抜粋版

2023 年度
患者満足度・職員やりがい度
活用支援プログラム【年報】

人の安心、医療の安全 JQ

目次____________________________________________________________________________

１． はじめに… 3

２． 患者満足度・職員やりがい度活用支援プログラムについて
背景・目的

… 4

概要

…

項目一覧

… 7

カテゴリ一覧

… 10

各設問における得点の算出方法について… 11

平均得点の算出方法について… 12

箱ひげ図について… 12

5

３． 2023 年度の概要
参加病院カテゴリ… 13

年間スケジュール

… 14

４． 2023 年度ベンチマーク結果
ベンチマーク実施状況… 15

各回ベンチマーク結果 平均得点比較… 19

病院カテゴリ別 平均得点比較（参加病院のみ公開） 職種別 平均得点比較（参加病院のみ公開）

５． セミナー開催概要（プログラムのみ）
2023 年度 職場環境改善セミナー… 222023 年度 患者満足度・職員やりがい度 活用支援セミナー

… 23

1

2023 年度 患者満足度・職員やりがい度 活用支援
プログラム参加病院限定企画・グループワーク
６． 活用事例… 24… 25____________________________________________________________________________［参考資料］
患者満足度：受療行動調査との比較… 58

よくいただくご質問… 59

患者満足度・職員やりがい度活用支援プログラム 実施規約

… 61

2

はじめに
公益財団法人日本医療機能評価機構(以下「評価機構」)は医療機関の第三者評価機関として、中立的・科学的な立場で医療の質・安全の向上と信頼できる医療の確保に関する事業を行い、国民の健康と福祉の向上に寄与することを理念としています。
医療機関が高水準の医療を継続的に提供するためには、医療の質の向上に向けて医療機関
自らの努力が重要となります。その努力を効果的なものとするために、評価機構では第三者評価を主とし、医療の質の向上に向けた様々な事業を展開しその環境を強化しています。
評価機構では 2015 年の創立 20 周年に際して、「次世代病院機能評価のアジェンダ」を作成し、「医療機能評価を通じて、患者が安心して医療を享受でき、職員が働きやすく、地域に信頼される病院づくりに貢献する」というビジョンの下、「組織の＜評価＞」「組織への＜支援＞」「個への＜教育＞」の三本の柱を策定しました。「患者満足度・職員やりがい度
活用支援」は、この三本の柱のうちの組織への支援として、医療の質を測る指標の一つである「患者満足度・職員やりがい度」の調査・集計・分析を通した病院の質改善活動を支援するプログラムです。
2018 年度より開始した本プログラムは、6 年目となる 2023 年度は 401 病院にご参加いた
だき、ベンチマークおよび活用支援セミナーを行うことができました。
本プログラムの、2023 年度の活動をまとめた「2023 年度 患者満足度・職員やりがい度
活用支援プログラム【年報】」を作成いたしました。医療の質向上に向けた日々の取り組み
資料としてご参考にしていただければ幸甚でございます。
医療機関の質改善活動のツールとしてご活用いただけるよう、プログラムの内容の一層の充実に努めてまいりますので、今後とも変わらぬお力添えを賜りますようお願い申し上げます。
2024 年 5 月

公益財団法人3

日本医療機能評価機構
理事 長谷川 友紀

患者満足度・職員やりがい度
活用支援プログラムについて
背景・目的
日本医療機能評価機構（以下、評価機構）では、2015 年に「医療機能評価を通じて、患者が安心して医療を享受でき、職員が働きやすく、地域に信頼される病院づくりに貢献する。」という次世代医療機能評価のアジェンダを策定し、「評価」「教育」「支援」を三本の柱と定めた。
指標を用いた質改善活動を支援する「組織への支援」として「患者満足度・職員やりがい度調査活用支援」を位置づけた (図 1)。
認定病院に対して認定の新たな価値を付加するとともに、認定を取得していない病院に対しても医療の質・安全の向上の支援として、2018 年度よりプログラムを開始した。
総体としての医療の質は、次の 3 つで規定されると考えられている。①ある疾患の生存率などをさまざまな QI（クオリティインディケーター、臨床指標）で示す狭義の医療の質、②PS（Patient Satisfaction）・PX（Patient eXperience）と言われるような患者の満足度
や経験、③時間や費用などの効率 である。このうち患者満足度調査の手法を標準化し、併せて病院同士の比較が可能となるようレファレンスとなるデータベースを構築しようとする試みが、評価機構の「患者満足度・職員やりがい度活用支援」である。
本プログラムの目的は、医療の質の重要な構成要素である患者満足度、および病院の内部顧客である職員の「やりがい度」(満足度)を測定し、その結果を医療の質向上の取り組みに活用できる環境を支援することである。評価機構では、病院機能評価のなかで「評価項目1.5.3 患者・家族の意見を活用し、医療サービスの質向上に向けた活動に取り組んでいる」「評価項目 4.2.4 職員にとって魅力ある職場となるよう努めている」ことを求めており(病院機能評価機能種別版評価項目 3rdG:Ver.3.0(2023 年度運用開始)より抜粋)これらの評価項目に対応する取り組みとしても活用が可能である。

図 1：次世代医療機能評価のビジョンと 3 本柱

4

概要（１）調査・分析ツールの提供（満足度調査システム・ベンチマークシステム）
インターネットを利用して調査を実施し、データを登録する「満足度調査支援システム」と、その結果を参加病院間で比較できる「ベンチマークシステム」から構成される。
患者満足度調査、職員やりがい度調査のいずれについても、個別病院の集計結果は「満足度調査支援システム」でリアルタイムに自動でグラフ化して示される(図 2)。自院のデータをダウンロードして、独自に分析することも可能である。インターネット経由での調査が難しい場合は、質問紙を用いた調査を行い、CSV 形式で回答を一括してシステムに登録した
り、OCR 機能(オプション)を用いてデータを CSV 化することも可能である。一定期間に登録されたデータはベンチマークデータとして他病院と比較でき、病院機能、病床規模などの属
性別に、平均値、分布が示すことができる(図 3)。参加病院は、ベンチマークデータと比較することにより、自院の位置づけを明らかにし、問題点の把握や改善活動に活用できる。

図 2：満足度調査支援システム

図 3：ベンチマークシステム

5

（２）調査・改善活動の共有
課題の把握、原因の分析、改善策の策定と導入、効果の確認において課題と感じている病院が多い。本プログラムでは、「活用支援セミナー」(図 4)や「活用事例集」(図 5)等を通じて、医療の質・安全の向上に取り組んでいる病院の好事例や具体的な取り組みを共有できる。

図 5：活用事例集

図 4：活用支援セミナー

6

項目一覧
参加病院はこれらの項目から、最大 16 項目を選択し調査を実施できる。
患者満足度調査の項目は、厚労省が実施する受療行動調査の項目をもとに設定している。
(受療行動調査の項目は、P.58参照)【入院患者満足度調査項目】※：固定項目※その他:1～52 以外の項目を設定可能：ベンチマーク対象項目

29. 入院時の説明・手続き
30. 退院時の説明・手続き
31. 手術32. 検査33. リハビリテーション
34. 職員間の連携
35. 他施設との連携
36. 料金負担
37. 職員の接遇38. 行事やレクリエーション
39. 外出や散歩
40. 建物や設備
41. 備品類
42. 清掃の状況
43. トイレ
44. 入浴45. 食堂
46. 売店
47. 案内や掲示
48. 交通アクセス
49. 駐車場
50. 送迎サービス
51. 治療結果
52. 家族への情報提供
53. その他 1
54. その他 2
55. その他 3
56. その他 41.

○○○○（病院名）を親しい方にもすすめようと思いますか？
(総合評価)※
2. 医師による診療・治療内容
3. 医師との対話
4. 看護師
5. 事務職員
6. その他のスタッフの対応
7. 痛みや症状を和らげる対応
8. 精神的なケア
9. プライバシー保護の対応
10. 病室・浴室・トイレなど
11. 食事の内容
12. 診察までの待ち時間
13. 診察時間
14. 薬剤師
15. 介護職員
16. 看護助手
17. 検査職員
18. リハビリ職員
19. 相談員
20. 栄養士・調理師
21. 清掃職員
22. 安全面への配慮
23. ニーズや価値観の配慮
24. 人格や尊厳への配慮
25. 要望や苦情への対応
26. 身の回りのお世話
27. 受付手続き
28. 会計手続き

7

【外来患者満足度調査項目】
※

：固定項目

：ベンチマーク対象項目※その他:1～52 以外の項目を設定可能
1. ○○○○（病院名）を親しい方にも

29. 入院時の説明・手続き

すすめようと思いますか？

30. 退院時の説明・手続き(総合評価)※

31. 手術2. 診察までの待ち時間

32. 検査3. 診察時間

33. リハビリテーション

4. 医師による診療・治療内容

34. 職員間の連携

5. 医師との対話

35. 他施設との連携

6. 看護師36. 料金負担

7. 事務職員

37. 職員の接遇

8. その他のスタッフの対応

38. 行事やレクリエーション

9. 痛みや症状を和らげる対応

39. 外出や散歩

10. 精神的なケア

40. 建物や設備

11. プライバシー保護の対応

41. 備品類

12. 病室・浴室・トイレなど

42. 清掃の状況

13. 食事の内容

43. トイレ

14. 薬剤師

44. 入浴15. 介護職員

45. 食堂

16. 看護助手

46. 売店

17. 検査職員

47. 案内や掲示

18. リハビリ職員

48. 交通アクセス

19. 相談員

49. 駐車場

20. 栄養士・調理師

50. 送迎サービス

21. 清掃職員

51. 治療結果

22. 安全面への配慮

52. 家族への情報提供

23. ニーズや価値観の配慮

53. その他 1

24. 人格や尊厳への配慮

54. その他 2

25. 要望や苦情への対応

55. その他 3

26. 身の回りのお世話

56. その他 4

27. 受付手続き
28. 会計手続き

8【職員やりがい度調査項目】※職員やりがい度は全項目固定で、ベンチマーク対象項目である。

1. 雰囲気や人間関係（職場の雰囲気や人間関係は良好だと思いますか?）
2. 仕事のやりがい（現在の仕事にやりがいがあると思いますか?）
3. 処遇条件（現在の処遇条件(報酬や福利厚生)を満足だと思いますか?）
4. 勤務条件（現在の勤務条件(休日や勤務時間)を満足だと思いますか?）5. 学習や成長（学習や成長の機会があると思いますか?）6. 精神的な不安（精神的な不安を感じずに仕事ができると思いますか?）7. 適正な評価（仕事の成果や能力が適正に評価されていると思いますか?）8. 上司への信頼（あなたの上司を信頼できると思いますか?）
9. 勤続の意欲（これからも、この病院・施設で働き続けたいと思いますか?）10. 医療介護の質（病院・施設として、知人にすすめようと思いますか?）
11. 総合評価（○○○○（病院名）を職場としてすすめようと思いますか?）9カテゴリ一覧
ベンチマークグループの定義は以下の内容にて決定している。
No.

ベンチマークグループ

1

一般病院(大規模：500 床以上)

定義
病院機能評価を「一般 3」で受審した病院
または病院機能評価を「一般 2」で受審した病院で 500
床以上の病院

2

一般病院(中規模：200 床以上
500 床未満)

病院機能評価を「一般 2」で受審した病院で 200
床以上 500 床未満の病院

3

一般病院(小規模：200 床未満)

病院機能評価を「一般 1」で受審した病院で一般病床のみの病院
または病院機能評価を「一般 2」で受審した病院で 200
床未満の病院

4

リハビリ病院

病院機能評価を「リハビリテーション病院」で受審した病院

5

療養・ケアミックス病院

病院機能評価を「慢性期病院」「緩和ケア病院」で受審した病院
または病院機能評価を「一般 1」で受審した病院で一般病床以外の病床を有する病院

6

精神病院

病院機能評価を「精神科病院」で受審した病院※いずれも主たる機能※未認定病院は上記に準じて決定する。

10

各設問における得点の算出方法について
それぞれの設問は、5 点満点で算出される。

 入院患者満足度調査・外来患者満足度調査
○○○（病院名）を親しい方にもすすめようと思いますか？(総合評価)

※回答必須



選択肢

すすめる

まあまあ
すすめる

どちらとも
言えない

あまり
すすめない

すすめない

得点

5

4

3

2

1

その他の設問
選択肢

とても
満足

やや満足

ふつう

やや不満

とても
不満

得点

5

4

3

2

1

「利用なし」
または
無回答
有効回答に
含まない

 職員やりがい度調査
○○○（病院名）を職場としてすすめようと思いますか？(総合評価)

※回答必須



選択肢

すすめる

まあまあ
すすめる

どちらとも
言えない

あまり
すすめない

すすめない

得点

5

4

3

2

1

選択肢

思う

まあまあ
思う

どちらとも
言えない

あまり
思わない

思わない

得点

5

4

3

2

1

その他の設問※回答必須

得点が高い（数値が大きい）ほど、患者満足度・職員やりがい度が高い状態といえる。

11

平均得点の算出方法について
各病院の平均得点は以下のように算出される。

各病院の平均得点=（全回答の得点の総和）（回答総数）―（「利用なし」または無回答の回答数）

箱ひげ図について本書で示す箱ひげ図は、箱が「75 パーセンタイル値」「中央値」「25 パーセンタイル
値」をそれぞれ示し、両端に伸びるひげが「最高値」「最低値」を示す。

