2017 年 4 月 4 日
報道関係各位
一般社団法人日本能率協会
自治体経営革新センター
全国 894 自治体に聞く「第１回自治体 政策形成力・人材育成に関する調査」
結果について一般社団法人日本能率協会（JMA、会長：中村正己）は、民間企業の経営革新支援で培ったノウ
ハウをベースに、地方公共団体や学校法人に「経営」という概念を実践導入すべく、20 年余にわたり自治体に向けた経営支援を行っています。
このたび、全国の自治体を対象に、これからの「政策課題の実現を担う人や組織の能力」の差が、自治体が行う施策の成果に大きな影響を与えるという認識のもと、「第１回自治体 政策形成力・人材育成に関する調査」を行いました。

結果の詳細は２頁目以降の報告書をご参照ください。

❖トピックス
コメント：ＰＤＣＡサイクルの各種仕組み（行政評価等）は一定の効果をあげ、「自治体経営導入期」となったが、現状の仕組みの延長線ではこれからの課題への対応は難しく「自治体経営深耕期」という新たなステージとして 5 項目の強化と企画・財政・人事部門の連動強化が求められ、特に人事部門の役割が大きくなる。※報告書 11～17 ページ
結果・自治体職員に必要な能力は 1 位企画力(58.1％)、2 位協働力・調整力（43.2％）、3 位成果志向・経営感覚（41.0％）となっている。※報告書 38 ページ
・政策形成力の課題として、「新規提案で出ない」「事業立案に事業課が消極的」が 7 割を占め、その原因としては「職員の意欲」が 6 割、「企画を考える時間不足」が５割であり、組織開発と定員適正化への対応が求められる。これらは自治体規模が小さくなるほど深刻な状況にある。
※報告書 30 ページ、33 ページ、35 ページ

・結果・政策形成力・企画力の向上には、適切な処遇や能力任用等の人事施策が良い影響を及ぼしている。※報告書 41 ページ、46 ページ
・これから取り組みたい項目は、1 位：企画力向上への経験機会、2 位：次世代管理職育成、3 位：
職員の心身健康管理となり、長時間労働削減も 5 位となっている。※報告書 52 ページ
・自治体の研修予算は、民間の 4 割にとどまり研修期間も少なく、質的量的な人材育成の実施が必要である。※報告書 17 ページ、56～59 ページ❖調査概要
・調査実施：2016 年 3 月

・回収数：894 自治体・1,387 件

・回収率：50.0％

お問い合せ先 一般社団法人日本能率協会 自治体経営革新センター 牧野・大和・西村
調査実施機関 〒100-0003 東京都千代田区一ツ橋 1-2-2
TEL：03-3434-6617 FAX：03-3434-0900 e-mail：jma-gov@jma.or.jp※取材のお問い合せは、広報室・斎藤（TEL：03-3434-8620／070-6997-1312）へお願いします。

全国自治体
政策形成力・人材育成に関して提言ならびに調査報告

一般社団法人 日本能率協会
自治体経営革新センター

全国自治体
政策形成力・人材育成に関して提言ならびに調査報告

一般社団法人 日本能率協会
自治体経営革新センター

ごあいさつ日本能率協会（JMA）では、民間企業の経営革新で培ったノウハウをベースに地方公共団体や学校法人に「経営」という概念を実践導入すべく、1995 年から公共体経営支援の組織を立ち上げ、これまで支援にあたってまいりました。

バブル経済崩壊後の日本経済は、「失われた 20 年」とも呼ばれたように、縮小や統合、停滞、非固定費化（正社員抑制と非正規雇用の増加、外部委託の拡大）といった事象が、産業界で数多く見受けられました。現在、その影響や遅れを取り戻すことが大きな経営課題の一つとなっており、いまや社会問題へと波紋を拡げています。
地方公共団体においても産業界と同様に、市町村合併や歳出規模の適正化、指定管理者制度の導入など組織のスリム化を主体とした改革が進められ、職員数も 1994 年に比べ 2 割近く減少しました。他方、社会保障費の増大や人口減少社会への対応など、新たな課題にも直面しています。

地方公共団体の新たな課題対応にあたっては、その「経営力」強化が必要となります。現在まで、多くの自治体が PDCA サイクルなどマネジメントの仕組みを構築することで、その経営力を高めてきました。しかし、
各種マネジメントの仕組みや基盤だけでは課題解決に向けた事業を共創していくことは難しく、「政策形成力」というヒトに関わる経営力の強化が重要であると考えます。
そこで、このたび政策形成力・人材育成に関する調査を実施し、地方公共団体の 50％である 894 団体からの回答をいただきました。

本調査では、政策形成力向上の要因を「組織」と「職員（能力）」の面から整理しています。組織面においては、政策管理、人事制度（人材育成含む）、組織風土の 3 点から、制度や仕組み導入状況や機能状況を把握し、今後重要となる項目を整理しました。また、職員（能力）面では、能力の現状と今後重要となる能力要素を明らかにするとともに、組織面の取組み状況との関連性についても分析を行いました。

本報告書をご高覧いただき、今後の自治体経営を考えるうえで参考としていただければ幸いです。
また、今回の調査研究にご協力をいただいた回答者の皆さまに、紙面を借り、心より厚くお礼申しあげます。

2017 年 3 月
一般社団法人 日本能率協会

ごあいさつ

3

目
［Ⅰ

次

提言］ 新ステージを迎えた自治体経営「政策形成力・人材育成に関する調査」にみる諸課題をめぐって… …………… 7

１．調査実施の背景…………………………………………………………………………………… 8

２．「自治体経営」導入期の取組み… ……………………………………………………………… 9

３．自治体経営力の強化にむけた課題…………………………………………………………… 11①将来・未来への課題解決力を向上する組織づくり……………………………………… 11②将来最適の廃止・統合、集中の意思決定の実践力向上………………………………… 12③課題解決への企画力向上 … ……………………………………………………………… 12④市民や民間の知恵を最大化する役割の実践……………………………………………… 13⑤自治体ガバナンス・組織マネジメント強化にむけての仕組みを構築………………… 13

４．経営力強化のための企画・財政・人事部門の役割………………………………………… 14［Ⅱ

調査編］政策形成力・人材育成に関する調査
全国 894 自治体にみる組織力・人材力の実態…………………………………… 19《調査概要》全国 894 自治体の実態を探る……………………………………………………… 20（１）調査目的… ……………………………………………………………………………… 20（２）回答者プロフィール… ………………………………………………………………… 20《調査分析》組織力・人材力の実態… …………………………………………………………… 23
１．地方創生を担う人材…………………………………………………………………………… 23

２．組織・マネジメントの実態と課題…………………………………………………………… 26（１）組織風土とマネジメント環境の現状… ……………………………………………… 26（２）組織風土とマネジメント環境の今後… ……………………………………………… 27（３）自治体規模にみる実態と今後… ……………………………………………………… 28

4

全国自治体

政策形成力・人材育成に関して提言ならびに調査報告３．政策形成力・企画力の現状と課題…………………………………………………………… 29（１）組織の強みと弱み… …………………………………………………………………… 29（２）処遇と納得性の関係… ………………………………………………………………… 31（３）規模、地区にみる実態… ……………………………………………………………… 32（４）政策形成力・企画力が発揮できない理由… ………………………………………… 34（５）「意欲・時間」と政策形成力の発揮…………………………………………………… 34

４．自治体職員の能力、資質……………………………………………………………………… 36（１）能力、資質の現状… …………………………………………………………………… 36（２）今後重要となる能力と資質… ………………………………………………………… 37（３）不足する能力とスキル… ……………………………………………………………… 39（４）意欲に関わる４項目と処遇の満足度… ……………………………………………… 40（５）マネジメント力を高める６つの能力… ……………………………………………… 41（６）業務プロセスからみた能力・資質… ………………………………………………… 42

５．制度面からみた政策形成力・成果創出……………………………………………………… 43（１）政策管理面の制度導入状況と機能… ………………………………………………… 43（２）人事制度面の制度導入状況と機能… ………………………………………………… 44（３）管理職の任用… ………………………………………………………………………… 46（４）組織風土面の制度導入状況と機能… ………………………………………………… 50

６．政策形成力向上への取組み…………………………………………………………………… 51（１）組織態勢の取組み状況… ……………………………………………………………… 51（２）働き方編… ……………………………………………………………………………… 53（３）制度編… ………………………………………………………………………………… 53（４）採用編… ………………………………………………………………………………… 54（５）育成編… ………………………………………………………………………………… 55

７．教育の実態……………………………………………………………………………………… 56（１）教育予算… ……………………………………………………………………………… 56（２）研修内容… ……………………………………………………………………………… 58

８．調査票…………………………………………………………………………………………… 60

5

［Ⅰ 提言］

新ステージを迎えた自治体経営「政策形成力・人材育成に関する調査」にみる諸課題をめぐって

一般社団法人 日本能率協会
自治体経営革新センター長

牧野光昭

［Ⅰ 提言］

新ステージを迎えた自治体経営［Ⅰ 提言］「政策形成力・人材育成に関する調査」にみる諸課題をめぐって

新ステージを迎えた自治体経営

一般社団法人 日本能率協会「政策形成力・人材育成に関する調査」にみる諸課題をめぐって
自治体経営革新センター長
牧野光昭
一般社団法人 日本能率協会
自治体経営革新センター長

１．調査実施の背景

牧野光昭

⽇本能率協会（JMA）グループが、半世紀以上にわたる⺠間企業の経営⽀援の実績をもとに、「⾃１．調査実施の背景
治体経営」というコンセプトを打ち出し、その実践的な取組みへの端緒となったのが『REINVENTING
GOVERNMENT』（邦題『⾏政⾰命』、デビッド・オズボーン、テッド・ゲーブ
⽇本能率協会（JMA）グループが、半世紀以上にわたる⺠間企業の経営⽀援の実績をもとに、「⾃ラー著、1994年）の出版であった。当時の三重県知事であった北川正恭⽒（現・早稲⽥⼤学名誉教治体経営」というコンセプトを打ち出し、その実践的な取組みへの端緒となったのが授、マニフェスト研究所顧問）とともに、⾏政評価を⽇本で初めて導入する契機となった。
『REINVENTING GOVERNMENT』（邦題『⾏政⾰命』、デビッド・オズボーン、テッド・ゲーブ
いまや⾏政評価の導入率も、都道府県および市区では８割（町村を含む全⾃治体の導入率は
ラー著、1994年）の出版であった。当時の三重県知事であった北川正恭⽒（現・早稲⽥⼤学名誉教＊159.3％)を超えるなど全国⾃治体における各種経営改善の取組みによって、かつて夕張市が財政再授、マニフェスト研究所顧問）とともに、⾏政評価を⽇本で初めて導入する契機となった。
建団体指定を受けたときほどの歳出削減の危機感は、表面上では薄らぎつつある。
いまや⾏政評価の導入率も、都道府県および市区では８割（町村を含む全⾃治体の導入率は＊1
しかし、人口減少社会を前提とした持続的なまちづくりをめざすには、現在のマネジメントの延59.3％)を超えるなど全国⾃治体における各種経営改善の取組みによって、かつて夕張市が財政再⻑だけで対応可能かという不安の声も、⾃治体の企画、財政部門から聞かれるようになった。
建団体指定を受けたときほどの歳出削減の危機感は、表面上では薄らぎつつある。

そこで、これからの⾃治体経営の強化における課題はどこにあるか。これを探るべく、「政策形成
しかし、人口減少社会を前提とした持続的なまちづくりをめざすには、現在のマネジメントの延⼒・人材育成に関する調査（以下、本調査という）」を実施し、その結果、全国 894 ⾃治体から回⻑だけで対応可能かという不安の声も、⾃治体の企画、財政部門から聞かれるようになった。
答を得た。
そこで、これからの⾃治体経営の強化における課題はどこにあるか。これを探るべく、「政策形成
また、あえて調査名称を「⾃治体経営⼒調査」としなかったのは、この20年間でマネジメントサ
⼒・人材育成に関する調査（以下、本調査という）」を実施し、その結果、全国 894 ⾃治体から回イクルの構築や歳出適正化などについて一定の取組みと成果が創出されており、これからは「政策答を得た。
課題の実現を担うヒトや組織の能⼒」の差が、成果に⼤きな影響を与えるとの考えに基づくものでまた、あえて調査名称を「⾃治体経営⼒調査」としなかったのは、この 20 年間でマネジメントサ
ある。
イクルの構築や歳出適正化などについて一定の取組みと成果が創出されており、これからは「政策また、本調査では多面的な視点での状況把握を⾏うため、政策実現を司る「企画部門」、財政健全課題の実現を担うヒトや組織の能⼒」の差が、成果に⼤きな影響を与えるとの考えに基づくもので化を司る「財政部門」、人材⼒強化を司る「人事部門」の 3 部門へ同一設問に回答してもらった。部ある。
門として主導的に関与しない事務分掌領域もあるが、組織の一構成員として、かつヒト、モノ、カ
また、本調査では多面的な視点での状況把握を⾏うため、政策実現を司る「企画部門」、財政健全
ネの経営資源に関わる部門として⾃組織の状況を冷静に把握してもらおうという意図があった。
化を司る「財政部門」、人材⼒強化を司る「人事部門」の 3 部門へ同一設問に回答してもらった。部
回答者のなかには、全庁的な統一⾒解として 1 票にまとめた回答もあった。これも⾃治体の組織門として主導的に関与しない事務分掌領域もあるが、組織の一構成員として、かつヒト、モノ、カ
風土の表れともいえるだろう。その結果、全回答数は1,387 件にのぼった。この場を借りて、厚くネの経営資源に関わる部門として⾃組織の状況を冷静に把握してもらおうという意図があった。
お礼申しあげたい。
回答者のなかには、全庁的な統一⾒解として 1 票にまとめた回答もあった。これも⾃治体の組織
風土の表れともいえるだろう。その結果、全回答数は 1,387 件にのぼった。この場を借りて、厚くお礼申しあげたい。

