第2次次

中期経営計画発表資料
2024年5月14日（火）（東証プライム市場 8097）
将来情報に関する注意
本資料に記載されている業績見通し等の将来に関する記述は、当社が現在入手している情報及び合理的であると判断する一定の前提に基づいており、業績を確約するものではありません。実際の業績等は、市場環境や経済情勢など様々な要因により、変動する可能性があります。重要な変更事象等が発生した場合は、適時開示致します。

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中期経営計画（2024
中期経営計画（20242024-2026年度）2026年度）～変貌する未来への挑戦 Challenge 2030～
2030～

Second Stage
2024年
2024年5月開示

三愛オブリ株式会社
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当社グループの存在意義（パーパス）「人々の生活と産業を支えるパートナーとなる」

当社は1952年に羽田空港における給油事業から始まり、石油、LPガス、化学品、天然ガス、潤滑油販売と様々な領域に事業を拡大し、社会が必要とするエネルギーや製品を安全・安定的に供給し続け、社会やお客様と信頼関係を築いてきたそして今、低炭素・循環型社会の実現が求められる中で、経営理念である「三愛精神」注とコーポレートブランドである「Obbli」が意味する「顧客、地域、社会と共に良い関係を結ぶ」という精神を核としながら、常に社会に必要とされる企業グループを目指し、継続的に挑戦していくことで真の「人々の生活と産業を支えるパートナー」であり続ける
注）三愛精神とは、創業者の市村清が唱えた「人を愛し 国を愛し 勤めを愛す」という経営理念

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目 次

1st Stage 中期経営計画（2021-2023年度）の振り返り

2030年度に目指す姿「変貌する未来への挑戦 ～Challenge 2030～」

2nd Stage 中期経営計画（2024-2026年度）

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1st Stage 中期経営計画（2021-2023年度）の振り返り

主な施策と成果【主な施策と成果【事業戦略編】
事業戦略編】
施策

石油関連事業の効率化と他事業への経営資源の拠出

成果

組織
組織再編を行い、収益力を維持しながら成長事業への組織再編を行い、収益力を維持しながら成長事業への経営資源移転を推進●石油事業の産業用燃料販売部門を顧客親和性の高い天然ガス事業に統合
石油事業の産業用燃料販売部門を顧客親和性の高い天然ガス事業に統合●直営
直営SS子会社の統合
直営 子会社の統合●サービスステーションの運営効率化
サービスステーションの運営効率化-スマートフォンアプリ「Mantan」リリース、導入

事業投資や新規事業への出資等を行うも、事業投資や新規事業への出資等を行うも、計画未達事業投資や新規事業への出資等を行うも、計画未達
成長可能性のある事業へのM＆＆Aを含めた投資を含めた投資●LPガス事業
ガス事業 ：●天然ガス事業
天然ガス事業 ：
●航空事業
航空事業
：
●新規事業
新規事業
：

自動検針・集中監視システム（LPWA）設置）設置
自動検針・集中監視システム（佐賀地区の佐賀地区の導管延伸
地区の導管延伸
国内７空港給油施設取得、施設点検管理システム導入
新規事業を推進する部門の立ち上げと投資の実行-分散型水分解システムWOTA(株)への出資-テスラ社製 家庭用蓄電池の販売権取得

事業間連携によるさらなるシナジー創出

顧客網や新技術の組織的な活用体制を構築し、顧客網や新技術の組織的な活用体制を構築し、売上創出／技術力向上に寄与●天然ガス事業における他事業部の顧客網活用
天然ガス事業における他事業部の顧客網活用●グループ会社の横断的な取り組みとして、グループ会社の横断的な取り組みとして、技術系業務に特化したグループ会社の横断的な取り組みとして、技術系業務に特化した『テクニカルミーティング』
テクニカルミーティング』を定期開催

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1st Stage 中期経営計画（2021-2023年度）の振り返り

