（証券コード︓8766）
個人投資家の皆様へ

東京海上グループの経営戦略
2023年9月29日
取締役社⻑グループCEO 小宮 暁

目次

1．東京海上グループのパーパスと現状 ........................... P. 2
2．事業環境認識と当社の強み .................................. P. 9
3．不透明・不確実な世界情勢の中での成⻑戦略 ............. P. 20
4. 株主還元 ....................................................... P. 33
5. おわりに .......................................................... P. 38
参考資料 ............................................................ P. 41
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1．東京海上グループのパーパスと現状

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1.東京海上グループのパーパスと現状

当社の社会課題解決と成⻑の軌跡
 当社のパーパスは、「お客様や地域社会の“いざ”をお守りすること」
 創業以来、このパーパスを起点に、保険本業を通じて時代ごとに変化する社会課題を解決してきた■元受正味保険料*の推移★1999 欧州（キルン）サイバー保険★1998 日本
自動⾞保険の⼈⾝傷害補償（日本初）

日本初の保険会社
として創業★1996 日本
生命保険事業への進出

海上保険を通じて、貿易の積荷を海難事故からお守りし、
日本の経済・社会の発展に貢献★2020 世界各国
再生可能エネルギー普及の後押し
・洋上風⼒発電向けパッケージ保険
・GCube社買収

保険料
約

5兆円

★2017 日本
自動運転における被害者救済特約（日本初）★2002 日本
生損保一体型商品「超保険」（日本初）★1989 日本
公的保険に先がけた介護費用保険★2001 インド
マイクロインシュアランス

★1975 日本
積⽴ファミリー交通傷害保険（日本初）★1957 日本
賠償責任保険 認可取得（日本初）東京海上ホールディングス
設⽴（2002）★1914 日本
日本初の自動⾞保険

1879

1960

1965

1970

1975

1980

1985

1990

1995

2000

2005

2010

2015

2022（年度）＊: 収⼊積⽴保険料を除く

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1.東京海上グループのパーパスと現状

事業活動を通じた社会課題の解決
 パーパスを起点として、拡大・複雑化する社会課題を解決していくことで、100年先も成⻑し続ける（当社の社会的価値と経済的価値を同時に高めていく）
めざす会社

めざす社会

（⻑期ビジョン）世界のお客様に“あんしん”をお届けし成⻑し続けるグローバル保険グループ

リスクを検知し、損害発生を抑制

果敢に挑戦できるサステナブルな社会リスクを引き受け、不安を解消（事前領域）（保険事業/引受）グループの強み“いざ”を支えるグローバルな
リスク分散

早期復旧、

損害を補償し、挑戦を後押し再発防止（事後領域）（保険事業/支払）

経営基盤
人的資本

知的資本

社会関係資本パーパス
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災害レジリエンスの向上

当社が特に取り組む
社会課題
事業活動を通じた
社会課題 の解決

グローバルな
グループ一体経営

気候変動対策
の推進

価値創造 のスパイラ ルア ップ

事業活動
“いつも”
支える

誰もが安心・安全に生活し、100年先

健やかで心豊かな生活の支援社会ニーズの変化、社会課題の多様化・複雑化
ガバナンス
過去

地球温暖化

人口動態の
変化

地政学・地経学
リスクの高まりDX・AIの急速な進展
等

4

1.東京海上グループのパーパスと現状

社会課題解決に向けた直近の貢献事例（東京） ⽻⽥空港では、中央省庁と連携して、訪日外国⼈旅⾏者に対して「旅⾏保険」の加⼊を促進する仕組みを構築 ⻄東京エリアでは、市と連携して、介護事業者の「業務継続計画（BCP）」策定を支援
羽田空港
•

•

⻄東京エリア

公的医療保険が適⽤されない訪日外国人の旅⾏中の医療費は⾼額になる場合があり、また、⾔葉の壁により⼗分な説明ができず・受けられず、医療費の⽀払が適切に⾏われないケースが⽣じていた
デジタルとリアルを融合し、キャッシュレスで安⼼して治療を受けられる「訪日外国⼈向け海外旅⾏保険」の加⼊を促進
加入促進の仕組み

災害や感染症など、不測の事態にも介護サービスを継続する重要性が⾼まり、2024年4月介護事業者のBCP策定が義務化•

多くの介護事業者が策定に悩む中、当社は、⻄東京エリアにある15の市と連携して研修会を開催。当社の「BCPかんたんナビ」も活用し、介護事業者のBCPの策定を強⼒にサポート
BCPかんたんナビ 3つの支援サービス

デジタル

リアル

• 中央省庁と連携し、スマホで⾏う⼊国手続きに「海外旅⾏保険」の加⼊導線を構築• 羽田空港コンコースに、スマホ上の「海外旅⾏保険」
ページへ誘導するポスターやリーフレットを掲示

東京海上日動
訪日外国⼈向け海外旅⾏保険
ホームページへ•①事前の計画• 地震、水災、感染症、サイバーの4つのリスクに対応した
BCPシートの作成 等②有事のお役⽴ち機能• 被災時の対応手順をリスト化• 訓練ツールの提供③データの一元管理• 保険加⼊情報や取引先情報などを⼀元管理

