資料

142

原子力発電所の活性化にかかわる
グループダイナミックス的アプローチの展開−６年間のアクション・リサーチをとおして−Action Research for the Development of the Organizational Climate
in Nuclear Power Plants— Review of the 6-year Research and Development Program —吉田道雄(Michio Yoshida)*

三角

恵美子

福井

宏和

(Emiko Misumi)‡

三隅

二不二

(Jyuji Misumi)†

文夫(Fumio Kotani)§

小谷(Hirokazu Fukui)§ 桜井幸博(Yukihiro Sakurai)¶

要約 （株）原子力安全システム研究所 社会システム研究所と（財）集団力学研究所は，1992
年から６年間にわたって，原子力発電所において行動科学的研究と実践を展開してきた．研究は原子力発電所における監督者のリーダーシップおよび発電所員の安全意識測定項目の作成から始
まり，それらの尺度を用いた組織診断，さらにリーダーシップの向上・改善を目的にしたトレー
ニング技法の開発と実践へと進んでいった．その間には，組織に対する帰属意識調査や自己効力感，さらには性格とリーダーシップとの関係についても分析を行った．
キーワード

アクション・リサーチ，安全意識，小集団活動，リーダーシップ，リーダーシップ・トレーニ

ング，リーダーシップ PM 理論

Abstract
The Institute of Nuclear Safety System, Incorporated and the Japan Institute for Group
Dynamics have conducted action research for the development of the organizational climate in nuclear
power plants. First, two types of scales were completed. One is for measuring the leadership behaviorof leaders working at nuclear power plants and the other is for measuring the safety consciousness ofworkers. After having diagnosed the reality of actual nuclear power plants using those scales
developed, leadership training courses were developed and implemented successfully. Analyses of thecommitment to organization and self-efficacy and the relationship between leadership and personality
were conducted as well.
Keywords

action research, leadership, leadership training, safety consciousness, small group activities,

leadership PM concept

1.

共同研究開始の経緯

座は，グループダイナミックスを専門に研究するた
めにわが国で初めて設置されたものであり，発足の1.1

集団力学研究所の活動史

当初から，アクション・リサーチ的研究を積極的に展開した．そのスタート時には学校教育におけるグ

集団力学研究所は九州大学教育学部集団力学講座

ループダイナミックスに焦点が当てられていたが，を母胎にして，1967 年に設立された．集団力学講

さまざまな事情から，次第に関心が企業組織体に向* 熊本大学 教育学部付属教育実践研究指導センター†（株）
原子力安全システム研究所 社会システム研究所
現（財）集団力学研究所‡（財）
集団力学研究所§（株）
原子力安全システム研究所¶（株）
原子力安全システム研究所

現

日本原子力発電（株）

社会システム研究所
社会システム研究所

143

けられるようになった．今日，教育において深刻な

2.

職場の人間的側面に関する行動科学
的研究

2.1

アクション・リサーチ的研究の経過問題が発生し，カウンセリングを中心に，その解決に力が注がれるようになっている．それらの問題の根源に教師の学級経営をはじめとしたヒューマンス
キルの欠如があることを考えると，あらためてグループダイナミックス的なアプローチの必要性が再認

共同研究は，集団力学研究所が蓄積してきたさま

識されるべきだと思われる．さて，企業組織体に焦ざまなノウハウを用いながら基礎的な研究からスタ点をあてた研究所は，現場におけるアクション・リートした．その手続きは，いわゆるレビン（Lewin,

サーチに着手し，小集団活動を中心にした安全・事

K.）によって提唱されたアクション・リサーチの故防止運動の展開，リーダーシップ測定項目の作成

考え方によって進められた．研究の重要な目的は，と，その改善・向上を目的にしたトレーニングの開

原子力発電所における安全の追求である．その目的発などを積極的に進めることになった．こうした経を達成するためには，いわゆるハード面での改善や過を経て，1978 年には，新たに財団法人としての新しい機器の導入が必要である．実際，そのために認可を受け，わが国におけるグループダイナミック

膨大な投資も行われており，結果として原子力発電ス研究の中心として，さらに期待に応えるべく，研所においては，破局的な事故が起こることなく，今究と実践を積み重ねてきたのである．

日に至っているのである．しかしながら，安全の確保や事故防止にとって，人間的側面の重要性を見逃

1.2

共同研究の開始

すことはできない．いわば人間に対するソフト面での働きかけが事故防止に欠かせないのである．原子関西電力（株）では，1991 年の美浜発電所におけ

力安全システム研究所に社会システム研究所が設置

る，蒸気発生器伝熱管破断事故を契機として，されたのもこうした事実が深く認識されたからであ1992 年に，原子力発電所における安全の追求を目る．こうした状況の中で，われわれは，社会的な問的にして原子力安全システム研究所をスタートさせ題を解決することを目的にした以下のようなアクシ

た．これは関西電力が 100 ％出資した株式会社であョン・リサーチのステップを踏みながら，共同研究

る．そこには，技術システム研究所と社会システムを進めた．

研究所の２部門が設置され，熊谷信昭元大阪大学総（1）問題発見と改善目標の設定

長が社長に就任した．そして，社会システム研究所

基本的には，原子力発電所における事故の経験がの所長として，大阪大学時代に熊谷氏と交友のあっ重大な問題として認識され，安全確保のための人間

た三隅二不二阪大名誉教授が招聘されることになっ的側面を明らかにすることが目標として設定された．三隅氏は九州大学在勤中から，わが国におけるた．

グループダイナミックスの先駆者として知られ，三（2）蓄積された知見に基づく仮説の設定

隅らによるリーダーシップや小集団活動を導入した

集団力学研究所が蓄積してきたデータやその分析

事故防止活動の研究は，内外から高い評価を受けて結果に基づいて，安全確保のためには，リーダーシ

いた．そうした点では，新しく発足した社会システップを始めとした職場における人間関係の改善が重ム研究所長としてはまさに適材であったといえよ要であるとの共通認識が確認された．そのためには，う．同時に三隅氏は，集団力学研究所長も兼ねてお発電所における監督者のリーダーシップや発電所員

