ISSN 2436-7028
2023 Vol.２/No.３

創設

 周年記念事業

21 世紀における
持続可能な経済社会の創造に向けて
日 本経済学会 連 合

公共ガバナンスにおける協働優位の重要性―21世紀における持続可能な経済社会の創造に向けて―国際ビジネス研究学会 小林麻理（早稲田大学）

１

持続可能な経済社会の創造に向けて
日本経営学会 出見世信之（明治大学）

９

21世紀における持続可能な経済社会の創造に向けて

公共ガバナンスにおける協働優位の重要性
─21世紀における持続可能な経済社会の創造に向けて─
国際ビジネス研究学会
要小林麻理（早稲田大学）

旨

複雑化し不確実性の高い現在の環境において、持続可能な経済社会という公共価値を実現するためには、さまざまな要因によって動的に変化するステークホルダー間の関係性をいかに可視化するかということが重要な成功要因となる。地球環境の劣悪化、格差の深刻化など、多くの社会的経済的課題が立ちはだ
かっている現在、一つのセクターと組織だけでは、問題解決は不可能であり、協働とネットワークの構築が重要であることは疑いない。協働とネットワークをどのように効果的に構築するか。本稿は、政府セ
クターが公共ガバナンスのイネーブラーとして機能し、持続可能な経済社会を創造するためには、セク
ター・組織の有するミクロの目標を高価値の実現というマクロの目標に方向付けることが必要であると観点に立ち、公共ガバナンスにおける協働優位の重要性について検討する。

はじめにすることが求められているのか。持続可能な経済

COVID-19によるパンデミックとロシアによる社会を創造する要素とは何か。持続可能な経済社

ウクライナ侵攻。これら２つの事象が、この21世

会を創造するためのイノベイティブな公共ガバナ

紀に起こることを誰が予想しえたであろうか。

ンスとはいかなるものか。これが本稿の基本的な2015年の国連サミットにおいて全会一致で採択さ問いである。

れた持続可能な開発目標（Sustainable Development

Goals: SDGs）に各国が方向づけられ、地球環境

１．本稿における論点とアプローチの悪化、格差の拡大など、さまざまな社会的経済

この難問にどのようにアプローチすることがで的課題に対してグローバルな取組みが求められてきるのか。政府セクター、民間セクター、市民セ

いる現在において、これらの危機を乗り越えて、

クターという社会を構成するすべてのセクターのさらに持続可能な経済社会をいかに構築すること総力を結集しなければ、さまざまな経済的社会的ができるのか。まさに今、われわれはこの難問に課題を抱えるグローバル社会の持続可能性を確保

直面している。

できないことを所与とすれば、これらすべてのセ

この難問にどうアプローチすることができるのクターの射程を経済社会の持続可能性という大きか。公共を構成するすべてのセクターの協働とな目標に方向づける必要があることは明らかであネットワークがなければ、SDGs を達成することる。しかしながら、個々のセクターと組織は、言ができないのと同様、持続可能な経済社会もそれ

うまでもなく個別の利害を有して組織戦略に取りらなしには実現できない。すべてのリソースの流組んでいるのであり、直接的にはミクロの組織目

通と移動がグローバル化している現在、公共を構

標の実現を至上命題としている。このため、それ成する政府セクター、民間セクター、市民セク

らのミクロの目標と価値を、経済社会の持続可能

ターは、どのような関係性を構築し、課題を共有

性というマクロの目標と価値に方向付けるために─1─

公共ガバナンスにおける協働優位の重要性 ─21世紀における持続可能な経済社会の創造に向けて─

は、新たな視点、すなわち、公共ガバナンスとい運営（Old Public Administration: OPA）から、
ニュー・

う広義の視点からアプローチすることが不可欠とパブリック・マネジメント（New Public Management:なる。なぜなら、個々のセクターと組織にとっNPM）、 ニ ュ ー・ パ ブ リ ッ ク・ サ ー ビ ス（Newて、持続的な経済社会という大目標の重要性の共Public Service: NPS）、そしてニュー・パブリック・有は可能であるとしても、それを実現するためにガバナンス（New Public Governance: NPG）とい取り組まなければならない諸課題が膨大かつ複うポスト NPM へと進展してきたと整理すること

雑・多様であり、社会全体というマクロ・レベルができる。

から、個別組織というミクロ・レベルにわたるか

第一段階として、OPA から NPM への変容を促らである。

進した要因は、Hood［1991，p. 3］によれば、次のこの観点に立てば、持続可能な経済社会の実現

４つの契機を各国が共通に経験したことである。

に、基本的に次の２つの重要な論点を提起するこ①

政府の成長の減速とができよう。すなわち、第一の論点は、公共を②

民営化、準民営化への移行構成するすべてのセクター横断的にいかに課題を③

特に情報技術の発展や、公共サービスの提供

共有するかであり、第二の論点は、それに取り組における自動化の進展④

むセクター間の協働やネットワークをどのように促

公共経営、政策設計、意思決定方式、政府間進するか、である。ここに、公共ガバナンスをいの協働に焦点を当てたより国際的な課題の展

かに構築するかという重要な課題が顕在化する。

開

本稿では、これを検討する基礎として、まず、

Hood［1991，pp. 4-5］は、これらの契機が公共

公共経営において、政府の役割がどのように変容

経営改革に次の７つの課題を提示したと指摘すしてきたかを整理する。その上で、COVID-19にる。すなわち、第一に、マネジメントの行動責任

よるパンデミックが政府セクターのイノベーショと明確な任務、第二に、目的の明確な記述と、効ンと戦略に与えた影響を検討する。さまざまな社

率性の目標に対する厳格な視点、第三に、手続き会的経済的、さらには地政学的環境が変化する中ではなく、結果の重視、第四に、マネジメント可

で、持続可能な経済社会の実現に向けて、公共を能な単位の創出、提供と生産の利益の分離、契約構成する政府セクター、民間セクター、市民セクやフランチャイズによる効率性の優位、第五に、ターの協働を促進するためには、すべてのセク

