特別講

習最優秀リスクマネジャーに学ぶ
成功の法則
ナンシー・チェンバース
2004 年度 RIMS 理事長
Waterloo Region Municipalities Insurance Pool リスクマネジャー

Nancy Chambers
Foreword

はじめに8

過去10 年の間にリスクマネジャーの役割は大きく変わIn a single decade, the role of risk manager has undergone a

りました。1994 年であれば、リスクマネジャーの一般的

serious transformation. In 1994, activities of the typical risk

な仕事といえば、災害保険の契約を結び、保険金の支払

manager focused on purchasing hazard insurance and請求をすることが中心でした。その後、米国経済は急激

processing claims. Since that time, the U.S. economy hasに膨張し、破裂し、結局もとに戻りました。医療コストもsoared to and, ultimately, fallen from the stratosphere. Health

急上昇しましたが、こちらは今も上昇し続けています。現care costs have soared, as well, and they continue to do so.

在、金利は近年で最も低い水準まで低下し、保険市場はInterest rates reached their lowest points in recent history,

相当な売り手市場が今ようやく緩み始めている状況です。

while insurance markets tightened significantly and are only

それまでは考えられなかったようなテロ行為も、ごく当

now beginning to soften. Acts of terror once unthinkable are

たり前に対処が必要な課題となっています。サーベンス･

now a standard part of the lexicon. The Sarbanes-Oxley Act

オクスレー法（米国企業改革法）と同法が規定する企業ガ

and its new demands on corporate governance contribute

バナンスは、管理が必要なリスクをまたひとつ増やしま

another layer of risks to be managed. And interwoven

した。そして、この間にはリスクを増大させたり低減させthroughout this period is technology, both as a contributor to

る上で、技術の果たす役割が非常に大きくなりました。

risk and as a tool in its mitigation.

今日、優秀とされるリスクマネジャーは組織全体の健Now, the highly proficient risk manager needs to have a

康状態を逐一把握し、各種の事業、機能、地域にまたがfinger on the pulse of the organization as a whole,

るリスクを多元的に俯瞰しています。リスクマネジャー

maintaining a multidimensional view of risk across lines ofは損益計算のコスト抑制だけを担当するのではなく、資business, operations, and geography. The risk manager not

源の配分や、企業収益の大幅な変動をどのようにして防only helps to contain the cost side of the profit-and-loss

ぐかについても貢献します。リスクマネジャーが新たな

equation, but also contributes to decisions about allocating

収益源を創り出すこともあります。役割が変わったので

capital and protecting the organization against earnings

す。もともとは災害からの保護に焦点を当てていた職業

volatility. In some cases, risk managers have createdでしたが、今は組織の直面し得るリスクと機会を総括しadditional sources of revenue generation. The role has

2005 MarchSPECIAL SESSIONて説明することができなくてはなりません。

evolved: Originally focused on protection from hazards, it
now needs to provide a holistic view of the organization's

このことは、そのように多様な課題を個人で扱えるもtotal risk profile, upside and downside.

のだろうか、という疑問へとつながります。どのような経験を積み、研修を受ければ、これまで認知されていな

The sheer breadth of these issues begs the question: What

かったリスクを数量化したり、リスクマネジメントを適

kind of individual is able to rise to such a dizzying array of

切に取り込んだ企業文化を創出するリスクマネジャーにchallenges? What experience or course of study prepares

なれるのでしょうか。今回の調査（「リスクマネジメントのエthese risk managers to address issues that range from

クセレンス」）では、リスクマネジメント分野で優れた業績

quantifying previously unidentified risks to creating aを上げるために有用な疑問や課題への答えを探りました。

corporate culture that embraces risk management? Whatpersonal skills and aptitudes are shared by those professionals

この調査はMarsh 社とRIMS の出資によって実施され、recognized for their leadership and innovation? This survey

そのような疑問に答えるとともに、優れたリスクマネジ

seeks to understand these and other attributes that contributeャーの持つ、個人的、職業的、そして組織的な特徴が何

to outstanding performance in the field.

かということを定性的に把握しようとしました。また、リ
スクマネジャーの業務をこなしていくために必要ないく

Sponsored by Marsh Inc. and the Risk and Insurance

つかの鍵となる要因も明らかにしようとしました。

Management Society (RIMS), this study represents aqualitative inquiry in this area and seeks to elucidate the

リスクマネジメント分野において唯一確かなことは、すpersonal, professional, and organizational characteristics of

べてのことが変わっていくということです。優れたリス

the successful risk manager. It also attempts to shed light on

クマネジャーたちは、そのことをよく理解し、業務に活

some of the key factors for achievement in this profession.

かしていました。

The only certainty in the risk management field is change, a
この調査は、ご参加いただいたすべての方々の協力によって、はじめて実施が可能になりました。厚く御礼申certainty that those who have achieved excellence in theprofession appear to have embraced.

し上げます。

Our sincere thanks to the survey participants for their time

調査の概要

and effort.Without their support, this report would not havebeen possible.

「リスクマネジメントのエクセレンス」調査は世界的な金融サービスの戦略コンサルティング・調査会社である

Summary of Criteria

Greenwich Associates 社が、2004 年1 月からの2 カ月間
をかけて、30 人のリスクマネジャーたちにヒアリングをThe "Excellence in Risk Management" survey was conducted行なう形で実施されました。ヒアリングの対象となった

by Greenwich Associates, a premier strategic consulting andのは、全員が『ビジネスインシュアランス（B u s i n e s s

research firm for providers and users of financial services

Insurance）』によって「今年のリスクマネジャー」もしworldwide. Thirty risk managers were interviewed during a

くは「リスクマネジャーの殿堂」入りしたと認定された

two-month period beginning in January 2004. The survey

人たちです。これらの認定は、これらのリスクマネジャ

respondents were drawn from professionals, each recognizedーたちが、以下の特徴を持っていると判断されたことをin years past by Business Insurance magazine as a "Risk