り，二つの研究所が原子力発電所における人間的側の安全意識などの現状を明らかにする必要がある．

面に関する研究を進めることになったのは自然の流そこでリーダーシップや安全意識についての測定尺れであった．ここに，６年間にわたる（株）原子力度を構成することが決定された．

安全システム研究所社会システム研究所と（財）集（3）仮説に基づく具体的解決策の策定と実践

団力学研究所の共同研究がスタートすることになったのである．

作成した尺度を用いて組織の現状を把握した後に，とくにリーダーシップの改善のために新たにリ

144

表1
1992 年度

職場の人間的側面に関する行動科学的研究内容
1993 年度

1994 年度

1.リーダーシップ行動測定尺度の 1.リーダーシップ行動測定尺度の 1.データのフィードバック
作成（ステップ 1） 作成（ステップ 2）
・質問紙調査（自由記述）
・ 1 次調査の分析＊1993 年度に行ったリーダーシ・面接調査
・調査項目の再吟味
ップおよび安全意識に関する・ワーディング・ 2 次調査
調査対象のリーダーに対して・ 1 次調査・ 2 次調査の分析
データを返却し，個人カウン・調査項目の決定
セリングを実施
2.安全意識測定尺度の作成（ステップ 1） 2.安全意識測定尺度の作成
2.組織風土に関する研究
・質問紙調査（自由記述）（ステップ 2） ・企業帰属意識の分析
・ワーディング・ 1 次調査の分析
・ 1 次調査・調査項目の再吟味
・ 2 次調査＊いずれも関西電力美浜，高浜， ・ 2 次調査の分析
大飯および九州電力玄海，川 ・調査項目の決定
内発電所で実施

1995 年度

1996 年度

1.リーダーシップトレーニングの 1.リーダーシップトレーニングの実施
実施
・対象発電所：美浜，高浜，大 ・対象発電所：高浜
飯・対象者： 2 次・ 3 次協力会社の・対象者：当直課長，保修係長，
リーダー
1 次協力会社のリーダー＊上記対象者に対し基礎研修を＊上 記 対 象 者 に 対 し 基 礎 研 修 ，
実施
フォロー研修，スタートアップ
研修を実施
2.カウンセリングの実施
・1995 年度リーダーシップトレーニングの参加者に対し，各職場において個人カウンセリ
ングを実施
3.自己効力感の研究
・リーダーシップトレーニングと自己効力感の関係分析

1997 年度
1.リーダーシップトレーニングの実施
・対象発電所：高浜
・対象者： 2 次・ 3 次協力会社のリーダー＊上記対象者に対しフォロー研
修を実施
2.リーダーシップトレーニングの実施
・対象発電所：高浜
・対象者：当直課長，保修係長，
1 次協力会社の新リーダーおよび関係会社のリーダー＊上記対象者に対し基礎研修およびフォロー研修を実施
3.リーダーシップトレーニング効果の向上に関する研究145

ーダーシップ・トレーニングを開発し，実践を進めのが完成した．引き続いて，共同研究の第３ステッ

ることになった．リーダーシップ・トレーニングのプとして，それまでの成果をもとに，さらに職場の導入は，リーダーシップの改善によって部下のモラ

人間的側面の改善を積極的に促進するために，リーールの向上がもたらされ，その結果として，安全をダーシップの改善を目的にしたトレーニングの開発

追求する風土が醸成されるという，これまでの研究とその実践に関する研究を行うことが決定された．

成果も踏まえた仮説に基づいて行われたものであ

その後の３年間は，トレーニングの対象を２次，３る．

次の協力会社にまで拡大していくことになる．その（4）結果の科学的分析と評価プロセスを通じて，トレーニング技法の検討を行い，こうした一連の実践の結果について分析を行った．いうまでもなく，これは研究の最終段階だけでなく，各種の測定尺度作成の際にも行われている．
（5）他集団・他組織への適用

より効果的な方法を開発するための貴重なデータが得られた．
以下では，各ステップごとにその研究内容と得られた結果について見ていく．ただし，紙数の制約の本来研究は個別的実践や発見では終わらない．得ため，ここで取り上げる結果は主要なものに限られられた結果を普遍化することが科学的研究の最も重ている．より詳細については，各年度ごとに(財)集要な目的の一つである．本研究においても，新たに

団力学研究所・（株）原子力安全システム研究所社

見いだされた多くの知見を，さらに他の集団や組織

会 シ ス テ ム 研 究 所 の 報 告 書 お よ び INSS Journalに適応することが求められている．

No.1 − 4 を参照されたい．

表１は，こうした基本的方針をもとに行われた６年間にわたる研究の概要である．表からも明らかな

2.2

第１ステップ（1992 − 1993）の研究

ように，それぞれの年度において，独自の研究が行われてはいるが，その内容から，大きく３つのステ

すでに見たように，共同研究開始から２年間は，ップに分けることができる．第１のステップは，原子力発電所における監督者のリーダーシップ及び1992 年度および 1993 年度の２年間である．ここで従業員の安全意識を測定するための予備的研究が行は，原子力発電所における人間的側面についての現われた．その結果，当直課長・保修係長・協力会社

