講演1

“病院の未来を見据えて”
統合再編による地域貢献

神戸や尼崎など規模の大きな都市から山間部や日本海に面した場所まで、幅広い地域から構成される兵庫県では、2013年から2028年度の間に、異なる経営母体による統合を含めて11件の病院再編が行われる予定です。本講演では、神戸大学の放射線科教授、附属病院の院長を歴任し、多くの再編に関わられてこられた杉村和朗氏に、兵庫県内の事例で直面した課題をどう乗り越え、病院再編を実現してきたかについてお話いただきました。

私は2年半前から兵庫県病院事業管理

患者数もコロナの感染拡大で少し減りま者を務めており、これまで10数病院の統したが、増え続けています。収支の面で合再編に関わってきました。今回はそのも、経常収益は2019年に2013年比で約経緯や内容について、当該地域の病院統50億円増加し、経常損益ももう一息で黒合や都市郊外での病院開院などを例示し字という水準まで回復しました。既存病ながらお話したいと思います。

院が診療を続けていたら、両市ではおそ兵庫県で病院の集約化が必要となった
きっかけは、新臨床研修制度の導入です。
大学が地域の病院に医師を派遣できなくなったため、医師不足が顕在化し、医療崩壊が急速に進みました。しかしながら、行政は医療圏における病院機能の方針はと思います。

医師が集まる病院には患者が集まりそれに比例して医業収益も向上する

決めますが、個別の病院についての指導

次に、県立病院（県立柏原病院）と日は行いません。これについては、特に地

赤病院（柏原赤十字病院）が合併した兵域においては大学の役割が大きいと思い

庫県立丹波医療センター（320床、2019ます。特に同じ大学の系列病院同士であ年開院）の事例についてお話いたします。

れば話がまとまりやすいですから、これ

この統合は病院の母体が異なることかをうまく活用して統合再編ができないか

ら、大きな赤字を出していた日赤病院のと常々考えていました。

債務が最大の問題となりました。日赤本

す ぎ む らか ず ろ う杉村 和朗氏兵庫県病院事業管理者
神戸大学名誉教授

こうした背景から県内で統合再編を進部は当初、独立採算制なので債務補助をめていったわけですが、それにはさまざしないとのことでしたが、我々が合併のったのが、「地域医療体制確保加算」のまなタイプがあります。兵庫県において意義を粘り強く伝え続けた結果、統合す算定要件である年間2000件以上の搬送は、自治体病院を軸にした統合再編としることができました。また、統合までの件数を3年連続で維持できるようになりて、県立同士、県立と市立、市立同士、時間が長かったので、その間に神戸大学ました。手術や麻酔件数も年々上がって市立と民間などの合併を行いましたが、から医師を派遣して人材を育成し、丹波

おり、患者さんに信頼される病院になっ

もちろん各々で方法が変わってきます。

医療センターが完成した時には“波に乗てきていることを実感しています。

まず市民病院同士の統合例として、北2

らくコロナ患者を診られない状況だった

れる”状況になっていました。

現在の課題は麻酔科医など特定科の医

播磨総合医療センター（450床、2013年

医師が集まる病院には患者さんも集ま師の確保で、対策として地域における医開院）について紹介いたします。新臨床るものですが、新病院に移行後、医師数師連携を考えているところです。例えば、研修制度導入後、三木市民病院と小野市が急速に増えて現在100名を超えました。

麻酔科医を大学病院から10名ほど地域

民病院の業績が急速に悪化したため、対比例して医業収益も改善しており、底の各病院に派遣し、市中病院所属でも簡策として神戸大学から統合病院構想を提（2008年）は約10億円だった入院収益が単に他院の応援要請に応えられるように案しました。両市長にその話を持ちかけ2022年に50億円以上に達しています。

すると良いと思います。その際のハードたところ、小野市での新病院開設が前提

研修医を除く医師は1人で年間1億円

ルは、現状では他院応援の対価を直接、でも、三木市民の間では統合再編による以上の診療報酬を上げると言われますが、公務員である医師へ払えないことです。

新病院設立を望む声が圧倒的に多かった

統合前8000万円程度だったのが、現在応援に対して担当医にインセンティブがことから進められることとなりました。

は約1億4000万円となっています。救急付くようになると自ずと責任の意識も生

この統合により、統合前には合計86名

医療についても、合併前2病院で市内のまれ、医療の質が担保できるのではないだった医師数は現在170名を超えました。

救急搬送の半分くらいしか対応できなかかと考えます。

今求められる地域医療と組織マネジメントのあり方でもなく、統合再編において同系列大学

最後に、兵庫県立はりま姫路総合医療と民間病院（神鋼加古川病院）の合併と同士という観点はかなり重要と考えます。

センター（736床、2022年開院。愛称：はし て、 加 古 川 中 央 市 民 病 院（600床、統合再編の成果例としては、課題だっり姫）についてお話いたします。県立病院

