Nissha Report 2023
日本語版

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MobilityNissha Report 2023

Contents

Contents

Nissha Philosophy

Nissha Report 2023

N I S S H A グル ープ で は 、当 社 が 果 たす べき使 命 や 考 え 方 の 基 盤 、行 動 の 原 則を
M i s s i o n を頂 点 に 据 えた「 N i s s h a P h i l o s o p h y 」に 定 め 、大 切 にして います 。

イントロダクション

コーポレートガバナンス

01

Nissha Philosophy

59 コーポレートガバナンス

02

Contents

70 特集3 Nissha Global Leaders Kyoto 2023

03 成長の軌跡

71 マネジメントチーム

05 スナップショット

73 社外取締役メッセージ

09 価値創造プロセス

77 株主・投資家のみなさまとの対話

持続的な企業価値向上の取り組み

リスクの低減11 サステナビリティビジョン

79 人権の尊重

13

80 気候変動への対応

CEO メッセージ

24 サステナビリティとマテリアリティ

Mission

83 責任ある製品・サービスの提供
84 持続可能な調達

成長戦略

私 たち は 世 界 に 広 がる多 様 な 人 材 能 力と情 熱を結 集し、参考資料

27 事業ポートフォリオ戦略

継 続 的 な 技 術 の 創 出と経 済・社 会 価 値 へ の 展 開を通じて 、人 々 の 豊 か な 生 活を実 現します 。

31 財務戦略85 財務ハイライト

35 人事戦略87 非財務ハイライト

41 特集1 Nissha Wellness

89

42 特集2 Post Pandemic Journey

91 会社概要

11カ年財務・非財務サマリー

43 技術戦略
45 品質・生産戦略
47 事業戦略49 産業資材事業
53 ディバイス事業
55 メディカルテクノロジー事業
57 事業開発室

Mission
普遍的当社が果たすべき使命
編集方針

Competency

個人の行動特性「Nissha Report」は、株主・投資家をはじめとするステークホルダーのみなさまに、
NISSHA グループの持続的な企業価値向上に向けた取り組みをご紹介するものです。
財務情報に加え、コーポレートガバナンスや環境・社会への取り組みなどの非財務情報についても総合的にお伝えする「統合報告書」として編集しています。

Shared Values

組織の価値観「Nissha Report 2023」では、CEO メッセージを核として、当社グループならで

ティとマテリアリティ、技術戦略、人事戦略、財務戦略、品質・生産戦略、コーポレー

Nissha Report（統合報告書）の位置づけ
要旨

対話ガイダンス 2.0」や IFRS Foundation の「国際統合報告フレームワーク」など

Nissha Report 2023
日本語版を参照しています。

サステナビリティ ページ

https://www.nissha.com/sustainability/index.html
サステナビリティに関する考え方や取り組み、サステナビリティレポート、ESG データ集などを掲載しています。

IR ページ
https://www.nissha.com/ir/index.html
最新の決算および業績見通しなどの財務情報を掲載しています。

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al
D
ev
ic
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Sust

le Ma
inab

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y

IT D
evic
es

Web サイト：IR

Web サイト：サステナビリティ

有価証券報告書
決算短信
決算説明会資料
ほか

サステナビリティレポート
ESG データ集
コーポレート・ガバナンス報告書
ほか

非財務情報

より詳細な情報につきましては当社 Web サイトをご参照ください。

（統合報告書）edM

Nissha Report
財務情報（定性 / 定量）

NISSHA グループ
（NISSHA 株式会社および連結子会社、関連会社）

なお、編集にあたっては、経済産業省による「価値協創のための統合的開示・

中長期のあるべき姿
中期ビジョン

報告対象組織トガバナンスの取り組みなどをわかりやすく報告しています。

（長期ビジョン）環境適応的

2022年1月1日〜 2022年12月31日（一部に2021年以前、2023年1月以降の取り組みを含みます。）

はの強みを生かして長期的に社会価値・経済価値を拡大していく価値創造の考え方を示すとともに、当社グループの Mission、中長期の成長戦略、サステナビリ

サステナビリティビジョン

本誌の内容は、特に注記がない限り、2023年6月30日現在のものです。
報告対象期間詳細

02

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減

参考資料

成長の軌跡

Nissha Report 2023

The Evolution of Nissha
成長の軌跡
NISSHA は、印刷技術の進化とコア技術の拡充を通して製品と対象市場の多様化を図るとともにグローバル市場へ進出し、事業領域の拡大による成長を実現してきました。

1929年〜 創業期

2000年代〜 グローバル化

高級美術印刷を志向

NISSHA の製品とブランドが世界に浸透

創業者、鈴木直樹が1929年に自宅で印刷業を開始しました。

現社長の鈴木順也は、当社製品のグローバル市場での競争「活字印刷であ ればだれでもできる。他社 の 手が けない

優位性を確信し、海外戦略を加速しました。特に産業資材事業・

高級印刷をやろう」との考えから、当時珍しかった写真製版・

ディバイス事業で IT 機器メーカーからの世界規模の需要を的確

原色印刷技術（カラー）を用いた美術印刷を志向。この創業者に捉え飛躍的な成長を果たしました。海外売上高比率は 2007の思いが現在の当社のグローバルニッチ戦略につながって

年に50％を突破しました。

います。

1960年代〜 多角化

現在 事業ポートフォリオ戦略の強化

産業資材・ディバイス事業の誕生

経営資本の最適化による成長
グローバル化以降、IT 機器市場に経営資本を集中し、高い成長を実二代目社長、鈴木正三が将来の成長に向けた事業多角化

現してきました。一方でこの市場は製品需要や技術トレンドの変化がの重要性を唱え、新製品開発を促進しました。
初の国産木目転写箔（産業資材事業）、リードフレームなど

激しく、メディカル、モビリティ、サステナブル資材といったグローバルの電子部品（ディバイス事業）が誕生し、民生用機器や化粧品

ベースで安定的な成長が見込める市場に事業領域を拡大し、バランスなどへ対象市場を拡大しました。この多角化による事業拡大のとれた事業ポートフォリオを構築しました。戦略的 M ＆ A により獲得が、当社の「変化による成長」の原点といえます。

した事業基盤に経営資本を最適配分し、継続的な成長を目指しています。
※ 写真はイメージです。

NISSHA のコア技術
印刷

コーティング

当社は、創業以来培ってきた印刷技術にコーティング、成形、金属

金属加工

創業期

多角化・グローバル化

事業ポートフォリオ戦略の強化

印刷技術の追求

コア技術の拡充による製品と対象市場の多様化

コア技術の深化・融合

印刷

印刷

コーティング

成形

金属加工

成形

金属加工

成形

加工などの技術要素を融合させな
がら常にコア技術の拡充を図って加飾フィルム・成形品（IT 機器、モビリティ）

きました。

コア技術

現在のコア技術は「印刷」「コー
ラミネーション

低侵襲医療用の手術機器（メディカル）

サステナブル成形品（サステナブル資材）

パターンニング
パターンニングティング」「ラミネーション」「成形」

ラミネーション

印刷

コーティング

金属加工

成形

パターンニング ラミネーション「パターンニング」「金 属 加 工」の6 つで構成されており、当社 の 製
パターンニング03

成形品にはいずれかが使われています。

高級美術印刷フィルムタッチセンサー（IT 機器、モビリティ）

加飾×機能モジュール（モビリティ）04

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減

参考資料

スナップショット

Nissha Report 2023

スナップショット
2022年連結売上高

1,939億円
売上高構成比コア技術を生かした 3 事業を多様な市場に展開
産業資材
さまざまな素材の表面に付加価値を与える独自技術を有する事業です。IMD、IML、IME などの工法

コア技術活用されるコア技術

主な対象市場
重点
市場

重点
市場

で使用される加飾フィルムや、それらの工法で生産される加飾成形品を提供しています。グローバル市
場でモビリティ、家電製品などに広く採用されています。また、金属光沢と印刷適性を兼ね備えた蒸着

産業資材

印刷

成形

紙や、主に植物由来の材料を用いたサステナブル成形品など、環境にやさしい製品を提供しています。

印刷
サステナブル資材

モビリティ

37.9%
加飾フィルム・成形品

蒸着紙

医薬品パッケージ

家電

サステナブル成形品

コーティング

パターン
ニング

ラミネー
ション

金属加工

インクで意匠や機能を付与する加工技術

コーティング
薄膜を形成する
加工技術

ディバイス

活用されるコア技術

主な対象市場

精密で機能を追求した部品・モジュール製品を提供する事業です。主力製品であるフィルムタッチ

重点
市場

重点
市場

センサーはグローバル市場でタブレット、スマートフォン、携帯ゲーム機、産業用端末（物流関連）、モ
ビリティなどに幅広く採用されています。このほか、気体の状態を検知するガスセンサーや圧力を検

ディバイス

印刷

知するフォースセンサーなどを提供しています。

41.2%

フォースセンサー

メディカルテクノロジー

産業用端末（物流関連）

ゲーム機

貢献することを目指す事業です。心疾患向けを中心に幅広い分野で使われる低侵襲医療用の手術機器や

ラミネー
ション

パターン
ニング

成形
金属加工

3次元に
さまざまな形を作る
加工技術活用されるコア技術

主な対象市場

医療機器やその関連市場において高品質で付加価値の高い製品を提供し、人々の健康で豊かな生活に16.8%形成する加工技術

モビリティ
コーティングガスセンサー

ラミネーション
2層以上の層状物をIT 機器

フィルムタッチセンサー

メディカル
テクノロジー

成形重点
市場

パターンニング

医療用ウェアラブルセンサーなどの製品を手がけており、現在は欧米中心に大手医療機器メーカー向けの印刷

成形

コーティング

パターン
ニング

開発製造受託（CDMO）を展開するとともに、医療機関向けに自社ブランド製品を製造・販売しています。

機能性を有するパターンを付与する
加工技術

金属加工
低侵襲医療用手術機器

その他4.1％05

情報コミュニケーションや医薬品・化粧品などの事業を展開しています。

医療機器

医療用ウェアラブルセンサー※ 写真はイメージです。

ラミネー
ション

金属加工

金属の切削・切断および表面の加工技術

重点市場：「IT 機器」「医療機器」「モビリティ」「サステナブル資材」→ P11へ

06

持続的な企業価値向上の取り組み

イントロダクション

成長戦略

コーポレートガバナンス

参考資料

リスクの低減スナップショット

Nissha Report 2023

スナップショット

49

世界
拠点
国内 15 カ所 海外 34 カ所

モビリティ市場
主要地域でマーケティング・営業・開発・生産までを地産地消● 地域間シナジーを拡大●

重点市場ごとに最適な拠点配置
多様な人材能力を結集

欧州
AlmereSandpoint

BerlinLegnica
Waltershausen

Cergy
TorbayLondonGyeonggi-do

Innsbruck
Frankfurt
Casalgrasso
Genk

中国

Shenzhen
Guangzhou
Hanoi
Hong Kong
Taipei

サステナブル資材市場●

Shanghai
Kunshan

環境分野をリードする
欧州に事業拠点を配置
べルギー：業界トップの蒸着紙メーカー
ドイツ：サステナブル成形品の生産拠点

北米

Buffalo

日本

Kyoto
Tokyo
NagoyaOsaka
Hachioji
NaganoKuala Lumpur

Franklin
Wolcott
Norwalk

San Jose
Koka
Kameoka
Himeji
Kaga
Tsu
Kobe

Colorado Springs
San Pedro de Macorís

San Luis Potosí

医療機器市場●

IT 機器市場●

DetroitVicksburg
Chicago

医療機器の最大市場であり、技術が先行するアメリカに開発・製造機能を保有

収益性を重視、効率化を追求São Paulo■ 開発・生産● 営業・開発・カスタマーサポート
2023年6月現在

開発拠点をグローバルに配置
欧州 NICE中国 NICC

日本 NICK

北米 NICA

Nissha Innovation Center Europe

Nissha Innovation Center China

Nissha Innovation Center Kyoto

Nissha Innovation Center America

役員の多様性

社員の多様性2022年12月末現在

2022年12月末現在

社外取締役

社内取締役

4人

5人

中南米

アジア

取締役の
構成

日本

11%

36%

女性

36.9 %

21.5%

12%

社員の
地域別構成比

社員の
男女比

欧州

正社員

正社員

14 %

5,325人

管理職の
男女比

5,325人
北米

27%
07

女性

男性

63.1%

男性

78.5%
08

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減

参考資料

価値創造プロセス

Nissha Report 2023

価値創造プロセス
NISSHA グループは、多様な経営資本を活用し、当社の強みを生かした事業活動によって重点市場を中心に製品・サービスを提供し、社会課題の解決と経済価値の創出を目指します。

MissionInput

Business Model

財務資本

株主資本
格付け

Outputコア技術や人材能力といったケイパビリティを活用し、ニーズを起点としたお客さま志向のバリューチェーンを通じて付加価値の高い製品を多様な市場に提供

製品・

Outcome

社会課題の解決

サービス

医療機器

476 億円
1,115 億円
BBB ＋

有利子負債

私たちは世界に広がる多様な人材能力と情熱を結集し、継続的な技術の創出と経済・社会価値への展開を通じて、人々の豊かな生活を実現します。

製造資本
加飾フィルム・成形品

250 億円〜

M ＆ A 投資額

※第7次中期経営計画予算

73 億円
14 カ国
31 拠点

設備投資額
生産拠点数

研究開発費

経済価値の創出モビリティ
サステナブル資材

ROE
サステナブル成形品

人的資本
正社員数

5,325

人

当社のビジネスの強み

関係資本8,000 社以上

フィルムタッチセンサー●

重点市場の顧客数（→ P.3）
Change for Growth（変化による成長）
対象市場の変化に合わせ自らの能力を能動的に変容●

コア技術（→ P.43）
組み合わせにより多様な市場に特徴ある製品を提供

自然資本

●

グローバルトップメーカーとのパートナーシップ
ニーズの把握、経営管理の高度化

営業 CF

362 億円
234 億円
337 億円
9.7 %120 億円

効率性・生産性の向上（→ P.45）
自動化・効率化
ツールによる
労働時間削減123,982

2022年度

09

事業を通じた社会課題の解決（事業機会の創出）
リスクの低減経営基盤の強化NISSHA 単体

リーダー候補選抜率30,582 時間
0 件

重大品質事故主要部材のリスク低減策の実施率t

グローバル連結

組織貢献意欲
組織コミットメント（→ P.11）21.5 ％
5.9 ％
31.2 %
64 %95.6 %
87.8 %

環境負荷低減CO2総排出量削減率（2020年比）▲7.7 ％

持続可能な調達（→ P.84）

マテリアリティ（→ P.24）

主要原材料投入量

女性管理職比率サステナビリティ
ビジョン

多様な社員の活躍、グローバル人材・経営人材の活躍（→ P.35）

社員エンゲージメント指標

責任ある製品・サービスの提供（→ P.83）

0件

児童労働・強制労働の発生件数

海外社員比率RPA などのエネルギー消費量

2,662 千 GJ

循環型社会への貢献

人権の尊重（→ P.79）

メディカル

蒸着紙

7 拠点
39 億円

安全・快適なモビリティの実現

NISSHA の経営資本の質の向上
重点市場の売上高

知的資本
R ＆ D 拠点数

医療課題の解決

ガバナンスの推進

92 %※2023年3月末時点

2022年度

10持続的な企業価値向上の取り組み

イントロダクション

成長戦略

コーポレートガバナンス

参考資料

リスクの低減サステナビリティビジョン

Nissha Report 2023

サステナビリティビジョン

象市場の組み換えにより、成長を遂げてきました。当社 Mission

多様な技術や人材能力の結集・融合により、な成長・発展を両立する取り組み」と捉えています。根源的なのもと、次の 10 年に向けて、社会課題の大きさや市場成長の継メディカル・モビリティ・環境に関わるグローバルな社会課題の解決に貢献しニーズとなる社会課題を解決することが、社会の発展を支え、続性を分析し、当社のコア技術を通して創出できる付加価値を人々の豊かな生活を実現する。

企業の成長につながると考えています。

相対的に評価したうえで、メディカル、モビリティ、サステナブル

NISSHA グループはサステナビリティを「企業と社会の持続的

当社は 90 年余りの歴史を通して、コア技術の深化・拡張と対資材を当社の成長分野として位置付けています。

サステナビリティ
ビジョン

第5次中期経営計画

第6次中期経営計画

第7次中期経営計画

2017年

2020年

2023年

売上高

売上高

売上高

2030年
売上高

1,595億円

1,800億円

1,950億円

ROE

ROE

ROE

9.0%

9% 以上

ビジョン：組み換えの徹底

ビジョン：バランス経営の完成

成成

ビジョン：グローバルシナジーを加速
成長基盤の確立

8.0%

果：蒸着紙（サステナブル資材）、
医療機器へ進出

果：非 IT 機器が拡大■ メディカル■ モビリティ ■ サステナブル資材■ IT 機器

Mission3,000億円
ROE

15%

■ その他

社会価値の創出

重点市場

●

●

経済価値の創出

事業活動を通じた社会課題の解決●

・医療課題の解決、安全・快適なモビリティの実現、循環型社会への貢献（うち1,500億円がメディカル分野）

売上高3,000億

2050年のカーボンニュートラルを見据え、CO2総排出量を30% 削減（2020年比） ● ROE 15%

バリューチェーン
価値を創出するプロセス

マテリアリティ
サステナビリティビジョンの実現に特に重要性の高い項目

医療課題の解決
移動・物流の安全性・快適性、環境負荷の低減に貢献● サーキュラーエコノミーの推進
●

メディカル

モビリティ

事業機会の創出●

人権の尊重
気候変動への対応● 責任ある製品・サービスの提供● 持続可能な調達●リスクの低減●多様な人材の活躍、グローバル人材・経営人材の育成● 効率性・生産性の向上● 事業戦略を実現する技術の創出●

経営基盤の強化

サステナブル資材
11

IT 機器

ガバナンスの推進●●

取締役会の実効性の向上
グローバルガバナンスの高度化

12イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

CEO メッセージ

Nissha Report 2023

CEO メッセージ
ミッション
企業が社会における基本的な立場や貢献のあり方を表明する

番に明示することにより、当社の社会における貢献の立ち位置

方法について、ミッション、コアバリュー、パーパスなどいくつかを規定しています。そして、3 つの視点はそれぞれ因果関係にの概念が選択肢として可能です。これらの着眼点や定義・学説のより接続していることが当社のミッションステートメントの特徴

違いは承知するものの、総じて言わんとすること、すなわち自社です。この明快なストーリーラインは、近年の企業経営を取り巻が何を大切に考えているかという意味は同義であると解釈します。

くサステナビリティの潮流を強く意識したものでもあります。

当社は「ミッション」を以下のとおり表明しています。

一般に、ミッションの書きぶりには、会社の性格が表れます。
唯一絶対の正解などありません。NISSHA は多様な対象市場に、多国籍に事業を展開するグローバル企業グループであるため、Mission

事業の現場には多数の個別事象が存在します。したがって、ミッ

私たちは世界に広がる多様な人材能力と情熱を結集し、ションなど自社の基本姿勢を示す際には、それらを集約し一般

継続的な技術の創出と経済・社会価値への展開を通じて、化した抽象度が高い表現を用います。一方、私は個別の事業部

人々の豊かな生活を実現します。

やグローバル拠点との間では、ミッションの概念と彼らが担う仕事との関連性を具体的に翻訳して対話に努めています。

代表取締役社長 兼
最高経営責任者

当社が2018年1月に全面改訂したミッションステートメントは、

なお、当社グループにおける「ミッション」に対する社員の共感

3 つの重要な視点による三段論法の形式を採っています。すな度（肯定率）
は、国内は95.4%（2023年）、国外は98.4％（2022年）

わち、最初に社員の多様な能力の発揮と仕事のあり方、次に事と非常に高い水準にあることが認められます。経営と社員が一体

業における価値創造のあり方、最後に社会とのかかわり方を順となって経営課題の解決に臨んでいることを表していると言えます。

サステナビリティビジョン（長期ビジョン）とマテリアリティ

当社の持続的な成長のために
私は NISSHA の長期的かつ持続的な成長と発展を実現する

し、当社のミッションステートメントや価値観など、あらゆる考ことを自らの責任としています。さらに、当社の成長と発展がえ方の基軸を整備しました。その中で、「当社は誰に向かって仕あってはじめて、社会への貢献を果たすことができると考えます。

事をするのか」という企業の根本的な問題意識を象徴する概念

短期的な業績を手堅くハンドルし株主・投資家の期待に応えるとして「Nissha s Circle of Trust（ステークホルダーとの信頼のことは重要ですが、一方で企業が事業活動の成果を通じて社会輪）」を開発し、お客さま、株主、社員、サプライヤー、地域社会に貢献するためには、少なくとも10 年、20 年といった長期のスとのバランスのとれた信頼関係の構築を図るべきだと明示しま

コープで思考し行動することが必要です。

した。
「信頼の輪」は、今日に至るまで、そして未来においても、

特に事業ポートフォリオの組み換えを中心とする経営戦略、まNISSHA の重要な基本姿勢のひとつです。

た気候変動リスクへの対応や人材の多様性と能力の向上など、短期では解決しえない経営課題が増加していることから、長期企業の事業活動にサステナビリティへの取り組みが重なり融ビジョンとして連結売上高3,000億円（うち医療機器を中心に医薬合するなかで、当社はそれを代表するサステナビリティビジョン

品製剤、ヘルスケア商品などを含むメディカル市場向けで1,500億（長期ビジョン）と、それを実現するうえでのマテリアリティ（重円）を目指します。それらの取り組みの現状については後述します。

要項目）
を以下のとおり定義しています。

「マテリアリティ」は、当社の長期的なビジョンを実現していく

事業活動を通じて社会課題を解決する重点分野として、市場のための重要項目であり、毎年のように見直すものではありませ安定的な成長が見込まれ、また当社のコア技術などの能力が応用ん。しかし、ESG 視点により、企業自身や企業に対するステークできる医療機器、モビリティ、そして循環型社会に寄与するサステホルダーの関心が変化する可能性があるため、これを検証しつ

ナブル資材（脱プラスチック）を掲げています。経済価値の創出のつ必要に応じて改訂することがあります。実際の運用としては、

サステナビリティビジョン（長期ビジョン）
多様な技術や人材能力の結集・融合により、メディカル・モビリティ・環境に関わるグローバルな社会課題の解決に貢献し人々の豊かな生活を実現する。

の視点で戦略を策定することが経営の主眼と言えます。した

事業活動を通じた社会課題の解決
・医療課題の解決、安全・快適なモビリティの実現、
循環型社会への貢献● 2050 年のカーボンニュートラルを見据え、CO2総排出量を30% 削減（2020年比）●

がって、当社は長期的な目標をバックキャスティングにより現在の行動に落とし込むというアプローチを重視します。このような姿勢が、経営者の仕事ならびにガバナンスの本質であると確信しています。
ら長期的な視点で企業のあらゆるステークホルダー（利害関係者）に配慮する「ステークホルダー資本主義」の動きが顕著です。
このような考え方が世界的に高まるのは歓迎すべきことですが、

売上高3,000億円（うち1,500億円がメディカル市場）●

ROE 15%※メディカル市場（医療機器、医薬品、ヘルスケア製品など）への市場機会に対して、メディカルテクノロジー事業、産業資材事業、ディバイス事業、コーポレート組織である事業開発室（ビジネス
インキュベーション）が総力を挙げて担います。

そもそも日本においては古来より実践されてきた経営思想ではないでしょうか。

13●

事業機会の創出

2030年
売上高

リスクの低減ROE

経営基盤の強化3,000億円

経済価値の創出

近年のサステナビリティの潮流と相まって、2019 年ごろか

2007 年、私 は NISSHA の 代 表 取 締 役 社 長 に 就 任 するに 際

マテリアリティ（2023年改訂）

社会価値の創出15%

ガバナンスの推進■ メディカル■ モビリティ ■ サステナブル資材■ IT 機器■ その他

Nissha s Circle of Trust（2007年制定）
14イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

CEO メッセージ

Nissha Report 2023

長期視点とはいえ、仕事の進捗および成果を短期および中期の

本稿では、当社のマテリアリティへの注目がいかに事業の成長

ンの前半にあたる設計・開発、生産技術の確立は付加価値創出

まり、現在の 3 つの主要事業にいたるまですべての事業が共有サイクルで点検しています。

と関係しているかを念頭に置きながら、私の考え方と当社の取りのパート、後半は徹底的な品質主義に基づき生産性を発揮するする価値創造プロセスです。常にお客さまのニーズを的確に把（→ P.24 サステナビリティとマテリアリティ）
組みの概要を説明します。

パートであることが特徴です。

握し、お客さまの問題解決の最高のパートナーになることを実

マテリアリティの詳細は、この統合報告書の別項で説明します。

践してきました。

NISSHA のバリューチェーンは、創業事業である印刷事業に始事業・製品の評価指標は成長ステージにより異なる事業機会の創出

業績 の パフォーマンスを測定するには、目的に適した指標

事業ポートフォリオの組み換えにより、進化し成長してきた
NISSHA は 90 余年の歴史を通して、コア技術の深化と対象市戦略を運用するに際し、その成長のステージ、評価を精緻化する必要が生じました。

化による成長）が当社の事業機会の創出のメインストリームです。

準拠し、対象市場の魅力度（成長率）と従来製品および新規製品

1929年の創業にあたり、当時は他に出来る者が少なかった写の競争力（マーケットシェアおよび利益率）を相対的に評価しな

真製版・印刷（当時の主たる対象市場は高級美術印刷）を事業領域

がら、投入すべき経営資源（リソース）の配分を最適化することで、と定義したことは、今日の当社のグローバルニッチ戦略の源流と事業のトランスフォーメーション（形質変換）を促進しています。

なる経営思想です。この印刷事業の拡大期においては、技術や生一見は異なる性格の複数の対象市場に進出しているようであっても、実際はコア技術、人材能力、ビジネスモデルなどの経営資源の共有および転用が可能です。しかし、コア技術を新たな対象

イチェーンのみに属さず、保有する技術や能力の形態変換を遂げ市場が要求するスペックや方式に落とし込むことは決して簡単でながら、その時代の有望産業に次々と価値を提供していくというはありません。対象市場によって満たすべき製品仕様、順守すべ成長モデルを確立していることとコンテクストが一致します。

き法令規則、人々のマインドセットや文化が異なります。実務上の1960 年代に印刷事業から産業資材事業、次いで 1980 年代

訓練と、社員にリスキリング研修などを提供することで加速します。

にディバイス事業が派生して誕生した背景は、既存の印刷事業結果として、それが中長期的に事業資産を形成すると考えます。

のピークアウトを早期に予知し、次の成長の道を探索したことだけでなく景気変動や競争などの脅威が拡大します。グローバ
ル企業として複数の事業を運用するにあたり、機会とリスクのバリューチェーン
近年、統合報告書の業界では、企業の事業活動をインプットからアウトプットへの流れで図示する「価値創造プ
ロセス」が定番のコンテンツとなっています。

NISSHA は、2010年代から当社グループのビジネスモデ
ルの基本思想としてマーケティング志向を掲げ、これが社
内の価値連鎖（バリューチェーン）を貫く概念としています。
バリューチェーンの出発点は、技術開発・製品開発の原点となる市場ニーズの情報です。お客さまの調達戦略に見合うよう特徴ある加工技術の複合的運用というプロセスの設計を経て、具体的な経済価値としての製品・サービスを「アウトプット」として創出しています。バリューチェー
15

企業買収により市場と能力を獲得し解決

NISSHA のバリューチェーン

会は旺盛です。いかに市場シェアを獲得しなが●ら競争ポジションを維持するかに重点が置かれ●るため、売上高 EBITDA 率、売上高営業利益率など販売の規模と利益率の相関を測る指標が
有効です。

●

一方、金のなる木は、既に対象市場の成長が売上高 EBITDA 率／
売上高営業利益率

●

CAGR
ROIC

●

CAGR（売上高50億円以上でスターに移行）
売上高の拡大・黒字化までの
期間を設定

Dog

（キャッシュを搾りとる）

要とせず、既存 の 生産設備などの 事業資産を使って、いかにオペレーションの生産性や運転関を評価することが適切です。

（次世代のスター候補）

Cash Cow

緩やかになった局面にあり、大規模な投資を必益率（ROIC）により投入した資金と利益率の相Problem Child（成長株）

それにキャッチアップするための設備投資の機（成長サイクルの役割が終わる）

●

ROIC

●

売上高営業利益率●

フリーキャッシュフロー●

資本コスト割れ・営業赤字の
期間を設定

●

ROIC

●

売上高営業利益率

高

グローバル市場へのエクスポージャーが高まると、成長機会

他社との共同開発により解決

Star

例えば、スターは対象市場が成長途上にあり、低着紙や医療機器への企業買収による参入はその産物と言えます。

自社の既存能力・
リスキリングにより解決
オープンイノベーションやショニングにより、注目する指標は異なります。

に力点が置かれます。したがって、投下資本利

業績拡大

発見できない機会に巡り合いました。2010 年代に始まった蒸ニーズを発見がて経営の視点がグローバル志向に移行すると、日本国内では事業・製品ポートフォリオの KPI

資金の効率性を上げ、キャッシュを搾り出すか

事業機会の創出パターン
有望な成長市場を探索し ︑場で競争優位的に採用されるという確信によるものでした。やCash Cow（金のなる木）、Dog（負け犬）のポジ

成長率

産プロセスの特性上、あらゆる産業のお客さまと取引いただくことが可能でした。現代にいたるまで、当社が特定の産業のサプラ

すなわち Problem Child（問題児）、Star（スター）、
高

伝統的な製品ポートフォリオマネジメント（PPM）の概念枠組に国内市場の成長鈍化への危機感と、当社の技術がグローバル市

資金や人材などの資源配分を計画するようにしています。

を選択することが有効です。事業ならびに製品ポートフォリオ

場の探索により進化し成長してきました。Change for Growth（変に他なりません。2000 年代以降の本格的なグローバル化は、ステージに応じて評価指標を使い分け、それぞれに投入できる

以上のように、当社はポートフォリオの成長

低相対的市場占有率／利益率

重点市場の基本戦略と実践
現在の当社の事業・製品ポートフォリオ戦略は、2010 年代に立する努力を続けています。サステナブル資材は、市場の拡大

スターであった IT 機器（スマートフォンやタブレット製品）向けの

速度は急ピッチではなく、矢継ぎ早の技術革新が起きる業界で電子部品への業績の依存度を戦略的に引き下げながら、安定的はないため、比較的安定してキャッシュを稼げるセグメントとしに成長が見込まれる医療機器（低侵襲・単回使用の手術機器なて位置づけています。

どの CDMO（開発製造受託））、モビリティ（内装・外装に関わる次のスターの座を狙う問題児は、成長率と競争環境などを見据加飾・機能部品および資材）、サステナブル資材（脱プラスチッ

えながら、製品群の売上高が 50 億円を超過すればスターとしてクを主体とした環境対応のパッケージ資材および成形品）を拡の扱いを受けるようになります。最近スターの認定を受けた代表

大することを主眼としています。

例としては、ディバイス事業のガスセンサー製品群が挙げられま

IT 機器向けは需要の変動が激しいという本質的な市場環境

す。ガスセンサーは気体の状態を検知・測定する機能があり、伝は変わらないものの、今後の大規模な設備投資は想定されない

統的には空気清浄機向けなどの用途がありましたが、近年は安全ためキャッシュを搾りとる局面に入っており、総じて ROIC は良

運転に役立つアルコールチェッカー向けの需要が急伸している

好です。一方、既存製品と新規製品が共存する医療機器やモビほか、今後は空調の冷媒センサーが成長株であり、さらには水素

リティは、一部の品目は金のなる木の性格を持ちながらも大部

エンジン車・燃料電池車向けへの需要の拡大が期待されます。

分は設備投資や企業買収が旺盛なスターの位置づけにあり、売収益性が著しく低下しているか、あるいは製品ライフサイク

上高の拡大とともに利益率が向上するよう競争ポジションを確

ルのピークを越えたかなどの規律ある複数の判断基準により、

16

持続的な企業価値向上の取り組み

イントロダクション

成長戦略

コーポレートガバナンス

参考資料

リスクの低減事業や製品のダイベストメント（切り離し）の機会がないかどう

ライン（商圏と生産設備）を売却しました。これにより、事業のかを精査しています。最近の事例としては、アメリカが主力市

収益性が向上するほか、人材不足のなかにおいて当該の人材を場であるメディカルテクノロジー事業において、ひとつの製品

他のラインに再配置できるなどの効果を得ています。

CEO メッセージ

代替エネルギーの導入が進捗
なぜ「気候変動への対応」が企業価値の最大化に資することになるのか？
誰もが地球の温暖化を阻止すべき課題であると認識しながら事業・製品ポートフォリオにおける主な顔ぶれと基本戦略

