中期経営計画 （2021-2023年度）～変貌する未来への挑戦 Challenge 2030～
2021年8月

0目次

当グループの現状と課題認識

・・・

P 2-6

2030年度の目指す姿・・・

P 7-10中期経営計画（2021-2023年度）の基本方針

・・・

P 11-12

「事業戦略」の取り組み方針

・・・

P 13-19

「事業を支える組織」の取り組み方針

・・・

P 20

「SDGs」への取り組み方針

・・・

P 21-231

当グループの経営理念

当グループは「三愛精神」を経営理念、「Obbli」をコーポレートブランドに掲げ、エネルギーとサービスの提供を通じ、人々の生活と産業を支える役割を担ってきた

経営理念：三愛精神

コーポレートブランド：Obbli

人を愛し国を愛し勤めを愛す• ふれあうすべての人々の人格を尊重し、分け隔てのない人間関係を築きます• 企業活動を通して、より良い社会の発展に貢献します• 仕事に誇りを持ち、自律的、創造的に行動します• 顧客、地域、社会と共に、良い関係性を結んでいく

2

当グループの事業の発展

航空関連事業を祖業とし、そこで培った知見・ノウハウをもとに石油関連事業、ガス関連事業、化学品関連事業等へと事業領域を発展させてきた
石油関連事業
2004年
石油事業

1969年
化学品関連事業

1959年
石油事業

2008年
石油事業
(國際油化の買収)(キグナス石油の買収)

1952年
航空関連事業1960年
LPガス事業※石油小売の拡大
1978年
エンジニアリング事業
クリーンテック事業

ガス関連事業※石油元売への参入

2002年
天然ガス事業(佐賀ガスの買収)

3

当グループの強み「三愛精神」のもと“信頼”、“顧客基盤”その先の“安定収益基盤”を獲得してきた【当グループの強みの構造図】

航空、石油を中心とした安定した収益基盤

エネルギー／サービスを通じた顧客基盤の確立

顧客に寄り添い、時流に適したエネルギーやサービスを提供する役割を果たしてきた

石油

特約店

LPガス企業当グループ「三愛精神」に立脚した
顧客に信頼される実直な企業風土

天然ガス

工場

化学品

消費者

4

これまでの業績推移

航空・石油関連事業を中心に安定した利益を確保してきた【セグメント別経常利益】

(億円)
150

ガス関連事業

石油関連事業

航空関連事業他

100

128
32(25%)

100

連結調整

120

119

27 (23%)24 (20%)26 (21%)25 (21%)28 (28%)98
28(22%)

27 (27%)24 (25%)108 (108%)50
42 (43%)69(54%)

72 (60%)69 (58%)

50-1-2-2-9-27 (-27%)

-50
16

1718

19

20(年度)

5近年の事業環境の大きな変化を踏まえた課題認識

近年の石油を取り巻く市場縮小及び資本市場からの要請を踏まえると、将来を見据えた事業ポートフォリオへと進化させていく必要がある
ガソリン需要及びSS数の減少

資本市場からの要請【燃料油需要】その他(百万KL)
-23%

300
220

170

200
1000167

サステナビリティの重視

脱炭素、脱炭素、新エネルギーへの要請• ESG投資、ダイベストメントの広がり• スチュワードシップコードの改訂によるサステナビリティの考慮

投資効率向上への追求

投下資本・投下資本・資産に対する利益創出の生産性の向上
利益創出の生産性の向上

ガソリン

130

5340

2017(実績)

2030(推計)(年)【SS(1数】
(万軒)
4.0

-33%
3.0
2.0

2.00.0(年)
2019(実績)

2030(推計)

1:サービスステーション
出所：資源エネルギー庁「令和元年度末揮発油販売業者数及び給油所数」

6

長期ビジョン

当グループが長期的に目指す方向性【長期ビジョンの概念図】
事業領域の広さ
新規事業開発 / M&Aによる拡張

更に、成長し続ける企業グループの実現に向けて、2022年4月に「三愛オブリ株式会社」へと社名を改め、新たな事業領域に挑戦する

三愛精神
Obbli
顧客課
題の深さ

総合的なソリューションの提供

低炭素・循環型社会の実現へと事業環境が大きく変化する中で、経営理念である「三愛精神」とコーポレートブランドである「Obbli」を核として、総合的なソリューションを提供し、人々の生活と産業を支えるパートナーとなる

