2012.08

経営人材育成三種の神器［ 視点 ］

松下政経塾

自修自得の精神東大 EMP

課題設定の思考力
冨山和彦 氏 （経営共創基盤 CEO）

「修羅場」を経験させる

八木洋介 氏 （LIXIL グループ 副社長）

「軸」
リーダーの
［ 事例 ］

東レ経営スクール［ 経営者インタビュー ］

伊藤忠商事株式会社 代表取締役社長 岡藤正広氏

CONTENTS

特集

Part 1
視点

経営人材育成三種の神器
教 育 機関 の視 点

東大ＥＭＰ 企画・推進責任者 社会システムデザイナー 横山禎徳氏
時代のテーマを見抜いて示す「課題設定能力」を身につけよ …………………………………… 08

松下政経塾 常務理事 研修塾塾頭 古山和宏氏
切磋琢磨と自修自得を通じ 人生の目次と人間の本質を学ぶ…………………………………… 11

実 務 家の 視点

経営共創基盤 代表取締役ＣＥＯ 冨山和彦氏
二重苦、三重苦の修羅場をくぐらせ 成果よりもその成長で評価する ……………………………… 14

LIXIL グループ 執行役副社長 八木洋介氏
5 つの基本能力と資質に加え自分なりの「軸」をもて ………………………………………………… 17

経営者インタビュー

連載

伊藤忠商事
代表取締役社長 岡藤正広氏儲けのネタから育成まで ビジネスの宝はすべて現場＝客先に存在する ………………………… 01
海外

リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所 主任研究員 嶋村伸明
学習と開発のマインドセットを見直すとき 〜ＡＳＴＤ2012 国際大会レポート〜 ………………… 31

2012.08［ 表 紙の 話 ］
希望の星が輝く夜空に向けて火の輪を掲げる人物。熱く燃える
３つの火の輪は、経営者の育成に必要な三種の神器というべきもの。星に向かい岩崖に立つ屈強な人材に力を与えるこの神器とは、一体何なのでしょうか。

Part 2

東レ 東レ経営スクール

企業事例

見据えるべきは 10 年先、20 年先 事業も人材育成も「継続は力なり」 …………………………… 20

Part 3

経営環境の激しさごとに見る経営人材育成の課題

調査報告

総括

RMS Research 経営人材育成実態調査 2012 からの考察…………………………………… 23

古野庸一 リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所 所長
「覚悟」
「修羅場」
「内省」〜経営人材育成 三種の神器〜 …………………………………… 29

展望

東京大学大学院 教育学研究科 臨床心理学コース 准教授 高橋美保氏
重要性が増すメンタルヘルスの予防策 ……………………………………………………………… 35
ソリューションガイド

グローバルリーダーシップを開発する海外派遣型アクションラーニング

Global Young Leaders Programme のご紹介 ………………………………………………… 37
Information ………………………………………………………………………………………………… 39
RMSmessage バックナンバーのご案内 ………………………………………………………………… 40

経営者
インタビュー

儲けのネタから育成までビジネスの宝はすべて
現場＝客先に存在する
伊藤忠商事株式会社

岡藤正広氏

代表取締役社長

資源高や新興国市場の拡大を背景に、総合商社の業

弁で販社を作るものの、徐々に商社の持ち分は減ら績が絶好調だ。特に顕著なのが伊藤忠商事（以下、伊され、最後はゼロになってしまう。
「市場が大きくなっ藤忠）で、今年 3 月期の連結最終利益で住友商事をたら、外されるのが商社の宿命」だったのである。

抜き、9 年ぶりに業界 3 位となった。同社を率いるのでは安易に外されないためにはどうしたらいいか。

が社長の岡藤正広氏である。繊維カンパニーのプレ「万が一、相手が契約を解除した場合、自分たちだけ

ジデントを務めた 6 年間、他社を尻目に連続増収増で販売できないように契約上の条件・工夫を行うと益という記録を作った伝説の繊維マンでもある岡藤

共に、情報を常にアップデートし徹底的に管理する氏に商社ビジネスの要諦を伺った。

ことです。なかでも顧客リストは非常に重要なものとなる」。実際、1971 年、伊藤忠が米 GM といすゞ自動

江戸末期から明治初期に端を発し、日本独自の企車の提携を仲介したが、その後、GM が伊藤忠に仲業形態として発展してきた総合商社。メーカーと流介料を支払って提携を終わらせようとした際、当時通の間に入って取引を仲介する広義の卸業にあたるの伊藤忠の社長が、最後まで日本の顧客リストだけ

が、岡藤氏は「時代の変化に機敏に対応し、メーカー

は GM に渡さなかったという逸話が残るくらいだ。

から『不要だ』と言われない一心で生き延びてきた」と、自らの経験も踏まえ、その歴史を総括する。
例えば 1960 年代。日本のメーカーは自分たちの製品を海外でも売ろうと考えたが、各地に支社を作り、ただ、こうしたやり方にも限界がある。最終的には駐在員を置くだけの財政的余裕はない。そこで、すで

商社独自の存在価値を創り出し、ビジネスの主導権に世界各地に拠点をもっていた総合商社に販売業務を握るしかない。伊藤忠の繊維部門において、岡藤氏を委託した。そういうメーカーが増えた結果、商社のはまさにそれを実行してきた。

海外駐在員は、食品から繊維、自動車まで、さまざまな商材を扱うのが当たり前になった。

01

物の仲介から
権利の仲介・買収へ

1970 年代末から 1980 年代半ばの時期は、伊藤忠の繊維部門は海外ブランドの生地や既製服を仕入れ

ところが海外市場が拡大すると、メーカーも貪欲

ては、国内のアパレルや生地問屋などの顧客に販売になる。もっと利益を確保しようと、今度は自分たちしていた。ところが市場が成熟し拡大すると、先述で販売も手がけようと考えたのだ。最初は商社と合のように「商社不要論」が川上からも川下からも巻きvol.28 2012.08

起こり、みごと外されてしまう。相手がそう来るならのびのびとビジネスができるようになった。
「自分た……と、岡藤氏が乗り出したのが商標の独占使用権

ちの商売を守ると同時に、お客さんも守る。お客さんを取るライセンス管理である。ブランドの権利を期を儲けさせて自分たちも儲かる。これが商売の基本

限つきで買い、国内のメーカーに供与するビジネスです。今、総合商社が軒並み好業績なのも、鉄鉱石やである。1980 年代後半、景気のよさもあいまって、岡石炭、自動車販売などの各分野で、先を見越して『権藤氏の手腕が功を奏し、エンポリオアルマーニやト利を買う』ことを地道にやってきた結果です」

ラサルディ、ダンヒルといったブランド服が日本人の衣装棚に瞬く間に浸透した。
しばらく経つと、また新たな問題が発生してきた。
契約更改の際、好調なブランドほど自分たちの取り分を増やす要求をしてくるのだ。さらにブランド本体が経営難に陥って存続が危うくなったり、方針変物の仲介から権利の仲介へ、さらに権利の買収へ、時代に応じて変貌してきたのが総合商社の姿なのである。

採用力強化のため昨年から役員面接を実施

更によってライセンス供与を止めたりするケースもそうした変貌を支えてきたのが人材である。岡藤出てきた。このままではリスクが大きすぎるし、伊藤氏は人材に関しては、資質と経験の 2 つを重視する。

忠の利益もじり貧だ。どうするか。

まず資質だが、採用段階でそれを見抜くのは大変

岡藤氏が打ったのが、「商標権の買収」という手だっ難しい。同社の採用の特徴は、人事・総務部が最後また。1999 年あたりからである。その典型がスポーツ

で決定権をもつ採用と、本人の希望も聞いた上で、繊シューズのコンバースだった。
「問題は値段ですが、維や食料といった各カンパニーが決定権をもつ「配実際のお客さんがいるわけですから需要が予測でき

属先決め採用」の二本立てで行われていることであたのです。つまり、仮に 50 億円で買ったとしても、おる。特に岡藤氏が注目するのは後者の方だ。

客さんである日本のメーカーから年間 10 億円入るは「なぜなら、ある人材を採用したが、実際に働いてみずだから、5 年で元が取れる、と判断できたので、値るとこうだった、というデータが実際に採用を決定しづけにさしたる苦労はありませんでした」

た組織に残りますから、その後の新人採用時に教訓

そうなると日本のメーカーにもメリットがある。ラとして使えるわけです。現場主義を徹底していく上イセンスが切られるか分からない状態から脱して、で、実際に決定を行った各組織において、採用というvol . 28 2012. 08

02

経営者インタビュー

極めて重要な意思決定の成否を検証することが大切しがちですが、私は、先輩を含め、社内の人からええなのです」

ことを教えてもらったことは、そんなにないかもしれ

ただ、すべての採用をこのやり方にするのもまたません。しかも仕事のノウハウは組織ではなく個人難しい。現場を巻き込む手間がかかるし、希望する仕に属しており、口伝えや文書で教えられるようなノウ事が最初から明確な学生ばかりではないからだ。そハウはたいしたものではない。それより大切なのはおこで、昨年度から強化しているのが役員面接だ。
「商

客さんを見ること、お客さんと話をすること、つまり社にとって一番大切なのは人材です。定年まで働い

現場に足繁く通うことですな」。営業畑の長い岡藤氏てもらうとしたら、かかる費用は数億円になるなからしい示唆である。

で、伊藤忠の社風に合うかどうかが非常に重要とな問題は、現場に行く時間をどうやって増やすかでる。若いリクルーターよりも、海千山千の役員の方がある。じつは 2010 年 4 月の社長就任以来、これが岡人を見抜く目は確実だろう、と、
１週間本社で缶詰に藤氏の大きなテーマの 1 つだった。

なる覚悟で、役員総出で面接することにしたのです」

伊藤忠はバブル崩壊後に抱えた多額の不良債権処

その際、何を重視するのか。
「選考基準は言葉や数理を強いられ、この 10 年、財務体質の改善に注力し字では言い表せないですね。わが社に向く資質をもってきた結果、バランスシートは大幅に改善された。だ

た人材をそれぞれの感覚知で選ぶわけですが、後でが、一方で副作用もあった。
「伊藤忠は非財閥系の強検証できるよう、役員の目で見た選考理由を控えてみで、自由闊達でやんちゃ、というイメージがあった

おきます。その上で、入社後は失敗も成功も、すべてのですが、いつしか商社のなかで最も官僚的で元気経験させるのです。経験こそが教育です。資質があるがないといわれるようになってしまった。実際、会議人材ほど、それを糧にして、自ずと伸びていきます」

ばかりがやたらに多くなりました。会議と資料づく

本当に大切なことはお客さんが教えてくれる

りで、一番大切なお客さんのところに行く時間がな
くなっていたのです。商社の人間といえば、外で歩き回っているのが好きなタイプばかりですが、外出を岡藤氏が強調するのが、現場経験の大切さである。

禁じられ、パソコンばかりを見ていました。身体のサ「教育というと、先輩の背中を見て覚えるとか、先輩

イズと同じくらいの鳥かごに入れられ、身動きできなから後輩にしっかり受け継ぐとか、社内の話に終始

い鶏みたいでしたわ」

商社のビジネスの本質は「外されない」ようにすることそのためには機能を発揮するよう努めよ03

vol.28 2012.08

商売は狩りそのもの
捕った獲物を見極めるのが経営の役目
岡藤氏は社長に就任すると、早速改革を断行。経
営企画担当の役員に命じ、取締役全員の過去 1 年分

見極め、時に食べるのを我慢する守りの姿勢が重要ともいう。
「経営者は時代や状況に応じて、うまいことアクセルとブレーキを踏み分けなければならない。
先を見ながら、その踏み分けがうまいのが優れた経営者ということでしょう」のスケジュールを洗い出させ、会議に要した時間と、その際に用意された資料の厚さを測らせた。その数字を基に、会議の数と資料の削減を全社で徹底させた。実際、この 2 年間で会議、資料ともに約 6 割減らすことに成功している。
その他、大きな組織改編を行ってカンパニーの数を減らし、役員数を 46 名から 39 名（その他社外役員2 名）に削減し、儲かっていない部門の投資が滞ってしまう弊害を取り除くため、部門業績に連動する報酬制度を取り止めたり、以前の元気な社風を取り戻すべく、岡藤氏はさまざまな改革を進めている。成果は上がっているのだろうか。
「お客さんから、昔と比べて元気になったという声も聞かれますが、まだまだですな。以前の活気を取り戻すにはもう少し時間がかかります。そのためには、われわれ経営陣も変わらなければならない。商売は狩りそのもの。社員に対しては、細かく指示することなく、何でもええから獲物を捕ってこい、と言っています」
しかし一方で、捕ってきた獲物をすべて食べてもいけない。経営者としては、食べるか食べないかを

岡藤正広（おかふじまさひろ）● 1949 年大阪市生まれ。1974 年東京大学経済学部卒業後、 伊藤忠商事入社。2004 年
繊維カンパニープレジデント、 2006 年専務、2009 年副社長、2010 年 4 月より現職。

vol . 28 2012. 08

04

特集

経営人材育成三種の神器
昨今、次期経営人材の育成は、企業において最も優先順位の高い HRM 課題である。
企業は、この課題にどう向き合い、対処していけばよいのだろうか。
本特集では、これからの経営人材育成の要諦について、考えることにした。

近年、弊社が実施した調査＊１によると、8 割以上の企業経営における過去の成功体験だけで乗り越えて企業が「次世代経営人材の育成・登用」を現在かつ５いくのは難しいのだろう。しかし、一方の供給サイド

年後の最も重要な課題と回答している。またワークス

では、育成の仕組みが十分に機能しておらず、なかな「次世代リーダー
研究所の調査 からも、2000 年代、か経営者が育ってこないという問題があるようだ。

育成」は最も重要な HRM 課題であることが分かる。

そこで今回の特集では、この時代の経営人材育成

多くの課題が時代と共に流動的であるのと対照的に、を、どのように考え、何を大事にして行っていけばよ

経営人材育成はトップ課題であり続けている。

いのか、教育機関の視点、実務家の視点、そして企業＊２

その要因を、経営人材の需要と供給の観点で見て事例から紐解くこととした。

みると、まず需要側は、激化する環境変化を背景に、

05

新しい経営人材を求めているようである。例えば既まずは、教育機関の視点である。1 つ目の東大

存のビジネスモデルに依存できないなか、新たな絵

EMP は、世界経済が方向性を見失ったリーマンを描き実行していくこと。国内市場が縮小していくな

ショックの直後 2008 年 10 月に開講した。複雑な課

か、
グローバル進出を成功させること……。
いずれも、題が山積するこれからの社会を牽引する、新たなvol.28 2012.08＊1 リクルートマネジメントソリューションズ「人材マネジメント実態調査 2010」＊２ リクルート ワークス研究所「Works 人材マネジメント調査」2001 年、2003 年、2009 年

