MCH

07.10 Vol.8

2012.

激動する環境にどう対処する
病院経営のあるべき姿は？ 方向性は？

第13回 病院の経営を考える会（2012年６月１日・２日開催）
エム・シー・ヘルスケア株式会社は６月１日、２日の２日間、東京国際フォーラ
ムで「第13回 病院の経営を考える会」を開催しました。同志社大学大学院教授の浜矩子先生、医療法人社団KNI理事長・株式会社北原脳神経外科病院代表取締役社長の北原茂実先生、ヒューマンケア・システム研究所代表の北川博一先生によるご講演を通じて、激動する環境の中で病院経営はどうあるべきか、どういう方向に進むべきかを考えました。また、少人数によるワークショップでは、「病院経営」「チーム医療」「手術室運営」のテーマごとに、講師を交えた活発な質疑応答を通しⓒ TOKYO INTERNATIONAL FORUM CO., LTD.

て問題を再認識し、取り組み方法を学び合いました。

講演１ グローバル時代の日本経済「僕富論」から「君富論」
への発想の切り替えが暗闇に向かう日本に新たな扉を開きます
グローバル時代の中、日本はどのような問題に直面し、どういうところに向かっていこうとしているのか。
国際経済のマクロ分析を専門とされる浜矩子氏が、独自の視点から日本経済の先行きをするどく見通し、明
るい未来のためにどうすべきかについて持論を展開、病院の進むべき方向にも一筋の光を指し示しました。

グローバル経済と日本には３つの挑戦すべき課題があり、これらにどう立ち向かうことができるかが今後の展開を決めます。

課題１ ２つの恐慌＝財政恐慌と中央銀行恐慌
課題の１つは「財政恐慌」と「中央銀行恐慌」の２つの恐慌です。ギリシャの財政恐慌が日本では起きないというのは幻想です。日本国債を主に保有している日本法人さえも、暴落する可能性が出てくれば経営面を考える法人はすぐにも国債を同志社大学大学院 教授

手放します。そもそも民間が窮地に陥った時にレスキューと

浜 矩子 氏なるのが財政・政治です。人や物、金は国境を越えても、財政

一橋大学経済学部卒。前職は三菱総合研究所主席研究員。
1990年 か ら98年 ま で、 同 社
初代英国駐在員事務所長としてロンドン勤務。帰国後、経済動向に関するコメンテイ
ターとして内外メディアに執筆 や 出 演。 著 書 に「『 通 貨 』
を知れば世界が読める」（ＰＨ
Ｐ研究所）など多数。

は国境を越えられない。地球経済時代の中で、財政が国の重分配する財政機構があるため、円の単一通貨圏として成り立っ

荷になれば国民や国家は存続が危うくなります。また、欧州ています。しかし、その財政機構は風前のともしび。この条

中央銀行（ＥＣＢ：European Central Bank）
のような
「通貨価値

件が欠ければそれぞれの地域で独自の通貨が生まれ、
「一国多

の番人」
である中央銀行が自らの健全性を犠牲にすると、いわ通貨」の状態になっても不思議ではありません。一国多通貨化

ゆる「中央銀行恐慌」となります。日本銀行は日本国債買い取

はグローバル時代の自然の成り行きだとさえ考えていいかもり機関となりつつあります。中央銀行恐慌は財政恐慌よりもしれません。

地球経済全体を混迷に陥らせる怖いものなのです。

課題２ １つの戦争＝通貨大戦争

今こそ３つの課題に立ち向かう
今こそ、３つの挑戦すべき課題に立ち向かわなければ、「自財政が窮地に陥った国は、広く資源のある場所にひきこも分さえ生き残れればよい」という排他的な考えになります。そる「鎖国政策」を取ろうとします。これが現実となってきていの先には “暗闇” しかありません。ではどうすればよいのか。

