現代経営学研究学会 第７回シンポジウム資料

アサヒビール～ビール市場の創造と対応～
目次
１．はじめに ･･･････････････････････････････････････････ 1
２．８０年代前半のビール市場と“新生”アサヒビール ･････ 2
３．「スーパードライ」発売と“ドライ戦争” ･････････････ 5
４．“定番商品”としての「スーパードライ」 ･････････････ 11
５．おわりに ･･･････････････････････････････････････････ 17

１．はじめに
１９７０年代前半までは成長産業と言われていたビール業界だが、７０年代後半以降はその成長も伸び悩み、焼酎ブームなどもあって下落傾向すら見られるようになっていた。しかし、
１９８０年代後半に入って、一転して急速な増加傾向が再び始まった（図１参照）。
市場全体としての総販売数量が増えたということと同時に、４社寡占市場の内部での競争の構図も大きく変化した（図２参照）。１９７０年代からずっと６０％を越すシェアを保ち市場に君臨していた“王者”キリンビールのシェアが急激に崩れ出し、逆に、永年にわたってシェ
アを落とし続け最下位転落を必死にこらえていたアサヒビールが、１９８６年からわずか３年間でシェアを１０％も上げ業界２位の座に返り咲くという驚異的な回復を示した。そして、今年６月の出荷実績において、キリンの主力商品であり日本を代表するビールの銘柄でもある「キリンラガービール」の出荷数量を、アサヒの「スーパードライ」が追い抜くまでになった1。

（ 千 ｹｰｽ）
600,000

図１．国内ビール総売上数量

500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
01951 1953 1955 1957 1959 1961 1963 1965

1967 1969 1971 1973 1975 1977 1979

1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995（年）
※ 1992 年 以 降 は 課 税 移 出 ・ 引 取 数 量 。 ｵﾘｵﾝﾋﾞｰﾙを 含 む 。
出所：酒類業界紙掲載のデータより作成。

1

７月の販売実績においても、引き続き「スーパードライ」の出荷数量が「キリンラガービール」を上回っている。表３参照。

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図２．ビールメーカー国内シェア推移

（％）
70
60
50
40
30
20
10
0
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1995

（年）

※ 1992 年 以 降 は 課 税 移 出 ・ 引 取 数 量 。 ｵﾘｵﾝﾋﾞｰﾙを 含 む 。
出所：酒類業界紙掲載のデータより作成。

アサヒビール
キリンビール
サッポロビール
サントリー

成熟市場と見られていたビール市場が再び成長路線に転じたというこの１０年あまりを振り返るとき、そこではアサヒビールの動向が大きなアクセントとなっている。本稿では、特に国内ビール市場における、“ビール戦争”とも形容された激しい新製品開発競争・銘柄間競争について、アサヒビールの動きを中心にして記述することにする。

２．８０年代前半のビール市場と“新生”アサヒビール
戦後のビール市場とアサヒビールの凋落
現在、日本のビール市場はキリンビール、アサヒビール、サッポロビール、サントリーの大手４社による寡占市場となっている。沖縄を地盤とするオリオンビールや海外からの輸入ビー
ルといった存在もあるが、１９９５年の実績ではビールの全出荷数量の約９８％が大手４社によるものである。
戦後のビール市場の歴史は、１９４９年９月に行われた大日本麦酒の解体に始まる。当時７割以上のシェアを占めていた大日本麦酒は、過度経済集中排除法によって日本麦酒（１９６３
年「サッポロビール」に改称）と朝日麦酒（１９８９年「アサヒビール」に改称）とに分割された。その時点でのシェアは、日本麦酒 38.7％、朝日麦酒 36.1％、麒麟麦酒 25.3％であった。
分割されたとはいえ、日本麦酒と朝日麦酒のシェアはかなり大きいものであった。
しかし、その後の両社はシェアを徐々に落としていく。特に朝日麦酒は、分割後１０年ほどは日本麦酒と互角の勝負を繰り広げていたが、１９６１年以降はずっと３位に甘んじていた。
一方、麒麟麦酒（１９６７年「キリンビール」に改称）はどんどんシェアを伸ばし、日本麦酒と朝日麦酒を１９５４年に追い抜いて以来ずっとトップの座を守り続けている。シェアは、１
９７６年に最高の 63.8％にまで達した。
アサヒビールのシェア低下は、１９６３年にサントリーがビール事業に参入してからはさらにペースを早めた。１９８２年にはついにシェアが 9.9％と 10％を割り込み、その翌年こそ2

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10.2％に戻したものの、８４年に 9.8％、８５年には 9.6％となった。同じ８５年のサントリーのシェアは 9.2％である。生ビール一筋で着々とシェアを高めていたサントリーに対して、シェ
アはもちろん販売数量も前年を割る年が目立っていたアサヒビールは、そのままいけばサントリーに代わって業界第４位に転落していたかもしれない。
シェアの低下に加え、１９８１年には京都の医療法人「十全会」グループによるアサヒビー
ル株の買い占めという事態も発生した。こうしたことから、アサヒビールの社内にはもちろん
危機感も漂っていたのだが、当時のアサヒビールが普通の“じり貧”会社と異なっていたのは、
１９４９年の分割以来いちども赤字決算をしたことが無かったということである。そのために、現状維持で満足するような雰囲気があったことも確かであるという2。

村井勉社長の改革
そうした中での１９８２年３月、アサヒビールの社長にメインバンクである住友銀行から村井勉氏が就任した。住友銀行出身のアサヒビール社長は村井氏で４代連続であり、大日本麦酒
分割時の山本為三郎社長から数えて５代目の社長となる。村井氏は、オイルショックの影響で自慢のロータリーエンジンが売れなくなり経営危機に陥った東洋工業（マツダ）の再建を２年半という短期間で手掛けたことで知られた人物で、その意味ではアサヒビール再建の“切り札”
として送り込まれた形であったと言える。
村井氏は、着任早々から様々なアサヒビール改革を行っていった。主なものをまとめると、
以下のようになる。
●１９８２年７月：社長就任時から策定を命じていた「経営理念」が、１０項目の「行動規範」とともに完成。
●〃 年８月：翌年を初年度とする第一次長期経営計画（五ヶ年計画）策定を開始、１０月にアウトライン完成。
●〃 年 11 月：上記の長期経営計画の一環として、「ＣＩ導入準備委員会」設置。１
９８６年１月から、「ニューセンチュリー計画」として実施。
●１９８４年１月：第二次長期経営計画スタート、ＴＱＣ（総合品質管理）のプロジェクト
チーム発足。
村井氏によるこれら一連の改革を通じて、アサヒビールの社内は明らかに活性化していったと言われる3。そして、１９８５年末に村井氏は自らの後継者として住友銀行時代の後輩である
樋口広太郎氏を次期社長として内定、「ニューセンチュリー計画」がスタートする１９８６年１月を迎えた。（樋口氏の正式な社長就任は１９８６年３月２８日。）

アサヒビールのＣＩ「ニューセンチュリー計画」
アサヒビールの行ったＣＩ活動であるこの「ニューセンチュリー計画」は、当時さまざまな企業で実施されていたＣＩ活動の中でも特に成功したものとして評価されている。アサヒのＣ
Ｉは、よくある企業シンボルマークの変更のみにとどまらず、当時の主力商品であった「アサヒ生ビール」を原料や醸造方法から見直して新しい味に変えてしまった、という点に特徴がある。
消費財メーカーにとっては、長い間消費者に親しまれてきたシンボルマークや主力商品の変更を行なうことにはリスクがともなう。特に、食品メーカーであるアサヒビールにとって、ビ2
3（石山順也『アサヒビールの挑戦』p45）（石山順也『アサヒビールの挑戦』第２章～第６章）

