「企業・事業体向けSDGインパクト基準」のやさしい解説
連載 第2回SDGインパクト基準「戦略」
について執筆／KES環境機構 専務理事

はじめに今回以降、いよいよSDGインパクトの説明に入って参ります。

長畑 和典

素をSDGs達成のためのパーパスて設計（構想）された方策や活動のと戦略に盛り込んでいるか？」とあ体系（組み合わせ）及びそれにもとります。では、他のカテゴリーにつづく目的達成へのストーリー」といいても同じですが、「 基本要素」とうものです。

ただ、UNDP（ 国連開発計画）には何でしょうか？ 私はこれを「組織そして、その中でMSの果たすよるSDGインパクト基準やその指のSDGsへの取組みの基本を構成役割は、戦略の実現を確実なもの

針・指標に関する解説（あるいはそする要素」と解釈します。そのうえでにするために「取組みのレジリエンの日本語訳）には少しずつ変更が「SDGsへのMSの活用」という視ス」を確立することだと考えます。

加わっていて、その度に分かりやす点に立って、「 基本要素」を「MSのレジリエンスの要件とは、その活動くなってきていますので、単なる解要素（規格の要求や考慮事項）」との基本構造が、説ではモノ足りなくなってしまいま読み替えてはどうでしょう…
「戦略」

1．ダメージを受けた際の回復力す。そこで私のお話も、私達がこれに限らず４つのカテゴリーのどれに（ 戦 略を修 正 するための 仕 組まで馴染んできたマネジメントシついてもスムーズに理解できるのみ）を備えていること

ステム（以下、MS）の要素とSDGイではないでしょうか？

ンパクト基準を照合する形で解説を進めて行こうと思います。

MSの審査ではこれまでも「本業に直結した取組み」が繰り返し推奨されてきましたが、SDGインパクト
基準の｢戦略｣に関する基準も正にそもそも「戦略」とは何か？

2．状 況の変化への対応力を持っていること
3．多様な取組みに転用・応用が可能なものであること…だと考えます。

そのことを言っているのだと思いMSの要求事項はこれらの点でます。SDGsではもちろんのこと、実に抜かりがない、あるいは必要かまずは図表4をご覧下さい。

MSにあっても、組織の取組みはつ十分なものであると思います。

これは、企業・事業体向け
「SDG

パーパス
（志）と戦略に盛り込まれ先月号75頁の図表3で有効性はインパクト基準と実践のための12ているべし…言い換えれば、「 それ高いが不適合な（適合性が低い）状の行動（指針）」を一覧表にまとめたはそれとして」などという扱いでは態を「活動の仕組みが脆弱な状態」とものです。今回のお話は、10月号ダメだということです。

表現しましたが、適合性が低いと上74ページで申し上げた4つのテーマ（カテゴリー）のうち「戦略」の部

では、そもそも「戦略」とはどういうものでしょう？

記要件のいずれに対しても不足が生じ、硬直化した活動に追い込まれる分になりますので、「推奨指標」につ組織人にとって「今さら訊けない可能性が高くなります。その硬直化

いては「戦略」に関する部分のみ示

言葉の意味」の代表格でもある「戦した姿の最たるものが「過剰適応」としました。

略」
ではありますが、ここでの私の呼ばれるものであることは、この3

理解は「特定の目的達成を意図しつの要件を見てもよく分かります。

戦略に関する基準には「基本要70 ISOS November 2022

図表４ 企業・事業体向けSDGインパクト基準−実践のための12の行動（UNDP）「企業・事業体向けSDGインパクト基準」のやさしい解説

ISOS November 202271

インパクト基 準 のカテゴ
リーと行動指針をEMS要素へマッピング

1．
コミット

ビリティに及ぼす（ことができる）
効

1．
コミットは、自社の志の中心が果・影響」という理解でよいと思い責任ある事業運営とSDGsへの積ます。無論、インパクトにはマイナ極的貢献である旨を社会へ向けてスのものもあります。

約束する、というものです。責任あこうして抽出されたインパクトかパクト基準に戻します。

る事業運営には抵抗を感じないもら、インパクト基準の行動2／指標「4つのカテゴリー」の下には「12のの、SDGsへの積極的貢献につい②（以下同様）にあるような情報にの行動」
が通し番号を付けて挙げらては「SDGs至上主義」
みたいなももとづいて「重要なインパクト」をれでいて、それらの行動ごとに「推のを感じ「いかがなものか」と思わ特定し、それがどういうものかを具奨指標」が提示されています。そこれるかもしれません。
しかしSDGsを体的に定義する点は、EMSにおけでまずEMSの要素をチャート化しサステナビリティに置き換えれば、るステークホルダーとそのニーズたうえでインパクト基準のカテゴ現在取り組んでいるMSも突き詰め及び期待、外部及び内部の課題、環リーと行動指針をマッピングしてれば組織や社会の持続可能性を確境側面と環境影響評価にもとづくみたのが図表5です。なお、
この図立するためのものなのですから、そ著しい環境側面の決定が、基本要では、SDGsへの取組みの基本要