続いて、自治体病院（加古川市民病院）

た救急搬送は、救急「たらい回し」（※（兵庫県立姫路循環器病センター）と民この合併では、2011年に両病院を地方救急搬送時の患者受け入れ紹介回数4回

間病院（製鉄記念広畑病院）が合併した

独立行政法人化し、約4年の準備期間を以上の割合）が11.9％から1.7％まで低下

事例で、前回の病院の経営を考える会で置いてから独法施設として新病院を開院しました。ただ、その維持には多くの人

同院の木下芳一院長が講演されました。

しました。やはり統合によって病院機能員（人件費）が必要で、これをどのようにはり姫は、人口当たりの医師数が全国が上がり、自治体優良病院総務大臣賞を調整していくかが今後、重要となります。

平均を大きく下回り救急医療が弱い西播受賞するほどの施設に育ってきています。

ところで、県立病院同士の統合再編に

磨と中播磨の医療圏を統合し、その医療は「県からの繰入金が増えるような合併

圏に救急・高度医療に対応できる基幹病などナンセンス」という批判もあるので院をつくるという構想から生まれました。

すが、この病院の場合は減価償却も資産

また、「人材育成」や「連携拠点」としも増え、なおかつコロナ以前は黒字を確ての役割も、新病院のミッションとして2016年開院）を例示します。

大学の医師派遣機能を活用し病院の統合再編を成功に導く
県立病院同士の統合例は、兵庫県立尼保できる病院に育ってきています。また、掲げられました。統合再編に際して地域

崎総合医療センター（730床、2015年開院）

平均在院日数も短縮され、従前の10.5日

医療連携推進法人を設立し、同法人は統です。小児科を得意とする県立尼崎病院、から一気に9.9日まで下がりました。そ合後に解散という経緯をたどっています。

救急を含め全般的に強い県立塚口病院をの背景には、クリニカルパスの推進によ

合併の成果を挙げると、例えばはり姫

統合し総合的にパフォーマンスを上げ、り効率化を図り医業収益を上げるという、が中心となって、医師・診療科不足が深また救急にもしっかり対応するようにし病院経営の王道のような施策があり、現刻な赤穂市民病院と宍栗総合病院を結ぶ

ようというプロジェクトでした。

在はパスの適応率が70％近くにまで達

非常に強い連携が進んでいます。人材育

なお、これまで紹介した事例は全て神しています。この成果をみるにつけ、パ成に関しては、丹波医療センターとはり戸大学系列でしたが、この統合は京都大ス適応率と平均在院日数の短縮にはやは姫に教育センターを開設し、当該地域の学系列の病院です。これらの例をみるまり相関があると実感している次第です。

病院になじみが深く能力がありさまざまな診療ができる人材を、神戸大学との連携にて育成し、育った医師を当該地域も含め中心的な病院でローテーションさせるという構想を描いているところです。
旧製鉄記念広畑病院跡地には新たに民間病院が開設し、地域の救急、はり姫の後方支援を担っています。はり姫ができて2年弱ですが，合併後に空白となった地域への対応等、合併による課題も明らかになってきました。さまざまな指標を解析してより良い地域医療の確立を目指したいと考えています。
このように兵庫県では、自治体病院を核として幾多の統合再編を進めてきました。各々が合併までに10年あまりの月日がかかりましたが、関係者・関係大学との緊密な連携と諦めず粘り強く進めることが大事です。また、統合再編に際し大学の医師派遣機能が医療行政に大きな影響力を持つことから、これをうまく利用することが現時点では重要と考えます。
さらに、統合再編は公立病院だけではなく民間病院も含めて行うべきです。統合再編によって生まれた新病院には優秀な指導医が集まり、それを目指して研修医を含めた若手医師が集まってきます。
そして統合病院を核にした連携が進んでいくことによって、より良い地域医療に役立つことを切に期待しています。

3

講演

2

「奇跡の職場」への大改革
矢部輝夫氏は、国鉄入社後、JR東日本で40年以上のキャリアを積んだのち2005年に旧鉄道整備会社に入社、「仕事の再定義」から始めた大改革により、スタッフの士気が低く離職率が高かった新幹線の清掃業務を、スタッ
フが誇りと生きがいを持ち高い志でサービスを提供する職場へと変えました。ハーバード大学をはじめ国内外の幾多のメディアで取り上げられた矢部氏のこの組織改革について、ご講演いただきました。

