ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

ビジネスモデル論― 持続的成長のビジネス設計図 ―ビジネスモデル学会創立 10 周年記念 論考集

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立

購入・読み方ナビ 付き
本論考集は、学会創立 10 周年を記念して、現在、第一線で活躍している当学会運営委員および会員の 20 名により、新たに書き下ろされた論考 29 編を収録したものです。学際性のある多面的な議論が展開されています。
ビジネスモデルや経営革新に関心をお持ちの皆様を読者として想定致しております。特に、業種を越えて、経営者・管理職・専門職、経営企画・事業企画担当者、起業を目指されている方、教育関係者、就活中の方、学生の皆様です。きっと、新しいソリューションのきっかけをあなたは見出すことでしょう。（コンテンツは 6,028 行、18 万字）

発行 ビジネスモデル学会― 1 ―ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版「ビジネスモデル論

意図的白紙

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論考集」第１巻

2010読み方ナビe-Book「ビジネスモデル論」を購入して読むには
本書は、イーブックジャパンイニシャティブ社より 2010 年 12 月 17 日発売が開始されています。価格 630 円（税込）
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ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

巻 頭 言
ビジネスモデル学会

会長

松島克守

ビジネスモデルというキーワードが注目されたのは、最初のネットバブルの頃で、ビジネスモデル特許とほぼ一体で議論された記憶がある。我々は、ビジネスはデザインするものであり、従って「ビジネスモデルとはビジネスの設計図である」という立場からビジネスモデル学会を立ち上げた。
ビジネスモデルというキーワードはその後、時間が経過する中で次第に一般に浸透して来たが、依然、その定義はかなり揺らぎを持っている。ビジネスモデル学会 10 周年に当たり、このビジネスモデルに関する議論を、再定義を恐れることなく活発に行う場として本書は企画された。
ビジネスのデザインを製品のデザインに擬えれば、基本設計と詳細設計そして生産設計の各段階に分解して議論するのもよいのではないだろうか。
ビジネスモデルの基本設計は、戦略レベルであり、収益性を評価基準とする経営資源と企業活動のグローバル配置である。商品企画、ソーシング、生産、販売、サービスの各機能をどこで、どのように展開するかである。収益性は直接的利益と同時に、各市場の成長性とリスクを組入れたものである。ソーシングは技術、モノ、金、人材を含む。
詳細設計は、基本設計のビジネスモデルをビジネスプロセスとして詳細に定義していくことになるが、このとき IT（情報通信技術）の活用を十分に検討する必要がある。
グローバルに経営資源と企業活動を展開するには通信ネットワークやクラウドコンピューティングの積極的な活用は必須である。
生産設計はビジネスプロセスを、組織とワークフロー、予算配分に落とし込むと同時に、情報システムとし実装することである。情報システムは企業の神経網であり、これなしにビジネスモデルは生きたものにならない。特にグローバルに成長する高速移動通信網は従来不可能あった実装を低コストで可能にする。
ビジネスモデルというキーワードをバズワードにせず経営学の基本とするように本書から議論が湧き上がることを期待したい。

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3 ―ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版「ビジネスモデル論目巻

頭論考集」第１巻

2010

次

言 ···························································································· 3
ビジネスモデル学会

会長

松島

克守

著者一覧（あいうえお順） ······························································································ 8
出版経緯······················································································································ 9

ビジネスモデル 10 年の研究 ································································· 11
松島 克守

ビジネスモデル学会とマネタイズ ························································ 15
中谷 幸俊

ビジネスモデルの研究目的とその定義 ················································· 17
森

ビジネスモデル雅俊

今昔物語 ··································································· 22
飯田征一郎

法政大学ビジネススクールにおけるビジネスモデルの変遷 ·················· 33
石島隆

最近の新聞にみるビジネスモデル関連記事
上石

１００選 ························· 40

幸拓

パン屋のビジネスモデル ······································································ 47
今村

―

孝

4 ―

ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版

ビジネスモデル「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

天地物語 ··································································· 51
飯田征一郎

ビジネスモデルと美人モデル ······························································· 59
上石幸拓

ビジネスアーキテクチャを考える ························································ 64
北寿郎

３層構造マネジメントによるビジネスモデルの捉え方 ························· 68
渡邊

武道

ビジネスモデルの経済分析に向けて ····················································· 71
藤田康範

ビジネスモデルとキャッシュフロー経営 ·············································· 77
石島隆

ビジネスモデルにおける「組織の形」考 ·············································· 80
原岡和生「ネットワーク組織論」と「専門商社のビジネスモデル」概観 ··········· 83
宇治

桂一

ビジネスモデルの実装についての考察 ················································· 90
宗平

―

順己

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ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

ビジネスリスクアセスメント ······························································· 95
天沼光太郎

安全配慮義務とビジネスモデル ·························································· 102
露木美幸

知的資産経営とビジネスモデル ·························································· 109
露木美幸

事業化構想、ビジネスモデル特許、そしてイノベーションの創出へ ·· 116
張輝

技術戦略形成のためのアプストン・モデルの有用性 ·························· 123
上石

幸拓

新技術のインパクト評価モデル ·························································· 127
上石幸拓

CSR と環境配慮型ビジネスモデル ····················································· 131露木美幸

科学技術を軸とした地域活性化モデル ··············································· 137佐藤暢

大学発ベンチャーのビジネスモデルの一面に関する日中比較的私見 ·· 143
張

輝

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ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

ビジネスモデルと法律学 ···································································· 149
露木美幸

ビジネスモデル近未来観 ···································································· 156
カルロス

クレスポ

進化するビジネスモデルのダイナミズムについて ······························ 159
相田剛

ビジネスモデルの進化的考察 ····························································· 166
佐藤成治

編纂後記 ····························································································· 169
あげいし ゆきひろ

ビジネスモデル学会

論考集編纂委員会委員長

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7 ―

上石 幸拓

ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

著者一覧（あいうえお順）
著者

所属機関組織名（全員がビジネスモデル学会員です。）

相田剛

めぐみコラボ上石幸拓㈱アプストン技術開発 代表取締役社長

天沼

光太郎

㈱山武

飯田

征一郎

アイアイドットアライアンス、大阪経済大学

石島隆

法政大学 教授今村孝

ビジネスモデル学会運営委員、アイ情報システム 代表

宇治

桂一

宇治産業㈱

原岡

和生

一般社団法人 俯瞰工学研究所

講師

ｶﾙﾛｽ ｸﾚｽﾎﾟ

付加価値技術研究所

北寿郎

同志社大学大学院ビジネス研究科 教授佐藤暢

独立行政法人科学技術振興機構 JST イノベーションサテライト高知

佐藤成治

AlphaPoint Consulting, LLC.

張輝㈱技術経営創研代表取締役社長

立教大学ビジネスデザイン研究科講師

露木美幸

拓殖大学 政治経済学部 講師

中谷幸俊㈱アクセンチュア藤田康範

慶應義塾大学経済学部 教授

松島克守

ビジネスモデル学会 会長 東京大学名誉教授

宗平

順己㈱オージス総研 執行役員技術部長

森
渡邊

雅俊
武道

千葉工業大学 大学院 マネジメント工学専攻 教授
ハッソ㈱代表―8 ―ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版 「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

出版経緯

ビジネスモデル学会は 2010 年 10 月 2 日東京大学で創立 10 周年の記念大会1を開催しました。表紙の写真はその様子の一端です。
論考を募集するに当たって、学会員への呼びかけは次の通りでした。
「ビジネスモデル学会は 2010 年 10 月 1 日、創立 10 周年を迎えます。これを記念して電子ブック「ビジネスモデル論

論考集第１巻」を発行します。21 世紀に入って 10 年が経

過し、世界は尚、混沌としており、新しい経済秩序を模索しています。この 10 年間の変化をみても、日常、ビジネスモデルの重要性の認識は深まる一方です。国家、企業、法人、個人に至るまで、全ての経済活動がビジネスモデルの対象になります。会員各位の関心に従って、日頃の思いや主張などを是非、お寄せ下さい。」
論考としての作品は会員の日頃の思いの表現結果です。本書は学術論文集を目指したもの
ではありません。
掲載できた論考は、29 篇です。それぞれ、独立して書かれたもので、論考相互の関連性はありません。即ち、整合させている訳ではありません。ですから、用語の統一、表記の一貫性などを追求していません。事前に何を書くかアンケートして管理すべきとの意見もありましたが、そうしたことはせず、成り行きに任せました。
結果は実に多面的で、多様な議論で構成できました。現状の百家争鳴を楽しんで頂き、今後の議論の発展のきっかけになればと願っています。
募集に当たって、編纂委員会は、概ね次のような体系になるであろうということを想定していました。
1 今、何故、ビジネスモデルが大切なのかという議論
2 ビジネスモデルの定義に関わる議論
創立 10 周年記念大会に関する記事の例
http://dndi.jp/mailmaga/mm/mm101014.html
http://www.jctbf.org/C_BM/link.2.s10.3.htm
http://www.ustream.tv/channel/bizmodel?lang=ja_JP
1

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ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版 「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

3 ビジネスモデルの表現法、ビジネスモデルのデザイン手法とその実装方法に関わる
議論：産業別、業種別、業態別、組織機能別、ビジネスプロセス別など
4 ビジネスモデルと経営パフォーマンス評価に関わる議論
5 ビジネスモデルの歴史に関わる議論
6 経営戦略とビジネスモデル・イノベーションに関わる議論や起業から撤退までの各局面のビジネスモデル
7 優良企業（Excellent Company）のビジネスモデル に関わる議論
8 商法など法律とビジネスモデルに関わる議論

ビジネス事件に関わる議論

9 ビジネスモデル特許に関わる議論
10 国家経営とビジネスモデル

産業競争力強化に関する議論

11 グローバリゼーションや国際標準および 地域経済活性化のビジネスモデルに関する議論
12 ビジネスモデル関連科学に関する議論

例えば、俯瞰工学など収録できた論考は上述のどれかに該当しますが、上記を網羅しているというものではありません。本書の構成はそれぞれの論考を羅列した印象ですが、各論考が扱っているテーマに応じて、過去、現在、未来という時間の流れを意識し、大筋、そうした配列にしながらも著者が扱っている内容の近いものを前後になるようにしました。
好きな頁から読み始めて欲しいと思います。もちろん、通読しても良いのですが、そうすることに必ずしも拘る必要はありません。尚、各論考内の中見出しの形式は、著者の好みを尊重していて、必ずしも統一的にはしていないので予めお断りしておきます。

（文責

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10 ―

上石

幸拓）

ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

ビジネスモデル 10 年の研究
松島 克守
ビジネスモデル学会

会長

ビジネスモデル研究の始め
大学での生産技術の研究を離れ、十数年にわたりビジネスの世界を彷徨し、1999 年に技術経営の教育のため大学に戻った時、工学的なビジネスモデルを研究テーマに取り上げた。
当時世の中はドットコム企業に沸いていて、ビジネスモデルはネットを使ったビジネスモ
デル特許と同意語であった。しかし長年のビジネス界における経験から、「ビジネスはデザインするものである」というテーゼを持っていた。そして「ビジネスモデルとはビジネスの設計図である」という立場からビジネスモデルの工学的な取扱いを指向した。そして研究交流の場として 2000 年にビジネスモデル学会を NPO として創設し学術会議に登録した。

