Beschäftigungseffekte im
Kfz-Gewerbe 2030/2040

Beschäftigungseffekte im
Kfz-Gewerbe 2030/2040

Autorenin Kooperation mit:

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Inhaltsverzeichnis

Vorwort ........................................................................................................................................................................................... 6
Management Summary ................................................................................................................................................................ 8
1

2

3

4

Situationsbeschreibung, Treiber der Veränderung und Handlungsbedarf ...................................................................... 14
1.1

Marktsituation und -entwicklung ........................................................................................................................ 16

1.2

Herausforderungen und Chancen der Veränderungen des Markts ................................................................. 19

Methodisches Vorgehen und Studiendesign .................................................................................................................... 26
2.1

Methodisches Vorgehen ...................................................................................................................................... 26

2.2

Jobprofile und Prozesse im Kfz-Gewerbe .......................................................................................................... 29
2.2.1

Aufbauorganisation und Jobprofile im Kfz-Gewerbe .................................................................... 29

2.2.2

Prozesse des Kfz-Gewerbes ............................................................................................................. 29

2.2.3

Verortung der Jobprofile in den Prozessen des Kfz-Gewerbes ..................................................... 30

Fahrzeugdigitalisierung und -automatisierung ................................................................................................................ 34
3.1

Vernetzung von Fahrzeugen ................................................................................................................................ 34

3.2

Automatisierung von Fahrzeugen ...................................................................................................................... 37

3.3

Applikationen und neue E/E-Architekturen in Fahrzeugen ............................................................................... 38

3.4

Neue Geschäftsmodelle durch digitale und vernetzte Fahrzeuge .................................................................... 40

3.5

Entwicklung der Fahrzeugdigitalisierung und -automatisierung ..................................................................... 42
3.5.1

Entwicklung der Fahrzeugvernetzung ............................................................................................. 42

3.5.2

Entwicklung der Fahrzeugautomatisierung .................................................................................... 44

3.5.3

Entwicklung der E/E Architektur ....................................................................................................... 45

3.5.4

Entwicklung der digitalen Geschäftsmodelle .................................................................................. 48

3.6

Veränderung von Arbeitsvolumen durch die Fahrzeugdigitalisierung und -automatisierung ...................... 48

3.7

Szenarien der Fahrzeugdigitalisierung und -automatisierung ......................................................................... 50
3.7.1

Szenario 1 für die Fahrzeugdigitalisierung und -automatisierung (FD 1) ..................................... 50

3.7.2

Szenario 2 für die Fahrzeugdigitalisierung und -automatisierung (FD 2) ..................................... 51

3.7.3

Szenario 3 für die Fahrzeugdigitalisierung und -automatisierung (FD 3) ..................................... 51

Digitalisierung der Geschäftsprozesse .............................................................................................................................. 54
4.1

Potenziale und Voraussetzungen ........................................................................................................................ 54

4.2

Digitalisierung der Sales-Prozesse ..................................................................................................................... 55

4.3

Digitalisierung der Aftersales-Prozesse .............................................................................................................. 58

4.4

Beschäftigungswirksame Effekte durch die Digitalisierung der Geschäftsprozesse ....................................... 60
4.4.1

Prozessoptimierung durch Digitalisierung ...................................................................................... 61

4.4.2

Verlagerungseffekte durch Digitalisierung ...................................................................................... 61

2

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

4.4.3
4.5

5

6

Szenarien zur Digitalisierung der Geschäftsprozesse ....................................................................................... 62
4.5.1

Szenario 1 für die Digitalisierung der Geschäftsprozesse (DP 1) .................................................. 62

4.5.2

Szenario 2 für die Digitalisierung der Geschäftsprozesse (DP 2) .................................................. 64

4.5.3

Szenario 3 für die Digitalisierung der Geschäftsprozesse (DP 3) .................................................. 65

Elektrifizierung des Antriebsstrangs ................................................................................................................................. 68
5.1

Marktanteile elektrischer Antriebsstränge und Auswirkungen auf Wertschöpfungsstrukturen .................... 68

5.2

Veränderung von Arbeitsvolumen durch die Elektrifizierung des Antriebsstrangs ........................................ 71

5.3

Szenarien der weiteren Verbreitung elektrischer Antriebsstränge ................................................................... 72
5.3.1

Szenario 1 für die Elektrifizierung des Antriebsstrangs (EA 1) ...................................................... 72

5.3.2

Szenario 2 für die Elektrifizierung des Antriebsstrangs (EA 2) ...................................................... 74

5.3.3

Szenario 3 für die Elektrifizierung des Antriebsstrangs (EA 3) ...................................................... 76

Vertriebsmodelle ................................................................................................................................................................. 84
6.1

Das automobile Vertriebssystem in der Veränderung ....................................................................................... 84

6.2

Das Agenturmodell als neuer Rahmen der Zusammenarbeit von Hersteller und Handelsstufe .................. 87

6.3

6.4

7

Veränderung von Arbeitsvolumen durch die Digitalisierung der Geschäftsprozesse ................. 61

6.2.1

Abgrenzung von Agenturmodellen und Vertragshandelssystemen ............................................. 87

6.2.2

Ziele der Automobilhersteller im Agenturmodell .......................................................................... 90

6.2.3

Chancen- und Risikengerüst für den Automobilhandel ................................................................. 90

6.2.4

Veränderung von Arbeitsvolumen durch einen Wechsel in das Agenturmodell ......................... 92

Online-Vertrieb als neuer Absatzkanal ................................................................................................................ 92
6.3.1

Grundsätzliche Modelle des Online-Vertriebs ................................................................................ 92

6.3.2

Online-Direktvertrieb ........................................................................................................................ 94

6.3.3

Online-Vertrieb über den Vertragshändler ...................................................................................... 94

6.3.4

Veränderung von Arbeitsvolumen durch den Online-Vertrieb ...................................................... 94

Szenarien für den Automobilvertrieb ................................................................................................................. 96
6.4.1

Szenario 1 für den Automobilvertrieb (VM 1) ................................................................................. 97

6.4.2

Szenario 2 für den Automobilvertrieb (VM 2) ................................................................................. 97

6.4.3

Szenario 3 für den Automobilvertrieb (VM 3) ................................................................................. 97

Analyse der quantitativen Beschäftigungseffekte 2030/2040 ......................................................................................... 100
7.1

Entwicklung der Zukunftsbilder .......................................................................................................................... 100

7.2

Prognosen zu Pkw-Markt und -Service ............................................................................................................... 102

7.3

7.2.1

Prognose der Entwicklung von Pkw-Bestand, Neuzulassungen und Besitzumschreibungen .... 102

7.2.2

Prognose der Entwicklung von Reparatur- und Wartungshäufigkeit ............................................ 104

Heutige Beschäftigtensituation im Kfz-Gewerbe, Rolle der IT-Dienste ............................................................ 1063

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

7.4

Zukunftsbild 1: Fortschreibung der aktuellen Entwicklungen in moderater Geschwindigkeit ....................... 108

7.5

Zukunftsbild 2: Transformation des Kfz-Gewerbes unter Systemführerschaft der Hersteller ....................... 113

7.6

Zukunftsbild 3: Strukturbruch hin zu einer herstellerdominierten, postfossilen,
vernetzten Mobilitätswelt .................................................................................................................................... 119

8

9

10

Analyse der qualitativen Beschäftigungseffekte 2030/2040 .......................................................................................... 128
8.1

Handelsbereich ..................................................................................................................................................... 128

8.2

Werkstatt- und Teilebereich ................................................................................................................................. 130

8.3

Zentralabteilungen ............................................................................................................................................... 132

Handlungsempfehlungen ................................................................................................................................................... 136
9.1

Handlungsempfehlungen für Geschäftsführende ............................................................................................. 136

9.2

Handlungsempfehlungen für Beschäftigte ........................................................................................................ 140

9.3

Handlungsempfehlungen für Gewerkschaften, Belegschaftsvertreter:innen und Verbände ......................... 142

9.4

Handlungsempfehlungen für die Politik ............................................................................................................. 143

9.5

Handlungsempfehlungen für Bildungseinrichtungen ....................................................................................... 147

9.6

Zusammenführung der Handlungsempfehlungen ........................................................................................... 148

Zusammenfassung und Ausblick ....................................................................................................................................... 152

Literaturverzeichnis ....................................................................................................................................................................... 154
Abbildungsverzeichnis .................................................................................................................................................................. 170
Tabellenverzeichnis ........................................................................................................................................................................ 173
Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................................................................................. 174
Anhänge ......................................................................................................................................................................................... 177

4

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

5

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

VorwortLiebe Leserinnen und Leser,
die gesamte Automobilwirtschaft steht vor einem tiefgreifen-

die Reparatur- und Instandsetzungsaufträge abnehmen.

den Wandel. Elektrifizierung und Digitalisierung wirken sich

Zusätzlich führen vermehrt digitale Möglichkeiten, beispiels-

auf alle Teilbereiche der Branche aus. Für das Kfz-Gewerbe mit

weise Over-the-Air-Updates sowie Functions on demand, zu

seinen fabrikatsgebundenen und fabrikatsunabhängigen Han-einem Rückgang von ortsgebundenen Arbeiten und damit

dels- und Handwerksbetrieben ist dieser Transformationspro-einem Verlust an Wertschöpfung im Autohaus.

zess mit weitreichenden Veränderungen verbunden. Dieseerfordern eine aktive strategische und operative Anpassung.

Elektromobilität und Digitalisierung erfordern daher die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und den Aufbau neuer Kom-

Das Kfz-Gewerbe fungiert als Bindeglied zwischen Fahrzeug-

petenzen. Ein neues kundenzentriertes Mobilitätsverständnis

herstellern und Kund:innen entlang des gesamten Kunden- undsollte aufgebaut und in die strategische Ausrichtung integriert

Produktlebenszyklus. Es verfügt über wichtige Kundenkontakt-

werden. Parallel sollte das Kfz-Gewerbe auch die eigenen Ge-

punkte und bildet maßgeblich die Kundenzufriedenheit undschäftsprozesse digitalisieren, um den veränderten Hersteller--bindung im Handel. Im Werkstattgeschäft sorgt es mit seinen

und Kundenanforderungen gerecht zu werden.

Wartungs- und Reparaturdienstleistungen für den Erhalt vonFunktion und Sicherheit bei Kraftfahrzeugen.

Die vorliegende Studie soll aufzeigen, welche weitreichende
Bedeutung die Transformation auf die Beschäftigtenstruktur

Im Handel unterliegt das bis dato vorherrschende selektive

des Kfz-Gewerbes hat. Dazu werden die Auswirkungen auf die

Vertriebsmodell einem Wandel hin zu Agenturmodell, Abo-

Qualifizierungsbedarfe, Geschäftsmodelle und -prozesse dermodell sowie Direktvertrieb. Zusätzlich treten durch die Mög-

Unternehmen des Kfz-Gewerbes untersucht. Darauf aufbau-

lichkeiten der Digitalisierung zahlreiche neue Wettbewerber inend werden die quantitativen und qualitativen Beschäftigungs-

den Markt ein, darunter neue finanzstarke Online-Plattformen

effekte für die Jahre 2030 und 2040 ermittelt. Die auf dieser

sowie gänzlich branchenfremde Akteure im Neu- und Ge-

Basis erarbeiteten Handlungsempfehlungen sollen den

brauchtwagenvertrieb. Insbesondere deren Arbeitsweisen,

Geschäftsführungen und Beschäftigten in den Betrieben eben-

Geschäftsmodelle und -prozesse unterscheiden sich vonso als konkrete Hilfestellung dienen wie Arbeitgebervertretun-

denen der traditionellen Handels- und Handwerksbetriebe.

gen und Verbänden, Bildungseinrichtungen sowie der Politik.

Im Werkstattgeschäft führt die zunehmende Zahl elektrischer
Antriebe mit geringeren Wartungsbedarfen zu stetig sinkenden
Werkstattauslastungen. Aufgrund umfangreicher Fahrerassistenzsysteme sind zudem die Unfallzahlen rückläufig, wodurch

6

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Dr. Nicole Hoffmeister-Kraut MdL
Ministerin für Wirtschaft,Roman Zitzelsberger

Arbeit und Tourismus des Landes

Bezirksleiter

Baden-Württemberg© Martin Stollberg

IG Metall Baden-Württemberg© IG Metall Baden-Württemberg

Franz Loogen
Geschäftsführer e-mobil BW

Michael Ziegler

GmbH – Landesagentur für

Präsident Verband desneue Mobilitätslösungen und

Kraftfahrzeuggewerbes

Automotive Baden-Württemberg© e-mobil BW/KD Busch

Baden-Württemberg e.V.
© Emil Frey Gruppe

7

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Management Summary
Kfz-Gewerbe im Wandel

diagnose sowie die Möglichkeit umfassender On-­demandFunktionen. Zudem ist bei einem zunehmenden Anteil von

Das Kfz-Gewerbe steht vor tiefgreifenden Veränderungen.

ca. 65 % des Fahrzeugbestands mit Fahrerassistenzsyste-

Induziert durch die Elektrifizierung des Antriebsstrangs,

men der Stufen 1 bis 3 bis 2030 von einer Reduktion deraber auch durch die Digitalisierung von Produkten undUnfälle um 14 % auszugehen. Damit einher geht eine Ver-

Prozessen steht der gesamte Sektor vor einem strukturel-

ringerung des Arbeitsvolumens in den Werkstätten,

len Wandel. Die Fahrzeughersteller greifen zudem durch

gleichzeitig aber auch die Notwendigkeit, sich mit derveränderte Vertriebsmodelle immer stärker in das

komplexeren und damit aufwendigeren Wartung undGeschäft der Händler ein. Mit seinen 435.000 Arbeitsplät-

Reparatur hochwertiger Sensor-, Aktor- und Elektronik-

zen in Deutschland, davon allein 78.300 in Baden-Würt-

systeme auszukennen. Die zunehmende Zentralisierung

temberg (Stand 2021), ist das Kfz-Gewerbe nicht nur vonder E/E-Architektur sowie neue Geschäftsmodelle bewir-

großer volkswirtschaftlicher Bedeutung, sondern ent-

ken eine Verlagerung von Fahrzeugfunktionen in schwer

scheidet mit seinem dichten Servicenetz und der hohen

wartbare bzw. herstellerseitig betriebene Elektronik und

Beratungsqualität auch zu großen Teilen über das Gelin-

Software und entziehen damit den Werkstätten voraus-

gen der Mobilitätswende insgesamt.

sichtlich Arbeitsvolumen. Gleichzeitig ermöglichen die
digitalen Fahrzeugfunktionen über Ferndiagnose undMit der vorliegenden Studie werden fundierte Prognosen

vorausschauende Wartung eine Effizienzsteigerung im

zur Beschäftigungswirkung zentraler Indikatoren erarbei-

Autohaus und eröffnen den Kfz-Betrieben die Möglichkeit

tet. Diese vier Schlüsselfaktoren sind die Fahrzeugdigita-

des Angebots komplementärer Mobilitätsdienstleistun-lisierung und -automatisierung, die Digitalisierung der

gen. Um diese Potenziale zu erschließen müssen aller-

Geschäftsprozesse, die Elektrifizierung des Antriebs-

dings entsprechende Kompetenzen entwickelt werden.

strangs und die Veränderung der Vertriebsmodelle.
Zudem werden Handlungsempfehlungen für Entschei-

Einfluss der Prozessdigitalisierung

dungsträger abgeleitet, um die bevorstehenden Veränderungen proaktiv zu gestalten und die Herausforderung desDie Digitalisierung der Geschäftsprozesse führt zum einen

erforderlichen Personalumbaus erfolgreich zu meistern.

zu reinen Effizienzsteigerungen im Sinne des papierlosen
Autohauses. Zum anderen haben die Verknüpfung der

Einfluss von Fahrzeugdigitalisierung und-automatisierung

Betriebe mit Kund:innen, Fahrzeugen und Marktpartnern
Veränderungen des Arbeitsvolumens zur Folge. Digitalisierte Geschäftsprozesse begünstigen eine Verlagerung

Die Fahrzeugdigitalisierung und -automatisierung wirkt

des Vertriebs hin zu den Herstellern, was stärkere Verän-sich insbesondere auf die Werkstattprozesse sowie den

derungen im Bereich Sales nach sich zieht.

Sales-Prozess im Sinne der erforderlichen Produktkenntnis aus. Ausgehend von einem Vernetzungsgrad von 74 %Entsprechende Jobgruppen von Lead Management,

der Fahrzeuge im Jahr 2030 und einer weiteren Durch-

Verkaufsberatung, Verkaufsassistenz und Einkauf sinddringung des Fahrzeugbestands zu 90 % bis 2040 bildet

besonders von einem Rückgang des Arbeitsvolumens

die Fahrzeugdigitalisierung die Grundlage für Over-the-betroffen. Eine Zunahme des Arbeitsvolumens hingegen

Air-Updates (OTA), prädikative Instandhaltung und Fern-

ist bei den IT-Services zu erwarten. Effizienzsteigerungen8

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

im Bereich Aftersales ergeben sich durch digitale Dispo­

ringeren Wartungsintensität der Antriebskomponenten

sitions-, Personaleinsatz-, Bestellprozess- und Werkstatt-von einem Rückgang des Arbeitsvolumens im Bereich

managementsysteme, die mit Kund:innen und Fahrzeugen

Aftersales auszugehen, jedoch müssen insbesondere invernetzt sind und die Arbeitsvolumen von Servicebera-

der aktuellen Übergangsphase bis 2030 konventionelle

ter:innen und Mitarbeitenden im Lager reduzieren. Pers-

und neue Antriebsformen gleichermaßen bedient werden.

pektivisch wird durch die Prozessdigitalisierung der Bran-

Dieser Umstand führt aufgrund erhöhter Beratungsbedar-chenstrukturwandel deutlich beschleunigt und führt zu

fe vorübergehend sogar zu einem Anstieg des Personal-

einer möglichen Neuaufteilung von Wertschöpfungsan-

bedarfs im Bereich Sales. Vorgaben seitens der Politik undteilen unter den Akteuren im Kfz-Gewerbe. Aufgrund derauch die Elektrifizierungsziele der Automobilhersteller indamit einhergehenden Konsolidierung wird dies einen

Europa lassen dabei einen Anteil von ca. 20 % BEV im

Nettobeschäftigungsrückgang mit sich bringen.

deutschlandweiten Bestand im Jahr 2030 und 58 % BEV
im Jahr 2040 erwarten. Der je nach Ausführung ca. 30 %Einfluss der Veränderung vonVertriebsmodellenbis 50 % geringere Arbeitsaufwand in der Wartung von
BEV führt zu drastischen Rückgängen der Arbeitsvolumen.
Unabhängig davon müssen bereits heute für den geringen

Die Verbreitung von Online-Vertriebskonzepten und die

Fahrzeugbestand an BEV in den Betrieben Hochvoltsyste-

Umstellung auf ein Agenturmodell haben maßgeblichen

me beherrscht werden. Im Kontext der Elektrifizierung

Einfluss auf die Verkaufsprozesse der Autohäuser. Der On-

bieten sich für Kfz-Betriebe Möglichkeiten zur Geschäfts-line-Direktvertrieb der Hersteller steht in direktem Wett-modellerweiterung, z. B. durch Beratung und Verkauf vonbewerb zum mehrstufigen Vertrieb unter Einschluss derLadetechnik wie Ladekabeln und Wallboxen bis hin zu

Händler, jedoch erlauben die Kostenstrukturen auf Seiten

Versorgungsthemen wie Photovoltaik, Speicher oderder Händler keine variablen Anpassungen an die neue Vo-

Strom­verträgen, die ein positives Beschäftigungspotenzial

lumenverteilung. Bei einem erwarteten Anteil des Online-

in neuen Kompetenzfeldern mit sich bringen.

Direktvertriebs von 30 % für Neuwagen im Jahr 2030 und
weiteren 30 % über Handelsvertreter (Agenturen) verbleiben den Vertragshändlern und herstellereigenen Nieder-

Quantitative Beschäftigungseffekte fürBaden-Württemberg

lassungen nur noch 40 % des heutigen Handelsvolumens.
Dies wird sich in der Branchenstruktur derart niederschla-

Unter Berücksichtigung der wechselseitigen Abhängigkeit

gen, dass bislang fabrikatsgebundene Akteure ihren Händ-

der vorgenannten Schlüsselfaktoren ergibt sich im wahr-

lervertrag aufgeben oder verlieren und in wachsenderscheinlichsten Zukunftsbild ein Absinken des Personal-

Zahl als fabrikatsunabhängige Betriebe fortbestehen.

bedarfs in Baden-Württemberg über alle Betriebe bis 2030
um ca. 18 % und bis 2040 um ca. 29 % gegenüber 2021. Am

Einfluss der Elektrifizierung desAntriebsstrangs

stärksten davon betroffen sind die Zentralabteilungen mit
einem Rückgang des Personalbedarfs um 25 % bis 2030
und um 38 % bis 2040. Bis auf die IT-Dienste werden für

Die Verbreitung batterieelektrischer Fahrzeuge (BEV) ver-sämtliche Jobprofile der Zentralabteilungen Arbeitsvolu-

langt vor allem den Erwerb neuer Qualifikationen seitens

menverluste prognostiziert. Die Zunahme im Bereich derder Beschäftigten. Langfristig ist zwar aufgrund der ge-

IT wird den Rückgang der Beschäftigung im Bereich der9Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Zentralabteilungen jedoch nicht kompensieren, da IT-Dienste
zukünftig verstärkt ausgelagert werden dürften. In den Bereichen Leitung und Handel sinkt der Personalbedarf in den
betrachteten Jobprofilen in vergleichbarem Umfang. Durch den
Personalmehrbedarf zur Beherrschung zunehmend komplexer
Fahrzeug- und IT-Systeme wird das wegfallende Arbeitsvolumen durch die Anbindung von Fahrzeugen an digitale Autohausprozesse teilweise kompensiert.
Im Bereich Werkstatt und Teile geht der Personalbedarf bis
2040 erheblich zurück. Ursachen dafür sind ein kons­tanter
Rückgang der Unfallzahlen, zunehmende OTA-Updates, Predictive Maintenance sowie die deutliche Zunahme von Ferndiagnosen in den kommenden zwei Dekaden. Des Weiteren
ist zu erwarten, dass das Arbeitsvolumen aufgrund vonProzessdigitalisierung und Fahrzeugelektrifizierung starkschwindet. Dies wird teilweise durch komplexere Fahrzeugsysteme aufgrund von Fahrzeugdigitalisierung und -automatisierung sowie einer gleichzeitigen Betreuung konventioneller
und batterieelektrischer Fahrzeuge kompensiert. Insgesamt
sind die fabrikatsungebundenen Kfz-Betriebe von den Auswirkungen mittelfristig weniger stark, langfristig dafür umso
stärker betroffen.
In einem alternativen, progressiveren Zukunftsbild treten diebeschriebenen Wirkungen auf dem Weg zu einer herstellerdominierten, postfossilen, vernetzten Mobilitätswelt deutlichfrüher ein. Ein Großteil der quantitativen Beschäftigungseffekte, die sich im zuvor beschriebenen Zukunftsbild noch bis 2040
oder darüber hinaus erstreckt haben, tritt bereits im Jahr 2030
ein und es kommt bis 2040 in Baden-Württemberg zu einem
kumulierten Wegfall von bis zu 47 % der Beschäftigungsumfänge gegenüber heute.

Schlussfolgerungen
Die vorliegende Studie zeigt, dass der prognostizierte Wandel
im Kfz-Gewerbe mit weitreichenden Nettoarbeitsvolumenverlusten verbunden sein wird. Während vor allem die Jobprofile
in den Zentralabteilungen bis 2030 stark von Arbeitsvolumenverlusten betroffen sind, kommen die Reduktionseffekte im
Werkstatt- und Teilebereich erst in der nächsten Dekade stärker zum Tragen. Gleichzeitig ist eine Zunahme in der IT und
den Digitalisierungsfunktionen zu erwarten. Zudem zeigt die
differenziertere Betrachtung, dass sich unterschiedliche Entwicklungspfade für fabrikatsgebundene und fabrikatsunabhängige Werkstätten abzeichnen. Ebenso unterscheidet sich die
erwartete Veränderungsgeschwindigkeit hinsichtlich der bei-10

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Personalbedarf

Leitung100.000

ZentralabteilungenWerkstatt- undTeilebereich

78.0007.000
8.000
17.000Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)

Handelsbereich

64.0005.000

55.000

6.000

4.000
5.000

12.00011.000Abbildung 1: Quantitative
Beschäftigungseffekte in
Baden-Württemberg nach46.00041.00035.000dem wahrscheinlichsten
Zukunftsbild über alle
Betriebe; angegeben ist die
Absolutzahl der Beschäftig-

2021

2030

2040

ten in den jeweiligen
Bereichen

den Akteursgruppen. Mit den veränderten Vertriebsmodellen

bereitschaft und lebenslangem Lernen sowie durch freiwillige

greifen die Hersteller immer stärker in das Geschäft des Kfz-

Investitionen in die eigenen Berufspfade mit dem Ziel, dieGewerbes ein und üben kurzfristig vor allem auf die marken-

fachliche Kompetenz als Basis stets zu gewährleisten. Nur sogebundenen Unternehmen einen starken Veränderungsdruck

wird es gelingen, die hohe Attraktivität des Kfz-Gewerbes zu

aus. Auf lange Sicht sind vor allem für die fabrikatsunabhängi-wahren und auszubauen.

gen Betriebe umfangreichere Veränderungen im Zuge ihrer
strategischen Neupositionierung erforderlich. Für die Betriebe

Die Politik ist aufgerufen, die Erarbeitung einer übergeordneten

des Kfz-Gewerbes gilt es im Zuge der Transformation die eige-

Transformationsstrategie unter Beteiligung aller Stakeholder

ne Unternehmensstrategie zu überprüfen und fortzuentwickeln

durch die Schaffung eines wirtschaftspolitischen Rahmens zu

sowie ein eigenes individuelles Leistungsportfolio zu entwi-

unterstützen und mit verlässlichen Rahmenbedingungen,ckeln, das Umsätze und Margen auch unter dem hersteller-

wachsender Infrastruktur und direkter Förderung die Trans-seitigen Druck auf das Sales-Geschäft sichert. Unabdingbare

formation zu flankieren. Verbände und Gewerkschaften sollten

Voraussetzung für den Erfolg ist eine weitreichende Digitali-

auf diese politischen Entscheidungsprozesse einwirken undsierung, die einen erheblichen Zuwachs in den IT-Kompeten-sie mitgestalten, etwa durch fachkundige Beratung hinsichtlich

zen der Autohäuser erfordert. Der Kompetenzumbau mussder Bedürfnisse des Kfz-Gewerbes, durch eine Steigerung derdaher forciert angegangen werden und den Mitarbeitendenöffentlichen Wahrnehmung der Folgen des Wandels für das

muss der notwendige Freiraum zur Weiterbildung eingeräumt

Kfz-Gewerbe und durch die aktive Gestaltung und Schaffung

werden. Umgekehrt sind die Bildungseinrichtungen dazu auf-

von Aus- und Weiterbildungsangeboten. Ein zentrales Themagerufen, ihre Aus- und Weiterbildungsprogramme um Aspekte

zum Erhalt fairer Wettbewerbsbedingungen ist der ungehin-der Transformation des Kfz-Gewerbes zu ergänzen und ver-derte Zugang zu Fahrzeugdaten – dieses Thema sollte durch

stärkt in den Arbeitsalltag der Kfz-Betriebe integrierbare For-

die Interessenvertreter:innen des Kfz-Gewerbes gegenüber

mate anzubieten. Dabei sind auch die Beschäftigten gefordert,

Politik und Herstellern mit großem Nachdruck vertreten

sich aktiv in die Weiterbildung einzubringen: mit Veränderungs-

werden.

11

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

01

Situationsbeschreibung,
Treiber der Veränderung und
Handlungsbedarf

12Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

13

01

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Situationsbeschreibung, Treiber der Veränderung und
Handlungsbedarf

Das Kfz-Gewerbe steht vor tiefgreifenden Veränderungen.

Im Kfz-Gewerbe in Deutschland sind aktuell rund 435.000

Noch wird die weit überwiegende Mehrheit aller Pkws in

Menschen (ZDK, 2022a) beschäftigt. In Baden-Württemberg

Deutschland konventionell, also mit fossilen Kraftstoffen

sind es 78.300 Personen (vgl. Tabelle 2). Davon arbeiten

angetrieben. Von den insgesamt knapp über 48,5 Millionen

jeweils mehr als 90 % im Bereich Pkw und 10 % im Bereich

Fahrzeugen zu Beginn des Jahres 2022 waren rund 31 Millio-

Lkw, wobei in der vorliegenden Publikation ausschließlich dernen Fahrzeuge mit Benzinmotor und knapp 15 Millionen Fahr-

Bereich Pkw betrachtet wird. Beschäftigt sind die Mitarbeiten-

zeuge mit Dieselmotor zugelassen. Rund 400.000 Fahrzeuge

den bei fabrikatsgebundenen Betrieben, die auf Basis eines

wurden mit Flüssig- oder Erdgas angetrieben. Rund 1,1 Millio-

Vertrags mit einem Automobilhersteller tätig sind, oder bei

nen Hybridfahrzeuge (ohne Möglichkeit, an einer externen

fabrikatsunabhängigen Betrieben, die ohne vertragliche Rege-

Stromquelle aufgeladen zu werden) fuhren als Mild- oder Voll-lungen mit Automobilherstellern agieren. Letztere werden auchhybridfahrzeuge. Von Plug-in-Hybriden (PHEV), die extern auf-

als freie Betriebe bezeichnet. Zu den Betrieben des Kfz-Ge-

ladbar sind, waren es etwas mehr als 550.000 Fahrzeuge.

werbes gehören Autohäuser (Neuwagen- und Gebrauchtwa-

Außerdem waren rund 600.000 batterieelektrische Fahrzeuge

genhändler) sowie Betriebe im Kfz-Service. Als Betriebe im(BEV) zugelassen (KBA, 2022a) (siehe dazu auch Tabelle 1).

Kfz-Service gelten vor allem Reparaturwerkstätten, hinzu kommen Karosserie- und Lackierbetriebe sowie Autowaschanlagen

Auch bei den Neuzulassungen haben mit Benzin, Diesel und(ZDK, 2022a).

Gas angetriebene Pkw nach wie vor die Oberhand. Im Jahr
2021 betrug ihr Anteil knapp 60 %, wenn man Mild- und Voll-

Aufgaben der Beschäftigten im Kfz-Gewerbe sind unter ande-hybridfahrzeuge nicht einrechnet, und über 70 %, wenn man

rem die Beratung von Kaufinteressent:innen, die Abwicklung

sie berücksichtigt. Vor der Coronapandemie im Jahr 2019 war

von Verkäufen sowie die Auslieferung von neuen und ge-

dieser Anteil einschließlich Mild- und Vollhybridfahrzeugen mit

brauchten Fahrzeugen. Diese Arbeiten, die vor allem von Be-

weit über 90 % sogar noch deutlich höher. Der Anteil batterie-schäftigten bei Autohäusern und -händlern übernommen wer-elektrischer Fahrzeuge an den Zulassungszahlen wuchs vonden, gehören zum Bereich Sales. Sie werden ergänzt durch

unter 1 % im Jahr 2017 über 1 %, 1,75 % und 6,5 % in den

Tätigkeiten im Bereich Aftersales beziehungsweise im Kfz-

Jahren 2018, 2019 und 2020 auf über 13,5 % im Jahr 2021

Service. Letztere umfassen beispielsweise die Vorbereitung(KBA, 2022b). Auch Besitzumschreibungen entfielen in den

und Durchführung von Wartungen und Reparaturen sowie diezurückliegenden Jahren nahezu ausschließlich auf Verbrenner-anschließende Fahrzeugrückgabe und Rechnungsstellung.

Antrieb
Pkw-Bestand zum 1.1.2022 inMillionen Einheiten

BenzinDieselFlüssig- oder
ErdgasHybrid ohne
Plug-in

Plug-inHybrid

Batterie­elektrisch

31,0

14,8

0,4

1,1

0,6

0,6

Quelle: (KBA, 2022a)

antriebe (KBA, 2021a).

Tabelle 1: Aufteilung des Bestands an Pkw in Deutschland auf verschiedene Antriebe

14

01

Fabrikatsgebundene
Betriebe

Fabrikatsunabhängige
Betriebe

GesamtDeutschland

329.000 Personen in
14.460 Betrieben

106.000 Personen in
22.110 Betrieben

435.000 Personen in
36.570 Betrieben

Baden-Württemberg

61.900 Personen in
1.580 Betrieben

16.400 Personen in
2.412 Betrieben

78.300 Personen in
3.992 Betrieben

Quelle: (ZDK, 2022a), (Verband desKraftfahrzeuggewerbes Baden-Württemberg e.V.), (Baden-Württembergischer
Handwerkstag), (Baden-Württembergischer Industrie- und Handelskammertag)

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Tabelle 2: Beschäftigte im Kfz-Gewerbe in Baden-Württemberg und Deutschland

Die Umstände, Bedingungen und Anforderungen für das Kfz-

In der vorliegenden Publikation werden für jeden Schlüssel-

Gewerbe im Allgemeinen und für seine Beschäftigten im

faktor die Hintergründe, die Interessen der Beteiligten, die für

Besonderen werden sich in absehbarer Zeit erheblich verän-

die nächsten Jahre zu erwartenden Entwicklungen sowie diedern. Waren die Zunahme des Fachkräftemangels oder aktuell

Beschäftigungseffekte in drei Szenarien beschrieben. Außer-

die Coronapandemie bereits große Herausforderungen für das

dem werden die Zusammenhänge und Wechselwirkungen

Gewerbe, werden die laufenden Transformationsprozesse um-

zwischen den Faktoren im Rahmen von drei Zukunftsbildern

fangreiche Auswirkungen auf gewohnte und etablierte Abläufe,näher beleuchtet. Auf Basis der dargelegten Erkenntnisse wer-

Denk- und Handlungsweisen haben.

den schließlich Rückschlüsse auf die zu erwartenden quantitativen und qualitativen personellen Veränderungen im Kfz-

Getrieben wird dieser Wandel insbesondere durch die folgen-

Gewerbe gezogen.

den vier Entwicklungen:
Beschrieben werden außerdem Handlungsoptionen für be■ Fahrzeugdigitalisierung und -automatisierung

troffene und zuständige Akteure. Daraus abgeleitete Hand-■ Digitalisierung von Geschäftsprozessen

lungsempfehlungen sollen Betriebe des Kfz-Gewerbes dabei■ Elektrifizierung des Antriebsstrangs

unterstützen, ihre heutige Position im Markt nachhaltig zu er-■ Veränderung von Vertriebsmodellen

halten oder sogar weiter auszubauen. Dafür werden im Folgenden zunächst die Bedeutung und die aktuelle Situation desDiese vier Entwicklungen, die im Folgenden auch als Schlüs-

Markts beschrieben und Auslöser sowie Prognosen für seine

selfaktoren bezeichnet werden, sind Hauptursache für quanti-

weitere Entwicklung benannt.

tative und qualitative Beschäftigungseffekte, denen sich Verantwortliche und Beteiligte in Unternehmen, Verbänden,
Gewerkschaften, der Industrie- und Handelskammer, derHandwerkskammer, der Politik und der Bildung stellen müssen. Nur dann können Betriebe weiterhin erfolgreich auf dem
Markt bestehen und als attraktive Arbeitgeber zu Beschäftigung und Wohlstand beitragen.

15

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

1.1 Marktsituation und -entwicklung

zum Bestand an Pkw dargestellt. Prognosen zur Entwicklung
des Bestands an Pkw sind in der Vergangenheit teilweise deut-

In den zurückliegenden Jahren einschließlich der Jahre derlich von der tatsächlichen Entwicklung abgewichen. Entspre-

Coronapandemie 2020 und 2021 hat der Bestand an Pkw inchend sollen Effekte eines weiterhin leicht zunehmenden Be-

Deutschland stetig zugenommen. Dies ist vor allem deshalb

stands an Pkw auch in einem Zukunftsbild betrachtet werden.

bemerkenswert, weil in der Vergangenheit schon mehrfach

Grundsätzlich wird aber in Einklang mit den Vorhersagen ineine Stagnation oder sogar ein Rückgang des Pkw-Bestands

einer Vielzahl von Veröffentlichungen von einem perspektivischprognostiziert wurde.

abnehmenden Bestand an Pkw ausgegangen. Begründen lässt
sich diese Annahme einerseits mit aller Voraussicht nach wei-

Eine im Jahr 2014 erschienene Publikation der Prognos AG im

terhin hohen Lebenshaltungs- und insbesondere Energiekos-

Auftrag der Shell Deutschland Oil GmbH beispielsweise gingten. Andererseits wird das Automobil in der Gesellschaft we-

davon aus, dass der damalige Bestand an Pkw in Höhe von ca.

gen alternativer Angebote immer weniger als notwendige

44 Millionen Fahrzeugen bis zum Jahr 2020 nur leicht, nämlich

Anschaffung gesehen. Seinen Höchstwert erreicht der Be-

auf knapp 45 Millionen Fahrzeuge, zunehmen würde (Prognos,

stand in der Annahme spätestens zum Ende des gegenwärti-2014). Diese Marke wurde bereits im Jahr 2015 überschritten.

gen Jahrzehnts.

Im Jahr 2020 hatte der Pkw-Bestand einen Umfang von rund
47,7 Millionen Fahrzeugen (KBA, 2022a). Für das Jahr 2030

Nach einem Anstieg der Zahl der jährlichen Neuzulassungenprognostizierte die Prognos AG einen leichten Rückgang desseit dem Jahr 2010 auf ca. 3,6 Millionen Fahrzeuge im Jahr

Pkw-Bestands auf etwas unter 45 Millionen Fahrzeuge und

2019 kam es in den Jahren der Coronapandemie, wie in Ab-

für das Jahr 2040 sogar einen erheblichen weiteren Rückgang

bildung 3 dargestellt, zu einem Rückgang um rund 27 % auf

des Bestands auf weniger als 44 Millionen Fahrzeuge (Prog-

etwas über 2,6 Millionen Fahrzeuge im Jahr 2021. Das ent-

nos, 2014). Auch der Zentralverband Deutsches Kraftfahrzeug-

spricht einem Niveau, das letztmals in den Achtzigerjahren zu

gewerbe ging noch im Jahr 2018 davon aus, dass der damaligeverzeichnen war. Ähnlich stark war der Rückgang an konven-

Pkw-Bestand in Höhe von ca. 46,5 Millionen Fahrzeugen bis

tionell angetriebenen Fahrzeugen (einschließlich Mild- undzum Jahr 2025 auf 45 Millionen Fahrzeuge zurückgehen würde

Vollhybridfahrzeuge). Deren Anteil an den gesamten Neuzulas-(ZDK, 2018). Eine weitere Publikation aus dem Jahr 2014 pro-sungen lag im Jahr 2021 bei 73,5 % und ging im Vergleich zum

gnostizierte zwar ein Wachstum des Bestands bis zum Jahr

Jahr 2019 (96,6 %) um rund 23 Prozentpunkte zurück (KBA,

2025, wies für dieses Jahr allerdings lediglich die Menge von2022b). Es wird davon ausgegangen, dass zahlreiche konven-

45,5 Millionen Fahrzeugen aus (IfA, 2014) – eine Zahl, die be-tionell angetriebene Fahrzeuge durch alternativ angetriebene

reits heute deutlich überschritten wird.

Fahrzeuge ersetzt wurden.

Zum 1.1.2020 hatten Plug-in-Hybrid- beziehungsweise batterie-

Beim Blick auf die Zahl der jährlichen Neuzulassungen alter-

elektrische Fahrzeuge einen Anteil von weniger als 1,2 % be-nativ angetriebener Fahrzeuge zeigt sich im Vergleich zum

ziehungsweise weniger als 1,3 % am Gesamtbestand in

Gesamtmarkt ein gegenläufiges Bild. Im Jahr 2021 wurden

Deutschland. Brennstoffzellenelektrische Fahrzeuge spielten

325.000 Plug-in-Hybrid- beziehungsweise 356.000 batterie-keine Rolle (KBA, 2022a). Aktuelle Publikationen zur Entwick-elektrische Fahrzeuge neu zugelassen. Das entspricht einem

lung des Pkw-Bestands in Deutschland konzentrieren sich in

Zuwachs von plus 62 % bzw. plus 83 % gegenüber dem Vor-

der Mehrzahl der Fälle auf den Bestand an (Plug-in-)Hybrid-,jahr. Rund 26 % der im Jahr 2021 neu zugelassenen Fahrzeuge

batterieelektrischen oder brennstoffzellenelektrischen Fahr-

können diesen beiden Antrieben zugeordnet werden. Der re-zeugen oder auch auf Kombinationen davon (vgl. u. a. (IPE,

lative Anteil steigt im Vergleich zum Vorjahr damit um knapp2019), (PwC, 2022)). Hier herangezogene Prognosen müssen

12 Prozentpunkte.

allerdings auch konventionell angetriebene Fahrzeuge beinhalten, da diese für das Kfz-Gewerbe heute noch sehr wichtig

Brennstoffzellenelektrische Fahrzeuge spielen bislang auch bei

sind. Solche Prognosen finden sich in Veröffentlichungen, bei

den Neuzulassungen keine Rolle (KBA, 2022b). Im Jahr 2021

denen Maßnahmen zur Erreichung der Klimaneutralität in Vor-

wurden fast 430.000 Mild- und Vollhybridfahrzeuge neu zu-

dergrund stehen und deren Fokus mehrheitlich auf dem Ener-gelassen. Das entspricht einem Zuwachs von 31 % gegenüber

giesystem liegt (Agora, 2021), (BCG, 2021), (dena, 2021), (ISI,dem Vorjahr (KBA, 2022b). Mild- und Vollhybridfahrzeuge wer-2021), (Ariadne, 2021). In Abbildung 2 sind mehrere Prognosen

den nicht staatlich gefördert. Sie werden daher nachfolgend

16

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

01

den konventionell angetriebenen Fahrzeugen zugerechnet. Die

insbesondere den Wegfall staatlicher Förderung beim Kauf vonZahl der jährlichen Neuzulassungen dürfte nicht wieder auf das

Plug-in-Hybridfahrzeugen und eine Verringerung der Förder-

Niveau von vor der Coronapandemie zurückkehren. Begründen

summe bei batterie- und brennstoffzellenelektrischen Fahr-

lässt sich diese Annahme wie beim prognostizierten Rückgang

zeugen von 6.000 auf 4.500 Euro bei einem Nettolistenpreisdes Fahrzeugbestands mit mindestens mittelfristig hohen Kos-von bis zu 40.000 Euro und von 5.000 auf 3.000 Euro bei

ten sowie mit nachlassendem Interesse der Gesellschaft am

einem Nettolistenpreis zwischen 40.000 und 65.000 Euro. Ab

Automobil. Die Entwicklung des Anteils alternativ angetriebe-

dem 1.9.2023 sollen ferner nur noch Privatpersonen sowie

ner Fahrzeuge an den jährlichen Zulassungszahlen hängt davon

gemeinnützige Organisationen und ab dem 1.1.2024 nur nochab, wie die genannten allgemeingültigen Faktoren Angebot

rein elektrische Fahrzeuge mit einem Nettolistenpreis von bis

und Nachfrage beeinflussen werden.

zu 45.000 Euro gefördert werden. Zudem sollen für die Förderung im Jahr 2023 nicht mehr als 2,1 Milliarden Euro und im

Der Kauf eines Plug-in-Hybrid-, batterie- oder brennstoffzellen-

Jahr 2024 nicht mehr als 1,3 Milliarden Euro zur Verfügung

elektrischen Fahrzeugs wurde und wird außerdem vom Staat

stehen (electrive.net, 2022a), (ADAC, 2022a) (für weitere

und von den Automobilherstellern mit dem sogenannten Um-

Details zur Förderung des Kaufs alternativ angetriebener Fahr-

weltbonus und der Innovationsprämie gefördert, sofern das

zeuge wird insbesondere auf die letztgenannte Quelle

Modell in der Liste der förderfähigen Elektrofahrzeuge desverwiesen).

Bundesamts für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA) enthalten ist. Es bleibt abzuwarten, wie sich das Kaufverhalten
entwickeln wird, wenn sich ab dem 1.1.2023 die Förderkonditionen durch Staat und Automobilhersteller ändern. Das betrifft

47

46

47

52

48

49

45

46

51

52

(Ariadne, 2021)

50

49(Ariadne, 2021)

48,5

Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)
Die unterschiedlichen Prognosen aus (Ariadne, 2021) resultieren aus der Untersuchung mehrerer möglicher
Transformationspfade zur Klimaneutralität 2045 in der Quelle; variiert wird dort etwa die Entwicklung derEmissionen aus der Erzeugung der für den Antrieb benötigten Energie sowie die Veränderung des Mobilitätsverhaltens der Bevölkerung; für weiterführende Informationen wird auf den Ariadne-Report verwiesen.

Anzahl Pkw [in Mio.]
60

50

43
38

37

40
30
20
10

Prognosen des Bestands im Jahr 2030

(Ariadne, 2021)(Ariadne, 2021)(dena, 2021)(BCG, 2021)(Agora, 2021)(Ariadne, 2021)(Ariadne, 2021)(Ariadne, 2021)(Ariadne, 2021)(ISI, 2021)(dena, 2021)(BCG, 2021)(Agora, 2021)

Bestand zum 1.1.2021

0Prognosen des Bestands im Jahr 2045

Abbildung 2: Prognosen des Bestands an Pkw in Deutschland aus verschiedenen Veröffentlichungen17

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Es gibt drei Gründe, die eine erhebliche Steigerung des Anteils

sitzumschreibungen im Durchschnitt der zurückliegenden 20

alternativ angetriebener und insbesondere batterieelektrischer

Jahre (KBA, 2022c) (siehe dazu auch Abbildung 3).

Fahrzeuge an den jährlichen Zulassungszahlen erwarten
lassen:Alternativ angetriebene Fahrzeuge spielen bei den Besitzumschreibungen bislang noch keine Rolle. Zwar verkauften im■ das von der Regierungskoalition im Koalitionsvertrag

Jahr 2019 bereits über 20.000 Plug-in-Hybrid-Besitzer:innen

festgehaltene Ziel von mindestens 15 Millionen vollelektri-und 19.000 Besitzer:innen von batterieelektrischen Fahrzeu-

schen Pkw bis zum Jahr 2030 (Regierung, 2021)

gen ihren Wagen. In Anbetracht der in dem Jahr insgesamt■ der im Juni 2022 durch den EU-Ministerrat gefasste

erfolgten 7 Millionen Besitzumschreibungen liegt der Anteil

Beschluss, dass ab dem Jahr 2035 nur noch emissions-aber jeweils weit unter 1 %. Ursachen dafür sind zum einenfreie Pkw zugelassen werden dürfen (Rat der EU, 2022),

die noch geringe Verbreitung dieser Fahrzeuge und zum ande-(electrive.net, 2022b)

ren das Interesse der Kund:innen, die sich aufgrund des rasan-■ die von den Automobilherstellern selbst vorangetriebene

ten technischen Fortschritts und der Förderung auf den Kauf

Abkehr von konventionellen Antrieben noch vor dem Jahr

von Neufahrzeugen konzentrieren. Allerdings hat sich die Zahl

2035 (ams, 2022a)

der Besitzumschreibungen von alternativ angetriebenen Fahrzeugen in den zurückliegenden Jahren jährlich nahezu verdop-Ähnlich wie die Entwicklung der jährlichen Neuzulassungen ist

pelt (KBA, 2021a). Diese Entwicklung wird sich fortsetzen,

auch die Entwicklung im Gebrauchtwagengeschäft. Hier sankzumal sich Kenntnisse etwa über die geringe Reparaturanfällig-

die Zahl der jährlichen Besitzumschreibungen im Jahr 2021 auf

keit des Energiespeichers (electrive.net, 2022c) und die hoheknapp 6,7 Millionen – nach knapp 7,2 Millionen im Jahr 2019.

Wertstabilität (AUTO BILD, 2022a) von gebrauchten batterie-Das entspricht einem Rückgang von 7 % über die zwei Jahre

elektrischen Fahrzeugen weiter verbreiten. Zudem ist auchder Coronapandemie. Damit liegt die Zahl der jährlichen Be-

eine Zunahme der Zahl an Maßnahmen zur Unterstützung desMillionen Fahrzeuge

Besitzumschreibungen
Neuzulassungen

7,26,8 6,86,8 6,96,76,6 6,7
6,3

7,1 7,17,3 7,4 7,37,2 7,2

7,0
6,7

6,4
6,1 6,03,83,53,4 3,33,3 3,2 3,3 3,33,1 3,13,23,2 3,12,93,0 3,03,4 3,4 3,4Quelle: (KBA, 2022c), (KBA, 2022b)

7,4

3,6
2,9
2,6

Abbildung 3: Zahlen der
Besitzumschreibungen

2021

2019

2020

2017

2018

2016

2014

2015

2013

2011

2012

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2003

2004

2001

2002

2000

(oben) und Neuzulassungen(unten) von Pkw in den
zurückliegenden Jahren

18

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

01

Handels mit gebrauchten batterieelektrischen Fahrzeugen zu

frage nach Gebrauchtwagen und in der Folge auch die Fahr-

verzeichnen, wie die Verbreitung von Lösungen zur Beurteilung

zeugpreise angestiegen sind. Allerdings nahm nur der Umsatz

des Zustands gebrauchter Hochvoltbatterien (electrive.net,

bei fabrikatsunabhängigen Betrieben, die zahlreiche unter-2022d). Insgesamt ist festzustellen: Weil die Akzeptanz ge-

schiedliche Zukaufquellen erschließen konnten, im Gebraucht-

brauchter alternativ angetriebener Fahrzeuge steigt, wird auchwagengeschäft um 32,5 % auf 26 Milliarden Euro zu. Im

ihr Anteil an den Besitzumschreibungen mittelfristig stark stei-

Gegensatz dazu verzeichneten die fabrikatsgebundenen Be-

gen. Hierzu wird auch die aktuell nur eingeschränkte Verfüg-

triebe, die wegen des begrenzten Bestands ihrer Herstellerbarkeit von Neuwagen beitragen.

nur wenige Gebrauchtwagen anbieten konnten, im Jahr 2021
einen Umsatzrückgang von 8,3 % auf 57,4 Milliarden Euro. Im

1.2 Herausforderungen und Chancen der
Veränderungen des Markts

Servicegeschäft sank der Umsatz gegenüber 2020 um knapp
6 %. Denn: Halter:innen tätigten zwar aufgrund der anhaltenden Pandemiesituation mehr Investitionen als vor der Corona-

Der oben genannte Rückgang bei den Neuzulassungen im Jahr

pandemie in die Wartung ihres Pkw, es wurden aber ebenfalls

2021 wirkt sich auch auf den Gesamtumsatz der Betriebe despandemiebedingt auch weniger Kilometer zurückgelegt unddeutschen Kfz-Gewerbes aus. So sank der Branchenumsatz

entsprechend waren weniger Unfallschäden zu reparieren (De-einschließlich Geschäft mit Lkw im Jahr 2021 um rund 2,7 %statis, 2022) (siehe dazu auch Abbildung 4). Des Weiteren

auf 179,8 Milliarden Euro. Am stärksten ging der Umsatz

wurden wegen des abnehmenden Absatzvolumens weniger

im Pkw-Neuwagenhandel zurück (–8,7 %). Ein differenziertes

Garantiearbeiten durchgeführt und die Fahrzeugqualität hat

Bild zeigt sich bei Betrachtung des Gebrauchtwagenhandels.

sich generell verbessert (Rath, 2022). So erwirtschaftete das

Dort stieg der kumulierte Umsatz um 1,4 % auf insgesamt

Kraftfahrzeuggewerbe im Aftersales-Geschäft im Jahr 2021

83,4 Milliarden Euro. Ursache hierfür dürfte sein, dass wegen

nur noch rund 25,9 Milliarden Euro (ZDK, 2022a).

der mangelnden Lieferfähigkeit im Neuwagenbereich die Nach-

Häufigkeit pro Pkw und Jahr

Wartungen
Reparaturen

1,10 1,10
1,05 1,05

1,05

1,00 1,00
0,90 0,90

0,78

0,81 0,80

0,95

0,88

0,90 0,90

0,86

0,88 0,87 0,90

0,83
0,76

0,79

Quelle: (Deutsche Automobil Treuhand, 2022)

0,98

0,95 0,95 0,95

0,79
0,75

0,72

0,70
0,62

0,67

0,62

0,65

0,61
0,55

0,52

0,55

0,53 0,54

0,51
0,44

0,41

Abbildung 4: Wartungen
2021

2019

2020

2017

2018

2016

2014

2015

2013

2011

2012

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2003

2004

2001

2002

2000

(oben) und Reparaturen(unten) pro Pkw und Jahr inden zurückliegenden Jahren

19

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Gesamt

2000

127,2

2001

126,5

–0,6 %

2002

124,3

2003

125,2

2004
2005

Pkw
Neuwagen

Veränderung
gegenüber
Vorjahr

Pkw-Gebrauchtwagen
fabrikatsgeb.
Handel60,9Veränderung
gegenüber
Vorjahr

Pkw-Gebrauchtwagen
fabrikatsunabh.
Handel25,7–2,3 %

7,8

26,4

Veränderung
gegenüber
Vorjahr

7,1

59,8–1,7 %–1,7 %

59,7–0,2 %

25,1–2,4 %

7,2

0,7 %

58,5

–2,1 %

27,5

9,4 %

5,9

127,2

1,6 %

59,6

1,9 %

26,6

–3,3 %

6,8

125,5–1,3 %

55,1–7,5 %

26,9

1,3 %

7,5

Service

Veränderung
gegenüber
Vorjahr

22,3
10,0 %

22,9

3,0 %

–8,8 %

22,9–0,3 %–18,0 %

23,8

4,2 %

16,5 %

24,4

2,2 %

10,3 %

25,7

5,6 %
5,2 %

2006

131,1

4,5 %

57,7

4,8 %

27,5

2,1 %

8,4

11,8 %

27,1

2007

129,7

–1,1 %

54,0–6,5 %

29,4

6,8 %

7,6

–10,2 %

27,8

2,7 %

2008

129,5

–0,1 %

53,4–1,0 %

28,9–1,6 %

8,8

16,1 %

28,0

0,8 %

2009

134,4

3,7 %

59,6

11,5 %

30,5

5,6 %

8,5

–3,6 %

28,1

0,3 %

2010

130,1

–3,2 %

52,2–12,5 %

31,3

2,7 %

8,3

–2,0 %

29,0

3,0 %

2011

140,7

8,2 %

59,3

13,7 %

30,6–2,3 %

11,2

35,0 %

29,3

1,2 %

2012

138,5

–1,6 %

54,6–8,0 %

30,7

0,2 %

13,6

21,0 %

30,2

3,2 %

2013

138,6

0,0 %

52,0

–4,6 %

31,6

3,1 %

14,5

6,7 %

30,9

2,3 %
–3,4 %

2014

147,8

6,6 %

55,7

7,0 %

38,8

22,6 %

13,1–9,4 %

29,9

2015

156,5

5,9 %

58,2

4,5 %

45,6

17,7 %

12,2–7,4 %

30,3

1,2 %

2016

172,0

9,9 %

61,1

4,9 %

53,9

18,0 %

13,8

13,2 %

32,0

5,6 %

2017

174,4

1,4 %

64,1

5,0 %

56,2

4,4 %

10,1

–26,7 %

32,1

0,5 %

2018

178,9

2,6 %

66,5

3,6 %

57,3

1,8 %

9,1

–10,0 %

33,7

5,0 %

2019

186,1

4,0 %

73,4

10,5 %

54,5–4,8 %

14,8

62,8 %

30,0–10,9 %

2020

184,8

–0,7 %

62,9–14,4 %

62,6

14,8 %

19,6

32,8 %

27,5–8,3 %

2021

179,8

–2,7 %

57,4–8,7 %

57,4–8,3 %

26,0

32,5 %

25,9–6,0 %

Tabelle 3: Umsatz in verschiedenen Bereichen des Kfz-Gewerbes in Milliarden Euro, Abweichungen der angegebenen
Veränderungen von der Veränderung der absoluten Werte sind auf die Rundung aller Werte auf die erste Nachkommastelle zurückzuführenIn Tabelle 3 sind die erreichten Umsätze zusammengefasst.

Sieht man sich die Zahl der Betriebe im Kfz-Gewerbe näher
an, wird ein Konsolidierungsprozess offensichtlich, der aller-

Die Umsatzrückgänge im Jahr 2021 gehen auch mit einer er-

dings hauptsächlich fabrikatsgebundene Betriebe betrifft.

neut sinkenden Zahl an Beschäftigten im deutschen Kfz-Ge-

Deren Anzahl sank vom Jahr 2020 auf das Jahr 2021 um 140

werbe einher. Insgesamt dürfte insbesondere die sinkende

auf 14.460. Die Anzahl der fabrikatsunabhängigen Betriebe

Beschäftigungsintensität im Werkstattgeschäft eine Rolle

stieg hingegen um 130 auf 22.110 (ZDK, 2022a). Es wird an-

spielen. Im Rahmen dieser Entwicklung nahm die Anzahl der

genommen, dass zahlreiche, ehemals fabrikatsgebundene

Auszubildenden ebenfalls ab – sowohl im kaufmännischen als

Betriebe nach dem Verlust von Händler- oder Serviceverträgen

auch im gewerblichen Bereich (ZDK, 2022a).

– wie es in der Vergangenheit bereits regelmäßig erfolgt ist –als freie Betriebe weitergeführt werden. In Abbildung 6 sind

In Abbildung 5 sind die Beschäftigten- und Auszubildenden-für das Jahr 2021 sowie für weiter zurückliegende Jahre diezahlen im Kfz-Gewerbe zusammengefasst.

Zahlen der fabrikatsgebundenen und der fabrikatsunabhängigen Betriebe des Kfz-Gewerbes zusammengefasst.

20

Quelle: (ZDK, 2022a)

Jahr

Veränderung
gegenüber
Vorjahr

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040–2,5 %–3,1 %

Beschäftigte einschl.
Auszubildende–2,7 %–2,2 %

0

Auszubildende–2,3 %–2,0 %–4,8 %–1,4 %–1,3 %–1,2 %–0,1 %–0,7 %%-Zahlen: Veränderung gegenüber+1,4 %–1,2 %

dem Vorjahr–2,5 %–1,3 %–5,9 %–1,3 %+4,3 %–0,7 %+3,4 %+0,7 %–0,8 %–0,5 %–2,0 %*+1,4 %*+1,3 %+0,4 %+0,1 %–0,3 %+0,1 %–1,2 %+1,0 %–1,3 %*Ab 2013 neue statistische
Abgrenzung.
**Ab 2019 gewerbliche undkaufmännische Auszubildende.

+1,4 %–1,9 %+25 %**–0,5 %

Abbildung 5: Zahlen der–2,5 %**–0,6 %

Auszubildenden und–2,2 %**–0,3 %

Beschäftigten im Kfz-Ge-

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000
Personen

–791

–809
–442

–358

–1.380

+480

0

2000

Fabrikatsunabhängige
Betriebe–416–1.284

Veränderung seit dem Jahr

Fabrikatsgebundene
Betriebe–121–1.079werbe sowie jährliche

–800

+200

Zahlen: Veränderung gegenüber dem

–100

–350

Vorjahr

–800

+150

–650

–150

–150

–100

–500

+450

–100

–100

±0*

+700*

±0

±0

–50

–50

*Ab 2013 neue statistische
Abgrenzung.

Quelle: (ZDK, 2022a)

2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021

–650

–10

–520

+250

–1.080

+360

–170

+20

Abbildung 6: Zahlen der

–430

+410

fabrikatsgebundenen und

–140

+130

der fabrikatsunabhängigen

10.00020.000Quelle: (ZDK, 2022a)

2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021

01

30.00040.00050.000Betriebe

Betriebe des Kfz-Gewerbes
und jährliche Veränderung
seit dem Jahr 2000

21

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Ein deutlicher Indikator für die fortschreitende Vertriebsnetz-

Wegen des Fehlens eines eigenen Vertriebs- und Servicenet-

bereinigung auf Unternehmensebene ist die rückläufige Zahl

zes müssen allerdings zunehmend Partnerschaften mit vor Ort

der Eigentümer eines oder mehrerer Autohäuser oder Betriebs-

bereits etablierten Unternehmen geschlossen werden (Han-stätten. So liegt die Anzahl der Eigentümer bei nahezu allen

delsblatt, 2022a). Hiesige Unternehmen des Kfz-Gewerbes

Marken zum Jahresanfang 2022 unter dem Vorjahreswert. Bei

können das Interesse der neuen Akteure also nutzen, um ihre

lediglich drei der in die Analyse einbezogenen 21 Fabrikate ist

eigene Position auf dem Markt zu festigen oder sogar weiter

die Anzahl der Eigentümer angestiegen.

auszubauen (electrive.net, 2022e).

Insgesamt zeigt sich, dass der Konzentrationsprozess im deut-Ein weiterer Blick auf Tabelle 3 macht das große Volumen desschen Automobilhandel – vor allem vor dem Hintergrund dermit dem Handel von Gebrauchtwagen verbundenen Umsatzes

aktuell nachteiligen Branchenkonjunktur – weiter voranschrei-

deutlich (zuletzt rund 83,4 Milliarden Euro). Daran partizipieren

tet. Des Weiteren wird deutlich, dass die Branche auf Betriebs-

bereits seit längerem auch Akteure, deren Geschäftstätigkeit

und Unternehmensebene nach wie vor überbesetzt ist. Darauf

zuvor nicht im Bereich des Kfz-Gewerbes lag. Diese Akteure

deutet insbesondere die anhaltend niedrige Profitabilität derhaben digitale Plattformen für den Kauf bzw. Verkauf vonBetriebe hin. So lag die durchschnittliche Umsatzrendite im

gebrauchten Fahrzeugen geschaffen. Betriebe des Kfz-Gewer-

Jahr 2021 bei nur 1,6 % (Rath, 2022). Es ist davon auszugehen,bes profitieren bei der Nutzung dieser Plattformen von einer

dass sich der Konsolidierungsprozess in den kommenden Jah-

größeren Reichweite. Sie stehen allerdings auch vor dem Pro-ren sowohl auf Ebene der Eigentümer eines oder mehrerer

blem, dass sie teilweise hinter dem Plattformbetreiber nur

Autohäuser als auch im Bereich der im Markt verbleibenden

wenig oder gar nicht sichtbar sind – dies erschwert die Kunden-

Betriebsstätten fortsetzen wird.

bindung oder macht sie gar unmöglich. Zusätzlich kaufen manche Plattformen Fahrzeuge auf und bieten sie direkt an.

In Bezug auf alternativ angetriebene Fahrzeuge zeigt sich eine
weitere Entwicklung. Der in Tabelle 3 aufgeführte Umsatz

Aus Tabelle 3 lässt sich auch ablesen, dass der Umsatz imdurch Pkw-Neu- und -Gebrauchtwagen wurde bislang je nachService in den vergangenen Jahren stets den kleinsten Anteil

Betrieb zum weit überwiegenden Teil oder sogar vollständig

des Gesamtumsatzes ausgemacht hat. Allerdings spielt er hin-mit Marken aus Europa, den USA, Japan oder Südkorea erzielt.

sichtlich der Rendite eine entscheidende Rolle für die Auto-

Inzwischen jedoch sind chinesische Automobilhersteller mit

häuser. So stammen rund zwei Drittel des erzielten Deckungs-

ihren Marken in den deutschen Markt eingetreten, die aus-

beitrags III in Autohausunternehmen aus dem Werkstatt- undschließlich Automobile mit batterieelektrischem Antrieb an-

Ersatzteilgeschäft (Rath, 2022). Das zeigt die Relevanz desbieten – und sie werden bleiben. Denn es handelt sich nicht

Bereichs Aftersales, auch wenn davon auszugehen ist, dassum eine zeitlich begrenzte Entwicklung, wie das in den zurück-

dort kein Umsatzwachstum erwartet werden darf.

liegenden Jahren bei einigen konventionell angetriebenen
Modellen der Fall war. Stattdessen ist davon auszugehen, dassZum einen werden technische Entwicklungen zu einer stag-das heute bereits verfügbare Angebot kurz- bis mittelfristig

nierenden oder weiter sinkenden Zahl von Verkehrsunfällen

erheblich wachsen wird. Hauptursache dafür ist zum einen die

führen. Und zum anderen haben alternativ angetriebene Fahr-

deutlich geringere Komplexität des batterieelektrischen An-

zeuge einen geringeren Wartungsbedarf. Durch ihre zuneh-

triebs im Vergleich zum verbrennungsmotorischen Antrieb.

mende Verbreitung wird die absolute Zahl an Fahrzeugwartun-

Dies begünstigt etwa die Entstehung von Start-up-Unterneh-

gen zurückgehen. Verstärkend wird der Umfang vonmen und erlaubt es den chinesischen Herstellern ferner, mit

Wartungs- und Reparaturvorgängen durch die zunehmende

preisgünstigen batterieelektrischen Modellen in unteren Fahr-

Digitalisierung zurückgehen, denn das System meldet den er-

zeugsegmenten Kund:innen zu gewinnen. Zum anderen ver-forderlichen Austausch von Teilen nun oft automatisch – nochstehen es die Hersteller aus China sehr gut, die Potenziale derbevor ein zu großer Verschleiß oder gar ein Schaden eingetre-

Digitalisierung öffentlichkeitswirksam einzusetzen und damit

ten ist.

insbesondere junge Zielgruppen für sich zu begeistern. Zu dieser Entwicklung trägt auch das fehlende Angebot der heuteetablierten Hersteller bei, das insbesondere unterhalb der Mittelklasse auch in der Fokussierung der Unternehmen auf hochpreisige Modelle begründet ist.

22

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

01

Zahlreiche weitere Veränderungstreiber im Marktumfeld des
Kfz-Gewerbes erhöhen den Druck auf die Akteure. Dazu gehören vor allem die Direktvertriebsbestrebungen zahlreicher
Automobilhersteller sowie die damit einhergehende Verschärfung der Herstellervorgaben und die Anpassung der Vergütungssysteme. Vermehrt etablieren Automobilhersteller auchphysische Konzepte, die gegenüber klassischen Autohäusern
als alternativer Touch Point zu bewerten sind – beispielsweiseCity Showrooms oder Pop-up Stores (Maier, 2019). Zudem
wandelt sich das Verhalten der Kund:innen, die einem Fahrzeug
zunehmend rational begegnen und die durch eine wachsende
Umweltorientierung geprägt sind (Maier, 2019). All das unterstreicht, wie wichtig es für das Kfz-Gewerbe ist, geeignete
Maßnahmen zu treffen, um die Branche und ihre Beschäftigten
auch in Zukunft nachhaltig abzusichern.
Neue Chancen für einen Erhalt von Wertschöpfung und Beschäftigung in der Branche lassen sich aber schon jetzt erkennen: In den nachfolgenden Kapiteln werden die Entwicklung des Markts und der Rahmenbedingungen für die Betriebe
näher beleuchtet sowie etablierte und neu in den Markt eintretende Akteure beschrieben. Zudem wird die Bedeutung derDigitalisierung von Fahrzeugen und Prozessen für das Kfz-Gewerbe weiter ausgeführt, es werden die Entwicklungstendenzen durch die Elektrifizierung von Fahrzeugen dargestellt und
es wird die Veränderung von Vertriebsmodellen behandelt.
Darauf aufbauend werden die quantitativen und die qualitativen
Beschäftigungseffekte durch diese wesentlichen Treiber desTransformationsprozesses untersucht und schließlich geeignete Handlungsempfehlungen für alle Beteiligten des Kfz-Gewerbes und die Zuständigen aus Politik und Gesellschaft
ausgearbeitet.

