マネジメントレター

YMFGについて

価値創造のための事業戦略

価値創造を支える
経営基盤

トップメッセージ
地 域と共に、未 来に向けて、変 化する時 代を走り続ける。

進化するYMFGへ
パーパスの策定

地 域の豊かな未 来を共 創する

我々のパーパスは「地域の豊かな未来を共創する」
です。このパーパスの根底には、私たちが大事にしている３つの想いが込められています。１つ目は「未YMFGは、これまで以上にお客さまや地域に貢献

来志向」、我々は未来のため、未来を創るために在し、企業価値を高めていくため、2022年度から3ることです。2つ目は「共存志向」、我々は単独で年間を期間とする「YMFG中期経営計画２０２２」をは存続し得ず、常にステークホルダーの皆さまとの策定し、新生YMFGとしてスタートを切りました。こ

共存関係、相互関係の中に在ることです。そして3れまでの地域価値向上を目指すという方向性を維持

つ目が「地域志向」、我々は、常に地域のために在しながらも、お客さまや地域の声にしっかり耳を傾け、ることです。この３つの想いは、当社の歴史におい現場の実情に沿った戦略を打ち出し、着実な実行にても脈々と受け継がれてきました。

移しています。
急速なテクノロジーの進化やグローバル化、新型
コロナウイルスや国際情勢の影響などにより将来の長い歴史の中で受け継がれてきた姿勢(健全なる積極進取)

予測が困難となっている中、人々の行動様式や価山口銀行は、1878年に創業した前身の第百十山口フィナンシャルグループ

値観も大きく変わっていく社会において、YMFGは国立銀行から数えると140年以上の歴史を有します。

代表取締役社⻑CEO

自らの存在意義に立ち返り、組織一丸となって未来

創業以来、幾多の金融危機を地域と共に乗り越え

椋梨敬介に向かって正しく変化していく必要があります。 地てきました。また、もみじ銀行は広島総合銀行とせ域金融グループとして私たちは何を果たしていくべとうち銀行が母体の銀行であり、80年以上の長き

きなのか、そして何のために在るのか。VUCA※のに亘る歴史を持っています。もみじ銀行はかつての時代だからこそ、改めて経営の軸を確認し、YMFG

相互銀行であった背景も有しており、地域の中小企

全社員が根源的な部分で同じ思いを持ち、同じ方

業や個人のお客さまに寄り添った経営を続けてきま向に進んでいく必要があると強く感じ、その指針とした。北九州銀行は地元の方からの強い想いに応え、してパーパス(使命・存在意義）を策定しました。パ

北九州市に本店を置く唯一の地方銀行として2011

ーパスは、YMFGが一つになる旗印であり、すべて

年に設立しました。

のステークホルダーの皆さまにお示しする約束です。
※VUCA：Volatility（変動性）
・Uncertainty（不確実性）
・
Complexity（複雑性）
・Ambiguity（曖昧性）の頭文字

そして、これら3銀行を中核として構成されているのがYMFGです。 現在では、グループ3銀行の他、23のグループ会社を有する中四国地方最大規模の金融グループとなりました。中には30～40代前半

私たちが大事にしている想い

でグループ会社の社長となり、活躍している人もい（未来志向、共存志向、地域志向）

ます。地域のニーズに応えて、様々なチャレンジを自らの志向や存在意義を見つめ直し、策定した
5

続けてきたグループです。
YMFG 統合報告書20226

マネジメントレター

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経営基盤

トップメッセージ

このように私たちは、長い歴史の中で積み重ねて特色があります。前中期経営計画はトップダウン型

きた価値観を脈々と受け継ぎ、常にステークホルダのアプローチにより策定しており、地域特性を踏まーの皆さまと共に、地域のために、未来を創るため

えた戦略立案や環境変化に対応した戦略の軌道修に様々な挑戦を繰り返し、地域・お客さまと真摯に正が進まず、お客さまのニーズと一部ミスマッチが向き合ってきました。これを実践するにあたり、貫生じるなどの反省点がありました。今回の新中期経