るのが「ＴＰＰ問題」。ＴＰＰは「自由貿易協定」＝「例外なき貿

私は
「僕富論」
から
「君富論」
への発想の切り替えが必要だと考易自由化」
として論じられていますが、本質から外れています。

えます。

ＴＰＰは
「地域限定排他貿易協定」＝「例外なき囲い込み貿易」

国産品や自社製品の愛用に代表されるように、いま多くのと読み替えるべきです。囲い込みエリア内だけでの貿易は、

国や企業が
「僕富論」
に傾いています。しかし、「君・あなた」の

本来のベストパートナーとも貿易ができず、さらにそのエリために何をするかを考えるべきです。つまりトヨタの社員がアを自分の都合のよいものにしようと考えるようになります。

日産車を購入する、病院は最大のライバル病院に患者さんをそれは通貨大戦争に発展します。戦後、自由貿易の拡大を目差し出す、大学は互いに学生集めをする―ということです。

指したＩＭＦ＝ＧＡＴＴ体制の基で世界経済は発展してきま

そんなことはできるわけがないとの反論もあるでしょうが、した。それは
「自由」
「無差別」
「互恵」
の３つの原理原則に則っ歴史を振り返ってみると、善し悪しはあっても
「まさか」
と思

ているからですが、ＴＰＰはこれに違反しています。ＴＰＰ

われていたことは必ず起こっています。この「まさかは必ず起についてはこうした観点から考えてほしいと思います。

こる」
を皆さんと共有し、「君富論」の普及に全身全霊を傾けて課題３ １つの激変＝多通貨
激変は通貨の世界で起こります。広域で単一通貨が成り立つためには、①経済実態が完全に収れんされ、地域間の経済いただきたいと思います。これが今日参集された皆さんと私との契約であり、この契約の履行状況によって、日本経済は暗闇に突入するのか、新たな扉を開くことができるかが決まるのです。

格差がない②存在する経済格差を埋める中央所得再分配装置がある―の２つの条件どちらかなければなりません。今のユー
ロ圏はどちらの条件もありませんので、単一通貨圏として成り立たなくなるのも時間の問題です。日本は、中央所得を再2

MCH NEWS Vol.8「通貨」を知れば世界が読める
浜 矩子 著
ＰＨＰ研究所講演２ この国を崩壊から救うために〜(株)北原脳神経外科病院の挑戦〜

皆保険の呪縛から解き放ち「何ができるか」を考え、想いを実現しましょう
自らを株式会社北原脳神経外科病院代表取締役社長とする北原茂実氏は、「世のためにより良い
医療をより安く」「日本の医療を輸出産業に育てることに貢献する」という創設時から追求し続けている理念に基づく挑戦を披露、日本を崩壊から救う方策を提案しました。

医療費抑制が招いた医療崩壊
医療とは「いかにして人が良く生き、良く死ぬか、その全てをプロデュースする“総合生活産業”」
です。その医療が今、過度の医療費抑制によって崩壊の危機にあります。患者が増え医療が高度化・複雑化する一方で、医療費抑制によって人材は不足、検査なども抑制せざるを得なくなり、医療産業を廃れさせる結果となったのです。医療費抑制は皆保険の当然の帰結だと思います。というのは日本の皆保険は、ピラミッド型の人口構成、右肩上がりの経済、病気になる人が少ない、

株式会社北原脳神経外科病院
代表取締役社長

北原茂実 氏1979年東京大学医学部卒業後、同大医学部附属病院、三井記念病院、
東京都府中病院など勤務を経て、95年北原脳神経外科病院開設（現・北原国際病院）。96年医療法人社団北原脳神経外科病院開設（現・医療法人社団KNI）。現在、医療法
人社団KNI理事長、NGO日本医療開発機構理事長、株式会社北原脳神経外科病院代表取締役社長。著
書に「病院がトヨタを超える日」「病院が東北を救う日」（講談社）など。

という発展途上国向きのものなのです。いまや日本は、国債

震災復興プロジェクト、デジタルホスピタル開発プロジェクの多発で借金が膨らみ経済は崩壊、少子高齢化、疾病構造のトなどに挑戦しています。とくにカンボジアHHRDは国丸ご