「次世代リーダー育成」は HRM のトップ課題となっている。
2000 年代、自社が認識している人材マネジメント課題2001 年

2003 年2009 年

1 次世代リーダー育成

1 次世代リーダー育成

1 次世代リーダー育成

2 成果報酬型賃金制の導入・強化
3 組織や風土の変革
4 人件費の削減
5 経営を担う後継者の選択
6 リテンション
7 人材マネジメント機能の効率化
8 従業員のキャリア支援の促進
9 採用力の強化
10 人材のポートフォリオ管理

2 若手社員の早期戦力化
3 組織や風土の変革
4 成果報酬型賃金制の導入・強化
5 人件費の削減
6 現場における戦略推進力強化
7 部門間の連携
8 採用力の強化
9 従業員のキャリア支援の促進
10 多様な就業形態の活用

2 従業員の身体や心の健康
3 中間管理職のマネジメント力強化
4 女性の活用
5 ワークライフバランスへの対応
6 価値観や企業の文化の共有
7 労働時間の短縮
8 戦略や経営ビジョンの共有
9 OJT の強化
10 戦略上必要な人材像の明確化
リクルート ワークス研究所「Works 人材マネジメント調査」より

経営人材に求められる能力の「質」は変化し、その育成に求められるスピードは速まっている。
一方、育成の方法は確立されていない。
経営人材の育成に関する課題 「あてはまる」と「ややあてはまる」を合計した社数割合
経営人材育成に求められるスピードが速まっている ………………………… 94.5 ％経営人材に求められる能力の質が変化している ……………………………… 89.5 ％経営人材育成の方法が確立されていない ……………………………………… 82.4 ％リクルートマネジメントソリューションズ「経営人材育成実態調査 2012」よりリーダーを育てるため、他の経営者育成プログラム

営者の要件は、どのように映っているのか。2 人目は、とは一線を画す独自の形を目指す。2 つ目の松下政経

GE で 13 年間 HR の要職を担当し、現在は LIXIL グ

塾は、名経営者たる松下幸之助氏が、憂国の念から

ループ執行役副社長を務める八木洋介氏。グローバ

1979 年に設立。33 年目となる現在、多くの国家リー

ルリーダー輩出企業である GE 流のリーダー育成のダーを輩出している。経営人材はどのような世界観

極意、そして自身も経営を実践する立場として、そのをもつべきであり、そのために何をすべきか。両者が心構えを伺った。

主張する、企業という枠を越えた社会のリーダーを育成するという視界から示唆を得たい。

最後に、企業事例として東レ経営スクールをご紹介する。1991 年に設立以来、社内の経営人材を輩出

次に、実務現場で活躍するプロフェッショナルのしてきた。企業内の経営スクールの設計に悩む企業視点である。まずは、企業再生という局面で数多くのが多いなかで、20 年にわたり成果をあげ続けてきた企業の経営に深く関わってきた、経営共創基盤代表

理由は何だったのだろうか。

の冨山和彦氏だ。経営上のさまざまな難題を乗り越えてきた彼の目に、環境変化の激しい現代の企業経

これらの示唆が、今後の経営人材育成を考える一助となれば幸いである。

vol . 28 2012. 08

06

教育機関の視点
東大ＥＭＰ

松下政経塾

企画・推進責任者 社会システムデザイナー
横山禎徳氏

常務理事 研修塾 塾頭
古山和宏氏

P.08

P.11

実務家の視点
冨山和彦氏

八木洋介氏

経営共創基盤代表取締役ＣＥＯLIXIL グループ
執行役副社長 人事総務・法務担当

P.14

企業事例
東レ

東レ経営スクール

東レ総合研修センター 三島研修室長
宗石 譲氏

P.20

07

vol.28 2012.08

P.17

Part 1

視点 1

特集

経営人材育成三種の神器

時代のテーマを見抜いて示す「課題設定能力」を身につけよ横山禎徳氏

東大ＥＭＰ企画・推進責任者

社会システムデザイナー

東京大学が社会人を対象とした「東京大学エグゼクティブ・マネジメント・プログラム」（東大 EMP）を立ち上げてから、今年で 4 年目を迎えた。政治・経済・技術・文化などあらゆる面で複雑さが飛躍的に高まる今、経営者に求められる要件とは何か。
東大 EMP の企画・推進責任者で社会システムデザイナーの横山禎徳氏に伺った。

「社長になれる人間」の育成がゴールではないという今までの発想を転換すべき課題も抱えている。
そんな状況のなかで、「社長になること」がゴールのような人間をトップに据えていたのでは、あまりに

マネジメントスクールというと、米国の経営学修心もとない。その先に見える社会のありよう、時代の士（ MBA）に象徴されるようなビジネススクールが精神を掴めるような人材でないとこれからの経営はまず思い浮かぶだろう。しかし東大ＥＭＰでは、あえ舵取りできない、と考えるべきだろう。

てビジネスに直結する知識やスキルに限定せず、そそうした人物を、私たちはこう表現する。
「世界のれよりも幅広い最先端の自然科学や社会科学、社会

どこにおいても堂々としていて存在感があり、流暢でシステム・デザインなどを学んだり、議論したりすることに多くの時間を費やしている。
こうしたプログラムに集まってくる人たちはすでにある程度のリーダーシップ経験をもち、語学の素養もある。そのため、英語で指導することにはこだわ
らず、一般的なリーダーシップ論も教えてはいない。
ならば、何を訓練しているかといえば、「アジェンダ・シェーピング・リーダーシップ」（課題設定・形成能力）。これこそが今、日本に最も必要であり、欠けているマネジメント能力の 1 つ、と考えているからだ。
「次世代の経営者を育てる」と聞くとつい、「社長になれる人間」を育てることだ、と考えてしまう。しかしグローバリゼーションという現実を 1 つとってみても、企業経営を取り囲む環境はこれまでと大きく異なり、複雑で高度な判断を求められる場面が増えている。政治、経済、文化のあらゆる面で価値観が多極化し、日本は東日本大震災と原発事故からの復興

講義の多くは東京大学本郷キャンパス内にある伊藤国際学術研究センターで行われている。

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08

Part 1

視点 1

はないが自己表現ができ、思考の基軸がしっかりしてではなく、それらの相互連鎖を理解した先に何が見いて公共精神ももっている、ちょっと強引だが、人をえるか、という思考プロセスの方だ。講義では、「日引きつける魅力のある人物」。これが、東大 EMP が本がこれから創り出す超高齢化社会の経営システム

育成したいと考える具体的な人材イメージだ。

は宗教・文化・政治などの違いを超えて普遍性をもちどう変容させていくか？その来るべき方向性はどん

東大 EMP に通う社会人学生の多くは、40 代前半

定し、議論もしていく。どれも文系・理系の垣根を越だ。すでにある程度の実績を積み、企業でいえば出世えている上、単に何かを「知っている」だけでは容易

コースに乗っている。企業、なかでも大企業に勤務すに答えが出せないテーマであり、深い思考力と判断る人たちはおおむね優秀だが、考え方がどうしても力、自分なりの価値観を必要とする。

均質で画一的になりがちだ。出世が見えてくればくるほど、保身的にもなっていく。そこをあえて刺激し、「自分は何も分かっていなかった」と気付いてもらうのも、このプログラムの大きなねらいである。

なものが考えられるか」などの分野横断型テーマを設

日本のリーダーに欠けているのはサイエンスリテラシー
国際的な場面では英語力だけでは不十分であり、じつは、この「無知の知」こそ、課題設定・形成能力

相手よりも深みや厚み、幅のある思考力を備えていには欠かせないものだ。
「知らない」という認識があることが、堂々とした立ち居振る舞いにつながる。例

ればインターネットで検索もできるが、何を知らな

えば、「グローバリゼーション」「サステナビリティ」

いのかということすら「知らない」ことに気付かないという言葉を、誰が最初に言い始めただろうか。おそままでは、「調べよう」という気も起きないし、それをらく、日本人ではない。21 世紀に求められる課題設

知っている人材を集める必要性も感じない。これで定・形成能力とはこのように時代の先を読み、いち早

は、適切な場面で必要な判断など下せるはずがない。

くそれを言葉にして示すことのできる力を指す。

東大 EMP では、いわばこの「無知の知」を徹底的にこうした本質的課題を掴むために今最も必要なの

叩き込むことに最も力を注いでおり、講師陣には常は、サイエンスリテラシーだろう。農業が主たる産業に、「本を読めば分かることは教えなくてもいい。そだった時代から 18 世紀から 19 世紀にかけての産業

れよりも今、何が分かっていないのかが分かるよう

革命の頃までは、技術がまず先にあり、科学がそれを講義で話してくれ」とお願いしている。

後追いしてきた。それが原子力の開発によって、科学学問に裏付けされた枠組みや方法論を学ぶことはが技術をリードする時代へと逆転した。生命科学や発想を制限すると考える人もいるが、それは違う。例

物性科学も同様である。こうなると、技術中心の時代

えば、俳句の五七五や季語のように、いい制約はむしよりも進歩のスピードは格段に速くなっていく。物事

ろ、クリエイティブな発想を刺激する。昨今の日本企の因果関係も複雑になり、日常的感覚だけでは解け

業が創造性に欠けているのは、マネジメントを担うない方程式が増え、実験も巨大化し身近ではなくな

リーダーがいい課題を設定できないばかりか、現場る。同時に、代替手段としてモデルシミュレーションに対して「いい制約」を設けないまま、思いつきで判が必要な時代にもなっていく。

断してしまうことが多いせいもある。

09

うるか？」
「超高齢化社会の出現は宗教・文化・政治を「無知の知」がなければ適切な場面でいい判断を下せない

シミュレーションで出てくる答えはあくまでも仮

もちろん、枠組みや方法論を知っていることは単説であるため、繰り返しモデルを改良していく。そのなる前提条件で、重要なのは、主要な課題を知るだけ

スピードの競争であり、その結果がわれわれの生活

vol.28 2012.08

特集

経営人材育成三種の神器

横山禎徳（よこやまよしのり）● 東大 EMP 企画・推進責任者兼社会システムデザイナー

東京大学工学部建築学科卒業。米国ハーバード大学大学
院都市デザイン修士、マサチューセッツ工科大学経営大学
院修士（ MBA）。前川國男建築設計事務所などで設計に従事後、 1975 年マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。
東京支社長などを経て 2002 年退職。その後、 独立行政法人経済産業研究所（上席研究員）、産業再生機構（非常勤監査役）、 一橋大学大学院国際企業戦略研究科（客員教授）を歴任。東京電力福島原子力発電所事故調査委員会委員（ 2012 年）も務める。近著に『循環思考』（東洋経
済新報社、2012 年）、東大 EMP に関しては『課題設定の思考力』（東京大学出版会、2012 年）がある。

を大きく変える。このような科学の最先端の状況を

界最先端の課題を抱えていることをだいぶ前に指摘理解するのが、サイエンスリテラシーだ。政治でも経したが、それをどう解決していくか、その答えはまだ済でも、日本のリーダーたちには、こうした科学的思

出せていない。これこそ、日本が世界に率先して課題

考力や分析力が著しく欠けている。

設定・形成能力を発揮すべき分野だろう。
最後に、東大 EMP で訓練する抽象的思考は、現場

国内の多様性を見つめ
垣根を越えて連携できる力をを知って初めて役に立つことも指摘しておきたい。阪世界的な市民セクターの成長により、企業活動と務車掌」と称して実際に乗務し、電車のドアを開け閉

市民活動の境界線は曖昧になり、組織の垣根を越えめしながら独創的なビジネスのアイディアを考えた。

た連携がますます必要になってきている。日本は言鉄道事業そのものではなく、それを中心とした都市

語や人種の多様性には乏しいが、企業規模の違いも開発や流通事業で利益をあげる私鉄ビジネスモデル

含め多種多様な組織文化が育っている。したがって、の原型はすべて彼が作った。日本にも、欧米の真似を

その多様性を生かす意味でも、受講生は大企業の社するのではなく、現場の発想を基に独創的なアイディ員ばかりではなく、中小企業やベンチャー企業のオーアをもった経営者はいたのだ。

急東宝グループの創設者であった小林一三氏は「専ナー、官僚や NPO・NGO の関係者、地方自治体の行

日本の大企業経営者は、いつの間にか現場に足を政官、弁護士やコンサルタントなどできるだけ多彩

運ばなくなったことで本来の強さを失いかけている。

なメンバーが集まるよう、工夫している。

かといって、抽象的な議論も得意ではない。一方、現日本企業の多くはその現場力に代表されるように、「コス場に対してはしつこいくらいに「プロフィット」

課題さえ明らかになれば、解決するだけの力はすでト」と単純なことしか言わない米国の企業経営者も、に十分もっている。一方で、現代のように物事が複雑

コンサルタントと話す際には非常に幅広い視野で抽

課題設定・
化し、
向かうべき方向性が掴みにくい場合、象的な戦略論を語る。抽象論と具体論を時と場合に形成能力の欠如はある意味、致命的になる。

応じて使い分けられるのが、本当に優れた経営者だ

幸か不幸か、日本は超高齢化社会の経営という世ということを忘れてはならない。

vol . 28 2012. 08

10Part 1

視点 2

切磋琢磨と自修自得を通じ人生の目次と人間の本質を学ぶ
古山和宏氏

公益財団法人

松下政経塾

常務理事

研修塾

塾頭

2009 年の民主党政権発足後、大きな注目を集めている組織が松下政経塾である。
政権を担う多くの政治家が、1979 年に開設されたこの塾の出身者で占められているからだ。
政界のリーダーを輩出する場は、どんな理念とカリキュラムで運営されているのか。
リーダーという意味では同じ、経営者の育成に資するヒントも求め、同塾の研修塾塾頭に話を伺った。

松下政経塾は今年、創立 33 周年を迎えた。戦後、

塾生は、
畢竟、
ここで何を学ぶのか。
ある卒塾生
（＝

世界が驚くほどの経済復興を遂げ、ある面、世界を塾員）がこう言った。
「人生のなかで学ばなければな

導く立場となりながらも、わが国には未来を開く長らないことが一冊の本だとすると、その目次を学び期的展望が欠けているのではないか、という問題意ました」と。人生は長い。学ばなければならないこ識のもと、高い志と識見を備えた有為の青年に研修とは山ほどある。まして、政治家をはじめ、各界のの場を提供し、政治家や企業経営者といった各界の指導者となるような人はなおさらである。この言葉

指導者へと育つ場を用意しようと、パナソニックのはまさに政経塾の本質を表している。

創業者である松下幸之助（＝塾主）が一部、私財を投じて作ったのがはじまりである。場所は神奈川県茅ヶ崎市にある。

塾主との対話を求めて深夜に訪れる塾員も現在の入塾条件は学歴不問で 22 歳から 35 歳まで

そもそも、塾主本人が学び続けた人だった。政経の男女であり、毎年、書類と論文、3 次までの試験に塾を作ったのが 85 歳のときだったが、5 年後の 90

よって選考する。研修年限は 4 年間で、その間、全歳のとき、秘書に「これから大学を作ろうと思うん

寮制の生活が義務づけられ、大卒初任給程度の研修や」と言ったそうだ。驚いた秘書が発した「どんな大資金が毎月、供与される。

学ですか」という問いに、こう答えたそうである。
「自分が学生になるんや。自分が学ぶための大学を作りたいんや」。結局、その夢は実現しなかったが、90 歳という年になっても、なおもち続けた学ぶことに関しての貪欲さは、後世に遺された膨大な著作や講演録から伺い知ることができる。
こうした姿勢に塾生たちが感化されないはずがな
い。最近こんなことがあった。真夜中、私の携帯電話が鳴った。国会議員となった塾員からだった。す

