Message from Fujitsu「人材」の価値を成長に活かす「人的資本経営」のススメ～経営戦略と人材戦略を結び付ける“説得力”あるストーリーとは～

富士通株式会社
執行役員 EVP CHRO

平松 浩樹

労働人口が減少する一方、コロナ禍で多様な働き方が浸透しつつある現在、いかに優秀な人材を獲得し、その価値を高めていくかが、重要な経営課題となっています。 富士 通 では、2020 年 から人 事 部 門 のトップと し て CHRO（Chief Human ResourcesOfficer：最高人事責任者）を置き、人事戦略を経営戦略と関連付けながら、様々な人事制度改革を推進してきました。これまでの改革を通じて得られた知見やノウハウを、会員企業の皆様にも共有し、課題解決に向けたヒントとして活用いただくため、平松 CHRO にインタビューを行いました。

なぜ今、「人的資本経営」が重視されるのか

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いるのではないでしょうか。

――近年、人材を「資本」と捉え、その価値を最大限に引き出すことで企業価値を高めていこうとする「人――「人と組織の改革」を進めていく上で、何が重要的資本経営」が重視されています。その背景にはどのになるでしょうか。

ような環境変化があるのでしょう。
平松
平松

重要なのは、人事戦略と経営戦略を関連付け企業経営における人材の重要性は以前から言ること。企業のパーパスやビジョン、目指すべき方向われてきましたが、昨今では、企業における「人と組織」性を明確にすることで、はじめてその実現に必要な人のあり方が、これまでになく重視されているように感材像や、組織の理想像が明確になります。経営層が示じられます。その背景には、大きく2つの環境変化がす組織のパーパスと、従業員が考える自身の存在意義あると考えています。1つは、国内における労働人口がしっかりとリンクし、両者の“共感”が生まれてこそ、の減少や、グローバル経済の進展による競争激化、あ個の成長と組織の成長を連動させられると思います。

るいは気候変動や資源危機への対応など、深刻化する社会課題にどう対応すればよいかという「不安感」。

――従来の「人事」から、「HR＝ヒューマンリソース」

もう1つは、IoT や AI、5Gといったテクノロジーが進への脱皮が求められ、CHROを置く企業が増えている化し社会に浸透することで、より便利で、より効率的のも、そうした流れの一環ですね。

な働き方が可能になるのではないかという「期待感」

10です。社会課題の解決と先端技術の活用という両側面から、多くの企業が「人と組織の改革」に取り組まれて平松

昨今ではESG 経営※の観点から、株主・投資家の間でもHRに対する姿勢が問われています。私も先日、投資家に対するESG 説明会でプレゼンする機会「人と組織」の改革は、業界や規模を超えた共通課題――「今いる人材ありき」でなく「事業戦略ありき」で考えることが重要なのですね。

がありましたが、「人材戦略がどのように企業成長に――平松 CHROは他社のCHROとの意見交換も積極平松結びつくのか？」「制度改革の進捗や成果を管理する的に行われています。その狙いはどこにあるのでしょう。

が、改革をやり抜こうとする強い意志です。人事制度加えて、CHRO同士の対話で刺激を受けるの改革を進めていると、どうしても反対意見が出るものためのモニタリング手法は？」といった質問が相次ぎ、関心の高さを改めて実感させられました。人事制度改

平松 「人と組織」の改革は、業種・業態や規模を問わですし、変革についていけないという従業員が出てく革の意図や目的、その進捗や成果について、社内はもず、あらゆる企業に共有する課題であり、各社に共通る場合もあります。それでも、必要な改革だと判断すとより、外部に対してもわかりやすく、継続的に情報する点も少なくありません。このため、以前から人事れば、覚悟を決めてやり抜かねばなりません。その一発信していくことが重要だと感じています。

担当者や人事責任者が集まっての勉強会や交流会が方で、反対意見にも耳を傾けたり、キャリアオーナー頻繁に開催されていて、私も積極的に参加してきましシップ研修やリスキル機会の提供などを通じて、変化た。こうした場に参加して感じるのが、外部目線の大に不安を感じる従業員の背中を押したりすることも大切さです。自社のことだとなかなか気づけなかったこ切です。容易なことではありませんが、それくらい汗パーパス
経営戦略

