小野薬品工業株式会社
2021 年 3 月

ESG 説明会

2021 年 3 月 22 日

[登壇者]

2名
代表取締役社長

相良 暁（以下、相良）

常務執行役員 コーポレートコミュニケーション統括部長 CSR 委員会委員長
谷 幸雄（以下、谷）

登壇

岩井：それでは、ESG 説明会を開始いたします。
最初に、出席者を紹介させていただきます。代表取締役社長の相良暁、常務執行役員 コーポレー
トコミュニケーション統括部長で CSR 委員会委員長の谷幸雄と、本日司会を務めさせていただきます広報部の岩井の 3 名でございます。
最初に、社長の相良より「企業理念とサステナビリティ」についてご説明いたします。続きまして
コーポレートコミュニケーション統括部長の谷より「環境関連等」についてご説明いたします。な
お、本日の資料は当社ホームページに掲載させていただいておりますので、ご参照ください。それでは、相良より「企業理念とサステナビリティ」についてご説明いたします。

1

相良：ESG 説明会に先立ち、三重大学の事案に関わる現状についてご報告いたします。
2021 年 1 月 27 日に当社社員 2 名が贈賄容疑で津地方検察庁に逮捕され、2 月 27 日に起訴されました。このような事態を招いてしまったことを厳粛かつ重大に受け止めております。今後、このような事態を二度と招かないように、皆さま方や業界の方々にご迷惑をお掛けすることがないように、現在社内の見直しに取り掛かっております。全社一丸となってこの問題に取り組み、今後しっ
かりとコンプライアンスを強化していくとの決意のもと進めております。

2

本件に関し調査委員会を発足させました。元裁判官の上原弁護士、元大阪地検検事正の小林弁護
士、当社顧問弁護士である高坂弁護士の 3 名からなる調査委員会です。既に 3 回の委員会を開催しており、調査の進め方等について検討しながら資料の分析、関係者のヒアリング等を通じて調査を進めてまいります。判決内容も考慮しながら最終的に結果をまとめる予定です。この委員会の判断を踏まえ、できる限りの情報開示により責任を果たしていきたいと考えております。

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奨学寄付という研究目的の助成金について贈賄の疑いで逮捕・起訴されております。奨学寄附金
は、2013 年度までは営業本部の中で管理・決済を行い運営しておりました。しかし、その体制では透明性が担保できないということで、2014 年度からは営業本部の中で起案・推薦は行うものの、審査・決済は総務部へ移し、最終的な審査・決済に営業本部が関与しない体制で運営してまいりました。そして 2018 年度からは公募制に移行し、営業本部を通さずに直接会社として申請を受け、審査・承認を行うこととし、より透明性を高めております。今回の三重大学の件は 2017 年度の後半に起こった、公募制に移行する直前の案件でした。早ければ 5 月の後半に判決がでるとみておりますが、訴訟の進展に伴い調査も進んでまいりますので、それを基に会社の体制を改善してまいりたいと思っています。いずれにせよ、皆様にご心配とご迷惑をお掛けしたことについて、改めてお詫び申し上げます。

4相良：それでは ESG 説明会に入りたいと思います。私は「企業理念とサステナビリティ」と「マテリアリティの特定と進捗」の途中まで報告をすることになっておりますので、どうぞよろしくお願いいたします。

5まず、企業理念であります。「病気と苦痛に対する人間の闘いのために」。これは 1968 年に竣工した水無瀬研究所内に建設された石碑に刻んでございます私どもの理念です。この理念をベースに会社としてずっと運営してきたわけですが、企業理念を具現化するためのミッション的な項目がな
かったため、2014 年にめざす姿、行動原則を設定いたしました。人々の健康に資する会社である
ために、挑戦を続けていきたい、チャレンジを常に心がけていきたいという思いで設定したものです。同時に、オプジーボの上市、それから、韓国、台湾での自販をスタート。次に、アメリカや欧州には、まず開発から打っていって、マーケティング、コマーシャル分野も出て行くというような時期になっておりましたため、何か行き詰まったとき、どうしようかと思ったときに、よりどころとする企業理念の体系が必要であろうということで設定したものでございます。この企業理念に基づいて会社を運営しているということでございます。