3

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ール販売量全体の約９割を占めている主力商品の味を全面的に変更してしまうことには当然社内にも反対意見が存在した。折しも、前年の１９８５年４月に米国コカ・コーラ社が、一世紀近くも売り続けてきたコカ・コーラの味を変更し大失敗、わずか３ヵ月で元の味のコーラを「コカ・コーラ・クラシック」として復活させるという“事件”が起こっていた4。
しかし、一連の社内改革の中で、「宣伝を増やすのもいい。だが、当社の場合は社会ともっと強力にコミュニケートできる媒体は商品だ。したがって、主力商品であるビールの味とラベルを変え、アサヒの主張と心を消費者に知ってもらうべきではないのか…」5といった盛り上がりがあったこともあり、新しいビールへの味の変更と、百年続いたシンボルマーク（波に旭日のラベル）の変更を行なうことが決定されたという。
このアサヒビールの味の変更に関してよく知られているのは、東京・大阪で計５０００人に対して実施した二回の味覚調査のエピソードである。この調査で、ビールの味に関して「若い世代を中心に大半の消費者が、苦みだけでなく口に含んだときの味わい（コク）と喉ごしの快さ（キレ）を求めている」ということが判ったとされている。これは、キリンビールに代表されるような「苦みの強い重い味」というそれまでのビールの味の通念とは大きく異なるものである6。新しい「アサヒ生ビール」の発売にあたっては、このようなビールの味に対する消費者の認識の変化に沿った開発が行われたとされる。そして、この「コク・キレ」というコンセプ
トは、以後のアサヒビールの製品開発の柱となった。
１９８６年１月２１日、「ニューセンチュリー計画」の対外的な発表が行われ、スマートな右肩上がりの字体の新シンボルマークと、味もラベルも新しい新「アサヒ生ビール」が市場に送り込まれた。

８６年のビール市場と新「アサヒ生ビール」
アサヒビールが社内改革を進めていたこの時期は、ビール市場全体としても新しい潮流が生まれだした頃であった。１９８０年代前半、業界各社は音が出たり変わった形をしたりしている家庭用樽ビールをつぎつぎに投入し“容器戦争”と呼ばれる争いが繰り広げられた。消費者がそれに飽きてきた頃、とくに若者を中心として生ビール（非加熱処理のビール）の人気が高まり、今度は容器ではなく中身で勝負とばかりに各社が生ビールの新製品を続々と市場導入し始めた。８５年３月には、キリンビールがそれまで同社の主力商品であった加熱処理ビールの「キリンビール（現在の「キリンラガービール」）」に加えて「生」の大瓶ビールを発売すると発表、これをきっかけにビールの味をめぐっての各社の競争が激しくなりだしていた。
そして、アサヒビールの「ニューセンチュリー計画」が始まった１９８６年にビール商戦をにぎわせていたのは、麦芽１００％ビールであった。サッポロビールが伝統銘柄「ヱビスビー
ル」などに加えて「クオリティ」「アワーズ」といった麦芽１００％ビールの新製品を発売し、サントリーも３月から「モルツ」の販売を開始した。麦芽１００％ビールはこの年のビール総需要の約１％占めるようになり、久々の大型商品と期待されて、翌年１９８７年のビール商戦
でも目玉になると目されるようになっていた。
そうした中で、アサヒビールは８６年を新「アサヒ生ビール」に賭け、その販売に全力投入していた。一新した味とラベルが消費者に受けたということに加えて、キャラバン隊による全国縦断の大イベント「百万人大試飲キャンペーン」や、全国１万軒の酒販店店頭でアサヒの社

4（マーク・ペンダグラスト『コカ・コーラ帝国の興亡』pp.392-413）（石山順也『アサヒビールの挑戦』p109）
6 （石山順也『アサヒビールの挑戦』p104）
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員自らが出向いて行なう店頭試飲会などの販売促進活動、前年度比５０％増の約７０億円もかけての宣伝活動などが功を奏して、「アサヒ生ビール」としては前年比 16.8％増の３４１０万ｹｰｽ（１ｹｰｽは大瓶 20 本換算）、アサヒビール全体では 11.9％増の４０４１万ｹｰｽの販売実績をおさめ、シェアも 10.4％に戻した。この年の業界全体での販売数量の伸びが約４％であるから、アサヒビールの健闘ぶりがわかる。また、この好調さを受けて問屋や酒販店の取扱い意欲が強まり、アサヒビール製品が酒販店に置かれる比率（カバー率）が高まっていった7、ということも将来に向けての大きな成果であったと言える。
しかし、盛り上がっている麦芽１００％ビールのブームをアサヒビールも黙って見ているわ
けにはいかなかったようで、８６年末の新聞発表では、翌年からの麦芽１００％ビールの新製品投入と、米国クアーズ社のブランドである「クアーズ」のライセンス生産・販売の開始が明らかにされている。そして、明けて８７年１月の発表では、この「クアーズ」と麦芽１００％
ビール「１００％モルト」に加え、業界初の辛口ビール「スーパードライ」の発売が明らかにされた。

３．「スーパードライ」発売と“ドライ戦争”
８７年のビール商戦と「スーパードライ」発売時の様子
１９８７年に入っても、ビール各社のシェアをめぐる激しい商戦が繰り広げられた。この年の各社の製品戦略は、依然として人気の高まっている生ビールや麦芽１００％ビールを中心として、本物志向と多様化の傾向を強める消費者の支持を得ることを狙っていた。キリンビール
は、３年目を迎えた青ラベル8のラベルデザインと中身を一新して販売強化に乗り出し、また同社では初めての麦芽１００％ビール「ハートランド」を４月から発売した。サントリーもまた、
主力の「サントリー純生」の中身とラベルを模様替えし、さらに前年に発売して大ヒットした
麦芽１００％ビール「モルツ」と外国ブランドの「バドワイザー」を合わせた３本柱で販売量拡大を図っていた。生ビール分野で定評のあったサッポロビールは、主力の「サッポロ瓶生（黒ラベル）」のシェア拡大に力を入れ、またホップの香りをきかせたドイツタイプのビール「エーデルピルス」を４月から発売した。
のちに空前の大ヒット商品となるアサヒ「スーパードライ」もまた、この様なビール商戦の中に新製品として投入された。しかし、いま現在の「スーパードライ」の勢いを知っているわ
れわれのイメージに反して、「スーパードライ」が発売された８７年３月１７日前後のこの商品の扱われ方は、新聞記事を見る限りでは驚くほど小さい。
対外的に初めてスーパードライの発売が発表されたのは８７年１月２１日だった。この時に発表されたアサヒビールの８７年の新製品３品種を紹介する記事が翌日の日経産業新聞に掲載されているが、最初に紹介されているのは８６年１０月に提携を調印した世界最大の生ビールメーカーである米アドルフ・クアーズ社から技術導入した「クアーズ」で、二番目に紹介されているのが消費者の人気を集めている麦芽１００％使用の生ビール「１００％モルト」である。
「スーパードライ」の紹介は一番最後だった。写真も、掲載されているのは「クアーズ」の缶２種と瓶のもののみである。
7

８６年４月の時点で首都圏の酒販店のカバー率 80％だったものが、一年後の８７年４月の時点では 95％になっていた。（日経流通新聞 1987/4/30）
8 キリンでは主力の熱処理ビールを赤ラベルと呼ぶのに対して、生ビールは青ラベルと呼んでいた。

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発売を前にした３月６日付日本経済新聞朝刊の“ニューフェース”のコーナーに掲載された紹介記事も、以下に示す内容のみの本当にこじんまりとしたものである。
初の辛口ビール アサヒビール アルコール濃度を高めた辛口ビール「スーパードライ」 《ポイント》
アルコール発酵の度合いを高め、アルコール分を一般より 0.5％高い 5％にした。その分、糖度は低下
して辛口になっている。 《価格・発売時期》大びん３１０円、中びん２６５円、缶２１５円。３月１７日。 《ひとこと》辛口ビールの発売は業界初で、苦みの強いビールからすっきりしたコクのあるビールへし好の変化に対応する。