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1.東京海上グループのパーパスと現状

社会課題解決に向けた直近の貢献事例（グローバル）
 今や当社は、日本だけでなく世界中で、各国・地域の社会課題解決に繋がる取組みを進めている
日本

日本

社会課題解決の取組みを加速（詳細はP.21〜22）

日本「防災コンソーシアムCORE」による
防災・減災総合ソリューション事業

大規模災害における保険⾦支払の迅速化

 加盟企業は102社に増え、

 保険⾦⽀払プロセスの⾃動化により、⽀払い（詳細はP.24〜26）

ヘルスケア

中小企業

再⽣可能
エネルギー

サイバー

中国

スマートシティ住⺠向けに、
アプリで健康スコアを計測、スコアに応じて割引率が決まる健康増進型の保険・サービスを提供開始予定

東南アジア

外装の損傷で商品価値が損なわれた食品を寄付する
貨物保険を東南アジア各国に展開予定

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分科会も10に拡大（2023年9月1日時点）

世界各国

再生可能エネルギーの普及を支援する保険事業の拡大

南アフリカ

住宅⽕災の延焼が大きな社会問題になる中、低所得層でも購⼊できる価格で火災保険と火災報知器をセットにして提供

所要時間を短縮。早期⽣活再建に貢献

米国

漏水や温度を検知する
センサーを無償配布し、事故防止や被害の軽減を支援する取組みを展開

米国

就業不能保障保険の提供と合わせ、休職者とその企業を支援するサービスを展開

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1.東京海上グループのパーパスと現状

グローバル保険グループへの成⻑ これまでの社会課題解決への貢献の結果として、当社は、国内外で利益を大きく伸ばし、
今では利益構成は国内外で半々。まさにグローバル保険グループへと成⻑を遂げた（ご参考）

利益構成⽐*1

収⼊保険料*2

海外45%

51%

2022年度

国内

海外3%

国内55%

2022年度

2002年度

4,440億円

1,070億円
国内97%

5.5兆円

海外

49%

従業員数
海外43%
2023年3月末
約43,000名
国内57%

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*1: 利益の内訳は各事業の修正利益（2002年度）または事業別利益（2022年度）。但し、「その他事業」は「国内」に含む*2: 正味収⼊保険料+⽣命保険料

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1.東京海上グループのパーパスと現状

2022年度業績
 お客様からの支持のバロメーターともいえる収⼊保険料は、コロナ禍にあっても対前年＋14％
 利益は、自然災害やコロナなど「一過性の影響」が大きく減益となったが、「一過性の影響」を除いた平準化ベース
では対前年＋22%と、当社の実⼒は確実に引き上がっている

収入保険料*1＋14%

修正純利益*2
22%

＋

（兆円）

5.5

2022
（ご参考）
実績ベース

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6,171

5,054

（平準化ベース*3)

2021

2022

5,783

4,440

（平準化ベース*3）

4.8

2021

（億円）

*1: 正味収⼊保険料+⽣命保険料*2: 市場から⾒た透明性や⽐較可能性の向上を目的としたもので、株主還元のベースとなる利益指標*3: ⾃然災害の影響を平年並みとし、2021はコロナ、北⽶キャピタルゲイン等、政策株式の売却益（売却額が1,000億円を超えた部分）を控除、2022は上記に加えて、ウクライナ戦争、南アフリカ洪水も控除

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2．事業環境認識と当社の強み

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2.事業環境認識と当社の強み

グローバルなリスク分散

グループ一体経営

事業環境認識 世界は課題に溢れており、当社の事業環境も簡単ではない

気候変動

脱炭素

サイバーリスク

地政学リスクの拡大

インフレ

景気下振れ

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2.事業環境認識と当社の強み

グローバルなリスク分散

グループ一体経営「グローバルなリスク分散」と「グループ一体経営」
 当社が様々な困難を乗り越え、実⼒を更に高めることができたのは、当社の強みである、「グローバルなリスク分散」と「グループ一体経営」があったからこそ

グローバルなリスク分散

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グループ一体経営

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2.事業環境認識と当社の強み

グローバルなリスク分散

グループ一体経営（ご参考）リスク分散とは
 リスクの地理的分散、質的分散を図ることで、資本を効率的に活用

損失が同時に発生するリスクA/B/C

損失が同時に発生しない
リスクA/B/C

備えるべき
最大損失額
リスク B
リスク C

分散効果

リスク A

リスク A

A+B+C
（単純合算）

リスク B
リスク C

備えるべき
最大損失額
A’+B’+C’(分散効果)「同時に発生する確率が低い」リスクを引き受けていくことで、分散効果を享受
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2.事業環境認識と当社の強み

グローバルなリスク分散

グループ一体経営「手段」としての海外M&A 当社は、これまで15年以上もの歳月をかけ、M&Aも通じながら、国内損保とは相関の低い、海外保険を拡充してきた

2000

2007

2012

2015

2018

2020

事業分散の追求

事業分散の追求2020年2月
買収

米国での成⻑と事業分散の推進
欧米での本格展開
非日系ビジネスへの
進出強化
新興国損保

(~2000)
主に日系企業
向けビジネスを中⼼に展開

2012年5月
買収

地域分散の追求
新興国市場での事業展開の布石確保
2018年8月
買収

2018年12月
出資

2022年6月
営業開始

2021年2月
営業開始

2015年10月
買収

2008年3月 2008年12月
買収
買収

新興国生保

再保険子会社

Kiln買収Copyright (c) 2023 Tokio Marine Holdings, Inc.