意味します。

Manager of the Year" or named to its "Risk Manager Honor
Roll." These individuals were judged to have met the① 彼らは所属組織において、効果的なリスクマネジメン
ト制度を設置し、運用しました。

following criteria for such designation:① They established and implemented effective risk

9

特

別

講

習

② 彼らは、所属組織の抱える大きな問題（ひとつ以上）に取り組み、解決しました。
③ 彼らはリスクマネジメントや保険のさまざまなツール
を革新的な形で応用しました。
④ 彼らは所属組織にとって必要な保険プログラムを構成する上で、保険市場を独創的かつ効果的に活用しましmanagement programs within their organizations.
② They tackled and solved one or more major problems

for their organizations.
③ They applied the diverse tools of risk management

and insurance in innovative ways.
④ They used the insurance markets creatively andeffectively in structuring insurance programs thatた。
⑤ 彼らは所属組織の内部、外部双方で情報のネットワー

served the needs of their organizations.

クを構築し、組織のリスクマネジメントや保険に影響⑤ They established workable intelligence systems bothを与える出来事や活動の情報が流れるようにしました。

inside and outside of their organizations, culminating⑥ 彼らは組織全体、そしてリスクマネジメント・保険のin a flow of information about events and activities

部門の中における管理者としての機能をうまく果たしthat affected their organizations' risk management

ました。

and insurance.

⑦ 彼らは、長期的に見て最も効果的なプログラムを最適なコストで実現しました。

⑥ They skillfully performed the functions ofmanagement in the overall organization and within⑧ 彼らは、リスクマネジメントに含まれるさまざまな分

their own risk management/insurance departments.

野のひとつ、または全部についての専門知識を取得す⑦ They achieved the most effective programs at the

ることにより、より優れたリスクマネジメント業務の運用を行なうことができるようになりました。
⑨ 彼らは、リスクマネジメント業界の発展につながる資質を有し、活動を行ないました。
⑩ 彼らは、自分たちのキャリアを伸ばしました。

optimum cost over the long term.
⑧ They developed technical expertise in any or all of

the broad categories included within risk
management, leading to a better managerial grasp of
the operational aspects of the job.
⑨ They exhibited an attitude and performed activities

この調査はふたつの段階に分かれて行なわれました。第
一段階では、回答者たちはアンケートに経歴や業務の詳細を記入しました。第二段階ではGreenwich Associates

in a manner that fostered the advancement of the risk
management profession.
⑩ Each was developing his or her own career.

社によって個別のヒアリングが実施されました。

The study was conducted in two phases: The first phase was abackground and profile questionnaire completed by the

調査結果のまとめparticipants themselves; the second was a personal interview「リスクマネジメントのエクセレンス」調査によると、

conducted by Greenwich Associates.

以下のことが判明しました。

Summary of Key Findings● 回答者の3 分の2 以上がMBA、法学博士あるいは両方など、学士以上の学位を持っていました。しかし、ほOur survey of excellence in risk management reveals:とんどすべての回答者がキャリア的に成功するためには、財務、経理、税務に関するより高度な理解が必要

than two-thirds of the participants held

advanced degrees, including MBAs, JDs, or both.

だと答えました。

10● More● 回答者たちは、リスクマネジャーとして成功するため

Nevertheless, almost all cited the need for greaterには、技術、分析能力に優れていることに加えて経営

understanding of financial, accounting, and tax issues

トップとうまくやっていく能力が鍵になると答えましas being of paramount concern moving forward.

た。情報を伝え、説得し、動議づけすることが、リス● In addition to robust technical and analytical skills,

クマネジメント戦略と制度の財務、会計、税に与える

study participants cited as keys to success their2005 MarchSPECIAL SESSION

影響を理解することに加えて重要なのです。

abilities to interact with senior management; to● ブローカーとの関係も重要です。一部のブローカーは、

communicate, persuade, and motivate; and to「非常に信頼できるパートナー」（43%）
、あるいは「リunderstand the financial, accounting, and tax

スクマネジャーの部門の延長にある存在」（40%）と位

implications of risk management strategies and

置づけられていました。

programs.

● 調査回答者たちは、損益計算書への影響、各種のリス● The broker relationship is key: Selected brokers are

クに応じた方針と手続きの制定、効果的なロスコント

considered either trusted advisors (43 percent) or

ロール・プログラムの設置などによって、リスクの優

actual extensions of the risk managers' organizations

先順位を決めています。

(40 percent).

● 調査回答者はクレーム（支払請求）と損失データに基● Study participants prioritize risks by assessing their

づく情報の階層を設定していました。さらに分析ツー

impact on the income statement, developing policies

ルの活用によってトレンドデータ、内部ベンチマーキ

and procedures to address each risk, and establishing

ング、個別事業部へのコスト配分（賦課）が行なわれeffective loss-control programs.

ます。最上位レベルにおいては、外部とのベンチマー● Participants in the study have developed a hierarchy

キングによって戦略的なアイデアを得て、継続的に現of information that builds on claims and loss data as a

場からリスクマネジャーに対し情報がフィードバック

foundation. The application of analytical tools then

されるようにインセンティブ・プログラムを活用してprovides trend data, internal benchmarking, andいます。

specific cost allocations to individual operating units.

● 調査回答者の3 分の1 以上が、革新的といってよいリス

At the highest level, strategic insights can be acquired

クマネジメント技術を有していると回答しました。

through external benchmarking and the use of
incentive programs to create a sort of continual

リスクマネジャーの特徴

feedback loop of information from the field to the risk
manager.

リスクマネジメントは、経験によって得られた知識や● Slightly more than one-third of the study participants

知恵の集積が活きることが明らかな分野です。回答者た

have what they consider innovative risk management

ちは、平均で16 年、リスクマネジャーとして勤務していtechnology.