コストの削減とより優れたサービスの質を達成す

ターの活動の制度的基盤を形成する政府セクター

るための競争の重視、第六に、公共セクターにおがコーディネータ、ファシリテータとしての役割

いて、効果が論証された民間セクターのマネジメを果たすことが求められるからである。重要な社

ントツールを用いる必要性、第七に、公共セク

会的環境要因が変動する不確実性下において、持ターの資源要求をチェックし、「より少ない資源

続可能な経済社会を創出するためには、政府セクでより多くのことを行う」ことの必要性、であターと民間・市民セクターの関係性構築に、いかる。このように、NPM では、民間部門のマネジなる戦略とイノベーションが求められるのかが挑

メントに学び、実践的な経営管理の発展と、政策

戦的課題となるのであり、本稿はこの可能性につの実施と政策立案者が組織的に距離をおく対等ないて考察する。

組織への発展、公共サービスを提供する組織内部の起業家精神のリーダーシップが重視され、イン２．COVID-19以前における公共経営のプット及びアウトプットのコントロールならびに変容

評価やパフォーマンスのマネジメントと監査が強1970年代後半以降、公共経営は、伝統的な行政

調された。
─2─

21世紀における持続可能な経済社会の創造に向けてこの NPM から、さらに公共経営に、NPS、NPG

ターにとって、まさにその価値を株主価値から、への展開が求められてきた。なぜなら、NPM は、

社会的価値、持続可能性へと発展的に拡張する機市場を重視し、経済的合理性や顧客サービスを強会を提供したのであり、それと同時に、政府セク調したが、これは、公共サービスが本質的に多元ターの役割の転換、すなわち、公共ガバナンスに的価値に対するサービス提供であり、しかも受益おいて、舵取りから、コーディネータ、ファシリと負担が異なるという公共経営の特質との乖離をテータとしての機能の転換をも生み出したという引き起こしたからである。この乖離を、発展的にことができる。

解 消 し よ う と す る の が NPS で あ る。NPS で は、

３．COVID-19による政府の変容と求め

より民主主義が強調され、多元的な価値観の中で、られるイノベーション

ダイアログにより合意を形成し、ニーズに基づいて相互に合意された目標を達成するために、政府

この公共経営の変容、そして公共ガバナンスにセクター、民間セクター、市民セクターの一体化

おける政府の役割の変革の過程の中にあって、の構築が目指された。そしてさらに、それをガバ

COVID-19は政府にさらなる変革の機会を与え

ナンス
（統治）
という広い概念で捉えるのがニュー・た。どのような変革が生み出されたのか。このこ

パブリック・ガバナンス（New Public Governance:とは、OECD が、2020年11月に公表した報告書

NPG）である。NPG では、多元的な価値、意義「COVID-19危機：政府変革への触媒」［2020］に

び関係性の契約を通じた資源配分が強調される。

でさまざまな例を引きながら明らかにしたのは、及び関係性のネゴシエーション、ネットワーク及提示されている。すなわち、OECD が、その中これらの展開は、公共サービスの担い手が、セCOVID-19を契機とする政府のまさに９つの変容

クターを超えて存在し、市民社会を支えているこである。すなわち、第一は、感染症コントロールとを意味している。このように政府セクター、民または追跡対策、第二に、公共等とのコミュニ

間セクター、市民セクターが市民社会において重ケーションの強化及びデータ共有、第三に、危機なり合って機能している現実について、英国内閣

コンテクストに調整したサービス提供、第四に、

府 戦 略 ユ ニ ッ ト は、 次 の ４ 点 を 指 摘 し て い る

社会連帯、第五に、既存の資源および解決法のレ［Cabinet Office，2002，p. 5］。すなわち、第一に、バレッジと配備、第六に、チャレンジングなメカ

各セクターの境界線があいまいになり、多くの組

ニズムによるインターネットを通じてアウトソー織が伝統的な境界を超えて事業を行っている、第シングしたアイディアや解決法、第七に、立法府

二に、持続可能な資金源の創出にセクター横断的の適応的対応、第八に、集団学習及び意味づけ、な手法を活用する事例が多くなっている、第三第九に、構造的応答及び可能な長期性へのシフに、社会的企業が社会的目的を実現するために起ト、である。

業家的手法を用いている、第四に、民間企業が企OECD は、これらに示される政府の変革を基

業の社会的責任プログラムを十分に精緻化してい礎として、パンデミックという危機がさらに政府ることである。これらはまさにこの市民社会の変のイノベーションの決定要因となり、政府に、探容の現実を指摘するものである。

求し、チャレンジする継続的なエンジンが必要でこのような COVID-19以前における公共経営のあることを明らかにしたと結論付けている［2020，

場の拡大をもたらし、さらにそれは、それぞれのの決定要因とは、次の４つである。すなわち、第セクター、組織の特性とその優位性を文字通り競一に、明瞭性（Clarity）、第二に、同等性（Parity）、

pp. 22-23］。ここにおける政府のイノベーション

変容は、公共サービスの担い手の多様化による市第三に、持続可能性（Sustainability）、第四に、正う場を創出した。そしてこのことは、民間セク─3─

公共ガバナンスにおける協働優位の重要性 ─21世紀における持続可能な経済社会の創造に向けて─

常性（Normality）である。決定要因として挙げ

ここにおいて、次の２点の重要性を指摘できよ

られたこれらは、何を意味しているのか。これにう。すなわち、第一は、すべてのタイプのイノ

ついて、OECD は次のように述べている。第一ベーションは一組織では完結し得ないというこの決定要因である明瞭性は、変革が必要であるとと、第二は、そのため、社会及び経済の他の部分いう決定的なメッセージであり、パンデミックにとの接近が不可欠であり、それらとの強力な関係