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2.事業環境認識と当社の強み

グローバルなリスク分散

グループ一体経営「リスク量」のコントロール
 その結果として、リスクの拡大を抑えながら、持続的な利益成⻑を実現

5.6兆円

持続的な
成⻑

6,700億円
収⼊保険料*1
修正純利益*2(平準化ベース*3)

リスク量*4

3.2兆円

約2,200億円

3.0兆円
2013

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3.4兆円

適切に
コントロール2023予想*1: 正味収⼊保険料+⽣命保険料*2: 市場から⾒た透明性や⽐較可能性の向上を目的としたもので、株主還元のベースとなる利益指標*3: ⾃然災害の影響を平年並みとし、2021はコロナ、北⽶キャピタルゲイン等、政策株式の売却益（売却額が1,000億円を超えた部分）を控除、2022は上記に加えて、ウクライナ戦争、南アフリカ洪水も控除*4: 保険会社として想定し、備えておくべき最大損失額

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2.事業環境認識と当社の強み

グローバルなリスク分散

グループ一体経営

自然災害やコロナによる利益インパクトの抑制
 グローバルなリスク分散の成果として、当社は、大規模自然災害やコロナに⾒舞われた年においても、利益へのインパクトを3割以下に抑えることができた

自然災害やコロナによる修正純利益へのインパクト*

2011

2019
2020
2022

（大規模自然災害）（大規模自然災害）

80％

約▲（大規模自然災害・コロナ）（大規模自然災害・コロナ）

20-30

約▲
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％*: ⾃然災害に係る正味発⽣保険⾦の年初予算超過部分およびコロナが、修正純利益に与えるインパクト15

2.事業環境認識と当社の強み

グローバルなリスク分散

グループ一体経営

規律を持ったM＆A戦略
 成功の秘訣は、当社とカルチャーフィットし、今も成⻑を続ける良い会社”Good Company”を買収してきたこと
 実際に、大型M&Aで獲得した北米4社はマーケットを上回る成⻑を実現
厳格な買収基準

当社グループ入り後の成⻑*
2008年12月
買収

＜売上＞

＜利益＞

6.4%

マーケット
3.7%

ターゲット
（買収3原則）

7.2%

PHLY

＜利益＞
DFG

マーケット

マーケット

2.5%

2007-2022
年平均成⻑率

高い収益性

16.0%

＜売上＞

2011-2022
年平均成⻑率

▲2.5%

＜利益＞

2020年2月
買収

＜売上＞

＜利益＞
Pure

Pure

TMHCC
10.6% マーケット
5.5%

16.6%

TMHCC
3.4%

2014-2022
年平均成⻑率

マーケット
▲4.8%

マーケット
7.3%

5.2%

2015年10月
買収

強固なビジネスモデル

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＜売上＞
DFG

PHLY

カルチャーフィット2012年5月
買収

37.5%
マーケット
6.6%

マーケット
データなし

2019-2022
年平均成⻑率*: 当社の売上（トップライン）・利益（ボトムライン）は、現地財務会計ベース（Pureの売上はマネジメント会社の取扱保険料）
マーケットは、TMK︓Lloyd’s全社、その他︓北⽶損保 （出典）Lloyd’s Annual Report、S&P Capital IQ

16

2.事業環境認識と当社の強み

グローバルなリスク分散

グループ一体経営

シナジーの創出 当社は、グローバルなリスク分散に加え、シナジーも実現 こうしたシナジーの実額は623億円にまで拡大し、当社独自の価値を高めている

成⻑

資産運用

グローバルネット
ワークの活⽤Delphiの資産
運⽤⼒を活⽤グループシナジー

クロスセル

共同アプローチ

年間利益貢献額:

623

シナジーの具体例

億円
販売地域の拡大(2022年12月末)

資本
グループベースでの保有出再の最適化

コスト
グループのリソース活⽤とスケールメリットグループ資産の
積極活⽤

他のグループ会社顧客への保険商品販売

大型イベントや大企業への共同アプローチ
スペシャルティ商品*の横展開

グループの⾼い資本⼒や
知的・人的資本、ネットワークの活⽤*: 企業向けに提供する特殊な賠償責任保険や医療保険等

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2.事業環境認識と当社の強み

グローバルなリスク分散

グループ一体経営

グローバルな適材適所
 経営の重要事項は、グローバルな知⾒を結集して決定し、実⾏している 海外役員の充実や、グループ総括補佐への登用など、8年目となるグループ一体経営は、当社独自の価値になっている
Donald Sherman

Christopher Williams

Robert O'Leary

副社⻑執⾏役員
共同CIO

副社⻑執⾏役員
共同CRSO
Co-Head of Int’l Business

常務執⾏役員

共同グループ
総括等への起用

執⾏役員
Tokio Marine
Seguradora

Tokio Marine
HCC

Tokio Marine
Kiln

Philadelphia

José Adalberto
FerraraSusan Rivera

Brad Irick

John Glomb

グループ総括補佐

保険リザーブ*

内部監査

サイバー保険

再保険

自動⾞
保険引受

DanielThomas

Dawn
MillerDaljitt
Barn

Barry
Cook

Allen
Juang

グループ全体での専門性の活用Randy
Rinicella

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Gus
Aivaliotis

Robert
Pick

Caryn
Angelson*︓既発⽣の保険⾦債務（将来の保険⾦⽀払い）を適切に⾒積もり、⽀払備⾦として積み⽴てること

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2.事業環境認識と当社の強み

グローバルなリスク分散

グループ一体経営

次代の経営人材の育成とサクセッション グループ一体経営は、いわゆる「第一世代」で途絶えることはない 今年4月に設⽴したTLIを、グループ経営リーダー育成のための“中⼼地”と位置づけ、当社独自の体系的なプログラムを構築していく

