医療・経営の質向上への方策を探る
いかに「選ばれる病院」となるか

株式会社日本ホスピタルサービスは７月24日・25日、東京都内で「第10回 病院の経営を考える会」を開催しました。
25日は東京国際フォーラムを会場に、真野俊樹氏（多摩大学医療
リスクマネジメントセンター教授）、福井次矢氏（聖路加国際病院院長）、田中延善氏（福井県済生会病院院長代理）の３氏を講師に招き、医療機関が今後いかに「経営の質」「医療の質」を向上させていくかということについて学びました。講師と参加者との質疑応答も活発で、関心の高さがうかがえました。
第10回 病院の経営を考える会（2009年７月24日・25日開催）

講演１

日本における医療版経営品質賞の展開について

賞によりナンバーワンを選ぶのではなく、
切磋琢磨するグループを作る
財団法人日本生産性本部では、今年３月、医療機関が継続的に経営の質を高めていくことを目的に、経営の質を評価する認証制度を伴った新たな組織「日本版医療ＭＢ賞クオリティクラブ（JHQC）」を発足させました。ＪＨＱＣの運営委員長を務める真野俊樹教授に、その背景と内容について詳しくご説明いただきました。

プロセスを評価するMB賞

す。基本理念は、顧客本位、独自能力、

多摩大学総合リスクマネジメント研究所
医療リスクマネジメントセンター教授

真野俊樹 氏

よい医療とは、医療の質と経営の質

社員重視、社会との調和です。独自能の両面からなり、経営の質が医療の質力というのは、他組織と同じことを行開いています。具体的に自病院の経営を支えることになります。両面がそろっうのではなく、他組織とは異なる見方、課題を明らかにするゼミや、ＭＢ賞受て患者満足につながるのですが、患者

考え方、方法による価値実現を目指し

賞病院など米国の事例を訪問調査する

満足は知覚品質とも称され、患者さんます。顧客満足に偏らず、社会の一員活動も行います。クオリティクラブ認の主観的な受け取り方に大きく左右さとしての視点も盛り込まれています。

証として、経営品質向上プログラムをれます。たとえばエビデンスのある医

米国では差別化や経営改善に役立つ活用した経営の質向上に取り組み、成療を行い、クリニカルインディケーター

として、2002年頃からＭＢ賞に取り組果をあげる医療機関を認証する制度をなど客観的な指標に優れていても、多む医療機関が激増しました。受賞組織設けました。本年度は長野県松本市の様化する患者さんにそう受け取られるは先端的な有名病院というよりは、地相澤病院をはじめ８病院に、Ａクラスとは限らず、ときには訴訟の懸念さえ

域医療への貢献度の高い中小病院であを認証。今後、上位クラスの認証を検

起きてきます。そこで、知覚品質はトッ

り、ＭＢ賞は非営利の医療機関の評価討しています。

プや従業員の意識改革から始まるきちに優れているということが分かってきんとしたプロセスがなければありえなました。

いというのが、米国の経営品質賞（Ｍ
Ｂ賞：The Malcolm Baldrige National
Quality Award）の考え方です。

組織プロフィールで自院を知る

Ａクラス認証への申請には、日本経営品質アセスメント基準書に沿って組
織プロフィールとして、自院の経営状況を提出します。組織が目指す理想的

日本版医療ＭＢ賞の導入にあたり、な姿としてビジョンやミッション、顧ＭＢ賞は、1980年代に品質管理の徹

シンガポールの例を参考に、病院に対客、競合相手となる病院、自院の強み、底で国際競争力を伸ばした日本企業をしてナンバーワンを認める賞を出すのビジョン達成に向けた経営課題や戦略、研究して1987年に米国で創設されたもではなく、同じフレームワークのもと

財務など組織情報の記載が求められまので、「顧客の認める品質中心の経営シに戦略や方向性を同じくして切磋琢磨す。ちなみに今回認証した中には、赤ステム」ということが特徴です。

