グループ長期ビジョン「Try & Discover 2025」～ すべてのステークホルダーのしあわせのために ～2021年5月
株式会社 Ｔ＆Ｄホールディングス

Ⅰ. グループ経営のレビューと課題
Ⅱ. グループ⻑期ビジョン(本編)Copyright T&D Holdings, Inc. All Rights Reserved.

1Ⅰ-1. グループ経営のレビュー• 現中期経営計画では、社会的価値と経済的価値の両⽴を目指す「共有価値の創造」の実現に向け、グループ各社独自のビジネスモデルを進化させ、クローズドブック事業への投資を⾏うことで成⻑を実現• 経済価値ベースでは堅調な成果を示しているものの、財務会計利益は横ばい、資本効率性は低下
中期経営計画

7.9%
6.5%

Try & Discover 2021

Try & Discover for the Next Stage〜成⻑領域拡⼤の3年〜〜共有価値の創造〜

7.4%
6.8%

ROE

5.7%

1,500

1,434

1,403

1,294

1,195

5.8%

1,158

新契約価値833917563833785779730

649
財務会計利益

2015

2016

利益成⻑
2017

※ＲＯＥ＝財務会計利益／（（前年度末純資産＋当年度末純資産）／２）

2018

2019

2020

※財務会計利益は2018年度以前は実質利益、2019年度以降は修正利益

2021
（計画値）

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2Ⅰ-2. 環境変化とグループ経営課題• コロナ禍におけるデジタル化や働き方改革の進展等により、グループを取り巻く環境は大きく変化• 機動性や柔軟性を⾼めた経営の舵取りを⾏い、｢経営課題の解決」の道筋をつける必要

環境変化

マクロ視点

・コロナの影響がどの程度「深く」「⻑く」なるか、回復軌道がＶ字・Ｕ字・Ｌ字かにより世界の有り様は変化

ミクロ視点

・テクノロジーの革新等により非対面取引や異業種参入が拡⼤。マージンプレッシャーが一層高まる可能性

グループへの影響
当グループのコロナ禍の対応

資本効率性・特化・差別化された生保事業モデルの有効性を再確認。一方、グループ全体の将来像の検討が必要
危機対策本部対応（有効に機能）

予算⾒直し、ストレステスト
各社の業務執⾏

生保マーケティング戦略
⾒直し・資本効率性が低下傾向にあり、ＲＯＥが株主資本コストを下回る水準で推移

経営課題

成⻑性・太陽生命・⼤同生命は特徴ある市場・チャネルに特化しているが、国内生保市場全体では縮⼩が⾒込まれる・国内生保事業に次ぐ、成⻑事業・収益基盤構築の必要性

資本政策

・グループ内での効率的・機動的な資本配賦の仕組み等、グループ全体での資本マネジメントの必要性

ガバナンス

・ＥＳＧと経営戦略のリンケージを強めるなど、さらなる社会的価値の創出の必要性

グループ⻑期ビジョンの策定へ
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3

Ⅰ. グループ経営のレビューと課題
Ⅱ. グループ⻑期ビジョン(本編)Copyright T&D Holdings, Inc. All Rights Reserved.

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グループ⻑期ビジョン策定の背景• 従来の中期経営計画では、内外の経営環境を分析し、過去の経験に基づき将来の環境変化を⾒据えて経営目標を定め、取るべきアクション（戦略）を策定してきた。
• しかし、不確実性が⾼まっている現在においては、将来予測は困難であり、当初定めた戦略に固執することで成⻑が阻害される可能性もある中、これからの企業経営は、「先を読む経営」から「先が読めないことを前提にした経営」にシフトする必要がある。
• そのためには、環境変化に左右されない企業としての「ありたい姿（ビジョン）」を再定義し、ビジョンに照らし何が有効かを考え（構想し）、実践する思考と⾏動の柔軟性・スピード感が重要である。
• また、米ビジネス・ラウンドテーブルにおいて、「企業は株主だけでなく、従業員や地域社会などすべてのステークホルダーに経済的利益をもたらす責任がある」との声明が発表され、株主資本主義からステークホルダー資本主義への転換が議論されるなど、企業の存在意義が改めて問われている。
• 加えて、世界的なSDGsの潮流の中で、ミレニアル世代やＺ世代を中⼼に「良い企業」とは「利益の創出」だけではなく、「社会をより良くすること」「社会と共⽣できること」という価値観も醸成されている。