主な施策と成果【主な施策と成果【組織強化編】
組織強化編】
施

策

成

果
※1

グループマネジメント体制の強化※
グループマネジメントの基礎となる、経営管理、グループマネジメントの基礎となる、経営管理、DX、グループマネジメントの基礎となる、経営管理、 、TCFD の推進・運用体制を整備●中期経営計画のモニタリング体制の整備
中期経営計画のモニタリング体制の整備●グループ基幹システムの刷新による業務改革の推進
グループ基幹システムの刷新による業務改革の推進●サステナビリティ関連各種委員会を刷新、サステナビリティ委員会にサステナビリティ関連各種委員会を刷新、サステナビリティ委員会に統合し、カーボンニュートラルに向けたロードマップを策定※1：気候関連財務情報開示タスクフォース

事業戦略の実行性向上に向けた組織・人材の強化を推進するも、事業戦略の実行性向上に向けた組織・人材の強化を推進するも、より一層の加速が必要

変革を生む挑戦的な組織風土の醸成●組組 織 ：管理部門の組織改編-人事総務部を人事部と総務部に分割し、人的資本とIR機能の強化を推進●人事制度：挑戦を促す新人事制度：挑戦を促す新 人事・報酬制度の導入●教教 育 ：DX教育の推進
教育の推進-全社員を対象としたe-ラーニングを実施●採採 用 ：キャリア採用の拡大と女性活躍の推進-2021年度：5名、2022年度：12名、2023年度：21名-新卒採用に占める女性割合：22％ ※2021-2023年度実績●働き方働き方 ：健康経営の推進-「健康経営優良法人2023ホワイト500」認定取得：グループ全社でのエンゲージメント調査開始

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1st Stage 中期経営計画（2021-2023年度）の振り返り

主な施策と成果【主な施策と成果【業績と資本政策編】
業績と資本政策編】＜連結＞

中期経営計画
財務目標

2022年
年3月期
月期

2023年
年3月期
月期

2024年
年3月期
月期

経常利益

140億円
億円

131億円
億円

160億円
億円

177億円
億円

過去最高益

ROE

8.0％以上％以上

8.0％
％

10.0％
％

9.8％
％

達 成

配当性向

30.0％以上％以上

33.2％
％

34.3％
％

46.7％
％

達 成

配当金‐40円
円

55円
円

80円
円

投資計画（2021〜〜2030））

236億円
億円

1,000億円億円

トピックス
自己株式の取得と消却（進捗：23.6％）％）
（進捗：詳

課題

細自己株式取得：69億円・470万株（2021〜2023年度累計）
自己株式消却：65億円・500万株（2022年度、2023年度）

株主還元
資本最適化

第1次中期
次中期経営計画で掲げた財務目標は全項目達成も、次中期経営計画で掲げた財務目標は全項目達成も、投資の進捗が課題
これらの課題を踏まえて、次期中計 “2nd Stage”へ
へ
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2030年度に目指す姿「変貌する未来への挑戦〜Challenge2030」

２０３０年度に目指す姿とマテリアリティ
2030年度に目指す姿
年度に目指す姿『低炭素・循環型社会に対応した事業ポートフォリオへの進化』
低炭素・循環型社会に対応した事業ポートフォリオへの進化』

事 業 戦 略◆成長可能性のある事業への成長可能性のある事業への投資加速
・航空関連事業・ガス関連事業・化学品関連事業※1・クリーンテック事業サステナビリティ経営の実践◆グリーンエネルギーや環境配慮型
グリーンエネルギーや環境配慮型事業などの新領域への参入
・再エネO&M事業の拡大
事業の拡大
・再エネ
・新規事業開発と投資◆事業戦略を加速させる
事業戦略を加速させる
経営基盤の強化・人的資本経営の高度化
・DXの推進の推進・低炭素・循環型社会への貢献（TCFD））◆石油関連事業の収益維持
石油関連事業の収益維持
ビジネスモデル変革への挑戦◆投資管理体制強化と投資管理体制強化と株主還元の拡大【マテリアリティ】
マテリアリティ】
01 気候変動への対応
02 エネルギーの安定供給

