特集：スタートアップ・エコシステムの構築に向けて
特集論文

絆創膏現象と滑業家：
スタートアップ企業の急成長の穴を埋める

小

林

英

夫

（ 多経 営 情摩報 学大部 教 学授）＜要 旨＞
スタートアップ企業が急成長を果たす時期に、事業や組織規模が拡大することによる必要資
源と既存資源とのギャップがどのように充足されているかという問題に対して、役割を柔軟に変えて組織の穴を埋めて業務を滑らかに動かす「滑業家」の存在が指摘されていた。しかし検証事例が十分とは言えず、その概念をどこまで一般化できるのかには疑問も残されていた。
本稿では、滑業家の概念提起に対する実務家からの評価の検証や国内外における追加事例研究を行った。その結果、日本のビジネス界からの共感が確認されるとともに、概念を補完する事例が複数観察された。同時に、米国でも、急成長するベンチャーにおいては主に支援部門における経営幹部層の欠員を既存の経営幹部を一時的に充てて埋める「絆創膏現象」が幾つも見られ、それを担う人物は「ギャップフィラー」と呼ばれていた。ギャップフィラーも日本で指摘される滑業家と類似した存在と考えられるが、日本では部門トップだけでなく実務リーダーのレベルでも同様の現象が見られており、これは曖昧な職掌定義のもとでゼネラリスト人材を生み出す傾向の強い日本の雇用慣行が影響している。
創業初期段階でどのような体制を組むべきかは、成長志向性や事業の人的資源調達上の特性、規模に左右されるが、ベンチャーとして急成長を志向するスタートアップ企業の場合には、首尾よく急成長を果たしつつある段階で生じる穴（但し、どこに穴が生じるかを予測するのは困難）を埋める存在の必要性を認識し、その役割を担う滑業家となることのできる人物を初期段階か
ら意図的に経営チームに加えることが望ましい。海外事例からは、滑業家はM&Aにより吸収した企業の経営者を活かす方策としても有効であることが示唆される。

2023.429

目

次

１．問題意識４．調査

２．先行研究５．考察

３．研究課題と分析アプローチ

６．結論

１．問題意識きな役割を果たしている（Hellmann & Puri,
2002）。創業初期の経営チーム組成においてはスタートアップ企業がどのような成長の夢を「スタートアップのファウンダー CEOは、絶え

描くかは創業者によるが、ベンチャーとしてのず持ち上がる新たな課題にうまく対処するた

成功を目指すアントレプレナーは急成長を志向

め、最も手っ取り早い方法として自身の人脈かする。ベンチャーは、創造性・革新性・新規性

ら経営幹部を見つけるか、組織のほかのメンバ

により他社と差別化することで組織が急拡大すーの人脈をあてにして経営幹部を探すことが多る。実際に成長するかどうかは結果論の側面もく、CxOとVPレベルにある従業員のうち49%あるが、少なくともアントレプレナーが意思をはファウンダー CEOの人脈による採用」であ持ちそれを目指さない限り急成長は実現せず、

るが、「第2ラウンドの資金調達までにはファウベンチャーである限りは急成長を見据えた方策

ンダー CEOがチームメンバーを見つけることが初期段階から採られるべきである。

が少なくなり、後から雇った経営幹部の19％は成長軌道に乗ったベンチャーが抱える大きベンチャーキャピタルが紹介した人材で占めらな課題は、企業規模の拡大に伴い必要とされれるようになる。とりわけCFOは26％がベンる資源と既存資源とのギャップである（金井,チャーキャピタルが見つけた人材である」と指2002）。急成長時には、市場でのポジショニン

摘されている（Wasserman, 2012：訳書 pp.295-

グや競合・連携関係といった外部環境が大きく

297）。

変化するとともに、内部環境も変わり新たな機一方、日本では、プロフェッショナルな上位

能の充足が必要となる。それに伴い組織構造も経営者人材や企業特殊的でないマネジメント人

変えていかなくてはならない。成長しているか材の層が薄く、ベンチャーの急成長時に経営幹ら組織がうまく回っているのではなく、急成長部を担える人材の流通に乏しい。また、ベンチしているベンチャーの内実は常に資源不足の問ャーで働くことに対する社会的評価が高くな

題を抱えながら走り続けている。

い、参画するだけの魅力をベンチャーが訴えき

企業成長における資源として特に重要なもの

れない、人材の探索と採用のプロセスに時間をは人的資源、とりわけ経営者のチームである

要する、経営チームにはチームワークを発展さ（Penrose, 1995）。経営チームの補填において、せる協働経験が必要である、等の理由により、

米国では人材招聘にベンチャーキャピタルが大ベンチャーが経営チームを構成する人的資源を

30

2023.4

外部から迅速に調達することは困難であり時間

エスノグラフィを行うことは、対象の識別可能を要する。従って、ベンチャーの初期段階の経性や観察受入の余裕を考慮すると難しい。そこ

営チームに、その後の急成長を支え成功に導く

で創業メンバーの一員として通信ベンチャーの鍵が既に内包されていることが推察される。

イー・アクセス社に参画し上場まで果たした経このようにベンチャーにおける経営チームの験を振り返り、客観的事実に加えて当事者しか重要性が多くの研究者により指摘される一方知りえない視点から事象の解明を試みた結果、

で、その実態を解明する研究は乏しい。また、小林はこのベンチャーの成長期において非公式

創業者となる起業家の育成は盛んであるが、ベな組織内行動として様々な役割を担うだけでな

ンチャーの初期経営チームを構成する創業者以

く公式の担当職務を様々に変化させており、そ外の人材の育成は遅れており、そのような人材の動きは組織成長とともに危機が訪れるとそのとなることのキャリア展望も提示されていな危機を乗り越えるために求められる役割を自らい。結果として、有用な経営チームが組成されの動きで充足するものであったことを明らかにず、これがベンチャーの成功を妨げている可能した。