8

全国自治体

＊1

総務省「地方公共団体における行政評価の取組状況等に関する調査」結果から（平成 26 年 3 月 25 日発表）

＊1

総務省「地方公共団体における行政評価の取組状況等に関する調査」結果から（平成 26 年 3 月 25 日発表）

政策形成力・人材育成に関して提言ならびに調査報告

２．「自治体経営」導入期の取組み◆「新たな行政」のあり方を追求
1990年代半ばから2010年半ばの約20年間は「⾃治体運営」から「⾃治体経営」への転換期となった。当初、「⾃治体経営」という⾔葉に⾃治体の企画・財政・⾏⾰部門の⽅々から否定的な意⾒を数多くいただいたが、現在では「⾏政経営課」や「企画経営課」といったように「経営」を冠した部署名も多く、一般的な⾔葉として定着したといえよう。
前述の書籍『REINVENTING GOVERNMENT』では、米国の公共組織における“⾏政使命体系に基づく事業展開”と“成果の定量化（Outcome measurement）を活用したマネジメント”を紹介している。これは⺠間企業における経営戦略や経営管理の考え⽅であり、⾏政評価制度の考えの基礎となっており、NPM（New Public management）の一環であった。
この「⾃治体経営」導入の背景には、経営環境、外部環境の⼤きな影響があった。経営環境という点からみれば、バブル景気崩壊後の税収減や⼩泉政権時の地⽅交付税削減といった歳入不⾜に対して、「身の丈にあった歳出抑制」が求められていた。外部環境では、財政破綻した⾃治体を対象とした財政再建団体指定(2006年)による国主導の歳出適正化とともに、経営状況の可視化（⾒える化）の法整備や⾃治体への対策指示への対応が求められていた。また、地⽅分権一括法(2000年施⾏)で機関委任事務が廃止により、国と⾃治体の役割分担が明確され、法定受託事務以外の⾃治事務の実施可否は⾃治体が⾃ら判断する仕組みとなったことも⼤きく影響している。
この時期の取組みを、以下の「各種マネジメント基盤整備と運用」と「⾃治体業務の⺠間開放拡⼤」の２点に整理してみた。
◆各種マネジメント基盤整備と運用
各種マネジメント基盤整備と運用では、PDS／PDCAのマネジメントサイクル、成果志向、経営感
覚、費用対効果、公的関与妥当性、有効性、効率性、説明責任等のキーワードが組織に取り込まれ、仕事の基本的考え⽅の変化、事業廃止や⼤幅な⾒直しといった痛みを伴う意思決定を⾏った。
その手法・手段として、総合計画への成果指標設定と進⾏管理、⾏政評価制度（施策評価、事務
事業評価）、業務改善、外部評価、定員適正化計画、数値目標による⾏⾰計画などが、国の法整備や指示にあわせ、多くの⾃治体で⾏われたのである（図表１）。
本調査における政策管理面における制度の機能度は、この時期に構築を進められた⾏政評価や外部評価といったマネジメントシステムについて70％超が肯定的に捉えている（「十分機能している」
は10%台、「一定機能している」は60%台）。特に、市⺠や有識者による外部評価委員会の機能に関しては80.4％と高く肯定されている。
図表１ 各種マネジメント基盤整備と運用に影響した国の法整備、指示事項

年 度
1997
2000
2002
2005
2005～20102009
複数年次で実施

主 な 項 目地方自治法改正（包括外部監査制度導入、住民監査請求制度見直し）
地方分権一括法(機関委任事務の廃止・・法定受託事務と自治事務へ)
政策評価法（国での行政評価の開始）
新地方行革指針（総務省）で自治体への行政評価制度導入を推奨
集中改革プラン（国主導の集中的行革実施期間、定員約５％削減）
財政健全化法（財政 4 指標、破たん未然防止、外郭団体連結決算）
企業会計部門や外郭団体の経営プラン策定、下水道事業の企業会計化

提言

9◆自治体業務の民間開放拡大
⾃治体業務の⺠間への開放は拡⼤され、「⺠にできることは⺠へ」という国の⽅針と歳出抑制や定員適正化の必要性に迫られた⾃治体の思惑とともに、図表２のように各種法整備が進められてきた。この考え⽅は、⺠間企業が他社に真似できない専門性の高い事業能⼒は⾃社で持ちつつも、それ以外の業務を外部化や他社の連携に委ねるといった「コアコンピタンス経営」の概念の一部を取り入れたものとも考えられる。
特に、この時期は公共施設運営の⺠営化が⼤きく取り入れられた。⺠間の「資⾦」「知恵」を活用し、費用対効果を向上するためのPFI（Private Finance Initiative）や指定管理者制度の導入によって、⺠間が施設運営を⾏うことで、コスト削減と利用者満⾜度の向上が図られたのである。その一⽅で、委託先選定の不備から契約解除や公営に戻すなどの事例も散⾒された⾃治体もあった。しかし、現在では多くの⾃治体で継続的な⺠間の施設運営を継続している。
その後、⺠間事業者がその能⼒を活用できるよう仕様発注ではなく性能発注の考え⽅に基づく包括的⺠間委託事例の増加、コンセッションによる⻑期運営権などの法整備に伴い、空港や浄水場、
市営地下鉄の駅運営業務等の⼤型かつ重要なインフラを⺠間が運営する時代が始まっている。

年 度
1999
2003
2006
2011
複数年次で実施
複数年次で実施

図表２ ⺠間活⼒の活用への主な取組みと法整備

主 な 内 容民間資金による公共施設等整備・運営（PFI 法）
指定管理者制度（地方自治法改正）
市場化テスト（公共サービス改革法）
コンセッション・公共施設等運営権（PFI 法改正）
包括的民間委託（性能発注、複数年度発注等）
自治体業務アウトソーシング（窓口、広報誌作成等）

上記の「身の丈にあった歳出抑制」と「納税者視点を重視した住⺠満⾜度向上」への取組みを通じて「⾃治体経営」の導入期に、⾃治体は多くの組織学習をしたといえる。以下に、その特徴を４つ挙げてみたい。
 PDS／PDCA のマネジメントサイクルの基礎的な流れの体験や土台づくり

指定管理者制度等を通じて、民間活用の有効性とリスクについての把握

仕事の成果（Outcome）と活動（Output）の違いと成果の定量化による管理



事業等の廃止や削減への意思決定や合意形成のあり方

また、これらの「⾃治体経営」導入においては各⾃治体の組織風土や経営環境が⼤きく影響し、主体的に取り組んだ⾃治体と受動的に受け入れた⾃治体が混在しており、⾃治体は否応なく経営という荒波に放り投げられたと⾔える。国の指示以前に⾃ら進める⾃治体と、国の指示を受けて対応する⾃治体があったこと、施設活用有効性を高める指定管理者を選定した⾃治体と外郭団体存続のために形式的な⺠間化に留まる⾃治体があったことなどが一例といえる。
なお、歳出適正化においては、縮⼩や事業費削減などによるスリム化でしのぎ、廃止の意思決定ができない⾃治体もあり、これからの⾃治体経営⼒強化への積み残しの課題となる恐れがある。

10

全国自治体

政策形成力・人材育成に関して提言ならびに調査報告

３．自治体経営⼒の強化にむけた課題◆求められる将来最適への課題解決力
2016 年には人口減少社会を前提とした「まち・ひと・しごと創生法」が施⾏され、当面の対応だ
けでなく将来最適に向けた課題解決への取組みが明確に位置づけられた。同様に人口動向を踏まえた公共施設の適正配置をめざす公共施設総合管理計画策定も義務づけられたのである。双⽅とも中⻑期的な展開が求められる内容である。これからの⾃治体経営の課題は「将来最適への課題解決⼒向上」へとシフト・変容していくことであろう。
これまでの歳出適正化では、現在起こっている事象を解決するための対処療法であり、緊急性や必要性が高いものについては素早い意思決定が⾏われた。しかし、人口減少社会に向けたまちづく
りでは、将来のあるべき姿をより良くするために「課題解決」できることが求められる。
そのために将来への課題解決を先送りせずに進めていくマネジメントサイクルの徹底が急務である。そして、組織ポテンシャルを高い次元へシフトさせ好循環化（スパイラルアップ）させていく
こと、また住⺠や官⺠連携をより深化することができる組織⼒、職員のパワー、スキル・能⼒が求められる。それを図表３に示した。これらの一部には、⾃治体経営導入期に「積み残した課題」や「歳出削減の副作用」の解決も含まれる。
図表３ 自治体経営⼒強化への視点

成果指標等による目的明確化・説明責任
経営指標等に基づく外郭団体・企業管理

将来への課題解決へのマネジメントサイクルを高い次元へシフトし好循環化（スパイラルアップ）や住民や官民連携をより深化する組織力、職員のパワー強化の５項目① 成果指標・経営指標向上への
課題解決力向上させる組織づくり

PDS/PDCA のマネジメントサイクル構築（PDS/PDCA の各段階の質向上と連携）（特に See、Check プロセスの強化）
公的関与妥当性の低い事業の廃止
縮小・削減での歳出適正化
新規事業抑制による歳出適正化② 将来最適の廃止、統合、集中の意思決定（自治体、住民等それぞれで）③ 企画力の向上

採用抑制による定員適正化（企画経験減少、時間確保困難等の解消）

PFI・指定管理者制度の導入④ 自治体内部での委託分野のノウハウ留保とアウトソーシング（民間委託）の拡大⑤ガバナンス力・マネジメント力の強化「当年度で身の丈にあった歳出適正化と住満足度向上に向けた民間マネジメントの適用期」における主な取組み

市民や民間の知恵を最大化する進め方◆調査結果にみる課題解決すべき５項目
これからの⾃治体経営の強化に求められること・解決すべきことの５項目ごとに、本調査結果と関連づけて論じてみたい。
① 将来・未来への課題解決⼒を向上する組織づくり
総合計画や事務事業に、成果（Outcome）に基づく指標を設定して、めざす姿の⾒える化・共有化をすることは実効ある成果創出への基本事項である。加えて、定期的な評価や進⾏管理、評価結果の住⺠への公開（説明責任）についても同様である。次なるステップは、めざす姿・成果の達成⼒、つまり課題解決を必達する組織づくりとなる。

提言

11

課題解決は、問題解決と異なり切迫感が薄れ先送りや他人事になりやすく、いかなる組織においても同様の傾向が⾒られる。そこで、職員が施策や事業の成果創出への達成意欲を持つ組織風土や仕組み、仕掛け、時間資源確保などの環境を整備することが求められる。
なお、本調査結果をみても、以下のように主体的な「課題解決に関する組織⼒、職員能⼒向上」
が最重要課題として認識されている。
課題解決・挑戦への組織風土・・・・・・・・・・・・・・・・・・・今後重視する項目 第１位 50.7％
新たな政策目標への事業⽴案に対して消極的・・・・・・66.7％が該当と回答
職員の課題解決への意欲・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・政策形成⼒に影響を与える要因 第１位 59.6％
成果志向・経営感覚（職員能⼒）・・・・・・・・・・・・・・今後重要な能⼒・資質 第 3 位 41.0％
主体性・挑戦⼒（職員能⼒）・・・・・・・・・・・・・・・・・・今後重要な能⼒・資質 第 4 位 39.6％② 将来最適の廃止・統合、集中の意思決定の実践⼒向上
⾃治体経営を導入した当初には、当年度毎の事業⾒直しや歳出適正化に向けて、既存事業の活動量の縮⼩や削減で対応した⾃治体もあったと思われる。
しかし、今後の人口減少社会を考慮した将来最適化には、公共施設のような将来事業負担が⼤きく住⺠に密接な関係のある事業については、先送りせずに抜本的な廃止・統合も求められている。
また、まちの存在価値を高めていくために、限られた資源の集中化と徹底化が必要であり、そのための財源捻出への分野別資源配分の⾒直しも必要となる。
このように、⾸⻑、議会、市⺠のそれぞれが将来を⾒据えた合意形成や意思決定を⾏えることが必要である。そのための利害関係者との良好な関係づくりや協働していく⼒が求められる。
事業改廃や⾒直しを実践する組織風土・・・・・・・・・・・・・・・・今後重視する項目 第３位 38.9％
住⺠・庁内・関係者との協働⼒・調整⼒（職員能⼒）・・・・今後重要な能⼒・資質 第２位 43.2％③ 課題解決への企画⼒向上
⾃治体は歳出削減のなかで、組織全体としての企画⽴案の経験値の蓄積が以前より少なくなっていると考えられる(他⽅、法改正への事務対応⼒は増加)。これは、⺠間企業でも同様で「失われた20 年」の影響により、事業企画⼒の強化や技術や技能・ノウハウの伝承に追われる企業が多い。
また、定員適正化の影響で新規採用が抑制され、少ない職員数で業務を⾏わなければならず、十分に情報収集や企画のつくり込みを⾏う時間も確保しづらい状態が続いている。前述でも指摘した
ように、課題解決に挑戦する風土が必要とされているなかで、組織の企画⼒が弱くなっている証左でもある。このため、スキルの向上とこれを醸成する仕組み・風土が求められている。
本調査結果でも、企画⼒強化は職員能⼒強化点の第 1 位に挙がった。なかでも、⾃治体規模が⼩さいほどその傾向は顕著であり、中⼩規模⾃治体にとっては企画⼒の向上は喫緊の課題である。
企画⼒（職員能⼒）・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・今後重要な能⼒・資質 第１位 58.1％
企画⽴案を経験させる機会増加の必要性・・・・・・今後取り組みたい項目 第１位 50.0％
企画をする時間の確保・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・政策形成⼒に影響を与える要因 第２位 49.9％
提案・議論できる職場環境・・・・・・・・・・・・・・・・・・今後重視する項目 第５位 28.4％
新たなアイデアが提案されない・・・・・・・・・・・・・・69.5％が該当と回答