➔ 経営環境の変化を直視し、未来志向でＴ＆Ｄ保険グループのビジョンを明確にすることで、グループ共通の価値観を醸成する。そして、ビジョンに沿ったアクションプランを各社が実践するとともに、グループ一体となって課題を解決し、不確実性の高い「VUCAの時代」を生き抜いていく。
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5Ⅱ-1. グループ⻑期ビジョンの位置づけ• 中⻑期的に目指すグループ像・方向性を示した「グループ経営ビジョン」、経営ビジョンの実現に向けた定量目標である「グループKPI」、KPI達成に向けた「グループ成⻑戦略」を総称して「グループ⻑期ビジョン」とする• 現在検討中の施策を順次実⾏し、この5年間で収益効果の発現を目指す
バックキャストグループ
⻑期ビジョンTry & Discover（挑戦と発⾒）による価値の創造を通じて、人と社会に貢献するグループを目指します。

グループ
経営ビジョン

FY2023
Plan

対処すべき
経営課題

グループ
ＫＰＩ

FY2022Plan
Try & Discover
2021

グループ
成⻑戦略

グループ長期ビジョン

FY2024
Plan

グループ
経営理念

単年度の経営計画〜共有価値の創造〜

ありたい姿に照らし単年度の計画を柔軟に検討
2021

2022

2023

2024

2025

各社の執⾏計画・予算
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6Ⅱ-2. グループ経営ビジョン（ステートメント）

保険を通じて、“ひとり”から、世の中のしあわせをつくる。
ていねいに向き合い、⼤胆に変えるグループへ。
Sow happiness, make change with boldness

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7Ⅱ-2. グループ経営ビジョン（ビジョンを紐解くストーリー）
Ｔ＆Ｄの誇り私たちはこれまでずっと、人のしあわせを守ってきた。
お客さま一人ひとりに、ていねいに向き合い、一丸となって、その生きる姿を支えてきた。

Ｔ＆Ｄの課題いま、社会はかつてないほどのスピードで変化し、人の生き方は多様化している。
家族のあり方にも、働き方にも、そして、しあわせの形にも、これまでの当たり前は存在しない。
そんな急激な変化に、いまの保険は応えられているだろうか。

Ｔ＆Ｄの取るべき⾏動とありたい姿

Ｔ＆Ｄの目指す社会

私たちが育んできた、お客さまとの信頼関係。
その一つひとつを束ねることで、私たちにしかない、グループの強みが⾒えてくる。
その可能性は、これまでの枠組みを超え、⼤きく広がっている。
目の前の“ひとり”を起点に、世の中の⼤きなうねりを、誰よりも早く感じとろう。
社会の変化に、誰よりも柔軟に対応し、⼤胆に先手を打とう。
組織の垣根を越えて、共感してくれる人たちを巻き込みながら、新しい形で世の中の一人ひとりのしあわせをつくるグループになろう。
私たちの原点は、目の前の“ひとり”とていねいに向き合うこと。
変化を感じとり、⼤胆に挑戦すること。
その積み重ねが、世の中のしあわせをつくっていく。
私たちは、そう信じている。
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8Ⅱ-3. グループ成⻑ストーリー◉ コロナ禍においても、中核生保の特化・差別化されたビジネスモデルは有効に機能◉ 国内生命保険事業で持続的な利益成⻑を目指すとともに、超⻑期性を有する安定的な収益基盤をベースに、グループの経営資源を新規事業領域へ配賦◉ 新たな｢グループＫＰＩ」の設定により、資本効率を伴った成⻑ストーリーを推進• ＲＯＥ視点での国内生保事業の筋⾁質化（特化戦略の“深化”）• 高ＲＯＥかつ成⻑性のある新規領域への積極的な投資（成⻑領域の“探索”）• グループシナジーの追求による新たなグループ経営のステージへの飛躍