するグループを作ろうということにな

字病院も含まれています。

りました。新しいことにチャレンジし私は運営委員長なので評価に当たるていく体制を目指すのですが、新しい立場ではありませんが、クオリティク

1995年にはＭＢ賞の日本版といえる

医療技術を意味しているわけではあり

ラス評価委員会には、嶋口充輝氏（慶日本経営品質賞が設けられました。そません。たとえばＩＴの仕組みを充実

應義塾大学名誉教授）をはじめとしたのアセスメント基準は、経営幹部のリーさせる、ＱＣ活動で新しいアイデアを優れた先生方に入っていただきました。

ダーシップ、経営における社会的責任、

どんどん出すなど組織横断的に行うこ会員となり、勉強会に参加し、組織プ

顧客・市場の理解と対応、戦略の策定とも想定。改善・改革に組織をあげて

ロフィール提出ということですから、と展開、個人と組織の力向上、顧客価

戦略的に取り組んでいれば、どんな環

認証のハードルはそう高くはありませ

値創造のプロセス、情報マネジメント、境の変化が起きても対応できます。

ん。非営利団体ですから費用もかさみ

地域医療を担う病院に適合

2会の流れを反映してほぼ毎年変わりま

活動結果の８項目にわたり、合計1000

ＪＨＱＣは日本生産性本部に事務局

点となります。評価項目や配点は、社をおいて、会員を募り、毎月勉強会を

NHS NEWS Vol.5

ません。是非、多くの医療機関に関心を寄せていただきたいと思います。

講演２

医療の質を高める；聖路加国際病院の試み

クオリティインディケーターの導入で職員の行動が変わりＥＢＭ促進
聖路加国際病院では、電子カルテを活用して 2005 年から質の向上を測るクオリティインディケーターを導入しています。EBM による具体的な目標値を定め、時には病院をあげてのキャンペーンを行い、数字で見える形で医療の質向上を図っています。クオリティインディケーターの導入に際しての工夫と成果をお話いただきました。

数字で改善の動機付け

執刀１時間以内に予防的抗菌薬投与した割合、退院後１週間以内の予定外の

聖路加国際病院院長

院長の仕事とは、正しい情報を仕入

再入院率、大腸手術患者の感染率、職

福井次矢 氏れてタイミングよく提供し、職員に行員の非喫煙率、コミュニケーション・

大きく超過した何例かでは救急部の医動を変えてもらうことだと思っていま

接遇に関するクレーム件数など約100項

師が心電図のわずかな異常に気がつくす。職員の行動を変えることで、診療目のデータをフォローしています。

のが遅れたことが分かり、この後、循

データは小冊子にまとめて全職員に環器科と救急部の医師が一緒に毎月カ

５年前、24年ぶりに当院に戻って院

配り、病院全体として改善に役立てまンファレンスをするようになりました。

長に就任したとき、マスコミが「いいす。たとえば、市中肺炎の患者さんが病院」として取り上げるためか職員の来院４時間以内に抗菌薬を投与されたプライドが高いと感じました。そこで

割合は、2005年の70.8％が07年は76.0％

医療事故・医療過誤が個人の問題と私が問いかけたのは、本当にいい病院に向上しました。糖尿病患者の血糖値された時期もありましたが、現在は、か誰の目にも見えるような証拠がある

コントロールについて、その年の最後

組織・システムの問題として防止策をのかでした。
これがクオリティインディ

のHbA1cの測定値を少なくとも7％以講じるようになっています。人間は間ケーター導入につながりました。

下という目標を立て、達成できた患者違いを犯す生き物ですから、間違いを医療の質とは、根拠に基づいた医療さんの割合は04年の46％が05年には50犯そうと思っても犯せないフールプ（ＥＢＭ）をどう現場に持ち込むかに尽％に向上。医師ごとの成績もグラフ化

ルーフ、たとえ間違いを犯しても患者きます。20年前に比べ、診療ガイドラしました。患者の重症度が違うので、さんに危害が及ばないフェールセーフ

インは格段に進歩し、信頼に足るもの

医師の臨床能力だけに左右されるわけのシステム作りが必要です。医療の質です。ところが、診療現場がガイドラ

ではありませんが、このグラフを皆でについては、医師個人に任せきりで時インに追いついていかないためにエビ底上げしようと、内分泌・代謝科部長

代遅れの処方が野放しにされがちです

デンスプラクティスギャップが生じまに何度もレクチャーしてもらい、このが、ちょっとしたことでも医師にアラーす。
クオリティインディケーターによっ数年さらに数値が上がっています。一トが出せれば適切な処方ができます。

てこのギャップを知ることができ、知方、もともと重症でコントロールが難

そのようなシステムをより多く組み入れば改善しようと努めることになりましい患者さんを他の医療施設に紹介すれていく必要があります。医師個人にす。標準的医療や他の医師と比べるこることで成績を上げるという副作用もパフォーマンスのフィードバックを繰とができるので、医師が自分の位置を考えられます。しかし、逆紹介の患者り返すことが、医療の質の向上につな