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我々が目指しておりますグローバルスペシャリティファーマに到達するために、革新的な医薬品を創製していかなければならない。当然の話ですが、ESG 活動が現在は切っても切り離せないという位置づけで並行して進められることが望ましいと考えています。この ESG に力を入れ始めたのは、2017 年に創業 300 年を迎えましたが、その少し前の頃から、300 年企業として、社会的にしっかりとした仕事の仕方をしていかなければいけないと考えたということ、また、2014 年にオプ
ジーボを上市し、世界におけるイノベーションに成功したわけで、それにふさわしい会社に我々自身も成長していかなければいけないということで、ESG の活動に力を入れ始めました。
元来、健康、希望、幸せを患者さんに届けるということが我々の使命ですので、そういう使命を持った我々自身が健全でないといけないと考えております。我々が健全な状態で企業運営を行うということに関して、現在ではそれは地球の健全な環境に支えられたものであるということは当然のことであり、そういう意味からも地球全体の自然の環境のみならず、人権や社会的な環境もしっかりととらまえて仕事をしていこうということでスタートしてきたものでございます。

72018 年に、マテリアリティ、組織の重要課題を特定しました。横軸は当社が考える重要度、縦軸
はステークホルダーから見た重要度と設定し、マテリアリティを特定しました。右側、上側という、水色の枠が重要なマテリアリティになりますが、この項目をベースに 2018 年度から進めてまいったところでございます。

8マテリアリティは状況によって、時期によって変わっていきますので、常に見直していくことが大事であります。2018 年度に特定したマテリアリティをベースにお示ししておりますが、ブルーの枠で囲んだ 6 つのマテリアリティが重要度が高いと 2021 年の今現在で認識をしているところでございます。本日はこの 6 つのマテリアリティについてお話をさせていただきます。私自身は革新的な医薬品の創製、グローバル化に向けたガバナンスの強化、人財育成の推進の 3 つについてご報告
いたします。あとの 3 つについては後ほど谷から報告をさせていただくということで進めてまいりたいと思います。

9まず、革新的な医薬品の創製でございます。当然、製薬メーカーとして継続的に事業を運営して成長していく、社会に貢献していくために、これは第一の重要課題でございます。どのようにこれを実現していくかということについて、これまでもお話してきておりますが、自分たちだけでできることは限定的であり、限界もあるということで、世界中の英知、知見、技術を我々のところに取り込むことによって実現していこうということで、約 50 年前のプロスタグランジン製剤の開発、最近でいえばオプジーボの開発、あるいは抗がん剤の開発等は、これの典型的な成果でございます。
オープンイノベーションというのは昨今言い古されており、どの会社も当たり前のようにやっています。我々独自のオープンイノベーションを進めることによって、より革新的に、より成功に近づくことを考えております。まずは創薬標的分子を見出すための共同研究に大きく力を入れております。もう 1 つは、最先端の技術を取り込むためのオープンイノベーションにも大きく注力しております。この 2 つのポイントを結果、成果に結びつけるために、世界中のアカデミア、ベンチャー、ベンチャーキャピタルとのネットワークをしっかりつくっていく。アメリカに約 10 人の部隊を常駐させ、ヨーロッパにも 5、6 人の部隊を常駐させ、そのような仕事にいそしんでおりますし、最近ではアメリカ西海岸に OVI という組織も立ち上げたところでございます。

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結果として、パイプラインを拡充していくことが重要です。お示ししているのは年次ごとのPhase1、Phase2、Phase3 のパイプラインの数です。臨床試験の数の推移をお示ししております。順調に増えてきており、2031 年に控えるオプジーボのパテントクリフに向けてしっかりとそのクリフを埋めてなお成長するという目標に向かって進めているところです。化合物につきまして
は今回はご説明いたしません。

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これは申請数と承認数を年度ごとに表しております。承認数も増えてきておりまして、2020 年の承認取得は 11 個、メーカー別のランキングでトップになりました。こういう傾向をより高めてい
くことにより、画期的な、イノベーティブな、革新的な新薬を数多く届けていきたいと思っています。

12韓国、台湾におきましても、傾向は日本と一緒でございます。課題はアメリカ、そしてヨーロッパ
であります。いくつかの化合物の治験もアメリカでスタートしておりますので、ここにアメリカのグラフを早く例示できるように進めてまいりたいと思っております。また、これは数だけで論じておりますが、数だけではなく、質がとても大事であり、この申請数、承認数、あるいはパイプライ
ンの数を潜在的な化合物のマーケットや市場、売上見込みなどの観点から出していくことも必要ではないかと思っています。

