特集：東アジアの事業承継
特集論文

中小企業の持続可能性に長寿企業の要素を生かす

藤

村

雄

志

加

藤

倫

之

一般社団法人100年経営研究機構（一般社団法人100年経営研究機構
専務理事 兼 事務局長 ） （ 事
務 局 次
長）

＜要 旨＞
日本は世界で有数の長寿企業大国である。創業から100 年を超える企業数は、52,328 社（2019 年現在）となり、実に世界の 40%を占めている。一般社団法人 100 年経営研究機構では、「100 年経営を科学する」をコンセプトに掲げ、世界最大の 100 年超企業データアーカイブの構築と運用を通じて、持続する経営のあり方を社会に発信している。持続する経営を志す中
小企業経営者にとって、100 年超企業の大半が中小企業であることを鑑みると、100 年企業を学ぶことは、すなわち持続する経営に関する多くのヒントを得ることができるとも言える。
VUCA 時代の羅針盤として、これまで世代を超えて多くの危機を乗り越えてきた長寿企業の智慧を社会全体で継承し、100 年経営研究機構の学びを共有していきたい。また、今後も日本が長寿企業大国であり続けるために、長寿企業の成功要素を現代社会の中小企業を取り巻く環境や課題と照らし合わせ、長寿企業の要素を持続可能な経営にどう活かすかという点を改めて考えていく。
本稿では、まず、中小企業の重要性や社会的意義を確認した上で、中小企業が直面する課
題を、事業承継、経営体質、利益構造、生産性の４つの観点から整理をしていく。その上で、
日本の 100 年企業研究、ファミリービジネス研究の第一人者である後藤俊夫教授らが提唱する「長寿企業が長寿企業である６つの要素」を改めて確認していく。１）長期的視点、２）
身の丈経営、３）優位性の駆使、４）長期的関係、５）安全性、６）承継の意思、の６つの要素を現代の中小企業が直面する課題の中でどう活かすかについて考えていく。
持続可能な社会を創るために、中小企業がどのような意識を持ち、どのような経営を実践していくべきなのかをテーマに、長寿企業の６つの要素から紐解いていくことで、持続する
中小企業経営の積み重ねが、持続する社会を創っていく未来を読者と共有していきたい。

36

2024.4目

第１章 : 中小企業の重要性とその課題
１．社会経済における中小企業の役割
２．中小企業が直面する主要な課題
１）事業承継の問題
２）経営体質の課題
３）利益構造の問題
４）生産性の問題
第２章

長寿企業の長寿の要素

１．日本の長寿企業
２．長寿企業が長寿である理由
１）長期的視点
２）身の丈経営
３）優位性の駆使
４）長期的関係
５）安全性
６）承継の意思次第３章

中小企業の課題解決に長寿の要素を活かす

１．長寿企業の要素が中小企業にもたらす可能性
２．適応性と進化の応用
３．組織文化と伝統の強化
４．長期的ビジョンと計画の統合
５．財務の健全性の確保
６．イノベーションと伝統の統合
７．リーダーシップと後継者計画
８．ステークホルダーとの関係構築
９．長寿企業の要素を中小企業に適用するこ
との意義
第４章

求められる持続する経営

１．持続可能な経営の現代的意義
２．持続可能な経営の実践方法
３．将来への展望

社会経済の基盤として重要な存在といえます。

第１章 : 中小企業の重要性とその課題

さらに、人口減少と高齢化への適応、環境対策の社会実装などが地域において求められるなか

１．社会経済における中小企業の役割
日本における中小企業は、中小企業基本法

で、中小企業は地域課題解決の担い手としても期待されています。

第 2 条第1項において、業種別に資本金及び従中小企業は、地域経済の支柱であり、イノベ

業員数に基づいて定義されています。中小企業

ーションの源泉、そして地域社会の結びつきを庁によると、中小企業の数は3,364,891 社、日維持して強化する役割を担っています。まず、本 の 企 業 数 の 99.7 ％ を 占 め（ 全 企 業 数：

地域経済の支柱としては、中小企業が全国的な3,375,255 社、うち大企業：10,364 社）、中小企

雇用創出を担っており、大企業の数が限られる業の従業員数は33,098,442人、日本の従業員数

地方では、地域の主要な雇用者となっているこの 69.7 ％ を 占 め て い ま す（ 全 従 業 員 数：とが挙げられます。さらに、中小企業は地域経

47,483,272 人、 う ち 大 企 業 の 従 業 員 数：

済の活性化に不可欠な役割を果たしています。

14,384,830人）。このように、中小企業は日本の

地元の中小企業は、地域内での資金の循環を経済において重要な地位を占めており、地域の促しています。これにより、中小企業は人口流2024.437

出を抑制し、地域の経済基盤を創出することで、域の持続可能な発展に貢献しており、その役割

地域コミュニティの安定と発展に貢献しているへの期待が近年強くなっています。また、複数と言えます。次に、イノベーションの源泉としの中小企業の連携を通じて、中小企業が地域ては、多種多様な中小企業が存在するなかで、内で資金を循環させ、地域全体の経済的な連地域に特化した商品やサービス、ニッチな市場帯と成長を促進しており、この相互依存関係は、を対象にした商品やサービスを提供しており、地域経済をより強靭で持続可能なものにしてい独自の技術革新を推進していることが挙げられます。そのため、中小企業の健全な成長と発展ます。小規模ながらも柔軟な組織構造が、大企は、単に経済的な意味合いを超えて、社会全業には見られない革新的なアプローチやビジネ

体の福祉と繁栄に直結するものと言えます。

スモデルの迅速な採用を可能にし、業界全体の競争力を高めることにも貢献しています。そし２．中小企業が直面する主要な課題て、地域社会の結びつきの維持と強化の観点か

経済活動を担う主体として、さらに地域の社らは、地方の中小企業は、地域の伝統行事や会経済の基盤として重要な役割を担う中小企

祭事、民間主導によるまちづくりに貢献してい業ですが、日本の企業数の減少に占める割合もる企業も多く、地域社会と密接に関わり、地域

そのほとんどが中小企業となっており、中小企社会への貢献を通じて、コミュニティの一員と業は企業として存続するうえで多くの課題を抱しての役割を果たしていることが挙げられまえています。そして、中小企業が抱える主な課す。また、中小企業のなかには地域特有の文化