わずか１段×１７行、写真もついていない紹介記事であった9。
発売はまず首都圏限定で行われ、当初の販売目標は初年度１００万ｹｰｽだった。これは当時の新製品としては特別なものではなく、たとえば「１００％モルト」も関東甲信越地区での発売
からスタートして初年度の販売目標も同じ１００万ｹｰｽであるし、また前年の３月に発売されて大ヒットしたサントリーの「モルツ」も、販売開始時は首都圏と京阪神地区限定で始まり販売目標も同じ１００万ｹｰｽだった。いま現在イメージする「スーパードライ」の存在感とは異なり、その発売開始は鳴り物入りで行われたというわけでもなさそうだ10。
しかし、３月１７日の発売後は「スーパードライ」人気に火がついた。初出荷後早々に問屋からの追加注文が押し寄せ、４月末の時点での出荷量が７０万ｹｰｽに達した。その勢いで、夏ごろ全国発売する予定だったものが急遽５月にまで早められた11。販売目標も５月には当初目標の１００万ｹｰｽがいっきに４００万ｹｰｽに上方修正され、１１月にも１２００万ｹｰｽに修正し直された。当初目標の１２倍という、もはや修正というレベルを超えた数字であるが、しかし結局、
この年の販売実績はこの数字をも上回る１３５０万ｹｰｽであった。ビールの新製品の初年度の売上記録としては、スーパードライの前年に発売開始されたサントリー「モルツ」が２００万ｹｰ
ｽ販売（当初の販売目標は１００万ｹｰｽ）したのが最高だったのだが、この記録をあっさり抜く
驚異の大ヒット商品となった。そして１２月、「スーパードライ」はこの年の日経ヒット商品
番付で東の横綱に選ばれ、発売初年度の幕を閉じた12。

“ドライ戦争”勃発の８８年
これほどの勢いを見せつけられて、当然のことながらアサヒビール以外の３社も“ドライビール”を無視することが出来なくなった。麦芽１００％ビールに代わって、８８年は各社のド9 1987 年 3 月 9 日付の日経産業新聞でも新製品紹介のコーナーで取り上げられているが、ここでは写真つきで掲載されている。本文自体は、販売目標や広報部の電話番号が加わっている程度で、日本経済新聞のものと大差はない。
10 ただし、「スーパードライ」に託したアサヒビールの意気込みが伺える新聞記事もある。「ビール業界
で新製品を発売する場合、まず缶ビールで小手調べをし、ある程度力をつけた時点で瓶投入するというのが一般的。しかし『スーパードライ』はこの常識を破り、缶、瓶を同時に発売した。『キリン党』攻略には瓶が欠かせないからだ」（日経産業新聞 1987/4/3）。ちなみに、「スーパードライ」と同じ時期に発売が開始された「１００％モルト」については、前年１９８６年１２月の新聞発表では瓶と缶の両方を売り出す予定であるとされていたが、実際には 350ml と 500ml の缶ビールだけの発売開始となった。
11 この頃には「スーパードライ」の好調な売れ行きが注目され、５月１４日付の日経流通新聞「開発トピックス」のコラムに取り上げられている。そして、このコラムでは、「アサヒは『スーパードライ』を主
力の『アサヒ生ビール』に次ぐ柱に育てる構え」であることが記されている。
12 この年、麦芽１００％ビールも４社合計の販売数量は推定で１０００万ｹｰｽを超え、好調な売れ行きをおさめている。ちなみに、アサヒ「１００％モルト」は１２０万ｹｰｽ、サントリー「モルツ」は６５０万ｹｰｽだった。また、１９８７年のアサヒビールの販売数量は前年比 34％増（業界全体では 7％増）となり、シェアも 12.9％に高まった。

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ライビールが対決する年となった。
この“ドライ戦争”は、年明け早々の１月の“ドライ論争”から始まった。各社のドライビール発売の概要を知ったアサヒビールが、「名称、ラベルが『スーパードライ』に似すぎており、消費者に誤解を与える」と内容証明つきの抗議文をキリンビールとサッポロビールに送り付けたのだ13。「ドライ」「辛口」という言葉の知的所有権問題まで取り沙汰されるほどアサヒビールと他社との主張は対立したが、結局アサヒビール以外の３社がネーミングやデザインを変更し、アサヒビールも譲歩したことでこの論争は１月中には収拾した。しかし、この論争
は消費者の“ドライビール”に対する関心を高めるのには絶好のプロモーションとなった。
アサヒビール以外の３社にとってはいきなり出鼻をくじかれた形になったが、２月に入り次々とドライビールの発売が開始された14。ところが、各社の予想をはるかに上回る需要が押し寄せ、発売開始早々の２月下旬には各社とも品不足に見舞われて、卸への出荷割当や一部地区での発売を延期するなどの措置を余儀なくされてしまった。アサヒビールも３月下旬には品不足がちになったが、生産能力を１年間で５割増加させる設備投資計画を前年８７年の８月にスタートさせており、また他社よりも多めの販売予測をたてていたこともあって、他社に比べれば在庫に余裕があった。ビール戦争の序盤戦は、こうした供給力の差でアサヒビールが勝利したとの見方が業界関係者の見方だった15。
しかし、４月の下旬になると「スーパードライ」の品不足もかなり目立ってくるようになった。そのため、アサヒビールは５月に、翌年８９年の夏までに設備投資７３０億円をかけて生産能力を 65％増強する計画を発表し、さらに６月には１８９２年以来売り続けてきたラガータ
イプのビール「アサヒビール」を生産中止にして、「スーパードライ」に傾斜した生産体制をとった16。一方、他社もドライビールの生産能力増強を着々とすすめ17、またドライビールの品揃え拡大や販売促進などにも力を入れて、アサヒビールの独走阻止を図っていた。客の引き合
いが強いこともあって、夏の需要期を前に「スーパードライ」の品薄さも目立ってくるようになっていた18。
突然出現した感もあったドライビール市場であったが、こうした各社入り乱れての“ドライ戦争”が今後どうなるのかということについて、マスコミや消費者の関心は高まる一方であった。
ところが、夏の商戦の結果が次第に明らかになってくる８月の終りごろから、新聞では「ドライ人気は一時的」「ドライ人気に秋風!?」「ドライにかげり？」といった見出しが目立つようになる。アサヒビール以外の３社はドライビールに偏ってしまった戦略を修正し、それぞれ
13 たとえば、サッポロビールが 1 月 12 日に発表を予定していたドライビールは、ネーミングが「エクストラドライ」で、ラベルも「スーパードライ」と同様に銀色地に黒色の文字だった。また、当時は「スーパードライ」以外の瓶ビールでは採用されていなかったネック（首）ラベルもこの製品には貼られていた。
14 この時発売された各社のドライビールの名称は、それぞれ「キリンドライ」「サッポロドライ」「サントリードライ」である。
15 （日経産業新聞 1988/4/4）
16 「アサヒビール」が生産中止になった背景には、同製品の商品寿命が来たとの判断も含まれている。アサヒのラガータイプビールとしては他に「アサヒスタウト」があったが、総売上に占める割合は 1％以下であり、アサヒビールのほとんどの製品が生ビールになったと言える（日本経済新聞 1988/6/3）。サント
リーはもともとラガービールを発売しておらず、この時点でキリンビールとサッポロビールだけがラガー
ビールを販売しているという状況になった。
17 たとえば、キリンは夏に向けて全生産能力の 20－25％をドライビールの生産にシフトさせた。
18 この年が冷夏だったため、ビールの最需要期である７月の業界全体でのビール販売量が前年同月比ﾏｲﾅｽ1％となり、アサヒビールの生産能力不足がいくぶん緩和されたという面もあった。
（日本経済新聞 1988/9/8
夕刊）