経営分析から
最初は、製造業の経営分析と経営改革の仕事を経営者と一緒にした。最初のケースは精密機械の企業であった。10 年に及ぶ赤字経営の企業であった。経営企画のスタッフと 10年間の経理・財務情報を分析することから始めた。ここではビジネスモデル無き経営であったことを理解した。経営再建を最優先して、教科書的なアクションプランを実践することで、東証が 20,000 円から 10,000 円に下がる 2000 年から 2003 年で 180 円台の株価を
800 円台に上げることができた。10 年間の経理・財務データの分析は経営の俯瞰的評価であり、ビジネスモデルの評価の指標になることを認識した。また、既存の不採算事業の整理が、固定資産や従業員などの縛りから容易でないことも認識したが、それなしでは再建に向けた新たなビジネスモデルを実装することはできないことも認識した。
次のケースは産業機械の製造業であった。ここでも 10 年間の経理・財務データの分析を徹底的にやった。このケースでは製品系列、生産ラインの評価も行った。重複した製品系
列の整理、FA 志向的な 80 年代式の生産ラインの刷新も行われた。このケースでの研究成
果は海外生産のビジネスモデルの分析と評価であった。10 年間の同業他社のとの業績比較、シナリオのシミュレーションで、安易な海外生産は大きなリスクがあることが判明した。
大きなリスクは、海外工場の長期の操業が、為替、市場の影響を受け国内工場ほど高くな
いこと、工場の生産性も国内工場ほど高くないことであった。ただ、この 2 点は最近のア

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ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

ビジネスモデル学会とマネタイズ
中谷 幸俊
アクセンチュア
y.nakatani@accenture.com

はじめに
当ビジネスモデル学会から連想する活動内容は 3 つに分けられる。
第一は、ビジネスモデルを学問的に整理・分類・評価する活動。
第二は、ビジネス界のうねりにいち早く着目し、そのうねりを紹介・理解する活動。
第三は、新たなうねりを作るべく「マネタイズ」実証を試みる活動だ。

総括と最近の教訓
10 年の学会の活動を振り返ると、最初は学問的追求に重きが置かれ、次第に IT 発展から起こる新たなうねりの紹介とその価値の議論へ進み、近年は IT 技術イノベーションがもたらす「組織の中の個人と、組織から離れた個人のあり様」に関心が当てられた。
当学会会長の松島は「クラウドは既に現実。これを体感すると、組織に従属しない個人に目覚める」と指摘する。
この 8 月に佐賀県武雄市で開催された自治体のシンポジュウムで、市長が行政の職員へ向かって「一人一役の時代ではない、一人何役の時代だ」と自信たっぷりに呼びかけていたのが印象に残った。彼は同日に「ツイッター学会」を立上げ、会長に就任した。市の職員
380 名全員にツイッターアドレスを与え、ツイッターと行政のコラボへ挑戦すると言う。
10 周年記念大会のメインゲストの Evernote 創始者 Phil Libon CEO は顧客獲得の根底は「LOVE」と言い、透明性の高い経営姿勢を訴えた。
組織から離れた個人が活躍できる環境が徐々に整ってきている。

第三の活動
今、学会活動の中に、第三の活動「マネタイズの実証」を芽吹かせたいと願っている。
お勉強も良いが、何らかのシーズをベースに、ビジネスモデルを自ら考え、商流を作り、商いをし、お客様の喜ぶところを確認し、結果としての利益を楽しむ活動だ。良いものがあるのに売れないで悩んでいるベンチャー企業との共生はその典型だろう。
武雄市長ではないが、今では想像もつかなかった「個人」がある思いでコラボすると、思いがけない価値が生まれ、これから始まる社会変化にいつのまにか同期していく、社会作りそのものの中に入り込んでいく、そんな新たなエネルギーの始まりが起こりそうな予感もする。
NPO やソーシャルビジネスと呼ばれる国家の概念をも変える新たなうねりへの仲間入りだ。個人の気付が、今まで朽ちていた世界に光をあて、新たな価値が生まれたら面白い。

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ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

ビジネスモデルの研究目的とその定義
森
千葉工業大学大学院

雅俊
マネジメント工学専攻

教授

はじめに
本論では、ビジネスモデルという用語が出てきた経緯とその定義について記述し、ビジネスモデ
ルを研究する目的を考察する。ビジネスモデルという言葉が生まれた 1990 年代後半は、グローバ
ル化や情報技術の進歩が著しく、それに伴う企業のビジネス形態に変化が起き始めた時期と合致する。ビジネスモデルという言葉は、ビジネスのやり方、方法を意味し、新聞、テレビにおいて“新しいビジネスモデル”や“ビジネスモデル特許”といった使われ方がなされている。
1990 年代後半は、インターネットの普及期であり、これに伴い新しいビジネスの誕生があり、従来のビジネス方法と違ったビジネスの形を「ビジネスモデル」という表現で表すようになった。日本
では、ビジネスモデルという言葉が言われだしたのが、1999 年であり、ビジネスモデル学会は、
2000 年に誕生している。
また、ビジネスモデルを研究して何に役立つのかという素朴な疑問を考えてみたい。

ビジネスモデルの定義
私は、ビジネスモデルを次のように定義する。
「ビジネス上の利益を生み出す仕組みを簡潔に表現したもの」と言える。もう少し詳しく記述すると「ビジネス対象の諸関係を単純化し、ビジネスの構造を抽象化し概念的に可視化して表すもの
で、企業活動の設計図と言える。物、人、情報、金の流れを管理する仕組みであり、企業活動の概要と構造を可視化したものを指す。また、ビジネスモデルは、商流、情流、金流を多面的な視点で描き、表現するものである。一言で云えば、ビジネスの構造設計図であり、儲ける仕組みと言える。」[1]
ビジネスモデルの定義を検討するにあたり、諸先生方の従来研究におけるビジネスモデルの定義に関する記述を整理したので、参考までに記述する。
（１）ビジネス対象や諸関係を模倣し、類比・単純化し、ビジネスの構造を抽象して論理的に表したもの。
ビジネスモデルは、仕事のやり方の概念を表すもので、企業活動の設計図と言える。物、人、情報、金の流れを管理する仕組み商流、情流（情報）、金流が整っていること。（東京大学松島克守教授）[2]―17 ―ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

ビジネスモデル
飯田

2010

今昔物語

征一郎

アイアイドットアライアンス、大阪経済大学

小論はビジネスモデルの変遷を事例に基づき概観し、将来のビジネスモデルを発想・構築
する際の参考にして頂くことを目的に記述した。筆者の４０年を超えるビジネス・パーソ
ンとしての実践経験と学習に基づき、ビジネスの実態に即していると考えるが、データに裏付けされた学術論文ではないことをご了解頂きたい。

ビジネスモデルとはビジネスモデルとは日本語では事業構想といえよう。もっと単純には商売の仕方である。２００２
年に当学会海外コンベンションで中国・江蘇省の江陰機械を訪問したとき、歓迎の看板に「商型学会」と表示されていたが、まさにビジネスモデルとは「商売の型」である。
ビジネスモデルの定義は慶応大学・国領二郎の定義の４項目のうち３項目（①－③）と筆者が必要と考える２項目（④、⑤）を追加した次の５項目で定義したい。すなわち、「ビジネスモデルとは経済活動において、① どのような価値を提供するのか② その価値をどのように提供するのか③ 提供した価値に対してどのような形態で対価を得るか（収益モデル）④ どの機能（開発・製造・販売・サービス・・・）を果たすのか⑤ どのような組織運営規範（指揮命令型、理念共鳴型）をとるのかという５つの課題に対するビジネスの設計思想である。」である。
以下本文中の①～⑤はビジネスモデルの定義①～定義⑤に関連することを表す。

昔のビジネスモデル
もともと人は自給自足や狭い範囲での物々交換、つまり相対取引で生活をしてきた。また徐々に特定商品や、特定地域間の行商など流通が開始された、つまりビジネスモデルの始まりである。
なかでもユニークであり、今日につながる３ケースを解説する。
１．富山の置き薬
これは富山の行商が全国の家庭を回り、薬を置いておく。この時点では販売したのではなく、在庫場所が薬屋からお客に変わっただけである。半年または１年後に再訪問した時に、使用した薬の代金を回収するビジネスモデルである。お客様にとっては、薬が無料で在庫され安心であるというメリットがある。行商にとっては、販路を全国に拡げるメリットと回収が後になるなどのデメリットがある。このビジネスモデルは①商品価値のみでなく安心を提供、②行商という訪問形式で提供、③対価の回収は使用後の訪問日といった点でユニークなビジネスモデルといえよう。

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ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

法政大学ビジネススクールにおけるビジネスモデルの変遷
石島

隆

法政大学
ishijima@im.i.hosei.ac.jp

はじめに
法政大学ビジネススクール（正式名称：大学院イノベーション・マネジメント研究科イ
ノベーション・マネジメント専攻）では、新たな企業を自ら立ち上げたり、企業の経営革新にリーダーとなって取り組んだりする人材の育成を行っており、そのために、「プロジェクト・メソッド」という教育方法を採用している。この教育方法は、学生が自ら達成を目指すビジネス・プランやリサーチを「プロジェクト」と捉え、経営に関わる様々な要素を総合的に検討し、プロジェクトを完成するための活動を実践する中で、ビジネスイノベ
ーターとなるためのさまざまなスキルを身に付けてもらうことを目的としている。
本稿では、法政大学ビジネススクールにおける「プロジェクト・メソッド」による教育の中で、学生が取り組んだプロジェクトテーマにおけるビジネスモデルの変遷を分析する。

プロジェクト・メソッドとは「プロジェクト」とは、従来の研究大学院の修士論文に代わるもので、学生が１年間または２年間の成果として自ら達成を目指すビジネス・プランやリサーチなどの総称である。
「プロジェクト」は、学生のグループまたは個人と複数の指導教員が一体となって進められる。
プロジェクトにおいては、将来起業又は新規事業を開始するためのビジネス・プランを作成し、あるいは、イノベーティブな戦略や経営手法等を体系的に研究し、事業化の可能性を判断するなどの内容のリサーチ・ペーパーを作成する。これを「プロジェクト報告書」と呼ぶ。
起業または新規事業を開始するための「プロジェクト報告書」の場合、企業理念から始まって、市場・競合分析、ビジネスモデル、製品・サービスの内容、組織計画、損益計画、資金計画など、経営者として事業を起こすために考えるべきすべての要素が盛り込まれる。
その作成にあたっては、学生が徹底して調査と研究を行い、指導教員やクラスメートと討議を重ねることで磨き上げていく。
１年制におけるプロジェクトの起案から最終評価に至る流れは、以下のようになってい
る。

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ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

最近の新聞にみるビジネスモデル関連記事 １００選
上石幸拓㈱アプストン技術開発
ageishi0upstone@gmail.com

はじめに「ビジネスモデル」（以下、BM と表記する）という用語は、今では誰でもが使用する一般名詞、普通名詞になっている。すくなくとも 30 年前にこの用語が使われることは殆どなかった。G-Search
Database3）を使って、最近の一年間について、国内の新聞、専門紙１４５紙を対象に BM を検索語として横断検索すると 5,460 件がヒットした。特に、最近の傾向を知るために、最新の１００件に絞って分類し分析をしてみた。

最新 BM 関連記事 100 選
次に、BM 関連記事の見出し、新聞名と発行日を掲げる。ヒットした期間は、6 月 12 日
～19 日の 8 日間であった。
1 保険・金融サービス
1.1 セブン銀行社長 収益源多様化へ 「海外送金シェア目標１割」

FujiSankei Business i 2010.06.19

1.2 英投資会社ＧＰＧ、豪州事業を上場へ［金融］ NNA 経済新聞

2010.06.18

1.3 新生銀 小型店３０カ所に増設 次期社長 低コスト、単独路線強化 産経新聞大阪 2010.06.17
1.4 新生銀 小型店３０カ所に増設 次期社長 低コスト、単独路線強化 産経新聞東京 2010.06.17
1.5 新社長登場／新生銀行・当麻茂樹氏「医療など成長産業開拓」 日刊工業新聞

2010.06.17

1.6 当麻新生銀社長 「小型店倍増、コスト圧縮」 FujiSankei Business i 2010.06.17
1.7 返済不可能額を貸与 顧客を破綻させ保証人から回収