ました。回答者の70%は21 年以上の勤務実績を有していました。彼らのキャリアパスはリスクマネジャーの職業

Risk Manager Demographicsのルーツが保険にあることを反映しています。回答者の63%がリスクマネジャーになる前は、保険ブローカー、保Risk management is clearly a field that builds on accumulated

険会社、あるいはその他の保険サービスのプロバイダー

knowledge and the wisdom gained through experience.

に勤務していました。

Participants had worked as risk managers for an average of 16
years; 70 percent of the study participants had worked in the

回答者たちの職場定着率は非常に高いもので、半数以

field for more than 21 years.

上が同じ会社で10 年以上勤務していると回答しました。

The career paths of these individuals reflect the profession's

一般勤労者が平均で3 年に一度転職することと比較する

roots in insurance: Sixty-three percent had worked forと、この数字がいかに高いものであるかが分かります。こinsurance brokers, insurers, or other insurance serviceの極端な数字の理由としては、これらの人たちがいった

providers at some time prior to becoming risk managers.

んリスクマネジャーとして勤務しはじめると、所属組織に関するより詳細な知識を得ることになり、そのことで

The survey group displayed an uncommon stability in their

さらに業務を有効に進められるようになる傾向があるか

employment, with well more than half having spent more

らだと思われます。

than 10 years at the same firm. This is in contrast to a general

回答者たちの大多数は、子会社ではなく、本社または

population that changes jobs every three years on average.

11

特

別

講

習

親会社で業務を行なっていました。さらに所属先組織のOne possible conclusion that might be drawn from this

83%では、リスクマネジメントの職務は本社にある単一anomaly is that once these individuals find their niche in riskの部門で行なわれていました。さらに、この職務は限ら

management, their increasing depth of insight into their

れた数のスタッフによって行なわれており、半数以上のcompanies allows them to excel.

回答者が直属の部下は6 人未満であると回答しています

The subjects of the study overwhelmingly pursued their（ 図 表 1 参 照 ）。 上 司 に つ い て は 、 3 0 % が 財 務 部 長

mandates at the parent organization, rather than within a（Treasurer）、23%が財務最高責任者（CFO）であると答

subsidiary. In 83 percent of the participants' organizations,

えています（図表2 参照）。

the risk management function was performed entirely within
a single unit located at the organizations' headquarters.

学歴は極めて高いレベルにありました。3 分の2 以上がIn addition, they managed this function with limited学卒者で、63%が過去3 年間に社会人教育を受けていましpersonnel, with more than half of the respondents identified

た。学士より上の学位を持っている回答者の中では、3 分

as having fewer than six direct reports (see figure 1). Moreの2 程度がMBA、法学博士もしくはその両方を持っていthan half of the respondents reported to either the treasurers

ました。しかし、ほとんどすべての回答者が現在よりさ(30 percent) or the chief financial officers (23 percent) of

らに高いレベルの財務の専門知識が必要だと答えました。

their organizations (see figure 2).

これらのリスクマネジャーたちは彼らの取得した知識

Educational attainment among the study participants wasを共有し、業界の認知度を上げる活動を積極的に行なっ

startlingly high: More than two-thirds of the group had earnedています。ほとんどすべての回答者が社外のイベントでgraduate degrees, and 63 percent had taken continuing-

不正抑制や労災に関するベスト・プラクティス、9 月11 日

education courses in the past three years. Of those with（の連続テロ）の教訓や、どのようにリスクマネジメント

advanced degrees, most (two-thirds) had obtained an MBA, a

を企業文化の一部に取り込むかなどのテーマで講演をし

JD, or both. Despite this, almost all of the respondents cited aています。さらに43%の回答者が関連テーマの論文を書

need for greater financial expertise than they currently

いています。

possess.

大多数（66%）の回答者はRIMS 支部での活動をしておThese risk managers were committed to sharing their

り、半数以上がRIMS の大会に欠かさず出席しています。

knowledge and raising the visibility of the profession. Almost

図表 1 リスクマネジャー直属の部下の数

図表 2 リスクマネジャーの上司

0人（回答数30）（回答数30）

財務部長

3

9

7

CFO
1〜5人

13
5

その他
6〜10人

5
4

CEO
3

11〜15人2

法務担当● 経理部長● 技術部長16〜20人● 環境管理部長

5
2

人事担当

● 予算管理局長● 州政府リスクマネジャー

20人以上

12

1

COO

2005 March

1

SPECIAL SESSION

これらの情報から明らかになる優れたリスクマネジャー

all of the respondents gave speeches at events outside of theirの横顔とは、知的意欲の高い個人です。目的を達成する

organizations on topics that ranged from best practices in

ために革新的で多様な資源を活用します。それは、内部

fraud control and workers compensation, to lessons learned

資源が限られているなかで外部資源をうまく活かして、ヴfrom September 11, to building a risk management culture.

ァーチャルなリスクマネジメント組織を構築する過程でMoreover, 43 percent authored papers on related subjects.

身についた能力です。この調査で明らかになった優秀な

The majority (66 percent) were active in a RIMS chapter, and

リスクマネジャーたちは、高いレベルの教育、資格を有

more than half regularly attend the RIMS annual conference.

し、組織の中で満足のいくキャリアと知的な刺激をもたThe portrait that emerges is of an individual motivated by

らしてくれるニッチを探し当てた人であるといえます。

intellectual ambition. They are innovative and resourceful inaccomplishing their goals, having learned to leverage limited
internal staff with outside resources to create a virtual risk

組織の中におけるリスクマネジャー

management organization. Highly educated and credentialed,
今日、リスクマネジャーは組織の中のさまざまな階層

the study's successful risk managers are people who seem toで業務を行ないます。保険金の支払請求管理や保険契約

have found an organizational niche that offers them careerの締結、リスクの特定とロスコントロール、訴訟、安全

satisfaction and intellectual stimulation.

