総論

円卓会議提言・

報告を踏まえたメッセージ

意識的︑継続的な取り組みが重要
東京大学大学院情報学環 教授 佐藤か？ パワハラと業務上の指導のボー

どのような行為がパワハラに当たるの入業者に対し、業務上無関係のことまおよび円卓会議提言では除外した。納

嫌がらせに言及することは、WG報告あり、その予防・解決に向けた取り組ダーはどこにあるのか？」という疑問
こうした状況を受けて、円卓会議はみはもちろん必要である。ただ、今回で指示・強要するような事例は確かに「パワハラの定義を明確にする」「パワの円卓会議では「職場の」パワハラにも深い。

ハラ行為を類型化し、必要な取り組み限定して議論し、報告・提言をまとめ加である。厚生労働省が所管する「総WG報告で示したパワハラの定義と行為を読んでいただくとして、本稿ではまず、その詳細は、WG報告と円卓会議提言と言った時に真っ先に思い浮かぶの優位性」という文言である。
「パワハラ」

次に注意してほしいのは、「職場内のを担って設置された。

合労働相談コーナー」に寄せられる「いた――ということである。

を提示する」という つのミッション
じめ・嫌がらせ問題に関する円卓会議」
じめ・嫌がらせ」に関する相談は、平は、上司が職務上の地位を背景に部下一つは、職場のいじめ・嫌がらせの増を設置した。その論点整理のために円類型について、説明を加えたい。

年、「職場のい卓会議の下に設けられたワーキング・成 年度には約6600件であったもた。これを受けて円卓会議では「職場解決法などを示した報告をとりまとめハラスメントの定義や行為類型、予防・嫌がらせ」ではなかった案件も含まれ件数であり、精査した後に「いじめ・急激に増加している。これらは「相談」のが、 年度には約 万9400件とを、資料 のように定義した。この中WG報告では職場のパワハラの概念「職場内の優位性」は職務上の地位だけではないのパワーハラスメントの予防・解決にるが、勤労者の間で、職場における「いでは、 つの文言に注意していただきがパワハラの中でもっとも多い。しかし、ベテラン社員が上司である若手の管理職をいじめることもある。その背＜職場のいじめ・嫌がらせ問題に関する円卓会議ワーキング・グループ報告より＞じめ・嫌がらせ」が増えているというとえばプロジェクトチームを編成する

環境を悪化させる行為

筆者は、円卓会議とWGの双方にかワハラまたはこれに類似する問題が発となれば、部署を越えて社員が集まっ神的・身 体的苦痛を与えるまたは職場向けた提言」を発表した。

たい。
まず「同じ職場」という文言である。

実感が強まっている証左にはなる。
企業の側にも、「いじめ・嫌がらせ」かわってきた。本稿ではWG報告・円卓会議提言を踏まえ、パワーハラスメ

その範囲は、「同じ部署」であることた広い範囲でとらえていただきたい。

はもとより「同じ企業内」までを含めというのは、会社の業務が一つの部署や「パワーハラスメント」（以下、パ問題であるという認識が広まっていで完結することは稀であるからだ。たワハラと略す）を、経営上解決すべきる。東証一部上場企業を対象とする平ントの予防・解決の重要性、必要性などについて述べてみたい。

成 年の調査＊では、 ％の企業がパ生したことがあると回答。また ％の円卓会議のミッションはパワハラの定義、行為の明示最初にお断りしておくが、本稿ではてくる。また経理や総務部門は、日常「企業」「社員」等の単語が頻出する。

的に他の部署との関わりが深い。そうしたなかで、パワハラに該当するよう題と回答している。

企業がパワハラ対策を経営上重要な課

しかし本誌は公務職場向けの雑誌なの

ただ、その一方で企業の人事担当者な事案が出てくることは十分に想定さで、これらは適宜、「役所」「職員」等の間には、「パワハラ対策として具体背景に、業務の適正な範囲を超えて、精343

さて、はじめに厚生労働省が円卓会に読み替えていただきたい。

なお、取引先の社員に対するいじめ、位や人間関係などの職場内の優位性を22れる。

同じ職場で働く者に対して、職務上の地1417に対して行う形態だ。実際、この形態

グループ（WG）は昨年1月、パワー

厚生労働省は平成博樹﹁パワハラは必ず起きている﹂ことを前提としたW
G的に何をすればいいのか」という困惑

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安全と健康フォーラム

地方公務員

923が広がっている。さらに、「そもそも、＊パワー・ハラスメントの実態に関する調査研究（平成 17 年中央労働災害防止協会）

2PART
1
議を設置した背景について説明する。

資料1 「職場のパワーハラスメント」の定義

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PART1特集

の認識である。部下からはパワハラ、決法にも言及した。そこで何より強調

WG報告では、パワハラの予防・解アンケートや管理職研修は具体的な事例で示すこと

つまり職場内のいじめや嫌がらせ
つめは「業務の適正な範囲を超え過重な業務を、あえて与えるケースもすなわち「業務上明らかに不要なことしたいのは、「職場のパワハラをなくWG報告では「パワーハラスメント」て」という文言である。これは、「職や遂行不可能なことの強制、仕事の妨すべきことを、トップに宣言してもら景にあるのは、「自分のほうが先輩だ」