題としては、事業承継、経営体質、利益構造、や価値を反映した商品やサービスを提供する企

生産性の4点が挙げられます。

業も少なくなく、そうした企業の存在が、地域のアイデンティティを形成し、地域に対する住民の誇りや郷土愛の醸成に寄与する効果も挙げられます。

１）事業承継の問題
事業承継は、企業の創業者や現経営者が引退する際に、後継者に経営を引き継ぐプロセス

これらの側面を合わせて考えると、中小企業ですが、多くの中小企業にとっては大きな課題

は単に経済的な役割を超え、社会の結束力やとなっています。業績としては黒字だが休廃業

地域の特色を形成する重要な役割を果たしていした企業が全体の55％近くを占め、後継者がます。人口減少にともなって地方都市の消滅可

不在の企業は全国の企業の57％に上るという能性が指摘されるなかで、地域社会の持続に調査結果が出ています。特に家族経営の中小対して大きな貢献をしているのが中小企業で企業では、次世代が経営を継ぐ意欲が低い、ます。さらに、地域社会の存続に貢献するだけでたは経営スキルを有する人材が親族にいないとなく、地域における環境対策の実装や人材育成

いう状況があります。近年では、従業員によるなど地域社会のニーズに応じた活動を通じて地承継やM&Aを活用した社外への引継ぎも増え

1

１ 中小企業白書 2023 年版 https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/2023/PDF/chusho/04Hakusyo_part2_chap2_web.pdf

382024.4

ていますが、依然として、事業承継は中小企業

や技術革新に対して迅速に対応するだけでなにとって大きな課題です。

く、独自の対応策としてイノベーションを起こ

また、事業承継を難しくする要因としては、していけるような強靭な経営体質が理想です

中小企業の抱える主な課題である経営体質、利が、多くの中小企業では資金的なリソースと人

益構造、生産性という課題も関連していると考的リソースが限られるために、経営体質を強靭えられます。親族内承継、従業員承継、社外

なものにすることが難しくなっています。

への引継ぎという事業承継の方法によって準備

まず資金については、中小企業には資金繰り

期間には差があることが知られていますが、いに余裕のない企業が多く存在します。このこと

ずれの方法でも、経営の継続性を担保する観は、新規の設備投資、研究開発、マーケティン

点から財務状況、取引先との協議、経営理念とグ活動などに注力するための資金を確保でき

経営計画の見直し、従業員との自社課題の検ず、経営戦略の柔軟な見直しや新しいビジネス

2討などに取り組まれています。これらの準備

モデルへの挑戦を難しくしていると考えられま

段階での取組みは、そのまま3つの課題に関すす。次に人材については、中小企業には業界をる現状把握と改善策の企画検討にほかなりませ

問わず人材不足を懸念している企業が多く存ん。事業承継の問題を解決するためには、早期在しており、人材不足が原因となる休廃業もから事業承継を見据えて経営状況を把握し、その数が増加していることが報告されていま

後継者の選定プロセスを明確にし、企業文化やす。有能な人材の確保や育成ができなければ、組織の価値観とも改めて向き合いながら、従業新規の需要を掘り起こすイノベーションや経費

員や取引先、顧客とのコミュニケーションをと削減に直結する業務の効率化の鈍化を招き、そってステークホルダーの信頼を維持することがれが業績の不振と企業としての魅力低下を発求められます。そうすることで、事業承継の過生させ、人材確保をさらに困難にするという悪程で発生しうる混乱を最小限に抑え、企業のア循環を生みます。結果として、経営体質の脆弱

イデンティティを保ちつつ、企業の継続性を保性が増すことは、利益構造の悪化と生産性の低つことを可能にします。

下を助長することにも繋がります。人材不足へ

3

4の対応策としてデジタル技術を活用したDXの
２）経営体質の課題

実装が期待され、AIの活用もその緊急性は増

中小企業の経営体質とは、企業が市場の変しています。しかし、中小企業にとっては、既化や競争に適応し、経営を持続させるための基存の経営体質と照らし合わせてそれらの技術を盤となる組織の強さや経営の柔軟性に関するもどのように適用していくかを判断するために相ので、中小企業の経営体質に関する課題は、経応の投資と専門知識が必要であるため、特に資営体質の強靭化にあるといえます。市場の変化源が限られている中小企業にとっては解決の難

２ 中小企業庁「事業承継ガイドライン 第 3 版（令和 4 年度 3 月改訂）
」 https://www.chusho.meti.go.jp/zaimu/shoukei/download/shoukei_guideline.pdf
３ 中小企業白書 2017 年版 https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/H29/PDF/chusho/04Hakusyo_part2_chap4_web.pdf
４ 帝国データバンク「人手不足倒産の動向調査（2023 年）」 https://www.tdb.co.jp/report/watching/press/p240106.html

2024.439

しい問題となっています。

もたらす要因となっていると考えられます。

第２章

３）利益構造の問題
中小企業の利益構造の問題は、原材料費や人件費といった費用増加分を販売価格に上乗
5

長寿企業の長寿の要素

１．日本の長寿企業
企業の持続性を考えるうえで、日本には世界せする価格転嫁力が低いことにあります。売も注目する特徴的な企業群が存在します。それ

価決定権を有していない、限られた市場にしかが、創業100 年以上の長寿企業です。その長寿

アクセスしていない、厳しい価格競争になりや企業に着目し、「100年経営を科学する」というすい商品を扱っているなど、企業や商品のブラコンセプトのもとに活動しているのが、一般社

ンド力や独自性、販路、ビジネススタイルなど

団法人100 年経営研究機構（以下、100 年経営

企業経営の多岐にわたる要素が関連して、価研究機構という。
）です。100年経営研究機構は、格転嫁力を高めることを難しくしていると考え企業が長く存続するための原理原則を長寿企られます。

業の歴史や経営などから学びとり、現代の企業経営に活かしていくことを目的に2015 年に設

４）生産性の問題

立されました。設立以来、100 年経営研究機構

中小企業の生産性については、労働生産性

では日本の長寿企業に関するデータアーカイブの低さが課題といえます。日本の労働生産性は、の創設に取り組んでいます。そのデータアーカ

OECD 加盟 38 ヵ国中31位となっており、世界イブに記録されている長寿企業数は、2019 年

6と比較すると低い水準にあります。中小企業

現在のものとなりますが 52,328 社となっていま白書（2022 年版）をみると、製造業の労働生す（表）。また、帝国データバンクと東京商工

産性（従業員1人当たり付加価値）は大企業でリサーチによると、2020 年以降に創業100 周年

1180 万円ですが、中小企業では520 万円にとどを迎えた企業はそれぞれ 9,321社と11,656 社あまっています。また、中小企業の過去 20 年程るとされます。データアーカイブに記録されて度の労働生産性はほぼ横ばいで推移していまいる長寿企業については、2020 年には休廃業

78す。労働生産性の低さは、企業の収益性の低している企業もあると考えられるため、単純にさを意味します。生産性の低さの要因としては、

長寿企業数を特定できませんが、現在 6 万社を中小企業の規模という構造的な要因が挙げられ超える長寿企業が日本に存在する可能性がありますが、中小企業のなかでも大企業と同等かそます。

