Nissha Report 2022
日本語版

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Mobilit
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ab
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Su

vices
De
IT

イントロダクション

持続的な企業価値向上の取り組み

サステナビリティへの取り組み

編集方針

成長の軌跡

003

サステナビリティビジョン

011

コーポレートガバナンス

052

スナップショット

005

CEO メッセージ

013

マネジメントチーム

062

Nissha Philosophy009

価値創造プロセス023

社外取締役メッセージ

065「Nissha Report」は、株主・投資家をはじめとするステークホル
ダーのみなさまに、NISSHA グループの持続的な企業価値向上に向けた取り組みをご紹介するものです。財務情報に加え、コーポ
レートガバナンスや環境・社会への取り組みなどの非財務情報についても総合的にお伝えする「統合報告書」として編集しています。
「Nissha Report 2022」で は、CEO メッセ ー ジ を 核 とし て、NISSHA グループならではの強みを活かして長期的に社会価値・

コア技術

025

サステナビリティ委員会の取り組み

人事戦略

027

人権の尊重

071

サステナビリティとマテリアリティ029

気候変動への対応

073

ンスの取り組みなどをわかりやすく報告しています。

責任あるメディカル製品・サービスの提供

075の統合的開示・対話ガイダンス」や価値報告財団（VRF）の「国際持続可能な調達076

多様な人材の活躍、人材能力の向上

077

効率性・生産性の向上

079

継続的な技術の創出

080

株主・投資家のみなさまとの対話

経済価値を拡大していく価値創造の考え方を示すとともに、当社

081

グループの Mission、中長期の成長戦略、サステナビリティとマテ
リアリティ、コア技術、人事戦略、財務戦略、コーポレートガバナ
なお、編集にあたっては、経済産業省による「価値協創のため
統合報告フレームワーク」などを参照しています。
より詳細な情報につきましては当社 Web サイトをご参照ください。

IR ページ

https://www.nissha.com/ir/index.html
最新の決算および業績見通しなどの財務情報を掲載しています。
サステナビリティ ページ

https://www.nissha.com/sustainability/index.html
サステナビリティに関する考え方や取り組み、サステナビリティ
レポート、ESG データ集などを掲載しています。
本誌の内容は、特に注記がない限り、2022 年 6 月 30 日現在のものです。
報告対象期間：2021 年 1 月 1 日〜 2021 年 12 月 31 日
（一部に 2020 年以前、2022 年 1 月以降の取り組みを

第 7 次中期経営計画

含みます。）

参考資料

報告対象組織：NISSHA グループ
（NISSHA 株式会社および連結子会社、関連会社）

中期経営計画033

財務ハイライト

083

全社戦略

035

非財務ハイライト

085

Nissha Report（統合報告書）の位置づけ

財務戦略

037

11 カ年財務・非財務サマリー

087

要旨

会社概要

089

事業戦略
メディカルテクノロジー

041

産業資材

043

Nis sha Rep or t 2022

特集 モビリティ市場での成長加速

046

Contents

ディバイス

047

事業開発室の戦略

049

Nissha Report（統合報告書）
財務情報

非財務情報

Webサイト：IR

Webサイト：サステナビリティ

有価証券報告書
決算短信
決算説明会資料
ほか

サステナビリティレポート
ESG データ集
コーポレート・ガバナンス
報告書
ほか
詳細

イントロダクション

Nis sha Rep o r t 2022

成長の軌 跡

産業資材

ディバイス

メディカルテクノロジー

2,000 売上高

現社長・CEO

その他

鈴木

（億円）

順也

1998 年 入社
2007 年 社長就任

The Evolution of Nissha

1,500

NISSHA は、印刷技術の進化を通して製品と対象市場の多様化を図るとともにグローバル市場へ進出し、事業領域の拡大による成長を実現してきました。

1,000

三代目社長

古川

宏

1992 年 社長就任
500
創業者・初代社長

鈴木

直樹

鈴木

正三

1959 年 社長就任

1929 年 創業

1960

1929

1929 年〜

創業期

名誉会長・二代目社長

2000

1960 年代

高級美術印刷を志向

創業理念「活字印刷であれば誰でもできる。
他社の手がけない高級印刷をやろう」

図録などを数多く手がけ「高級美術印刷の NISSHA」の評価を確立

1949 東京日日新聞（毎日新聞社）『NEW JAPAN』
1962 毎日新聞社『国宝』
1966 小学館『原色日本の美術』

2000 年代

多角化

NISSHA の製品とブランドが世界に浸透印刷技術の進化による新製品開発を促進

グローバルな転写箔や電子部品などの新製品でビジネス拡大に伴い、対象市場を拡大

経営管理が高度化

1995
2004
2007
2007

産業資材・ディバイス事業の誕生

2020

0

現在

グローバル化産業資材

時代を代表する美術全集や、

2010

マレーシアに成形拠点設立
中国に成形拠点設立
海外向け売上高が50%を突破
アメリカの成形メーカー買収

事業ポートフォリオ戦略の強化

コア技術と人材能力の最適化による成長

印刷の領域を超えて事業領域が進化・拡大、新たな事業領域の拡大に M&A を活用

2015
2016
2016
2017
2019

世界最大手の蒸着紙メーカーを買収
医療機器メーカー（アメリカ）を買収
モビリティ向け成形メーカー（ドイツ）を買収
新社名を「NISSHA 株式会社」に制定
製薬会社（日本）を買収し、医薬品市場に参入

1967

1983

1990 〜

2015

2021

国内初の木目転写箔を開発し、家電市場へ参入

IMD（成形同時加飾転写）システムの開発

IMD で IT 機器市場、モビリティ市場に参入、グローバルに取引が拡大

蒸着紙事業に参入

サステナブル成形品の供給が本格化

ディバイス

1970

1990

2012

2014

2020

リードフレームなどの電子部品向けの工場が竣工抵抗膜方式フィルムタッチセンサーを開発

フォトリソグラフィー工法による静電容量方式フィルムタッチセンサーを開発
IT 機器向けに供給が本格化

ガスセンサーメーカー（日本）を買収

モビリティ向けのタッチセンサー供給が本格化

メディカル
テクノロジー2016

医療機器メーカーを買収し、医療機器市場に参入
メディカルテクノロジー事業が誕生

003

004

イントロダクション

Nis sha Rep o r t 2022

スナップショット
コア技術を生かした 3 事業をグローバルに展開
2021年 12月期
連結売上高

1,892

億円

主な対象市場

産業資材

コア技術

さまざまな素材の表面に付加価値を与える独自技術を有するセグメントです。プラスチックの成形と同

当社は、創業以来培ってきた印刷技術にコーティン

時に加飾や機能の付与を行う IMD、IML、IME などの工法で使用される加飾フィルムや、それらの工法で生事業別売上高構成比グ、成形、金属加工などの技術要素を融合させながら産される成形品を提供しています。グローバル市場でモビリティ、家電製品などに広く採用されています。

常にコア技術の拡充を図り、製品と対象市場の多様

また、金属光沢と印刷適性を兼ね備えた蒸着紙や、植物由来の材料を用いたサステナブル成形品など、環境にやさしい製品を提供しています。

家電

モビリティ

化、グローバル市場への進出などを通じて事業領域の拡大を実現してきました。
現在のコア技術は「印刷」「コーティング」
「ラミネー
ション」
「 成形」
「 パターンニング」「 金属加工」の 6 つで構成されており、当社の製品にはいずれかが使われています。

産業資材

加飾フィルム・成形品

蒸着紙

サステナブル成形品

飲料品・食料品向けラベル

医薬品パッケージ

印刷

32.0%

インクで意匠や機能を付与する加工技術

主な対象市場ディバイス
精密で機能性を追求した部品・モジュール製品などをお客さまの使いやすい形で提供するセグメントです。
主力製品であるフィルムタッチセンサーはグローバル市場でタブレット、スマートフォン、携帯ゲーム機、産コーティング

業用端末（物流関連）、モビリティなどに幅広く採用されています。このほか、圧力を感知するフォースセン

薄膜を形成する

サーや、気体の状態を検知するガスセンサーなどを提供しています。

加工技術

IT 機器

携帯ゲーム機

ラミネーション
2 層以上の層状物を形成する加工技術

ディバイス

フィルムタッチセンサー

フォースセンサー

ガスセンサー

産業用端末（物流関連）

モビリティ

51.2%

成形
3 次元に

メディカルテクノロジー

さまざまな形を作る

医療機器やその関連市場において高品質で付加価値の高い製品を提供し、人々の健康で豊かな生活に

主な対象市場

加工技術

貢献することを目指すセグメントです。心疾患向けを中心に幅広い分野で使われる低侵襲医療用の手術機
器や医療用ウェアラブルセンサーなどの製品を手がけており、現在はグローバルベースで大手医療機器メー

パターンニング

カー向けの開発製造受託（CDMO）
を展開するとともに、医療機関向けに自社ブランド製品を製造・販売して機能性を有するいます。

パターンを付与する
加工技術

メディカル
テクノロジー12.8％

その他 4.0％
005

医療機器

金属加工
金属の切削・切断および低侵襲医療用手術機器

医療用ウェアラブルセンサー

表面の加工技術

その他、情報コミュニケーションや医薬品・化粧品など、さまざまな事業を展開しています。

006

イントロダクション

Nis sha Rep o r t 2022

スナップショット

多様性が NISSHA の成長の原動力

世界

50

拠点

グローバル化の進展により NISSHA の拠点は、京都本社を中心に国内 15 カ所、海外 35 カ所へと広がっています。
海外拠点に勤務する社員の割合は半数を超えています。

AlmereBerlinLegnica
Waltershausen

Cergy
TorbayLondonDetroitVicksburg
ChicagoSandpoint
Gyeonggi-do

Innsbruck
Frankfurt
Casalgrasso
Genk

Shanghai
Kunshan

Kyoto

Shenzhen
Guangzhou
Hanoi

TaipeiHong Kong

BostonFranklin
Wolcott
Norwalk

San JoseTokyo
NagoyaOsaka
Hachioji
NaganoKoka
Kameoka
Himeji
Kaga
Tsu
Kobe

Buffalo

Colorado Springs

San Luis Potosí

San Pedro de Macorís

Kuala Lumpur

開発拠点をグローバルに配置
欧州 NICE

Nissha Innovation Center Europe

中国 NICC

Nissha Innovation Center China

日本 NICK

Nissha Innovation Center Kyoto

北米 NICASão Paulo■ 開発・生産

Nissha Innovation Center America●営業・開発・カスタマーサポート

2022 年 5 月現在

役員の多様性

社員の多様性2022 年 3 月末現在

社外比率（取締役）
社内
取締役

5人

社外
取締役

4人

外国人比率（取締役）
日本人

8人

外国人

外国人比率（執行役員）

1人

日本人

10 人

外国人

2022 年 3 月末現在

社員の地域別構成

2人

中南米
アジア

12%

欧州

13%

11%

正社員

正社員

女性 1,954 人
日本

36%

36.2%

5,398 人
北米

28%
007

社員の男女構成63.8%
管理職男女比
およそ

女性

2:8

男性

008

イントロダクション

Nis sha Rep o r t 2022

Nissha Philosophy
NISSHA グループでは、当社が果たすべき使命や考え方の基盤、行動の原則を Mission を頂点に据えた「Nissha Philosophy」に定め、大切にしています。

Mission
私たちは世界に広がる多様な人材能力と情熱を結集し、持続的な企業価値向上の取り組み

継続的な技術の創出と経済・社会価値への展開を通じて、人々の豊かな生活を実現します。

普遍的Mission

当社が果たすべき使命

Competency

個人の行動特性

Shared Values
サステナビリティビジョン
（長期ビジョン）
環境適応的

009

組織の価値観中長期のあるべき姿

中期ビジョン（定性 / 定量）
サステナビリティビジョン

011

CEO メッセージ

013

価値創造プロセス

023

コア技術

025

人事戦略

027

サステナビリティとマテリアリティ

029
010

持続的な企業価値向上の取り組み

Nis sha Rep o r t 2022

サステナビリティビジョン
サステナビリティビジョン（2030 年のあるべき姿）

当社はサステナビリティを「企業と社会、双方の持続的な成長・発展を両立する取り組み」と捉えています。根源的なニーズとなる社会課題を解決することが、社会の発展を支え、企業の成長につながると考えています。

多様な技術や人材能力の結集・融合により、

当社は 90 年余りの歴史を通して、コア技術の深化・拡張と対象市場の組み換えにより、成長を遂げてきました。Mission のもと、次のメディカル・モビリティ・環境に関わるグローバルな

10 年に向けて、社会課題の大きさや市場成長の継続性を分析し、当社のコア技術を通して創出できる付加価値を相対的に評価したうえで、

社会課題の解決に貢献し人々の豊かな生活を実現する。

メディカル、モビリティ、サステナブル資材を当社の成長分野として位置付けています。

社会価値の創出
●

2030年

2020年

〜現在

化を図り、主に M&A を通して医療機器、モビリティ、サステナブル資材の事業基盤を獲得・整備し、安定的に成長を見込める市場へ

3,000

ROE 9%の進出を果たしました。

医療課題の解決、
安全・快適なモビリティの実現、循環型社会への貢献

●

億円

1,800

進してきました。一方で、事業ポートフォリオの組み換え戦略の強億円

バルベースで質・量ともに対応する力を高めながら、事業拡大を推

●

売上高

売上高

当社はこれまで、飛躍的な成長を果たしてきた IT 機器市場で、グロー事業活動を通じた社会課題の解決

2050 年のカーボンニュートラルを見据え、CO2 総排出量を 30% 削減（2020 年比）

ROE 15%

経済価値の創出●

売上高 3,000 億円（うち 1,500 億円がメディカル分野）
●

IT 機器

IT 機器で培ったケイパビリティにより社会課題の解決に貢献●

011

DX の進行により、IT 技術が社会全般に浸透

メディカル

医療課題の解決

モビリティ

安全・快適なモビリティの実現

ROE 15%

サステナブル資材

循環型社会への貢献●

患者の負担軽減（QOL の向上）●

快適性：車内空間の居住性向上●

カーボンニュートラルの実現●

診断・治療の効率化・省力化●

安全性・利便性：ヒトとクルマのコミュニケーション向上●

自然環境の保護●遠隔診療・治療の推進●

サステナビリティ：環境負荷の低減●

石油由来プラスチックの代替

012

持続的な企業価値向上の取り組み

Nis sha Rep o r t 2022

CEO メッセージ
場には多数の個別事象が存在します。したがって、ミッションなど自社の基本姿勢を示す際には、それらを集めたうえで一般化した抽象度が高い表現を用います。一方、私は個別の事業部や拠点との間では、ミッションの概念と彼らが担う仕事との関連性を具体的に翻訳して対話に努めます。

COVID-19 による行動制約のために、私とグローバルな社員との接点が途絶えました。2021 年秋ごろに状況が緩和し始めたのを機に、私や執行役員たちはできるだけ多くの拠点に足をNisshaʼs Circle of Trust（2007 年制定）

運び、
「 具体的な翻訳」による対話を繰り返しています。接点の空白が長かっただけに、リアルな訪問により反復して伝えること

ミッション
企業が社会における基本的な立場や貢献のあり方を表明す
る方法について、ミッション、コアバリュー、パーパスなどいく

代 表取 締役 社長 兼
最高経営責任者

つかの概念が選択肢として可能です。これらの着眼点や定義・わち自社が何を大切に考えているかという意味は同義である

融合するなかで、当社はそれを代表するサステナビリティビジョと解釈します。

ン（長期ビジョン）と、それを実現するうえでのマテリアリティ（重

継続的な技術の創出と経済・社会価値への展開を通じて、

013とマテリアリティ
企業の事業活動にサステナビリティへの取り組みが重なり

私たちは世界に広がる多様な人材能力と情熱を結集し、近年のサステナビリティの潮流と相まって、2019 年ごろか

サステナビリティビジョン（長期ビジョン）

学説の違いは承知するものの、総じて言わんとすること、すな

当社は「ミッション」を以下のとおり表明しています。

当社の持続的な成長のためにが有効だからです。

人々の豊かな生活を実現します。

ら長期的な視点で企業のあらゆるステークホルダー（利害関係要項目）
を以下のとおり定義しています。

サステナビリティビジョン（2030 年のあるべき姿）
多様 な 技術 や 人材能力 の 結集・融合 に より、メディカル・
モビリティ・環境に関わるグローバルな社会課題の解決に貢献し人々の豊かな生活を実現する。

私は NISSHA の長期的かつ持続的な成長と発展を実現する者）に配慮する「ステークホルダー資本主義」の動きが顕著です。

当社が 2018 年 1 月に全面改訂したミッションステートメン

ことを自らの責任としています。さらに、当社の成長と発展がこのような考え方の高まりは歓迎すべきですが、そもそも日本

トは、3 つの重要な視点による三段論法の形式を採っています。

あってはじめて、社会への貢献を果たすことができると考えます。

においては古来より実践されてきた経営思想だったのではな

すなわち、最初に社員の多様な能力の発揮と仕事のあり方、次

短期的な業績を手堅くハンドルし株主・投資家の期待に応える

いでしょうか。

に事業における価値創造のあり方、最後に社会とのかかわりことは重要ですが、一方で企業が事業活動の成果を通じて社

2007 年、私は NISSHA の代表取締役社長に就任するに際し、方を順番に明示することにより、当社の社会における貢献の会に貢献するためには、少なくとも 10 年、20 年といった長期

当社のミッションステートメントや価値観など、あらゆる考え方

立ち位置を規定しています。そして、3 つの視点はそれぞれ因のスコープで思考し行動することが必要です。特に気候変動の基軸を整備しました。その中で、「当社は誰に向かって仕事

果関係により接続していることが当社のミッションステートメ

リスクへの対応や人材の多様性・能力向上を巡る昨今の議論をするのか」という企業の根本的な問題意識を象徴する考え

ントの特徴です。この明快なストーリーラインは、近年の企業に代表されるように、短期では解決しえない課題が増加して方として「Nissha’s Circle of Trust（ステークホルダーとの信頼経営を取り囲むサステナビリティの潮流を強く意識したものでいます。したがって、当社は長期的な目標をバックキャスティの輪）」を開発し、お客さま、株主、社員、サプライヤー、地域社もあります。

ングにより現在の行動に落とし込むというアプローチを重視し会とのバランスのとれた信頼関係の構築を図るべきだと明示

ミッションの書きぶりには、会社ごとの性格が表れます。唯ます。そしてこのような姿勢が、経営者の仕事ならびにガバナしました。
「信頼の輪」は、今日に至るまで、そして未来におい一絶対の正解などありません。NISSHA は多様な対象市場に、ンスの本質であると確信しています。

ても、当社の重要な基本姿勢のひとつです。

多国籍に事業を展開する企業グループであるため、事業の現社会価値の創出●

事業活動を通じた社会課題の解決●

医療課題の解決、安全・快適なモビリティの実現、
循環型社会への貢献●

2050 年のカーボンニュートラルを見据え、CO2 総排出量を 30% 削減（2020 年比）

経済価値の創出●

売上高 3,000 億円（うち 1,500 億円がメディカル分野）●

ROE 15%014持続的な企業価値向上の取り組み

Nis sha Rep o r t 2022

CEO メッセージ
順守すべき法令規則、人々のマインドセットや文化が異なります。

モビリティ：快適性

モビリティ：利便性・安全性

で加速します。結果として、それが中長期的に事業資産を形成「加飾デザイン」は、産業資材事業が保有する成形同時加飾「センシング」は、利便性と安全性に貢献します。既にディバすると考えます。

工法（IMD）の圧倒的な事業基盤とブランド力を、従来の内装分

イス事業の主力製品「フィルムタッチセンサー」が、スマートフォ

2021 年版の統合報告書では、当社のトランスフォーメーショ

野中心から外装分野への拡張を指向するものです。NISSHA のンやタブレット向けでの高度な量産品質を背景に、ヨーロッパ

ンの軌跡を示す代表例として、2000 年代の産業資材事業と「内装加飾」とは、運転席・助手席周辺の洗練された形状と表示

やアメリカのフラッグシップ車種などに採用される事例が増加

2010 年代のディバイス事業の成長・飛躍の背景を PPM 戦略を伴うセンターコンソールパネルや木目・金属テクスチャー柄

しています。当社のフィルムタッチセンサーは、タッチ感度のと関連づけて解説しました。非常にダイナミックで連続的な成の装飾部品のことを指します。当社の高品位なフィルム印刷

最適化により操作性に優れています。また高度な解像度を有「マテリアリティ」は、当社の長期的なビジョンを実現してい長ストーリーをご理解いただけたと思います。また、2021 年

技術と精密な射出成形技術が貢献しています。

（有機 EL）
ディスプレイとの技術的親和性が高いことする OLED

くために重要と考えられる課題です。つまり、長期にわたって

公表の「サステナビリティビジョン
（長期ビジョン）」において、「メ

消費者にとって、快適性に影響を与える内装デザインは動力特徴です。OLED ディスプレイとの組み合わせは、Connected

取り組み、解決していくべき事項です。長期とはいえ、仕事のディカル市場」を重要な対象市場として位置づけた理由と事業的な性能と並んで重要な購買決定要因と言えます。NISSHA は、

Car の発達によるディスプレイの大型化と、内装デザインへの進捗および成果を短期および中期のサイクルでモニタリング

戦略についても説明しました。

内装デザインや素材の中長期的なトレンドをリサーチし、具体融合による異形化にも優位であり、当社では産業資材事業との融合製品と位置づけています。

マテリアリティ（2022 年改訂）
事業機会の創出

実務上の訓練と、社員にリスキリング研修などを提供すること

リスクの低減経営基盤の強化
ガバナンスの推進します。また事業環境の変化に適応するために、マテリアリティ

時代を越えてのダイナミックなトランスフォーメーションは、的な製品デザインとして提案する能力を確立しています。CMFの項目、さらには長期ビジョン自体を途中で修正・改編するこなりゆきの経営戦略では起きにくく、明確な戦略意図により主（Color Material and Finish ＝色、素材、仕上げ）という機能を担

また自動運転が拡がることにより、外装部品に安全センサーとがありえます。

体的に「変えていく」ことが肝要です。内的な着想と努力に加当するチームを、日本、アメリカ、
ドイツ、中国に配備し、自動車を内包する動きが顕著です。上記の産業資材の「外装加飾」とえて、外部環境の変化による刺激がこれを促します。

メーカーや Tier 1 企業と連携して新車開発に貢献しています。

の融合により、受注機会の拡大を見込んでいます。

マテリアリティの詳細は、この統合報告書の別項で説明しま

2022 年版の統合報告書では、同じく重要市場と位置づける

単なる物理的な製品供給が「モノ」による課題解決であるとえ方と当社の取り組みの概要を説明します。

「モビリティ市場」の事業機会について、グローバル戦略および、すれば、無形のデザインコンテクストたる CMF は「快適性という（→ P.011 サステナビリティビジョン）

いわゆる「モノからコトへ」の要素も含みながらご説明します。

意味的価値」として当社の事業バリューチェーン全体を貫く「コト」

す。本項では、マテリアリティの 4 つの項目について、私の考（→ P.029 サステナビリティとマテリアリティ）

事業機会の創出

モビリティ市場における事業のさらなる成長

事業ポートフォリオの組み換えにより、進化し成長してきた自動運転や自動車の電動化、常時インターネットと接続可能な Connected Car の出現により、自動車業界はエレクトロニク

NISSHA は 90 余年の歴史を通して、コア技術の深化と対象

スメーカーを含む「モビリティ市場」を形成しつつあります。こ市場の探索により進化し成長してきました。これが当社の事の文脈に則り、今日のモビリティは効率的で利便性が高い移動業機会の創出のメインストリームです。伝統的な製品ポートフォだけでなく、快適性と安全性が同時に提供されなければなら

リオマネジメント（PPM）の概念枠組に準拠し、対象市場の魅力ないことが社会の課題です。

であると言えます。NISSHA のこのような課題解決力を活用す「サステナビリティ」は、次の 3 つの文脈によって事業機会を」Let ’ s Nissha it」
ることを指して、お客さま業界では「Do Nissha「見出すことが可能です。第一は、使用するプラスチック樹脂のなどと言うと耳にします。
（それを NISSHA 方式でやろう）

縮減またはリサイクル性の向上です。前者は、成形品の強度など安全性を損なわないよう配慮しながら、樹脂の密度を抑制す

モビリティ加飾デザインの意味的価値を生み出す
バリューチェーン

CMF

製品
開発

ることで軽量化を図る技術への取り組みです。後者については、
現在、フィルム印刷と射出成形の機能性を高めるために系統

営業

快適性

購買

生産

品質
保証

お客さま満足が異なるプラスチック樹脂による製品をラミネートまたはインサート成形しています。これを可能な限り同系統の樹脂で構成することで、リサイクル性を高める開発を始めています。
第二には、水素を使う自動車に対する事業機会です。水素

度と従来製品および新規製品の競争力を相対的に評価しながNISSHA グループは、約 30 年にわたる自動車業界との取引

近年受注パイプラインが拡大しつつある「外装加飾」は、上と酸素を反応させて発電する燃料電池車（FCV）とエンジンでら、投入すべき経営資源（リソース）の配分を最適化することで、実績を背景に、人間が動作や感覚を通じて自動車を操作すると記の要素に加え、電動化の流れのなかでフロントグリルやライ

水素を燃焼させる水素エンジン車は、いずれも水素タンクの事業のトランスフォーメーション（形質変換）を遂げてきたのです。

ともに、機械や走行環境の情報を感知する仕組み、すなわちトの形状が大きく変化することによる設計上のフリーダム（自安全装置として「水素ガスセンサー」の設置が義務づけられて一見は異なる性格の複数の対象市場に進出しているようでを事業機会としてとらえます。
HMI（Human Machine Interface）

由度）が拡がる、すなわち面構えの特徴を求めるようになるとおり、ディバイス事業では国内外の自動車メーカーとのパイプ

そのキーワードは以下のとおりです。

いうニーズの高まりと関係します。加えて、従来は外装加飾のラインが拡大しています。当面は、乗用車よりもトラックなど主流工法であった塗装（ウエット）や金属メッキが環境負荷の観や産業用の運搬車・輸送機器に水素系の車両のニーズが大き点から敬遠される動きが加速しており、ドライなフィルム加飾いと推測しています。

あっても、実際はコア技術、人材能力、ビジネスモデルなどの経営資源の共有および転用が可能です。しかし、コア技術を新た●

加飾デザイン ← 快適性に貢献●

センシング機能 ← 利便性・安全性に貢献●

環境負荷の低減 ← サステナビリティに貢献な対象市場が要求するスペックや方式に落とし込むことは決して簡単ではありません。対象市場によって満たすべき製品仕様、
015

モビリティ×サステナビリティが採用される期待が高まっています。

第三としては、「加飾デザイン」についてアメリカなどの電気016

持続的な企業価値向上の取り組み

Nis sha Rep o r t 2022

CEO メッセージ
自動車（EV）
メーカーからの受注または潜在的なパイプラインが拡大し始めていることです（個別の取引のことであり、詳細を記載することはできませんが、塗装代替、金属メッキ代替が着眼点です）。

間のスコープでマイルストーンを設定するなどしリスクの低減てコスト動向を観察しながら機動的に対応します。
産業資材事業の国内生産会社ナイテック工業

リスクの低減〜マテリアリティの観点から再定義

地産地消のビジネスモデルを確立
以上の事業機会を前提に、NISSHA のモビリティ業界における差別的優位性は以下のとおりです。
●

加飾デザインとセンシング機能を併せ持つ洗練された融合製品●

機動力のある地産地消の供給力●

長年にわたるモビリティ市場との取引実績による信頼2022 年より使用電力の 100% を再生可能電力

2022 年よりマテリアリティの「リスクの低減」に該当するリスに切り替えました。今後は都市ガスについて使

ク項目を整理し、推進体制を改編しました。すなわち、従来は網用量を削減するための合理化投資を検討します。

羅的にとらえていたリスク項目を、長期的に解決していくべきディバイス事業の国内生産会社ナイテック・プ

当社固有の項目と、日常的かつ一般的な項目に分類し、前者をレシジョン・アンド・テクノロジーズ株式会社の主もってマテリアリティの「リスクの低減」の対象と再定義しました。

力工場である加賀工場（石川県）は、2022 年よ推進体制としては、この「リスクの低減」を含む 4 つのマテリり再生可能電力への段階的転換に着手しました。

アリティ
（上記）
を私が委員長を務めるサステナビリティ委員会

代替エネルギーの導入が進む海外の事例としては、蒸着紙についてのテクニック習得が優先課題のように感じられます。

が集中的に所管します。一方、日常的かつ一般的なリスク項目の生産販売を手がける Nissha Metallizing Solutions のベル

また、この開示は、当社の現時点での事業領域を前提に所与の

ここでは地産地消のビジネスモデルについて概要を説明しは、管理部門を担当する取締役専務執行役員が委員長を務めギー工場が敷地内に風力発電を設置したほか、アメリカ、中国

シナリオから受ける影響を算定することにとどまるフレームのます。自動車のサプライチェーンは、例えばスマートフォンのるリスク管理・コンプライアンス委員会が統括します。このよおよび国内の工場でも使用電力の一定部分をカバーする太陽ように思われることから（事業領域は現在と未来では変化しうる）、