23

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

02

Methodisches Vorgehen undStudiendesign24Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

25

02

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Methodisches Vorgehen und Studiendesign

Die vorliegende Publikation und deren Ergebnisse wurden an-

Arbeitsvolumen beschreibt dabei den zu leistenden Arbeits-

hand des in Kapitel 2.1 erläuterten methodischen Vorgehens

umfang einer Person mit spezifiziertem Jobprofil in einem

erarbeitet. Grundlage des methodischen Vorgehens bildet die

bestimmten Prozessschritt. Jobprofile sind allgemeingültige

Struktur des Kfz-Gewerbes mit seinen Jobprofilen und Ablauf-

Berufsbilder des Kfz-Gewerbes, die in den einzelnen Prozes-

prozessen, die in Kapitel 2.2 vorgestellt werden.

sen eines Betriebs benötigt werden. Die Deskriptoren sindbeschreibende Variablen und werden je Schlüsselfaktor mittels

2.1 Methodisches Vorgehen

dreier Szenarien in die Jahre 2030 beziehungsweise 2040
prognostiziert (vgl. Schritt 2). Der Zusammenhang zwischen

Das methodische Vorgehen hat die systematische Herleitung

den beschreibenden Variablen und dem Arbeitsvolumen wird

der Arbeitsvolumen, der quantitativen Beschäftigungseffekte

mathematisch definiert. Auf Basis der Veränderung dieser Va-

und der qualitativen Tätigkeitsveränderungen zum Ziel. Dies

riablen kann damit die Veränderung des Arbeitsvolumens je

erfolgt auf Basis dreier Zukunftsbilder. Sie beschreiben poten-

Jobprofil und Prozessschritt für die Jahre 2030 und 2040 vor-

ziell mögliche Konfigurationen und Rollen des Kfz-Gewerbes

hergesagt werden. Die Identifikation und Prognose der De-

in den Jahren 2030 beziehungsweise 2040.

skriptoren sowie die Zusammenhänge zwischen ihnen und den
Arbeitsvolumen basieren auf einer vorgelagerten Literaturre-■ Zukunftsbild 1: Fortschreibung der aktuellen

cherche, Experteninterviews und einem abschließenden Work-

Entwicklungen in moderater Geschwindigkeit

shop mit Fachleuten des Kfz-Gewerbes. Abweichende Effekte■ Zukunftsbild 2: Transformation des Kfz-Gewerbes

in Bezug auf freie und fabrikatsgebundene Betriebe werden

unter Systemführerschaft der Hersteller

berücksichtigt.

■ Zukunftsbild 3: Strukturbruch hin zu einer hersteller-

dominierten, postfossilen, vernetzten Mobilitätswelt

Die identifizierten Szenarien der einzelnen Schlüsselfaktoren
werden anschließend durch Anwendung der Szenariotechnik

Eine ausführliche Herleitung und Darstellung der Zukunftsbilder

konsistent zu drei Zukunftsbildern aggregiert (vgl. Schritt 3).

erfolgt in Kapitel 7. Abbildung 7 zeigt das methodische Vor-

Es ergeben sich die aufsummierten Veränderungen desgehen der Studie zur Entwicklung dieser Zukunftsbilder undArbeitsvolumens sowie eine Beschreibung der qualitativen

der Ergebnisse. Die Herleitung der drei Zukunftsbilder sowie

Veränderungen je Jobprofil und Zukunftsbild. Abhängigkeiten

der Arbeitsvolumen, der Beschäftigungseffekte und der Tätig-zwischen den Schlüsselfaktoren sowie globale Effekte (z. B.

keitsveränderungen erfolgt aus vier als relevant identifizierten

erwartete Zulassungszahlen und Besitzumschreibungen) wer-

Schlüsselfaktoren (vgl. Schritt 1 in Abbildung 7):

den durch Experteninterviews, Literaturrecherche und Datenanalyse bestimmt und berücksichtigt.

■ Fahrzeugdigitalisierung und -automatisierung■ Digitalisierung der Geschäftsprozesse

Um die Beschäftigungseffekte für Deutschland und Baden-■ Elektrifizierung des Antriebsstrangs

Württemberg abzuleiten, wird die Beschäftigtenanzahl je Be-■ Veränderung der Vertriebsmodelle

trieb durch eine repräsentative Erhebung in den Kfz-Betrieben
der jeweiligen Regionen bestimmt; aufgeschlüsselt nach den

Je Schlüsselfaktor werden Deskriptoren definiert, die Ände-Jobprofilen sowie der Betriebsart (freier oder fabrikatsgebun-

rungstreiber beziehungsweise Determinanten für die Arbeits-

dener Betrieb). Daraus werden wiederum die Beschäftigungs-

volumen je Jobprofil und Prozessschritt darstellen. Das

effekte durch Multiplikation mit der Arbeitsvolumenverände-26

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

02

1. Vier Schlüsselfaktoren
1. Fahrzeugdigitalisierung und -automatisierung
2. Digitalisierung der Geschäftsprozesse
3. Elektrifizierung des Antriebsstrangs
4. Veränderung der Vertriebsmodelle

Identifikation der Auswirkungen

2. Veränderung des Arbeitsvolumens je Schlüsselfaktor, Jobprofil und Szenario
4x (je Schlüsselfaktor)
4x (je Schlüsselfaktor)
4x (je Schlüsselfaktor)
VertragsabschlussMarketing
Beratu ng
Abwi cklung
Ausli efer ung
u. Vermarktungv on
und Kundender Fahr zeug (inkl. Probe und CRM
Mobilitätsdienstl.
gewi nnung
bestel lungfahrt)
VertragsabschlussMarketing
Beratu ng
Abwi cklung
Ausli efer ung
u. Vermarktungv on
und Kundender Fahr zeug (inkl. Probe und CRM
Mobilitätsdienstl.
gewi nnung
bestel lungfahrt)
VertragsabschlussMarketing
Beratu ng
Abwi cklung
Ausli efer ung
u. Vermarktungv on
und Kundender Fahr zeug (inkl. Probe und CRM
Mobilitätsdienstl.
gewi nnung
bestel lungfahrt)

VertragsabschlussMarketing
Beratu ng
Abw icklung
Ausli efer ung
u. Vermarktungv on
und Kundender Fahr zeug (inkl. Probe und CRM
Mobilitätsdienstl.
gewi nnung
bestel lungfahrt)
VertragsabschlussMarketing
Beratu ng
Abw icklung
Ausli efer ung
u. Vermarktungv on
und Kundender Fahr zeug (inkl. Probe und CRM
Mobilitätsdienstl.
gewi nnung
bestel lungfahrt)
VertragsabschlussMarketing
Beratu ng
Abw icklung
Ausli efer ung
u. Vermarktungv on
und Kundender Fahr zeug (inkl. Probe und CRM
Mobilitätsdienstl.
gewi nnung
bestel lungfahrt)

Szenario 1
Szenario 1
Szenario 1

VertragsabschlussMarketing
Beratu ng
Abw icklung
Ausli efer ung
u. Vermarktungv on
und Kunden der Fahr zeug (inkl. Probe und CRM
Mobilitätsdienstl.
gewi nnung
bestel lungfahrt)
VertragsabschlussMarketing
Beratu ng
Abw icklung
Ausli efer ung
u. Vermarktungv on
und Kunden der Fahr zeug (inkl. Probe und CRM
Mobilitätsdienstl.
gewi nnung
bestel lungfahrt)
VertragsabschlussMarketing
Beratu ng
Abw icklung
Ausli efer ung
u. Vermarktungv on
und Kunden der Fahr zeug (inkl. Probe und CRM
Mobilitätsdienstl.
gewi nnung
bestel lungfahrt)

Szenario 2
Szenario 2
Szenario 2

Szenario 3
Szenario 3
Szenario 3

Entwurf dreier konsistenter Zukunftsbilder

3. Veränderung des Arbeitsvolumens je Jobprofil und Zukunftsbild

Erhebung der aktuellen Beschäftigung in D und BW

Quelle: (IAO, eigene Darstellung)

4. Quantitative und qualitative Beschäftigungseffekte je Zukunftsbild

Abbildung 7: Methodisches Vorgehen in der Studie

27

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

rung berechnet (vgl. Schritt 4). Zu erwartende Verlagerungenwerden der Status quo hinsichtlich der Strukturen, Rahmen-

von Arbeitsvolumen zu Betrieben außerhalb des Kfz-Gewerbes

daten und Trends des Kfz-Gewerbes sowie das Vorgehen derwerden in den Schlüsselfaktoren bestimmt und in der Berech-

Studie beschrieben (Kapitel 1 und 2). Aufbauend auf den er-

nung in diesem Schritt berücksichtigt. Die Ergebnisse werden

mittelten Grundinformationen werden die vier Schlüsselfakto-

anschließend erneut mit der Erhebung abgeglichen. Es wird

ren für das Kfz-Gewerbe vorgestellt (vgl. Kapitel 3 bis 6). Die

eine hohe Übereinstimmung der Zukunftsbilder und Ergeb-

drei Szenarien je Schlüsselfaktor werden zu drei konsistenten,

nisse mit den Erwartungen der einzelnen Betriebe des Kfz-

aber unterschiedlichen Zukunftsbildern aggregiert und aus-

Gewerbes festgestellt.

gewertet (vgl. Kapitel 7 und 8). Abschließend werden Handlungsempfehlungen abgeleitet, die die unterschiedlichen Posi-

Aufbauend auf dem methodischen Vorgehen zeigt Abbildung

tionen der Stakeholder des Kfz-Gewerbes berücksichtigen (vgl.

8 das Studiendesign sowie den zugehörigen Aufbau. Zuerst

Kapitel 9).

Kapitel 1, 2
Statusquo

Strukturen und Trends im Kfz-Gewerbe
Marktgröße | Akteure | Geschäftsmodell | Kund:innen | Wettbewerb | Veränderungstreiber | Zusammenhänge | Jobprofile | Prozesse

Kapitel 3

Veränderungstreiber

Schlüsselfaktor 1:
Fahrzeugdigitalisierung und-automatisierung

Kapitel 4
Schlüsselfaktor 2:
Digitalisierung derGeschäftsprozesse

Kapitel 5
Schlüsselfaktor 3:
Elektrifizierung desAntriebsstrangs

Kapitel 6

Schlüsselfaktor 4:
Vertriebsmodelle→ Beschreibung relevanter Deskriptoren, Ableitung von Veränderungen des Arbeitsvolumens bei
Jobprofilen in Zusammenhang mit den Deskriptoren→ Formulierung von drei Szenarien je Schlüsselfaktor auf Basis der Deskriptoren mit den
Jahren 2030/2040 als zeitlichem Horizont

Kapitel 7, 8
Beschreibung von Zukunftsbildern

Zukunftsbilder→ Bündelung von konsistenten und sich inhaltlich begünstigenden Szenarien sowie Bildung und Darstellung
von drei in sich homogenen Zukunftsbildern→ Darlegung der Wechselwirkungen zwischen den Schlüsselfaktoren im Rahmen der Zukunftsbilder

Kapitel 7, 8
Beschäftigungseffekte→ Betrachtung relevanter Jobprofile im Kfz-Gewerbe und jeweils Ermittlung von Entwicklungskorridoren für das Arbeitsvolumen zur
Ableitung quantitativer Beschäftigungseff ekte bis 2030/2040→ Ermittlung qualitativer Beschäftigungseff ekte bis 2030/2040 auf Basis der Jobprofile

Quelle: (IAO, eigene Darstellung)

AuswirkungenKapitel 9, 10
EmpfehlungenHandlungsempfehlungen und Zusammenfassung→ Adressierung aller betroff enen Akteure→ Geschäftsführende und Beschäftigte der Betriebe des Kfz-Gewerbes→ Gewerkschaften, Belegschaftsvertreter:innen, Verbände und weitere Stakeholder→ Politik und BildungseinrichtungenAbbildung 8: Wesentliche Bestandteile und Zusammenhänge des Studiendesigns

28

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

2.2 Jobprofile und Prozesse im Kfz-Gewerbe

02

In Tabelle 4 sind außerdem die im Kfz-Gewerbe gebräuchlichen
Differenzierungen der fokussierten Jobprofile in Neuwagen

Die Jobprofile und Prozesse des Kfz-Gewerbes bilden den(NW), Gebrauchtwagen (GW), Personenkraftwagen (Pkw),

Ordnungsrahmen für die Bestimmung der Arbeitsvolumen in

Nutzfahrzeuge (Nfz), Hochvolt (HV) sowie Karosserie und Lackden Schlüsselfaktoren. Daher werden zunächst die Aufbau-(K&L) aufgeführt. Diese weiteren Fokussierungen werdenorganisation sowie alle relevanten Jobprofile, die Geschäfts-nachfolgend allerdings nicht berücksichtigt, um die grundsätz-

prozesse sowie die Verortung der Jobprofile in den Geschäfts-lichen Ausführungen und Ergebnisse verständlicher zu

prozessen vorgestellt.

machen. Zudem geht die Studie davon aus, dass sich bei den
Jobprofilen Gebäudemanagement und Personal das Arbeits-

2.2.1 Aufbauorganisation und Jobprofile im
Kfz-Gewerbe

volumen nicht nennenswert verändert. Die jeweiligen Treiberfür das Arbeitsvolumen dieser Jobprofile (z. B. Gebäudefläche
oder arbeitsrechtliche Regulierung) sind nicht von den Verän-

Die Aufbauorganisation von Kfz-Betrieben wird für die Studie

derungen der Schlüsselfaktoren betroffen, weswegen sie bei

in die Bereiche „Geschäftsführung“, „Handel“, „Werkstatt undder Analyse quantitativer Beschäftigungseffekte nicht berück-

Teile“ sowie „Zentralabteilungen“ eingeteilt. In den Bereichen

sichtigt werden.

werden jeweils mehrere Jobprofile definiert (siehe Tabelle 4).
Sie beschreiben spezielle Differenzierungen der Berufsbezeich-

2.2.2 Prozesse des Kfz-Gewerbes

nungen, wie sie von der Bundesagentur für Arbeit verwendet
werden (vgl. dazu (BERUFENET, 2022)). Die jeweilige Bereichs-

Auf oberster Ebene werden die Prozesse des Kfz-Gewerbes

leitung wird zusammen mit der Geschäftsführung in einemin die Bereiche Sales (vgl. Abbildung 9) und Aftersales (vgl.

separaten Bereich „Leitung“ zusammengefasst.

Abbildung 10) aufgeteilt. Die Auseinandersetzung mit den Pro-

Bereich Handel

Bereich Werkstatt und Teile

ZentralabteilungenLeitung Sales

Leitung Aftersales

Leitung Verwaltung

Verkaufsberater:in
NW

FuhrparkManager:in

Werkstattleiter:in

Serviceberater:in

Buchhaltung/Controlling

Verkaufsberater:in
GW

Produktexpert:in

Kfz-Mechatroniker:in
Pkw

Serviceassistent:in

IT-Dienste

Verkaufsberater:in
Nfz

Verkaufsassistent:in

Kfz-Mechatroniker:in
Nfz

Leitung Teile undZubehör

Gebäudemanagement

Verkaufsberater:in
Großkunden

Customer Concierge

Kfz-Mechatroniker:in
HV

Teile- undZubehörverkauf

Personal

Online-SalesManager:in

Car Jockey/Fahrer:in

Kfz-Mechatroniker:in
K&L

Lagermitarbeiter:inMarketing

Einkäufer:in

Lead- und CRM-Manager:in-

Disposition

Quelle: (IfA, eigene Darstellung)

Geschäftsführung-

Data-Analytics-Manager:inTabelle 4: Übersicht über die betrachteten Jobprofile im Kfz-Gewerbe, weitere Differenzierungen und Einteilung in
Bereiche29

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

2.2.3 Verortung der Jobprofile in den
Prozessen des Kfz-Gewerbes

zessen im Kfz-Gewerbe dient dabei der Ermittlung der
Entwicklungskorridore für das Arbeitsvolumen durch die Tätigkeitsbeschreibung je Jobprofil. Der Bereich Sales wird dazu
in die Hauptphasen „Marketing und Kundengewinnung“,

Um den Ordnungsrahmen zu vervollständigen, müssen die„Beratung (inkl. Probefahrt)“, „Vertragsabschluss und Vermark-einzelnen Jobprofile den entsprechenden Prozessphasen dertung von Mobilitätsdienstleistungen“, „Abwicklung der Fahr-

Bereiche Sales und Aftersales zugeordnet werden. Die finale

zeugbestellung“ sowie „Auslieferung und CRM“ unterteilt.

Zuordnung ist in Tabelle 5 dargestellt. Die Auswirkungen wer-

Je Prozessphase können Unterprozesse – beispielsweise vonden je Schlüsselfaktor für jedes Jobprofil und jede Prozess-der Akquise über die Angebotserstellung bis hin zur Ausliefe-

phase in Form einer prozentualen Veränderung der Arbeits-rung – identifiziert werden (siehe Abbildung 9). Der Bereich

volumen individuell ermittelt.

Aftersales ist in die Hauptphasen „Terminvereinbarung und-vorbereitung“, „Fahrzeugannahme“, „Leistungserstellung“und „Fahrzeugrückgabe“ aufgeteilt. Auch hier gibt es eineMarketing und Kundengewinnung

Beratung(inkl. Probefahrt)

Vertragsabschluss undVermarktung von MobilitätsdienstleistungenAbwicklung derFahrzeugbestellung

Auslieferung und CRM

CRM

Bedarfsermittlung

BewertungVorwagen

Bestellung desNeuwagens

Vorbereitung der
Auslieferung

AkquiseBeratungsgespräch

Preisverhandlung
Vorwagen

Verwaltung Bestellung
und Lagerfahrzeuge

Auslieferung

Erstkontakt

Fahrzeugkonfiguration

Beratung MobilitätsdienstleistungenAnlieferung und
Aufbereitung

2. Auslieferung

Fahrzeugpräsentation

Beratung Cross-/
Upselling

Planung derProbefahrt

Angebotserstellung

Durchführung derProbefahrt

Verhandlung undAbschluss

Quelle: (IfA, eigene Darstellung)

Unterteilung in Unterprozesse (vgl. Abbildung 10).

CRM und
Nachkaufbetreuung

Erstellung der
Vertragsunterlagen

Terminvereinbarung und-vorbereitung

Fahrzeugannahme

Leistungserstellung

Fahrzeugrückgabe

Terminvereinbarung
mit Kund:inFahrzeugannahme

Durchführung derArbeiten

Rechnungsstellung

Fahrzeugdiagnose
remoteFahrzeugdiagnose
vor Ort

Auftragserweiterung

Rechnungserläuterung

Terminvorbereitung
Service

Abklärung Auftrag

Durchführung derProbefahrt

Fahrzeugrückgabe

Terminvorbereitung
Teiledienst

Bestellung
Ersatzteile

Endabnahme

Ermittlung Kundenzufriedenheit

Abwicklung
Ersatzmobilität

Quelle: (IfA, eigene Darstellung)Abbildung 9: Prozesse im Kfz-Gewerbe im Bereich Sales

CRM

Abbildung 10: Prozesse im Kfz-Gewerbe im Bereich Aftersales

30Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

02

Prozesse des Kfz-Gewerbes
Bereich Sales

Marketing undKundengewinnung

Beratung(inkl.
Probefahrt)

Vertragsabschluss,
Vermarktung
Mobilitätsdienstleistungen

Verkaufsberater:in

x

x

x

Online-Sales-Manager:in

x

x

x

Einkäufer:inx

Fuhrpark-Manager:inx

Auslieferung und
CRM

x

x

Terminvereinbarung,-vorbereitung

Leistungserstellungx

x

Verkaufsassistent:inx

Car Jockey/Fahrer:in

x

x

x

x

x

x

x

x
x
x
x

x

x

x

Werkstattleiter:inx

Kfz-Mechatroniker:inxServiceassistent:inx

Leitung Teile und Zubehör

x

x

x

x

x

x
x

x

x

x

x

x

x

x

Serviceberater:in

Fahrzeugrückgabex

x

Produktexpert:in

x
x
x

x

Teile- und Zubehörverkaufx

Lagermitarbeiter:in
Buchhaltung/Controlling
IT-Dienste

FahrzeugannahmexxDisposition

Customer Concierge

Abwicklung
FahrzeugbestellungxMarketingx

Lead- u. CRM-Manager:inx

Data-Analytics-Manager:in

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x
x

Quelle: (IfA, IAO, eigene Darstellung)Jobprofile im Rahmen dervorliegenden Publikation

Bereich Aftersales

x
x

x
x

x

x
x

Tabelle 5: Zuordnung der Jobprofile im Kfz-Gewerbe zu den jeweiligen Prozessphasen

31Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

03

Fahrzeugdigitalisierung und-automatisierung32

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

33

03

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Fahrzeugdigitalisierung und -automatisierung

Der Schlüsselfaktor „Fahrzeugdigitalisierung und -automati-(sogenanntes Tethering) oder das fahrzeugeigene Antennen-

sierung“ betrachtet technische Veränderungen von Fahrzeu-

modul erfolgen. Beim fahrzeugeigenen Antennenmodul

gen und des dazugehörigen Funktionsumfangs. Diese Verän-

handelt es sich um einen zentralen Mehrantennen-Zugangs-

derungen haben sowohl direkte als auch indirekte

punkt, der es ermöglicht, Informationen von der Infrastruktur

Auswirkungen auf das Kfz-Gewerbe. Denn ein Teil der Dienst-(WLAN p), anderen Autos (WLAN n/ac), Smartphones (BTLE

leistungen besteht darin, das Fahrzeug als technisches Produkt

and WLAN), Telefonnetzen (6G/5G/LTE/UMTS) oder Satelliten

instand zu halten und Kund:innen bezüglich diverser Fahrzeug-(GNSS) und Radioüberträgern (AM/FM/DAB) zu empfangen

funktionen zu beraten. Eine technische Änderung oder eineund mit diesen auszutauschen (Continental, 2022). Noch ist

Erweiterung des Funktionsumfangs bei Fahrzeugen führt also

allerdings in vielen Kommunikationsanwendungen unklar, wel-unmittelbar zu einer Veränderung der etablierten Prozessab-cher mobile Kommunikationsstandard (z. B. 5G vs. WLAN bei

läufe, des Arbeitsvolumens und der notwendigen Kompeten-

der Vehicle-to-Vehicle-Kommunikation) sich durchsetzen wird

zen im Kfz-Gewerbe. Dadurch entstehen zusätzliche Chancen,(Bratzel, 2022). So lässt sich beispielsweise das Verhältnis

aber auch Risiken.

zwischen dem Wachstum der Datenmenge und der 5G- bzw.
6G-Verfügbarkeit noch nicht sicher prognostizieren. Gleich-

3.1 Vernetzung von Fahrzeugen

zeitig setzen die Automobilhersteller aktuell auf unterschiedliche Technologien und fragmentieren damit den Markt (Schin-

Der Begriff Fahrzeugvernetzung beschreibt das Vorhandensein

ko, 2022), (Wagner, 2019). Smartphones der Passagier:innen

einer drahtlosen, elektronischen Kommunikationsverbindung

lassen sich über Bluetooth oder USB-Kabel mit dem Fahrzeug

eines Pkw mit anderen Verkehrsteilnehmer:innen (z. B. mit

verbinden. Sie nutzen Unterhaltungsdienste im Auto mit Tech-anderen Fahrzeugen, Fußgänger:innen, Radfahrer:innen odernologien wie Apple CarPlay, Android Auto oder MirrorLink, um

mit der Infrastruktur), über die Daten ausgetauscht werden

Daten mit dem Fahrzeug auszutauschen oder Informationen

können. Fünf Arten der Fahrzeugvernetzung lassen sich grund-auf den Fahrzeugdisplays anzuzeigen (Bosch, 2022), (Giesecke,legend unterscheiden (vgl. Abbildung 11) (Bratzel, 2022). Im2022). Während beim fahrzeugeigenen Antennenmodul insbe-

Mittelpunkt dabei steht immer das Fahrzeug, das sich mit an-

sondere die Kommunikation mit der Umwelt fokussiert wird,

deren Fahrzeugen, Personen, örtlichen Einrichtungen, denerlaubt die Verbindung mit dem Smartphone den Zugriff auf pas-

Herstellern, Werkstätten oder über einen digitalen Datenraum

sagierbezogene Informationen wie zum Beispiel Kalenderein-

als Zwischenspeicher verbindet. So können die im Fahrzeug

träge, Telefonanrufe oder Chatverläufe. Sollte das Fahrzeug selbst

erzeugten Daten auch mit anderen Verkehrsteilnehmer:innenüber keine Internetverbindung verfügen, so kann diese mittels

oder Einrichtungen ausgetauscht und weiter genutzt werden.

Bluetooth oder USB vom Smartphone bereitgestellt werden.

Diese Vernetzung kann grundsätzlich in eine „Basis“-Varianteoder einen erweiterten Vernetzungsumfang unterschieden

Durch die Fahrzeugvernetzung können daher eine Vielzahl neu-

werden. Bei Ersterem werden lediglich bereits vorhandene

er Fahrzeugfunktionen und Dienste realisiert werden. Neben

Funktionen und Datenströme mit der Umwelt verbunden, wäh-der Vernetzung des Verkehrs und dem Datenaustausch derrend bei Letzterem neue Funktionen, die erst durch die Ver-

Fahrzeuge für beispielsweise die Verkehrssteuerung und

netzung ermöglicht werden, integriert und neue Datenströme-sicherheit besteht die Möglichkeit, wichtige Fahrzeugdaten

erzeugt werden (Lichtblau, 2021a). Technisch kann die Ver-und Kundenprofile ohne physischen Kontakt abzurufen sowie

bindung zwischen dem Fahrzeug und einem möglichen Kom-eine Steuerung der Wartung oder Aktualisierung der Fahrzeuge

munikationspartner über das Smartphone der Fahrer:innen

durchzuführen. Software-Updates können beispielsweise über34

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

03

Vehicle-to-Infrastructure
Das Fahrzeug tauscht Informationen mit der Infrastruktur in der Umgebung ausz. B. Sensoren, Fußgänger:innen, Smart Home, Ampeln oder fest installierten Sensoren.

Vehicle-to-Vehicle
Zwischen Fahrzeugen werden Informationen ausgetauscht,
z. B. über Position und Geschwindigkeit.

Vehicle-to-CloudIn einem Cloud-System werden Daten über Applikationen der Fahrzeuge ausgetauscht.

Quelle: (IAO, eigene Darstellung)

Vehicle-to-Pedestrian
Das Fahrzeug erkennt und kommuniziert mit Fußgängern über Mobilfunkgeräte und tauscht
z. B. Informationen der Umwelt über andere Fahrzeuge oder den eigenen Fahrtweg aus.

Vehicle-to-everything
Das Fahrzeug ist Teil eines großen, vernetzten Ökosystems, das weitere Objekte
wie z. B. Smart Homes beinhaltet.

Abbildung 11: Arten der Fahrzeugvernetzungdas Mobilfunknetz zwischen dem Server des Fahrzeugherstel-system für die Fahrt in den Urlaub temporär freizuschalten.

lers und der Telematikeinheit des Fahrzeugs übertragen undDurch derartige On-demand-Funktionen können Kund:innen

aufgespielt werden (Bachmann, 2021). Die Anzahl der Rückruf-

individuell zusätzliche Dienste und Funktionen anfordern (vgl.

aktionen kann damit verringert werden und auf Softwarefehler

Kapitel 3.3).

sowie potenzielle Cybersicherheitsprobleme kann aufwandsarm
reagiert werden. Gleichzeitig ermöglicht die Vernetzung, dass

Zur sicheren, vertrauenswürdigen und fälschungssicheren

sich Kfz-Betriebe im Schadensfall über das Human Machine

Weiternutzung der gesendeten Daten kommen dabei zuneh-Interface des Infotainmentsystems mit dem Fahrzeug austau-

mend Distributed-Ledger-Technologien (z. B. eine Blockchain)schen. Durch die Vernetzung können Diagnose- und Fahrzeug-

zum Einsatz. Diese speichern die Daten in einer dezentralen

daten aus der Ferne eingesehen werden. Softwarebasierte

und teilweise verschlüsselten oder anonymisierten Datenbank.

Fernreparaturen werden ermöglicht. In der Konsequenz kannBereits heute werden damit fälschungssichere Aufzeichnun-

dies zu einem Rückgang der Werkstattaufenthalte führen.

gen der Eigentumsverhältnisse, des Kilometerstandes und derServicehistorie eines Fahrzeugs realisiert, die durch die Fahr-

Durch einen erweiterten Zugriff auf die Fahrzeugdaten können

zeugvernetzung regelmäßig mit Daten befüllt werden (Schacht-

zudem neue Diagnose- und Reparaturverfahren genutzt wer-ner, 2020).

den. Das ständige Erfassen der Zustandsdaten ermöglicht es
beispielsweise, Systeme zur vorausschauenden Wartung (Pre-In ähnlicher Weise können durch Distributed-Ledger-Techno-

dictive Maintenance) zu etablieren (vgl. Kapitel 3.4). Digitali-logien Bauteilhistorien dokumentiert oder Originalersatzteile

sierte Schließsysteme im Fahrzeug gestatten bereits heutenachweislich identifiziert werden (Simon-Kucher, 2022).

das Öffnen des Fahrzeugs per Befehl über das Internet, zum
Beispiel vom Smartphone aus. Dies ermöglicht es, temporäre

Die Aufzeichnung dieser Daten mit Distributed-Ledger-Tech-

Zugänge zum Fahrzeug zu vergeben (infineon, 2022). Die

nologien unterscheidet sich von beispielsweise den bereits

Schlüsselübergabe im Wartungs- oder Reparaturfall entfällt.

etablierten, digitalen Serviceheften und Fahrzeugdokumenten

Im Kfz-Vertriebsbereich wird es parallel dazu möglich, Funk-maßgeblich durch die technische Umsetzung (Lulei, 2021).

tionen im Fahrzeug wie beispielsweise ein Fahrerassistenz-

Effekte auf die Arbeitsvolumen im Kfz-Gewerbe ergeben sich35

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

für diese Fälle daher indirekt. Einerseits werden neue Anfor-

Auf rechtlicher Seite wird aktuell der EU Data Act ausgearbeitet

derungen an die IT-Systeme im Kfz-Gewerbe gestellt. Anderer-(Europäische Kommission, 2022c). Er regelt die Nutzung derseits ermöglicht die Dezentralisierung prinzipiell einen diskri-

Daten aus vernetzten Fahrzeugen. Der Entwurf sieht vor, den

minierungsfreien Zugriff auf Fahrzeugdaten, was wiederum

Fahrzeugnutzer:innen die selbstbestimmte Wahl des Daten-

die bereits genannten Dienste ermöglicht. Weitere Anwen-

zugriffs und des Dienstleistungsanbieters zu ermöglichen. Bei

dungsfälle von Distributed-Ledger-Technologien ergeben sichentsprechender Umsetzung würden fahrzeuggenerierte Daten

beispielsweise im gezielten Rückrufmanagement, in der auto-

damit nicht mehr ausschließlich unter dem Zugriff des Herstel-matisierten Gewährleistungsprüfung und -abwicklung, in derlers stehen, sondern die Daten könnten auch von Kfz-Betrieben

Nutzung digitaler Zahlungswege sowie im automatisierten

zur Schaffung eigener Dienstleistungsangebote genutzt wer-

Vertragsabschluss beispielsweise bei der Teilebestellung oderden. Bezüglich der Datenhoheit und -zugänglichkeit ist von derdem Fahrzeugvertrieb (Simon-Kucher, 2022), (Schmidt, 2022).

Bundesregierung im aktuellen Koalitionsvertrag zudem ein

Dies wirkt sich insbesondere in einer erhöhten Prozesseffizienz

Treuhändermodell zur Verwaltung der Daten vorgesehen, aberbei der Digitalisierung der Geschäftsprozesse aus (vgl. Kapitel 4).

legislativ noch nicht umgesetzt (FAZ, 2022). Weitere technische Möglichkeiten bieten beispielsweise auch verteilte Daten-

Aktuell erreichen die Fahrzeughersteller mit ihrem Kunden-

speicher wie Distributed-Ledger-Technologien oder offene undstamm für vernetzte Fahrzeuge die kritische Größe zur wirt-

kollaborative Datenökosysteme (z. B. Catena-X) (Catena-X,

schaftlichen Bereitstellung der zuvor geschilderten Dienste2022), (Schmidt, 2022). Auf wettbewerbsrechtlicher Ebene(PwC, 2021). Für das Kfz-Gewerbe sind die Rahmenbedingun-

erfolgt zurzeit die Konsultation der Europäischen Kommission

gen zur Datennutzung ein wichtiger Zukunftsfaktor. Sie sindzur Verlängerung der Gruppenfreistellungsverordnung für den

für die Umsetzung von neuen Geschäftsmodellen (vgl. Kapitel

Kraftfahrzeugsektor. Inhaltlicher Gegenstand ist hierbei, ob

3.4) erfolgsentscheidend.

und wie digitale Geschäftsmodelle (z. B. On-demand-Funktionen) nicht nur für die Fahrzeughersteller, sondern auch für die

Neue Ansätze bezüglich geteilter Datennutzung werden aktuell

Betriebe des Kfz-Gewerbes wettbewerbsrechtlich zulässig undsowohl auf technischer Seite als auch auf rechtlicher bezie-möglich gemacht werden sollen (AUTOHAUS, 2022a).

hungsweise regulatorischer Seite diskutiert. Dem diskriminierungsfreien Zugriff im Bereich Diagnose, Reparatur und

Entsprechende rechtliche Maßnahmen und Vorgaben sind da-

Wartung stehen Maßnahmen entgegen, z. B. rechtlich vorge-

her aktuell in der Umsetzung. Sollten diese nicht geschaffen

schriebene Cybersicherheitsmaßnahmen in Form eines Secu-

werden können, befänden sich die Betriebe des Kfz-Gewerbes

rity-Gateways oder der Datenverschlüsselung (Serma, 2022).

in einer Abhängigkeitsbeziehung zu den Automobilherstellern.

Aktuell entsteht auf Basis der neuen Typgenehmigungsverord-

Als einzige Alternative zum Datenzugriff ständen dann Daten-

nung (EU) 2018/858 allerdings ein standardisierter Zugang zu

plattformen wie z. B. Caruso, ein neutraler, offener und sicherer

diebstahl- und sicherheitsrelevanten Reparatur- und Wartungs-

Marktplatz für Automobildaten über unterschiedliche Fahrzeug-

informationen durch das Autorisierungsverfahren SERMA

hersteller hinweg (Caruso, 2022), zur Verfügung. Einen not-(Serma, 2022). Eine Einzelregistrierung für die Diagnosesyste-

wendigerweise vollkommen diskriminierungsfreien, echtzeit-

me oder den Zugang zu den technischen Portalen der Fahr-

fähigen Zugang garantieren rechtliche Vorgaben allein

zeughersteller entfällt. Dadurch wird freien Kfz-Betrieben derallerdings noch nicht. Gerade für freie Werkstätten können hierZugriff auf sicherheits- und diebstahlrelevante Reparatur- undtechnische Hürden durch die Herstellersysteme entstehen.

Wartungsinformationen erleichtert (AUTOHAUS, 2021a). Die-

Beispielsweise werden Wartungsumfänge bei Neufahrzeugen

ser Zugang umfasst unter anderem Informationen über Soft-

fast ausschließlich im herstellerbezogenen digitalen Service-ware, Funktionen und Dienstleistungen, die für die Diagnose,

heft gepflegt. Der Zugang zu diesen ist rechtlich vorschrifts-

Reparatur und Wartung erforderlich sind (Serma, 2022). Dies

mäßig gegeben, aber für die freien Werkstätten im Alltag

betrifft insbesondere Mehrmarkendiagnosesysteme wie zum

oft nur schwer umzusetzen beziehungsweise funktional

Beispiel EuroDFT, die vom Hersteller unterschiedliche Lösun-eingeschränkt (Blenk, 2020), (Waldmann, 2020). Entsprechen-

gen integrieren müssen, um freien Kfz-Betrieben Zugriff auf

de technische Hürden könnten daher von den Fahrzeugherstel-

die unterschiedlichen Fahrzeugsysteme zu ermöglichen (Lulei,

lern genutzt werden, um fabrikatsgebundene Betriebe zu

2021).

bevorzugen.

36

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

03

Neben der Fragestellung des Datenzugriffs beeinflussen wei-

Die Entwicklung des automatisierten Fahrens lässt sich – jetere regulatorische Gegebenheiten wie beispielsweise dienach Aufgabenumfang des Fahrerassistenzsystems – in Stufen

Datenschutzgrundverordnung, die Datensicherheit sowie das

von 0 bis 5 unterteilen (vgl. Abbildung 12, (SAE International,

Haftungs-, das Zulassungs- und das Verkehrsrecht die Ver-2022), (IOSB, 2022). Je höher die Stufe, desto mehr werden

wendung der Fahrzeugdaten. Eine weitere wesentliche Her-

die Aufgaben der Fahrer:innen reduziert und die Umfänge

ausforderung bei der Vernetzung von Fahrzeugen und densowie das Operationsgebiet der Fahrsysteme erweitert.

Over-the-Air-Anwendungen wird die Cybersicherheit sein, dieAufgrund der dann notwendigen zusätzlichen Umfeldinforma-bereits aktuell ein relevanter Problembereich ist (Simpson,tionen steigen die Anzahl der Sensoren, Aktoren und Rechen-2019), (VDA, 2022), (Minzlaff, 2020).

einheiten sowie der Leistungsumfang der Software im Fahrzeug an. Der niedrigste Automatisierungsgrad auf Stufe 0

3.2 Automatisierung von Fahrzeugenbeschreibt Assistenzsysteme, die die Fahrer:innen zwar in ihrer
Fahraufgabe unterstützen, aber nicht aktiv in die Quer- oder

Beim automatisierten Fahren werden die Fahrer:innen durch

Längsführung des Fahrzeugs eingreifen (z. B. ABS, ESP odereinzelne Systeme in der Funktion des Fahrens unterstützt – bis

Notbremswarnung per Tonsignal) (ADAC, 2022b), (SAE Inter-hin zu dem Zustand, dass auf den Menschen komplett ver-national, 2022), (Proff, 2020). Mit zunehmendem Automatisie-zichtet werden kann. Möglich wird das durch elektronische

rungsgrad übernimmt das Fahrzeugsystem dann Aufgaben derund softwarebasierte Systeme, die wiederum aus einzelnen

Quer- und Längsregelung. Ab Stufe 3 ist das System außerdem

Subsystemen zur Umfelderfassung, Datenverarbeitung

in der Lage, die Verantwortung für die Fahraufgabe zeitweise

und abschließend der Aktorik und Ortung bestehen (sogenann-vollständig zu übernehmen. Die Fahrer:innen dürfen sich vom

te Sense-Plan-Act-Pipeline) (Smith, 2017), (Fard, 2019). Neue

Fahrgeschehen abwenden. In den Automatisierungsstufen 4

Komponenten und Technologien (z. B. der künstlichen Intelli-und 5 ist das aktive Fahren durch Fahrer:innen (in bestimmten

genz oder der Sensorik) werden in das Gesamtsystem

Systembereichen) nicht mehr notwendig.

zur Realisierung dieser Funktionalität integriert werden undführen zu einer technischen Komplexitätszunahme desGesamtsystems.

Steuerung

Systembereich

Verantwortung

5

Vollautomatisierte Systeme übernehmen die
vollständige Verantwortung für die Steuerung in allen
Situationen.

4

Hochautomatisierte Systeme übernehmen
die vollständige Verantwortung für die Steuerung inspezifischen Anwendungsfällen.

Spezifi zierte
Anwendungsfälle

3

Teilautomatisierte Systeme übernehmen zeitweise die
Verantwortung für das Fahrzeug. Die Fahrerin bzw. der Fahrer kann sich abwenden, muss aber übernahmebereit sein.

2

Fahrerassistenzsysteme übernehmen Quer- undLängsführung. Die Verantwortung liegt nach wie vor
bei der Fahrerin bzw. dem Fahrer.

1

Autobahn0Quelle: (IAO, eigene Darstellung)

Stufe

Fahrerassistenzsysteme übernehmen entweder
die Querführung („Lenken“) oder die Längsführung(„Bremsen“/„Beschleunigen“) des Fahrzeugs.
Fahrerassistenzsysteme übernehmen keine
Steuerung des Fahrzeugs, sondern informieren oderwarnen die Fahrerin bzw. den Fahrer lediglich.

Abbildung 12: Automatisierungsgrad von Fahrzeugen

37

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Technisch gesehen werden sich durch die Automatisierung dieeine personell und finanziell bedingte MarkteintrittsbarriereAnzahl der Sensoren im Fahrzeug sowie der Softwareanteil

ergeben.

stark erhöhen (Lichtblau, 2021b). Umfang und Art der Sensorik
hängen dabei vom Automatisierungsgrad sowie von der Funk-Fahrzeugführer:innen bietet das automatisierte Fahren dention ab. Bei etablierten Systemen der Stufen 0 bis 2 (z. B. Ein-

Vorteil, dass die Sicherheit sowie der Fahrkomfort steigen.

parkassistent oder Abstandsregeltempomat) kommen einfacheDies ist für eine große Mehrheit der Autokäufer:innen ein wich-Sensoren mit spezifischem räumlichem Abdeckungsbereichtiger Sachverhalt (72 % bei Neu- und 65 % bei Gebraucht-

und ohne Redundanz zum Einsatz (z. B. Ultraschall, Frontradar

wagenkäufer:innen). Gleichzeitig erhöhen sich jedoch der soft-oder Front- bzw. Rückkamera). Fahrerassistenzsysteme derwaregenerierte Funktionsumfang und die Bedienkomplexität.

Stufen 3 bis 5 müssen hingegen höheren Sicherheitsanforde-

Die Beratung und die Erläuterung der Fahrerassistenzsysteme

rungen genügen. Dementsprechend wird fortgeschrittenere

rücken deshalb verstärkt in den Fokus (vgl. Kapitel 3.4) (Deut-

Sensorik (z. B. LiDAR oder Stereokameras) teilweise redundantsche Automobil Treuhand, 2022).

und 360° abdeckend verwendet (Lichtblau, 2021b). Diese wird
durch rechenintensive KI-Algorithmen ausgewertet, die wiederum spezifische Hardware in den Fahrzeugsteuergeräten

3.3 Applikationen und neue
E/E-Architekturen in Fahrzeugen

bedingen (vgl. Kapitel 3.3).
Die Elektrik/Elektronik- und Software-Architektur eines FahrDie Entwicklung dieser technischen Systeme hat Folgen fürzeuges (im Folgenden gesamtheitlich als E/E-Architektur be-

die Aufgaben von Kfz-Werkstätten bei Instandhaltung undzeichnet) definiert die Komponenten der Elektrik, Elektronik-setzung des Fahrzeugs. Einerseits erhöht sich die Anzahl kom-und Software und orchestriert deren Zusammenspiel, um die

plexer, elektronischer und softwarebasierter Systeme (vgl.

geforderten Funktionen im Fahrzeug zu erfüllen (Block, 2020).

Kapitel 3.3). Andererseits reduziert der Einsatz von Fahreras-

Die E/E-Architektur umfasst sowohl physische Komponenten

sistenzsystemen die Kollisionsrate und Unfallhäufigkeit (Euro-wie Steuergeräte, Sensoren (z. B. Temperatur, Ultraschall, Ra-pa, 2022). Für Kfz-Werkstätten bedeutet dies eine Reduzierungdar), Aktoren (z. B. im Lenk- und Bremssystem) und Kommu-

der Instandsetzungshäufigkeit und damit der Anzahl der Werk-

nikationsleitungen (z. B. LIN, CAN, Flexray, MOST, Ethernet)

stattaufenthalte (Hafkemeyer, 2021). Zudem wird der Ersatz-

als auch nichtphysische Komponenten und Strukturen (z. B. die

teilbedarf sinken. Da mittelfristig durch das automatisierte

Software und die Bussysteme). Elektronik und/oder Software

Fahren insbesondere Auffahrunfälle und andere Kollisionsschä-

werden in allen Fahrzeugbereichen (z. B. Innenraum, Antrieb,

den vermieden werden, dürfte sich beispielsweise die Nach-

Karosserie und Fahrwerk) eingesetzt (Borgeest, 2021). Die

frage nach dem Einbau nichtintelligenter Ersatzteile wie bei-E/E-Architektur ist somit die technische Basis zur Funktions-spielsweise Karosserieelementen, Glas und Scheinwerfern

erfüllung und schafft die Voraussetzungen, um künftig noch

verringern. Dem stehen allerdings erhöhte Instandsetzungs-

weitere Funktionen bereitzustellen. Ihre Art und Komplexität

aufwände je Werkstattaufenthalt gegenüber, da die Fahrzeuge

beeinflussen damit auch die produktbezogenen Prozessschrit-nun über komplexere Systeme sowie eine kostenintensivere

te im Kfz-Gewerbe. Dazu gehören beispielsweise die Diagno-

Sensorik und Aktorik verfügen. Für kleine und fabrikatsunab-

se, die Reparatur und der Austausch von Komponenten (Con-hängige Betriebe kann dies eine Herausforderung darstellen,way, 2012).

da Diagnose, Prüfung und Kalibrierung dieser komplexen Systeme hohe Investitionen fordern können. So müssen Sensoren

Der wachsende Anteil digitalisierter, vernetzter und automati-nach Instandsetzung oder Austausch tragender Teile neu kali-

sierter Fahrzeuge führt aktuell zu einem Umbruch im Aufbau

briert werden (amz, 2017). Entsprechende Einrichtungen ins-

und in der Struktur der „klassischen“ E/E-Architektur. Bishe-besondere für Sensorik höherer Automatisierungsstufen sindrige E/E-Architekturen waren als dezentrale, verteilte und tief

kostenintensiv und eventuell pro Marke unterschiedlich. Recht-

eingebettete Architekturen konzipiert. Sie bestanden physischlich gesehen könnte aus Sicherheitsgründen die Prüfung deraus mindestens 30 bis etwa 120 funktionsspezifischen Steuer-

Sensoren und Aktoren bei höher automatisierten Fahrzeugen

geräten sowie mehreren CAN-, LIN-, FlexRay- und MOST-

als zu zertifizierende, hoheitliche Tätigkeit eingestuft werden.

Kommunikationsverbindungen (Möller, 2019), (Unseld, 2021).

Gepaart mit der Notwendigkeit, die entsprechende System-

Die Microcontroller-basierten Steuergeräte und zugehörige

komplexität über mehrere Marken hinweg zu beherrschen,

Software waren tief integriert und voneinander abhängig

kann sich hier für kleine sowie fabrikatsunabhängige Betriebe(Embedded Software).

38

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

03

Aktuelle Entwicklungen zeigen, wie sich der Aufbau dieser

sor-/Aktor-Steuergeräten verbunden sind und ein Ethernet

E/E-Architektur zunehmend verändert (vgl. Abbildung 13). Dazu

Backbone zur Kommunikation nutzen (Meissner, 2020), (Un-gehört unter anderem, dass der Anteil der Hardware zurück-

seld, 2021). In Verbindung mit einer dauerhaften Fahrzeugver-

geht und zunehmend zentral integriert wird. Die dezentralen

netzung können ausgewählte Funktionen – insbesondere im

und verteilten Steuergeräte werden zu wenigen domänenüber-Bereich Infotainment – dann vollständig in der Cloud ausge-

greifenden Systemen mit dediziertem Domain Controller (DCU)

führt werden. Entsprechende Softwarekomponenten müssen

konsolidiert (Subash, 2017), (Burkacky, 2019), (Proff, 2020),

im Fahrzeug selbst also nicht mehr vorhanden sein (Dajsuren,(Unseld, 2021). Die Domain Controller enthalten leistungsstar-2019).

ke, integrierte Prozessoren, die unterschiedliche Verarbeitungseinheiten (z. B. CPUs, GPUs, TPUs), u. a. mit KI-Beschleuni-

Es ist davon auszugehen, dass durch eine verstärkt modularegern, bereitstellen (Möller, 2019). Auf ihnen werden parallel

Bauweise nicht nur die Software nachträglich angepasst wer-mehrere Softwarekomponenten ausgeführt, die Berechnungenden kann. Für bestimmte elektronische Komponenten, wie

für unterschiedliche Funktionen durchführen. Die Software-zum Beispiel die Hochleistungsrechner, sind physische Schnitt-komponenten sind dabei teilweise mit Datenquellen in derstellen zur Erweiterung oder zum Upgraden der Komponenten

Cloud verknüpft, um ihre Funktion auszuführen oder kunden-

denkbar. Auch diese Entwicklung hat diverse Auswirkungenund fahrzeugspezifische Parameter zu laden. Dies gilt insbe-

auf Prozesse, Arbeitsvolumen und notwendige Kompetenzen

sondere für KI-basierte Komponenten, die Daten zur Persona-im Kfz-Gewerbe.

lisierung der Funktion oder zur Weiterentwicklung derDer Zuwachs des Anteils an Elektrik, Elektronik und Software

Algorithmen dorthin kommunizieren (Staron, 2021).

in den Fahrzeugen sowie die Reduktion des Anteils an mechanischen Bauteilen führen dazu, dass Kompetenzen im Bereich

entsprechende Ansätze in der E/E-Architektur. Es ist daher

der Mechanik reduziert werden können und im Bereich derdavon auszugehen, dass zukünftig nur noch wenige Hochleis-

Elektronik und Software aufgebaut werden müssen. Dies be-tungs-DCUs gemeinsam mit einigen dedizierten Sensor-/Ak-

trifft unter anderem den Bereich der Diagnose. Aufgrund der

tor-Steuergeräten in E/E-Architekturen zum Einsatz kommen.

veränderten Systemarchitektur wird die Komplexität aufseiten

Das ermöglicht die Entwicklung hin zu Clustern von zonen-der elektronischen Hardware reduziert, während die Software-orientierten Hochleistungsrechnern, die nur mit wenigen Sen-architektur aufgrund geteilter und teilweise virtualisierter Hard-

Modulare, integrierte Architektur

Domänenarchitektur

Zonenarchitektur

Funktionale Struktur
Funktionsorientierte Steuergeräte(ECU), Embedded Software
Bussysteme: z. B. CAN, LIN,
FlexRay, MOST

Hierarchische Struktur
Domänenrechner, teilw. virtualisierte
ECUs
Hoher Softwareanteil
Breitbandige Bussysteme

Hierarchische StrukturHigh Performance Computer,
Virtualisierung
Softwaredefiniertes Fahrzeug
Bussysteme mit Ethernet Backbone

Quelle: (IAO, eigene Darstellung)

Neufahrzeuge der aktuellen Generation verfügen bereits überAbbildung 13: Entwicklung der E/E-Architektur39

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

ware komplexer wird. Vermeintliche Fehler in der Software

Betriebe auch hier entsprechendes Fachwissen und Kompe-

können durch Defekte in der elektronischen oder mechani-

tenzen notwendig. Dies umfasst Kenntnisse über den Funk-schen Hardware (z. B. defekter Sensor), Konfigurations- undtionsumfang, die Funktions- und Bedienweise, die Konfigura-

Kalibrierungsfehler oder reale Softwarefehler („Bugs“) ent-

tionsmöglichkeiten zur Individualisierung sowie die möglichen

stehen und müssen entsprechend unterschieden werden kön-

Betriebsbedingungen und -beschränkungen der neuen Funk-nen. Ein Austausch der Hardware würde eventuelle software-tionen. Auch zu optionalen Apps, die eventuell über Drittan-basierte Fehler also nicht notwendigerweise beheben.

bieter angeboten werden, erwarten Kund:innen von den Betrieben einen entsprechenden Markteinblick und die

Wartungs- und instandhaltungsbezogen bilden Hardware undentsprechende Fachberatung.

Software keine Einheit mehr, die gemeinsam ausgetauscht
werden kann. Je nach Defekt müssen Daten, Softwarekomponenten oder die zugehörigen Hardwarebausteine unabhän-

3.4 Neue Geschäftsmodelle durch digitale
und vernetzte Fahrzeuge

gig voneinander ausgewechselt beziehungsweise repariertoder rekonfiguriert werden. Die entsprechende Diagnosefähig-Ein Fahrzeug erzeugt bereits heute ca. 600 GB Daten pro Tag.

keit ist für kleinere und freie Betriebe des Kfz-Gewerbes

Bei den Daten handelt es sich vornehmlich um Informationen

schwer zu erwerben. Einerseits muss eine Vielzahl an Kompe-

bezüglich des Verschleißes und der Wartung, um nutzerbezo-

tenzen aufgebaut werden. Andererseits unterscheiden sich die

gene Daten wie Fahrprofile oder Einstellungen sowie um Sen-

Strategien der Automobilhersteller bereits heute bezüglich dersordaten (Neumann, 2022), (Motorjournalist, 2022), (Berton-

Architekturen. Fehlerdiagnose und Reparatur von Fahrzeugen

cello, 2016). Durch die zunehmende Fahrzeugvernetzung

unterschiedlicher Hersteller werden daher technisch weiterstehen diese Daten nicht erst am physischen Kontaktpunkt mit

divergieren. Dies wird verstärkt durch die virtualisierte (soft-

Kfz-Betrieben (z. B. bei einem Werkstattaufenthalt) zur Verfü-

warebasierte) Aufteilung eines physischen Steuergeräts ingung, sondern können schon während des Fahrzeugbetriebs

mehrere virtuelle Steuergeräte, die herstellerspezifisch und

ortsungebunden übertragen und analysiert werden. Für die

nur schwer erfassbar ist. Das Reparieren der ressourceninten-

Nutzung dieser Daten in Kombination mit anderen Effekten dersiveren und damit werthaltigeren DCUs ist insgesamt jedoch

Fahrzeugdigitalisierung und -automatisierung lassen sich vierwirtschaftlicher, als das bei klassischen Steuergeräten der Fall

Potenzialbereiche für die Geschäftsmodelle des Kfz-Gewerbes

ist. Weil der Funktionsumfang steigt, nimmt auch die Zahl deridentifizieren.

Einzelsysteme zu. In Kfz-Betrieben rücken damit Systemkompetenzen, die das System überblicken und verstehen, weiter■ Ferndiagnose und vorausschauende Wartungin den Fokus.

■ Situativer Verkauf von Funktionen

Durch die zunehmende Verlagerung von Funktionen in die Soft-■ Individualisierte Beratung und Konfiguration digitaler(On-demand-Funktionen)
ware steigt die Fähigkeit des Systems zur Selbstdiagnose undvorausschauenden Wartung. Mithilfe der Elektronik und einer
entsprechenden Software kann der Zustand von mechani-

Dienstleistungen■ Beratung und Verkauf komplementärer

Mobilitätsdienstleistungenschen, elektronischen und softwarebasierten Fahrzeugkomponenten überwacht werden. In Kombination mit KI-basierten

Ferndiagnose und vorausschauende Wartung

Algorithmen werden Verschleiß und Defekte vorausschauend
erkannt und Softwarefehler identifiziert.

Mithilfe der Ferndiagnose ist es möglich, bestimmte Fahrzeugprobleme über die bestehende Netzwerkverbindung des Fahr-

Auf den Vertriebsbereich hat die Veränderung derzeugs zu analysieren. So lässt sich – ohne physischen Besuch

E/E-Architektur nur indirekten Einfluss (vgl. Kapitel 6). Sie stellt

der Werkstatt – ermitteln, ob das Fahrzeug über einen Fern-

zwar kundenerlebbare Funktionen bereit, wird aber von den

wartungskanal repariert beziehungsweise neu konfiguriert

Kund:innen kaum wahrgenommen. Das gilt allerdings nicht fürwerden kann, ob ein Techniker zum Fahrzeug fahren muss oderden dadurch möglichen erweiterten Funktionsumfang, der teil-ob das Fahrzeug in die Werkstatt gebracht werden sollte. Ein

weise auch von Drittanbietern in Form von Apps stammt. Die-

entsprechender Kompetenzaufbau aufseiten der ferndiagnos-

ser steht unmittelbar im Kundenfokus und wird zunehmend

tizierenden Kfz-Mechatroniker:innen sowie die Anbindung ankaufentscheidend (Deloitte, 2022). Deshalb sind seitens derentsprechende IT-Dienste werden deshalb immer wichtiger.

40

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

03

Das ständige Erfassen der Zustandsdaten des Fahrzeugs er-

Anteil bis zum Jahr 2030 insbesondere im Bereich der Fahrer-

möglicht es Fahrzeugherstellern, Systeme zur vorausschauen-

assistenzsysteme und der Navigation signifikant steigen wird

den Wartung (Predictive Maintenance) oder Ferndiagnose in(Leimann, 2019), (Deloitte, 2022).

das Fahrzeug zu integrieren. Bei der vorausschauenden Wartung wird der Zustand bestimmter verschleiß- oder fehleran-Durch diese Entwicklung bietet sich dem Kfz-Gewerbe zwar

fälliger Teile kontinuierlich vom Fahrzeug überwacht und ana-

die Chance zur Partizipation (Audoin, 2021), weil sich ein ent-lysiert – und der Fahrerin bzw. dem Fahrer wird noch vor dem

sprechender Anteil der Prozesse und der Erlöse in den After-wahrscheinlichen Ausfall der Komponenten ein Werkstattbe-

sales-Bereich verlagert. Allerdings dürften diese Chancen aus

such zur Instandhaltung angezeigt (vgl. Kapitel 3.3) (Winkelha-

aktueller Sicht eher beschränkt sein. Für die technische Um-

ke, 2022). Bei entsprechender Fahrzeugvernetzung und An-

setzung der On-demand-Funktionen sind die physischen Kfz-

bindung könnte dabei automatisiert eine Meldung an die vonBetriebe aus Sicht der Automobilhersteller größtenteils nicht

den Kund:innen gewünschte Kfz-Werkstatt gesendet und ein

notwendig. Angesichts der Bestrebungen zur Informations-Werkstatttermin organisiert werden. Es könnten Teilebestel-aggregation bei den Automobilherstellern und deren Ausdeh-

lungen direkt ausgelöst und Arbeitsvorgänge entsprechendnung von Wertschöpfungsumfängen in die Fahrzeugnutzungs-

vorbereitet werden (Simpson, 2019). Kritisch ist hierbei, dassphase ist daher davon auszugehen, dass insbesondere imdie entsprechenden Systeme zur Ferndiagnose und voraus-

Agenturmodell maximal eine Provision für die Vermittlung derschauenden Wartung technisch vom Fahrzeughersteller defi-

jeweiligen Funktionen an fabrikatsgebundene Betriebe abge-

niert und kontrolliert werden. Eine entsprechende Steuerung

treten wird (vgl. Kapitel 6.2.2).

der Anfragen hin zu fabrikatsgebundenen Kfz-Betrieben kannzu einem Marktungleichgewicht zum Nachteil der freien Be-

Individualisierte Beratung und Konfiguration digitaler

triebe führen. Ein Beispiel hierfür ist das europaweit vorge-

Dienstleistungenschriebene automatische Notrufsystem, das bestimmte deutsche Automobilhersteller standardmäßig mit einem eigenen

Durch die Digitalisierung in den Fahrzeugen nimmt die Zahl der

Call-Center verbinden. Dadurch könnten zusätzliche Angebote

relevanten Funktionen für die Fahrer:innen zu (vgl. Kapitel 3.3).

und Services (z. B. Abschleppdienst, Reparatur oder Ersatz-

Die Vielzahl potenziell relevanter Funktionen in Kombination

wagen) mittels eigener oder fabrikatsgebundener Werkstätten

mit den Konfigurations- und Vernetzungsmöglichkeiten kannerbracht werden (ADAC, 2022c).

für Kund:innen aber auch unübersichtlich werden. Für sie kannder Vertriebsbereich einen Mehrwert bieten. Dies betrifft einer-

Situativer Verkauf von Funktionen

seits die Beratung bezüglich der Auswahl relevanter digitaler(On-demand-Funktionen)

Funktionen sowie andererseits deren Aktivierung, individuelle
Konfiguration (siehe oben) und anschließende Verknüpfung mit

Mithilfe der Fahrzeugvernetzung und durch eine Digitalisierung

weiteren Kundengeräten und -profilen (z. B. des Smartphones).

der Fahrzeugfunktionen lassen sich bestimmte Funktionen wie

Diese Art der Personalisierungsdienstleistung kann einmalig

beispielsweise eine Sitzheizung oder ein Fernlichtassistent im

beim Neu- oder Gebrauchtfahrzeugkauf erfolgen oder wieder-

Fahrzeug auch erst später bedarfs- und situationsbedingt

kehrend während der Nutzungsphase angeboten werden. Ent-

drahtlos aktivieren (vgl. Kapitel 3.1) (Köster, 2022). Diese neuen

sprechende Erlösmodelle für die Betriebe des Kfz-Gewerbes

On-demand-Mechanismen beeinflussen auch den Verkaufs-

sind allerdings bislang ungeklärt. Es kann sich dabei um einenprozess, weil derartige Alternativen den Kund:innen beim

kostenlosen Mehrwertdienst zur Kundenbindung handeln oder

Fahrzeugkauf vorgestellt und erklärt werden müssen (Audoin,auch um eine kostenpflichtige Dienstleistung.

2021) – unter anderem deshalb, weil die zur Verfügung stehenden On-demand-Funktionen von der gekauften Hardware-Aus-

Beratung und Verkauf komplementärer

stattung des Fahrzeugs und der Strategie des Herstellers ab-

Mobilitätsdienstleistungenhängig sein können (Köster, 2022). Dies betrifft im selben
Maße auch Gebrauchtfahrzeuge, die nun ebenfalls individuell

Neue Mobilitätskonzepte gewinnen aufgrund der Fahrzeug-

konfigurierbar werden. Ausgewählte Marken wie zum Beispiel

digitalisierung und -automatisierung, kombiniert mit globalen

Audi, BMW, Mercedes-Benz, Tesla oder VW bieten On-de-Trends wie der Sharing Economy und der Urbanisierung, an

mand-Funktionen bereits in ihren aktuellen Neufahrzeugen an

Bedeutung. Aktuell sind bereits über 90 % der deutschen(Plaß, 2020), (Geiger, 2020). Es ist zu erwarten, dass dieser

Großstädte mit Car-Sharing-Angeboten ausgestattet (BCS,41

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

2022). Durch ein steigendes Nachhaltigkeitsbewusstsein undderung, definiert und für die Jahre 2030 und 2040 prognosti-

aufgrund der Auswahlmöglichkeiten differenziert sich die Pro-ziert. Sie bilden die Grundlage zur Berechnung derduktauswahl der Kund:innen weiter aus (vgl. Park and Ride

Arbeitsvolumenveränderung. Insgesamt werden, wie für jedenoder Mikromobilität für die First- oder Last-Mile-Mobilität). Für

Schlüsselfaktor, drei Szenarien für die Fahrzeugdigitalisierung

den Kfz-Vertrieb bietet sich hier die Chance, neue Geschäfts-und -automatisierung (Szenario FD 1, Szenario FD 2 und Sze-modelle zu etablieren, denn er ist meist erste Anlaufstelle fürnario FD 3) erarbeitet. Im Folgenden werden die zukünftigen

den Einkauf von Dienstleistungen und kombinierten Produkten

Entwicklungen für diese Szenarien je Bereich der Fahrzeug-

im (sich erweiternden) Bereich der Individualmobilität. Einige

automatisierung und -digitalisierung hergeleitet (Fahrzeugver-

Automobilhersteller bieten bereits in Kooperation mit ihren

netzung, Fahrzeugautomatisierung, E/E-Architekturen undPartnern im Kfz-Gewerbe digitale Dienste und Produkte runddigitale Geschäftsmodelle). Eine gesamtheitliche Beschreibung

um das Fahrrad und den Pkw an (Porsche, 2022).

in Form von übersichtlichen Szenarien erfolgt in Kapitel 3.7.

Insgesamt kommt es somit durch die Fahrzeugdigitalisierung

Die Deskriptoren sowie deren Zusammenhänge mit den

und -automatisierung zu einer Verlagerung der Leistungen ins

Arbeitsvolumen wurden auf Basis einer Literaturrecherche,

Digitale. Um die angeführten Geschäftsmodelle erfolgreich

durch Experteninterviews sowie mittels eines Expertenwork-umsetzen zu können, sind einerseits der Datenzugriff für die

shops definiert. Für die Prognose derselben kommt eine um-

Betriebe des Kfz-Gewerbes (vgl. Kapitel 3.1) sowie anderer-

fangreiche Datengrundlage verknüpft mit einer statistischen

seits die Präsenz der Kfz-Betriebe an der digitalen Kunden-

Auswertung zum Einsatz. Diese entstand aus der Zusammen-

schnittstelle grundlegend. Unter anderem zur Kundenwerbung

führung von mehr als 30 aktuellen Studien und wissenschaft-und -bindung müssen diese neben der physischen Präsenz Teillichen Publikationen zu den Veränderungen der Fahrzeugdigi-

des digitalen Fahrzeugökosystems werden. So können sie dentalisierung und -automatisierung. Szenario FD 1 beschreibt

Kund:innen ihre Angebote und Kompetenzen vorstellen unddabei allgemein eine moderate Weiterentwicklung aktueller

sich vernetzen. Die zunehmende Öffnung der Fahrzeug-Info-

Trends und entspricht den konservativen Annahmen der ana-

tainmentsysteme für Applikationen von Drittanbietern eröffnet

lysierten Studien; d. h. den unteren 15 % der analysierten

Kfz-Betrieben zusätzliche Möglichkeiten, mit eigenen digitalen

Daten. Szenario FD 2 geht von einer zügig fortschreitenden

Angeboten aktiv und präsent zu werden (vgl. Kapitel 3.3). Die

Digitalisierung und Automatisierung aus. Die prognostizierten

Softwareapplikationen oder die Integration in bestehende Kom-

Werte basieren daher auf leicht überdurchschnittlichen Datenmunikationskanäle (z. B. Whatsapp, Instagram) ist allerdings

der verwendeten Studien. Szenario FD 3 beschreibt eine struk-

oftmals mit einem hohen Entwicklungs- sowie Wartungsauf-

turelle Veränderung der Mobilität durch die Fahrzeugdigitali-

wand verbunden und muss unter Umständen für unterschied-sierung und -automatisierung. Die Daten dafür entstammen

liche Plattformen diverser Fahrzeugmarken entwickelt werdenden progressivsten Studienannahmen und liegen damit ober-(UHCL, 2022). Daher ist zu erwarten, dass insbesondere bei

halb der 95 %-Grenze der Datenlage.

mittleren und kleineren Betrieben White-Label-Lösungen zum
Einsatz kommen, also extern eingekaufte, vorkonfigurierte

In den Szenarien wird sowohl der Reifegrad der Technologien

Softwareapplikationen, die dann unter eigenem Logo als Lö-(z. B. Vernetzungsart oder Automatisierungsstufe) als auch dersung angeboten und vermarktet werden. Oder es werden vom

Durchdringungsgrad (z. B. Anzahl der automatisierten Fahr-

OEM angebotene Plattformen und Applikationen genutzt, diezeuge im Bestand) formuliert und mit den prognostizierten

bereits in das Fahrzeug integriert sind (z. B. zur Werkstattsu-

Bestandsentwicklungen für die Zukunftsbilder (vgl. Kapitel 7)che). Unabhängig davon muss der widergespiegelte Inhalt mit

synchronisiert. Die Darstellung der Daten je Szenario FD 1,

der betriebseigenen IT verknüpft werden, um beispielsweise

FD 2 und FD 3 erfolgt jeweils für die zuvor einzeln beschriebe-

freie Werkstatttermine, Rabattaktionen oder neue digitale

nen Auswirkungen der Fahrzeugautomatisierung und -digitali-

Funktionen konsistent darstellen zu können.

sierung (vgl. Kapitel 3.1 bis 3.4).

