当社グループは、グループ社員一同の力を結集して企業価値を高めていくために、「使命・存在意義（パーパス）」・「将来のあるべき姿（ビジョン）」を策定しています。パーパスを実現するために創業より貫いてきた経営方針が「健全なる積極進取」です。全ての根底には、私たちが大事にしてきた3つの想い「未来志向」「共存志向」「地域志向」

ブ ラ ンド ス ロ ー ガ ンがあり、当社グループの歴史においても脈々と受け継がれています。

パ ー パ ス ・ ビ ジョン

使命・存在意義（パーパス）

地域の豊かな
未来を共創する

将来のあるべき姿（ビジョン）

地域に選ばれ、地域の信頼に応える、
地域価値向上企業グループ

ブランドスローガンに込めた想い「地域」という言葉は、仕事や未来を限定するものではなく、むしろ無限の可能性を秘めていると私たちは考えています。世界と瞬時に繋がる現代において、「この世界のじぶん」という立ち位置で、「この街のじぶん」を考えたとき、地域の一人ひとりの人生が、日本へ、
世界へと影響していくことがみえてきます。私たちは、そんな誇りと考え方を持ち、皆さまと共に歩んでいきたいという想いを、ブランドスローガンに込めています。

ブランドスローガン策定の背景

経営方針

当社グループのパーパスは、「共創」の言葉を含んでいるとおり、全てのステークホルダーの皆さまにご理解・共感い
ただいて初めて実現できるものです。パーパスの理念を分かりやすくお伝えするため、一人ひとりが「じぶん」を主語にして捉えられるブランドスローガンを策定しました。

YMFG

健 全なる積 極 進 取

パーパス
より分かりやすく、伝わりやすい表現で発信

私 た ち が 大 事 にし て い る 想 い

ブランドスローガン

未来志向

社内浸透

我々は、未来のため、未来を創るために在ること

社 外浸透

社員

共存志向

我々は、単独では存続し得ず、常にステークホルダーとの共存関係、相互関係のなかに在ること

相互コミュニケーションによる理解と共感の醸成
お客さま

株主
投資家

ビジネス
パートナー

地域社会

行政など

地域志向

我々は、常に地域のために在ること
1

ステークホルダー

YMFG 統合報告書2024

2

C O N T E N T S
パーパス・ビジョン／
ブランドスローガン 

CONTENTS・編集方針 

1
3

25

YMFGのあゆみと強み 29

マテリアリティとYMFG中期経営計画2022 
5

ステークホルダーとのコミュニケーション 
財務・非財務ハイライト 

社長CEO×社外取締役×有識者 座談会 

企画統括本部長 メッセージ 

39

特集 グループ会社社⻑座談会 

コーポレート・ガバナンス 73

コンプライアンス 93

リスク・マネジメント 89

会社データ グループ人財の活躍推進 

法人事業

地域共創戦略

価値創造を支える基盤

95

35

37

営業戦略を支えるDXの取り組み 

53

33

13

19

経営統括本部長 メッセージ 31

営業戦略部長 メッセージ 

リテール事業 51

27

価値創造に向けた戦略
営業戦略

地域共創を実現する取り組み 
⼈財戦略

価値創造プロセス 

主要営業エリアの特色 

マネジメントレター
CEO Message 

YMFGの価値創造

41

55

サステナビリティ推進
サステナビリティ推進室長 メッセージ 

61

サステナビリティ推進体制 63

イニシアチブ 

6843

気候変動への対応（TCFD提言への取り組み) 

45

環境保全への取り組み 

64

表紙について
当社グループの営業エリアである広島市の街並みを採用しています。広島市は人口118万人を有する
中四国最大の中核都市であり、大手企業の多くが広島市内に拠点を構えています。
昨 年5月にはG7が 開催され、大きな注目を集めました。その経済効果
は約1,217億円と試算されています。
広島エリアの詳細については、27-28ページをご参照ください。

69

地域社会活性化の取り組み 

71

用語解説
YMFG … 山口フィナンシャルグループおよび
子会社・関連会社のグループ会社を指す

PBR向上に向けたロジックツリー 

323

統合報告書2024のポイント

編集方針

情報開示の体系見通しに関する注意事項

山口フィナンシャルグループは、全てのステークホルダーの皆さまに当社グループの持続的な価値創造に向けた取り組みをご理解いただくため2022年から「統合報告書」を発行しています。
2024年は、社長CEOが「CEO Message」においてYMFGの理念や経営戦略、中期経営計画2022の最終年度となる当事業年度への想いや取り組み、将来への課題などの全体像を語り、各本
部長と部室長が担当領域を中心に詳細を説明する構成としました。
また、ステークホルダーの皆さまとの対話を通じて認識した課題を基に、価値創造プロセスはビジネスモデル・マテリアリティ・中期
経営計画2022・アウトプットなどの関係性を再整理し、非財務情報となる環境・人財・ガバナンス分野の開示の充実を図りました。
今後も皆さまとの積極的な対話を通じて、開示の充実に努めてまいりますので、忌憚のないご意見をお寄せいただけますと幸いです。

「統合報告書2024」の編集にあたっては、統合報告の国際的なフレームワー
クである国際会計基準（IFRS）
財団（旧
国際統合報告評議会（IIRC）)の「国際統合報告フレームワーク」
および経済産業省の「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」などを参照しております。

統合報告書は、当社グループをご理解いただくために重要な情報を集約して掲載しています。より詳細な情報については当社ウェブサイトをご覧ください。

本統合報告書に記載されている業績見通しなどの将来予測は、本統合報告書の発行日現在において入手可能な情報に基づくものです。実際の業績は様々な要因に影響を受けることから、記載の見通しとは大きく異なる可能性があります。
そのため、これらの将来予測に関する記述に全面的に依拠することは差し控えるようお願いいたします。また、当社グループは新しい情報、将来の出来事などに基づきこれらの将来予測を更新する義務を負うものではありません。

報告の対象期間・対象組織
対象期間

 023年４月１日から２０２４年3月31日まで
2（一部、2024年4月以降の情報を含む）
対象組織 山口フィナンシャルグループおよび
子会社・関連会社

価値創造ストーリー

統合報告書
財務

当社ウェブサイト
IR資料室

当社ウェブサイト
サステナビリティ

・会社説明会資料
・決算短信
・有価証券報告書 etc.

・人財活躍推進・気候変動
・人権 etc.

非財務

網羅性
当社ウェブサイト https://www.ymfg.co.jp/

YMFG 統合報告書20244

マネジメントレター

YMFGの価値創造

価値創造に向けた戦略

サステナビリティ推進

価値創造を支える基盤

C E O M e s s a ge
不確実性の高い経済環境においても、
パーパス（使命・存在意義）「地域の豊かな未来を共創する」を

地域・お取引先の成長とYMFG
私はキャリアの20年近くを法人営業としてお客さまと直接向き合ってきました。そうした中で、2023年度は、基軸とし、地に足をつけて、囲を広げ、社会課題の解決を経済的価値の向上に結び付けていく行動が求められています。

光栄なことに過去担当させていただいていたお取引先企

このことは、我々のパーパス「地域の豊かな未来を共業２社の「創立30周年記念式典」と「創業40周年およ創する」を基軸とし、将来に向け行動していくにあたり、び社長就任祝賀会」に元担当者としてご招待いただきま銀行を中心とする金融領域の役割から社会課題解決のした。両社とも、私の担当時代に比べ、事業規模が拡大

プラットフォーマーへさらなる対応範囲の拡大が必須に

YMFGを持続的な成長軌道へとしただけでなく、社員数も大幅に増加しており、地域経なっているとも言えます。

導いていきます。

済を牽引する企業へと成長されていました。その姿を目そして、パーパスにある「共創」には次の意味を込めの当たりにし、嬉しさを感じる一方で、YMFGを永きにわています。グループ社員一人ひとりがパーパスに基づきたり重要なビジネスパートナーとして選んでいただき、融方向性を一致させ、共に歩むこと、そしてグループ内に資以外の分野にもお取引を拡大していただいていること

留まることなく地域の皆さまをはじめ様々なステークホルに、改めて大きな責務を感じました。

ダーの方々とさらなる社会的価値・経済的価値の創造に

将来に向けた新しい価値を創造するための施策を着実に打つことで、2023年度は、中期経営計画2022（以下、現中計）の2年目の事業年度として、2年連続計画を上回り着地しました。ステークホルダーの皆さまとの