Problem Child●も、短期的には解決できないうえに、それへの取り組みはコスト

フィルム製剤などファルマ製品

Star

Cash Cow

Dog

トーンを設定するなどしてコスト動向を観察しながら機動的に対応します。

製品開発、オープンイノベーション

増加に直結し、また大した投資収益率は期待できないと考えて産業資材事業の国内生産会社ナイテック工業株式会社の主●販売経路の拡大います。私たちのモチベーションは、「気候変動への対応」を重力工場である甲賀工場（滋賀県）は、2022 年より使用電力 の●企業・製品の買収視するお客さまのサプライチェーンから外されないように、ま100 ％を再生可能電力に切り替えました。都市ガスについては、た選ばれるようになることで、超長期的に企業価値の向上に寄使用量を削減するための合理化投資を実行しています。

製品ラインアップの増強

与するのではないか、との仮説によるものです。他には、真剣

ディバイス事業の国内生産会社ナイテック・プレシジョン・ア

売上高の拡大に取り組むことで、そのような姿勢を重視する優秀な人材を獲ンド・テクノロジーズ株式会社の主力工場である加賀工場（石川●

サステナブル資材（脱プラスチックに貢献するパッケージ資材
および成形品）競争地位の確立得できるという側面があります。

県）と姫路工場（兵庫県）は、2023年より再生可能電力に100％●生産能力の増強

気候変動リスクへの対応として、当社は 2030 年の CO2 総排

ガスセンサー（気体の状態を検知・測定、アルコールチェッカー、
空調の冷媒センサー、水素自動車向け用途が拡大）●

品質体制の確立

出量を2020 年比で 30 ％削減し、さらに 2050 年にはこれをゼ●サプライチェーンの確立

ロとする目標を掲げています（2021年8月公表）。

●

企業・事業の買収●

モビリティ（内装・外装用の加飾・機能製品および資材）●

タッチセンサー（タブレット製品向け）●

サステナブル資材（蒸着紙）●

年は5億円のコスト増加を試算）、10年間のスコープでマイルス●

医療機器（低侵襲・単回使用の手術機器などの CDMO（開発製造受託））●

エネルギーの導入は動力費の上昇要因になりうるため（2023

●

●
●

●

Nissha Report 2023

現在は該当なし

門が使用する電力に関係すると算定されるため、売上高の伸したほか、アメリカ、中国および国内の工場でも使用電力の一定部分をカバーする太陽光発電を導入しています。いずれの場

売上高の維持長に対して相対的な電力使用量を抑制する、いわゆる省エネル●

生産性の向上ギーの努力を果たすほか、再生可能電力（代替エネルギー）の合においても、流行に過度に相乗りすることはせず、費用と効●

不採算製品の撤退導入を促進します。現状では日本国内においてこのような代替（→ P.80 気候変動への対応）
果を検証しながら促進します。

●

現在は該当なし

気候変動リスクへの対応：シナリオ分析・開示
クフォース（TCFD）の提言に沿った情報開示、すなわち気候変響を算定することにとどまるフレームのように思われることか動に関する機会とリスクが当社の事業に与える財務的な影響にら（事業領域は現在と未来では変化しうる）、継続的に修正を加ついての分析を、当社のステークホルダーに広く知らしめるよ（→ P.81 TCFD 提言への対応）
えていく必要があると考えます。

2022年1月に TCFD 提言への賛同を表明しました。
つとして「リスクの低減」を位置づけています。
本稿では、「リスクの低減」のうち、近時の情勢により特に注リスクは、長期的なビジョンに鑑みて解決していくべき当社の現時点での事業領域を前提に所与のシナリオから受ける影

う開示することは重要です。したがって、当社はリスクの低減〜マテリアリティの観点から再定義

固有のリスク項目と、日常的かつ一般的なリスク項目に分類でバル 市 場で蒸 着 紙 の 生 産 販 売を手 掛 ける Nissha Metallizing

Solutions のベルギー工場が隣地に当社専用の風力発電を設置●

リスクの低減ように取り組んでいます。

代替エネルギーの導入が進む海外の事例としては、グロー

その方策としては、当社の場合、CO2 の排出の大半は生産部

金融安定理事会（FSB）が設置した気候関連財務情報開示タス

当社は事業の成長を阻害するリスクの低減について、以下の転換するよう着手しています。

目度が高まっている「気候変動への対応」と「持続可能な調達」
について、ご説明します。

TCFD 開示が推奨する4 つの開示項目（ガバナン
ス、戦略、リスク管理、指標と目標）のうち、当社は「戦略」の開示が最重要と考えます。既に「戦略」
はシナリオ選定・特定とそれぞれにおける機会とリスクの分析は概ね完了しているもの の、TCFDきます。特に前者をもって、上述のマテリアリティ4 項目のひとのフレームに準拠した表現になっていないためです。残る 3 項目は、当社が従来からサステナビリ「リスクの低減」を定義（2023年度）

ティ委員会や気候変動に特化したタスクフォース

マテリアリティとしての「リスクの低減」項目（長期的に取り組むべき当社固有のリスク項目）

事業活動の継続性を阻害する「リスクの低減」項目（抜粋）※社長が委員長を務める※取締役専務執行役員が委員長を務める

サステナビリティ委員会が所管するリスク管理・コンプライアンス委員会が所管するにより取り組んでいる活動と重なることが多く、また取締役会ではこれらを監督してきた経緯がある
ため、TCFD 開示に反映することは比較的容易です。

2022年はディバイス事業が想定しうるシナリオを開示しました。2023 年は産業資材事業につい

17

●

人権の尊重

●

●

気候変動への対応●

責任ある製品・サービスの提供
持続可能な調達●

コンプライアンス

●

品質管理

●

健康経営

●

事業継続計画●

職場の安全衛生●

情報資産の保護ても同様の手法により開示しています。

TCFD 開示は、現状ではシナリオの分析と財務的影響の算定についてのテクニック習得が優先課
題のように感じられます。また、この開示は、当社

18

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

CEO メッセージ

持続可能な調達

後者については、当社が 2013 年より Nissha Academy という人材育成の体系が確立していることが世間でも広く知られNissha Report 2023

担当するよう自然に分化していき、非常に興味深い講義科目のシラバスが出来上がりました。

COVID-19 に起因する主要部材の供給制約と、パンデミック●

適正なサプライヤーネットワークと健全な取引関係の維持からの回復期に発生したペントアップ需要（いわゆる巣ごもり需●

環境に配慮した調達品の適正価格による安定確保と品質の保全

コースと、次世代の執行役員・経営幹部を養成するコースがあり

責任や資質について講義するほか、Q&A 方式によりサイエンスと要）により発生した人材不足や物価の上昇は、企業の生産活動●

調達リスクの低減とリスク対応力の強化ます。経営幹部の養成コースは、一般の経営管理大学院（MBA）

アートのいずれの角度からの質問に答えることにより教えています。

とりわけ購買行動に大きな影を落としました。これに加えて、ロ●

適正な調達プロセスの構築と維持のシラバスに準拠したプログラムを京都大学大学院の教授陣を一方、取締役の選任案となると、アカデミーの訓練だけではシアによるウクライナへの軍事侵攻が引き金となり、エネルギー●

購買担当者の専門性の向上と交渉力の強化

招聘して行うほか、私を含む経営陣が教えます。当初は、教授「指名・報酬委員会」が候補者を絞り込むには不十分です。同

陣と経営陣が担当する科目に重複が見られました。これらを繰

委員会は、経営幹部とりわけ執行役員クラスとの交流を活発化

2022年より、グローバル視点で購買量が多い品目や、サプラ

り返すうちに、近年は教授陣がサイエンスとしての経営理論やしており、対話を通じてさまざまな角度から人物を観察する機このような事態から、従来以上に「持続可能な調達」を経営

イヤーの地域的な偏在がある品目を特定し、複数サプライヤー

概念枠組、経営陣はアートとしての経営実践や現場力の講義を（→ P.38 学習と成長の機会充実）
会を増やしています。

上の重要項目と位置けています。なぜなら、原材料の安定的なからの購買、共通材の採用、生産地の分散、2 次・3 次サプライ供給が維持されてはじめて、当社は業績創出の守護神たる生産ヤーの把握など、グローバル調達の機能を高度化します。

価格が高騰するなど、企業の収益性はわずか 3 年の間に大きく変動することとなりました。

活動が継続するからです。
以下の論点により調達を保全するよう行動しています。

からの購買、共通材の採用、適正水準のリスク在庫など、リス（→ P.84 持続可能な調達）

経営基盤の強化後継者計画
将来を見据えた経営基盤の安定と強化の観点から、後継者計

日本ではダイバーシティと言えば、主として女性活躍への期
待が高まっています。しかし、これは役員・管理職に就任してい交代が起きることが健全であると考えます。後任者は前任者の私が当社の創業家出身の経営者で大株主でもあるという長期

文化的背景を兼ね備えた人物が登板すべきです。ただし、ビジョ志向の特性と、年齢からみて身体的かつ精神的に健康であるといナリー（つまり長期志向で成長ビジョンを語ることができる）でう状況から、次の CEO は誰かという意味での後継者計画の議論はあるとともに誠実であることは絶対条件です。

時期尚早ではないかとの雰囲気が社内では感じられます。しかし、私は、当社の後継者計画とは以下の 2 つの視点で必要性が検

私は当社が CEO に求める思考や行動が長期志向であればあるほ

討されるべきと考えており、当社の指名・報酬委員会でも同様

ど、後継者の育成もまた長期的な仕事であると自覚しています。

の見解を有しています。

当社は、会社の成長ステージのターニングポイントにトップの●緊急的な後継体制：病気、事故など不測の事態、またはコン
プライアンス・社会倫理に関する問題などが発生し、一時的まは、多くの女性社員が役員・管理職に就かなくとも活躍しているは 30 ％となっています。昇格の条件のひとつとなりうる各種研ことは明白であり、ご本人たちも就任の有無にかかわらず働き

修への女性社員の積極的なエントリーを奨励するなどの努力にがいを感じているのではないでしょうか。

より、若者層から中堅層さらには管理職、そして部長などの経当社グループにおいては、日本では近年は女性活躍の傾向が営幹部の範囲では着実に成果が出ています（詳細は別項をご参顕著であるものの、他の国・地域と比較して突出して女性の役

照）。今後は執行役員、取締役のレベルまで女性のキャリアパス

比率を改善するためだけの目的で女性の役員・管理職を外部から採用して実績だとカウントするような風潮が見られますが、人事ダイバーシティをグローバル視点で述べるとすれば、社員のの公正さを損なう危険性があることに配慮すべきです。企業として活躍を期待する事柄において、性別だけでなく、国籍・人種、専は、女性が増えることにより多様な視点や論理が組織に持ち込まれ

門性・スキルなどのミックスが経営目標に見合うよう設計されるという利点を考慮しつつ、性別を問わず、その人が発揮する能力ているかが重要です。当社はグローバル製造業という特性にに基づいて採用・任命するよう人事制度を運用すべきと考えます。

鑑み、ダイバーシティの状況を例えば生産部門と非生産部門

当社は、女性活躍が進んだ結果として人員構成（いわゆる人の区分や、国・地域の区分などにより、戦略の実行と評価を確

口ピラミッド）が変化していくためには、そもそも新卒など採用立しています。現在の状況については、別項をご参照ください。

の段階でその数を増やし母数の拡大を図ることが必要と考えて（→ P.36 多様な人材の活躍）

デジタルトランスフォーメーションの実践
・生産歩留まり率に影響を与える因子の抽出と優先的な改善の代行者を指名する必要性。

は、デジタルトランスフォーメーションです。仕事の効率性だけ

・過去の設計データと生産歩留まりの相関関係を解明し、人

世代交代：当社の成長ステージが次の段階に移行するに際し、ではなく、付加価値の積み上げの面でも必要な能力と言えます。

工知能（AI）は本来あるべき歩留まり率を指摘。生産現場は能力と文化的資質において新たなリーダーシップの体制が有

当社の事業が B to B であり、とりわけ中間部品・資材を扱う

AI の仮説に勝利するよう努力し、AI との勝負を繰り返す。

効であると判断される場合に CEO が交代し、そのマネジメン

特性から、デジタルトランスフォーメーションは内部効率の改善

前者の場合は、当社の定款および取締役会規程に基づき、株主総会および取締役会の招集者と議長の代行順位のあり方をが主眼となります。生産、品質、設計、営業などの部門には過去

2023 年 5 月8日、当社は国立大学法人滋賀大学とデータサイからビッグデータの蓄積があるため、例えば、限界利益の主役

エンス分野での産学連携およびデジタルトランスフォーメーショ

である生産歩留まり率に影響を与える因子を抽出し、影響度のン人材の育成に関する包括連携協定を締結しました。滋賀大学

大きいものから改善に向けた取り組みを加速しています。

定めています。毎年の株主総会直後の取締役会においてこれY（生産歩留まり率）=ax（影響因子+bx（影響因子+......
1
1）
2
2）

指名・報酬委員会で取り上げる予定です。

激化し、またサラリーが高額化していることから、この度の包括連携協定により、当社は既存の実践を一層強化するとともに人う CEO の緊急時の代行対応としても問題ないと考えます。そして緊急時の代行体制から平時に移行する手続きを2023 年度のは日本初のデータサイエンス学部を設置するなど、同分野のリード校です。デジタルトランスフォーメーション人材の獲得競争がらの具体的な代行者の順位を決定していることから、執行を担

19が延伸していくことを望んでいます。これが一定の比率を占めるようになるには時間を要します。

経営基盤の強化のために急速に実効性が問われている分野

トチームを改編する必要性。

Nissha Academy Business School 社長講義

比率は50％で推移しています。
現在、管理職直前世代の女性比率は 15 ％、その次の世代でたは永続的に CEO が職務を担うことができない場合に、臨時●います。2014 年ごろから新卒採用（非生産人員）に占める女性

るかをもって「活躍の基準」としているように感じます。実際に員・管理職の比率が低いのが実態です。

クローンである必要はなく、次のステージに適した才能、能力、私が担当する講義はプログラムの最終回に設定され、経営者のダイバーシティの実践とは2023 年 は、主 要 な 調 達 品 目 に つ い て、複 数 サプライヤ ー
ク低減策の実行率が 100 ％となるよう行動を加速しています。

画の有無は異口同音に話題になるトピックです。

ています。日常のジョブスキルの訓練と資格の取得を包含する●

デジタルトランスフォーメーションの実践事例（→ P.39 DX 分野の人材育成で材育成を加速する狙いがあります。

・多変量解析を用いた生産性の改善

滋賀大学と提携）20

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

CEO メッセージ

ガバナンスの推進

Nissha Report 2023

注目が高まっています。しかし、当社はむしろ内発的な問題意識として取り組んでおり、私は社外取締役に当社で果たしていただく「役割」について話し合いたいと申し出ました。

コーポレートガバナンスの高度な実践
当社 のガバナンス体制は、取締役会を中心に監査役会、指当初は社外取締役から「なぜ今それを話し合いたいのか」との質問があり、それをご理解いただくことから始め

トライアングル QBR を創設（2022年）

ました。社内取締役が感じている、例えば社外取締役が名・報酬委員会、そして社長を筆頭に業務執行を担う執行役員

CGC において「助言者・監督者」と位置づけられているこにいたるまで、意思決定と実行および監督と報告の体系が最適に設計されています。さらに長期ビジョンに関連するマテリア
リティを集中的に所管する「サステナビリティ委員会」、日常的・

社内とから、対等ではない上下関係のような心理的に遠い距取締役

離があり、一方で執行すなわち経営の実践・現場に関する経験や情報量の非対称性があるのに、当社にとっていか

一般的なリスク項目を所管する「リスク管理・コンプライアンスに有効な助言や監督を提供していただけるのかというジ委員会」がこの体系に組み込まれています。また、投資実行時

レンマを伝えました。

の規律と事後のモニタリングを担う「投資委員会」、管理機能に社外取締役からは、社内取締役が上下関係のように感

つ いて事業会社を横断して協力する「Regional Collaboration

Committee（米州・欧州・中国）」が上記の機関と連携してガバナ

常勤

ンスと内部統制を維持する構造となっています。

監査役

内部監査
室長

当社の体制は、コーポレートガバナンスコード（CGC）の要求ますが、実際は一義的・外見的な「遵守」の度合いに投資家の関すなわち、当社の拡大するグローバルオペレーションについて心と評価が集中しているように見受けられます。また最近では、のマネジメント・グリップの実効性と、取締役会と並んでガバナ「形式的な遵守」は大半の企業で整備されてきたとして、次はンス体系の当事者である監査役会との連携についてです。
前者については、既に 2021 年から運用を開始している機能
横軸の協力体系「Regional Collaboration Committee（米州・欧このような CGC の潮流の変化を見るとき、そもそも CGC とは州・中国）」の活動が充実してきたことに加え、2022年からは個

どのような性格と成り立ちの企業を念頭に考案されたのだろう

別のグループ会社の内部統制上の課題をリスクの高い順番にかと思います（例えば、人の話に聞く耳を持たない経営陣、肥大

ソーティングしてトップ3 項目について集中的に解決していく活化したバランスシートを放置している、将来の成長ビジョンを明動を開始したことをもって、取締役会として執行側の監督機能示していない企業など）。

を発揮しているとの評価を定めました。

CGC は、会社が内的な問題意識と実行のチェックリストとして後者については、2021 年から社内取締役と常勤監査役が情使用するのに有効です。CGC で要求されているから反応的にガ報を交換する会議体を定期的に設定したことに続き、2022 年

バナンスを推進するのではなく、自らの問題意識にしたがってにはこれに内部監査室が加わり、3 社が監査項目上の課題や成経営を進化させる結果、上手い具合に CGC の要求事項にも合致果について四半期ごとに共有する「トライアングル QBR」を設しているということでないといけません。

置したことが挙げられます。さらに取締役会において監査役が

当社は、このように当社自身の視座において取締役会が有効

自らの活動を報告する議題を上程していただくことを始めましに機能しているかを検証するために、毎年の年末に取締役会実た。これにより、取締役会としては、監査役がどのような視点

効性評価を行っています。

でガバナンスの実効性を監査しているかが理解できるようにな

2022 年の実効性評価は、まず 2021 年の評価で課題であると認識された事柄に対して、いかに解決できたかを設問しました。

り、今後の取締役会の運営の一助になるとの実感を得ています。
（→ P.59 コーポレートガバナンス）

社内取締役と社外取締役の望ましい関係のあり方について当社の取締役会において、社外取締役は当社の経営につい「専門的な知見」は、当社についての専門性はやはり社内取締上げる案件の性格に応じて社内外の両者がそれぞれ専門性をスコードの大きな特徴は「遵守か説明か」のソフトローと言われであるとの考え方が膨らんでいるように感じます。

ありました。また CGC で社外取締役が発揮すべきとされている役が圧倒的に有しているとの見方を持っており、日頃から取り事項を高度にクリアしています。一般にコーポレートガバナン

実質的なガバナンス、特に取締役会の質の向上に取り組むべきじているとは意外であり、対等だと思っているとの反応がル調整に協力いただいています。

て極めて協力的であることを過去の統合報告書で述べました。

当社は取締役会を一層パワフルな機関とするために、2022

例えば、企業買収の案件、特にビッド案件では事態が刻一刻と年は社内取締役と社外取締役の「対話」と「協働」の深化、すな

変化し、不意にライバルに出し抜かれないよう、取締役会は機

わち望ましい関係への発展について話し合うことに多くの時間動的に報告を受け決議することが求められます。このような急を費やしました。

バランスよく発揮しているとの言及がありました。

当社における社内取締役と社外取締役の望ましい関係のあり方●

話と協働を積み重ねることによって、当社の企業価値

対等、すなわち取締役会とは「業務執行を直接的に担当するの向上に貢献する。

取締役と、担当しない取締役の職責の分担である」という理解のベースが整いました。そのうえで、元来「助言」や「監督」とは、成●社外取締役は、社内取締役との多面的かつ高い視座からの対話を通じて、当社の経営・事業の本質と実践長のために「為すべきことを為さないのを取り締まり
（※）」、
「適

について深く理解し、迅速かつ積極果敢な経営判断

切なリスクテイクを促すこと（※）」であるため、やはりそれは心を支援する。

が通った「対話」によって成立する作業すなわち「協働」であるとの考え方に帰結しました。
「助言」や「監督」がその機能を発揮す

社内取締役と社外取締役は、対等な関係に基づき対●社内取締役と社外取締役は、両者が有する専門性や経験に基づく発言・指摘を通じて、多角的かつ十分なることであるとすれば、「対話」や「協働」はむしろ私たちが主体検討を行い、取締役会における議論の発展と深化に的に築き上げる精神的な一体感ではないかという意見が出ました。

向けて協働する。

多くの時間を費やしての議論の結果、私たちは関係の あり方について、以下のとおり言語化するという成果を導きました。
私たちは、これにいたるまでの「対話と協働」に大いに満足して（→ P.67 さらなるガバナンス高度化に向けた取り組み）います。

（※）倉橋雄作（2022）、「社外取締役の実効性をいかに評価するか〜「対話」と「協働」のパラダイム〜」、商事法務 No. 2325（株式会社商事法務）

社長から社外取締役に期待したいことを個別に伝える
上記の「2022年取締役会実効性評価」の結果と「望ましい関トさせていただくべきかを具体的にお伝えしました。

係のあり方」についての対話と言語化に関連し、私と社外取締

また取締役会で議題を審議する過程で、社内取締役や執行担役が個別に面談し、私（つまり会社）からの期待をフィードバック

当者からの説明に対して社外取締役から質問や意見がある場

する機会を設定しました。一部の社外取締役はご自身が評価を合、社内側はとにかく反射的に回答している状況について、今受けることを警戒する反応を示しましたが、取締役会の実効性

後はどのような背景や理由により質問や意見を述べているのかを高めるために、評価ではなく期待を伝えることが趣旨であるを説明していただきたいとお願いしました。これにより、対話のことを伝え、ご理解いただきました。

精度が上がるだけでなく、情報不足や理解違いに基づく発言や個別にどのようなことを伝えたかは、ここでは記載しません。

回答の改善につながると考えるためです。

総じて各人の専門性や経験を当社の経営にいかにベストフィッ

取締役会の議長を要する場合では、曜日・時刻を問わず臨時取締役会の開催を

上述のとおり、世間一般では CGC が要求する取締役会の形式

企業によって事業ドメインや組織文化が異なって当然であることを認めています。上述のとおり、当社は CGC の要求事項を呼びかけると、社外取締役会は当社を最優先する形でスケジュー的な体制が整備されてきた状況に鑑み、その実質的な機能へのように、取締役会の運営の仕方にはその会社に最適な形がある

高度にクリアしており、取締役会の独立性や監督機能について、

21

22

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

サステナビリティとマテリアリティ

Nissha Report 2023

サステナビリティとマテリアリティ
取締役全員が納得しています。

集中します。議題の説明に対し、すべての取締役に発言するよ

取締役会の議長を代表取締役（会長、社長、またはＣＥＯ）が務う促すほか、社外取締役が質問を発する糸口を提供するために、めるべきか、筆頭社外取締役が担うべきかという異なった意見

あえて私が質問や意見を投げかけて説明者の発言に厚みを持がしばしば話題になります。社外取締役が議長となるべき理由

たせるよう工夫します（特に説明者が英語で話す場合）。十分なとして挙げられるのは「社内の利害関係にとらわれず任務にあ議論が交わされ、最後の一押しが必要と判断すると、時には私たることができるため」ということのようですが、そもそも社内は社長の立場で本件の意義を総括的に指摘し、意思決定を促すの利害関係が取締役会に持ち込まれ、冷静な意思決定に影響をこともあります。言うまでもなく、すべての議題が順当に可決さ与えているような構図があるとすれば、その会社の規律は破綻

れるとは限らず、差し戻しへと流れを導くこともあります。

していると言えます。そのような状況を、執行の詳細に精通し毎年の取締役会実効性評価では、「社長と議長の立場を明快ていない社外取締役が議長として采配することには、かなりのに使い分けている」との評価が定着しており、さらに「やや慎重

非効率と無理が生じると考えられます。

すぎる運び方」との意見が書かれるほど、私は透明性があり丁当社は、社長である私は議長として議題の本質（機会とリスク

基本的な考え方寧な議事進行を心がけていることを、ここでお伝えします。

のバランス）を明確に理解したうえで、取締役会の議事進行に

NISSHA の成長・発展

社会の成長・発展取締役ブートキャンプ

Sustainable growthof Nissha

Sustainable
developmentof society

2020年より、取締役会という制度的な会議を離れて、社内外のサービスを提供しつづけるとともに、事業活動を支える経営基盤の強化
や企業の持続性を阻害するリスクの低減、それらを適切に進めるためのガバナンスの推進に努めています。こうした活動によって Mission に掲げる経済・社会価値を創出し、人々の豊かな生活を実現します。

事業機会の創出

しも結論を導くことを求めず、むしろさまざまなトピックスについて「Think Outside The Box（既成概念から脱出する）」な議論を通じCreating business opportunitiesて知的な好奇心を刺激しながら訓練することを主眼としています。

リスクの低減

3回目となった2022年は、新任の社外取締役がいたことを意

Risk reduction

識して、私からのプレゼンテーションとして、通常の取締役会で出するとともに、2050 年のカーボンニュートラルに向けて、2030 年に当社の事業の特性が理解されました。

果をふまえながら解説し、今後の課題などについて話し合いました。

4人の社外取締役からは、それぞれの専門分野に関連したプレ

私たちは、このような非日常的な議論を通じてお互いの思考やゼンテーションがあり、そのトピックスについて議論を重ねました。

感性を知るようになるほか、One Team として仕事することへの実

最後に、人事担当の取締役と執行役員が、当社の人的資本経営の（→ P.65 社外取締役・社外監査役を支える活動・施策）
感を高めています。

にバックキャストして具体的な戦略項目、KPI を設定し、取り組んでいます。

マテリアリティの特定・見直しプロセス
当社グループのマテリアリティは、「事業機会の創出」「リスクの低減」「経営基盤の強化」「ガバナンスの推進」の視点で、「社会・
ステークホルダーにとっての重要度」と「NISSHA にとっての重最後に間でさえも市場における競争地位を維持・拡大するよう、製品開発と販売を積極的に展開しています。

く環境は一変しました。原材料の供給制約、人材不足と獲得競争成長を担う人的資本の充実は、単に人事制度の改編だけでなおよび人件費の高騰、ロックダウンによるサプライチェーンの途

く、社員が働くことによる成長、会社の業績向上、社会への貢絶、インフレーション、長期金利の引き上げと外国為替の変動な献などの要素が良好に回転する組織文化を培うことでもありまどが複雑に絡み合って企業収益に正と負の影響を与えています。

す。このような複雑な時代にあたり、経営は、市場分析や投資

当社の業績は COVID-19 の期間を通して、ペントアップ需要評価など理性・サイエンスを重んじる面と、時代感覚やクリエイ（巣ごもり消 費）に 後 押しされました。2021 年 は 堅 調 な需 要

ティブな発想など感性・アートを必要とする面から成り立つと考を背景に生産性が高回転し、過去最高の利益額を計上しましえます。経営の担い手としては、非常にエキサイティングでやりた。しかし、これが終了するとお客さま企業の大規模な在庫調がいのあるチャレンジです。社会の成員として貢献できるよう、整が始まり、2023 年は年初より大幅な減収減益が継続してい全力で臨みます。
株主・投資家のみなさまには、引き続きよろしくお願い申し上げます。

抽出された課題および当社グループにおけるその位置付けに

マテリアリティ

ついてサステナビリティ委員会で議論を行い、取締役会での審議

NISSHA にとっての重要度（サステナビリティビジョンとの関連性）

および決議を経て、マテリアリティを特定しています。

STEP1

STEP2

高

低

要度」の 2 軸を用いて評価しています。

高

実践を社員の意識調査（いわゆるエンゲージメントサーベイ）の結

また、サステナビリティビジョンの実現のために特に重要性の高い項

社会・ステークホルダーにとっての重要度︵ＥＳＧ視点での関心度︶

社にユニークなマーケティング・アプローチを解説することで、

CO2総排出量の30％削減（2020年比）を実現することを目指しています。
目をマテリアリティとして特定しています。2030年のあるべき姿を起点

Corporate governanceティング戦略ですが、B to B、特に中間資材や部品を取り扱う当23

場で社会課題の解決に資する製品・サービスを提供し、社会的価値を創

ガバナンスの推進ました。一般に B to C 企業を前提に語られることが多いマーケ

この在庫調整はいずれ終わるものとの前提に立っており、このンを掲げています。メディカル、モビリティ、サステナブル資材の重点市

Strengthening management foundation

プラットフォームの変遷をマーケティング戦略の観点で説明します（少なくともこの原稿を執筆している6月時点まで）。当社は、当社グループは、2030年のあるべき姿としてサステナビリティビジョ

経営基盤の強化は踏み込まないような詳細なレベルで、当社の事業および技術

攻など、私たちにとって予知しがたい出来事により、企業を取り巻発展を両立する取り組み」と捉えています。この考えのもと、社会課題を事業機会と捉え、当社の強みを活かして、その解決につながる製品・取締役が合宿形式で集合するプログラムを開設しています。必ず

COVID-19 の感染拡大やロシアによるウクライナへの軍事侵

当社グループでは、サステナビリティを「企業と社会の持続的な成長・

STEP3

STEP4

関連する課題の抽出

優先順位付け

妥当性の検証マテリアリティの特定とKPI・アクションアイテムの策定

SDGs や GRI スタンダード、RBA などを参考に、NISSHA グループのサ
ステナビリティビジョンの実現に関係する社会課題・経営課題を抽出

ステップ1で抽出した社会課題・経営課題について、お客さま、株主・投資家などステークホルダーとの対話を通じて得た知見を取り入れ、「社会・ステークホルダーにとっての重要度（SDGs や外部評価などを事業組織、サステナビリティ委員会に関与する部門および ESG タスク
フォースなどへのヒアリングを実施
し、優先順位の妥当性を検証

ステップ1〜3を踏まえ、取締役会
での審議および決議を経てマテリ
アリティを特定。事業組織、部門および ESG タスクフォースは戦略項考慮）」と「NISSHA にとっての重要度」の 2軸で分析し優先順位付け

目および KPI・アクションアイテムに落とし込み、それらをサステナビ
リティ委員会が承認

24

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

サステナビリティとマテリアリティ

Nissha Report 2023

NISSHA グループのマテリアリティ
当社グループでは、マテリアリティの特定後も、取締役会で年に1回、「社会・ステークホルダーにとっての重要度」と「NISSHA にとっての重要度」の 2 軸を用いて検証を実施しています。その結果を受け、サステナビリティ委員会で戦略項目や KPI・アクションアイテムを見直しており、2023年1月には主に以下のマテリアリティを見直しました。
「責任あるメディカル製品・サービスの提供」は、事業戦略に沿ってメディカル製品に限定せず広く捉えることとし、●推進体制
当社は、当社が持続的に成長し続け、事業を継続していくた

リティ委員会は、取締役会で決定されたマテリアリティに対し、「責任ある製品・サービスの提供」に修正。

めの推進体制として「サステナビリティ委員会」と「リスク管理・委員会傘下の各組織が設定した KPI を承認し、その進捗を管理「多様な人材の活躍、人材能力の向上」は、人材能力の向上に、国内社員のグローバル化や海外社員への育成を追加することとし、コンプライアンス委員会」を設置しています。両委員会は、四半しています。

「多様な人材の活躍、グローバル人材・経営人材の育成」に修正。

期ごとに KPI の進捗を確認し、活動状況を年 1 回取締役会に報●

また、取締役専務執行役員（法務担当）を委員長とするリスク
管理・コンプライアンス委員会は、全社的な視点でリスクを管轄告しています。
マテリアリティ

戦略項目（マテリアリティを達成するためのシナリオ）

事 業 機 会の創 出

医療課題の解決（医療機器） 医療機器・ヘルスケア市場向け事業の拡大

KPI・アクションアイテム（2023年度）

関連する SDGｓ

参照
ページ

メディカルテクノロジー事業の
売上高

P.55

リスクの 低 減

P.49

サーキュラーエコノミーの推進（サステナブル資材）

サステナブル資材セグメントの
売上高

P.51

P.79

P.80

人権の尊重

労働・人権リスクの低減

労働・人権リスク発生の高い地域※
における1 次サプライヤーの児童
労働・強制労働の発生件数 0 件

気候変動への対応

サステナビリティビジョン（CO2排出量削減）の実現

CO2排出量削減率▲9％（2020年比）

責任ある製品・サービスの提供

持続可能な調達

多様な人材の活躍、グローバル人材・
経営人材の育成経 営 基 盤の強 化

効率性・生産性の向上

事業戦略を実現する技術の創出

安定調達の仕組みの構築と運用の実現

女性活躍の推進

経営・戦略人材研修の充実とローテーション

価値創造プロセスのデジタル化の拡大による効率性・生産性向上

重点市場での開発効率化を目指した
製品プラットフォームの構築に優先順位をつけ、適切にコントロールしています。

役常務執行役員（ESG 推進部長）を副委員長とし、「事業機会のの観点から、マテリアリティに関連する事業組織や部門横断組織である ESG タスクフォースで構成されています。サステナビ