よって、新たな解決法が必要であるという強い性が重要であること、である。さまざまな危機的メッセージが政府の中心から発信された。第二の状況に直面して、社会全体のウェルビーイングを同等性は、危機によって、数多くの既存の実務の実現するためには、政府が、効果的な公共ガバナ

不完全性や不適切性が明らかにされ、現行の実務ンスを実現するイネーブラーとしての役割に転換に同等性を確保するための検討を改めて付加する

することの必然性を含意するものといえる。

新たな選択肢を創出する能力が必要とされたこと

このような４つのイノベーションを生む決定要を意味する。第三の持続可能性は、異なるアプ

因を基礎として、OECD が提示する政府戦略とローチが求められる場合に、働き方や考え方の新してのイノベーションの多面モデルは、図表１のたな方法に対する投資や支援が必要とされ、危機ように示される。この多面モデルのそれぞれのイ対応に際して、政府が、セクター横断的に、新しノベーションのタイプは、縦軸に示される統制がい方法やアプローチを支援するために迅速に資源機能する程度と、横軸に示される不確実性の程度を利用可能としてきたことを意味する。第四の正に応じて、さまざまな組み合わせを想定すること

常性とは、新しいことを試みる政府に対する寛容ができる。そしてさらに、それらの組合せごとに性及び公開性であり、必ずしもすべてのことが機生み出される変革のタイプを識別することができ能するわけではないことを受け入れることができる。例えば、統制が機能するが不確実性が高い場

る受容性を意味する。パンデミックの最悪期の合には、ミッション指向イノベーションと予想型

間、異例なことを行うほうが完璧に正常である場

イノベーションを組合せて、状況に応じた変革合があったという経験に基づくものである。

（変容的変革）を導くことができる。また、統制

これら４つのイノベーションの決定要因から、があまり機能しないが、確実性が高い場合には、OECD は、イノベーション戦略モデルを明示し、拡張指向イノベーションと適応型イノベーション

その特徴について次のように述べている［2020，を組み合わせることによって、変革の最適化を図

p. 23］。

ることができる。これに対して、統制が比較的機「革新的な行動は、それぞれが異なる強みと弱能するが不可実性が高くなる場合には、ミッショ

みをもって、異なるタイプの目的に取り組むもの

ン指向イノベーションと予想型イノベーションをと考えられる。一つの組織がすべてのタイプのイ

組合せて、環境の変化に応じて統制力を行使する

ノベーションに取り組むことは困難である。した変容型変革を指向することができ、また、不確実

がって、政府が、全般にわたってエコシステムの性が高く、統制が難しい場合には、環境の変化に視点を持ち、必要な場合には社会及び経済の他の応じて変革を遂行する適応型イノベーションと予部分に接近できるよう、それらと強力な関係性を想型イノベーションを組み合わせて、分断型変革持つことが重要である。今こそ政府機関にとっを引き起こすことができる。その意味で、ここにて、現在のイノベーション・ポートフォリオの状

示される２つの軸、すなわち統制の難易性と不確

態と、政府機関が別の危機に直面した場合に多様実性の程度は、COVID-19とそれに続いて世界がなイノベーション能力を身に付けることができる

現在直面しているウクライナ危機にあって、持続か否かについて検討する時であろう。」

可能な経済社会の構築に向けたセクター間の協働─4─

21世紀における持続可能な経済社会の創造に向けてモデルを創出するための重要な成功要因（Keyブラーとして機能するためには、どのようなアプ

Success Factor: KFS）を導き出すための戦略転換

ローチが可能なのか。セクター間の協働の促進にの基軸であり、これらの基軸を中心として、政府

おいては、課題の共有に基づく公共価値への指向の変革とイノベーションのタイプが識別できるとが不可欠であるが、それぞれのセクターが目指す

いうことができる。なぜなら、不確実性の高い要目標への射程がさまざまであり、それに対する戦因が複雑に絡み合っており、そのため、環境を適略も異なるとすれば、Bryson = Ackermann = Eden

時的確に分析して、効果的に政策決定を行い、効率的な施策・事業運営を図ることが極めて難しい［2016，pp. 912-925］による、協働優位の考え方（１）に基づく目標カテゴリーの識別が重要な示唆を与

これら２つの危機を経験したからこそ、改めて持え る。 な ぜ な ら、Bozeman が 指 摘 す る と お り、

続可能な経済社会とそれを創出するドライバーと「ほとんどすべての問題は、複数の競合するス

なる政府の能力に何が求められるかという困難なテークホルダーが、相対立する価値の最大化を求問題にまさに直面しているからである。

める」［2007，p. 2］ことにあるのが現実であることに鑑みれば、目標カテゴリーを識別することに

４．公共を構成するセクター間の協働をよ っ て、 政 府 と そ の パ ー ト ナ ー が 協 働 優 位促進する要素─協働優位における目（collaborative advantage）を認識することが可能と標カテゴリー概念の重要性─

なり、公共の目的のための協働の理解が促進されこのような政府のイノベーションモデルにおいると考えられるからである［Bryson et al, 2016, p.

て、政府が、セクター間の協働を創出するイネー

図表１

912］。

イノベーションの多面モデル

出所：OECD, The Covid-19 Crisis: A catalyst for government transformation? 10 November 2020, p. 23. に加筆

─5─

公共ガバナンスにおける協働優位の重要性 ─21世紀における持続可能な経済社会の創造に向けて─

Bryson = Ackermann = Eden［2016, pp. 913-915］

が識別する目標のカテゴリーは、次の６つであ［2016，p. 915］は、次のように述べている。

「セクターにかかわらず、協働優位は、通常共る。すなわち、第一は、中核目標、第二は、中核有された中核目標により構成されると理解され的な共有目標、第三は、中核目標を超えた公共価る。より広義の公共価値に焦点を当てた協働優位

