「親会社による企業集団の監査」に関するアンケート結果フリーコメント集

問2-5-1（【⼦会社からの報告承認事項】その他の⽅法による定め）
1 決裁権限規程、グループ内決裁権限規程
2 関係会社管理規程
3 稟議規程
4 「グループ経営管理指針」

として⽂書化している。

5 取締役会規程に定めている
6 ⼦会社は職務権限基準書において、親会社への報告・承認事項を定めており、海外事業会社は海外事業会社管理規程で定めている
7 各⼦会社の取締役、監査役を兼任しており遂次、親会社取締役会に報告されている。
8 ⼦会社の経営規則に定めている

1

問2-5-2（【⼦会社からの報告承認事項】事前承認事項_その他）
1 1.役員の進退、報酬、賞与の決定 2.会社の合併、解散
2
3

事業譲渡⼜は譲受、⾚字取引、債務免除(債権放棄)/債権売却損の発⽣、与信限度額超過取引、寄付⾏為、知的財産権に関する事
項
社則の制定・改定、役員報酬、従業員の給与・賞与の総額、 株主総会の決議事項、コンプライアンス事案の発⽣(内容にもよるが）等

4 利益配当等
5 破産⼿続開始、再⽣⼿続開始⼜は更⽣⼿続開始の申⽴て 解散（合併による解散を除く） その他
株主総会の召集ならびに付議すべき議案、計算書類および付属明細書、法定準備⾦の資本組⼊れ、中間配当、役員⼈事、給与･賞
6 与等労務に関する重要事項、重要な職制の設置･変更および廃⽌、重要な契約の解除、債務保証、諸規程の制定･変更および廃⽌、その他必要と認めた書類
7 グループ内取引
8 会社法上の計算書類の承認、重要な対外発表事項
9 会計処理基準の変更

2

問2-5-2（【⼦会社からの報告承認事項】報告事項_その他）
1 決算報告、監査報告、会社概況、債務残⾼および保証残⾼、⽉次報告、取締役会議事まとめ
2 内部統制評価結果報告書
3 事前承認事項の実⾏、定款・登記簿謄本・株主公開議事録等々
4 情報セキュリティ障害報告、プレスリリース・社外発表・適時開⽰等に関する事項

等

5 取締役会議事録、重⼤な事故、税務申告書
6 競業取引、利益相反取引
7 労災、事故、事件
8 事項ごとの定めはなく、管理部⾨が報告すべきと判断したもの
9 内部統制システムの整備運⽤状況 リコール等製品の重要な瑕疵
10 社員の死亡、不祥事、損害の発⽣、売掛債権の回収不能、11 当局へ認可申請・届出・報告を要するもの 適時開⽰を要する事項
12 ⽉次決算・実績⽐較、事前承認事項の実施状況
13 社員の昇給・賞与、重⼤な不祥事及び懲戒処分に関する事項、重⼤事項・致命的な労働災害
14 重要でない投融資、契約、資産の処分、⼈事など
15 通報窓⼝への通報状況等
16 役職者の採⽤・退職など

3問2-6-1（【⼦会社の重要な経営事項に関する稟議・決裁⼿続】その他の⽅法による定め）
1 親会社及び国内⼦会社の国内決裁権限規定及び海外⼦会社の海外グループ企業決裁権限規定で定めている
2 決裁権限規程
3 グループ稟議規程
4 常勤役員会規則、取締役会規則、 決裁書起案細則
5 組織規程
6 各⼦会社の職務権限規程で定めている
7 ⼦会社の稟議・決裁は親会社の規定を準⽤する旨を定めた「親会社規定の準⽤規定」を設けています
8 当社（親会社）決裁権限⼀覧表で関係会社が親会社の決裁を受けなければならない事項を定めて適⽤している。
9 内部統制関連⼿続により⼦会社において当該規定を整備する旨定めている。

4

問2-6-2（【⼦会社との重要な経営事項に関する稟議・決裁⼿続】定めがない場合の親会社の確認・関与_その他）
1 規程に定めの無い事項については親会社と協議して対応を決める
2 ケースにもよるが関連会社

⼦会社の窓⼝執⾏役員との調整で必要なプロセスを決めている。

3 国内⼦会社は親会社と同⼿続き。 海外⼦会社は各社CEOに⼤枠は権限委譲。
4 具体的に定めていない事項は⼦会社の専決事項だが、重要事項については出来る限り事前に相談するように指導
5

親会社の社内規程（関係会社業務処理規程）に定められていない事項については、⼦会社が独⾃に稟議・決済⼿続を⾏うことができる。

6 各⼦会社の⾃律的内部統制活動の中で、稟議・決済⼿続規程等を整備するように指導している。
7

関連会社が独⾃に決裁できる範囲を細かく定めているので、その他の事項については関係会社が決裁できることとしている。また、関係会社での決裁については内部監査が監査をする際検証を⾏っている。

8 ⼀定以上のリスクテイクに対して事前協議を当該⼦会社を主管する親会社の部⾨に対して義務付けている。
9 特に重要な事項が⽣じたときは、親会社へ報告を求める。

5

問2-7（【⼦会社管理の実効性の充実】仕組み・⼯夫_その他）
1 毎⽉開催のグループ経営会議に⼦会社社⻑の出席を求めている。
2 親会社監査役監査の実施、親会社内部監査の業務監査の実施、親⼦監査役の情報交換会の実施等
3 親会社取締役・監査役の兼務
4 監査等委員会室員を監査役に任命（ほぼ常勤に準ずる。）
5 社⻑間の密な連絡および指導
6 CEO・CFO・常勤監査役以外にも、執⾏役員クラスの取締役会への派遣を⾏っている。
7 経理部⾨のキーマンの親会社からの派遣
8 親会社の内部監査部⾨が⼦会社の監査を実施
9 ⼦会社の管理業務、営業⾯、⽣産技術⾯に関し、親会社より⽀援部隊を派遣（短期、⻑期)10 CEO, 主要執⾏取締役は、兼務。⼦会社の取締役会には、親会社の取締役も全員参加。
11 特に海外⼦会社では、⼀部の国は現地のCEOを採⽤している。将来的には、現地⼈のCEOを育てていく⽅針である。
12 グループ共通の会議を定期的に開催し、経営情報の共有化を促進。（国内・海外⼦会社共通）

6

問2-8（【⼦会社での取組み】⼦会社の課題及び親会社の指導）【1】職場における⼀般的な情報取扱いにおいて、 情報漏えいなど情報セキュリティの危険性（リスク）を低減すため、守るべき1 事項をまとめ、セキュリティ事故を未然に防ぐことを⽬的とする等、情報セキュリティ要領（従業員向け）をイントラネットに掲⽰している。
2【1】個⼈情報保護規定・情報セキュリティポリシー等の規定をグループ規程とし統⼀し、親会社の内部監査部⾨が監査している。

3 【1】親会社の情報システム部⾨による管理、グループ会社役員、担当者に対するセミナー等の開催。
4 【1】グループ全体でのITセキュリティー環境の構築。
567【1】親会社の情報セキュリティ委員会、コンプライアンス委員会に⼦会社の取締役も出席している。また毎年、親会社と同じ内容で全社員に教育（eラーニング）を実施し、誓約書を提出させている。
【1】全⼦会社を対象とした標的型攻撃メール訓練を実施するとともに、AIを⽤いたウィルス検知システムの導⼊⽀援や出前教育を実施している。
【1】M&Aで取得したオーナー系⼦会社や海外⼦会社の従業員の情報管理に関する意識が相対的に希薄な場合が多い。対策として
本社専⾨スタッフによる定期的な指導（実地、書⾯による報告）や内部監査室による運⽤状況のモニターで改善を図っています。
【1】グループのコンプライアンスハンドブック（１１０ページで１１か国対応）を作成し、毎年全社員を対象のコンプライアン

8 ス 教育を実施し、受講証としてサインしたものを事務局で確認している。 (項⽬としては他に、⾏動規範や関係諸規程類、通報窓⼝などが織りこまれていて、定期的に⾒直しが⾏われている）
9【1】特に海外⼦会社に対して、情報ごとに利⽤可能な情報のレベルを設定し運⽤している。過去に漏えい事件は発⽣していない
が、継続した情報漏えいに関する啓蒙活動を実施する必要がある。

10 【2】反社会的勢⼒から不当な要求等を防⽌するためにコンプライアンスマニュアルを通じて教育・指導の徹底を図っている。
11 【2】反社会的勢⼒規程の制定、契約締結に際して親会社による反社会的勢⼒チェックの実施を義務付けている【3】親会社総務部により、⼦会社での残業実態を把握し、サービス残業対策及び働き⽅改⾰進捗を毎⽉次親会社経営層に報告し12 ている。パワハラ・セクハラ防⽌のための勉強会を定期的に⾏うことを⼦会社に指⽰し実施報告をさせている。親会社監査役と⼦会社監査役から構成されるグループ監査役連絡会にて重要事項として対応を協議し実態把握に努めている。
13 【3】⼦会社についても、⼆年に⼀度、労働環境に関する社員の意識調査を実施。
1415【3】法務部コンプライアンス推進Gから全グループ企業に法令遵守を発信しており、同時にパワハラ・セクハラについては外部コ
ンサルを活⽤し各グループ企業の研修を実施しレベルアップを図っている。
【3】⼦会社における経営会議等（取締役会を含む）において、当社からの参加者（CEO,監査役等）が時間外労働の実態や内部通報の 有無等を確認し、都度、対応⽅について議論している。
【3】親会社「働き⽅推進委員会」が建設系⼦会社を巡回する等、親会社と同⼀⽅針、⽬標の下で各社個別に設置した委員会を

16 もって推進活動を⾏うようにしている。また、各社にコンプライアンス、ハラスメントの相談窓⼝を設置するとともに、親会社の相談窓⼝も利⽤できる環境を整備している。
17【3】海外現法における労働環境や労働実態は定期かつ正確な情報把握が困難であり、事案発⽣の都度対応になっている。現地での労働法等の改正係る情報を⼊⼿した場合は、対応状況をモニタリングしている。

18 【4】主要な⼦会社について、親会社も関与してBCPマニュアルの整備、訓練の実施等を継続している。
19【4】安否確認（セコムのシステム）テストを３ヶ⽉に1回程度、予告なしに⾏っている。グループ全体。 グループリスクコンプラ
イ委員会にて、ＢＣＰ対策の更新と取り組み状況について報告さえている。
【4】BCPに関する規程類を整備し、グループ各社へも同様の内容の規程類の整備を指導している。また、リスクマネジメント委

20 員会を設置しその下部組織に、災害対策部会を設置しグループ全体の課題に対応している。BCP訓練は各⼦会社毎の実施と地域 ごとに所属するグループ会社全体で訓練も実施している。
【5】親会社の監査室がデジタルフォレンジックを利⽤した監査を実施している。また、毎⽉、同業他社との接触記録を提出さ21 せ、 デジタルフォレンジックの結果と齟齬がある場合、親会社が開催するCSR会議で報告させている。更に、そうした指導の前提として、⼦会社の全営業マンに対して親会社社⻑宛に独禁法規定遵守をうたった誓約書を提出させている。
【5】グループコンプライアンスプログラムを定め周知徹底を図っている。特に販売⼦会社には独禁法について親会社作成資料に22 よる勉強会を定期的に⾏わせている。親会社内部監査室による業務監査、親会社監査役監査での重要チェックポイントとしている。

7問2-8（【⼦会社での取組み】⼦会社の課題及び親会社の指導）
23 【5】いかなる理由があっても独禁法に抵触する⾏為をしないよう、親会社代表取締役からメッセージを定期的に発信している。
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【6】海外⼦会社にＣＥＯ等を派遣する場合の教育カリキュラムの中に⼊っている。また、海外⼦会社向けのコンプライアンスガ
イドブックにも掲載しており注意喚起している。
【6】グローバルに事業展開するうえで、⼀国での贈収賄が他国の事業に影響を及ぼす場合があるため、複数国にまたがる事業については相互に連携させるとともに親会社として体制の整備・運営の状況のモニタリングを⾏っている。
【6】海外の現地法⼈については、当該国の抱えるリーガルリスクを⼗分認識してもらうために、⽇系他企業との情報交換を図り、⽇系企業に強い専⾨コンサルタント等との契約締結を推奨している。
【7】社員の意識醸成とﾙｰﾙの周知を徹底し、内部監査に於ける重要な監査項⽬として定期的に監査すると同時に、定期的な社内研修を施す等、ｸﾞﾙｰﾌﾟ事業⼀丸となって取組んでいる。
【7】本社⽣産管理部⾨は、国内⼦会社に対して、本社各拠点同様に、下請先への発注⼿続きなどをデータの収集して毎⽉集計
し、ゼロ円発注などの実態把握と指導を継続している。
【8】親会社が上場している⼀⽅、⼦会社は⾮上場なので、インサイダーに対する意識が薄くなることを防⽌するため、インサイダー研修を⼿厚く実施している。

30 【8】現地におけるチェック体制の強化（外部専⾨家の活⽤）
31 【9】衛⽣管理・安全管理に対して、担当部⾨が定期的にパトロールを⾏って労働安全衛⽣について指導している。
32【9】当社取締役（海外⼦会社⾮常勤取締役）が4半期に1回現地を訪問し、現地スタッフから法令等への対応に関するヒアリング
を⾏い、また現地会計事務所等のアドバイスにより、対応策を指⽰、指導をしている。
【9】⾷品の⼩売業であるため、⾷の安⼼・安全は最重要取組課題であり、各店舗には外部組織による定期的な監査を⼊れると共33 に、⼦会社の本部職員による⽉次の店舗監査を⾏う⼆重体制を敷いている。また、⾷材等のサプライヤーに対しても外部組織による定期的な監査を⼊れて評価を⾏い、必要に応じ管理レベルの改善等の指⽰を⾏っている。
34 【10】コンプライアンス全般についてグループ緊急連絡センターを設置し、スピークアップ制度を導⼊。
【10】不適切事案が断続的に発⽣しているため，親会社の危機管理責任者と⼦会社等のコンプライアンス・リスク管理責任者等と35 の意⾒交換を開催するなど親会社としての統制を強化している。 また，ヒューマンエラーによる災害を防⽌するため，双⽅の経営者が率直に意⾒交換ができる会議体を設置するなど，基本ルールの徹底を作業者⼀⼈ひとりに腹落ちさせる取組を試⾏している。
【10】⼦会社に製造販売会社1社あり。親会社及び他の⼦会社はシステムサービスで、業種が異なるため、コーポレートリスクの36 内容がこれまでの経験値からは測れない⾯あり。このため、当該⼦会社代表取締役とのコミュニケーション稠密化を含め、ガバナ
ンスに相当程度の注意を払うこととなった。
37【10】運輸安全ほかの安全マネージメントの徹底管理 ・グループ全体での安全マネージメント委員会を設置し、運輸安全、施設の安全、⾷の安全について本社経営トップから⼦会社

を含む現場までの安全のＰＤＣＡサイクルを回している。

8

問3-1（【⼦会社管理】管理する部⾨とその内容）
1
2【1】【経営企画部：経理部：経営企画部：総務⼈事部】
本社の各機能部署が⼦会社の機能部署と連携している【1】【経営企画部：経理部：経営企画部：海外事業室：総務⼈事部】
本社の各機能部署が⼦会社の機能部署と連携している【1】【ｸﾞﾙｰﾌﾟ事業統括室：財務経理部：ｸﾞﾙｰﾌﾟ事業統括室：内部監査室、⼈事部】

3 親会社のｸﾞﾙｰﾌﾟ事業統括室に於いて⼦会社全般を管理する他、⼈事部・総務部・財務経理部・審査法務部・情報ｼｽﾃﾑ部の課⻑以上
は主要⼦会社に於ける夫々の同部に於いて兼務体制としている。
4【1】【経営管理室：経理部グループ経理課：ＳＣＭ部：グローバル経営管理室】
・⼈事や財務数値を管理している。 ・各海外⼦会社の⼈事・資⾦等を管理している。
【1】【経営企画部：経理・財務部：関連企業部：国際事業本部】