モビリティセグメントの売上高

・事業戦略に則った品質マネジメントシステムの維持・拡大・設計段階での品質作りこみによる品質保証レベルの向上
・品質マインドの醸成と向上する部会や部門と連携して事業活動の継続性を阻害するリスク

創出」「リスクの低減」「経営基盤の強化」「ガバナンスの推進」

移動・物流の安全性・快適性、環境負荷の低減に貢献
モビリティ市場向け事業の拡大（モビリティ）サステナブル資材市場向け事業の拡大

サステナビリティ委員会は、代表取締役社長を委員長、取締

重大品質事故件数

取締役会

報告

0件

監督
マテリアリティを決定

報告

リスク管理・コンプライアンス委員会

サステナビリティ委員会委員長（代表取締役社長）

委員長（取締役専務執行役員 法務担当）

副委員長（取締役常務執行役員 ESG 推進部長）
事務局（ESG 推進部）

副委員長（上席執行役員 最高サプライチェーン責任者）
事務局（法務部・経営企画部・ESG 推進部）

P.83
事業機会の創出（事業組織）

主要部材のリスク低減策の実施率

リスクの低減（担当部門）

経営基盤の強化（担当部門）

ガバナンスの推進（担当部門）

ガバナンスの推進

グローバルガバナンスの高度化

コーポレートガバナンス、
グループガバナンスに関わる仕組みの高度化

ESG タスクフォース

女性管理職比率（グローバル連結）21%（NISSHA 単体）8%

P.35

リーダー候補者の選抜率（NISSHA 単体）36%

リスク管理・
コンプライアンス委員会の取り組み

RPA などの自動化・効率化ツール
による労働時間削減（2020年比）
100,000時間／年

P.45

AI･DX 教育・IT リテラシー向上に向けた研修実施 20教科／年

会や部門と連携し、全社的な観点からリスクを把握・分P.43

管理の対象となるリスク

当社グループは、リスク管理基本方針のもと、事業運営を阻害するリスクを一元的に管理しています。リスク
管理・コンプライアンス委員会は、リスクを管轄する部

製品プラットフォームの構築
3件／年
取締役会の実効性評価の向上（前年比）
内部統制チェックリストを受けたアクションの決定・実行率
100％

リスクを管理する事業組織・主管部門・部会

P.84

100%

全社横断
リスク

●

公正な事業活動

●

知的財産権

●

労働・人権

●

サプライチェーンマネジメント

●

人材の確保

●

環境保全

●

貿易管理

●

情報システム●●析・評価し、重要なリスクの選定・見直し、モニタリング
によりリスクを回避・低減する取り組みを行っています。

取締役会の実効性の向上

監督

製品・サービスの品質・安全性の確保メディカル製品・サービスの品質・安全性の確保

これらの取り組みの詳細は、環境・社会・ガバナンスなー

P.59

どに関する非財務情報をまとめた「NISSHA サステナビ
リティレポート」（年次発行）
をご参照ください。
https://www.nissha.com/sustainability/pdfdownload.html

事業リスク

●

事業戦略

財務リスク

●

財務

●

（機密情報・個人情報・情報セキュリティ）
●

資産管理

●

事業継続

事業開発

●

生産活動

※ ILO（国際労働機関）の定める危険地域 : 中南米、東南アジア、中華圏

25

26

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

参考資料

リスクの低減事業ポートフォリオ戦略

Nissha Report 2023

事業ポートフォリオ戦略
第7次中期経営計画

取締役
常務執行役員
最高戦略責任者（CSO）
経営企画部長ESG 推進部長
事業開発室長こうした反省を踏まえて第 7 次中期経営計画では重点分野で能力など多岐にわたります。これらを当社の当たり前の能力とし、ある非 IT 機器市場でのシナジーを確立し、成長基盤を確固たるさらなる成長戦略を描くために、M&A を通じて当社グループとものにすることが主要課題です。これまでの中期経営計画で獲なった事業や社員と国や地域を超えて対話をし、ゴールを共有得した事業資産をフルに活用し、果実を得ることが最優先課題

することが不可欠です。買収後、管理費用やロジスティック費用です。M&A などを通じて新たに進出した市場の特性やニーズの削減など、コスト面でのシナジーについては一定の成果を上を理解し、当社の 6 つのコア技術を製品に組み込むことが「シナげていますが、同じビジョンに向かって成長戦略を描き、新製品

ジー」の具体的なイメージです。獲得した戦略資産は、工場や設を創出する売上高の面でのシナジーについては、第 7 次中期経

備のみならず、お客さまとの関係、技術やノウハウ、知見、人材

営計画での成果が試されています。

渡邉 亘
第7次中期経営計画 中期ビジョン

IT 機器から非 IT 機器へ 事業ポートフォリオの組み換え戦略の総仕上げ
IT 機器

これまでの中期経営計画の成果と課題
当社グループは2008年の金融危機以来、IT 機器市場を主力とリオの組み換え戦略を加速しました（2019 年）。M&A についてしてきました。6 つのコア技術を組み合わせ、技術優位性を持つは、医療機器やサステナブル資材を中心に資金を投入しました。

フィルムタッチセンサーや IMD といった製品を提供しグローバル

第6次中期経営計画では、IT 機器の需要減少に即応し、収益力強

リーダー企業から認められてきました。しかし、スマートフォンな化策などの打ち手を実行、加えて M&A を駆使した成長戦略によどの IT 機器は、製品の成熟期に入っています。2018 年〜 2020

り事業ポートフォリオの組み換えを着実に進めることができまし

年にかけての第6次中期経営計画では、IT 機器のコモディティ化た。売上高の面では IT 機器から非 IT 機器市場への組み換えに目の影響から事業環境が悪化し、2020年6月に「収益力強化策」を途がついた一方で、営業利益面では非 IT 機器市場が占める割合

実施しました。事業ポートフォリオを組み換え、長期ビジョンを早において課題が残りました。売上高成長率が高く、事業機会が豊期に実現するために経営の規律を働かせ、成長のための原資を富な市場であることから M&A や事業提携などに積極的に投資を確保しておく意図がありました。さらに、創業以来続く情報コミュ

していますが、今後は外部から取り込んだ能力を自社に組み込ん

ニケーション事業の東京地区の商圏を売却することで、ポートフォ

で咀嚼し、新たな価値を創造するプロセスを磨いていきます。

非 IT 機器

IT 機器●

規模よりも収益性を重視

医療機器
●

モビリティ

医療機器 CDMO（開発製造受託）分野の拡大●

モビリティ、サステナブル資材の成長

こうした課題意識を念頭に運用を開始した第 7 次中期経営計画ですが、いくつかの具体的な成果が現れ始めています。最も顕著なことは、キャッシュを創出する主役が IT 機器から非 IT 機器へと交代したことです。COVID-19 に端を発したペントアップ

第5次（2015年 -2017年）、第6次（2018年 -2020年）中期経営計画のビジョンは事業ポートフォリオの最適化

需要が追い風となりモビリティ、サステナブル資材といった重点
市場でのキャッシュの創出力が高まりました。また、医療機関のIT 機器市場の環境変化が業績に大きく影響●

急激な需要変動、技術トレンドの変化●

製品・サービスの低価格化■ IT 機器

非 IT 機器

40%たため、メディカル市場（メディカルテクノロジー事業＝医療機●

M&A により非 IT 機器の利益は器事業）の売上高は COVID-19 前の水準に回復しました。これ

事業基盤を獲得

IT 機器が中心●

により、3 年間累計のキャッシュ創出額が第 6 次中期経営計画の

非 IT 機器が拡大、第6次中期経営計画

第7次中期経営計画

EBITDA ※3年累計

EBITDA ※3年累計組み換えに目途

55%

58%

当社は事業ポートフォリオの組み換えの青写真を描いていま安定した成長が期待できる

1,800億円

非 IT 機器

すが、その結果、事業部間の資源配分にもダイナミックな変化を事業機会が豊富だが1,187億円

非 IT 機器事業ポートフォリオ

非 IT 機器

2020年売上高

600億円

場を柱とする持続的な成長戦略への自信となっています。

非 IT 機器市場

2015/3期 売上高

478億円

36%

3 年間と比べ増加する見込みであることが、今後の非 IT 機器市

IT 機器市場
環境変化が激しい27■ 非 IT 機器

課題

成果

重点市場で M&A を実行

キャッシュ創出が IT 機器から非 IT に混乱が落ち着き、北米を中心とした地域での手術件数が回復しより安定した成長を目指し非 IT 機器市場の割合を高める●

第7次中期経営計画の進捗

これまでの中期経営計画の振り返り

経営課題

サステナブル資材

営業利益 72 億円

非 IT 機器 15 %想定しています。ディバイス事業から得たキャッシュをメディカ
ルテクノロジー事業、産業資材事業（モビリティ、サステナブル資材）へと配分していきます。

M&A の予算は特にメディカルテクノロジー事業向けに配分を増やします。人的リソースの配分つまり、社員の異動や異動先

2018

2019

2020

2021
■ IT 機器 EBITDA

2022

2023

■ 非 IT 機器 EBITDA※2019年までは日本基準、2020年以降 IFRS で算出、全社調整含まず

28

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

で必要とされる能力の向上も経営の重要課題です。事業環境の変化に合わせてケイパビリティをダイナミックに変化させるためには、リスキリング教育や、医療機器市場に精通した人材のキャ

リスクの低減参考資料

事業ポートフォリオ戦略

ディバイスが創出するキャッシュとリソースを再配分、
メディカルテクノロジーと産業資材（モビリティ、サステナブル資材）の成長を促進
高リア採用などが不可欠です。こうした意図を反映し 2020 年度※円の大きさ = 売上高成長に改訂した人事制度は、能力の発揮度合いと、本人が果たすジョ

メディカル

ブや責任の大きさによってのみ評価を受ける制度です。

M&A の実行力
2015年〜の実績●

ROIC 8% 以上●

入札案件の回避●

高値掴みしない●

きたトランスフォーメーションの歴史があります。2000 年代にお客さまで構成されていました。しかし現在では業容や組織を

2015年

●

モビリティ・サステナブル資材

収益性・効率性を追求

低COVID-19 は、企業が事業活動をする目的を再認識する契機となりました。当社が 2030 年までのビジョンを公表し、そこか

高らバックキャストして第7次中期経営計画を位置づけた背景には、

2019年

ROIC
■ 産業資材

2020年※キャッシュベースの ROIC
（1- 税率30％）
÷ 投資額= EBITDA ×703

ノーウォーク工場

億円

RSS Design449
億円

サステナブル資材

買収先の68

2020 年●

PMI の成功億円（約10%）

モビリティ
投資額

売上高

EBITDA（率）2022年12月期 実績

2023年■ メディカルテクノロジー

この疫禍がもたらした危機意識が関係しています。危機に直面

2018年

メディカル

続投・自走力器に展開していきます。

2017年

経営者による

アップデートし、グローバル大手のお客さまから信頼を獲得しています。2020 年〜 2030 年には、IT 機器で培った能力を医療機

2016年

当社コア技術との親和性

成長性

は、当時の IT 機器は傍流にすぎず、売上高の多くは国内向けの投資額449億円、ROIC ※は 11%

交渉力

成長

当社は創業以来、主力となる事業が変化することで進化してNissha Report 2023

低能力を具備しています。また、量産フェーズでは、こうした新製

配分を増やしています。設備投資は、モビリティ市場向けのグ■ ディバイス品を安定的な品質で大量に供給できる生産拠点をグローバルに

ローバル拠点の生産設備・研究開発拠点の拡充といった使途が備えていることが、当社の強みです。

中心です。

し、長期的な事業活動の意義や、Nissha Philosophy の実践に向

サステナブル資材市場は、欧州を起点に世界規模で広がる環企業のポートフォリオを変革する非連続な成長戦略の手段と課題解決の重要性を痛感しています。中長期的な視野でビジョ

境配慮型の資材、特に脱プラスチックのニーズに根差したパッ

して、M&A や事業提携は有効な戦略行動の 1 つですが、当社はきないというジレンマに直面しました。当社は 2016 年に北米ンを共有し、事業部や地域を超えて全社の能力を集結し、ビジョ

ケージ資材を対象市場としています。現在の主力製品は蒸着紙

その実行力においても着実に能力を高度化しています。社内の企業を買収することで医療機器事業への新規参入を果たしまンを具現化していきます。

ですが、この分野で当社は欧州、北米、ブラジルなどに事業基に専門のチームを擁し、外部の専門家の意見も取り入れながら、盤を有する市場シェア No.1 の地位を占めています。また、今後

資本コストを意識した買収価格の算定、リスクの査定、買収後のけた統合的な取り組みを議論する中で、中期経営計画の運用単したが、COVID-19を機にこの事業が果たす社会的責任と社会位である3年間の時間軸の中だけでは十分に成長戦略が規定で2030年に向け、2025年（長期ビジョンの中間地点）までの展望
当社は、2021 年 2 月に 2030 年までの長期経営ビジョン「サルラインアップで応える戦略を取っています。当社はスマートデ

ステナビリティビジョン」を公表しました。2020 年に売上高のバイスや治療機器、手術用ロボットなど、小型化、省スペース化

11 ％を占めていたメディカル市場関連の製品を50 ％に高めるを実現することで手術中の患者への負担が軽減される低侵襲医ことを中心とした、大規模なポートフォリオの組み換えを伴う療用の手術機器の分野に成長機会を見ており、M&A や設備投ビジョンです。また、モビリティ、サステナブル資材といった重資などの成長投資を予定しています。

点市場についても、豊富な市場機会を捉えることで、それぞれモビリティ市 場 は、近 年 の CASE（Connected, Autonomous,

14 ％、9 ％の売上高成長率（2020 年 -2030 年の年平均）を目指

Shared, Electric）のトレンドに根 差した市 場 機 会 が 豊 富です。

しています。IT 機器からの非 IT 機器への組み換え戦略に対して

100 年に一度の大変革期と言われるモビリティ市場では、さま手応えを得たことから、それをさらに大胆に推し進めるためのざまな新しい試みが始まっていますが、それが社会に実装され指針として、「サステナビリティビジョン」を制定しましたが、こる段階に来ています。当社は従来、自動車の内装材を中心としこでは中間地点である2025 年を見据えて現在取り組んでいる

た加飾フィルムを手掛けてきましたが、CASE のトレンドを受け成長戦略の内容について触れます。

加飾と機能を融合する製品についても、お客さまからの要望をメディカル市場は、低侵襲医療用の手術機器を中心とした医多く受けています。内装のシームレス化を実現するために、入療機器の CDMO（開発受託製造ビジネスモデル）の市場機会が力機能をタッチパネル化したり、タッチパネルとシームレスで融豊富です。医療機器 CDMO の成長率は 11 ％と高い市場成長率合する意匠が求められるなど、従来の自動車サプライヤーの事が予測されています。これは特に米国を中心とした大手医療機

業領域を超えるような要望が多くあります。また、外装について

器メーカーが、よりマーケティングや研究開発に大規模な予算をも、塗装代替として環境への負荷が低い外装加飾フィルムが注投じるトレンドを反映したものです。基礎的な研究開発への注力

目されるほか、センサーやヒーターの回路を加飾フィルムに実により、医療機器のものづくりに対しての投資が手薄にならざ

装するニーズが高まるなど、こちらも加飾と機能を融合した製品

るを得ない市場環境に加えて、近年の医療機器の電子部品化にが求められています。当社は、加飾フィルムに代表される加飾より、医療機器のものづくりがますます高度化しています。伝統製品を実現する産業資材事業の組織能力と、IT ディバイスやタッ的な医療機器メーカーは、それぞれの分野で専門性を持った企

チセンサーに代表される機能製品を実現するディバイス事業の業にものづくりを委託することで、複雑化する医療ニーズにフ能力を融合させ、こうした技術革新にいち早く追従出来る開発

29の製品展開として、植物由来の素材を用いたサステナブル成形統合案の策定などを入念にプランニングし、規律を持った意思

品を医薬品・医療機器や健康食品向けに新たに追加しています。

決定を重ねています。当社は 2015 年〜現在まで11 件の買収を

海洋プラスチックの問題を発端に、パッケージ資材に対するプ

実行しましたが、それぞれが重点市場における成長戦略の重要

ラスチック規制が先進国を中心に強化される中、蒸着紙やサスな位置を占めています。特に 2016 年に買収した北米の医療機

テナブル成形品などのサステナブルパッケージの市場規模は年

器メーカーは、当社の成長戦略の根幹を担う事業部として成長

平均 9 ％以上の成長が予想されており、当社も市場機会を捉えしています。また、財務指標からみても、投資に対する成果を確るべく積極的な投資を行います。

認しています。今後も2030年までのビジョンや成長戦略に合致

当社は2030年のビジョンを起点にバックキャストしてアクショする案件のみを実行する規律を維持することで、投資する対象ンを策定しており、重点市場向けに積極的に資源を配分してい市場、対象会社の競争ポジションなどへの目利きを高度化させきます。M&A の予算は特にメディカルテクノロジー事業向けにていきます。

2030年に向け、対象市場ポートフォリオが進化
2020年

売上高

■ モビリティ ■ サステナブル資材

2025年 ターゲット

売上高

売上高

2,350億円

1,800億円■ メディカル

2030年
サステナビリティビジョン

■ IT 機器

3,000億円■ その他

30

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

参考資料

リスクの低減財務戦略

Nissha Report 2023

財務戦略

資本効率向上への取り組み
当社グループでは、持続的な成長を通じた中長期的な企業価についてモニタリングを行うことによって全社の資本効率性向
上につなげています。

値の向上のため、財務の健全性を維持しながら資本コストを上上席執行役員最高財務責任者（CFO)

神谷 均

2022年12月期の業績と2023年12月期の見通し
2022 年 12 月期の売上高は、ディバイス事業においてスマーことによって利益の確保に努めました。

トフォン向けの製品需要が想定通り前期から縮小した一方、産

スマートフォン向けビジネスの戦略的な縮小と、医療機器、モ業資材事業の加飾分野の増収、サステナブル資材での値上げのビリティ、サステナブル資材の伸長によって、事業ポートフォリオ

実施、メディカルテクノロジー事業の開発製造受託 (CDMO) などの組み換えが進展したことについては、一定の評価をしています。

によって製品需要が力強く推移した結果、1,939億63百万円 ( 前2023 年 12月期の業績については、前期比で減収減益を見込

期比2.5% 増 ) となりました。

2022 年 12月期については、親会社の所有者に帰属する当期通じた収益力の向上と適正な株主資本水準の保持が重要と考え

利益101億円の計上が寄与し、自己資本比率は48.5% と目標をており、第 7 次中期経営計画において、親会社所有者帰属持分達成した一方で、総資産回転率については目標値 1.0 回以上に当期利益率（ROE）を9% 以上とする目標を掲げています。この対して 0.88 回、営業利益率については目標値 6.0 ％以上に対し

目標実現のため、トップラインの成長、厳選した投資による総資て4.9％となりました。

産回転率の 1.0回以上への引き上げとともに、原価の低減、シナ2023 年 12 月期は、前期比で減収減益が予想されており、総ジーによる SGA 削減により営業利益率 6% 以上、有利子負債水

資産回転率、営業利益率の目標未達が見込まれます。これは既準の規律的な管理などにより、自己資本比率45% 以上の達成を存事業での製品需要の減少と、M ＆ A などの成長投資が十分で図っていきます。

ないことなどにより、
トップラインの不調が見込まれるためです。

各事業部では、投下資本利益率（ROIC）を KPI とし、事業部別

今後は非 IT 機器の成長を加速させることによってトップラインのバランスシートについてモニタリングを行っています。キャッの成長と収益性の向上・安定化を図り、資本コストを上回る資本

シュ・コンバージョン・サイクルなどの指標に着目し、事業資産が効率性を実現するとともに、持続的な成長を目指します。

有効に活用されているかどうか、資金効率に問題がないかなどんでいます。IT 機器向けの売上高は景気減速の影響で製品需営業利益につ いては、95 億 20 百万円 ( 前期比 45.2% 減 ) と要の減少が見込まれる一方、非 IT 機器の重点市場である医療機なっています。減益の主な要因は、スマートフォン向けの製品需器、モビリティ、サステナブル資材向けの売上高は堅調に推移す

要の減少に加え、産業資材事業におけるサステナブル資材の生る見込みです。

産・販売を担う欧州子会社において、金利引き上げに伴う割引

回る資本効率性を追求しています。そのためには、成長投資を

ROE

9% 以上

これらの見通しから、2023 年 12 月期は売上高 1,745 億円、率上昇を主因とするのれんの減損損失を、一時費用として計上

営業利益 25 億円、親会社の所有者に帰属する当期利益 10 億円したことにあります。インフレによるエネルギーコストや人件費を見込んでいます。

2022年 実績

9.7%などの増加に対しては、販売価格への転嫁や生産性改善を行う

2022年12月期の実績と2023年12月期の業績予想（百万円）

2021実績

2022実績

2023予想189,285

193,963

174,500

産業資材

60,58173,55870,500

ディバイス

96,95579,95160,500

メディカルテクノロジー

24,17632,45735,200

その他

7,571

7,995

8,300

営業利益

17,363※9,520

営業利益率

9.2%

4.9%

産業資材

5,155

※3,390

3,400

ディバイス

14,328

8,389

100

776

490

2,100

売上高

メディカルテクノロジー

効率性

収益性

安全性

総資産回転率

営業利益率

自己資本比率2,500

2022年 実績

2022年 実績

2022年 実績

1.4%

0.88

4.9%

48.5%

▲ 2,898▲ 2,749▲ 3,100

税引前利益

19,49912,3732,000

親会社の所有者に帰属する当期利益

15,85910,1401,000

その他※減損損失など一時費用▲18億円含む

31

1.0以上

トップラインの成長（シナジーの創出、製品群の拡充）● 投資の厳選
●

6% 以上

原価の低減
（自動化・AI 化による生産性向上など）● シナジーによる SGA の削減●

45% 以上●●

有利子負債の規律ある管理
格付けの維持・向上

各事業部の KPI：投下資産利益率 ROIC
32

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減

参考資料

財務戦略

Nissha Report 2023

財務マネジメント期から引き続き健全な水準を維持しており、手元流動性比率（同

当社では、第7次中期経営計画期間中、サステナビリティビジョンに基づき、成長投資のための資金調達を進めています。この3.0 カ月以上、同 3.36 カ月）に つ い ても前期より改善し、安定

過程で、安定的な財務体質の維持にも努めています。

したキャッシュポジションを確保しています。これにより、今後資金調達手段に つ い ては、従来 の 短期 の 銀行借入に加え、キャッシュアロケーション

M&A や設備投資などが必要となった場合にも、機動的に投資を実行することが可能な財務状況となっています。

2021年4月に普通社債を発行したほか、長期の銀行借入も複数

当社グループでは、営業活動などから創出されるキャッシュ・

年 1 回取締役会において報告しています。2022 年 12 月期につ

フローについて、財務の安全性を考慮した上で、M&A、設備投資、

いては、縮減を進めた結果、政策保有株式の資本合計に対する研究開発など、中長期的な企業価値の向上に資する成長投資を

比率は 2021 年 12 月末の 15.2% から2022 年 12 月末の 10.1%

中心に活用しています。第 7 次中期経営計画においては、当社に減少しています。今後も引き続き市場への影響などに配慮しが重点市場と定める医療機器、モビリティ、サステナブル資材につつ縮減を行っていきます。

おいて、社会課題の解決に資する製品群・サービスを拡充する実行しました。その結果、借入手法の多様化、借入期間の長短

また、財務的なリスクヘッジの観点から、為替リスク管理、与バランスの適正化を実現しています。今後も、営業キャッシュ・

信管理、税務戦略の強化にも取り組んでいます。為替リスク管フローを主要な収入源としながら、多様な資金調達手段を活用し、理については、社内の管理体制を整備し、為替予約などによっ

成長投資に必要な資金の機動的な確保と、手元流動性の増強をて為替リスクの低減に努めています。与信管理では、貿易保険

進めていきたいと考えています。

や回収保証サービスの活用により債権回収のリスクの低減を図っているほか、全社的な与信管理レベル向上のため、事業部

財務指標については、前述の ROE およびその構成指標のほか、株主還元については、業績、配当性向、財務面の健全性など

資金調達余力の確保の観点から、ネット有利子負債 /EBITDA 倍門や海外を含むグループ会社向けに与信管理の指導を行っていを総合的に勘案した安定配当の継続を基本方針とするとともに、

率、ネット D/E レシオ、手元流動性比率（（現預金 + 短期有価証ます。税務戦略としては、全社レベルでバランスのとれた管理

業績を加味した特別配当や資本効率の改善を目的とした自己株券）/ 月商）などの指標を重視しています。このうち、ネット有利

体制の構築が必要と考えており、従来の連結納税制度に代わる式の取得を適宜検討しています。2022 年 12月期の配当につい

子負債 /EBITDA 倍率（目標 1.0 倍以内、2022 年 12 月期実績▲

グループ通算制度の導入を進めています。これらの取り組みには、当社にとっての戦略的意義、リスクと対策を審議するとともては、事業ポートフォリオの組み換え進展による成果が見えてき

0.33 倍）やネット D/E レシオ（同 0.5 倍以内、同▲ 0.06 倍）は、前より、安定的な財務基盤の構築と維持を進めていきます。

に、将来キャッシュ・フロー計画、投資利回りが資本コストを上回たことや、足元の資金需要、財務状況等を総合的に勘案して、普ための投資を加速しています。
なお、投資にあたっては、社内の投資委員会による承認を受け、規律を持って実行しています。個々の投資案件の検討に際してるかなどを検証し、バランスシートの健全性も考慮したうえで厳通配当を20 円増配し、1 株につき50 円の年間配当を行いました。

選した投資を行っています。また、投資実施後は、事業ポートフォ

また、自己株式の取得については、株主還元および資本効率のリオにおける位置づけに応じた評価指標をもとに投資回収のモ向上を目的として、2022 年 11 月11 日から2023 年 3 月13 日まニタリングを行い、その結果抽出された課題に対し迅速に対応

でに 110 万株、総額 20 億円の自己株式を取得しました。今後も基本方針に沿って安定配当を継続するとともに、自己株式の取しています。
政策保有株式については、コーポレートガバナンス基本方針

得についても適宜検討していきます。

ネット有利子負債 /EBITDA 倍率（倍）

目標1.0倍以内

1.0
0.5

0.46
-0.09

ポートフォリオの組み換えが進展、

0.1

-1.0

0

-1.5

-0.1
2021

2022

（月）

4.0

3.36

3.0

0.3

-0.33

2020

1株当たりの年間配当金は50円を継続予定

目標0.5倍以内

0.5

0.2

-0.5

キャッシュアロケーション（第7次中期経営計画3年間累計）

（倍）

0.4

0

に従い、中長期的な視点に立った保有意義や合理性を検証し、手元流動性比率ネット D/E レシオ

2.0

0.09
-0.02

-0.06

1.67

2.68

目標3.0カ月
以上

2021

2022

1.0
0

2020

2021

2022

2020

配当実績と親会社所有者に帰属する当期利益の推移
キャッシュインキャッシュアウト

資産売却など財務の健全化

（百万円）

（円）

60
株主還元

50億円〜

50

50
7,061
40

4,523

M&A

250億円〜
成長投資

営業 CF

●

530億円〜

安定的に
営業 CF を創出
● 政策保有株式
の縮減
●

200億円

30

10,14040

株主還元
安定配当を継続● 機動的な自社株買い●

有利子負債の
規律ある管理点も米州、欧州、アジアを中心に 34カ所と、グローバルに事業を織の一体感を高めるとともに、ガバナンス向上と財務部員のスキ展開しています。この状況を踏まえ、財務部門では、海外拠点と円ルアップを促進しています。

決できる体制を構築しています。そのため、本社と海外拠
30

1,000

点との定期的な交流を行うとともに、本社の財務部員の英0

語コミュニケーション能力の強化にも努めています。

2022 年 度 は、財 務 部 門 のグロー バル ベースで の 連 携
20強化や知見の共有、人材育成を目的として、海外拠点との10点の財務メンバーが本社で一堂に会して Global Finance

交流に積極的に取り組みました。この一環として、海外拠

Conference を開催し、財務部門が抱える課題の共有とその●財務の健全化

こうした取り組みによって、当社グループ財務部門としての組

滑なコミュニケーションを行い、グローバル視点で課題を解

35

30

財務部門のグローバルシナジー体現に向けた取り組み
当社グループは海外売上高比率が約 9 割を占めており、海外拠

50

M&A 250億円〜└メディカル分野中心● 設備投資 200 億円└成長投資└合理化投資

設備投資20,00015,859

0

2018

2019

2020

2021

-17,183
1株当たり年間配当金（左軸） ■ 普通配当

2022 2023予想■ 記念配当-20,000■ 特別配当対応について意見交換を行いました。このほかにも海外拠点の財務部員のスキルアップを図るため、本社での短期研修も実施しました。

親会社の所有者に帰属する当期利益（右軸）3334持続的な企業価値向上の取り組み

イントロダクション

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

人事戦略

Nissha Report 2023

人事戦略
人事戦略の全体像（戦略マップ）
企業価値の向上

財務の視点

収益力の向上

資本効率の向上

価値提案の向上

お客さまの視点
執行役員
最高人事責任者（CHRO）
人事部長❶ 多様な人材の活躍

内部プロセスの視点青木 哲

私たちが人事戦略を展開する上で拠り所とする人事基本方

お客さまへの価値提案を向上させ成長を続けてきました。こう針には、「多様な人材能力と情熱の結集」という表現が当社のした変化による成長は NISSHA の経営戦略の根幹にありますの

Mission からそのまま引用されており、また「会社と社員がともで、人事基本方針には経営戦略と人事戦略が同期すべきものでに成長する」ことが記載されています。NISSHA は市場環境の変あることが明瞭に示されているのです。

化を事業機会と捉え、人材能力とコア技術の多様化を原動力に、❸ 学習と成長の機会充実

ワーク・ライフ・バランス

成果に報いる人事制度❸ 成果を称える表彰制度

柔軟な働き方❶ 多様な人材の活躍
目標値

KPI
女性管理職比率（グローバル連結）

実績

2030年

2021年末2022年末

2023年末

21％

25％

20.0%

21.5%

21〜22%（参考）女性社員比率
地域別の
内訳

実績

見通し

2022年末

2021年末2022年末

2023年末

36.9%

20.0%

21.5%

21.0〜22.0%

日本（NISSHA 単体）

27.7%

5.4%

5.9%

7.0〜8.0%

1. Nissha Philosophy を体現し、事業活動を通じて社会に貢献する人材を育成します。

北米

43.7%

29.9%

32.0%

31.5〜32.5%

2. 社員の多様性を尊重し、個性や強みを活かします。

中南米

64.4%

50.0%

44.2%

44.0〜45.0%

3. グローバルなチームワークで成果を出すことを重視します。

欧州

30.6%

18.0%

19.4%

19.0〜20.0％

4. 主体的な行動や前例にとらわれない変革を奨励します。

中国・台湾・韓国

48.8%

37.8%

40.2%

40.0〜41.0%

東南アジア

50.5%

36.4%

36.4%

36.0〜37.0%「多様な人材能力と情熱」の結集により、会社と社員がともに成長することを目指します。

5. 充実した研修制度とチャレンジングな成長機会を提供します。
6. 社員が安心して働くことのできる活気ある職場を作ります。

グローバル連結※ 今年度より、社員数のカウント基準を有価証券報告書に合わせ、修正しています。

NISSHA グループは、国籍・性別・年齢などに関わらず、すべて
NISSHA の人事戦略が目指すところは、次ページの戦略マッ

お客さまへの価値提案を向上させるためには、専門性や得意の社員が持てる能力を十分に発揮できることを目指しています。

プの通り、お客さまへの価値提案を向上させる人材能力を育成

分野の異なる多様な人材が結集しチームとして活躍する必要が社員の行動原則である Shared Values の一つとして「Diversity

することに尽きます。NISSHA のお客さまはモビリティや医療あり、同時に彼ら個々人が高いモチベーションを保持しているこand Inclusion」を掲げており、多様な人材能力が対等に関わり