本日は、私が旧鉄道整備会社（現JR東です。まずこの意識を変えることが必要

ど幾つかの要件を掲げ、それらを満たす

日本テクノハートTESSEI、以下、テッセと考え、従業員に「皆さんは新幹線をお組織づくりをすれば良いと考えました。

イ）取締役経営企画部長に就任した際に掃除という手段でメンテナンスしている

シナリオ2は、「嫌なにおいは元から行った、新幹線の清掃会社をおもてなし

技術者なのです」と訴え、ES（従業員

絶たなきゃダメ！」です。これは、仕事集団へと変革させた事例を紹介しながら、満足度）が上がる施策から改革に着手しが楽しくない元を探り出し解消するには

組織改革についてお話させて頂きます。

ました。

どうすればいいのかを考えることです。

私が旧鉄道整備会社に移った当初、1ヵ月ほど多くの人と仕事をし、話を聞いて分かったのは、「会社と現場の距離が離れている」ことでした。私はこの現状をレポートにして経営会議に提案し、承4

やる気と満足度を高めるためのシナリオ
その組織改革には、8つのシナリオがありました。

例えば、「私たちはお掃除屋」という意
識では、「どうせお掃除しかできないんだから」という諦め感につながります。
こうした負の考えの払拭はPDCAサイ
クルだけでは難しいため、私は「DDSCA
サイクル」を想起しました。すなわち、認を経てから組織改革を始めました。そまずシナリオ1は、「同じことを繰り返して、新幹線の清掃業務での「7-minute

してもしょうがね〜んだよな〜」です。

起点は自分たちの未来のカタチを描く

miracle ！（7分間の奇跡）」、列車到着

これは、それまでの上意下達でずっとや“Design”、
それを皆で話し合う“Discuss”、

から発車までの12分間のうち7分間で完ってきてもダメだった状況から、どうし各自の考えを分かち合う“Share”、結果璧に清掃業務を行うという体制を実現したら良いかを考えるという改革を表したを共同で作り上げる“Co-create”
、参加

たのです。

ものです。テッセイでは目標とする組織

者皆が認め合う“Acknowledge”を循環テッセイの仕事はいわゆるバックヤー像として、長谷川眞理子氏（人類学者）させることがやる気を引き出すためのマドで、従業員はそれまで「誰も見てくれのお教えから少しアレンジして「思いやネジメントになると考え、トライしていない日陰の仕事」と思い込んでいたよう

りながら共同作業、活き活きと営む」なきました。

今求められる地域医療と組織マネジメントのあり方

や

べ

て る

お

り頂こうという考え方です。我々の新幹第一線にいる人々が一番良く知っている。

線劇場は、これらの発想に緻密なルール・“働きがい”“やる気”は上から目線ではマニュアル、さらに1人ひとりの自由な生まれない」につながります。私は、現発想（アドリブ）を加えて展開されてい場のスタッフに“お掃除屋さん”という意きました。

識を持たせないようにするために、組織

それは、シナリオ4「チームには、さ

名称は「コメットチーム」「車両清掃チ

まざまな見方・考えを持っている多くのーム」等に変更、制服も一新し、季節や人々がいる。そうした人々に力を発揮しイベントによってはサンタクロースの恰てもらうためには…」につながります。

好やアロハシャツの着用なども実施してチーム作りの言葉はラグビーなどで使わいます。これにより仲間と生き生きと働れる「0ne for All, All for One」が有名

く楽しさや認められる喜びがスタッフにですが、「1人は皆のために、皆は1人の芽生え、お掃除屋さんではなく新幹線劇ために」と解釈する人が多いようです。

場の一員という認識が強まったのは確か

しかし私は少し違っていて、One forです。

矢部 輝夫氏Allは「1人ひとりがさまざまな見方・考シナリオ7「組織改革に特効薬はなえ方を発揮し、全体の中で各自の役割をい！ 二流、三流の戦略・戦術でもいい。

合同会社おもてなし創造カンパニー
代表

認識すること」、All for Oneは「各自の一流の実践力・継続力を！」において重見方と考え方を集積して全体目標を定め、要なポイントは、規律の中の自由です。

与えられたミッション達成に向けて力をそこでテッセイでは1日に1回以上、1分合わせ行動すること」、この考えを基に

以上、チームでスモールミーティングをチーム・テッセイを作っていきました。

実施しています。実はこれは雑談に近く、

シナリオ3は、「今やっている仕事って“お掃除”？ それとも…」です。当初、従業員には「この会社にはプライドを捨てて入った」などと否定的な気持ちがあ

中間管理職を職場の要の1つに皆で笑って、考え、行動する楽しさを満喫しようという目的が根底にあります。
一方で、「エンジェルレポート」といったそうです。そこで「お掃除はサービ