値目標、第四は、消極的な回避目標、第五は、中の考え方は、共有された中核目標、中核目標を超

核目標を超えた公共価値追求の帰結として創出さえた公共価値目標、中核目標を超えた公共価値追れた消極的な結果、第六は、自分の目標ではない

求の帰結として創出された消極的な結果を考慮す

目標、である。Bryson = Ackermann = Eden［2016，

ることから構成される。一定の場合には、消極的

pp. 913-915］に基づき、それぞれについて検討すな回避目標や『自分の目標ではない』もまた、特ると次のとおりである。中核目標は、組織がその定の目標によっては、協働優位の一部と考えられミッション又は任務を達成するために中核的である。行政に対する新たなアプローチが、その潜在り、中心的である目標であり、中核的な共有目標

的可能性を履行することであるとすれば、より広とは、協働により可能となる複数の組織が共有す

義の協働優位の考え方を理論と実践に組み込む方

る中核目標である。また、中核目標を超えた公共法を見出すべきである。」

価値目標とは、協働する組織にとっては中核的な

ここで留意しなければならないことは、広義の目標ではないが、協働パートナーとの協働作業の公共価値に焦点を当てた協働優位が、これら６つ帰結であり、また公共価値を指向する協働優位のの目標のほとんどすべてと関係しており、しか一部と考えられるものである。これらは、公共がも、この６つの目標カテゴリーは、実践において評価する価値の達成であって、公共空間を高める

は著しく重複する可能性があることである［2016，

ものであり、経済学的には、積極的な外部性と表

p. 915］。さらに、これら６つの目標の実際上の重複は、曖昧性を生み、それによって、早い段階に現される。これらに対して、消極的回避目標とは、公共が高く評価するが、進んでは設定しない

おいてセクター・組織間の交渉や話し合いを促進

目標であり、Bryson = Ackermann = Eden［2016，

す る 機 会 が 実 践 的 に 創 出 さ れ る こ と で あ る。

から設定される。すなわち、第一は、災難を回避

におけるこの「潜在的可能性」の重要性であり、

p. 914］によれば、この目標は、次の２つの理由

Bryson = Ackermann = Eden が強調するのは、協働するための戦略開発の必要性であり、第二は、積政府・行政は、その潜在的可能性の可視化を目指

極的な目標を達成するために行った行動の消極的して、協働優位によるアプローチを率先して実践な結果の可能性を認識することの重要性である。

する必要があるということである。

中核目標以外の公共価値追求の帰結として創出された消極的な結果とは、中核目標及び共有目標を

５．21世紀における持続可能な経済社会達成する戦略の追求の帰結として認識された望まの創造に向けて─求められる公共ガ

しくない結果であり、副次的に公共価値や公共空バナンスとは─間を減少させるものである。経済学的には消極的

Bryson = Ackermann = Eden は、協働優位におけな外部性と位置づけられる。「自分の目標ではな

る目標のカテゴリーに続いて、目標をネットワー

い」は「あなたの目標であって自分のではない」

クとして示すビジュアルな戦略マッピング［2016，という全部または大部分が共有されてない目標で

pp. 915-922］を提唱した。ビジュアルな戦略マッ

あって、協働に存在する動機の混在した状態を示

ピング（２）は、目標のカテゴリーの考え方を基礎している。これら６つの目標のカテゴリーによるとして、さまざまステークホルダー間のネット

協働優位を総括して、Bryson = Ackermann = Eden

ワークの構築プロセスについて原因と結果を明ら─6─

21世紀における持続可能な経済社会の創造に向けてかにしながら、管理し、最適な協働の在り方を探【執筆者紹介】求する戦略的なアプローチである。

小林麻理（こばやし まり）
早稲田大学大学院政治学研究科教授。早稲田大学パブリックサービス研究所所長。政府会計学会会長。国際公会計基準審議会（IPSASB）ボードメンバー。
専攻：公会計、管理会計。博士（商学）早稲田大学。
財務省財政制度等審議会臨時委員、官民競争入札監
理委員会委員、民間資金等活用事業推進委員会委員などを歴任したのち、2013年から2018年まで会計検査院
検査官、2018年12月から2019年８月まで会計検査院長。
現在政府会計学会会長を務める。著書『政府管理会
計』、編著『公共経営と公会計改革』など。

複雑化し不確実性の高い現在の環境において、
持続可能な経済社会という公共価値を実現するた
めには、さまざまな要因によって動的に変化する
ステークホルダー間の関係性をいかに可視化する
かということが重要な成功要因となる。地球環境の劣悪化、格差の深刻化など、多くの社会的経済的課題が立ちはだかっている現在、一つのセク
ターと組織だけでは、問題解決は不可能である。
協働とネットワークの重要性が認識されている今こそ、そして、政府セクター、民間セクター、市
民セクターが持続可能な経済社会に向けて、一層接近している今こそ、協働優位を基礎とした公共ガバナンスの在り方、そこにおける政府能力のさらなる拡張について再確認すべき時である。
【注】
（1）

（2）

ここに、組織が個別では達成し得ない、協働によって得られる優位をいかに獲得するかという協働優位（collaborative advantage）の考え方の重要性が明らかになる。協働優位という概念を用いることによって、協働の体系的な在り方を探求することが可能となるからである。
ビジュアルな戦略マッピングの重要性は、因果関係に基づくマッピングプロセスであること、協働により得られる協働優位を時間の経過ではなく、影響のマッピングで示すことにあり、戦略の精緻化のプロセスとなることが強調される。

【参考文献】
Bazeman, Barry（2007）. Public Value and Public Interest:
Counterbalancing Economic Individualism, Georgetown
University Press.
.
Bryson, John M., Fran Ackermann, Colin Eden（ 2016）
D i s c o v e r i n g C o l l a b o r a t i v e Ad v a n t a g e : T h e
Contribution of Goal Categories and Visual Strategy
Mapping , Public Administration Review, November /December, pp. 912-925.
Hood, Chn stopher, A Public Management for All
Seasons? Public Administration, Vol. 69 Spring 1991,
pp. 3-19.
OECD（2020）. The Covid-19 Crisis: A catalyst for governmenttransformation? 10 November.

