Nissha Report 2020
日本語版

ConsumerElectronics

Sustainable
Packaging
Materials

Medical Devices

Mobility

Nissha Repor t 2020 の全体像

持続的な企業価値向上の取り組み
NISSHA の Mission

私たちは世界に広がる多様な人材能力と情熱を結集し、継続的な技術の創出と経済・社会価値への展開を通じて、人々の豊かな生活を実現します。

NISSHAは、創業以来培ってきた印刷技術に

企業価値

さまざまな技術要素を融合させながら常にコア技術の拡充を図り、製品と対象市場の多様化、グローバル市場への進出などを通じて事業領域の拡大を実現してきました。

NISSHAの概要

P005
NISSHAの事業

企業と社会、双方の持続的な成長・発展をP007

目指し、長期的な視点から成長性と持続性

財務ハイライトに富んだ対象市場を特定して社会課題に直P011結するようなニーズをつかむこと、コア技術

非財務ハイライトに代表されるさまざまな技術要素を組み合わせて特徴的な製品群の姿を描き、それに向けて自ら能力を能動的に変容させることが NISSHA の進化であり、成長戦略です。

第一次多角化

中期経営計画

CFOメッセージ

P023

P031

CSOメッセージ

P025

P013

中期ビジョン

現在
第二次多角化「バランス
経営の完成」

グローバル化高級美術印刷NISSHAの今1929年

対象市場と製品にバランスが保たれていること
対象市場

コミュニケーションデザイン

IT

サステナブルパッケージ資材 NEW

家電

モビリティ

医療機器

NEW

製品

創業

成長の軌跡

P015

過去

NEW

現在

NEW

NISSHAのコア技術

P005
CHROメッセージ

P059

多様な人材能力・情熱

持続的な企業価値向上を支える基盤

0 01 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜目次
NISSHA の今

CEOメッセージ Nissha Philosophy

P017

企業と社会、双方の持続的なな成長・発展持続的な成長

P004

社会の
成長・発展

NISSHAの
成長・発展

対象市場と
製品の

Nissha Philosophy

004

NISSHA の概要

005

NISSHA の事業

007

財務ハイライト011

非財務ハイライト013

事業を通じた社会課題の解決

進化・拡大による

持 続 的な企業価値向上の取り組み

持続的な成長
対象市場

成長の軌 跡015

CEO メッセージ

017

IT

モビリティ

NEW

家電

サステナブルパッケージ資材

NEW

中期成長戦 略

コミュニケーションデザイン

医療

NEW

中期 経営計画

023

CSO メッセージ

025

CFO メッセージ

031

製品

NEW
NEW

NEW
持 続 的な企業価値向上を支える基 盤

NEW
NEW

NEW

NEW

NEW
NEW

NEW

NEW
NEW

未来
時間

常に変化・進化・増殖

コーポレートガバナンス

サステナビリティ

P034

P052

コーポレートガバナンス

034

マネジメントチーム

044

社外取締役メッセージ047

サステナビリティ

052

CHRO メッセージ059

参 考 資料11 カ年財務サマリー

062

事業 ･ 財務の概 況063

連 結財務 諸表

067

事業 等のリスク

070

会社概要

071

Nissha Repor t 2020 ｜｜ 0 02NISSHAのご紹介● 創業：1929 年10月6日● 資本金：12,119百万円（ 2020 年 3月末現在）● 連結売上高：174,035百万円（ 2019 年12 月期）● 連結社員数：5,812 人（ 2020 年 3月末現在）● 連結子会社：66 社

鈴木 順也● 拠点数：国内15カ所

代 表取 締役 社長
最高経営責任者（ CEO）

海外 40カ所（持分法適用会社は含まず）

編集方針
・IR情報ページ：www.nissha.com/ir/index.html「Nissha Report」は、株主・投資家をはじめとするステークホル
ダーのみなさまに、NISSHAグループの持続的な企業価値向上に向より詳細な非財務情報については、当社Webサイト サステナビ

けた取り組みをご紹介するものです。財務情報に加え、コーポレー

リティ情報ページにてご覧いただけます。

トガバナンスや環境・社会への取り組みなどの非財務情報について

・サステナビリティ情報ページ：

www.nissha.com/sustainability/index.html

も総合的にお伝えする「統合報告書」
として編集しています。

・サステナビリティレポート：「Nissha Report 2020 」では 、CEOメッセージを核として、

www.nissha.com/sustainability/pdfdownload.html

NISSHAグループのMission、サステナビリティ、中長期の成長戦略、

・ESGデータ集：www.nissha.com/sustainability/data.html

財務戦略、人事戦略、コーポレートガバナンスの取り組みを分かりやすく報告しています。

本誌の内容は、特に注記がない限り、2020年5月31日現在のも

なお、編集にあたっては、経済産業省による「価値協創のためののです。

統合的開示・対話ガイダンス」
を参照しています。

報告対象期間：2019年1月1日〜 2019年12月31日（一部に2019年以前、2020年1月以降の取り組みも含みます）
報告対象組織：NISSHAグループ（NISSHA株式会社および連結子会社、関連会社）

より詳細な情報につきましては当社Webサイトをご参照ください。
最新の決算および業績見通しなどの財務情報は、当社Webサイト

IR情報ページにてご覧いただけます。

Nissha Report（統合報告書）の位置づけ
財務 情 報非 財務 情 報

要旨
Nissha Report 2020
日本語版

ConsumerElectronics

Sustainable
Packaging
Materials

Medical Devices

Mobility

統合報告書

詳細

Web サイト： IR 情 報

Web サイト：サステナビリティ情 報

有価証券報告書／決算短信／決算説明会資料 など

サステナビリティレポート／ ESG データ集／
コーポレート・ガバナンス報告書 など

0 03 ｜ Nissha Repor t 2019

NISSHA の今

Nissha Philosophy

NISSHAグループでは、私たちの使命や考え方の基盤、行動の原則をMissionを頂点に据えた「Nissha Philosophy」に定め、大切にしています。
MissionBrand Statement■ Mission
私たちは世界に広がる多様な人材能力と情熱を結集し、

Nissha Innovation Way

継続的な技術の創出と経済・社会価値への展開を通じて、人々の豊かな生活を実現します。

Shared Values■ Brand Statement“Empowering Your Vision”は、私たちとお客さま、株主、社員、サプライヤー、地域社会などのステークホルダーが、それぞれに抱いているビジョンの実現に向けて、双方向に影響し

Te c

Our
Visionて、ともに価値ある未来を創出していきます。

ssi■ Nissha Innovation Way

Le

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Products
Services

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vat

L

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Co

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ce

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N e w T e c h n ol

■ Shared Values

CustomersingNisshaPeoplenoNeeds

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Pat

In

Raw
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Market

Pr
i

ing
nt

・ 現在のコア技術は「印刷」「コーティング」「ラミネーション」

sign
De
ial

Molding

材能力を高度に擦り合わせてイノベーションを実現することにより、新たなお客さま価値を創出します。

術や材料を取り込むことで拡張・進化を続けます。

onaterials
aw M
wR
Ne

私たちは、市場ニーズを的確に理解し、多様なコア技術と人「成形」「パターンニング」から構成されており、新たな技

erPa

大限に発揮し、同時にまたステークホルダーから活力を得

Your
VisionCapability
ip

私たちは、技術と情熱、
リーダーシップを原動力に、能力を最sh

あう共生の関係をあらわしています。

hnology

PROJECT NAME: Nissha Branding

DATE: 12.01.17

o gi

es

SPECS:FILE NAME: NISSHA_INNOVATION_CHART_CMYK.ai
PROCESSCYANNOTES: Innovation Way Chart

PROCESSMAGENTA

PROCESSYELLOW

PROCESSBLACK

SUBSTRATE: N/A

FONTS: OUTLINED

Customer is Our Priority**All fonts subject to licensing restrictions.

私たちは、お客さま価値の最大化を追求します。

Diversity and Inclusion

私たちは、多様な人材能力が対等に関わり合うことにより、組織の実行力を高めます。

Commitment to Results

私たちは、成果を出すことにこだわります。

Done is Better than Perfect

私たちは、失敗を恐れず、まず行動することを重視します。

Act with Integrity

私たちは、誠実に行動し、信頼される企業であり続けます。
Nissha Repor t 2020 ｜ NISSHA の今 ｜ 0 04

NISSHA の今NISSHA の 概 要

対象市場

家電

重点
4 市場
コミュニケーションデザイン

コンシューマー・エレクトロニクス（ IT ）

医療機器

事業と製品

モビリティ
（自動車･輸送機器）

メディカルテクノロジー

ディバイス

サステナブルパッケージ資材

手術用機器
ガスセンサー
医療用電極

産業資材

フィルムタッチセンサー

フォースセンサー

蒸着紙

NISSHA のコア技術

加飾フィルム・成形品

常に変化・進化・増殖
転写印刷

コーティングラミネーション

インクで意匠や機能を付与する加工技術

薄膜を形成する加工技 術

2 層以 上の層状 物を形成する加工技術

加飾フィルム成形品

情報コミュニケーション

成形

パターンニング

3 次元にさまざまな形を作る加工技術

機能性を有するパ
ターンを付与する加工技術

0 05 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ NISSHA の今出版･商業印刷NISSHAグループは、創業以来培ってきた印刷技術にコーティング、ラミネーション、成形、パターンニングなどの多様な技術要素を融合させながら常にコア技術の拡充を図り、事業の多角化とグローバル市場への進出によって成長してきました。 現在、当社の製品は多種多様な市場で使われています。

NISSHA のコア技術「コーティング」「ラミネーション」
NISSHAのコア技術は「印刷」「成形」「パターンニング」の5つで構成されています。当社の製品

機器、サステナブルパッケージ資材など多様な市場へ価値を提供しています。

には5つのコア技術のいずれかが使われています。 当社は、コアコア技術を常に変化・進化・増殖させ続けることで、NISSHAの技術を拡げるとともに、これらを効果的に組み合わせることで特事業領域は進化・拡大を続けます。

徴ある製品を生み出し、IT、モビリティ（自動車・輸送機器）、医療

事業

産業資材

ディバイス
メディカルテクノロジー
情報コミュニケーション

主な製品・サービス

コア技術
印刷

コーティングラミネーション

成形

パターンニング

加飾フィルム・成形品

○

○

○

○

ー

転写

○

○

○

ー

ー

蒸着紙

ー

○

ー

ー

ー

フィルムタッチセンサー

○

○

○

ー

○

フォースセンサー

○

○

○

ー

○

医療用電極

○

ー

○

ー

○

手術用機器

ー

ー

ー

○

ー

出版・商業印刷

○

○

○

ー

○

4 つの事業
当社は「産業資材」「ディバイス」「メディカルテクノロジー」「情報コ
ミュニケーション」の4事業をグローバルに展開しています。
フィルムタッチセンサーを主力製品とするディバイス事業の売上高は全社売上高の55％を占めています。また、医療機器の製造・販売を手掛けるメディカルテクノロジー事業の売上高は、事業開始