機器、IT 機器、家電など多業界に渡りますが、その業界を代表すとが重要です。したがって、私たちの人事戦略は「価値提案の向合うことにより、組織の実行力を高めることを宣言しています。

るようなグローバル企業が多く、私たちはお客さまが展開する上」、「多様な人材の活躍」、「社員エンゲージメントの向上」を起当社グループでは多様性の象徴の一つとして女性管理職比率

製品の重要なパーツをカスタマイズで手掛けます。そのために点とし、それを実現するために社内のプロセスはどう進化すべ

を KPI に設定し、女性管理職比率を女性社員比率に近づけるこはお客さまの課題を的確に捉え、当社の加工技術を組み合わせ、きか、人事制度や組織風土はどう変化すべきか、といった因果とを目標に、さまざまな取り組みを推進しています。海外グルー

安定した製品品質を保持し、お客さま価値を実現するような一関係を意識した施策にブレイクダウンされていきます。それぞ

プ会社と比べると日本の女性管理職比率が相対的に低い水準

連の提案力と課題解決力を有した人材能力とチームワークが必れの施策にはその進捗を可視化するための KPI や具体的なアクに留まっていますが、管理職昇格直前やそれに次ぐ世代の女性

要となります。私たちの仕事は、国や地域を超えてグループ会

ションが設定されていますので、以降では 3 つの具体的な事例

社員の比率は着実に増加しています。多様な働き方を可能にす社が連携し、多様な人材能力が協力することで成立しています。

を見ていきたいと思います。

る各種制度の充実や働きやすい職場づくり、研修機会の充実と

35

見通し

2023年

人事基本方針NISSHA グループは、事業環境の変化を成長機会と捉え、❷ 社員エンゲージメントの向上

多様な人材の採用と定着

学習と成長の視点

NISSHA の価値づくりに貢献する人事戦略

適切な情報開示

実践機会の提供などの取り組みを通じて、多様な人材の定着・育成に努めています。

36

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

人事戦略

Nissha Report 2023

社員の声を反映した NISSHA ユニフォーム
2022年9月、国内 NISSHA グループの社員が着用するユニフォーム❷ 社員エンゲージメントの向上を15年ぶりに刷新するプロジェクトがスタートしました。
国内の全拠点から集まったプロジェクトメンバーは、それぞれの職

KPI

目標値

実績（2022年）

回答率（グローバル連結）

80% 以上83.0%

場の社員の声を拾い上げながら仕様やデザインのコンセプトを固めました。2023 年 2 月には最終候補として絞り込まれた 5 案のサンプ
ルの展示会と社員投票が国内の全拠点で実施され、1,600 名超の社員による投票で新しいユニフォームのデザインが決定しました。投票

社員が情熱をもって働き、会社と社員がともに成長するため3,000 名の社員を対象にエンゲージメントサーベイを初めて実には、会社がそれを後押しする仕組みを整備し、働きやすい組

施しました。このサーベイは NISSHA の成長の源泉となる「多様織風土を醸成することで社員エンゲージメントを向上させるこな人材能力と情熱」をより向上させるための課題を特定し、あるとが重要だと考えています。その取り組みの一つとして、2022

べき姿に改善していくことを目的としており、今後も毎年実施す

年 の 上 期に国 内 NISSHA グル ープで働く全 正 社 員、下 期に海る予定です。

に際しては、社員がモデル役となり告知ポスターや社内のポータルサイトでも大々的なキャンペーンを展開しました。このような撮影や
ポスターなどのビジュアルデザインが社内で簡単にできてしまうのも

NISSHA ならではです。
社員が選んだ新しいユニフォームは2024年1月にデビューします。

外 NISSHA グループの工場勤務者などを除く社員、合わせて約

エンゲージメントサーベイ結果（国内・海外合計）

回答率

83.0%

設問に対する肯定的回答者の割合
組織貢献意欲

組織コミットメント

やりがい

社会貢献実感

私は NISSHA に貢献したいと思う

私は NISSHA で働くことを誇りに思う

私は自分の仕事にやりがいを感じている

95.6%

87.8%

82.3%

私は仕事を通じて、社会に貢献していると実感している78.8%❸ 学習と成長の機会充実
KPI

組織貢献意欲や組織コミットメントの肯定回答率は高く、当社す。この結果を踏まえ、会社や事業、職場単位でその要因を分析の Mission が広く浸透し、高い共感を得られていることと関連し、具体的なアクションにつなげています。今後も継続的に取りしていると考えられます。一方で、自分自身の仕事に限定する組みを実施することで、すべての社員が情熱をもって働く企業と、やりがいや社会貢献への実感はやや感じづらくなるようで風土を醸成していきます。

具体的なアクションの事例●

オフィスや工場内に大型ディスプレイを設置し、会社の最新情報や自社製品の採用事例などを紹介●

社員の声を反映して、職場の設備や備品を働き方の多様化に対応したものに刷新●

朝礼の充実やコミュニケーションの場を増やすなどの取り組
みが活発化

リーダー候補者の選抜率（NISSHA 単体）

目標値

実績

見通し

2023年

2030年

2021年

2022年

2023年

36%

50%

32.6%

31.2%

41〜42%

当社は経営基盤の強化を目的に、マテリアリティの一つとし率」を掲げ、2030 年までに NISSHA 単体の一般社員の半数がて「グローバル 人材・経営人材 の 育成」を掲 げ、教育研修を充Business School（初級編・中級編）を受講することを目指してい実させるとともに、研修受講者への実践機会を提供しています。

ます（選抜率 50%）。2022 年の Business School の開催実績は

NISSHA グル ープ の 企 業 内 大 学「Nissha Academy」で は 広 範

上級管理職を対象にした上級編のみだったことから、KPI の選

な研修プログラムを用意しています。選抜型研修の「Business

抜率（一般社員が対象）は前年比で微減となりました。2023 年

School」は経営戦略の立案と実行に関わる知識とスキル習得

は職場のリーダークラスを対象にした初級編を上期と下期の 2に重点を置いた NISSHA のオリジナルプログラムであり、初級編

回に分けて実施予定で、2023 年の選抜率は目標値である36 ％（職場のリーダークラスを対象）
・中級編（管理職への登竜門）・を上回る見通しです。加えて、海外のグループ会社への Nissha

上級編（上級管理職を対象）の 3コースが用意されています。特Academy の展開も進めており、欧米では独自のプログラムの検に、初級編・中級編の修了者には、重要プロジェクトや中期経営討を進めているほか、2023 年前半には Nissha Korea（韓国）か計画の立案への参画など、学んだことを実践する場を積極的にら3 名の社員が京都本社で開催された Business School の初級

提供しています。

編の研修を受講しました。

これらの取り組みを測る KPI として「リーダー候補者の選抜
37

38

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

人事戦略

Nissha Report 2023

Nissha Medical Technologies(NMT) ドミニカにおける人事戦略の実践「価値提案の向上」、「多様な人材の活躍」、「社員エンゲージメントの向上」を起点とした人事戦略は、日本国内のみならず、世界中のNissha Academy 体系図

NISSHA グループで展開されています。メディカルテクノロジー事業の中核企業 Nissha Medical Technologies の中米・ドミニカ共和国に

選抜型
対象者

経営・戦略
人材育成

グローバル
人材育成

MBA

全員

Roberto Rodriguez
Nissha Medical Technologies（ドミニカ）

ゼネラル・マネージャー
キャリアデザイン研修

企業倫理・コンプライアンス研修 な ど

1等級

購買･販売･貿易

2等級●エンジニア共 通 教 育︵コア技術／知財／設計／原価︶

3等級昇格研修

品質･生産･統計･DX ･AI

4等級昇格研修●Business School

管理職昇格前研修

職種や業務に
応じた研修
●

中級編

新任管理職研修

重点市場スキル研修

Business School

初級編

選択型

自己啓発︵英語学習・e ラーニング な ど︶

上級編

海外トレーニー

3等級

機能別

新任上級管理職研修

キャリア入社者研修

4等級

Business
School社会人大学院

部長

グループ長

階層別

エグゼクティブ

役員

おける製造拠点（以下、NMTドミニカ）の事例を紹介します。

全社共通

新入社員研修NMTドミニカではどのような製品を手がけていますか？
また、NMTドミニカの強みは何でしょうか？
― 低侵襲医療用の手術機器や医療用ウェアラブルセンサーなど複雑な製品を製造しています。

NMT の他拠点とのシナジーに加え、特殊な製造プロセス、離職率が低い熟練労働者、大ロットにも対応可能な製造能力、プロジェクト・マネジメントや標準化などが我々の強みです。
強みの一つである社員の能力やエンゲージメントを高めるために、どのような取り組みを行っていますか？
― 主要なオペレーションや作業の安全性に関する研修はもちろん、社員の知識やスキルの向上を支援するプログラムを提供しています。社員との関係においては、誠実さ、信頼、尊敬、※ 写真はイメージです。

オープンなコミュニケーションを重視しており、社員の意見や提案にも積極的に耳を傾けています。ＮＭＴドミニカのリーダー人材は内部昇格者が多く、昇格して NMT の他拠点にまた、当社グループでは、学びを生かして成果を出した社員へのさまざまな表彰制度を設けて統一した考え方・ビジュアルのもと運用されています。

異動する機会を得た女性社員も複数います。

NMTドミニカでは製造現場で働く女性が多いですが、その理由はどこにあるのでしょうか？

います。連結業績への多大な貢献を称える社長

こ の よ う に「Nissha Academy」を 通し て 教賞を始めとする全社表彰のほか、グループ会社

育 研 修 を 受 け た 社 員 が、学 び を 職 場 で 実 践

においても顕著な活躍をした社員を称える「グし、優 れた成 果を出した社 員を「Performance

ループ会社代表賞」などを運用しています。成Champion」として称えることで成長を後押しし、果を出した社員を称える意味を込めたグローバ

会社と社員がともに成長していく姿を目指して

NMTドミニカの強みである「人材」の更なる成長に向けての考えを教えてください。

ルなタグライン「Performance Champion」を制います。

― NMTドミニカでは、NISSHA グループのグローバルな人事戦略と同様に、多様なキャリア

定しており、当社グループ内のいずれの表彰も― 現在の女性社員比率は約70% です。ＮＭＴドミニカの業務の多くは力作業ではなく繊細な作業が求められるものが多く、女性でも従事しやすいことに加え、専門的・知的労働の分
野での女性の成長やエンパワーメントが背景にあると考えています。

を持つ若い社員にも機会を与え、製造現場で活躍してもらうことなどを通じて、会社が社
員の成長を後押しする文化を醸成したいと考えています。具体的には、NISSHA グループの企業内大学「Nissha Academy」の NMT ドミニカ版「Nissha Academy DR（Dominican

Republic）」を通じて研修機会を提供するとともに、採用プロセスや表彰制度の改善、品質重視の価値観の醸成、効率性の向上などに継続的に取り組みます。

DX 分野の人材育成で滋賀大学と提携「グローバル人材・経営人材」の育成に加えて、近年当社が力を入れているのが、効率性・生産性向上に向けた DX の推進およびそれを担う「DX 人材」の育成です。その一環として、当社は2023年5月に滋賀大学とデータサイエ
ンス分野での産学連携および DX 人材の育成に関する包括連携協定を締結しました。当社は本協定を通じてビッグデータを用いた生産プロセスの自動化をはじめ、管理業務、設計業務など幅広い業務の生産性向上について滋賀大学と共同研究を継続的に行い、得られた知見を当社グループ拠点にグローバルに展開します。また人材育成の側面においても、滋賀大学への社員派遣
やインターン学生受け入れなど、滋賀大学との人材交流を進めていきます。

39

左：NISSHA 代表取締役社長 鈴木順也 、右：滋賀大学 竹村彰通 学長

40

特

集

1

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

Nissha Wellness
健康的な生活習慣と働きやすい職場を目指して

NISSHA グループでは「社員一人ひとりが心身ともに健康で、生き生きと働きがいと熱意をもって働ける環境

Nissha Wellness の取り組み：Walking Challenge
運動の基本である「歩くこと」を習慣にできるよう、京都本社構内に Walking

特集

特イントロダクション

集

2

Post Pandemic Journey
鈴 木 社 長 は、COVID-19 が いまだ世 界で猛 威を振│訪問先社員の声│るっていた 2021 年 11 月から、当社グループの国内・をつくること」が重要と考えています。そこで、健康経

Trail（約 1,000 歩、600 ｍ、約 10 分 の コース）を設 置して います。2022 年 9

海外拠点を精力的に訪問しています。2023 年 3 月まJessica Rubí Reyes Rojas

営に関する取り組みを「Nissha Wellness」と銘打ち、以月から半年間、Walking Trail の月間周回数によるランキングを行う Walking

でに訪問した拠点は24ヶ所となっています。

プログラムマネージャー

下の２つを柱として、その取り組みを推進しています。

Challenge を実施しました。このような取り組みを通して、社員が健康について考えるきっかけづくりを継続的に行なっています。

Nissha Report 2023

パンデミックによりオンラインでのコミュニケーショ

Nissha PMX Technologies, S.A. de C.V.

ンの技術が促進され、各グローバル拠点のトップマネ

鈴木社長が 2022 年に Nissha PMX Technologies, S.A. de C.V.（以下、PMX）
を訪トすること」です。これは、当社の保健センターが長年ジメントとの事業報告や日常業務の進捗確認などは問してくださったことをよく覚えています。お目にかかったのは初めてではなかっ行ってきた病気の早期発見・早期治療および健康増進

滞りなく行われてきました。しかし、各拠点の社員がたのですが、鈴木社長の印象は変わっていませんでした。PMX の社員の話に真一つ目の柱は「社員一人ひとりの心身の健康をサポーの取り組みがベースとなっています。

2021 年 7 月からは、健康的なライフスタイルを送る
きっか けとしてもらうため、国内グループを対象に毎月１回、「 Wellness Day 」を実 施して います。食 事・運動・睡眠などの生活習慣改善の小さな一歩を提案しています。

Nissha Wellness × 京都ハンナリーズ
当 社 は バスケットボール のプロスポーツ
チームである京都ハンナリーズとのパート
ナーシップを結んでおり、プロスポーツチー
ムのノウハウを生かした運動習慣の定着や社員交流の新たな場の提供などに取り組んでいます。

どのような気持ちで働いているのか、またどのように

NISSHA グループを見ているのか、という点について
は、現場に足を運び、社員と対面でコミュニケーション
することでより理解が深まります。そのため、鈴木社
長はパンデミック収束の前からグローバルに広がる当社拠点への訪問を積極的に行ってきました。各拠点でもう1 つの柱は「より働きやすい職場（チーム）をつく

京都ハンナリーズの選手やチームのマスコット「はんニャリン」が来社し、選手

は、マネジメントメンバーだけでなく、生産現場のリーること」です。仕事量や人間関係などはもちろん、会社のシュートパフォーマンスや社員のシュートチャレンジなどを通じて体を動かす

ダーたちとのタウンミーティングを実施しました。

のミッションや戦略の浸透・共感、誰もが自由に安心しことの楽しさを伝えました。
「シュート20,000 本チャレンジ」と題し、国内拠点

訪問時の様子を収めた動画は社員に公開されていて発言できる心理的安全性などさまざまな要素が影響に新たに設置したバスケットゴールを用いて、当社社員によるシュート20,000

ます。パンデミックにより物理的な交流が少なくなっします。心身の状況について気づきを促す取り組みと本達成を目指す企画を実施しました。

ていた社員にとって、当社グループの仲間がどのようして、年に一度、ストレスチェックを実施しています。

41

摯に耳を傾け、社員の考えや願いを理解しようとしてくださいます。NISSHA グ
ループの一員であるとともに、質の良い製品をお客さまに届けるために改善を続ける PMX の一員であることを誇りに思っています。

原 裕二
ナイテック・プレシジョン・アンド・テクノロジーズ株式会社
生産統括部生産性向上推進グループ 係長

タウンミーティングの冒頭で社長自らが、「今回は出席者へのインタビュー撮影を
各 1 分ずつで…」など動画のイメージを映画監督並みに詳細に我々に伝えていただきました。訪問先である拠点の様子を、他の全世界の拠点にどう知って欲しい
かということを強く意識されているように感じました。パンデミックがもたらした
物理的な交流機会の減少により、私たちは一人ひとりの能力の結集が組織全体に働いているか、どのような環境で働いているのかをを形成していることを忘れがちです。私たちの今日の仕事が、明日の世界へと繋知ることができる貴重なものとなっています。

がっているということへの理解を深めることにつながりました。

42

持続的な企業価値向上の取り組み

イントロダクション

成長戦略

コーポレートガバナンス

参考資料

リスクの低減技術戦略

Nissha Report 2023

技術戦略

継続的な技術の創出に向けた製品プラットフォームの構築
変化を伴いながら拡大する成長市場では多くの事業機会が存
上席執行役員最高技術責任者（CTO）
事業開発室副室長

例えば当社が展開するガスセンサーは、アルコールチェッカーや空調設備に使われる冷媒漏えい検知センサーなど、社会課題

製品開発にもスピードと効率性が求められています。
そのために、当社では製品プラットフォームの構築に着手して面 了明

特徴ある製品を創出する6つの「コア技術」と周辺技術
当社は創業以来、変化をチャンスと捉え、コア技術とその周辺

います。製品プラットフォームは当社の主要な製品群ごとに、共な構成要素は異なる部分もありますが、共通する構成要素も多通して必要となる技術、知的財産、ノウハウ、調達力などの構成

く存在します。それらを製品プラットフォームとして構築し、市要素をまとめた開発基盤です。これらを体系的に構築・整理して場のニーズに合わせて個別に必要な構成要素を組み合わせるおくことで、市場やお客さまの多様なニーズに対してタイムリー

ことで効率的な用途開発が可能になります。

市場の変化やお客さまの事業戦略をもとに、将来に顕在化する

社会課題の解決に貢献してきました。

な周辺技術や知見の融合による用途開発を通して、競争力のあ当社が重点市場と位置付ける「メディカル」「モビリティ」「サ

る新たな製品・サービスを継続的に創出し、グローバルのさまざ

ステナブル資材」「IT 機器」の 4 つの領域は、グローバルで大き

まな社会課題の解決に貢献することで、サステナビリティビジョな変化を伴いながら拡大している成長市場です。このようなンの実現を目指します。

制御技術

メディカル

生産技術

モビリティ

印刷

ラミネーション

金属加工

コア技術

評価技術

コーティング

製品の拡充

アルコールチェッカー

冷媒漏えい検知センサー

技術の組み合わせ・応用

技 術 プ ラット フォー ム

ガスセンサー

プロダクト
設計

製品群

よる新たなコア技術の獲得や既存のコア技術の深化、さまざま

製品プラットフォーム

ニーズを的確に捉え、外部からのテクノロジースカウティングにい特徴ある製品・サービスを創出し、それぞれの時代におけるニーズの解決のためにさまざまな用途で使われます。用途ごとに必要

製品プラットフォーム

技術や知見を融合させた用途開発により、他社にはまねできな

重
点
市
場

に開発を進めることが可能となります。

在する一方で、技術トレンドやニーズの変化が常に起こっており、

材料設計

燃料電池車向け水素ディテクター
必要技術の早期特定

電気回路設計

機構設計

制御設計
技術の拡充

生産工程・
設備設計

（テクノロジースカウティング）

生産技術

分析技術

評価技術

技術シナジーの最大化と継続的な技術創出

地域

冒頭でも述べた通り、創業以来、当社は技術の獲得・融合により事

地産地消の推進により獲得、深化した技術を
地域を越えて共有

業領域を拡大しながら進化してきました。今後は、事業、地域、世代
製品・サービス

材料設計

パターン
ニング

成形

モジュール

技術開発の優先順位付けの 3 つの視点で技術シナジーを最大化することで、グローバル市場
での当社の継続的な優位源泉を創出し、社会課題の解決に応える製品・サービスの提供を通して企業価値の最大化を実現します。

サステナブル資材

データ
エンジニアリング

ソフトウェア事業

世代

事業活動により獲得、深化した技術を事業を越えて共有

製品開発で培った知見やノウハウを世代を越えて共有

周辺技術

IT 機器
43

44

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

参考資料

リスクの低減品質・生産戦略

Nissha Report 2023

品質・生産戦略取締役
常務執行役員最高品質・生産責任者（CQPO）
品質統括室長
生産統括室長
薬事担当
ディバイス事業部副事業部長（品質・設計・生産担当）
ナイテック･ プレシジョン ･ アンド･ テクノロジーズ株式会社 代表取締役

西本 裕

最後に、学習と成長の視点においては、教育で得た知識を、生躍を、表彰により称えることで、社員の活動への参画意欲を高め

産性・効率性を向上させる取り組みで活用するなど、学習と実践ています。また、これらの活動のシナジー効果を期待し、動画にをセットで行うことを推奨しています。このことにより、会社のよる配信や社内報を積極的に活用し、グローバルの各拠点への成長と個人の成長を同期させることができること、かつその活展開を行っています。

生産性向上に寄与する具体的な取り組み

品質・生産の進化に対する考え方とアプローチ
れら品質および生産の取り組みを、全社・全事業・グローバル連

当社は品質・生産に関する考え方とその進化を図るための戦結で展開しています。

略として、バランスド・スコア・カード（BSC）の 4 つの視点に基づ

次に、内部プロセスの視点においては、仕組みで仕事をする

き、アクションを具体化しています。
企業価値とお客さま視点においては、経営と現場が一体感をことが大切です。また、その仕組みはグローバルに通用するも持てる品質、コスト、納期（QCD）の重要評価指標（KPI）
を設定ののであるべきとの考えから、対象市場に応じた国際標準規格のうえ、それらを達成するための計画を策定し PDCA サイクルを回

マネジメントシステムを構築・運用しています。これに安全、5S
しています。また、小集団活動や改善提案制度の継続運用によ

指しています。また、これらの指標を個々人の目標指標にまでドり「改善に終わりなし」という企業文化を育んでいます。近年は、リルダウンすることで、社員全員が参加する活動となることを推これに加え、蓄積したビッグデータを、統計ツールとデジタル技
術で解析し、QCD の改善取り組みに活用しています。例えば自動外観検査装置については、その撮像データを AI 処理すること

客さまの立場に立った品質の確保を目指します。生産はあらゆ

で品質保証精度を量、質の両面から向上させる取り組みを行っるムダを見える化し、その徹底的な排除を目標にしています。こています。

2014 年）当初は、質より量を重視した、社外流出防止対策（不良

工程毎の品質データを自動で傾向管理し、異常が発生する前にを作ってから選別する）が中心でしたが、さまざまな活動と地道装置稼働を停止させ、対応を取ることが可能となっています。今な努力を積み重ねた結果、現在の第７次中期経営計画では事故

後は、検査に頼るのではなく、品質に影響を及ぼす工程条件その処理から予防処置へ、設計段階での作りこみ（不良を作らない）

ものを自動モニターすることで、品質保証精度の高度化を図りまを重視したロバスト設計の取り組みに重点を置き、それらにデジす。

タル技術を活用することで、改善のスピードアップを図っていま

品質・生産技術の進化

事故処理から予防処置へ

設計段階での作りこみ
低奨しています。品質は「私は品質に責任を持つ」をスローガンに、一人ひとりが主役となって、品質基本方針を実行することで、おへ流さない）の考えをもとに行っています。具体的な事例として、

品質を加えた活動を基盤に、生産性・効率性の向上を図る活動を推進することで、お客さまの信頼と満足を継続して獲得することを目す。これら取り組みを、自工程完結保証（不良を作らない、次工程

高し、よりよい品質、より低いコスト、より短いリードタイムを実現

当社は過去から継続的に品質・生産の進化を図るためにさまざまな活動を行ってきました。第 4 次中期経営計画（2012 年〜

第4次中期経営計画

第5次中期経営計画

2012-2014

質より量、社外流出防止

品質・生産戦略マップ（バランスド・スコア・カード）
重大品質事故発生件数：ゼロ
財務の視点

お客さまの視点財務

非財務

売上高品質コスト3%（2023年）→売上高原価率70％

収益性

効率性

CO2削減

お客さま満足を向上させる・
社会課題を解決する

品質

コスト

調達・供給体制仕組みで仕事を動かす
内部プロセスの視点

仕事を仕組み化する・
生産性を向上させる

重点市場対応 / 新規格対応

マネジメントシステム

工場自動化推進重大事故 / 品質偽装 監視

DX 推進

工程改善推進機械安全

学習と成長の
視点

45

グローバル
人材の育成

生産性向上

品質・改善・安全
文化の定着

海外拠点対応品質・改善・安全のための知識教育

改善プロジェクト
を通じた成長小集団活動推進

ベストプラクティスの共有

第6次中期経営計画

2015-2017

NTQM（総合品質保証体制）

プロセス管理●出荷検査主体●部材品質管理●●小集団活動リスタート●

工程品質管理●●ISO9000リスタート

当社は生産性・効率性を継続的に向上させるべく、品質・設計

第7次中期経営計画

2018-2020●

Smart QC（AI・IoT）
5S
品質スローガン2021-2023

ロバスト設計化●

設計段階での作りこみ

●

DX 推進

に DX 人材の育成にも着手しています。世間で大幅に不足する DX

部門の人材育成にも力を注いでいます。担当部門の教育カリキュ

人材の内部育成とそのノウハウの内製化を目的に、2023 年 5 月にラムとして、マネジメントスキルを高めるもの（生産マイスター検

滋賀大学と同定、品質管理検定など）と専門性を高めるもの（品質監査員、セイフ

分野における

ティーアセッサー、AI・機械学習など）を行っており、2022年は延べ

共 同 研 究・連736人が受講しました。生産性・効率性の向上を目的とした社内活

携協定を結び、動において、この学びを実践し、成果につなげることを期待してお今後も活動をり、小集団活動や改善提案制度ではその成果に応じた表彰を行う

加速していきことで、活動への参画意欲を高めています。

ます。

また、従来型の改善活動に加えて、デジタル化を推進するため

46

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

事業戦略

Nissha Report 2023

事業戦略
事業

主要製品／対象市場

加飾フィルム・成形品

業績ハイライトと中期展望

ハイライト

蒸着紙

サステナブル成形品■ サステナブル資材（蒸着紙など）

加飾成形品■ 加飾（家電その他）

グローバル
ネットワーク■ 加飾（モビリティ）

産業資材

モビリティ

蒸着紙市場

新製品が
成長を牽引

世界シェア

488億円

No.1

モビリティ

家電

フィルムタッチセンサー

飲料・食料用ラベル

医薬品パッケージ

ガスセンサーディバイス
メディカルテクノロジー

低侵襲医療用手術機器

産業用端末

2021

ROIC 改善に向けた取り組み
高付加価値の新製品の投入による売上高、収益性の拡大● グローバル資産の最大活用

2022年

営業利益率

1,027億円 969億円
ガスセンサー

自動化・
DX 化

生産能力
拡大

940億円

799億円
605億円

9.9%

10.0%

%

2025年

30.0
%

0.2%
2021

2023

2022

2025

予想

ターゲット

●

ROIC 改善に向けた取り組み●●

タブレットの需要は2024年から製品のグレードアップにより売上高が成長
モビリティ市場向けでの受注が拡大● ガスセンサー市場向けにおいて、アルコールチェッカーに加え、空調機向けの冷媒漏えい検知センサーの需要が拡大

急拡大

30.1

以上

10.5%

2020

タブレットを中心とした既存事業の効率性のさらなる改善● ガスセンサーの事業拡大により再成長■ ビジネスメディア■ 医療機器（自社ブランド）

回復・拡大
CDMO

営業利益率

324億円

205億円

規模

2022年

8.0%

0.8

以上

6.0%

4.8%

%

3.2%

2025年

6.0
%

1.5%
2020

200億円

352億円

241億円

高付加
価値化

M&A 予算410億円■ 医療機器（CDMO）

開発・設計
能力の強化

受注
パイプラインの拡大※ 写真はイメージです。

ターゲット■ スマートフォン向け

営業利益

医療機器

予想

・モビリティ向け、ガスセンサーなど■ ゲーム機・産業用端末（物流関連）

医療用ウェアラブルセンサー

対象市場

2025

2023

2022

■ タブレット向け

生産性向上

ガスセンサー

%

●

アルコール
チェッカー

ゲーム機器

10.0

1.8%

14.7%

モビリティ

2025年

4.8%

モビリティ市場向けにおいて CASE や脱炭素に関連する新製品が成長を牽引● 脱プラスチックのニーズが拡大、医薬品向けのサステナブル成形品（パッケージ）が成長

製品
グレード
アップ

タブレット・スマートフォン

%

以上

●

タブレット

対象市場

5.0

9.0%

8.5%

2020

成長投資を
加速

2022年

735億円 705億円

4.6%

サステナブル
成形品

47

900億円

営業利益率

605億円

対象市場

ROIC ハイライト

2021

2022

2023
予想

2025

ターゲット

医療機器 CDMO（開発製造受託）の売上高成長は市場成長率を上回る（2020 ⇒ 2025 CAGR15％）● 低侵襲医療用手術機器のスマート化が事業機会● 積極的な M&A で能力拡充●

ROIC 改善に向けた取り組み●●

M&A を中心とした積極的な成長投資
収益性・効率性の向上

48

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

産業資材事業

Nissha Report 2023

事業戦略

産業資材事業
中長期戦略のポイント（加飾）：モビリティの事業機会が拡大
取締役
常務執行役員
産業資材事業部長
産業資材事業部マーケティング部長

礒尚

モビリティの EV 化（電動化）が進むことで内装部品のデザインジンから生じる熱が利用されています。しかし、EV 車では駆ンはライティング（光）を併用するなど先進的な表現が好まれる

動源がモーターのため十分な発熱は得られず、それが出来ませ

傾向が強まっています。また、自動運転によって車室内がさまざん。そのため、フロントグリルなどに加熱目的のヒーティング機

まなコンテンツを楽しむ場所へと変質し、それに相応しい質感能を付与する必要があり、そこに当社の技術が使われています。

や周囲と調和するデザインが求められています。意匠と機能をまた、それらフロントグリルなどに当社の加飾フィルムで意匠表合わせて提案できる当社は引き続き付加価値の高い製品提供

現することで、デザイン性向上に貢献するだけでなく、従来の塗が可能です。更にはフロントグリルやヘッドランプ周りといった装工法よりも生産で消費されるエネルギーを抑えられることか

自動車の「顔」に相当する外装部品にも当社の技術が採用されら、環境負荷低減にも寄与できると考えています。

始めたことで、ビジネス機会はより一層に拡大すると期待して加飾30億円の生産設備投資を決定しました。内装部品と同様に外装います。

産業資材事業は、さまざまな素材の表面に意匠や機能などのわる色やデザインに加え、形状やさらには機能までをまとめて付加価値を与える独自技術を用いてグローバルに事業展開する

提案し、同じ品質でグローバルに製品・サービスを安定的に提供セグメントであり、加飾とサステナブル資材の 2 分野で構成されできることです。それを実現するために日本国内だけでなく、アています。

メリカ、ドイツそして中国に設計、開発、生産、販売拠点を設ける

加飾分野においては、プラスチックの成形と同時に意匠の付与を行う IMD、IML に加え、ヒーティング（熱）やライティング（光）
ビリティ（自動車）や家電製品などに幅広く採用されています。
産業資材事業の強みは、CMF（Color、Material、Finish）に関