現状の事業領域
今後の事業領域7

2030年度の目指す姿 (1/3)

2030年度を照準に低炭素・循環型社会に対応した事業ポートフォリオへと進化を遂げる

2030年度に目指す姿
低炭素・循環型社会に対応した事業ポートフォリオへの進化

事業戦略
1 石油関連事業の効率化と他事業への経営資源の拠出

2 成長可能性のある事業へのM&Aを含めた投資
 航空関連事業
 ガス関連事業
 化学品関連事業
 その他（再エネO&M(1、SS新業態）

事業を支える組織の強化
4 グループマネジメント体制の進化• 経営レベルでの事業管理・PDCAサイクルの確立• DXによる業務改革の推進• グループ一体となった研究開発体制の強化

5 変革を生む挑戦的な組織風土の醸成

3 事業間連携による更なるシナジーの創出

1：Operation & Maintenance （オペレーション及びメンテナンス）

8

2030年度の目指す姿 (2/3)：事業ポートフォリオの進化

低炭素・循環型社会の実現を念頭に、成長領域へと積極的な資源配分を行うことで、成長性の高い事業ポートフォリオを構築していく
経常利益
（億円）

新規事業
130

潤滑油
化学品

100

• 成長可能性のある事業へのM&Aを含めた積極的な経営資源の投下（ヒト・カネ）

効率化事業• ローコスト体制を構築しつつ、安定利益を確保• 他事業への経営資源再配分

安定基盤事業• 事業の安定的な運営・拡大を図るべく経営資源を投下

SS新業態
新業態

LPガス
ガス

石油

航空
2020年

（再エネO&M)（再エネ成長事業

2023年度モビリティの進化に合わせた業態開発

2030年度
2030年

9

2030年度の目指す姿 (3/3)：成長事業への戦略的投資

2030年度までに成長・安定基盤領域を中心に人員増強及び約1,000億円規模の成長投資を検討
投資規模（2030年度までの累計）

成長事業

安定基盤事業

ガス
化学品
その他

300億円

45%→50%• ガス、化学品、その他（再エネO&M、SS新業態）領域を• 既存のリソースを再配分中心としたM&A投資• 中途採用を通じた専門性強化、等• デジタル投資、等

航空

400億円
• 羽田空港の航空機給油施設の増設• デジタル投資、等

効率化事業

連結人員構成（2020年度→2030年度）

石油

250億円
• 更新投資• デジタル投資、等

全社共通50億円• グループシステム基盤の刷新、等

合計参考） 過去10年間の投資総額：約490億円、平均連結人員：2,095人

1,000億円

21%→22%• 増設に備えた人員拡大

29%→25%• ローコスト体制を通じた人員効率化・再配分

5%→3%• ローコスト体制を通じた人員効率化・再配分

2,010人→2,340人
10本中期経営計画の位置付け

第一次中期経営計画は「成長実現のための経営基盤の再構築期」と位置付ける

30年度の目指す姿

第一次中期経営計画（21-23年度）～変貌する未来への挑戦
Challenge2030～
現状

第二次中期経営計画（24-26年度）

低炭素・循環型社会に対応した事業ポートフォリオへの進化

成長に向けた
戦略投資の加速成長実現のための経営基盤の再構築•••••効率化事業におけるローコスト体制に向けた準備
M&Aの加速に向けた戦略策定・取組始動
グループシナジー創出に向けた事業間連携強化
グループマネジメント体制の基盤構築（経営管理、DX推進、研究開発体制）
変革を生む挑戦的な組織の構築に向けた人事制度の再構築、研修・採用強化
11