25 パーセンタイル値

中央値

75 パーセンタイル値

最低値
最高値

12

2023 年度の概要
参加病院カテゴリ
2023 年度に参加した病院数は、401 病院であった。カテゴリは以下の通りである。
カテゴリ
一般病院(大規模：500 床以上)

定義

病院数

“一般 3”受審病院103“一般 2”受審病院

500 床以上

一般病院(中規模：200 床以上
500 床未満)“一般 2”受審病院

200 床～500 床未満

一般病院(小規模：200 床未満)

“一般 1”受審病院で一般病床のみ“一般 2”受審病院

146

55

200 床未満

リハビリ病院“リハビリテーション病院”受審病院

32

療養・ケアミックス病院“慢性期”“緩和ケア”受審病院50“一般 1”受審病院で一般以外の病床あり
精神病院“精神科病院”受審病院

合計

15
401

(ベンチマークの参加病院数は、P.15 参照)
2024 年 3 月末時点

13

年間スケジュール2023 年度は以下のスケジュールでベンチマーク、セミナー等を実施した。
年月内容

2023 年 4 月■

1 日：2023 年度「患者満足度・職員やりがい度」活用支援開始■ 11 日：プログラム参加病院一覧表公開（更新）5月■ 30 日：ホームページリニューアル■ 30 日：活用事例集 vol.35,36,37 公開

6月■

5 日：職場環境改善セミナー「職場環境改善」×「職員やりがい度」開催■

9 日：プログラム参加病院一覧表公開（更新）■ 21 日：2022 年度年報公開
7月■

1 日：第 1 回ベンチマーク期間開始（～9 月 30 日）■ 28 日：活用事例集 vol.38,39 公開
8月
10 月

■

8 日：プログラム参加病院一覧表公開（更新）■

1 日：第 2 回ベンチマーク期間開始（～1 月 10 日）■

5 日：第 1 回ベンチマーク結果報告（7 月 1 日～9 月 30 日のデータ）■ 25 日：プログラム参加病院一覧表公開（更新）
11 月■

8 日：プログラム参加病院限定企画グループワーク開催■ 15 日：活用事例集 vol.40 公開
12 月
2024 年 1 月■

7 日：プログラム参加病院一覧表公開（更新）■ 12 日：第 2 回ベンチマーク結果公開■ 15 日：2023 年度ベンチマーク結果(第 1 回、2 回合算)公開

2月■ 22 日：2024 年度参加申込受付開始■ 29 日：患者満足度・職員やりがい度活用支援セミナー「「患者満足度・職員
やりがい度」を 病院経営に活かす組織」開催

3月■ 15 日：プログラム参加病院一覧表公開（更新）■ 29 日：患者満足度・職員やりがい度活用支援セミナーweb 配信開始

14

2023 年度ベンチマーク結果
ベンチマーク実施状況（１） 対象期間：第 1 回
第2回

2023 年 7 月 1 日～9 月 30 日
2023 年 10 月 1 日～2024 年 1 月 10 日

●入院患者満足度調査

対象：上記期間の退院患者●外来患者満足度調査

対象：上記期間における平日(1 日以上)の全外来患者●職員やりがい度(満足度)調査 対

象：全職員※各調査 回答数が 50 以上の病院がベンチマーク対象となる（２）回答状況（2023 年 7 月 1 日～2024 年 1 月 10 日の合算）
集計対象病院

集計回答数

入院患者満足度調査

230 病院

73,792 件

外来患者満足度調査

222 病院

112,687 件

職員やりがい度調査

282 病院

132,603 件（３）参加カテゴリ分類（2023 年 7 月 1 日～2024 年 1 月 10 日の合算）プログラムに参加した 394 病院（ベンチマーク集計時点）のうち、346 病院がいずれかのベンチマークに参加した。内訳は以下の通りである。
カテゴリ

定義

一般病院
(大規模：500 床以上)

“一般 2”受審病院 500 床以上

一般病院(中規模：200～499 床)“一般 2”受審病院 200 床～500 床未満

一般病院(小規模：199 床以下)

“一般 1”受審病院で一般病床のみ

リハビリ病院“リハビリテーション病院”受審病院

療養・ケアミックス病院“慢性期”“緩和ケア”受審病院“一般 2”受審病院 200 床未満

CS1

CS2

ES

66

66

74

82

82

103

28

31

38

24

20

27

20

12

33

10

11

7

230

222

282

“一般 1”受審病院で一般以外の病床あり
精神病院“精神科病院”受審病院

合計

15

（４）箱ひげ図・得点分布①入院患者満足度調査【ベンチマーク設問一覧】1.

○○○○（病院名）を親しい方にもすすめようと思いますか？(総合評価)※2.

医師による診療・治療内容

3.

医師との対話

4.

看護師

5.

事務職員

6.

その他のスタッフの対応

7.

痛みや症状を和らげる対応

8.

精神的なケア9.

プライバシー保護の対応

10.

病室・浴室・トイレなど

11.

食事の内容

※箱ひげ図の見方は p.12 参照。
16

②外来患者満足度調査【ベンチマーク設問一覧】1.

○○○○（病院名）を親しい方にもすすめようと思いますか？(総合評価)※

2.

診察までの待ち時間

3.

診察時間

4.

医師による診療・治療内容

5.

医師との対話

6.

看護師

7.

事務職員

8.

その他のスタッフの対応

9.

痛みや症状を和らげる対応

10.

精神的なケア11.

プライバシー保護の対応※箱ひげ図の見方は p.12 参照。

17

③職員やりがい度調査【ベンチマーク設問一覧】1.

総合評価（○○○○（病院名）を職場としてすすめようと思いますか?）2.

雰囲気や人間関係（職場の雰囲気や人間関係は良好だと思いますか?）3.

仕事のやりがい（現在の仕事にやりがいがあると思いますか?）4.

処遇条件（現在の処遇条件(報酬や福利厚生)を満足だと思いますか?）5.

勤務条件（現在の勤務条件(休日や勤務時間)を満足だと思いますか?）6.

学習や成長（学習や成長の機会があると思いますか?）7.

精神的な不安（精神的な不安を感じずに仕事ができると思いますか?）8.

適正な評価（仕事の成果や能力が適正に評価されていると思いますか?）9.

上司への信頼（あなたの上司を信頼できると思いますか?）10.

勤続の意欲（これからも、この病院・施設で働き続けたいと思いますか?）11.

医療介護の質（病院・施設として、知人にすすめようと思いますか?）※箱ひげ図の見方は p.12 参照。
18

各回ベンチマーク結果

平均得点比較

① 入院患者満足度調査
ベンチマーク設問

2019年第1回 2019年第2回

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

総合評価

4.47

4.37

4.40

4.47

4.35

4.35

医師による診療・治療内容

4.58

4.47

4.51

4.58

4.48

4.47

医師との対話

4.54

4.44

4.49

4.54

4.44

4.43

看護師

4.60

4.54

4.57

4.62

4.56

4.55

事務職員

4.38

4.32

4.32

4.38

4.31

4.32

その他のスタッフの対応

4.46

4.38

4.41

4.47

4.40

4.40

痛みや症状を和らげる対応

4.43

4.35

4.38

4.42

4.36

4.36

精神的なケア

4.36

4.31

4.33

4.35

4.30

4.29

プライバシー保護の対応

4.33

4.25

4.28

4.30

4.25

4.25

病室・浴室・トイレなど

4.28

4.14

4.18

4.18

4.16

4.16

食事の内容

3.97

3.82

3.87

3.81

3.85

3.84

回答病院数(集計回答数)

36(7,009)

115(27,897) 135(40,325) 165(55,679) 182(59,832) 230(73,792)※集計回答数は、「総合評価」の件数で算出※平均得点=(ベンチマーク参加病院の平均得点の合計) / (ベンチマーク参加病院数)19

② 外来患者満足度調査
ベンチマーク設問

2019年第1回 2019年第2回

2020年

2021年度

2022年度

2023年度

総合評価

4.08

4.11

4.13

4.13

4.09

4.08

診察までの待ち時間

3.21

3.20

3.29

3.24

3.26

3.27

診察時間

3.77

3.78

3.84

3.84

3.83

3.83

医師による診療・治療内容

4.07

4.09

4.14

4.13

4.12

4.14

医師との対話

4.15

4.15

4.20

4.18

4.18

4.19

看護師

4.20

4.20

4.24

4.23

4.22

4.22

事務職員

4.10

4.06

4.07

4.07

4.03

4.05

その他のスタッフの対応

4.02

3.98

4.01

4.01

4.00

4.01

痛みや症状を和らげる対応

3.82

3.80

3.85

3.82

3.83

3.85

精神的なケア

3.81

3.82

3.87

3.85

3.84

3.87

プライバシー保護の対応

3.88

3.90

3.93

3.93

3.91

3.92

回答病院数(集計回答数)

27(13,271)

113(60,324) 126(64,336) 165(85,754) 171(87,088) 222(112,687)※集計回答数は、「総合評価」の件数で算出※平均得点=(ベンチマーク参加病院の平均得点の合計) / (ベンチマーク参加病院数)20

③ 職員やりがい度調査
ベンチマーク設問

2019年第1回 2019年第2回

2020年

2021年度

2022年度

2023年度

総合評価

2.87

2.86

3.00

2.96

2.89

2.85

雰囲気や人間関係

3.62

3.65

3.78

3.71

3.69

3.68

仕事のやりがい

3.65

3.68

3.68

3.69

3.66

3.66

処遇条件

2.86

2.83

2.91

2.92

2.85

2.78

勤務条件

3.17

3.17

3.41

3.30

3.23

3.22

学習や成⻑

3.60

3.58

3.44

3.56

3.52

3.53

精神的な不安

2.83

2.83

3.03

2.88

2.84

2.85

適正な評価

3.12

3.11

3.31

3.18

3.15

3.13

上司への信頼

3.66

3.64

3.78

3.72

3.70

3.67

勤続意欲

3.27

3.27

3.34

3.37

3.30

3.27

医療介護の質

3.00

3.05

2.98

3.10

3.05

3.00

回答病院数(集計回答数)

30(13,684)

114(49,076) 178(82,310) 216(103,001) 226(104,393) 282(132,603)※集計回答数は、「総合評価」の件数で算出※平均得点=(ベンチマーク参加病院の平均得点の合計) / (ベンチマーク参加病院数)21

セミナー開催概要
2023 年度

職場環境改善セミナー(ZOOM ウェビナー)働き方改革の準備、大丈夫ですか？

「職場環境改善」×「職員やりがい度」
日時：2023 年 6 月 5 日（月）15：30～17：10
配信会場：公益財団法人 日本医療機能評価機構
時間プログラム(敬称略)

15:20

Zoom 受付開始

15:30～15:35（5 分）

開会、事務局からのご案内
理事挨拶

15:35～15:40（5 分）

日本医療機能評価機構 理事
長谷川 友紀Diversity management の重要性について

15:40～16:10～権力格差の軽減とフロー体験の共有に向けたアプローチ～【基調講演(30 分)】

医療法人社団白梅会 理事
小林 利彦
タスクシフト／シェア実現に向けた看護業務の省力化

16:10～16:30～自律性をもった専門性の発揮を可能にする職場環境改善～【事例発表(20 分)】

三菱京都病院
看護部長 嶋 雅範

16:30～16:50

職員やりがい度調査を活用した取り組みの報告
燿光リハビリテーション病院【事例発表(20 分)】

事務長 濱田 太一

16:50～17:10（20 分）

質疑応答・ディスカッション

17：10

閉会

視聴申込み：170 病院

222023 年度

患者満足度・職員やりがい度活用支援セミナー(ZOOM ウェビナー)「患者満足度・職員やりがい度」を病院経営に活かす組織
日時：2024 年 2 月 29 日（木）15：30～17：10
配信会場：公益財団法人 日本医療機能評価機構
時間プログラム(敬称略)

15:20

Zoom 受付開始

15:30～15:32（2 分）

開会、事務局からのご案内
理事挨拶

15:32～15:40（8 分）

日本医療機能評価機構 理事
長谷川 友紀15:40～16:10

Service Profit Chain にみる職員満足が病院経営に与える影響
川崎医療福祉大学 医療福祉マネジメント学部 医療福祉経営学科【基調講演(30 分)】

16:10～16:30

講師 柴山麻祐子
職員満足度調査からみるこれまでの当院の取り組みと今後について
日本赤十字社 大津赤十字病院 事務部 人事課【事例発表(20 分)】

16:30～16:50

人事課長 阪田 智広
職員やりがい度調査結果の活用と組織作り
医療法人社団整志会 沢田記念高岡整志会病院 総務課【事例発表(20 分)】

総務課長 柴田 真由美

16:50～17:10（20 分）

質疑応答・ディスカッション

17：10

閉会

視聴申込み：156 病院

23

2023 年度

患者満足度・職員やりがい度活用支援

プログラム参加病院限定企画・グループワーク(ZOOM ミーティング)〜病院職員がいきいきとやりがいをもって働き続けるために〜

いきいき職場づくりのための 参加型職場環境改善「実践編」
日時：2023 年 11 月 8 日（水）14：20～17：30
配信会場：公益財団法人 日本医療機能評価機構
時間分