状把握を目的とした測定尺度の構成が進められた．

監督者のそれぞれに対応した行動項目が作成された

具体的には，発電所における監督者のリーダーシッ（表２〜表４）．いずれも，PM 理論に基づいて，P

プおよび発電所員の安全意識を測定するための項目

行動，M 行動ともに 10 項目から構成されている．

の選定とその妥当性の検討を行った．３年目に当た

これらの項目で測定されたリーダーシップタイプとる 1994 年度はステップ２として位置づけることが部下のモラールを分析したものが図１である．PMできる．すでに前段階で実施していた調査の結果を理論をベースにした研究では，組織や集団の個別性有効に活用するために，職場のリーダーを対象にカを超えて，PM タイプが最も効果的であり，pm タ

ウンセリングを進めたのである．そこでは，監督者イプがその対局にあること，M タイプと P タイプは個々人にデータがフィードバックされ，リーダーシ

それらの中間に位置することが一貫して見いだされップと部下たちの安全意識に関する問題発見とそのてきた．図１から明らかなように，新たに試みた原解決のための具体的な方法について，１対１で検討

子力発電所におけるデータ分析においても，これまを行った．また，このステップでは，組織全体の風でとまったく同じ結果が得られた．ここでは，当直土を測定するための研究も新たに加えられ，発電所課長の結果のみをまとめているが，その関係は保修員の組織に対する帰属意識とリーダーシップとの関係長や協力会社監督者においても同様であった．

連について分析を行った．こうして原子力発電所にこのステップでは，発電所員の安全意識についておける人間的側面の実態を明らかにするための尺度も項目作成を行った．表５はそれをまとめたものでを構成し，現実の場での調査と結果のフィードバッ

ある．表から分かるように，７因子 38 項目から構クという，一連の組織診断システムとも言うべきも成されている．このうち，「安全確保への取り組み」

146

表2
リーダーシップ

リーダーシップ行動の測定項目（当直課長）
41.部下の担当する機械・設備のことを知っている
42.専門知識を持っているP 行動

43.気になることは報告するように言う
44.規則に決められたことを守るように言う
45.徹底して原因を明らかにするよう指示する
46.重要な作業や操作等は自ら監視する
47.計画的に仕事をするように要求する
48.操作許可を与えるとき操作手順を確認する
49.部下の仕事上の失敗を注意する
50.部下を能力一杯に働かせようとする
リーダーシップ

51.部下の労をねぎらう
52.部下の気持ちを一つにまとめようと気を配る

M 行動

53.部下の主張・意見に耳を傾ける
54.部下の個人的な問題に気を配る
55.仕事のことで気軽に話し合える
56.部下の家族のことに気を配る
57.意見が合わないときでも理解を示す
58.昇進や昇給など，部下の将来について気を配る
59.休憩時に部下と一緒に雑談をする
60.部下を信頼している

表3
リーダーシップ
P 行動

リーダーシップ行動の測定項目（保修係長）
41.不具合が発生したとき冷静に指示する
42.職場では率先して仕事をしている
43.専門知識を持っている
44.作業現場の状況を把握している
45.仕事に必要な知識を教える
46.他プラントの不具合の対策を積極的に取り入れる
47.中・長期の業務計画に関する考え方は明確である
48.仕事を期限内に仕上げるように言う
49.仕事の進み具合について報告を求める
50.規則に決められたことを守るように言う

リーダーシップ
M 行動

51.部下を信頼している
52.部下がすぐれた仕事をしたとき認める
53.部下の家族のことに気を配る
54.部下の健康や体調に気を配る
55.職場で問題が起こったとき部下の意見を求める
56.仕事について部下の能力を認める
57.部下の個人的な悩みや心配事の相談にのる
58.下位の管理・監督者が与えた指示を尊重する
59.部下に任せるべき仕事は任せている
60.休憩時に部下と一緒に雑談をする

147

表4

リーダーシップ行動の測定項目（協力会社監督者）
41.書類の処理を手際よく行っている

リーダーシップ

42.部下の担当する機械・設備のことを知っている

P 行動

43.専門知識を持っている
44.緊急問題が発生したとき率先して指揮にあたる
45.毎月の仕事の計画を綿密に立てている
46.仕事をいつまでに仕上げればよいか明確に示す
47.仕事の進み具合について報告を求める
48.部下の仕事上の失敗を注意する
49.部下を能力一杯に働かせようとする
50.規則に決められたことを守るように言う
51.部下の個人的な問題に気を配る

リーダーシップ

52.部下を信頼している

M 行動

53.部下の個人的な相談にのる
54.仕事のことで気軽に話し合える
55.部下がすぐれた仕事をしたとき認める
56.部下の健康や体調に気を配る
57.人間関係のトラブル時，部下の意見を求める
58.休憩時に部下と一緒に雑談をする
59.仕事の手順を変更するとき事前に部下と話し合う
60.意見が合わないときでも理解を示す

20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
仕事意欲

給与満足

会社満足

精神衛生

PMタイプ

図1

Pタイプ

仲間意識

集団会合

Mタイプ

pmタイプ

リーダーシップタイプとモラールの関係

意思疎通

業績規範

148

表5
コ
ミ
ュ
ニ
ケ
ー
シ
ョ
ン

安
全
確
保
へ
の
取
組 職
み 場
規
範

採用された安全意識に関わる項目（38 項目）

職場では，ヒヤリハット体験について話し合っていますか
職場では，安全について難しい議論も徹底的に話し合うという雰囲気がありますか
職場では，ヒヤリハット体験についての報告がなされていますか
職場では，事故や安全性の問題について率直に話し合っていますか
職場では，作業に取りかかる前に仕事の手順や注意事項が確認されていますか
職場では，安全確保のため意見やアイデアが生かされていますか
職場には，安全確保のためなら何でもいえる雰囲気がありますか
職場では，小さなことでも安全に関係のあることは知らされていますか
仕事仲間は，日頃から安全について考えながら仕事をしていますか
職場では，安全性・作業性向上に役立つ改善提案が活発に提起されていますか
あなたは，今の担当業務に必要な知識・技能を持っていますか

