株式会社アイパートナー

第６号

社長参謀通信皆様の周りにこの通信が役立ちそうな方がいらっしゃればご紹介頂ければ幸いです。

２０１１年６月

６月のテーマ 「財務管理に強い会社をつくる」
中小企業の泣きどころ	  震災以降、事業継続計画（BCP）について検討を進めていますと、会社の生命線は「資金力」に行き着きます。つまり、「いざという時には、手元にいくら資金があるか？」日頃の財務管理のレベルが問われることになるのです。	 
しかし、会社の生命線である資金であるにも関わらず十分な管理がなされていないのが多くの中小企業の現実です。	 

目 次
１．中小企業の泣きどころ
２．財務に弱い会社の危うさ
３．これだけは押さえたい財務指標１０
４．資金繰りから資金計画へ
５．会社と社員が幸せになる経営戦略
６．財務に強くなる５つのメリット
７．編集後記「北京紀行」

それは、オーナー経営が多い中小企業では、財務なかでも資金管理は社長のトップシークレットになっていることが第一の原因です。さらに財務と経営のわかる人材がいない。経理部門の方も数字を取りまとめるところでストップし、積極的に経営に関わって行くこともなく、財務管理が脆弱な会社になってしまうのです。社長以下経営幹部も、日々の営業活動にばかりに目を奪われていることなども大きな原因です。	 

また、残念なのが税理士の大半の方々も経理の仕訳から決算処理と税務対応のみで、経営的視点から資金管理や財務の視点から見た経営のあり方について言及する人が殆どいません。	 
しかし、先が読めない時代に果敢に新たなビジネスに取り組んで行く為には、資金の見える化に取り組んで行かねばなりません。キャッシュ・リッチな優秀な会社になる為に財務起点のマネジメント・システムが必要となっているのです。	 

モットー
社長参謀として社長の“夢と悩み”を共有し、人材の育成と経営のしくみづくりを通じて、会社と社員との WINWIN の関係を作り会社の成長を加速させます。
発行人

三村邦久
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財務管理に弱い会社の危うさ
財務に強くなる５大メリット	  財務に弱い会社がどんなリスクを抱えているか考えてみましょう。	 

過去・未来へと長期的な視点で磨き上げて行くものであり、経営戦略とリンクした重要な情報なのです。それを軽視しているのは経営者としての資質を問われます。	 

①いつも資金繰りに追われている	  社長が現預金を把握し、現預金が増えるとお金を使い、現預金が減ると支出を抑えるという場当たり的なお金の使い方をしているケースがあります。自ら創業し会計知識の無い経営者など手元資金をだけを見て、経費や投資の支出をコントロールしています。つまり、手元にお金があれば使うというパターンで、小遣い帳レベルの財務管理という感じです。投資に対しても回収計画も立てずに、勘と思いつきでお金を使います。月次の損益計算書にざっと目を通す程度で、バランスシートを見る訳でもない。これでは経営の体をなしているとは言えないでしょ
うし、会社が潰れなかったのは幸運以外の何者でもないでしょう。	 	 

④組織の不活性化	  損益や資金は社長のみが把握し、小額の経費の決済も社長の許可を必要とするお金の管理に厳重な会社があります。こんな会社は「始末」の思想が浸透し、超節約志向で確実に利益を残す財務的には優れた会社です。こんな会社はお金を管理するシステムが無く、社長の属人的な管理となります。結果、管理職といえども一般社員と同様に裁量権がなく経営感覚が芽生えず責任感も自負心も育ってきません。いわゆる社長のワンマン経営で組織の活性化などは望めません。こんな会社の場合、財務はいくら良くても組織力は強いとは言えません。

②勘と度胸の意思決定によるリスク増大⑤「親方日の丸」発想の蔓延

スピード計、燃料計、水温計などの計器がなく車の運転は出来るでしょうか？同様に会社の財務状態が分からないと経営はできません。	 
計器が無ければ、勘と度胸に頼った意思決定をせざるをえず、これは経営上最も危険な行為です。勇敢な経営者ほど危険が大きくなります。
情報が無く意思決定すると頻繁に変更を余儀なくされ、一貫性の欠如というリーダーが一番避けなければならない事態を招きます。	 