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次に、ガバナンスの強化についてご説明いたします。

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ここ 10 年ほどのガバナンス強化への取り組みを年次ごとにまとめたものでございますけれども、2011 年に執行役員制度を導入しました。取締役会をよりコンパクトに、より機動的に、よりスピーディーにという目的で執行役員制度を導入いたしました。2013 年度には社外の取締役を選任いたしました。昨年は女性の取締役が誕生しまして、世の中から言えば当たり前かもしれませんが、私どもにとってはようやくということで、ステップバイステップで進めてまいっております。

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こういう取り組みの成果ですが、取締役会がより活気が出てきています。皆さん忌憚のない意見を
どんどん発言されるようになり、なかなか時間内に終わらないということも出てきております。特にここに示しております社外取締役の方々には積極性にご発言、ご意見いただいており、いい流れだと思っております。栗原取締役は、ハーバード大学に 10 年間研究員としていらっしゃって、
今、キャノングローバル戦略研究所に所属されています。野村取締役は、事業会社の社長経験をもとに、経営判断にかかわるアドバイスをいただいております。奥野取締役は、大学の現職の教授であり、女性の活躍あるいは人財の多様性に関することが専門でして、そういう観点からいろいろとご意見をいただいております。

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社外取締役の皆さんには、通常の取締役会以外に役員人事案検討会議、あるいは役員報酬案検討会
議の主要メンバーとしてご活躍いただいております。お示ししておりますように、人事案の検討会
議については私と社内の辻中取締役と 3 名の社外取締役、報酬案検討会議については私と 3 名の社外取締役で検討し、取締役会に諮る、そういったこところでもご活躍いただいているところでござ
います。

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取締役の報酬について簡単にご説明いたしますと、おおまかには固定報酬が 7 割、業績にかかわる変動報酬が 3 割となっています。変動報酬 3 割のうち 2 割が役員賞与、1 割が株式報酬でございます。世の中の流れとしては、固定報酬が少なくなり、業績連動型の報酬が多くなってきていると認識していますが、今後、弊社におきましてもその方向に進んでいくことになると思います。

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実効性の評価ですが、しっかりと行われているのではないかと思っております。社内の担当部署が取締役及び監査役全員に評価いただき、その結果をもって取締役会の改善に活用していくということでございます。日ごろから活発な取締役会でございますので、この実効性の評価についても厳し
い、あるいは前向きな指摘がしっかりと出てきており、改善につながっておりますし、今後も機能していくのではないかと思っています。

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政策保有株式の縮減については決算説明会時においてご説明しておりますが、2018 年の 10 月から
2021 年の 9 月までの 3 年間で、銘柄数および 2018 年 3 月末の時価ベースに対して 30％削減する
計画でございます。現在 2 年たった時点で時価ベースで 21％の縮減率ということで、予定どおり進んでいるところでございます。これにつきましては、3 年たった後の今年の 10 月以降、新たな縮減の計画をまたスタートさせます。現在内容について検討している最中です。

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一歩一歩、取締役会につきまして、あるいは報酬制度につきまして、改善をできてきていると思っておりますが、さらにどんどん進化させていきたいと思っております。グローバル化を見据えた議論をもっともっと活発化させていきたいと思っております。それから、社外取締役の役割ですね。
先ほどの役員人事の検討案、それから役員報酬の検討案、これらを立案する会議につきましても、
現在は私が議長をしておりますけれども、議長も社外取締役にやっていただくような、そういうことも今後考えていくべきことかなと思っております。報酬制度につきましては、加えて株主の皆さん、投資家の皆さんといろいろとディスカッションをする中で適正なものにしていきたいと思って
おります。

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続きまして、人財の育成についてご報告いたします。人財につきましては、基本的には製薬メーカ
ーでは専門的な知識、見識、技術、スキル等が必要でございます。そういう専門性につきましては
各本部、あるいは各部門において日常、切磋琢磨している中で、あるいは一定の時間を取ったレク
チャーの中で高めていくということが基本です。

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加えまして、人財の育成、これはビジネスマンとして、あるいはマネージャーとして、さらに言う
ならば将来のエグゼクティブとして、それにふさわしい見識や視座を身につけていくため、いわばジェネラリストになっていくためのスキルの向上を、年次別の研修等によって培っています。

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さらに、役員候補者、あるいは次の社長候補者といったグループに分け、年代を問わずグローバルに対応できる人財をつくるための研修を進めているところです。