─7─

持続可能な経済社会の創造に向けて

持続可能な経済社会の創造に向けて
日本経営学会要

出見世信之（明治大学）

旨

持続可能な経済社会を創造するためには、企業の取り組みが不可欠であり、企業は多様なステークホル
ダーのために価値を創造することが求められている。今日、企業の存在意義は、経済的なものに限定されることはなく、企業の社会的存在意義であるパーパスが改めて問われている。日本企業は、株主以外のス
テークホルダーの利益を考慮していると評価されることもある。明治維新から1970年代までにおいて、多くの日本企業が国を豊かにすることに貢献することをそのパーパスとしていたからである。今日、すべての企業が SDGs に示されたような社会課題の解決をパーパスとして取り組むことで、持続可能な経済社

会を創造できる。一方で、日本企業に限らないが、外部に対して見せかけだけ取り組んで「SDGs ウォッ

シュ」と揶揄されることもある。日本企業におけるコーポレート・ガバナンスやコンプライアンスへの取り組みが一部で期待されている効果をあげていないのは、見かけだけの取り組みであった可能性がある。
企業には、形式的な取り組みではなく、ステークホルダーとの相互作用を認識し、すべてのステークホル
ダーの価値を実現するように取り組むことが求められている。

１．はじめに働く」という価値観を加え、「論語」という道理

日本の経営学は、産業化を背景として100年ほと融合することで、公共的なものになったとする。

ど前に米国やドイツの研究を中心に導入され、第二次世界大戦以降、主に米国の実務家、研究

1926年には日本経営学会が設立される。欧米の知者の影響を受け、品質管理が企業に導入された識の活用は、明治維新以降、経営学のみならず、り、経営学ブームが起きたりしている。一方で、法律、会社、郵便、工場、鉄道、学校など、広く

日 本 の 高 度 経 済 成 長 を 背 景 に、 Japanese Style

行われている。しかしながら、日本の社会、文化Management や、 Keiretsu 、 Just in Time など、などは欧米と異なり、導入すれば必ずうまく機能

日本企業の経営のあり方への国際的な関心が高するわけではない。そのため、「日本資本主義のまった時期もあった。その後、 CAD 、 CEO 、父」と称される渋沢栄一は、欧州で学んだ知識をCSR 、 IR 、 OEM 、 TOB など、欧米からそのまま国内で活用するのではなく、日本の社会の知識が日本企業に導入され、1990年代以降にに適合するように修正している。

は、「コーポレート・ガバナンス」「コンプライア

渋沢は、『論語と算盤』の中で、仁義道徳と生ンス」などの取り組みが求められるようになる。

産殖利はともに進むものであり、不義やごまかし

企業不祥事の防止や企業の成長のために、コー

では富貴にはなれないとして、「道徳経済合一説」

ポレート・ガバナンスが改革され、法制度を含を説いている。島田（2014）においては、「道徳め、英米流のコーポレート・ガバナンスの導入も経済合一説」のよりどころである、渋沢の「合本行われたが、初期の目的は達成されていない。そ主義」が評価されている。具体的には、日本の株うした中で、日本企業には、2015年の国連サミッ

式会社制度が経済合理性を追求する欧米の株式会トで採択された「持続可能な開発のための2030

社制度を原型としながらも、「天下国家のためにアジェンダ」にて記載された SDGs（Sustainable─9─

持続可能な経済社会の創造に向けて 持続可能な経済社会の創造に向けて﻿

Development Goals；持続可能な開発目標）への貢動計画が公表される。

う」から「パートナーシップで目標を達成しよ

能な開発への貢献』を公表し、持続可能な企業のう」まで多様な内容を含むものである。

成功は短期的な利益の最大化ではもたらせないと献が求められている。SDGs は、「貧困をなくそ

2019年の米国の経営者団体であるビジネス・ラ

欧州委員会は、2002年に『CSR：企業の持続可

して、2011年の『CSR に向けた EU の新たな戦略』

ウンドテーブルの「企業のパーパスに関する声においては、加盟国が企業と市民を巻き込み、明」や、2020年の世界経済フォーラムでは、企業

CSR により持続可能な経済システムに転換できが直接関与しているすべてのステークホルダーにるとした。欧州委員会は、2014年に非財務情報指価値を提供することを求めるステークホルダー資令を出し、重要な ESG 情報を年次報告書等で開本主義（stakeholder capitalism）の意義を再確認し示することを大企業に要請している。ESG 情報

社会的存在意義（purpose）として、顧客への価ンス（governance）に関する情報である。

理的な処遇、事業を行う地域社会への支援、株主

総長が金融業界に対して提唱した、国連責任投資の長期的価値の創造を挙げている。

原則（PRI: Principles for Responsible Investment）にている。ビジネス・ラウンドテーブルは、企業の値提供、従業員への投資、納入業者への公平で倫は、環境（environment）、社会（society）、ガバナ

ESG 投資については、2006年に当時の国連事務

SDGs 、「ステークホルダー」、「パーパス」とおいても示されている。具体的には、投資分析と意らず経営実践の場においても、広く使われるよう所有方針と株式所有慣行において ESG 問題を組みいう用語は、今日、日本においても経営学のみなになっている。SDGs の達成のためには、企業の取思決定のプロセスに ESG の課題を組み込み、株式

入れ、投資対象に対して ESG の課題について適切

り組みが不可欠であり、企業は多様なステークホな開示を求めることなどが原則としてまとめられてルダーのために価値を創造することが求められている。こうした取り組みもあり、Global Sustainable

いる。企業の存在意義を経済的なものに限定する

Investment Review によれば、2016年の世界の ESG

ことなく、企業の社会的存在意義が改めて問われ投資総額は全体で22兆８千億ドルとなり、2020年ている。以下において、日本企業がどのようにには35兆３千億ドルに達し、2016年の日本の ESG