④のような会社の多くは、会社の業績が社員に開示されていません。社員は会社が利益が出しているのか、赤字なのか、本当のところが分からないといった状況にあります。「利益が出たからボーナスが増える、赤字だから減る」そういった経営基本が理解できず、会社の業績と自分の給料の繋がりが分からない状況となります。昇給もボーナスも社長の一存であって、社長のその時の気分で昇給やボーナスがきまるということで、コスト意識や利益意識も育たないことになります。	 
特に、財務が安定している場合、役所や大企業の様に「親方日の丸」的発想が社員を支配し、給料は天下の回りものという発想になります。	 
特に、評価制度が整っていない会社の場合は、その悪い傾向がさらに色濃く出てきます。	 	 	 ③戦略思考の欠如
会社の経済的価値（財務力）を表すのはバランスシートです。大半の会社は期間損益にばかり目を奪われて、現預金、売掛債権、在庫、設備、投資、買掛債務、負債、自己資本など経営の根幹を軽視しています。バランスシートは真の財務力を表す重要な情報です。長年の経営の成果の蓄積が表されたものです。財務は現在・2

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これだけは押さえたい財務指標１０	  では、財務をどう管理して行くのか？どんな経営指標を使えば良いのか？、一般には、売上高、総利益額と率、そして営業利益、経常利益、税引後利益、こんなところでしょうか？	 

では、どうすれば一人当たりの付加価値を増やせるか？方法は２つ。	 
一つは付加価値を増やすこと。つまりもっと利益率の高い商売に転換することです。利益率を高める為には、下請け仕事を止めて、自主企画で自主マーケティングに転換することです。下
請けと自主企画とでは２倍の付加価値があると考えてよいでしょう。つまり、下請けは自主企画の会社の２倍働かないといけないと言うことです。現実２倍働くと時間外労働時間が増えて、１．２５~１．５倍の人件費が掛かることになり、利益率は益々低下して行って悪魔のサイクルに陥ってしまいます。	 

加えて日常のマネジメントに組み入れたい財務指標をご紹介したいと思います。	 	 

■会社と社員の幸福度指標	 	  会社は利益が増えて、社員は給与が増える、双方がハッピーになる為には、この指標に注目することになります。しかし、この指標を取り上げている会社は殆どありません。	 

もう一つの方法は省人化すること。つまり３人でやっていた仕事を２人でやる工夫をすることです。こうすれば一気に一人当たりの粗利は１．５倍に跳ね上がります。つまり、一人当たりの給与を３０％アップしても会社は儲けが増えるというカラクリです。	 

①	 一人当たり粗利（付加価値）額
一人当たり粗利額	  ＝	  粗利額／社員数	 
この指標は、会社と社員の豊かさを表す重要な指標です。この数値は会社によって様々ですが、５００万円程度の会社から５０００万円を超える超優良企業までピンキリです。	 

この数値を少なくとも幹部社員には理解させ、一人一人が幸せになれるビジネスと会社をつくって行かねばなりません。	 

粗利は付加価値を表し、売上から商品や原材料の仕入や外注費など直接原価を差し引いた金額です。社員数は正社員だけでもいいですが、派遣社員やパートも１／２換算で加えて計算するとよりシビアになります。	 

②	 労働分配率
労働分配率＝（労務費＋人件費）／総利益	 

なぜ、この指標が大切かというと、現在のよう 次は、労働分配率です。経費の中で一番大きいにもの作りの海外シフトが進み労働集約型、か のは人件費です。人件費や労務費が付加価値のっこ良くいうと知識集約型のビジネス形態が一 中でどれだけを占めているのか？	 
般化している中では、一人の人間がどれだけ付 この数値が４０％以下なら健全、６０％を超え加価値を生み出しているかが重要になります。	  るとヤバい状況と言えます。	 
この数値が大きいと給与水準を高く設定でき社員のモチベーションが上がり優秀な社員を採用することも出来ます。また、少数精鋭化を促進し、できるだけ少ない人数で儲かる会社をつくることを目指すことになります。	 