5 ・各海外⼦会社は、国際事業本部及び海外統括会社（⼦会社）が管理している。 ・親会社財経部⾨に国内及び海外⼦会社を管理する部署を設置している。
6【3】【経営企画室：財務IR統括部：⽣産統括部、各事業部：欧⽶事業戦略本部、海外営業統括部：総務⼈事統括部】
管理⽉報を⼦会社から全関連部⾨に送付し、財務数値や⼈事関連情報などを共有・管理している。
【3】【経営企画部：経理部：需給管理部、マーケティング部：海外事業室：品質保証部】

7 経営企画部は⼦会社の経営全般。経理部は決算報告等。需給管理部は商品物流発注等。マーケティング部は広告発注、販売促進等。海外事業室は海外現法の営業⽀援。品質保証部は関連会社商品の品質管理等。
8 【3】【経営企画・連結経営部、研究企画部：経営管理室：事業部：海外事業企画部：⼈事部、購買・物流部、ＩＴ戦略室】
9【3】【関連事業部：経理部、財務部：⽣産統括部：海外営業部】
⼦会社の事業戦略、⽣産戦略、販売戦略、財務戦略、税務戦略、他【3】【事業戦略部：ファイナンス部：各マーケティング部：海外事業部：グループ⼈事部、法務部他】

10 ・国内製造⼦会社の⽣産、調達、設備投資等の計画、実績のフォロー、指導を実施。 ・国内卸業⼦会社の事業全般の管理を実施。 ・海外⼦会社の事業戦略、年度計画、実績フォローを経営企画部或いは海外事業部で法⼈毎に分担を決めて実施。

9

問3-2（【⼦会社からの報告_頻度及び⽅法】営業業績_国内⼦会社）【1】【5】【5】1 主要な⼦会社については親会社との共通ｼｽﾃﾑにおいて⽇次管理されており、また、全ての⼦会社について、⽉次・四半期報告・期末に親会社での経営会議及び取締役会で報告されている。
【2】【3】【4】2 週次で担当主管部⾨に報告がされ、⽉次で決算数字等が書⾯で報告される。尚、重要案件はこの限りでなく、その都度電話・メー
ル・必要に応じ⾯談等で報告がなされる。
【3】【4】【1】3 営業業績（次の期間の⾒通しを含む）については⽉次、四半期報告、期末に書⾯にて親会社担当営業部⾨及び管理部⾨に報告。また、四半期及び期末に⼦会社経営陣が親会社に出張して報告会を開催する。
【3】【3】【5】4 連結⼦会社業績は毎⽉、経営企画部に報告し、これを経営会議で報告する。半期ごとに年2回、重要⼦会社社⻑が経営会議で業績、課題を報告する。⼜、年2回全⼦会社を集めて、経営会議メンバーとのグループカンファレンスを⾏う。
【3】【3】【1】5

主要業績（売上、利益）については、⽉次単位報告、主要⼦会社については、経営管理部等に報告。まとめた資料を関係部署に報告。常勤監査役が、往査を１回/年実施。予算・実績社⻑以下ヒアリングは、1回/半期実施。四半期ごとの取締役会報告で、各⼦
会社の業績報告も⾏っている。
【4】【5】【1】6 業績については、四半期ごとにメールで親会社の管理部⾨に報告。また、四半期及び期末に親会社の経営会議に⼦会社の社⻑が出席し報告を⾏っている。
7【5】【4】【1】
営業業績（次の期間の⾒通しを含む）については期末に書⾯にて親会社担当営業部⾨及び管理部⾨に報告。
【6】【5】【5】事業計画に対する進捗報告並びに拠点の課題、トピックスに関して全社グループウエアを活⽤した報告システムを⽤いている。国8 内外の拠点⻑に対して「事業報告」として10⽇毎の報告を義務付けている。部⻑職以上の共有情報としてグループウエアにて掲載される。また四半期ごとの本社会議と四半期報告書の提出が定められている。 突発事象に関しては随時、所轄する経営企画室などに報告される。
【6】【4】【4】9 営業業績については⽉次、四半期報告、期末に書⾯にて親会社の財務担当役員に報告。 事故報告は、発⽣の都度、事故報告書を提出することとなっている。
【6】【5】【6】特に重要な連結⼦会社はシステムで⽇次に報告。 その他の連結⼦会社は、⽉次で親会社所管部⾨及び所管部⾨宛にメールで報10 告。 ⾮連結⼦会社(定例⼦会社会議を開いている重要な⼦会社に限る)は、定例⼦会社会議の都度(年２〜４回）メール⼜は書⾯で所管部⾨宛報告。 ⾮連結⼦会社(定例⼦会社会議が開かれないもの)は、最低１年に１回以上メール⼜は書⾯で所管部⾨宛報告。
定例⼦会社会議がある連結会社、⾮連結会社は、会議の席上(年２~４回)親会社幹部に直接報告。

問3-2（【⼦会社からの報告_頻度及び⽅法】営業業績_海外⼦会社）【1】【3】【4】1 営業業績については、⽇次および⽉次で親会社の経営企画部へメールで報告を⾏っている。 また、主要な海外⼦会社について
は、週次または隔週で、スカイプ等で定例会を開催している。
【2】【1】【5】2 営業業績（次の期間の⾒通しを含む）については⽉次、四半期報告、期末に書⾯にて親会社担当営業部⾨及び管理部⾨に報告。また、四半期及び期末に⼦会社代表が親会社に出張（年1回、各拠点持ち回り）して報告会を開催する。
【3】【5】【1】3 営業業績（次の期間の⾒通しを含む）については、管轄事業部⾨が⽉次で執⾏役員会に報告。また、四半期ごとに取締役会に管轄事業部⾨が報告。

10

【3】【2】【6】4 業績は、⽉次でメールにて経理・財務部⾨、及び、カンパニーの事業管理部⾨に提出。ほぼ⽉次に実施する業績会議で全体の確認。（但し、出席者はカンパニー側の事業担当） 年に2回全現法の社⻑が集まり、全体会議で確認。
【3】【2】【3】5 営業業績は所定のフォーマットにより⽉次で親会社グローバルコーポレート戦略部経由で経営管理部に報告されるとともに、四半
期毎に⾏われる⼦会社取締役会に、親会社からの派遣取締役も参加して事業報告・分析のための会議が⾏なわれている。
【4】【2】【4】6 海外⼦会社は孫会社なので、⼦会社を通じて報告させている。 内部監査⼈は親会社に集中に全て集めたため、孫会社であっても親会社の内部監査⼈が監査を⾏っている。
【4】【5】【1】7

営業業績（次の期間の⾒通しを含む）については、四半期及び期末に⼦会社経営陣が親会社に出張して親会社取締役会にて報告する。 なお、親会社営業部⾨は⼦会社と随時連絡を取っており、⽉次報告では⼦会社営業業績も含めた連結での報告がなされている。

8【5】【2】【3】プロジェクトの業績進捗については必要の都度⽉次定例取締役会で報告 四半期ごとに書⾯で親会社管理部⾨が公告を受け管理。
【6】【5】【5】9 海外には地域統括会社を4地域に置いて地域別に管理している。 海外各社は毎⽉の業績を⽉次で主管部⾨と経営管理本部に報告
し、地域統括会社は地域業績の進捗状況等について、本社に出張し四半期毎に報告を⾏う。
【6】【3】【3】10 営業成績については、⽉次、四半期報告、期末に書⾯にて親会社担当営業部⾨及び管理部⾨に報告。また海外おいては年１回海外⽬標会議を開催し⼦会社経営陣が出席し親会社経営陣に報告する。

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問3-2（【⼦会社からの報告_頻度及び⽅法】財務・経理_国内⼦会社）
1 【1】【2】【1】財務管理システムを活⽤し、⽇次管理。 ⽉次定例会議にて報告。 イレギュラーの場合は逐次報告。
2 【1】【2】【5】⽇々のイントラネットによるデータ集計を親会社で⾏っている
3 【2】【5】【5】宛先は親会社社⻑だが、関係役員、関係部⾨も同時に閲覧できる
4 【2】【5】【1】親会社の関係会社管理部が管理をしている。
56【3】【2】【5】主要⼦会社の会計業務は共通システム上で⾏なわれている。全⼦会社は⽉次・四半期・期末で決算が⾏なわれており、その決算情報は親会社経営管理部に報告されるとともに、連結決算が⾏なわれている。
【3】【2】【4】⽉次業績（⾒込を含む）については、毎⽉所定書式による電⼦データにて親会社経理部⾨に報告し、⽉末に執⾏責任者会議にて⼦会社社⻑が報告を⾏う。
【4】【2】【5】財政状態及び経営成績（次の期間の⾒通しを含む）については⽉次では⾮常勤役員が取締役会で説明を受ける。
四半期毎に電⼦データにて親会社経理部⾨に報告される。

8 【4】【3】【1】四半期ごとに、グループ事業管理部・財務部等を対象に決算説明会を開催し報告させている。
910【5】【2】【6】財務・経理については、⽉次、四半期、期末に親会社財務・経理部⾨にグループ内システム、書⾯、担当者による⾯談等により報告 ・親会社財務・経理部⾨で全⼦会社のチェック、管理をしている【6】【5】【6】財務状況については⽉次、四半期毎、年次に⼦会社から、⼦会社を主管する部署、経理財務部⾨、その他管理部⾨に対して、システム等を通じて報告。また半期毎に主たる事業会社に於いて業績報告会を開催している。

問3-2（【⼦会社からの報告_頻度及び⽅法】財務・経理_海外⼦会社）
1【2】【2】【3】・国内⼦会社はなし・財務・経理（次の期間の⾒通しを含む）については⽉次、四半期報告、期末に書⾯にて親
会社経理・財務部⾨に報告。

2 【3】【2】【5】経理部で、システムにて各社から報告を受け、連結⽉次決算を実施し取締役会で報告している
3
4
5【3】【3】【3】財務・経理（次の期間の⾒通しを含む）については⽉次、四半期報告、期末に書⾯にて親会社海外事業⽀援室に報告。
【3】【2】【5】証票の写しをすべて親会社の経理部に提出し、経理部にて経理システムに⼊⼒し、⽉次決算を⾏い、⼦会社の契約税理⼠作成の書類との整合を確認している。
【4】【4】【1】親会社の取締役会において四半期ごとに、親会社の財務担当取締役が⼦会社の財務状況も取りまとめ報告を⾏う。

6 【4】【3】【3】四半期毎に親会社の海外事業管理室が開催する経営検討会に親会社の経理部⾨が参加し情報を確認している。
7 【5】【2】【3】期末での決算報告について、親会社財務経理部へ書⾯にて報告されている。
【6】【5】【6】・経理（次の期間の⾒通しを含む）については四半期報告、期末にデータにて親会社経理部⾨に報告されてい8 る。 ・財務については不定期に（資⾦ニーズに応じて）メール・電話等にて資⾦繰り予定を共有し、親会社と資⾦調達について協議している。
910【6】【2】【3】連結に必要な数値は都度親会社財務経理部⾨へ報告 海外決算終了時には、現地会計監査終了後の報告書を親会社
財務経理で取得・管理している。
【6】【3】【6】財務は、⽉次で資⾦調達残⾼、銀⾏預⾦残⾼を経営企画部に報告。 経理は、⽉次でB/S,P/Lを⼊⼿している。連結⼦会社は四半期に連結パッケージ（ディーバーシステム）で管理している。

12

問3-2（【⼦会社からの報告_頻度及び⽅法】⼈事その他の重要事項_国内⼦会社）
1 【1】【3】【4】担当する親会社の総務部⾨が、⼈事・災害等を含め災害メールシステム等を通じて掌握している
2 【1】【4】【2】⼈事やインサイダー情報が適宜メール、書⾯、個別⾯談等で親会社管理部⾨、担当役員に報告。
【2】【3】【1】親会社と同じオフィス内で事業活動を営んでおり、重要な使⽤⼈に関する⼈事異動、インサイダー情報（⼦会社
3 における重要事実）、反社などのコンプライアンス予防、重⼤事故などについては親会社管理部・⼈事部・法務部と管轄事業部⾨に報告・相談。
4 【3】【3】【3】⼈事異動は原則毎⽉⼈事部に連絡。重要事項発⽣時には、その都度関係部⾨⻑が集合し対応している。
5【3】【3】【1】⽉次の親会社取締役会にて⼦会社の代表取締役が報告するとともに、⽉次の⼦会社取締役会に親会社の担当役
員、監査役および管理本部が参加して状況を把握している。

6 【2】【5】【4】基本はメールベースの週次報告書にて報告。緊急の場合は随時、担当部署・役員（⾮常勤取締役）宛に報告。
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【4】【2】【2】重要事項の報告、相談、連絡事項については、経営会議で報告している。臨時の場合は都度、経営陣が親会社に出向いて 報告している。
【5】【3】【3】取締役の異動と従業員の役職昇進は、時期を定めて⼦会社から申請を受ける。 不定期な異動は親会社へ稟議を提出し、親会社の決済を受ける。
【6】【3】【5】⼈事に係る事項の報告・協議申請は電⼦的決裁システムを利⽤して⼦会社より親会社に送られ、規程に基づいて親会社の決裁を得るシステムとなっている（⼀部書⾯利⽤）【6】【4】【6】都度管理担当役員や⼈事チームに報告されるまた内容によって関係会社管理規程により親会社の決裁事項となっている

問3-2（【⼦会社からの報告_頻度及び⽅法】⼈事その他の重要事項_海外⼦会社）
1 【1】【3】【4】グループ国際事業本部へ都度報告。
2【3】【3】【1】⽉次の親会社取締役会にて海外⼦会社担当事業部⾨責任者が報告するとともに、⽉次の⼦会社経営会議に親会社の担当役員、監査役および管理本部が参加して報告を受ける等状況を把握している。

3 【3】【3】【4】海外事業担当取締役及び企画部⾨への定例報告
4【3】【3】【6】海外⼦会社の出向者の⼈事については、親会管轄部⾨と⼈事で管理されているが、現地従業員については取締役
以外の⼈事は⼈数報告以外管理されていない。

5 【4】【2】【4】統括⼦会社において開催される取締役会に当社役員が出席し、当該情報が報告される。
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【4】【2】【4】海外⼦会社は孫会社なので、⼦会社を通じて報告させている。 内部監査⼈は親会社に集中に全て集めたため、孫会社であっても親会社の内部監査⼈が監査を⾏っている。
【5】【4】【3】重要な⼈事異動や重要営業機密に関わる情報共有はCEOからの担当役員に対するメールにより、情報管理された上で実施される。
【6】【3】【1】海外⼦会社で発⽣した⼈事事案のうち重要な事項については、⼦会社の取締役会に報告あるいは審議されることとなっており、親会社は⼦会社派遣取締役及び統括部⾨を通じて報告を受領するシステムとなっている。
【6】【4】【6】都度管理担当役員や⼈事チームに報告されるまた内容によって⼦会社管理規程により親会社の決裁事項となっている【6】【5】【6】⼦会社の取締役会付議事項については、都度、議案書・議事録を海外統括会社（⼦会社）に事後報告しているが、親会社には未報告。

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問3-2（【⼦会社からの報告_頻度及び⽅法】コンプライアンス違反その他の不祥事_国内⼦会社）
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【1】【4】【2】発⽣時点で親会社担当役員、コンプライアンス部で対応、関係会社社⻑、個⼈⾯談を中⼼にヒアリング処理をしていく、内容によりグループによるチーム編成もあり【1】【4】【4】コンプライアンス違反など不祥事が発⽣した場合には、すみやかに担当事業部⾨、⼈事部⾨等ならびに担当役員にメール等を通じて報告される。
【2】【3】【1】不祥事や事件・事故が発⽣した場合は、即座に親会社関連部⾨に書⾯で報告。合わせて週間定例会にてグループ
内関連役員に情報共有される【2】【4】【3】コンプライアンス違反その他の不祥事については随時書⾯またはメールにて親会社管理部⾨および担当役員に報告。
【3】【4】【4】ワークフローにより重要情報報告（常勤取締役、常勤監査役）にて報告及び指⽰がなされる。 所管は、リスクコ
ンプライアンス担当取締役（ＣＲＣＯ）。
【3】【3】【3】コンプライアンス関連の定例報告は、⽉次でリスクマネジメント室報告を⾏っている。個別対応を要する緊急事案については、発⽣の都度、総務⼈事部宛に電話、メール及び書⾯で報告している。
【4】【3】【4】コンプライアンスを担当している親会社管理部⾨に四半期毎にメールにて報告がある。また親会社主催の四半期
毎開催のコンプライアンス委員会に委員として⼦会社の幹部職が出席し、発⾔する機会も与えている。
【4】【4】【4】取締役執⾏状況報告に際して総括的に集約する。また年２回のリスク管理・コンプライアンス委員会で事業会社から直接報告がなされる。なお重要案件については発⽣の都度エスカレーションルールに基づき報告される。
【6】【3】【4】社内不祥事や従業員の事故・怪我などについては即座に⽂書（メール⼜はファックス等）⼜は電話にてコーポ