私は、「地域やお取引先の成長なくしてYMFGの成長

お約 束を守り、 信 頼を得るという同 計 画の下、はない」という考えを強く持ち、グループを牽引していま2024年度に向けた足場を固めました。

す。広域金融グループである我々が根差している山口・

持続可能性も疑わしいものです。私はビジネスを取り巻現中計最終年度となる2024年度は、不確実性の広島・福岡の域内ＧＤＰは37兆円と、ハンガリーやカター

く関係者とＷＩＮ－ＷＩＮの関係を構築し、お客さまは当然

高い環境下においても着実に結果を出し、将来にルなどの一国家に相当する経済規模を誇っています。一

のこと、社会を幸せにすることこそが持続的な企業価値向けた成長軌道への方向性を定めていきます。

方で、日本の各地域が抱えている少子高齢化、人口減

向上の源泉になると確信しています。

山口フィナンシャルグループ
代表取締役社⻑CEO

繋げていくことです。
自社だけが儲かればよいというビジネスは長続きせず、少といった地域課題の先進地域でもあり、お取引先企業

言い換えれば、我々の判断と行動は常にパーパスを念も後継者不足、人材不足をはじめ脱炭素やデジタル変革

頭に置いて、全社員が歩んでいくことが重要になります。

など数多くの経営課題を抱えています。

そして、その行動の一つひとつがYMFGというブランド

これらの、いわば社会課題の解決は、融資を中心とした金融サービスだけでは不十分であり、YMFGの対応範を構築し、社員一人ひとりの誇りにもなっていきます。
先ほどご紹介した2社のように、YMFGのお取引先企

お取引先企業の「創業40周年および社長就任祝賀会」の様子

5

YMFG 統合報告書20246

マネジメントレター

YMFGの価値創造

価値創造に向けた戦略

サステナビリティ推進

価値創造を支える基盤

CEO Me ssa g e

業の成長、その企業で働かれている社員の方々の幸せ

理的には成長著しい東南アジアにアクセスしやすい地域の延長線上に地域経済の成長があり、そして、地域経でもあり、世界的視野で地域企業とともに社会課題を解済の成長はYMFGの企業価値の向上に繋がります。

決しながら経 済 的 価 値に繋げ、成 長していくことがYMFGの主要営業エリアは、域内のみに目を向けると、

YMFGの未来にも繋がると考えています。

社会課題を多く抱える地域かもしれません。一方で、地「選択と集中」
先にお伝えしましたが、YMFGの主要営業エリアは

広い視野と多角的な視点で見て、戦略を構築していく。

地域課題の先進地域であり、お取引先企業も数多くのそうすれば、最も効果が得られるポイントを見定めるこ

経営課題を抱えています。こうした状況から目を逸らすとができ、持てる力を集中投下することができます。

ことなく、地域、お取引先企業の課題を解決し、その「有言実行」の組織に社長CEO就任時から今も変わらず胸に抱いているのプ一丸となって動いています。そして、来年度からスター

は、グループ一丸となって「有言実行」を実践し、ステー

トする次期中期経営計画（以下、次期中計）においては、

クホルダーの皆さまとのお約束を誠実に守る企業である

資本コスト（7％程度）を上回るＲＯＥ水準を目指します。

ということです。現中計は「新たな競争環境に対応した

現中計スタート前の2021年度は、市場運用部門にお財務基盤を構築し、着実に結果を出しながら前進するス

いて、含み損を抱える懸念資産の売却を行った結果、当テージ」と位置付けています。初年度に続き、2年目と期純利益は赤字となりました。一方、現中計では部門体

なった2023年度も経常利益、当期純利益ともに目標を制の一部変更やリスク委員会の設置など素早く手を打ち、上回り達成しました。現中計の最終年度となる2024年

安定したインカム収益の確保を可能とする有価証券ポー度についても「有言実行」を貫き、当初の計画どおり過トフォリオの再構築に取り組んでいます。社外有識者も参去最高益となる当期純利益の目標達成に向け、グルー

加するリスク委員会からの提言も参考に、真摯にポート
フォリオの再構築に取り組むことで、着実に評価損益は改善し、利回りの向上も図れております。
日本銀行のマイナス金利解除やYCC撤廃と、これからの日本は「金利のある世界」に舵を切ります。YMFGは、そうした外部環境の変化に甘んじることなく、持続的な成長に向けて地域のお客さまへさらなる価値の提供を

しっかりとした調査・分析を行い、YMFGとして最も難局を乗り越えるアプローチへと導く必要があります。

効果が上がるところに持てる力を集中投下していく。

そして、その課題解決の実践をYMFGの競争優位にそのために、戦略に応じた計画的なリソース配分や能まで昇華させることが重要であると考えています。加え

力開発に注力し、将来の課題解決に対応できる体制をて、外部環境としての機会とリスクをしっかりと分析・構築していきます。

評価し、内部環境としての強みと弱みを見極め、YMFG

こうした経営スタンスに基づき、5年後、10年後も新の強みを最大限活かす。つまり、産業構造やトレンドとしい価値を創造し続けることができ、成長軌道に繋がるいった外部環境、能力やリソースといった内部環境を、ようにYMFGを方向付けていく所存です。

「社会課題の解決」
を経済的価値向上に一方で、いくら立派な戦略を構想してもその戦略がが「地域」と「スタートアップ」の架け橋となり、社会実効性を伴わず、価値創造へと結びつかなければ絵に

課題解決に向け、地域に新たなイノベーションを起こす

描いた餅となります。価値創造のためには、パーパスにことを目的に昨年より始めたイベントで、今年で２回目

ある「共創」の概念が欠かせません。

を迎えます。 開催当日、地域企業や有識者、スタート

そうした考え方に基づき２０２４年６月、YMFGが本社

アップ関係者など約１,０００名が一同に会した会場では、を置く下関の地で、地方創生サミット「Shimonoseki

溢れる地域への期待感と熱気を肌で感じました。 地域

Add-venture Summit」を開催いたしました。YMFG

企業や自治体とスタートアップ企業との商談も多数行わ

地方創生サミット「Shimonoseki Add-venture Summit」

地方創生サミットでの商談の様子

行っていきます。その前提として、現中計の最終年度は、組織の筋肉質化をさらに進め、グループ全体で着実に収益を上げることができる体質を構築していきます。店舗体制の見直しに留まらず、法人・リテール営業体制のＤＸを進めることによるバンキング部門の徹底的な筋肉質化、加えて、グループ子会社の再編の実践がポイントとなると考えています。

7

YMFG 統合報告書20248

マネジメントレター

YMFGの価値創造

価値創造に向けた戦略

サステナビリティ推進

価値創造を支える基盤

CEO Me ssa g e

れており、まさに地域の関係者全員の力を掛け合わせ、初からYMFG ZONEプラニングが関与し、山陽小野田

員が、最適な持ち場で活き活きとそれぞれの個性、能手・中堅社員の活躍が加速しています。今年４月にはシ

豊かな未来を創っていく「共創」が具現化できたイベン

市や商工会議所と連携して進めてきました。

力を発揮し、充実した毎日を送ることこそが、地域のおニア・ベテラン社員の活躍を促すために人事制度を改定

山口県長門市の長門湯本温泉では、事業承継の課題

客さまへの新たな価値の提供、自社そして地域のイノしており、今後もこうした動きを推進していく方針です。

また、社会課題解決による地域価値向上という面におを抱えていた温泉旅館のリノベーションによる再生プロ

ベーション創出にも繋がり、ひいてはYMFGの企業価値

私が入社した時代と今とでは、企業と社員の関係性

いても徐々に動きが出始めています。 山口県山陽小野

ジェクトを2025年春の開業に向けてスタートしており、を向上させると考えています。

田市においては、国内初の官民連携によるＬＡＢＶ（Local

地元事業者などと連携しながら、観光客が増加する温Asset Backed Vehicle：官民協働開発事業体）手法

泉街の面的再生をさらに加速させていきます。

トとなりました。

そうした観点からすると、多様性には、年齢、性別、は大きく変化しています。つまり、企業の在り方に合わせて社員がキャリアを設計する時代ではなく、社員一人価値観など、様々な属性がありますが、YMFGにおい