3.5 Entwicklung der Fahrzeugdigitalisierungund -automatisierung

3.5.1 Entwicklung der Fahrzeugvernetzung
Die Auswirkungen der Fahrzeugvernetzung hängen vor allem

Im Folgenden werden konkrete Deskriptoren, also beschrei-

vom Anteil vernetzter Fahrzeuge, von der Art der Vernetzung

bende Variablen der Szenarien für die Arbeitsvolumenverän-(keine, Basis, erweitert) sowie dem Umfang und der Art der42

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

03

damit ermöglichten Funktionen (z. B. im On-demand-Bereich)

Vernetzung ausgestatteten Fahrzeuge wird nahezu gleich blei-ab. Letzteres wird maßgeblich durch die Möglichkeiten desben. Dagegen wird der Anteil der erweitert vernetzten Fahr-

Datenzugriffs und den Vernetzungsgrad definiert. Gleichzeitig

zeuge mit dem Hinzukommen neuer Mehrwertdienste durch

bildet die Fahrzeugvernetzung die Grundlage für die OTA-Up-

die Vernetzung deutlich ansteigen (Waas, 2021), (Lichtblau,

dates, die im Bereich der E/E-Architektur beschrieben sind2021b). Auf technischer Ebene wird in nahezu allen Fahrzeugen(Bratzel, 2022). Vor diesem Hintergrund ergibt sich für den

Bluetooth für die Nahfeldkommunikation (insbesondere mit

Anteil vernetzter Fahrzeuge und die Art der Vernetzung das indem Smartphone) zum Einsatz kommen (Sabin, 2020). Für das

Abbildung 14 prognostizierte Bild. Auf Basis von historischen

Jahr 2030 wird in allen Szenarien ein fragmentierter Markt

Daten wird davon ausgegangen, dass die Vernetzung der Be-

bezüglich der WLAN- und LTE-/5G-Kommunikation angenom-

standsfahrzeuge um ca. 4 % pro Jahr kontinuierlich zunehmenmen. Für das Szenario FD 3 wird in Bezug auf das Jahr 2040

wird (Lichtblau, 2021b). Szenario FD 1 geht von einer konser-

davon ausgegangen, dass sich eine der beiden Technologien

vativeren Wachstumsrate aus und verzeichnet lediglich einen(WLAN vs. LTE/5G) für die V2X-Kommunikation durchsetzt

Zuwachs von 23 % für 2030 beziehungsweise 39 % für 2040

(Sabin, 2020). Zahlenmäßig wird hier erwartet, dass 99 % dergegenüber der heutigen Durchdringung (Statista, 2022c). Sze-

Fahrzeuge zumindest eine Basisvernetzung aufweisen. Dies

nario FD 2 zufolge werden im Jahr 2030 hingegen nahezu drei

bedingt, dass bereits in naher Zukunft alle Neufahrzeuge zu-

Viertel der Fahrzeuge vernetzt sein. Dieser Anteil wird bis zum

mindest über das Smartphone Daten austauschen können.

Jahr 2040 auf 90 % steigen. Der Anteil der mit einer „Basis“-Vernetzungsgrad [in %]Erweiterte Vernetzung
Basisvernetzung

100

Keine Vernetzung

11
90
36

80

53

38

62
71

60
50

28
38

40
30
51

35

26

10

37

28

20

10

28
10

1

0
Szenario
FD 1

Szenario
FD 2

Szenario
FD 3Quelle: (IAO, eigene Darstellung)70

37

Szenario
FD 1

Szenario
FD 2

Szenario
FD 3

Abbildung 14: Erwartete
prozentuale Verteilung derFahrzeugvernetzung in den

2030

2040

Jahren 2030 und 2040

43

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Durch die Fahrzeugvernetzung können prinzipiell eine Vielzahl
von Fahrzeugfunktionen und Diensten mit fabrikatsgebunde-

3.5.2 Entwicklung derFahrzeugautomatisierung

nen und fabrikatsunabhängigen Werkstätten Daten austauschen. Wie in Kapitel 3.1 erläutert, spielt dabei für das Kfz-

Als Deskriptoren für die Beschreibung der Auswirkungen derGewerbe insbesondere der Datenzugriff eine relevante Rolle.

Fahrzeugautomatisierung dienen der Automatisierungsgrad(Stufe 0 bis 5) und die -durchdringung. Diese führen zu einer

In Bezug auf die zukünftige Datenverfügbarkeit werden drei

Reduktion der Anzahl von Unfällen. Gleichzeitig führen die er-

Szenarien FD 1 bis FD 3 mit unterschiedlichen Ausprägungenhöhte Anzahl an Sensorik und die komplexeren Systeme zu

des Datenzugriffs angenommen. In Szenario FD 1 wird voneinem Mehraufwand in der Instandsetzung.

einer moderaten Restriktion aufgrund einer entsprechenden,
gesetzlichen Berücksichtigung der Belange des Kfz-Gewerbes

Heutige Serienfahrzeuge verfügen über Automatisierungsgra-

ausgegangen. Dabei haben die fabrikatsunabhängigen Markt-de der Stufen 0 bis 3. Auf Basis der genannten Studien ist

teilnehmer bis zum Jahr 2030 einen standardisierten und dis-davon auszugehen, dass bis zum Jahr 2030 ca. 32 –79 % derkriminierungsfreien Zugang in Echtzeit. Aufgrund der Marken-

Fahrzeuge eine Automatisierung von mindestens Stufe 1 bis

vielfalt entwickeln sich parallel dazu Datenplattformen, die den

3 aufweisen (vgl. Abbildung 15). Die genaue Aufteilung derZugriff auf Fahrzeuge und Funktionen unterschiedlicher Her-

Automatisierungsgrade bis zum Jahr 2030 beziehungsweisesteller über eine Schnittstelle anbieten. Dies baut Marktein-

2040 wird allerdings in der Literatur unterschiedlich prognos-

trittsbarrieren ab und führt dazu, dass bis zum Jahr 2040 nahe-tiziert (Waas, 2021), (Lichtblau, 2021b), (Krail, 2021), (Schmidt,

zu alle fabrikatsunabhängigen Betriebe diese Art des Zugriffs

2021), (Experiences Per Mile, 2020). Dementsprechend unter-

nutzen.

schiedlich zeigen sich die Erwartungen für die einzelnen
Szenarien.

In Szenario FD 2 wird auf der Seite der fabrikatsunabhängigen
Marktakteure von einem erschwerten Zugriff auf fahrzeug-

Szenario FD 1 geht von einer moderarten Durchdringung der

generierte Daten und Diagnoseinformationen ausgegangen.

Fahrerassistenzsysteme bis 2030 aus, die dann ab 2040 durch

Dies hängt mit regulatorischen Vorgaben zusammen, die nur

die Einführung hochautomatisierter Systeme (Stufe 4) fast voll-ein Minimum an reparatur-, diebstahl- und sicherheitsrelevan-ständig verdrängt werden. Eine entsprechende Kundenskepsis

ten Informationen als für alle zugänglich erachten. Technischegegenüber teilautomatisierten Systemen führt dabei allerdings

Hürden aufgrund unterschiedlicher Herstellersysteme lassen

zu einem fast gleichbleibenden Anteil nichtautomatisierter

zusätzlich den Aufwand für fabrikatsunabhängige Kfz-Betriebe

Fahrzeuge. Szenario FD 2 und FD 3 beschreiben hingegen einemassiv steigen. Vernetzte und junge Fahrzeuge werden daher

stetig steigende Durchdringung des Fahrzeugbestands mit

nahezu ausschließlich durch vertragsgebundene Betriebe

teil- und später hochautomatisierten Fahrzeugen. Insbesonde-

betreut. Bis zum Jahr 2040 wird in diesem Szenario mit derre im Szenario FD 3 kommen die hochautomatisierten Fahr-

Einführung von herstellerspezifischen Distributed-Ledger-Tech-zeuge dabei für die Erbringung neuer Mobilitätsdienstleistun-nologien gerechnet. Aufgrund technischer Unterschiede kanngen zum Einsatz. Gleichzeitig steigt der Anteil derjenigen

die prinzipielle Zugänglichkeit von fabrikatsunabhängigen Kfz-

Automatisierungssysteme, die hohe Anforderungen an Sen-

Betrieben allerdings nicht effizient genutzt werden.

sorik, Aktorik, Fahrzeugelektronik und Software stellen, umüber 50 % an (Stufe 3–5). Fahrzeuge, die kein Assistenzsystem

Das Szenario FD 3 geht davon aus, dass der Zugang zu fahr-

besitzen, werden an Bedeutung verlieren (Lichtblau, 2021a).

zeuggenerierten Daten den fabrikatsunabhängigen Akteuren
rechtlich sowie technisch nahezu gänzlich verwehrt wird, wo-

Die steigende Anzahl an Fahrerassistenzsystemen führt zu

durch sie von ganzen Geschäftsfeldern ausgeschlossen wer-Rückgängen der Kollisionsrate und der Unfallhäufigkeit. Bereitsden. Verteilte Datenspeicher wie Distributed-Ledger-Techno-

heute hat sich die Kollisionsrate aufgrund der Assistenzsyste-

logien oder offene und kollaborative Datenökosysteme werden

me niedriger Stufen um 10–20 % verringert (Europa, 2022) undzwar eingesetzt, stehen aber nur den fabrikatsgebundenen

Assistenzsysteme haben das Potenzial, die Menge an Unfällen

Betrieben und den Herstellern zur Verfügung.

bis zum Jahr 2030 um weitere 8 –17 % zu reduzieren (vgl. Abbildung 16 (GDV, 2022), (ADAC, 2022b). Für Kfz-Werkstätten
bedeutet dies eine Reduktion der Instandsetzungshäufigkeit
und damit der Anzahl der Werkstattaufenthalte (Hafkemeyer,

44

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Automatisierungsgrad [in %]
1
1

100
8

90

3
4
14

80

Stufe 5

1

7
18

8

Stufe 4

6

13

13
1
2

24

70

03

13

30
30

Stufe 3Stufe 28

Stufe 1
Stufe 0

24
33

60
50
21
21

34

66

30

66

11

Quelle: (IAO, eigene Darstellung)

40

32

20
28

15

25

10
7

0
Szenario
FD 1

Szenario
FD 2

Szenario
FD 3

10
4

Szenario
FD 1

Szenario
FD 2

Szenario
FD 3

Abbildung 15: Erwartete
prozentuale Verteilung derAutomatisierungsgrade für

2030

2040

die Jahre 2030 und 2040

2021). Diese Entwicklung wird mittelfristig allerdings durch

Architektur. Insgesamt besteht in den bekannten Studien

einen erhöhten Instandsetzungsaufwand je Werkstattaufent-

Konsens, dass sie ähnliche Erwartungen bezüglich der Ver-halt nahezu kompensiert, denn die Fahrzeuge verfügen überänderungen der E/E-Architektur beschreiben. Es ist davon

komplexere Systeme sowie eine kostenintensivere Sensorik

auszugehen, dass bis 2025 nur noch wenige Hochleistungs-

und Aktorik. Die Steigerung der Instandsetzungsaufwände

DCUs gemeinsam mit einigen dedizierten Sensor-/Aktor-

sowie die Reduktion der Unfallhäufigkeit hängen maßgeblich

Steuergeräten in E/E-Architekturen von Neufahrzeugen zum

vom Automatisierungsgrad ab und werden daher darüber be-

Einsatz kommen. Anschließend erfolgt eine weitere Konsoli-

rechnet (ADAC, 2022b), (Consumer, 2014). Der Verbrauch

dierung hin zu zonenorientierten Hochleistungsrechnern odertypischer Wartungsteile ist von den genannten Effekten nahe-

Zentralrechnerarchitekturen (IPS, 2022), (Winkelhake, 2022),

zu unbetroffen.

(Schäuffele, 2016), (Smith, 2017). Über alle drei Szenarien wird
daher eine stetige Abnahme der Anzahl an Steuergeräten pro

3.5.3 Entwicklung der E/E Architektur

Fahrzeug erwartet (vgl. Abbildung 17). Zusätzlich werden immer mehr ursprünglich mechanische Funktionen durch ent-

Die Deskriptoren für die Beschreibung der Auswirkungensprechende Elektronik und Software ersetzt werden. Damit

neugestalteter E/E-Architekturen sind die Reduktion derwird der Umfang der angebotenen Funktionen wachsen (vgl.

Steuergeräteanzahl, die Funktionsanzahl sowie der Anteil OTA-

Abbildung 17). Unterschiede in den Szenarien ergeben sichfähiger Fahrzeuge und die qualitative Ausgestaltung der E/E-

daher in leicht unterschiedlichen Reduktionsgeschwindigkeiten

45

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Reduktion der Unfälle und Instandsetzungsaufwände [in %]Reduktion Anzahl Unfälle
Absolute Reduktion derInstandsetzungsaufwände

40

35

30

25

Quelle: (IAO, eigene Darstellung)

20
35
30

15

10
17
14
5

8

14

11

17
13

12

Abbildung 16: Erwartete

9

6

prozentuale Verteilung der
Reduktion von Unfällen und0
Szenario
FD 1

Szenario
FD 2

Szenario
FD 3

Szenario
FD 1

Szenario
FD 2

Szenario
FD 3Instandsetzungsaufwänden
aufgrund der Fahrzeugautomatisierung für die Jahre

2030

2040

2030 und 2040

der Steuergeräte sowie im zu erwartenden Funktionsumfang.

Für Szenario FD 1 wird dementsprechend erwartet, dass die

Parallel dazu beginnen einzelne Hersteller, bestimmte Steuer-

Möglichkeiten der Ferndiagnose und -reparatur nur für wenige

geräte (z. B. des Infotainments) für die Applikationsentwicklung

Fahrzeuge gegeben sein wird, während im Szenario FD 3

durch Drittanbieter zu öffnen.

relevante Anteile der Diagnose sowie der softwarebezogenen
Instandsetzung und -haltung ohne physischen Werkstattbe-

Mit dem gestiegenen Anteil an Software steigt die Fähigkeit

such vonstattengehen werden. Dem entgegen stehen aller-

des Systems zu Selbstdiagnose, vorausschauender Wartungdings Erwartungen, dass aufgrund des steigenden System-

und Fernreparatur (vgl. Kapitel 3.3). OTA-Updates (vgl. Kapitel

umfangs in Verbindung mit neuen Architekturmustern die

3.1) als Substitute für den Werkstattbesuch senken die Ein-

Fehlermöglichkeit und -häufigkeit kurzfristig zunehmen werden

bindung des Kfz-Gewerbes in diesem Fall. In Abbildung 18 sind(Staron, 2021). Der Funktionsumfang der OTA-fähigen Fahr-

Werte der erwarteten prozentualen Verteilung der Anteile anzeuge muss dabei im Kontext des Vernetzungsgrads gesehen

OTA-fähigen Fahrzeugen für die Szenarien in den Jahren 2030

werden (vgl. Abbildung 14). Während im Szenario FD 1 daher

und 2040 dargestellt (P&S Intelligence, 2022), (Visiongain,

lediglich wenige, bereits heute einfach aktualisierbare Steuer-2020).

geräte neu parametriert oder programmiert werden können,
wird in Szenario FD 3 von einer vollumfänglichen OTA-Funktionalität für 70 % der Fahrzeuge ausgegangen.

46

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

03

Quelle: (in Anlehnung an (Schäuffele, 2016),(Weissler, 2018) (Winkelhake, 2022) (Staron, 2021))

AnzahlAnzahl der Funktionen
pro Fahrzeug
Anzahl der Steuergeräte
pro Fahrzeug

1970

1980

1990

2000

2010

2020

2030

2040

Abbildung 17: Entwicklungsverlauf der Anzahl an Steuergeräten und Funktionen in der E/E-Architektur pro Fahrzeug

Anteil OTA-fähiger Fahrzeuge [in %]Anteil OTA-fähiger
Fahrzeuge

100
90
80
70
60

Quelle: (IAO, eigene Darstellung)

50
40
70
30
52
20
27

10

35

35
Abbildung 18: Erwartete

10

prozentuale Verteilung der0
Szenario
FD 1

Szenario
FD 2

Szenario
FD 3

Szenario
FD 1

Szenario
FD 2

Szenario
FD 3

Anteile an vollständig
OTA-fähigen Fahrzeugen im
Bestand in den Jahren 2030

2030

2040

und 2040

47

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

3.5.4 Entwicklung der digitalen
Geschäftsmodelle

Durch die Fahrzeugautomatisierung der Stufen 4 und 5 könnten
neue Mobilitätsformen des Fahrzeug-Sharings in den kommenden 15 bis 20 Jahren auch in weniger dicht besiedelten

Relevant für die Beschreibung der Auswirkungen neuer,

Gebieten relevant werden. Diese Mobilitätsformen, die nicht

digitaler Geschäftsmodelle auf die Arbeitsvolumen im Kfz-

mehr den Besitz, sondern die gemeinsame Nutzung von Fahr-

Gewerbe sind die Durchdringung neuer Mobilitätsformen, diezeugen adressieren, gewinnen an Bedeutung (vgl. Abbildung

Anzahl kundenrelevanter Funktionen sowie der Zugang zu und

19). Auf Basis dieser Entwicklungen kann davon ausgegangen

die Art von Fahrzeugdaten (vgl. oben).

werden, dass schon 2025 bis zu 15 % der in der EU verkauften
Fahrzeuge für neue Mobilitätskonzepte genutzt werden. Dabei

Bereits heute erzeugt ein modernes Fahrzeug mehr als

wird der erwartete Anteil dieser Fahrzeuge an der deutsch-

600 GB Daten pro Tag (vgl. Kapitel 3.4). Erhöht sich das An-

landweiten Gesamtflotte im Jahr 2030 bei ca. 1–13 % undgebot vernetzter Dienstleistungen, kann man davon ausgehen,

2040 bei 12 –29 % liegen (Seiberth, 2018).

dass sich das Volumen in naher Zukunft auf 1–2 TB pro Tagvervielfachen könnte (Stepanek, 2013), (Bertoncello, 2021).

Insgesamt nimmt die Zahl der Funktionen im Fahrzeug durch

Daraus lässt sich ableiten, dass der Dienstleistungsmarkt rund

die Vernetzung zu (vgl. Abbildung 17). Wie stark das Interesseum das Thema „Predictive Maintenance“ jährlich um durch-

an den verschiedenen Angeboten ist, wird zunehmend vonschnittlich 30 % anwachsen wird (Reports and Data, 2022).

den persönlichen Einstellungen, Nutzerprofilen und digitalen

Eine wertschöpfungsbezogene Einschätzung, ob Ferndiagnose

Devices der Nutzenden abhängen. Es ist davon auszugehen,und -wartung langfristig beim Automobilhersteller, im Kfz-Be-

dass sich die Anzahl der Connected Car Services im Durch-

trieb oder bei einem Drittanbieter stattfinden, ist aus aktueller

schnitt der Szenarien um 19 % pro Jahr erhöhen wird (Licht-

Sicht nur schwer möglich. Die Einführung derartiger Geschäfts-blau, 2021a), (Audoin, 2021), (Bratzel, 2022). Im Jahr 2030

modelle steht noch am Anfang und es besteht eine große Ab-

könnten sie bis zu 30 % des Gesamtumsatzes ausmachen

hängigkeit von der Strategie und dem Verhalten der einzelnen(Deloitte, 2022). Bis 2050 könnte dieser Anteil auf bis zu 50 %Marktakteure. Für Automobilhersteller würde dieses Ge-

steigen (Hagedorn, 2019).

schäftsmodell den Aufbau eines technisch geschulten Personalstamms bedeuten, den man bislang in den Vertragswerkstätten verortet hatte. Sie müssten entsprechende Call-Center
einrichten und das scheint wenig attraktiv. Andererseits kann

3.6 Veränderung von Arbeitsvolumen durch
die Fahrzeugdigitalisierung und-automatisierung

das Geschäftsmodell der Fernwartung und -diagnose aufgrund
der einfachen geografischen Skalierbarkeit für neue, unbekann-

Die Fahrzeugdigitalisierung und -automatisierung hat unmittel-

te Wettbewerber oder auch Wettbewerber aus angrenzenden

bare Auswirkungen auf einzelne Jobprofile des Kfz-Gewerbes.

Märkten, wie beispielsweise Versicherungen, interessant sein,

Die Auswirkungen wurden durch die beschriebene Methodeweil sie nur im Bedarfsfall eine Vermittlung an Vertragspartner(vgl. Kapitel 2) auf Basis der geschilderten Deskriptoren

des Kfz-Gewerbes vornehmen müssten. Diese Skalierbarkeit

abgeleitet. In Abbildung 20 sind sie für das Jahr 2040 und

kann allerdings auch von den Betrieben des Kfz-Gewerbes

das Szenario FD 2 in Bezug zu den einzelnen Jobprofilen

genutzt werden. Durch den Zusammenschluss mehrerer Be-

dargestellt.

triebe zu virtuellen Ferndiagnose- und -wartungscentern könnten ähnliche Strukturen mit dem bereits vorhandenen Personal

Im Vertriebsbereich führen die Veränderungen durch Digitali-

in den jeweiligen Niederlassungen gebildet werden. In Szena-

sierung und Automatisierung der Fahrzeuge zu einem erhöhten

rio FD 1 wird daher davon ausgegangen, dass die bisherigen

Arbeitsvolumen in den Kfz-Betrieben. Die digitalen Umfänge

Arbeitsumfänge bezüglich der (Fern-)Diagnose größtenteils bei

und Funktionen des Fahrzeugs müssen den Kund:innen erklärt

den Kfz-Betrieben verortet bleiben. In Szenario FD 2 kann ein

und vorgeführt werden. Durch die über das Internet zur Ver-

Teil der Umfänge durch den Zusammenschluss der Betriebe

fügung stehenden grundlegenden Fahrzeuginformationen wird

gehalten werden, während in Szenario FD 3 neue Wettbewer-das Arbeitsvolumen für die Verkaufsberater:innen in den klas-

ber das Geschäftsmodell der Fernwartung und -diagnose nahe-sischen Themenbereichen allerdings rückläufig sein. Dafürzu vollständig bespielen.

wird das Spezialwissen, das zum Beispiel die Produktexpert:innen oder spezialisierte Verkaufsberater:innen mitbringen, bis
zum Jahr 2040 stark an Bedeutung gewinnen. Zudem dürften

48

03

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Anteil der Fahrzeuge für neue Mobilitätsdienstleistungen [in %]Anteil der Fahrzeuge für neue
Mobilitätsdienstleistungen

35

30

25

20

15

Quelle: (IAO, eigene Darstellung)

29

10
13
5

14
12

6
1

Abbildung 19: Erwarteter0
Szenario
FD 1

Szenario
FD 2

Szenario
FD 3

Szenario
FD 1

Szenario
FD 2

Anteil der Fahrzeuge fürSzenario
FD 3neue Mobilitätsdienstleistungen an der deutschland-

2040

2030

AFTERSALESVerkaufsberater:inMarketingMarketingund Kundengewinnung

Produktexpert:in
Beratung(inkl. Probefahrt)

Kfz-Mechatroniker:in
Produktexpert:in
Vertragsabschluss
u. Vermarktung vonMobilitätsdienstl.

Verkaufsberater:in

Produktexpert:in
Abwicklung
der Fahrzeugbestellung

Produktexpert:in
Auslieferung
und CRM

IT-Dienste*
Terminvereinbarung und-vorbereitung

FahrzeugannahmeServiceberater:in

Serviceberater:in

Serviceassistent:in

Serviceassistent:in

Teile- u. Zubehörverkauf

Werkstattleiter:in

Lagermit arbeiter:in

Buchhaltung/Controlling

Leistungserstellung
Kfz-Mechatroniker:in

FahrzeugrückgabeServiceberater:in
Serviceassistent:in

Werkstattleiter:in

Disponent:in
Quelle: (IAO, eigenen Darstellung)

Sinkendes
Arbeitsvolumen

Steigendes
Arbeitsvolumen

SALES

weiten Gesamtflotte

Buchhaltung/Controlling

Car Jockey/
Fahrer:in
IT-Dienste
Marketing*Mehr als eine Verdoppelung.

Lead- u. CRMManager:in

Abbildung 20: Auswirkungen der Fahrzeugdigitalisierung und -automatisierung auf die Arbeitsvolumen der einzelnen Jobprofile49

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

wegen der Zunahme und der steigenden Komplexität digitaler

2030 ca. 49 % und im Jahr 2040 ca. 65 % der Fahrzeuge im

Funktionen die Arbeitsvolumen im Marketing und in der Ver-

Bestand vernetzt sein werden. Im Jahr 2030 wird allerdings

kaufsberatung ausgeweitet werden.

ein Großteil der Fahrzeuge nur über eine Basisvernetzung
verfügen und bereits heute vorhandene fahrzeuginterne Daten

Im Werkstattbereich sind Veränderungen an der Schnittstelle

teilen können. Dementsprechend wird die Möglichkeit zur weit-

zwischen Kund:innen und Kfz-Betrieb zu erwarten. Aufgrund

reichenden Ferndiagnose und -reparatur nur für wenige Fahr-

der zunehmenden Fahrzeugvernetzung und Selbstdiagnose-

zeuge verfügbar sein. Die bisherigen Arbeitsumfänge bezüglich

fähigkeit werden beispielsweise Teilebestellungen, die für eineder Diagnose verbleiben größtenteils bei den Kfz-Betrieben.

Inspektion oder für eine Instandsetzung notwendig sind, auto-

Der Funktionsumfang von OTA-fähigen Fahrzeugen ist im Jahr

matisch angestoßen. Weil zusätzlich auch die abnehmende

2030 daher ebenfalls eingeschränkt. Nur wenige, einfach ak-

Instandhaltungshäufigkeit und die Verminderung der Unfall-tualisierbare Steuergeräte können neu parametriert oder um-

zahlen signifikanten Einfluss haben werden, dürfte es zu sehr

programmiert werden. Für das Jahr 2040 verschiebt sich derstarken Rückgängen bei den Arbeitsvolumen im Bereich After-

Funktionsumfang vernetzter Fahrzeuge hingegen in Richtung

sales kommen. Da die Fahrzeugannahme und die Terminver-

der erweiterten Vernetzung. Aufgrund der schrittweisen Ein-einbarung teils komplett automatisiert verlaufen werden, wird

führung entsteht für die Betriebe des Kfz-Gewerbes hierdurch

sich die Beschäftigtenzahl der Serviceberater:innen und Ser-

allerdings die Chance, entsprechende Kompetenzen aufzu-

viceassistent:innen vermindern. Ebenfalls betroffen sein wer-bauen und sich Marktanteile im Bereich der Ferndiagnose undden die Arbeitsvolumen der Mitarbeitenden im Teile- und-wartung zu sichern.

Zubehörverkauf sowie der Lagermitarbeiter:innen.
Bezüglich der Datennutzung und -verfügbarkeit wird eine
Die Arbeitsvolumen der Kfz-Mechatroniker:innen werden da-moderate Einschränkung aufgrund einer entsprechenden ge-

gegen nicht ganz so stark rückläufig sein. Die Gründe dafürsetzlichen Berücksichtigung der Belange des Kfz-Gewerbes

liegen vor allem in der gestiegenen Fahrzeugsystemkomplexi-

angenommen. Freie Marktteilnehmer erhalten einen standar-tät, die sich in intensiveren und aufwendigeren Arbeitsvolumen

disierten und weitestgehend diskriminierungsfreien Zugang in

und Arbeitsabläufen niederschlägt. Das Arbeitsvolumen der

Echtzeit. Aufgrund der Markenvielfalt entwickeln sich Daten-

IT-Dienste wird sich bis zum Jahr 2040 voraussichtlich mehr

plattformen, die über eine Schnittstelle konsolidiert Zugang

als verdoppeln, da einerseits die zunehmend softwarelastigen

zu Fahrzeugen und Funktionen verschiedener Hersteller

Prozesse im Werkstattbereich durch eine entsprechende Infra-

anbieten. Für die freien Betriebe entsteht damit lediglich ein

struktur unterstützt werden müssen. Andererseits müssen

geringer Mehraufwand zur Betreuung unterschiedlicher

aber auch die Fahrzeug- und Herstellersysteme bezüglich Dia-

Fahrzeugmarken.

gnose, Fernwartung und Instandhaltungsmeldungen an die
betriebseigene IT angebunden werden.

Die Durchdringung mit Fahrerassistenzsystemen der Stufen 2
und 3 wird aufgrund einer komplexen Bedienung und damit

3.7 Szenarien der Fahrzeugdigitalisierungund -automatisierung

geringer Komfortgewinne bis 2030 nur mäßig voranschreiten.
Mit dem Aufkommen hochautomatisierter Systeme der Stufe
4 nach 2030 wird die weitere Einführung der Stufen 1 bis 3

Im Folgenden werden die in Kapitel 3.5 einzeln geschildertendann fast vollständig verdrängt werden. Eine mittlere Reduk-

quantitativen Entwicklungen der Fahrzeugdigitalisierung undtion der Unfallzahlen und damit eine Abnahme der Reparatur--vernetzung für die Szenarien FD 1, FD 2 und FD 3 abschlie-

häufigkeit bis 2040 ist daher zu erwarten. In Bezug auf dießend zusammengefasst und gesamtheitlich beschrieben.

E/E-Architektur wird sich die Anzahl an Steuergeräten pro
Fahrzeug aus Kosten- und Komplexitätsgründen stetig verrin-

3.7.1

Szenario 1 für die
Fahrzeugdigitalisierung und-automatisierung (FD 1)

gern. Zusätzlich werden immer mehr ursprünglich mechanische Funktionen durch entsprechende Elektronik und Software
ersetzt.

Szenario FD 1 beschreibt eine moderate Weiterentwicklung
aktueller Trends im Bereich der Fahrzeugdigitalisierung und-automatisierung. Es wird davon ausgegangen, dass im Jahr

50

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

3.7.2

Szenario 2 für die
Fahrzeugdigitalisierung und-automatisierung (FD 2)

03

sierung der Stufe 3 und höher verfügen. Szenario FD 3 beschreibt dementsprechend eine strukturelle Veränderung derMobilität. Durch die Fahrzeugautomatisierung hat das Automobil im Privatbesitz an Attraktivität verloren. Insbesondere,

Szenario FD 2 geht von einer zügig fortschreitenden Digitali-aber nicht ausschließlich im urbanen Raum kommen autonom

sierung und Automatisierung aus. Im Jahr 2030 werden fast

fahrende Systeme (Stufe 4 und 5) im Besitz von Mobilitäts-

drei Viertel der Fahrzeuge vernetzt sein. Dieser Anteil wird bis

dienstleistern zum Einsatz. Der Anteil dieser autonom fahren-

2040 auf 90 % ansteigen, wobei ein überwiegender Anteil derden Systeme am Gesamtfahrzeugbestand wird bis 2030 auf

Fahrzeuge einen erweiterten Vernetzungsgrad aufweist. Dem-

13 % und bis 2040 auf 29 % wachsen (siehe Abbildung 19).

entsprechend können im Jahr 2030 Software-Updates bei

Die Anforderungen an Sensoren, Aktoren, Fahrzeugelektronik

nahezu 30 % der Bestandsfahrzeuge vollständig over-the-air

und Software sind aufgrund des dauerhaften Einsatzes hoch.

aufgespielt werden. Entsprechende Arbeitsumfänge gehen

Aus Effizienzgründen erfolgen die Diagnose sowie die soft-

daher bei den Betrieben des Kfz-Gewerbes verloren. Ein wach-

warebezogene Reparatur und Wartung für hochautomatisierte

sender Anteil der Diagnose und softwarebezogenen Reparatur-

Fahrzeuge ohne physische Werkstattbesuche. Die Steuerge-

sowie Wartungsarbeiten wird ohne einen physischen Werk-

räte können dank voller OTA-Funktionalität vollständig neu

stattaufenthalt stattfinden.

parametriert oder umprogrammiert werden. Die Anzahl notwendiger physischer Werkstattbesuche nimmt daher bis 2040

Regulatorisch wird ein grundsätzlicher Zugang zu den sicher-für diese Fahrzeugkategorie stark ab.

heits- und wartungsrelevanten Informationen für fabrikatsunabhängige Kfz-Betriebe sichergestellt. Dieser umfasst jedoch

Um die Flotteneffizienz zu steigern, werden die Fahrzeuge dernur eingeschränkt den Fernzugriff. Dies grenzt fabrikatsunab-

Mobilitätsdienstleister entweder selbst oder von vertraglichhängige Betriebe bei Ferndiagnose und -wartung von Neufahr-

verpflichteten, fabrikatsgebundenen Kfz-Betrieben gewartet

zeugen nahezu vollständig aus. Unterschiedliche Hersteller-

und repariert. Neue Wettbewerber könnten das Geschäfts-systeme zum Datenzugriff beim physischen Werkstattbesuch

modell der Fernwartung und -diagnose allerdings fast vollstän-(u. a. mit jeweils unterschiedlichen Distributed-Ledger-Techno-

dig ausschöpfen, so dass lediglich die physische Wartung undlogien) werden den Arbeitsaufwand für fabrikatsunabhängige

Reparatur der Fahrzeuge im Kfz-Gewerbe verbleibt. Insgesamt

Kfz-Werkstätten bis 2040 erhöhen und erfordern hohe Inves-

hat sich die Vernetzung im Fahrzeugbestand bis zum Jahr 2040

titionskosten in die IT. Vernetzte und junge Fahrzeuge werden

vollständig durchgesetzt. Dementsprechend sind Modelle derdaher fast ausschließlich von Vertragsbetrieben gewartet.

Ferndiagnose und -wartung auch für Privatfahrzeuge etabliert.
Hinsichtlich der zukünftigen Datenverfügbarkeit wird allerdings

Der Fahrzeugbestand wird bis 2030 einen wesentlichen Anteil

davon ausgegangen, dass der Zugang zu fahrzeuggenerierten

teilautomatisierter und später hochautomatisierter Fahrzeuge

Daten fabrikatsunabhängigen Akteuren sowohl rechtlich als

enthalten. Automatisierungssysteme werden relevant, dieauch technisch nahezu vollständig verwehrt sein wird. Verteiltehohe Anforderungen an Sensoren, Aktoren, Fahrzeugelektronik

Datenspeicher wie Distributed-Ledger-Technologien oder of-

und Software stellen. Technisch getrieben wird es daher zu

fene und kollaborative Datenökosysteme kommen zwar zum

einer zügigen Konsolidierung der Steuergeräte im Fahrzeug

Einsatz, stehen aber nur den fabrikatsgebundenen Betrieben

kommen und ursprünglich mechanische Funktionen werdenund Herstellern zur Verfügung. Fabrikatsunabhängige Betriebe

durch entsprechende Elektronik und Software ersetzt. Die

werden daher von ganzen Geschäftsfeldern ausgeschlossen

zunehmende Durchdringung mit Assistenzsystemen verur-und bedienen lediglich im Bestand verbleibende, basisvernetz-

sacht dabei einen Rückgang der Unfallzahlen um ca. 14 % im

te Fahrzeuge. On-demand-Funktionen haben sich im verblei-

Jahr 2030 beziehungsweise 17 % im Jahr 2040.

benden Sektor der Privatfahrzeuge durchgesetzt. Diesewerden allerdings vom Hersteller direkt über digitale Kunden-

3.7.3

Szenario 3 für die
Fahrzeugdigitalisierung und-automatisierung (FD 3)

schnittstellen im Fahrzeug oder Internet vertrieben.
Die E/E-Architektur wird sich aufgrund der hohen Automatisierungsgrade schnell und grundlegend zu einer zentralisierten

In diesem Szenario wird davon ausgegangen, dass bis zum

Architektur ändern. Die Funktionserfüllung findet nahezu aus-

Jahr 2040 54 % der Bestandsfahrzeuge über eine Automati-

schließlich in Software statt.

51

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

04

Digitalisierung derGeschäftsprozesse

52

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

53

04

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Digitalisierung der Geschäftsprozesse

In der öffentlichen Wahrnehmung wird die Digitalisierung in

Dealer-Management-Systeme (DMS). Darin laufen alle Infor-

der Automobilwirtschaft vor allem mit der Weiterentwicklung

mationen zusammen, um eine zentrale Datenauswertung undmoderner Fahrzeuge verbunden. Die Digitalisierung erlaubt es-aufbereitung sicherzustellen. Darauf aufbauend lässt sich die

allerdings auch, Vorgänge innerhalb von Betrieben sowie zwi-

dezentrale Weiterverwendung für digitale oder analoge Aktivi-

schen Betrieben und Kund:innen zu automatisieren und damit

täten verwirklichen (Reindl, 2020). Taktgeber für die Digitali-

effizienter zu gestalten. Des Weiteren ist die Digitalisierung ein

sierung der Supportprozesse ist die Verwendung von DMS-

wesentlicher Innovationstreiber für alle Marktteilnehmer in derStandardsoftware, was ein modulares Ausrollen weiterer

Automobilwirtschaft. Sie ermöglicht neue Formen und eine

Elemente rund um die kaufmännische Prozesskette erlaubt.

Verstärkung der Interaktion mit Kund:innen sowie neue Dienst-

Wie Quervergleiche mit anderen Branchen nahelegen, istleistungen rund um die Fahrzeuge und im Mobilitäts- unddurch die Migration zu prozessorientierten, zumeist cloudba-

Finanzbereich. In diesem Zusammenhang verbessert die Digi-

sierten Standardlösungen die Erzielung von Arbeitsvolumen-talisierung die Transparenz verfügbarer Produktangebote,reduktionen möglich (Deloitte, 2019). Für Kfz-Betriebe, dieerhobener Kosten sowie gegebener Preis-Leistungs-Verhält-

diesen Schritt bislang nicht gegangen sind, bietet sich ein Ein-nisse und beeinflusst so das Kaufverhalten von Kund:innensatz insbesondere im Finanzwesen, im Liquiditätsmanage-

sowie die Inanspruchnahme von Dienstleistungen nachhaltig.

ment, in der Risikoanalyse, in der Beschaffung oder im Perso-

Nachfolgend werden Potenziale und Voraussetzungennalwesen an. Ebenso sind Standardlösungen der beste Ansatz

einer erfolgreichen Digitalisierung von Geschäftsprozessen

zur Umsetzung regulatorischer Änderungen und Bewältigung

sowie Auswirkungen auf Arbeitsvolumen im Kfz-Gewerbe

steigender Compliance-Anforderungen.

beschrieben.
Für die Interaktion mit Kund:innen ermöglicht die Digitalisie-

4.1 Potenziale und Voraussetzungenrung die Einführung einer Händler- bzw. Kunden-App als zentrales Instrument an der Kundenschnittstelle zur Kundenbin-

Die Digitalisierung erlaubt eine rechnergestützte Aufnahme,

dung und als Kontaktpunkt in den verschiedenen Phasen der

Weiterleitung, Verarbeitung und Bereitstellung von Informatio-

Customer Journey. Damit lassen sich von der Bezahlung vonnen im Betrieb. Dadurch sinkt die Fehleranfälligkeit der Ab-

Rechnungen bis hin zur Übermittlung von Grußbotschaften

läufe. Darüber hinaus können die Beschäftigten, die mit derviele unterschiedliche Vorgänge realisieren. Ergänzend kannInformationserfassung und -auswertung betraut sind, in kür-der Austausch mit Kund:innen über weitere digitale Kommu-

zerer Zeit einen größeren Umfang bewältigen. Je mehr Vor-

nikationskanäle wie z. B. soziale Medien, Chats oder Foren

gänge digitalisiert werden, desto größere Vorteile im Wett-erfolgen (Reindl, 2020).

bewerb mit Konkurrenten lassen sich erzielen. Dies gilt
insbesondere, wenn die Prozesse, zu denen die Vorgänge

Bei der Umsetzung von Lösungen der Digitalisierung imgehören, erweitert werden, etwa durch eine Vergrößerung desBereich Sales ist das Kunden- und Kaufverhalten der DigitalUmfangs berücksichtigter Informationen. Eine solche Skalie-

Natives, die mit digitalen Technologien groß geworden und inrung kann mit umso weniger Aufwand umgesetzt werden, jeihrer Anwendung erfahren sind (bpb, 2022), zu berücksichti-mehr und je weitreichender die Prozesse digitalisiert sind.

gen. Des Weiteren hat die Digitalisierung des Kfz-Gewerbes

In diesem Zusammenhang wird auch vom erreichten Digitali-

an der Schnittstelle zu Kund:innen einen Kampf um die Hoheit

sierungsreifegrad gesprochen. Rückgrat einer durchgängig

über die Kunden- und Fahrzeugdaten zur Konsequenz (Maier,digitalen Abbildung der Leistungserstellungsprozesse sind2022a). Dadurch kann v. a. das fabrikatsgebundene Kfz-Gewer-

54

04

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Kontakt

Präsentation

Konfiguration

Probefahrt

Angebot

Abschluss

Auslieferung

CRM

Konservative Kund:innen

Digitalaffine Kund:innen

Quelle: (Reindl, 2020)

OnlineAutohaus

Out of Showroom

Information

Experimentierfreudige Kund:innen

Abbildung 21: Weiterentwicklung der Sales-Prozesse zu einem Omnikanalerlebnis zwischen physischem Besuch desAutohauses und virtuellem Kundenkontakt

be einen bedürfnisgerechten Vertrieb von Automobilen und

4.2 Digitalisierung der Sales-Prozesse

Services durchführen. Dabei können aus Sales- und AftersalesProzessen wichtige Fahrzeug-, Nutzungs- und Bewegungs-

Die Digitalisierung der Sales-Prozesse kann konzeptionell in

daten gewonnen werden, die u. a. gegenüber Kund:innen undzwei Teilbereiche untergliedert werden: einerseits in die Digi-

Marktpartnern zielgenau verwertet werden können. So kanntalisierung der kundensichtbaren und kundeninvolvierenden

auf der Basis der Daten gezielt ein Produkt oder Service an-

Prozesse wie Fahrzeugpräsentation oder Probefahrt sowie

geboten werden. Die vorangegangene Erörterung der Optio-

andererseits in die unterstützenden Prozesse, zum Beispiel zur

nen zeigt die Relevanz für die Kfz-Betriebe, die Kundenschnitt-

Bestellung von Neuwagen beim Hersteller oder zur Verwaltung

stelle im Bereich der Sales-Prozesse in eigener Regie zu

der Lagerfahrzeuge.

besetzen. Darüber hinaus ist es erforderlich, dass die Betriebe
die Prozessgestaltung der Leistungserstellungsprozesse im

Insbesondere in ersterem Teilbereich sind dabei weitreichende

Aftersales optimieren oder neugestalten (Reindl, 2020). Per-Änderungen für die Jahre 2030 und 2040 zu erwarten. Wie insonalentwicklung und Ausbildung müssen somit – neben den

Abbildung 21 ersichtlich, werden Kund:innen in allen Schritten

Kernkompetenzen des Autohauses – auf neue Anforderungendes Kaufprozesses die Wahl zwischen der Umsetzung im Auto-in den Bereichen Customer Journey und Prozessmanagement

haus oder via Online-Medium einfordern (Reindl, 2020),

ausgerichtet sein.

(AUTOHAUS, 2022d), (Online Car Sales, 2020). Dies umfasst
beispielsweise die Möglichkeit zur virtuellen Fahrzeugpräsen-Die Anforderung, die administrativen und planerischen Prozes-

tation oder für virtuelle Erst-Probefahrten. Für die anbietenden

se im Autohaus, wie Finanzbuchhaltung, Personalwesen,

Betriebe des Kfz-Gewerbes bedeutet dies, dass sie an dieser

Einkauf, Dokumentation, Lieferantenmanagement oder Fahr-

neu entstehenden, digitalen Kundenschnittstelle präsent seinzeugzulassung vollständig digital abzubilden, ist bereits seit

und entsprechende technische Ressourcen und Kompetenzen

geraumer Zeit bekannt und technisch möglich. Trotzdem be-aufbauen müssen.

steht für einen Großteil der Autohäuser weiterhin ein deutliches Aufwärtspotenzial hinsichtlich des Digitalisierungsgrads(Reindl, 2020).

55

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Durch die Virtualisierung einzelner Prozessschritte im Sales-

eller Fahrzeugbewertung sinkt deutlich. Weitergedacht ist es

Bereich sinkt das Arbeitsvolumen für Verkaufsberater:innen

daher bis zum Jahr 2040 durchaus plausibel, dass die Ermitt-bei gleichzeitig steigenden Anforderungen an die technischelung des Verhandlungsspielraums vollautomatisch erfolgt undExpertise und überfachliche Qualifikationen. Die Betreuung

den Verkaufsberater:innen Argumente sowie Referenzpreise

der Kund:innen vor Ort entfällt teilweise, während gleichzeitig

in aufbereiteter Form zugespielt werden.

der Umgang mit den technischen Systemen für eine professionelle Beratung beherrscht werden muss.

Zur Realisierung dieser Effizienzpotenziale ist allerdings mindestens ein temporärer Zugriff auf die Fahrzeugdaten und eine

Effizienzpotenziale in der Kundenberatung lassen sich außer-

Vernetzung mit den Kund:innen relevant. Die Fragestellung derdem bei einem virtuellen Erstkontakt heben. Für einen Großteil

Datenhoheit greift dementsprechend auch hier und kann auf

der Kund:innen des Kfz-Gewerbes beginnen Kfz-Suche und

die Akquisitionskanäle ausgedehnt werden (vgl. Kapitel 3).

-Kaufprozess schon heute online (AUTOHAUS, 2022d), (Absatzwirtschaft, 2020). Der primäre Weg zur Kundenakquise ist

Auf technischer Seite bedingt die Digitalisierung der Sales-

daher die Präsenz auf digitalen Kanälen und in Vergleichspor-

Prozesse entsprechende Investitionen sowohl in rein digitale

talen für Mobilität (vgl. Kapital 6). Händler-Websites, ein virtu-

als auch in hybride Akquisitions- und Vertriebskanäle. So er-eller Showroom im Metaversum, eine Kunden-App, die Prä-warten die Kund:innen nicht nur die Möglichkeit eines digitalensenz in sozialen Medien und Integration in Portale können sich

Sales-Prozesses, sondern je nach Kundengruppe auch einezu vorrangigen Akquisitionskanälen entwickeln (Meunzel,

digital unterstützte Beratung vor Ort (AUTOHAUS, 2022d),2022). Sind die entsprechenden digitalen Kanäle und Prozesse(Reindl, 2020). Lösungen wie z. B. virtuelle Realität (Virtual

durchgehend verknüpft, können Informationen mittels eines

Reality, VR) und erweiterte Realität (Augmented Reality, AR),CRM-Systems beziehungsweise DMS bei jedem Kundenkon-

Kundenapplikationen, QR-Codes und Erklärvideos stellen nur

takt verfolgt und erweitert werden (Reindl, 2020). Dadurcheinen Auszug möglicher Digitalisierungsoptionen dar. Diesewerden eine präzisere Kundensegmentierung, eine systema-technischen Hilfsmittel können zur Informationsvermittlung antische Marktbearbeitung, mehr Effizienz beim Marketing durch

die Kund:innen, zur Kontaktaufnahme, zur Präsentation undgezielte selektive Kundenansprache und eine erhöhte Kon-

Konfiguration des Mobilitätsangebots sowie zur Bezahl- undversionsrate im Verkauf zusätzlicher Leistungsangebote mög-

Kaufabwicklung eingesetzt werden (vgl. Abbildung 22).

lich. Aufgrund der passgenaueren Beratung und persönlichen
Abstimmung im Vorfeld sowie der höheren Konversionsrate

Eine entsprechende Auswahl und Kombination von Online- undvermindern diese Akquisitionskanäle das Arbeitsvolumen fürOffline-Medien zur zielgerichteten Kundenansprache ist dabei

Verkaufsberater:innen und Verkaufsassistent:innen. Ähnliche

essenziell. Die Digitalisierung der Sales-Prozesse zieht hohe

Effekte der Kundensegmentierung und resultierenden unter-

Investitionskosten in Bezug auf die Entwicklung, Inbetrieb-

schiedlichen Qualifikationsanforderungen sind beispielsweisenahme, Schulung und Wartung der technischen Systeme nach

im Bereich der Finanzdienstleister zu beobachten, in dem dassich (AUTOHAUS, 2022d). Die digitalen Kanäle können aller-

Massengeschäft überwiegend digital in Direktbanken bezie-

dings auch dem kontinuierlichen Aufrechterhalten des Kontakts

hungsweise im Online-Vertrieb abgewickelt wird, während

zu den Kund:innen dienen. Insgesamt ist zu erwarten, dass die

gleichzeitig das Private Banking ausgebaut wird.

Bestellung von Fahrzeugen des Massenmarkts und von Flottenfahrzeugen in Zukunft maßgeblich digital vonstattengeht,

Auch im Bereich der Vertragsabschlüsse und der Vermittlung

während im gehobenen Segment individuelle, persönliche Ver-von Mobilitätsdienstleistungen sind daher deutliche Effizienz-

kaufsberatung der sinkenden Kundenloyalität zum Kfz-Betrieb

steigerungen zu erwarten. Die Wertermittlung eines Ge-entgegenwirkt (Schlieben, 2019). Fabrikatsgebundene Kfz-Be-

brauchtwagens erfolgt beispielsweise bereits heute in Online-

triebe werden daher, unterstützt durch die Hersteller, im Sales-

Portalen auf Basis von Fahrzeugeckdaten (wirkaufendeinauto,

Prozess bis ca. 2030 verstärkt auf Online-Fahrzeugbörsen, in2022). Durch die Verknüpfung mit Nutzungsdaten oder visuel-die Händler-App integrierte Konfiguratoren, virtuelle Show-len Fahrzeugeindrücken könnte sich dieser Prozess unter dem

rooms sowie VR- und AR-Technologien zur Fahrzeugpräsenta-

Einsatz von KI weitgehend automatisieren lassen. Erste der-tion setzen (Reindl, 2020). Mit Blick auf das Jahr 2040 könnten

artige Systeme sind bereits im Einsatz (kfz-betrieb, 2021).

im fabrikatsgebundenen Sales-Prozess zunehmend mehr vir-

Aufgrund der Vergleichbarkeit im Online-Sales-Bereich ent-

tuelle Showrooms zur Fahrzeugpräsentation eingesetzt wer-

steht Transparenz für die Kund:innen und der Bedarf an manu-den, die in Verbindung mit virtuellen Probefahrten digitale

56

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

04

Informationsphase

Kontaktaufnahme und
Bedarfsermittlung

Fahrzeugpräsentation

Fahrzeugkonfiguration
und Beratung

Probefahrt und
Bewertung Vorwagen

Händler-Website

Projektor

Digitale Preisschilder

TabletOnlineTerminvereinbarung

Händler-App

DatenbrilleInteraktive Powerwall

Multi-Touch Table

Digitaler Fahrzeugscan

Social Media

Händler-Website

Kinect-Technologie

Videoberatung

Augmented Reality (AR)Youtube-Kanal

Händler-App

Hologramm-Technologie

HändlerFahrzeugkonfigurator

Augmented Reality (AR)Virtueller Showroom

Virtual Reality (VR)

Virtual Reality (VR)

Chat Bots

Augmented Reality (AR)Augmented Reality (AR)QR-CodesHändler-Fahrzeugbörse

Fahrzeugvideos

QR-CodesLokalisierung im
Showroom

Inhouse-Prozessschritt

Quelle: (Reindl, 2020)

360°-Kamera

Kundeninteraktion

Abbildung 22: Technologien zur Digitalisierung der Sales-Prozesse

Fahrzeugzwillinge nutzen. Für die fabrikatsunabhängigen

Funktionalitäten in einem einheitlichen Datenpool vereinen

Betriebe stellt sich dabei die finanzielle Herausforderung der(Marconomy, 2019). Die administrativen Prozesse der Bestel-

Investition in digitale Technologien, die der Annahme nachlung des Neuwagens beim Hersteller, die Verwaltung der La-

maßgeblich über White-Label-Lösungen realisiert werden.

gerfahrzeuge und die Vorbereitung der Anlieferung und Aufbereitung sind bereits heute weitgehend digital durch

Bezüglich der prozessunterstützenden IT-Systeme ist von einer

Herstellersysteme abgebildet, so dass sich aus neuen Techno-

weiteren Automatisierung und Vernetzung der Systeme aus-logien (z. B. Distributed-Ledger-Technologien) keine oder nur

zugehen. Im Bereich des Marketings und der Kundengewin-

geringe Arbeitsvolumenveränderungen ergeben. Jedoch sindnung zeigt die Entwicklung in eine Richtung, in der das Custo-

die durchgängige Abbildung des Bestell- und Anlieferprozesses

mer Relationship Management (CRM) über vollständig

sowie eine Integration mit den Kundendaten eine Vorausset-

integrierte cloudbasierte DMS erfolgt, die ERP- und CRM-

zung für Zusatzangebote, wie z. B. automatisierte Zulassungs-

57

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

verfahren, und somit eine weitere Entlastung der Beschäftig-

ermöglichen die digitale Erfassung des Kfz-Zustands. Inspek-

ten in der Verkaufsberatung und Assistenz. Ebenso wird davon

tionen und Instandhaltungen vor Ort können videounterstützt

ausgegangen, dass virtuelle Sales-Prozesse in Verbindung mit

und per Datenanalyse durchgeführt werden. KI-unterstützte

end-to-end digitalisierten Bezahlprozessen und Finanzdienst-

Reparaturhinweise und die Möglichkeit der Hinzuziehung ex-leistungen spätestens bis zum Jahr 2040 die Praxis seinterner Expert:innen per Videoschalte oder AR reduzieren die

werden.

durchschnittliche Arbeitszeit je Fahrzeug unabhängig von dertechnischen Komplexität des Schadens- beziehungsweise

Risiken im Kontext der Digitalisierung der Sales-Prozesse

Wartungsfalls. Während der Reparaturdurchführung kann das

bestehen darin, dass die Hersteller noch stärker als bisher

dort tätige Personal mit digitalen Reparaturassistenten und mit

versuchen könnten, die Kfz-Betriebe daten- und prozessbezo-

AR-Applikationen unterstützt werden.

gen an sich zu binden. Die schrittweise Verlagerung der SalesAktivitäten zu den OEM im Zuge veränderter Vertriebsmodelle

Die bereits aus dem Sales-Prozess vorhandenen Kanäle zur(vgl. Kapitel 6) führt zur Veränderung von Prozessen, Tätig-digitalen Kundenkommunikation können in der Prozessbearbei-

keiten, Arbeitsvolumen und Kompetenzen – und vor allem zur

tung und Auftragsklärung genutzt werden (vgl. Kapitel 4.4).

Hoheit über die Verwertung der Kunden-, Fahrzeug-, Nutzer-

Zum Beispiel können den Kund:innen von den Servicebera-

und Bewegungsdaten.

ter:innen Bilddokumentationen, auftragsbezogene Optionen
und Preise zur gemeinsamen Entscheidungsfindung zur Ver-

4.3 Digitalisierung der Aftersales-Prozesse

fügung gestellt werden. Dies wirkt sich in einer Reduktion desArbeitsvolumens der Serviceberater:innen aufgrund der ver-

Die Fahrzeugvernetzung (vgl. Kapitel 3) eröffnet den Kfz-Be-

besserten Kundenkommunikation aus und zusätzlich in dertrieben neue Ansätze vor allem für die Gestaltung und Opti-

nachfolgenden Leistungserstellung. Insbesondere langwierige

mierung der Aftersales-Prozesse. Fahrzeug- und Kundeninfor-

Unterbrechungen der Wartungsarbeiten werden durch diemationen liegen vor physischem Besuch der Werkstatt digital

rechtssichere Ad-hoc-Kommunikation vermieden. Eine etwai-

vor und können entsprechend vorab für die Fahrzeugannahme,

ge Erweiterung von Aufträgen oder Reklamationen kann dann

Diagnose und Einsatzplanung genutzt werden. Davon profitie-

ebenfalls weitgehend über digitale Kundenschnittstellen teil-

ren insbesondere die vorbereitenden und planenden Prozess-automatisiert abgewickelt werden. Es ist davon auszugehen,schritte im Aftersales, also die Terminvereinbarung, die Identi-

dass auch hier digitale Finanz- und Bezahlfunktionen zum Ein-fikation des technischen Problems und die Teilebestellungsatz kommen und das Arbeitsvolumen im Kfz-Gewerbe unter(Reindl, 2020). Zusätzlich dazu können durch den Einsatz wei-

anderem für Büro- und Verwaltungsprozesse reduzieren (vgl.

terer digitaler Systeme Effizienzsteigerungen erreicht werden

Kapitel 4.4). Im Bereich der Ersatzteilbestellung ist es denkbar,(vgl. Abbildung 23).

den Purchase-to-Pay-Prozess vollständig digital, beispielsweise durch Blockchain-Technologien oder die Einbindung vonBezüglich der Kundenkommunikation und Abwicklung kann

Finanzdienstleistern, abzubilden. Es findet eine autonome Er-

beispielsweise angenommen werden, dass die Terminvorbe-

satzteil- und C-Teile-Bestellung (Teile mit mengenmäßig gro-reitung und Fahrzeugannahme bis zum Jahr 2030 teil- oderßem, wertmäßig geringem Anteil an Zulieferungen) statt.

sogar vollautomatisiert erfolgen kann. Über entsprechende
digitale Schnittstellen, wie zum Beispiel die Händler-App oder

Alle genannten Technologien sind dabei bereits heute verfüg--Homepage können freie Termine eingesehen und gebucht

bar und werden teilweise bereits in prototypischen Anwendun-

werden. Die Übermittlung von digitalen Zugangskennungengen erprobt (vgl. z. B. (Zukunftswerkstatt 4.0, 2022)). Einer

ermöglicht die schlüssellose Fahrzeugübergabe, so dass die

Einführung derartiger Technologien stehen dementsprechend

Kund:innen das Fahrzeug theoretisch kontaktlos in der Werk-

eher investitionsbezogene Fragestellungen entgegen, die die

statt abgeben können. Übergabeort und -zeitpunkt können

Effizienzsteigerung derartiger Technologien mit dem notwen-

digital protokolliert werden (Reindl, 2020). Eine vorausschau-

digen finanziellen Mitteleinsatz abgleichen müssen. Aufgrund

ende Wartung sowie die Fahrzeugdiagnose selbst wird ver-des heute noch geringfügigen Vernetzungsgrads der Fahrzeu-

mutlich verstärkt per Ferndiagnose oder in der Werkstatt auf

ge (siehe Kapitel 3) dürften sich kurz- bis mittelfristig die Digi-

Basis der Fahrzeugdaten erfolgen (vgl. Kapitel 3). Instandhal-talisierungsbemühungen der Kfz-Betriebe auf die Inhouse-

tungs-, Inspektions- und Servicepläne können daher im Vorfeld

Werkstattprozesse sowie die zugehörige Kundeninteraktion

des Werkstattaufenthalts erstellt werden. Fahrzeugscannerkonzentrieren (Maier, 2022a). Erst mit zunehmendem Anteil

58

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Terminvereinbarung
und Identifi kation destechnischen Problems

Terminvorbereitung undTeilebestellung

Fahrzeugannahme undAuftragserstellung04

Reparaturdurchführung

Digitales Dealer-Management-System

Predictive MaintenanceDigitaler OnlineWerkstattkalender

Connected Car

Humanoider Roboter

Händler-App

Connected Car

Autonomes Fahren

Autonomes Fahren

Online-Werkstattportal

Digitale Kundenakte

Humanoider Roboter

Augmented Reality (AR)Online-Shop

Künstliche Intelligenz

Remote-FahrzeugcheckVideoberatung

Connected Car

Augmented Reality

Digitaler Fahrzeugscan

Händler-App

PreisvergleichWebsites

Digitale Kundenakte

3D-Druckverfahren

Chat Bot

Künstliche Intelligenz

OTA-Updates/Fernwartung

Händler-Website(interaktiv)

VideoberatungVideoberatung

Händler-App

Mobile InstantMessaging (MIM)

Qualifi zierte
elektronische Signatur
Mobile InstantMessaging (MIM)

Qualitätskontrolle undVorbereitung derFahrzeugrückgabe

Fahrzeugrückgabe und
Abrechnung

Nachbearbeitung

Remote-Fahrzeugcheck

Humanoider Roboter

Video-CallAutonomes Fahren

Virtual Reality (VR)

Händler-App

Digitaler Fahrzeugscan

Autonomes Fahren

Social Media

Digitale Kundenakte

Digital Payment

Händler-App

Inhouse-Prozessschritt

Mobile InstantMessaging (MIM)

Kundeninteraktion

Quelle: (Reindl, 2020)

Digitales Dealer-Management-System

Abbildung 23: Digitale Systeme zur Effizienzsteigerung der Aftersales-Prozesse

59

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

vernetzter Fahrzeuge von 2030 bis 2040 ist eine weitere

größeren Werkstattsystemen wie Bosch Car Service, 1a Auto-

Verbreitung von Ferndiagnose, Fernwartung, dem Einspielen

service oder Autofit ist ein Weg, dieser Herausforderung zu

von OTA-Updates oder auch automatisierter Bestellverfahren

begegnen. Alternativ kann die Spezialisierung auf bestimmte

zu rechnen (vgl. Kapitel 3). Im Falle weitverbreiteter Ferndiag-Dienstleistungen wie beispielsweise den Reparaturschnell-nose werden die Mechatroniker:innen einen virtuellen Help-

dienst Pitstop erfolgen (Dispan, 2021). Starker Konsolidierungs-

Desk nutzen, der sie bei einem direkten Kontakt zu Kund:innen

druck ist ein Haupttreiber von Nischenstrategien (Danner,bei der Fehlersuche und dem Einsatz von Diagnosesystemen

2002), weshalb zu erwarten ist, dass eine Reihe von fabrikats-unterstützt. Es ist zu erwarten, dass darüber hinaus die Fern-

unabhängigen Nischenanbietern entstehen wird, die sich auf

diagnose zu einer Verbesserung der planerischen Vorgänge

spezielle Großkundengruppen wie Einsatzfahrzeuge vonund damit zur Glättung der Auslastungssteuerung beiträgt.

Handwerks­betrieben fokussieren oder sich durch aus heutiger

Werkstatttermine können hinsichtlich Personaleinsatz internSicht fachfremde Kompetenzen differenzieren, wie beispiels-

besser geplant werden und der Ersatzteilebedarf kannweise durch den Vertrieb oder die Vermittlung privater

zielgerichtet prognostiziert werden. Ähnliche Effekte sind in

Ladeinfrastrukturen.

der vergleichbaren industriellen Inselfertigung nachgewiesen(Stock, 2013). Die Personaleinsatzplanung erfolgt bedarfs­

Fabrikatsunabhängige Kfz-Betriebe werden sich daher vermut-

orientiert unter Aufsicht der Werkstattleitung. Durch die opti-

lich bis in das Jahr 2030 zum digitalisierten und mit weiteren

mierte Belastungssteuerung lassen sich Springereinsätze

freien Marktpartnern vernetzten Kfz-Betrieb entsprechendverringern.

ihren strategischen Kernkompetenzen und ihren Geschäftsfeldern entwickeln. Diese Prozessentwicklung in Verbindung

Im Bereich der Assistenztätigkeiten und in der Betriebslogistik

mit der Prozessdigitalisierung wird jedoch auf Basis knapperer

ist dadurch ein reduzierter Koordinierungsaufwand zu erwar-

finanzieller und personeller Ressourcen erfolgen, als das beiten. Zudem ermöglicht die verbesserte Planbarkeit durch vor-den fabrikatsgebundenen Kfz-Betrieben der Fall ist.

zeitigen Fahrzeugavis und die Fahrzeugdiagnose eine verbesserte Aufgabenzuweisung. So erlauben die vorausschauende

Insgesamt entstehen durch die Digitalisierung der Aftersales-

Wartung und Selbstdiagnose eine Automatisierung der Termin-

Prozesse im Kfz-Gewerbe deutliche Effizienzgewinne und einevereinbarung sowie die etwaige Bestellung notwendiger

Reduktion von Arbeitsvolumen in Bereichen wie Fahrzeug-

Ersatzteile bereits im Vorfeld. Das Tätigkeitsspektrum der Ser-annahme und Übergabe (u. a. Serviceberater:innen), in indirek-

viceberater:innen, Serviceassistent:innen und Mitarbeitendenten Bereichen wie Administration, Bedarfsmeldungen (u. a.

im Lager beinhaltet dann verstärkt die Überwachung und Kon-

Ersatzteile, Lager), Auftrags- und Personaleinsatzplanung so-trolle der automatisierten Systeme, wie etwa die Bestätigung

wie im Werkstattmanagement und finanz- und in betriebs-

von automatisiert ausgelösten Bestellungen oder das Auflösen

wirtschaftlichen Prozessen.

von Terminkonflikten.
Risiken für das fabrikatsunabhängige Kfz-Gewerbe können u. a.
zusätzliche digitale oder technisch eingebaute Barrieren der

4.4 Beschäftigungswirksame Effekte durch
die Digitalisierung derGeschäftsprozesse

OEM im Fahrzeug sein, um z. B. die Erbringung von AftersalesLeistungen nur durch fabrikatsgebundene Kfz-Betriebe zu

Fokussiert auf die Leistungserstellung in den Sales- und After-ermöglichen (vgl. Kapitel 3.1). Effizienzgewinne und eine ent-

sales-Prozessen zielt die Digitalisierung auf Effizienzgewinne

sprechende Reduktion des Arbeitsvolumens wären dann stär-ab, die zur Reduktion von Arbeitsvolumen führen. Ein tatsäch-

ker bei den fabrikatsgebundenen Kfz-Betrieben zu erwarten.

licher Arbeitsentfall und damit ein Rückgang der Beschäftigung

Es ist zu befürchten, dass fabrikatsunabhängige Kfz-Betriebe

ist dort zu erwarten, wo die Digitalisierung bestehende Pro-mit an sich passenden Kernkompetenzen bestimmte Dienst-

zesse nicht nur beschleunigt, sondern obsolet werden lässt:leistungen nicht anbieten können und sich deshalb Aftersales-

beispielsweise bei der Aufnahme von Daten im Rahmen derArbeitsvolumen zum fabrikatsgebundenen Kfz-Betrieb verla-

Fahrzeugannahme, bei der Benachrichtigung von Kund:innen

gert. In diesem Fall müssen die fabrikatsunabhängigen

und bei Vorgängen in der Finanz- und Personalbuchhaltung.