安 知
全 織
確 ・
保 技
の 能
安
全
性 関
に す
る
信
頼

あなたは，安全確保のための知識・技能を持っていますか
あなたは，事故が起こったとき，落ち着いて対処できる自信がありますか
あなたは，施設・設備の進歩に適応できていますか
あなたは，仕事仲間が担当している仕事の内容について知っていますか
あなたは，放射線による健康障害に不安を感じますか
あなたは，原子力発電所では二重三重の安全対策がなされているので，事故が起こっても心配ないと思いますか
あなたは，放射線管理区域で働くことにストレスを感じますか
あなたは，一般の産業と比べて原子力発電所での勤務は安全だと思いますか
あなたは，原子力発電所以外の職場に移りたいと思いますか
あなたは，原子力発電所と地元住民との信頼関係はできていると思いますか

社 確
会 保
的 の
信 努
頼 力

あなたは，原子力発電所の安全確保に関する努力が外部に認められていると思いますか
あなたは，原子力発電所の安全性を地元住民が信頼していると思いますか
電力会社の PR 活動は，地元住民の理解を深める上で効果を上げていると思いますか
電力会社は，マスコミに適切な情報を提供していると思いますか

電 会
力 社
会 の
社 相
・ 互
協 関
力 係

あなたは，電力会社との協力会社の板挟みになっていると感じますか

安
全
確
保
へ 緊
の 張
感

「原子力発電所がいつも安全に運転されなければならない」というプレッシャーを感じますか＊

ヒ ハ
ヤ ッ
リ ト
・ 体
験

あなたは，仲間の仕事ぶりをみていてヒヤリハットしたことがありますか＊

あなたは，協力会社の作業員の技能に不安を感じますか
あなたは，電力会社の協力会社に対する指示や要求の内容がはっきりしないと思いますか
あなたは，協力会社の作業員の勤労意欲に不安を感じますか
あなたは，電力会社の協力会社に対する態度が威圧的だと感じますか
原子力発電所では，細心の注意が必要とされるためにストレスを感じますか＊
あなたは，原子力発電所が世間から注目されることにストレスを感じますか＊「電気を止めてはならない」というプレッシャーを感じますか＊
あなたは，設備が複雑なため，自分が誤動作・誤判断をするのではないかという不安を感じますか＊
あなたは，職場でミスをしてヒヤリハットした体験がありますか＊
あなたは，仕事仲間がミスをしないかと心配になることがありますか＊註）＊印のついた項目は，逆転項目

149

は，その内容を検討した結果，「コミュニケーショ

されたい．

ン」と「職場規範」に分けられた．安全意識とリー
ダーシップ PM タイプについては，これまでに見た

2.4

第３ステップ（1995 − 1997）の研究

モラール変数と同様に一定の関係が認められたが，とくに，「安全確保への緊張感」や「ヒヤリハット

第２ステップまでは，組織の実態を明らかにする体験」などにおいては，必ずしも明確な関係は見いための尺度構成と現実場面での試行を行った．こうだされなかった．これは，そうした変数がリーダーした一連のプロセスを経て，この段階ではより積極

シップとのかかわりがないということではなく，リ的に組織活性化への働きかけをすることになった．

ーダーシップと１対１の単純な関係にないことを示

具体的には，リーダーシップ・トレーニングを導入していると思われる．たとえば，「ヒヤリハット体

し，それによって監督者のリーダーシップ改善を試験」が多いのは，それだけ，安全意識の低い集団でみた．トレーニングについては，すでに多くの実績ある可能性がある．そうしたところでは，監督者のを積んでおり，それらを踏まえて原子力発電所におリーダーシップも十分に発揮されていないだろう．

けるトレーニングの開発に努めた．とくに，これま

しかしながら，「ヒヤリハット」をまったく体験しでのトレーニングとは異なり，リーダーシップに関ない集団は問題がないのだろうか．むしろ「ヒヤリするデータに加えて，安全意識にかかわる調査結果

ハット」すべきことが起こっているのに，それに気もトレーニングにおける重要な道具として活用されづかないといった可能性も十分に考えられるのであた．以下では，第３ステップで行われたトレーニン

る．それはまた相当に問題のある事態だといわねばグとそこから得られた結果を見ることにする．

ならない．そして，そのような集団ではリーダーシ

図２は，1995 年度に実施したトレーニングの流ップも十分に発揮されていないと思われる．このよれをまとめたものである．トレーニングは８つのうに，安全意識については，単純に得点の高低のみ

STEP から構成されている．まずトレーニングの前で，その本質を捉えることができないのである．こに組織の実態を明らかにするための PM サーベイがれについては，今後もさらに検討を加えるべき課題行われる（STEP １）．ここにはリーダーシップ調として残されることになった．

査だけではなく，部下のモラールおよび安全意識に関する調査も含まれている．次の STEP ２の基礎研

2.3

第２ステップ（1994）の研究

修では，リーダーシップ理論を始めとして，集団のダイナミックスや安全の心理学についての情報を提第２ステップでは，1993 年度に実施したリーダ供する．その上で，PM サーベイの結果を監督者ーシップおよび安全意識に関する調査結果を，対象個々人にフィードバックした．データを手にした監になった監督者にフィードバックした．その際には，督者たちは，準備されたシートなどを用いながらそ

単なる情報提供ではなく，職場の状況を踏まえながの分析を進める．研修の最後には，リーダーシップ

ら，リーダーシップの改善のアドバイスも積極的に改善のために，職場で実行する行動を決めることに与えるよう努めた．いわゆるカウンセリングを行っなる．こうして決定した行動を実践するのが STEPたのである．基本的にはこの試みは好評で，各監督３である．さらに，その成果を確認するための PM

者のリーダーシップ改善に資することになった．とサーベイ（STEP ４）を行ったあとで，再び一堂にころで，このステップでは，発電所員の組織への帰会してフォロー研修に参加する（STEP ５）．ここ