変化と、皆保険の前提条件が崩れています。また、皆保険はとを請け負い、日本ブランドの医療を作り上げようというもセーフティーネットではありません。所得の低い人は保険かので、日本の医療の輸出産業化、究極のパッケージ輸出です。

ら追い出され、裕福な人にとって有利なシステムになってい

まさにODAに代わる経済協力のスキームであり、これによっます。

て国際的な信頼関係が醸成され、結果日本の社会改革につな必要な「医療≠医療機関」
医療を崩壊から救うためにはどうすべきか。総医療費の増額やプライマリーバランス（基礎的財政収支）の維持が必要不がると信じています。一つひとつの企業ではなく、システム
で考えることが必要です。そのシステム構築ができるのが総合生活産業の医療です。

可欠で、そのためには①高い経済成長②消費税以外の増税③

想いを形にする力を持とう

医療費自己負担の増額④理論的な医療・福祉の自由化、産業

当グループが取り組むファームプロジェクト・物忘れ共済化、国を越えた展開―しかありません。しかし、小選挙区制

は、メディカルパークを作り、高齢者は週１回ファームで働は投票する高齢者の意に沿うことが優先され、若者の意見がき認知症を予防、認知症になっても最期まで生産者として働反映されません。自分のことしか考えず、全体を見ないといけるというシステムを構築するというものです。八王子まちう「思考停止」が国を滅ぼそうとしています。

おこしでは、ＮＰＯプラザの開設や23大学と連携したデジタ

望ましい医療の形は、▽必要な「医療≠医療機関」の認識▽

ル・ゲート・ライブラリーなどで賑わう仕組み作りに挑戦して「病院＝研究開発機関」
が理想▽真に低コスト高品質な医療のいます。他にも「はびるす・あしたば・トラベルサポート」「ほっ確立―で、医療を「産業化」「自由化」することです。例えば

たらかしの理想郷」など独自のシステムを構築中です。

保険証のICカード化は、重複検査を抑制し、医療費を削減し大切なのは、医療以外の世界で何が起こっているのかを正ますが、一方で誤診情報も残りますので、質の低い病院淘汰

しく「識る」、その中で何ができるのかを正しく
「想う」
、それ

にもつながります。

にチャレンジすることです。想いを形にする力を持ちましょ日本医療の輸出産業化
震災から学んだことは、住民参加型の復興をしなければ、う。社会が崩壊しようとしている中で、医療だけを語っても仕方がありません。いま必要なことは「今日から何ができるか」を考えることです。
「思考は必ず実現する」と信じましょう。

数十兆円の復興事業はODA（政府開発援助）
的な公共事業になってしまうということです。崩壊する社会システムの中、今後行政に代わるものとして期待できるのはNPO、NGOだと思います。北原グループでは、北原脳神経外科病院とNPO法
人日本医療開発機構を有し、カンボジアHHRDなど海外事業、「病院」がトヨタを超える日
北原茂実 著
新潮社

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講演３ 国立病院機構の内部マネジメントは改善途上

経営改善は停滞の第一歩、
新たな戦略を次々と打つことが必要です
元国立病院機構財務部長の北川博一氏は、2004年度から実施した国立病院での経営改善実践例と、その後勤務した民間病院グループでの経営改善実践例をエピソードを交えて具体的に紹介。
さらに、今後の病院事業展開に向けてのポイントなどについてご講演いただきました。

外部依存体質などが経営改善を阻む
国立病院機構（ＮＨＯ）勤務時代には国立病院の経営改善に携わり、その後勤務した民間病院グループの経営改善に関与しました。どちらも組織の本部という立場でしたが、これらの経験をもとにお話すると、病院の経営改善を阻む要素として、「外部依存」と「孤立した組織・経営文化」という２つの側面があります。
「外部依存」は、▽サービスの範囲・
値段を国等が決定する▽サービスの枠組みには公的な規制が強い▽サービスの対価を利用者は一部しか支払わない―という、医療・介護制度そのものが背景にあります。従ってヒューマンケア・システム研究所代表