マーケティング

ドランプやフロントグリルに固着した雪を融雪するためには、エ

部品においてもグローバルで地産地消対応が可能な体制を整えていきます。

モビリティ内装・外装向け機能モジュールが成長を牽引ことでいち早くお客さまのニーズを捉え、それぞれの地域で製品供給が可能な体制を整えています。

市場の変化

結果として、当社は中間財を提供する BtoB のビジネスモデル
で事業活動を行いながらも、部品メーカーだけでなく完成品メー

モビリティ市場の大きな変化

カーと直接のパートナーシップを構築しています。

産業資材（加飾）の事業特長●採用実例としては、次のようなものがあります。降雪時にヘッ

EV 化

自動運転

コネクティビティ

気候変動への対応

新 た な事業機会などの機能を組み込んだモジュール製品がグローバル市場でモ

このような事業機会を見据え、外装部品を対象にドイツで約加飾 × 機能モジュール（内装・外装向け）
加飾●●

多彩な意匠表現（光透過など）
環境負荷の低減機能

グローバルトップメーカーとのパートナーシップ（モビリティ、家電など）

ライティング（光）
ヒーティング（熱）● タッチ UI
●
●

設計・開発

●

デザイン（CMF ※）に加え、形状や機能までをまとめて提案 ※ Color、Material、Finish

当社のケイパビリティで貢献できる領域
快適性

生産地域のニーズに合わせた製品供給（地産地消体制）● グローバルに製品・サービスを同品質、かつ安定的に提供

車室内の居住性向上

戦略のポイント

●

●

利便性・
安全性

パートナーシップを活用した

ヒトとクルマのコミュニケーション向上

事業機会の取り込み
●

サステナ
ビリティ

グローバルトップメーカーとの多彩な加飾と多様な機能のモジュール化

環境負荷の低減●

地産地消（設計・開発・生産）

モビリティ

ドイツでの設備投資：モビリティ向け新製品
ドイツのグループ会社である Nissha Schuster Kunststoffetechnik GmbH で自動車の EV 化に対応した新製品向けの設備投資を実施します。
フロントグリルやヘッドランプ周りの外装部品を生産対象に2024年に新工場が完成、2025年から量家電

49産を開始します。新工場に併設する開発拠点への投資も並行して行い、開発の現地化を促進していきます。

50

持続的な企業価値向上の取り組み

イントロダクション

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

サステナブル資材

産業資材事業

Nissha Report 2023

サステナブル成形品
特長「Nissha ecosense」ブランドでグローバル展開するサステナ

低減ニーズの高まりを事業機会とするサステナブル成形品を展

ブル資材分野では、現在の主力である蒸着紙と昨今の環境負荷

開しています。

蒸着紙
特長

中長期戦略のポイント

中長期戦略のポイント

植物由来の素材を用いたサステナブル成形品は、医薬品市場

医薬品向けサステナブル成形品の供給能力増強を目的に約 7やサプリメント市場から採用が始まっています。加飾分野で培っ億円の設備投資を行った Nissha Schuster の新工場が、2023 年

た成形技術やグローバル生産拠点などの資産を活用しています。

4 月から稼働を開始しました。脱プラスチックやリサイクル促進「材料と加工技術」の組み合わせによるサステナブル成形品のの流れを受け、今後数年間は継続的な設備増強を計画しており、豊富な製品ラインアップで、さまざまな市場の多様なニーズに力強い成長を期待しています。
また、医薬品向けだけでなくさまざまな市場からサステナブル成

金属光沢と印刷適性を兼ね備えた蒸着紙は、主に飲料品や食世界的な環境意識の高まりを背景に当社製品への需要は益々品向けラベルやパッケージに採用されています。欧州（イタリア、

増加すると見ており、生産効率を高めていくこと、すなわち総資

環境負荷低減ニーズの高まりを受け、最近では通信用精密部

形品への要望は多く、それぞれの市場のニーズに応えるためにこれ

ベルギー、ドイツ）、北米、ブラジルなどグローバルに展開する事

産回転率の向上が重要施策となります。グローバルに配置する品、ヘアケアなどの美容機器、化粧品や日用品などへ採用の幅からも積極的に研究開発を行っていきます。自社内での開発だけで業基盤から世界各地のお客さまへ安定的に製品提供できること

合計5 つの生産工場を統括する責任者を設け、共通した KPI によが拡大しています。それに伴い、需要に応じた生産拠点の拡充

なく、M&A や提携も活用し能力を拡充していきます。開発した新製や、各地のサプライヤーから安定的に原材料を調達できることがる収益性の向上を目指します。中期的な戦略として、耐水性なを進めています。

強みです。

どの機能を有する新製品の開発を行い、サステナブル資材の採安定した事業運営と高い品質からお客さまのファーストチョイ
スになっており、蒸着紙市場において世界トップシェアを有してお応えできることが強みです。

品はグローバルに展開する生産拠点から供給を行い、蒸着紙と同様に世界トップクラスのマーケットシェアを有する事業を目指します。

用が今後もグローバルに進んでいく食品などでの用途拡大を推進していきます。

脱プラスチックへのニーズの顕在化、サステナブル成形品への成長投資を加速

います。

蒸着紙

産業資材事業（サステナブル資材）の特長

サステナブル成形品
植物
由来

蒸着紙

マーケティング●

蒸着紙市場において世界トップシェア（55％）

特長
強度

生産

●

グローバル事業基盤（地産地消体制）
中長期戦略の
ポイント

設計・開発

●

●
●

100億円

複雑
形状

（2030年）

プラスチック同様

サステナブル成形品

マーケティング

サステナブル成形品
売上高目標

環境負荷低減のニーズに対応する事業基盤（ヨーロッパ、日本）
植物由来の素材を用いた材料
用途に合わせた多様な材料と工法を展開●

トップシェアの維持●

生産・効率性の向上●

用途拡大

製品ラインアップの強化

アプリケーションの拡大

グローバル拠点における生産能力の増強

アプリケーションが拡大中

医薬品

精密機器

化粧品

日用品

PaperFoam への出資：製品ラインアップを強化
蒸着紙（飲料・食料用ラベル）

2023 年４月 、欧州のパッケージメーカー PaperFoam Holding B.V.（本社：オランダ）との間で資本業務提携を実施しました。
同社は植物由来の材料を用いたパルプ発泡成形品の生産を手掛けています。同社の製品は外部からの衝撃を和らげる緩衝性に特長があり、割れ物や精密機器などのパッケージ用途に強みがあります。今後はパルプ発泡成形品の生産体制の構築や PaperFoam との共同開発を進める予定です。今回の資本業務提携により、当社のサステナブル成形品の製

サステナブル成形品（医薬品パッケージ）
51

品ラインアップを強化することで、さまざまな市場の多様なニーズに対応していきます。

52

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

ディバイス事業

Nissha Report 2023

事業戦略

ディバイス事業
中長期戦略のポイント
タッチセンサーの中心的な対象市場である IT 機器は成熟期の流れを受けて、さまざまな分野で需要が拡大しています。例にあり、今後の急激な市場成長は見込まれていません。このよ

えば、国内では飲酒運転の撲滅のためにアルコールチェッカー

取締役
専務執行役員ディバイス事業部長

うな事業環境で安定的な収益性を実現するため、AI や DX を活の需要が増大しています。今後は、気候変動リスクへの対応の

井ノ上 大輔用した生産効率の改善を徹底します。また、2024 年以降は当ために、空調機向けの冷媒漏えい検知センサーや、燃料電池車

社製品をグレードアップすることで、売上高の拡大を目指して向けの水素ディテクターの需要がグローバルで拡大することがいます。

見込まれ、当社もそれらに向けた製品開発や生産能力の増強を

また、次世代の主力製品の一つと期待しているガスセンサー

進めています。

は、安全や環境への関心の高まりを背景とした法令規制の強化
ディバイス 事 業 は、精 密 で 機 能 性を追 求した 電 子 部 品・モ

完成品としてお客さまに提供することが可能です。
当社の強みは、高精細、高品質と安定供給を同時に実現できる加工プロセスにあります。お客さまニーズに合致した材料を軽さ、柔軟性を有しているほか、優れた透明性、高精細や耐久性

選び、独自の加工プロセスと組み合わせることで、タッチセンを実現しています。タブレット、スマートフォン、産業用端末（物サー以外にもさまざまなお客さま製品に対応した部品・モジュー

流関連）、携帯ゲーム機、モビリティなどの幅広い市場でグロールの提供が可能です。製品にかかる圧力やひずみの大きさを測

バルトップメーカーに採用されており、これらの市場に製品を定するセンサーなどがその一例です。

安定的に供給できる世界トップクラスの生産能力を有していま

また、当社自身でも製品筐体や電子回路、ソフトウェアの設計

す。フィルムタッチセンサー以外では、微量の気体を検知するガを手掛けることで、さらなる付加価値を提供するビジネスモデ

スセンサーを提供しており、ガス漏れ警報器のほか、アルコールルも拡充しています。例えばガスセンサーの分野では、お客さチェッカー、空調機向け冷媒漏えい検知センサーや燃料電池車

まのニーズに合わせて材料設計から最終完成品までワンストッ向けの水素ディテクターなどへの需要が拡大しています。これ

プで生産する能力を備えており、お客さまブランドでの ODM 供

らはニーズに合わせてセンサー部品だけでなく、モジュールや給や一部では自社ブランドの製品販売も手掛けています。

タッチセンサーは安定成長、ガスセンサーが成長を牽引●●

生産性・効率性の追求●

AI の活用など DX を促進

既存事業

ディバイス事業の特長

ガスセンサー売上高

アプリケーションの拡張で成長
グローバルトップメーカーとのパートナーシップ（IT 機器、モビリティ、産業用端末など）●

センサー部品に加え、モジュールや完成品を提供

設計・開発

●

高精細、高品質と安定供給を同時に実現できる加工プロセス

生産●

安定的な品質で大量に供給できる世界トップクラスの生産能力

売上高 CAGR45%

ガスセンサー●

マーケティング

タブレット：製品グレードアップにより売上高が拡大（2024年〜）

タッチセンサージュール製品を提供するセグメントです。現在の主力製品であるフィルムタッチセンサーは、フィルムの特長を生かした薄さ、（2021-2025予想）

100億円

22億円
アルコールチェッカー

モビリティ

タブレット・
スマートフォン

冷媒漏えい検知センサー（空調機向け）

水素ディテクター（燃料電池車向け）

2021 2022 2023 2024 2025

ガスセンサーの飛躍
中長期戦略のポイントでも述べた通り、今後はガスセンサーの需要が大きく伸びていく見込みです。お客さまのニーズに応え、製品を安定供給するために、タッチセンサーの生産を担ってきたグループ会社のナイテック・プレシジョン・アンド・テクノロジーズでガスセンサーの生産体制を構築しており、そのための投資を進め産業用端末ています。タッチセンサーの生産で培った安定した大量生産のノウハウや、生産性向上の仕組みをガスセンサーにも活用し、さらなる事業成長を目指します。

ガスセンサー
53

ゲーム機器
54

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減

参考資料

メディカルテクノロジー事業

Nissha Report 2023

事業戦略

メディカル
テクノロジー事業
中長期戦略のポイント
常務執行役員メディカルテクノロジー事業部長

Nissha Medical Technologies
最高経営責任者（CEO）

サム・ヘレバメディカルテクノロジー事業の主力分野である医療機器 CDMO

術ロボットやスマートデバイスといった医療機器のデジタル化に

市場は医療機器市場よりも高い成長率が期待されています。医対する新たな事業機会が拡大しています。これらの豊富な事業

療機器 OEM とのパイプラインを確保しており、中長期での売上機会に対して、2025 年までに M&A200 億円、設備投資 40 億円

高、利益の増加を見込んでいます。また、成長を確実なものとすの総額 240 億円規模の投資を実行していく予定です。サステナ

るために、さらなる能力の拡充を図るとともに、NISSHA 本社とビリティビジョンの達成に向け、売上高と収益性の両側面で成の共同開発も加速させていきます。

長を牽引する事業を実現していきます。

また、低侵襲医療用の手術機器などの既存領域に加えて、手メディカルテクノロジー事業は、アメリカに本社を置く Nissha

メディカルテクノロジー事業の強みは、医療機器の最大市場

Medical Technologies グループを中核に、医療機器やその関連である北米に強固な事業基盤を有し、医療機器 CDMO のビジネ市場において高品質で付加価値の高い製品をグローバルに提スモデルを通じてグローバル医療機器 OEM との強固なパート

供するセグメントです。主力の医療機器 CDMO は、大手医療機

ナーシップを構築していることにあります。設計、開発、生産能器 OEM から設計・開発から製造まで一貫して受託製造を行うビ力など必要となる能力を積極的な M&A を通して獲得し、優れた

ジネスモデルを展開しています。また、シングルユースの医療設計・開発能力により高い付加価値を提供するとともに、グロー用電極など当社ブランド製品の製造、販売も行っています。そのバルに展開する製造拠点を活用しローコストオペレーションを

他、産業用チャート紙やチケットなどのビジネスメディアの生産・実現しています。

CDMO のさらなる拡大、設計・開発領域の成長投資を加速
医療機器 CDMO 市場は成長市場
グローバル
医療機器市場

アメリカの医療機器 CDMO 市場（単位：億ドル）

メディカルテクノロジー事業
医療機器 CDMO（単位：億円）CAGR: 7 %CAGR: 10 %CAGR: 12 %

（単位：億ドル）販売を手掛けており、アメリカ国内で高いシェアを有しています。

中長期戦略のポイント

4,390

5,750

既存領域
●

新領域

パイプラインの

●

確保・拡大

医療機器の
イノベーションに対応

188

263
118

179

メディカルテクノロジー事業の特長
2019

医療機器の最大市場である北米での強固な事業基盤● 設計・開発から製造まで一貫して受託するビジネスモデルを展開（CDMO）● グローバルトップメーカーとのパートナーシップ（医療機器）●

マーケティング

優れた設計・開発能力により製品機能の向上やユーザビリティ（機器の使いやすさ）改善などの付加価値を提供● 製品・工程設計による生産性・効率性の改善●

2023予想2019

2023予想低侵襲医療用の手術機器など

医療機器 OEM
マーケティングに集中し、革新的な製品の開発に注力

医療機器 CDMO●

手術ロボットなど

積極的な投資（2025年まで）

医療機器のイノベーションを OEM と CDMO で促進

●

生産

2019

出典 :Arila Health「The 2023 U.S. MedTech Contract Manufacturing Report」「The 2021 MedTech Contract Manufacturing Report」に基づき当社調べ

●

設計・開発

2023予想設備投資

M&A

技術・能力の垂直統合により、高機能な医療機器を具現化・製造200億円

小ロット多品種から大ロットに対応する製造能力40億円

医療機器 OEM はより医療機器 CDMO に設計・開発・製造を委託するトレンドに※ 写真はイメージです。

収益基盤の構築
COVID-19 な ど に よ る 北 米 で の 人 材 の 不 足、サ プ ラ イ
チェーンの混乱などによる供給制約やインフレによるコスト

COVID-19による課題

COVID-19収束に伴う回復と利益改善

●

●

人材の不足
● 原材料の不足● 原材料コストの上昇

生産性・効率性の追求
製造ラインを売却（ノンコア製品）● 労働力の安定化●

5.8%

増加は当社の業績に甚大な影響を与えました。そのような状況に対して、生産工程の自動化など省人化、改善活動を通低侵襲医療用の手術機器生産体制を構築してきました。今日では COVID-19 の収束に伴う医療機器の需要回復とともに収益性の改善を実現して
います。

55

3.8%
0.3%

じた効率化施策を実行し、リーンオペレーションを実現する
Q4
2021

-0.1%

0.1%
Q1

Q2

1.7%
Q3

Q4

2022
■ 売上高

Q1
2023
営業利益率

56

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減

参考資料

事業開発室

Nissha Report 2023

事業開発室

グローバルアライアンスの活用
取締役
常務執行役員
最高戦略責任者（CSO）
経営企画部長ESG 推進部長
事業開発室長事業ポートフォリオの組み換え戦略の下、第5事業ポートフォリオの組み換え（第5次中期経営計画）

重点市場内での事業領域の拡大（第6次・第7次中期経営計画）

事業基盤の確立

能力・規模の拡大

次中期計画ではメディカル市場、サステナブル

M&A を活用した資材市場への進出を目的とした M&A を実行しました。その後の第 6 次中期経営計画、および

渡邉 亘

●

医療機器：

現在の第 7 次中期経営計画では、獲得した事業

2023年現在までに4社を基盤をさらに強固にするために、能力の拡充と追加買収

規模の拡大を目的とした M&A を実行し、事業領域の拡大を図ると同時に、M&A を通して当社
当社グループはメディカル、モビリティ、サステナブル資材、IT事業、新製品開発を推進するための技術の深化と探索の推進で機器の 4 市場を重点市場と定めて各事業部主導で事業活動を推す。コア技術と周辺技術の拡充・すり合わせにより製品の価値進しています。事業開発室では、サステナビリティビジョンの達提案を高めていきます。

成に向けた 3 つの大きな役割を担っています。1 つ目は重点市

これらの役割を推進していくために事業開発室では、事業部場における新規事業の創出を目的とした新製品開発を手掛ける

および国内・海外拠点との連携を強化し、戦略と技術の両側面ことです。医薬品事業は代表的な例であり、当社のコア技術をからマーケティング活動を通じて、新事業、新製品の開発を加速

医薬品事業に展開することで、サステナビリティビジョンに掲げさせていきます。また、ニーズや技術の変化が激しい世の中にるメディカル市場での成長に貢献しています。2 つ目は事業部

おいては、自社の技術を用いた自社開発にとらわれることなく、からのオーダーに基づき、中長期の製品開発を受託するもので企業買収や業務提携など外部の能力、技術を積極的に活用するす。例として、今後顕在化していく医療機器のスマート化に関連ことが必要です。事業開発室では自社技術を最大限生かすためする技術や製品の開発、燃料電池自動車に活用される水素ディにも、技術と市場の接点を常に探索していきます。

ティクターの製品開発などを手掛け、マーケティング活動に関しても事業部の活動をサポートしています。3 つ目はこれらの新規事業開発室の役割 Problem Child の育成

戦略資産の獲得

市場調査（自社開発・M&A）ていきます。

蒸着紙※ 写真はイメージです。

医薬品事業の戦略
当社は重点市場の一つであるメディカル市場において、Drugます。また DDS で高い成長が期待できるアメリカに拠点を有す

Delivery System（薬 物 輸 送 システム、以 下 DDS）に 着 目し、当る Sparsha Pharma USA の株式を取得し、今後、当社の口腔内

社 のコア技術を最大限に活用できるフィルム状 の 製剤（口腔崩壊フィルム剤の技術移管を進める予定です。サステナビリティ

内崩壊フィルム剤、経皮吸収型製剤）の開発を進めてきました。

ビジョンにおいて、医薬品事業で売上高 200 億円を目指してい2019年にはゾンネボード製薬の買収を実施し、国内医薬品事業

ます。日本国内および世界最大のアメリカ市場において事業拡に本格参入しています。既存の医療用医薬品に加え、医薬部外大を図っていきます。

●

錠剤や注射剤からの剤形変更が事業機会●

特殊剤形の TDDS、OTF ※にフォーカス
錠剤
粒剤
カプセル剤
注射剤

当社の注力領域●

グローバルアライアンスの活用
事業基盤、販売チャネルを獲得し、技術移管（シナジー）

吸入剤
点鼻剤

TDDS
OTF

当社工法の
技術移管

※ TDDS：Transdermal Drug Delivery System（経皮吸収型製剤）
OTF：Oral Thin Film（口腔内崩壊フィルム剤）●

市場調査
医療機器の将来技術（メディカル）水素ディティクター
（モビリティ）

創薬研究

原薬製造

当社工法の
技術移管

業許可
製造工場
● 品質管理体制● 販売チャネル

製剤製造に活用

短期テーマ

出資

●

当社の注力領域

当社のコア技術を買収●（事業開発室が製品開発を受託）

事業企画

事業部の開発部門が対応

57

2020年に1社を追加買収

極的に外部の能力を活用することでサステナビ

口腔内崩壊フィルム剤

中長期テーマ

新製品開発

蒸着紙：

リティビジョンの達成に向けた貢献を加速させ

特殊剤形

事業企画

経皮吸収型製剤

既存事業から派生するすることにより企業価値の最大化に努めていま

強固なマーケットポジションを確保するための追加買収

医療機器す。このように自社の能力のみにとらわれず積

一般剤形

新事業
インキュベーション●

グループに加わった会社とのシナジーを具現化

品など新規製品の上市や開発など既にシナジーが具現化してい医薬品市場への参入

既存事業と非連続の設計・開発能力の強化を目的とした追加買収

新規市場への進出

製剤製造

上市

上市
ベストプラクティス

58

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

参考資料

リスクの低減コーポレートガバナンス

Nissha Report 2023

コーポレートガバナンス❶ 取締役会（→ P.61）

コーポレートガバナンス体制の概要
当社は創業以来、経営者の強いリーダーシップのもと、経営の透明性、公正性を確保することができると考えています。こ

環境の変化に的確に対応した戦略を実践してきました。当社はのような認識のもと、コーポレートガバナンスを重要な経営課

このリーダーシップとともにコーポレートガバナンスを強化する

題の一つと位置づけて、その維持・向上に取り組み、持続的なことにより、迅速かつ果断な意思決定が促進され、同時に経営成長と中長期的な企業価値の向上に努めています。

進化のあゆみ
2007
●

2014

取締役の任期を2年から●2名から3名に増員、経営責任を明確化

女性取締役（社外）を選任

社外取締役を1名選任●

役員退職慰労金制度を廃止

●

2015
●

2008

●

コーポレートガバナンス

執行役員制度を導入し、2020

取締役会の実効性についての●分析・評価を開始

●

●

2021

監視するとともに、経営環境の変化に迅速に対応することを目的と

酬に係る権限の行使などにおいて、独立した客観的な立場から適切しています。

な判断を行っています。常勤監査役は当社における豊富な業務経験

また、当社は重要なグループ会社の経営者を本社の常務執行役員に基づく視点から、社外監査役は、弁護士および公認会計士としてのおよび上席執行役員に登用しています。これら役員は、月次もしくは高度な専門性を活かした視点から、それぞれ監査を行うことによって四半期ごとに業績計画の進捗や経営上の課題について、代表取締役

当社のコーポレートガバナンスの維持・向上に寄与しています。また、社長（CEO）や最高戦略責任者（CSO）に報告しています。

監査役会では、法定事項などを決議するとともに、重要事項の説明や❽ サステナビリティ委員会（→ P.26 サステナビリティとマテリアリティ）❾ リスク管理・コンプライアンス委員会（→ P.26 サステナビリティとマテリアリティ）❹ トライアングル QBR（Quarterly Business Review）❿ Regional Collaboration Committee（RCC）

四半期に 1 度、社内取締役、常勤監査役、内部監査室の 3 者が情報交換をする会議。常勤監査役が自身の職務執行の状況や監査の過程

米州、欧州および中国の 3 地域において設置。戦略・管理部門に関で得た情報や問題意識、内部監査室の第3線としての監査の過程で得する事項において、同一地域に所在するグループ会社が協力し、それ執行役員を対象にした実現のために当社取締役会に取締役会が担う戦略策定・および委員長を務める

業績連動型の株式報酬信託を必要なスキルを議論し、た情報や問題意識を共有しています。3 者での情報共有およびコミュ

ぞれの能力を発揮することを通じて、能力を平準化・均一化すること

経営監視の機能と執行役員が指名・報酬委員会を設置し、運用開始

スキルマトリックスを改定

ニケーションの充実を通じて、取締役、監査役それぞれの監査・監督を目的とした組織。グローバルに適用される当社の基本的なガイドラ

機能を強化しています。また、このトライアングル QBR での議論の概インに基づき、地域ごとの特性を考慮した活動を行うべく、海外グルー

要は、年に2回取締役会に報告しています。

プ会社の役員・社員から選出されたメンバーによる機能別の会議体が●社外取締役が委員の過半数

サステナビリティビジョンの取るべきアクションを検討しています。執行役員による業務執行をの意思決定の過程や経営状況の監査、会計監査人の選解任や監査報実を図っています。

直し●

次または四半期ごとに事業戦略を KPI に基づいて確認し、短期的に監査役および監査役会は、法令および定款、諸規程により、取締役

取締役会の付議基準を見直すと3名から4名に増員

取締役（社外取締役除く）
・

トメンバー（執行役員など）によって構成する事業部別の会議体。月

❸ 監査役・監査役会

それぞれの監査役による監査活動の状況報告を通じ、情報共有の充ともに、投資委員会の運営を見

外国人執行役員を代表取締役社長が主催し、社内取締役および事業部のマネジメン❷ 指名・報酬委員会（→ P.66）

IFRS 任意適用

社外取締役を

1名から2名に増員

基本方針を制定

担う業務執行の機能を分離●●

1年に短縮し、事業年度ごとの
●

●

2016

社外取締役を❼ ビジネスレビュー

運用を開始

取締役を14名から9名に●外国人執行役員を1名選任

2019

削減し、社外取締役を●

外国人取締役（社外）を選任

1名から2名に増員●

スキルマトリックスを策定

活動を計画、実施しています。また、地域内での好事例を共有し、シナ❺ 経営会議ジーを創出することを目指しています。

社内取締役を中心メンバーとして構成し、代表取締役社長の権限のRCC の活動は、定期的に代表取締役社長に対して報告されるととも範囲で経営の重要事項の方向性に関わる審議をしています。

コーポレートガバナンス体制図❻ 投資委員会

連携

監視

選任・解任
❸

監査役会
監査役4名
（うち社外監査役2名）

資案件の戦略的合理性や投資回収計画の妥当性を議論するとともに、四半期に1回、投資実行後のモニタリングをすることを通じて、投資判

選任・解任
❶

監査

取締役会
取締役9名
（うち社外取締役4名）

断の規律を担保しています。

諮問❷

指名・報酬委員会

開催実績

答申

監査
監査役室

代表取締役社長（最高経営責任者）

連携
連携
会計監査人

❾
会計監査

サステナビリティ委員会
ESG タスクフォース

2月

3月

4月

5月

6月

7月

8月

9月

❶ 取締役会

1

2

2

1

2

1

1

2

1

❻

投資委員会

❷ 指名・報酬委員会

1

開示統制委員会❸ 監査役・監査役会

1

ビジネスレビュー❹ トライアングル QBR（Quarterly Business Review）※1

リスク管理・コンプライアンス委員会
執行役員

（RCC）

事業部門・コーポレート部門・グループ会社 ほか

Nissha Philosophy (Mission・Competency・Shared Values)

59

1月

経営会議

❼

❿ Regional Collaboration Committee

（回）

2022年

❺

内部監査室
❽

れています。

重要性の高い投資案件について、取締役会への付議に先立ち、投

株主総会
選任・解任

に、年に 1 回、取締役会に対しても次年度の活動方針とともに報告さ

1
2

1

1

1

1

1

1

1

1

10月 11月 12月
1

2

1

1

1

1

1

1

1

1

1

❺ 経営会議1❻ 投資委員会

1

1

1❽ サステナビリティ委員会

1

1

1

1

❾ リスク管理・コンプライアンス委員会

1

1

1

1

❿ Regional Collaboration Committee（RCC）※2

1

1

2

1

2

1

0

1

2

1

2

1

2

1

1

1

1

1

1

1

1

1

2

1

※1 トライアングル QBR は2022年6月より運用を開始しました。
※2 代表取締役社長への定期報告会のみを記載しています。

60

持続的な企業価値向上の取り組み

イントロダクション

成長戦略

コーポレートガバナンス

参考資料

リスクの低減コーポレートガバナンス

取締役会の役割・審議充実の取り組み

取締役・取締役会
取締役の選任に関する方針と手続き
また、事業年度ごとの経営責任を明確化するために、取締役

当社の取締役会は、12名以内の適切な人数で構成しています。
取締役の選任にあたっては、当社の取締役会に必要なスキルの任期は 1 年としています。取締役の候補者は、上記の方針をのバランス、多様性を考慮しています。また、社外取締役は、取踏まえ、指名・報酬委員会で審議した後に取締役会に答申し、取締役会の 3 分の 1 以上とし、会社法に定める社外取締役の要件

締役会がその答申を受けて決定しています。

だけでなく、取締役会が定める「社外役員の独立性に関する基※参照

準」※を満たす者としています。

当社は、代表取締役社長が取締役会議長を務め、毎月1回定例

は重要議題を中心に事前説明しています。また、議論を尽くす

取締役会を開催し、必要に応じて臨時取締役会を開催しています。

ため、中期経営計画や一定規模以上の企業買収などの重要議

取締役会は、法令および定款の規定により取締役会の決議を

題は、決議事項の上程前に報告事項として審議したうえで、決要する事項、および経営上の重要事項について取締役会規程定しています。一方、議案の重要度に応じて、説明や審議の時に従い意思決定するとともに、取締役および執行役員の業務執間を割り当てることで、メリハリのある運営を目指しています。
取締役会のモニタリング機能をさらに向上させるために、企行を監督しています。
当社の取締役会は、活発かつ実質的に議論を行っています。

コーポレートガバナンス ＞ 社外役員の独立性に関する基準

https://www.nissha.com/company/governance/index.html

当社は取締役会が会社の重要な経営判断とその業務執行のバックキャストして中期ビジョンを定め、そこに至るための戦略

監督において高い実効性を発揮するため、取締役会全体としを3カ年の中期経営計画として策定しています。当社がそれらて、当社の経営戦略を踏まえた必要な分野の経験・知見・能力がを達成していくために、当社取締役会には下記の分野の経験・最適にかつ偏りなく分布していることが重要だと考えています。

知見・能力が特に重要と考えています。
必要な分野についての考え方およびスキルマトリックスは以また、その分野は事業環境の変化とともに変わっていきます。
当社は、2030 年の あるべき姿をサステナビリティビジョン

社外取締役はそれぞれの深い見識から的確な指摘や意見を述べ、重要性に応じて定期的に取締役会に報告するルールを設け、運社外取締役の選任が経営の透明性の向上と取締役会の監督機用しています。取締役会はその報告を受け、確認しています。

下のとおりです。

議論の質的向上のため、当社は、取締役会の議案および関係資料は事前に送付し、加えて、社外取締役および社外監査役に

当社はグローバルに事業展開をしており、当社取締役は海外でのマネジメント経験や事業経験、グローバルな経営環境を認識し、精通していることが必要

企業経営・経営戦略
事業開発・事業戦略・M&A● 営業・マーケティング● 生産・品質・技術・研究開発

取締役会で成長戦略を実効的に議論するためには、左記のそれぞれの分野での実務経験や知見を持つ取締役が必要

重点市場での経験・知見

取締役会で成長戦略を実効的に議論するためには、第 7 次中期経営計画（2021 年度〜 2023 年度）で定める重点市場（医療機器、モビリティ、サステナブル資材、IT 機器）での実務経験や知見を持つ取締役が必要

財務・ファイナンス
人事戦略● 法務・リスクマネジメント

取締役会が、会社の重要な経営判断とその業務執行の監督において高い実効性を発揮するためには、あらゆる判断の土台となる左記のそれぞれの分野での実務経験や知見を持つ取締役が必要

●

●

●
●

議題

経営戦略関係●

第7次中期経営計画のレビュー、2023ローリングプランの策定●

取締役・監査役人事／執行役員人事●●

役員報酬関連●政策保有株式の合理性の検証●

株主還元策の検討●

サステナビリティ委員会、ESG タスクフォースの活動報告●

M&A 案件に関わる事前審議●

重要な海外グループ会社の CEO による経営報告●

株主総会関連●IR および SR 報告●

取締役会の実効性評価●

執行役員によるプレゼンテーション（業務報告）

投資案件・モニタリング

その他

資金調達関連（社債発行、借入など含む）

政策保有株式当社は、企業価値を持続的に向上させるために、お客さま、サプ性を精査し、中長期的な視点に立った保有意義や合理性を検証し、ライヤー、金融機関および地域社会などとの幅広い協力関係を構

年 1 回取締役会において報告しています。取締役会での審議の結築することが不可欠と考え、必要と判断する企業の株式を保有して果、保有意義や合理性が希薄となった株式については、株価や市場います。
当社は、個別の企業ごとに当社の資本コストなどを踏まえた採算

スキルマトリックス

締役および監査役に通知しています。

テーマ

コーポレート施策

必要な分野についての考え方●

取締役会事務局は、取締役および監査役の出席を確保するた
め、あらかじめ年間の取締役会開催スケジュールを定めて、取2022年度の主な審議事項（長期ビジョン）として示しています。あわせて、それを起点に国際性業買収や子会社・合弁会社の設立、設備投資については、その能の強化につながっています。

取締役会に必要なスキル●

Nissha Report 2023（→ P.88 非動向などを考慮しつつ段階的な縮減を進めています。
財務ハイライト）

特に専門性が発揮できる分野

鈴木 順也

性別

独立性
※社外

他社での
勤務
※社内

国際性

50代

男性

̶

●

●

●

在任
期間

世代

23年9カ月井ノ上 大輔

5年

50代

男性

̶

渡邉 亘

5年

50代

男性

̶

西本 裕

2年

50代

男性

礒尚

2年

50代

男性

6年9カ月

60代

男性

●

大杉 和人

●

●

●

●
●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

̶

●

●

̶

●

●

●

●

財務・
ファイ
ナンス

M&A

●

̶

生産・
重点市場
品質・
での
技術・
経験・知見
研究開発

営業・
マーケ
ティング

事業開発・
企業経営・
事業戦略・
経営戦略

人事戦略

法務・
リスク
マネジ
メント

●

●

●

●
●
●

アスリ・チョルパン

4年

40代

女性

●

̶

●

●

松木 和道

4年

70代

男性

●

̶

●

●

●

竹内 寿一

1年

60代

男性

●

̶

●

●

●

●

●
●
●

●

※在任期間・世代は2023年3月23日定時株主総会の終結時※上記はそれぞれの取締役の経験などを踏まえて、特に専門性が発揮できる分野を記載しており、それぞれの取締役が有するすべての経験・知見・能力を表すものではありません。

