2021 年 7 月 1 日号

ビジネス・サポート
第 60 号（全 45 ページ）(発行者) 特定非営利活動法人 ビジネス・サポート〒107-0052 東京都港区赤坂八丁目１番 9-701 号
TEL＆FAX: 043-376-1415
e メール：npobs321＠gmail.com
ﾎｰﾑﾍﾟｰｼﾞ：https://npo-bs.info/( 目 次 )
【NBS の活動についてのお知らせ】
・2021 年度 第 1 四半期 活動報告
・2021 年度 第 2 四半期 活動予定
・伝言板コーナー……………… 2 ページ【連載コラム】「まちづくりが教える企業経営の長期的視点」 ………… 4 ページ【寄稿論文】「デーヴィッド・アトキンソン氏の中小企業再編成論を巡って」 …12 ページ【聴講ノート】「第 44 回 21 世紀中小企業勉強会 聴講ノート」 ……21 ページ

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NBS の活動についての御知らせ◆ 2021 年度 第 1 四半期 (2021 年 4 月～6 月) 活動報告◎「NBS 第 17 回 通常総会」
開催日時

2021 年 5 月 27 日(木) 10:00～

開催場所

霞が関 商工会館 ６Ｇ会議室◎ 「NBS 第 44 回 21 世紀中小企業勉強会」
開催日時

2021 年 6 月 2 日(水) 15:00～17:00

開催場所

霞が関 商工会館 ６Ｇ会議室

講師

関口 訓央 氏 （中小企業庁事業環境部企画課 調査室長）

演題『2021 年版中小企業白書及び小規模企業白書について』【ご講演要旨】 4 月 23 日に閣議決定された 2021 年版中小企業白書・小規模企業白書では、新型コロナウイルス感染症が中小企業・小規模事業者に与えた影響や、この危機を乗り越えるために重要な取組として、事業環境の変化を踏まえた事業の見直し、デジタル化、事業承継・M&A に関する取組等について、豊富な事例を交えながら調査・分析を行いました。
当日は各テーマに沿ってご説明させていただきます。
********************************************************************************◆ 2021 年度 第 2 四半期 (2021 年 7 月～9 月) 活動予定◎「NBS 2021 年度 夏季特別講演会」
開催日時

2021 年 7 月 6 日(火) 13:15～

開催場所

霞が関 商工会館 ６Ｇ会議室

講師

中尾武彦 氏演題『戦後アジアの経済発展と日本経済』(みずほリサーチ＆テクノロジーズ株式会社理事長)【ご講演要旨】 中尾武彦氏は財務省の要職を歴任された後、2013 年に「アジア開発銀行総裁」に就任され、昨年初頭までの 7 年の長きに亘りアジア・太平洋地域の経済開発の最前線で、最高責任者としてその手腕を振るわれてこられました。今回のご講演は『戦後アジアの経済発展と日本経済』というテーマで、「アジア開発銀行」時代の生のご経験をベースとして、今後益々の発展が期待される「アジア・太平洋地域」の将来の見通しと当該地区の経済発展に対し、日本が如何なる役割を果たし、また、如何なる方向性で持って進んでいくべきなのかをお聞かせいただきます。
◎ 「NBS 第 45 回 21 世紀中小企業勉強会」
開催日時

2021 年 9 月 30 日(木) 13:00～

開催場所

霞が関 商工会館 ６Ｇ会議室

講師

黒瀬直宏氏（NPO 法人アジア中小企業協力機構理事長、元嘉悦大学教授）

演題『アトキンソン氏の中小企業再編論について批判する』 (仮題)2

≪伝言板 コーナー≫
NBS からの “お知らせ” を掲載するとともに、会員の皆様からご提供いただいた“情報”を掲示いたします。
“知らせたい情報”・“お役に立つ情報”などなど、会員の皆様のからの「情報提供」をお待ちしています。
〔連絡先 : NBS 事務局 橋本 宛〕■今回の「ＢＳ通信第 60 号」では、NBS 会員の植嶋様の「連載コラム」に続き、同じく NBS 会員である黒瀬様からの「寄稿論文」を掲載しました。
誌面の充実に向けて、会員の皆様の一層のご協力をお願い申し上げます。

“NBS からの お報せ”
■ＮＢＳでは新規の会員の方を、随時、募集しています。
会員の皆様には、お知り合いの方で NBS の活動にご興味をお持ちの方がおられましたら、是非、ご紹介をお願いいたします。
・お問い合わせ、ご質問等

は 事務局 担当 : 橋本 まで、ご連絡ください。
☎ 090-9304-3108
E-mail 〈hashimoto.13530.shizu.sakura@catv296.ne.jp〉

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まちづくりが教える企業経営の長期的視点
コロナ禍で必要なのは自己分析ではなく、ステークホルダー分析
青山学院大学経済学部非常勤講師
鎌倉マネジメント・ラボ
所長

植嶋平治

まちづくりに企業経営手法が応用されることがあっても、企業経営にまちづくりの手法が有効なのか？コロナ禍で先が見通せない今こそ、壮大な時空を超えて存在する街並み形成の背後にあるものに学ぶ時である。それは自己分析に明け暮れるのではなく、ステークホルダーを如何にコントロールするかという視点だ。
■人間集団の深層心理が街を形成
合掌造りの屋根が立ち並ぶ日本の風景、ヨーロッパの中世から続く石造りの街並み、これらに心惹かれるのは何故だろう？この風景や街並みは誰かの手によるマスタープランがあってのものだろうか？
この疑問に答えたのが建築家クリストファー・アレグザンダー（以下アレグザンダー）である。
彼によるとそこに住む人々の自然の営みの連鎖がこの光景を作り出したという。ちなみにこれを設計として生み出すツールがアレグザンダーのいう「パタン・ランゲージ」である。
ヨーロッパの街並みは石造りのため、何百年の歳月を経た街並みを楽しむことができるが、その街並みは全体の設計者が図面を引きそれに基づき、作り上げられてきたのであろうか。例えば、スペインのセビリアより東に約 30km に位置する Carmona（カルモナ）は古代ローマ時代から栄えた町で白い街として知られその全体が作り出す景観はすばらしいものがある。これは誰かが意図して街並みを設計したのだろうか？（次ページ写真参照）
カルモナの場合、建物は、くねくね曲がる道路に垂直に面して立ち、長屋のように玄関がつながっている。各建物の中庭には植物が植えられ、住民が集う憩いの場所を提供している。アレグ
ザンダーによると、これらの建物は個々に建築されているが、その建築にあたっては住む人の心
地よさをのみを追求しただけで出来上がっており、神の手によるものでも、優秀な建築家のマス
タープランによるものでもない。ローマ時代という古代から積み上げられてカルモナの町は住民の「心地よさ」というパタンが連鎖して出来上がっているといえよう。
（「パタン・ランゲージによる利用者主権の世界」（拙著：2019 年 9 月当会寄稿）
これは住民たちが長年の歴史の中で継承されてきたいわば「暗黙知」でありアレグザンダーはその暗黙知をパタン、パタンの連鎖をパタン・ランゲージとして形式知化した。そしてその暗黙知を生み出すのが集団としての人間の深層心理である。研究者は、「都市や建造物は、人間集団のもつ深層意識が時間をこえて造形する対象であるとするなら我々の都市への理解の第一歩は、そうした人間集団の深層意識が都市の形態にどのようにあらわれてきたかを読みとる作業から始めなければならない」（槙文彦他 1980.6 鹿島出版会）とも述べている。
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■まちづくりの長期的視点とファサードの役割
私は現在青山学院大学にて「都市計画とまちづくり」という講座で教鞭と取る傍ら、コサルタ
ントとして、企業の経営者の頭の中にある暗黙知をいかに後継者に継承してゆくかに日々腐心している。創業経営者の暗黙知が 2 代 3 代と引き継がれるに従い、組織が拡大すし、後継者単独ではなく、それぞれ得意分野を分担した社員とチーム経営に移行するケースが多くなるのが現状だ。今、コロナ禍ですべてのビジネスが新たな局面迎えている。象徴的なのはテレワークの日常化から、居住は必ずしも職場の近くでなくともよい「転職なき移住」である。これまでの常識では考えられない状況が目の前でくりひろげられている。今、このようなチーム経営に求められるのは、短期的対応でなくむしろ長期的な視点だ。
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そこで、ヒントになるのが街を形成する中で長い時間をかけ、居心地のいい街並みを作り上げる背景にある人間集団の深層心理である。この深層心理が形となって現れるのがファサードである。ファサードとは仏語 façade）で建築物を正面から見た外観をいう。（注 1）
先のアレグザンダーによると、「街並みが形成される建物自身は原則として私有地の上に建設される。しかしその外観（筆者補記：ファサード）は外部に向かって意味を発し、それが外部空間に街並みを形成する。」「歩行空間、庭、街路、駐車場は本質的に建物によってつくられるのであって、逆ではなく、外部空間が主役であり、建物はこの大切な外間の担い手…これによって初めて、建物は都市空間の担い手」となることができる。（アレグザンダ―「まちづくりの新しい理論」鹿島出版会 1989.7）
このファサードは建物など内部空間にとっての外壁であると同時に、外部空間としての内壁にもなる、槙氏によると、「『地』と『図』（筆者補記：図は形、地はその背景）という関係における建物のファサードは、そこの一方において『図』として、一個一個の建物としての独立性を表出しながら、他方『地』としての外部空間の連続する内壁の一部を構成してきた。（中略）門、壁、広場、アーケード、集合住宅等がすべての都市領域を決定し、表現する要素そのもの」「見えがくれする都市」（槙文彦他 1980.6 鹿島出版会）である。街路の形を決めているのは「街路」
自身でなくファサードであり、建物などであり、「街路」が心地良いかの評価は、ファサードを分析評価することになる。（注 2）（注1） 英語の face に相当（注2） 図・地については次項「Negative Painting」参照■Negative Painting とは
このファサードから街路を評価するテクニック手法に、「Negative Painting」手法がある、
Negative Painting とは対象物（図）の外側（地）を塗ることにある。たとえば、葉っぱを描こうとした場合、まず葉っぱの形をとって、そのあと、葉の中を塗る。Negative Painting のでは葉の外側に色をつける。図１の左側が通常の Positive Painting、右側がネ Negative
Painting である。そして、次に対象物に色彩を加え完成させる。（図２）街路を Negative
Painting で評価するということは、縁取りとしてのファサードとそこから始まる「地」を塗る（＝見る、分析、評価）ことに相当する。

図１

（出所）
「水彩画を描こう ーネガティブ・ペインティングー」（ノラの時間）
http://blog.livedoor.jp/kokinora/archives/1008738866.html

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図２

（出所）
「Water color affair」
https://www.watercoloraffair.com/negative-painting-in-watercolor-explained/＜参考＞
Negative Painting の手法の動画
https://www.youtube.com/watch?v=jHOO4o0eiCM）■Negative Painting の街並み評価への応用
青山学院大学での「都市計画とまちづくり」の授業において以下の設問を実施し、Negative
Painting を教える前と後での違いを検証した。
最初に Q1、一週間後に上記のファサードの機能と Negative Painting の手法を説明し Q2の設問を行った。その結果 Q1 では焦点がぼやけた内容であったものが、主題である「心地よさを生み出すもの」として、ファサードへの関心が高まり、的確な分析となっている。

＜設問＞
Q1 あなたが歩いていて心地良く感じる「街並みの通り」を一つピックアップし、なぜ心よく思えるのかを簡潔に 述べてください。（注）「街並みの通り」：商店街、住宅街の通り
Q2Q1 で回答したあなたが歩いていて心地良く感じる「街並みの通り」を Negative paintingの技法を用いて、その心地よさのをもたらしている「対象物」を描き出してください。言い換えれば心地良く感じる「街並みの通り」を、形成している建物や自然などから描き出してください。
＜解答例（その他の回答例を巻末に記載＞
Q1 私が歩いていて心地よく感じる街通りは、世田谷区経堂にあるすずらん商店街だ。なぜ心地よく感じるかというと、理由は複数ある。まず１つ目は、程よく活気があるところだ。活気がありすぎても人が多くなりすぎて歩き辛かったり、目当ての店に入ることも一苦労だったりする。逆に少なすぎても寂しいし、お店は次々と潰れていってしまう。
２つ目は、食べ歩きができるお店が多いところである。イートインすることもいいのだが、食べ歩きができることによって、商店街ならではの商品を商店街の雰囲気を感じながら食べることができる。３つ目は客層が幅広いことである。高齢者がいたり、主婦がいたり、下校時の中学生がいたり、とにかく年齢層が幅広く、この商店街はどの世代からも愛されているのだと感じることができる。そして、自分もその一員だと実感することによって、気分が高揚するのである。このような理由ですずらん商店街が心地いいのである。
⇒Negative Painting
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Q2 私が好きな街並み：世田谷区経堂のすずらん商店街。
経堂駅から徒歩 2 分に入り口を構えるこの商店街。すずらんの花がオブジェとして飾られたゲートが行き交う人々を歓迎する。ゲートをくぐると、左右には古き良き昭和の香りを残したお店と、現代を象徴するようなどこか洗練されたユニークなお店が乱立している。心地よさの源泉は、太陽に照らされ、キラキラと輝く八百屋。夕暮れに包まれ、開く準備を進める居酒屋。月に見守られ、普段よりどこか落ち着いているような顔を見せるスーパー。昼間や夕方の騒がしくもどこか人情味あふれる商店街と、夜の喧騒とは程遠い静かで心が休まる商店街。
このすずらん通りは２つの顔を持ち、その両方がたまらなく魅力的である。
■まちづくりが教える企業経営の長期的視点
この手法を企業経営に応用しよう。「街路」に相当するのが企業、住民など街路を利用する人が経営者であり社員、「ファサード」に相当するのが、企業を囲むいわゆるステークホルダーである。まちづくりが教えるのは、心地よい「街路」（図）にするため、集団の深層心理に影響与える「ファサード」（地）をいかに心地よくするかである。これを企業経営に置き換えると、心地よい企業にするためには、経営者や社員が心地よく思うステークホルダーにいかにするか、になる。ここで注意すべきことは、ステークホルダーから企業を評価するのではなく、ステークホ
ルダーを経営者や社員がどう評価するという視点である。
通常はステークホルダーからどう評価されているかが議論されるが、まちづくりが教えるのは、
ステークホルダーは企業形成（Negative Painting）の「地」の部分で、経営者や社員が心地良くなる地を如何に塗るになる。すなわち経営者や社員にとって心地よい株主はどのような株主か？同じく商品を買ってくれる消費者はどうなのか？同じく企業を取り巻く地域はどうなのか。
そして戦略は、心地良い企業経営を得るにはどのようなステークホルダーが必要か、であり、そのための経営を、経営者・社員がチームとして取り組むことである。
つまり、今まではステークホルダーが求める企業となるための自社分析が出発点であったが、まちづくりが教える経営とは、長期的な視点に立って、ステークホルダーの分析・評価を出発点として、経営者や社員に心地よさをもたらすステークホルダーを選ぶことである。
コロナ禍ですべての基準は大きく変わる。まちづくりが教えるのは、長期的視点に立つと、自己（内部）を決めるのはステークホルダ（外部）であり、必要なのはステークホルダーを如何に良くするか？心地よいステークホルターを得るにはどうすればいいのかといった視点だ。
Negative Painting が教えるのは、まず外部を塗った後、内部を装飾するといった視点である。
すなわち、経営者・社員が一番心地よい規模、売り先、職場環境をコントロールする経営、そんな企業である。「そのような企業って現実的なの？」思われるだろう。
■伊那食品工業の場合
ここでその事例を紹介しよう。長野県に本社を構え、自社に心地よいステークホルダーづくりを目指し「年輪経営」で有名な伊那食品工業である。伊那食品工業は 1958 年設立、年商 197
億 700 万円（2019 年実績）社員数 475 名（2020 年 1 月）48 年間増収増益の企業である。
こちらの経営スタイルの特徴は「年輪経営」、経営環境を自らコントロールするスタイル。例えば顧客の求めに応じて販売等事業展開するのではなく、社員が幸せになる事業展開にコントロールする。何よりも社員が「心地良い」ということを主眼に経営が行われている。ここで、「年8