北川博一 氏1963年福井県生まれ。東京大学卒業後、86年に厚生省入省。
保険局、障害保健福祉部、大津市勤務などを経て、2005年
国立病院機構財務部長。08年に翠会ヘルスケアグループ統括長として、事業再生を担当。
10年にヒューマンケア・シス
テム研究所を設立・開業。近
著は「データで分かる病院経営の実学」（ＭＡＳブレーン）

内部要因としては、「経営改善は停滞の第一歩」という現施設内の内部管理体制には目が向かないのです。

実があります。数年で改善したものは、数年で悪化します。

「孤立した組織・経営文化」は、極度の縦割りという、医療次々と新たな戦略を打つことが必要です。

機関特有の職種別組織になっていることに要因があります。
このような組織では、▽経営に関心がない▽過去を否定し地域貢献の追求が病院の持続性高める

ない▽求心力がない―という職員が多くなります。また、

私はこれまで、数多くの病院の経営改善に関与してきま

施設内の情報共有も不足しており、医療機器を非常に高いしたが、職員に対しては、極力、「あなた方が携わっている「特別価格」
で購入するなどの例も多くみられます。

医療という業種は、地域に貢献することです。地域貢献をいずれにしても、他産業、一般企業では当然のように行追求することが、翻って、病院の持続性を高めて経営が良われている、「内部管理の改善」と「情報収集・共有」が医療界くなるんです」と言ってきました。日本の病院経営者には、ではまったくといっていいほどできていません。

「経営」という言葉にアレルギーを持つ人も多いのですが、内部管理の改善で経営は好転

一般企業的な経営感覚が必要であることを意識させることも必要です。

このような環境を改善するために、私が実行した具体策

今、経営が安定し好調な病院も、次の10年も続くとは限をご紹介しますと、▽徹底した情報開示による比較・分析をりません。また、今、苦しい病院も行動変容と蓄積で、そ行った▽表面的な言い訳を遮断して、今あるもので改善をの立場が変わることもあります。特に、今後は医療政策が志向した▽成果の出たものは高く評価した▽結果が出ない

大きく転換しますので、自院の進むべき方向性を定め、そものは、最終的に経営責任を明確にした▽グループ実施のの実現に向けて突き進むことが求められます。

効果が高いものは徹底して展開した―などが挙げられます。

また、今後の病院経営は、他院とのグループ化、情報共

要は、一般企業と同じように、内部管理の改善を徹底した有化、調達共同化などが、これまで以上に必要になってきのです。これにより、国立病院機構の病院や私が関与したます。病院の経営改善は「世の中の当たり前のことを病院の民間病院では、大幅な経営改善に成功しました。

中で当たり前のこととしてやる」ことができれば、達成でき

一方で、今後の病院事業を展望した場合、それを制約するものです。特別なノウハウはないはずです。

るものとして、「外部要因」と「内部要因」の２つの要素があることを理解しておくことが必要です。外部要因としては、医療費財政の限界という問題があります。病院の収入はほとんどが医療保険収入ですが、ここ数年の傾向である「医療費バブルの時代」
がそう長く続く訳がありません。
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データで分かる病院経営の実学
北川博一 著
ＭＡＳブレーン

ワークショップ
テーマ

1

医療政策・診療報酬と病院経営

診療報酬の個別点数より、病院経営には中期的な動向が重要です

中央社会保険医療協議会（中医協）委員でもある印南一路氏は、「医療政策」が専門。今回の診療報酬改定の背景となった基本的な考え方や、制度設計の経緯について紹介するとともに、医療政策という側面から、日本の医療制度の現状や、今後の見通しについて解説しました。

民間主体の医療提供体制

慶應義塾大学総合政策学部教授
中央社会保険医療協議会委員

印南一路氏

ます。また、都市計画法により市街化調整区域では病院の開設ができなくな

医療提供は国の責務ですが、日本の場りました。医療提供体制如何で、患者合実際には民間が中心になって提供して獲得競争が激しくなり、経営にも影響います。先進国の中でも特異なシステムを与えることになります。
医療保険制度は、例えば自己負担率