12

全国自治体

政策形成力・人材育成に関して提言ならびに調査報告④ 市⺠や⺠間の知恵を最大化する役割の実践
指定管理者制度や⺠間委託を継続活用していくと、対象業務プロセスや業務上の留意事項を知る
職員がいなくなり、⾃治体内にノウハウが残らない可能性がある。指定管理や⺠間委託の責任は発注者である⾃治体も負うこともあり、適切な評価・モニタリングや仕様設計、有益な事業推進パー
トナーへの発注を⾏うためには、実務を⺠間に任せても一定の実務ノウハウについて維持することが、税⾦を⺠間の知恵で最⼤化するうえで重要なのである。
また、従来のような⾃治体業務を⺠間に委託するだけでなく、地区や市街地のまちづくり、さらには産業振興について、まちづくり組織（DMO：Destination Management Organization）や新
たなコミュニティ組織の活用による官⺠連携や市⺠協働の動きも展開されている。ただし、これらを有効に機能させるためには、組織づくりを目的とせずに運用やゴールを利害関係者と⾒据えた仕組みや合意形成する「プロデューサー」や「コーディネータ」の機能・能⼒が求められているのである。
市⺠協働する風土・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・今後重視する項目 第２位 44.2％
住⺠・庁内・関係者との協働⼒・調整⼒（職員能⼒）・・・・・・今後重要な能⼒・資質 第２位 43.2％
事業推進パートナー検索や選定ができない・・・・・・・・・・・・・・・・59.4％が該当と回答⑤ 自治体ガバナンス・組織マネジメント強化にむけての仕組みを構築
⾸⻑の存在は⼤きく、そのリーダーシップや経営能⼒、組織統治の手腕が⾃治体の経営に⼤きく左右する。⺠間企業も同様であり、会社法改正やコーポレートガバナンス・コードの制定によって、外部取締役原則必置（公開会社）やトップ任用や意思決定の質を確保するための制度対応、情報開示のルール化、取締役の損害賠償責任明確化などの組織統治においての監督機能強化がされ、株主や消費者の利益を守る仕組みづくりなどが進められている。
⾃治体の⾸⻑は、選挙で選出される影響もあり、組織管理や経営⼒の確認がしづらい、まちづくり⽅向性の⾸⻑任期での断絶、近視眼的な政策に終始しやすいという懸念がある。⾃治体においても、納税者視点（⺠間企業の株主視点）で考えれば、ガバナンスが機能不全に陥り、手遅れや負債拡⼤となり、将来につけを残すことのないようにするための仕組みづくりが必要と考える。
本調査結果でも実施⾃治体数は少ないが、「市政全般の外部評価」「進捗管理の定例化」等の政策管理に関する制度の機能状況は非常に高くなっていることにも注目したい。
そのためにも、⾸⻑、議会、市⺠（外部評価の組織）が適切な意思決定が⾏えるような経営情報
や⽅向性の選択肢（オプション）を提供できる職員によるマネジメント基盤構築が求められる。そのポイントは、住⺠への積極的でわかりやすい経営状況報告や組織マネジメント⼒の強化であり、その運用を担う有能な管理監督職の育成が不可⽋である。
共通の考え方・理念等の共有化する組織風土・・・・・・・・・・・今後重視する項目

第４位 36.5％

次世代の管理職候補の育成・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・今後取り組みたい項目 第２位 48.8％
組織マネジメント⼒（職員能⼒）・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・今後重要な能⼒・資質 第５位 36.4％
定期的進捗管理の定例化の実施・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 93.9％が機能していると肯定的回答
市政全般についての外部評価の実施・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 83.9％が機能していると肯定的回答

提言13

４．経営⼒強化のための企画・財政・人事部門の役割
前項では、調査からみた⾃治体経営⼒強化の課題・テーマに触れた。ここでは、⾃治体経営⼒強化を果たすための企画、財政、人事部門の果たすべき役割について論じてみたい。
◆組織のＰＤＣＡサイクルのスパイラルアップに向けて
⾃治体経営の導入期にあたって、これまで盛んに指摘されたことが PDCA サイクルを回すことにあった。この PDCA サイクルは単に回すだけでなく、その質の向上が求められている。⾃治体における PDCA のレベルは、図表４のような変遷をたどってきた。
⾃治体運営期（1900 年代半ばまで）は、非定量化（⽂章表現）が主流であり、明確な成果設定や全庁的な評価を⾏う仕組みも整っていなかったため、PDCA ⾃体も弱いものであった。ただし事業別予算等の予算精度向上の仕組みは進展していった。
⾃治体経営導入期（1990 年代半ばから 2010 年代半ば）は、⾏政評価を活用した総合計画策定を通じて Plan への成果指標による定量化の実施、Check では施策評価や事務事業評価を全庁的に展開できる仕組みを構築しており、Plan および Check のレベルアップが図られた。しかし、施策評価や事務事業評価は、「まちの健康診断」として習慣化されつつあるが、健康診断結果を早期治療に活かす Act への反映に活かしきれていない⾃治体も⾒受けられる。
⾃治体経営深耕期（2010 年代半ばから）は、前項で指摘したように将来最適への課題解決⼒の向上が求められている。そのため、将来を⾒据えた
必要かつ現実性を持つ Plan とその工程図を描け

図表４ 自治体における PDCA の変遷

る能⼒の向上が求められる。加えて、必達性が薄れる課題解決を中⻑期の年次展開に基づき着実に進展・修正する進⾏管理能⼒が必要であり、人事評価の目標管理制度と実質的な連動をさせることが有益と考えられる。また、「まちの健康診断」において、判断に活用できる指標値の経年値も蓄積されており、それを治療（改善）に活かす
Check から Act へのプロセス連携も向上すべき点である。つまり、Plan の質向上、Do の管理⼒
強化、Check から Act の連携改善が求められよう。
◆政策・財政・人事管理のシームレスな連携を！
⾃治体のＰＤＣＡサイクルのスパイラルアップにあたっては、経営資源配分に関する有機的・機能的な業務プロセス設計と統合管理（トータルマネジメント）へのレベルアップが求められる。それらを通じて組織風土やマネジメント環境を良い⽅向へ変化させる「全庁的な⾏政経営システム」の構築をめざすべきである（図表５）。
そのためにヒト・モノ・カネの経営資源配分に係る企画・財政・人事等の３部署（以下、主要３部署という）の連携が重要となってくる。

14

全国自治体

政策形成力・人材育成に関して提言ならびに調査報告一般的に⺠間企業では、社⻑室や経営企画室が中期経営計画（⾃治体にあたる総合計画）の達成のためにヒト・モノ・カネの経営資源の⽅向性を統合的に集中管理することが多い。
⾃治体において、主要３部署の連携が希薄だと求められる成果と経営資源配分（事業費、人材や工数）がアンバランスとなり、成果創出への現実性低下、事業課の成果達成意欲の減退が起こりえる。
図表５ トータル⾏政経営システムへの連携点

主要３部署の具体的な業務連携例として、「主要３部門で事業課へ作成依頼する帳票や判断指標の標準化・統合化」、「業務達成責任を意識させる人事異動期間の柔軟な設定（プロジェクトマネジメ
ントの適用）」、「職位に応じた成果目標の設定（⾏政評価と目標管理の密接連動）」、「次年度要求の事業費・人工数の一体ヒアリング」などを取り入れている⾃治体もある。
また、主要３部署が一体となって⾸⻑や庁議メンバー、議会や市⺠に経営状況や課題をわかりやすく伝えていくなど、ガバナンス強化へのマネジメント基盤の確⽴を⾏い、内外への説明責任も重要な役割を果たすのである。
これらの取組みを進めていくには、主要３部署の職員⾃らが縦割り意識を排し、全庁的な接着剤としての役割である「事務局⼒」の発揮が求められる。
本調査結果でも、政策形成⼒発揮には時間、意欲、処遇に強図表６ 政策形成⼒向上の誘因構造

い相関が認められた。そこで、人事管理面での業務量に応じた人員配置や生産性向上への取組みの実施、2016 年度から義務処遇反映化された人事評価制度を活用した処遇反映、適正人材の配置、実践的な能⼒開発拡充などにより、政策管理面への効果として施策や事業成果創出の確度が高められると考えている。
また、地⽅公務員数は 1994 年から 22 年間で 17％減とな
り、職員数の⼤幅な削減のなかにあって、⾏政需要の多様化に対応せねばならない。また、職員⾃体の働き⽅や価値観の多様

意欲
時間の
確保/捻出
企画の
実績体験

化にも対応した人事管理の重要度が増してきている。

提言

15

本調査は企画・財政・人事部門に回答してもらったが、部門による課題の認識差異は、はっきりとしたかたちで現れておらず、全庁的に“共通の課題認識”と捉えられていた。そのことを踏まえて、
主要 3 部署が⾃治体経営⼒強化に向けてシームレスで統合的な⾏政経営システムの構築をする時期
だといえよう。
◆人材育成・組織風土の改善を！
業績管理（⾏政評価）の導入率が 6 割、人事評価が 2016 年に法制化されるなど⺠間企業が実施している各種マネジメントの仕組みが導入されてきている。
そこで重要となるのは、各種マネジメントの仕組みを有効に運用できる「組織・ヒトの育成」に他ならない。そういった意味でも、人事部門の役割は重要であり、人材の育成のための「何を」「どのように」するかの設計図を作成・展開すべきである。
① 強化すべき能⼒（何を）将来最適への課題解決、⺠間による委託や運営の継続・拡⼤、市⺠との将来に向けた合意形成や廃止の意思決定が図表７ 業務プロセスと業務特性にみる
強化すべき能⼒求められるという経営環境下においては、企画⼒（Plan）、
評価（Check）、改善(Act)の能⼒向上が求められる。また、社会保障や税務といった事業領域における専門性の維持・向上も同様に重要である。そしてすべての場面で必要となる協働⼒や調整⼒、より良い組織マネジメントができる管理監督職の育成も⽋かせない。
本調査結果やこれからの⾃治体経営⼒の課題を踏まえて、業務プロセスと業務特性の関係で整理すると、図表７のようなアーチ橋のような能⼒の強化が必要となる。
② 能⼒向上の⼿段（どのように）ヒトの育成にあたっては、⺠間企業同様に“次代の経営人材(管理者育成)”が取組み意向の上位項目（本調査では第 2 位、48.8％）となっている。また、社会の価値観や就労意識の変化や各⾃治体の職員年齢構成などを踏まえた育成施策展開が求められている。
本調査結果から⾔える施策展開の⽅向性は次の３点と考えている。

【能力本位のマネジメントと納得感ある処遇の実現を】
地⽅公務員法改正（2016 年）で人事評価の実施と活用の義務化が示すように、マネジメント⼒強化には能⼒本位のＨＲ（Human Resource）マネジメントの仕組みが不可⽋となる。とりわけ管理監督職が業績や人材育成、組織活⼒に与えるインパクトを踏まえた対応が求められる。
本調査においても、管理監督職の能⼒任用を進めている⾃治体では、職員能⼒の不⾜感が少ないという傾向が出た。また、前述のように処遇納得度や主体性や課題挑戦の意欲とも強い相関がある。
加えて人事評価制度だけでなく、昇任・昇格等の人事制度全般での整合性のある制度構築や⾒直しが求められる。