03 D&I（ダイバーシティ・インクルージョン）ほか
04 コーポレートガバナンス※1：三愛オブリテック（㈱）の事業である、化学研磨、電解研磨、精密洗浄の総称

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2030年度に目指す姿「変貌する未来への挑戦〜Challenge2030」

２０３０年度に目指す事業ポートフォリオ
既存事業の変革と積極的な成長投資で、低炭素・循環型社会に対応した事業ポートフォリオへ（割合）

新規事業
NEW
再エネO&M
再エネ

成長事業
LPガス
ガス

天然ガス

化学品 クリーンテック

グリーンエネルギー・環境配慮型事業関連• 再エネO&M事業の拡大• 新規事業開発と投資
LPガス・天然ガス・ガス・天然ガス・化学品・クリーンテック• 成長可能性のある事業への積極的な投資• M＆Aを含めた成長投資と人材投下

石油・潤滑油

変革事業
潤滑油

石油

基盤事業
航空
2023年度
年度

2026年度
年度

2030年度年度
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• 収益基盤を維持しつつ、新規事業領域にチャレンジ• SS新業態
航 空• 事業の安定的な運営・拡大を図るべく、新規設備投資・人材確保を推進

92030年度に目指す姿「変貌する未来への挑戦〜Challenge2030」

２０３０年度までの累計投資計画
2021～～2030年度までの累計投資額年度までの累計投資額

1,000億円
投資額

新規事業
成長事業
（LPガス・天然ガス・ガス・天然ガス・
化学品・CT
化学品・ ※2）

変革事業
（石油）

基盤事業
（航空）

全社共通

250億円

220億円

500億円
30億円
億円

投資内容
グリーンエネルギー・環境配慮型事業（再エネOES※1、風力O&M等）
M&A
LPガス小売営業権買収
サプライチェーン強化工場増設
半導体製造装置関連
天然ガス導管延伸 LNGサテライト設備
油槽所及びSS更新
次世代エネルギービジネス
SS新業態ビジネス

航空機給油施設増強
給油システム人的資本、システム（DX）※1：オンサイトエネルギーサービスの略称※2：クリーンテック

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他

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2030年度に目指す姿「変貌する未来への挑戦〜Challenge2030」

２０３０年度の経営目標
財務目標
PBR（株価純資産倍率）（株価純資産倍率）

連結経常利益成長戦略・資本政策の実行と適正な株主還元により200億円
連結ROE
連結

1.0倍以上倍以上を持続する

10％
％
非財務目標
気候変動対策
CO2削減量（削減量（Scope1+2））
削減量（2019年度比
年度比

▲30％％

人的資本政策エンゲージメントスコア※170以上※1 従業員意識調査より算出

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2nd Stage 中期経営計画（2024-2026年度）

第２次中期経営計画の位置づけ

Challenge2030
変貌する未来への挑戦

2nd Stage

低炭素・循環型社会に対応した事業ポートフォリオへの進化

Challenge2030
2024-2026
戦略の実行と投資の加速
三愛オブリグループ社員

1st Stage
Challenge2030
2021-2023

成長実現のための経営基盤の再構築
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2nd Stage 中期経営計画（2024-2026年度）

第２次中期経営計画 基本方針

『戦略の実行と投資の加速』
戦略の実行と投資の加速』
事 業 戦 略

サステナビリティ経営の実践

1.成長可能性のある事業への資本と人財の投下
成長可能性のある事業への資本と人財の投下■航空関連：安全・安心を最優先に、需要増への対応
安全・安心を最優先に、需要増への対応■ガス関連：（LPガス） LPガス小売軒数
ガス小売軒数17万軒
ガス小売軒数 万軒：（天然ガス）設備投資加速と提案型営業で顧客拡大
設備投資加速と提案型営業で顧客拡大■化学品関連：サプライチェーン全体への投資加速
サプライチェーン全体への投資加速■その他（クリーンテック事業）：半導体製造装置洗浄拡大と新技術・薬剤開発
半導体製造装置洗浄拡大と新技術・薬剤開発