属意識の調査も実施した．これについても，リーダ

では，基礎研修以来の実践行動の振り返りからはじーシップとの関係もある程度認められたが，モラー

まって，第２回目の PM サーベイ結果のフィードバ

ル要因に見られるほどの関連性は見いだされなかっックとその分析へと進んでいく．研修の終わりに，さた．このほか，組織風土調査によって，発電所員のらに新しい行動目標を設定し，職場での実践行動に

価値観や生活意識に関する実態も明らかにされた臨むのである．その後の実践行動（STEP ６），PMが，その詳細については 1994 年度の報告書を参照

サーベイ（STEP ７），スタートアップ研修（STEP

150

STEP1

STEP2

STEP3

STEP4

STEP5

PMサーベイ

基礎研修

実践行動

PMサーベイ

フォロー研修（3ヶ月）
PM理論の理PM調査のフ解と職場におィードバッ

ける行動目標クと問題分の設定
第1グループ 7月17，18日
第2グループ

8月1，2日

第3グループ

8月10，11日

第4グループ

8月24，25日

析及び新た
な行動目標
の設定

STEP6

STEP7

STEP8

実践行動

PMサーベイスタートアップ（3ヶ月）

1G

10月20日

2G

10月27日

3G

11月22日4G

11月22日研修
・PM調査のフィードバッ◎カウンセリングの実施

クと行動の振り返り・職場での実践行動の最終
自己決定

図2

1G

H8年1月16日

2G

1月23日

3G

2月22日

4G

2月20日

リーダーシップ・トレーニング全体の流れ

８）は，表面的には基礎研修からフォロー研修まで重視してきた．それは，現実に役に立つ研究を進めの流れと同じである．しかしながら，参加者はすでるということである． Nothing is more practicalに自らのリーダーシップと部下たちのモラールや安than a good theory

全意識の実態についての分析に基づくリーダーシッの創始者レビンのことばである．まさに

プ改善への努力，さらにそれに対する再評価を受けほど実践的なものはないて，再び行動改善を試みるという一連の STEP を体ないアプローチは研究とはいえないのである．ここ験している．したがって，この段階ではリーダーシ

では，得られたデータからトレーニングがもたらしップや集団に対して，より深い理解をした上で新したと思われる実践的効果について検討してみよう．

いアクションがとられる期待が高まるのである．

監督者のリーダーシップを改善することを目的ととは，グループダイナミックス
いい理論のであり，実践に役立たさて，こうしたトレーニングの実践はどのようなしたトレーニングの効果を確認するための基本的な効果をもたらしたのだろうか．実際にリーダーシッ

ポイントは，彼らのリーダーシップが実際に向上しプの改善は行われたのだろうか．発電所員の安全意

たかどうかを見ることである．図３は，当直課長・識は高まったのだろうか．われわれは今回の共同研保修係長・協力会社監督者のトレーニング前後（図究においてアクション・リサーチの視点を一貫して２の STEP １，および STEP ７）に見られた PM 得

151

［当直課長］［保修係長］［協力会社リーダー］

P
38

38

38
P

38.2
P 37

37.4

P 37

P 37

36

36

36
M

M

得

P

M

35

35
M
34

得

35
35.3

34.0
点 33

得

34
34.0

点 33

M
33.6

36.6

35.7

M
34.2

34

点 33
33.3

33.0
32

32

第1回調査 第3回調査

図3

32

32.6

第1回調査 第3回調査

第1回調査 第3回調査

トレーニング期間における PM 得点の変化

点の変化である．P ・ M 得点とも，すべての場合でしている．後者の場合は，PM 理論からいえば，リ向上していることが認められる．この結果は，トレーダーシップが低下したことになる．さらに，PMーニング参加者のリーダーシップが改善されたことタイプ以外から PM タイプへの変化組が 14 名で，を端的に示している．こうした結論を出す際に留意

これらはトレーニングによってリーダーシップが改すべき点は，今回われわれの研究ではコントロール

善されたグループである．PM タイプ以外から PM

グループが設定されなかったということである．こタイプ以外の参加者の場合は，同一タイプを維持しれは，すべてのリーダーを対象にトレーニングが行たかどうかは別にして，少なくともリーダーシップ

われたことによっている．当初はパイロット・スタ

が PM タイプにはならなかった参加者たちである．

ディとして一部のリーダーを対象にトレーニングを

このうち，データ的には一貫して否定的な結果をも実施する計画であったが，諸般の事情から全リーダたらすとされる pm タイプの変化について分析したーが参加することが決定されたのである．こうしたものが表７である．これを見ると，当直課長・保修ことから，リーダーシップ得点の上昇には，トレー

係長・協力会社監督者のいずれにおいても，トレー

ニング以外の要因が影響していないという保証はな

ニング後に pm タイプが減少している．トレーニン

い．しかしながら，実感としては，トレーニング参

グ最大の目的は PM タイプを増加させることではあ加とその後の実践が，こうした望ましい変化をもたるが，pm タイプが減少することも，またトレーニらしたと考えてもそれほど無理はないと思われる．

ングの消極的な効果の一つだと考えることはできる

ところで，図３とは別の視点から，リーダーシッだろう．ところで，表６の結果にもどるが，PM タ

プの改善を知る手がかりとなるデータが表６であイプを維持したグループ 22 名と PM タイプへの向る．これはトレーニング前後の参加者のリーダーシ

上グループの 14 名については，トレーニングの効

ップ・タイプに焦点を当てたものである．具体的に果があったと認めていいだろう．これは全体のは，トレーニング前に PM タイプで，トレーニング

58.1%に当たるが，この数値で満足するかどうかは後も PM タイプを維持したものが 62 名中 24 名，PMまた別の視点からの検討が必要だと思われる．しかタイプ以外に変化したものが２名いることなどを示しながら，リーダーシップの改善が，部下のモラー