14:15-14:20

5

14:20-14:25

5

14:25-14:30

5

内容 （敬称略）
Zoom 受付開始
開会のご挨拶
日本医療機能評価機構 理事 長谷川 友紀
事務局よりご案内

Ⅰ．働き続けられる職場環境の構築
14:30-16:55

145～健康で安心して働き続けられる職場環境づくりを目指して～
日本赤十字看護大学 吉川 悦子（14:30-14:50）（20）

講義「いきいき職場づくりが目指すもの①」
ワーク１「良好事例写真投票」（14:50-15:20）（30）

個人ワーク…10 分 (課題１)
グループで意見交換…20 分（課題２）（15:20-15:40）（20）

講義「いきいき職場づくりが目指すもの②」（15:40-15:50）

（10）

休憩
ワーク２「いきいきワークの実際」（15:50-16:55）（65）

16:55-17:15

20

17:15-17:25

10

17:25-17:30

5

参加人数：27 名 23 病院

個人ワーク…10 分
グループワーク…25 分
全体発表・まとめ…30 分
Ⅱ．話題提供「チーム・ジョブ・クラフティング」
東京大学大学院医学系研究科 精神看護学分野 飯田 真子
質疑応答、総括
閉会のご挨拶
日本医療機能評価機構 理事 長谷川 友紀

24

活用事例
2023 年度

発行分

2023 年度は、以下の 6 事例を発行した。
ホームページからダウンロードすることができる。
https://www.jq-hyouka.jcqhc.or.jp/satisfaction/case/

１． 看護職員やりがい度向上に向けた取り組みの成果
九州大学病院の事例

２．職員やりがい度調査結果から見える当院の課題
社会医療法人財団董仙会 恵寿総合病院の事例

３．ポートフォリオ分析を用いた職員やりがい度調査結果の活用
社会医療法人同愛会 博愛病院の事例

４．職員やりがい度調査を活かした改善の取り組み
社会医療法人財団白十字会 燿光リハビリテーション病院の事例

５．＜基調講演＞ Diversity management の重要性について～権力格差の軽減とフロー体験の共有に向けたアプローチ～

６．タスクシフト／シェア実現に向けた看護業務の省力化～自律性をもった専門性の発揮を可能にする職場環境改善～
三菱京都病院の事例

25

満足度・やりがい度

活用事例集 vol.35

看護職員やりがい度向上に向けた取り組みの成果～九州大学病院の事例～
九州大学病院
副看護部長

看護部
安永

幸枝

1991 年 4 月 九州大学医学部附属病院入職
2009 年 6 月 日本看護協会感染管理認定看護師資格取得
2013 年 4 月 九州大学病院感染管理担当看護師長
2021 年 4 月 九州大学病院副看護部長【病院基本情報】
住所：〒812-8582

福岡県福岡市東区馬出 3-1-1

病床数：1,267 床
診療科：血液・腫瘍・心血管内科、免疫・膠原病・感染症内科、消化管内科、腎・高血圧・脳血管内科、内分泌代謝・糖尿病内科、肝臓・膵臓・胆道内科、心療内科、脳神経内科、循環器内科、呼吸器科、産科婦人科、小児科、消化管外科、肝臓・膵臓・門脈・肝臓移植外科、胆道・膵臓・膵臓移植・腎臓移植外科、呼吸器外科、乳腺外科、内分泌外科、血管外科、整形外科、脳神経外科、心臓血管外科、小児外科、成育外
科、小腸移植外科、皮膚科、泌尿器・前立腺・腎臓・副腎外科、精神科神経科、眼科、耳鼻咽喉科・頭頸部外科、リハビリテーション科、放射線科、麻酔科蘇生科、総合診療科、形成外科、先端分子・細胞治療科、救命救急センター、総合周産期医療センター（母性胎児部門・新生児内科部門・新生児外科部）、先端医工学診療部、小児歯科・スペシャルニーズ歯科、矯正歯科、歯内治療科、歯周病科、義歯補綴科、咬合補綴科、顎口腔外科、顔面口腔外科、歯科麻酔科、口腔画像診断科、口腔総合診療科、高齢者歯科・全身管理歯科
外来患者数：平均 3,090 人／日（医科 2,350 人／日、歯科 740 人／日）
職員数：3,296 名（2021 年４月１日現在）
職員数 3,296 名のうち看護職員 1,250 名、1．病院概要看護助手 115 名である。
「患者さんに満足

九州大学病院は、福岡県福岡市に位置し、され、医療人も満足し、医療の発展に貢献

高度先進医療を実施している特定機能病院する病院を目指します」の病院理念、「私であり、臓器移植や臨床研究等、⻄⽇本地域

たちは、人間性を尊重し、患者さんに信頼

における中核病院である。病床数 1,267 床される質の高い看護を提供します」の看護と国立大学病院の中でも大規模であり、部理念に基づき、⽇々看護を行っている。

26

２．看護職員やりがい度調査に対する改善活動の体制

年以上の 7 区分とし、部署は、36 部署とした。
各項目については、全体および経験年数（1）導入の経緯と活動の体制
質の高い医療・看護を提供するためには、提供者である職員の高いモチベーションや別に Spearman の順位相関係数を用いた相関分析を行った。また、算出データの経年比
較、ベンチマークとの比較を行った。

熱意をもって業務に従事することが不可欠

集計結果は、報告書にまとめ、各会議やワである。従って、職務満足度を高めることはーキングで報告し、部署別データは各部署組織に対する信頼度に繋がり、ひいては患に個別にフィードバックした（図 1）。

者満足度の向上に繋がるといえる。
そこで、これまで病院独自の満足度調査を実施していたが、2020 年度より⽇本医療機能評価機構（以下、評価機構）が提供する「職員やりがい度調査」を導入することとなった。これにより、院内の集計結果に加え、他施設とのベンチマークが可能となった。
看護部では、看護の質向上のため、組織的に様々な取り組みを行っており、6 つの委員会活動の一つに「看護の質向上委員会」が

図 1. 調査結果報告書ある。その下部組織に看護の質向上ワーキ
ング、患者サービス向上ワーキングがあり、調査・集計・分析は、筆者が委員⻑を務める「看護の質向上委員会」を中心に実施した。

3．2020 年度調査結果（1 回目）
平均点が最も高い項目は、「学習や成⻑」

で 4.05 点、平均点が最も低い項目は、「精神的な不安」で 2.07 点であった。全ての項（2）調査方法と集計・分析

目でベンチマーク平均を上回っており、「精看護職員を対象に、インターネットでの神的な不安」以外の項目は平均点が 3 点以回答とし、5 段階評価とした。設問は、評価上であった（図 2）。

機構の調査項目 11 項目に加え、病院独自の「1．専門職として質の高い看護を提供できていると思いますか」の「専門的自立性」、「2.多職種とコミュニケーションをとり協働できていると思いますか」の「多職種協働」の 2 項目を合わせた 13 項目とした。
結果は、全体・経験年数別・部署別に各項目の平均値を算出した。経験年数は、1 年未満／1〜3 年未満／3〜5 年未満／5〜10 年
未満／10〜15 年未満／15〜20 年未満／20

27

図 2. 2020 年度職員やりがい度調査結果

経験年数別では、1 年未満〜5 年未満、15

勤務調整を行った。また、部署全体でフォロ〜20 年以上の 5 つのグループで「学習や成ーできるように、リーダー看護師の精神的⻑」の平均点が最も高く、5〜15 年未満の２負担の内容や取り組みについて他の看護師

つのグループでは「多職種協働」であった。

にも周知し、協力を得た。また、チーム医療

最も平均点が低い項目は、すべての経験年

として、看護師だけでなく多職種カンファ

数で「精神的な不安」であった。

レンスを活用した良好なコミュニケーションに努めた。
次に、スタッフの精神的負担の軽減につ

4．改善への取り組み

いては、PNS の補完体制の強化として、定1 回目の調査結果より、「精神的な不安」

期的にパートナーの業務進捗状況を確認し、改善に向け、取り組みを行うこととした。

いつでもフォローできる体制を整えた。ままずは、「精神的な不安」の内容についてた、補完シートを有効活用できるように具調査を行い、各部署の問題点と改善策につ体的に記載するようにし、情報共有し、看護

いて、看護の質向上ワーキング内で意見交

援助の強化を図った。リーダーはチーム状換を行った。その結果、リーダー経験の浅い況を確認し、ペアの看護実践力を考慮し、補看護師の不慣れな業務に対する不安、経験

完できるよう采配した。また、プリセプターが少ない看護技術に自信がない、重症患者会議を定期的に開催し、相談できる場の提の看護実践に対する不安などがあり、改善供に努め、不安の軽減や支援を図った。

への取り組みとして、以下の二つを挙げた。
1．リーダー看護師の精神的な負担の軽減、フォロー体制の強化

5．2021 年度調査結果（2 回目）
改善への取り組み後の結果は、前回同様

2．パートナーシップ・ナーシングシステム

最も高い平均点は 4.12 点で「学習や成⻑」、（PNS）を活用したスタッフの精神的負

最も低い平均点は 2.75 点で「精神的不安」

担の軽減・看護援助の強化であった。全ての項目でベンチマーク平均を上回っており、「精神的な不安」以外の平均点は 3 点以上であった（図 3）。

まず、リーダー看護師の精神的な負担の軽減については、キャリアパスやリーダー
育成パス、リーダー看護師マニュアル等を活用し、業務内容や役割の明確化を行い、リーダー業務の内容の見直しや業務整理により負担軽減に取り組んだ。また、フォローア
ップ体制の強化については、部署内のリー
ダー会の定期開催による情報共有や先輩リーダーからのアドバイスや意見交換、経験豊富なリーダー看護師や副看護師⻑にいつでも相談できる機会や環境づくりのための図 3. 2021 年度職員やりがい度調査結果
28

経験年数別では、平均点が最も高い項目

職は、人命に関わる⽇常的な緊張感や患者、は、10〜15 年未満が「多職種協働」で、そ同僚、多職種との対人関係など、ストレスレ

れ以外では全て「学習や成⻑」であった。最

ベルの高い専門職である。また、コロナ禍にも低い項目は、全ての区分で「精神的な不よる環境の変化やその対応へのストレスも安」であった。また、1 年未満、20 年以上影響していると考えられる。
「精神的な不安」

は全ての項目で病院平均を上回っていた。

が「勤続意欲」に相関している年代もあり、一方、3〜5 年未満は「雰囲気や人間関係」

今後もモチベーションアップやキャリア形

以外の全ての項目、5 年未満は全ての項目

成への継続的支援が必要である。
また、ほとんどの項目で 2020 年度よりで病院平均を下回っていた。
経年比較では、「処遇条件」を除く全ての2021 年度の平均点は高くなっており、職務項目で、2020 年度の平均点を上回っていた。

満足度は上がっていると言える。特に「上司「精神的な不安」については、経験年数別のへの信頼」や「雰囲気や人間関係」で上昇を5 つのグループで 2020 年度平均を上回った

認めており、コロナ禍においても各部署で（図 4）。

良好なコミュニケーションが図れていたものと評価する。
「学習や成⻑」は 2020 年度と同様に最も高い平均点であり、全ての経験年数で 2020

図 4. 「精神的な不安」の経験年数別経年比較

年度より上昇した。OJT の定着や WEB 学
習教材の充実、活用等により、コロナ禍でも十分な教育が実施できていると推察する。

相関分析では、「精神的な不安」は、１年経験年数 3〜5 年未満ではほぼ全て、5〜

未満、5〜10 年未満で「勤続意欲」に、1〜

15 年未満は全ての項目で全体の平均点以下

3 年未満で「適正な評価」に、15〜20 年未であった。また、「勤続意欲」「総合評価」が満で「勤務条件」に相関を認めた。また、「適やや低い結果であった。この年代は、看護職

正な評価」は 1 年未満で「勤務条件」に、として、責任ある役割を担い、キャリア形成

１年未満、20 年以上で「仕事のやりがい」

を考える時期であり、また、ライフイベントに、5〜15 年未満で「上司への信頼」に相関が重なる時期でもある。従って、看護職員がを認めた。

働き続けたいと思える職場づくりや意識したワークライフバランスが必要である。

6．改善活動のまとめ(2）今後の課題(1）取り組みの成果についてコロナ禍という例年と異なる職場環境の「精神的な不安」の平均点は、依然として中でも、良好な雰囲気や人間関係作り、適正他の項目より低い値ではあるが、2020 年度

な評価が上司への信頼、仕事のやりがい、職に比べ、上昇を認めた。今回実施した「精神務満足度の向上に繋がっていると考える。

的な不安」改善への取り組みにより、十分とまた、改善への取り組み活動により、現状とは言えないが、一定の成果と評価する。看護

課題の整理を行うことができ、質改善に寄29与したと言える。
今後も職員やりがい度の実態を把握し、各部署に合った継続的取り組みやキャリア形成への支援、働き続けたいと思える職場づくりへの取り組みが必要である。
（3）「職員やりがい度」の意義について可視化したデータを質の改善や取り組みに活用し、評価に活かすことは重要であり、「職員やりがい度調査」は医療や看護の質向上の評価指標として有用である。
他部署や他施設との比較検討ができるた
め、職員のモチベーションアップを図ることができる。また、職場環境の改善は、組織の活性化にも繋がる。
魅力ある職場となるよう、今後も継続的な取り組みが必要であり、医療・看護の質向上及び患者満足度向上に努めていきたい。

2023 年 5 月発行「満足度・やりがい度活用支援」
活用事例集 vol.35
発行：(公財) 日本医療機能評価機構〒101-0061
東京都千代田区神田三崎町 1-4-17
東洋ビル
TEL：03-5217-2320(代)/03-5217-2326(評価事業推進部)