れ以上の労働生産性を実現している企業もいる

創業100 年を超える企業は、それだけ長い期ため、経営体質や利益構造が生産性の低さを間存続するなかで、多くの変化に適応してきて５ 中小企業庁「価格転嫁に係る業種分析報告書（令和 4 年 5 月31日）」
https://www.jftc.go.jp/houdou/pressrelease/2022/may/kitori/220531_gyousyubunseki_3_1.pdf
６ 日本生産性本部「労働生産性の国際比較 2023」 https://www.jpc-net.jp/research/assets/pdf/report2023.pdf
７ 中小企業白書 2022 年版 https://www.chusho.meti.go.jp/pamflet/hakusyo/2022/PDF/chusho.html
８ 毎年12 月に発表される帝国データバンク『全国「周年企業」調査』及び東京商工リサーチ『全国の”周年企業”』より集計

40

2024.4

表
都道府県

長寿企業数

都道府県

1,473

北海道
1

全国の創業 100 年以上の企業数（2019 年現在）

北海道

東北

中部

長寿企業数

都道府県

6,405

四国

長寿企業数

1,893

1,473

19

愛知県

2,651

36

徳島県

357

4,950

20

岐阜県

1,046

37

香川県

584

2

青森県

454

21

三重県

1,102

38

愛媛県

667

3

岩手県

562

22

富山県

707

39

高知県

285

4

宮城県

944

23

石川県

899

5

秋田県

712

6

山形県

1,035

24

7

福島県

1,243

関東

九州

4,259

10,652

40

福岡県

1,311

福井県

700

41

佐賀県

452

25

滋賀県

799

42

長崎県

548

19,126

26

京都府

2,846

43

熊本県

650

近畿

8

茨城県

1,125

27

大阪府

3,183

44

大分県

608

9

栃木県

1,009

28

兵庫県

1,863

45

宮崎県

255

10

群馬県

1,049

29

奈良県

681

46

鹿児島県

393

11

埼玉県

1,403

30

和歌山県

580

47

沖縄県

42

12

千葉県

1,162

13

東京都

5,860

31

鳥取県

263

14

神奈川県

1,669

32

島根県

592

15

新潟県

1,823

33

岡山県

978

16

山梨県

624

34

広島県

1,144

17

長野県

1,629

35

山口県

593

18

静岡県

1,773

中国

3,570

全国 長寿企業数

52,328

出典：一般社団法人 100 年経営研究機構

います。そして、その長寿を可能にしている要

期的視点」、第２の要素は「身の丈経営」、第 3

因には、全国の中小企業の参考となる要素があの要素は「優位性の駆使」、第 4の要素は「長ると考えられます。

期的関係」、第5の要素は「安全性」、そして第6の要素が「承継の決意」です。それぞれの要２．長寿企業が長寿である理由

素について、以下に詳述します。

長寿企業が長寿である理由については、様々な要素が考えられますが、100 年経営研究機構

１）長期的視点の代表理事であり長寿企業の研究者でもある「長期的視点」とは、長寿企業が一般企業の後藤俊夫は、長寿企業に共通する要素として6時間軸と異なる「短期10 年、中期30 年、長期

9

つの要素を挙げています。第１の要素は「長100 年」という長いスパンで経営判断している

９ 加藤倫之、藤村雄志、後藤俊夫『危機の発生初期における長寿企業の対応と特徴』（関智宏『新型コロナウイルス感染症と中小企業』同友館 .2022,185〜 218p）

2024.441

という点です。長期的な視点を持つことは、企なく、自らの資源や能力に見合った経営に徹す業が短期的な変動や挑戦を超えて持続可能なることを強調する姿勢です。身の丈経営を行う

成長と成功を達成するために重要です。長期的ことで、企業は財務的に安定し、リスクに対処

視点で社業をとらえるからこそ、企業が目指す

でき、長期的な成長を支える能力を持てるよう将来の姿としての長期的ビジョンが描かれ、そになります。さらに財務の健全性は、企業の信の実現に向けて毎年の事業を遂行するために事

頼性や市場での持続的な競争力にも影響しま

業に計画性をもたせることが可能となります。

す。

長期的ビジョンを明確にすることは、企業の実際に財務の安定性を確保するためには、

基本的な目的と方向性を定義することになり、財務状況の詳細な把握に加えて、効果的な収経営者と従業員が日々の業務を超えた大きな目

益管理とコストコントロールが求められます。

標を共有しながら事業を推進することを可能に長寿企業では、収益源の多様化、運営コストのします。さらに、企業のアイデンティティとして、

効率化、そして不確実性への備えという観点を内外のステークホルダーに対して企業の価値と意識した経営が行われています。また、負債管

目指すところを明確に伝えることも可能にしま

理と資金調達戦略も重要であり、過度な借入れす。そして、長期的ビジョンの実現に向けた具に依存することなく、健全な資本構造を維持す

体的なロードマップを作成することで、資源配ることが求められます。身の丈経営を通じて財分、技術革新、人材育成、販路構築など、事務の健全性を担保している長寿企業は、従業業に関する様々な分野の戦略的なアプローチへ

員と財務状況を共有していることも少なくありと繋がります。

ません。財務に関する透明性と整合性を担保す

長期的ビジョンを有する長寿企業の多くは、同時にこれまでの企業の歴史についても詳しくることが、ステークホルダーとの信頼関係を構築することにも寄与しています。

把握している場合が多く、その時々の経営者の経営判断も含めて企業の歴史として対外的に

３）優位性の駆使紹介できる経営者も少なくありません。企業の「優位性の駆使」とは、技術や生産そしてマ

過去から現在までを把握したうえで、現在からーケティングにおいて常に優位性を構築するこ

未来への長期的視点に立つことは、変化に柔軟とです。これは、イノベーションと伝統のバラに対応し、長期的な成功を実現するための基礎ンスをとることであり、長期的には企業としてを提供します。これは、企業ブランディングのの適応と進化を継続することでもあります。

観点からも有効であると言えます。

長寿企業の多くは、事業を継続するなかで、時代の変化と市場の要求に応じて変化を続け

２）身の丈経営ていますが、革新を取り入れる一方で、企業が「身の丈経営」とは、無理をしない経営のこ

長年にわたって培ってきた核となる価値観や伝とです。企業としての成長を否定するものでは統を維持しています。長寿企業はこのバランス

422024.4

を通じて、持続可能な成長と市場での競争力を続することで、適応と進化を繰り返すことので維持してきました。新しい技術、製品開発、ビきる組織体質を構築しているとも言えます。

