事例３

自施設のマネジメントラダーの改訂に活用した事例
一般財団法人太田綜合病院附属太田西ノ内病院
２）改訂前の太田西ノ内病院のマネジメントラ
ダーについて医療・看護ニーズの変化に対応できる看護管理者の育成にむけて、日本看護協会版マネジメント

当院では、専門職として自律した看護管理者

ラダーを活用して、運用を行っている自施設のマの育成を目的として、2013 年 4 月から独自にネジメントラダーの改訂を行ったマネジメントラダーを作成し運用を始めていた。このマネジメントラダーは、各職位におけ１． 病院および看護部の概要

る管理者としてのあるべき姿を到達目標とし・病床数：1,086 床 37 診療科の総合病院であて示したものである。

る。

看護管理者には、【目標管理能力】、【人間関係・災害拠点病院、三次救命救急センター、地域能力】、【看護質評価実践能力】、【教育・研究能がん拠点病院、地域周産期センター、高度急力】の 4 つの能力を求めていた（図.2 参照）。

性期医療

また、当院が目指す看護管理者は、この 4 つの・看護職員数 873 名 看護管理者数 88 名

能力を体系化し、自らの看護管理に対するビジ（2021 年 12 月現在）

ョンを持ち、スタッフに浸透できる自律した看護管理者としていた。

２．看護管理者の育成とその課題について
図 2. 看護管理者に求められる４つの能力

１）看護管理者について当院の看護管理者は、2021 年 12 月時点で、看護副部長 3 名、看護管理科長（看護副部長相当職）7 名、看護科長（看護師長相当）29 名、看護係長（看護副師長相当）49 名である。
図 1. 看護部組織図

マネジメントラダーの、レベル Ⅰは看護係長、レベルⅡは看護科長、レベルⅢは看護管理科長、レベルⅣは看護副部長、レベル V は看護部長としていた（図.3 参照）。

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図 3. 太田西ノ内病院のマネジメントラダー構成（改訂前）３）看護管理者の育成について

３． 太田西ノ内病院のマネジメントラダーのマネジメントラダーにおける到達目標に沿改訂って、ラダーのレベル毎の研修プログラムを策

１）改訂の取り組み

定し、看護管理者の育成に取り組んでいる。さ2013 年から運用していた当院のマネジメンらに看護管理者の管理能力向上への動機づけトラダーの改訂が課題となっていたため、2019の手段や、職業人としての能力開発向上の評価年度に日本看護協会版マネジメントラダーがとしても活用している。

公表されたことは、改訂のよい機会となり、ま具体的には、職位別に複数の研修を開催する

た比較検討することで、改訂を進めやすいといことや、OJT などを通じて看護管理者の育成にう利点があった。

取り組んでいる。また、人事考課のツールとし早速、2019 年 10 月から、プロジェクトチーて、到達目標と行動目標が達成できているかどムを作りマネジメントラダーの改訂を始めた。

うかを、自己評価と他者評価（職位が上の者）

メンバーは看護管理者の教育担当専従者等にし、昇給に反映するなどの活用をしている。

よる 5 名で、当院のマネジメントラダーと日本看護協会版マネジメントラダーの比較検討を

４）看護管理者の育成における課題行い、違いや不足点、特徴や強みなどを明確化

当院のマネジメントラダーは、2014 年以降、した。その後、看護管理者を対象とした月 1 回改訂を行っていない。当院が地域包括ケアにおの勉強会を開催し、さらなる改訂や運用方法のける中核的病院としての役割を一層果たして検討を重ねて、約 2 年間の改訂作業を経て、当いくには、社会情勢の変化に伴う、医療・看護院の看護管理者がめざす管理者像を載せたマに対するニーズの変化に対応できる看護管理

ネジメントラダーを作成した。
改訂したマネジメントラダーの運用は、2022者の能力の開発が必要なため、マネジメントラ年 4 月 1 日から始める予定である。

ダーを改訂し、活用していく必要があると考えた。
マネジメントラダーの改訂においては、改め

２）改訂において丁寧な議論を行った部分て現在の看護管理者に求められている役割や日本看護協会版マネジメントラダーとの比能力について、検討する必要があった。

較検討から、当院のマネジメントラダーは、地域まで視野を広げた看護管理の視点が十分に表現されていないことが明らかとなった。そこ
2で、地域包括ケアが推進される中では、看護管（２）看護管理者の能力の改訂について理において視野を地域まで広げることは重要