正門からは、塾のシンボルである黎明の塔と「明日の太陽」のレリーフが施されたアーチ門を見渡すことができる。

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でに塾の前まで来ていて、「門を開けてほしい。塾主に相談したい」という。門を開けると、思いつめたよ特集

経営人材育成三種の神器

古山和宏（ふるやまかずひろ）● 1959 年東京都生まれ。都立小石川高校を経て、 1982 年

慶應義塾大学法学部（国際政治専攻）卒業。オーストラリア
国立タスマニア大学講師を経て現職。松下政経塾 3 期生。

うな表情の彼がいた。すぐに敷地内にある塾主の像

互いに没交渉で、個々人が勝手に学ぶ方式だったら、「あの前に行って座り込んだが、1 時間ほどすると、塾と名乗る意味がない。そこで生きてくるのが全寮

りがとうございました。答えがみつかりました」と、制である。最初は通学制でもいいのではないか、とすっきりした表情で帰っていった。彼のなかには今いう声もあったそうだが、塾主の鶴の一声で全寮制でも塾主が生き続けている！ 私も嬉しくなった。

となった。しかも寮の構造も完全個室ではなく、一

これまで、日本で政治家になるには 地盤・看板・部に共同生活が取り入れられている。人間関係に揉

かばん が不可欠だった。後援会組織や支持母体、まれないと人は成長しない。人の上に立つ指導者な

親族の政治家や出身官庁の七光、そして資金のこと

らなおさらだ。おそらく、10 歳になるかならぬかのであるが、政経塾はそれらと全く無縁の若者を政治

年齢で、生まれ故郷の和歌山を離れ、たった 1 人で家に育ててきた。そういう面では日本の政治を変え

大阪の商家に丁稚奉公に入った自身の体験が重ね合た、といっていいかもしれない。開塾後、10 年ほどわされているのに違いない。

経って、国会議員となる卒塾生が現れ、現在は、首全寮制であるがゆえの行事もある。全員そろって相の野田佳彦氏をはじめ、その数は 38 名まで増えの毎朝の清掃だ。毎朝、決められた当番が、誰よりている。

も早く起きて各場所の汚れ具合をチェックしておなぜ、今、政経塾から多くの政治家が輩出されるようになっているのか。
まず、「 4 年間の全寮制の生活が必須」という意味
で、組織を退き、あるいは就職を断念し、背水の陣で臨んできた人材だけに門戸を開いていることが大きい。そのため、政経塾には通常の学校にはある定員というものがない。高い志と社会に対する強い問題意識をもった人だけに入塾を許可している。
ただ、そういう人たちだけを選抜したとしても、き、それに応じて人員を配置し、所定時間のなかで塾内を隅々まできれいにする。当番は早朝研修当番と呼ばれる。たかが掃除というなかれ、これも、互いに切磋琢磨する研修の一環なのである。

カリキュラムの作成から研修が始まる
じつは政経塾には決まったカリキュラムというものが存在しない。常勤の講師もいない。毎年 12 月にvol . 28 2012. 08

12Part 1

視点 2

合格が内定すると、翌年 4 月の入塾に向け、新入生

ない志をもった政治家の輩出、という意味で、一定はそのカリキュラムづくりから研修を始める。自らの成果を上げてきたということではないだろうか。

問題を見出し、自ら答えるという姿勢が「自修自得」と呼ばれ称揚されている。
カリキュラムの一端を紹介してみよう。まずは座国家の経営、企業の経営
要諦は「衆知を集める」

学だ。学ぶべき人を講師として招く。時にはこちら

これも誤解されがちだが、政経塾の「経」とは経済から出かけていき、直接教えを請う。
「師」となる人のことではない。経営のことなのである。松下政治

は、塾員も含め、大学教授から現役の政治家までじ

経営塾、これがより正確な名称なのだ。

つに幅広い。その内容は人間観、国家観、歴史観をわれわれはこの 33 年間で、252 名の卒塾生を出し磨くなど、根本的なことを考えるものが多い。
「政経、
たが、うち、政治の道に進んだ塾員が 113 名（45％）

塾では政策立案や選挙戦略を教えている」というイ

起業家や会社経営者など経済分野に進んだ塾員がメージがあるようだが、大きな誤解である。

73 名（ 30％）となっている。
「国の政治は国家の経営

机上の学習だけではない。
「現地現場」もよく使わである」という塾主の言葉があるように、国家のリーれ、重視されるキーワードだ。例えば、経営の要諦

ダーも、企業のリーダーも、備えなければならないを肌で実感するため、工場や販売店で実地体験する。

要件は同じなのである。意思決定の規模が異なるだ

農業の明日を考えるため、畑で土にまみれる。日本

けで、企業に経営が不可欠なように、国家にも都道の福祉を根本から考え直すため、全く違う異国、イ

府県にも市町村にも、そして家庭や個人にも、経営

ンドに旅立つ、東日本大震災の被災地へ支援活動にというものが不可欠なのだ。

出かける……。塾主は「融通無碍」という言葉が好では、その経営を正しく行うために最も重要なこきだった。政経塾のカリキュラムこそまさに融通無とは何か。人間を知ることだ。それは人間一般だけ碍といえるだろう。

ではなく、己を知ること、そして、人間が集まってまとめると、高い志を共有する選ばれた同士たちと、昼夜分かたず切磋琢磨し、自らの主体性を尊重出来上がる社会を知ること、その 2 つの意味を含んでいる。

した自発的な研修活動が展開されている —— これ

この「人間を知る」のに最適な書物を塾主は遺しが、 地盤・看板・かばん はないけれど、誰にも負けてくれた。1972 年に発刊された『人間を考える —新しい人間観の提唱』（ PHP 研究所）である。ここでは、万物に与えられた本質を見出し、それをうまく生かし活用することによって物心一如の繁栄を生み出すことができる偉大な存在として人間を捉えつ
つ、その偉大さは個々の人間の力だけでは十分に発揮することができないから、古今東西の先哲諸聖のそれを含む「衆知」を集め、それに頼るほかない。それが人間の天命であり使命である、と説く。国家経営でも企業経営でも、この「衆知を集める」ことに最彫刻家・平櫛田中氏監修による塾主像。塾設立より10
年 後となる 1989 年 7 月に建立された。

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大の意を払うべきではないか。これこそ 経営の神様 松下幸之助が遺してくれた、国家経営者、企業経営者への最大のメッセージだと思える。

Part 1

視点 3

特集

経営人材育成三種の神器

二重苦、三重苦の修羅場をくぐらせ成果よりもその成長で評価する
冨山和彦氏

経営共創基盤代表取締役ＣＥＯ

不連続なイノベーションが次々と起こり、社会状況の変化も従来とは比べものにならないほどスピードを増している。そんななか、経営者に求められる能力はどのように変化しているのだろうか。
「良きサラリーマンからは良き経営者は生まれにくくなった」と指摘する冨山和彦氏に、次世代経営者の育成法について伺った。

調整型の経営者では
不連続なイノベーションに対応できない
経営者はどうあるべきかという問いの答えは、事業特性や経営環境によって違うため一概にはいえない。ただし、最近機能しにくくなってきている経営者のタイプには、1 つの共通点がある。それは、みなの顔色を窺い、それぞれの思いに配慮し、大きな不満の出ない落としどころを探りながら組織を率いていこうとするタイプだという点だ。
日本企業では従来、こうした調整能力に長けた人
物が最も好まれ、評価もされてきた。しかし、時代が大きく変化した今、こうした調整型に組織運営を任せるのはむしろリスクが大きい。

それでも日本企業はこれまで、強い現場力や技術

例えば、該当する事業分野において画期的なイノ

力で意思決定力の弱さを補ってきた。だが、それももベーションが起こりにくく、現場で少しずつ改良やう限界だ。現場が血の滲むような改善努力を繰り返

改善を繰り返すことの方が重要な局面では、こうしし、ライバルに追いついたと思った頃にはすでにゲー

た調整型は非常にうまく機能する。その典型がつい

ム自体が終わっている。そんな悲惨な負けパターン

最近までの自動車業界だった。反対にこの 30 年間、が最近、多く目につく。弱い意思決定能力を高めてい事業そのものの前提を覆すようなイノベーションがかないと、もはや生き残ることさえ難しい時代に入っ起こり続けているのがエレクトロニクスの分野だ。

たのだ。

次から次へと不連続なイノベーションが起こり、それに伴う社会変化のスピードも速くなっていくと、経営における意思決定の比重は格段に高くなり、調整
型ではもはや対応しきれなくなってくる。

中間管理職に求められる能力とトップマネジメントに必要な能力は違う
次世代経営者の育成に関していえば、従来のよう

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Part 1

視点 3

な「良きサラリーマン」からのみ候補者を選抜してい長になった人物ほど人間関係にがんじがらめになり、たのではもはや不十分だ、と認識すべきだろう。中間

とんがった経営決断がしにくくなる、という点にもあ

管理職に求められる能力とトップマネジメント層にる。信頼できる経営者の基準は、一般社会でいう「い求められる能力は、そもそも違う。部署間の利害を調い人」とは違う。組織を動かす以上、人間に対する好整し物事をスムーズに実行していくという点におい奇心をもっていることは大前提であり、意思決定をて、調整型のリーダーは必要だが、それが機能するの実行に移す段階では人心を掌握しながら進めていく

は中間管理職までであり、今のような時代のトップに力も必要である。ただし、トップが「情理を理解する」

求められるのはむしろ、「壊すこと」「捨てること」ののは決して、人に嫌われないためではないということ決断だ。

だけは理解しておくべきだろう。

日本の経営者はビジョンが描けないとよくいわれいざというときに最も頼りにならないのは、情にるが、実際はビジョンが描けなくて悩んでいるわけ

流されてしまうリーダーだ。合理的な決断を下さなではない。
「 A か B か」の判断を下さなければならなければならない場面で、「こいつは頑張ったから部長

い瀬戸際にいるのに、多くの場合は既存事業部や OBにしてやろう」という情理に基づく判断をするようなたちの顔を立てようとして、つい、「A も B も」というトップは決して信頼できない。トップが情を理解す

選択をしてしまう。この「壊せないこと」「捨てられなるのは人間的優しさの問題ではなく、極端にいえば、いこと」が結果的にカネとヒトの投資を分散させ、ビ組織を動かすために必要不可欠だからにすぎない。

ジョンを曖昧なものにしてしまうのだ。

つまり、経営という場面では、合理を貫くためにこそやっかいなのは、人望があり、部下に好かれて社

情理を理解し、操作できる必要があるのだ。

冨山和彦（とやまかずひこ）● 1960 年生まれ。1985 年東京大学法学部卒。在学中に司法試験に合格。1992 年スタンフォード大学経営学修士（ＭＢＡ）。ボストンコンサルティンググループを経て、コー
ポレイトディレクション代表取締役。2003 年産業再生機構
専務取締役ＣＯＯ。2007 年 4 月から現職。

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特集

経営人材育成三種の神器

この点に関して、日本企業を率いていくのは確か

厳しい場面に直面すると、人間は嫌というほど自に難しい。アメリカの CEO はいざとなれば、COO

分を思い知らされる。追い詰められれば追い詰めらだろうと CFO だろうといつでもクビを切れるだけのれるほど冷静になれるタイプか、情に流されない人

権限をもっている。ところが、日本企業ではなかなか間か。あるいは、意思決定を下す際のクセなども見えそうはいかない。下手をすると、現場がボイコットしてくるはずだ。こうした修羅場をいったんくぐれば、てトップを辞任に追い込むくらい、簡単にできてしま

次に同じような場面に遭遇した際、どう対処すればう。そういう意味で、アメリカの企業を経営するよりいいのかのヒントも掴める。

も、日本企業を経営する方がずっと困難で高度な能評価する側にとっても、その人物がいざというとき力が求められる。だが、それだけタフな仕事がこなせ

でも人に頼らず自分で考え、意思決定できる人間かる経営者を育てていかなければならないことを、日どうか、を見るいい機会になる。たとえ失敗しても、本企業は果たしてどこまで理解できているのだろう

気にすることはない。そこから這い上がれるタフさがか。

なければ、経営者には向かないからだ。

修羅場を経験すると嫌というほど「人間」が分かる

修羅場がそこかしこにある今は
次世代経営者育成のまたとないチャンス

現在のように、そう簡単には売上が伸びていかな

日本企業ではよく、若手のエースを売上の大きいい時代に必要な利益を確保していくためには、矛盾部門に配属させるが、これは経営の訓練としてはあした状況をどう乗り越えていくか、という深い思考

まり意味がない。そこで成果をあげたとしても、それ力と決断力がトップに求められる。中間管理職の仕が本人の能力によるものなのか、周囲の環境がいい事のうち、何を切り、何を残すかという厳しい判断がからなのか、判断できないからだ。

求められるのは、全体の 2 割あるかないかだろう。だ

いずれトップになれる人材かどうかを本気で見極とすれば、まずはそのような観点から中間管理職のめたいのならば、その成果よりも、成長で判断すべき仕事を大きく 2 種類に選り分ける必要がある。そしだろう。そして、人間が最も成長できるのは、「もう限て、20 代のうちに可能性があると認められる人材を界だ」と思えるような修羅場をくぐり、それを乗り越トレードオフな決断が必要なポジションに据え、意えたときだ。それを経験させないで目に見える点数

思決定のトレーニングを十分に積ませる。その上で、だけで評価しようとするから、なるべく周囲に波風を

30 代半ばまでに思い切って修羅場に放り込んでみる

立てず、平均点の高い人材ばかりが候補者として残っことだ。

ていくことにもなる。

具体的には例えば、事業規模としてはそう大きく

経営者育成ということのみでいえば、じつは今日ない、倒産しそうな子会社をあえてその人物に任せほど恵まれた環境もない。国内であれ海外であれ、日てみる。誰がやっても十中八九失敗するのだから、失本企業は 20〜30 年前よりもずっと厳しい状況に置か敗したところでリスクは少ない。半面、こうした厳しれている。これはある意味、チャンスだ。今の 20 代、い状況下における意思決定は非常に難しく、それを

30 代のなかから「これ」と思う人材を選び、任せるべ

実行しようとすれば必ず周囲との軋轢が生じる。何き仕事を任せ、厳しい現実のなかで成長できる体験

かを決断すれば、誰かを不幸にするかもしれない。そを積ませれば、今よりずっとタフな経営者が育つ可

ういう状況に耐えながら、本当に必要な判断を下し、能性はある。問題は、ぬるい時代を生きてきた今の経実行できる人間かどうか、をテストするのだ。

営者たちにその決断ができるかどうか、だ。

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Part 1視点 4

5 つの基本能力と資質に加え自分なりの「軸」をもて
八木洋介氏

株式会社 LIXIL グループ 執行役副社長

人事総務・法務担当

優れたリーダーを輩出し続ける世界的企業はどこか、という問いに、多くの人がその名を挙げるに違いない、GE だ、と。その GE で、人事の要職にあった 13 年の間に数多くの優れたリーダーを育成、この 4 月からは住生活グループ（現 LIXIL グループ）に移った
八木洋介氏に、経営者に必要な能力、果たすべき役割、育成方法について伺った。