ひとりの成長とキャリア構築のために企業はいかにあるを用いたまちづくり事業の拠点施設となるA－SQUARE

このようにYMFGは、お取引のあるお客さまの課題て社員の約4割を占める女性の活躍なくしては、企業価べきかをまず考えなければなりません。少子高齢化などがオープンしました。これは、地域経営の視点を持って解決に留まらず、社会基盤の構築、まちづくりといった値向上を図ることはできないと考えております。また、で人材不足が深刻化していく中で、育成・処遇の横並

地域のステークホルダーが連携し、４つの事業候補地を社会課題にもチャレンジし、地域の関係者の皆さまをは

地域金融グループである我々が率先して取り組むことで、び的な発想から脱し、価値の源泉である社員と真摯に順次開発する取り組みです。その第1号事業として山陽

じめ、様々なプレイヤーと「共創」することで社会課題

地域全体の女性活躍推進を牽引できるとも考えていま向き合い、さらなる成長を支援していきたいと考えてい小野田市の中心部に商工会議所、銀行、行政機関、学を解決し、経済的価値に繋げる試みを継続しています。

す。この２年間、女性活躍に資する様々な取り組みを行ます。

生寮などを移転整備し、交流拠点化を行いました。民間

地域金融グループとして、「点」ではなく、エリアを「面」

い、女性管理職比率は２０２２年３月末の１.２%から２０２４

資金を活用することで、行政の財政負担の大幅な軽減として俯瞰した課題解決と価値創造にも挑戦することで、年３月末には６.２％まで上昇しました。そして、パイプラと街の賑わい創出の両立を図っており、プロジェクト当地域の経済成長に向けた取り組みを進めています。

イン構築としての女性管理職候補者も着実に増加しています。しかし、まだ不十分であり、「女性活躍推進」という言葉がYMFGで必要なくなるまで、さらに取り組みを加速させていきます。
組織の多様性という観点では、昨年４月に昇格要件

社員の幸せと企業価値向上
2022年に策定したブランドスローガン「この世界で。

を改正し、能力を重視した柔軟な人員配置を可能といた
YMFGの社員一人ひとりです。一人ひとりの社員が地この街で。このじぶん。」には「地域にこそ無限の可能域経済を構成するお客さまのことを「自分ごと」と捉え性が広がっている」という想いを込めています。地域の動いていくことが、地域の未来、そしてYMFGの未来

無限の可能性を広げていくのは「このじぶん。」であるを創っていきます。 地域の価値、そしてYMFGの企業しました。地域共創部門のグループ子会社では３０代か
ら４０代の社長が活躍し、さらにグループ経営の中枢部門である総合企画部で４２歳の部長が誕生するなど、若女性社員と経営陣がキャリア形成について考えるイベント「Women's Day」

価値を向上させていくための全ての活動の源泉は「人財」である社員なのです。
先ほど、YMFGのお取引先企業の成長や、その企業

企業価値向上に向けてで働かれている社員の方々の幸せの延長線上に地域経済の成長があり、地域経済の成長はYMFGの企業価値

YMFGの持続的な企業価値向上は銀行頭取を兼務しきたことで、 株 価は２０２４年5月に２００６年１０月のの向上に繋がるとお伝えしました。私は、そうしたお客ていない持株会社のトップである私自身の最大の使命とYMFG設立来の最高値を更新いたしました。本来であさまと向き合い、対応するYMFGの社員自身が、幸せ捉えています。会社説明会の場においても投資家、ア

れば、もう少し早い時間軸で更新すべきと捉えており、な状態にあってこそ、お客さまと価値ある前向きなコミュ

ナリストの皆さまにコミットとして必ずお伝えしています。

現状に甘んじることなく、引き続き企業価値向上に邁進

ニケーションが可能となり、深い信頼関係を築くことが現中計スタート以降、戦略的資本活用を掲げ、目標

できるという考えを強く持ち経営を行っています。

YMFG本社の玄関に刻まれたブランドスローガン

9

してまいります。

総自己資本比率１２％程度を踏まえたオーガニック投資、

株価や業績と社員の処遇の連動性をより高め、経済

近時、ダイバーシティ＆インクルージョンという言葉

インオーガニック投資などのリスクテイク、株主還元強的な効果を株主の皆さまと共有すべく、昨年５月に、社が盛んに叫ばれていますが、「人財」にあたる多様な社

化に取り組んできました。加えて計画を着実に達成して員に自社の株式を給付するインセンティブプラン「株式YMFG 統合報告書202410

マネジメントレター

YMFGの価値創造

価値創造に向けた戦略

サステナビリティ推進

価値創造を支える基盤

CEO Me ssa g e

給付信託（J-ESOP）」を導入しております。そして、昨ROEの向上とともに、株主資本コストの低減を図っていを成長軌道に導く新たなステージに向かうための次期中ネスモデルへの変革に向けてチャレンジすることができ

年１０月には、従業員持株会の拠出金における奨励金をく方針です。こうした考え方は、グループ内３銀行の営計を策 定する大 事な年 度です。 昨 年 度は、「 地 域、

なければ、地域金融グループは生き残れない時代がす

５％から１０％へ引き上げました。このような取り組みに業店支店長や関連会社社長などが参加するグループのYMFGの未来を考える」をテーマとし、社員とのタウン

ぐそこまで来ています。

より社員の企業価値向上への意欲も着実に高まってきて

経営者会議において、私が参加者に直接説明すること

ホールミーティングを２０回、約700人に対し開催しましそのため、先にお伝えした「ＬＡＢＶによるまちづくり」

おります。

で、着実に営業現場へも浸透させています。

た。そこでは、社員から「地域をこうしたい」「今後の「官民連携による温泉街の面的再生」など、YMFGがYMFGのＰＢＲは現中計スタート時の０.２６倍から、ROEの向上のためには、成長領域への投資も必要で

YMFGはこうあるべきだ」という積極的な意見が多く上率先してチャレンジしている取り組みをさらに進めます。

2024年３月末時点では、０.６１倍まで改善しました。しす。戦略的資本活用における成長領域へのインオーガ

がりました。社員が主体的に物事を考え発信する風通し

地域の社会課題解決に向け、官民連携をはじめ地域のかしながら、依然として１倍を下回っており、さらに改善

ニック投資として、２０２４年３月にドリームインキュベータの良い組織に変わってきたと嬉しく感じるとともに、次あらゆるプレイヤーと共に、先進的な課題解決手法も取していかなければならない状況です。ＰＢＲ向上にはとの資本業務提携を締結しました。戦略コンサルティン

期中計にもそうした中からチャレンジングな意見を可能り入れながら実践し、経済的価値に結び付けていくこと

グをベースに、社会課題の解決を起点とした産業・新

な限り反映していきたいと思っています。

で、点ではなく面での地域活性化を図り、地域の持続規事業を創出するビジネスプロデュースに強みを持つ東

昨今は変化の激しい時代とよく言われますが、変化を証プライム上場企業である同社とは、２０２１年１０月に伴わない時代はなく、常に変化と向き合い、挑戦してい社会課題解決に向けたSIB（ソーシャルインパクトボンド）

くことが必要不可欠です。地域課題や地域企業の経営

また、 地 域 企 業 の 経 営 課 題 の 解 決については、の活用を推進するための包括連携協定を締結し、地域課題の解決を経済的価値に繋げるべく、グループの強YMFGの強みである「地域の法人ネットワーク」をさらの社会課題の解決や地域価値向上に取り組んでまいり

みや特色を活かした、独自性と持続可能性のあるビジに活かしていきます。その上で、地域企業と「同じ船」を実践していきます。

に乗り、課題解決に寄り添い、YMFGの総合力で事業ました。

年２回開催されるグループ経営者会議

可能性向上に繋がるビジネスモデルのさらなる磨き上げ

YMFGが培ってきた地域金融機能、多様なネットワー

成長を支援していくことで、地域と共に成長していく社

クとドリームインキュベータの産業プロデュース力の掛け

会課題解決のプラットフォーマーとしてのビジネスモデル

合わせにより、SIBを活用した新たな地域活性化への貢の構築に向けて舵を切っていきます。

献、さらには地域の産業育成機能を強化し、持続可能グループ一丸となり、現中計の計画達成に向けて着な新しい地銀ビジネスモデルの確立を進めてまいります。

実に取り組むとともに、地域やYMFGのさらなる発展・成長に資する次期中計を策定することで、ステークホル
ダーの皆さまにYMFGの今後の進むべき姿をしっかりとお示しできるよう取り組んでまいります。これからのチャレンジングな組織に社員と直接意見交換を行うタウンホールミーティング