TLIの特徴TLI（Tokio Marine Group Leadership Institute）（Tokio Marine Group Leadership Institute）
 これまで実施してきた国内外のタレント

マネジメントデータと連動したプログラム

 国内外の経営陣がコミットし、

東京海上グループに息づく精神、
つまり“パーパス”をバトンリレー

 グローバルリーダー育成の叡智を世界中から結集して活⽤ グローバル経営リーダーを育成
 グローバルマーケットで⾼い競争⼒を持つ人材を育成
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3． 不透明・不確実な世界情勢の中での成⻑戦略

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3.成⻑戦略

事業領域の拡⼤

D&I

お客様の“いざ”を支え、“いつも”支える存在へ 当社は、「保険本業における価値提供のあり⽅」と「事業領域の拡大」に挑戦している
予防・未病領域における事業化を⾒据えた取組みを加速（23年4月に準備会社を設⽴）
 お客様企業の健康経営を⽀援





ヘルスケア

“いつも”支える「事前」領域の拡大
資本負荷の軽いフィービジネス

24時間365日対応の緊急時
ホットラインサービスの提供
再エネ関連保険引受の拡大(GCube、東京海上日動)
 太陽光発電PPAモデル*と保険のパッケージ化
サイバー「リスク」の拡がり“いざ”の拡大

再生可能
エネルギー

保険事業
“いつも”支える“いざ” という時従来型の保険事業《 保険⾦のお支払い 》

事故未然防止、疾病予兆検知「事後」領域の拡大
資本負荷の軽いフィービジネス
早期復旧、再発防止保険事業“いざ”の拡大

モビリティ「リスク」の拡がり
防災・減災

⾃動運転事業者向けに、⾛⾏中の遠隔監視やトラブル時の対応、保険を⼀体化したパッケージサービスを提供開始

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中小企業



中小企業向けの売掛⾦貸倒れリスクを補償する保険を発売



防災コンソーシアム
COREを軸に具体的な事業展開を開始*︓初期費⽤とメンテナンス費⽤をかけずに、
太陽光発電システムを導⼊できる仕組み

21

3.成⻑戦略

事業領域の拡⼤

D&I

保険本業を通じた価値提供の進化
 拡大し、複雑化もする社会課題に対し、新たなリスクの引受や保険付帯サービスの提供など「保険本業による価値提供」も進化させていく
サイバー• 増加の⼀途を辿るサイバーリスクのトラブルや事故を、24時間・365日
専門家がサポートするサービスを「サイバー保険」に付帯してご提供（2022年4月〜）

ヘルスケア• 当社は、保険業で唯⼀、8年連続で「健康経営銘柄」に選定（2023年度）• この実績を活⽤し、お客様企業の健康経営を⽀援• その結果として、健康経営に親和性が⾼い「就業不能保障保険等*」の販売が好調

再生可能エネルギー

中小企業支援• 初期費⽤をかけずに太陽光発電設備を導⼊できる仕組み（太陽光発電PPAモデル）に、「太陽光発電関連の保険」をパッケージ化（2021年11月〜）• 新型コロナやインフレにより企業の倒産が増加

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• そこで、中小企業のお客様にフォーカスした「売掛⾦の貸倒れリスクを補償する保険」を発売（2023年1月〜）*: 従業員の業務災害リスク、就業不能リスク、医療・介護リスクなどを補償する企業・団体向け保険22

3.成⻑戦略

事業領域の拡⼤

D&I（ご参考）社会課題解決に貢献した結果としての新種保険の拡大＜東京海上日動 新種保険* 収⼊保険料＞+

1,000億円超の増収
年平均＋7%の成⻑再生可能エネルギー

（億円）

6,077

5,671

5,026

2020

全種目に占める
新種保険*の割合

22%

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5,182

2021

23%

*: 傷害保険を含む

2022

24%

2023予想25%

23

3.成⻑戦略

事業領域の拡⼤

D&I

事前・事後領域への拡⼤ 〜防災コンソーシアムCORE〜
内容をレジリエント情報
 防災・減災領域において、2021年に防災コンソーシアムCOREを⽴ち上げ
 自然災害が激甚化する日本の防災・減災に貢献する、総合ソリューション事業の構築をめざす配信サービスに変更
 防災・減災のバリューチェーン（価値の連鎖）②防災対策・実⾏①測量・リスクの可視化
マーケットサイズ*

2,500億円

マーケットサイズ*

１兆円

平時
有事

④災害初期復旧
マーケットサイズ*

500億円③気象・災害データ①②④の事業と連携*: 調査会社調べによる、2030年における保険とのシナジーが⾒込まれる事業のマーケットサイズ
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3.成⻑戦略