一方で、チームを作り運用していくた

う施策も行いました。現場のチームからス。サービスは皆さんの仕事そのもの。

めには、現場の意見を集約しトップへ意

1人、リポーターを指名して、仕事中にそしてサービスは“おもてなし”です」

見を上げるリーダーやミドルマネージャ

気づいたことや見聞きしたことを会社にと言うと、従業員から「おもてなしってが必要で、それがシナリオ5「リーダー・

レポートしてもらうもので、条件は「い何ですか？」という質問が上がりました。

ミドルマネージャは組織を動かす強力ないことだけを報告すること」です。私が「“思いやり”の心を込めて“仕事”の質をエンジン」です。トップは立場上、作戦の意図したのは、誰かが好意の目で見てく高めること、それを通じてお客様とスタ大方針を決定し、現実に即応したやり方

れているという気持ちをスタッフに生みッフが共に感謝、感激、感動を分かち合は中間管理職に任せる進め方が重要です

出してもらうことでした。当初は年400うこと」と答えましたが、ESとCS（おが、その際のポイントは「中間管理職に件ほどでしたが、数年後には1万件を超客様満足）が満たされたサービス業、そスポットライトが当たっているか」です。

え、成果や努力の可視化が働くことの希

れが新幹線の掃除業務の根幹と伝えたか

中間管理職が成果を上げるには、適切

望や生きがいにつながり、さらにその期ったのです。

なリーダーシップをとりながらスタッフ待に応えたいという心理が働く“ホーソ

また、ある女性従業員から「私たちのと如何に連携するかが課題で、重要なのン効果”が生成されるようになりました。

仕事場は、お客様と私たちがシーンを共はCRM（CockpitまたはCrew Resource

シナリオ8「スタッフ1人ひとりの地道

有する劇場」という発言があり、この“新Management）という概念です。もとな努力、小さな成功を見逃すな！ それ

幹線劇場”という見方が従来の業務の再

もとは航空分野で開発された考え方で、が組織を強くする」は、「100-1」の答え

定義につながりました。
そこから後に「さ

安全な運航のために利用可能な全ての人に関連しています。会社における安全な

わやか」「あんしん」「あったか」という的資源や情報などを有効活用するというどの観点からの答えは「99」ではなくキーワードが生まれました。
「さわやか」

発想なのですが、テッセイではリーダー「0」、1つのミスが全ての評価をダメにす

は、駅や車内空間でお客様をお迎えし、の支配型にはまってしまわないための発るからです。ただ忘れてはならないのは、おもてなしするステージを表したもので、想と捉えています。具体的には、「リー

99の人は“グッドジョブ”であり、それを清潔で爽やかな空間を創り上げようとい

ダーだけが持つ情報と独断だけでは良い

きちんと見て公平に評価する視点がない

う発想です。
「あんしん」は、テッセイ

結果は得られず、リーダーが持ちえないと、「-1」は決してなくならないでしょう。

にとって安全確保は最も重要なステージ

情報を持っているスタッフの見解を加味

最後に、紹介したテッセイのストーリであり、安全に徹するとともに、爽やか

してこそ最適な決断が可能となる」といーは、「経営者」と「従業員」という位置

な身だしなみ、きびきびした行動で安心う考え方で、これを中間管理職に浸透さ関係ではなく、
未来を自ら創り上げる「仲と信頼を深めようというものです。
「あせています。

間」「同士」として皆が知恵を出し合い、ったか」は、お客様との大切な出会いを

この流れは、シナリオ6の「リーダー紡いだストーリーであることをお伝えし“思い出”というお土産としてお持ち帰はなんでも知っていると思うな。現場のて、私の話を終わりにしたいと思います。

5

講演

3

可能性を信じきる
チームマネジメント

矢野燿大氏は、日本のプロ野球を代表する名捕手として2度のセ・リーグ優勝に貢献し、引退後は侍ジャパンのバッ
テリーコーチや阪神タイガースの監督として活躍され、1軍監督を務めた4年間は連続Aクラス入りの球団記録を樹立。2022年まで矢野氏の指導を受けたチームは2023年、38年ぶりに日本シリーズを制したのはまだ記憶に新しいところです。本講演ではその幾多の経験をもとに、組織づくりとリーダーシップ論についてお話いただきました。

2020年スローガン

2021年スローガン

2022年スローガン

今回は「可能性を信じきるチームマネ

3つの力が働いている」という教訓があジメント」についてお話いたします。私

りまして、
常々、
選手にも伝えてきました。

が指導者として最も大事にしているのは、
まさにその「相手の可能性を信じきる」

6

1つ目は「成信力」、これは「成功を信じる力」のことです。

ことです。指導の現場で、「矢野さん、

私は、人間の心の中には2匹のカモ、“で褒めますね」と言ってくださる方が多い

きるかも”と“できないかも”がいるののですが、褒めるというよりも「相手のではないかと思っています。悩んだ時に可能性を信じて」の語りかけなのです。

“できるかも”を選択できたら、いろいろ中にはモチベーションの低い選手はもちな可能性が見えてきます。

やの

あ き ひ ろ矢野 燿大氏元プロ野球選手
阪神タイガース前監督

楽しい力」を意味します。
福島さんには、「苦しい時やピンチの時には、“チャーンス”と言うといいよ」

ろんいますが、リーダーが最初にすべき

私が師事する福島正伸さんの言葉に、とも教えていただきました。1軍監督の1ことは、彼らのやる気を引き出す前にそ「初めの一歩は、歩き出してからの一万年目からピンチの時にそう言い続けたのの気にさせることです。