SDGs と関わり、ステークホルダー資本主義の下で、そのパーパスを高め、持続可能な経済社会の創造

投資総額も全体で４千億ドルであったものが、2020

年には２兆８千億ドルに増大している。

に貢献することができるかについて取り上げる。

日本では、2002年以降、企業が環境報告書等の名称を「サステナビリティレポート」「サステナ２．SDGs と企業経営

ビリティ報告書」に変更している。三菱商事は、「持続可能性」は、 sustainability の訳語であ「環境レポート」を「サステナビリティレポート」

り、「持続可能な」は、 sustainable の訳語であとして発行するようになり、キヤノンは、2003年

る。1984年に国連に設置された環境と開発に関すに「環境報告書」を「サステナビリティ報告書」

る世界委員会（World Commission on Environmentに変更している。また、SDGs が公表された2015

続可能性について、現在世代の必要を満たしながや CSR 推進部等の名称をサステナビリティ戦略

and Development）が1987年の報告書において、持年以降、日本企業の中には、それまでの CSR 部ら、将来世代のそうした必要を満たす能力を危険部やサステナビリティ推進部に変更している。資にさらさないことと定義している。1992年の「地生堂は、2015年に CSR 部をサステナビリティ戦

球サミット」では、グローバルパートナーシップの理念の下、持続可能な開発を実現するための行

略部に、花王は、2016年に CSR 推進部をサステ
ナビリティ推進部に変更している。

─ 10 ─

持続可能な経済社会の創造に向けて

日本経済団体連合会は、SDGs の達成を意識しを「顧客」「従業員」「株主」などと単純に捉えるて、2017年に企業行動憲章を改訂し、SDGs を活ことに異議が唱えられ、それぞれのステークホル

用し、自社の商品・サービスの提供などにより、ダーは人間そのものであり、名前があり、顔があ優先的に課題解決に貢献できる項目を整理できるり、家族がいて、複雑なものとされる。企業は、ことなどを紹介している。こうした取り組みもあ

ステークホルダーの複雑さを前提としたうえで、り、日本企業は、名称変更に留まらず、SDGs にすべてのステークホルダーのための価値を創造す

様々な形で取り組み、東洋経済新報社は、2020年

ることができるとする。企業の経営者は企業により SDGs 企業ランキングを公表し、環境、社会

とって不快な批判であっても、それを事業に関す性、企業統治で高く評価されたオムロンが２年連る価値のある洞察やイノベーションの源泉とみな続でトップとなっている。日本経済新聞社は、すことができ、企業はステークホルダーと積極的

2019年より日経 SDGs 経営大賞を公表し、2019年に関与するという目的を行動できるのである。

削減への取り組みや IoT の介護現場での活用など

企業は顧客、従業員、地域社会、株主などあらゆ賞を受賞している。2020年、リコーが、2021年にされている。Schwab（2021）では、ステークホルには、コニカミノルタが取引先を巻き込んだ CO2

欧州においても、Schwab（1971）などのように、の幅広い取り組みが評価され、日経 SDGs 経営大るステークホルダーの役に立つ存在であるべきとは、アサヒグループホールディングスがそれぞれダーについて、その期待が合理的に可能な範囲での取り組みを評価され、日経 SDGs 経営大賞を受満たされ、企業が業績を達成する一部を構成する

ESG 投資の影響、日本政府や日本経済団体連

ダーとの関係を示すのではなく、人と地球を中心賞している。

ものとされた。企業を中心としてステークホル

合会の働きかけ、日本経済新聞社等による SDGsに、企業、市民社会、国家、国際社会を周囲に配への取り組みの評価もあり、日本企業の中には、置するグルーバル・ステークホルダー・モデルを担当部署を設置し SDGs に関する情報を公表し示し、企業は利益を、市民社会は存在意義を、国いるところがある。

めるとされている。

て、事業活動を通じて SDGs の達成に取り組んで家は公正な繁栄を、国際社会は平和をそれぞれ求ス テ ー ク ホ ル ダ ー 資 本 主 義 に つ い て は、

３．ステークホルダー資本主義
経営学の領域において、 stakeholder という用

Freeman et.al（2010）において、以下のような６原則が挙げられている。まず、協力の原則である

語は、Freeman et al.（2010）で指摘されているよが、これはステークホルダーの自発的な同意によ

うに、1963年、米国のスタンフォード研究所におり協力することで、その欲求や希望が充たされる

いて戦略計画の策定との関連で用いられたのが最限りにおいて、価値が持続的に創造されることで初である。Freeman（1984）では、ステークホルある。次に、共創の原則が挙げられ、価値を創造

ダーを広義に組織の目的の達成に影響を及ぼすこし取引し維持するために、企業はそのステークホとができるか、影響を被るかする個人あるいは集

ルダーと共創しなければならないとしている。第団で、狭義に組織がその存続を依存する個人ある

３に、責任の原則であるが、これは価値が創造さ

いは集団とされている。その後、「ステークホル

れ取引され維持されるには、当事者がその行動のダー」あるいは「利害関係者」という用語は、経結果を自発的受け入れ、責任を果たす必要がある

営学のみならず、経営実践においても広く使われことである。
第４は、複雑さの原則であり、人間が様々な価るようになる。

Freeman et.al.（2007）では、ステークホルダー

値観や視点から行動する複雑な生物ゆえに価値が─ 11 ─

持続可能な経済社会の創造に向けて 持続可能な経済社会の創造に向けて﻿創造され取引され維持されるとする。第５に、持ルダーとの関係にも応用できる。1980年代までの続的創造の原則が挙げられ、制度としての企業は株主を例として当てはめると、株式を持ち合って

価値創造の源泉であり、ステークホルダーとの協いる法人株主、年金基金等の機関投資家、売買利力により価値の新しい源泉が継続的に創造される益を求める個人投資家のようになり、経営への影とする。最後に、競争発生の原則であり、ステー