知り、改善の動機付けになります。

さんのデータを調べてみると、院内のがると思います。

の質が変わってきます。

問題点を明らかにする
2005年５月、診療情報解析システム

エビデンスに基づくシステム必要

患者さんよりずっと数値がよく、重症

なお、クオリティインディケーター

者を逆紹介しているのではないことがの項目選定については、トップダウン

分かりました。

では反抗も予想されます。医療情報解ワーキンググループを発足。当院はデータを解析していくと、数値を改

析室の職員が各部署でうまくヒアリン

2003年の途中から電子カルテになって善するための問題点が浮き上がってきグを進めてくれたおかげで、予想されいますので、2004年からのデータをフます。たとえば心筋梗塞患者のＰＴＣ

た抵抗はなく、脳外科手術後の死亡率

ルで出すことができます。予定手術のＡは来院90分以内が目標ですが、90分をまで自発的に出されたくらいです。
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講演３

選ばれる病院を目指して 〜ＥＳ・ＣＳのさらなる向上〜

職員の笑顔を引き出すために
感動を共有するプログラム
福井県済生会病院では、済生会クオリティマネジメントシステム（ＳＱＭ）によって医療の質と経営のレベルアップをはかり、患者満足（ＣＳ）の高い病院を目指しています。同時に職員満足（ＥＳ）が不可欠と考え、感動を共有するために済生会ホスピタリティ賞を創設。院長就任を控えた田中延善氏にご講演いただきました。

３つのシステムを融合
当院は「患者さんの立場で考える」
ことを理念としています。ＣＳの高い病院を目指して、済生会クオリティマ

ＣＳはありえないのでＥＳ向上に注力

福井県済生会病院

田中延善 氏することになります。

ＳＱＭ活動にES向上の仕組み

院長代理

グッドアイデアレポート、ベストスタッ
フレポートを設け、病院の理念にかなっ

ネジメントシステム（ＳＱＭ）を構築し、もともとＣＳ向上のためのＳＱＭ活た模範的な行動を取った職員や病院の医療の質と経営のレベルアップを図っ

動には、ＥＳ向上に役立つ取り組みが改善に対するアイデアを出した職員をています。ＳＱＭはバランスト・スコ

あります。日常の問題を自己分析して高く評価しています。08年度は３人がアカード（ＢＳＣ）、ＩＳＯ9001、ワー

業務改善するサービスレポートでは、ホスピタリティ賞を受賞し、２人にリックアウト（ＷＯ）の３つのマネージメ

職員が自己主張することができ、ある

ツカールトンのペア宿泊券が贈呈されントツールを融合させたものです。

意味ではガス抜きにもなります。ＳＱました。

飛行機に例えれば、ＢＳＣはコック

Ｍインタビュー（内部監査）では、他

09年１月からは職員の情報共有のたピットに当たります。個人・部署・病の職場を訪問して業務改善の進捗状況

めにポータルサイトを開始。すべての院の現状ならびに目標を４つの視点（財を審査することで、病院全体を眺める

文書管理を行うので、全委員会の議事

務・患者・業務・職員）でとらえて目ことが可能となり、業務改善の参加意録、マニュアル、ＤＰＣのデータ、福的を明確化し、改善の進捗を評価する

識と誇りを持つことができるようにな

利厚生の情報も漏れなく閲覧できます。

ものです。戦略マップによって改善目りました。職員は非常に喜んでいます。

出張届けや休暇届けも出すことができ、標の意味と実行過程が見えるので、職全員がマネジメントレビューに参加す

上司の承認は印鑑ではなくクリックひ員は納得して改革を進めることができることによって、経営者意識を持つことつです。

ます。エンジンに当たるＩＳＯは、そとができるようにもなりました。それ09年度に新人研修をがらりと変えまれぞれの目標に向けてＰＤＣＡサイクまで会議では何も発言しない人がいました。当院の歴史と、バリュー（変革、ルを回すことにより継続的に改善し、したが、ＷＯを行うことによってファ

前向き、使命感、やさしさ、チームワー

病院全体を管理運営します。改革は止シリテーターが常に皆から意見を引きク）を語り、100人の新人にもてなしのまらないということです。管制塔に当出し、全員の合意を得て結論を出す形