き通してきた基本的な取組姿勢が創業から経営方針

営計画ではこの反省点を踏まえ、昨年の10月からとしてきた「健全なる積極進取」です。

ボトムアップアプローチによる計画の検討をスタート「健全なる積極進取」とは、「何事も進取の精神をさせました。

1

中期経営計画2019
検証開始

2

3

2021年10月
プロジェクトチーム
組成

2021年12月
パーパス、
ビジョン 策定

4

2022年２月

追加的・予防的引当
有価証券ポートフォリオ
再構築 公表5

6

2022年3月
組織改編公表中期経営計画2022策定◦グループ3銀行頭取をFG取締役候補者へ◦本部体制スリム化、営業店業務執行体制
一元化

もって積極果敢に取り組めば、この姿勢は健全なも

今回は、YMFGの社員がより主体的となって計のとなる。また、経営内容・経営体制・経営姿勢

画策定に関わって欲しいという私の思いも込めましが健全であれば、おのずとリスクに積極果敢に挑戦た。特にグループ収益の大半を担うグループ3銀行

できる体質と体力が備わる」ことを意味します。つからは、それぞれの意見を十分に反映させ、また各まり、健全と積極進取は相対立するものではなく、地域の特性やポジション等も勘案するため、各行か融和・融合する理念です。YMFGはこれまで「健ら選定した専担者を含むプロジェクトチームを組成し全なる積極進取」のもとに地域社会の発展に対するました。そしてまず、経営の基軸となるパーパスを

新中期経営計画では、「地域とYMFGのサステナ

供価値最大化』に向けた探求」、「『事業領域拡大・真摯な姿勢と堅実経営の原則に立脚した経営を続定め、その上で、ビジョン(将来のあるべき姿)である

ビリティ向上に向けて、『チームYMFG』として、

収益力強化』に向けた挑戦」、「ガバナンス・内部

け、お客さまや地域社会から信頼を得てきました。

「地域に選ばれ、地域の信頼に応える、地域価値向

地域・お客さま本位の事業活動に邁進する3年間」

統制強化」の５つの重点項目を定めました。

これからも、「地域の豊かな未来を共創する」ために、

上企業グループ」の実現に向けた計画策定を進めと位置づけています。そして、地域の持続可能性

持続可能な社会に向けた取り組みに対する機運「健全なる積極進取」の姿勢を受け継ぎ、実践しててきました。

向上とYMFGの持続可能なビジネスモデル構築をは年々高まっており、その対応を多くの企業が強く

さらに、「有価証券ポートフォリオの再構築」、「お目指して活動する中で、特に推進が重要なこととし求められています。当社もより良い地域の未来に向

私は、「地域」が「地域」に留まっていたのは過客さまに対する抜本的な事業再生の推進」を目的とて、「地域共創サステナビリティ経営の推進」、「グ

けて、地域の持続可能性を向上させる経営を実践し去の話だと思っています。デジタルネイチャーがベした費用の先行計上や、３銀行頭取を当社取締役とていくため、グループサステナビリティ方針として、ースとなる今の時代は、「地域」の先に「日本」、そするなどの組織改編の実施により、今回の新中期「私たちは、地域の皆さまと共に歩み、共に成長す

して「世界」が地続きでつながっており、それはす

経営計画の着実な実行を可能とするための体制を整るため、様々な事業活動を通じて、多様な課題のべてのステークホルダーの皆さまの未来と関係して備しました。

いきます。

います。YMFG社員一人ひとりがそういった視野を最終年度となる2024年度には、過去最高益とな持ち、パーパスを体現していくことで、YMFGと地る当期純利益330億円、ROEは５％を見込んでおり域の新たな時代を創造していきます。

ます。YMFG全社員が計画に対する共通認識と主体性を持って取り組めるような策定方法を採ったこ

新中期経営計画について
新中期経営計画の策定プロセス
新中期経営計画は、まず、その策定プロセスに
7〈新中期経営計画の策定プロセス〉と、また計画実現に向けた足場固めもしっかりと行っていることから、実現可能性の高い新中期経営計画だと考えています。

ループ人財の活躍推進」、「『地域・お客さまへの提持続可能な社会の実現に向けて〈新中期経営計画の目標経営指標〉
最終年度（2024年度）
経常利益

475億円

当期純利益

330億円

ROE

5％程度

配当性向

40％程度

解決に取り組み、地域の価値向上を実践していくことにより、持続可能な社会の実現に貢献してまいります。」という目標を掲げています。また、当社が特に重点的に取り組むべきESG課題「マテリアリテ
ィ」についても、「地域社会・経済活性化」
、
「環境
保全」
、
「役職員全員の働きがい」、「強固な経営基盤づくり」の4つの取り組みテーマを定めました。事
業を通じて社会課題の解決に取り組むことで、地域の持続可能性向上に貢献すると同時に、YMFGのYMFG 統合報告書20228

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経営基盤

トップメッセージ

事業機会拡大につなげる好循環を繰り返し、地域となどのリテール分野の業務に固定化されていました

共に成長するグループを目指します。

が、今後は性別に関係なく適材適所の人員配置に

なお、中期経営計画期間中においても、常に計より、各人の個性を最大限発揮できる組織運営を行

画の進捗をモニタリングし、経営環境の変化に応じっていきます。 当社は、企業の重要意思決定機関て定期的に計画の見直しや新たな施策を追加し、更に占める女 性の割 合 向 上を目 指すキャンペーン