全国の社員に指示 ＳＦＣＧ元社長逮捕

四国新聞 2010.06.17
1.8 拡大路線、厳しく成果求め 「世間を敵に」と元社員

共同通信

2010.06.17

1.9 ［社説］日本振興銀捜索 偽りだった「中小企業の味方」 読売新聞

2010.06.14

1.10 認知度低く業務に不安も＝改正法完全施行で新貸金協会長 時事通信企業ニュース 2010.06.15
1.11 振興銀元会長任意聴取／中小企業救済理念遠く／資金運用行き詰まる／常識はずれの預金集め手法

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http://db.g-search.or.jp/

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ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

パン屋のビジネスモデル
今村
ビジネスモデル学会運営委員

孝
アイ情報システム代表

imataka@dream.com“ビジネスモデル”とは“実業の模型”「パン屋」のビジネスモデルを、インフルエンス・ダイアグラムを用いて作成しなさい。これは筆者が IT コーディネータ専門知識研修で受講生に出した課題である。ここでのビジネスモデルの要素
は、①事業価値、②CSF やコアコンピタンス、③変動要素の３点である。作成方法としては、まず「収益性」という要素を置きそこから「投資」という要素に向かって矢印をひく。つぎに、「収益性」を変動させる要素を抽出し、各要素に対する投資が好循環の結果、収益性を向上させる構造を描く。
こうして上手くパン屋が儲かる仕組みを完成させればよい。クラスは２４名、６名一組で４組が同じ
課題を１時間議論して纏める。一人で考えるのと違いグループで議論すると思わぬアイディアが出たりして頷くことがある。しかし、このビジネスモデルという言葉を広辞苑で引くと、該当がない。
ビジネスとは、事務、実務、実業、商業上の取引のことである。また、モデルとは、型、模型、模範、美術家が制作の対象にする人、小説等の題材とされた実在の人物、ファッション・モデルのことである。筆者なりに解釈すれば、パン屋の“ビジネスモデル”とはパン屋の“実業の模型”と云うことになる。

IT コーディネータとビジネスモデル
経済産業省の肝いりで平成 13 年 2 月に IT コーディネータ制度が発足した。目的は日本の中小企業を IT 活用で活性化させるというものである。筆者はまだ日本アイ・ビー・エムの１００％子会社に在籍中であったが、平成 13 年 10 月 15 日付け第一回 IT コーディネータ５５９名合格者のうちの一人として認定を受けた。平成 21 年 3 月 31 日現在の資格認定者の累計が 8,695 名に達しているというから大変な数である。経営と IT との橋渡しをするのが IT コーディネータの役割であるが、スキル習得の手引きとスキルを一定のレベルに維持するために“IT コーディネータプロセスガイドライン”が用意された。これを基に、筆者の場合は４日間の専門知識研修コースと 10 日間のスルーケース研修を受講し、認定試験を経て IT コーディネータに認定されている。
図１：ITC ﾌﾟﾛｾｽｶﾞｲﾄﾞﾗｲﾝ（ITC 協会 HP より参照）

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ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

ビジネスモデル
飯田

2010

天地物語

征一郎

アイアイドットアライアンス、大阪経済大学

ビジネスモデルを考察していくと、その上位概念（天）であるインダストリーモデルや下位概念（地）であるパーソナルモデルを考察する必要を痛感するに至った。なぜなら、当然のことではあるが、ビジネスモデルとインダストリーモデルも、ビジネスモデルとパーソナルモデルも相互に影響しあいながら変化・発展していくからである。小論はインダストリーモデル（天）とパーソナルモデル（地）に関する考察なので「ビジネスモデル 天地物語」と称する。

時代の変化
現在は工業時代と思考時代の端境期にあり、両者の特徴が入り交じり判りにくく、混沌とした時期である。
工業時代は誰か他人が発明・開発した規格商品を大量に安価に生産することが評価された時代である。まさに「ものづくり」の「作り」が重要である。技術的には「力」の代替をする機械が時代を支えた。また経済財としては金－資金が最重要財であった。日本人の気質と教育など社会システ
ムが、この時代に非常に適合し、日本はこの時代の覇者となった。
これに対し、思考時代はみんなが思考し価値あるものを創造することが評価される時代である。
「ものづくり」の「もの」または「創り」が重要である。技術的には「頭脳の一部」を代替するコンピューターやインターネットつまり IT が時代を支えることになろう。また経済財としては思考の結果産まれる知識が最重要財である。
現下の諸問題の根源とそれに対する対策が成功しない原因の多くは、この時代の変化を認識していない、つまり工業時代の成功体験から脱却できないことにあると考えるが、本論の本旨でないので詳述しない。

ビジネスモデルビジネスモデルの定義は慶応大学・国領二郎の定義の４項目のうち３項目（①－③）と筆者が必要と考える２項目（④、⑤）を追加した次の５項目で定義したい。すなわち、「ビジネスモデルとは経済活動において、①どのような価値を提供するのか、②その価値をどのように提供するのか、③提供した価値に対してどのような形態で対価を得るか（収益モデル）、④どの機能（開発・製造・販
売・サービス・・・）を果たすのか、⑤どのような組織運営規範（指揮命令型、理念共鳴型）をとるのかという５つの課題に対するビジネスの設計思想である。」である。
なお、組織運営規範を定義⑤に取り入れたのは、工業時代においては指揮命令型の経営が効率も良く問題はなかったが、思考時代になると指揮命令で体は動いても頭は動かず、理念共鳴型への転換が必要だと考えるに至ったことである。現に先進企業-WL ゴア社、グーグル、星野リゾー
ト、２１（トゥーワン）、未来工業などはそのような経営を行っている。指揮命令型の場合、選択（デシ

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ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

ビジネスモデルと美人モデル
上石幸拓

ビジネスモデル学会運営委員㈱アプストン技術開発

ageishi0upstonetechnology@gmail.com

ビジネスモデルとの出会い
当学会に関わりを持ち始めた 2002 年頃の運営委員会では、毎回のように、ビジネスモ
デルとは何かを議論する時間を作っていた。ところが、今では、ビジネスモデルという用語は普通名詞になってしまって、誰でもが、お金儲けの方法、ビジネスの仕方という意味で使っている。
10 年前の自分は、ビジネスモデルと聞けば、「ビジネスモデル特許」のことを連想していた。米国のプロパテント政策の展開から、アマゾンドットコムのワンクリック特許がきっかけとなり、インターネット応用のビジネス方法特許の出願が一気に加速した頃である。その当時、「米国【最新】ビジネスモデル特許 564」6という本を夢中になって読んでいたからかも知れない。この本では、2000 年
1 月～6 月の間に米国で認可された 564 件のビジネスモデル特許の要点を図解し解説している。

いろいろなモデル
更に遡って、1995 年頃のできごとである。経済産業省が推進していた知的生産システムに関す
る国際共同研究プログラム IMS に関わっていたのだが、社内のシステムを使って、CAE や CADの「モデル」とか「モデリング手法」に関する調査をインターネットで検索していたときに、とてもびっ
くりしたことがあった。使用した検索語は修飾語のつかない「モデル」であった。その結果、「弊社では、多くのモデルを紹介しております。」風の「美人モデル」、「ファッションモデル」や「ヌードモデル」を扱った頁が多くヒットして、勤務中であったこともあり、随分と、どぎまぎし、「やばい」と思った。情報システム部門では、誰がどのような検索をしているかログを取って監視していると聞いていたからである。
当時、既に、㈱リコーの社内システムでは、インターネット検索に対して多くの禁制語を設定していた。しかし、「モデル」という用語は微妙な位置付けにあったようである。3D モデル作成用カーネ
ル DESIGNBASE がリコー製品にあったのもそのひとつの背景であろう。
しかし、「君子危うきに近寄らず」の教えの通り、リコー社内からインターネットで「モデル」を調べるのはそれ以来、恐れ多くて止めてしまった。

海外で有名な Kano Model

6 著者 大森・矢口国際特許事務所コンセプトデザイン研究所―

2000 年 11 月 15 日初版

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論考集」第１巻

2010

ビジネスアーキテクチャを考える
北寿郎

同志社大学大学院ビジネス研究科
tokita@mail.doshisha.ac.jp

一般に、企業間の競合といわれるものは、同じ業界にいる良く似たビジネスの構造（ここではこれをビジネスアーキテクチャと称する）を持つ企業同士のものだと思われてきた。例えば、ビデオレコ
ーダにおけるソニーのベータマックス方式とビクターの VHS 方式の主導権争いをビジネスアーキ
テクチャの観点から比較してみると図 1 のようになる。自社の技術を背景にした録画再生方式(フォーマット)を業界標準化し、それに基づくハードウェアを企画・設計し、基幹部品を内製し、できれば組み立ても自社で行って利益の殆どを我が物にする。その上で、業界標準を武器にハードウェ
アを売りまくるだけでなく、ライバル企業からのライセンス収入も同時に確保するというモデルである。ここで例示した、ビデオレコーダにおいては、ビクターの VHS の前に一敗地にまみれたソニーではあるが、コンパクトカセット、CD、ブルーレ
イでは、その高い技術開発力を背景として自らの技術を業界標準化し、それを武器にライバ
ルメーカをコントロールし、市場支配力を高めるという戦略を成功させてきた。このようなやり方は、これまでコンシューマエレクトロニクス業
界のハードウェアメーカとしての理想的なモデルとされてきたものであり、ソニーは、それを最も上手くやってのけたメーカの一つであった。
しかし、最近、競合のあり方が大きく変わりつつある。今世の中で起こっている企業間の競合の特徴は、同業種の企業間での戦いだけではなく、異なる業界の異なるビジネスアーキテクチャを持つ企業間の激しい攻防が繰りひろげられているところにある。その典型的な例が、携帯型音楽
プレーヤにおけるソニーとアップル、テレビゲームにおける任天堂とソニーの熾烈な戦いである。
また、最近その動向が注目を集めている電子書籍の分野でもビジネスアーキテク
図 1 VCR のビジネスアーキテクチャ
チャの異なる企業同士の熾烈な戦いが始まっている。
図２に、テレビゲームと携帯音楽プレーヤにおける各社のビジネスアーキテクチャを比較して示す。表中の C は Close(社内)、O は Open(社外)を示している。任天堂は非標準の ROM カセットや光ディスクを採用し、その製造を任天堂に強制的に委託させるというやり方でゲームソフトメーカに縛りをかけ、ソフトで利益をあげるという戦略を採用していた。基本設計は社内で行うものの、基幹部品や製造は完全に社外に委託した安価なゲーム機をできるだけ素早く普及させ、非標準フォーマットで縛りをかけたゲームソフトを大量に売って稼ぐというモデルである。この任天堂に対し、ソニーは図１のビデオレコーダやウォークマンのようなコンシューマエレクトロニクス企業のビジネス