利益拡⼤による資本効率の向上を実現し、バリュエーションを改善
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9Ⅱ-4. 2025年に目指す水準• 国内⽣保事業をコアとするグループ既存事業での利益拡大に加え、グループの経営資源を成⻑事業（クローズドブック等）に配賦し、資本マネジメントの⾼度化を進め、資本効率の向上により、バリュエーションの改善を図る
0.9

Ｐ／ＥＶ
※2019実績

Ｃ社

0.8
0.7
0.6

2025年に目指す水準

0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
05.0%

Ｔ＆ＤＡ社
Ｂ社

②株価の向
上Ｄ社
Ｅ社

①利益拡大による資本効率の向上
既存事業での利益拡⼤＋成⻑事業の利益貢献
6.0%

7.0%

8.0%

9.0%

10.0%

修正ＲＯＥ＝修正利益／純資産（期首期末平均） ※2019実績
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10Ⅱ-5. グループ成⻑戦略（戦略マップ）• 環境変化に対応しつつ持続的な成⻑を実現するために、「攻め」と「守り」の両⾯で、多様な事業分野・組織に対して適切なガバナンスを発揮し、グループとして積極的な事業ポートフォリオマネジメントを実施
成長期待

修正ＲＯＥ：8.0%以上
拡 大バリューアップ

トライ&ディスカバー

新規事業強化事業

成⻑事業

【新領域】

【アセマネ・損保】【クローズドブック等】

デジタル顧客基盤の構築

・事業⽴ち上げ・収益安定化
経営資源配賦再編・集約・撤退

・クロスセル ・データ利活⽤

シナジー追求 ・コストシナジー等

・規模拡大
・収益⼒強化

グループ一体でバリューアップ

300億円超経営資源配賦コアビジネス（生命保険事業）

950億円【乗合代理店市場】

グループ経営基盤 【家庭市場・中⼩企業市場】

・⿊字化、累損解消に向けた事業計画

・既存保険ビジネスのさらなる深耕（新商品・サービス）・資産運⽤の利回り向上（政策保有株、アロケーション）
・顧客接点拡大に向けた若年層等の取込み

基盤強化※数字は2025年の修正利益の規模

安定成⻑

収益貢献
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11Ⅱ-6. グループＫＰＩ（全体像）• お客さまや⾦融市場から選ばれ続けるために、経済的価値と社会的価値の双方を追求• 社会の潮流や⽣命保険事業が有する超⻑期性を踏まえ、未来志向でＴ＆Ｄ保険グループのビジョンを明確にし、これに沿った形の具体的なアクションプランを各社が実践していくことで、不確実性の⾼い「VUCAの時代」を⽣き抜いていく
社会
お客さま

株主
財務ＫＰＩ

非財務ＫＰＩ

経済的価値

資本効率の向上によるグループ収益の拡⼤

共有価値の創造従業員成⻑
戦略

事業を通じた社会課題の解決お取引先

コアビジネスの強化
ＥＲＭの高度化

社会的価値

事業ポートフォリオの多様化・最適化

グループ一体経営の推進

ＳＤＧｓ経営と価値創造

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12Ⅱ-6. グループＫＰＩ（財務ＫＰＩ）• 市場から供給された資本を効率的に活⽤し、より多くのお客さまへの価値提供を通じて利益を最大化し、株主に還元する。このサイクルを回し続けていくことで、グループ企業価値を持続的に拡大していく