ジネスモデルの革新などを通じて、企業が市場でのリーダーシップを保つためには、イノベー

４）長期的関係

ションが不可欠です。長寿企業のなかには、伝「長期的関係」とは、様々なステークホルダ

統的な生活様式や伝統芸能、伝統文化にとっーとの長期的な信用関係を大事にするというこて必要なモノやサービスを提供する企業が少なとです。ステークホルダーは、従業員、顧客、

くありませんが、そうした長寿企業では、新しサプライヤー、地域社会、株主など、企業の活い市場機会を探求し、変化する顧客のニーズに動に影響を受けるあらゆるグループであり、長応えるなかで、伝統的な要素の現代的な価値を寿企業はこれらのステークホルダーと相互に有見出しながらイノベーションをおこしています。

益な関係を構築し、それを維持することで、持イノベーションと伝統の両方を大切にすること

続可能な成長と安定を達成しています。なかでで、変化に対応しながらも独自のアイデンティ

も従業員との関係は特に重要です。
「長期的視ティを保持することができます。企業の価値観点」によるビジョンの共有、「身の丈経営」にを従業員にも浸透させ、新しいアイデアと伝統基づく財務戦略の共有、「優位性の駆使」を通的な価値観が共存する独特な企業文化の創造

じた企業ブランディングなどにより、従業員がを進めることで、長寿企業が新旧の市場で存在

当該長寿企業の一員であることへの誇りややり感を示すことが可能となります。

がいを醸成し、モチベーションの高い職場環境

そして、日々の事業展開のなかでイノベーシを創造するよう意識している長寿企業が多くあョンと伝統のバランスをとっていくことが、長ります。従業員との良好かつ長期的な関係構築

期的には長寿企業の適応と進化に繋がります。

は、生産性の向上、イノベーションの促進、そ市場の動向、消費者の嗜好、技術の進展は常して顧客サービスの質の向上に直結します。まに変化しており、これらの変化に対応するためた、顧客との関係も同様に重要です。長寿企業には、企業は柔軟である必要があります。長寿は、顧客のニーズと期待を理解し、高品質の製企業は、新しいトレンドを迅速に把握し、それ品とサービスを提供することで、顧客の信頼とに基づいて製品やサービスを更新することで、ロイヤリティを獲得します。これにより、リピ市場での競争力を維持します。長寿企業がそートビジネスや口コミによる新規顧客の獲得がの優位性を常に発揮していくためには、変化を促進され、企業の収益性が向上します。サプラ

恐れず、常に学び、改善を続ける企業であるこイヤーや他のビジネスパートナーとの関係も、とが重要です。長寿企業は、企業ブランドや業

長寿企業の成功には不可欠です。長寿企業で界における地位、技術的な専門性などの観点かは、業務プロセスの効率化とコスト削減のみを

ら自社の優位性を把握したうえで、イノベーシ目的にして安易に仕入先を変更しない傾向があョンと伝統のバランスを維持した事業展開を継ります。
「長期的視点」で考えたときに、長い

2024.443

付き合いをしてきた業者との関係を継続する方

ーダーシップの発揮と後継者育成が、長寿企業

が、コストパフォーマンスが良いと判断していの長寿を可能にしています。優れたリーダーは、ます。そして、長寿企業は地域社会との関係も

組織の目標と価値観を体現し、従業員を啓発し重視します。神社への奉納、社寺への寄進にて彼らの潜在能力を引き出しますが、長寿企業

始まり、伝統行事や祭事への協賛から各種団

では経営者が単独でリーダーシップを発揮する

体に所属して行う地域での活動などを通じて、というよりは、組織内部で共有されている企業

地域社会にとって無くてはならない存在となっの理念や企業ブランドを発展させる形でリーダています。こうした関係性を構築することで、ーシップを発揮したり、歴史を振り返りながら長寿企業の長期的な成功が、地域社会の持続組織内部で共有できる企業の理念を再構築し可能な発展に繋がっています。

たりするなかでリーダーシップが発揮されるな
ど、従業員と一体となって意思決定を行う形を

５）安全性とる企業が少なくありません。また、単に経営「安全性」とは、リスクマネジメントのこと的な決定を下すだけでなく、企業文化を形成し、です。
「身の丈経営」にも近い要素ですが、長変化に対する適応力を高め、組織内でのイノベ

寿企業はその組織文化と伝統として、無用なリーションを促進するようなリーダーシップを承

スクはとらないということを重視する傾向があ

継して間もない経営者や後継者候補が担うケー

り、長い歴史の中で未曾有の危機を未曾有ではスも多くあります。そして、そのような機会をなく、常に発生する可能性のある事態として想提供する以前の後継者育成については、幼少

定したうえで、常に油断せずに日ごろから備え期に祖父母から家業の歴史や事業で大切なこを怠らないことを重視しています。これは、企とを話聞かせたり、一族が一同に会して祖先を業が長年にわたり培ってきた価値観、信念、行弔う機会を年に1回は必ず設けたりするなど、動様式、そして企業精神から形成されるものと長寿企業ならではの後継者育成が行われてい言えます。組織文化と伝統の一環として、過去ます。

の経験や教訓を代々受け継いでいることは、長寿企業ならではの強みです。過去の成功体験

第３章

要素を活かすや失敗から学び、それらを現在の決定に活かすことで、賢明な対策を講じることを可能にしています。

中小企業の課題解決に長寿の１．長寿企業の要素が中小企業にもたらす可能性
中小企業が直面する課題は多岐にわたります

６）承継の意思が、それらを克服し、持続可能な成長を達成す「承継の意思」とは、長寿企業にとって必須

る鍵は、長寿企業から学ぶことができます。長

の条件である事業を継続する強い意志です。具

寿企業が時代を超えて繁栄を続けることができ

体的には、事業の継続に関する経営者によるリるのは、適応性と進化、組織文化と伝統の維持、

442024.4

長期的ビジョンの保持、財務の健全性、イノベップと後継者計画、そしてステークホルダーとーションと伝統のバランス、効果的なリーダーの良好な関係構築は、企業が長期的なビジョン

シップと後継者計画、そしてステークホルダーを実現し、社会的責任を果たす上で不可欠でとの関係構築に重きを置いているからです。こす。

れらの要素は、中小企業が成長と発展を続ける

長寿企業のこれらの要素を中小企業に適用ためにも非常に有効であり、適切に適用される

することは、中小企業が自身の特性と状況を踏ことで、経営の安定化、市場での競争力強化、

まえ、これらの要素を柔軟に解釈し、実装する

そして企業の持続可能性の向上に寄与します。

プロセスを必要とします。100 年経営研究機構

本章では、これら長寿企業の要素が中小企が 2020 年に実施したコロナショックに対する業にどのように応用可能か、そしてその適用に長寿企業の対応状況に関する緊急調査の結果