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加えて、これは最近設置した Ono Innovation Platform です。イノベーションを追及する意志や資質を持った人財をもっと育成していく必要があるということで設置いたしました。上の 4 つの機会を経験しながら、そのような人財をつくっていきたいと思っています。実際にベンチャーに出向させ、そこで小野にいてはできないような経験をするとか、ベンチャーといろいろな共同作業あるいは共同研究を行うプログラムや、社内コンテストなど、様々な経験を積みながらイノベーションを実現できる力を高めていきたいと思っております。

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もう 1 つのポイントは女性の活躍を推進することです。女性だけが活躍したらよいということではなく、小野に欠けていた多様性について、例えば女性、若手、年配者、そして外国籍の社員など、多様性を向上するに当たって女性の活躍はシンボリックなテーマですので、取り上げている次第です。女性活躍推進を 5 年間やってきました。女性の採用率 40％、これはできた年、できなかった年がございます。それから、女性の定着率について、出産とか育児などのイベントをこなしながら働き続けていただくことを目指しました。これについては定着率 90％以上という目標をこの 5 年間は達成できております。要するに、多様性を高めていろいろな人が活躍している会社、言うならばいろいろな人が働きたいと思える会社を目指しています。ただでさえ、製薬メーカーは人気の点では低い中で、小野は決して大手ではなく、中堅の会社です。そういう会社が、皆が働きたいと思ってもらえる会社になるための一歩一歩ということでとらまえて進めているところです。

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5 年間、女性の活躍の推進をやってきましたが、今後について新たなテーマを設定しております。
弊社は女性の管理職比率が大変低いです。それもそのはず、現在、40 歳くらいの女性、或いは 40
歳以下くらいの女性が入社するころに積極的に女性の採用を始めたのですが、それまでは女性はとても少数派であり、いきなり管理職 30％という世の中の水準にはちょっと届かないです。しかし、近づいていかなければならないということで、管理職候補層における女性比率を 15％以上にするという目標を掲げました。これは 2 年間でやりたいと思っております。それから、男性の育児休暇の取得を進める。これは決して小野だけのためになるわけではなく、どちらかと言えば世の中のためになることでしょうが、こういうことも進めていこうと新たな目標とさせていただきました。
以上、私からの説明とさせていただきます。
岩井：引き続きまして、コーポレートコミュニケーション統括部長の谷より、環境関連等についてご説明いたします。よろしくお願いします。

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谷：私からは、気候変動への対応、CSR 調達の推進、医療アクセスの改善の 3 点について、この 1年間の進捗状況について簡単にご説明をさせていただきます。

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私どもは 2019 年 6 月に環境ビジョンを策定しております。低炭素社会の実現、水循環社会の実
現、資源循環社会の実現ということで取り組んでいます。政府も昨年 10 月に 2050 年カーボンニュートラル、脱炭素社会の実現を目指すことを宣言されておりますが、私どもは 2015 年、2016
年頃からこういった環境への取り組みをスタートしております。先般、環境省のホームページに、
既に脱炭素化への取り組みを進めている自治体、企業のトップ 20 名が脱炭素化への思いを語った
動画が公開されておりますが、私どももその一社として取り上げていただいております。

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環境推進体制を若干見直しております。やはり、一つ一つ取り組んでいくためにはこまめな対応が必要になります。環境委員会のもとに、新たに分科会を設置しております。具体的には気候変動、
水資源、資源循環、それぞれに分科会をつくってこまめに対応していける体制を構築しております。

30

環境の目標でございますが、私どもは温室効果ガスの自社排出量の削減について、2030 年に 2017
年度比で 55％の削減、2050 年には 0 にするという目標を掲げております。30 年計画になります
が、一年一年、一歩ずつ進めていきたいと考えています。2019 年度の目標としては 2017 年度比
8.4％以上の削減を目標として掲げておりましたが、これを達成しております。また、昨年はRE100 に加盟しております。RE100 では 100％再生可能エネルギーを調達することを目指しておりますけれども、この RE100 には今年の 2 月上旬の段階でグローバル企業 288 社が参加しておりますが、うち製薬企業は 8 社で、日本の製薬企業としては当社 1 社のみと伺っております。高い目
標にはなるかもしれませんが、しっかりとこの目標を見据えて取り組んでいきたいと考えております。