Betriebe Produkte, Kfz-Teile und Services ohne Markenbindung

Mittelbare Beschäftigungseffekte ergeben sich auch durch die

für das Kfz ggf. deutlich kostengünstiger als die fabrikatsge-

Größe und Skalierbarkeit der Kfz-Betriebe im Zuge einer

bundenen Kfz-Betriebe anbieten. Der Zusammenschluss zu

zu erwartenden Konsolidierung des Kfz-Gewerbes (Dispan,60

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

042021) (siehe hierzu auch Kapitel 6). Differenziert betrachtet

grund ihrer Größennachteile Arbeitsvolumen an die größeren

führt die Modifikation oder Neugestaltung der Geschäftspro-

Betriebe und Allianzen verlieren. Denn Letztere können gegen-zesse und Services des Autohauses durch digitale Unterstüt-über kleineren Betrieben etwa Kostenvorteile aufgrund ihrer

zung oder durch vollständige Digitalisierung einerseits zu

Zentralisierung realisieren und haben auch bessere Möglich-

Optimierungs- und Rationalisierungseffekten im Autohaus.

keiten zur Spezialisierung (Dispan, 2021). Dies bedeutet, dassAndererseits kommt es zu Verlagerungseffekten zu anderen

Arbeitsvolumen für Lead- und CRM-Manager:innen, für Ver-

Stakeholdern. Diese beiden Effekte werden nachfolgend näher

kaufsberater:innen und Verkaufsassistent:innen in den Teil-beschrieben.

prozessen des Sales (u. a. Marketing und Kundengewinnung,Beratung, Vertragsschluss, Abwicklung Fahrzeugbestellung)

4.4.1 Prozessoptimierung durch
Digitalisierung

abnehmen werden. Zudem wird durch die Verlagerung und
Digitalisierung das Arbeitsvolumen auch im Bereich Fahrzeugeinkauf reduziert.

Die digitale Optimierung der Autohausprozesse über die komplette Sales- und Aftersales-Prozesskette hinweg sowie in den

Analog dazu ist aus der Perspektive der Digitalisierung vonindirekten Bereichen (u. a. Rechnungswesen und Controlling)

Geschäftsprozessen davon auszugehen, dass auch die fabri-führt dazu, dass Arbeitsvolumen frei wird. Dies betrifft unterkatsgebundenen Kfz-Betriebe in Kleinstädten, in weniger dicht

anderem Terminvereinbarungs- und -vorbereitungs-, Arbeits-

besiedelten Gebieten und im ländlichen Raum das Arbeits-

einsatz- und Werkstattmanagementprozesse, in denen Ser­volumen im Sales-Bereich nicht aufrechterhalten können (EY,viceassistent:innen sowie Mitarbeitende in Teilelagern ein-2020). Zunahme-Effekte für das Arbeitsvolumen ergeben sichgebunden sind. In den Teilprozessen Fahrzeugannahme und

im Bereich Sales lediglich für das Jobprofil des Customer Con-

Leistungserstellung bleibt das Arbeitsvolumen bei den Kfz-

cierge. Denn die Betreuung der Kund:innen bei einer Probe-

Mechatroniker:innen soweit absehbar stabil. Es ist von einer

fahrt sowie die Fahrzeugauslieferung und Übergabe werden

geringeren Wartungsintensität bei steigender Gesamtprodukt-

weiter vom Autohaus durchgeführt.

komplexität und entsprechenden Kompensationseffekten
auszugehen.
Die Digitalisierung führt dazu, dass für nahezu alle Autohaus-

4.4.3 Veränderung von Arbeitsvolumen
durch die Digitalisierung derGeschäftsprozesse

prozesse und deren Schnittstellen zu Fahrzeugen und Marktpartnern sowie im indirekten Bereich zusätzliche Kapazitäten

Die Veränderung von Arbeitsvolumen, die sich bedingt durch

mit IT-Expert:innen aufgebaut werden müssen. Das gestiege-

die zuvor beschriebenen Effekte ergibt, ist in Abbildung 24

ne Arbeitsvolumen hängt neben den Digitalisierungsprojekten

dargestellt.

in allen Autohausprozessen auch mit den Erfordernissen in den
Bereichen der IT-Security und Business Continuity zusammen.
Aufgrund der in anderen Branchen zu beobachtenden Auslagerung solcher Tätigkeiten an externe Dienstleister ist unsicher, ob das gestiegene Arbeitsvolumen im Kfz-Gewerbe nachheutiger Definition entsteht.

4.4.2 Verlagerungseffekte durch
Digitalisierung
Aufgrund der Digitalisierung ist es für Automobilhersteller interessant, die attraktiven Prozesssegmente des Sales-Prozesses mit werthaltigen Umsätzen bei sich zu integrieren. Die
Verlagerung der Arbeitsvolumen im Sales-Bereich sind dabei
stark von der Vertriebsstrategie der Hersteller abhängig.
Grundsätzlich ist zu erwarten, dass im Zuge des Konsolidierungsprozesses kleinere fabrikatsgebundene Kfz-Betriebe auf-61

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

AFTERSALES

Serviceberater:in

Kfz-Mechatroniker:in
CustomerConcierge
Marketingund Kundengewinnung

Beratung(inkl. Probefahrt)

CustomerConcierge

IT-Dienste
Vertragsabschluss
u. Vermarktung vonMobilitätsdienstl.

Abwicklung
der Fahrzeugbestellung

Auslieferung
und CRM

Lead
Manager:in

Verkaufsberater:in

Verkaufsberater:in

Einkäufer:in

Verkaufsberater:in

Verkaufsberater:in NW

Verkaufsassistent:in

Verkaufsassistent:in

Fuhrparkmanager:in

Verkaufsassistent:in

Serviceberater:in
Terminvereinbarung und-vorbereitung

IT-Dienste

FahrzeugannahmeServiceassistent:in

Leistungserstellung

Lagerist:in

Fahrzeugrückgabe
Quelle: (IAO, eigenen Darstellung)

Sinkendes
Arbeitsvolumen

Steigendes
Arbeitsvolumen

SALES

Serviceassistent:in

Verkaufsberater:in
Verkaufsassistent:in

Abbildung 24: Veränderung von Arbeitsvolumen durch die Digitalisierung der Geschäftsprozesse

4.5 Szenarien zur Digitalisierung derGeschäftsprozesse

das Kfz-Gewerbe wie z. B. (DEKRA, 2019) beinhalten verschiedene unternehmerische Dimensionen der Reife wie Kundenerlebnis, Businessmodell, Angebot und Präsentation,

Im Hinblick auf die Geschwindigkeit der Digitalisierung derInfrastruktur und Organisation. Der jährlich erhobene Digitali-

Prozesse des Kfz-Gewerbes gibt es verschiedene Annahmen.

sierungsindex des Bundesministeriums für Wirtschaft und

Im Folgenden werden drei wesentliche Szenarien dargestellt,

Klimaschutz (Digitalisierungsindex, 2021) bezieht sechs Dimen-

die die Durchdringung der Prozesse im Autohaus bzw. Kfz-Be-

sionen ein und bildet den Digitalisierungsgrad der verschiede-

trieb bis zum Jahr 2030 bzw. 2040 aufzeigen und die Implika-

nen Industriesektoren in Form eines nach oben offenen

tionen auf strategische Optionen und damit verbundene Be-

Indexwertes ab. Dritte Modelle (vbw, 2022) wiederum charak-schäftigungseffekte diskutieren. Die Szenarien basieren auf

terisieren den Digitalisierungsgrad nach erreichten Automati-

der Differenzierung von strategischen Optionen zur Organisa-

sierungsstufen: unterstützende Computerisierung, steuerndetionsgestaltung hinsichtlich Optimierung/Modifikation/Verbes-

Computerisierung, teilautonome Computerisierung und auto-

serung und innovative Neuausrichtung/Reengineering sowie

nome Computerisierung. Aufgrund der Notwendigkeit einer

Disruption/Neugestaltung des Geschäftsmodelles. Die strate-

weitgehend vollständigen digitalen Abbildung aller Prozesse

gische Ausdifferenzierung der drei Szenarien entspricht den

zur Erreichung der Autonomie besteht eine Korrelation zwi-

bekannten Optionen der strategischen Organisationsgestal-schen den vorgenannten Modellen (Schneider, 2020). Bei dertung und wurden mit Experten erarbeitet sowie abgestimmt.

folgenden Formulierung der Szenarien wird daher der erwartete bzw. zugrunde gelegte Durchdringungsgrad der Prozesse

Die Trenddaten aus den Abschnitten zur Fahrzeugdigitalisie-durch Digitalisierung hinzugezogen.

rung/-automatisierung und zu den Vertriebsmodellen sinddeshalb die Basis und liefern Input für die Annahmen und Ableitungen, die hier im Abschnitt Digitalisierung der Geschäfts-4.5.1 Szenario 1 für die Digitalisierung derGeschäftsprozesse (DP 1)

prozesse getroffen werden. Auf dieser Grundlage wurde dieAbschätzung der digitalen Vernetzungsgrade differenziert für

Das Szenario DP 1 beschreibt den Kfz-Betrieb bzw. ein Auto-die drei Szenarien vorgenommen sowie im Expertenworkshop

haus der Zukunft, das die Digitalisierung vorrangig nutzt, um

abgestimmt. Basis für die Quantifizierung bilden die in den

die bestehenden Geschäftsprozesse zu optimieren. Der Digi-

vorherigen Kapiteln zu den Optionen zugehörigen Quellen. Fürtalisierungsgrad der Geschäftsprozesse zwischen OEM und

die Bemessung des Prozessdigitalisierungsgrads und damit

fabrikatsgebundenem Kfz-Betrieb wird in diesem Szenario im

die Beschreibung der Szenarien für das Kfz-Gewerbe existiert

Jahr 2030 bei etwa 40 % liegen. Der OEM und das fabrikats-kein einheitliches Reifegradmodell. Bestehende Modelle fürgebundene Kfz-Gewerbe konkurrieren hier zunehmend um den

62

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

04

Szenarien zur Digitalisierung der Kfz-Betriebsprozesse im Jahr 2040
Szenario DP 1

Szenario DP 2

Szenario DP 3

Strategischer Fokus:
effiziente Prozesse

Strategischer Fokus:
Eff ektivität und Effizienz

Strategischer Fokus:
eff ektive Prozesse

Ansatz:Optimierung mit Digitalisierung

Ansatz:Reengineering und Optimierung mit
Digitalisierung

Ansatz:Disruption und Neugestaltung des Geschäftsmodells; Plattformökonomie mit Virtualisierung;
Kund:innen und Kfz steuern Prozesse

Szenarien des digitalen Vernetzungsgrads der Kfz-Betriebsprozesse im Jahr 2030
OEM ←→ AH-Prozesse: 60 %Kund:in ←→ AH-Prozesse: 60 %Fahrzeug ←→ AH-Prozesse: 30 %Interne AH-Prozesse: 80 %Marktpartner ←→ AH-Prozesse: 60 %OEM ←→ AH-Prozesse: 90 %Kund:in ←→ AH-Prozesse: 80 %Fahrzeug ←→ AH-Prozesse: 70 %Interne AH-Prozesse: 90 %Marktpartner ←→ AH-Prozesse: 80 %Quelle: (Reindl, 2020)

OEM ←→ AH-Prozesse: 40 %Kund:in ←→ AH-Prozesse: 30 %Fahrzeug ←→ AH-Prozesse: 10 %Interne AH-Prozesse: 50 %Marktpartner ←→ AH-Prozesse: 40 %Abbildung 25: Drei Szenarien zur Digitalisierung der Kfz-Betriebsprozesse und digitaler Vernetzungsgrad zwischen den
Akteuren im Überblick

Zugang zu Kund:innen und Kundendaten: Während der OEM

zeugbestands in Bezug auf Vernetzungsfähigkeit unterstellt.

seine Marktmacht systematisch ausbaut (vgl. Kapitel 6), sindDas optimiert unter anderem die Planung von Inspektions­die Betriebe des Kfz-Gewerbes gezwungen, die Geschäfts-terminen, die Meldung von Mängeln an das Autohaus und dieprozesse vor allem im Sales-Prozess gemeinsam oder gar nachInspektionsplanung.

Vorgabe durch den OEM weiter zu digitalisieren. Der OEM wird
versuchen, die attraktiven Prozesssegmente im Sales-Prozess

Der Digitalisierungsgrad der internen Prozesse wird im fabri-

bei sich zu integrieren.

katsgebundenen Kfz-Betrieb in diesem Szenario bei ca. 50 %liegen. Diese Zahl entspricht in etwa einer Verdopplung desDer Digitalisierungsgrad der Geschäftsprozesse zwischen

heutigen Stands (Blue Digital Index, 2022) und unterstellt den

Kund:innen und Autohaus wird in diesem Szenario etwa 30 %Ausbau der Digitalisierung auf die Stufe der steuernden Com-

betragen. Zum Vergleich: Im Jahr 2019 verfügten nur 19 % derputerisierung (vbw, 2022). Die fabrikatsunabhängigen Kfz-­

Autohäuser über eine Kunden-App (ZDK, 2019) mit beschränk-

Betriebe weisen einen geringeren Reifegrad auf (ZDK, 2019).

tem Funktionsumfang. Die Projektion auf 2030 bedeutet, dass

Ihr Digitalisierungsgrad der internen Prozesse wird für 2030

es den Betrieben des Kfz-Gewerbes gelingt, im Bereich After-

bei 35–40 % angenommen. Vor allem administrative Prozesse

sales partiell Prozesse wie die Kundenkommunikation, Termin-(vbw, 2022) wie die Personaleinsatzplanung, die Reparatur-vereinbarungen, Fahrzeugannahme oder Bezahlvorgänge digi-

planung oder die Ersatzteilebeschaffung werden digitaltal abzuwickeln. Grund für diese konservative Annahme ist die

unterstützt.

kundenseitige Präferenz gemischter Interaktionsformen an den
verschiedenen Touchpoints der Customer Journey (Meunzel,

Der Digitalisierungsgrad der Kommunikationsprozesse zwi-2022).

schen Marktpartnern und den fabrikatsgebundenen bzw. den
fabrikatsunabhängigen Kfz-Betrieben kann konservativ auf bis

Der Digitalisierungsgrad der Vernetzung zwischen Fahrzeug

zu 40 % geschätzt werden. Auch hier ist von einem deutlichen

und Autohaus wird vor allem in Bezug auf Prozesse im Bereich

Vorsprung der fabrikatsgebundenen Kfz-Betriebe auszugehen.

Aftersales bei etwa 10 % liegen, so dass bidirektionale digitale

Hintergrund ist die Initiative der Hersteller, durch Vorgaben und

Datenkommunikation zwischen Kfz-Betrieb und Fahrzeug mög-

Unterstützungsleistungen eine stärkere Bindung zu den Kfz-

lich ist. Dieser Wert steht im Einklang mit dem Szenario FD 1

Betrieben zu erreichen (automotiveIT, 2021). Die Prozesse im

der Fahrzeugdigitalisierung und -automatisierung (siehe Ab-

Neuwagengeschäft und Aftersales-Bereich wie bspw. derbildung 14), das einen Durchdringungsgrad von 11 % des Fahr-

Einkauf von Fahrzeugen und Ersatzteilen, werden bei fabrikats-

63

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

gebundenen Kfz-Betrieben v. a. durch die Systeme der OEM

geschätzt, mit entsprechender Fortschreibung bis 2040. Der

unterstützt.

OEM hat attraktive Prozesssegmente des Sales-Prozesses mit
werthaltigen Umsätzen in seine Angebote integriert. Er be-

Die Abrechnung von Serviceleistungen durch fabrikatsunab-

herrscht den Zugang zu Kund:innen und dominiert dadurch den

hängige Kfz-Betriebe mit Kund:innen und Marktpartnern wie

Sales-Prozess (automotiveIT, 2021). In der Regel hat er also

beispielsweise im Vertrieb (z. B. unabhängige Leasinggesell-den Zugang zu Kunden- und Fahrzeug-Nutzungsdaten.

schaften) oder zur Leistungserstellung (im Bereich Karosserie,

Der Digitalisierungsgrad der Interaktionen zwischen den

Lack, Batterie usw.) werden digital unterstützt. Ihre Bedeutung

Kund:innen und dem Kfz-Betrieb wird in diesem Szenario eben-

nimmt aufgrund notwendiger Spezialisierungen wegen der

falls auf rund 60 % im Jahr 2030 geschätzt. Dies gilt insbeson-

Breite des Produktportfolios zu. Dementsprechend erhöht sichdere für die Autohausprozesse im Bereich Aftersales.

auch die Bedeutung der digitalisierten Prozessintegration.

Dazu gehören unter anderem Kundenkommunikation, Serviceangebote, Terminvereinbarung, Fahrzeugannahme und Bezahl-

Die weitere Entwicklung bis zum Jahre 2040 ist in Szenario

vorgänge. Die genannte Zielmarke von 60 % beruht auf derDP 1­geprägt vom weiteren Hochlauf der Digitalisierungsgrade

Annahme der digitalen Abbildbarkeit sämtlicher Kundenkon-

aller Prozesse und somit zunehmenden Effizienzgewinnen.

taktpunkte in Verbindung mit einer wachsenden Bereitschaft

Aufgrund der Schnelllebigkeit digitaler Technologien wird derder Kund:innen zur Wahrnehmung digitaler Kontaktformen

Digitalisierungsgrad vor allem über die erreichte Stufe der(Online Car Sales, 2020).

Computerisierung charakterisiert, d. h., es wird das Stadium
der teilautonomen und autonomen Computerisierung erreicht,

Das Szenario geht zudem von einem Digitalisierungsgrad vonmit Hilfe der dann (ab 2030) erhältlichen Technologien. Diesbis zu 30 % bei der Vernetzung von Fahrzeug und Autohaus-

entspricht einem Digitalisierungsgrad von bis zu 90 % in den

prozessen aus. Dies bedeutet, dass bis zu 25 % des betreuten

internen Prozessen des Autohauses.

Fahrzeugbestands eine bidirektionale digitale Datenkommunikation nutzen können, um sich mit dem Autohaus zu verbinden.

4.5.2 Szenario 2 für die Digitalisierung derGeschäftsprozesse (DP 2)

Grundlage hierfür ist der prognostizierte vernetzte Fahrzeugbestand gemäß Szenario FD 2 der Fahrzeugdigitalisierung und-automatisierung (siehe Abbildung 14).

Das Szenario DP 2 beschreibt einen voll digitalisierten Kfz-Betrieb der Zukunft. Es werden die digitalen Prozesse und Ser-

Der Digitalisierungsgrad interner Prozesse der Kfz-Betriebe

vices genutzt, die mit hoher Wahrscheinlichkeit zum Bezugs-

liegt bei etwa 80 %. Digital unterstützt beziehungsweise auto-

zeitpunkt gemäß der Digital-first-Strategie möglich sein

matisiert sind Prozesse wie der Einkauf von Fahrzeugen, Auf-

werden. Kern der Strategie ist es, dass Prozesse, Dienste undtragserweiterungen, Kundenkommunikation, Serviceangebote

Produkte mit einem Schwerpunkt auf der digitalen Welt ent-

und entsprechende Vertragsschließungen, Terminplanungenwickelt werden (it-business.de, 2021). Szenario DP 2 unterstellt

für Inspektionen oder Reparaturen, Ersatzteilebeschaffung,

dementsprechend eine schnellere Umsetzung der Digitalisie-

Abrechnung von Serviceleistungen durch das Autohaus undrung als Szenario DP 1, was am höheren Digitalisierungsgrad

viele mehr. Die komplette Prozesskette in den Bereichen Sales

der jeweiligen Prozesse festgemacht wird.

und Aftersales ist weitgehend digitalisiert.

Das digitalisierte fabrikatsgebundene Autohaus ist mit dem

Der Digitalisierungsgrad der Interaktionen und Prozesse zwi-

OEM und seinen Kund:innen digital in Sales- und Aftersales-schen den Marktpartnern und den fabrikatsunabhängigen

Prozessen vernetzt. Es betreibt digitale Kundenkommunika-

Kfz-Betrieben und Prozessen liegt bei 60 %. Dies betrifft die

tionsprozesse und bietet seinen Kund:innen Unterstützung mit

Prozesse beispielsweise zwischen Marktpartnern im Bereich

digitalen Services an. Basis dafür sind digital optimierte oder

Sales (z. B. unabhängige Leasinggesellschaften) und im

neugestaltete Geschäftsprozesse. Der fabrikatsunabhängige

Bereich Aftersales zur Leistungserstellung (z. B. im Bereich

Kfz-Betrieb ist hingegen v. a. mit seinen Cross-Selling-Markt-

Lack, Batterie, IT usw.). Ihre Bedeutung nimmt aufgrund derpartnern, Lieferanten und Kund:innen digital vernetzt. Der Di-

Breite des Produktportfolios infolge notwendiger Spezialisie-gitalisierungsgrad der Prozesse zwischen OEM und fabrikats-rung auf Kernkompetenzen zu. Dementsprechend wächst auchgebundenem Kfz-Betrieb wird in diesem Szenario aufgrund desdie Bedeutung der digitalisierten Prozessintegration mit

wahrscheinlich technisch Machbaren auf etwa 60 % bis 2030

Marktpartnern.

64

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

04

Für die weitere Entwicklung bis 2040 sieht Szenario DP 2 den

Der Digitalisierungsgrad der Interaktionsprozesse zwischen

gleichen Hochlauf wie Szenario DP 1 vor, wobei die Stufe der

OEM und virtuellem Autohaus liegt bis 2030 bei 90 %. Platt-(teil-)autonomen Computerisierung bereits früher, also ca.

formbetreiber mit spezifischen Kernkompetenzen sind ggf. der2035 erreicht wird.

OEM selbst, fabrikatsgebundene und/oder fabrikatsunabhängige Kfz-Betriebe, bestimmte Kooperationen zwischen diesen

4.5.3 Szenario 3 für die Digitalisierung derGeschäftsprozesse (DP 3)

sowie dritte Disruptoren. Es kommt zu einer Trennung unter
anderem von Key Account Management, Finanzdienstleistungen (u. a. Finanzierung/Leasing), der Fahrzeug-Verteillogistik

Das Szenario DP 3 unterstellt einen noch schnelleren Hochlauf

sowie der Disposition manueller Werkstatttätigkeiten wie Ser-der Digitalisierung der internen Prozesse wie auch der Schnitt-

vice, Instandhaltung und Wartung. Der Digitalisierungsgrad derstellenprozesse bis zum Jahr 2030 und weist für die folgende

Interaktionsprozesse zwischen Kund:innen und virtuellem

Dekade in eine neue Richtung. Dann steht nicht mehr die Ef-

Autohaus liegt bei 80 %. Das bedeutet, dass bis 2030 rundfizienz im Fokus der Digitalisierung, sondern die Etablierung

80 % der Kund:innen einen digitalen Zugang zum E-Business

des Kfz-Betriebs in einem virtualisierten Ökosystem. Das vir-

Pkw-Vertrieb in Anspruch nehmen und digital handwerklichetuelle Autohaus agiert als digital vernetztes, virtuelles B2C-

Services (u. a. Inspektion, Instandsetzung, Wartung) auf der

und/oder als B2B-Plattformunternehmen. Der Kfz-Betrieb hat

Basis der digitalen Fahrzeuganbindung vermittelt beziehungs-

einen sehr hohen digitalen Vernetzungsgrad mit all seinen

weise aktiv gebucht werden. Sales, Key Account Management

Stakeholdern und Marktpartnern. Es vermarktet seine Leistun-und Finanzdienstleistungen nehmen im klassischen Autohaus

gen in digitalisierter Form, vermittelt digital zu den wirtschaft-entsprechend stark ab. Sie werden nun über E-Business-Platt-lich selbstständigen Kfz-Betrieben mit spezifischen Kernkom-

formen abgewickelt.

petenzen im Aftersales und weist Schnittstellen zu diesen auf(disruptiv wirkendes, visionäres bzw. progressives Szenario).

Der Digitalisierungsgrad der Vernetzung und bidirektionalen
Datenkommunikation der betreuten Fahrzeuge mit den virtu-

Der virtuelle Kfz-Betrieb bietet als Plattformunternehmen eineellen Autohausprozessen beläuft sich auf rund 70 %. Betrach-digitale Basis für Leistungen von Marktpartnern aus dem

tet man die virtuellen Sales-Prozesse und die automatisier-Bereich Sales. Dazu gehören Neukundengewinnung, Vermark-baren administrativen Aftersales-Prozesse, unterstellt das

tung Neu- und Gebrauchtfahrzeuge, FinanzdienstleistungenSzenario einen Digitalisierungsgrad von ca. 90 %. Für klassi-(u. a. Finanzierung, Leasing) und Aftersales-Services wie hand-sche Autohausleistungen im Bereich Aftersales werden als

werkliche Tätigkeiten (u. a. Batteriecheck, Reifen-/Rädermon-

Schwerpunkt Autohäuser und Werkstätten genutzt. Die Auf-

tage, Inspektion, Instandsetzung, Wartung) auf Basis eines

träge generieren sich automatisiert aufgrund von Fahrzeug-internetbasierten Geschäftsmodells. Diesem Geschäftsmodell

daten. Sie werden von verbundenen Marktpartnern vermittelt

liegen einheitliche Standards zugrunde. Es wirkt disruptiv

oder direkt durch Kund:innen gebucht.

gegenüber den traditionellen Geschäftsmodellen und Wertschöpfungsketten konventioneller Autohäuser. Eine Vielzahl

Neue Kernkompetenzen, beispielsweise in den Bereichen Car-bekannter Vorläuferplattformen wird bereits genutzt (carwow.

bon-Karosserie-Leichtbau, digitale Systeme, Batterie- undde, mobile.de, hey.car, reifen-vor-ort.de, my-hammer.de usw.)

Elektrotechnik sowie Brennstoffzellentechnologie und die Ka-

und neu kombiniert. Die Vermarktung, die Nutzung und die

pitalausstattung der Akteure werden sich neu herausbilden.

Services bzgl. unterschiedlicher Mobilitätsangebote bekom-

Bestehende Anbieter werden verdrängt. Der Digitalisierungs-

men Bedeutung. Die Personalkapazitäten verteilen sich unter

grad der Vernetzung und Interaktion zwischen den digital undden Markteilnehmern neu. Neue Kompetenzanforderungen im

virtuell agierenden Marktpartnern und Anbieter- beziehungs-

Bereich Sales wie beispielsweise die Entwicklung der Online-

weise Autohausprozessen liegt bei 80 %.

Reputation in der VR-Welt, die Vermarktung neuer Fahrzeugtechnologien und das Vermarkten des autonomen Fahrens

Für den schnellen Wissensaufbau und die Kompetenzentwick-werden wichtig. Analog dazu müssen sich in den Aftersales-lung im Kfz-Betrieb der Zukunft wird im Jahr 2040 vor allem

Prozessen neue Kompetenzen wie bspw. die Betreuung neuer

technologieunterstütztes Lernen genutzt. Virtuelle 3D-Lern-

Batterietechnologien und neuer Antriebe (bspw. Brennstoff-plattformen in Verbindung mit Avataren und digitalen Zwillin-

zelle) entwickeln.

gen z. B. von technischen Fahrzeugkomponenten und/oder
Fahrzeugen haben eine hohe Bedeutung.

65

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

05

Elektrifizierung desAntriebsstrangs

66

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

67

05

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Elektrifizierung des Antriebsstrangs

Die Elektrifizierung des Antriebsstrangs ist unter den vierSchlüsselfaktoren derjenige, dessen Eintreten am längsten
zurückliegt. Das Kfz-Gewerbe hat entsprechend in diesem Be-

5.1 Marktanteile elektrischer
Antriebsstränge und Auswirkungen auf
Wertschöpfungsstrukturen

reich schon viele Erfahrungen. Auch wurden bereits mehrere
Der Anteil der alternativ angetriebenen an allen neu zugelas-eine zunehmende Verbreitung elektrifizierter Antriebsstränge

senen Fahrzeugen ist insbesondere in den vergangenen Jahren

durchgeführt (IfA, 2014), (ZDK, 2016), (ZDK, 2018). Diesen

deutlich gestiegen. Während im Jahr 2017 Plug-in-Hybrid- be-Studien lagen jedoch Prämissen zugrunde, die den heutigen

ziehungsweise rein batterieelektrische Fahrzeuge jeweils nicht

Gegebenheiten nicht mehr entsprechen. Denn die Technik hat

einmal 1 % der Neuzulassungen ausmachten, betrug ihr Anteil

sich weiterentwickelt und auch die Rahmenbedingungen von

im Jahr 2021 bereits mehr als 12 % beziehungsweise mehr als

Seiten Politik, Gesellschaft und Industrie haben sich in den

13 % (KBA, 2022b). Entsprechende Angaben sind in Tabelle 6

zurückliegenden Jahren verändert. Vor diesem Hintergrund

aufgeführt. Darüber hinaus lassen die von den Automobilher-

werden nachfolgend die aktuelle Situation sowie voraussicht-

stellern formulierten, in Abbildung 26 dargestellten Elektrifizie-liche Entwicklungen und ihre Auswirkungen auf das Kfz-Ge-

rungsziele inzwischen eine sehr schnelle und starke Verbrei-

werbe behandelt.

tung alternativ angetriebener Fahrzeuge erwarten.

Jahr

PHEV

BEV

Insgesamt

2017

29.43625.0563.441.262

2018

31.44236.0623.435.778

2019

45.34863.281

3.607.258

2020

200.469

194.1632.917.678

2021

325.449355.9612.622.132

Quelle: (KBA, 2022b)

Untersuchungen zu den Konsequenzen für die Branche durch

Tabelle 6: Anzahl der Neuzulassungen von Plug-in-Hybrid-, batterieelektrischen sowie allen Fahrzeugen in den zurückliegenden Jahren

68Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Volkswagen

60 % bis 2030

BMW

Hyundai

Mercedes-Benz

100 % bis 2030
50 %bis 2030

1,2 Mio. Pkw

0,9 Mio. Pkw

100 % bis 2035

0,8 Mio. Pkw

50 %
100 %
bis 2025 bis 2040

0,8 Mio. Pkw

50 %
100 %
bis 2030 bis 2035

0,7 Mio. Pkw

Ford

100 %
bis 2030

0,7 Mio. Pkw

Volvo

100 %
bis 2030

0,3 Mio. Pkw

Nissan100 %bis 2030

0,3 Mio. Pkw

Toyota2,4 Mio. Pkw

Quelle: (Agora, 2022), (ams, 2022b), (AUTO BILD, 2022b), (Automobil Produktion, 2022)

Renault

3 Mio. Pkw

100 % bis 2030

Stellantis

05

Abbildung 26: Elektrifizierungsziele der zehn größten Automobilhersteller in Europa in Prozent ihres Pkw-Absatzes

Trotz dieses Zuwachses ist der Anteil der alternativ angetrie-

Trotz der momentan noch geringen Marktdurchdringung bat-benen Pkw am Bestand aller Pkw in Deutschland auch heuteterieelektrischer Fahrzeuge sind die teils gravierenden Aus-

noch sehr gering. Zum 1.1.2022 betrug er sowohl für Plug-in-

wirkungen auf Abläufe und Wertschöpfung im Kfz-Gewerbe,

Hybrid- als auch für batterieelektrische Fahrzeuge (Bestanddie sich infolge der weiteren Verbreitung ergeben werden,rund 566.000 bzw. rund 618.000 Fahrzeuge) jeweils lediglichabzusehen oder bereits eingetreten. Grund dafür ist vor allem

knapp über 1 % (Bestand insgesamt rund 48,5 Millionen Fahr-

die Veränderung bei wesentlichen Komponenten deszeuge) (KBA, 2022a) (siehe auch Tabelle 1 in Kapitel 1).

Antriebsstrangs.

Für das Kfz-Gewerbe hat die Marktentwicklung bei den batte-

So werden die für den Vortrieb eines konventionellen Pkw

rieelektrischen Fahrzeugen umfangreichere Konsequenzen als

maßgeblichen Baugruppen, Verbrennungsmotor und Getriebe,

die bei den Plug-in-Hybridfahrzeugen. Zudem dürften Plug-in-

durch eine elektrische Maschine abgelöst. Diese wird teilweise

Hybridfahrzeuge auch angesichts geplanter oder bereits um-

mit einem Reduktionsgetriebe oder mit einem Zweigang-

gesetzter politischer Maßnahmen und unternehmerischer

Getriebe kombiniert.

Entscheidungen (siehe Kapitel 1.1) erheblich an Bedeutung
verlieren.

69

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Des Weiteren entfallen perspektivisch auch Komponenten wie

elektrischer Fahrzeuge auch auf bislang lukrative Rechnungs-

Lichtmaschine sowie Abgas- und Kraftstoffanlage. Neue Kom-

positionen aus, bei denen zunächst keine Veränderung

ponenten wie ein Batteriesystem, eine Leistungselektronik

erwartet wird: Dazu gehören der verschleißbedingte Aus-und ein Ladesystem kommen hingegen dazu. Im Fall vontausch von Bremsbelägen und -scheiben. Denn Fahrzeuge mit

brennstoffzellenelektrischen Fahrzeugen (Fuel Cell Electric

elektrifiziertem Antriebsstrang können ihre Geschwindigkeit

Vehicles, FCEV) spielt ferner ein Brennstoffzellensystem eineverringern, ohne die Bremsen zu beanspruchen, indem sie

wichtige Rolle im Fahrzeug (siehe Abbildung 27). Da dieses

ihren Elektromotor zur Rückgewinnung von Bewegungsenergie

Antriebskonzept bis heute allerdings kaum verbreitet ist, wird

in den Generatorbetrieb umschalten. Wegen der Fähigkeit,

es in dieser Studie nicht berücksichtigt.

dieses als Rekuperation bezeichnete Prinzip nutzen zu können,
benötigen batterieelektrische Fahrzeuge bis zu 80 % weniger

Wegen des Wegfalls konventioneller Komponenten müssen

klassische Bremseingriffe als konventionelle Fahrzeuge. Ent-

etablierte Geschäftsmodelle mittel- bis langfristig ersetzt wer-

sprechend wird künftig einen Wechsel von Belägen und Schei-den. Denn es werden zahlreiche zeitintensive und gewinn-

ben meist nur noch aus Alterungsgründen erfolgen, aber kaum

bringende Leistungen entfallen. Für den besonders betroffe-

mehr des Verschleißes wegen. Hinzu kommt, dass bereits

nen Bereich Aftersales gilt dies unter anderem für den

Bremssysteme in Arbeit sind, die für die gesamte LebensdauerÖlwechsel, aber auch für die Erneuerung der Zündkerzen, desbatterieelektrischer Fahrzeuge optimiert sind (aftermarket-up-

Kraftstofffilters oder des Zahnriemens (repareo, 2022a), (repa-

date, 2022).

reo, 2022b). Außerdem wirkt sich eine Verbreitung batterie-

ICE

HEV

PHEV

BEV

FCEV

Verbrennungsmotor

Modifiziert

Modifiziert

Modifiziert

Entfällt

Entfällt

Starter undLichtmaschine

Modifiziert

Modifiziert

Modifiziert

Entfällt

Entfällt

Abgasanlage/Luftsystem

Modifiziert

Modifiziert

Modifiziert

Entfällt

Modifiziert

Kraftstoff versorgung

Modifiziert

Modifiziert

Modifiziert

Entfällt

Modifiziert

Getriebe

Modifiziert

Modifiziert

Modifiziert

Modifiziert/
Entfällt

Modifiziert/
Entfällt

Elektrische Maschine
für Antrieb

n. V.

Neu

Neu

Neu

Neu

Batteriesystem für Antrieb

n. V.

Neu

Neu

Neu

Neu

Komponenten

Leistungselektronik

n. V.

Neu

Neu

Neu

Neu

Ladesystem intern

n. V.

n. V.

Neu

Neu

n. V.

Brennstoff zellensystem

n. V.

n. V.

n. V.

n. V.

Neu

Konventionelle
Komponenten

Neue
Komponenten
Quelle: (nach (Spath, 2012))

Antriebskonzepte

Abbildung 27: Bedeutung der konventionellen und der neuen Komponenten in den unterschiedlichen Antriebskonzepten70

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

05

Allerdings werden dem Kfz-Gewerbe auch bei batterieelektri-

quoten (THG-Quoten) vermitteln oder Angebote für das Laden

schen Fahrzeugen Aufgaben erhalten bleiben, die bereits bei

zu Hause unterbreiten – etwa durch die Installation einer Wall-konventionellen Fahrzeugen durchgeführt wurden. Dazu zählt

box. Zudem könnten sie Anlagen zur Erzeugung und Speiche-

etwa die Überprüfung des Fahrwerks und der Beleuchtungs-

rung von Strom aus erneuerbaren Energieträgern anbieten oderanlage auf Funktion, der Frontscheibe auf Schäden sowie derzumindest entsprechende Stromlieferverträge vermitteln.

Betriebsflüssigkeiten auf Füllstand. Bei elektrifizierten Antriebssträngen werden diese Aufgaben noch ergänzt, beispiels-

Allerdings macht es jedes dieser Beispiele nötig, dass sich derweise um die Überprüfung der Hochvoltkomponenten und

Betrieb intensiv mit dem jeweiligen Thema auseinandergesetzt

Leitungen auf Beschädigung sowie um die Überprüfung deshat und er, sofern die Ausführung zum Beispiel mangels hand-

Ladezustands (State of Charge, SoC) und den Gesundheits-werksrechtlicher Voraussetzungen nicht in Eigenleistung er-zustand (State of Health, SoH) der Hochvoltbatterie.

bracht werden kann, bei Bedarf auch auf qualifizierte Partnerunternehmen zurückgreifen kann.

Insgesamt bewegen sich die bei batterieelektrischen Fahrzeugen abrechenbaren Aufwände – allerdings bei noch niedrigem Fahrzeugalter – in der Regel in der Größenordnung kon-

5.2 Veränderung von Arbeitsvolumen durch
die Elektrifizierung des Antriebsstrangs

ventioneller Fahrzeuge. Für Modelle wie den VW Golf 8 und
VW ID.3 nennen unterschiedliche Quellen jeweils rund 350 €Der im Kapitel 5.1 beschriebene Rückgang gewinnbringenderals Preis einer Inspektion, die nach derzeitigem Stand gemäß

Tätigkeiten im Aftersales-Bereich sowie die Möglichkeit derVorgabe des Herstellers alle zwei Jahre durchzuführen ist.

Erschließung neuer Einnahmequellen im Sales-Bereich führen
zu einer Veränderung des Arbeitsvolumens bei verschiedenen

Die Betriebe müssen sich allerdings darauf einstellen, dass die

Jobprofilen.

abrechenbaren Aufwände älterer batterieelektrischer Fahrzeuge deutlich unter denen konventioneller Fahrzeuge liegen wer-

Veränderungen des Umfangs von Tätigkeiten im Aftersales-den. Darauf deuten Einschätzungen in Quellen hin, die fürBereich bei der Umstellung von konventionellen zu batterie-einen älteren VW ID.3 von rund 500 Euro für eine Inspektion

elektrischen Fahrzeugen werden vor allem bei Betrachtung derausgehen, für einen älteren VW Golf 8 hingegen – unter ande-jeweils zugeordneten Arbeitswerte deutlich. In Arbeitswerten

rem aufgrund eines Wechsels des Zahnriemens – mehr als

wird die Zeit gemessen, die der Fahrzeughersteller zur Durch-

1.000 Euro erwarten (carwiki, 2022a), (carwiki, 2022b), (repa-

führung einer Arbeit im Bereich Aftersales veranschlagt. Einreo, 2022c), (repareo, 2022d).

Arbeitswert (AW) entspricht im 12-AW/h-Modell fünf Minuten,
im 10-AW/h-Modell sechs Minuten und im 100-AW/h-Modell

Wegen des zu erwartenden Rückgangs gewinnbringender

36 Sekunden. Bei aktuellen und in den nächsten Jahren auf

Tätigkeiten im Bereich Aftersales wird es für die Kfz-Betriebe

den Markt kommenden batterieelektrischen Fahrzeugen, dienötig, neue Einnahmequellen zu erschließen. Das gilt umso

von Grund auf hinsichtlich der Merkmale des batterieelektri-

mehr, da die Mehrheit der Aufgaben den in der Regel gut aus-schen Antriebs optimiert sind, wird die Zahl der Arbeitswerte

gebildeten Kfz-Mechatroniker:innen zuzuordnen ist.

erheblich von der bei konventionellen Fahrzeugen abweichen
und bis zu 50 % geringer sein (AUTOHAUS, 2022b). Entspre-

Denkbar sind beispielsweise neue Einnahmequellen durch die

chend wird im Aftersales-Bereich auch hauptsächlich das

Beurteilung des Zustands von Hochvoltbatterien, etwa um

Arbeitsvolumen von Kfz-Mechatroniker:innen zurückgehen.

einen Beitrag zur Bestimmung des Preises zum Verkauf stehender gebrauchter batterieelektrischer Fahrzeuge zu leisten

Im Sales-Bereich wird es einen größeren Bedarf der Interes-(electrive.net, 2022d). Auch die Reparatur von Hochvoltbatte-

sent:innen und Kund:innen an Beratung hinsichtlich derrien sowie die Reparatur elektrischer Achsantriebe mithilfe

Merkmale und Anforderungen batterieelektrischer Fahrzeuge

entsprechender Reparatur-Kits statt eines Austauschs (elec-

geben: von der Reichweite und der Ladedauer über Voraus-

trive.net, 2022f) könnte einen Beitrag zum Erhalt der Wert-

setzungen und Umsetzung einer Ladestation zu Hause bis hinschöpfung leisten. Darüber hinaus eröffnen sich im Bereich

zum Bezug oder zur Erzeugung von Strom aus erneuerbaren

Sales neue Chancen, mit batterieelektrischen Fahrzeugen Ein-

Energiequellen. Entsprechend steigt das Arbeitsvolumen bei

nahmen zu erzielen. So könnten die Kfz-Betriebe ihren Kund:in-den mit den genannten Themen befassten Jobprofilen.

nen eine Teilnahme am Handel mit Treibhausgasminderungs-

71Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

In Abbildung 28 ist zusammengefasst, bei welchen Jobprofilen
und in welchem Ausmaß das Arbeitsvolumen in der nächsten

5.3.1 Szenario 1 für die Elektrifizierung desAntriebsstrangs (EA 1)

Zeit größer beziehungsweise kleiner werden wird.
In diesem Szenario schreitet die Verbreitung batterieelektri-

5.3 Szenarien der weiteren Verbreitungelektrischer Antriebsstränge

scher Fahrzeuge mit der heutigen Geschwindigkeit weitervoran. Grundsätzlich wird zwar von einem wachsenden Absatz
alternativ angetriebener Pkw ausgegangen. Es wird jedoch

In Bezug auf die weitere Verbreitung alternativ angetriebener

unterstellt, dass die sinkende staatliche Förderung, anhaltend

Fahrzeuge in den nächsten Jahren gibt es verschiedene An-

hohe Preise des Antriebskonzepts sowie lange Lieferzeiten

nahmen. Diese werden nachfolgend in Form von drei Szenarien

Absatzzahlen in einer Größenordnung, die für das Erreichen

ausgedrückt. Grundlage für alle drei Szenarien ist jeweils die

ausgerufener politischer Ziele erforderlich wäre, verhindern.

prognostizierte Anzahl von batterieelektrischen Fahrzeugen im
Bestand in Deutschland im Jahr 2030 und im Jahr 2040. Plug-Die zum 1.1.2023 sinkende staatliche Förderung für batterie-in-Hybridfahrzeuge spielen keine Rolle als Einflussfaktoren.

elektrische Fahrzeuge führt bereits heute zu einem nachlas-

Ihre Attraktivität ist bereits gesunken, was sich daran zeigt,

senden Interesse an diesen Fahrzeugen (Handelsblatt, 2022b).

dass ihre Zulassungszahlen in der jüngeren Vergangenheit hin-

Unter gleichbleibenden Voraussetzungen muss davon aus-

ter denen von batterieelektrischen Fahrzeugen zurückgeblie-

gegangen werden, dass sich diese Entwicklung im nächsten

ben sind (KBA, 2022b). Diese Entwicklung wird sich durch den

Jahr fortsetzt. Des Weiteren verhindert das eingeschränkte

Wegfall der staatlichen Förderung fortsetzen (ADAC, 2022a).

Angebot alternativ angetriebener Pkw im Kompakt- oder Klein-

Deswegen ist höchstens mit einer sehr eingeschränkten wei-

wagensegment größere Absatzzahlen dieser Fahrzeuge. Eine

teren Verbreitung von Plug-in-Hybridfahrzeugen zu rechnen.

Änderung dieser Situation zeichnet sich nicht ab. Stattdessen

Auch von einem nennenswerten Bedeutungsgewinn brenn-

entfernen Hersteller leistungsschwächere Modelle aus ihrem

stoffzellenelektrischer Fahrzeuge im Pkw-Bereich ist im be-

Portfolio (Süddeutsche, 2022).

trachteten Zeitraum nicht auszugehen. Denn davon werden
auf absehbare Zeit lediglich von Toyota und Hyundai zwei hoch-Grundsätzlich wird in diesem Szenario unterstellt, dass derpreisige Modelle auf dem Markt angeboten. Des Weiteren

motorisierte Individualverkehr auch weiterhin einen unverän-

erwarten auch die einschlägigen Studien zur Klimaneutralität

dert hohen Stellenwert hat. Darauf deutet etwa hin, dass derin Deutschland selbst bis zum Jahr 2040 nur marginale Stück-

Straßenverkehr in der jüngeren Vergangenheit trotz attraktiver

zahlen brennstoffzellenelektrischer Fahrzeuge im BestandAngebote im öffentlichen Nah- und Fernverkehr nicht entlastet(Agora, 2021), (Ariadne, 2021), (BCG, 2021), (dena, 2021), (ISI,

wurde (ntv, 2022). Entsprechend wird angenommen, dass2021).

auch die jährlichen Neuzulassungen annähernd auf ein Niveau

AFTERSALESVerkaufsberater:inMarketingMarketingund Kundengewinnung

Produktexpert:in
Beratung(inkl. Probefahrt)

Lead- und CRMManager:in
Vertragsabschluss
u. Vermarktung vonMobilitätsdienstl.

Abwicklung
der Fahrzeugbestellung

Auslieferung
und CRM

Serviceassistent:in
Terminvereinbarung und-vorbereitung

IT-Dienste
Fahrzeugannahme

Leistungserstellung

Quelle: (IAO, eigene Darstellung)

Sinkendes
Arbeitsvolumen

Steigendes
Arbeitsvolumen

SALES

Fahrzeugrückgabe

Kfz-Mechatroniker:in
Lagermitarbeiter:in

Abbildung 28: Auswirkungen der Elektrifizierung auf die Arbeitsvolumen der einzelnen Jobprofile72

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

05

von vor der Coronapandemie zurückkehren. Vor dem Hinter-

Das Arbeitsvolumen im Kfz-Gewerbe ändert sich durch die

grund der beschriebenen Umstände werden in diesem Szena-

Entwicklungen in diesem Szenario hauptsächlich im Bereichrio für das Jahr 2030 7 Millionen batterieelektrische Fahrzeuge

Sales, insgesamt jedoch nur in geringem Umfang. Potenzielle

im Bestand angenommen. Dies entspricht der unteren Grenze

Käufer:innen, die sich für batterieelektrische Fahrzeuge inter-

der im Klimaschutzprogramm 2030 festgelegten Anzahl anessieren, müssen durch Verkaufsberater:innen sowie Produk-

Elektrofahrzeugen (Regierung, 2019). Die Entwicklung des Be-

texpert:innen informiert werden, was zu einem Anstieg desstands in den nächsten Jahren und dafür notwendige Zulas-

Arbeitsvolumens führt. Im Bereich Aftersales ist der Rückgang

sungszahlen in diesem Szenario zeigt Abbildung 29.

des Arbeitsvolumens bei Kfz-Mechatroniker:innen, der durch
die geringe Komplexität des elektrifizierten Antriebsstrangs

Auch nach dem Jahr 2030 setzt sich die Verbreitung batterie-bedingt ist, marginal.

elektrischer Fahrzeuge in diesem Szenario in einer zu heutevergleichbaren Geschwindigkeit fort. Das Ziel der Regierungskoalition von mindestens 15 Millionen vollelektrischen Pkw auf
den Straßen in Deutschland wird demnach im Jahr 2035 erreicht. Da sich in diesem Szenario die Zulassungszahlen nichtändern und gemäß Beschluss auf EU-Ebene ab dem Jahr 2035
ausschließlich emissionsfreie und damit batterieelektrische
Fahrzeuge zugelassen werden dürfen, gibt es davon im Jahr
2040 knapp 27 Millionen Einheiten im Bestand. Dessen Entwicklung im nächsten Jahrzehnt sowie dann erreichte Zulassungszahlen zeigt Abbildung 30.

Anzahl BEV [in Tsd.]

Neuzulassungen
7.000

7.000

Bestand

5.860

6.000

Quelle: (IAO, eigene Darstellung)

4.855

5.000
3.980

4.000
3.210

3.000

2.530
1.940

2.000
1.430
990

1.000

618
356

440

2021

2022

540

660

805

945

1.050

1.145

1.240

1.355

Abbildung 29: Entwicklung
des Bestands an BEV in
Szenario EA 1 bis 7
Millionen Fahrzeuge im Jahr

0

2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

2030

2030 und erforderliche
Neuzulassungen73

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Anzahl BEV [in Mio.]

NeuzulassungenBestand

30
26,8
24,1

25
21,5
19,1

20

Quelle: (IAO, eigene Darstellung)

16,9
14,8

15

13,0
11,2
9,7

10

8,3
7,0

5
1,4

1,5

1,6

1,8

1,9

3,0

3,0

3,0

3,0

3,0

3,0

des Bestands an BEV in
Szenario EA 1 bis knapp 27

02030 2031 2032 2033 2034 2035 2036 2037 2038 2039 2040

5.3.2 Szenario 2 für die Elektrifizierung desAntriebsstrangs (EA 2)

Abbildung 30: Entwicklung

Millionen Fahrzeuge im Jahr
2040 und Zulassungszahlen

Dazu zählt zum Beispiel eine steuerliche Besserstellung lokal
emissionsfreier Pkw gegenüber konventionell angetriebenen
Fahrzeugen sowie eine Anpassung der Dienstwagenbesteue-

Der Bestand an batterieelektrischen Fahrzeugen wächst inrung (T&E, 2022), (Handelsblatt, 2022d). Da auch die Politik

diesem Szenario mit großer Geschwindigkeit, bleibt jedochbereits mit der Überarbeitung des Klimaschutzprogramms

hinter den Zielen der Politik zurück. Dabei wird davon ausge-

befasst ist und in diesem Zuge die Zahl vollelektrischer Pkw

gangen, dass sich alternativ angetriebene Pkw in den nächsten

im Bestand stark steigern möchte (electrive.net, 2022h), wird

drei Jahren zunächst weiterhin nur langsam verbreiten, bis diedieses Szenario als wahrscheinlichstes erachtet. Es wird unter-aktuellen Herausforderungen und Ungewissheiten durch hohestellt, dass die angeführten Vorhaben realisiert werden undPreise, Lieferengpässe und die Coronapandemie überwundensich entsprechend zahlreiche Kaufinteressent:innen für ein

sind. Anschließend steigen die Zulassungszahlen mit großer

batterieelektrisches Fahrzeug entscheiden. Allerdings wird

Geschwindigkeit.

nicht angenommen, dass die sehr hohen Absatzzahlen erreicht
werden, die notwendig wären, um das formulierte Ziel von

Begründen lässt sich dies mit dem wachsenden Angebot lokal

15 Millionen vollelektrischen Pkw zu erreichen (Regierung,emissionsfrei angetriebener Modelle auch im unteren Preis-2021). So wächst der Bestand an batterieelektrischen Pkw bis

segment, deren Verfügbarkeit sich zumindest bei außereuro-zum Jahr 2030 auf 10 Millionen Einheiten. Dies entspricht derpäischen Herstellern bereits in nennenswertem Umfang ab-oberen Grenze der im aktuellen Klimaschutzprogramm 2030

zeichnet (Handelsblatt, 2022c), (electrive.net, 2022g). Des

festgelegten Anzahl an Elektrofahrzeugen (Regierung, 2019).

Weiteren ergreifen Interessengruppen die Initiative und unter-

In Abbildung 31 sind für dieses Szenario die jährliche Entwick-breiten der Politik Vorschläge, durch die trotz sinkender staat-lung des Bestands an batterieelektrischen Fahrzeugen und daslicher Förderung zum 1.1.2023 der Erwerb eines batterieelek-

Wachstum ihrer Zulassungszahlen dargestellt.

trischen Fahrzeugs für Kaufinteressent:innen attraktiv wird.

74

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Anzahl BEV [in Tsd.]05

Neuzulassungen10.00010.000Bestand

7.860

8.000

Quelle: (IAO, eigene Darstellung)

6.100

6.000
4.660

4.000

3.510
2.600
1.910

2.000

1.880

1.370
960

618
440
356

540

660

2023

2024

820

1.025

1.275

2.260

1.570

des Bestands an BEV in
Szenario EA 2 bis 10
Millionen Fahrzeuge im Jahr

0

2021

2022

Abbildung 31: Entwicklung

2025

2026

2027

2028

2029

2030

2030 und erforderliche
Neuzulassungen

Nach dem Jahr 2030 wächst der Bestand an batterieelektri-

Durch die Entwicklungen in diesem Szenario kommt es ins-

schen Fahrzeugen weiterhin stark. Zwar erreichen die Zulas-gesamt zu einem Rückgang des Arbeitsvolumens im Kfz-Ge-

sungszahlen insgesamt nicht mehr ganz das hohe Niveau vonwerbe. Zwar ist es erforderlich, dass Verkaufsberater:innen

vor der Coronapandemie. Sie entfallen aber zum Großteil undsowie Produktexpert:innen die zahlreichen Kaufinteressent:in-

ab dem Jahr 2035 vollständig auf batterieelektrische Fahrzeu-

nen im erforderlichen Umfang informieren. Jedoch sinkt das

ge. Letzteres ist einerseits von EU-Ebene veranlasst und an-

Arbeitsvolumen im Bereich Aftersales stärker, als es im Be-

dererseits in der dann grundsätzlich positiven Einstellung vonreich Sales wächst, da die große Stückzahl der weniger kom-

Politik, Industrie und großen Teilen der Gesellschaft gegenüber

plexen batterieelektrischen Fahrzeuge die Zahl der Tätigkeiten

dem emissionsfreien Antriebskonzept begründet. So umfasst

von Kfz-Mechatroniker:innen erheblich reduziert.

der Bestand an batterieelektrischen Fahrzeugen im Jahr 2040
in diesem Szenario 28 Millionen Einheiten. Das Ziel der Regierungskoalition von mindestens 15 Millionen vollelektrischen
Pkw auf den Straßen in Deutschland wird dabei spätestens im
Jahr 2033 erreicht. Das Wachstum des Bestands und der
Neuzulassungen in diesem Szenario ist in Abbildung 32
dargestellt.

75

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Anzahl BEV [in Mio.]

NeuzulassungenBestand

30

28,0
26,2
24,4

25
22,6
20,8

20

19,0
Quelle: (IAO, eigene Darstellung)

17,2
15,4

15

13,6
11,8

10

10,0

5

Abbildung 32: Entwicklung
2,3

2,3

2,4

2,4

2,5

2,6

2,6

2,6

2,6

2,6

2,6

des Bestands an BEV in
Szenario EA 2 bis 28

02030 2031 2032 2033 2034 2035 2036 2037 2038 2039 2040

Millionen Fahrzeuge im Jahr
2040 und Zulassungszahlen

5.3.3 Szenario 3 für die Elektrifizierung desAntriebsstrangs (EA 3)

konzepts. Die Entwicklung des Bestands und der Zulassungs-

Der Bestand an batterieelektrischen Fahrzeugen wächst in

Das Arbeitsvolumen im Kfz-Gewerbe sinkt in diesem Szenario

diesem Szenario so stark, dass die Ziele der Politik erreicht

erheblich. Der Rückgang der Zahl der Tätigkeiten von Kfz-­

werden. Hierfür wird angenommen, dass die erheblichen An-

Mechatroniker:innen aufgrund der sehr zahlreichen, aber wenig

strengungen unternommen werden, die notwendig sind, damit

komplexen batterieelektrischen Fahrzeuge überwiegt das zu-

im Jahr 2030 mindestens 15 Millionen vollelektrische Pkw auf

nehmende Arbeitsvolumen im Bereich Sales durch Beratung

den Straßen in Deutschland fahren. So müssen bereits ab dem

von Kaufinteressent:innen bei Weitem.

zahlen nach dem Jahr 2030 ist in Abbildung 34 dargestellt.

Jahr 2024 mehr als 1 Million und ab dem Jahr 2027 mehr als
2 Millionen batterieelektrische Fahrzeuge jährlich abgesetzt
werden. Wird zusätzlich angenommen, dass die Zulassungszahlen insgesamt nicht auf das Niveau von vor der Coronapandemie zurückkehren, würden in Deutschland noch vor Endedes laufenden Jahrzehnts ausschließlich batterieelektrische
Fahrzeuge neu zugelassen. Abbildung 33 zeigt die Entwicklung
des Bestands in diesem Szenario im laufenden Jahrzehnt sowie die dafür erforderlichen Zulassungszahlen bis zum Jahr
2030. Wird anschließend ein Rückgang der Zulassungszahlen,
die weiterhin ausschließlich batterieelektrische Fahrzeuge umfassen, angenommen, erreicht der Bestand im Jahr 2040 eine
Größenordnung von 29 Millionen Einheiten dieses Fahrzeug-76

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Anzahl BEV [in Tsd.]05

Neuzulassungen15.00015.000Bestand

12.46010.010Quelle: (IAO, eigene Darstellung)

10.000
7.810

5.880

5.000

4.240
2.900
1.860

0

1.100
880
618 585
356

2021

2022

1.170

1.465

1.755

2.040

2.600

2.530

2.300

Abbildung 33: Entwicklung
des Bestands an BEV in
Szenario EA 3 bis 15
Millionen Fahrzeuge im Jahr

2026

2025

2024

2023

2027

2028

2029

2030

Anzahl BEV [in Mio.]

2030 und erforderliche
Neuzulassungen

Neuzulassungen
29,0

30

Bestand

27,6
26,2
24,8

25

23,4
22,0
19,2

20

20,6

Quelle: (IAO, eigene Darstellung)

17,8
16,4

15

15,0

10

5

Abbildung 34: Entwicklung
2,6

2,6

2,5

2,4

2,3

2,2

2,2

2,2

2,2

2,2

2,2

des Bestands an BEV in
Szenario EA 3 bis 29

02030 2031 2032 2033 2034 2035 2036 2037 2038 2039 2040

Millionen Fahrzeuge im Jahr
2040 und Zulassungszahlen

77

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Benötigte Qualifikationen für Arbeiten an

Umgang mit Werkzeugen und Hilfsmitteln inFahrzeugen mit Hochvoltsystemen

der Nähe des Hochvoltsystems auf die möglichen Gefahren hingewiesen werden und mit

Für das Bedienen batterieelektrischer Fahrzeu-

den Kennzeichnungen der Komponenten

ge ist es noch ausreichend, die Beschäftigten

vertraut sind. Außerdem müssen sie unterwie-

auf den bestimmungsgemäßen Gebrauch

sen sein, dass Arbeiten an den Hochvoltkom­

hinzuweisen und sie in den dabei zu beachten-

ponenten unzulässig sind und dass versehent-

den Besonderheiten zu unterweisen. Sensibili-liches Beschädigen, Knicken oder Quetschen

sierte Personen (Qualifizierungsstufe S) dürfen

von Hochvoltleitungen der zuständigenauch Servicearbeiten durchführen, deren

Fachkundigen Person zu melden ist. Denn einelektrische Gefährdung mit dem Bedienen

Nichtbeachten dieser Vorgaben kann einen

durch Fahrende vergleichbar ist. Dazu gehört

elektrischen Schlag oder eine Störlichtbogen-zum Beispiel das Nutzen von Befüllanschlüssen

bildung nach sich ziehen.

für Wisch- oder Kühlwasser oder der Ladevorrichtung am Fahrzeug.

Voraussetzung für selbstständiges und sicheres
Arbeiten an Hochvoltsystemen ist die Qualifika-

Für allgemeine Arbeiten am Fahrzeug, dietion als Fachkundige Person für Arbeiten an

nicht zum Bedienen zählen, die aber auch nicht

Hochvolt-Systemen im spannungsfreien

unmittelbar das Hochvoltsystem betreffen,

Zustand (auch Fachkundige Person Hochvolt,

bedarf es der Qualifikation als Fachkundig

FHV, 2S). Zu Arbeiten an Hochvoltsystemen im

unterwiesene Person (FuP, 1S). Ihr ist es unterspannungsfreien Zustand zählen alle Tätigkei-

anderem gestattet, Karosseriearbeiten, Öl- undten an spannungsfreien Hochvoltsystemen und

Radwechsel, Arbeiten an der konventionellen-komponenten oder in deren Gefährdungsbe-

Bremsanlage (ggf. in der Nähe von Radnaben-reich. Beispiele sind das Instandsetzen, das

motoren), Arbeiten neben den Hochvoltleitun-

Auswechseln, das Ändern und Prüfen sowie

gen an der Lenkung oder den Achsen sowie

das Messen von Isolationswiderständen. Die

Arbeiten am konventionellen Bordnetz (bis 30 V

FHV muss in der Lage sein, den spannungsfrei-

AC und 60 V DC) durchzuführen. Durch

en Zustand herstellen zu können – entspre-

Fehlhandlungen oder im Fehlerfall könnten

chend den Herstellerangaben und den „fünf

Beschäftigte dabei einer elektrischen Gefähr-

Sicherheitsregeln“ (freischalten, gegendung ausgesetzt sein. Entsprechend ist es

Wiedereinschalten sichern, Spannungsfreiheit

erforderlich, dass sie zu den Gefährdungen,feststellen, erden und kurzschließen, benach-den Schutzmaßnahmen und Verhaltensregelnbarte und unter Spannung stehende Teile

von Fachkundigen Personen Hochvolt unter-abdecken oder abschranken). Arbeiten an

wiesen werden. Der inhaltliche und zeitliche

Hochvoltsystemen im spannungsfreien

Umfang der Unterweisung orientiert sich

Zustand dürfen außer von einer FHV auch unterjeweils an der Art der Arbeiten, die durchzufüh-

Leitung und Aufsicht einer FHV durchgeführt

ren sind, und am Gefährdungspotenzial, das zu

werden.

erwarten ist.
In den Ausbildungsberufen der Kfz-Branche
Bei umfangreicheren mechanischen Arbeiten

werden in Abhängigkeit von den jeweils

muss die genaue Lage unter Umständen in dergültigen Rahmenlehrplänen elektrotechnische

Nähe befindlicher Hochvoltkomponenten

Grundkenntnisse sowohl im theoretischen als

bekannt sein. Zu diesen Arbeiten zählen etwa

auch im praktischen Teil vermittelt. Darüber

Schweiß-, Bohr- und Schleifarbeiten. Es ist

hinaus werden das Messen elektrischer Größen

erforderlich, dass die Beschäftigten beim

und das Arbeiten an elektrischen Aggregaten78

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

05

und Systemen des konventionellen Bordnetzes

nen. Diese muss mindestens eine FuP und inbis 30 V AC/60 V DC sowohl in der überbetrieb-

Erster Hilfe ausgebildet sein. Eine für Arbeiten

lichen als auch in der betrieblichen Ausbildung

an unter Spannung stehenden Hochvoltsyste-

praktisch vermittelt. So besitzen beispielsweise

men geeignete qualifizierte Person muss ihre

Personen, die die Ausbildung im Bereich

Fachkenntnisse wie eine FHV ebenfalls durch

Kfz-Mechatronik im Schwerpunkt Personen-regelmäßige Teilnahme an Schulungen auf

kraftwagentechnik nach der Verordnung übereinem aktuellen Stand halten.

die Berufsausbildung zu Kraftfahrzeugmechatroniker:innen vom 14.6.2013 (BIBB, 2013)

Herausfordernd ist in diesem Zusammenhang,erfolgreich abgeschlossen haben, die für einedass erworbene Kenntnisse aufgrund derFHV erforderliche Fachkunde. Nach erfolgrei-

aktuell geringen Verbreitung batterieelektri-cher Qualifikation sind die Fachkenntnisse

scher Fahrzeuge (siehe Kapitel 5.1) im Berufsall-durch regelmäßige Teilnahme an Schulungentag noch nur sehr selten angewendet werden

auf einem aktuellen Stand zu halten.

und Beschäftigte deswegen vergleichsweiseleicht „aus der Übung“ kommen können.

Die Qualifikation als Fachkundige Person fürVor diesem Hintergrund kommt regelmäßigen

Arbeiten an unter Spannung stehenden

Schulungen eine besondere Bedeutung zu.

Hochvoltsystemen (3S) erlaubt das Arbeiten an
unter Spannung stehenden Hochvoltkompo-

Abbildung 35 fasst alle relevanten Qualifikatio-

nenten zur Fehlersuche, selbst wenn das

nen für Arbeiten an Fahrzeugen mit Hochvolt-

Fahrzeug nicht spannungsfrei geschaltet ist

systemen im Bereich Aftersales des Kfz-Gewer-oder die Spannungsfreiheit nicht festgestellt

bes zusammen.

werden kann. Dasselbe gilt für Arbeiten an
unter Spannung stehenden Energiespeichernund bei Arbeiten mit entsprechendem Gefährdungspotenzial, zum Beispiel für die Hochspannungsprüfung nach Herstellervorgaben.
Grundsätzlich gilt jede Arbeit, bei der Beschäftigte mit Körperteilen oder Gegenständen
(Werkzeuge, Geräte, Ausrüstungen oder
Vorrichtungen) Hochvoltkomponenten oder
Teile berühren können, als Arbeiten an unter
Spannung stehenden Hochvoltsystemen, wenn
der spannungsfreie Zustand nicht sichergestellt
ist und eine elektrische Gefährdung nicht
ausgeschlossen werden kann.
Das Feststellen der Spannungsfreiheit gilt nicht
als Arbeiten an unter Spannung stehenden
Hochvoltsystemen, wenn durch das Arbeitsverfahren und die Arbeitsmittel eine elektrische
Gefährdung ausgeschlossen wird.
Da es sich bei Arbeiten an unter Spannung
stehenden Hochvoltkomponenten grundsätzlich um gefährliche Tätigkeiten handelt, muss
ihnen in der Regel eine zweite Person beiwoh-79

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

S

Sensibilisierte Person→ Bedienen von Fahrzeugen mit Hochvoltsystemen

Allgemeine Arbeiten
am Fahrzeug

Welche Arbeiten sollen am
Fahrzeug ausgeführt werden?