61

62

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減

参考資料

コーポレートガバナンス

取締役会実効性向上の取り組み
2022年度取締役会の実効性の分析・評価●

当社の取締役会は適切に機能し、実効性は確保されていると総括●

それぞれの項目への評価は以下の通り

Nissha Report 2023

（1）昨年度（2021年度）課題の進捗
・昨年抽出された課題を真摯に受け止め、次年度のアクションに確実につなげている

取締役・監査役全員がアンケートに回答

2022年11月〜12月

・その進捗は取締役会で適時報告されており、改善努力が結果として伺える（2）取締役会の構成・役割・運営、その他
・取締役会は、事業環境の変化に応じて、取締役の構成を知見・経験・専門性の視点から見直しており、全社戦略の方向と取締役

社外取締役全員に対して、
外部アドバイザーが個別インタビューを実施

2022年12月

・取締役会は、2020 年に取締役会の付議基準を変更し、執行側に権限移譲したことで、よりメリハリのある運営が定着している
その議論のなかで経営上の課題を取り上げて方向性を確認するとともに、ESG やサステナビリティの課題を戦略に反映している・取締役会が形式的でなく、オープンに意見を言い合い議論できる雰囲気と運営は当社の一番の強み

改善・議長は、自由闊達な意見が出るように促し、発表者や社内取締役には自明のこともあえて質問してポイントを明確にするなど、取締役会で報告の上、実効性を評価認識した課題について改善策を議論

2023年2月とともに、中期的な戦略に対する議論が増加。中期経営計画やそのローリングプランについても十分に時間を取って議論をし、分析・評価

アンケート結果と個別インタビューの内容を分析

2023年1月

会のスキルマトリックスは合致。また、ダイバーシティのある人材で構成されており、社内・社外の比率も適切

改善

分析・評価

議長として取締役会を一段高い視点で俯瞰して見ている様子が良く伝わってくる。当社の現状の取締役会において、取締役会
議長と執行の長を分ける必要性は感じない
・代表取締役社長をはじめとする執行側は株主や投資家との対話を重視し、積極的に IR・SR 活動を展開している。また、その中で得られた株主や投資家からの意見は、取締役会に適切に報告されており、必要な事項は経営に反映している

評価アンケート・個別インタビューの実施（3）社内取締役と社外取締役の望ましい関係のあり方
●

●

アンケート

●

アンケートの評価項目

取締役および監査役の全員を対象（1）昨年（2021年度）課題の進捗

全46問（選択式・記述式）（2）取締役会の構成・役割・運営

・｢社内取締役と社外取締役の望ましい関係のあり方」の議論を通じて、取締役全員が対等な立場で意見を出し合い、議論の質を

2022年度の高めていくという、取締役会における対話と協働のあり方を確認できたことは、今後、取締役会の深化と進化につながる

取り組みの
評価と課題

・また、その議論の中で「社外取締役のみの会議」のあり方を改めて確認できたことも、今後、取締役会の議論の質をさらに高めていくうえで有効（3）社外取締役・社外監査役への情報共有・支援体制

個別インタビュー
社外取締役の全員を対象
アンケートの設計、個別インタビューおよびそれらの結果分析
において、外部アドバイザーを起用（4）社内取締役と社外取締役の望ましい関係のあり方●

以下を課題として認識

・社外取締役の役割

これらの課題は、これまでの取締役会の評価・改善の継続的な取り組みの結果、執行側の取り組みに対するものから、取締役会の質・「社外取締役のみの会議」の役割的充実に向けたものに移行している（5）株主・投資家との対話（ 1）中長期的な戦略、経営課題についての議論のさらなる充実
・取締役会は、当社の戦略やそれに紐づく活動が中長期の企業価値の向上に結び付いているかどうか、細部にこだわるのではなく大きな方向性を議論することが重要であり、取締役によるオフサイトミーティングである「ブートキャンプ」などを活用して、議論の機会を設ける必要がある

2022年度に認識した課題と2023年度の対応方針

・取締役は、取締役会の議論において「社内取締役と社外取締役の望ましい関係のあり方」を実践するとともに、社外取締役は「社外取締役のみの会議」を活用することで、取締役会での議論をさらに深めるためのベースを整えていく必要がある
・中長期的な戦略、経営課題についての議論に対して、より一層時間をかけて充実させるためには、取締役会の付議基準や運用

2021年度の評価と課題●

当社の取締役会は適切に機能し、実効性は確保されていると総括●

そのうえで、以下を課題として認識状況を改めて精査する必要がある（2）監査役からの情報共有、内部監査室からの報告の充実と内部統制にかかる監督のさらなる向上（1）取締役会と監査役の連携、内部監査部門の活用

・2022 年から、常勤監査役は取締役会において職務執行の状況や監査の過程で得られた知見や情報を共有している。また、内グローバルガバナンスのさらなる改善（2）

部監査室は取締役会において監査の過程で得られた知見や情報を報告。これらは、取締役会と監査役および内部監査室の内部統制の整備・運用状況についての認識を共有するために有意義であり、今後もこの取り組みを継続し、取締役会の監督機能をさらに向上させていく必要がある●

取締役・監査役および内部監査室の協力体制を確立し、監査役と内部監査室は、それぞれ監査の過程を通じて得た情報や問●題意識を定期的にその内容を取締役会に報告
2022年度の取り組み●

縦軸である内部統制のさらなる浸透のため、「内部統制チェックリスト」を実施し、それをもとにグローバルなリスク評価と優先順位付けをするとともに、内部統制システムの運用状況を取締役会へ報告

中長期的な戦略、経営課題についての議論のさらなる充実
・ 取締役会の付議基準とその運用を改めて精査
・ ｢社外取締役のみの会議」を用いた、取締役会の議題についての論点整理、認識共有

2023年度の対応方針●

監査役からの情報共有、内部監査室からの報告の充実と内部統制にかかる監督のさらなる向上
・ 監査役からの情報共有の継続、内部監査室の監査結果報告の改善

6364

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減

参考資料

コーポレートガバナンス

Nissha Report 2023

社外取締役・社外監査役を支える活動・施策
経営の監査・監督を担う社外取締役・社外監査役がその機能を最大限発揮して、当社の経営に貢献できるように、当社は、社内役員と社外役員との情報の非対称性を縮小すべく、さまざまな施策を実施しています。

指名・報酬委員会
当社は、取締役の選解任および監査役の選任ならびに取締役（1）取締役会資料の事前配布、事前ブリーフィングなど

し、運用しています。また、同委員会は、社外取締役が委員の過の処遇の客観性と公正性を確保し、社外取締役の知見を取り入
また、議長は、取締役会の議論の中で、議題の周辺情報（例えば、取締役会における議論の質的な向上を目指して、取締役会の議
題および議案に関する資料の事前配布に加え、取締役会の当日

M&A 市場の動向や、当社の開発体制など）の理解が十分でないとには、代表取締役社長と議題の担当役員が社外取締役および社感じた場合には、執行側に改めてそのテーマについて全体像を説外監査役に対して、事前ブリーフィングを実施しています。ブリー

明する議題設定を指示しています。

フィングでは、重要な議題の背景やポイントを説明するとともに、取締役会に先立ち行われる経営会議や投資委員会の議事録を社外取締役と社外監査役が一堂に会すことにより、フランクに意開示し、社外取締役および社外監査役が社内情報を収集できる工見交換する場にもなり、互いの連携を深めています。

夫をしています。

半数を占めかつ委員長を務めています。

れるため、取締役会の諮問機関として、指名・報酬委員会を設置

委員の構成（2023年3月23日現在）
社外委員4名社内委員2名（2）取締役会以外での議論の機会●

取締役のブートキャンプ（オフサイトミーティング）

た、前年に引き続き、社外取締役がそれぞれの専門分野に関連したプレゼンテーションを行いました。

2020 年より取締役会とは別に、中長期的に重要なトピックス
について一日かけて議論する「ブートキャンプ」を年 1 回開催し

●

ています。

社外取締役のみの会議

2021 年より社外取締役のみで自由に意見交換する場として、

2022年は鈴木社長より当社のブランドマネジメントの変遷と社外取締役のみの会議を四半期に1回開催しています。

コーポレート・ブランディングの課題を説明し、議論しました。ま大杉 和人

アスリ・チョルパン

松木 和道

竹内 寿一

鈴木 順也

渡邉 亘

委員長
社外取締役

委員
社外取締役

委員
社外取締役

委員
社外取締役

委員
代表取締役社長

委員
取締役常務執行役員

2022年度の主な審議事項（3）情報提供・対話等の機会●

就任時オリエンテーション

・会社関連の行事（新製品出帆式、社内フォーラムなど）への参
加など

新任の社外取締役・社外監査役が当社への理解を深めるため、就任前後に主力工場の視察を含めたオリエンテーションを実施
しています。また、就任後においても、会社の事業等に関する状況を含め、その役割と責務を果たすために必要な情報を適宜提供しています。
●

執行役員・社員との対話・交流
定期的に社外取締役と執行役員・社員との対話・交流の機会を設け、社外取締役が当社を複眼的に理解し、情報収集するた
めのさまざまな機会を確保するとともに、次世代の経営陣幹部
候補者たちとの接点を設けています。

●

事業所への視察
社外取締役や社外監査役が当社の事業内容についての理解を深めるため、主力工場を中心に事業所を現地視察する機会を設けています。

テーマ

議題

社外取締役について●社外取締役の役割

取締役および監査役の構成●

取締役および監査役の選任案

報酬制度のあり方●社外取締役の報酬のトレンド

取締役の報酬額

●外部調査を用いた当社取締役の報酬等の水準の確認「社外取締役のみの会議」のあり方●●

取締役の報酬額

中長期的な企業価値と連動した役員の報酬体系
取締役の報酬の方針
取締役および監査役の報酬制度は当社グループの持続的ないます。これにより株価変動のメリットとリスクを株主のみなさ

成長と中長期的な企業価値の向上につながるように、また業務

まとより一層共有しながら、当社グループの持続的な成長と中執行・経営監督の役割に応じて、それらが適切に発揮されるよ

長期的な企業価値の向上に取り組んでいきます。
社外取締役の報酬は、業務執行から独立した立場で経営の監うに定めています。
業務執行を担う取締役の報酬は、基本報酬、賞与、株式報酬督を行うことから業績連動報酬は支給せず、当該社外取締役の経歴・職責等を勘案して決定する基本報酬のみとしています。

等で構成しています。
当社は 2016 年に業績連動型の株式報酬制度を導入しました。
具体的には株式報酬信託（BBT ＝ Board Benefit Trust）
を用いて

※参照

有価証券報告書 ＞ 第104期有価証券報告書

https://www.nissha.com/ir/library/securities.html

・海外の重要なグループ会社（Nissha Medical Technologies グ
ループおよび Nissha Metallizing Solutions グループ）の CEOによる取締役会での経営報告
・執行役員による取締役会でのプレゼンテーション

報酬構成の比率（業績目標達成時のモデル報酬）
固定報酬

約55％

・当社グループの部門長が集まる期初合同会議への参加、ディスカッション65

基本報酬

業績連動報酬

約45％

短期業績連動報酬

中長期業績連動報酬（賞与）（株式報酬等）

約27％

約18％

66

持続的な企業価値向上の取り組み

イントロダクション

成長戦略

コーポレートガバナンス

参考資料

リスクの低減コーポレートガバナンス

Nissha Report 2023

報酬制度の概要および報酬限度額
固定／変動
固定

種類
基本報酬
短期業績

変動

中長期業績
連動報酬
（株式報酬等）報酬枠●

月額の固定報酬●

担当する役割の大きさとその地位に基づき決定●

毎年度の業績目標の達成と適切なマネジメントを促すイン

連動報酬
（賞与）

変動

概要

株主総会決議年額430百万円（社外取締役分40百万円を含む）

2016年6月17日

センティブ
●

期間損益を指標とし、その目標達成度を評価して金額を決定●

当社グループの持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

締役会の実効性評価のプロセスにおける、第三者の外部アドバへの貢献意識を促すインセンティブ

イザーによる社外取締役への個別インタビューを活用し、そのイ3事業年度ごとの上限●

株式給付信託（BBT ＝ Board Benefit Trust）●

当社の中期経営計画の期間である3 年間を対象に、役位、毎●上限額226百万円

年度の連結業績目標および中期業績目標の達成度に応じて●ポイントを付与し、中期経営計画の最終年度ごとの一定期日ンタビュー項目の1つとして、「社外取締役としての自身の役割と当社から信託への拠出
対象者に付与するポイント

2021年3月19日の総数411,000 ポイントに、ポイントを確定。

●

評価」、「他の取締役に期待する役割」を確認しました。その内容を踏まえて、社内取締役全員で議論したうえで、代表取締役社長●

います。当社は取締役会のなかでこれらを実践し、また振り返り、改善していくことにより、今後もガバナンスの質をさらに高2022年度の当社取締役に対する報酬等の内容

めていきます。

社外取締役は、社内取締役との多面的かつ高い視座からの対話を通じて、当社の経営・事業の本質と実践について深く理解し、迅速かつ積極果断な経営判断を支援する。

これらの議論を踏まえ、2023 年度の取締役会は運営されて換算した金額相当の金銭を交付・給付

社内取締役と社外取締役は、対等な関係に基づき対話と協働を積み重ねることによって、当社の企業価値の向上に貢献する。

から、それぞれの社外取締役に対してその期待を伝えています。

（1ポイント1株）

同信託からポイントに応じた当社株式と当社株式を時価で当社における社内取締役と社外取締役の望ましい関係のあり方●

社内取締役と社外取締役は、両者が有する専門性や経験に基づく発言・指摘を通じて、多角的かつ十分な検討を行い、取締役会における議論の発展と深化に向けて協働する。

報酬等の種類別の総額（百万円）
区分員数

報酬等の総額（百万円）

固定報酬

業績連動報酬

基本報酬

賞与

株式報酬等

取締役

10名

354

207

89

57

社外取締役

5名

36

36

―

―

※上記には、2022年3月23日開催の第103期定時株主総会の終結の時をもって退任した社外取締役1名の報酬等が含まれています。

さらなるガバナンス高度化に向けた取り組み
成長と戦略に沿って変化し、進化する取締役会

中長期の成長戦略を支える取り組み
当社グループは、サステナビリティビジョン（長期ビジョン）にしています。加えて、候補企業の経営陣と Nissha Philosophy

おいて、事業ポートフォリオの組み換え・最適化による成長を志（企業理念）やサステナビリティビジョン（長期ビジョン）を共向しています。また、成長戦略として、オーガニックな成長だけ有できるかを重視しており、代表取締役社長および CSO が現ではなく、M&A を積極的に活用する方針をもっています。

地に赴き、それらを直接確認しています。
当社は、買収金額により審議プロセスを定めており、基準

M&A の規律と PMI の推進●に該当する案件 ※ は、投資委員会での検討、取締役会で事前審議をしたうえで意思決定をしています。

社内体制
当社は、M&A の専門部門（事業開発室コーポレートマーケティ

当社は、取締役会が当社の持続的な成長を支え、企業価値の共通のゴールに向かっていくために、改めてこの点について取ング部アライアンスグループ）を設置し、最高戦略責任者（CSO）

向上に資するものであるべきと考え、当社の事業の性格、企業

締役全員で認識を共有しておくべきではないかと考えました。

がその責任者を務めています。同部門は、サステナビリティビ

規模や成長ステージに沿っているか、そしてサステナビリティ

具体的には、一般にいわれる社外取締役の役割である「監督」

ビジョン（長期視点）の実現に向けて最適なものであるかなどのと「助言」が当社ではどのようなことを指すのかについて、また、視点から、これまでそのあり方や役割を繰り返し議論しています。

取締役を一つのチームと考えた場合に期待する役割、スキルや属性からそれぞれの社外取締役に期待する役割などを、社内取2020 年には、取締役会での議論を個別の案件の審議から、
経営戦略・事業戦略など大きな方向性についての議論により時ジョン（長期ビジョン）における重点市場の事業開発のために、企業間のアライアンスの検討、デュー・ディリジェンス
（DD）
や PMI
（Post Merger Integration）の計画策定と実行を推進しています。
●

買収プロセス

①案件の探索②分析・評価と意思決定③買収の実行・PMI④モニタリング

最終的には、かかる議論を踏まえ、「社内取締役と社外取締役で議論する議題を絞り、執行側への権限移譲を行うことで、いの望ましい関係のあり方」として文書にまとめました。そのなか

わゆるマネジメント型の取締役会から、モニタリングを志向するで、社内取締役と社外取締役は、上下関係に立つものではない

ハイブリッド型に移行しています。その結果、現在の取締役会は、こと、取締役会において対話と協働を重ねることで、当社の企アライアンスグループは、事業部および国内・海外拠点と中長期的な戦略の課題についての本質的な議論が以前より増業価値向上に貢献するということを改めて確認しました。加え連携し、外部の情報リソースやネットワークを活かしながら、加しています。

て、社外取締役は質問や自ら情報収集をすることを通して、当企業を調査・分析しています。

①案件の探索社や事業の本質について理解を深め、そのうえでそれぞれの専

候補企業の検討にあたっては、重点市場の事業開発に資す

そのようななかで、取締役会の議論の質をさらに高めていき

門性や経験に基づき発言すること、社内取締役はこれまで以上

るか、当社のコア技術との親和性や収益性、成長性、買収後たいという課題意識から、2022 年には、当社の社外取締役にに積極的に発言することで、取締役会の議論の深化に向けて協期待する役割を議論しました。当社の取締役会は、取締役のス働し、その結果、執行側の迅速・果断な意思決定を後押し、必要な場合に牽制する、ということを全員で共有しています。

の取締役会において議論を戦わせながら、企業価値向上という
67

また、それぞれの社外取締役に期待する役割については、取買収の実施直後には、代表取締役社長自らが対象企業を訪問し、その幹部および社員と対話し、信頼関係を構築するとともに、直接 Nissha Philosophy（企業理念）やサステナビリティ
ビジョン（長期ビジョン）
を語ることで、当社グループとしての一体感の醸成に努めています。
て経営を担うことを基本としています。本社の経営陣・事業間を割くため、取締役会の付議基準を改定しました。取締役会

キルや属性などにおいて、専門性や多様性を有しています。そ③買収の実施・PMI

当社は、買収後も買収先企業の経営者が引き続き CEO とし締役と社外取締役全員で、ブートキャンプを含め数回にわたり議論しました。

※定量基準に加え、定性的に重要と判断した案件を含みます。

部が彼らと信頼関係を築き、緊密にコミュニケーションをとる
ことで、事業環境の変化に柔軟に対応し、迅速な経営判断やリスクマネジメントができると考えています。同時に、その経営者のミッションを設定し、業績管理ルールを共有するなど、権限と責任を明確化させています。

も自立自走できる企業であるかなどを見定めています。
②分析・評価と意思決定
当社は、候補企業に能動的にアプローチをして情報収集し、その内容を精査するとともに、デューディリジェンスを実施
68

持続的な企業価値向上の取り組み

イントロダクション

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減

参考資料

特集

特集3

④買収後のモニタリング・監査

1回、投資実行後のリターンなどの状況をモニタリングしてい当社は、毎月もしくは四半期に 1 回、ビジネスレビューや事ます。

業部との会議で事業報告を確認し、当社経営陣は必要な指示

代表取締役社長など当社経営陣は、毎年現地を訪問し、買をし、PDCA を回しています。また、一定以上の規模のグルー

収先企業の経営状況を確認しています。また、監査役、内部監

プ会社の CEO は年 2 回、取締役会で経営状況を報告し、取締査室は業務執行状況をヒアリングするとともに、一定以上の役会はその内容を確認しています。投資委員会では四半期に規模のグループ会社については3年に1回往査をしています。

毎月1回以上定期的に実施
毎年実施

●

●

●

Nissha Global Leaders
Kyoto 2023

当社は2023年5月に Nissha Global Leaders Kyoto 2023

内容

（以下、NGL）を開催しました。当社グループのマネジメント

当社経営陣に対し、ビジネスレビューや事業部との会議で、業績の進捗、経営課題を報告、経営陣は必要な指示をして PDCA を回す

メンバーや次世代リーダーが京都本社に一堂に会し、グルー

頻度

年2回、取締役会で、グループ会社の CEO が経営状況を報告（一定以上の規模）
代表取締役社長、CSO など経営陣が現地を訪問●●

四半期に1回、投資委員会が投資実行後の状況をモニタリング

監査役、内部監査室は、一定以上の規模のグループ会社を3年に1回往査

プ全体が向き合うハイレベルな経営課題を認識し共有するとともに、議論を交わすことを通じて「Connected As One」
（シナジー創出の社内向けステートメント）を促進することを目的とした国際会議です。
鈴木社長からは、上場企業として果たすべき役割や目指す

シナジー創出に向けた取り組み

べき姿について認識を促すとともに、収益性・効率性の重要

当社は、M&A を活用しながら、事業ポートフォリオの組み換
え・最適化を推進してきた結果、海外グループ会社や事業拠点数は大幅に増加し、それぞれが担う役割が大きくなっています。
国や事業の垣根を超えて、多様な人材能力を結集して、経済・社
会価値を創出するため、さまざまな取り組みを行っています。
●●●

Nissha Global Leaders Kyoto 2023の開催（→ P.70）
グローバル統合企画部の創設
当社は、2023年4月に NISSHA のグローバル経営の促進とシナジーの加速を目的として、「グローバル統合企画部」を新たに創設しました。グローバル統合企画部は、国や事業の枠を超えRegional Collaboration Committee（RCC）の活動（→ P.60）

た多様なシナジーの機会を積極的に探索、特定し、その実現を

RCC の活動を通じて、国や事業を超えた NISSHA グループと支援することで、当社グループのグローバルガバナンスの高度しての一体感が醸成されるとともに、Nissha Philosophy が浸透化に貢献していきます。

し、横のつながりが構築されることにより迅速で円滑な情報共有ができるなど、多くの成果が出ています。

Nissha Philosophy ボードの掲出（全拠点）

Nissha Report 2023

性、シナジーの創出、次世代リーダーの育成の大切さなどに│Message│
上西 浩之
グローバル統合企画部長

当社の事業や人材は多様性を増していますが、ポテンシャルを最大限に発揮するためには全体を支える共通の基盤が必要です。NGL を通して、経営に対する考え方や中長期のあるべき姿について日本国内外のリーダー達が向き合い、理解を深め、結束することでそのような共通の基盤をさらに固めることが開催意図でした。
結果、参加した多くのリーダーからは「NISSHA マネジメントチームとしての一体感が強まった」と好評を博しました。当社のリーダー達は多くの議ついて、参加者への共有がなされました。加えて、財務、人論と体験を共有することを通じて、当社グループ経営にとって欠かせない事、生産、サステナビリティ、新事業開発など、経営戦略の重

相互の信頼関係をより一層深めることができたと考えます。

要な観点について、積極的な議論や意見交換を通して、当社グループが中長期的に進むべき方向性への意思統一が促進

Giorgio Bosso

されました。

上席執行役員
産業資材事業部副事業部長（Nissha Metallizing Solutions グループ担当）

また、社内公開型で NGL 参加者によるパネルディスカッ
ションを行いました。トップリーダーのマインドセットやグルー
プ会社でのベストプラクティス、グローバルシナジーの事例などについて、一般社員も交えて広く意見を交わしました。

Nissha Metallizing Solutions 最高経営責任者（CEO）「Connected As One」の下、グループ
NGL に参加できて光栄に思います。
会社のメンバーが一体となって、未来の NISSHA グループについて議論

グローバルに展開する当社グループが進むべき方向性をできたのが良かったです。サステナビリティビジョンで目指す2030 年、そ再確認できたことで、NGL は次期中期経営計画に向けた重してさらに先の未来についてです。私たちの未来はパワフルなものです。

要な基礎固めの機会となりました。

次回はリーダーシップや組織について議論していければと思っています。

ベストプラクティスの共有（フォークリフト安全装置（欧州））

欧米において ESG 研修を実施
当社グループでは、2022年11月〜12月に、
欧州・米州拠点において、ESG 研修を実施しました。
従来から当社は、国内外のグループ会社

社横断の取り組みのリーダーシップを執る

Regional Collaborate Committee（RCC）が主と協力し、グループ連結でサステナビリティ・体となり実施しました。外部の専門家（ESG コ

ESG に関するさまざまな取り組みを展開する

ンサルティング会社）が講師を務め、欧米のグとともに、その情報開示に努めています。

ループ会社の経営層、マネージャー、担当者

当社グループはグローバルに事業を展開す69

本 研 修 は、Nissha Academy の ひ と つ と位置づけるとともに、それぞれの地域で全など約400名が受講しました。

るお客さまとのビジネスが多く、これまでに研修は、座学とワークショップで構成。座もグローバル基準のお客さま要請に対応して学では、グローバルなサステナビリティ・ESG

きましたが、特に欧州のお客さまをはじめとの潮流や、当社グループの取り組みを学び、するグローバルなサステナビリティ・ESG につ

ワークショップでは、それぞれが所属する会

いてのさらなる要請の高まりを踏まえて、体社ごとに分かれて、サステナビリティを事業系的にサステナビリティ・ESG についての認にどのように取り入れるかをディスカッショ

識を深める必要性から、本研修を実施しました。

ンし、アクションプランを策定しました。

70イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

マネジメントチーム

Nissha Report 2023

マネジメントチーム
取締役

執行役員

鈴木 順也

サム・ヘレバ

神谷 均

面 了明

杉原 淳

代表取締役社長 兼 最高経営責任者（CEO）

常務執行役員

上席執行役員

上席執行役員

上席執行役員

サステナビリティ委員長

メディカルテクノロジー事業部長

最高財務責任者（CFO)

最高技術責任者（CTO）

内部統制担当Nissha Medical Technologies
最高経営責任者（CEO）

産業資材事業部副事業部長（生産・製品技術・品質担当）

井ノ上 大輔事業開発室副室長

ナイテック工業株式会社代表取締役

渡邉 亘

西本 裕

礒尚

ジョルジオ・ボッソ

山口 秀則

青山 美民

寺下 勝

取締役

取締役

取締役

上席執行役員

上席執行役員

上席執行役員

上席執行役員

専務執行役員

常務執行役員

常務執行役員

最高戦略責任者（CSO）

産業資材事業部副事業部長
DX 担当（Nissha Metallizing Solutions グループ担当）

最高情報責任者（CIO）

ディバイス事業部長

産業資材事業部副事業部長（営業 < モビリティ>・開発担当）

総務・法務担当

経営企画部長産業資材事業部マーケティング部長

健康経営担当ESG 推進部長

Nissha Metallizing Solutions
最高経営責任者（CEO）

リスク管理・コンプライアンス委員長

事業開発室長

取締役
常務執行役員最高品質・生産責任者（CQPO）
品質統括室長
生産統括室長
薬事担当
ディバイス事業部副事業部長（品質・設計・生産担当）
ナイテック･ プレシジョン ･ アンド･
テクノロジーズ株式会社 代表取締役

東京支社長

産業資材事業部長

最高サプライチェーン責任者（CSCO）

大杉 和人

アスリ・チョルパン

松木 和道

竹内 寿一

青木 哲

西川 和宏

谷口 忠壮

取締役（社外）取締役（社外）

取締役
（社外）

取締役
（社外）

執行役員

執行役員

執行役員

最高人事責任者（CHRO）

ディバイス事業部副事業部長（開発・製品技術、購買・SCM 担当）

事業開発室副室長

人事部長

事業開発室基盤技術開発部長

監査役

谷口 哲也

今井 健司

桃尾 重明

中野 雄介

常勤監査役

常勤監査役

監査役
（社外）

監査役
（社外）

71

（2023年6月30日現在）

72イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減

参考資料

社外取締役メッセージ

Nissha Report 2023

社外取締役メッセージ
企業価値の向上に資する取締役会のあり方を明文化。

社会的平等の問題を超えて、執行サイドに対しビジネスにさまざまな価値を資本効率向上に向けての問題提起をするなど、創造する「女性役員の活躍」。

長期経営戦略の着実な実現に向けて女性の真の役割を果たします。

エンパワーメント追求が重要です。

取締役（社外）

取締役
（社外）

大杉 和人

社外取締役の役割をそもそも論から問い直す「より高度なコーポレートガバナンスを目指しての飽くなき挑戦」。筆頭社外取締役の目から見て、これが NISSHA の誇るべき強みであるとの確信を年ごとに強めています。

2022 年にも当社のコーポレートガバナンスの歴史に残る大きな一歩を刻みました。
「企業価値の向上に真に資するような取締役会とはいかなるものか」について、弁護士、信託銀行の意見も参考にしながら社内取締役と社外取締役との間で濃密な議論を重ね、取締役全員が共通して持つべき精神や理念、目指すべきゴールを文書化しました。恐らく他社にはあまり例を見アスリ・チョルパン

サイドが見たくもないような図表やグラフ等も多用しながら論争惹起型の内容に仕立てましたので、執行サイドにはやや挑戦
的と受け止められた可能性がありますが、それでも良質な知的バトルが出来たのではないかと秘かに自負しています。通常の取締役会の限られた時間では突っ込んだ議論をすることが難し
いこうしたテーマについて、深く掘り下げたディスカッションが出来ることは取締役ブートキャンプの大きな魅力です。

「資本の効率性」改善に向けて

日本でも女性取締役の増加が期待されている
世界的に取締役会のジェンダー・ダイバーシティが進む中、日本
では、女性取締役の数がほとんど増えていません。2022年の全上場企業における女性取締役の比率はわずか9.1%。東証プライ
ム市場上場企業の18.7% には女性取締役の存在すらありません。

2020 年時点で、欧州の上場大企業における取締役会の女性
比率は29.5％。ジェンダークオータ制の導入国では37.6% にのぼります。米国では、S&P500企業における取締役の女性比率は「男性」グループの見解に異議を唱えられるのです。女性がマネジメントに入ることによる間接的なメリットもあります。女性
従業員に自尊心や自信をもたらし、仕事の効率を高める可能性があること、また、企業がジェンダー平等を実践する価値を示すことによって、ステークホルダーや社会から受け入れられ、企業価値が高まることなどが挙げられます。

女性の活躍による価値向上を

30% を超え、フォーチュン500企業では約26.5% となっています。

NISSHA の場合、女性役員比率の向上は経営トップのアジェ

私は前職（日本銀行）での経験から、資本主義経済を成長発展

社会的責任投資の広がりに伴い、この件に対する日本企業の取ンダです。女性管理職の数値目標はあるものの、まだ課題は多させていくための原動力は、結局のところミクロレベルで各企り組みに注目が高まっています。今年4月、岸田首相が、東証プラ

く、より意欲的な目標が必要かもしれません。現在、取締役 9 名

鈴木社長はかねてから、社外取締役の役割としての「監督」と業がそれぞれの努力で「資本の効率性」を上げていくことに尽

イム市場の企業における取締役の女性比率を2030年までに30％のうち女性の社外取締役は 1 名のみ。トップマネジメントとして「助言」が意識されるあまり、執行サイドが議案を提案し社外取きるとの信念を抱いています。この考え方は、今春の東京証券へという目標を掲げたことも、日本にとって良いニュースでした。

名を連ねる監査役 4 名、執行役員 11 名の中にも女性はいませ

締役がこれを承認するという上下関係の構図になりがちなこと取引所からの要請とも整合的なものです。

取締役会に、より多くの女性が必要とされるのはなぜでしょん。女性の上級管理職は 3 名、8.8 ％です。一方、NISSHA 本社

ない画期的な試みということが出来るでしょう。

に疑問を感じ、取締役会本来の姿としては、社内取締役と社外

自分の見るところでは、NISSHA でも「PL 型思考」から「資本う？ 社会的平等の問題に過ぎないのでしょうか？ 私は経営学の女性管理職が 2020 年の 5 ％から2023 年の 7-8 ％へと緩や取締役が対等の関係で議論を戦わせる場であるべきではない

効率重視型思考」へと意識転換が着実に進んできています。当の文献に立ち返り、女性取締役の重要なビジネス上の価値につかに上昇していることは朗報でしょう。NISSHA の人事部は、労かとの問題意識を持っておられました。一方、社外取締役サイ社が「サステナビリティビジョン 2030」の下で取り組んでいる