資本

ＲＯＥＶ

株主還元

修 正 利 益財務会計ベースのKPI

両輪経営
リスク

リスク

×

リターン

資本リスク

健全性

ROR

＝リターン
資本
ROE

収益

新契約価値

グループ企業価値の持続的な向上へ

修正ＲＯＥ

経済価値ベースのKPI

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13Ⅱ-6. グループＫＰＩ（財務ＫＰＩ）

2020年度実績

2021年度目標

2025年度目標

修正利益

779億円

730億円

1,300億円

修正ＲＯＥ5.8％

5.2％

8.0％

新契約価値

1,434億円

1,500億円

2,000億円

ＲＯＥＶ

25.4％

6.5％

7.5％

修正利益

＝ 当期純利益 ± 資産・負債の会計処理のアンマッチ等による評価性損益 + 負債性内部留保の超過繰入額

修正ＲＯＥ＝ 修正利益ＲＯＥＶ＝ ＥＶ増減額 ／ （（前年度末ＥＶ＋当年度末ＥＶ）／ ２）／ （（前年度末純資産＋当年度末純資産）／ ２）

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14Ⅱ-6. グループＫＰＩ（参考：主要事業の期待リターン）• 事業特性等に応じた期待リターンを設定。グループ既存事業での利益拡大と成⻑事業（クローズドブック等）での利益貢献により、グループ全体で修正ROE8.0%の収益性を目指す
事業ごとの修正ROE分布
事業内容

修正ＲＯＥ
ＲＯＥ

連結
家庭保険事業（太陽生命）
中小企業保険事業（大同生命）
乗合型代理店保険事業（ＴＤＦ生命）
新規事業投資（ＴＤＵＣ）
アセマネ事業（ＴＤＡＭ）
0.0%

8.0%
株主資本コスト7.0%
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Ⅱ-6. グループＫＰＩ（非財務ＫＰＩ）• 企業が「社会の公器」である以上、社会の持続可能性は企業の持続可能性と同義。「社会と⽣きる」企業である
ために、現⾏中計で掲げる「共有価値の創造」を踏襲し、さらに発展させていく• 非財務ＫＰＩの達成を目指すとともに、外部機関からの客観的な評価の向上を図る

分野

評価項目

目標水準

社会的価値
（非財務KPI）

2020年度水準以上

お客さまお客さま満⾜度

企業価値（相対評価として現⾏⽔準からの改善を目標に設定）

2020年度水準以上

従業員社

会

従業員満⾜度

CO₂排出量（相対評価として現⾏⽔準からの改善を目標に設定）

共有価値の創造2025年度までに2013年度⽐40％削減（⽣命保険協会の目標を5年前倒しで設定）

経済的価値（財務KPI）

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16Ⅱ-7. グループ成⻑戦略• 11の戦略方針を実現し、資本効率性を向上させ強固な経営基盤と競争優位性を確保
重点課題

ⅠⅡ

コアビジネスの強化

11の戦略方針❶中核生保は、リアルとデジタルの融合による営業活動の変革等によりそれぞれの特化市場でトップブランドの構築を目指す（ＤＸ戦略含む）❷ミレニアル・Ｚ世代との接点構築

事業ポートフォリオの多様化・最適化❸クローズドブック事業等の既存投資領域を一層発展させていくとともに、新領域の開拓を検討し収益源を複線化❹積極的な事業ポートフォリオマネジメント❺新たな資本マネジメントによる株主還元

Ⅲ

Ⅳ

ＥＲＭの高度化（資本マネジメントの進化）

グループ一体経営の推進❻「経済価値ベースの資本規制導入」や「ＩＦＲＳの動向」を踏まえ経済価値ベースの経営を強化➐健全性を確保した上で、リスク対⽐リターンの高い事業・アセットに資本配賦することにより、資本効率性を向上➑資産運用機能の集約をはじめ、生保・損保・アセマネ等の事業の垣根を越えた、従来の常識にとらわれない新たなシナジー効果を追求➒多様な人材が活躍できる「新しい働き方」の実現❿グループガバナンス強化、新たなグループ文化の創造

ⅤＳＤＧｓ経営と価値創造⓫事業活動を通じて社会的課題を解決することで、経済的価値と社会的価値の双方を創出する「共有価値の創造」を経営の根幹に据え、持続可能な社会に貢献
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17Ⅱ-8. コアビジネスの強化（生命保険事業の深化）• ⽣命保険３社は、リアルとデジタルの融合による営業活動の変革とお客さまニーズを捉えた最適な商品・サービスの提供を通じ、それぞれの特化市場で、引き続きトップブランドの構築を目指す
会社

