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リーダーシップＰＭ理論に基づくトレーニングの開発
The Development of Training Based on the PM Leadership Theory
吉田 道雄 (Michio Yoshida)*
山田 昭 (Akira Yamada)‡

三隅 二不二三角 恵美子

桜井 幸博 (Yukihiro Sakurai)‡
松田 良輔 (Ryosuke Matsuda)§(Jyuji Misumi)†(Emiko Misumi)§

金城 亮 (Akira Kinjo)¶

松尾 英久 (Hidehisa Matsuo)§

徳留 英二 (Eiji Tokudome)§

要約 三隅らによって開発されたリーダーシップＰＭ理論では，基本的にはリーダーの行動をＰ（Performance）行動とＭ（Maintenance）行動の２次元からとらえ，その行動を発揮している程度
によって，リーダーをＰＭ・Ｍ・Ｐ・ｐｍの４つのタイプに分類する．そして，それらのタイプの違いが，部下のモラールをはじめ，生産性・事故の減少など，組織におけるさまざまな変数に影響を及ぼしていることが実証されてきた．具体的には，組織にとって最も望ましい結果をもたらすのはＰＭタイプであり，それにＭタイプが続き，以下Ｐタイプ・ｐｍタイプの順で，その効果が減少することが，多くの研究において一貫して見いだされている．また，ＰＭ理論における最も基本的な前提は，リーダーシップがリーダー個人の特性ではなく，その行動であるという点にある．従って，リーダーシップ・タイプも固定したものではなく，リーダーの行動によって変化することになる．それは，リーダーシップの向上・改善が可能であるということを意味している．こうして，リーダーシップＰＭ理論の確立と共に，リーダーシップを積極的に改善・向上させることを目的に，リーダーシップ・トレーニングの開発研究と実践が始められた．
本稿では，まず現在行われているリーダーシップ・トレーニングについて，その目的と全体的な流れ，更に典型的なコース・スケジュールの解説を行う．続いて，リーダーシップ・トレーニ
ングの開発の歴史を振り返ると共に，実証的なデータに基づいてその効果を検討する．また，組織開発とトレーニングとの関係，今後の課題についてもいくつかの提案を行う．
キーワード

アクション・リサーチ，リーダーシップ，リーダーシップ・トレーニング，リーダーシップＰ

Ｍ理論，ＰＭサーベイ

Abstract
The PM leadership theory developed by Misumi, et al., basically identifies leadershipbehavior in terms of two dimensions, i.e., P(Performance) behavior and M(Maintenance) behavior,and divides it into four types, PM, M, P and pm, depending on the degree to which each of them
performs its behavior. Thus, it has been verified that the differences between these types have aneffect on various variables, such as subordinates' morale, productivity and reduced incidence ofaccidents. To be more concrete, it has been consistently found as a result of a number of studies thatwhat brings about the most desirable results in the eyes of organizations is the PM type, followed by
M, P and pm in the order mentioned. The most basic premise for the PM theory is that leadership lies
not in the leader's personal traits but in his behavior. Consequently, any leadership type is not "carved
in stone", and it can change according to the leader's behavior. From this, it follows that leadershipcan be improved and upgraded. As the PM leadership theory has become well-established, thedevelopment research and implementation of leadership training aimed at improving and upgrading
leadership was launched.
In this paper, the leadership training that is now in progress will be discussed, with particularreference to its purpose, current status of its overall progress and its typical training schedule. That

* 熊本大学教育学部助教授†（株）原子力安全システム研究所（財）集団力学研究所長‡（株）原子力安全システム研究所§

社会システム研究所，
社会システム研究所（財）
集団力学研究所
名桜大学国際学部講師

¶

215

done, the history of development of the leadership training will be reviewed, and at the same time, its
effects will be examined on the basis of some empirical data. Also some proposals will be presented
concerning the relationship between organizational development and training as well as someproblems to be addressed in the future.
Keywords

1.

action research, leadership, leadership PM theory, leadership training, PM survey

リーダーシップＰＭ理論と組織における展開

力発電所におけるリーダーシップ」測定項目の作成とその妥当性についての検討，更に帰属意識とリー
ダーシップ，部下のモラールについての関係分析がリーダーシップＰＭ理論は，1950 年代から九州

（4）
（5）
（6）
．これ
行われている（三隅ほか, 1994 a,b,c）

大学においてスタートしたリーダーシップ研究をベらの研究によって得られた結果も従来の研究で見いースに，三隅らによって確立されたものである（三だされたものと基本的に一致していた．要するに，

（1）
（2）

隅, 1967; 三隅, 1978）．初期の研究は実験室的

原子力発電所においても，リーダーシップ４類型と研究と製造部門における第一線監督者を対象にした部下の意欲・満足度要因等に関しては，ＰＭタイプ

現場研究が中心であった．こうした研究をとおして，が最も効果的であり，ｐｍタイプがその対極にある

リーダーシップ行動を科学的に測定する尺度としこと，その中間にＰタイプとＭタイプが位置するこて，Ｐ（Performance）とＭ（Maintenance）の２つとなどが明らかにされたのである．

の因子が見いだされたのである．その後，リーダー
シップと集団や組織のさまざまな変数との関係につ2.

リーダーシップ・トレーニングの目的

いて多くの研究が行われてきた．いずれの研究におさて，リーダーシップを測定するためのＰＭサー

いても，リーダーの行動が，職場における生産性やベイによって，職場におけるリーダー個々人のリー事故防止，部下の意欲や満足度など，集団の存続にダーシップ・タイプが明らかになり，リーダー一人

とって欠くことのできない重要な要因に大きな影響

ひとりに対してその結果のフィードバックが行われを及ぼすことが実証されている．このような結果はる．これによって，各リーダーは自分自身のリーダ

単に企業組織体において見いだされただけではなーシップ・タイプを知ることになる．しかし，「タい．ＰＭ理論に関する研究対象は，看護婦を中心にイプを知る」だけでは，リーダーシップ調査の目的した医療組織・教育における教師集団・地方自治体を十分に達成したとはいえない．なぜならば，個々の管理者たち・政党・宗教団体・学生のクラブ組織のリーダーにとっては，調査で明らかになった問題など，極めて広範囲にわたっている（三隅, 1977;

点を分析し，更に望ましいリーダーシップを発揮す

（3）
（4）

三隅, 1978）．そして，こうした広範な研究にるために，積極的に行動することが重要だからであ

よっても，リーダーシップと各種の集団変数との間

る．組織の場合にも事情は同じである．組織にとっに一貫した結果が見いだされている．具体的には，て重要なのは，ただ単に「どんなタイプのリーダー

リーダーシップＰＭ理論では，リーダーをＰＭ・

がどのくらいいるか」を知ることではない．「職場Ｐ・Ｍ・ｐｍの４つのタイプに分類するが，それがの中に効果的なリーダーをできるだけ増やすこと」，部下集団（集団のメンバー）に及ぼす影響は，ＰＭ

より具体的には「個々のリーダーをＰＭタイプに変タイプが最も優れ，Ｍタイプがそれに続き，Ｐタイ

容させること」が組織に求められる最大の課題だか

プ・ｐｍタイプの順にその望ましさが減少することらである．もちろん，このような発想には，「リーが多くの研究によって報告されている．こうした理ダーシップ，あるいはリーダーシップ・タイプは変論的，実践的研究による成果をもとに，1992 年か化する」という基本的な前提がある．たとえリーダ

らは（財）集団力学研究所と（株）
原子力安全システムーシップが集団メンバーに多大な影響を与えるとし研究所は「原子力発電所におけるリーダーシップ」ても，リーダー自身のリーダーシップが変化しないに関する共同研究を行っている．そこでは，「原子のであれば，組織は実態を把握する以上のことは何216もできない．しかし，それではリーダーシップ調査

知識や知恵を生かしながら，職場生活を送っている．

は，ただ「リーダーとして望ましい人物」と「望ま多くの場合，それらは実践的にも役立つものが多い．

しくない人物」を振り分ける道具にしか過ぎないこ

しかし，また思い込みであったり，一方的であったとになる．それはリーダーシップを「変化しないあ

りして，必ずしも客観的な知識とはいえないものもるいは変化しにくい」特性と考えるアプローチであある．トレーニングでは，人間関係や集団についてり，別の言い方をすれば「リーダーシップ決定論」，

行われた研究をベースにしたさまざまな情報（知識）「リーダーシップ運命論」とでも呼ぶような立場でを提供する．それによって，それまでの行動を振りある．これに対してリーダーシップＰＭ理論では，返り，新しい行動を身につけるための客観的で科学

リーダーシップを「変化しない」ものとしてではな的な知識を習得することになる．

く，常に変化する「行動」としてとらえるのである．

（２）リーダーシップを含む人間関係と集団につい「行動」は「特性」とは違ってリーダー自身の「努ての実践的な技術（Human Skills）を体得する．

力」，あるいはときには「怠慢」によって「変化」

客観的な知識を習得しても，それを具体化する方する．変化するものであれば改善することも可能で法がわからなければ，新しい行動に着手することはあり，そのための最善の方法を探求し，それを実践

むずかしい．トレーニングでは，グループ・ワーク

していくことによってリーダーシップは向上する．

などをとおして，個人の行動や集団を変えるためのそれに伴って，集団やそのメンバーにとって望まし

実践的な技術を実際に体験することになる．データ

い結果がもたらされることになる．こうした前提のの自己分析・グループ内でのメンバー間の情報提もとに，1960 年代後半からリーダーシップ・トレ

供・目標行動リストの作成・自己決定…．参加者たーニングに関する研究開発とその実践がすすめられちのリーダーシップ向上のためにセットされたさまてきたのである．

ざまな技法や道具は，そのまま人間関係と集団につところで，リーダーシップ調査とリーダーシッ

いての実践的な技術として役に立つのである．

プ・トレーニングの関係を非常に卑近な例で説明す（３）リーダーシップを含む人間関係と集団についれば，調査は「健康診断」であり，トレーニングはての実践的な意欲（Motivaion）を起こす．

「医師に対する相談と医師によるアドバイス」とい知識と技術が身についても，それを実行に移そう

うことになるだろう．我々は，定期的に「人間ドッという意欲がなければ，トレーニングに参加した意

ク」に出かけ健康についてチェックする．その結果味はない．トレーニング全体を通して，そうした意が良ければとりあえずは安心し，悪ければ何らかの欲を高めるための働きかけを行うが，この動機づけ

手だてを考えなければならない．また，仮に結果がに関してはトレーナーの個性なども少なからず影響よかったとしても，その良好な状態を維持するためを与えるようである．

の方法を知る必要がある．そうした要求に応えるの（４）リーダーシップを含む人間関係と集団についが，「医師に対する相談と医師によるアドバイス」ての自己学習力（Learn How to Learn）を高める．

である．リーダーシップの場合には，こうした役割

今では古典的とすらいえる，いわゆる感受性訓練を果たすのが「リーダーシップ・トレーニング」と（センシティビティ・トレーニングあるいはＴグルいうことになる．

ープ）の時代から， Learn How to Learnはトレ

以上がこれまでに開発し，実践をすすめてきたリーニングのキーワードであった（Bradford et al.,ーダーシップ・トレーニングの全体的な目的である（7）．トレーニングの中で提供される知識や技1964）が，個々のトレーニング・コースについては次のよ

術は，特殊・個別なものも多いが，重要なのは，そうな目標を設定し，その実現を目指すことになる．

うした体験をとおして参加者一人ひとりが自分の力（１）リーダーシップを含む人間関係と集団についで，「学び方を学ぶ」「行動の仕方を学ぶ（Learnての科学的な知識（Scientific Knowledge）を習得

How To Behave）」ことである．

する．

（５）習得した知識や技術を現実の職場でどう生か

我々は人間関係や集団についてさまざまな経験的

し て い く か （ How to Translate into Individual

217

Situation）を考える．

一般的には「フォアマン・スクール」と呼ばれてい「学び方を学ぶ」「行動の仕方を学ぶ」こととほる．このコースは，1979 年に主として現業の第一

とんど重複するが，学んだ知識や技術を，それぞれ線監督者（いわゆるフォアマン）を対象にしてスタ

自分の職場でどう生かすかについて考えなければなートしたために，この名称が付けられた．しかしならない．これこそがトレーニングの最終目標だともがら，参加者を派遣する組織体からの強い要望などいえる．「学んだものを自分語へ翻訳」することにもあって，1986 年にはコース・スケジュールの大よって，リーダーシップの改善は現実のものになる

幅な修正が行われた．その結果，コースの対象は，のである．

事務職や各種のサービス業におけるリーダーにまで広がることになった．その点では，「フォアマン・

3.