性がある。そこで本稿では、急成長を達成する

また、21名の他のベンチャー参画経験者のベンチャーではどのように急成長に対応する人

インタビューから、上場または事業売却という的資源が充足されているのかを、国内外の事例

ベンチャーとしての成功を収めたアッカ・ネッ

研究や文献研究を通じて明らかにする。

トワークス社、サイボウズ社、インフォキャス

２．先行研究2-1．滑業家という存在の認識
ベンチャーが成長するとともに新たな業務もト社の3 社にも同様の人間が存在すること、当時創業初期段階のJTOWER 社にも同様の動き
が将来的に期待できる人物が存在することを見出した。

新たな問題も次々と発生する。そのような状況

このように、ベンチャーの中には初期段階ででは、職掌を明確に定義して各々がその役割を参画し様々に役割を変化させる人間が存在する

果たすことで業務が定常的に回るとはならず、事例が多くみられ、これはベンチャーが急成長

欠けている業務をどうにかして埋める手当てをを志向し、その実現過程においては大きな環境

しながら対処することになる。

変化と組織変化に晒される存在であるために、

小林（2017）は、この問題に焦点を当てて自その変化を吸収する役割が必要となるからであ

己エスノグラフィとインタビュー調査により探る。初期のベンチャーの日常のオペレーション

索的に探究した。自己エスノグラフィとは、研においては、上位層がフラットな関係で、曖昧

究者が、ある事象の当事者としての自らの経験な職掌や職務権限のもとにダイナミックな資源を対象として回顧的に振り返る研究である。創の融通を行いながら業務を回して高生産性を実業期のベンチャーに対して研究者が自身の所属現している（小林 , 2017）が、大きな機能の欠していない組織を対象として実施する参加観察落に対しては特定の人物がそれを埋めている。

2023.431

この人物の存在が組織内の業務の滑りを良くしワークにより動かされるプロセスと捉え社会感ており、組織を円滑に動かす潤滑油的な働きを

情的考慮を重視し、後者はそれを経済的合理することからこの役割は「滑業家」と命名され性に則る有益性を考慮することにより動かされている。

るプ ロ セ スと 捉 え 機 能 的 考 慮 を 重 視 す る（Forbes, Borchert, Zellmer-Bruhn, & Sapienza,

2-2．滑業家の特性

2006；Ruef, 2010；小林 , 2015）。滑業家が人間

小林（2017）は滑業家として識別した自身を関係モデルでベンチャーに参画しているのは、含めた5 名に共通する属性として、全員が文系

その人物の持つ技能が、専門性という観点で資学部出身であり、専門技能へのこだわりは強く源探索されるものではなく、欠落機能を埋めるないこと、ビジネススクールにおいて経営全般

中途採用として公募されるものでもないからでの実践的訓練を受けているか金融機関で企業ある。人間関係モデルで加わった人物が滑業家

経営を評価する経験を積んでいること、滑業家として動くのは、創業者との繋がりでメンバーとしての役割を果たしていた企業は新卒で携わとなっているために特定機能へのこだわりが少った業界とは別の業界であることを挙げていないこと、創業者から機能補填の要請を受けやる。このことから、携わる業界の専門知識よりすいこと、創業者と考え方や意識が近いこと、もゼネラリスト的志向を持ち、経営管理能力になどが考えられる。一方、資源探索モデルで創優れる適応意識の高い人間が滑業家になると指業メンバーに加わった者には、そこまで未経験

摘した。

の業務に取り組む現象はみられない。これはそさらに滑業家の特徴として、自律的に組織のもそも特定分野において必要な資源として探索

状況を踏まえて自分が最も貢献できる役割を担された人物であり、その分野に強みを持っておっているように見えるものの、実際にはその動り、その分野を担うことが最も効率が良いから

きは通常は創業者であるトップマネジメントのである。

後ろ盾のもとに促されてのものであり、その根底には滑業家から創業者に対する信頼が存在

2-3．滑業家の許容していることを指摘した。いずれの人物も創業

滑業家がベンチャー内でどのように存在して者の人物を評価し信頼してベンチャーに参画しいるかについては、組織スラックの概念が援用ており、それだけの魅力を感じさせるものを創される。組織スラックは、「組織体が利用でき業者は持っていることになる。

る資源と連合体を維持するために必要とするペ

滑業家のベンチャーへの参画経緯は、創業イメントの間に存在する不均衡」であり、組織者との人間関係に拠っている。創業者がどのよが最適化でなく満足化を目標とすることによっうにチーム形成を行うかを説明するものとして 生 じ る と さ れ て い る（Cyert & March,て、人間関係モデルと資源探索モデルがある。

1963）。組織に存在する余裕資源であり、直面

前者はチームの形成を人間関係と社会的ネットする事業で効果を上げるのに必要以上の余分

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2023.4

な経営資源を抱えている状態であるが、必ずしなければ、創造性を発揮し続けることが困難にも無駄や非効率なものではなく、「新たな要求なり、また競合などの外部環境の変化や成長にに対応できる余裕」を持ち変化が生じた時の資よる内部環境の変化、危機の発生などに対応し源枯渇による機会損失を防止するとともに、「新て企業を存続させることが困難となるであろしいことを考える余裕」を持ち創造性を確保すう。滑業家は表面上様々な業務を抱えて多忙にるという側面がある。

見えながらも実はある程度余裕を有し、また欠特に人的資源のスラック－人的スラック－はけると致命的な業務を担うのではなく、いざと

大きな役割を果たす。環境変化に対応するためいう時に必要とされる役割を担うことができるには、外的環境・内部環境を大局的に把握した状態にある。顕在化していない、言わば隠れた