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現代経営学研究学会 第７回シンポジウム資料の主力商品の宣伝に力を入れ出した。また、麦芽１００％の生ビールや冬季限定ビールなどの新製品を打ち出し、“ポスト・ドライ”に向けてのそれぞれの作戦を開始した。元祖ドライのアサヒビールでさえ、「スーパードライ」販売に力を入れ続けることに変わりはないものの、「スーパードライ」とは性格の異なる新製品「スーパーイースト」を翌年春から発売すると発表した。
１９８９年に入っても、ドライビールに固執するのはアサヒビールだけで、サッポロビールとサントリーはそれぞれの主力商品である「サッポロドラフト」や「サントリー純生」「モルツ」に力点を置いた。また、キリンビールは業界のリーダー企業として品揃えを重視する方針を固め、これまでずっと同社の主力商品であったラガータイプのビール「キリンビール」を「キリンラガービール」として一ブランドに“格下げ”したのを始め、１４品目の国産ビールを揃えるというフルライン戦略をとり始めた。

「スーパードライ」の一人勝ち
さんざん盛り上がった“ドライ戦争”であったが、ドライビールという戦場での闘いは「参加者の戦線離脱」という形で、わずか半年ほどで終わってしまった。そして、結果としてはア
サヒビールの「スーパードライ」の一人勝ちとなったのである。「スーパードライ」の８８年の販売数量は前年実績 5.6 倍の７５００万ｹｰｽで、８９年には１億５００万ｹｰｽとついに１億の大台を突破した。同時に、アサヒビール全体としても８８年にシェアが 20.6％となって 19.8％のサッポロビールを抜き去り、１９６０年以来の２位返り咲きを果たした。この年の販売実績
は前年比 72％増（業界全体では前年比８％増）という、驚異的なものであった。
「スーパードライ」がヒットしたことの要因としてしばしば言われることは、「辛口」というまったく新しいビールの味が消費者に受けたからだ、ということである。
８６年に発売されて好調な成績をおさめた新「アサヒ生ビール」の開発にあたって、５０００人を対象にした味覚調査の結果「コク・キレ」という新たなビールの味覚が求められている
ことが明らかになった、というエピソードは先にも述べた。「スーパードライ」の開発にあたっても、こうした市場調査や消費者対象のグループインタビューの結果として「アルコール度
数はそれほど低くなく、飲み口の軽いビール」、いわば「辛口ビール」を求める消費者像が浮かび上がり、これを追求した結果「スーパードライ」が誕生した、ということが言われている19。
そして、「サラリとした飲み口で、ビールにも軽快な味を求める新しい消費者ニーズを先取りできた」ということが「スーパードライ」の人気の秘密である、ということが当時の商品開発担当課長中川氏によって語られている20。
しかし、激しい“ドライ戦争”を通じてなぜ「スーパードライ」だけが売れたのかという点を考えるとき、こうした「味」に関する事柄だけで納得してしまうのは早計であろう21。
アサヒビールが「スーパードライ」を発売した１９８７年、他社はドライビールを販売していなかったので、この年のドライビール市場はすなわち「スーパードライ」の販売実績である
１３５０万ｹｰｽであり、全ビールの販売量に占める比率はおよそ 3％だった。その翌年の１９８
８年は、４社揃っての“ドライ戦争”が行われた結果、ドライビール市場は約１億５０００万
19（日本経済新聞 1987/7/20）（日経流通新聞 1987/5/14）
21 ある東京の酒販店が実施した４社のドライビール利き酒大会において「スーパードライ」が最も低い人気になった、というエピソードが 1988 年 8 月 2 日付の日経流通新聞に掲載されている。また、ドライビールの味に対しての疑問が一部の評論家から出る、というようなこともあったようだ（日経流通新聞
1988/9/4）。
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ｹｰｽにまで育ち、ビール市場全体のおよそ 34％を占めるに至った。ところが、先にも述べたよ
うにこの年の後半には、アサヒビールを除く３社はドライビール以外の製品に重点を置くようになってしまう。
だが、その翌年の１９８９年も、結果としてドライビール市場の規模はあまり変わらなかった。そして、そのドライビール販売数量全体の３分の２が「スーパードライ」によるものとなったのである。８８年は供給能力の不足が目立ったということもあり、ビール市場全体の８割を占める地方の市場においては８９年に入ってもドライビールの“目新しさ”が残っていたようだ22。こうした“結果”だけをもとにして考える限りでは、「ドライビール自体の需要が大方の予想に反して落ち込まなかったのに、アサヒビールを除く３社がドライビールに力を注ぐ
ことを止めたため、結果として『スーパードライ』だけが売れ続けた。」ということが言える。
では、なぜアサヒを除く３社は８８年の後半に入ってドライビール販売の手を緩めてしまったのであろうか。考えられることは、「ドライ市場先細りの予測」、「製品同士の食い合い」、そして「ドライ＝スーパードライというイメージの存在」の３点である。

●「ドライ市場先細りの予測」 “ドライ戦争”が始まって半年ほど経ち、「ドライビールの人気にかげりが見えてきた」とする見解が業界内に存在していた。ドライビールに対する一
部評論家からの疑問や、アサヒの広告宣伝に対する消費者イメージの低下を示す調査結果、最大の市場である東京でのドライブームはピークを越えたとの声、こういったことが「ドライ人気にかげり」との判断を生んだのかもしれない23。また、そもそも異例の急成長商品であるだけに、話題性が衰えれば市場の拡大が失われる、との意見もあった24。
●「製品同士の食い合い」 ８８年は各社が自らの主力製品や人気の麦芽１００％ビールをそっちのけでドライビールの販売に全力投入したわけだが、その結果としてドライビールの売り上げは好調だったものの、それがそのまま他の製品の売り上げ減をもたらしてしまった（表１参照）。
表 １ ． 1987年 － 89年 の 各 社 主 力 ビ ー ル と ド ラ イ ビ ー ル の 売 上
1987年
1988年
1989年
アサヒ生ビール
3300
*1400
*950
スーパードライ
1350
7500
10500
キリンビール（ラガー）
19400
15900
17300
キリンドライ－
4000
1750
モルトドライ－－350
サッポロ黒ラベル6900
5550※ 5300
サッポロラガー
1300
800
*700
サッポロドライ－
2300
950
サントリー純生
3100
1810
1320
サントリーモルツ
650
510
1250
サントリードライ－
1300
750(ﾃﾞｰﾀな し )ド ラ イ 5.5－
200
（ 単 位 ： 万 ｹｰｽ）
注 ① ： *は 概 数 ・ 推 定 。
注②：－は発売されていないことを示す。
※ 「 サ ッ ポ ロ 黒 ラ ベ ル 」 は 、 89年 に 一 時 「 サ ッ ポ ロ ド ラ フ ト 」 に リ ニ ュ ー ア ル さ れ た 。
出所：業界紙掲載のデータより作成。

確かに、各社が発売したドライビールだけの実績を見るとかなりの数字を残している。
「キリンドライ」の売上４０００万ｹｰｽなどは、新製品の初年度の実績としては最高のものである。だがしかし、ドライビールが増えた分だけその他の製品の売上が減っている。このことだけをもって、それまで各社の主力製品を愛飲していた人がそのままドライビールにシフト