なる成長に向けて進めていきます。

「30% Club Japan」の趣旨に賛同し加盟しています。 女性活躍を起点とし、ダイバーシティ&インク「人財」を育て、変化に強い組織へ

ルージョンの推進を一層加速していきます。

「人材」ではなく「人財」と記載しているとおり、

また、社員の経営参画意識を一層高め、株主の当社にとって「人財」は貴重な財産、資本であり、皆さまと社員の企業価値向上への方向性を一致させ競争力の源泉です。人的資本に対する投資に関して、ることを目的に、社員向け株価連動型報酬を導入し日本は欧米から大きく引き離されており、それが日たいと考えており、2022年度中の制度設計・導入

本企業の競争力低下の大きな要因となっています。

に向け既に始動しています。

私は、社長就任以来、組織変革の必要性と、そのさらに、人財の多様化に加え、社員の起業家精ためにYMFG社員一人ひとりの行動変容が必要だ

神の醸成にも積極的に取り組みます。 昨年度よりと訴えてきました。「能動的に変われる人が主導権

YMFG社員から広く新規事業アイデアを募る社内新を握る」、「能動的に変われる組織が社会を変える」

規事業提案制度「YMFG Growth」をスタートさせ法人のお客さまにおいては、コロナ禍で傷んだ地

現代は変化の時だと各方面から声がします。しかといった考えを社員全員が心に刻み、お客さまのたました。金融の枠にとらわれない自由な発想と果敢

域経済を再生させるべく、YMFGグループのリソー

し過去を振り返っても、それぞれの時代ごとに、そめにどのようなスキルを磨いていくのかを自ら考えな挑戦を促すことで、創造性豊かな社員を育成し、スを集約して企業の事業再生・再成長に特化した協

れぞれの変化がありました。人も企業も社会も変わながら行動するようお願いしてきました。

新たな価値を求め続ける組織風土を醸成することを議会を設置しており、個々の会社において抜本的なることは必然です。常に変化の時代であり、変わる

今後、YMFGでは、環境の変化に適応し企業の目的としています。昨年この企画でグランプリを獲

再生支援活動を行える体制を構築します。また、個ことで強く、より良くなれるはず。そうあるべきと私

持続性を高めていくために、人的資本に対して積極得した事業案は、実際にサービスインすることを目

人のお客さまに対しては、お客さま一人ひとりの人は考えます。現状維持は衰退の始まりと言われます

的に投資を行い、全社員が自身の目指すべき姿と指しブラッシュアップを進めています。当プロジェク

生設計に沿ったきめ細やかなライフプランニングにが、まさにそのとおり。現状に満足することなくチャなれるよう後押しをし、YMFG全体の競争力を高め

トから生まれる事業や人財が社会にどのような価値

より、YMFGのグループ総合力を活かした長期伴レンジを続けていきます。

ていきます。多様な人財の活躍を推進するにあたり、をご提供できるか大いに期待しています。

走でご支援します。

最初に課題としたのが女性活躍です。 約5,000人いる社員の中で、女性社員は約2,400人と全体の9

社内新規事業提案制度「YMFG Growth」AWARD

ただし、既存の銀行中心のビジネスモデルだけで提供価値最大化に向けた探求と変化への挑戦

ガバナンス・内部統制強化

はグループとしての成長は成り立たないという強いYMFGはガバナンス・内部統制の強化に取り組

40％以上を占めていますが、女性管理職の割合は

地域経済環境は刻一刻と変化を続け、それに伴危機感を持っています。当社はこれまでも、金融にむため、2021年11月30日に発表したとおり全35

非常に低い水準に留まっています。女性の活躍推進

いお客さまが持つ課題やニーズは多角・多様化して限らず様々な新規事業を展開してきました。先行し項目の改善策を策定しました。どうすれば当社のガに力を入れることで、女性の視点を経営や現場に取おり、その流れはコロナ禍においてさらに加速してて推し進めてきた“地域共創ビジネス”の強みを活バナンス体制が改善するか、どのように運営すればり入れ、多様で複雑化する社会において柔軟に対います。この環境変化に対してYMFGは、幅広く対

かし、YMFGが中心となって地域の関係者を巻き込

より良い組織体制に生まれ変われるかを検討し、即応できる組織作りを早急に進めていきます。特に、応可能な組織体制を有していることは他社にはない

みイノベーションを牽引していき、地域課題を解決

座に改善できるところはスピーディーに対応してきま

これまで女性社員の9割弱が銀行の預金や資産運用強みです。

する新たな産業の創出を目指していきます。

した。本年6月末時点で、全35項目のうち30項目
YMFG 統合報告書202210

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価値創造を支える
経営基盤

トップメッセージについては改善策実施済みで、残り5項目についてストの低いTier2資本で賄うことで、資本効率改善も実施に向け準備中であり、着実に対応を進めていと健全な自己資本を両立します。