Arbeiten an unter
Spannung stehenden
Hochvoltsystemen

1S

Fachkundig
unterwiesene Person
(FuP)

2S

Fachkundige Person fürArbeiten an Hochvoltsystemen im spannungsfreien Zustand (FHV)

Fachkundige Personen
für Arbeiten an unter
Spannung stehenden
Hochvoltsystemen→ Fehlersuche→ Bauteile unter→ Allgemeine Arbeiten

Wenn im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung oder nach Herstellervorgabe
Spannungsfreischalten nötig ist, dann
nur unter Leitung und Aufsicht einer
Fachkundigen Person der Stufe 2S

3S

Quelle: (Fraunhofer IAO, eigene Darstellung nach (DGUV, 2021))

Arbeiten an Hochvoltsystemen im
spannungsfreien ZustandSpannung tauschen

Die Fachkunde nach 2S besitzen
bereits alle Kfz-Mechatroniker:innen
nach neuer Ausbildungsverordnung
2013

Qualifizierung zur Stufe 3S
erst möglich, wenn bereits eine
Qualifizierung nach Stufe 2S besteht

Abbildung 35: Qualifizierungsstufen für Arbeiten an Serienfahrzeugen im Kfz-Bereich

80Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

05

81

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

06

Vertriebsmodelle82

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

83

06

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Vertriebsmodelle

Diese steuern das ihnen anvertraute Marktgebiet und beliefern

6.1 Das automobile Vertriebssystem in der
Veränderung

die ihnen vertraglich angeschlossenen Vertragshändler auf der

Das innerhalb der Handelsentwicklung vielfach zitierte Modell

Die Zusammenarbeit zwischen diesen Stufen ist durch ein

des „Wheel of Retailing“ dreht sich im Automobilvertrieb nur

Machtungleichgewicht zugunsten der nationalen Vertriebs-

sehr langsam (Maier, 2019). Eine Revolution des Vertriebs-

gesellschaften geprägt. Dies zeigt sich in der Ausübung dersystems, wie sie beispielsweise der Versandhandel oder die

Systemführerschaft, also der umfangreichen Einflussnahme

Bekleidungsindustrie erfuhren, blieb im Automobilhandel bis-

auf die Ausübung interner wie kundengerichteter Marketing-lang aus. Sowohl die horizontalen als auch die vertikalen Ab-

und Geschäftsprozesse durch die Großhandelsebene. Abge-satzkanalstrukturen im Neuwagenvertrieb sind in ihrer Grund-sichert wird dieses Verhältnis vor allem durch die Koordina-struktur seit mehreren Jahrzehnten unverändert: Das vertikale

tionsprinzipien „Macht“ und „Vertrag“. Neben dem Absatzweg

Gefüge ist durch eine Aufteilung in eine Groß- und eine Einzel-über vertraglich angeschlossene Absatzmittler vertreiben zahl-handelsebene geprägt. In diesem dreistufigen System beliefert

reiche Hersteller auf direktem Weg über eigene Niederlassun-

der Automobilhersteller nationale Vertriebsgesellschaften.

gen. Online-Direktvertriebskonzepte bilden weiterhin die

Einzelhandelsebene mit der Vertragsware.

Präsentationder Markenwerte
in allenCustomerTouchpoints

Hohe Kundenzufriedenheit und-bindung

MaximaleMarktausschöpfung
bei geringen
Nachlässen

Quelle: (IfA, eigene Darstellung)

Herstellerziele
imAutomobilvertrieb

Maximale
Vertriebseffizienz

Abbildung 36: Herstellerziele innerhalb der Ausgestaltung eines Vertriebssystems

84

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

06

Ausnahme und spielen gemessen am Marktanteil des Gesamt-

Die Darstellung der aktuell auf die Akteure des Automobilver-

marktes bislang keine nennenswerte Rolle.

triebs einwirkenden Kräfte (Abbildung 37) orientiert sich eng
an dem Branchenstrukturanalysemodell „Porter’s Five Forces“.

Die Vertriebsziele der Hersteller sind in Abbildung 36 aufgelis-Anhand der Analyse von fünf Wettbewerbskräften – Bedro-tet. Alle strukturellen Herstellerentscheidungen hinsichtlichhung durch neue Wettbewerber, Verhandlungsposition derder Ausrichtung des Vertriebssystems sind auf das Erreichen

Kund:innen, Bedrohung durch Ersatzprodukte, Bedrohung

respektive die Absicherung von mindestens einem dieser Ziele

durch Ersatzdienste sowie Wettbewerbsintensität im Auto-ausgerichtet.

mobilhandel – wird hier das aktuelle Marktumfeld in einer
Gesamtschau dargestellt. Alle fünf Felder unterliegen einem

Auch die horizontalen Absatzkanalstrukturen sind stabil:hohen Veränderungsdruck. Das hat teils massive Auswir­

Die auf der Einzelhandelsstufe dominierende Betriebsformkungen auf die tradierte Akteurskonstellation und die

bildet das Automobilfachgeschäft. Das Geschäftsmodell ba-

Funktionsverteilungen.

siert auf der Vermarktung von Kraftfahrzeugen – Neuwagen,Gebrauchtwagen und Nutzfahrzeugen – in Kombination mit

Die größten Unsicherheiten ergeben sich in diesem Zusam-

Werkstatt-, Finanz- und Mobilitätsdienstleistungen sowie dem

menhang für die Unternehmen des Automobilhandels.

Bereich Teile und Zubehör. In den vergangenen Jahren zeichnet

So stärken Online-Medien die Verhandlungsposition dersich auf der Einzelhandelsstufe ein Trend zur Straffung derKund:innen, neue Wettbewerber wie Online-Händler drängen

Vertriebsnetze ab. Die Absatzkanalbreite, also die Anzahl der

in den Gebrauchtwagenmarkt, Automobilhersteller entwickeln

Vertragshändler, ist in zahlreichen Vertriebssystemen starksich durch eine Vorwärtsintegration zu direkten Wettbewer-

rückläufig. Diese Entwicklung ist maßgeblich auf vertriebs-

bern und die Risikoverteilung samt Vergütungslogik wird durch

strategische Entscheidungen der Automobilhersteller zurück-einen Wechsel in das Agenturmodell neu aufgesetzt. Mit Blick

zuführen. Durch eine kontinuierliche Anhebung der qualitativen

auf die Auswirkungen der zahlreichen Treiber auf die Beschäf-

Vorgaben zur Vergabe eines Vertriebsvertrages ist es für kleine

tigung im Kfz-Gewerbe sind der Etablierung des Online-­und somit absatzschwache Handelsbetriebe nur schwer mög-

Vertriebskanals und dem Wechsel vom Vertragshandelssystemlich, die kostenintensiven Anforderungen über die geringen

in ein Agenturmodell die größten Effekte zuzuschreiben.

Stückzahlen betriebswirtschaftlich attraktiv umzulegen. In der

Vor diesem Hintergrund liegt der Schwerpunkt der Analyse­

Folge kommt es zu Insolvenzen, Fusionen oder Aufkäufen

im Schlüsselfaktor „Vertriebsmodelle“ auf diesen beiden

durch größere Handelsgruppen. Eine ebenfalls häufig gewählte

Sachverhalten.

Strategie bei Verlust des Händlervertrags ist das Ausrichten
des Geschäftsmodells auf das Werkstattgeschäft oder den
Handel mit Gebrauchtwagen.
Wenngleich die Strukturen im Automobilvertrieb in denvergangenen Dekaden von Stabilität geprägt waren, liegt die
Vermutung nahe, dass die Vielfalt und die Veränderungskraft
der parallel einwirkenden Treiber mittelfristig zu bedeutenden
Umstrukturierungen im automobilen Vertriebssystem führen
werden.

85

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Bedrohung durch neue Wettbewerber→ Automobilhersteller aus den USA und

Verhandlungsposition der Hersteller→ Umfangreiche markenbezogene Investitio-

nen führen zu einer hohen Abhängigkeit
des Vertragshändlers vom Hersteller.
→ Der Vertriebsvertrag mit einem Hersteller
ist für Vertragshändler häufig existenzielle
Grundlage für deren Geschäftsmodell.
→ Ein Wechsel der vertretenen Herstellermarke ist für den Vertragshändler mit
hohen Kosten verbunden.
→ Der Vertragshändler ist auf die Belieferung mit Neuwagen durch den Hersteller
angewiesen. Eine Rückwärtsintegration ist
nicht möglich.
→ Herstellervorgaben (Standards) werden
kontinuierlich erhöht und belasten die
betriebswirtschaftliche Tragfähigkeit derHandelsbetriebe.
→ Über den Händlervertrag sowie die
Ausgestaltung der Vergütungssysteme
nehmen die Automobilhersteller umfangreichen Einfluss auf die Ausgestaltunginterner und kundengerichteter Geschäftsprozesse der Händler.
→ Durch einen Wechsel vom Vertragshandelssystem in ein Agenturmodell wird die
Aufteilung von Aufgaben, Kosten und
Risiken zwischen Hersteller und Handelspartner neu geordnet.
→ Die Konzentration der Anbieter auf der
Handelsstufe lässt große Händlergruppen
entstehen. Diese verfügen über eine bedeutende Verhandlungsmacht gegenüber
dem Hersteller.
→ Die Vertikal-GVO 2022 stärkt tendenziell
die Position des Vertragshandels gegenüber dem Hersteller.

Asien – insbesondere China – möchtenden deutschen Markt erschließen.
Deren Profilierung erfolgt meist durch eine
Fokussierung auf BEV.
→ Online-Börsen positionieren sich im
Neu- und Gebrauchtwagenmarkt zwischen
Kund:innen und Händlern.
→ Online-Händler kaufen und verkaufenüberregional vorrangig Gebrauchtwagen
in großen Stückzahlen und greifen damit
das Geschäftsmodell der Händler an.
→ Die Markteintrittsbarrieren in den Marktdes Neuwagenvertriebs sind aufgrund desselektiven Vertriebssystems als hoch zu
bezeichnen. Der Eintritt in den Gebrauchtwagenmarkt ist hingegen vergleichsweise
unkompliziert. Dies zeigt sich auch in den
unterschiedlichen Wettbewerbssituationen.

Verhandlungsposition der Kund:innen→ Online-Medien sorgen für Preistransparenz

Wettbewerbsintensität im Automobilhandel→ Hersteller setzen durch die Einbindung

von Online-Medien, Pop-up- und CityStores eine Vorwärtsintegration um.
Der Händler verliert den Kundenkontakt
und somit auch die Kundenbeziehung.
→ Der Auf- und Ausbau von (Online-)
Direktvertriebskanälen macht den
Hersteller zum direkten Wettbewerberdes Automobilhandels.
→ Die Konsolidierung der Vertriebsnetze
erhöht die Wettbewerbsintensität.
→ Leasinggesellschaften dürfen Neuwagen
an Endverbraucher vermarkten. Da diesedie kostenintensiven Vorgaben der Hersteller nicht erfüllen müssen, sind oftmals
preisaggressive Angebote die Folge.

Bedrohung durch Ersatzprodukte und-diensteund erschweren für die Händler die Preisdurchsetzung.
→ Die aktuell eingeschränkte Lieferfähigkeit
von Neuwagen schwächt die Verhandlungsposition der Kund:innen und zeigt
sich in höheren Transaktionspreisen bei
Neu- und Gebrauchtwagen.
→ Kund:innen können aus einer großen
Anzahl von Unternehmen mit vergleichbaren Produkten und Leistungen auswählen.
Dies stärkt ihre Verhandlungsposition.
→ Ein Anbieterwechsel zieht in der Regelkeine bedeutenden Zusatzkosten für die
Kund:innen nach sich.
→ Automobile sind hochpreisige, emotionalisierende, komplexe und erklärungsbedürftige Produkte. Kund:innen fragen daher
häufig eine Beratung nach.
→ Der durch die Hersteller auf die Vertragshändler ausgeübte Absatzdruck war inden vergangenen Jahren sehr hoch.
Infolge der eingeschränkten Lieferfähigkeit
der Hersteller nahm dieser in den Jahren
2020 bis 2022 ab. Es ist davon auszugehen,dass die Lieferprobleme nur eine vorübergehende Situation darstellen. Mit einer
sich verbessernden Lieferfähigkeit steigt
das Warenangebot und die Verhandlungsposition der Kund:innen wird gestärkt.

→ Steigende Kraftstoffpreise lassen die

Quelle: (IfA, eigene Darstellung)

Attraktivität öffentlicher Verkehrsmittel
als Substitut zum motorisierten Individualverkehr zunehmen.
→ Die zunehmende Nachhaltigkeitsorientierung in der Gesellschaft zeigt sich ineiner kritischen Haltung gegenüber dem
motorisierten Individualverkehr.
→ E-Bikes und Lastenräder erfreuen sichzur Bewältigung von Kurzstrecken und
zur Fortbewegung in urbanen Räumen
zunehmender Beliebtheit.
→ Angebote der zeitlich befristeten
Fahrzeugnutzung, wie beispielsweise
Sharing- oder Abo-Angebote, stellen
grundsätzlich ein Substitut zu Barkauf,
Finanzierung oder Leasing dar.

Abbildung 37: Marktkräfte im Umfeld des Automobilvertriebs

86

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

6.2 Das Agenturmodell als neuer Rahmen
der Zusammenarbeit von Hersteller und
Handelsstufe

06

schen der Hersteller- und der Handelsstufe sind daher
zunächst kartellrechtlich verboten. Jedoch legitimiert die
Gruppenfreistellungsverordnung 2022/720 wettbewerbsbeschränkende Verhaltensweisen in Vertikalketten, wenn die

6.2.1 Abgrenzung von Agenturmodellen und
Vertragshandelssystemen

davon ausgehenden wettbewerbsfördernden Auswirkungenbei einem abwägenden Vergleich die negativen Folgen für den
Wettbewerb überwiegen. In keinem Fall darf der Automobil-

Das bis heute dominierende Grundmodell zur Zusammenarbeit

hersteller jedoch den Vertragshändler an einen Preis binden,

von Automobilherstellern und Handelspartnern im Neuwagen-

ihm eine Gebiets- und Kundenkreisbeschränkung vorgeben

vertrieb ist das Vertragshandelssystem. Der Begriff des Ver-oder den Vertrieb der Neuwagen über einen Online-Kanaltragshändlers ist gesetzlich nicht definiert. Als Synonyme

verbieten (Europäische Kommission, 2022a).

werden häufig Begrifflichkeiten wie „autorisierter“, „lizenzierter“ oder „konzessionierter“ Händler verwendet. Bestimmen-

Die rechtliche Verortung des Vertragshandelssystems zeigt

des Merkmal eines Vertragshändlers ist der Händlervertrag,

dem Automobilhersteller also enge Grenzen in der Ausübung

der die Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Händler inseiner vertikalen Marketingführerschaft und somit für das

ausführlicher Weise regelt (Schögel, 2012). Ahlert definiert den

Erreichen seiner Vertriebsziele (Abbildung 36) auf. Dieses Kor-

Vertragshändler wie folgt: „Vertragshändler ist, wer als selbst-

sett trägt maßgeblich dazu bei, dass Automobilhersteller in ein

ständiger Gewerbetreibender aufgrund eines Vertrages ständig

Agenturmodell wechseln wollen.

damit betraut ist, im eigenen Namen und auf eigene Rechnung
Waren zu vertreiben, und verpflichtet ist, sich für deren Absatz

Im Agenturmodell werden die Fahrzeuge nicht von den

nach der Konzeption des Herstellers einzusetzen.“ (Ahlert,

Absatzmittlern – als Synonyme werden häufig Begrifflichkeiten

1981). Abbildung 38 zeigt die zentralen vertraglichen Ver­wie Agent, Vermittler oder Handelsvertreter verwendet –flechtungen zwischen Herstellern, Vertragshändlern undverkauft. Die Fahrzeuge werden durch den Handelsvertreter

Kund:innen.

lediglich an den Endkunden vermittelt. In diesem Prozess erwirbt der Absatzmittler die Fahrzeuge nie und der Kaufvertrag

Der Vertragshändler ist vertikal in das Marketingsystem deswird zwischen Automobilhersteller und Kund:in geschlossen

Herstellers eingebunden (Schögel, 2012). Wettbewerbsrecht-(Methner, 2002). Das Agenturmodell kann daher als Kombina-

lich handelt es sich daher um eine vertikale Vereinbarungtion zwischen einem indirekten und einem direkten Vertriebs-

zwischen Unternehmen, die abgestimmte Verhaltensweisenmodell verstanden werden (Diez, 2015). Im Automobilvertrieb

hervorruft und daher eine Wettbewerbsbeschränkung darstellt.

hat sich bei der Anwendung dieses Modells die Unterschei-

Abgestimmte Verhaltensweisen oder Vereinbarungen zwi-

dung in eine echte und eine unechte Agentur etabliert.

liefertHändlervertrag
Hersteller

Quelle: (IfA und Osborne Clarke, eigene Darstellung)

liefertKaufvertrag
Vertragshändler

Kund:in

KaufvertragAbbildung 38: Vertragliche Verflechtungen im Vertragshändlermodell

87

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Zentrales Unterscheidungsmerkmal dabei ist die Verteilung

Während sich die Vergütung des Vertragshändlers maßgeblichvon Belastungen und Geschäftsrisiken. In der echten Agentur

aus der Handelsspanne ergibt, erfolgt die Vergütung deshaben die Vermittler keinerlei Risiken zu tragen, die in unmittel-

Handelsvertreters über eine Verkaufsprovision. Da der Kauf-

barem Zusammenhang mit der Vermarktung der Vertragsware

vertrag in einem echten Agenturmodell zwischen Hersteller

stehen. Hat der Absatzmittler Belastungen und Risiken wie

und Kund:in geschlossen wird, kann der Hersteller – und nicht

beispielsweise die Gewährung von Nachlässen aus der Provi-

wie im Vertragshandelssystem der Händler – auch die Preisesion, die Übernahme des Restwertrisikos oder die Vermark-festsetzen. Infolge dieses Vertragsschlusses zwischen Auto-tung der Vorführwagen zu tragen, so handelt es sich um

mobilhersteller und Endkund:in gehen große Teile der Kunden­

ein unechtes Agenturmodell. Eine kartellrechtliche Privilegie-

beziehung beziehungsweise der Kundendaten vom Vertrags-

rung ist hier folglich nicht gegeben. Die Preise sowie Kunden-

händler an den Hersteller über. Daneben zeigt der Vergleichkreise dürfen vom Automobilhersteller nicht vorgeschrieben

auch bedeutende Unterschiede innerhalb der Aufgaben- undwerden.

Risikoverteilung. So trägt der Automobilhersteller in einem
echten Agenturmodell das volle Absatz- und Kreditrisiko. Zu-

Legt man die eben beschriebenen Sachverhalte zugrunde, sinddem sieht das Handelsvertreterrecht vor, dass der Handels-die bislang in der Branche praktizierten Agenturmodelle – bei-vertreter alle zur Ausübung seiner Vermittlungstätigkeit not-spielsweise von Mercedes-Benz, von Volkswagen im Groß-wendigen Mittel wie beispielsweise Schauraumfahrzeuge,kundengeschäft oder innerhalb der Vermarktung der ID-

unentgeltlich vom Hersteller zur Verfügung gestellt bekommen

Modelle – allesamt unechte Agenturmodelle. Die Ausgestal-muss (Brossette, 2020).

tung der von Mercedes-Benz in den Ländern Südafrika, Schweden oder Österreich pilotierten Konzepte lassen jedoch die
Einführung eines echten Agenturmodells im deutschen Markterahnen.
Tabelle 7 zeigt einen Überblick entlang der relevanten Unterscheidungskriterien zwischen Vertragshändler, unechtem
Agenten und echtem Agenten. Bei allen drei Ausprägungsformen handelt es sich um selbstständig Gewerbetreibende.
Die Rechte und Pflichten des Handelsvertreters sind im Handelsvertretervertrag mit dem Unternehmer – in diesem Fall
dem Automobilhersteller – definiert. Im Vertragshandelsmodell
sind diese Sachverhalte im Händlervertrag festgeschrieben.

HV-Vertragliefert

Quelle: (IfA und Osborne Clarke, eigene Darstellung)

liefertHandelsvertreter

Hersteller

Kund:in

KaufvertragAbbildung 39: Vertragliche Verflechtungen im Agenturmodell

88

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Eigen- bzw. Vertragshändler

Unechter Agent

Echter Agent

Status: selbstständiger
Gewerbetreibender

Status: selbstständiger
Gewerbetreibender, Handels­vertreter nach § 84, Abs. 1 HGB,
handelt im fremden Namen undfür fremde Rechnung

Status: selbstständiger
Gewerbetreibender
Rechtliche
VerortungEigengeschäfte: Verkauf vonVertragswaren im eigenen
Namen und auf eigene Rechnung06

Gesetzlich nicht speziell geregelt

Gesetzlich nicht speziell geregelt

Kartellrechtlich privilegiert(z. B. Möglichkeit derPreisbindung oder derKundenkreisbeschränkung)

Agenturvertrag:
Rahmenvertrag zur Beauftragung des Agenten, Geschäfte fürden Hersteller zu vermitteln oder abzuschließen; Zuweisung dergegenseitigen Verantwortungsbereiche bei Vertrieb der
Vertragsprodukte

Kaufvertrag

Zwischen Händler und
Neuwagenkäufer:in

Zwischen Hersteller und Neuwagenkäufer:in

Vergütung

Erträge ergeben sich aus
Handelsspanne (Marge) im
Zusammenspiel mit etwaigen
Rabatten; zusätzlich gehören
leistungsbezogene Prämien undsituative Boni zum
Vergütungsmodell

Erträge ergeben sich aus Verkaufsprovisionen als Prozentsatz des vom
Agenten vermittelten Umsatzes (§ 87 Abs. 1 HGB), zusätzlich Boni

Preissetzung fürNeuwagenIndividuelle Preissetzung durch
den Händler, unverbindliche
Preisempfehlung des Herstellers,
Höchstpreis darf im Händlervertrag fixiert werden

Hersteller bestimmt Preis mit
gewissem Gestaltungsspielraum
für den Agenten

Fahrzeugpreis wird durch den
Hersteller bestimmt

Durch den Händler zu tragen

Vertraglich vereinbart mit
entsprechend niedrigerer
Belastung und geringerem Risiko
im Vergleich zum Vertragshandelssystem (z. B. werden
Vorführwagen gegen Aufwandsentschädigung im Rahmen eines
Leasingmodells überlassen)

Hersteller darf dem Agenten
keine Kosten und Aufwendungenfür Maßnahmen auferlegen, die
für den Vertrieb unerlässlich sind(bspw. sind Ausstellungsfahrzeuge kostenfrei zu überlassen)

Investitionen in
Vertriebsinfra­
struktur

Quelle: (IfA, eigene Darstellung)

Vertragsinhalte

Händlervertrag:
Rahmenvertrag dient derFestlegung der gegenseitigen
Rechte und Pflichten beim
Vertrieb der Vertragsprodukte

Tabelle 7: Relevante Unterscheidungskriterien zwischen Vertragshandelssystem und Agenturmodell

89

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

6.2.2 Ziele der Automobilhersteller imAgenturmodell■ Nahtloses Omnikanalerlebnis

In der Agenturlogik weitet der Automobilhersteller seine MögDie Umstellung des Vertragshandelssystems auf ein Agentur-

lichkeiten der Einflussnahme auf die in das Vertriebssystemmodell bedarf Offenheit und Anpassungsbereitschaft sowohl

eingebundenen Akteure aus. In einer echten Agentur verliert

aufseiten der Hersteller wie auch aufseiten des Handels. Ein

der Agent im Hinblick auf die Ware seine Unternehmereigen-derart umfangreicher Eingriff in die tradierten Strukturen desschaft. Er ist lediglich als Hilfsorgan in die Absatzorganisation

Automobilvertriebs ist zudem äußerst konfliktanfällig und mit

des Herstellers eingegliedert (Brossette, 2022). Kunden- underheblichen Risiken für beide Seiten behaftet. Aus Perspektive

Fahrzeugdaten werden beim Automobilhersteller zentralisiert

der systemführenden Automobilhersteller wird diese umfang-gesammelt, aufbereitet und verwertet. Dies wird nicht zuletzt

reiche Umstellung durch drei Ziele angetrieben.

innerhalb des Kaufvertragsschlusses zwischen Hersteller undKund:in deutlich. Der Hersteller rückt also enger an die Kund:in-■ Festsetzung von Preisen und Erhöhung derProfitabilität

nen heran. Diese Zentralisierung von Kundeninformationen ist
zur Umsetzung eines nahtlosen Omnikanalansatzes – alsoeines Multikanalvertriebs, bei dem die einzelnen Kanäle zu-

Die in den vergangenen Jahrzehnten vertriebspolitisch prakti-

sätzlich miteinander vernetzt sind – notwendig.

zierte Push-Strategie der Hersteller hatte einen Angebotsüberhang zur Folge. In Kombination mit der Preisgestaltungsfreiheit
auf der Retailstufe hat das zu einem intensiven Inter- und Intra-■ Ausdehnung der Wertschöpfung in die

Nutzungsphasebrandwettbewerb geführt. Dieses Zusammenspiel belastet
einerseits die betriebswirtschaftliche Situation im Automobil-

Im engen Zusammenhang mit den zuvor dargestellten Bestre-handel, da die Händler aufgrund des herstellergetriebenen

bungen zur Informationsaggregation bei den Automobilherstel-

Absatzdruckes die Ware mit teils hohen Nachlässen in den

lern steht die Ausdehnung von Wertschöpfungsumfängen in

Markt geben müssen und sich deshalb auch die Marge je Fahr-

die Fahrzeugnutzungsphase. Dies zeigt sich einerseits in derzeug verringert. Andererseits werden aufseiten der Automobil-

Möglichkeit einer direkten Vermarktung digitaler Dienste undhersteller kostenintensive Verkaufsförderungsmaßnahmen

Functions on demand. Andererseits fließt, aufgrund des Ver-notwendig. Das wiederum erhöht die Vertriebskosten. Durch

tragsabschlusses mit dem Hersteller, eine bedeutende Anzahl

eine zentrale Steuerung der Angebotspreise über alle Absatz-

an Leasingfahrzeugen nach Ablauf des Leasingzeitraumes ankanäle hinweg möchte der Automobilhersteller mehr Geld im

den Hersteller zurück. Durch das eigene Remarketing dieser

System belassen und somit die Vertriebskosten für das Ge-

Fahrzeuge erhalten Automobilhersteller eine Möglichkeit, zu-

samtsystem senken. Inwiefern dies durch einen Wechsel insätzliche Ertragspotenziale zu erschließen. Im Umkehrschluss

das Agenturmodell realistisch ist, kann aufgrund fehlenderbedeutet dies den Übergang von Wertschöpfungsfeldern vom

Erfahrungen nicht hinreichend bewertet werden. In diesem

Automobilhandel an den Hersteller.

Zusammenhang ist jedoch darauf hinzuweisen, dass die kartellrechtliche Privilegierung, die für eine Festsetzung von Preisen
erforderlich ist, laut HGB § 86a Absatz 1 den Automobilher-

6.2.3 Chancen- und Risikengerüst für den
Automobilhandel

steller verpflichtet, dem Handelsvertreter alle zur Ausübung
seiner Tätigkeit erforderlichen Hilfsmittel kostenfrei zur Ver-

Inwiefern ein Wechsel in das Agenturmodell für den Automo-

fügung zu stellen (Brossette, 2022). Dies zieht eine Verlage-

bilhandel als Chance oder Risiko zu bewerten ist, hängt starkrung von Aufgabenumfängen, Risiken und Kostenpositionen,

ab von der letztlichen Aufgaben- und Risikenverteilung zwi-

die im Vertragshandelssystem durch den Händler geschultert

schen Hersteller und Agent sowie der gewährten Vermittlungs-

werden, an den Automobilhersteller nach sich. Eine Reduktion

provision. Wird ein echtes Agenturmodell umgesetzt, so darf

der Vertriebskosten aus Perspektive des Automobilherstellers

der Hersteller dem Agenten laut Handelsgesetzbuch keine

ist folglich nur durch eine begleitende Senkung der Händler-

Kosten und Aufwendungen für Maßnahmen auferlegen, dievergütung und eine konsequente Preissetzung möglich.

für den Vertrieb unerlässlich sind. Es gehen also nicht unerhebliche Kostenpositionen und Risiken vom heutigen Vertragshändler an den Hersteller über. In einem unechten Modell wird
der Umgang mit diesen Positionen vertraglich geregelt. Die

90

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

sich daraus ergebende Abweichung in der Verteilung von Aufgaben und Risiken sollte bei der Vergütung des Absatzmittlers
Niederschlag finden. An dieser Stelle wird sich die Vorteilhaftigkeit des Modells gegenüber den heutigen Strukturen für die
beiden Gruppen entscheiden.

06■ Händlermarke verliert an Bedeutung. Die (finanziellen)

Möglichkeiten der individuellen Marktbearbeitung werden
reduziert.
■ Gefahr von preisaggressiven Angeboten im Rahmen vonReimporten und Grenzgeschäften.
■ Beratungsqualität wird zum Differenzierungsfaktor.

Im Kontext eines echten Agenturmodells sind für den Auto-

Verkauf über die Preisführerschaft ist ausgehebelt.

mobilhandel die nachstehenden Chancen gegenüber dem■ Bauliche Infrastruktur ist auf Vertragshandelssystem

heutigen Vertragshändlersystem auszumachen.

ausgerichtet. Abschreibung bestehender Infrastruktur(z. B. Showroom).

■ Reduktion des Preiswettbewerbs, da die Preise über alle

Vertriebskanäle festgeschrieben werden können.
■ Entfall des Volumendrucks durch den Hersteller.
■ Senkung der Kapitalbindung und Kapitalkosten durch

Entfall der Finanzierung von Ausstellungs- undVorführwagen.
■ Verkürzung der Bilanzsumme und Optimierung der■ Hersteller könnte Umstellung als Aufhänger zur

Netzbereinigung heranziehen.
■ Anpassung der Mitarbeiterdecke in Verkauf/Fahrzeug­

bestellung/Zentralabteilungen an die neuen Aufgaben­
umfänge ist langwieriger als die Anpassung der Verträge
mit dem Hersteller.
■ Verlust der Fahrzeug- und Kundendatenhoheit.

Eigenkapitalquote. Dies zieht positive Effekte auf das

Infolgedessen wird das Kundenbeziehungsmanagement

Rating bei Banken nach sich.

erschwert.

■ Befreiung von Restwertrisiken – insbesondere bei BEV

relevant.
■ Entfall von Preisverhandlungen, die die Kundenbeziehung

negativ belasten.
■ Vergütung auf Basis einer Provision erhöht die

Planungssicherheit.
■ Provisionierung auch bei „Mitursächlichkeit“.

Aufgrund der mit unechten Agenturmodellen verbundenen
Ausgestaltungsfreiheiten der Aufgaben- und Kostenverteilung
stößt für ein solches Modell eine pauschale Zuordnung vonChancen und Risiken an Grenzen. Vor diesem Hintergrund undum die Unterschiede zwischen den beiden Extremformen dervertikalen Zusammenarbeit deutlicher herauszuarbeiten, wird

Das bedeutet ein Recht auf Provisionierung, auch wenn

an dieser Stelle auf eine Chancen-Risiken-Darstellung für das

der Vertrag nicht vermittelt wurde, der Vertragsabschluss

unechte Agenturmodell verzichtet. Bei Betrachtung der aktu-

jedoch überwiegend durch die Agentur verursacht wurde.

ellen Entwicklungen ist jedoch zu konstatieren, dass zahlreiche■ Entfall weitreichender Risiken wie des Absatz- oder des

Ausfallrisikos.

Automobilhersteller und Importeure zumindest kurz- und mittelfristig unechte Agenturmodelle präferieren. Die mit diesem■ Möglichkeit der nachvertraglichen Provisionierung.

Modell verbundene vertragsindividuelle Verteilung von■ Gewährleistungsansprüche verlagern sich an den

Aufgaben­umfängen und Risiken ist für beide Vertragsparteien

Hersteller.
■ Ausgleichsanspruch nach Beendigung desVertragsverhältnisses.
■ Reduzierung des hohen Prozessaufwandes auf Handels-seite (z. B. Neuwagendisposition).
■ Vereinfachung der Margen- und Bonussysteme.

mit erheblichen Unsicherheiten verbunden und schürt ein höheres Konfliktpotenzial als ein über das Handelsgesetzbuch
vergleichsweise eindeutig geregeltes echtes Agenturmodell.
Um die betriebswirtschaftliche Tragfähigkeit der Akteure desAutomobilvertriebs und -handels auch künftig abzusichern,sind beide Parteien dazu angehalten, eine den jeweiligen
Kostenkonstellationen angemessene Vergütung – sowohl in

Im Kontext eines echten Agenturmodells sind für den Auto-echten als auch in unechten Agenturmodellen – zu finden.

mobilhandel die nachstehenden Risiken gegenüber dem heutigen Vertragshändlersystem auszumachen.
■ Erschwerter Zugriff auf Fahrzeugrückläufer, insbesondere

Leasingrückläufer.
■ Reduktion der unternehmerischen Gestaltungsfreiheiten.

91

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

6.2.4 Veränderung von Arbeitsvolumen
durch einen Wechsel in das
Agenturmodell

hang mit dem Vertragsabschluss liegen, sowie repräsentative
Aufgaben.
Den sicherlich massivsten Einschnitt erfährt das Arbeitsvolu-

Ein Wechsel vom Vertragshändlersystem in ein Agenturmodell

men innerhalb der Abwicklung der Fahrzeugbestellung.

ist mit einer Umverteilung distributiver Aufgaben und Funktio-

Da diese Aufgaben vollumfänglich an den Hersteller überge-

nen unter den Akteuren des Vertriebssystems verbunden.

hen, wird diese Abteilung bei den Handelspartnern obsolet.

Auch an dieser Stelle ist auf die Unschärfen einer unechten

Auch die unterstützenden Tätigkeiten der Verkaufsassistenz

Agentur hinzuweisen. Da in einem solchen Modell die Auf-

entlang des Verkaufsprozesses werden aufgrund einer generell

gabenverteilung nicht wie bei der echten Agentur per Handels-

stärkeren Einflussnahme auf die Verkaufsprozesse durch den

gesetzbuch geregelt ist, kann eine Bewertung der Beschäfti-Automobilhersteller eine abnehmende Bedeutung erfahren.

gungseffekte nur in der Tendenz erfolgen.

Darüber hinaus dürfte der komplexitätsreduzierende Übergang
von einem umfangreichen Margen- und Bonussystem zu

Die Hauptaufgabe eines Handelsvertreters stellt die Vermitt-einem Provisionsmodell zu sinkenden Arbeitsvolumen in derlung von Kaufverträgen dar. Er sollte sich als kundenfokussier-Buchhaltung und dem Controlling führen. Laufen die Vorführ-

ter Dienstleister und Manager der Offline-Kundenschnittstelle

wagen auf die Payroll des Herstellers, liegt die Vermutung

verstehen. Zu den Aufgaben gehören daher vor allem dienahe, dass die Anzahl der in den Häusern vorgehaltenen Vor-

Durchführung von Produktpräsentationen, Beratungen undführwagen reduziert wird. Dies wiederum führt zu sinkenden

Probefahrten sowie Fahrzeugauslieferungen. Zusätzlich dürfte

Arbeitsvolumen im Fuhrpark.

eine Unterstützung der Kund:innen beim Abschluss des Kaufvertrages sowie die Rücknahme des Vorwagens zum Aufga-

6.3 Online-Vertrieb als neuer Absatzkanalbenspektrum zählen. Die Verlagerung des Vertragsabschlusses
bei den Verkaufsberater:innen zeigen.

6.3.1 Grundsätzliche Modelle desOnline-Vertriebs

Wie im Rahmen des Expertenworkshops deutlich wurde, wer-

Die vollständige Umsetzung der Verkaufsstrecke im E-Com-den die Aufgaben der Produktpräsentation, der Beratung undmerce ist im Automobilvertrieb bislang noch eine Randerschei-

der Auslieferung perspektivisch stärker von Produktexpert:in-nung. Fraglich ist, ob das fehlende Angebot geeigneter Lösun-nen umgesetzt. Bei Verkaufsberater:innen verbleiben maßgeb-gen oder das fehlende Kundeninteresse hierfür verantwortlichlich die Bearbeitung von Anliegen, die in direktem Zusammen-

ist. Der Blick in andere Branchen zeigt, dass sich Online-­zum Hersteller dürfte sich in einem sinkenden Arbeitsvolumen

Produktexpert:inMarketingund Kundengewinnung

Beratung(inkl. Probefahrt)

Produktexpert:in
Vertragsabschluss
u. Vermarktung vonMobilitätsdienstl.

Abwicklung
der Fahrzeugbestellung

Auslieferung
und CRM
Quelle: (IfA, eigene Darstellung)

Sinkendes
Arbeitsvolumen

Steigendes
Arbeitsvolumen

SALES

Verkaufsberater:in NW
Lead- und CRMManager:in

FuhrparkManager:inMarketingManager:in

Verkaufsassistent:in
Fahrer:in

Disponent:in

Buchhalter:in/
Controller:in

Abbildung 40: Entwicklung des Arbeitsvolumens infolge eines Wechsels vom Vertragshändlersystem in ein Agenturmodell

92

06

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Lösungen auch für hochpreisige, beratungsintensive und kom-oder Telefon. Eine bedeutende Anzahl an Käufer:innen

plexe Produkte eignen. Beispielsweise vermarktet der Ein-verzichtet also schon heute auf stationäre Beratungsangebote.

richtungskonzern IKEA über den Online-Kanal individuelle,

Hersteller und Händler sollten deshalb Kompetenzen im

maßgefertigte Küchen mit großem Erfolg. Es ist davon auszu-

Bereich E-Commerce aufbauen und Strukturen schaffen, um

gehen, dass sich auch der Automobilvertrieb dem Online-Ver-

die Online-Kundenklientel bedienen zu können.

kauf von Neu- und Gebrauchtwagen nicht verschließen kann.
Zweifelsohne stellt ein hochpreisiges und komplexes Produkt

Auch wettbewerbsseitig nimmt der Druck spürbar zu. Online-

wie das Automobil aber ganz besondere Ansprüche an die

Gebrauchtwagenhändler wie Auto1 (AUTOHERO) werben sehr

Ausgestaltung eines E-Commerce-Prozesses.

aggressiv über die Massenmedien für ihre große Fahrzeugauswahl und die zeitnahe Fahrzeugverfügbarkeit. Zudem locken

Bei der Analyse der von Kund:innen entlang ihrer Customer

sie mit günstigen Preisen und einer hohen Convenience im

Journey eingesetzten Informations- und Kommunikationsme-

Kaufprozess samt Inzahlungnahme des Vorwagens. Darüber

dien wird deutlich, dass bereits heute mehr Fahrzeuge online

hinaus sehen die Konzepte vielfach eine Lieferung des Fahr-

verkauft werden als wahrgenommen. Die fehlende prozessuale

zeuges bis vor die Haustüre der Kund:innen vor. Flankiert wird

und systemseitige Umsetzung in Form einer Online-Vertrags-

dies durch das Fernabsatzgesetz, das den Käufer:innen einabschlussmöglichkeit mit Bezahlung zwingt die Interessent:in-

14-tägiges Rückgaberecht einräumt.

nen vielfach zur Kontaktaufnahme mit dem anbietenden Unternehmen. Das erfolgt vielfach per Distanzmedien wie E-Mail

Sehr/Eher
attraktiv
Top-2-Boxes

Vertragshändler aus der Region mit stationärem Kontaktpunkt
43 %

35 %

8%

13 %

78 %

37 %

11 %

11 %

77 %

12 %

68 %

Automobilhersteller
40 %Vertragshändler aus anderer Region mit stationärem Kontaktpunkt
27 %

41 %

18 %

Autofokussierte Vermittlungsplattform
26 %

34 %

20 %

18 %

60 %

Reiner Online-Autohändler ohne stationären Kontaktpunkt
18 %

31 %

18 %

31 %

49 %

Autovermieter (z. B. Sixt oder Europcar)
17 %

28 %

26 %

26 %

45 %

Branchenungebundener Online-Versandhändler (z. B. Amazon)
22 %

20 %

38 %

41 %

Quelle: (Maier, 2022a)

19 %Abbildung 41: Attraktivität von Anbietergruppen für den Online-Fahrzeugkauf

93

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Insgesamt sind derartige Leistungspakete für Fahrzeugkund:in-

Online-Vertriebs, so scheidet die Freistellung vom Kartellverbot

nen also gegenüber dem Kauf beim stationären Handel durch-

aufgrund der gravierenden wettbewerbsschädigenden Aus-

aus wettbewerbsfähig. Dieser Umstand wird auch von den

wirkungen als Ganzes aus (Europäische Kommission, 2022b).

Kund:innen registriert. 47 % der Neu- und 25 % der Gebrauchtwagenkäufer:innen können sich grundsätzlich vorstellen, ihren

Zur Umsetzung von E-Commerce im Automobilhandel – alsonächsten Wagen rein online zu kaufen und auf eine Probefahrt

der Abbildung der gesamten Kaufstrecke samt verbindlicher

oder eine persönliche Beratung im Autohaus zu verzichten

Kaufzusage oder Durchführung des Vertragsabschlusses über(Maier, 2022a).

Online-Distanzmedien – stehen den Handelsbetrieben drei
grundsätzliche Optionen zur Verfügung: die Vermarktung überErfreulich aus Perspektive der Vertragshändler und der Auto-

Online-Plattformen, die Einbindung von Branchendienstleistern

mobilhersteller ist die Verbundenheit der Kund:innen. Beide

und der grundständige Aufbau eines eigenen Online-Shops.

Anbietergruppen erfahren auf die Frage nach der Attraktivität
beim Online-Neuwagenkauf die besten Werte (Abbildung 41).

Die Online-Fahrzeugbörsen bringen Anbieter und Nachfrage
zusammen. Gegen eine Gebühr können Händler Fahrzeuge

6.3.2 Online-Direktvertrieb

auf den Börsen inserieren und sich damit vergleichsweise einfach das Feld des Online-Vertriebs erschließen. Über diese

Online-Direktvertriebsansätze sind aktuell bei zahlreichen Her-

Formate kommen die Händler in kurzer Zeit überregional mit

stellern in der Erprobung. Die dabei vermarkteten Einheiten

einer großen Anzahl an Käufer:innen in Kontakt.

sind unter Berücksichtigung der jeweiligen Marktvolumen jedoch sehr überschaubar.

Eine individuellere Lösung bietet die Einbindung von Branchendienstleistern. Zahlreiche Anbieter, insbesondere Finanzdienst-

In die Umsetzung sind meist die Vertragshändler eingebunden.

leister mit Branchenfokus sowie Digitaldienstleister, halten

Hinsichtlich deren Einbindungsgraden sowie deren Provisio-

Online-Shop-Lösungen vor (meist im White Label). Die Funk-nierung zeigen die erprobten Modelle teils deutliche Unter-tionsumfänge unterscheiden sich je Anbieter. Die Königsklasse

schiede auf. Als Pionier mit dem konsequentesten Ansatz ist

stellt der Aufbau eines eigenen Online-Shops dar. Dieser bietet

die Online-Verkaufsstrecke des Elektroautobauers Tesla zu

die Möglichkeit, die Online-Verkaufsstrecke bestmöglich in diebezeichnen. Dazwischen liegen Online-Direktvertriebsansätze

bestehenden Prozesse zu integrieren und parallel dazu die

von Volkswagen zur Vermarktung der ID-Modelle und Ford in

Händlermarke sichtbar zu halten.

Zusammenhang mit dem Mustang Mach E. Aufgrund des ausschließlichen Direktvertriebsansatzes von Tesla verzichtet das
US-amerikanische Unternehmen komplett auf die Einbindung

6.3.4 Veränderung von Arbeitsvolumen
durch den Online-Vertrieb

von Absatzmittlern. Während der Einbindungsgrad der VWPartner im Direktvertriebsansatz der ID-Modelle gering ist,

E-Commerce zeichnet sich im Vergleich zu stationären Ver-wird das Ford-Partnernetzwerk zur Vermarktung des Mustang

marktungskonzepten durch eine Verlagerung von Aufgaben an

Mach E vergleichsweise umfangreich eingebunden. Nachste-

Kund:innen aus: Kund:innen informieren sich, vergleichen An-

hend werden die unterschiedlichen Formate dargestellt.

gebote und schließen Kaufverträge unabhängig von stationären Formaten und Verkaufsmitarbeitenden ab. Diese inhären-6.3.3 Online-Vertrieb über den
Vertragshändler

ten Prozesse beim Online-Vertrieb treffen in weiten Teilen auch
auf die Online-Vermarktung von Automobilen zu. Es ist deshalb
davon auszugehen, dass infolge eines zunehmenden Anteils

Zusätzlich zur Nutzung der Lösungen des Direktvertriebs steht

online vermarkteter Fahrzeuge das Arbeitsvolumen im Bereich

es jedem Händler frei, Neu- und Gebrauchtwagen auch überLead- und Online-Sales-Management ansteigen wird (eine Ein-das Internet zu vermarkten. Die am 10.5.2022 verabschiedete

bindung des Kfz-Gewerbes vorausgesetzt).

Vertikal-GVO 330/2022 setzt hierfür klare Rahmenbedingungen und stärkt nochmals die Position der Handelsstufe. Da-

Für die frühen Phasen des Kaufprozesses ist bereits heute einenach stellt eine etwaige Beschränkung des Online-Vertriebs

Online-Präsenz mitentscheidend, um Kund:innen frühzeitig inlaut Artikel 4 eine Kernbeschränkung dar. Enthält eine vertikale

Richtung der Anbieter zu lenken. Bei einer reinen Online-Ver-

Vereinbarung (z. B. ein Händlervertrag) eine Beschränkung deskaufsstrecke wird dieser Umstand nochmals an Bedeutung

94

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Gesamtes
Modellprogramm

Volkswagen
IDModelle

Ford
Mustang
Mach E

Auslieferung

VergütungAbsatzhelfer

Beratung

Probefahrt

Inzahlungnahme– Eigenständige
Informationsbeschaffung überHerstellerwebsite– Besuch vonTesla Stores(Niederlassungen)– Bei Tesla Stores(Niederlassungen)– Vorherige
Terminbuchungerforderlich– Herstellerwebsite: Anlegeneines Kontos
erforderlich– KeineVerhandlung desAnkaufspreises
möglich– Maximal ein
Fahrzeug kann in
Zahlung
gegeben werden– Fahrzeugabgabe
erfolgt bei
Abholung desNeuwagens– Online-Vertragsabschluss mit
Hersteller– 250 €
Bestellgebühr– Kaufpreis wird
mit Fahrzeugauslieferung
fällig– Überweisung,Leasing oder
Ballonfinanzierung möglich– ÜberAuslieferungszentrum– Fahrzeugerklärung erfolgt
anhand vonVideos-– Eigenständige
Informationsbeschaffung überHerstellerwebsite– Bei VW-Partnern– Bei VW-Partnern– Vertragspartner
ist immer derHersteller– Über
VW-Partner– Kund:in wählt
VW-Partner auf
der Herstellerwebsite aus– Anfrage überHerstellerwebsite möglich– Das Fahrzeugangebot stellt
der VW-Partner
den Kund:innen
vor– Vertragsabschluss findet
offline beim
VW-Partner statt– Besuch von undInteraktion mit
VW-Partnern– Eigenständige
Informationsbeschaffung überHerstellerwebsite– Besuch von undInteraktion mit
ausgewählten
Ford-Partnern– Bei ausgewählten
Ford-Partnern– Bei allen
Ford-Partnern– Online:
Anforderung
eines Vertragesüber Herstellerwebsite undVertragsweiterleitung zur
Gegenzeichnungan Ford-Partner– Offline: beiausgewähltem
Ford-Partner(BEV-Sideletter
muss
unterschrieben
sein)– Vertragspartner
ist immer der
Ford-Partner– Barzahlung,
Finanzierungoder Leasing
möglich– Werksauslieferung in
Wolfsburg oder
Dresden (–150 €ggb. Abholung
bei VW-Partner)– Überausgewählte
Ford-Partner– Lieferung durch
Ford-Partner an
gewünschte
Adresse– Unechtes
Agenturmodell:
VW-Partner ist
Vermittler– Vermittler erhält
Provision in
Höhe von 3 bis
5 % (abhängig
davon, ob
Vermittler
Restwertrisikoübernimmt)– Kund:in wählt
auf der
Herstellerwebsite einen
Ford-Partner
aus, dieser
erhält Festbetragin Höhe von1.000 €– Weitere Prämien
bei Erfüllung vonAbnahmezielen– Zusatzgeschäfte
durch
Vermarktung
von Finanzdienstleistungender Hausbank
möglichTabelle 8: Ausgewählte Online-Direktvertriebsansätze

95

Quelle: (IfA, eigene Darstellung)

Tesla

Vertrags­
abschluss06

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

gewinnen: Der Online-Präsenz sowie einem effizienten Lead-

die Modellierungen fließen der Durchdringungsgrad des On-

Management wird eine erfolgsentscheidende Bedeutung

line-Vertriebskanals und die Intensität der Anwendungsformzukommen.

des Agenturmodells als zentrale Parameter ein. Allen Szenarien
liegt die Annahme einer Fortschreibung des Konzentrations-Wenig überraschend dürfte in diesem Zusammenhang dieprozesses auf der Handelsstufe zugrunde. In Kapitel 7 werden

damit verbundene abnehmende Bedeutung von Verkaufsbe-

diese Szenarien für den Automobilvertrieb in Zusammenhangrater:innen sein. Es ist deshalb naheliegend, hier eine Weiter-

mit Marktstrukturen und den Entwicklungen in den anderenbildung zu Online-Sales-Manager:innen zu empfehlen. Diese

Schlüsselfaktoren gesetzt. Demnach wird das Handelsge-

dürfte in der überwiegenden Zahl der Fälle auch gelingen. Eine

schäft von immer weniger Unternehmen und auch an weniger

weitere Konsequenz des Online-Vertriebs ist eine niedrigere

Betriebsstätten umgesetzt. Die sich bildenden großen Händler-

Kundenfrequenz in den Showrooms der Autohäuser. Alle Tätig-gruppen verfügen über eine relevante Marktmacht gegenüber

keiten rund um die persönliche Betreuung der Kund:innen vor

den Automobilherstellern. Diese Handelskonzerne zeichnen

Ort werden abnehmen. Es wird also zu sinkenden Arbeitsvo-

sich unter anderem durch ihre hohe Professionalität und einen

lumen für die Jobprofile Customer Concierge und Verkaufs-

in den Organisationen hohen Zentralisierungsgrad aus. Da-assistenz kommen. Auch die Anzahl der Probefahrten wird

durch kommen Skalen- und Verbundeffekte zum Tragen. Dies

infolge der geringeren Kundenfrequenz abnehmen. Das beein-führt zu einer Reduktion des Arbeitsvolumens in nahezu allen

trächtigt die Arbeitsvolumen von Fuhrpark-Manager:innen undvertriebsrelevanten Geschäftsbereichen, insbesondere in Zen-

Fahrer:innen (Abbildung 42). Inwiefern Fahrzeugauslieferungentralabteilungen wie Marketing, Personal, Buchhaltung oder IT.

an die Wunschadresse der Kund:innen diesen Effekt aufwiegen, wird die Kundennachfrage zeigen.

Darüber hinaus gehen alle drei Zukunftsbilder davon aus, dasssich die künftigen Agenten maßgeblich aus dem Feld der heu-

6.4 Szenarien für den Automobilvertrieb

tigen Vertragspartner rekrutieren. Allerdings dürften Hersteller
diese Umstrukturierung auch zum Anlass für eine Netzberei-

Zur Analyse der qualitativen und quantitativen Beschäftigungs-

nigung nehmen. Dies trägt zusätzlich zur Beschleunigung deseffekte im Kontext der künftigen Ausgestaltung der Vertriebs-

Konzentrationsprozesses bei. Es ist davon auszugehen, dasssysteme werden drei Zukunftsszenarien gebildet. Während

sich die aus den Netzen fallenden Unternehmen zu großen

sich Szenario VM 1 nahe an den heutigen Strukturen ansiedelt,

Teilen als freie Marktteilnehmer auf Werkstattdienstleistungengeht Szenario VM 3 von sehr umfangreichen Veränderungenund den Handel von Gebrauchtwagen konzentrieren werden.

aus. Szenario VM 2 positioniert sich inhaltlich dazwischen. In

Wegen der Bedeutungszunahme des Online-Direktvertriebs

Lead- und CRMManager:in

Produktexpert:in

Online-Sales-Manager:inMarketingund Kundengewinnung

Beratung(inkl. Probefahrt)

Vertragsabschluss
u. Vermarktung vonMobilitätsdienstl.

Abwicklung
der Fahrzeugbestellung

Auslieferung
und CRM

Verkaufsberater:in NW
FuhrparkManager:in

Disponent:in

Quelle: (IfA, eigene Darstellung)

Sinkendes
Arbeitsvolumen

Steigendes
Arbeitsvolumen

SALES

FuhrparkManager:in

Verkaufsassistent:in
CustomerConcierge

CustomerConcierge
Fahrer:in

Fahrer:in

Abbildung 42: Entwicklung des Arbeitsvolumens infolge des Online-Vertriebs

96

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

06

und der Etablierung von Agenturmodellen kommt es zu teils

Szenario ein. Der Online-Vertriebskanal gewinnt innerhalb der

massiven Verlagerungen von Aufgabenumfängen – weg vom

Vermarktung sowohl von Neu- als auch von Gebrauchtwagen

Kfz-Gewerbe, hin zu den Automobilherstellern. Besonders

stark an Bedeutung. Im Jahr 2030 werden 30 % aller Neuwa-

starke Auswirkungen hat das für Verkaufsberater:innen. Denn

gen und 17 % aller Gebrauchtwagen auf direktem Weg und

im Rahmen von Agenturmodellen kommt dem Autohausunter-

online vom Hersteller an Endkund:innen vermarktet. Für das

nehmen eine vorrangig vermittelnde und beratende Rolle zu.

Jahr 2040 geht Szenario VM 2 von einer weiteren Durchdrin-

Diese Aufgaben werden zunehmend von vergleichsweise lohn-gung des Online-Absatzkanals aus und erwartet, dass 45 %günstigeren Produktexpert:innen und nicht mehr von Verkaufs-

der Neuwagen und 30 % der Gebrauchtwagen vom Automobil-

berater:innen umgesetzt. Außerdem wird die Abwicklung der

hersteller online an Endkund:innen vermarktet werden. Hin-

Fahrzeugbestellung in einem echten Agenturmodell komplett

sichtlich der Form der Zusammenarbeit zwischen Hersteller-

an den Hersteller übergehen. Die Abteilung Disposition wird

und Handelsstufe erfreut sich das Agenturmodell zunehmenderin den Autohäusern überflüssig. Die Szenarien zeigen mit zu-

Beliebtheit. 30 % aller Neuwagen werden über Handelsver-nehmendem Anteil online vermarkteter Fahrzeuge rückläufige

treter vermittelt (2040: 40 %). Die im Jahr 2030 nunmehr ver-Beratungsbedarfe bei den heutigen Vertragshändlern respek-

bleibenden 40 % der Neuwagen werden über Vertragshändler

tive den Agenten. Die damit verbundene Kundenfrequenz in

und herstellereigene Niederlassungen vermarktet (2040: 15 %).

den Handelsbetrieben wird sich vorrangig innerhalb derArbeitsvolumen aller Verkaufsmitarbeitenden mit heute persönlichem Kundenkontakt zeigen. Auf der anderen Seite wer-

6.4.3 Szenario 3 für den Automobilvertrieb(VM 3)

den Berufsbilder im Umfeld des Online-Sales-Managements
und des Lead-Managements stärker nachgefragt werden.

Das dritte Zukunftsbild – Szenario VM 3 – sieht die deutlichste
Veränderung gegenüber den heutigen Vertriebsstrukturen vor

6.4.1 Szenario 1 für den Automobilvertrieb(VM 1)

und kommt daher einem Strukturbruch gegenüber der heutigen Situation nahe. Der Online-Vertriebskanal erfreut sich innerhalb der Vermarktung sowohl von Neu- als auch vonSzenario VM 1 orientiert sich eng an den heute im Automobil-

Gebrauchtwagen sehr großer Beliebtheit. 40 % aller Neuwa-

vertrieb anzutreffenden Strukturen. Der Online-Vertriebskanal

gen und 40 % aller Gebrauchtwagen werden im Jahr 2030 auf

gewinnt jedoch innerhalb der Vermarktung sowohl von Neu- als

direktem Weg und online vom Hersteller an Endkund:innen

auch von Gebrauchtwagen an Bedeutung. Im Jahr 2030 wer-vermarktet. Neben den Automobilherstellern werden auch dieden 25 % (2040: 35 %) aller Neuwagen und 10 % (2040: 20 %)verbleibenden Vertragshändler und freie Händler den Online-

aller Gebrauchtwagen auf direktem Weg und online vom Her-

Vertriebskanal erschließen. Stationäre Konzepte verlieren stark

steller an Endkund:innen vermarktet. Hinsichtlich der Form der

an Bedeutung. Die auf der Handelsstufe verbleibenden Unter-

Zusammenarbeit zwischen Hersteller- und Handelsstufe kannnehmen treten überwiegend als Agenten auf und sind ver-sich das Agenturmodell bis zum Jahr 2030 nicht flächende-

mittelnd tätig. 55 % aller Neuwagen werden über Handelsver-

ckend durchsetzen. Lediglich 15 % aller Neuwagen werden

treter vermarktet. Lediglich 5 % der Neuwagen werden überüber Handelsvertreter vermittelt. Die verbleibenden 60 % der

Vertragshändler und herstellereigene Niederlassungen

Neuwagen werden über Vertragshändler und herstellereigeneverkauft. Im Unterschied zu den prognostizierten Entwicklun-

Niederlassungen vermarktet. Im Zeitverlauf bis zum Jahr 2040

gen in den Szenarien VM 1 und VM 2 betrachtet Szenario

erfreuen sich Agenturmodelle zunehmender Beliebtheit, set-

VM 3 das Agenturmodell als Übergangsmodell. So verliert derzen sich aber nicht in allen Vertriebssystemen durch. Das

Automobilvertrieb über Handelsvertreter zwischen den Jahren

Szenario VM 1 legt zugrunde, dass im Jahr 2040 30 % der

2030 und 2040 wieder an Bedeutung. Diese Entwicklung er-

Neuwagen über Handelsvertreter vermittelt werden.

folgt zugunsten des Online-Direktvertriebs. Demnach legt das
Szenario VM 3 zugrunde, dass im Jahr 2040 65 % der Neu-

6.4.2 Szenario 2 für den Automobilvertrieb(VM 2)

wagen online direkt und 30 % über Handelsvertreter vermarktet werden. Die verbleibenden 5 % entfallen auf Vertragshändler und Niederlassungen.

Das in Szenario VM 2 skizzierte Bild beschreibt eine deutliche
Veränderung gegenüber den heutigen Vertriebsstrukturen. Das
Forscherteam ordnet dieses Bild als das wahrscheinlichste

97

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

07

Analyse der quantitativen
Beschäftigungseffekte 2030/2040

98

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

99

07

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Analyse der quantitativen Beschäftigungseffekte
2030/2040

In den voranstehenden Kapiteln wurden Veränderungen vonJedes Zukunftsbild beschreibt die angenommene Entwicklung

Arbeitsvolumen bei unterschiedlichen Jobprofilen in Zusam-

für die Jahre 2030 und 2040 gesamtheitlich und konsistentmenhang mit den vier ausgewählten Schlüsselfaktoren inüber die vier Schlüsselfaktoren hinweg. Es werden jeweils

quantitativer Hinsicht analysiert und erläutert. In diesem Kapitel

konkrete Aussagen hinsichtlich

werden die Auswirkungen dieser Schlüsselfaktoren miteinander in Beziehung gesetzt und es wird die Stärke der kumulier-■ des Fahrzeugbestands,

ten Effekte beschrieben. Darauf basierend werden die quanti-■ der erwarteten Neuzulassungen,tativen Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe ermittelt und■ der Wartungs- und Reparaturhäufigkeit,

Aussagen zur Entwicklung des Personalbedarfs in den Be-■ der Fahrzeugdigitalisierung und -automatisierung,trieben getroffen.

■ der Geschäftsprozessdigitalisierung,■ der Marktdurchdringung von Elektrofahrzeugen und

7.1

Entwicklung der Zukunftsbilder■ des Aufbaus der Vertriebssysteme

Für eine differenzierte Betrachtung der Auswirkungen auf die

getroffen. Ebenso werden die im jeweiligen Zukunftsbild vor-

Beschäftigung werden im Folgenden drei Zukunftsbilder aus

herrschenden Anbieterstrukturen für den fabrikatsunabhängi-den jeweiligen Szenarien der vier Schlüsselfaktoren entwickelt.

gen und den fabrikatsgebundenen Markt definiert.

Veränderung der Fahrzeugarchitektur

Neue Dienstleistungen E-Mobilität
Elektrifi zierung

Zugang zu Fahrzeug-, Kunden- undÖkosystemdaten

Digitalisierung
Geschäftsprozesse

Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)

DigitalisierungundAutomatisierung
Fahrzeug

Vertriebsmodelle
Neue Geschäftsmodelle bzgl. desdigitalisierten Fahrzeugs

Technologische und organisationale
Grundlage

Abbildung 43: Wechselwirkungen zwischen den Schlüsselfaktoren

100Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

07

Die Zukunftsbilder ergeben sich aus den dargestellten Szena-

genommen. Alle drei Zukunftsbilder gehen daher davon aus,rien der Schlüsselfaktoren, indem sie unter Berücksichtigung

dass die Anzahl kleiner Unternehmen im Feld des fabrikats-ihrer Wechselwirkungen (vgl. Abbildung 43) zu konsistenten

unabhängigen Markts mittelfristig stark abnehmen wird. Ver-

Zukunftsalternativen konsolidiert wurden. Ein Abgleich mit

schärft wird diese Entwicklung durch Herstellerbestrebungenrelevanten Publikationen wird zur Validierung durchgeführt undzur Bindung von Fahrzeugen und Kund:innen über den gesam-ermöglicht es, für die in die Zukunftsbilder einfließenden Para-

ten Lebenszyklus hinweg. Die Zukunftsbilder sowie die dafürmeter potenzielle Entwicklungskorridore zu benennen.

prognostizierten Beschäftigungseffekte werden im Detail inAnschließend wurden den Zukunftsbildern zum besseren

den Kapiteln 7.4 bis 7.6 beschrieben.

inhaltlichen Verständnis Titel zugewiesen, die ihre Charakteristik bezüglich der zukünftigen Rolle des Kfz-Gewerbes

Die Kalkulationen von Arbeitsvolumen und den sich daraus

beschreiben.

ergebenden Beschäftigungseffekten zeigen den Personalbedarf auf. Inwiefern jedoch das im Markt verfügbare Personal-■ Zukunftsbild 1: Fortschreibung der aktuellen

angebot zur Deckung der spezifischen Personalbedarfe aus-

Entwicklungen in moderater Geschwindigkeit

reicht, bleibt anhand dieser Prognosen unbeantwortet. Um■ Zukunftsbild 2: Transformation des Kfz-Gewerbes

Aussagen hierzu treffen zu können, ist einerseits die Entwick-unter Systemführerschaft der Herstellerlung der Schüler- und Auszubildendenzahlen zu betrachten.

■ Zukunftsbild 3: Strukturbruch hin zu einer hersteller-

Andererseits gilt es, Sachverhalte der Fort- und Weiterbildung

dominierten, postfossilen, vernetzten Mobilitätswelt

zu berücksichtigen. Eine zielführende Aussage, inwiefern eine
Fachkräfteüber- oder -unterdeckung zu erwarten ist, gilt es

Zusammengefasst stellt das Zukunftsbild 1 weitestgehend

daher auf Ebene der Jobprofile und nicht auf Branchenniveau

eine Fortschreibung der sich heute schon abzeichnenden Ent-zu treffen.

wicklungen dar. Gemäß Zukunftsbild 2, das von den Studienautoren als Trendszenario erachtet wird, durchlebt das Kfz-

Um sich einem verlässlichen Wert anzunähern, werden ver-Gewerbe eine umfangreiche Transformation. Diese erfolgt

gleichende Prognosen dreier deutschlandweiter Studien ((IW,maßgeblich unter zunehmender Einflussnahme der Fahrzeug-2021), (Prognos, 2015) und (BMAS, 2022)) herangezogen.

hersteller und zulasten der heutigen Akteure des fabrikatsunabhängigen Markts. Zukunftsbild 3 sieht einen Strukturbruch

Zur approximativen Abschätzung des Fachkräftemangels wird

vor. Dieser ergibt sich aus einer grundsätzlich veränderten

auf das Basisszenario aus IW 2021 aufgesetzt. Diese Studie

Mobilitätswelt, die im Jahr 2040 durch Mobilitätsdienstleis-

stellt die differenzierteste Betrachtung bezüglich der Berufs-

tungen mit autonom fahrenden Systemen gekennzeichnet ist.

bilder und möglicher Zukunftsausprägungen dar. Sie prognostiziert eine Reduktion der Anzahl an Fachkräften um 12 % bis

Hinsichtlich Effekten, die auf einzelne Anbietergruppen ein-

2030 und um 23 % bis 2040. Im Übertrag auf das Kfz-Gewerbe

wirken, werden in allen drei Zukunftsbildern kurzfristig stärkere

und unter Berücksichtigung der erwarteten Entwicklungen in

Auswirkungen auf die fabrikatsgebundenen als auf die fabri-den Schlüsselfaktoren lassen sich Aussagen über die Fach-katsunabhängigen Akteure erwartet. Diese Einschätzung geht

kräftedeckung auf Ebene von Geschäftsbereichen und Job-

insbesondere auf die sich aktuell abzeichnenden umfangrei-

profilen treffen. Demnach ist in allen Zukunftsbildern einechen Umstrukturierungsmaßnahmen der Vertriebssysteme

Fachkräfteüberdeckung in Berufsbildern zu erwarten, deren

durch die Hersteller und die vergleichsweise hohe Zahl von

Tätigkeitsschwerpunkt in der persönlichen Kundeninteraktion

Neuzulassungen, Reparaturen und Wartungen batterieelektri-oder in Verwaltungstätigkeiten mit niedriger Komplexität liegt.

scher Fahrzeuge bei den fabrikatsgebundenen Akteuren zu-

Betroffen sind hiervon Serviceberater:innen und Verkaufsbe-

rück. Mittel- und langfristig sind hingegen stärkere Auswirkun-

rater:innen gleichermaßen. Hingegen zeigen die Hochrechnun-

gen auf die Gruppe der fabrikatsunabhängigen Betriebe zu

gen insbesondere in den gewerblichen Berufsbildern einen

erwarten. So dürften sich die Akteure dieser Gruppe künftig

Bedarfsüberhang.

einem zunehmenden internen Wettbewerbsdruck ausgesetzt
sehen. Dieser ergibt sich infolge der Wanderungsbewegung

Um anfallende Arbeitsvolumen zu bewältigen, wird die Verfüg-

von Vertragswerkstätten in das markenunabhängige Feld. Zu-

barkeit entsprechender Fachkräfte für Betriebe des Kfz-Ge-

sätzlich ist diese Gruppe stark von Fragestellungen der perso-

werbes zu einer zentralen Herausforderung. Wie eine reprä-

nellen Betriebsnachfolge sowie der Digitalisierung in Anspruch

sentative Studie aus dem März 2022 unter Personalleiter:innen

101Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

von Autohausunternehmen zeigt, bildet die Fachkräfteverfüg-

Die Zahlen für die Zukunftsbilder wurden auf Basis der prog-

barkeit bereits heute in zahlreichen Unternehmen einen Eng-

nostizierten Werte in (Agora, 2021), (BCG, 2021), (dena, 2021),

passfaktor. 60 % der Unternehmensvertreter äußern einen(ISI, 2021) und (Ariadne, 2021) ermittelt. Die entsprechenden

Personalbedarf im Bereich Service, 23 % in der Administration

Daten wurden statistisch analysiert und mit den historischen

und 17 % im Verkauf. Des Weiteren geben 55 % der Befragten

Bestandsschwankungen (KBA, 2021b) abgeglichen. Unteran, dass sie im vergangenen Personalgewinnungsprozess nicht

Berücksichtigung der zu erwartenden Neuzulassungen (sieheausreichend qualifizierte Bewerber:innen zur Auswahl hatten

nachfolgend Tabelle 9 und Tabelle 10), der prognostizierten(Mertens; Ohe 2022). Bestätigt wird dieses Studienergebnis

Jahresfahrleistung sowie des Fahrzeugalters wurden für die

durch den IfA/DAT HändlergruppenMonitor. Hier gehört das

jeweiligen Zukunftsszenarien die passenden oberen, durch-

Themenfeld »Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter« seit Jahren

schnittlichen und unteren 5 % der Datenpunkte berechnet.

zu den zwei größten Herausforderungen für Händlergruppen(Reindl, 2021).