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論考集」第１巻

2010

対応機能を強化した次世代 XMDFF を前面に押し出してハードウェアの魅力をアピールするというコンシューマエレクトロニクス業界のハードウェア企業としての王道を進もうとしているのに対し、電子書籍におけるソニーは、まだ米国内だけでの販売ということもあるのかもしれないが、EPUB とい
う自社の技術が殆ど寄与していないフォーマットを採用している。このことだけを考えても、ソニーの電子書籍ビジネスにおける苦戦が予想できるというのは、言い過ぎであろうか？
以上、いくつかの業界における競合企業のビジネスアーキテクチャを比較してみた。ここであらためて確認しておきたいのは、ビジネスアーキテクチャだけで競争優位が得られるものではないということである。ゲーム機における事例でもわかるように、最初はソニーのコンシューマエレクトロニ
クス業界特有のビジネスアーキテクチャが任天堂のそれを圧倒したが、現在はソニー自身の戦略ミスにより、そのビジネスアーキテクチャを活かしきれない状況に陥っている。ある時点で競争優位なビジネスアーキテクチャであっても、わずかな状況の変化や戦略の選択ミスによって折角のビジ
ネスアーキテクチャもその優位性が失われる。
そのような意味では、ビジネスアーキテクチャを考えることの重要性は、夫々のビジネスアーキテ
クチャ間の優位劣位を比較するというよりは、競合との違いを認識するためのものであるというべきかもしれない。競合のビジネスアーキテクチャと自らのアーキテクチャの違いを認識した上で、競合に対して優位に立つための戦略を考える。それがビジネスアーキテクチャを考えるポイントだと思われる。
もうひとつ指摘しておかねばならないことがある。それは企業にとって一旦確立したビジネスア
ーキテクチャを変えることの難しさである。現在のアップルのビジネスアーキテクチャは正に現CEO であるスティーブ・ジョブスのアーキテクチャである。彼が 80 年代にアップルを追われる前のアップルのアーキテクチャは、クローズなインタフェースを特徴とするハードウェアを中心とするものであった。そのビジネスアーキテクチャは今も全く変わらず、iPod、iPhone そして iPad に引き継がれている。ソニーもシャープもコンシューマエレクトロニクス業界特有のビジネスアーキテクチャ
でゲームや電子書籍に参入しようとしてきた。何故、企業はビジネスアーキテクチャを変えなれないのか？ 変えるためには何が必要なのか？ まだまだビジネスアーキテクチャの謎は多く、かつ深い。 ⇒目 次へ―

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論考集」第１巻

2010

ビジネスモデルの経済分析に向けて藤田康範

慶應義塾大学経済学部
yfujita@econ.keio.ac.jp

問題の所在
ビジネスモデル研究の嚆矢である松島（2004）が明らかにしているように「ビジネスモデルはビジネスの設計図」であり、ビジネスモデルによってビジネスが可視化され、認識の共通化が促進されてきた。
本研究は、認識の共通化の一つの方法としての経済分析の可能性を探るものであり、以下では数学によってビジネスを記述し、最適化問題の解として戦略を策定することを試みる。
経営戦略と経済分析との接合への関心は古くからあり、ポーター（Michael E. Porter,1947～ ）がPorter(1980) において「戦略ポジショニング」と「オペレーション効率化」の重要性を提唱して経営戦略についての研究を進展させた当初から、経営戦略を経済学的に分析する必要性がポーター自身によって指摘されてきた。ポーターによれば、経営戦略の分野には基礎的な分析手法が不足しており、その一方で、経済学者は、分析手法を提供できるにもかかわらず、経営戦略への関心が低いのである。
実際、伝統的経済学は企業を生産関数によってのみ記述し、資本や労働等の生産要素の投入に伴って財・サービスを自動的に産出するものと捉えてきた。そのような企業が「見えざる手」に導かれて社会的最適状態を達成することが主要な理論的帰結であり、したがって、企業を望ましい方向に導く方法については、原則として「市場に委ねておけばよい」を解答としていたのである。
しかしながら、このような経営戦略と経済学との乖離は近年縮小しつつある。Oster(1989)、
Milgrom and Roberts (1992)、Besanko, Dranove and Shanley (1999) 等によって、経営戦略の背後にある論理が経済学によって解明され始めているのである。
本研究は、この系譜を踏まえ、経済分析の手法によって経営戦略を策定することを試みるものである。特に、企業の 2 つの重要な基本機能である「品質を向上する研究開発機能」と「顧客と企業を結ぶマーケティング機能」に焦点を当て、しかも最適制御理論に基づいて最適経路を明らかにする。最適制御理論は、経済分析において、通時的最適経路を決定する際に用いられ、最適成長、動学的最適消費、枯渇性資源の最適採取等、幅広い分野へ応用されている。Blanchard and Fischer (1989)
や Kamien and Schwartz (1991)が代表的研究である。
以下では、まず第 2 節で、分析の枠組みを設定して解くべき問題を最適化問題として定式化し、その解の条件を導出する。第 3 節および第 4 節で最適経路を図解し、最後に第 5 節で結論と展望を述べる。

分析の枠組み経済分析の標準的方法は仮説的演繹的方法である。すなわち、様々な前提をおいて分析の枠組み
を定め、その上で解くべき問題を最適化問題として定式化し、その問題の解として戦略を導くこと

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論考集」第１巻

2010

ビジネスモデルとキャッシュフロー経営
石島

隆

法政大学
ishijima@im.i.hosei.ac.jp

はじめに企業会計における経営成果（損益）の計算は発生主義会計9を基本としており、損益が黒字であっても、資金決済ができなければ企業は倒産する。これを「黒字倒産」と呼んでいる。すなわち、企業は経営活動によって、最終的には資金（キャッシュ）を増加させ、再投資して経営を拡大していくことが必要である。
この意味で、ビジネスモデルは、企業におけるキャッシュインフローを生み出す仕組みということができる。
本稿では、今日のビジネスモデルとキャッシュフロー経営の関係について、筆者が日頃考えていることを述べたい。

最近の会計に関連する不祥事とビジネスモデルの関係
2010 年 5 月に発覚したエフオーアイの会計不正の事例では、上場前から架空売上を繰り返し、過去の売上高の大半が架空であった。同社は、半導体製造装置のメーカーであり、海外の半導体メー
カー向けに輸出したと称して売上を計上していたが、営業キャッシュフロー10は、常にマイナスであり、代金の回収が遅れていると説明していた。同社の実際の売上高は、年間数億円に過ぎず、営業でキャッシュインフローを生み出す仕組みはできていなかった。同社が上場時に得た資金がどのように使われたかも問題である。
また、不公正ファイナンスのビジネスモデルは、企業価値のない会社を上場させたり（エフオーアイの事例もこれに当たる可能性が高い）、不正な情報開示で株価を操作して、不公正なキャッシュイン
フローをその仕掛け人に生み出すものである。
不公正ファイナンスとは少し異なるが、米国のサブプライムローンにおいては、返済能力の乏しい
人々に住宅ローンを融資し、これを証券化する際に、優良資産と組み合わせることで影響を薄め、優良なファンドと見せかけていた。
いずれの例も、コアとなる営業キャッシュフローが存在せず、金融商品の売買の中でキャッシュイン
フローを得ようとするものである。確かに、ベンチャー企業立ち上げ時や事業拡大には、ファイナンス
の機能が重要であるが、ファイナンスが不正に資金を得ようとしたり、マネーゲームで利益を得ようとし
9

発生主義会計は、現金主義会計に対応する概念であり、現行企業会計制度の根幹となる考え方となっている。発生主
義会計では、例えば、１万円で製造した製品を２万円で売った場合、売上高（収益）２万円は、売上代金を回収した時点で計上するのではなく、製品を出荷した時点や製品が納入先に検収された時点で計上する。また、売上原価１万円は、材料代金や労務費を支払った時点で計上するのではなく、売上高を計上したときに対応させて計上する。
10
営業キャッシュフローとは、営業活動によって獲得した資金であり、売上による収入から、売上原価、販売費及び一般管理費などの費用、税金などの支払額を差し引いて計算した資金の増減額である。

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論考集」第１巻

2010

ビジネスモデルにおける「組織の形」考
原岡
一般社団法人和生
俯瞰工学研究所

kazuoharaoka@fukan.jp

はじめに
ビジネスモデルの定義は様々あるが「ビジネス資源である物、人、情報、金の流れを設計
し、管理する仕組み13」 という立場で考える。設計したビジネスモデルに従ってビジネスが遂行されているか否かを管理するには、設計図として表現するとともに、ビジネスの現状を客観的で定量性をもちまた再現性のある形で測定し、人(特に経営者)に分かる形式で表現・可視化することが必要になる。
本小論では、ビジネス資源の中の一つ「人的資源」、特に組織の実態把握について考える。
ビジネスモデルを考える際には、設計図とともに現状の把握・可視化が必要だが、筆者は以前、組織の設計図として「組織図」を位置づけ、組織図の役割等について報告した14。では、組織の実態はどのようなものであり、それをビジネスモデルにどうように使うことが出来るのか。以下、組織実態、およびその可視化されたものを「組織の形」と呼び、論を進める。

「組織の形」
組織は、いかなる組織であっても「公式組織」と「非公式組織」が存在する。ホーソン実
験以来15、非公式組織の研究は多くなされており16、組織の実態把握は古くからある課題である。公式組織が組織図で表されていると考えれば、非公式組織を含む組織の実態は、人的活動の全てを含むといえよう。その実態を以下のような手法で表した。
昨今、IT 化が進み、日常業務での意思伝達は電子メールで頻繁に行われるようになった。
そこで、組織活動の実態が、電子メール上に相似形で反映されていると仮定する。具体的な例で言えば、或る 2 人の間に、メールの授受が多ければ多いほど近い人間関係、少なければ疎遠な関係、というルールを作り、それを平面図上に遠近として表す。この手法を、実在の企業のある一ヶ月間の電子メールの履歴（電子メール・ログ）に適応した。公式組織だけが松島克守 「MOT の経営学」(日経 BP 社,2003）によると、「・・・企業活動の設計図といえる。物、人、情報、金の流れを管理する仕組み・・・」とある。また、森雅俊「ビジネスモデル設計法と情報システム構築に関する研究」(東京大学博士論文、2004)では「ビジネスの構造を抽象化し概念的に可視化しているもので(中略)企業活動の概要と構造を可視化したものを指す」とある。
14
原岡和生「ビジネスモデル・イノベーションのための組織図考」ビジネスモデル学会 2008 秋（10 月 11 日、
東京大学）。
15 1920 年代、Mayo による「ホーソン実験」が実測された最初の例であると考えられる。詳らかにされていな
い個々の人間関係によって、評価が変わることを示した。Mayo, E.,“ The Human Problems of Industrial
Civilization”, Macmillan (1933) [邦訳] 村本栄一(訳) 「産業文明における人間問題」 日本能率協会(1967)。
16
例として、野中郁次郎他「組織現象の理論と測定」(千倉書房,1978）を挙げておく。
13

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論考集」第１巻

2010「ネットワーク組織論」と「専門商社のビジネスモデル」概観
宇治

桂一

宇治産業株式会社
kei01@ujisangyo.co.jp

はじめに
１９８８年岩波書店より出版された今井賢一、金子郁容、両氏による「ネットワーク組織論」は既に上梓から、約２２年を経過しているが、未だに全く古さを感じさせていない。同
書をはじめて手にとって読み進んだ時の衝撃は今も脳裏に焼きついている。「自己組織化」「ミクロ・マクロ・ループ」「相転移」「コンテクスト」「カオス」「ネットワーク編集」「場」「部分と全体」「取引コスト」「新しい分業観」などの斬新で先駆的なキーワードと共に両氏の情報化されたビジネスネットワーク社会をいわば複雑系として捉える独創的な視点の数々に、まるで極上のＳＦの読了後に覚える眩暈にも似た感覚を抱いた記憶がある。今日では「複雑系」という言葉は一般的とも云え、「ビジネス生態系」という捉え方も特に目新しくないが、当時はこの様なビジネス社会に対する展望の方法があったのかという驚きがあった。些か大袈裟だが、深い洞察に満ちたビジネス版「予言の書」を読んだのだという感慨をもったものだった。
小職にとっては同書との出合いがその後の「ビジネスモデル」という概念理解の出発点になっている。「ビジネスモデル構築」＝「ネットワーク編集」という図式ができ上がった契機だった。そして、「商業の使命」=「ネットワーキング最適化」という発想の原点を得ることができた。但し、当時は「ビジネスモデル」という言葉には馴染みがなく、一部で使われ始めていた「業態開発」という概念理解であった。また昨今、時に耳にする「ビジネスモデ
ル」は設計か編集かという議論はそれが理系か文系か、または技術か制度かという議論と同様に不毛であろう。夫々の相互補完があって具体的な実装に結びつくはずなのだ。おそらく、我々が目指すべき「ビジネスモデル」は「編集」＝「知の組み換え」が生起しやすい「ネットワーク」および「場」として設計されるべきなのだろう。
ところで、小職は当時、既に現職である専門商社という業種に就いていたが、その機能の存在意義になにか判然としないものを感じていた。なぜなら、我々、化学品専門商社は商材を仕入れて売り、その差額を「口銭」や「マージン」と称し利益を得るのだが、その殆どは仕入先である製造元から、販売先の工場へ直送され、伝票のみが製造元から大商社等を経由して仕入、売上として計上されており、ビジネスプロセスにおける付加価値がどこで発生しているのかが不明だったのだ。勿論、現在ではその直送形態が専門商社の様々な代理機能のメリットを生かすため、一定の合理性をもつ商習慣であることは理解してはいるものの、我々が介在することでネットワークが輻輳し、多段階取引による、不合理な業務の重複などの無駄なプロセスやコストが発生することにも漠然とした疑問を感じていた。果たして、今後とも我々の仕事は経済社会から必要不可欠なものとして評価され、事業として継続可能なのだ
ろうか、従来からある、所謂「商社無用論」は本当にビジネスの実態を知らない一部の学者