上での判断・対応が求められるので、定常業務

組織スラックとされる。

の中での非定型的な判断・処理能力を決める「知的熟練」（小池 , 1991）とは異なる能力を必３．研究課題と分析アプローチ要とする。そのような能力は、人的資源柔軟性

このように滑業家の存在は提起されたが、こ（Milliman, Vol Glinow, & Nathan, 1991）と呼れまでに類似の概念は認識されていなかった。

ばれる。そしてベンチャーのパフォーマンス

この理由としては、創業期のベンチャーが学術

は、人的資源柔軟性のもとに経営チームが能的研究対象として識別される機会が稀であり、動的に役割を調整することにより向上する

分析や観察を受け入れる余裕にも乏しいことが（Zolin, Kuckertz, & Lautonen, 2011）。木村

指摘できる。また、成功事例が少なく、成功要（2007）は、経営資源を活用する人的スラック

因と失敗要因の比較も困難である。結果としての重要性を強調し、変化への対応を成し遂げた

日本特有の雇用環境の一部に観察される事例

組織の行動、そうした行動をとるために必要なにすぎない可能性も否定できない。

能力、それらの能力形成に寄与する経験や教育、の分析の必要性を指摘する。
だが、ベンチャーは経営資源に余裕が無いた
め、組織スラックを許容しがたい状況にあり、そこで本稿では、以下の3つの研究課題を掲げる。
①滑業家が一般的に受け入れられる概念であるかの検証

創業初期においてスラックは “無駄” と見做さ②滑業家が日本の環境（雇用慣行や起業行動

れ が ち で あ る（Mishina, Pollock, & Porac,

に対する評価）に特有のものであるかの検証

2004）。余分な資源としてのスラックには経営③滑業家の概念精緻化と実務への示唆の提供

効率化のために削減圧力がかかり、特に経営資

この研究課題を追求するために、これまでの源の余裕に乏しい初期ベンチャーではその圧力

滑業家の概念提起に対する評価の検証や追加が強い。しかしながら、ベンチャーは革新行動の事例研究を実施した。さらに、海外におけるが求められる存在であり、また激しい環境変化

最近の類似事例や概念についてもフィールド調に晒される存在である。組織スラックが存在し査や、文献研究、事例研究を行った。インタビ

2023.433

ュー調査による一次資料と書籍やインターネッ

けにPR TIMES 社の社員第一号として入社、ト掲載等の二次資料を幅広く組み合わせておサービスマネジメントや経営企画等の社内の本り、二次資料の利用にあたっては、著者の非匿業を手掛けていた。しかし、東証一部上場を果

名性の確認や複数文献による記述の照合を行たしたのちの時期を「組織体制を強化して会社

い、情報の信憑性の担保に留意している。

のさらなる成長を目指す第三創業期」と位置付

４．調査
4-1．実務家の評価けた山口は、2019年9月に三島の管掌を管理部門へと変更することを打診した。この際に山口は滑業家の概念を紹介したという。山口は三島

これまでの滑業家の概念の提起は一般の注の働きを高く評価した上で、それまでの役割を目を然程集めたものではないが、一部の研究者

変えて、その時点で組織的な弱点である機能をや実務家からの反応をソーシャルメディア等で担うことを期待していたことがわかる。三島は観察することができる。

その期待に応え、取締役経営管理本部長とし投資ファンドKIBOWのインパクト・インベて同社と山口を支えている。

ストメント・チームのディレクターとして社会

その他にも、ニフティ社、富士通アメリカ社

起業家への投資を行う山中礼二氏はSNSで滑でのスタートアップ投資や事業提携などの事業業家の概念を紹介するとともに、自らが関与す開発を経て、シリコンバレーのIoTスタートア

る教育機関のホームページでも掲載書を推薦しップ MODE, Inc 社の日本代表を務めた上野聡

た（山中, 2019）。メンタルヘルスケアを手掛け

志氏は「【滑業家 かつぎょうか】ついに自分

るかいじゅうカンパニー社を創業した東藤泰宏のしてきた役割に名前が！と思った！自分では氏はコンテンツ配信ウェブサイトに「『滑業家』

器用貧乏と呼んでたけど」とSNSに投稿し、リというコンセプトの力強さに惹かれ、周囲に勧クルート、ソフトバンクBB、グリー等を経てめた」と記している。

All Deal（現 All personal）社を創業して代表

共感を示したベンチャー経営者には、PRを務める堀尾司氏は、「成長に合わせ、自らのTIMES 社の創業者である山口拓己氏がいる。

役割を変化させる滑業家の重要性、創成期に山口は証券会社やコンサルティング会社勤務を限らず上場企業でも、在籍する滑業家の数が、経て2007 年にプレスリリース配信を手掛ける

成長の再現性高める重要要素になるだろう。
」

PR TIMES 社を創業した。同社は2016 年に東と投稿している。一方、ヘルステックのベンチ

証マザーズに上場し、2018 年に東証一部に市

ャー企業で次々と社長室、経営企画、広報、

場変更となっている。山口は創業社長であり起CRM、ジム運営、法人営業、マーケティング業を主導した人物であるが、その右腕となってを手掛けた田邊キミタカ氏は、「小さな組織をいるのが三島映拓氏である。三島は、東京大学

いくつか経験して、この「滑業家」が組織の柔文学部卒業後に役者を目指してフリーター生活

軟性を高めることを体感した。アメーバのようをした後、広報文書執筆のアルバイトをきっかに変化して、リベロのように拾い対応する。
」

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2023.4

と投稿している。
このように、何人もの人物の共感を得ている
ことから、滑業家は相応にベンチャーに共通する役割であると考えられる。

の3 人が DeNAの共同創業者とされているが、創業を明確に主導したのは南場である。
DeNAはアプリケーションを開発する企業であったが、3人の共同創業者はプログラマーではなく、仕様を定義した上でソフトウェア開発