2. 石油関連事業の収益維持・ビジネスモデル変革■石油関連：販売拠点の拡大維持と新業態への探索
販売拠点の拡大維持と新業態への探索■人的資本経営：事業
事業ポ
事業ポートフォートフォリ
フォリオ進化の実現
進化の実現に向けた
人財基盤構築
■DX推進：デデジタル化、デジタル化、データ活用を通じータ活用を通じた経営・事業改革
通じた経営・事業改革■ 低炭素・循環型社会への貢献：カーボンニュートラルに向けたロードマップ実
ロードマップ実現
ロードマップ実現

5.投資管理体制強化と株主還元の拡大
投資管理体制強化と株主還元の拡大■WACC（加重平均資本コスト）を意識した成長事業への投資

3.グリーンエネルギー・環境配慮型事業への参入
グリーンエネルギー・環境配慮型事業への参入■その他（新規事業）：既存領域
既存領域の拡大と新
既存領域の拡大と新領域の拡大と新領域への投資加速
領域への投資加速4.事業を加速させる経営基盤の強化
事業を加速させる経営基盤の強化■利益に応利益に応じ機動的な資本政利益に応じた配当政策
配当政策と機動的な資本政策の実現により、年間配当金100円円/株株を下限、総還元％を目指す
年間配当金
下限 総還元性向
総還元性向100％
性向

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2nd Stage 中期経営計画（2024-2026年度）

第２次中期経営計画の経営目標（2024
第２次中期経営計画の経営目標（20242024-2026年度）
2026年度）

財務目標

株主還元

連結経常利益1株当たりの年間配当金
株当たりの年間配当金130～～150億円
連結ROE
連結2024-2026年度の年度の3年間は、年度の 年間は、100円円を下限とする
総還元性向

8％％以上

2024-2026年度の年度の3年間は、年度の 年間は、COPYRIGHT|©2024 SAN-AI OBBLI CO.,LTD.

100％％を目指す

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2nd Stage 中期経営計画（2024-2026年度）

連結経常利益計画
第2次中期経営計画
次中期経営計画（2024-2026年度）
年度）は投資を加速させる位置づけのため、航空事業の特殊要因を除いた2023年度水準を下限とし、年度水準を下限とし、航空事業の特殊要因を除いた130～～150億円の経常利益を目標とする億円の経常利益を目標とする

収益拡大（2023年度特殊要因除き）
年度特殊要因除き）

航空事業
特殊要因

新規投資による費用増■2023年度は、国際線の想定以上の復便
年度は、国際線の想定以上の復便等で、年度は、国際線の想定以上の復便等で、搬出実績が計画よりも等で、搬出実績が計画よりも30％増加
搬出実績が計画よりも ％増加
2024年度以降は、増加した数量を基準とした契約単価となる年度以降は、増加した数量を基準とした契約単価となる

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2nd Stage 中期経営計画（2024-2026年度）

株主還元
中長期的な視点で株主価値の向上を図ると共に、事業環境及び財務状況、収益動向に応じた機動的な資本政策をとる

第1次中期経営計画

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第2次中期経営計画

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2nd Stage 中期経営計画（2024-2026年度）