は、上司→部下だけでなく、部下→上場のパワハラは、業務上の指導との線害」と見なされることは十分に考えらうこと」である。

あろう。ただ、それはあくまで上司側司、あるいは同僚同士などさまざまな引きが難しい」という指摘を受けて入れる。という言葉を使うこととした。

方向性がある。そしてその背景には、れた文言である。これについては後述

実は報告をまとめるに当たり、WG一方、④〜⑥はパワハラと認定する

い、法的にも問題となる行為である。

知しておくことが必要だ。また上司は、もあり得ることを、職場内で合意し周部下育成のために上記のようなケース

しかし、パワハラは必ず起きているとトップや人事担当役員）は少なくない。などないと思っている経営幹部（企業ワハラという言葉は定着しているものは、期待される回答は出てこない。パ

りますか？」という漠然とした設問でアンケートの際は、「パワハラはあ必ず職場アンケートを実施している。

策 に 先 進 的 に 取 り 組 ん で い る 企 業 は、もらうことが必要である。パワハラ対を見せて、まず現状を把握・認識して従業員アンケートを実施し、その結果そのことを理解してもらうためには、思ったほうが良い。
ねいに部下に説明すべきである。

実際に指示する際に、そのことをていこうした認識のズレを防ぐためには、という人間関係上の優位性である。

職務上の地位だけでなく、人間関係、内でどちらの言葉を使うべきか議論がには、「業務上の適正な範囲」につい

もっとも、自分の会社ではパワハラする。

「業務上の適正な範囲」の合意形成とていねいな説明を分かれた。
「いじめ・嫌がらせ」といて慎重な判断が求められる行為であの、その具体的内容が広く認識されているとは言い難いからだ。そこで設問

では、パワハラ行為の具体例を挙げた

う え で、「そのような行為があったパワハラの解決に関しては、WG報か？」という内容にすべきである。

告では相談窓口の設置を提案しているが、その際にはパワハラ事例が出やすパワハラに限定せず、職場のさまざくする工夫が必要だ。

まな不満・苦情を広く受け付ける相談窓口にするのはその一例である。先進10

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あるいは専門知識を持っていることなど、さまざまな「優位性」が存在している。そのことを強調するために、「職場内の優位性」という言葉を使った。
を踏まえたうえで、これまでの判例もう言葉は、行為の具体性はよく表す半る。特に④と⑤の行為が「業務上の適＜職場のいじめ・嫌がらせ問題に関する円卓会議ワーキング・グループ報告より＞

WG報告では前出・パワハラの定義

なお、本稿ではここまで、職場から参考にしつつ、具体的にどのような行① 〜 ③ は、「業務上の適正な範囲」

面、職場内ではなく、もっとプライベー云々以前に、明らかにやってはいけなトな関係性の中での行為であるという

そこでパワハラ対策を考える際、あ正な範囲」であるか否かは職場によっは よ く 表 す 半 面、「上司から部下へ」るいは職場内でパワハラ案件が発生し、て異なり、一律に規定することはできという方向性が強く示唆され、前述しそれを精査する際などに「業務上の適印象がつきまとう。一方、「パワハラ」

たような「職場内の（さまざまな）優正な範囲」について関係者間で議論し、ない。

位性」というニュアンスが捨象されてしまう。

たとえば④の過大な要求についてい合意を形成することが重要である。

えば、部下の育成のため（＝業務上のただ、事例の多くは上司が部下に対して行うものであり、パワハラという必要から）、質的あるいは量的に多少❶身体的な攻撃 暴行・傷害❷精神的な攻撃 脅迫・名誉毀損・侮蔑・ひどい暴言❸人間関係からの切り離し 仲間外し・無視❹過大な要求 業務上明らかに不要なことや遂行不可能なことの強制、仕事の妨害❺過小な要求 業務上の合理性なく、能力や経験とかけ離れた程度の低い仕事を命じることや仕事を与えないこと❻個の侵害 私的なことに過度に立ち入ることその趣旨をご理解いただきたい。
な く す べ き 行 為 に つ い て、
「 い じ め・為が職場のパワハラに当たるのかを。
つの類型に示した（資料 ）嫌がらせ」と「パワハラ」という 種類の言葉を用いてきた。円卓会議の名称自体、職場の「いじめ・嫌がらせ」

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言 葉 も 定 着 し て い る 現 状 に 鑑 み て、

資料2 職場のパワーハラスメントの行為類型

3という言葉は職場内というニュアンスという言葉を冠している。

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的な企業では、社員食堂の食事への不ているのは、「パワハラ解消は人材活は消極的な理由である。今、求められ仕事に忙殺され、部下のマネジメント員削減が進んだ結果、管理職は自分のネジャー化」である。多くの企業で人一つには、「管理職のプレイングマロにはならない。しかし、「パワハラば、どんなに対策を講じても決してゼほうが良い、と前述した。加えて言えはない」という誤った前提に立って何パワハラは必ず起きていると思った