経営者には基本的に 3 つの能力が必要だ。それは、優れたビジョンや戦略を描けること、それを社員にうまくコミュニケーションできること、その達成に向けて、さまざまな施策を考え、最後までそれをやり遂げられることだ。ビジョン・コミュニケーション・エク

思考をもつべきだ。

自己抑制しがちな日本人だからこそぶれないための「軸」が必要

ゼキューション（実践）、英語でいえばこの 3 つだが、誤解しないでいただきたいのは、世界のどこでもこれらに、クレディビリティとチャームの 2 つを加え通用するユニバーサルな基準をもて、という意味でたい。人間としての信頼感、そして、人間としての魅はない。
「わが社はこうだ」という強固なアイデンティ

力とか可愛げということだ。先の 3 つが完璧であっティをもった上で、それを世界に広げるべき、というても、言行不一致なリーダーや、どこにも隙のないロことである。以前、トヨタ自動車の米ケンタッキー工

ボットのようなボスには人はついていかない。

場に行った際に驚いたのは、そこで働くアメリカ人のさらにいうと、「グローバル時代の日本人経営者」

様子が日本人そっくりだったことだ。いや、正確にいという意味においては、特にコミュニケーションにおえばトヨタ人になりきっていたということだろう。コ

けるインパクトの強さが必要である。短い言葉で表

マツのグローバル化が成功しているのも同じ原理だ。

現する力、語尾をうやむやにせず言い切る力、その人その伝でいけば、世界中で優秀な LIXIL 人を育てるの自信を表す声の大きさや抑揚、まずは結論から入ことが私の今の重要なミッションの 1 つである。

り、その理由を明らかにしていく話し方、巧みな比喩

ただ、こうした能力や資質を備えていても、なかな……たとえ中身は同じでも、言い方一つで、社員のやかリーダーシップを発揮できない人材がいる。そのる気が 180 度変わるのは事実である。日本人は苦手

理由は、自分を突き動かす「エンジン」が欠けているだが、ぜひ身につけてほしい力だ。

からだと私は思っている。このエンジンを備えていもう 1 つ、ビジョンに関して「世界観」ともいうべ

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中で、ビジネスという名の「狩り」をしている、というない人が日本人に多い。なぜだろうか。

き視野の広さを強調したい。物事を決して日本中心

グローバル企業で働いている中国人やインド人、で考えない。あたかも宇宙から地球を見るように、グ韓国人を見ていると、ハングリー精神の旺盛なこと

ローバルレベルで経営の最適化を考える。グローバに驚かされる。子どもの頃から「勝て」「一番になれ」ル企業の経営者は、国境という狭い概念を捨て、世界と親に言われ続けているからではないだろうか。もちvol.28 2012.08

特集

経営人材育成三種の神器

ろん、アメリカ人も同じようにたくましい。彼らの親や周囲から期待された道からはずれるのが怖くて、の口癖は「Be yourself ＝自分をもて」だ。

大学入試からドロップアウトし、ヨーロッパ放浪の共通したメッセージは、「自分を外に出せ」という旅に出かけた。ヒッチハイクでノルウェーまでたどりことだが、日本人の場合は逆で、「人に迷惑をかける

着き、たまたま通りかかった村のよろず屋で、陳列棚

な」「みんなと仲良くしなさい」「お兄（姉）ちゃんなんに日本製のプラモデルを見たとき、びっくりした。こだから、我慢しなさい」と言われ続ける。
「自分を抑んな辺鄙な村にまでプラモデルを売りに来た日本人

えなさい」ということだ。その結果、組織の和を尊び、がいる！ 戦後日本の復興と豊かさを実現させたの与えられた仕事をひたすら真面目にこなす、リーダー

は、そういう人たちに違いない、と。

とは対極の行動をとってしまう人材になってしまう

同時に、激しい後悔にさいなまれた。受験に失敗するのが怖くて逃げた自分の弱さというものが身に沁のではないか。
では、どうしたらいいのか。自分の「軸」を明確にみて分かったのだ。それ以来、私は「何事にも前向きすることだ。言動の中核となる正しい価値観、自分にに取り組み、決して逃げない」という軸を自分のなかとっての正しさの基準、これだけは貫きたいというに立てた。帰国後、改めて受験勉強に挑戦して大学に哲学、それが軸だ。これさえしっかりもっていれば、入った。卒業後はビジネスの世界で精一杯仕事がし「勝ちたい」と思うのが苦手な日本人でも、「それは正たい、という強い気持ちが芽生えていた。

しいことか」という価値基準に照らし、自分の意見をしゅく あ

私は今でも自分のことを基本的に弱い人間だとは堂々と打ち出せる。自己抑制という宿痾を免れ、組織思っているが、「逃げない」という軸を意識することをあるべき方向に導くことができるのだ。

で言動の一貫性が担保され、なおかつ、物事の分析「逃げない」という軸を私がもつに至った理由
恥ずかしながら、私の話をしたい。高校卒業時、親力、判断力、決定力が向上した。
嘘をつかない。これも私の重要な軸だ。そういう軸を、経営者はいくつかもってほしい。それがリーダー
シップのエンジンになるのだ。

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Part 1

視点 4

一方で、自分の軸にこだわりすぎることの弊害もあ

そのためには早くから取り組まなければならず、だる。物事の変化を受け付けない、ただの頑固者になっからこそ早期選抜が基本となる。これが私の考えでてしまう危険がある。そうならないためには常に学びあり、それを基に日本 GE で次世代リーダー育成プロ

続けるという謙虚な姿勢が必要である。互いに違うグラムを作り成果を上げた。
基本的な内容はリーダー軸をもった人とは意見が対立することもあるはずだ。

としての軸づくりだ。LIXIL グループでも同じようそのときには、「こっちが正しい」と押し切るのではなプログラムをすでに始めている。

なく、相手の軸を見極めながら議論し、組織にとって同時に、大切なのが、日々の仕事のなかで常にスト

ベストの決断を下すべきだ。軸同士がぶつかり合う

レッチさせることだ。月 1 回、上司が部下とレビュー

ところまで議論したら、最終責任をもつ人が決めれの場をもち、その人材、あるいはその組織の最大のアばよい。

ウトプットを常に要求し続けることで、人材は育ち、組織は最高の結果を出すことができる。教える、鍛え

リーダーを育てる
ストレッチと早期選抜

る、励ます、場合によっては、入れ替えるということも考えながら、真剣に Best を追求しなければならない。

ここまで、経営者に必要な要件を述べてきたが、じそうやって常にストレッチし続けた人材のなかか

つはそれは部課長といった職場のリーダーにもあて

ら、これは、と思う人材を選抜し、高い職位の仕事をはまることなのである。1 つだけ違うのは、経営者は割り当てる。ストレッチすると人には差がつく。差を会社全体のビジョンや戦略を最後に決める役割をもつけることを回避するのではなく、あらゆる局面でよつ、という点だけである。人・物・金を、いつどこに、

りよい結果を出す人材を活用していく姿勢こそ、グ

どのくらい投下するか、という経営資源の優先順位

ローバル競争を勝ち抜く常道である。
われわれが行っをつける役割、といってもよい。企業の買収や売却をているのは、戦いに勝てなかったら飢え死にしてし行う場合に顕著に発揮される力である。

まう、世界を舞台にした壮大な狩りなのだ。現代は、そうだとすると、今の職場のなかに次の経営者が年齢や性別、国籍に関係なく、チャレンジングなリーいる、ということだ。経営者と同じ意識、つまり、ビダーの存在が重要な時代であることを忘れてはなら

ジョン・コミュニケーション・エクゼキューションをない。

大切にしながら、「これは私の会社だから、こうあるべきだ」という軸をもって、日々の仕事をこなしている人材が多ければ多いほど、次の経営者候補が多い
会社、ということになる。
現実には、そういう人材の数は少ない。育てるのも難しい。だからこそ、時間をかけなければならない。

八木洋介（やぎようすけ）● 1955 年京都府生まれ。1980 年京都大学卒業後、NKKに入社、 人事などを歴任。1999 年から GE に移り、 GE

Medical Systems Asia、 GE Money Asia、日本 GE で
HRリーダーなどを務める。2012 年 4 月より現職。著書『戦略人事のビジョン』（共著、光文社新書、2012 年）。

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Part 2

企業事例

特集

経営人材育成三種の神器

東レ
見据えるべきは 10 年先、20 年先事業も人材育成も「継続は力なり」
宗石 譲氏

東レ株式会社

東レ総合研修センター 三島研修室長

人材育成は一朝一夕にはいかない。まして経営者のそれたるや ……。東レが次世代経営者の計
画的育成を 20 年以上にわたって続けている。そ」という。そのの場を「東レ経営スクール（ TKS）
哲学は「企業の盛衰は人が制し、人こそが企業の未来を拓く」という同社の前田勝之助名誉会長＊ 1の言葉に表れている。TKS の今を追った。

TKS のねらいは、①東レおよび東レグループの次世代経営者の計画的育成、②関係各社に優秀な課長層を積極的に投入することによる連邦（＝グループ）経営の推進、③経営者に必須の実践的知識やノウハ
ウの習得、の 3 つである。そのカリキュラムは、経営者の使命、経理・財務、グローバルリーダーシップ、
経営戦略、マーケティング、研究・技術開発、生産、
理念・歴史・伝統、組織・人事、CSR、法務など非常に多岐にわたる。講師は社内外の専門家が務める。

ルが崩壊した年だ。開設の理由について、東レ総合

定員は毎年 20 名、営業・管理系と生産・技術・研究

研修センター三島研修室長の宗石譲氏が話す。
「以前

系が半数ずつで、平均年齢は 40 代前半だ。

のように事業が順調に拡大していた時期は、比較的人選は各本部・部門からの推薦・指名による選抜

若い頃から、工場の立ち上げや海外進出といった、修方式だが、2005 年以降は「意欲の高さ」も評価しよう

羅場を経験できる大きな仕事がたくさんあり、OJTと、論文と面接審査による公募形式も導入している。

を通じて経営に必要な知識やスキルを身につけるこ

期間は 6 カ月で、毎月 1 週間、計 5 回の合宿を含む、とができました。つまり自然に経営者が育っていく環

かなりハードな内容だ。

境があったのです。ところが、時代が変わって仕事自体もどんどん細分化していくなか、OJT だけで経営人事異動を組み込むことで単なる研修では終わらせない者を育成するのが非常に難しくなりました。一方、東レ単体ではなく関係会社を含めた連邦経営の推進をTKS が作られた 1991 年といえば、ちょうどバブ

標榜した時期でもありました。そこで、研修（ OFF-＊1 東レ総合研修センター設立時に社長を務めた

vol . 28 2012. 08

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Part 2

企業事例

JT）を通じた計画的な経営者育成ということに踏み会社の社長以下、役員が出席する発表会で報告する。

切ったのです」「テーマの選び方は非常に難しい。重要なテーマほど、

しかし、研修だけで経営者が育つとも思えない。そ実際の経営や各部署で議論されているので重複してこで工夫されたのが「人事異動」との連動だ。20 期がしまうのです。受講生をストレッチさせるとともに、修了し、現在 400 名の卒業生がいるが、その 7 割が関経営にも資するテーマをどう選ぶか。基本的には受係会社の役員やそれに準ずる幹部への異動を経験し講生が話し合って決定しますが、事務局が調整に入ている。
「 TKS を出たからといって昇進や昇格はあ

ることもあります。報告内容については、なかには役

りませんが、卒業生という 称号 はついて回り、異員からぜひ詳しい話を会社でやってもらいたいと言動時も、ふさわしいポジションが用意されます」

われる場合もあります」。テーマ設定の質の担保も、共同研究のためにインドに向かったグループも共同研究が成功し続ける秘訣だろう。
このような経験を積む TKS 修了生には、どのような変化が訪れるのだろうか。
「課長視点が経営者視点

もう 1 つ、目玉となっているのが共同研究だ。5 名へと明確にシフトします。また TKS 修了生は仕事にずつ、4 つのグループに分かれ、経営者の視点で、東対する意欲や知識が非常に高いと、異動先の上司でレや関係会社の戦略や課題の解決策を研究する。座ある関係会社の社長からの評価もあります」

学で身につけたことを基に、経営者としての実践力を身につける演習という位置づけだ。

1991 年から 20 年が経過し、この 7 月から 21 期生の活動が始まったところだ。本社の取締役 26 名のう合宿中は夕食後の時間、それ以外は土日なども利

ち、9 名が TKS の卒業生、この 6 月に就任したばか用してメンバーが自主的に集まり、テーマ設定を含りの新任取締役に限っては 5 名中 3 名が卒業生だ。将めた話し合いを続ける。関係各社に出かけ、社長、役来の経営者を育成するという意味では確実に成果が員などにインタビューすることもある。2011 年度は出ているといえるだろう。

「インドにおける東レの事業拡大」をテーマに選んだ

近年は、さらにグローバルの要素を強める方向にグループがあり、メンバーが 2 度も現地に赴き、他社発展しつつある。TKS は国内の社員が対象だが、や大学関係者も含めた綿密なヒアリングを行ってき1996 年から海外の現地子会社の部長クラスを対象にたという。同期 20 名はもちろんだが、この共同研究

した「海外幹部研修」も行っている。
「異文化理解やのグループで築く絆は、TKS 修了後も大きな財産とグローバルコミュニケーションについての『海外幹部なるであろうことは想像に難くない。

研修』と TKS との合同セッションを数年前から実施

そして研修の最終日、その成果を本社および関係

21

vol.28 2012.08

していますが、それを拡充します。また、グローバル

特集

経営人材育成三種の神器

東レ経営スクールは静岡県三島市にある
東レ総合研修センターで行っている。

研修の最終日、 社長や役員、 関係会社社長などを前に共同研究の成果を報告する。

企業経営や事業戦略をテーマとした内容を増強して地道な努力が実り、復活の狼煙となったのがファー
ストリテイリングとの提携だ。象徴的な商品が東いきます」

レの発熱・保温繊維を使ったヒートテックである。

成熟産業であった繊維が再び会社の屋台骨に2003 年の発売以降、日本人の冬の肌着として定着、売上は今や１シーズン 1 億枚にも上る。

われわれが TKS を取材しようと思った問題意識
は、経営者の育成という、成果がすぐには見えない投資を、なぜ 20 年以上も継続できるのか、ということ

地道に続けるのが東レの DNAであった。前述したように、TKS が一定の成果をあさらに息の長い例が炭素繊維だ。1971 年に東レがげているのは確かである。しかしそうはいっても、た事業化に成功して以来、多くの企業が参入したが、だでさえ多忙なエース人材を、仕事の場から一時引収益化という大きな壁を前に次々と撤退していった。