4-2．DeNAの事例 1
次に、成長期に滑業家の存在が見られた例
としてDeNA 社を取り上げる。

は外注していた。しかし外注したプログラムが納期までに間に合わないというトラブルを受けて自社の開発力の強化に取り組み、日本オラク

DeNAは、コンサルティング会社のマッキン

ル社から5人のエンジニアを引き抜き開発体制

ゼー社から独立した南場智子氏により1999 年

を強化した。南場の後の社長を務めた守安功に創業された。当初はPC向けのネット・オー

氏もその一人である。また、業界における南場

クション・サービスを手掛けていたが携帯電話の知名度は他の人材も引き寄せており、初期段向けのオークション・サービスへと事業をシフ

階で、南場を管理面で支え後に会長を務めたト、その後はソーシャルゲームを中心に電子商

春田真氏が住友銀行を辞めて入社しているが、取引などのインターネット関連事業を手掛けて春田もメディアで南場の記事を目にして自らいる。2005 年に東証マザーズ、2007 年に東証DeNAに入社を志願している。

一部に上場した。

初期の経営幹部はこのように集まっている

創業者の南場は、津田塾大学卒業後に新卒が、この中で川田に滑業家としての動きが見らでマッキンゼーに入社、ハーバード・ビジネス・れる。南場は川田について「開発の統括だけでスクールでのMBA 取得を経て、30 代前半でマなく、何でもやった。体制が整う過程の途上に

ッキンゼーのパートナーに就任した。DeNAのあるベンチャーには、絶対にやらなければなら

創業時は日本でビットバレー・ブームが盛り上ないが誰もやる人がいないという仕事が次々とがった時期であり、南場はビットバレーのコミ湧いてくる。できる人がいない、皆忙しすぎる、

ュニティで積極的に発言をして、かなりの知名

想定外で担当が決められていない、狭間に落ち度を誇っていた。

る……、そんなことがとにかく多いのだ。複雑

創業にあたり南場が勧誘したのがマッキンゼ

なプロジェクトの管理など極めて高度な仕事のーの同僚であった川田尚吾氏と渡辺雅之氏であこともあれば、作業的で地味な仕事の場合もある。川田は、学生時代に学生ベンチャーに参画る。川田はそれを全部拾った。自分自身すでにしていたが、東京都立大学大学院で工学博士

あふれるほどの仕事をかかえていても、何であを取得して新卒でマッキンゼーに入社していろうが何時であろうが拾い集めて率先してこなた。渡辺は京都大学総合人間学部からマッキン

し、破綻しないように支えてきたのが川田だっゼーに新卒で入社していた。南場、川田、渡辺た。
」（南場 , 2013：p.129）と語っている。この

１ 当項の記述は、主に南場（2013）に基づき、初期メンバーである春田真氏のインタビュー調査（2017 年 9 月実施）により補完している。

2023.435動きは、まさに急成長期のベンチャーにみられ大学の後輩にあたり、在学中にインターンとしる人的資源の不足の状況と、それを補って成長て働いた会社でベトナムでのオフショア開発事を可能とする滑業家の働きを的確に表現してい業の立ち上げに従事、ここでシステム・スキル

る。川田は東証一部上場と前後してDeNAをを身につけ卒業後に起業して動画検索サービス

離れ、その後はエンジェル投資家として活動しを立ち上げた。その時期にインターネット業界ている。

の関係者が集まる会合で山田と知己を得て、親しくなった。2010年に会社を辞めて個人でアプ

4-3．メルカリの事例 2リの開発などを行っていたが、世界一周旅行か

創業者が経営陣強化のために幹部を招聘し、ら帰ってきた山田と再会し、メルカリの創業にその人物が様々な役割を担った事例として、メ参画することになった。石塚は、中学時代に父

ルカリ社がある。

親の転勤に伴い米国に移住、大学も米国で卒

メルカリは、山田進太郎氏により2013 年に業した。卒業後は日本で就職するが、米国の大設立され、フリマアプリの企画・開発・運用を

学学生寮で同室だった中国系米国人から誘いを生業として発展し、2018 年に東証マザーズ、

受けシリコンバレーのスタートアップに転職、2022年に東証プライムに上場している。

その後シリコンバレーでゲーム開発会社の創業

山田は、早稲田大学教育学部在学中に楽天に携わった。その会社を売却した石塚に山田がでインターンとして働き「楽天オークション」

声をかけて、石塚はメルカリ創業に加わることの立ち上げに携わるとともに、学内でもインタになった。山田、富島、石塚の3人がメルカリ

ーネットメディアを運営するサークル等で活の共同創業者とされているが、この中で創業を動、試写会プレゼント情報を共有するサイトな

明確に主導したのは山田であった。

どの作成も行った。卒業後はフリーのエンジニ共同創業者の3人はアプリ開発者としての能アとしてウェブサイトの制作を請け負い、その力が高く、開発作業にも参画している。特に石延長線上で 2001年にウノウ社を創業した。当塚はエンジニアとしても非常に優秀であった

初は個人事業主の延長であったが、やがて写が、当初は経理や人事等のバックオフィスの業

真共有サイト等のプロダクトを開発、VCから務も担当した。

の資金調達も行い、「まちつく！」というソーシ

成長のための資金調達に向けてしっかりとしャルゲームをヒットさせた。2010 年に同社を米たCFOを置くことの重要性を認識した山田はジンガ社に譲渡、2012 年にジンガを退職して2013 年末に、早稲田大学商学部を出て大和証