特化市場

基本方針
シニア市場のトップブランド構築

家庭市場

営業活動の変革
情報活動

承諾型ポスティング活動

アポイント訪問

新規開拓活動• 時代を先取りした商品開発⼒

コンビ活動• 商品一体型サービス

太陽生命

デジタル基盤・各種データの本格活⽤
対⾯・リモート（対人）・デジタル
ハイブリッドな営業組織

中小企業経営のパートナー

大同生命

中⼩企業
市場

営業職員・税理⼠・⾦融機関• 提携団体との強固な関係

中⼩企業向けデジタルプラットフォーム• 中⼩企業市場の特化チャネル• 経営支援・健康支援

乗合代理店市場でのプレゼンス拡大

T&Dﾌｨﾅﾝｼｬﾙ
生命乗合代理店市場• 銀⾏代理店ネットワーク• 商品開発の機動性

すべての契約手続を非対⾯化
対面コンサルティング

乗 合代理店

銀⾏等
⾦融機関親密代理店

オンライン面談等
デジタルツール

来店型ショップ
訪問販売代理店

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18Ⅱ-8. コアビジネスの強化（生命保険事業の深化）• テクノロジーを最大限活⽤し、お客さまサービス（フロント業務）、社内変革（バック業務）の両⾯から、競争優位性に繋がるデジタルトランスフォーメーションに取り組む
営業・サービスのＤＸ
お客さま接点

手続きの利便性

データ利活用 リアル×デジタルのハイブリッド営業

 マイページ機能の刷新

 顧客データベースの拡充 中⼩企業向けデジタルプラットフォーム

 非対面手続の拡充

 リアルタイムデータ分析基盤

重点的なシステム投資グループ合計で400億円規模（5年間累計） リモートワーク、オンライン営業の推進

 ＤＸ専担組織の設置

 デジタル人材の積極採用 ペーパレス・印鑑レスの推進 アジャイル開発態勢の構築

 ＩＴ関連資格の取得義務化

業務オペレーション

組織体制

人材育成

社内変革のＤＸ
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19Ⅱ-8. コアビジネスの強化（事業費コントロール）• 今後、ＤＸ関連のシステム投資等が拡大傾向にあるものの、引き続き、業界最⾼⽔準の事業費率の維持に向けて適切な事業費コントロールを実施
事業費率の推移（保有契約年換算保険料ベース）
15.0%

⼤同

14.0%

３社合計

13.9%

業界最⾼水準の事業費率の維持に向け13.6%

グループ全体で事業費を適切にコントロール

太陽

9.9%
TDF
2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

事業費率＝（事業費（*）＋減価償却費）／（（前年度末保有契約年換算保険料＋当年度末保有契約年換算保険料）／２）(*)ＴＤＦ生命は再保険に係る費用を控除
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20Ⅱ-8. コアビジネスの強化（新領域の探索）• 「デジタル」を軸とする新たな経済圏の構築を通じ、次世代を担うミレニアル世代・Ｚ世代との接点を創出• 将来的には、経済圏に特化した保険商品等の提供により顧客との関係を⻑期・安定化するとともに、構築した顧客基盤やチャネルをグループ会社に連携することで、グループ全体の顧客接点の多様化に貢献

デジタル顧客基盤構想
ヘルスケア

マネープランニング

サービス会社設⽴（予定）

少額短期保険会社設⽴
（予定）
サービス
保険アライアンス

コラボレーション

ユーザー
アプリ提供会社等

ミレニアル世代
Ｚ世代との接点

ミレニアル・Ｚ世代の企業・コミュニティ等

新たな顧客接点を構築
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21Ⅱ-9. 事業ポートフォリオの多様化・最適化（クローズドブック事業）• クローズドブック事業は、⽣保事業の保険引受、資産運⽤、リスク管理等のノウハウ・知⾒が活かせ、市場成⻑
性、資本効率性の観点からも、当グループの“機会”と“強み”になりうる重点領域• Fortitude社への追加投資機会に加え、リスク分散効果が⾒込める新たな投資機会も追求し、収益貢献拡大・事業ポートフォリオの最適化を目指す
事業ポートフォリオの多様化・最適化（成⻑性領域への投資＋国内⽣保事業とのリスク分散 ➡ 資本効率向上を伴う利益拡大の実現に寄与）
クローズドブック事業を重点取組み領域と整理❶Fortitude社
戦略的投資家として成⻑を⽀援（増資等の追加投資機会を捉える）