ビジネスモデル

経営戦略との連動

ビジネスモデルへの対応

企業の成長に資する組織・体制づくり

動的な人材
ポートフォリオ
ダイバーシティ＆インクルージョン
従業員エンゲー
ジメント向上

多様な人材
多様な人材を流動させ個人の成長につなげる

組織を支える施策

個人を支える施策

・ジョブ型人材マネジメント

・リスキル、リカレント機会の提供
・多様な働き方（採用、評価、教育投資など）います。

――他社 CHROとの対話から得られた“気づき”とは、平松

人事施策を通じて企業カルチャーへ定着・定量データの活用をかかなければ制度改革は成し遂げられないと思って非常に貴重な機会だと思っています。

どのようなものでしょう。

人材戦略

柔軟な組織とが、外部からの指摘で“気づき”を得ることも多く、当社をはじめ、ジョブ型の人事制度を採用する

データ利活用技術を活かした人事制度改革のモニタリング・評価への期待企業が増えていますが、そうした企業のCHRO が重視――他社から見た、富士通の人事制度改革に対するしているのは、事業ポートフォリオに則した人材ポー評価や期待感をどのように感じていますか。

トフォリオを構築すること。ビジネス戦略を踏まえて将来的に必要な人材を設定し、社内から立候補を募り、平松

必要であれば外部から招き入れる。そうした組織づくト）」というコンセプトの働き方改革や、ジョブ型人事りが社内に浸透していけば、従業員一人ひとりが自身制度、ポスティング制度など、組織・人材マネジメンのキャリアを主体的に考える風土を醸成していけるはトの変革を進めてきました。これら制度に対する興味ずです。

や関心はもちろん、その反響や成果をデータ利活用に

富士通は2020 年から「WLS（ワークライフシフよって把握・分析するという、富士通ならではの取り組みが注目されているように感じます。

図）
人的資本経営のフォーカスポイント

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――人事制度改革を進める企業が増える中で、その成果をいかにモニタリングし、評価するかという、デーサーベイ
計画

タの利活用が期待されているわけですね。

・アクション（施策）の仮説検討
・ 設問/分析論の設計会員企業とともに日本全体で「人と組織の力」を高めていきたい――最後に、「人と組織」についての課題を抱えている

平松

制度改革の進捗や成果をいかに評価・検証す従業員へのサーベイの実施

るかについて、ある他業種のCHROと語り合ったこと「エンゲージメント・サーベイ」が注目されていますが、エンゲージメントの高さが、会社の成長に直結するわ

分析・可視化けではありません。従業員エンゲージメントを高める

ジをお願いします。
平松

2.5

カ月

標の難しさです。近年、従業員の帰属意識を測定する

約があります。そこで指摘されたのが、モニタリング指配信・回収

会員企業の経営者や CHRO、人事担当者へのメッセー

ダッシュボードによる結果フィードバック（経営層）

あらゆる企業において、人事、あるいは人的資本に関わる領域が、これまでになく重要なものになっています。人事担当者にとっては大変な時代と言えますが、逆に言えば、人事担当者に求められる役割や期ことが重要なのは当然として、ほかにもより具体的で、待値がこれまでになく高まっているわけですから、ポより細分化された指標が必要ではないかとの意見に、なるほどと感じました。

アクションWork Life Shift発表――会社の成長に直結する指標やデータとしては、具ジティブに捉えてもらえればと思います。
――改革が求められる現状は、これまではできなかった思い切ったチャレンジをするチャンスでもあります。

体的にはどのようなものが考えられますか。
図）
WLS の施策立案にVOICE プログラムを活用  平松

課題解決に取り組み、制度改革を進めていく上

富士通では、顧客や従業員の「声」を起点とで、自社だけで考えるよりも、ファミリ会などのコミュした変革活動「VOICEプログラム」を推進しており、ニティを活用して、人事担当者間での交流を活性化すWLSにも活用しています（図参照）。従業員から人事――変革を続けている富士通だけに、「人材の流動性」ることをおすすめします。同じ悩みを持つ者同士で語制度改革に対する「声」を集約し、人事データベースなが組織の成長に直結しているというわけですね。

り合う中で、解決へのヒントとなる“気づき”とともに、ども含めて、様々な角度から業績との相関分析を続け難題に取り組む“勇気”が得られるでしょう。私も含め、た結果、「人材の流動性」を高めることが事業成長にリ

平松

もちろん、これは富士通だから言えることで、人事担当者同士が互いに学び合い、刺激を与え合いなンクしているとの仮説が生まれています。この仮説をそのまま他社にも当てはまるとは限りません。各社そがら、日本の経済界全体で「人と組織の力」を高めて先程のCHROに伝えたところ、「富士通のパーパスとれぞれの事業や戦略によって、組織の成長に“響く”いきましょう。

合致していて、非常に説得力がある」と評価していたデータは異なるはずです。大切なのは、企業の成長戦だけました。

略と人事戦略、さらには指標となる人事データとのつながりを、説得力あるストーリーで語れるかどうか。
そうしたデータを見出し、社内外にしっかりと説明することも、私たちCHRO の責任だと感じています。