き離すわけだから、本人はもちろん現場にも多大なだが、東レだけは踏ん張った。鉄に代わる新素材と負担が生じているはずだ。取材を通じて分かってき

して、1975 年からボーイング社に炭素繊維を供給。

たことがある。その答えは「粘り強く継続する」とい

翼や胴体に使う一次構造材として納入し始めたのがう東レの DNA にあるようなのだ。

1989 年で、2011 年、全日空に納入された新型旅客機、

現在、東レの業績は絶好調、円高や電力不安といボーイング 787 の機体に東レの炭素繊維が使用されう製造業にとっての逆風をものともせず、2011 年度

たことが大きなニュースになったのは記憶に新しい。

は最高益をあげている。その原動力となっているのある雑誌のインタビューで、社長の日覺昭 氏はこが一時、「斜陽」ともいわれた繊維事業だ。

う語っている。
「今の東レの強みは、過去 80 年以上にTKS が創設された 1991 年頃は繊維事業は絶好調

わたる繊維技術の蓄積にある。
（中略）少なくとも 5だったが、その後、人件費の安さを武器にした新興国

年、10 年は我慢しないといけない。地道に我慢し続

企業の追撃に遭う。それは東レだけに限った話ではけることができるのが東レの社風」＊2

なく、国内繊維メーカーのほとんどが同じ問題に直「地道に続ける」という点では事業も人材育成も同じ

面し、ある企業は医薬品、ある企業は化学品に活路をだろう。宗石氏によると、リーマンショックが起こっ

見出し、 繊維の旗 を次々に降ろすことになった。した 2008 年秋、研修全体を絞り込まなければならな

かし、東レは違った。繊維事業への投資を続けて、事かったときも、
榊原定征会長
（当時の社長）から「TKS

業の構造改革と新興国が真似できない高付加価値化

はしっかりやってくれ」という指示があったという。

に挑んだ。

見習うべき企業も多いのではないか。

＊2『週刊東洋経済』2012 年 4 月 21 日号より抜粋

vol . 28 2012. 08

22

Part 3

調査報告

経営環境の激しさごとに見る
経営人材育成の課題
RMS Research 経営人材育成実態調査 2012 からの考察
リクルートマネジメントソリューションズ
組織行動研究所
主任研究員

入江崇介

はじめに
人材マネジメントに関する諸調査で、常に優先順位が高い課

社にて行った調査を基に、企業

高い：業界平均程度：業界平均との置かれている環境の激しさを比べて低い」の内訳はおおよそ2：

1 つの観点として加え、分析した

6：2、海外売上比率の「 0％：0％

結果についてご紹介する。

より大きく20％以下：20％超」の題として取り上げられるものに

調査概要「次期経営人材の育成」がある。

内訳はおおよそ１：1：1であった。

経営人材に求められること

このことは、このテーマの重要

調査概要は図表 1のとおりであ性と同時に、解決の難しさを象「製造業：製る。263 社の内訳は、一言で経営人材といっても、徴している事象といえる。

造業以外」がおおよそ1：1であっ全社経営に携わる人材（最高経そこで本報告では、経営人材た。また、５年間の売上や営業利営責任者、最高職務責任者など。

育成をめぐる課題について、弊益の成長率の「業界平均と比べて以降「全社経営人材」）と、事業経営に携わる人材（事業部長な

図表 1

23

調査概要

ど。以降「事業経営人材」
）とで

調査目的

事業を取り巻く環境や求める経営人材像ごとに、経営人
材育成の実態と課題を明らかにすること

調査対象企業と回答者

主に従業員 1000 名以上の企業の、経営人材育成の取り組みを把握しているミドルマネジャー以上

調査方法

郵送調査法（一部持参）

調査内容（例）

・ 経営人材の要件
・ 経営人材、経営人材候補に関する課題
・ 経営人材候補への教育プログラム・ 経営人材候補の選抜
・ 経営人材候補の育成を目的とした異動・配置・ 経営人材育成の考え方

は、求められる機能が異なると考えられる。図表 2 のとおり、両者において最も選択率が高かったのは、「ビジョンを描く」であり、その選択率は全社経営人材を対象とした場合に、より高かった（全社経営人材〈以降、全社〉

実施期間

2012 年 5 月〜 6 月

89.5％、事業経営人材〈以降、事

有効回答数263 社（有効回答率 23.1%）。また、「事業の成長業〉75.9％）vol.28 2012.08

経営人材育成

特集の道筋を描く」（全社 69.4％、事図表 2

全社経営人材と事業経営人材に求められる機能（n=263）、「事業の目標を定め
業 68.1％）

0もる」（全社 62.8％、事業 63.7％）

ビジョンを描く

両者で選択率が高く、両者の間

収益性を高める

で選択率にほぼ差がなかった。

10

20

40

30

50

60

63.8

44.7

44.0

企業風土を変革するる」（全社 49.6％、事業 23.5％）な売上を拡大する

49.4

どは、全社経営人材を対象とし不採算事業をやめる

50.4

た選択率が高くなっていた。そ新しい事業を作り出すの他の要素についても、概して事業ドメインを設定する

率が高いものが多かったが、「収、「売上を拡大する」（全業 74.6％）
社 49.4％、事業 58.8％）について

以上より、経営人材にはさま

18.8
33.2

58.8

50.0

49.4

21.1

48.8

24.5

40.7
44.7
38.9
37.4

コミュニケーションを活性化するタレントをひきつける

66.3

49.6

23.5

現場を動機づける

は、事業経営人材を対象とした選択率がやや高かった。

35.8

最適な組織構造を作る

益性を高める」（全社 63.8％、事

74.6

61.9

21.1％）、「事業ドメインを設定す

複数事業のポートフォリオをコントロールする

89.5

62.8
63.7

事業の目標を定める

トロールする」（全社 49.4％、事業（％）

90 10069.4
68.1

将来の経営人材を育てる

数事業のポートフォリオをコン

80

69.8

事業の成長の道筋を描く、「複（全社 50.4％、事業 18.8％）

全社経営人材を対象とした選択

70

75.9

社会的責任を果たす

一方、「不採算事業をやめる」

三種の神器

13.5

32.4

全社経営人材事業経営人材

注：調査では、全社経営人材、事業経営人材のそれぞれについて、図表２の 16 個の項目について求められる程度を「強く求められる、求められる、ほとんど求められない、全く求められない」の 4 段階で質問を行った。本
報告では、「強く求められる」の選択率について、両者の比較を行った。

ざまなことが求められるなか、全社経営人材に特異的に求められ「技術
イクルが 1 年程度である」

による選択率の差が全社経営人

るのは事業の立地に関する意思

革新のスピードが速い」など、環材を対象とした場合に特に大き決定であること、事業経営人材

境の激しさを記述した項目 7 個かった。

に特に求められることは、個々のへの回答傾向を確認の上、分類

また、「②最適な組織構造を作事業を磨き上げることであるこを行った。ここでは、選択数が 1る」は、全社経営人材に求められとなどが確認された。

個以下であれば「環境が激しくなる程度が強く、特に環境が激し、3 個以上であればい」（ 130 社）

い場合にその程度が顕著となっ「環境が激しい」（ 71 社）とし、比ていた。一方、「③現場を動機づ較を行った。結果は、図表３であける」
は求められる程度は全社経る。

営人材、事業経営人材が同程度

環境の激しさとの関係
続いて、全社経営人材、事業
経営人材それぞれに求められる機能について、経営を取り巻く経営を取り巻く環境の激しさ

環境の激しさ別に分析を行った。

により選択率に大きな差が見ら経営を取り巻く環境の激しさにれるものに注目すると、
「①売上

この他、
「④新しい事業を作り

ついては、「主力商品のライフサを拡大する」は、環境の激しさ出す」は、全社経営人材に強く求であり、環境の激しさの影響も同程度であった。

vol . 28 2012. 08

24

Part 3

調査報告

図表 3

全社経営人材と事業経営人材それぞれに求められる機能（環境の激しさ別）
全社経営人材[b] 激しくない

N=71

N=130

（％）

差 <a-b>（ポイント）

64.3
61.4
51.4
62.9
62.9
44.3
71.4
67.1
75.7
54.3
68.6
50.0
71.4
49.3
33.3
88.6

44.1
42.2
35.2
47.7
66.4
37.5
61.7
57.8
66.4
48.4
63.3
46.9
68.8
47.7
32.0
92.2

20.2
19.2
16.3
15.2
-3.5
6.8
9.7
9.3
9.3
5.8
5.3
3.1
2.7
1.6
1.3
-3.6

（％）

①売上を拡大する②最適な組織構造を作る③現場を動機づける④新しい事業を作り出す⑤将来の経営人材を育てる⑥コミュニケーションを活性化する⑦収益性を高める⑧企業風土を変革する⑨事業の成長の道筋を描く⑩不採算事業をやめる⑪事業の目標を定める⑫複数事業のポートフォリオをコントロールする⑬社会的責任を果たす⑭事業ドメインを設定する⑮タレントをひきつける⑯ビジョンを描く

事業経営人材[a] 激しい[c] 激しい[d] 激しくない

N=71

N=130

（％）

差 <c-d>（ポイント）

64.3
21.4
50.0
44.3
51.4
44.3
72.9
38.6
64.3
18.8
58.6
21.4
42.9
22.9
11.6
74.3

55.6
22.0
37.8
31.7
37.0
33.9
76.2
35.4
68.5
17.5
64.6
19.0
48.0
22.2
11.5
75.6

8.7
-0.6
12.2
12.5
14.4
10.4
-3.3
3.1
-4.2
1.4
-6.0
2.4
-5.2
0.6
0.1
-1.3

（％）

注：図表 2 同様、「強く求められる」の選択率で比較を行った。

められるものの、環境の激しさ

成に悩みを抱えていることが確の影響は、全社経営人材、事業第一の課題は5 年後の経営人材育成

経営人材、同程度であった。また、ここまでは、経営人材に求めら

次に選択率が高かったのは、「⑤将来の経営人材を育てる」は、れる機能について、経営環境の

経営環境の激しい企業群におい全社経営人材に求められる一方、激しさも踏まえ確認をしてきた。

ては「現経営人材の事業創造力

環境が激しい場合には事業経営

全社経営人材なのか事業経営人という、当面の環
強化」（ 53.5％）

人材に対して求められる程度も材なのかによって求められる仕境に対応するための現経営人材

高くなっていた。

事が異なり、経営環境の激しさにの育成に関する課題であった。一よっても、求められる機能に差が方、環境の激しくない企業群にお見られることが確認された。

いては、「現経営人材の事業創造

以上の結果には、厳しい環境
下では、売上の拡大という、足元

25

認された。

を固める仕事が事業経営人材同

それでは、企業は経営人材な力強化」と「 10 年程度で経営を担様に全社経営人材に求められる

らびにその候補についてどのようう経営人材『候補』の育成」の選

こと、環境が激しい場合に最適な課題を抱いているのか。図表 4

であった。
択率が同じ
（40.8％）

な組織構造づくりがより明確に

では、環境の激しさごとに、経営本調査からも他の調査同様、全社経営人材に求められること、人材に関する優先課題を比較し企業が次期経営人材の育成に課

また、環境がダイナミックだかた。

題を感じていること、またそれがらこそ、変化の現場により近い

両者で選択率が最も高かった

事業経営人材に経営人材育成へのは「 5 年程度で経営を担う経よらないことが確認された。

のさらなるコミットメントが求

営人材『候補』の育成」（激しい

められることなどが表れている

74.6％、激しくない 69.2％）であ

スピードが求められる
経営人材育成と考えられる。

り、ともに次の経営を担う人材育

続いて、経営人材育成に関す

vol.28 2012.08

企業を取り巻く環境の激しさに

経営人材育成

特集

る課題について、環境の激しさ

図表 4

経営人材ならびにその候補に関する課題

ごとに傾向を確認した。結果は5年程度で経営を担う
経営人材「候補」の育成

環境の激しさによらず、総じ

現経営人材の事業創造力強化て課題の選択率は高かった。そ

10年程度で経営を担うのなかでも、最も選択率が高かったのは「経営人材育成に求められるスピードが速まっている」（激しい 97.1％、激しくない 92.9％）

現経営人材のグローバル対応力強化

32.4
30.0

経営人材「候補」への企業理念や核となる価値観の継承

28.2
30.0

海外現地法人トップの現地人材化見られたのは、「経営人材『候補』

現経営人材の倫理観向上が不足している」（激しい 90.0％、

経営人材の多国籍化

い 78.6％）であった。
企業を取り巻く環境が変化す
るなか、
経営人材の育成にスピードが求められる一方、そのため

15.5
13.1

経営人材の若返り

選択率に 10 ポイント以上の差が

53.5

32.4
40.8
33.8
34.6

経営人材の女性比率向上いない」（激しい 88.4％、激しくな

40.8

現経営人材の経営管理能力強化

また、環境の激しさによって営人材育成の方法が確立されて

74.6
69.2

経営人材「候補」の育成であった。

、そして「経激しくない 74.0％）（％）

10 20 30 40 50 60 70 80 90 1000

図表 5 である。

三種の神器

11.3
10.0
8.5
7.7
1.4

7.7

1.4
6.2

激しい

N=71

激しくない N=130

注：調査では、図表４の 11 個の項目について、優先順位１位〜3 位のものを最大 3 つ選択する形式で質問を行った。本報告では、優先順位 3 位までの選択率の合計について、両者の比較を行った。

図表 5

経営人材育成に関する課題（環境の激しさ別）
0（％）

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

経営人材育成に求められる
スピードが速まっている

97.1
92.9

経営人材に求められる能力の質が変化している

94.2
87.4

の方法論が確立されていないこ

経営人材「候補」が不足していると、その結果十分な候補者の育

経営人材育成の方法が確立されていない

成ができていないという構造的経営人材「候補」の多様性が乏しい

80.0
81.0

経営人材としてのロールモデルが不足している

78.3
69.8

な悩みが伺える結果であった。

育成施策への満足度の差も顕著
それでは、そのような激しい環境に対応できている企業と対応できていない企業では、経営

経営人材の絶対数が不足している

74.0

88.4
78.6

53.6
57.1

注：調査では、図表 5 の 7 個の項目について、あてはまる程度を「あてはまる、ややあて
はまる、あまりあてはまらない、
あてはまらない」の 4 段階で質問を行った。本報告では、「あてはまる」と「ややあてはまる」の選択率の合計について、両者の比較を行った。

比率が高くなっている。

90.0

激しい

N=70
激しくない

N=127

経営人材として必要な知識付与

人材候補の教育プログラムの実対応できている企業とできてのための研修」「 C 会社や事業に施で、どのような差が見られるいない企業との間で、特に「実施ついて深い理解を促すための研のだろうか。

しており、成果に満足している」

修」「 D 会社や事業の今後の戦図表６のとおり、概して、対応の選択率の差が大きいのは、「A略を提言する研修（アクション・できている企業の方が、プログ

現役の経営人材による直接指導

ラーニング）」についても、対応

ラムを実施している比率、特に（塾、講話等）」であり、その差はできている企業とそうでない企その施策の成果に満足している

30 ポイントに及んだ。また、「B業との間で「実施しており、成果

vol . 28 2012. 08

26

Part 3

調査報告

図表 6

経営人材育成施策の実施状況
経営を取り巻く環境が激しい
対応できている（％）N=82［e］
実施しており､ ［f］
実施しているが､成果に成果に満足している
満足していない