れらが目指すものをUNDP式に編素として符合します。

素と捉える意味で敢えて｢環境｣の集したものがSDGsだと考えれば、

S D Gコンパ スで は「 バリュー文字を少し薄く表示してみました。

さほど違和感はないと思います。

チェーンをマッピングし影響領域をここまで述べておいて話をイン

ご 覧 いただければ 分かるとおEMSではリーダーシップとそれ特定する」とありますが、2／①ではり、4つのカテゴリー の 推 奨 指 標にもとづく環境方針（KESでは環境ステークホルダーについてあたかが ほとんど「 組 織 の 状 況 」（ISO宣言）が基本要素に当たります。

もバリューチェーンに存在するものだけを対象にしているような言い

14001･2004年版をベースにしているKESにはこの要素がない代

2．
把握回しになっています。KESにはCSR

わりに、環境影響評価・環境改善目

2．
把握ではSDGs達成へ向けてへの体系的取組みのためのKESス

標設定に際して考慮する項目としステークホルダーが自組織に何をテップ2SRというMS規格があり、て利害関係者のニーズ及び期待や求めているのか、現在及び将来にこれを2018年に、CSR活動をシッ

経営･地域･業界の環境課題を挙げおいて自組織に何ができるのか（どカリ規定しておかないと、それらがています）及びP・D・C・A順に割りのようなインパクトを生み出せるとかく単なる「社会貢献活動」と受付け分けができます。そのためものか？）を把握することが求められけ取られがちなため、逆にバリューあってか、現時点ではUNDPからもています。SDGsの17のゴール・チェーン上のステークホルダーから「12の行動が4つのステップから169のターゲットはISO 14001で注意が逸れてしまう傾向が強いこと構成されている」との説明がなされ言うところの「目標設定のためのもあって、ISO 26000を基軸としたています。

枠組み」に相当すると考えれば、イ規格に改訂したのですが、SDGインンパクトを生み出せる領域とはそパクト基準でもこの可能性を考慮しの枠組みのことであり、ウェデングて指標の文面では敢えてそれらを「戦略」の５つの「行動指針」についてケーキモデルも含めて、自組織に強調したのかもしれません。

さて「戦略」には5つの「行動指インパクトとは「 活 動 、製 品 及 び

3．
統合は、本来はMSにおいてもサービスによってSDGs･サステナ重要な行動指針となるものです。

針」が挙げられています。

72 ISOS November 2022

相応しいSDGsへの取組みへの入口を見つけやすくなると思います。

3．
統合

図表５-1

SDGインパクト・行動指針のEMS要素へのマッピング（ISO 14001対応）「企業・事業体向けSDGインパクト基準」のやさしい解説

ISOS November 202273

図表５-2

SDGインパクト・行動指針のKES要素へのマッピング（ステップ1・2ベース）を3．
統合を割り付けました。
ともあれ3／③にあるように、
これまでは、言わば取組み内容決定の「前提条件」であったビジネスモデル（事業の稼ぎの構造）やパートナーシップ（協働関係）の調整（修正）の可能性にまで言及しているのは、さすがにアウトサイドイン･アプローチたるゆえんだと強く感じる次第です。
3／④にある「インパクトが予想通りに発生しないリスクを評価する」
は、SDGインパクト基準では透明性確保の面からパフォーマンス報告が重視されていますから、マイナスのインパクトを減殺する形で

図 表５- 2 の 拡 大 版（ P D F ）はQ Rコードからダウンロードできます。

取組みを設定する場合には特に重先月号の71〜72頁で自社の活として「戦略的な方向性」という言要です。MSではパフォーマンスを動をSDGsに紐づける工程につい葉が出てきますし、A6.1.4には「リ外部に開示することを求められなてお話しましたが、それはここで提スク及び機会に対してEMSの中でいこともあって、とかく「運用基準に示された3／①の“逆張り”です。現行わなければならない取組みを、もとづく是正処置を巡る作業が面状の組織の活動を一旦白紙にする高いレベルで計画する」とありま倒」との理由から達成可能なレベ場合には3／①のとおりであり、そす。ここで注目すべきは、その取組ルの目標設定に留めがちです。しれこそがアウトサイドイン（若しくみをEMSに含めても、他のMS をかし、SDGインパクト基準では次のはバックキャスティング）と呼ばれ通じて、または他の事業プロセスを4．
目標設定のところで「意欲的な」るアプローチです。

通じて行ってもよい、としている点目標設定という歯止めが掛かって「MSはインサイドアウト、SDGsです。これは、計画された取組みがいます。それ以前に、透明性のとこはアウトサイドイン。だからMSを組織全体に関係する可能性を前提ろで求められる「パフォーマンス報SDGsに活用するのは難しい」と考としていて、課題や取組みを初めか告」は、設定された目標も含めてスえがちですが、2．
把握までのアプらそれぞれのMSやプロセスに分テークホルダーによる評価の対象ローチはMSと大きくは変わりませ別するのではなく、まずはそれらのになりますから、インパクトが予想ん。違いが出るのは3．
統合です。