既投資額

799億円

（2020年）❷新規投資“リスク分散”（地理・事業モデル等）

既存投資と同程度の投資サイズも想定

Fortitude社への投資を通じて獲得した経験・ノウハウも活⽤拡⼤を目指すCopyright T&D Holdings, Inc. All Rights Reserved.

22Ⅱ-9. 事業ポートフォリオの多様化・最適化（クローズドブック事業）• クローズドブック事業投資の拡大・強化に向け、グループの経営資源配賦・態勢強化を進め、収益貢献強化・戦略的メリット獲得を目指す

人的資源資⾦ノウハウ・知⾒（外部調達も検討）（専門性を持つ内外人材）2025年度
修正利益目標300億円超2020年度

修正利益実績

125億円
グループ連結の15％程度

Fortitude社への追加出資と新規投資を並⾏的に推進して収益貢献を強化

グループ連結の25％程度

国内生保事業とのシナジー• リスク分散• 国内⽣保クローズドブック取引
実現

Ｔ＆Ｄユナイテッドキャピタルのリスク管理体制の強化・拡充

既投資額
799億円

累計投資規模を３〜４倍程度に拡⼤（2020年）
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Ⅱ-10. グループリスクマネジメント• 経済価値ベースの資本規制の導⼊を⾒据え、不確実性が⾼く、リスク対比リターンが低い、⾦利リスクの削減や政策保有株式の縮減を実施。資産運⽤リスクをコントロールする一方で、事業投資によるリスク量の拡大を進め、保険引受リスク、資産運⽤リスク、海外事業投資リスクの最適なバランスを図っていく
グループ連結ベースのリスク量

⾦利リスクの削減（⼤同生命）40

資産100%

負債80%
60%

200

⾦利マッチング⽐率の向上(資産デュレーションの⻑期化）

40%

16%
事業投資に配分

20%（投資規模を３〜４倍程度に拡⼤）

2025年度

1.9兆円

0%

2016

2017

2018

2019

2020

2025

政策保有株式の縮減
太陽⽣命

大同⽣命

海外事業
オペリスク等

2016

2017

2018

2019

2020

44%

8%

2020年度
資産運用
リスク

対純資産⽐率20%未満に削減

40%

54%

リスク量

保険引受
リスク

38%

1.5兆円

2025
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Ⅱ-11. ＥＲＭの高度化（グループ資本マネジメント）• 国内⽣命保険事業で安定的な収益を創出し、成⻑事業や新規ビジネスの開発に資本を配賦する。グループ資本マネジメントサイクルを実践し、資本を有効活⽤することで資本効率の向上を図る
成⻑投資に向けた
内部留保
株主還元(現⾦配当、⾃社株買い)

グループ資本を成⻑事業を中心としたリスク対⽐リターンの高い事業へ資本配賦

グループ資本成⻑分野への資本配賦には、資本効率性向上を目的とした外部調達も活用

利益・資本効率の向上資産運用収益の最⼤化

不採算資産の整理

株主還元方針成⻑分野への資本配賦

⾦利リスクの削減
政策保有株式の縮減

運⽤効率の向上

利益拡⼤による株主還元の増加
利益・資本効率の向上

成⻑事業(クローズドブック等)での利益拡⼤を通じて、グループの資本効率を向上
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Ⅱ-11. ＥＲＭの高度化（株主資本コスト）• リスクの削減、利益の安定性向上等により、株主資本コストの低減を図る• 資本効率を⾼める観点から、利⽤可能な範囲内で外部調達（ハイブリッド資本）を積極的に活⽤