いるストラクチャー指標だけではなく、が高ければ患者は受診を控えるというプロセス指標やアウトカム指標が取り民間は必ず事業収入を拡大し、利益をように患者の受診行動を規定します。外込まれていくと考えています。これら

上げなければなりません。これを前提と

来受診時自己負担は、患者の受診抑制の要素が加わることで、非常に複雑化して、政策サイドは政策を考えなければにつながると言って反対されました。

するかもしれません。アメリカの病院で、これが日本の医療政策にさまざまな影響を及ぼしています。

なりません。一方、収入のほとんどが社

診療報酬は、病院収入の大枠を決めで行われているように、アウトカムで会保険である経営サイドは、政策の動向ています。どこに点数配分するかで、そ支払を決めるのが理想だと思いますが、を理解しなければ、中期戦略を立てるこの病院の収入が大きく変わってきます。

患者重症度の調整などが必要となり、事とができません。ある意味、民間サイド

診療報酬が１点上がれば、国全体で医務コストが大きくなるため、現実的にから政策サイドに働きかけることも可能

療費が80億円上がることもあります。再は非常に難しいと思います。

です。そういう意味で日本では、政策と診料が大きな議論になるのは、たった

医療提供体制については、急性期病

経営は密接に結びついているのです。政１点でも、国全体に、また、病院の収床群の議論もなされていますが、どう策サイドは経営を、経営サイドは政策を入に大きな影響を与えるからです。日なるかまったく分かりません。ただ、急理解する必要があります。

本の医療制度は、民間主体の提供体制

性期病院の生産性を表す指標として、

私は、「医療政策は国民に良質な医療なので、施設基準や人員配置基準に基「入院患者１人あたり何人の職員がケアをあまねく提供すること」
だと考えていづく診療報酬制度が、医療の質を担保しているか」の2008年の数値を見ると、ます。あまねくというのは、必ずしもしているのです。

先進諸国の平均0.22人に対して、日本は平等ではないかもしれませんが、公平であるということです。それを実現さ

急性期に医療資源が集中する

せるには、▽医療提供体制（物理的なア

今後の動向や方向性について、私見

クセス機会を保障）▽医療保険制度（財
政的なアクセスを保障）▽診療報酬制度を交えてお話します。
診療報酬については、現在行われて0.01人です。日本から見ると、アメリカの病院はＩＣＵのように見え、アメリ
カから見ると、日本の病院は介護施設のように見えます。このような背景から、日本の急性期病院に医療資源をもっ（良質な医療を提供）―という３つの大と集中すべきだという議

きなポイントがあります。

論もあります。
いずれにしても、病院

診療報酬制度が医療の質を担保

経営には、２年ごとに改

実際に、医療政策には、医療提供に定される診療報酬の個別関する政策と、保険に関する政策があの点数より、施設体系のりますが、それに診療報酬そのものも中期的な動向とか、地域連動しています。医療提供体制は、保の疾病構造の変化が重要

健医療計画によって病院の新規開設やです。これらを注視する

統合、廃止などが厳しく規制されていことが必要だと言えます。
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ワークショップ
テーマ

2

変革期に活路を拓くチーム医療（事務部門の可能性）〜事務部門の立ち位置と病院経営改善に向けた方策〜

経営補佐、医師負担軽減としての役割が拡大
時代の大きな転換点にある医療機関は、どういう方向に活路を拓いたらい
いのでしょうか。筑波メディカルセンター法人事務部門長で事務局次長などを務める鈴木紀之氏が、「チーム医療」
をキーワードに、事務部門独自の視点
から病院経営改善に向けた方策を考える上でのポイントを解説しました。