3.1

リーダーシップ・トレーニングの位置づけと実際
リーダーシップ・トレーニング全体の流れスクール」というよりも「リーダーシップ・スクー
ル」と呼ぶ方がより適切だと思われるが，ここでは（財）
集団力学研究所が採用している名称をそのまま使うことにする．さて，「フォアマン・スクール」
はオープン・セミナー形式で行われる．ここでオーＰＭ理論ではリーダーシップを「行動」として捉プンというのは，参加者が同一の組織体メンバーにえ，従ってリーダーシップは改善・向上するもので限られておらず，トレーニングが複数の組織からのあると考える．そういう意味では，ＰＭ理論にとっメンバーによって構成されているという意味であてリーダーシップ・トレーニングの開発は，その研る．これに対して，ある特定の組織体で行う，いわ究のスタートから必然的なものだったということがば「社内研修」にあたるものは，「オープン」に対できる．事実，ＰＭ理論の展開と平行して，ＰＭ理論

するものとして「クローズ」と呼ぶことができるかをベースにしたリーダーシップ・トレーニングの研もしれない．しかしながら，現在ではこうしたいわ

究開発が始められたのは，1960 年代半ばのことでば「クローズ」のトレーニングを実施する場合にも，ある．その後さまざまなコース・プログラムが開発

基本的にはオープン形式である「フォアマン・スク

され，企業体をはじめ，地方自治体，看護集団，教ール」をベースに設計されることが多い．

育現場など数多くの組織や集団において実践と研究

さて既に述べたように，「フォアマン・スクール」

が行われてきた（三隅ほか, 1972; 藤田, 1975; 杉万･はスタート以来，そのプログラムに改善を重ねてき

吉田, 1976; 三隅, 1977; 藤田, 1982; 吉田, 1988; 吉田,

たが，1986 年には質量ともに大幅な変更を行った．

（3）
（8）
（9）
（10）
（11）（12）
（13）
（14）
．しか
1992a; 吉田, 1992b）

そのときに，現在の，「基礎研修→調査→フォロー

しながら，ここではそのすべてのバリエーションに研修→調査」を基本的な流れとする方式が完成した

ついて報告することはできない．

（図１）．このプログラムは，およそ６ケ月の期間にそこでまず，現在最も多く実施されている，典型

わたって，リーダーシップの向上・改善を図ること的なリーダーシップ・トレーニングを取り上げ，全を目標にしており，次のようなステップから構成さ体的な流れについてその概要を紹介する．このコー

れる．

スは
（財）
集団力学研究所によって開発されたもので，

STEPI（２日間）
基礎研修

STEP2（３ヶ月）
実践行動

STEP3
ＰＭサーベイ

STEP4（１日間）
フォロー研修STEP5（３ヶ月）
実践行動

STEP6
ＰＭ調査

ＰＭ理論の理解と職場における行動
目標の設定

職場における
実践行動

実践行動３ヶ月のリーダーシップ評
価

ＰＭ調査のフィードバックと問題分析および新たな行
動目標の設定職場における
実践行動

実践行動６ヶ月
の総括的調査図１

リーダーシップ・トレーニング全体の流れ

218

3.1.1 基礎研修（２日間）
図１からわかるように，「フォアマン・スクール」の基礎研修の時点では，参加者たちのリーダーシッ
プを測定するＰＭサーベイは行われていない．特定の組織を対象に行われるクローズ型のトレーニングの場合には，基礎研修前に第１回目のＰＭサーベイを実施することもある．基礎研修では，リーダーシーク」「コミュニケーション」といった，いわゆるモラールが測定される．基礎研修で決定した行動計
画が目標どおりに行われていれば，サーベイの結果も望ましいものになると期待される．この結果は次に続く「フォロー研修」において中心的な役割を担うことになる．

3.1.4 フォロー研修（１日間）

ップや集団に関する基礎的な情報が提供される．更に，グループによる課題解決実習やリ一ダーシップ

フォロー研修は，基礎研修から３ケ月間の職場にの自己分析などを行う．こうした２日間のスケジュおける実践の振り返りから始まる．しかし，ここでールの最後に，リーダーシップを向上させるために中心になるのは，「ＰＭサーベイ」結果の個人フィ

職場で実行する行動計画，いわゆる「アクション・ードバックである．参加者たちは，自分のリーダー

プラン」を作成する．この「アクション・プラン」

シップの現状が明らかにされるこの研修に，それをを実行すべく参加者たちは職場に帰っていくのであ知りたいという期待といい結果が出ているだろうか

る．リーダーシップの向上・改善をめざす一連の試という若干の不安も抱きながらやってくる．このフみを，「Plan - Do - See」のサイクルととらえれば，

ォロー研修こそは，リーダーシップの改善と組織集

基礎研修は「Plan」として位置づけることができる．

団の活性化をめざすリーダーシップ・トレーニングのハイライトともいえる部分である．リーダーシッ

3.1.2 職場での実践行動基礎研修で決定した行動計画を職場で実践する．
この間は，「決定したことを必ず実行する」という各人の自覚と強い意志が欠かせない．こうした実践
活動をバックアップするために，いくつかの手だてや道具が準備されている．例えば，毎週末にはリー
ダーシップについての自己評価を行い，月末には行動目標の振り返りと新たな行動目標の設定をする．
そのために作成されたチェック・シートも使われる．こうして，目標行動の実践とその結果としてのリーダーシップの改善が進められていくことになる．この時期は，いわゆる「Do」にあたる期間である．

3.1.3 ＰＭサーベイの実施

プの改善を目標にしてさまざまな研修やトレーニン
グの試みが行われている．そして，トレーニングのスケジュールを終了した時点では，「勉強になった」「やる気が出てきた」「役に立った」といった評価が多くの参加者から聞かれる．それは，リーダーシッ
プ・トレーニングを企画・実施するものにとっても強い満足感をもたらす．しかし，その「効果」は必
ずしも継続するとは限らない．日が経つとともにト
レーニングの印象は薄れていく．もちろんトレーニ
ングに限らず，時間の経過とともに経験したことやその感動が弱まっていくことは，人間が持っている
宿命的な特性でもある．しかしそうであるからこそ，
我々はただ一度だけのトレーニングで，リーダーシップの改善を実現することは極めて困難だと考えるのである．我々のリーダーシップ・トレーニングの流れの中に，基礎研修とそれに続く調査とフォロー

基礎研修後２ケ月ほど経過した時点で，職場において「リーダーシップＰＭサーベイ」が実施される．

研修が設定されているのはこうした理由からである．

リーダーシップＰＭ理論では，リーダーシップの測さて，フォロー研修ではリーダーシップに関する定を部下評価によって行う．従って，この調査の回

調査結果がフィードバックされるが，ここで重要な答者も参加者たちの部下である．得られた回答は

点はＰＭサーベイが「部下評価」によるデータをベ（財）集団力学研究所によって分析される．調査でースにしていることである．リーダーシップの評価

は，各参加者のリーダーシップだけでなく，部下集としてはリーダー自身によるいわゆる自己評価も考団の「仕事に対する意欲」「給与満足度」「チームワえられる．しかしながら，リーダーシップに関する

219

多くの研究が，部下集団のモラールをはじめさまざ「ＰＭタイプ」であり続けることを保証しているわ

まな組織における変数を予測するにあたっては，

けではない．それからの行動によっては，望ましく「部下評価」による測定の方がより妥当性が高いこないタイプに変わってしまうことは大いにあり得るとを実証しているのである．こうして参加者たちは，のである．「よかった，よかった」で終わるのでは，フォロー研修において，部下評価による自分たちのリーダーシップ調査とリーダーシップの改善を目指

リーダーシップ行動に対するデータを手にすること

すトレーニングの意義は失われることになる．

になる．そしてこの結果をベースに，新しい行動改

こうしてフォロー研修では，参加者一人ひとりが，

善に向けたさまざまな分析を進めていくのである．

自らのリーダーシップと部下たちの意欲や満足度にもちろん，その分析にあたっては，基礎研修以来のついてのデータを分析し，更に参加者間で情報交換

職場における実践行動の振り返りも重視される．部などを行うことによって，より実践的な問題分析と下評価によるデータと実践行動とを照らし合わせ

行動目標の設定が可能になる．そうしたプロセスをて，「思ったとおりだ．これを徹底してやったから経て，フォロー研修の最後には，ふたたび行動目標

いい結果になったのだろう…」「やっぱりそうか．

が決められる．いうまでもなく，その目標は職場に実行するとは決めたけれど，今ひとつうまくいかな

帰って実践されることになる．

かったから…」といった声が，データ・フィードバ

以上のように，データ・フィードバックを中心にック時の参加者から聞こえてくる．参加者にとって展開されるフォロー研修はリーダーシップ・トレー

結果は満足できるものである場合もあれば，そうでニングの流れの中でも極めて重要な意味を持っていない場合もある．自らの予想がはずれ，その結果にる．その内容を考えると，フォロー研修には，「See」

疑問を感じることもある．こうした疑問に対してトと「Plan」の二つのステップが含まれていることにレーニング・スタッフは参加者たちの質問に答え，なる．

できる限りのアドバイスをする．先にも述べたようにその関係は，「人間ドック」のデータを前にして，結果について分析を行い，健康な生活のためにアドバイスする医師とクライアントのそれに似ている．
こうしたリーダーシップの自己分析とその改善のためのアドバイスが可能なのは，ＰＭ理論がリーダー
シップを変容，改善できる「行動」だと考えるからである．リーダーシップ調査で明らかにされるのは，
リーダー自身の性格や特性といった変化しないもの
ではない．現場における調査をとおして具体化された，Ｐ行動・Ｍ行動に焦点を当て，そうした行動を実際にとっているかどうかが分析されるのである．
従って，参加者にとっては仮に「ｐｍタイプ」という，いわばリーダーシップ・タイプとしては相対的に評価が低いデータを突きつけられたとしても，そのことによって失望したり自信を失ったりすることはない．十分に発揮されていないと評価された行動

3.1.5 職場での実践行動
フォロー研修で決定した行動計画を職場で実践す
る．表面的には，基礎研修後の実践活動と変わるところはない．しかしここでの実践活動は，部下によるデータを分析した後の活動であり，その内容はより具体的で質も高いものになる．現在のところ，この間は基礎研修後の場合と同じように各種のシートなどを用いた自己チェックなどが行われている．しかし，研究的にも実践的にも，この時期に参加者の上司や部下たちに対して，参加者たちが立てた行動
目標についての情報を提供し，彼らの行動に対する理解と援助を求めることなどが，リーダーシップ・
トレーニングの成功のために必要な働きかけになるのではないかと思われる．

3.1.6 ＰＭサーベイの実施があれば，それを積極的に行動に移すことによって，「ＰＭタイプ」のリーダーになることも可能なので第２回目の「リーダーシップＰＭサーベイ」であある．全く同じことは比較的望ましい結果が得られる．フォロー研修後２ケ月から３ケ月の間に実施さたリーダーに対しても当てはまる．たとえ調査結果れる．ここで，再び自分の職場における実践行動のが「ＰＭタイプ」だったとしても，それが今後も結果であるリーダーシップについてチェックするこ220とになる．こうした実践とフィードバックという一ある，③講義よりもディスカッションなどが多く，連の流れの中で，リーダーシップの向上・改善が図

参加者が進め方や時間などについて自主管理をす

られる．

る，④集団をとおして学習がすすむ，何よりも集団を大切に考える，⑤ディスカッション時には，自分

3.1.7 スタート・アップ研修（１日）

がメンバーにどんな影響を与えているか，そのとき

多くの場合，２回目のＰＭサーベイの分析結果は

自分はどんな気持ちかといった点に注意する，⑥同

個々人に親展として送られ，自己分析が行われる．

じように，メンバーからどんな影響を受けているか，

この段階でリーダーシップ・トレーニングの流れはそのとき相手はどんな気持ちかといったことも考え終了することになる．しかし，組織によっては２回

る，⑦他グループとも積極的に接触するよう心がけ

目に行われた「ＰＭサーベイ」の結果を分析するたる，といったことが伝えられる．トレーニングへのめに，更に研修を実施する場合もある．このことで，積極的な参加を求めることが最大の目的であるが，徹底したデータ分析が行われ，リーダーシップの向集団場面での自分の行動や他人の行動についても観上にもより大きな効果があると考えられるからであ察し，いわゆる対人感受性をも高めたいという意図

る．この研修は名実ともに最後のものになるが，も込められている．

「リーダーシップ向上の努力はこの研修の終了と共《自分を知る》いわゆるウォーミングアップとしにはじまる」といった意味あいを込めて，「スターて位置づけられる．本題のリーダーシップを考える

ト・アップ」研修と名づけられている．

前に性格テストを行い，自分の個人的な要因についての情報を手にする．これは次の「集団の中の個人」

3.2

トレーニング・コースの事例の導入にもあたる．あくまで仮説的な段階であるが，基礎研修は，「個人」→「集団と個人」→「集団」

既に述べたように，我々はさまざまなトレーニン→「リーダーシップ」という流れで構成されている．

グ・コースを開発し実践を行ってきた．ここでは，

ここは，その導入のステージである「個人」にあた

その多くのコース・スケジュールのうち，現在最もる．

多く実践されている「フォアマン・スクール」の代《集団の中の個人》トレーニングでは６名〜７名

表的なコース・スケジュールを提示し，その内容にのグループが構成され，それを中心にスケジュール

ついてやや詳しく紹介する．ここで代表的なというがすすめられる．ここでの目的は，自己紹介を中心

ことばを使うのは，リーダーシップ・トレーニングにグループで活動をするための準備をすることであのスケジュールは常に分析・検討し修正・改善が行る．直前に行った性格テストの結果なども話題とし

われ，厳密には一つとして同じスケジュールはないて取りあげながら，メンバー相互の情報交換が行わといってもいい程だからである．

れる．情報交換が終わると，メンバーが他のメンバ

3.2.1 基礎研修

ー一人ひとりに対して持った印象を伝えあう「第一印象カード」といった道具も使用される．お互いの基礎研修のコース・スケジュールの一例を図２に「印象カード」を交換する際には，笑い声も聞こえ示す．基礎研修は２日間のコースで，多くの場合リてくる．もちろんグループができあがって間もないーダーシップ調査は行われていない．

ことでもあり，その内容は表面的なものが多い．し《オリエンテーション》トレーニングの意義とコかしながら，こうした道具の力を借りることによっース全体の流れについて解説すると共に，基礎研修て，グループのメンバーとしてしっかりやっていこのスケジュールの説明を行う．トレーニング中の心うという気持ちは明らかに高まるのである．

構えとして，①職場から離れたトレーニングであり《ＰＭ自己評価・モラール・チェック》参加者はリラックスして欲しいが，自らの日常行動を見直す

自分のリーダーシップ行動について自己評価を行うという意味では緊張感も必要である，②スタッフはと共に，部下の「仕事に対する意欲」「給与に対す

研修のお膳立て役であり，主役はあくまで参加者でる満足度」「会社に対する満足度」「精神衛生」「会

221

Ｓｔｅｐ

9：30

１

基

1979 Start
1986 New Version (12th)

礎

研

修

☆職場分析シミュレーション｛２｝④われわれのアドバイス→発表（コメント） 40min

10：00

11：00

12：00

☆オリエンテーション①研修の意義と位置づけ☆データ自己分析
ヒューマン・スキル、「ヒト」 25min①レーダー・チャート 15min②職場のモラール分析
10min②スケジュール説明→ここが弱いここをアップ☆自分を知る30min①性格の診断、チェック
25min③ＰＭ自己分析→ここが弱いここを強化② 結果の解説20min
P… 20min
M… 20min☆集団の中の個人①マイクロ・ラボ
名前、性格、職場 25min② 印象カード
15min

④情報交換

30min

☆リーダーの実態｛１｝☆PM自己評価・モラールチェック
20min ①個人回答
20min
12：30
13：30

14：00

（

休

憩

）

☆リーダーシップと職場の活性化☆リーダーの実態｛２｝①PM理論とモラール②グループ・ディスカッション
20min
60min
③解答と解説

15：00②VTR「くらべてみれば」
30min

30min

④ディスカッションの効果｛group think｝
45min
VTR Kennedy☆職場分析シミュレーション｛１｝①データの見方20min②あなたがアドバイザー→分析シート（簡易版）
モラール、P，M 30min
16：00
③情報交換
→模造紙まとめ☆行動目標の探究①リスト作成P… 15minM… 15min②情報交換