非財務目標（2024非財務目標（20242024-2026年度平均）2026年度平均）
第２次中期経営計画 非財務目標
従業員１人あたりの教育費

人財育成の加速と変革へのチャレンジ

120千円
採用に占めるキャリア採用割合

同水準

専門性の高い人財
専門性の高い人財を確保し、人財を確保し、新分野へのチャレンジ（直近3ヵ年平均：59.6 ％）新卒採用人数に占める女性割合 （総合職）

多様性により事業変革促進

30％％以上グループDX推進人財グループ 推進人財※グループ会社内で運用し、認定を受けた人財

デジタルデータの利
デジタルデータの利活用促進

50名
名以上
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2nd Stage 中期経営計画（2024-2026年度）

投資計画（2024
投資計画（20242024-2026年度）
2026年度）WACC・・IRRを判断指標として、を判断指標として、成長や競争力強化の投資を実行する
全社 投資計画（2024－－ 2026年度）
年度）
投資計画（周辺事業を含めた領域拡大

設備投資 計450億円
維持・更新
150億円

新規・増設
300億円

事業投資
150億円

投資合計
600億円
億円

セグメント別 投資計画（投資計画（2024－－ 2026年度）
年度）
セグメント
設備投資額（億円）
第 2貯油基地建設、給油システム投資、新型車両導入
貯油基地建設、給油システム投資、新型車両導入
280 ■第航空事業
ガス供給設備更新、天然ガス導管延伸
ガス供給設備更新 、天然ガス導管延伸
30 ■LPガス供給設備更新
ガス事業
製造工場増設、研究所設備投資
35 ■製造工場増設、研究所設備投資
化学品事業
油槽所強靭化投資、更新投資、システム開発
油槽所強靭化投資 、 SS更新投資、更新投資、 システム開発
55 ■油槽所強靭化投資
石油事業
クリーンテック事業、その他（人的資本投資・システム投資等）
50 ■クリーンテック事業、その他（人的資本投資・システム投資等）
その他
450
合計

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2nd Stage 中期経営計画（2024-2026年度）

事業戦略（基盤）：航空関連事業
安全・安心を最優先に、需要増への対応
事業展開方針取組施策
 旺盛な給油需要への対応、人員の確保

 安全・安心を最優先に事業運営
安全・安心を最優先に事業運営 インバウンドや観光産業の需要拡大に備え、インバウンドや観光産業の需要拡大に備え、航空燃料施設の安定操業、拡充●羽田
羽田空港におけるジェット燃料
羽田空港におけるジェット燃料供
空港におけるジェット燃料供給量の推移の推移

 DXの推進の推進（給油システム等（給油システム等の技術開発）
 航空燃料供給需要増への対応
 空港給油施設コンサルタント業務の獲得投資計画（24-26年度）
年度）
投資計画（280億円億円• 第2貯油基地建設
貯油基地建設• 給油システム投資• 給油車両の増車• 既存設備増強 他

出典）国土交通省

空港管理状況調書

2023年度以降は当社試算

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2nd Stage 中期経営計画（2024-2026年度）

事業戦略（成長）：ガス関連事業（LP
事業戦略（成長）：ガス関連事業（LPガス）
LPガス）
顧客基盤拡大サイクルの構築及びM&A投資の加速を通じ、投資の加速を通じ、顧客基盤拡大サイクルの構築及びLPガス小売軒数
ガス小売軒数17万軒を実現
ガス小売軒数 万軒を実現（現状比＋5万軒）（現状比＋ 万軒）
事業展開方針取組施策

 顧客基盤拡大のサイク
顧客基盤拡大のサイクルの構築を通じルの構築を通じた
通じた小売軒数拡大
軒数拡大

••

事業承継
業務資本提携提携
M&A競争力のある競争力のあるソリューショーション
営業••

コスト競争力のある販売施策
ライフパートナー）
ライフパートナー（パートナー（LP）
サービス拡充 既存取引先のシェア拡大に向けた販売及び業務支援業務支援拡大支援拡大
 新規獲得強化に向けたM&A推進体制の推進体制の新規獲得強化に向けた強化

小売軒数 卸取引の拡大
拡大
••

•

 販売子会社の販売力強化に向けた経営
管理体制の構築

新規卸取引獲得
既存取引先のシェア拡大

業務支援
業務支援の支援の拡大

投資計画

60億円
億円～億円
億円～100億円• M&A、営業、営業権買、営業権買収
権買収• 供給設備増強

自社機能の外販提供（配送網、調達、保安、DX等）等）（配送網、調達、保安、COPYRIGHT|©2024 SAN-AI OBBLI CO.,LTD.