ように中国に一極集中していません。アメリカやヨーロッパな

うな体制の変更により、リスクの性格に見合った対処と取り組

光発電を導入しています。いずれの場合においても、流行に継続的に修正を加えていく必要があると考えます。

ど主要な大陸や地域に点在し、産業クラスターを形成していまみを促進できると期待します。

相乗りすることはせず、費用と効果を検証しながら促進します。

（→ P.073 気候変動への対応）

気候変動リスクへの対応：

持続可能な調達す。NISSHA は 2000 年代の中頃より、直接投資と企業買収に

本稿では、近時の情勢により特に注目度が高まっている「気より自動車の内装加飾製品（プラスチック射出成形品）を製造

候変動への対応」と「持続可能な調達」について、ご説明します。

する生産拠点を整備してきました。
現在までに、アメリカ（ミシガン州）、メキシコ、中国（江蘇省）、
マレーシア、ドイツそして日本（京都府）の工場から最寄りのシナリオ分析・開示
代替エネルギーの導入が進捗

金融安定理事会（FSB）が設置した気候関連財務情報開示タ

Tier 1 企業に供給することが可能です。これらの工場は、地産

気候変動リスクへの対応として、当社は 2030 年の CO2 の総スクフォース（TCFD）の提言に沿った情報開示、すなわち気候

地消の能力だけでなく、パンデミックや自然災害などの緊急時

排出量を 2020 年比で 30% 削減し、さらに 2050 年にはこれ変動に関する機会とリスクが当社の事業に与える財務的な影に同僚工場のバックアップ機能としても活躍します。お客さまをゼロとする目標を掲げています（2021 年 8 月公表）。

響についての分析を、当社のステークホルダーに広く知らしめ
るよう開示することは重要です。したがって、当社は 2022 年

マテリアリティとしての「持続可能な調達」は、以下の論点により活動しています。
●

適正なサプライヤーネットワークと健全な関係の構築●

環境に配慮した調達品の適正価格による安定確保、
品質の保全

●

調達リスクの低減とリスク対応力強化●

適正な調達プロセスの構築と維持●

バイヤーの専門性向上と維持

企業は、この利点を高く評価しています。工場に受注をもたらその方策としては、売上高の伸長に対して相対的な電力使用

ドイツ、中国、す上流工程である CMF と営業は、日本、アメリカ、

量を抑制する、いわゆる省エネルギーの努力を果たすほか、再韓国に配備されており、それぞれがクロスボーダーに連携し合生可能電力の導入を促進します。現状では日本国内においてTCFD 開示が推奨する 4 つの開示項目（ガバナンス、戦略、リ

いながらプロジェクトを進めています。

このような代替エネルギーの導入は動力費の上昇要因になり

スク管理、指標と目標）のうち、当社は「戦略」の開示が最重要

COVID-19（新型コロナウイルス）感染症の拡大とそこからの（→ P.046 特集 モビリティ市場での成長加速）、10 年
うるため（2022 年は 2.5 〜 3 億円のコスト増加を試算）と考えます。既に「戦略」はシナリオ選定・特定とそれぞれに回復過程の混乱により、世界のサプライチェーンに異変が生じおける機会とリスクの分析は概ね完了しているものの、TCFDています。主要な原材料を中心に供給制約や価格高騰が顕著のフレームに準拠した表現になっていないためです。残る 3です。また感染防止の休業手当や人々の働き方の変化などの項目は、当社が従来からサステナビリティ委員会や気候変動に結果、人材不足が長期化し、アメリカやヨーロッパを中心に人特化したタスクフォースにより取り組んでいる活動と重なるこ

件費が上昇しています。これに加えて、ロシアによるウクライとが多く、また取締役会ではこれらを監督してきた経緯がある

ナへの軍事侵攻に端を発した主要国によるロシアへの経済制

ため、TCFD 開示に反映することは比較的容易です。

裁により、原油やガスを中心とした資源高が発生し、不健全な「リスクの低減」を再定義（2022年度）
マテリアリティとしての「リスクの低減」項目

日常的・一般的なリスク項目（抜粋）（長期的に取り組むべき当社固有のリスク項目）
●

人権の尊重

●

責任あるメディカル製品・サービスの提供●

気候変動への対応

サステナビリティ委員会が所管

017

株式会社の主力工場である甲賀工場（滋賀県）
は、●

持続可能な調達●

コンプライアンス

●

品質管理

●

●

健康経営

事業継続計画●●

職場の安全衛生

情報資産の保護

リスク管理・コンプライアンス委員会が所管

1 月に TCFD 提言への賛同を表明しました。

TCFD 開示は、現状ではシナリオの分析と財務的影響の算定

インフレーションを引き起こしています。企業にとって供給制
018

持続的な企業価値向上の取り組み

Nis sha Rep o r t 2022

CEO メッセージ
約とコスト上昇は、成長の鈍化と収益力の低下につながります。

た講義を京都大学大学院の教授陣を招聘して行うほか、私を集中的に所管する「サステナビリティ委員会」がこの体系に組意識を高め、それまでは縦の事業ラインでは交流のなかった

2022 年より、グローバル視点で購買量が多い品目や、サプ含む経営陣が教えます。当初は、教授陣と経営陣が教える科

み込まれているほか、投資実行時の規律と事後のモニタリング

会社間での共同の活動が動くようになりました。

ライヤーの地域的な偏在がある品目を特定し、複数サプライ

目に重複が見られました。これらを繰り返すうちに、近年は教を担う「投資委員会」、さらにはグローバル地域の管理機能に

ヤーからの購買、共通材の採用、生産地の分散、2 次・3 次サプ

授陣がサイエンスとしての経営、経営陣はアートとしての経営

ついて事業会社を横断して協力する「Regional Collaboration

ライヤーの把握など、グローバル調達の機能を高度化します。

の講義を担当するよう自然に分化していき、非常に興味深い

Committee（ 米州・欧州・中国）」が上記の機関と連携してガバ

講義科目のシラバスが出来上がりました。私が担当する講義

ナンスと内部統制を維持する構造となっています。

調達リスクに備えて強化すべきアクション●

複数サプライヤーからの購買●

共通材の採用●●は全て Q&A 方式で、サイエンスとアートのいずれの質問でも個別のグループ会社は、連結事業の傘下で戦略、実行および評価を統合するほか、内当社の体制は、コーポレートガバナンスコード（CGC）の要求

部統制システムを構築した。月次 の 業績報告を事業部長から社長に、さらに取締役

一方、取締役の選任案となると、アカデミーの訓練だけではスコードの大きな特徴は「遵守か説明か」のソフトローと言わ会に対して行う。

生産地の分散不十分です。「指名・報酬委員会」は、経営幹部とりわけ執行

れますが、実際は一義的・外見的な「遵守」の度合いに投資家

2 次・3 次サプライヤーの把握

役員クラスとの交流を活発化しており、対話を通じて様々な角の議論と評価が集中しているように見受けられます。

度から人物を観察する機会を増やしています。
（→ P.078 多様な人材の活躍、人材能力の向上）

経営基盤の強化後継者計画
将来を見すえた経営基盤の強化の観点から、後継者計画の有無は異口同音に話題になるトピックです。

ダイバーシティの実践

横横断

グローバル主要地域（米州・欧州・中国）において、リーディング企業の CEO を議長とCGC は、会社が内的な問題意識と実行のチェックリストとしする Regional Collaboration Committeeて使用するのに有効です。CGC で要求されているから反応的（RCC）を設置した。地域内で事業・会社をにガバナンスを推進するのではなく、自らの問題意識にしたがって経営を進化させる結果、CGC の要求事項にも合致しているということでないといけません。
日本ではダイバーシティと言えば、必然的に女性活躍と直結

このような視座において取締役会が有効に機能しているかさせる人がいるのはなぜでしょうか。グローバル視点で述べるを検証するために、毎年の年末に取締役会実効性評価を行っとすれば、ダイバーシティは、社員の活躍を期待する事柄におています。

横断して管理部門の項目について支援し、能力レベルを平準化・均一化する。半期報
告を RCC 議長から社長に、年次報告を社長
から取締役会に行う。

2021 年を通しての実効性評価により、2022 年に取り組むべき課題としては、取締役会と監査役会の連携の強化、さらに私が当社の創業家出身の経営者で大株主でもあるという特いて、性別だけでなく、国籍・人種、専門性・スキルなどのミック

2021 年の実効性評価は、まず 2020 年の評価で指摘を受は内部監査室を含む三者の情報共有を積極的に行うことが挙性から、そして年齢からみて身体的かつ精神的に健康である

スが経営目標に見合うよう設計されているかが重要です。い

けた課題に対して、いかに解決できたかを設問しました。すなげられます。特に監査役は、当社グループ全体を対象とする監という状況から、世代交代への議論は時期尚早ではないかとたずらに数値目標を設定し誘導することはダイバーシティの本

わち、取締役会におけるサステナビリティに関する実行の強化、査の過程で得られた知見や情報が豊富である一方、これまでの雰囲気が社内では感じられます。しかし、私は自らの思考や質から外れます。

グループ会社（特に海外）の管理・監督の検証、そして取締役会

取締役への還元や示唆が形式的なものにとどまっていました。

当社はグローバル製造業という特性に鑑み、ダイバーシティ

での資料の見やすさ・簡素化や説明力の向上といった課題に

私は既に 2021 年の年央時点でこれを改善すべき課題と考えの状況を例えば生産部門と非生産部門の区分、国・地域の区分

ついて、高度に解決しているとの評価が与えられました。特にていたことから、社内取締役と常勤監査役の連絡会を創設してなどにより、戦略の実行と評価を確立しています。現在の状況

私自身は、広範なグローバル組織へのガバナンスのグリップをおり、実効性評価の指摘は大いに腑に落ちることでした。同様

パンで経営を担う覚悟で CEO を務める会社とでは、そもそもについては、別項をご参照ください。

いかに発揮すべきかについて、当社の事業の実態に見合ったに内部監査室を情報共有のループに入れることは始まっており、後継者計画のあり方が異なるでしょう。会社の成長ステージ（→ P.077 多様な人材の活躍、人材能力の向上）

機構を設計し、実行したことに手ごたえを感じています。

2022 年を通して「トライアングル QBR（Quarterly Business

行動が長期志向であればあるほど、後継者の育成もまた長期的な仕事であると自覚しています。

4 年ごとに社長が交代すると決めている会社と、長期的なス

NISSHA のようなグローバル企業にとってのガバナンスの中のターニングポイントにトップの交代があることが健全である

心課題は、世界の当社グループ全域を通して、戦略、実行、監と考えます。後任者は前任者のクローンである必要はなく、次のステージに適した才能、能力、文化的背景を兼ね備えた人物
が登板すべきです。ただし、ビジョナリーで誠実であることは絶対条件です。

019

縦組織事項を高度にクリアしています。一般にコーポレートガバナン（→ P.076 持続可能な調達）採り上げ答えることにより教えています。

改編グローバルガバナンス機構（2021 年〜）

ガバナンスの推進

コーポレートガバナンスの高度な実践

Review）」を運用し、成果を出していきたいと考えます。
（→ P.060 コーポレートガバナンス）

督のサイクルが良好に回転することです。そのためには、異なった発生過程を持つグループ会社がいかにミッションの理解を通じて実務的な成果の計上に結びつけるか、そしてこれに相NISSHA では、2013 年より Nissha Academy という人材育

当社のガバナンス体制は、取締役会を中心に監査役会、指名・成の体系が確立しています。日常のジョブスキルを訓練するコー

報酬委員会、社長を筆頭に業務執行を担う執行役員にいたるまスと、次世代の執行役員・経営幹部を養成するコースがあります。

で、意思決定と実行および監督と報告の体系が最適に設計さ2021 年に「グローバルガバナンス機構」を改編したことに後者では、一般の経営管理大学院（MBA）のシラバスに準拠しれています。さらに長期ビジョンに関連するマテリアリティをより、従来以上にグローバル社員が NISSHA グループへの帰属

連携強化

応するマインド、規律、スキル、内部統制の仕組みを均等に備え持っているかを確認することが肝要です。

社内
取締役

情報共有
常勤
監査役

内部
監査室長

トライアングル QBR を創設（2022 年）020

持続的な企業価値向上の取り組み

Nis sha Rep o r t 2022

CEO メッセージ
締役のみによる情報交換の会議」が発足したことに注目し、私待する能力を持った社外取締役を入れることで、多様な視点がは当社の長期ビジョンと社外取締役のスキルセットが適合して持ち込まれることは正しいと思います。私はそれを実践してき2020 年より、取締役会という制度的な会議を離れて、社内

いるかについて議論していただくようお願いしました。数回ました。しかしそこから先の取締役会のあり方については、企With COVID-19 の社会に移行し、ようやく私たちの行動は外の取締役が合宿形式で集合するプログラムを開設しています。

にわたるご検討と、その途中での私からのインプットを経て、業の主体性の問題であり、その良識と選択に任せるべきです。

本格的に戻りつつあります。一方、コスト上昇や原材料不足な

必ずしも結論を導くことを求めず、むしろ様々なトピックスに同会議から私へのフィードバックは「メディカル業界での実務

私の組織の多様性のあり方に関する信念は、「専門性や個性

ど成長や収益の拡大を阻害する要因が継続しています。日米

ついて「Think Outside The Box（既成概念から脱出する）」な

経験が豊富な人が入るべきだ」というものでした。

は異なろうとも、共通の目標に向かっては結束して仕事を果た

金利差などによるドル高円安のトレンドは、外需に依存する企

一方、私は自らの問題意識として、同会議の進行と並行してすこと」です。その意味において、当社の取締役会は実に協力

業にとっては追い風の面がある一方で、やはりコスト上昇のリ

候補者の探索を進めていました。そこで複数案を同会議にイ的であり、それを実現していこうとする情熱に満ちています。

スクを突きつけます。為替の問題は、クロスボーダーの企業買

2 回目となった 2021 年は、私からのプレゼンテーションとンプットし、その反応を見て、最終的に筆頭社外取締役が委員

また、私は取締役会議長として積極的な議論を促す一方、代表収の際には高値買いにならぬよう注意が必要です。気候変動

して、通常の取締役会では踏み込まないような詳細なレベル長を務める「指名・報酬委員会」に対して、メディカル業界で特取締役社長としては執行の代表者としてアカウンタビリティー

リスクへの対応など長期に取り組むサステナビリティの課題は、で当社の事業の変遷をコア技術の進化と関連づけて解説し、にアメリカでの事業経営の実績が豊富な人物を社外取締役のを発揮しています。毎年の取締役会実効性評価では、私の立

バックキャストで着実な成果を出す必要がありますが、短期的全員でそれが未来ではどう展開しうるかを議論しました。他の候補者とする人事案を提案しました。その後、取締役会による場の使い分けが公正であるとの意見をいただいています。

にはコスト増加要因にもなりうるため冷静かつ適正なレベル

社内取締役からは、当社の人材育成の戦略と課題を詳しく考候補者の決議を経て、先般の定時株主総会で選任が実現しま察したほか、取締役会としての理解度が十分に深いとは言えした。

取締役ブートキャンプ

議論を通じて知的な好奇心を刺激しながら訓練することを主眼としています。

ないメディカル市場（中長期の重点市場）の特性についてレク
チャーがありました。
一方、4 人の社外取締役からは、それぞれの専門分野に関連での実行が必要です。

の、議題の本質的な論点にリーチしようとする姿勢に満ちてお成長を担う人的資源の充実は、単に人事制度の改編だけで社内取締役の編成は、後出の社外取締役メッセージで私がり（重箱の隅をつつくような細かい議論には埋没しない、またなく、社員が働くことによる成長、会社の業績向上、社会への述べているとおり、現時点で最強の布陣であることを付け加え

脱線しない）、社内取締役や執行役員とともに考え解決しよう

貢献などの要素が良好に回転する組織文化を培うことでもあておきます。

という意欲を持っています。

ります。このような複雑な時代にあたり、経営は、市場分析やしたプレゼンテーションがありました。私たちは、このようなスキルセットを可視化したマトリックスは、決してスキルの点

2021 年版の統合報告書に書いたとおり、取締役会への付

投資評価など理性・サイエンスを重んじる面と、時代感覚や倫

非日常的な議論を通じてお互いの思考を知るようになるほか、取りゲームではありません。代表取締役社長であっても、点の議基準を変更し、執行側への権限委譲を高めるようになったも理など感性・アートを必要とする面から成り立つと考えます。

One Team として仕事することへの実感を高めています。

数は最多であるとは限らず、そうである必要はないでしょう。

のの、当社は取締役会がマネジメント型からモニタリング型に経営の担い手としては、非常にエキサイティングでやりがいのここで言うスキルとは、会社がその取締役に「特に発揮してほ大きく舵を切る、すなわち委員会設置会社に移行する考えはああるチャレンジです。社会の成員として貢献できるよう、全力しいと期待する能力」のことです。スキルセットマトリックスにりません。世間では、委員会設置会社のようなモニタリング型

で臨みます。

掲載する情報が、その人の「全て」を示しているとは限りません。

に向かうことが改善、前進だと考える向きがあり、実際にその肝心なことは、発揮されるスキルが経営目標にとって多様かつような質問を受けることがあります。しかし、当社はそれが逆最適に分布している形で取締役会が編成されていることです。

にガバナンスの弱体化につながる後退であると考この意味において、私の取締役会は、今後ともグローバルな経えます。モニタリングに偏重することで、執行との営実務および中長期の経営計画で明示している重点市場に対間の情報の非対称性が一層拡大し、それを補うたする経験や知見に富んでいることが必要と考えています。

めの体制構築のコストが甚大になるからです。

（→ P.054, 058 コーポレートガバナンス）（→ P.070 社外取締役メッセージ）

取締役会のスキルセットが進化
2021 年、当社はメディカル市場向けの事業を成長させるというサステナビリティビジョン（長期ビジョン、上述）に鑑み、取締役会における社外取締役のスキルセットが最適化された布陣となっているかを検証するプロセスを運びました。
おりしも、同年より筆頭社外取締役の発案により、
「社外取
021

社外取締役は、執行の現場には実務的には関与しないもの

最後に株主・投資家のみなさまには、引き続きよろしくお願い申し上げます。

社外取締役につ いて、当初言われたような「第三者の視点による素朴なご意見はたいへん参考になります」という時代は既に終わっています。中長

取締役会はどのようなキャラクターを発揮すべきか期の経営目標に見合った実務的な経験やスキルを持つ社外取締役が、客観的な視座を維持しながらも執行側に並走するような役割を果たしていただ

取締役会とは「こうあるべきだ」という世間の論調や学説は、くことが実効的と思われます。この課題意識につ時に気まぐれのようにバージョンの番号が更新されることがいては、2022 年を通して取締役会として大いに議あります。私たち企業の当事者は困惑を感じます。会社が期論し、実現していきたいと考えています。
022持続的な企業価値向上の取り組み

Nis sha Rep o r t 2022

価 値 創造プロセス
当社は、多様な経営資本を活用し、価値を生み出すための Competency（行動特性）
を通じて重点市場を中心に製品・サービスを提供し、当社と社会双方の持続的な成長に寄与する社会・経済価値を創出していきます。

Mission
Input
Competency

経営資本（行動特性）

6 つのコア技術
技術力
P.025

×
周辺技術

多様な人材
P.027, 077

63%

P.033

Outcome

対象市場提供する製品・サービス

P.011

P.041-050

中期ビジョン
P.033

P.011

経済価値

売上高

変化により
成長する力

1,950 億円
2030 年 売上高

医療機器

多様な能力の結集・シナジー

メディカル

グローバルな
事業基盤

3,000

営業利益

ROE 15%120 億円

20%

11 件

サステナビリティビジョン

（第 7 次中期経営計画）

女性管理職比率

実行数（第 5 次中期経営計画から）

M&A 実行力

Output億円

海外社員比率Market

加飾フィルム・成形品

モビリティ

社会価値

3 年間累計営業 CF

530 億円

第 7 次中期経営計画予算

250 億円〜

リーダーシップ
販売国数

64 カ国
顧客接点

生産体制

サステナブル
資材

顧客数

8,000 社以上

お客さまの
信頼

P.007

医療課題の解決

9% 以上
総資産回転率
1.0 以上

生産拠点

13 カ国

ROE

蒸着紙

IT 機器

ニーズに応える
技術力

安全・快適なモビリティの実現

サステナブル成形品
営業利益率
6% 以上

自己資本比率

財務
P.040

47%

財務格付け

BBB+（安定的）経営基盤の強化●

循環型社会への貢献

安定した
品質・生産技術

多様な人材の活躍、人材能力の向上●

フィルムタッチセンサー

リスクの低減P.077-080

効率性・生産性の向上●

継続的な技術の創出

ガバナンスの推進
023

自己資本比率45% 以上●P.052-061

●

人権の尊重

●

気候変動への対応

●

CO2

総排出量

30％削減
（2020 年比）

P.071-076

責任あるメディカル製品・サービスの提供●

持続可能な調達

グローバルガバナンスの高度化

024持続的な企業価値向上の取り組み

Nis sha Rep o r t 2022

コア技 術
技術シナジーの最大化と継続的な技術創出事業ポートフォリオの組み換えに伴い、当開発拠点

地域間シナジー
地産地消の取り組みで獲得、深化した技術を地域を越えて共有

社のコア技術は大きく変化・進化しています。

欧州 NICE

Nissha Innovation
Center Europe

サステナビリティビジョンの実現のため、3上席執行役員最高技術責任者（CTO）

北米 NICA

Nissha Innovation
Center America

つの視点で技術シナジーを最大化すること

面 了明

で、継続的に技術を創出し、重点市場での事業拡大を果たしたいと考えています。

技術シナジーの最大化

日本 NICK

Nissha Innovation
Center Kyoto

継続的な技術創出

当社の特徴ある製品を創出する6つの 「コア技術」と周辺技術
当社は創業以来、市場の変化をチャンスと捉え、コア技術と周に捉え、新たなコア技術の獲得や既存技術の深化、さまざまな周

辺技術や知見を融合させることで、他社にはまねできない特徴あ辺技術や知見の融合により、競争力のある新たな製品やサービス、る製品・サービスを創出し、それぞれの時代における社会課題の事業を継続的に創出し、グローバルのさまざまな社会課題の解決解決に貢献してきました。これからも、重点市場のニーズを的確に貢献することで、サステナビリティビジョンの実現を目指します。

中国 NICC

Nissha Innovation
Center China

事業間シナジー
事業活動の中で獲得、深化した技術を事業を越えて共有

産業資材

世代間シナジー
製品開発の中で培った知見やディバイス

ノウハウを世代を越えて共有

市場
プロダクト
設計

生産技術

印刷

メディカル
テクノロジー

サステナブル資材

メディカル

ラミネーション
成形

材料設計

制御技術

NISSHA 技術道場

ニーズ

技術研修

技術ワークショップ

コア技術
データ
エンジニア
リング

評価技術

金属加工

コーティング

IT 機器

モビリティ
製品・
サービス

NISSHA
技術道場

パターンニング
ソフトウェア

モジュール

コンセプト
技術者自身の手でコア技術の特性を体感し、ナレッジ
（知識）
と

周辺技術

エクスペリエンス（経験）を高めることによって技術の継承と技術者の人材育成を推進する

コア技術を活用した製品例と提供価値
加飾成形品（産業資材事業）

周辺技術

コア技術
印刷

ラミネー
ション

成形

コーティ
ング

パターン
ニング

金属
加工

3D 形状の成形品の表面に、絵柄を印刷した機能性フィルムを貼合・一体化させることで、豊かな意匠・デザインとともにハードコート、抗菌などの機能を付加しています。

フィルムタッチセンサー（ディバイス事業）
フィルムの特長を生かした薄さと軽さに加え、高い視認性と狭額縁を実現した静電容量方式のタッチセンサーとして市場から評価されています。

手術機器（メディカルテクノロジー事業）
低侵襲医療用向 けを中心に小型化・高機能化を実現してい
ます。

025

印刷

ラミネー
ション

成形

コーティ
ング

パターン
ニング

金属
加工

印刷

ラミネー
ション

成形

コーティ
ング

パターン
ニング

金属
加工

●

材料設計

●

生産技術

●

プロダクト設計

●

評価技術

●

材料設計

●

生産技術

●

ソフトウェア

●

モジュール

●

材料設計

●

生産技術

●

プロダクト設計●

モジュール

主な活動内容●1 年次・2 年次向け研修●

コア技術別の中級技術講座●

加工装置の操作指導と技術開発業務のアドバイス●

加工装置に関する技術情報の
蓄積・公開

●

技術相談
NISSHA 技術道場での研修の様子

026持続的な企業価値向上の取り組み

Nis sha Rep o r t 2022

人事戦 略

執行役員
人事部長

青木 哲

人事戦略は経営戦略と同期する
NISSHA は市場環境の変化を事業機会と捉え、自らの能力を変NISSHA の人事戦略は変化による成長を目指す経営戦略と表化さ せ な がら成長を続 け てきました。 変化を通じた 成長 は裏の関係にあるため、動態的である点が特徴です。私自身はNISSHA の経営戦略の根幹にあり、私たちが人事戦略を展開する

NISSHA の事業部門、経営企画、IR、広報などで実務経験がある

上で拠り所としている人事基本方針の冒頭には「会社と社員がとため、経営陣からは経営戦略や事業戦略が目指す方向感と人事もに成長すること」、すなわち会社と社員がともに変化し成長を戦略とが常に同期するよう指示を受けています。

続けることが明確に示されています。

全ての組織や社員が均しく同じ能力を身に付けるというよりは、

幅広い視野を有する社員も、いずれも必要です。当社が事業をそれぞれが担う役割を踏まえ、異なる得意分野や強みを持ち、展開する国や地域によりキャリア形成に関する考え方は異なる

NISSHA グループ全体としてバランスが取れていることが重要です。

ものの、大切なポイントは、重点市場や事業ポートフォリオの変世界に広がる社員が同じくするものは、お客さま価値を実現する化に適応できる多様な社員が活躍できるようにすることです。

ための情熱や、仕事への誠実な姿勢、そして私たちの事業、製品、人材育成の施策も同じ考えで展開されています。NISSHA のさらには NISSHA の技術や仲間たちへの誇りであると考えます。

広範な研修プログラムは企業内大学「Nissha Academy」として現在国内で展開する人事制度は、組織や社員が担う役割の大体系化されています。新入社員やキャリア入社者向けの基礎研

きさや必要とされる能力の違いを明らかにしたうえで、その役割

修に代表される階層別研修から、機能別、対象市場別研修などが遂行度や成果を評価する、いわゆるジョブ型の要素を大きく取り準備されています。また、次世代の経営人材を育成するための入れています。しかし、このことは必ずしも全ての社員が特定の選抜型の人材育成プログラムもその全体像がオープンになって機能や組織に従事し続けることを意味してはいません。特定のいます。必要な研修は適宜追加されるほか、座学、オンライン受機能や組織で専門性を高める社員も複数の機能や職場を経験し講、実習、外部派遣、大学院との連携など形態も様々です。

回答率 87.9%

エンゲージメントサーベイを開始

社員が情熱をもって働き、会社と社員がともに成長するためには、会社がそれを後押しする仕組みを整備し、働きやすい組織風土を醸成することで社員エンゲージメントを向上させることが重要だと考え

Missionています。その取り組みのひとつとして、2022 年 3 月から 4 月にかけて、国内 NISSHA グループで働く

私たちは世界に広がる多様な人材能力と情熱を結集し、全正社員（約 1,900 人）を対象にエンゲージメントサーベイを初めて実施しました。このサーベイは

継続的な技術の創出と経済・社会価値への展開を通じて、人々の豊かな生活を実現します。

NISSHA の成長の源泉となる「多様な人材能力と情熱」をより向上させるための課題を特定することで、あるべき姿に改善していくことを目的としています。

越野 大輔
組織貢献意欲「多様な人材能力と情熱」の結集により、NISSHA グループは、事業環境の変化を成長機会と捉え、会社と社員がともに成長することを目指します。

人事部
人事企画グループ長

私は NISSHA に貢献したいと思う

組織コミットメント

93.9%

肯定回答率

私は NISSHA で働くことを誇りに思う

82.8%

肯定回答率

1. Nissha Philosophy を体現し、事業活動を通じて社会に貢献する人材を育成します。
人事基本方針2. 社員の多様性を尊重し、個性や強みを活かします。
3. グローバルなチームワークで成果を出すことを重視します。
4. 主体的な行動や前例にとらわれない変革を奨励します。
5. 充実した研修制度とチャレンジングな成長機会を提供します。

社会貢献実感

やりがい

私は自分の仕事にやりがいを感じている

76.3%

肯定回答率

私は仕事を通じて、社会に貢献していると

71.2%

肯定回答率

実感している6. 社員が安心して働くことのできる活気ある職場を作ります。
※肯定回答率：設問に対する肯定的回答者の割合

組織貢献意欲や組織コミットメントの肯定回答率は高く、当社の Mission（左ページ）が広く浸透し、高い共感を得られているこ027

変化による成長のキーワードは、NISSHA の Mission や人事基に適応するためには、組織や社員に新たに必要とされる能力を明とと関連していると考えられます。一方で、自分自身の仕事に限定すると、やりがいや社会貢献への実感はやや感じづらくなるよ

本方針に示されている「多様な人材能力と情熱」です。NISSHA

らかにして、計画的に育成・獲得することが必要となります。人材うです。今後は事業や職場単位でその要因を分析・展開し、具体的なアクションを推進していきます。エンゲージメントサーベイ