ます。

また、政策投資株式については、縮減を加速さ主な実施済み事例を挙げますと、指名委員会体

せていきます。これまでも政策投資株式の縮減を進制の見直しや、グループ内部統制体制の見直し、めてきましたが、その判断基準に曖昧な部分があっグループ内での対話促進等があります。実施して終たことは否定しがたく、遺憾ながら最善の売却時期

わりではなく、継続的なPDCAサイクルのもと、更での売却を実現できなかった例もあり、政策投資運なる改善を進めています。

営基準の見直しを行いました。私をはじめグループ

また、市場リスクの管理体制強化を目的としたリ3銀行の頭取もメンバーとなり政策投資株式の対応

スク委員会を本年7月1日に設置しました。これは、方針を協議する「縮減対応協議会」を新たに設けま

新中期経営計画の重要施策として挙げている「有した。これにより、運営基準に抵触した場合は速や価証券ポートフォリオの再構築」について、地政学かに売却を検討することで、縮減を加速させるとと的リスクの高まりや世界的なインフレによる金融政

もに、資本効率改善にもつなげていきます。そして、策の正常化が加速することを踏まえ、有価証券運用

これらの資本政策の実践によって株主還元を充実さにおいて含み損をかかえる外国債券・株式投信を中せたいと考えており、これまで配当性向30％程度を心に圧縮し、安定的な収益構造への転換に向けた目線にしていましたが、新中期経営計画期間におい体制整備の一環です。社外取締役や外部有識者のては配当性向40％程度を目標とします。

知見を取り入れることで、客観的な意見を市場リスク管理に反映させていきます。

戦略的な資本政策と株主還元

当社の株価は上位地方銀行の株価パフォーマンス
に劣後しており、非常に危機感を持っています。新
中期経営計画の着実な実行により、持続的・安定的な収益構造を築くとともに、資本コストを意識した資本活用による戦略的投資、聖域なき事業領域

主の皆さまをはじめ、地域社会、取引先、社員等

客さまとの信頼関係を築き、自身が行っている業務

YMFGは国際基準行として自己資本比率10.5％の見直し、株主還元をしっかりと行うことで、ROEのステークホルダーの皆さまとの建設的な対話の機やお客さまへの対応、また地域との関わり方は「パを維持する必要がありますが、前中期経営計画期の向上を図り、PBRについても上位行の水準まで引会を増やし、そこで得られたご意見や評価などをグーパスに即しているか」を問いながら日々邁進すれ間におけるYMFG連結の自己資本比率は12％台後

き上げることを目標に取り組んでいきます。

ループ戦略にスピーディーに反映するとともに、確ば、自然とパーパスが体現され、お客さまや地域、

実な実行につなげていきます。

そしてYMFGの未来が限りなく広がっていくと信じ半から13％台前半で推移し、水準としてはやや高かったと考えており、新中期経営計画ではこの比較的企業価値向上に向けて厚い資本をもっと有効に活用する必要があると考えています。 具体的には、現在12％程度あるTier1

11

ています。
パーパスの体現

ステークホルダーの皆さまとの「対話」

パーパスは策 定して終 わりではありません。

比率を10％程度まで低下させ、そのことで捻出されYMFGがグループ一丸となって企業価値向上に

YMFG社員一人ひとりに「地域の豊かな未来を共る1,000億円を戦略的資本活用として、事業領域注力するため、組織運営上、私が最も重視してい創する」というパーパスが浸透し、自身の言葉で語拡大に向けた投資や、株主還元の強化等に振り分るのが「対話」です。YMFGの現状、取り組み、れるほどに自分ごとと化し、それを実践していくこと

けていきます。なお、低下したTier1資本は調達コ目指すことについて適切かつ公正に情報開示し、株が最も重要です。自他共栄、自利利他の姿勢でおYMFG社員も含めたすべてのステークホルダーの皆さまの期待に応えられるよう、企業価値の向上に向け、全力で取り組んでまいります。

YMFG 統合報告書202212

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社外取締役座談会
左から佃和夫、三上智⼦、永沢裕美⼦、椋梨敬介、⼭本謙、末松弥奈⼦、国政道明

ガバナンス強化に向けた考え方
および取り組み
椋梨 まず、コーポレート・ガバナンス強化に関して、基本となる考え方を申し上げます。
ステークホルダーの皆さまから揺るぎない信頼を得ていく前提として、YMFGは、「行動憲章」に「あらゆる法令やルールを厳格に遵守し、誠実かつ公正な企業活動を遂行し、金融グループとして公共的使命の重みを常に認識する」と定めています。
このようにYMFGは地域金融グループとして、より一層、ガバナンスの実効性が求められていること
を役職員一人ひとりが意識して日々の業務に臨まなければなりません。