よって中小企業が直面する特定の課題をどのよからも、長寿企業の6つの要素に関連した対応

うに解決できるかに焦点を当てます。中小企業

を長寿企業がとっていることが明らかになってはしばしば資源の制約、市場の変動性、技術います。長寿企業の要素は、常に実践するこ

革新への対応の遅れなど、固有の課題に直面とで企業の長寿に効果をもたらすものだといえしています。しかし、長寿企業の成功要素をモ

ます。

10

デルにすることで、これらの課題に対する新た企業経営という観点からより具体的に表現すな解決策を見出し、企業のレジリエンスを強化るなら、長寿企業の6つの要素は、下記のようすることが可能になります。

に位置づけることもできます。

適応性と進化を促進することで、中小企業は急速に変化する市場環境に柔軟に対応し、新●長期的視点＝長期的ビジョンと計画

しいビジネス機会を捉えることができます。組●身の丈経営＝財務の健全性

織文化と伝統を重視することにより、従業員の●優位性の駆使＝イノベーションと伝統のバラ

エンゲージメントとモチベーションを高め、企ンス

業のアイデンティティとコアバリューを維持し●長期的関係＝ステークホルダーとの関係ます。長期的ビジョンを持つことは、中小企業●安全性＝組織文化と伝統が目先の利益にとらわれず、長期的な成功を目●承継の決意＝リーダーシップと後継者計画指すための指針を提供します。また、財務の健全性を確保することで、企業は不確実な経済

２．適応性と進化の応用状況にも耐えうる安定性を獲得します。イノベ

適応性と進化は、企業が継続的な成功を収めーションと伝統のバランスを見つけることは、るために不可欠な要素です。特に中小企業にと中小企業が市場で独自性を保ちながら成長すって、迅速に変化する市場環境と技術革新の波るための基盤となります。効果的なリーダーシに対応する能力は、存続と成長の鍵を握ります。

10 前掲脚注９と同じ2024.445

●市場の変化への迅速な対応●成功事例の活用

中小企業は、市場のニーズやトレンドの変化

適応性と進化を成功させた中小企業の事例を敏感に捉え、それに対応する製品やサービスを学ぶことも、非常に有益です。他の企業が直の開発に迅速に取り組む必要があります。例え

面した課題とその解決策、革新的なアプローチ

ば、消費者の環境意識の高まりを受けて、サスを理解することで、自社の戦略を練る際の参考

テナブルな素材を使用した製品ラインを導入すにすることができます。また、業界内外のネッる企業が増えています。このような対応は、顧トワークを活用し、知識や経験を共有すること

客の期待に応えるだけでなく、新たな顧客層をも重要です。

開拓する機会にもなります。
●技術革新への積極的な取り組み

結論として、中小企業が適応性と進化の要素を成功裏に応用するためには、市場と技術のデジタル技術の進化は、中小企業にとって大変化に対する敏感さ、組織文化の柔軟性、従きなチャンスをもたらします。例えば、クラウ

業員の継続的な学習と成長への投資が不可欠

ドコンピューティングやソーシャルメディア、です。これらのアプローチを通じて、中小企業

モバイル技術の活用は、効率的な運営と顧客とは変化するビジネス環境の中で生き残り、繁栄の強固な関係構築を可能にします。中小企業がすることが可能になります。

これらの技術を取り入れることで、大企業と競争する上で重要な差別化要因を確立できます。
●組織文化の柔軟性の促進

３．組織文化と伝統の強化
組織文化と伝統の強化は、中小企業が長期適応性と進化は、組織文化にも根ざしている的な成功を収める上で重要な要素です。これら必要があります。中小企業は、従業員が変化をは、企業のアイデンティティを形成し、従業員

恐れず、新しいアイデアを自由に提案できる開の行動や意思決定に深く影響を及ぼします。強

放的な文化を育むべきです。イノベーションは固な組織文化は、社内の結束力を高め、変化に

上からの指示だけでなく、従業員一人ひとりの対する適応能力を促進します。また、伝統は、創造性から生まれることが多いため、このよう企業が長年にわたって築き上げてきた価値観やな文化は企業全体の革新性を高めます。

成功の歴史を象徴し、社員に誇りと所属感を提●持続的な学習と成長の機会の提供

供します。

市場や技術の変化に適応するためには、組織●組織文化の明確化としてだけでなく、個々の従業員も継続的に学

中小企業はまず、自社の組織文化を明確に習し成長する必要があります。中小企業は、従

定義し、それを社内外に伝えることから始める業員が最新の業界知識を習得できるようなトレべきです。組織文化は、企業のビジョン、ミッーニングプログラムやワークショップを提供すション、核となる価値観を反映するものであり、ることで、組織全体の適応能力を高めることがこれらは従業員の行動指針となります。明確なできます。

組織文化は、従業員が共通の目標に向かって努

46

2024.4

力するための基盤を提供し、新入社員が企業での競争力を確保するために不可欠です。これの価値観を理解しやすくなります。

を達成するためには、文化と伝統を明確にし、●伝統の現代的解釈

従業員の参加を促し、継続的なコミュニケーシ

伝統を維持することは重要ですが、それを現ョンを行うことが重要です。このプロセスを通代のビジネス環境に適応させることも同様に重じて、中小企業は固有のアイデンティティを維要です。中小企業は、伝統的な価値観や業務持しながら、変化するビジネス環境に対応する方法を現代の市場のニーズや技術の進歩に合

強さと柔軟性を発展させることができます。

わせて再解釈し、更新する必要があります。例
えば、顧客サービスの伝統を大切にしながら、

４．長期的ビジョンと計画の統合

デジタルツールを活用して顧客体験を向上させ長期的ビジョンと計画の統合は、中小企業がることができます。このように、伝統と革新を

未来を見据えた成長と発展を実現するために欠組み合わせることで、企業は独自性を保ちながかせない要素です。このアプローチにより、企ら成長を続けることができます。

業は短期的な挑戦を超え、持続可能な成功へと●従業員の参加とエンゲージメントの促進

導かれます。長期的ビジョンは企業の究極の目

組織文化と伝統の強化には、従業員の積極標を定義し、計画はそのビジョンを実現するた的な参加とエンゲージメントが不可欠です。中

めの具体的なステップを提供します。

小企業は、従業員が企業文化の形成と維持に●長期的ビジョンの明確化貢献できるような機会を提供し、彼らの意見や中小企業はまず、自社が長期的にどのようなアイデアを尊重することが重要です。従業員が企業になりたいか、どのような価値を顧客や社

企業文化の一部と感じることで、より強い所属会に提供したいかを明確にすることが重要で感とモチベーションを持って働くことができます。このビジョンは、企業の使命、価値観、そす。