管理、そしてセキュリティ、キャプティブ会社の設立と管理などです。単に技術的なスキルを活用する段階から、

Risk Manager in Context

組織内のさまざまな部門の支持を取り付け、そして、組織の収益に大きな影響を与えるようになるまで、自然にThe risk manager now functions on a variety of levels within「進化」していきます。

the organization, ranging from claims administration andすべての回答者が、会社は「リスクマネジメント部門

insurance placement; to risk identification and loss control; toの意見を取り入れる」に同意し、62%は「非常にそう思

litigation, safety, and security; to the creation andう」と回答しました（図表3 参照）。業界リーダーである

management of insurance captives. There is a natural

地位としては当然ながら、回答者はしばしば企業の戦略

progression from demonstrating technical skills throughレベルで活動しており、企業の収益や企業文化に大きな

securing organizational buy-in to having a significant impact

影響を与えています。

on the organization's bottom line.
All participants agreed that their firms listened to the risk
management department, and 62 percent strongly agreed (see

図表 3 リスクマネジャーから見た企業との関係（回答数30）

非常にそう思う／そう思う

全くそうは思わない／
そうは思わない

figure 3). Not surprisingly, given their status as industry
leaders, the survey participants are often involved at a
strategic level within their firms, where they have an impact
on the organizational bottom line as well as the culture.
In addition to robust technical and analytical skills, study■リスクマネジメント部門の意見を取り入れる
18

participants cited their abilities to interact with senior
110

management; to communicate, persuade, and motivate; and tounderstand the financial, accounting, and tax implications ofrisk management strategies and programs. At the same time,
only 26 percent of those responding believed that their■リスクマネジメント分野で十分魅力的なキャリアパスがある

7

organizations offered a productive career path in risk
11

management (see figure 3). The successful risk managers
appear to have blazed their own trails within their1organizations by demonstrating leadership qualities andinnovation, managing expectations, and building day-to-day

13

特

別

講

習

回答者たちは、強力な技術力および分析能力に加えて、working relationships.

経営トップとの意思疎通が必要であると答えました。コ
ミュニケーション、説得、動議づけの力が必要です。まNone of the 30 participants identified the risk manager

た、財務、会計、税にリスクマネジメント戦略と制度がposition as a rotational stage within their organizations.

与える影響を理解せねばなりません。一方で、企業がリNevertheless, most participants identified the need to reach

スクマネジメントの分野で十分魅力的なキャリアパスを

out to operating units on a regular basis in an effort to用意できていると答えたのは26%にとどまっていました

understand business risks as a critical component of their（図表3 参照）。優れたリスクマネジャーは、組織の中でリ

success.

ーダーシップ、事業革新、優れたコミュニケーションのMore than half of the respondents had no succession plan in

能力を示し、日々の人間関係を築くことにより、強い存

place for their own positions. It is certainly ironic that the risk

在感を打ち立てたといえます。

manager would have no strategy in place to cover the risk of
his or her own departure from the organization. These facts

回答者30 名のうち、リスクマネジャーのポストが異動

may serve as a reflection of the organization's view of riskの対象となるべきと答えた人はひとりもいませんでした。

management-identifying the specific individual, rather than

しかし、多くの回答者が定期的に事業部門と連絡を取る

the role, as key.

ことが、リスクマネジメントを行なう上で欠かせない事

Study participants viewed themselves as operating within a

業リスクの把握のために必要だと答えています。

web of interrelationships, spanning internal and external

半分以上の回答者が、彼らのポストに対する後継者育constituencies. Their "clients" included senior management,

成の制度がないと回答しています。リスクマネジャーた

operations, and new-product development.They built external

ちが、彼ら自身がいなくなった場合のリスクをカバーすalliances with their consultants, brokers, insurers, andる戦略をもっていないというのは自己矛盾といえるかも

professional organizations and relied on a range of trade andしれません。その背景には、組織がリスクマネジメント

major business media to stay current on risk management

で重要なのは有能な人材を見つけることであり、役割な

issues and practices. Internal alliances included legal, human

どの制度を拡充させることではないと認識していること

resources, accounting, and tax departments.

があるのかもしれません。
調査回答者たちは、自分たち自身を、内部、外部のさThe majority of respondents (60 percent) had no involvement

まざまな人たちとの相互関係のなかで活動していると見in employee benefits or retirement plans or dealt only withています。リスクマネジャーの「お客様」は、経営トッworkers compensation issues. This may reflect the

プ、現場、新製品開発など多岐に渡ります。外部では、コ

combination of risk and benefits management as being too

ンサルタント、ブローカー、保険会社、業界団体の人た

broad in scope to administer effectively. But it is clear thatちと協力関係を結び、リスクマネジメントの最新の課題

these two areas must often forge effective working

や慣行に遅れないように、業界や大手のビジネス・メデ

relationships on certain key organizational issues.

ィアを活用します。内部では法務、人事、経理、税務な

Philosophy about brokers was a point of contrast in the study.

どの部門と協力します。

Just over one-third of the participants use a single broker for
all of their insurance needs. The other 64 percent use multiple

回答者の過半数（60%）は、一般的な福利厚生や退職

brokers, seeking out multiple perspectives on their issues and

金制度は扱わず、労災制度についてのみ関与しています。

using the individuals they identify as experts for specific

これは、リスクに加えて福利厚生までも担当しようとす

coverage areas, with little regard for geography or

ると、効果的に管理するには分野が広くなりすぎてしま

institutional affiliation. Moreover, few (10 percent) regard

うからと思われます。しかし、しばしばこのふたつの分

these as mere vendor relationships: The selected brokers are

野は、組織のいくつかの重要な課題を解決する際に、効considered either trusted advisors (43 percent) or actual

果的な協力関係を築くことが求められます。

extensions of the risk managers' organizations (40 percent).