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論考集」第１巻

2010

ビジネスモデルの実装についての考察
宗平

順己

株式会社オージス総研

執行役員技術部長

Munehira_Toshimi@ogis-ri.co.jp

はじめに
ビジネスモデルの議論には二つのフェーズがある。ひとつはどのようなビジネスモデルにするか論じるフェーズ、次には考案したビジネスモデルを実務ベースに展開し、実施するフェーズである。いずれも重要なフェーズだが、本論では、後半のフェーズに焦点を絞って、現在の整備状況と今後の課題を整理する。

ビジネスプロセスモデルの実装は実用段階
ここでは、ビジネスモデルを実際の業務プロセスに展開したものを「ビジネスプロセスモ
デル」と呼ぶこととする。ビジネスプロセスモデルを表記し、人およびシステムのタスクとして展開し、実装する手段は実用の域に達しており、欧米や韓国、台湾では BPM（Business
Process Management）として導入が盛んである。
その例として 1996 年から開催されている Global Awards for Excellence in BPM andWorkflow というものがある。 2009 年度の受賞企業は以下の表１の通りである。残念ながら日本企業の過年度に遡っても受賞はない。アジアでは、台湾、韓国からは毎年のようにノミネートがある。
表－１

2009 年度 Global Awards for Excellence in BPM & Workflow の受賞企業

地区
Europe賞
Gold
SilverMiddle-East
AfricaGold
SilverNorth America

Gold
SilverPacific Rim

Gold

South andCentral America

Silver
Gold

受賞企業とサポートベンダ
Swisscard AECS AG, Switzerland nominated by Action Technologies Inc., USA
Homeloan Management Limited (HML), UK nominated by Lombardi Software, USA
SNS Bank IT, Netherlands nominated by Red Hat, Netherlands
Nokia Siemens Networks, United Arab Emirates nominated by Appian, USA
South African Post Office, South Africa nominated by Pétanque Consultancy, South
AfricaNAFITH Logistics PSC, Jordan nominated by TraxAware Software LLC, Jordan
Lincoln Trust Company, USA nominated by Lincoln Trust Company, USA
AmerisourceBergen Corporation, USA nominated by Metastorm, USA
San Joaquin County Information Systems Division, USA nominated by Oracle, USA
South Australia Department of the Premier and Cabinet, Australia nominated by
HandySoft, USA
Reliance Life Insurance, India nominated by Savvion Inc., USA
QUALA SA, Colombia nominated by Pectra Technology, USA

2009 年度の特徴のひとつとして、Center Of Excellence という専門チームの設立が一般化していることがあげられている。BPM の実践における COE の必要性は 2006 年ごろから強

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ビジネスリスクアセスメント
国際安全規格のリスクアセスメント技法の応用
天沼光太郎

株式会社山武

概要
製品安全、労働安全を確保するための国際安全規格、IEC/ISO Guide51、およびこれに準拠した規格、IS012100,ISO14121 に基づくリスクアセスメントは、WTO/TBT を批准した各国間を流通する製品、産業設備に対して実施しなければならなくなっている。日本においても経済産業省、厚生労働省が本規格を適用したリスクアセスメントの実施を産業界に強く要請している。このリスクアセスメントの結果のドキュメントは購入する際の評価資料として検証されるだけでなく、事故を起こしたときの訴追に対応するための検証資料としても使われる。無論、欧米に輸出する製品には必須で、リスクアセ
スメントが実施されていない製品は購入してくれない。筆者は製品、産業安全分野におけるリスクア
セスメントの実務経験を通じて、リスクアセスメントの一般則、技法はビジネスにおけるリスクの評価、リスクの低減に応用できると考えてきた。本文は国際安全規格に準拠したリスクアセスメントの原則、方法のビジネスへの適用について論じる。

安全思想
ここで、日本と欧米の安全確保に対する特徴的な考え方を述べて違いを明確にしてみる。
欧米の思想は国際安全規格の原点となるものである。
（１）日本の思想
・ゼロ災害。ゼロ災害運動は未だによく見かけるが精神論。現実的に可能だろうかと疑問が残る。
・ 管理体制と教育で事故は防げる：管理体制を強化し人を教育することにより事故を防ぐ。
・ 災害対応型：例えば、洪水が起きてから、後でその場所の堤防を強化するなど。
・ 人間に依存：設備や施設を整えずに人間に注意を喚起する。
・ 事後責任：起こしてしまった事故に対する責任を負うか追求される。災害を起こした企業の経営層などがマスコミの前に並んで「二度とこのようなことが起きないように万全の体制を作ります。」と頭を下げるシーンは、未だによく見かける。しかし、実質的な責任を取っているのだろうか。
・
度数率重視（発生件数）：事故や災害の大きさより回数を問題にする。
（２）欧米の思想
・ 防止努力しても事故は起きる。機械の安全では、機械は必ず故障する、人は必ずミス
をする。

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論考集」第１巻

2010

安全配慮義務とビジネスモデル－

知的資産の源泉としての従業員への配慮と企業のあるべき役割
露木
拓殖大学

－

美幸

政治経済学部

講師

mtsuyuki@ner.takushoku-u.ac.jp

はじめに
安全配慮義務とは、「ある法律関係に基づいて特別な社会的接触の関係に入った当事者間において、当該法律関係の付随義務として当事者の一方又は双方が相手方に対して信義則上負う義務として一般的に認められるべきもの」と定義されている20。判例で認められてきたこの安全配慮義務も、2007 年に労働契約法５条において立法化されるに至った。そこでは、「使用者は、労働契約に伴い、労働者がその生命、身体等の安全を確保しつつ労働することができるよう、必要な配慮をするものとする。」と定められている。労働契約法における安全配慮義務は、企業と従業員の関係という特別な関係に鑑みて、企業が従業員に対して負うべき高度な配慮であり、それに違反した場合には多額の損害賠償が発生することになると考えられている21。したがって、企業経営者としては、労働者との関係を構築するに当たり当該安全配慮義務に注意しなければならないのは言うまでもない。また、企業と労働者間の関係は、近年話題になっている CSR の範疇としても着目されており、企業法務・企業経営において人材配慮の重要性が高まっていることは周知のとおりである。
近年、知的財産権活用する経営手法として知的資産経営や、企業のステークホルダーに配慮するＣＳＲ経営が叫ばれているが、前者については知的財産権の活用、後者については株主・投資家というステークホルダーへの開示のみが主眼となっているように思われる。しかし、企業の価値は知的財産権、知的財産、知的資産、そして企業を取り巻くステークホルダーとの関係資産である。そしてそれらを構築する源泉となるのは組織を構成する従業員である。したがって、企業の資産とは何かと考える場合には、組織や組織を構成する社員こそが最も重要な資産と考えるべきであるのではなか
最判昭和 50 年 2 月 25 日民集 29 巻 2 号 143 頁。安全配慮義務は、企業が従業員に対して法律関係の付随義務として当事者の一方又は双方が相手方に対して信義則上負う義務として一般的に認められる義務として学説では議論されていたが、この判例で最高裁判所において初めて確認された。この安全配慮義務に基づく判例はその後もさらに判示され、最判昭和 55 年 12 月 18 日民集 34 巻 7 号 888 頁、最判昭和 55 年 12 月 18 日民集 34
巻 7 号 888 頁、最判昭和 56 年 2 月 16 日民集 35 巻 1 号 56 頁、最判昭和 58 年 5 月 27 日民集 37 巻 4 号 477 頁、最判昭和 59 年 4 月 10 日民集 38 巻 6 号 557 頁、最判昭和 61 年 12 月 19 日判時 1224 号 13 頁、最判平成 2 年
11 月 8 日判時 1370 号 52 頁、最判平成 2 年 3 月 23 日判時 1345 号 73 頁、最判平成 3 年 4 月 11 日判時 1391
号 3 頁、最判平成 6 年 2 月 22 日民集 48 巻 2 号 441 頁と展開していく。
21
平成 22 年 2 月 16 日には、過労で脳に障害を負い寝たきりとなった元レストラン支配人が、勤務先の会社に
約 3 億 5000 万円の損害賠償などを求めた訴訟の判決では、月平均 200 時間を超える時間外労働や、203 日間連続で出勤した事実、人手不足や過酷なノルマ達成を強いられた事実などから、原告が身体的にも精神的にも過度の負担を受けていたとして「過重労働」と認定し、「会社側が、過酷な労働環境に対して見て見ぬふりをした。
原告の人員補充の要請に応えていれば、発症を回避できた可能性は高い」と述べ、過酷な労働環境を漫然と放置した会社側の安全配慮義務違反を認定し、将来の介護費用や未払い賃金など総額約 1 億 9400 万円の支払いを命
じている。
20

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102 ―

ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版 「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

知的資産経営とビジネスモデル
露木
拓殖大学

美幸

政治経済学部

講師

mtsuyuki@ner.takushoku-u.ac.jp

はじめに
２０１０年を迎えた現在もいまだ構造的不況が続いているといわれている。この原因は様々上げられるが、大きくは３つの要因がある。先ずは、日本の少子高齢化である32。企業が自社の価値を創造する為には、その源泉となる「人」が最も重要なファクターとなるが、価値を創造する源泉となる人が減少すれば当然ながら創造される価値も減少することになる。第二に、グローバル社会の到来である。
企業が自社の収益を増収へと向かわせるもっとも簡単なスキームは費用の削減であるが、新興国は人件費に関しては非常に優位にあるため、コスト競争による増収のみを考えていたのではわが国は優位に立つことはできないという結果になる33。第三に、世界金融危機の影響があげられる。世界金融危機とは、2007 年のサブプライムローン問題に端を発した米国住宅バブル崩壊をきっかけに、
2008 年にリーマン・ブラザーズが連邦破産法第 11 章の適用を連邦裁判所に申請したことから、アメリ
カ経済に対する不安、さらには世界的な金融危機へと連鎖したものである。そして、この影響は 2010年の現在にも続いているといわれる。このようなさまざまのマイナス要因の中、現在の日本経済の低迷を救う重要なファクターを、筆者は企業の無体資産の底上げスキーム、すなわち「知的資産経営の導入」であると考えている。よって、本稿においては、知的資産経営をビジネスモデルに取り入れることにより企業の包括的無体資産価値を向上させること、ならびに企業価値が向上することにより金融の円滑化にも資することを論証したいと考えている。