心をこめてウエルカムカフェを開催したるＷＯは、問題解決を現場に権限委に変わりました。ＷＯのメンバーになました。花と飲み物と菓子を用意した

譲し、迅速かつ集中的に改善。チーム

ると、それまで寡黙だった人がイキイ

４人テーブルで、職種も年齢も違う新ワークを育成し、みんなの意見で病院キと語り、リーダーになっていくとい人がコミュニケーションについて話しが変わるという意識が生まれます。

うケースがよくありました。

合います。皆にこにこ笑顔で、去年ま2002年度に第１期３カ年ビジョンが始まり、現在第３期３カ年ビジョンが4ていました。職員が疲弊したのでは、職員が認め合い、高め合うでの新人研修は何だったのかと思ったほどです。事前に各自に招待状を出し、進行しています。この間ＣＳは向上し、加えてＥＳ向上のために創設したの

事後には各自の笑顔の写真を送りまし

連携医のアンケートからも当院の評価が、済生会ホスピタリティ賞です。忙た。
「楽しかった」「対話の大切さを体が高まっていることがわかります。ししいばかりで何か足りない、足りない感した」「自ら参加できた」「他の人とかし、07年の年間総括であるマネジメのは感動というわけです。感動を共有

知り合いになれた」などの感想が寄せントレビューでは、ＥＳが若干低下しするプログラムとして、感激レポート、

られています。

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これからの病院経営をキーワード別に議論
ＢＳＣ、ＤＰＣ、原価計算、経営戦略
７月24日は三菱ビルコンファレンススクエ
ア エムプラスと丸の内パークビルディングの４会場で、これからの病院経営について「Ｂ
ＳＣ」
「ＤＰＣ」
「原価計算」「経営戦略（病院長のあり方）」の４つのキーワード別に希望者によるワークショップが開かれ、熱気あ
ふれる議論が展開されました。

バランスト・スコアカード（BSC）の現実と課題〜ＢＳＣを戦略的マネジメントルーツとして使いこなす〜

これからの病院は、制度に追われた帳尻あわせの経営から脱却し、科学的で根拠と検証を行いながら「全体最適」を目指す経営をしなければなりません。各診療科や看護部、事務部など

日本大学商学部教授
日本医療バランスト・スコアカード研究学会会長

髙橋 淑郎 氏の部分最適ではなく、病院全体の最適を目指す

なかったり、その理解がスタッフ部門と現場のです。そのためにＢＳＣ（バランスト・スコ

でかい離したりしている場合もありますが、

アカード）は非常に有効です。特にこれからの

「財務」
「顧客」
「プロセス」「技術」「職員」を

急性期病院ではＢＳＣとＤＰＣがポイントと総合的に幹部が議論しビジョンを決めればい

なるでしょう。

いし、ＳＷＯＴ分析後にも再確認すればよい。

ＢＳＣでは「戦略マップ」と「スコアカード」が車の両輪

ＢＳＣの基本である「ＳＷＯＴ分析」は是非取り組んでほと言えます。戦略マップは、戦略を記述するためのフレーム

しい。ＳＷＯＴ分析で組織の強み・弱み・脅威をあぶり出せであり、病院の無形資産を顧客や財務の視点の成果に転換す

ば、ビジョンを実現するために病院が直面しているさまざま

る因果関係を示すもので、スコアカードで戦略目標、重要成な問題がリストアップされるのです。その経営課題を緊急度

功要因、成果尺度、目標値、先行指標、アクションプランやと重要度で並べ直し、その中でＢＳＣで優先的に考えなけれ

優先業務課題などを示し、実行するための目的手段関係としばならないことは何かを選び出します。それを絞り込み、戦て示すことで戦略マップとスコアカードは関係性をもって構

略テーマごとに戦略マップを作っていきます。戦略マップは、築される必要があり、戦略マップがないスコアカードはＢＳ

今後１〜２年の重点課題に対してどうしていくかを示すもの

Ｃではありません。戦略マップとスコアカードは最初はばらで、病院のすべての戦略を網羅している必要はありません。

ばらかもしれませんが、運用していくうちに一体化し、ＢＳ

ＢＳＣを使いこなすには「スコアカードの顧客は院長や理Ｃとして運用されるようになります。

事長など経営幹部である」と認識することが重要です。さらＢＳＣで特に重要なのはビジョンが明確であることです。

に「経営者がＢＳＣの導入活用に参加していない」「ＢＳＣ

ミッションやビジョンはありきたりだと思われるかもしれまの教育に時間をかけていない」どの場合は失敗する確率が高

せんが、「３年後、５年後にはこのような病院になりたい」

い。経営するのはトップであり、あくまでもＢＳＣはその経とビジョンが明確になれば、それに向かっていかに現状との営のための道具（ツール）です。ＢＳＣは戦略経営実践の枠ギャップを埋めていくかという「変革のシナリオ」を作るこ組みであり、マネジメントツールとして使いこなすには、「Ｂとができます。ＢＳＣは基本的にはトップダウンで進めます