出席者

13

国政

私は監査等委員として8年目、4期目を迎えております。率直に言うと、現在の取締役会の議論の質はこれまでから様変わりし、大幅に向上しています。以前は、社外取締役のメンバーは少数で、また事前説明も少なく、議案に対しても意見を述べる

携を重視した安定した構成になりました。併せて指名委員会や報酬委員会についても実質的に機能しており、今後は新たに設置したリスク委員会が、

Y M F Gの公共的使命の重みを認識し、ガバナンス強化により企業価値を高める

代表取締役社⻑CEO

社外取締役

社外取締役

社外取締役

1995年株式会社山口銀行入行、2020年当社代表取締役社長グルー
プCOO、2021年当社代表取締役
社長CEOに就任。

三菱重工業株式会社名誉顧問、株
式会社三菱総合研究所取締役（社外取締役）、ファナック株式会社取締役（社外取締役）、株式会社インターネットイニシアティブ取締役（社外取締役）
2013年当社監査役、2015年当社
取締役監査等委員に就任。

日本マイクロソフト株式会社執行役員常務 コーポレートソリュー
ション事業本部長兼デジタルセー
ル ス 事 業 本 部 長、 株 式 会 社Sun
Asterisk取締役（社外取締役）
2021年当社取締役に就任。

フォスター・フォーラム（良質な金融商品を育てる会）世話人、株式会社ヤクルト本社取締役（社外取締役）、ジーエルサイエンス株式会社取締役（監査等委員）（社外取締役）
2018年株式会社山口銀行取締役（2020年退任）、2020年当社取締
役に就任。

社外取締役

社外取締役

社外取締役

UBE株式会社取締役会長
2020年株式会社山口銀行取締役（2021年退任）、2021年当社取締役に就任。

株式会社ジャパンタイムズ代表取締役会長兼社長、株式会社ニューズ・ツー・ユーホールディングス
代表取締役
2020年当社取締役に就任。

国政法律事務所弁護士
2014年当社監査役、2015年当社
取締役監査等委員に就任。

国政 道明

取締役会における
コーポレート・ガバナンスの実効性を高めるための提言、評価や課題について役が5名、社外取締役が6名となり、3銀行との連社外取締役の方々と当社代表取締役社⻑CEOを交え開催しました座談会をダイジェストでご紹介します。

末松 弥奈⼦

かしています。

機能していると思います。また人員構成も社内取締

このたび「パーパス・ビジョンの実現に向けた経営基盤強化への取り組み」をテーマとして、

⼭本 謙

し、経営の改善や戦略への反映、情報の開示に活議案の内容を事前に把握することができ、組織的にコーポレート・ガバナンスの強化に向けて継続的に取り組んでいます。

三上 智⼦ており、頂いたご意見を取締役会でもフィードバック

事前説明が充実してきており、社外取締役としても当社では、株主をはじめ、あらゆるステークホルダーから信頼され期待される企業グループを創造するため、

佃 和夫

2021年12月以降で27回の面談をさせていただいのが難しい状況でもありました。最近は取締役会のパーパス・ビジョンの実現に向けた経営基盤強化への取り組み

椋梨 敬介

資 家 の 皆さまと積 極 的な対 話を行っています。

永沢 裕美⼦YMFGの更なるガバナンス強化に寄与するものと考えています。

ガバナンス強化への取り組みを申し上げますと、
昨年度、当社グループは健全な業務運営を行い、企業価値を高めていくために、経営基盤となる「ガバナンス」「内部統制」「企業風土」を中心に全35
項目の改善策を策定しました。
経営管理体制を再構築するため、グループの3銀行の頭取をYMFGの取締役とすることで業務執行状況のモニタリング機能の強化、指名委員会など
委員会の体制や取締役会の実効性向上に向けた評
価方法の見直しなどを行っています。
さらに、実効性を高めるために、株主や機関投取締役会の人員のバランスがとれ、3銀行との連携を重視した
安定した構成に
YMFG 統合報告書2022

14

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社外取締役 座 談 会

三上永沢

私は、金融業界に勤めたのち、金融分野の中身を継続的に改善していくことです。組織文化な現在2期目です。私は20年ほど米国の会社に勤め消費者活動に長く携わり、金融庁の顧客本位の業

