quality
Management, Vol. 29, No. 12, 1452-1465.
Fundin, A., Bergqvist, B., Eriksson, H. & Gremyr, I. (2018). Challenges and propositions forresearch in quality management. International Journal of Production Economics,
199 pp. 125-137.
Garvin, D.A. (1988). Managing Quality. New York: The Free Press.
Garvin, D.A. (1994). Building a learning organization. Business Credit. Jan 1994, Vol. 96
Issue 1, p19, 10 p.
Garza-Reyes, J.A. (2018). A systematic approach to diagnose the current status of quality
management systems and business processes. Business Process Management, Vol 24
No 1, pp. 216-233.
Graneheim, U. & Lundman, B. (2004). Qualitative content analysis in nursing research:
concepts, procedures and measures to achieve trustworthiness. Nursing Education
Today, 24, 105-112.
44

Green, K.W., Inman, R.A. & Zelbst, P.J. (2019). Impact of JIT, TQM and green supply chain
practices on environmental sustainability. Journal of Manufacturing Technology
Management, Vol. 30. No. 1, pp. 26-47.
Guba, E. G., & Lincoln, Y. S. (1994). Competing paradigms in qualitative research. In N. K.
Denzin & Y. S. Lincoln (Eds.), Handbook of qualitative research (pp. 105-117).
Thousand Oaks, CA, US: Sage Publications, Inc.
Gulliksson, H. & Holmgren, U. (2015). Hållbar utveckling – Livskvalitet, beteende, teknik.
Lund: Studentlitteratur.
Hellsten, U., & Klejsjö, B. (2000). TQM as a management system consisting of values,
techniques and tools. The TQM Magazine, 12(4), 238-244.
Hsieh, H.F. & Shannon, S. (2005). Three Approaches to Qualitative Content Analysis.
Qualitative Health Research, 15(9), 1277-1288.
Isaksson, R. (2013). Defining Quality and Sustainability – Looking for Synergies. 16th
QMOD−ICQSS Proceedings Quality Management and Organizational Development
Conference 4th—6th September 2013 Portorož, Slovenia. :833-843
Isaksson, R. & Cöster, M. (2018) Testing a maturity grid for assessing sustainability reports.
The 11th Performance Measurement Association Conference, Performance
Measurement and Management in a Globally Networked World 23-26 September
2018, Warsaw, Poland.
Isaksson, R. (2019). A proposed preliminary maturity grid for assessing sustainability
reporting based on quality management principles. The TQM Journal, Vol 31. No 3,
pp. 451-466.
Jasiulewicz-Kaczmarek, M. (2014). Is sustainable development an issue for quality
management? Foundations of Management, Vol. 6, No. 2, pp. 51-66.
Jirby, S. (1997). Ledarskap för ständiga förbättringar. Idé och starthäfte. SIQ, Göteborg, och
Ledarna, Stockholm.
Klefsjö, B., Eliasson, H., Kennerfalk, L., Lundbäck, A. & Sandström, M. (1999). De sju
ledningsverktygen: För effektivare planering av förbättringsarbetet. Lund:
Studentlitteratur.
Kuei, C-h. & Lu, M.H. (2013). Integrating quality management principles into sustainability
management. Total Quality Management & Business Excellence, 24: 1-2, 62-78.
Kvale, S., & Brinkmann, S. (2014). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund:
Studentlitteratur.
Lagrosen, S., & Lagrosen, Y. (2009). Mänsklig kvalitetsutveckling. Lund: Studentlitteratur.