2020年度実績

2025年度の目指す姿• リスクの削減

株主資本コスト*1

修正ＲＯＥ：5.8%
ＲＯＥＶ ：25.4%
資本効率性• 利益の安定性向上• 企業価値の増⼤に応じた、リスクテイクの実施

修正ＲＯＥ：8.0%
ＲＯＥＶ ：7.5%

株主資本コスト：7.0%• ハイブリッド資本の活用*2*1：株主資本コストは、ＣＡＰＭ(資本資産価格モデル)等を踏まえて設定（現状は8％程度）*2：既存の劣後債務のグループ残⾼は1,700億円。グループ格付へマイナスの影響を与えない範囲で市場の需給等も考慮のうえで、ハイブリッド資本を活⽤

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Ⅱ-11. ＥＲＭの高度化（株主還元方針）• 「単年度の利益に基づく還元」から、「資本に基づく還元」へのシフトにより、安定的・持続的な株主還元を実現① 現⾦配当は、修正ＤＯＥを目安に安定的・持続的な増配を目指す（段階的に4％程度まで引上げ）② 株主還元を検討する指標として、「コアＥＳＲ」を新たに導⼊。自己株式取得は、コアＥＳＲの⽔準等を勘案し、機動的・戦略的に実施＜基本的な考え方＞＜コアＥＳＲと株主還元の関係＞

安定的・持続的に増配

機動的・戦略的に実施

現金配当

自己株式取得・持続的な現⾦配当の増配
・更なる⾃⼰株式取得の検討

225%
修正ＤＯＥ
段階的に４％程度まで引上げ［配当金総額／株主資本］

コアＥＳＲ等（※）

197％サープラス（劣後・UFR除き）
経済価値ベースのリスク量

・持続的な現⾦配当の増配・⾃⼰株式取得の検討（21/3末）中立水準

185%
・持続的な現⾦配当の増配

総還元は、中期的にグループ修正利益の40％以上を確保※その他、成⻑投資機会や修正ＲＯＥ・ＲＯＥＶの状況、当社株価等を考慮

153%
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Ⅱ-11. ＥＲＭの高度化（参考：株主還元の推移）
600
0.6

58.9%
48.4%

500

49.3%

0.548.0%

安定的・持続的に増配

40.9%
総還元性向

400
⾃己株式の取得（億円）

170
170

130

130

機動的・戦略的に
0.4
実施
0.3

100
0.2

300

現⾦配当（億円）

200

233

0.1

274
現⾦配当

205

100
１株当たり
年間配当⾦

257

264

32.5円

37.5円

42.0円

44.0円

⾃己株式取得0-0.1

56.0円

46.0円 (‘22/03予想)

-0.2

0-0.3
'17/03'18/03'19/03'20/03'21/03（⻑期ビジョン）Copyright T&D Holdings, Inc. All Rights Reserved.

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Ⅱ-12. グループ一体経営の推進• 不確実性の⾼い経営環境に対応していくためには、グループ経営資源を最大限有効活⽤する必要• ⽣保・損保・アセマネ等の事業の垣根を越えた、従来の常識にとらわれない新たなシナジー効果を追求
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中核⽣保の販売⼒を活かした事業シナジー
・クロスセルの一層の拡大、P&Fの代理販売、TDAM商品の保険商品への組込み等
・顧客情報の共同利⽤による効果的・効率的な営業活動

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⽣保資産運⽤の⾼度化とアセマネ事業の強化
・グループ運⽤機能・運⽤人材のTDAMへの集約により、⽣保資産運⽤の⾼度化とアセマネ事業の強化を実現