が重点市場と定める医療機器、モビリティ、サステナブル資材、IT

育成プログラムは経営戦略や事業戦略に合わせて定期的にアッは 2022 年度中に海外のグループ会社にも展開し、グローバル全体での結果を収集する予定です。今後も継続的に取り組みを実

機器の 4 つの市場ではそれぞれに異なる規制や業界ルールが存

プデートされなければなりませんし、専門性を有した人材を外部施し、改善に繋げていくことで、全ての社員が情熱をもって働く風土を高めていきます。

在します。加えて、市場環境は目まぐるしく変化するため、これらからタイムリーに獲得する活動は日常化しなければなりません。
028持続的な企業価値向上の取り組み

Nis sha Rep o r t 2022

サステナビリティとマテリアリティ
基本的な考え方

NISSHAグループのマテリアリティ
当社グループでは、サステナビリティを「企業と社会、双方の当社グループは、2022 年 1 月にマテリアリティを見直しました。

が 扱っていた「コンプライアンスの 推進」「健康経営 の 推進」

NISSHA の成長・発展

社会の成長・発展

持続的な成長・発展を両立する取り組み」と捉えています。この世界的にサステナビリティの重要性がますます高まる中、当社「職場の安全衛生」「品質管理の高度化」「事業活動の継続」「情報

Sustainable growthof Nissha

Sustainable
developmentof society

考えのもと、社会課題を事業機会と捉え、当社の強みを活かして、グループの事業に影響を及ぼす可能性がある環境の変化を踏ま

資産の保護と活用」など円滑な事業運営をするうえで重要性のその解決につながる製品・サービスを提供しつづけるとともに、えるとともに、当社グループが掲げるサステナビリティビジョン

高い項目は、2022 年度に新設したリスク管理・コンプライアンス

事業活動を支える経営基盤の強化や企業の持続性を阻害するリの実現のために特に重要性の高い項目に絞り込みました。

委員会が継承し、同委員会がリスク低減の活動を推進しています。

スクの低減、それらを適切に進めるためのガバナンスの推進に

2021 年度までマテリアリティとしてサステナビリティ委員会

努めています。こうした活動によって Mission に掲げる経済・社
会価値を創出し、人々の豊かな生活を実現します。
当社グループは、2030 年のあるべき姿としてサステナビリティ

事業機会の創出

Creating business opportunities

ビジョンを掲げています。メディカル、モビリティ、サステナブル
資材の重点市場で社会課題の解決に資する製品・サービスを提経営基盤の強化Strengthening management foundation

戦略項目

マテリアリティ

供し、社会的価値を創出するとともに、2050 年のカーボンニュー（2020年比）
トラルに向けて、2030年に CO2総排出量の30% 削減

Risk reduction

また、サステナビリティビジョンの実現のために特に重要性のるべき姿を起点にバックキャストして具体的な戦略項目、KPI を設

Corporate governance

定し、取り組んでいます。

メディカルテクノロジーセグメントの売上高

P.041

移動・物流の安全 モビリティ市場向け事業の拡大
性・快適性、環境負 ● 安全性・快適性、環境負荷の低減に貢献するモビリティ製
荷の低減に貢献品の提供●

モビリティセグメントの売上高

P.046

サステナブル資材市場向け事業の拡大● サーキュラーエコノミーの推進● 海洋プラスチック汚染の解決● 資源利用効率の向上への貢献● 生物多様性の保全への配慮●

サステナブル資材セグメントの売上高

P.045

労働・人権リスク発生の高い地域（中南米、東南アジア、中華圏）における 1 次サプライヤーの児童労働・強制労働の発生件数：0 件

P.071

CO2 総排出量 9% 削減（2020 年比）

P.073

サーキュラーエコ
ノミーの推進リスクの低減（事業の継続性を阻害する環境・社会面のリスクの低減）
●

人権の尊重

労働・人権リスクの低減

気候変動への対応

2030 年に向けた CO2 総排出量 30% 削減（2020 年比）

ステークホルダーにとっての重要度」と「NISSHA にとっての重要度」の 2 軸を用いて評価しています。
抽出された課題および当社グループにおけるその位置付けについてサステナビリティ委員会で議論を行い、取締役会での審議および決議を経て、マテリアリティを特定しています。

社会・ステークホルダーにとっての重要度︵ＥＳＧ視点での関心度︶の低減」「経営基盤の強化」「ガバナンスの推進」の視点で、「社会・製品・サービスの品質・安全性に関する
マネジメントシステムの構築責任あるメディカ
ル製品・サービス 医療関係法令の周知徹底を通じたの提供
法令遵守体制の強化● 製品・サービスに関する適切な情報開示高マテリアリティ

持続可能な調達低NISSHA にとっての重要度

高

029

STEP2

STEP3

関連する課題の抽出

優先順位付け

妥当性の検証SDGs や GRI スタンダード、RBA などを参考に、NISSHA グループのサス
テナビリティビジョンの実現に関係する社会課題・経営課題を抽出

ステップ1で抽出した社会課題・経営
課題について、お客さま、株主・投資家などステークホルダーとの対話を通じて得た知見を取り入れ、「社会・
ステークホルダーにとっての重要度（SDGs や 外 部 評 価などを考 慮）」と「NISSHA にとって の 重 要 度」の 2軸で分析し優先順位付け

事業組織、サステナビリティ委員会に関与する部門・部会および ESGタ
スクフォースなどへのヒアリングを実施し、優先順位の妥当性を検証

STEP4
マテリアリティの特定とKPIの策定ステップ 1〜3を踏まえ、取締役会
での審議および決議を経てマテリ
アリティを特定。事業組織、部門・部会および ESGタスクフォースは戦
略項目および KPI・アクションアイ
テムに落とし込み、それらをサステ
ナビリティ委員会が承認

安定調達の仕組みの構築と運用の実現● サプライヤー：適正なサプライヤーネットワークと健全な関係の構築● 調達品：環境に配慮した調達品の適正価格による安定確
保、品質の保全● リスク：調達リスクの低減とリスク対応力強化● 調達プロセス：適正な調達プロセスの構築と維持● バイヤー：バイヤーの専門性向上と維持●●

ISO13485 の認証継続・拡大（計画通りの認証
取得・維持件数）：11 件

経営層・全社員への教育の継続的な実施
情報開示に関わる法令等の違反件数（薬機法施行規則・医薬品等適正広告基準その
他）
：0 件

P.075

●
●

主要部材のリスク低減策の実施率 100%
（リスク低減策の実施件数／調達リスクの高い主要部材件数）●P.076

経営基盤の強化（事業機会やリスクの低減を支える取り組み）（サステナビリティビジョンとの関連性）

STEP1

参照
ページ

●

マテリアリティの特定
当社グループのマテリアリティは、「事業機会の創出」
「リスク

SDGs

医療機器・ヘルスケア市場向け事業の拡大● 低侵襲（心疾患）、急性期医療分野を中心とした医療への貢献

医療課題の解決

高い項目をマテリアリティとして特定しています。2030 年のあ
ガバナンスの推進

関連する事業機会の創出（事業を通じた社会課題の解決）を実現することを目指しています。

リスクの低減KPI・アクションアイテム（2023 年度）

多様な人材の活躍、
人材能力の向上

女性活躍の推進
経営・戦略人材研修の充実とローテーション●●

女性管理職比率 （グローバル連結）：21%（NISSHA 単体）
：8%

P.077

リーダー候補者の選抜率 （NISSHA 単体）：36%

RPA などの自動化・効率化ツールによる労働時間削減（2020 年比）100,000 時間／年
● 業務フローデジタル化（2021 〜 2023 年累計の開発件数）：100 件P.079

事業戦略と合致した新技術の検証数：5 件
（年間）

P.080

●

効率性・生産性の向上
継続的 な 技術 の創出

価値創造プロセスのデジタル化●●

技術ロードマップに基づくマネジメントシステムの構築
事業間・地域間・世代間の 3 つの技術シナジーの推進●

ガバナンスの推進
グローバルガバナ 事業軸（縦）での内部統制の仕組み、および地域軸（横）でンスの高度化の協力体制（RCC）の構築

RCC の対象範囲拡大（欧米中以外の地域への拡大）

●

―

P.061

030

持続的な企業価値向上の取り組み

Nis sha Rep o r t 2022

サステナビリティとマテリアリティ推進体制
当社は、当社が持続的に成長し続け、事業を継続していくため観点から、マテリアリティに関連する事業組織や部門横断組織での推進体制として「サステナビリティ委員会」と「リスク管理・コ

ある ESG タスクフォースで構成されています。サステナビリティ

ンプライアンス委員会」を設置しています。両委員会は、四半期

委員会は、取締役会で決定されたマテリアリティに対し、委員会傘

ごとに KPI の進捗を確認し、活動状況を年 1 回取締役会に報告し下の各組織が設定した KPI を承認し、その進捗を管理しています。
また、取締役専務執行役員（法務担当）
を委員長とするリスク管ています。
サステナビリティ委員会は、代表取締役社長を委員長、取締役

理・コンプライアンス委員会は、全社的な視点でリスクを管轄す

常務執行役員（サステナビリティ担当）
を副委員長とし、「事業機会る部会や部門と連携して事業活動の継続性を阻害するリスクにの創出」「リスクの低減」「経営基盤の強化」「ガバナンスの推進」の優先順位をつけ、適切にコントロールしています。

取締役会
報告

監督
マテリアリティを決定

報告

監督

リスク管理・コンプライアンス委員会

サステナビリティ委員会委員長（取締役専務執行役員 法務担当）

委員長（代表取締役社長）
副委員長（取締役常務執行役員 サステナビリティ担当）

副委員長（上席執行役員 最高サプライチェーン責任者）

事務局（経営企画部）

事務局（法務部・経営企画部）

事業機会の創出（事業組織）

リスクの低減（担当部門）

第 7 次中期経営計画

経営基盤の強化（担当部門）

ガバナンスの推進（担当部門）

リスクを管理する事業組織・主管部門・部会

ESG タスクフォース

NISSHAのリスク管理
当社グループは、リスク管理基本方針のもと、事業運営を阻害

管理の対象となるリスク

するリスクを一元的に管理しています。リスク管理・コンプライ

公正な事業活動

アンス委員会は、リスクを管轄する部会や部門と連携し、全社的労働・人権な観点からリスクを把握・分析・評価し、重要なリスクの選定・見人材の確保
製品・サービスの品質・安全性の確保

直し、モニタリングによりリスクを回避・低減する取り組みを行っメディカル製品・サービスの品質・安全性の確保ています。これらの取り組みの詳細は、環境・社会・ガバナンスなどに関する非財務情報をまとめた「NISSHA サステナビリティレポー

全社横断リスクト」（年次発行）
をご参照ください。

中期経営計画033

サプライチェーンマネジメント

全社戦略

035

環境保全

財務戦略

037

知的財産権

貿易管理
情報システム（機密情報・個人情報・情報セキュリティ）資産管理

メディカルテクノロジー

041

事業継続

産業資材

043

特集 モビリティ市場での成長加速

046

ディバイス

047

事業開発室の戦略

049

事業戦略
事業リスク

事業開発
生産活動

財務リスク

031

事業戦略

財務

032

第 7 次中期経営計画

Nis sha Rep o r t 2022

中期 経営計画
第 7 次中期経営計画

これまでの中期経営計画の振り返り
第 5 次（2015年-2017 年）、第 6 次（2018 年-2020 年）中期経営計画のビジョンは事業ポートフォリオの最適化

当社グループは、2021年 1月から第 7 次中期経営計画（2021より安定した成長を目指し非 IT 機器市場の割合を高める

経営課題

IT 機器市場●

急激な需要変動、技術トレンドの変化

2015/3 期

よる成長基盤の確立を目指します。医療機器、モビリティ、サ

第 7 次中期経営計画は、2030 年のあるべき姿を起点にバッ

ステナブル資材などの市場においては、社会課題の解決に資す

クキャストして、2021 年からの 3 年間で目指すべき中期ビジョる製品群・サービスの拡充による成長を目指します。IT 機器市

ンとそこに至るための戦略を定めたものです。

場においては製品需要の減少局面を迎えますが、収益性・効率

第 7 次中期経営計画では、これまでに獲得・構築したグロー

売上高

製品・サービスの低価格化

バルベースの事業基盤を最大限に活用し、シナジーの最大化に

年 12 月期〜 2023 年 12 月期、3カ年）を運用しています。

非 IT 機器市場

IT 機器市場の環境変化が業績に大きく影響●

2030 年のビジョンを起点にバックキャスト

性を追求します。

2030 年

1,187 億円
2030 年に向けて、
非 IT 機器が主流に
IT 機器
60%

非 IT 機器40%

事業機会が豊富だが環境変化が激しい分野

2020 年

メディカル

安定した成長が期待できる分野（ビジョン）

2023 年（ビジョン）

売上高

売上高

売上高

3,000 億円

1,800 億円

1,950 億円

第 6 次中期経営計画

第 7 次中期経営計画

重点市場における事業基盤を獲得

グローバルシナジーを加速、成長基盤の確立

モビリティ
サステナブル資材IT 機器

第 5 次、第 6 次中期経営計画の成果と課題
投資

成果

その他

M&Aにより非IT 機器における重点市場（医療機器、モビリティ、サステナブル資材）の事業基盤を獲得
中期ビジョン

第 5 次（2015-2017）
第 6 次（2018-2020）
中期経営計画450 億円

230 億円M&A 投資
医療機器

モビリティ

●

M&A により新規参入●

グローバル（北中米、欧州、日本）で事業基盤を強化●●●

グローバル（北米、欧州、アジア）
で地産地消

●

M&A により新規参入●

安定した品質・量産能力●

蒸着紙でグローバルトップシェア●

ソリッドなコスト体質

顧客基盤の充実：主要OEMをカバー

モビリティ

サステナブル資材

売上高

成果

非 IT 機器が拡大、組み換えに目途

第 6 次中期経営計画
2020 年課題

利益は IT 機器が中心

第 6 次中期経営計画
2020 年

売上高

1,800
億円

非 IT 機器55%

中期ビジョン
（定量）

営業利益

72

億円

IT 機器
85%

事業・資産・人材能力でシナジーを発揮し、トップライン・
営業利益が伸長
減少局面も、
収益性・効率性を追求

ROE9% 以上、
営業 CF530 億円を目指す
第 7 次中期経営計画
2023 年ビジョン

非 IT 機器15%

営業利益

非 IT 機器の重点市場

ROE

9% 以上

営業キャッシュフロー
3 年間累計530 億円

売上高
営業利益（営業利益率）2020 年

高2020 年● メディカルテクノロジー● 産業資材● ディバイス

収益性・効率性を追求
高2023 年

ディバイスが創出するキャッシュとリソースを再配分、メディカルテクノロジーと産業資材の成長を促進

成長

低■ 重点市場■ IT 機器
■ その他

50%

成長

1,950 億円
120 億円（6.2%）

2023 年

事業ポート
フォリオ戦略

成長性

IT 機器
45%

IT 機器

IT 機器

営業利益

売上高

55%

設計・開発能力を獲得し、受託製造
からCDMOに

非 IT 機器

033

医療機器

IT 機器

サステナブル資材

サステナビリティ
ビジョン

グローバルシナジーを加速、成長基盤の確立

（定性）

設備投資

バックキャスト

ROIC

2020 年 2023 年※円の大きさ = 売上高低034

第 7 次中期経営計画

Nis sha Rep o r t 2022

全社戦 略
第7次中期経営計画1年目の進捗
取締役
常務執行役員
最高戦略責任者（CSO）
経営企画部長
事業開発室長サステナビリティ担当
IR 担当

渡邉 亘

こうした課題意識を念頭に運用を開始した第 7 次中期経営計

また、医療機関の混乱が落ち着き、北米を中心とした地域での手にいくつかの具体的な成果が現れ始画ですが、初年度（2021 年）

術件数が回復したことで、メディカル市場（メディカルテクノロジー

めています。最も顕著なことは、キャッシュを創出する主役が IT

事業＝医療機器事業）の売上高は COVID-19 前の水準に回復しま

機器から非 IT 機器市場へと交代したことです。COVID-19 に端をした。これらの結果、3 年間累計のキャッシュ創出額が第 6 次中期

発したペントアップ需要が追い風となりモビリティ、サステナブル

経営計画の 3 年間と比べ増加する見込みであることが、今後の非資材といった重点市場でのキャッシュの創出力が高まりました。

IT 機器市場を柱とする持続的な成長戦略への自信となっています。

キャッシュ創出が IT 機器から非 IT に

■ IT機器 EBITDA

第 6 次中期経営計画

第6次中期経営計画の振り返り

第 7 次中期経営計画

IT 機器中心、変動が激しい

当社は 2008 年の世界同時金融危機以来、IT 機器市場を業績

り遊休となった生産拠点などの固定資産の売却に加えて、政策保牽引の柱と位置付けてきました。6 つのコア技術を組み合わせ、有株式の売却によりバランスシートの効率性を確保しました。

技術優位性を持つタッチセンサーや IMD といった製品を適正なM&A については、医療機器やサステナブル資材を中心に資金を品質、価格で大量に提供しグローバルリーダー企業から認められ投入しました。第 6 次中期経営計画を総括すると、IT 機器の需要てきました。しかし、スマートフォンやタブレットに代表される IT減少に即応し、収益力強化策を中心とした打ち手を実行、加えて機器は、世界の需要予測を見ても販売台数が頭打ちとなり、製品

M&A を駆使した成長戦略により事業ポートフォリオの組み換え

ライフサイクルのピークを迎えています。2018 年〜 2020 年のを着実に進めた 3 年間だったといえます。こうした取り組みを通非 IT 機器伸長、安定成長

第 8 次中期経営計画

M&A 加速メディカル、モビリティ、サステナブル資材が成長

EBITDA※ 3 年累計
EBITDA※ 3 年累計

64%

2018

478
億円

44%

700
億円

36%

2019

2020

2021

2022

56%

2023

2024

2025

2026

※2019年までは日本基準、2020年以降IFRSで算出、全社調整含まず期間に運用した第 6 次中期経営計画では、IT 機器のコモディティ

じて、売上高の面では IT 機器から非 IT 分野への組み換えに目途化の影響を色濃く受けたことから事業環境が悪化し、2020 年 6をつけました。一方、営業利益面では重点分野である非 IT 分野

月に「収益力強化策」を実施しました。事業ポートフォリオを組みが占める割合において課題が残りました。売上高成長率が高く、換え、長期ビジョンの青写真をいち早く実現するためにも経営の事業機会が豊富な分野であることから M&A や事業提携などによ

このように、当社は事業ポートフォリオの組み換えの青写真を国内向けのお客さまで構成されていました。祖業の情報コミュ

規律を働かせ、成長のための原資を足元でしっかり確保しておく

り積極的に投資をしていますが、今後は外部から取り込んだ能力

描いていますが、その結果事業部間の資源配分においてもダイニケーション事業が売上高の過半数を占めていた時代です。そ意図がありました。さらに、1929 年の創業時から続く情報コミュを自社に組み込んで咀嚼し、新たな価値を創造するプロセスを磨

ナミックな変化が起こることを想定しています。すなわち、ディバ

うしたステージから現在までに業容や組織をアップデートし、グロー

ニケーション事業の東京地区の商圏を売却することで、ポートフォ

いていきます。

イス事業から得たキャッシュをメディカルテクノロジー事業、産業バル大手のお客さまから信頼をいただけるようになりました。

資材事業（モビリティ、サステナブル資材）へと配分していきます。

2020 年〜 2030 年には、この IT 機器で培った能力を医療機器にリオの組み換え戦略を加速しました（2019 年）。また、これによ

事業ポートフォリオ戦略

M&A の予算は特にメディカルテクノロジー事業向けに配分を第7次中期経営計画

035■ 非IT機器 EBITDA

展開していきます。

増やしています。設備投資については、現有の設備の維持、更新

2020 年初頭に世界を襲った COVID-19 は、企業が事業活動をといった使途が中心です。また、人的リソースの配分つまり、社する目的を再認識させる契機となりました。当社が創業以来初

第7次中期経営計画では重点分野である非 IT 分野でのシナジー

行できる管理費用の削減やロジスティック費用の削減など、コス員の異動や異動先で必要とされる能力の向上も経営の重要課題

めて 2030 年までのビジョンを公表し、そこからバックキャストしを確立し、成長基盤を確固たるものにすることを主要課題に掲げ

ト面でのシナジーについてはこれまでに一定の成果を見ていまです。事業環境の変化に合わせてケイパビリティをダイナミックて第 7 次中期経営計画を位置づけた背景には、この疫禍がもたています。第 6 次中期経営計画で獲得した事業資産をフルに活すが、同じビジョンに向かって成長戦略を描き、新製品を創出すに変化させるためには、社員の所属事業部が変わるだけでなく、らした危機意識が大きく関係しています。危機に直面して、長期用し、果実を得ることが最優先課題です。M&A などを通じて新る売上高の面でのシナジーについては、第 7 次中期経営計画でリスキリング教育や、医療機器市場に精通した人材のキャリア採的な事業活動の意義や、Nissha Philosophy の実践に向けた統合

たに進出した市場の特性やニーズを十分に理解し、当社の保有の成果が試されています。

用などが不可欠です。こうした意図を反映し 2020 年度に改訂し的な取り組みを経営陣が議論する中で、中期経営計画の運用単する6つのコア技術を製品の中に組み入れていくことが「シナジー」

た人事制度は、性別や人種など社員の生来持つ属性に関わらず、位である 3 年間の時間軸の中だけでは十分に成長戦略が規定での具体的なイメージです。入手した戦略資産は、工場や設備といっまた年齢などの本人の努力の範疇外にある要素を加味せず、能きないというジレンマに直面しました。当社は 2016 年に北米のた有形資産のみならず、お客さまとの関係、技術やノウハウ、知見、力の発揮度合いと、本人が果たすジョブや責任の大きさによって企業を買収することで医療機器事業への新規参入を果たしまし人材能力など、多岐にわたります。これらを当社の当たり前の能のみ評価を受ける制度です。

たが、COVID-19を機にこの事業が果たす社会的責任の大きさや、力とし、そこからさらに成長戦略を描いていくためには、M&A を

当社は創業以来、主力となる事業が変化することで進化してき社会課題を解決することの意義を痛感しています。中長期的な通じて当社グループとなった事業や社員と国や地域を超えて対たトランスフォーメーションの歴史があります。例えば 2000 年

視野でビジョンを共有し、事業部や地域を超えて全社の能力を集話をし、ゴールを共有することが不可欠です。買収後、直ちに実代に立ち返ると、当時の IT 機器は傍流にすぎず、売上高の多くは結しビジョンを具現化していきます。
036

第 7 次中期経営計画

Nis sha Rep o r t 2022

財務戦 略
財政状態の推移

キャッシュ・フローの推移

（百万円）

（百万円）

250,000

25,000
資産合計209,274

200,000
52,573
上席執行役員最高財務責任者（CFO）

92,625 84,263

150,000

103,546

神谷 均

58,43615,00014,646
11,91813,28910,0005,000

33,367100,000

18,79020,000

借入期間の長期化を実現

資産合計199,554

46,29342,79932,362 81,924

34,071 98,264

8,161

8,820
20,0370

2021年12月期の業績

50,0002021 年 12 月期の業績は、下半期においてディバイス事業の負債の部においては、社債発行や海外グループ会社でのリファイ

スマートフォン向けの需要減少、半導体不足などの影響による需ナンスなどにより借入の長期化を図り、バランスシートの安定化

要変動があったものの、上半期を中心にディバイス事業の需要がを実現しました。

0

2020/12期末■ 流動資産■ 使用権資産▲6,871-10,000

2021/12期末■ 有形固定資産

2020/12■ 無形資産＋のれん■ 営業CF■ 投資CF

2021/12
フリーCF■ その他の金融資産他

継続したこと、産業資材事業の需要拡大、メディカルテクノロジー

キャッシュ・フローの概況については、営業活動によるキャッシュ・

事業の COVID-19 からの需要回復などにより、売上高は堅調にフローが増加した一方、投資活動によるキャッシュ・フローが抑えとなりました。利益推移し 1,892 億 85 百万円（前期比 5.2% 増）られたことで、フリー・キャッシュ・フローは継続してプラスとなり面では、供給面の制約に伴う原材料費や人件費などの増加はあました。また財務活動によるキャッシュ・フローは社債発行など

りましたが、堅調な製品需要に加え、生産平準化や生産性向上策

により増加しました。その結果、2021 年 12 月末における現金

2022 年 12 月期の業績については、減収減益を見込んでいま維持を見込んでいます。メディカルテクノロジー事業では主力のの効果などにより、営業利益、税引前利益、親会社の所有者に帰及び現金同等物は、前期末に比べ 172 億 63 百万円増加し、423

すが、重点市場である非 IT 分野での伸長と、事業ポートフォリオ

開発製造受託（CDMO）が、COVID-19 からの回復基調の継続と属 す る 当期利益 は 過去最高 を 更新 す ること が で きまし た。

億 30 百万円となりました。COVID-19 の影響下で経済環境が不の組み換えにより成長基盤の確立を進めていきます。

新製品の製造開始などにより医療機器市場の成長率を上回る増

COVID-19 の再拡大の影響があった中で産業資材事業、ディバイ

透明な中、無理な投資を抑制したことで手元流動性の確保につ

2022 年 12 月期の業績について、ディバイス事業ではスマース事業の収益性改善、非 IT 分野の重点市場の着実な成長、事業

ながっており、一定の評価をしています。引き続きフリー・キャッ

トフォン向けの製品需要が減少し減収を見込むものの、既に成果

ポートフォリオの組み換えの進捗などに一定の成果があったと考シュ・フローの安定的な創出を基本に、多様な資金調達手段の活を上げている生産の平準化により一定の収益性を維持する見通

これらの見通しから、2022 年 12 月期は売上高 1,784 億円、えています。

用、運転資金の圧縮などにより今後想定される重点市場への投しです。産業資材事業ではモビリティ向けの加飾製品やサステ

営業利益は 125 億円、親会社の所有者に帰属する当期利益は資に備えていきます。

ナブル資材である蒸着紙の製品需要が堅調に推移し増収基調が100 億円を見込んでいます。

2021年12月期の財政状態については、期末の総資産は2,092
億 74 百万円となり、前期末と比べ 97 億 20 百万円増加しました。

（百万円）

2020 通期実績
売上高■ 流動負債■ 非流動負債■ 資本

2022年12月期の業績予想

収が期待されるほか、原材料費高騰の影響を製品価格に転嫁することにより収益性の向上を見込んでいます。

継続する見通しです。また、製品価格の改定などにより収益性の2021 年 12 月期の業績
2021 通期実績

2022 年 12 月期の業績予想

前年比

（百万円）

2022 通期予想

180,006

189,285

+5.2%

売上高

178,400

産業資材

48,85860,543+23.9%

産業資材

64,700

ディバイス

102,708

96,971▲ 5.6%

ディバイス

77,700

メディカルテクノロジー

20,56824,176+17.5%

メディカルテクノロジー

28,000

その他

7,870

7,593

▲ 3.5%

その他

7,278

17,363+138.5%営業利益+5.2pt

営業利益率

営業利益
営業利益率

8,000
12,500

4.0%

9.2%

産業資材

858

5,161

ディバイス

10,131

14,242✓ +501.4%✓ +40.6%

993

776▲ 21.8%▲ 4,704▲ 2,818

-

税引前利益

7,039

19,499+177.0%

税引前利益

13,300

親会社の所有者に帰属する当期利益

7,061

15,859+124.6%

親会社の所有者に帰属する当期利益

10,000

メディカルテクノロジー
その他

037

20,112▲1,357-5,000

7.0%

産業資材

5,800

ディバイス

8,700

メディカルテクノロジー
その他

1,100
▲ 3,100038

第 7 次中期経営計画

Nis sha Rep o r t 2022

財務戦 略
第7次中期経営計画の目標

財務マネジメント

当社では中長期的な企業価値の向上のため、成長投資と適正転率については目標値 1.0 倍以上に対して 0.93 倍となりました。

な株主資本水準の保持が重要と考えており、第 7 次中期経営計

2022 年 12 月期は減収減益により一時的な指標の低下が想定画において親会社所有者帰属持分当期利益率（ROE）9% 以上をされますが、上記施策の着実な遂行により、第 7 次中期経営計画

目標に掲げています。

の最終年度には各指標の目標達成を図ります。

この実現のため、トップラインの成長、厳選した投資により総資産回転率を 1.0 倍以上に引き上げるとともに、原価の低減、シナジーによる SGA の削減により営業利益率 6% 以上の維持と、財務の健全性を確保するため、有利子負債の圧縮等により自己資本比率 45% 以上の達成を図っていきます。