世界一周旅行をした後に、2013年にメルカリを券でベンチャーのIPOを幾つか手掛けた後に日創業した。

本のSNSの先駆けであったミクシィのCFOを

メルカリ創業にあたって山田が勧誘したの務めていた小泉文明氏を招聘した。メルカリでが、富島寛氏と石塚亮氏である。富島は山田の

は、当初の石塚もさることながら、この小泉に２ 当項の記述は、主に奥平（2018）に基づいており、会社公表資料やメディア・インタビュー資料等により補完している。

36

2023.4

滑業家としての動きを顕著に見ることが出来

クグラウンドを持ち、通信業界に特化するよりる。小泉はCFOとして着任したが、担ったのも一般的な経営管理志向を持っていること、イ

は財務だけではない。共同創業者の3人がプロー・アクセス時代に実務能力の高さや環境適応

ダクトの開発に注力する一方で小泉はマーケテ

能力を発揮していたこと、田中との間に強い信ィングに焦点を当て、資金調達をした上でテレ頼関係が築かれていたこと、などの理由による。

ビ・コマーシャルを打った。またカスタマーサ

小林（2017）では「社員もあまり増えておら

ポートを重視し、仙台にその拠点を立ち上げる

ず、事業が順調に成長していくかどうかは未だことも担っている。小泉は、その後 2017 年に不透明」とされていたJTOWERであるが、そ山田に代わりメルカリの社長に就任、2019年にの後に目覚ましい急成長を遂げた。主力事業で再び山田に社長を譲って会長となりメルカリがある屋内インフラシェアリングにおいては、国経営権を取得した株式会社鹿島アントラーズ

内でのサービスをNTT、KDDI、ソフトバンク

FCの社長を務めている。

の携帯キャリア3 社の参画を取りつけて2016年に開始、商業施設や複合施設、ホテル、オフィ

4-4．JTOWERの事例 3

スビル、病院などを中心に導入実績は2022 年

JTOWER 社は、イー・アクセス社の創業メ末で374 件まで拡大した。さらに新興国市場にンバーの一人である田中敦史氏が 2012 年に設も現地パートナーと連携して進出、ベトナムに立した、携帯電話事業者などの通信会社によるは100% 子会社を設置して200 件を超える物件

基地局設置のためのアンテナやケーブル等のイに導入を果たしている。また、5Gのインフラ整

ンフラ設備を提供する企業である。従来インフ備の必要性を睨んだ屋外のインフラシェアリン

ラ設備は各々の通信会社が独自に設置していたグを行うタワー事業へも参入し、都市部ではスが、これを共用することで設備投資削減や資源

マートポールを用いた携帯キャリアによる5G効率化を実現することを企図していた。小林

サービスを開始、地方部でも楽天モバイルを含（2017）は、創業間もないJTOWERの中に中村む携帯キャリア4 社によりシェアされるタワー

亮介氏を滑業家になる人物として識別していた。

の建設を手掛けている。2019 年にNTT、2021

中村は、慶応義塾大学経済学部から監査法

年にはKDDIと資本業務提携を締結し携帯キャ

人やコンサルティング会社を経てイー・アクセ

リアとの関係を強化、参入障壁の高い市場でのスに中途入社し、田中の右腕として働いていた。

先行者として優位なポジションを確立していその後、田中がイー・アクセスを退職し起業する。これらの実績とともに2019 年に東証マザる際に、田中に参画を直訴してJTOWERに転ーズへ上場した。

職している。
中村を滑業家と識別したのは、財務畑のバッ

中村は、2023 年時点においてもJTOWERに在籍し、社内取締役 3 名（取締役 7 名のうち社３ 当項の記述は、主に JTOWER 創業者の田中敦史と関係者のインタビュー（2019 年 8 月、9 月実施）に基づいており、会社公表資料や一般公開資料、メディア・インタビュー資料等により補完している。

2023.437

外取締役 4 名）のうちのひとりとして活躍して達－配転による融通－の可能性がシリコンバレいる。小林（2017）収録の2013 年のインタビーは低い。内部での手当て、未経験の内部者に

ュー時に中村は「小さなベンチャーでは、何で緊急避難的に職務を担わせるという職務の割りもやらなければならない。営業もやるし、人と当ては実務者レベルでは通常行わない。また、のネットワーク作りとか管理も自分でやらなけ

職掌を超えて、あるは自律的に職掌を変えて自ればならない。
」と語り、財務に絞らずビジネ

ら定義して、縦横無尽に動き回るような人材とスを拡大するために様々なことに取り組んでいいうものはイメージできないとのことであった。

た。その後 2014 年 CFO 経営企画統括となり、

但し、部門トップレベルで内部の者が一時的に2016 年より取締役、2018 年より経営管理本部

当該分野の責任を担うということはあるという。

長、2021年より常務取締役 CFOコーポレート

文献を当たると、学術論文ではないが、2018

本部長を務めている。中村はCFOの肩書を有年に刊行された書籍に収録されたイラッド・ギしており、他部門の不足機能充足のため主管すル氏とルチ・サンビ氏の対談おいて、経営層のる職掌を変えているわけではない。しかしなが人的資源の内部流用によって幹部層の人材不ら実働は様々な現場の業務に深く入り込み、事足の当座凌ぎをする現象があることが指摘さ業全般を掌握している。