して市場での独自のポジショニングを反映する●継続的なコミュニケーション

ものでなければなりません。ビジョンが明確で組織文化と伝統を強化するためには、継続的あればあるほど、従業員はより熱心に目標達成なコミュニケーションが必要です。中小企業は、に向けて取り組むことができます。

定期的なミーティング、社内イベント、ニュー●長期計画の策定

スレターなどを通じて、企業の価値観や目標を

ビジョンを実現するためには、具体的な長期従業員に伝えるべきです。また、社内外の成功計画が必要です。この計画には、目標設定、資事例を共有することで、従業員の達成感を高め、源配分、重要なマイルストーンの特定、リスク

企業文化へのコミットメントを強化することが管理戦略などが含まれます。計画は、市場の変できます。

化や技術進化に柔軟に対応できるように、定期

結論として、中小企業が組織文化と伝統を的に見直しと調整が行われるべきです。また、強化することは、企業の持続可能な成長と市場従業員が計画に沿って行動できるように、彼ら

2024.447

に明確なガイドラインとサポートを提供するこための基盤です。この健全性は、企業が安定とが不可欠です。

した財務状態を維持し、経済的な不確実性を●ステークホルダーとのコミュニケーション乗り越える能力を意味します。財務の健全性を

長期計画の成功は、ステークホルダーのサポ

確保することで、中小企業は投資、拡大、イノートに大きく依存しています。従業員、顧客、ベーションの機会を最大化し、競争力を強化す

投資家、地域社会など、企業の活動に関わるることができます。

全ての関係者に対して、ビジョンと計画を効果●財務計画と予算の策定的に伝え、彼らのフィードバックを取り入れる

財務の健全性を確保する最初のステップは、ことが重要です。このプロセスは、企業が目指

明確な財務計画と予算を策定することです。こす未来に対する共感と支持を構築し、ステーク

れには、収益予測、コスト管理計画、投資計画

ホルダーとの強固な関係を築くために役立ちまなどが含まれます。中小企業は、収入源を多様す。

化し、不必要な支出を削減することでリスクを●継続的な評価と調整

低減し、キャッシュフローを改善する必要があ

長期計画は、一度策定されたらそれで終わりります。また、緊急時のための財務的な余裕もというものではありません。市場環境、消費者計画に含めることが重要です。

のニーズ、技術の進歩など、外部環境の変化●効果的な資金管理に応じて計画を継続的に評価し、必要に応じて資金管理は、財務の健全性を維持するうえ調整する必要があります。この柔軟なアプローで不可欠です。中小企業は、適切な資金調達

チにより、中小企業は予期せぬ挑戦に対応し、戦略を持ち、借入れ、クレジットライン、投資

長期的ビジョンに向けた進路を維持することがなどの資金源を賢明に利用することが求められできます。

ます。また、キャッシュフローの管理を徹底し、中小企業が長期的ビジョンと計画を効果的に収入と支出のバランスを保つことで、資金繰り統合することは、不確実なビジネス環境の中での問題を未然に防ぐことができます。

成功を収め、持続可能な成長を実現するための●リスク管理の強化鍵です。ビジョンを明確にし、具体的な計画を財務のリスク管理は、予期せぬ経済的打撃

策定し、ステークホルダーと積極的にコミュニ

から企業を守るために重要です。これには、市

ケーションを取り、計画を定期的に見直すこと

場の変動、信用リスク、為替リスクなど、様々

で、中小企業は長期的な目標達成へと進むことな外部リスクに対する戦略が含まれます。中小ができます。

企業は、適切な保険の選択、ヘッジ戦略の採用、
財務的な柔軟性の確保により、これらのリスク

５．財務の健全性の確保
財務の健全性は、中小企業が直面するあらゆる挑戦に対応し、持続可能な成長を実現する

48を管理することができます。
●透明性と財務報告の改善
財務の透明性は、ステークホルダーの信頼を

2024.4

獲得し、資金を調達するために不可欠です。財●伝統の重要性

務の健全性は、中小企業が長期的な成長と安一方で、企業の伝統はその歴史や文化、価値定を実現するための鍵です。
効果的な財務計画、観を反映しており、顧客との深いつながりや社

資金管理、リスク管理、透明な財務報告を通じ員の所属意識を育む要素です。伝統を大切にて、中小企業は経済的な挑戦に対応し、将来にすることは、ブランドの信頼性を高め、長期的わたって成功を収めるための基盤を築くことがな顧客関係を築く上で欠かせません。中小企業できます。これらの戦略を実践することで、中は、伝統的な価値観を尊重しつつも、時代に合小企業は不確実なビジネス環境の中でも安定しわせてそれらを現代的な形で再解釈することがた運営を維持し、競争力を強化することが可能

求められます。

になります。

●統合の実践方法
イノベーションと伝統の統合は、両者が対立

６．イノベーションと伝統の統合するものではなく、相補的な関係にあるというイノベーションと伝統の統合は、中小企業が認識から始まります。中小企業は、伝統的な価

長期的な成功を確保し、時代の変化に対応する

値観や業務方法を維持しつつ、新しい技術やための重要な戦略です。イノベーションは新しアイデアを積極的に取り入れることで、このバいアイデアや技術を導入することで市場での競ランスを実現することができます。例えば、伝争力を高める一方、伝統は企業のアイデンティ

統的な製品に最新技術を取り入れる、または歴ティと独自性を保持し、長年にわたって築き上史ある企業文化の中で革新的なビジネスモデル

げた顧客との信頼関係を維持します。中小企業を採用するなど、伝統とイノベーションを融合

がこれら二つの要素を有効に統合することで、させることが可能です。

持続可能な成長とイノベーションのバランスを●成功への鍵実現することができます。
●イノベーションへの取り組み

イノベーションと伝統の統合の成功には、経営陣のコミットメントと明確な戦略が不可欠で中小企業におけるイノベーションは、製品やす。経営陣は、イノベーションを推進しつつ伝サービスの改善、新しいビジネスモデルの開発、統を尊重する文化を醸成し、従業員にその重要業務プロセスの効率化など、多岐にわたります。