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2nd Stage 中期経営計画（2024-2026年度）

事業戦略（成長）：ガス関連事業（天然ガス）
設備投資の加速及び提案型
設備投資の加速及び提案型営業を通じた顧客拡大
提案型営業を通じた顧客拡大
事業展開方針

取組施策
 事業促
事業促進に向けた投資・開発進に向けた投資・開発の加速• 九州エリアの九州エリアの導エリアの導管延長／中継長／中継基地新設検討
新設検討• 再エネOES提提供拡大（提案型営業）
再エネ

 供給設備の強化・拡充への投資 顧客ニ
顧客ニーズに応える営業活動に応える営業活動の推進（太陽光+蓄電池、バイオマス）（太陽光 蓄電池、バイオマス）■提案
提案型営業の拡大
提案型営業の拡大■供給設備拡充
供給設備拡充・九州エリア導管・グループ内顧客
・佐賀ガス

・LNGサテライト
サテライト※1
・再エネOES・再エネ
・導管供・導管供給

顧客拡大

 供給設備を活用した顧客獲得
供給設備を活用した顧客獲得• 導管周辺及サテラ
周辺及びLNGサテ
サテライト展開
エリアで提供拡大
エリアでのLNG提• 地域特
地域特性を活か性を活かしたネッしたネットワークの拡充
投資計画■新規設備投資
新規設備投資・中継基地の新設検討
・九州エリアの導管延長検討■ア
アライアンスの推進
・ネットワ
・ネットワーク拡充
ーク拡充
・人材・人材の高度化、多様化
多様化※1:オンサイトエネルギーサービスの略称

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30億円
億円• LNGサテ
サテラ
サテライト建設• 供給設備増強• 再エネOES
再エネ21

2nd Stage 中期経営計画（2024-2026年度）

事業戦略（成長）：化学品関連事業
サプライチェーン全体への投資加速
事業展開方針

取組施策

 サプ
サプラ
ライチェーン強化による収益向上
 機能化学品
能化学品（学品（除く・除く・防ぐ・防ぐ・洗う）領域のさらなる拡充

消臭除菌

溶解

高額
洗車
防カビ

除く
防ぐ
消火薬剤

撥水

 機能化学品製品
能化学品製品販売拡大
学品製品販売拡大・添加剤（カーボンニュートラル対応製品）
・高級アルコール
高級アルコールワックス

 成長分野成長分野（分野（半導体）への展開
半導体）への展開

洗う
防腐防錆 製造設備拡
製造設備拡張設備拡張・更新
 設備拡設備拡張を通じた通じた自社製品・製品・受託製造拡大
受託製造拡大・農薬受託製造・原料内製化
内製化

粉砕
接着

 研究開
研究開発強化

投資計画

洗浄50億円
億円
サプライチェーンマネジメントの強化
研究・開発

研究開発人員増強

購買

製造

品質保証物流販売• 製造設備拡
製造設備拡張設備拡張（三愛理研（三愛理研）• M&A• 共同研究開
共同研究開発設備投資拡大COPYRIGHT|©2024 SAN-AI OBBLI CO.,LTD.

