2016 年 5 月 12 日
各位会 社 名代表者名

キョーリン製薬ホールディングス株式会社
代 表 取 締 役 社 長
穂川 稔（コード番号 ４５６９

問合せ先電話東証第１部）

社長室 ｺｰﾎﾟﾚｰﾄｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ部長
０３－３５２５－４７０７

宮木 修次

新中期経営計画「ＨＯＰＥ１００-ステージ２-」の策定について
キョーリン製薬ホールディングス株式会社(本社：東京都千代田区)は、この度、2016 年度を初年度とする４ヵ年の新中期経営計画「ＨＯＰＥ１００－ステージ２－」（2016～2019 年度）を策定いたしました。

Ⅰ．長期ビジョン「ＨＯＰＥ１００」と新中期経営計画「ＨＯＰＥ１００-ステージ２-」の位置づけ
当社グループは、企業理念「キョーリンは生命を慈しむ心を貫き、人々の健康に貢献する社会的使命を遂行します」の具現に向け、中核子会社である杏林製薬の創業１００周年に当たる 2023 年を見据えた長期ビジョン「ＨＯＰＥ１００（Aim for Health Of People and our Enterprises）」を 2010 年に策定しました。最終年度までの期間を３つのステージ（ステージ１；2010～2015 年度、ステージ２；2016～2019 年度、ステージ３；2020～2023 年度）に分け、中長期的な企業価値向上の視点で、医療用医薬品事業とヘルスケア事業※1 を複合的に組み合わせ、事業リスクの分散を図り、健全かつ持続的に成長する「健康生活応援企業」への進化を目指しています。
「ステージ１」では、「事業編成と各事業推進体制の構築・推進力の向上」をステートメントとして掲げ、医療用医薬品事業における開発パイプラインの拡充、フランチャイズカスタマー（FC）戦略の深耕による主力製品普及の最大化に努めるとともに医療用医薬品を複合的に展開する新たな医薬事業モデル（PC モデル：PharmaComplex Model）の構築・推進に取り組み、一定の成果を獲得いたしました。ヘルスケア事業※1 では、新規事業として環境衛生事業を立ち上げました。成果目標については連結売上高が目標を下回ったものの、営業利益は目標に近い利益額を獲得し、いずれも過去最高の実績を挙げることが出来ました。
今般、この基盤をさらに強化し持続成長を図るべく、長期ビジョン実現に向けたセカンドステップと位置付ける
新中期経営計画「ＨＯＰＥ１００－ステージ２－」を策定いたしました。これまで種を蒔き、芽吹いたものを育成するとともに今後の環境変化をいち早く捉え、意識を変え、業務の変革を成し遂げます。
Ⅱ.新中期経営計画「ＨＯＰＥ１００－ステージ２－」（2016～2019 年度）の概要
近年、医療用医薬品事業を取り巻く外部環境は、ジェネリック(GE）80%時代の到来、薬価制度改革等により、一層厳しさを増しています。さらにその中で、当社グループは、主力製品の特許切れを迎えるなど、これまでに経験したことのない大きな経営環境の変化に直面しています。
このように変動が大きい環境の下では、既存の考え方だけで課題に対応することは困難であり、これまでの業務遂行の仕組みをダイナミックに創り変え、過去の延長線上にはない新たな取り組みを創造・実行していくべ
く、新中期経営計画「ＨＯＰＥ１００－ステージ２－」においては、ステートメントを「長期ビジョン実現に向けて、変革（変化と革新）を行い、持続成長を図る」とし、以下の事業戦略（４つの重点戦略、２つの育成戦略）と組織化戦略に取り組み、成果目標の達成に邁進いたします。
１．事業戦略（Strategy）（１）重点戦略①創薬力の強化：ファースト・イン・クラス創薬への取り組み
未だ、数多く存在するアンメットメディカルニーズに応えること、世界の人々の健康に貢献する革新的な新薬を継続的に創出し届けることが私たちの使命です。また、オリジナル新薬の創製こそが真の成長の原動力と考え、創薬力の強化としてファースト・イン・クラス創薬に拘り、確実に歩み続けます。
・FC（呼吸器科・耳鼻科・泌尿器科）領域における新奇（ノーベル）な創薬ターゲットを見出し、低分子をベースにした既存創薬プラットフォーム（キナーゼ、受容体）と新技術（ペプチド、遺伝子治療など）の活用によりファース
ト・イン・クラス新薬を創出する
・国内外の製薬企業、アカデミア、ベンチャー等とのオープンイノベーションを積極的に推進する・オリジナル新薬のグローバルな展開と開発の加速化に向け、グローバルなパートナーとの早期の提携を目指す