ど大きな変革もあり、そこは定期的に報告を受けなていますので、日本の会社経営の進め方を目の当た

務運営の原則の策定にも、金融審議会委員としてがら、取締役会でディスカッションする。これが非りにし、ギャップを感じたところからスタートしました。

関わりました。

常に大事だろうと思います。そして中長期的には、

私は社外取締役に就任させていただいて1年、私としては、いかにデジタルの力、テクノロジーの取締役会での議論では、お客さまの期待に応える

常にそこに立ち戻って、ガバナンスがどれだけ改善

力を使いながら、ガバナンスを少しでも改善させるものであるか、当社がどのような付加価値をご提供できているかをウォッチしていく。これが取締役会のことを考えています。

できるのかといった観点から、質問や意見具申をす

監督ということであり、そのレベルが上がることに多様な分野で豊富な経験を持つ人員で構成されるよう努めています。また、株主も大切なステーク

よって実効性が高まっていくのだと思います。

る当社の取締役会では、YMFGをよりよくするといホルダーです。株主から見て、この経営判断はどうう目的のため、年齢、性別関係なく、どんな意見も映るかという視点を大切にしたいと思います。特にリスペクトされて闊達な議論が繰り広げられていま

情報開示は重要と考えています。

す。取締役会の中では、椋梨社長を中心に、社内ビジネスにリスクテイクは不可欠ですが、合理的の問題点を適切にシェアする土壌があり、現在の課

なリスクテイクかどうか、そのリスクをどうコント

題を受け止めて、どう対応していくのかという実質ロールしようとしているのかといった議論を深め重的な議論を深めることができた1年だったと思います。

ねていくことが、取締役会の課題と考えています。

中期経営計画については、椋梨社長をはじめ執多彩なメンバー構成ですので、期待していただきた

行側の皆さんが、現場と一体となって、適切なゴー

いと思います。

ルを設定することが出来たと思います。これから一末松

つ一つ成果を出していくことが、株主の皆さま、ス

時代が大きく動いている中で、今までの常識にとらテークホルダーの皆さまの信頼につながると思ってわれることなく、少し視野を広げて欲しいということいます。

を意識しながら社外取締役として提言するようにし

私はメディア会社経営をしておりますので、ております。
これまでは、業界の中の常識にとらわれてしまっているようなことがあったと思います。同じ業界の
他の地域の金融機関に目が向いていたり、あるいは自分たちのグループの中だけのことを基準に考えていたりしていたのですが、世界は変化に富んだダ
イナミックな時代です。多方面の知見を持っている社外取締役の方々とともに、この1年議論が非常に活発になっているなと感じます。

お客さまからの期待に応えるものであるか、
YMFGがどのような付加価値を提供できるのかを意識して提言する

時代が 動いている中で、今までの常識にとらわれることなく、視 野を広げる佃

私は、社外取締役として8年目を迎えますが、

最近では、多様な経歴を持つ社外取締役がそれぞれの立場で意見され議論が深まっており、取締役会
としてより良い方向に進んでいると思います。
山本

私は去年の株主総会で社外取締役に初めて選任されて、1年経ちます。ガバナンスということについて考えますと、2021年10月に調査本部等による調査報告書が出されて、その中で提言がされています。これは内部統制を含めたガバナンス、それから組織文化・風土、非常に広い範囲に対する提言です。その提言を受けて、11月の終わりに取締役会として改善策を決議して公表しました。
私はこの調査報告書を真摯に受け止めて、それに対する改善策をきちんと実行していくこと、それをフォローしていくということが、取締役会の使命だと思いますし、そうすることでガバナンスが強化されていくと考えます。
改善策は広い範囲に亘っていますが、椋梨社長
以下執行側の努力もあり、スピード感をもって改善、改革が進んでいることは評価しています。
今後の課題は、改善策の仕組みやルールをつくっただけでは形骸化するリスクがあるので、実質的な

15

調査報告書を真摯に受け止め、改善策を着実に実行していくことでガバナンスが 強 化される
当社の社外取締役の多様性は非常に優れていると思います。その資産をどううまく活用するかは、
まさにその腕にかかっていると思います。うまく活用
できてガバナンスが向上し、必然的に企業価値が向上していく方向に進むことに大いに期待したいし、それは我々取締役としての使命でもあると考えています。
椋梨

仰るとおり改善策は策定して終わりということではなく、 取 締 役 会、 そして 執 行 側として、
PDCA を適切に回し、ガバナンス改善、企業価値向上につなげていくというところに、真摯に取り組
んでいくことが非常に重要だと受け止めています。

YMFG 統合報告書2022

16

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価値創造を支える
経営基盤

社外取締役 座 談 会

社外取締役としての役割について

く生きていける未来をつくることに、YMFG には果たすべき大きな使命があると思います。チャレンジ
していこうというカルチャーをYMFG が発信し、地佃 まず社外取締役の役割としては、1つ目が、社域全体が成長していけるような枠組みを作る役割が内の方では言いにくいこともきちんと提言をすること。