変化する事務部門の立場

鈴木紀之氏

担当者は、医師や看護師、その他の専門職員とともに医療全体の負担を何ら

これまで、病院事務と言えばレセプ

かの形で分かち合う人材になりつつあ

ト業務やカルテ管理、患者の受付、会ります。言い換えれば、事務部門は医計といった専ら事務的な仕事をする部

師らの負担軽減における影の主役とな門という印象が強くありました。しかりうる存在なのです。

しこの30年間で、事務部門の立ち位置がまた、今後は病院内でチーム医療がです。全病院の医療支出のうち、職員

少し変わってきたように感じています。

上手く機能していかなければ、病院との給与が占める割合はここ10年間、52

私が全国の医療施設を訪問して実感しての役割を最大限かつ効果的に果た〜55％の間で緩やかに右肩上がりを続しているのは、１つとして同じ病院がすことはできません。そこでもやはり、けており、これからも毎年少しずつ上ないということです。医療現場の環境

事務部門の人たちには単に医事課の職がっていくでしょう。病院の総収入はや規模、機能はそれぞれ違います。全

員という立場だけではなく、時には病増えないにもかかわらず人件費が増え国に8700あるといわれる病院はどれも院運営のコーディネーターであったり、るという厳しい中で、どううまく経営

経営のストーリーが異なりますが、か時にはデザイナーであったりというよまたは運営していくかが医療機関の大つては、そのストーリー作りを院長がうにチーム医療に参画することが求めきなテーマになっています。事務部門

一人で担うことがほとんどでした。しられます。病院を舞台劇に喩えるなら、に携わる人は、知恵を結集してこの難かし、それを院長だけに求める時代で医師という役者が大いに活躍できるよ

しい課題を克服していかなければなりはもはやありません。これからは事務

う事務部門は大道具係や照明係、あるません。

部門の人がさまざまな形で情報を入手

いは通行人役などに徹し、チーム医療

たとえば人件費を抑制する１つの手し、自分たちの病院が目指す方向性をという演目が見事に花開くようにする立てとして、業務委託するという方法

院長とともに編み出していく必要があ

役割を担っているのです。

があります。しかし医事課を委託化す

ります。
今後の医療界の動向を考えますと、院人件費増にどう向き合うかることにより、レセプト作成業務の精度が落ちてしまったという事例はいく

長一人に任せきりの病院では時代の大医療収入の右肩上がりの時代は終焉

つもあります。仮に業務を委託するに

きなうねりを乗り越えていくことは非を迎えているというのは、医療に携わっしても、病院全体の活力を損なわない

常に難しいと思っています。それゆえている人の共通認識としてあるのでは方策を見出す必要があります。

にヒト・モノ・カネをマネジメントする、ないでしょうか。そうした中で、大き今後、医療・保健・福祉の分野はかつ

またはコーディネートする事務部門とな障害となっているのが人件費の増加てない難局に臨むことになるでしょう。

しての役割が一層重要になってくるの

しかし病院の事務部門には、未です。そして事務部門の担当者には、病来の飛躍を信じて先駆的な運営

院の前途をしっかり考え、院長や病院体制への革新を図り、希望ある幹部らとともに、八方ふさがりに陥ら日本版医療の実践を支える覚悟

ないよう、あるべき姿を目指して常にが必要です。超高齢化社会とい軌道修正を加えながら舵取りすることう未知の時代をリードしていくが求められています。

ために医療機関が連携・協力し合裏方としてチーム医療に貢献
医療現場の課題が分かる事務部門の6

公益財団法人筑波メディカルセンター
法人事務部門長・事務局次長・財団事業推進室室長

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い、また事務部門の担当者は医師と医師、医師と看護師をつな
かすがいぐ鎹となってほしいと思います。

ワークショップ
テーマ

3

手術室効率化の光と影 〜周術期患者管理体制の問題点〜

病院経営における麻酔科の新しい役割と可能性を示唆
手術室の効率化、標準化、安全対策を推進

本格的なＤＰＣ時代の中、地域の基幹病院では手術症例数が増加しており、手術室運営の効率化が一つの課題となっています。東海大学医学部麻酔科教授の鈴木利保氏は、急性期医療に特化した東海大学医学部附属病院の取り組み事例を織り交ぜながら、手術室効率化の光と影を解説、病院経営における麻酔科の新しい役割と可能性を示唆しました。