倍の価値がある」というのがあります。

ですが、実際、その声がけだけでベンチ

私は監督時代、「こちらの本気の気持

この言葉をお借りして、選手たちには事のムードか変わるんですね。それともうちが伝わった時、相手の可能性は必ず変あるごとに「まず自分の可能性を信じて1つ、「どんな状況でも愉しむ」、“楽しむ”

わる」と信じて、選手たちと一緒に戦っ一歩を踏み出す。それが大きな可能性をではなく“愉しむ”、うまくいかない・苦てきました。その中で学んだものに、「脳広げることにつながる」と伝えてきました。

しい時も愉しむことを常々実践し、ピンとメンタルが最高の状態になる時には、2つ目が「苦楽力」、これは「苦しい

チの時に「おーい、愉しむぞ」と選手たち

今求められる地域医療と組織マネジメントのあり方
指導を素直に受け止めて挑戦し続ければ夢は叶うに声をかけ続けてきました。今もこの2つを心がけて前に進むようにしています。
最後は「他喜力」、これは「他の人に喜んでもらう力」です。

そして「夢は」「叶う」については、

医療関係者の方々が、患者さんのため、

私は青柳晃洋という投手をよく思い浮か

ご家族のために尽力し感謝されるように、べます。子供たちは大谷翔平君のように我々もファンの方々に喜ばれるとそれが能力も人間的魅力にも長けた選手に憧れ「よし、頑張ろう」というパワーになりるのでしょうけど、私はある意味、夢がます。私事ですが、「娘がプロ野球選手のあるのは青柳ではないかと思っています。

自分を覚えていてくれる年までやりたい」

実は青柳はイップスで、ピッチャーゴという思いが、現役続行のモチベーショ

ロをノーバウンドで1塁に投げられなか

ンになりました。自分のためならもうやったんですよ。そこで「どんな方法でも、めようとなりがちですが、娘のためと思ランナーより先に1塁に届いたらアウト

うとまたバットが振れるのです。これもや。青柳、ワンバンでもツーバンでもい福島さんがよく言われるのですが、「苦「超える」は、リーグで勝つことも大切

いんちゃうか」と言うと、彼はそれをやしくなった時には、“もう1回”と言うんだだが、まずは「自分超え」を目指せ、とるんです。また、コントロールが悪かっよ」と。この言葉は、言う人の未来をも変

よく選手に言っていたことを表したもの

た青柳に、投手コーチが「7割の力で投えてくれる力を秘めていると考えます。

です。

げてみろ」と指導するとそれも実践して「これら3つに加わると最強」と福島さそして2022年は、「イチにカケル」。

んに教えていただいた力が、「感謝力」で我々は2021年、勝利数はリーグトップ

このように、彼が指導を素直に受け止す。
「本当の感謝とはしてもらったこと

なのに勝率でヤクルトスワローズに及ばめてすぐにチャレンジしてきたからこそ、にするものではなく、当たり前のことにず、僅差でリーグ優勝を逃しました。

2023年はちょっと成績が下がったので

手を合わせられること」なのだそうです。

2022年のスローガンを決める際に、「あ年俸も下がりましたが、その前は2年連

実際、コロナで試合どころか練習すらと一歩、あと一球、あと一勝」と「一」続で最多勝投手になりました。この話にできなくなり、日常生活が元に戻り始めに関連した言葉が多く上がり、その中のは夢があると思い、野球教室の子どもたた時、「練習できる、仲間が集まれるのはアイデアを組み合わせて決めました。

ちによく話しています。

事実、コントロールが良くなったのです。

すごいことだったんだ」と、野球ができ

このように、私はいつも言葉を大事にることに選手の誰もが感謝したと思いましてきましたし、「できたらいいな」と

2軍監督時代は「超積極的」をスローガ

す。だからこそ、当たり前に気づく努力をは言わず、たとえできなかったとしてもンとして彼らを指導してきました。

普段からしておくことがとても大切です。 「勝ちます」と言い切ることにしています。

目標達成のために言葉は大事
昨日の自分と比べて未来を拓く

他には、選手の可能性を広げるために、

私は現役時代、前の打者が初球アウト「比べるのは」「昨日の自分」は、2023になると、「俺が初球アウトだと怒られ年シーズンに大活躍した木浪聖也に対し

るな、だから打つのやめよう」と初球見てよく使っていました。

送りをよくしていました。実はこれでは2023年のWBC日本代表に、阪神からまったく成長がないのです。どんなにい次に監督時代、選手たちと合言葉のよは湯浅京己と中野拓夢が選ばれたのです