9 レート総務部に報告することとしている。後⽇指定報告書を添付しメールにて報告させ社⻑まで報告書を提出してている ⽉次コン
プライアンス委員会にてコーポレート部⾨より報告させている【6】【3】【1】コンプライアンス、不祥事は、グループ共通で管理されている。内容により総務グループ、⼈事グループ等に随10 時報告されると共に、各⼦会社社⻑は、親会社取締役が兼務しているため、重要事項は親会社の経営会議、取締役会で報告されている。

問3-2（【⼦会社からの報告_頻度及び⽅法】コンプライアンス違反その他の不祥事_海外⼦会社）
1 【1】【4】【4】グローバルエスカレーションルールに従って、タイムリーに親会社役員・関連部署に報告あり。
2 【1】【4】【6】コンプライアンス違反が疑われる場合には書⾯にて親会社管理部⾨（法務部など）に対応を相談。
3 【3】【1】【4】重要性の⾼くないものは、⼦会社の規程に従って対処する。重要性の⾼いものは、担当執⾏役員に報告される。
4 【3】【4】【4】案件発⽣時に、担当役員にｅメール(もしくはtel)で報告
5 【4】【5】【1】・内部統制（CG・リスク）の地域委員会にて報告。→重要事項は親会社へ報告。
678【4】【3】【1】・重⼤案件は責任者からHDの担当取締役に随時報告があるが、それほど重要でない案件は毎⽉の定例会にて報告がある。
【6】【4】【6】コンプライアンス違反に関しては、親会社に報告する。また内部通報制度があり、⼦会社の社員も直接親会社に内部通報できる。
【6】【3】【2】違反が疑われる場合には、グループ経営推進部もしくは法務部で対応を相談。不祥事が発覚した場合も、チャットワークで報告があり、あわせて本社グループ経営推進部もしくは法務部から親会社監査役へ報告がある。
【6】【5】【6】緊急時は、⼦会社社⻑から親会社社⻑へ電話・メールで連絡する。 急ぎでなければ、⽉次の親会社取締役会にて

9 海外⼦会社担当事業部⾨責任者が報告するとともに、⽉次の⼦会社経営会議に親会社の担当役員、監査役および管理本部が参加して報告を受ける等状況を把握している。
10【6】【4】【4】事故・不祥事が発⽣した場合には当該海外⼦会社のコンプライアンス担当役員を通じて海外⼦会社取締役会に報告され対応が図られる。親会社は海外⼦会社派遣取締役及び統括部⾨を通じて報告を受領するシステムとなっている。

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問3-4（【⼦会社の経理部等・会計監査⼈等による牽制機能の有無や体制等】
1【1】【3】国内⼦会社は親会社の会計監査⼈が往査しチェックをしているが、海外⼦会社は現地の会計監査⼈がチェックをしている。
【1】【1】⼦会社経営数値に関しては、⽉度資料として親会社経理部⾨に提出され数値内容が確認される仕組みとなっている。ま2 た、四半期決算時においては、外部監査⼈により親会社決算集計数値のレビューと合わせて⼦会社四半期決算数値についても内容確認が実施されている。
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【1】【3】親会社の会計監査⼈は、主要⼦会社の実査を含めグループ全体の連結会計を監査している。主要海外⼦会社について
は、親会社会計監査⼈のメンバーファームが監査して連携をとっている。
【3】【3】ファイナンス部はグループの国内外⼦会社担当を決めており、重要性に準じて各社へ年１回は監査を⾏っている。会計
監査⼈も、重要な⼦会社を訪問し監査を実施している。
【2】【3】⼩規模な⼦会社は経理を外注しているだけで、監査⼈を置いていないところもある。監査等委員が往査時に経理担当先と⾯談し、情報交換するなどしている。
【1】【6】外部専⾨家は、すべての国内⼦会社は税理⼠が、現地会計⼠事務所と契約している海外⼦会社は現地会計⼠がチェックしている。経理部⾨の⼈材が不⾜している国内⼦会社には本社経理部員が定期的に訪問してチェックしています。
【3】【3】国内⼦会社の経理機能は事務サービス会社に集約しており、親会社の契約監査法⼈が監査。海外⼦会社の場合は地域統括会社に経理機能を集約し、親会社の契約監査法⼈の海外パートナーが監査。
【2】【5】経理部⾨については，連結対象⼦会社のほとんど（海外⼦会社を除く）は，経理業務受託会社に委託しており，そこが8 決算数値チェック等の牽制機能をかけている。 会計監査⼈については，会社法で定められた会社については個別に，それ以外の連結⼦会社については経理業務受託会社において連結決算数値チェック等の牽制機能をかけている。
【1】【1】会計監査⼈等社外専⾨家のチェックは殆どの国内⼦会社が⾏っているが、海外⼦会社は重要な⼦会社をピックアップし9 チェックししている、だだし海外⼦会社については、親会社（経理部）が３カ⽉に⼀度各⼦会社へ出向き（出張）チェックしている。
【5】【5】⼦会社における会計処理の⼊⼒と確認は異なる社員が実施することで牽制を働かせているが、会計監査⼈は未設置。総10 勘定元帳、試算表データについては親会社経理部⾨に⽉次に送付されて確認している。国内⼦会社については、当該会社の監査役(親会社の社員）が四半期毎に試算表、ＰＬ、ＢＳを監査している。
11【5】【6】国内⼦会社は、重要性による頻度の差はあるが親会社の監査法⼈が会計往査を実施している。⼀部の国内⼦会社は、決算処理について本社経理担当者が⽀援している。海外⼦会社は、それぞれが契約した監査法⼈の監査を受けている。

12 【6】【6】親会社の経理部がチェック、親会社の会計監査⼈が親会社監査の⼀環で監査
13 【6】【6】経理関係は外部に委託しており、会計監査⼈等社外専⾨家のチェックは、親会社会計監査⼈がチェックしている。
【6】【6】海外⼦会社は経理担当が1名しか配置しておらず、会計コンサルと契約をし、業務のサポートを受けているが、経理処
14 理内容の全てについて当社(親会社)の経理部署が確認を⾏っている。⼦会社の経理担当には⾃分で勝⼿に判断しないで、当社の経理部署に相談する様に指導している。

15

問3-5-1（【取締役会や執⾏部の会議における⼦会社の重要事項や業績に関する報告】その他）
12【1-5】【2】【1】各⼦会社を主管する事業部⾨に報告され、経営状況、投資案件の検討、資⾦繰り等をまとめ、経営会議、取締役会にかける。
【2】【2】【1】業績については、毎⽉の取締役会で報告される。 予算・事業計画とその実績（⾒通しを含む）は、毎⽉のグルー
プ経営会議で報告される。

3 【2】【6】【6】⼦会社等の決算や事業計画について、⼦会社の経営陣による親会社の常勤役員向け決算報告会を開催している
4【1-7】【1】【3】⼦会社からの承認・報告事項を関係会社管理規定で定め、重要な事項は取締役会・経営会議などで承認・報告されている。 ⼀般的な報告事項は書⾯回覧される。

5 【1,2】【4】【2】海外⼦会社は、海外の経営幹部が年２回、業績・計画・新規事業等を親会社の取締役会で報告している。
6 【1-7】【2】【1】社内規程により稟議書及び裁定書の発⾏、内容により経営会議後取締役会で決議および報告。
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【1-6】【2】【4】取締役会、経営会議付議事項は監査役も情報共有、また経営会議に出席している。また主要な⼦会社には⾮常勤監査役としても⼦会社取締役会に出席。また年1回、⼦会社を管理する各部⾨と総括的な情報交換を⾏っている。
【1,3,4,5】【2】【4】海外⼦会社は地域統括会社に⼀定権限を持たせて管理をさせており、地域統括会社は主要な⼦会社として、
⼀定⾦額以上もしくは重要な⼈事、契約は事前承認事項としている。本社での重要な決裁事項は会議体で審議を⾏う。
【7】【6】【6】重要な法令違反、その他コンプライアンスに関する重要な事項を発⾒した場合は、親会社取締役会に報告されるが、その他は親会社社⻑の承認事項である。
【1-7】【2】【1】国内⼦会社については国内役員会に定期的に報告され、海外⼦会社についてはさらに上位機関であるグループ
経営会議に報告される。
【1-7】【2】【4】グループ会社での重要な決定事実、発⽣事実については、随時、内部統制管理部⾨（内部統制推進委員会）に

11 報告。 また、グループ会社の取締役会および役員会等が開催された場合、議事録をグループ管理部⾨（グループマネジメント委員会）に報告される。
12 【2】【6】【4】関係会社経営会議や関係会社事務連絡会等において、報告がされる。
13【1,2,4-7】【1】【4】重要事項はHDの担当管理部署に毎⽉報告され、HDの取締役会にて報告している。詳細な事項は四半期毎のグループ監査役会にて、各社へ派遣している監査役から報告される。
【1,2,5,7】【1】【2】親会社に開⽰が求められる事項については、親会社取締役会での報告・承認を得て開⽰される。 また、連14

結決算の対象となる⼦会社については、四半期ごとに決算内容、予実差等を取締役会にて報告・説明している。 ⼦会社の経営上の重要事項等については重要性判断を踏まえ、毎⽉の取締役会あるいは執⾏役員を主メンバーとする会議 もしくは3か⽉ごとに親会社で開催する報告会で関係役員等に対し報告している。

15 【1-7】【2】【4】主要な⼦会社は、ワークフローにより重要情報報告（常勤取締役、常勤監査役）にて報告及び指⽰がなされる。 主要な⼦会社は、経営会議、取締役会にて決議。 海外⼦会社は孫会社なので、その親会社（当社⼦会社）から報告がある。

16

問3-5-2（【⼦会社の業績に関する決議・報告の頻度・報告先】その他）
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【6】【1】⾃社（親会社）の執⾏役員会で、原則として毎⽉各⼦会社の業績を公開する。なお、地域セグメント（もしくは海外主
要⼦会社）は毎⽉経理部⻑（もしくは経営企画部⻑）から業績・事業計画の進捗状況について報告あり。
【1】【2】グループ責任者会議で、原則として四半期毎に、⼦会社の社⻑から、業績・事業計画の進捗状況について報告される。
決算情報については、四半期ごとに本社取締役会に報告される。
【6】【1】⼦会社の業績（営業業績、P/L、B/S,C/F）は毎⽉各部⾨単位で報告され、事業計画対⽐や前年同期対⽐を検討されている。
【6】【1】⽉次の⼦会社取締役会（常勤の親会社取締役がメンバー）において、四半期決算を含め報告されている（親会社の会議体としての呼称は⼦会社会議）。
【1】【2】海外⼦会社に関しては、⽉次経営状況報告書が各役員にメールにて報告され、国内⼦会社はファイナンス部が決算状況を各役員へ報告。四半期ごとには取締役会に四半期決算報告とともにトピックスとして報告される。
【6】【1】⼦会社の営業業績、事業業績（品質、安全等）は、重要性のある内容についてのみ親会社経営会議で報告される。 ⼦

6 会社収⽀は、グローバル収⽀報告会（社⻑、地域統括役員、経理部⾨⻑出席）で、各⼦会社がＷＥＢ等を⽤いて毎⽉報告する。
事業計画の進捗は、四半期毎に報告会（⼦会社責任者、統括役員）を地域で開催する。
78
9【6】【6】営業の業績（⽉次決算、⾒通し）については定例として書⾯で経営管理部に⽉次報告、四半期の報告は親会社で開催するグループ戦略会議（経営管理部、役員、事業部⻑の出席）の場で書⾯で報告。
【1】【1】主要な海外⼦会社の業績（決算状況等）や事業計画の進捗状況は週次でモニタリングされ、親会社役員・役職者が兼務する海外統括会社（⼦会社）と親会社の経営会議、取締役会で報告・決裁される。
【6】【1】グループ会社管理会議（全取締役・執⾏役員、関係部⾨⻑が出席）で、毎⽉、経営企画部グループ戦略企画課⻑から、業績・事業計画の進捗状況について報告あり。

10 【1】【2】財務経理部⾨からの四半期連結決算、ならびに所管事業本部・部⾨の業務執⾏状況の中で報告される。
1112【6】【1】イントラネット管理上から関係会社管理部⾨が個別および全体業績の把握を⾏いイントラネットにて、毎⽉の業績数値を公表する。年に⼀度全⼦会社代表者の集合会議が個別にあり業績報告を親会社経営陣が参画する。
【1】【2】社外役員からの意⾒で、取締役会での報告は、主要⼦会社以外は、四半期から、半期決算報告に簡略してもよいのでは、との意⾒もあり。（担当役員以下の実務報告は別として）【6】【6】決算については、四半期ごとに取締役会および執⾏役員を主体とする会議（社内取締役、執⾏役員、常勤監査役他出

13 席） それぞれで報告される。全ての⼦会社ではないが、⽉次や経営環境・経済情勢等については、執⾏役員を主体とする会議で毎
⽉ 報告がある。また、3か⽉ごとに親会社で個社ごとの報告会が開催されており、関係役員が出席している。

17

問3-6（【⼦会社管理を担当する部署に報告された事項】）
1【1-7】【4】⾃社（親会社）の取締役会に付議報告される事項については、監査役に会議前に共有あり。コンプライアンス違反については、社外通報窓⼝（ホットライン）に⼊った内容が監査役にメールで報告がある。

2 【8】【6】取締役会付議項⽬については事前に説明会が開催される。コンプライアンス事案は監査室からメールが届く。
34【1-7】【1】監査役等は、すべての重要な会議へ参加しており、付議事項等は関係部署より事前情報提供される。

また、管理関係部⾨とは毎⽉情報交換をしている。
【7】【4】毎週開催される経営会議に監査役が出席し、各種情報が共有される。秘匿性の⾼いものは⾃社の機能部⾨から随時直接報告をうける。また、法務室、監査室とは⽉例で報告を受けている。
【1-7】【1】重要な事項は全て⽉次の取締役会に報告されるので、監査役は親会社の取締役会等で付議･報告される内容を確認し5 ている。特に重⼤な事項はその都度、⼦会社を管理している部⾨もしくは直接⼦会社のCEOから監査役へメール等で報告がなされ
ている。
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【1-8】【4】都度、関連部⾨から報告は上がるが、内部監査部⾨（CSR室）と経理部⾨は、毎⽉、定例会を開催し情報共有を⾏っており、⼦会社に関する内容も必要の応じてその中に含まれる。
【1-8】【2】監査役はｺﾝﾌﾟﾗ委員会、常勤役員会、経営会議の他、事業部等の主要な会議にも出席しているので情報共有はされている。

8 【1,3,5,6,7】【2】四半期毎の各地域統括会社からの報告会や半期毎のコンプライアンス委員会には全監査等委員が参加する。 重要な会議体への出席および重要な決裁書類の閲覧は常勤監査等委員が担当し、監査等委員会で社外監査等委員と情報共有する。
【1-7】【1】取締役会で審議、報告される事項については、原則全監査役が出席して確認している。執⾏役員会で審議・報告される事項については常勤監査役が出席して確認し、同⽉の監査役会で社外監査役に報告している。内部監査に関する事項、財務・経9 理に関する事項については毎⽉内部監査部⾨、財務・経理部⾨と常勤監査役が定例ミーティングを持ち、状況を把握している。突
発的に発⽣する異常値（コンプライアンス違反、製品事故、訴訟案件等）については、3ヶ⽉に1回開催するリスク管理部⾨との定例ミーティングの際、内容を確認している。
10【2-5,7】【1】常勤監査役は管理部・経営企画室・海外事業室の部⻑・室⻑と常にコミュニケーションを取っている。 経営企画室
⻑は監査役会事務局を兼任しており、毎⽉定例監査役会で情報共有している。

