建設コンサルタンツ協会ホーム協会誌トップページ

231号目次2 ――リスクマネジメントの目的

リスクマネジメントとは、文字通り「リスク」を「マネジメント」することであるが、このリスクの捉え方と、マネジメントの手法の違いによって、世の中には数多くのリスクマネジメントが存在する。一概にリスクといっても業種、業態、担当業務によって、また個人、組織、行政、国家、世界という捉え方で違ってくる。
1 ――リスクとは?

リスク（risk）：事象の発生確率と事象の結果の組合せ
備考1．用語「リスク」は一般に、少なくとも好ましくない結果を得る可能性がある場合にのみ使われる
備考2．ある場合には、リスクは期待した成果または事象からの偏差の可能性から生じる
備考3．安全に関する事項に対しては ISO/IEC Guide
51 参照のこと●3

リスクマネジメント対象リスク拡大の動き

ップでリスクマネジメントが行われている。

リスクマネジメントの目的が異なれば、当然ながら対このステップの中心は、リスクを変更させるための方象リスクが異なる。その目的は図 2 に示すように、近年法を選択および実施するプロセスであるリスク対応であ徐々に変化している。

り、機能の面から次の 4つに分類される。

■図 2 −リスクの対応概念の変遷●1

安全を脅かすリスクを排除する■図 3 −リスクマネジメントの進め方

リスクに対応する伝統的な概念は safety（安全）である。
昔から企業や国家の安全を脅かすものがリスクであり、

●1

リスク回避

事故防止や災害防止などの活動によって、そのリスクを回避とは、リスクのある状況に巻き込まれないように排除することがリスクマネジメントであった。現在も将来する意思決定、またはリスクのある状況から撤退する行も安全の確保という目的が除外されることはない。

動であり、リスクが顕在化する基本要素をなくす対応で●2ある。このリスク回避は根本的な対策である一方、事業すでにリスクマネジメントに関する標準規格や指針が近年は、リスクマネジメントの対象として財務リスクや経策定されているが、リスクの定義は、次のように大きく2営戦略リスクなどの投機的リスクを含み、企業を取り巻くつに分かれる。

リスクを総合的・包括的に捉えて管理するエンタープライ

次の対応概念は return（利益）である。
「虎穴に入らず●1

ズリスクマネジメント（Enterprise Risk Management：ERM、んば虎子を得ず」というように企業活動は多少のリスクをいえよう。

安全分野でのリスクの定義の代表的なものは、ISO /図 1）が始まっている。近年の事故・不祥事によって市場冒しながらもリターンを求めるところに原点がある。もち●2

IEC Guide 51 安全面−規格に安全に関する面を導入すからの撤退を余儀なくされた他社を見て、経営トップはろん阻害要因をコントロールするわけで、現在の企業は移転とは、リスクに関して、損失の負担または利益のるための指針 である。

「わが社は大丈夫だろうか？」と心配になっている。現場目指すリターンと対応コストを天秤に掛け、リスク対策や恩恵を他者と共有することである。例えば、損害を補償レベルよりも経営レベルで捉える動きが強まっている。

体制作りを進めている。

する保険を付けることで、その損失の負担を他に移転で●3きる。ただしリスク移転は新しいリスクを発生させたり、安全分野におけるリスクリスク（risk）：危害の発生する確率および危害のひどさの組合せ

利益を脅かすリスクを排除する

CSR の遂行を妨げるリスクを排除する

最 近 注 目さ れ て い るリス ク 対 応 概 念 が 、C S Rから撤退することにもなりかねないので、最後の手段とリスク移転既存のリスクを変化させることがあることに注意が必要

安全分野では、事故・災害等の好ましくない結果とそ（Corporate Social Responsibility： 企業の社会的責任）でである。の発生確率の減少を目指しているために、結果を危害とある。責任ある行動が持続可能なビジネスの成功を導●3している。従来からの概念を整理したものであり、分かくことを企業が認識し、社会や環境に関する問題意識を、低減とは、リスクに伴う発生確率もしくは好ましくないりやすい。

その事業活動やステークホルダー（利害関係者）との関係結果またはそれら両方を小さくするために取られる行為●2の中に、自主的に組み込むというコンセプトである。スである。被害の大きさを低減したり、発生確率を小さくビジネス分野も考慮したリスクの定義の代表的なもの

テークホルダーの正の期待に応えられない企業は、そのするなど、古くから行われている最もポピュラーなリスクは、ISO / IEC Guide 73 リスクマネジメント−用語集−規評価値を相対的に下げてしまう。これはリスクである。