2019年12月期

4%

事業別売上高構成比

14%

ディバイス
産業資材

売上高

メディカルテクノロジー

174,035

情報コミュニケーション・その他

から4年で全社売上高の14％を占めるまでに成長しています。

27%

百万円

55%

対象市場
当社は1990年代後半以降、コンシューマー・エレクトロニクス

市場別売上高と構成比の変化（百万円）（IT）市場に経営資源を集中し、 大きく成長を遂げてきましたが、

200,000

現在、この市場では市場成長率が鈍化し、製品需要の急激な変動、

174,035

製品の低価格化などの傾向が強まっています。 当社は引き続きIT
市場での事業機会を捕捉する一方、IT市場とは異なる市場、すな

150,000

わち長期間にわたって世界規模で安定的な成長を見込める市場で

9%

118,775の事業展開を加速させることにより、バランスの取れた経営基盤

14%

100,000を構築し、 中長期的に企業価値を最大化することを目指していま
す。

11%

10%

2018 年 1 月より運用を開始した第 6 次中期経営計画（3カ年、50,0002018年12月期〜2020年12月期）ではITに加えモビリティ（自動車・輸送機器）、医療機器、サステナブルパッケージ資材を重点市場と定め、この市場での成長を加速させる計画となっています。

0
重点4市場
IT

62%

44%

2015/3期

2019/12期

モビリティ（自動車・輸送機器）

医療機器

サステナブルパッケージ資材

その他

Nissha Repor t 2020 ｜ NISSHA の今 ｜ 0 0 6

NISSHA の今NISSHA の 事 業

産業資材

2019年12月期 市場別売上高

産業資材事業は、さまざまな素材の表面に付加価値を与える独自技術を有し、加飾フィルムを中心に転写や射出成形を手掛ける「加飾分野」と、蒸着紙を手掛ける「サステナブルパッケージ資材分野」の二つの34%

領域で事業を展開しています。 加飾分野の中核技術は、成形金型の中に絵柄や機能を印刷したフィルム

売上高46,279をインサートし、射出成形と同時にプラスチックの表面に転写または貼合を行うIMD、IMLおよびIMEです。

39%

百万円

グローバル市場でモビリティ（自動車・輸送機器）をはじめ家電製品、スマートフォンなどに広く採用されています。 一方、サステナブルパッケージ資材分野の主力製品である蒸着紙とは、基材となる紙の表面に27%

金属層を真空蒸着し、メタリック調の装飾効果を付与した特殊紙です。 NISSHAの蒸着紙は、高い印刷適加飾分野（モビリティ（自動車・輸送機器））
加飾分野（家電・スマートフォン・その他）
サステナブルパッケージ資材分野（飲料品・食品・その他）

性に加え、プラスチックフリーでリサイクル性に優れているのが特長で、飲料品や食品向けのサステナブ
ルパッケージ資材としてグローバル市場で業界トップのシェアを有しています。
製品

市場

加飾分野
成形品

自動車・輸送機器

家電

蒸着紙

蒸着紙

飲料品

食品

サステナブルパッケージ資材分野

加飾フィルム・成形品

2019年12月期の概況

売上高／営業利益
売上高（左軸）（百万円）

50,00047,971

営業利益（右軸）

47,1249カ月決算

46,463

46,952

46,27937,28340,0006,000

20,0000

10,0008,000

30,00010,000

（百万円）

4,000
620

2,000

1,281
138

0

-18

-2,000-2,297-4,000-6,000-7,2782017/32017/122018/122019/122018/12（4-3月） （4-12月） （1-12月） （1-12月） （1-12月） （1-12月）
日本基準

0 07 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ NISSHA の今

IFRS-8,0002019/12（期）2019年12月期においては、中国向けの製品需要の減速などに
より国内工場の稼働が低下し、一部の海外工場では収益性の改善に課題が残ったことなどに伴い非金融資産の減損損失を計上しました。
その結果、当連結会計年度の連結売上高は462億79百万円（前期比1.4%減）となり、営業損失は72億78百万円（前期は18百万円の営業損失）となりました。

ディバイス2019年12月期 市場別売上高

ディバイス事業は、精密で機能性を追求した部品・モジュール製品を提供しています。主力製品であるフィル

21%

ムタッチセンサーは、フィルムの特長を生かした薄さと軽さに加え、高い視認性と狭額縁を実現し、グローバ
ル市場でスマートフォンやタブレット、携帯ゲーム機、産業用機器（物流関連）、モビリティ（自動車・輸送機器）

売上高

96,196などに幅広く採用されています。 その他、圧力の強弱を検知するフォースセンサーや、燃料電池自動車向け

百万円

水素ディテクターなど気体の状態を検知するガスセンサーを提供しています。

79%

IT（スマートフォン・タブレットなど）
ゲーム機・産業用機器（物流関連）
・
モビリティ（自動車・輸送機器）
・その他

製品

市場

フィルムタッチセンサー

フォースセンサー

ガスセンサー（水素ディテクター）

売上高／営業利益
営業利益（右軸）

（百万円）

（百万円）
9カ月決算

100,000
50,00047,83597,206
7,016

123,541
11,44994,706

122,779
10,631 96,196

15,00010,000
5,000

1,151

0

ゲーム機

産業用機器
（物流関連）

モビリティ（自動車・輸送機器）

2019年12月期の概況

売上高（左軸）150,000

スマートフォン・タブレット

0

-157

-5,0002019年12月期においては、製品需要は下半期に入り拡大し事
業収益は回復したものの、スマートフォン向けの製品需要は年初の想定を大幅に下回ったことに加え、事業環境変化に伴う収益性の低下により非金融資産の減損損失を計上しました。
その結果、当連結会計年度の連結売上高は961億96百万円（前期比21.7%減）となり、営業損失は117億69百万円（前期は106億となりました。
31百万円の営業利益）-1,0000-11,769

2017/32017/122018/122019/122018/12-1,5000

2019/12（期）（4-3月） （4-12月） （1-12月） （1-12月） （1-12月） （1-12月）
日本基準

IFRS

Nissha Repor t 2020 ｜ NISSHA の今 ｜ 0 08

NISSHA の今NISSHA の 事 業

メディカルテクノロジー

2019年12月期 市場別売上高

メディカルテクノロジー事業は、医療機器やその関連市場において高品質で付加価値の高い製品を提供し、人々の健康で豊かな生活に貢献することを目指しています。主力製品は心疾患分野などを対象とし

30%
売上高

た低侵襲の手術用機器や医療用電極です。大手医療機器メーカーの手術用機器やウェアラブル・生体セン

49%

24,077サーなどの受託製造事業（製品設計〜開発〜製造の一連の工程を手掛ける事業）をグローバルに展開して百万円います。また自社ブランド Vermed®（バーメッド®） は、医療機関向けに医療用電極や医療用チャート紙など多種多様な医療用消耗品の製造・販売を行っています。その他、産業用チャート紙やチケットなどのビ
ジネスメディアの生産・販売も手掛けています。

21%
医療機器
（受託製造）
医療機器（自社ブランド）
ビジネスメディア

製品

市場
医療機器受託製造事業

手術用機器

医療機器
（受託製造）※現在、NISSHAでは日本国内で製造・販売していません。

医療機器自社ブランド
─バーメッド®─A division of Nissha Medical Technologies

医療用電極

販売名：バーメッド クララビュー
一般的名称：単回使用心電用電極
医療機器届出番号：26B2X10027V03001

医療機器（自社ブランド）

Data Recording by Nissha

産業用チャート紙

ビジネスメディア

売上高／営業利益

2019年12月期の概況

売上高（左軸）営業利益（右軸）

（百万円）

（百万円）

30,00022,351

20,00024,06824,07722,351

3,000
2,000

9カ月決算

14,081

10,000

738

5,391
244

918

174

0

-50

2019/122018/120

2019/12（期）（4-3月） （4-12月） （1-12月） （1-12月） （1-12月） （1-12月）
日本基準

0 09 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ NISSHA の今

IFRS

その結果、当連結会計年度の連結売上高は240億77百万円（前期比7.7%増）となり、営業利益は9億18百万円（前期比24.5%増）-2,0002018/12

需要は堅調に推移しました。

となりました。

-1,0002017/122019年12月期においては、企業買収などの成長戦略に関連した一時費用が発生したものの、主力の受託製造分野を中心に製品

1,000-1,311

2017/3※写真はイメージです情報コミュニケーション

2019年12月期 市場別売上高
3%

情報コミュニケーション事業は、コミュニケーションデザインと情報加工の技術で、新たな価値の創出を目

21%

指しています。展覧会図録、写真集、豪華装丁の美術本といった出版印刷やカタログ、パンフレット、ポスターなどの商業印刷を手掛けています。 その他、文化財を精密にデジタル化する技術や実物を限りなく忠実に再

売上高

6,950

現する複製技術などを駆使して文化資産を次代に継承するアートソリューション、お客さまの課題を的確に捉

百万円

え、プロモーション企画を作り上げるセールスプロモーションなどを手掛けています。

76%
出版印刷
商業印刷
その他

製品

市場

展覧会図録

出版印刷

カタログ

商業印刷

撮影

売上高／営業利益

2019年12月期の概況

売上高（左軸）営業利益（右軸）

（百万円）

（百万円）

20,00020,00015,000 14,354

15,00013,9359カ月決算

11,674

10,673

10,000

6,950
5,463

7,417

5,000
0

-93

2017/3-445

2017/12-618

2018/12-150

2019/12

10,0005,000
0-1,237

2018/122019年12月期においては、工場の移転・統合を実施したことにより稼働が一時的に低調になったものの、関西地区に事業基盤を集約し、生産体制の合理化策を実行したことにより収益性が改善しました。加えて、工場移転・統合により非事業資産となった固定資産の売却益を計上しました。
その結果、当連結会計年度の連結売上高は69億50百万円（前期比40.5%減）となり、営業利益は54億63百万円（前期は12億37百万円の営業損失）となりました。

-5,0002019/12（期）（4-3月） （4-12月） （1-12月） （1-12月） （1-12月） （1-12月）
日本基準

IFRS

Nissha Repor t 2020 ｜ NISSHA の今 ｜ 010

NISSHA の今

財 務 ハイライト

当社グループでは2019年12月期の有価証券報告書における連結財務諸表から国際会計基準（IFRS）
を任意適用しています。

売上高

（百万円）

250,000

1,740億円

営業利益

産業資材

メディカルテクノロジー

（百万円）

ディバイス

情報コミュニケーション・その他

15,000207,404

10,000204,210200,000
9カ月決算

（%）

営業利益

15.0

営業利益率
9カ月決算

8,080

3.9

3.9

6,278

174,035

173,189

159,518-162億円

150,000

115,802-5,000100,000

3.4

5,000
0

10.0

6,954

-3.4

5.0
0

-2.5

-3,904-5.0-4,307-9.3-10,000

50,000-10.0-15,000-15.0-16,2470

2017/32017/122018/122019/122018/122019/12 （期）-20,000

2017/122018/122019/122018/12-20.0

2019/12 （期）（4-3月） （4-12月）（1-12月）（1-12月）（1-12月） （1-12月）（4-3月） （4-12月）（1-12月）（1-12月）（1-12月） （1-12月）
日本基準2017/3