本中期経営計画の財務目標

2023年度には過去最高益の実現に加え、投資効率の向上と株主還元の拡大を図る
20年度

第一次中期経営計画

連結経常利益100億円

130億円以上

連結ROE

7.2%

8%以上

連結配当性向

27.6%

30%以上

12

1 2 3 「事業戦略」の取り組み方針

効率化
事業

成長
事業

第一次中計（21-23年度）
年度）
第一次中計（～変貌する未来への挑戦 Challenge2030～～
成長実現のための経営基盤の再構築

30年度の目指す姿
年度の目指す姿
低炭素・循環型社会に対応した事業ポートフォリオへの進化• 安定的な利益獲得に向けたSS数の拡大• デジタル技術を活用した業務効率化推進• モビリティの進化に合わせたSS収益モデル開発• ローコスト体制の実現による収益性向上と他事業への経営資源の再配分

ガス• LPガス：デジタル技術を活用した業務効率化推進と小売軒数拡大• 天然ガス：競争力のある九州地方の開拓強化• LPガス：ローコスト体制の実現とM&Aを通じた小売軒数拡大による収益性向上• 天然ガス：消費者及び需要家シェアの拡大

化学品• 研究開発体制の強化による製品開発推進• 商品拡充に向けたM&A・提携推進• 新規顧客獲得に向けた営業力強化• M&Aを含めた事業展開により、航空・石油・ガスに次ぐ「第四の柱」としての事業基盤を確立

その他• 市場成長が見込まれる風力発電向けO&M領域を中心に事業モデルの構築・機能強化を推進• M&Aを含めた投資拡大による事業・機能拡大• 再エネO&M領域における収益源の確立• 航空機給油施設拡大に向けた準備• AIの活用による給油業務の効率化• 国内No1航空機給油施設運営及び給油事業者としての確固たる地位の確立

石油(再エネO&M)

安定基盤事業

航空13

石油関連事業強みである小売事業の更なる強化とともに、将来を見据えたSS業態開発を進めていく
現状の事業内容と強み

今後の事業展開方針

SSオペレーション力に長けており、生産性が高い

a 石油小売事業の更なる伸長【石油小売企業の一人当たり営業利益 (百万円)】

9
石油小売
(SS)

グループ各社に点在していたSS事業を集約のうえ、効率化・収益改善を推進

SS数の維持・拡大

将来にわたって競争力のある好立地・大型SSの新規獲得推進

6
30

当社
(小売事業)

競合大手A社

競合大手B社

全国約1,000店舗のSS特約店ネットワークを保有
石油元売
・
卸

SSの収益性向上

b 将来の石油需要減退に備えた業態開発への取り組み
新業態開発

将来的な新業態への転換を視野に、モビリティの進化に合わせた新しい収益モデルの開発

14

ガス関連事業

LPガス： 安定的な市場環境の中で更なるM&Aの推進強化により小売軒数を拡大していく
天然ガス： 佐賀天然ガスパイプラインエリア内の営業強化等により顧客数を拡大していく
現状の市場認識と当社の取り組み