50min ☆行動目標の探究①自己管理表②決定の表明

30min

20min
10min

☆フォロー研修へ向けて

17：00

図２

基礎研修コース・スケジュール

222

合に対する満足度」「チームワーク」「コミュニケー

される．この「職場シミュレーション」は基礎研修

ション」「業績規範」の８つのモラール要因を測定におけるハイライトの一つである．アドバイスがまするための調査票に回答する．この結果は，午後かとめられた時点で１日目のスケジュールが終了すら行われるリーダーシップ理論の解説と２日目のリる．

ーダーシップ自己分析に際して，重要なデータとして使われる．

《職場シミュレーション（２）》２日目スタートの「職場シミュレーション（２）」では，前日まと《リーダーシップと職場の活性化》ここで初めてめられたサンプル・データのリーダーへのアドバイ

ＰＭリーダーシップ理論についての情報が提供されスを全体に発表する．発表に対しては，参加者間でる．特に，リーダーシップが部下のモラールに多大質疑応答が行われ，スタッフもコメントする．こうな影響を及ぼすこと，リーダーシップが行動であり，したサンプル・データをもとにした分析をとおし

個人の努力によって改善し，向上することができるて，参加者たちは「自分自身のリーダーシップ」をことなどが強調される．既に午前中に行ったリーダ

分析するための手がかりを得ることになる．

ーシップについての自己評価も，ＰＭ理論の理解を《データ自己分析》ここで初めて自分自身のリー助けるために活用される．更に，ＰＭ理論をテーマ

ダーシップおよび部下のモラール等についての分析にしたビデオを使用することもある．

が行われる．但しこの時点では，ＰＭ理論で最も重《職場シミュレーション（１）》実際にＰＭサー

視される部下によるリーダーシップの評価データはベイを行ったリーダーのフィードバック・データがない．コースの１日目に回答した自己評価データをサンプルとしてグループに提示される．詳しい説明

もとに自らのリーダーシップと部下のモラールにつはフォロー研修の解説の際に行うが，そこには部下いての分析が進められる．このような事情から，こたちの回答による，リーダーのＰ行動，Ｍ行動それの段階では部下評価によるインパクトを期待するこ

ぞれについての項目ごとの詳細な情報が盛り込まれとができない．しかしながら，前日の理論的な情報ている（後掲の図４参照）．リーダーシップだけで提供とデータ分析のシミュレーションによって，参なく，部下のモラール８要因についても同じように

加者たちはただ漠然とデータ分析をすることはな

細かい情報が提供される．ＰＭ理論に関して与えらく，ほとんど例外なく真剣にじっくりと自己分析にれた情報をもとに，グループでサンプル・データを没頭するのである．個人の分析結果はグループ内で分析することによって，参加者たちはそのリーダーの情報交換によって更に深められていく．

の問題点を明らかにし，アドバイスをするためのデ《リーダーの実態（１）（２）》「リーダーの実ィスカッションを進めていく．この分析の時点では，態」では，リーダーが実際の職場でとっている行動

データはあくまで他人のものであり，ひとつのサンや部下との関係についてのリストが提供される．リ

プルにすぎない．そういう意味では「自分の問題」

ストに挙げられた一つひとつの項目について，それとしての切実感はない．しかしそうであるだけに，がＰＭ理論でいうどのタイプのものであるかを検討

データを客観的に冷静に見ることができ，かなり大していく．こうした過程をとおして，リーダーシッ

胆な問題分析や創造的なアドバイスも生まれてくプの４つのタイプの問題点や課題が明らかになり，る．これが自分のデータの場合，その結果が思わし

リーダーシップを改善・向上するためのより具体的

くなければ，「部下の意欲が低いのだから仕方がなな方策を探求する手がかりが得られるのである．ス

い…」「職場環境を考えると部下が不満を持っていケジュールの中で占めるこのパートの役割は，リーるのは当然で，リーダーとしての自分にはどうしよダーシップに関する理論を学習し，リーダーシップ

うもない…」などといった，言い訳が多くなる．そについての自己分析をすませた参加者たちが，最終れでは行動の改善やリーダーシップの向上は期待す

的に職場における行動目標を決めるにあたって，よべくもないのである．こうした事情を踏まえて，３り有効な意思決定をするための情報を提供することヶ月後のフォロー研修の際には，他人ではなく自分である．あるいは，自らリーダーシップ向上のため

たち自身のデータに直面するのだということが強調の具体的方策を求めるための援助をする場であると223もいえるだろう．従って，ここで「リーダーの実態」

再度調査を実施することになる．その結果はフォロ

についてのリストを用いることにこだわる必要はな

ー研修でフィードバックされるが，基礎研修直後のく，「集団規範」「リーダーシップと専門性」といっ結果と比較することによって，その間のリーダーシた講義形式の情報提供が行われることも少なくなップを改善するために行った実践行動の成果を評価

い．

することが可能になる．いずれにしてもトレーニン《行動目標の探求》いよいよ職場において実践する行動目標を決定するための最終的な準備の段階である．２日間のすべての情報，とりわけ自己分析をベースにして，リーダーシップを改善するためにグの具体的なスケジュールについては，状況に応じて柔軟に設計することが重要である．

3.2.2 フォロー研修「職場でどのような行動ができるか」を考える．こ

図３はフォロー研修の一例である．フォロー研修の時点では実行可能性のある行動をできるだけ列挙

は一日コースで，データのフィードバックとその分していくことが求められる．

析を中心に進められる．参加者たちは，職場で行っ《行動目標の決定》トレーニングの最後の段階とた部下評価による自らのリーダーシップに関するデして「職場で実践する行動」を決定する．「行動目ータのフィードバックがあることを知ったうえで，標の探求」で挙げられたいくつかの行動から，リー

この研修に出かけてくる．

ダーシップ改善のために，職場に帰ってからすぐに《実践行動の振り返り》フォロー研修は，「実践実行できると思われる具体的な行動が１〜３つ選択

行動の振り返り」からスタートする．データ・フィ

される．決定された行動はグループメンバーの前で，ードバックを待つ参加者たちにとっては早くデータ必ず実行するという「決意表明」を行う．こうしてを見たいという気持ちが強い．しかし，職場におけ基礎研修は終了する．

る実践の振り返りを十分に行ったうえで，その結果以上がいわゆる基礎研修の一つの例であるが，トとしてのデータを分析するということが重要であ

レーニングを導入する組織の要望や参加者の状況なる．実際，基礎研修で決定した職場における実践行

どによってさまざまなバリエーションが生み出され動については参加者全員が必ずしも「成功」していている．本来基礎研修後２ヶ月から３ヶ月にかけてるとは限らない．「なぜうまくいったのか」，「どこ実施するＰＭサーベイを，基礎研修直後に導入するがうまくいかなかったのか」を冷静に分析しておく例もある．基礎研修から帰ったばかりであるから，ことによって，そうした行動の結果である調査デー

この時点では参加者のリーダーシップはトレーニン

タの分析が意味を持ってくるのである．

グによる影響を受けていないと考えられる．従って，《データ・フィードバック（Ⅰ）》実践行動の振この場合の調査は，いわばトレーニング前のリーダ

り返りが終わると，データのフィードバックが行わーシップの現状をデータとして押さえておくというれる．名前を呼びながら，データが一人ひとりに手意味を持っている．調査の結果は直ちに集計され参渡される．図４はそのフィードバック・データのサ加者たちにフィードバックされる．参加者たちは送ンプルである．これによって，調査されたすべてのられてきたデータを自分自身で分析し，職場でのリ

項目について，部下たちの回答を詳細に知ることがーダーシップの改善に活用していくのである．こうできる．例えば質問項目は「１」から「５」までのした分析は職場において参加者たち個々人が行うこ選択肢から選ばれるが，参加者たちは一つひとつのとになるが，ここで基礎研修において体験した分析

項目について，部下の何人が「１」から「５」を選シミュレーションが大いに役立つのである．基礎研

択しているかについても知ることができる．更に，

修における自己分析の体験がなければ，自らの行動

図４の右下部分には，いわゆるリーダーシップＰＭを改善する程十分にはデータの分析はできないから論でいうリーダーシップ・パターンが示される．こである．

のパターン図によって，参加者たちは自分のリーダ

ところで，こうした事例の場合には，それから更ーシップ・タイプを直ちに知ることができるのであに２カ月ほど経過した時点，フォロー研修の直前にる．やや見づらいがパターン図中には３種類のマー

224

10：00

11：00

12：00

Ｓｔｅｐ ２
フォロー研修10min☆挨拶・研修の位置づけ☆振り返りセッション①振り返りシート
20min
②情報交換
20min
15min

③〈１〉
④アンケート（前半）15min⑤＋，−分析（モラール）（

昼食に対応していれば，リーダーとしてはそれがだれのものであるかを予測することはできるだろう．そう⑥レーダーチャート

しかしあまり個人的な回答にこだわっていては，データも有効に生かされることにはならない．ここで重要なことは参加者たちが自分のリーダーシップに関して客観的で正確な情報を得て，その後の行動のる．ところで，図４ではリーダーシップにかかわる

10min⑦リーダーシップとモラール（再整理） 20min

15：00

もっとも，パターン図の○のように部下一人ひとり改善を目指して具体的なアクションを取ることであ）☆データ・フィードバック（Ⅱ）

14：00

部下個々人をおさえることははじめからできない．

した予測は当たることもあれば外れることもある．

☆データ・フィードバック（Ⅰ）①部下モラールチェック
15min②データフィードバック
5min③データの見方（プロフィール） 20min④＋，−分析（PM）
20min

12：30
13：30

情報は提供されない．もともと回答は無記名であり，部分だけが挙げられているが，このほかに部下のモラールに関する８要因の結果についても同じようなフィードバック・シートが提供される．参加者たち⑧モラール分析

20min

はリーダーシップだけでなく，こうした部下のモラ⑨ミニ情報交換

15min

ール要因との関連をあわせて検討することによっ

⑩P，
M分析

35min

⑪情報交換

20min

⑫アンケート（前半）10minて，自らのリーダーシップと職場の問題について分析を深めていくのである．

下のモラールについて自己分析が進められる．分析

16：00
〈２〉

30min

☆第２次アクションプログラム
①目標設定
②決定表明
③自立のために…

図３て，フォロー研修の後半は，フィードバックされたデータの自己分析である．リーダーシップ行動，部☆リーダーシップ向上のポイント

17：00《データ・フィードバック（Ⅱ）データ分析》さにあたってはさまざまな分析の道具であるシートが配られ，参加者たちはステップを追って分析を行うことになる．分析を終えると，それらの内容につい40minてメンバー間で「情報交換」を行う．自分のリーダーシップと部下たちのモラールについてメンバーのフォロー研修コース・スケジュール

思いが語られる．もちろん分析は単なる情緒的なものであっては意味がなく，データの客観的な分析をクが打たれている．R は部下全体の平均であり，行うことの重要性が強調される．

これがいわゆるリーダーシップのＰＭパターンを示《リーダーシップ向上のポイント》ここでは，リしている．また，Q は自己評価を，更に◯は部下

ーダーシップ向上のための情報が提供される．デー

一人ひとりの結果をプロットしたものである．特に，タの分析に続いて最終的な実践行動の決定を行う前◯によって，自分の一連のリーダーシップ行動が部の情報提供である．参加者からの質問に答えると共下個々人にどのようにとらえられているかを知るこに，Ｐ，Ｍ行動を向上させるための具体的な成功事とができる．多くの部下から同じような評価を受け

例や目標設定にあたっての条件などを講義形式で提ているものもいれば，部下の回答のばらつきが多い

示する．

リーダーもいる．こうした詳細な情報を前にして，《アクション・プログラムの設定》フォロー研修

参加者たちは改めて自分の影響力について考えるのの最終ステップは「アクション・プログラムの設定」

である．ところで，データは詳細ではあるが，部下である．基礎研修においても，「行動目標の決定」のだれがどのように回答したかという点についてのが最終段階に設定されていたが，フォロー研修の場

図４

１
１
１
１
１
１
１
１
１
１

10

20

30

40

20

２
２
２
２
２
２
２
２
２
２

R

30

Q

R

*
*R
R
*
R
*
R
Q
*R
**
R３

R
R
R

40

Q
Q

４

Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q

全国
R 部下平均 Q 自己評価
*
１
２
３R
Q
R Q *
１
２
４
*
２R
１
Q
４
R Q
１
２
４
１
２
R３
４
*
１
２
４
QR
*
１
２
R ３
Q
１
２
R ３*
Q
１
２
R *
Q
*
２
１
３
Q
R
*

30.2
Ｍ 50

全国
3.0
3.1
3.0
3.0
3.0
3.2
3.0
2.8
3.0
3.1

31.7

全国
3.2
3.2
3.0
2.6
3.2
3.5
3.1
3.2
3.5
3.2

PM 調査個人フィードバックのサンプル☆ PM リーダーシップ・タイプについて
リーダーシップ行動は,2 つの行動に分けられます.
P 行動…職場の目標達成を促進するリーダーシップ行動です.
得点はあなたの部下がどの様に感じているかを示します.
M行動…職場集団の維持を促進するリーダーシップ行動です.
得点はあなたの部下がどの様に感じているかを示します.
リーダーシップ PM 理論によるとリーダーシップ行動は次の 4 つのタイプに分けられます.
PM 型… P 行動得点も M 行動得点も平均より高い.
M 型… M行動得点は平均より高いが P 行動得点は低い.
P 型… P 行動得点は平均より高いが M 行動得点は低い.
pm型… P 行動得点も M 行動得点も平均より低い.
☆あなたのリーダーシップ・タイプは全国平均と比べるとpm 型です.
（財）集団力学研究所

項 目 内 容12
3
4
5 無答 平均51．部下の能力を認めているか
0
3 15
4
0
1
3.0
52．部下と気軽に話し合うか
0
8
7
7
0
1
3.0
53．全体的に部下を支持しているか
1
3 12
6
0
1
3.0
54．部下を信頼しているか
0
2 15
5
0
1
3.1
55．部下が気軽に近づけるか
3
3
9
6
1
1
3.0
56．部下が優れた仕事をしたときそれを認めるか
1
2 14
5
0
1
3.0
57．職場で問題が起こったとき部下の意見を求めるか
4
4 11
3
0
1
2.6
58．部下の個人的な悩み,家庭問題に気を配るか
5
4
9
4
0
1
2.5
59．部下の話に関心を示すか
1
6 11
3
0
2
2.8
60．部下が困っている場合それを援助するか
1
3 14
3
0
2
2.9
←マイナス反応｜中間反応｜プラス反応→
あなたの M 行動得点 28.9