日本基準

IFRS

IFRS

ディバイス事業では下半期に入り主力のスマートフォン向けの製品

売上高の減少の影響に加え、産業資材事業の一部の海外工場で収需要が拡大したものの、年初の想定を大幅に下回りました。メディカ

益性の改善に課題が残りました。また、国際会計基準（IFRS）に基づ

ルテクノロジー事業では製品需要は堅調に推移しました。これらの結く減損テストを実施した結果、減損損失を159億17百万円計上しまし

果、売上高は前期に比べ14.8%減少し、1,740億35百万円となりまた。これらの結果、営業損失は162億47百万円となりました。

した。

ROE

-20.6％（％）-11.7％

（％）

30.0

40.0
30.0

20.0

20.0

9カ月決算

8.0

10.0

4.7

10.0

4.8

9カ月決算

3.8

2.9

3.3

0.0

0

-4.7

-10.0

-10.0

-10.3
-20.0

-20.6

-30.0
-40.0

ROIC

2017/32017/122018/122019/122018/122019/12 （期）（4-3月） （4-12月）（1-12月）（1-12月）（1-12月） （1-12月）
日本基準

IFRS

-2.9

-3.0
-11.7

-20.0
-30.0

2017/32017/122018/122019/122018/122019/12 （期）（4-3月） （4-12月）（1-12月）（1-12月）（1-12月） （1-12月）
日本基準

IFRS

ROEは、売上高当期利益率、総資産回転率、財務レバレッジ（総資（1−実効税率））／
当社では、ROIC＝税引き後営業利益（営業利益×

産/親会社の所有者に帰属する持分）に分解されます。 2019年12月

投下資産（運転資金＋有形固定資産＋のれん＋無形資産＋使用権資産

期は、財務レバレッジは利益剰余金の減少の影響などにより高まった＋現預金及び現金同等物＋持分法で会計処理されている投資＋その他

一方で、売上高の減少の影響や減損損失の計上などにより売上高当の金融資産（非流動））と定義しています。 ROICを高めるためには分期利益率は低下しました。これらの結果、ROEは-20.6%となりました。

子である税引き後営業利益を最大化し、 分母である投下資産を最小化する取り組みが必要となります。 2019年12月期は、 有形固定資産の減少などにより投下資産の最小化が進んだ一方で、非金融資産の減損損失を計上したことにより営業利益が大きく減少しました。これらの結果、ROICは-11.7%となりました。

011 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ NISSHA の今

親会社の所有者に帰属する当期利益/基本的1株当たり当期利益-171億円 / -344円（百万円）

親会社の所有者に帰属する当期利益

20,000

基本的1株当たり当期利益

9カ月決算

10,000（百万円）

800

250,000

400

6,734

5,000

4,318

139.72200

89.79-82.77-169.10-5,000

4,523
85.70

0

-4,131-344.19-7,408（%）

総資産
親会社所有者帰属持分比率

70.0

225,160
200,000

202,596
182,670

150,000

0
-200

41.7

40.7

44.5

214,895
190,63445.3

186,205 60.0
50.0

42.6

40.3

100,000

40.0

50,000

30.0

-400
-600

-15,000-20,000

1,862億円 / 40.3％

（円）

600

15,000-10,000

総資産/親会社所有者帰属持分比率※

2017/32017/122018/122019/12-17,179-800
2019/12 （期）2018/120（4-3月） （4-12月）（1-12月）（1-12月）（1-12月） （1-12月）
日本基準2017/32017/12

営業損失に加え、支払利息などを主とした金融費用を計上したこととなりました。基本的1株当たり当期損失は344円19銭となりました。

2019/122018/12

日本基準

IFRS

などにより、親会社の所有者に帰属する当期損失は171億79百万円

2018/1220.0
2019/12 （期）

IFRS

棚卸資産や有形固定資産などが減少したことなどにより、総資産は前期末に比べ286億89百万円減少し、1,862億5百万円となりました。
利益剰余金が減少したことなどにより、 親会社の所有者に帰属する持分は前期末に比べ165億54百万円減少し、750億10百万円となりました。 これらの結果、親会社所有者帰属持分比率は40.3％となりました。
※親会社所有者帰属持分比率：親会社の所有者に帰属する持分/資本合計（日本基準（自己資本比率）：自己資本/資本合計）

設備投資/減価償却費及び償却費

89億円 / 100億円（百万円）

20,000

M&A投資/のれん償却費

（百万円）

設備投資

20,000

減価償却費及び償却費

25億円 / -M&A投資
のれん償却費16,392
14,572

15,00015,00012,267
10,000

9カ月決算

8.351

10,622

9,063

7,953
7,935
7,671

7,105

10,325 10,067
8,948

5,000

10,000

5,000
9カ月決算

1,003
0

2017/32017/122018/122019/122018/122019/12 （期）（4-3月） （4-12月）（1-12月）（1-12月）（1-12月） （1-12月）
日本基準

IFRS

0

2017/3

1,539

3,654

2,500
1,591
1,593

1,126

2017/122018/122019/12

3,654

2,500
-

-

2018/122019/12 （期）（4-3月） （4-12月）（1-12月）（1-12月）（1-12月） （1-12月）
日本基準

IFRS

北中米拠点における工場拡張および生産設備の増強や国内工場の国内の事業会社を買収したことなどによりM&A投資は25億円とな改修などを実施し、設備投資額は89億48百万円となりました。 減価

りました。 のれんについては、日本基準では一定の期間で償却して償却費及び償却費は100億67百万円となりました。 なお、IFRSではいますが、IFRSでは償却していません。

設備投資額/減価償却費及び償却費に使用権資産を含めています。

Nissha Repor t 2020 ｜ NISSHA の今 ｜ 012

NISSHA の今非 財 務 ハイライト

グローバル展開
拠点数

海外売上高比率（％）

世界55 拠点

90

海外売上高比率（%）

NISSHAの拠点は、京都本社を中心に国内15カ所、海外 40カ所へと広がっています。

80

連結子会社数70
60

2016/32017/3（4-3月）

AlmereBrussels
Cambridge（4-3月）

Düren
BerlinLegnica
Waltershausen

TorbayLondon

85.2

73.9

73.6

66 社

83.8

81.5

2017/3（4-12月）2018/12（1-12月）2019/12 （期）（1-12月）Gyeonggi-do

Innsbruck
Frankfurt
Casalgrasso
Genk

Shanghai
Kunshan

Kyoto

Shenzhen
Guangzhou
Hanoi

Conflans-Sainte-Honorine

TaipeiHong Kong

Osaka
Hachioji
NaganoTokyo
NagoyaKameoka
Koka
Tsu
Kaga
Himeji
Kobe

Kuala Lumpur

社員のダイバーシティ
NISSHAグループの社員はグローバルに広がり、社員の男女比約 6 割の社員が海外で働いています。

6000

（人）

5000

社員の地域別構成比

4000
3000

中南米

2000

10%

1000
0

欧州

12%

社員数（連結）5,812人

アジア

2020年3月末現在

12%

日本

39%

男性

女性

2,026

3,597

3,832

3,692

2017/122018/122019/12 （期）

1,725

3,449

2017/3

1,110

2,924

2016/3女性

男性

育児休業終了後の復職率
（人）

80

20

013 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ NISSHA の今

2,012

1,684

4,034

100.0
95.2

100.0
100.0

4

12

49

45

40

北米

5,718

5,322

育児休業制度の利用（国内NISSHAグループ）

60

27%

5,844

5,133

0

2016/32017/3

育児休業終了後の定着率（1年間）
（％）

100.0

100.0

96.8

97.3

96.3

93.5

90

14

18

80

7
40

2017/129カ月決算

452018/12

100

70
43

60
50

2019/12 （期）ガバナンス
社外比率（取締役）

外国人比率（取締役）

2019年12月期

取締役会の実効性向上のための取り組み

11.1%
（1人）
44.4%

（4人）

55.6%

（5人）

88.9%

（8人）

社内取締役

DetroitVicksburg
ChicagoBurr Ridge

Sandpoint

日本人
外国人

社外取締役

国内拠点の見学2回

全部門長が集まる期初会議などへの社外取締役の出席

3回

社外取締役と執行役員との交流

2回

取締役会での重要な海外子会社の外国人CEO による経営報告

3回

実質的な議論をするための任意の報告
事項（決 議 事 項の 経 緯 や 会 社の取り組みを説明する議題）15回

Buffalo
Gananoque
BostonFranklin

San Jose
Colorado Springs

Hartford
San Pedro de Macorís

San Luis Potosí●営業拠 点
●生産拠点

São Paulo●営業・生産拠点●その他

2020 年 5 月末現在

環境

2019 年12 月期の CO2 排出量・エネルギー消費量はともに製品需要の減少の影響により前年度から減少しまし
たが、原単位はいずれも悪化しました。

CO2排出量と原単位の推移（t-CO2）250000エネルギー消費量と原単位の推移

1.11
0.97

5000

1.03
0.87

0.81

200000150000128,430

0.0176

CO2排出量（t-CO2）

0.89
184,570

114,937

（千GJ）

原単位

売上高（百万円）

179,002

0.01600.0188エネルギー消費量（千GJ）
売上高
（百万円）

4000

3,266

3000
国内拠点

1000000.01463,328

129,345

110,970

原単位

0.02020.0159

2,096
2000

2,341

2,331

1,894

国内拠点

1000

50000

海外拠点

海外拠点

0

2015/3

2016/32017/32017/12 2018/12 2019/12（4-3月） （4-3月） （4-3月）（4-12月）（1-12月）（1-12月）
9カ月決算

（期）

0

2015/3

2016/32017/32017/12 2018/12 2019/12（4-3月） （4-3月） （4-3月）（4-12月）（1-12月）（1-12月）

（期）

9カ月決算

Nissha Repor t 2020 ｜ NISSHA の今 ｜ 014持続的な企業価値向上の取り組み

成 長 の軌 跡

The Evolution of Nissha
NISSHA は、印刷技術の進化を通して製品と対象市場の多様化を図るとともにグローバル市場へ進出し、事業領域の拡大による成長を実現してきました。