A 現役の経営人材による直接指導（塾、講話等）
B 経営人材として必要な知識付与のための研修
C 会社や事業について深い理解を促すための研修
D 会社や事業の今後の戦略を提言する研修（アクション・ラーニング）

E 多面（360°）観察評価
F 企業理念を深く理解するための研修
G 経営人材としての役割認識、自覚や覚悟を促すための研修

H 異業種交流型研修
I 現役の経営人材によるコーチング、メンタリング
J 社外のプロによるコーチング
K 国内のビジネススクールへの派遣
L 国内と海外の経営人材「候補」による合同研修
M 海外のビジネススクールへの派遣
N ビジネスとは直接関係しない教養や世界観を学ぶ研修対応できていない（％）N=28［g］実施しており､［h］
実施しているが､
合計
成果に
成果に
<e+f>
<g+h>
満足している
満足していない
合計

30.0
26.8
24.4

31.3
45.1
29.3

61.3
72.0
53.7

0.0
7.1
7.1

46.4
39.3
32.1

46.4
46.4
39.3

20.7

36.6

57.3

3.6

35.7

39.3

18.1
20.7

19.3
20.7

37.3
41.5

3.6
7.1

42.9
25.0

46.4
32.1

23.2

35.4

58.5

10.7

32.1

42.9

17.1
7.4
11.0
13.6
6.2
6.2
8.5

15.9
19.8
19.5
16.0
9.9
6.2
11.0

32.9
27.2
30.5
29.6
16.0
12.3
19.5

7.1
0.0
3.6
7.1
0.0
0.0
3.6

25.0
17.9
21.4
21.4
0.0
10.7
0.0

32.1
17.9
25.0
28.6
0.0
10.7
3.6

注：比較のために必要なサンプル数を考慮し、環境の激しさについては、既述の経営を取り巻く環境の激しさについて、選択数が 2 つ以上であれば経営を取り巻く環境が「激しい」とした。また、環境に対応できているか否かについては、対応状況について「十分対応できている、対応できている、ある程度対応できている、対応できていない、「十分対応できている／対応できている／ある程度対応できている」が選択されていた場合「対応できている」、
全く対応できていない」の 5 段階で質問した項目について、「対応できていない／全く対応できていない」が選択されていた場合「対応できていない」とした。なお、図表７、図表８も同様の基準にて分類を行った。

に満足している」の選択率に 20きている企業とできていない企は必ずしもすべてが短期間で身ポイント近い差が見られた。

業との間で、教育プログラムににつけられるものではなく、現在関する問題意識に差があるかに対応しないことが、将来のよりついても確認を行った。

厳しい状況に対応できない種にこの結果には、激しい経営環
境下の企業において、現在の経営陣の延長線上にはない人材の図表７のとおり、必ずしも選育成を望んでいることが表れて択率が高くないものの、「現場のいると考えることができる。

ライン長や上司の理解が得られ

なお、「十分な時間を確保で

）観察評
なお、
「 E 多面（ 360°ない」
（対応できている〈以降、対きない」の選択率は環境の激し価」については、実施率の逆転が応〉7.1％、対応できていない〈以さに関係なく、選択率はともに見られたが、成果への満足度に、「十分な予降、非対応〉25.0％）

50.0％であったことから、限られついては、対応できている企業

算が確保できない」（対応 17.9％、た時間を生かすためにどのようの方が高かった。厳しいながら非対応 35.7％）については、両者なことをすべきか明確にし、全も、現在の環境に求められる経の間で選択率に 20 ポイント近い

社でこの課題に取り組むことが、営者の要件を見定められている

差が見られた。

今後必要だと考えられる。

能性も秘めている。

か否かが、経営人材の育成の成環境が激しい状況においては、否に影響している可能性が垣間

現在の課題・問題への対応に追経営人材による
コミットメントの重要性見える。

われ、確かに現場の理解を得る

最後に、経営人材育成の状況

ことや、十分な予算を配分するについてたずねた質問について、ことは難しいと考えられる。一方

対応できている企業とできていで、経営人材に求められる能力ない企業との差を確認する。図表

現場を巻き込む難しさ
厳しい、激しい環境に対応で27なるという、負の循環に陥る可vol.28 2012.08

経営人材育成特集

査 2012』として発行予定です。

８のとおり、すべての項目について、環境に対応できている企業の選択率が高くなっていた。
またその差は、「質の高い経営

三種の神器

本稿で取り上げた調査の詳細

ご興味のある方は、message@につきましては、9 月に『 RMS

recruit-ms.co.jp までご連絡く

Research 経営人材育成実態調

ださい。

人材が育っている」（対応 41.5%、
非対応 14.3％）のような経営人材育成の成果に対する項目のみな

図表 7

0

らず、
「経営人材育成に責任を持つ組織が明確になっている」（対、「人事
応 58.5％、非対応 28.6％）

経営人材育成施策に関する問題

育成施策の対象となる
適切な経営人材「候補」がいない
費用対効果が低い
その他

動している」（対応 61.0％、非対応

費用対効果が明確ではない

39.3％）、「事業戦略と経営人材育

十分な時間を確保できない成戦略とが連動している」（対応

本来参加してほしい人材が参加していない

53.7％、非対応 35.7％）、そして、「経営人材育成に経営者が高くコミットしている」（対応 72.0％、非実施するタイミングの判断ができない認された。
一方、そのようななかだからこそ、経営、また現場の双方がコミットし、戦略的、また意図的な取り組みを行うことが、経営人
材育成の成功につながる要因になっている可能性も確認された。
決して奇をてらった結果が得られたわけではないが、本報告が経営人材を効果的に育成していくための一助となれば幸いで
ある。

N=28

51.2
50.0
50.0
50.0

10.7
14.3
56.0
60.7
9.5

身につけるべき能力が明確になっていない

17.9
40.5
17.9

十分な予算が確保できない
現場のライン長や上司の理解が得られない

まぐるしく変化するなか、質的に人材育成の悩ましさが改めて確

激しい＆対応できていない

57.1
60.7

参加者の参加意欲が低い

本調査からも、経営環境が目てなければならないという、経営

N=84

長期にわたる継続的な取り組みが行えない

おわりに異なる経営者をスピーディに育激しい＆対応できている

9.5
10.7
16.7
17.9

目的が明確になっていない
実施後の経過観察やフォローが行われていない

対応 51.9％）にも表れていた。

22.6
17.9
14.3
10.7
4.8
3.6
4.8
3.6

学んだ内容を活かす場がない

戦略と経営人材育成戦略とが連（％）

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

7.1

50.0

35.7

25.0

注：調査では、図表 7 の 15 項目について、あてはまるものを選択する形式で質問を行った。

図表 8

経営人材の育成に関する満足度
0（％）

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

経営人材育成に責任を持つ組織が明確になっている

58.5

28.6

経営ボードが十分に機能している

52.4

25.0

質の高い経営人材が育っている

14.3

経営人材「候補」の見える化ができている

10.7

人事戦略と経営人材育成戦略とが連動している41.5
37.8

経営人材育成に経営者が高くコミットしている事業戦略と経営人材育成戦略とが連動している
経営人材育成のためのシステムが体系的に構築されている
経営人材育成に満足している
経営人材育成の KPI が明確になっている

61.0

39.3

3.6
7.1

14.3
20.7
17.3

35.7
31.7

51.9
53.7

72.0

激しい＆対応できている

N=82

激しい＆対応できていない

N=28

注：調査では、図表８の 10 個の項目について、あてはまる程度を「あてはまる、ややあてはまる、あまりあてはまらない、あてはまらない」の 4 段階で質問を行った。本報告では、「あてはまる」と「ややあてはまる」の選択率の合計について、両者の比較を行った。

vol . 28 2012. 08

28

総括

「覚悟」
「修羅場」
「内省」
総括
〜経営人材育成 三種の神器〜
古野庸一

リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所

所長

経営者の育成に関して、ここ 10 年、企業はさまざまな施策を行ってきた。それにもかかわらず、経営者育成は、各社の課題として残っている。ここまでの識者のコメントを踏まえて、ここでは、その問題をもう少し掘り下げていき、施策の方向性を示唆していきたい。

候補者一人ひとりに向き合い、「覚悟」を促すことが必要

29

方で、候補者一人ひとりが現在どういう状況であるのかについては、あまり深く考えていないように見受けられる。例えば、候補者一人ひとりには、経営者に「選抜研修があるから、とりあえず行ってこい」と職なる「覚悟」があるか。それに向けて、本気で学ぼう

場の上司に言われて、とりあえず研修に参加し、恥をとしているか、そのためには何をどのように学べばい

かかない程度に事前課題をこなし、つつがなく研修いのか分かっているか。これらを問われたときに、答を終え、日常に戻って 1 週間もすると、研修のことはえに窮する育成責任者も多いと思われる。

忘れてしまう。ということが、ここ 10 年ぐらい、各社「学習理論」に沿って考えると、学ぶシステムがどれで繰り返されている。結果として、次世代経営者育成

だけ整っていたとしても、学ぶ本人が本気で学ぶ気のプログラムをいろいろやってはいるものの、依然、がなければ学びは身につかない、ということである。

経営課題として残っている。

そういう観点で、候補者の動機形成を正しく行うこ

経営人材育成に関する問題は複合的であるが、そとが育成の基本になってくる。逆に、動機がしっかりの要因を一言でいうと、激変する環境のなかで、経営あれば、松下政経塾で行っているように、学びのカリ者の担う役割が増す一方、「経営者育成の仕組み」がキュラムは候補者自身がつくっていくことも可能に十分に機能していないことにあるといえる。ここでなり、身になる学びへとつながる。

いう「経営者育成の仕組み」とは、研修プログラムや経営者育成の要諦は、経営陣が候補者一人ひとり

コーチングのような OFF-JT、仕事経験を通じた学に関わり、対話を通して、候補者の「覚悟」を促すこ

習、育成のための異動や昇進を含んでいる。そのようとにある。経営陣が分担し、候補者一人ひとりに対し＊1な仕組みは、「学習理論」 という観点から考えると、て、会社の方針、候補者のキャリアの可能性、強み／

基本的にうまくいかない構造をもっている。ゆえに、弱みのフィードバック、「強みを伸ばす」「弱みを克服その構造を考慮しながら、育成の仕組みをつくってする」
プランの話をする。いわゆるコーチングである。

いくことが必要になってくる。

八木氏が勤めた GE でもそうだが、経営人材育成が次世代経営者育成の議論をするときに、育成プロ

できている会社は、経営陣が候補者に対してしっかグラムの内容、育成に効果的な異動や昇進、候補者

りとコーチングを行っている。正直で丁寧な対話にの選び方、候補者の資質が論点となることが多い。一よって、初めて候補者は経営者になる「覚悟」ができ

vol.28 2012.08＊1 学習の原因や仕組みを説明する心理学の理論

特集

経営人材育成三種の神器てくる。逆に、経営陣が候補者ときちんと向き合ってている。実際に経営者にインタビューしてみると＊3、期待を伝えない限り、経営者になる「覚悟」は生まれ

多くの経営者が、自らの成長体験として、「修羅場」てこないと考えた方がいい。

経験を挙げていた。冨山氏、八木氏もその点を指摘し

OJT や OFF-JT が機能しづらい経営者育成ている。
「修羅場」で現実に対峙し、もがいたときに、自分が見えてくる。そして、他者の動きを通して人間が見え学びの動機づけができていないことが経営人材てくる。有事のときに、人はその本性を現す。わずか育成が進まない根本的な原因であるが、経営者育成

な望みに自らを賭け、最後まで踏ん張る人間もいれの難しさは、動機づけ以外にもある。それは通常のば、そそくさと退散する人間もいる。自己を含め、人OJT や OFF-JT があまり効果的でないという点だ。

間が分かるというのが経営者の条件と考えれば、「修

学びの基本は、真似ることにある。営業やコンサル羅場」はその道場になる。

タントであれば、一流の営業パーソンやコンサルタ

ただ、「修羅場」ゆえにそこで潰れてしまうリスク

ントと一緒に仕事をして、彼らを真似ることによっは考慮しなければならない。多くの経営人材候補がて、一流になっていく。しかし、通常、部課長には真いるのであれば話は別だが、コストパフォーマンス

似たい経営者がそばにいないことが多い。しかも、冨を考慮すると、潰さないようなフォローは必須だ。

山氏が言うように、つつがなく中間管理職の仕事を「修羅場」を経験しても、そこから学ぶ人もいるが、することは、現状を壊したり、捨てたりしなければな

うまく学べない人もいる。その違いは、
「内省」
にある。

らない経営者の仕事と相容れない可能性もある。換うまくできたこと、うまくできなかったことは何だっ

言すれば、通常の中間管理職の仕事は、経営者育成

たのか、それらの理由は何か、次にどうすればいいのの役に立つどころか、むしろ害とさえなりうる。

か。通常の仕事経験を含めて、「内省」を繰り返すこ「成人
それゆえ、OFF-JT の研修があるわけだが、＊2とによって、学びは深くなる。

学習理論」 から見ると、すぐに役に立たない研修

偉大な経営者は自論をもっている。物事の本質をは、身につかない。つまり、いわゆる経営知識は、経

自分の言葉で捉えなおすことができている。自らの営を行うのに必要であるが、実際に使うまでに時間経験を通し、書物あるいは他者からの薫陶に照らしが空けば、知識は宝の持ち腐れとなり、やがては忘れ

合わせて、経営、組織、人間、社会、歴史を自ら語れる。

てしまう。ゆえに、東レのように、研修後に実践の場

そのような自論は、「内省」
によって生まれる。ゆえに、を用意しておくことは一考に価する。また、研修自体

そのような「内省」の機会を自ら作れるように促すか、も、一時で終わってしまうイベントではなく、未来にその機会を強制的に作ることも「修羅場」を提供する向けたキックオフになるように、デザインする必要以上に大切だと考えられる。

がある。東大 EMP でも意図しているように、圧倒的

まとめると、経営人材育成の出発点は、候補者一人に足りない自らの知識、スキルを認知した上で、今後ひとりが、経営者になる「覚悟」をもつところにある。

も持続的に学び、身につけていこうという思いを刺候補者の「覚悟」があれば、日常の仕事も研修も学び激するような研修が効果的だ。

の機会になる。仕事も通常の仕事だけでなく、本人に「修羅場」を提供し、「内省」を促す仕組みをつくる
経営者育成には、「修羅場」の経験が有効といわれとって「修羅場」になるような仕事となれば、得るものは多い。そこでの学びをより深くするために、「内省」が必要であり、それが経営者に必要な経営観につながるのである。