病院経営の根幹に関わる手術室効率化

鈴木利保氏

順を標準化すれば、業務時間の短縮につながります。標準化によって安全対ＤＰＣでは在院日数の短縮と入院診策ばかりでなく、OJT効率の向上、購入・療単価の増大によって多くの収益が得

保守点検時のコスト削減、研修回数のられるので、手術件数の増大、集中治減少や点検業務の簡略化が可能になり療の充実、入院医療の外来化が必須とます。

なります。つまり急性期医療への特化

東海大学医学部医学科
外科学系診療部麻酔科教授

安全な術後患者管理体制を確保する
ためには、全身管理やモニタなどの看が必要で、とくに手術室運営の効率化

手術室効率化の影「術後患者管理」

は病院経営の根幹に関わるといえます。

手術室運用の効率化による手術症例

用、術後管理専用病棟の利用とセント

手術室運営の効率化は、術前術後に数の増加によって新たな問題も生じてラル管理、METやRRTなど患者急変時生じる収益の大きな差をどうするか、ついます。多くの手術を少人数の麻酔科の緊急出動体制の強化などが有効だと

まりこの期間の入院をいかになくすか医が担当するため、抜管後の患者観察思います。麻酔科医は術後患者の呼吸がポイントで、術前検査の外来化、合がおろそかになります。

抑制につながる多くの薬物を使用する

護師教育の見直し、ICU・HCUの有効利

また、ICUは重症患者で占められ、術責任者ですから、主治医や病棟看護師

後管理体制には十分ではありません。８を教育する必要があり、積極的にモニ手術室数の増設、一足制の導入、導割以上の術後患者は、十分とはいえな

タリングなどの安全対策に取り組む必入リカバリーの整備、手術進捗管理シ

い看護配置の一般病棟で管理しなけれ要があります。

ステムの導入などへの取り組みも進み、ばなりません。本来ICUで管理されるべ

手術室運用の効率化は一定の効果を上き重症患者が一般病棟で管理しなけれ麻酔科医のすべきことげています。とくに手術室スタッフがばならないというケースもあります。さ手術室をはじめ急性期医療の多くの履き替え無しに手術室エリアに入れる

らに、レミフェンタニルの登場で麻酔部分に麻酔科が関わっており、麻酔科

一足制は、▽個々の手術室が大きくとの質は向上しましたが、全身麻酔後には病院経営の収益性の高い部分を横断れる▽手術室領域に階段やエレベー抜管された患者の換気状態と酸素化を的に見ることができるただ一つの診療ターが設置できる▽過剰な清浄度の空どのようにモニタするかも課題になっ科です。ですから、これから麻酔科医

調が不要―といった建築的な利点と、患ています。回復室や一般病棟での呼吸がすべきことは、手術室の効率化、標者の乗せ換え回数減による負担・時間のモニタをどうするのか、これも大きな

準化、安全対策を推進するとともに、Ｅ低減、取り違え事故の防止、手術室の課題です。

ＲＡＳプログラムに沿って、患者の術併症のない手術など「入院医療の外来化」の実現が必要です。

密室化の防止といった運用上の利点も後罹病率低減、入院期間短縮、あります。

コスト削減を促すエビデンス

手術室運用の効率化のためには、医を作ることです。手術件数の増

療機器や消耗品などの「標準化」もポイ加により、時に術後管理が他人ントです。とくに手術室の機材に関し任せになります。患者の容態急ては、利便性だけでなく安全性の確保

変は起こりうるものとして、帰の上からも機種の統一を徹底すること

室する病棟の体制や人材を考が必要です。麻酔器やモニタが手術室

慮し、モニタリングを徹底してと病室で異なる機種では使いづらく、事行うなど同時に医療安全対策

故が起きる確率も高まります。操作手も図ることが大切です。
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