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2nd Stage 中期経営計画（2024-2026年度）

事業戦略（成長）：クリーンテック事業
半導体製造装置洗浄拡大と新薬剤・新技術開発
事業展開方針取組施策

 半導体
半導体製造装置需要の製造装置需要の回復
需要の回復期、拡大期を回復期、拡大期を見据期、拡大期を見据えた見据えた受入れ態勢の強化
れ態勢の強化 新開発
新開発（薬剤、薬剤、処理技術）●半導半導体半導体製造装置 需要予測
需要予測（日本製装置販売高予測） 三愛オブリテック
三愛オブリテック
関西事業所
工場棟増設
事業所
工場棟増設
かずさ事業
かずさ事業所
さ事業所 新工場棟建設
工場棟建設
 化学品事業
学品事業部研究所
事業部研究所と部研究所と協働による協働による薬剤・薬剤・処理剤の開発の開発
 電解研磨やブ電解研磨やブラやブラスト処
スト処理技術の向上

投資計画

30億円
億円
• 新工場建設
工場建設（三愛オブリテック（三愛オブリテック）
ック）• 新技術、薬剤新技術、薬剤開
薬剤開発
出典）2023年7月発表 半導体・FPD製造装置 需要予測 SEAJCOPYRIGHT|©2024 SAN-AI OBBLI CO.,LTD.

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2nd Stage 中期経営計画（2024-2026年度）

事業戦略（変革から成長へ）：石油関連事業
販売拠点の拡大維持、新業態の探索
事業展開方針取組施策

 元売・卸元売・卸・小売の各機
売の各機能を各機能を有能を有したユニしたユニーユニークな
サプラ
サプライチェーンを活かェーンを活かした拠点
した拠点の拡大・維持

 各商流で新規拠）の獲得
各商流で新規拠点新規拠点（SS）の獲得
 競争力向上のための組織最競争力向上のための組織最適力向上のための組織最適化

元売 小売

 SS運営
運営 付加利益率向上（損益分岐点指数の低減と実利幅の確保）

卸

グループ系列グループ系列SS数
系列 数：1,006（2024年3月末現在）

 新業態
新業態の探索と探索と立ち上立ち上げ（協業と専門店の展開）

 取引ネッ
取引ネットワーク網の活用
 SS競争競争力強化
競争力強化
●SS運営
運営 付加利益率（販売利幅÷損益分岐点利幅）

投資計画

60億円～億円～100億円
億円
億円～
• SS拠
拠点の拡大、維持• 供給設備（油槽所供給設備（油槽所）の増強
槽所）の増強• 新業態
新業態への投資COPYRIGHT|©2024 SAN-AI OBBLI CO.,LTD.

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2nd Stage 中期経営計画（2024-2026年度）

事業戦略（新規）：グリーンエネルギー・環境配慮型事業
既存領域の拡大と新領域への投資加速
事業展開方針取組施策

 事業ポ
事業ポートフォートフォリオ再構築に向けた
フォリオ再構築に向けたM&A推進体制強化
推進体制強化 既存事業のサービス領域拡大のための出資・事業提出資・事業提携

M&A

新規事業会社

石油・潤滑油LPガス・天然ガス
ガス・天然ガス化学
航空
クリーンテック

事業提事業提携

アライアンス
スタート
アップ企
アップ企業

 買収・提・収・提携を通じ携を通じた再エネ
通じた再エネOES・た再エネ
風力O&M事業拡大
事業拡大
風力 大学の研究機関や地方研究機関や地方自治
関や地方自治体との連携自治体との連携強化（洗浄薬剤開発・AI分析ツール開発・他）（洗浄薬剤開発・ 分析ツール開発・他）
 M&A促促進に向けた事業部横断進に向けた事業部横断組織の運用
部横断組織の運用

出資

新領域
既存領域

投資計画

30億円～億円～100億円
億円
億円～
地方
自治体
研究機関
研究機関

連携協
連携協定

• 事業投資• スタートアッスタートアップへの出資

共同研究
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2nd Stage 中期経営計画（2024-2026年度）