今後の事業展開方針

 当面、LPガス需要は底堅く安定的

 M&Aの推進によりLPガス小売軒数拡大を目指す【液化石油ガス需要見通し(千トン)*】
横ばい

LPガス
市場

既存
【小売軒数の推移】

5,997

5,740

5,706

5,726

(年)
2019実績

2020
見込

2021

2022
見通し

20年5月
播州ガス買収2023

 LPガス
・小売軒数の拡大（営業権買収、M&A）
・デジタル技術を活用した業務効率化
当社の取り組み

新規

5,752

M&Aによる新規獲得

 天然ガス・佐賀天然ガスパイプラインエリア内の顧客数拡大
・カーボンニュートラルに向けた新たなOES(1 検討・提案
・営業未開拓エリアにおける新規営業

1： Onsite Energy Service
出所：経済産業省「2021～2025年度 石油製品需要見通し(案)」

2020

2021

2022

2023
(年度)
15

化学品関連事業“第四の柱”とすべく、「M&A・提携」、「研究開発体制」、「営業力」を推進・強化のうえ、高付加価値自社商品を拡大していく
現在の事業内容

今後の事業展開方針
今後の事業領域
凡例

他社製品利益構成比

2020年度
限界利益(120億円

防腐防カビ剤(金属加工油領域国内シェア
国内シェアNo1)
国内シェア•

高級洗車コーティング「アラウザンス」等オートケミカル商品•

微生物受託試験•

機能化学品等54%

商品領域の拡張

46%•

現在の事業領域

商品拡充に向けたＭ＆Ａ・提携の強化

自社製品利益構成比

新規獲得に向けた営業力強化

顧客数の拡大1：売上高から変動費を除いた利益

16

航空関連事業

羽田空港で培った国内トップクラスの航空機給油施設運営能力を強みに、業容拡大を図っていく
現状の事業内容

今後の市場見通しと事業展開方針

 航空関連事業として、羽田空港を筆頭とした航空機給油施設の運営及び航空機への給油を行う

国内最大の発着数を有する
羽田空港の給油施設を運営

150

市場の復調

三愛石油グループオペレーション空港【世界旅客者数】

(%)

131%
105%

100%

88%

10050
0
201934%

52%

2020

2021

実績

日本最多の空港オペレーションを誇る

2021年現在
全97空港71空港(73%)

出所：国際航空運送協会(IATA)およびツーリズム・エコノミクス推計（2024－2030年については、上記機関の推計に基づき年平均成長率は3.2%として算出）

更なる業容拡大

26空港
(27%)

112%

2023年には2019年水準に回復する見込み
2022

2023
見通し

2025

2030
(年)

a 既存航空機給油施設への投資拡大• 給油施設への拡張投資• 給油及び機器点検システムの刷新

b 地方の航空機給油施設の獲得• 航空機給油施設運営能力を活かしたM&A推進

17

その他事業（成長事業への挑戦事例）

風力発電向けメンテナンスサービス領域を拡大させていく
現状の市場認識と当社の取り組み

今後の事業展開方針

 脱炭素の潮流の中で風力発電導入量は伸長
+544%
洋上風力

風力発電導入量(万kW*)

2,800

潤滑油領域

陸上風力

メンテナンス領域

1,000
365

392

435

1,800

2018年

2019
実績

2020

2030
見通

 風力発電における停止時間の削減及び発電効率の向上に繋がるO&Mサービスを提供
現状の取り組み 風力発電領域におけるギアボックスを中心とした「風力O&Mプレイヤー」となり、更なる成長を遂げる

a 風車向け潤滑油の販売・交換サービス• AMSOILの国内販売権を獲得

顧
客層の拡
大潤滑油
内視鏡検査販売
潤滑油
交換

強みである潤滑油供給・内視鏡検査 の顧客層を拡大

M&A・提携及び他事業部門連携
を通じた
メンテナンス
サービス領域の拡張

b 不具合を事前察知する内視鏡検査サービス
凡例

1：国内風車設置台数に占める当社サービス提供台数
出所：日本風力開発株式会社「数字で見る風力発電市場」、 日本風力発電協会「2050年カーボンニュートラルの実現に向けた2030年の風力発電導入量のあり方」

今後の事業領域

現在の事業領域18

新エネルギーに向けた取り組み

低炭素・循環型社会の実現への貢献に向けて、新エネルギーへの取り組みを推進していく

風力発電
O&Mサービスの提供

オンサイトエネルギー
サービスの提供

新エネルギー社会に向けた取り組み

太陽光発電事業の運営

水素ステーションの建設
水素燃料インフラの整備

バイオマス発電O&M
サービスの提供19

4 5 「事業を支える組織」の取り組み方針
第一次中計（21-23年度）
年度）
第一次中計（～変貌する未来への挑戦 Challenge2030～～
成長実現のための経営基盤の再構築
4グループ
マネジメント体制の進化• 経営レベルでの事業管理体制とPDCA管理体制構築に向けた取り組み推進− 実効性向上に向けたPDCA管理の導入− 経営資源の有効活用に向けた事業管理体制の導入• DX推進による業務改革への着手− グループ統合基幹システムの刷新− デジタル技術及びデータ活用による業務効率化・高度化• グループ一体となった研究開発体制の強化