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実際の自社排出量の削減活動です。大きくは再生可能エネルギーの導入、電気需要の平準化、省エ
ネルギー設備への更新の 3 つの取り組みを行っております。再生可能エネルギーの導入では、水無瀬研究所に太陽光発電システムの導入を行っております。また、水力発電由来の電力の購入に加え、グリーン電力証書及び J-クレジットの購入も実施しております。電気需要の平準化では、山口工場の例ですけれども、大容量の蓄電システムを導入してコジェネレーションシステムを利用しながら平準化に努めているという状況です。そして、省エネルギー設備への更新については、これま
でに設備更新時にはトップランナー機器を採用して省エネに努めていくというお話をしておりますが、今回水無瀬研究所の熱源設備更新時には、モジュールタイプヒートポンプチラーを採用して省エネルギーへの取り組みを強化しているという状況です。

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また、製品の環境負荷低減の活動も行っております。昨年、計画の段階でご説明させていただきましたが、実際に昨年の 4 月から 5 月にかけて、オレンシアの包装箱のトレー、中仕切りの部分をプ
ラスチック製から紙製に変更し、今年度の見込みとして年間約 4,800kg のプラスチック削減につながると思います。また、包装箱の大きさも体積比で 48％縮小しており、このことによって輸送時の負荷低減にもつながり、CO2 の排出量等の軽減につながるものと考えております。

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当社は 2019 年 10 月に気候関連財務情報開示タスクフォース、TCFD の提言への賛同を表明しておりますが、2020 年度は TCFD の提言で挙げられている 4 つの項目、「ガバナンス」、「戦略」、「リスク・機会の管理」、「指標と目標」について開示しております。こちらに示しておりますのは、分析により抽出した 4 つのリスク及び 3 つの機会でございます。炭素税の負担増のリスクとして 19 億円、調達先の調達価格への炭素税の転嫁として 6 億円、洪水リスクとして 46 億円、水不足リスクとして 21 億円の財務影響を見込んでおります。一方で、気候変動に関する機会として、資源効率に関する指標の設定や体制の整備により 23 億円、既存医薬品の効能拡大、新規
化合物のライブラリーの充実などによる開発の拡大によって 5 億円なども見込んでおります。ただ、このリスクの分析については、製品構成等の変化もございますので、毎年しっかり見直しをかけていきたいと考えております。

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次に、CSR 調達の推進でございます。

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サプライチェーンの強化ということで、自社だけではなく、今求められていることは取引先と一緒に健全なサプライチェーンを構築することが求められております。当社では取引先の CSR の評価にエコバディス社の CSR 評価システムを活用しております。これによって信頼性の高い情報を効率的に得ることができると考えております。

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実際に CSR 調達推進によってサプライチェーンをどのように管理したかということですが、2019年度の計画としては購買全額の 70％に当たる取引先に対して調査を実施する計画を立て、実際には購買金額の 86％に当たる取引先に対して調査を実施することができました。また、調査の結果について、2019 年度スコアと 2020 年度のスコアを比較しますと、総合スコアの平均点では 2.7 点上昇しました。各企業様の状況は-2 点から+12 点であり、1 社がダウン、同スコアが 3 社という状況でした。総合スコア改善はまだ今後の課題ということになりますので、今後もしっかりとサプ
ライチェーンの管理を行っていきたいと考えております。

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続きまして、医療アクセスの改善でございます。

38こちらも昨年若干紹介しておりますけれども、情報を更新させていただきたいと思います。BTK阻害薬であるベレキシブル錠について、前回は開発中という状況でお示ししましたが、昨年、中枢神経系原発リンパ腫、原発性マクログロブリン血症及びリンパ形質細胞リンパ腫の承認を取得し、希少疾患へのアクセスの改善につながっていると考えております。もう 1 つ、小児への適応追加に
ついて、これも医療アクセスの改善にとって重要なことと思っております。今回、オプジーボについて再発または難治性の古典的ホジキンリンパ腫を対象に開発をスタートしております。これも早く効能を取得して医療アクセスの改善につながればと考えております。もう 1 点、フオイパンについて、新型コロナウイルス感染症、COVID-19 を対象に現在開発を進めております。昨年 11 月から Phase3 をスタートし、鋭意症例の収集に努めておりますが、少しでも早くこの試験を終了させてしっかりと評価いただき、新型コロナウイルス感染症の治療薬として承認、上市、提供できるよ
うになればと考えております。有効性が確認できれば、治療選択肢が広がるということで期待をしております。