ブローカーについての考え方は意見の分かれたところ

142005 March

As an example, many identified the communication of their

SPECIAL SESSIONでした。3 分の1 超の回答者が、すべての保険のニーズをcompanies' risk profiles to the insurance markets as a joint

カバーする上で単一のブローカーを活用しています。残effort with their brokers.

りの64%は複数のブローカーを活用し、課題ごとに複数のソースからの意見を求めています。地理的あるいは組

Finally, participants were asked in what areas they spent their

織的な関係はあまり考慮せずに、カバーするべき対象ご

time and the relative value of their activities. They identifiedとに専門家を定め、その意見を参考にして判断します。さhazard risk as the area where they spent more than half ofらに、ブローカーとの関係を単なるベンダーとの関係とtheir time, and 83 percent of them felt it was a high value

見る人（10%）はほとんどいません。選ばれたブローカ

activity. Hazard risk was followed by operational risk (25ーは信頼のおけるアドバイザー（43%）
、あるいはリスク

percent of time allocation), rated as a high-value activity by

マネジャーの部門の延長（40%）と認知されています。例

56 percent (see figure 4). This, of course, leaves very little

えば、所属組織のリスクプロファイルを保険市場に伝え

time for focusing on strategic and financial areas. Several

る作業をブローカーと共同して行なっていると答えた回

interpretations of this data are possible: that the agenda of the

答者は少なくありませんでした。

risk manager is dominated by more traditional activities; thatrisk managers have too few resources to be able to delegate

最後に、調査では回答者たちに対し、どのような業務

more of their work; or that they may simply be caught up inに時間を使っているか、各業務の付加価値はどうかをた

the "doing" of what they find most interesting, rather than the

ずねました。回答者たちは、災害リスクの分野に時間の

managing of others. Alternatively, hazard risk may represent

半分以上を割いていると答え、83%がその業務を価値の

their "comfort zone" to which they return after a few exciting

高い作業であるとしました。災害に次いでオペレーショ

forays into the lesser-known geography of strategic andナルリスク（時間の約25%）があげられ、56%がこれを

financial risk.

価値の高い業務と評価しました（図表4 参照）。当然ながThis information points to several conclusions:

ら、結果として戦略や財務について考える時間はほとん

As risk management emerges within their organizations, the

ど残っていないことになります。この調査結果にはいく

study participants have been particularly adept at creating an

つかの解釈が成り立ちます。リスクマネジャーの業務は、awareness of the added value it can offer. They have been

ほとんどがこれまで通りの活動で占められている、リスable to communicate effectively on a topic that others within

クマネジャーには業務を代行させるための人材がほとん

their organizations may initially find obscure. By force of
personality and by providing results, the respondents havecreated allies within their organizations that allow them tosucceed. They leverage the best external resources they can

図表 4 各リスクに対する業務の時間と付加価値
業務価値の重要度（１位

＆２位

）

平均
使用時間

find to the fullest extent possible, creating a virtual risk
management organization in the face of their own limited
internal resources.

災害

21

4

57％

The Organization and Risk Management
オペレー
ショナル

2

15

25％

Risk management's changing status within organizations
reflects its broader range of financial impacts. Where
reducing the cost of premiums was a key focus in and of

戦略

3

2

12％

itself, some risk managers now pursue such avenues as loss
control and forms of risk financing and self-insurance to

財務 1 36％

reduce the cost of risk. Innovative risk managers areextending their impact to creating profit from risk throughproviding third-party insurance and investment gains with

15

特

別

講

習

どいない、他の部署の業務をサポートするよりは最も興

captives. In this way, the concept of risk management is

味を引かれる業務のみやっている、などの解釈がありえ

becoming integrated into the organizational consciousness,

ます。また、災害管理は得意分野であり、戦略や財務とand the process is becoming institutionalized. The risk

いった比較的未知の分野の業務を行なった後に戻ってく

managers who are the subject of this study have taken

る分野である、ということもありえます。

responsibility for and have been successful in moving this

この情報はいくつかの結論を意味します。リスクマネ

process forward within their organizations. That process

ジャーの重要度が組織内で高まる中で、回答者たちはリ

begins with risk identification (see figure 5).

スクマネジメントが提供する付加価値の大きさに対するRespondents primarily pursued three routes to detecting risks:

評価を非常にうまく高めてきました。彼らは、他の部門

meetings with operating managers, analysis of claims, andであれば最初はよく分からないような課題について、効integration of risk management with business-unit planning

果的にコミュニケーションをとることができました。リ

processes. Study participants prioritize risks by assessing

スクマネジャー個人の個性や結果を出すことにより、回

their impact on the income statement, developing policies and

答者たちは組織の中に協力者を作り出し、うまく業務をprocedures to address each risk, and establishing effective

実行しました。彼らは外部の優れた人材を徹底的に活用

loss-control programs.

して、内部資源が限られているにも関わらず、ヴァーチ"[Successful risk managers need] a basic understanding of

ャルなリスクマネジメント組織を構築しました。

contracts...of how claims and litigation scenarios work.
Beyond that, you need to have some understanding of how

組織とリスクマネジメント

to differentiate between insurance markets and hard andリスクマネジメントの組織の中における位置づけの変soft cycles and why you would go to one group versus

化は、財務的な影響の範囲拡大の結果であるといえます。

another in either type of insurance market... trying to

保険料のコストを最小化することはこれまで通り重要な

recognize and create value in insurance relationships

課題ですが、一部のリスクマネジャーたちは、リスクのinstead of just paying premium...how to go back and be an

コストを低減させるためにロスコントロール、リスクフ

advocate for your company both to the insurance marketsァイナンスや自家保険などを使い始めています。革新的and, then, internally to senior management on the value ofなリスクマネジャーたちは賠償責任保険を提供したり、キ

what you're trying to achieve."