11 【1-7】【1】グループ戦略室が⼦会社から報告を受けた重要事項は監査役へ共有されている。
12【1-5,7】【6】監査役は、取締役会および経営会議に出席している。加えて、担当役員聴取、経営企画部⾨・財務部⾨・内部監査部⾨との定例会議を通じて、情報を得ている。

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問4-2（【⼦会社役員を兼務する役職員の部署及び職位等】基準・⽅針について）
1

親会社の事業部⾨及び管理部⾨所属の執⾏役員や部⾨⻑等に、⼦会社の常勤もしくは⾮常勤取締役を兼務させている。 ・親会社の財務・経理部⾨所属の幹部職に、⼦会社の監査役を兼務させている。

2 親会社の取締役が⼦会社の取締役を兼務 、親会社の監査役が⼦会社の監査役を兼務
3

・⼦会社業務に密接に関連する親会社業務部⾨担当取締役が当該⼦会社取締役をかねている。 ・親会社管理部⾨所属の執⾏役員がいずれの⼦会社も監査役を兼務している。 ・いずれの場合も、親会社執⾏役員以上の役職者が兼務することとなっている。

4 ⼦会社の状況に応じて、兼務する場合があり、常時ではありません。
5 特に基準・⽅針はなく、本社経営者の提案に基づき、本社取締役会で決議される。
明確な基準は定めていないが、事業部⾨に属する製造⼦会社は、担当事業部⾨の事業部⻑、部⻑クラスが⾮常勤取締役として就
6 任、同様、販売⼦会社は、営業部⻑クラスが⾮常勤取締役として就任、独⾃の⼦会社は、本社執⾏役員クラスが⾮常勤取締役として就任している。
親会社の営業部⾨所属の役員に、主要な⼦会社の執⾏を担当する役員を兼務させている例がある。 また、親会社の営業部⾨所属
7 の職員を⼦会社の執⾏を担当する役職員として派遣しているし、経理・財務部⾨所属の職員を⼦会社の経理等を担当する役職員として派遣している。
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営業担当職員に経験の⼀環として国内⼦会社の取締役を兼務している。 海外⼦会社については、親会社取締役が取締役を兼務し、管理部⾨職員が監査役に就任している。
重要な⼦会社だけ親会社役員が兼務しており、他は役職員が役員を兼務している。 監査役は監査等委員会役職員が専任として就任している。
国内は親会社の⽣産部⾨所属の役職員および監査等委員に、⼦会社執⾏の監督を担当する役職員を兼務させている。 海外は親会

10 社の営業部⾨所属の役職員に、⼦会社執⾏を担当する役職員を兼務させている。また、親会社の管理部⾨所属の役職員に、⼦会社の監査役等監督を担当する役職員を兼務させている。
11 監査役は監査部⾨の職員が⾮常勤で担当する。海外も原則、現地の法令に応じて地域本社の監査部⾨の職員が⾮常勤で担当する。
⼦会社には販社、製造会社、ブランドを持った独⽴系の会社等多岐にわたるため必要に応じ役職員を兼務させている。 経理部⾨12 の役職員は監査役、Treasurerとして兼務をしている。会社の規模で部⻑、課⻑職が兼務している。 営業部⾨、技術部⾨、経理部
⾨、製造部⾨、各部⾨から⼦会社に出向させていることもある。
⽣産⼦会社については、おもに管理部⾨の職員から現地執⾏担当役員を派遣しているほか、本社役員が監督を担当する役員として13 兼務している。 販売現法については、おもに営業部⾨から現地執⾏担当役員を派遣しているほか、本社役員が監督を担当する役員として兼務している。
・本社取締役は⼦会社役員を兼務しておりません。 ・国内⼦会社は本社営業部⾨の責任者が⾮常勤取締役を、管理部⾨の責任者が14 ⾮常勤監査役を兼務しています。 ・海外⼦会社は本社営業部⾨あるいは管理部⾨の責任者が⾮常勤取締役（監査役制度がない国も多い）を兼務しています。
親会社の事業担当役職員に⼦会社の執⾏を担当する役職員を兼務させている。 親会社の内部統制担当役職員に⼦会社の監査役等
15 監督を担当する役職員を兼務させている。海外で、監査役制度のない⼦会社では、出向役職員（役員、経理・総務部⾨担当者）を
内部統制担当者に任命しガバナンス強化に努めている。
16

主要な⼦会社とそれ以外を区分して管理している。 海外地域統括会社は本社役員が⼦会社業務執⾏役員を兼務している。 国内⼦会社は主に主管部⾨と管理部⾨の職員が⼦会社役員を兼務している。
プロパー役員以外については、関係会社毎に関連の密接な事業部⾨、コーポレート部⾨を主管部⾨、従管部⾨として定め、その主

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管部⾨、従管部⾨の役職員を原則関係会社の役員（兼務役員）に専任している。原則、プロパー役員の⽐率は50％未満とすることと、取締役会議⻑は主管部⾨からの役員が就くことを原則としている。以上は、国内関係会社、海外関係会社に共通の原則。国内関係会社については経営部職員を監査役に任命している。
親会社・⼦会社とも社歴が浅いため、兼務に関する基準やルールなどは定めていませんが、次のような傾向があります。 ・ガバナ

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ンスを効かせるための海外⼦会社の役員は、親会社役員が兼務することが多い。 ・海外⼦会社への経営管理⼿法の統⼀標準化と共同事業の⽴ち上げ確実化やシステムの共同運⽤など効率化を図るため、親会社のキーマンを海外⼦会社のポジションに兼務出向させるなど、国内外のリソースの最適な⼈材配置や組織設計を⾏なう。

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国内⼦会社の社⻑は、親会社の執⾏役員⼜は取締役が兼務することとしている。 海外⼦会社の代表は、親会社から出向させているが、親会社の役員が兼務することはない。 中国⼦会社の監事は、親会社の内部監査部⾨⻑が兼務している。
⼦会社の規模、重要度により次のような様々な対応を⾏っている。 親会社の役員が、⼦会社の取締役に就任しているケースや、親20 会社の部⻑職以上の職位の者が、⼦会社の役員に就任しているケース、親会社の課⻑級の職位の者が、⼦会社の役員、職員に就任するケースもある。

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問4-3（【役職員が⼦会社に常勤で兼務する場合の任期】基準・⽅針について_国内⼦会社）
1 特に制限（期限・基準・⽅針等）はない。（多数）
2 ⼀般社員は3年を原則としている。 実質経営者として派遣する場合の任期は弾⼒的に対応している。
3 基準はない。通常は、⼀定期間後、本社役職は解かれ、⼦会社専任となる。
4

原則的には⻑期滞留による弊害と本⼈のキャリアパスを考慮して3年をめどにローテーションをしているが、昨今は⼈材に偏りが有り⻑期化する傾向にある。

5 ⼦会社への派遣は３〜５年を⽬処としているが、厳格な運⽤はなされていない。
6 経営トップを兼ねる場合は責任を明確にするため、原則、数年で転籍とする。⾮常勤の場合は特に制限はない。
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親会社の役員・部⻑経験者が⼦会社の社⻑で常勤するケースがほどんど。 任期の基準はないが、運⽤としては3〜4年。親会社に戻るケースは少ない。 社⻑定年は65才との規定はある。但し、株主総会で個別に定年延⻑したケースもあり。

8 国内の出向は原則として10年を限度としているが、⼀定期間経過後に継続可否の判断は⾏っている。

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⼦会社に常勤する場合は、当社の部⻑以下の役職で、当該⼦会社への出向あるいは転籍となりますので、原則として兼務はありません。 出向期間は原則として３年以内となりますが、本⼈が同意した場合には出向期間を延⻑または短縮することができます。
・経営TOPとして社員を出向される場合、明確には期間の基準を定めていない。本⼈のキャリア、能⼒、適性を判断して、数年で10 親会社へ復帰されることが多いが、１０年程度に及ぶこともあり、本⼈の意思を確認したうえで転籍させる場合もある。 ・経営
TOP以外で出向させる場合は、数年で親会社に復帰させるのが原則である。

問4-3（【役職員が⼦会社に常勤で兼務する場合の任期】基準・⽅針について_海外⼦会社）
1 海外⼦会社社⻑を駐在し兼務する場合、任期の制限はないが、約5年を⽬途としている。
2

⼀般社員は5年を原則としている。 実質経営者として派遣する場合の任期は弾⼒的に対応している。場合により定年までの永続的勤務もある。

3 通常５年以内を⽬安にして、帰任させる運⽤をしている。
4 海外⼦会社への派遣は３〜５年を⽬処としており、その基準に⽐較的対応した運⽤を⾏なっている。
5

親会社のベテラン課⻑級以上が、⼦会社の社⻑で常勤するケースがほとんど。 任期は基本3年だが、運⽤は柔軟。親会社に戻ることが前提での出向扱い。

6 海外への出向は原則として5年を限度としているが、必要に応じて延⻑も可能としている。
海外⼦会社の常勤役員は、原則として親会社からの出向。出向期間に明確な定めはないが、勤務地のハードシップ度合に応じて２7 年から５年となるケースが⼤半。但し、代替となる⼈材がおらず、かつ本⼈も希望した場合には、例外的に１０年以上にわたり経営トップを務めたケースあり。
8 ⽶国は5年、中国・東南アジアは3年、等地区により基本年数は定めがあるが、運⽤上延⻑も適宜有り得る。
9

⼦会社によって運⽤は異なる。海外⼦会社の場合は、特に⾔語のハードルもあることから、⾃⼰申告も考慮はするものの、異動が⻑くなる嫌いはある。

21

問5-3（【⼦会社を含めた内部通報制度がある場合の通報頻度・⽅法、監査役への報告】その他）
1

⼤きな事案であれば、その都度コンプライアンス委員会、ＣＳＲリスク委員会が開催され、常勤監査役同席のもと審議が⾏われる。軽微な案件等については半年毎にＣＳＲリスク委員会（定例会）にて報告される。

2 内部通報された内容が重要であれば即、そうでないものは四半期に⼀度の頻度で報告される
3

通報事案に関する調査の必要性の有無や通報に関する対応⽅針を決定する内部通報事務局が、調査の結果が当会社グループにとって重要な内容であると判断した場合に、監査役並びにコンプライアンス委員会に報告することとなっている。

4 内部通報がされる都度、受け付けた部署から総括部⾨の総務部へ報告され、総務部より概要を監査役に報告する
5

コンプライアンス・リスク管理委員会は告発の事実関係を直ちに調査の上、重⼤性の程度を判断し、重⼤なものは監査役会に伝える。

6 通報の内容により、監査委員会への報告頻度は異なる。制度の利⽤状況等の定期報告は、年１回、監査委員会に報告されている。
7

⾃社（親会社）のコンプライアンス委員会が⾃社（親会社）の取締役会の中で半年毎に報告する。また、社外通報窓⼝（ホットライン）に⼊った内容については、監査役にメールで報告がある。

8 内部・外部通報窓⼝（外部弁護⼠)に寄せられた通報に対し、担当弁護⼠の判断により、常勤監査役に報告される。
9 執⾏側の内部通報窓⼝（ヘルプライン）で受けた内部通報については、原則として２ヶ⽉毎に報告を受けている。
10

親会社内の内部通報に関しては都度報告を受けることになっているが実績はない。⼦会社からの通報は⼦会社監査時に確認しており報告されていない。

22

問5-4（【⼦会社を含めた内部通報制度がある場合の通報頻度・⽅法、⼦会社監査役への報告】その他）
1
2
3

重要な案件であれば、その都度⼦会社監査役にも連絡するが、軽微な案件であれば、グループ監査役会議（年１，２回開催）において親会社監査役から報告される。
基本的にはグループ⼦会社からの通報事案はすべて本社監査役に報告される 本社監査役から必要に応じて当該会社の⾮常勤監査役に報告する
当社の常勤監査役は⼦会社の⾮常勤監査役を兼務しているため、⼦会社の役職員から、⼦会社の監査役に対する報告よりも監査役
に対する内部通報窓⼝からの報告が迅速かつ確実に⾏われている。

4 内部通報がされる都度、受け付けた部署から総括部⾨の総務部へ報告され、総務部より概要を⼦会社監査役に報告する
5
6
7

グループ共通の内部通報制度を運⽤している。⼦会社監査役は親会社監査役が兼務しているため、常に情報は即時共有されている。
⼦会社の監査役は、親会社の役職員が⾮常勤で兼務している場合が多いが、会計監査のみであり、内部通報の内容を報告することは稀である。
親会社の内部通報窓⼝は⼦会社も含めた内部通報窓⼝であり、内部通報窓⼝設置部署が重要と判断したものに限り、都度報告する。

8 ⼦会社監査役報告の頻度は決まっていないが、調査対応に関する報告を関係役員等に報告する。
9

原則、⼦会社監査役への報告は実施していない。通報内容により親会社監査役、通報窓⼝担当部⾨等と協議し報告する場合がある。

10 親会社監査役には通報されるが、⼦会社監査役には知らされないケースが多い。

23

問5-5（【内部通報制度の⼦会社による運⽤状況】国内⼦会社）
1
2

件数は年間数件程度、またはほとんどない（多数）。内容は、セクハラ・パワハラ、労務問題、⼈間関係の悩み等がほとんど（多数）。
ヘルプラインカード（相談先）を配布し親会社通報窓⼝を周知。窓⼝の法務部には⼥性も配置。 社外窓⼝として弁護⼠と契約通報
先会社を設定。通報件数は数件程度
・国内⼦会社への周知⽅法は、親会社及び国内⼦会社に対し内部通報制度をポスターで掲⽰。また名刺サイズのカードを配付して3 いる。 ・毎年、コンプライアンス委員会のメンバーが、親会社及び国内⼦会社の従業員200名程度をヒアリング対象にし、そこで周知している。
⼦会社役職員からハラスメントや職場環境問題の相談・通報が増加傾向である。 ポスター掲⽰、デジタルサイネージ、コンプライ
4 アンスポータルサイト、メールマガジン等で内部通報制度の情報発信を⾏っている。また 設問形式のe-Leaning教育コンテンツも⽤意されている。
56
7

制度の運⽤開始から、⼀度も通報の実績がない。制度・運⽤上の問題がある可能性があり、改善の必要を感じており、当⾯の課題として認識している。
国内⼦会社については、各社が⽤意した通報窓⼝以外に、同⼀事務所内にある親会社の通報ＢＯＸに投函することも可能であり、⼦会社内で適切に解決できなかった場合は、親会社に直接通報する仕組みとなっている。
・通報は年に数件程度で、労務問題（時間外、休⽇勤務などの取り扱いについての苦情など）が主である。 ・内部監査部の⼦会
社への監査のなかで、内部通報制度の周知徹底の状況をヒアリングしている。
・通報は年１〜２回（ほとんどパワ・セクハラ) ʼ１８年はなし ・昨年度に全社員(パート・アルバイト・派遣社員含む）に対し、

8 パワ・セクハラ、コンプラ違反等のモニタリングを⾏い、重要な内容によってフォローが完了（約半年かかった)したところです。 ・今後は定期的・臨時・どうするか検討しているところです。
・親会社の従業員相談センターには⼦会社の店舗(直営)職員からの通報が⽉に10件程度⼊り、多くがセクハラ・パワハラ・労務
9 問題等に集約されている。

同センターにはフランチャイズ店舗の社員・アルバイトからも通報が同様に⽉に10件程度⼊る

ため、⼦会社の営業担当者を通じ当該フランチャイズ社に対応を取るよう促している。
通報はグループ全体で年数件程度であり、パワハラ、時間外勤務に関するものがほとんどである。 グループ共通の通報窓⼝によせられた情報は、都度、内部通報窓⼝である内部監査部⾨の担当者から監査役に提供される。 個社独⾃の内部通報受付窓⼝（通10常、総務部が窓⼝となっている）に寄せられた情報は、通常は当社の内部監査部⾨に 都度連絡があり、対応案等の意⾒を交換しているため、その情報を得た当社の内部監査部⾨から監査役に対し、通知される。 制度、利⽤⼿引き等については、⼦会社を含め、全従業員に配布している「コンプライアンスハンドブック」に記載している。 また、企業倫理⽉間や独⾃に定めた「コンプライアンス週間」などで、ポスターの掲出等により周知している。