給料を増やし労働分配を下げるには、一人当たりの粗利を増やすしか方法は無いのです。	 

そして、社員の給与だけでなく、会社の利益も増え、内部留保を増やして安定した経営をしていくことになります。	 

③	 総資本利益率（ROA）	 

■ビジネスモデルの巧拙指標

ROA	 =	 税引後利益／総資本	 	  上場企業では当たり前のこの指標、中小企業
ではあまり重要視されていません。この指標

つまり、この指標は会社と社員の幸せ指標と言えるでしょう。	 
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第６号ですが、営業はじめ一般社員には馬耳東風というところでしょう。親方日の丸、資金が足りなければ銀行に借りれば良い、それは社長と経理の仕事。「俺の仕事は売ること迄。」と考えているのが悲しい現実です。	 

は、どれだけの資産（自己資本＋負債）を使って、どれだけのキャッシュを生み出したかを計る最重要指標です。	 
売上はいくらか、経常利益はいくらか、は論じますが、如何に少ない経営資源で如何に多くの利益を生み出したかは論じていません。ROA は株主に取っては一番重要な指標なはずですが、オーナー経営者は自分をそこまで追いつめてみることはありません。	 

資金がショートすれば、給与の遅配、最悪倒産になることまで厳しく指導する必要があります。支払い条件を変えるには、他では買えないような魅力的な商品を持つことと、お客にメリットを与えるネタを用意し、タイミングを図った強かな交渉を行う必要があります。	 

この数字は、事業に投資して稼ぐか、預金や株で稼ぐか、どちらがキャッシュを生むのか、を判断する指標でもあります。	 

⑥	 在庫回転率
在庫回転率	  ＝	  在庫金額／平均月商	 ④	 粗利（売上総利益）率

売掛債権と同様に営業面と直結する指標です。
在庫は欠品すると売上機会を失うという非常にセンシティブなものですが、如何に在庫を持つかも戦略上とても重要な意味を持ちます。在庫を豊富に持ち短納期で他社と差別化を図るならば、利益率を高く設定し容易に値引きしない。
そんなポリシーに基づいた在庫政策が必要です。ポリシーも無く、管理も疎かになっているようなことがあれば言語道断です。	 

粗利益率	  ＝	  総利益／売上高	 	  これはどれぐらい儲かる商売をしているかと言うことで、商売の基本中の基本です。	 
粗利率が１０％のビジネス、３０％のビジネ
ス、６０％のビジネス、薄利多売型か高付加価値型か、ビジネスの基本戦略を反映したものとなります。	 
毎月の粗利率（総利益率）の推移を把握することで、どんな商品が売れ筋や値決め（値引き）など商品の競争力がストレートに分かります。
売上が伸びず利益率も下がっていたとするとじり貧になる兆しです。商品やサービスの差別化、ブランド化による競争力を強化する。同時に粗利益額と利益率をキープする為には、個別製品や個別プロジェクトの収益性を改善していかねばなりません。	 

■	 リスク耐性指標	  危機を跳ね返す底力を見る以下の４つの指標を定期的にチェックして長期的視点で改善しなければなりません。	 
⑦	 損益分岐点比率（売上減に耐える力）⑧	 自己資本比率（他人の資金に依存しない力）

中小企業の場合、汎用品を扱っていると価格競争に晒されながら、生産や仕入れのスケールメリットが効かないこととなり、戦略の大きな転換を余儀なくされるものでもあります。	 

⑨	 流動比率、当座比率（短期負債を返済する力）⑩	  固定比率、長期固定適合比率（長期安定資金による投資の程度）⑤	 売掛債権の回収期間
売掛債権回収期間＝売掛債権／平均月商	 