22（日本経済新聞 1989/5/29）（日本経済新聞 1988/8/22）
24 （日本経済新聞 1988/5/30）
23

9現代経営学研究学会 第７回シンポジウム資料

したのかどうかは判断できないが、ドライビールがかなり売れたにもかかわらず各社の全体としての販売数量が伸びなかったということは確かである。８８年の販売実績の前年比は、
キリンビールが 4％減、サッポロビールが 4％増、サントリーが 1％減というものであった。
アサヒビールでも、主力としていた「アサヒ生ビール」の８８年の売上量は半分以下に落ちている。しかし、それを補って余りあるほど「スーパードライ」の売上の伸びが著しかったのである。アサヒビール全体としての販売実績は８８年が前年比 72％の伸び、89 年も同28%の伸びで、市場全体の販売量の増加をほとんど独り占めしているような状態であった。
●「ドライ＝スーパードライというイメージの存在」 また、アサヒビール以外の各社のドライビールでは「スーパードライ」を打ち負かすことはかなり難しい、という認識もあったようだ。「自社のドライタイプを宣伝しても消費者は元祖アサヒに流れてしまった」という、
サッポロビールのコメントが１９９０年５月２３日付の日経産業新聞に掲載されている。
「スーパードライ」発売開始から１年以上たち、消費者の中では「ドライビール＝スーパー
ドライ」というイメージが形成されてしまっていたようである。味の良さに加えて製品イメージが重要であると言われる日本のビール市場において、アサヒがこのような強固なブランドイメージの確立に成功した意味は大きい。
ドライビールは、ビールのおおまかな分類では生ビールのうちに含まれる。しかし、８７
年３月にアサヒが「スーパードライ」を発売したとき、その「辛口ビール」というコンセプ
トは、それまでのビールの味の常識とは大きく異なるものであった。その意味では、「スーパードライ」は全く新しい製品セグメントをつくったと言える。
一般に、業界のリーダー企業がとるべき競争戦略は「フルライン戦略」、すなわちすべての製品セグメントや顧客セグメントに対応する戦略である。このセオリーに従えば、ビール業界トップであるキリンビールは、アサヒビールの作り出したこの「辛口ビール」という新しい製品セグメントに対応した製品をぶつけるべきであった。しかし、実際に「キリンドライ」の発売が開始されたのは「スーパードライ」発売開始から１年近く経った８８年２月だった。
ビールの製造には酵母という生き物を用いるために、なかなか他社の売れている製品の味をそっくり模倣するということが難しい。また、仮になんとか味を真似することができコン
セプトも同様のものを用いるとしても、ビールが出来上がるまでにはかなりの時間が必要である25。たとえ「スーパードライ」の好調な売れ行きを目の当たりにしても、他社がすぐに同様の製品を市場投入するということは難しい。
新製品発売のタイミングという問題もある。当時はまだ季節限定醸造のビールなどは発売されておらず、一般的には各社の新製品の多くは春夏の需要期を前にした２～３月に発売が開始されていた26。したがって、できるだけ早くドライビール市場に製品を投入する必要があったとしても、わざわざ需要が減っていく秋冬を前にした時期に発売を開始するということは考えられなかったかもしれない27。
一方、リーダー企業の牙城を崩すことを目論んでいるチャレンジャー企業は、市場の大きな部分を占める顧客層に向けてリーダー企業が出来ないような革新的戦略をしかけるとい25

ビールの製造は、製麦→仕込み→発酵→貯蔵→製品の工程に分けられる。このうちの貯蔵工程だけでも約２ヵ月間の熟成期間を要するという。（海藤 守『洋酒・ビール』実務教育出版、pp.70-71）
26 「普通なら新製品は年が明けてから売り出す」（日経産業新聞 1991/8/3）。冬季限定醸造のビールとしては、1988 年 10 月 21 日に発売されたサッポロ「冬物語」が業界初のものである。
27 ただし、８０年代の終り頃には、ビールはすでに通年商品となって秋冬の需要の伸びが大きくなっていた（日経流通新聞 1991/9/7）。

10現代経営学研究学会 第７回シンポジウム資料

う「差別化戦略」をとることがセオリーである。
アサヒビールの場合、「辛口・生」という、リーダー企業・キリンの主力であるラガービール（加熱処理した苦みのある味のビール）とはまったく異なった製品を送り込んだ。当時、年間２億ｹｰｽを超える販売量だったキリンのラガービールは国内全ビールの半分近くを占めるまさにメジャーなブランドだったわけで、その味と異なるコンセプトのビールを自ら売り出すということはキリンビールにとってはなかなか抵抗があっただろうことが予想される28。
その意味で、アサヒビールにとって「スーパードライ」はリーダー企業が手を出しにくい革
新的な製品であったと言える。また、対象とする顧客層に関しても、キリンのラガービールの顧客層を意識して、かなり幅広い層を狙っていたようだ29。
キリンなど他社がドライビールを発売しないでいた１年の間に、アサヒは革新的な製品「スーパードライ」を売りまくった。その間、「辛口」というそれまでにない味の新たなビールであるドライビールとして消費者に接触していたのはその「スーパードライ」だけだった。
この結果、消費者の中に「ドライ＝スーパードライ」というイメージが形成され、他社のドライビールの宣伝が結局は「スーパードライ」の応援になってしまう、というような状況を招いていたのかもしれない。
結局、“ドライ戦争”で勝ち鬨をあげたのは「スーパードライ」だけだった。そして、ビール市場全体としても、キリン、サッポロ、サントリーの３社が販売量の伸び悩みに苦しむ中、
アサヒビールだけが８８年・８９年の実績でシェアを大幅に伸ばした。アサヒビールが８８年にシェアを 20％台にのせて業界第２位に返り咲いたのとは対照的に、キリンは８９年によもやのシェア 50％割れを喫した。

４．“定番商品”としての「スーパードライ」
伸び悩む新製品と“定番回帰”
１９９０年６月２０日付の日経産業新聞によれば、“ドライ戦争”があった翌年の８９年は「主力製品模索」の年であった。各社は「ポスト・ドライ商品」を探ろうと積極的に新製品を発売したのだが、アサヒ以外の各社の製品はいずれも「スーパードライ」の勢いをとめるだけの力がなかった30。しかし、翌年の９０年は各社の新製品がヒットし、全ビール販売量に占め
28

生ビールが全ビール販売量の４分の１以上を占めるようになった 1980 年代に入っても、キリンビール
だけはなかなか生ビールに力を入れなかった。缶や樽の生ビールは発売していたものの、キリンが主力の大瓶で生ビールを発売したのは 1985 年３月からである。このとき、全ビールに占める生ビールの比率はすでに４割ほど、つまりキリンのラガービール以外の大半のビールが生ビールになっていた。しかし、この大瓶での生ビール発売に踏み切った後でも、キリンは「普通ビールと生ビールの味は全く変わらない」と主張していた（日経産業新聞 1985/2/1）。
29 国際ジャーナリスト落合信彦氏を起用した最初の「スーパードライ」の広告は、対象を 25 才から 35
才くらいの男性に絞っていた。「味にうるさいオピニオンリーダー的な客層にまず良さをわかってもらえ
れば、周辺の客もつかめる」（アサヒビール営業本部マーケティング部）とみていたようだ。（日経流通新聞 1987/8/20）
30 キリンビールは主力のラガータイプの「キリンビール」を「キリンラガービール」と名乗ることで商品群の中の一つとして位置付け、そのほかに「ファインピルスナー」「ファインドラフト」「モルトドライ」という３種類の新製品をいっきに投入するというフルライン戦略をとったが、ラガー以外の新製品はいず
れも販売目標を大きく下回った。サッポロビールは主力の「サッポロ生ビール（黒ラベル）」を「サッポ11現代経営学研究学会 第７回シンポジウム資料