16

全国自治体

政策形成力・人材育成に関して提言ならびに調査報告

【他流試合や修羅場体験で成長】失敗が許されない、予算がないなどの理由で、実務の修羅場を数多く経験して蓄積して成⻑する【他流試合や修羅場体験で成長】という育成パターンが⾃治体も⺠間企業もこの 20 年間減少してきている。つまり、経験値の不⾜を失敗が許されない、予算がないなどの理由で、実務の修羅場を数多く経験して蓄積して成⻑する
どのように補うかが課題となっている。
という育成パターンが⾃治体も⺠間企業もこの
20 年間減少してきている。つまり、経験値の不⾜を昨今、企業ではケーススタディを活用した研修だけでなく、より実効性の高い研修への模索が続
どのように補うかが課題となっている。
いている。⾃組織から出て、他組織の人間と実際の社会問題などの課題解決策を提案・実施する PBL
昨今、企業ではケーススタディを活用した研修だけでなく、より実効性の高い研修への模索が続（プロジェクト・ベースト・ラーニング）などを実施するケースも増加してきている。これは実務いている。
⾃組織から出て、他組織の人間と実際の社会問題などの課題解決策を提案・実施する PBLと一体化した育成⽅法であり、⾃組織ではできない修羅場体験で学び、主体的・⾃律的に⾏動でき（プロジェクト・ベースト・ラーニング）などを実施するケースも増加してきている。これは実務る人材育成をめざすものである。
と一体化した育成⽅法であり、⾃組織ではできない修羅場体験で学び、主体的・⾃律的に⾏動でき
本調査でも、国や都道府県への出向、⻑期研修への派遣といった、他⾃治体職員と実務やそれにる人材育成をめざすものである。
類する経験をする研修についての効果は、本機能を肯定する割合は 90%以上と、他施策に比べて本調査でも、国や都道府県への出向、⻑期研修への派遣といった、他⾃治体職員と実務やそれに10〜20％程度と非常に高い結果を得ている。
類する経験をする研修についての効果は、本機能を肯定する割合は90%以上と、他施策に比べて研修と実務を乖離せず、どのように実務に近い経験値を蓄積させるようにできるかが重要となっ10〜20％程度と非常に高い結果を得ている。
ている。
研修と実務を乖離せず、どのように実務に近い経験値を蓄積させるようにできるかが重要となっ【標準となる仕事の進め方とその指導・共通言語化を】ている。
⽇本の⾃動⾞産業が世界で戦える理由のひとつに、製造現場の⼩集団活動（QC サークルほか）や【標準となる仕事の進め方とその指導・共通言語化を】
IE（Industrial Engineering）、本社を含む全社での TQM（Total Quality Management）、設備の⽇本の⾃動⾞産業が世界で戦える理由のひとつに、製造現場の⼩集団活動（QC
サークルほか）や予防保全（Preventive
Maintenance）といった仕事の進め⽅や考え⽅を徹底して一貫させて、品質IE（Industrial
Engineering）、本社を含む全社でのTQM（Total Quality
Management）、設備のと効率の追求を⾏ってきたことがある。
また、そのための研修機会や
OJT にも戦略的な⽅針がある。
予防保全（Preventive
Maintenance）といった仕事の進め⽅や考え⽅を徹底して一貫させて、品質本調査によると、⾃治体職員１人当たりの教育費は平均
17,572 円であり、⺠間企業の 44,892と効率の追求を⾏ってきたことがある。
また、そのための研修機会や OJT にも戦略的な⽅針がある。
円＊2 の４割程度となっている。これからの⾃治体経営⼒の根幹であるヒトの育成には、一定の研修
本調査によると、⾃治体職員１人当たりの教育費は平均 17,572 円であり、⺠間企業の 44,892
機会の確保と時代に即した実効性のある研修内容が求められている。
円＊2の４割程度となっている。これからの⾃治体経営⼒の根幹であるヒトの育成には、一定の研修
なお、
仕事の進め⽅や考え⽅を全庁的に統一して、共通⾔語化することで、政策管理や業務改善、機会の確保と時代に即した実効性のある研修内容が求められている。
進⾏管理等の円滑化にもつながる。そのためにも、全職員または昇任・昇格者については、既存のなお、仕事の進め⽅や考え⽅を全庁的に統一して、共通⾔語化することで、政策管理や業務改善、
階層別研修（市町村研修所等実施）だけでなく、各⾃治体独⾃の仕事の進め⽅やマネジメントに関進⾏管理等の円滑化にもつながる。そのためにも、全職員または昇任・昇格者については、既存のする階層別研修を実施することが望ましい。
階層別研修（市町村研修所等実施）だけでなく、各⾃治体独⾃の仕事の進め⽅やマネジメントに関また、これらの研修や仕事の共通⾔語の徹底化にあたっては、その研修の質や研修内容継続性をする階層別研修を実施することが望ましい。
考慮することが重要であり、仕様発注から性能発注での研修企画やパートナー選定が必要である。
また、これらの研修や仕事の共通⾔語の徹底化にあたっては、その研修の質や研修内容継続性を＊考慮することが重要であり、仕様発注から性能発注での研修企画やパートナー選定が必要である。
⾃治体は、この 20 年余で⾃治体運営から⾃治体経営へと転換し、多くの改⾰や改善を⾏うととも＊に組織学習を経験してきた。しかし、企業同様、⾃治体を取り巻く環境は厳しさを増している。生⾃治体は、この 20 年余で⾃治体運営から⾃治体経営へと転換し、多くの改⾰や改善を⾏うととも
物が環境変化に適応しないと死滅するように、組織もまた環境変化への適応に迫られている。
に組織学習を経験してきた。しかし、企業同様、⾃治体を取り巻く環境は厳しさを増している。生
人口減少社会という厳しい環境のなかで、いままでの組織学習経験を活かすとともに、主体的か物が環境変化に適応しないと死滅するように、組織もまた環境変化への適応に迫られている。
つ主要３部署が連携した、これからの⾃治体経営⼒の向上を組織構成員の全員が取り組まれること
人口減少社会という厳しい環境のなかで、いままでの組織学習経験を活かすとともに、主体的かを期待したい。❖
つ主要３部署が連携した、これからの⾃治体経営⼒の向上を組織構成員の全員が取り組まれることを期待したい。❖＊2＊2

産労総合研究所「2016 年度(第 40 回)教育研修費用の実態調査」結果から

産労総合研究所「2016 年度(第 40 回)教育研修費用の実態調査」結果から

提言

17

［Ⅱ

調査編］政策形成力・人材育成に関する調査

全国 894 自治体にみる組織力・人材力の実態

一般社団法人 日本能率協会
公共体ソリューションチーム マネジャー

大和佐智子

［Ⅱ

調査調査編］政策形成⼒・人材育成に関する調査

全国 894 自治体の実態を探る《調査概要》（１）調査目的
⽇本能率協会（JMA）は、2016 年３⽉に「⾃治体政策形成⼒・⼈材育成に関する調査」を実施した。本調査は、①⾃治体の政策形成⼒向上に向けた各⾃治体の取組み実態と課題の明確化、②政策形成⼒向上に求められる能⼒・資質の要件を探ることを目的にしたものである。
全国の県・市町村 1,788 を対象に、調査票を郵送配布し回収したもの。回収数は 894 ⾃治体（有効回答 890 ⾃治体、無回答 4 ⾃治体／回収率 50.0％）。なお、各⾃治体へは企画部門・財政部門・⼈事部門のそれぞれ部門に同種の調査票に送付し、各部門の実態も把握している。
図表８

自治体の政策形成⼒・人材育成に関する調査概要

対 象
調査期間
回答⾃治体数
有効回収数
回 収 率

全国⾃治体 1,788
2016 年 3 ⽉初旬〜3 ⽉末
894 件
1,387 件＊50.0％

＊894 ⾃治体（890＋NA4）のうち、1,387 件が回答している（２）回答者プロフィール

基 礎 自 治 体
包括的
地方
自治体

図表９ 本調査対象と回答者の自治体区分／回収率

本 調 査 対 象

地方公共団体数（2016 年３⽉末現在）本 調 査 回 答 者 数（⾃治体数）（回収率）

政令指令都市

20

11

55.0％

中核市

47

19

40.4％

30 通

特例市

37

25

67.6％

48 通

市

686

409

59.6％

675 通

［790］

［464］

［58.7％］

［770］

町

745

324

43.5％

471 通

村

183

75

41.0％

103 通

［町村 小計］［1,718］［399］［50.1％］

［574］

特別区

23

10

43.5％

17 通

［基礎⾃治体計］［1,741］［873］［50.2％］［1,361］

都道
府県

47

17

36.2％

22 通

［市

小計］

総 数

全国自治体

1,788

政策形成力・人材育成に関して894

提言ならびに調査報告

17 通

無回答 NA＝4

無回答 NA＝420（回答票数）

50.0％

1,387

図表 10 自治体区分

図表 12 人口規模

n＝894

n＝894

＊同⾃治体の回答者の重複は除く

図表 11 全回答者（票）別の自治体区分

図表 13 職員数

n＝1,387

n＝894＊同⾃治体の回答者の重複は除く

調査編

21

図表 14 合併の有無

n＝894＊同⾃治体の回答者の重複は除く

図表 16 所属部門

22

全国自治体

n＝1,387＊全回答者数

政策形成力・人材育成に関して

図表 15 地区n＝894
＊同⾃治体の回答者の重複は除く＊総務省統計局の区分による地区分け

図表 17 ⾸⻑の任期［2016 年１⽉現在］

提言ならびに調査報告＊同⾃治体の回答者の重複は除く

n＝894

［Ⅱ 調査編］政策形成⼒・人材育成に関する調査

組織力・人材力の実態 ≪調査分析≫
一般社団法人

日本能率協会公共体ソリューションチームマネジャー

大和佐智子

１．地方創生を担う人材
・地方創⽣を担う⼈材に不⾜感強い・優先度トップは「個別分野における事業経営」を⾏える⼈材「地方創⽣⼈材プラン」（平成 27 年 12 ⽉ 25 ⽇／内閣府まち・ひと・しごと創⽣本部）で提示された⼈材の実態を把握することを目的に尋ねている。この⼈材プランは機能区分とフェーズ区分で明示されているため、本調査でもこの区分にもとづき、現状の充⾜度と最も充⾜させるべき⼈材について尋ねた。
結果、どのような機能の⼈材も、どのようなフェーズの⼈材も、不⾜感の強いことががわかった。
機能区分では、現状の⼈材の充⾜度は全体的に不⾜傾向が強いので、「不⾜＋やや不⾜」の合計に焦点を当ててみると、「地域の戦略を策定し、戦略全体を統合・管理する⼈材」67.6%が最も不⾜しているとし、続いて「コミュニティにおいてリーダーシップを発揮する⼈材」「現場の第一線で中核的に活躍する⼈材」「個別分野において地方創⽣関連事業の経営にあたる⼈材」も、どれも５割を超えるほどの不⾜感があることがわかった（図表 18）。
また、最も重要と思われる⼈材の優先度について尋ねたところ、「個別分野において地方創⽣関連事業の経営にあたる⼈材」が 33.8%と最も高く、続いて「現場の第一線で中核的に活躍する⼈材」
25.7%、「コミュニティにおいてリーダーシップを発揮する⼈材」22.6%、「地域の戦略を策定し、戦略全体を統合・管理する⼈材」17.9％と続く。
不⾜感の強い項目が、必ずしも優先度が高くなるわけではない。この充⾜度が高かまるほど、優先度も高くなるという、両者に正の相関がみられる。
つまり、４つの⼈材のなかで最も⾜りていると指摘された「個別分野において地方創⽣関連事業の経営にあたる⼈材」でさえ、現在、不⾜だと感じているのは 54.0％（42.9＋11.1％）と相当数にのぼる。そのため、当然のことながら優先度も 33.8％と高い。この結果から言えることは、ある程度、⼈材の確保・配置にメドがついた⾃治体と、いまだメドもつかず検討中のところがあり、⼆極化しているとみられる。
「個別分野において地方創⽣関連事業の経営にあたる⼈材」は、全国どこの⾃治体でも急務の課題であることがわかる。これは、後段で触れるが地域、職員規模のデータか

調査編

23

らも明らかになっている。
次に、業務遂⾏時のフェーズ区分でみると、①オーガナイザー、②ファシリテーター、③プラン
ナー・クリエーターの⼈材の過不⾜は、現状の「不⾜＋やや不⾜」の合計はいずれも７割弱と高く、不⾜感は強い。事業を推進していくうえで⽋かせない役割の３つの⼈材は、どれも不⾜であると回答している。これらは、⾃治体にとって馴染みの薄い言葉であり、⾃分たちの業務に照らし合わせるのが難しいともいえ、このような結果になったと思われる。
「地方創⽣⼈材プラン」で指摘されている課題でも、まちづくり分野では大学や大学院での養成、「⽣涯活躍のまち構想」で推進役の活動、観光や DMO などにおいても活動がスタートしたばかりで、専門分野に精通した「分野別プロデューサー」を養成するカリキュラムもない。
いわば、地域の未来に責任をもちグランドデザインを描ける「⾸⻑の補佐・総合プロデューサー」という⼈材が待たれている。
「地方創⽣⼈材⽀援制度」のもと、すでに意欲と能⼒のある国家公務員・大学研究者・⺠間⼈材などが補佐役として配置されている⾃治体もあり、戦略の策定などの⽀援に当たっている。こうしたことからも、前述したように不⾜感は最も大きいが、⾃治体内部で養成していけるような⼈材ではないためか、優先度は低い結果となった。