輪経営」に生みの親である同社平塚会長のインタビュー内容を紹介しよう。
「私（平塚会長）は、伊那食品工業の経営のやり方を『年輪経営』と呼んでいます。毎年の成長度合いは同じでなくてもよく、前の年よりも大きくなっていることが大切です。
樹木の年輪の幅というのは若い樹木ほど大きく、年数を経るほどに小さくなっていくということが、自然の摂理です。しかし、樹木全体の容積は年々大きくなっているはずなので、成長の絶対量は大きくなっているということも忘れてはいけません。
会社経営をしていれば、いいときも悪いときもあります。悪いときでも、少しでも成長を続けることです。むしろ、いいときに、市場の影響を受けて急激に成長してしまうことに気をつけなければいけません。（中略）年輪経営とは、樹木の年輪のように、少しずつ確実に成長していくことなのです」（出所）「Motivation Cloud

HR 2048」（株式会社リンクアンドモチベーション）

https://www.motivation-cloud.com/hr2048/873）
図３■「地」と「図」の入れ替わり
このようにまちづくりの長期的視点が企業経営に応用できるわけだが、まちづくりでいう図に相当する「街路」、地に相当する「ファサード」は内部と外部の関係になるが、これが見方に
よって逆になる点にも注目する必要がある、

図４ エドガー・ルビンの「盃の図」「この図の中に盃を見る人にとっては、盃が図となり両側の黒い部分は「地」となる。向
かい合った顔とみる人にとっては顔が「図」となり白い部分は「地」といなる。「地」と「図」は時として入れ替わる。
芦原義信「街並みの美学」（岩波現代文庫）
これは、街路とファサードが一体として把握されることを意味しており、それぞれ独立しているものでないことを表している。図４のエドガー・ルビンの壺がそのいい例である。企業経営においても、スークホルダーが図になり企業が地に入れ替わるという一体としての把握が必要で、個々に独立するのではなく、全体的視野を忘れてはならない。
このように、まちづくりという長い歴史を経て織りなす集団心理の分析は、長期的視点に立った企業経営に示唆するものが多い。世間では企業経営の手法をまちづくりに活かそうとする動
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きが目立つが、実はまちづくりは壮大な時空を超えての実験を目の前で繰り広げれており、そこから学ぶことを忘れてはならない。
【資料：「Negative Painting」解答例】◆A
Q1 私が心地よく感じる街並みの通りは、鎌倉の小町通りです。なぜなら、1 度鎌倉に行った時に通ったことがあるのですが、その際に、歴史的な景観や伝統的な工芸品、多数の食べ歩きス
ポットがあり、空気も澄んでいて、歩いているだけでも心地良いと感じたからです。また、各店舗での従業員の対応が良く、鎌倉の人の温かみを直に感じることが出来たからです。つまり、通りを歩くだけで鎌倉の魅力を直に感じることができたと思ったからです。
⇒Negative Painting
Q2 私の好きな街並：鎌倉市の小町通りから鶴岡八幡宮へと向かう一直線の道左には、道路を挟んで人通りが多く、活気のある商店を見通すことができる。しばらくまっすぐ歩くと、だんだ
んと人通りが少なくなり、閑静な住宅街を見通すことができる。そして、奥までたどり着くと、鶴岡八幡宮へとつき、大きな鳥居を目にすると、圧巻される。心地よさの源泉は、住宅街や商店が、歴史的な景観を保っていること、また、鶴岡八幡宮に行くにつれて住宅街等が歴史的景観を保ちながらも、段々と静けさが深まり自然が強調されることにある。このようなギャップ
が鶴岡八幡宮の神聖さと期待をもたらしている。
◆B
Q1 賑わう人々と現代的建築群に囲まれた通りの先に、現代に取り残された過去の世界がひっそりと息をしているようで、それが私に郷愁の念と心の安寧をもたらす。
私が歩いていて心地良いと感じる街並み,通りは豊島区南池袋の東通りである。私は大学進学と同時に、東通りに面するこの街に移り住んで約 2 年になるが、これほど暮らしに便利な店が揃いつつ、閑静である場所というのは、東京ではなかなか見当たらないものであると考える。
通りには小学校やインターナショナルスクール等があるが、車道が一方通行であることや、歩道が必要最低限の広さであるために、子どもたちは綺麗な列を成して登下校し、一般の通行人の妨げになることがない。また街灯も多く、夜中でも女性が安心して歩くことが可能であり、前述したように暮らしに便利な店が多いものの、夜になってそれら店舗の外観が絢爛すぎるというや、それらの騒音もほとんどない。豊島区南池袋の東通りは、「都会ならではの便利さ」と、「都会特有の喧騒の回避」との両立が可能である、心地のよい街並みであると私は考える。
⇒Negative Painting
Q2 私の好きな街並：豊島区南池袋の東通り
池袋駅側をはじまりとして、最初に頭上の東通りと書かれた緑の街灯がこちらを見下ろしてくる。一方通行の通りの左右には美容院や飲食店などの現代的な建築様式の商業テナントが立
ち並び、ほどよい人の流れと活気で溢れている。
通りをさらに進むと、個性的な和風住宅や年季が入った外観のそば屋などが、現代風建築物の数を凌駕していく。通りの果てでは、都電の小さな踏切や、その奥にある雑司ヶ谷霊園など10が見え、目に見える景色に木々の緑色もあらわれ始める。
心地良さの源泉は、通りを進めば進むほど緑や古風な建造物が増えていき、通りの先端に向かうにつれて、まるでタイムスリップをしているかのような錯覚に陥る光景である。
◆C
Q1 私が歩いていて心地よく感じる街並みの通りは近所の商店街の通りである。なぜかははっきりとは考えたことは今までなかったが、おそらく人の量が私にとって丁度いいからではないかと考える。私自身、地方出身で人混みとはあまり縁がない環境で育ってきたからなのか、新宿や渋谷のような人混みがコロナウィルス禍というご時世も相まって正直苦手である。人が多いと人混みに慣れていない私は、今まであまり経験がなかったため、人混みを抜けるのも一苦労であり、気疲れしてしまうことがよくある。しかしながら全く人がいないのがいいのかと言われるとそうでもなく、物寂しさを感じてしまう。
そのため近所の商店街の都心部ほど人がいるわけではないが、全く人がいないわけではないという街並みは、私の感性にあっていて私が歩いていて心地よく感じるのではないかと考えた。
⇒Negative Painting
Q2 私の好きな街並み：経堂駅を出て、経堂農大通り商店街を歩く道経堂駅の改札を出て、銀行の横を抜けると立ち並ぶ電柱と、活気に満ちた商店街が見通せる。緩やかな坂を下りながら歩いていくと左右には昔ながらの様々な種類の商店やレストランが立ち並んでいる。通りには、客を呼ぶ店員の声が聞こえる。心地よさの源泉は、人々の程よい賑わいと、いつ行っても飽きることのない店先の商品の季節による移り変わり、緩やかな坂を下り終われば商店街の終わりまで見通せる程よい長さ。そして、過去に住んでいたわけではないのにどこか懐かしさを感じさせる町並みだろう。いつ行ってもあたたかみを感じ、自分は一人ではないと感じさせてくれる商店街の街並みが、自分のことを迎え入れてくれているようで、それが田舎から出てきて、一人で暮らしている私の心にやすらぎと安堵感をもたらしている。

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NBS 会員 寄稿論文
デーヴィッド・アトキンソン氏の中小企業再編成論を巡って
アジア中小企業協力機構理事長 黒瀬直宏
はじめに：アトキンソン説
アトキンソン氏の中小企業の削減・合併促進を主張する中小企業再編成論が、氏もメンバーである「成長戦略会議」を通じて中小企業政策に影響を及ぼしている。氏の著作『日本企業の勝算』（東洋経済、2020 年）は次のように言う。
①日本の一人当たり実質 GDP は世界 28 位に低下した。国民 1 人当たり GDP=労働生産性（労働者一人当たり付加価値額 ）×労働参加率だが、女性の参加で労働参加率は高まってきた。問題は労働生産性が低いことだ。なぜ低いのか。
「規模の経済性」が発揮できないため、中小企業の労働生産性はどの国でも低い。日本の中小企業は特に低く、しかも、他より中小企業で働く人の割合が高い。中小企業が多いという「産業構造」こそが労働生産性を低め、一人当たり GDP 伸び率を下げる根源である。
②ではなぜ日本では中小企業の割合が高いのか。
・政策（中小企業基本法）で中小企業を定義し、優遇している。
・最低賃金が低いことも中小企業を保護している。
・経営者能力が低いことも中小企業を増やしている。
③そこで、次の政策が必要である。
・中小企業の定義を全業種共通に「500 人未満」にする。
・最低賃金を引き上げ、それに耐えられない中小企業から雇用を大企業に移す。
・中小企業を中堅企業や大企業に成長させるため、合併・統合を促進する。

１．日本の１人当たり GDP 伸び率低下は中小企業に原因があるのか。
事実との矛盾日本の一人当たり GDP 伸び率が下がったのは、中小企業が多いためとする上記①の主張は周知の事実と矛盾する。日本の中小企業数は 80 年代後半をピークに減り始め、90 年代に一人当たり GDP
伸び率も低下を始めた。この主張が正しければ、一人当たり GDP 伸び率は上がるはずだ。一方、80年代半ば頃まで中小企業は増加を続けた。その間の一人当たり GDP 伸び率は世界トップクラスだった。この主張によれば伸び率は停滞するはずだ。
アトキンソン氏はどう言っているかというと、2009 年から 16 年に小規模事業者が減り、11 年に比べ16 年の生産性が上がったとしている。わずか 2 時点比較にすぎず（生産性についてはどういうわけか
データも載せていない）、小規模事業者が減れば一人当たり GDP が上がる実証にはなっていない（pp.145,146）。
それに対し、港徹雄氏は中小企業数と一人当たり GDP 伸び率の関係について、1975~2016 年の長期データを基に両者は正相関にあることを示した（表と図を参照）。日本の１人当たり GDP 伸び率低下が中小企業が多いのに原因があるならば、逆相関するはずである。港氏の言うように、両者が正相関することはアトキンソン氏の主張を根底から否定するものである。
12港徹雄 「中小企業は経済成長の足かせか～アトキンソン”説“の考察」（『商工金融』2021 年 1 月号）

GDP 伸び率低下の理由
では、なぜ 90 年代以降一人当たり GDP 伸び率が低下したのか。国民経済構造の変化に原因がある。日本の大企業は 90 年代に始まった ICT 革新に出遅れ、円高も加わり国際競争力が低下した。そのため、低賃金利用と市場を狙い中国等東アジアに生産拠点を構築し、東アジアとの間で分業関係も形成した（生産の東アジア化）。国内では投資を控え、賃金コストと外注コスト切り下げで利潤を創出したので、国際競争力の劣化と国内市場縮小に拍車がかかった。このために GDP 伸び率が低下したのである。GDP 伸び率を低下させたのは国民経済システムの中枢を占める大企業セクターなのである。

２．中小企業の労働生産性が低い原因を「規模の経済性」の欠如に求めるのは正しいか。
「規模の経済性」の欠如は原因ではない
上記①の主張は理論的にも成り立たない。「規模の経済性」の欠如が労働生産性を低めるという点である。
＜労働生産性＝物的生産性×商品 1 個当たり付加価値額＞である。このうち、物的生産性に影響するのが「規模の経済性」である。ここで「規模の経済性」とは何かをはっきりさせておきたい。不可解なことに「経済学の大原則」（p.96）とされ、アトキンソン氏の中小企業論の根幹となっているこの概念は何ら説明されていないからである。経済学で言う「規模の経済性」の最大の要因は設備の非分割性である。効率のよい生産設備は一般に分割不能な大規模設備である。これを導入するにはある製品
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のある程度以上の生産量が必要だから、生産が大量になると大規模設備の使用が可能になり効率が高まることになる。産業により「規模の経済性」の働きやすさに違いがある。多品種少量の生産のように技術的に大規模設備を導入しにくい分野では働きにくく、この分野は中小企業が担うことになる。
そこで、「規模の経済性」が効かぬ（物的生産性の伸び率が低い）ためこの分野の労働生産性が低く、低収益に陥ったとする。企業は収益回復を求め労働生産性の高い分野へ移る。これにより供給が減ると、その分野が国民経済に必要ならば需要は減らないから価格が上昇、商品 1 個当たり付加価値額が増え、他分野と同じ労働生産性に回復する。つまり、「規模の経済性」が効かないことは労働生産性上昇の足を引っ張るとしても、労働生産性を低いままにおいておくものではないのである。
ところが重大な問題がある。自由な部門間移動による収益均等化機能は、現在のように資本規模に大きな差のある大小の企業で構成されている国民経済では働かない。労働生産性の低い多品種少量分野から労働生産性の高い大企業分野への移動は、多額の資本が必要なため、中小企業には不可能だからである。つまり、「規模の経済性」は中小企業の労働生産性を低める一要因ではあるが、決定的な要因は今日の国民経済システムにある。