問5-5（【内部通報制度の⼦会社による運⽤状況】海外⼦会社）
1
2

各国の内部統制責任者による運⽤状況を親会社に報告させている。海外業務監査時に監査項⽬のひとつとして確認している。 親会社への通報メールは、匿名でも現地語でも受けるようにしている。
国・地域により、或いは会社の⾵⼟による温度差があり、従業員の総意で「不要」だったり、⽬安箱を設けることにしたり、ルールがあっても直接訴訟になったりさまざまである。

3 主要海外⼦会社は傘下に多国籍にわたる企業グループを構成しているので、グループとして独⾃の内部通報制度を運⽤している。
4
5

グループ全体を対象にした内部通報窓⼝を外部機関（業務委託）に設置している。運⽤が開始されたばかり（本年３⽉より）であるが、旧来の通報制度では各社ごとに設置され、有期期間雇⽤者の契約延⻑しない場合の不満等が⽬⽴った。
海外は国の⽂化・⾔語・法規制の違いもあることから、国内同様にはできていない。 通報制度を検討しようとしているが、壁は⼤きく進んでいない。

6 現地の第三者の弁護⼠等を窓⼝として受けつけ、その結果を本社に通報することとしている
7 英語、中国語による問合せ窓⼝を設置している（匿名通報可）。

24

・2018年4⽉、匿名性をもたせ、外部窓⼝で7⾔語で受け付ける新しい内部通報制度の運⽤を開始しました。制度の⽴ち上げの主8体となった法務部が、親会社の各拠点と国内外の⼦会社にも訪問し、新しい内部通報制度説明会を開催している。 ・この⼀年間の通報件数は9件で、全て国内の親会社の関係であり、⼦会社からの通報はなかった。 ・3⽉の代表取締役・社外取締役と監査役の定期会合において、特に海外⼦会社の現地幹部と現地社員への継続した周知活動が必要である旨を議論している。
制度の対象にはしているが、過去に通報実績がなく、周知できていないように思われる。また、アメリカ⼦会社においては、⽇本

9 の会社に対して通報や相談を⾏うことに抵抗感があるとも聞く。パワハラ等の場合、通報・相談を⾏うのではなく、いきなり訴訟を起こしてきた例もあった。
10 国際法律事務所に海外主要⼦会社の内部通報窓⼝を業務委託している。

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問5-6（【⼦会社独⾃の内部通報制度がある場合】⼦会社役職員から親会社への通報_その他）
1 対象を限定していない
2 コンプライアンス違反またはそのおそれのある⾏為全般
3 当社と⼈的または事業⾯で関係のある通報の場合
4 誹謗・中傷以外の事項
5 当社グループのグローバル⾏動倫理規範に反すること全て
6 ハラスメント等

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問5-7（【⼦会社役職員からの通報がある場合の通報頻度及び⽅法】その他）
1 重要性に応じて報告される
2 報告された情報が内部通報に該当するか否かを窓⼝である部署が判断してから報告される
3 ⼦会社の内部通報制度は設けられたが、親会社に関係するもののみ報告される。内部通報の状況は監査で確認している
4 内部通報の事例がないが、⼦会社には必ず、親会社兼務役員または兼務監査役がおり、必ず通報情報が得られる
5 親会社への報告要否は事象毎の⼦会社判断である
6 ⼦会社内での通報は⼦会社社⻑が報告を受け、⼦会社社⻑から、親会社役員へ報告される
7

紛争等に発展する可能性のあるものは報告するように指導しているが、具体的な係争案件((訴訟)、調停、関係官庁等への通報など)に発展した場合は、四半期毎に事の⼤⼩を問わず報告することになっている

8 不祥事となった場合その都度メール等で主管営業部⾨経由担当管理部⾨に報告される
9 特に決まりはない
10 現状親会社に対して報告義務は求めていない27

問5-8（【⼦会社に内部通報制度がない場合の今後の貴社の⽅針】その他）
1 親会社の担当部⻑のみならず、担当役員や監査役が適宜⼦会社を往訪して社員と個別⾯談を⾏うなど別途対応している
2 ⼦会社の社⻑と⾯談した際に、⼦会社の内部通報制度を設置するように助⾔した
3 設けるかどうかは⼦会社に任せているが、⾔葉の問題もあり、親会社の通報窓⼝に含めることは考えていない
4 親会社を含めて、内部通報制度の⾒直しを進めていく予定
5 従来の対応では親会社規程に倣った規程の制定としているので、１となるが、各種規程の⾒直し中にあり、４となる可能性も否定できない
6 国内⼦会社の従業員は全員親会社の出向社員であり内部通報制度適⽤者。 海外については少⼈数の会社でもあり現状未検討
7 ⼦会社の規模に応じて個別対応
8 親会社の制度を⾼度化しようとしている最中であり、その運⽤状況を⾒ながら将来的に⼦会社への展開も考える予定28

問5-9（【今後の海外⼦会社の内部通報制度に対する⽅針及びその悩み】）
1 親会社の部署を通報窓⼝としたいが、⾔語の問題をどのように解消すべきか悩んでいる。
2 ⼀部の海外⼦会社で通報制度の運⽤を開始ししたが、全海外⼦会社までは適⽤できていない。
3 海外⼦会社の⼈員が少ないため現地責任者に⼀任しているとともに監査等委員が毎年１回全員の聞き取りを⾏っている。
456

通報窓⼝は原則現地とするが、親会社の部署にも連絡が⼊り、情報共有する。 海外⼦会社所在国の状況を考慮しつつ、最適な制度設計が必要と認識。
当社内部通報制度の海外⼦会社への展開については検討中であるが、⾔語、法令、⽂化等の違いが有り、国内通報制度との⼀体化は難しいと感じている。
まだまだ⼦会社の規模も⼩体であり、社員個々の問題等は適切に把握されており、今のところ内部通報制度を導⼊する必要はないと考えている。

7 通報窓⼝は複数（例、内部監査部⾨、総務⼈事部⾨、組合、顧問弁護⼠ 等）設けて、通報者の負担を低減させる
8

現状、⼦会社独⾃の内部通報制度を設けており、親会社取り纏め部署を関係会社の統括である「関係会社室」としている。現地⼦会社とは連絡を密にしており、制度を⾒直す必要性は無いと判断している模様。
親会社の内部通報制度の延⻑線上で、⼦会社も仕組みを作りたいが、⾔語の問題、個⼈情報の漏洩によるパワハラ不祥事等、仕組

9 み作りが悩ましい。先ずは、親会社担当部署から、⼦会社内で簡素な仕組み案を提案し、協議し、規程を設け、運⽤に繋げるよう促している状況。
10 内部通報制度の運⽤が上⼿くいく国と制度が慣習に馴染まない国があるので⾃主性に任せている。

29

問6-1（【⼦会社における内部監査体制】）
12
3

主要な⼦会社の経営企画部内に、内部監査を実施する担当グループが設置されている。必要に応じて、往査等、業務監査が実施されている。
主要な⼦会社には内部監査部⾨が設置されている。但し、内部監査の専従者が１名のみの会社や、専従者がいても独⽴組織化していない会社もある。
国内外の主要な⼦会社には独⽴した内部監査部⾨を設置している。また、⽇本、⽶国、欧州、中国、アジアに内部監査のエリア統
括拠点を設置し、地域の関連会社をカバーしている。

4 ⼦会社には独⽴した内部監査部⾨（内部監査室）が存在し、チェック機能を果たしている。
5 ⼦会社の内部監査については、親会社の監査役、法務監査部、⼦会社監査役、⼦会社内部監査担当が協⼒し、実施している。
6
7

親会社の内部監査部⾨が中⼼となってチェックしている。主要なグループ会社については、内部監査部⾨としては設置していないが、内部監査機能を有しており、親会社の内部監査部⾨と連携を図っている。
主要な⼦会社には独⽴した内部監査部⾨が存在しチェックしており、⼩規模の⼦会社についてもコンプライアンス責任者、担当者を任命している。

8 主要な⼦会社には独⽴した内部監査部⾨があるが、⼩規模の⼦会社には独⽴した内部監査部⾨がないところが多い。
9 ⼦会社には独⾃の内部監査部⾨はない。
10

⼦会社には内部監査部⾨は設置しておらず、内部監査を実施する主体として内部監査委員会を設置し、親会社内部統制室及び親会
社、⼦会社より委員を選出して、内部監査委員会が内部監査を実施している。

30

問6-2（【⼦会社の内部監査部⾨から親会社の内部監査部⾨への報告】頻度・⽅法について）
1
2
3

⼦会社の⽉次会議で報告がなされる場合は、親会社の管理部⾨担当者が会議に同席することで、状況を確認している。 それ以外では、重⼤な問題がない限り、特に報告を求めていない。
⼦会社の内部監査部⾨から当社の内部監査部⾨への報告につき、仕組みとして確⽴されたものはないが、内部監査部⾨のある⼦会
社等で構成される研究会の開催（年１〜２回）を通じて、情報共有・意⾒交換等を実施している。
国内外の監査部⾨は共通の監査ﾃﾞｰﾀシステムを利⽤しているため親会社の内部監査部⾨は、リアルタイムで監査結果が確認できる。報告書は⽉次ベースで確認。

4 重要な問題が発⽣した場合にのみ、親会社の内部監査部⾨、監査等委員会へ報告する。
5

内部監査部⾨を設置している⼦会社の役員から、随時、親会社の内部監査部⾨をはじめ関係部署へ報告する体制になっている。 親
会社の総務担当は、決算時に親会社・グループ会社の年間分を集約し取締役会へ報告する。

6 重要な事案については場合、速やかに発⽣の事実が報告されている。
7 主要な事案については⽉次で報告されている。
8
9

⼦会社の監査計画に基づき内部監査を実施し、監査結果（監査報告書）がまとまった都度親会社の内部監査部⾨へ報告を⾏っており、頻度としては毎⽉〜四半期のペースとなっている。
毎⽉、内部監査の結果を書⾯で親会社の内部監査部⾨へ報告する。原則四半期に１回、グループ会社内部監査部⾨情報交換会を開催している。

10 内部監査の結果は、⼦会社代表取締役を通じて、親会社の取締役会において報告される。

31

問6-3（【親会社の内部監査部⾨による⼦会社往査】⼦会社選定基準と往査頻度_国内⼦会社）
1
2

内部統制システムの基本的な整備・運⽤の確認は、連結⼦会社全てに４年⼀巡で実施。不適切事象防⽌対策の確認も、事業実体のある⼦会社に同頻度で実施。
内部統制システムの整備・運⽤に係る監査については３年で全社回れるよう計画して往査している。テーマ監査については当該テーマの対象会社を往査している。

3 連結決算に影響のある規模を有する⼦会社に対しては、毎年。それ以外は、2年毎か3年毎か売上の状況をみて判断している。
4 売上額・税引き前純利益額で、親会社に影響は与える程ではないが⼦会社内で上位会社を内部監査部⾨が判断している
5
6

親会社の内部監査部⾨は、⼦会社全部を対象に⼀周3年で回る計画をして往査している。 監査の優先順位は、期初に⼦会社の業
種・業態及び事業規模により監査計画を策定し監査役と協議のうえ決定している。
売上⾼、営業所数、社員数、資産等⼀定規模の会社は毎年、場合によっては2回⼩規模会社については2〜3年に1度 海外売上、投資額、投資物件、により毎年、⼩規模は2〜3年に1度ぐらいの頻度
・内部統制、情報セキュリティー、危機管理体制、コンプライアンス、資産、契約書類等である。親会社への影響⼒の観点、から

7 内部監査部⾨が判断する。 ・国内⼦会社は全て対象として毎年往査する。海外⼦会社は２年で全社回れるように計画して往査している。
8・国内⼦会社は売上⾼の規模、親会社への影響⼒の観点から内部監査部⾨が判断し、年間計画に基づき実施する。 ・ただし、突発的な案件は年間計画外であっても速やかに実施する。
・売上、利益、資産規模、従業員数、本社所在地（遠距離拠点）、業態（親会社の本業と異なる業態）、経営層のリスク認識、過9 年度の内部監査実施時期等のリスク評価項⽬に基づき内部監査室が監査先を決定している。（内部監査部⾨を有するグループ会社
については、その会社の内部監査に依拠することを原則としている）
10

内部監査室において、売上⾼、資産規模等を勘案して、⼩規模の⼦会社を除き⼦会社も親会社の各事業所同様⼀つの単位として監査することとしている。 往査頻度としては、2年半程度となっている。

問6-3（【親会社の内部監査部⾨による⼦会社往査】⼦会社選定基準と往査頻度_海外⼦会社）
1 売上⾼、資産等会社の規模及び経営状況を勘案し、親会社経営者、内部監査部⾨、監査役の協議により選定している。
2 海外⼦会社は３年で全社回れるように計画して往査している。
3

海外⼦会社は年に２−３社をベースに回している。回る地域は効率を考えて同地区（例えば中国とか北⽶とか）の⼦会社を纏めて往査するようにしている。

4 海外⼦会社は、経理部と海外部が共同で、年⼀回、訪問監査を実施している。内部監査室は、数年に⼀度同⾏。
5

売上⾼の連結に占める重要性に基づき内部監査部⾨が選定する。また、売上⾼的には⼩規模でも戦略的に重要な⼦会社は対象となる。重要性の⾼い⼦会社は原則として毎年往査、⼩規模⼦会社は２年または３年に１度のサイクルで往査している。
・定められた基準売上⾼（連結売上額の⼀定割合）以上の⼦会社に対し、年1回以上の往査を実施している。 ・上記基準に満たな

6 い⼦会社であっても、必要と判断した場合は往査を実施している。 ・その他の上記基準に満たない⼦会社に対しては、内部監査基
準に則り書⾯調査等を実施している。
7 海外⼦会社全てを対象とし、毎年定期的に往査する。
親会社と国内外の⼦会社の連結修正後売上⾼合計額が当社グループ全体の連結売上⾼の95%以上になるまでの⼦会社を往査対象に8 している。現在の海外⼦会社は、売上⾼の⼩さい2社以外の全ての会社が往査対象になっており、3年で⼀巡する計画で往査を実施している。
9 売上⾼、取扱品⽬、親会社への影響⼒などを勘案し、社⻑と協議して往査計画を⽴てている。 数年に⼀度の頻度で往査している。
10 海外⼦会社は事業規模に応じてローテーションを組み毎年往査しており、その他の⼦会社は⼀年おきに往査を予定している。

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問6-4（【⼦会社に関する内部監査結果の報告】報告頻度・⽅法_その他）
1 内部監査の結果は、その都度報告される。 重要な内容は、個別報告会で⾏い、報告書はメールにて監査役に報告。
2
3
4
5
6

情報は監査実施後、年5，6回に分けて監査役を含む本社役員を対象に報告、特に問題があるような事項については監査役に事前報告がある。
内部監査部⾨の監査に同⾏した場合は、⼦会社での監査講評会で報告を受ける。同⾏しない場合は、後⽇報告を受ける。（書⾯に基づき⾯談で報告）
⼀定期間（ 2か⽉ ）ごとに、内部監査を⾏った⼦会社およびその監査結果の概要を （ 書⾯で 、あるいは ⾯談で ）監査役に報告する
原則年1回の定期監査の結果報告及び監査指摘事項への被監査会社対応結果報告を⽂書で受ける。⼜、親会社本社と同⼀建物内に所在する⼦会社情報に関しては都度交換している。
内部監査室と常勤監査役の情報共有は随時⾏っている。また、年間5回程度の監査報告会を社⻑、内部監査室、監査役会で⾏って情報共有している。

7 往査を実施した海外⼦会社は都度報告。書⾯監査においては不備指摘があればその都度、無ければ年度末に⾯談・書⾯にて報告。
8 半年毎に社⻑宛てに⾏われる内部監査結果報告に監査役が同席する形で書⾯と共に報告される。
9 往査毎に報告書が回覧されてくる。また、⽉例会でも報告される。
10 報告すべき事項が発⽣した都度