3

経営資源の有効活⽤によるコスト効率化等
・コストシナジーの推進（例：保有不動産の相互利⽤等）・社会インフラ（介護施設等）の提供

4

グループ・ガバナンスの強化
・本社ロケーションの⼯夫や人材交流
・グループ⽂化の醸成、グループ帰属意識の向上
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Ⅱ-12. グループ一体経営の推進（参考：資産運用機能のグループ協働）• 運⽤資産の規模拡大や育成強化による合理化・効率化に向け、オルタナティブ投資に関するグループ協働体制を構築• ⽣保資産運⽤の⾼度化とともに、⽣保資⾦を呼び⽔とした対外的な訴求⼒向上、海外資産運⽤会社とのパートナーシップ強化により、投資顧問事業を強化・拡大。加えて、海外資産運⽤会社への投資機会を追求することでグループアセットマネジメント事業の収益拡大を目指す

人材のプロフェッショナル化

資産運⽤の課題✔グループ各社の運用ノウハウの共有・相互活用による人材育成の強化

スケールメリット

共同投資

オルタナティブ
資産✔収益基盤確保✔運用機会の増加による運用⼒向上

体制強化に向けた投資拡大✔効率性の向上

外販強化（投資顧問事業等）
グループアセマネ
事業収益拡大⽣保資産運⽤による信⽤⼒等の向上
海外アセマネ会社との交渉⼒向上✔資産運⽤人材の確保と専門性向上

海外資産運⽤会社への投資

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Ⅱ-12. グループ一体経営の推進（参考：働き方改革等）• グループとして共通の「方向性」と「求める成果」を設定し、各社が自社の業務特性等に応じた働き方改革を推進。
多様な人材が活躍できる「新しい働き方」を実現する
働き方改革の方向性

コロナ禍での経験を活かし、従前の仕事のプロセスやフローの変革を進めることで、多様な人材が活躍できる、⽣産性の⾼い「新しい働き方」を実現

求める成果

事業継続
（ＢＣＰの強化）

従業員満⾜度の向上

多様な人材の活躍（人材の確保）コスト効率化（ボトムラインへの貢献）

生産性向上（トップラインへの貢献）

システム環境の業務の人事諸制度のオフィススペース

グループ経営人材

役職員の整備⾒直し⾒直しの⾒直しの育成

意識変革

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Ⅱ-13. SDGs経営と価値創造（社会的価値の創出）
サステナビリティ基本方針

グループのコアである生命保険事業を通じ、重点テーマ（マテリアリティ）の解決に取り組むことで、社会的価値を創出し、「世の中のしあわせ」を生み出す

共有価値の創造
非財務ＫＰＩの達成
サステナビリティ推進施策
保険事業を通じた人権方針に沿った⾏動の事業における責任投資原則に則した

社会課題の解決

確認と開示

環境負荷軽減ＥＳＧ投資

より良い商品・サービスの提供

人権デューデリジェンス

RE100参加（再エネ利⽤）グループESG投資方針

多様な働き方の推進

TCFD等開示充実

脱炭素社会への貢献

サステナビリティ重点テーマ（マテリアリティ）
健康で豊かな暮らし

現状評価

活躍できる働く場づくり

気候変動の緩和と適応への貢献

ＭＳＣＩ社評価：ＥＳＧ格付Ａ（ＭＳＣＩ⽇本株⼥性活躍指数構成銘柄に採⽤）投資を通じた持続可能な社会への貢献

ＦＴＳＥ社評価：総合評価4.0
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Ⅱ-13. SDGs経営と価値創造（全体像）

財務ＫＰＩ

世の中のしあわせをつくる

修正利益
新契約価値
修正ROE

成⻑戦略

事業ポートフォリオの多様化・最適化
ＥＲＭの高度化
グループ一体経営の推進

経営環境 人口減少・少子高齢化

共有価値の創造ROEV

コアビジネスの強化

ステークホルダーの満⾜度向上
企業価値向上お客さま満⾜度

販売チャネル多様化
テクノロジーの革新

健康で豊かな暮らし

従業員満⾜度雇用と働きがいグループ⻑期ビジョン
Try & Discover 2025

気候変動リスク増⼤
健康寿命延伸格差拡⼤

社会課題

持続可能な地球環境

CO2排出量等

強靭で活⼒ある社会

マテリアリティ

非財務ＫＰＩ
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