2021 年 12 月期については、営業利益、親会社の所有者に帰属する当期利益が過去最高を更新したことが寄与し営業利益率

9.2%、自己資本比率 47.0% と目標を達成した一方で、総資産回

ROE：9% 以上

総資産回転率：1.0 以上● トップラインの成長（シナジーの創出、製品群の拡充）● 投資の厳選

営業利益率：6% 以上● 原価の低減（自動化・AI化による生産性向上など）● シナジーによるSGAの削減● 有利子負債の圧縮

自己資本比率：45% 以上 ● 格付けの維持・向上

いては、財務の安全性を考慮した上で M&A や設備投資、研究開

キャッシュアロケーション（3 年間累計）のアップデート
キャッシュインが増加する見通し、M&A 投資を加速

発など中長期的な企業価値の向上に資する成長投資を中心に活キャッシュインキャッシュアウト

資産売却など用しています。第 7 次中期経営計画の営業キャッシュ・フローは、

財務の健全化当初 435 億円以上を計画していましたが、2021 年度の実績を踏

なお、投資にあたっては、社内の投資委員会によるチェック体

営業CF
530億円〜

M&A
250億円〜

2021年2月公表
435億円〜

2021年2月公表
150億円〜

制のもと規律を持って実行しています。個々の投資案件の検討とともに、将来キャッシュ・フロー計画、投資利回り等を検証し、バランスシートの健全性も考慮して厳選した投資を行っています。
政策保有株式については、コーポレートガバナンス基本方針に従い、中長期的な視点に立った保有意義や合理性を検証し、年 1
回取締役会において報告しています。引き続き市場への影響な

メディカル分野中心● 設備投資 200億円● 成長投資● 合理化投資●

まえて 530 億円以上に上方修正しており、メディカル分野を中心に際して、当社にとっての戦略的意義、リスクと対策を審議する

成長投資

株主還元50億円〜 ● M&A 250億円〜に重点分野への投資を加速していきます。

設備投資
200億円

● 安定的に営業CFを創出● 政策保有株式の縮減式の取得を適宜検討しています。2021 年 12 月期については、
過去最高益の業績を加味して特別配当 10 円を実施し、1 株につき 40 円の年間配当を行いました。

率、ネット D/E レシオ、手元流動性比率等の指標を重視し、安定し月に普通社債の発行、同年 6 月および 11 月に海外グループ会社

た財務体質の維持に努めています。このうちネット有利子負債／

での大型のリファイナンス、同年 12 月にサステナビリティ・リンク・

EBITDA 倍率（目標 1.0 倍以内、2021 年 12 月期実績▲ 0.09 倍）

ローンによる長期借入を実行し、借入手法の多角化と借入期間（同 0.5 倍以内、▲ 0.02 倍）は前期から引きやネット D/E レシオの長期化を実現しました。今後も、営業キャッシュ・フローに加え、続き健全な水準を維持しています。手元流動性比率（同 3.0 カ月

多様な資金調達手段を活用し、成長投資に必要な資金の機動的以上、2.68 カ月）は更に改善を図り、安定したキャッシュポジショ

な確保と手元流動性の増強を進めていきたいと考えています。

ンの確保を図っていきます。

2021 年、京都本社が主導する邦銀中心の新規ローンによ

11 月の Nissha Medical Technologies のリファイナンスでは、り、海外グループ会社 2 社の借入のリファイナンスを実行し、長年の地場銀行との関係性を整理し、同社にとって最適な借金利水準の引下げおよび借入条件の大幅改善に成功しました。

入条件でのリファイナンスを実現しました。日米両国の銀行と6 月の Nissha Metallizing Solutions グループのリファイナンの条件交渉は時間を要しましたが、CFO の Michael Memminger

スでは、借入主体がベルギー、イタリア、ドイツ、アメリカ、ブ（写真右）ほか同社経営陣の理解とサポートにより、最終的な取ラジルの 5 カ国に点在していたため、条件面はもとより法務

りまとめに成功しました。

面での調整が必要でしたが、同社 CFO である Juliana Fakir（写これらの効果的なグローバル連携の結果、年間数億円規模

真左）をはじめとする各国メンバーとの緊密な連携により、時の金利削減や借入条件の良化を果たしたほか、案件組成の過差や言語の違いを乗り越え全拠点での一括リファイナンスを程で醸成された拠点間の信頼関係は、今後の当社のグローバ実現しました。

ルファイナンスにおいて大いに役立つものと期待されます。

Juliana Fakir

財務の健全化CFO
Nissha Metallizing Solutions● 有利子負債の圧縮（円）

Michael Memminger

CFO
Nissha Medical Technologies

（百万円）

80

20,00015,859

60

4,523
40

30

10,000

7,061

35

40
30

30

20

0

10,0000-10,000-17,183
2018

2019

2020

2021

2022

（予想）

1株当たり年間配当金（左軸）■ 普通配当■ 創業90周年記念配当■ 特別配当

親会社の所有者に帰属する当期利益(右軸)039

資金調達手段については、既存の短期借入に加え、2021 年 4配当実績と親会社の所有者に帰属する当期利益の推移

を総合的に勘案した安定配当の継続を基本方針とするとともに、業績を加味した特別配当や資本効率の改善を目的とした自己株

資金調達余力の確保の観点から、ネット有利子負債／ EBITDA 倍

株主還元● 安定配当を継続● 機動的な
自社株買いどに配慮しつつ縮減を行っていきます。
株主還元については、業績、配当性向、財務面での健全性など資を行う一方で、安定した財務体質の維持に努めています。

財務指標については、前述の ROE およびその構成指標の他、

海外グループ会社のリファイナンス〜本社とのシナジー実現

キャッシュアロケーション
当社は、営業活動などから創出されるキャッシュ・フローにつ

当社は、サステナビリティビジョンに基づき、成長のための投-20,000

財務部門の人材育成
当社グループは海外売上高比率が約 9 割を占めており、海外

本社財務部門では、人材の多能工化を図るための取り組みとして、拠点も米州、欧州、アジアを中心に 35 カ所とグローバルに事業資金調達の多角化や為替リスク管理強化、経理業務の DX 化の推を展開しています。このような環境下において、海外拠点とのコ

進などを組織横断的なプロジェクトとして位置づけ、幅広いスキ

ミュニケーションを円滑に行い、グローバル視点で財務部門の課

ルや知識を習得できる体制を構築しています。

題を解決できる人材の育成が必要と認識しています。そのため、
現在財務部門では、海外拠点との定期的な交流を行い、グローバ

これらの取り組みにより、今後もグローバルな事業活動、経営をサポートできる人材育成を継続して行っていきます。

ルで通用するコミュニケーション能力の強化に努めています。
また、財務部門は高度な会計知識やファイナンスの能力が求められるため、業務が属人化しやすい側面があります。このため、
040

第 7 次中期経営計画

Nis sha Rep o r t 2022

事業戦略

メディカルテクノロジー

第7次中期経営計画 メディカルテクノロジー事業の戦略
定性ビジョン

低侵襲医療向け CDMO を拡大、

■ 医療機器（CDMO）
売上高■ ビジネスメディア売上高■ 医療機器（自社ブランド）
売上高● 営業利益率

日本・アジアでの展開を強化

常務執行役員メディカルテクノロジー事業部長

280億円

Nissha Medical Technologies
最高経営責任者（CEO）

2023 年

定量
ビジョン

サム・ヘレバ

医療機器（CDMO）

医療機器（自社ブランド）

205億円

営業利益 30 億円（営業利益率 8.6%）

重点戦略

用途別売上高241億円

売上高 350 億円●

医療機器 CDMO の拡大●

M&A の機会を継続的に追求

3.2%

3.9%

2021

2022

4.8%

2020
実績

実績

予想

27%
2021年
売上高

49%

医療用ウェアラブルセンサー

24,176
百万円

ビジネスメディア

重点戦略

24%

既存製品

メディカルテクノロジー事業は、成長が引き続き期待できる医新規製品

療機器 CDMO（開発製造受託）のビジネスモデルによる価値提供
既存市場

医療機器（CDMO）
医療機器（自社ブランド）
ビジネスメディア

低侵襲医療用手術機器

な生活への貢献を目指しています。主力製品は心疾患向けなど※ 1 低侵襲医療：検査・治療においてできる限り患者さまの身体への影響

用の手術機器や医療用ウェ

アラブルセンサーです。

手術支援ロボット

を、既存の心疾患向けを中心とした低侵襲医療用手術機器に加え、スマートディバイスや手術支援ロボットなど新たな領域にも展開していきます。また、さらにサステナビリティビジョンの実現に向けて、M&A の実行による技術、製品ラインアップの拡充を通じて成長を加速させます。

新規市場などのビジネスメディアの生産・販売を手がけています。

幅広い分野で使われる低侵襲医療

スマートディバイス

い価値を提供しています。その他、産業用チャート紙やチケット

いて高品質で付加価値の高い製品を提供し、人々の健康で豊か※1

医療用ウェアラブル
センサー※写真はイメージですメディカルテクノロジー事業は、医療機器やその関連市場にお低侵襲医療用手術機器を減らした医療。

日本・アジアへの事業展開※ 2 CDMO：Contract Design / Development and Manufacturing

Organization 医療機器の設計・開発から製造までの一連の工程を手がニーズの多様化・高度化が進む医療機器市場において、CDMO ※2

ける。

のビジネスモデルを通じて大手医療機器メーカーを中心に幅広

第7次中期経営計画の進捗（2021年度の成果）
事業の特性
対象市場
製品・技術
事業機会

特長

041

医療機器

●

医療機器 CDMO を中心に旺盛な需要は継続●

米国を中心に原材料費や輸送費、人件費が増加、収益性を圧迫●

製品：低侵襲医療用手術機器、医療用ウェアラブルセンサー、単回使用心電用電極

2021 年は、新型コロナウイルス感染症（COVID-19）により減

2022 年については、医療機器 CDMO においては市場成長率●

技術：金属加工、成形、パターンニング、ラミネーション

少した製品需要の回復が続いたことに加え、2020 年に買収を実を超える増収率が継続する見通しです。原材料を中心とする価●

医療機器に対するニーズの多様化・高度化に伴う開発／設計・製造の外部化施したノーウォーク工場（アメリカ）の業績貢献が本格化し増収と格高騰については、製品価格への転嫁や生産性の改善により、●医療機器 OEM との強固なパートナーシップなりました。下半期に入り、米国を中心に原材料費や輸送費、人収益性の改善を図ります。

●

多様なニーズに応える設計・開発能力
グローバル拠点を活用したローコストオペレーション

件費が増加し、収益性を圧迫しました。

●●

M&A を活用した能力の拡充

042

第 7 次中期経営計画

Nis sha Rep o r t 2022

事業戦略

産業資材

第7次中期経営計画
定性
ビジョン

定量
ビジョン

礒 尚

重点戦略
加飾
（モビリティ）用途別売上高グローバルに展開する事業資産の最大活用●

新製品の創出●蒸着紙

加飾（その他）● 営業利益率

647億円

488億円

8.5%

9.0%

2021

2022

1.8%

加飾＋機能を付加した製品ラインアップの拡充
植物由来の素材を活かした

2020
実績

実績

予想

重点戦略（加飾分野）
既存製品

26%

新規製品

モビリティ市場においては、CASE やサステナビリティのトレン
ドを事業機会と捉え、内装領域での新製品の創出と、新たに外装

加飾成形品
（家電）

産業資材事業は、さまざまな素材の表面に付加価値を与える

既存市場

加飾
（モビリティ）加飾（その他）
サステナブル資材

サステナブル成形品のマーケットシェアを有しています。加えて、昨今の環境負荷低減のニーズに応えるべく、医薬品・医療機器や健康食品向けなど

独自技術を有するセグメントです。
加飾分野においては、プラスチックの成形と同時に加飾や機の市場に、植物由来の素材を用いたサステナブル成形品を提供

また、金属光沢と印刷適性を兼ね備えた蒸着紙は、飲料品や食品向けのサステナブル資材としてグローバルベースで業界トップ

加飾フィルム・成形品領域への進出に向けた新製品開発を加速させ、さらなる成長を（モビリティ内装、家電）（モビリティ外装）

実現することが戦略の主眼です。家電向けなどでは快適性／利便性を追求するデザイントレンドの変化を受けて、現在のお客さ

加飾フィルム加飾＋機能モジュール（文具、化粧品）（モビリティ、家電）

まに加え新たなお客さまに向けた受注活動を強化します。
また、より一層、収益性を高めるために、自動化、DX をグローバルで推進し、生産性の向上を追求していきます。

しています。

リティ、家電製品などに広く採用されています。

加飾フィルム・成形品

新規市場能の付与を行う IMD、IML および IME は、グローバル市場でモビ

産業資材事業の強みは、色やデザインに加え、お客さまニーズに沿った形状、さらには機能まで総合的に提案し、グローバルに同じ品質で製品・サービスを提供できることです。

事業の特性

第7次中期経営計画の進捗（2021年度の成果） 加飾分野
加飾分野
モビリティ、家電、文具・化粧品

サステナブル資材分野
飲料・食品向けラベル、医薬品・化粧品パッケージ●

加飾フィルム・成形品

●

蒸着紙

●

成形同時加飾技術：IMD、IML、IME●

サステナブル成形品（パルプ、バイオコンポジット）●

モビリティ：CASE やサステナビリティのトレンドによる内装、外装の変化●●

家電：快適性／利便性の向上を目的としたデザイン●

グローバルトップメーカーとのリレーションシップ

●お客さまニーズに応える価値提案●

地産地消の生産体制●

モジュール化●CMF※デザイン●●●旺盛な製品需要と収益性の改善により、前期比で大幅に増収増益●

モビリティ向け外装製品の受注獲得のほか、新規製品の受注件数は堅調に増加●

グローバル開発体制の強化（地産地消の促進）
2021 年は、半導体不足などの供給制約がグローバル経済（製モビリティ市場向けでは外装向けの加飾成形品の受注を獲得

欧州を中心とする環境意識の高まりや、脱プラスチッ

品需給のひっ迫）に影響を与えましたが、当社を取り巻くモビリティ、するなど、順調に受注件数が増加しています。また、地域ごとのクに対するニーズの顕在化

家電向けの加飾製品の製品需要は総じて堅調に推移しました。

特性やニーズに応じた受注・開発活動を加速するために、グロー

利益面では、海外を中心に原材料価格の高騰などの影響はあっ

バル開発体制を強化しました。各拠点が連携することでシナジー

たものの、これまでの収益構造の改善により、営業利益は前期比の最大化を図り、さらなる成長を目指します。

トレンドの変化特長●●

サステナブル資材

加飾フィルム・成形品（モビリティ）百万円

事業機会2023 年
売上高 585 億円
営業利益 40 億円（営業利益率 6.8 ％）サステナブル成形品

60,543

製品・技術■ 加飾（その他）売上高価値を提供するソリューションプロバイダーを目指す

34%

2021年
売上高

対象市場

■ 加飾
（モビリティ）売上高 ■ サステナブル資材売上高

加飾・造形・サステナブルを軸に

605億円

取締役
常務執行役員
産業資材事業部長

40%

産業資材事業の戦略

蒸着紙●

グローバルトップシェア●

プラスチック不使用で大幅に増加しました。

サステナブル成形品●

多様な材料、工法を展開※ CMF：CMF=Color Material Finish 色・素材・仕上げを表す
043

044

第 7 次中期経営計画

Nis sha Rep o r t 2022

事業戦略
重点戦略（サステナブル資材分野）
既存製品
既存市場

（飲料、食品向けラベル）

新規市場

蒸着紙
（食品向けパッケージ）

主力の蒸着紙においては、旺盛な需要に対して、生産能力を拡

新規製品

蒸着紙

サステナブル成形品

モビリティ市場での成長加速

特集

材のトレンドを調査し、具体的な製品デザインとして提案す

大させるとともに、リーンな生産体制を構築し収益性の向上を追NISSHA グループでは、モビリティ市場への参入から今日求します。また、耐水性などの機能を付与した新製品の開発によまでの約 30 年間で、内装加飾を中心に製品群を拡充するとり、食品向けへの受注活動を強化していきます。

ともに、グローバル展開を通して事業拡大を実現してきましCASE や気候変動への対応などに代表される事業環境のサステナブル成形品については、ニーズが顕在化している欧た。マーケティングから開発・設計、製品供給の地産地消を変化に対して、当社の事業基盤とコア技術を活用し、快適性、州を中心に受注活動を強化するとともに、新工法の獲得や新製実現するグローバルネットワークをモビリティ市場の主要地

サステナビリティ、利便性・安全性に寄与する製品を通して品の開発を加速させ、事業規模の拡大を目指していきます。

域で有しており、世界の OEM（自動車メーカー）や Tier1 企業

モビリティ市場における社会課題の解決に貢献します。

との関係の充実を図ってきました。また、内装デザインや素※ CMF：CMF=Color Material Finish 色・素材・仕上げを表す（医療医薬品、る CMF ※は当社の優位性です。

化粧品向けパッケージ）

モビリティ市場の社会課題の解決に貢献
第7次中期経営計画の進捗（2021年度の成果） サステナブル資材分野●

蒸着紙の市場シェア拡大●

モビリティ市場の動向

ドイツのグループ会社でのパルプ成形品の量産開始

2021 年は、主力の蒸着紙において、欧州の飲料向けラベルを

サステナブル成形品においては、本社で開発したパルプ材料

中心に新たなお客さまの獲得なども相まって需要は堅調に推移を用いた医薬品向けパッケージの生産をドイツのグループ会社

しました。利益面では、原材料やエネルギーの価格高騰影響を受に移管し、量産を開始しました。今後、世界的な脱プラスチックのけたものの、安定した需要により稼働率が向上し、前期比で改善

トレンドを受けて、同分野でのさらなる成長を実現するために、が見られました。

社内の開発体制およびグローバルでの受注活動の強化を進めてコネクティビティ

運転支援〜自動運転

EV の普及気候変動への対応

ヒトとクルマクルマとクルマ

センシング
運転からの解放軽量化
デザイン志向の変化

脱炭素
サーキュラーエコノミー

当 社 の ケイパビリティで社 会 課 題 の 解 決に貢 献いきます。

蒸着紙の用途拡大
Nissha Metallizing Solutions は、欧州・北米・ブラジルなどに事業基盤を有する、蒸着紙のグローバルトップメーカーです。環境意識が高まる中で、蒸着紙は従来の飲料向けに加え、食品などに用いられるパッケージに採用されるなど用途が拡大しています。当社では社会課題の解決に貢献する製品の開発を加速させていきます。

快適性

サステナビリティ

利便性・安全性

車内空間の居住性向上

環境負荷の低減

ヒトとクルマのコミュニケーション向上

サステナブル資材の統合ブランド「Nissha ecosense」を制定
サステナブル資材の統合ブランド「Nissha ecosense」
は、脱炭素社会に向けて社会のニーズを的確に捉え、柔軟な発想と技術力で社会課題解決に貢献する当社の姿勢を表現しています。ecosense 製品第一弾として植物由来の材料を用いた成形品について「ecosense molding」のブランド名での展開を開始しました。今後、植物由来

内装デザインのシームレス化
光透過を使った情報表示（内装）● 触感の向上●●●CO2 総排出量が少ない加飾工法
リサイクル性の向上● 軽量化による燃費効率の向上

タッチセンサーによる直感的な入力
光透過を使った情報表示（外装）● 融雪・融霜ヒーター

●

●

●

●

抗菌性

の材料を用いた成形品に加え、他の環境配慮型製品や環境分野での当社のグループの取り組みなども「Nissha

ecosense」のブランドを通して発信していきます。

快適性、サステナビリティ、利便性・安全性に貢献する製品群を展開

ジョルジオ・ボッソ
上席執行役員
産業資材事業部副事業部長（Nissha Metallizing Solutions
グループ担当）Nissha Metallizing Solutions
最高経営責任者（CEO）

045

内装フィルム加飾

外装フィルム加飾

フィルムタッチセンサー

加飾＋機能モジュール046

第 7 次中期経営計画

Nis sha Rep o r t 2022

事業戦略

ディバイス

第7次中期経営計画 ディバイス事業の戦略
定性
ビジョン

製品・お客さまポートフォリオの多様化により、■ IT機器（タブレット・スマートフォン向けなど）
売上高■ ゲーム機・産業用端末（物流関連）
・

安定成長できる事業基盤を確立

モビリティ、
ガスセンサーなど売上高● 営業利益率「既存技術の派生・応用展開」「モジュール集積度向上」を軸に新規ビジネスを創出

取締役
専務執行役員ディバイス事業部長

定量ビジョン

井ノ上 大輔1,027億円

2023 年
売上高 760 億円
営業利益 66 億円（営業利益率 8.7%）

969億円
777億円
14.7%
11.2%

9.9%
●

IT 機器

用途別売上高重点戦略

ゲーム機・産業用端末（物流関連）
・
モビリティ、ガスセンサーなど（タブレット・スマートフォン向けなど）

フィルムタッチセンサーの継続●

既存技術の派生・応用展開●

モジュール集積度の高い新規製品の創出

2020
実績

2021
実績

2022
予想

21％
2021年
売上高

96,971

産業用端末

百万円

ゲーム機

重点戦略

79％

既存製品

これまで業績を牽引してきた IT 機器向けフィルムタッチセンサー

新規製品の需要が減少局面に転じる中、生産の平準化、AI・IT を活用した

IT 機器向けフィルムタッチセンサー

モビリティ

ガスセンサー（水素ディテクター）

このほか、気体の状態を検知するガスセンサーをガス警報器や製品を提供するセグメントです。現在の主力製品であるフィルム

アルコールチェッカー、燃料電池自動車向けの水素ディテクター

タッチセンサーは、フィルムの特長を活かした薄さ、軽さ、柔軟性などに幅広く展開しています。また、それ以外にも圧力の大きさに加えて、優れた透明性と高精細、さらには耐久性を実現しており、を測定するフォースセンサーなど、これまでに培った技術を応用

グローバル市場でタブレット、スマートフォン、携帯ゲーム機、産したさまざまな機能部品・モジュールを提供し、社会課題の解決

業用端末（物流関連）、モビリティなどに幅広く採用されています。

に貢献しています。

事業機会

特長

047

また、IT 機器市場で培った技術力やお客さまとの信頼関係を活フィルムタッチセンサー

用し、モビリティ向けのフィルムタッチセンサーやその他の市場

ケティングや設計能力を強化し、付加価値の高いモジュール製品・
モビリティ向け

ガスセンサー

フィルムタッチセンサー

せん断力センサー

完成品を提供する新たなビジネスモデルを構築することを目指しています。

第7次中期経営計画の進捗（2021年度の成果）

事業の特性

製品

省人化・効率化を実現することにより、収益性を高めていきます。

IT 機器向け

での機能部品を新たな成長分野として開拓します。さらに、マー

新規市場

ディバイス事業は、精密で機能性を追求した部品・モジュール

対象市場

既存市場

IT機器（タブレット・スマートフォン向けなど）
ゲーム機・産業用端末（物流関連）
・
モビリティ、
ガスセンサーなど●

タブレット向けフィルムタッチセンサーは旺盛な需要が継続●

IT 機器、モビリティ、産業用端末、ゲーム機、ヘルスケア●

モビリティ向けフィルムタッチセンサーの市場開拓が進展●

フィルムタッチセンサー、およびそのモジュール製品●

ガスセンサー、およびそのモジュール製品・完成品

収益力強化策と生産の平準化により収益力が向上●●

その他、当社技術を応用した機能部品・モジュール●

CASE など業界トレンドの変化に伴うモビリティ向けフィルムタッチセンサー・モジュールの需要拡大●

安全規制や環境対応の強化に伴うガスセンサーの需要拡大●

IT 機器、産業用端末向けの安定需要●

独自技術を活かした高精細・高精度・高品質な製品で、IT 機器市場を中心にグローバルなお客さまと信頼関係を構築

2021 年はスマートフォン向けの製品需要が下半期に入り減少

これらの需要の動向に加え、2020 年に実行した収益力強化策

局面を迎えた一方、タブレット向けや産業用端末向けのフィルムタッ

でリーンな収益体質を構築できたこと、需要の安定化により生産

チセンサーでは旺盛な需要が継続し、業績は堅調に推移しました。

の平準化が実現できたこと、AI や IT 技術などの活用により省人化・また、新規市場の開拓を進めているモビリティ向けのフィルム効率化を実現したことなどにより、営業利益は前期比で大幅に拡

タッチセンサーは、前期比で大きく売上高を伸ばしており、着実大しました。

に業績に貢献し始めました。今後、さらなる成長を目指します。

048

第 7 次中期経営計画

Nis sha Rep o r t 2022

事 業開発 室の戦 略
医薬品事業の戦略
当社は重点市場の一つである「メディカル」において、Drug取締役
常務執行役員
最高戦略責任者（CSO）
経営企画部長
事業開発室長サステナビリティ担当
IR 担当

渡邉 亘

Delivery System（薬物輸送システム、以下 DDS）に着目し、当社のそのためにも、当社は従来の錠剤や注射剤からの剤形変更を

コア技術を最大限に活用できるフィルム状の製剤（口腔内フィル

市場機会と捉え、2021 年 1 月から当社グループ内の医薬品、化

ム製剤、マイクロニードルパッチ）の開発を進めてきました。サス粧品ビジネスを統合した Pharmaceutical and Cosmetics Business

テナビリティビジョンでは同事業で 2030 年度売上高 200 億円

Unit を新設し、グローバルで事業化を進めています。

事業開発室のビジョン
当社はメディカル、モビリティ、サステナブル資材、IT 機器の 4

ケティング活動を通じて、新事業・新製品の開発を加速させてい市場を重点市場と定めて各事業部で事業活動を推進しています。

きます。ニーズや技術の変化が激しい世の中においては、自社

当社の強みは、6 つのコア技術と周辺技術をお客さまのニーズにの技術だけに捕らわれることなく、企業買収などの手段を用いて、応じて組み合わせ、最適化することで製品の価値提案を高めるこ

外部の能力、技術を積極的に活用することが有効です。そのたとです。第 7 次中期経営計画以前までは、これらの強みや用途めにも当社は、自社の技術を活かすための手段を多様化し、技術開発が IT 機器市場向けに偏っておりましたが、第 7 次中期経営と市場の接点を常に探索することに力点を置いています。事業計画以降は、IT 機器市場で培ったコア技術を他の重点市場、成長

開発室では、社内外と協業し果敢にチャレンジしていく人材能力分野に展開し、新事業・新製品を開発することが戦略の主眼です。

を育成するとともに、サステナビリティビジョンの達成に向けてリー事業開発室では、全社の成長戦略を実現するために、事業部●

錠剤や注射剤からの剤形変更が市場機会●

特殊剤形の TDDS、OTF ※にフォーカス
一般剤形

特殊剤形

錠剤

吸入剤

粒剤

点鼻剤

カプセル剤

TDDS

注射剤

OTF

当社のコア技術を製剤製造に活用

グローバルアライアンスの活用

および国内・海外拠点と連携し、戦略、技術の両側面からのマー事業基盤、販売チャネルを獲得し、

創薬研究

買収

当社工法の
技術移管

技術移管（シナジー）

事業開発室の重点領域
新規製品

当社工法の
技術移管

既存市場

事業部で
推進

事業部で
推進

事

原薬製造

製剤製造

上市

●

業許可

●

製造工場

●

品質管理体制●販売チャネルベストプラクティス

上市出資

A 市場浸透当社の事業領域

当社の注力領域※ TDDS：Transdermal Drug Delivery System（経皮吸収型製剤）OTF：Oral Thin Film（口腔内フィルム製剤）

ダーシップを発揮していきます。

既存製品の目標を掲げています。

C 製品開発（連続）

第7次中期経営計画の進捗（2021年度の成果）

業

開

推 発室
進
で

新規市場

B 市場開拓D 多角化●

医療用医薬品の旺盛な需要が継続●

ゾンネボード製薬（2019 年に買収）において製品ラインアップの拡充（新規製品の上市）●

化粧品マイクロニードルパッチの大手 OEM への採用が加速
2021 年は当社グループのゾンネボード製薬株式会社（東京都

取得し、京都本社で生産した化粧品マイクロニードルパッチの販八王子市）
で主力である医療用医薬品の旺盛な需要が継続し、業売を開始するなどシナジーも具体化しています。今後はゾンネボー

績を牽引しました。また、フッ素入り歯磨き「レノビーゴ STEP1」

ド製薬に加えて、関連会社である Sparsha Pharma USA, Inc ともを発売するなど同分野での製品ラインアップの拡充が加速され協業し事業規模の拡大を実現していきます。

ました。加えて、ゾンネボード製薬で化粧品製造販売業の許可を
049

050

サステナビリティへの取り組み

Nis sha Rep o r t 2022

コーポレートガバナンス
コーポレートガバナンス体制の概要
当社は創業以来、経営者の強いリーダーシップのもと、経営環

明性、公正性を確保することができると考えています。このよう境の変化に的確に対応した戦略を実践してきました。当社はこな認識のもと、コーポレートガバナンスを重要な経営課題の一つのリーダーシップとともにコーポレートガバナンスを強化すること位置づけて、その維持・向上に取り組み、持続的な成長と中長とにより、迅速かつ果断な意思決定が促進され、同時に経営の透期的な企業価値の向上に努めています。