図表 18 地方創生を担う人材の充⾜度と必要の優先度

オーガナイザー：組織化を進めて具体的に事業を実⾏に移していく⼈材

ファシリテーター：戦略策定前段階で、住⺠・関係社間の合意形成を図っていくうえで知的相互作⽤や協働を促進させる役割

プランナー・クリエーター：住⺠・関係者の合意形成にもとづき、専門知識・技能を活⽤して事業化するための計画にまとめる役割等を担う⼈材

24

全国自治体

政策形成力・人材育成に関して提言ならびに調査報告

次に地区別にみると、「不⾜＋やや不⾜」の合計で、「南関東」に次いで「東海」の不⾜感が低く、つまり全国的にみると東京・神奈川などの大都市圏を抱える南関東や、名古屋などの東海地区では、地方創⽣を担う⼈材が集まっている（図表 19）。だが、その他の地区は⼈材不⾜である。特に、３つのタイプの⼈材（「現場の第一線で中核的に活躍する⼈材」を除く）で不⾜感の強い地域は「四国」であった。
また、職員数別でみると、職員数が多い⾃治体ほど⼈材が豊富なため不⾜感が低く、一方「100⼈未満」の⾃治体は、いずれの⼈材も極端に不⾜している状況がうかがえる（図表 20）。こうした⾃治体への⽀援として、国・件や⺠間企業からの⼈材派遣や広域による⾃治体連合での⼈材活⽤といった方向も考えられよう。
図表 19 地区別にみる人材の不⾜状況

強

不
足
感

弱

図表 20 職員数別にみる人材の不⾜状況

強

不
足
感

弱

調査編

25

２．組織・マネジメントの実態と課題

・マネジメントは一定機能を果たしていると認識するも、「成功・失敗事例の共有化」に不⾜感、「処遇の納得性」に不満あり
・今後のマネジメントで重視すべきことは、半数が「課題解決・挑戦への組織風土」だと認識
・「市⺠と協働する風土」は８割弱が⼗分に機能しているうえに、今後の重要度も高い
総合戦略「まち・ひと・しごとの創⽣に向けた政策５原則」のなかで国は、地方⾃治体に従来のバラマキ型や効果検証の仕組みを伴わない施策をゆるさず、明確な PDCA サイクルの実⾏とともに、中期の数値目標や客観的評価の測定などを求めている。しかし、この⼗数年来、全国⾃治体の６割以上が⾏政評価の導入（平成 26 年３⽉、総務省調査）を進めており、PDCA サイクルを形式上でも回すことには慣れてきている。こうしたことも踏まえて、これまでの組織運営やマネジメントから新たなステージへと移⾏していることも事実だ。
将来最適の課題解決において、新規事業の⽴ち上げや事業の⾒直しは急務であり、速やかな事業
計画の⽴案とその実⾏、施策成果の創出をしなければならない。その基盤として組織⼒の強化が急務であり、実⾏のための大前提となる。本項では、そのための組織風土やマネジメント環境の現状と課題を明らかにした。
（１）組織風土とマネジメント環境の現状
組織風土やマネジメント環境において、⼗分、妥当だと認識している上位５項目は、「市⺠協働する風土」77.3％（⼗分＋やや⼗分＋妥当の合計）が最も高く、「提案・議論できる職場環境」68.0％、「政策・施策貢献度と資源配分の実現」67.8％、「成果創出の事業推進・管理、プロセス管理」66.2％、「共通の考え方・理念等の共有化」65.0％、「課題解決・挑戦への組織風土」62.4％となった（図表 21）。
一方、組織・マネジメントに不⾜しているのは、「成功・失敗事例の組織での共有化」61.3％（不⾜＋やや不⾜の合計）、「成果創出をした職員の処遇の納得性」53.5％となった。
「⼗分・妥当」と肯定的な意⾒よりも、「不⾜」だと否定的な意⾒のほうが多かったのが、この 2 項目だけであった。このように組織風土やマネジメントの現状を、おおかたは一定の機能をしている組織だと⾃己評価している。
もう一度、図表 21 を⾒ると「現状」の右側にある「平均」は、「⼗分」を５点、「やや⼗分」を４点、「不⾜」までを１点として、再集計したものだ。その結果、「成功・失敗事例の組織での共有化」
は指数 2.35 となり、「市⺠協働する風土」は指数 3.10 となった。中間値は 2.5 であるため、多くの⾃治体では、「成功・失敗事例の組織での共有化」「成果創出をした職員の処遇の納得性」の２項
目以外は、この指数の結果からみても組織⼒として機能していると判断しているようである。

26

全国自治体

政策形成力・人材育成に関して提言ならびに調査報告

図表 21 組織風土とマネジメント環境［現状と今後重視すべきこと］

⼗分に機 能して い る組織 ⼒（２）組織風土とマネジメント環境の今後
では、今後重要となるものは何か。現状、組織にとって不⾜していることと、要望しているもの
は必ずしもリンクしていない。今後重視したい事柄のトップに挙がったのは、「課題解決・挑戦への組織風土」50.7％、次いで「市⺠協働する風土」44.2％、３位「事業評価改廃や⾒直しの実践」38.9％となった。４位「共通の考え方・理念等の共有化」36.0％、５位「提案・議論できる職場環境」28.4％であった。また、現状では妥当、⼗分とやや不⾜、不⾜が拮抗している「説得性・論理性のある企
画提案・事業⽴案」であるが、今後の重要度では 27.7％とやや低い。
また、１位の「課題解決・挑戦への組織風土」の存在は必須と職員の大多数が認識している。さらに「市⺠と協働する風土」は、現状でも８割弱が⼗分に対応できていると回答するも、今後も重要が２位と高く、これまで以上に市⺠との交流の重要性を認識しているといえる。ただし、過半数以上の職員が現状で不⾜であるとした「成功・失敗事例の組織での共有化」、「成果創出をした職員の処遇の納得性」は、今後重要となる組織風土・マネジメントの下位２項目となった。組織体として不⾜していると認識しつつも、これからの⾃治体経営⼒にとっての重要度は低いと感じている。
しかし、他⾃治体の成功例・失敗例を研究し、⾃らの政策⽴案・施策実施に活かしていくことは、
非常に実効性の高い方法であることは論を俟たない。各⾃治体の情報公開とともに、情報の共有化は急務といえる。
また、PDCA サイクルに慣れてきたことは導入している⾃治体が多いことからも推測される。しかし、「説得性・論理性のある企画提案・事業⽴案」「成果創出への事業推進・プロセス管理」「政策・施策貢献度と資源配分の実現」を、今後重視すべきだと回答率は比較的低く（←の項目）、それらへの認識が低いのは、すでに⼗分なのか、全項目からみると相対的な優先順位が低いとみるべきなの

調査編

27

かは疑問が残るところだ。
さらに、部門別にみると、企画部門、⼈事部門は全体平均と同じ上位３項目であった。ただし、財政部門では、「事業評価改廃や⾒直しの実践」「課題解決・挑戦への組織風土」「説得性・論理性のある企画提案・事業⽴案」と続く。
（３）⾃治体規模にみる実態と今後
⾃治体規模が大きければ⼈材も豊富にいて新しい事業への取組みも容易であろうと想定される。
折れ線に示される全体平均１、２位であった「課題解決・挑戦への組織風土」「市⺠協働する風土」
は職員規模に関係なく、組織体にとって、⾃治体にとっても重要な項目であると認識されているため、いずれも大きな差はなかった（図表 22）。しかし、それ以外では規模によって差が出ている。
今後重視すべきことの３位「事業評価改廃や⾒直しの実践」、８位の「政策・施策貢献度と資源配分の実現」は、1,000~2,500 ⼈規模の⾃治体で重視する傾向にある。この職員数はおおよそ 15~30
万⼈程度の⼈⼝を抱える⾃治体である。さらに、４位の「共通の考え方・理念等の共有化」は規模が小さくなるほど必要に迫られている。
また、現状では非常に不⾜しており、今後重視すべき項目でも下位の２項目の「成功、失敗事例の組織の共有化」「成果創出をした職員の処遇の納得性」は規模に関係なく、いずれの規模の⾃治体にとっても⽋落している要素である。
図表 22 職員数別にみる今後重視する組織風土とマネジメント環境＊職員数「10,000 ⼈以上」は n＝５、「5,000 ⼈〜10,000 ⼈未満」は n＝11 のため分析する場合は参考値としている

28

全国自治体

政策形成力・人材育成に関して提言ならびに調査報告３．政策形成⼒・企画⼒の現状と課題・情報収集や予算が決まった事業は着々と実⾏するも、新規のアイデア・事業⽴案には消極的
・その理由は、「課題解決への意欲がない」「企画を検討する時間がない」
・小規模⾃治体の「企画⼒向上」は喫緊の課題
前項では、組織全体やマネジメントの傾向について分析した。ここでは、これより小さい単位の所属する事業課の組織風土と、各職員の能⼒向上と「政策形成⼒・企画⼒」について論じてみたい。
なお、本設問は否定的に聞いていることに留意されたい。
（１）組織の強みと弱み各事業課の現状において、⾃信をもってよい組織風土であると回答したものが２つある。これは「成果創出へやり遂げる⼒が弱い」73.3％（ややあてはまらない＋あてはまらないの合計）、「他⾃治体事例や⺠間の参考事例の情報収集がされていない」61.4％であった。つまり、この２項目が半数を超えて否定していることから、成果創出への遂⾏⼒も強く、他市などの情報収集も⾏っていると認識しているといえる。
しかし、前述の図表 21 では６割が「成功失敗事例の共有化が不⼗分」としていることを踏まえると、情報や他の事例など収集は⼗分に⾏っているものの、その場限りの情報収集と活⽤に留まり、ドキュメント化やマニュアルの活⽤といった「形式知化」が進んでおらず、組織全体での「共有化」
がなされていないともいえる。
なお、「先進事例や今後の施策展開潮流を把握していない」は、あてはまる、あてはまらないが拮
抗する形となった。先進的に取組む⾃治体にとっては潮流を読み施策に取組むことは当たり前のことになりつつあるが、⼈材が不⾜している⾃治体にとっては先進事例の情報収集に着⼿しかねているといえる。⾃治体の⼈材⼒および陣容で、今後の成果創出に大きな影響を及ぼすことは必至である。
次に、⾃信のないものの一番に「新たなアイデアとして提案されない」67.5％（あてはまる＋ややあてはまるの合計）、「新たな政策目標への事業⽴案・検討を依頼しても『消極的』」66.7％、「事業推進パートナー検索や選定できない」59.4％、「本⾃治体での成果創出を踏まえたアレンジ・調整が乏しい」56.4％、「予算要求時の精度が低い」55.0％となった。
この結果から、企画そのものが出てこない現状がうかがえる。さらに、企画⽴案にあたって必要とされる「事業推進パートナーの検索や、選定ができない」が６割もいるうえに、「予算要求時の精度も低く」、「先進事例や今後の施策展開や潮流を把握していない」といった事業遂⾏⼒（ビジネス感覚）に疎いことも推察できる。

調査編

29

図表 23 政策形成⼒・企画⼒の現状と課題

さらに言えば、後述の政策形成⼒・企画⼒が発揮出来ない理由として「企画をじっくり検討する
時間の確保」がままならないため、新規事業をやってもやらなくても、⾃身の処遇に大きな影響を与えないということも、1 つの要因と考えられよう。本データは 34p を参照されたい。

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政策形成力・人材育成に関して提言ならびに調査報告

（２）処遇と納得性の関係
政策形成⼒や企画⼒が弱いとされるマネジメント環境と職員の処遇とやる気の関係を、設問間でクロス分析した結果が図表 24 である。前述した処遇において「成果創出した職員への処遇の納得性」
が「⼗分＋妥当」と回答した 561 ⾃治体と「やや不⾜＋不⾜」とした 651 ⾃治体を、「新たなアイデアとして提案されない」項目で比較してみた。新たなアイデアが提案されないのは、“納得性ある処遇のもとでの組織”と“そうでない組織”との差は、17.5 ポイントの開きがあった。つまり、納得のある処遇のもとで⾏われているマネジメントのほうが圧倒的に「新しいアイデア」の提案率も高いということである。
続いて、「新たな政策目標への事業⽴案・検討を依頼しても『消極的』」の項目についても同様の比較をしてみた。こちらも 13.7 ポイントの開きがあり、明らかに有意差のある結果となった。ここでも、納得のある処遇のもとでは、新たな政策目標への事業⽴案・検討も出て来やすいという結果となった。
⼈事処遇の大原則である“納得性”を上げていくことは、積極的に職員が能⼒を発揮すること、職員のモチベーション向上への第一歩となる。この調査結果から、評価制度の導入などが進む大きな⾃治体では納得性への配慮も⾏われているが、一部には運⽤⾯で横並び同一処遇に重きを置く組織も存在しており、そうしたことへの不満ともいえる。今後は、⾃治体の⼈事改⾰に弾みがつくことだろう。

