2ＰＭ理論に基づくリーダーシップ・トレーニングの原子力発電所への導入−リーダーシップ，モラール，自己効力感の分析−
Introduction of Leadership Training Based on PM Theory at a Nuclear Power Plant— An Analysis of Leadership, Morale and Self-efficacy—
吉田

道雄（Michio Yoshida)*

三角
三隅

吉山

尚裕（Naohiro Yoshiyama)†

恵美子(Emiko Misumi)‡ 松田
二不二(Jyuji Misumi)§ 平木桜井

良輔(Ryosuke Matsuda)‡
忠雄(Tadao Hiraki)¶

幸博(Yukihiro Sakurai)‖

要約 ＰＭ理論に基づくリーダーシップ・トレーニング（ＰＭＴ）が，原子力発電所の事故予防のために導入された．ＰＭＴは，集合研修・ＰＭ調査・職場での実践行動から構成された６か月間の訓練であり，その主要な目的は，管理監督者（参加者）のリーダーシップ・タイプをＰＭ型に変容させることである．本研究では，ＰＭＴが，参加者のリーダーシップとその部下集団のモ
ラール，および，参加者の自己効力感に与えた効果を検討した．参加者は，原子力発電所の運転部門，保修部門，協力会社の管理監督者 56 人．彼らの下で勤務している部下数は，845 人であった．主な結果は，次のとおりである．
（1）６か月間のＰＭＴをその前後で比較したところ，参加者のリーダーシップＰ，Ｍ行動が強化されただけでなく，部下集団のモラールも全体的に向上した．
（2）参加者のリーダーシップＰ，Ｍ行動の変化のパターンによって部下のモラールを分析した結果，Ｐ，Ｍ行動の 両方 の改善は，仲間意識・会合満足・意思疎通などモラール集団要因の向上に最も有効であった．
（3）参加者の安全確保に関する自己効力感は，リーダーシップＰ行動とモラール集団要因の 高
さ と関連をもっていた．
これらの結果は，ＰＭＴが管理監督者のリーダーシップの改善と部下のモラールアップに有効であり，原子力発電所の事故予防に寄与し得ることを示している．最後に，原子力発電所の安全管理により対応したＰＭＴを開発していくための課題が検討された．
キーワード

ＰＭ理論に基づくリーダーシップ・トレーニング（ＰＭＴ），管理監督者のリーダーシップ，

部下のモラール，自己効力感

Abstract
PM leadership training(PMT) course was introduced into three nuclear power plants
for the purpose of accident prevention. PMT is a six-month training course consisting of three parts,,
i.e., lecture, PM survey, and participants practice at their workplace. The major aim of PMT is to,change participants leadership behavior into PM-type that is the most desirable for group,,effectiveness. In this study, we examined the effects of PMT on participants leadership, subordinates,
morale and participants self-efficacy. Participants were fifty-six supervisors working in operation or
maintenance in each nuclear power plant. The supervisors have eight hundred forty five subordinatesin all. The major results were as follows:,(1) Not only participants leadership Performance(P) and Maintenance(M) behavior was,strengthened, but also their subordinates morale increased during PMT's 6-month course.

* 熊本大学 教育学部 附属教育実践研究指導センター† 大分県立芸術文化短期大学‡（財）集団力学研究所§（株）原子力安全システム研究所 社会システム研究所¶（株）原子力安全システム研究所

社会システム研究所
現 関西電力（株）本店 人材活性化室‖（株）原子力安全システム研究所 社会システム研究所
現 日本原子力発電
（株）

3

,
(2) Strengthening both P and M behavior was the most effective in building up subordinates morale,
especially in teamwork, meeting satisfaction, and communication.
(3) Participants' self-efficacy was related with the strength of their P behavior and subordinates'group morale.
These results show that PMT course is effective in accident prevention in nuclear power plants.
Finally, we discuss some future problems of the development of PMT in nuclear power plants.
Keywords

1.

問PM leadership training(PMT), supervisors' leadership, subordinates' morale, self-efficacy

題

ズレが生じることが少なくない．この点については，
部下評価の妥当性が自己評価よりも高いことが実証

本研究は，原子力発電所に導入されたＰＭ理論にされている．従って，ＰＭ調査では，参加者の部下

基づくリーダーシップ・トレーニングが，管理監督を対象に調査が行われる．そこでは部下が上司のリ者のリーダーシップと部下のモラール，および，管ーダーシップ評定を行うと共に，部下の職場モラー

理監督者の自己効力感に与えた効果について検討すルについて測定が行われる．そして，調査結果は，る．

その後の集合研修で参加者にフィードバックされ，（1）

リーダーシップＰＭ理論（三隅，1984） では，リーダーが集団の目標達成を志向するＰ

問題点の分析や行動計画の立案に活用される．
本研究の目的は，原子力発電所における事故予防，（Performance）行動と，集団維持を志向するＭ

安全管理を目的として導入されたＰＭＴの効果につ（Maintenance）行動を発揮している程度に応じて，

いて，以下のような検討を行うことである．

リーダーのタイプをＰＭ，Ｐ，Ｍ，ｐｍの４つに分

第１に，ＰＭＴが参加者のリーダーシップとその類する．そして，これら各タイプが，部下集団の業部下集団のモラールに与える効果を検討する．これ

績，事故率，モラールに及ぼす効果に関しては，一までＰＭＴは，製造業，運輸・運送業，金融業，販貫して，ＰＭ型が最も高く，ｐｍ型が最も低く，Ｐ売・サービス業などに導入され，参加者のリーダー