れ、その事象・役割について言及がされている（Gil, 2018）。

4-5．海外フィールド調査と文献調査：「絆創膏現象」の指摘 4

ギルは、カリフォルニア大学サンディエゴ校
で数学と生物学を学びマサチューセッツ工科大

ベンチャーキャピタルが経営チームの人材供学で博士号を取得、グーグル社のモバイル分野

給に大きな役割を果たしている米国であるが、などで働いた後に自らが共同創業者兼 CEOと幹部層の人材不足は外部調達で適切に埋める

して2007 年にミキサーラボ社を創業した。同ことができており、滑業家のような存在は見ら社を2009 年に当時社員90 名程度のツイッター

れないのであろうか？この疑問を抱きつつ、シ社に売却し、ギルもツイッター社にVPとして

リコンバレーにて複数の日本商社のリエゾンオ参画した。その後 2 年半のツイッター社におけフィスの担当者と日本のベンチャーの現地オフ

る働きについてギルは「なにかトラブルがあれ

ィス責任者へのインタビューを行い、米国でのば飛び込む。M&Aチームにも関わり、1ダー

急成長時の人的資源調達について調査を行っス以上のスタートアップの買収をやり遂げ、人た。それによれば、Wasserman（2012）の指材採用にも駆り出された。CEOの指示の下、摘の通り、創業初期は機能が 足りない時に部門を立ち上げ、リーダーとなる経営幹部を採CEOの人脈で外部調達、以降はベンチャーキ

用し、終われば次の部門に移る。
」と述べている。

ャピタルの紹介による外部調達であり、内部調

その間、ツイッター社は1500名規模に成長した。

４ 当項の記述は、米国でのインタビュー調査（2018 年 9 月実施）と、Gil（2018）の記載に基づいており、その他の文献やインターネット掲載情報等により補完している。

38

2023.4サンビはインド出身でカーネギメロン大学でのは機能を引き継いで規模を拡大させることの電子コンピュータ工学の学士と修士を取得、フできる人材を採用するということである。また、ェイスブック社初の女性エンジニアとして働い適任のリーダーを連れて来て引き継ぐためにた後に、2011年にコーブ社を共同創業しCEOは、チームを特定の方向に引っ張りすぎないよに就いた。2012年に同社をドロップボックス社

うに注意する必要もあり、バランス感覚が求めに売却し、自身もドロップボックスに参画、退られるという。さらに、後任の採用を説得する

職するまでの約1年 8カ月オペレーション担当

ために、CEOや経営陣から認められ信頼され役員を務めた。サンビはドロップボックスでのていることが重要であると指摘するとともに、自らの動きについて「買収後の参画当初は自分

ギャップフィラーが成果を出していると、会社の役割が決まっていなかったので、社員に今すがその部門を担当する経営幹部の採用が優先

ぐ取り組むべき重要な問題をヒアリングする

されず、組織の土台作りが遅れてしまうというと、誰もが主張するのは『リソースが足りない』

課題も指摘しており、ギャップフィラーの役割ということだった。そこで最初に採用チームのの難しさが見え隠れする。

マネジメントに取り組んだ。採用の次はマーケ

ギャップフィラーが補う部門としては、コミ

ティング部門を作り、部門リーダーを採用した。

ュニケーションや人事、マーケティングなど、

その後も同じように、コミュニケーション部門、

またカスタマーサポートやプロダクトの場合もプロダクト部門、グロース部門、海外事業部門

あるが、駆け出しのスタートアップにとってはに携わった。
」と述べている（Gil, 2018：訳書

最優先事項ではない部門であり、優先順位がpp.223-224）。

低いからこそ担当の経営幹部がいないと指摘す

この経験をもとに2 人は、「爆速成長中の企る。ギャップフィラーは、担当することになっ業は、あまりに急激に成長するために経営陣がた部門の社員に受け入れられる必要があるの十分に揃わないことがある。各部門の発展を担で、初期の社員と現役の経営陣の両方から信う経営幹部を採用するまでの間、空いているポ頼されている必要がある。またリソース補充やジションに絆創膏を貼るように、信頼する社員

サポートにおいてトップマネジメントの理解をにその役割を務めてもらうことがある」と指摘必要とするために、ギャップフィラー自身がし、ギルはこの役割を組織の穴を埋める「ギャCEOやCOO直属の経営幹部であることが適任

ップフィラー」と、サンビはその事象を「絆創である。従って経営幹部層レベルに限った話と膏現象」と呼んでいる。ギルはツイッターで、指摘している。ギャップフィラーを外部から採サンビはドロップボックスで、自身がその役割用するのは困難であり、会社にとても早い段階を果たしてきたとそれぞれ自己分析している。

から関わっていたか、CEOや創業者が以前か対談において2 人が第一に指摘しているのら知っていて会社に連れてきた人でなければ基は、絆創膏は急成長時には勢いと成長性を活か本的に担うのは不可能な役割であるとも指摘

すために有用であるが一時的なもので、重要なする。

2023.439

ギャップフィラーの必要性についてサンビは当として加わった。ザッカーバーグとモスコヴィ「指数関数的な成長をしている会社は、どこもッツがプログラミングに長けた理系の人間であこの役割が必要だと思います。急拡大しているるのに対して、ヒューズは文系の人間であった。

企業は、外から見るとすべてうまく行っている

フェイスブックのサービスは、2004 年5月にように見えますが、あまりに速く成長しているは34 校で運営され10 万人弱のユーザーを獲得ため、社内はかなり混乱しています。そしてそするに至る。ザッカーバーグは2004 年の夏休の混乱具合を前々から想定して対処するのは難