図表 24 政策形成⼒と処遇の納得性の関係
たな

提案しない⼈の割合
60.1％
17.5 ポイント差
77.6％

消極的な⼈の割合
59.7％
13.7 ポイント差
73.4％

調査編

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（３）規模、地区にみる実態
⾃治体の規模である職員数別にみると、全体の傾向として上位４項目までは、職員数規模が多くなればなるほど、否定的な意⾒は少なくなる（図表 25）。つまり職員が少数であると、アイデアも出にくいし、事業⽴案なども消極的となり、事業推進時のパートナーの検索や選定にも困っており、成果創出に向けた調整も難しいという結果が出た。
⾃治体職員数の 2,500〜5,000 ⼈規模が、他の規模に比べ、予算の精度も高く、時代の潮流も把握しており、情報収集なども⾏われ、成果創出に対する⼒もあるという結果が出た。この規模は、企業でいう中堅クラス。一概に同一視はできないが、組織機能が比較的細分化されていないところも多いため、１職員のもつべき事業・業務の範囲と権限が大きいことが想定されるため、個⼈としても組織としても、成果や達成感に結びつきやすいと思われる。職員数と利⽤できる経営資源の規模には関係性があることがわかる。
また、地区別にみると、「あてはまる」＋「ややあてはまる」の合計で、「南関東」「中国」「北海道」が低い傾向にある。
本調査では、企画部門、財政部門、⼈事部門の３部門に同じ質問をしていることは前述のとおり。
３部門に大きな差はないが、政策形成⼒には一部差がついたので紹介したい。
財政部門は「新たな政策目標への事業⽴案・検討を依頼しても『消極的』」「事業推進パートナー検索や、選定できない」以外の項目において、あてはまると回答する割合が他部門より高くなっ
ている。

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図表 25 職員数別にみる各事業課の組織風土やマネジメント環境

調査編

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（４）政策形成⼒・企画⼒が発揮できない理由
本項では政策形成⼒・企画⼒が発揮できない理由を⾃己診断してもらった。選択肢の中から３つ選んでもらったが、トップは「職員の課題解決への意欲」59.6％、次いで「企画をじっくり検討す
る時間の確保」49.9％となった。続いて、5 ⼈に１⼈が「企画⼒の研修機会」21.4％、「職員の積算精度に関する認識・意識」21.1％とし、20％に満たなかったものの「専門知識の研修機会」18.6％、「外部専門家・有識者との情報交流・活⽤」18.2％が大きな理由として挙げられた（図表 26）。
全国でみても、総職員数は平成 26 年と 27 年を比較して約 5,000 ⼈が減少したため約 274 万⼈となっている。ピークの平成６年からみると 21 年間で 54 万⼈（約 17％）が減少していることになる。他方、法改正への対応に追われるあまり、その業務量は増大しており、「企画をじっくり検討する時間」がないのも事実のようだ。
しかし、組織を運営する⾸⻑、管理職層が何の⼿を講じることなく放置しておけば、職員意欲は低下する一方である。早急にさらなるモチベーション向上のための取組みが必須となる。さらに⼈事施策の改⾰とともに、業務や事業施策の⾒直しなど業務改⾰も⾏っていくことで、２位に指摘された企画を考える時間の確保をしていくことが重要である。
また、専門知識などの研修機会、外部の専門家との情報交流などは、即効性のある知的刺激とも
いえ、職員に対して継続的に実施していくことも必要である。
また、部門別にみると、どの部門も上位 2 項目は同じであったが、財政部門だけは「職員の積算制度に関する認識・意識」が 34.2％と高くなった。今後、財政部門の意向を加味して、適正な相場観をもって精度のより高い事業計画・⾒積を策定していくことが重要である。
⼈⼝規模別にみると、上位２項目は全体と同じ。⼈⼝規模が大きくなるにつれ職員数も増え、予算規模や⼈的余⼒もあるため「外部専門家・有識者との情報交流・活⽤」を挙げる割合が高い。
（５）「意欲・時間」と政策形成⼒の発揮
政策形成⼒・企画⼒が発揮できない理由の１、２位に挙げられた「職員の課題解決への意欲」「企
画をじっくり検討する時間の確保」を選んだ⾃治体だけを選び出し、現状の新規事業・⾒直し時の各事業課の状況との関係を調べた。この意欲と時間が、政策形成⼒の発揮にどの程度の影響を及ぼすかの要因を探ってみた。
図表 27 は、意欲と時間の「両方」を選択した⾃治体は、「新たな政策目標への事業⽴案・検討を依頼しても消極的」「新たなアイデアとして提案されない」「本⾃治体での成果創出を踏まえたアレ
ンジ・調整が乏しい」が上位３項目に挙げられた。意欲も時間のどちらも、政策形成⼒・企画の現状に影響を与えていないとする「どちらも挙げていない」層との比較をすると、「新たな政策目標への事業⽴案・検討を依頼しても消極的」で 23.3 ポイント差、「新たなアイデアとして提案されない」
19.5 ポイント差、「本⾃治体での成果創出を踏まえたアレンジ・調整が乏しい」15.8 ポイント差と、明らかな差があった。

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図表 26 政策形成⼒・企画⼒に及ぼす要因［MA／３つまで選択］

図表 27 意欲・時間と政策形成⼒・企画⼒との相関

調査編

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４．自治体職員の能⼒、資質
・「事務処理能⼒」「協働・調整⼒」に⾃信
・今後、重要な能⼒・資質のトップ３は「企画⼒」「協働・調整⼒」「成果志向・経営感覚」
・職員数規模が小さい⾃治体ほど、「費⽤⾒積⼒」「課題発⾒⼒」「専門性・職務知識」に不⾜感、
マネジメント⼒にも不⾜感漂う
・「成果志向・経営感覚」は大きな規模の⾃治体ほど持ち合わせている（１）能⼒、資質の現状
⾃治体職員が政策⽴案と成果を創出するにあたって、求められる能⼒・資質をのように捉えているのだろう。まず、現状における能⼒、資質の実態と、次に今後重要なものを並べて分析する。
この図表 28 の順位は、「妥当」と判断したものを除外して、その傾向をより鮮明に把握していく
ために回答者⾃身が確信をもって答えた「⼗分」と「やや⼗分」と、「やや不⼗分」「不⼗分」に絞ってみた。
その結果、調整や事務処理能⼒に⻑けていると⾃信をもつ⾃治体は上位５項目でもわずか 25〜
10％程度しかなく、一方、不⾜している能⼒や資質については成果志向や主体性、企画⼒・プレゼ
ン・スキル、国際⼒などと、約半数から８割が⾃信を持てないとしている。
前項で述べたように、政策形成⼒に影響を与える第１、２の要因に、「職員の課題解決への意欲」
や「企画をじっくり検討する時間の確保」が挙げられたことからも、こうした⾃信へのゆらぎが根底にあるようだ。
さらに言えば、⼗分にもちうる能⼒として３位に「成果創出への業務完遂⼒／やりぬく⼒」が13.2％である。課題解決に向けた施策実⾏に取り組まなければならない現在、この数字をどう⾒るかは判断の難しいところである。だが、意欲ある者を登⽤し、施策展開の中核としてリーダーに据
えていくことで、この 13％の職員の能⼒発揮は⼗分にありえよう。

図表 28 政策⽴案、成果創出に求められる現状の能⼒・資質［⼗分と不⾜のそれぞれの順位（妥当を除く）］

現状

順

36

現状

順

十分に持ちうる能力・資質不足している能力・資質

位［ “⼗分“＋“やや⼗分”の合計 ］

１

住民、庁内、関係者との協働力・調整力

25.3％

１

国際力

81.8％

２

事務処理能力21.0％

２

成果志向・経営感覚

63.0％

３

成果創出への業務完遂力／やりぬく力

13.2％

３

主体性・挑戦力51.5％

４IT 活用力

10.8％

４

企画力

51.2％

５

資料作成力

10.2％

５

プレゼンテーション力

45.0％

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政策形成力・人材育成に関して

位［ ““やや不⾜”＋“不⾜”の合計 ］

提言ならびに調査報告

さらに⾃治体職員の能⼒開発の意義は、社会全体の⽣産性向上や雇⽤機会の創出へとつながるという重要な意味を持つ。地域の産業・企業の⼈材育成を視野に入れた職業能⼒開発や職業訓練などの⽀援の提供は⽋かせないからだ。こうした観点からも、⾃治体職員の能⼒開発は必須であり、その能⼒開発の向上が地域の経済・社会に及ぼす影響は大きいと思われる。現状の政策の重複を排して、効率的、効果的な施策の展開が、職員の能⼒向上によってもたらされることを再認識すべきであろう。
（２）今後重要となる能⼒と資質
次に、政策形成に求められる能⼒と資質の現状と今後重要となるものの比較してみたい（図表 29）。
現状で、⼗分に持ちうるとしているものとして、８割の職員が認めるものは「事務処理能⼒」89.2％（⼗分＋やや⼗分＋妥当の合計）、「住⺠、庁内、関係者との協働⼒・調整⼒」80.7％がであった。
一方、最も不⾜しているのは、「国際⼒」で 81.8％（不⾜＋やや不⾜の合計）、「成果志向・経営感
覚」63.0％、「主体性・挑戦⼒」51.5％、「企画⼒」51.2％であった。
さらに、不⾜している能⼒・資質の多い順の項目と、今後重要だと思う能⼒・資質を比べると、「企
画⼒」「成果志向・経営感覚」「主体性・挑戦⼒」「組織マネジメント⼒」は現状不⾜していると認識され、当然ながら今後も重要なものとしている。しかし、「国際⼒」「プレゼンテーション⼒」は現状が低いにもかかわらず、今後の重要度も低いという結果が出たのは、業務において必要に迫られていない⾃治体も多いからだろう。しかし、都道府県での輸出促進、外国⼈観光客（インバウンド）の誘致は重要な施策であり、また外部との協働や事業展開が想定されるなかでは、早急に取り組まなければならない要件かもしれない。
一方、「住⺠、庁内、関係者との協働⼒・調整⼒」は４分の３の職員が妥当、⼗分な能⼒を持っていると⾃覚しているものの、今後重要な能⼒・資質の２位に挙がっている点は特徴的である。ますます住⺠、外部ステークホルダーとの協働が求められているなかで、この能⼒・資質への重要性を認識していることがわかる。
これを、部門別にみるとあまり差が⾒られないが、財政部門は「費⽤⾒積⼒」46.7%、「資料作成⼒」40.6%が他の部門より高い。地域別には、南関東では大半の項目で「やや不⾜」＋「不⾜」計と挙げる割合が最も低い。つまり、能⼒・資質として、⼗分に兼ね備えているといえる。ただ、全国平均より高い南関東でも、「成果志向・経営感覚」、「国際⼒」については半数以上が不⾜だと回答
している。

調査編

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図表 29 自治体職員の能⼒と資質［現状と今後重要なもの］
能⼒と資質の区分
無印 ： 能⼒▣ ： 意欲✽ ： マネジメント⼒

▣

▣

✽

✽
✽
✽

▣
✽

▣

✽

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全国自治体

政策形成力・人材育成に関して提言ならびに調査報告

（３）不⾜する能⼒とスキル
次に、能⼒項目のみを抽出し、職員数別にみたのが図表 30 である。「国際⼒」は不⾜している能⼒のトップに挙げられるも、求められる能⼒としては下位のほうであったので、ここは除いて分析
する。
「企画⼒」
「プレゼンテーション⼒」「ロジカルシンキング」「資料作成⼒」「IT 活⽤⼒」は職員規模による差は、小規模⾃治体のほうがやや⾜りないとするも、大規模⾃治体との差に大きな開きはない。しかし、「費⽤⾒積⼒」「課題発⾒⼒」「専門性・職務知識・技術」は規模によって明らかに開きのある項目である。

図表 30 職員数別にみた「不⾜する能⼒」［上段:上位５項目、下段:下位５項目］

注：本図表は、図表 29 の無印の「能⼒」項目だけを集めて作図

調査編

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（４）意欲に関わる４項目と処遇の満⾜度
政策形成⼒・企画⼒のなかで、特に意欲に大きく関わる項目を抽出したのが以下の図表 31 である。
「成果志向・経営感覚」「主体性・挑戦⼒」「フォロワーシップ」「成果創出への業務完遂⼒／やり抜
く⼒」を職員数別にみると、いずれの項目も、規模が小さくなるにつれ、不⾜していることがわかる。大きく開きが出たのは「成果志向・経営感覚」で、職員数 2,500 ⼈以下の⾃治体では非常に不⾜していると回答している。
次に、処遇と意欲の視点から⾒てみよう。図表 21 で示した「成果創出をした職員の処遇の納得性」
で 1,257 ⾃治体が回答しているが、処遇に対して「⼗分〜妥当」とした⼈は 46.5％で、これを満⾜派とする。処遇に対して「やや不⾜〜不⾜」は 53.5％であったが、これを不満派とした。これらを図表 29 に示した⾃治体職員の能⼒と資質の項目のうち、「意欲」に関するものと、処遇をクロス集計したものが次頁の図表 32 である。
ここでも、「成果志向・経営感覚」「主体性・挑戦⼒」「フォロワーシップ」「成果創出への業務完遂⼒／やり抜く⼒」の４項目で分析した。中央の▲の折れ線グラフは、図表 29 の現状での「やや不⾜〜不⾜」とする全体平均値である。
個別にみると、「成果志向・経営感覚」は全体平均で 63.0％の⾃治体が意欲として不⾜していると回答。これを処遇の満⾜派と不満派でみると、満⾜派は 50.3％が不⾜しているとし、不満派は75.6％が不⾜していると回答。処遇によって、大きく成果志向・経営感覚に差が出たことになる。
これを「主体性・挑戦⼒」「フォロワーシップ」「成果創出への業務完遂⼒／やり抜く⼒」の各項目でみると、いずれの意欲も満⾜派と不満派に 20〜27 ポイントの開きが出た。納得性のある処遇のもとで執務を⾏う⾃治体はどの意欲に関する項目も不⾜度は低く、処遇に不満を持つ⾃治体は意欲においても不⾜度合いが高いという結果が出た。納得性のある処遇と意欲には強い相関関係があることがわかった。
図表 31 職員数別にみた「不⾜する意欲」