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問6-5（【⼦会社に関する内部監査結果の監査役への報告】報告頻度・⽅法_その他）
1 随時、⼝頭で⼦会社の監査役に報告している。
2 ⼦会社の取締役会において、監査結果の概要が報告されている。
3 内部監査部の往査の都度、当該会社の経営者と監査役に結果報告。
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親会社の常勤監査役はグループ会社の過半数の監査役になっており、またがすべての事案を掌握しているので、⼦会社の⾮常勤兼務監査役への報告は必要に応じて⾏う。
親会社の監査役が⼦会社の監査役を兼務しているため、結果的には⼦会社監査役が把握することになるが、内部監査結果を⼦会社の監査役に報告するという⽴てつけにはなっていない。
監査先の⼦会社の執⾏サイドには親会社の内部監査室より監査報告書をもってフィードバックしているが、当該⼦会社の監査役へは報告しておらず、⼦会社監査役への報告は当該⼦会社判断となっている。
内部監査部⾨から⼦会社監査役へ報告する仕組みはない。なお、常勤監査役は⼦会社監査役との定期的な⾯談の機会（年２回）がある。
⼦会社の監査役は、親会社の内部監査に⽴ち会っており、そのクロージングミーティングで結果報告を受けるとともに、後⽇、内部監査報告書が送付される。
主要⼦会社の監査役は親会社監査役が兼務しているため、親会社監査役への報告で兼ねる。⼩規模⼦会社については、問題が発⽣された場合は速やかに⼦会社の監査役にも報告されるが、問題がなければ報告されない。

10 ⼦会社監査役には報告することになっていない。当該⼦会社の監査実施の都度、結果の概要を⼦会社社⻑に書⾯で報告する 。

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問7-3（【管理部署による⼦会社会計監査⼈に対する聴取等】時期・頻度_国内⼦会社）
1 【1】【1】四半期レビュー結果の報告書を受領している。
2 【1】【2】財務経理担当役員及び部⻑・管理職は、四半期毎に会計監査⼈からの報告会に出席している。
3【1】【2】⼦会社管理部署（経営企画部）は、財務経理部とともに、四半期ごとに⼦会社の会計監査⼈から監査の状況を確認している。

4 【2】【1】・親会社の監査概要書に合わせて記載されていることから、親会社の決算レビュー時に聴取している。
5 【2】【1】会計監査⼈が往査に来る都度に書⾯や⼝頭で受領しているる
6【2】【2】国内⼦会社の主管部⾨の幹部社員が⼦会社の⾮常勤取締役等に就任しており、⼦会社の会計監査⼈監査報告など、年に1回、直接聴取が⾏われている。

7 【2】【3】主管部⾨から派遣されている監査役が、会計監査⼈から⼊⼿・聴取等を⾏っている。
8 【2】【5】監査法⼈⼜は会計監査⼈からの四半期毎の報告書の中に監査概要が含まれる。
9 【3】【１】決められたレポートパッケージで報告。
10 【3】【3】必要があれば親会社の監査法⼈が、意⾒や提⾔を⾏う。

問7-3（【管理部署による⼦会社会計監査⼈に対する聴取等】時期・頻度_海外⼦会社）
1 【1】【2】現地会計監査⼈が発⾏した監査報告書の⼊⼿段階で報告を受けている。
2 【1】【3】経理部⾨が当社会計監査⼈から海外監査⼈の報告も含め受ける。
3 【1】【5】経理部⻑ and/or 当該⼦会社を担当する経理部員が出張時に必要に応じて⾯談の機会を設けています。
4
5【1】【5】・海外⼦会社の売上⾼に応じ、四半期毎、半期、期末等にレビュー、監査報告会等を実施している。 ・⼦会社の監査役を兼務している、親会社の常勤監査役等もレビュー、監査報告会等にTV会議等で出席している。
【2】【2】海外⼦会社の監査は現地監査法⼈が⾏い、その報告は担当営業管理部署に報告され、そこから管理部署に書⾯で報告される。

6 【2】【2】関係会社室が窓⼝となっている。常勤監査役の要求等により毎年⼊⼿ができている。
7 【3】【2】⼦会社代表取締役より親会社の管理部⾨へ送付
8【3】【2】海外⼦会社の主管部⾨が開催する監査委員会の場で、⼦会社の会計監査⼈から監査報告などについて、年に1回、直接聴取が⾏われている。

9 【4】【1】現地、監査法⼈が監査結果を親会社監査法⼈に報告（親会社監査法⼈が現地出向も有）
10 【4】【1】・親会社の会計監査⼈を通じて報告を受ける。 ・⼦会社の管理部署から報告を受ける。

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問7-4（【会計監査⼈と⼦会社の会計専⾨家との連携】国内⼦会社）
1 国内⼦会社は親会社会計監査⼈と同じ事務所で書類監査を⾏い、必要に応じて⼦会社に出向いて監査を⾏っている。
2

親会社会計監査⼈が、コミュニケーションを取っている。系列以外の監査法⼈とは特に監査⼿法についてレベルを評価して、指導し補っている。それらの内容が報告されている。

3 必要に応じて主にｅ−ｍａｉｌで連絡を取っている。
4

親会社会計監査⼈と同じ事務所の場合は、緊密に連絡を取り、監査⼿続きの指⽰等を⾏っている。親会社会計監査⼈と異なる場合
は、親会社の経理部⾨を通じて情報⼊⼿・提供を⾏っている。
関係会社の会計監査⼈は⼀部を除き当社（親会社）関係監査⼈のグループ監査法⼈であるので緊密に連絡を取っている。その他主

5 要な関係会社については、当社（親会社）会計監査⼈が関係会社会計監査⼈に対して、内容を指定したAuditまたはSpeciﬁed
Reviewの依頼を⾏い、その結果を確認している。
6 2年に1度程度、監査時に⼦会社監査⼈状況を⼦会社管理担当者からヒアリングする。
7 監査計画作成や監査を実施するに当たって、連絡を取って論点整理をしている。
8

親会社会計監査⼈は、主要な国内⼦会社の会計監査⼈との間で指⽰・報告の体制を確⽴し、緊密に双⽅向のコミュニケーションを取っている。

9 会計監査⼈は、⼦会社会計監査⼈に対し、ヒアリング、インストラクション等により情報の収集、意⾒交換を⾏っている。
10 連携はしていない。 ただし、親会社の会計監査⼈が、四半期ごとに、すべての⼦会社を訪問し、決算処理の確認を⾏っている。

問7-4（【会計監査⼈と⼦会社の会計専⾨家との連携】海外⼦会社）
1 監査の実施状況、重要性の基準、監査⼿続および監査結果を、毎年書⾯で照会し、回答を⼊⼿している。
海外⼦会社については、重要な海外⼦会社は現地会計監査⼈が親会社会計監査⼈を訪問、また逆に親会社会計監査⼈が現地会計監
2 査⼈を訪問しコミュニケーションを密にとっている。また、他の海外⼦会社は、監査指⽰書を書⾯で出し、結果内容を受領しているが、重要性のない海外⼦会社数社は、監査指⽰書は出していない。
3 往査の際に現地の会計⼠と⾯談している。
4 同グループ法⼈のため、連携して実施し、結果の報告、親会社監査法⼈の現地訪問による連携等を実施している。
5
6
7
8
9

海外については、親会社の会計監査⼈が海外⼦会社の会計監査⼈にインストラクションを出し、監査報告を取得するとともに必要に応じて電話会議などによって必要な情報を取得している。
会計監査⼈と⼦会社の監査を⾏っている外部専⾨家のコミュニケーションは適宜⾏われ、親会社の財務経理部には適宜⽅向がある。監査役には必要に応じて報告されている。
本社の会計監査⼈の系列の会計監査⼈の場合は、⾃動的に情報が上がる仕組みとなっている模様であり、系列以外の会計監査⼈に対しては本社の会計監査⼈から四半期ごとに質問状が送付され状況確認を⾏っている模様である。
重要拠点については定期的にレポートを⼊⼿するとともに、⼦会社往査の際に現地ミーティングを実施するなどコミュニケーショ
ンを取っている。
親会社の監査法⼈は海外⼦会社の監査法⼈から決算報告を⼊⼿している。

海外⼦会社のリスクに応じた間隔で直接往査を実施

し、同時に現地監査法⼈とのコミュニケーションを図っている。
親会社の会計監査⼈の属するグループの監査法⼈の場合と、別の監査法⼈の場合があるが、親会社の会計監査⼈は、連結決算内容

10 を監査するために、それぞれにインストラクションを提⽰し、双⽅向のコミュニケーションのもと監査⼿続を実施している。また期中においては、現地を往査した際に、当該現地法⼈の会計監査⼈事務所を訪問し、ミーティングを実施している。

36

問8-3-3（【グループ監査役連絡会の実効性の評価】）
1 年に1回相互監査（第三者監査）を実施しており、更なる客観性・独⽴性を確保している。
グループの監査役に報告して欲しい事項について、予め⾃社（親会社）の監査役から要求しているため、要点が絞れ効率的。また
2 出席者も課題を共有できるため情報交換の場としては有意義であると思う。ただし、個々⼈の監査報告内容にレベル差（質や量）があるため、レベル差を失くしていきたい。
3 親会社監査役が主要な⼦会社監査役を兼務しており、グループ監査役連絡会は必要ない。
45
6

監査役の情報共有化と監査レベルアップの場としているが、各社の発表が型にはまったものなのでどれほど役に⽴っているかについては疑問も有り、最近は年2回の内1回は外部講師等招いて勉強会等を⾏っている。
⼦会社監査役は、親会社職員である場合が多く、監査そのものに対して知識、情報習得の場となっており実効性は確保されている。
不適切⾏為が発⽣した時は、その項⽬について他社の監査の重点監査項⽬にするなど、年度によって重点監査項⽬を変えて共有する、監査過程での気づき事項、法令の改正なども共有するなど実効性は⼤きいと判断している。

7 内部監査部⾨⻑の陪席しており、グループ各社の業績、会計情報はもちろん、リスク事案等幅広い情報共有ができている。
監査委員会では、社外監査委員も含めて、隔週で⼦会社監査役との意⾒交換会を開催しているが、⼦会社からの報告が主であり、8 余り議論するような状況ではない。しかし、親会社常勤監査委員と主要な⼦会社常勤監査役・内部監査部⾨とは、毎⽉情報共有
ミーティングを⾏っており、これは有意義な内容になっている。
9
10

全⼦会社を⼀同に集めての会議は、情報の共有化の他には、有効性が無い。むしろ個々の⼦会社の状況にあったアドバイス 等を個別に実施すべき。
監査役は親会社常勤監査役が兼務している為、ｸﾞﾙｰﾌﾟ監査役連絡会は⾏っていない。 いかに、親会社内部監査セクションと意思疎通を図るかが⼤切だと思っている。

37

問8-3-4（【親⼦間監査役のコミュニケーション】コミュニケーションの場・情報共有の仕組み）
1 年に1回相互監査（第三者監査）を実施しており、更なる客観性・独⽴性を確保している。
2
3

国内⼦会社の往査で訪問した際には、原則、当該⼦会社監査役（常勤）にも同席してもらい、監査終了後意⾒交換の場を設けて情報収集をしている。
特に設けてはいないが必要に応じコミュニケーションは図っている。基本 ホールディングスから派遣しているので会話はス

ムーズである。

4 親会社の常勤監査等委員が、国内⼦会社全ての監査役を兼務している。
5
6
7

⼦会社社⻑会があり、それに参加しているので、必要な経営情報が提供される。 連結⼦会社については会計監査⼈の往査の講評に参加、⾮連結⼦会社については、⼦会社監査役を兼務しているため、⼦会社監査役として年2回の往査を実施
主要な⼦会社の監査役とは、年２回、個別に連絡会を開催している。新任監査役に対し、親会社の監査活動を説明するセミナーを年１回開催している。
⼦会社監査役は当社内部監査部⾨から派遣されており、内部監査部⾨と当社監査等委員との連携の⼀環としてコミュニケーションを密に⾏っている。

8 当社監査役とグループ会社監査役がアクセス権限を持つ共有サイトにおいて、随時情報交換や質問受付を⾏っている。
グループ監査役連絡会の他、国内⼦会社が主催する監査役連絡会に参加し、意⾒/情報交換を⾏っている。その他、親会社の内部
9 監査部⾨の幹部社員が⼦会社の⾮常勤監査役に就任しており、内部監査部⾨との定例会議で⾮常勤監査役としての意⾒等を確認している。
10

親会社監査役は、⼦会社取締役会（毎⽉改正）にオブザーバー出席しており、⼦会社取締役及び監査役と毎⽉情報交換を⾏っている。

38問8-3-5（【親会社監査役による海外⼦会社の統制状況の確認】取組み）
1 グループ監査役連絡会に海外⼦会社監査役も出席している。（複数回答あり）
2 ・グローバル会議を原則年１回実施している。 ・現地往査の際に直接⾯談している。
3
4

制度的に監査役等に準ずるポストがないケースもありますが、原則国内⼦会社と同様に親会社管理部⾨責任者が海外⼦会社の監査役を⾮常勤で兼務しており、グループ監査役連絡会を活⽤しています。
株主総会等で帰国、集合する際にヒアリングを実施している。

親会社が⽉に⼀回徴求している「⽉次概況報告書」を閲覧している。

5 海外統括⼦会社（中間持株会社）を設置し、統括⼦会社の監査委員会および監査部⾨を通じて確認している。
6 海外⼦会社で監査役が存在しない⼦会社とは、年に2回の⽇本での合同会議時に現地責任者とのヒヤリングを実施している。
7

親会社の監査役は、⼦会社の取締役会（董事会）にオブザーバーとして出席している。 親会社の監査役は、毎年、⼦会社往査を実施している。

8 親会社監査役と海外⼦会社社⻑との意⾒交換会を実施。
9

海外⼦会社の統制状況等を確認するために、海外⼦会社を主管する部⾨の主催で、年2回程度、親会社と海外⼦会社をテレビ会議等で中継し、監査委員会を開催している。

39

問8-3-5（【親会社監査役による⼦会社の統制状況の把握】仕組み）
1 親会社の監査役は、適宜⼦会社往査を実施している。⼦会社監査役とは、適宜情報交換を⾏っている。（回答多数）
2 親会社常勤監査役が（全ての）⼦会社監査役を兼務している。（回答多数）
3

⼦会社に対するJ-SOX監査の結果を親会社内部監査室が親会社監査役に報告している。（このほか、内部監査部⾨から各種報告を受ける旨の回答多数）

4 親会社の監査等委員は、親会社の内部統制部⾨が実施する⼦会社の監査講評会に出席している。
56
7

主要な⼦会社への計画的な往査を⾏い、⼦会社の統制状況の把握に努めている。 親会社から派遣された常勤管理担当者の存在する⼦会社については、帰国時にヒアリングを実施している他、必要な情報をメールなどにより収集している。
海外⼦会社の監査機能担当者も連絡会のメンバーに加えたいが、⾔語等の問題で実現していない。例えば、インド法によるインド⼈Company Secretaryなど。
親会社役職者（課⻑以上）と国内海外⼦会社のトップが集う関係会社会議（1回/年）に出席している。 また、企画部⾨が年1回、海外⼦会社1社ずつトップからヒアリングをする時にオブザーバーとして出席している。

8 新たな枠組みとなった海外地域事業戦略会議に監査役が任命した監査担当が構成員となっている。
9

⼦会社の統制状況の把握は、リスク管理委員会をはじめ、グループ企画室、内部監査室、経理部、総務部等から 報告を受ける体制になっている。

10 グループ全体のリスクマネジメント委員会が定期的に開催され、そこに出席して状況を確認する。
11 現在は、⽉次で⾏われる海外⼦会社合同報告会（東京で実施）を重要会議とみなし、常勤監査等委員が出席している。
12 親会社の監査役は、海外⼦会社の経営情報を常に閲覧可能である。
13 毎年、統制状況についてのチェックリスト記⼊を実施してもらい結果を取得している、内部監査部との情報交換を⾏っている。
14

グローバルCFO会議、グローバルHR会議、グローバルディストリビューターミーティングにオブサーバー出席し、統制状況を確認
している。

40

問8-6（【往査対象会社選定の基準⼜は⽅針】規模・地域・業態・頻度等_国内⼦会社）
1 国内⼦会社は原則全て往査している。（回答多数）
2 J-SOXの重要拠点の会社（回答多数）
3
4
5