響、情報公開のあり方などについて異なっていた

クホルダーが選択できるゆえに、自由な社会ではのである。

競争が起き、競争は資本主義の創発特性であると現在の日本については、異なった見方が示されしている。Freeman et.al（2010）では、企業は、スている。Clarke（1998）は、1993年の商法改正にれを通じて価値を創造することがステークホル

業績改善への圧力が増したとしている。一方、ダー資本主義の原則となっている。

Vogel（2019）においては、日本がステークホル

テークホルダーと相互作用を行うものとされ、そより、株主の権限が強化され、機関投資家からのステークホルダー資本主義の原則は、株主資本

ダー資本主義の「最後の砦」であり、政府も実業主義とも言われる米国の研究者により示されたも界も、表面的には、機関投資家等の要請により英のであるが、Pfeffer（2009）によれば、米国にお米流の株主資本主義の仕組みを取り入れながらいても、1950年代から1960年代までの期間においも、日本の伝統的なビジネス・モデルを維持しよて、ステークホルダーは「王様」であり、経営者

うとしているとみなしている。ダイバーシティのは自社に関わる顧客、従業員、納入業者、株主、向上が求められる中で、日本企業には伝統的な地域社会などの様々な集団の利益の均衡を図るこ「間人主義」での対応を超えて、企業に関わる全とが自分の役割の一つであると考えていたとされてのステークホルダーにとっての価値を創造する

る。J&J は、1943年に公表した Our Credo とい取り組みが求められている。

に対する責任、地域社会に対する責任、株主に対４．企業のパーパス

う経営理念において、顧客に対する責任、従業員する責任を説いている。

Freeman（1997） で は、 優 れ た 企 業 に お い て、

日本はステークホルダー資本主義であるとする

株主ではなくステークホルダーとの間にパーパス

見方も海外の研究者からなされている。たとえば、が共有されているとし、ステークホルダー資本主

Donaldson & Preston（1995）において、日本企業

義は、価値創造過程の中心に人間を置くことから、

ステークホルダー（納入業者、顧客、金融機関、& Sisodia（2013）においても、企業のパーパスがは、法律、慣行を通じて、一連の相互に関連する

確固たる倫理的基盤があるとしている。Mackey

友好企業を含む）との強い結びつきの中にあると高いことにより、顧客、従業員、取引先、投資家している。Kay（1997）では、日本の会社がそれ自などのステークホルダーとの相互作用を作り出す

体の個性、性格、願望を有した制度であり、その目的において、広範囲のステークホルダー（投資ことが指摘されている。Freeman & By（2022）において、企業がより責任ある制度となるには、企家、従業員、納入業者、顧客、経営者）の利益が業の存続・発展に不可欠な利益に加え、パーパス

強調されているが、すべてのステークホルダーのが組織にとって重要になるとされる。

利益を同じにしているわけではないとしている。

Mayer（2019）において、企業のパーパスは顧

浜口（1982）では、人と人の間柄により、信頼

客、地域社会、取引先、株主、従業員、年金生活の度合い、関係の特徴などが変わる「間人主義」

者の直面する問題を解決することであるとされの見方が示されている。具体的には、「ウチ」「ソる。利益は、問題を解決する過程で生み出されるト」「ヨソ」と呼ばれ、これは企業とステークホものであり、それ自体はパーパスではなく、企業

─ 12 ─

持続可能な経済社会の創造に向けてのパーパスは、国によって異なり、米国や英国のステークホルダーとのコミュニケーションとし経営者は配当に強い関心を有するが、他の国の経て、ステークホルダーダイアログを実施してい営者は雇用に関心を持っているとする。

る。このように、日本企業の中には、「パーパス」

Henderson（2020）は、パーパス重視の経営によや「ステークホルダー」という用語について、表り資本主義を再構築できるとする一方で、決して面的に用いるのみならず、経営実践の場において

容 易 な こ と で は な い と も し て い る。Henderson

活かそうとしているところもある。

の例として紹介している。具体的には、トヨタが５．おわりに（2020）において、トヨタをパーパス重視の経営

雇用を創出し、地域社会と積極的に関わり、国際

明治維新から1970年代までにおいて、国を豊か

競争力を高め、米国においてもそれを実践していにすることが多くの日本企業にとって、パーパス

る と し て い る。 一 方 で、Henderson（2020）は、と言えるものであった。高度経済成長により国がパーパス重視の経営それ自体が一つのイノベー

豊かになったことで、パーパスが不明確となる時

ションであり、経営者や従業員に新しい思考様式期もあったが、現在、SDGs の達成を含め、持続を求めるものであるため、実現は容易ではないと可能な経済社会を実現することが多くの企業にする。

とってパーパスとなりうるようになっている。企名和（2021）は、渋沢の『論語と算盤』を紹介

業活動のグローバル化が進み、企業の影響を被る

し、論語がパーパス、算盤がプロフィット（利ものは、国内に限定されない。ステークホルダー益）になるとする。渋沢について、田中（2014）

資本主義と呼ばれる状況の下では、企業に直接的は、「道徳経済合一説」について、事業を通じてに関わる顧客や従業員などのステークホルダーの人々を豊かにして公益を促進すること、事業に関みならず、国内外を問わず、すべてのステークホするものが正当な利益を得ることは道徳的に正当ルダーの利益を企業は考慮することが求められなものであるとしている。近代的な産業が発展しる。このことは、持続可能な社会を実現するためていなかった時代において、「パーパス」というにも必要なことである。

言葉は使われていないが、松下幸之助が提唱した日本企業の中には、すべてのステークホルダー「水道哲学」のように、人々を豊かにすることをの利益を考慮していたところもあろうが、経済的自社の使命とするものもあったのである。