型，Ｍ型がその中間に位置することが，多くの実験

シップの強化と部下集団のモラールの改善に有効で室実験や現場調査を通して実証されてきた．

あることが実証されてきた（三隅・吉田,1990 ；吉ＰＭ理論に基づくリーダーシップ・トレーニング

（2）
（3）
（4）
田，1994 ；吉田・吉山・三隅，1991）．しか（以下，ＰＭＴと略す）は，ＰＭ理論研究の成果にし，自動制御された高度な設備が巨大システムを構基づき，管理監督者（参加者）のリーダーシップの成し，従来ＰＭＴが実践されてきた職場とは違った向上を目的に開発されたリーダーシップ訓練であ面をもつ原子力発電所においても，ＰＭＴがリーダ

る．ＰＭＴの特徴は，まず，参加者のリーダーシッ

ーシップやモラールの向上に有効かどうかは明らか

プ・タイプをＰＭ型に変容させることを目的とするにされてはいない．そこで本研究では，まず原子力点にある．リーダーシップは行動であって固定した発電所におけるＰＭＴの効果について検討を行うこ性格特性ではないから，そのタイプも変化し得る．

とになる．

こうした前提のもとで，参加者には，自らのリーダ

第２に，参加者のリーダーシップＰ，Ｍ行動のーシップ・タイプを確認すると共に，ＰＭ型になる

変化ための問題点を分析することによって，行動計画を討する．上述したように，ＰＭＴは，参加者のリー

立て，職場で実践していくように求められる．

ダーシップを強化するだけでなく，ＰＭＴに直接参と部下のモラールの変化との関係を検ＰＭＴのもう一つの特徴は，部下の参加者に対す加していない部下集団のモラールを高める上でも効るリーダーシップ評定（部下評価）をもとにトレー果がある．しかしながら，ＰＭＴの個々の参加者にニングが進められることである．リーダーシップの注目すれば，Ｐ，Ｍ行動の変化の程度やパターンに

測定には，リーダーの自己評価と部下評価との間には違いが見られる．こうしたリーダーシップの変化

4の違いが，部下のモラールの向上にどのような差異

2.2

ＰＭＴの概要と実施の経過をもたらすのかという点は，訓練効果の分析として
ここで報告するＰＭＴは，1995 年７月から 1996

重要な視点だと考えられる．
そこで，本研究では，参加者のＰ，Ｍ得点の変化

年２月にかけて実施された．ＰＭＴは，大きく「集パターンに注目し，Ｐ・Ｍ両得点とも変化量（増分）合研修」「ＰＭ調査」「職場での実践行動」の３つのが大きい参加者を「△ＰＭ」，Ｐ得点の増分は大き部分から構成されている１（図１参照）．このうち，

いが，Ｍ得点の増分は小さい参加者を「△Ｐ」，Ｍ「集合研修」は，関西電力の原子力保修訓練センタ

得点の増分は大きいが，Ｐ得点の増分は小さい参加

ーおよび関西電力若狭支社で実施された．

者を「△Ｍ」，Ｐ・Ｍ両得点とも増分が小さい参加者を「△ｐｍ」として，４つの群に分類し，部下の

2.2.1

集合研修

各モラール要因の変化を比較する．
第３に，ＰＭＴが参加者自身の「安全確保に関す

今回のＰＭＴでは，「集合研修」が３回実施される自己効力感」に与える効果を検討する．原子力発た．それぞれの集合研修は，基礎研修・フォロー研

電所の管理監督者が，事故防止や安全性の向上につ修・スタートアップ研修と呼ばれる．

いて高いモチベーションを維持することは，極めて基礎研修（２日間）では，まず，リーダーシップ

重要である．自己効力感（Self-efficacy）とは， あや集団に関する基礎的な知識の提供がなされると共る状況に対処するために要求される一連の行為をいに，参加者はＰＭ調査の見方，分析の方法を学習すかにうまく遂行できるか，に関する行為者の判断る．その後，参加者にＰＭ調査（第１回）で得られ（5）（Bandura，1982） であり，モチベーションの維

た自己のリーダーシップ（部下評価）と部下のモラ

持・高揚，その後の行動変容にとって中核的な要因ールに関するデータをフィードバックし，参加者は，である．本研究では，今回のＰＭＴが原子力発電所

部下集団や自己のリーダーシップの問題点を分析しで実施されることを考慮し，ＰＭＴ参加者の「安全ていく．そして，研修の最後に，参加者は，リーダ確保に関する自己効力感」に，リーダーシップや部

ーシップの向上を目指して職場で実行する行動計

下のモラールの画，すなわち， アクション・プラン

高さ

や，その

変化

が反映さ

れるか否かを検討する．

を作成するのである．研修後，参加者は，このアクション・プ
ランを各職場で実践に移していくことになる．従っ2.