「大企業体制」と 3 つの中小企業問題
今日の国民経済では、大企業が中枢産業部門で高い市場集中度と高い参入障壁を備えた競争制
限的な独占的市場構造を構築し、そこから排除された中小企業は他分野で激しい競争を展開している。この「大企業体制」では中枢部門の大企業が国民経済の発展速度や方向を左右するだけでなく、次のように中小企業問題を引き起こし、中小企業の労働生産性を低めている。
a.販売・購入寡占の地位にある大企業が「原料高・製品安」と呼ばれるような不利な価格関係を中小企業に押し付け、中小企業は生産した価値を奪われる（収奪問題）。
b.大企業はその知名度と a による豊富な賃金支払い原資により労働力を優先吸収し、大銀行との密接な関係や a による内部資金で豊富な資金を得る。大企業に経営資源を優先吸収された中小企業
では価値の生産が制限される(経営資源問題)。
c.大企業は中小企業分野への進出で中小企業から市場を奪い、海外直接進出（例えば、上記「生産の東アジア化」）で国内中小企業への発注を引きあげるなど、市場の製品的・地理的多角化により中小企業市場を縮小することがある（市場問題）。
以上の中小企業問題が束になって中小企業を圧迫する。上述のように、中小企業はこれにより低い
労働生産性・低収益に陥っても、労働生産性の高い大企業分野への移動は不可能なため、低収益を続けることになる。

「分離理解」方式
中小企業が存続できるのは様々な産業間・企業間の関係で形成されている国民経済の一員だからである。したがって、中小企業の抱える問題も国民経済を形成する諸関係、今日では大企業を中核とする諸関係（大企業体制）がもたらすのである。それにもかかわらず、中小企業を国民経済における諸関係から切り離し、「規模の経済性」を発揮する大企業と発揮できない中小企業という単純な二項対立図式で、中小企業の問題性をすべて「規模の経済性」の欠如に求めるのがアトキンソン氏である。このような捉え方をかつて山中篤太郎は「分離理解方式」と呼んだが（山中『中小工業の本質と展開―
国民経済構造矛盾の一研究―』有斐閣、1948 年）、それは中小企業の問題性を単純化し、真実とはかけ離れた理解に人びとを導くものである。

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３．中小企業の労働生産性が一律に低いわけではない
労働生産性の高い中小企業の存在
アトキンソン説では「規模の経済性」が働かないから、中小企業は一律に労働生産性が低く、中小企業は少ないほどよいことになる。だが、『2016 年版中小企業白書』（第 1-3-4 図）によると、製造業（非製造業）では中小企業の労働生産性上位 1 割（3 割）は大企業の平均労働生産性より高く、また大企業の下から 62%（63%）までの生産性より高い。
なぜ、中小企業問題を課せられながら労働生産性の高い企業があるのか。中小企業には企業家活動に関し大企業にない有利性があるからである。企業家活動とは「（少しずつでも）新しいことを行うこと」である。その源泉はその場その場で発生する新鮮な「場面情報」である。規模の小さい中小企業は全員が現場に近接し、メンバー間の情報共有も容易なため、「場面情報」の発見・活用に有利性がある。
中小企業は需要多様分野で大企業が発見できない「場面情報」を発見・活用し、付加価値率の高い新市場の開拓につなげられる。現に、『中小企業白書 2014 年版』（第 1－1－53 図）によると、製造業では 70 年代後半以降の大部分の期間、中小企業の実質付加価値率の上昇率は大企業より高い。中小企業はこのような企業家活動に関する有利性で中小企業問題に対抗している。

中小企業は発展性と問題性の統一物（中小企業の発展性に関する多様性）
しかし、企業家活動の有利性は自動的に発揮されるのではなく、メンバー間の情報共有に関するマ
ネジメントなど、経営者能力に左右される。そのため、企業家活動の有利性を十全に発揮している「企業家型中小企業」がある一方、その対極に企業家活動を展開できず、中小企業問題に押しつぶされてしまった「停滞中小企業」がある。その中間に一部でのみ企業家活動に成功している「半企業家型中小企業」があり、これが中小企業の多数派である。中小企業は企業家活動の有利性と中小企業問題による圧迫という相対抗する作用を受けるため「発展性と問題性の統一物」となり、それが発展性の異なる
3 タイプとして現れるのである。中小企業は発展性に関する多様な一群であり、「規模の経済性」の欠如を理由に問題性一色とするのは誤っている。
次にアトキンソン説②③の検討に移る。

４．なぜ、日本では中小企業の割合が多いのか。
（１）「中小企業が多いのは中小企業政策のためだ」は正しいか
つじつまが合わない
中小企業基本法（1963 年施行）で一定規模以下の企業を中小企業と定義し、優遇したことが中小企業を増やしたとし、64 年以降の中小企業の増加をその証左としているが（pｐ.184～192）、この主
張はつじつまがあわない。
まず、第１に、渡辺俊三氏も指摘するように（中小企業家同友会全国協議会発行『中小企業家新聞
2021 年 2 月 5 日付』）、基本法制定以前に、定義された「中小企業」を対象とする中小企業関連諸法規が施行されていた。その通常の定義とは、製造業では資本金 1 千万円（基本法では 5 千万円に）または従業員 300 人以下、商業・サービス業では資本金 1 千万円または従業員 30 人以下（基本法では 50 人以下に）である（中小企業庁編『中小企業基本法の解説』日本経済新聞社、1963 年）。基本
法により一部定義変更があったが（上記括弧）、従業員規模と資本金規模を改めて釣り合わせた結果であり、基本的に基本法は従前の中小企業定義を継承している。すでに、アトキンソン氏の言う「中小企業優遇策」は講じられていたのだから、基本法施行により中小企業が増加する理由は全くない。なお、基本法による中小企業定義は一応の目安にすぎず、個々の中小企業施策に際し、それにふさわし
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く中小企業を定義することを何ら禁じるものではないことも付け加えておく（中小企業基本法第 2 条）。
第２に、氏は従業員数 300 人の近く(製造業)、50 人の近く（小売り・サービス業）で企業数が膨らみ（bunching と呼んでいる）、中小企業を増やしているとし、製造業では従業員数 300 人以下、小売業 50 人以下という中小企業定義のせいだとする（p.194）。アトキンソン氏の統計の取り方を正しいとしても、これもつじつまの合わない主張である。個人企業は従業員数のみで中小企業が定義されるが、平均従業者数は 2.9 人で、bunching とは無縁である。法人企業は資本金規模と従業員規模で定義され、そのどちらかに当てはまれば法的には中小企業とされる。したがって、従業員規模が大きくなっても資本金規模が小さいままであれば中小企業であることの恩典を受けられるから、従業員規模を抑える必要は全くなく、従業員規模に関する中小企業定義が bunching をもたらしたとは言えない。アトキンソン氏もこのようなことは分かっているはずなのに、上のように主張するのは不可解である。

大企業の「中小企業」化
中小企業定義の作用についてアトキンソン氏が触れていないことがある。それは資本金規模による中小企業定義が大企業の法的中小企業化を呼んでいることだ。『日本経済新聞 2021 年 3 月 7 日付』によると上場企業で資本金 1 億円以下に減資した企業が 19 年 18 社、20 年 16 社もあった。21
年に入っても旅行最大手の JTB が資本金を 23 億 400 万円から 1 億円に減資し、巨大な中小企業が誕生した。毎日新聞、カッパ・クリエイト、チムニーについても 1 億円以下への減資が公表されている。
主な狙いは、法人税の軽減税率や法人事業税における外形標準課税の非対象など、中小企業税制の“活用”である。非上場を含めれば実施数はもっと多くなる。上記記事によると資本金 1 億円以上の企業は 2011 年度に約 3 万 3 千社あったのが 18 年度には 3 万社に減った（国税庁資料）。この中に節税狙いの減資が多く含まれているはずである。
中小企業定義が大企業の名目中小企業化を呼んでいることには対処が必要だろう。そもそも、中小企業定義は企業規模の実体である「使用総資本」で行われるべきである。しかし、従業員規模は分か
りやすい指標だから、「使用総資本」と従業員規模で中小企業を定義すれば、中小企業定義をより合理的にすると同時に大企業の「減資ラッシュ」（『朝日新聞 2021 年 5 月 5 日付』）も防げる。

中小企業政策は中小企業に浸透しているか
アトキンソン説はつじつまが合わないだけでなく、中小企業政策の実態認識にも問題がある。この説は中小企業政策が中小企業に強い影響力を持っていることが前提となる。本当にそうだろうか。『中小企業白書 2014 年版』によると、中小企業政策の活用を積極的に呼び掛けるようになった現在でさえ、「国の中小企業・小規模事業者施策」を活用したことがないとする中小企業者が 9 割にも達する（同書
4－2－7 図）。基本法も殆ど中小企業者には知られていないだろう。中小企業政策とは知らずに施策を利用している中小企業もあると思うが、この回答割合は中小企業政策が中小企業数を増加させる
力を持っているとは到底思えないものにしている。

中小企業増加の理由は経済の動態中にある政策のためではないとすれば、なぜ 64 年以降中小企業が増えたのか。この時期は第 2 次高度成長期にあたり社会的分業の拡大で中小企業分野も拡大した。これに加え大企業でも人手不足が進行し、中小企業へ外注の必要性が高まった。以上により、既存の中小企業で技能を高めた意欲ある労働者が次々に独立開業し、小零細企業が増えたからである。中小企業増加の理由は経済の動態中にあり、一片の法律にあるのではない。

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さらなる妄説
中小企業定義が中小企業を増やしたという妄説に加え、アトキンソン氏はなおびっくりすることを言う。
製造業ではより大きな企業までを、小売りやサービス業では小さな企業を中小企業と定義したことが製造業では企業規模を大きくし、小売り等では小さくしたとする（p.195）。だが、「中小規模」はどの国でも相対的な概念であり、製造業の平均企業規模は小売業より大きいから、製造業では中小企業の定義規模も大きくなったにすぎない。アメリカの企業規模が大きいのも中小企業の定義規模を大きくしたからと「推察」できるとしているが（ｐ.185）、中小企業定義が日本より大きいのは、企業の集中が日本より進んでいるため平均企業規模が大きいからであり、中小企業定義を大きくしたから企業規模が大きくなったとは冗談にしか聞こえない。実態としての企業規模分布を土台に相対規模としての「中小企業」が定義されるのであり、この主張は地動説を天動説に逆転させるようなものである。

中小企業の新定義の提案は無意味
アトキンソン氏は、アメリカの中小企業定義に出てくる基準の一つを参考にしているのだろうが、中小企業定義の上限を「500 人未満」に引き上げるべきとしている。こうすれば、政策の恩典を受けるために規模の小さいところに中小企業が滞留することがなくなるということだ。アトキンソン説の筋を通すな
ら、中小企業定義の廃止を主張すべきと思うが、いずれにしろ、政策による中小企業定義が中小企業を増やしたのではない以上、無意味な主張である。

（２）「中小企業が多いのは低すぎる最低賃金のためだ」は正しいか
正しさもある
低すぎる最低賃金は中小企業の保護策であり、これも中小企業を増やしたと言う（pp.248~250）。
低賃金に頼らない中小企業もあるものの、中小企業問題の圧力で低賃金に頼らざるをえない中小企業が多いのは事実であり、この見解には真実に通ずる部分もある。また、賃金が低いと経営者になりたがるとも言う（p.285）。今日においては当てはまらないが（近年、大企業と中小企業の賃金格差は拡大したが中小企業からの独立開業は進んでいない）、戦後一時期の就業難の時代には「窮迫的自立化」としてこの現象が見られた。

中小企業の低賃金は大企業も間接利用
ただし、低い最低賃金は大企業の「保護策」でもある。大企業は中小企業における低賃金を利用して中小企業に安く発注するように、大企業は中小企業の低賃金を間接利用しているからである。アトキンソン氏は中小企業が最低賃金引上げに反対していると言うが（pp.366～368）、大企業も最低賃金引き上げは都合が悪い。特に 90 年代以降、大企業は賃金コストと並んで外注コスト切り下げ（いわゆる購買原低）を利潤創出の手段として強化し、中小企業の大企業への納入価格を抑えつけてきたからである。中小企業庁「下請等中小企業の取引条件の改善に向けた調査」（2016 年 3 月発表）では、取引単価の引き上げにより収益が改善した場合、「従業員の賃金を引き上げる」と回答した企業は、全体の 71.6%に及ぶ。アトキンソン氏は「俗説の域を出ない」ものと片づけるが（p.128）、中小企業労働者の賃金を抑えている大きな要因は大企業による収奪問題であり、これを改善すれば賃金は上がるのである。

何のために賃金を引き上げるか
アトキンソン氏は最低賃金を引き上げ、中小企業の新陳代謝を促進すべきと言う（pp.248~250）。
17

大企業が雇用を増やすから失業増加の心配もないとする。だが、日本の大企業は 90 年代に入り雇用を削減し続けてきた。それも従来は臨時労働者、社外労働者などで雇用量の調整を行ってきたが、その伝統を破って本採用の正社員の削減に踏み込んだ。今や、大企業では雇用の抑制が利潤創出の手段となっているのである。生産年齢人口の急減で大企業でも一部の職種で人手不足が発生し、中小企業から大企業への移動が見られないわけではないが、中小企業淘汰で生み出された失業者が大企業に吸収され、失業者が増えないというようなことはあり得ない。
しかし、最低賃金引上げは必要である。それは中小企業淘汰のためでなく、中小企業を高収益・高賃金にするために必要なのである。どういうことか。最低賃金引き上げに対応し、中小企業は賃金を上昇させなくてはならない。そこで、中小企業労使が手を組み、賃金引き上げを共通目標として掲げる。
そして、第 1 に大企業に適正価格での取引を迫る。これを支援する政策として大企業の優越的地位の乱用規制をより強化する。第 2 に企業内では生産性上昇の工夫を労使共同で進める。生産性上昇は労働者のためだから労働者も知恵を絞って協力する。これらにより利潤も上昇する。こうして中小企業
は高収益・高賃金へ前進し、大企業との間の収益性と賃金格差の是正も進む。もちろん、容易なことではないが、目指さなくてはならない方途である。

（３）「中小企業が多いのは中小企業経営者の能力が低いためだ」は正しいか。
経営能力のある人材には限りがある。中小企業が多いということは経営能力が低い者も経営者になっているということだ。「中小企業の経営者＝経営能力が低い」（p.277)とし、このために規模を拡大できず、中小企業が増えると言う。
この主張はまず、中小企業と大企業の経営者能力は共通の尺度で比較できるという発想に立っている点で誤っている。経営者に必要な能力は規模によって異なる。中小企業経営に必要な能力と大企業経営に必要な能力は異質であり、両者の優劣など比較のしようがない。「大企業では当たり前の経営が中小企業ではまったくできていない・・・」（p.277）と言うが、私に言わせれば、「大企業では中小企業で当たり前の経営がまったくできていない」のであり、大企業ではできない経営により高収益をあげている中小企業は珍しくない。言えることは、中小企業経営者は大企業を経営できないだろうが、大企業経営者も中小企業を経営できないということだ。
現実には、経営者能力と中小企業数との関連には色々のケースがある。日本の戦後期のように就業難のために経営能力のないまま開業を強いられ、中小企業が増えたたこともある。経済成長で社会的分業が拡大し、能力と意欲ある者がビジネスチャンスを見出し、中小企業が増えたこともある。これでわかるように、経営者能力と中小企業数との間に一義的な関係を求めるのは無理なのに、低い経営者
能力が中小企業を増やすとは、偏見さえ感じられる主張である。