い投手でも、一番打たれる確率が高いのうにしていた交流の方法についてお話いけど、木浪は中野と同じ遊撃手で、彼がはファーストストライクだからです。

たします。それは、私が「言葉は」と言レギュラーである限り試合には出場でき

そこで私は、「27球でゲームセットにうと選手が「大事」「、夢は」には「叶う」、

ません。私は監督当時、木浪に「比べるなってもいいから、初球全員でいくぞ。

「比べるのは」に対しては「昨日の自分」のは（中野ではなく）昨日の自分、そう

責任は俺が取る」と選手たちに言いましと返してもらうコミュニケーションです。

やろ？ 昨日の自分と比べて昨日よりもた。盗塁も同じで、「お前らが感じてい「言葉は」「大事」については、私は1練習できたら、それはちっちゃな丸や。

けると思った時は全部挑戦してこい」と軍監督時代に3年間、チームスローガン

その丸をつなげていった先の丸が、お前伝えたところ、その年の盗塁が163でウを毎年、選手全員と決めていました。

のでっかい丸に変わる。そんな未来があ

エスタンリーグ新記録、チームは日本一

2020年は「It’s 勝 time！～オレがヤル」

るんとちゃうか」とよく言っていました。

になりました。失敗もダントツの84でしで、「勝」は「笑」の意味でもあります。

実際、木浪は昨日の自分と比べて今でたが、挑戦した結果の失敗を咎めずに背ミーティングの時に、選手から「監督、きることを黙々と続け、本当に少ないチ

中を押してきたことが私たちの自慢です。

僕らは勝つことだけを目指しているチーャンスをモノにしてレギュラーになり、

私は今、プロ野球のユニホームを脱ぎ

ムじゃないでしょ。勝ちながら笑う、笑ゴールデングラブ賞にも輝きました。チ

ましたが、これからも野球教室の子供た

いながら勝つんでしょ」との声が上がり、ャンスをつかめたのは土台があったからちを笑顔にできるように、野球だけ頑張

私も心打たれ決まったスローガンです。

こそで、昨日の自分と比べ続けた努力のるのではなく心がしっかり育つような指2021年は「挑む、超える、頂へ」。我々

賜物にほかなりません。この木浪の頑張導を行い、子どもたちの未来の可能性をのチームで一番大事なことは「挑戦」と、りは、同じ境遇で諦めかけていた選手に伸ばしていくことにチャレンジしていき

もともと選手の皆が意識していました。

も必ず希望を与えてくれると信じます。

たいと思っています。

7

ワークショップ

1

同時改定に備えて押さえておくべきポイント
今回は病院経営においての中長期的なあります。事前に情報を得てから入職す戦略を前半で、診療報酬並びに介護報酬

ることもあり、離職率も紹介会社経由よの改定に対する対応を後半、ディスカッ

り低いという結果も出ています。

ションしていきたいと思います。

また、人材確保の面では定年制の延長

中長期的に見た病院の経営対策の要点

や雇用継続も必要です。その際、給与のとしては、物価高騰、人材確保、医療引き下げは要注意で、優秀な人材を失っDXの3点がポイントになってきます。

てしまう危険性があります。病院の集約

物価高騰については、水道光熱費、食も人材確保のキーポイントになります。

材費、建築費に的が絞れます。水道光熱

具体的には、地域医療連携推進法人の立費は、省エネ対策をしている病院とそうち上げや建て替え時の病院の集約などででない病院で大きな差が出てきます。照す。その連携の際には、診療科が近隣で明のLED化や水道のチラー化は必須とあまり重ならないようにするとともに、なるでしょう。食材費については、1 ヵ異なる診療科がタッグを組んだ共同治療、所の専門施設でたくさん作るという集中ICTを活用した電子カルテや画像の相互調理を経て各病院や介護施設などに供給

利用、各施設におけるネットワーク体制するという、いわゆるセントラルキッチの構築などが重要となってきます。

ン化を進めて、コスト削減を図る必要が

お さ

え い い ち ろ う

長 英一郎氏東日本税理士法人
代表社員 所長

生成AIの活用が病院経営安定化と発展を握るカギとなる

来には実施される可能性があります。

築工事の一般入札の不調という事実を踏

診療報酬の改定に話題を移します。今よりベッドが空いてしまう状況を踏まえ

まえて対応していかなければなりません。

回の改定は、本体がプラスになったとし

ると、経営面では“営業”が重要になって新築は非常に大変なので、改築・改修がても、大部分は病院職員の給与の引き上くると考えられます。地域連携においてメインとなるでしょう。また、近隣に購げや処遇改善に当てられ病院自体の利益は密な連絡、そして苦情等への対応は必入できそうな良い物件、例えば築年数がは上がらず、結果、マイナスにしなけれ須です。また、オンライン診療に関して浅い廃院などがあれば、これを購入してばならないものがいくつか出てくると思は、これまでの「D（医師）to P（患者）」改築・改修を行い活用するという方法がわれます。特に診療所や中小規模病院のの1対1診療から、今後は「D to P withあります。