事業上の重要性、リスクの発⽣可能性、会計監査⼈による会計監査・内部統制監査の結果、内部監査部⾨による業務監査の結果など、様々な観点から選定。
連結相殺前売上⾼で、当該グループ会社を加算することで全体の２/3以上となる規模の会社であり、且つ地域的に親会社から⼀番遠隔地にあるという観点から選定。
上場会社並びに他社との協業（50：50）を除いて⼤規模⼦会社や全社統制対象会社は原則毎年往査を実施している。また、規模、地域、業態に関係なく往査が3年以上は空かないように配慮している。

6 ⾮常勤監査役を兼務している会社4社のみ。
7 売上⾼、資産等会社の規模、⼀定額以上の在庫の存在、取扱商品の特殊性等を勘案した親会社への影響⼒の観点から判断する。
8

3-4年に⼀度は全社を回るように計画。内部統制部⾨の監査と重ならないように、時期はお互いに補完するようにして往査を実施。特に課題が⾒つかったところへは随時往査を⾏う。

9 上場⼦会社グループの監査はそちらの監査役に任せている。それ以外を当社監査が往査している。
10
11

社⻑の交代があった⼦会社、不祥事が発⽣した⼦会社、過去２年間監査を⾏っていない⼦会社、規模の⼤きい⼦会社の順に監査計
画を⽴てている。
新たにグループ化した会社（含む孫会社）の統制環境の確認、⼤型投資実施会社やリスクが⼤きいと思われる案件を抱えている会
社を都度選定し往査を実施中。

12 往査対象会社を２〜３年で⼀巡する程度の頻度で実施。また、特別に状況確認が必要と判断した場合には随時実施。
13

監査委員会は原則として直接往査はせず、内部監査部⾨を中⼼に、内部統制各部⾨を通じて監査する。各部⾨の往査対象、内容は協議する。往査には含めないが、事業責任者へのヒアリングは定期的に実施している。

問8-6（【往査対象会社選定の基準⼜は⽅針】規模・地域・業態・頻度等_海外⼦会社）
1 海外⼦会社は往査していない（親会社業績への影響度が少ないなど）。（回答多数）
2

重要な海外⼦会社は原則年1回の頻度。その他の⼦会社は原則2〜3年に1回の頻度。但し事業規模が⼩さい⼦会社は対象にしない。

3 ・主要な連結⼦会社･持分法適⽤会社を往査対象としている。 ・２〜３年に⼀度は往査することとしている。
4 連結しているかどうかにかかわらず、⽶国、欧州、アジアの主要な⼦会社については毎年往査を⾏っている。
5

中国の中で重要性の⾼い⼦会社や新設間もない⼦会社には、視察を兼ねて訪問し現地トップからヒアリングをしている。 現地の監事との情報の共有も図っている。

6 新規M&Aした会社および売上規模の⼤きい会社(売上順で上位80%が⽬安)
7 内部統制のうち、全社統制の範囲に含まれる会社、リスクの⾼い会社
8 会計基準の適⽤誤り（特に収益認識基準）や棚卸資産の過⼤評価の懸念がある海外⼦会社を往査している
9

数年に１回程度になっているのが実情であるが、業績、内部統制状況、会計⾯の信頼性等を鑑みて優先順位をつけ、親会社監査役として往査の要否を判断している。
親会社と国内外の⼦会社の連結修正後売上⾼合計額が当社グループ全体の連結売上⾼の95%以上になるまでの⼦会社を往査対象に10 している。現在の海外⼦会社は、売上⾼の⼩さい2社以外の全ての会社が往査対象になっており、3年で⼀巡する計画で往査を実施
している。

41

問8-7（【往査対象外の⼦会社に対する調査】⽅法・内容等_国内⼦会社）
1 往査対象外の⼦会社は無い。原則全て往査対象にしている。（多数回答あり）
2 事業の規模が⼩さく往査しなくても報告資料等で実態を把握できるため、特に調査していない。
3 ⼦会社の取締役、監査役にヒアリングしている。
4 資産管理状況・業況・利益計画進捗状況・地域特性・経営課題・内部統制全般・働き⽅改⾰進捗
5 内部監査部⾨への調査依頼とその報告
6

親会社の各種会議体における当該⼦会社に関する報告内容等を踏まえ、必要に応じて、当該⼦会社の役職員、親会社における管理部⾨の役職員にヒアリングする。

7 事前に社⻑にアンケートを配布し、その結果でその年のテーマをきめて掘り下げた会話を⾏う。
8 シェアード⼦会社、親会社管理部⾨からの情報により実態を把握できるため特に調査していない。
すべての⼦会社の監査役を兼務しており、取締役会・経営会議といった重要会議への出席や稟議書のチェックなどをすべての⼦会
9 社で実施している。 また親会社の会計監査⼈や内部統制部⾨が実施する⼦会社の業務監査・J-SOX監査等については、その結果の講評に関する報告を受けている。
10

重要書類は取り寄せて閲覧している。親会社の内部監査室からJ-SOXの内部統制評価結果を適時受理し、場合により説明を受けている。 ⼦会社取締役と⾯談を⾏っている。

11 監査等委員全員が⾮常勤社外取締役のため、往査は内部監査室等の内部統制部⾨に委ね、⾃らが往査することはしない。

問8-7（【往査対象外の⼦会社に対する調査】⽅法・内容等_海外⼦会社）
1 規模が⼩さい事もあり、現在は内部統制システムの整備・運⽤に関して内部監査室主導にて往査を⾏っている。
2 会計監査⼈に監査結果をヒアリングしている。
3 会計書類から抽出した事項をヒアリングしたり、内部監査の実施に際して依頼する。
4 カントリーリスクを意識して特定の勘定科⽬を中⼼に監査する。
56
7

現地の法令、制度について事前に予備知識を習得したうえで、それに沿った運営がされているか、内部統制システムの整備状況
を中⼼に調査します。
海外⼦会社企業倫理委員会、海外関連会社経営会議（各年１回）に出席した海外拠点⻑で、当該年度に往査が実施されない海外拠点⻑へのヒアリングの実施。
海外統括業務を担う部署から地域グループ毎に定期的に拠点の状況をヒアリングしている。加えて、毎年開催される業績報告会および拠点⻑会議に出席し状況を確認している。
取締役会資料の報告・決裁事項内容の確認、決議事項のフォロー 経営会議で報告される週次の「計数モニタリング」「報告事8 項」などの確認 海外統括部署が発⾏する「Weekly Report」の確認 往査対象外海外⼦会社経営層が本社出張（含：宿泊研修）時の⾯談
事前に取締役会議事録、(内部監査部⾨を有する場合は）監査報告書などを閲覧し、内部統制の観点を中⼼に質問書を作成し、約3
9 週間前を⽬途に、⾯談予定者に送付。⾯談対象者としては、CEO、CFOを必須とし、ジェネラルカンセル、CCO（チーフコンプラ
イアンスオフィサー）などであり、質問書にそって質疑を⾏っている。
毎⽉1回の決算内容と業務執⾏状況の報告聴取(経営会議、取締役会)。 毎⽉1回の⼦会社管理担当役員等(主に管理部⻑、企画営業
10部⻑当)からのヒアリング。年1回の⼦会社監査役からの状況聴取。 年1回内部監査実施状況の報告聴取。年１回会計監査⼈の往査
結果の報告聴取。 ２〜３年に１回の現地往査(⼦会社の事業規模が⼩規模で重要性が少ないので、往査は２〜３年に１回としている。)等です。

42

問8-10（【往査結果に対する内部監査部との情報共有】⽅法・内容_国内⼦会社）
1 内部監査部⾨の往査結果についてはヒアリングしている。また２か⽉ごとに情報交換をしている。
2 常勤監査等委員と内部監査部⾨が同じオフィスルームで執務しているため、随時・頻繁に情報共有している。
3 半期に１回、監査役と監査部による定期会合を設け、その場でお互いの往査結果について情報交換を実施している。
4 ３か⽉に１回、監査協議会を開催し、会計監査⼈、内部監査部、監査等委員で情報共有を⾏っている。
5
6

対象会の選定にあたり年度初めに重複しないよう調整を基本としている。ただし課題のある会社については両社が連携し往査、調査を⾏う事もある。
内部監査部の基準で選定し、往査ごとに結果報告（内部監査に関する）を受けている。監査役の往査は別に監査役が選定等、 決定している。

7 内部監査部部員が監査役を兼務している会社が多く、親会社監査委員会の事務局でもあり、そこで情報共有している。
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内部監査の往査にはほとんど同⾏している。同⾏できなかった部署についても詳細な報告書があるので、情報共有はできている。
監査役は往査先に関して内部監査部⾨による内部統制システムの監査結果を確認している。監査役は往査結果を内部監査部⾨に報告している。
内部監査部⾨には、⼦会社監査役を兼務している役職者がおり、また内部監査部⾨のメンバー全員がグループ監査役連絡会に出席しており、情報の共有を図っている。
国内⼦会社は内部監査部⾨が事前⼊⼿した情報と⼦会社⼈事総務部のシステムデータ（労働関連情報）等を下に発⽣しうる懸念の⾼い問題につき意⾒交換を実施、前回の往査時の問題点等も再確認している。
内部監査部の監査内容の報告を受け。また、内部監査部の往査先と監査役の往査先がなるべく重複しない様配慮している。（これは、現地の負担を軽くするだけでなく、監査頻度を増やす効果がある）
株主総会後、監査役会、内部監査部⾨、会計監査⼈で監査計画の整合を図っており、⾮監査部⾨の負担を勘案し、3部⾨で重複できるものは、極⼒合わせるようにしている。

問8-10（【往査結果に対する内部監査部との情報共有】⽅法・内容_海外⼦会社）
1

海外⼦会社に内部監査は⾏っていない。海外⼦会社への往査は実施していない。監査役・内部監査部⾨ともに監査対象としていない。（複数回答あり）
監査役監査は海外⼦会社の場合、内部監査部⾨の監査とは基本が異なるため、データー交換と事前打ち合わせ会議を数回経たうえ

2 で往査に臨んでいる。決算や営業の分析は共有はするが各々独⾃の知識と経験で実施している。現場の実態を経理と営業からどれだけ把握できるかでその後の経理部⻑や社⻑等とのヒアリングが変わってくるので監査役監査は常に緊張感が強いられる。
親会社監査部（内部監査部⾨）とは毎⽉連絡会を⾏っており、往査の年度計画及び要点につき情報共有している。また、親会社監
3 査部（内部監査部⾨）の往査結果の詳細はメール書⾯で受領している。他、親会社監査部（内部監査部⾨）と往査に同道する場合もある。
4

主要海外⼦会社は個別に内部監査体制を有していることもあり、海外⼦会社に関して監査等委員と親会社内部監査部との情報共有は限定的なものとなっている。
⼦会社往査（総経理とのディスカッション、全社的な内部統制、全社的決算財務報告プロセス、ＩＴ全般統制の整備・運⽤状況の5 評価、販売プロセスに係る評価結果の検討,売上⾼に係る実証⼿続き、主要な勘定残⾼のレビュー等）に経理財務担当役員及び内部監査室が同⾏し情報の共有を図っている
6
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・往査調書を書⾯提⽰しており、質問等あれば応じる体制をとっている。
・また往査により、実務レベル等での追加確認等が必要な場合は、内部監査部に依頼する場合もある。
・海外⼦会社往査先を含む「監査等委員会活動計画」を内部監査部⾨に提供している。
・監査結果は監査調書を⽰しながら内部監査室⻑と海外⼦会社担当者に⼝頭説明している。

8 監査報告書を受領し、対象とならなかった業務や深掘りできなかった業務の調査を主体にしている。
9

往査対象会社の選定について、年間監査計画策定時等に内部監査部の監査計画等についてヒアリングを⾏う。 また海外監査部の往査後、⽉2回開催される経営会議で往査報告を受けることで情報の共有化をしている。

43

問9-1（【⼦会社管理体制あるいは企業集団内部統制体制の構築・運⽤】リスク管理の観点から注⼒すべき点_国内⼦会社）
1【⼯夫等】コンプライアンス意識調査・会計アンケートを毎年（8年間ほど）実施している。内部統制の最後の砦である内部通報制度のさらに補完するものとして重要と認識している。

2 【⼯夫等】年に⼀度親会社の監査役・社外取締役・内部監査部⾨と会計監査⼈による定期会合を持っている。
【⼯夫等】コンプライアンス委員会や安全品質委員会、事業投資等委員会、重要資産委員会および情報セキュリティ委員会の活動
3 については、年２回ＣＳＲ・リスク委員会にて報告されているほか、財務報告に係る内部統制連絡会を四半期毎に開催し、会計監
査⼈とＣＳＲ、財務関係者、常勤監査役が出席し、情報共有に努めている。
4
5
6【⼯夫等】データベースの共有化や⼦会社も含めたワークフローシステムの導⼊による、契約書のチェック体制や稟議決裁システ
ムの導⼊により、⼦会社の重要な事項についてほぼ全てモニタリングができる体制が構築されている。
【⼯夫等】⼦会社往査等の結果は親会社の⼦会社管理部⾨に報告すると共に、対応が必要な事項があれば要請している。また、⼦会社往査やグループ監査役連絡会等には、⼦会社管理部⾨や内部監査部⾨も同席している。
【⼯夫等】法令や制度改正が多くなっているので、対応策を漏れなく⼦会社まで周知徹底するのが⼤変になっている。連絡体制はできているので、運⽤状況を常にモニタリングしていくことが⼤切だと思っている。
【⼯夫等】親会社のコーポレートスタッフ部⾨⻑を監査役会に招聘し横串機能として⼦会社統制及び⽀援活動をどのようにし課題

7 がなんであるか確認しています。今後はこの内容をもって知⾒の⾼い社外⾮常勤監査役にも往査を国内外問わずお願いしたいと考えています。
【⼯夫等】毎⽉、業績・決算・コンプライアンス・リスク管理状況等について、取締役会へ報告されているが、それ以外に、リス
8 ク管理について、年度で各社のリスクの再評価や、グループ全体の中での位置付け等について⾒直しを⾏い、リスク管理体制の実効性を確保している。また、これに対して内部監査を実施し、その実効性を確認している。
【⼯夫等】グループ展開に着⼿して約10年、親会社主導の下、⼦会社管理、内部統制体制の機構、規程の整備を進めてきた。今後
9 は⼦会社プロパー役員の意識、知識を⾼める必要があり、グループ経営会議を設⽴、管理・内部統制に関する課題の検討、論議も⾏う⽅向に進めようとしている。
10【⼯夫等】週に⼀度、グループ全体の全常勤役員が出席して連絡会を開催し、そこで重要な経営課題への共通認識を持つなど、情報共有を⾏うと同時に、⼦会社の課題を含めた経営上重要な問題について適宜議論を⾏っている。

11 【⼯夫等】社⾃⾝の⾃治による経営のスピードアップを図るべく、⼦会社管理の⽅針、規程を⾒直そうとしている。
【⼯夫等】メールのやりとで済むものはメールで確認している。 それと、経営トップ（社⻑）の経営⽅針を理解することが重要な12ので、毎⽉の⾯談（1時間）は⽋かしたことが無い。 経営側の弁護⼠、つまり顧問弁護⼠とは別の弁護⼠のチャネルを持って、毎⽉何回かメールおよび直に⾯談し当社の理解を深めてもらっている。ＣＧコードなどを題材に意⾒交換する機会が増えている。親会社取締役による⼦会社管理責任なども議論している。
【⼯夫等】国内⼦会社及び海外⼦会社ともに、経営との不断の意思疎通が結果に跳ね返ると認識している。 このため当社では問題