目先の資金繰りの視点を超えて、会社と社員の幸福度、ビジネスモデルの巧拙、リスク耐性の３つの観点から、経営のレベルアップを図って行きましょう。	 

この指標は資金繰りに直結する指標です。売上を計上すれば、損益上は利益が計上できます
が、代金の回収ができないと資金がショートします。社長と財務担当者にとっては切実な問題	 
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資金繰りから資金計画へん強くなって行きます。ただ、社長自らが営業に携わっている場合は、誰も突っ込んだ詰めができない場合があるので要注意です。	 

つぎは、具体的な資金管理のレベルについて考えてみましょう。	 

３ヶ月先行の資金繰りのススメ

通常の会計は正確さを求められますが、資金計画をつくる場合は、あくまで意思決定の為の判断材料と割り切って、まずはガイドラインを作って徐々に精度を高めていきましょう。	 	  資金に余裕の無い多くの中小企業では月末の支払いが滞り無くできるか、資金が底をつかないかと不安を抱えて経営をされています。予定外の支出があったり、大口のお客様からの入金バランスシートを見積るの遅れがあった場合に資金がショートしないか。預金を取り崩したり、追加の借入を銀行に 次ぎのトライアルはバランスシートを見積もる依頼しなければならないのか。こんな泥縄的資 ことです。損益の見積もり、つまり損益計画は金管理の方法から脱皮しなければなりません。 普通の会社は作っています。しかし、バランスまずは、先を見通して先行先行で資金を計画的 シートを見積もることは中小企業の経理担当者にコントロールする習慣を身につけましょう。	  ではあまりお目にかかったことがありません。
損益は毎月変化するもの、バランスシートは期	 ３ヶ月先行資金繰り表末に見るものという暗黙の了解があるのかも知れません。しかし、バランスシートも損益と同
前月末
当 月
翌 月
翌 々 月
お客様
債権残高 １０日 ２０日 末日 １０日 ２０日 末日 １０日 ２０日 末日
様に、いやそれ以上に変化しているのです。	 
入金
予定

まずは、過去半年のバランスシートの推移を分析してみましょう。現預金はどれほど変動しているか？最高と最低はどれほどか？	 
合計
取引先

債務残高

そんな目処をつけながら、先の見通しを立ててみましょう。資金に余裕を持ちながら、在庫投資、設備投資などを行い、借入の返済を進めていく。資金計画を起点としたマネジメントをしていくと財務に強い会社に変貌します。	 

出金
予定合計
差引収支

バランスシート推移分析

現預金残高
４月

まず、３ヶ月先迄の資金繰り表を作ってみましょう。最初は旨く出来ないと思います。年間の損益計画がある会社では、それに基づいて入金、出金の予定を立てることが出来ますが、そうでなければ入金や支払いの見通しも立たないと言うことになります。受注型産業ですと商談進行状況や売上の見通しを管理することで、３ヶ月の資金繰り表を作ることが出来るようになります。また、業界によっては代金の支払いが悪いケースもあります。その場合は、営業に回収の見通しを確認することで、売掛金の回収が改善させる二次効果も生まれます。	 

売上高推移
現金預金計
手形／売掛金計
商品
前渡金
前払い費用
流動資産計
土地建物
機械設備
投資有価証券
出資金
他
固定資産合計
総資産
支払手形
買掛金
未払金
賞与引当金
未払社会保険料
預り消費税
前受金
短期借入金
流動負債計
長期借入金
社債
固定負債計
資本金
繰越利益剰余金
株主資本合計総資産（負債＋資本）先を管理していくことで、会社の体質がどんど
5５月

６月

７月

８月

９月

見積もりバランスシート
１０月

１１月

１２月

１月

２月

３月

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会社と社員が幸せになる経営戦略
思想を少なくもとリーダーと言われる人は共通に認識せねばなりませんし、それを継続する賃金配分システムが必要となります。	 

一人当たりの粗利額を増やすには経営者と社員とが協力して、良い会社をつくって行く。そのためには、共通の目標を持たねばなりません。しかし、会社の利益と社員の報酬とは相反する関係にあります。つまり、一定のパイをどう配分するかの奪い合いの原理が働いてしまいます。	 	 

