「企業・事業体向けSDGインパクト基準」のやさしい解説
連載 第3回SDGインパクト基準「マネジメントアプローチ」
について

執筆／KES環境機構 専務理事

はじめに長畑 和典れるはずです。しかしMS…とりわ割が果たせるように、推奨指標がけEMSにあっては、なかなかそう設けられているのです。

今回は「マネジメントアプローチ」

なっていないのが現実です。組織です。マネジメントシステム（以下、のEMSが、経営のオペレーション

MS）にとっては“お手の物”のカテゴと歯車機構のようにシッカリ噛みリーのはずです。

合って動いているか？を改めて見

「6．
整合」

それだけに、このカテゴリーでの直してみると、EMS側が“空回り”「6．
整合」に示された組織文化＊、「行動指針」
や「推奨指標」には、MS状態になっているケースが少なく構造、能力、システムは、これらすべの運用をより有効なものにするたありません（QMSの場合はその運てが言わば「経営資源」です。

めにはどのような視点が必要なの用の良し悪しが即組織のリスク、か？に関するヒントが数多く隠され場合によっては存亡につながりかているようにも思います。

ねないので、本来的な経営の執行図表6をご覧いただきながらお･管理への統合とはやや異なって話を進めてまいりましょう。

はいても、MSの要素が組織のオ「 マネジメントアプ ロ ー チ 」のペレーションに組み込まれている

テーマは「基本要素を経営の執行度合い、いわば歯車同士の噛み合と管理に統合しているか？」です。

わせは、EMSよりは深いように感ISO 14001では6.2.2「環境目じます）。

＊ 組織文化 ： 組織固有の価値観や考え方、組織の中で望まれる行動様式などのこと。組織の価値感は、組織が目標に向かって成長する段階で、外部環境への適応や内部環境課題の克服を経て形成され、企業の成長と共に組織文化として定着すると言われています。

一方、インセンティブは組織が行動するにあたっての動機。これらを標を達成するための取組みの計画

経営側の（先月号でも申し上げ

志（パーパス）と戦略に合致させる策定」の最後で「環境目標を達成すた）「 それはそれとして」の姿勢がというわけですから、MSの役割はるための取組みを組織の事業プロ要因になっていることもあります

それへの支援であるとの位置づけ

セスにどのように統合するかにつが、MSによる効用が経営側に正しで、図表5-1では「資源」「力量（→行いて、考慮しなければならない」とく伝わっていない…宣伝不足の側動6／指標③(以下同様)）
・認識」にしていますが、それと同じことを求面も多々あります。そのことを知っ割り付けました。それらが経営トッめているのだと思います。

てか、この「マネジメントアプロー

プのリーダーシップによって効果

先月号でも申し上げましたが、チ」
では
「6．
整合」
「7．
構築」
「8．
統合」

的に活用され望ましいインパクト･「 基 本 要 素 」を「 M S の 要 素 ( 規 格「9．
定着」の4つの行動によって、パフォーマンスにつなげられるようの要求や考慮事項）」と読み替えれインパクトマネジメントと経営の執プロデュースするのがMSの役割

ば、趣旨はスンナリと腑に落ちると行･管理の二つの歯車の噛み合わではないかとの考えです。この段思います。そして同時に、「 そんなせを最適化して、互いに駆動力を階で前面に立つのはあくまで経営の、当たり前じゃないか」とも思わ高めたりスピードを速めたりする役

トップであり、MS事務局は黒子に54 ISOS December 2022

図表６ 企業・事業体向けSDGインパクト基準−実践のための12の行動（UNDP）「企業・事業体向けSDGインパクト基準」のやさしい解説

ISOS December 202255

図表７ ISO 26000（CSR）の７つの中核主題徹するべきかもしれません。

勢をその運営の中に組み入れるこれているのです。

「戦略」の「2．把握」で少し触れとを求めています。
「人権、プラネタ「経営資源」と言えば、6／②に挙たように、ISO 14001附属書のリー・バウンダリー、その他の責任げられたステークホルダーや同業

A.4.1には「組織の状況に関連し得あるビジネス慣行」
は、CSRのガイド

他社、パートナーになり得る組織なる内部及び外部の課題の例」としラインであるISO 26000で挙げらども組織にとって重要な経営資源て、組織の活動、製品及びサービれている7つの中核主題を以てほだと認識すべきでしょう。もちろん、ス、戦略的な方向性に加えて、「文ぼ完全にカバーすることが可能で相手を吟味する必要があることは化、能力（すなわち、人々、知識、プす（ISO 26000･7つの中核主題に言うまでもありません。この部分にロセス及びシステム）などの組織ついては図表7を参照して下さい）。