る新製品の比率は前年の約３倍の 10.2％に伸びた31。９１年もヒットの新製品が多く誕生し、新製品の比率は 11.2％とさらに伸びた32。各社は、販売数量とシェアを確保するために新製品の投入に力を入れた。
しかし、この９１年以降は新製品の不振が目立つようになる。販売目標を達成できない新製品が多くなり、また、１年目は好調でも２年目以降に急速に失速する例がほとんどとなった（表２参照）。
表２．1991年－93年発売開始の主な新製品の実績推移（単位：万ｹｰｽ）
初年度 初年度 ２年目 ３年目
発売日
製 品 名
販売目標 実績
実績
実績
1991. 3. 5.
アサヒ「Ｚ」
3000
1900
1080
570
2. 2. キリン「プレミアムビール」
300
300
*40
*20
2. 7.
サッポロ「吟仕込」
1000
1800
990
700
1000
1000
540
220
2. 5. サントリー「ビア吟生」
1992. 2. 6. アサヒ「ワイルドビート」
800
400 販売中止－
2.14. キリン「ゴールデンビター」
1500
760
50 販売中止
2.26. サッポロ「シングルモルト」
1000 ※①170
－
－
2. 6.
サントリー「ライツ」
300
280
200
106
1993. 2. 4. アサヒ「ピュアゴールド」
1000
870
385 販売中止
2. 4. キリン「日本ブレンド」
850
670*23 (ﾃﾞｰﾀなし)－ （ｻｯﾎﾟﾛは春の新製品なし）－－－－
3.19. サントリー「ダイナミック」
500
460
714
386
※注①サッポロ「シングルモルト」は、92年2月発売開始、同年8月販売中止。
※注②1992年、1993年の数字は課税移出・引取数量。
※注③全ビール販売数量に占める新製品の比率は、91年11.2%、92年5.1%、93年5.6%（日経産業新聞掲載のﾃﾞｰﾀより）。
※注④ここで言う「主な新製品」とは、その年の各社の新製品のうち販売目標が最も多かったものを示す。
＊は概数・推定。
出所：業界紙掲載のデータより作成。

逆に、「定番商品」と呼ばれる各社の主力製品33が全ビールの販売量に占める比率は徐々に高まっている（表３参照）。

ロドラフト」としてリニューアルしたが、その半年後に再び「黒ラベル」を復活させるなど戦術に一貫性を欠き販売量を落とした。サントリーは麦芽１００％ビール「モルツ」に力を入れたが、ビール市場全体の 3%しかない麦芽１００％ビールにシフトしたことが災いして全体として伸び悩んだ。
31 ９０年発売の主な新製品の実績を示すと、キリン「一番搾り」（販売数量３５００万ｹｰｽ）、サッポロ「北海道」（販売数量１１００万ｹｰｽ）、サントリー「ビア・ヌーボー １９９０」（１１月下旬に発表して年末までの販売数量３００万ｹｰｽ）となっている。
32 ９１年発売の主な新製品の実績は、表２参照。
33 （日経ビジネス 1996 年 7 月 22 日号、p39）

12現代経営学研究学会 第７回シンポジウム資料

表３．各社の主力商品の販売実績推移（単位：万ｹｰｽ）
製 品 名 1990年 1991年 1992年 1993年 1994年 1995年1996.1月 2月
3月
4月
5月
6月
7月
アサヒ 「ｽｰﾊﾟｰﾄﾞﾗｲ」 11300 10040 10500 10710 11950 12150
590
770 1050 1076 1200 1620 1910
前年(同月)比(%)

キリン 「ラガー」

102

115

116

111

120

124

125

137

17800 16600 16350 15200 15500 15150

108

105

102

112

670

1010

1230

1360

1290

1610

1670

前年(同月)比(%)

103

93

98

93

102

98

102

120

110

108

106

106

102

「一番搾り」

3500

7000

7670

7560

8400

7660

260

420

520

600

610

760

1010

前年(同月)比(%) ※注①

サッポロ「黒ラベル」
ｻﾝﾄﾘｰ

89

5200

200

110

99

111

91

86

111

93

100

98

91

98

5970

6770

7000

7500

7244

325

422

519

658

606

712

832
102

前年(同月)比(%)

98

115

113

103

107

97

111

103

92

109

100

94

「モルツ」

1500

1500

1980

2110

2125

2157

84

137

153

208

199

228 273.5

120

100

132

107

101

102

120

80

83

104

125

51820 53765 55582 54561 57235 54156

2565

3338

4182

4726

4723

5920 6607.8

109
75

106
83

99
83

104
83

107
83

102
83

前年(同月)比(%)

全ビール
前年(同月)比(%)
主力商品比率(%)

109
76

83
76

132
78

81
78

95
79

101
82

77

113
110
86

※注①「一番搾り」の販売開始は1990年。
※注②1992年以降は課税移出・引取数量。ｵﾘｵﾝﾋﾞｰﾙを含める。
※「発泡酒」は含まない。
出所：業界紙掲載のデータより作成。

その中でも、特に「スーパードライ」の好調さが目立つ（表４参照）。９０年はキリンの「ラガー」と「一番搾り」が好調で、また９１年はアサヒの投入した新製品「Ｚ」が１９００万ｹｰ
ｽの販売実績となったため、それぞれの年の「スーパードライ」の販売数量がそれらの影響を受けたようだが、それ以降は再び販売数量を伸ばし、アサヒビール全体のビール販売量に占める比率も徐々に高まっている。一時は「成熟化した」との声も聞かれた「スーパードライ」だが34、安定するどころかいまだ着実に成長していると言える。
表４．アサヒビールの全販売量に占める「スーパードライ」の比率（単位：万ｹｰｽ）
1987年 1988年 1989年 1990年 1991年 1992年 1993年 1994年 1995年
ｱｻﾋﾋﾞｰﾙ全販売量
5402 9285 11855 12800 12950 13365 13247 14871 14739｢ｽｰﾊﾟｰﾄﾞﾗｲ｣販売量
1350 7500 10500 11300 10040 10500 10710 11950 12150｢ｽｰﾊﾟｰﾄﾞﾗｲ｣の比率(%) 25.0 80.8 88.6 88.3 77.5 78.6 80.8 80.4 82.4
※1992年以降は課税移出・引取数量。
出所：業界紙掲載のデータより作成。

「スーパードライ」の１０年
１９９６年は「スーパードライ」１０年目の年であるが、これまでの「スーパードライ」の歩みを振り返ってみると、８７年の発売時からずっと、広告・宣伝で訴えようとしている内容
がほぼ一貫しているということに気付く。
「スーパードライ」の初代の広告キャラクターは、国際ジャーナリストの落合信彦氏だった。
ＣＭでは、彼が米国人ジャーナリストと英語で議論する場面や原稿を執筆している場面などの“ハード”な仕事ぶりを、「飲むほどにＤＲＹ」という広告コピーとともにノンフェクション
風に描いている。この商品は、対象を２５～３５歳くらいの男性に絞り、「辛口」の味を持っていることが特徴であったが、そういった「新製品のコンセプトを見た時から、男臭いＣＭに仕上げようと思った」とＣＭ担当の吉岡宣伝課課長代理（当時）が語っている35。
以後、落合氏を「スーパードライ」の“顔”としたＣＭは約３年間続けられたが、１９９０
年１月からは三人の米国在住の日本人学者が登場するものに変えられた。アサヒビールとして

34
35（日本経済新聞 1991/7/21）（日経流通新聞 1987/8/20）

13

現代経営学研究学会 第７回シンポジウム資料

は、「三人の学者が持つ『国際性』『知性』『男っぽさ』『充実した余暇』といった雰囲気を『スーパードライ』の商品イメージに重ねて」訴える意図があった36。
「スーパードライ」は９１年に初めて販売数量が前年を下回った。このころの「スーパードライ」の広告は“世界のベストセラー”といった国際イメージを訴える傾向になっていた37のだが、９２年の広告ではブランドイメージの一新を狙い、発売当初のような「辛口」「アルコール度数高め」といった男っぽい商品イメージに加え、若々しい感覚を加えることを図った。
「ダイナミックＤＲＹ」をキャッチフレーズに、映画やテレビドラマで当時人気だった若手俳
優の加勢大周を起用し、「意識的に２０代を狙った」（当時の商品企画課主任の今泉氏）38。
９３年には俳優の宅麻伸を登場させ、「３０代のヘビーユーザーに訴える」（今泉氏）狙いに変えたが、それと同時に夜１１時以降に流すＣＭには「スーパードライ」のＣＭソングを歌
うハウンドドッグの大友康平自身を画面に登場させたものを起用、時間帯別に２本のＣＭを使い分けることで違ったユーザー層を取り込もうとした39。「『次』の主役となる２０歳代を強く印象付ける」作戦に転換し、新しい顧客層の獲得に目配りを行なった40。
その後のＣＭでは働き盛りの男性が主役になっており、１９９６年７月の時点で放映されているＣＭでは、プロセーラーの南波誠氏が海上で力強くヨットを操縦する様子が描かれている。
41