どの部分がどのように組織にとっ通りに発生しないリスクについてEMSにはこれに完全に該当するて重要なのかを吟味するべきだ、

は、目標が意欲的であるという評基本要素が見当たりませんが、ISOと述べているわけです。そういう意

価の獲得とのある種“二律背反”の14001の附属書Aを読み進めると味では「組織のどの機能・パートが下で、この段階でシッカリ評価して3．
統合に該当する基本要素となりそれらを受け持つのかを決定するおかなくてはならないわけです。

そうな部分が見出せます。

前に、一旦パーパス（志）や戦略にA.4.1 b)には「組織の状況に関統合する」ということと同義ではな連し得る（外部と）内部の課題」の例

いかと思い、図表5で取組みの計画

74 ISOS November 2022

4．
目標設定
4．
目標設定にあたっては、2.把「企業・事業体向けSDGインパクト基準」のやさしい解説

握で選出した重要なインパクトにてどのような姿･形を実現したいの

では「環境影響項目と影響評価にもとづいてインパクト目標を決めか」を組織の内外に明快に分かるよ

関する情報を常に最新の状態に維込むわけですが、ここはEMSの要うに説明できるかどうかが鍵になり持する」
ことを要求しており、文言素としては「著しい環境側面にもとます。の上ではよりピッタリと符合しています）。

づいて環境目標を設定する」に該

次に重要なのは、定量的であれ当します。ISO 14001の6.2.2に定性的であれ、定義した達成度や5／①には「組織内外の状況の変おける「環境目標を達成するため進捗度を表わす指標から、取組み化や実際のインパクトに関する情の取組みを組織の事業プロセスにの成果を読み取れるかどうかです。

報が明らかになるにつれ」とありまどのように統合するのかについて安易な定量指標は、それを見てもすが、これには2／②やステークホ考慮する」とのくだりが行動指針と意図した成果が出たのか、出つつルダーのニーズの変化に加え、組の親和性を感じさせます。

あるのか、それとも成果が出てい織の取組みによる成果の状況も含

ところで、2／①で気になるのがないのか、が読み取れないばかりまれます。戦略の範囲での“小さな「すべてのインパクト目標についか、場合によっては組織自身に対すPDCA”のAにも当たりますし、戦て測定可能で意欲的な目標」といる間違ったメッセージになって、取略 → マネジメントアプローチ →う記述です。

組みの方向性を誤ることにすらつ透明性 → ガバナンスの全体サイながりかねません。

クル（と言ってしまいます）
を回した

これについても、SDGインパク結果も反映されます。

ト基準における記述ではありませインパクト目標と組織の志や戦んが、ISO 14001（附属書A）の略が統合できていても、その目標

さて、今回はここまでと致しま

A.6.2にある「“測定可能な”というへの到達状況が正しく把握できなす。MSでの「計画」
を「戦略」と言い

言葉は、環境目標が達成されていければ、活動の継続的改善は望め

換えても、本来やるべきことにそれるか否かを定めるための規定されません。次回の範囲になりますが、ほどの違いはないことがご理解いた尺度に対して、定量的又は定性

12の行動の中の9．
定着には「継続ただけたでしょうか？

的な方法のいずれを用いることも的改善を定着させる」
ことが明示さ可能であるということを意味する」

れています。

SDGインパクト基準は、それに沿った取組みを通して、組織の戦略そして何よりも大事なことは、組とその背景にある組織としての意定性的ではあっても、その目標織はそれらの指標から何を読み取思の所在を確かめる機会を提供しが組織の意思に裏打ちされた具体ろうとしているのか？です。SDGイてくれるものだとも言えるのです。

的で明確なもの、すなわちシッカリ

ンパクトで何度も強調される「組織と定義されたものであれば、達成の意思」にはそのことも含まれてい度や進捗度は、数値換算（例えば、るのです。

が参考になると思います。

目標となる最終到達点を100とした場合の達成度･進捗度を数値で5．
調整表 現 ）等によって、測 定 可 能な形

5．
調整では、インパクトに関するで明確に定義できるのではないで情報の最新化と、それにもとづくしょうか？ 逆に安易な定量的目標

戦略やインパクト目標の見直し・調値は、その取組みの意図や目指す整を提示しています。EMSの要素姿・到達点が不明確になる可能性

で言えば「環境側面の決定においてがあります。

『変更』を考慮に入れる」が該当しまずは「組織がその事項についます（手前味噌になりますが、KES

特定非営利活動法人KES環境機構 専務理事

長畑 和典（ながはた かずのり）
1977年日本電池(株)(当時)入社。蓄電池の設計、商品企画、携帯電話用小型リチウムイオン 電池営業、生産計画、蓄電池の資材調達等に従事した後、2008
年より環境管理に従事。
(公益)京都工業会環境委員長、(一社)電池工業会環境委員会委員を兼務。
2016
年(株)GS ユアサ退社、同年より特定非営利活動法
人KES環境機構理事。
2019年5月より現職。

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