進化のあゆみ2021

サステナビリティへの取り組み●

サステナビリティビジョンの実現のために当社取締役会に必要なスキルを議論、スキルマトリックスを改定●

監査・監督機能の強化のため、社内取締役と常勤監査役の定期的な情報交換会を実施

2020

●

IFRS 任意適用●

取締役会の付議基準を見直し、投資委員会の運営を見直し

2019

2016

●

外国人取締役（社外）を選任●

スキルマトリックスを策定●

取締役会の実効性についての分析・評価を開始●

社外取締役を 3 名から 4 名に増員●

外国人執行役員を 1 名から 2 名に増員●

取締役（社外取締役除く）
・執行役員を対象にした業績連動型の株式報酬信託を運用開始

2015
コーポレートガバナンス●

コーポレートガバナンス基本方針を制定●

社外取締役が委員の過半数および委員長を務める
指名・報酬委員会を設置し、運用を開始

052●

マネジメントチーム

062

社外取締役メッセージ

065

2014

●

サステナビリティ委員会の取り組み

071

気候変動への対応

073

責任あるメディカル製品・サービスの提供

075

持続可能な調達076

多様な人材の活躍、人材能力の向上

077

効率性・生産性の向上

079

株主・投資家のみなさまとの対話
051

社外取締役を 2 名から 3 名に増員、女性取締役（社外）
を選任

人権の尊重

継続的な技術の創出

外国人執行役員を 1 名選任

080

2008

●

執行役員制度を導入し、取締役会が担う戦略策定・経営監視の機能と執行役員が担う業務執行の機能を分離●

取締役を 14 名から 9 名に削減し、社外取締役を 1 名から 2 名に増員

2007

●

取締役の任期を 2 年から 1 年に短縮し、事業年度ごとの経営責任を明確化●

社外取締役を 1 名選任●

役員退職慰労金制度を廃止

081
052

サステナビリティへの取り組み

Nis sha Rep o r t 2022

コーポレートガバナンス
体制図

取締役・取締役会
株主総会

選任・解任
連携

選任・解任

❸

監視

監査役会
監査役4名

選任・解任
監査

❶

監査

諮問
答申

代表取締役社長❹ 経営会議❺ 投資委員会

会計監査人

開示統制委員会

内部監査室❼ サステナビリティ委員会❻ ビジネスレビュー

ESGタスクフォース

会計監査❷ 指名・報酬委員会（最高経営責任者）

連携
連携

取締役会
取締役9名

（うち社外取締役4名）（うち社外監査役2名）

監査役室

取締役の選任に関する方針と手続
当社の取締役会は、12 名以内の適切な人数で構成しています。

当社は取締役会が会社の重要な経営判断とその業務執行の監

取締役の選任にあたっては、当社の取締役会に必要なスキルの督において高い実効性を発揮するため、取締役会全体として、当バランス、多様性を考慮しています。また、社外取締役は、取締社の経営戦略を踏まえた必要な分野の経験・知見・能力が最適に

役会 の 3 分 の 1 以上とし、会社法に定 める社外取締役 の 要件

かつ偏りなく分布していることが重要だと考えています。また、だけでなく、取締役会が定める「社外役員の独立性に関する基

その分野は事業環境の変化とともに変わっていきます。
（長
当社は、2030 年のあるべき姿をサステナビリティビジョン

準」 を満たす者としています。
※

また、事業年度ごとの経営責任を明確化するために、取締役の期ビジョン）
として示しています。あわせて、それを起点にバック

任期は 1 年としています。

キャストして中期ビジョンを定め、そこに至るための戦略を 3 カ

取締役の候補者は、上記の方針を踏まえ、指名・報酬委員会で年の中期経営計画として策定しています。当社がそれらを達成

審議した後に取締役会に答申し、取締役会がその答申を受けてしていくために、当社取締役会には下記の分野の経験・知見・能決定しています。

力が特に重要と考えています。

※参照 コーポレートガバナンス 社外役員の独立性に関する基準❽ リスク管理・必要な分野についての考え方およびスキルマトリックスは以https://www.nissha.com/company/governance/index.html

コンプライアンス委員会❾ Regional Collaboration Committee（RCC）

Nissha Philosophy (Mission・Competency・Shared Values)❶ 取締役会（→ P.054）

投資実行後のモニタリング等を通じて、投資判断の規律を担保する❷ 指名・報酬委員会（→ P.058）

ことを目的としています。

❸ 監査役・監査役会
監査役および監査役会は、法令および定款、諸規程により、取締役の意思決定の過程や経営状況の監査、会計監査人の選解任や監査報酬に係る権限の行使などにおいて、独立した客観的な立場から適切な判断を行っています。常勤監査役は当社における豊富な業
務経験に基づく視点から、社外監査役は、弁護士および公認会計士としての高度な専門性を活かした視点から、それぞれ監査を行うことによって当社のコーポレートガバナンス体制の維持・向上に寄与しています。また、監査役会では、法定事項などを決議するとともに、重要事項の説明やそれぞれの監査役による監査活動の状況報告を通じ、情報共有の充実を図っています。
❹ 経営会議社内取締役を中心メンバーとして構成し、代表取締役社長の権限の範囲で経営の重要事項の方向性に関わる審議をしています。
❺ 投資委員会
重要性の高い投資案件について、取締役会への付議に先立ち、投資案件の戦略的合理性や投資回収計画の妥当性を議論するとともに、下のとおりです。

執行役員

事業部門・コーポレート部門・グループ会社 ほか

053

取締役会に必要なスキル❻ ビジネスレビュー
代表取締役社長が主催し、社内取締役および事業部のマネジメン
トメンバー（執行役員など）によって構成する事業部別の会議体。月

必要な分野についての考え方
国際性

当社はグローバルに事業展開をしており、当社取締役は海外でのマネジメント経験や事業経験、グローバルな経営環境を認識し、精通していることが必要

企業経営・経営戦略
事業開発・事業戦略・M&A
営業・マーケティング
生産・品質・技術・研究開発

取締役会で成長戦略を実効的に議論するためには、左記のそれぞれの分野での実務経験や知見を持つ取締役が必要

重点市場での経験・知見

取締役会で成長戦略を実効的に議論するためには、第 7 次中期経営計画（2021 年度〜 2023 年度）で定めでの実務経験や知見を持つ取締役が必要
る重点市場（医療機器、モビリティ、サステナブル資材、IT 機器）

財務・ファイナンス
人事戦略
法務・リスクマネジメント

取締役会が、会社の重要な経営判断とその業務執行の監督において高い実効性を発揮するためには、あらゆる判断の土台となる左記のそれぞれの分野での実務経験や知見を持つ取締役が必要

スキルマトリックス
特に専門性が発揮できる分野

次または四半期ごとに事業戦略を KPI に基づいて確認し、短期的に
在任
期間

独立性

M&A

営業・
マーケ
ティング

●

●

●

●

●

●

―

●

●

●

男性

―

●

●

50 代

男性

―

●

60 代

男性

●

―

●

3年

40 代

女性

●

―

●

●

●

松木 和道

3年

70 代

男性

●

―

●

●

●

竹内 寿一

―

60 代

男性

●

―

●

●

●

取るべきアクションを検討しています。執行役員による業務執行を

世代

性別

※社外

監視するとともに、経営環境の変化に迅速に対応することを目的としています。
また、当社は重要な子会社の経営者を本社の常務執行役員および上席執行役員に登用しています。これら役員は、月次もしくは四半
期ごとに業績計画の進捗や経営上の課題について、代表取締役社に報告しています。
長や最高戦略責任者（CSO）❼ サステナビリティ委員会（→ P.031）❽ リスク管理・コンプライアンス委員会（→ P.031）❾ Regional Collaboration Committee（RCC）（→ P.061）

他社での
勤務
※社内

国際性

鈴木 順也

22 年
9 カ月

50 代

男性

―

●

●

井ノ上 大輔

4年

50 代

男性

―

●

渡邉 亘

4年

50 代

男性

西本 裕

1年

50 代

礒尚

1年

大杉 和人

5年
9 カ月

アスリ・チョルパン

事業開発・
企業経営・
事業戦略・
経営戦略

生産・
品質・
技術・
研究開発

●

重点市場
での
経験・知見

財務・
ファイ
ナンス

●

●

●

●

●

●

人事戦略

法務・
リスク
マネジ
メント

●

●

●
●

●

●
●

●

●
●

●

※在任期間・世代は 2022 年 3 月 23 日定時株主総会の終結時※上記はそれぞれの取締役の経験などを踏まえて、特に専門性が発揮できる分野を記載しており、それぞれの取締役が有するすべての経験・知見・能力を表すものではありません。

054

サステナビリティへの取り組み

Nis sha Rep o r t 2022

コーポレートガバナンス
取締役会の実効性向上の取り組み

取締役会の役割・審議充実の取り組み
当社は、代表取締役社長が取締役会議長を務め、毎月 1 回定例

重要議題を中心に事前説明しています。また、議論を尽くすため、当社は年 1 回取締役会の実効性評価を実施しています。前回

取締役会を開催し、必要に応じて臨時取締役会を開催しています。

中期経営計画や一定規模以上の企業買収などの重要議題は、決に認識した課題の進捗を確認するとともに、「当社の取締役会は

取締役会は、法令および定款の規定により取締役会の決議を

議事項の上程前に報告事項として審議したうえで、決定していまどうあるべきか」について毎年議論を重ね、来期に向けた課題を要する事項、および経営上の重要事項について取締役会規程にす。一方、各議案の重要度に応じて、説明や審議の時間を割り当

従い意思決定するとともに、取締役および執行役員の業務執行てることで、メリハリのある運営を目指しています。

当社の取締役会は、活発かつ実質的に議論を行っています。

買収や子会社・合弁会社の設立、設備投資については、その重要

社外取締役はそれぞれの深い見識から的確な指摘や意見を述べ、性に応じて定期的に取締役会に報告するルールを設け、運用し社外取締役の選任が経営の透明性の向上と取締役会の監督機能

さらなる改善の取り組み

取締役会事務局は、取締役および監査役の出席を確保するた

議論の質的向上のため、当社は、取締役会の議案および関係資料は事前に送付し、加えて、社外取締役および社外監査役にはめ、あらかじめ年間の取締役会開催スケジュールを定めて、取締役および監査役に通知しています。

2022 年

2月

コーポレート施策

投資案件・モニタリング
その他

1月

議題
第 7 次中期経営計画の中間レビュー、
2022 ローリングプランの策定●●

取締役・監査役人事／執行役員人事
役員報酬関連● 決算関連● 株主還元策の検討● 資金調達関連（社債発行、サステナビリティ・
リンク・ローンなど含む）

●

●

●

●
●

M&A 案件に関わる事前審議
株主総会関連取締役会の実効性評価

事業ポートフォリオ
マテリアリティの見直し

政策保有株式の合理性の検証
内部統制システム● サステナビリティ委員会、
ESG タスクフォースの活動報告

●

●

12 月

実効性
評価
2022 年

テーマ●

取締役・監査役全員がアンケートに回答

2021 年

2021 年度の主な審議事項

経営戦略関係

評価アンケートの実施●ています。取締役会はその報告を受け、確認しています。

の強化につながっています。

●
●

●
●

主要な海外子会社の PMI、CEO による経営報告

IR および SR 報告
執行役員によるプレゼンテーション（業務報告）

当社は、企業価値を持続的に向上させるために、お客さま、アンケート結果を集約・内容分析取締役および監査役の全員を対象（選択式・記述式）、アンケートの設計およびその結果分析において全 49 問第三者である外部アドバイザーを起用

評価項目（1）昨年（2020 年度）課題の進捗（2）取締役会の構成・運営、取締役・監査役の支援体制（3）当社の取締役会が果たすべき役割● 経営環境や事業ポートフォリオを考慮した経営戦略や経営計画の議論● 執行側が適切にリスクテイクできる環境の整備、必要に応じた権限の委譲● 執行側に対する実効性の高い監督● グループ全体の内部統制やリスク管理体制の整備・運用の監督● 株主・投資家との建設的な対話に関する取り組みの監督（4）その他、改訂コーポレートガバナンス・コードを踏まえた項目● 取締役と監査役の連携、内部監査部門の活用● 社外取締役のみの会議、社外取締役の機能発揮

2021 年度に認識した課題と 2022 年度の対応方針
2020 年度の評価と課題

2021 年度の取り組み

政策保有株式に関する考え方●

取締役会で報告
実効性を評価し、認識した課題の改善策を議論●●向上を目指しています。

2021 年度取締役会の実効性の分析・評価

取締役会のモニタリング機能をさらに向上させるために、企業を監督しています。

抽出し、継続的に改善することで、取締役会の実効性のさらなる●

当社の取締役会は適切に機能し、実効性は確保されていると総括
そのうえで、以下を課題として認識① 取締役会におけるサステナビリティ（マテリアリティや環境・社会の取り組み）に関する議論の強化② グループ会社（特に海外子会社や買収した子会社）の管理・監督の検証③ 取締役会での資料や説明のさらなる工夫（説明力の強化）●

取締役会においてサステナビリティに関わる議論を強化するとともに、ESG についての取り組みを定期的に報告●

グローバルガバナンスを強化するため、Regional Collaboration Committee（RCC）を設置し運用、取締役会に定期的に報告●

取締役・執行役員の説明力の強化

算性を精査し、中長期的な視点に立った保有意義や合理性を検サプライヤー、金融機関および地域社会などとの幅広い協力

証し、年 1 回取締役会において保有意義や合理性について報告

関係を構築することが不可欠と考え、必要と判断する企業のしています。取締役会での審議の結果、保有意義や合理性が希●当社の取締役会は適切に機能し、実効性は確保されていると総括

株式を保有しています。

薄となった株式については、市場への影響などに配慮しつつ段●それぞれの項目への評価は以下の通り

当社は、当該企業ごとに当社の資本コストなどを踏まえた採（2020 年度）
課題の進捗
（1）昨年度● 抽出された課題すべてについて、着実に改善。

階的な縮減を進めています。
（→ P.086 非財務ハイライト）●

2021 年度の
取り組みの
評価と課題

特にサステナビリティ（マテリアリティや環境・社会の取り組み）については、経営上の重要課題として明確に意識されるようになり、議論が大きく深まっている。

（2）取締役会の構成・運営、取締役・監査役の支援体制について● 取締役会は、
知見・経験・能力・専門性、ジェンダー等の視点からダイバーシティのある人材で構成。さらに今後の中長期的な経営戦略に照らしたスキルセットが議論されており、当社取締役会に必要なスキルセット（経験・知見・能力）を具備すべくアクションを取っている。また、社内・社外の比率も適切。
●●

取締役会が形式的ではなく、自由な発言環境にあることが当社の一番の強み。
議長は、取締役会議長と社長・最高経営責任者という執行側トップの立場の使い分けを強く意識し、適切な使い分けをしている。
議長の立場から自由闊達な意見が出ることを促し、執行側の説明不足な点に対しては質問をするなど、執行と監督の線引きを常に意識していることが伝わってくる。

（3）当社の取締役会が果たすべき役割、その他●

055

第 7 次中期経営計画（2021 年度〜 2023 年度）2 年目のローリングプランの策定に向けた中間レビュー（ローリングプランに入る前の予備知識）、オフサイトミーティングでの自由闊達な意見交換（ブートキャンプ）を経て、ローリングプラン全体の決定に至る流れは、全体観や戦略的位置づけが理解しやすいように工夫されている、また議論も充実している。

056

サステナビリティへの取り組み

Nis sha Rep o r t 2022

コーポレートガバナンス●

当社の取締役会は外形のみを整えるものではなく、実際の議論において、社内・社外それぞれの立場から問題意識を持ち意見を交換できる雰囲気がある。そうした風土や文化の醸成は定量化しづらいが、取締役会の実効性と深く関係していると考えられる。

●

代表取締役社長をはじめとする執行側は株主や投資家との対話を重視し、積極的に IR・SR 活動を展開している。また、その中で得られた株主や投資家からの意見は、取締役会に適切に報告されており、必要な事項は経営に反映している。

●

監査役会設置会社である当社における社外取締役の役割は、経営の監督とともに執行に対する助言も重要な機能である。当社の社外取締役は、独立した立場で、ステークホルダーの意見を意識しながら、それぞれの経験に基づいて自由闊達に発言し、期待される役割を果たしている。

●

2021 年度の指名・報酬委員会
当社は、取締役の選解任および監査役の選任ならびに取締役

運用しています。また、同委員会は、社外取締役が委員の過半数の処遇の客観性と公正性を確保し、社外取締役の知見を取り入を占めかつ委員長を務めています。

れるため、取締役会の諮問機関として、指名・報酬委員会を設置し、以下を課題として認識（1）取締役会と監査役会の連携、内部監査部門の活用
●

取り組みの
評価と課題

監査役が取締役会に対して、職務執行の状況や監査の過程で得られた知見・情報等をより積極的に共有を図ることは有意義であり、社内取締役と常勤監査役は、2021 年度よりその全員で構成する定期的な情報交換会において連携を深めるとともに課題認識を共有している。今後は、その概要を取締役会に対して情報共有・提言し、取締役会と監査役会が認識を合わせてリスク管理に取り組んでいく必要がある。

●

内部監査部門は取締役会への報告が必ずしも十分でなく、今後は、社内取締役・常勤監査役との連携を深めるとともに、取締役会への報告を充実させる必要がある。

委員の構成（2022 年 4 月 1 日現在）

❶ 社外委員 4 名❷ 社内委員 2 名（2）グローバルガバナンスのさらなる改善
当社グループ全体のリスク管理体制については整備・運用が進んでおり、取締役会は適切に監督を行っている。一方で、グロー
バルガバナンスは重要な課題であり、継続的に目配りしていく必要がある。
● また、
世界の主要 3 地域に設置した Regional Collaboration Committee（以下、RCC）
を通じて、海外子会社間の横の連携を強めると同時に、縦軸においては 3 ディフェンスを意識した内部統制をさらに浸透させ、盤石にしていく必要がある。
●●

2022 年度の対応方針●

取締役会と監査役会の連携、内部監査部門の活用● 取締役会・監査役会・内部監査室の協力体系を確立する（トライアングル QBR を設置し、運用を開始）。
● 内部監査室は、
定期的に取締役会に対して報告する（前年度の監査結果と来年の計画など）。
グローバルガバナンスのさらなる改善
リスク管理・コンプライアンス委員会を運用し、グローバルなリスク評価とその管理状況を把握する。
● 内部統制システムの運用状況、
RCC、リスク管理・コンプライアンス委員会などの運用状況を、定期的に取締役会に対して報告する。
●

社外取締役・社外監査役を支える活動・施策
経営の監査・監督を担う社外取締役・社外監査役が最大限その機能を発揮して、当社の経営に貢献いただくため、当社は、社内役員と社外

当社取締役会が備えるべきスキル（経験、知見、能力）
取締役および監査役会の構成

新任の社外取締役・社外監査役が当社への理解を深めるため、就任前後に主力工場の視察を含めたオリエンテーションを実施しています。また、就任後においても、会社の事業等に関する状況を含め、その役割と責務を果たすために必要な情報を適宜提供しています。
●

執行役員・社員との対話・交流

営陣幹部候補者たちとの接点を設けています。
●（CEO）による取締役会での経営報告を開示し、社外取締役および社外監査役が社内情報を収集できる工夫をしています。

●

執行役員による取締役会でのプレゼンテーション●

当社グループの部門長が集まる期初合同会議への参加、ディスカッ（2）取締役会以外での議論の機会
取締役のブートキャンプ（オフサイトミーティング）

外部調査を用いた当社取締役の報酬等の水準の確認●

取締役の報酬額

報酬制度のあり方
●第 7 次中期経営計画（2021 年度〜 2023 年度）にかかる株式報酬等の制度設計●●

取締役会のスキルセットについての議論と新社外取締役の選任
当社は、2021 年に当社取締役会のスキルセットを見直し、そこでの議論を踏まえて、新たな社外取締役を選任しました。
当社は、2019 年に投資家との対話を契機に取締役会のスキルマ

この結論と前後して、代表取締役社長は議論されたスキルセットをもとに、新社外取締役の候補者について情報収集を行い、それぞれの候補者との面談を経て、候補者を絞り込みました。

トリックスを策定していましたが、2021 年にサステナビリティビジョ

そのうえで、指名・報酬委員会での正式な議論の前に、当社は、指ションン（長期ビジョン）を掲げたことを踏まえ、サステナビリティビジョン

名・報酬委員会の委員と候補者の面談の機会を設けました。そのな

会社関連の行事（新製品出帆式など）への参加などを実現していくために、当社取締役会が備えるべきスキル（経験、知かで委員は、候補者とさまざまなディスカッションを行い、候補者に見、能力）が適切であるかを改めて検討しました。その内容は、指名・対する理解を深めました。その後、指名・報酬委員会において、候補

報酬委員会において議論され、必要な分野（スキル項目）の選定理由者を審議し取締役会へ答申、取締役会での決議、株主総会での承認

事業所への視察

ついて議論する「ブートキャンプ」を開催しています。2021 年は社外取締役や社外監査役が当社の事業内容についての理解を鈴木社長より当社事業の変遷をコア技術の進化と関連づけて解説深めるため、主力工場を中心に事業所を現地視察する機会を設けするとともに、重点市場であるメディカル市場における成長戦略ています。

社外取締役のみの会議を開催しています。

057

海外の重要な子会社（Nissha Medical Technologies グループおよび Nissha Metallizing Solutions グループ）の最高経営責任者

また、取締役会に先立ち行われる経営会議や投資委員会の議事録

2021 年より社外取締役のみで自由に意見交換する場として、●収集するためのさまざまな機会を確保するとともに、次世代の経なり、互いの連携を強めています。

社外取締役のみの会議●

取締役および監査役の選任案

取締役の報酬額

定期的に社外取締役と執行役員・社員との対話・交流の機会を外監査役が一堂に会すことにより、フランクに意見交換する場にも

●

●

●

設け、社外取締役が当社を複眼的に理解し、現場レベルから情報

重要な議題の背景やポイントを説明するとともに、社外取締役と社関連したプレゼンテーションを行いました。

渡邉 亘（取締役常務執行役員）
社内委員●に対して、事前ブリーフィングを実施しています。ブリーフィングでは、について議論しました。また社外取締役がそれぞれの専門分野に

鈴木 順也（代表取締役社長）
社内委員●

代表取締役社長と議題の担当役員が社外取締役および社外監査役

2020 年より取締役会とは別に、中長期的に重要なトピックスに

竹内 寿一（社外取締役）
社外委員

就任時オリエンテーション●（1）取締役会資料の事前配布、事前ブリーフィングなど

●

松木 和道
（社外取締役）
社外委員

2021 年度の主な審議事項

ます。

および議案に関する資料の事前配布に加え、取締役会の当日には、アスリ・チョルパン
（社外取締役）
社外委員（3）情報提供・対話等の機会

役員との情報の非対称性を縮小すべく、さまざまな施策を実施してい取締役会における議論の質的な向上を目指して、取締役会の議題

大杉 和人（社外取締役）
委員長、社外委員の明確化とともに、2021 年 10 月にスキルマトリックスを改定しまを経て、新たな社外取締役が選任されました。

した。

（→ P.054 必要な分野についての考え方・スキルマトリックス）

併せて、社外取締役は、社外取締役のみで、当社の社外取締役が備えるべきスキルセットを議論しており、そのなかで、重点市場の 1つであるメディカル業界での実務経験や知見を持った社外取締役が必要との結論に至りました。

058

サステナビリティへの取り組み

Nis sha Rep o r t 2022

コーポレートガバナンス
役員報酬

ガバナンス強化に向けた取り組み

取締役の報酬の方針（1）基本方針●●

取締役および監査役の報酬制度は当社グループの持続的な成督を行うことから業績連動報酬は支給せず、当該社外取締役の長と中長期的な企業価値の向上につながるように、また業務執経歴・職責等を勘案して決定する基本報酬のみとしています。

これまでも内部監査室は、代表取締役社長の直轄部門として、実現を目指し、積極的に M&A 戦略を展開してきました。この結果、代表取締役社長に対して、随時監査計画や活動内容を報告し指取締役の報酬等の方針、報酬体系、業績連動の仕組みは、指名・当社グループにおける海外拠点数は大幅に増加し、連結子会社

示を受けるとともに、常勤監査役に対して、定期的に活動状況を

とりわけ業務執行を担う取締役の報酬は、株主のみなさまとの

報酬委員会において審議した後に取締役会に答申し、取締役

65 社（2021 年 12 月末）のうち、その過半数が海外です。その報告し意見交換をしていました。今後はそれらに加え、トライア

価値共有を促進し、企業業績と企業価値の向上に資する体系と会がその答申を受けて決定しています。

ため、グローバルベースでのガバナンス体制の構築・運用を重要

ングル QBR において、内部監査室の第 3 線としての監査の過程

取締役の報酬額は、株主総会で決定された報酬枠の範囲内で、な課題と考え、改善に取り組んでいます。

で得た情報や問題意識を報告します。当社は、3 者での情報共有（3）報酬ガバナンスに定めています。

●

しています。

●（2）報酬構成●

取締役会、 監査役会の連携と内部監査室の活用
当社は、事業ポートフォリオの組み換え・最適化による成長の行・経営監督の役割に応じて、それらが適切に発揮されるよう●社外取締役の報酬は、業務執行から独立した立場で経営の監あらかじめ定められた算定方法に従い、代表取締役社長が報酬

その取り組みの 1 つとして、監査・監督の側面をさらに強化さおよびコミュニケーションの充実を通じて、それぞれの監査・監

業務執行を担う取締役の報酬は、基本報酬、賞与、株式報酬等額の原案を作成し、指名・報酬委員会において審議した後に取締せていく必要があると考え、2021 年に代表取締役社長の発案で、督機能をさらに強化していきます。また、このトライアングル

により構成しています。

役会に答申し、取締役会がその答申を受けて決定しています。

社内取締役と常勤監査役との定期的な情報交換会を設置し、運QBR の概要は、定期的に取締役会に対して報告する予定です。

用を開始しました。常勤監査役は、監査を通じて当社グループの加えて、内部監査室は、これまで不定期に取締役会に対して報業務執行状況に精通し、様々なリソースからの情報を持っていま

告していましたが、今後は定期的に年間の監査計画や活動の内す。常勤監査役が自身の職務執行の状況や監査の過程で得た情容などを報告していく予定です。

報酬制度の概要と報酬枠
種類
基本報酬

固定／変動

概要

報酬枠

月額の固定報酬● 担当する役割の大きさとその地位に基づき決定
●

固定

変動

当社グループの持続的な成長と中長期的な企業価値の向上への貢献意識を促すインセンティブ● 株式給付信託（BBT＝Board Benefit Trust）● 当社が中期経営計画の期間である 3 年間を対象に、役位、毎年度の連結業績目標および中期業績目標の達成度に応じてポイントを付与し、中期経営計画の最終年度ごとの一定期日に、ポイントに応じて同信託から当社株式と当社株式を時価で換算した金額相当の金銭を交付・給付2016 年 6 月 17 日

変動

役が社内取締役とコミュニケーションすることは、監査役の監査機能の強化にも寄与すると考えています。実際の会合においては、監査役の監査を通じた気づき事項をもとにして、社内取締役と常●中長期業績連動報酬（株式報酬等）

報や問題意識を積極的に社内取締役に対して共有することは、
当社の取締役会の監督機能の強化につながります。また、監査

年額 430 百万円（社外取締役分 40 百万円
を含む）

毎年度の業績目標の達成と適切なマネジメントを促すインセンティブ● 期間損益を指標とし、その目標達成度を評価して金額を決定●

短期業績連動報酬（賞与）

株主総会決議勤監査役は活発な意見交換をしています。

3 事業年度ごとの上限

当社から信託への拠出
上限額 226 百万円● 対象者に付与するポイン
トの 総数 411,000 ポイ
ント（1 ポイント1 株）●

2021 年 3 月 19 日

「取締役会と監
2021 年度の取締役会実効性の評価において、査役会の連携の強化、内部監査室の活用」が課題として挙げられたことを踏まえて、2022 年に上記の情報交換会を社内取締役、常勤監査役、内部監査室の 3 者での会議（トライアングル QBR、

QBR＝Quarterly Business Review）に改編しました。

トライアングル QBR

報酬構成の比率（業績目標達成時のモデル報酬）
固定報酬

約 55%

業績連動報酬

約 45%
中長期業績連動報酬（株式報酬等）
約 18 ％

短期業績連動報酬
（賞与）
約 27%

基本報酬

2021 年度の当社取締役に対する報酬等の内容
区分

員数

報酬等の総額（百万円）

報酬等の種類別の総額（百万円）
固定

業績連動報酬等

基本報酬

賞与

株式報酬等（非金銭報酬等）

取締役

11 名

363

204

113

45

うち社外取締役

4名

35

35

―

―

※上記には、2021 年 3 月 19 日開催の第 102 期定時株主総会終結の時をもって退任した取締役 2 名の報酬等が含まれています。
059

取締役会と会計監査人とのコミュニケーションの充実
2021 年度より、新たに KAM（Key Audit Matters＝監査上の主加えて当社は、この KAM の導入をきっかけとして、会計監査人

要な検討事項）が導入・適用されました。KAM の導入、実際の選が取締役会とコミュニケーションする機会を複数回設けました。

定にあたっては、会計監査人と監査役や、代表取締役社長をはじそのなかで、会計監査人は、取締役会に対して、KAM についてのめとする経営陣との間でコミュニケーションを行い、また、記載

概要や当社グループの 2021 年度の会計監査結果の概要と選定する文言については、会計監査人と執行側で株主・投資家に伝わした KAM を説明し、取締役会は KAM への理解を深めるとともに、る表現となるように議論を重ねました。

会計監査人と率直な意見交換をしています。

今後も、当社は、取締役会、監査役、内部監査室、会計監査人がその機能を最大限発揮し、当社ガバナンスの継続的な改善に寄与していけるよう、それぞれの連携のありかたを考え、必要な取り組みをしていきます。
060