152

ル向上をはじめとしたさまざまな要因に影響をおよが見られたのだろうか．この点を明らかにするためぼす重要な行動であり，その変容は必ずしも容易なには，参加者一人ひとりのデータを詳細に検討する

ものではない．こうした点を考慮に入れれば，半年必要がある．そこで，ここでは，リーダーシップがほどの期間で達成された今回の結果は，十分に評価改善した典型的な例を取り上げて，トレーニングにすることができるだろう．

よってリーダーシップが変化するメカニズムの一部

さて，全体としてのリーダーシップの改善は認めを検討してみよう．図４は，トレーニング参加前にられたとして，リーダー個々人にはどのような変化

pm タイプであった監督者でトレーニング後に PMタイプに改善した例である．第１回目の調査時点では，部下の回答は広い範囲に分布していることが分

表6

第 1 回・第 3 回調査時におけるリーダーシッ

かる．P ・ M 行動ともに極めて低い評価をした部下

プの変化がいる一方で，少数ではあるが，PM タイプと認知

タイプ変化
第１回

タイプ変化として 人数

第３回（Ｎ＝62）

ある．これがトレーニング後の第３回目の調査では一変している．部下の回答は非常に狭い範囲に集中

調査結果 調査結果
1 PM

PM

2 PM

PM 以外 リーダーシップのリーダーシップの

24 人

向上・維持
2人

低下
3 PM 以外 PM

している部下もいる．回答のばらつきが大きいのでリーダーシップの第 1 回・第 3 回調査時における pm タイプリーダー数の変化

14 人

向上
4 PM 以外 PM 以外 変化なし

表7

22 人

第１回調査結果 第３回調査結果
当直課長

6

3

保修係長

4

2

協力会社リーダー

5

3

M 50

M 50

40

40
R

30

30
R

20

10

20

20

30

40

50

凡例
＋：全体平均
R：部下評価○：部下一人ひとりの評価
第1回調査時

図4

P

10

20

30

40

50

凡例
＋：全体平均
R：部下評価○：部下一人ひとりの評価
第3回調査時

第 1 回・第 3 回調査時におけるリーダーシップの変化

P

153

表8
運転

トレーニング後のリーダーシップの変化（リーダーの回答）◆積極的に話しかけるようになった．
◆情報を積極的に収集し，ミーティングの場で直員に伝えるようにないり，ミスがなくなった．
◆トレーニングを受けてリーダーシップとは何かが分かったため，自分で行動を起こさねばと意識するようになった．
◆「M」行動に重点をおかねばならないという意識を，持つようになった．

保修◆以前よりは考えて実行するようになったが，あまり変わっていない．
◆リーダーシップに対する意識が高まった．
◆トレーニングと自分のやってきたことを照らし合わせてみたが，自分のやってきたことに間違いがないという自信・確信を得た．
◆「P」および「M」行動を，常に意識するようになった．
◆部下指導に関しては，トレーニングの教えを基に，自分流のやり方を模索するよ
うになった．
◆現場に密着したリーダーを目指している．
◆トレーニングを受けて，リーダーシップの重要性を認識している．
◆仕事面では，部下に対して今までより厳しさを求めるようになった．
◆行動目標にあげたものを実践し続けている．
◆感情を持った集団を動かさねばならないという意識がでてきて，それを基に行動するようになった．
◆全体を考えながら１人の人間に対処してきた．
◆リーダーシップを発揮しなければならないという考え（意識）をいつも持つようになった．
◆ヒューマンスキルの重大さが十分に認識できた．

協力会社◆始めのうちは実行しようとしたが，あまり実行できなかった．
◆日々，部下がどういう作業をやっているかを知るために，現場巡視の時間を長く持つようになった．
◆多少変わったと思う．部下とのコミュニケーションをとるようになった．
◆できるだけ部下と話すことを心掛けている．
◆気持ちとしては，プラス方向に考えているが，行動が伴っていないと思う．
◆部下が私を見る目が，どのように変わったか把握できない点が心配である．
◆アンケートの結果を見て，部下の感じ方が十人十色であることが分かった．
◆担当者とのコミュニケーションをとるように，自分の方から働きかけるようになった．
◆意識して部下に指導助言を行うようになった．
◆グループ員のことを考えてやるように，考え方が変わった．
◆計画性を持ったやり方を主体に考えるようになった．
◆日常における業務連絡・伝達を充実するようになった．
◆部下に任せるようにした結果，部下からの発言が積極的になった．
◆自分の行動によって，部下の反応がどうなるかを予測して行うようになった．

154している．ほとんど同点の評価をした部下がいるた

3.

まとめと今後の展望

めに，第１回目では 12 個の○（部下の回答）が８個に減っている．それだけ部下の評価が一致してき

さて，これまで見たように３つのステップからなたのである．こうした結果の原因としては，評価のる６年間の研究が終了した．ここで，その体験を踏

ばらつきを意識したリーダーが，個々の部下に対すまえながら，組織におけるアクション・リサーチのる影響に注意を払いながら，リーダーシップの改善

在り方について，若干の提言を行いたい．

を図っていったことが考えられる．これほどダイナ
ミックな変化は，単なる偶然によっては達成するこ

3.1

トップの理解と決断とはできない．やはりリーダーの自覚的な働きかけが大きく影響しているのであり，それはまたトレー組織の活性化を実現するためには，まずトップのニングにおけるデータの分析と行動目標の設定，そ理解と決断が欠かせない．現実にトレーニングを受して職場における実践の結果だと考えられる．