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もう 1 点、医療アクセスに関する取り組みとして、私どもは 2018 年から公益社団法人グローバル
技術振興基金 GHIT Fund に参加しております。当社はこの GHIT Fund への参画を通して低中所
得国の医療アクセス改善に向けたパートナーシップの形成を強化してまいります。また、こちらは昨年もご紹介しておりますが、2018 年度より、働き方改革と社内課題である医療アクセス改善を同時に解決することなどを目的とした ONO SWITCH プロジェクトを開始しております。実際の取り組みの状況は次ページになります。

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2018 年度の寄付先ですが「難病のこども支援全国ネットワーク」、「世界の子どもにワクチンを日本委員会」、「ジャパンハート」の 3 団体に対し、2018 年度は計 774 万円の寄付を行っております。また、2019 年度につきましては、「世界の子どもにワクチンを日本委員会」、「ジャパンハート」に加え「Future Code」、「ピープルズ・ホープ・ジャパン」の計 4 団体への寄付を実施
しております。なお、「世界の子どもにワクチンを日本委員会」への寄付は、ブータンにおける B
型肝炎ワクチン 8 千人分、ジフテリア・百日咳・破傷風混合ワクチン 5 万人分の支援に活用していただいており、ジャパンハートへの寄付は、カンボジアでの医療従事者支援及び教育に活用いただ
いております。

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最後に、当社の ESG の取り組みに対する外部評価をまとめております。冒頭で少し説明させていただきましたが、この ESG については 2016 年から取り組みを強化し、2017 年度にその計画を策定しております。その計画に沿って取り組みを強化しているわけですが、CDP については気候変動に対する対策が評価され、気候変動において 3 年連続 A リストに選定していただいております。また、水においても 2 年連続で A マイナスに選定されております。さらに、昨年、世界の代表的な ESG 投資指標である DJSI においても、World Index 及び Asia Pacific Index の構成銘柄に選定されております。これは、正直我々としても予想以上の評価をいただいていると考えております。これを維持するのも大変であると思いますが、今後もしっかりと取り組みをしていきたいと考
えております。

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ESG 関連でいくつか表彰をいただいております。直近では、水無瀬研究所が 2020 年度おおさかス
トップ温暖化賞の大阪府知事賞をいただいております。他、記載のとおりいくつか表彰をいただいております。これがメンバーの励みになって、さらに取り組みを強化できればと考えております。
以上で説明を終わらせていただきます。

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質疑応答

岩井：ここから皆さまからのご質問をお受けしたいと思います。

質問者：まず、1 つ目ですが、女性取締役が 2020 年からになりましたというお話で、女性の登用が遅れた理由をいろいろとお話しいただいたことを踏まえた上で、改めてなのですが、外部の取締役はもっと早くからでもできたのではないかと思うのですが、それが遅れてしまったとお考えになるのであれば、どういった背景があったのか教えてください。
相良：こちらの希望としてはもう少し早くしたかったのですが、単純にこちらが適切であると思う方とマッチングできたのが去年になってしまったというところです。
質問者：2 つ目ですが、三重大学の件ですが、私もこの部分は不勉強なのですが、奨学寄附については、アステラスさんとかはやめたりされていると報道もあります。今後、調査報告書がまとまってからの話になるのかもしれないですが、奨学寄附を含めたアカデミアとの付き合いの仕方を、変えられるとすれば変えるのか、変えないのだとすればどのように工夫していくのか、可能な範囲で考えをお聞かせいただきたい。
相良：今それを検討している最中でして、奨学寄附自体についてはやめるかもわかりませんし、継続するかもわかりません。これはまだ結論が出ておりません。仮になくしてしまった場合にどうするかというご質問ですけれども、それも踏まえて検討に入ったばかりというところです。
質問者：わかりました。奨学寄附金について、私はちゃんと運用すれば問題ないような気がします
し、透明性を高めるためにいろいろ工夫されたということはわかりますが、振り返ってみた時、外部から見たときに奨学寄附に対して疑われる部分がどうしてもあったのかなという思いはあるのでしょうか。
相良：奨学寄附金自体は、ご承知のように適正に支出することは全く問題のないものです。ただし、それでもこういうことになったわけで、振り返ってみるとリスク管理がしっかりできていなかったというふうに考えております。従って、リスクをゼロにできて支出をすることで継続するのか、もうやめてしまうのかというところです。それを今後検討していくことになります。
質問者：最後なのですが、相良社長のお話の中で、2031 年のオプジーボクリフとおっしゃられた
ように聞こえたのですが、たしか、クリフとしてはメルクからのロイヤリティが 2026 年くらい