45

Lasrado, F. & Uzbeck, C. (2017). The excellence quest: a study of business excellence awardwinning organizations in UAE. Benchmarking: An International Journal, Vol 24 No.
3, pp. 716-734.
Lozano, R., Nummert, B. & Ceulemans, K. (2016). Elucidating the relationship between
Sustainability Reporting and Organizational Change Management for Sustainability.
Journal of Cleaner Production. 125, pp. 168-188.
Lüdeke-Freund, F. & Dembek, K. (2017). Sustainable business model research and practice:
Emerging field or passing fancy? Journal of Cleaner Production, 168, pp. 16681678.
Metaxas, I.N. & Koulouriotis, D.E. (2014). A theoretical study of the relation between TQM,
assessment and sustainable business excellence. Total Quality Management, Vol. 25,
No. 5, pp. 494-510.
Missimer, M., Robèrt, K-H. & Broman, G. (2017). A strategic approach to social
sustainability – Part 1: exploring the social system. Journal of Cleaner Production,
140, pp. 32-41.
Nguyen, M.H., Phan, A.C. & Matsui, Y. (2018). Contribution of Quality Management
Practices to Sustainability Performance of Vietnamese Firms. Sustainability 2018,10, 375.
Nyköping Strand Utbildningscentrum. (2019). Om skolan. Hämtad 2 april 2019, frånwww.nsutbildning.se
Patton, M.Q. (2015). Qualitative Research & Evaluation Methods: Integrating theory andpractice. (4th ed.) SAGE.
Raharjo, H. & Eriksson, H. (2017). Exploring differences between private and publicorganizations in business excellence models. International Journal of Operations
and Production Management. 37(12):1795-1816
Ranängen, H., Cöster, M., Isaksson, R. & Garvare, R. (2018). From Global Goals andPlanetary Boundaries to Public Governance – A Framework for Prioritizing
Organizational Sustainability Activities. Sustainability, 10, 2741
Ritala, P., Huotari, P. Bocken, N. & Albareda, L. (2018). Sustainable business model
adoption among S&P 500 firms: A longitudinal analysis study. Journal of Cleaner
Production, 170, pp. 216-226.
Rosengren, K. & Bondas, T. (2010). Supporting “two-getherness”: Assumption for nurse
managers working in a shared leadership model. Intensive & Critical Care Nursing.
26 (5). 288-295.
Schönborn, G., Berlin, C., Pinzone, M., Hanisch, C., Georgoulias, K. & Lanz, M. (2019).
Why social sustainability counts: The impact of corporate social sustainability
culture on financial success. Sustainable Production and Consumption, 17, pp. 1-10.

46

Senge, P.M. (1990). The fifth discipline; the art and practice of the learning organization.
New York: Dubleday Currency
SIQ. (2018). SIQ Managementmodell Handbok. Version 2018:1. Göteborg: SIQ – Institutet
för Kvalitetsutveckling.
SIQ. (2019). Presentation av skolan och kvalitetsarbetet. Nedladdad som PDF 15 april 2019.
www.siq.se.
Siva, V., Gremyr, I., Bergquist, B., Garvare, R. & Zobel, T. (2016) The support of Quality
Management to sustainable development: a literature review. Journal of Cleaner
Production, 138, pp. 148-157.
SOU 2019:13. Agenda 2030 och Sverige: Världens utmaning – världens möjlighet.
Stockholm: Norstedts Juridik.
SQMA. (2018). Organisationers främsta utmaningar: En studie med fem års horisont.
Göteborg: SIQ – Institutet för Kvalitetsutveckling.
Steinholtz, D. (2011). Hållbart ansvarstagande: En guide till ISO 26000 – den globala
vägvisaren för hållbart ansvarstagande i företag och organisationer. Stockholm: SIS
Förlag AB
Sörqvist, L. (2004) Ständiga förbättringar. Lund: Studentlitteratur.
Tong, A., Sainsbury, P. & Craig, J. (2007). Consolidated criteria for reporting qualitative
research (COREQ): a 32-item checklist for interviews and focus groups.
International Journal for Quality in Health Care, Volume 19, pp. 349-357.
Venera Todorut, A. (2012). Sustainable development of organizations through total quality
management. Procedia – Social and Behavioral Sciences 62 (2012) 927-931.
Wilhelmson, L. & Döös, M. (2019). Delat ledarskap i förskola och skola; om täta samarbeten
som kräver och ger förutsättningar. Lund: Studentlitteratur.
Zeithaml, V.A., Parasuraman, A. & Berry, L.L. (1990). Delivering quality service: Balancing
Customer Perceptions and Expectations. New York: The Free Press.
Yin, R.K. (2012). Case Study Research. London: SAGE.