方法て，ＰＭＴの流れをリーダーシップの向上・改善を目指す「Plan-Do-See」のサイクルとして捉えれば，

2.1

ＰＭＴの参加者

基礎研修は，Plan の段階として位置づけられる．
なお，ＰＭＴの集合研修では，講義や個人作業だ

関西電力の美浜・高浜・大飯の原子力発電所，おけでなく，５〜６名の参加者からなる小集団が構成

よび，協力会社に勤務する管理監督者 62 名がＰＭされ，グループワーク（集団討論）が数回行われるＴに参加した．このうち，ＰＭＴの３回の集合研修

ことも特徴の一つである．例えば，リーダーシップに参加したのは 56 名であり，本研究では，その直分析の場合，参加者は，まず配布されたシートを使属部下 845 名を対象に実施したＰＭ調査のデータ，って自分のデータを整理し，所見を記入する．そしおよび，参加者本人に実施した自己効力感のデータて，その上で，参加者は，分析結果を報告しあい，を分析した．分析対象とした参加者 56 名の内訳は，意見を交換しながら問題点を掘り下げていくのであ原子力発電所運転部門の運転課長 25 名，保修部門

る．

の保修係長 15 名，協力会社の係長 16 名であった．

次に，フォロー研修（１日間）では，基礎研修後

また，参加者の部下数（の平均）は，運転課長 328（13.1）名，保修係長 207（13.8）名，協力会社の係
長 310（19.4）名であった．

1
ＰＭＴ全体のプログラムや集合研修の内容，参加者にフィードバックされるデータ・シートの内容等については，吉田ら（6）（1995） に詳しい．

5

PM調査
（第1回）

PM調査
（第2回）

基礎研修
PMT前の
実践行動

PM調査
（第3回）

フォロー研修スタートアップ研修（集合研修：2日） 職場での実践行動 （集合研修：1日） 職場での実践行動 （集合研修：1日）（3か月間）（3か月間）

図1

PM 理論に基づくリーダーシップ・トレーニング（ＰＭＴ）の全体の流れ

３か月間にわたる「職場での実践行動」の成果をＰ個人にフィードバックされ，部下集団の問題点や自Ｍ調査（第２回）の結果に基づいて評価し，行動計

己のリーダーシップを分析するための有力な資料と画の修正や練り直しを行う．研修の中心は，基礎研なる．

修と同じく，リーダーシップの分析と行動計画の作

ＰＭ調査は，原子力発電所と協力会社の各職場で成にあるが，この段階では，自己の実践行動とＰＭ実施された．回答は，無記名方式であり，管理監督

調査の結果が照らし合わされるため，参加者は成果

者の部下は，調査票に回答を記入した後，それを封を実感できる反面，疑問点も湧きやすい．そうした筒に入れて糊付けし，担当者に提出した．調査票は，疑問に対しては，講師やスタッフが回答やアドバイ

集団力学研究所で集計され，集合研修で各参加者にスを行うと共に，場合によっては研修後，カウンセ

フィードバックするためのデータ・シートが用意さ

リングで個々に対応することもある．
スタートアップ研修（１日間）では，フォロー研れた．なお，ＰＭ調査の内容については，「2.3 トレーニング効果の測定」の項で述べる．

修終了後の３か月間の実践行動を中心に，ＰＭＴの成果をＰＭ調査（第３回）の結果に基づいて評価し，

2.2.3

職場での実践行動

ＰＭＴ後の行動計画を作成する．研修の内容は，フォロー研修とほぼ同じであるが，この段階では，参「職場での実践行動」は，「2.2.1

集合研修」で加者により徹底した問題点の把握の上に，今後の行も述べたように，基礎研修および，フォロー研修に動計画を作成することが求められる．この研修は，おいて，参加者が自己決定（決意）したリーダーシＰＭＴの最後の集合研修となるが，リーダーシップ

ップ向上のための行動計画，すなわち， アクショ

向上に向けての自立的行動・チャレンジの始まりでン・プランもあるという意味から，スタートアップ研修と名付る．この期間は，基礎研修とフォロー研修，フォロ

けられている．

ー研修とスタートアップ研修をはさむ期間であり，を自分の職場で実践していく期間であそれぞれ約３か月間にわたる．ＰＭＴの流れを

2.2.2

ＰＭ調査

「Plan-Do-See」のサイクルとして捉えれば，「職場での実践行動」は，Do の段階として位置付けられ「ＰＭ調査」は，基礎・フォロー・スタートアッ

る．

プの各集合研修の２〜３週間前に３回実施される．

参加者には，この期間，自己決定した行動計画をすでに述べたように，ＰＭ理論では，リーダーシッ

必ず実行し，継続していく自覚と強い意志が求めらプの測定は，部下評価によって行う．従って，ＰＭれる．そうした参加者の実践行動をサポートするた

調査は，各参加者の部下集団を対象に実施される．

めに幾つかの手だてや道具が用意されている．そのまた，ＰＭ調査では，各参加者に対するリーダーシ

一つは，自己管理シートであり，各参加者には，週ップ評定だけでなく，部下のモラールも調査される．

末ごとにリーダーシップの自己評価を行ってもらう

ＰＭ調査の結果は，その後の「集合研修」で参加者と共に，１か月ごとに行動目標の達成状況を記入し，

6

必要に応じて目標の修正や立て直しができるように

3.