YMFGのさらなる成長に是非ご期待ください。

地域を盛り上げたいという想いから、YMFGの主要
営業エリアである山口、広島、福岡（北九州）の３地
域のマラソン大会に参加しました。４年ぶりにフルマラソ
ンにチャレンジするということで体力面の不安もありまし
たが、沿道から「YMFG頑張れ ！」と温かい声援をたくさんいただきました。この地で育ってきた地域金融機関としての歴史や信頼を感じるとともに、改めて「この地域の豊かな未来を共に創っていきたい」という熱い想い
が胸にこみ上げてきました。
今年度は現中計の最終年度であるとともに、YMFG

11山口県下関市で開催された「下関海響マラソン」完走後

YMFG 統合報告書202412

マネジメントレター

YMFGの価値創造

価値創造に向けた戦略

サステナビリティ推進

価値創造を支える基盤

社長CEO×社 外 取 締 役×有 識 者 座 談 会
前の決断は、主体性という観点からも、可能な限り権点は何が原因かを確認して、次に繋げていきます。これ

限委譲を進めています。

で終わりということはなく、常にPDCAを回していくこと円谷：「人財」については、中期経営計画2022（以下、現中計）に重点項目として位置づけられていて、様々椋梨 敬介

末松 弥奈子

三上 智子

円谷 昭一

代表取締役社⻑CEO

社外取締役

社外取締役

一橋大学大学院 経営管理研究科 教授－持続的な企業価値を創出する人的資本経営－
YMFGの椋梨敬介社長CEO、2名の社外取締役である、末松弥奈子氏、三上智子氏と、コーポレートガバナ
ンスや情報開示を専門とする一橋大学大学院円谷昭一教授をお招きし、YMFGの人的資本経営の課題や取り組み、そしてそれをいかに企業価値向上に繋げていくかについて座談会を実施しました。

円谷：椋梨社長はCEO就任時に、「従業員価値」や「人的資本」について、どのような課題感をお持ちでしたか。
椋梨：CEO就任当初は、上意下達の雰囲気が強く、主体性の発揮が弱く、組織が硬直化しているように感じていました。 変化の激しい環境に柔軟に適応する組織であるためには、多様な考え方や経験、スキルを持つ社員一人ひとりが、心理的安全性が確保されたうえで主体性を持って発言・行動できる組織であることが重要だと考え、本当にできる限り様々な取り組みを行っているところです。
世の中の多様性の考え方や、企業に求められる多様13

考えています。

な施策が盛り込まれています。特にこだわっている部分

円谷：社外取締役の方々は、社員の雰囲気などはどうはありますか。

感じていましたか。

椋梨：私たちは地域金融グループであり、経営の最も末松：社外取締役に就任した時は、取締役会の資料は大切な資本は「人財」＝「社員」です。 社員の価値

日本のどこのエリアでも通用するような、逆に言えば、観・人生観は、若手を中心に本当に多様化しています。

地域の特性が表現できていないと感じることもありまし一方で、全ての社員が当社グループのパーパス「地域た。当時は、様々なプロジェクトで外部支援を活用しての豊かな未来を共創する」の下、自分自身の夢を叶えいて、社員一人ひとりの言葉になっていなかったと思いられる組織にしていきたい。そのためには、私たち経営ます。

層だけでなく、社員一人ひとりが多様性の重要さを理解

現在は、組織全体で「変わらなければ」という勢いし、多様性を受け入れ、能力を十分に発揮できるようなが出てきたこともあり、社員が自分の言葉で想いを語っ

育成に力を入れています。さらに、経営層においては、ていますし、私たちの質問に対しても自分の言葉で返っ業界の横並び的な発想から脱し、地域特性を十分に活てくる。地域金融機関ですから地域の特性は、社員のかした経営戦略を立案し、経営戦略を実現するための皆さんのほうが理解しているはずで、自信を持って説明

人財戦略の下、洞察力を持って社員と向き合い、社員をしていると感じます。非常に能力の高い社員の方々がの成長を支援する。全てが一気通貫で繋がる仕組みにそろっている会社であるというのが、私の正直な感想でしていかなければならないと考えています。

す。
円谷：主体性が出てきたということですね。三上さんはいかがですか。

性は、目を見張るほどのスピードで次々と進化していま社員が主役の組織へ

で、社員と会社の関係性を良好なものにしていきたいと

三上：私も大きく変わってきたと感じています。私より長す。こうした状況の中で、私たちの立ち位置は、目指

く社外取締役を務められている皆さんは、「やればできすべき姿へは30％も到達していないと考えています。依るじゃない」と、驚かれているくらいです。

然として道半ばですが、現在地を私たち経営層がしっか

私は少し前に、若手社員が中心の「10年後、20年り認識したうえで、一丸となって組織の多様性を進めて後の当社グループのビジネスはどうなっているか」、「テ

いかなければならないと考えています。

クノロジーをどう活用していくか」というテーマのセッ

円谷：主体性ということに関連して何か具体的なケース

ションに数回参加しました。そこでも、とても活発な意を伺えますか。

見交換が行われていました。私から、「皆さんの子ども椋梨：「権限委譲」が最たるものだと思います。権限集

円谷：社員意識調査では多くの項目のスコアが年々向が働きたいと思う銀行はどんな銀行だろう」という問い

中のメリットもありますが、不確実で変化の激しい今は、上しています。着実に取り組み効果が出ているというこかけをすると、自由な発想が溢れ出てきていました。こ

その事象に直面している人や組織が、最も多くの情報をとですね。

ういった風土は一朝一夕では創ることができないので、

椋梨：私は、社員意識調査は、社員が会社を評価する

とても大事です。まさに次世代を創っていく社員がとて制度であり、社員から会社に対するメッセージだと受けも頼もしかったですし、あの場で出た要素を次期中期経取っています。良かった点は素直に受け取り、悪かった

営計画（以下、次期中計）に活かしていけると、次世基に最適かつ迅速に決断ができると思っています。この決断が、主体性を生むのです。もちろん、最終的に重要事項の決断を下すのはトップである私ですが、その手

YMFG 統合報告書202414

マネジメントレター

YMFGの価値創造

価値創造に向けた戦略

サステナビリティ推進

価値創造を支える基盤

社長CEO×社 外 取 締 役×有 識 者 座 談 会 －持 続 的な企 業 価 値を創 出する人 的 資 本 経 営－

代の考え・想いも加わった良い中期経営計画になるの主体的な雰囲気は、財務面にも表れつつあると実感さてくださる株主さまを裏切ることはできないと身の引きテーブルの上でバリューとして発揮される効果は大きいではないかと思います。

れていますか。

締まる思いもいたしました。

と思います。私を含め、皆さんが持っているスキルを全

社員の主体的な行動が財務的なインパクトに繋がる好循環をさらに促していく
円谷：社員や組織に活気が出てくると、財務面でどのよ
うなインパクトが出るとお考えでしょうか。

末松：まず、現中計の業績成長をはじめとして、株主の皆さまとの信頼関係の再構築は丁寧にやってきました。
地域を持続可能に導くことが私たちの大きな責任で、そのための投資や新しいチャレンジはこれまでもやってきましたが、今後は財務・非財務ともに実績として形にしていくフェーズに入ると思っています。株主の皆さまに評椋梨：私はステークホルダーの皆さまに、「現中計の各

価していただける実績がお見せできるようになると、当年度目標は必ず達成する」とお約束しており、2年目と社グループの企業価値をもう一段上げることができるのなる2023年度も約束が果たせました。現中計最終年度

ではないかと思います。

となる2024年度の当期純利益目標は過去最高益を掲

私たちは、本業である銀行業以外の分野でも様々なげています。現中計を公表した当初は、一部の機関投

チャレンジをしています。地域のために、社員が勇気を資家の方から「最終年度の目標は下げたほうが良いの持って経験したことのない分野に飛び込み、トライ＆エではないか」というご意見をいただいたこともありまし

ラーを積み重ねることは、間違いなく社員の大きなやりたが、達成の手応えを感じながら進んでいます。2年前がいと財産になっています。同時に、これらのチャレンは達成できるか心配された業績目標が、今は手応えをジを、次期中計でどういう形にしていくのか、とても楽感じることができているのは、社員の変化が大きいとしみです。地域に根付いた地域金融機関は、地域を想思っています。