事業領域の拡⼤

D&I（ご参考）防災・減災領域におけるサービス例①
事例① レジリエント情報配信サービス
2023年7月〜提供開始
 主に企業向けのサービス
 気象庁が提供する気象・防災情報を、リアルタイムにオンラインマップ上へ配信 登録した地域・地点に⾃然災害が迫った場合、アラート通知で知らせる〜実際にサービスを導⼊されたお客様の声〜【企業のお客様（製造業）】
 台風2号、6号の際には、本社から遠方の拠点（営業所、工場、倉庫等）の気象レベル、災害情報をタイムリーに把握することができたため、本社から現場に対して、在宅勤務を推奨する通知を⾏い、従業員の安全を守ることができた。
 アラート通知が届くため、インターネットで災害情報を調べる手間をかけずに、必要な気象・防災情報を得ることができた。
 災害レベルが⾼い地域には出張を控えるようにしており、その判断にもレジリエント情報配信サービスを活⽤している。

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3.成⻑戦略

事業領域の拡⼤

D&I（ご参考）防災・減災領域におけるサービス例②
事例② リアルタイムハザード
2023年度下期〜提供予定 主に企業や⾃治体向けのサービス
 浸水センサや防犯カメラ等の防災IoTセンサを活⽤し、リアルタイ
ムで浸水情報を把握
 ⼀定の浸水深まで到達すると、アラートで通知、避難を促す〜実証実験における実例〜【⾃動⾞ディーラー】
 アラート情報をもとに浸水深の浅い段階で展示⾞両などを退避
 その後、水位が上昇したが被災を免れることができた〜サービスご利用イメージ〜【例:⾃治体】

 局所的な集中豪雨による水害リスクが発⽣
 ⾃治体職員が遠隔で浸水状況を把握し、避難指示を発令
 地域住⺠へ避難⾏動を促すことができる

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3.成⻑戦略

事業領域の拡⼤

D&I

生産性の向上による資源の再配分
 「価値提供のあり⽅」、「事業領域の拡大」にあたる社員の時間を創出するため、社内事務の徹底削減にも取り組んでいる
事業効率向上に向けたデジタル投資

投資額

約400億円（21〜23年度累計）

更なる事業効率向上に向けた生成AIの活用
ChatGPTの社内活用（トライアル中）
 機密情報の⼊⼒も可能となる、セキュリティを考慮した当社

企図する
効果

進捗

事務量▲15%削減*1（23年度末）

独⾃のChatGPT*を開発
 情報抽出・⽂章作成などで活⽤し、⽣産性の向上をめざす▲200-250億円／年相当

事務量削減効果(2019末対⽐)▲9% ▲15%

保険に特化した対話型AIの活用（トライアル中）▲20~30%

 保険領域に特化した対話型AIを開発
 保険の補償内容や手続き方法など、社員間の照会応答を、
対話型AIがサポートすることで、事務量削減をめざす
2019末

2022末

2023末

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2026末*: OpenAIによって開発された大規模⾔語モデル。大量のテキストデータを学習し、⽂章⽣成や⾔語理解などのタスクに、⾼い精度で対応することができる

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3.成⻑戦略

事業領域の拡⼤

D&I

D&I（ダイバーシティ＆インクルージョン）の戦略的重要性
 社会課題が拡大・複雑化する中で、それらを解決していく、更なる価値を生み出していくためには、社員の多様性を更に向上し、それを経営に活かしていく必要がある
 そのため当社では、「D＆Iの推進」を成⻑戦略そのものと位置づけ、幅広く取組みを実施している

競争優位性
多様性を強みとして、世界中のお客様が抱える様々な課題に対して、最適なソリューションを提供する

Caryn Angelson
グループ副CDIO

生産性の向上マイノリティーに属する社員も含めて、全社員が⼗分に能⼒を発揮できる職場環境を整備し、機会損失を最小化する

D&I

グループ
総合⼒の発揮グループ内の優れた人材を有効活⽤し、グローバルベースのシナジーを更に発揮するグループチーフD&Iオフィサー(CDIO)

鍋嶋 美佳

トップタレントの確保
多様な人材が活躍できるインクルーシ
ブな職場環境を整備し、優秀な人材を巡る熾烈な競争を制する

小宮 暁
グループチーフカルチャーオフィサー（CCO）
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お客様や地域社会の“いざ”をお守りすること
29

3.成⻑戦略

事業領域の拡⼤

D&I

ダイバーシティカウンシル

 ダイバーシティカウンシルは、CEOを筆頭に、CDIO、副CDIO、社内役員、社外取締役、社外アドバイザー、従業員代表で構成
 様々な視点からD&Iの論議を深め、当社のD&Iを強⼒に推し進めている
2023年7月開催 ダイバーシティカウンシルの様子

従業員代表は、毎年フォーカスすべき主要課題に応じて3-5名の代表者を選定 【任期１年】
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30

3.成⻑戦略

事業領域の拡⼤

D&I

D&Iの推進（ジェンダーギャップの解消）
 国籍、年齢、性別等、当社は様々な領域で多様性を推進しているが、特に今⼒を⼊れていることはジェンダーギャップ（男⼥格差）の解消
 日本国内において、より一層の⽐率引き上げが必要であり、管理職候補者層を拡大する「パイプラインの強化」に重点を置き、研修プログラムの充実や⼈事制度を中⼼としたハード⾯の整備に取り組んでいる
2023年
⼥性取締役・監査役*1