サステナビリティへの取り組み

サステナビリティへの取り組み

コーポレートガバナンス

マネジメントチーム

Nis sha Rep o r t 2022

グローバルガバナンスの高度化
NISSHA グループでは事業組織に基づく縦のレポートライン、RCC は戦略・管理部門に関する事項において、同一地域に所在および地域軸に基づく横串の協力体制の2軸の取り組みを通じて、するグループ会社が協力し、それぞれの能力を発揮することを通

海外グループ会社に対するガバナンスの高度化を進めています。

じて、能力を平準化・均一化することを目的とした組織です。グロー
バルに適用される当社の基本的なガイドラインに基づき、地域ご当社グループでは、海外グループ会社ごとに月次もしくは四半との特性を考慮した活動を行うべく、海外グループ会社の役員・期でビジネスレビューを実施し、業績や事業活動に関する内容に社員から選出されたメンバーによる機能別の会議体が活動を計画、ついて本社のマネジメント層がチェックする体制を構築しています。

実施しています。また、地域内での好事例を共有し、シナジーを一方で内部統制システムに関する事項は、情報セキュリティなど創出することを目指しています。

項目ごとに統一したルールはあるものの、網羅的なチェックは事

RCC の活動は、代表取締役社長に対して定期的に報告される

業部または会社ごとに個別で実施している状況でした。そこでとともに、年に 1 度、取締役会に対しても次年度の活動方針とと2022 年度からは、NISSHA グループとして統一したルールで内もに報告されています。

部統制システムをチェックする体制を整備しました。各種ルール

2022 年度は、COVID-19 の感染状況にも留意したうえでリアの整備や運用状況、対処すべき事案の有無などを共通のフォーマッ

ルでの接点を拡大するなど、協力体制のさらなる拡大・深化を目

トを用いて各社で点検するとともに、その結果を本社で集約する指します。

ことで、グループ全体のガバナンス状況の把握、必要に応じた迅
このように、縦・横 2 軸での取り組みによりグローバルのグルー

速な施策の立案・実行に活用します。

プ会社に対するガバナンスを強化し、第 7 次中期経営計画のキー
上記の取り組みを縦方向とすると、横串での取り組みとして、

2021 年に米州、欧州 および 中国 の 3 地域にお い て Regional
Collaboration Committee（以下 RCC）を設置、活動を開始していワードに掲げる「Connected as One」※の実現を目指します。
※ NISSHA グループが第 7 次中期経営計画で重視する「シナジー創出」の社内向けステートメント

ます。

NISSHA

産業資材

ディバイス

メディカル
テクノロジー

米州

LC

LC

LC

欧州

LC

LC

LC

中国

LC

LC

LC

Chairperson
サム・ヘレバ
常務執行役員Nissha Medical Technologies
最高経営責任者（CEO）

ジョルジオ・ボッソ
上席執行役員Nissha Metallizing Solutions
最高経営責任者（CEO）

吉岡 太郎
日写（昆山）精密模具有限公司
総経理

縦軸：事業組織によるマネジメント

RCC

RCC

RCC

横軸：地域内の協力による機能の平準化、均一化※LC＝現地グループ会社

061

062

サステナビリティへの取り組み

Nis sha Rep o r t 2022

マネジメントチーム

取締役

執行役員

鈴木 順也

サム・ヘレバ

神谷 均

面 了明

杉原 淳

代表取締役社長

常務執行役員

上席執行役員

上席執行役員

上席執行役員

最高経営責任者（CEO）

メディカルテクノロジー事業部長

最高財務責任者（CFO)

最高技術責任者（CTO）

サステナビリティ委員長

Nissha Medical Technologies
最高経営責任者（CEO）

産業資材事業部副事業部長（生産・技術・品質担当）

内部統制担当事業開発室副室長
事業開発室製品開発部長

ナイテック工業株式会社 代表取締役

井ノ上 大輔

渡邉 亘

西本 裕

礒 尚

ジョルジオ・ボッソ

山口 秀則

青山 美民

寺下 勝

取締役

取締役

取締役

上席執行役員

上席執行役員

上席執行役員

執行役員

専務執行役員

常務執行役員

常務執行役員ディバイス事業部長

最高戦略責任者（CSO）

産業資材事業部副事業部長
DX 担当（Nissha Metallizing Solutions グループ担当）

ディバイス事業部事業戦略部長

経営企画部長

人事・総務・法務担当

事業開発室長健康経営担当サステナビリティ担当

リスク管理・コンプライアンス委員長

IR 担当

取締役
常務執行役員最高品質・生産責任者（CQPO）
品質統括室長
生産統括室長
薬事担当
ディバイス事業部副事業部長（品質・設計・生産担当）
ナイテック ･ プレシジョン ･ アンド ･
テクノロジーズ株式会社 代表取締役

東京支社長

産業資材事業部長
産業資材事業部マーケティング部長

Nissha Metallizing Solutions
最高経営責任者（CEO）

最高情報責任者（CIO）

産業資材事業部副事業部長

最高サプライチェーン責任者（CSCO）（営業 < モビリティ >・開発担当）

大杉 和人

アスリ・チョルパン

松木 和道

竹内 寿一

菅野 武男

青木 哲

西川 和宏

奥村 秀三

取締役
（社外）

取締役（社外）

取締役
（社外）

取締役
（社外）

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

メディカルテクノロジー事業部

人事部長

ディバイス事業部副事業部長（開発・技術、購買・SCM 担当）

メディカルテクノロジー事業部
副事業部長（開発担当）

副事業部長（国内統括）

監査役

063

谷口 哲也

今井 健司

桃尾 重明

中野 雄介

常勤監査役

常勤監査役

監査役
（社外）

監査役
（社外）

（2022 年 7 月 1 日現在）

064

サステナビリティへの取り組み

Nis sha Rep o r t 2022

社 外取 締役メッセージ
取締役（社外）大杉 和人

1977 年 4 月 日本銀行入行
1984 年 5 月 ミシガン大学経営大学院修士課程修了（MBA 取得）
1986 年 11 月 BIS（国際決済銀行）エコノミスト
1999 年 6 月 日本銀行松本支店長
2001 年 5 月 同 大阪支店副支店長
2003 年 5 月 産業再生機構 RM 統括シニアディレクター
2005 年 7 月 日本銀行金融機構局審議役・

2015 年 10 月 日本通運株式会社警備輸送事業部顧問
2016 年 6 月 当社社外取締役（現任）2018 年 8 月 フロンティア・マネジメント株式会社
社外取締役（現任）2021 年 6 月 株式会社群馬銀行社外取締役（現任）

金融高度化センター長

2006 年
2007 年2009 年
2011 年

5月
4月
4月
9月

同

検査役検査室長

同

政策委員会室長

お茶の水女子大学客員教授
日本銀行監事それぞれの分野で深い見識と幅広い経験を有する
社外取締役の理想的なスキルミックスを実現し、長期成長戦略の実現に向けて大きな一歩を踏み

4 名の社外取締役を選任し、積極的に「社外の目」を経営に取り入れています

当社は、経営環境の変化に柔軟に適応し、中長期的に企業価値を向上させるために、取締役会は多様な経験、専門分野、性格、素養を持ったチームとして構成し、長所を結集し補い合えることが重要だと考えています。また、「社外の目」を積極的に経営に取り込んでいく
ため、2007 年から社外取締役を設置し、現在は 4 名の社外取締役を選任しています。社外取締役はそれぞれの分野で高い見識と幅広い経験を有し、会社法上の要件だけでなく、取締役会が定める「社外役員の独立性に関する基準」を満たしています。
社外取締役の 2021 年 12 月期の主な活動状況・選任理由は以下のとおりです。

大杉 和人

ついても議論し、成長力を高めていきます。

NISSHA の長期成長戦略と社外取締役のスキルミックスが徹底しており、見事な chairmanship ぶりが発揮されていると感じています。
投資家のみなさまから見た当社の経営課題の一つは、中長期

NISSHA の組織体としての素晴らしさは、鈴木社長の力強いリー的な収益の安定的成長であると認識しています。正にこうしたダーシップの下で、ガバナンス改革に飽くなき挑戦を続けている問題意識に基づいて、当社では現在、事業ポートフォリオの組みことです。2021 年には、改訂コーポレートガバナンス・コードの換えに全力で邁進しているところです。取締役会によるガバナ

精神をいち早く取り入れ、当社の長期成長戦略（2030 年までのンスの面でも、この戦略遂行をサポートする観点から、業績モニ

大杉和人氏は、長年にわたり日本銀行において培ってきた金

松木和道氏は、グローバルにビジネスを展開する企業においサステナビリティビジョン）の達成に必要な社外取締役の知見はタリングにおいて ROE、ROIC や資本コスト等の B/S 面の議論をさ

融経済全般にわたる高い見識、当社および他社の社外取締役なて法務およびコンプライアンスの要職を務めるとともに、メーカー

何かについての議論を重ねました。この議論をスキルマトリックらに深化・精緻化させる必要があると考えています。

どとして企業経営に関与することで培った幅広い経験を活かし、での企業経営に携わり、積極的かつ幅広い事業展開の経験とそスの改定とそれに基づく新たな社外取締役の招聘に結実させ、当社の経営全般に有益な指摘や意見をいただき、当社の業務執のガバナンスに関する高い見識を活かし、当社の経営全般に有長期戦略の実現に向けて大きな一歩を踏み出すことが出来ました。

行の監督等の役割を適切に果たしていただいています。今後も益な指摘や意見をいただき、当社の業務執行の監督等の役割を

当社の長期成長戦略を着実に遂行していくために、その成長

取締役会全体としての一体感を醸成する場として、ブートキャ

独立した立場で、当社の経営全般に的確な助言と経営監督機能適切に果たしていただいています。今後も独立した立場で、当社戦略と社外取締役のスキルセットが適合しているかとの鈴木社長ンプが実施されていることも NISSHA のユニークな取り組みです。

の強化に努めていただくことを期待し、引き続き社外取締役としの経営全般に的確な助言と経営監督機能の強化に努めていただの問題意識を受け、まず社外取締役の 4 人だけで虚心坦懐に議

これは取締役全員と一部の執行役員がホテルに集まり、丸一日て選任しています。

くことを期待し、引き続き社外取締役として選任しています。

論し、その後、私が委員長を務め社外取締役が 2/3 を占める指名・をかけて経営課題を議論する会合です。2021 年の会合では中アスリ・チョルパン

竹内 寿一

報酬委員会でも掘り下げた討議を行いました。こうした社外の眼

心テーマを「メディカル戦略」に設定し、メディカル市場全体の潜による十分な吟味を経て作成された新しいスキルマトリックスに在的な成長力や当社が目指すべき市場セグメント等について濃ブートキャンプの意義

アスリ・チョルパン氏は、経営戦略や企業統治を主たる研究領

竹内寿一氏は、当社が重点市場と定める医療機器市場におい沿うかたちで、メディカル分野出身で M&A にも知見を有する人

密な議論を交わしました。また新しい試みとして、社外取締役が域とし、グローバルな視野や卓越した専門性により当社および他て豊富な経験と高い知見を有しています。長年医療機器メーカー

材を我々の仲間に迎え、理想的なスキルミックスを実現させました。

自分の得意分野についてプレゼンテーションを行うセッションが社の社外取締役、他社の社外監査役として企業経営に関与するにおいて、グローバル戦略を主導し、海外現地法人では責任者をことで培った幅広い経験や見識を活かし、当社の経営全般に有務めるなど、経営戦略、アライアンス、販売・マーケティングなど益な指摘や意見をいただき、当社の業務執行の監督等の役割をに従事してきました。今後は独立した立場から、当社の経営全般

取締役会の実効性を実体的に確保するためには、議長が取締

これからも NISSHA のガバナンス改善に向けて地道に努力を適切に果たしていただいています。今後も独立した立場で、当社に的確な助言と経営監督機能の強化に努めていただくことを期

役会の議事運営においてどのような采配を振るうかにも大きく積み重ねることによって当社の中長期的な成長力を高め、投資の経営全般に的確な助言と経営監督機能の強化に努めていただ

待し、選任しています。

依存します。当社では社長が取締役会議長を兼ねていますが、家のみなさま方をはじめとするすべてのステークホルダーの方々

社外取締役からの辛辣な意見にとことん真摯に耳を傾ける姿勢のご期待に応えていきたいと考えています。

くことを期待し、引き続き社外取締役として選任しています。
065

松木 和道

出しました。ガバナンス改善に向けて努力を重ねるとともに、ブートキャンプを通じて経営課題に

取締役会の実効性と今後の課題

設けられました。外部の知見を貪欲に吸収していこうとする当社の知的好奇心の高さにはとても好感が持てます。

066

サステナビリティへの取り組み

Nis sha Rep o r t 2022

社 外取 締 役メッセージ

取締役（社外）アスリ・チョルパン

2004 年 3 月 京都工芸繊維大学大学院工芸科学研究科
博士後期課程先端ファイブロ科学専攻修了（工学博士号取得）

2008 年 4 月 コロンビア大学京都日本研究センター

取締役（社外）2018 年 3 月 住友ゴム工業株式会社社外監査役（現任）（現任）
同年 4 月 京都大学大学院経済学研究科教授
同年 同月

同

経営管理大学院教授（現任）

2019 年 3 月 当社社外取締役（現任）特定准教授2012 年 10 月 ハーバード大学ライシャワー研究所
客員研究員

同年 同月

2015 年 7 月
2016 年 4 月
同年 5 月
同年 9 月

同年 10 月 法制審議会 国際裁判管轄法制部会臨時委員
2010 年 4 月 東京大学大学院法学政治学研究科客員教授
2011 年 4 月 北越紀州製紙株式会社

株式会社グルメ杵屋社外取締役
京都大学大学院経済学研究科准教授

2013 年 6 月 北越紀州製紙株式会社常務取締役
2016 年 6 月 株式会社ドリームインキュベータ
社外取締役（監査等委員）

同年 同月

サンデンホールディングス株式会社（現 サンデン株式会社）社外監査役

2017 年 6 月 一般財団法人日本刑事政策研究会理事（現任）

2018 年 6 月 アネスト岩田株式会社社外取締役
2019 年 3 月 当社社外取締役（現任）2020 年 6 月 アネスト岩田株式会社社外取締役（監査等委員）（現任）（現 北越コーポレーション株式会社）執行役員

経営管理大学院准教授

ハーバードビジネススクール客員教授

同年 6 月

同

同年 同月

法制審議会 新時代の刑事司法制度特別部会委員

取締役

適切な報告・議論により、グローバルなグループガバナンスの実効性を保っていると評価しています。

NISSHA には外国人を経営層に取り込む文化が強く根付いています。またジェンダー多様性を重要課題と認識し、女性の管理職、経営陣への登用にも真摯に取り組んでいます。こうした NISSHA

サステナビリティビジョン達成の鍵となる医療機器部門の成長に向け、M&A 及び既存事業の拡大の経営陣の多様性を高く評価しています。

に積極果敢に取り組むことを期待します。

国際的な多様性を持ち、
ジェンダーバランスが取れた NISSHA の経営陣へ
近年、コーポレートガバナンスといえば、経営陣のダイバーシティ

業間でのより大きなシナジーの実現に向けて、当社は確実に前進していると思います。
管理職のジェンダーの多様性は、取締役会における ESG の取り組みの中でも重要課題として議論されています。NISSHA では、（多様性）が一つのバズワードになっています。経営陣の多様性

2030 年に管理職の女性比率をグローバルで 24% にすることをとは、企業の意思決定プロセスに異なる意見を取り入れることで目標として取り組んでおり、特に日本での比率上昇は極めて大きあり、イノベーションを起こし競争力を高めることにつながります。

なものとなります。女性管理職の存在は、いくつかのメリットを会

多様性には経歴、学歴、年齢などさまざまな側面がありますが、社にもたらします。新たな視点が意思決定の精度向上に寄与す

ここでは国籍とジェンダーの多様性に焦点を当てたいと思います。

ることや、管理職の多様性は会社全体の労働力活用の最適化に

NISSHA は連結売上高の 88% を海外市場であげており、グルー

結び付くことなどが挙げられます。また、より多くの女性を含む多プ社員の63% が日本国外で勤務しています。当社のようなグロー

様な管理職は女性社員の悩みをより理解することができ、「NISSHA

バル企業にとって、経営陣の国際性は必要不可欠です。また、日は女性を大切にしている」というシグナルが発せられ、その結果、

本は国際的なランキングで経営陣における女性割合が非常に低当社を志望する人の増加、良い人材の確保に役立つことになりまいとされていますが、女性は新たな視点をもたらしうることを考す。そして、女性が経営に参画することは、社会的平等の観点か

慮しても女性役員の登用は極めて肝要です。

ら重要であり、また、女性が「ガラスの天井」を突き破って活躍のまず、国籍の多様性と NISSHA にとっての重要性について説明

067

1976 年 4 月 三菱商事株式会社入社
1979 年 6 月 ハーバードロースクール修士課程修了（法学修士号 LL.M 取得）
2003 年 1 月 三菱商事株式会社法務部長
2007 年 4 月 同 理事
同年 5 月 経営法友会代表幹事
2009 年 4 月 三菱商事株式会社理事 コーポレート担当役員補佐
兼 コンプライアンス総括部長

マサチューセッツ工科大学政治学研究科
およびスローンビジネススクール客員准教授

同

松木 和道

場を広げる機会を創出することにもつながっていきます。残念なします。当社には外国人を経営層に取り込む文化が強く根付い

がら、表面的な取り組みを行っている企業もありますが、当社でています。主要な事業であるメディカルテクノロジー事業と産業は数値目標だけにとらわれず、女性管理職を増やす本質的な配慮

資材事業のサステナブル資材は、それぞれアメリカ人とイタリアが真剣に行われています。私は NISSHA の女性取締役として、鈴人の有能な経営者が経営を担っています。取締役会には、彼ら

木社長をはじめとする経営陣が、女性管理職を中堅以下の管理職

経営幹部が積極的かつ頻繁に出席し、彼らとの議論は英語で自レベルだけでなく、経営陣に登用することに真摯に取り組んでい由闊達に行われています。私自身、外国国籍の取締役として、オーると感じています。そのための方法、例えば女性のキャリア指導

プンでグローバルな雰囲気の NISSHA の取締役会を高く評価しや取り組みなどは、取締役会で徹底的に議論されています。

ています。一般的に多国籍企業では、本社と海外子会社が一体

以上のように、私は社外取締役として、NISSHA の経営陣の多化することに苦労することが多いですが、当社は海外子会社の様性を高く評価しています。経営陣全員で、国際的な多様性を持

経営陣をうまく NISSHA グループの一員にしています。あえて言ちジェンダーバランスの取れたチームは重要であり、企業価値をえば、日常的に海外子会社の仲間とコミュニケーションをとる必高めるために必要だとの共通認識を持っています。あらゆる面要がある中級以下の管理職、特に日本国内の管理職が同じようでの多様性に関する文化を構築するには、まだまだやるべきこと、なオープンでグローバルな考え方を持つことやスキルを向上さ力を入れるべきことがありますが、鈴木社長をはじめ経営陣が強せることが残された課題と言えますが、地理的にも離れている事

くコミットし、前進し続けています。

NISSHA のグループガバナンスの評価
各海外拠点の数字面での状況は取締役会に毎回継続的に報告されており、執行として注視しているポイントについても、適宜報告がなされ、定量・定性両面からの議論がされています。また、
コロナ禍の影響で海外拠点の役職員と直接対面のコミュニケー
ションを取ることが難しい中、海外の主要な子会社の CEO からはオンラインで取締役会へ定期的な経営報告を受け、議論をしてきています。当社の取締役会はグローバルなグループガバナンス
が当社の第 7 次中計の目標達成を含め、頭書の企業価値増大の為の最重要課題と認識しており、上記のような活動を通して、その 実効性を図ってきていると評価しています。2020 年末に
Nissha Metallizing Solutions グループ の CEO を更迭して新たなCEO を任命したことなど、その一例と考えています。
（地域統括機能 RCC の評価）
2021 年 か ら 運 用 を 開 始 し た Regional Collaboration
Committee（RCC）は、各 RCC の責任者がその役割を理解して活発な活動を開始し、各地域の職員もそのメリットを感じて積極的に活用しており、そのような協力関係を通じてシナジーが創出されている事例も見られてきています。また、本社の職能部門は、
RCC の活動に積極的に関与していくことにより、現地の状況をより良く理解しながら本社としての施策を推進していくことができ、ガバナンスを効率的に効かせていくことに繋がっています。
「100
年に一度の危機は、3 年に一度やってくる。」と言われるような不確実性の非常に高い時代において、RCC は当社の事業をサステ
ナブルに推進していく為の不可欠な基盤をなすものと考えられ、
今後守りと攻めの両面からさらに深化が図られ、企業価値の増大に寄与していくことを期待しています。
（当社における社外取締役によるガバナンスのありよう）
当社は、監査役会設置会社であり、制度上、マネジメントとモニタリングの両方を行う、いわばハイブリッド型の取締役会にならざるを得ません。このような取締役会における社外取締役の役
割は、モニタリング機能に限定されるものではなく、多様な見方・観点からの可能性の指摘を通じて、経営者の意思決定の側面援助を行い、「攻めのガバナンス」と「守りのガバナンス」の両面の機能を発揮するものになるべきであり、当社の社外取締役はそのような機能を発揮しているものと評価しています。

（監査役、内部監査室との連携・情報共有の充実の必要性）
監査役はその職責上、監査活動を通じて多くの企業情報に触れる機会があり、監査役と取締役の監査するものと監査されるものという基本的な立場の違いを踏まえた上で、監査役が得ている事業活動に関する情報を適時、適切に社外取締役に共有してもらうことは、ハイブリッド型の取締役会が効率的にその機能を果たして行く上で非常に有用です。
現状行われている各社外取締役と監査役会との年一度のミー
ティングに加えて、監査役会と社外取締役全員とが定期的にミーティングを持つことは、監査される立場の者としても、爾後の企業経営につき、気づきが多く得られると考えています。
また、内部監査室から取締役会への情報共有についても、状況把握という面から有用であるのみならず、内部統制システムの構築義務を負っている取締役会としては、PDCA を回していく意
味からも定期的に報告を受けていく必要があると考えています。

サステナビリティビジョンの実現に向けた今後の課題
サステナビリティビジョンの達成については、医療機器部門の成長が鍵になります。掲げられた高い目標の実現に向けては、
M&A が重要な要素になる一方、オーガニックな成長の可能性も大きなものがあると考えています。特に医療機器においては、まずは欧米市場が重要かつ有望なターゲット市場であり、コロナ禍
で後回しにされていた手術が回復するにつれて、昨年獲得した
新たな事業も含め、Nissha Medical Technology の既存事業の拡大の余地が多くでてくるものと思われ、これらを積極果敢に追求していくことを期待します。また、サステナブル資材のお客さま
は医療関係の企業も多く、事業部をまたいだ協力関係を通じたシナジーの創出、企業価値の増大も期待されています。
M&A については、日本企業による外貨建ての M&A は昨今の様々な外部的要因により価格の高騰傾向が続くものと考えられます。M&A 市場の特性上、持ち込まれた案件を選別していかな
ければならないという事情はありますが、当社のサステナビリティ
ビジョン実現のために、どのような事業分野のどのような事業が具体的に必要なのかというピースを特定し絞り込み、そのような買収候補をより積極的に探索、追求していくという努力がこれまで以上に必要だと考えています。

068

サステナビリティへの取り組み

Nis sha Rep o r t 2022

社 外取 締 役メッセージ

取締役（社外）1983 年 4 月
2006 年 7 月
2007 年 4 月
2010 年 11 月

現在の社外取締役は、当社のグローバル経営において最強の顔ぶれといえます。

竹内 寿一
テルモ株式会社入社
テルモメディカル社 副社長 兼 COO
同

会社が的確な情報を提供し、社外取締役が本質に迫った助言を与える健全な取締役会を維持すると2016 年 10 月 同 執行役員 兼 テルモアメリカス
ホールディング社 取締役社長 兼 CEO 兼

中南米地域代表 兼 テルモラテンアメリカ社
取締役社長

取締役社長 兼 CEO

テルモ株式会社 ホスピタルカンパニー
D&D グループ欧米プレジデント 兼
テルモメディカル社 取締役社長 兼 CEO

2011 年 6 月 同 執行役員
2014 年 10 月 同 執行役員 グローバルファーマ

ともに、日常的なコミュニケーションや取締役会実効性評価を通じ、早期の課題抽出・解決を習慣づけています。

2018 年 4 月 同 上席執行役員
2020 年 4 月 同 常勤理事（現任）2022 年 3 月 当社社外取締役（現任）

シューティカルソリューション事業プレジデント
兼 ホスピタルカンパニー海外推進室長

2015 年 4 月 同 執行役員 兼 テルモアメリカス
ホールディング社 取締役社長 兼 CEO 兼
中南米地域代表

各事業の生産現場を見学し、サステナビリティビジョンの実現に向け全社一丸で取り組んでいることを確認しました。医療業界での経営・マーケティングの経験を基に、監督・助言に留まらず、戦略議論にも積極的に参画していきます。

代表取締役社長 兼 最高経営責任者

鈴木 順也

企業経営において、外部の見識や経験を導入することは非常考慮しますが、当社への理解が深いという意味で一定の在任年に有効です。組織は必ずといっていいほど、自然体や純粋培養数は重要な要素と判断しています。また、お人柄は極めて重要の状態が長く続くと、俗にいうマンネリ、蛸壺、思考停止に陥りまです。当社の経営について協力的であればあるほど、私は真摯す。特に過去の成功体験が大きく、伝統や権威を重んじる社風に耳を傾けます。

であればあるほど、そうなるでしょう。それを打破するには、戦社外取締役は文字どおり社外の人であり、毎日当社の仕事に従

略的に外的刺激を受けて学び改善に導くことを日常化すること事しているわけではありません。したがって、経営や執行の実務が必要です。もちろん、外部の言いなりになるのではなく、自分に関する情報の非対称性が存在します。当社の取締役会は、それの主体性を失わないよう注意しながら。

を所与の条件としながら、会社側はいかに的確で信頼性のある情

当社は 2000 年前後に本格化した経営のグローバル化に対応

報を合理的に提供し続けるか、また社外取締役は細部や個人的するため、国際的な実務能力を持つキャリア人材を多く採用しま

な嗜好に埋没せずにいかに本質に迫った助言を与えるか、というした。2010 年代には主力事業の交代に備え、科学的な生産技術関係が良好に回転するよう努めています。取締役会の健全性とは、を強化するためのチームを採用しました。過去 20 年にわたる国

このようにお互いが協力し合うことが基本ではないでしょうか。

内外での企業買収によっても、新しい能力や価値観が当社グルー

私たちは、日常的なコミュニケーションを通じてお互いに感じ

2022 年 3 月の株主総会での社外取締役就任に先立ち、前年

私は、プロファイルにありますように、これまで医療業界、その10 月より顧問に就任しました。そこでは、NISSHA のこれまでの現場にて、「患者、顧客へイノベーティブな製品・サービスを届け

歴史、経営理念、強み、戦略等について、幹部の方とはもちろん、ることを通して社会に貢献する」を実践してまいりました。セー

これらの多様性に富む経営資源を統合的に監督する取締役に（第三者の協力を得て作成するアンケート方式）をガバナンス向事業、部門責任者の方々と議論、意見交換をする機会がありまし

ルス・マーケティング、経営戦略、買収・提携、事業のリード、子会

おいても、同様のことが言えます。私の取締役会では、ある議題

上の着眼点として重要視しています。回答から次年度への課題

た。BtoB ビジネスのため NISSHA ブランドは一般市場にあまり知社経営など、米国を始めグローバル事業 / 経営の経験、知見を基に対して様々な角度からの議論や情報共有が実に活発です。現を抽出し、次の上期のうちに全て解決してクローズするよう習慣られていない、しかし、印刷、コーティング、ラミネーション、成形、に、社外取締役としてガバナンス強化のための経営への監督、助在の当社の社外取締役の布陣は、人数、属性・専門性、スキルミッ

づけています。

パターンニング、金属加工の 6 つのコア技術の強みにより、ユニー

言を行ってまいります。社外取締役としての主な役割である独立

クスの変遷からみて第 4 世代にあたります。第 4 世代は、当社が今回の社外取締役からのコメントは、みなさんの当社の経営へ

クな差別化できる製品・サービスを創出し続けてきたことを良く性、客観性を堅持する一方、NISSHA の成長戦略の柱の一つがメ

中長期的に強化すべき対象市場の国際的な実務経験を有する方の深いご理解と強いコミットメントを代表していると感じます。ご理解することができました。

ディカル事業であることより、事業間のシナジーも含め、戦略のが加わった点で、これまででは最強の顔ぶれと言えます。今後と指摘いただいている問題意識は的確であり、私はそれらを共有し

NISSHA は今、事業ポートフォリオ変革の過渡期にあり、売上高

議論にも積極的に参画し貢献します。

2,000 億円 の 壁 に 直面して います。そ の 中 で、2021 年 に は「全
私の 40 年のビジネスキャリアの中で大切にしていることは、2030 年のあるべき姿としてのサステナビリティビジョンを策定し、ては顧客から始まる、顧客の問題を深く理解しそのソリューショ

その高い志の実現に向けて全社一丸で取り組んでいることを確

ンを、スピードをもって実行する」です。世の中、とりわけ日進月

認しました。ディバイス事業のナイテック・プレシジョン・アンド・テ

歩のイノベーションがある医療では、多くのさまざまな改良・改善、クノロジーズ加賀工場、産業資材事業のナイテック工業甲賀工場

変革の機会が、グローバルで存在しています。2030 年ビジョンと亀岡工場の見学では、現場の話を聴くことを通して、改良・改善実現に向けての NISSHA 経営陣の情熱とコミットメントを、株主