まず、当院のマネジメントラダーと日本看護であるという共通の認識のもと、どのようにマ協会版マネジメントラダーの能力を比較し、そネジメントラダーに反映するか時間をかけてれぞれのラダーに「ある」能力と「ない」能力検討を重ねた。

について、マーカーで色分けを行った。そして、

また、当院が目指すマネジメントラダーは、日本看護協会版マネジメントラダーの能力をできるだけシンプルなものが良いという考え読み取り、当院のラダーに入っていない理由や方をもとに、まず横の指標（レベル）を決め、当院の看護管理者の能力として必要かどうか、その後、縦の指標（能力）の検討を進めた。

当院のラダーへ読み替えるための検討を行った。

（１）レベルの改訂について

その結果、当院では、日本看護協会版マネジ

当院のマネジメントラダーは、職位による 5 段

メントラダーが示す、「危機管理能力」、「政策立階で作成していた。一方、日本看護協会版マネジ

案能力」、「創造する能力」の３つの能力に着目

メントラダーは、職位ではなく看護管理者としてしていなかったことが明らかとなった。この３必要な能力を獲得する段階を示していることかつの能力を当院のマネジメントラダーに取りら、まずはレベルの変更が可能かどうか検討した。

込むにあたり、能力が示す内容や意味合いにつ

当院では、レベルⅢの看護管理科長とレベルⅣいてプロジェクトチームのメンバーで、何度もの看護副部長は、同じ職能等級である。業務内容議論を重ねて検討を行った。他の能力との整合に違いはあるが、管理上必要とされる能力には殆性や当院の看護管理者に能力として、どう適用ど差がないことから、看護管理科長と看護副部長できるかなどの整理に労力を要した。

はレベルⅢの同レベルとすることが可能と考え具体的には、「危機管理能力」については、当た。このため、当院のマネジメントラダーのレベ

院の東日本大震災での経験を踏まえ、メンバー

ルは、日本看護協会版マネジメントラダーに合わから多くの意見が出され、看護管理者の能力やせて 4 段階に整理した。

到達目標としてどのあたりまで入れ込むか、丁寧な議論が必要であった。

図 4 太田西ノ内病院のマネジメントラダーの構成（改訂後）

3また、当院では「政策立案能力」が必要なの地域包括ケアが推進される中、当院は地域のか、求められるのは、どのような能力かを整理中核病院の役割をさらに発揮することが使命したり、「創造する能力」が、どのようなものかである。看護管理者には当院のみならず、地域意味合いをかみ砕き、理解する難しさがあり、まで視野を広げた看護管理が求められている。

メンバーで一致して理解し、納得するまで議論

今後は、こうした広い視野をもった看護管理を重ねる必要があった。
（図 4 参照）が行えることを目標に、マネジメントラダーを活用し、看護管理者の育成をさらに充実させた

４．今後の展望についてい。

現在は、2022 年 4 月からの運用にむけて看護管理者への説明会を実施し、改訂の趣旨や改訂内容を説明するなど準備を進めている。
今後は、改訂したマネジメントラダーが看護管理者にとって理解しやすいものなのかどうか、実際に使えているかどうか等を現場で評価していくことが必要である。PDCA サイクルによって、当院が目指すべき看護管理者像の育成に活用でき、かつ現場が理解し使いやすいものとなるよう、引き続き改良を重ねていきたい。
また、マネジメントラダーを「専門性評価チェックシート」※１に落とし込む作業を進める予定である。看護管理者が「専門性評価チェックシート」で自己評価を行うことで、自身の能力を客観的に把握し、新たな目標設定や能力向上に取組むことができる。
※１人事評価制度における役割・能力評価を行うための自己評価票。看護管理者の能力と到達目標、行動目標が対応している。

さらに、2022 年度に人事考課で使用する人事評価表において、どのようなことができたら看護管理者の能力が評価され、給与に反映できるか、マネジメントラダーから読み替えるための作業を行う予定である。
マネジメントラダーのレベル毎の研修は、今回の改訂と併せて研修内容を見直しつつ、オンデマンドや e-ラーニングなどのさまざまな形式も取り入れながら、引き続き継続していきたい。
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