１

知的資産経営の定義

2002 年 2 月 4 日の小泉内閣第１５４回施政演説において、知的財産に関する発言があった。小泉首相は、「世界最高水準の「科学技術創造立国」の実現に向け、人の遺伝子情報の医療への応用、
極めて微小なレベルでの新材料開発など、最先端の戦略的研究分野に重点的に取り組みます。併せて、産学官の連携の推進、地域における科学技術の振興を図ってまいります。我が国は、既に、特許権など世界有数の知的財産を有しています。研究活動や創造活動の成果を、知的財産として、戦略的に保護・活用し、我が国産業の国際競争力を強化することを国家の目標とします。このため、知的財産戦略会議を立ち上げ、必要な政策を強力に推進します。」と発言した34。これは、わが国で初の内閣総理大臣による「知的財産立国」の宣言であった。そして、この発言を受け、内閣は 2002 年
3 月に「知的財産戦略会議」を設置し、7 月に「知的財産戦略大綱」を発表し、知的財産立国をめざし
32

総務省 http://www.stat.go.jp/data/kokusei/2010/pdf/jinkou.pdf
総務省 http://www.soumu.go.jp/johotsusintokei/linkdata/other021_200707_hokoku.pdf
当該資料はソフトウェアのオフショア開発にかかわるものである。ソフトウェアの開発にかかる人件費は海外と比較すると国内では非常に高額になるため、海外での開発に取り組むものである。オフショア開発の目的は、現状では賃金格差を利用したコスト削減がもっとも高い理由である。当該調査におけるインタビューでも同様の回答が得られている。
34
首相官邸 http://www.kantei.go.jp/jp/koizumispeech/2002/02/04sisei.html
33

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ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版 「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

事業化構想、ビジネスモデル特許、そしてイノベーションの創出へ
張株式会社技術経営創研代表取締役社長

輝
立教大学ビジネスデザイン研究科講師

はじめに皆さんは次に述べるサイトをご存知であろうか。ダイエットのポータルサイト（nutrio.com）、自然派
健康食品販売最大級サイト（Healthzone.com）、わずか 2 か月で売却されたヘルスケアサイト（sickbay.com）・・・。これは「お客様企業のプロジェクト価値の最大化」を企業理念とするスポルツ社が運営する「ヘルスビズウォッチ」ポータルが 2000 年を振り返り、メルマガバックナンバーのアクセスの多かった「ビジネスモデルベスト 10」の上位 3 つである56。
筆者とビジネスモデルとの縁は、吉村克己著『ｉモード ビジネスモデル インパクト』（H&I、2000
年）が注目を集めていた今から１０年ほど前になり、「製品だけではなく、ビジネスモデルの優位性の構築こそが真の競争力に直結する」と言われ始めた頃である。現在も、経営コンサルタントの１人として、大手向けの新規事業開発や日中ビジネス提案などに携わる中、「事業化構想」と称される業務にも多く取り組んでいる。後述する通り、「事業化構想とはビジネスを設計することである」とも解され、これを「ビジネスモデルとはビジネスの設計図」57という松島説に沿って言うと、筆者もビジネスモデルに関わる立場に居続けている。
また、2004 年からは立教大学独立研究科の一つ「ビジネスデザイン研究科」で「知財ビジネス論」と「イノベーション・マネジメント」の講義を担当し、国家公務員、税務官、経営コンサルタント、自動車部品メーカ経営者、税理士、事業部長、営業マネージャ、システム設計者、コンテンツプロデューサ
ーなどといった多彩な方々と出会い続けている。立教大学独立研究科は「基礎となる学部を持たない大学院であり、伝統的な学問分野にとらわれず、学際的な研究を行う」ところであるとし、「ビジネスの構想力と戦略的思考を育成・開発する MBA コースである」と位置づけられている。毎年そこで、ビジネスモデルについても、産官学からの多彩な経歴を持つ社会人の方々と白熱した議論を行っているが、議論はしばしば終了時間を越えても続く。
拙稿は、ビジネスモデルにまつわるさまざまな各論について具体的に論じ、何かの結論を得ようとするものではない。ここでは特に、ビジネスモデルと事業化構想、ビジネスモデルとビジネスモデル特
許、ビジネスモデルとイノベーションといった点に関して、ささやかな随想や管見を述べさせて頂きたい。

ビジネスモデルと事業化構想

56 残りの第 4 位から第 10 位までのサイトは、健康管理などのプログラムを販売する B-B サイト、米国投資家が注目する健康業界マー

ケットプレース型サイト、「第 3 者機関による信用供与」という米国健康食品サイト、アレルギー対策専門ポータルサイト、「音声・動画」を駆使した健康総合情報サイト、多彩な商品提案ルートを用意するオンライン薬局、フィットネスクラブを「クリック＆モルタル型企業」に変身させるプログラム提供サイト、である。
57 松島克守『MOT の経営学』（日経 BP 社、2004 年）。松島教授の関連論考等にご関心を持たれる方は http://www.biz-model.org/
ビジネスモデル学会へようこそ/松島教授の講演選/を参照されたい。

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ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版 「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

技術戦略形成のためのアプストン・モデルの有用性
上石幸拓㈱アプストン技術開発
ageishi0upstonetechnology@gmail.com

はじめに
1989 年 12 月、当時、筆者は㈱リコーの生産技術研究所に所属していた。通産省（経産省の前身）
から、IMS 国際共同研究プログラムへの参加要請の手紙が届いた。社内に 5 人の検討チームを作り、何回も議論して、参加を提案した。まだ、行け行けどんどんの名残のある経済状況下にあった。年会費が 1200 万円。それを 10 年間継続するというコミットメントが必要であった。参加するという社長の決裁を得て、その後、2010 年まで、都合 20 年間に亘ってこの IMS プログラムに関わった。
IMS とは、Intelligent Manufacturing Systems の略で、吉川弘之先生（当時、東京大学工学部教授）のテクノグローバリズムを思想的なバックボーンとした日本発の国際プログラム提案であり、画期的なものであった。1980 年代後半の日本製造業の隆盛、トップランナーとしての実績も、その後、
IMS が国際承認を得て展開できた理由としてそれが背景にあると思っている。
米国、カナダ、オーストラリア、EC、EFTA、日本など先進工業国が最も競争的な世界である製造技術に関する共同研究を展開するという野心的な提案であった。筆者は社内的には、生産技術研
究戦略を扱い、対外的には、IMS で国際共同研究すべき技術対象を中長期的な視点に立って提案するという立場にあった。アプストン・モデル（UPSTONE Model）はこうした背景から生まれた筆者のオリジナル・モデルである。

長期研究と基礎研究
企業内では、長期に亘る基礎的1985 J.Hatvany, H.Yoshikawa
研究はなかなか認められない。図Dream１は吉川弘之教授が説明された図で筆者は勝手に吉川曲線と呼んでPeople’sいる。
Interest
Type I にしろ Type II にしろ「先Nightmare
競争技術」領域の研究開発が IMS
プログラムの対象であった。
Type I
Type II
Basic Research
Basic Research
この吉川曲線は、基礎研究の存在を気づかせてくれた。IMS の国際プログラムに参加して、特に欧図１ 吉川曲線
州の参加者から得た気づきは、「長期研究」という用語である。
英語では、Long Term Research 即ち、LTR が対応する。

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123 ―

Reality

Industrial
Development

ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版 「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

新技術のインパクト評価モデル
上石幸拓㈱アプストン技術開発
ageishi0upstonetechnology@gmail.com

はじめに
本論では、新技術（Emerging Technology）が与える社内プロジェクトへのインパクトについて、その評価の方法を考察する。
新製品開発（NPD:New Product Development）は、製造業にとって基幹となるビジネスプロセスである。世界中で、日夜新しいビジネス機会(商機)を得るための切磋琢磨が繰り返されている。社会的ニーズや顧客ニーズに応えて、新しい機能やサービスが次々に生まれてきた。それが、現代社会の進歩の基盤となっている。インターネットの発展と共に、グローバル・メガ・コンペティションの時代に入って既に久しい。Not invented here syndorome が問題視される時代であり、Open Innovation も盛んである。次々に新技術が登場する。特に、中国、韓国の科学技術投資の伸び率は著しい。62
そうした中で、製造業内の新製品開発プロジェクトの在り方も大いに研究されてきている。日本が世界のトップランナーの位置を再び取り戻すには、そうした世界の動向もさることながら、独自の方法論としての研究も欠かせない。変化の速い時代であるから、従来のやり方を変える必要がある。キラー・アプリケーションの出現を常に意識していないと研究開発投資の失敗コストも無視できない。技術
戦略の質の問題として、先進企業では、ローリングサイクルを 3 ケ月で回す努力もなされているが、見聞する範囲では、まだ、1 年に 1 度とか、隔年 1 回のローリングレベルの企業が多い。本論ではインパクト評価の日常化を主張している。本論が日本の製造業に対して、喩えそれが小さくても、多少でも刺激になれば幸甚である。

Emerging Technology と Enabling Technology

62

UPSTONE Model
F/S（ビジネス開発／技術開発）④①

TargetTarget

経営戦略/研究開発戦略/生産技術戦略

周辺技術・関連技術

研究

共同研究開発・技術導入

開発

・買収・合併・アウトソーシング
・・・・

Existing Technology

図１

②

127 ―

③ As-isCore Technology

アプストン・モデル

例えば、http://www.mext.go.jp/b_menu/hakusho/html/hpaa200801/08060518/015.htm

―

To-be

Enabling Technology⑤
Gap/Hurdle

Emerging Technology

Breakthrough Technology
BreakthroughTechnology

図１は、戦略的技術開発を促進するためのフレームワークであり、筆者の独自の整理に基づく、アプストン・モデルを表している。
Emerging Technology は、社外からも発生するし、社内でも発生する。企業の規模が大きくなると、社内の Emerging Technology に対して一般に感度が低くなる。カンパ
ニー間、研究所間、事業部間、部門間には、組織の壁が存在し、お互いに壁を越えて交流するには相当にコストがかかる。典型は、年に一度の技術発表会などのイベントである。

ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版 「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

CSR と環境配慮型ビジネスモデル
露木
拓殖大学

美幸

政治経済学部

講師

mtsuyuki@ner.takushoku-u.ac.jp

はじめに
CSR 経営とは「企業が利益を追求するだけでなく、組織活動が社会へ与える影響に責任をもち、あらゆるステークホルダーに対して適切な配慮をする経営」を指すと理解される。ところで、環境という用語は、日常生活においても、また学問の世界でも広く使われているが、その概念は時と場合によってかなり相違がある。「環境」に相当するフランス語の“milieu”の語源は、“medium＋lieu”で｢なか｣と｢ところ｣を意味し、空間的に取り囲まれた中央と周囲の関係を表している。英語の“environment”、ドイツ語の“Umwelt”はいずれも取り巻くものを意味し、人々がその中に生活する外界の状態を示している。このように、環境は中心となる人間や生物、あるいは時によっては物とそれを取り巻く周囲の状態とのかかわりの問題であるという63。したがって、CSR 経営を環境配慮型ビジネスモデルとして考える際には、「自然環境」だけではなく「企業を取り巻くビジネス環境」全体に配慮する必要がある。

１

ＣＳＲ経営

CSR (Corporate Social Responsibility)は、通常『企業の社会的責任』という定訳で表現される。このＣＳＲについては、さまざまな論者が定義をつけている。「責任ある行動が持続可能な事業の成功につながるという認識を企業が深め、社会環境問題を自発的にその事業活動及びステークホルダーとの相互関係に取り入れるための概念」64と主張する者、「CSR は企業と社会の相乗発展のメカニズムを築くことによって、企業の持続的な価値創造とよりよい社会の実現を目指す取り組みである。その中心的キーワードは「持続可能性」であり、経済・環境・社会のトリプルボトムラインにおいて、企業は結果を求められる時代になっている」65と主張する者、社会と環境に対してその意思決定や活動によってもたらされるインパクトについて透明性と倫理的な行動を通した組織の責任とは①持続的発展や社会的厚生と整合のとれたものであること、②ステークホルダーの期待を配慮したものであること、③適用される法令や国際的な行動規範と整合の取れたものであること、④組織の活動に統合されたものであること」66と主張する者、「ＣＳＲとは企業と社会の持続可能な発展を促進することを目的として不祥事の発生を未然に防ぐとともに、トリプルボトムラインと称される経済・環境・社会に対して積極的に貢献していくために、マルチステークホルダーのエンゲージメントを通じて、ともに進める制度的義
務と主体的取り組みの責任である」67と主張する者。「ＣＳＲとは企業が社会生活上の全ての接触者（企業とかかわりを持っている全ての者）に配慮し社会から存在させしめられている企業としての社会63