け，リーダーシップの在り方や集団の改善を図るの

トレーニング効果については，さらに現場におけは，第一線の監督者であることが多い．しかしながるインタビューによっても検討された．２つの研究

ら，現場の監督者だけ教育を受ければいいといった所のスタッフがトレーニング参加後の職場に出かけ

発想では組織は変わらない．トップ自身が組織の改て，参加者本人，その上司と部下に対してインタビ

善と活性化に理解を示すとともに，そのためにはあュー調査を行った．その結果の一部が，表８，表９，

らゆるバックアップを惜しまないという決意の表明

表 10 である．いずれの場合にも，積極的な効果をが求められるのである．

認めないものも挙がっているが，総体的には，３者ともに参加者の行動や態度に一定の変化が見られた

3.2

ことを評価している．これらはあくまで主観的な評

人間的アプローチに対する思想・哲学

価や感想である．しかしながら，トレーニングの効果を議論する際には，こうした情報もやはり重要な組織活性化を目指すアクション・リサーチは，単ものとして取り上げることが必要だと思われる．

にテクニカルな技術やノウハウを導入するのではな

表9
運転

トレーニング後のリーダーシップの変化（上司の回答）◆直員全部をうまくまとめるようになった．
◆面倒見がよくなり，全体をよくまとめている．
◆他課の役職者と上手くやるようになった

保修◆トレーニングで，変化したとは思わない．（自然変化と思う）◆当初からリーダーシップをとっていたが，トレーニング後，より一層リーダーという立場を認識するようになった．
◆リーダーとして積極的に部下を指導している．
◆新しい事に対して積極的にトライしようという意気込みが感じられるようになった．
◆明るい雰囲気で仕事ができるように，部下に気を使いだした．

協力会社◆元々良いリーダーシップを発揮しており，変化はあまりないと思う．
◆グループの和を重視するようになった．
◆元々活発なリーダーであったが，作業員との接触をより一層活発にとるようになった．
◆いままでは部下に対し，一方的に話していたが，最近はかみくだいた説明をしている．
◆トラブル時の対応を率先してやるようになった．
◆部下との接触を積極的にやるようになった．

155

表 10
運転

トレーニングの成果を職場で生かすことができたか（リーダーの回答）◆直員の考え方のベクトル合わせは，うまくいった．
◆業務上の回覧文書，情報等の要点を自分で自由ノートに書いて直員に伝達し，その段階
で直員の意見等を自由に記入するようにしている．
◆職場内での技術・技能を向上させるための方策を考え，実践することができた．

保修◆部下に対し，同じ境遇に立ってものを言うようになった．
◆部下との対話が増えた．
◆ＱＣサークルにおいて，自分もサークルの中に入ってはいるが，自分がやるのではなく部下の意識を盛り上げるようにした．その結果，仲間意識がより強くなった．
◆課内のミーティングで自分の発言回数を減らし，課員に発言するようにさせた．
◆積極的に参加する人に主導権を握らせてやった結果，課内が活発になった．
◆現場習得事項を作ったところ，部下が自発的に自己啓発をやりだした．
◆部下に対して，言うべきことは言わなければならないと考えるようになった．
◆実際にやってみると，部下はそれに反応してくれる．
◆行動目標に長期的な視野を掲げて実践中であるが，部下に個人差があり，全員が対応してくれているとは言えないけれども，全体としてはうまくいっていると思う．
◆会合の回数を増やして部下の意見を引き出し意志疎通を図るという目標を実行した．その結果，部下が積極的に発言するようになった．
◆人と人との関係がうまくいきだし，問題点の提示を部下の方から行うようになってきた．

協力会社◆以前に比べて部下が相談に来るようになった．
◆コミュニケーションがうまくいくようになった．
◆自分の性格を部下に押しつけていた面があったが，個の存在を認め，フォローするようになった．
◆最初は朝のミーティングをやっていなかったが，ミーティングを充実した結果，協力会
社の TBM で末端まで伝わるようになった．
◆小さいことまで報告するように言っているが，まだ自分に伝わらないものもある．
◆部下のスケジュール管理・計画性・問題意識が向上した．
◆自分が描いた考え方を部下に説明し，皆が受け入れてついてきてくれるようになった．
◆部下のやる気が表に出てきた．
◆報告をきっちり行ってくれるようになった．
◆職場雰囲気が今までは和気あいあいであったが，多少ピリピリする感じに変わった．

い．今や小集団を発見したことで知られるホー

3.3

自らの問題として捉える

ソン研究を始めとして，人間的アプローチの根底には常に人間尊重の精神があった．組織を変えるため現場におけるアクション・リサーチの効果が上がには，人間を変えなければならない．しかし，そのらないように見えるとき，ややもすると，それを委

基本には組織の活性化が，そこで仕事をする人々に託している組織の関係者に対して，効果が見えない

とってプラスになるという大前提が必要である．そことについて批判的な態度をとることがある．確かういう意味で，アクション・リサーチは人間尊重のに，リーダーシップのトレーニングなどを外部に委実践であり，人間の在り方に対する確固たる思想・託している場合には，そうした行動をとりたくなる哲学を欠くことはできないのである．

気持ちは理解できる．しかし，それでは組織の活性156

Journal of the Institute

化を自らの問題として受け止めているとはいえな

すリーダーシップの効果

い．こうした組織では，ある理論や方法でうまくいof Nuclear Safety System, No.2

かなければ，また別のものを探すといった，教育や（5）橋口・三隅・山田・桜井・関・篠原・三角・

研修ジプシーの状態が生まれる．むしろ必要なこと

金城・久保，1995

は，うまくいかないことを，一緒に思い悩むことでージある．そうでなければ，真の意味での組織の変化は
いつまで立っても達成できないと思われる．
この他にも，「組織活性化を継続する意思が明確

原子力発電所に対するイメ

Journal of the Institute of Nuclear Safety

System, No.2
（6） 吉 田 ・ 三 隅 ・ 山 田 ・ 三 角 ・ 桜 井 ・ 金 城 ・ 松
田・松尾・徳留，1995

リーダーシップＰＭ理

Journal of theであること」「組織メンバーに適度な危機感がある論に基づくトレーニングの開発こと」「リーダーシップや組織の変革は可能だといInstitute of Nuclear Safety System, No.2

う確信を持つこと」「リーダーシップの改善など，（7）三隅・平木・桜井・吉田・三角・徳留, 1996

さまざまな試みを仕事そのものとして考えること」

原子力発電所における安全に関する意識の分なども，重要なポイントになるかと思われる．いず析−リーダーシップおよびモラールとの回帰分れにしても，組織におけるアクション・リサーチは析−Journal of the Institute of Nuclear Safety

System, No.3

終わることのない実践活動なのである．

（8）吉山・三隅・平木・桜井・吉田・篠原・三角，
1996

4.