図表 5 成功するリスクマネジメントの実施プロセス［ リスクの特定・優先順位の決定 ］

優先順位決定制度・手続きの決定

リスクの特定

実績把握とインセンティブ

賛同を得る

162005 March

ロスコントロールプログラム

リスクの軽減コミュニケーションをとるSPECIAL SESSION

ャプティブ会社からの投資利益を通じて利益を生み出し

Risk mitigation is implemented primarily at the operating-ています。このようにしてリスクマネジメントの概念がunit level: detailing the issue, cost allocation, and incentives;

組織の意識に取り込まれ、プロセスが組織化されていき

driving educational and training programs; tracking andます。この調査に参加したリスクマネジャーたちは各自

reporting results; and, crucially, obtaining buy-in. Finally,の組織の中でこのプロセスを進める責任を引き受け、成retention and transfer decisions are made by establishing a

功させました。そのプロセスはリスクの特定から始まり

dollar value for the organization's risk-tolerance level, toます（図表5 参照）。

which each potential loss may be compared. Based on thattolerance, certain risks may be retained through establishing

回答者たちはリスクを特定するために主に3 つの方法をreserves or by placing the risks in captives or risk pools.

使いました。部門長たちとの会議、クレームの分析、そOthers are transferred contractually or through purchasing

して事業部門の計画プロセスにリスクマネジメントを統

traditional insurance.

合する方法です。さらにリスクは損益計算書への影響力に応じて優先順位が決められ、それぞれのリスクに対応

Ninety percent of the study participants believe that their

するための制度と手続きを定め、効果的なロスコントロ

firms manage risk effectively, and for 80 percent, riskールのプログラムを構築します。

management is a key strategic function in their firms. Whilemost agree overwhelmingly that their firms' cultures support「（リスクマネジャーとして成功するには）どのようにク

innovation in risk management, little more than half (53

レームや法務が機能するかなど、保険契約の基礎を理解

percent) feel that their firms use the risk management

しておく必要があります。その次に、数々の保険市場がfunction to its fullest capability (see figure 6). This finding

どのように違うか、売り手市場と買い手市場のサイクル

may, again, be reflective of the resource constraints underや、異なる保険市場の中でどのグループの保険を利用す

which the participants operate, believing that there is far more

るべきかをある程度理解せねばなりません。また、単に

they could do if they had the means and the clout to do it.

保険料を払うのではなく、保険の担当者との人的な関係

Respondents identified several key areas of change withinを認知し、構築し、保険市場に対し、所属企業の（優良their firms with regard to risk management. They were happy性を）アピールしたり、逆に内部では経営トップに対し、

to report an elevation of the risk management role.

リスクマネジャーとして実行しようとしていることの価

Participants also noted an increase in risk tolerance and

値を知ってもらうよう努めなければなりません。
」
図表 6 リスクマネジャー所属企業のリスクマネジメント観（回答数30）

リスクへの対策は一次的には事業部門レベルで実施さ大変そう思う／そう思うれます。
（リスクマネジャーは）課題を明確化し、コスト配分やインセンティブを検討します。研修プログラムを

全くそうは思わない／
そうは思わない■リスクを効果的に管理している

実施し、報告される結果を追跡し分析します。そして、事

18

9

0

業部門の支持も取り付けます。最後に、各種リスクの潜在損失と組織として受容できる範囲の損失を金額ベース■リスクマネジメントは企業の戦略的機能である

で計算、比較して、リスクの保持あるいは移転の決断を12します。受容限度額に応じて、一部のリスクは準備金を122用意したり、キャプティブ会社やリスクプールにリスクを移して保持することになります。残りのリスクは契約■企業文化はリスクマネジメントにおける革新を支持している
8や、一般的な保険を購入することにより移転されます。
調査回答者の90%は所属先企業がリスクを効果的に管理していると考えており、80%の回答者が、リスクマネ171■企業はリスクマネジメント機能を最大限活用している
3

13

2

ジメントは所属先企業の戦略的機能であると考えていま

17

特

別

講

習

す。ほとんどの回答者が所属先企業の文化はリスクマネ

retention. They have witnessed a reassessment of risk

ジメントにおける革新を支持していると回答しています

management strategy, with greater emphasis placed on risk

が、企業がリスクマネジメント機能を最大限活用していidentification and loss control. Finally, study participants

ると感じているのは、かろうじて半数強（53%）です（図noted the increasing adoption and integration of risk

表6 参照）。この結果は、回答者たちが直面している資源

management programs across their organizations.

的制約を反映しているもので、より多くの資源や権限を与えられれば、はるかに大きな貢献ができるという信念"I can teach the technical skills...but I think what reallyの表れといえます。回答者たちは、所属先企業における

makes a person successful are the other things, theリスクマネジメント上の変化をいくつか特定しています。

leadership and the ethics and the creativity-the

例えば、うれしいことにリスクマネジメントの地位は上

intangibles."

がってきています。また、リスクの受容と保持のレベルが上がっています。リスクマネジメントの戦略について

Leveraging Information for Risk Managementも見直されてきており、リスクの特定とロスコントロー
ルが重視されるようになっています。最後に、リスクマ"If you want to do the same thing every day, then this isn't

ネジメント・プログラムが組織全体において、より取り

for you."

入れられ、一体化し始めていると答えています。

Successful risk management relies on information, so｢技術的なスキルは教えられます。しかし、本当にリス

obtaining information, assessing its quality, and converting it

クマネジャーの成功に重要なのは他の要因だと思います。

to a usable form is the risk manager's ongoing challenge.

それはリーダーシップ、倫理、創造性といった無形の資

Participants in the study have developed a hierarchy of

質なのです。｣

information that builds on claims and loss data as afoundation. The application of analytical tools then provides

リスクマネジメントにおける情報活用

trend data, internal benchmarking, and specific costallocations to individual operating units. At the highest level,「もし、同じことを毎日やりたいのなら、あなたはこの

strategic insights can be acquired through external

職業には向いていません。
」

benchmarking and the use of incentive programs to create asort of continual feedback loop of information from the field

リスクマネジメントの成功は、情報にかかっています。

to the risk manager.