５．合併による規模拡大論は正しいか
1960 年代の中小企業政策の柱は、中小企業の「過小過多構造」解消のため、中小企業近代化促
進法（1963 年施行）により中小企業の規模を適正化することだった。業種別に「適正規模」が設定され、その実現のため、政府系金融機関や国庫・都道府県資金よる「中小企業高度化資金」からの低利融資で、中小企業への近代化設備導入が促進された。アトキンソン氏主張と同種の政策はすでに 60年前に実施ずみなのである。だが、この政策の狙いははずれた。
まず、技術革新と市場規模の変化が速い状況下で合理的な「適正規模」策定は困難で、設定されたものが本当に「適正規模」だったのか極めて疑わしく、形だけの「適正規模」だった可能性が高い。
「適正規模」達成のために重視されたのが中小企業の集約化だった。集約化には種々の形態が考えられ、その代表が中小企業を工場団地に集め工程の共同化を行うことだった。工場団地は各所で設18立されたが、中小企業のニーズは立地・作業環境の改善にあり、本来の狙いの生産における「規模の経済性」を実現する共同化は少なかった。集約化の形態の一つにアトキンソン氏主張の合併（p.396）
もあったが、中小企業のニーズは少なく、実施されても政策的に誘導されたマネジメント基盤の欠けるものだったので、多くが失敗した。
中小企業単体でも設備投資が「適正規模」の条件にあう場合は助成対象になったが、「適正規模」の目標はかなり高水準に設定すべきとされていたので、利用できたのは中小企業でもすでに規模の大きな企業だった。
結局、この政策は中小企業の立地環境改善や規模の大きい中小企業をより大きくするのに役立ったが、本来の狙いの、小さな企業を集約化して「規模の経済性」を実現するのには失敗した。
今日、後継者難のため優れた技術を持ちながら廃業に向かわざるを得ない中小企業が増えている。
このような中小企業の吸収合併を推進する政策は意味があるが、「規模の経済性」を理由とするような合併推進策はまた空振りに終わるだろう。

６．中小企業の存在意義を生産性の視点からのみ論じてよいか。
アトキンソン氏の視野は狭く、生産性の観点からしか中小企業を見ていない。次のような中小企業の多様な経済的、社会的役割を認識し、中小企業を評価すべきである。

（1）経済的役割
社会的分業上の役割
中小企業は「規模の経済性」は効きにくいが人々の生活に不可欠な需要多様分野を担っている。この分野は「規模の経済性」の働く需要均質分野に変わることがあるが、所得水準の上昇と共にまた新たに現れる歴史貫通的な存在である。
雇用創出上の役割
資本主義のボトルネックは失業発生が不可避なことであり、大企業が発展し資本集約度が高まると益々失業問題が深刻化する。新規雇用は創業によって生み出されるが創業の中心は中小企業である。
若い企業が多く新事業の種を持っている中小企業は事業拡張による雇用創出力も高い。このため、中小企業の雇用創出力は大企業より高く、現在のような経済停滞時には雇用減少の歯止めとなる。
革新の担い手中小企業は上述した企業家活動の有利性を基に新市場を開拓し、経済を革新する。特に実質付加価値率の上昇率は大企業より高く（上述）、先進国にふさわしい高付加価値産業の担い手は中小企業である。
地域経済・社会での役割
中小企業は本社を地域内に持ち従業員も地元定住者だから、本社を地域外に持ち、地域外からの従業員も多い大企業に比べ付加価値（利潤・賃金）の地域外への漏出が少ない。原材料の購入も地元から行うので産業連関を通じても地域に新たな所得を生み出す。以上により中小企業の経済活動の地域への波及効果は大企業より高い。また、社会階層としても地域の中心になっており、地域への貢献意欲も強い。大災害時に地域住民を支える活動の中心に中小企業経営者が見られるのはその象徴
である。

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（2）社会的役割
民主主義の担い手
大企業とも対等の取引ができる多数の独立中小企業の存在は、民主主義の基盤である。独立中小企業は経済力の大企業への集中に対抗し、経済力が分散する経済民主主義を推進する。これが政治の民主主義の基盤になる。1948 年の中小企業庁の設置により本格化した日本の中小企業政策の当時の理念も、経済力集中への対抗力として独立中小企業を育成することに置かれた。
非経済的価値の創出
中小企業は大企業に見られない非経済的価値を創出する。
人々は被用者では不可能な自分の思いを中小企業の創業により実現する。また、大企業では官僚制的な組織の下で個々の従業員は歯車のままで終わるが、中小企業では仕事の範囲が広く、自律的に働けるなど、大企業にない働き甲斐を得られる。中小企業は大量生産の大企業では不可能な、文化的価値・民族性の濃い製品を提供し、文化の維持者という機能も果たしている。
中小企業は民主主義の推進と非経済的な価値の創出により、市民的自由を拡大するという社会的役割を発揮している。

7．全体主義的な政策思想
アトキンソン氏は生産性の上昇にとって小零細事業所は邪魔な存在だと言っている（p.148）。かつても中小企業が邪魔だとされた時代があった。1937 年に日中戦争が始まり生産の軍事への動員が進められたときである。
軍事に役立たない内需向け消費財工業は、輸入原料の使用制限で操業短縮を、さらに軍需工業や輸出工業への事業転換を迫られた。しかし、技術的に転換は難しく、存続できなくなったので、自主的な経営解体を勧められ、失業した経営者や労働者は軍需工場の従業員になった。1941 年に太平洋戦争が始まると、政府の命令で企業は解散され、労働者は軍需生産に動員された。
中小企業を生産性が低いという理由で淘汰、合併させるのは、軍事力増強に役立たないから事業転換や廃業させた全体主義的な政策を彷彿させる。
以上

本稿の土台にあるのは拙著『複眼的中小企業論~中小企業は発展性と問題性の統一物～改訂版』（2018 年、同友館）、同『中小企業政策』（2006 年、日本経済評論社）である。参照頂ければ幸いである。

20

聴講ノート＊以下は「NBS 第 43 回 21 世紀中小企業勉強会」についての聴講記録です。

NBS では、例年、6 月実施の「21 世紀中小企業勉強会」のテーマを当該年度の「中小企業白書・小規模企業白書」と定め、講師には白書の執筆責任者をお招きし、その年度の白書の眼目をご講演してい
ただいています。
本年度は、昨年に引き続き、中小企業庁事業環境部企画課 調査室長の関口訓央氏に講師をお願い
し、二時間ほどのご講演及び質疑応答の勉強会を開催いたしました。
以下は 6 月 2 日(水)開催の当該勉強会での聴講記録ですが、ご講演の要旨及びその後の質疑応答はともに、事務局 : 橋本の「聴き取りメモ」に基づいて作成したもので有り、聴き取り時の誤認・誤解や理解不足を含め、記載の内容は全て文書作成者の責に帰すものです。
(文責 : NBS 事務局長 橋本 弘毅)---------------------------------------------------------------------------------

2021 年版

中小企業白書・小規模企業白書
講師

関口 訓央

氏

(中小企業庁事業環境部企画課 調査室長)【2021 年版 中小企業白書・小規模企業白書の概要】● 今回のテーマ 「危機を乗り越え、再び確かな成長軌道へ」(コロナ後の世界への展望)● 新型コロナウイルス感染症が中小企業・小規模事業者に与えた影響をきめ細かく分析し、その実態を明らかにすると共に、危機を乗り越えるために重要となる取組や、経営者の参考になるデータや事例を豊富に紹介した。
＊2021 年版 白書は、第 1 部 2020 年度の中小企業の動向と、第 2 部 危機を乗り越える力 の2 部で構成されています。
【第 1 部 中小企業・小規模事業者の動向】
・各種統計データに基づき、足元の経済状況を概観。
・感染症による経済的な影響について、業種ごとの違いにも着目して分析した。
(1)経営環境への影響〔マクロ〕… 需要面・供給面への影響、過去の危機時(リーマン、震災)との比較(2)事業活動への影響〔ミクロ〕… 売上高・利益の減少、資金繰りの悪化、取引先からのしわ寄せ、
雇用削減、倒産・廃業◎

以下に、新型コロナウイルス感染症が中小企業・小規模事業者に与えた影響について分析するとともに、雇用の動向や企業間取引の状況などを示します。
〈業況・業績①〉
・中小企業の「業況判断 DI」は、2020 年 4～6 月期にリーマンショックを上回る水準にまで、急激に悪化した。(特に、卸売業・小売業・サービス業の落ち込みが激しい。)
21

・足元では持ち直しの動きも見られる(建設業など)が、依然、厳しい状況が続く。
〈業況・業績②〉宿泊業・飲食サービス業を中心に、多くの企業で売上高は前年を大きく下回った。

2020年業種別売上高(対前年比)
25.9

総計

54.3

32.9

その他
8.3

生活関連サービス業

49.3

12.5

飲食サービス業

27.1

卸売業

27.6

0%

10%

23.6

58.9

12

62.3

20%

14.8
47.6

30%

100以上

40%

50%

60%

75～100

50～75

50未満

2

8.8 1.3

58
38.9

建設業

9.5

48.3

23.8

製造業

3.4

18.1

44.8

22.1

小売業

4.4

10.6
24.3

33.2

6

宿泊業

15.4
53.1

11.6
70%

80%

90%

3.4
1.9
100%

資料 : (株)東京商工リサーチ「中小企業の財務・経営及び事業承継に関するアンケート」〈倒産の状況〉
・我が国の倒産件数は、2009 年以降は減少傾向で推移。
・2020 年は資金繰り支援策などの効果も有り、30 年ぶりに 8,000 件を下回る水準となった。
注) 2020 年倒産件数 7,773 件

年間倒産件数
25,00020,00015,00010,0005,000
01980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020

資料 : (株) 東京商工リサーチ「全国企業倒産状況」〈資金繰り①〉
・感染症流行以降、国内銀行・信用金庫/組合・政府系金融機関のいずれの金融機関においても貸出残高が増加しており、実質無利子・無担保融資制度を活用しながら、積極的な融資が行われている。
〈資金繰り②〉
・持続化給付金は、2021 年 2 月末時点で約 423 万件、金額で約 5.5 兆円を給付。
22

・こうした政府の支援策は、中小企業の資金繰り改善に対して、概ね功を奏していると見られる。
⇒ (倒産件数が押さえられている。)(疑問点) カンフル剤としての「持続化給付金」が廃止されれば、2021 年末以降、倒産件数は増加に転じないのか。また、倒産にはカウントされない「廃業」による実質的な企業数の減少によって、倒産件数そのものが低いレベルに押さえられているのではないか。
〈雇用の状況〉
・中小企業の人手不足感は、感染症流行の影響により一時的に弱まったものの、依然として“人手不足”の状況が見られる。
・「業種別従業員数過不足 DI」で見ると、「対前年比売上高」で数値の高い〝建設業〟、次いでサー
ビス業での人手不足感が強い。
〈取引環境〉
・感染症流行による需要減少により、多くの企業で取引先からの受注量が減少。
・他方、事業環境が悪化する中でも、受注単価の減少や決済条件の悪化は一部に止まった。

受注量
製造業

4.5

サービス業

4.3

その他

4.6

21.5

26.3

32.3

42.6

27.8

38.3

0%
増加

15.4
16.3

24

20%
変化なし

40%
～20％減

21.9

60%
20～50％減

80%
50％超減

8.9
11.3
100%

受注単価
製造業 0.8

86.3

4.5 5.0 3.4

サービス業 2.3

86.2

3.8 4.2 3.5

その他 1.7
0%

84.2
20%
増加

4.5 6.1 4.0

40%
変化なし

60%

～3％減

3～10％減

80%

100%

10％超減

決済条件(支払サイトや支払方法)
製造業 0.9

98.1

1.0

サービス業 0.3

97.0

2.7

その他 0.2

97.3

2.4

0%

20%

40%
有利に変更

60%

変化なし

80%

100%

不利に変更

資料 : (株) 帝国データバンク「取引条件改善条件調査(2020 年 9 月)」

23

〈リスクへの対応〉
・中小企業の事業活動に影響を及ぼすリスクは多岐に渡っており、不測の事態が発生しても重要な事
業・業務を継続できる体制整備のため、事業継続計画 (BCP) の策定は重要。
・事業継続計画 (BCP) の策定により、リスクへの意識が高まるだけでなく、策定プロセスを通じて自社の事業を見直すきっかけにもなる。

事業継続計画 (BCP) の策定効果
従業員のリスクに対する意識が向上した事業の優先順位が明確になった
業務の定型化・マニュアル化が進んだ
業務の改善・効率化につながった取引先からの信頼が高まった
実際の事業トラブルに遭遇し適切に対応できた
調達先・仕入先が拡大した
その他
在庫の適正化につながった調達コストの削減につながった
顧客が拡大した
0.0%