20.0%

目標
2027年度30%
2030年度⼥性管理職*2

11.2%

30％

⼥性準リーダー*3

58.9 %

50%以上を

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キープ

*1: ⼥性取締役・監査役︓東京海上HD*2: ⼥性管理職︓東京海上日動における管理職
海外主要連結決算子会社においては49.0％（2022年）*3: ⼥性準リーダー︓東京海上日動における主任以上の担当者クラス

31

3.成⻑戦略

事業領域の拡⼤

D&I

パーパスの浸透 当社は、多様な社員の能⼒・経験を、組織⼒へと繋げる「パーパスの浸透」を通じ、多様性あふれるメンバーをひとつのチームとして結びつけている
マジきら会（ご参考）カルチャー＆バリューサーベイ

 当社ではパーパスの浸透に向けて、CEOをはじめとする経営層と国内外の社員らが、

 パーパスの浸透度を測定するために、

また、部門を超えたメンバー同士が、マジメな話を気楽にする「マジきら会」を実施して国内外のグループ会社で毎年実施いる 直近の実績は以下の通り、良好に推移
維持向上（点、5点満点）

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4.3

4.3

4.4

2020年度

2021年度

2022年度32

4．株主還元

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33

4.株主還元

グループ一体経営

持続的な利益成⻑ 当社の「強み」を最大限に活かし、更なる成⻑に向けた「戦略」を着実に実⾏していく結果として、2023年度の修正純利益は6,700億円を⾒込む
修正純利益*1+9％除く為替+8％

6,171

（億円）

5,054

6,700

（平準化ベース*2）① 世界トップクラスの損害保険会社としての⾃律的成⻑（平準化ベース*2）② 強みであるM&A実⾏⼒を活かした成⻑③ 事前・事後領域への拡⼤

2021

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2022

2023
予想
*1: 市場から⾒た透明性や⽐較可能性の向上を目的とした管理会計上の利益指標で、株主還元のベースとしても使⽤するもの*2: ⾃然災害の影響を平年並みとし、2021はコロナ、北⽶キャピタルゲイン等、政策株式の売却益（売却額が1,000億円を超えた部分）を控除、2022は上記に加えて、ウクライナ戦争、南アフリカ洪水も控除

34

4.株主還元

グループ一体経営

株主還元
 当社の株主還元の基本は「配当」。そして「配当」は、「事業を通じた利益成⻑と整合的であるべき」と考えている（当社は、原則減配はしない）
 2023年度は高い利益成⻑に加えて、配当性向*1を50％に引き上げ、1株あたり121円を⾒込む

21円

121円（対前年+21円）＋

 2023年度予想


12期連続の増配を⾒込む

121

100

85

⼀株当たり配当⾦(円)*2,3(普通配当)

60（180）
配当性向*138%
2018

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63

（190）

40%

2019

67

（363）

（300）

（255）

（200）
46%

48%

50%

42%

2020

2021

2022

2023予想*1︓ 平均的な修正純利益に対する配当性向。2022、2023予想は年初予想対⽐の数値*2︓ 2022年10月１日付で１株につき３株の割合で株式分割を⾏っており、それより前の配当については、株式分割後の１株当たりに相当する⾦額（小数第１位を四捨五⼊）を記載。
カッコ内は株式分割前の１株当たりに相当する⾦額*3︓ 普通配当に加え、資本水準調整のため、2018年度中間期に１株につき23円（70円）、2019年度中間期および2020年度中間期に同12円（35円）の ⼀時的な配当を実施

35

4.株主還元

グループ一体経営

株主リターンの増大 当社のトータル・シェアホルダー・リターン*は大きく上昇

900
800
700
600

パフォーマンス

5年

2023年8月31日時点

10年

2018/9/1の株価を100とした指数

2012/9/1の株価を100とした指数

東京海上

228

451

TOPIX （保険業）

186

264

TOPIX

152

340

786

500

TOPIX（保険業）

400

453

300

TOPIX

332

200
100
0

2002/4/1

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2007/4/1

2012/4/1

2017/4/1

2022/4/1*: 配当再投資後のキャピタルリターン。グラフは2002年4月1日の株価を100とした指数（出典）Bloomberg36

4.株主還元

グループ一体経営（ご参考）昨年度実施した株式分割
 2022年10月に株式分割（3分割）を実施
 最低投資⾦額が引き下がったことで、当社株式をより購⼊いただきやすい環境に

2022年

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（2022年10月に実施した新聞広告）

37

5．おわりに

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38

5.おわりに

グループ一体経営

保険は 「People’s Business」

パーパスの実現に情熱をそそぐ社員をつくる、
そうした風土・カルチャーをつくる38%

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40%

39

5.おわりに

グループ一体経営

To Be a Good Company

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参考資料

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41

配当利回り 配当利回りはマーケットを上回って推移
（%）

4.0

3.7%

3.5

3.0

東証プライム
平均
2.4%

2.5

2.0

1.5

1.0

2014

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2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）

当社︓年間⼀株当たり普通配当÷各年度末株価
東証⼀部平均︓加重平均利回り（出典）日本取引所グループ ホームページ

42

ESG（持続的な企業価値の向上） 〜環境①〜
 事業を通じて地球環境保護や⽣物多様性の保全、環境価値の創出に積極的に貢献■気候変動への対応
 お客様・投融資先の、脱炭素への移⾏をサポート