リーダーシップ M 行動（集団維持行動）

項 目 内 容12
3
4
5 無答 平均41．部下に規則にしたがうことをきびしくいう
1
4 10
6
1
1
3.1
42．仕事に関して指示命令を与える
2
7 11
1
1
1
2.6
43．仕事に必要な知識や研究のやり方を教える
8
5
7
1
1
1
2.2
3
6 10
3
0
1
2.6
44．仕事量のことをきびしく言う
45．必要なとき,臨機応変の処置を取る
3
4 10
3
2
1
2.9
46．その日の仕事の計画や内容を知らせる
1
4
9
7
1
1
3.1
2
7 10
1
2
1
2.7
47．毎月の仕事の計画を綿密にたてているか
48．新しい仕事についてやり方や内容を教えるか
3
5
9
4
1
1
2.8
49．部下が申し出た設備の改善に努力をしているか
1
5
9
6
1
1
3.0
2
8 10
2
0
1
2.5
50．問題の新しい解決の仕方を示す←マイナス反応｜中間反応｜プラス反応→
あなたの P 行動得点 27.5

リーダーシップ P 行動（目標達成行動）

グループ集計 ［調査対象： ］［調査実施： ］［グループコード： 34139］［人数： 23］［調査総数： 234］［ ］

39

４
４
４
４
４
４
４
３
４
４

自己

37

４
３
３
３
５
３
４
４
４
４

Ｐ
50

凡 例
＋：全国平均
Q：自己評価R：部下評価の平均：部下一人ひとり
の評価

５
５
５
５
５
５
５
５
５
５

５
５
５
５
５

Q

５
５
５
５

自己

225

226

合には，「部下の回答」という具体的なデータが目したのは 1960 年代半ばのことである．そのころにの前にある点が大きな違いである．従ってここでのはリーダーシップＰＭ理論が確立され，職場におけ決定は基礎研修時に比べて，より具体的で実行可能

るリーダーシップ測定のための項目が開発される．

性の強いものになる．

調査を実施すれば，その結果をフィードバックする

ところで，全体の流れを見れば明らかなように，ことになるが，これはあくまでリーダーに調査結果

リーダーシップＰＭサーベイは少なくとも２回は実を知らせるだけである．データの見方の説明も含め施する必要がある．１回目は自らの行動と部下集団て「個人カウンセリング」などもが行われていたが，のモラールの現状を正確に認識し，その現状に対しより組織的なリーダーシップ改善のための方策が求て具体的な行動をとるために，そして２回目はそうめられるのは必然的な流れであった．同時に，アメした実践の結果について正しく評価し，新たな行動

リカで開発されたセンシティビティ・トレーニング

への指針を得るために調査が欠かせないのである．

も，人の態度・行動変容をもたらす新しい試みとし

以上，基礎研修とフォロー研修の二つのトレーニて知られていた．こうした状況から，新しいリーダ

ングについて，その概略を紹介した．こうした一連

ーシップ・トレーニングの開発がはじめられたのでのトレーニングを導入することによって参加者たちある．その当時は我が国が高度経済成長を達成し，のリーダーシップの改善と向上を期待することがで更に次の一歩を進めようという時代であり，トレー

きるのである．ところで，これまでの説明では，やニングの開発に取り組んだ組織体もその多くは製造やもすると，トレーニングがリーダー個々人の態度業であった．実際その時点で作成されていた調査項や行動の変容だけを目的としているといった印象を目は基本的には製造業における現場第１線の監督者

与えてしまったかもしれない．確かにトレーニングを対象にしたものであった．現在では「ホワイトカの目標はリーダー一人ひとりが変わることである．

ラー」「上級管理者」「地方自治体」「看護婦長」「教しかしながら更に重要なことは，そうしたリーダー師」更には「経営トップクラス」のリーダーシップの行動の変化によって組織の風土が変革されていく測定尺度など，さまざまな立場・職種のリーダーにことである．事実，三隅を中心に進められてきた産対応した尺度が開発されているが，これらは 1970

業組織体における一連のアクション・プログラム

年代から 1980 年代にかけて徐々に作成されてきたは，「調査」→「基礎研修」→「職場における実践のである．

（小集団活動）」→「フォロー研修」というステップ

ところで，トレーニングの開発が始まった 1960

を踏みながら組織風土の変化をもたらし，結果とし年代後半は，「変化」の時代であった．「断絶」「変て「事故の減少」「安全の確保」などを達成してき革」「激動」「価値観の多様化」といったことばが使たのである．

われ，「未来学者」と呼ばれる人々がもてはやされ

3.3

ＰＭ理論に基づくリーダーシップ・
トレーニング開発の歴史

これまで見たように，我々は調査とトレーニングていた．大学においても学園紛争の嵐が吹きすさび，
世の中が騒然としていた時代であった．ある石油会
社の「Oh，モーレツ」というテレビのコマーシャ
ルが話題になったのは 1969 年のことである．

を組み合わせた，リーダーシップ・トレーニングの

このコマーシャル・コピーに象徴されるように時コースを開発してきた．しかしながらそれらは完成

代のキーワードは「猛烈」であった．そして，トレしたものではない．それは，過去 30 年近くにわたーニングもその時代の雰囲気を反映してやはり猛烈ってすすめられてきた試みであり，今後も研究と実であった．図５，６はその当時の典型的なトレーニ

践をとおして新しいトレーニング技法が生まれてく

ング・プログラムである．終了時間ははじめから午るはずである．ここでは，ＰＭ理論に基づくリーダ

後９時になっている．しかも，スケジュールどおり

ーシップ・トレーニングが今日の形になるまでの開に９時に終わるということはほとんどなかった．例

発の歴史について簡単に振り返っておきたい．

えば，当時さかんに使われた技法の一つに，ＫＪ法

リーダーシップ・トレーニングの研究がスタート(15)（川喜多, 1967） があるが，ＫＪ法的な手法で職場

227

第一日（7．
21）

第二日（7．
22）

第三日（7．
23）

研修のすすめ方

一日の行動目標

一日の行動目標

第一日（2.9）

第二日（2.10）
情報セッション

9：00
総合

主事・技師の役割

他職場にみる

フィードバックとこころがまえ

10：00

10：00

小集団活動
オリエンテーション

事例研究
集団の発達と昇格の意義とウォーミング・

会合雰囲気
11：00

研修のねらい
相互評価
11：00

いま

アップ（GS）
一流ホテルの条件

何をなすべきか社長講義ビデオ
期待されるもの」

求められている
結果発表と解説

12：00（夢とイメージ）
昼リーダーシップとは

12：00

小集団活動
−現状と問題点−
（GS）

を探る

ペア討論

「リーダーにわれわれの職場の食（交換発表）
昼

食

13：00
昼

食

昼

食

昼

理論セッション

食

13：00

理論セッション
PM自己評価ウォーミング・

リーダーシップと
勢力の源泉

アップ
14：00

実践的目標作成のリーダーシップと

交換発表
14：00

効果的な

集団行動振り返り

小集団活動を

効果的な影響力
リーダーシップ

解説と相互評価
仕事の自己分析
職場の問題を考える

15：00

めざして

自己点検

（リラックス体操）
他職場の意欲を促進するもの

事例報告

いま何を
なすべきか（GS）

15：00
若年者（部下）の

ポイント

職場集団

自己行動目標の設定

自己行動目標の設定
行動計画の表明

16：00

仕事の自己分析（SC）

行動計画の表明（SC→GS）

16：00

17：00

相互評価

我々には

と

何が

交換発表

終了セッション

期待されているか

集団での振り返り
理論セッション

研修終了に部下の意欲とあたって欲求と効果的な小集団
18：00

動機づけ
交換発表

若年者の価値観

食

19：00
夕

食

われわれの

食
20：00

19：00
相互評価フィードバック

夕アンケート記入

18：00
夕

終了セッション

17：00

魅力ある

リーダーシップと職場集団の問題点（GS）

仕事と
性格診断と
20：00

集団決定

モラール
自己チェック

相互評価フィードバック

振り返り

振り返り

21：00

図６
図５

振り返り

夜間までスケジュールが組まれたトレーニングの事例（２）

夜間までスケジュールが組まれたトレーニングの事例（１）の問題などの分析が始まると，まとめが完成するまは，「そこまでやったのだから…」という猛烈さにでは終わらないというのがいわば常識のようになっ

よる心理的なものが含まれていたように思われる．

ていた．こうして終了時間は次第に遅くなり，最後深夜になって「おにぎり」が差し入れられる．それのグループが終わるのは午前２時や３時といったこを食べながら，「もう一頑張り」と仲間と励まし合

ともめずらしいことではなかった．まさに，「猛烈」

う．ようやく完成したときの「達成感」は何物にもそのものの時代であり，トレーニング効果の一部に変えがたいものがあった．完成すれば少しでも早く228

寝ればいいものを，だれかが持ち出したウイスキーつになった．もっとも当時はその処理を電子計算機

で乾杯をする．一体感が最高に高まり，職場での実会社に依頼しており，今日のようなパーソナル・コ

践行動への決意が確認される．まさに文字どおり全ンピュータによる分析システムは考えられてもいな員がその雰囲気に酔ったのである．こうして遅く就

かった．いずれにしても，ここに夜の時間帯を使わ寝したにもかかわらず翌朝には早く起きてラジオ体ない「勤務時間帯コース」の原型ができあがったの操をするのである．まさに「猛烈」を絵に描いたよである．こうして開発された「フォアマン・スクー

うなトレーニングであった．

ル」は一定の評価を得ながら 1985 年まで続けられ

ところが 1970 年には，テレビに「猛烈からビュる．しかしながら，そのうちに，１回だけの調査とーティフルへ」というコマーシャルが流れ始める．

フィードバックでは，インパクトが十分ではないと

この年には大阪で日本万国博覧会が開催されているいう議論が起こってきた．こうして開発されたのが，が，あまりにも走り過ぎてきたことに対する見直し「基礎研修」→「職場における実践行動」→「ＰＭの兆候があらわれてきたのである．しかしながら，サーベイ」→「フォロー研修」→「ＰＭサーベイ」

その後もしばらくは「猛烈さ」が完全に陰を潜めたという一連の流れを取り入れた，新しい「フォアマわけではなかった．「日本列島改造論」を提唱した

ン・スクール」である．そのスケジュールは既にみ「ブルドーザー」と呼ばれる首相のイメージとも重たように，昼間の勤務時間帯に行われる．「猛烈かなって，まだまだ「猛烈」は続いていた．しかしならビューティフル」という時代の流れにそったわけ

がら，1973 年の「石油ショック」は日本経済だけではないが，結果としては調査とフィードバックをではなく，日本人の精神構造にも少なからぬショッ

中心にした，「猛烈さ」にポイントをおかない，よクを与えることになる．ここにきて，「猛烈からビりシステマティックなリーダーシップ・トレーニンューティフル」への転換が確かなものになった．あグが開発されたのである．

るいはそうなることを余儀なくされたということかもしれない．我々のトレーニングは，この時点では，

4．リーダーシップ・トレーニングの効果

まだ深夜まで組まれているのが常識であった．しかしながら，「石油ショック」による企業経営の悪化にともなって，既に計画されていたものを除いて，調査やトレーニングそのものの試みが減少していったのである．そうした時代の流れの中で，1979 年には複数の組織から参加者を募る「フォアマン・ス
クール」が生まれたのである．それまでトレーニン
グといえば，特定の企業組織体を対象にしたものがさて，さまざまな歴史的背景を持ちながら開発されてきたリーダーシップ・トレーニングは，どのような効果をもたらすのだろうか．ここではその効果について，トレーニングをとおして収集されたデー
タを示しながら，検討を進めていく．

4.1

リーダーシップ行動の変化

圧倒的であった．それより少し前，三隅らは三菱重リーダーシップ・トレーニングは文字どおりリー工業（株）長崎造船所における「事故防止」のアクダーシップの向上・改善を第一の目標としている．

ション・リサーチに取り組み，大きな成果を挙げてＰＭ理論の立場からいえば，トレーニングは，参加

（16）
（17）

いた（高, 1988; 三隅・吉田, 1994）．このよ者たちのリーダーシップＰ行動，Ｍ行動を改善する

うな一連の試みが評価され，造船所で開発されたノために行われることになる．そうした目標は十分にウハウを広く一般に提供できないかという要望が高達成されるのだろうか．

まってきたのである．こうした声に応えるべく開発

表１は，トレーニング前後のリーダーシップ行動されたのが「フォアマン・スクール」であった．お

（18）
．対象
の変化を示したものである（吉田, 1994）

りから，ＰＭサーベイは回答用紙に選択肢の数値を者は銀行の新任の支店次長で，トレーニングから職記入する方式からＯＭＲシートを用いた方式に転換場に戻ってまもなく基礎研修直後の調査が行われしており，「フォアマン・スクール」では，このＯた．従って，この時点では，トレーニングにおいてＭＲによる電算処理フィードバックもその目玉の一決定した行動目標の実践がはじめられたばかりのと

229

調査時期

P 行動

M 行動

基礎研修後＊ フォロー研修後＊基礎研修直後

39.2

40.6

① PM

→ PM

基礎研修後 1 カ月

40.2

41.2

② PM

→ PM 以外 （低下）

4（ 2.8）

フォロー研修後 2 カ月

41.2

42.1

③ PM 以外 → PM

上）24（17.0）

向上率（％）

5.1

3.7④ PM 以外 → PM 以外 （ 変化なし）

29（20.6）

2.72 P<.07

2.50 P<.09

F

表１ トレーニング前後のリーダーシップ行動の変化（N=76）

リーダー数（N=141）（向上,維持）（向84（59.6）＊それぞれ,基礎研修,フォロー研修後 3 ケ月の調査

表２ トレーニング後のリーダーシップタイプの変化（回答部下数 1,235）

ころである．そういう点からは，この調査結果には

グによって，ＰＭタイプのリーダーを増やすことがトレーニングの効果は含まれていないと考えられ重要な目標だとされている．表からわかるように，る．表からわかるように，この時点をベースにして，１回目でＰＭタイプの評定を受けた参加者がそのま基礎研修後１ヶ月には，Ｐ，Ｍ行動ともに若干の向まＰＭを維持したケースが全体の 59.6 ％である．

上がみられ，更にフォロー研修２ヶ月後には得点はこれに対してＰＭタイプからそれ以外のタイプに変更に向上している．統計的には傾向差にとどまって化したものは 2.8 ％である．この 2.8 ％はＰＭ理論

いるが，Ｐ行動で 5.1 ％，Ｍ行動で 3.7 ％の改善がから言えば，リーダーシップが低下したと考えられ認められる．Ｐ，Ｍ共５段階尺度 10 項目からなっる．同様に，ＰＭタイプ以外からＰＭタイプになっており，最高得点は 50 点である．
（財）
集団力学研