みにシリコンバレーに住宅を借りてフェイスブ

しいので、どの企業でもこの役割が必要になる」

ックの開発をそこで行い、モスコヴィッツや何と述べている（Gil, 2018：訳書 p.229）。

名かのハーバード大学の学生がそれに加わった。シリコンバレーで新たに加わったのが、当4-6．フェイスブックの事例 5時 25 歳にして複数の企業を立ち上げて成功さ

前項のインタビューにおいてサンビは、フェせていたショーン・パーカー氏である。パーカ

イスブック社在職時に同僚として見たマット・ーはSNSの有望性を確信しており、フェイスブ

コーラー氏の動きを評して「初めてみた絆創膏

ックがスタンフォード大学で運営を開始する現象であった」と述べている（Gil, 2018）。

と、すぐにザッカーバーグに連絡をとり親しく

フェイスブックは、2004 年サービス開始の、なっていた。パーカーは豊富な会社設立やビジ

当時ハーバード大学の学生であったマーク・ザ

ネスの経験とともにシリコンバレー人脈を有しッカーバーグ氏が開発したSNSを提供する会ており、シリコンバレーでの活動ではザッカー社である。当初ハーバード大学内でのみ提供さ

バーグ、モスコヴィッツ、パーカーの3人が補れたこのサービスはクチコミで爆発的に利用さ完的なチームとして機能していた。9月にはザれるようになり、他大学へも提供が拡大された。

ックバーグに請われてパーカーが社長に就任し同社の共同創業者とされているのは、ザッカ

たが、ザッカーバーグが断固たる絶対的なリーーバーグに加え、そのハーバード大学寮でのルダーであったという。

ームメートのダスティン・モスコヴィッツ氏と社長に就任したパーカーがザッカーバーグを

クリス・ヒューズ氏、そして同級生のエドゥア

助けるスタッフとして最初に招聘したのがマッルド・サベリン氏の計 4 名である。ザッカーバ

ト・コーラー氏である。コーラーはパーカーのーグはビジネスに詳しいサベリンにフェイスブ

友人でリンクトインの創立者であるリード・ホックの30%の権利と引き換えに投資とビジネス

フマンのもとで創業メンバーの副社長として働

面のサポートを要請した。また、モスコヴィッ

いていた。元々はイェール大で音楽を学んだ後ツはザッカーバーグに請われて運営を手伝うこにマッキンゼーでコンサルタントを務め、リンとになり、その後 CTOを務めた。さらにビジクトインでは創業者の右腕を務めていた。そのネス拡大に対応するために、ヒューズが広報担

後 2005 年の資金調達を経てフェイスブックが５ 当項の記述は、主にKirkpatrick（2010）に基づいており、会社公表資料等により補完している

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2023.4

企業として本格的に体制を整備する際には、当れは日本の特別な現象ではない。

時 28 歳ながらグループの最年長者として人材

Gil（2018）では、どのような組織でも成長確保に努め、運営体制の整備を主導した。そには組織の穴を埋める存在が必要となると指摘の動きは「リーダーやマネージャーがいないチ

されており、実際に近年の日本で大成功したベームには、彼が加わることになっていた。新しンチャーの中にはそのような動きをしている存いチームを作る時も彼が加入する。
」というも在が発見された。また、一事例ではあるが、初のであった（Gil, 2018）。コーラーはフェイスブ期段階でそのような動きが期待できると指摘しックの組織体制の確立に貢献した後、2008 年た人物が存在したベンチャーは、その後実際ににベンチャーキャピタリストに転身している。

急成長を果たしている。

５．考察

小林（2017）における滑業家の特性を本稿の日本の事例研究を踏まえて修正すると、滑業

滑業家に関する日本の事例からの発見と、米家は元々の専攻は経営系だけでなく様々で理系

国の絆創膏現象におけるギャップフィラーの指出身者もいるが、その後の実務経験を経て経営摘事項を比較すると、かなりの部分に重複が見

管理的素養を身に付けている。経営幹部クラス

られる（表参照）。

の人材が殆どである（創業期からベンチャーに

日本での小林（2017）の概念提起は少なか加わっていれば、自ずとそうなる）が、その下らぬ実務家から支持を得ており、滑業家の概念の実務リーダー・クラスにおいても様々に担当

は相応に納得性を持ち受け入れられている。一

業務を変えて業務の穴を埋める者がいる。何で方で、自らが組織内で担ってきた役割と重ね合も指令されたらやる存在であり、これは日本型

わせる人物の発信には、「器用貧乏」「便利屋」のメンバーシップ型雇用での有能なゼネラリス

といった自虐的なニュアンスが感じられるもの

トの延長線上でもある。他方、経営幹部層になもある。有用性は理解しながらも、その役割のると自ら穴を見つけて能動的に埋める役割を担意義がこれまで十分に認知或いは評価されていっている。

ないことに対する拗ねた思いも見え隠れする。

一方、米国の事例は、いずれも前職から経営間近にベンチャー創業者という陽の当たる存在層に属しており、起業してCEOを務めた経験がある傍らの日陰の立場であることが影響してを有する者もいる。職務専門性は「プロ経営幹いると考えられるが、一方で裏方として実質的部」であり、職務定義書を書くとすれば「経営に組織を支えているという自負も窺える。

層たる能力」を有する人材である。しかしなが

職務定義書により組織体制を整備する米国ら、その企業の創業を主導したものでは無く、であっても、滑業家の動きをする人物がベンチ

そ の 立 場 は CEOとは 明 確 に 異 なっている。

ャーの経営幹部層には存在し、部門長の欠員をM&Aによる被買収企業のCEOを務めていた埋める存在をギャップフィラー、穴埋めを手当

人間が、買収元企業の中でギャップフィラーのてする事象を「絆創膏現象」と呼んでいる。そ役割を果たしている事例も複数見られる。サン2023.441

表：滑業家とギャップフィラーの比較
滑業家（小林 , 2017；本稿）

GapFiller（Gil, 2018）

社内での立場・経営幹部／中堅社員
・トップの後ろ盾がある・トップへの信頼を持つ
・他の社員からの信頼がある

・経営幹部、CEO/COO 直属（トップレベルのみ）
・CEO/ 経営陣から信頼がある
・初期社員から信頼がある・担当チームからの信頼がある

通常の業務

・人的スラック、経営企画等

・オペレーション担当役員等

発動時の立場、業務・部門責任者
・部門責任者、実務リーダー。CFO 兼任の・駆け出しのスタートアップの最優先事項
場合もある
ではない業務・主要収益源ではない業務
・広報、採用・人事、マーケティング、CS・問題が生じて破綻しかけている業務やプロダクトなど