ＳＣをやるだけの価値がある」と信じるトップの強いリーが、現場がそのトップの考えを理解して創り上げることがポダーシップと現場のリーダーの存在、そしてＢＳＣはツール

イントです。現場が理解し創り上げたものだからこそ、現場であるという認識が重要です。

は納得して取り組むことができるのです。ビジョンが明確で
NHS NEWS Vol.55ＤＰＣデータの活用 〜診療プロセスの見直し・改善〜
周知の通り国策レベルで大幅な病床削減の方向性が示されています。患者増のもとにさらなる効率化が求められ、病院はその役割・機能を明確にして専門特化と連携を進めることが一層

京都大学 大学院医学研究科
医療経済学分野 教授

今中 雄一 氏

求められます。こうした中で、患者増下の病床り方に全国共通の正解はありません。ある病院

数減に直結する効率化の指標が在院日数です。

は近くの病院を説得して回復期病棟を作ってい使い古された感もありますが、依然として重要

ただき強固な連携をもって退院後の受け皿を確性を持ちます。病院間での在院日数は大きくば保し、自院の高度な機能を拡充しています。あらつき、ＤＰＣの分布の違いをＯ／Ｅ値により統計的に補正る病院では後方病院がないという認識に立ち、入院中のリハ

しても、かなりのばらつきがあります。その原因には、患者

ビリを早期に集中的に行って自宅に早期退院させ、充実したの状態の違いのほか、医師・医療チームの診療方針、病院の訪問リハビリで対応しています。

役割・機能それに応じた病院レベルでの診療・経営方針、地また、ＤＰＣデータから診療の評価やプロセスに関わるデー

域における医療へのアクセスや施設間連携などがあります。

タもどんどん出てくるようになります。多施設比較の中で、適正な在院日数は、地域性や役割・機能など個別の状況に病院長はじめ経営陣において各診療科のおよその立ち位置がよって異なります。我々の行った57病院の調査結果では、ク

見え、各診療科は科外から「評価」されうる状況になります。

リニカルパス使用頻度８割以上かどうかで約12日、地域連携

しかし、診療の世界にもともとそのような文化は根付いていパスの有無で約15日、地域の病院間の情報共有システムの有ません。データを契機に改善を行うためには、その趣旨の理

無で約11日といった在院日数差がみられました。平均在院日解と相互に信頼できる環境・組織文化の確立が重要です。さ

数適正化のためには、個々の臨床的努力のみならず、「特化とらに、良きにせよ悪しきにせよ、情報公開や医療保険との関連携のシステム作り」が重要です。

連が出てくることになります。各病院や各診療科には、内外医療の経営環境は益々厳しくなり、専門特化と連携は、外で説明責任を益々求められる時代となっていくでしょう。そ部環境と自らの強み弱みを把握しながら、経営者自らの明確れに耐えうる院内体制や組織文化を、データをもってフランな意思によって主体的に進めていく必要があります。そのあクに議論しながら構築してくことが、今、求められています。

これだけは知っておきたい、部門別原価計算のポイント
原価計算は管理会計であり、外部へ報告する
財務会計とは違い経営管理者が意思決定や業績の管理などに使います。したがってその報告
は、過去・現在だけでなく、シミュレーションなどによる「未来」も対象に入ります。

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聖路加国際病院
事業管理部財務経理課マネージャー

渡辺 明良 氏

教育・研究センター、医療情報センター、事病院における原価計算は、一般企業の製造原業管理部というように、事業単位に変更した

価と販管費といった区分に基づく製造原価計

結果、予防医療センターと病院は「医療原価」、

算という形で行われていない実態があります。

それ以外は「販管費」というように、原価のそこで、診療報酬策定における原価計算は「総原価」、部門

範囲を整理することができました。このように原価計算を考

別業績評価のための原価計算は「医療原価」、現場の業務改える場合、時には病院の組織図を見直す必要もあるのです。

善のための原価計算は「直接原価」というように、原価計算

病院原価計算の基本的な考え方は、【図】のように直接費の目的によって原価の範囲を定義して使用する必要があるとだけでなく、受付や検査、会計などの間接費があります。こ思います。例えば当院では、組織を予防医療センター、病院、