名誉会長・二代目社長

創業者・初代社長

鈴木 直樹

鈴木 正三

1929 年 創業

1959 年 社長就任

情報コミュニケーション

1929

産業資材

ディバイス

メディカルテクノロジー

1940

その他

1950

1960

創業期 1929年〜

第一次多角化 1960年代

高級美術印刷を志向

産業資材・ディバイス事業の誕生

創業理念「活字印刷であれば誰でもできる。
他社の手がけない高級印刷をやろう」

印刷技術の進化による新製品開発を促進
転写箔や電子部品などの新製品で対象市場を拡大

時代を代表する美術全集や、図録などを数多く手掛け「高級美術印刷のNISSHA」の評価を確立

現在の産業資材事業が誕生『 NEW JAPAN 』
1949 東京日日新聞（毎日新聞社）
1962 毎日新聞社『国宝』
1966 小学館『原色日本の美術』

1967 国内初の木目転写箔を開発、家電市場へ参入
1983 IMD（成形同時加飾転写）システムの開発
現在のディバイス事業が誕生

1970 リードフレームなどの電子部品向けの工場が竣工
1990 ファインタッチ（現在のフィルムタッチセンサーの源流）を開発

015 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上の取り組み

1970

売上高
（億円）

現社長

2,000

鈴木 順也
1998 年 入社
2007 年 社長就任

1,500

1,000

三代目社長

古川 宏

1992 年 社長就任

500

0
1980

1990

2000

2010

グローバル化 2000年代

第二次多角化 現在

NISSHA の製品とブランドが世界に浸透コア技術と人材能力の多様化による成長

グローバルなビジネス拡大に伴い、経営管理が高度化

印刷の領域を超えて事業領域が進化・拡大
新たな事業領域の開拓に M&A を活用

2007 海外売上高比率が50％を突破
2007 アメリカの成形メーカー買収により、日本・アメリカ・中国・
東南アジアに成形拠点網が確立

2012 フォトリソグラフィー工法による静電容量方式フィルムタッ
チセンサーを開発

2019

2014 ガスセンサーメーカー（日本）を買収
2015 世界最大手の蒸着紙メーカー（ベルギー）を買収
2016 医療機器メーカー（アメリカ）を買収し、医療機器分野に新規事業参入。当社第4の事業、メディカルテクノロジー事
業が誕生

2016 自動車内装向け加飾・成形メーカー（ドイツ）を買収
2019 製薬会社（日本）を買収し、医薬品分野に参入

Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上の取り組み ｜ 016

持続的な企業価値向上の取り組み

CEO メッセージ

代表取締役社長 兼 最高経営責任者

サステナビリティ〜 NISSHAの成長・発展＝経済・社会への貢献

ダーはお客さま、株主、社員、サプライヤー、地域社会であるとMission

ンスをとる努力を続けることが会社の社会における立場であるとす。 当社は、私が社長に就任した2007年に自社のステークホル
明示し、いかなる環境下においても彼らと当社の間の利益のバラ

私たちは世界に広がる多様な人材能力と情熱を結集し、位置づけました。 私はそのような関係を「 NISSHA の信頼の輪

継続的な技術の創出と経済・社会価値への展開を通じて、」と呼んでいます。 P.58参照（Circle of Trust）

人々の豊かな生活を実現します。

企業としての考え方を整える過程のなかで、私はグローバルに活躍する国内外の識者から受けた影響を自分の中に取り込むこと

NISSHAが2018年1月に全面改訂したミッションステートメントに熱心です。ここで識者とは、必ずしも偉大な企業経営者ではなく、は、3つの重要な視点による三段論法の形式を採っています。 す社会科学の研究者、アーティスト、さらには医師、工業デザイナー

なわち、社員の能力と仕事のあり方、事業活動のあり方、そしてといった人々のことです。 彼らが社会への貢献について異口同音

社会とのかかわり方を順番に明示することにより、 会社の社会にに言うには、自らの仕事の成果が社会への貢献という形になっておける立ち位置を規定しています。 そして、3つの視点はそれぞ

直接的に見えるときと、見えにくいときがあるということです。どれ因果関係により接続していることが当社のステートメントの特徴の仕事も価値があり尊いものであることは間違いありませんが、です。 当社は、このステートメントの草稿に着手した2017年下期

私なりに解釈すると、貢献者が創出する成果は最終の製品やサーの段階で、 企業として単なる利益至上主義のみに陥ることなく、ビスの形態になっているとは限らないため、一般に見えにくく広く

Global Citizenとしての視座から社会課題の解決が事業活動の中評価されない場合があると思われます。そして、それは仕事の「特心的な目的であるとの決意を固めたのです。当社は、自社が保有性」やその時々の社会情勢によって、その仕事が求められる「緊急しかつ未来において獲得すべき有形無形の能力がいかにソーシャ度」が異なることに関係しているのではないかと考えます。

ルインパクトを生み出すことができるかについて、 常に議論し行動しています。
最近、アメリカの経営者団体ビジネス・ラウンドテーブルが株主

企業の成果もまた同様であり、短期志向の株主・投資家が求めるような四半期ベースのパフォーマンスを出しやすい場合と、中長期の時間軸で経営努力が結実する場合があります。また消費財第一主義を見直す宣言を出したことを契機に、株式市場では株主か生産財かによっても、一般への努力の見え方が異なると思われ以外のステークホルダーへの配慮を強調する動きが活発化してきます。 いずれの場合も経営者は自らが設定したゴールに向けて規ました。 当社にとっては極めて当たり前で自然な考え方と言えま律を発揮して最高の仕事をしていることには変わりありません。

017 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上の取り組み

経営者の思考および行動と株主・投資家の期待の間には差異が生が減少したということです。

じやすいため、SR（シェアホルダーリレーションズ）とIR（インベス

医療機器の中でもエッセン

ターリレーションズ）を通じて対話を続け理解を深めていただく努

シャルか否かの分類が起きた力が肝要と考えます。

と言えます。
エッセンシャルかどうかの

COVID-19がもたらしたサステナビリティへの視点
2020年の初頭から、世界は新型コロナウイルス（ COVID-19）

議論に反応し、 当社が実践した代表的な事例 が あります。 当社は医療資材の不足の感染拡大の危機に直面しています。私がこの原稿をホームオフィが深刻化するという問題をス（自宅の仕事部屋で完全テレワーク）で執筆している5月中旬の解消する一助となるために、

時点で、世界で500万人以上がCOVID-19に感染し、これによる

従 来 はメディカル テクノロ

死者の数は30万人を超える状況です。日本を含む多くの国や地域

ジー事業の製品ラインアップ

で緊急事態宣言が発出されました。国民の通勤を含む外出の自粛・にはなかったフェースシールドを新たに日本、アメリカ、ヨーロッ禁止などの行動制限が発令され、また感染が広がりかねないサー

パで供給することとし、 販売を開始しました。 喫緊の社会課題をフェースシールドの販売を開始

ビス業などが休業を余儀なくされており、 人々の精神的な不安と迅速に解決するために、 当社の産業資材事業とメディカルテクノ

経済的な損失は拡大しています。また、増加し続ける感染者を救ロジー事業に所属する社員が日本、 韓国、アメリカなど国を越えうために医療の現場では医療従事者の負担が増大しているほか、て能力を結集し、構想からわずか二週間余りで出荷を実現したの

医療資材の不足が深刻化しており、医療崩壊または崩壊寸前の状です。 さらにフェースシールド以外にも第二、 第三のアイテムが態にあると言われます。

進行中です。またアメリカの生産拠点では、地元の大学の要請を

このようなCOVID-19の状況において、産業界においては当初、受けて同様の器具の試作品開発に短納期で協力し、あるいは中国それぞれの業種がエッセンシャルビジネスであるかどうかの議論の生産拠点でもサージカルマスクを増産する企業が使う生産設備と判断が話題となりました。 感染拡大の危機のなかで、エッセンの部品製作を短期間で請け負うといった活動が行われました。

シャルすなわち生活必需産業（「緊急度」が高いもの）を選択的に稼

COVID-19の感染拡大による危機に直面し、企業経営者は今後働させて供給を維持し、 他方は休業によりできる限り人々の行動の世界の経済がどのように変化していくかについて分析を始めてを抑制して感染を防ぐというものです。

います。 例えば、エッセンシャルすなわち生命を守る分野の経済

当社の事業は、IT機器、コンシューマエレクトロニクス、自動車、価値の高さが従来以上に注目されるようになるでしょう。 健康、

医療機器、食品など多様な対象市場にお客さまと取引があること

医療、衛生、食品、そしてそれらを効率的に運用できるデジタル、から、私はCOVID-19問題が始まって以降、それぞれの業界の動

通信、物流、クリーンエネルギーなどです。また未来の社会の担向を注意深く監視していました。当社の中間資材・部品というサプい手である子供たちへの教育、 文化の支援もこれに含まれます。

ライチェーンでの立ち位置から見た製品需要への影響は、 第1四

これらの分野とその目的は、折しもSDGｓ（持続可能な開発目標）

半期（1月〜3月）と第2四半期（4月〜6月）の時間的な差異と、先行で掲げられているサステナビリティの領域と非常に近接したもの

して感染が広がった中国と次いで感染が拡大したヨーロッパ、アメであると感じます。 COVID-19は明らかに生命と生活そして経済

リカ、日本など地域的な差異を考慮しても、総じて言えば医療機器、にとって大きな脅威であることから、これを契機に人々の行動さ

食品向けパッケージ資材、スマートフォンやタブレットなどのIT機

らには企業の戦略がサステナビリティに向けて一層変容していく

器向け電子部品などはエッセンシャルであると分類され、 当社のと思われます。 例えば、当社の事業との関連性で言えば、滅菌・工場の稼働は継続しました。

除菌など感染予防への意識の高まりや、医療従事者とその体制の一方で自動車向けの内装部品は、大半のOEMメーカーが工場休止となった事実から見てもエッセンシャルでないと判断が下ったも整備、 宅配を前提としたデジタル消費の拡大、 コラボレーション
プラットフォームを駆使したテレワークの増加などです。

のと見られ、当社の稼働率は低下しました。 またカジノ向けに供NISSHAは、 上述のミッションステートメントの解釈のとおり、給している特殊記録紙の需要は、 アメリカやヨーロッパなどで感

社会課題の解決、 ソーシャルインパクト、 サステナビリティを事染防止のために休業となったことから、瞬間的になくなりました。

業活動の中心的な考え方に置いています。 当社は経営計画を3カ

さらに細かく報告を受けると、 当社にとって医療機器の主力市

年単位の中期経営計画として運用していますが、第5次（ 2015年

場であるアメリカとヨーロッパにおいては、感染者を救うために用度〜2017年度）と第6次（ 2018年度〜2020年度）の中計においいる心電図などの医療用電極（ウェアラブルセンサー）の需要は生ては、この考え方を念頭に事業ポートフォリオ戦略を実行してきま

産能力を超過するほど急増したものの、一方で循環器の治療で使した。

用する高機能ではあるが緊急性が低い手術器具向けの部品は発注

Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上の取り組み ｜ 018

持続的な企業価値向上の取り組み

CEO メッセージ

事業ポートフォリオの最適化

集中のステージから、非IT分野に向けて製品と対象市場の多様化のステージに移行する段階にあると言えます。

ここで当社の事業ポートフォリオの変遷と今後の戦略について、上述のとおり、当社にとって2000年代から2010年代を通しての20年間は、企業経営のグローバル化への挑戦の時期でありまし

ご説明します。
当社は1990年代の末から2000年代を通してグローバル企業にた。 企業経営のグローバル化は今後も一層進展します。 2000年

成長しました。 その原動力は世界規模で市場が拡大した携帯電話

代は国内の生産技術を強みに輸出によるビジネスモデルが主流でやノートパソコンなどIT機器向けが中心であり、また2010年代にしたが、2010年代はこれに加えて現地生産・現地販売（地産地消）