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に、海外ロイヤリティが 2028、2029 年くらいになくなるというふうに私は認識していたのです
が、ちょっと私が見逃していたのでしょうか。
相良：国内の特許が 2031 年に切れるというところだけお話をしてしまってミスリードしてしまいました。おっしゃるとおりで間違いございません。
質問者：わかりました。クリアになりました。以上です。
質問者：政策保有株式を減らすというのは、それはそれでいいのですけれども、縮減によって得られたお金をどこに回すのかというところについては、フォローアップが少ないような気がするのですが、それはどうされる予定なのでしょうか。
相良：はい。今、まさに検討しています。次回決算発表時にはしっかりとご説明できると思います。
質問者：ありがとうございます。もう 1 つ、御社は中計を中では持っているけれども外には出していないということですが、世の中の趨勢としては中計と ESG と一緒になって発表するという流れになっていると思うのですが、そういう意味で言うとやや片手落ちみたいなところにどうしてもなってしまうのですが、特に御社の場合にはオプジーボクリフが迫ってきて、それに対して御社としてはどう戦うのだという、いつも以上にその中計に対するテンションがこれから上がってくると思うのですが、この中計の外部公表の有無についてはいかがでしょうか。
相良：はい。そういうご指摘を受けていることは承知しており、常に中計を出すことを検討しながら経営、事業をやっています。結果としては今の状態で、結局やはり公表を差し控えるということでここまできています。オプジーボクリフを考えた場合に投資家、株主の皆さんに丁寧に、ということを考えれば、おっしゃるようなことも必要かなと思っていることもまた事実です。検討を続けたいと思います。
質問者：ありがとうございます。最後に、素人のような質問をして恐縮なのですが、取締役の数が減って機動性が上がっているということですが、社内外のバランスでいくとまだ社内が多いかと思います。社外が多ければいいというものではないのはわかっていますが、社内外のバランスについてはどうお考えでしょうか。
相良：現在、議決権の助言会社等々、あるいは東証等々が 30％以上という社外取締役の比率を出しています。それは既に私どもはクリアしておりまして、社内が 5 名、社外が 3 名ということになっております。今後 50％以上が社外という要請がでてくることになるかもわかりませんが、そう

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いうときに向けては、そんなに苦労せずにそれを達成できる状態にあると思っております。ですから、フレキシブルに対応できるということになると思っております。
質問者：なるほど。わかりました。ありがとうございます。以上です。
質問者：取締役の実効性というところで質問があるのですけれども、平時はなかなか取締役が本当に機能しているかどうかということは外部から見づらいのですけれども、例えば今回の三重大学の問題に対して、どのような議論がなされて、特に社外取締役の方々の意見が意思決定の中でどのように参考になったのか、開示できる範囲で教えていただきたいというのが第 1 点です。
相良：ご質問の趣旨はよく理解できるのですが、今訴訟の最中でございまして、社内でどのような議論がなされたのか、社外取締役の見解、アドバイスがどうであったかということにつきまして
は、判決が出たり、調査委員会の結果が出て公表するときにお話しできる範囲でさせていただくということでご容赦願いたいと思います。
質問者：わかりました。2 点目は、ご説明の中で将来的には取締役会議長を社外取締役の方に譲るといいますか、任せるということを考えているというお話だったのですが、その際の条件といいま
すか、環境といいますか、どういう状況になったら社外の方に任せようとお考えなのか、もし教えていただける部分がありましたら教えてください。
相良：取締役会の議長を社外にというのは、あり得る話なのですけれども、私が申し上げたのはそこではなく、役員の人事案の検討委員会と役員の報酬案の検討委員会について、議長を社外の人にやっていただくという選択も、今既にあると考えているというところでございます。
質問者：なるほど。取締役会の議長自体は社長が継続していかれるというお考えということですね。
相良：そこについては言及しておりません。
質問者：なるほど。わかりました。ありがとうございます。以上です。
質問者：取締役会のダイバーシティを御社としてはどの程度が適切と考えておられて、今後どのような方を選任したいと考えていらっしゃるのか、教えていただけますか。御社は大規模な再編とは距離を置いてこられて、社歴の長い方も比較的多く、これはいい意味も悪い意味もあると思うのですが、社風というものがしっかりあると思います。ですので、逆に言うとガバナンスの観点では特に意識してダイバーシティを確保することが重要だと思うのですけれども、今の社外取締役のお三方は、これは違っているかもしれないのですけれども、あまり医薬品業界にはご経験が多い方ではないのかなと感じています。同じ医薬品業界でも、会社さんによって結構常識的な習慣も変わって46