47

Bilaga A
Informationsbrev inför intervjuer
Jag kommer till er den 3 april 2019 för att träffa dig och några kollegor för en intervju som
kommer ta max 45 minuter. Din medverkan är mycket värdefull och jag uppskattar att du tar
dig tid att medverka.
Intervjuerna med er på Nyköping Strand Utbildningscentrum är en del i mitt examensarbete
på Magisterprogrammet i Kvalitet- och ledarskapsutveckling via Mittuniversitetet i Östersund.
I mitt examensarbete undersöker jag hur kvalitetsutvecklingsarbete kan vara ett stöd i arbetet
med att ställa om sin verksamhet mot en mer hållbar utveckling.
Intervjun är upplagd utifrån ett positivt synsätt med fokus på styrkor och goda exempel
gällande ert arbete. Inga förberedelser behövs utöver att avsätta tiden för intervjun och att
vara öppen för att berätta om ert arbete på skolan. Kontakta mig gärna om du har några
frågor innan vi ses. Ditt deltagande är givetvis helt anonymt.
Stort tack på förhand för att du tar dig tid att delta i min studie.
Vi ses den 3 april!

Med vänliga hälsningar

Jessica Croon

48

Bilaga B
Inledande orientering
Mitt namn är Jessica Croon och jag går sista terminen på Magisterprogrammet i Kvalitet- och
ledarskapsutveckling via Mittuniversitetet i Östersund. Som avslutning på utbildningen ingår
att genomföra ett examensarbete. Syftet med mitt examensarbete är att undersöka hurverksamheter kan ställa om mot en mer social-, ekologisk- och ekonomisk hållbar utveckling
med stöd av kvalitetsutveckling.
Under 2018 gick jag examinatorsutbildningen via SIQ och var med i utvärderingsprocessen för
Bättre Skola. Erfarenheten från examinatorsutbildningen tillsammans med en rapport frånSQMA som tar upp olika utmaningar för organisationer i Sverige på 5 års sikt är bakgrundentill mitt examensarbete. Rapporten lyfter bla. utmaningen ”Att ställa om verksamheten mot
en mer ekonomisk-, social- och miljömässigt hållbar utveckling” och att det behövs fler goda
exempel.
Er arbetsplats Nyköping Strand Utbildningscentrum belönades med Kvalitetsutmärkelsen
Bättre Skola under 2018 för ert ” föredömliga systematiska kvalitetsarbete och starka
kvalitetskultur”.
Ditt deltagande är givetvis anonymt och inget du säger kommer att kunna kopplas till dig som
person. Resultatet från intervjuerna kommer presenteras samlat och inga namn kommer
förekomma.
Intervjun kommer att spelas in för att jag ska kunna vara närvarande i samtalet och för att jag
vill vara säker på att jag får med allt som sägs korrekt. Inspelningen kommer raderas efterutskrift. Du kan när som helst avbryta intervjun om du vill.
Samtycker du till att medverka?
Några frågor innan vi börjar?

49

Bilaga C
Intervjuguide
Bättre Skola utmärkelsen och SIQ modellen
Berätta om ert deltagande i kvalitetsutmärkelsen Bättre Skola.
Vad skulle du säga är anledningen till att ni fått ta emot utmärkelsen Bättre Skola 2018?
Vilken betydelse tror du att utmärkelsen har för er verksamhet?
Hur har du varit delaktig i arbetet med SIQ modellen?
SIQ-modellen i den nya versionen som kom under 2018 integrerar kvalitetsarbetet medhållbarhetsarbetet. Hur arbetar ni integrerat med kvalitets- och hållbarhetsarbetet i er
organisation?
Vilka möjligheter upplever du med att arbeta integrerat med frågorna?
Vilka hinder upplever du med att arbeta integrerat med frågorna?
Kvalitet
Vad är kvalitet för er / vad betyder kvalitet för er?
Berätta, hur arbetar ni med kvalitetsfrågor?
Vem ansvarar för kvalitet?
I vilka forum arbetar ni med kvalitet?
Vilka utmaningar har ni i ert kvalitetsarbete?
Hur löser ni utmaningarna inom kvalitetsområdet?
Hållbarhet
Vad är hållbarhet för er / vad betyder hållbarhet för er?
Berätta, hur arbetar ni med hållbarhetsfrågor?
Vem ansvarar för hållbarhet?
I vilka forum arbetar ni med hållbarhet?
Vilka utmaningar har ni i ert hållbarhetsarbete?
Hur löser ni utmaningarna?

50