おいてはタブレットやスマートフォンがこれらに続きました。 いずの体制を確立すべく、企業買収を積極的に実行しました。

れの分野も、当社の産業資材事業とディバイス事業の高度な技術

この流れは、当社の事業ポートフォリオの組み換え戦略にとって力と安定した生産力および品質力がグローバル企業であるお客さ

非常に重要な意味を持ちます。 IT業界の生産は中国に一極化してまに高く評価されたことによります。これらの取引の拡大により、

おり、 例えば当社のお客さまはアメリカ企業であってもサプライ

当社の業績は大きく躍進しましたが、同時に品質管理やプロジェク

チ ェ ー ン 上 の 実 際 の 輸 出 先 は 中 国 の E M S（ E l e c t r o n i c s

トマネジメントなど社員の能力がそれに見合う形で向上し、当社のManufacturing Service）企業です。これは、同業界では非常に定現場力が高まる要因となりました。またIT分野の成長と並行して、型的な商流と言えます。しかし、対象市場を非IT業界とした場合、自動車、医療機器、家電、食品など非IT分野での事業基盤がグロー

すなわち自動車、医療機器、家電、食品などは、お客さまの生産

バルに拡大しました。

地と流通経路はグローバルに分散、現地化しているため、当社のしかし、IT機器の市場は話題の豊富さとは裏腹に技術革新と仕生産と販売の体制も地産地消に切り替えていく必要があります。

様変更のサイクルが短く、一方で設備投資が巨額であり、また需例えば、当社が非ITの急先鋒と位置づける医療機器の市場への参要の季節変動が極端であるために、投資の効果を最大化し安定し入に際しては、地産地消の事業体制を早急に構築する必要があった業績を維持するという点においては、 ボラティリティが高く必たために、2016年にGraphic Controlsの買収を実行することでずしもサステナブルとは言えないセグメントです。 加えて、 最近実現しました。企業買収によって、異業種に（しかも海外で）一気の傾向としては、スマートフォンなどの機器の販売拡大が市場をに参入したのです。 2010年代は、このような趣旨の企業買収の牽引するというよりは、 むしろそれらの機器やビッグデータを用

実績が続きました。

いたサービスやソリューションが成長分野となっていく様子が感じ

企業買収の実践られます。
したがって、当社の事業ポートフォリオ戦略の主眼は、引き続きIT分野にはデータソリューションや物流など従来とは異なった用途

企業買収と言えば、買収手続き（Due Diligence、以下DD）の正開発で努力を継続するものの、 非IT分野を強化することにより、当性もさることながら、PMI（ Post Merger Integration）が首尾よ

業績指標におけるIT比率を大きく引き下げるという「組み換え」にく進んでいるかが、 常に問われます。 当社の企業買収の歴史はあります。ボラティリティが高いIT分野への依存度を下げることで、20年以上と比較的長いと言えますが、それでも案件が大型化し対特に国内の生産部門を中心としたコストコントロールが安定化する

象 が 異業種となれ ば DD や PMIを強化することが 必要でした。

ことを期待します。したがって、 現在の当社はIT分野への選択と2010年代の早い時期に企業買収を専門とするチームを編成し、非IT（サステナビリティ、エッセンシャル分野）
を強化
IT

非 IT

用途開発を継続製品と対象市場を多様化
企業買収の実践

IT 機器

モビリティ
（自動車・輸送機器）

019 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上の取り組み

サステナブル
パッケージ資材

医療機器

市場に買収により参入するという明確な意思によるものでしたが、同時に同社は安定した業績を実現するセクターすなわちキャッシュカウ（金のなる木）の特性を持っていたことも決め手でした。 主としてIT分野を担当するディバイス事業は事業ポートフォリオの中では花形スターではあったものの需要のボラティリティに苦しんでいたことから、 意図的にキャッシュカウを買収によりポートフォリオのなかに呼び込むようにしたのです。 Graphic ControlsへのPMIは順調に進んでおり、 同社を起点とした成長戦略が進行中です。
しかし、同社を中核としたメディカルテクノロジー事業の売上高は、
現状、全社の15％程度にしか満たないため存在感がまだ小さく、情報量が少ないアナリストなどからは「失敗だったのではないか」などと誤解の発言を受けることがあります。 今後は、サステナビ
メディカルテクノロジー事業部のマネジメント会議

リティ、エッセンシャル分野を強化する戦略にしたがい、一層の経営資源を集中させていく考えです。

社外からも専門家を採用して体制を整えました。 企業買収における戦略策定と投資評価の実力は高いと感じています。

事業定義の基軸

当社が買収した外国企業が起点となってさらに次の買収を実行する場合は、現地の最高経営責任者によるDDや交渉のノウハウ

企業経営の立場で事業ポートフォリオを最適化していく際には、などが実践的に学べることは良い驚きでした。 PMIは、その結果それを構成する事業の定義を定期的に見直すことが必要です。 当あるいはゴールが直ちに見えるとは限りません。 買収した企業と社はおおむね中期経営計画の3年サイクルで事業定義を修正して販路や購買ルートを共有することには時間を要しませんが、マーいます。 過去3回の中計では、既存の対象市場における既存製品

ケティングから製品開発に至るようなシナジー効果を得るには少の成功体験に過度に固執しないようにとの考えから、伝統的な「製なくとも3年程度の期間が必要です。 いずれの場合も、私や本社

品−市場成長マトリックス」を用いて、事業領域を製品と対象市場、の執行役員が現地の経営者と毎日のように緊密にコミュニケー

既存と新規の4つのパターンに類型化して定義し、 戦略と資源配ションすることで促進できます。 シナジー効果をさらに高めるう

分を策定しました。

えでの今後の課題は、私や執行役員だけでなく、ミドルマネジメ

2021年度から運用を開始する第7次中期経営計画では、この間

ントや若い社員たちの間でも国や会社組織を越えて協業が活性化に顕在化してきた商売の仕方の変化を事業定義の要素に加える方することです。 彼らを海外に駐在勤務または短期トレーニーとし針です。 商売の仕方とはビジネスモデルまたはお客さまへの便益て赴かせることなどを通じて実践的に訓練し、また組織のなかでの与え方のことであり、例えば単体部品の販売から組み立て度をは上司は部下が挑戦できるよう背中を押す風土を醸成することが上げたモジュール品での販売に、あるいは自社生産だけでなくパー必要です。

トナー企業の活用に、さらには製品主体の販売からサービスを含事業ポートフォリオの組み換え戦略に話を戻しますと、一般論とめたソリューション販売への転換などを意識したものです。 した

して、対象市場と製品ラインの多様化はともすれば規律なき拡大がって、事業を「技術・製品」、「対象市場」、そして「ビジネスモデル」

路線に走ってしまう危険性があります。 特に企業買収や新製品のの3つの次元で定義する考えです。

投入が進んだ結果、いわゆるコングロマリットディスカウントと指当社は1929年の創業以来、 技術志向のメーカーとして対象市摘されるように、マネジメントや経営資源が十分かつ適正に配分

場を乗り換えながら成長してきました。 創業時の高級美術印刷にされず、どれも成果は今ひとつで成功しているとは言い難いもの

は高精細な製版と印刷技術が使われ、それが後年に産業資材事業ばかりとなりかねません。 これでは企業価値を向上させないこと

や電子事業（現在のディバイス事業）へと進化し応用領域を拡大しになります。 当社の場合は、非IT分野の拡大を通じたIT分野へのました。これらの成長の過程を通じて、当社のコア技術は印刷の業績偏重の是正の観点から、まずあるべき事業ポートフォリオの姿

単なる領域拡大にとどまらず、コーティング、ラミネーション、成形、と規模感を定義し、その上で非IT分野とIT分野への投資（設備投資、

パターンニングといった技術の追加により確立し充実してきまし企業買収）の予算を設定し、人材などの経営資源の配分を決定しまた。事業戦略においては、コア技術の応用領域をいかに探索するす。 投資が実行され運用段階に入ると、1カ月または四半期ごと

かが基本思想となりました。

に進捗を定性面と定量面で評価します。 むやみに拡大していこうとする動きを牽制します。
例えば、医療機器を扱うGraphic Controlsの買収は、当社が同

当社がIT機器から医療機器、自動車、食品など多様な対象市場に進出しているのを観察し、「一体何の会社なのかわからない」と質問する人がいます。 回答は明快であり、5つのコア技術についNissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上の取り組み ｜ 020

持続的な企業価値向上の取り組み

CEO メッセージ

当社は2020年度より人事制度を改変し、 若手の時期に異なって知っていただいたうえで、これらが使われる領域がいかに多岐にわたるかを理解していただくようにしています。 そして、 現在

た仕事を経験するローテーション人事を活発化させることとしましは集中と選択のステージではなく、技術・製品、対象市場、ビジネ

た。また、プロジェクトのリーダーを務めあげるよう経験させるこ

スモデルにおいて多様化に向かうステージにあること、さらに拡と、海外で勤務することを従来以上に評価ポイントにするなど、マ大に際してはコングロマリットディスカウントとならないよう、 マ

ルチプルなスキルセットを習得して、事業ポートフォリオの組み換

ネジメントの注意を払っていくことを説明しています。また、保有

えに機敏に反応できる人材を養成したいと考えています。

するコア技術が強いあまり、 市場のニーズを理解することがおろ

わが国の人事制度の根幹は、伝統的な終身雇用と年功序列から、そかになっては事業は成立しません。また、技術の一方的な押し成果主義に急速に移行しています。 究極的には、これが「働き方売り、いわゆるプロダクトアウトに陥ることは適切ではありません。

改革」の目指すポイントではないでしょうか。わが国が人口減少に当社のようなB2B企業であっても、市場に対して主体的に働きか向かうなかでは、いかに短い時間（インプット）で一人あたりの成果けることが必要であり、私たちでさえも気づかない潜在的なニー（アウトプット）を最大化するかが企業の生産性と収益性に直結しまズを探り当てるために、マーケティングを強化していきます。

す。この点においても当社は人事制度を改変します。 今後は有能であれば年齢にかかわらず重要な仕事を任され、相応の評価を受

真の働き方改革のために人事制度を改変けるようになります。 人材の評価は、 求められるジョブに対して能力を発揮することができるかという点に集約されます。 実務遂

さて、いかなる事業定義と戦略であっても、それを実行するた

行上のスキルセットだけでなく、チームをリードしゴールに導く能

めには人材能力が最適に配備されていないと機能しません。事業

力と情熱にも私は注目します。 若い世代は、このような人事制度

ポートフォリオの組み換えは、 社員の能力の多様化と組み換えでの変革の潮流に非常に前向きな反応を示しています。 当社のミッもあります。当社は、印刷業という成り立ちから1990年代まではションを実現するための原動力として、大いに期待しています。

技術者の専門領域の主流は化学でした。 2000年代以降、IT分野

ソリッドなガバナンス体制と企業文化の資材や部品の事業が増えるにつれて、機械、物理、電気、情報工学などの専門性が充実しました。 一方で、国際的なビジネスの素養や能力を持った社員が多く育っています。 今後の課題は、例