組織成員の企業帰属意識の差異に基づく

リーダーシップ機能認知と効果性分析

共同研究成果Journalof the Institute of Nuclear Safety System, No.3
最後に，今回の共同研究の成果として発表された（9）吉田・三隅・平木・桜井・篠原・三角・林・吉山，1996

研究論文と報告書をリストアップする．

「ゆたかな時代」の職場風土

Journal of the Institute of Nuclear Safety System ,
No.3

4.1

（10）吉田・吉山・三角・松田・三隅・平木・桜井

研究論文

1997

（1）三隅・山田・篠原・佐藤・関・篠原・橋口・PM 理論に基づくリーダーシップ・トレ

ーニングの原子力発電所への導入−リーダーシ

Journal

吉田・吉山・桜井・花房・三角・金城・久保・ップ，モラール，自己効力感の分析−

森・城戸，1994

of the Institute of Nuclear Safety System, No.4

原子力発電所におけるリーダ

ーシップ行動測定尺度の構成（Ⅰ）

Journal of

the Institute of Nuclear Safety System, No.1
（2）三隅・山田・篠原・佐藤・関・篠原・橋口・
吉田・吉山・桜井・花房・三角・金城・久保・森・城戸，1994

4.2

研究報告書

原子力発電所におけるリーダ

ーシップ行動測定尺度の構成（Ⅱ）

Journal of

the Institute of Nuclear Safety System, No.1
（3）三隅・山田・篠原・佐藤・関・篠原・橋口・（1）平成４年度「職場の人間的側面に関する行動科学的研究（中間報告）」

吉田・吉山・桜井・花房・三角・金城・久保・概要

森・城戸，1994

・原子力発電所におけるリーダーシップ研究の必原子力発電所におけるリーダ

ーシップ行動測定尺度の構成（Ⅲ）

Journal of

the Institute of Nuclear Safety System, No.1
（4）金城・三隅・山田・吉田・桜井・篠原・関・
三角・松田・城戸，1995

企業帰属意識に及ぼ要性・リーダーシップ研究の主要動向
・研究のまとめ
質問紙調査・面接調査・調査項目作成

157（2）平成５年度（別冊あり）

プ及び部下のモラール「職場の人間的側面に関する行動科学的研究」

・リーダートレーニングと行動変容の実際

概要

・リーダーシップトレーニングと自己効力感・原子力発電所におけるリーダーシップ研究の必・リーダーシップトレーニングと性格

要性・原子力発電所に対するイメージ・リーダーシップ研究の主要動向

・関西電力原子力発電所の調査報告

・リーダーシップＰＭ理論

・２次・３次協力会社の監督者のリーダーシップ

・研究のまとめ
基礎データの収集・１次調査・２次調査
・協力会社各社の調査結果・原子力発電所における面接調査の記録・職場モラール項目集
計・安全意識項目集計・第２次調査の調査項
目（3）平成６年度（別冊あり）

トレーニングに関する研究・ヒューマンエラーの研究
文献研究『Human Error』・『The phnetype oferroneousactions』
・ヒューマンエラー理論の応用
自動車事故・分類の試み（6）平成９年度「職場の人間的側面に関する行動科学的研究」「職場の人間的側面に関する行動科学的研究」

概要

概要

・リ ー ダ ー シ ッ プ P M 理 論 に 基 づ く ト レ ー ニ・リーダーシップトレーニング効果の向上に関す

ングの研究（4）平成７年度「職場の人間的側面に関する行動科学的研究」

る研究・リーダーシップトレーニングの開発と実践
事故・ヒューマンエラーの防止と集団規範

概要

・集団規範尺度化の試み

・事故予防に関する実証的事例研究・リーダーシップがモラールに及ぼす影響・関 西 電 力 原 子 力 発 電 所 に お け る リ ー ダ ー シ

・数量化による原子力発電所における普遍性の確

ップ PM 理論に基づくトレーニング
・原 子 力 発 電 所 に お け る 安 全 に 関 す る 意 識 の認・リーダーシップ PM16 類型の妥当性

分析−リーダーシップおよびモラールの回帰分

・16 類型データと PM 相乗効果

析−・リーダーシップトレーニングのための予備的研・組 織 成 員 の 企 業 帰 属 意 識 の 差 異 に 基 づ く リーダーシップ機能認知と効果性の分析
・企 業 帰 属 意 識 か ら 見 た 原 子 力 発 電 所 の 組 織風土
・「豊かな時代」の職場風土
・−職場風土調査の結果から−（5）平成８年度「職場の人間的側面に関する行動科学的研究」
概要
・リーダーシップ効果性に関する研究・リーダートレーニングと参加者のリーダーシッ

究・原子力発電所リーダーシップ調査下位尺度項目
分析
・上役の指示命令と部下の不服生起・その対処方法
・原子力発電所現場の安全に関わるモチベーショ
ン向上に関する研究・原子力発電所における調査・トレーニングの実
施・リーダーシップトレーニングの効果
データおよび職場インタビュー