建設コンサルタンツ協会ホーム特集

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挑戦

3

部門のメンバー全員が参加する。またどんな意見も否定＜ステップ１＞
現在の働き方を確認する

働き方改革のカギを握るチーム術＜ステップ４＞
見直し施策の実施
浜田 紗織

株式会社ワーク・ライフバランス / 執行役員
ワーク・ライフバランスコンサルタント

HAMADA Saori＜ステップ２＞
業務の課題を抽出＜ステップ３＞

会議で働き方の見直し（カエル会議）挑戦とは個人だけのものではない。チームでの挑戦もある。今、社会的に指向されている働き方改革を事例に、部署レベルから企業の壁を越えるレベルまでの、助け合って改革に挑戦するチームの姿と、働き方改革を実現するチーム術を学ぶ。

ワーク・ライフバランスの必要性
労働基準法改正に伴い、働き方改革を推進する企業が増えている。しかし、ただ単に「帰れ帰れの大号令」

図2

4つのステップされることなく、受け入れる土壌を作っていく必要がある。目指すのは、役職・年代・性別等に関わらず均等に意見が出ている状態だ。そのためには会議進行に必要な役割を複数人で分担したり、付箋などに書いたアイデアを共有したりという形で意見を出すという手法を使うこともある。
カエル会議によって変革した具体事例から、チーム術を活用した挑戦をみていきたい。

属人化排除のチーム術
信幸プロテック株式会社は空調・給排水や産業設備の工事・メンテナンスを行う37名の岩手県内の企業である。働き方改革に取り組んだ6カ月の成果を紹介したい。
社内業務担当チームは、自分達の働き方の中にあるった。そこで、複数の現場で情報を共有して助け合い、課題に徹底して向き合った。業務の分析を行ったところ

いて述べたい。チームで行う働き方改革は、個人のワー包括的に監督することで夜間の人数を最小限にすると「時間をかけたくない 見積・請求書の登録作業 にク・ライフバランスを実現させ、さらに多様なメンバーがともに、責任施工制度を確立し、組織の垣根を越えて34.5％かかってる」「誰が何を担当しているかわからず、イキイキと働くチームへと進化していく。

支えあう仕組みを作ったことで改善が導かれた。

業務が属人化している」「技術的知識不足で問い合わせを敷いているのみならば、職場にやらされ感が蔓延する

私がワーク・ライフバランスの必要性に気付いたのは、この経験から、働き方の改善やチームで働く重要性回答に時間を要する」といった様々な課題を発見。それとともにチームの疲弊を招き、その働き方改革は成功し前職の鉄道会社で工務の仕事をしながらであった。職を改めて考えるようになった。両親の介護や子供の送りに対しスキルマップを作成した。これは縦軸に業務、横ないだろう。本論では、働く個人が主体性を発揮し、結場では、夜勤を含む不規則な労働時間や働き方が仕事迎えができない人や、夜勤で体調を崩す人、メンタルヘ軸に名前を書き、◎〇△等の記号で、だれがどの業務果として企業の生産性を向上させるチームのあり方につのミスや生産性の低下の間接的な原因になることがあ

ルス疾患を抱える人など、様々な背景を持つ人の生活基ができるのかを見える化するツールだ。

盤全般をチームの在り方によりサポートできれば、人員54 項目の業務を見直し、1人担当になっていた 27 項不足の解決にもつながる。さらに、私自身が子供 3人を目は複数担当に、10 項目は手順書を作って全メンバー持ち、時間制約付きとなったことで、サポートされるだけが担当可能になった。また、現場のサービスマンに依頼でなく貢献できるチーム術を追求してきた。