河村 武･岩城英夫『環境科学 I 自然環境系』朝倉書店（1988 年）
欧州委員会 『ＥＵホワイトペーパー』欧州委員会（2002 年）
65
経済同友会『「市場の進化」と社会的責任経営』経済同友会（2003 年）
66
ISO シドニー総会（2007 年）
67
ＣＳＲイニシアチブ委員会『やさしいＣＳＲイニシアチブ』日本規格協会（2007 年）
64

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ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版 「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

科学技術を軸とした地域活性化モデル―

高知県の事例から見た地域に役立つ科学技術とは
佐藤

暢

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82

独立行政法人科学技術振興機構 JST イノベーションサテライト高知
masato3108@yahoo.co.jp

はじめに～科学技術は地域活性化にどのように貢献し得るか～

科学技術の効果的な活用により地域産業社会を活性化させる取り組みは全国各地で行われており、効果的な産学官連携による地域イノベーション創出例も多数報告されている。これらの多くは、地域の産業や社会が抱える、主として技術的な課題を、産・学・官の連携により解決した成果であるといえる。一方で、イノベーションによる地域活性化を講ずる上では、技術的な観点だけでなく、事業的な観点や、地域コミュニティ醸成や住民の意識向上など社会的な観点も必要である。ここでは、高知県における 3 つの事例を通じ、科学技術を軸とした地域活性化モデルに関しての試行的考察を行った。

事例 1：ワンコインで科学を語る～高知県土佐市から湧出する“官学産”連携～高知県のほぼ中央に位置する土佐市（市長：板原啓文）は、人口約 3 万人の小規模地方都市である。基幹産業は農業であるが、日本有数の清流河川である仁淀川の水を使った製紙産業が古くより盛んであり、従来の障子紙に加え、現在は科学技術を取り入れた不織布の生産も増えている。

図 1 “官学産”連携による地域活性化のモデル図

82

本編は私見である。

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ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版 「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

大学発ベンチャーのビジネスモデルの一面に関する日中比較的私見
張株式会社技術経営創研代表取締役社長

輝
立教大学ビジネスデザイン研究科講師

はじめに
イノベーションが経済成長の原動力になるという認識から、国際的なイノベーション競争が激しくなってきている。イノベーションの担い手は伝統的に企業、とりわけ大企業であるとの暗黙的前提が存在していたが、米国がバイオテクノロジーや ICT(情報通信技術)においてリーダーシップを発揮した
その背景に、大学発技術の実用化および新設企業群によるイノベーションがあったという認識が深まり、イノベーションの源泉を大学の研究成果に求めることも多くなった。そして、その実現手段のひとつとして大学発ベンチャーも脚光を浴びるようになった92。
近年、わが国においても、米国はもとより、しばしば中国における大学発ベンチャー（厳密に言うと「大学発企業」93）の事例が紹介されており、その躍進振りに感心を示す議論も多い。視察報告、事例紹介及び研究発表が見られるようになり、その中には有益な情報や貴重な示唆を提示したものも存在する。しかし、中国の社会システムやハイテク産業の構造、大学発企業や市場メカニズムの変遷、
知的財産諸制度や金融システムの構築、大学発ベンチャーのビジネスモデルなどは日本のそれとはさまざまな相違が存在するため、中国における大学発ベンチャーの全体像や成功要因などについてはまだ十分に描ききれていない点が指摘される。
拙稿では、中国における大学発ベンチャーに関し、まずその位置づけについて説明し、次にそのビジネスモデルの一面に関する日中比較的私見を述べる。そして最後にその今後の方向性について簡単に触れたい。

中国における大学発ベンチャーの位置づけ
中国では日本でいう「大学発ベンチャー」に相当する用語が存在せず、以前より用いられている「高校校弁工場」（一般にいうと大学が設立した工場型企業）のほか、「高校校弁企業」（工場に限らない大学発企業）や「高校校弁科技企業」（大学が設立した技術型企業、その一部がわが国で言う「大学発ベンチャー」に相当する）、「高校校弁産業」（大学発企業群）がよく用いられるため、何をもって中国の大学発ベンチャーというかが問われることになる。

92

渡辺孝「はじめに」菅沼成正・張輝『中国におけるハイテク・スタートアップス調査研究報告書』（産業技術総合研究所
ベンチャー開発戦略研究センター、2007 年）。わが国では、大学発ベンチャーに関連するもう一つの概念として、ハイテ
ク・スタートアップスという用語が用いられているが、これは高い潜在的成長性を持ち、大学・公的研究機関の研究成果から生まれた技術シーズに基づく、スタートアップ期から成長期に位置する独立系企業を指しており、その要件として①
新規性（新規創業企業であること）、②先進性（先端的技術の事業化であること）、③成長性（ベンチャー･キャピタルの投資対象になりうること）、④公益性（公的資金による研究成果の事業化であること）、⑤独立性（特定の既存企業の子
会社ではないこと）といった 5 つの条件をあげている。
93 中国における「大学発企業」とは、中国でいう「高校校弁科技企業」（大学発技術型ベンチャー、わが国でいう大学発ベンチャーに近い）に加え、必ずしも技術をベースにして創業された企業ではなく、「大学発工場」や他の「大学発非技術型企業」も含む用語である。

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ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版 「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

ビジネスモデルと法律学
露木
拓殖大学

美幸

政治経済学部

講師

mtsuyuki@ner.takushoku-u.ac.jp

はじめに
純粋法学は、「である」と「べき」、すなわち「現実に生起している事実」と「規範」の領域を区別することを要請する。その観点からすると、法規範とは to be（理想社会のあるべき姿;Sollen）であり、as is（現実社会の姿；Sein）において発生する問題をいかに to be（理想社会のあるべき姿;Sollen）に仕立て上げるかにつき、国家権力による強制力を駆使してそれを実現させるべきスキームであると云える。
法規範のうち成文法としては国会の議決で制定される法律、行政機関で制定される命令、大臣が一般に発する告示、大臣が所轄機関に発する通達、それから地方公共団体が制定する条例や規則などがある。不文法としては、判例や慣習法などがある。法律のうち特に民事法は、私人間の関係を規律する基準となる私法の実体法とその手続法の総称であり、そのうち特に民法という体系は、私人という個人にいかにして『財』を帰属させしめるかの財産帰属スキームである。
他方、戦略とは「as is（現状）と to be（ビジョン）の間を埋めるもの」であり、戦略の具体的適用がビジネスモデルである98。そうすると、法学の世界における現実社会と法規範と法解釈の関係は、ビジネスの世界における現実のビジネスとビジネス戦略とビジネスモデルの関係と類似するということができる。
したがって、ビジネスモデルを構築する際には、法規範と法解釈の関係を考察することは非常に有益である。また、法規範の要請事項を充足させることは、ビジネスという市場に出るために最低限備えていなければならない要件であり、その意味においてもビジネスモデルを構築する上で法規範を理解し活用することは、ビジネスにおいて非常に重大な影響を与えるものとなる。本稿においては、ビジネスモデルを構築する際に法が大きな影響を与えていること、および新しいビジネスモデルは法律の変化を見ているとおのずと浮かび上がることを概観してみたい。

１

法解釈の変更・・・企業経営者の責任の変遷を例に取締役は企業と委任契約を締結し、当該委任契約から善管注意義務が発生する。そして、会社法ではその具体化としての忠実義務が定められている。とはいえ、その範囲は具体的ではなく、企業法務における取締役の責任の範囲、すなわち善管注意義務・忠実義務の範囲は非常に抽象的なものである。したがって、その外延は判例によるしかない。これらについて
は商法の時代からさまざまな判例が出されているが、近年その傾向は厳格化しているように98

松島克守『ＭＯＴの経営学』日経ＢＰ（2004 年）

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ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版 「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

ビジネスモデル近未来観- 新しい星座作りへと夢物語を描くプログラムマネージャー達に -

カルロス

クレスポ

付加価値技術研究所
carlos.crespo.daydream@gmail.com

ニッチな星座ファンとして、春夏秋冬一年を通して、オリオン座を追いかけて見ていると、視界に入る時間によって、その様相の変化に驚かされる。冬の三ツ星は、誰にでも分かる星座であるが、夏場では白々と夜が明ける頃にも見ることができるのは意外に知られていない。
星座の見方や見え方は、その時々の季節感も相まって、なかなか趣深いものである。星座を構成する一つ一つの星が、ニーズやシーズでもあり、また様々なリソース同志の結びつきであるかのように見ていると、さらに面白さを増す。星々を上手く巧みにつなぎ合わせて、物語の主人公を創生する。同様に、夢を描いたビジネスモデル標記や評価法を確立したビジネ
スモデル市場というのもまた、牧歌的な羊飼いが、四季を問わず夜空を眺めながら作り描いた大きな夢物語なのかもしれない。我々、至高のビジネスモデルを追い求める者達にとって、5 年先、10 年先、さらには、20 年、30 年先を見据えつつ、誰にでも分かりやすい表現を用い、夢を青写真として示しつつ、それに向かって一歩一歩、歩んで行くことが求められる。
ビジネスモデルという言葉に出合ったのは、本学会歴史よりも古く、10 数年以上前のことになる。21 世紀に向けた新しいビジネスの“カタチ”を創出する方法のようにも感じられた
当時。その入り方は、「ビジネスモデル特許」からであった。米国で流行り出したビジネスモデル特許という言葉の響きは、さらに印象深いものにするとともに、ビジネスモデル自体、特許になり得るという新発見に心躍った。しかし、日本のそれはまだプログラム化したアプ
リケーションなどの有形のものになっている必要が求められていたために、現実は、かなり制約が多いことであるとの当時の認識だったと、今、振り返ると思うことでもある。

誰にでも、自由で広がりをもつ議論展開
ビジネスモデルを研究している仲間達と議論している中で、「ビジネスモデルを市場で活況に売買できるようにならないのか？」そんな話が生まれ湧いてきた。それが現実に出来るようになったらと、創造力が掻き立てられ、まさにこれこそが、今求めているイノベーショ
ンを引き起こす“場”を提供することになるのではないだろうか。我々、付加価値技術研究所が提唱する“スマッシングモデル”は、まさに、イノベーションを引き起こすコアモデルと、そこから衛星的展開している無数のサブコモディティから構成されている。その“場”こそが、ビジネスモデルの売り買いを実施する市場と考えても何ら不思議ではない。いろい
ろな分野の人達が集まり、自由闊達な言動によって生み出される新しいビジネスモデル創出
し、売買する“場”の提供が可能なものとなったらと夢は広がる。

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ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版 「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