満に至るまで幅広く不満・苦情の相談用上、欠かせない取り組みである」とに割く時間的、心理的余裕がなくなっになってきたともいえる。

を受け付ける窓口を設置し、そこからいう積極的な視点だ。ている。

企業の人材活用の基本は、以下のパワハラ事例を抽出するという方法をつに集約される。

とっている。
「パワハラの」相談窓口に限定してしまうと、パワハラに該当有期雇用社員や派遣社員など、さまざ因などは、民間企業と公務職場とで、本稿で述べたパワハラ増加の背景要化する。

も手を打たなければ、事態はもっと悪まな雇用形態の人が働いている。その立場の差も、パワハラを誘発する一因大きく変わるところはないだろう。読また、昨今の職場では正社員のほか、する案件でも、受けた本人はそうでな実現するために必要な職務能力を保有（能力が不足する場合は能力開発となる。

パワハラを起こした管理職に聞くな事例で示すことである。

ントは職場アンケートと同様、具体的要としない）業務はIT化や外部委託化できるような（仕事意欲をあまり必は③である。というのも、マニュアル③各社
 員が高い水準の仕事意欲を持続
とりわけ、最近重要になっているの派遣契約を切られる可能性がある」と、員の側からすれば、「健康上の理由でかれと思って発した一言でも、派遣社する。本人は軽い気持ち、あるいは良「最近、顔色悪いね」と声をかけたと

たとえば正社員が派遣社員に対し、パワハラ防止・解消に取り組んでいた者におかれては、「意識的」「継続的」に、を支援）と、十中八九「私はパワハラをしていによって減少している一方で、社員自受け取るかもしれない。WG報告およ職への研修も重要である。研修のポイない」と言う。パワハラの具体的な事

ら「何をすべきか」を考えなければな

昭和 年東京生まれ。 年一橋大学大学院社会学研究科博士課程単位取得退学。同年雇用職

東京大学大学院情報学環 教授
佐 藤 博 樹（さとう・ひろき）だきたい。

例を挙げながら説明して、はじめて自び円卓会議の提言では、前述したよう「あらゆる雇用形態の人すべて」であれているが、それは正社員だけでなく、に「同じ企業内」で働く人を視野に入らない（仕事意欲が特に必要とされる）
そして実はここにパワハラ問題が影業務が増えているためである。

ことでは、若手社員からパワハラに該響してくる。パワハラが横行している分の行為がパワハラであったことを理当すると思われる事例を収集し、それることにも、留意されたい。

業総合研究所（現、労働政策研究・研修機構）研究員。 年法政大学大原社会問題研究所助教授、平成 年法政大学経営学部教授、 年東京56

大学社会科学研究所教授、 年 月より現職。
著書として、『 人材活用進化論 』（日本経済新聞出版社）、『 人事管理入門（第 版）』（共著、日本

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ような職場では、パワハラを受けてい弱体化していることも指摘しておきた

今の職場は、パワハラ誘発要因が増り 組 む こ と は で き な い。 最 悪 の 場 合、い。上司にきつく叱責された社員にベる本人はもとより、周囲の社員にとっ優 秀 な 人 材 ま で も が 離 職 し て し ま う。

テラン社員が声をかけ、相談に乗ってえているだけでなく、その解決作用が社員がパワハラに直面することは、人ても居心地が悪く、仕事に意欲的に取以上、WG報告のポイントを述べてパワハラの横行は「仕事意欲」を減退させる

きたが、ここでなぜ今、企業がパワハ上司にとりなす、といった光景は、今やあまり見られない。このようなイン材活用の大きな失敗ととらえてほしい。

フ ォ ー マ ル な パ ワ ハ ラ 相 談・ 解 消 のこそ、意識的な取り組み（管理職研修チャンネルが職場からなくなったからの実施や相談窓口の設置など）が重要

部下のマネジメントをする余裕がなくなっている管理職ラ解消に取り組む必要があるのか、改めて考えてみたい。
パワハラ行為は企業コンプライアン

最後に、パワハラが増加している背景

ス上、望ましくないものであることは明確である。また放置すれば訴訟リス要因について、筆者の考えを述べたい。

経済新聞出版社）、『パート・契約・派遣・請負の人
材活用（第 版）』（編著、日経文庫）、『 男性の育児休業 』（共著、中公新書）、『 職場のワーク・ライ4を管理職に示すことも効果的だろう。

解・納得する。具体例を挙げるというして行われている現状に鑑みて、管理パワハラの多くは上司から部下に対も少なくないからだ。

いと判断してしまい、相談しない場合①各社
 員が自分が担うべき役割を理解②各社
 員が、自分に期待された役割を3クを負うことにもなる。ただ、これら

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フ・バランス』（共著、日経文庫）、『ワーク・ライフ・バランスと働き方 改 革 』（ 共 編 著 、勁 草 書 房 ）などがある。

兼職として、厚生労働省・労働政策審議会分科会委員、
ワーク・ライフ・バランス推 進 官 民トップ会議委員など。

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