い、地域と共に在る未来に向かって、自らが切り開く道

非財務面にも変化が出ています。 現中計スタートのを歩くことで持続的な成長ができるということを、ステー

年に、「マイ・インプルーブメント」という業務改善提案

クホルダーの皆さまにより分かりやすくお伝えできると強制度をつくりました。この2年間の提案件数は4,000件

く期待しています。

てテーブルの上に出しながら、最終的に物事が決まって業績で勝ち得なければなりません。そういう意味でも、いくという雰囲気はすばらしいといつも感じています。

今年度はとても重要です。そして、株価や業績は、社
員の自信やエンゲージメントにもポジティブに働くと思います。 例えば、会社の新しい取り組みがニュースで取り上げられる、その取り組みが評価されて株価が上がる、または良い業績が公表されるなど、自分が勤めている会社のポジティブな情報は、社員の日々の活動表れるという好循環が生まれます。今、当社グループ
は好循環が社員の中で確実に回り始めていると思います。
そして、次期中計は本当に重要です。 私が危惧していることは、世の中の変化のスピードが非常に速い
中で、地道に頑張るだけでは地盤沈下を起こす、ということです。「アウト・オブ・ザ・ボックス（常識にと株価への社員の関心を高め、
企業価値向上に向け、お客さまへのサービス向上を図っていく
円谷：自社の株価の水準についてはどのようにお考えでしょうか。

リスクを取ってチャレンジできるか。 当社グループの全員が、これまでとは違う、多くの異なる価値観や考なりません。私たち経営陣はもちろん、社員の皆さん

姿勢に変わってきている。こうした変化が、財務面に繋も、次期中計で試されるところだと思っています。 高

がり、数字として結果にも繋がっていると考えています。

齢化や人口減少などの地域課題が浮き彫りになっている今、地域の在り方について、ステークホルダーの皆さまから期待される成果を示すことにこだわり、変化インパクトが出始めているということでしょうか。

を恐れず、強い覚悟を持って取り組むという姿勢は、

椋梨：徐々にではありますが、確実にインパクトは出てもっと発揮できると思います。決して簡単なことではあきています。現中計の3年間で、ステークホルダーの皆

円谷：社外取締役の方々から見ても、社員の前向きさ、いるということですね。

らわれない）」の考え方を常に持って発想し、どれだけ身の回りの不具合や不都合に気付き、発言しようという考えています。

が執行側の取締役に伝わり、グループ全社に伝わって方々に対する責任の重大さは非常に感じています。

取り組みを遂行させることができるか、ということに他

新しい価値創造のための成長戦略を描いていきたいと

円谷：それぞれの社外取締役が主体性を持っていること

その手応えは自信となり、やる気に変換され、行動にれても何をしたら良いか分からないと言っていた社員が、いたうえで、次期中計において、非財務面も加味したるので、非常にありがたいです。

末松：株主の皆さまはもちろんのこと、現場の社員のえ方を受け入れ、これまで以上のスピード感を持ってさまから「YMFGは約束を守る企業」と信頼していただ椋梨：皆さんがご自身の意見をしっかり発信してくださに対する手応えを実感するきっかけになります。そして、以上と、正直、私自身が驚いています。「変革」と言わ円谷：売上にもコストにも、さらには最終利益にも良い15

信頼は、様々な取り組みの最終結果としての株価やりませんが、当社グループの社員ならできると信じて
三上：現中計は、確実に信頼を得るために、地に足の着いた計画にするという考えのもと策定し、着実に結果いますし、次期中計のチャレンジとして加えても良いのではないでしょうか。

椋梨：私は企業価値向上に関しては、ＰＢＲ１倍を目指すと明確にステークホルダーの皆さまにお伝えしています。
地方銀行業界のＰＢＲは総じて低い水準にありますが、
東証プライム市場に上場している以上は、株主の皆さまに対する「責務」としてＰＢＲ１倍を超えること、それを成し得る水準のＲＯＥ、つまり収益性を持つ必要があります。

を出しています。2024年6月の定時株主総会では、株

円谷：なかなか厳しいご意見ですね。普段の取締役会

資本コストを上回るＲＯＥを達成することと、それに向け主さまから多くのお褒めの言葉をいただきました。これでもそういった議論がされているわけですね。

た様々な施策については強くこだわっていきます。ＲＯＥは本当に嬉しかったです。同時に、私たちを応援し続け

末松：社外取締役が持つ経験や知見が、取締役会の向上のポイントは、ＲＯＲＡの活用です。グループ全体がYMFG 統合報告書202416

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YMFGの価値創造

価値創造に向けた戦略

サステナビリティ推進

価値創造を支える基盤

社長CEO×社 外 取 締 役×有 識 者 座 談 会 －持 続 的な企 業 価 値を創 出する人 的 資 本 経 営－

ＲＯＲＡを指標の１つとして取り入れ、アセットコントロー

本制度を導入した意図は、企業価値を示す1つの指も多くあり、非常に可能性のある地域だと思っています。

ルしていくという取り組みを、
２０２３年度から行っています。

標である株価に社員が関心を持つようになってほしいと

テクノロジーによって時間や場所の制約は無くなる中で、いうところにあります。株価に関心を持つと、会社がど商圏の強みを活かし、別の地域と複合的に繋がること

ういう方向に進もうとしていて、今何をしているのかとで可能性はさらに強くなります。当社の株主さまは、地いうことに関心が生まれ、自分の仕事が会社の大きな域への熱い想いを持っている方が多いと感じていて、そ動きの中のどこに位置しているのかを意識するようになの想いに対する1つの答えは、地域の可能性をいかに引る。そうすると、自分がどう動けばプラスになるのか、き出すかだと思います。

PBR、RORAの詳細 ▶ P.23

もう1つ私がこだわっていることは、ＰＢＲ１倍は通過点だということです。ＰＢＲ１倍を達成したら満足ということは決してなく、さらに高みを目指し、持続的に企業価値を向上させていきたいと考えています。
円谷：社内では良い変化が既に生まれていると感じますが、一方で、良い変化、プラスの効果が株主にはまだ十分に伝わっていないと感じることはありますか。
椋梨：例えば、地域の温泉街を再生するために官民連
携で街の中心部を再開発する事例や、首都圏のスター
トアップ企業や地域関係者など約1,000人が一同に会し、ビジネスチャンスを創出する機会をつくる活動など、当社グループに関する事柄は、都度、情報発信をしているので、社内外ともに取り組みや活動そのものは伝わっていると思います。 今後は、それらが、いかに企業価値向上に繋がっているか、財務・非財務ともに成果をお示しできるようにしていくことが課題だと認識しています。
そのため、今、「非財務」に関する部分を数値化するイ
ンパクト加重会計にチャレンジしています。このチャレンジは今年で2年目になりますが、地域へのインパクトが数字で見えるようになると、社内外ともに改めて当社グ
ループの存在意義、ひいては企業価値を認識してもらえるのではないかと期待しています。
円谷：2023年5月に社員への株式報酬制度として株式給付信託（Ｊ－ＥＳＯＰ）を導入されました。この意図はどのようなものなのでしょうか。
椋梨：役員報酬に株式報酬制度を導入している企業は多くありますが、社員の報酬体系に株式報酬制度を導入している地方銀行はまだ少ないと認識しています。こ
の制度は、組織業績の貢献度に応じて社員にポイントを付与し、退職時にそのポイントに相当する株式を渡すインセンティブプランです。 組織業績への貢献度が高ければ 高いほど傾斜がかかり付与される設計としています。
17

ひいてはお客さまにとって良いサービスになるのかなど、

そして、地域の可能性を引き出すことができるのは、自分事として考えられるようになる ―― こうした意識・社員です。銀行は「モノ」をつくるわけではないので、行動に繋がることを期待しています。