人的資本経営の推進
事業ポートフォリオ進化の実現に向けた人財
事業ポートフォリオ進化の実現に向けた人財基盤を構築
人財基盤を構築
人財ポートフォリオの人財ポートフォリオの最適化
ポートフォリオの最適化

将来事業ポートフォリオ実現に向けた人財
将来事業ポートフォリオ実現に向けた人財創出サイクルを構築し、人財創出サイクルを構築し、人財ポートフォリオを進化
人財ポートフォリオを進化
採用
育成
教育

人財配置

•••

採 用
：新卒・キャリア採用を含め、多様性のある人財を採用育成・教育：キャリアパス制度の確立・推進
リカレント／リスキリング教育の推進
人財配置 ：人事データの取得・活用による人財管理の高度化
成長分野への積極的配置

多様な人財
多様な人財の活躍促進
人財の活躍促進

働きやすさの創出

シニア• シニア向け制度の再構築

女性・障がい者• 女性活躍／障がい者活躍に向けた制度整備

転職者• アルムナイ制度

※1の導入

エンゲージ
メント向上

••
•
•

働き方改革の推進
健康経営の推進（健康経営ホワイト500）
福利厚生制度の充実
風通しのよい企業文化※1：アルムナイ制度：一度自社を退職した人材を再び採用すること

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2nd Stage 中期経営計画（2024-2026年度）

DX経営の推進
DX経営の推進2023年7月に基幹システムを刷新

デジタル化・データ活用の高度化を通じた経営改革を推進

DX経営
経営推進
経営判
経営判断や意思決定や意思決定の迅速化

業務効率化・高度化（コスト改善・生産性向上）■働き方改革、業務プロ
働き方改革、業務プロセ
働き方改革、業務プロセス改革■外外部パートナーとの協ートナーとの協働強化

データ活用による営業改革
売上拡大■デデータドリブ
ータドリブン経営

DX推進人財の育成
推進人財の育成
ITテクノロジーの環境整備
テクノロジーの環境整備
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2nd Stage 中期経営計画（2024-2026年度）

カーボンニュートラルに向けたロードマップ
2030年度
年度GHG排出量目標（排出量目標（Scope1+2））
年度
排出量目標（2019年度比
年度比30％削減
年度比 ％削減
2022年度
当社グループ項目別CO2排出量割合■自社施設への自社施設への太陽光パ
自社施設への太陽光パネル設置
太陽光パネル設置■航空給油
航空給油やガスの配送
航空給油やLPガスのガスの配送効率化による低配送効率化による低減
効率化による低減■バイ
バイオデ
バイオディーオディーゼ
ィーゼルの活用■ガ
ガソリン車両化
リン車両の車両のEV化■既存
既存施設の断既存施設の断熱施設の断熱化等による電力使による電力使用電力使用量抑制
量抑制
■グリーン
グリーン電力や非グリーン電力や非化石電力や非化石証書
化石証書の活用
証書の活用

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カーボンニュートラルへの取り組み強化282nd Stage 中期経営計画（2024-2026年度）

三愛オブリグループが果たすべき役割
私たちは、三愛精神をもとに人々や社会に貢献してきました
サステナビリティが求められる今、果たすべき役割はさらに大きくなっています
柔軟な対応力で、新しい課題解決解決に挑戦していくこと解決
これまでのつながりに感謝し、それを未来へ生かしていくこと
そして新たな事業領域へ挑戦していく、それが「三愛オブリ」です

存在意義 人々の生活と産業を支えるパートナーとなる（パーパス）

使命

安心・安全なエネルギー＆サービスをお届けする

経営理念『三愛精神』
三愛精神』
人を愛し、国を愛し、勤めを愛す（創業の精神）COPYRIGHT|©2024 SAN-AI OBBLI CO.,LTD.

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お問合せ先三愛オブリ株式
三愛オブリ株式会社 経営企
経営企画部
TEL:03-6880-3820
FAX:03-6880-3031
URL:https://www.san-ai-obbli.com/
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