結果と考察

工夫されている．

3.1
2.3

トレーニング効果の測定

ＰＭＴが参加者のリーダーシップ，
および，部下のモラールに与えた効果

ＰＭＴの効果の測定は，以下の尺度，または測度が用いられた．

まず，ＰＭＴが，管理監督者（参加者）のリーダ
ーシップ，およびそのもとで働く部下のモラールに与えた効果を検討する．

2.3.1

参加者のリーダーシップと部下のモラール

表１には，第１回（前）と第３回（後）のＰＭ調

リーダーシップＰＭ評定は，原子力発電所の運転査から得られたリーダーシップ得点（部下評価），

部門の当直課長用［FORM11］，保修部門の保修係

および，部下のモラール得点の平均を示している．

長用［FORM12］，協力会社監督者用［FORM14］

なお，表１に示した平均値の算出と統計的検定（対

（7）
（8）

応のあるｔ検定）は，各参加者の部下集団のリーダ

いずれのＰＭ尺度も，Ｐ項目 10 項目，Ｍ項目 10 項

ーシップ得点，モラール得点の平均から成るデータ

目の計 20 項目から構成されており，各管理監督者

セット（56 ケース）を作成して行った．

の３種類の尺度が用いられた（三隅ら，1994ab）．

の直属部下が，上司のリーダーシップ行動について

参加者のリーダーシップについては，Ｐ得点，Ｍ

５段階評定を行う．
次に，モラールについては，集団力学研究所で作成されたモラール項目を用いた．調査項目は，仕事

表１

ＰＭＴ前後のリーダーシップ，
モラール得点の変化

意欲，給与満足，会社満足，精神衛生，仲間意識，
会合満足，意思疎通，業績規範のモラール８要因について各５項目計 40 項目から構成されている．評
定は各項目とも５段階評定である．なお，仕事意欲〜精神衛生の４つは個人要因，仲間意識〜業績規範の４つは集団要因と呼ばれている．

2.3.2

参加者の安全確保に関する自己効力感

参加者の「安全確保に関する自己効力感」の調査
は，最後の集合研修である「スタートアップ研修」
で実施された．質問項目は，集団力学研究所と原子力安全システム研究所・社会システム研究所の共同研究によって作成された「安全に関する意識尺度」（9）（三隅ら，1996）
を参考にして 15 項目を作成した．

項目の主旨は，表３に因子分析の結果と共に示している．評定は， 非常に自信がもてるようになった（5） 〜

ほとんど自信がもてなくなった（1） の５段階評定である．

前

後リーダーシップ（部下評価）
Ｐ 得 点
35.70
36.84
（03.41）（03.46）
Ｍ 得 点
32.91
34.01
（03.42）（03.55）
部下集団のモラール
仕事意欲
17.17
17.48
（00.87）（01.01）
給与満足
13.78
14.27
（01.26）（01.22）
会社満足
16.61
16.80
（00.86）（00.89）
精神衛生
15.13
15.40
（00.81）（01.01）
仲間意識
17.24
17.49
（01.21）（01.31）
会合満足
16.14
16.64
（01.41）（01.49）
意思疎通
17.20
17.52
（01.22）（01.21）
業績規範
16.24
16.47
（01.03）（01.17）ｔ

4.39***
3.53***

2.84**
4.01***
1.99

+

2.30*
1.92

+

3.44**
2.42*
2.11*

注：「前」は第１回ＰＭ調査時、「後」は第３回
ＰＭ調査時（ ）＝ＳＤ, + … p ＜.10, * … p ＜.05,** … p ＜.01, *** … p ＜.001.

7

分析の手順としては，まず第３回ＰＭ調査時（後）得点のいずれにも１％水準で有意な上昇が認められた．また，部下のモラールについては，「仕事意欲」のリーダーシップ，モラールの各得点から，第１回「給与満足」「精神衛生」「会合満足」「意思疎通」

ＰＭ調査時（前）の得点を差し引き，その変化量を「業績規範」の６要因で有意な上昇が認められた算出した．次に，Ｐ，Ｍ得点の変化量の平均値［それぞれ，+ 1.14（SD ＝ 1.95）， + 1.11（SD ＝ 2.35）］（すべて５％水準以下）．「会社満足」と「仲間意識」
では，得点の上昇は傾向差にとどまったが，ｔ値はを基準に，Ｐ・Ｍ両得点とも増分が大きい参加者を有意水準にほぼ達している．

「△ＰＭ」，Ｐ得点の増分は大きいが，Ｍ得点の増分

以上の結果は，ＰＭＴを通して，①管理監督者

は小さい参加者を「△Ｐ」，Ｍ得点の増分は大きい（参加者）のリーダーシップＰ，Ｍ両行動が強化さが，Ｐ得点の増分は小さい参加者を「△Ｍ」，Ｐ・れ，②部下の職場モラール全般に望ましい影響を生Ｍ両得点とも増分が小さい参加者を「△ｐｍ」としじさせたことを示している．このように，ＰＭＴは，て４つの群に分割した．

高度な設備・技術が導入され，かつ，安全性を最優

表２は，これら４つのＰ・Ｍ得点の変化パター

先に業務を遂行しなければならない原子力発電所にン

から見た各モラール得点の変化量を示している．

おいても，一定の有効性をもつことが確認されたと分散分析を行ったところ，「仲間意識」「会合満足」

いえよう．

「意思疎通」で有意な差が認められた（それぞれ，
p<.05, p<.001, p<.001）．これらの要因の変化量（増3.2「参加者のリーダーシップの変化」と「部下のモラールの変化」との関係分）は，△ＰＭ群で最高であり，最低は△Ｐ群または△ｐｍ群であった．「仕事意欲」や「精神衛生」など他の要因についても，得点の増分は△ＰＭ群が△ｐｍ群よりも大きかったが，統計的には必ずしも