5
変革を生む
挑戦的な組織風土の醸成

30年度の目指す姿
年度の目指す姿
低炭素・循環型社会に対応した事業ポートフォリオへの進化• 事業戦略の実効性向上に向けた人事制度の再構築− 資格・等級・評価制度の改定

事業戦略の実現に向け、経営陣のリーダーシップのもと、挑戦的かつ実効性の高い組織体制を構築• 人材活用基盤の整備と専門人材の確保− 人材活性化に向けた研修・教育体制強化− 専門人材の中途採用強化− ダイバーシティの推進（総合職新卒採用女性比率：3割以上）

20「SDGs」への取り組み方針

低炭素・循環型社会への貢献を目指す姿の中核に据え、SDGsに取り組む
中期経営計画における目指す姿

低炭素・循環型社会に対応した、事業ポートフォリオへの進化

主な取組内容環境Environment

SDGs
取組社会
Society

ガバナンス
Governance

航空関連• 管理対象空港におけるCO2削減の推進• 再生可能燃料の取扱い推進及び水素供給設備の研究・投資

ガス関連• LPWA導入による配送効率化を通じたCO2削減• 重油から天然ガスへの燃転営業を通じたCO2削減

その他
事業• 風力発電効率化に向けた潤滑油販売・交換及び内視鏡検査提供• バイオマス発電効率化に向けた総合ソリューション提供

コーポ
レート

• 低炭素・循環型社会に対応した、事業ポートフォリオへの進化• 「三愛石油オブリの森」体験型環境研修の実施

コーポ
レート

• 働き方改革及びダイバーシティの推進に向けた人事制度の改定• 人材育成研修プログラムの実施

コーポ
レート

• 執行役員制度の継続運用、スキルマトリックスの作成、各種委員会（環境安全監査・危機管理）の継続運用対応するSDGs項目21参考）自然環境保護、ダイバーシティ、教育支援の取り組み事例

三愛石油オブリの森

市村自然塾
継続期間14年目協定を結んだ森

202.08ha

間伐体験者数

395名

3,481ｔ

間伐により再生した森が吸収したCO2：

子どもたちへの自然教育
自然教育

わーくはぴねす農園での障がい者雇用

佐賀大学熱気球部への教育活動支援

千葉県八千代市に「おいしいおいしい 野菜工房」をオープン
野菜工房

佐賀大学熱気球部へ熱気球の寄付
熱気球の寄付

22参考）CO2排出量削減への取り組み

CO2排出量の現状

当グループの事業活動によるCO2排出量は1.7万t• 日本国のCO2総排出量：12億4,700万tに対して、“卸売業・小売業”からの排出量は4,100万t※数値は全て2018年度実績

更なるCO2排出量削減への取り組み

1 太陽光発電及びCO2フリー電気の使用• 当社が太陽光発電により得た電力の一部を売却し、航空関連事業においてFIT非化石証書付電力として再購入【当社太陽光発電設備】【CO2フリー電力の発電及び使用の流れ】
当社
太陽光発電所での発電
年間発電量726千kWh取引市場や電力会社への売電
トラッキング付
非化石証書

当社航空部門で電力を再購入・使用
CO２フリー電力（非化石証書付）• 更に、自家使用の目的で 2021年度中に羽田空港内の事務所に太陽光発電設備を設置

2 電気自動車・燃料電池車の導入• 航空関連事業における車両（乗用車）に電気自動車等を2030年度までに22台順次導入

3 バイオディーゼル・リニューアブルディーゼルの使用• 航空関連事業における車両の燃料にバイオディーゼル等を使用

出所：環境省・国立環境研究所「温室効果ガスインベントリ報告書」

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（本資料についての留意事項）
・本資料に記載されているデータや将来予測は、本資料の公表日現在において入手可能な情報に基づいて作成しております。
・実際の業績はさまざまな要因によって、異なる結果となることがあるため、将来の業績を保証するものではありません。
・本資料利用によって生じたいかなる損害については、当社は一切責任を負いません。

お問合わせ先：経営企画部
TEL：：03-6880-3820

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