バックグラウンド

・専攻問わず、ゼネラリスト
・経営全般の知識・新卒とは別業界

・理系・文系・専攻問わず・前職で経営者／幹部を経験

参画時期、参画経緯

・創業／初期メンバー
・トップとの人間関係で参画

・会社に早期から関与か、CEO/ 創業者の知己の招聘
・被買収企業経営者

専門分野

業務能力・意識継続性

・業務内容へのこだわりが無い
・当該業界の専門知識よりゼネラリスト的 ・プロ経営幹部／部門長
志向・経営管理能力の高さ
・適応意識の高さ

・スケールする組織体制作り
・後釜の採用が重要

・最初から後釜を意識しないが、結果的に・短期的、2 年以上は長すぎは短期重視すること・業務を破綻させずに回すことを（短期的 ・一つの方向にチームを引っ張りすぎない
視点）（長期的視点）

代表的事例

・小林英夫（イー・アクセス）・坪谷諭（アッカ ･ ネットワークス）
・山田理（サイボウズ）
・田畑正吾（インフォキャスト）
・中村亮介（JTOWER）
・三島映拓（PR TIMES）
・川田尚吾（DeNA）
・小泉文明（メルカリ）

・マット・コーラー（フェイスブック）
・イラッド・ギル（ツイッター）
・アリ・ロガニ（ツイッター）・ルチ・サンビ（ドロップボックス）

ビが「役割が決まっていなかったので、社員の米国のギャップフィラーは、後釜の採用が最半数くらいに話を聞いた」と回想するように、重要職務であり、自らは強い色を出さず、問題

彼らは買収されて加わったものの担務の定まっを顕在化させないで当面の穴埋めに徹した上ていない一種のスラック資源であるが、その役で、長期的にしっかりと機能し規模を拡大する

割を自ら作り出していた。

組織となるように土台を形成することが期待さ

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2023.4

れている。成果を上げ過ぎてその業務のプロにかを検証すること、③滑業家の概念を精緻化すなってもいけないし、当該分野の専門スキルがるとともに実務に対する示唆を与えること、でつくかも怪しいので、長続きする役割ではないあった。

との指摘も首肯する。一方、日本の滑業家は後①について言えば、滑業家の概念に対する釜の採用ではなく、短期的な当面の業務的穴埋共感が観察されるとともに、成功したベンチャ

めが主たる要請である。アサインされる段階かーに滑業家と思われる人物が発見されている。

ら一時的な絆創膏であることが想定されている

さらに、滑業家的な人物が初期から存在するとのではなく、その業務をうまく回してくれるこ

指摘されたベンチャーが成功を収めていることと自体が主な期待である。これは、日米の雇用から、ごく限定的な特殊な存在というわけでは慣行の違いに大きく影響を受けていると言えなく広く受け入れられる概念であるということよう。

が明らかであると言えよう。

急成長を志向するベンチャーは、成功時の混②について言えば、海外においてもギャップ

乱を見据えて組織の絆創膏となる「滑業家」た

フィラーによる「絆創膏現象」がほとんどの急りえる人物を経営チームに持つべきである。欠成長ベンチャーでは見られることが報告されて落している業務の穴を埋めて新しく創り上げている。開業率の低さや起業に対する社会的評価いくという意味ではアントレプレナーシップがの低さ、長期雇用慣行と就業後の人材流動性

非常に要求される役割ではあるが、一方であまの低さ、メンバーシップ型雇用によるゼネラリ

り自分の色を強く出さない人物の方が有効であスト化傾向、等の日本的雇用慣行が活動内容やり、これはスタートアップを主導する人物とは活動レベルに影響を与えてはいるものの、滑業異なる特性である。会社の主業務、花形業務

家の存在は日本特有のものではなく、日米共通

ではない、組織体制整備が後回しにされがちなで急成長ベンチャーに見られるものであること

業務を支えるものであり、どちらかと言えば日が示された。

陰のユニークで限定的な（それほど一般的では③については、日本における事例研究から見ない）役割である。しかしながら、急成長には出された滑業家の特徴と、米国でのギャップフ

それが必要である。そのような幾分矛盾する役

ィラーの特徴を比較・融合することによって、割を担うことのできる人物を見定め、リーダー

滑業家の特徴はより深く洗い出された。また、シップ機能を分担できる経営チームを構築する

その特徴に基づいて、ベンチャーの初期段階かことが、スタートアップには重要となろう。

ら業界知識や職務領域の専門性に依らない人

６．結論

物を経営チームに加えることを意識しておくべきであることが示された。

本稿の研究課題は、①滑業家が一般的に受創業初期段階でどのような体制を組むべきか

け入れられる概念であるかを検証すること、②は、成長志向性や事業の人的資源調達上の特滑業家が日本の事業環境に特有のものである

性、規模に左右される（小林 , 2015）が、ベン

2023.443

チャーの急成長を支えるには、機能的に無駄なられる。

く構成された経営チームではなく、絶え間ない組織構造の変化に対応したマネジメントを可能［謝辞］本研究はJSPS 科研費 JP18K12861の助とする滑業家たりうる人材を有することが求め成を受けたものです。

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