ついては、
この連載の最後「総括との内部の特性又は状況」が挙がっ

ちなみに、プラネタリー・バウン提案」の回で事例提案をしたいとています。志（パーパス）と戦略にダリーとは人々が地球で安全に活合致させるにはこれらの何が課題動できる範囲を科学的に定義し、なのか？を分析することが、このスそ の 限 界 点を表した概 念 … 言わテップの主たるテーマであり、これば「環境限界」です。ここを超えてらを「動かし難い前提条件」とはせしまうと、自然が持つレジリエンスずに「どうすれば志や戦略に合致さ（意味は先月号70ページ3列目で

「7．
構築」
は、
ISO 14001の9.1.1

せることができるのか」を考えるべの説明1と2そのものです）
が壊滅「a)監視測定の対象 b)監視、しというあたりは、MSにもアウトサ的なダメージを受ける危険性が高測定、分析及び評価の対象 c)パ

イドイン志向の片鱗はシッカリ見えまります。なので、ISO 26000のフォーマンスを評価するための基ていると申せましょう。

中核主題の4番目「環境」
では「予防準及び適切な指標の決定」に相当的アプローチを取る」
ことが強調さします。

6／①では組織がCSR尊重の姿

56 ISOS December 2022

思っています。

「7．
構築」

「企業・事業体向けSDGインパクト基準」のやさしい解説

「8．
統合」

「インパクトを効果的に測定する」

が大切です。7／③はそのことをとは、「組織が目指したインパクト目言ってるのだと思いますが、ここは標への到達度が、目標とした値や姿ISO 14001 9.3「マネジメントレ「8．
統合」
は「インパクトの測定と形との明確な（ステークホルダーやビュー」で挙げられているa)〜g)

マネジメントの実行にあたっては、第三者にもシッカリ理解できるようが、必要と思われる情報のリストと経営管理システムを活用し意思決な）比較対照によって評価できるよ

して、SDGs取組みにあっても大い定の内容を盛り込む」ということだ

うに測定する」の意味であり、それに参考になるのではないかと思いと理解すればよいと思います。当であって初めて結果を意思決定にます。

然、経営管理システムにはQMSや反映できる、逆に言えばそこが不明

7／④には「インパクトリスク」とEMSも含まれます。SDGsとの馴確だと測定結果は誤った、とまではいう言葉が出てまいります。これ染みやすさという点ではEMSの方行かなくとも的外れな意思決定のは組織の活動が、たとえプラスのがより広く活用できるかもしれま原因になり得るということです。

インパクトを目指すものであってせん。

7／①の冒頭に「意思決定に役立も、社会･環境の視点で見た時に8／②の「インパクトやSDGsにつ測定基準」とありますが、残念なマイナスのインパクトを持ち合わ対する取組み効果を最大化（多くことにEMSでは時折「その結果でせている可能性のことです。SDGの場合、7で述べたインパクトリス

どのような意思決定がなされるのインパクト基準では組織が取り組クが付いてまわるために、敢えて｢か？」にあまり頓着せず、「 測定しやむ個々の施策だけでなく、バリュー最適化｣という言葉を使ったのかもすい」
を優先した基準でパフォーマチェーンを含む組織全体としてそうしれません）するための選択肢」とンスを測定する事例が見受けられしたリスク(ESGリスク)が網羅的にはMSで言う具体的方策のことでます。もとよりパフォーマンスと目評価され適切に管理されているかしょう。それもありきたりな方策で標は一体のものですから、そういうを開示するよう求められますから、はなく、組織の文化、構造、能力、シ場合には目標値もまた何を目指しインパクトリスクには注意を払わなステムに合致した、あるいはSDGsているのかがよく分からないことくてはなりません。こうしたリスクへの取組みのために“改造”したそが多い…これも適合性最優先の問

は、プラスのインパクトばかりに目れらが、存分に活用できる形の方題点なのかもしれませんが、「本当を奪われがちな取組み主体(組織)策を作り出すよう推奨しているのは何が知りたくて、それにもとづいが往々にして見逃しがちなので、第です。これはSDGsに限らずMSのて何を意思決定したいのか？をキッ三者に評価を委ねるのが効果的で運用にあたっても重要です。適合チリと特定したうえで測定方法、プあるとの観点から、7／④では「そ性の視点だけでは決して見えてこロセス、システムを構築しましょう」

れが必要な時期を決定する」
としてない視角だとも言えます。というのが、ここでの指針内容の肝いるようですが、そうした役割こそ8／③は実績管理のことです。

です。

MSの審査機関がその審査の中でこの中の反事実とは「もしその取担ってゆくべきものではないかと組みをしなかった場合に想定され考えます。

る結果」ですが、それが実際のパところで、SDGsの場合、いくつもの指標にもとづかなくてはひとつの意思決定に到達できないケー

7／⑤は、この項の冒頭に述べた

フォーマンスと変わらなかったとすスが想定されますから、意思決定｢b)監視、測定、分析及び評価」につれば、取組みそのものが空振りだっに必要な情報量はMSに比べるといて組織の意思決定や今後のマネたということです。
「自分の尻尾が多くなりそうです。かと言って情ジメント業務、取組みの継続的改善動いたから地震が起きたと勘違い