このように、若干のバラエティーはあるものの、「スーパードライ」の宣伝広告では「男臭さ」というテーマが貫かれているようだ。対象も、ほぼ２０代から３０代にかけての男性が主なターゲットとされている。アサヒビール自身、「ＣＭで一貫して男の世界を描き続けてきたことが消費者に強い印象を与えた」と分析している42。
また、食品の命である「味」の面でも、「スーパードライ」には一貫した方針がある。発売以来、「辛口・生」をコンセプトとし、のどごしのさわやかな「すっきりとした味」を特徴としてきた。
鮮度の高さを追求するという方針も貫かれてきた。アサヒビールでは、本社と支社・支店や工場が行なう物流を一元管理する「フレッシュローテーション（鮮度管理）」体制を業界に先駆け確立してきたが43、１９９２年に就任した瀬戸雄三社長もとくにビールの鮮度管理に力を注いだ。１９９３年３月に自らを委員長とする「フレッシュマネジメント委員会」を社内に設置して以来、在庫のビールをリアルタイムで鮮度別に把握するという鮮度管理システムを同年８月に開発したのを始め、「マーケットレディ44」全員に電子手帳を持たせてビールの在庫や製造時期、売れ筋などの分析を迅速に行なうことによって工場から卸売業者への出荷時間短縮を図ったり、工場から酒販店への直送体制強化や物流拠点の整備などによって店頭に製品が並ぶまでの時間を短くする努力を続けてきた。この結果、製造してから出荷までにかかる時間が、
１９９３年は平均 6.5 日、９４年は 5.8 日、９５年は 5.4 日となっている45。
36（日経産業新聞 1990/1/12）（日経流通新聞 1992/1/14）
38 （日本経済新聞 1992/1/13、日経流通新聞 1993/3/18）
39 （日経流通新聞 1993/3/18）
40 （日経産業新聞 1996/4/16）
41 （日本経済新聞 1996/7/8）
42 （日本経済新聞 1996/7/8）
43 （日経流通新聞 1990/10/23）
44 「マーケットレディ」の主な仕事は、①店頭活動（陳列の手伝いや、商品の先出し先入れ）、②情報の収集と提供（鮮度チェックや新商品情報）、などである。通常の営業のような売り込み活動は行わない。
45 （日経情報ストラテジー1995 年 10 月号、p70）
3714現代経営学研究学会 第７回シンポジウム資料「ビールは新しいほどおいしい」46とされる。アサヒビールでは、「スーパードライ」の味のコンセプトに一貫性を保ちつつ、鮮度管理に力を入れることで美味さを改善するということの実現を図っていることになる47。

「スーパードライ」のブランド維持
広告宣伝でのアピール内容や鮮度管理の徹底といったことに一貫性を持たせることで、アサヒビールは「スーパードライ」のブランドイメージを固めてきたと言える。このような「スーパードライ」のブランド維持の一貫性は、同じく定番商品である「キリンラガービール」の場合と比較すればさらにはっきりしてくる。
キリンビールでは、１９８９年１月１７日の記者会見で、「お客様本位の商品体系を新たにつくっていく」（当時の本山社長）として、全商品ジャンルにわたるブランド戦略を打ち出した。具体的には、明確な個性と優位性が主張できるような商品群を取りそろえるフルライン戦
略をとることであるが、この戦略転換の一環として、同社の柱であるラガービールのラベル変更（瓶）とデザイン変更（缶）を行なった。瓶のラベルに表示された「ＫＩＲＩＮ・ＢＥＥＲ」
を「ＬＡＧＥＲ・ＢＥＥＲ」に変え、缶のデザインも真ん中に「ＬＡＧＥＲ」と大きく描かれた白色を基調にしたデザインに一新した。それまでの「ラガー＝キリンから、ラガーはキリンの看板商品という地位に“格下げ”」48されたということである。キリンとしては、「お父さんが飲むビールのイメージを取り除き、若者に受け入れられるビールにする」49という方針であったようだ。
このフルライン戦略自体は、キリンの思惑とは裏腹に各商品特性の違いが消費者に伝わらず失敗に終わったとされるが、「キリンラガービール」に関してはイメージ一新につながったようだ50。このころから、瓶＝中高年向け、缶＝若者向け、というように同じ「キリンラガービール」でもターゲットを二分してアピールしていくという方針になった。９２年には、缶ビー
ルの文字デザインを「よりカジュアルで若々しいイメージを演出する」（当時のビール事業本部商品企画部長米井氏）ようにリニューアルし、さらにＣＭも瓶と缶の二本立てで放映するという「異色の構成51」を取った52。「ラガーのような巨大ブランドには、二つの顔があってもいい」（キリンビール）との戦略であったようだ53。
しかし、こうしたことが商品イメージの分散につながったのか54、９３年の「キリンラガー
ビール」の販売実績は前年比 7％減に終わった。このため、９４年のキリンビールは「キリンラガービール」の再活性化を第一の課題にかかげ、缶と瓶のパッケージデザインを４年振りに同じものに戻した。「瓶から缶への需要シフトが見られる中で、ラガー愛飲家の“取りこぼし”

46（日経流通新聞 1996/7/9）
もちろん、他社でもビールの鮮度管理は行われていただろうが、アサヒビールはそれを消費者にアピールすることにも力を入れてきた。（日経ビジネス 1996 年 7 月 22 日号）
48 （日経産業新聞 1989/1/18）
49 （日経産業新聞 1989/8/8）
50 「『若い人が昔からのキリンビールの製品だとは知らずに飲み始めた』（キリンビール）。サラリーマ
ンのビールだったラガーが、缶に限れば若者のビールになりつつある。」（日経流通新聞 1992/1/14）
51 （日経流通新聞 1993/3/18）
52 ＣＭに登場するキャラクターも、中高年向けには俳優の仲代達矢、若者向けにはアイドルタレントの小泉今日子や牧瀬里穂らが登場していた。
53 （日経流通新聞 1993/11/23）
54 「結局、『あぶはち取らずに終わった』（大手ビールメーカー）。」（日経流通新聞 1994/1/20）
47

15

現代経営学研究学会 第７回シンポジウム資料を防ぐ狙い」55であったようだ。広告の方も缶と瓶で統一した56。
このような一連の広告やラベルデザインの変更に加え、製法の変更まで行われた。１９９６
年１月８日、キリンビールは「キリンラガービール」を生ビールに変更することを発表した57。
キリンビールとしては、「ラガーは『熟成』という意味であり、処理方法とは関係がない。」58という点を強調しているのだが、首脳自らが「消費者が受ける鮮度感は『生』の方が上というのが現実だ。」59と認めるように、「キリンラガービール」の商品イメージを変える狙いがあったことも確かであろう。
キリンがラガービールを発売して１０８年、アサヒの「スーパードライ」は今年が発売１０
年目と、それぞれの持つ歴史の長さは大きく異なるが、こうして最近の１０年間だけを比べてみた場合、それぞれのブランドが経た道のりの違いが印象的である。