うした間接費は各部門に「配賦する」のが一般的です。
「配賦」

NHS NEWS Vol.5

はなじみの薄い言葉なので、「共通的に使っている費用を各す。また、▽配賦基準をどこまで精緻に考えるか▽配賦基準のデータを抽出できるか▽作業時間とコストを考えることも、配賦のポイントになります。
一方、原価計算は、来年は何をしようかという「事業計画」、
それを実行するだけのお金はあるのかという「資金計画」、
それを行ったら良い結果になるのかという「採算計画」といっ関連部門ん。配賦の第一のポイントは「納得性をどう担保するか」で

病院原価計算の基本的な考え方（外科外来のプロセス）
受付

待合室

診察

検査

処方

会計

医事課
病歴室

看護師

医師
看護師

検査技師

薬剤師

医事課

間接費

直接費

直接費

間接費

間接費

間接費

補助部門

直接部門（最終原価単位）

中央診療部門外科収益

診療科に割り当てました」と説明するのがいいかもしれませ

補助部門

どの部門でどのくらいのコストがかかっているか？
各部門は効率的に業務を遂行しているか？
各部門でどのようなサービスを提供しているか？

た３つの計画を展開する時の手法としても活用します。この３つの計画のバランスを常に考慮することが大切です。また、ながるか否か▽将来に向けたシステムや人材への投資である

どの範囲まで事業計画を予算化するかは、▽採算性の改善、か、といった視点で優先度を決めます。
「欲しいもの」では患者サービスや安全性、質の向上、業務効率化や省力化につなく、「必要なもの」を買うということです。

病院長のあるべき姿 〜病院経営の戦略〜
私個人が院長として大切にしているのは、「是々非々」「一貫性」「今日を否定する」の三つです。また病診連携を進め、行政や産業界はじめ地域の人々と情報交換して、病院を理解し埼玉県済生会川口総合病院
院長

原澤

茂氏

ていただく地域活動を進めてきました。私が院

済生会の病院は独立採算制で、運営は院長長に就任した1999年は医業収益約85億円、入院に任されています。院長が職責を全うするに単価も３万7000円の赤字病院でしたが、現在はは、それなりの年限が必要ですから、院長にそれぞれ120億円、５万6000円となり、Ｖ字回

定年はありません。リーダーシップを発揮す

復を果たしたと称されています。

るために、私が就任当初にしたことは、挨拶とコミュニケー

2005年に病院の現地建替えを行い、80億円を借り入れ、こションです。職員の目を気にするのではなく、職員の目をこの４年で10億円を返済しました。公的資金借り入れには法人ちらに向けねばなりません。建替えと賃金改定がクリアでき本部の許可が必要ですが、法人本部からは建替えの条件としなければ、私は２年で去るとも公言しました。このころ、麻て人員削減と賃金改定を迫られました。そこで事務系職員を薬の誤投与が起こり、院内に隠そうとする動きもあったのを大幅削減し、医師・看護師以外は退職しても補充せず、２度

いち早く情報開示し、マスコミに騒がれはしましたが、問題の賃金改定を行いました。現在約45％の人件費比率で推移し発生時の対処を示す一つのいい機会になりました。

ています。

自分流を通しがちな医師に対して、ＳＱＭ立ち上げ時のマ

労働組合の強い当院に人事考課制度を導入するには、｢目ネージメントリーダーには一番影響力のある診療部長を任

標設定に伴う評価制度｣と名を変えて02年に試行し、じっく命。その後、是々非々をはっきりさせ、理想主義的な性格のり意見を聞いた上で翌年稼動、07年に医師にも導入しました。

別の部長を抜擢しましたが、これは適任でした。医師の意識

ＳＱＭ（済生会クオリティマネジメント）活動として、Ｉ改革を図るために、年功序列を崩して、診療科の責任者を変ＳＯ9001とＢＳＣを合体させたものを運用しており、ＰＤＣ

えたこともあります。がんばる意識のある人が上に立つこと

Ａサイクルを回して継続的改善を図っています。来年２月にで、科の雰囲気が変わります。

は、現在取得している認定を更新するべく、ＩＳＯ9001：

財務状況がよくなってから、風が変わったのを感じます。

2008年版と同時に日本病院機能評価（Ver6.0）の認定を取得

しかし現状維持ではなく、今日を否定していくことで改善のする予定です。

継続を肝に銘じています。
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