最後に、激動する経済と社会の情勢において、NISSHAがミッショ

えばIT分野の営業や開発でキャリアを積み上げてきた社員が、今ンを果たしていくためのガバナンス体制についてご説明します。

後は医療機器で活躍を求められたときに、タイムリーに能力を転当社のガバナンス体制は、取締役会を中心に監査役、指名・報酬

換できるかという点です。

委員会、さらに社長を筆頭に業務執行を担う執行役員などとの関事業領域を拡大
対象市場

重点4市場
医療機器

IT機器

モビリティ
（自動車・輸送機器）

サステナブルパッケージ資材

製品・サービス

コミュニケーション
デザイン

医療用電極

成形品

コア技術

加飾フィルム･成形品

常に変化・進化・増殖

ガスセンサー

手術用機器

フォースセンサー

加飾フィルムフィルムタッチ
センサー

印刷物

印刷

ラミネーション

021 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上の取り組み

転写

コーティング

成形

パターンニング

蒸着紙家電

係にいたるまで最適に設計され、健全に機能しています。 当社の学んで、その後の当社の現場力を底上げし精密電子機器の生産に体制はコーポレートガバナンスコードの要求をクリアしております。

見合った組織文化へと刷新することになりました。

ところで、コーポレートガバナンスと言えば、一義的にコードの遵

新しい血が入り、組織文化が新陳代謝を続けることはエキサイ

守あるいはその難易度が常に話題になりますが、私はそこで要求

ティングです。 一方で、当社の歴史や良き伝統などの理解が進まされている点は極めて常識的なことが大半であると評価していまず継承されないことは大きな問題です。 特定のジョブを果たすた

す。組織である限りは、内部の論理だけに埋没せず外部からの意

めに当社に入社した人は、その仕事については優秀でも、歴史や見を聴いて役立てるという考え方は特異なことではありません。

良き伝統について自らのキャリアで体感しておらず情報が不足し当社は私が社長に就任した2007年に社外取締役を設置し、 外部ます。 私が見る限り、彼らが部下に接する場合も、これらを念頭の声を積極的に社内に取り込むことを始めました。むしろそれをてに指導することはないように感じます。 私が取締役会の議論におこに、当社がグローバル企業になっていくための社内改革を図ろいて特に社外取締役を前にして心がけていることのひとつは、こうとしたのです。 私にとって社外取締役は公正であり、 彼らからの点です。外部の視点を入れながらも、会社の歴史や経緯、そし有益な助言を得ながら時には耳の痛い話も聴くようにしています。

て本質や伝統についても理解したうえで意思決定していただくこ

私は当社の創業家出身の社長であり大株主です。私は長期的なとが、真のコーポレートガバナンスのあり方だと信じています。私

会社の成長にコミットしており、心からそれを願っています。しかは創業家出身ということもあり、会社の90年の歩みについて最もし、 私にとっての大敵は、コミットメントとリーダーシップが強い

よく知っており、 それが私の社長としての貢献の重要な部分を占あまり、 視野が硬直的で狭く、 議論が的を得なくなり、 結果としめています。

て意思決定に支障をきたすことはあってはならないということです。私はこの点に注意を払っています。私は現在2020年5月時点の社外取締役の多様なご経験のミックスに満足しています。 またDo Good and Make Money

社内取締役についても、私と志をともにする者ばかりですが、一コーポレートガバナンス体制の中に、2020年度より新たにサス方で専門分野、性格、素養が異なるような構成にしています。 取

テナビリティ委員会が設置されました。 従来はCSR委員会の名の締役会が全体として長所を結集し、また補い合うという関係を構

もと、当社の非財務リスクをマテリアリティ（重要課題）として特定築しています。 未来の社長後継者や取締役についても、決して私し、「リスクの低減」に向けてPDCAを回転させることを主眼としてのクローンではなく、そのようなビジョンに見合う人材となるよういました。しかし、社会課題の解決とソーシャルインパクトにつな

養成しています。

がる事業活動によって貢献を果たす企業として、従来の「リスクの当社の取締役会は経営について非常に熱心で協力的です。企業低減」と並んで「事業機会の創出」もまたマテリアリティの対象であ買収の案件は時を選ばず意思決定のプロセスが進みます。突然のるべきとの考えにいたりました。「事業機会の創出」は、中期経営招集に際しても、ビデオ会議システムなどのツールを運用し、機計画で掲げる事業ポートフォリオの組み換えとその重点市場（医療

動的な運営ができることが、当社の持ち味です。

機器、モビリティ、サステナブルパッケージ資材、IT機器）に関連

外部の声を聴くことは、 外部の能力を吸収することです。 これしたマテリアリティに焦点を定め、事業部門によるDo Good andは取締役会の構成のあり方の問題だけでなく、Not Invented

Make Money（世の中に貢献しながら、自らは利益を高める）の実

Here Syndrome（独自技術症候群）と決裂してオープンイノベー

践を支えます。

ションや他社との共同開発を指向すること、 企業買収により自社

一方、「リスクの低減」は企業倫理・コンプライアンス、BCM、にない製品や販売経路を獲得すること、人材の確保については定

労働・人権、環境安全、情報セキュリティ、貿易管理、品質の項目

期採用のみならずキャリア採用を重視することなどと全く同じ考えからなり、 起こりうる事態に備えます。 COVID-19の危機のよう方です。

なパンデミックについても、 十分な備えを講じる必要があると実新たな能力を社内に取り込むことは実行力の向上や見識の充実感しています。

に貢献するだけでなく、組織文化に新しい風を吹き込む効果があります。私が誇りに思う身近な成功事例を紹介しますと、2008年

最後に、冒頭に述べたとおり、NISSHAは事業活動を通じて人々の世界金融危機が原因で他社が閉鎖することとなった高度なクの豊かな生活を実現することをミッションとして、今後も経営してリーンルーム仕様の精密電子機器の工場を当社が借り受け、さらまいります。 そして、「会社の成長は社員の成長、 社員の成長はに一部の社員を当社が採用したことがあります。 当社の意図は、会社の成長」という人事政策の原則のもと、変化しつづける経済

やがて始まるスマートフォン向けの電子部品の生産技術を獲得すと社会の環境に対して果敢に挑戦する企業であり続けたいと思いることでした。 その仕事の難易度が非常に高く、従来の当社のノます。 当社の事業ポートフォリオの組み換えの戦略にご賛同いた

ウハウだけでは成功しないのではないかと感じていたからです。

だき、長期的な成長をご支援いただける株主・投資家のみなさまに新たに当社に入った人々の活躍があり、また従来の社員も大いには、今後ともどうぞよろしくお願い申し上げます。

Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上の取り組み ｜ 022

中期成長戦略

中期経営計画

前中期経営計画（第5次）の振り返り 2016年3月期〜2017年12月期
第5次中期経営計画のビジョンは事業・製品ポートフォリオの最適化
経営課題

第5次中期経営計画（2016年3月期～2017年12月期）

IT市場の環境変化が業績に大きく影響

製品・市場ポートフォリオを最適化（バランス経営）●急激な需要変動、技術トレンドの変化●製品・サービスの低価格化●IT市場の拡大●IT市場とは異なる性格を持つ市場の拡大
非IT市場: 安定した成長が期待できる分野

IT市場: 事業機会が豊富だが環境変化が激しい分野

世界規模で安定成長する市場への進出

中期ビジョン
印刷技術に新しいコア技術を獲得・融合し、グローバル成長市場で事業ポートフォリオの組み換えを完成させるIT
60%

2015/3期

売上高118,775

事業ポートフォリオの組み換えを徹底

非IT

40%

1 製品・市場ポートフォリオの組み換え

百万円

2 不採算分野からの撤退
3 サプライチェーンにおける垂直統合の推進
4 新たなコア技術の取り込み
5 M&Aを活用した成長

第5次中期経営計画の成果と課題
成果：非IT市場が拡大、IT・非ITの売上高比率がバランス

課題：利益はITが中心
2017/12期 1-12月（12カ月換算）
EBITDA

製品開発と設備投資により大型受注を獲得IT50%

2017/12期
1-12月（12カ月換算）

売上高

193,481

非IT
50%

50 50

M&AによりIT以外の事業基盤を獲得

IT
60%

百万円

自動車

サステナブルパッケージ資材

医療機器

Schusterグループ

AR Metallizingグループ

Graphic Controlsグループ

非IT
40%

第5次中期経営計画におけるM&A
M&Aの投資額

350億円、ROIC は9％＊＊キャッシュベースのROIC＝EBITDA×（1－税率30％）
÷投資額

350

億円

387

億円

45

億円

●2016年10月買収●本社：ドイツ●欧州に加飾・成形分野を獲得●欧州自動車メーカーへの顧客基盤を獲得●IMDと補完する加飾技術（IML）
を獲得●2015年8月買収●本社：ベルギー●高級ラベル・パッケージ向けの蒸着紙を手がける世界最大手のメーカー●印刷の川上領域から新市場へ進出●飲料品・食品・日用品などの商圏を獲得

023 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 中期成長戦 略●2016年9月買収●本社：アメリカ●医療機器市場へ本格参入●医療機器分野の製品ラインアップを獲得●グローバルベースの商圏を獲得（約12％）

投資額

売上高

EBITDA（率）
業績貢献（2017年1-12月実績）

第6次中計経営計画

2018年12月期〜2020年12月期

第5次中計経営計画を引き継ぐ第6次中期経営計画は、IT、モビリティ（自動車・輸送機器）、医療機器、サステナブルパッケージ資材の4市場を重点市場と定め、これまでに獲得・構築した事業基盤を最大限に活用したグローバルベースの成長戦略の実現により、事業ポートフォ
リオの組み換え・最適化をさらに発展させた「バランス経営の完成」を目指します。

第6次中期経営計画

中期ビジョン（定性的内容）「バランス経営の完成」を目指す

第6次中期経営計画の定める4つの重点市場（IT、モビリティ（自動車・輸送機器）、医療機器、サステナブルパッケージ資材）の構成が、連結業績における売上高、EBITDA、営業利益のそれぞれにおいて最適に分散している状態を目指す。

第 5 次（2016 年 3月期～2017 年 12 月期）

第 6 次（2018 年 12 月期～2020 年 12 月期）●売上高がバランス（ 50：50 ）●利益は IT が中心●利益のバランス（ 50：50 ）を目指す

✓

非IT
50%

IT
50%

売上高

2017/12期（1-12月）

2020/12期（1-12月）

実績

EBITDA

IT
60%

非IT
60%

IT
40%

ビジョン

非IT
40%

IT
50%

✓

非IT
50%

当社は、2018年2月14日に事業ポートフォリオの組み換え・最適化による成長を骨子とする第6次中期経営計画を発表し、この間、事業ポー
トフォリオの組み換え・最適化においては具体的な進展があったものの、主力のコンシューマー・エレクトロニクス（IT）におけるスマートフォン向けの製品需要の減少に加えて、想定以上の季節変動などの影響により、2019年12月期決算において大幅な営業損失を計上することとなりました。また今後の市場環境につきましては技術トレンドの変化などによりさらに厳しくなるものと見込んでおり、さらなる製品需要の減少が想定されます。これらの状況を踏まえ慎重に検討を重ねた結果、中期経営計画の中期ビジョン（定量的内容）を取り下げることといたしました。
なお、中期経営計画の中期ビジョン（定性的内容）である「バランス経営の完成」につきましては、引き続きその達成を目指します。