しわ寄せが大きくなると予想されます。

N（看護師）」が円滑に活用される方策

次に人材確保に関しては、人材紹介会

財務省は、診療所の初診料・再診料のを考えていくべきと私は捉えています。

社の手数料がアップし、しかも離職率が見直し、看護配置の見直し、経営状況の最後に働き方改革についてお話いたし

直接雇用より高いことから、紹介会社以

見える化という3点を社会保障のキーポます。キーポイントは、人が足りない状

外の活用を重視していくべきと考えます。

イントとして挙げており、これを追って

況で生成AIを如何に活用していくかで

実際、InstagramやLINEを使って医療いく必要があります。また、75歳以上のす。具体例として、日本人看護師と外国現場の情報を積極的に発信し、質問があ

医療費窓口負担割合を現行の原則1割か人看護補助者とのコミュニケーションにればチャットを使って回答することで看ら2割に引き上げる検討も示しています

おけるスマートフォンの活用が挙げられ護師などを確保した病院の事例は数多くが、すぐには実現しないものの、近い将ます。

あると考えます。そして建築費について
は、現在は坪単価で10年前より倍以上に上昇し、かつ建設資材価格の急高騰や建もう1点、入院日数のさらなる短縮に

生成AIについては、電子カルテに内蔵されればさらに使い勝手と効率が上がると思っていたのですが、最近、大手ベンダーが生成AIを電子カルテに実装するニュースが流れました。これが実現す
ると、カルテから医療文書が自動構成され、作成時間が半分ほどになると思われます。
私は、病院の働き方改革で大きな役割を果たすのが生成AI及びChatGPTと考えています。これをうまく取り込み活かせるかが、今後の病院経営のカギを握ることになるでしょう。

8※後日発表された改定では、診療報酬は医師や看護師らの人件費に回る「本体」部分が0.88％プラス、「薬価」部分が公定価格と市場での取引価格の差額を踏まえて1％マイナス、全体の診療報酬では0.12％マイナス。本体部分は2022年改定の0.43％プラスを上回る水準。介護報酬は1.59％プラスで、前回の2021年改定の0.7％プラスから大幅増加、障害福祉サービス等報酬も1.12％プラスで、2021年改定の0.56％プラスから大幅増加。

今求められる地域医療と組織マネジメントのあり方
ワークショップ

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DX推進のための組織づくりと運営
私が日頃思っているIT推進のためにを見据えた質・効率のための情報連携基の推進はありえません。それゆえ、「ネなすべきことから話を始めます。まず医盤の整備が課題と考えており、戦略マッットの脅威とは接続ではなく、認証して療情報システムの課題を整理すると、「業