②新薬群比率の向上：新薬群の普及の最大化による新薬群比率の大幅な向上
GE８０％時代の到来とともに、国内医療用医薬品の市場構造は大幅に変化することが予想されます。その中で当社グループは、主力製品である「キプレス」の特許切れを迎えます。このような環境の下、持続成長を果たすために、当社グループは、新薬群の重要性をこれまで以上に認識し、開発パイプラインの拡充、新薬開発の早期化、及び普及の最大化に取り組み、国内新薬の事業強化に最大限、注力いたします。
・ステージ２の期間内に４つの新製品を上市させ（デスロラタジン、KRP-AM1977X/ Y、KRP-114V）、既上市品･である喘息治療配合剤「フルティフォーム」と併せて製品普及の最大化を目指す
・FC 戦略に基づくエリアマネジメントを軸に営業体制を再構築する・新薬群（特許および先発権のある既上市品および開発候補品）の取り組み強化により、キプレス特許切れ後の・新薬群比率「２０％」を 2019 年度には「５０％以上」まで大幅に向上させる③特色を活かしたジェネリック（GE）事業の推進
国政として推進される効率的な医療の実現に向け、後発医薬品の使用は加速化し市場が成長する一方、企業間の競争激化が予想されます。そのような中、当社グループは特色を活かした GE 事業を推進します。
・自社で開発・生産・販売を行い、かつグループ内で新薬を取り扱うメリットを生かし、機動的な事業展開を行う・オーソライズド・ジェネリック（AG）※2 の積極的な取り組みを行う④ローコスト強化：グループ内最適化によるコスト構造の変革
国内医薬品業界における厳しい環境の下、当社グループは、高品質の製品を安定的に低コストで供給するグループ生産体制の再構築に取り組むなど、コスト低減に向けた取り組みを強力に進めます。
・グループ内生産の協業により全体最適化を図り、工場稼働率の平準化と資産の効率活用に取り組み、競争力・のある体制を作り上げる（２）育成戦略①海外進出
グローバルな視点での政策の再構築が推進される中、海外進出は、当社グループにとって重要な課題の一つです。世界の人々にオリジナル新薬を届けるためのパートナリング、アジアを中心に将来の直接的な進出を見据えた取り組みを展開します。
・パートナリングにより自社で創出した革新的な新薬のグローバル展開（欧米への早期導出）を推進し、海外売上・の獲得を実現する・他社との協業を通じてアジアを中心に将来の直接的進出（医療用医薬品およびヘルスケア事業※1）の礎を築く②ヘルスケア事業※1
複合的に組み合わせるヘルスケア事業の中で、核となる事業を作りあげるとともに、次の核となる候補の道筋をつけていきます。
・環境衛生事業を成長させ、既存事業との連携を強化し、核となる事業を作り上げる

２．組織化戦略（Organization）
当社グループは長期ビジョンにおいて、社員を大切にし、人と組織を活力化することが事業戦略を遂行し、成果を具現するための最重要課題と位置付けています。「ステージ２」においても、社員にとって「働きがい No.１企業」の実現を目指し、人材マネジメントの基本方針の下、グループ各社ごとの人材マネジメントシステム（採用、配属、育成、評価、異動、報酬、福利厚生等）の再構築と人材育成の強化に取り組みます。
３．成果目標（Performance）（１）数値目標（連結ベース）
連結売上高 年平均成長率３％以上、連結営業利益率１５％以上を目指します。
（２）資本政策と株主還元について健全な財務基盤を維持する中で、成長投資と株主還元が両立する資本政策とします。株主還元については、現状の配当水準をベースに「安定的な配当」を目指してまいります。
４．社会的価値の創造、コーポレートガバナンス
株主をはじめ全てのステークホルダーの皆様の立場を踏まえた上で、透明・公正かつ迅速・果断な意思決定を行い、持続的な成長を図ることで、ステークホルダーの皆様からの支持・評価の向上に努めてまいります。
※１ ：スキンケア、環境衛生、一般用医薬品他のヘルスケア事業※２ ：製造販売承認を保有する企業より特許権等を許諾されたジェネリック医薬品

今回、策定しました新中期経営計画「ＨＯＰＥ１００－ステージ２－」に示される事業および将来に関する各種数値は、現時点における情報・環境分析等に基づくものであり、今後の経済状況、業界環境などにより変動することもあります。