た場合にはリーダーシップが向上したと評価し，２究所が収集しているデータの平均値と比較すると，回ともＰＭ以外であったものは変化なし群だという

この銀行支店次長のデータは最初の時点からかなりことができる．こうした前提から表２を見ると，①，

高い得点を示している．こうしたことから，データ③の 108 名（76.6 ％）は，トレーニングへの参加との数値そのものの絶対的な伸びは必ずしも大きなもその後の実践によって，リーダーシップが少なくとのにはなっていない．しかしながら，表１からはリも維持され，より積極的には改善・向上しているとーダーシップ・トレーニングが基本的目標であるリ

評価することができる．こうしたリーダーシップのーダーシップ行動の改善・向上にプラスの影響力を向上を実感できる参加者たちも少なくない．例えば持っていることは十分にうかがい知ることができる

フォロー研修は職場での実践行動の振り返りからはだろう．

じまる．その振り返りに際して感想を求めると，これとは別にリーダーシップ・タイプに視点を当「基礎研修で決定した行動をこのように試みてうまてた研究結果が表２である．このデータは，既にそくいった…」「部下の反応が変わったように思う…」の概要を説明した「フォアマン・スクール」の参加といった分析をし，「フォロー研修で知らされる部

者 141 名を対象にしたものである．リーダーシップ

下のデータを見るのが楽しみだ」という発言をする

調査に回答した 141 名の参加者たちの部下数はものも出てくる．そして，こうした分析や予測はあ

1,235 名である．調査は２回にわたって実施された．

る程度実際のデータと対応しているのである．これ

１回目は基礎研修が終了してから３ヶ月後，職場でらは，参加者たちが，トレーニングによってリーダ

行動目標の実現を目指して実践活動を行った結果をーシップの発揮を意識化し，その実現のために積極知るためのものである．２回目のそれはフォロー研

的に行動しようとしたことのあらわれだと言えるだ

修から３ヶ月，やはり行動目標のためのアクション

ろう．そして，その結果として職場におけるリーダをとった後のものである．いわゆるＰＭ理論においーシップ行動が改善される可能性が強くなるのであては，ＰＭ，Ｍ，Ｐ，ｐｍタイプの順にその効果性

る．もちろん，「自分はここがうまくいかなかった．

が認められている．従って，基本的にはトレーニン

結果もあまり期待できないだろう」といった分析を

230

調査時期

仕事満足 給与満足 会社満足

精神衛生

調査時期

基礎研修直後

19.3

15.8

18.3

17.0

基礎研修直後

19.3

18.2

20.3

17.5

基礎研修後 1 カ月

19.4

16.0

18.6

17.3

基礎研修後1 カ月

19.8

18.3

20.4

18.4

フォロー研修後2カ月 20.0

16.9

19.4

18.0

フォロー研修後2カ月

20.3

19.3

20.8

19.0

3.6

7.0

6.0

5.9

向上率（％）

5.2

6.0

2.5

8.6

向上率（％）

2.21 P<.12 4.11 P<.02 5.46 P<.01 2.39 P<.10

F

チームワーク

会合満足 コミュニケーション 業績規範

3.98 P<.02 3.49 P<.04 1.02 P<.36 9.45 P<.01

F

表３ トレーニング前後の部下モラールの変化（個人要因）

表４ トレーニング前後の部下モラールの変化（集団要因）行うものもいる．この場合もその予測が当たることも部下が行った回答によるものである．参加者にとが多いようだが，これはこれでまた重要な意味を持って部下はいうまでもなく重要な他者であるが，もっている．なぜなら，失敗体験を十分に分析し，改う一方の重要な他者である職場の上司には，参加者

めてリーダーシップ向上のための行動を決定していたちの行動はどのように映っているのだろうか．ト

くことが，フォロー研修の大きな目的の一つだからレーニングから帰った参加者たちの行動について，である．

直属の上司にその評価を求めた結果が表５である(8)（三隅ほか, 1972） ．「著しい改善が認められる」が

4.2

部下のモラールの変化

8.5 ％，「かなりの改善が認められる」が 70.4 ％で，ＰＭ理論ではリーダーシップが部下のモラールに

これらの積極的な評価を合わせると 80 ％近くに達影響を与えることが実証されている．従って，トレしている．「現在のところ変わらない」は 8.5 ％，ーニングによってリーダーシップが改善されれば，「全く変わらない」は 12.7 ％で，いわば消極的といそれに伴って，部下のモラールも望ましい方向に変える評価がおよそ 20 ％になっている．そして「か化することが期待される．表３および表４は「基礎えって悪くなった」という否定的な評価を受けたも研修直後」「基礎研修１ヶ月後」「フォロー研修２ヶのは一人もいない．トレーニングの効果をより詳細

月後」の参加者の部下のモラール得点である（吉に分析するためには，「どこがどのように変わった（18）
田, 1994）． ８要因のいずれも数値的には得点がか」といった更に具体的な情報が必要であるが，こ上昇していることがわかる．このうち，「精神衛生」

うした結果を見る限り，上司の目からも，トレーニン

は傾向差が認められるが，「仕事満足」および「コグが望ましい効果を与えたことは認められるだろう．

ミュニケーション」については有意な差は見いだされていない．しかしながら，全体の傾向としては，

4.4

参加者の自己効力感の変化

参加者自身のリーダーシップＰ，Ｍ行動の上昇と同トレーニングの効果に関しては，社会的学習理論

様にトレーニング後にモラールが向上していることの視点から「自己効力感」が重要な役割を果たすこが認められる．より正確には，トレーニングの効果とが指摘されている．人は成功体験などをとおして，によってリーダーシップが向上すると共に，その従「自分がある事柄を成し遂げる力があること」，つま属変数である部下のモラールにプラスの影響が出てり「自己効力感」を高めることによって，現実の行きたというべきだろう．

動も変化するというのが基本的な考え方である．

4.3

トレーニング後における参加者の上
司の評価「自己効力感」が高まるためには，「自分の力によって自らのリーダーシップを改善し，状況を変化させることができる」という信念を持つことが必要であ

さて，参加者のリーダーシップ行動と部下のモラる．そうした信念を確かなものにするためには「成ールが，トレーニングによってポジティブな影響を功体験」が欠かせない．また「成功」を実感するに受けることが明らかにされたが，その評価はいずれ

は，自分の行動の結果についての正確なフィードバ

231

N

％

著しい改善が認められる

6

8.5

かなりの改善が認められる

50

70.4

現在のところ変わらない

6

8.5

全く変わらない9

12.7

かえって悪くなった

0

0.0

合計

71

F

2.72 P<.07

フォロー研修 第2 回
PM 調査
前［1］ 後［2］ 前［3］ 後［4］ ［5］ F 値
リーダーシップ 15.6 16.7 16.7 16.9 17.8 8.39**の効果性（2.2）（1.7）（1.5）（1.7）（1.8）
効力感

基礎研修

部下のモラール 23.5 24.4 24.6 24.8 26.5 6.81**の向上（3.3）（2.9）（2.4）（2.3）（2.7）
上司・部下・顧客 12.1 12.3 11.9 12.0 12.6 1.36
からの評価
（1.6）（1.7）（1.5）（1.4）（1.5）（ ）＝ SD,** P<.01

表５ トレーニング後における参加者の上司の評価

表６ トレーニングにおける参加者の効力感の推移

ックを得ることも重要である．トレーニングでは，

び表７はトレーニング前後における自己効力感の推

リーダーシップは行動であり，自らの意思と努力に（19）．
移を分析した結果である（吉田・吉山, 1992）

よってリーダーシップが改善することが強調され自己効力感を測定するために，ここでは「リーダーる．更にフォロー研修では部下によるリーダーシッ

シップの効果性」「部下のモラールの向上」「上司・プ評価結果を中心に具体的な行動についてのフィー

部下・顧客からの評価」の３つの側面から回答を求

ドバックが行われる．部下評価の結果は望ましいもめている．表６はそれぞれの側面を測定するためにのもあればそうでないこともある．その点では，部準備された複数の項目を合計したものを，表７は各下評価というフィードバックがすべての参加者にと質問項目のそれぞれについての結果を示している．

って「成功体験」になるとは限らない．しかしなが全体としては，「リーダーシップの効果性」「部下のら，既にみたように，全体としては参加者のリーダ

モラールの向上」についてはトレーニングを体験すーシップは改善される傾向があり，比較的多くのもると共に自己効力感に高まりが認められる．「上のが，「成功体験」をしていると考えられる．また，司・部下・顧客からの評価」についても数値的にはそうでない場合においても，トレーニングではリー向上の傾向は認められるが統計的に有意な差を見いダーシップは固定したものではなく，新しい試みにだすまでには至っていない．しかしながら，こうしよって改善されることが重ねて強調されるなど，成た結果はトータルとしてはトレーニングが参加者た

功を体験するためのさまざまな働きかけが継続してちの自己効力感を高める可能性があることを十分に行われる．ＰＭサーベイを１回だけでなく少なくと示しているということができるだろう．特に，トレも２回は実施するのも，リーダーシップ改善のためーニングの初期よりもフォロー研修後の伸びが大きの行動がうまくいかなかった場合にも，改めて挑戦

いことが注目される．職場における実践活動などはする機会をつくり，成功体験の可能性を高めようと初めから思いどおりにいくとは限らない．成功もす考えているからである．こうした点では，トレーニ

れば失敗もするだろう．そうした体験もしながら最ングとそれに伴う一連の働きかけは「自己効力感」

終的にはそれなりの「成功体験」をし，「自己効力を高めるための条件を備えているということができ感」が高まったのではないだろうか．そうだとすれる．トレーニングをとおして参加者たちの「自己効ば，それから後は参加者一人ひとりが，他からの援力感」が高まれば，その結果として職場におけるリ助がなくてもリーダーシップ改善のために積極的にーダーシップ行動も改善され，それが「成功体験」

努力していくことが期待される．

となって更にリーダーシップ改善の意欲が高まるといった望ましい循環過程が生み出されることになる．

4.5

トレーニングに対する参加者の評価

さて，我々が設計したトレーニングにおいてもそ

既にトレーニングの効果についていくつかの観点

うした自己効力感は変化するのだろうか．表６およから検討してきた．ここでは更に，一連のトレーニ

232

第2回
PM 調査
前
［1］ 後
［2］ 前
［3］ 後
［4］ ［5］
基礎研修

効力感の項目内容

フォロー研修F値

リーダーシップの効果性
職場の状況を変えることができる

4.0

4.3

4.2

4.4

4.6

7.30**

職場の問題を解決し,目標を達成できる

3.9

4.2

4.3

4.3

4.5

6.79**

職場の人間関係をうまく維持できる

4.0

4.2

4.0

4.0

4.4

4.57**

職場の業績を向上させることができる

3.8

4.0

4.2

4.2

4.3

4.76**

部下のモラールの向上（自分の力によって）部下の仕事への興味・関心が高まる

3.9

4.2

4.2

4.1

4.6

6.37**

部下のストレスが少なくなる

3.8

3.8

4.0

3.9

4.3

5.07**

部下のチームワークがよくなる

4.0

4.1

4.2

4.2

4.5

3.10*

ミーティングが仕事に役立つ

3.9

4.2

4.1

4.2

4.4

2.87*

コミュニケーションが円滑になる

4.1

4.2

4.1

4.2

4.5

2.49*

部下が高い業績目標を持つ

3.8

3.8

4.0

4.1

4.3

5.79**

3.9

4.2

3.9

4.1

4.1

1.39

上司・部下・顧客からの評価
部下が自分を高く評価してくれる上司が自分を高く評価してくれる

4.3

4.4

4.4

4.5

4.5

0.54

顧客が自分を高く評価してくれる

3.8

3.7

3.6

3.4

4.0

3.14*

** P<.01,* P<.05
表７ トレーニングにおける参加者の効力感の推移（項目別）

ングの流れを体験し終えた時点で，参加者たちがト

ダーシップ行動実践のための具体的方策の提供》な

レーニングとそれにかかわるさまざまな事柄についどが挙げられている．一方，「どちらともいえない」てどのような評価をしているかを見てみよう．質問「あまり役に立たなかった」といった，いわば否定項目が多くやや複雑になるが，それぞれの質問に対的な意見も，その理由は，「自分の行動管理がうまする回答をまず表によって示し，更に詳細な自由記

くいかなかった」というものや，「途中に異動があ

述をまとめたものを挙げていくことにする．但し，ったため，調査結果の妥当性に不安がある」といっ

自由記述によるまとめは 1992 年のデータのみにつた内容で，いずれもトレーニングそのものを否定しいて行った．なお，データは 1992 年（平成４年）

たものではないことがわかる．ところでこうした自および 1993 年に実施したトレーニングの参加者か

由記述は必ずしも客観的に正確であるとは限らなら得られたものである．いずれも対象は銀行の新任い．しかしながら，実際にトレーニングに参加し，次長であり，1992 年は 48 名，1993 年は 28 名であ職場における行動改善に積極的にかかわった参加者

る．

たち自身の回答として，トレーニング効果の一端を（１）トレーニングは役に立ったか（表８，表９）

知る手がかりにはなるはずである．

「非常に役に立った」「かなり役に立った」が（２）トレーニング後，仕事ぶりは以前と変わった

90.8 ％と圧倒的に多く，「ほとんど役に立たなかっか（表 10，表 11）た」と回答したものは全くいない．肯定的な回答の「非常に変わった」「かなり変わった」が，72.4 ％内容は，《部下によるリーダーシップ調査の意義》である．変化したものとして，《仕事の進め方》《リーダーシップ行動に対する意識の変化》《リー《意識的な行動》《率先垂範的姿勢》《部下に対す

233

回
答
非常に役に立ったかなり役に立った
どちらともいえない
あまり役に立たなかった
ほとんど役に立たなかった
無答N％
23 （30.3）
46 （60.5）
4 （ 5.3）
3 （ 3.9）0 （ 0.0）0 （ 0.0）