内容を的確に伝えるため スキルアップ勉強会 を開催追い込まれた働き方改革

先手を打つ働き方改革

段階 ︓

過労自殺の発生や労基署指導等により取り組まざるを得ない環境が生まれる

経営層・幹部職が正しい理解を持ち、自らの意識・行動が変化する

チームで働き方改革を行う手法「カエル会議」

段階 ︓幹部職から「帰れ帰れの大号令」が発布、組織内に”やらされ感”が醸成される

中間管理職が「上が言うからやる」ではなく「成長と成果のためにやる」と理解

働き方改革を実施するにあたり、「何から始めればよ

場作業を携帯カメラで撮影して分析し、同じ作業内容いかわからない」といった声が多い。弊社が実際にコンでも担当者によって作業時間が全く違うことに気づい

段階 ︓

経営幹部は社会への対応に追われ働き方改革に関する指示が後手に回る

自部署に最も必要な取り組みが行われ、経営幹部から評価を受け意欲が向上する法である4つのステップの全体像を紹介したい。

段階 ︓

業務の構造が変わらない・仕事量が変わらないまま労働時間短縮だけを目指す

現場からのアイデアに基づく組織の業務削減・制度変革・設備投資が行われる

PDCAサイクルのようにぐるぐると回していくように進め、

段階 ︓意欲低下とコンプライアンス違反（持ち帰り残業等）が発生する

多様な人材が能力発揮できる職場環境がさらに整備され組織への信頼度が向上

トの主流であった、一人の意思決定者と大勢の手足とい段階 ︓

有能な人材の流出・組織全体の意欲低下により、さらに業務負荷が増加する

現場が自立して判断・変革・挑戦するようになり、改革が持続・加速するした。3カ月で計 28 時間分もの学びの時間を作り、現場の要望を反映した受付対応に改善された。さらに、現サルティングで提供している働き方改革のシンプルな手
ステップ1からステップ4を一つの輪のようにとらえ、状況に応じて柔軟に軌道修正する。これまでマネジメンうやり方では、現在の市場の変化に対応することが難しい。何が正解かわからなければなおさら、どのような些細な意見も正解への糸口になり得る。
これらステップの中で特にキーとなるのが、ステップ3“先手を打つ働き方改革”に着手し、各部署の主体性と組織全体の先進性を導く
図 1 成功する働き方改革とは

016

Civil Engineering Consultant

VOL.285 October 2019のカエル会議である。
「カエル」には、働き方を振り返り、やり方を変えて、早く帰ることで、人生を変えるという意味を持たせている。カエル会議には職位によらず、その写真 1

信幸プロテック株式会社のスキルアップ勉強会の様子

Civil Engineering Consultant

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017

写真 2

株式会社シップスのカエル会議の様子

不足」が原因の残業の方が多かったことだ。各店舗がそトラックドライバーにとって常習となっていの課題と向き合い、一つ一つ解決していった結果、会社た車中泊での順番待ちに対し、同社は、他社全体で深夜労働を38％削減、残業時間も25％削減を達

企業の社員の長時間労働改善のため、ネット成した。かき入れ時の年末年始でも、売り上げを伸ばしから事前に予約できる「トラック予約受付シながら、労働時間を前年の8割に抑えることができた。

ステム」を構築した。その結果、倉庫入場から中でもグランフロント大阪内の店舗では、好成績を上退出までの所要時間は30 分以内となりドライげながら、残業ゼロを達成した。商業施設全体の営業バーの待ち時間が 65％も削減できた。所要時

時間は 21時までだ。テナント店として顧客から支持され間が読めるようになり仕事の回転が改善さるには、残業が必須だと思い込んでいた。しかし取り組れ、ドライバー個人も家族との時間が増えた。

んで見えてきたのは「作業の分担、引継ぎがスタッフ間これらの取り組みによって、売上も毎年10％でできていない」「 接客中に他のスタッフが何をやって以上増加しながら、かつ10日以上の有給休いるか分からない」などが業務に支障をきたしているこ

暇を取る社員も5 年間で47％増加した。とだった。そこで、お互いの業務分担を明確化し、例えた。ベテランの作業動画を共有することで、社内業務担ば、接客している時間帯は商品の在庫管理には携わら当ながら、現場の技術向上と生産性向上をサポートすないなどとして、安心して店頭に立てるようにした。するる計画ができるようになった。これらにより、5〜10月まと接客に集中できるため接客の質が高まり、以前より少での半年間で、修理の依頼受付件数が昨年度よりもない時間で高い成果が上がったのだ。

180 件増えたにも関わらず、残業時間は全社で13.2％減らすことができた。

組織の壁を越えたチーム術

写真 3社との相互改善を実行したこの事例は、構造

鹿島建設株式会社中部支店の合同カエル会議の様子的な問題を抱える他業種にも応用できる。自分だけでなく前後の走者に配慮して、リレー4 社で「合同カエル会議」を開催し、元請・下請の壁をチーム全体のメリットになる働き方改革を実現させてゆ取り払って改革をしている事例もある。半年間で12回もくことができるのだ。のカエル会議を開催し、定例会議のやり方や仕事の頼