いて述べたいと思います。

ドの私も、教科書的な評論家風アドバイスを与えたり、質問のた事業ポートフォリオの組み換えは、資本効率を高める観点からめの質問を投げかけたりするだけでは、社外取締役に期待されはまさに的を射た長期経営戦略であり、今後の課題は、具体的

る本来の責務を果たしていることには全くならないのではない

戦術面のレベルでこの戦略をいかに着実に実現していけるかかと自戒の念も込めながら考えていました。

だと見ています。

今回、鈴木社長の発案とリーダーシップで、当社の理想とする社外取締役として今後とも自己研鑽を重ね、株主・投資家の取締役会のあり方について合意形成がなされ明文化にまで漕方々のご期待に沿う結果を出していけるようにその役割を十全ぎつけたことは、当社取締役会の輝かしい成果と言っても過言に発揮していきたいと考えています。

ではないでしょう。あとの課題は作った仏に魂を入れることです。
（→ P.67 さらなるガバナンス高度化に向けた取り組み）

ブートキャンプでの問題提起
NISSHA には、全取締役と主要執行役員をホテルに一日中缶詰めにして研究会を実施するユニークな催し（「取締役ブート
キャンプ」）があります。昨年の取締役ブートキャンプでは、私から「株主・投資家の視点で考える」と題したプレゼンを行い、①
収益の振れを抑制することと、②将来収益の成長期待を引き上げることが喫緊の課題であることを力説しました。敢えて執行
73

働時間の柔軟化、残業の抑制、男性社員への育児休暇の付与など、男女格差の問題を解決するための具体策を打ち出していま

女性取締役のもたらすビジネス上の価値は大きい
アッパーエシュロン理論に基づく研究では、女性取締役と男性取締役には、価値観や認知フレームに違いがあると論じています。ジェンダー特性の違いは取締役会に多様で新鮮な視点を与え、意思決定やイノベーションを向上させます。また、女性取締役共通の特性が、ESG のパフォーマンスや情報開示の向上にす。また、妊娠や育児などのライフイベントを支援するさまざまな制度を設け、それらをイントラネットでわかりやすく紹介する
ことによって女性社員をサポートしています。

CEO をはじめとする経営陣がこの問題を認識し、NISSHA の
女性の真のエンパワーメントを追求し、会社の価値向上にコミットすること、それが最も重要だと私は考えています。

積極的に寄与するということも示されています。そして女性に
1977年 4月
1984年 5月
1986年 11月
1999年 6月
2001年 5月
2003年 5月
2005年 7月
2006年 5月
2007年 4月
2009年 4月
2011年 9月
2015年 10月
2016年 6月
2018年 8月
2021年 ６月

日本銀行入行
ミシガン大学経営大学院修士課程修了（MBA 取得）

BIS（国際決済銀行）エコノミスト
日本銀行松本支店長
同 大阪支店副支店長
産業再生機構 RM 統括シニアディレクター
日本銀行金融機構局審議役・金融高度化センター長
同同

検査役検査室長
政策委員会室長

お茶の水女子大学客員教授
日本銀行監事
日本通運株式会社警備輸送事業部顧問
当社社外取締役（現任）
フロンティア・マネジメント株式会社社外取締役（現任）
株式会社群馬銀行社外取締役（現任）は「リスク回避」という明白な特性があることから、企業の価値を生み出す買収はより慎重に進められ、財務上のリスクを低減
するメリットがあるとしています。女性顧客、女性従業員、投資

2004年

3月

2008年 4月
2012年 10月

家コミュニティなどを含むステークホルダーとの関係において

同年

同月

人的資本のユニークさと多様性をもたらし、それを取締役会の

2015年
2016年

7月
4月
5月
9月
3月
4月

議論に持ち込めるのも女性取締役の強みでしょう。

同年

取締役会の監督機能を高めるという重要な役割も担っていま同年す。男性取締役に比べて社会的独立性が高く、「オールドボーイ

同年ズクラブ」から排除されているため、より容易に、多数派である

2019年

2018年
同年

同月
3月

京都工芸繊維大学大学院工芸科学研究科博士後期課程
先端ファイブロ科学専攻修了（工学博士号取得）
コロンビア大学京都日本研究センター特定准教授
ハーバード大学ライシャワー研究所客員研究員
マサチューセッツ工科大学政治学研究科および
スローンビジネススクール客員准教授
株式会社グルメ杵屋社外取締役
京都大学大学院経済学研究科准教授
同 経営管理大学院准教授
ハーバードビジネススクール客員教授
住友ゴム工業株式会社社外監査役（現任）
京都大学大学院経済学研究科教授（現任）
同 経営管理大学院教授（現任）
当社社外取締役（現任）74イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減

参考資料

社外取締役メッセージ

世界的な市場・競争環境の変化に

サステナビリティビジョン実現のため

社会的平等の問題を超えて、海外の事業展開に必要な人材の確保・育成とともに、対応した計画策定と実行を期待。

ビジネスにさまざまな価値を地域戦略の重要度が高まる中でグローバル経営の経験と知見をベースに、創造するのが女性役員の活躍。

創設された「グローバル統合企画部」の質の高い議論を通して女性の真のエンパワーメント追求が重要です。

活躍に期待します。

企業価値向上に貢献します。

取締役
（社外）
取締役
（社外）

取締役（社外）松木 和道

社外取締役の役割

取締役会での「対話」と「協働」

最近の「コーポレート・ガバナンス」に関する議論においては、「形から質の重視へ」が強調されるようになってきています。
当社の取締役会では、2022 年に「社内取締役と社外取締役

竹内 寿一

アスリ・チョルパン
このような人材を育成していくためには、海外での生活を含め事業を直接的に経験することが、最も望ましい一方、当社に限らず、一般的に違う会社で共働きする世帯の増加や子女の教育の問題などで、長期間の海外勤務に難色を示す人材が増えて就任後1年間を振り返って
NISSHA 取締役会の特徴のひとつは自由闊達な議論です。1
年目は NISSHA の企業風土、組織、人材、事業の現状と課題を理きている状況があります。個人のライフスタイルと会社の求め解することに努め、経営戦略・計画実行のモニタリングおよびグ

るキャリアパスとが必ずしも一致をしない難しい状況といえ、当ローバルガバナンスへの監督を重視し、高い視野と異なった視社における海外事業の重要性に鑑み、人事上取り得る方策がな

点を提示することを念頭に、発言・行動することを心掛けました。

とめました。この議論は当社のガバナンスの「質」を高めること

いのか、引き続き模索を続ける必要があると考えています。

会議では忌憚のない議論と、フォローアップが確実に実行されに大きく寄与したと評価しています。

管理部門の充実の必要性ます。オフサイトで開催された取締役会ブートキャンプでは、通の望ましい関係のあり方」を、徹底的に議論し、ガバナンスにおける、社内取締役と社外取締役との対等の関係そして両者の「対話」を通じた「協働」の重要性を確認し、文書として取りま

ガバナンス関連では、社外取締役による執行陣の「監督」という面に焦点が当てられることが多いですが、「監督」それ自体がガバナンスの終局的な目的ではありません。
当社のような監査役会設置会社では、社外取締役のみならず、
社内の業務執行取締役も「監督」責任を負い、「監督」は取締役全
員が「協働」して果たすべき責務といえます。このような仕組の下では、取締役同士が「対話」を通じて「協働」し、「協働」の中身として、会社が本来行ってはならない方向に行かないようにする、すな
わち「牽制」の機能を果たすという形がとれると、
「監督」
「牽制」機
能がもっとも適切かつ有効に発揮され、ガバナンスの本来の目的である、企業の持続的成長、企業価値の増大が図られると考えます。
一般に「監督」が前面に出ると、リスクを「果敢に取る」より「過剰に管理する」傾向になりやすく、経営者のアニマルスピ
リッツや、技術者の直感と組織の共感を育むことが後退し、イノベーションの芽を摘んでしまうことが危惧されます。
「対話」「協働」を通じた「牽制」と「積極的なリスクテイク」という上述のオ
ペレーションには、アクセルとブレーキを一緒に踏まなければいけない難しさがありますが、当社として採るべき途と考えられ、このようなオペレーションが取締役会を含む当社全体に浸透していくよう社外取締役として心がけていきます。

サステナビリティビジョン実現に必要な人的資本について
海外での事業展開を支える人材を、今後どのように育成、確保
していくかは、当社の持続的成長を左右する重要なファクターになります。このような人材を日本人のみでまかなっていくことはおそらく不可能でしょうし、望ましいことでもないと思われます。一方、当社が全世界で有機的に一体として事業展開をしていくためには、日本人のなかにも、海外の人材がどのような考え方の下で事業運営をしているのかを肌感覚として理解し、海外の人材とスムーズに必要なコミュニケーションを取り、当社全体としての展開を大きな目で俯瞰し、経営していく人材が必要です。
75

Nissha Report 2023

海外の事業展開において次に重要となるのが、営業活動を支える管理部門の充実です。法律、財務、税務、知財等々管理部門
はまさに海外での活動の基盤をなし、これらの部門が智恵を出常の取締役会とは違い、コーポレートブランディングや取締役会の役割とその自律的進化についての議論と意見交換が行われました。経営メンバーのベクトルを合わせ、チームとしての信頼関すことにより競争力が強化され、展開が進められる可能性が高係の構築を促進する意味においても、有意義な場でありました。

く、管理部門の強弱が営業成績にも直接的な影響を与えます。

私は、社外取締役として、「質の高い議論をすることが監督」であ

当社では RCC の活動を通じて、管理部門が横通しで当社のると考えており、自己のグローバル事業 / 経営の経験と知見をベー※

海外展開をサポートする機能が発揮されるようになってきており、この活動が順調に推移していることは非常に頼もしく思っています。また、当社の今後の海外展開は、レベルをワンステップ引き上げる段階にさしかかってきていると思われ、商品戦略のみならスに、引き続き NISSHA の企業価値向上に向け貢献してまいります。

グローバルオペレーションについての課題ず、当社全体としての地域戦略の重要度が増してくると考えられ

売 上 海 外 比 率 が 85 ％ を 超 える NISSHA に お い て、Nissha

ます。2023年4月の「グローバル統合企画部」の創設は、非常にMedical Technologies、Nissha Metallizing Solutions、Nissha

時宜を得た施策であり、当該部門の今後の活動に期待しています。

Europe / Nissha Schuster Kunststofftechnik など主要グループ※ Regional Collaboration Committee: 戦略・管理部門に関する事項にお いて、同一地域に所在するグループ会社が協力しそれぞれの能力を発揮することを通じて、能力を平準化・均一化することを目的とした組織（→ P.60 コーポレートガバナンス体制図、P.67 さらなるガバナンス高度化に向けた取り組み）会社のグローバルオペレーションの進化は、更なる成長の鍵の

1976年
1979年
2003年
2007年

4月
6月
1月
4月
同年
5月
2009年 4月
同年
10 月
2010年 4月
2011年 4月
同年
6月
同年

2013年
2016年

同年

2017年
2018年
2019年
2020年
2023年

同月
6月
6月
同月
6月
6月
3月
6月
6月

三菱商事株式会社入社
ハーバードロースクール修士課程修了（法学修士号 LL.M 取得）
三菱商事株式会社法務部長
同 理事
経営法友会代表幹事
三菱商事株式会社理事 コーポレート担当役員補佐 兼 コンプライアンス総括部長
法制審議会 国際裁判管轄法制部会臨時委員
東京大学大学院法学政治学研究科客員教授
北越紀州製紙株式会社（現 北越コーポレーション株式会社）執行役員
同 取締役
法制審議会 新時代の刑事司法制度特別部会委員
北越紀州製紙株式会社常務取締役
株式会社ドリームインキュベータ社外取締役（監査等委員）
サンデンホールディングス株式会社（現 サンデン株式会社）社外監査役
一般財団法人日本刑事政策研究会理事（現任）
アネスト岩田株式会社社外取締役
当社社外取締役（現任）
アネスト岩田株式会社社外取締役（監査等委員）（現任）
東洋建設株式会社社外取締役（現任）

1 つになります。現状では現地・現場主導での売上高・利益の拡大・改善に向けた自立したマネージメントが実行されている一方、今後は、生産、サプライチェーン等の効率化や、事業間および地域間のシナジーの創出が必要となります。例えば、工場経期にあります。この意味で、2023 年に策定する第 8 次中期経営
計画は重要であり、グローバルでの市場・競争環境の変化に対応した骨太の計画策定と実行を期待します。既存の成熟市場では効率化を推進し、モビリティ、サステナブル資材、メディカル
テクノロジーなどの成長市場では積極的に資源を投入する経営を期待します。
メディカルテクロノジー事業の成長では、医療の DX、予防・診断・治療・予後のペイシェントジャーニーへのソリューション
を医療現場に提供するパートナーに対して、NISSHA が技術、品質、プロセス、コストなどの 点 で 最 高 の 価 値を提 供 できることが必須となります。その開発製造受託（CDMO）ビジネスでは、NISSHA の強みをベースに更に設計・開発力を獲得、強化し、オーガニックグロースと M&A の両輪でのアクションが不可欠です。M&A では 1＋1＝2＋α（シナジー創出）のための具体的な戦略と実践が必要となります。
中長期戦略を実現するのは人であり、グローバル（経営）人材の育成・開発の加速化が鍵となります。NISSHA の現地・現場をリスペクトした経営と、果敢に新しいことに挑戦する企業文化
はグローバルレベルで浸透しています。一方、NISSHA の現在
および将来の事業規模、スコープ、成長性を考えると、グローバ
ル人材の質と量は課題であり、国籍にかかわらずイノベーショ
ンを起こせる人材の獲得と育成・開発が必須となります。
以上、投資家のみなさまをはじめとしたすべてのステークホ
ルダーのご期待に沿うべく、NISSHA の中長期的な成長戦略の策定とガバナンス向上に参画してまいります。

営ではグローバル品質方針の浸透を通して、収益性、効率性の改善の取り組みをグループとして実施しています。また、グロー
バルガバナンスの高度化として横串の Regional Collaboration

Committee（RCC）が発足し2 年が経過し、管理面での情報共有と効率化は一歩一歩進捗しており、今後は本社によるリーダー
シップのもと、益々戦略的な活用とその成果が期待されます。

サステナビリティビジョン実現に向けた経営課題
NISSHA は、2030年サステナビリティビジョンで売上高3,000
億円、ROE15 ％の目標を掲げ、事業ポートフォリオ変革の過渡

1983年 4月
2006年 7月
2007年 4月
2010年 11月

テルモ株式会社入社
テルモメディカル社 副社長 兼 COO
同 取締役社長 兼 CEO
テルモ株式会社 ホスピタルカンパニー D&D グループ欧米プレジデント
兼 テルモメディカル社 取締役社長 兼 CEO

2011年 6月
2014年 10月

同 執行役員2015年

4月

同 執行役員 兼 テルモアメリカスホールディング社 取締役社長 兼2016年 10月

同 執行役員 兼 テルモアメリカスホールディング社 取締役社長 兼

2018年
2020年
2022年

同 上席執行役員

同 執行役員 グローバルファーマシューティカルソリューション事業
プレジデント 兼 ホスピタルカンパニー海外推進室長

CEO 兼 中南米地域代表
CEO 兼 中南米地域代表 兼 テルモラテンアメリカ社 取締役社長
4月
4月
3月

同 常勤理事
当社社外取締役（現任）76イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

株主・投資家のみなさまとの対話

Nissha Report 2023

株主・投資家のみなさまとの対話
基本的な考え方
NISSHA グループは、お客さま、株主・投資家、社員、サプライヤー、

しています。当社は、株主・投資家をはじめとするステークホルダー

地域社会などのステークホルダーと双方向に影響しあう関係性を大のみなさまの理解を促進し、当社の企業価値を適切に評価していた切にし、みなさまとともに価値ある未来を創造していくことを目指

2022年の ESG 面談における投資家の関心事項●

事業ポートフォリオ経営

・当社が事業ポートフォリオ経営を目指した歴史的・戦略的背景
・事業ポートフォリオのマネジメント

だくために、会社情報の開示および対話を積極的に展開しています。
●

人的資本・事業ポートフォリオの組み換えと人的資本の組み換えの関連性、リスキリングの進捗
・社員エンゲージメントサーベイの結果に対する当社の評価、今後の対応策

機関投資家との対話●

代表取締役社長をはじめとする経営陣が決算説明会や機関

長期的な事業戦略を説明する事業説明会を毎年 1 回開催してい投資家とのミーティングなどにおいて直接説明しています。
また、当社グループの事業への理解を深めていただくことを機関投資家向け個別ミーティング

・社外取締役の役割の議論など、ガバナンス高度化の取り組みを評価
・サクセッションプラン

ます。2022 年 6月は、サステナビリティビジョン（長期ビジョン）における重点市場のひとつであるモビリティ市場について、事目的に、アナリスト・機関投資家を対象として、事業の概要と中活動

コーポレートガバナンス

業戦略を包括的に説明しました。

2020年度実績

2021年度実績

2022年度実績

203件

211件

188件

4回

4回

4回

アナリスト・機関投資家向け決算・中期経営計画説明会
アナリスト・機関投資家向け事業説明会

0回

1回

1回

海外ロードショー

0社※

18社※

9社※

証券会社主催のカンファレンス

3社

3社

13社

ESG 面談

11社

11社

17社

また、2022 年 6 月にアナリスト・機関投資家向けに開催した

し、社員に対して、重点市場であるモビリティ市場での戦略にモビリティ市場についての事業説明会の内容は、「モビリティ

ついて理解の促進を図るだけでなく、事業説明会において機関フォーラム」として社員に向 けても実施しました。モビリティ

投資家のみなさまから実際に寄せられた質問などを説明し、機フォーラムには、代表取締役社長をはじめとする経営陣が登壇

関投資家のみなさまの当社に対する評価や関心を伝えています。

ESG についての対話と情報開示※新型コロナウイルス感染拡大防止のため、2020年3月〜以降は海外渡航を中止し、オンラインで個別ミーティングを実施しました。

個人投資家との対話

ステークホルダーのみなさま、特に株主や投資家のをしています。対話の内容は定期的に取締役会に報告

みなさまには、当社のサステナビリティについての考えし、対話で得られた課題について、社内で議論し必要な方や取り組みをご理解、ご判断いただけるように、質的取り組みをするとともに情報開示に反映しています。

にも量的にも充実した「対話」と適時適切な「情報開示」

当社は、年 1 回の株主総会を対話の機会と考え、株主総会のまた、2021年より、会場に来場いただけない株主さまに向け

終了後に当社の事業や中長期的な戦略について理解を深めてて株主総会のライブ配信（ハイブリッド型バーチャル株主総会・いただくための経営説明会や製品展示を実施しています。

参加型）
を行っています。

また、当社は ESG の取り組みの成果を図る指標として、

ESG 評価機関のスコアを重視しており、その評価視点を心掛けています。
当社は、定期的に投資家のみなさまと ESG をテーマも意識して情報開示をしています。

ESG 推進部にした面談を行っています。代表取締役社長が出席す

今後もみなさまとの積極的な対話や適時適切な情報

吉田 尚子

る面談では、責任投資やスチュワードシップをご担当さ

開示を心掛け、当社を適正に評価いただけるよう、SR

れているみなさまと統合報告書をもとにした意見交換

活動を真摯に取り組んでまいります。

副部長

社内へのフィードバック
当社は、株主・投資家のみなさまとの対話でのご意見やご指た課題は、取締役会で議論し、経営施策に反映させるなど、企業摘を定期的に取締役会へ報告しています。対話を通じて得られ価値の向上や持続的成長のための活動へとつなげています。

内容

頻度

報告方法

IR 報告

四半期に1回

取締役会で報告

都度

メール

年に1回

取締役会で報告アナリストレポートサマリー

ESG 面談報告77

内容

決算発表後に実施する決算説明会や、証券会社アナリスト・機関投資家との個別面談を踏まえ、当社に対する評価や関心を説明
証券会社が発行するアナリストレポートのサマリーをメール等で報告
エンゲージメントを担当する機関投資家との個別面談を踏まえ、長期投資家から見た、
当社に対する評価や課題とともに、投資家の関心が高い ESG テーマを説明

DISCLOSURE INSIGHT ACTION

2023

Sompo Sustainability Index※ NISSHA 株式会社の MSCI インデックスへの組み入れ、MSCI のロゴ、商標、サービスマークやインデックス名の使用は、MSCI またはその関係会社による NISSHA 株式会社の後援、宣伝、販売促進ではありません。MSCI インデックスは MSCI の独占的財産であり、MSCI および MSCI インデックスの名称とロゴは、MSCI またはその関係会社の商標またはサービスマークです。

78

持続的な企業価値向上の取り組み

イントロダクション

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減

参考資料

人権の尊重

気候変動への対応

人権の尊重

気候変動への対応

基本的な考え方

グループ全体の取り組みを通じて CO2総排出量を7.7% 削減（2020年比）

近年、児童労働・強制労働、劣悪な労働環境による事故の発Nissha Report 2023

当社グループは、この方針を複数の言語に翻訳し当社グルー

当社グループは、サステナビリティビジョンにおいて、2030

生等、人権問題が大きな社会問題となっています。人権問題へ

プの全社員に展開しています。また、購買基本原則や CSR 調達

年に CO2総排出量の 30% 削減（2020年比）を目指しています。

100% 再生可能エネルギーへの切り替えを予定しています。海の対応が不十分であると、お客さまやサプライヤーのみなさまガイドラインにおいても人権の尊重に取り組むことを宣言し、サ

2022年度の CO2総排出量は、2020年比で6％の削減目標に

外拠点では、2018 年より産業資材事業部の生産拠点である日から取引を停止されるといった大きな経営リスクに発展する恐プライヤーのみなさまに順守をお願いしています。

対して7.7% の削減となりました。海外拠点を含め、グループ全写（昆山）精密模具有限公司（中国）が太陽光発電を継続して運れがあります。そのため、当社グループは ESG タスクフォースを

労働・人権に関する基本方針

当社グループは人権の尊重に対する考え方・取り組み姿勢を明らかにするため「労働・人権に関する基本方針」を掲げています。方針の策定にあたっては、国連グローバル・コンパクトの10原則や、RBA ※などを参照しています。
※ Responsible Business Alliance：主に電子業界や自動車業界のグローバルな行
動規範

用しているほか、Nissha Metallizing Solutions（ベルギー）の生体でのさまざまな取り組みにより、目標を達成しました。

設置し、そのリスク低減の取り組みを強化しています。

当社は、人権および労働基準における国際規範・法令を遵守し、その継続的な改善をはかります。

1. 児童労働
2. 強制労働
3. 健康と安全
4. 結社の自由および団体交渉権

5. 差別
6. 懲罰
7. 労働時間
8. 報酬

ロジーズ株式会社加賀・姫路両工場の電力も、2023 年度中に当社グループの CO2 排出量は約 80% が電力使用によるもの

産拠点で電力の一部を太陽光発電や風力発電に置き換えまし

で、電力の再生可能エネルギーへの転換が主要な取り組みでた。この他、電力使用量を抑制するため、照明の LED 化や、よりす。国内拠点では、2022 年 1 月に産業資材事業の生産拠点で省エネルギーで CO2 排出量が少ない設備への更新などの施策あるナイテック工業株式会社甲賀工場の電力について、100%を進めています。

再生可能エネルギーへの切り替えを完了しました。ディバイス

今後も、費用と効果を検証しながら対応を推進していきます。

事業の生産拠点であるナイテック・プレシジョン・アンド・テクノ

項目のみ抜粋。詳細は NISSHA サステナビリティレポート2023を参照。

https://www.nissha.com/sustainability/pdfdownload.html

人権デュー・ディリジェンス：サプライヤー調査（95社）で児童労働・強制労働がないことを確認
当社グループでは、人権への負の影響の深刻度が高い「児童生していないことを確認しています。なお、この調査では、労働・労働・強制労働」を対象に KPI・アクションアイテムを設定し、注

人権に関する設問だけではなく、安全衛生、環境、情報セキュリ

力して取り組んでいます。

ティ、倫理など CSR 調達の観点から重要な項目を幅広く調査し2021 年 度 は、国 内・海 外グル ープ会 社に対して調 査し、グループ会社における児童労働・強制労働が発生していないことています。

2022年度は、労働・人権に関する調査の対象とするサプライ行います。また、新規サプライヤーとの取引開始時に調査をす

ヤーの選定ルール に基づき、該当するサプライヤーを調査しまる仕組みを運用することにより、取引開始前の段階からリスクした。

低減を進めていきます。

※

サプライヤー95社に対して、当社が作成した調査票に基づき調査し、すべての対象サプライヤーで児童労働・強制労働が発※以下の①②両方を満たすサプライヤー①労働・人権リスクの高い地域（ILO 基準：中国・東南アジア等）にある②拠点ごとの購買金額上位80% に入る、もしくは代替調達先がないを含む）を対象とするホットライン相談窓口（内部通報窓口）
を設置し、労働・人権に関する通報を受け付けており、海外グループ

導入予定の省エネルギー設備（蓄熱式脱臭装置）：
ナイテック工業（日本）

スコープ3排出量の算定範囲を拡大
当社グループでは、将来的な削減目標の設定・削減の取り組
みに向けて、スコープ 3 排出量の算定を進めています。2022
年度、ESG タスクフォース（気候変動）が中心となり、スコープ 3に広く周知しています。

1. 購入した製品・サービス
2. 資本財果、15カテゴリーのうち9 カテゴリー（1-7,11-12）において該

3. スコープ1,2 に含まれない燃料およびエネルギー活動算定できた排出量を公表しました。なお、排出量の一部は第三会社でも相談窓口の設置を進めています。これらの窓口は社員

当社グループにおいて該当するスコープ3 のカテゴリーについてカテゴリーごとの該否を改めて確認しました。その結当することを確認し、該当するカテゴリーについて2022年度に救済制度：ホットライン相談窓口の設置・拡充
当社グループでは、国内グループ会社の全社員（派遣社員等

風力発電の導入：

Nissha Metallizing Solutions（ベルギー）

2023 年度以降は、上記の調査票による調査を継続するとともに、特に必要と判断したサプライヤーについては実地監査をを確認しました。

太陽光発電の運用：
日写（昆山）精密模具有限公司（中国）者検証を受けています。引き続き算定範囲の拡大に取り組んでいきます。
※スコープ3把握の取り組みについては、NISSHA サステナビリティレポート2023（7-6 スコープ 3 把握の取り組み、7-7 CO2 排出量の算定の対象範囲と算定方法）
をご参照ください。

https://www.nissha.com/sustainability/pdfdownload.html

4. 輸送、配送（上流・購買分）および輸送、配送（上流・出荷分）
5. 事業からでる廃棄物
6. 社員の出張
7. 社員（一部の非正規社員を除く）の通勤
11. 販売した製品の使用
12. 販売した製品の廃棄

79

80

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

気候変動への対応（TCFD）による提言の枠組みを活用し、気候変動に関するリス

リティレポート2023（6. 気候変動への対応（TCFD 提言への対クと機会が当社事業に与える財務的影響について分析を行い応））」をご参照ください。

ました。

技術

TCFD 提言に基づく開示情報の詳細は「NISSHA サステナビ

移行リスク

当 社 グル ー プ は、気 候 関 連 財 務 情 報 開 示タスクフォー ス

業界・市場

TCFD 提言への対応

https://www.nissha.com/sustainability/pdfdownload.html

評判

ガバナンス（→ P.24 サステナビリティとマテリアリティ）
るリスク・機会）と、一般的なリスク（円滑な事業運営に関連する

マテリアリティ（重要項目）の管理●リスク）に区別して管理しています。

●

目）として特定し、執行側で推進するサステナビリティ委員会の取り
組みを監督
●

●

ライアンス委員会は、リスクを一元的に管理し、リスクアセスメントのう

リティについて KPI やアクションアイテムを設定し、活動の進捗を四え「重要なリスク」を選定。重要なリスクの１つである「事業継続（天災：

半期ごとに確認し、年1回取締役会に報告。特に重要なマテリアリティ

地震、台風、洪水等）」に気候変動のリスクを包含。重要なリスクは KPI

である「気候変動への対応」を担う ESG タスクフォースを設置し推進やアクションアイテムを設定し、四半期ごとに進捗を確認し、年 1 回取締

ESG タスクフォースは、四半期ごとに代表取締役社長と議論

役会に報告

取締役社長が権限の範囲内で実行●

種別

代表取締役社長は活動状況をモニタリングのうえ必要に応じて改善をシナリオ分析は、当社が展開する主な3事業のうち、昨年分析

いずれのシナリオにおいても気候変動の影響による重大なリしたディバイス事業に産業資材事業を追加して行いました。短

スクは現段階では見つからず、それぞれのリスクへの対応策に期・中期・長期の時間軸でリスクと機会を抽出し、脱炭素化が妥当性があることを確認しました。また当社の事業機会につなより進展する「1.5 ℃シナリオ」と気候変動の対策が進展しない

がりうる需要の高まりを確認しました。
今後も1.5 ℃および 3 ℃それぞれのシナリオにおける事業環
境の動向を注視し、戦略的に事業を展開していきます。

リスクの大きさ
外部環境の変化

炭素税の導入

政策・法規制

移行リスク

業界・市場

81

各国の炭素排出目標・政策の変化

対象事業

時間軸

産業資材
ディバイス

中期〜長期

産業資材
ディバイス

中期〜長期

当社のリスク

※1、※2

短期〜中期

お客さま要請への対応不足による事業機会の損失に伴なう売上高の減少

小中

製品梱包材の素材の置き換えによるコストの増加

ー

小

短期〜中期

当社製品が他社の低炭素製品に代替されることに伴う売上高の減少

中中低炭素技術の開発遅延による事業機会の損失に伴う売上高の減少

中中

気候関連問題への対応遅延等による ESG 評価の低下、サプライヤーとして選定されないことに伴う売上高の減少

ー

小

生産拠点の被災により生産が遅延・停止することに伴う売上高の減少、
建物・設備・在庫等、自社資産の毀損による修繕コストの発生● サプライヤーの被災による原材料・部品の供給停止の影響に伴う
当社売上高の減少

小小

環境負荷の低い
素材や技術への移行

ディバイス

お客さまのサプライヤー選定における ESG 評価の重要性の高まり

ディバイス

短期〜中期

異常気象の激甚化

産業資材
ディバイス

短期〜長期

●

外部環境の変化

対象事業

利益減少（年間） 大：-30億円〜、中：-10〜30億円、小：- 〜10億円

中プラスチック関連規制の進行に伴う植物由来のサステナブル成形品の販売機会の増加

ー

小

短期〜長期

市場構造の変化に伴う EV 関連製品の販売機会の増加（外装向け加飾フィルム成形品・機能製品、タッチセンサー等）

小

小

産業資材

中期〜長期

植物由来プラスチックのコスト低下によるサステナブル成形品の需要増加に伴う販売機会の増加

ー

小

ディバイス

中期

FCV（燃料電池自動車）関連製品への需要の拡大（水素ディテクター等）

小

小

産業資材

中期〜長期

EV の販売台数拡大

産業資材
ディバイス

原材料価格の変動
水素活用社会の到来

GHG 排出量削減に寄与する製品への需要の拡大（高リサイクル性加飾フィルム成形品、冷媒検知用ガスセンサーモジュール等）※1 機会の大きさの評価軸：売上高増加（年間） 大：＋200億円〜、中：＋50〜200億円、小：＋〜50億円※2 シナリオにおいて当該機会が発現しない場合は「ー」を記載

利益増加（年間） 大：＋30億円〜、中：＋10〜30億円、小：＋〜10億円

当社グループでは、気候変動に関するリスクを、当社にとって営に関連するリスク）に区別し、それぞれについてサステナビリの重要項目であるマテリアリティ（サステナビリティビジョンのティ委員会とリスク管理・コンプライアンス委員会が以下のよう実現に関連するリスク・機会）と、一般的なリスク（円滑な事業運なプロセスでアセスメントし管理しています。