30

満足度・やりがい度

活用事例集 vol.36

職員やりがい度調査結果から見える当院の課題〜社会医療法人財団董仙会 恵寿総合病院の事例〜

社会医療法人財団董仙会 恵寿総合病院
事務部 部⻑ 森下 毅
1989 年 3 月 金沢大学医療技術短期大学部診療放射線技術学科卒業
4 月 社会医療法人※財団董仙会（とうせんかい)恵寿総合病院に診療放射線技師として入職、放射線部に配属※当時は特定医療法人2007 年 4 月 恵寿総合病院放射線課課⻑（技師⻑)2016 年 9 月 同事務部に異動。同事務部部⻑を拝命【病院基本情報】

住所：〒926-8605

石川県七尾市富岡町 94 番地

病床数：426 床（HCU 8 床、回復期リハビリテーション病棟 47 床、地域包括ケア病棟 47
床、障害者病棟 40 床を含む）

診療科：外科、消化器外科、乳腺外科、内科、消化器内科、循環器内科、心臓血管外科、呼吸器外科、脳神経外科、脳神経内科、整形外科、形成外科、美容外科、泌尿器
科、眼科、耳鼻咽喉科、小児科、産婦人科、皮膚科、リハビリテーション科、麻酔科、放射線科、病理診断科、心療内科

外来患者数：約 700 人/日（2023 年 1 月実績）

職員数：699 名（2023 年 1 月現在）

1. 病院概要
当院は、石川県能登半島のほぼ中央に位置する七尾市にあり、医療・介護・福祉・保健の複合体である“けいじゅヘルス
ケアシステム”の基幹的施設である。病床数 426 床のケアミックス型病院であり、“先端医療から福祉まで「生きる」を応援します”を事業のミッションとして、地域の中核的医療機関の役割を果たしている

図 1. 病院外観（図１）。当院の基本理念の中には「職員

尾市の高齢化率は 37％、さらに以北の能の健康と幸せ」をうたっており、働きやす

登北部地域では 40％を超えており、全国く魅力ある職場づくりに努めている。七31

有数の高齢化地域であるとともに、生産しやすい。病院全体の BSC には全職員

年齢人口の減少も著しい。当院の職員数のスコア、各部門の BSC おいては関連はおよそ 700 名（2023 年 1 月現在）であする職種別のスコアといったように、属るが、人材確保（採用数増加、離職数削減）

性に応じて選択している。
本調査の他には、広く職員からの意

は最優先課題となっており、職員やりが見・提案を求めるための「職員意見箱」

い度は重要な指標と考えている。

を設置している。イントラネット上に設けた投書フォームから記入可能で、職員

２．職員やりがい度調査を含む改善活動の体制の非難や否定する内容の記載は禁止となっている。病院の運用に対する否定的な

患者満足度・職員やりがい度活用支援

意見の場合には、建設的な提案事項の記プログラムは 2017 年度から参加してい載を促している。記載内容は病院⻑が確る。以前は独自の外来患者満足度調査の認し、投稿者に対して対応策などの返答みを行っていたが、職員の満足度調査がを行っている。過去 4 年で 278 件の記入可能な事とベンチマーク分析ができる事

件数があり、2022 年度に入ってからはを理由に、本プログラム参加に切り替え

111 件と著しく増加した。

た。
毎年 10 月〜12 月に調査期間を設けて３．当院の取り組み事例いる。ベンチマーク分析、フリーコメン（１）調査結果について

トを含む調査結果は幹部会議にて報告し

職員やりがい度調査については、回答ている。改善のための検討内容は、次年フォームの URL および QR コードを明度の事業計画における行動目標をバラン記したメールを全職員に送信して案内をスドスコアカード（以下、BSC）に落としている。開始 1 年目の回答数は少なかし込んでいる。

ったが、年々増加しており、2022 年度の

BSC は、財務・顧客・業務・学習と成

回答率は 75％であった。看護師が最も多⻑の視点において、重要成功要因

く 90.7％。以下コメディカル、介護職員（Critical Success Factor）や業績評価指と続き、医師は最も低い 26.7％であった。

標（Key Performance Indicator）を定

薬剤師、理学療法士などのセラピストは、め、それぞれの因果連鎖の中で戦略を策コメディカルとして回答を収集している。

定し、どのように目標達成するかを具体全体に占める回答数の割合を年代別にみ的に示すものである。顧客の視点では、

ると、20 歳代が 27％と最も多く、40 歳

顧客満足度を重要成功要因の 1 つに定め

代が 22％、50 歳代 18％、30 歳代 17％、ることで、財務指標を主とした業績向上

60 歳代 11％、70 歳代 5％と続いた。

へのプロセスを理解しやすくなる。ここ2022 年度の結果は、すべての項目におで言う顧客満足とは業務上の利害関係者

いて平均得点が前年度を上回る結果となのことであり、患者のみならず自院の職った。その中でも、「雰囲気や人間関係」、員全般も含んでいる。職員やりがい度調「仕事のやりがい」、「適正な評価」、「上査の結果は、平均得点や回答割合といっ司への信頼」といった項目は過去最高点

たスコアを、あらゆる属性において取得となった（図２）。

できるため、BSC の業績評価指標に活用
32

図 3. 継続的基本方針

「質を上げる」・「新サービスを創出する」取り組み

図 2. 平均得点の年度推移〜医療介護の質をあげる〜
知人に勧められる病院・職場とするために、新規プロジェクトの開始、継続的な

これらの項目は、ベンチマーク分析に改善活動、職員の繋がりを維持する取りおいても 75％タイル値付近にあり、当院組みを行っている。

の強みとして捉えたい。一方で、「処遇改

2022 年度においては、9 月より介護部

善」、「精神的な不安」、「医療介護の質」、を設立し、看護師・介護士が協働して入院「総合評価」は高い点数といえず、ベンチ中の療養と生活を支援している。入院時

マーク分析でも 25％タイル値付近にあり（急性期）から退院時（回復期・維持期）

両極端な結果となった。散布図分析ではのフェーズに応じてタスクシェアする体緊急改善分野に位置している。フリーコ制とした。設立後、看護師の時間外業務のメントの内容を整理してみても、給与等削減効果も表れてきており、今後のやりの処遇改善を求める内容や業務負担が大がい度のスコア改善にも期待を寄せていきいとする内容が多かった。

る（図 4）。

（２）職員やりがい度向上のための取り組み事例
当法人の中⻑期計画に継続的基本方針を定めており、「満足度を 100％にする」
をはじめとして「質を上げる」、「生きるをデザインする」、「新サービスを創出する」、「One Keiju を目指す」の 5 つの柱を掲げている（図 3）。
図 4. 質を上げる・新サービスを創出する

33

「生きるをデザインする」取り組み

Microsoft outlook メールアカウントを付〜キャリアデザインプロジェクト

与 し 、 メ ー ル だ け で な く 、 Microsoft（学習や成⻑）〜Teams を活用した情報共有やコミュニケ

職員のキャリアデザインを支援する取ーションの活発化を図っている。

り組みとして、学会や研修会参加におけ

健康経営にも注力している。職員に対るサポート体制の整備や、資格・認定取得

する健診メニューの割引制度や、院内産に対する報償制度を設けている。また、法業医への相談体制の整備の他、メンタル人が掲げるキャリアデザインにより、職不調者のための 24 時間相談が可能な「け位、等級ごとに目標とする要件を定めて

いじゅ心の相談室」の設置、腰痛防止のたおり、前述の BSC とあわせて、個人のス

めのノーリフティング看護（介護）実践研

キル・能力の成⻑や目標管理の明確化を修など、職員の健康をサポートする取り図っている。行動目標を数値化すること組みを行っている。この取り組みが評価

で、評価理由も明らかになりやすい。まされ、経済産業省が創設した「健康経営優

た、適切な評価を行うための評価者訓練

良法人・ホワイト 500」の認証を得ているも行っている（図 5）。

（図 6）。

図 6.「One Keiju を目指す」取り組み

図 5. 「生きるをデザインする」取り組み〜ゆとりの追求〜〜キャリアデザインプロジェクト〜「One Keiju を目指す」取り組み

４．今後の取り組み〜ゆとりの追求〜「人・物・情報・心」を 1 つにする統

今回の調査結果からも優先課題は明確

合戦略により、生産性の向上、ゆとりを追となっている。労働の対価としての処遇求することを目的としている。多職種に条件の改善を求める内容が多かった。こ

よる協働をはじめ、ICT の積極的活用（リれには、医療・介護の質の向上→収益向上

モートアクセス、AI 問診など）や、RPA→賃金アップの好循環を生むことが必要

によるデジタルレイバー（ソフトウェア

であり、職員のやりがい度、モチベーショ

により、人間に代わって業務を行わせる

ンの向上が、患者や利用者に提供する医

こと：仮想知的労働者）へのタスクシフト

療・介護の質を向上させることは言うまを推進している。また、職員全員に

でもない。
34

図 7. 戦略マップから見た職員満足度対策

2023 年度の事業計画では、「DX 経営」、

今後の効果確認、PDCA サイクルを回「データ経営」、「デザイン経営」をキーワしていくにあたり、職員やりがい度調査

ードに掲げ、それぞれ BSC の重要成功要

を上手く活用していきたい。

因として明示しており、職員やりがい度
向上を通じた業績向上のシナリオを戦略マップに描いている（図 7）。
その中でも、DX を理解した業務効率化の推進、タスクシフト・シェア等による「ゆとり」の確保を重点課題としている。
また、業務上の種々のデータを可視化す
るにより、自分たちが提供している医療・

2023 年 5 月発行

介護の質を客観的に把握、評価できるよ「満足度・やりがい度活用支援」

うにし、弱みについては改善を、強みにつ

活用事例集 vol.36

いては更なる増進をすることで、自分た発行：

ちが提供する医療・介護の内容に納得と（公財) 日本医療機能評価機構

誇りを持てるようにしていきたい。そし〒101-0061て何よりも、職員自身が受けたくなるよ

東京都千代田区神田三崎町 1-4-17

うな診療（サービス）のあり方をデザイン

東洋ビル

し、それに向けて職員同士の協調性のあTEL：03-5217-2320（代)

る改善活動やコミュニケーション向上、/03-5217-2326（評価事業推進部)

リスペクトしあう風土の醸成が必要だと
思われる。
35

満足度・やりがい度

活用事例集 vol.37

ポートフォリオ分析を用いた職員やりがい度調査結果の活用〜社会医療法人同愛会 博愛病院の事例〜

社会医療法人同愛会
経営統括部

法人本部

戦略推進室

本多 千鶴

2002 年 3 月 医療法人同愛会（現 社会医療法人同愛会）博愛病院
入職栄養管理部配属
2004 年 4 月

栄養管理部

副主任

2009 年 4 月

栄養管理部

主任

2019 年 4 月

法人本部戦略推進室 係⻑

2019 年 9 月 社会医療法人同愛会 博愛こども発達・在宅支援クリニック
非常勤管理栄養士・公認心理師兼務
社会医療法人同愛会 博愛病院 非常勤公認心理師兼務
2020 年 4 月 医療法人社団 やすぎ博愛クリニック 非常勤管理栄養士兼務【病院基本情報】

住所： 〒683-0853 鳥取県米子市両三柳 1880

病床数：199 床(一般病床(急性期)72 床、回復期リハビリテーション病床 30 床、療養病床(医療型)38 床、地域包括ケア病床 59 床)

診療科：26 診療科(内科、消化器内科、肝臓内科、循環器内科、呼吸器内科、糖尿病内科、内分泌内科、脳神経内科、人工透析内科、血液内科、外科、消化器外科、肛門外科、乳腺外科、腎臓外科、小児科、産婦人科、整形外科、リハビリテーショ
ン科、麻酔科、放射線科、臨床検査科、眼科、皮膚科、泌尿器科、救急科)

外来患者数：337 人／日(2022 年度)
職員数：420 人(2023.4 現在)

１． 法人・病院概要
博愛病院は大正 10 年に創立した 100
年の歴史を持つ病院です。株式会社として設立後、昭和 38 年に医療法人へ移行しました。法人内には、博愛病院のほか、介護老人保健施設やわらぎ、博愛こども発
達・在宅支援クリニック、ふくよね博愛ク
リニックがあり、グループ内にはやすぎ
博愛クリニックがあります。鳥取県米子市に位置し、急性期一般病床、回復期リハ

図１
36

病院外観

ビリテーション病床、療養病床、地域包括

全職員を対象としています。調査目的

病床の 199 床で運営しています。標榜診は、組織の強みと弱み、職員のモチベー

療科は 26 あり、在宅支援センター、ドッションの状況を可視化するほか職員の声

ク健診センターを含め、地域住⺠の健康を分析することで、提供される医療の質に対して予防から在宅まで、つながりのを高める糸口となり、今後のより良い組ある医療を担っています。

織づくりにつなげるためとしています。

創立当初から『博愛衆に及ぼす』という(3) 調査結果

趣旨のもと、職員は志高く、地域医療に向き合ってきました。法人理念の Values の2019 年度から現在まで 4 回の調査を

5 項目の中には、誇り高き人材を育成し行いました。回答率の平均は 79％でし自己実現ができる組織を目指すと掲げ、た。職員に対しては実施期間中に数回、博愛病院理念・基本方針の一部には、博愛

アンケート調査への協力をインフォメーの心で医療を行い地域に貢献する、新しションしますが、回答しないという選択

い医療知識と技能を習得し根拠に基づい肢もあるものとして、部署⻑には回答をた医療を実践することを目標とする職員

強要しないように伝えています。病院全像が記されています。同愛会は、創立当初

体の結果を経年比較すると（図２）、満からの理念を引き継ぎ、人材育成に取り

足度は雰囲気や人間関係、仕事のやりが組んでいます。

い、学習や成⻑、上司への信頼を高く評価する割合が多く、処遇条件、精神的フォローは低く評価する割合が目立ちまし２．職員満足度調査の実施た。結果の分析に平均値ではなく構成比(1) 調査の経緯を利用している理由は、平均値が外れ値の影響を受けやすいという特性に対して