鹿島建設株式会社中部支店では、カエル会議の手法

マネジメントから変わるチーム術

働き方改革をリレーという視点で捉え、他を積極的に取り入れている。
「 若手カエル会議」によりみ方受け方に至るまで幅広く扱い、多くの変化を生み出している。

これからは企業によって働き方の課題は異なり、取り組みの内容

アパレル小売の株式会社シップスは「うちは、お客様新入社員が現場監督業務のポイントを掴んでスケジュ

その浸透度は、あるサブコン企業にて、「われわれのも100 社あれば100 通りあり、チーム術の活用法もそれ思いの社員が多いので、残業は減らないんです」と言っーリングができるようになり、即戦力化したことで、先輩働き方はゼネコンに左右されるので、技術部門で改革ぞれである。カエル会議ではベテランから若手まで意見ていた、まさに顧客第一主義により圧迫されていた企業社員の生産性が向上した現場もある。さらに、「4週 8閉を進めるのは難しい」という論調であったところを、「鹿を出し合うことで誰もが貢献でき、チームのアイデアでだ。毎日の仕事量が読みきれないのは突発依頼の多い所（週休 2日）」を掲げ、担い手不足の建設業界にあっ島建設さんの現場では4週 8 閉所を実現されています」

創意工夫すると課題解決に近づけることができる。こコンサルタント業界と同じだ。お客様のためには残業、て、下請企業のワーク・ライフバランスにもつながる改革と現場の声があがり、他社の働き方改革を前進させる

れからはどの企業も当たり前に働き方を変えていく時代

売り上げが達成できていないなら自身のライフよりも残を推進している。

ほどだ。業界全体でチームとなり、変わっていくことにとなる。成否のカギを握るチーム術を参考にしていただ

期待が持てる。

きたい。って何かしなければ、といった傾向がどの店舗にも強か

中でも設備部門では、かねてからの課題であったサブコンと協働した働き方改革を推進するため、関連するった。
そんな中、同社ではまず、店長自身が働

大塚倉庫株式会社では、チームき方改革の必要性に納得できるよう研修の「時間あたり生産性」への意識を実施した。
研修を受けた店長がリードして、各店舗で「カエル会議」を開く。店長

1.10

はスタッフからの本音を引き出すべく、意1.00

見を否定しないことを徹底、全員参加のためにランチ会議を2 部制にしたり、朝の準備時間に軽食を用意したりなど、話しや0.90

すい環境づくりを各々工夫していたとい

0.80う。結果、スタッフの自発的な取り組みへ0.70とつながっていった。
店長たちにとって衝撃だったのは、これう理由よりも、「店舗スタッフ同士のコミュ018

Civil Engineering Consultant

VOL.285 October 2019

図3

り、事務所間でのコミュニケーションを活性化させ繁閑の波をカバーしあったりなど、自社の取り組みを進めている。
さらに、配送業務を担うパートナー企業が、ドライバー不足で苦境にあると現場のドライバー個人にし2016 年度

2017 年度

2018 年度

注）2016年度及び2017年度は所定外時間数、2018年度は法定外及び法定休日時間数の合計値から算出まで言われていた「お客様のために」といニケーション不足」「店長のマネジメント力12％減を高め残業時間の削減を実現した

鹿島建設の変化

わ寄せがきて結局は安定供給を脅

売上高（百万円）
60,000

10 日以上有給取得率（％）

50,000

80.0%
70.0%

74.4％ 60.0%

40,00050.0%

30,00020,00010,000

かすため、物流業の根本である「入0庫（他社）〜保管（自社）〜出庫

40.0%
30.0%

27.3％
120.0%
10.0%
2（他社）」という外部企業とのリレーに着目した改革を実施した。

90.0%

９か月決算

中部支店全体（管理部門含む）
時間外労働削減状況（2016 年度基準比）

図434
売上高（百万円）

0.0%
56（年度）
10 日以上有給取得率（％）

10 日以上有給取得率推移

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