環境 への取組事例■グリーン・トランスフォーメーションの推進 太陽光・地熱・洋上風⼒発電事業者向けの保険・サービスを提供し、クリーンエネルギーの普及に貢献
 お客様がグリーン・トランスフォーメーション推進に必要なサービスを、⼀貫して提供できる体制を構築

20「カーボン・ニュートラル*」を10年連続で達成

（万トン）

10
0

2013

■自然災害への対応

CO2排出量 リモートでの損害サービス体制の構築や、人工衛星画像やドローン等も活⽤し、迅速な保険⾦のお⽀払いを実現
 被災後迅速な保険⾦⽀払が可能な地震保険や、防災・減災に貢献する寄付の仕組みを備えた⽕災保険の提供■地球環境の保護

2022
CO2吸収・固定・削減量

サ ステナブ ルな地球環境 への貢献

 温室効果ガス（CO2）排出量の低減に取り組むとともに、マングローブ植林や⾃然エネルギー利⽤を推進し、カーボン・ニュートラル*を達成

 Web約款や保険証券発⾏省略の推進
 新本社ビルは、⽊材やエネルギー効率の⾼い設備を多⽤するなど、最⾼水準の環境性能を有するグリーンビルディングを志向
また、災害対応や多様な働き方、社内外のコミュニケーション・コラボレーションといった観点からも、最先端の設備を設置予定*: ⾃社事業活動に伴うもの（温室効果ガス排出量算定基準GHGプロトコルに基づくScope1（直接排出）+Scope2（間接排出）+Scope3（その他の間接排出、カテゴリ1,3,5,6））

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43

ESG（持続的な企業価値の向上） 〜環境②〜
 脱炭素社会の実現をめざし、気候変動対策を推進すべく取組みを継続中
2030年度までに、東京海上グループが自社の事業活動に伴い排出する60％削減する

温室効果ガス（CO2）を、2015年度対⽐*1

温室効果ガス排出量の削減目標

排出量実質ゼロをめざす

2050年度までに、温室効果ガス（CO2）（含む保険引受先・投融資先*2 ）

電⼒消費量に占める
再生可能エネルギー導⼊率目標

社有⾞について2030年度までに、東京海上グループの主要拠点において使用する電⼒を100％再生可能エネルギーとすることをめざす

東京海上日動・あんしん生命において、2030年度までに、保有する社有⾞をすべて電動⾞（EV・PHV・HV等）にすることをめざす*1: 温室効果ガス排出量算定基準GHGプロトコルに基づくScope1（直接排出）+Scope2（間接排出）+Scope3（その他の間接排出、カテゴリ1,3,5,6）*2: 温室効果ガス排出量算定基準GHGプロトコルに基づくScope3、カテゴリ15

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44

ESG（持続的な企業価値の向上） 〜社会①〜
 事業を通じてお客様や社会に対して安心・安全を提供することで、社会課題の解決に貢献 ダイバーシティカウンシルの創設等、D&I推進体制の確⽴・風⼟醸成
 アンコンシャスバイアスについて、知る・気づく・⾏動を変えるための取組みをグループ横断で実施

社会 への取組事例

 「Tokio Marine Group Women’s Career College*1」を通じて、⼥性社員がより⼀層、活き活きと活躍することをサポート

⼥性管理職数*2の推移 （東京海上日動）

364名■⼈権の尊重 「東京海上グループ人権基本方針」に沿った取組みの推進 「東京海上グループコンプライアンス⾏動規範」の遵守

43名
2007年

2023年

■⼈材の育成・活用推進 対話を重視した人材育成を⾏い、社員の多様なニーズ・キャリアビジョンに応える幅広い研修機会や挑戦を⽀える制度を提供

事業を通じ て社会課題 の解決 に貢献■ダイバーシティ＆インクルージョンの推進・浸透 仕事と育児の両⽴⽀援を進め、「くるみん」および「プラチナくるみん」に認定＊1: ⼥性社員の活躍を推進するための研修プログラム＊2: 役員を含む、4月1日時点
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45

ESG（持続的な企業価値の向上） 〜社会②〜■健康経営の推進 健康経営銘柄、健康経営優良法人に選定

社会 への取組事例■安⼼・安全な社会づくりへの貢献 日本を始めとする世界各地における、がん等の疾病の啓発活動（ピンクリボン運動の推進等）
 東日本大震災 被災地復興に向けた⽀援活動の継続的取組み■お客様の視点にたった品質向上
 「お客様本位の業務運営方針」の策定・公表、本方針に基づいた取組み推進 「お客様の声」を商品・サービスの改善にいかすための仕組みづくり■新型コロナウイルス感染症への対策と対応（ピンクリボン運動の推進）

事業を通じ て社会課題 の解決 に貢献

 社員の健康増進取組みを実施（健康リテラシー向上、⽣活習慣病予防、等）

 保険事故の受付、保険⾦のお⽀払い、ご契約の保全等の重要業務の継続
 新型コロナウイルス感染症によって経済的に困窮する学⽣の進学費⽤・学費・⽣活費などの⽀援、治療薬・ワクチン開発研究⽀援、シングルペアレント家庭⽀援等のための寄付を実施