博愛病院は 2016 年度より BSC（balanced scorecard）を導入し、学習構成比は全体集団に対する部分集団の比と成⻑の視点・業務プロセスの視点・顧率であり、ひとつの統計集団の構造的特客の視点・財務の視点を通して組織づく性を明らかにするために有用であるからりを行っています。2019 年度の BSC でです。また、構成比のほうが回答した職は『働きやすい職場作り』を重点施策の員の意思が理解しやすいと感じました。

1 つとしました。その際、現状把握としわずかではありますが、ほとんどの項目て職員満足度調査を計画し、同規模同機で調査を開始した 2019 年度より 2022

能の病院と容易に比較・分析が可能であ

年度のほうが満足・やや満足と思う割合

り、当院の強み・弱みを把握し、適切なが多くなっています。

施策に活用できると判断した結果、日本

ES ポートフォリオ分析では（図３）、

医療機能評価機構の支援システムを利用

ほぼ毎年、処遇条件、適正な評価、医療することとなりました。

介護の質、精神的フォローが緊急改善項
目に分類されています。特に医療介護の(2) 調査方法

質において重要度が高いという結果は、

調査は年 1 回行い、調査時点で就業して職員一人一人が患者・利用者の視点に立いる正規職員・嘱託職員・短時間職員のって評価していると考えます。
37そして、重点維持分野に毎年、勤続意欲

ると言えます。

が分類されている点は、当院の強みであ

図２

図３

年度別 病院全体の満足度構成

年度別 病院全体の ES ポートフォリオ分析(4) 調査結果の分析

がい、勤続意欲では、不満に感じている

結果の分析は、部署別、職種別にも実人がいない状況です。一方、看護師では施しておりますが、今回は 2022 年度の処遇条件、勤務条件、精神的フォローへ

医師・看護師・看護師を除くコメディカの不満者の割合が高く、看護師を除くコ

ル・介護職員の職種別結果を提示いたし

メディカルでは処遇条件、精神的フォロ

ます。医師は 2022 年度に限らず毎年満ー、介護職員では加えて医療介護の質に足度の高い割合が多く、特に仕事のやり対して改善の必要があると感じている割38

合が多いという結果になりました。職種してほしいところを回答してもらってい別における ES ポートフォリオ分析ではます。処遇条件、適正な評価への改善要（図４,５）、医師は緊急改善分野に分類

望コメントが多い一方で、医療介護のされる項目が 0 個で、重点維持分野にほ質、精神的フォローに関しては良いとこ

とんどの項目が分類されました。対しろへのコメントが多いという結果になりて、看護師は医療介護の質、勤続意欲、ました。構成比、ES ポートフォリオ分

精神的フォローが緊急改善分野に分類さ析では改善項目に上がっている医療介護

れ、病院全体では重点維持分野に毎年分の質、精神的フォローについて良いコメ

類されている勤続意欲への介入が必要でントが多いという結果を考えると、これあるという結果になりました。看護師をらのフリーコメントに注目することが改

除くコメディカルは医療介護の質、適正善の糸口となる可能性が見えてきまし

な評価、精神的フォローが緊急改善分野

た。【（表 1）赤字：良いところ＜悪いとに分類され、介護職員は加えて勤続意

ころ、⻘字：良いところ＞悪いところ】

欲、処遇条件、仕事のやりがいの 6 項目

ベンチマーク比較は平均値となりますが緊急改善分野に分類されるという結果

が、多くの項目において調査対象施設のでした。職種によって職員が求めている全体の上位 25％前後に位置するという状況に違いがあることが分かりました。

結果であり、全国的にはモチベーションの高い職員が多いと考えています。

フリーコメントに関しては（表 1）、
初年度は全体を通して良いところと、改善してほしいところを記載してもらいましたが、以降は前年度の結果をもとに定型の質問項目に対して良いところと改善

図４2022 年度 職種別の ES ポートフォリオ分析39

図 5 2022 年 職種別の ES ポートフォリオ分析

表１

年度別 フリーコメント件数

３．調査結果の活用なっています。

調査結果は、まず法人本部会議に報告

所属⻑の見解を幹部会で検討していまし

結果における対応策の検討は、最初はします。その後、幹部会、所属⻑に公表たが、2021 年度より病院幹部と所属⻑します。フリーコメントに関しては、現が意見交換を行いながら次年度の BSC

段階では幹部会メンバーのみへの公表にに反映させる話し合いを行うようになり40ました。処遇条件や勤務条件においては項と陥りやすい留意事項を明記しまし様々な方面から検討を行っていますが、た。現在、2023 年度の人事考課に向け組織として経営にも影響する部分であるて、目標設定や期⾸面談を実施中です。

ため、全職員が満足できるような対策にはいたっていません。

４．まとめ・今後の課題

適正な評価、上司への信頼に関しては、2021 年度に鳥取県地域活性化雇用

今回、本セミナーで博愛病院の取り組

創造プロジェクト事業を活用し、管理職みを発表させていただくにあたり、4 回

へ 1 年間を通して 10 回の研修を実施しの調査を振り返った結果、職員の満足度ました。研修目的は、マネジメント力を調査によって、組織の強みと弱み、職員

磨き人材・組織育成を目指すとともに、のモチベーションの状況を可視化するこ

人事考課制度の確立、職員の意欲向上、とができたと考えます。また、職種別、チームのレベルアップとして、医師 2

部署別などに区分して分析することで、名、看護師 7 名、コメディカル 8 名、事それぞれの問題特性の理解につなげるこ

務系 6 名、合計 23 名の管理職員が研修とができていると思います。組織づくりを受けました。研修参加者からは『学んとしては、結果をもとに組織幹部と所属だことを実践していく中で、スタッフの⻑が共通認識のもとで改善対策を話し合

自発的な言動、前向きな変化が現れ始めう環境が作れたことは大きな成果だと考た』などの言葉が聞かれました。参加者

えます。そして、すべての項目ではあり本人だけではなく、その他の職員にも良ませんが緊急改善項目に関する具体的対い影響があったと考えます。2022 年度策に着手することができました。以上よは中堅職員研修としてメンバー、内容をり、職員満足度調査は、より良い組織づ変更して実施しています。

くりにつなげるツールになっていると考そして、管理職研修、中堅職員研修をえます。

実施したうえで、2023 年度に向けた人

今後は、弱みだけではなく強みの要因

事考課制度の見直しを行いました。改定に関する分析を行い、組織強化につなげに向けて、各部署の個人目標設定、個別

たいと思います。また、各部署の特性を面談の方法に関して聞き取り調査を行い理解し、部署ごとに分析方法を検討し、ました。その結果をもとに適正な評価に所属⻑に情報提供を行うことで、具体的対する満足度をあげる評価制度を再検討

な対策のヒントとしてもらいたいと考えしました。具体的な変更部分は、自己評ます。そして、現在、幹部メンバーにし

価表に BSC に沿った自己目標の評価項

か公表していないフリーコメントに関し目を追加したことです。自己目標は上て、分析・活用方法を検討しなければな

⻑、第一次評価者との期⾸面談を行い、らないと感じております。最後になりま

自己目標の妥当性について話し合い、法したが、調査担当者として今後も本調査

人と職員の目指す方向性を一致させるこを継続し、経時的分析から改善への取りととしました。また部署ごとや各評価者

組み内容の評価を行い、持続可能な病院の評価に開きが出ないために総合評価基

組織づくりを目指したいと思います。

準表を設けました。そして、研修で学んだことを踏まえて評価者が配慮すべき事41

2023 年 5 月発行「満足度・やりがい度活用支援」
活用事例集 vol.37
発行：(公財) 日本医療機能評価機構〒101-0061
東京都千代田区神田三崎町 1-4-17
東洋ビル
TEL：03-5217-2320(代)/03-5217-2326(評価事業推進部)
42

満足度・やりがい度

活用事例集 vol.38

職員やりがい度調査を活かした改善の取り組み〜社会医療法人財団白十字会 燿光リハビリテーション病院の事例〜

社会医療法人財団白十字会
燿光リハビリテーション病院
事務⻑ 濱田 太一
2006 年 社会医療法人財団白十字会 入職
2023 年 社会医療法人財団白十字会
燿光リハビリテーション病院 事務⻑【病院基本情報】

住 所：⻑崎県佐世保市⼭手町 855-1

病床数：330 床（回復期リハビリテーション病床 222 床、医療療養病床 108 床）
診療科：内科/リハビリテーション科
職員数：約 500 名

日々努力しています。

1. 病院概要

当院では業務改善の一環として、⻑年にわた
り QC サークルを実施してきました。QC は品

当院は 2000 年 12 月に、現在の地に新築移質管理の手法であり、プロセスの改善や問題の転した療養型病院です。回復期リハビリテーシ

解決に役立ちます。QC サークルでは、医療ス

ョン病床 222 床、医療療養病床 108 床の構成とタッフが QC の基礎知識や手法を学び、それらなっています。回復期リハビリテーション病床を活用し、業務改善を行うことを支援していまの規模は九州最大規模であり、佐世保市内唯一す。医療現場における業務の効率化や品質向上の回復期リハビリテーション病床を有する病につながる取り組みとして好評を得ています。

院です。急性期の治療が終了した後、回復期リハビリテーション病棟において患者さんのリハビリテーションを行うことで、より早い社会復帰をサポートしています。2021 年〜2023 年
は「リハビリテーション・慢性期入院医療の専門病院として、地域の医療・介護・福祉・地域サービスを支えるベストパートナーとなる」というビジョンを掲げています。入院中のみならず、退院後のフォローアップ体制を充実させ、ADL を⻑期的に維持・改善することを目標に

病院外観
43

（２）職員やりがい度調査

２．背景2017 年から日本医療機能評価機構の職員やりがい度活用支援プログラムに参加していま（１）経営方針・目標管理す。調査は年に 1 回、ベンチマーク期間に合医療分野においても「働き方改革」が重要わせて行っています。周知は部門⻑会議とイなテーマとなっています。労働環境の改善や

ントラネットを活用して行われ、調査は WEB

職員の働きやすさを追求することは、人材確回答とアンケート用紙を併用しています。調保や職員の健康状態を考慮した継続的な医療査後、今回と前回のサマリや散布図等を示提供に欠かせない要素です。当法人では 2021

し、1 年間の変化を部門⻑会議で共有します。

年度から 2023 年度の法人中期経営計画におい散布図の緊急改善分野やランキングを参考にて、「働き方改革」を経営方針の 1 つに位置づして、対応の優先順位を付けています。

けて取り組んでいます（図１）。当法人では目３.

標管理ツールにバランスト・スコアカード（以下、BSC）を導入しています。BSC は、

取り組み（１）2021 年度の取り組みと振り返り

法人方針から病院全体の BSC、各部門の職員の心身の健康状態に取り組むため、休BSC、そして個人の目標までを連携させる目

みやすい職場づくりや希望休取得率の向上な標管理手法です。部門 BSC は BSC 策定ガイ

どの取り組みを行いました。休息を十分に取ドラインに沿って作成され、各部門の目標がることが職員のコンディション改善につながるのではないかという仮説のもと、病院全体

病院全体の方針と一致するように調整されまで共通の課題に取り組みました。

す。これにより、組織全体での目標達成に向

具体的な取り組みとしては属人化の見直し

けた取り組みを促進しています。

やより少ない人員で職務を遂行するための業
務効率化、スケジュール調整による休日の確保、希望休の取得促進などが挙げられます。
しかしながら、これらの取り組みにもかかわらず、職員の主観的な評価によるコンディ
ションの改善には至りませんでした。希望休
取得率は上昇したものの、職員のコンディシ
ョンには十分な改善が見られませんでした。
これには次の要因が影響していると推察されます。まず、原因分析が甘かったことが挙げられます。職員のコンディション改善には
個人の要素や環境の要素など複数の要因が関

図１. 取り組みの背景

与しており、十分な分析と対策が必要です。
また、医療従事者に対する厳格な行動制限や感染に対する不安など新型コロナウイルスの影響も職員のコンディションに影響を与えた可能性があります。
44

（２）部門別課題設定と取り組みによる職員

取り組みの進捗状況をモニタリングするた

やりがい度の向上―2022 年度の成果概要

めに、事前に立てた行動計画を毎月確認し、そこで 2022 年度は、職員やりがい度調査の必要に応じてアドバイスやサポートを行いま結果を活用し、病院全体という大きな単位でした。これに加え、部門 BSC のレビューの機はなく、部門単位で個別の課題設定に取り組会を活用して、部門ごとの進捗確認や共有をみました。部門の課題は、「重要度（満足度全行いました（図４）。

体へ与える影響が大きいものほど重要）」と病院平均との「差分」に着目して設定しました（図２）。

図 4. 2022 年 部門別の取り組み＜行動計画立案、モニタリング＞
2022 年度職員やりがい度調査の結果を用い

図 2. 2022 年 部門別の取り組みて取り組みの評価を行いました。各項目の得＜部門別の課題設定＞

点を前年度と比較するのではなく、ベンチマ
ーク参加病院の平均得点を用いて算出した偏その結果、各部門が 1〜2 つの課題に取り組差値による比較を行いました。2021 年度の当

むこととなりました。課題設定後、各部門は院の偏差値と 2022 年度の当院の偏差値を職員解決に向けた行動計画を立案し、真因把握のやりがい度調査の項目ごとに比較した結果、ための追加調査、対策立案、対策実施、効果