13 を感知した時はすぐ社⻑⾯談を実施し、経営としての考え⽅、監査役としての考え⽅を認識している。 監査役が如何に注⼒しても経営の共感を得られなければ無に等しいことを頭にいれた監査が重要と考えている。
【⼯夫・課題】現状の内部統制組織や社内規則類にもマンネリ化や形骸化、周知未徹底な点も懸念されるため、なるべく関係者と14 意⾒交換することに努め、⾒直し検討について意⾒交換している。また必要に応じて取締役会にて問題点の指摘と改善要望・意⾒を⾔うように⼼がけている。
【⼯夫・課題】今後、M&A、コンセッション等が盛んになってくると⼦会社管理スキームが複雑化するのが必⾄であり、従来と変15 わった事業 /地域にも対応できるような管理ルールのマニュアル化、係数管理・経営インフラの整備が必要で会社としてその準備を⾏って いるので、その⽅向性のチェック・モニタリングが疎かにならないように注意している。
【⼯夫・課題】リスクコンプライアンス委員会にて、⼦会社管理体制の更なる整備が継続されている。また、その内容を年2回、16 取締役会で報告することとし、経営陣まで情報共有がなされている。 国内⼦会社の内部統制体制の問題としては、過去発⽣した不備が、数年を経て再発するケースが⾒受けられることから、横展開の強化が必要だと感じている。
17
18【課題等】⼩さな⼦会社は、内務部⾨の規模が⼩さく、何から何まで担当が⼀緒になることもあり、推進治世は脆弱になりがちであり、親会社の⽀援体制が重要であるが、なかなか⼿が回らない。
【課題等】グループ⻑期経営計画において、事業領域の拡⼤が進められ関係会社も増加傾向にある。今後、コア業務とは異なる分
野の関係会社が増加することで、いかに企業集団の内部統制を進めて⾏くかが課題である。

44

【課題等】・現状は⼦会社を独⽴法⼈として利益⽬標を与えているため⼦会社の真の原価が⾒えにくい嫌いがある。
19 ・⼦会社が国内各地にあり、また設⽴経緯も異なることから本社の指⽰命令に対する感度（感性）が⼦会社によって異なることが多い。

問9-1（【⼦会社管理体制あるいは企業集団内部統制体制の構築・運⽤】リスク管理の観点から注⼒すべき点_海外⼦会社）
1
2
3
4
5

【⼯夫等】海外⼦会社から本社の統轄部⾨や担当役員に送られてくる⽇報メールを監査役にも同報してもらっている。これと⽉次の報告会(TV会議)、年1回の往査を組み合わせると、会社の状況がよく⾒えてくる。
【⼯夫等】直接的には特にないが、間接的には⼦会社の役員が海外⼦会社の役員を兼務していることが多く、⼦会社の取締役会開催時にて海外⼦会社情報についても積極的に確認するように努めている。
【⼯夫等】海外⼦会社に於いては経済環境に限らず、外資等に関する政策及び⾃然災害、政情不安等による治安等々へのリスク対応に関して、外務省を始めとした官公庁や各地⼤使館、外国各地との交流団体との接触を絶やさず情報収集に当たっている。
【⼯夫等】親会社取締役会が⼦会社社⻑を個別招集して報告聴取する。 重要案件について親会社経営会議が⼦会社社⻑を個別招集して審議する。 現地会計監査⼈による法定監査結果について親会社会計監査⼈との情報共有に今後注⼒すべき。
【⼯夫等】海外⼦会社は、中国/東南アジア/⽶国と物理的(距離的）に離れており、実査等による実態の把握が難しく、取締役会(毎⽉）での報告、ﾘｽｸ管理委員会（年２回）、ｺﾝﾌﾟﾗｲｱﾝｽ委員会(年１回）等で海外⼦会社の実態把握に努めていく。
【⼯夫・課題】・ワーカーの⼊れ替わりが激しく、税制や賃⾦⾯で突然の政策変更の影響を被る等、海外製造拠点の管理は難し

6 い。派遣ワーカーを正社員に登⽤することでモチベーションの向上を図っている。
・内部通報制度については規程があっても⾔葉の問題があり実効性を確保するために⼯夫が必要と思われる。
7【課題等】海外の主要⼦会社のほとんどがM＆Aによってグループ化した⼦会社のため、内部統制体制およびリスク管理の観点か
ら親会社としてのグリップが決して⼗分とはいえず、また地域によっての国情も違い⼀番の課題と認識している。
【課題等】海外⼦会社は共通してＩＴセキュリティや、事故や災害時等のリスク管理に対する意識が⾼いとはいえないため、この8 点に着⽬した啓蒙活動と管理体制の構築が必要と考えている。 また、海外⼦会社への出向者は営業部⾨、開発部⾨、⽣産部⾨出⾝者であり、管理体制強化のためには親会社管理部⾨出⾝の⼈材を出向させることも必要ではないかと考えている。
【課題等】⼀部の海外拠点には、管理担当の駐在員が派遣されておらず、社⻑⼜は現地責任者が管理についても兼任している⼦会
9 社がある場合や親会社から派遣された駐在員がいない⼦会社が存在しており、コミュニケーションの問題も含め内部統制のリスクが⾼い場合がある為、そのような⼦会社への往査も積極的に実施すべきと考える。
【課題等】海外⼦会社の内部統制体制の構築・運⽤は⾮常に難しく感じている。形式的には最低限の規程は作成しているが、運⽤
10 ⾯は国内の様にはいかない。国⺠性により、⽇本の常識が通⽤しない国も有り、現地の有識者（経営コンサルタントなど）の指導のもとに、少しづつ課題解決を⾏なっている。
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【課題等】会計担当者との意思疎通が⾔葉及び会計基準の違いから円滑にいかない場合がある。また国際税務に対応できる⼈材が⾃社でいない為、各国のコンサルと会計⼠との個別対応となり。ともすれば場当たり的対応になってしまう。
【課題等】多くの業務が全世界で機能別になり、地域における法的組織体としての「⼦会社」の管理が複雑・曖昧になりつつあり、課題意識を強く持っている。
【課題等】贈賄、労働者の権利保護、化学物質管理に代表されている世界的な規制強化について所在国の制度、個々の⼦会社の意
識に強弱がありまだグループ統⼀の意思表⽰委、規程類の策定が出来ていない。
【課題等】⼦会社の業容拡⼤にあって急速に海外⼦会社が傘下に⼊ったが、⼈材確保特に⾔葉の問題が追いついていないことが、管理体制・内部統制体制の実効性を確保する上での最⼤のハードルとなっていると認識している。
【課題等】欧⽶では、個⼈情報の取り扱いが⽇本国内以上に厳しく、⽇本で制定した取扱基準がそのまま適⽤できない。個⼈と会

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社との契約ベースに依存するところが⼤きく、⽇本側からガバナンスを効かせることに制限がある。また、職務契約上安易にローテーションができないため、同⼀部署に⻑期滞留することがあり、癒着等の不正防⽌に限界がある。ハンドブック等での禁⽌事項を明確に記載すること等で対応したい。
【課題等】海外に監査役制度は無く、取締役会の機能が期待されているが、カンパニー制をとっているため、取締役メンバーが 所

16 管事業部の⼈だけで構成されており実効性を懸念している。 M&Aで買収した⼦会社の管理は、初期段階でグループポリシーを⼊れているが実効性を確保するのは⼤変
17【課題等】今後海外⼦会社が増えていくことが考えられ、統括会社を設⽴したが、統括会社でのガバナンスの体制整備や⼈財の確保は⼤きな課題であると考えている。

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【課題等】国内⼦会社の場合と同じであるが、地場企業集団との合弁が多いので、より⼀層委任型運営（マネジメント）になっており、昨今求められているグループリスク管理との差を⽣んでいるため、その差を埋める努⼒が必要であると感じている。
【課題等】海外⼦会社については、更に事業部⾨毎への管理依存が強く、内部統制の運⽤状況の確認は、親会社との取引の多寡によって差が出ている様に感じるので是正が必要である。
【課題等】役員構成の⾒直し（「国内⼦会社と同じ」） 現地化や親会社からの距離、重要性の観点等により、親会社の関与が弱くなりがちな海外拠点における内部統制状況の把握は今後の課題。
【課題等】海外⼦会社の監査にあたっては⾔語の壁があり、ウェイトの⾼い中国、韓国などは現地語の書類の翻訳に労⼒を要し、現地に任せざるを得ない結果となっている【課題等】形式的な監査に終わっている。リスクが発⽣している真因まで突っ込みが必要＝課題。 1つの⼦会社で発⽣したリスク
が他の⼦会社ではどうかとの共有がされておらず、これからの課題。

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問9-2（【親会社監査役として⼦会社管理体制あるいは企業集団内部統制体制について注⽬する点】その他
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全従業員の半数以上が外国籍になっている今、海外拠点における⼈材育成、幹部教育が必要と考えています。国により事情が違いますので出向しとぃる⽇本⼈がそのような思いでマネージメントを進めているか。注⽬していきたいと考えています。
当社の⼦会社はM&Aが殆どのため、買収・合併後の統合プロセス（経営統合、業務統合、意識統合）の妥当性・適切性などに注⽬しています。
海外の製造⼦会社の経営者としてに赴任する親会社の役職員は、技術・製造系の出⾝者が多く経営全般の管理に不慣れなため、赴任後のサポートや教育については外部コンサルの活⽤等が考えられる。
親会社の営業部⾨が⼦会社を管理することは、管理することにはならない、不正の温床になる、社内監査部⾨及び、財務経理部⾨が管理すべきものと考える。
海外⼦会社の管理部⾨を含めたサポートは当社(親会社)の各部⾨が⾏う事になっており、現地に常駐者はいなく、出張等でのサ

5 ポートはあるものの、基本的には遠隔サポートが実態である。今のところは事業規模が⼩さいので何とか回っているが、規模が⼤きくなると体制の強化が必要と思う。その辺も含めて、ウォチングしている状況。

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問9-3（【企業集団の監査】留意点等・⼦会社監査役に期待する点）
グループが⽬指す経営⽬標の実現に向けて同⼀⽅向を⽬指しているか、進捗状況を把握し、さらには諸課題の解決等が取締役会を
1 中⼼として確実に実施されているか関⼼を持っている。この視点の中で、⼦会社監査役とも意⾒交換の場で、互いが認識する経営
課題、業務課題を共有することとしている。
⼦会社に関しては、企業運営という点で⼈材が不⾜しており、経営管理の⾯で問題が発⽣する可能性があり、それが親会社のコー
2 ポレートガバナンスに影響する場合があるという認識のもとに、⼦会社監査⼜は往査時には、⼿続等の不備等がないかを特に留意
して、監査している。
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監査役制度は⽇本独⾃（台湾、中国、韓国には類似の機能はあるが）であり、海外の⼦会社に理解してもらうのが難しい場⾯がある。それを代替する⼿段のひとつである⼦会社取締役会の実効性をどう確保するかが課題である
親会社及び連結⼦会社、持分法適⽤関連会社の監査役で構成するグループ監査役連絡会を年2回開催し、相互の情報交換を通し、監査の品質向上を図っている。
⼦会社の場合、投⼊できる経営資源に限りがあり、多くの制約のもとに内部統制システムが構築されている。監査役としては会社

5 の規模に関係なく、内部統制の⾻格になる部分(例えば、相互牽制の機能等)が出来上がっているかを、⾒極めることが⼤切であると思っている。
派遣されている⼦会社役員の資質、⼦会社役職員との関係、また内部統制システムが存在して機能しているか、ワンマン経営に6 なっていないか、等に留意し監査ている。⼦会社監査役は⼦会社役員より年齢が若い者が多いため、監査役としての指摘や意⾒を遠慮せずに⾔う様に期待している。
7 企業集団のレピュテーションリスクの排除。トピックとなっている項⽬への対応状況（働き⽅改⾰など）。
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往査先では倉庫や⼯場など現場を⾒るように⼼がけている。 また、海外においては現地法規制や環境変化への対応ができているかに着⽬している。 異⽂化を尊重して⽇本流をそのまま持ち込まないことも必要なことと考える。

9 海外は監査役を置かないので、⼦会社の⾮常勤取締役（親会社役員）に監査役的な視点での指導を要請している。
⼦会社が建築事業のため、外注先(業務提携会社)が多く、外注先を通じた不正取引や外注先によるコンプライアンス違反が、発注10 元である⼦会社やその親会社に少なからず影響が及ぶ可能性もあり、9-1と同様外注先を含めたコンプライアンス体制の構築が必要と認識している。
⼦会社の監査役は全て親会社が選任しているが、実際の監査役としての活動はほとんど⾏われていない。⼦会社監査役には先ず取11 締役会を開催しその場に出席する事。取締役会や現地に赴いて⼦会社の業務を知ることを依頼しているが、親会社の役付役員が⼦会社の監査役に就任している場合もあるため、反発がある。
中⻑期的な企業価値拡⼤と利害関係者（株主やメディアなど）からの評価向上には、①企業不祥事は⼦会社やグループ企業起因が12多いこと、②国境を超えた新たなビジネス機会を逃していないかなど、攻守両⾯にわたる企業集団内部統制体制の構築、運⽤と改善が重要と認識しており、監査では次の３点を重視しています。 ・⼦会社のリスクマネジメント体制 ・⼦会社の事業収益性 ・親会社と⼦会社、⼦会社間のシナジーの状況

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⽇ごろから管理職層の⼈物像の情報収集に努め、⼦会社往査時は、経営トップと管理職層、管理職層と⼀般従業員との間で良好な
コミニュケーションが図られている否かを注視している。
⼦会社、出資関連会社ともに、事業内容、財務報告、資⾦の流れについて、良く調査するべきであり、売上⾼、経常利益率に⽐重が⼩さくても管理すべきものは、きちんと管理監査させることが重要。
・親会社監査役には今まで以上に⼦会社の監視・検証を強化する義務が求められているが、⼦会社の監査義務は、まず⼦会社監査

15 役にあることを認識していただきたい。 ・⼦会社の⾮常勤監査役は執⾏側の業務と兼務しているケースが多く、監査役として意識を切替て業務を遂⾏していただきたい。
定期的な往査に際しては、まず親会社の置かれている状況・策定した戦略の意味などを丁寧に⼦会社経営者に説明したうえで、⼦16

会社の5年後、10年後の姿の議論に時間の⼀部を割いている。問題のありそうな⼦会社に関しては、⼦会社監査役から直接⼦会社の状況を聴取し、監査役としての任務懈怠を問われることの無いよう法的なポイント整理などを⾏っている。海外往査では、可能な限り現地会計監査⼈との意⾒交換を⾏っている。
全社統制については⼦会社に於いても同様の統制が必要であり、⼦会社単独で構築するのではなく、親会社と相談しながら構築す

17 るのが望ましいと考えます。⼜。内部統制について、当社では特に⼦会社の場合は独⾃の運⽤もあり、実情に即した構築が望まし
く、構築した内部統制については現場の実態を反映し、都度修正し最新の統制構築と遵守が望ましい。

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⼦会社監査役は親会社管理部⾨⻑との兼務で⾮常勤であることから時間的にも⼗分な監査ができていない懸念がある。 親会社監査役としては、⼦会社役員とのインタビューや各レビューへの陪席等を通して状況を把握することに注⼒している。
⼦会社監査役には⾃律的、専担的な監査活動を期待しているが、⼦会社監査役は親会社の内部監査部⾨の職員が兼務していることから内部監査業務が繁忙で監査役監査のウェイトが低くなる点を懸念している。
歴史の浅い⼩規模⼦会社に対する内部統制の厳格化と現地の限られた経営資源での⽇々の営業活動でどちらが優先か現地責任者に20 負担がかかっている。頭では理解するも営業活動にならざるを得ないのが現実。⼦会社といっても千差万別でそのあたりはバラン
スを考慮した企業集団内部統制の整備・運⽤が必要と思料。
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⼦会社監査役が経営層出⾝であるためか、監査内容が業績⾯での経営判断に偏重するきらいがある。コンプライアンスやリスク管理にも感度を⾼めるようサポートしていきたい。

22 仕組みを作る事も⼤切だが、それが周知浸透されていて、きちんと機能しているかどうか確認することはさらに重要である。
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企業集団としての監査を⾏う場合、内部監査部⾨のメンバーや経理部員とのコミュニケーション（信頼関係）が重要と考えており、実査の時だけでなく、⽇常業務での確認を⼝実にして対話することを⼼掛けている。

24 規模が⼩さな⼦会社になればなるほど⽬が届きにくくなるため、より注⼒するよう努めている。
年に1回程度の監査では、本当の問題点はわからない。また、相⼿が隠そうという意図をもっていたら、本当のことを知るのは極25 めて困難。⼀⽅で、調査、監査だけに注⼒しても、会社の業績が上がるわけではない。いかに社員のやる気を引き出すマネジメン
トが⾏われているか、にもっと注⽬した監査を⼼がけたいと思っております。
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⼦会社監査役は、当社(親会社)の取締役で海外⼦会社の監査役を兼務している状況で、常駐していないので、現地往査も含めて今以上に現地企業の実態把握に注⼒頂きたいと思っています。

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