ビール販売チャネルの変化「スーパードライ」が発売開始される以前から、ビール市場では缶ビールの販売比率が増加
しつづけていた（図３参照）。

図３．ビールの容器別比率

（％）
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

※「その他」は、樽生ビールとミニ樽の合計。
出所：業界紙掲載のデータより作成。

1992

1993

1994

1995

（年）
缶
瓶
その他

仮に、酒販店が宅配するビールを瓶ビール、消費者自らが店頭で購入するビールを缶ビール

55（日経産業新聞 1994/1/7）

56 「イメージキャラクターとして新たに俳優のハリソン・フォード、伊東四朗、菊池桃子、筒井道隆の四人を起用し、『ミスタービール』のキャッチフレーズで、タレントたちが『ラガー』を飲み干すシーンを展開するという。」（日経流通新聞 1994/1/20）
57 １８８８年の発売以来、キリンは主力のラガービールの製造過程において、最終段階である酵母のろ過処理を加熱処理で行ってきた。この処理を、フィルターなどを用いることによって酵母を取り除くという
非加熱処理で行なうものが生ビールである。ちなみに、キリンは 1995 年 5 月までに業務用の樽生ビール「キリン樽詰め生ビール」を「キリンラガー樽詰め生ビール」に転換しており、この時点で生の「ラガー」が登場していたことになる。1995 年 11 月に発売された冬季限定の「キリンラガーウィンタークラブ」も中身は生ビールにされたが、「『ラガー』ブランドとしての一貫性にこだわった結果」（日経産業新聞
1996/1/10）、パッケージには「生」とは表記されなかった。また、1996 年 1 月の「ラガー」生転換の記
者会見の際、「実際にはこれまでも市場に生と火入れ（熱処理）した『ラガー』が混在していた」ことが明らかにされた（日本経済新聞 1996/1/29）。
58 （日経産業新聞 1996/1/9）
59 （日経産業新聞 1996/1/9）

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現代経営学研究学会 第７回シンポジウム資料であるとすると、缶ビール比率の増加を示す図３はそうした消費者個人によるビール購入が増えているということを表わしていることになる。
こうしたビールの購入形態の変化には、核家族化や単身者の増加、女性の社会進出などといった消費者のライフスタイルの変化という背景もあるだろうが、ビールの販売チャネルが変化しているという事実も大きく関わっていると考えられる。醸造産業新聞社の推定によると、スーパー、コンビニエンスストア、ディスカウントストアという「新業態」でのビール販売量の比率は、１９９６年には２年前の９４年に比べて８ポイント増加し４割弱になるという60。酒
税法のもとで酒類販売免許取得という参入障壁によって保護されてきた酒類販売だったが、様々な規制緩和が進んでいた１９８９年に酒類販売免許制度も緩和され61、これによりスーパーやコンビニ、大手ディスカウントストアの免許取得申請が急増したのだった62。
「主婦が酒屋さんに電話をかける。『ビールをお願いします』。おうむ返しに酒屋さんが聞き返す。『どのビールですか』－－。ビールの注文に銘柄の指定が必要になったのはごく最近である。」63消費者自らが商品の選択権を持つとき、強固なブランドイメージを構築していることは非常に大きな強みとなるだろう。

５．おわりに最近のアサヒビールの話題としては地域限定ビールや「アサヒ生ビール黒生」の好調さが伝えられているが64、やはり「スーパードライ」がアサヒビールの屋台骨であることに変わりはない。本稿で振り返ったこの１０年のビール市場の様子からも判るように、「スーパードライ」の発売はアサヒビールのみならずビール市場全体にとって大きな影響を与えた。また、それが単なる“出来事”で終わらず、現在までずっとその影響力を保ち続けていることは非常に興味深い事実である。
アサヒのビール販売数量全体に占める「スーパードライ」の比率が高いため、その一極集中
60（日経ビジネス 1996 年 7 月 15 日号）
このときの主要な改正点は、①店舗面積１万平方メートル以上の大型店にも特例措置として 200 万人（都道府県別）に一店づつの割合で洋酒販売に限定した免許を与える、②それまで半径 100 メートル以内の場（営業地域）に一店しか認めていなかった人口 30 万人以上の都市の主要駅周辺（商業地域）での免許を半径 50 メートル以内とする、③それまでは公立小学校の学区を基準に世帯数で許可していたものを市町
村単位に改めたうえ地域の人口に応じて(1)1500 人(2)1000 人(3)750 人に分類し地域別に一店を認める、④
高級ウイスキーや地酒など既存の酒販店との競合が少ない酒類については通信販売（無店舗販売）も認める、といった内容である（日経流通新聞 1989/9/14）。①によって、限定付きながら大型店にも酒類販売の可能性が開かれたことになる（この限定条件も、３年後に改めて申請すれば一般の酒販店と同様の「全酒類小売販売免許」とすることが出来た。現在では、大型店でも新規出店の際は酒類販売免許が与えられる。）。
また、②・③によって、新たに取得可能な酒類販売免許の枠が確保されたことになる。
62 「スーパー、コンビニがこれほど酒類販売免許の取得に躍起になっているのは、『販売力が向上すれば酒類の商品開発力も高まり、店に新たな客層を呼び込める」（西友の前川洋明銘店部部長）とにらんでいるからだ。コンビニでも、店に酒を置くか置かないかによって売上高で三割、集客力で一割は違うといわれ、酒の魅力がいかに大きいかがわかる。」（日本経済新聞 1989/9/27 夕刊）
63 （日経流通新聞 1989/6/10、サントリービール事業部ビール研究所研究員の奥田高子氏の文章より。）
64 1995 年のアサヒビールの地域限定ビールの販売実績は 1004 万ｹｰｽである。また、1995 年 10 月に発売が開始された「アサヒ生ビール黒生」は、1995 年末までに販売目標 20 万ｹｰｽを上回る 73 万ｹｰｽを販売し、1996 年も 1－7 月の累積販売量が 351 万ｹｰｽとなっている。
61

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現代経営学研究学会 第７回シンポジウム資料

状態を危惧する意見もこれまで多くなされてきた。確かに、「スーパードライ」が消費者の支持を得られなくなったときに備えて第２・第３の柱を育成しておくことも必要かもしれないし、またアグレッシブな企業として常に新製品開発に力を注ぐことも意味があるだろう。
しかし、「スーパードライ」の現在の強みを守ってその好調さを維持する努力も、新製品開発でヒットを狙うことと同様に非常に重要であると言える。そして、その「スーパードライ」の強みということを考えた場合、発売以来の「スーパードライ」の一貫したブランドイメージ
が大きな意味を持っているように思われる。今後もこのブランドイメージを保っていけるのか、
また、将来「スーパードライ」が何らかの原因で危機に陥った場合にこのブランドをどう取り扱うのか。そういった際のアサヒビールの対応によって、ビール市場の様子がさらに変化する
ことは間違いなさそうだ。

参考：アサヒビールの売上高と経常利益の推移
1985年 1986年 1987年 1988年 1989年 1990年 1991年 1992年 1993年 1994年 1995年
売上高(百万円) 236,383 259,357 345,112 544,866 655,073 730,800 739,132 770,601 756,059 875,242 870,463
経常利益(百万円) 3,270 5,321 9,388 14,962 18,705 17,246 17,449 14,034 14,692 21,432 21,744※本稿の作成にあたっては、資料提供などの面でアサヒビール㈱広報部広報課よりご援助いた
だきました。あらためてここにお礼申し上げます。

【参考文献】
・石山順也(1987)『アサヒビールの挑戦』日本能率協会
・海藤 守(1996)『比較日本の会社‘97 洋酒・ビール』実務教育出版
・日経産業新聞・日経ストラテジー1995 年 10 月号
・日経ビジネス 1996 年 7 月 15 日号、1996 年 7 月 22 日号
・日経流通新聞・日本経済新聞・ペンダグラスト､Ｍ．(1993)『コカ・コーラ帝国の興亡』徳間書店

文責：神戸大学大学院経営学研究科 博士前期課程

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清水 信年