次に，参加者のリーダーシップＰ，Ｍ行動の化のパターンが，部下集団のモラールの変変化

有意ではなかった．
これらの結果は，リーダーシップＰ，Ｍ行動の両方に及ぼす効果を検討してみよう．

を強化することが，部下集団のチームワー

ク，ミーティングの運営や満足度，組織における上

表2

ＰＭ得点の変化パターンから見た
モラール得点の変化量

下左右のコミュニケーションに最も肯定的な効果をもたらすことを示している．このことは，原子力発電所における安全管理に関しても重要な意味をもっ部下のモラール
仕事意欲
給与満足
会社満足
精神衛生
仲間意識
会合満足
意思疎通
業績規範

ｎ

リーダーシップ得点の変化
△ＰＭ

△Ｐ

△Ｍ

△ｐｍ

+0.46
+0.47
+0.01
+0.28
（0.91） （1.02） （0.97） （0.65）
+0.93
-0.02
+0.18
+0.47
（0.69） （0.59） （0.94） （1.03）
+0.40
+0.02
+0.05
+0.16
（0.72） （0.85） （0.56） （0.74）
+0.35
-0.18
+0.77
+0.15
（0.91） （0.64） （1.04） （0.76）
+0.88
-0.26
+0.21
-0.01
（0.92） （0.90） （0.99） （0.85）
+1.46
-0.14
+0.33
+0.12
（1.03） （0.85） （0.90） （0.88）
+1.09
+0.10
+0.58
-0.23
（1.06） （0.99） （0.51） （0.70）
+0.54
+0.15
+0.01
+0.12
（0.73） （0.67） （0.99） （0.82）
.16

.7

.9

Ｆ
0.67

ているが，この点は「4. 総合的考察」で検討する．

3.3

リーダーシップ，モラールの変化と参加者の自己効力感

3.3.1

自己効力感項目の因子分析

2.45 +
0.69
1.95
4.08*

まず，予備分析として参加者が回答した「安全に8.35***

関する自己効力感」15 項目に対して因子分析（主8.51***

成分分析，バリマックス回転）を行った．その結果，1.19

固有値の減少傾向と因子の解釈可能性から２因子解.24

注： 変化量＝訓練後の得点−訓練前の得点（ ）＝ＳＤ, +…p＜.10, *…p＜.05, ***…p＜.001.

を採用した．
表３には，項目の主旨と因子負荷量を示している．
15 項目の全分散の中に占める各因子分散の割合は，第Ⅰ因子 36.0%，第Ⅱ因子 9.2%で全分散の 45.2%を

8

表3

安全確保に関する自己効力感項目の因子分析の結果
因子負荷量
共通性
1
2

項目の主旨
Q01
Q05
Q04
Q02
Q06
Q13
Q03
Q14
Q15
Q07
Q11
Q08
Q12
Q09
Q10

安全について徹底的に話し合う雰囲気をつくる.811
部下に安全について考えながら仕事をさせる.778
部下が安全確保のための意見を活かす.630
事故や安全の問題性の問題を率直に話し合う.603
改善提案を活発に提起させる.585
部下の仕事中の集中力の低下を防ぐ.531
作業前に手順や注意事項をきちんと確認させる.443
部下に規則をきびしく守って作業を進めさせる.229
部下に問題点や不具合をきびしくチェックさせる .053
作業上の問題点や不具合を確実に報告させる.096
部下に安全確保への適度な緊張感をもたせる.141
部下の安全確保のための知識・技能を高める.416
部下がミスがないか指摘しあう姿勢を高める.373
事故が起きても部下が落ち着いて対処する.222
部下が互いの仕事をきちんと知らせあう
.358

.010
.077
.149
.279
.280
.466
.339
.734
.678
.676
.595
.592
.498
.469
.452

.668
.611
.419
.441
.420
.498
.311
.591
.463
.467
.374
.524
.387
.269
.333

5.40
36.0

1.37
9.2

6.77
45.2

因子分散
寄与率（％）

占め，十分な説明力をもつと思われる．以下，一つの因子に.50 以上の因子負荷量を示し，他の因子に.40 未満の因子負荷量を示す項目を基に各因子を解釈して見よう．
第Ⅰ因子に高い因子負荷量を示す項目は，Q1，

表 4 参加者の自己効力感の高低から見たリーダー
シップ得点とモラール得点（第 1 回 PM 調査）

Q5，Q4，Q2，Q6 などである．これらは，事故防止のために話し合いをしやすい雰囲気をつくる自信，部下の改善提案を活発にする自信，あるいは，改善提案を業務に活かす自信などを示す項目群であるから，「安全確保に関する職場活性化」の自己効
力感因子と命名できよう．第Ⅱ因子に高い因子負荷量を示す項目は，Q14，Q15，Q7，Q11 などである．
これらは，部下に規則を守らせる自信，問題点や不具合をきびしくチェックさせ，それを確実に報告させる自信などを示す項目群であるから，「安全確保に関する規律保持」の自己効力感因子と命名できる．
このように，安全確保に関する参加者の自己効力感は，本研究の測度によれば，「職場活性化」と「規律保持」という２つの因子から構成されている
といえる．