くるようなことも多いと思いますので、より専門性を深めた、議論の実効性を高めるという観点で、例えば同業他社での経験が豊富な方を社外取締役に招聘するということも、御社の場合は特に有効な場合もあるのではないかと思うのですけれども、どのようにお考えでしょうか。
相良：はい。取締役の多様性というご質問ですけれども、医薬品業界に通じた社外の取締役を、というご質問ですけれども、これは良い面と、まだどうかなという面と両方があると考えています。
いい面が大きくて困った面が小さいというような、適切な方がいらっしゃったら当然良いかなということで、今後の課題になるかなと思います。
質問者：ありがとうございます。以上です。
質問者：簡単で結構ですので、まず 1 点目が、マテリアリティ・マトリックスを見直すタイミング
を教えてください。2018 年に策定されたということですが、今回の三重大学の問題や、投資家の話でも人権のことが比較的感度が上がってきていると認識しております。その中で、マテリアリティ・マトリックスをどのタイミングで変えられるのかということを教えてください。これが 1 点目です。2 点目は、前の方の質問とかぶるのですが、長期のインセンティブのところについて確認させてください。一般的には中計と報酬が連動している形があって、それが開示されているので役員
報酬の透明性が担保されるというのが一般的な企業様の長期インセンティブの考え方ですが、御社の場合は中計がないので、まず長期のインセンティブに何らかの定量目標が入っているのかどうかと、あとは、それがもし、中計が開示されないのであれば、何か違う KPI で投資家とこの役員報
酬についてコミュニケーションができるのかどうかについて教えてください。最後、3 点目ですが、多様性の重要性はお考えの方で説明していただいたのですが、組織文化への浸透ということはどのようなことで担保されると考えているのかということを教えてください。当然、男性の育児休
暇の取得率を向上させるということは one of them だと思いますので、やはりカルチャーを変えていかないと多様性への対応ができなくて、ひいてはグローバルスペシャリティファーマになれないのではないか。組織の面で、組織文化の面で、そう考えています。この辺についても教えていただ
ければと思います。すみません、以上 3 点、よろしくお願いいたします。
相良：1 点目は、2021 年度から変更して進めていきたいと思っています。2 点目、中計が開示されていないので、役員報酬は中計、業績と連動している／いないというのが外からわかりにくいということかと思います。これは確かにおっしゃるとおりの部分もありますので、検討していくべきと思っているところです。それから、3 つ目がちょっとよくわからなかったのですが、すみません、
もう一度お願いできますでしょうか。
質問者：組織文化に対して、多様性をどのように、受け入れられるような空気にするためにいろいろな施策を考えていらっしゃると思うのですけれども、単純に数合わせ的な比率を向上させるのは47

意味がなくて、実際には従業員一人一人が多様性を受け入れるように、教育や、いろいろカルチャーを変えていく必要があるのですが、その取り組みとして何をされているのですか、というのが質問の趣旨です。
相良：おっしゃるとおりで、女性の比率を上げたり、外国人が増えたり、若手が増えたり、ということだけで解決するべきものではなくて、そういうことよりも一人ひとりが個性豊かに仕事ができるということが大事で、おっしゃるとおりだと思っています。それを実現するのは難しいのですけ
れども、いろいろな研修体制に加えて今回 Ono Innovation Platform という前向きな、個性的なイ
ノベーションに邁進するような人財をピックアップして育てていくというようなことを始めたとい
うことでございます。以上です。
質問者：ありがとうございました。環境面の開示のところは、引き続き製薬企業の中では進んでいる方だと思っていますので、この調子でぜひ頑張っていただけるとありがたいと思います。マテリ
アリティ・マトリックスの変更等々を含めてどのような形で開示されるかを楽しみにしておりますので、引き続きよろしくお願いいたします。ありがとうございました。
岩井：時間も参っておりますので、質問も以上とさせていただきます。本日はお忙しい中当社のESG 説明会にご参加くださいましてありがとうございました。

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