取締役会の議論の深化が社員の能力向上・
新たな気付きに繋がる
円谷：昨年よりも一歩進んだ取締役会となっているように感じます。良い意味での融合が進みつつ、良い緊張感もあるという状況でしょうか。
末松：グループ内の3銀行の頭取が取締役会の同じテーブルに座ることで、現場のお話を生の声としてお聞きできるので、取締役会の意義はとても深まっていると思います。また、昨年、新任取締役としてご就任された小城さんは、経営者としてのご実績はもちろん、地域課
題やそれに対するアプローチに深い知見を持たれています。私たちの挑戦が次のフェーズに深化していくタイミ
ングで、本当に相応しい方を取締役会にお迎えできて、心強く思っています。
三上：3銀行の頭取と直接会話できるようになり、事業の中身もより分かるようになりました。また、常に、執行側で責任を持つこと、取締役会で責任を負うことの整理が行われており、役割がより明確になってきました。
役割の明確化は、執行側の推進力により良い影響が出ているように感じており、執行に対する信頼が増しています。小城さんは新しいパースペクティブを持ったパワー
満ち溢れている方なので、私たちも刺激を受けており、常にアップデートされている感じです。
末松：取締役会では社外取締役から、色々な角度からの質問が投げかけれられます。議案報告をする社員の方々も、外部視点での質問に対する回答が求められることになり、思考や説明スキルは非常に上がっていると思います。
円谷：社外取締役の質問力の高さが執行側の報告能力の向上や、新たな気付きや新たな視点を持つことにも繋がっているということですね。
椋梨：そうです。一般論や上辺の話では、必ずと言っていいほど「本当にそうなの？」と疑問を投げかけられます。
「実は」という本音のところまでオープンにクリアに伝えることで、監督側と執行側が共通認識を持つことができ、そして信頼関係を築くことにも繋がっていると思います。

「地域」
から「日本全国」
へ
様々なナレッジを提供していくことができる会社へ「ヒト」＝社員が全てです。当社グループは、幸せなことに、自分のパーパスと会社のパーパスが一体になっている社員が多いと思います。なぜなら、社員が働きがいを持ちやすい環境だからです。働きがいがあり、考えて行動することができれば、社員はより一層育ちます。
最終的には、今働いている社員の皆さんが「自分の子どもを就職させたい」と思える会社にしていきたい。そのために、私たち経営陣も尽力していきます。
椋梨：YMFGが主要営業エリアとする地域のGDPは約37兆円と、経済的に高いポテンシャルを有しています。
産業としては、瀬戸内コンビナートに集中している造船、自動車、化学といった製造業、造船に紐づく船舶があります。サービス業として観光も盛んです。こうした地域の特色ある産業の成長を支え、地域企業で働く人たちの幸せに繋がる取り組みを継続していく。これが地域金融グループのあるべき姿であり、この本質をさらに進

円谷：最後に株主・投資家の方々へのメッセージをお願いします。
末松：地域企業の多くは、地域の雇用を守りながらトラ
ンジッションに挑戦していかなければなりません。大きな改革に対して、どのように支援することができるか。
当社グループは、手探りではありますが、真摯に向き合っています。これらの取り組みの成果が出てくると、化・深化させていきたいと考えています。
その前提として、社員の成長なくして企業の成長はありません。お客さまのことを自分事として考え、お客さまと併走できる人財を育てる。そして、お客さまが成長して地域の経済が発展し、地域価値が向上する。結果として、当社
グループの企業価値が向上し、株主価値が最大化できる。
このサイクルが確実に、着実に回る企業グループを目指

この地域から日本全国に様々なナレッジを提供することします。

ができると思いますし、この分野において当社グループ

円谷：社員の方々の変化が、着実にYMFGの企業価値はかなり進んでいると感じていますので、是非、期待し向上に繋がってきていることがとても良く伝わるお話していただきたいです。

でした。YMFGの人的資本経営のさらなる進化を期待

三上： 私はYMFGの営業エリアは自然や観光資源など

しております。
YMFG 統合報告書202418

マネジメントレター

企画統括本部長 メッセージYMFGの価値創造

価値創造に向けた戦略

価値創造を支える基盤

経常利益増減要因
邦貨貸出
収益

2024年度はROE5.0％を確実に達成し、次期中期経営計画の成長戦略へと繋げる

経常利益
256

（単位:億円）
外貨貸出
収益

＋11

＋26

役務関連
収益

＋13

有価証券
運用収益

＋70

経費
(臨時処理
分除く)

与信費用

▲21

＋18

邦貨貸出
収益

その他

▲0

2022年度実績

執行役員
企画統括本部長

＋14

外貨貸出
収益

役務関連
収益

▲20

有価証券
運用収益

与信費用

その他

▲41

＋49

▲17

＋127

▲8

経常利益
372

経費
(臨時処理
分除く)

経常利益
475

2023年度
実績

２０２4年度計画

PBR向上に向けたROEの改善 

古堂 達也

当社グループはPBR向上に向けた考え方についてロジッ

PBRロジックツリー
PBR向上に向けた考え方

クツリーで整理しています。PBRを向上させるには、「ROE

1999年山口銀行に入行。2016年10月に北九州銀行天神支店長の任に就く。2017年11月より山口フィナンシャルグループ総合
企画部フロンティア事業室長に就任し、新規事業の開発やスター
トアップ企業とのアライアンスの発掘に取り組み始める。その後、投資共創部長を経て、2021年6月より投資事業を行う山口キャ
ピタル株式会社の代表取締役に就任。2023年4月に総合企画部長、2024年4月より現在の執行役員企画統括本部長の任に就く。

の向上」と「株主資本コストの低減」が重要であると認識

ROEしており、2024年度は特にROEの向上に注力していきま

収益性・効率性
向上

す。

PBR
向上

直近の当社グループのPBRは0.61倍※2と着実に改善し2023年度の業績は、経常利益372億円、当期純利益

トフォリオの再構築によるインカム収益の増加などが挙げ

252億円、ROE4.0%と、いずれの経営指標も計画を上られます。また、法人事業、リテール事業などの事業別に回って着地することができ、かつ２期連続の増益となりまし

見ても、粗利益などの指標において各事業ともに前期比た。 経常利益は前期から115億円増加しており、この要

プラスとなっていることから、着実に成長していることがお

因は、貸出金残高の増加と利回りの改善、有価証券ポー

分かりいただけると思います。

財務レバレッジ
コントロール

自己資本比率規制を踏まえた
適切な財務レバレッジ

株価のボラティ
リティ低減

安定的な経営基盤の確立
投資家との対話促進
開示情報の充実
地域共創
サステナビリティ経営の推進

期待利益
成長率向上

2024年度においても、目標値であるROE5.0％の達成

持続的成長期待の形成にコミットすることで、PBRの向上に繋げてまいります。

人的資本経営の推進※2 純
 資産および株式数：2024年3月末時点、自己株式除くベース
株価：2024年6月末終値ベース

適切な資本配賦による収益の最大化 
ROEの向上は、銀行としての健全性を守るために総自運営を行っております。
また、インオーガニック投資は、事業領域の拡大や収益

己 資 本 比 率 目 標12％程 度を維 持しつ つ、 株 主 還 元▶P.23

中期経営計画2022の最終年度に向けて 

収益力向上

株主資本
コスト低減

指標目標をしっかりと達成してきた結果だと自負しています。

2023年度の業績 

取り組みの方向性
RORA改善事業リスク低減ていますが、これは、現中計においてROEをはじめとすると成長投資（オーガニック投資・インオーガニック

性向上に向けた戦略的投資と位置付けており、具体的には、投資）へバランスよく資本を配賦することで、収益の最大

資本業務提携を含めた戦略的出資や、スタートアップ企業化を図ることが重要だと考えます。

への投資、ストラクチャード・ファイナンス※4などが挙げら

2024年度の外部環境は、資源高や円安による物価上

しっかりと現状を分析、把握したうえで適切に軌道修正を

昇の影響を受けつつも、大企業を中心とした賃上げやイン図っていきます。今年度の計画も必ず達成し、翌年度から

バウンドなどの影響により個人消費は底堅く、経済全体がオーガニック投資は、主に地域企業を中心とした貸出金れます。特に戦略的出資については、外部企業とのアライの次期中期経営計画（以下、次期中計）のスタートに弾回復基調であることが想定されます。こうした状況下、中や純投資有価証券運用が対象となります。いわゆる伝統

アンスを検討する際に、シナジーなどを踏まえながら積極みがつけられるよう邁進してまいります。

期経営計画2022（以下、 現中計）の最終年度となる的な銀行ビジネスの収益源となるアセットですが、これら的に検討していきたいと考えております。

主要経営指標実績（連結）

2024年度は、この2年間で積み上げてきたことの総仕上げとして、経常利益475億円、当期純利益330億円、ROE5.0%を目指します。特に当期純利益は過去最高益を掲げており、我々にとってもチャレンジングな計画です。
これまでの2年間は、全体としては順調に推移していま
すが、個別に見ると計画どおりに進捗している分野とそうでない分野があります。例えば、ブロック営業体制の導入による営業体制の見直しや有価証券ポートフォリオの再構
築などは順調に進んでいる一方で、リテール戦略やDX戦
略においては課題があると認識しています。順調に進んでいる点はアクセルを踏んで加速させつつ、課題については
19