3.3.2

ＰＭＴ参加者の自己効力感とリーダーシッ

第1因子
第2因子
高
低
ｔ
高
低
ｔ
（n=26）（n=30）（n=26）（n=30）
リーダーシップ（部下評価）
Ｐ 得 点
36.8
34.7
2.43* 35.3
36.1
0.88
（2.20）（3.95）（3.95）（2.87）
Ｍ 得 点
32.7
33.1
0.34 32.4
33.3
1.02（4.08）（2.79）（4.34）（2.36）
部下のモラール
仕事意欲
17.0
17.3
1.37 17.1
17.2
0.72（0.90）（0.84）（0.87）（0.88）
給与満足
14.0
13.6
1.27 13.9
13.7
0.67（1.58）（0.89）（1.04）（1.44）
会社満足
16.7
16.6
0.42 16.6
16.6
0.26（1.11）（0.58）（0.71）（0.98）
精神衛生
15.0
15.2
0.72 15.1
15.2
0.38（0.90）（0.74）（0.97）（0.66）
仲間意識
17.6
17.0
1.85 + 17.3
17.2
0.15
（1.20）（1.16）（1.26）（1.18）
会合満足
16.3
16.0
0.87 15.9
16.4
1.27（1.34）（1.47）（1.53）（1.28）
意思疎通
17.4
17.0
1.06 17.2
17.2
0.03（1.12）（1.30）（1.38）（1.09）
業績規範
16.5
16.0
1.77 + 16.4
16.1
0.92
（1.08）（0.95）（1.04）（1.03）

プ・モラール
参加者の安全確保に関する自己効力感には，リー

注： 第1因子「職場活性化の因子」 第2因子「規律保持の因子」 （ ）＝ＳＤ, +…p＜.10, *…p＜.05.

9

表 5 参加者の自己効力感の高低から見たリーダー
表５ 参加者の効力感の高低から見たリーダーシップ得点とシップ得点とモラール得点（第 3 回 PM 調査）
モラール得点（第３回ＰＭ調査）
第1因子

表 6 参加者の自己効力感の高低から見たリーダー
表６ シップ得点とモラール得点の変化量
参加者の効力感の高低から見たリーダーシップ得点とモラール得点の変化量

第2因子

第1因子

高
低
ｔ
高
低
ｔ
（n=26）（n=30）（n=26）（n=30）

第2因子

高
低
ｔ
高
低
ｔ
（n=26）（n=30）（n=26）（n=30）

リーダーシップ（部下評価）
Ｐ 得 点
37.8
36.0
1.94 + 36.8
36.9
0.03
（2.89）（3.74）（3.61）（3.38）
Ｍ 得 点
34.1
33.9
0.25 33.6
34.4
0.84（4.41）（2.66）（4.38）（2.67）
部下のモラール
仕事意欲
17.5
17.4
0.25 17.3
17.7
1.48（1.07）（0.97）（1.05）（0.95）
給与満足
14.5
14.1
1.44 14.5
14.1
1.38（1.37）（1.06）（1.11）（1.30）
会社満足
16.9
16.7
0.64 16.8
16.8
0.08（1.04）（0.74）（0.86）（0.92）
精神衛生
15.4
15.4
0.03 15.2
15.5
1.16（1.27）（0.74）（1.16）（0.86）
仲間意識
17.8
17.2
1.93 + 17.4
17.6
0.49
（1.51）（1.04）（1.32）（1.32）
会合満足
16.7
16.6
0.49 16.4
16.8
1.08（1.74）（1.26）（1.72）（1.26）
意思疎通
17.8
17.3
1.79 + 17.4
17.6
0.48
（1.27）（1.11）（1.14）（1.28）
業績規範
16.7
16.3
1.38 16.4
16.5
0.49（1.25）（1.08）（1.13）（1.22）

リーダーシップ（部下評価）
Ｐ 得 点+0.94 +1.32 0.71 +1.56 +0.78 1.50
（1.62）（2.22）（2.36）（1.45）
Ｍ 得 点+1.41 +0.85 0.89 +1.18 +1.05 0.21
（2.54）（2.17）（2.92）（1.77）
部下のモラール
仕事意欲+0.52 +0.13 1.78 + +0.19 +0.42 1.04
（0.88）（0.74）（0.77）（0.86）
給与満足+0.51 +0.47 0.16 +0.61 +0.39 0.90
（1.08）（0.77）（0.78）（1.02）
会社満足+0.22 +0.17 0.28 +0.15 +0.23 0.41
（0.83）（0.63）（0.85）（0.60）
精神衛生+0.35 +0.20 0.64 +0.14 +0.37 0.99
（1.05）（0.67）（0.96）（0.77）
仲間意識+0.29 +0.21 0.29 +0.13 +0.35 0.85
（1.07）（0.90）（1.02）（0.93）
会合満足+0.43 +0.57 0.45 +0.53 +0.48 0.16
（1.17）（1.04）（1.18）（1.03）
意思疎通+0.44 +0.22 0.84 +0.23 +0.40 0.63
（1.09）（0.89）（1.10）（0.89）
業績規範+0.20 +0.25 0.23 +0.01 +0.42 1.92 +（0.90）（0.75）（0.76）（0.82）

注： 第1因子「職場活性化の因子」 第2因子「規律保持の因子」 （ ）＝ＳＤ, +…p<.10.