全 11 項目のうち 9 項目が改善されるなど、良測定などの段階的な取り組みを行いました

好な成果を達成しました（図５）。

（図３）。

※年度比較（値は偏差値）
雰
囲
総

気

合

や

評

人

価

間
関
係

仕
事
の
や
り
が

処

勤

遇

務

条

条

件

件

学
習
や
成
⻑

い

精
神
的
な
不
安

適
正
な
評
価

上

医

司

勤

療

へ

続

介

の

意

護

信

欲

の

頼

質

2021年度 64.0 57.3 50.7 65.9 60.0 63.6 53.5 56.4 50.1 60.4 62.9
2022年度 67.4 61.1 55.9 62.4 64.7 64.2 65.7 63.1 56.4 59.6 64.1
差

3.4

3.8

5.2 -3.5

4.7

0.6 12.1

6.7

6.3 -0.9

図 3. 2022 年 部門別の取り組み

図 5. 2022 年 部門別の取り組み＜行動計画立案、モニタリング＞＜年度比較＞
45

1.2

（３）部門の取り組み② 「勤務条件」について

以下に各部門での取り組み事例を 4 つ挙げ

続いては、「勤務条件」についての取り組みます。

です。まず、当該病棟の課⻑⾃身の有休取得に対する意識改革を行いました。病棟異動を① 「適正な評価」について

機に、病棟間での有休取得の差が大きいこと

まずは、「適正な評価」についての取り組みに課⻑⾃身が気づき、⼯夫次第で有休取得がです。当該病棟の課⻑と主任は考課者の期待できることやそのために努力しなければならや思いと被考課者の努力のズレに着目しましないと強く考えるようになりました。そのた。考課者が期待することを明確にするため後、監督職や職員と協力し、有休を取得しやに、資料（図６）や具体的な例を用いて、何すい効果的な勤務体制を模索しました。このを頑張れば評価につながるのかということを過程で試行錯誤があり、体制変更による不満

丁寧に説明し、双方の理解を深めました。「適も生じましたが、問題が発生するたびに監督正な評価」は、2021 年度 3.03 から 2022 年度

者が丁寧に対応し、改善を図りました。「勤務3.18 へ 0.16 ポイント上昇しました（「偏差条件」は、2021 年度 3.16 から 2022 年度 3.28

値」ではなく、「得点」である点にご留意くだ

へ 0.12 ポイント上昇しました。

さい）。
③ 「上司への信頼」について「上司への信頼」の向上を目指す部門では、
部門⻑のマネジメントスタイルの転換に取り組みました。従来は部門⻑が一人で意思決定し、意見を伝えて納得させるスタイルでした。会議での発言が少なかったため職員も同じ考えを持っているととらえていましたが、2022 年度に新たに取り組んだ 1on1 を通じて、職員一人ひとりが多様な意見を持っていることに気づかされました。
この体験からそれまでの認識を改め、職員一人ひとりの意見を引き出し、オープンなコミュニケーションを重視するスタイルに転換しました。思いやりを持ち、職員の意見を尊重することで、上司への信頼関係を築くことができました。
「上司への信頼」は、2021 年度
3.40 から 2022 年度 3.67 へ 0.27 ポイント上昇
しました。
④ 「雰囲気や人間関係」について「雰囲気や人間関係」の改善に取り組んだ部門の取り組みの一つに「アラームの設定」

図 6. 管理監督者の期待をまとめた資料があります。昼休み開始・終了、締め作業を46

行う 17：00、早出職員の終業時刻の 17：15、

員やりがい度調査は重要な手法です。定期的な終業時刻の 17：30 にそれぞれアラームが鳴り

調査を通じて、職員の声を反映し、職場の改善ます。学校のチャイムのようなもので、時計に繋げることができます。
より良い職場環境の実現に向けて、これからを見なくても音で時間を把握することができも継続的な改善活動を展開していきます。

ます。以前は、昼休みや終業時刻になっても、先輩・上司に遠慮して、休憩や退社がずるずると延びてしまうことがありましたが、アラームによって全員が時間を共有することでメリハリがつくようになりました。「雰囲気や人間関係」は、2021 年度 3.32 から 2022 年
度 3.74 へ 0.42 ポイント上昇しました。
この部門は全スタッフで QC（品質管理）手法を活用した改善活動を行いました。全スタ
ッフが初期の段階から参加し、意見交換や問題解決に取り組むことで、⾃分事として改善活動を展開することができました。成功体験
が⾃信につながったためか、部門⻑からは「（スタッフが）⾃分で調べて、考えることが多くなった」という声も聞かれました。

4．まとめ
今回の取り組みから以下のような示唆が得られました。
まず、管理者の意識改革が重要であるという点です。適切な課題設定や改善活動の推進において、管理者のリーダーシップと意識の変革が不可欠であることが示唆されました。管理者が2023 年 7 月発行

主体的に変革を促し、部門や職員をサポートす「満足度・やりがい度活用支援」

る姿勢が求められます。

活用事例集 vol.38

次に、職員の関与の重要性です。職員を積極発行：的に巻き込み、意見や提案を求めることで、課（公財) 日本医療機能評価機構

題の本質的な解決に繋がると考えます。職員が〒101-0061

⾃らの意見やアイデアを出し合い、改善活動に

東京都千代田区神田三崎町 1-4-17

参加することで、より持続的な成果を生み出す

東洋ビル

ことができます。

TEL：03-5217-2320（代)

また、職員やりがい度調査の有用性も確認さ/03-5217-2326（評価事業推進部)

れました。職場環境の改善に向けて、課題や問題点を客観的かつ定量的に把握するために職47

満足度・やりがい度

活用事例集 vol.39

Diversity management の重要性について～権力格差の軽減とフロー体験の共有に向けたアプローチ～

医療法人社団白梅会

理事

小林 利彦

1983 年 浜松医科大学卒、静岡県内の医療機関で勤務
2000 年

浜松医科大学医学部附属病院第一外科講師

2010 年

同附属病院医療福祉⽀援センター⻑・特任教授（2008 年 4 ⽉〜2012 年 3 ⽉副病院⻑兼務）2022 年

医療法人社団白梅会理事

日本医療情報学会評議員、日本医療秘書実務学会常任理事、静岡県地域医療構想アドバイザ
ーなどを委嘱。「医師事務作業補助者のための 32 時間教本」「医療事務概論」「医療従事者のための IPW 入門テキスト」などの著書あり

２．Diversity management と権威勾配のあり方

1. はじめに

Diversity は通常「多様性」と訳されること

一般に「働きがい」は「働きやすさ」と「（仕が多いが、同じ種類の中での違いでもある

事への）やりがい」で構成され、前者は職場環

Variety とは異なり、そもそも種類が違うこと

境に依存することから、それが良好に保たれて（もの）を指しており、一般には性別や年いないと不満足因子となりやすい。一方、後者

齢、国籍、人種の違いや障害の有無などが話（やりがい）は、仕事をすることで精神的に満題になる。ちなみに、医療界では、他の業界たされる価値観や理由がある状態として説明されることが多く、成⻑意欲や達成感、充実感、報酬、熱意などの内的モチベーション（内発的と異なり、職種による権威勾配がよく問題視されるが、同職種・同年代であっても Varietyが存在することを先ずは認識すべきである。

動機）につながることも多い。そのような背景

厚生労働省の病院運営実態分析調査（2020のもと、仕事(Work)に対する取り組み姿勢や捉え方などは人により異なるものの、職位・職種・資格等の違いで制約（制限）されがちな職場環

年）によれば、一般病院では病床 100 床あたり、医師（⻭科医師を含む）22.5 人、看護部
門 100 人、薬剤部門 5.5 人を含む 182.8 人も境において、職業人として働く意味を見出せることが理想的である。本稿では、働き方を気分・感情の良否で捉えるだけでなく、目的・意味・の職員が働いている。従って、病院などの医療機関では Diversity があることを前提に、多種多様な職員（人材）を有効に機能させてい意志という観点で考えられないか問題提起をくことが大切であり、これを Diversity

行い、職種による権力格差（権威勾配）が生じ

management あるいは Inclusion management

やすい医療界にて良好なチーム医療を展開しと表現する。

ていくためのアドバイスを送りたい。
48

医療・介護・福祉に関わる専門職種が（臨実際、医師の働き方改革に絡んで、医師・床現場や地域等において）それぞれの技術と患者間のやり取り業務（タスク）を他職種に役割を駆使し共通目的の達成を目指すことをシフトさせることの可否がよく議論になる

IPW（Interprofessional Work）と表現するが、患者本人ではなく「患者の願い（Goal）」

が、医療現場では「チーム医療」と総称してを真ん中に置いて、多くの職種がそれぞれ自いることも多い。ただし、よく見かけるポン

分にできることを行い貢献すること（タスチ絵などで、患者を中心に多くの医療専門職

ク・シェア）こそがチーム医療のあるべき姿が周りを取り囲んでいる姿（Patient-だと考える。しかしながら、多くの医療機関

Centered）は、理想的なチーム医療（IPW）

では、医療専門職が各々属する部門・部署等を必ずしも表してはいない（図１）。

がサイロ化し、自らのタスクや業務範囲等を制限することで多職種協働（IPW）が有効に機能していない。その背景には職場（医療現場）における職種間の権威勾配の存在がある
が、一般に権威勾配は、きつすぎても緩すぎても日常業務の遂行に多大なる影響を与えることが知られている。
従前、権力や権限、権威等は個人に付与されるものと考えられていたが、Deborah
Gruenfeld によれば、権力は文脈の中で生まれる社会契約のもと使われるべきものであり、職位の上下等には関係なく、「思いやり」と「献身」を通じて集団の貢献者となっていくことが本来の使い方（あり方）である。ちな
みに、Diversity management の成熟プロセス（図２）では多様性があるメンバーの「価値」に気づくことがターニングポイントとなりやすいが、その折に、職位・職種が上位にある者には「心理的安全性の場の提供」や傾聴の姿勢、パワーダウン（play low）の態度（謙虚さ）などが求められる。

図１ チーム医療(IPW)におけるPatient Centered（患者中心）の誤解

図 2 Diversity Management の成熟プロセス
49

一方、職位・職種が下位の者は、チームの域に達しないことも多い。しかし、動機づけ一員として貢献できることを自己主張すると（モチベーション）を生体ホルモンの視点でともに、継続的な協働・学習等の姿勢を示し

考えると、何かをしたいと思うことでドーパつつ、正しいと思われることを発言できる勇

ミンが分泌されるが、その達成に向けたスト

気が権威勾配の軽減には必要となる。

レスの程度によって、コルチゾールやノルア
ドレナリン分泌が優位となる嫌逃モチベーシ

３. モチベ―ションとフロー体験の有効活用

ョンにつながるのか、快感ホルモンであるβ
エンドルフィンの分泌を伴う学習モチベーシ
ョンの域に移行していくのかが決まる。このことは、自分自身あるいは部下への教育・指職務設計の構成要素として ①技能多様性

導等を考える上でも重要であり、「独りででき②タスク完結性 ③タスク重要性 ④自律性 ⑤る」から「まだできない」業務・分野への移フィードバックの５項目がよく取り上げられ行において、「手伝ってもらえればできる」領

るが、これらの事項が満たされた職場環境で域（ZPD: Zone of Proximal Development）をはモチベーションが高まりやすい。また、キ上手く活用していくことが大切である。

ャリアンカーとしての「Will」「Can」「Must」

なお、心理学者である M Csikszentmihalyi

において、Will（=やりたいこと [動悸、欲によれば、Skill と Challenge の高まりの頂点

求、目標]）が明確であれば、その達成に必要に Flow（フロー）という領域があるとされな知識・技能等の習得や、それが叶えられそる。当然、Skill が Challenge を上まわれば退うな場を見つけることは自然の流れとなる。

屈（飽きること）につながり、Challenge がそもそも「欲求」は人間や動物が行動を起こ

Skill を上まわると不安・心配（辛さ）が高ますための「動機づけ（Motivation）」になる

ることは容易に想像できる（図３）。

が、食欲・性欲・睡眠欲といった生理的欲求とは別に、親和欲求や成⻑欲求、知識欲求といった社会的欲求（心理的・精神的欲求）が人の感情を大きく動かす要因となる。
David C McClelland の欲求理論によれば、職場で働く従業員には「達成動機」「権力動機」「親和動機」という３つの欲求（動機）があるとされるが、日本人の多くは「親和動機」を最も重視することから、組織（Team）
としての総合力がなかなか高まらないという状況をよく見かける。
Clayton Alderfer の ERG モデルは、脳幹（爬虫類脳）に由来する生存欲求（Existence）と大脳辺縁系（哺乳類脳）が関係する関係欲求（Relatedness）、大脳皮質（人間脳）が主導する成⻑欲求（Growth）で構成

図 3 フロー領域の保持と理想的な成⻑されるが、職場における人間関係の複雑さなどから、関係欲求の段階で留まり成⻑欲求の50

従って、先に述べた ZPD 領域を上手く利

スキルの醸成がより求められる。特に、権威用・活用しながら、より高いフロー状態を目

勾配のある職場では、パワーダウン（謙虚）指していくことがモチベーション（成⻑意や自己主張などを通じて組織貢献していく姿

欲）の向上には有効である。ちなみに、フロ勢が重要になる。また、その種の組織貢献をー体験を構成する要素として ①能力とチャレ

通じて自身のモチベーションを高めていくた

ンジのバランス ②行動への集中 ③明確な目

めにも、Skill と Challenge のバランスを保っ

標 ④素早いフィードバック ⑤没入状態 ⑥自たフローの領域を保持しながら、働き方・生己コントロール感 ⑦無我夢中な状態 ⑧時間

き方における意味（Meaning）を大事にしてい間隔のゆがみなどがあり、その領域（フロくことが大切になる。

ー）に入るためには ①注意散漫の原因をシャットアウトする ②十分な時間を確保する ③〜 執 ⾏ 部 ・ 管 理 職 の 皆 さ ま へ 〜

好きなことをする ④明確な目標をもつ ⑤ハ

職位が上にある者が「謙虚な姿勢を示す（パードルを少しだけ高くするといったことが必

ワーダウンする）」と、職位が下の者からのリス要となる。

ペクトが得られやすくなります。言い換えると、人の幸福（Well-Being）は PERMA(Positive

Play low という「振る舞い」は、他者からの信Emotion, Engagement, Relationship, Meaning

頼を獲得する際に極めて有効な非言語メッセ

and Purpose, Achievement)からなるとされるージとなります。

が、働き方や生き方を考える上で「意味や目的(Meaning and Purpose)」を明確にすること

参考文献
1) 村山昇：『360 度の視点で仕事を考える 働き方の哲学』. ディスカヴァー・トゥエンティ
ワン. 2018.
2) デボラ・グルーンフェルド：『スタンフォード
の権力のレッスン』. ダイヤモンド社. 2021.
3) ⻘砥 瑞人：
『BRAIN DRIVEN （ブレインドリブン） パフォーマンスが高まる脳の状態とは』. ディスカヴァー・トゥエンティワン.
2020.
4) M．チクセントミハイ：『フロー体験入門―楽
しみと創造の心理学』. 世界思想社. 2010.