進化するビジネスモデルのダイナミズムについて
相田めぐみコラボ剛

MegumiCoLabo

megumi_co_labo@mx5.canvas.ne.jp

はじめに
筆者は１０数年前、大手飲料メーカーにおいてロジスティクス革新を推進していた時期に、日経新聞誌上で松島先生のヴァリューチェーンに関する記事を目にし、それを契機にビジネスモデル学会に参加した。学会はその後、市民の視点をも入れた産官学連携、利益を稼ぐモデルを標榜し特に IT
分野との連携、産業クラスターへの取組みなど幅広い活動をしながら、俯瞰経営学、俯瞰工学へと発展してきたように思う。
今日、社会は非常に急速な、今までにない変化を呈しているように思う。それは「人の脳」が生みだす「知」のなせる技なのであり、池谷氏109によると、脳科学の知見では、人は身体進化を止め、脳はその進化で獲得した特質を使い、進化を外部環境化し、さらにいわゆる進化プロセスをも進化させ続けているという。
地球は 2000 年までの 200 年間をみてみても、社会・経済の近代化により人口増（約６倍）をはるかに上回るエネルギー供給増（約 21 倍）を加速的に実現している110。エネルギーの供給増は労働を「外環境」に増大させ、労働生産性を飛躍的に向上させた。また蒸気機関車、自動車によるモビリテ
ィの増は運動を「外部」化し、時間距離を縮めた。その他にも新原材料・新素材、加工・組立技術、さらには薬剤・医療・移植、そして人工生殖や遺伝子操作などと、いわゆる「人の外環境部」における進化を続けている。「情報」の領域でも、既に指摘されているように文字が時間を、通信が距離空間を超越させ、また安全な高速通信と大量データ貯蔵・処理技術の開発により、先物取引やデリバティブ、
ヴァーチャルリアリティやクラウドなるヴァーチャル情報社会が「人の外部環境」に出現してきた。人類はこれからも経済価値や社会価値の追求に向かってさらなる変化や新しい状況を出現させていくことであろう。
こうした人口増や環境変化というものは、個体としての人類の進化ではなく、進化の外部環境化、また進化プロセスの進化だという。しかしながら一方で環境変化対応力、応用力を飛躍的に獲得した「人の脳」は、いずれ自らの個体として、こうした自らがもたらしている環境変化に対応（進化・退化）していかせざるをえないと考える。筆者はロジスティクスの５C’s モデル111を含む今までの学会報告を踏
まえて、こうした枠組みの中でビジネスモデル進化の方向を考え、外部進化を進めている「人の脳」

109 池谷裕二「進化しすぎた脳」、2004
2004 年春当時の最新脳科学知見を駆使し、コンセンサスが形成されていない領域についても、ご自身の意見を果敢に述べられたもので、脳科学に関して全くの門外漢の筆者が、さらにそれらの考えや意見をしっかりとした掘り下げも不十分なままに素人流にアブダクトして、思いつきに近い仮説を提案するので、前提や思い込
みさらには勝手きわまりない独断といった側面が生じている点は予めご容赦願いたい。
110 Arnulf Grubler (Lead Author) Energy transitions, Last Updated: June 3, 2008111 相田剛 「やわらかいビジネス・モデル」 ビジネスモデル学会年次大会 一般講演予稿集、2003.11、pp33-37

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ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版 「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

ビジネスモデルの進化的考察
佐 藤

成 治

AlphaPoint Consulting, LLC.
fairways@amber.plala.or.jp

はじめに
どんなに優れたビジネスモデルでも永続性には限界がある。インターネットを特徴とするニューエコ
ノミー時代においては、熾烈なグローバル競争が大半のライバルモデルを早期に撃退してしまうからである。また、破壊的イノベーションが出現し、社会全体の枠組みを根底から変えてしまう可能性も大である。インターネットや携帯電話の出現はその良い例である。近未来的には、ナノテクがその有力候補であり、すべてのものをインテリジェント（高度情報知能）化してしまうことが予想されている。それは正にパラダイム・シフトであり、このイノベーションに適応し、進化競争を勝ち抜いて行かない限り、すべてのビジネスモデルに未来はない。

ビジネスモデル進化
社会は人間が作った自然であり、自然法則が大方当て嵌まる。従って、人間社会にもダーウィンの法則が適用される。即ち、自然淘汰と突然変異によって人間社会が進化して行くのである。生物進化は、一般的に何世代にも渡る長い時間が掛かる現象と思われがちだが、現実的には環境変化に適応すべく、日夜その格闘が行われているのである。ビジネス社会でも同じである。どんな商品やサービスにもライフサイクルがあり、いずれ必ず陳腐化することは経験的に知られているが、それはビジネスモデルや大半の企業にもあてはまることである。
従って企業は、外部環境の変化に適応して、絶えずビジネスモデルを変革し、進化して行かなければ、生き残ることは出来ない。ポイントは、強力な世界の競合や技術変化のために、そのスピードが格段に速まっていることである。
例えば、携帯ビジネスの例を見てみると、壮絶な進化競争が実感出来るのである。ＮＴＴ
ドコモは、今４月からグーグル OS アンドロイドを搭載した Xperia を販売し、順調にスマー
トフォンシェアを伸ばしていたが、６月にアップル社 iPhone4 が出現すると、多くのシェアをアップルに奪われることとなった。ドコモ自身、これからの１０年を「スマートイノベー
ションへの挑戦」の時代と位置付け、社長の山田隆持氏が今第 1 四半期決算説明会で豪語している通り「総合サービス業になる」ことを目指しているのである。これは、グーグルが検索ビジネスから広告ビジネスに進化したような大きな変革になると私には思われる。ドコモ
は現在、多様な既存機器やサービスを携帯に結び付ける「融合サービス」を展開中であるが、更に未来へ向けて、あらゆる社会問題へのソルーション提供サービスをも手掛けている。ビ

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ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版 「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

ち、情報知能化されることが期待されている。それは、逆説的には、ナノテク・イノベーシ
ョンに適応出来ないすべての既存ビジネスが消滅してしまうことを意味しているのである。
無限の可能性を持つインターネット・携帯ビジネスでさえも、ナノテクとの単純競争には勝ち目がないと見込まれている。技術・ビジネス・社会の全体構造が、ナノテクによって変革を余儀なくされ、我々のビジネス・生活様式は、ナノテク主導のものに変身して行くことは間違いないのである。これは正しく革命であり、トーマス・クーンの言うパラダイム・シフ
トに違いない。進化とはより良い状態へ変革して行くことであり、あらゆるビジネスモデル
は、進化競争が宿命なのである。
⇒目

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参考文献

次へ

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1. Uldrich, Jack, with Deb Newberry, 2003 The Next Big Thing Is Really Small: How nanotechnology will change thefuture of your business. New York: Crown Business. (小林俊一監訳 2004 ナノテクビジネス指南：小さな技術が起こす大変革 丸善)
2. 坂村健 2004 ユビキタス、ＴＲＯＮに出会う：「どこでもコンピュター」の時代へ ＮＴＴ出版
3. 武村政春 2007 脱ＤＮＡ宣言：新しい生命観へ向けて 新潮新書
4. http://www.nttdocomo.co.jp/corporate/ir/index.html

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ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版 「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

編纂後記
2010 年 10 月 2 日のビジネスモデル学会創立 10 周年記念秋季大会の会場117はとても盛り上がりました。プログラムの概要は次の通りでした。即ち、
基調講演：

松島

克守（ビジネスモデル学会会長）「ビジネスモデル学会１０年の総括と俯瞰マップ」
特別講演１

小宮山

宏（三菱総合研究所理事長／元東京大学総長

日本新成長戦略実現推進会議有識者メンバー）「課題先進国日本のビジネスモデルを考える」
特別講演２

中村

伊知哉（慶応大学特別研究教授）「日本のメディア・コンテンツ１０年の評価と今後の展望」
特別講演３

西尾

久美子（京都女子大学現代社会学部准教授）「おもてなし産業のビジネスモデル」～京都花街/舞妓はんの育成と一見さんお断りに学ぶ～
特別講演４

林

信行（IT ジャーナリスト）「iPhone/iPad ショック」
特別講演５

Evernote CEO

Phil Libin「Evernote の成功とそのビジネスモデル」
特別講演６

外村

仁（First Compas Group General Partner）「創造性/個人力重視の時代へ向けての iPad/Twitter や Evernote の活用」
パネルディスカッション：「ビジネスモデルを語る」
パネラー：

森

雅俊（千葉工業大教授）北

子（前記）

外村

仁（前記）

寿郎（同志社大教授）

モデレーター：

松島

西尾

久美

克守（学会長）

今大会は記念行事という色彩を強調するためビッグネームをお迎えし、ご講演頂きました。
一般発表はそのため、時間がなく実現しませんでした。その分、本書の方に力が注がれたという形です。本という形態は、発表者側に時間の制約がないという長所があります。春と秋に実施する大会とは違って、実に多面的な議論が自由にできました。
この電子出版は新しい形態の提案でもありますし、当学会の設立趣旨の具体化でもあります。自由な発表の場を提供し、考えを交流することが主要な目的です。実際、編纂プロセスの合間に、お互いに気づきや刺激があったと何人かの著者から感想がありました。本論考集の著者は、ビジネスモデルをテーマにして、大学で教鞭をとられている教授や講師、企業に117

http://dndi.jp/mailmaga/mm/mm101014.html

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ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版 「ビジネスモデル論

2010

論考集」第１巻

働く経営トップ、管理職や技術者、研究者、そして、実業家や現役のコンサルタントなど多様な人財で構成されています。
ご意見やご質問、およびご感想などは、次のメールアドレスに電子メールを頂けたら、著者に転送させて頂きます。メールアドレスの記載は自由意志に任せました。また、直接、著者に電子メールされる場合には、CC で、当学会にも分かるようにして頂けると幸甚です。本書に関わる全般的ご意見もこのアドレスに送って下さい。双方向の意見交換を期待しています。
bma_edit_e_book@biz-model.info
尚、本文中にあるハイパーリンクは、2010 年 10 月 28 日現在、リンク切れなどがないようにチェックしておりますが、リンク先の都合により、アクセスできない場合も発生しますので、その場合は前後の文脈から各位検索してみて下さい。それでも見つからないことがあり得ることをご承知下さい。
冒頭でも触れましたが、本論考集の内容は、学術論文として募集したものではなく、随筆と呼んでもよい内容をも含むものです。論考によっては、記述や表現に正確性が欠けている
もの、主観的で科学的な裏付けのない議論を含んでいるものもあるかも知れません。本論考
集で扱ったからと言って、ビジネスモデル学会としてすべての内容を支持し、権威付けしようとするものではありません。
収録したこれらの作品を叩き台として、今後の理論的発展の基礎に資することが主目的です。本書の内容の応用や活用に当たっては自己責任でお願いします。
折柄、日本の今年は、電子出版元年として多くのプレーヤが電子出版に関心を寄せ、日々、切磋琢磨と暗中模索を繰返している状況です。
当学会も、「学会自身のビジネスモデルはどうあるべきか」をずっと議論して来ましたし、
これからもこれをテーマから外すことはないと思います。「お金儲けは善」として考えるよ
りも、「生き甲斐こそが善」とする考えが優勢にあるとは思いますが、どのようにして、社会の持続的成長（Sustainable Growth）を図るかの議論が大切であると思います。お金儲けと言わずに、マネタイズとしているのもその流れの中の議論です。
本論考集を第１巻としたのは、第 2 巻を展望しているからです。是非、読者の皆様のご意
見を拝聴して、一層、豊かで、質の高い内容となる第 2 巻の発行に繋げたいと願っています。
是非、日本発のビジネスモデル論の豊かな発展に貴方のお力添えをお願いします。
⇒目

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あげいし

ビジネスモデル学会

論考集編纂委員会委員長

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ゆきひろ

上石 幸拓

ビジネスモデル学会創立 10 周年記念出版 「ビジネスモデル論

論考集」第１巻

2010

ビジネスモデル学会創立 10 周年記念 論考集 第 1 巻

ビジネスモデル論―

持続的成長のビジネス設計図

2010 年 12 月 17 日初版第１刷発行
発行 ビジネスモデル学会 http://www.biz-model.org/
編集 ビジネスモデル学会 論考集 編纂委員会
価格

600 円（税別）

All copyright resereved by Business Model Association
無断引用を厳禁します。

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