力および生産技術力をベースとした低コスト生産と、高品質を実利益の確保・増進の観点よりサポートすべく、全力を尽くす所存

現するための日々の努力を実感することができました。NISSHAです。

プに合流し、今日の企業文化を育みました。

ることを話題に出します。また私は年一回の取締役会実効性評価

も、成長戦略の方向性に合致した構成へと変化していくべきと考ています。私たちは、多様なバックグラウンドやアプローチであえます。スキルミックスのあり方は、対象市場の経験や専門性をりながらも、当社の経営目標に対して結束して取り組んでいます。

の強みの一つである現場主義は、顧客の課題、ニーズを見つけソ
リューションを提供することを通して新しい価値を創造し成果をあげており、ディバイス、産業資材、メディカルテクロノジー事業の成長に貢献しております。また、グローバル経営を推進するためのガバナンス体制については、リスクマネジメントの視点と情報の透明性を持って、既存事業の成長と新しいビジネスの創造に果敢に挑戦していることに共感しました。
069

070

サステナビリティへの取り組み

Nis sha Rep o r t 2022

サステナビリティ委員会の取り組み
サステナビリティ委員会は、「事業機会の創出」「リスクの低減」「経営基盤の強化」「ガバナンスの推進」の各テーマについて関連する事業組織や部門および ESG タスクフォースで構成され、それぞれが連携し活動しています。
マテリアリティの項目である「リスクの低減」と「経営基盤の強化」に関して、それぞれの戦略項目に関する取り組み状況をお伝えします。

2022 年度以降、上記のルールに従い、毎年継続して調査を行

なお、この調査では、労働人権に関する設問だけではなく、安います。①前年度の購買額に基づく調査対象の特定、②調査票

全衛生、環境、情報セキュリティ、倫理など CSR 調達の観点からによる調査、③回答をもとにリスクのあるサプライヤーの特定、重要な項目を幅広く調査しています。

④リスクのあるサプライヤーへの改善案の検討指示（当社からの改善案の提案を含む）、⑤改善案が不十分な場合は監査の実施、リスクの低減のプロセスで調査を進める計画です。

人権の尊重
戦略項目

KPI・アクションアイテム（2023 年度）●

労働・人権リスクの低減

労働・人権リスク発生の高い地域（中南米、東南アジ
ア、中華圏）
における 1 次サプライヤーの児童労働・実績（2021 年度）●

強制労働の発生件数 0 件

調査対象とするサプライヤーの選定ルールを策定

ウクライナ支援のためのファンドレイジングプログラムを立ち上げ
当社グループは、ウクライナにおける人道危機に際して、2022 年 4 月に SERMIG と連携してウクライナの人々を支援するためのファンドレイジングプログラムを立ち上げました。SERMIG は 50 年以上にわたって世界中で人道支援を行ってきたヨーロッパの当社グループ内における児童労働・強制労働の調査

グローバル企業として非営利団体です。グローバル規模で当社の社員（Nissha People）からの寄付を募るとともに、当社はマッチング・ギフト・プログラムを通じて、Nissha People の寄付金と同額

近年、企業活動のグローバル化に伴い、自社のみならず、サプラ

当社は 2021 年度に、グループ会社の国内 10 拠点、海外 31を寄付しました。当社グループからの寄付金約 1,600 万円は、ウクライナに派遣するイチェーンにおける紛争鉱物の問題や児童労働・強制労働、劣悪拠点に対して、調査票を用いた調査を行い、強制労働・児童労働

救急車の購入や、ウクライナ西部（リウネおよびチェルニウツィー）
での生活再建などにな労働環境による事故の発生等、人権問題が大きな社会問題とがないことを確認しました。

用いられました。

なっています。こうした中で国連の「ビジネスと人権に関する指導調査票は、正社員、派遣社員、構内業務委託先企業とその社員原則」など、国際的な基準に則り企業が人権問題に取り組むことがを含めて、それぞれの拠点で、児童労働・強制労働がないかを確期待されています。人権問題への対応が不十分であると、お客さ認する複数の設問で構成しました。調査を行ったすべての拠点

まやサプライヤーさまからの取引停止といった大きな経営リスクから、児童労働・強制労働がない旨の回答を得ています。

に発展する恐れがあります。
そのため、当社は「人権の尊重」をマテリアリティに特定したう（ダイバーシティ、人材育成、労働・人権）
えで、ESG タスクフォース

サプライヤーの調査
当社グループのサプライヤーでの児童労働・強制労働の調査を設置し、取り組んでいます。
具体的には、労働・人権リスク発生の高い地域（中南米、東南ア
ジア、中華圏）における 1 次サプライヤーの児童労働・強制労働の発生件数 0 件を KPI とし、2023 年度に確認を完了することを目標としています。

のため、2021 年度に、調査対象とするサプライヤーの選定ルールを策定しました。

ILO（国際労働機関）の定める危険地域（中南米、東南アジア、中華圏）にあり継続取引のあるサプライヤーのうち、各拠点の購2021 年度は、当社グループにおける児童労働・強制労働の発生件数が 0 件であることを確認しました。また、調査対象とする買額上位 80% に入るサプライヤーおよび、購買額上位ではなくとも代替のないサプライヤーが対象になります。

ファンドレイジングプログラムを提案、
グローバルに拡大
Flavia Malaspina

Nissha Metalizing Solutions
人事部長

私は以前から SERMIG とその真剣な活動内容をよく知っていました。巨大な組織ではないものの、世界を対象に多くのプロジェサプライヤーの選定ルールを策定しました。

クトを遂行しています。彼らはとても実践的で、世界の平和に貢献しようとしている人たちです。NISSHA やその従業員たち数千

調査対象とする
サプライヤーの選定ルール

人におよぶ規模の協力により、ウクライナに食料、医薬品、応急処置の用具・用品やその他必需品を届けることができました。

危険地域にあるサプライヤー

この取り組みは当社の人に対する思いやりの証明であり、当社の価値をより大きなものにすると思います。私自身、今回のファンドレイジングのような対応ができる NISSHA の一員であることを誇りに感じています。

継続取引のあるサプライヤー

各拠点の購買額上位 80% に入るサプライヤー

高リスクとして調査実施

071

各拠点の購買額上位 80% に入らないサプライヤー

代替のないサプライヤー

代替のあるサプライヤー072

サステナビリティへの取り組み

Nis sha Rep o r t 2022

サステナビリティ委員会の取り組み

リスクの低減気候変動への対応

いずれのシナリオにおいても、気候変動の影響による財務的なリスクはあるものの、当社のリスク対応策には妥当性があることや、当社の事業機会につながりうる需要の高まりを確認しました。
今後は、シナリオ分析の対象とする事業を拡大していきます。

戦略項目

2030 年に向けた CO2 総排出量 30% 削減（2020 年比）

KPI・アクションアイテム（2023 年度）●

CO2 総排出量 9% 削減（2020 年比）

実績（2021 年度）●

種別

0.8% 増（2020 年比）

であるナイテック・プレシジョン・アンド・テクノロジーズ株式会社

ました。排出量削減に取り組んだものの、製品需要が増加し、事加賀工場の電力の一部を再生可能エネルギーに切り替えます。

業活動に伴う CO2 排出量が増加したことが原因です。

また、欧州の生産拠点で電力の一部を太陽光発電や風力発電に当社グループの CO2 排出量は 80% が電力使用によるものです。

置き換えるシステムの導入を計画しています。この他、照明のCO2 削減対策として、2022 年 1 月より産業資材事業の生産拠点

LED 化や、老朽化した設備を省エネルギー設備へ更新するなどのであるナイテック工業株式会社甲賀工場の電力を 100% 再生可

電力使用量を抑制する施策を進めています。
物理リスク

能エネルギーに切り替え、9 月からはディバイス事業の生産拠点移行リスク

2021 年度の CO2 総排出量は 2020 年比で 0.8% の増加となり

1.5 ℃

炭素税の導入・強化により、化石燃料由来のエネルギーや原材料の調達コストが増加

小大

炭素排出枠の設定で、再生可能エネルギーの導入により電力コストが増加

小中

炭素排出枠の設定で、物流（調達・出荷）における CO2 排出量の削減コストが増加

小小

生産拠点で使用している特定フロンおよび代替フロンの使用規制により設備投資のコストが増加

中

中

環境負荷の低い素材への移行により、製品の梱包材の素材を置き換えるためのコストが増加

小小

当社製品が他社の低炭素製品に代替されることによる売上高の減少

中中低炭素技術の開発遅延による事業機会の損失で売上高が減少

中

中

市場

お客さまからの CO2 削減要請が増加するが対応不足により、事業機会を損失し、売上高が減少

中

大

評判

お客さまのサプライヤー選定における ESG 評価の重要性が高まり、気候関連問題への対応遅延など
で ESG 評価が低下し、サプライヤーとして選定されず、売上高が減少

小

中

技術

急性

TCFD 提言への対応（TCFD）
による提言に賛同を表明するとともに、TCFD 提当社グループは、2022 年 1 月に気候関連財務情報開示タスクフォース
言の枠組みを活用し、気候変動に関するリスクと機会が当社事業に与える財務的影響について分析を行いました。
市場

をご参照ください。

ガバナンス（→ P.031 サステナビリティとマテリアリティ）
当社グループは、気候変動に関するリスク、機会を長期視点、および短・中期視点の両時間軸でとらえ、以下のような体制で管理しています。
長期視点●●

2030 年のあるべき姿からバックキャストした機会とリスク●代表取締役社長を委員長とするサステナビリティ委員会は、特に重要なマテリアリティである「気候変動への対応」を担う ESG タスクフォース
気候変動への対応を実践する「ESG タスクフォース」は、四半期ごとに代表取締役社長と議論
気候変動への対応に関する戦略・財務上の重要な意思決定は、代表取締役社長が権限の範囲内で実行

短・中期視点●●

現在、近い将来のリスク

取締役会は、気候変動に関するリスクを重要なリスクのひとつとして、執行側で推進するリスク管理・コンプライアンス委員会の取り組みを監督
取締役専務執行役員（法務担当）が委員長を務めるリスク管理・コンプライアンス委員会で気候変動関連を含むリスクを一元的に管理し、「重要なリスク」の中に気候変動に伴う自然災害に備える「事業活動の継続」を包含●重要なリスクは KPI やアクションアイテムを設定し、四半期ごとに進捗を確認し、年 1 回取締役会に報告●

代表取締役社長は活動状況をモニタリングの上必要に応じ指示

戦略
シナリオ分析は、当社グループの売上高のうち約半分を占めるディバイス事業を対象としました。気候変動の対策が進展しない「3 ℃シナリオ」と、脱炭素化がより進展する「1.5 ℃シナリオ」で、2030 年時点の主要なリスクと機会を分析しました。

073

中

雨・洪水による浸水で、建物・設備・在庫等、自社資産の毀損によりコストが増加

大サプライヤーの被災による原材料・部品の供給停止が、工場の稼働、出荷に影響し、当社の売上高が
減少

中

製品・
サービス

主な機会

機会の大きさ3℃

1.5 ℃

水素活用社会の到来により、FCV（燃料電池自動車）の需要が拡大し、当社グループの水素ディテクター
の売上高が増加中中

EV の販売台数拡大により、車載向けタッチセンサーの売上高が増加

小大GHG 削減に寄与する製品への需要が高まり、当社グループの冷媒検知用ガスセンサーモジュールの
売上高が増加大大

リスク管理（→ P.029 サステナビリティとマテリアリティ）
当社グループは、気候変動に関するリスクを長期視点、短・中期視点で、それぞれサステナビリティ委員会とリスク管理・コンプ
ライアンス委員会が以下のプロセスで管理しています。

取締役会は、
気候変動に関するリスクと機会をマテリアリティ（重要項目）
として特定し、執行側で推進するサステナビリティ委員会の取り組みを監督を設置し推進。活動の進捗を四半期ごとに確認し、年 1 回取締役会に報告●

雨・洪水による浸水で、工場稼働が停止することによる売上高の減少

種別

TCFD 提言に基づく情報開示の詳細は「NISSHA サステナビリティレポート2022（6. 気候変動への対応（TCFD 提言への対応））」

リスクの大きさ

3℃

政策・
法規制

気候変動への取り組み

主なリスク

サステナビリティ委員会におけるリスクマネジメント
サステナビリティビジョン
（長期ビジョン）を実現するためのマテリアリティのひとつとして「気候変動への対応」を特定
社会課題・経営課題を「社会・ステークホルダーにとっての重要度」と「NISSHA にとっての重要度」の 2 軸を用いて評価、優先順位付けを実施。
取締役会での審議・決議を経てマテリアリティを特定● マテリアリティのひとつである「気候変動への対応」の戦略項目、KPI・アクションアイテムは、サステナビリティ委員会で承認●●

リスク管理・コンプライアンス委員会におけるリスクマネジメント
当社グループ全体を対象にリスクアセスメントを実施し、気候変動に関連した自然災害への対応を含む「事業継続計画」を重要なリスクとして
特定● 事業活動の視点で、リスクの発生頻度と発生した場合の影響度および統制活動の状況を加味して評価し、加えて、経営戦略との整合を図るた
めに全社的な視点から評価し、「重要なリスク」を選定●

指標と目標（→ P.012 サステナビリティビジョン）（→ P.085 非財務ハイライト）
当社は、気候変動に関連するリスクの評価・管理指標を CO2 総排出量としています。サステナビリティビジョンでは 2050 年のカー
ボンニュートラル達成に向けて、2030 年における CO2 総排出量を 30% 削減（2020 年比）
することを目指しています。

074

サステナビリティへの取り組み

Nis sha Rep o r t 2022

サステナビリティ委員会の取り組み

リスクの低減リスクの低減持続可能な調達責任あるメディカル製品・サービスの提供
戦略項目

KPI・アクションアイテム（2023 年度）

製品・サービスの品質・安全性に関するマネ●

ジメントシステムの構築（計画通りの認証取得・維持件数）：11 件

医療関係法令の周知徹底を通じた法令遵守

●

体制の強化
●

●

製品・サービスに関する適切な情報開示

ISO13485 の認証継続・拡大

実績（2021 年度）●

2021 年度の定期審査終了

安定調達の仕組みの構築と運用の実現

経営層・全社員への教育の継続的な実施
情報開示に関わる法令等の違反件数（薬機法施行規則・医薬品等適正広告基準●

KPI・アクションアイテム（2023 年度）

戦略項目

重点市場スキル研修を開始

その他）
：0 件

●

●

サプライヤー：適正なサプライヤーネットワークと健全な関係の構築●

調達品：環境に配慮した調達品の適正価格による安定確保、品質の保全●

リスク：調達リスクの低減とリスク対応力強化●

調達プロセス：適正な調達プロセスの構築と維持●

バイヤー：バイヤーの専門性向上と維持実績（2021 年度）

主要部材のリスク低減策の実施率 100%（リスク低減策の実施件数／―※

調達リスクの高い主要部材
件数）※ 2022 年度から新たにマテリアリティとして特定しています。

「メディカル市場」の事業拡大を支える体制を構築

調達に対する基本的な考え方

当社は、2030 年に向けたサステナビリティビジョンにおいて 3,000 億円の売上高を目標に掲げ、その 50%

当社グループは、生産に必要な原材料・部品・機器・サービスなどを、さまざまな地域のサプライヤーのみなにあたる 1,500 億円を「メディカル市場」で達成することを目指しています。メディカル市場には、医療機器やさまから調達しています。すべてのサプライヤーのみなさまと公平・公正に接し、社会課題の認識を共有して医療関連の製品・部品、ヘルスケア製品や医薬品 DDS など多岐にわたる製品・サービスが含まれており、セグ相互の企業価値を高めるため、「持続可能な調達」を実現します。

メントの枠を越えた事業展開が必要です。こうしたメディカル市場の事業に向けて、「責任あるメディカル製品・

当社グループが持続的に成長するためには、サプライヤーのみなさまと、労働・人権、安全衛生、環境保全、倫サービスの提供」をマテリアリティに設定し、製品・サービスの品質・安全性の確保や適切な情報開示などを徹底し、事業リスクの回避・低減に努めています。

理、情報セキュリティなどの項目について取り組むことが重要であると考えています。
森岡 信哉

サステナビリティビジョン

メディカル市場 事業別内訳

その他

2030 年

2030 年

売上高
3,000 億円

メディカル市場
売上高
1,500 億円

メディカル

モビリティ
メディカルテクノロジー事業（欧米）

法令遵守体制の強化

SCM 部長大歳 武

減することは不可欠です。

これまでの取り組み

ディバイス事業
産業資材事業

メディカル市場＝
医療機器、関連製品・部品、ヘルスケア製品、医薬品 DDS など

メディカルテクノロジー事業（日本・アジア）

重点市場スキル研修の実施① CSR 監査2022 年度の取り組み
2022 年度は、調達リスクの低減とリスク対応力の強化を最優

当社は安心・安全なサプライチェーンの構築に向けて、2014

先項目に設定しています。以下の表に代表されるような調達リ

年度以降、特に重要なサプライヤーさま、新規のサプライヤーさスクがあると考えられる主要部材を特定した後に、特定された主まを対象に労働・人権、安全衛生、環境保全、倫理、情報セキュリ（リ
要部材に対するリスク低減策を実施し、2022 年度中に実施率

ティの 5 つの分野を中心に定期的に CSR 監査を行っています。

スク低減策の実施件数／調達リスクの高い主要部材件数）60%② 規程類の整備、見直しを目指して取り組んでいます。

当社グループは、2021 年度に「購買管理規程」を改定しました。

当社は、医療機器などを取り扱う事業者として高い倫理観をも戦略を実現するためには人材育成が重要です。重点市場でのつとともに、薬事に関する法令を遵守し業務を行う責務があるこ

ビジネスに向けた社員のスキル拡充研修として、重点市場スキル

主な改定事項は以下のとおりです。
●

調達リスク

1 社からの購買リスク低減策複数社購買の実施

適用地域の拡大：従来、国内のみであった適用地域を海外に拡大

専用材料

共通材の採用対象とする購買の拡大：従来、生産部材のみであった購買管理

グリーン調達ができていない

CSR 監査の実施

CSR を遵守していない会社からの調達

CSR 監査の実施とから、「医療機器・医薬部外品・化粧品の品質マネジメント体制」

研修を展開しています。研修は、「エンジニア共通科目」、「設計を再整備し、法令遵守体制を強化しました。2021 年 8 月に施行

科目」、
「メディカル市場向け科目」の 3 階層で構成し、基礎から専された改正薬機法に対応し、当社の役員・社員が薬事に関する法門的な内容まで学ぶことができるよう幅広い科目を準備し、全社令を遵守するとともに、企業倫理・コンプライアンスの推進・徹底

員の底上げとともに専門分野へ

国内 NISSHA グループでは、購買に関する教育を 2008 年から捗に伴い、主要部材のウエイトは、従来の IT 機器向けから、メディを図り、業務が適正に行われることを目的とする「薬機法法令遵の深掘りを図っています。今後

継続的に行っており、これまで延べ 1,000 名以上が受講していま

カルやモビリティ、サステナブル資材向けに変化していくことが守体制に関する規程」を制定しました。また、「医療機器等の広も「責任あるメディカル製品・サーす。2021 年度は、購買部門向けと技術開発部門向けにそれぞ想定されますが、調達リスクの低減についての考え方は同様です。

告に関する手順書」の作成を進めており、情報開示に関わる法令

ビスの提供」の実現に必要な知

れ購買基礎教育を実施し 218 名が受講しました。

等の遵守体制のさらなる強化に取り組んでいます。

識やスキルの習得に資する研修を継続的に実施していきます。

075など、当社の生産に影響を及ぼし得る調達リスクが高まっており、サプライチェーンのリスクを評価・分析し低医薬品 DDS

IT 機器

サステナブル
資材

近年特に気候変動、パンデミックや国際情勢などの影響により、供給制約や原材料やエネルギー価格の上昇

薬事統括室長重点市場スキル研修
メディカルテクノロジーフォーラム●

規程の対象をすべての購買品、サービス（役務）に拡大③ 購買についての教育

2030 年度のあるべき姿を示すサステナビリティビジョンの進

IT 機器やモビリティ市場向けの事業で培ってきた調達プロセスでの経験を踏まえて、メディカルやサステナブル資材市場向けの調達の管理についても、より適正なプロセスを構築していきます。
076

サステナビリティへの取り組み

Nis sha Rep o r t 2022

サステナビリティ委員会の取り組み

経営基盤の強化

女性活躍に限らず多様な人材の活躍を推進している事例として、メディカル

多様な人材の活躍、 人材能力の向上

テクノロジー事業の米国本社（NY 州バッファロー）では、米国政府が難民を受け入れていることを背景に、新たにアフガニスタン出身の社員を採用しました。

戦略項目

KPI・アクションアイテム（2023 年度）

経営・戦略人材研修の充実とローテーション

また人材育成においては、これまで他のプロセスを担当していたオペレーター

女性管理職比率を新たに別工程のオペレーターに育成するため、1 年半にわたり先輩社員に弟（グローバル連結）：21%（グローバル連結）：20%（NISSHA 単体）：8%（NISSHA 単体）：6%を導入。成功実績がでれ子入りする見習プログラム（Apprenticeship Program）●

女性活躍の推進実績（2021 年度）●

女性管理職比率●リーダー候補者の選抜率●（NISSHA 単体）：36%

リーダー候補者の選抜率（NISSHA 単体）：32%

NY 州バッファロー

ば、将来的には社員のスキルの多様化を目指して、他のグループ会社にも展開予定です。

NISSHA グループは、Mission に掲げる「多様な人材能力と情熱」が成長の原動力と考えているため、「多様な人材の活躍」と「人材能力の向上」とをマテリアリティ（重要項目）に特定（ダイバーしています。2021 年 7 月には、このマテリアリティを推進する ESG タスクフォース
シティ、人材育成、労働・人権）が結成され、事業や地域を超えてグローバルな視点で取り組

人事部
人材育成グループ長みを開始しています。

山口 さおり

女性活躍の推進

NISSHA は、中長期的な成長戦略を実行するために、経営・戦

経営・戦略人材研修の充実とローテーション

略人材を増やし、全体感を持って複数の機能や組織を統率できる

選抜型研修 Business School による育成を加速

次世代のリーダーを計画的に育成します。これを推進する ESG タ

NISSHA グループの企業内大学「Nissha Academy」のうち選抜

スクフォースでは、「人材能力の向上」の KPI として「リーダー候日本（NISSHA 単体）：新たに 2 名の女性管理職が誕生。係長など、（2013 年導入）
は、経営戦略の立案
型研修の「Business School」

補者の選抜率」を掲げ、2030 年までに NISSHA 単体の一般社員

将来の女性管理職の候補者が充実。

と実行に関わる知識とスキルに重点を置いた NISSHA のオリジナ（初級・中級編）
を受講（約 550 名）のうち半数に Business School

ウンドの人材を結集させ、組織の総合力を高めることで、Diversity

中南米：ドミニカ共和国の生産工場で、数年かけて女性リーダー

ルプログラムであり、初級・中級・上級編の 3 コースが用意されてさせる予定です（選抜率 50%）。

and Inclusion を体現します。

候補にマネジメント教育を実施した結果、新たに女性管理職 1 名います。期間 3 年で運用している中期経営計画を意識し、3 年に2021 年度に開講した Business School（中級編）では、NISSHAが誕生。

1 度開講され、最終課題として経営陣に事業戦略の提案を行いま単体の受講者計 39 名（グループ会社を含めると計 46 名）が、京性活躍を推進しており、その KPI として女性管理職比率の向上を

欧州：ベルギー・ドイツ・イタリアの人事を統括する重要ポストにす。その初級・中級の修了者の多くは、異なる機能や組織へのロー

都大学の MBA プログラムに準拠したグローバルスタンダードな掲げています。海外では管理職の定義が一様ではないため、グ

女性を登用し、地域全体の ESG プロジェクトを推進。NISSHA グ

テーションや重要プロジェクトのリーダー等を経験し、管理職に知識（経営戦略、マーケティング、アカウンティング・ファイナンス

ローバルベースで新たに管理職の定義を統一し、すべてのグルー

ローバル全体で実施したウクライナ支援ファンドレイジングプロ

登用されています。Business School での学びを職場で実践し、など）を教授陣から学び、さらに取締役、執行役員を中心とした社

プ会社の管理職比率（男性・女性）を定点観測します。

（→ P.072 人権の尊重）
グラムを主導。

実務で成果を上げ、さらには上級編を経て経営・戦略人材として

内講師より経営戦略・事業戦略の実例や実践スキルを学びました。

それぞれの地域での活動状況ハイライト

女性管理職比率が向上

NISSHA グループは、国籍、人種、性別などの異なるバックグラ

ESG タスクフォースは、多様性を象徴する施策の一つとして女NISSHA 単体では、リーダー候補の選抜率を 2021 年度実績

リーダーシップの発揮を期待されます。

（男性）：2
現在のグローバルベースでの管理職の男女比率
（約 8
（女性））
を、全社員の男女比率（約 6（男性）：4（女性））に近づける

今後、NISSHA グループでは、海外地域の特性やニーズを踏ま中でも顕著な実績を残した修了者からは執行役員を輩出し、彼32% から 2023 年度目標値 36 ％に到達させるため、2023 年にことを目指し、2030 年までの KPI 目標値を実現するため、グロー

えたうえで、女性リーダー候補育成にさらに注力する予定です。

らは Business School で社内講師として後輩社員を教育する役割を開講します。さらは若手社員向けに Business School（初級編）

バル全体で女性活躍推進に取り組んでいます。

中国：リーダー候補 10 名（うち半数が女性社員）を選抜して、社を担います。NISSHA グループには、後輩社員を自ら育成する組に ESG タスクフォースは 米州・欧州・中国 の 3 地域 に お い て、内講師による経営戦略、マーケティング、財務などを教育。

織風土があり、会社と社員がともに成長する人事基本方針を体現

Nissha Academy の教育理念の海外グループ会社への展開を始

欧州：「Next Generation」プロジェクトを導入し、複数の生産工場します。

めています。

2021 年度は前年度に比べグローバルベースで女性管理職比
率は 1 ％上昇しました。

か ら 女 性 リ ー ダ ー 候 補 8 名 を 選 抜 し て、リ ー ダ ー 教 育 やSuccession Plan を推進。

NISSHA グループの女性管理職比率2020 年 12 月末

077

選抜型研修
経営・戦略人材育成

対象者

2021 年 12 月末

女性管理職比率

女性管理職比率

女性社員比率グローバル全体

19 ％

20%

36%

日本（NISSHA 単体）

5%

6%

27%

北米

32%

30%

44%

中南米

44%

50%

61%

欧州

17%

18%

29%

中国・台湾・韓国

37%

37%

51%

東南アジア

31%

36%

54%

Business School

管理職

上級編

Business School
中級編

一般社員

Business School
初級編

これまでの受講者

163 名／ 511 名※※受講対象の NISSHA 単体
一般社員
2021 年 12 月末時点

Business School（中級編）
078

サステナビリティへの取り組み

Nis sha Rep o r t 2022

サステナビリティ委員会の取り組み

経営基盤の強化

経営基盤の強化

効率性・生産性の向上
戦略項目

継続的な技術の創出

KPI・アクションアイテム（2023 年度）

実績（2021 年度）

技術ロードマップに基づくマネジメントシステムの構築「ものづくり」のデジタル化：

事業間・地域間・世代間の 3 つの技術シナジーの促進●

時間削減（2020 年比）100,000 時間／年

価値創造プロセスの
デジタル化

RPA などの自動化・効率化ツールによる労働●

KPI・アクションアイテム（2023 年度）

労働時間削減：（2020 年比）
30,544 時間／年

●
●

戦略項目

●

事業戦略と合致した新技術の検証数：（2021 年〜 2023 年累計の開発件数）：100 件●

営業業務の効率化：新たなツールを導入●

DX 人材の育成：DX と AI の講座を開講※ 2022 年度から新たにマテリアリティとして特定しています。

る（技術レベル）
ことで、社会価値・経済価値の創出につながる技

技術ロードマップの考え方

術ロードマップにしたいと考えています。

当社は、デジタル技術の活用が自社の効率性・生産性を向上させ、お客さまに提供する付加価値の向上や社会課題の解決につながるも当社は創業以来、市場の変化をチャンスと捉え、コア技術と周のと考えています。その実現に向けて、以下の 3 つのステップで段階的にデジタル化を推進するとともに、それを支える環境整備や人材

辺技術や知見を融合させることで、他社にはまねできない特徴

育成に取り組んでいます。

ある製品・サービスを創出し、それぞれの時代における社会課題
内容

STEP
1

特定の部門・業務のデータベース（DB）化・デジタル化により、社内業務の生産性を向上させます。これによって確保したリソースを高付加価値事業へ再投入します。

STEP
2

当社の全体へデジタル化を拡張し、お客さまに提供する付加価値を向上させます。

STEP
3

デジタル化によって、社会課題の解決につながる新たなビジネスモ
デルを創出します。

生産性向上の取り組みによる労働時間の削減

取り組み事例

DB 構築によるデータの有効活用● AI、
RPA 活用による生産・設計・管理業務の自動化● 営業支援システム（SFA）、マーケティングツールによる営業活動の効率化●