表８ リーダーシップ研修は役立った

役に立った〈部下へのアンケートによる自己の振り返り〉
・ＰＭサーベイにより部下の気持ちがわかるようになった.
・部下による評価で,部下がどのように思っているかがわかった.
・部下の考え方の理解と,リーダーとしての組織的対応のための訓練として非常に役に立った.
・管理者としての職業倫理,職場教育など,どのようにして実践してゆくべきか方針を決める上で,アンケート調査の結果が役に立った.
・部下の考えや見方を数値やグラフで分析できた.
・ 3 回にわたる調査の結果から部下評価と自己評価のギャップを認識できた.
・部下の意識を知り,自分を振り返ることで,リーダーシップを具体的な行動のレベルで向上させることができた.
・リーダーシップ行動を再確認でき,職場における部下の意欲・満足度がある程度わかった.
・ＰＭサーベイにより,自分に対する部下の見方,考え方がわかり,自分自身を反省し,部下への指導等の問題について考えることができた.
・役席者としての自分の欠点がわかった.
・自己の行動を振り返ることができた.
〈リーダーシップ行動（自己の役割）に対する意識の変化〉
・これまで勘や体験的な知識のみで次長職に取り組んできたが,この研修により,ロジカルな面
からも,次長職の位置づけがよくわかった.
・次長としての役割が明確になった.方向性が明確化された.
・目標を持ったリーダーシップの実践の必要性を認識した.
・意識してリーダーシップ行動をとるようになった.
・リーダーシップに関する問題意識を持つようになった.
・リーダーシップの影響力の大きさを十分実感できた.
・Ｐ行動，Ｍ行動の重要性が十分理解できた.
・組織の基本は部下のモラールにあることを認識した.
〈リーダーシップ行動実践のための具体的方策〉
・リーダーシップの重要性は以前から認識していたが,実践方法について具体的なイメージを持てずにいた.今回の研修をとおして,自分のリーダーシップの欠点について具体的に知ることができた.
・日常の行動の具体的な指針として利用することができた.
〈その他〉
・今までにない手法の研修だったので参考になった.
・自分自身の意識改革に役に立った.
役に立たなかった・毎月の自己管理が,うまくやりとおせないため,研修の目的を生かせなかった.
どちらともいえない・直属の部下 3 名という少人数による評価であり,しかも途中異動があったので,調査結果の妥当性について,多少不安がある.
表９ 「リーダーシップ研修は役に立ったと思いますか」に対する自由記述回答

234

回

答

非常に変わった
かなり変わった
どちらともいえない
あまり変わらなかった
ほとんど変わらなかった
無
答

N

％

4 （5.3）51 （67.1）
17 （22.4）
3 （3.9）0 （0.0）1 （1.3）

表 10 自分の仕事ぶりは変わったか

変わった〈仕事の進め方〉
・目標や仕事の手順について教え,その仕事の意味を説明し,互いに理解を得た上で仕事を進めることができるようになった.
・指示が明確になり,計画性が向上した.
・結論,方策を早く示すようになった.
〈意識的な行動〉・従来に比べ,個々の事柄に対して,より意識して対応するようになった.
・自分自身の行動を意識的に考えるようになった.
・意識を持って行動するようになった.
・部下とのかかわり合いの中で，Ｐ，Ｍ行動を意識的に行うようになり,コミュニケーションの方法,表現方法が変わってきたと思う.
〈率先垂範的姿勢〉
・取扱事務手続を勉強するなど,自己の能力向上に積極的に取り組むようになった.
・自分で努力し,リードするようになった.
〈部下に対する考え方・姿勢〉
・全体的な立場から部下を見ることができるようになった.
・部下の仕事を評価する際の基準や,部下の能力に対する考え方が変わった.
・全体的なものの見方,考え方ができるようになった.
・部下に仕事を委せるようになった.
・権限委譲と「報・連・相」の歯車がうまく合い,仕事がしやすくなった.
・仕事の上で感情的になるのを抑え,部下の意見や主張に耳を傾けることができるようになった.
・部下行員の意見を聞き,それを一つひとつできるものとできないものに分け,その意見を尊重するようになった.
・部下がどう感じているかということを常に意識するようになった.
〈コミュニケーションに対する配慮〉・発言するにあたって,主張すべきは主張し,抑えるべき時は抑えてものを言うことが少しできるようになった.
・主に本部に対する折衝に努力するようになった.
変わらなかった
・研修によってそれまでの行動が間違っていなかったことが分かったために,結果として仕事のやり方に変化がなかった.
どちらともいえない・自分自身は変わったと思うが,判断するのは部下なので,現在はよく分からない.
表 11 「研修後,あなたの仕事ぶりは以前と変わったと思いますか」に対する自由記述回答

235

回

答

非常に変わった
かなり変わった
どちらともいえない
あまり変わらなかった
ほとんど変わらなかった
無
答

N

％

2 （2.6）49 （64.5）
19 （25.0）
4 （5.3）
1 （1.3）
1 （1.3）

表 12 部下への接し方は変わったか

変わった〈部下の立場への理解,職場全体への配慮〉
・部下の気持,全体への影響を考え,部下に接することができるようになった.
・調査の結果,部下のモラールの「精神衛生要因」に考えさせられる傾向が続いたので,部下の立場に立った指示,指導を心掛けるように努力した.
・部下の立場（気持ち）というものを,以前よりも考えるようになった.
・部下の立場に立って考え,係間の協調を図って仕事を達成するよう努めるようになった.
・全体的なものの見方,考え方ができるようになった.
・公平とか教育とかいったことについて,少しずつ考えるようになった.
・今までも部下を公平に扱ってきたつもりだったが,これまで以上に注意するようになった.
〈部下への接し方の工夫〉
・接し方に変化を加えるなど,意識をした接し方をするようになった.
・厳しく叱責した後,部下が目標達成した時には慰労するなど,意識して接している.
・事務指導や部下が事務的なミスをおかした際,間を取って接するようになった.
・以前は全体をひとまとめにして引っ張ってゆこうとしていたが,研修後,部下一人ひとりに対して方向性を示して指導していくように変わった.
〈部下とのコミュニケーション〉
・部下の話を聞くようになった.
・部下の意見,アイディアを可能な限り取り上げるようになった.
・部下の話をよく聞けるようになった.
〈その他〉
・感情的な指導が抑えられるようになった.
・部下に及ぼす影響のよし悪しは,自分自身の行動,態度等によって大きく変わるのだということを意識して接するようになった.
変わらなかった・自分自身の今までの行動が研修での内容と一致していた.
表 13 「研修後,あなたの部下への接し方は以前と変わったと思いますか」に対する自由記述回答

る考え方・姿勢》《コミュニケーションに対する配（３）トレーニング後，部下への接触の仕方は以前

慮》など，多岐にわたっている．先の質問に比べると変わったか（表 12，表 13）と「どちらともいえない」がやや多くなっているが，「非常に変わった」「かなり変わった」が 67.1 ％「研修でそれまでの行動が間違っていなかったことである．部下への接し方を変えることは，リーダーがわかったために，仕事のやり方も変わらなかった」

シップ・トレーニングの最大の目標の一つである．

といった理由である．ここでもトレーニングそのも《部下の立場への理解，職場全体への配慮》《部下のの方法や進めかたに対する問題が指摘されているへの接し方の工夫》《部下とのコミュニケーショ

訳ではない．

ン》など，参加者たちがトレーニングで行った部下

236

回

答

非常に変わった
かなり変わった
どちらともいえない
あまり変わらなかった
ほとんど変わらなかった
無
答

N

％

0 （0.0）34 （44.7）
36 （47.4）
4 （5.3）
1 （1.3）
1 （1.3）

表 14 部下の行動や反応は変わったか

変わった〈部下の意欲・積極性〉
・部下全員とはいえないまでも,かなりの部下が積極的に行動するようになった.
・目標達成に対する意欲が増したように思われる.また,その目標達成に向けての行動もよく考えたものになってきたように思われる.
・目標達成意欲が見られるようになった.特に以前はやや力の劣っていた者に変化が出てきた.
（部下全員の力が平均化してきた）
・自分自身が勉強することにより,部下も問題点を事前に勉強して互いに向上できた.
・各自が自分の立場を認識し,責任感が増してきていると思われる.
・「仕事仲間に負けたくない」という気持ちを持った人が増えてきた.
〈部下の間の仲間意識〉
・チームワーク,コミュニケーション等に対して部下の関心を高めることで,部下の間に信頼感ができてきたように思う.
・以前より信頼度が増したと思う.
・陰口等がなくなったように思われる.
〈上役への相談増加〉
・仕事の相談が多くなった.
・個人的な相談事をしてくるようになり,仕事に対して積極的になった.
変わらなかった・部下すべてを公平に指導したつもりであるが,評価はまちまちであった.
どちらともいえない・色々な意見,提案は数多く出てくるようになった.
・まだ明確な反応は分からない.
表 15 「研修後,あなたの部下の行動や反応は以前と変わったと思いますか」に対する自由記述回答

評価データの分析をベースにして，職場において実ら，部下の行動や反応に変化が見られることが期待践活動をすすめたことが伺われる．「どちらともいされる．結果は，「非常に変わった」と回答したもえない」「あまり変わらない」「ほとんど変わらない」のはなく，「変わった」が 44.7 ％であった．これまといった一見否定的に思える回答もあるが，「それでの自分自身の変化と比べるとその数値は低い．

までの行動がトレーニングの内容と一致していた」「自分は変わっても，他人である部下の方はそう単のように，必ずしもトレーニングの内容を否定する

純にはいかない」という気持ちのあらわれなのだろ

ものではない．

う．変化した点として挙げられた内容を見ると，（４）トレーニング後，部下の行動や反応は変わっ《部下の意欲・積極性》《部下の間の仲間意識》

たか（表 14，表 15）《上役への相談増加》など，重要だと思われる要因

トレーニング後にリーダーシップが向上し，部下が多い．半数近くのものがこうした部下の具体的なのモラールにもある程度の改善が認められたことか変化を挙げていることは，参加者自身が積極的に行

237

回

答

非常に変わった
かなり変わった
どちらともいえない
あまり変わらなかった
ほとんど変わらなかった
無
答

N

％

2 （2.6）30 （39.5）
36 （47.4）
6 （7.9）1 （1.3）
1 （1.3）

表 16 職場の雰囲気は変わったか変わった〈明るく,チームワークの取れた雰囲気〉
・職場が明るくなった.
・全体的に明るい雰囲気になり,全員の目標達成に対する意欲が高まった.
・以前から比較的にムードの良い職場であったが,さらに明るく,チームワークのある職場になってきた.
・目標達成に対する厳しさはあるが,割に穏やかな雰囲気の職場になったと思う.
・アクションプログラム実施に伴い,全員参加の,より前向きな雰囲気に変わった.
〈コミュニケーションの活発化〉
・意見が出るようになった.
・気軽に相談が持ちかけられるようになった.
・互いに仕事上での注意,指摘等ができるようになり,雰囲気が前向きになった.
〈職場のまとまり〉・目標設定時に理解が早くなり,支店が一つにまとまった感がある.
・ 連続入賞 を目指し,傍観者もなく,チームワークによってまとまったと思う.
〈挨拶や気配り〉・朝の挨拶がよくなされるようになった.若い行員に大人としての自覚が出てきた.相手に対する気配りがなされるようになってきた.
変わらなかった・一時は良くなったが,一人退職してメンバーが入れ替わり,状況が悪化した.
・雰囲気は業績に左右される部分が大きく,残念ながらそれを乗り越えることができなかった
ように思う.
どちらともいえない・色々な意見,提案は出てくるようになった.それらに対して一つひとつ答えてやっているからだと思う.
表 17 「研修後,職場の雰囲気は以前と変わったと思いますか」に対する自由記述回答

動した結果のあらわれであり，トレーニングの効果「変わった」が，42.1 ％で，「部下の変化」の結だと評価することもできるだろう．こうした部下の果と似たような傾向である．《明るく，チームワー

変化はリーダーにとっては「成功体験」となり，クのとれた雰囲気》《コミュニケーションの活発「自己効力感」の高まりも期待できることになる．

化》《職場のまとまり》《挨拶や気配り》などが挙「どちらともいえない」の理由は，「今のところわかがっている．「あまり変わらない」「ほどんど変わららない」といった内容で，必ずしも否定的なものでない」は 9.2 ％である．「退職者が出てメンバーがはない．また「変わらなかった」では，「公平に指入れ替わり，状況が悪化した」「雰囲気は業績に左導する」ことのむずかしさが挙げられている．

右される部分が大きく，それを乗り越えられなかっ（５）トレーニング後，職場の雰囲気は変わったかた」といった外的条件を指摘する理由が挙げられて（表 16，表 17）

いる．職場雰囲気全体の変化は一朝一夕に達成され

238

回

答

非常に変わった
かなり変わった
どちらともいえない
あまり変わらなかった
ほとんど変わらなかった
無
答

N

％

0 （0.0）18 （23.7）
51 （67.1）
6 （7.9）1 （1.3）0 （0.0）

表 18 上役の行動や反応は変わったか
変わった・支店長を補佐する次長としての役割に見合った信頼を得たと思う.
・上役との信頼関係が向上した.
・職場づくりに対して,かなり評価してもらっていると思う.
・テーマを掲げて実践することにより,自分のやり方に対して口を挟むことがなくなった.
・各リーダーのもと,全員参画で実践していることを,よく理解してくれている.
変わらなかった・自分自身が思うほど,上司は変化があったとは思わなかったのではないか.
・上役は自分を信頼してくれているが,それは以前からのことである.
どちらともいえない
・従来からコミュニケーションは十分取られており,大きな変化はなかった.
表 19 「研修後,あなたの上役の行動や反応は以前と変わったと思いますか」に対する自由記述回答

るものではない．確かに外的な要因にも影響を受ける．トレーニング終了後，職場で行動目標を実践しるだろう．しかしながら，リーダーと部下の行動やようとしても，特に上司から否定的な反応をされる関係が変われば職場の雰囲気や風土は必ず変化する

ようなことがあれば，参加者たちはせっかくの実践はずである．参加者たちのさまざまな試みが継続さ意欲を失ってしまうからである．

れれば，その雰囲気も望ましい方向に変わっていく（７）トレーニング後，行動目標の実践はうまくいことが期待される．

ったか（表 20，表 21）（６）トレーニング後，上役の行動や反応は変わったか（表 18，表 19）

トレーニングで決定した行動目標の実践こそ参加
者たちに課せられた最大の目標である．結果を見る「変わった」が，23.7 ％で，「変化」を認める回と，「実践できた」という積極的な回答は，61.9 ％答はかなり少なくなる．その中で，「自分の役割にである．「あまりうまくいかなかった」「全くうまく見合った信頼を得た」「信頼関係が向上した」「リーいかなかった」が 15.8 ％であるから，全体としてダーのもとで，全員参画で実践していることを，よは，行動目標の実践に成功した参加者が多いというく理解してくれている」などが上司の変化として挙ことはできる．実践の結果として，「リーダーシッ