サステナビリティ推進(単位：億円）は積み上げるだけでは意味がなく、そのアセットが生み出

2022年度実績

2023年度実績

計画比

前年度比

2024年度計画

計画比

前年度比

経常利益

256

+6

372

+115

+22

475

+103

当期純利益※1

178

+8

252

+74

+12

330

+78

ROE

2.9%

+0.2%

4.0%

+1.1%

+0.3%

5.0%

+1.0%

す収益性について検証し、選別を行う必要があります。
そのため、当社グループはRORA※3を強く意識した業務
キャピタルアロケーション図実績※1 親 会社株主に帰属する当期純利益

2022年度実績

2023年度実績

前年度比

有価証券評価差額金増減（繰延ヘッジ損益含む）＋0.2%

2024年度計画

前年度比

前年度比

932

+181

1,052

+119

1,150

+98

コア事業領域

812

+196

937

+124

1,051

+114

法人事業

563

+25

604

+41

607

+2

リテール事業

220

▲4

233

+12

218

▲15

有価証券運用事業

31

+173

102

+70

229

+127

投資事業

▲2

+1

▲2

+1

▲2

▲0

新事業領域

7

▲0

8

+1

11

+3

粗利益等

見通し
利益蓄積
+0.9%

事業別決算概要（連結）(単位：億円）※3 R
 ORAとは、貸出金や有価証券等のリスクアセットによってどれだけの収益が得られたかを表す指標であり、収益÷リスクアセットで求める※4 ス
 トラクチャードファイナンスとは、プロジェクトファイナンスやLBOローンをはじめとする、企業の信用力や担保価値に拠らない資金調達手法

総自己資本比率12.65％▲0.7%
株主還元

その他（バーゼルⅢ最終化
早期適用の影響等）
＋1.9%

劣後債
発行
＋0.4%

利益蓄積 目標配当性向40％程度
自己株式取得

資本活用余地

インオーガニック

総自己資本比率
13.14％▲1.9%
オーガニック ▲0.3%
インオーガニック2021年度
実績

オーガニック

中計目標
総自己資本比率12％程度
株主還元

2023年度実績

バッファーとしてTier2資本も活用

ストレス時
バッファー
最低所要自己資本比率
10.5％

成長投資
2024年度計画

YMFG 統合報告書202420

マネジメントレター

企画統括本部 長 メッセージYMFGの価値創造

価値創造に向けた戦略

議したうえで売却を進めており、2023年度は簿価ベース

政策投資株式縮減推移

で2021年度比約23％を縮減しました。2024年度も簿価

政策投資
………
株式保有先数

ベースで1割程度の縮減を目指しており、引き続き保有目
的などを鑑みたうえで縮減を進めていきます。

収益力向上に向けた取り組み 
先にお示ししたとおり、ROEの改善には収益力の最大化を図る必要があり、その取り組みの一環としてRORAを強く意識した業務運営を行っております。
具体的に、まず本部においては、アセットクラス・地域

また、政策投資株式縮減により生まれた資本活用余力は、おり、こうした取り組みを強化、継続していきます。
一方でコストの抑制も重要です。2023年度はコア業務
粗利益（投信解約益除く） が伸長したため、修正OHR

株主還元や成長投資などに活用してまいります。

※5※6（投信解約益除く）
は58％と対前年度比で改善したものの、サステナビリティ推進

価値創造を支える基盤（単位：億円）
299先

330先

対連結純資産額比…… 18.5%（時価）
価 …………

1,179

評価損益 …………

469

時

簿

価 …………

売却損益 …………

284先
17.8%

17.3%

1,171

1,066

621

469

710

597

2021年度
実績▲16

2022年度
実績
54

2023年度は2021
年度の簿価残高の約23％を縮減

550
2023年度
実績
28

次期中期経営計画に向けて 

ごとに貸出金のRORAを分析、可視化し、ポートフォリオ

業務効率化のためのシステム投資やベアなどによる人件費

2024年度は、現中計の最終年度であると同時に、次を検討していきます。また、この取り組みによって生まれの最適化に活用しています ▶P.39 。また営業現場においの上昇など、経費は増加傾向にあります。必要な経費に

期中計の発射台となる重要な位置づけにあります。よりスた余力は、次の成長戦略に振り分けることで、持続的なては、法人のお取引先別に役務収益や預貸金収益などのついては適切に投下しつつも、見直すべきところは見直す

ムーズに次期中計のスタートがきれるよう、現在、グルー

成長へと繋げてまいります。

総合取引を勘案したRORA（総合取引RORA）を算定し、ことで、コストの抑制にも努めていく所存です。

プ機能の最適化にも取り組んでいます。

法人取引の採算性を可視化することで、与信や金利設定の判断材料として活用しています。
加えて、銀行別、拠点別にRORAに関する説明会や勉強会を開催するなど、社内の意識変革にも努めています。
これらの取り組みによりRORAの理解は深まりつつありま

修正OHR（投信解約益除く）
修正OHR（投信解約益除く）
コア業務粗利益（投信解約益除く）
経

費

すが、まだ社内で完全に浸透しきったとは言い難い状況です。安易な金利競争やボリュームの積み増しに走るのではなく、社員一人ひとりがRORAを意識して業務に取り組む
ことが、収益力ひいてはROE向上に直結するものと考えて（単位：億円）

63.1%
972

58.0%

61.7%
1,095

1,094
635

613
2022年度
実績

2023年度
実績

次期中計においては、当社グループの成⾧をさらに加当社は多くのグループ会社を有しており、それが地域課

速させるべく、収益力の改善、成長戦略の実践・実行と題解決の源泉になっている反面、機能分散していることがいう観点から計画を策定しております。それに加え、私自課題となっています。提供するソリューションの質は変えず、

身は「YMFGが地域に提供できる価値を最大化」すること

より筋肉質なグループ体制に変革すべく、機能の最適化も、重要な要素だと認識しています。 当社グループの課
題解決力をさらに高め、地域と共に我々も成長できる計画675にしていきたいと考えています。

2024年度計画

次期中計で最も重要なことは、資本コスト（7％程度）※5 預 貸金や有価証券などの「資金利益」、各種手数料などの「役務取引等利益」、債券などの売買益を示す「その他業務利益」の合計である「業務粗利益」から、国債等債券損益や投信解約益といった一時的な変動要因を除いた利益指標※6 銀
 行業務の効率性を示す指標の1つで、経費の粗利益に対する比率を表すもの経費÷コア
業務粗利益（投信解約益除く）で求めるを上回るROEの達成に向けた道筋をお示しすることだと考えています。投資家の皆さまにも納得していただけるよう、実現性の高い計画の策定を進めてまいります。

ドリームインキュベータ社との資本業務提携 
事業領域拡大と収益性向上に繋がる戦略的出資として、きるようになりましたら随時リリースしていきますので、期直近では2024年3月にドリームインキュベータ社（以下、待していただければと思います。今後も他社とのアライア

DI社）と資本業務提携を行い、同社株式の約20%を取得

ンスを含む戦略的出資を積極的に行い、YMFGの成長としました。DI社は、かねてより当社グループと連携してい地域価値の向上に努めてまいります。

るソーシャル・インパクト・ボンドの推進の他、国内における社会課題の解決をテーマとした事業創造の実績が数多く「新たな地銀ビジネス」の確立に向け、ドリームインキュベータ社と資本業務提携あります。新事業の構想力や実装力といった、当社グループにはないケイパビリティを有するDI社と協働して地域課
題の解決に取り組むことで、地域に新たな付加価値を提供できると考えたことから、今回の提携に至りました。
DI社との具体的な取り組みについては、今後お知らせで- SIB事業 -- 観光事業 -

将来課題の
予防

地域価値
リデザイン

福山市をはじめとした、
YMFGエリアでの案件化

富裕層インバウンド向け
観光体験コンテンツの開発- 地域企業成長支援事業 ファイナンス×
ビジネスプロデュース
ファイナンスおよびビジネスプロデュース機能を活用した支援スキームの構築

私 には、 好きな 言 葉 が あります。 それは、 私 たちた？』なんて挑戦的で野心的なことを言っている我々が、YMFGのブランドCMやポスターの中に出てくる「変化の変化をしないでどうするんだ」と、折に触れて周囲に投げ時代じゃない時代なんてありました？」というフレーズです。