Als Grundlage für die Prognose des Fahrzeugbestands wird
eine Berechnung aus (Ariadne, 2021) herangezogen. Sie geht

Neben den Herausforderungen der Neu- und Umqualifizierung

für das Jahr 2030 von 49 Millionen und für das Jahr 2040 von

steht das Kfz-Gewerbe auch in Bezug auf die Wahrnehmung

50 Millionen Pkw auf den Straßen in Deutschland aus (siehe

als attraktiver Arbeitgeber vor einer besonderen Situation. Eine

Abbildung 2 in Kapitel 1.1). Die Annahme von (im Vergleich zu

Erhebung unter 1.070 branchenbezogenen Studierenden undheute) moderat, aber kontinuierlich weiterwachsenden Fahr-

Professionals (Maier, 2022b) zeigt, dass der Automobilhandel

zeugbeständen deckt sich mit weiteren verfügbaren Progno-

im Vergleich zur Zulieferer- und Herstellerebene unter einemsen (vgl. Kapitel 1) und stellt damit die Datenbasis für das

erheblichen Attraktivitätsgefälle leidet. Verschärft wird diesemoderate Zukunftsbild 1 dar (vgl. Tabelle 9). Die EntwicklungenSituation durch eine hohe Fluktuation der gewerblichen Mit-

des Fahrzeugbestands für das Zukunftsbild 2 entsprechen fürarbeitenden in Industrieunternehmen. Programme der Um-

das Jahr 2030 denen des Zukunftsbilds 1, da hier dieselben

und Neuqualifizierung sowie der Ausbildung können deshalb

globalen Treiber angenommen werden. Anschließend wird

nur einen Teil zur Bewältigung des Fachkräftemangels im Kfz-

jedoch von einem leichten Rückgang des Fahrzeugbestands

Gewerbe beitragen.

bis 2040 ausgegangen, der maßgeblich durch die Veränderung
der Mobilitätsbedürfnisse und der politischen Akzeptanz des

7.2

Prognosen zu Pkw-Markt und -Service

Automobils sowie das moderate Aufkommen neuer, autonomer Mobilitätsformen getrieben wird (BCG, 2021). Das Zu-

7.2.1

Prognose der Entwicklung von
Pkw-Bestand, Neuzulassungen und
Besitzumschreibungenkunftsbild 3 beschreibt insgesamt einen gesellschaftlichen
Strukturbruch, in dem das Automobil aufgrund der oben dargestellten gesellschaftlichen Entwicklungen von neuen, vollständig autonomen Mobilitätsformen verdrängt wird (vgl. Ka-

Allen drei Zukunftsbildern liegt eine politisch und von Teilen

pitel 7.1). Dementsprechend wird in diesem Wildcard-Szenario

der Gesellschaft geforderte Entwicklung hin zur Vermeidung

von einer Abnahme des Fahrzeugbestands ausgegangen, dieund Optimierung von Straßenverkehr mit Automobilen zugrun-sich bereits 2030 moderat und bis 2040 sehr stark zeigt (dena,

de. Folglich gibt es eine Wanderung eines Teils der Nutzer:in-2021).

nen weg vom motorisierten Individualverkehr in Richtungöffentlicher Verkehrsmittel. Die Annahme von steigenden und

Zur Ermittlung des Personalbedarfs im Kfz-Gewerbe ist aller-

dauerhaft auf hohem Niveau verbleibenden Energiekosten wird

dings nicht nur der Fahrzeugbestand relevant, sondern auchdiese Entwicklung zusätzlich beschleunigen. Ebenso dürfte

die Zahl der Neuzulassungen und Besitzumschreibungen pro

die wohnbauliche Verdichtung in den Städten und die zuneh-Jahr. Während die Bestandszahlen die Grundlage für die Tätig-mende Verbreitung von Homeoffice die Bedeutung des Auto-keiten im Aftersales-Bereich darstellen (vgl. Kapitel 2.2), lassen

mobils im Alltag schmälern (Bonin, 2020). Insgesamt ist daher

sich diese beiden Größen konkret mit Tätigkeiten im Sales-von einer sinkenden Anzahl an Neuzulassungen sowie einem

Bereich der Kfz-Betriebe in Verbindung bringen.

maximal moderat wachsenden Fahrzeugbestand für die Jahre
2030 und 2040 auszugehen.

102

Zukunftsbild 1

Zukunftsbild 2

Zukunftsbild 3

Prognose für das Jahr 2030

49,0 Millionen

49,0 Millionen

48,5 Millionen

Prognose für das Jahr 2040

50,0 Millionen

48,5 Millionen

44,0 Millionen

+3 %

±0 %

–9 %

Veränderung bis 2040
gegenüber 2021

07

Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Tabelle 9: Prognose der Entwicklung des Fahrzeugbestands in Deutschland für die Jahre 2030 und 2040 in drei
Zukunftsbildern

Das in diesem Zusammenhang wahrscheinlichste Zukunftsbild 2 geht davon aus, dass nach dem durch die Coronapandemie
bedingten Einbruch in den zurückliegenden Jahren die Zahl der jährlichen Neuzulassungen leicht auf 2,86 Millionen im Jahr 2030
ansteigt. In zwei alternativen Szenarien werden 3 Millionen (Zukunftsbild 1) beziehungsweise 2,56 Millionen Neuzulassungen(Zukunftsbild 3) im Jahr 2030 zugrunde gelegt (siehe Tabelle 10).
Die Zahl der Besitzumschreibungen im Jahr 2030 wird sowohl im Zukunftsbild 2 als auch in den Zukunftsbildern 1 und 3 in einer
dem heutigen Niveau vergleichbaren Größenordnung angenommen (siehe Tabelle 10 und Abbildung 3). Insgesamt geht die Zahl der
Neuzulassungen und Besitzumschreibungen dabei gegenüber dem Durchschnitt der zurückliegenden Jahre teilweise erheblich

Prognose für das Jahr 2030

Zukunftsbild 1

Zukunftsbild 2

Zukunftsbild 3

Neuzulassungen3,00 Millionen

2,86 Millionen

2,56 Millionen

Besitzumschreibungen7,21 Millionen

7,01 Millionen

6,83 Millionen

Summe

10,21 Millionen

9,87 Millionen

9,39 Millionen–3,1 %–6,5 %–11,7 %

Veränderung gegenüber
Durchschnitt in den
zurückliegenden Jahren

Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)zurück (siehe Tabelle 10).

Tabelle 10: Prognose der Entwicklung der Pkw-Neuzulassungen und -Besitzumschreibungen in Deutschland für das Jahr
2030 in drei Zukunftsbildern

103Prognose für das Jahr 2040

Zukunftsbild 1

Zukunftsbild 2

Zukunftsbild 3

Neuzulassungen3,00 Millionen

2,56 Millionen

2,15 Millionen

Besitzumschreibungen7,25 Millionen

7,03 Millionen

6,87 Millionen

Summe

10,25 Millionen

9,59 Millionen

9,02 Millionen–2,8 %–10,0 %

–16,4 %

Veränderung gegenüber
Durchschnitt in den
zurückliegenden Jahren

Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Tabelle 11: Prognose der Entwicklung der Pkw-Neuzulassungen und -Besitzumschreibungen in Deutschland für das Jahr
2040 in drei Zukunftsbildern

Für das Jahr 2040 werden im Zukunftsbild 1 nahezu die glei-

menen Bestand in Höhe von 49 Millionen Pkw zugrunde (siehechen Werte wie für das Jahr 2030 zugrunde gelegt, während

Tabelle 9), würde das bedeuten, dass rund 17,3 Millionen

sich in den Zukunftsbildern 2 und 3 die jeweils bereits für das

Reparaturen in Auftrag gegeben werden. Die beiden anderen

Jahr 2030 gegenüber heute angenommene Entwicklung ab-

Szenarien gehen davon aus, dass es lediglich zu einem leichten

nehmender Neuzulassungs- und Besitzumschreibungszahlen

Rückgang der Reparaturhäufigkeit (Zukunftsbild 1) beziehungs-

weiter fortsetzt (siehe Tabelle 11).

weise zu einem im Vergleich zu Zukunftsbild 2 stärkeren Rückgang der Reparaturhäufigkeit kommen wird (Zukunftsbild 3).

7.2.2

Prognose der Entwicklung vonReparatur- und Wartungshäufigkeit

Bei der Wartungshäufigkeit wird – trotz schwankender Zahlen
in den zurückliegenden Jahren – erwartet, dass sie für das

Die Reparatur- und Wartungshäufigkeit wird auf Basis statisti-

Zukunftsbild 2 in den kommenden Jahren vor allem aufgrund

scher Analysen der bisherigen Entwicklungen und Schwankun-

der Elektrifizierung abnimmt und einen Wert von 0,76 Wartun-

gen der Reparatur- und Wartungshäufigkeit extrapoliert (KBA,

gen pro Pkw/Jahr erreicht (2021: 0,98 Wartungen pro Pkw/

2021b). Der Korridor möglicher Entwicklungen wurde für dieJahr). Dies entspricht ungefähr 37,4 Millionen Wartungendrei Zukunftsbilder, wie zuvor, derart gestaltet, dass die unte-(siehe Tabelle 12). In den Zukunftsbildern 1 und 3 wird eineren, die durchschnittlichen und die oberen 5 % der Datenpunk-gegenüber Zukunftsbild 2 weniger stark beziehungsweise

te repräsentiert werden. Zusätzlich wurden die Effekte dermassiv zurückgehende Wartungshäufigkeit unterstellt (siehe

Schlüsselfaktoren Fahrzeugautomatisierung und -elektrifizie-

Tabelle 12). Die zunehmende Verbreitung neuer Mobilitäts-rung eingerechnet, die eine geringere Reparaturhäufigkeit be-formen hat bis 2030 kaum Einfluss auf die Reparatur- undziehungsweise Wartungshäufigkeit bedingen (vgl. Kapitel 3

Wartungshäufigkeit.

und 5).
Ausgehend von der Entwicklung in den zurückliegenden Jahren ist es am wahrscheinlichsten, dass die Reparaturhäufigkeit
grundsätzlich auch weiterhin sinkt – und zwar mit einem ungefähr gleichbleibenden Gradienten. Durch die Berücksichtigung der Effekte der Fahrzeugautomatisierung wird dabei für
das Zukunftsbild 2 ein Wert von 0,35 Reparaturen pro Pkw/
Jahr erreicht. Im Jahr 2021 lag dieser Wert bei 0,41 Reparaturen pro Pkw/Jahr. Legt man den für das Jahr 2030 angenom-104

Prognose für das Jahr 2030

Zukunftsbild 1

Zukunftsbild 2

Zukunftsbild 3

Reparaturhäufigkeit pro
Pkw/Jahr

0,41

0,35

0,29

Reparaturen (Bestand
gemäß Tabelle 9)

20,0 Millionen

17,3 Millionen

14,2 Millionen

Veränderung gegenüber
dem Jahr 2020

–10,0 %

–22,0 %

–35,4 %

Wartungshäufigkeit pro
Pkw/Jahr

0,82

0,76

0,68

40,4 Millionen

37,4 Millionen

32,9 Millionen–13,4 %

–19,8 %

–28,8 %

Wartungen (Bestand
gemäß Tabelle 9)
Veränderung gegenüber
dem Jahr 2020

07

Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Tabelle 12: Prognose der Entwicklung der Pkw-Reparaturen und -Wartungen in Deutschland für das Jahr 2030 in drei
Zukunftsbildern

Für das Jahr 2040 wird angenommen, dass sich der statistische Trend grundsätzlich fortsetzt. Dementsprechend sinkt die Reparaturhäufigkeit in allen drei Zukunftsbildern weiter. Dies wird verstärkt durch eine zunehmende Durchdringung der Fahrzeugautomatisierung. Die Wartungshäufigkeit wird in den Zukunftsbildern 1 und 2 aufgrund der Elektrifizierung ebenfalls weiter abnehmen (siehe
Tabelle 13). Lediglich im Zukunftsbild 3 wird eine Zunahme der Wartungshäufigkeit erwartet. Dies hängt mit der signifikanten
Durchdringung neuer Mobilitätsformen im Fahrzeugbestand zusammen. Die dafür eingesetzten Fahrzeuge haben eine deutlich

Prognose für das Jahr 2040

Zukunftsbild 1

Zukunftsbild 2

Zukunftsbild 3

Reparaturhäufigkeit pro
Pkw/Jahr

0,35

0,28

0,25

Reparaturen (Bestand
gemäß Tabelle 9)17,6 Millionen

13,7 Millionen

11,1 Millionen

Veränderung gegenüber
dem Jahr 2020

–22,5 %

–37,5 %

–44,4 %

Wartungshäufigkeit pro
Pkw/Jahr

0,80

0,73

0,70

39,9 Millionen

35,3 Millionen

30,8 Millionen–16,2 %

–23,6 %

–26,5 %

Wartungen (Bestand
gemäß Tabelle 9)
Veränderung gegenüber
dem Jahr 2020

Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)höhere Jahreslaufleistung und damit einen erhöhten Wartungsbedarf.

Tabelle 13: Prognose der Entwicklung der Pkw-Reparaturen und -Wartungen in Deutschland für das Jahr 2040 in drei
Zukunftsbildern

105

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

7.3

Heutige Beschäftigtensituation im
Kfz-Gewerbe, Rolle der IT-Dienste

des Kfz-Gewerbes. Die Daten wurden mit statistischen
Erhebungen der Verbände abgeglichen und entsprechendskaliert.

Zur Berechnung der quantitativen Beschäftigungseffekte im
Kfz-Gewerbe für die Jahre 2030 und 2040 werden die absolu-

Die auf diesen Daten basierende Prognose der Beschäfti-ten Zahlen der Beschäftigten des Kfz-Gewerbes deutschland-

gungseffekte für die einzelnen Zukunftsbilder ist abschließend

weit (siehe Tabelle 14) beziehungsweise in Baden-Württem-

in den Kapiteln 7.4 bis 7.6 dargestellt.

berg (siehe Tabelle 15) benötigt. Auf Basis der veränderten
Arbeitsvolumen (vgl. Kapitel 3 bis 6) können dann die Beschäf-

Dem Jobprofil IT-Dienste kommt eine Sonderstellung zu:

tigungseffekte für die Jahre 2030 und 2040 durch Multiplika-

Die hohe Zunahme des Arbeitsvolumens bei diesem Jobprofiltion prognostiziert werden. Die Aufschlüsselung erfolgt daher

sowie die starke Erweiterung des Kompetenzprofils insbeson-

nach den Tätigkeitsbereichen sowie nach fabrikatsgebundenen

dere im Bereich Cybersecurity (vgl. Kapitel 8.3) legt die

und fabrikatsunabhängigen Betrieben. Die Einteilung der einzel-

Vermutung nahe, dass es zu einer Auslagerung der IT-Dienste

nen Jobprofile zu den Tätigkeitsbereichen wird in Kapitel 2.2

an spezialisierte Fremdfirmen kommen wird (CIO, 2016),

dargestellt. Die Datenerhebung erfolgte durch eine erstmalige(AUTOHAUS, 2016). Fremdfirmen können die geforderten

repräsentative, deutschlandweite Umfrage unter 60 Betrieben

Dienstleistungen effizienter durchführen, Fachkräfte besser... in allen 36.570 Betrieben
deutschlandweit (vgl.
Abbildung 6) im Bereich... bei den 14.460 fabrikatsgebundenen Betrieben
deutschlandweit (vgl.
Abbildung 6) im Bereich... bei den 22.110 fabrikatsunabhängigen Betrieben
deutschlandweit (vgl.
Abbildung 6) im Bereich

Leitung

9 % oder rund39.000 Personen

Zentralabteilungen

11 % oder rund47.000 Personen

Handel

21 % oder rund91.000 Personen

Werkstatt und Teile

59 % oder rund258.000 Personen

Leitung

8 % oder rund26.000 Personen

Zentralabteilungen

10 % oder rund33.000 Personen

Handel

24 % oder rund79.000 Personen

Werkstatt und Teile

58 % oder rund

191.000 Personen

Leitung

12 % oder rund13.000 Personen

Zentralabteilungen

13 % oder rund14.000 Personen

Handel

11 % oder rund11.000 Personen

Werkstatt und Teile

64 % oder rund68.000 Personen

Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)Von den 435.000 Beschäftigten deutschlandweit (vgl. Abbildung 5) arbeiteten im Jahr 2021 …

Tabelle 14: Beschäftigte des Kfz-Gewerbes deutschlandweit und ihr Tätigkeitsbereich bei fabrikatsgebundenen und bei
fabrikatsunabhängigen Betrieben

106

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

07

akquirieren und entsprechende Skaleneffekte sowie Wissens-

bei den Beschäftigungseffekten berücksichtigt. Jedoch wer-transferpotenziale zwischen den Betrieben des Kfz-Gewerbes

den sie im Rahmen der Analyse der Arbeitsvolumen und derheben.

qualitativen Beschäftigungseffekte differenziert mitbetrachtet(vgl. Kapitel 8.3).

Auf Basis einer Analyse von Branchen mit verwandten ITStrukturen sowie Datenschutz- und Cybersicherheitsbestimmungen wird für 2030 mit einer durchschnittlichen Auslagerung von rund einem Drittel (Zukunftsbild 1) bis etwas mehrals zwei Dritteln (Zukunftsbild 3) der IT-Dienste im Kfz-Gewerbe gerechnet (Statista, 2022a), (Statista, 2020), (Curacon,2019), (Statista, 2013). Bis 2040 wird sich dieser Anteil auf
mehr als die Hälfte in Zukunftsbild 1 und auf bis zu 90 % in
Zukunftsbild 3 erhöhen.
Die im oben genannten Umfang als ausgelagert angenommenen IT-Dienste werden in den nachstehenden Kapiteln nicht... in allen 3.992 Betrieben
in Baden-Württemberg im
Bereich... bei den geschätzt rund1.580 fabrikatsgebundenen
Betrieben in BadenWürttemberg im Bereich... bei den geschätzt rund2.412 fabrikatsunabhängigen Betrieben in BadenWürttemberg im Bereich

Leitung

9 % oder rund7.000 Personen

Zentralabteilungen

11 % oder rund8.300 Personen

Handel

21 % oder rund16.600 Personen

Werkstatt und Teile

59 % oder rund46.400 Personen

Leitung

8 % oder rund4.900 Personen

Zentralabteilungen

10 % oder rund6.200 Personen

Handel

24 % oder rund14.900 Personen

Werkstatt und Teile

58 % oder rund35.900 Personen

Leitung

12 % oder rund2.000 Personen

Zentralabteilungen

13 % oder rund2.100 Personen

Handel

11 % oder rund1.800 Personen

Werkstatt und Teile

64 % oder rund10.500 Personen

Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)Von den 78.300 Beschäftigten in Baden-Württemberg arbeiteten im Jahr 2021 …

Tabelle 15: Beschäftigte des Kfz-Gewerbes in Baden-Württemberg und ihr Tätigkeitsbereich bei fabrikatsgebundenen und
bei fabrikatsunabhängigen Betrieben

107

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

7.4

Zukunftsbild 1: Fortschreibung deraktuellen Entwicklungen in moderater
Geschwindigkeit

Jahr 2030 noch einen standardisierten und diskriminierungsfreien Zugang in Echtzeit haben, erfolgt dieser in den darauffolgenden Jahren über Datenplattformen und mit einem gewissen Zeitversatz. Abbildung 44 fasst die zentralen Merkmale

In Zukunftsbild 1 setzt sich der Konzentrationsprozess auf derund Entwicklungen in Zukunftsbild 1 zusammen.

Handelsstufe in leicht beschleunigter Form fort. Dies ist unter
anderem auf Herstellerbestrebungen zur Erhöhung der Ver-

Das Arbeitsvolumen im Kfz-Gewerbe verändert sich im Rah-triebseffizienz zurückzuführen. Zudem erfolgt durch eine kon-men des Zukunftsbilds 1 nennenswert. Dies wird bei Betrach-tinuierliche Anhebung der Herstelleranforderungen gegenüber

tung von Tabelle 16 deutlich. Bei den Prozessschritte imden Vertragspartnern eine qualitative Selektion. Entsprechend

Bereich Sales wird es bis zum Jahr 2030 beziehungsweise

ist ein Rückgang der markengebundenen Betriebe bis zum Jahr

2040 zu einem starken Zuwachs der Arbeitsvolumen bei den

2030 um 10 % und bis zum Jahr 2040 um über 20 % skizziert

Online-Sales-Manager:innen sowie insbesondere bei den Pro-(gegenüber dem Jahr 2022, siehe hierzu auch (AUTOHAUS,

duktexpert:innen kommen. Die Vervielfachung des Arbeits-

2022c)). Das Netz der Vertragswerkstätten bleibt hingegenvolumens der Produktexpert:innen beim Prozessschritt Bera-aufgrund eines geringfügig ansteigenden Fahrzeugbestandes

tung lässt sich auf eine zunehmende Komplexität derund vergleichbarer Wartungshäufigkeiten je Fahrzeug ver-Fahrzeuge und ihrer Funktionen zurückführen. Sie zu erklären,gleichsweise stabil. Auch der überschaubare Anteil OTA-fähi-

erfordert einen deutlich erhöhten Aufwand.

ger Fahrzeuge trägt in diesem Bild zur Stabilität des Servicenetzes bei. So bleibt die Anzahl an Ferndiagnosen und

Ein deutlich abnehmendes Arbeitsvolumen zeigt sich bei den-wartungen gering. Parallel etabliert sich der Online-Direktver-

Prozessschritten, die mit der Verkaufstätigkeit vor Ort in Ver-

triebskanal und Hersteller wechseln sukzessive in ein Agentur-

bindung stehen. Dies betrifft sowohl Verkaufsberater:innen inmodell. In diesem Zusammenhang trennen sich die Automobil-

den Prozessschritten Vertragsabschluss, Abwicklung der Be-

hersteller von weiteren Vertragspartnern. Durch den Verlust derstellung und Auslieferung als auch Verkaufsassistent:innen

Vertriebsverträge entwickeln sich diese ehemaligen Komplett-generell.

betriebe zu reinen Vertragswerkstätten und dehnen ihr Leistungsspektrum im Bereich des Gebrauchtwagenhandels aus.

Im Bereich Werkstatt und Teile sinkt das Arbeitsvolumen
hauptsächlich bei den Prozessschritten Terminvereinbarung

Ebenfalls liegt Zukunftsbild 1 die Annahme zugrunde, dasssowie Fahrzeugannahme. Grund dafür ist die zunehmende

zeitlich befristete Nutzungsangebote wie Car-Sharing oder

Digitalisierung von Prozessen. Dies hat zur Folge, dass bei

Ridehailing weiterhin als ergänzende Mobilitätsangebote imServiceberater:innen und bei Serviceassistent:innen das

Bedarfsfall genutzt werden. Sie stellen daher kein nennens-

Arbeitsvolumen bereits bis zum Jahr 2030 moderat und abwertes Substitut für den privaten Fahrzeugbesitz dar. Mit Blick

diesem Zeitpunkt bis zum Jahr 2040 stark zurückgeht. Bei den

auf die digitale Reife sieht das Zukunftsbild 1 sowohl für das

Jobprofilen Teile- und Zubehörverkauf sowie Lagermitarbei-

Jahr 2030 als auch für das Jahr 2040 eine große Anzahl an

ter:innen zeigt sich trotz eines erheblichen Rückgangs desGeschäfts- und Kundenprozessen digitalisiert. Konzepte wie

Arbeitsvolumens im Prozessschritt Terminvereinbarung im

die papierlose Werkstatt sind flächendeckend realisiert undDurchschnitt ein moderat abnehmendes Arbeitsvolumen. Auch

Kund:innen nutzen intensiv Online-Medien zur Information und

bei den Kfz-Mechatroniker:innen geht das Arbeitsvolumen

Kommunikation.

künftig trotz des zugrunde gelegten Marktwachstums zurück.
Dies ist bedingt durch zurückgehende Arbeitsvolumen infolge

Auch die Unternehmen des Independent Aftermarket sehen

der Verbreitung batterieelektrischer Fahrzeuge. Außerdem

sich einer zunehmenden Wettbewerbsintensität ausgesetzt,äußert sich bereits bei der in diesem Zukunftsbild angenom-

was tendenziell zur Verdrängung kleiner Betriebe führt. Zusätz-

menen nur moderaten Durchdringung der Vernetzung undlich fordern Fragestellungen der personellen Betriebsnachfolge

Automatisierung die mit vernetzten und automatisierten Fahr-

insbesondere kleinere Betriebe heraus und es wird nicht selten

zeugen im Betrieb erzielbare Steigerung der Effizienz.

Betriebsaufgaben geben. Hinsichtlich des Zugangs zu Wartungs- und Reparaturinformationen geht das Zukunftsbild 1

In den Zentralabteilungen sinkt das Arbeitsvolumen des Job-von einer langsamen Restriktion über den Zeitverlauf aus.

profils Buchhaltung/Controlling. Zurückzuführen ist diese Ent-

Während die fabrikatsunabhängigen Marktteilnehmer bis zum

wicklung auf die Digitalisierung interner Prozesse. Zudem sinkt

108

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

GW an Endkund:innen→ Online-Direkt OEM:
10 %

2022

Effekte36.570 Betriebe(fabrikatsgebundene
und fabrikatsunabhängige Betriebe)
14.460fabrikatsgebundene
Betriebe

2022–
2030

–11 %

–10 %

32.405 Betriebe(fabrikatsgebundene
und fabrikatsunabhängige Betriebe)
12.955fabrikatsgebundene
Betriebe
6.015
6.940
Betriebe
reine
mit Handel
Werkstattund
betriebe
Werkstatt

22.110fabrikatsunabhängige
Betriebe

19.450fabrikatsunabhängige
Betriebe

NW an Endkund:innen→ Online-Direkt OEM:35 %→ Agenten (echt):
30 %→ Vertragshandel/
NL: 35 %Batterieelektr. Fahrzeuge (BEV):
7 Mio.
Automatisierung:vornehmlich Stufe 1
Anteil Vernetzung: 49 %Reparaturhäufigkeit: 0,41
Wartungshäufigkeit: 0,82

2030

7.520
6.940
Betriebe
reine
mit Handel
Werkstattund
betriebe
Werkstatt–12 %Fahrzeugbestand:
49 Mio. (Neuz.: 3 Mio.)→ Effizienzgewinne durch
Prozessdigitalisierung→ Geringer Anteil OTA-fähiger
Fahrzeuge

GW an Endkund:innen→ Online-Direkt OEM:
20 %
2022–
2040

–24 %

–23 %

→ Um ca. 8 % verringertes
Unfallaufkommen durch
Fahrerassistenzsysteme–25 %Batterieelektr. Fahrzeuge (BEV):
26,8 Mio.
Automatisierung:vornehmlich Stufe 1 und 4
Anteil Vernetzung: 65 %Reparaturhäufigkeit: 0,35
Wartungshäufigkeit: 0,80

2040
27.715 Betriebe(fabrikatsgebundene
und fabrikatsunabhängige Betriebe)
11.135fabrikatsgebundene
Betriebe
4.890
6.245
Betriebe
reine
mit Handel
Werkstattund
betriebe
Werkstatt→ Batterieelektrische Fahrzeuge
reduzieren die Werkstattumsätze insbesondere markengebundener Betriebe

Fahrzeugbestand:
50 Mio. (Neuz.: 3 Mio.)

16.580fabrikatsunabhängige
Betriebe→ Zugriff auf
Nichtdiagnosedaten fürfabrikatsunabhängige Betriebe
nur über Datenplattformen→ Mittlerer Anteil OTA-fähiger
Fahrzeuge→ Geringe Anzahl an
Ferndiagnosen und -wartungen→ Komplexität derFahrzeugsysteme steigt

Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)

Prognose

NW an Endkund:innen→ Online-Direkt OEM:25 %→ Agenten (echt):
15 %→ Vertragshandel/
NL: 60 %07

Fabrikatsgebunden: Der Konzentrationsprozess auf der Handelsstufe beschleunigt sich gegenüber der heutigen Situation (u. a. aufgrund Netzbereinigung).
Parallel etabliert sich zunehmend der Online-Direktvertriebskanal und Hersteller wechseln sukzessive in ein Agenturmodell. In diesem Zusammenhang trennen sich
die Automobilhersteller von Vertragspartnern. Ehemalige Komplettbetriebe verlieren den Vertriebsvertrag und werden zur Vertragswerkstatt. Als Informationsquelle
gewinnen Online-Medien zunehmend an Bedeutung.
Fabrikatsunabhängig: Die Wettbewerbsintensität wird durch ehemalige Vertragswerkstätten, die zu fabrikatsunabhängigen Werkstätten werden, erhöht.
Ebenso stellen zahlreiche kleinere Betriebe, nicht zuletzt aufgrund fehlender Nachfolger:innen für die Inhaber:innen, ihren Betrieb ein. Der fabrikatsunabhängige Markt
wird zunehmend von größeren Betrieben dominiert. Die Akteure des unabhängigen Markts haben einen standardisierten und diskriminierungsfreien Zugang in
Echtzeit zu fahrzeuggenerierten Daten. Der Schwerpunkt liegt in der Betreuung von Fahrzeugen mit Verbrennungsmotoren. Einzelne Betriebe konzentrieren sich auf
die Betreuung von BEV der Segmente 2 und höher.

Abbildung 44: Zukunftsbild 1 – Fortschreibung der aktuellen Entwicklungen in moderater Geschwindigkeit (DE)das Arbeitsvolumen der IT-Dienste. Das allerdings ist durch
die in Kapitel 7.3 beschriebene Auslagerung der Dienste
bedingt.
Die aus der Veränderung der Arbeitsvolumen folgenden
Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe im Rahmen desZukunftsbilds 1 sind für Deutschland in Abbildung 45 dargestellt. Es wird deutlich, dass der Personalbedarf gegenüber
dem Jahr 2021 unter den zugrunde liegenden Annahmen bis
zum Jahr 2030 um 9 % und bis zum Jahr 2040 um 14 % sinkt.
Eine nähere Betrachtung der Situation in Baden-Württemberg
zeigt vergleichbare Entwicklungen wie die zuvor beschriebenen (vgl. Abbildung 46). Eine nach fabrikatsgebundenen und
fabrikatsunabhängigen Betrieben differenzierte Betrachtung,die in Abbildung 47 und Abbildung 48 dargestellt ist, zeigt für
die fabrikats­gebundenen Betriebe einen geringfügig größeren
Rückgang des Personalbedarfs.

109

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Prozesse des Kfz-Gewerbes
Bereich Sales

Beratung(inkl.
Probefahrt)

Verkaufsberater:in

–14 %
–3 %

–44 %
–61 %

–43 %
–54 %

Online-Sales-Manager:in

69 %
86 %

75 %
93 %

61 %
76 %
1%
2%

Einkäufer:in
–37 %
–44 %

Fuhrpark-Manager:in

Abwicklung
Fahrzeugbestellung

Auslieferung
und
CRM

–11 %
–11 %

–29 %
–32 %

Terminvereinbarung,-vorbereitung

Fahrzeugannahme

Leistungserstellung

–28 %
–32 %
69 %
85 %

1%
2%
–18 %
–21 %

1%
2%
–32 %
–38 %

5%
14 %

–61 %
–74 %

Disposition

Durchschnittliche
VerändeFahrrung
zeuginsgerückgasamt
be

5%
14 %

–15 %
–15 %

–10 %
–22 %

–35 %
–48 %

Produktexpert:in

679 %
816 %

7%
18 %

4%
12 %

452 %
628 %

286 %
369 %

Verkaufsassistent:in

–37 %
–42 %

–37 %
–42 %

–33 %
–37 %

–33 %
–37 %

–35 %
–40 %

Customer Concierge

–32 %
–35 %

Car Jockey/Fahrer:in

3%
–3 %

–32 %
–38 %

–34 %
–41 %

–50 %
–60 %

Werkstattleiter:in

–11 %
–12 %

Kfz-Mechatroniker:in

–9 %
–10 %

5%
14 %

–8 %
–9 %

Serviceberater:in

–11 %
–12 %

Serviceassistent:in

5%
14 %

5%
14 %

5%
14 %

–8 %
–6 %

5%
14 %

–10 %
–22 %

–22 %
–27 %

–3 %
–10 %

1%
–3 %

–2 %
–3 %

7%
8%

–18 %
–33 %

–7 %
–12 %

–5 %
–22 %

–38 %
–68 %

5%
14 %

35 %
20 %

–16 %
–33 %

1%
–12 %

–9 %
–19 %

–10 %
–22 %

±0 %
–12 %

–36 %
–57 %

Leitung Teile und Zubehör
–6 %
–6 %

Teile- und Zubehörverkauf
Lagermitarbeiter:in
Buchhaltung/Controlling
IT-Dienste

8%9%Marketing

10 %2%Lead- u. CRM-Manager:in

–16 %
–3 %

Data-Analytics-Manager:in

–17 %
–19 %

8%
–3 %

–3 %
–3 %

–81 %
–98 %

8%
–3 %

8%
–3 %

–36 %
–57 %

–10 %
–22 %

5%
14 %

–14 %
–26 %

5%
14 %

–4 %
–5 %
–2 %
–5 %

–7 %
–18 %
8%
–3 %

18 %
19 %

18 %
14 %

18 %
28 %

120 %
229 %

–4 %
–6 %
–10 %
–22 %

–25 %
–35 %

8%
–6 %

–15 %
–42 %

–10 %
–22 %

±0 %
–10 %

–10 %
–22 %

–2 %
–2 %

5%
14 %

–6 %
–3 %

Tabelle 16: Veränderung des Arbeitsvolumens je Jobprofil und Prozess im Zukunftsbild 1 bis zum Jahr 2030 (oben) bzw.
2040 (unten)

110

Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)Jobprofile im Rahmen dervorliegenden Publikation

MarketingundKundengewinnung

Vertragsabschluss,
Vermarktung
MobilitätsdienstleistungenBereich Aftersales

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Personalbedarf

Leitung

500.000

ZentralabteilungenHandelsbereich

435.000

47.000395.000
34.00042.00091.000258.000

78.000241.000

373.000

Werkstatt- undTeilebereich

32.00038.000Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)

39.00007

78.000225.000
Abbildung 45: Quantitative
Beschäftigungseffekte im

2021

2030

2040

Zukunftsbild 1 deutschlandweit für alle Betriebe

Personalbedarf

Leitung100.000

ZentralabteilungenHandelsbereich
Werkstatt- undTeilebereich

78.00071.000

8.000

6.000
8.000

17.00046.00014.50042.50067.000Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)

7.000

6.000
7.000
14.00040.000Abbildung 46: Quantitative
Beschäftigungseffekte im
Zukunftsbild 1 in Baden-

2021

2030

2040

Württemberg für alle
Betriebe111

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Personalbedarf

Leitung

75.000ZentralabteilungenHandelsbereich

62.00056.000

6.000

4.000
6.000

15.000Werkstatt- undTeilebereich

53.000Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)

5.000

4.000
5.000

13.00013.00036.00033.00031.000Abbildung 47: Quantitative
Beschäftigungseffekte im
Zukunftsbild 1 in BadenWürttemberg mit Fokus auf

2021

2030

2040

fabrikatsgebundene
Betriebe

Personalbedarf

Leitung

25.000ZentralabteilungenHandelsbereichQuelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)

Werkstatt- undTeilebereich

16.000
2.000
2.000
2.000

10.00015.000
2.000
2.000
1.500

9.500

14.000
2.000
2.000
1.000

9.000

Abbildung 48: Quantitative
Beschäftigungseffekte im
Zukunftsbild 1 in BadenWürttemberg mit Fokus auf

2021

2030

2040

fabrikatsunabhängige/freie
Betriebe112

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

7.5

Zukunftsbild 2: Transformation des
Kfz-Gewerbes unter Systemführerschaft
der Hersteller07

auf die Fahrzeugnutzungsphase aus. Diese Strategie mündet
in einem Machtungleichgewicht zwischen der Hersteller- undder Handelsstufe. Die daraus folgende Abhängigkeit der verbleibenden Vertragshändler zwingt die Betriebe zu hohen

Das Zukunftsbild 2 geht von teils gravierenden VeränderungenInvestitionen zur Erfüllung der Herstelleranforderungen. Nach-im Kfz-Gewerbe gegenüber der heutigen Situation aus.

frageseitig wird im Zukunftsbild davon ausgegangen, dass das

Zugleich wird dieses Bild von den Studienautoren als das wahr-

Automobil auch im Jahr 2040 ein gefragtes Fortbewegungs-

scheinlichste erachtet. Die umfangreichen Veränderungenmittel ist. Der Fahrzeugbestand von rund 48,5 Millionen ist zu

zeigen sich in einer im Vergleich zu Zukunftsbild 1 nochmals

einem Anteil von 90 % vernetzt und verfügt überwiegend überbeschleunigten Marktbereinigung aufseiten des Anbieterfel-

einen elektrifizierten Antriebsstrang. Parallel erfreuen sich überdes. Insbesondere die Anzahl der fabrikatsunabhängigen Be-

den Zeitverlauf auch zeitlich befristete Nutzungsmodelle fürtriebe wird deutlich zurückgehen (bis zum Jahr 2030 um 20 %,Automobile einer ansteigenden Nachfrage. Abbildung 49 fasst

bis zum Jahr 2040 um 40 %, siehe hierzu auch (AUTOHAUS,

die zentralen Merkmale und Entwicklungen in Zukunftsbild 2

2022c)). Eine Marktbereinigung in vergleichbarem Umfang er-

zusammen.

leben die fabrikatsgebundenen Händler. Die Anzahl der vertragsgebundenen Werkstätten bleibt aufgrund der zur Betreuung des weiterhin großen Fahrzeugbestandes erforderlichen
Netzdichte (vgl. hierzu auch die Ausführungen zu Zukunftsbild
1) vergleichsweise stabil.
Aufseiten der fabrikatsunabhängigen Marktakteure wird einerschwerter Zugriff auf fahrzeuggenerierte Daten und Diagnoseinformationen angenommen. Vernetzte und junge Fahrzeuge
werden daher nahezu ausschließlich durch vertragsgebundene
Betriebe betreut. Der Kundenfahrzeugbestand der fabrikatsunabhängigen Betriebe setzt sich hingegen insbesondere aus
Fahrzeugen mit Verbrennungsmotor der Segmente 2 und höher, d. h. mit einem Alter von vier und mehr Jahren, zusammen.
Einen Ausweg stellt für zahlreiche fabrikatsunabhängige Betriebe die Konzentration auf einzelne Leistungen wie zum Beispiel Smart Repair, Glas oder Räder und Reifen dar. Verschärft
wird der Wettbewerbsdruck im fabrikatsunabhängigen Marktdurch eine zunehmende Migration von ehemals fabrikatsgebundenen Betrieben in den fabrikatsunabhängigen Markt. Die
Auswirkungen der niedrigeren Werkstattumsätze infolge dessteilen Markthochlaufes batterieelektrischer Fahrzeuge bekommen insbesondere die fabrikatsgebundenen Betriebe zu
spüren.
Die stärksten Impulse für die Veränderungen gehen jedochvon den Automobilherstellern aus, die ihre Systemführerschaft
ausdehnen. Dies zeigt sich einerseits in einer Vorwärtsintegration in Form des Auf- und Ausbaus von Direktvertriebsaktivitäten. Andererseits führt ein Wechsel in das Agenturmodell
zur Zentralisierung und Vorwärtsintegration von Vertriebsfunktionen. Des Weiteren dehnen die Automobilhersteller ihre Angebotsleistungen, insbesondere im Bereich der Vermarktung
von digitalen Diensten und Functions on demand, bedeutend

113

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

GW an Endkund:innen→ Online-Direkt OEM:
17 %

2022

Effekte36.570 Betriebe(fabrikatsgebundene
und fabrikatsunabhängige Betriebe)
14.460fabrikatsgebundene
Betriebe

2022–
2030

–20 %

–20 %

29.200 Betriebe(fabrikatsgebundene
und fabrikatsunabhängige Betriebe)
11.510fabrikatsgebundene
Betriebe
5.265
6.245
Betriebe
reine
mit Handel
Werkstattund
betriebe
Werkstatt

22.110fabrikatsunabhängige
Betriebe

17.690fabrikatsunabhängige
Betriebe

NW an Endkund:innen→ Online-Direkt OEM:
45 %→ Agenten (echt):
40 %→ Vertragshandel/
NL: 15 %Batterieelektr. Fahrzeuge (BEV):
10 Mio.
Automatisierung:vornehmlich Stufe 2 und 3
Anteil Vernetzung: 74 %Reparaturhäufigkeit: 0,35
Wartungshäufigkeit: 0,76

GW an Endkund:innen→ Online-Direkt OEM:
30 %
2022–
2040

2030

7.520
6.940
Betriebe
reine
mit Handel
Werkstattund
betriebe
Werkstatt–20 %Fahrzeugbestand:
49 Mio. (Neuz.: 2,9 Mio.)→ Fortgeschrittene Digitalisierung
und Automatisierung derProzessabläufe→ Knapp ein Drittel der Fahrzeuge
OTA-fähig

–36 %

–30 %

→ Verlust von Wertschöpfungsanteilen an andere Player desautomobilen Ökosystems–40 %Batterieelektr. Fahrzeuge (BEV):
28 Mio.
Automatisierung:vornehmlich Stufe 2 bis 4
Anteil Vernetzung: 90 %Reparaturhäufigkeit: 0,28
Wartungshäufigkeit: 0,73

2040
23.325 Betriebe(fabrikatsgebundene
und fabrikatsunabhängige Betriebe)→ Weitgehende Digitalisierung
und Automatisierung aller
Prozessabläufe

10.060fabrikatsgebundene
Betriebe→ Ausgrenzung der fabrikatsunabhängigen Betriebe bei
Ferndiagnose und -wartung

4.510
5.550
Betriebe
reine
mit Handel
Werkstattund
betriebe
Werkstatt→ Geringe Anzahl an
Ferndiagnosen und -wartungenFahrzeugbestand:
48,5 Mio. (Neuz.: 2,6 Mio.)

13.265fabrikatsunabhängige
Betriebe→ Großteil der Fahrzeuge OTAfähig inkl. teilw. Ferndiagnose→ Hohe Investitionskosten in
der IT-Anbindung an Herstellersysteme→ Hohe Nachfrage nach
Mobilitätsdienstleistungen
Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)

Prognose

NW an Endkund:innen→ Online-Direkt OEM:
30 %→ Agenten (echt):
30 %→ Vertragshandel/
NL: 40 %Fabrikatsgebunden: Der Konzentrationsprozess auf der Handelsstufe erlebt eine starke Beschleunigung. Dies ist maßgeblich Folge der Marktdurchdringung des OnlineVertriebskanals, der intensiven Nachfrage nach Online-Medien zur Information und Kommunikation sowie eines Wechsels vom Vertragshandelssystem in ein Handelsvertretermodell. Begleitet wird diese Entwicklung durch einen weiteren Ausbau der Systemführerschaft der Automobilhersteller in den Vertriebssystemen. Dies äußert sichunter anderem in der zentralen, herstellergesteuerten Verfügbarkeit von Fahrzeug- und Kundendaten. Folge hiervon ist etwa eine Lenkung von Werkstattaufträgen vernetzter Fahrzeuge in Richtung markengebundener Betriebe. Ebenso dehnen die Automobilhersteller ihr Engagement innerhalb der Vermarktung von Gebrauchtwagen aus.
Fabrikatsunabhängig: Die Akteure des unabhängigen Markts haben lediglich einen eingeschränkten Zugriff auf fahrzeuggenerierte Daten und Diagnoseinformationen.
Vernetzte und junge Fahrzeuge werden daher nahezu ausschließlich durch markengebundene Betriebe betreut. Der Fahrzeugbestand der unabhängigen Betriebe setzt
sich insbesondere aus Fahrzeugen mit Verbrennungsmotor der Segmente 2 und höher zusammen. Der intensive Konsolidierungsprozess im Feld der markengebundenen
Betriebe führt zu einer Migration von ehemals markengebundenen Betrieben in den unabhängigen Markt. Diese Entwicklung erhöht die Wettbewerbsintensität im
unabhängigen Markt und zeigt sich nicht zuletzt in einem intensiven Preiswettbewerb. Viele unabhängige Betriebe konzentrieren sich auf einzelne Leistungen wie zum
Beispiel Smart Repair, Glas oder Räder und Reifen.

Abbildung 49: Zukunftsbild 2 – Transformation des Kfz-Gewerbes unter Systemführerschaft der Hersteller

In Tabelle 17 ist zusammengefasst, zu welchen Veränderungensich zudem das Arbeitsvolumen der ebenfalls dem Bereichdes Arbeitsvolumens der verschiedenen Jobprofile es in den

Handel zugehörigen Produktexpert:innen. Ursache dafür ist

einzelnen Prozessschritten des Kfz-Gewerbes auf Basis derdie Zunahme des Funktionsumfangs von Fahrzeugen im All-

Szenarioannahmen kommen wird. Zugrunde gelegt ist hier das

gemeinen und von Softwaresystemen im Besonderen. Denn

als am wahrscheinlichsten eingestufte Zukunftsbild 2.

diese Entwicklung geht nicht nur mit einem entsprechend
großen Beratungsbedarf einher. Sie erfordert auch zusätzlichen

Es zeigt sich, dass das Arbeitsvolumen von Verkaufsberater:in-

Aufwand für die Vorbereitung der Termine, da mehr produkt-

nen in den Sales-Prozess-Schritten Marketing, Beratung, Ver-bezogene Expertise notwendig wird. Insbesondere der zu-

tragsabschluss, Abwicklung sowie Auslieferung erheblich

nehmende Funktionsumfang vernetzter und automatisierter

sinken wird. Zurückzuführen ist das auf einen zunehmenden

Fahrzeuge, der verstanden und den Kund:innen erklärt werden

Einsatz des Online-Vertriebs sowie leicht zurückgehendemuss, erfordert Fachwissen. Das führt dazu, dass sich das

Neuzulassungszahlen.

Arbeitsvolumen von Produktexpert:innen im betrachteten Zeitraum trotz perspektivisch zurückgehenden Bestands im Durch-

Entsprechend steigt das Arbeitsvolumen von Online-Sales-schnitt mehr als verdreifacht.

Manager:innen in den Sales-Prozess-Schritten Marketing,
Beratung und Vertragsabschluss. In der Beratung vervielfacht114

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

07

Im Bereich Werkstatt und Teile wird deutlich, dass das Arbeits-zusätzliche, komplexe Sensorik- und Aktorikbauteile hinzu.

volumen bei Kfz-Mechatroniker:innen bis zum Jahr 2030 nicht

Andererseits wird die Teilevielfalt erhöht. Dies wird dadurchoder höchstens marginal zurückgeht – trotz der für diesen Zeit-

verstärkt, dass auch noch langfristig sowohl Verbrenner als

raum bereits erwarteten Verbreitung reparatur- und wartungs-

auch Fahrzeuge mit Elektromotor bedient werden müssen.

armer batterieelektrischer Fahrzeuge. Ursache dafür sind auch

Dementsprechend wird hier lediglich ein starker anstatt eines

hier erneut die für digitalisierte Fahrzeuge aufzuwendenden

sehr starken Beschäftigungsrückgangs erwartet.

höheren Arbeitsvolumen, durch die andere Rückgänge desArbeitsvolumens bei Kfz-Mechatroniker:innen aus dem Bereich

Eine Fokussierung auf Baden-Württemberg und auf die dorti-

Instandsetzungsfrequenz sowie Elektromobilität überkompen-

gen fabrikatsgebundenen und die fabrikatsunabhängigen

siert werden (vgl. Kapitel 3).

Betriebe zeigt ähnliche Beschäftigungseffekte wie zuvor beschrieben (siehe Abbildung 51, Abbildung 52 und Abbildung

Tabelle 17 zeigt für Zukunftsbild 2 ein im Durchschnitt teilweise53). Die Anteile des Handelsbereichs an der Gesamtbeschäf-

erheblich zurückgehendes Arbeitsvolumen. Das führt zu um-

tigung unterscheiden sich bei den fabrikatsgebundenen undfangreichen negativen Beschäftigungseffekten. So wird derden fabrikatsunabhängigen Betrieben. Die Effekte und quanti-

Personalbedarf im Kfz-Gewerbe deutschlandweit von dentativen Auswirkungen sind prinzipiell identisch.

heute rund 435.000 Beschäftigten bis zum Jahr 2030 um 18 %auf 356.000 und bis zum Jahr 2040 um 28 % auf 312.000 Beschäftigte zurückgehen (siehe Abbildung 50).
Am stärksten davon betroffen sind perspektivisch die Zentralabteilungen mit einem Rückgang des Personalbedarfs um
26 % bis zum Jahr 2030 und um 36 % bis zum Jahr 2040. Hierverzeichnen sämtliche Jobprofile einen Rückgang der Arbeitsvolumen. Einzig die IT-Dienste wachsen stark. Der Rückgang
der Beschäftigung im Bereich der Zentralabteilungen lässt sichdadurch trotzdem nicht kompensieren, denn es ist davon auszugehen, dass die IT-Dienste zukünftig verstärkt ausgelagert
werden (vgl. Kapitel 7.3).
In den Bereichen Leitung und Handel sinkt der Personalbedarfin einem vergleichbaren Umfang. Ähnlich wie in anderen­Bereichen wird das durch die Anbindung von Fahrzeugen an
digitale Autohausprozesse wegfallende Arbeitsvolumen durchwachsendes Arbeitsvolumen zur Beherrschung immer komplexerer Fahrzeug- und IT-Systeme teilweise kompensiert.
Im Bereich Werkstatt und Teile ist bemerkenswert, dass der
Personalbedarf bis zum Jahr 2040 relativ gleichmäßig fällt. Die
Reparatur- und Wartungshäufigkeit sinkt bis zum Jahr 2030
deutlich und wird dann bis zum Jahr 2040 nur noch moderatgeringer. Dieser Effekt wird jedoch durch die Stagnation derGesamtfahrzeugflottengröße ausbalanciert. Sie wächst bis
zum Jahr 2030 noch leicht und sinkt anschließend sogar
etwas. Im Bereich Teile und Zubehör ist dabei zu erwarten,
dass aufgrund der Prozessdigitalisierung und der Fahrzeugelektrifizierung das Arbeitsvolumen stark abgebaut wird. Dies
wird allerdings teilweise durch die Fahrzeugdigitalisierung und­-automatisierung kompensiert. Einerseits kommen dadurch

115

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Prozesse des Kfz-Gewerbes
Bereich Sales

Beratung(inkl.
Probefahrt)

Verkaufsberater:in

–37 %
–14 %

–84 %
–116 %

–71 %
–82 %

Online-Sales-Manager:in

94 %
109 %

97 %
112 %

69 %
79 %
–1 %
–3 %

Einkäufer:in
–49 %
–59 %

Fuhrpark-Manager:in

Abwicklung
Fahrzeugbestellung

Auslieferung
und
CRM

–18 %
–21 %

–42 %
–50 %

Terminvereinbarung,-vorbereitung

Fahrzeugannahme

Leistungserstellung

Durchschnittliche
VerändeFahrrung
zeuginsgerückgasamt
be

–50 %
–56 %
87 %
100 %

–11 %
–13 %
–36 %
–42 %

–6 %
–8 %
–44 %
–54 %

±0 %
2%

±0 %
2%

–96 %
–115 %

Disposition

–26 %
–30 %
–59 %
–77 %

Produktexpert:in

659 %
740 %

26 %
33 %

17 %
21 %

489 %
621 %

298 %
354 %

Verkaufsassistent:in

–54 %
–63 %

–54 %
–63 %

–47 %
–56 %

–47 %
–56 %

–51 %
–59 %

Customer Concierge

–63 %
–74 %

Car Jockey/Fahrer:in

1%
–10 %

–63 %
–76 %

–55 %
–67 %

–70 %
–85 %

Werkstattleiter:in

–21 %
–28 %

Kfz-Mechatroniker:in

–18 %
–23 %

–21 %
–28 %

Serviceassistent:in

±0 %
2%

–21 %
–26 %

±0 %
2%
±0 %
2%

–16 %
–21 %

Serviceberater:in

±0 %
2%

–21 %
–40 %

–7 %
–23 %

5%
–10 %

–6 %
–15 %

22 %
8%

–22 %
–40 %

–6 %
–18 %

–13 %
–38 %

–72 %
–90 %

±0 %
2%

39 %
6%

–43 %
–62 %

–10 %
–30 %

–22 %
–35 %

–21 %
–40 %

–12 %
–31 %

–61 %
–78 %

Leitung Teile und Zubehör
–15 %
–20 %

Teile- und Zubehörverkauf
Lagermitarbeiter:in
Buchhaltung/Controlling
IT-Dienste

10 %
6%

Marketing

2%
–14 %

Lead- u. CRM-Manager:in

–43 %
–24 %

Data-Analytics-Manager:in

–29 %
–36 %

10 %
–10 %

–7 %
–10 %

–119 %–142 %

10 %
–10 %

10 %
–10 %

–61 %
–78 %

–21 %
–40 %

±0 %
2%

–29 %
–46 %

±0 %
2%

–12 %
–19 %
–10 %
–18 %

–19 %
–36 %
10 %
–10 %

–15 %
–25 %

–37 %
–47 %

18 %
2%

18 %
20 %

192 %
297 %

–13 %
–21 %
–21 %
–40 %

–41 %
–57 %

2%
–21 %

–41 %
–65 %

–21 %
–40 %

–10 %
–27 %

–21 %
–40 %

–26 %
–29 %

±0 %
2%

–14 %
–17 %

Tabelle 17: Veränderung des Arbeitsvolumens je Jobprofil und Prozess im Zukunftsbild 2 bis zum Jahr 2030 (oben) bzw.
2040 (unten)

116

Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)Jobprofile im Rahmen dervorliegenden Publikation

MarketingundKundengewinnung

Vertragsabschluss,
Vermarktung
MobilitätsdienstleistungenBereich Aftersales

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Personalbedarf

Leitung

500.000

ZentralabteilungenHandelsbereich

435.000

47.00091.000Werkstatt- undTeilebereich

356.000
28.000312.000

35.00025.00064.000Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)

39.00007

30.00061.000258.000

229.000

196.000
Abbildung 50: Quantitative
Beschäftigungseffekte im

2021

2030

2040

Zukunftsbild 2 deutschlandweit für alle Betriebe

Personalbedarf

Leitung100.000

ZentralabteilungenHandelsbereich
Werkstatt- undTeilebereich

78.0008.000
17.00064.0005.000

55.000

6.000

4.000
5.000

12.000Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)

7.000

11.00046.00041.00035.000Abbildung 51: Quantitative
Beschäftigungseffekte im
Zukunftsbild 2 in Baden-

2021

2030

2040

Württemberg für alle
Betriebe

117

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Personalbedarf

Leitung

75.000ZentralabteilungenHandelsbereich
Werkstatt- undTeilebereich

62.0005.000

15.00051.5004.000

45.000

5.000

3.000
4.000

10.50036.00032.000Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)

6.000

10.00028.000Abbildung 52: Quantitative
Beschäftigungseffekte im
Zukunftsbild 2 in BadenWürttemberg mit Fokus auf

2021

2030

2040

fabrikatsgebundene
Betriebe

Personalbedarf

Leitung

25.000ZentralabteilungenHandelsbereichQuelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)

Werkstatt- undTeilebereich

16.0002.000

12.500

2.000

1.000

2.000

1.000

10.00010.000

1.500

1.000
1.000
1.000

9.000

7.000

Abbildung 53: Quantitative
Beschäftigungseffekte im
Zukunftsbild 2 in BadenWürttemberg mit Fokus auf

2021

2030

2040

fabrikatsunabhängige/freie
Betriebe

118

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Abschließend sei darauf hingewiesen, dass die hier beschriebenen Prognosen ausschließlich Entwicklungen bei Arbeitsvolumen und damit Beschäftigungseffekte betreffen, die sich

7.6

07

Zukunftsbild 3: Strukturbruch hin zu
einer herstellerdominierten,
postfossilen, vernetzten Mobilitätswelt

durch Veränderungen der Schlüsselfaktoren und aus globalen
Effekten ergeben. Ökonomische Auswirkungen der Schlüssel-

Zukunftsbild 3 beschreibt im Vergleich zu den anderen

faktoren auf die aktuellen Geschäftsmodelle werden nicht

Zukunftsbildern die deutlichsten Veränderungen gegenüberbehandelt.

der Ausgangssituation und umreißt nahezu einen Strukturbruch
im Kfz-Gewerbe. Generell hat das Automobil im Privatbesitz

In Bezug auf die Arbeitsvolumen werden die Aufgaben auf-

an Attraktivität zugunsten autonom fahrender Systeme im Be-

grund der Digitalisierung tendenziell zunächst komplexer undsitz von Mobilitätsdienstleistern eingebüßt. Folglich liegenaufwendiger werden, während die Häufigkeit vieler Vorgänge

Neuzulassungen und der Fahrzeugbestand deutlich unter den

abnimmt. Effizienzeffekte durch die Digitalisierung kommen

Werten das Basisjahres 2021.

erst nach 2030 zum Tragen, teilweise treten entsprechende
Entwicklungen sogar erst nach 2040 ein.

Das auf der Handelsstufe verbleibende Anbieterfeld schrumpft
sehr stark. Über die Hälfte der herstellergebundenen Unter-

Die niedrigere Frequenz bei höheren Arbeitsvolumen je Vor-

nehmen verliert ihren Vertriebsvertrag. Die verbleibenden

gang bedingt, dass die ökonomische Kompensation pro Vor-

Retailpartner gehören überwiegend Handelskonzernen an, diegang angepasst werden müsste. Dies ist allerdings insbeson-

hochprofessionalisiert und zentralisiert als Handelsvertreter

dere im Bereich Handel kritisch, da hier die Automobilhersteller(Agenten) die stationär-persönlichen Kundenkontaktmomenteschon heute nur geringe Margen zulassen und potenzielle

besetzen. Aufgrund der engen Bindung an den Hersteller ver-Einnahmen in Zukunft noch weiter einschränken beziehungs-

fügen diese Handelsvertreter über sehr geringe unternehme-

weise zu sich verlagern könnten (vgl. Kapitel 6). Im Gegensatz

rische Gestaltungsfreiheiten. In diesem Bild stellt das Agentur-

dazu wird im Bereich Werkstatt und Teile größtenteils gegen-modell lediglich eine Übergangslösung hin zu einerüber Endkund:innen abgerechnet – unter Weitergabe der Kos-

Online-Sales-­dominierten Welt dar. Von 2030 bis 2040 gewinnt

ten für Ersatzteile und der Stundenabrechnung. Sollten die

der Online-Direktvertriebskanal zunehmend an Bedeutung undbeschriebenen Umstände dazu führen, dass Betriebe des Kfz-

entwickelt sich letztlich zum dominierenden Absatzkanal fürGewerbes in größerer Zahl in existenzielle Schwierigkeiten

Neu- und Gebrauchtwagen.

geraten und sollte diese Entwicklung nicht durch Konsolidierungseffekte abgefangen werden können, wären wesentlich

Auch Anwendungsfälle wie die der Ferndiagnose und -wartung

stärkere negative Beschäftigungseffekte zu erwarten als

haben sich aufgrund eines sehr hohen Vernetzungsgrades derdargestellt.

Fahrzeuge durchgesetzt. Umfangreiche Verwerfungen sinddes Weiteren im Bereich der fabrikatsunabhängigen Markt-

Das Kfz-Gewerbe hat den Vorteil, dass zumindest für einen

akteure auszumachen. Kleine Betriebe mit weniger als zehn

Großteil der Beschäftigten (insb. im Werkstatt- und Teilebe-

Mitarbeitenden verschwinden nahezu vollkommen aus dem

reich) das Arbeitsvolumen stark vom Bestand beziehungswei-

Markt. Die verbleibenden Unternehmen konzentrieren sich auf

se von bestandsverschränkten Zahlen (z. B. Wartungs- unddie Betreuung der im Fahrzeugbestand verbleibenden 15 Mil-

Reparaturhäufigkeit) abhängt. Radikale technologische Effekte

lionen Fahrzeuge mit Verbrennungsmotor und positionierenoder Veränderungen der Neuzulassungen werden sich auf diesich in Nischen. Der Zugang zu fahrzeuggenerierten Daten wird

Umfänge bei diesem Beschäftigungsanteil also erst mit Zeit-den fabrikatsunabhängigen Akteuren nahezu gänzlich ver-verzögerung auswirken. Die dargestellten Zahlen stellen daher

wehrt, wodurch sie von ganzen Geschäftsfeldern ausgeschlos-

einen zu erwartenden Trend dar, der auch nach 2040 vorhan-sen werden. Folglich verschwinden 70 % der unabhängigen

den sein dürfte und sich eventuell sogar verstärken wird.

Betriebe bis zum Jahr 2040 aus dem Markt. Die Herstellergarantie auf Batterien leistet in diesem Kontext einen wesentlichen Beitrag dazu, dass Kund:innen an markengebundene
Betriebe gebunden werden und auch mit zunehmendem Alter
ihrer Fahrzeuge nicht den Weg zu fabrikatsunabhängigen Betrieben finden. Abbildung 54 fasst die zentralen Merkmale und
Entwicklungen im Zukunftsbild 3 zusammen.

119

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

GW an Endkund:innen→ Online-Direkt OEM:
40 %

2022

Effekte36.570 Betriebe(fabrikatsgebundene
und fabrikatsunabhängige Betriebe)
14.460fabrikatsgebundene
Betriebe

2022–
2030

–37 %

–40 %

22.900 Betriebe(fabrikatsgebundene
und fabrikatsunabhängige Betriebe)
8.620
fabrikatsgebundene
Betriebe
3.760
4.860
Betriebe
reine
mit Handel
Werkstattund
betriebe
Werkstatt

22.110fabrikatsunabhängige
Betriebe

14.370fabrikatsunabhängige
Betriebe

NW an Endkund:innen→ Online-Direkt OEM:65 %→ Agenten (echt):
30 %→ Vertragshandel/
NL: 5 %

Batterieelektr. Fahrzeuge (BEV):
15 Mio.
Automatisierung:vornehmlich Stufe 2 und 3
Anteil Vernetzung: 90 %Reparaturhäufigkeit: 0,29
Wartungshäufigkeit: 0,68

GW an Endkund:innen→ Online-Direkt OEM:
60 %
2022–
2040

2030

7.520
6.940
Betriebe
reine
mit Handel
Werkstattund
betriebe
Werkstatt–35 %Fahrzeugbestand:
48,5 Mio. (Neuz.: 2,6 Mio.)→ Preisbedingte Verlagerungauf ÖPNV–64 %→ Dominanz von batterieelektrischen Fahrzeugen→ Verstärkte Differenzierung inder Branchenstruktur–56 %→ Hohe Investitionskosten in
IT-Systeme–70 %Batterieelektr. Fahrzeuge (BEV):
29 Mio.
Automatisierung:vornehmlich Stufe 2, 3 und 5
Anteil Vernetzung: 99 %Reparaturhäufigkeit: 0,25
Wartungshäufigkeit: 0,702040
13.050 Betriebe(fabrikatsgebundene
und fabrikatsunabhängige Betriebe)
6.420
fabrikatsgebundene
Betriebe
2.255
4.165
Betriebe
reine
mit Handel
Werkstattund
betriebe
Werkstatt→ Plattformanbieter im
Daten- und Online-Handelsbereich

Fahrzeugbestand:
44 Mio. (Neuz.: 2,2 Mio.)

6.630
fabrikatsunabhängige
Betriebe→ Durchbruch neuer,
autonomer Mobilitätsformen(Nachfragereduktion)→ fabrikatsunabhängige
Akteure haben keinen Zugriff
auf fahrzeuggenerierte Daten→ Alle Fahrzeuge vollständig
vernetzt und mehr als zwei
Drittel OTA-fähig→ Ferndiagnose und -wartungsind etabliert
Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)

Prognose

NW an Endkund:innen→ Online-Direkt OEM:40 %→ Agenten (echt):
55 %→ Vertragshandel/
NL: 5 %

Fabrikatsgebunden: Das Anbieterfeld auf der Handelsstufe schrumpft auf Handelskonzerne, die hochprofessionalisiert und zentralisiert als Handelsvertreter (Agenten)
den stationär-persönlichen Kundenkontaktpunkt besetzen. Aufgrund der engen Bindung an die Hersteller verfügen diese Handelsvertreter über sehr geringe unternehmerische Gestaltungsfreiheiten. Dieses Agenturmodell stellt lediglich eine Übergangslösung hin zu einer Online-Sales-dominierten Welt dar. Im Zeitraum von 2030 bis 2040
gewinnt der Online-Direktvertriebskanal zunehmend an Bedeutung und entwickelt sich letztlich zum dominierenden Absatzkanal für Neu- und Gebrauchtwagen.
Die Herstellergarantie auf Batterien leistet einen wesentlichen Beitrag zur Bindung der Fahrzeugbesitzer:innen an markengebundene Betriebe.
Fabrikatsunabhängig: Der fabrikatsunabhängige Markt erlebt eine sehr starke Marktbereinigung. Kleine Betriebe mit weniger als zehn Mitarbeitenden verschwinden
nahezu vollkommen aus dem Markt. Die verbleibenden Unternehmen konzentrieren sich auf die Betreuung der im Fahrzeugbestand vorhandenen Fahrzeuge mit
Verbrennungsmotor. Der Zugang zu fahrzeuggenerierten Daten wird den unabhängigen Akteuren nahezu gänzlich verwehrt, wodurch sie von ganzen Geschäftsfeldern
ausgeschlossen werden. Einigen Unternehmen ist die Positionierung in einer Nische gelungen.

Abbildung 54: Zukunftsbild 3 – Strukturbruch zu einer herstellerdominierten, postfossilen, vernetzten Mobilitätswelt

Das Zukunftsbild 3 beschreibt dementsprechend eine progres-wicklung der Vertriebsmodelle sowie durch die Digitalisierung

sive und schnelle Entwicklung bei den Veränderungen in allen

und Elektrifizierung der Fahrzeugrestbestände. Die Beschäfti-Schlüsselfaktoren. Ein Großteil der quantitativen Beschäfti-gung im Zeitraum zwischen 2030 bis 2040 dürfte daher etwas

gungseffekte, die sich in den vorherigen Zukunftsbildern nochlangsamer zurückgehen: Insgesamt ist davon auszugehen,bis 2040 oder darüber hinaus erstreckt haben, tritt bereits im

dass bis 2030 ca. 33 % beziehungsweise bis 2040 ca. 47 %Jahr 2030 ein.

der Beschäftigungsumfänge wegfallen werden (vgl. Abbildung
55).