は極めて重要であり、職場等における技術的成⻑から精神的成⻑への移り変わりが一つのターニングポイントとなりやすい。実際、そのような世界に入り込んでいくと、仕事の報
酬も大きく変わってくるはずであり、金銭的報酬（給与・賞与）や昇進・昇格・名誉、仕事による成果物といったものから、顧客からの感謝、人脈（信用・信頼）、能力習得・成⻑感（学習の機会）、次の仕事の機会などへと移行していくことも珍しくない。

2023 年 8 月発行「満足度・やりがい度活用支援」
活用事例集 vol.39

4．まとめ

発行：

「働きがい」は「やりがい（内発的動機）」（公財) 日本医療機能評価機構と「職場環境」からなるが、やりがいの本質〒101-0061

は働くことの意味にあり、キャリアアンカー

東京都千代田区神田三崎町 1-4-17の確認にもつながるものとなる。ただし、医東洋ビル

療界には職種によるヒエラルキーが通常存在

TEL：03-5217-2320（代)し、部門・部署等のサイロ化なども生じやす/03-5217-2326（評価事業推進部)（職種間の）コミュニケーション
いことから、
51満足度・やりがい度

活用事例集 vol.40

タスクシフト／シェア実現に向けた看護業務の省力化―自律性をもった専門性の発揮を可能にする職場環境改善―〜三菱京都病院の事例〜

三菱京都病院

看護部⻑

嶋

雅範

1998 年 三菱京都病院入職
2008 年 感染管理認定看護師資格取得
2018 年 三菱京都病院 看護部⻑2019 年 認定看護管理者資格取得【病院基本情報】

住 所：京都市⻄京区桂御所町 1 番地

病床数： 188 床（ICU 8 床、緩和ケア病棟 14 床、一般急性期病棟 166 症）

診療科：総合内科、消化器内科、腫瘍内科、緩和ケア内科、腎臓内科、神経内科、糖尿病内科、呼吸器・アレルギー科、呼吸器外科、心臓内科、心臓血管外科、小児科、新生児科、消化器外科、乳腺外科、泌尿器科、整形外科、産婦人科、眼科、皮膚科、放射線科、⻭科⼝腔外科、⿇酔科、リハビリテーション科

外来患者数：平均約 500 名
職員数：約 550 名

1. 病院概要
当院は、京都市⻄部に位置し、三菱⾃動⾞⼯
業によって運営される企業立病院である。循環器疾患、がん治療、および周産期医療の分野で高度な医療を提供することを中心に運営しており、「高度で温かい医療を提供する病院」を追求することを理念としている。
また当院は、188 床というコンパクトな病床数を持つ病院だが、ICU を 8 床と、NICU を 6
床設置し、急性期疾患を持つ患者に対して最高水準の医療を提供することで、地域社会に深く根ざした医療を提供し、患者とその家族に必要なサポートを提供することを目標としている。
52＜三菱京都病院外観＞

務を効率的に進めることができるようなシス

２．看護師の労働環境調査

テムが導入できないかも同時に検討することとなった。

医療分野において、医師の労働環境改善が求められているなかで、三菱京都病院は特に、特定行為研修を終えた看護師の数を増やすなど、タスクの分担や共有に関連した取り組みを積極的に推進してきた。同時に、看護師の労働環境改善に向けて、具体的なアプローチを模索する段階に入り、看護師の労働環
境の詳細な特性を把握することを考え以下の 2点を調査した。
（１）看護師の動態調査
当院の消化器病棟看護師 33 名と循環器病棟
看護師 32 名を対象に、調査期間中の勤務者全

図１ 看護師の動態調査（消化器病棟・循環器病棟）

員に送信機を装着し勤務中の所在と在籍時間を明らかにした。勤務終了後、勤務中の所在地と時間のリストより、その時の業務内容を記載してもらい、記載したデータを集計することにより看護師の勤務中の動態を明らかにした。
（２）看護師の残業理由別の時間割合調査
看護師の動態調査と同時期の看護師の残業
時間と残業理由のデータを、勤怠システムより抽出した。そのデータを集計し病棟看護師の残業理由別の時間割合を明らかにした。
看護師の動態調査より当院の消化器病棟と図 2 病棟看護師の残業理由別の時間割合

循環器病棟の看護師は、直接ケアに 29％、看護記録に 18％、バイタルサイン観察に 15％の時間を費やしていることが明らかとなった（図 1）。
また、病棟看護師の残業理由別の時間割合より
残業時間の 42％が看護記録によって発生して３.

取り組み事例

看護師の労働環境改善に向け、看護記録をいることが明らかとなった（図 2）。

簡略化できるシステムとしてバイタルサインを直接電子カルテに入力するシステムを導入

以上の結果より、看護記録を何らかの形で簡することが決定した。また直接ケア以外の業

略化することができれば看護師の働き方改革

務を効率的に進めることができるようなシスが推進できると確信し、看護記録を簡略化できテムとして、ディスポーザブルパルプ粉砕機るシステムの導入を検討した。さらに看護師が（マセレーター：後述）が導入されることと直接ケアに専念できるよう、直接ケア以外の業

なった。
53

（１）バイタルサインを直接電子カルテに入力するシステムの導入
バイタルサインデータを手入力することなく直接電子カルテに入力するには、近距離無線通信（near field communication : NFC）リーダーにバイタルサイン測定機器をかざすことで、データが転送される。当院には、電子カルテ端末に NFC を接続しデータを転送する
方法（以下「入力方法 A」）と、各ベッドサイ
ドに NFC を搭載した端末を設置しそこからデ入力方法 A

入力方法 B

ータを転送する方法（以下「入力方法 B」）の2 種類が導入された。

図 3 当院におけるバイタルサイン測定時間と入力時間の差当院においては整形外科病棟と緩和ケア病
棟、産科病棟に「入力方法 A」を採用し、循

誤入力

環器と消化器の急性期病棟に「入力方法 B」

バイタルサインの誤入力は、0.55％から 0.1％を採用した。可能であればすべての病棟にへ減少が見られた。NFC 経由でバイタルサイン「入力方法 B」を採用したかったが、「入力方

入力することが 100％でないことから、こちら

法 B」は導入にかなりの費用が必要であった
ため急性期病棟のみの採用とした。

も 0％まで誤入力を減らすことができなかった。

＜取り組みの評価＞

ため、結果的に患者の経過が正確な時間で記録

NFC 経由であれば、測定時間の誤入力が減る

バイタルサインを⾃動入力することにより、以下の効果が見られた。

されることとなった。
入力情報の増加
バイタルサインを⾃動入力することによっ

測定時間と入力時間の差て、バイタルサインの入力件数が 7293 件/月増

今回のシステムを導入することで、測定時間加した。測定の簡便さと、入力忘れがなくなっと入力時間の差は 43 分減少した。入力方法別たことが増加の要因であると考えられる。

にみると「入力方法 A」は 46 分減少、
「入力方
法 B」は 40 分の減少が見られた（図 3）。測定

入力時間短縮効果

時間と入力時間の差が 20 分以内に入力される

バイタルサインを測定開始から入力終了す

割合が 87％まで上昇した。しかしすべてのバイ

るまでの時間を手入力した場合と NFC を利用

タルサイン入力が NFC 経由という状況にはなした場合で比較すると、手入力の場合 87 秒、らなかった為、測定時間と入力時間の差が 60 分

NFC を使用した場合「入力方法 A」、「入力方法

以上かっている割合は 11％という結果になっ

B」ともに 65 秒であった。その差を計算するとた。

1 回あたり 22 秒となり、それに 1 ヶ月に⾃動要因として NFC 経由で⾃動入力できるバイ入力されたデータの件数である約 25,000 件をタルサイン測定器の不足や「入力方法 B」を導かけると、152 時間 47 分/月の入力作業時間が入した病棟においては NFC が接続された電子軽減されると推測される。

カルテ端末の不足が考えられた。
54

（２）マセレーターの導入

マセレーターとベッドパンウォッシャーの年間使用コスト

マセレーターとは、パルプ製の尿器や便器に汚物・排泄物を受け、水とともにパルプ製の容

マセレーター導入に関する予測では、ベッド器ごと粉砕し、排水処理できる機器のことであ

パンウォッシャーと比較して、マセレーターのる。マセレーターを使用することにより、ディ年間使用コストが大幅に増加すると予測されスポーザブルであるパルプ製品は再び患者のていた。しかしながら、実際にはマセレーター

もとへ帰ることなく、一方通行で処理されることベッドパンウォッシャーの年間使用コストととなる（図４）。業務の効率化を図ることを目にほとんど差がないことが明らかとなり、費用的に、このシステムを全病棟に導入した。

対効果の観点から見て、マセレーターは効果的なシステムであると考えられた（図 5）。

ベットパン
ウォッシャー

図 4 マセレーターの利点＜取り組みの評価＞
マセレーターを導入することにより、以下の

図 5 マセレーターとベッドパンウォッシャーの年間使用コスト効果が見られた。

（100 床当たりに換算）

汚物処理室に滞在した時間の短縮

4．まとめ・今後の課題等

マセレーター導入後に、看護師と看護補助者の汚物処理室に滞在した時間を測定すると、看

今回 2 つのシステムの導入経緯と得られた結護師は 1.5 分/1 勤務であり看護助手は 6.1 分/1

果を紹介した。しかし看護師の業務をタスクシ勤務であった。マセレーター導入前の汚物処理

フト/シェアし働き方改革を実現したというに室に滞在した時間は測定できていなかったたはまだまだほど遠いと感じる。もっと多くの医め、ベッドパンウォッシャーが導入されている療機器が、AI やさまざまなイノベーションを活他院の物処理室に滞在した時間を見ると看護用し発展していくことで本当の意味で看護師

師は 6 分/1 勤務であり看護助手は 28 分/1 勤務の働き方改革は実現すると感じる。

という報告がある。それと比較した場合看護師

特に日常生活を送る中でここ数年スマートで 4.5 分/1 勤務、看護助手で 21.9 分/1 勤務のフォンや家電は目覚ましい発展を遂げ、私たち

業務削減ができたと考えられる。

の日常生活をどんどん便利にしてくれている。
55

一方、看護師が働く病院や介護の現場では、日常生活を送る中で感じるような機器の目覚ましい発展が同様のスピードで進んでいるだ
ろうか。スマートフォン一つをとっても、一般
ではほとんどの人が使用しているにもかかわらず、病院での普及率はそれには遠く及ばない状況である。本来であれば、日常生活での使用に先駆けて医療現場にこそ最先端技術が導入されるべきではないだろうか。
それが実現しない一番の壁は、医療機器の価格である。今回導入した 2 つのシステムも価格だけを見てしまうと、高価な医療機器である印象がある。しかし、費用対効果という観点からみれば高い買い物ではないと感じている。看護管理者は費用対効果を正確に評価し、看護の現場が目覚ましい発展を遂げることができるようマネジメントすることが求められているのではないだろうか。
今回、働き改革の一貫として 2 つのシステムを紹介した。もちろんそれらの機器を導入する
ことにより業務量を減らし、残業時間の減少とワークライフバランスの充実が実現できれば良いと考えている。しかし一番重要な目的は、今回行った看護師の動態調査の中の、看護記録に費やしていた 18％の時間を減少し、直接ケアに費やしていた 29％の時間を増やすことである。つまり看護師が、少しでもベッドサイドにいる時間を増やすことのできるシステムの導入こそが看護のやりがいを増すことにつながるのである。
2023 年 11 月発行「満足度・やりがい度活用支援」
活用事例集 vol.40
発行：（公財) 日本医療機能評価機構〒101-0061
東京都千代田区神田三崎町 1-4-17 東洋ビル
TEL：03-5217-2320（代)/03-5217-2326（評価事業推進部)