56.7%
39.2%
32.9%
28.3%
23.8%
11.3%
8.2%
6.0%
5.6%
4.6%
3.5%
20.0%

40.0%

60.0%

【第 2 部 危機を乗り越える力 (テーマ別分析)】(4 つの視点)
1. 中小企業の財務基盤と感染症の影響を踏まえた経営戦略
感染症流行下における大規模な資金繰り支援が、中小企業を取り巻く金融環境に与えた影響を確認。
中小企業の財務に対する意識と業績との関係等を分析の上で、財務の安全性を確保し、時代の変化に合わせて経営戦略の見直しに取り組むことの重要性を指摘した。
2. 事業継続力と競争力を高めるデジタル化
生産性向上や働き方改革に加えて、事業継続力強化の観点からも、中小企業におけるデジタル化の重要性が急速に高まっていることを指摘。
IT ツールの利活用の現状と課題について明らかにするとともに、デジタル化の取組みを成功させる上で重要となる視点(例 : 意識改革、人材活用、業務改革、制度見直し、社外との連携など) に着目して分析した。
3. 事業承継を通じた成長・発展と M&A による経営資源の有効活用
感染症の影響や経営者の高齢化により、廃業のリスクも高まる中で、技術や人材を引き継いでいくた
めに重要となる事業承継等の進展状況や、M&A を活用した規模拡大・新事業展開の取組事例について
調査・分析した。
4. 消費者の意識変化と小規模事業者の底力
感染症流行下においても地域経済の活性化や SDGs の取組みに貢献している小規模事業者の事例を取り上げつつ、感染症をきっかけとした社会変容のトレンドや、消費者の新たなニーズを的確につかみ、販路開拓や新事業の創出につなげていくことの重要性を指摘した。
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1. 中小企業の財務基盤と感染症の影響を踏まえた経営戦略
第 1 節 中小企業の財務基盤・収益構造と財務分析の重要性〈中小企業の財務基盤・収益構造 (①自己資本比率)〉
・2000 年以降、中規模企業は利益の蓄積により、大企業並みに自己資本比率を高めてきた。
・小規模企業も 2010 年代に入ると、利益の蓄積により自己資本比率が上昇している。
〈中小企業の財務基盤・収益構造 (②損益分岐点比率)〉
・損益分岐点比率は、大企業 (60.0%) に比べると、中規模企業 (85.1%)・小規模企業 (92.7%)共に改善傾向にあるものの、依然として格差が大きい。(格差が広がっている。)
・中小企業は、感染症流行のような売上高の減少局面に対して、大企業に比べて耐性が低い。
⇒ 業種別には、対面サービス(宿泊業/飲食業) が厳しい。
〈中小企業の財務状況の把握 (①財務指標の計算)〉
・財務指標に基づいた経営分析は、経営戦略策定の基礎となる。
感染症の影響を踏まえて、まずは自らの財務状況を把握することが大切。
・自社の財務状況を把握している企業の方が、財務指標の各項目が良い傾向にある。
〈中小企業の財務状況の把握 (②安全性・収益性の改善)〉
・実際に、過去の業績が悪化した際の反省から財務について学び、財務の安全性や収益性を改善し、現在の感染症流行下でも安定的に事業を継続している企業も存在する。
第 2 節 新型コロナウルス感染症が与えた影響と資金調達の動向〈資金調達の動向〉
・感染症流行後に行った借入金の使い道は、手元現預金の積み増しが最も多い。
企業が安定的な事業継続のために必要だと考える現預金水準も、感染症流行後に高まっており、不確実性に備えるため、中小企業が保守的に資金繰りを考えている傾向が見て取れる。
・先行きが不透明な中でも、新製品の開発等、新たな取組みに借入金を使う企業も一定数存在する。
〈多用な資金調達手段 (①資本性劣後ローン) 〉
・感染症流行後、中小企業にとって一般的な手法以外の資金調達手段にも関心が集まっている。
・資本性劣後ローンはこれまで政府系金融機関による融資が中心だったが、民間金融機関でも取り扱いが増加している。
〔参考〕資本性劣後ローンとは
日本政策金融公庫や商工中金が主に扱っている融資の商品で、主な特徴は以下の通りです。
１．一定期間（10 年が一般的）返済が不要で金利のみ支払う。
２．金利は業績に応じて変動する。
３．会社が倒産すると、弁済は劣後される。
４．資本性劣後ローンは金融検査では資本金とみなす。
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◎名前の由来
・「資本性」と有るのは 10 年間の返済が不要で金利が業績に応じて決定されることから、融資ではなく出資したのと同様の性質といえるからです。借入金に違いはないのですが、まるで出資のようだということで「資本性」という名がついています。
・「劣後」と有るのは、会社が倒産した際には弁済が他の債権に比べ劣後されるためです。
これも出資金と同じ扱いで有り、出資金は倒産しても優先的には返ってきません。
◎金融機関は資本性劣後ローンをどう取り扱うか。
・資本性劣後ローンは決算書上も「長期借入金」に計上され、負債に該当します。
そのため、決算書上では有利子負債が膨らんで見えます。
しかし、資本性劣後ローンは、決算書上は借入金でも金融機関が決算書をチェックする場合は、資本金とみなしますので、自己資本比率が決算書よりも高くなった状態で評価します。
そのため、経営基盤が決算書よりも強固になり、融資が受けやすくなる効果があります。
ただし、注意が必要な点は、6 年目から 10 年目の 5 年間で 20％ずつ資本としてみなす金額が低減されます。 つまり 10 年目は資本性劣後ローンではなく全額が通常の借入金になるということです。
契約通りに返済すれば一括返済ですが、通常はこの時点で長期借入金に組み替えます。
（注 : 資本性劣後ローンは一般的に 50,000 千円程度からのロットになります。）
上記の特徴により、資本性劣後ローンを活用することで、資金繰りが劇的に改善されることがあります。但し、資本性劣後ローンを受けるには認定支援機関が作成した事業計画書が求められます。
〈多用な資金調達手段 (②エクイティファイナンス) 〉
・中小企業の成長を支援するファンド等を活用して、大企業のノウハウを取り込みながら、経営体制を強化し、事業の成長を遂げた企業も存在する。
〔参考〕エクイティファイナンスとは・企業金融のうち、自己資本（equity）による資金調達形態の総称。厳密には、投資家からの払込みと企業からの新株発行を伴う直接的な増資を意味するが、広義には迂回(うかい)的増資とよばれる新株予約権付社債の発行を含む。
新株予約権付社債は、2002 年（平成 14）4 月の商法改正により、従来の転換社債（convertible
bond＝CB）や新株引受権付社債（warrant bond, bond with warrant＝WB）が統合されたもの
で、社債発行会社の株式をあらかじめ定められた価格で購入もしくは社債と交換する権利が付与された社債のことである。現在は会社法（292 条）で規定されている。
エクイティファイナンスは、企業財務面では自己資本の増強につながるが、その実施規模によっては、ときとして株式流通市場における需給関係に影響を及ぼす。
バブル経済期のエクイティファイナンスの発行増加は、資金調達の表面上のコストの低さからもたらされた側面がある。しかし、その後の株価暴落に伴い、かなりの部分が未行使残となり、リファイナ
ンス問題（社債の償還、借換えに伴う問題）として発行企業の財務状況に影を落とした。
エクイティファイナンスの真の資金コストはその時点における企業の事業利益率であることから、証券の発行・流通市場の機能を健全に発揮させるためにも、事業利益率を低下させない投資機会を有す
る場合のみに、それに必要な資金調達だけを行うような企業の対応が求められる。
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〈多用な資金調達手段 (③クラウドファンディング(購入型・寄付型)) 〉
・購入型/寄付型のクラウドファンディングの市場規模は拡大傾向にある。
・クラウドファンディングは新たな製品/サービスのテストマーケティングの手段としても利用可能。
・廃業の危機に、クラウドファンディングを活用して資金調達を行った企業も存在する。
〔参考〕クラウドファンディング
クラウドファンディング(crowdfunding）とは、群衆（crowd）と資金調達（funding）を組み合わせた造語で、不特定多数の人が他の人々や組織に財源の提供や協力などを行うことを意味する。
実際の活動として、ファンによるアーティストの支援、社会・政治運動、ベンチャー企業への出資 、映画 、フリーソフトウェアの開発、発明品の開発、科学研究 、個人・事業会社・プロジェクトへの貸付など、幅広い分野への出資に活用されている。
またクラウドファンディングは、クラウドソーシングのコンセプトにその原点があり、特定のプロジ
ェクトまたはベンチャーの資金調達をするために、多くの人々から少額の寄付を通して出資を集めるというこのコンセプトの応用である。モデルは必然的に多様な関係者を伴い、その中には出資されるアイデアやプロジェクトを提案する人々や組織、その提案を支持する「群衆」も含まれる。
なお、クラウドファンディングはプロジェクトの首唱者と「群衆」を引き合わせる組織（「プラットフォーム」）によって成り立っている。
一般に製品開発やイベントの開催には多額の資金が必要となるが、クラウドファンディングでは、イ
ンターネットを通じて不特定多数の人々に比較的少額の資金提供を呼びかけ、一定額が集まった時点
でプロジェクトを実行することで、資金調達のリスクを低減することが可能になる。ソーシャルメデ
ィアの発展によって個人でのプロジェクトの立ち上げや告知が容易になり、それに呼応する形でクラウドファンディングによる資金調達が活発になりつつある。
・クラウドファンディングの種類
クラウドファンディングは資金提供者に対するリターン（見返り）の形態によって下記の 3 類型に大別される。


金銭的リターンのない「寄付型」



金銭リターンが伴う「投資型」



プロジェクトが提供する何らかの権利や物品を購入することで支援を行う「購入型」

日本では、資金決済に関する法律や金融商品取引法などによって個人間の送金や投資が制限されていることから、購入型のクラウドファンディングの企業数が最も多く認知度が高い。
その一方、個人から少額の資金を募って融資を行う投資型（ソーシャルレンディングとも言われる）は、日本では金融商品取引法の第 2 種金融商品取引業の登録が必要な為、実績としての企業数は少な
いが、金銭のリターンを求める投資家の需要を取り込み、国内では既に 300 億円以上の融資実績がある。
第 3 節 危機を乗り越えていくために必要な中小企業の取組み〈危機を乗り越えていくために必要な取組み (①経営計画の見直し) 〉
・感染症流行前より経営計画の見直しを行ってきた企業の方が感染症の影響が小さくなっている。
・財務状況も踏まえ、今後どのような経営戦略を立てていくかが重要。
27

特に、日頃から事業環境の変化に合わせた見直しを行っていくことが必要。
〈危機を乗り越えていくために必要な取組み (②柔軟な対応) 〉
・事業環境の変化に対して、柔軟な対応ができている企業ほど、売上高回復企業の割合が高い。
・経営理念やビジョンを明確に保ちつつ、事業領域や取組みについては柔軟な発想で見直しを進めていくことが重要。
〈危機を乗り越えていくために必要な取組み (③事業の見直し) 〉
・感染症流行以降、新製品の開発や新事業分野への進出などに積極的な企業ほど、事業環境の変化に柔軟に対応できている企業の割合が高くなっている。
・今回の変化を転機と捉え、顧客のニーズや自社の強みに着目し、事業を見直すことも重要である。
〈危機を乗り越えていくために必要な取組み (④支援機関の活用) 〉
・自己資本比率の低い企業ほど、業績/資金繰りの予測に当り、社外の専門家へ相談している割合は高い。
・事業環境が複雑化する中では、自社のみならず、外部の経営資源を活用することも重要。
・「ローカルベンチマーク」は、企業と支援機関の目線を合わせる上で有用なツール。
・非財務情報を見える化し、自社の強みを把握することが重要。
(参考) 「ローカルベンチマーク」
ローカルベンチマークは、企業の経営状態の把握、いわゆる「健康診断」を行うツール（道具）として、企業の経営者等や金融機関・支援機関等が、企業の状態を把握し、双方が同じ目線で対話を行うための基本的な枠組みであり、事業性評価の「入口」として活用されることが期待されるものです。
具体的には、「参考ツール」を活用して、「財務情報」（6 つの指標※1）と「非財務情報」（4 つの視点※
2）に関する各データを入力することにより、企業の経営状態を把握することで経営状態の変化に早めに気付き、早期の対話や支援につなげていくものです。
（※1）6 つの指標；①売上高増加率（売上持続性）、②営業利益率（収益性）、③労働生産性（生産性）、④EBITDA 有利子負債倍率（健全性）、⑤営業運転資本回転期間（効率性）、⑥自己資本比率（安全性）（※
2）4 つの視点；①経営者への着目、②関係者への着目、③事業への着目、④内部管理体制への着目
大都市圏以外の地域では急激な人口減少と地域経済の縮小が進んでいます。地域（ローカル）の稼ぐ力を高めていくために、地域企業の経営支援などの参考となる評価指標・手法として、2016 年 3 月に経済産業省が企業の健康診断ツールである「ローカルベンチマーク」（通称“ロカベン”）を公表しました。
ロカベンは、金融機関や商工会などの支援機関などが、企業経営者との対話を深め、お互いに課題を認識し、行動につなげていくための「きっかけ」または「たたき台」として使われることを目指しています。よって融資を獲得するためだけに作られたツールではありません。
金融機関を巻き込んで、顧問税理士らと一緒になってローカルベンチマークを作成することで、金融機関に自社のビジネスモデルを深く知ってもらう機会にもなりますし、評価にも繋がります。そして金融機関から融資ばかりでなく、積極的に様々な支援を受けることができるようになる可能性も出てきます。

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第 4 節 中小企業を取り巻く事業環境の変化への対応〈事業環境の変化への対応 (①成長分野への進出) 〉
・中小企業の成長には、海外進出による需要獲得や、環境分野など新たな需要の獲得も重要。
・中小企業においても、「環境分野」への進出意欲は高い。
・実際に、アフリカからの研修生の受け入れ開始を契機として、環境技術の海外展開に取り組む企業も存在する。(事例 : 日之出産業株式会社 〔神奈川県横浜市〕)

新たに「進出」を検討している成長分野
12.9%

環境・エネルギー
AI ・IoT
医療機器・ヘルスケア
次世代インフラ(維持・管理・保守)
ロボット
スマート農業・漁業
その他
モビリティサービス・自動運転・電動化
航空宇宙
観光
フィンテック・金融

10.8%
8.7%
7.1%
6.9%
5.3%
4.5%
3.8%
2.8%
1.9%
0.7%

0.0%

2.0%

4.0%

6.0%

8.0%

10.0%

12.0%

14.0%

系列 1

資料 : (株) 東京商工リサーチ「中小企業の付加価値向上に関するアンケート(2019 年)」〈事業環境の変化への対応 (②グローバル化) 〉
・感染症流行下において、海外需要を獲得するためには EC (electronic commerce) の利用も有効。
中小企業においても EC の利用意欲が高まっており、実際に越境 EC (インターネット通販サイトを通じた国際的な電子商取引) 利用企業の割合は、大企業より中小企業の方が高くなっている。
・実際に、感染症流行下における海外需要獲得のために、EC の活用を含んだ戦略の見直しを進める企業も存在する。
2. 事業継続力と競争力を高めるデジタル化
第 1 節 我が国におけるデジタル化の動向〈感染症流行によるデジタル化に対する意識の変化〉
・感染症流行により、中小企業のデジタル化に対する意識が高まった。
感染症の流行がデジタル化の重要性を再認識させる一つの契機となっている。

デジタル化に対する優先度の変化(感染症流行前後)
11.3%

流行前

34.3%

20.2%

流行後
0%

38.7%
41.4%

20%

高い

15.6%
28.6%

40%
やや高い

60%
やや低い

低い

80%

9.7%
100%

資料 : (株) 野村総合研究所「中小企業のデジタル化に関する調査」
29

〈事業継続力の強化にむけたデジタル化〉
・働き方改革や効率化の取組みに加えテレワークの推進など、「事業継続力強化」の観点でデジタル化に取り組む企業が約 6 割を占める。
・従業員数が多い企業ほど、事業継続力の強化を意識して取り組んでいる割合が高い傾向に有る。