Zum Tragen kommen dabei insbesondere die Effizienzgewinne,
die aufgrund der Digitalisierung der Fahrzeuge und der Ge-

Im Zukunftsbild 3 nimmt das Arbeitsvolumen im Automobil-

schäftsprozesse möglich werden. Die Digitalisierung führt

handel (aus den ausführlich geschilderten Gründen) stark ab.

kurzfristig zu einem Komplexitätszuwachs, schlägt sich mittel-

Der Online-Handel entwickelt sich schneller und die Neu-

fristig allerdings nicht im Arbeitsvolumen nieder. Da die Be-

sowie Gebrauchtwagenkäufe werden maßgeblich über das

standsdurchdringung der technologischen Veränderungstreiber

Agenturmodell oder direkt über den OEM abgewickelt. Die(Elektrifizierung und Fahrzeugautomatisierung) größtenteils

Prozessphasen Vertragsabschluss, Vermarktung Mobilitäts-

bereits bis zum Jahr 2030 erfolgt ist, entstehen die darauf-

dienstleistungen sowie Abwicklung Fahrzeugbestellung ver-folgenden Effekte durch eine kontinuierliche Effizienzsteige-zeichnen deshalb den größten Rückgang der Arbeitsvolumen

rung in der digitalen Prozessausübung, durch die Weiterent-

im Handelsbereich (vgl. Tabelle 18).

120

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

07

Prozesse des Kfz-Gewerbes
Bereich Sales

Beratung(inkl.
Probefahrt)

Verkaufsberater:in

–64 %
–44 %

–163 %–209 %–96 %–103 %

Online-Sales-Manager:in

108 %
121 %

105 %
118 %

81 %
91 %
–3 %
–6 %

Einkäufer:in
–69 %
–83 %

Fuhrpark-Manager:in

Abwicklung
Fahrzeugbestellung

Auslieferung
und
CRM

–22 %
–26 %

–57 %
–67 %

Terminvereinbarung,-vorbereitung

Fahrzeugannahme

Leistungserstellung

–81 %
–90 %
98 %
110 %

1%
–2 %
–43 %
–52 %

–1 %
–4 %
–69 %
–83 %

–10 %
–4 %

–171 %–175 %

Disposition

–10 %
–4 %

–40 %
–45 %

–34 %
–58 %

–103 %–117 %

Produktexpert:in

562 %
596 %

36 %
35 %

23 %
21 %

398 %
469 %

255 %
280 %

Verkaufsassistent:in

–79 %
–91 %

–79 %
–91 %

–64 %
–74 %

–64 %
–74 %

–71 %
–83 %

Customer Concierge–118 %–139 %Car Jockey/Fahrer:in

–3 %
–16 %

–118 %–139 %

–79 %
–94 %

–157 %–184 %

Werkstattleiter:in

–33 %
–41 %

Kfz-Mechatroniker:in

–28 %
–35 %

–29 %
–37 %

Serviceassistent:in

–10 %
–4 %

–10 %
–4 %

–25 %
–32 %

Serviceberater:in

–10 %
–4 %

–10 %
–4 %

–45 %
–51 %

–10 %
–4 %

–34 %
–58 %

–70 %
–85 %

–16 %
–43 %

±0 %
–31 %

–15 %
–30 %

21 %
–15 %

–35 %
–57 %

–14 %
–36 %

–25 %
–56 %

–90 %
–97 %

–10 %
–4 %

30 %
–22 %

–64 %
–79 %

–23 %
–51 %

–34 %
–48 %

–34 %
–58 %

–24 %
–49 %

–78 %
–89 %

Leitung Teile und Zubehör
–22 %
–29 %

Teile- und Zubehörverkauf
Lagermitarbeiter:in
Buchhaltung/Controlling
IT-Dienste

10 %
4%

Marketing

–26 %
–48 %

Lead- u. CRM-Manager:in

–61 %
–44 %

Data-Analytics-Manager:in

–47 %
–57 %

10 %
–16 %

w

Durchschnittliche
VerändeFahrrung
zeuginsgerückgasamt
be

–12 %
–16 %

–171 %–200 %

10 %
–16 %

10 %
–16 %

–78 %
–89 %

–34 %
–58 %

–10 %
–4 %

–44 %
–64 %

–10 %
–4 %

–22 %
–30 %
–22 %
–26 %

–32 %
–55 %
10 %
–16 %

–45 %
–60 %

12 %
–4 %

12 %
18 %

242 %
388 %

–25 %
–32 %
–34 %
–58 %

–62 %
–82 %

–8 %
–41 %

–64 %
–87 %

–34 %
–58 %

–30 %
–53 %

–34 %
–58 %

–47 %
–54 %

–10 %
–4 %

–28 %
–31 %

Tabelle 18: Veränderung des Arbeitsvolumens je Jobprofil und Prozess im Zukunftsbild 3 bis zum Jahr 2030 (oben) bzw.
2040 (unten)

121

Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)Jobprofile im Rahmen dervorliegenden Publikation

MarketingundKundengewinnung

Vertragsabschluss,
Vermarktung
MobilitätsdienstleistungenBereich Aftersales

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

In Bezug auf den Werkstatt- und Teilebereich ist insbesondere

Die Entwicklungen in Baden-Württemberg gleichen hierbei bis

bei Fahrzeugmechatroniker:innen ein starker Rückgang im

auf wenige Prozentpunkte denen auf Bundesebene (vgl. Ab-

Arbeitsvolumen sowie in der Beschäftigung zu erwarten (14 %bildung 56). Ein großer Unterschied ergibt sich zwischen den

2030 bzw. 36 % 2040). Die zwischenzeitlich positiven Effekte

fabrikatsgebundenen und den fabrikatsunabhängigen Betrie-

einer komplexeren Fahrzeugarchitektur werden hier durch eineben. Für die fabrikatsgebundenen Betriebe ergeben sich dieschnelle Verbreitung der Ferndiagnose und der Predictive

stärksten Rückgänge bis 2030, während für die freien Kfz-Be-

Maintenance überlagert. Das führt zu einer stetigen Abnahme

triebe die Effekte aus den dargelegten Gründen erst späterder Arbeitsvolumen. Wegen hoher Automatisierungsgrade

eintreten (vgl. Abbildung 57). Insgesamt besonders stark be-sinkt parallel dazu die Prozessfrequenz im Werkstattbereich.

troffen sind die fabrikatsunabhängigen Betriebe, die bis 2040

Dadurch gehen mehr als ein Drittel der Arbeitsvolumen im

mit einem Rückgang der Beschäftigung von über 56 % rechnen

Servicebereich verloren.

müssen.

Die zunehmende Nutzung von IT-Diensten wird sich im Bereichder Zentralabteilungen in diesem Zukunftsbild aufgrund eines
hohen Auslagerungsanteils nicht in Form positiver Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe niederschlagen. Die Beschäftigung im Leitungsbereich und in den Zentralabteilungen sinkt
nahezu proportional zu den zwei operativen Teilbereichen.

Personalbedarf

Leitung

500.000

ZentralabteilungenHandelsbereich

435.000

Werkstatt- undTeilebereich

39.00047.00019.00028.00043.000Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)292.000
91.000229.000
16.00021.00039.000258.000

202.000

153.000
Abbildung 55: Quantitative
Beschäftigungseffekte im

2021

2030

2040

Zukunftsbild 3 deutschlandweit für alle Betriebe

122

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Personalbedarf

Leitung100.000

Zentralabteilungen07

Handelsbereich
Werkstatt- undTeilebereich

78.000Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)

7.000
8.000
52.00017.000

3.000
5.000
8.000

41.000
3.000
4.000
7.000

46.00036.00027.000Abbildung 56: Quantitative
Beschäftigungseffekte im
Zukunftsbild 3 in Baden-

2021

2030

2040

Württemberg für alle
Betriebe

Personalbedarf

Leitung

75.000ZentralabteilungenHandelsbereich

62.0005.000

Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)

Werkstatt- undTeilebereich

6.000
40.00015.000

2.000
4.000
7.000

34.000
2.000
3.000
6.000

36.00027.00023.000Abbildung 57: Quantitative
Beschäftigungseffekte im
Zukunftsbild 3 in BadenWürttemberg mit Fokus auf

2021

2030

2040

fabrikatsgebundene
Betriebe

123Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Personalbedarf

Leitung

25.000ZentralabteilungenHandelsbereichQuelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)

Werkstatt- undTeilebereich

16.000
2.000
2.000
2.000

10.00012.000
1.000
1.000
1.000

9.000

7.000
1.000
1.000
1.000
4.000

Abbildung 58: Quantitative
Beschäftigungseffekte im
Zukunftsbild 3 in BadenWürttemberg mit Fokus auf

2021

2030

2040

fabrikatsunabhängige/freie
Betriebe

124

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

07

125

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

08

Analyse der qualitativen
Beschäftigungseffekte 2030/2040

126

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

127

08

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Analyse der qualitativen Beschäftigungseffekte
2030/2040

Neben quantitativen Veränderungen beim Personalbedarf und(vgl. Kapitel 3.4). Dafür ist zunehmend eine technische Exper-

bei der Personalverfügbarkeit ergeben sich aus den Schlüssel-

tise über die im Fahrzeugsystem vorhandenen Funktionen

faktoren auch qualitative Effekte auf die Beschäftigung in

notwendig. Eine entsprechende Affinität und grundlegendes

Baden-Württemberg. Gründe dafür sind die relative Verände-technisches Verständnis der jeweiligen Fahrzeugfunktionen

rung der notwendigen Berufsbilder im Kfz-Gewerbe und eine

wird daher für beide Jobprofile, vor allem aber für Produktex-

Umgestaltung der notwendigen Kompetenzen innerhalb derpert:innen, essenziell werden. Aufgaben der Modellauswahl

jeweiligen Jobprofile. Diese Entwicklung erfordert eineund der klassischen Ausstattungskonfiguration werden die

Anpassung der zugehörigen Berufsausbildung sowie eine Um-

Kund:innen künftig stärker online und ohne Unterstützung vonbeziehungsweise Neuqualifizierung der Beschäftigten. In den

Verkaufsberater:innen durchführen. Des Weiteren ist in Zu-

folgenden Kapiteln werden die entsprechenden Auswirkungensammenhang mit dem elektrischen Antrieb eine Verschlan-

des Wandels auf die einzelnen Berufsbilder dargestellt. Siekung der Produktportfolios sowie der angebotenen Modellesind aufgeschlüsselt nach den jeweiligen Teilbereichen desrespektive Derivate zu erwarten. Der Bedarf der Kund:innen

Kfz-Gewerbes (vgl. Kapitel 2.2). Die qualitative Veränderungan Beratung zum elektrischen Antrieb dürfte nach einem kurz-

wird je Kapitel zusätzlich durch eine Darstellung der Arbeits-

fristigen starken Anstieg mindestens hoch bleiben, dann abervolumenverlagerung ergänzt. Neben den qualitativen Verän-

nicht mehr auf das Fahrzeug allein konzentriert bleiben. Hinzu

derungen innerhalb der Jobprofile ergibt sich dadurch ein Ein-

kommt Interesse an Ladetechnik (zunehmende Nachfrage

blick in mögliche Potenziale der Neu- und Umqualifizierung.

etwa nach Kabeln, Wallboxen etc.) sowie an der Energieversorgung (Nachfrage nach geeigneten Stromverträgen sowie

8.1 Handelsbereich

einer Fotovoltaik- und Speicherinstallation etc.). Diesem Beratungsbedarf zu entsprechen, wird Aufgabe der Verkaufsbe-

Die Arbeitsvolumenverlagerung je Jobprofil des Handelsbe-

rater:innen sein. Aus technischer Perspektive rückt dieses

reichs ist in Abbildung 59 dargestellt. Die gezeigten Arbeits-

Berufsbild daher näher an das der Produktexpert:innen. Außer-

volumen sind Gesamtvolumen, die sich für einen durchschnitt-dem fallen sowohl die konkrete Vermarktung von Finanz- undlichen Betrieb des Kfz-Gewerbes aus den Annahmen desMobilitätsdienstleistungen als auch die Konditionenverhand-

Zukunftsbilds 2 für 2040 ergeben. Im Folgenden soll detailliert

lungen hinsichtlich verfügbarer On-demand-Funktionen in das

auf die qualitativen Veränderungen innerhalb der Jobprofile

Aufgabenspektrum der Verkaufsberater:innen. Zusätzlich dif-eingegangen werden.

ferenzierend wird vermutlich auch die notwendige Kompetenzrund um die Thematik des Datenschutzes beziehungsweise

Verkaufsberater:in und Produktexpert:inder Datenschutzeinstellungen im Fahrzeug sein. Diese Thematik wird aufgrund des hohen Datenschutzbewusstseins auf

Wegen der Zunahme an Fahrerassistenzsystemen, verfügba-dem deutschen Markt vor dem Hintergrund der zunehmenden

ren digitalen Diensten und On-demand-Funktionen steigt derFahrzeugdigitalisierung kundenrelevant (Statista, 2022b). Ab-

Beratungsbedarf der Kund:innen. Für sie müssen mehr Infor-

gesehen davon werden Verkaufsberater:innen mehr Verant-mationen zum Fahrzeug bereitgestellt werden. Zudem muss

wortung als Gastgebende in repräsentativer Funktion über-die komplexe (digitale) Fahrzeugausstattung an die individuel-

nehmen. In Bezug auf die Inhalte lässt sich somit eine teilweiselen Kundenbedürfnisse angepasst und eingerichtet werden

Konvergenz der Jobprofile Verkaufsberater:in und Produktex-

128

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

08

Verkaufsberater:in 2040 (ca. –55 %)Verkaufsberater:in 2021

Online-Sales-Manager:in 2040
(ca. 100 %)Einkäufer:in 2040 (ca. –10 %)Online-Sales-Manager:in 2021

Einkäufer:in 2021

Fuhrpark-Manager:in 2040 (ca. –30 %)Disposition 2040 (ca. –75 %)Produktexpert:in 2040 (ca. 355 %)Fuhrpark-Manager:in 2021
Verkaufsassistent:in 2040 (ca. –60 %)Disposition 2021
Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)

Customer Concierge 2040 (ca. –25 %)Produktexpert:in 2021

Car Jockey//Fahrer:in 2040 (ca. –45 %)Verkaufsassistent:in 2021
Customer Concierge 2021

Reduktion Arbeitsvolumen(ca. 34 % des Handelsbereichs)

Car Jockey/Fahrer:in 2021

Abbildung 59: Verlagerung der Arbeitsvolumen im Handelsbereich als Betrachtungsgrundlage möglicher Um- undWeiterqualifizierung

pert:in feststellen (vgl. Abbildung 59). In Bezug auf das Arbeits-

Online-Sales-Manager:involumen wird erwartet, dass sich das der Produktexpert:innen
mehr als verdoppeln wird, während bei den Verkaufsberater:in-

Weil die Nachfrage nach Online-Kaufoptionen steigt, steigt

nen eine Volumenabnahme zu verzeichnen ist. Beide Entwick-auch das Arbeitsvolumen der Online-Sales-Manager:innen.

lungen kompensieren sich zumindest zum Teil. Eine Weiter-

Zur Deckung der zusätzlichen Bedarfe dürften sich künftig

qualifizierung der betroffenen Verkäufer:innen scheint aufgrundauch Verkaufsberater:innen zu Online-Sales-Manager:innen

der inhaltlichen Überschneidung von Tätigkeitsfeldern wie

weiterqualifizieren. Denn hier gibt es bereits eine große Über-beispielsweise innerhalb der Produktberatung oder der Fahr-

lappung zwischen den Kernaufgaben – lediglich das Medium

zeugauslieferung generell möglich. Kritisch zu prüfen ist dabei(online vs. offline) unterscheidet sich. In Abhängigkeit von derallerdings die monetäre Kompensation, die zwischen den Job-

Größe der Handelsbetriebe dürften diese beiden Berufsbilder

profilen in der Praxis durchaus divers ausfallen kann. Aufgrund

daher zumindest in einer Übergangsphase häufig auch in Per-der stetigen Einführung neuer Funktionen, zum Teil über OTA-

sonalunion ausgeführt werden. Anzustreben sind allerdings

Updates, werden für beide Berufsbilder die ständige Lernbe-

Strukturen, die den Mitarbeitenden die volle Konzentration auf

reitschaft, die selbstständige Informationsbeschaffung und die

Online-Sales oder stationären Verkauf ermöglichen. Diese or-

Weitergabe an Kund:innen zunehmende Bestandteile der ope-

ganisatorische Trennung erhöht die Prozesseffizienz und die

rativ notwendigen Kompetenzen werden.

Betreuungsqualität beider Kundengruppen gleichermaßen.
Zudem sehen sich die Verkaufsberater:innen zunehmend bes-

129

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

ser informierten und kritischer vergleichenden Kund:innen

volumen des oder der Fuhrpark-Manager:in und des oder dergegenüber – ein Effekt, der durch die Digitalisierung der Gesell-

Fahrer:in.

schaft und die Zentralisierung der Vertriebsmodelle noch verstärkt wird.

Neue Jobprofile

Disposition

Völlig neue Jobprofile könnten im Zuge des Vertriebs von Mobilitätsgarantien entstehen. Hinter Mobilitätsgarantien, die durch

Neben einem Online-Vertriebskanal und den zunehmenden

Service Levels unterlegt sind, stehen Leistungsversprechen,

Online-Angeboten zur Information über Produkte, Ausstattun-

deren Einhaltung sichergestellt und deren Wirtschaftlichkeit

gen und Konditionen erzwingt auch der Wechsel vom Vertrags-

abgeschätzt werden muss. Die Gesamtheit der Mobilitätsver-

handelssystem in ein Agenturmodell umfangreiche Verände-sprechen ist also ein Teil des Leistungsportfolios des Autohau-

rungen in den Arbeitsvolumen des Handelsbereiches. Die

ses, das unter Aspekten des Risikomanagements gesteuert

Abwicklung der Fahrzeugbestellung wird in einem echten

werden muss. Je weiter sich der Vertrieb des Autohauses vom

Agenturmodell vollständig an den Hersteller übergehen, die

Verkauf von Fahrzeugen hin zur Leistungserbringung von Mobili-

Abteilung Disposition wird größtenteils obsolet. Eine Umquali-

tätsversprechen als Dienstleistung entwickelt, desto wichtiger

fizierung der Mitarbeitenden in Richtung der Zentralabteilungenwird die Administration durch Portfoliomanager:innen. Neben

Buchhaltung, Controlling, Marketing oder Personal kann ins

Fachkenntnissen im Bereich Automobil sollten sie auch finanz-

Auge gefasst werden, ist in Bezug auf den abnehmenden Um-

mathematische Kompetenzen mitbringen. Da es sich hierbei

fang der Zentralabteilungen allerdings ebenfalls kritisch (vgl.

um ein vollständig neues Jobprofil handelt, kann ein Arbeits-

Kapitel 8.3). Alternativ ist daher eine Weiterqualifizierung desvolumen oder dessen Veränderung nicht geschätzt werden.

Personals zu Lade- oder Flottenmanager:innen möglich, wasden Betrieben des Kfz-Gewerbes wiederum neue Geschäfts-8.2 Werkstatt- und Teilebereich

felder als externe Dienstleister ermöglichen würde.
Betrachtet man den Werkstatt- und Teilebereich insgesamt,
Verkaufsassistent:in, Customer Concierge,dann entfällt ein wichtiger Teil des Arbeitsvolumens auf das

Fuhrpark-Manager:in, Fahrer:in

Jobprofil des oder der Mechatroniker:in (vgl. Abbildung 60).
Während hier die quantitativen Effekte bis 2040 bezüglich des

Im Bereich der Verkaufsassistenz zeichnet sich ein starker

Arbeitsvolumens durchschnittlich ausfallen, ergeben sich auf-

Rückgang der Arbeitsvolumen ab. Ursache dafür sind die

grund der Fahrzeugelektrifizierung, -automatisierung und -di-Digitalisierung der Geschäftsprozesse und der administrativen

gitalisierung qualitativ starke Veränderungen der notwendigen

Tätigkeiten sowie die Veränderung des Vertriebsmodells.

Fähigkeiten und Kompetenzen.

Durch das Etablieren eines Online-Fahrzeugkaufs werden administrative Aufgabenumfänge wie beispielsweise die Termin-

Kfz-Mechatroniker:invereinbarung, die Vorbereitung von Probefahrten oder das
Zusammenstellen und Handling der Verkaufsmappe obsolet.

Der Zuwachs des Anteils an Software und Elektronik im Fahr-

Auch die Unterstützung der Verkaufsberatenden bei der per-zeug zusammen mit der Reduktion des Anteils an mechani-

sönlichen Betreuung der Kund:innen im Autohaus nimmt in-schen Bauteilen wird innerhalb der Fahrzeugmechatronik zu

folge der rückläufigen Kundenfrequenz in den stationären

einer Verschiebung der Schwerpunkte im operativen Werk-

Formaten ab. Eine Erweiterung der Qualifikation der Verkaufs-

stattbetrieb führen. Durch die Fahrzeugdigitalisierung werden

assistent:innen in Richtung Produktberatung oder einer Sup-sich die Anforderungen bezüglich der Software- und Elektronik-

portfunktion für Online-Sales-Manager:innen sind mögliche

kenntnisse von Mechatroniker:innen in Zukunft stark erhöhen.

Alternativen. Generell kommt es infolge der Bedeutungszu-

Dabei werden weniger die Eigenentwicklung und die Program-nahme der Online-Kanäle und der Selbstinformation der

mierung dieser Komponenten als vielmehr die zielgerichtete

Kund:innen über Online-Medien zu rückläufigen Arbeitsvolu-

Diagnose und Fehlerbehebung im Zentrum stehen. Auch wenn

men in allen Berufsbildern, die den persönlichen Kontakt mit

sich die Strukturen der E/E-Architektur mittelfristig vereinfa-

Kund:innen vor Ort vorsehen. Betroffen hiervon ist auch das

chen werden: Durch eine Zunahme und stetige Weiterentwick-

Jobprofil des oder der Customer Concierge. Weil die Nach-lung der Einzelsysteme wird das Gesamtsystem komplexer.

frage nach Probefahrten abnimmt, reduziert sich das Arbeits-

Um auch komplizierte Fehlerursachen in Elektronik, Elektrik,

130

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

08

Software oder Hardware differenziert erkennen, diagnostizie-

bleiben wird und sich nicht in weitere Berufsbilder ausdifferen-

ren und beheben zu können, (vgl. Kapitel 3), muss ein syste-

ziert. Dies ist im zunehmend notwendigen praktischen Ge-

misches Know-how der Fahrzeugarchitektur in allen Bereichen

samtsystemverständnis aus Mechanik, Elektronik und Soft-zur neuen Kernkompetenz werden. Servicearbeiten mit digita-

ware begründet. Vertiefende Schwerpunkte auf einer dieser

len Werkzeugen werden sich zwar ausweiten, sie werden die

Teildisziplinen oder auf ausgewählten Fahrzeugsystemen sindgezielte und systematische Fehlersuche und -behebung aller-

vor dem Hintergrund der Komplexität jedoch durchaus plausi-

dings nicht vollständig ersetzen. Spätestens im Jahr 2040

bel und zu erwarten. Infolge der Elektrifizierung des Antriebs-

werden nur noch diejenigen Fahrzeuge „händisch“ diagnosti-

strangs wird es für Mechatroniker:innen zudem wichtiger, denziert werden, bei denen komplizierte, nicht automatisiert de-

Umgang mit Hochvoltsystemen zu beherrschen – eine Auf-

tektierbare Fehlerfälle vorliegen oder die noch keinen entspre-gabe, für die sie sehr umfangreiche Qualifikationen benötigen.

chenden Digitalisierungsgrad aufweisen. Je nach Ausprägung

Heute relevante Kompetenzen im Verbrennungsmotoren- undder Szenarien kann es daher plausibel sein, dass sich aus dem

Getriebebereich werden hingegen wegen der Elektrifizierung

Jobprofil Mechatroniker:in die Spezialisierung des Jobprofils

eine eher untergeordnete Rolle spielen (vgl. Kapitel 5). Die

Diagnosetechniker:in herausbildet. Diagnosetechniker:innen

Betriebe sind hierbei gefordert, weil ihre Mechatroniker:innenüberblicken insbesondere das Gesamtsystem und verstehen

Hochvoltsysteme bereits heute beherrschen sollten, obwohl

es, ohne operativ in die Instandsetzung einzugreifen. Insge-

der Bestand an alternativ angetriebenen Fahrzeugen noch sehrsamt ist jedoch davon auszugehen, dass der Ausbildungsberuf

gering ist. Dabei besteht die Gefahr, dass vorhandene Qualifi-

der Kfz-Mechatroniker:in im Werkstattbereich zentral bestehenkationen in diesem Bereich unter Umständen noch wenig ge-

Customer Concierge 2040 (ca. –25 %)Customer Concierge 2021
Car Jockey/Fahrer:in 2021

Car Jockey/Fahrer:in 2040 (ca. –45 %)Werkstattleiter:in 2040 (ca. –15 %)Werkstattleiter:in 2021

Mechatroniker:in 2040 (ca. –20 %)Mechatroniker:in 2021

Serviceberater:in 2040 (ca. –35 %)Serviceassistent:in 2040 (ca. –30 %)Serviceassistent:in 2021
Leitung Teile und Zubehör 2021

Leitung Teile und Zubehör 2040
(ca. –80 %)Teile- und Zubehörverkauf 2040
(ca. –20 %)Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)

Serviceberater:in 2021

Lagermitarbeiter:in 2040 (ca. –20 %)Teile- und Zubehörverkauf 2021
Lagermitarbeiter:in 2021

Reduktion Arbeitsvolumen (ca. 24 %des Werkstatt- und Teilebereichs)

Abbildung 60: Verlagerung der Arbeitsvolumen im Werkstatt- und Teilebereich als Betrachtungsgrundlage möglicher Umund Weiterqualifizierung131Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

nutzt werden können und das Erlernte wieder in Vergessenheit

IT-Dienste

gerät. Es wird also wichtig werden, Angebote zum Erhalt und zur
Auffrischung von erworbenem Wissen zu nutzen. Aufgrund derZur Realisierung der digitalen Geschäftsprozesse müssen die

ständigen funktionalen Weiterentwicklung der Fahrzeuge wird

Kundenfahrzeuge über das Herstellerbackend oder einen ande-für Mechatroniker:innen die fortwährende selbstständige undren digitalen Datenraum an die betriebseigenen Systeme an-geleitete Weiterbildung ohnehin ein relevanter Baustein des Kom-gebunden werden. Dies wiederum ermöglicht den Betrieb einer

petenzprofils werden (vgl. Produktexpert:in in Kapitel 6).

eigenen Applikation als White-Label-Lösung oder über eine
zugehörige Plattform. Die Notwendigkeit, über vielfältige Kennt-

Werkstattleiter:in, Serviceberater:in, Serviceassis-

nisse zu technologisch sehr unterschiedlichen Systemen zu

tent:in, Leiter:in Teile und Zubehör, Teile- und Zubehör-

verfügen, nimmt also stark zu. Für die IT-Dienste wird sich mitverkauf, Lagermitarbeiter:ingestiegenem Arbeitsvolumen betriebsintern auch die Anzahl
der zu betreuenden Stakeholder erhöhen. Zudem wird sich die

Für die Jobprofile Serviceberater:in und Serviceassistent:inAnzahl externer Softwarepartner und -systeme potenzieren.

sowie für den Teile- und Zubehörverkauf ist neben einer Volu-

Innerhalb des Kfz-Betriebs muss ein systemisches Verständnis

menabnahme eine Kompetenzverlagerung zu erwarten: Durch

der zu unterstützenden und notwendigen digitalen Strukturen

vorausschauende Wartung und Selbstdiagnose können die

vorhanden sein, um die IT-Landschaft individuell und effizient

Terminvereinbarung sowie die Auswahl und Bestellung not-anzupassen. Gleichzeitig werden die Herausforderungen undwendiger Teile größtenteils automatisiert werden. Den genann-damit die Anforderungen bezüglich der Cybersicherheit zuneh-ten Jobprofilen kommen dann verstärkt überwachende undmen. Aufgrund ihrer Größe und Mitarbeiterzahl im Bereich IT-

kontrollierende Aufgaben der Softwaresystemaktivitäten zu,

Dienste sind Kfz-Betriebe das schwächste Glied der Sicherheits-

wie zum Beispiel das Auflösen von Terminkonflikten oder diekette im Fahrzeuglebenszyklus. Sie könnten damit also

Bestätigung von automatisiert ausgelösten Bestellungen. Das

besonders leicht zum Einfallstor für entsprechende Angriffe auf

Jobprofil der Lagermitarbeiter:innen verliert aufgrund derdie eigene Infrastruktur und die Kundendaten, aber auch auf zu

geringen Wartungs- und Reparaturanfälligkeit alternativ an-wartende und reparierende Fahrzeuge werden (Süddeutsche,getriebener Fahrzeuge zum Teil an Bedeutung.

2021), (BSI, 2021), (kfz-betrieb, 2019). Entsprechende Kompetenzen bezüglich Cybersicherheit, aber auch beim Datenschutz

8.3 Zentralabteilungensind für die IT-Dienste also wichtig. Sie müssen eventuell auchdurch externe Expertise komplementiert werden. Die genannten

Der bereits angeführte Verkaufsprozess im Agenturmodell (vgl.

Kompetenzveränderungen führen zu einem deutlich komplexe-

Kapitel 6.2) zieht negative Folgen für die Arbeitsvolumen inren und vielschichtigeren Anforderungsprofil an die Mitarbeiten-den Zentralabteilungen nach sich – insbesondere für die Buch-den der IT-Dienste. Insbesondere in kleineren Betrieben kannhaltung, das Controlling und das Marketing. Gemessen an derdieses Profil von einem/einer einzelnen oder wenigen Mitarbei-

Zunahme des Arbeitsvolumens werden die IT-Dienste als ein

ter:innen nicht mehr ausgefüllt werden. Da die Bereitstellung

Teil der Zentralabteilungen künftig eine relevante Rolle für die

der IT-Systeme außerdem sehr stark von Skaleneffekten profi-

Abläufe in den Kfz-Betrieben einnehmen (vgl. Abbildung 61).

tiert, ist zu erwarten, dass die neu entstehenden Arbeitsvolu-Zum einen sind sie für die Gesamtvernetzung aller Teilbereichemen zu einem großen Teil ausgelagert und von Drittfirmen

und Arbeitsschritte verantwortlich. Und zum anderen wirdübernommen werden (vgl. Kapitel 7.3).

punktuell mehr infrastrukturelle und auch fachliche Unterstützung gefragt sein. So wird der Werkstattbereich bis zum Jahr

Buchhaltung, Controlling, Marketing

2040 über einen deutlich größeren Anteil digitaler Diagnosesysteme und Werkzeuge verfügen, die an entsprechende

Die Buchhaltung ist durch die geringere Anzahl der in Zusam-

Schnittstellen der eigenen IT, des Werkzeugherstellers odermenhang mit dem Fahrzeughandel stehenden Aus- und Ein-des Automobilherstellers angeschlossen sein müssen. Wegengangsrechnungen betroffen. Die Provisionierung der Agent:in-

der tiefen Systemintegration werden IT-Dienste deshalb auchnen anhand des vermittelten Umsatzes erlaubt einerseits eine

bei der Beschaffung entsprechender Diagnosesysteme und

Komplexitätsreduzierung. Andererseits werden die Arbeits-

Werkzeuge mit eingebunden werden oder sogar beratend tätig

volumen rund um das Management von Boni und Prämien

sein. Zudem erfordert die Digitalisierung der Geschäftsprozes-

reduziert, für das überwiegend der Bereich Controlling zustän-

se den Aufbau einer entsprechenden Infrastruktur.

dig ist. Infolge der Herstellerbestrebungen zur Reduzierung132

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

der unternehmerischen Gestaltungsmöglichkeiten der Han-

08

Neue Jobprofile

delspartner stehen weniger Mittel zur Verfügung, um die eigene Händlermarke individuell zu positionieren. Das wirkt sich

Ein neues Jobprofil könnte im Bereich der Partner Services

trotz der zunehmenden Veranlassung zur Bewerbung alternativ

entstehen. Der Kfz-Betrieb ist eine attraktive Plattform als Kun-

angetriebener Fahrzeuge insgesamt negativ auf die Beschäf-

denbeziehungsträger für Mehrwertdienste Dritter im Bereich

tigung in der Abteilung Marketing aus.

der Mobilität. Dazu gehören beispielsweise das Lademanagement, die Parkraumbewirtschaftung und das Flottenmanage-

Leitende Funktionen

ment. Der Kfz-Betrieb stellt Dritten einen Zugang zur Erbringung der Partner Services zur Verfügung und verwaltet das

Im Leitungsbereich Tätige müssen sich zunehmend der stra-

Leistungsportfolio. Diese Mehrwertdienste ermöglichen fürtegischen und operativen Relevanz des digitalen Ökosystems

den Kfz-Betrieb zusätzliches Ertragspotenzial. Außerdem wird

bewusst sein. Das erfordert kompetenzseitig sowohl ein Ver-dadurch für die Kund:innen der Zugang zu diversen Ökosyste-

ständnis der Funktionsweise und Potenziale dieser Systeme

men geschaffen, was wiederum einen wichtigen wettbewerbs-

als auch eine strukturierte Einführung der Systeme mit ziel-differenzierenden Faktor darstellt. Strategisch sollte diese Auf-

gerichtetem Blick auf die Prozesse der Organisation und auf

gabe daher durch die Geschäftsführung gelenkt werden.

die Kompetenzen der Mitarbeitenden (vgl. Kapitel 9).

Operativ kann dies das neue Jobprofil Partner-Service-Manager:in ausfüllen, das die Verwaltung des Leistungsportfolios
sowie der anbietenden Unternehmen organisiert. Das Jobprofil
erfordert daher eine starke Vertriebs- und Finanzkompetenz.

Buchhaltung/Controlling 2021

Buchhaltung/Controlling 2040
(ca. –55 %)Gebäudemanagement 2040
(ca. 0 %)Gebäudemanagement 2021
Personal 2040 (ca. 0 %)Personal 2021

Marketing 2040 (ca. –25 %)Data-Analytics-Manager:in 2021

Lead- u. CRM-Manager:in 2021

IT-Dienste 2021

Data-Analytics-Manager:in 2040
(ca. –15 %)Lead- u. CRM-Manager:in 2040
(ca. –30 %)Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)

Marketing 2021

IT-Dienste 2040 (ca. –65 %)IT-Dienste (ausgelagert) 2040
(ca. 94 % der IT-Dienste 2021)

Abbildung 61: Verlagerung der Arbeitsvolumen im Bereich Zentralabteilungen als Betrachtungsgrundlage möglicher Umund Weiterqualifizierung133

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

09

Handlungsempfehlungen

134

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

135

09

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Handlungsempfehlungen

Die komplexe Transformation des Kfz-Gewerbes kann nur ge-

in einem digital vernetzten und postfossilen Mobilitätszeitalter

lingen, wenn es zu einem Ausgleich der Interessen der zahl-

absichern zu können.

reichen beteiligten Stakeholder kommt: Fahrzeughersteller, dieihre Vertriebsmodelle umstellen und somit verstärkt in das

Aktives Transformationsmanagement betreiben

Geschäft des Kfz-Gewerbes eingreifen, aber auf das Servicenetz der gebundenen Werkstätten angewiesen sind; fabrikats-Die erste Handlungsempfehlung an Geschäftsführende im Kfz-

gebundene und fabrikatsunabhängige Kfz-Betriebe, die ihrer-

Gewerbe betrifft die Notwendigkeit, die bevorstehende Trans-seits neue Wertschöpfungsfelder eröffnen möchten, dazu

formation bewusst als Aufgabe anzunehmen, die strategischen

jedoch auf den ungehinderten Zugang zu Datenquellen ange-

Weichenstellungen einzuleiten und somit ein aktives Trans-

wiesen sind, und die den Löwenanteil des Kompetenzumbaus

formationsmanagement zu betreiben. Veränderungsprozesse

zu tragen haben; Verbände, die die Interessen von gebundenen

sind proaktiv einzuleiten und zentral zu orchestrieren. Alle Ak-

und ungebundenen Kfz-Betrieben vertreten sollen; Gewerk-

tivitäten des Transformationsmanagements haben in engem

schaften, die sicherstellen möchten, dass der Umbau desAbgleich mit dem strategischen Unternehmenszielbild zu er-

Gewerbes nicht zulasten der Beschäftigten ausgetragen wird;

folgen. Grundlage für ein erfolgversprechendes Transforma-

Bildungseinrichtungen, die den raschen Technologieum-

tionsmanagement ist Offenheit gegenüber Veränderungenschwung unterstützen sollen; Kund:innen, die auf ein dichtes

gepaart mit Anpassungsbereitschaft. Dieses Verständnis mussServicenetz und gesunden Wettbewerb in der Mobilitätswirt-über alle Geschäftsfelder und Abteilungen hinweg sicherge-

schaft setzen. Nicht zuletzt haben die Beschäftigten selbst ein

stellt sein. Insofern zählen neben der strategischen Ausrich-Interesse an herausfordernden Tätigkeiten und sicheren

tung des Unternehmens auch die Einleitung von Change-Maß-Arbeitsplätzen.

nahmen in Aufbau- und Ablauforganisation, die Qualifizierung
und die Schaffung eines Mindsets der Offenheit zu einem

Um die identifizierten Veränderungen aktiv gestalten zu können

aktiven Transformationsmanagement.

und dadurch Wertschöpfung und Beschäftigung in der Branche
zu erhalten, sind Anstrengungen seitens der Betriebe, aber

Das Transformationsmanagement ist primär Aufgabe derauch der rahmenbildenden Akteure des Kfz-Gewerbes erfor-

Unternehmensleitung, kann und sollte jedoch durch die Be-

derlich. Nachfolgende Handlungsempfehlungen richten sich

nennung dedizierter Rollen und Funktionen wie ein Businessdaher an Geschäftsführende und Beschäftigte der Betriebe

Development Management oder Chief Transformation Office

des Kfz-Gewerbes, Gewerkschaften und Verbände sowie anunterstützt werden. Ebenso sind alle Hierarchiestufen in die

die Politik und an Bildungseinrichtungen.

Hintergründe und die Zielsetzung der Veränderungsprozesse
einzubinden.

9.1 Handlungsempfehlungen fürGeschäftsführendeÜberprüfung und Fortentwicklung derUnternehmensstrategie

Wie die Ausführungen zu den Schlüsselfaktoren zeigen, sehensich die Geschäftsführenden der Betriebe des Kfz-Gewerbes

Die parallel eintretenden Auswirkungen der vielfältigen Ver-mit zahlreichen Herausforderungen konfrontiert. Es gilt, dieänderungstreiber stellen zunehmend die Tragfähigkeit der tra-richtigen Maßnahmen zu ergreifen, um die Geschäftsmodelledierten und bislang funktionierenden Geschäftsmodelle vonweiterzuentwickeln sowie die Beschäftigung im Kfz-Gewerbe

Kfz-Betrieben in Frage und leiten einen Strukturwandel im136

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

09

Kfz-Gewerbe ein. Die Kfz-Betriebe sind daher vielfach zu einer

Die genannten Strategieoptionen haben gemein, dass ihre

strategischen Neuaufstellung veranlasst. Von den vier Säulen

Implementierung kosten- und ressourcenintensiv ist, ein unter-des traditionellen Geschäftsmodells der Kfz-Betriebe – Neu-

nehmerisches Risiko beinhaltet und zusätzlichen Know-how-wagengeschäft, Gebrauchtwagengeschäft, Servicegeschäft

Aufbau erfordert. Dies aufzubringen, fällt großen Betrieben

und Teile – ziehen die Hersteller das Neuwagengeschäft zu-

leichter als kleinen, weshalb an Letztere zusätzlich die Anfor-

nehmend an sich; auf das Teilegeschäft haben sie als Lieferan-derung an Kooperations- und Vernetzungsfähigkeit zum Bilden

ten von Originalteilen ohnehin großen Einfluss. Mithin sind dievon Allianzen und Partnerschaften gerichtet ist und somit ein

Betriebe des Kfz-Gewerbes gezwungen, ihr Leistungsangebot

zusätzlicher Konsolidierungsdruck in der Branche entsteht.

entlang der Wertschöpfungskette in der zweiten und der drit-

Kooperative Regionalkonzepte können dazu beitragen, im Ver-ten Säule auszubauen, um weiterhin stabile Umsätze zu ver-bund regional hohe Bedeutung zu erlangen und Investitionen

buchen. Mögliche Strategien können sein:

besser stemmen zu können.

■ eine Ausweitung des Wertschöpfungsumfangs im

Eine pauschale Strategieempfehlung zur Behauptung in einem

automobilen Servicegeschäft auf Produkt- und Prozess-zunehmend von Herstellern dominierten und sich konsolidie-

ebene, also etwa das Angebot von Mietwagen, speziellen

rendem Marktumfeld ist nicht auszusprechen. Vielmehr ist eine

Mobilitätsgarantien und eigenen digitalen Leistungsange-

individuelle Überprüfung und Fortentwicklung der eigenen

boten im und um das Fahrzeug

Unternehmensstrategie erforderlich, die das regionale Markt-■ eine Erweiterung des Dienstleistungsangebots über das

umfeld, eigene Kernkompetenzen sowie bestehende Bindun-

Fahrzeug hinaus, wie etwa komplementäre Dienstleistun-

gen und Allianzen berücksichtigt. In diesem Zusammenhang

gen im Bereich der Elektromobilität, also die Vermittlung

ist darauf hinzuweisen, dass markengebundenen ebenso wie

häuslicher Ladeinfrastruktur oder Ähnliches

fabrikatsunabhängigen Unternehmen unterschiedliche Strate-■ Nischenstrategien, bei denen ein spezielles Kunden­

gieoptionen zur Verfügung stehen. Die Verantwortlichen vonsegment mit einem dichten Leistungsportfolio bedientmarkengebundenen Betrieben etwa sind dazu angehalten, ihrwird, beispielsweise Firmenflottenkunden, oder eineaktuelles Markenspektrum kritisch zu hinterfragen. Diese Not-

Spezialisierung auf bestimmte Marktsegmente, beispiels-

wendigkeit ergibt sich nicht zuletzt aus den umfangreichen

weise Oldtimer

Investitionsanforderungen der Automobilhersteller und derlangen Amortisationszeit solcher Investitionen. Eine Auflösung
der Zusammenarbeit mit einzelnen Marken ist ebenso in Be-

Angebote zur Fortentwicklung dertracht zu ziehen wie die Aufnahme neuer Marken. In diesem

Unternehmensstrategie

Zusammenhang gilt es auch, die Eignung von neu in den deutschen Markt eintretenden Automobilherstellern aus den USA

Orientierung im Transformationsprozess deroder China zu überprüfen. Auch Fragestellungen der stationä-

Automobilwirtschaft verschafft u. a. die

ren und organisatorischen Marktbearbeitung sind in den Stra-

Landeslotsenstelle Transformationswissen BW

tegieprozess einzubinden. Insbesondere Handelsgruppen(https://www.transformationswissen-bw.de/).

müssen sich Fragen hinsichtlich der erforderlichen stationären
Marktpräsenz respektive der eigenen Netzdichte und des Zen-

Der Verband des Kraftfahrzeuggewerbes

tralisierungsgrades stellen. Ebenso sollten die heute marken-

Baden-Württemberg bietet seinen Mitglieds-

gebundenen Handelsbetriebe eine Fokussierung auf das Ser-

unternehmen handlungsleitende Fachinforma-

vicegeschäft und das freie Handelsgeschäft als Strategieoption

tionen und passgenaue Beratungsdienstleistun-in Betracht ziehen.

gen an (https://www.kfz-bw.de).
Die Zukunftsinitiative Handwerk 2025
unterstützt bei den strategischen
Schwerpunkten Personal, Strategie undDigitalisierung (https://handwerk2025.de/).

137

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Mögliche Hilfestellung bei der Überprüfung und Fortentwick-■ Aufbau eines Online-Shops für Teile und Zubehör

lung der Unternehmensstrategie können dedizierte Strategie-■ Fokussierung auf einzelne Kundengruppen, beispielsweise

workshops für Autohausbetreiber leisten. Fragen, die im Rah-anhand zeitwertgerechter Serviceangebote

men derartiger Angebote geklärt werden, sind etwa:■ Prüfung eines Eintritts in Nischen wie zum Beispiel in das■ Ist eine Herstellerbindung oder eine Herstellerunabhängig-■ Erschließung komplementärer Dienstleistungen im

Oldtimer- oder Sportwagengeschäft
keit opportun?
■ Ist eine Fokussierung auf das Werkstattgeschäft oder auf

die Rolle des Händlers beabsichtigt?
■ Wird die Zukunft als Einzelunternehmen gesehen oder im

Verbund mit anderen?
■ Welche Partnerunternehmen kommen in Frage?

Umfeld der Elektromobilität wie etwa die Vermarktung
und Vermittlung von Ladeinfrastruktur, Vertrieb von
Fotovoltaik oder Beratung hinsichtlich Energiemanagement und geeigneter Förderinstrumente, ggf. in
Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern■ Aufbau von Kompetenzzentren wie beispielsweise fürElektromobilität, Batterieinstandsetzung, Smart Repair,
Zudem wird Hilfestellung zur Definition eines margenstarken

Gebrauchtwagen oder Karosserie und Lack

Leistungsportfolios (siehe nachfolgende Handlungsempfeh-■ Ausbau des Angebotes an Finanz- und Mobilitätsdienst-lung) geleistet und es wird überprüft, ob mit der Bildung vonleistungen (Abo-Modelle, Versicherungen, Mietwagen,Kooperationen oder strategischen Allianzen mit anderen Unter-

Mobilitätsgarantien, Pannenhilfe, Finanzierung vonnehmen des Kfz-Gewerbes Skaleneffekte erzielt und Marktmacht in der Region oder im anvisierten spezialisierten Seg-

Werkstattarbeiten etc.)■ Angebot von datenbasierten Diensten auf Basis derment erreicht werden können. Auch die Bildung vonAuswertung von Fahrprofil- und Fahrzeugzustandsdaten,

Kooperationen mit branchenfremden Unternehmen, beispiels-

beispielsweise Telematik-Versicherungen (Verbraucher-weise aus dem Elektrohandwerk, wird überprüft. Sie ermög-

zentrale, 2022)

lichen es, Kund:innen Tätigkeiten anzubieten, deren Ausführung beispielsweise mangels handwerksrechtlicher

Bei der Definition des Leistungsportfolios gilt es, Aspekte desVoraussetzungen nicht in Eigenleistung erbracht werden kann.

Kundennutzens und der Differenzierung von den Wettbewerbern in den Mittelpunkt zu stellen. Im nächsten Schritt ist zu

Entwicklung eines individuellen Leistungsportfolios

beantworten, ob diese Erweiterungen des Leistungsportfolios

und Profilierung am Markt

allein aufzubauen oder besser in Kooperationen zu verwirklichen sind. Kooperationen bieten sich insbesondere bei Erwei-

In enger Verbindung mit der Definition der Unternehmens-

terungen jenseits der klassischen Geschäftsfelder des Kfz-

strategie steht das unternehmensindividuelle Leistungsport-

Gewerbes an. So liegt beispielsweise zur Realisierung derfolio. Im Rahmen der Überlegungen um die Ergänzung oder

Komplementärdienste rund um die Elektromobilität eine Ko-

Kürzung des Leistungsangebotes gilt es, Dienstleistungsfelder

operation mit Energieanbietern oder Handwerksbetrieben

zu betrachten, die in direkter Verbindung mit dem Automobilnahe. In hohem Maße förderlich für die erfolgreiche Zusam-

stehen. Dies betrifft sowohl das Handels- als auch das Service-menarbeit mit Partnern ist ein hoher Digitalisierungsgrad, dergeschäft. Beispielhaft lässt sich in diesem Kontext das Angebot

eine Anschlussfähigkeit zur Prozessintegration ermöglicht.

von Finanzdienstleistungen oder Wartungsflatrates anführen.
Zusätzlich ist eine Offenheit gegenüber den vielfältigen Leistungs-

Entwicklung einer Digitalstrategie

feldern abseits des traditionellen Kerngeschäfts erforderlich. Die
nachstehenden Schwerpunkte lassen sich ausmachen:

Die Digitalisierung der Unternehmensprozesse ermöglicht sowohl die Steigerung der Effizienz als auch die Realisierung von■ Aufbau spezieller Leistungsbündel für Gewerbe- undInnovationen: Digitale Prozesse lassen sich automatisieren und

Flottenkunden bis hin zu einem Fuhrparkmanagementsind im Vergleich zur Umsetzung durch Menschen weniger■ Ausbau des Produktangebotes (z. B. E-Bikes, Zweiräder,fehleranfällig; zudem sind digitale Prozesse Grundvorausset-

Caravans, Nutz- und Spezialfahrzeuge, Boote)zung für die zielführende Verarbeitung von Kunden- und Fahr-■ Zurückgewinnung von Dienstleistungsfeldern deszeuginformationen sowie die Ausbildung einer Omnikanalkom-

Aftersales-Geschäftes wie beispielsweise dem Räder-munikation mit Kund:innen. Erforderlich ist eine Konsolidierung

und Glasgeschäftaller Kunden- und Fahrzeuginformationen und somit das Zu-

138

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

09

sammenführen von Lead und Customer Relationship Manage-

Ziele erreicht werden sollen, und einen Investitionsplan, derment. Digitale Prozesse und geöffnete Systemschnittstellen

die notwendigen Maßnahmen steuert. Die Digitalstrategie be-

erlauben des Weiteren eine Erweiterung des Leistungsportfolios

schränkt sich nicht auf die IT, sondern beinhaltet Optimierun-und die Interaktivität mit Kund:innen und Partnern. Perspekti-gen der Aufbau- und Ablauforganisation, unternehmensinternevisch eröffnen die Digitalisierung aller Supportprozesse und die

Transformations- und Change-Prozesse sowie die zugehörigen

weitgehende Automatisierung der Leistungserstellungsprozes-

Meilensteine. Unterstützung bei der Entwicklung einer Digital-

se die strategische Option, zusätzlich zum konventionellen Be-

strategie ist beispielsweise über Mittelstands-Digital-Zentren

trieb als virtuelles Autohaus in die Plattformökonomie einzu-

oder Forschungsinstitute in Verbindung mit Förderinitiativen

treten und eigene Dienste über eine Plattform zu vermarkten

des Landes erhältlich.

bzw. fremde Dienste in das eigene Angebot zu integrieren.
Digitalisierung vorantreiben
Angebote zur Digitalstrategie und zu

Das Vorantreiben der Digitalisierung fördert den Erfolg jeglicher

innovativen Technologien

weiteren Strategie erheblich und betrifft die Vernetzung mit
dem Fahrzeug, die Kundenbeziehungen, die eigene Prozess-Bei der Entwicklung einer Digitalstrategie

effizienz und die Anschlussfähigkeit zu Partnerbetrieben. Die

können u. a. der Verband des Kraftfahrzeugge-

Digitalstrategie bzw. die digitale Roadmap setzt die Schwer-

werbes Baden-Württemberg mit seiner

punkte der Digitalisierungsinitiativen und sichert ihren Wert-

Digitalisierungsberatung und Formaten wie

beitrag zu den Unternehmenszielen. Beim Vorantreiben derdem Digitalen-Donnerstag sowie die Mittel-

Digitalisierung im Autohaus werden häufig folgende Elemente

stand-Digital-Zentren des Bundesministeriums

Teil der Roadmap sein:für Wirtschaft und Klimaschutz unterstützen.
■ Angebot einer individuellen Customer Journey mit freier

Kontakt zum Verband in Ihrer Nähe:(https://www.kfz-bw.de).

Wahl zwischen analogen und Online-Kontaktpunkten fürKund:innen■ Aufbau von Online-Sales-Strukturen und Erhöhung der

Kontakt zum MDZ in Ihrer Nähe:

Online-Sichtbarkeit(https://www.mittelstand-digital.de/).

■ Aufbau eines umfassenden CRM-Systems mit Wechsel

Innovationen zur Umsetzung des Tages­■ Etablierung digitaler Arbeitsweisen, Ersetzen papiergebun-von der Auftrags- hin zur Kundenfokussierung
geschäfts in Fahrzeughandel und in derdener Prozesse

Werkstatt können in der Zukunftswerkstatt 4.0■ Digitalisierung der Annahmeverfahrenin Esslingen erprobt und verglichen werden.

■ Prozessoptimierung zur schnellen Abwicklung individuellerÜber 100 Unternehmen gehören dem Netzwerk

Kundenanfragen, etwa zur Bereitstellung von Informatio-der Zukunftswerkstatt 4.0 annen, zum Organisieren einer Probefahrt oder zur(https://www.zkw-inno.de/).

Auslieferung■ Aufbau einer eigenen Systemlandschaft zur systemseiti-

gen Ausgestaltung des Customer-Touchpoint-ManageDie Vielfalt der Anwendungen, die Notwendigkeit zur Digitali-ments unabhängig von Hersteller bzw. Importeursierung sowie die Gefahr, durch ein zu breites Vorgehen die■ Automatisierung der Werkstattprozesse und derLeistungsfähigkeit des Kfz-Betriebs hinsichtlich seiner IT-Kapazitäten zu überfordern, machen es entscheidend, die anzugehenden Digitalisierungsmaßnahmen hinsichtlich ihres Wertbeitrags zu den Unternehmenszielen zu priorisieren. Eine
Digitalstrategie leistet eine solche Priorisierung und muss in-

Werkstattlogistik■ Aufbau und Pflege eines umfassenden Systemverständ-

nisses der digitalen Fahrzeugarchitektur■ systematische Überprüfung der Sourcing-Optionen,

Konzentration auf das Kerngeschäfttegraler Bestandteil der Unternehmensstrategie werden. Sie■ Vernetzung der Fahrzeuge und Kfz-Betriebe, etwa zur

beinhaltet ein Zielbild, wie die Unternehmensziele durch digi-

vorausschauenden Online-Diagnose von Fahrzeugen

tale Mittel unterstützt werden sollen, eine Roadmap, wie die

139

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivi-

zen im Bereich der Elektromobilität, Digitalisierung und Kun-

tät des Kfz-Betriebs

deninteraktion aufzubauen. Dies geschieht unter dem
Druck eines Fachkräftemangels, wodurch sich die Unterneh-

In Anbetracht des allgemeinen Fachkräftemangels und desmen in einem branchenübergreifenden Wettbewerb um

sich abzeichnenden Wettbewerbs um ausgebildetes Fachper-

Personal befinden. In der Konsequenz lautet daher eine wich-

sonal für Mechatronik und Hochvoltelektrik, aber auch für dietige Empfehlung zum erfolgreichen Kompetenzauf- und -um-

IT, sind Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität

bau, den Mitarbeitenden trotz der Knappheit operativer

seitens der Betriebe erforderlich. Es gilt, zwei Perspektiven zu

Ressourcen die notwendige Zeit für Fort- und Weiterbildung

berücksichtigen, nämlich die unternehmensinterne und die

einzuräumen.

unternehmensexterne. Unternehmensinterne Maßnahmen dessog. Employer Branding zielen insbesondere auf die Mitarbei-

Einen Beitrag zur verbesserten Integration von Quali­

terbindung ab. Konkrete Maßnahmen in diesem Bereich kön-

fizierungsmaßnahmen in den Betriebsalltag kann dabei

nen eine Stärkung der Mitarbeiterbindung durch eine wert-

technologiegestütztes Lernen leisten. Dafür können Lernma-

schätzende Unternehmenskultur, Familienfreundlichkeit,

nagementsysteme, effizientes E-Learning oder Blended-Lear-

werteorientierte Führung, transparente Kommunikation, indi-ning-Anwendungen sowie virtuelle 3D-Lernplattformen ge-

viduelle Personalförderkonzepte für betriebsinterne Aufstiegs-

nutzt werden. Diese Form des Lernens kann für alle Sales- undund Weiterentwicklungsmöglichkeiten sowie die Bereitstellung

Aftersales-Themen eingesetzt werden. Perspektivisch erhalten

moderner Arbeitsstrukturen darstellen. Auch moderne betrieb-

virtuelle 3D-Lernplattformen in Verbindung mit der Integration

liche Gesundheitsförderung trägt zur Steigerung der Arbeit-

digitaler Zwillinge von technischen Fahrzeugkomponenten fürgeberattraktivität bei. Mit der zeitlich befristeten Überlassung

das dezentrale Lernen an unterschiedlichen Standorten hohevon Fahrzeugen zur Freizeitgestaltung verfügen Kfz-Betriebe

Bedeutung.

zudem über attraktive Incentivierungsmöglichkeiten jenseits
der Entlohnung, wobei die steuerrechtlichen Auswirkungen zu

Neben der Inanspruchnahme bestehender Weiterbildungs-

beachten sind. Dies gilt insbesondere auch für die Gewinnung

angebote sind der Aufbau und das strukturierte Angebot inner-und Bindung von Auszubildenden, die ihren Einstieg in das

betrieblicher Weiterbildungsangebote zu empfehlen, insbeson-

Kfz-Gewerbe finden und die mittels attraktiver Arbeitsfelderdere im Hinblick auf die geforderten Zukunftskompetenzen.

und innerbetrieblicher Karrieremöglichkeiten langfristig gebun-

Für kleinere Autohäuser empfiehlt sich in diesem Zusammen-den werden. Die Zielsetzung des externen Employer Branding

hang die Kooperation mit anderen Autohausunternehmen,

richtet sich vielmehr an die Gewinnung von Mitarbeitenden.

Innungen, Verbänden oder Bildungseinrichtungen. Neben den

In diesem Kontext kommt der aktiven Kommunikation derfachlichen Curricula kommt auch den Soft Skills relevante Be-

Arbeitsbedingungen und der Unternehmenskultur eine beson-

deutung zu. Diese können sich auf die Kundenbegegnungs-

ders große Bedeutung zu. Gerade mittelständische Unterneh-

qualität, die Schaffung eines Mindsets der Anpassungsbereit-men können im Hinblick auf Gestaltungsmöglichkeiten undschaft, der Offenheit, des Trial and Error und der Neugierde zu

flache Hierarchien punkten.

neuen Lehrinhalten beziehen. Nicht zuletzt sind sie für den
Aufbau von Allianzen und Partnerschaften, für moderne
Arbeitsstrukturen und als Antwort auf sich verändernde Kun-

Unter dem Hashtag #wasmitautos informiert

denverhaltensweisen erforderlich.

und unterstützt die von Herstellern und
Kfz-Gewerbe getragene Nachwuchsinitiative„AutoBerufe“ Schüler:innen und Berufsinteres-

9.2 Handlungsempfehlungen fürBeschäftigte

sierte beim Einstieg in das Kfz-Gewerbe(https://www.autoberufe.de/).

Im folgenden Kapitel werden Implikationen und Ausblicke für
die Beschäftigten in den Betrieben des Kfz-Gewerbes vorgestellt. Die Empfehlungen beziehen sich insbesondere auf die

Kompetenzumbau forciert angehen

Verschiebung der Kompetenzen und die zu erwartende Veränderung des jeweiligen Berufsbilds. Ein Vorteil dieser Ent-

Wie die vorliegende Studie zeigt, steht das Kfz-Gewerbe vor

wicklung ist, dass trotz eines Rückgangs der Beschäftigung

der immensen Herausforderung, eine Fülle neuer Kompeten-

mit einer überhängenden Nachfrage nach entsprechenden

140

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

09

Fachkräften im Kfz-Gewerbe gerechnet werden kann. Die fol-sierung des Fahrzeugs zu. Eine korrekte Wahrnehmung

genden Handlungsempfehlungen beziehen sich dementspre-und ein Verständnis der Kundenbedürfnisse stehen weiterchend vor allem auf die Möglichkeiten der Beschäftigten, sichim Mittelpunkt. Sie müssen aber mit technischer

auf dem Arbeitsmarkt zu differenzieren.

Expertise zur Umsetzung im und am Fahrzeug gepaart
werden.

Lebenslanges Lernen als (neue) Kompetenz■ Im Werkstattbereich wird nachgeordnet, aber nicht

untergeordnet zunehmend Kompetenz in den Themen­
Die Geschäftsprozesse und Geschäftsmodelle im Kfz-Gewer-

feldern Elektrik, Elektronik und Software relevant werden

be waren in den vergangenen Jahrzehnten von Kontinuität und(vgl. Kapitel 8.2). Dabei sind diese drei Bereiche nicht als

wenig Veränderung geprägt. Diese Zeiten gehören der Ver-alleinstehende Säulen zu sehen. Sie sind vielmehr als

gangenheit an. Aufgrund der fortschreitenden technischen„mechatronischer Dreiklang“ zu verstehen. Die architekto-

Entwicklung der Fahrzeuge und aufgrund der prozessualennischen Veränderungen und der Funktionszuwachs

Veränderungen wird nun lebenslanges (Dazu-)Lernen notwen-

machen in vielen Bereichen einen souveränen Umgang

dig sein. Dieses Lernen kann einerseits eine spezifisch und

mit Komplexität sowie ein systematisches und systemi-

strategisch geplante Maßnahme zum Kompetenzgewinn sein,sches Denken über Mechanik, Elektrik/Elektronik undzielt andererseits aber auch auf eine fortwährende, individuelle

Software erforderlich. Entsprechendes Wissen kannund persönliche Weiterbildung im Job ab. Einstellungen wie

theoretisch durch Fortbildungen erworben werden, muss

Neugierde, Anpassungsbereitschaft oder Offenheit gegenüber

allerdings im täglichen Arbeitsleben auch erprobt undNeuem sind erforderlich. Denn das ermöglicht und bedingt

eingesetzt werden können. Gleichzeitig ist zu erwarten,eine Agilität in der Abarbeitung (neuartiger) operativer Aufga-

dass diese Tätigkeiten zunehmend digital unterstützt oderben. Standardisierte Prozesse, die tagtäglich über mehrere
Jahre gleichbehandelt wurden, werden künftig stark automatisiert sein oder sogar verschwinden.

automatisiert vonstattengehen werden.
■ Eine stärkere Ausdifferenzierung der Tätigkeiten in„einfache“ und evtl. überwachte, überwachende undnach Plan auszuführende Tätigkeiten gegenüber dem

Fachliche Kompetenz als Beschäftigungsgarantzunehmend komplexer werdenden Beruf Kfz-Mechatroniker:in in spezifischen Diagnose- oder Instandhaltungs­

Die fachliche Kompetenz über alle Jobprofile hinweg wird nachfällen ist zu erwarten. Dies betrifft insbesondere diewie vor gefragt bleiben. Zwar ist insgesamt voraussichtlich mit

weniger gut ausgebildeten Hilfskräfte in den Kfz-Betrie-

einem leichten Rückgang der Personalbedarfe im Kfz-Gewerbeben, da deren Arbeitsvolumen voraussichtlich eher

zu rechnen. Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels wird

abnehmen wird (vgl. Kapitel 7). Eine entsprechendedieser Rückgang vermutlich aber nicht mit einer Bedrohung

Weiterqualifizierung dieser Hilfskräfte in einer der drei

des einzelnen Arbeitsplatzes verbunden sein. Vielmehr wird

Säulen Elektrik, Elektronik oder Software, soweit möglich,er über natürliche Effekte wie Renteneintritt oder Branchen-

ist sinnvoll – nicht zuletzt, damit sie die Fachkräfte

wechsel aufgefangen (vgl. Kapitel 8). Bringen Beschäftigte die

unterstützen können.

zuvor angeführten Eigenschaften in Kombination mit der notwendigen Fachkompetenz mit, so dürfte ihnen der Arbeitsplatz

Attraktivität des Kfz-Gewerbes richtig einschätzen

im Kfz-Gewerbe sicher sein. Der Fachkräftemangel stärkt die
Position dieser Personengruppe zusätzlich. Mit Blick auf die

Bei aller positiven Aussicht für die Beschäftigten: In Bezug auf

einzelnen Bereiche des Kfz-Gewerbes gilt Nachfolgendes.

die Attraktivität des Kfz-Gewerbes sind Problembereiche zu
konstatieren. Allein durch das Gehaltsniveau und die Sozial-■ Im direkten Kundenkontakt – insbesondere im Vertriebs-

leistungen der Arbeitgeber wird sich das Kfz-Gewerbe nicht

bereich – werden Qualifikationen wie Empathie unddifferenzieren können. Aufgrund der durchschnittlich eher klei-

Sozialkompetenz weiterhin wichtiger als Fach- oderneren Betriebsgröße überwiegen allerdings oft flache Hierar-

Produktexpertise sein. Nachgeordnet, aber komplementär,

chien, die eigenverantwortliches Handeln und die Möglichkeit

muss allerdings die technische Kompetenz zunehmen, um

zur Mitwirkung und -gestaltung bieten. Auf Tätigkeitsebene

informierten Kund:innen wissenstechnisch immer einen

ergeben sich durch die anstehenden, im Rahmen dieser Studie

Schritt voraus zu sein. Diese Kombination trifft insbeson-geschilderten Veränderungen im Reparatur- und Dienstleis-

dere auf die individualisierte Beratung und die Personali-

tungsbereich neue, inhaltlich herausfordernde Themenberei-

141

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

che, die mit der zunehmenden Komplexität des Produkts und

Erstellung von anwendungsbezogenen und niedrig-des digitalen Ökosystems verbunden sind. Dabei werden auchschwelligen Handreichungen und Entscheidungshilfen

in Zukunft Fähigkeiten und Fertigkeiten in der handwerklichen

für Kfz-Betriebe

Arbeit oder im Kundenkontakt benötigt.
Der bevorstehende Kompetenzumbau durch den Wandel zur
Insgesamt müssen sich die Mitarbeitenden darauf einstellen,

Elektromobilität, die damit verbundenen enormen Kosten fürdass die immer neuen Systeme im Fahrzeug und im Betrieb

neue Werkstattausrüstung, Werkzeuge und Prüfstände sowie

sowie die damit einhergehende Komplexität einen ständigendie Investitionen in Allianzen und den Ausbau des Leistungs-

Schulungsbedarf und somit ein lebensbegleitendes Lernen

portfolios bewirken einen hohen Konsolidierungsdruck in dererfordern.

Branche. Es ist zu erwarten, dass sich der Konzentrationsprozess auf der Handelsstufe nicht nur fortschreiben, sondern

9.3 Handlungsempfehlungen fürGewerkschaften,
Belegschaftsvertreter:innen undVerbändenochmals beschleunigen wird. Insbesondere kleine und fabrikatsunabhängige Betriebe sind in ihrer Existenz von dieser
Entwicklung bedroht. Deshalb sind für Kfz-Betriebe niedrigschwellige anwendungsbezogene Handreichungen erforderlich, um ihnen eine Hilfe an die Hand zu geben, die richtigen

Bei der Transformation des Kfz-Gewerbes können die Gewerk-

Strategiepfade zur Existenzsicherung einzuschlagen. Dies

schaften, Belegschaftsvertreter:innen und Verbände als kon-

können Studien und Best-Practice-Sammlungen oder auchsolidierende Sprachrohre für die unterschiedlichen Gruppen

Workshopformate und Seminare sein, die folgende Themen-

innerhalb des Kfz-Gewerbes fungieren, die deren Interessen

stellungen adressieren:

im Dialog zwischen Politik und Wirtschaft vertreten müssen.