注： 第1因子「職場活性化の因子」 第2因子「規律保持の因子」 変化量＝訓練後の得点−訓練前の得点，（ ）＝ＳＤ，+…p＜.10.

ダーシップや部下のモラールのかった．これらの結果は，リーダーシップＰ行動，

その上昇

高さ ，あるいは，が反映されているのだろうか．

ここでは，抽出した「職場活性化因子」（第Ⅰ因子）と「規律保持因子」（第Ⅱ因子）の因子得点の平均（=0）を基準に参加者を高群と低群に分け，および，モラール集団要因の高さが，参加者の「職場活性化」の自己効力感と正の関連をもっていることを示している．
最後に，表６は，参加者の自己効力感の高低から

ＰＭＴの第１回（前），第３回（後）調査で得られ見たリーダーシップ，モラールの

変化量

を示し

たリーダーシップ，モラール得点，および，その変ている．もし，リーダーシップやモラールの化量を比較した（表４〜６）．

が，参加者の自己効力感に影響を与えているとすれ

上昇

表４には，自己効力感因子の高低から見た第１回

ば，自己効力感の高群は低群よりも，リーダーシッ

調査（前）のリーダーシップ，モラール得点を示し

プ・モラールの変化量（増分）が大きいと考えられている．職場活性化因子の高群は低群よりも，Ｐ得る．しかし，本研究では，ＰＭＴ参加者の自己効力点が有意に高く（p<.05），モラールの仲間意識，業感の高低とリーダーシップ・モラールの変化量との績規範も高い傾向（p<.10）が見られた．ただし，間に有意な関連は見い出せなかった．

規律保持因子の高群と低群の間には，リーダーシッ
プやモラールに有意な差は見られなかった．次に，

4.

総合的考察

表５には，第３回調査（後）の分析結果を示している．職場活性化因子の高群は低群よりも，Ｐ得点，本研究では，ＰＭＴを原子力発電所に導入し，（1）

仲間意識，意思疎通が高い傾向（p<.10）が見られ

ＰＭＴが参加者のリーダーシップと部下のモラール

たが，規律保持因子については有意な差は見られなに与える効果，（2）参加者のリーダーシップの10との関係，（3）など，グループ・ダイナミックスの技法を導入して参加者の安全確保に関する自己効力感とリーダーシ

きた職場では，仲間意識・会合満足・意思疎通・業ップ，モラールとの関係を検討した．以下，研究目

績規範といったモラール集団要因の向上が，事故率的にそって結果の考察を進める．

の低下と密接に結びついていることが実証されてき変化と部下のモラールの変化

まず第１に，ＰＭＴの効果については，表１に示たからである（三隅・篠原，1967 ；三隅・高，

すように，ＰＭＴの前後にかけて参加者のリーダー

（10）
（11）
（9）
1988）
．加えて，三隅ら（1996） は，原子力

シップＰ得点，Ｍ得点（部下評価）の有意な上昇が発電所作業員の安全意識とモラールとの関係を重回認められた．また，部下のモラールについても，仕帰分析によって解析し，「安全確保への取り組み因事意欲・給与満足・精神衛生・会合満足・意思疎子」（安全の問題を率直に話し合っている，改善提通・業績規範の６要因で有意な上昇が認められ，残案が活発に出される，など）が，モラールの集団要る会社満足・仲間意識においても得点の上昇に傾向

因と正の関連をもっていることを示している．三隅差が見られた．これらの結果は，ＰＭＴを通して，（9）
ら（1996）の結果と表２の結果を考え合わせれば，①参加者のリーダーシップ行動が強化されると共部下集団の仲間意識・会合満足・意思疎通の向上に，②部下集団のモラール全般にも望ましい影響がは，同時に，部下の安全確保に関する意識や行為，生じたことを示すものである．

集団活動にも肯定的な影響を与えていると推論され

従来，ＰＭＴは，製造系の企業をはじめ，様々なるのである．

職場に導入され，その効果が確かめられてきたが，第３に，本研究では，ＰＭＴ参加者の自己効力感

原子力発電所に導入されたのは今回が初めてのケーとリーダーシップ・モラールとの関係について検討スである．原子力発電所は，これまでＰＭＴが導入した．その結果，表４〜５に示すように，「職場活された職場と比べて，自動制御の機能を備えた機械性化」の自己効力感因子の高群は低群よりも，Ｐ得や設備が巨大システムを構成しており，人間はその点とモラール集団要因の得点が高かった．これらのシステムの一部として組み込まれている側面が強結果は，Ｐ行動の強い管理監督者，あるいは，モラ

い．だが，表１に示す結果は，そうした高度技術化ール集団要因が高い職場集団の管理監督者は，事故の進んだ職場でも，ＰＭＴが一定の適用可能性をも防止を目的とした話し合いの雰囲気作りや，部下のつことを示しているといえよう．

改善提案を活発にすることなどに高い自己効力感を第２に，本研究では，ＰＭＴ参加者のリーダーシ
ップの

変化

ラールの

のパターンによって，部下集団のモ変化にどのような差異が見られるかを分析した．すなわち，ＰＭＴ前後のリーダーシップ，

もっていることを示している．ただし，この分析は飽くまでも相関的なものであり，両者の因果関係については，今後の検討が必要である．
しかしながら，本研究では，リーダーシップ，モ