＊2 成人における学習理論のこと。成人が物事を学習するプロセスは、子どもの学習過程とは異なる＊3『日本型リーダーの研究』古野庸一＋リクルートワークス研究所編 日経ビジネス人文庫 2008 年

vol . 28 2012. 0830

fr o mA m e r ica

学習と開発のマインドセットを見直すとき〜ASTD2012 国際大会レポート〜
リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所

弊社では、ASTD ＊ 1 が主催する国際大会に毎年研究員を派遣しています。5 月 6 日〜5 月 9 日にわたって米国コロラド州デンバーで開催された今年の国際大会についてレポートします。

主任研究員

嶋村伸明

創造性とイノベーションへの関心が高まる
米国ではオバマ政権がイノベーション支援の景気対策法関連予算の拡大、教育やインフラ整備等

世界中から L&D（学習と開発）の専門家が集う大会

への追加的支援などの政策を数多く打ち出しておの今年の参加者は約 9,000 名（公式発表）と昨年より、2010 年には NY タイムズが「イノベーションと＊2

り増加、また開催されたコンカレントセッション

起業家精神に対するあこがれを、天才だけでなく何は 308、エキスポ出展は 364 と、大会規模も昨年よ

百万人もの米国の子供たちに取り戻してもらう必

りやや大きいものでした。

要がある」と、「More Jobs, Jobs, Jobs（より多く■図表 1のジョブズを！）」という意見記事を掲載し話題に

海外参加者数 ※上位５カ国の公式発表数なるなど、長引く景気低迷と財政悪化のなかでイノ

2012年

2011年（参考）韓国384（➡）

451

カナダ

188（➡）

214

中国

175（扌）

128

日本

146（扌）

119性」や「イノベーション」というテーマが出てくるよブラジル110（➡）146

うになりましたが、今年はそれをさらに追求していベーションへの期待と関心が高まっているようです。こうした背景からか、ASTD では昨年の大会からリーダーシップのコンピテンシーを中心に「創造こうというメッセージが強くなった印象です。
■図表 2

カテゴリー（Session track）別セッション数

Career development（キャリア開発）

毎年、優良企業を対象とした大規模な調査結果
33

Designing and facilitating learning（学習デザインとファシリテーション） 60

31を発表する i4cp（ ASTD のリサーチパートナー）のセッションも今年は「イノベーションを促進する L

Global HR development（グローバル人材開発）

19

Human capital（人的資本）

43

Leadership development（リーダーシップ開発）

48

Learning technologies（ラーニング・テクノロジー）

40

Measurement, Evaluation and ROI（測定、評価、ROI）

25

マー企業とそうでない企業では、イノベーションをTrends（トレンド）

12

促進する文化づくりと経営トップ層の支援に大きなGovernment（行政機関）

12

差が見られるとのことです。また、創造的思考やイ

Higher education（高等教育機関）

4

ノベーティブな組織文化づくりなど、個人や組織へ

Sales enablement（営業開発）

12の介入手法を扱うセッションも登場しています。

vol.28 2012.08＆ D の役割」をテーマにした調査研究の発表でした。i4cp によれば、イノベーションの重要性はじつに 90％の企業で認識されていますが、ハイパフォー

＊ 1 ASTD：米国人材開発機構。1943 年に設立された産業教育に関する世界最大の会員制組織（NPO）。会員は世界中の企業、公共機関、教育機関で学習と開発に携わる人々でその数は約 7 万人
（ 100 カ国以上）に及ぶ。ASTD は学習と開発に関する国際的な資源に比類ないネットワークをもっており、調査研究、出版、教育、資格認定、カンファレンスを展開している。年 1 回開催される国際大会は学習と開発における世界の潮流を掴む機会でもある＊ 2 複数同時開催される教育セッション＊ 3 コリンズ氏の新著の題名。未邦訳「創造性」と「規律」を併せ持つことが重要

ダー」を育てるのが L ＆ D の貢献であると締めくくりました。
この、「創造性」と「規律」の双方を併せ持つこと

さらに、今大会の基調講演もこれらのテーマへのが重要であるという考え方は、2 人目の基調講演者

注目度の高さを感じさせるものでした。基調講演のであるジョン・ケイオー氏の主張にも見られました。

1 人目は『ビジョナリーカンパニー』の著者として日ケイオー氏は、イノベーション戦略とその実践のア本でも著名なジム・コリンズ氏でした。氏の国際大ドバイザーとして政府・民間組織で高い信頼を得て会での基調講演はこれで 3 度目になりますが、今年いる専門家で、イノベーションに関するベストセ

は「 Great by Choice（選択による偉大さ）＊ 3」といラー作家でもあります。さらにピアニストとしてもうタイトルで、「カオス（混沌）のなかでどのように一流の腕前をもっており、演壇に置かれたグランド

生き残るか」
をテーマに、リーダーの「選択」と「規律」

ピアノを奏でながらイノベーションをジャズの即興の重要性を 2 人の南極探検家（ロアルト・アムンセ

演奏（ Jamming）にたとえた持論を展開しました。

ンとロバート・スコット）の対比を例に語りました。

自由に思える即興演奏も、じつは譜面に忠実に弾け

コリンズ氏は 2 作目の著書『 Good to Great（邦題；

るまでのかなりの努力と練習がなければできない

ビジョナリーカンパニー2 ―― 飛躍の法則）』で「第ものであり、構造なしに単に自由に弾いても良い音

5 水準のリーダー」について言及していますが、第楽にならない。構造があるからこそ、即興で外れて5 水準のリーダーと第 4 水準のリーダーとを分けるいくことができるというのです。ケイオー氏はこのファクターは「謙虚さ」であるとし、第 5 水準のリー原理を実際に比較演奏しながら（！）語り、イノベー

ダーの核となる行動として、Fanatic Discipline（狂ションとは規律と自由が交差するところにあるとい信的なほどの規律）、Empirical Creativity（経験にう点を強調していました。

基づいた創造性）、Productive Paranoia（建設的なケイオー氏は、多くの人がイノベーションやクリ偏執）の 3 つを挙げました。興味深かったのは、「創エイティビティについて明快な定義をもっていない

造性」とは人間の誰もがもっている自然なものであまま話しているといいます。日本でもこれらの言葉

り、そこに「規律」が加わることで真に偉大な結果がはよく使われますが、今一度その本質的な意味と促生まれるという主張です。
「創造性」を身につけるの進要因を探求する必要性を感じました。

が難しいのではなく、「創造性」と「規律」を併せ持つことが最も難しいというのです。さらに、氏は「現代の最も大きな危機」は「第 5 水準のリーダー」が圧
倒的に少ないことであり、将来の「第 5 水準のリー

リーダーシップ開発における新たな考え方リーダーシップ開発への関心は変わらず高く、今vol . 28 2012. 08

32

左より、会場の外観、エキスポ出展の様子、セッション会場の様子。

年も多くのセッションが開催されました。背景にはた。1 つは従来の主流であったコンピテンシー志向

シニアリーダーの世代交代が進行するなかで、次代のリーダーシップ開発の見直しです。コンピテンを担えるリーダーが思うように育っていないといシーに基づいたリーダーシップ開発の大手、DDI 社

う認識があります。今年は大規模な調査結果を基にの発表では、長年リーダーシップ開発に取り組んで

リーダーシップ開発が企業のパフォーマンスに与えきたにもかかわらず、次世代のリーダーが期待通り

るインパクトを説明するものがいくつかありまし育っていない要因は、（自分たちも含めて）コンピ

た。ASTD も 2009 年から開始したリーダーシップ

テンシー開発に焦点を当てすぎたことにあり、これ開発の効果測定に関する本格的な研究発表を今回は間違いだった。リーダーシップの本質的な要素で行っています。それによると、リーダーシップ開発

ある「人々との相互作用における核となる振る舞いの効果測定におけるベスト・プラクティスでは、組（ interaction essentials）」の存在に注意を向けるこ織としてのパフォーマンスを測る基準があらかじとが必要だという主張が展開されました。DDI 社のめ明確で、体系的な評価プランをデザインする専門いう interactive essentials という概念は、他者の家によって「レベル 4 ＊ 4」までのインパクトを公式、

個人的な欲求と実用的な欲求の双方を満たす対処の

非公式のデータを活用して測定しており、リーダー

あり方を指し、すべてのコンピテンシー、およびジョシップ開発と組織のパフォーマンスの相関に確信のブ・パフォーマンスと高い相関をもつ要素であるともてる状況をつくり出しているとされています。まいう結果が示されました。コンピテンシーがポジ

た、リーダーシップ開発の効果測定の最も重要な促ションに求められる顕在能力であるとすれば、DDI

進要因は組織内の社会的、文化的環境であるとして社のいう interactive essentials は、すべてのコンいます。今日、国際大会で発表されるリーダーシッ

ピテンシーの土台にある個人の社会的行動特性と考＊5プ開発の事例のほとんどは、70／20／10 の原則

えられるでしょう。いずれにせよ、DDI 社のようなにのっとった継続的、組織的なアプローチとなって影響力のあるベンダーが自分たちのそれまでのリーおり、これは単なるイベントとしての研修プログラ

ダーシップ開発のあり方を真っ向から見直す主張を

ムの効果測定にとどまらず、広くラインの関係者やしたのは興味深いところです。

トップの協力を必要とするものになっています。

コンピテンシーから離れリーダーの本質に目を向ける

33

リーダーシップ開発についてもう 1 つの注目すべき発表は、この領域の主導者の 1 人であるジャッ
ク・ゼンガー氏によるものです。ゼンガー氏と彼のパートナーであるジョセフ・フォークマン氏は、現一方、リーダーシップ開発のアプローチについ役のリーダー約 8 万人の 360°アセスメントデータては、今大会では 2 つの注目すべき発表がありましの分析の結果、欠点や弱点を矯正するよりも長所に

vol.28 2012.08

＊ 4 ドナルド・カークパトリック教授による研修効果測定レベルで、レベル 4 は「成果」を指す＊ 5 リーダーを育てる経験の 70％は現実の仕事に、20％は周囲との人間関係に、そして 10％
は公式の学習機会にあるとする研究結果＊ 6 時代遅れとなったり、妥当性を欠くようになった過去の知識を捨て、新たなものに置き換
えていくこと着目し、その数を増やした方がリーダーシップの有ドセットとして、「 Be good（自分が他人より優秀

効性は全体的に高まることを発見し、強みに基づくであると証明する）」と「 Get better（自分を改善す

リーダー育成の有効性を主張しました。

る）」の 2 つがあり、これによって目標の追求の仕方

これも、求められるコンピテンシーを明らかにしは大きく変わるといいます。氏の研究によれば、同不足要素を開発対象とする従来のギャップ・アプ

じ課題に取り組む場合、interruptions（邪魔）がな

ローチに再考を促す内容であり、今後のリーダー

い環境では「 Be good」のマインドセットの方が高シップ開発に影響を与える研究結果でしょう。

いパフォーマンスを出すが、interruptions がある
環境下では逆に「 Get better」のマインドセットの

これまでの「ものの見方」を見直す時期

方が高いパフォーマンスを出すことが分かっています。また、不安やネガティブなフィードバックへ

リーダーシップ開発だけでなく、今大会では従来の耐性も「 Get better」のマインドセットの方が高の常識的な考えややり方を再度見つめ直すべきで

いとのことです。さらに、リーダーシップの役割にはないかという論調が随所で感じられました。イノおいては、ロールモデル（手本となる人）の存在は、ベーションに関するセッションでは、メンタルモデ「 Be good」のマインドセットの人にとっては不安ル（世界観）への気付きや学習棄却の重要性につの材料を増やし、「Get better」のマインドセットのいて言及したものが複数ありましたし、人的資源管

人には動機づけ要因として作用することも発見され理の領域でも人事は従来の伝統的な考え方を捨てています。ハルバーソン氏は、現実の社会では、「Be＊6て、マーケティングの発想で企業の人事政策を考えgood」よりも「 Get better」のマインドセットの方るべきだといった主張が登場していました。
「グローが機能するため、「Get better」のマインドセットをバル人材開発」のカテゴリーでは、これまでの成功

開発することが重要だとしています。

パターンである、米国型のリーダーシップを他国で氏の指摘は、前出のジム・コリンズ氏の「規律」の展開するというモデルはもはや通用しないという主

概念、およびコンピテンシー志向の能力開発への反張も登場しています。これは世界経済における米国省とも通じます。世界は急速に変化しており、現在のの地位の相対的低下と無縁ではないでしょう。

チャレンジは不確実性と混沌という「コントロールでそして、大会最終日の基調講演者、ハイジ・グラ

きない」環境への対処です。そこでのレバレッジは、

ント・ハルバーソン氏の話も私たちのマインドセッ

成功基準（コンピテンシー）に照らして能力開発を図ト（ものの見方）に関するものでした。モチベーショ

ろうとする「 Be good」のマインドセットではなく、ンや達成意欲を専門とする社会心理学者である氏「 Get better」のマインドセットに基づいた絶えざるは、人々が目標に向けて行動を起こすときのマイン

セルフコントロールなのかもしれません。

このレポートは、小社組織行動研究所ホームページに 2012 年 7 月に掲載した記事を抜粋し編集しています。全文はホームページをご覧ください＞＞＞ http://www.recruit-ms.co.jp/research/report/

vol . 28 2012. 08

34重要性が増すメンタルヘルスの予防策

展望

日本生産性本部の調査（ 2009 年）によると、「最近 3 年間で社員の心の病が増えている」と答えた企業が 6 割あり、休職者を抱える企業も 8 割に上っている。メンタ
ルヘルスの悪化は働く個人にとって不幸なばかりか、組織全体にも大きな影響を及ぼす可能性がある。メンタルヘルスの悪化を防ぎ、個人のキャリアを充実したものにしていくにはどのような考え方が必要なのか、を伺った。

高橋美保氏
東京大学大学院

教育学研究科

臨床心理学コース 准教授

キャリアとライフ、2 つの軸をもつことがダメージへの耐性を高めます―― このところ、メンタルヘルスを悪化させてしまとだと思います。重要なのは「個人要因」ばかりではうケースが目立ちます。

なく、「環境要因」にも目を向けること。企業にとっ背景にはやはり、経済環境の変化があると思いまて緊急に対処した方がいいと感じるのは、ある特定す。昇進・昇格という場面ひとつ取り出しても、ポスの個人や部署にその組織が抱えるゆがみや問題点がトが非常に限られてきているため、思うように昇進

典型的に表れている場合です。こういう場合はそのできずにストレスを溜め込む人がいます。一方で、シグナルを見逃さず、組織を改善するきっかけにしせっかく昇進・昇格しても、その責任の重さに耐えていくという発想も必要だと思います。

かねて心を病んでしまう人もいます。いずれにしてメンタルヘルスに関する問題というと、いかにもも考えておくべきは、今後もおそらく、こうした「思具合の悪い方を想像されるかもしれませんが、悪化

い通りにならない出来事」は職場内で増えていきそ

した場合における個人の負担やサポートにかかるエうだという点です。思い通りにならないことがあま

ネルギーを考えると、その前段階でいかに食い止めりに増えてしまうと、人は無力感に苛まれ、主体的るか、ということの方がむしろ重要です。そういう意に行動しようとする意欲が薄れてしまいます。です