スマートフォン向けの製品需要の減少に対し、3つのアクションを実行
当初想定

IT

●

需要拡大が継続

投資資金

●

ITが創出

非IT（成長投資）●

拡大、大規模

現在

アクション

●

需要が減少
スマホ需要の季節変動が大きい

固定費の抑制●ITが創出するだけでは

●

●

1
2

不足

非事業資産のキャッシュ化拡大、中規模3
M&Aの厳選Nissha Repor t 2020 ｜ 中期成長戦 略 ｜ 024

中期成長戦略

C SO メッセージ

取 締役 常務執行役 員
最高戦 略責任者（ CSO）
経営企画部長渡邉 亘「バランス経営の完成」を目指す
IT から非 IT の重点市場へ、事業構造を最適化。収益力強化策で資源配分を可能にする一方、世の中に必要不可欠なニーズに根差した産業として、モビリティ（自動車・輸送機器）、医療機器、
サステナブルパッケージ資材の非 IT 重点市場で成長戦略を実行し、「バランス経営の完成」を目指します。
第6次中期経営計画の進捗伸長するという性質を有していますが、それが近年より激しい乱高

当社は2018年2月14日に事業ポートフォリオの組み換え・最適化

下を繰り返すようになり、変動費・固定費などのコストコントロール

による成長を骨子とする3 年間の第 6 次中期経営計画（2018〜

が一層困難になってきています。また、こうした不透明な需要動向を発表しました。主力のコンシューマー・エレクトロニクス
2020年）の中、新規設備などの投資額がリターンに見合わないほど巨額に（IT）に加え、モビリティ（自動車・輸送機器）、医療機器、サステナブ

なっています。2019年12月期はこうした傾向が顕著に現れた年でルパッケージ資材を重点市場と定め、グローバルベースでバランスす。ディバイス事業の生産拠点は日本国内に集積していますが、その取れた事業基盤の構築を図ることで企業価値の向上を目指してのキャパシティの多くを占めるスマートフォンの需要減少、季節変

きました。
事業ポートフォリオの組み換えに具体的な進展が見られ、今後の動などが業績に悪影響を及ぼし、営業損失を計上することになりました。また、市場環境や技術トレンドの変化が今後さらに激しくな成長の礎を築いたという側面から見ると、この間の事業の多角化ることが予想されることから、第6次中期経営計画の定量目標を取への取り組みは、当社にとって今後の10年を形作る大きな転換期

り下げました。

であったと言えます。第6次中期経営計画の戦略策定にあたっては、

当社は2008年の世界同時金融危機以来、IT市場を当社の業績10年先の「あるべき姿」を描くために、成長戦略が社会的課題に正牽引の柱としてきましたが、スマートフォンやタブレットなどの製品

面から向き合っているか、その課題がサステナブル
（持続的）
である

ライフサイクルがピークを迎え、世界での販売台数が年々減少してかといった点について重点的に議論を重ねました。その結果、モビいく事業環境の中、今後はこの市場を積極的な成長領域というよりリティ（自動車・輸送機器）、医療機器、サステナブルパッケージ資材

もむしろ「維持」「継続」して効率化を図っていく領域とすべきだと捉の3つの成長領域を定めましたが、これらはIT以外の重点市場としえています。そして、より世界の人々の社会課題に深く根差した分て当社の中長期的な取り組みに資するものだと確信しています。

野、その課題から派生するニーズに持続性のある医療機器などの一方、この間のIT市場を取り巻く外部環境の変化は目まぐるしい

分野に経営資源をふり向けます。こうした背景から、第6次中期経ものでした。ディバイス事業の主力製品であるタッチセンサーの需

営計画の根幹である、「事業ポートフォリオの組み換えによるバラ

要は、その新製品の発売時期や消費者購買行動の特性から上半期

ンス経営の完成」については継続し、この考え方を改めるものでは（ 1〜6月）に需要が大きく減退し、下半期（ 7〜12月）には爆発的にありません。

025 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 中期成長戦 略

IT市場の製品需要は衰退期へ
非ITの重点市場で成長戦略を実行

モビリティ（自動車・輸送機器）
当社全体
（売上高）

現在
IT
医療機器

安定的に成長激しい需要変動
市場成長の鈍化技術トレンドの変化

機動的な
コストコントロールと収益力強化策を遂行

サステナブル
パッケージ資材

IT（売上高）非IT（売上高）

値提案を高めること、そしてそれを支える多様な人々の情熱です。

「収益力強化策」の実施

2020年2月14日に公表した「収益力強化策」はこのバランス経営

これまではその強みや製品開発の出口がIT市場に偏っていたため、の確立をさらに加速し、当社の成長分野への資源配分を可能にす

その他の市場の事業機会を捉えることに長けていませんでした。

る施策であると捉えています。ITから非ITの重点市場へ事業ポート

今後はこの点を見直し、成長市場への出口を見いだしていきます。

フォリオを組み換えるために、足元の収益を強化し成長への原資を

また、5つの加工技術だけにとらわれることなく、社会課題に根差十分に確保する、こうした戦略的転換に弾みをつけるための打ちした必要な技術を蓄積していくことにも取り組みます。とりわけ非手です。年間25億円規模のコスト改善を見込む「収益力強化策」に

ITの重点市場においては、加工技術のみではお客さまの単発的なは、稼働率の低い国内生産拠点の休眠や希望退職者の募集などが要望に応えることができたとしても、持続的な事業化につながりま

含まれます。 相応の痛みを伴いますが、当社の描く成長の青写真せん。お客さまの声に真摯に耳を傾けたときに、単一製品や加工をいち早く実現するためにも、こうした規律を働かせることが不可技術だけでなく、サービスやソリューションに関わる技術を包括的避でした。

に提案することが求められるかもしれません。このような外部環境

当社の強みは5つの加工技術をお客さまのニーズに応じて組み合わせ、それを適正な価格で提供することでお客さまの製品の価や内部資源の課題に対する認識を持ちながら、当社は次のような未来への成長戦略を描きます。

収益力強化策を通じて、大幅に減少するITの製品需要に最適な事業構造を構築
IT向けの経営ポリシー

需要減少への対応

収益力強化策の実施

変動人件費の削減●設備投資負担の抑制●人件費の変動費化

固定費の削減●稼働率の低い国内生産拠点の休眠

売上高
固定費（変動人件費含む）●希望退職者の募集●自動化・省人化の推進●AIを活用した自動検査の導入●RPAの活用促進

2019H1

2019H2

2020H1

2020H2

ディバイス事業の売上高と固定費削減の推移

Nissha Repor t 2020 ｜ 中期成長戦 略 ｜ 026

中期成長戦略

C SO メッセージ
非ITの成長戦略2020 年初頭から世界を混迷の淵に陥れているパンデミック

ものと思われます。Flattening the curve（カーブをならす）という（COVID-19）は、その収束後も人々の行動様式や経済活動の様相

言葉が使われる文脈は、感染者数のカーブをならすということのみ

を大きく変化させると目されています。この疫禍をこれまでの経済にとどまらず、二酸化炭素などの温室効果ガスの排出量カーブをな

効率性のみを重視した無自覚なグローバル化、ひいては無秩序ならすことを両立させるべきだという考えをも包括するようになって消費社会に対する警鐘と捉える見方が出てきており、経済の回復

います。

途上で、世界はこれまでの社会構造や消費のありかたを変革させ

グローバリゼーションがもたらすこの疫禍は、当社が重点市場とると考えます。そして、世の中に必要不可欠（エッセンシャル）なニーする「医療機器」の事業活動の社会的意義を改めて痛感する契機とズに根差した産業（健康、医療、衛生、食品、通信、物流、クリーなりました。すなわち、当社の企業理念「私たちは世界に広がる多ンエネルギーなど）が生命や安全を守る分野として評価されており、様な人材能力と情熱を結集し、継続的な技術の創出と経済・社会価

その社会的意義が再認識されています。また、企業活動においても、値への展開を通じて、人々の豊かな生活を実現します。」を体現し、今回の危機を目の当たりにして、業界を超えた社会的貢献の取り組

世の中から必要不可欠とされることで、自社の存在もまた持続できみが注目されたことは記憶に新しいものと思います。 企業や個人

る。こうした価値の連鎖を具現化することが、ステークホルダーとの社会的責任が、これまでより一層差し迫った概念となり、一部のの共創につながる意義深い取り組みだと信じています。また、「サ

限定的な議論の範疇を超えて皆が共有するものとなっています。とステナブルパッケージ資材」においても、エッセンシャルな食品やりわけ株主や投資家は、ますます事業活動の社会的意義を重視す

飲料品を包装するパッケージを通じて環境負荷低減への取り組みをるようになり、企業理念やビジョンと経済的なリターンの整合性や加速し、持続可能な社会を実現する価値提案に取り組んでいます。

相関性に着目しています。こうした背景から、経済回復途上の世界

さらに今後はモビリティにおいても狭義の自動車だけでなく、輸においては、エッセンシャルな物資の供給問題の解決とともに、よ

送手段の安全性やロジスティックスの効率化への取り組みを価値提り中長期的でサステナブルな企業活動のありかたに関心が高まる

案の主眼においていきます。

サステナブルパッケージ資材「サステナブルパッケージ資材」はエッセンシャルな製品（食品、飲料品、医薬品、化粧品など）を使う人々の安心・安全を実現する事

SDGsへの貢献

め、具体的な引き合いや問い合わせをいただいています。
第6次中期経営計画の最終年度にあたる2020年はサステナブル業です。 再生可能なパッケージ資材を通じて、持続可能な循環型パッケージ資材（蒸着紙、新製品）の売上高220億円を目指します。

社会を目指します。グローバルベースで課題となっている二酸化炭※中国市場を除く蒸着紙の世界マーケットシェア

素排出量の増加による地球温暖化、マイクロプラスチックをはじめとする石油由来のプラスチック材料による環境汚染の抑制に取り組
み、人々の豊かな生活の実現に貢献しています。
蒸着紙の事業機会が拡大
当社は2015年8月、蒸着紙を生産するAR Metallizing（ベルギー）
を買収したことで「サステナブルパッケージ資材」市場への本格参入を果たしました。同社はグローバルベースで約50%※とトップ・マー
ケットシェアを有しており、紙由来の食品・飲料パッケージを手掛けています。蒸着紙は高い環境適性と意匠性を兼ね備え、プラスチッ
クを使わない再生可能な製品特性を持っていますが、買収当時の想定を超えてお客さまのサステナビリティや環境配慮に対する関心は近年大きく高まっています。