付加価値アップの経営戦略とは付加価値を増やす一番の方法は、企画力であり、商品やサービスの独自性を高めることです。下請け仕事は早急に止めて、独自企画、独自ブランドで生きて行く覚悟を決めることから始めましょう。「親会社（発注元）がくしゃみをすれば、下請け孫請けは肺炎で死ぬ」といった事業構造から早々に見切りをつけることです。更に、キャッシュリッチな会社になる為には、商品サービスの差別化で値引防止、内製化による外部流出の削減、ムダな経費の削減、不要不急の仕入の削減などで内部留保を増やすことです。	 

どんな奇麗ごとを言っても、会社は最大の経費である人件費を出来るだけ抑えたい。社員は出来るだけ多くの報酬を貰いたい。	 
表向きは社員満足を高め顧客満足を高め、会社の利益を増やし処遇を改善していく。そんなシナリオを持っていても、この構図が実現するには少なからず時間を要します。社員満足を上げる為に、「まず給与を上げます」という会社などありません。	 
ならば、どうするか？	 
会社の利益と社員の報酬を同時に上げる為には、一人当たりの付加価値高を増やす以外に方法はありません。一人当たりの付加価値を高めれば、労働分配率を下げながら報酬の水準を上げていくことが出来ます。	 

次は売掛債権の回収の徹底、支払い期日の引延ばし、滞留在庫の解消、計画的な投資の実施などでキャッシュの流れを改善する。そして、できれば長期の借入で安定資金を確保し、目先の資金繰りに右往左往しない体制を作りましょう。	 

その考え方を社員と会社が共有すれば、社員は社長の温情に依存せず、自ら給与を上げる方法を考える様になります。付加価値が増えれば、ボーナスが増えるという方程式を明確にし、それが約束通り実行されるとすれば、社員は自ら少数精鋭の組織を作る様になります。安易に「忙しいから人を増やして欲しい」というような短絡的な発想も無くなります。	 

その後、研究開発、人材採用と教育のダブル投資でより付加価値を生み出す体制を作って行きます。売上至上主義から利益や付加価値主義への転換、短期思考から長期思考へ転換して、社員満足と会社の利益の両立による豊かなマインドを持った社風を育んで行くのです。	 

日本の多くの会社は、知識集約型の産業であり、管理統制で働く意欲を高めることは出来ません。むしろ逆効果を生み出すだけです。
一人当たりの付加価値を高めることで、自分の給与と会社の利益を同時に増やす。そんな	 こんな事業構造の転換する覚悟は、財務指標をじっくりと見つめ、会社の将来と社員の幸せを考えながら、決断せねばなりません。	 
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財務に強くなる５つのメリット	  では、財務管理に強くなるとどんなメリットがあるのでしょうか。	 

④危機に強い会社になる	  資金的な余裕、つまり会社の体力がつけば、危機にも余裕を持って対応することが出来ます。リーマンショックのような経済危機、東日本大震災のような天災、それ以外にも大口顧客の倒産や取引停止などビジネス上の大きなリスクにも対応できます。	 
また、収益性の足を引っ張る取引、支払い条件の悪い取引先との取引中断など、思い切った対策がとれます。	 	 

①月末の資金繰りからの解放	  精度が高く計画的な資金の管理、売掛金、在庫、借入金の管理コントロールをする様になると、資金に余裕が出てきて、月末の資金ショートの心配が無くなり、社長は心に余裕を持って先を見た経営が出来る様になります。	 
心の余裕が正しい判断に繋がるばかりか、周りに余裕ある態度を取れる様になり、社内外へのリーダーシップが発揮できるようになります。	 

⑤社員のモチベーションが上がる
最後は社員のモチベーションの高さにも大きな影響を及ぼすということです。	 
損益を開示することで、会社業績に関心を持つようになります。より付加価値の高いビジネスを志向して行くことで収益性が高まる。同時に少数精鋭で自分の生産性アップを自ら図る様になります。	 