したがって、情報を入手し、その質を評価し、情報を使える形に変換することがリスクマネジャーにとっては毎"The insurance paradigm was hard to overcome. People

日の課題です。回答者たちはクレームと損失のデータをwould...say, 'What do you mean you're not getting enough

もとに情報を階層化しています。さらに分析ツールの活

return? You're not supposed to -you should be happy when

用によってトレンドデータ、内部ベンチマーキング、個

you never collect on your insurance dollars.' And I was,

別事業部へのコスト配分（賦課）を行ないます。一番上

like, 'Why?'のレベルにおいては、外部とのベンチマーキングによって戦略的なアイデアを取得し、継続的に現場からリスク"There is no shortage of data-both internal and external....

マネジャーに対し、情報がフィードバックされるように

The real challenge in this business is to synthesize that data

インセンティブ・プログラムを活用しています。

into actionable insights...."「保険に関するこれまでの考え方は、なかなか打ち破る"At one time I was a cost center... [but] I've had theのが大変です。利回りの悪さを指摘すると、多くの人た

opportunity to become a profit center. I'm actually a

ちが、『その考え方はおかしい、保険料は払うだけで保険

noncore business unit making money for [my company]."

金を受け取らないのが一番いいはずではないか』と言い

18

2005 MarchSPECIAL SESSION

ます。しかし、私は『本当にそうですか？』と問いかけ

Study participants describe an ideal risk management

るのです。
」

information system that integrates three information channels:
a claims database fed by brokers, insurers, and third-party「内部にも外部にもデータは十分すぎるほどあります。

administrators; operating-unit data on claims, costs, andこの業界における本当の課題は、このようなデータをも

mitigation; and staff-unit reporting on litigation, claims, riskとに（利益を生むような）アクションを考えつくことにidentification, prioritization, and costs. The purpose is to

あります。
」

allow the analysis at the granular level required for truly「かつて、私（の部門）はコスト・センターでした。
（しcontrolling losses.

かし）利益センターになる機会が与えられたのです。そして現在は、コア事業ではない事業として会社のために

The unfortunate reality is that few risk managers possess such

利益を生み出しています。
」

a system. Only slightly more than one-third of the study
participants have what they consider innovative risk

調査の回答者たちは理想的なリスクマネジメントの情

management technology.

報システムは3 つの情報チャネルを統合したものであるとしています。まずブローカー、保険会社、そして保険会

Benchmarking is not a universal practice among risk

社のための事務代行会社の提供するクレームのデータベ

managers, with many citing the uniqueness of theirース。次に事業部門からくるクレーム、コスト、リスク

organizations or the competitiveness of their industries as低減に関わるデータ。そして、間接部門からくる訴訟、ク

barriers. Those who do benchmark tend to use information

レーム、リスク特定、優先順位付け、コストに関わるデprovided by brokers or taken from a RIMS benchmarkータです。この目的は、本当の意味でのロスコントロー

survey. They usually focus on limits, coverages, and costs.

ルを可能にするために、個別案件ごとに分析できるようにしておくことです。

Conclusions

残念なことに、現実的にはこのような情報システムを

Successful risk managers bring all of these different

持っているリスクマネジャーはほとんどいません。3 分のelements-their personal, professional, and organizational

1 をわずかに上回る程度の回答者だけが、革新的リスクマ

skills-together to have the maximum impact on their

ネジメント技術を有していると回答しています。

organizations. As a result of events over the past decade, thespotlight is focused squarely on risk management. It has

ベンチマーキングはリスクマネジャーの間で共通してchanged the way firms think about their businesses and how

実施されているとはいえません。多くのリスクマネジャ

they operate. It has shifted the focus from purchasingーは所属組織の独自性や、業界における競争が厳しいこ

insurance to controlling losses and quantifying the costs ofとが参入障壁になっているとの理由でベンチマーキング

risk. The risk management function itself has gainedを実施していません。実行しているリスクマネジャーは、

increased visibility in the business world at large, in

ブローカーが提供した情報や、RIMS のベンチマーキング

government and public utilities, and in institutions.

調査からの情報を利用しています。一般的には、限度額、Organizations increasingly recognize the benefits that

担保範囲、保険料などが比較されます。

effective risk management has to offer. As a result, the risk
manager role is becoming ever more strategic to the firm's

結論

prosperity.

有能なリスクマネジャーは、自分の持つ個人的、職業

Where does risk management go from here? This study points

的、組織的なスキルをすべて活用し、組織に対し最大限

to some specific action items for the organization:の影響をもたらすようにします。過去10 年の出来事の結果、最も注目されているのは、なんといってもリスクマ

19

特

別

講

習

ネジメントです。企業が自分たちのビジネスを見る目や、● As an area that affects the firm's bottom line, as well

どのように活動するかは決定的に変わりました。注目すas its culture, it seems clear that elevating theべき対象は、保険の購入から、損失の抑制、リスクのコ

visibility and the reporting relationships of the

スト計算へと変わりました。産業界全体、政府、公共機

function will enhance the risk manager's

関、研究機関などがリスクマネジメントの機能そのもの

effectiveness. Moreover, the organization's board ofへの注目度を高めました。

directors may wish to consider establishing a risk

多くの組織が効果的なリスクマネジメントの恩恵を認

management committee that would function in a

知するようになりました。結果として、リスクマネジャ

manner similar to the audit or compensationーの役割は、かつてないほど組織の繁栄にとって必要な

committee.
● The loss-control function is only as good as the risk-

ものになりました。

identification and risk-mitigation processes on which
リスクマネジメントはこれからどう変わるのでしょう

it is based. Organizations should identify andか。この調査では、企業が取るであろういくつかのアク

incorporate their industries' best practices to

ションがあげられました。

maximize the benefit of their risk management
investments.