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平松

Family VOL.407※ ESG 経営：Environment（環境）、Social（社会）、Governance（統制）を重視した経営View from the Outside

外部有識者が語る「人的資本経営」への取り組み方
平松 CHRO インタビューでは、人的資本経営に関する富士通の姿勢や考え方、施策例などを紹介しました。ここからは、人事や HR を取り巻く課題をより客観的、多面的な視点から捉えるため、人材育成や組織開発の専門家として、平松 CHRO とも協業の機会が多い（株）グロービスの西氏にお伺いします。

「仕組み」を変えるだけでなく、従業員一人ひとりの「マHRという領域には正解がありませんので、富士通インド」から変えていこうとしている点です。ジョブ型が培ってきたデータ分析の技術やノウハウを活かし制度やポスティング制度などを通じて、「会社から指て、どんな施策が、どのように人と組織の価値創造力示されたこと」ではなく「自分がやりたいこと」「自分を高めるか、そのメカニズムを解き明かしてほしいとならではの強みを活かせること」を従業員が自ら選び期待しています。

取っていくことで、全社的な活力が生まれています。

新しく導入された施策が、はじめから100％機能す

これまでの人事戦略は、今いる人材に合わせて、いることは望めません。まずは導入し、現場での問題点かに有効活用するかを考える、いわば「適材適所」でしを把握し、改善策を講じる。こうしたPDCA サイクル

たが、これからは企業のパーパスや将来像を踏まえて、をいかにスピーディーに回すか、富士通のデータ利活必要な役割を設定し、そこに相応しい人材を登用、あ用に注目しています。

るいは外部から導入する「適所適材」の考え方が求めら

株式会社グロービス
マネジング・ディレクター

西 恵一郎 氏早 稲 田 大 学 卒 業。INSEAD International
Executive Program 修了。三菱商事（株）にて不動産証券化や物流、商業開発のプロマネ業務に従事した後、B2C 向けのサービス企業を立ち上げ共同責任者として会社を運営。その後、経営に関するヒト・カネ・チエのインフラ構築を担う（株）
グロービスに参加。
法人部門において組織開発や人材育成を担当し、多くの組織変革を担うかたわら、同社初の海外法人を立ち上げ、現地法人の経営を行う。現在はコーポレート・エデュケーション部門のマネジング・ディレクターを務める。

れます。富士通の取り組みは、その先駆けの1つにな――会員企業の人事担当者にアドバイスがあればおるでしょう。

願いします。

――改革を進める富士通と平松 CHRO の姿勢をどう業員教育など人を育てるための費用を「コスト」と見る評価されていますか。

か、「投資」と見るかで変わってくると思います。コス企業が人的資本経営を推進できるかどうかは、従富士通の取り組みを見ていて驚くのは、変化の大きトと捉える会社は、景気が悪くなると抑えようとしまさとスピード感です。これほどの変化を短時間で実現すが、投資と考えることで、リターンをどう最大化すするのは容易ではないと思いますが、平松さんの凄いるか、効果も含めて考えることになる、その姿勢が大ところは、決して「できない」とネガティブに考えず、切だと思います。

むしろポジティブに捉え、その変化を楽しんでいるところです。

そもそも日本企業は人への投資が圧倒的に少ないという現実があります。人への投資こそが価値創造

人事に対する課題意識の高まりから、近年は政府主力を高めるということを改めて考えてみるべきでしょ――富士通の人材戦略について、どのような印象をお導で人的資本経営のコンソーシアムなども開催されてう。また、人への投資を行うなら、まずは経営層から持ちですか。

いますが、表面的な内容が多く、実践にはほど遠いの始めるべきです。不透明さを増す外部環境を見据えな

特に印象深いのは、変革に対する「本気度」の高さが現状です。その点、まず自分たちが実践し、その結がら、目指す将来像を描き、経営判断を下す経営層こです。どれだけ技術や製品が優れていても、それらを果を顧客や社会に広く提供しようとする富士通の姿勢

そ、常に思考や知見をアップデートする必要がありま

お客様に届けるのは「人」。お客様に提供する価値を高は一歩抜けていると思います。

す。日本の多くの会社は役員層が学ぶ機会が少ないです。トップが学ぶ会社では、自ずと従業員も学ぶ姿勢

めていくためには、「人」から変わらないといけないという意識が、ひしひしと伝わってきます。
加えて注目しているのは、人事制度や評価制度など――具体的には、どのような取り組みに期待されていが浸透するもの。そうした姿勢を育むことが、人的資ますか。

本経営の第一歩と言えるでしょう。

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