モラール得点の変化量（増分）を算出し，Ｐ，Ｍ得

ラールの点の増分の平均値を基準に参加者を△ＰＭ，△Ｐ，

一定の関係を確認することができなかった（表６参△Ｍ，△ｐｍの４つの群に分割し，モラールの変化

照）．このような結果になった原因としては，自己量（増分）を比較した．その結果，表２に示すよう効力感の高低には参加者の個人差が反映されやすに，仲間意識・会合満足・意思疎通の増分は，△Ｐ

く，リーダーシップ・モラールのＭ群で最大であり，△Ｐ群や△ｐｍ群で最小となっ果が見い出しにくかったことも考えられる．今後は，た．この結果は，参加者のリーダーシップＰ，Ｍ行

自己効力感の測定回数を増やし，リーダーシップや動のモラールの変化と参加者の自己効力感の変化との関両者を強化することが，部下のモラールの中でも，特に集団要因を高める上で有効であることを示している．

変化と参加者の自己効力感の間には，

変化

による効

連を分析していくことが必要である．
以上のように，本研究を通して，（1）原子力発

この結果は，原子力発電所における事故予防，安電所においても，ＰＭＴが，参加者のリーダーシッ

全管理にとって重要な意味をもっている．というのプ行動の強化，および，部下のモラール向上に望まは，これまで事故防止を目的にＰＭＴや集団決定法

しい効果を与えること，（2）リーダーシップＰ，

11

Ｍ行動の

両者

を強化することが，部下のモラー（6）吉田道雄・三隅二不二・山田昭・三角恵美ルのうち，特に仲間意識や会合満足，意思疎通とい子・桜井幸博・金城った集団要因の向上に有効であること，（3）リー

久・徳留英二，リーダーシップＰＭ理論に基ダーシップＰ行動やモラール集団要因のづくトレーニングの開発，INSS JOURNAL,

高さが，管理監督者（参加者）の安全確保に関する自己効力感と関連を有することが明らかになった．
今後は，原子力発電所の安全管理により対応した

亮・松田良輔・松尾英No.2，214-248，1995（7）三隅二不二・山田一・関昭・篠原しのぶ・佐藤静

文恭・篠原弘章・橋口捷久・吉田道ＰＭＴを開発していくことが望まれるが，そのため

雄・吉山尚裕・桜井幸博・花房英光・三角恵には，原子力発電所の作業環境や職務特性を併せて美子・金城検討する必要があるだろう．一般に，自動制御の機

紀子，原子力発電所におけるリーダーシップ

亮・久保友徳・森

一生・城戸能を備えたシステムの下では，エラーを犯したこと

行動測定尺度の構成（Ⅰ），INSS JOURNAL,への意識が希薄になりがちであり，また，知的イン

No.1，8-31，1994a

ターフェースを通した操作では，見落としや仕損じ（8）三隅二不二・山田昭・篠原しのぶ・佐藤静といった人間の抹消系のエラーだけでなく，記憶違

一・関

いや思い込みなど高次の認知系に関わるエラーが発雄・吉山尚裕・桜井幸博・花房英光・三角恵

生しやすいことが指摘されている（Reason，

美子・金城

（12）
（ 13）

1990 ；海保・原田・黒須，1991）

文恭・篠原弘章・橋口捷久・吉田道亮・久保友徳・森

一生・城戸

．ＰＭＴを

紀子，原子力発電所におけるリーダーシップ

原子力発電所の安全管理に一層有効なものとしてい行動測定尺度の構成（Ⅱ），INSS JOURNAL,

くには，今後，こうした人間の高次の認知過程まで

No.1，32-52，1994b

視野に入れていくことが求められる．

（9）三 隅 二 不 二 ・ 平 木 忠 雄 ・ 桜 井 幸 博 ・ 吉 田 道
雄・三角恵美子・徳留英二，原子力発電所に

参考文献

おける安全に関する意識の分析−リーダーシップおよびモラールとの回帰分析，INSS（1）三隅二不二，リーダーシップ行動の科学（改訂版），有斐閣，1984（2）三隅二不二・吉田道雄，ＰＭ理論に基づくリJOURNAL, No.3，46-56，1996（10）三隅二不二・篠原弘章
災害職場の雰囲気と事故

辻村泰男・三隅二不二（編），災害・ーダーシップ・トレーニングの効果，日本グ

リハビリテーション心理学，朝倉書店，35-64，

ループ・ダイナミックス学会第 38 回大会発表

1967

論文集，143-144，1990（3）吉田道雄，リーダーシップ・トレーニングの（11）三隅二不二・高禎助，事故予防とグループ・
ダイナミックス

三隅二不二・丸山康則・正効果に関する実証的研究，日本グループ・ダ

田亘（編），事故予防の行動科学

イナミックス学会第 42 回大会発表論文集，68-

学講座第２巻，福村出版，124-143，1988

69，1994（4）吉田道雄・吉山尚裕・三隅二不二，ＰＭ理論に基づくリーダーシップ・トレーニング，日本心理学会第 55 回大会発表論文集，704，1991（5）Bandura,A.，Self-efficacy mechanism in humanagency，American Psychologist, 37, 122-147,
1982

応用心理

（12）Reason,J.， Human Error， Cambridge，Cambridge University Press，1990（13）海保博之・原田悦子・黒須正明，認知的イン
ターフェース，新曜社，1991