見積りプロセスの AI 化
業務の AI 化によるお客さま価値（QCDS）の創出● デジタルプラッ
トフォームの構築●●●●

内製システム・ノウハウの外販蓄積したデータを活用したデータビジネスの構築、事業連携（エコシステム）の形成

営業業務の効率化―※

5 件（年間）設計プロセスのデジタル化を完了

業務フローデジタル化

実績（2021 年度）

技術ロードマップの実践
技術ロードマップの実践は、継続的な技術の創出につながりまの解決に貢献してきました。
将来にわたって社会課題の解決に貢献するために、技術志向

す。現在進行中である事業活動では、コア技術と周辺技術とのの当社においては継続的な技術の創出が不可欠であると考えて融合により市場のニーズに対応する製品群を開発しています。

います。現在、私たちはそのための指標となる技術ロードマップ

加えて、新たなニーズ（社会課題）をつかみ、その課題解決に向けの作成を進めています。技術開発の戦略を実践するための指標て新しい技術が必要となることがあります。技術の有効性や拡とすべく、2030 年のあるべき姿を描いたサステナビリティビジョ

張性を指標にして、当社として取り入れるべき技術であるかの検ンからバックキャスト型の手法で作成しています。

証を行います。そのうえで、自社開発、M&A、技術ライセンスな

サステナビリティビジョンで志向するメディカル、モビリティ、どさまざまな手段を通じて技術導入を行い、技術の拡充を促進し（市
サステナブル資材、IT 機器などの市場における未来像を予測します。既存技術や新たに獲得した新技術で、事業間・地域間・世場レベル）、その未来像を実現するためには当社がどのような製

代間シナジーの推進を通してグローバル市場での当社の継続的

デ ス ク ワ ー ク の 生産性向上 とし て、RPA（Robotic Process

新規事業や新製品の創出活動を効率化することを目的に、産品群を拡充・保有すべきかを見定め（製品レベル）、その製品群をな優位源泉を創出し、社会課題の解決に応える製品・サービスのなどの業務効率化ツールの導入や申請書などのフロー
Automation）

業資材事業・ディバイス事業でマーケティングとセールスフォー

開発するためにはどのような技術を深堀・獲得すべきかを考察す

提供を通して企業価値の最大化を実現します。

のデジタル化を進めています。個々のシステムの利用に留まらず、スのオートメーションツールを新たに導入、テスト稼働を経て本システムの組み合わせ利用による業務の自動化、効率化を拡大し格稼働させています。このシステムにより、Web によるお問いています。2021 年度は国内外に展開が進み、30,544 時間分の合わせフォームを一元化したほか、メールマーケティングの自動作業の自動化、効率化を達成しました。今後は、管理業務も含めた化を図りました。また、営業案件管理を一元化することにより、システム化を実施し業務効率化に向けたデジタル化を推進します。

業務の効率化に貢献しています。

「ものづくり」のデジタル化

DX 人材の育成

IT の活用により品質や生産性の向上を図る SmartQC や生産工

2030 年の目標達成に向けて、変化する事業環境に適応する

程の省人化に繋げる Smart Factory などの「生産のデジタル化」にための人材育成は重要です。当社グループの次世代のマネジメ

加えて、「設計のデジタル化」として設計業務フローのデジタル化と、ントを育成する研修体系として構築した“ Nissha Academy ”のひ

設計データを蓄積し活用する仕組みづくりを進めています。一例

とつとして、DX と AI の講座を開講しています。すでに基礎編・応として、蓄積したデータと AI を用いて「自動歩留り予測システム」

用編で 380 名を超える社員が修了しました。さらに、自らがプロや「自動納期予測システム」を構築し、業務の効率化を図りました。

グラムを作成して業務に活用できる人材の育成を目指し、演習を引き続きデータ量を増やして予測精度を高め、開発段階でシミュ中心とした実践的な教育も進めています。

バックキャスト

現在2030 年（何をすべきか）

技術ロードマップの考え方
市場レベル
製品レベル

市場レベルの未来像の明確化

市場レベルの未来像と関連付けて、製品レベルの明確化

サステナビリティビジョン
多様な技術や人材能力の結集・融合により、メディカル・モビリティ・環境に関わる

技術レベル

グローバルな社会課題の解決に貢献し製品レベルと関連付けて、技術レベルの明確化

人々の豊かな生活を実現する

継続的な技術の創出
技術導入

自社開発

技術導入
技術
シナジー

事業間シナジー

自社開発

技術導入
技術
シナジー

地域間シナジー

自社開発

技術
シナジー

社会価値の
創出

経済価値の
創出

世代間シナジー

レーションによる最適設計を導き出す取り組みを継続しています。
079

080

サステナビリティへの取り組み

Nis sha Rep o r t 2022

株 主・投 資 家のみなさまとの対 話
基本的な考え方
NISSHA は、お客さま、株主・投資家、社員、サプライヤー、地域社ます。当社は、株主・投資家をはじめとするステークホルダーのみ会などのステークホルダーと双方向に影響しあう関係性を大切にし、なさまの理解を促進し当社の企業価値を適切に評価していただく

みなさまとともに価値ある未来を創造していくことを目指していために、会社情報の開示および対話を積極的に展開しています。

投資家との対話
決算説明会の開催、機関投資家とのミーティングなど、代表取締役社長をはじめとする経営陣が、直接説明しています。2021とを踏まえ、当社のメディカルテクノロジー事業とその事業戦略を説明する事業説明会を開催しました。

年 6 月には、サステナビリティビジョン
（長期ビジョン）を掲げたこ活動2019 年度実績

2020 年度実績

2021 年度実績

機関投資家向け個別ミーティング

216 件

203 件

211 件

アナリスト・機関投資家向け決算・中期経営計画説明会

4回

4回

4回

アナリスト・機関投資家向け事業説明会

0回

0回

1回

海外ロードショー

12 社

0 社※

18 社※

証券会社主催のカンファレンス

3社

3社

3社

ESG 面談

10 社

11 社

11 社

参考資料

※新型コロナウイルス感染拡大防止のため、2020 年 3 月以降は海外渡航を中止し、オンラインで個別ミーティングを実施しました。

個人投資家との対話
当社は、年 1 回の株主総会を対話の機会と考え株主総会の終了後に当社の事業内容や中長期の戦略について理解を深めていただくための経営説明会や製品展示を実施しています。
また 2021 年より会場に来場いただけない株主さまに向けて
株主総会のライブ配信（ハイブリッド型バーチャル株主総会・参加型）
を行っています。

フィードバック
当社は、株主・投資家のみなさまとの対話でのご意見やご指摘を定期的に取締役会へ報告しています。また、対話を通じて得られた課題は、取締役会で議論し、経営施策に反映させるなど、企業価値の向上や持続的成長に努めています。

ESG についての対話と情報開示
ステークホルダーのみなさま、特に投資家や株主のみ

経営企画部
ESG グループ長

吉田 尚子

で得られた課題は、必要な取り組みをするなど、経営に反なさまには、当社のサステナビリティについての考え方

映するとともに情報開示に反映しています。

や取り組みをご理解、ご判断いただけるように、質的にも量的にも充実した「対話」と適時適切な「情報開示」を心また、当社は ESG の取り組みの成果を図る指標として、
ESG 評価機関のスコアも重視しており、その評価視点を意掛けています。

識して情報開示をしています。

当社は、年 1 回投資家のみなさまと ESG をテーマにした

今後もみなさまとの積極的な対話や適時適切な情報開面談を行っています。面談には、代表取締役社長が出席し、示を心掛け、当社を適正に評価いただけるよう、SR 活動

統合報告書をもとにした意見交換をしています。投資家に真摯に取り組んでいきます。

のみなさまとの対話は定期的に取締役会に報告し、対話
2022
DISCLOSURE INSIGHT ACTION

Sompo Sustainability Index081

財務ハイライト083

非財務ハイライト085

11 カ年財務・非財務サマリー

087

会社概要

089
082

参考資料

Nis sha Rep o r t 2022

財務ハイライト当社グループでは 2019 年 12 月期の有価証券報告書における連結財務諸表から国際会計基準（IFRS）
を任意適用しています。

（百万円）

250,000

売上高

営業利益

親会社の所有者に帰属する当期利益／基本的1株当たり当期利益

総資産／親会社所有者帰属持分比率

1,892億円

173億円

158億円 ／ 318円

2,092億円 ／ 47.0%

産業資材

メディカルテクノロジー

ディバイス

その他

174,035

営業利益率

20,000204,210200,000

営業利益

（百万円）

180,006

17,363
9.2

189,285
10,000

（百万円）

15.0

20,000

10.0
5.0

4.0

3.4
0

0.0

100,000-5.0-10,000

50,000

0

-9.3

2019

2020

-10.0

-16,253-20,000
2018

2021

2018

2019

-15.0
2020

親会社の所有者に帰属する当期利益
基本的1株当たり当期利益

15,00010,000

7,278

6,954

150,000（%）

7,061
141.34

4,523
89.79

5,000

15,859318.35（円）（百万円）

400.00300,000

100.000.00-5,000-100.00-10,000-200.00

2018

75.0

186,762200,000

42.6

199,554

209,274

41.1

40.2

50.0

47.0

25.0

100,000-300.00-17,183-20,000

2021

214,895

200.00-344.27（%）

親会社所有者帰属持分比率

300.000-15,000

総資産

2019-400.00
2020

0

0.0
2018

2021

2019

2020

2021

ディバイス事業の需要継続、産業資材事業の需要拡大やメディカ

供給面の制約に伴う原材料費や人件費などの増加はあったものの、営業利益の大幅な改善に加え、為替差益の発生や繰越欠損金の現金及び現金同等物や棚卸資産が増加したことなどにより、総資

ルテクノロジー事業の新型コロナウイルス（COVID-19）からの需要堅調な製品需要の影響に加え、生産の平準化や生産性向上策の効使用による税金計算の影響などにより、親会社の所有者に帰属する

産は 2,092 億 74 百万円となり、前期末に比べ 97 億 20 百万円増加

回復などにより、売上高は堅調に推移しました。

果などにより、営業利益は前期比で大幅に改善しました。

当期利益は 158 億 59 百万円となりました。また、基本的 1 株当たしました。親会社の所有者に帰属する当期利益の計上などで利益剰余金が増加したこどなどにより親会社の所有者に帰属する持分はり当期利益は 318 円 35 銭となりました。

前期末に比べ 163 億 51 百万円増加し、982 億 78 百万円となりました。これらの結果、親会社所有者帰属持分比率は 47.0 ％となりま
した。

ROE

フリー・キャッシュ・フロー

設備投資／減価償却費及び償却費

17.6%

119億円

70億円 ／ 92億円

（百万円）

（%）

17.6

20.0

9.0

10.0

20,00010,0004.8

営業活動によるキャッシュ・フロー

18,790

投資活動によるキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー

20,00011,9180-3,312-8,487

10,000-1,357-4,948-6,871-10,000

-10.0

設備投資
減価償却費及び償却費

（百万円）

M&A投資

25,000のれん

20,00015,000 14,572

1,636

0.0

- 億円

10,325 10,074
9,258
8,948
7,855 8,401
7,040

5,000

19,871

2018

-20.6

2019

2020

2021

ROE は、売上高当期利益率、総資産回転率、財務レバレッジ（総資産／親会社の所有者に帰属する持分）に分解されます。2021 年 12

2018

2019

2020

2021

収益性が向上したことなどにより、営業活動の結果得られた資金
は 187 億 90 百万円（前期比 28.3 ％増）となりました。

18,555

3,654

4,723
2,500
0

0
2018

2019

2020

2021

20,186

10,0005,000

0-20,000

18,49915,000-14,225-20.0／ 201億円

14,646
13,289

5,737

（百万円）

M&A投資／のれん

2018

2019

2020

2021

産業資材では北中米、欧州拠点の生産設備の更新および増強、

当期においては M&A 投資はありませんでしたが、当社は成長戦

ディバイスでは国内生産設備の更新、メディカルテクノロジーでは略として M&A を積極的に活用する方針を打ち出しています。2021

月期は、収益性を示す売上高当期利益率は、前期より大幅に改善し、国内外の生産設備の更新および増強などの有形固定資産の取得

欧州拠点の工場新規リース契約の締結を行いました。この結果、設年 12 月期末におけるのれんは為替換算の影響により前期末に比べ8.4% となりました。効率性を示す総資産回転率は前期から横ばいの 0.93 倍、財務レバレッジは 2.13 倍（前期は 2.44 倍）となりました。
これらの結果、ROE は 17.6% となりました。

やソフトウエアなどの無形資産の取得により、投資活動の結果使用

備投資額は 70 億 40 百万円となりました。減価償却費及び償却費

16 億 31 百万円増加し、201 億 86 百万円となりました。

した資金は 68 億 71 百万円（前期比 406.3 ％増）となりました。

は 92 億 58 百万円となりました。

その結果、フリー・キャッシュ・フローは 119 億 18 百万円となりま
した。

083

084

参考資料

Nis sha Rep o r t 2022

非財務ハイライト
E：気候変動への対応

E：気候変動への対応

S：効率性・生産性の向上

G：ガバナンスの推進

CO2総排出量と原単位の推移

エネルギー消費量と原単位の推移

自動化・効率化ツールによる労働時間削減

政策保有株式（t-CO2）

国内拠点

300,000

海外拠点

250,0000.89

原単位

CO2排出量（t-CO2）
売上高
（百万円）

（千GJ）

国内拠点

5,000

海外拠点

1.03

200,000

4,000

184,570

179,002150,000

0.69
124,204

0.66

エネルギー消費量（千GJ）

原単位

売上高（百万円）

0.01600.0189

3,328

3,266

3,000

0.01652,966

0.0165
3,124

（時間）

（銘柄数）

60,00050

43,878

30.0

40

20.0

40,00028,41430,544

2,000

20.0

30

30

15.1
19

20

100,000（%）

資本合計に対する比率

25.7
50,00030,000125,244

上場
非上場

25

22

25
21

15.2
22 21

20,0001,000

50,000
0
2019

2020

2021

10

10,000

0
2018

10.0

0
2018

2019

2020

0

2021

2019

2020

0.0

2021

2018

2019

2020

2021

※自動化・効率化ツールの本格導入が 2019 年のため、3 年分のみ掲載しています。
※サービス範囲の拡大等により前年度比で新たに削減された労働時間を集計しています。

2021 年度の当社グループの CO2 総排出量は 125,244t-CO2 と2021 年度の当社グループのエネルギー消費量は、3,124 千 GJ と当社グループでは、各種デスクワークの場での生産性向上として、

当社は、毎年 1 回、取締役会において、個別銘柄ごとに保有意義やなり、CO2 総排出量 3% 削減（2020 年比）の目標に対して、0.8% のなりました。製品需要の増加によって事業活動に伴うエネルギー消

RPA（Robotic Process Automation）、電子稟議システムや AI を活用

合理性を検証しています。その結果、保有意義や合理性が希薄となっ増加となりました。排出削減の施策を進めたものの、製品需要の増

費量は増加しましたが、原単位は前年度と同じく0.0165 となりまし

したチャットボットなどを導入し、個々のシステムの利用に留まらず、た株式については段階的に縮減を進めています。その結果、2021

加により事業活動に伴う CO2 排出量が増加したことが原因です。よた。引き続き、生産効率の向上や省エネの取り組みを推進します。

システムの組み合わせ利用による業務の自動化、効率化の成果を

年度末時点で、上場株式 22 銘柄、非上場株式 21 銘柄、貸借対照表

拡大してきました。2021 年度は国内外に展開が進み、目標（年間計上額の合計額の資本合計に対する比率 15.2% となりました。

り効果的な施策を次年度に向けて策定し、目標達成に向けた活動を加速させます。

30,000 時間）を上回る 30,544 時間分の作業が自動化、効率化さ※ 2019 年度までの CO2 排出係数は固定値を使用、2020 年度以降の CO2 排出係数は、国内をマーケット基準、海外ではロケーション基準を用いて算出したデータを基に CO2 排出量を算定しています。

れました。

S：多様な人材の活躍、人材能力の向上

S：多様な人材の活躍、人材能力の向上

女性管理職の比率

社員1人あたりの研修時間（再雇用者を含む）（%）

20

NISSHAグループ（%）

労働災害度数率※1

（件）

5.00

労働災害強度率※2

50

10.0

6
5

5

5

18.2

4.00

13.1
3.00

9.7

25
2.00

6
5.0

0

1.00

0
2018

2019

2020

2021

ホットライン相談窓口（内部通報窓口）通報件数

20.0

15.0

10

（国内NISSHAグループ、派遣社員を含む）

（時間）

20

15

G：リスク管理・コンプライアンス

労働災害（国内NISSHAグループ、派遣社員を含む）

NISSHA

19

S：安全衛生

0
2019

2020

2021

22

1.48
0.84
0.01
2018

0.98

9

12
7

0.49
0.00
2019

0.01

0.05

2020

2021

0
2018

2019

2020

2021

※集計範囲を変更したため、3 年分のみ掲載しています。

管理職に占める女性の比率は、NISSHA グループ：20%、NISSHA（ 単体 ）：6% となり、2021 年度 の 目標 で あ る NISSHA グル ープ：

2021 年度の労働災害件数は前年度と同件数でしたが、休業災害の増加により、度数率・強度率ともに悪化しました。事後の対策として、作業手順の見直しや事故事例に基づいた安全教育を行い、是正：5% を上回りました。NISSHA（単体）では、新19%、NISSHA（単体）

2021 年度は、3 年に一度開催する選抜型の人材育成プログラム

たに 2 名の女性管理職が誕生し、また係長など、将来の女性管理職

や新たにスタートした重点市場スキル研修などの実施により、社員に努めています。

の候補者が充実し始めています。地域の特性やニーズを踏まえた

1 人あたりの研修時間は、18.2 時間と大きく伸長しました。

※ 1 労働災害度数率：100 万のべ実労働時間当たりの労働災害（休業 1 日以上）による死傷者
数で、災害発生の頻度を表します。
※ 2 労働災害強度率：1,000 のべ実労働時間当たりの労働損失日数で、災害の重さの程度を表します。

うえで、女性リーダー候補育成にさらに注力する予定です。

085

当社グループは会社の強みの源泉を「社員」と捉え、「人事基本方針」に基づいて人材育成に取り組んでいます。

当社グループは、公益通報者保護法に基づき、社内規程「内部通報規程」を定め、社外の弁護士をホットライン相談窓口として指定しています。2021 年度は、ホットライン相談窓口に職場環境や人間関係などに関する相談が 7 件ありましたが、すべての事案についての対応が完了しています。

086

参考資料

Nis sha Rep o r t 2022

11 カ年財務・非財務サマリー
（百万円）

日本基準

2012年
3月期

会計年度
日本基準

2013年
3月期

2014年
3月期

2015年
3月期

2016年
3月期

2017年
3月期

IFRS

売上高
国内
海外
売上原価
販売費及び一般管理費
営業利益

EBITDA※1
経常利益
税金等調整前当期純利益

税引前利益

法人税等

法人所得税費用

親会社株主に帰属する当期純利益

親会社の所有者に帰属する当期利益

営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
設備投資額
減価償却費

IFRS

減価償却費及び償却費

研究開発費

2017年
12月期

2018年
12月期

2019年
12月期

2018年
12月期

2019年
12月期

2020年
12月期

2021年
12月期

（9カ月決算）80,16033,06047,10079,75912,117-11,716-3,059-11,320-22,2436,440-28,684
3,541-4,277
3,076
6,724
8,599
2,543

89,42737,99251,43583,50812,702-6,783
2,805-4,643-5,010427-5,43813,864-7,206-4,677
13,6699,530
2,699

110,922
29,95680,966
93,89815,0891,935
13,154
5,182
5,151
1,185
3,967
14,413-16,149-4,634
12,287
11,2192,351

118,775
28,88989,88593,713
16,311
8,750
18,61012,494
10,761-482
11,245
21,590-4,141-11,063
3,207
9,687
2,334

119,222
31,53087,69290,121
18,558
10,541
18,952
9,237
7,883
985
6,898
14,815-21,476
19,633
4,885
7,847
2,519

115,80230,25085,552
98,88520,820-3,904
5,451-4,914-6,1301,299-7,408-2,570-23,290
6,826
12,267
8,351
2,422

159,518
29,443130,075
133,292
19,9486,278
14,509
7,578
7,323
594
6,734
28,784-11,685-11,216
9,063
7,105
2,387

207,404
33,538173,866
170,113
29,2108,080
17,343
7,380
6,097
1,911
4,318
4,232
-14,181-2,448
10,622
7,671
3,865

173,189
26,554
146,635
149,254
28,242-4,307
5,221-4,696-2,213
1,916-4,131164-4,750
5,077
7,953
7,935
3,621

204,21031,059173,150
166,337
29,152
6,954
17,745
6,367
2,113
4,523
5,737
-14,225-3,90914,572
10,325
3,949

174,035
25,840148,194
149,900
27,672-16,253
9,738-16,634
588-17,183
1,636-4,9483,680
8,948
10,074
3,659

180,006
25,593
154,412143,195
25,9997,278
15,864
7,039
-22
7,061
14,646-1,357-5,997
7,855
8,401
2,869

189,285
22,553
166,731
144,814
27,161
17,363
26,735
19,4993,658
15,85918,790-6,871
2,609
7,040
9,258
2,947

48,986105,250
19,49025,2205,730
1,083

44,491
114,964
23,692
21,175-2,517
1,663

51,676106,140
20,272
17,170-3,102
1,359

66,313
115,430
29,484
10,114-19,370
2,195

70,096
156,107
41,68836,537-7,184
1,648

74,606
182,670
22,09046,58324,4602,638

94,054225,160
29,291
28,480-844
3,280

90,326
202,596
16,75728,94012,183
1,312

86,255
190,634
17,62236,435
18,813
1,121

91,546
214,895
16,75728,894
12,1371,312

75,002
186,762
17,49936,411
18,912
1,121

81,924
199,554
25,06732,412
7,345
1,498

98,264
209,274
42,33039,885-2,445
1,670

-14.6
-9.1
-44.3
46.5
0.65
-1.87
0.12
2.92

-7.6
-4.2
-11.6
38.7
0.81
-0.90
-0.06
3.18

1.7
4.7
8.3
48.7
1.00
-0.24
-0.06
2.19

7.4
11.3
19.1
57.4
1.07
-1.04
-0.29
2.98

8.8
6.8
10.1
44.9
0.88
-0.38
-0.10
4.40

-3.4
-2.9
-10.3
40.7
0.68
4.49
0.33
2.29

3.9
3.7
8.0
41.7
0.78
-0.06
-0.01
1.65

3.9
3.5
4.7
44.5
0.97
0.70
0.14
0.97

-2.5
-2.4
-4.7
45.3
0.88
3.60
0.22
1.22

3.4
2.8
4.8
42.6
0.91
0.68
0.13
0.98

-9.3
-8.3
-20.6
40.2
0.87
1.94
0.25
1.21

4.0
3.6
9.0
41.1
0.93
0.46
0.09
1.67

9.2
9.5
17.6
47.0
0.93
-0.09
-0.02
2.68

-668.40
1,141.45
0--126.72
1,036.74
0-92.46
1,204.175-262.05
1,545.30
20-

160.75
1,633.4730
158.44-169.10
1,594.7030-

139.72
1,852.6730
129.3785.70
1,807.34
30
83.57-82.77
1,728.26
35
-

89.79
1,834.50
30
87.55-344.27
1,502.74
35-344.27141.34
1,638.46
30
137.78318.35
1,972.89
40
317.1690,881
3,396
2,328
1,068
30.0

92,245
3,409
2,318
1,091
29.3

115,702
3,383
2,292
1,091
28.4

114,937
3,596
2,371
1,225
29.4

103,970
4,034
2,359
1,675
27.5

128,430
5,133
2,342
2,791
32.8

129,345
5,322
2,351
2,971
32.4

184,570
5,844
2,362
3,482
34.4

179,002
5,718
2,300
3,418
35.4

184,570
5,844
2,362
3,482
34.4

179,002
5,718
2,300
3,418
35.4

124,204
5,390
1,988
3,402
36.3

125,244
5,409
1,990
3,419
35.8

会計年度末
純資産

資本

総資産
現金及び現金同等物
有利子負債※2
ネット有利子負債※2
期末株価（円）
財務比率
売上高営業利益率（%）

ROA（%）
ROE（%）
自己資本比率（%）

親会社所有者帰属持分比率（%）

総資産回転率（回）ネット有利子負債/EBITDA（倍）
ネットD/Eレシオ（倍）
手元流動性比率（月）1株当たり情報
基本的１株当たり当期利益（円）
1株当たり当期純利益（円）
１株当たり親会社所有者帰属持分（円）
1株当たり純資産額（円）
1株当たり配当額（円）
潜在株式調整後1株当たり当期純利益（円） 希薄化後１株当たり当期利益（円）
非財務データ

CO2総排出量（t-CO2）
社員数（人）
国内
海外
女性比率（%）※ 1（日本基準）EBITDA ＝営業利益＋減価償却費＋のれん償却費（IFRS）EBITDA ＝営業利益＋減価償却費＋減損損失−負ののれん発生益※ 2 有利子負債及びネット有利子負債には、リース負債を含めていません。

087

2017/3 期より、海外子会社等の業績換算レートを期末レートから期中平均レートに変更していますが、本サマリーにおける 2016/3 期以前の業績には、換算レートの変更を遡及適用していません。

088

会社概要

株式情報（2021 年 12 月末現在）

商号

発行可能株式総数

株主数

NISSHA 株式会社

180,000,000 株

11,076 人（英文名 : Nissha Co., Ltd.）
本社所在地

発行済株式総数

単元株式数

50,855,638 株

100 株〒 604-8551 京都市中京区壬生花井町 3
大株主

代表取締役社長 兼 最高経営責任者
鈴木 順也
創業

1929 年 10 月 6 日
設立

1946 年 12 月 28 日

持株数（千株）

持株比率（％）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

5,892

11.72

鈴木興産株式会社

2,563

5.09

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

2,501

4.97

明治安田生命保険相互会社

2,341

4.65

株式会社みずほ銀行

2,076

4.12

1,492

2.96

株式会社京都銀行

1,442

2.86

ニッシャ共栄会

1,140

2.26

1,097

2.18

1,068

2.12

タイヨ−

資本金

121 億 1,979 万円

タイヨ−

フアンド

ハネイ

エルピ−

フアンド

エルピ−

STATE STREET LONDON CARE OF STATE STREET BANKAND TRUST, BOSTON SSBTC A/C UK LONDON BRANCHCLIENTS - UNITED KINGDOM

社員数（2022 年 3 月末現在）
717 人（連結 5,398 人）

所有者別分布状況

連結子会社

65 社

1.2%

上場市場

金融機関・証券会社

19.1%

東証プライム（証券コード 7915）

38.9%

IR 情報に関するお問い合わせ
経営企画部 IR グループ

19.1%

その他国内法人
個人その他〒 604-8551 京都市中京区壬生花井町 3

T 075 811 8111（代表）

外国法人等

自己名義

21.7%

参画するイニシアティブ

2012 年 4 月、国連が提唱する「国連グローバル・コンパクト」に署名

2022 年 1 月、TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）
提言に対し賛同を表明

クリーン・オーシャン・マテリアル・アライアンス（CLOMA）

Nissha Report 2022（2021 年 12 月期報告書）
ESG インデックスへの
組み入れ

2022

発行月

2022 年 6 月

発行人

NISSHA 株式会社

FTSE Blossom Japan Sector
Relative Index

S&P/JPX

カーボン・エフィシェント指数

SOMPO

サステナビリティ・インデックス（2012 年から 11 年連続）

鈴木 順也
企画・編集

撮影

気候変動レポート 2021 において「B」評価を獲得（8 段階評価のうち 3 段階目）

089

経済産業省の「健康経営優良法人（大規模法人部門）」において「ホワイト 500」に認定「DX 認定取得事業者」に認定

予測に関する記述および資料は過去の事実ではなく、発行時点で入手の競合状況などの潜在的リスクや不確実な要因も含まれています。そのため、実際の業績、事業展開または財務状況は今後の経済動向、業IR グループ
ESG グループ

阪口 隆平

経営企画グループ松田 圭典

広報グループ

柴原 瞬悟

荒木 裕介

林 浩之

界における競争、市場の需要、その他の経済・社会・政治情勢などのさまざまな要因により、記述されている将来予想とは大きく異なる結果となる可能性があることをご承知おきください。

大矢 真弓

NISSHA エフエイト株式会社©2022NISSHA 株式会社
「プラチナくるみん」認定的予測を示す記述および資料が記載されております。これらの将来的可能な情報に基づき当社が判断した予測です。また経済動向、他社とNISSHA 株式会社
経営企画部

ESG に関する外部評価
DISCLOSURE INSIGHT ACTION

本誌には、NISSHA 株式会社の業績、戦略、事業計画などに関する将来

代表取締役社長 兼 最高経営責任者

Sompo Sustainability Index

FTSE Blossom Japan Index（2021 年から 2 年連続）

免責事項およびご注意

本誌中の記事・写真・図などの無断転載は禁じます。

本誌中の業績数値は、特に注記がない限り、すべて連結ベースです。

NISSHA株式会社
本社：604-8551 京都市中京区壬生花井町3

T 075 811 8111（大代表）
www.nissha.com