な豊かさのみを追求し続けたり、「ウチ」の関係

今日において、人々を豊かにすることだけでを有するステークホルダーのみを重視したりするは、パーパスとして十分ではないかもしれない。

企業もあろう。日本企業に限らないが、外部に対

ソニーは、2019年に「クリエイティビティとテクして見せかけだけ取り組んで「SDGs ウォッシュ」

ノロジーの力で、世界を感動で満たす。」をパーと揶揄されることもある。日本企業におけるコー

パスとして公表し、また、ベネッセも「社会の構

ポレート・ガバナンスやコンプライアンスへの取造的課題に対し、その解決に向けてどこよりも真り組みが一部で期待されているほどの効果をあげ摯に取り組んでいる姿勢に共感できる存在」「自ていないのは見せかけだけの取り組みをしていた

分が一歩踏み出して成長したいと思った時にそば可能性がある。

にいて欲しい存在」をパーパスとして公表してい持続可能な経済社会を創造するには、日本企業

る。 そ の 後 も、 富 士 通、 三 井 住 友 信 託 銀 行、に限らず、すべての企業が SDGs に示されたよう

NEC、関西電力などがパーパスを公表している。

な社会課題の解決に貢献することをパーパスとなお、ソニーでは、創業者の理念との関係からスし、その実現に取り組む必要がある。その際、企テークホルダーについて取り上げ、ベネッセは、

業には、形式的な取り組みではなく、ステークホ─ 13 ─

持続可能な経済社会の創造に向けて 持続可能な経済社会の創造に向けて﻿

ルダーとの相互作用を認識し、すべてのステーク
ホルダーの価値を実際に創造するよう、取り組む
ことが求められる。
【参考文献】
Battilina, J. & Casciaro, T.（2021）. Power Sharing canChange Corporations for the Better. Harvard Business
Review, May, 1-9.
Clarke, T.（1998）. The Stakeholder Corporation: A Business
Philosophy for the Information Age. Long Range
Planning, 31 (2), 182-194.
Donaldson, T. & Preston, L.E.（1995）. The Stakeholder
Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, andImplications. The Academy of Management Review, 20(1), 65-91.
Freeman, R.E.（1984）. Strategic Management: A Stakeholder
Approach. New York, Pitman.
Freeman, R.E.（1997）. Business Ethics. In R.F. Bruner, M.R.
Eaker, R.E.Freeman, R.E Spekman, E.O. Teisberg（ eds. ）, The Portable MBA（ pp. 43 - 59）, New York,
Wiley.
.
Freeman, R.E., Harrison, J.S., & Wicks, A. C.（2007）

田中一宏（2014）．「道徳経済合一説─合本主義のよりどころ」『グローバル資本主義の中の渋沢栄一』
橘川武郎，パトリック・フリデンソン編著（pp. 3567），東洋経済新報社．
Vogel, S. K.（2019）. Japan s Ambivalent Pursuit of Shareholder
Capitalism, Politics & Society, 47 (1), 117-144.

【執筆者紹介】
出見世信之（でみせ のぶゆき）
博士（商学）。現在、日本経営学会理事長、明治大学
商学部長を務める。主な専門は、経営哲学、企業倫理で、コーポレート・ガバナンスやステークホルダー資
本主義に関する研究を行う。『経営のルネサンス』（共著）や Business Ethics and Corporate Governance in Japanなどの著書、論文がある。

Managing for Stakeholders: Survival, Reputation, andSuccess. New Heaven, Yale University Press.

Freeman, R.E., Harrison, J.S., Wicks, A. C., Parmar, B. L., &Colle, S.（2010）. Stakeholder Theory: The State of the Art.
New York, Cambridge University Press.
Freeman, R. E. & By, R. T.（2022）. Stakeholder Capitalism
a n d I m p l i c a t i o n s f o r H o w We T h i n k A b o u t
Leadership, Journal of Change Management, 22 (1), 1-7.

浜口恵俊（1982）．『間人主義の社会 日本』東洋経済
新報社．
Kay, J.（1997）. The Stakeholder Corporation. In G. Kelly, D.
Kelly, & A. Gamble, A.（eds.）, Stakeholder Capitalism（pp. 125-141）. London, Palgrave.
Mackey, J. & Sisodia, R.（2013）. Conscious Capitalism.

Boston, Harvard Business School Press.
Mayer, C.（2019）. Prosperity: Better Business Makes theGreater Good. Oxford, Oxford University Press.

名和高司（2021）．『パーパス経営：30年先の視点から現在を捉える』東洋経済新報社．
Pfeffer, J.（2009）. Shareholders First? Not So Fast... Harvard
Business Review, July, 1-3.
Schwab, K.（1971）. Modern Company in MechanicalE n g i n e e r i n g . F r a n k f u r t , Ve r e i n D e u t s c h e r

Maschinenbau-Anstaltern.
Schwab, K.（2021）. Stakeholder Capitalism: A Global Economy
that works for Progress, People and Planet. New Jersey,
Wiley.
島田昌和（2014）．「渋沢栄一による合本主義─独自の市場型モデルの形成」『グローバル資本主義の中の渋沢栄一』橘川武郎，パトリック・フリデンソ
ン編著（pp. 1-34），東洋経済新報社．

─ 14 ─

21世紀における持続可能な経済社会の創造に向けて
Vol.2/No.3
編集発行

連 絡 先

2023年２月28日発行
日本経済学会連合 発行責任者 桑名義晴
早稲田大学商学学術院〒169−8050 東京都新宿区西早稲田1−6−1

国際ビジネス研究センター〒162−0041 東京都新宿区早稲田鶴巻町518 司ビル3Ｆ
TEL 03−5273−0473 ／ FAX 03−3203−5964
E-mail rengo@ibi-japan.co.jp©2022 The Union of National Economic Associations in Japan

A Commemorative Project
for theth Anniversary of Foundation

Towards the Creation of a Sustainable
Economic Society in the 21st Century
The Union of National Economic Associations in JapanThe Signiﬁcance of the Collaborative Advantage Approachin the Public Governance : Towards the Creation of a Sustainable
Economic Society in the 21st Century
Mari KOBAYASHI, Waseda University,
Japan Academy of International Business Studies
Creating a Sustainable Society
Nobuyuki DEMISE, Meiji University,
Japan Academy of Business Administration