げられている．参加者たちのリーダーシップ行動を

プを意識した行動がとれるようになった」「アクシ改善することを目的としたトレーニングであるかョンプログラムに基づいて部下を指導するようにな

ら，上司の行動や反応の変化を第一義的に目指してった」「日々の仕事に目標が持てた」「スケジュール

いるわけではない．そういう点では「あまり変わら化，ミーティング等がうまくいくようになり，勉強ない」「全く変わらない」が 9.2 ％にしかすぎない会も行われるようになった」「各リーダーが，企画，事実の方を評価すべきかもしれない．しかしながら，具体策等の立案まで責任を持って行い，自信を持ち

一方では参加者の行動の変化や努力を上司が評価はじめた」など，具体的な成果が得られたことが報し，それをバックアップすることは極めて重要であ

告されている．「どちらともいえない」を含む消極

239

回

答

非常にうまくいった
かなりうまくいった
どちらともいえない
あまりうまくいかなかった
全くうまくいかなかった
無
答

N

％

4 （5.3）43 （56.6）
15 （19.7）
11 （14.5）
1 （1.3）2 （2.6）

表 20 行動目標の実践はうまくいったか
うまくいった−どう変わったか・リーダーシップを意識した行動がとれるようになった.
・アクションプログラムに基づいて部下を指導するようになった.
・ 自分の行動 をとれるようになった.
・継続することの大切さを職場の全員が理解できた.
・日々の仕事に目標が持てた.
・スケジュール化,ミーティング等がうまくいくようになり,勉強会も行われるようになった.
・各リーダーが,企画,具体策等の立案まで責任を持って行い,自信を持ちはじめた.
・部下が,受け持っている仕事に対して積極的に取り組むようになり,以前に比べて責任感がつよくなった感じがする.
うまくいかなかった
・「継続は力なり」だが,継続してできなかった.
・時間の配分,スケジュールが悪かった.
・日々の行動チェックができなかった.
・目標設定と行動のふりかえりを,１ケ月サイクルで実行していくことができなかった.
表 21 「行動目標の実践はうまくいきましたか」に対する自由記述回答

的あるいは否定的な結果の内容を見ると，「継続でて行動目標の実践に取り組むことになる．この質問きなかった」「時間の配分，スケジュールが悪かっはその期間の長さについて聞いたものである．そのた」「日々の行動チェックができなかった」「目標設期間は「適当」だと考えるものが，53.9 ％で最も多定と行動の振り返りを，実行できなかった」といっ

い．これに「やや長い」という回答が 36.8 ％で続た項目が挙げられている．ここでは行動目標そのもいている．参加者たちには，この間に職場におけるのの内容はわからないが，「目標の具体性」や「実行動についてさまざまなチェックをすることなどが行可能性」の問題などが，目標達成に失敗した原因

要求される．こうした手続きを含めて期間が長いととして，参加者自身からしばしば指摘される．トレ感じられているのか，あるいは自分たちの実践行動

ーニングの中では，目標が備えるべき条件についての結果を少しでも早く確認したいという気持ちのあはそれなりの情報を提供しているが（吉田, 1989）

らわれであるのか，正確な理由はここではわからな（20），参加者たちが決定した行動目標の内容と実践

い．いずれにしてもこうした参加者たちの回答を踏結果の関係については更に分析，検討を進める必要

まえて，トレーニング間のインターバルとその効果があるだろう．

との関係について分析する必要があると思われる．

（８）基礎研修からフォロー研修までの期間につい

なぜならば，現在設定されている３ヶ月から４ヶ月て（表 22）の間隔は理論的，科学的なデータに基づいて決定さ基礎研修からフォロー研修までは３ヶ月から４ヶ月の期間があり，その間に参加者たちは職場においれたものではなく，多分に経験的な理由によっているからである．

240（９）トレーニングによるアプローチ全体の期間について（表 23）
基礎研修に始まって最終のまとめに至るまでの約６ヶ月間の長さについての回答である．「少し長い」
が 53.9 ％と最も多く，「適当」が 28.9 ％，「少し長い」は 11.8 ％である．この結果については，1993
年度に行ったトレーニングが，組織のスケジュール
上の都合から，全体の期間が９ヶ月と平均的な６ヶ

回

答

N

％

4 （ 5.3）
28 （36.8）
41 （53.9）
3 （ 3.9）0 （ 0.0）0 （ 0.0）

長すぎる
少し長い
適
当
少し短い
短すぎる
無
答

表 22 基礎研修からフォロー研修までの期間

月を大きく上回ったことも影響していると思われる．しかしそうした事情を考慮しても，参加者たち

回が全体の期間を「やや長い」と感じていることは事

長すぎる
少し長い
適
当
少し短い
短すぎる
無
答

実である．先のトレーニング間の間隔の問題と共に，今後研究すべき課題である．
（10）目標設定を１ヶ月ごとに行うことについて（表 24）
参加者たちには，トレーニング終了後職場におい

答

N

％

9 （11.8）
41 （53.9）
22 （28.9）
4 （ 5.3）0 （ 0.0）0 （ 0.0）

表 23 トレーニング・アプローチ全体の期間て１ヶ月ごとに実践目標を見直し，更に新しい目標を設定することが要求されている．この期間についての質問の結果である．「適当」という回答が最も多く，60.5 ％である．「短い」という回答も 21.1 ％と少なくない一方で，「長い」も 10.5 ％である．参加者によって行動目標はそれぞれ異なっており，その達成までの期間に違いがあるのは当然である．そ
ういう点では，機械的に行動目標のチェックを行う
ことについては検討の余地があるかもしれない．最

回

答

N

％

1 （ 1.3）
8 （10.5）
46 （60.5）
16 （21.1）
4 （ 5.3）
1 （ 1.3）

長すぎる
少し長い
適
当
少し短い
短すぎる
無
答

表 24 目標設定を 1 ケ月ごとに行うことについても重要なことは参加者自身の行動の変容であり，行動のチェックもその実現のために行われるものだか

回

答

N

％

15 （19.7）
47 （61.8）
11 （14.5）
2 （ 2.6）
1 （ 1.3）0 （ 0.0）

ながらトレーニングそのものの効果を測定することぜひ参加したい
参加したい
どちらともいえない
あまり参加したくない
参加したくない
無答ができる．結果は「参加したい」が 81.5 ％と圧倒

表 25 同じような機会があればまた参加したいからである．
（11）同じようなトレーニングの機会があった場合に参加したいか（表 25）
こうした質問に対する回答によって，やや間接的的に多い．こうした結果はトレーニングの内容や全体のアプローチが，参加者たちに一定の評価を受けについて，個人的な分析を行う時間もあるが，そうていることを明らかにしている．同時に，既に確立した分析結果もほとんどの場合，グループメンバー

している現在のトレーニング・コースの次のステッ間で情報交換される．こうしたディスカッションなプである，いわばアドバンス・コースを開発するこども含めてグループ・ワークと呼んでいる．いわゆとも必要だと思われる．

る講義等を中心にした一方的な情報提供の時間はそ（12）グループ・ワークの時間（表 26）

れほど多くない．ここでは，プログラムの中で占め

トレーニングではグループを中心にプログラムが進められる．リーダーシップや部下のモラールなどるグループ・ワークの時間について質問した．半数を超える 56.6 ％が「適当」だと回答している．

241（13）講義の時間（表 27）
先のグループ・ワークの時間に対する回答と裏腹の質問である．「適当」が 72.4 ％で圧倒的に多い．
「グループ・ワーク」と「講義」の時間のバランス
は，あくまでトレーニングの効果を最大にするために調整されるべきものである．参加者からの評価と

回

答

N

％

1 （ 1.3）
13 （17.1）
43 （56.6）
17 （22.4）0 （ 0.0）
2 （ 2.6）

多すぎる
少し多い
適
当
少ない
かなり少ない無答

しては，両者ともある程度評価されているが，今後表 26 グループワークの時間

はトレーニング効果との関係を分析する必要がある
だろう．
（14）ＰＭ理論が理解できたか（表 28）
我々が設計したトレーニングにおけるリーダーシップのベースとなるＰＭ理論に対する理解度を聞いたものである．「かなり理解できた」が 57.9 ％と最も多く，「よく理解できた」が 31.6 ％で続いている．
この二つの回答で 89.5 ％であり，ＰＭ理論につい

回

答

N

0 （ 0.0）
4 （ 5.3）
55 （72.4）
15 （19.7）0 （ 0.0）
2 （ 2.6）

多すぎる
少し多い
適
当
少ない
かなり少ない無答てはおおむね理解されていると考えられる．

％

表 27 講義の時間（15）ＰＭサーベイの分析方法が理解できたか（表29）リーダーシップＰＭサーベイはトレーニングにおいて最も重要なものである．その分析の如何が，その後のリーダーの行動を決定する．従ってフィードバックされたデータが訴えている事実を冷静に受けとめると共に，自らの行動変容に結びつくような客観的な分析をしなければならない．トレーニングで回

答

よく理解できた
かなり理解できた
どちらともいえない
あまり理解できなかった
ほとんど理解できなかった
無
答

N

％

24 （31.6）
44 （57.9）
4 （ 5.3）
2 （ 2.6）0 （ 0.0）
2 （ 2.6）

表 28 PM 理論が理解できたかは効果的な分析を進めるための情報やさまざまな道
具が提供される．こうした働きかけによって，ＰＭサーベイの分析方法の理解を図っていくのである．
回答の結果を見ると，「よく理解できた」「かなり理解できた」で 89.5 ％に達しており，分析方法についての理解は得られていると考えられる．
（16）部下評価の意義は納得できたか（表 30）
ＰＭ理論では，部下評価によってリーダーシップを測定する．部下評価の結果が部下集団のモラールをはじめ組織のさまざまな変数を予測するにあたって妥当性が高いことが実証されているからである．
ところが，日頃は上司として監督している部下から自らの行動について評価を受けるのであるから，リーダーとしては若干の抵抗を覚えるのは十分理解できることである．しかしながら，「部下による評価」の意義が理解されなければトレーニングの目的は達成されないのである．結果を見ると，「十分納得できた」が 27.6 ％，「かなり納得できた」は 56.6 ％で，回答

よく理解できた
かなり理解できた
どちらともいえない
あまり理解できなかった
ほとんど理解できなかった
無
答

N

％

32 （42.1）
36 （47.4）
5 （ 6.6）
1 （ 1.3）0 （ 0.0）
2 （ 2.6）

表 29 PM サーベイの分析方法が理解できたか
回

答

十分納得できた
かなり納得できた
どちらともいえない
あまり納得できなかった
ほとんど納得できなかった
無
答

N

％

21 （27.6）
43 （56.6）
7 （9.2）3 （3.9）0 （ 0.0）
2 （ 2.6）

表 30 部下評価は納得できたか

242

この二つで 84.2 ％である．少なくとも数字的を見る限り多くの参加者が部下による評価を了解していることを示している．もっとも少数ではあるが「納得できなかった」という回答もある．こうした回答をした理由について更に詳細な分析を行うことは，
トレーニングの目的を十分に達成するために重要であ
る．

回

答

非常に適正
かなり適正
どちらともいえない
あまり適正でない
ほとんど適正でない
無答（17）部下評価は適正に評価されているか（表 31）

N％

11 （14.5）
47 （61.8）
14 （18.4）
2 （ 2.6）0 （ 0.0）
2 （ 2.6）

表 31 部下評価は適正に評価されているか

さて，部下による評価については了解したとしても，参加者たちはその回答結果そのものをどう受けとめているのだろうか．特に自分にとって望ましくない結果が得られた場合に，「部下の評価そのものが間違っている」といった解釈をされては，それ以後の行動改善に結びつかないのである．結果は，「非常に適正」の 14.5 ％と「かなり適正」の 61.8 ％，
あわせて 76.3 ％である．全体として見れば，部下の目を信頼していることがわかる．しかし，「どち回答十分出すことができた
かなり出すことができた
どちらともいえない
あまり出せなかった
ほとんど出せなかった
無
答

N

％

14 （18.4）
48 （63.2）
10 （13.2）
2 （ 2.6）0 （ 0.0）
2 （ 2.6）

表 32 自分の意見や考えを出すことができたからともいえない」という消極的反応が 18.4 ％，否定的な回答である「あまり適正でない」が 2.6 ％あ

回

答

N

％

22 （28.9）42 （55.3）
5 （ 6.6）
4 （ 5.3）
1 （ 1.3）
2 （ 2.6）

ない．この点については更に詳細な分析が必要だと非常に参考になったかなり参考になった
どちらともいえない
あまり参考にならなかった
ほとんど参考にならなかった
無
答

思われる．

表 33 他職場の人の意見や考え方は参考になったかる．こうした回答をした参加者たちの，部下評価による結果はどのようなものだったのだろうか．リー
ダーにとってネガティブな結果が得られた場合に，消極的あるいはネガティブな回答をするのかもしれ（18）自分の意見や考えを出すことができたか（表32）る．こうした接触をとおして，一人ひとりが新しい

トレーニングにおける自分の行動についての評価

視点で問題を解決することができるようになるのでである．「十分出すことができた」「かなり出すことある．「非常に参考になった」「かなり参考になった」

ができた」で 81.6 ％に達している．多くの参加者の両者で 84.2 ％を占めていることは，こうしたトがグループ・ワークを中心にしたトレーニングの中

レーニングのメリットが参加者たちにも実感され，で，自らの意見や考えを出しながらトレーニングを職場における実践にも役に立ったことを示している．

体験していったことが認められる．
（19）他職場の人の意見や考え方は参考になったか（表 33）

4.6

事故・災害防止に対するトレーニン
グの効果

人はややもすると自らの立場や境遇にだけ関心が向きがちになる．リーダーシップの改善にとっては，

さて，これまでトレーニングの過程そのものが持より広い視野から自分たちの状況やリーダーシップ

つ効果について，参加者自身，上司，部下による評を考えることが求められる．トレーニングでは，グ

価を中心に検討してきた．しかしながら，トレーニ

ループ・ワークに重点をおいているために，日頃顔ングは単に参加者のみが変わるのではなく，彼らのを合わせることのない人々や全く違った立場で仕事

リーダーシップの向上をとおして，組織規範や風土をしている人々とのコミュニケーションが可能になに変化がもたらされ，最終的には組織全体の目標達

243

成や活性化の実現を目指していることは既に述べた

験とそれによって得られた成果についての分析が，ところである．参加者だけが変わるのではないとい

その後のトレーニングの開発に大きな貢献をしていう意味では，部下のモラールの変化はその一つのあ

くことになる．

らわれであるが，ここでは更に広い視点から，これまでのアクション・リサーチを振り返っておこう．

5.