注：本図表は、図表 29 の ▣ 印の「意欲」項目だけを集めて作図

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図表 32 処遇の満⾜度別にみた「不⾜する意欲」
処遇「不満派」

処遇「満⾜派」

25.3
ポイント差

23.7
ポイント差

27.7
ポイント差

20.9
ポイント差

（５）マネジメント⼒を高める６つの能⼒
次に、「マネジメント⼒」についてみてみよう。マネジメントを構成する６つの能⼒をみると、「組
織マネジメント⼒」「OJT・部下育成⼒」「巻き込み⼒・関係構築⼒」が回答者全体の４割以上が不⾜していると回答。続いて「チームビルディング⼒」「リーダーシップ」は３割台、多くの職員が⾃信ありとした「住⺠、庁内、関係者との協働⼒・調整⼒（以下、「協働⼒・調整⼒」と表記）」は２割に満たなかった。
これを職員数別にみると、どの項目も小規模の⾃治体のところで不⾜感が強かった。しかし、⾃信があるとした「協働・調整⼒」は規模に関係なく、どの⾃治体にとっても大差ない結果となった。
もう一度、図表 29 の右側の「今後重要」だと指摘されている項目の順位に着目してみよう。トッ
プに「企画⼒」、続いて「協働・調整⼒」、３位「成果志向・経営感覚」、４位「主体性・挑戦⼒」、５位「組織マネジメント⼒」、６位に 33.9％の「巻き込み⼒・関係構築⼒」が重要な能⼒とされている。この中から、マネジメントに関連する能⼒・資質だけを取り出すと、２位の「協働・調整⼒」、と５位の「組織マネジメント⼒」、６位の「巻き込み⼒・関係構築⼒」であり、あとの３項目は上位に入っていない。
しかし、チームの総合⼒とそのチームを率いるリーダーの存在については、「チームビルディング
⼒」「ＯＪＴ・部下育成⼒」「リーダーシップ」ともに 10%強程度とあまり高い結果とはならなかった。マネジメントにとって必須項目に、今後は多くの管理職や職員の関⼼をもってもらい、組織運営の仕組みとしてチーム⼒の強化、部下指導とともに、事業推進役の⼈材のリーダーシップの養成が急務といえよう。まずは、将来最適を⾒据えた課題解決を実⾏できる、マネジメント⼒の強化の重要性を伝えていくことである。

調査編

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図表 33 職員数別にみたマネジメント⼒

注：本図表は、図表 29 の ✽ 印の「マネジメント」項目だけを集めて作図（６） 業務プロセスからみた能⼒・資質
業務プロセスの流れから具体的な業務の視点から能⼒と資質をみてみよう。職員個々の技能に関する上位 5 項目（50％以上が不⾜と回答しているもの）は、「成果志向・経営感覚」「主体性・挑戦⼒」「企画⼒」「課題発⾒⼒」「専門性・職務知識・技術」の５項目である。
これを、職員数別にみると、小規模⾃治体ほど欲している項目すべてに優先度の高いスキルと資質を挙げている。今後重要な能⼒・資質のうち、属性別にみると職員 5,000 ⼈以下はすべての項目
が不⾜と回答。職員規模が多くなるにしたがって、その不⾜傾向は解消されてていくようだ。
業務プロセスの初期に必要とされている「課題発⾒⼒」、こうした課題を「専門性・職務知識・技術」によって解き明かしていく。こうしたプロセスを前向きに「主体性・挑戦⼒」をもっているかどうか。そのうえで、具体的な施策へと企画を落とし込んでいく「企画⼒」や、実際に施策展開をしていく時に求められる「成果志向・経営感覚」。この業務プロセスの順で、不⾜間が強くなってい
く傾向がみられた。なかでも、小規模の⾃治体にその傾向は、他の項目同様に⾒られた。
小規模⾃治体では、こうしたスキルや資質の⾯からも相当に「⼈材不⾜感」を強く抱いている。
図表 34 業務プロセス順にみる優先度の⾼いスキルと資質(職員数別)

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全国自治体

政策形成力・人材育成に関して提言ならびに調査報告

５．制度⾯からみた政策形成⼒・成果創出
・導入した各種政策管理制度は約４分の３が、⼗分・一定機能していると認識
・⼈事評価・処遇制度は着々と進み、６割が導入、導入予定を含めると９割・管理職任⽤制度の効果は大きく、特に「専門性」「企画⼒」「成果志向」に影響を与える
・「勤務⼿当の成績率と昇級への反映」「管理職を能⼒で任⽤」している⼈事制度を導入する
⾃治体では、「処遇への納得感」が高い
・組織風土改⾰への認識は低く、制度や仕組みの導入は少ないが、効果は大きい
前項では⼈材の実態について述べてきたが、ここでは制度⾯の実態を紹介する。トップである⾸⻑、課を率いる課⻑など管理職のリーダーシップ、職員の意欲は非常に大事な要件ではあるが、職員がやりがいをもって業務に臨めるのは、彼らの能⼒を存分に発揮してもらえる制度の充実が大前提となる。
そこで、実際の制度の導入状況と、それが機能している制度かどうかについて、①政策管理⾯、②⼈事制度⾯、③組織風土⾯の３つの側⾯から確認した。
（１）政策管理⾯の制度導入状況と機能
90 年代後半に⾏政評価の概念の普及、導入の重要性が叫ばれてから約 20 年たち、今回の調査ではすでに４分の３の⾃治体で「事務事業評価（⾏政評価）」が⾏われている（予定も含む）ことがわかった（図表 35）。その後、「改善提案制度」「定期的進捗報告の定例化」「総合計画への成果指標・
KPI 設定及び進⾏管理」「新規事業提案制度」「政策・施策評価」「事業⾒直しや⾏⾰等の外部評価委
員会の設置」など数々の制度が導入されている。こうした制度を第１期の制度導入・組織改⾰の時期ととらえるならば、いまだ予定も含めて３割に満たない「市政全般についての外部評価」「市⺠・事業者による新規事業や政策提案制度」「政策管理と⼈事評価の連動」は、第 2 期の制度の運⽤、⼈事に反映する時期といえよう。⾃治のガバナンスという観点からも、情報開示や外部からの評価などがますます時代の要請として増えていくなかで、⾃治体の改⾰推進と⼈材の活性化によって課題解決実現への大きな弾みとなるだろう。
次に、機能状況に目を移すと、導入した⾃治体の７〜８割のおおかたは一定機能していると判断している。なかでも、「定期的進捗報告の定例化（年 2 回以上実施）」は、27.4％が⼗分に機能していると回答しており、他の項目に比べて高い。
しかし、「改善提案制度」「新規事業提案制度」は４割が「機能していない」と回答。既存事業・仕組みなどの改善提案とともに、その原因を探り、さらなる機能の向上を図っていくことが重要で
ある。

調査編

43

図表 35 政策管理⾯の制度導入状況と機能（２）⼈事制度⾯の制度導入状況と機能
⼈事制度⾯の導入状況についてみてみよう。「導入 3 年経過」
「導入 1〜3 年以内」の合計でみると、「国・都道府県への出向」82.9％、「市町村アカデミーへの参加」75.8％、「20〜30 代の定期的な⼈事異動」71.7％、「⾃己申告制度」68.9％が、導入してから⽉⽇も経っており、機能状況をみても一定の効果も期待できるようだ（図表 36）。異動と出向、外部研修への参加、こうした職員の意向を受けての⾃己申告制度は、多くの⾃治体で導入し機能している制度といえる。
次に、導入予定も含めると９割以上の⾃治体が実施、また実施予定の制度は、「⼈事評価：能⼒評
価」「⼈事評価：実績評価（業績評価、目標管理）」であり、法の改正によって、職員の評価制度の導入は着々と導入が進められている。

44

全国自治体

政策形成力・人材育成に関して提言ならびに調査報告

図表 36 人事制度⾯の制度導入状況と機能

また、導入予定を含めての回答の多い制度は「⼈事評価の処遇反映：昇給への反映」36.7％、「⼈事評
価の処遇反映：勤勉⼿当の成績率」35.5％となり、導入済みを合わせると 6〜7 割程度。これは、評価制度と処遇への対応を進める多くの⾃治体の姿が浮き彫りとなった。評価と処遇の関係は密接であり、こうした制度の確⽴によって、新しい時代に対応した⼈材を向かい入れる素地を確⽴しつつある。

そして、⾃治体の４〜６割前後が導入している「⻑期研修への派遣」55.1％、「管理職を能⼒で任⽤」52.8%、「監督職（係⻑級）を能⼒で任⽤」48.5%、「希望降格制度」48.0％、「任期付職員の活⽤」41.4％となり、⼈事ポリシーに則った教育や制度の導入によって、能⼒主義や職員のキャリ
アデザインなども考慮する⾃治体は半数ほどおり、今後の⼈事の潮流ともいえよう。

調査編

45

さらに、職員の⾃発性にもとづく「希望降格制度」「庁内公募制度」「ＦＡ制度」については、「あまり機能していない」と回答した割合が２割程度と、他の施策に比べて、運⽤がより難しい⾯があることがわかった。

（３）管理職の任⽤
ここで、年功序列でなく⼈事評価の結果や選抜にもとづき「管理職を能⼒で任⽤する制度」の導入している 600 ⾃治体と、未導入の 537 ⾃治体の政策形成⼒に及ぼす能⼒を比べた結果が、
図表 37 である。
その結果、能⼒主義で管理職になった⾃治体は、いずれの能⼒においても未導入の⾃治体よりも 12〜21
ポイントほどの差の開きがあり、不⾜しているとの認識は低かった。なかでも、「専門性・職務知識・技術」「企画⼒」「成果志向・経営感覚」については⾃信をもって職務に当たっていることがうかがえる。
さらに、処遇制度の納得性と各種制度とのクロス修正を⾏ったのが、図表 38 である。
まず、上段は「勤務⼿当の成績率」と「昇級への反映」の⼈事評価との関係である。両制度ともに導入している⾃治体と、「勤務⼿当の成績率」のみ導入している⾃治体、「昇級への反映」のみ導入している⾃治体、未導入の⾃治体に尋ねたものである。どちらも導入している 237 ⾃治体は、処遇に納得している割合は 60.8％にのぼり、両制度とも未導入の 676 ⾃治体の場合は処遇に納得している割合は 36.0％。
両者の開きは 24.8 ポイントと大きく、この２つの制度は処遇の納得度にも大きく関わっていることが判明した。
次に、下段の「管理職を能⼒で任⽤」している⼈事制度と、納得性の関係である。すでに「能⼒での任⽤」制度を⾏っている 564 ⾃治体は、処遇に納得している割合は 56.5％。一方、能⼒で任⽤を⾏っていない 515 ⾃治体が、処遇に納得している割合は 36.9％。両者の開きは 19.6 ポイントあり、能⼒任⽤
制度は前向きに受けとめられていることがわかった。

図表 37 管理職任用制度の導入別にみた「不⾜する能⼒」
管理職任⽤制度

12.9
ポイント差

46

全国自治体

（n=537）（n=600）

21.0
ポイント差

政策形成力・人材育成に関して

10.9
ポイント差

提言ならびに調査報告（n=1,387）

17.4
ポイント差

16.0
ポイント差

図表 38 処遇制度と処遇納得性の関係

図表 39 職員規模別にみた評価・処遇制度の導入状況

次に、図表 39 では職員規模別にみた評価処遇制度であるが、ここでは規模が大きくなるにつれ、すでに導入も済んでいる。ここでは規模による格差が明確に出た。
また、図表 40 では職員規模別にみた研修状況をみたものである。規模に関係なく⾏われているのは、「国・都道府県への出向」。さらに、中規模⾃治体が多いのは「市町村アカデミーへの参加」。規模における格差が大きいのは、「⻑期研修への派遣」となった。⼈員に余⼒のない⾃治体にとって、⻑期研修は対応できていないと考えられる。

調査編

47

図表 40 職員数別にみた研修状況

48

全国自治体

政策形成力・人材育成に関して提言ならびに調査報告

図表 41 職員数別にみた人事制度の導入状況

図表 41 は職員規模別にみた⼈事制度の導入状況であるが、2,500 ⼈以上の職員を抱える⾃治体は、「20〜30 代の定期的な⼈事異動」「監督者（係⻑級）を能⼒で任⽤」「⾃己申告制度」「管理職を能⼒で任⽤」
で 9 割以上が実施している。それより少ない規模の 2,500〜5,000 ⼈の職員数となると、「希望降格制度」の導入がやや遅れての導入となっている。
一方、小規模⾃治体は、どの制度も未着⼿・予定なしが多い。これまでの調査結果でも指摘したように、能⼒任⽤と成果創出に強い相関があることを考えると、今後の導入が待たれるところである。、