■ Aufbau und Umsetzung einer Transformationsstrategie■ Ausbau und Umsetzung einer Digitalstrategie

Untermauern der Bedeutung des Kfz-Gewerbes als■ Vorgehen zur Erschließung neuer Geschäftsfelder

Wirtschaftszweig und Arbeitgeber■ Erarbeitung von Strategieoptionen für die Akteure desDie öffentliche Wahrnehmung hinsichtlich der Folgen der■ Erarbeitung von Strategieoptionen für die Akteure desfabrikatsunabhängigen Marktes
Transformationsprozesse in der Automobilwirtschaft wird vonfabrikatsgebundenen Marktes

den Unternehmen der Automobilindustrie, also primär den■ Nachhaltigkeit in Autohäusern und Werkstätten

Automobilherstellern und Zulieferern dominiert. Auch die Poli-■ Erhöhung der unternehmensindividuellen Arbeitgeberattrak-

tik nimmt sich der Transformation der Automobilindustrie,

tivität, ggf. Aktionen in Zusammenarbeit mit den Verbänden

eines der wichtigsten Wirtschaftszweige in Deutschland, an,wovon zahlreiche Förderprogramme auf Bundes- und Landes-

Die Handreichungen sollten niedrigschwellig und in Zusam-

ebene zeugen. Aber auch die Unternehmen des Kfz-Gewerbes

menarbeit mit Bildungsträgern und beratenden Institutionen

mit ihren deutschlandweit rund 435.000 Beschäftigten sindangeboten bzw. beworben werden.

von großer Bedeutung und in gleichem Maße wie die Industrievon der Transformation betroffen. Das Kfz-Gewerbe muss aus

Unterstützungsangebote für Betriebsrät:innen

dem Schatten der Automobilindustrie hervortreten und benötigt eine größere Sichtbarkeit in der Öffentlichkeit, aber auch

Betriebsrät:innen sind mitentscheidend für eine erfolgreichegegenüber politischen Entscheidungsträgern. Einen möglichen

Transformation der Kfz-Betriebe, indem sie für die Notwendig-

Beitrag hierzu könnten beispielsweise die durch das Bundes-

keit der Transformation sensibilisieren, Aufklärung betreiben

wirtschaftsministerium geförderten Transformationsnetzwerke

und zur Weiterbildung mobilisieren. Gewerkschaften sollten

leisten, in denen Stakeholder wie Wirtschaftsförderung, IHKs,

den Veränderungsprozess daher mit eigenen Angeboten zur

Forschungseinrichtungen, Arbeitgeberverbände und Gewerk-

Sensibilisierung und Befähigung für Betriebsrät:innen unter-schaften die Themen und Bedarfe rund um die Transformation

stützen. Beispielsweise könnten etwa Formate wie derdes Kfz-Gewerbes diskutieren und artikulieren.

Zukunfts-Check der IG Metall an das Kfz-Gewerbe angepasst
werden, um Betriebsrät:innen und Beschäftigte für die
Zukunftsfähigkeit ihres Betriebes zu sensibilisieren und Transformationskompetenz aufzubauen.

142

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Maßnahmen zur Steigerung der Attraktivität des09

9.4 Handlungsempfehlungen für die Politik

Kfz-Gewerbes für Beschäftigte
Die Politik wirkt über direkte Förderung, die Bereitstellung vonUm dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken, muss die At-Infrastruktur sowie durch das Setzen eines verbindlichen

traktivität der Branche als Arbeitgeber, aber insbesondere auch

Rechtsrahmens auf die Entwicklung des Kfz-Gewerbes ein.

die Attraktivität der Ausbildungsberufe im Kfz-Gewerbe ge-

Sie verschafft somit den Betrieben des Kfz-Gewerbes Sicher-steigert werden. Im Kampf um Auszubildende stehen dieheit und Planbarkeit und kann die Transformation der vielen

Unternehmen des Kfz-Gewerbes häufig im Wettbewerb mit

Arbeitsplätze bei den überwiegend mittelständischen Kfz-­

Industrieunternehmen. Infolgedessen sollte eine umfangreiche

Betrieben durch finanzielle Hilfen unterstützen.

Marketingkampagne konzipiert und gestartet werden. Siemuss die Stärken des Handwerks, die Vorteile mittelständi-Faire Wettbewerbsbedingungen durch diskriminie-

scher Unternehmen als Arbeitgeber und die Entwicklung derrungsfreien Datenzugang

Branche hin zu Digitalität und Elektromobilität in den Vordergrund rücken. Dafür sollten Informationsunterlagen (analog und

Der ungehinderte Zugang zu Fahrzeugdaten in Echtzeit bildet

digital) erstellt werden. Diese müssen vorteilhaft aufzeigen,

die Grundlage für die Partizipation an datenbasierten

wie sich die Berufsbilder im Kfz-Gewerbe verändern und wel-Geschäftsmodellen im Umfeld des Fahrzeuges. Nur wenn –che Chancen damit verbunden sind. Mögliche Zielgruppen fürmit Einwilligung der Fahrzeugbesitzer:innen – fabrikatsgebun-

Marketingkampagnen sind Schüler:innen und Studierende,dene und fabrikatsunabhängige Betriebe sowie die weiteren

aber auch Studienabbrecher:innen und Quereinsteiger:innen.

Stakeholder einen diskriminierungsfreien Zugang zu fahrzeug-

Es gilt zu prüfen, ob bestehende Formate wie beispielsweise

generierten Daten erhalten, werden diese Geschäftsfelder für

die Initiative AutoBerufe des Zentralverbands Deutsches Kraft-alle Marktteilnehmer erschließbar. Erfolgt dies nicht, ist vonfahrzeuggewerbe (ZDK) einbezogen werden können.

einer deutlichen Beschleunigung der Strukturveränderungen
im freien Markt auszugehen.

Die Kampagne kann ihre Wirkung nur erzielen, wenn sie gemeinsam mit einstellenden und ausbildenden Kfz-Betrieben

Die aus diesen Daten entwickelbaren Geschäftsmodelle sind

geführt wird. Hierzu sind Handreichungen zur Erhöhung dervielfältig. Auch für Dienstleister jenseits des Kfz-Gewerbes

unternehmensindividuellen Arbeitgeberattraktivität zu erstel-wie etwa Versicherer ist der Zugang zu Fahrzeugdaten essen-len, wie oben beschrieben. Die Marketing- bzw. Imagekampa-

ziell. Sie hegen ein Interesse, das Fahrzeugnutzungsverhalten

gne muss in den konkreten Betrieben entsprechend reflektiert

in die individuelle Festlegung von Versicherungsprämien ein-werden und eine Motivation der Betriebe zu mehr Offenheit,

zubeziehen. Nutzenbasierte Geschäftsmodelle können unter

Risiko- und Veränderungsbereitschaft sollte erkennbar sein.

Einbezug von Live-Daten realisiert werden. Das Forschungsprojekt DiSerHub zeigt beispielsweise im Hub Süd-West, derErhöhung der Anpassungsgeschwindigkeit derräumlich in der Zukunftswerkstatt 4.0 in Esslingen angesiedelt

Ausbildungsinhalte

ist, welche datenbasierten Geschäftsmodelle für Autohäuser
und Werkstätten aktuell und künftig relevant sind.

Die rasche technologische Entwicklung auf dem Gebiet der
Elektromobilität und Digitalisierung erfordert eine hohe

Die argumentative Untermauerung dieser zentralen Forderung

Anpassungsgeschwindigkeit der Ausbildungsinhalte an die

gelingt dem Kfz-Gewerbe beispielsweise mit Studien zur Dar-aktuellen Bedarfe. In gemeinsamer Verantwortung mit Bil-legung der Notwendigkeit eines freien Datenzugangs für alledungseinrichtungen und der Politik sind die Verbände daher

Marktakteure bzw. einer Darlegung der negativen Effekte fürdazu angehalten, die Verfahren zur Verabschiedung der Aus-

die Endverbraucher infolge einer Limitation des Zugangs. Derbildungsinhalte so kurz zu halten wie möglich, um die Anpas-

diskriminierungsfreie Zugang zu fahrzeuggenerierten Datensungsgeschwindigkeit zu erhöhen.

stellt eine Ausweitung der ohnehin bestehenden Grundsätze
für die Bereitstellung von technischen Informationen, Werk-

143

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

zeugen und Schulungen, die für die Erbringung von Instand­setzungs- und Wartungsdienstleistungen erforderlich sind, dar.

Der Strategiedialog AutomobilwirtschaftÄhnliche Verordnungen für den diskriminierungsfreien Daten-

Baden-Württemberg (SDA BW) eröffnet

zugang sind auch aus anderen Branchen bekannt, beispiels-

Innovationspotenziale über Branchengrenzen

weise die europäische Zahlungsdiensterichtlinie PSD2 im

hinweg. Im engen Schulterschluss erarbeiten

Finanzsektor. Auch abseits des Datenzugangs bremsen büro-

Vertreter:innen aus allen Bereichen deskratische Prozesse in Verwaltungs- und Genehmigungsver-öffentlichen Lebens in den Schwerpunktfeldern

fahren eine schnelle Weiterentwicklung der Branche. Geneh-

Fahrzeug, Daten und Energie Lösungsansätze

migungsverfahren sollten schneller und unbürokratischer

für die Zukunft der Automobilwirtschaft undabgewickelt werden, damit die Unternehmen die notwendige

Mobilität in Baden-Württemberg

Planbarkeit erhalten und strategische Entscheidungen treffen(http://www.sda-bw.de/).

können. Ziel sollte daher eine diskriminierungsfreie Ausrichtung der Kfz-Gruppenfreistellungsverordnung auf europäischer
Ebene sein.

Schaffung verlässlicher Rahmenbedingungen derTransformation

Im Rahmen von DiSerHub werden in deutsch-

Das Tempo der Transformation des Kfz-Gewerbes wird zu großen

landweit fünf Transformations-Hubs digitale

Teilen nicht von den freien Marktkräften, sondern von politi-

Services und Geschäftsmodelle rund um

schen Entscheidungen beeinflusst. Die Geschwindigkeit desAutomobile entwickelt. Der Hub Süd-West

Hochlaufs des Marktanteils alternativer Antriebsformen wirkt

fokussiert sich auf datenbasierte Geschäfts­sich entscheidend auf die Zusammensetzung des Fahrzeug-

modelle für Autohäuser und Werkstätten.

bestands und auf die Zeitleiste der zu tätigenden Investitionen

Die Leitung obliegt dem Institut für Automobil-in Werkzeuge, Prüfstände und Weiterbildung aus. Die Schaf-

wirtschaft (http://www.ifa-info.de/forschung).

fung verlässlicher Rahmenbedingungen ist somit essenziell für
die so wichtige unternehmerische Planungssicherheit für die
Betriebe des Kfz-Gewerbes. Durch die Umsetzung folgender

Schaffung eines wirtschaftspolitischen Rahmens zur

Maßnahmen könnten die Betriebe entsprechend unterstützt

Erarbeitung einer übergeordneten Transformations-werden:strategie für das Kfz-Gewerbe■ langfristige Definition von staatlicher Förderdauer und

Die erfolgreiche Transformation des Kfz-Gewerbes erfordert-höhe für Fahrzeuge mit alternativen Antriebskonzepten

eine gemeinsame Anstrengung der beteiligten Stakeholder:■ Kopplung der Zuteilung einer staatlichen Förderung beimder Hersteller, der Kfz-Betriebe, der Verbände und Gewerk-

Erwerb eines Elektrofahrzeugs an den Tag des Vertrags-

schaften, der Bildungseinrichtungen und der Beschäftigten
selbst. Zwischen allen Beteiligten ist ein fairer Interessenaus-

abschlusses und nicht an das Zulassungsdatum■ Schaffung verlässlicher Rahmenbedingungen bezüglich

gleich zu schaffen. In dieser Gemengelage einen wirtschafts-

der Dienstwagenbesteuerung, die großen Einfluss auf diepolitischen Rahmen zur Erarbeitung einer übergeordneten

Zusammensetzung von Firmenkundenflotten und

Transformationsstrategie für das Kfz-Gewerbe zu schaffen ist

zugehörige Serviceangebote hat

Aufgabe der Politik. Dies kann beispielsweise durch die■ Festlegung, inwiefern die von der Regierungskoalition bis­Moderation des Dialogs aller beteiligten Stakeholdergruppen

zum Jahr 2030 angestrebten 15 Millionen vollelektrischen

in Vorbereitung der Gesetzgebung und durch das Vertreten der

Pkw tatsächlich ausschließlich batterieelektrische Fahrzeu-

gemeinsamen Positionen der Gesamtbranche auf europäischer

ge oder doch auch Plug-in-Hybridfahrzeuge umfassen sollen

Ebene gelingen. Analog zu vergleichbaren Expertengremien– in letzterem Fall sind zudem die vorgesehenen Anteile der

im Bereich der Automobilindustrie könnte hier eine finanzielle
Förderung und Koordination eines Stakeholderdialogs für das
Kfz-Gewerbe sinnvoll sein.

unterschiedlichen Antriebe zu benennen■ Schaffung der erforderlichen Rahmenbedingungen und

ggf. Förderung für einen schnellen Ausbau der öffentlichen, betrieblichen und privaten Ladeinfrastruktur;
Förderung der Versorgung mit Mittelspannung, etwa für144

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

den Nutzfahrzeugsektor; Fortsetzung bzw. Harmonisierung des Masterplans II mit einem Commitment der
Staaten der EU, damit der Ausbau gleichermaßen schnell
vorangeht

09■ eine gezielte Förderung der Digitalisierung zur Stärkung

der Schnittstelle zwischen Kund:innen und Kfz-Betrieben■ die finanzielle Unterstützung (kleiner Betriebe) bei der

Aus- und Weiterbildung■ Abbau bürokratischer Hürden zur Erhöhung der Geschwin-■ die finanzielle Unterstützung bei der Konzeption unddigkeit bei Genehmigungsverfahren und Anpassung derUmsetzung eines branchenweiten Programms zur

Stromnetze trägt zur Planbarkeit der geschäftlichen

Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität

Grundlagen des Kfz-Gewerbes bei, z. B. bei der Eichungund Abrechnung öffentlich zugänglicher Ladeinfrastruktur

Für Förderungen sollten klarere Richtlinien definiert werden.

■ Angebot digitaler Verwaltungsleistungen im Zusammen-

Die Wirksamkeit von Fördermaßnahmen sollte ferner imspiel mit dem Kfz-Gewerbe, etwa zur Online-Zulassung

Rahmen des zuvor genannten Stakeholderdialogs überprüftoder zum Führen eines digitalen Fahrtenbuchs bei roten

werden, damit ggf. geeignete Anpassungen vorgenommen

Dauerkennzeichen

werden können.

Auch die Interessenvertretung des deutschen Kfz-Gewerbes
bei der Zukunft der europäischen Kfz-Gruppenfreistellungs­

Förderprogrammeverordnung gehört zu den verlässlich zu gestaltenden Rahmenbedingungen. Um die Unsicherheit bezüglich zukünftiger

Die L-Bank bietet mit der Digitalisierungsprämie

Veränderungen im Kfz-Gewerbe weiter zu reduzieren, sollten

Plus Zuschüsse, durch die mittelständische

zusätzlich aufklärende und vorausschauende Studien erstellt

Unternehmen bei der Digitalisierung unter-werden. Diese können die im Rahmen dieser Studie bereits

stützt werden (https://www.l-bank.de/aufgezeigten Themen der Neu- und Weiterqualifizierung, derprodukte/wirtschaftsfoerderung/digitalisie-

Ausbildung sowie des Fachkräftemangels tiefergehendrungspraemie.html).

aufgreifen.
Im Rahmen des Förderprogramms „go-digital“
Förderung der Transformation des Kfz-Gewerbes

bietet das Bundesministerium für Wirtschaft
und Klimaschutz Beratungs- und Umsetzungs-

Die Transformation des Kfz-Gewerbes bedingt für die einzel-

leistungen für kleine und mittlere Unternehmennen Betriebe, dass hohe Investitionen zu tätigen sind – in neue

der gewerblichen Wirtschaft sowie für das

technische Infrastruktur der Werkstätten, in die Digitalisierung

Handwerk zur Unterstützung auf dem Weg inder Prozesse, die Ausweitung des Leistungsportfolios und die

die digitale Zukunft (https://www.bmwk.de/

Weiterbildung der Mitarbeitenden. Erschwerend kommt hinzu,

Redaktion/DE/Artikel/Digitale-Welt/foerder-

dass besonders margenstarke Tätigkeitsfelder wie beispiels-

programm-go-digital.html).

weise das Ölgeschäft nahezu gänzlich wegbrechen. In derÜbergangszeit zur CO 2 -neutralen Mobilitätswelt müssen die

Das Ministeriums für Wirtschaft, Arbeit und

Unternehmen des Kfz-Gewerbes das Know-how und die Infra-

Tourismus Baden-Württemberg stellt die

struktur für Verbrennerfahrzeuge und alternative Antriebsfor-

Beratungsgutscheine „Transformation Automo-

men parallel unterhalten, was das Kostengerüst zusätzlichbilwirtschaft" zur Unterstützung bei Digitalisie-belastet. Ohne finanzielle Förderung insbesondere der kleine-rungsvorhaben zur Verfügung (https://www.

ren und fabrikatsunabhängigen Betriebe drohen eine Markt-transformationswissen-bw.de/beratung/konzentration und ein Ausdünnen des Servicenetzwerks zum

beratungsgutschein).

Nachteil der Kund:innen. Es sind daher zielgerichtete finanzielle
Förderungsmaßnahmen gefragt, um den Umbau des Kfz-Gewerbes voranzutreiben, wie etwa:

Förderung des Umbaus der Infrastruktur für den
automobilen Wandel■ ein Förderprogramm zum Aufbau der erforderlichen

digitalen Strukturen in den Betrieben, zum Beispiel durch

Neben finanzieller Unterstützung der Akteure kann die Politik

Innovations- und Beratungsgutscheine

zum erfolgreichen Umbau des Kfz-Gewerbes durch die Bereit-145

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

stellung der notwendigen Infrastruktur und des zugehörigen
rechtlichen Rahmens entscheidend beitragen. Insbesondere

Auf Grundlage des Qualifizierungschancen­zu nennen sind hierbei die Schaffung entsprechender Rahmen-

gesetzes stehen Unternehmen Fördermittel zu,

bedingungen für die Elektromobilität sowie der zielgerichtete

durch die sich Weiterbildungskosten und

Ausbau von Breitbandanschlüssen und -verbindungen für die

Lohnausfälle reduzieren lassen. Entsprechend

Fahrzeug- und Prozessdigitalisierung.

attraktiv ist es für Arbeitgeber:innen,
ihren Arbeitnehmer:innen die Qualifizierung

Erhöhung der Anpassungsgeschwindigkeit derfür zukünftige Herausforderungen ihres

Ausbildungsinhalte

Arbeitsfeldes zu ermöglichen(https://www.bmas.de/DE/Service/Gesetze-

Wie bereits im Abschnitt zu Handlungsempfehlungen an Ver-

und-Gesetzesvorhaben/qualifizierungschan-bände und Gewerkschaften beschrieben, steht die Politik in

cengesetz.html).

gemeinsamer Verantwortung mit diesen Akteuren und den
Bildungseinrichtungen, die Verfahren zur Verabschiedung derAusbildungsinhalte so kurz wie möglich zu halten, um die An-

Begünstigung der Beschäftigung qualifizierter Arbeits-

passungsgeschwindigkeit zu erhöhen.

kräfte aus Drittstaaten

Bewältigung des Fachkräftemangels durch Um- und

Die Anzahl der potenziellen Arbeitskräfte im Berufsalter nimmt

Neuqualifizierung unterstützen

derzeit deutschlandweit jährlich um fast 150.000 ab. Diese
Entwicklung wird sich mit dem Renteneintritt der Babyboomer

Qualifizierte Nachwuchskräfte zu finden und zu binden wird

Mitte der Dekade noch einmal deutlich beschleunigen, so dassfür Branchen und Betriebe immer problematischer. Auch das

es nach Meinung des Instituts der Deutschen Wirtschaft 2040

Kfz-Gewerbe ist von dieser Entwicklung betroffen. Gleichzeitig

etwa 3 Millionen Fachkräfte weniger geben wird als heute.

gibt es sowohl in den Betrieben als auch an anderer Stelle inDieses Problem betrifft nicht nur den Automobilbau und das

nennenswerter Zahl gut ausgebildete und motivierte Men-

Kfz-Gewerbe, sondern alle Branchen und gefährdet beispiels-

schen, deren aktuelle Kompetenzen aber infolge voranschrei-

weise die ambitionierten Ziele zum Ausbau der erneuerbarentender Veränderungen wie etwa der Transformation der Auto-

Energien. Die Branche sieht sich daher mit einer doppelten

mobilindustrie voraussichtlich nicht mehr nachgefragt sein

Herausforderung konfrontiert: mit dem quantitativen Aspekt,werden. Durch folgende Maßnahmen kann es gelingen, dem

dass eine zunehmende Anzahl von Menschen im arbeitsfähi-

Fachkräftemangel und einem drohenden Arbeitsplatzverlust

gen Alter fehlt, und dem qualitativen Aspekt, dass sich im Zuge

aufgrund einer Kompetenzveränderung entgegenzuwirken:

des Strukturwandels im Kfz-Gewerbe neue und tendenziell
steigende Anforderungen an die Ausbildung dieser Menschen■ Die Fördermittel für die berufliche Aus- und Weiterbildung

ergeben.

sollten erhöht werden; berufliche Bildung sollte künftig
den gleichen Stellenwert wie akademische Bildung habenOhne neue Arbeitskräfte auch aus Drittstaaten wird sich diese■ Die im Qualifizierungschancengesetz festgeschriebenen

Lücke nicht schließen lassen. Die Politik sollte für zugewan-

Voraussetzungen (etwa erforderliche 120 Unterrichtsein-derte Arbeitskräfte Einstiegshürden absenken und die Ver-

heiten einer Weiterbildungsmaßnahme etc.) für die

fahren bei der Anerkennung von ausländischen Berufsab-Übernahme von Weiterbildungs-/Lohnkosten durch die

schlüssen beschleunigen. Möglich wäre beispielsweise die

Bundesagentur für Arbeit sollten evaluiert und je nachEinführung einer Greencard nach dem Vorbild Kanadas, um

gewonnener Erkenntnis reduziert werden

Fachkräfte schneller einstellen zu können und mehr qualifizier-■ Die Mittel für die handwerklichen Bildungszentren und

te Zuwanderung zu ermöglichen.

deren Ausbau im Hinblick auf die Transformation sollten
erweitert und vor allem verstetigt werden, um Planungssicherheit für die Träger zu gewährleisten146

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

9.5 Handlungsempfehlungen für
Bildungseinrichtungen09

der bereits vorherrschenden Personalknappheit in Kombination
mit einem ertragsschwachen Geschäftsmodell Mitarbeitende
nur äußerst schwierig für Weiterbildungsmaßnahmen freige-

Der Kompetenzumbau ist mit die größte Herausforderung im

stellt werden können.

Transformationsprozess des Kfz-Gewerbes. Den Bildungseinrichtungen, die das Angebot schaffen, kommt dabei eine wich-

Aus- und Weiterbildungsangebote sollten daher, wo immer

tige Rolle zu. Mit in der Verantwortung stehen jedoch ebenfalls

möglich, in Form niedrigschwelliger Seminare als E-Learnings

die Betriebe, die den Mitarbeitenden die Bildungszeiten ein-oder Blended Learnings angeboten und in den Arbeitsalltag

räumen müssen, und die Mitarbeitenden selbst, die ihre Chan-der Betriebe eingebunden werden. Dies ermöglicht die Teil-cen erkennen und Interesse an Weiterqualifizierung entwickeln

nahme vielfach orts- und zeitunabhängig, ggf. im Sinne einesmüssen.

Co-Invest für die Mitarbeitenden auch von zu Hause, und ist
im Lerntempo durch die Betroffenen selbst steuerbar. Mittels

Erweiterung der Aus- und Weiterbildungsprogramme

Lehrvideos, VR und AR sind Lerninhalte qualitativ hochwertig

um Aspekte der Transformation des Kfz-Gewerbes

darstellbar.

Das Zusammenspiel von Soft- und Hardware der zukünftigen

Angebote für potenzielle Arbeitskräfte aus Drittstaaten

Fahrzeuge erfordert ein dezidiertes Wissen. Deshalb ist es
unbedingt notwendig, bereits in der Ausbildung das Wissen

Die deutsche Wirtschaft allgemein und das Kfz-Gewerbe imüber komplexe Fahrzeugsysteme und E/E-Architekturen zu

Speziellen sind angesichts des demografischen Wandels auf

vertiefen. Dabei muss ein systemisches Verständnis zur Feh-

Arbeitskräfte aus dem Ausland angewiesen. Um dem Fach-lersuche in der Mechanik, Elektronik oder auch Software ent-

kräftemangel zu begegnen, sind daher politische Rahmenbe-

wickelt und geschult werden.

dingungen zu schaffen, die es ausländischen Interessent:innen
erleichtern, auf dem deutschen Arbeitsmarkt Fuß zu fassen.

Ebenso sollten Aus- und Weiterbildungsprogramme um Grund-

Bildungseinrichtungen im Bereich des Kfz-Gewerbes sollten

lagen der Datenanalyse erweitert werden, um die Bedeutung

zielgruppenspezifische Inhalte wie eine ausbildungs- bzw. be-

von Data Analytics und Datenqualität zu vermitteln, den Um-

rufsbegleitende Sprachförderung in ihre Curricula aufnehmengang mit Daten und Datenschutz zu schulen und die Aware­

und ihre Lehrformate dahingehend anpassen, ausländischen

ness für Daten als Werttreiber zu vermitteln. Einfache Werk-

Interessent:innen mit limitierten deutschen Sprachkenntnissen

zeuge der Datenanalyse sollten Teil der Ausbildungsprogrammeden Einstieg zu erleichtern.

sein, tiefergehende mathematische Verfahren der Data Analytics sind den Studiengängen vorbehalten. Ein weiterer in die

Besondere Berücksichtigung freier Betriebe

Ausbildungsprogramme aufzunehmender Themenbereich sind
Vertriebsthemen wie Vertriebsmodelle, Online-Marketing und

Fabrikatsunabhängige Betriebe bedürfen aufgrund ihres im

rechtliche Rahmenbedingungen im Online-Vertrieb. Mit der

Vergleich zu fabrikatsgebundenen Werkstätten größeren unter-

Virtualisierung der Kundenbeziehungen rücken diese Themen

nehmerischen Freiraums eines breiteren Spektrums an unter-

ins Zentrum des Autohausbetriebs und müssen daher zentral

nehmerischen Qualifizierungsangeboten, was bei der Aus­geschult werden. Weiterhin sind auch überfachliche Schlüssel-

gestaltung von Lerninhalten und Lehrveranstaltungenqualifikationen in die Aus- und Weiterbildungsprogramme zu

gesondert beachtet werden sollte. So sind beispielsweise

integrieren. Es muss eine Sensibilisierung der Auszubildenden

Systemlandschaften und Dealer-­Management-Systeme bei

für Innovation und Transformation stattfinden und auch Softfabrikatsunabhängigen Betrieben im Unterschied zu den meis-

Skills wie Empathie und Sozialkompetenzen müssen trainiert

ten herstellerabhängigen Betrieben nicht vorgegeben; eigene

werden.

Entscheidungen müssen auf Basis eigens erhobener Bedarfe
getroffen werden. Auch bei der Definition des Leistungsport-

Angebot von Seminaren zur Integration in den Arbeits-

folios, der Anschaffung von Werkzeugen oder der Initiierung

alltag der Kfz-Betriebe

von Marketingmaßnahmen decken fabrikatsunabhängige
Betriebe tendenziell eine größere Leistungstiefe ab als fabri-

Die Betriebe des Kfz-Gewerbes stehen bei ihrem Kompetenz-

katsgebundene Unternehmen. Dies ist in der Ausgestaltung

umbau vor der besonderen Herausforderung, dass aufgrund

der Lehrinhalte zu reflektieren.

147

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Bewerbung von Fort- und Weiterbildungsangeboten

soweit erforderlich rasch in bestehende Ausbildungs­
programme eingeflochten bzw. in neue Ausbildungspro-

Zusätzlich zur Bereitstellung von Angeboten zur Aus- undgramme aufgenommen werden. Beispielsweise könnten

Weiterbildung ist es erforderlich, dass die Beschäftigten desProdukt- und Kundenkontaktexpert:innen mit Online-

Kfz-Gewerbes motiviert sind, diese in Anspruch zu nehmen.

Medien-Kompetenz potenziell neue Schwerpunkte derDies lässt sich beispielsweise durch umfassende, verständliche Information und durch Aufklärung über vermittelte Inhalte

Ausbildungsberufe werden.
■ Den spezifischen Bedarfen fabrikatsunabhängiger

und deren Bedeutung in der Zukunft erreichen, etwa auf Basisbeziehungsweise freier Kfz-Betriebe sollte innerhalb derfolgender Maßnahmen:

Ausbildungsprogramme eine größere Aufmerksamkeit
geschenkt werden.

■ Um Ängste bei Beschäftigten abzubauen und eine

Planungsgrundlage für Führungskräfte und Eigentümer zu

Zudem verfügen die Mitglieder der verschiedenen Verbände,schaffen (strategisches Management), sind für die

Innungen und weiteren Einrichtungen des Kfz-Gewerbes überTransformation im Kfz-Gewerbe geeignete Schulungeneinen schier unermesslichen Schatz an praktischen Erfahrun-

und Informationen bereitzustellen

gen in der Ausgestaltung und Implementierung von Qualifizie-■ Betriebliche Personalförderkonzepte sollten die betrieb-

rungsprogrammen. Damit alle Akteure den Erfahrungsschatzlichen Aufstiegs- bzw. Weiterentwicklungsmöglichkeiten

nutzen können, ist den Stakeholdern des Kfz-Gewerbes ein

verdeutlichen

enger Austausch darüber mit den Vertreter:innen der Politik■ Führungskräfte benötigen spezielle Seminare, die ihnen

und der Bildungseinrichtungen zu empfehlen.

die notwendigen Führungskompetenzen zur Motivierung
und Weiterqualifizierung der Mitarbeitenden vermitteln■ Für Handwerker sollte im Bereich der Soft Skills (z. B.

Stärkung des Angebots überbetrieblicher
Berufsbildungsstätten

Kommunikationsfähigkeit) das Angebot von Schulungenausgebaut werden

Im Hinblick auf die Komplexität und Vielfalt zukünftiger Anforderungen an die Berufe des Kfz-Gewerbes ist es für kleinere

Fortlaufende Anpassung der Berufsbilder

Betriebe zunehmend schwierig, das gesamte Spektrum derAusbildungsinhalte abdecken zu können. Die flächendeckende

Um den Bedarf an kompetenten Fachkräften decken zu kön-

Verfügbarkeit überbetrieblicher Berufsbildungsstätten (ÜBS)

nen, sollten die Inhalte der Berufsbilder in gemeinsamer Ver-als dritte Säule des dualen Bildungssystems leistet somit einen

antwortung von Politik, Innungen, Betrieben, Verbänden undwichtigen Beitrag zu einer hohen Ausbildungsqualität. Die För-

Gewerkschaften fortlaufend aktuell gehalten werden. Dies

derung von ÜBS durch die Politik sollte daher beibehalten undgelingt unter anderem durch nachfolgende Maßnahmen.

das Angebot überbetrieblicher Berufsbildungsstätten ausgebaut werden.

■ In die gewerblichen und kaufmännischen Ausbildungsin-

halte sind die Themen E-Fuels und Wasserstoff stärker
einzubinden.

9.6 Zusammenführung derHandlungsempfehlungen■ Generell sollten die Ausbildungsinhalte aktueller undpraxisnah gehalten werden. Beispiele hierfür sind die

Nachfolgende Abbildung 62 gibt eine Übersicht der Handlungs-

bereits genannten Kompetenzveränderungen bei

empfehlungen an die unterschiedlichen Stakeholder desAutomobilkaufleuten im Bereich digitale Medien zur

Kfz-Gewerbes.

Kundeninteraktion sowie bei Mechatroniker:innen im
Bereich Software und Systemdiagnose. Dies gilt ingleichem Maße für Kfz-Mechatroniker:innen im Bereich
Elektrik und Elektronik. Auch Systemkompetenz und-verständnis sollten praxisnah geschult werden.
■ Die Bedarfe an neuen Berufsbildern und Ausbildungs-

schwerpunkten sollten frühzeitig und in engem Diskurs
mit den Branchenunternehmen identifiziert werden und

148

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

09

Stakeholdergruppe

Entwicklung eines individuellen Leistungsportfolios undProfilierung am Markt

Untermauern derBedeutung des Kfz-Gewerbes
als Wirtschaftszweig undArbeitgeber

Maßnahmen zur Steigerung
der Arbeitgeberattraktivität
des Kfz-Gewerbes

Politik

Bildungseinrichtungen

Schaffung eines wirtschaftspolitischen Rahmens zur
Erarbeitung einer übergeordneten Transformationsstrategie für das Kfz-Gewerbe

Fortlaufende Anpassung derAusbildungsberufe und
Weiterbildungsprogramme

Schaffung verlässlicher
Rahmenbedingungen derTransformation

Erhalt fairer Wettbewerbsbedingungen durch diskriminierungsfreien Datenzugang

Digitalisierung

Aktives Transformationsmanagement betreiben
Förderung der Transformation
des Kfz-Gewerbes
Entwicklung einer
Digitalstrategie
Förderung des Umbaus
der Infrastruktur für den
automobilen Wandel

Maßnahmen zur Steigerung
der Arbeitgeberattraktivität
von Kfz-Betrieben

Personal

Wichtige Elemente zur Bewältigung der Transformation im Kfz-Gewerbe

StrategieÜberprüfung und Fortentwicklung der Unternehmensstrategie

Arbeitnehmer- undArbeitgebervertretungen

Kompetenzumbau forciert
angehen

Unterstützungsangebote für
Betriebsrät:innen

Begünstigung der Beschäftigung qualifizierter Arbeitskräfte aus Drittstaaten

Erhöhung der Anpassungsgeschwindigkeit derAusbildungsinhalte

Erhöhung der Anpassungsgeschwindigkeit der Ausbildungsinhalte

Erstellung von anwendungsbezogenen und niedrigschwelligen Handreichungenund Entscheidungshilfen für
Kfz-Betriebe

Bewältigung des Fachkräftemangels durch Um- und Neuqualifizierung unterstützen

Angebote für potenzielle
Arbeitskräfte aus Drittstaaten

Erweiterung der Aus- undWeiterbildungsprogrammeum Aspekte der Transformation des Kfz-Gewerbes

Integration überfachlicher
Schlüsselqualifikationen in
die Ausbildungsberufe und
Weiterbildungsprogramme

Angebot v. Seminaren zur Integration in den Arbeitsalltag
der Kfz-Betriebe

Stärkung des Angebots überbetrieblicher Berufsbildungsstätten

Besondere Berücksichtigung
freier Betriebe bei der Ausgestaltung von Lerninhalten undLehrveranstaltungen

Quelle: (IAO, IfA, eigene Darstellung)

Betriebe

Erhöhung der Anpassungsgeschwindigkeit der Ausbildungsinhalte

Bewerbung von Fort- undWeiterbildungsangeboten

Abbildung 62: Übersicht der Handlungsempfehlungen an die unterschiedlichen Stakeholder des Kfz-Gewerbes

149

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

10

Zusammenfassung und Ausblick150

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

151

10

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Zusammenfassung und Ausblick

Die Transformation der Automobilindustrie ist in vollem Gange.

Bereichen steigen wird. Diesbezüglich kann als Beispiel aus

Die Hersteller und Zulieferer müssen große Anstrengungendem Sales-Bereich genannt werden, dass die Erklärung vonunternehmen, um die bevorstehenden Herausforderungen zu

Anwendungen gegenüber Kund:innen aufwendiger wird. Ein

bewältigen. Zu diesem Sachverhalt wurden bereits zahlreiche

Beispiel aus dem Aftersales-Bereich ist, dass die Fehlersuche

Untersuchungen durchgeführt. Bislang eher weniger im Fokus

in Anbetracht der zunehmenden Komplexität von Hard- undstehen die Auswirkungen der bevorstehenden Umwälzungeninsbesondere Softwarefunktionen zeitintensiver wird.

auf das Kfz-Gewerbe. Dabei beschäftigen dessen Betriebe
deutschlandweit rund 435.000 Menschen und in Baden-Würt-

Fabrikatsunabhängige Betriebe sind durch die Beschäftigungs-

temberg rund 78.000 Menschen.

effekte stärker betroffen als fabrikatsgebundene Betriebe.
Deswegen und wegen der großen Anzahl der unabhängigen

Die Betriebe sehen sich gleich mehreren Entwicklungen

Betriebe müssen sie bei unterstützenden Maßnahmen zur

ausgesetzt: So steigt nicht nur die Zahl an Fahrzeugen mit

Bewältigung der Transformation besonders berücksichtigt

elektrischem Antriebsstrang, sondern auch die Digitalisierung,werden. Diese Maßnahmen können einerseits die Vertretun-

die Vernetzung und die Automatisierung von Pkw schreiten

gen von Arbeitgeber:innen und Arbeitnehmer:innen ergreifen,

voran, und damit steigt die Komplexität der Hard- und Soft-

indem sie sich für einen gleichberechtigten Wettbewerb desware. Entsprechend werden zunehmend neue Kenntnisse und

Kfz-Gewerbes mit den Automobilherstellern einsetzen. Der

Fähigkeiten erforderlich – und dies sowohl im Sales- als auchdafür erforderliche Rahmen muss von der Politik geschaffen

im Aftersales-Bereich. Die Digitalisierung von Geschäftspro-

werden. Andererseits obliegt es den Bildungseinrichtungen,zessen lässt darüber hinaus neue Wettbewerber in den Markt

für eine qualitativ hochwertige und schnelle Qualifizierung dereintreten. Neue Vertriebsmodelle verschärfen die Konkurrenz-

Beschäftigten der Branche für die bevorstehenden Heraus-

situation gegenüber den Automobilherstellern. All dieseforderungen Sorge zu tragen. Gleichermaßen tragen die Be-

Veränderungen ereignen sich in einem ohnehin schwierigen

triebe selbst die Verantwortung dafür, durch eine vorausschau-

Marktumfeld.

ende Ausrichtung der eigenen Tätigkeiten auf die absehbare
Nachfrage zum eigenen Erfolg beitragen.

Vor dem Hintergrund der benannten Herausforderungen wird
es in vielen Bereichen des Kfz-Gewerbes zu quantitativen und

Die Akteure des Kfz-Gewerbes haben bereits erkannt, dassqualitativen Beschäftigungseffekten kommen. So wird dersie die Veränderungen und sich neu entwickelnde Handlungs-

Personalbedarf selbst unter Annahme eines weiter wachsen-

felder für sich nutzen müssen. Beispielsweise bietet die Digi-

den Markts nicht auf dem heutigen Niveau bleiben. Dies gilt

talisierung von Fahrzeugen die Möglichkeit, den intensiven

umso mehr für die wahrscheinlichere Stagnation und perspek-

Datenaustausch zwischen Pkw und Kfz-Betrieb für eigene

tivische Abnahme von Fahrzeugbestand und Zulassungszah-

Prozesse einzusetzen. Des Weiteren sind Fahrzeuge mit elek-len. Insbesondere in den Zentralabteilungen werden danntrischem Antriebsstrang zwar weniger reparatur- und war-

weniger Beschäftigte benötigt, gefolgt von den Bereichen

tungsintensiv, aber sie machen auch das Erschließen neuer

Handel sowie Werkstatt und Teile. Dies lässt sich außer auf

Einnahmequellen möglich, beispielsweise den Verkauf vondie Größe des Marktes darauf zurückführen, dass neue undLadetechnik. Digitalisierte Geschäftsprozesse erlauben darü-zukünftige Produkte und Services einen geringeren Personal-

ber hinaus eine Steigerung der Effizienz interner Abläufe, etwa

bedarf im Vergleich zu heute erfordern. Dabei ist bereits mit

hinsichtlich der Kommunikation, aber auch hinsichtlich dereinbezogen, dass das Arbeitsvolumen in ausgewählten

Interaktion mit Kund:innen. Und neue Vertriebsmodelle bieten152

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

10

die Chance, Interessent:innen und Kund:innen neue attraktive
Angebote zu unterbreiten und so neue Abnehmer:innen zu
gewinnen.
Zur Ausschöpfung dieser Potenziale sind jedoch entsprechende Maßnahmen zu treffen und konsequent umzusetzen. Sollein Datenaustausch mit Fahrzeugen oder Kund:innen erfolgen,muss eine geeignete Infrastruktur zur Datenverarbeitung vorhanden sein und die Datenschutzrichtlinien müssen eingehalten werden. Für den Umgang mit batterieelektrischen Fahrzeugen müssen die betroffenen Beschäftigten bereits heutegeeignet qualifiziert sein, selbst wenn diese Pkw noch nicht
großflächig verbreitet sind.
Somit zeigt sich, dass eine erfolgreiche Transformation des
Kfz-Gewerbes von einem abgestimmten Zusammenwirken
der unterschiedlichen Akteure abhängt. Dabei muss es gelingen die verschiedenen Ebenen – Strategie, Personal und Digitalisierung – gleichermaßen zu adressieren, um die Basis füreine auch zukünftig innovative und wettbewerbsfähige Branche zu schaffen. Ein zentraler Aspekt ist dabei die verstärkte
Kooperationskultur zwischen Automobilherstellern und KfzBetrieben, aber auch weiteren Unternehmen im Wertschöpfungssystem. Ein auf europäischer Ebene abgestimmter Umgang beispielsweise im Kontext der Nutzung von Fahrzeug- und
Mobilitätsdaten oder im Bereich des Ladeinfrastrukturausbaus
eröffnet Potenziale für neue Marktleistungen, sichert langfristig
Wertschöpfung und Beschäftigung und trägt so zu einer nachhaltigen Transformation der gesamten Automobilwirtschaft
bei.

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169

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:

Quantitative Beschäftigungseffekte in Baden-Württemberg nach dem wahrscheinlichsten Zukunftsbild

Abbildung 2:

Prognosen des Bestands an Pkw in Deutschland aus verschiedenen Veröffentlichungen .................................... 17

Abbildung 3:

Zahlen der Besitzumschreibungen (oben) und Neuzulassungen (unten) von Pkw in denüber alle Betriebe; angegeben ist die Absolutzahl der Beschäftigten in den jeweiligen Bereichen ....................... 11

zurückliegenden Jahren ............................................................................................................................................ 18
Abbildung 4:

Wartungen (oben) und Reparaturen (unten) pro Pkw und Jahr in den zurückliegenden Jahren ............................. 19

Abbildung 5:

Zahlen der Auszubildenden und Beschäftigten im Kfz-Gewerbe sowie jährliche Veränderung

Abbildung 6:

Zahlen der fabrikatsgebundenen und der fabrikatsunabhängigen Betriebe des Kfz-Gewerbes und jährliche

Abbildung 7:

Methodisches Vorgehen in der Studie ..................................................................................................................... 27

Abbildung 8:

Wesentliche Bestandteile und Zusammenhänge des Studiendesigns ................................................................... 28

Abbildung 9:

Prozesse im Kfz-Gewerbe im Bereich Sales ............................................................................................................ 30

seit dem Jahr 2000 ................................................................................................................................................... 21
Veränderung seit dem Jahr 2000 ............................................................................................................................. 21

Abbildung 10: Prozesse im Kfz-Gewerbe im Bereich Aftersales .................................................................................................... 30
Abbildung 11: Arten der Fahrzeugvernetzung ................................................................................................................................. 35
Abbildung 12: Automatisierungsgrad von Fahrzeugen .................................................................................................................... 37
Abbildung 13: Entwicklung der E/E-Architektur .............................................................................................................................. 39
Abbildung 14: Erwartete prozentuale Verteilung der Fahrzeugvernetzung in den Jahren 2030 und 2040 .................................... 43
Abbildung 15: Erwartete prozentuale Verteilung der Automatisierungsgrade für die Jahre 2030 und 2040 ................................. 45
Abbildung 16: Erwartete prozentuale Verteilung der Reduktion von Unfällen und Instandsetzungsaufwänden aufgrund derFahrzeugautomatisierung für die Jahre 2030 und 2040 .......................................................................................... 46
Abbildung 17: Entwicklungsverlauf der Anzahl an Steuergeräten und Funktionen in der E/E-Architektur pro Fahrzeug ............. 47
Abbildung 18: Erwartete prozentuale Verteilung der Anteile an vollständig OTA-fähigen Fahrzeugen im Bestandin den Jahren 2030 und 2040 .................................................................................................................................. 47
Abbildung 19: Erwarteter Anteil der Fahrzeuge für neue Mobilitätsdienstleistungen an der deutschlandweiten Gesamtflotte .. 49
Abbildung 20: Auswirkungen der Fahrzeugdigitalisierung und -automatisierung auf die Arbeitsvolumen
der einzelnen Jobprofile ........................................................................................................................................... 49
Abbildung 21: Weiterentwicklung der Sales-Prozesse zu einem Omnikanalerlebnis zwischen physischem Besuch desAutohauses und virtuellem Kundenkontakt ............................................................................................................. 55
Abbildung 22: Technologien zur Digitalisierung der Sales-Prozesse ............................................................................................... 57
Abbildung 23: Digitale Systeme zur Effizienzsteigerung der Aftersales-Prozesse ......................................................................... 59
Abbildung 24: Veränderung von Arbeitsvolumen durch die Digitalisierung der Geschäftsprozesse .............................................. 62
Abbildung 25: Drei Szenarien zur Digitalisierung der Kfz-Betriebsprozesse und digitaler Vernetzungsgrad zwischen
den Akteuren im Überblick ....................................................................................................................................... 63
Abbildung 26: Elektrifizierungsziele der zehn größten Automobilhersteller in Europa in Prozent ihres Pkw-Absatzes ................. 69
Abbildung 27: Bedeutung der konventionellen und der neuen Komponenten in den unterschiedlichen Antriebskonzepten ....... 70
Abbildung 28: Auswirkungen der Elektrifizierung auf die Arbeitsvolumen der einzelnen Jobprofile ............................................. 72
Abbildung 29: Entwicklung des Bestands an BEV in Szenario EA 1 bis 7 Millionen Fahrzeuge im Jahr 2030 und erforderliche
Neuzulassungen ....................................................................................................................................................... 73

170

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Abbildung 30: Entwicklung des Bestands an BEV in Szenario EA 1 bis knapp 27 Millionen Fahrzeuge im Jahr 2040 und
Zulassungszahlen ..................................................................................................................................................... 74
Abbildung 31: Entwicklung des Bestands an BEV in Szenario EA 2 bis 10 Millionen Fahrzeuge im Jahr 2030 und
erforderliche Neuzulassungen .................................................................................................................................. 75
Abbildung 32: Entwicklung des Bestands an BEV in Szenario EA 2 bis 28 Millionen Fahrzeuge im Jahr 2040 und
Zulassungszahlen ..................................................................................................................................................... 76
Abbildung 33: Entwicklung des Bestands an BEV in Szenario EA 3 bis 15 Millionen Fahrzeuge im Jahr 2030 und
erforderliche Neuzulassungen .................................................................................................................................. 77
Abbildung 34: Entwicklung des Bestands an BEV in Szenario EA 3 bis 29 Millionen Fahrzeuge im Jahr 2040 und
Zulassungszahlen ..................................................................................................................................................... 77
Abbildung 35: Qualifizierungsstufen für Arbeiten an Serienfahrzeugen im Kfz-Bereich ................................................................ 80
Abbildung 36: Herstellerziele innerhalb der Ausgestaltung eines Vertriebssystems ..................................................................... 84
Abbildung 37: Marktkräfte im Umfeld des Automobilvertriebs ...................................................................................................... 86
Abbildung 38: Vertragliche Verflechtungen im Vertragshändlermodell .......................................................................................... 87
Abbildung 39: Vertragliche Verflechtungen im Agenturmodell ....................................................................................................... 88
Abbildung 40: Entwicklung des Arbeitsvolumens infolge eines Wechsels vom Vertragshändlersystem in ein Agenturmodell ... 92
Abbildung 41: Attraktivität von Anbietergruppen für den Online-Fahrzeugkauf ............................................................................. 93
Abbildung 42: Entwicklung des Arbeitsvolumens infolge des Online-Vertriebs ............................................................................ 96
Abbildung 43: Wechselwirkungen zwischen den Schlüsselfaktoren .............................................................................................. 100
Abbildung 44: Zukunftsbild 1 – Fortschreibung der aktuellen Entwicklungen in moderater Geschwindigkeit (DE)....................... 109
Abbildung 45: Quantitative Beschäftigungseffekte im Zukunftsbild 1 deutschlandweit für alle Betriebe ..................................... 111
Abbildung 46: Quantitative Beschäftigungseffekte im Zukunftsbild 1 in Baden-Württemberg für alle Betriebe .......................... 111
Abbildung 47: Quantitative Beschäftigungseffekte im Zukunftsbild 1 in Baden-Württemberg mit Fokus auf
fabrikatsgebundene Betriebe ................................................................................................................................... 112
Abbildung 48: Quantitative Beschäftigungseffekte im Zukunftsbild 1 in Baden-Württemberg mit Fokus auf
fabrikatsunabhängige/freie Betriebe ........................................................................................................................ 112
Abbildung 49: Zukunftsbild 2 – Transformation des Kfz-Gewerbes unter Systemführerschaft der Hersteller .............................. 114
Abbildung 50: Quantitative Beschäftigungseffekte im Zukunftsbild 2 deutschlandweit für alle Betriebe ..................................... 117
Abbildung 51: Quantitative Beschäftigungseffekte im Zukunftsbild 2 in Baden-Württemberg für alle Betriebe .......................... 117
Abbildung 52: Quantitative Beschäftigungseffekte im Zukunftsbild 2 in Baden-Württemberg mit Fokus auf
fabrikatsgebundene Betriebe ................................................................................................................................... 118
Abbildung 53: Quantitative Beschäftigungseffekte im Zukunftsbild 2 in Baden-Württemberg mit Fokus auf
fabrikatsunabhängige/freie Betriebe ........................................................................................................................ 118
Abbildung 54: Zukunftsbild 3 – Strukturbruch zu einer herstellerdominierten, postfossilen, vernetzten Mobilitätswelt .............. 120
Abbildung 55: Quantitative Beschäftigungseffekte im Zukunftsbild 3 deutschlandweit für alle Betriebe ..................................... 122
Abbildung 56: Quantitative Beschäftigungseffekte im Zukunftsbild 3 in Baden-Württemberg für alle Betriebe .......................... 123
Abbildung 57: Quantitative Beschäftigungseffekte im Zukunftsbild 3 in Baden-Württemberg mit Fokus auf
fabrikatsgebundene Betriebe ................................................................................................................................... 123

171

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Abbildung 58: Quantitative Beschäftigungseffekte im Zukunftsbild 3 in Baden-Württemberg mit Fokus
auf fabrikatsunabhängige/freie Betriebe .................................................................................................................. 124
Abbildung 59: Verlagerung der Arbeitsvolumen im Handelsbereich als Betrachtungsgrundlage möglicher
Um- und Weiterqualifizierung ................................................................................................................................... 129
Abbildung 60: Verlagerung der Arbeitsvolumen im Werkstatt- und Teilebereich als Betrachtungsgrundlage möglicher
Um- und Weiterqualifizierung ................................................................................................................................... 131
Abbildung 61: Verlagerung der Arbeitsvolumen im Bereich Zentralabteilungen als Betrachtungsgrundlage möglicher
Um- und Weiterqualifizierung ................................................................................................................................... 133
Abbildung 62: Übersicht der Handlungsempfehlungen an die unterschiedlichen Stakeholder des Kfz-Gewerbes ....................... 149

172

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

TabellenverzeichnisTabelle 1:

Aufteilung des Bestands an Pkw in Deutschland auf verschiedene Antriebe .............................................................. 14

Tabelle 2:

Beschäftigte im Kfz-Gewerbe in Baden-Württemberg und Deutschland .................................................................... 15

Tabelle 3:

Umsatz in verschiedenen Bereichen des Kfz-Gewerbes in Milliarden Euro, Abweichungen der angegebenen
Veränderungen von der Veränderung der absoluten Werte sind auf die Rundung aller Werte auf die erste
Nachkommastelle zurückzuführen ................................................................................................................................ 20

Tabelle 4:Übersicht über die betrachteten Jobprofile im Kfz-Gewerbe, weitere Differenzierungen und Einteilung in
Bereiche ......................................................................................................................................................................... 29

Tabelle 5:

Zuordnung der Jobprofile im Kfz-Gewerbe zu den jeweiligen Prozessphasen ............................................................. 31

Tabelle 6:

Anzahl der Neuzulassungen von Plug-in-Hybrid-, batterieelektrischen sowie allen Fahrzeugen in den
zurückliegenden Jahren ................................................................................................................................................. 68

Tabelle 7:

Relevante Unterscheidungskriterien zwischen Vertragshandelssystem und Agenturmodell ...................................... 89

Tabelle 8:

Ausgewählte Online-Direktvertriebsansätze ................................................................................................................. 95

Tabelle 9:

Prognose der Entwicklung des Fahrzeugbestands in Deutschland für die Jahre 2030 und 2040 indrei Zukunftsbildern ....................................................................................................................................................... 103

Tabelle 10: Prognose der Entwicklung der Pkw-Neuzulassungen und -Besitzumschreibungen in Deutschland für das
Jahr 2030 in drei Zukunftsbildern .................................................................................................................................. 103
Tabelle 11: Prognose der Entwicklung der Pkw-Neuzulassungen und -Besitzumschreibungen in Deutschland für das
Jahr 2040 in drei Zukunftsbildern .................................................................................................................................. 104
Tabelle 12: Prognose der Entwicklung der Pkw-Reparaturen und -Wartungen in Deutschland für das Jahr 2030 indrei Zukunftsbildern ....................................................................................................................................................... 105
Tabelle 13: Prognose der Entwicklung der Pkw-Reparaturen und -Wartungen in Deutschland für das Jahr 2040 indrei Zukunftsbildern ....................................................................................................................................................... 105
Tabelle 14: Beschäftigte des Kfz-Gewerbes deutschlandweit und ihr Tätigkeitsbereich bei fabrikatsgebundenen und
bei fabrikatsunabhängigen Betrieben ............................................................................................................................ 106
Tabelle 15: Beschäftigte des Kfz-Gewerbes in Baden-Württemberg und ihr Tätigkeitsbereich bei fabrikatsgebundenen und
bei fabrikatsunabhängigen Betrieben ............................................................................................................................ 107
Tabelle 16: Veränderung des Arbeitsvolumens je Jobprofil und Prozess im Zukunftsbild 1 bis zum Jahr 2030 (oben)
bzw. 2040 (unten) .......................................................................................................................................................... 110
Tabelle 17: Veränderung des Arbeitsvolumens je Jobprofil und Prozess im Zukunftsbild 2 bis zum Jahr 2030 (oben)
bzw. 2040 (unten) .......................................................................................................................................................... 116
Tabelle 18: Veränderung des Arbeitsvolumens je Jobprofil und Prozess im Zukunftsbild 3 bis zum Jahr 2030 (oben)
bzw. 2040 (unten) .......................................................................................................................................................... 121

173

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Abkürzungsverzeichnis

3D

Three-dimensional (dreidimensional)

5G/6G

Bezeichnung für die fünfte bzw. sechste Mobilfunkgeneration als Nachfolger von LTE (4G) und UMTS (3G)ABS

Antiblockiersystem

AC

Alternating Current (Wechselstrom)

AH

AutohausAR

Augmented Reality (erweiterte Realität)

AW

Arbeitswert

AW/hArbeitswert/Stunde

BAFA

Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle

BEV

Battery Electric Vehicles (batterieelektrische Fahrzeuge)

BMWK

Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz

BTLE

Bluetooth Low Energy (energiesparsamer Funktechnikstandard)BW

Baden-Württemberg

CAN

Controller Area Network (CAN-Bus, ein serielles Bussystem)

CO 2

Kohlenstoffdioxid

CPU

Central Processing Unit (Prozessor)

CRM

Customer Relationship Management

DC

Direct Current (Gleichstrom)

DCU

Domain Control Unit

DMS

Dealer-Management-System

DP

Digitalisierung der Geschäftsprozesse

EA

Elektrifizierung des Antriebsstrangs

ECU

Engine Control Unit (Motorsteuergerät)

E/E

Elektrik/Elektronik

ERP

Enterprise Resource Planning

ESP

Elektronisches Stabilitätsprogramm

EU

Europäische Union

FCEV

Fuel Cell Electric Vehicle (brennstoffzellenelektrisches Fahrzeug)FD

Fahrzeugdigitalisierung und -automatisierung

FHV

Fachkundige Person für Arbeiten an Hochvoltsystemen im spannungsfreien ZustandFM

Frequenzmodulation (Übertragungsverfahren für Radiowellen)

FuP

Fachkundig unterwiesene Person

GB

Gigabyte

GNSS

Global Navigation Satellite System (globales Navigationssatellitensystem)GPU

Graphics Processing Unit

GVO

Gruppenfreistellungsverordnung

GW

Gebrauchtwagen

HEV

Hybrid Electric Vehicle (Mild-/Voll-Hybridfahrzeug)

HGB

Handelsgesetzbuch

HV

Hochvolt

HW

Hardware174

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

IAO

Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO

ICEVInternal Combustion Engine Vehicles (konventionelle Fahrzeuge mit Verbrennungsmotor, umfassen hier mit Benzin,
Diesel und Gas angetriebene Fahrzeuge, andere Hybridfahrzeuge als PHEV sowie sonstig angetriebene Fahrzeuge
gemäß (KBA, 2022a))

IfA

Institut für Automobilwirtschaft

IGM

Industriegewerkschaft Metall

IHK

Industrie- und Handelskammer

IT

Informationstechnik

K&L

Karosserie und Lack

Kfz

Kraftfahrzeug

KI

Künstliche Intelligenz

LIDAR

Light Detection and Ranging (Methode zur optischen Abstands- und Geschwindigkeitsmessung)

LIN

Local Interconnect Network

LKA

Spurhalteassistent

Lkw

Lastkraftwagen

LTE

Long Term Evolution (Bezeichnung für den Mobilfunkstandard der vierten Generation, auch mit 4G bezeichnet)

Mio.

Millionen

MIM

Mobile Instant Messaging

MIN

Minister:in

MOST

Media-oriented Systems Transport (Bussystem zur Übertragung von Audio- und Video-,
Sprach- und Datensignalen im Auto)

Nfz

Nutzfahrzeug

NW

NeuwagenOEM

Original Equipment Manufacturer

OTA

Over-the-Air

PHEV

Plug-in Hybrid Electric Vehicles (Plug-in-Hybridfahrzeuge)

Pkw

Personenkraftwagen

PSD2

Revised Payment Services Directive (EU-Richtlinie zur Regulierung von Zahlungsdiensten undZahlungsdienstleistern)

QR

Quick Response

SERMA

Secure Repair and Maintenance Authorization (akkreditierte Inspektionsstelle)

SoC

State of Charge (Ladezustand einer Hochvoltbatterie)

SoH

State of Health (Gesundheitszustand einer Hochvoltbatterie)

TB

Terabyte

THG

Treibhausgasminderungsquote

TPU

Time Processing Unit

Tsd.

TausendÜBSÜberbetriebliche Berufsbildungsstätte

UMTS

Universal Mobile Telecommunications System (Übertragungsverfahren für den Mobilfunk der dritten Generation,

USA

United States of America (Vereinigten Staaten von Amerika)

kurz auch: 3G)

175

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

USB

Universal Serial Bus

V

Volt

VM

Vertriebsmodell

VR

Virtual Reality (virtuelle Realität)

V2X

Vehicle to Everything

WM

Wirtschaftsministerium

WLAN

Wireless Local Area Network

176

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Anhängee-mobil GmbH
Transformationswissen BW

Branchenvertreter/
Intermediäre

IG Metall Bezirk Baden-Württemberg
Verband des Kraftfahrzeuggewerbes Baden-Württemberg e. V.
Innung des Kraftfahrzeuggewerbes Region Stuttgart
IHK Bodensee-Oberschwaben
Mercedes-Benz AG

Automobilindustrie
Audi AG
Hahn Automobile GmbH + Co. KG
Graf Hardenberg-Gruppe
Autohaus Karl Russ GmbH & Co. KG
Kfz-Gewerbe
Autohaus Gölz GmbH
Autohaus Schmauder & Rau GmbH
Autohaus Biedermann
T-Systems International
Dienstleister und Weitere
Deutsche Automobil Treuhand GmbH
Institut für Automobilwirtschaft (IfA)
AusführendeFraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO

Tabelle A1: Teilnehmende beim Workshop in der Zukunftswerkstatt 4.0 am 24.05.2022

177

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Beschäftigte

2000

526.000

2001

514.000

Veränderung gegenüber
VorjahrDavon Auszubildende(gewerbl.)

Veränderung gegenüber
Vorjahr

84.437–2,3 %

82.303–2,5 %

2002

500.200–2,7 %

79.730–3,1 %

2003

490.000–2,0 %

77.957–2,2 %

2004

483.000–1,4 %

74.252–4,8 %

2005

477.000–1,2 %

73.265–1,3 %

2006

473.500–0,7 %

73.197–0,1 %

2007

468.000–1,2 %

74.200

1,4 %

2008

461.900–1,3 %

72.373–2,5 %

2009

456.000–1,3 %

68.139–5,9 %

2010

453.000–0,7 %

71.100

4,3 %

2011

456.000

0,7 %

73.535

3,4 %

2012

453.600–0,5 %

72.955–0,8 %

2013*

460.000*

1,4 %

71.5001–2,0 %

2014

462.000

0,4 %72.400

1,3 %

2015

460.800–0,3 %

72.500

0,1 %

2016

455.500–1,2 %

72.600

0,1 %

2017

449.640–1,3 %

73.300

1,0 %

2018

441.000–1,9 %

74.3401,4 %2019**

439.000–0,5 %

92.950**25,0 %

2020

436.200–0,6 %

90.600**–2,5 %

2021

435.000–0,3 %

88.600**–2,2 %

Quelle: (ZDK, 2022a)

Jahr

Tabelle A2: Anzahl der Auszubildenden und Beschäftigten im Kfz-Gewerbe deutschlandweit*Neue statistische Abgrenzung seit 2013.
**Ab dem Jahr 2019 gewerbliche und kaufmännische Auszubildende.

178

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Beschäftigte

Veränderung gegenüber
VorjahrDavon Auszubildende(gewerbl.)

Veränderung gegenüber
Vorjahr

1,7 %

7.350

–3,3 %–0,5 %

2010

54.0002011

54.9002012

54.900

0%

7.313

2013

54.500–0,7 %

7.431

1,6 %

2014

54.5000%

7.324–1,4 %

2015

54.000–0,9 %

7.346

0,3 %

2016

54.200

0,4 %

7.499

2,1 %

2017

53.500–1,3 %

7.589

1,2 %

2018

52.800–1,3 %

7.748

2,1 %

2019*

52.200–1,1 %

10.191

31,5 %

2020

52.000–0,4 %

9.866–3,2 %

2021**

78.300*–*9.506–3,6 %

7.598

Quelle: (Verband des Kraftfahrzeuggewerbes
Baden-Württemberg e.V.), (Baden-Württembergischer
Handwerkstag), (Baden-Württembergischer Industrie- undHandelskammertag)

Jahr

Tabelle A3: Anzahl der Auszubildenden und Beschäftigten im Kfz-Gewerbe in Baden-Württemberg*Ab dem Jahr 2019 gewerbliche und kaufmännische Auszubildende.
**Ab dem Jahr 2021 neue Zählweise (Beschäftigte in der Branche einschließlich Mitgliedsunternehmen des Verbands desKraftfahrzeuggewerbes Baden-Württemberg e. V. gemäß Berufsgenossenschaft Holz und Metall), zuvor ausschließlich Beschäftigte bei Mitgliedsunternehmen des Verbands des Kraftfahrzeuggewerbes Baden-Württemberg e. V.

179

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Kfz-Betriebe
insgesamt

2000

47.000Veränderung
gegenüber
VorjahrFabrikatsgebundene Betriebe

Veränderung
gegenüber
Vorjahr23.650Fabrikatsunabhängige Betriebe

Veränderung
gegenüber
Vorjahr

23.3502001

45.800–1.20022.571–1.07923.229–1212002

44.200–1.60021.762–809

22.438–791

2003

42.500–1.70020.478–1.28422.022–416

2004

41.700–800

20.120–358

21.580–442–1.3802005

40.800–900

20.600480

20.2002006

40.200–600

19.800–800

20.400200

200739.750–45019.700–100

20.050–350

200839.100–650

18.900–800

20.200150

200938.300–800

18.250–650

20.050–150

2010

38.050–250

18.100–150

19.950–100

2011

38.000–50

17.600–500

20.400450

201237.800–200

17.500–100

20.300

–100

2013*

38.500*700

17.500*021.000700*

2014

38.500017.500021.0000

2015

38.400–10017.450–50

20.950–50

201637.740–660

16.800–650

20.940–10

201737.470–270

16.280–520

21.190250

201836.750–720

15.200–1.08021.550360

201936.600–150

15.030–170

21.57020

2020

36.580–20

14.600–430

21.980410

2021

36.570–1014.460–14022.110130

Quelle: (ZDK, 2022a)

Jahr

Tabelle A4: Anzahl der Betriebe des Kfz-Gewerbes deutschlandweit*Neue statistische Abgrenzung ab 2013.

180

Beschäftigungseffekte im Kfz-Gewerbe 2030/2040

Fabrikatsgebundene
Betriebe –geschätzt**

Veränderung
gegenüber
VorjahrFabrikats
unabhängige
Betriebe –geschätzt**

Veränderung
gegenüber
Vorjahr

Jahr

2000

5.055

2001

5.023

–32

2.475

–68

2.548

36

2002

4.921

–102

2.423

–53

2.498

–49

2003

4.815

–106

2.320

–103

2.495

–3

2004

4.705

–110

2.270

–50

2.435

–60

2005

4.604

–101

2.325

54

2.279

–155

2006

4.557

–47

2.244

–80

2.313

33

2007

4.508

–49

2.234

–10

2.274

–39

2008

4.492

–16

2.171

–63

2.321

47

2009

4.456

–36

2.123

–48

2.333

12

2010

4.455

–1

2.119

–4

2.336

3

2011

4.450

–5

2.061

–58

2.389

53

2012

4.402

–48

2.038

–23

2.364

–25

2.544

2.511

2013

4.396

–6

1.998

–40

2.398

34

2014

4.342

–54

1.974

–25

2.368

–29

2015

4.322

–20

1.964

–10

2.358

–10

2016

4.281

–41

1.906

–58

2.375

17

2017

4.255

–26

1.849

–57

2.406

31

2018

4.213

–42

1.743

–106

2.470

64

2019

4.152

–61

1.705

–37

2.447

–24

2020

4.080

–72

1.628

–77

2.452

5

2021

3.992

–88

1.580

–48

2.412

–40

Quelle: (Verband des Kraftfahrzeuggewerbes Baden-Württemberg e.V.), (Baden-Württembergischer
Handwerkstag), (Baden-Württembergischer Industrie- und Handelskammertag)

Veränderung
gegenüber
Vorjahr

Kfz-Betriebe
insgesamt*

Tabelle A5: Anzahl der Betriebe des Kfz-Gewerbes in Baden-Württemberg*Mitgliedsunternehmen des Verbands des Kraftfahrzeuggewerbes Baden-Württemberg e.V.
**Es existieren keine erhobenen Daten. Für die Abschätzung wurde der Anteil aller fabrikatsgebundenen bzw. fabrikatsunabhängigen Betriebe an allen Betrieben deutschlandweit im jeweiligen Jahr zugrunde gelegt.

181

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Fax +49 711 892385-49

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Januar 2023

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