組織開発とトレーニング

三隅らは，さまざまな組織体において数多くのア

これまで我々が開発し実践してきたリーダーシッ

クション・リサーチを実践してきた（三隅, 1978;

プ・トレーニングについて，その開発の経緯，実施(2)(17)．そのなかでも，「事故・災の流れ，それがもたらす効果について見てきた．こ害防止」を目指したプロジェクトは，大規模で組織

こでは，組織の活性化を図り，トレーニング効果を的な試みであり，その成果もまた高く評価されるも真に有効なものにするために求められることについのであった．もちろんこうした成果は，既に見てきて考えてみよう．

三隅・吉田, 1994）

たＰＭ調査とトレーニングだけから得られたものではない．それらは組織全体を包み込んだ，小集団を

5.1

トップの理解と決断活用したシステマティックで大規模なアクション・

単にトレーニングを実施するということであれ

リサーチの結果なのである．もちろん，職場におけば，ある程度の時間と費用をかければ，実施はいつる小集団活動と組み合わされたリーダーシップ調査でも可能である．しかし，「事故・災害の減少」をとそのフィードバック，そしてトレーニングという目標にしたアクション・リサーチの例からもわかる

流れが極めて重要な役割を果たしたことはいうまでように，それは単なる小手先の技術の導入ではない．

もない．

こうした試みが成功するためには，まずトップ層のそうしたアクションリサーチの代表的なものの一哲学が必要であり，成果を得るために必要であればつが三菱重工業（株）長崎造船所における「安全運多大なコストもかけてみようという決断が欠かせな動の展開」である．このプロジェクトにおいても，いのである．事実，三菱重工業（株）長崎造船所に

ＰＭ調査実施とトレーニングにおけるフィードバッ

おける「全員参加による安全運動」においては，小クや職場でのカウンセリングなどが行われ，更に職集団活動のために膨大な時間を費やしている．これ場における全員参加の小集団による安全運動が展開

を時間単価で換算すれば大変な金額になるのである

されたのである．その結果，従業員のモラールの向が，当時のトップ層は「安全」をキーワードにその上，安全意識の高まりなど，組織全体の風土の変化

決断を下したのである．このようなトップ層の理解が認められた．そして最終的には，災害事故が世界と決断がなければ高い評価を得られるようなプロジ

的にも評価されるほど減少したのである（岩井,ェクトは成功することはないのである．

(16)(21)1975; 高, 1988）．

こうしたアクション・リサーチは造船所に限られたものではない．むしろ時間的には先に行われたプ

5.2

トータルな変革システムに組み込まれること

ロジェクトであるが，福岡市に本社を持つ西日本鉄道（株）における試みもグループ・ダイナミックス

トレーニングが単に参加者のリーダーシップ向上的手法を導入して事故の減少をもたらした大きな成だけを目指すものでないことは再三述べてきた．監（22）

功事例である（篠原, 1988）．もっともこのプロ

督者の教育が必要だということで，彼らをただトレ

ジェクトが最初に行われたのは 1960 年代半ばのこーニングに送り込めばいいという考え方では，組織とであり，トレーニングに関する研究がスタートしの変革を期待することはできない．組織をどのようようとしたところである．そういう点では，これまに変革していくかというシステマティックな分析をで見たような，調査とトレーニングを中心にしたト

もとにトレーニングは導入されなければならない．

レーニング・システムが確立していたわけではな

とにかく１泊２日の研修を２回程度実施すればそれい．しかしながら，こうした実践的な働きかけの経で何かが変わるだろうという発想では，組織の変化

244

はもとより，参加者のリーダーシップさえも変わる

学校は基本的な教育を行うところであり，一定の課ことはないだろう．それでは，トレーニングは特定程を修了すれば後は児童・生徒たちで自立していくの階層の一時的なものに終わり，トップはいうまでことが重要なのである．組織スタッフ自身が，「組もなく，参加者たちの上司や部下からの理解やバッ

織そのものを自分たちで変えていく」という意識をクアップも期待できなくなってしまう．トレーニン

持ち，積極的に組織変革のための学習を進めていく

グを体験し，自らの行動や職場の改善に取り組もう

ことが欠かせない．

という意欲を持って職場に帰ったとき，上役から「そんなことしても意味がない」「自分の経験からもそんなことはやめた方がいい」「もっとやることはたくさんあるだろう」などと言われると，それだけで本人の意欲は失われてしまう．事前に組織全体がこうしたことについてのバックアップ体制を確立しておくことが極めて重要なのである．
また，部下に対するフィードバックも重要である．
リーダーシップ調査に実際に回答するのは，参加者たちの部下である．我々はデータ処理をしその結果をリーダー本人にはフィードバックするが，一般の回答者には必ずしも体系的に情報提供をする機会を持っていない．回答者一人ひとりにフィードバックをすることは困難だとしても，少なくとも一般的な調査の結果を伝え，またトレーニングが行われ自分たちの上役が，リーダーシップ向上に努力しているということを知らせることが必要である．「あなた5.4

継続する意思「継続は力」という言葉があるが，組織の活性化もまさに絶え間ない働きかけが成功をもたらすキー
ワードである．いうまでもなく１回や２回のトレーニングだけでリーダーシップが完璧に改善されるということはありえない．それは「健康維持と人間ドック」の関係にも似ている．一度の検査データと医師のカウンセリングで，その後の健康が保証される
わけではない．日常のチェックと継続的な努力によって健康は保たれる．組織の健康維持もこれと全く同じである．リーダーシップをはじめとした組織の健康診断を継続し，トレーニングといった積極的な働きかけを継続することが最も基本的であり重要な
のである．

5.5

適度の危機感の持続

がたの上司も頑張っていますよ．だから皆さんもそれを応援して下さい」といったメッセージを送るこ

過度の危機感は組織にとっても個人にとってもマとによって，部下からのバックアップも期待できるイナスである．しかし，「いつまでもこのままでいようになるのである．こうしたことも，やはり組織い」という状態の中からは変化へのエネルギーも生全体としてのトータルなシステムとして取り上げらまれない．組織活性化や成長にとって，「このままれなければ，行動目標の実践も参加者たちだけの孤ではいけないのではないか」という一種の危機意識

軍奮闘に終わってしまう．

が求められている．そうした意識があって初めて，
トレーニングや組織活性化の試みも組織のメンバー

5.3

組織スタッフによる展開

組織活性化の試みは最終的には組織のスタッフによって展開されなければならない．ある時期までは，
我々のようなグループ・ダイナミックスの専門家集団がかかわりを持つとしても，いつまでもつき合いから受け入れられるのである．ことばは適切さを欠くが，いわば「適度の危機意識」の醸成が組織の活性化を成功させるのである．

5.6

リーダーシップは変わるという確信を続けるということはできない．それは我々のスタ最も基本的なことであるが，「リーダーシップはッフ数が限られているということもあるが，トレー

努力することで必ず変わる」という確信を持つこと

ニングを通じて，基本的なノウハウを提供すれば，が重要である．トレーニングにおいてはこうした事後は個々の組織の力によって成長していくことが最実が再三にわたって強調されるが，参加者だけでなも重要で理想的だからである．こうした状況は学校

く組織のすべての人々が「リーダーシップは変わる」の持つ役割にたとえることができるかもしれない．

という事実を受け入れることが，トレーニング成功

245のために欠くことのできない基本的な条件である．

たな方法論を確立し，技法を開発する研究である．
これに各領域に共通した領域として，トレーナーな

6.

今後の課題

らびにトレーニー（参加者）の個人的属性を加えてこれまで見たように，トレーニングの効果に関しいる．こうした個々の領域の妥当性については議論ては参加者だけでなく，その上司や部下による評価の余地もあるが，ここではこの分類に従って，現在も含めてさまざまな検討が行われている．しかし，のトレーニングにかかわる研究課題を整理・検討しトレーニングの対象となる組織やその参加者，あるてみよう．

いは日程を含むプログラムやトレーニング内で使用される技法などには大きな違いも見られる．そのた

6.1

め，トレーニング全体に共通する効果については，
必ずしも十分な理論的，実践的検討が行われてきたとはいえない．またトレーニング理論や技法，それがもたらす効果についても，グループ・ダイナミッ
クス的なアプローチだけでなく，Rogers らが提唱するいわゆるエンカウンター・グループの試みなど
さまざまなものがある（Bradford et al., 1964; 村山,
（7）
（23）
（24）
．いずれも人間の1977; 津村・山口, 1992）

態度・行動の変容，個人の成長を目標にしている点では共通点も少なくない．トレーニングに関して，
より科学的で条件分析的な研究を展開するためには，こうした試みについても視野に入れることが必要であろう．更に，トレーニングを効果的に進めるにあたっては，社会的学習理論からのアプローチも有効であることが指摘されている．現に我々が開発したトレーニングについて，「開発者たちは言及していないけれども，社会的学習理論と集団決定法を
うまく結合させてリーダーシップ・トレーニング技法に取り入れている」という指摘もある（橋口, 1992）（25）．また，既に検討した「自己効力感」も社会的学習理論と密接なかかわりを持つキーワードである（26）．このようにトレーニングに関す（Wood, 1994）

る研究領域は多岐にわたっており，多くの理論と実践を統合化していかなければならない．トレーニン
グに関してはまだまだ解決すべきさまざまな課題が残 さ れ て い る の で あ る （ 吉 田 , 1977c; Yoshida,
（27）
（28）
．
1980d）（29）はトレ−ニングに関ところで，吉田（1976）

トレーニングの内部プロセスに関する研究

トレーニングの過程の中で生起するさまざまな事
象を研究するもので，グループの発達や雰囲気の変化，参加者たちの行動や感情の変化などが対象にされる．討議集団の発達過程を分析した研究（関・吉（30），トレーニング内でのリーダーシップ
田, 1977）

行動を測定するための尺度開発の試み（関・吉田,（31）やメンバーの，自らの行動の結果の原因
1978）

に対する見方の変化に焦点を当てたもの（吉田,
（32）
（33）
，トレーニング内で
1977a; Yoshida, 1980a）のリーダーシップ自己評価の変化を分析したもの（吉田, 1977b; 吉田, 1977c; 吉田, 1979a; Yoshida,
（27）
（34）
（35）
（36）
などはこれにあたる．先に挙
1980c）

げた効力感の変化なども，トレーニングの中で測定する限りでは，この領域に含まれることになる．トレーニング内部での変化を強調するのは，そこが日常場面とは違った実験室（ラボラトリー）であり，自由な試みが奨励されることによって，結果として参加者たちの行動や態度の変化をもたらすための条件が整えられると考えられるからである．もちろん日常の行動とは全く無関係な変化がトレーニング内で起こったとしても，その意味はほとんどない．従って，こうしたトレーニング内の変化は，その後の態度や行動に及ぼす影響と結びつけて分析される必要がある．別の言葉でいえば，トレーニングの目的を達成するために，トレーニング内でどのような変化が起こる必要があるのかを，理論的にも実践的にも明らかにしておくことが重要なのである．

する研究を５つの領域に設定することを提案している．その領域とは，（1）トレーニングの内部プロセ

6.2

トレーニングの効果性に関する研究

スに関する研究，（2）トレーニングの効果性に関する研究，（3）
トレーニングの内部と効果性を統合すリーダーシップ・トレーニングにとっては，参加

る研究，（4）
トレーナーの機能に関する研究，（5）
新者たちのリーダーシップが向上することが最大の目

246

標である．そのために，トレーニング後の参加者たベイの結果の分析の際には，部下からの評価を参加

ちのリーダーシップの変化を部下評価によって測定者たちが納得し，受容できるように働きかける．グ

した研究，職場の上司による評価，参加者自身の報

ループ・ワークについても参加者たちの自由に任せ

告に基づいた分析などが行われてきた（吉田, 1978;ておくのではない．そのテーマを絞り，時間を制限

吉田, 1979b; 吉田, 1980b; 三隅・吉田, 1990; 吉田・し，情報交換の道具を与えるなど，積極的に行動す

（37）
（38）
（39）
（40）
（41）

．またリーダーる．しかしまた別のときには，参加者たちの自主的

ダーシップに限らず，事故の減少や生産性の向上，な活動が最も優先される．こうしてトレーナーはと

職場規範の変化などをトレーニングの効果として分きと状況に応じてさまざまな役割を演ずることにな

析する研究もこの領域に含まれることになるだろる．どのようなときに積極的に行動し，そのようなう．特に，トレーニング後の職場における行動につときにグループの自主性に任せるか，どのような理いては，参加者の上司や部下に対して詳細なインタ

由からそうするのかといったトレーナーの機能につビューを行うなど更に細かいデータの収集を行え

いて分析することは，効果的なトレーニングを進めば，質問紙調査だけではとらえることができない変ていくために重要である．

吉山・三隅, 1991）

化についても明らかにすることができると思われ

6.5

る．

6.3

トレーニングの内部と効果性を統合する研究

新たな方法論を確立し，技法を開発
する研究

トレーニング開発の初期には，２泊〜３泊程度のスケジュールでトレーニングを実施し，それなりのトレーニング内での変化はその効果と結びつけられてはじめて意味を持つことは既に見たとおりである．トレーニングの研究としては最も重要な領域である．しかしながら，ややもするとトレーニング内
での変化を確認するだけで満足したり，トレーニン
グ後にある程度の変化や望ましい結果が得られれ
ば，トレーニングはあたかもブラックボックスでそこで起こったことにはほとんど関心が向けられないといったことが少なくない．「自己効力感」に変化があった者は，職場においてはどうなるのか，変化が見られない場合にはどんなことが起こるのか，あ
るいは何も起こらないのか．トレーニング内でフィードバックされたデータ分析の結果は，その後のリーダーシップにどのような影響を及ぼすのか．トレーニング研究にとっては，こうした問題に対して詳細な分析を進めていくことが欠くことができない重要な課題である．

6.4

トレーナーの機能に関する研究

トレーニングを設計し実践していくトレーナーがトレーニングの中でどのような行動をとり，どのよ

成果があったと満足していた．職場におけるリーダ
ーシップ調査ですら必ずしもトレーニングの必要条件とされない例もあった．しかし，リーダーシップ
行動を変容するためには，リーダーシップ調査は欠くことができないという立場から，調査の導入はトレーニングの前提条件となった．これはトレーニン
グにかかわる方法の一つの変化である．更に，１回のトレーニングでは十分でなく，「基礎研修」→「リーダーシップ調査」→「フォロー研修」→「リーダーシップ調査」という流れをつくりだしたのは，かなり大きな方法上の変更であった．トレーニングにはこうした新たな方法論の確立が，絶え間なく求められているのである．また，トレーニングの成否を決する重要なものに，そこで使用される道具があ
る．同じことをメッセージとして伝える場合でも，使われる道具によってその効果は確実に違ってくるのである．我々はこれまでにも多くの道具を開発してきたが，今後もこうした道具づくりの試みを継続していかなければならない．

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