デジタル化における事業継続力強化への意識(従業員規模別)
0～20人

55.6%

44.4%

21～50人

58.4%

41.6%

51～100人

60.4%

39.6%

101～300人

66.9%

33.1%

301人以上

69.6%

30.4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

意識して取り組んでいる

60%

70%

80%

90%

100%

意識しないで取り組んでいる

資料 : (株) 野村総合研究所「中小企業のデジタル化に関する調査」〈中小企業におけるデジタル化の取組み事例 (①販売促進活動) 〉
・IT ツール/システムを活用した販売促進活動により、顧客獲得に取り組む企業も増えている。
《事例》日本食品製造合資会社 (北海道札幌市)
デジタルマームティングの強化により、感染症流行下の巣ごもり需要を獲得した。
⇒ 自社ウェブサイトのリニューアル…EC サイトでの販売売上増等で業務用製品の落ち込みをカバー〈中小企業におけるデジタル化の取組み事例 (②クラウドサービスの導入) 〉*女性の活躍
・クラウドサービスの活用により、働きやすい職場環境と情報共有の円滑化を実現した企業。
《事例》株式会社 お掃除でつくるやさしい未来 (福岡県春日市)
クラウドサービスの活用により、子育て世代の雇用創出と、遠隔地スタッフの勤労意欲の向上を計画⇒クラウド型コミュニケーションツールの導入により業務の効率化と対顧客サービスの向上を実現。
(参考) 「クラウドサービス」
クラウドサービスは、従来は利用者が手元のコンピュータで利用していたデータやソフトウェアを、ネットワーク経由で、サービスとして利用者に提供するものです。
利用者側が最低限の環境（パーソナルコンピュータや携帯情報端末などの「クライアント」と呼ぶ操作端末、
その上で動く「Web ブラウザ(Web サーバに接続するためのソフトウェア)」、インターネットの接続環境など）を用意することで、どの端末からでも、さまざまなサービスを利用することができるようになります。
これまで、利用者はコンピュータのハードウェア、ソフトウェア、データなどを、自身で保有・管理し利用していましたが、「クラウドサービス」を利用することで、これまで機材の購入やシステムの構築、管理などにかかるとされていたさまざまな手間や時間の削減をはじめとして、業務の効率化やコストダウンを図れるというメリットがあります。

30

第 2 節 中小企業におけるデジタル化に向けた現状〈デジタル化に向けた現状 (①働き方改革) 〉
・感染症流行を契機に、Web 会議やテレワーク、リモート勤務の環境整備が急速に進んでいる。
・他方では、文書の電子化や社内の電子決済などは進んでいない。
⇒

その為、テレワークなどの更なる推進に向けては、様々な課題が散見される。

〈デジタル化に向けた現状 (② IT ツール・システムの導入) 〉
・IT ツール/システムの導入状況を見ると、勤怠管理や経費精算など「人事・経理関連」の導入が進んでいる。他方で、RPA や BI ツールによる「業務自動化」や「経営分析」などは進んでいない。
(参考) 「RPA(robotic process automation)」
ロボティック・プロセス・オートメーション（RPA）は、ソフトウェアロボット（ボット） または仮想知的労働者（digital labor）と呼ばれる概念に基づく、作業工程の自動化技術の一種。
RPA システムは、作業者がビジュアル化された画面で業務の実行状況を監視・識別して作業リストを作成し、記録した作業指示を直接繰り返すことで自動化を実行する。但し、RPA システムは人間の定めた判断基準や業務内容を受動的に行うものであるため、例えば、請求書が添付された電子メールの受信、データ抽出、 簿記シ
ステムへの入力など、複数の作業機能間でデータを処理できる為、単純作業に対し絶大な効果を持つが、基本として定められている業務ルールの変更が発生すると、対応するのに弱いという面がある。
(参考) 「BI ツール」(Business Intelligence tools）
企業内の各種システムや各部門に散在する巨大な規模のデータを収集したものを、定められたデータ保管箇所に保管し、データアナリストが様々な切り口で分析してビジュアル化されたレポートを作成することを「ビジネスインテリジェンス」と呼ぶ。
BI ツールは、そうした業務を、企業の経営者自身が PC を操作して収集・分析し、レポート作成までを他人の手を介さず自分自身で行える機能を持った「ソフト」であ、これを用いて、企業内のシステムで生成されたデータを、ユーザ自身が抽出・加工・分析する。
また、分析されたデータは企業の意思決定に利用される。
これにより、当月のデータ収集のために翌月まで待ったり、Excel などを使った分析に時間をかけたり、分析の切り口を変えてレポートを再提出させたりすることがないため、現時点でのデータをリアルタイムで収集・分析して、即時に経営判断を下すことも可能になる。

ITツール・システムの導入状況(機能項目別)
1.6%

49.1%

人事

11.5%

44.8%

経理

14.7%

23.1%

8.6% 1.4% 16.6%

28.6%

グループウェア

35.5%

11.6% 2.7% 11.0%

39.2%

販売促進・取引管理

37.2%

7.6%

39.4%

生産管理

36.9%

ERP・基幹システム

34.7%

コミュニケーション

21.1%

情報管理

22.1%

経営分析

19.8%

3年以上前から

45.1%
49.5%
10.0%

6.3%

20.2%
1.0%
4.3%
16.3%
0.5%
24.2%

業務自動化 4.8%6.0%
0%

14.4%
1.4%
5.9%
11.8%
0.3%
4.6% 11.0%
0.2%
18.1%
23.8%

0.5%

20%

1～2年前

40%
コロナ禍を契機に

31

27.0%

50.4%
59.1%
64.5%
60%
導入検討中

80%
導入予定なし100%〈デジタル化に向けた現状 (③ IT 人材) 〉
・約半数の中小企業は IT 人材を確保できていない。
・IT 人材の確保に向けた課題では「採用・育成する体制」が整っていない企業が半数を占める。
〈デジタル化に向けた現状 (④情報セキュリティ) 〉
・2 割以上の中小企業が何らかのサイバー攻撃の被害を受けている。
・被害状況について「分からない」と回答している企業も一定数 存在している。
潜在的な被害も含めると、「相当数の企業が被害を受けている」ことが示唆される。

サイバー攻撃の被害状況(従業員規模別)
0～20人

71.8%

13.8%

21～50人

71.8%

15.9%

51～100人

68.7%

20.1%

13.6%
0.8%
1.4%

10.9%
9.9%

1.3%
64.3%

101～300人

26.3%

59.2%

301人以上0%

20%

受けたことは無い

31.4%
40%

60%

軽微な被害を受けた

第 3 節 中小企業のデジタル化推進に向けた課題

重大な被害を受けた

8.7%
0.7%
7.9%
1.5%

80%

100%

分からない

⇒〔組織改革〕〈デジタル化に向けた課題〉
・デジタル化推進に向けては、「アナログ文化」・「価値観の定着」といった組織的な課題や、「明確な目的・目標」が定まっていないといった、事業方針上の課題がある。
第 4 節 中小企業におけるデジタル化に向けた組織改革〈デジタル化に向けた組織改革 (①組織文化の醸成、業務プロセスの見直し)〉
・中小企業のデジタル化推進に向けては、デジタル化に積極的に取り組む「企業文化の醸成」や「業務プロセスの見直し」など、企業自身の組織改革が必要。
・地道な意識改革により組織内の IT リテラシーを向上させ、デジタル化に成功した企業も存在する。
《事例》松月産業株式会社(宮城県仙台市) * 宿帳文化からの変革

従業員に寄り添い、デジタル化に向けた意識改革の推進とサービス品質の向上を実現した。
(企業情報) 仙台市内に 13 店舗のビジネスホテルを展開する企業(取組み・効果) 業務効率化を目的に、予約/顧客情報のデジタル管理システムを導入。
⇒ 現場でのデジタル化への不安要因を吸い上げ、200 項目に及ぶ要因を一つずつ解消していった。
IT ツールに慣れないスタッフには、核となる数名のスタッフが個別指導を行い、社内の IT リテラシ
ーの底上げを行った。
〈デジタル化に向けた組織改革 (②経営者の関与/方針の策定〉
・デジタル化に向けた組織改革には、経営者自身が「積極的に関与」することや、企業全体の「デジタル化に向けた方針」を示すことで、より大きなデジタル化による成果を生み出すことが、示唆される。
32

・デジタル化の方針/目標を明確化し、戦略的に取り組んだことで、大幅な生産性向上と新たな事業の柱とすることに成功した企業も存在する。
《事例》協栄プリント技研株式会社(東京都調布市)

IoT システムの構築により、生産性向上と新規事業の展開につなげた企業(企業情報) 精密プレス金型や微細加工部品などの製造業(取組み・効果) 独自の IoT システムの構築・運用に向けて、機能を絞った安価な I/O コンバーター機器を自社開発。(ベトナム企業と協業)
工作機械の稼働状況の見える化と残業時間短縮などの大幅な生産性向上を実現した。
自社の体験を基に、中小製造業向けに「IoT システム」の外販事業を開始し、新たな収益源を獲得。
〈デジタル化に向けた組織改革 (③推進体制の構築〉
・デジタル化を部署単位で推進している企業が 3 分の 1 以上を占める。(全社的に推進できている企業
は半数弱に止まる。)
・デジタル化の推進に向けては、「組織全体で一丸となり推進」していくことで、より大きな成果を生み出すことが示唆される。
〈デジタル化に向けた組織改革 (④社外との連携・協業〉
・IT ベンダーを活用している企業は半数以上に上る。
約 8 割の企業が「IT ベンダー」の活用により、一定の成果を得られたと実感している。
・取引先/IT ベンダーと連携し、サプライチェーン全体でのデジタル化に成功した企業も存在する。
⇒

自社に限らず、社外と連携することも重要。

《事例》宮地電機株式会社(高知県高知市)

EDI (Electronic Data Interchange)導入により、発注先企業 50 社超のデジタル化を実現。
(参考) 「EDI (Electronic Data Interchange）」標準化された規約にもとづいて、電子化されたビジネス文書（注文書や請求書など）を専用回線やインターネットなどの通信回線を通してやり取りすること。経済産業省による定義では、「異なる組織間で、取引のためのメッセージを、通信回線を介して標準的な規約を用いて、コンピュータ間で交換すること」となっている。
(企業情報) 電気工事資材専門商社 (従業員 294 名、資本金 1 億円)(取組み・効果) 発注業務の性格さとスピード向上を目指し、2014 年に「中小企業共通 EDI」を導入
・ベンダー会社と連携し、発注先向けの説明会開催やテスト版の送付、個別の相談対応等を通じて、
EDI のメリットを発注先企業にアピールし、EDI 網の設立に取り組んだ。
約 2 年間で、発注先企業の EDI 導入は 52 社の上り、発注業務に費やしていた時間を商社本来の仕事に充てられるようになった。
3. 事業承継を通じた企業の成長・発展と、M&A による経営資源の有効活用
第 1 節 事業承継を通じた企業の成長・発展〈休廃業・解散の動向〉
・近年、経営者の平均年齢は上昇傾向にあり、休廃業/解散件数の増加の背景には「経営者の高齢化」が一因だと考えられる。
33

・高利益率企業の廃業が一定数、発生している。(黒字廃業が 4 分の 1)
・こうした企業の貴重な経営資源を散逸させないためには、意欲ある次世代の経営者や第三者などに事業を引き継ぐ取組みが重要である。
〈経営者の高齢化の状況 (①中小企業の経営者年齢の分布)〉
・2000 年以降、経営者年齢のピークを示す数値が年々高齢化の方向に移動していたが、2020 年時点
では、それが分散する傾向となっている。(ピークを形成していた「団塊世代の経営者」が引退している可能性が強い。)
・一方で、70 歳以上の経営者の割合は 2020 年も高まっていることから、経営者の年齢上昇に伴う事業承継を、実施した企業と実施していない企業に二極化していると思われる。
〈経営者の高齢化の状況 (②事業承継/廃業の予定年齢)〉* 引退予定年齢
・4 割以上の経営者が、65 歳から 75 歳の間に事業承継/廃業を予定している。
・既に多くの経営者がこの「予定年齢」に達していると考えられる。
⇒事業承継や廃業に関する準備の必要性を認識しながらも未着手である経営者は、早期に準備を進める必要がある。
〈事業承継の動向 (①経営者の就任経緯)〉
・経営者の交代数は年間 3 万 6 千件前後で推移しており、毎年一定数の経営者交代が行われている。
・近年は同族承継の割合が減少しており、事業承継の方法の主体が「親族への承継」から「親族以外への承継」にシフトしている。(内部昇格 或は 親族外への承継 が増えている。)〈事業承継の動向 (②事業承継後の取組み)〉
・事業承継後に後継者が「新たな販路の開拓」や「経営理念の再構築」など、新たな取組みにチャレンジすることが多い。
・先代経営者や後継者は、事業承継が単なる経営交代の機会ではなく、更なる成長/発展のための転換点であることを認識し、事業承継に向けた準備や承継後の経営に臨むことが重要である。

現経営者が事業承継後に意識的に実施した取組み
新たな販路の開拓
経営理念の再構築
経営を補佐する人材の育成
新製品・新サービスの開発
新事業分野への進出
社内のIT化促進
経営幹部の交代
取引先の選別海外展開
M&Aによる事業拡大
その他
特になし
0.0%

44.9%
33.5%
32.7%
28.8%
23.8%
22.4%
18.5%
13.5%
7.4%
5.3%
2.1%
12.9%
10.0%

20.0%
列1

34

30.0%

40.0%

50.0%

〈事業承継の動向 (③企業の更なる成長・発展の機会)〉
後継者を中心に、新たな視点で商品開発を行い、利益率の高い新ブランドを構築した事例《事例》藤安醸造株式会社(鹿児島県鹿児島市)

・後継者が新たな視点で商品開発を行い、伝統を次世代につないだ企業(企業情報) みそ、しょうゆ などの調味料を製造する企業(取組み・効果) 大手メーカーでの勤務を経験した後継者は、地場の中小企業の生き残り策として、「価格競争に巻き込まれない商品の価値」が必要との思いから、鹿児島県産素材にこだわった高付加価
値の新ブラントを立ち上げ、お土産や地元客の贈答品需要を取り込んだ。
⇒ 従業員や取引先、金融機関などからの支持/理解を広げるきっかれとなった。
従来の社内に無かった視点で商品開発を成功し、利益率の高い新ブランド構築や新たな販路の開拓を実現した。
第 2 節 M&A を通じた経営資源の有効活用〈中小企業の M&A の動向 (①事業引継ぎ支援センターの実績)〉「事業引継ぎ支援センター」
後継者未定又は不在の中小企業・小規模事業者に対して、公的機関として「事業承継・引継ぎ支援センター」が 47 都道府県に設置され、専門家が、事業承継・引継ぎに係る課題解決に向けた助言、情報提供及びマッチング支援を行っています。
・事業引継ぎ支援センターの相談社数/制約件数は年々増加しており、大企業だけでなく、中小企業においても M&A の実施件数は増加している。

年次別相談件数

年次別成約件数

14,00011,477 11,514

12,00010,000

923

1,000
687

800
600

6,292

6,000

1,176 1,234

1,200

10,611

8,526

8,000

4,000

1,400

430

400

4,924

200

2,894

102

209

0

2,000
0
14年度15年度16年度17年度18年度19年度20年度
相談件数

制約件数

〈中小企業の M&A の動向 (②M&A に対するイメージ)〉
・10 年前と比較すると、「買収すること」、「売却すること」のいずれもイメージが向上しており、中小企業に取っても M&A が身近な手段になってきている。
〈中小企業の M&A の動向 (③地方企業の M&A 事例)〉
首都圏、地方に関わらず、M&A が身近な手段になってきている。(イメージが変わってきた。)
35