②長期戦略思考への転換	 	  月末の資金に意識が行っていたものが、３ヶ月先、半年先、１年先、３年先へと将来に向けての思考が広がって行きます。そうすることで、リスク策を取れる様になり、ますます余裕が出てきます。さらに、中長期のより戦略的な仕事に取り組めるようになります。例えば、研究開発、市場開発、新事業開発、人材育成と将来の収益に繋がる重要課題に取り組み、会社の長期的な発展軌道に乗せることが出来ます。

そういった過程を通じて、会社も儲かり自分の処遇も生活も良くなることで当然モチベーションがあがります。また自分の仕事の質が高まり、自分が成長している、同時に周りの上司や同僚、後輩も向上心を持って成長している。そんな活気のある常に成長している組織にプライドが持てる様になります。	 

③経営効率が上がる	 

損益のみならずバランスシートの経営資産や負債にも目を向け、きめ細かい管理をする様になると、最小の売掛債権、在庫、最大のキャッシュで安定した効率よい経営をすることになります。
また、資金を効率活用し借入金の最小化、無借金経営で資金調達コストを削減できることは言う迄もありません。
そのような健全な財務状態を作っておけば、金融機関からの信頼も増し、いつでも資金提供を受けられますし、条件交渉も優位に進められることになります。

澁澤栄一翁が、「左手に論語、右手に算盤」という有名な言葉を残しました。	 
社長から新入社員に至るまで、財務に関する社員教育を進め適切な情報開示と権限を与え、一人一人が経営感覚を持った強い会社を作って行きましょう！	 	 	 

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編集後記

「北京紀行」

始めての北京	  ６月の上旬に始めて北京に行ってきました。今年は広州、上海に続いての中国の３都市目となります。	 
勿論目的はビジネス。新規事業の市場調査とマーケティング・プランの打ち合わせです。	 
３泊４日の短い滞在でしたので、殆ど観光などしていないのですが、非日常的な空間で過ごす全てが刺激的で、楽しい時間を過ごしました。上海は約２０年前から定期的に行っていたのですが、北京は始めての訪問でした。	 
北京は上海と比べると少し落ち着きを感じます。車のクラクションも上海に比べれば、遥かに少ない様ですし、歩く人もゆったりとしているようです。また、故宮を中心に街が整備され、街路樹も多く流石に中国の首都といった雰囲気を醸し出しています。	 
北京と上海の違いは、東京と大阪と対比されるのがよくわかりました。	 
今後、北京に行かれるかもしれない北京初心者の方の為に、ガイドブックなしで早朝や夜な夜な歩き回ったお薦めのスポットをご紹介しましょう。	 	 	  お昼ご飯、「一茶一坐」上海発の台湾料理のお店です。
日本人の口にも全く違和感がなく、２度も行ってしまいました。渋谷に出店している話題のお店です。	 	  夜は本場北京ダック。大董（DADONG）というお店です。北京ダックに砂糖をつけて食べると、口の中でとろけてしまう絶品で、日本では味わえません。他の料理も頼みお酒も程々に飲んでも料金は一人４０００円でおつりがくる程度です。日本の居酒屋程度で、とても豊かな気分にさせてくれるお店でした。	 	 

食い倒れ

暴飲暴食反省ジョギング

まずは、地元の人が利用する飲食店での朝飯です。豆腐、水餃子、肉まんと腹一杯食べて、一人１００円程です。	 

食い過ぎ、飲み過ぎを深く反省し、ホテルから天安門まで、往復５．
５キロ走って体脂肪を燃やして北京の旅を締めくくりました。	 	 

株式会社ア イパートナー
代表取締役

三村邦久

会社電話：045-477-2312〒 222-0033
メルマガ

mimura@i-partner.co.jp

FAX:045-477-2324

会社 HP：http://www.i-partner.co.jp/

横浜市港北区新横浜２−１７−１１ アイシスプラザ６階「社長入門講座」http://archive.mag2.com/0000293825/index.html（ほぼ毎日発信）
無断転載はご遠慮ください。	 
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