あると思いますし、それに際しての人材登用やデジ2つ目が、社内の人が全く経験されていなかった経タルの活用を積極的に進め、全く違う知見を入れる

験を積み重ねてきたことをベースにして、今の事業ことで、お役に立ちたいと考えています。

に対する新たな視点からの提言をすること。この2つの役割だと思っています。
5年ほど前から低金利政策が定着し、地方銀行、金融業の事業環境が大幅に変わりました。 国内経済の状況を考えると金利を上げようがない。従って事業形態を変えていかなければならないと考えます。
実行すべきことは、外部人材の登用や社員のリク
ルート、そして社員教育をやり直すこと。多様性のある人が積極的に発言する。これからの当社の事

督機能を重点的にやろうという機関設計がされてい会の構成を見直していただき、直接に執行に当たっ

業ポートフォリオの変化に乗って新たな事業を開拓します。これまでのいろいろな課題の中で見えてきたておられる３銀行のトップから直接話をお聞きできていくという意味で、非常に大事なことだと思います。

デジタルの活 用を積 極 的に進め、のは、執行側と監督側の間のコミュニケーションがるようになったことは、改革の一つの成果であった

国政 この数年、YMFG と3銀行の位置付けがあ

チャレンジを続けるカルチャーをうまくいっていなかったことだと思うのです。そこにと思います。取締役会を実効的なものにしていくた

いまいだったと思います。それから特定の人、特定Y M F Gが 発 信

齟齬があると、取締役会としての監督機能はできな

めには、取締役会の運営も改革していく必要があいわけです。

り、そのための提言をしてまいりたいと思います。

の部署に権限が集中したことも大きな問題でした。
そこは改善されており、皆さんが同じ方向を向いて末松

協議し新しい方針に進んでいくよう、適切にモニタ

そういう意味で、中核の3銀行の頭取をYMFG

私もこの地域の出身であり、山口銀行で２年間、意識が強いです。東京目線だけではなく地域の目線。

の取締役として選任することで、執行と監督、それ社外取締役を務めさせていただきました。YMFGがリングをしていくことが役割だと思っています。

その両方を持ってしっかりと発言したいと、常に意識

ぞれのコミュニケーションを円滑にするという選択は、

立地する地域の声をお聞きすることや、３銀行の社

三上

しております。

非常に良いことだったのだろうと私は思います。執外取締役の間の円滑なコミュニケーションを図ること

加えまして、株主の皆さまとのコミュニケーション

行側で考えている成長戦略あるいは地域価値創造

も、自分としては担ってまいりたい役割です。

そこからの学びと、取締役会での信頼関係や、さの課題というのは、当初感じておりました。最近は、に対する取り組みの実行状況の報告を受けながら、

椋梨らには3頭取を迎えて現場の声も加わって、さらに椋梨社長がお時間を取り、しっかりとした情報提供

目指す目標に対してどうなのかというところを取締

取締役の方に揃っていただいています。執行側としパワーアップした取締役会になり、私自身もわくわやコミュニケーションが出来ていると思います。更に役会で議論し、次はどういう手を打つのかを議論しては、事前の議案共有についてできる限り丁寧に説くしています。

ポジティブな情報発信や、積極的なコミュニケーショて、企業価値を高めていくことが私に求められてい

明し、執行側で起きていることをリアルにお伝えし、世界的に見ると、日本は昨今の円安に表れている

ンを通じて、存在感や実績をきちんと評価していたる役割と思っております。

コミュニケーションを密にとらせていただいて、活発ように価値が下がっています。さらにITの世界に携だけるようにアドバイスをしていきたいと思っており

永沢 社外取締役の重要な役割は、経営のモニタリな議論ができるよう引き続き努力していきます。そわっていると、東京と地方にどんどん差ができています。

ングであると認識しておりますが、社外取締役にして取締役会一体となって、企業価値を向上させてることに危機意識を持っています。その中で、日本

山本 ガバナンスの向上に関して、YMFG は監査

とって、会社がどのように経営されているかを知る

いきたいと思っています。

の特に地方の皆さまが本当に幸せに楽しく、輝かし等委員会設置会社という、いわゆる取締役会の監ことは易しいことではありません。このたび取締役

外から見ているのと内部で見るのとでは大きなギャップがありました。

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私自身が広島県出身でもあり、地方創生の非常に多様なバックグラウンドを持った社外

YMFG 統合報告書202218

マネジメントレター

YMFGについて

価値創造のための事業戦略

価値創造を支える
経営基盤

社外取締役 座 談 会

山口フィナンシャルグループに対する期待について要と思っています。それをある程度のスピード感をいますので、組み立てられた計画に従って結果を出持ち、あるべき姿に向かって進めていくというバラ

していくことを、取締役会としてはフォローしていきンスが大事であると思います。

たいと思います。

組織風土の改革というところについては、新しい分野に挑戦していく風土がどんどん育っていくよう椋梨 まず地域金融グループとして、地域経済がよ佃

私は今後に期待するところが大きい。今回の中もう一つ、非常に大きなステークホルダーは社員進めていきます。多少、回り道になるかもしれませくならないと、私どもの企業価値も高まっていかな