《事例》株式会社 タカハシ包装センター(島根県浜田市)

・地域の市場縮小への打開策として、M&A により首都圏進出を加速させた企業(企業情報) 食品トレーなどの包装資材の卸売を営む企業(取組み・効果) 地域市場の縮小に加え、地元顧客の廃業なども有り、既存事業は頭打ち。
自社単独で首都圏に進出するには、人的資源が不足していることを痛感し、M&A による経営資源の獲得を計画。
⇒ 当初は条件に合う企業が見つからず難航したが、「M&A により成長する時間を買う」と制約スピードを意識し、2019 年に M&A を実行。東京の拠点を活用し、首都圏からの「営業実績」の上積みを元とした更なる成長を目指している。
〈中小企業の M&A の動向 (④M&A の目的)〉
・買い手側からは、「売上・市場シェアの拡大」や「新事業展開・異業種への参入」など、事業規模の拡大を目的とする者が多い。
・売り手側からは、事業承継に関連する目的だけではなく、事業の成長/発展を目的とする者も多い。
〈中小企業の M&A の動向 (⑤M&A 実施後の雇用)〉・売り手としての M&A を検討する際には「従業員の雇用維持」に関心の高い企業が多いが、8 割以上の買い手企業で、M&A 実施後も売り手企業の従業員の雇用を継続している。
・従業員の雇用維持を重視する売り手企業では、交渉の過程において、従業員の雇用維持の希望を明確に伝えていくことも重要である。
〈中小企業の M&A の動向 (⑥M&A による再建)〉
・自社の成長や再生を目的として、売り手としての M&A を実施する企業も増えている。
《事例》株式会社 リース東京(東京都板橋区)

・M&A による資金面/経営面の支援を受けて経営再建を果たした企業(企業情報) 病院向けにテレビなどのレンタル・リース業を営む企業(取組み・効果) テレビの、ブラウン管から液晶モニターへの大転換に対する準備不足などから経営が悪化。債務超過が続き、自力再建は難しいと判断し、M&A による経営再建を考え始めた。
⇒ リース東京は 2013 年に日本エンドレスの子会社となり、同社からの借入により銀行借入を返済。
資金繰りが改善し、本業においても日本エンドレスから営業マンの派遣を受けて、営業ノウハウを学びながら、従業員の待遇を改善するなど、モチベーションの向上を図った。
結果、M&A の二年後の 2015 年に黒字転換し、2018 年には債務超過を解消した。
4. 消費者の意識変化と小規模事業者の底力(小規模事業白書)

第 1 節 小規模事業者を取り巻く環境の変化と対応〈小規模事業者を取り巻く環境の変化と対応 (①感染症の影響)〉
・小規模事業者においても感染症の流行により、「飲食サービス業」や「宿泊業」等で売上高の落ち込
みが大きく、特に対面型事業において、影響が大きかった。

36

対前年比の年間売上高(2020年)
16.1%

B to C 型事業者

38.8%

20.4%

B to B 型事業者
0%

36.4%

44.7%

20% 75以上100未満
40%
100以上

8.7%

29.1%
60%
50以上75未満

80%
50未満

5.8%
100%

〈小規模事業者を取り巻く環境の変化と対応 (②消費者の意識・行動の変化)〉
・感染症の流行により消費者の意識/行動が変化し、「地元での消費」や「オンラインショップの利用」が増加するなど、新たな需要が生まれた。
⇒ 都心/中心市街地での購買/消費が減った反動で、自宅周辺での購買/消費が増えている。
〈小規模事業者を取り巻く環境の変化と対応 (③事業の見直しと対応)〉
・感染症の流行により消費者の意識/行動の変化が「事業にプラスの影響をもたらしている」と考えている事業者も、一定程度存在する。

感染症流行による環境変化への対応
衛生/建康意識の向上
地域内消費の拡大

25.7%

18.1%

イエナカ消費の拡大

16.6%

ネット/オンラインサービス対応

22.1%

18.8%

10.8%
13.2%
10.2%

応援消費の拡大
非接触型製品/サービス需要
0.0%

34.4%

23.5%

6.3%
5.0%

12.2%

10.0%

15.0%

柔軟に対応している

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%

対応に柔軟性が欠ける〈小規模事業者を取り巻く環境の変化と対応 (④オンラインツールの活用)〉
・「B to C」型 / 「B to B」型ともに、対面方や店頭での販促活動が減少し、SNS やネットなどのオンラインツールを活用した顧客への働きかけが増加している。
・オンラインツールの活用は、顧客数の維持/増加や商圏の拡大に一定の効果があり、商圏を他の都道府県や海外などの広域需要に広めている者も多い。
〈小規模事業者を取り巻く環境の変化と対応 (⑤販路拡大、新事業創出の取組み)〉
・感染症が流行する中でも事業を見直し、需要獲得のための販路開拓や新事業創出の取組みを行う事例から判断すると、「既存の事業の強みを生かし」「外部連系や支援機関を活用」していくことが重要。
⇒ 〔参考〕事例集 「中小企業の新事業展開事例集
37

概要」

第 2 節 経営環境の変化に強い小規模事業者の特徴〈①地域との繋がり〉
・日頃から「地域との繋がり」を大事にしている小規模事業者は、感染症流行下でも地域との繋がりに支えられ、売上の維持にも繋がっている。
・感染症流行下でも、地域との繋がりに支えられた企業の事例《事例》合同会社 ねっか(福島県只見町)

・地域の愛される焼酎づくりで「地域ブランド」を生み出した酒蔵会社(企業情報) 只見産にこだわった焼酎を製造する企業(取組み・効果) 酒米の生産により田園風景を守るとともに、特産品として地域活性化に繋げるために酒づくりを開始。試作段階より「地域の農家や小売店からの意見」をもとにした製品開発や、「小学生との田植えイベント」などにより、地域からの認知・支持を獲得。
地域住民の「手土産」としての購入も多く、地域ブランドとして定着している。
〈② SDGs への取組み〉* SDGs への認識が変化 ⇒ 定着してきている。
・近年の動向として、SDGs の重要性の認識も広まりつつある。SDGs の取組みは持続可能な地域づ
くりにも関係しており、小規模事業者の持続的な発展にとっても重要な取組みと捉えられている。
《事例》株式会社 きぬのいえ(埼玉県寄居町)

・サステナブルな衣類の供給を目指し、職人技を活かした染め直しの新サービスを始めた企業(企業情報) 独自の染色技術により、小物雑貨の製造/販売を行う企業(取組み・効果) 売上の 7 割を占める OEM が減収傾向になる中、以前より衣服の「大量廃棄問題」に問題意識を持っていて、サステナブルな新規事業を模索していた。商工会主宰の事業者支援プログラムに参加し、染め直しサービス「SOMA Re (ソマリ)」をスタートさせた。
⇒ 顧客の環境意識に応えるユニークなビジネス として雑誌やテレビ等で取り上げられ、開始半年で受
注数 500 件を突破した。現在では、売上全体の 5％を占め、新たな事業の柱となっている。
第 3 節 商工会/商工会議所との関係〈相談実態と評価 (①商工会/商工会議所の利用状況)〉
・商工会/商工会議所の利用頻度は増加しており、感染症流行による事業環境の変化の中において、商工会や商工会議所による支援も重要であったことが示唆される。
・過去の利用頻度に関わらず、商工会/商工会議所への期待が高まっている。

利用頻度の変化

期待度の変化
0.0%

43.8% 26.3%
1.3% 0.0%
11.9%
46.5%
40.1%
或る程度利用していた
1.5% 0.0%
23.8%
35.3%
37.8%
0.0%
あまり利用していなかった
3.1%
45.7% 33.6% 20.7% 0.0%
全く利用していなかった
0.0%
0%
50%
100%
頻繁に利用していた

大幅増加

増加

28.6%

横這い

減少

大幅減少

73.9%

或る程度利用していた
あまり利用していな…

68.3%
80.7%

全く利用していなかった

高まった

38

87.2%

頻繁に利用していた

12.8%
0.1%
26.0%
1.4%
30.3%
2.2%
17.1%

0%

50%

変化なし

低くなった

100%

〈相談実態と評価 (②感染症流行下で評価の高かった支援策)〉

満足度の高かった支援策
支援策の情報提供
補助金・給付金・助成金申請
資金繰り
経営計画の策定
営業・販路開拓
マル経融資の利用
感染防止対策
商品・サービスの開発・改善
事業承継
テレワーク・IT 導入
人材の確保・育成
事業縮小・人員整理
廃業
その他

88.2%
64.7%
32.3%
24.6%
19.5%
17.6%
16.9%
12.8%
7.9%
3.4%
2.9%
0.3%
0.2%
1.4%

0.0%

20.0%
40.0%
満足と回答した比率

60.0%

80.0%

100.0%〈商工会・商工会議所 利用の効果〉
・感染症流行前から商工会/商工会議所を利用していた者ほど、感染症流行後において「支援策の情報収集が出来ている者」や「経営環境の変化に柔軟に対応できている者」が多い。
〈商工会・商工会議所の小規模事業者支援①〉
・小規模事業者、経営指導員ともに重要と考える経営課題において、感染症流行後も「営業販路開拓」を挙げている者が最も多く、また、「IT の利活用」の重要度が増した。
・感染症流行下では、「テイクアウト・デリバリー」の実施や「EC の導入支援」など、事業環境の変化に合わせた支援も実施された。

感染症流行下での「営業・販路開拓」の支援内容
71.1%

テイクアウト・デリバリーの実施支援

64.1%

プレミアム付き商品券/利用券・クーポン券発行
51.2%

宣伝広告・PR活動の実施支援
ECの導入・活用支援

38.7%
16.5%

オンラインでの商談会・展示会の実施

11.3%

対面での商談会・展示会の実施
クラウドファンディングの実施支援
対面での地域住民向けイベントの実施

6.7%
6.3%

食品ロス・売れ残り商品の流通支援

3.3%

オンラインでの地域住民向けイベントの実施

2.3%

その他

2.7%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

80.0%

実施と回答した比率

資料 : 三菱 UFJ リサーチ&コンサルティング(株) 「商工会・商工会議所の小規模事業者支援に関する調査」

39

〈商工会・商工会議所の小規模事業者支援②〉・商工会を活用し新規事業に取り組む事例《事例》KOYASU FARM

(福岡県宇美町)(企業情報) ヤギの乳を使った加工食品の製造/販売を営む事業者(個人事業者)(取組み・効果) 商工会を通じた専門家の助言を受け、ヤギミルクアイス「うみあいす」を商品化。
⇒ イベント会場等で販売を行い、商工会の提案を取り入れながら、賞品名を「産み愛す」に変更。
新デザインで「福岡県六次化商品コンクール」で審査委員特別賞を受賞。
⇒ 感染症流行後、イベント中止により売上げが減少したが、商工会の支援により、「2 台目の移動販売車の購入」や「EC サイトへの登録」、「地元の飲食店等との連携」など、新規事業に取り組んでいる。
**********************************************************************************************《質疑・応答》
Q1. 確か 4 月の終わりに「M&A 推進計画」というのが発表されたと思いますが、その計画の狙いと現状の問題点といったものをお尋ねします。
An. 狙いは「事業承継」の方法を色々と広げて、端的に言えば黒字企業の廃業を防止するということです。経営者の高齢化や新型コロナウイルス感染症の影響に対応して、中小企業の貴重な経営資源が散逸することを回避するとともに、事業再構築を含めて生産性の向上等を図るというのが目的です。
その為、中小企業の貴重な経営資源を将来につないでいく為の適切な環境を整えるという視点で、そうした業務に係る専門家の登録制度とか関係団体の整備、そして、例えば買収/売却に関係する両方の企業から手数料を徴取する制度とか、そうした M&A に関する『基盤の構築』を整備するという方針で当該計画を進めています。
Q2. 商工会/商工会議所の役割ですが、過去に実施してきた「具体的な地域経済への支援施策」を今後も状況を勘案しながら修正し実施していくとしても、そうした個別具体策を実施する「そのまた基盤」となる様な施策を追求する、そういう、地域の「プラットフォーマー」としての役割を果たすことが必要だと思います。
また、米国では中小企業と大企業の数値比較で、大まかに言えば、従業員数が 1:1 で企業利益も差が無いのに対し、日米では大きな格差が有ります。なぜ、こうした大きな格差が有るのか、どう考えられているのかをお尋ねします。そして、現行でも下請け取引法とか各種の法制度が有りますが、その格差を解消していくためには、今後どう取り組んで行くべきか、それもお尋ねしたい。
更に、新しい統計の取り方について、三年がかりで取り組んでおられると聞いていますが、現在の統計は、過去の産業については詳細だが新しい産業については不十分なのではないかと考えています。その辺りについて中小庁はどう認識されているのか、そういうことをお尋ねします。
An. 商工団体がプラットフォーマーの役割を果たしていくべきということは、その通りと考えますし、
今回、そうしたことについて二つほどの事例を取り上げています。
一つは熊本県の商工会議所で、従来、対面型で行っていた「熊本物産フェア」を、コロナ対策の為、今回はオンラインで開催した処、従来あまり参加しなかった層の人たちが参加したり、例えば、学校が40