味で、今後企業が取り組むべきは社員のヘルスプロ

から、メンタルヘルスの課題とは、この「思い通りに

モーションといえるかもしれません。

ならない人生のイベントをどう受けとめ、いかにハ―― 確かに、「病」とまでは言い切れないけれど、なンドリングしていくか」ということだと思います。

んとなくやる気を失ってしまっている中堅やベテラ

組織のゆがみを発見する手がかりとして
メンタルヘルスを捉えるせるために必要な視点とは何でしょうか？
職場だけですべてを解決しようとせず、その人が―― メンタルヘルスに関しては、どう取り組めばい

置かれた環境全体を改善していくことで職場のパ

いのか分からない、取り組む意義が見出せない企業

フォーマンスも良くしていく、という考え方が必要も多いのではないでしょうか。

35

ンの社員も多いような気がします。彼らを活性化さだと思います。
「子供が反抗期を迎えて難しい時期に

ただでさえギリギリの人数で仕事をこなしているある」、あるいは「親を介護している」などの事情をのに、メンタルな問題でさらにメンバーが欠けると抱えていれば、仕事に集中できなくなるのは当然のいうことは、チーム全体の生産性に影響を与えるこことです。その場合、抱えた問題が一時的なものでvol.28 2012.08

あるのか、ある程度解決までに時間のかかるものな

広げなさい」と言っても、なかなか難しいような気ものか、で対処法は変わってくるでしょう。問題はそします。

れらに全く配慮せず、一律に「パフォーマンスが落ち会社などの組織で働く人は知らず知らずのうちにているから使えない」とみなしてしまうことにもあ

鎧を身にまとっているようなものです。その鎧になるような気がします。

じんだ人ほど、それを脱いで素の自分を晒すのは怖―― 具体的には、どのような取り組みが考えられまいでしょうし、違和感を覚えます。特に、今の 40 代

すか？

以上は何かにつけて「獲得すること」に生きがいを感重要なのは社員が時々、自分とは違う考え方や価じてきた世代ですから、獲得するパイそのものがな

値観に触れることができるような場やきっかけを提くなると、「こんなはずではなかった」と落ち込みが供することだと思います。真面目で仕事一辺倒に生ちです。ただし、それをネガティブに考えるのではきてきた人ほど、社内の評価が低くなると、自分のなく、逆手にとって対策を打つことは可能だろうと人間としての価値そのものが低くなってしまったよ

思います。例えば、彼らは何かを獲得することは好うな気がして辛くなります。私は失業者の研究や臨きですから、「勉強会」の形で自分とは違う価値観の床に携わってきましたが、こういうタイプは失業の人たちと触れ合う機会を設けてみる。
「他者と出会う場面でも非常にもろく、変化になかなか適応できま

機会」というのは、自分自身に触れる機会でもありません。経済環境の変化に伴って起きる出来事というす。会社という鎧を身にまとっていると、人はなかのは自分ではコントロールできませんから、それになか等身大の自分と向き合えず、自分の立ち位置がしがみつこうとすればするほど、心が苦しくなって見えなくなります。この自分自身を掴めないことがいきます。こういう場合、最も効果的なのは職場と不安感を大きくしたり、ストレスとなっていたりす

は違う世界をもう一方でもち、そちらの方でコントる場合があるのです。ですから、社外の人と交流でロール感を満たすことです。

きる機会を提供したり、セミナーに参加させてみた

思い通りにならない出来事に遭遇した場合でも心りして、鎧を脱ぐことに慣れさせていく。
そのなかで、

理的ダメージが少ないのは、仕事以外に生活の軸をないものを追い求めるだけでなく、自分のなかにあもっている人です。人間はそもそも多面的な存在でるものに気付いていくという、もう 1 つ別の価値観

すから、その多面性を維持している人ほど、変化にを獲得することができるかもしれません。いつのタ対して柔軟に対応できたり、ショッキングな出来事

イミングがベストかはケースバイケースですが、どに対する耐性が強くなったりするわけです。ですかの世代にとっても有効な対策の 1 つだと思います。

ら、対策といっても何も大げさなことではなく、残業

聞き手／今城志保（組織行動研究所 主任研究員）

しないで帰れる職場環境を整え、趣味の世界を広げる余裕を与える。あるいは、緑を見て「美しいな」と感じてリラックスするような時間をなるべく意識的にもってもらう、ということでもいいのです。大事なのは、本人がそれを心から楽しんでいること。言い換えれば、ふつうの生活を当たり前に送ることこそ、
メンタルヘルスにはとても重要なことなのです。

中高年の獲得願望を逆手にとり他者を通じて自分に触れる機会を―― 今の中高年層に対して急に「職場以外の世界をPROFILE
たかはしみほ● 教育学博士、臨床心理士。1991 年奈良女子大学文学部社会学科卒業、民間企業に勤務。1999 年慶應義塾大学大学院社会学研究科社会学専攻修士課程修了、非常勤心理職として病院、企業、大学などに勤務。2008 年東京大学大学
院教育学研究科臨床心理学コース博士課程修了。東京大学
教育学研究科臨床心理学コース講師を経て、2011 年から現職。著書に『中高年の失業体験と心理的援助−失業者を社会につなぐために』（ミネルヴァ書房）。

vol . 28 2012. 08

36

ソリューションガイド

グローバルリーダーシップを開発する海外派遣型アクションラーニング
Global Young Leaders Programme のご紹介
日本企業のグローバル化が進展するなかで、国を越えてグローバルにリーダーシップを発揮できる人材がますます求められています。このような背景のなかで、弊社では GIFT 社と提携し、Global Young Leaders

Programme（ YLP）の提供を開始いたしました。本プログラムでは、ハイポテンシャルな参加者との交流・ビ
ジネスプランニング体験を通じて、グローバルな環境下で発揮できるリーダーシップを開発します。

新興国におけるアクションラーニングを通じて、グローバルリーダーシップを開発します■ Global Young Leaders Programme（YLP）とは▶アジア新興国においてビジネスプランニングを進めるプロセスを通じて、

グローバルリーダーとしてのリーダーシップとビジネススキルを開発することを目的としています。
▶異国・異業種の多様な参加者が協働し、アジア新興国に実存する社会問題に対して利益創出可能なビジネスプランを策定します。
▶ 2004 年以降、7 カ国計 24 回の開催実績があります。
※実績は 2012 年 8 月現在

投資家向けプレゼンテーションでの 1 コマ

【過去の開催国】インド、インドネシア、カンボジア、中国、ベトナム、モンゴル、ラオス■ 異国・異業種の参加者と共に、短期間で集中してグローバルリーダーとしての体験を積みます
異国・異業種の次世代リーダー❶多様な価値観、異なるバックグラウンド❶アジア新興国でのビジネスプランニング

出身国はインド、シンガポール、中国、日本、ベ
トナム、マレーシア、イギリス、ドイツ、フランスなどさまざま

アジア新興国に実存する社会問題に対し、 市場機会を捉え、 利益創出可能なビジネスプランを短期間でまとめ上げるプロセス❷異業種の次世代リーダーが集結❷ステークホルダーとのパートナーシップ

アジア・欧米のリーディングカンパニーから次世
代リーダーが続々と参加

プランニングプロセスにおいては、 現地政府関係者、NGO、企業、業界団体など、多岐にわたるス
テークホルダーとのパートナーシップを構築■ 過去参加者派遣企業

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アジア新興国でのアクションラーニング

vol.28 2012.08※ GIFT 社ホームページより抜粋

GIFT（Global Institute For Tomorrow）社とは香港に本社を置くソーシャルベンチャーシンクタンク。主な事業として、「リーダーシップ開発プログラムの開発・提供（オープンコース・個別企業向けコース）「ソーシャルインベストメント支援」などを行っている。
」■ YLP プログラムの流れ［約 2 週間］■クラスルームトレーニング（香港）▶

Module1
Leadership
Development

21 世紀の新興国が直面する主要問題を扱い、グロー
バルリーダーとしての視野を拡大▶講義形式の他に、ロールプレイやディベートなどを実施▶ 現役のビジネスリーダーやゲストスピーカーを招いてのセッションも実施［1 週間］【カリキュラム例】

グローバリゼーションの影響、ダイバーシティ下でのリーダーシップ、政府の役割、CSR、ビジネス倫理、投資の影響、メディアの役割 など■ビジネスプランニング（アジア新興国）

Module2
Experiential
Learning［1 週間］

Module3
Output &Final Forum［最終日］▶新興国に実存する社会問題に対して、現地の各種ステー

クホルダーとのパートナーシップを構築しながら、 利益
創出可能なビジネスプランを策定▶マーケティング、生産、ファイナンスなど機能別チーム

ごとに検討し、チーム間の協働によりビジネスプランを
1 つ策定■投資家向けプレゼンテーション（アジア新興国）▶ 投資家に対して、 策定したビジネスプランをプレゼン

テーション▶プログラム終了後のビジネス具体化検討は、GIFT 社が主体となり実行＊本プログラムはすべて英語での実施となります。
＊後日 GIFT 社より、グローバルリーダーとして必要なコンピテンシーに対する評価とコメントをレポートします。
＊今後の開催予定については、弊社プランナーまたはサービスセンターまでお問い合わせください。

受講者の声● 価値観、文化、コミュニケーションスタイルが全く異なる人たちとの協働は本当に困難が多く、緊張の連続だったが、参加者同士の切磋琢磨のなかで、自分自身の視野・視界、論理性、リーダーシップの現状（課題）と目指す姿が浮き彫りになった● 日本人のなかでそれなりにやっていても世界では通用しないと強烈に実感し、自分がいかに狭い世界にいるのかということに気付いた● さまざまな国のマネジメントクラスと、新興国のビジネスプランについて激論を交わす、貴重な体験になった

vol . 28 2012. 08

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Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ

組織行動研究所では
人材マネジメントに関するさまざまな調査・研究に基づく知見を発信しています調査報告『昇進と働く意欲に関する調査 2012 』
発行：株式会社リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所

昇進見込みの低さがキャリアの停滞感や意欲低下に及ぼす影響を明らかにするために、管理職志向・
専門職志向や昇進希望をはじめとした昇進やキャリアに関する意識調査を実施しました。
＜調査内容＞
１. 昇進やキャリアに関する調査 ２. 昇進可能性が働く意欲に及ぼす影響 ３. 個人と組織の関係性

『

』
とは

『

「人と組織を科学し、実践に生かす」をテーマに、組織・人事マ
ネジメントに関する実態調査をまとめたリクルートマネジメ
ントソリューションズの調査報告集です（不定期刊行）』
バックナンバー2011 年 12 月 グローバル人材マネジメント実態調査 2011
2011 年 3 月 新人・若手の意識と成長に関する調査 20102010 年 9 月 人材マネジメント実態調査 2010

※調査概要、 結果サマリーはホームページよりご覧いただけます。 http://www.recruit-ms.co.jp/research/inquiry

予告

9 月発行予定 RMS Research『次期経営人材選抜・育成 2012（仮）』10 月発行予定 RMS Research『マネジメントスタイル・アジア国際比較研究 2012（仮）』ホームページのご案内
定期的に人と組織に関する情報を発信しています■研究レポート
企業の人材マネジメントに関する研究成果の報告や、研究動向・潮流についてご紹介しています※研究員が参加した国際会議、カンファレンスのレポートなども掲載しています■調査
組織・人事マネジメントに関する実態調査報告集『ＲＭＳ Research』など弊社が実施した調査結果の概要を掲載しています■書籍・論文研究員が執筆した書籍や学術論文をご紹介しています■機関誌『ＲＭＳ message』バックナンバー
本誌『ＲＭＳ message』のバックナンバーをご覧いただけます

毎月
第４水曜日
更新中

【組織行動研究所 ホームページ】

http://www.recruit-ms.co.jp/research■ 機関誌『ＲＭＳmessage 』、調査報告『ＲＭＳResearch 』送付希望のご連絡は下記へお願いいたします【E メール】 message@recruit-ms.co.jp【サービスセンター】

39※冊子名・号数を明記して、貴社名、ご氏名、役職、連絡先をご記入の上、お申し込みください。

0120 - 878 - 300（受付時間：月〜金 8：30〜18：00）

vol.28 2012.08

■RMSmessage バックナンバーのご案内
RMSmessage とは・・・
企業の人と組織の課題解決を支援するリクルートマネジメントソリューションズの機関誌です。年 4 回（2 月、5 月、8 月、11 月）、
企業の人材マネジメントに関する課題・テーマについて、研究者の視点や企業の事例をお届けしています。

＞＞＞【 24 号】

グローバル競争力再考（2011 年 8 月発行）

【 23 号】
新卒採用の「合理」と「非合理」（2011 年 5 月発行）

【 22 号】
人事の役割 3.0

今、人事に求められているもの【 26 号】

マネジメントに生かす「組織開発」【 25 号】（2012 年 5 月発行）

（2012 年 2 月発行）

（2011 年 11 月発行）

【経営者インタビュー】松井忠三氏（良品計画 代表取締役会長）【事例】大日本住友製薬／日本オラクル／シーメンス・ジャパン【経営者インタビュー】山内雅喜氏（ヤマト運輸 代表取締役社長）【事例】日本アイ・ビー・エム／日本板硝子／ゼネラル・ミルズ【視点】西川耕平氏（甲南大学 EBA 高等教育研究所 教授）／小田理一郎氏【視点】楠田祐氏（中央大学大学院戦略経営研究科 客員教授）／北原正敏氏（チェンジ・エージェント 代表取締役
社長）【事例】伊藤忠商事／パナソニック／コ
ニカミノルタIJ【視点】楠木建氏（一橋大学大学院国際企業戦略研究科 教授）／白木三秀氏（法政大学大学院 教授）【調査報告】人事の専門性に関する実【調査報告】部長に求められる役割を考える 他（早稲田大学政治経済学術院 教授）【調査報告】グローバル人材マネジメン【 27 号】

グローバル競争力再考｢人」という優位性（2010 年 10 月発行）

【 21 号】
次世代リーダー
選抜・育成の現実と今後（2010 年 4 月発行）

ト課題と施策実施状況の実態 他

態調査 他

バックナンバーは、下記ＵＲＬよりＰＤＦ形式でご覧いただくことができます

http://www.recruit-ms.co.jp/research/journal/index.html

RMSmessage
2012 年 8 月発行 vol.28
発行／株式会社リクルートマネジメントソリューションズ〒 100 − 6640
東京都千代田区丸の内 1 − 9 − 2
グラントウキョウサウスタワー

0120 − 878 − 300（サービスセンター）
発行人／奥本英宏
編集人／古野庸一
編集部／荒井理江 瀧本麗子 藤村直子 町田圭子
執筆／荻野進介 曲沼美恵

次号予告2012 年 11 月中旬発行予定

フォトグラファー／伊藤誠 早坂卓也 平山諭
柳川栄子 吉江好樹
イラストレーター／サダヒロカズノリ
デザイン・ＤＴＰ制作／株式会社コンセント

次号は経営理念浸透に関する特集をお届けする予定です。

印刷／株式会社文星閣

vol . 28 2012. 08

4080272820