期経営計画、これを着実に進めていってもらいたいの皆さんです。人材活用あるいは人材育成をどうしんが、一人で走るのではなく、知見のある皆さんのいと考えています。そのためには地域経済を支えてです。その中で社員のカルチャーの変革というのはていくか。当然そこにはダイバーシティやインクルー

意見を伺い、一旦立ち止まってしっかり考えたうえで、いるお客さまがどういう課題を持たれ、どのような非常に大事で、社員を鍛え直さないといけない。だジョンなどを含めた上で、長期的に取り組んでいく。

次に進んでいくということが重要だと考えています。

ことを解決していけば、お役に立てるかというところから人材への投資が必要です。リカレント教育、あこの辺りもしっかりフォローしたいと思います。

を、金融、非金融の両面で考えなければならないとるいは外部の人材を投入するということを含めて、

中期経営計画を達成することが、地域や社員、アップの手法を取り入れました。またYMFGの存在

思っています。

もっとイノベーティブなスタンスに変えていかなけれ

ステークホルダーに対する回答にもなるし、株主の意義であるパーパスも皆で議論して策定しました。

ばいけない。これが一番大きな課題であり、期待す皆さんからの信頼を勝ち得ることになると思います。

あらゆるステークホルダーの方々と一緒になって課るところであります。

中期経営計画の業績目標を達成するというのが、題を解決する風土をつくり、そして、オープンな環

過去のガバナンスの問題点を改善した証ということ

境で様々な知見を頂きながら、地域の価値向上ひになるのではないかと考えます。

いてはYMFGの企業価値向上の実現に向けて進ん

ントを高め、現場で汗をかいている社員を大切にし永沢でいきます。

て、お客さまと向き合っているリアルな情報を取締長する地域に変えていくことを期待されていると思っ役会に挙げていきます。その中でしっかりとお客さております。ステークホルダーの皆さまは、それをまのお役に立つグループ、課題を解決していくグ期待されてYMFG に投資をされ、勤務をされ、おループをつくっていきたいと考えています。

客さまも選んでくださっていると思います。この地

国政

今回、新たな中期経営計画を定めました。

域の経済成長をどのように担っていくのかを考えら

取締役会でも十分審議されて決定された中期経営

れる、そして実行、実践できる企業グループになっ計画を忠実に実行していくことを目指し、YMFG のていくことが、YMFGに期待されていることだと考そのためにも、社員一人ひとりにパーパスが浸透し、ビジョンの実現に向けグループ一丸となって取り組んでいきます。
多様な人材の活躍を推進し、社員のエンゲージメ

YMFGは金融、非金融を通じて、発展、成執行側だけではなく、株主、社員、お客さま、全て

外部人材登用や社員再教育によって、えます。

のステークホルダーとの相互関係の中での実現、そ多様性のある人が新たな事業を末松

れに尽きるのではないかと思っております。

開拓していく自身の役割を実行されていますし、この難しい時期

三上 「地域価値向上企業グループ」という、大きの舵取りを、我々社外取締役も、しっかりお支えで山本す。計画の着実な実行を目指して私たちもしっかり変注目されています。YMFGでもそうした言語を統この状況を、社内の人たちはしっかり感じていると支えていきたいと思っています。

一し、会社の存在意義そして何が重要課題かというと思うのです。コミュニケーションスタイルがそもそことを、取締役会で議論してきました。

も大きく変わっていますし、椋梨社長は社員の方々

昨今、サステナビリティ経営やパーパスが大きたのではないかという自負もあります。

非常に重要です。でも一足飛びの近道があるかと地域の金融機関を中核としたグループですから、とのコミュニケーションの時間もかなり取られておりいうと違うと思います。やはりコアの金融ビジネス

ステークホルダーである地域の方々あるいは地域のますので、社員の皆さんのモチベーションが上がっを中心として、まずは社員のカルチャー変革から始経済を担っている方々に対して、いかに良質なサーてきているのではないかと期待しています。

まって、社員の皆さんが活き活きと働くことができ、ビスを提供できるかが非常に大事だと思います。

椋梨

さらにお客さまへと一歩、二歩進めていくことが重今回の中期経営計画では、策定プロセスにボトム椋梨社長の体制になって、スピーディーにごなビジョンに我々も賛同し取締役会で承認していま

地域の価値を共創し、未来へと伝えていくことは

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締役会が行われています。

YMFGはそのポテンシャルを持っていると思って社外取締役の皆さんからは、日頃からこのようなご意見をいただき、非常に重要で意義のある取YMFG 統合報告書2022

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