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46

ESG（持続的な企業価値の向上） 〜ガバナンス①〜
 機能別チーフオフィサー制、委員会等を通じて、グローバルな専門性・知⾒を活⽤し、グループの経営課題を解決
 CEOがグループ経営にフォーカスするとともに、グループカルチャーの浸透に向けた取組みを推進

グループ一体経営の強化

グループ総合⼒の発揮

グループCEO・CCO（カルチャー統括）

グループCEOがグループ経営へフォーカス

グループチーフオフィサー

国内外のトップマネジメントがグループの様々な経営課題を論議

海外トップマネジメントも含むC-Suite
CFO

CLCO

CSO

CITO

グループ資本政策総括
グループ事業戦略・シナジー総括CRO

グループリスク管理総括

CDO

グループデジタル戦略総括

CRSO

グループ保険引受・保有政策総括

CIO

グループ資産運用総括

CHRO

グループ⼈事総括

グループ法務コンプライアンス総括
グループIT総括

CISO

グループサイバーセキュリティ管理総括

CSUO

グループサステナビリティ総括

CDIO

グループダイバーシティ＆インクルージョン総括

COO

グループオペレーション総括

CAO

国内損保
事業

国内生保
事業

海外保険
事業

⾦融・
その他

機能別グローバル委員会等の活用
 シナジーの創出

リスクベース経営委員会

 ベストプラクティスの共有

サステナビリティ委員会

 グループの知⾒を結集し活用

グローバル保険引受・保有政策委員会

 海外⼈材のグループ経営への参加

グローバルIT委員会

グループ内部監査総括

CWO

グループ健康経営総括

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ダイバーシティカウンシル

等

47

ESG（持続的な企業価値の向上） 〜ガバナンス②〜
 社外役員の知⾒、専門性を活⽤し、質の⾼い意思決定を⾏う取締役会をベースに、決定プロセスの透明性を確保した指名委員会・報酬委員会を設置した、ハイブリッド型の機関設計＜ガバナンス体制＞

役割

構成

取締役会

監査役会

重要な業務執⾏の決定、取締役の職務執⾏の監督

取締役の職務執⾏の監査

多様性を活かした質の高い意思決定

多⾯的な視点からの助言

社外取締役の割合

47%（7/15人）

社外監査役の割合 60%（3/5人）

指名委員会
CEO、取締役、監査役、執⾏役員等の選任・解任等を審議し、取締役会に答申
 CEOの後継者計画の審議、後継者候補の育成に対する監督


役割

報酬委員会


取締役・執⾏役員等の業績評価、役員報酬体系および水準、
役員報酬の決定に関する方針を審議し、取締役会に答申

透明性の確保構成

社外委員の割合 60％ （3/5人）
委員⻑は社外役員から選出

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社外委員の割合 80％ （4/5人）
委員⻑は社外役員から選出

48

ESG（持続的な企業価値の向上） 〜ガバナンス③〜
 持続的な成⻑に向けた取締役のインセンティブとして、業績・株価と連動した報酬体系を設計
 今後も企業価値の向上に寄与する報酬体系を検討していく

取締役の報酬体系

＜業績連動報酬＞

 取締役の報酬は、定額報酬、業績連動報酬および株式報酬から構成
 原則として、役位の⾼さに応じて、業績連動報酬や株式報酬の割合が大きくなる設計

取締役の企業価値向上に対するインセンティブを⾼める 「個人目標」と「会社目標」の達成度に応じて、0〜200%の範囲で変動
個⼈目標＜報酬の構成割合＞

各取締役の分掌範囲を踏まえて設定（ESGや中⻑期戦略目標*1を含む）*1: 経営の⼀層のグローバル化・機能強化、人材と組織の強化等

取締役会⻑

40

30

30

会社目標
取締役社⻑

30

40

社外取締役

30

80

非常勤取締役

上記以外

50

定額報酬

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*2: 中期経営計画における、各年度の「修正純利益」、「修正ROE」の目標値*3: 中⻑期視点での業績に寄与する取組みを評価する指標（社員エンゲージメント指標、サステナビリティ戦略に係る指標）
2030

業績連動報酬

財務指標*2および非財務指標*3をもとに決定

20

株式報酬

＜株式報酬（株式交付信託）＞ 報酬と当社株価との連動を⾼め、株価の変動による利益・リスクを株主と共有
 グループの中⻑期的な企業価値向上へのインセンティブをより⼀層強化

49当社ホームページのご案内
東京海上HD

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www.tokiomarinehd.com/

144年続く筋⾦⼊りのサステナビリティ経営でお客様と地域社会の“いざ”を⽀え続けます。

取締役社⻑ グループCEO
小宮 暁

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50

＜ ご注意 ＞
本資料は、現在当社が⼊手している情報に基づいて、当社が本資料の作成時点において⾏った予測等を基に記載されています。
これらの記述は将来の業績を保証するものではなく、一定のリスクや不確実性を内包しております。
従いまして、将来の実績が本資料に記載された⾒通しや予測と大きく異なる可能性がある点をご承知
おきください。

お問い合わせ先
東京海上ホールディングス株式会社
グローバルコミュニケーション部 IR・SRグループ
URL: www.tokiomarinehd.com/inquiry/ir.html