● リスクマネジメントの企業利益・企業文化への影響が● Risk tolerance must be analyzed on a systematic and認められるにつれて、認知度が上がり、他部門との力

regular basis. This will allow the organization to

関係も変わってきたことで、リスクマネジャーの業務

consider adopting more aggressive risk-retentionはより効果的なものになるでしょう。さらに、取締役

strategies.

会も、監査委員会や報酬委員会と同じような形式で機● Organizations must focus on the career development

能するリスクマネジメント委員会の設置を検討するよof risk management professionals, providing them

うになります。

with depth in their specialty, their firms, and their● ロスコントロール機能は、その基礎となるリスク特定

management practices. Key people must be identifiedとリスク低減のプロセスがしっかりしていなければ効and developed to handle greater responsibility.

果を上げられません。企業はリスクマネジメントへのIncreased financial expertise is required in risk

投資効果を最大限に活かすために、業界のベストプラ

management decision-making in order to assess its

クティスを学び取り、それを取り込んでいかねばなり

bottom-line impact. Organizations should make theseません。

resources and educational opportunities available to● リスクの受容を体系的、定期的に分析するべきです。そのことにより、企業はよりアグレッシブなリスク保持戦略の採用を検討するようになるでしょう。

their risk managers.
● As a data-reliant function, risk management cannot

operate as a technological stepchild. It requires the● 組織はリスクマネジャーのキャリア開発についてもうorganization's commitment of resources at a level

少し検討し、彼らの業務、組織の業務、経営のやり方

consonant with its contribution. Installing integratedなどの専門性を高められるようにするべきです。キー

data systems and up-to-date analytical tools is aとなる人材を特定し、より大きな責任を持たせるよう

priority.

に人材開発を行なうべきです。リスクマネジメントの判断を行ない、収益への影響を評価するために、より"Risk managers have got to be more proactive. They've got

高いレベルの財務的専門性が求められています。組織

to be aggressive. Don't sit in your office. Be a champion;はこれらのリソースと教育機会をリスクマネジャーた

make a difference."

ちに提供するとよいでしょう。

20● リスクマネジメントはデータに依存する機能であるたWhat are the implications for the risk management

め、技術を無視するわけにはいきません。貢献に見合

professional? The study points to three areas of focus for the

うだけの組織のコミットメントを必要とします。統合

ambitious individual in the field:

2005 MarchSPECIAL SESSIONされたデータシステムと最新の分析ツールの導入は最優先課題です。

● Rotation

through business units: Although ourparticipants did not "rotate" through their firms, a
deep understanding of the organization is the secret「リスクマネジャーはもっと積極的になるべきでしょう。

weapon of the successful risk manager. Find a way to

アグレッシブにならなければなりません。オフィスに座

gain that insight and credibility by pursuing a rotationっているのではなく、伝道師となり、組織を変えていきthrough various operating units within the

ましょう。
」

organization.
● Convergence with financial management: As the risk

リスクマネジメントに携わる人たちはどうすればいい

manager role expands, the separation from suchのでしょうか。この調査は、やる気のある個人に対し、3

activities as interest-rate, commodity price, and

つの注目すべき領域を提示しています。

currency-rate hedging will seem increasingly
artificial. Develop a foundation in finance, tax, and● 事業部門への異動：調査回答者たちは企業内で頻繁にaccounting through coursework and through practical

異動をしていたわけではありませんが、自分の組織へ

application with a stint in the treasury department ofの深い理解は、リスクマネジャーとして成功するうえ

the firm.

で極めて役に立ちます。組織の仕組みを理解し、組織● Leveraging of technology: Understand the technology

内での信頼を勝ち取るために組織内のさまざまな事業

available to the risk management function, and find部門への異動を希望してみるといいでしょう。

ways to use it more efficiently. Pursue a "straight-● 財務管理への接近：リスクマネジャーの役割が拡張すthrough processing" approach to reduce the time

るにつれて、金利、商品価格、通貨などのヘッジング

spent on repetitive tasks, and maximize opportunitiesなどに従事することは、むしろ自然なことになりつつ

to capture data at its source. In the final analysis, thisあります。財務、税制、会計に関する基礎知識を学習

survey suggests opportunities exist for risk

や組織の財務部門で経験し、学び取るといいでしょう。

management professionals and their organizations to● 技術の活用：リスクマネジメント機能を果たす上で使

realize substantial benefits through continuous

える技術を理解し、より効果的に活用する方法を見つinteraction with senior management, understanding of

けましょう。反復作業にかかる時間を減らすために「直field operations and the financial implications of risk,

結プロセス」アプローチを追究し、データをソースか

leveraging of information technology, and use ofら直接入手する機会を増やしましょう。この調査の最external expertise to create a virtual risk management

終分析では、リスクマネジャーたちとその組織が経営

organization. All of these elements, mixed with a

トップとの継続的なやりとり、現場の業務の理解とリ

forceful personality and the willingness to take risks,

スクの財務的影響、IT の活用、外部の専門知識の活用

appear to create the right combination to lead toによるバーチャルなリスクマネジメント組織の構築な

success in the risk management profession.

どを進めれば、より大きなメリットを生む余地のあることが示唆されています。これらのすべての要因は、強"And it's thinking bigger than you. It's not moving from

力なパーソナリティとリスクを恐れない意思が組み合

renewal to renewal. It's not moving from claim to claim or

わされることにより、リスクマネジメントの分野でのfire to fire. It's: 'How do I help my organization take a

成功につながるのです。

competitive position as a result of what I do?'"「普段より大きなスケールで物事を考えなければいけません。更新から更新へと動くのではなく、クレームや事故処理を続けるのでもありません。
『どうすれば、私が業務を実行することにより会社の競争力を高められるのだ
ろうか』を考えるのです。
」

21