かけています。まずは私たちYMFGの社員一人ひとりが変これまで、特に激しく変化する今の世の中で多くの企業を化を恐れず新たな価値創造に邁進すること。そうした取り

見てきましたが、実感したのは「変化できる企業は強い」

組みが、「地域の豊かな未来を共創する」という当社グということです。安定したビジネスモデルである銀行ビジ

ループのパーパスの実現に繋がるものと信じています。

ネスを主業とする我々も、ビジネスモデルの上に胡坐をかいたまま現状維持を続けていれば、いずれ衰退してしまうという危機感があります。このフレーズは、我々こそが常に念頭に置き、時代に合わせて変化し続けなければならな
い、という教訓でもあると感じています。
前例踏襲的に物事を進めることは楽ではあるかもしれま

政策投資株式の縮減 

21

変化し続けるYMFGへ 

せんが、周りが変化しているのに同じことをし続けるのは

政策投資株式は保有目的の適切性、保有に伴う便益や有しない方針としており、定期的な検証を実施していま後退していることと同義です。当社グループは、変化や多リスクが当社の資本コストに見合うかといった複数の観点す。また、当社社長CEOやグループ内銀行頭取などの様性を受け入れる柔軟性や、チャレンジを歓迎する風土がから、保有の合理性が認められる場合を除いて新規に保メンバーで構成する縮減対応協議会にて対応方針を協あります。私は「『変化の時代じゃない時代なんてありましYMFG 統合報告書202422

マネジメントレター

P B R 向上に向けたロジックツリー

YMFGの価値創造

価値創造に向けた戦略

サステナビリティ推進

価値創造を支える基盤

安定的な経営基盤の確立 
有価証券ポートフォリオの再構築

PBR向上に向けた考え方▶P.37

RORA改善

収益力向上

財務レバレッジ
コントロール

自己資本比率規制を踏まえた
適切な財務レバレッジ

株価のボラティリティ低減

安定的な経営基盤の確立

事業リスク低減

投資家との対話促進
開示情報の充実

▶P.33

地域共創
サステナビリティ経営の推進▶P.45～、P.61～

人的資本経営の推進

▶P.53

ROE
収益性・効率性向上

PBR向上

当社グループは有価証券運用による安定的な収益の確取り組みの方向性

株主資本
コスト低減

期待利益成長率向上
持続的成長期待の形成保を行うため、2022年度より有価証券ポートフォリオの再

こうした方針に則り、2023年度は含み損を抱えた有価構築を進めています。具体的には、主に逆ざやとなってい証券のロスカットに加え、国内債券や国内外株式投信など

る外国債券や含み損を抱えた有価証券は大胆にロスカットの資産積上げによるポートフォリオの再構築を進めた結果、し、利回りの高いものへ入れ替えを行っています。加えて、評価損益が改善し、簿価利回りが向上しました。

く左右されるため、インカム重視の市場運用に方針転換し、有価証券時価残高（3行合算）

当社グループは2022年10月、TierⅡ資本に分類される劣後債（グリーンボンド）を総額224億円発行しました。

ストレス時のバッファー

TierⅡ資本（約350億円）

中計2022
12%程度
TierⅡ資本の活用（1,000億円程度）

TierⅡ資本（2%程度）

また、2024年7月には250億円を上限とする劣後債の発≒ストレス時のバッファー

行を公表しています。
総自己資本において、調達コストの低いTierⅡ資本が占める割合を増やし、TierⅠ資本については株主還元や事業領域拡大に向けた戦略的事業投資などに振り分けること(国際基準行)維持すべき
自己資本（10.5%）

TierⅠ比率12%程度

TierⅠ資本（約6,000億円）

イメージ

す。

TierⅠ比率10%程度②株主還元の強化

2021年度
実績

2,279

＋438

その他投信 ………… 2,308901

株 式 投 信 ………… 873
外 国 債 券 ………… 1,243

1,841

国 内 債 券 ………… 7,864

8,629

社

債 ………… 1,617

1,958

2,424

＋466

債 ………… 2,508

2,871

4,110

＋1,239債 ………… 3,738

3,799

5,404

＋1,6052022年度
実績

2023年度
実績

前年度比

方

インカム収益

配当総額・自己株式取得額・総還元性向の推移（単位：億円）

40.0%

37.7%

39.4%
60円

配当性向
15.0%

総還元
性向
15.0%

23.2%

43円
26円

28円

31円

2017年度 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度 2022年度 2023年度 2024年度
実績
実績
実績
実績
実績
実績
実績
予想

配当総額
50

56

46.1%

77.3%

自己株式
取得額
50

100

24.0%

61

65

65

68

100

71

95

70％程度
100

計 …………

141

▲129

300

＋429

141

▲129

300

＋274

株式投信 … 254

＋274

622

＋155

▲360

▲124

▲78
▲137

＋46
＋78

2023年度
実績

前年度比

463

467

国内債券※1 ………… ▲150
外国債券※1 ………… ▲71
株式投信※2 ………… ▲3▲236

国 内 株 式 …………

その他投信※3 ………

▲94

▲124
▲20
▲215

2021年度
実績

2022年度
実績※1 国内債券・外国債券は金利スワップ（繰延ヘッジ）の評価損益を含む※2 株式投信：国内外株式投信（ベアファンド等を含む）／※3 その他投信：外債ファンド・マ
ルチアセットファンド等

150

78

向38％）
、自己株式100億円の取得を実施いたしました。

▲58
▲92

2021年度
実績

2022年度
実績

2023年度
実績

0.36%

150

インカム収益※5
利回り

0.29%

2017年度 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度 2022年度 2023年度 2024年度
実績
実績
実績
実績
実績
実績
実績
予想

0.53%

0.82%

0.3%

2024年度計画▲1.06%▲0.52%

2021年度
実績

2022年度
実績

実現損益※6利回り
2023年度
実績

2024年度計画※5 国内外債券利息（ヘッジ考慮後）＋投信配当＋調達コスト（▲）※6 （インカム収益＋キャピタル収益）／純投資運用平残（デリバティブ等含む内部管理
ベース）

リスク委員会による市場運用部門のリスク管理体制の構築
2022年7月にリスクマネジメント/管理に対する監督機能の強化を

取締役会

目的に、取締役会における任意の諮問機関としてリスク委員会を設置
しております。社外取締役や外部有識者で構成されており、社外の131（単位：億円）

うち
純投資部門 …………

合

（単位：億円）

▲36

95.6%
26.1%

33

実現損益

42

▲155
▲209

その他有価証券評価損益（3行合算）

有価証券運用事業（純投資）利回り

キャピタル収益

この方針に則り、2023年度は年間配当43円（配当性100億円の取得を公表しております。

一株当たり年間配当金および配当性向の推移

11,938 ＋3,309

純投資部門実現損益

2024年度計画

しており、自己株式取得についても3年連続となる総額的な自己株式の取得

23

2,820

計 ………… 13,454※ 上記グラフはその他有価証券、満期保有目的有価証券を含む

・市 場動向・業績見通しなどを勘案した柔軟かつ機動

22円

国 内 株 式 ………… 1,164

2021年度
実績

2024年度においては年間配当は17円増配の60円を予想

24円

＋430

TierⅠ資本・配当性向40％程度

年間配当金
20円

1,331

53

当社グループは株主還元方針を以下のとおり定めていま

24.0%

15,2281,036

国

株主還元方針23.2%＋1,020地【TierⅠ資本の活用】①事業領域拡大に向けた戦略的事業投資を推進（中長期的な収益力拡大）

で、資本効率の改善と中長期的な収益力の拡大を目指しています。

（単位：億円）

3,840
合

総自己資本比率12.65%

ンカム収益150億円、簿価利回り0.82%を目指します。

インカム収益を確実に得ることができる収益構造にシフトし自己資本比率規制を踏まえた適切な財務レバレッジ
劣後債（グリーンボンド）の発行

2024年度は引き続きポートフォリオの最適化を図り、イキャピタル重視の市場運用は市場動向によって収益が大き20,535 ＋5,307
1,142
＋106

中計期間中の資本構成イメージています。

知見を用いて、リスク管理に反映しております。まずは対応が急務である市場運用部門に関する事項に絞って運営を実施することで、過

任意機関
指名
委員会

報酬
委員会

法定機関
リスク
委員会

監査等
委員会

度なリスクテイクを抑制し、安定的な市場運用を目指しています。
YMFG 統合報告書202424