中

サステナビリティ委員会におけるリスクマネジメント

炭素税課税による製品の生産に必要な原材料調達コストの増加

ー

中

●

小

プラスチック税の導入

産業資材

中期〜長期

プラスチック関連規制の進行に伴う製品の生産に必要な原材料調達コストの増加

ー小フロン規制の導入

ディバイス

中期〜長期

生産拠点で使用している特定フロンおよび代替フロンの使用規制の進行に伴う設備投資コストの増加

小中

原油需要の変化に伴う石化原料コストの増加

中ー

再生プラスチック使用率の引き上げに伴う原材料コストの増加

ー

小

ー

※1、※2

中

ー

小

機会の大きさ

1.5℃

中期〜長期

炭素価格、各国の炭素排出目標・政策

当社の機会

3℃

CO2排出への炭素税課税による生産・対策コストの増加

再エネ電力への切り替えや賦課金の高騰等による電力調達コストの増加

時間軸

産業資材
ディバイス

1.5℃

物流（調達・出荷）における CO2排出量の削減コストの増加

産業資材

お客さまの行動の変化（お客さまディバイス
からの CO2排出量削減要請の増加）

3℃

ディバイス

原材料価格の変動

ー

リスク管理（→ P.24 サステナビリティとマテリアリティ）

リスクの分析結果
種別

業界・市場

戦略

務的影響について分析しました。

小機会の分析結果

指示「3 ℃シナリオ」を用いて、2030 年時点の当社事業に与える財市場構造の変化に伴う EV 関連製品の販売機会の減少

取締役専務執行役員（法務担当）が委員長を務めるリスク管理・コンプ代表取締役社長を委員長とするサステナビリティ委員会は、マテリア

気候変動への対応に関する戦略・財務上の重要な意思決定は、代表

短期〜長期※1 リスクの大きさの評価軸：売上高減少（年間） 大：-200億円〜、中：-50〜200億円、小：- 〜50億円※2 シナリオにおいて当該リスクが発現しない場合は「ー」を記載※3 物理リスクについては、財務への影響度に発生頻度を考慮して評価

政策・法規制●

取締役会は、気候変動に関するリスクを重要なリスクのひとつとして、執行側で推進するリスク管理・コンプライアンス委員会の取り組みを監督

●

産業資材

EV の販売台数拡大※3

一般的なリスクの管理

取締役会は、気候変動に関するリスクと機会をマテリアリティ
（重要項

急性

あるマテリアリティ（サステナビリティビジョンの実現に関連す物理リスク

当社グループは気候変動問題を、当社にとっての重要項目でNissha Report 2023

小●ティのひとつとして「気候変動への対応」を特定●当社グループ全体を対象にリスクアセスメントを実施し、気候変動に関連した自然災害への対応を含む事業継続（天災：地震、台風、洪水

社会課題・経営課題を「社会・ステークホルダーにとっての重要度」と「NISSHA にとっての重要度」の 2 軸を用いて評価、優先順位付けを実
●

中期〜長期

サステナビリティビジョン（長期ビジョン）を実現するためのマテリアリ

リスク管理・コンプライアンス委員会におけるリスクマネジメント

等）
を重要なリスクとして選定●

事業活動の視点で、リスクの発生頻度と発生した場合の影響度および施。取締役会での審議・決議を経てマテリアリティを特定統制活動の状況を加味して評価し、加えて、経営戦略との整合を図る

マテリアリティのひとつである「気候変動への対応」の戦略項目、KPI・ために全社的な視点から評価し、「重要なリスク」を選定

アクションアイテムは、サステナビリティ委員会で承認（→ P.87 非財務ハイライト）
指標と目標（→ P.11 サステナビリティビジョン）

当社は、気候変動に関連するリスクの評価・管理指標を CO2のカーボンニュートラル達成に向けて、2030年における CO2総総排出量としています。サステナビリティビジョンでは 2050 年

排出量を30% 削減（2020年比）することを目指しています。
82

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

責任ある製品・サービスの提供

責任ある製品・サービスの提供

持続可能な調達

基本的な考え方

基本的な考え方私たちの『品質』に対する考え方や姿勢は、品質基本方針、Nissha

では、品質保証および生産性向上に向けた指針を示しています。

Quality Way に示しています。品質基本方針では、品質マネジメント

私たちは、これらの指針に従い、サステナビリティビジョンのシステムを構築・運用することの必要性を述べ、Nissha Quality Way

土台となる品質保証・生産性向上の体制を確立します。

品質基本方針NISSHA グル ープ が 提 供 する製品・サービスは、品質、コ
スト、安定した調達・供給体制、そして関連法令・規則を遵守す
るよう精緻に設計された品質

Nissha Quality Way
1. CUSTOMER FOCUS ─ お客さま満足を追求します。品質を決めるのはお客さまです。
2. LEADERSHIP ─ 一人ひとりが主役となって、品質基本方針を実行します。
3. PROCESS APPROACH ─ 仕組みで仕事をし、継続的に改善します。
4. QUALITY BY DESIGN ─ 設計段階で、製品の安全性・実現性を重視した品質の作りこみを行います。

マネジメントシステムの構築と

5. VALIDATED DECISION MAKING ─ 事実をもとに、科学的なアプローチで改善します。

運用を通じて、お客さまおよび

6. QUALITY BY CONNECTED SUPPLY CHAIN ─ サプライチェーンを通じて、信頼の輪をつなぎます。

社会の価値を向上します。

7. BAD NEWS FIRST ─ 問題発生時には、迅速なエスカレーションにより、早期に対応・解決します。

当社グループは、生産をはじめ広く事業活動に必要な材料やサービスなどを、さまざまな地域のサプライヤーのみなさまか

持続可能な調達

Nissha Report 2023

応していくことが重要と考え、持続可能な調達をマテリアリティに設定しています。

ら調達しています。すべてのサプライヤーのみなさまと公平・2030年のサステナビリティビジョンの実現に向けて、安定調

公正に接し、社会課題の認識を共有して相互の企業価値を高め達の仕組みの構築と運用の実現のためには、以下の 5 項目につるため、持続可能な調達の実現を目指します。

いて対応が必要と考えています。

当社グループでは、高い競争力を有した特徴ある製品・サービスを提供するために、共通材ではない特徴ある材料、機器、●サプライヤー

サービスを多く調達しています。そのため、特にこれらの調達を安定的・持続的に行うことが重要です。また、サステナビリ

関係の構築
●

ティビジョンの進展に伴い、主要部材が、従来の IT 機器向けから、
メディカル、モビリティ、サステナブル資材向けに変化していきます。このような変化に伴い、新たなサプライヤーとの取引が増えることになるため、適切なサプライヤーを評価・選定できるルールの制定および運用により、取引で発生し得るリスクに対適正なサプライヤーネットワークと健全な調達品

環境に配慮した調達品の適正価格による安定確保、品質の保全

●

リスク対応

調達リスクの低減とリスク対応力強化●

調達プロセス

適正な調達プロセスの構築と維持

●

バイヤー

バイヤーの専門性向上と維持安定調達に必要な要素

KPI・目標：重大品質事故0件を継続

安定調達の仕組みの構築と運用

サステナビリティビジョンにおける重点市場のうち、特にメ①仕組み作りとその改善が図れる人材の育成、およびその実践

ディカル市場やモビリティ市場向けの製品・サービスにおいては、による成長「品質不良が人命や健康に影響を及ぼす可能性が高い」という②科学的アプローチと蓄積データの活用による製品・サービス

サプライヤー

調達品

リスク対応

調達プロセスバイヤー

品質、および生産性のさらなる向上

ことを認識した対応が求められています。
そこで、当社グループでは、「責任ある製品・サービスの提供」

当社グループでは重大な事故に発展する可能性のある品質事をマテリアリティに特定したうえで、2030 年のサステナビリ

故や法規制への違反などを「重大品質事故」と定義し、その対応

ティビジョン実現のために必要な品質に関する対策を右の①②方法を「重大品質事故対応規程」で定めるとともに、その発生件に分類し、計画を立案、実行しています。その対策においては、

数を KPI とし、発生件数を０件とする目標を掲げて活動しています。

3 年毎に設定する中期経営計画に即したものへと見直しを図り

2022 年度における重大品質事故の発生件数は 0 件でした。
今後も、以下の取り組み（アクションアイテム）を通して重大品ます。

質事故の発生件数0件の維持に努めていきます。

2022~2023年度の最優先項目

リスク対応が進捗
近年は気候変動、パンデミックや国際情勢などのリスク低減の取り組みの進め方

影響により、供給制約や原材料・エネルギー価格の上昇など、生産に影響を及ぼし得る調達リスクが高当社グループにおける主要部材を特定

4,500品目超

まっているため、特にサプライチェーンのリスクをアクションアイテム（2023年度）

KPI・目標事業戦略に則った
品質マネジメントシステムの維持・拡大
設計段階での製品の安全性・実現性を重視した
品質のつくり込み

評価・分析し低減する取り組みを強化しています。
●

重大品質事故0件●

低 減 策 の 実 施 率」すな わ ち、
「リスク低 減 策 の 実を・ISO13485（医療機器品質マネジメントシステム）
2拠点で認証拡大（2022年度）

施件数／対策が必要な主要部材件数」を KPI とし、2023 年度中に 100% とする目標を掲げて、リスク

設計段階での製品の安全性・実現性を重視した品質のつくり込み低減策の実施を進めています。

機能別教育の実施
・機能別に実験計画法、品質工学、信頼性工学、統計的品質管理、
QC ツールなどを教育
・AI・機械学習、Python プログラムなど DX に対応した教育を拡充

83

複数社購買ができている、または共通材を採用している

具体的には、「対策が必要な主要部材 のリスク

・お客さまのニーズや事業戦略に伴って必要となる規格を適宜取得

・Nissha Quality Way の「QUALITY BY DESIGN」の実践●

機能別教育の実施

事業戦略に則った品質マネジメントシステムの維持・拡大

3,000品目超

いずれにも該当しない主要部材を、対策が必要な主要部材と特定

約1,500品目

リスク低減策を実施

2023 年 3月末時点で、対策が必要な主要部材のリスク低減策の実施率 92% と順調に進捗しており、2023 年度末を待たずに目標を前倒しで達成できる見込みです。

リスク低減策
●リードタイム以上の在庫（当社・サプライヤー）
を確保する

●

複数拠点、複数製造ラインでの生産など
84

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

参考資料

リスクの低減財務ハイライト

Nissha Report 2023

財務ハイライト当社グループでは国際会計基準（IFRS）
を適用しています。

売上高1,939億円

営業利益

（百万円）

（百万円）

250,000

20,000204,210200,000
174,035

180,006

189,285

95億円

10,000

（％）

（百万円）

20.0

200,000

10.0

100,000

17,363

193,963
7,278

6,954

101億円 /203円

15,859318.35

4.9

10,140203.65

7,061
141.34

4,523

4.0

3.4

150,000

9,520

9.2

親会社の所有者に帰属する当期利益/ 基本的1株当たり当期利益

2,302億円 /48.5％

（円）

（百万円）

（％）

400.00300,000

75.0

230,212214,895

200.00186,762200,000

89.79

199,554

209,274
48.5

50.0

47.0

0

0

0

-10.0

-100,000-200.00-20.0-200,0000

総資産/ 親会社所有者帰属持分比率

42.6

40.2

41.1

100,000

50,0000■ 産業資材-16,253-20,0002018■ ディバイス

2019

2020

2021

■ メディカルテクノロジー

2022

■ その他

2018
■ 営業利益100,000-9.3-10,000

2019

2020

2021

-344.27-17,183

2018

2022

営業利益率

2019

-400.00

2020■ 親会社の所有者に帰属する当期利益

2021

0

2022

基本的１株当たり当期利益

■ 総資産

25.0

2018

2019

2020

2021

0

2022

親会社所有者帰属持分比率2022 年度については産業資材事業は製品需要が堅調に推移したこと

2022 年度についてはスマートフォン向けの製品需要の縮小、インフレ

為替差益の発生などにより親会社の所有者に帰属する当期利益は 101

現金及び現金同等物や棚卸資産が増加したことなどにより、総資産はに加え、サステナブル資材でコスト高騰を反映した値上げを実施しましによるエネルギーコストや人件費などの増加が収益性を圧迫しました。

億 40 百万円となりました。また、基本的 1 株当たり当期利益は 203 円

2,302 億 12 百万円となり、前期末に比べ 209 億 37 百万円増加しました。ディバイス事業はスマートフォン向けの製品需要が前期から縮小し加えて、産業資材事業のサステナブル資材を生産・販売する欧州子会社

65銭となりました。

た。親会社の所有者に帰属する当期利益の計上などで利益剰余金が増た一方、モビリティ向けやガスセンサーの製品需要が拡大しました。メ

について、金利引き上げに伴う割引率の上昇を主因とするのれんの減加したことや円安の進行に伴う為替換算などの影響により親会社の所

ディカルテクノロジー事業は開発製造受託 (CDMO) などで製品需要が損損失を計上しました。

有者に帰属する持分は前期末に比べ 132 億 75 百万円増加し、1,115 億

力強く推移しました。

53 百万円となりました。これらの結果、親会社所有者帰属持分比率は48.5％となりました。

9.7%

ROE
（％）

フリー・キャッシュ・フロー

76億円

（百万円）

17.6

20.0

18,79020,000

設備投資 / 減価償却費及び償却費

73億円 /94億円

M&A 投資 / のれん

（百万円）

（百万円）

20,00025,000

1億円 /214億円

14,646
12,03910.0

13,28910,0009.0

4.8

11,9185,737

9.7

15,00010,0000-3,312-10.0-10,000-8,487

14,572

7,654

1,636
0

20,000-1,357

10,325
10,074
8,948
8,401
7,855

-4,385-4,948-6,871

19,871

7,040

9,487
7,359

5,000

2018

2019

-20,000

2020

2021

2022

2018

2019

■ 営業活動によるキャッシュ・フロー

2020

2021

2022

■ 投資活動によるキャッシュ・フロー

フリー・キャッシュ・フロー

0

10,0005,000■ 設備投資

2018

2019

2020

21,41018,55515,000
9,258

3,654

-14,225
-20.6

-20.0

20,186
18,4992021

2022■ 減価償却費及び償却費

0■ M&A 投資

4,723
2,500
0

2018

2019

2020

2021

151

2022

■ のれん

ROE は、売上高当期利益率、総資産回転率、財務レバレッジ（総資産 /

税引前利益が減少したことなどにより、営業活動によるキャッシュ・フ

産業資材事業では北米、欧州拠点の生産設備の更新および増強、甲賀

当社は成長戦略として M&A を積極的に活用する方針を打ち出してい

親会社の所有者に帰属する持分）に分解されます。2022 年度は、収益

ローは120億39百万円のプラス ( 前期比35.9％減 ) となりました。国内

工場のサステナブルテクノロジーセンター建設を行いました。メディカ

ます。2022 年度においては持分法適用会社である Sparsha Pharma

USA, Inc.（アメリカ）へ追加出資を行ったことにより M&A 投資は1億51性を示す売上高当期利益率は、営業利益の悪化に伴い、5.2%（前期は外の生産設備の更新および増強など有形固定資産を取得した一方、政ルテクノロジー事業では北米拠点の生産設備の更新および増強を行い8.4%）となりました。効率性を示す総資産回転率は、売上高が増加した

策保有株式の売却による収入として 21 億 60 百万円を計上したことなました。この結果、設備投資額は 73 億 59 百万円となりました。減価償

百万円となりました。2022 年 12 月期末におけるのれんは減損損失をものの総資産が増加したことにより0.88 回（前期は 0.93 回）となりまし

どにより、投資キャッシュ・フローは 43 億 85 百万円のマイナス ( 前期比

却費及び償却費は 94 億 87 百万円となりました。なお、設備投資額 / 減

認識した一方で円安の進行に伴う為替換算の影響により増加しています。

た。財務レバレッジは 2.06 倍（前期は 2.13 倍）となりました。これらの36.2 ％減 ) となりました。その結果、フリー・キャッシュ・フローは 76 億

価償却費及び償却費に使用権資産 / 使用権資産の減価償却費を含めて結果、ROE は9.7% となりました。

54百万円となりました。

います。

85

86

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減

参考資料

非財務ハイライト

Nissha Report 2023

非財務ハイライト
E：気候変動への対応

S：効率性・生産性の向上

S：安全衛生労働災害（国内 NISSHA グループ、派遣社員を含む）

CO2総排出量と原単位の推移

エネルギー消費量と原単位の推移

自動化・効率化ツールによる労働時間の削減（t-CO2）

（千GJ）

（時間）

300,000

5,000

250,000
200,000

1.03

184,5700.01650.01600.016550,000

4,000

0.89

3,328

179,002

0.69

0.66
0.59

150,000

124,204

125,244

114,691

40,000

3,124

2,966

4.00

43,8780.0137

3,266

3,000

5.00

60,0000.01892,662
30,0003.00

30,58230,54428,414

2.00

2,000

1.48

20,000100,000
1,000

50,0000.84

1.00

10,000

0.98
0.49

0.01
0

■ 国内拠点2018■ 海外拠点

2019
原単位

2020

2021

0

2022

CO2排出量（t-CO2）■ 国内拠点

売上高（百万円）

2018■ 海外拠点

2019
原単位

2020

2021

0

0

2022

2019

2020

2021

2018

2022

エネルギー消費量（千 GJ）

労働災害度数率※1

売上高（百万円）

0.00

2019

0.01

0.05

2020

2021

0.35
0.00

2022

労働災害強度率※2

当社グループでは、各種デスクワークの場での生産性向上として、RPA

2022年度の労働災害件数は過去最少の 7件となり、休業災害の減少に

は 0.0137となりました。引き続き、再生可能エネルギーへの転換や生（Robotic Process Automation）、電 子 稟 議 シ ス テ ム や AI を活 用したより、度数率・強度率ともに大きく改善しました。労働災害が発生した

産効率の向上、省エネの取り組みを推進します。

チャットボットなどを導入し、個々のシステムの利用に留まらず、システ

場合には、原因の分析を行い、対策内容について社内ポータルサイトにみます。

ムの組み合わせ利用による業務の自動化、効率化の成果を拡大してき

公開し、類似の事故防止に努めています。

※2019 年度までの CO2排出係数は固定値を使用、2020 年度以降の CO2排出係数は、国内をマーケット基準、海外ではロケーション基準を用いて算出したデータを基に CO2排出量

ました。2022 年度は国内外に展開が進み、目標（年間 30,000 時間）を

※1 労働災害度数率：100 万のべ実労働時間当たりの労働災害（休業 1日以上）による死傷者数で、災害発生の頻度を表します。
※2 労働災害強度率：1,000 のべ実労働時間当たりの労働損失日数で、災害の重さの程度を表します。

2022 年度 の 当社グループ の CO2 総排出量は 114,691t-CO2 となり、2022年度の当社グループのエネルギー消費量は、2,662千 GJ、原単位

CO2総排出量 6% 削減（2020 年比）の目標を上回る7.7% の削減を達成しました。今後も費用と効果を検証しながら、CO2 排出量削減に取り組

上回る30,582時間分の作業が自動化、効率化されました。

を算定しています。

※自動化・効率化ツールの本格導入が2019年のため、4年分のみ掲載しています。
※サービス範囲の拡大等により前年度比で新たに削減された労働時間を集計しています。

S：多様な人材の活躍、グローバル人材・経営人材の育成

G：ガバナンスの推進

G：企業倫理・コンプライアンス
ホットライン相談窓口（内部通報窓口）通報件数

女性管理職の比率

社員1人あたりの研修時間（国内 NISSHA グループ、契約社員を含む）

政策保有株式

（％）

（時間）

（銘柄数）

（%）

（件）

25

20.0

50

50

50

40

40

40

30

30

20

20

10.1% 10

10

0

0

18.2

21.5
19.4

20

20.0
14.4

15.0

13.1

15
10.0

30

9.7

25

10
5.0

5.4

30

20

5.9

19

22

25
21

22 21

12

10

0

2020

NISSHA

2021

2022

0

2019

2020

2021

2022

NISSHA グループ

0

■ 上場

2018
■ 非上場

2019

2020

22

22 21

15.2%

20.0%

15.1%

5.0

5

25.7%

2021

2022

9

7
4

2018

2019

2020

2021

2022

資本合計に対する比率

管理職に占める女性の比率は、NISSHA グループで21.5%、NISSHA（単当社グループは「人事基本方針」に基づいて人材育成に取り組んでい毎年 1 回、取締役会において、個別銘柄ごとに保有意義や合理性を検証、体）で5.9% となり、いずれも前年度比で上昇しました。多様な働き方をます。年度ごとに実施プログラムや受講者数の増減による変動はある

保有意義や合理性が希薄となった株式については段階的に縮減を進め社外の弁護士をホットライン相談窓口として指定しています。この窓口可能にする各種制度の充実や働きやすい職場づくり、研修機会の充実

ものの、研修プログラムの充実とともに、中長期的には増加傾向にありています。その結果、2022 年度末時点で、上場株式 22 銘柄、非上場株

では、法令等への違反行為に加えて、ハラスメントなど人権に関する相と実践する機会の提供などの取り組みを通じて、管理職昇格の候補者ます。

式21銘柄、資本合計に対する比率10.1% となりました。

やそれに次ぐ女性社員の比率は着実に増加しています。
※有価証券報告書での開示にあわせて集計方法を見直したため、3年分のみ掲載しています。

87※集計範囲を変更したため、4年分のみ掲載しています。

国内では公益通報者保護法に基づき、社内規程「内部通報規程」を定め、談も受け付けています。2022年度は、職場環境や人間関係などに関する相談が 4 件ありましたが、重大な法令違反の案件はなく、いずれも適切に対処を行っています。

88

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

成長戦略

コーポレートガバナンス

リスクの低減参考資料

11カ年財務・非財務サマリー

Nissha Report 2023

11カ年財務・非財務サマリー
（百万円）

日本基準

会計年度
日本基準

2013年

2014年

2015年

2016年

2017年

2017年

2018年

2019年

2018年

2019年

2020年

2021年

2022年

3月期

3月期

3月期

3月期

3月期

12月期

12月期

12月期

12月期

12月期

12月期

12月期

12月期

IFRS

売上高
国内
海外
売上原価
販売費及び一般管理費
営業利益

EBITDA ※1
経常利益
税金等調整前当期純利益
法人税等
親会社株主に帰属する当期純利益
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
設備投資額
減価償却費
研究開発費

IFRS

税引前利益
法人所得税費用
親会社の所有者に帰属する当期利益

減価償却費及び償却費（9カ月決算）89,42737,99251,43583,50812,702-6,783
2,805-4,643-5,010427-5,43813,864-7,206-4,677
13,6699,530
2,699

110,922
29,95680,966
93,89815,0891,935
13,154
5,182
5,151
1,185
3,967
14,413-16,149-4,634
12,287
11,2192,351

118,775
28,88989,88593,713
16,311
8,750
18,61012,494
10,761-482
11,245
21,590-4,141-11,063
3,207
9,687
2,334

119,222
31,53087,69290,121
18,558
10,541
18,952
9,237
7,883
985
6,898
14,815-21,476
19,633
4,885
7,847
2,519

115,80230,25085,552
98,88520,820-3,904
5,451-4,914-6,1301,299-7,408-2,570-23,290
6,826
12,267
8,351
2,422

159,518
29,443130,075
133,292
19,9486,278
14,509
7,578
7,323
594
6,734
28,784-11,685-11,216
9,063
7,105
2,387

207,404
33,538173,866
170,113
29,2108,080
17,343
7,380
6,097
1,911
4,318
4,232
-14,181-2,448
10,622
7,671
3,865

173,189
26,554
146,635
149,254
28,242-4,307
5,221-4,696-2,213
1,916-4,131164-4,750
5,077
7,953
7,935
3,621

204,21031,059173,150
166,337
29,152
6,954
17,745
6,367
2,113
4,523
5,737
-14,225-3,90914,572
10,325
3,949

174,035
25,840148,194
149,900
27,672-16,253
9,738-16,634
588-17,183
1,636-4,9483,680
8,948
10,074
3,659

180,006
25,593
154,412143,195
25,9997,278
15,864
7,039
-22
7,061
14,646-1,357-5,997
7,855
8,401
2,869

189,285
22,553
166,731
144,814
27,161
17,363
26,735
19,4993,658
15,85918,790-6,871
2,609
7,040
9,258
2,947

193,963
22,683
171,280
151,540
31,147
9,520
20,46812,373
2,253
10,14012,039-4,385
1,082
7,359
9,487
3,973

44,491
114,964
23,692
21,175-2,517
1,663

51,676106,140
20,272
17,170-3,102
1,359

66,313
115,430
29,484
10,114-19,370
2,195

70,096
156,107
41,68836,537-7,184
1,648

74,606
182,670
22,09046,58324,4602,638

94,054225,160
29,291
28,480-844
3,280

90,326
202,596
16,75728,94012,183
1,312

86,255
190,634
17,62236,435
18,813
1,121

91,546
214,895
16,75728,894
12,1371,312

75,002
186,762
17,49936,411
18,912
1,121

81,924
199,554
25,06732,412
7,345
1,498

98,264
209,274
42,33039,885-2,445
1,670

111,518
230,21254,32547,609-6,755
1,830

-7.6
-4.2
-11.6
38.7
0.81
-0.90
-0.06
3.18

1.7
4.7
8.3
48.7
1.00
-0.24
-0.06
2.19

7.4
11.3
19.1
57.4
1.07
-1.04
-0.29
2.98

8.8
6.8
10.1
44.9
0.88
-0.38
-0.10
4.40

-3.4
-2.9
-10.3
40.7
0.68
4.49
0.33
2.29

3.9
3.7
8.0
41.7
0.78
-0.06
-0.01
1.65

3.9
3.5
4.7
44.5
0.97
0.70
0.14
0.97

-2.5
-2.4
-4.7
45.3
0.88
3.60
0.22
1.22

3.4
2.8
4.8
42.6
0.91
0.68
0.13
0.98

-9.3
-8.3
-20.6
40.2
0.87
1.94
0.25
1.21

4.0
3.6
9.0
41.1
0.93
0.46
0.09
1.67

9.2
9.5
17.6
47.0
0.93
-0.09
-0.02
2.68

4.9
5.6
9.7
48.5
0.88
-0.33
-0.06
3.36

-126.72
1,036.74
0-92.46
1,204.175-262.05
1,545.30
20-

160.75
1,633.4730
158.44-169.10
1,594.7030-

139.72
1,852.6730
129.3785.70
1,807.34
30
83.57-82.77
1,728.26
35
-

89.79
1,834.50
30
87.55-344.27
1,502.74
35-344.27141.34
1,638.46
30
137.78318.35
1,972.89
40
317.16203.652,257.47
50-

92,245
3,409
32.0
29.3

115,702
3,383
32.2
28.4

114,937
3,596
34.1
29.4

103,970
4,034
41.5
27.5

128,430
5,133
54.4
32.8

129,345
5,322
55.8
32.4

184,570
5,844
59.6
34.4

179,002
5,718
59.8
35.4

184,570
5,844
59.6
34.4

179,002
5,718
59.8
35.4

124,204
5,390
63.1
36.3

125,244
5,409
63.2
35.8

114,691
5,325
64.0
36.9

会計年度末
純資産
総資産
現金及び現金同等物
有利子負債※2
ネット有利子負債※2
期末株価（円）

資本

財務比率
売上高営業利益率（%）
ROA（%）
ROE（%）
自己資本比率（%）
総資産回転率（回）ネット有利子負債 /EBITDA（倍）ネット D/E レシオ（倍）親会社所有者帰属持分比率（%）

手元流動性比率（月）1株当たり情報
基本的１株当たり当期利益（円）
1株当たり当期純利益（円）
１株当たり親会社所有者帰属持分（円）
1株当たり純資産額（円）
1株当たり配当額（円）
潜在株式調整後1株当たり当期純利益（円） 希薄化後１株当たり当期利益（円）

非財務データ

CO2総排出量（t-CO2）
社員数（人）
海外社員比率（%）
女性社員比率（%）※1 (日本基準）EBITDA ＝営業利益＋減価償却費＋のれん償却費 (IFRS）EBITDA ＝営業利益＋減価償却費＋減損損失−負ののれん発生益※2 有利子負債及びネット有利子負債には、リース負債を含めていません。

89

2017/3期より、海外子会社等の業績換算レートを期末レートから期中平均レートに変更していますが、本サマリーにおける2016/3期以前の業績には、換算レートの変更を遡及適用していません。

90

会社概要

株式情報

商号

発行可能株式総数

株主数

NISSHA 株式会社
（英文名 : Nissha Co., Ltd.）

180,000,000 株

9,076 人発行済株式総数

単元株式数

50,855,638 株

100 株

本社所在地
〒 604-8551 京都市中京区壬生花井町 3代表取締役社長 兼 最高経営責任者（2022 年 12 月末現在）

大株主
持株数（千株）

持株比率（％）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

5,594

11.23

創業

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

3,823

7.67

1929 年 10 月 6 日

鈴木興産株式会社

2,563

5.14

タイヨ− フアンド エルピ−

2,275

4.56

明治安田生命保険相互会社

2,107

4.23

株式会社みずほ銀行

2,076

4.16

資本金

株式会社京都銀行

1,442

2.89

121 億 1,979 万円

タイヨー ハネイ フアンド エルピー

1,243

2.49

ニッシャ共栄会

1,138

2.28

ステート ストリート バンク アンド トラスト カンパニー 505227

1,083

2.17

鈴木 順也

設立

1946 年 12 月 28 日

社員数（2023 年 3 月末現在）
708 人（連結 5,296 人）
連結子会社

所有者別株式数比率（保有株式数比較）

63 社

自己名義

2.1%

上場市場
東証プライム（証券コード 7915）

個人その他

16.3%

IR 情報に関するお問い合わせ
コーポレートコミュニケーション部 IR グループ

金融機関・証券会社

38.1%

その他国内法人〒 604-8551 京都市中京区壬生花井町 3

18.6%

T 075 811 8111（代表）

外国法人等

24.9 %
参画するイニシアティブ

クリーン・オーシャン・マテリアル・アライアンス（CLOMA）

2012 年 4 月、国連が提唱する「国連グローバル・コンパクト」に署名

ESG インデックスへの組み入れ
2023

Sompo Sustainability Index

MSCI ジャパン

FTSE Blossom Japan Index

FTSE Blossom Japan Sector
Relative Index

ESG セレクト・リーダーズ
指数

S&P/JPX

カーボン・エフィシェント
指数

Nissha Report 2023（2022 年 12 月期報告書）

SOMPO

サステナビリティ・インデックス

ESG に関する外部評価

発行月

2023 年 7 月

発行人

NISSHA 株式会社

免責事項およびご注意
本誌には、NISSHA 株式会社の業績、戦略、事業計画などに関する将来

代表取締役社長 兼 最高経営責任者
鈴木 順也
企画・編集

EcoVadisの競合状況などの潜在的リスクや不確実な要因も含まれています。そEcoVadis サステナビリティ調査において「シルバー」評価を獲得（総合スコアが上位 25% 以上）

経済産業省の「健康経営優良法人（大規模法人部門）」において「ホワイト 500」に認定「プラチナくるみん」
認定「DX 認定取得事業者」に認定※ NISSHA 株式会社の MSCI インデックスへの組み入れ、MSCI のロゴ、商標、サービスマークやインデックス名の使用は、MSCI またはその関係会社による NISSHA 株式会社の後援、宣伝、販売促進ではありません。MSCI インデックスは MSCI の独占的財産であり、MSCI および MSCI インデックスの名称とロゴは、MSCI またはその関係会社の商標またはサービスマークです。
※ NISSHA 株式会社の MSCI ESG Research LLC またはその関連会社（MSCI）のデータの使用や、MSCI のロゴ、商標、サービスマークやインデックス名の使用は、MSCI による NISSHA 株式会社の後援、宣伝、販売促進
ではありません。MSCI のサービスとデータは、MSCI またはその情報プロバイダーの資産であり、「現状のまま」提示されるもので保証はありません。MSCI の名称とロゴは、MSCI の商標またはサービスマークです。

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IR グループ

荒木 裕介

広報グループ

柴原 瞬悟

ESG 推進部

林 浩之

経営企画部

松田 圭典

のため、実際の業績、事業展開または財務状況は今後の経済動向、業界における競争、市場の需要、その他の経済・社会・政治情勢などの

阪口 隆平
気候変動レポート 2022 においてMSCI ESG 格付けにおいて「B」評価を獲得「AA」評価を獲得（8 段階評価のうち上位 3 段階目） （7 段階評価のうち上位 2 段階目）

予測に関する記述および資料は過去の事実ではなく、発行時点で入手可能な情報に基づき当社が判断した予測です。また経済動向、他社とNISSHA 株式会社
コーポレートコミュニケーション部

DISCLOSURE INSIGHT ACTION

的予測を示す記述および資料が記載されております。これらの将来的さまざまな要因により、記述されている将来予想とは大きく異なる結大矢 真弓©2023NISSHA 株式会社
本誌中の記事・写真・図などの無断転載は禁じます。

果となる可能性があることをご承知おきください。
本誌中の業績数値は、特に注記がない限り、すべて連結ベースです。

NISSHA株式会社
本社：604-8551 京都市中京区壬生花井町3

T 075 811 8111（大代表）
www.nissha.com