性を伝え、支援することが求められます。また、イノベーションを推進するには、市場のトレン

顧客や市場のニーズに応じて柔軟に戦略を調整

ドを敏感に捉え、技術の進展を活用する必要がし、継続的な学習と改善を行うことも重要です。

あります。また、従業員が創造的なアイデアをイノベーションと伝統を効果的に統合するこ

自由に提案できる環境を整えることも重要でとで、時代の変化に対応しながらも独自性と信す。このような取り組みは、中小企業が新しい

頼性を保つことができ、中小企業は持続可能な市場機会を捉え、競争優位性を構築するため成長を実現し、競争の激しい市場で成功を収めの基盤となります。

ることが可能になります。

2024.449

７．リーダーシップと後継者計画

リーダーに、プロジェクト管理、意思決定、チ

リーダーシップと後継者計画は、中小企業のームリードなどの実践的な経験を積ませます。

長期的な成功と持続可能性にとって欠かせない

そして、現在のリーダーが後継者候補を指導し、要素です。強力なリーダーシップは、企業の方

経験と知識を伝えるメンターシップとコーチン

向性を定め、従業員を動機づけ、組織の目標達

グを実施することが効果的です。

成を推進します。一方、効果的な後継者計画は、●成功のためのコミュニケーション

リーダーシップの継続性を保証し、将来にわた

リーダーシップと後継者計画の成功は、透明って企業が安定した成長を遂げるための基盤を性とコミュニケーションに大きく依存します。

築きます。

計画の目的、プロセス、期待される結果を従業●リーダーシップの重要性

員と共有することで、組織全体のサポートと理中小企業において、リーダーはビジョンを設解を得ることができます。また、定期的なフィ

定し、企業文化を形成し、組織全体を動機づードバックと評価を通じて、後継者計画の進捗ける役割を担います。リーダーは変化を管理し、を監視し、必要に応じて調整します。

困難な決断を下す能力が求められ、企業が直強力なリーダーシップは、企業を正しい方向

面する挑戦を乗り越えるための戦略を策定しまに導き、従業員を動機づけ、変化に対応する力す。また、リーダーはステークホルダーとの関を提供します。一方、効果的な後継者計画は、係を構築し、企業の信頼性と評判を高める責任

リーダーシップの継続性を確保し、長期的な成も持ちます。

功のための準備を整えます。これらの要素を戦●効果的な後継者計画

略的に統合し、適切に実施することで、中小企後継者計画は、リーダーシップの継続性を確保し、未来の成功に向けた準備を行うプロセス

業は不確実な将来に向けて自信を持って進むことができます。

です。この計画には、潜在的なリーダーの特定、育成、および評価が含まれます。中小企業では、

８．ステークホルダーとの関係構築

後継者計画を通じて、次世代のリーダーが企業

ステークホルダーとの関係構築は、中小企業のビジョンと価値観を共有し、必要なスキルとの成功と持続可能性に不可欠です。ステークホ

知識を身につけることができます。

ルダーは、従業員、顧客、サプライヤー、投資●リーダーシップと後継者育成の戦略

家、地域社会など、企業の活動に直接または間

潜在的なリーダーの特定として、従業員の中接的に影響を受ける個人や団体を指します。こからリーダーシップ能力を持つ個人を見つけ出れらのグループとの強固で健全な関係は、企業し、その能力を育てます。そのうえで、継続的の信頼性を高め、長期的な成功を支える基盤とな教育とトレーニングを通じて、リーダーシッ

なります。

プのスキル、業界知識、経営戦略など、幅広い●従業員との関係強化

分野での教育を提供します。同時に、潜在的な50

従業員は企業の最も重要な資源です。彼ら

2024.4

のエンゲージメントと満足度を高めることは、●金融機関との透明なコミュニケーション

生産性の向上、イノベーションの促進、そして金融機関との信頼関係は、資金調達と企業

顧客サービスの質の向上に直結します。中小企

成長のために不可欠です。中小企業は、定期

業は、公正な報酬体系、キャリア成長の機会、的な財務報告、事業戦略の共有、そして金融

健康と福利厚生の支援、そして開かれたコミュ

機関からのフィードバックへの対応を通じて、

ニケーションを通じて、従業員との関係を強化

透明性を確保する必要があります。金融機関とする必要があります。

の開かれたコミュニケーションは、長期的な支●顧客との信頼関係構築

援と信頼を築く上で重要です。

顧客満足は、中小企業が市場で成功するた

繰り返しになりますが、中小企業がステーク

めの鍵です。企業は、高品質の製品やサービス

ホルダーとの関係を効果的に管理し、強化するを提供し、顧客の期待を超えることを目指すべ

ことは、企業の信頼性、競争力、そして持続可きです。顧客フィードバックの積極的な収集と能性を高めるために不可欠です。各ステークホ

対応、パーソナライズされたサービスの提供、ルダーグループとの健全な関係は、中小企業がそしてアフターサービスの強化により、顧客と直面する挑戦を乗り越え、長期的な成功を実現の長期的な関係を築くことができます。

するための鍵となります。

●サプライヤーとのパートナーシップ
サプライヤーとの健全な関係は、事業の連続性と効率性を保証します。中小企業は、相互に

９．長寿企業の要素を中小企業に適用することの意義利益をもたらす長期的なパートナーシップを構

第３章を通じて検討してきた長寿企業の要素

築することにより、原材料の安定供給、コストを中小企業に適用することの意義は、変化する

削減、そしてイノベーションへのアクセスを確

市場環境の中で企業が持続可能な成長と成功保することができます。信頼と透明性を基盤とを達成するための鍵を提供する点にあります。

した関係は、予期せぬ市場の変動や危機時に適応性と進化、組織文化と伝統の維持、長期

おいても協力を促進します。

的ビジョンの追求、財務の健全性の確保、イノ●地域社会との協調

ベーションと伝統のバランス、効果的なリーダ

地域社会との良好な関係は、中小企業にとっーシップと後継者計画、そしてステークホルダて重要な資産です。企業は、地域イベントへのーとの関係構築は、中小企業が直面する挑戦に参加、地元経済への貢献、環境保護への取り対応し、市場での競争力を強化するための具体組みなどを通じて、社会的責任を果たすことが的な戦略を提供します。これらの要素を統合し、求められます。地域社会への積極的な貢献は、実践することにより、中小企業は持続可能な経企業のイメージを向上させ、顧客基盤の拡大に営を実現し、長期的な視点で業績を向上させる

寄与します。

ことが可能になります。

2024.451

第４章

求められる持続する経営

１．持続可能な経営の現代的意義●経済的健全性
持続可能な経営は、経済的健全性を確保す
る上でも重要です。コスト削減、効率の向上、

現代のビジネス環境では、持続可能な経営

新しい市場へのアクセスなど、持続可能な経営が企業戦略の中心に据えられています。環境へ

戦略は企業の収益性に直接的な影響を与えまの配慮、社会的責任、経済的健全性の3つを実す。中小企業が持続可能な製品やサービスを開現していくうえで、持続可能な経営は重要であ発し、ニッチ市場に進出することで、新たな収り、これらは共に現代社会の基盤となっていま

益源を確保し、長期的な経済的安定性を実現す。持続可能な経営の現代的意義を探ることは、することが可能になります。

中小企業が直面する新たな挑戦と機会を理解●現代という時代への適応するために不可欠です。そして、同時に現代とグローバル化、デジタル変革、人口動態の変いう時代への適応も中小企業には求められてい化など、現代のビジネス環境は急速に変化してます。