対応である。

格において使用するための指針 である。

リスクマネジメントの目的を、CSR の遂行を妨げるリスク●4

ビジネス分野も考慮したリスクの排除に置く企業は、さらに増えてくるだろう。

少々のリスクを侵してでも収益（リターン）を求める企
業の人々にとっては、多少の好ましくない結果は承知の3 ――リスクマネジメントとは？

ること、また逆に希望以上にリターンが出ることも含めて、Engineering Consultant
0 1 6 Civil
VOL.231 April 2006

リスク保有

保有とは、あるリスクからの損失の負担または利得の恩恵の受容である。リスクが存在することは認知してい上である。覚悟しているマイナスから大きく下方へ振れ期待以上の損益の偏差をリスクとして捉えている。

リスク低減■図 1 −リスクマネジメントでの対応リスクの拡大るが、その状態のままで、新たな対応をしないことであ

リスクマネジメントは古くから行われているもので目新る。これはリスクマネジメントにおいて重要な概念であり、しいことではない。必ずなんらかの形で図 3 に示すステ発見されたリスクに対して常に低減または回避すること
Civil Engineering Consultant
VOL.231 April 2006017

が要求されるわけではないことを示している。ただし保価し、定められたトリガー基準（行動を開始するきっかけ現のためにどのような行動を行うかという企業理念から有する場合は、その選択根拠に合理性と説得性を持つの基準）にしたがって是正・改善され、定期的な監査にのアプローチになる。

ことが必要である。

基づき最高責任者の手でレビューする流れによって自ら●2

リスク分析（リスクアセスメント）

●3

リスク評価

評価とは、リスクの重大さを決定するために、算定されたリスクを与えられたリスク基準と比較するプロセスの継続的改善を確保している。ただし本指針は認証規リスク対応を、経済的、効率的および有効的に行うたである。一般に経営資源には限りがあり、すべてのリス

4 ――マネジメントシステムの導入格としての使用は意図されておらず、またリスク対策やめには、その前段階としてリスク分析が必要である（図 4

クに万全の対応を行うのは不可能であるために、選択し●1

安全水準の内容を評価するものではない。の③）。対応すべきリスクを知り、自社のリスクに対するなければならない。その選択の意思決定を支援するた●3

脆弱性を把握し、リスク対応の優先度を意思決定するこめにリスク評価が使われる。

リスクマネジメントの欠陥

近年の相次ぐ事件・事故を見る限り、リスクマネジメン

リスクマネジメントシステムの目的・効果とによって、初めて効果的で効率的なリスク対応が実行

リスク算定結果をリスク基準に照らし合わせて、新たトが整然と確実に行われているとは思えない。日本企業

各種のマネジメントシステム規格を見ると、パフォーマのリスクマネジメントには、次のような欠陥が潜んでいる。

ンスという概念が出てくるが、リスクマネジメントシステム可能となる。にリスク対応すべきリスク、および当面監視のみとするリ

その根本原因は、リスクマネジメントは実施していても、そにおいては、 リスクマネジメントの目的・目標に基づいて（1）
リスク発見スクを明らかにして、対応するものはその優先順位を決のマネジメントシステムが構築されていないことにある。

組織が行うリスクマネジメントに関する測定可能な結果

まずリスクマネジメントの対象とする組織や業務、プロ① 全社横断的な社内管理体制がとれていない。とされ、一般にリスク対策の水準、安全の水準、事故発ジェクトを取りまくリスクを発見する。リスクの発見に失敗

全社横断的なリスク管理体制がなく、リスク対応漏れ生頻度などを示している。これらを向上させるためには、すると、そのリスクはその後の管理対象から外れてしまう。

リスクマネジメント目標とは、自社を取り巻くリスクのの恐れがある。また現場で行っているリスク対応の方法

ある時点だけの瞬間的なパフォーマンスの達成だけでリスク発見に役に立つのは、過去に自社または他社発見、評価および内外環境の分析結果に基づき、自社のやレベルに差がある。

は不十分であり、その状態が維持・継続されなければなで経験した事故例である。自社のデータが最も望ましいリスクマネジメント遂行上の課題を選定し、その実施優② 包括的なリスク管理ができていない。

らない。

が、ヒヤリ・ハット事例を含めても限りがあるので、各業先順位を決定する戦略計画である。

定する。
●4

リスクマネジメント目標

全社のリスクを一括して把握する仕組み・部署がない。

その良好な水準を得るために、組織の中に適切なリリスク認識の共有化が不十分で、全社的観点からの重要スクマネジメントシステムを組み込み、良好な水準およびまたこれまで経験のない潜在リスクの発見手法には、有効なリスクマネジメント目標を設定しなければならなリスクの選定や、対策の優先順位決定が不明確である。