56

参 考 資 料_________________________________________________________________

57

患者満足度：受療行動調査との比較
厚労省が実施する受療行動調査の 2020 年度の結果と、評価機構(JQ)が実施する患者
満足度調査の 2023 年度の結果の比較は以下の通りであった。
受療行動調査 出典元：https://www.mhlw.go.jp/toukei/list/34-17.html

無印：受療行動調査入院患者票「問 11」の項目★：評価機構独自項目

無印：受療行動調査外来患者票「問 11」の項目★：評価機構独自項目※「大変満足」「満足」の割合＝(「大変満足」の回答件数+「満足」の回答件数)/総回答数×100
58

よくいただくご質問【1. プログラム全般について】
Q1-1.満足度調査の結果は病院機能評価の認定と関連付けられますかA1-1．継続的な質改善活動は病院機能評価の評価対象ですが、満足度調査の結果(設問の平均点等)
は、病院機能評価の評点や認定の可否には直接関係しません。
Q1-2. 病院職員だけでなく、法人全体の職員が利用することは可能ですか?
A1-2．法人単位ではなく、病院単位でお申し込みください。
※法人全体で利用を希望される場合は、評価事業推進部 企画課へお問い合わせください。
Q1-3. 患者満足度調査と職員やりがい度調査のどちらか一方のみの実施も可能ですか?
A1-3．どちらか一方のみの実施も可能ですが、参加費は変わりません。
(可能であれば患者満足度調査と職員やりがい度調査の両方の実施をおすすめしております。)
Q1-4. 調査の実施開始日・期間は病院で決めてもよいのでしょうか?
A1-4．調査システムは通年で利用可能ですので、調査の実施日・期間は病院で決められます。ただし、ベンチマーク(他病院の結果との比較)については、評価機構が指定した期間に登録されたデータが対象となります。
Q1-5. ベンチマーク期間が年 2 回ありますが、どちらも実施しなければなりませんか?
A1-5. どちらかのみの実施でも差し支えありません。病院で実施しやすい時期をご選択ください。
Q1-6. 調査期間の全患者すべてを調査対象としなければなりませんか?
A1-6. 各病院の状況に応じて実施できる範囲で実施してください。診療科別に除外すること (精神科、産科等) や、慢性期病院等は在院患者も可とします。
Q1-7. 必ず患者本人が回答しなければなりませんか。
A1-7. 小児や高齢者、自ら意思を表明できない患者等の場合は、家族・関係者の回答も可能です。
Q1-8. 職員やりがい度調査で、回答者が特定される職種等がある場合は、どうすればよいですか。
A1-8. 職員やりがい度調査を行う際に、調査の目的とデータの扱いを院内でルール化し、周知して実施してください。
Q1-9. 申し込みから調査実施まではどのような流れになりますか。
A1-9. お申し込みのフローは以下の通りです。
Web よりお申し込み→同意書を評価機構へ郵送→ID・パスワードの発行/請求書送付→参加費の振込/調査項目設定→調査実施
詳細は Web ページをご参照ください。

59

2019 年 1 月 22 日改訂

Q1-10. 調査項目の根拠について教えてください。
A1-10. 患者満足度調査に関しては、厚生労働省が平成 26 年度に実施した「受療行動調査」を基に作成しております。職員やりがい度調査は今回のシステムを運営している株式会社ケアレビュ
ーがこれまで行っていた職員やりがい度調査の項目を参考にしています。

【2. 調査方法・システム設定について】
Q2-1. タブレット端末やスマートフォンでの回答が難しい場合はどうしたらよいですか?
A2-1．紙を使用した回答も可能です。設定した設問を印刷できる機能や、CSV ファイルによる回答の一括アップロード機能を備えております。
また、(株)ケアレビューが提供する OCR サービス(有料オプション)もございます。
Q2-2. タブレット端末やスマートフォンの貸出はありますか?
A2-2. 評価機構での貸し出しは行っておりません。使用する場合は、各病院でご用意ください。
Q2-3. 各調査の設問は変更できますか?
A2-3. 患者満足度調査では「総合満足度」以外に 5 段階評価の設問を 15 問まで設定可能ですが、職員やりがい度調査では各病院共通で 11 問が固定です。患者満足度・職員やりがい度とも、そのほかに自由記載項目を 2 項目、選択式項目 (任意セグメント) を 2 項目まで追加可能です。
Q2-4. 診療科毎や病棟毎にデータを取りたい場合はどうすればよいですか。
A2-4. 回答選択肢を設定できる任意セグメントをご活用ください。
Q2-5. 任意セグメントで複数回答したい場合はどうすればよいですか。
A2-5. 複数回答はできません。主要なものを一つ選択し回答ください。
Q2-6. 病院で調査したい項目が、選べる設問項目にない場合はどうすればよいですか。
A2-6. 患者満足度調査では「その他」を 4 枠用意しておりますので、補足説明を加えてご利用く
ださい。

【3. データについて】
Q3-1. データの取り扱いについてはどのようになっていますか?
A3-1. 評価機構は、本プログラムの改善や医療の質向上を目的とし、調査で収集いただいたデー
タを利用する場合があります。その際は、匿名化、統計的な処理を行い、個別の病院名や個人名を特定されないようにします。
詳細につきましては、実施規約の第 9 条(https://www.jq-hyouka.jcqhc.or.jp/wp-

content/uploads/2018/02/20180209_jissikiyakunew.pdf) をご参照ください。
Q3-2. Web 実施の場合の回収率はどのように考えればよいですかA3-2. 患者満足度では実施期間の、患者満足度では実施日の患者数を、職員やりがい度 (満足度)は調査時点での職員数を分母とし、回収数のうち無効回答を除外した有効回答数を分子として考えるのが一般的です。
60

2019 年 1 月 22 日改訂

公益財団法人 日本医療機能評価機構「患者満足度・職員やりがい度 活用支援プログラム」

実施規約

第1条 (総則)
この実施規約は (以下、本規約という。) は、日本医療機能評価機構 (以下、評価機構という。) が実施する、「患者満足度･職員やりがい度 活用支援プログラム」(以下、プログ
ラムという。) の実施にあたり必要事項を定めるものとする。
第 2 条 (プログラムの目的)プログラムは、「医療機能評価を通じて、患者が安心して医療を享受でき、職員が働きやすく、地域に信頼される病院づくりに貢献する。
」という目的に資するべく、「患者満足度・
職員満足度」の調査・集計・分析を通した病院等の質改善活動を支援することを目的とする。
第 3 条 (対象)プログラムは、日本全国の病院を対象とする。
第 4 条 (期間)プログラムの実施は、年度 (4 月 1 日～翌 3 月 31 日) を単位とする。
第 5 条 (参加方法)
病院は、本規約に同意し、同意書 (様式 1) を評価機構に提出することにより、プログラムに参加することができる。
第 6 条 (参加費)
プログラムに参加する病院(以下、参加病院という。) は、参加費として年間 132,000 円 (税込)を評価機構の指定する口座に支払う。ただし、評価機構が実施する病院機能評価の認定を取得している病院、および病院機能評価の受審申し込み済み病院の場合は年間 88,000 円(税込)とする。
第 7 条 (内容)
プログラムにおいては、評価機構は、参加病院に対し、以下を実施する。
(1) 参加病院の利用者や従業員等に対して、インターネット上で実施できるアンケート調
査・集計検索システム (以下、システムという。) の提供(2) 評価機構があらかじめ指定する期間に、参加病院が (1) のシステムを用いて収集したデータ (評価機構があらかじめ指定するベンチマーク対象項目のデータに限る)
を他の参加病院の収集したデータと比較した結果 (以下、ベンチマークデータという。) の提供(3) 「患者満足度・職員やりがい度活用支援セミナー」の開催。なお、参加病院は当該セミナーに各回 1 病院につき 2 名まで参加費を支払うことなく参加できるものとする。
61

(4) その他、評価機構が開催するセミナー等の案内
第 8 条 (システム)
前条 (1) に示すシステムは、株式会社ケアレビュー (以下、ケアレビューという。) が開発･運用している「満足度調査支援システム」(以下、システムという。)を利用して、以下のとおり提供･運用するものとする。
(1) 評価機構は、参加病院に対して、システムの ID・パスワードを付与する。
(2) システムの利用期間は ID・パスワードを付与した日から当該年度末日までとする。
(3) システムのデータ保持期間は、各データの登録日から 2 年後の同月末日までとする(例：2018 年 4 月中に登録したデータは 2020 年 5 月 1 日に自動的に削除される)。ただし、当該病院が退会した場合、禁止事項に抵触する事象が認められた場合、天災および不慮の事故等による場合はこの限りではない。
第 9 条 (調査データの使用)(1) 評価機構は、参加病院からシステムに登録された参加病院のデータをプログラムに関する資料等の作成および医療の質向上への目的に非独占的に利用することができる。
(2) システムに登録された参加病院のデータおよび評価機構で作成した二次データ(データ)は評価機構に帰属する。
(3) 参加病院は、前項の目的のため、当該病院のデータが他の参加病院のベンチマークにあたって利用されることをあらかじめ承諾する。
(4) 評価機構は、当該病院の許諾を得ることなく個人や個別の病院を特定できる形でデー
タを公開しない。
(5) 参加病院は、自己の責任においてデータを利用するものとし、データに基づいて行った活動により被った損害に関連して、評価機構は一切責任を負わない。ただし、データの誤りの原因について評価機構に故意または重過失があった場合には、この限りではない。
(6) 参加病院は、ベンチマークデータを当該病院の学会発表等、外部に公表する場合、あらかじめ評価機構の承諾を得る必要がある。
第 10 条 (評価機構への協力)
プログラムの目的に鑑み、参加病院は、プログラムの履行について評価機構が実施するア
ンケート調査に回答し、改善点を確知した場合は評価機構に通知する。なお、参加病院は、
原則として患者満足度調査と職員やりがい度調査の両方を実施するよう努める。
第 11 条 (退会、更新、および届出事項の変更)(1) 退会を希望する参加病院は、評価機構に退会届 (様式 2) を用いてその旨を申し出る
こととする。
(2) 参加病院から退会の申し出があった場合、評価機構は、書面を受領した翌月の末日をもって当該病院の ID を削除し、システム上の当該病院のデータを破棄する。ただし、
62

退会申し出の翌月末日までに評価機構が作成した資料に当該病院のデータが含まれる場合、記載内容は変更しない。
(3) 参加病院から毎年 2 月末日までに書面による退会の申し出がない場合は自動継続とみなす。
(4) 法人名・病院名の変更、移転等による承諾書記載内容に変更があった場合、および担当者が変更になった場合、参加病院は変更届 (様式 3) により速やかに評価機構へ届
け出るものとする。
第 12 条 (禁止事項)
評価機構は参加病院に対し、以下の行為を禁止する。以下の各号のいずれかにあたる利用が明らかになった場合、評価機構は、当該参加病院に対し、本システムの利用を停止、または中止できるものとする。これにより参加病院および第三者に損害が生じた場合であっても、理由の如何を問わず評価機構は一切の責任を負わない。
(1) 参加病院以外と第三者がシステムまたは本プログラムで提供する内容を共同して使用する行為(2) 事前に評価機構の承諾を得ることなく、システムを含む本プログラムで提供する内容
を、営利・非営利を問わず使用する行為(3) 本システムの全部または一部を、自ら複製・改変し、もしくは第三者をして複製・改変させる行為およびこの複製物・派生物を第三者に使用させる行為(4) 本システムの情報通信システムの利用に支障を及ぼす、または及ぼすおそれのある行為(5) 誹謗・中傷行為、脅迫行為(6) 第三者に対して不利益を与える行為(7) 第三者のプライバシーまたは個人情報を侵害する行為(8) 法令に違反する行為、もしくは違反のおそれのある行為または公序良俗に反する行為(9) その他、評価機構が本プログラムの運営上不適当と判断する行為
第 13 条 (免責事項)(1) 評価機構は、本プログラムおよび参加病院が本プログラムを通じて得た情報等について、その完全性、正確性、確実性、有用性の他いかなる保証も行なうものではない。
(2) 参加病院が登録した情報に誤りがあった場合、また、その後の変更に関して、第 11 条
(4) の定めるところによる届出がなかった場合、それらに起因して発生した参加病院の損害について、評価機構は一切責任を負わない。
(3) 評価機構は、参加病院の本プログラム参加に起因するソフトウェア、ハードウェア上の事故、通信環境の障害、参加病院と第三者の間において生じたトラブル、その他の事故等によって生じた一切の損害について責任を負わない。
(4) 参加病院が自院のデータを本プログラム以外に利用した結果生じたトラブル、損害等について、評価機構は一切の責任を負わない。

63

第 14 条 (個人情報の取扱い)
評価機構は、参加病院から取得した問合せに関する情報、E-mail アドレス等の個人情報を、評価機構の個人情報保護方針 (別紙、評価機構の個人情報の取り扱いについて) に基づき適正に管理する。
第 15 条 (規約の改定)
評価機構は、本規約を改定する場合、参加病院に対し事前に変更箇所を通知する。
第 16 条 (その他)評価機構と参加病院は、本規約に定めのない事項又は本規約について疑義を生じた事項については、誠意をもって協議するものとする。
附則
本規約は 2018 年 4 月 1 日から施行する。
2018 年 8 月 1 日 一部改定

642023年度 患者満足度・職員やりがい度 活用支援プログラム【年報（抜粋版）】
2024年

5月

31 日発行発行 公益財団法人日本医療機能評価機構(担当：評価事業推進部 企画課)
〒101-0061 東京都千代田区神田三崎町 1-4-17
TEL：03-5217-2326

FAX：03-5217-2331（無断転載・複製を禁じます）

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東洋ビル