報は多ければ良いというものではに役立つようにプロセスを組み立する鯰」というタトエがありますが、なく、「 的確で良質な情報を適量」て、実行するよう促すものです。

反事実を想定しておくことは、方策ISOS December 2022

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「企業・事業体向けSDGインパクト基準」のやさしい解説とパフォーマンスの因果関係を正る評価と管理もゆるがせにはでき

善…それも長期的に改善を継続ししく評価するために極めて重要なないことは7で述べたとおりです。て初めて「定着」と呼べる状態が実ことだと思います。

個人的な感想ですが、継続的改また、極端に保守的な改善目標

善の定着を「定着」という言葉で端の場合には、仮に達成されたからと的に表したのには、改めて「なるほいってそれがマネジメントの成果ど」と感じた次第です。

現するというわけです。
前 回と今 回 の お 話 を 通して 、SDGインパクトにおけるキーワーだったかどうかは疑わしいわけで、

今 更 言 うま で も なくM S はドとして「志（パーパス）と戦略」「組SGDsでは事あるごとに「意欲的「 P D C Aを回す」ことが 基 本です

織の意思」そして、マネジメントとな目標」が強調されるのも、SDGsが、MSが長続きしない組織ではこそれらとの「統合」が俄然浮かび上への取組み内容がインパクト･パのPDCAが途切れずに繰り返されがってまいりました。
しかし、これらフォーマンスにつながる(つながっていないケースが圧倒的です。文は決してSDGsに取り組む際にだた)か否かを明確にできるようにす

字通りPDCAが1サイクルごとに切け必要なのではなく、MSを本来的るためではないでしょうか。MSにれてしまっていて、例えばDCAPやに、効果的に運用するためにこそ重おいても、決して無謀な目標設定

CAPDやAPDCの形で見たときに要なキーワードだということがおを推奨するわけではありませんが、全く連続性がないのです。それぞ分かりいただけたと思います。

逆に“事の成り行き”を追跡するだれの工程（P･D･C･A）
が次工程に第1回で「SDGsへの取組みとけのような目標管理では、やりがい対し有効に作用していれば、どこをSDGインパクトの理解はMSへのもインセンティブも生まれません。

始点にして眺めても連続した螺旋取組みの再開発･ブラッシュアップ

MSを本来的な姿にするためにも形プロセスになるはずです…が、の機会」と申し上げましたが、もし「意欲的な目標」が必要なのかも規格への適合性ばかりに目を奪わ今回のマネジメントアプローチ…

しれません。

れるとAが終着駅に見えてしまい、MSにとって最も身近なステップに8／④はISO 14001で言えば次のPDCAは「御破算で願いまして関する説明を通してその真意がご10.2 の不適合及び是正処置に相は…」とばかりに1からの出直しに理解いただけたなら大変嬉しく思当しますが、この場合の不適合とはなってしまうのです（出直しにしています。

主に目標、あるいは予想していたアはPの内容に前PDCAに対する新ウトカム(成果)に対する不適合（乖

味が感じられないというのが困っ離）です。

たことなのですが…）。これが「MSが定着していない」状態です。
逆に言えば、「 継続的改善によっ「9．
定着」てAと次のPの間がシームレスにシッカリと橋渡しできている」
状態「9．
定着」の行動指針は「継続的こそが「MSが定着している状態」
だ改善の定着」
であり、ISO 14001と言えるのだと思います。

10.3 の言葉を借りれば「インパクSDGsへの取組みでは、インパク

ト・パフォーマンスを向上させるたト･マネジメントのどこが始点で終めに取組みの有効性を継続的に改点なのか、MSに比べるとハッキリし善」してゆくという意味です。

ません（先に述べた通り、MSのPや取組みの継続的な有効性確保のAもあくまで見掛け上の始点や終ためには、インパクトリスクに対す点に過ぎないのですが）。継続的改58 ISOS December 2022

特定非営利活動法人KES環境機構 専務理事

長畑 和典（ながはた かずのり）
1977年日本電池(株)(当時)入社。蓄電池の設計、商品企画、携帯電話用小型リチウムイオン 電池営業、生産計画、蓄電池の資材調達等に従事した後、2008
年より環境管理に従事。
(公益)京都工業会環境委員長、(一社)電池工業会環境委員会委員を兼務。
2016
年(株)GS ユアサ退社、同年より特定非営利活動法
人KES環境機構理事。
2019年5月より現職。