プ・アクションプランを作成し四半期にいないこと」という考えに立ち、従前か

務系と情報系ネットワーク分離の最強説」

1回、経営層と共有・検討を行っています。

らつないだ上で安全性を確保する形をとっています。

が未だ多くの病院で信じられていますが、多くの病院から組織が課題と聞いてい業務系ネットワークでOSやウイルス対

ますが、当院では院長直轄の組織に「IT

安全な情報基盤確保の一環として、ク策ソフトのアップデートをしない等の弊推進センター」があり、同センターを介

ラウドはむしろ安全なため積極的に活用害が起こる上に、当院ではもともと分離

して、情報セキュリティ等の各委員会のしています。Teamsがその例ですが、職員自体が100％無理と捉えています。OSレ

決定事項を院内に周知しています。ただ、間であれば業務での使用を認めています。

ベルではなく電子カルテでの認証が当た上層部からは下に情報が伝わりにくいの全て禁止するとLINEを使った情報のやで、中堅医師が中心の「QM会議」（注3）

り取りなどが起こり得るので、シャドウ

から病棟・部署への通知も行っています。

IT撲滅目的で一部認可としました。

ふ じ か わと し ゆ き藤川 敏行氏倉敷中央病院
情報システム部 部長

ITへの投資計画については、当院でその他、マルウェアのログ追跡や独自

は医業収入（年550億円想定）の1.2％をツールによる電子カルテの不正アクセス上限とし、年間6.5億円をIT予算の上限

管理等を行っており、リモートメンテナン

としています。しかしこれでは7年周期

ス環境についてはSSL-VPN装置の導入で行う電子カルテの更新が実施できなくにより、事前申請にて接続元のPCを特定なるため、当該年のシステム更新優先順

してから院内につなぐ体制としています。

位を決めて年4億円に抑え、その余剰をさらに、第三者評価にて外部の方の内部充てて調整することにしています。

監査によるリスク検証も行っています。
DX推進のために医療機関内の情報シ重要なのは認証と安全性の確保
その上で病院主導でIT推進を

ステム部門に求められる要件をまとめる

次に、DX推進に欠かせない情報基盤

置くことが重要です。情報基盤の整備をについてお話いたします。

と、まず病院主導によるIT推進が挙がり、特に全てのIT資源をIT部門の統制下にベンダー任せにしないことも重要で、特最初に認証基盤についてですが、理想に認証基盤がポイントとなります。また、は職種の業務内容に合わせて接続権限を

他業種の安全管理も参考にしながらシス付与する方法であり、その管理は本来、テムを構築することも重要です。

り前のように行われ、マルウェア（注1）電子カルテの役割と考えます。なお当院

最後に、IT資源の最適化を常に意識

は権限昇格（注2）する必要もなく被害をでは、院内のPC全てを同一に使用できすべきです。どの医療機関でもIT関連与えられる状態であることも問題です。

る環境を、Active Directoryによる認証費用が問題となるので、共同利用できる

さらに、パスワードの脆弱な管理も指摘にて実現しています。

ものはそうすべきです。私見になります

クライアント環境に関しては、院内が、情報部門のスタッフも地域で共同利

電子カルテベンダーが最上位に位置す

PC全てをインターネットへ接続してい用することで課題を解決すると良いと考るITシステムのヒエラルキーにも課題

ますが、そもそもネット接続なしにDXえます。

されています。

があります。本来は病院情報システム部
門が情報基盤ベンダーを指定、その基盤上で病院が選んだ電子カルテや部門シス
テムを運用するのが理想であり、当院ではこの形を目指して運営を行っています。
そのために情報システム部門が果たす役割は重要です。1つが「ベンダー任せにしない病院主導でのIT推進」で、当院ではこの点にこだわっています。特に情報基盤は、病院主導で構築しないと前述した認証の問題なども起こり得ます。
また、経営戦略と整合したIT戦略計
画の策定も重要です。当院では地域全体
注1：英単語の「malicious（悪意のあるを意味する）」と「software」に由来する造語のセキュリティ用語で、ウイルスやワーム、トロイの木馬など、不正かつ有害に動作させる目的で作成されたソフトウェアコードの総称。 注2：サイバー攻撃において攻撃者がシステムを支配するために、ソフトウェアの脆弱性を利用して管理者権限を取得すること。
注3：QMは「Quality Management」の頭文字で、医療の質担保を目的とした病院内の協議の場のこと。

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「第24回 病院の経営を考える会を終えて」
ご多忙の中、「第24回病院の経営を考える会」にご参加いただきまして、誠にありがとうご
ざいました。
「病院の経営を考える会」は、2000年から集合形式のイベントとして開催して参りましたが、直近の過去3回は新型コロナウイルス感染拡大の影響を鑑み、ウェブ上でのオンライン形式の講演会とさせていただきました。今回は4年ぶりに集合形式での開催が実現し、３つのご講演の他、午前中には２ワークショップを、講演会後には意見交換会を開催いたしました。
高齢化や生産年齢人口の減少等に伴い、更なる地域医療基盤の強化やDXの推進が求められる中、講演会では「地域医療提供体制の見直し」と「組織づくり」をテーマに、ワークショップ代表取締役社長

三池 正泰

では「診療報酬改定」と「DX推進」をテーマに、各先生方にお話しいただきました。今回のプ
ログラムが、この困難な時期を皆様が乗り越えていくためのご参考となれば幸いでございます。
次回の「病院の経営を考える会」は第25回目の節目の会となります。これまで皆様から頂戴しましたご意見・ご感想をもとに、病院の経営にお役立ていただけるような企画をご用意した
いと考えております。ご多忙とは存じますが、是非ご参加くださいますよう何卒宜しくお願い申し上げます。
また、今後益々厳しくなる病院の経営環境のもと、私どもエム・シー・ヘルスケアグループ
は更に自らの変革、進化を図り、これまでご支援いただきました皆様に、少しでもご恩返しができますよう、社員一丸となって努力精進して参る所存でございます。引き続き、ご指導ご鞭
撻の程、何卒宜しくお願い申し上げます。

ＭＣＨニュース Vol.19

2024年2月15日発行 発行エム･シー ･ヘルスケア株式会社 TEL03-5781-7800 URL https://mc-healthcare.co.jp/