状態を維持し、継続することがマネジメントシステムの目

あらゆるリスクを網羅したチェックシート方式、損失形態

い。それも決して「今そこにある危機」にだけ対応する③ 継続的な運用チェックができていない。

的である。

別にアプローチする方法、生産流通フローに沿ってリス受け身の取り組みだけでなく、中期的にも自社のリスククを発見する方法、資産明細や財務諸表からリスクを発マネジメントのレベルを向上させるような目標を設定する見する方法などがある。

必要がある。

リスクに関する年初計画や施策が策定されていない。
また定期的な進捗管理が行われていない。
●2

継続的改善を目指した規格の制定

このようなリスクマネジメントの欠陥に対して、リスクマネジメント活動を単なる個別活動に留めず、組織全体と5 ――リスクマネジメントプロセス
以下にリスク対応以外の主要なリスクマネジメントプロ
セスについて述べる。
●1

リスクマネジメント方針

界でのデータベース構築が望まれる。

（2）
リスク特定

発見の次は、数多く発見したリスクの中から、リスク現代のように不確実性の高い企業環境下においても、企業では、一般に、リスクマネジメント推進の目的・目標に関して社員の認識・理解を深めるためのキックオフの顕在時における影響や損失の重大性の大きいものを会議を開くことが多い。
●5

して PDCA（Plan・Do・Check・Action）サイクルで継続

図 4 の②に位置するリスクマネジメント方針とは、目指特定リスクとし、その後の管理対象とする。また重大性的改善を目指すマネジメントシステムとして構築するガイ

す企業像の実現を妨げるリスクに対する行動指針、およの判断を留保せざるを得ないリスクも特定リスクとする。

リスクマネジメントプログラム策定は、リスクマネジメドラインとして、2001 年 3 月に JIS Q2001「リスクマネジメ

びリスクマネジメントに関する目指す到達点を明確にした組織全体をバランス良く管理しなければならない経営ント方針とリスクマネジメント目標を確実に実現するためントシステム構築のための指針」が制定された。

ビジョン計画である。リスクマネジメント目標が現状分析

トップにとって、各リスクの詳細な把握よりも前に、リスクの業務計画であり、具体的には目標を達成するためのJIS Q2001 は、リスクマネジメントを組織的に実行してに基づいて策定するものであるのに対し、リスクマネジ全体を一元的に俯瞰し、管理を優先すべきリスクを明確

5W1H、特に HOW（どのように）の詳細な計画を定める。

いくためのリスクマネジメントシステムの枠組みと諸要素

メント方針は、まず先に目指す企業像を設定し、その実にし、また重大なリスクが管理対象から漏れていないか

プログラム策定において最も重要なことはリスク対策を提示している。その要素間の関係を明確にしたプロ把握することは実務上重要で不可欠なプロセスである。

実施の優先順位の適切さである。人・物・金・情報といセスモデルを図 4に示す。

（3）
リスク算定

った経営資源が限られた企業において、すべてのリスク

リスクマネジメントプログラム組織は、これらの枠組みからなるリスクマネジメントシ

算定は、リスクの発生確率と結果の値を設定するためステムを構築・維持すること、すなわちリスクに関する体に用いるプロセスであり、定性的または定量的に把握す制を構築し、方針を定め、計画を策定し、実施し、結果る。リスクに関する情報が少ない場合は、リスクの発生を評価して、必要に応じて是正・改善し、最終的に組織頻度や結果を数量でなく、大・中・小や高・低などのラの最高責任者がレビューすることが求められている。まンク付けなどで大まかに把握する定性的リスク算定を行

本稿はリスクマネジメントの入門部分を解説したが、たこれらのリスクマネジメントシステムを維持する仕組みう。一方、リスクに関する情報が多量に存在する場合やリスクおよびリスクマネジメントは幅広く奥深いものであを規定しておくことも求められており、この構成は一般の推量できる場合は、リスクの発生頻度や結果を数量的にり、実務をカバーするものではない。是非とも本稿をき経営管理システムにも見られるマネジメントシステムと同把握する定量的リスク算定が行われる。リスクの大きさっかけに「わが社のリスクマネジメントシステム」を構築じである。

をリスク対応のコストと比較して費用対効果を示すには、し、「わが社にとってのリスク」を見直し、ステークホルダリスクも金額等で数量的に表すほうが都合がよい。

ーに対してと堂々と「わが社が行うリスクマネジメント」を

このシステムは、組織の最高責任者が定めたリスク管理に関する方針をもとに、監視測定された実施状況を評
Engineering Consultant
0 1 8 Civil
VOL.231 April 2006

■図 4 −リスクマネジメントシステムのプロセスモデル

対策を同時に実施することは不可能である。当然ながら、優先順位を考えて実施すべきである。
6 ――おわりに説明して頂きたい。
Civil Engineering Consultant
VOL.231 April 2006

019