います。持続可能な経営は、これらの変化に対●環境への配慮

応し、企業が長期的な視点で戦略を立てる上で気候変動への懸念が高まる中、企業活動そ不可欠です。中小企業は、持続可能な経営をして規制当局からの注目を集めています。中小

通じて、リスク管理を強化し、変化する市場ニ企業もまた、資源の有効活用、廃棄物の削減、ーズに迅速に対応する柔軟性を確保することが温室効果ガス排出量の削減など、環境保護に向できます。

けた取り組みが求められています。持続可能な

持続可能な経営の現代的意義は、企業が直経営を通じて、これらの企業は市場での競争力

面する環境、社会、経済の各課題に対処し、を高め、環境に対する責任を果たすことができそれらを機会に変える能力にあります。中小企ます。

業が持続可能な経営の原則を取り入れること●社会的責任で、競争力を高め、将来にわたって安定した成企業の社会的責任（CSR）は、持続可能な長を実現することが可能になります。持続可能経営の重要な側面です。これには、従業員の福な経営は、単なるトレンドではなく、現代のビ

利厚生の向上、公正な労働慣行、地域社会へ

ジネス戦略における必須の要素です。

の貢献などが含まれます。中小企業が社会的責任を積極的に果たすことで、ブランドの信頼２．持続可能な経営の実践方法

性と顧客のロイヤリティを向上させることがで持続可能な経営の実践は、企業が長期的なきます。また、社会への貢献は、企業の価値観

競争力を保持し、社会的および環境的な責任をを反映し、より良い社会の実現に向けた企業の果たすための重要なステップです。中小企業で役割を強調します。

も、具体的な戦略と行動により、持続可能性を
経営の核心に組み込むことが可能です。以下に、

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2024.4

3つの分野を実践するうえで考えられる項目をいくつか紹介します。
●環境に配慮したオペレーション
エネルギー効率の向上：省エネ型の設備や照明を導入し、エネルギー消費を削減します。
廃棄物の削減とリサイクル：廃棄物を減らし、可能な限りリサイクルを行うことで、環境へのプログラムを実施し、従業員の意識を高めます。
経営陣のコミットメント：経営陣が持続可能な経営に対する強いコミットメントを示し、組織全体にその価値を浸透させます。
持続可能性の目標と指標：具体的な持続可能性の目標を設定し、進捗を測定するための指標を導入します。

影響を最小限に抑えます。
持続可能なサプライチェーン：サプライチェ

持続可能な経営の実践は、単に社会的またーン全体で環境保護基準を適用し、サステナブ

は環境的な責任を果たすこと以上の意味を持ち

ルな材料の使用を優先します。

ます。それは、中小企業が長期的な競争力を維●社会的責任の実践

持し、将来のビジネスチャンスを捉えるための公正な労働慣行：従業員に安全で健康的な

戦略的なアプローチであり、自社だけでなく社

職場環境を提供し、公正な賃金と福利厚生を会全体に対してもポジティブな影響を与えま保証します。

す。

コミュニティへの貢献：地域社会の発展に貢献する活動に参加し、企業の社会的責任を果たします。

３．将来への展望
将来に向けた持続可能な経営は、中小企業

多様性と包摂性：多様な背景を持つ従業員が社会的、環境的、経済的課題に対応しながら、の採用と育成に取り組み、包摂的な職場文化を

競争力を維持し、成長を遂げるための道筋を展築きます。

望することから始まります。技術の進歩、消費●経済的持続可能性の追求

者意識の変化、グローバルな持続可能性目標

財務健全性の維持：効果的な財務計画とリへの取り組みなど、これらの課題に対する多く

スク管理により、企業の経済的持続可能性を確の挑戦が、新しい機会を提供します。

保します。

●技術を活用した持続可能性の推進

イノベーションと成長：新しい技術やビジネ

将来、中小企業はデジタル化と技術革新を

スモデルを探求し、持続可能な製品やサービス利用して、エネルギー効率の向上、資源の有効の開発に投資します。

活用、持続可能なサプライチェーンの構築など、顧客との長期的な関係構築：高品質な製品や環境面での持続可能性を推進する必要がありサービスを提供し、顧客満足を追求することで、ます。これには、クラウドコンピューティング、

長期的な顧客関係を築きます。

ビッグデータ、人工知能などの技術の活用が期●持続可能性の組織文化への統合

待されます。

教育と意識向上：持続可能性に関する教育2024.453

●社会的責任とコミュニティとの連携

セス、社会的責任の強化を通じて、中小企業は

中小企業は、地域社会との強固な関係を築き、長期的な成功と社会への貢献を実現できます。

社会的責任を果たすことで、持続可能な経営を

持続可能性は、未来を見据えたビジネス戦略の強化できます。これには、地域経済への貢献、核心であり、中小企業がこの方向性を追求する

社会福祉プロジェクトへの参加、公正な労働慣ことで、新たな成長の道を開くことができます。

行の確立などが含まれます。

その過程において、企業は自らのビジネスモデ●経済的持続可能性とイノベーション

ルを再評価し、持続可能な開発目標（SDGs）

経済的持続可能性を達成するために、中小に沿った活動を積極的に取り入れる必要があり

企業は新しいビジネスモデルや製品、サービスます。また、持続可能性への取り組みは、企業のイノベーションに注力する必要があります。

が社会からの信頼を獲得し、長期的な顧客関

持続可能な製品やサービスへの需要は増加して係を構築する上でも極めて重要です。将来に向おり、これらを提供することで、新たな市場をけて、中小企業には、持続可能性をビジネスの開拓し、収益性を高めることができます。

競争力を高める要素と捉え、その実践を通じて●持続可能な経営の組織文化への統合

環境、社会、そして経済の各面での価値創造

持続可能な経営は、企業文化の一部として組織全体に浸透している必要があります。これを推進することで、日本の社会経済の変革を牽引していく役割が期待されています。

を実現するために、中小企業は持続可能性に関

持続可能な経営の追求は、中小企業にとってする教育と訓練を提供し、従業員がこの価値観避けられない課題であり、同時に未来に向けたを共有し、日々の業務に反映させることが重要

成長と発展のための強力な推進力となります。

です。

日本は世界に誇る長寿企業大国です。企業に変化が求められる時代だからこそ、社会経済の持続可能な経営への移行は、中小企業にと変化に適応し、成長を継続してきた日本の長寿って挑戦であると同時に、大きな機会をもたら企業という身近な先達に改めて学びを得ることします。技術の進化、持続可能な市場へのアクの重要性は高まっています。

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