休みだったので高校生が参加しました。こうした、デジタル化による新しいサポート/支援の方法を提供していき、今まで取り込んでいなかった層を顧客に広げていくというのは、他の商工団体にも広げる
ことが可能で、商工団体が「プラットフォーマー」の役割を果たす一つの例だと思います。
もう一つは、広島県庄原市の東城町商工会で、マイナンバーカードの普及と「キャッシュレス支払」
を結合して IC カードを高齢者も含む層に普及させ、庄原市全域で使えるようにしたという事例が有ります。こういう新しい「経済支援策」を商工団体が普及させたという事例は、地域のプラットフォーマーとしての役割を果たすという活動の一つの事例かと思います。
二点目ですが、中小企業と大企業の規模の格差で取引環境に違い(取引交渉に対する強さ/弱さ)が出ていることは事実だと思います。また、実際の労働生産性そのものは、価格面の問題を除けば中小企業が頑張っているのは事実だと思います。その為に、「取引適正化」の制度は必要だと思いますが、現行の「交渉力に差がある」中で、単に「取引の適正化」を求めても、所謂 “イタチごっこ” の状況が続きかねません。
私は取引適正化の為の制度は、もう少し広く捉える必要が有るのではないかと考えています。
例えば、サプライチェーンを中小企業側から働きかけて作るという事も必要で、その為には、中小企業側の独自性というか強みが求められます。
もう一点、確かに中小企業の表面上の売上高付加価値率は高いのですが、それは一面では「内製化率」が高いということが原因の一つで有り、その為、「人件費の高率化」や「資本整備率の低率化」ということにも繋がっています。それを改善する為の一方法として、外注率を上げる、或はファブレス企
業の様に商品企画やデザインに強みを持つ等、中小企業の進む方向にも多様性が持てる様にする必要が有ると思います。
それから、データの問題ですが、ビッグデータの利活用は政府も重要な課題と考えているのですが、「中小企業」が個別の視点でビッグデータを利用する為には、現行の B to B の関係の中ではデータを取得するのが難しいと思います。一例ですが、私が関係しています「地方経済調査システム」では、民間のデータを提供いただき、例えば VISA の購買データとか或は DOCOMO の位置情報とか(例えばコロナ禍の人流データ)の提供を受けてデータ化しています。そうしたものをデータとして集計していますので、早晩、政府データとしてもそうしたものの利用が可能になると思います。徐々にでは有ります
が、政府機関でも「ビッグデータ」が取得できるシステム等を作っていますので、将来的には個別の企業がそうしたビッグデータを検索/利用できるという仕組みを作っていけるのではないかと思います。
Q3. 「取引関係」は中小企業問題には重要なことなので、再度、質問します。資料 P.16 に「損益分岐点比率の推移」が掲載されていますが、この表は「全業種」の総計であり、実際には「業種別」の数
値が出ていれば分析しやすいと思うのですが、これを見ても「大企業の損益分点比率の改善」に対し、中小企業の数値改善は低めに抑えられている。逆に言えば、「中小企業の製品価格」を押さえること
で、大企業の損益分岐点比率を上げているという見方も出来る。アトキンソン氏などは、「親企業の大企業対下請けの中小企業」という 1 対 1 の関係だけを論理の前提にしているが、それは現実では少数派でしかなく、例えば「製菓」業界では中間に立つ「問屋」が販売量の確保のために「大企業の製品」を優遇し、その反対給付で「中小製造業」の価格を押さえるという構造になっている。この関係では、大企業と中小企業の間では直接の取引関係は無いが、「問屋」を介在して中小企業が抑圧され、大企業
41

が利益を受けるという関係になっている。取引上の格差というのは、単なる 1 対 1 の関係ではなく、そうした経済の「仕組み」全体で対策を考えないと有効にならないと考えています。
もう一点は、倒産件数が押さえられているのは経済政策の成果だと思いますが、まもなく「返済」が始まり、「債務の返済」と「売上の減少」という二重苦に陥ると思います。もちろん、新たに様々な経済政策が取られると思いますが、これから倒産件数が増えてくると思われます。
三点目は、地方都市を見ると店舗そのものが空き家化し、地域社会の崩壊という状況が始まっている。率直に申し上げて、そういう現象に対して、中小庁は危機感が不足しているのではないか、そんな気がするのですが、これは意見としてお聞きいただければと思います。
An. 最初の「取引環境の格差」の問題ですが、損益分岐点比率の改善には、いずれにしても「売上高」
を上げなければ改善できませんが、それについては「売上高が押さえられている」のは「価格設定力の弱さ」ということになるでしょうし、その問題を解決しなければいけないと考えます。
もう一面では、先ほども述べました「固定費 対 変動費」の比率ということになると思います。勿論、中小企業の規模の制約が、固定比率の高さをもたらしている面は有りますが、この点でも改善を図る必要が有る。つまり、価格の面と生産構造の二つの面で「損益分岐点比率の改善」を考えて行く必要が有ると思います。
二点目の「資金繰りの面と本業の回復」という関係の問題ですが、金融機関の対応も有ると思いますが、最終的には本業の売上が回復しないと、本来的には厳しいと思います。では、売上げが何時頃戻ってくるかと言えば、白書の中のアンケートでも、少数派ですが「もう戻らない」という回答も有ります。そういう事では、「本業を見直す」という点にもサポートが必要になってくると考えます。支援金/給付金でのサポートも必要でしょうが、本業の見直しという点も含めて今回の事例集も作りました。
三点目は「サステナブル」な地域の経済社会活動の支援が必要だということだと思います。所謂「アトキンソン説」で対象となるのは、「製造業の下請け関係」の中で、例えば海外展開が可能な様な、交渉のイニシャティブが取れるという「限られた関係の中小企業」でしかないと思います。
一方で対面サービス業とかコミュニティーの中で生きているタイプの企業の様に、地域経済の中で解決策が求められる、地域に生きる企業にどう対応するのかということだと思います。それは中企庁だけの問題ではないかも知れませんが、地域の中で持続的な「経済産業活動」をどう実現するのか、そうした基盤をどう、しっかり残すのかという問題だと思います。
実は、そういう観点で今回の「小規模企業白書」は作られている訳ですが、「中小企業白書」と一緒に論議すると、比率が少ないため目立たなくなってしまいます。作成側としては、こうした問題にも新機軸を打ち出したいという意味で「STGs」も取り上げていまして、国際的な最先端の問題意識が、実は「小規模事業者」にも馴染みやすいという、逆説的な問題だと思います。地域的な問題の解決が、実は「STGs」そのものだという打ち出しを、今回の白書では行っています。そういう意味で、単に「成長するため」だけの中小企業を対象にしているのではなく、「小規模基本法」も出来ましたし、一方でデータを見ますと「地域のコミュニティー」を支える企業の活躍もみられますから、そうしたものに対する支援を、引き続き大事にして行きたいと思います。

42

Q4. 今回の白書でも取り上げている、日本におけるデジタル化の遅れですが、日本の企業では、CIO(Chief Information Officer) や CTO (Chief Technical Officer) の存在が軽視されている。そも
そもが、そういう役職を置かない企業も有り、これが欧米との大きな差異で、こうした「文化」の下では「先端技術」を自前で進めていく基盤が無いとも言える。給与面でも決して優遇されている訳でも無く、先ずこうした面を企業の世界で改めていかなければ、結局は欧米で現実化した「成果」をその都
度、輸入するだけの社会から脱することは出来ないと考えます。
もう一点は、金融技術、日本の金融機関の問題ですが、そうした世界で日本は上位 50 位の中に、どこも入ってこない。例えば、日本郵政で売っている保険は「Aflac」の保険商品で有り、日本全体が海外の保険商品を又売りするという情けない状態で、こうした状況を変えていかなければ、デジタル化を始めとする「日本社会の強靭化」は実現できないと思います。
An 専門家からのご意見をいただき、全くその通りだと思います。
もともとデジタル化の遅れのベースにはそうした問題が有り、また、人材の配置においても営業/人事等が重視され、技術面が重視されていないという結果が、例えば「みずほ銀行」が ATM 事故を重ねるという様なことに繋がっていると思います。
待遇面での問題も言われる通りで、CIO を始めとする「デジタル化に対応できる人材」が各企業にどの程度いるかという調査では、平均で 3％、社内にはほとんどいないというのが現状です。保守・運用だけをしているというのが企業側の回答で、待遇面、つまり採用や報酬がどうなっているかということ
では、CIO レベルでも優遇しているとした企業は 3 割、残り 7 割は一般社員と同等の待遇となっています。採用は 5 割程度、専門家として採用していますが、教育には特別の制度がなく、謂わば、本人の努力に任されているというお寒い結果がアンケートからは見られます。
金融業界しかりですが、もっと深い処の問題に触れますと, (これは私見ですが) 「無謬性」と「平等主義」がはびこっている。つまり、デジタル化は結果ではないかと思います。アンケートを見ると「試行錯誤を許容する」という風土が有る企業は、デジタル化の進捗の面でも圧倒的に進んでいる。そうした「失敗も許す」という企業文化が必要なのだと思います。
Q.5 デジタル化に関して、同じくデータ関連の質問ですが、失礼ながら、確認できただけの「データ」だけになっていて、10 年前、20 年前のデータともあまり変わっていないという風に感じます。
実際の回収率は 2 割程度ですか。回答していない企業は、「出来ていない」という回答だと解釈した方が良いかと思います。
私は小規模企業を相手にお手伝いしているのですが、Zoom の問題でも、日常の対応は実際には対面対応を行っており、「やりたい」と思っていても「やり方が解らない」。そういう状況に対して「きめ細かいサポート」を含めてどうしていくのか、そういう体制を作ることが必要ですし、本年は「デジタル庁」も発足しますから、是非、来年も調査を継続していただいて、結果を出していただきたいというのが、「希望」でございます。
あと 1 点、小さな質問ですが、「倒産件数」のデータで「帝国バンク」と「商工リサーチ」の見解が分かれている様ですが、理由が解るのでしたら教えてください。

43

An おっしゃられた様に、そうした「厳しい環境の中」で如何にデジタル化を推進していくのかというのが課題で有り、その為の「ソリューションをどうするのか」というのが要点ですが、デジタル化の問
題については今後も取り上げていきたいと思います。
ただ、デジタル化については企業ごとに問題意識に差が有り、専門家の方のご意見も伺いながら、次の施策を考えいきたいと思います。
Q5. その意味では、「共通 EDI」の普及も進んでいないので、「インボイスは紙でも良い」とか言わないで、徹底してデジタル化を進めていっていただきたい。
An 「共通 EDI」は進めていきたいのですが、それに反する働きを大企業が行ってくるとか、色々と問題はありますが、引き続き、普及に努めてまいります。
次いで、休廃業データの問題ですが、両者の「データ収集力の差」という気もするのですが、件数で言うと、帝国データバンクが多くなっています。それで見ると、2020 年は前年より少なくなっているのですが、東京商工リサーチは帝国よりも長期間に亘ってこのデータを収集してきているので、両者のデータを使用しています。但し、結果としては、量の多い帝国データバンクの方が、情報収集力という点では優れているのかと思います。
ただ、「コロナ禍」で倒産が増えたという様な、一元的な見方からは少し、距離を取った方が良いと思います。廃業された方の年齢構成とか業種とかは、両者ともに一致しているので、廃業の視点だけでは無く、創業支援での視点とかの複数の分析で、こうしたデータを利用していきたいと思います。
Q5. 「廃業」件数については、今年度の数値も注目する必要が有ると思います。昨年度は「支援金」
とか「給付金」で、廃業に至っていない場合も多々有るとおもいますので、それが切れる本年度には、廃業が多くなる可能性が有ると思います。
An 「倒産」はデータとして、毎月発表されるのですが、「廃業」は一年経ってからデータに出てくるとかという事情も有りますが、引き続き、注視して参ります。
Q6. 先ほどの「倒産件数」の話とか「M&A が着実に実績を伸ばしていること」とか、いくつかポジテ
ィブなお話しを伺いましたが、「危機を乗り越える力」というテーマと関わってきますが、私が持っている「実感」とは、大きな格差が有ると感じています。
一つは、「倒産/廃業件数」ですが、商工リサーチ等のデータで出て来ている件数に対し、謂わば「人知れず」廃業していくという件数が、データには出て来ていないと考えます。私は川崎市の中小企業に関わっていますが、川崎市に限っても、毎年、1,000 件超の廃業が出ていると言われています。
この数値は、統計が示す以上に、「廃業」という問題が多発しているということだと思います。
その関係で言うと、4～5 年前でしたか、「黒字の企業も含め、高齢化が進むにつれて、倒産予備軍/
廃業予備軍になっていく中小企業が全国で 230 万事業者有る」という記事が新聞に載りましたが、実態として、こうした企業が退場しているのかどうか、現状をお教え願います。
また、業種によっては「コロナ禍」でもう体力が持たないという業種も有りますから、これからの見通しも教えていただければと思います。
An. 倒産/廃業の問題ですが、今回、少し細かく分析をしていまして、数値だけを見てみますと、倒産件数が前年より増えたのはサービス業だけです。サービス業の中でもオリンピック需要を見越して積極44

投資を行った宿泊業が、+57.3％で、この業種だけが突出しています。また、飲食業も+5.4%です
が、この業種は元々出入りの激しい業界で有り、全体としてはあまり増えていません。
休廃業の方も倒産と傾向はあまり変わらないのですが、おっしゃる様に、負債額 1 千万円未満の倒産というのはデータに現れていませんし、「休廃業しやすい業態」というのも有るのですね。
要は、厳しい状況なので「一旦、廃業する」というような場合も有り、中小企業 358 万社にカウントされない個人事業主といった事業者が廃業しているというのは事実ですが、それが統計数値からは見えてこないということが有ります。
一方で、帝国データバンクのデータで「廃業件数」は 6 万件有り、中小企業総数の 2％弱になります。ですから、毎年、2％弱の企業が社会から退場している訳で、日本の人口の減少数値よりもかなり多い数値です。これは会社の数が減るというよりは、経済活動が先細りするという意味で、地域で生きていく中での生存権が脅かされる、そういう意味で厚生的にも非常に大きな問題だと思います。そうならない様に対策を立てるということは、非常に大切なことだと思います。アトキンソン的に淘汰して生き残る企業を作るというのではなく、地域を支える役割の、地域社会の担い手が生き残る方法を探るという必要が有ると思います。
--------------------------------------------------------------------------------以上、活発な質疑応答も含め、有意義な勉強会だったと存じますが、会場の都合も有り、定刻にて、勉強会は終了させていただきました。記載内容には漏らした部分も多いと思いますが、NBS の活動の現場をお知りいただく資料として、掲載いたします。
***********************************************************************************************【編集後記】▶

紆余曲折を経ましたが「東京オリンピック」の開催まで残す処、三週間余りとなりました。
国際的なスポーツイベントといえば、一昨年(2019 年)の秋は日本国中がラグビー人気に湧き、その「根本の精神」である“一人はみんなの為に、みんなは一人の為に(One for All, All for one)”という言葉が脚光を浴びました。
▶民主制社会の根幹は、一人一人が自立した“公徳心”を基盤に、その集合体である社会全体の有るべき姿を求めていく事だと思いますが、そこには、個々人がそれぞれ、社会的弱者に対する共感を持
つ事と、幾分かの個としての“我慢”を受容する事が付いてきます。
フランスの啓蒙思想家モンテスキューは、その著書「法の精神」の中で、「民主制の破綻はその成員がフォロアーシップを失い、それぞれがリーダーと同種の権限を求めることから起こる」と説いています。ラグビーに話を戻せば、そのプレーの基本は、タックルにしろ、セービングにしろ、そのプレーに続いて、自分の身体を盾にして(蹴られても踏まれても)相手を自分の背中で防御しつつ、味方がプレーしやすい場所にボールを置くことが基本です。つまり、後に続く味方を信じて、自己犠牲を伴うフォロアーシップに徹することが基本です。
「コロナ禍」の私たちの日本社会は、リーダー/フォロアーそれぞれがメンバーから信頼されるべ
く、自分の果たすべき役割を果たしてきたのか、皆様はその全体像をどう評価されますか。
(片断知崇徒)45