調査編

49

（４）組織風土⾯の制度導入状況と機能
組織風土⾯の制度導入は、「導入 3 年経過」と「導入 1〜3 年以内」の合計でみると、「庁議・⾏政経営
会議結果の全職員への公開」62.3％が最も高く、情報は庁内に周知徹底されている（図表 42）。
「未導入」
も４割弱あるが、これは制度がなくても、情報が伝わる規模の⾃治体であった。
しかし、その他の項目は「特別職や部局⻑による職員との定期的な懇談会」27.4%、「組織風土改善のための全庁的活動の展開」23.3%、「定期的な組織風土の把握」20.4%と、あまり導入が進んでいない
ことがわかった。なかでも、職員の意識をアンケートなどで定期的に把握して、モチベーションや課題解決への意欲の低下に結びつかないよう、実態の把握をすることはますます重要となろう。こうした組織風土に関わる施策・制度の導入状況は高いとはいえないが、導入した⾃治体にとって９割台が機能していると、その⼿応えと効果を認めている。一般的に組織風土改⾰は効果を得やすいため、着⼿する価
値はあろう。

次に、職員規模別に組織風土⾯における制度の導入状況をみると、職員数が多いほど、各種制度を導入している様子がうかがえる（図表 43）。
図表 42 組織風土⾯の制度の導入状況と機能

特別職や部局長による職員との定期的な懇談会（n=1235/325）

図表 43 自治体職員数別にみた「組織風土⾯の制度の導入状況」
⾃治体の職員数

特別職や部局長による職員との定期的な懇談会

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全国自治体

政策形成力・人材育成に関して提言ならびに調査報告６．政策形成⼒向上への取組み
・働き方改⾰は大規模⾃治体が先⾏・制度⾯では、「PDCA の仕組み」といった業務の整流化意向がトップ・採⽤⾯では、取組み意向は弱いものの、「中途⼈材の積極採⽤」の有効性は高いと認識
・育成⾯では、「企画⽴案を経験させる機会の増加」「次世代の管理職候補の育成」はいずれの⾃治体でも積極的（１）組織態勢の取組み状況
組織における課題、職員の能⼒・資質について明らかになったが、内外にある情報の交流と、教育への要望も高いことも明らかとなった。⾃治体にとって、いかに意識の高い職員を⽣み出すことで、山積する諸課題に使命感をもって難局に⽴ち向かってもらいたい意向が⾒てとれる。
では、政策⽴案、成果創出を担う組織態勢を⽣み出し、⼈材を育成していくには、どのような取組みの意向をもち、その有効性をどのように判断しているだろうか。働き方、制度、採⽤、育成の観点から取組みたい項目とその有効性をみたい（図表 44）。
「働き方」での取り組みたいことは、「職員の⼼身の健康管理」31.9％、「超過勤務時間の適正管理・削減」28.4％、「⾃治体間・⺠間企業との⼈材交流化」14.0％であった。いずれも９割以上が有効であると判断している。
「制度」での取り組みたいことは、「各種データ等を連動したＰＤＣＡの仕組み」22.9％がトップとなった。
「採⽤」については、2 割を超えるものない。
「育成」については、「企画⽴案を経験させる機会の増加」50.0％、「次世代の管理職候補の育成」
48.8％、「若⼿・中堅職員による政策勉強会の推奨」30.3％、「次世代の監督職候補の育成」28.4％、「現在の管理職層のマネジメント能⼒向上」25.5％となった。
政策形成⼒向上への取組みのなかで有効性の判断をしてもらった結果、「非常に有効」と回答した
割合が高いのは、働き方では「超過勤務時間の適正管理・削減」48.5％、「職員の⼼身の健康管理」
34.7％、育成では「企画⽴案を経験させる機会の増加」54.0％、「次世代の管理職候補の育成」57.0％、「若⼿・中堅職員による政策勉強会の推奨」39.7％、「現在の管理職層のマネジメント能⼒向上」
39.0％、「次世代の監督職候補の育成」52.7％。
制度では「各種データ等を連動したＰＤＣＡの仕組み」30.8％となった。これは、これまで⾃治体が取組んできたマネジメントサイクルが定着してきたことを表わしており、「ある程度有効」と回答した 63.8％は今後の効果検証の仕組みも伴う施策の必要性を認識しての数値であると思われる。

調査編

51

図表 44 政策形成⼒向上への取組み

52

全国自治体

政策形成力・人材育成に関して提言ならびに調査報告

（２）働き方編
この項では、職員数別にみた政策形成向上への取組み意向（働き方）について⾒てみよう。大規
模な⾃治体ほど、働き方改⾰も取り組みたいという結果となった（図表 45）。
図表 45 職員数別にみた政策形成⼒向上への取組み意向（働き方編）
⾃治体の職員数（３）制度編
次に、職員数別にみた政策形成向上への取組み意向（制度）について⾒てみよう。この制度⾯については、規模による大きな違いは⾒られない。
「各種マネジメントシステムの統合化」といった各
種データ等を連動させた PDCA の仕組みは、職員数 500〜1,000 ⼈規模の⾃治体での取組み意向が高い（図表 46）。

図表 46 職員数別にみた政策形成⼒向上への取組み意向（制度編）
⾃治体の職員数

調査編

53

（４）採⽤編
⼈事採⽤関連での、職員数別にみた政策形成向上への取組み意向（採⽤）について⾒てみよう。
「定
員増加による企画検討の時間確保」については、職員規模が小さいほど取組み意向がある。また、「中
途⼈材の積極的な採⽤」については、5,000〜10,000 ⼈の職員規模の⾃治体の半数がその意向があることがわかった（図表 47）。それ以外の⾃治体では、10％未満しかいない。
採⽤における取組み意向は、いずれの項目も規模にかかわらず低い傾向にある。なかでも、「⺠間
企業のような採⽤・選考による⼈材確保」は最も低く、今後の積極的な取組みが待たれるところである。さまざまな⾏政課題へチャレンジしていくことのできる多様な⼈材の確保の入⼝として、採⽤・選考の⾒直しは急務といえよう。

図表 47

職員数別にみた政策形成⼒向上への取組み意向（採⽤編）

⾃治体の職員数54

全国自治体

政策形成力・人材育成に関して提言ならびに調査報告

（５）育成編
最後に、職員数別にみた政策形成向上への取組み意向（育成）について⾒てみよう。
職員数 10,000 ⼈以上は４⾃治体のみであるため、育成の選択肢数が多いので数値の傾向に偏りが⾒られる。ここでは傾向として留めておく。
⾃治体の規模に関係なく、企画⼒不⾜の原因の一つだと認識している「企画⽴案を経験させる機会の増加」では多くの⾃治体が取組みを必要としている。また、「次世代の管理職候補の育成」についても、同様に多くの⾃治体が取組みを必要としている。
規模による違いが出ているのは、「若⼿・中堅職員による政策勉強会の推奨」「次世代の監督者広報の育成」「他⾃治体職員との交流」「職員のキャリア開発⽀援の強化」であった（図表 48）。なかでも、「⺠間企業との交流、出向」は 10,000 ⼈以上の⾃治体の 75％がその意向をもつ。⼈材に余裕があるか、ないかによって、その影響が出たと思われる。
図表 48

職員数別にみた政策形成⼒向上への取組み意向（育成編）

⾃治体の職員数調査編

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７．教育の実態・１⼈当たりの教育費は、平均 17,572 円。「5,000〜10,000 円」「10,000〜20,000 円」が全体の３分の２を占める
・昇任研修期間は２⽇以下が 50％以上を占め、⺠間に比べ少ない
・中規模以下の⾃治体は、「他⾃治体との合同」研修が多く、⾃組織の仕事のあり方を伝えきれていない
・新任昇任後の研修は７割以上で実施するも、昇任前研修は１〜３割前後と低い（１）教育予算
⼈材育成に関わる研修・評価の予算額は「100〜300 万円未満」が 27.8％、「500〜1,000 万円
未満」20.6％と半数の⾃治体が、⼈事教育部門としての予算を持っている（図表 49）。これを１⼈当たりの育成予算としてみると、「5,000〜10,000 円未満」が 33.1％、「10,000〜20,000 円未満」
が 30.1％となる（図表 50）。１⼈当たりの平均額は 17,572 円となり、企業のそれよりかなり低いといえる。詳細は、後述する。
⼈材育成（研修・評価等）予算額は、『26 年度実績に比べた 27 年度予算』に「増加した」（大幅に増加＋やや増加の合計）と回答した割合は 32.9％で、『27 年度予算に比べた 28 年度当初予算』
は 29.2％と若⼲低くなっている。一方、「減少した」（大幅減少＋やや減少の合計）が 13.3%→16.9％と増加している（図表 51、52）。半数以上が「概ね横ばい」にある。
また、⾃治体全体の教育研修費⽤の予算策定の傾向は、「どちらかといえば、歳入・歳出の変動に関わらず、必要額を計上」41.9％、「歳入・歳出の変動に関わらず、必要額を計上」41.7％と合わ
せると８割以上が必要額を計上している（図表 53）。
地区別にみると、「南関東」「北陸」「東海」は 2 年とも「横ばい」が 4 割前後で、他地域に比べて横ばいの割合が低く、予算を適宜変更している⾃治体が比較的多いことが伺える。
図表 49 人事教育部門として人材育成（研修・評価等）予算額

56

全国自治体

政策形成力・人材育成に関して

図表 50 １人当たりの人材育成予算（総合計）提言ならびに調査報告

n＝495

図表 5127 年度教育研修費用の予算（26 年度⽐）
n＝514

図表 52

28 年度教育研修費用
図表 53の予算⾒込み（27 年度⽐）
n＝515

教育研修費用の予算策定の傾向n＝515

図表 54 職員数別にみた教育研修費用の予算額

平均額
（円）

職員規模別にみると、規模による大きな傾向はないと⾒受けられるが、⾦額幅と回答者の割合を掛けて算出したものが図表 54 の右端に「平均額」である。これをみると、小規模になるにつれ⾦額は上昇傾向となる。これは、大きな⾃治体であれば、庁内で職員全体に対して講義を⾏うなどのス
ケールメリットがあるが、小規模では外部への派遣が前提となることが考えられ、スケールメリッ
トが出ない。
また、大規模になるにつれ、教育制度も充実している傾向にあるため、１⼈当たりの教育研修の機会も多いと想定される。ただし、今回調査の「10,000 ⼈以上」が n=3、「5,000〜10,000 ⼈未満」が n=6 と回答者が少ないため、参考値としたい。

調査編

57

（２）研修内容
新入職員研修（集合研修）は 99.7%とほぼすべての⾃治体が実施している。また、「中堅職員研修」も 93.1％と実施率が高い（図表 55）。
階層別の研修は、「新任係⻑研修（昇任後）」88.4%、「新任課⻑補佐研修（昇任後）」67.7%、「新任課⻑研修（昇任後）」82.6%と新任時に実施されており、昇任前研修は 1〜3 割程度と、昇任後研修が大半を占める。
ただし、「新任部⻑研修」は 14.5%と、極端に低く部⻑研修はほとんど⾏われていない。また「課⻑研修（在任一定期間後）」は 30.0％と、昇任後の研修はそれほど多くの⾃治体で⾏われていない。
研修の実施形態は、「課⻑研修（在任一定期間後）」では、「単独」が 41.4％と高く、「他⾃治体と合同」48.3％と拮抗している。他の研修については、「他⾃治体と合同」「単独と合同混在」を合わせると、7〜8 割程度であり、「課⻑研修（在任一定期間後）」以外の研修は他⾃治体との合同研修を活⽤している実態がうかがえる。この結果からいえることは、OJT だけでなく⾃組織の仕事のあり方を伝える研修や機会を設けることが重要となろう。
図表 55

58

全国自治体

政策形成力・人材育成に関して教育研修内容［期間と実施形態］

提言ならびに調査報告

図表 56 職員数別にみた教育研修内容

次に、職員数別にみた教育研修内容は、規模に関係なく実施しているのは「新入職員研修（集合研修）」であり、その後の研修は規模の大小にかかわらず、減少傾向にある（図表 56）。しかし、「新任部⻑研修」は 10,000 ⼈以上の職員がいるところでは、実施している率は高い傾向にある。ただし、本調査では回答数が n＝３のため、参考値としてみたい。❖

調査編

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８．調査票60

全国自治体

政策形成力・人材育成に関して提言ならびに調査報告

調査編

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62

全国自治体

政策形成力・人材育成に関して提言ならびに調査報告

調査編

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64

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政策形成力・人材育成に関して提言ならびに調査報告

調査編

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66

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政策形成力・人材育成に関して提言ならびに調査報告

調査編

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68

全国自治体

政策形成力・人材育成に関して提言ならびに調査報告

調査編

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70

全国自治体

政策形成力・人材育成に関して提言ならびに調査報告

＊本調査は、株式会社 eSURVEY の協力を得て行いました

全国自治体 政策形成力・人材育成に関する調査2017 年３⽉ 27 ⽇発⾏
発⾏者：一般社団法⼈ ⽇本能率協会 ⾃治体経営⾰新センター
印刷・製本：⻄⾕印刷株式会社〒100-0003 東京都千代田区一ツ橋 1-2-2
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