蒸着紙のシェア拡大により競争優位を確保
Eurofoil Paper Coating（ドイツ）を買収（2020年1月）●蒸着紙のグローバルリーダーとしての地位を強固なものとし収益性向上●Eurofoil の加工技術・生産能力を活用し新製品の開発を加速

サステナブルパッケージ資材の需要が高まる食品向けを中心に新製品を拡大
買収前

他用途
飲料ラベル向け

買収後

食品向け
飲料ラベル など
他用途向け世界の大手食品メーカーや飲料メーカーの需要の拡大を受け、生産キャパシティを拡充してその要望に積極的に応えるため 、

2020年1月にドイツの同業他社であるEurofoil Paper Coatingを買収しました。
新たなパッケージ資材の拡充
また、蒸着紙以外にも製品ラインアップの拡充のため、当社のコ
ア技術の一つである成形技術を用いた新製品開発を進めています。
脱プラスチックのニーズに対応する天然素材を用いたパッケージ資材や環境配慮型プラスチックを用いたパッケージ資材の開発を進

027 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 中期成長戦 略

新たなサステナブルパッケージ資材 FORMED FIBER TECHNOLOGY
パルプの特長を最大限に生かすためにNISSHAのコア技術である成形技術を用いたサス
テナブルパッケージ資材

モビリティ
（自動車・輸送機器）

SDGsへの貢献

当社のモビリティ分野は「 NISSHAの多様な能力によって、モビリ

るなど事業の規模と領域を広げてきました。そして変革するモビリ

ティ市場へ美しく快適な価値を提供する」をビジョンとし、持続可能ティ市場で最大限の価値を提供するために、これら二つの事業をな社会の実現を目指しています。美しく快適な価値とは、見て・触っ一体として事業を推進するモビリティ事業推進ユニットを2019年にて・知って・使って 感動を与え心が豊かになるものであり、モビリティ

設立し活動を続けています。 産業資材の持つ加飾製品はインター市場において当社の製品・サービスが人々の生活を豊かにする事にフェースの顔になる部分であり、ディバイスの持つタッチセンサー

貢献していきます。

は操作するためのスイッチになる部分です。これらの製品の組みモビリティ市場は、現在、100年に一度と言われるような大変革

合わせは非常に親和性が高く、単体での事業展開だけでなく、モ期にあり、CASE（Connected, Autonomous, Shared and Service,

ジュール化して一体化する事でより付加価値の高い製品を供給する

Electric）に代表されるトレンドにより、移動に関する社会システム

事ができます。それだけではなく、二つの事業部の持つ強みを組

全体を対象とする市場へと変化・進化しつつあります。その中で人々み合わせて今までにない製品を開発・供給する事で、当社のモビリがモビリティに期待する事も、単なる移動だけではなく、より便利

ティ事業のさらなる発展を目指します。

でより快適な今までにない体験に変化していきます。 当社が提供

2025年に連結売上500億円を目指すする製品である加飾製品やフィルムタッチセンサーは、モビリティ

既存製品である産業資材の加飾製品と、ディバイスのタッチセンの内装に関わる製品であり、人々が新たな体験に触れる際の入り

サー、それらを組み合わせたモジュール製品は、モビリティ市場の口になるインターフェースの部分です。つまり、当社の製品が提供

変革に合わせてよりいっそう重要となる製品であり、今後もさらなする価値が、人々の体験する価値の一部となるのです。今後も今る事業の発展を目指します。さらに当社の持つモビリティ市場でのまでにない「美しく快適な価値」を提供する事で、モビリティ市場のお客さまネットワーク、付加価値の高い製品を生み出すコア技術を発展に貢献していきます。

生かし、新製品の開発と市場投入を進めるとともに、「美しく快適モビリティ事業推進ユニット（産業資材とディバイスの融合）
当社のモビリティ分野は、産業資材事業の加飾フィルムが1995
年に自動車内装製品に採用されてから始まり、2013年にはディバな価値」を提供するために今後は当社の事業に関わる分野でのサービス事業への展開まで視野に入れ、2025年に連結売上500億円を目指します。

イス事業のフィルムタッチセンサーが車載ディスプレイに採用され産業資材事業とディバイス事業の強みを融合
車内空間の快適性

サステナブル社会●内装●加飾フィルム、成形品●内装向け新材料、製品ラインアップの拡充●燃料電池車●水素ディテクター

コネクティビティ

自動運転●インターフェース●外装●フィルムタッチセンサー●フォースセンサー●機能性パーツ●外装加飾パーツ

フィルムタッチセンサー：車載ディスプレイ向けで伸長●車載ディスプレイ向けタッチセンサーのニーズに対応できる
当社のフィルムタッチセンサー
大画面 ✓光学特性 ✓

異形・曲面 ✓

OLED との親和性 ✓●安定的に大量供給できる生産体制●実績：車載ディスプレイ向けに量産供給を開始（2019年12月）

Nissha Repor t 2020 ｜ 中期成長戦 略 ｜ 028

中期成長戦略

C SO メッセージ

医療機器

SDGsへの貢献

当社は2016年8月にGraphic Controls（米国）を買収したことでした。こうした背景から、移動の制限で世界経済が減速する厳しい

医療機器市場への新規参入を果たしました。グローバルで市場成事業環境にあっても、当社のお客さま需要は下方一辺倒ではなく、長率の高い心疾患を対象領域とし、低侵襲治療に用いる手術用機

業績を下支えする要因となっています。また、感染の収束過程にお器、単回使用
（シングルユース）の医療機器や資材を取り扱っていまいても、呼吸器系の治療のために後回しにされていた「待機的手術」

す。特に集中治療室（ ICU）などの急性期医療の現場における安心・のための手術用機器を中心とする需要の高まりが期待されます。

安全な医療行為を実現するために日々努力を重ねています。医療IT市場で培った技術を医療機器に融合

機器事業において、当社は２つの価値提案モデルを有します。
「医

当社は2018年2月にNISSHAイノベーションセンターKYOTO（以療機器メーカー向け受託設計・製造サービス」
では、患者さまの生活

下、NICK）
を竣工しました。NICKの使命は当社の5つのコア技術をの質（ QOL）の向上のため世界でニーズが高まる低侵襲医療向けの経済・社会価値に展開するスピード（Time to Market）を加速するこ

手術用機器、カテーテル、ガイドワイヤーをはじめ多様な医療機器とです。
「医療機器」は事業の主要拠点が北米にあり、生産地も北の安定供給を続けます。当社が北中米、欧州、アジアなどグロー

米や欧州を中心として展開していますが、そこからいかにお客さま

バルで保有する製品設計・製造能力を拡充し、医療機器メーカーののニーズの束を受け取り、日本国内の開発拠点が最適な技術要素

ニーズに合ったサプライチェーンの最適化を推進します。また、病のミックスを提案できるかが問われます。多様なお客さまのアンメッ

院などの医療機関向けに「自社ブランド品の製造・販売」を展開する

トニーズを製品開発に生かすことで、次世代の価値提案につなげま事業では、ICUや心臓カテ―テル室などの現場のニーズに応える心す。例えば、COVID-19収束期以降の新常態において、遠隔治療

電用電極や除細動電極、手術用対極板などの製造、販売により人々の必要性が医療現場での喫緊の課題として叫ばれていますが、この豊かな生活の実現を目指します。

れらの治療行為にはデジタル化・ロボット化などが欠かせない技術

エッセンシャルビジネスとして需要が高まるです。こうした次世代の医療ニーズに応えるため、当社が現在まCOVID-19が世界を襲った2020年の上半期には、医療資材の不でにIT市場で培ったセンサー製品などの独自製品や技術を融合・発足が深刻化し医療崩壊の引き金になりました。当社はエッセンシャ

展させることを目指しています。
「医療機器」セグメントの売上高はルな製品を供給する社会的使命に基づき感染拡大の早い段階から2016年買収当時の売上高168億円から大きく伸長し、2020年度

心電を測るための単回使用電極や、医療資材の供給を続けてきまで257億円を計画しています。

ターゲット領域 低侵襲・心疾患・急性期医療・医療用消耗品●受託製造●自社ブランドA division of Nissha Medical Technologies●低侵襲医療向け手術用機器●カテーテル、
ガイドワイヤー●医療用ウェアラブルセンサー●心電用電極●除細動電極●手術用対極板IT市場で培った技術により医療機器市場の課題を解決

医療機器市場へ
新たな製品・サービスを展開

5つのコア技術印刷

ラミネーション

●デジタル化・ロボット化

コーティング

成形

パターンニング

医療機器市場のニーズ

手術用ロボット

モニタリングディバイス※写真はイメージです。

029 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 中期成長戦 略

新製品開発SDGsへの貢献

当社は重点市場の一つである「医療」分野において、Drug場における強固な事業基盤を構築しています。 当社は本買収によDelivery System（薬物送達システム（※1）、以下DDS）に着目し、当り、フィルム状の製剤を国内で上市するために必要となる業許可、社のコア技術を最大限に活用できるフィルム状の製剤（口腔内フィGMP省令に適合した製造工場と品質管理体制、販売チャネルなど

ルム製剤、経皮吸収型製剤）の開発を進めてきました。口腔内フィの事業基盤を獲得しました。

ルム製剤は水無しで服用可能な薄膜の薬のため、嚥下困難な高齢

海外事業を拡大者や寝たきりの患者さまに適しています。 また、経皮吸収型製剤

さらに、2020年5月にはSparsha Pharma USA（米国カリフォ

は貼り薬のため、肝臓代謝による副作用が少なく、患者さま自ら

ルニア州）へ段階的出資を行うことで、同社は当社の持分法適用が投与しやすい製剤です。 いずれの製剤も錠剤、注射剤などから会社となりました。 Sparsha Pharma USAは経皮吸収型製剤の開の剤形変更によるソリューションにより世界の人々の QOLの向上

発、製造に強みがあるベンチャー企業です。 2020年には、自社を目指す事業です。

開発のOTC医薬品（※2）であり、効能が24時間持続可能なリドカイ

企業買収により医薬品事業へ本格参入

ンパッチ（疼痛緩和薬）の上市に成功、米国を中心としたドラッグス

当社は2014年より、経皮吸収型製剤の開発に取り組んできましトアでの販売を予定しています。 また、医療用医薬品の開発パイたが、2019年11月にゾンネボード製薬（東京都八王子市）
を買収、プラインを複数持ち合わせています。 今後は経皮吸収型製剤に加子会社することで、医薬品事業への本格参入を果たしました。 ゾ

えて、 当社から口腔内フィルム製剤の技術移管を行うことで、 世

ンネボード製薬は、創業から80年の歴史を持ち、自社開発の医療界最大の米国医薬品市場において事業拡大を図る予定です。当社

用医薬品と医薬部外品の製造および製造販売を行っています。 耳は創業以来培ってきたコア技術とイノベーションを通して、医薬品

鳴緩和剤、むし歯予防剤「レノビーゴ」などのロングセラー製品を

市 場 に お い ても人 々 の 生 活を豊 か にする社 会 貢 献を目 指し、手掛け、これらの製品は全国の調剤薬局、ドラッグストアなどで販2030年度までにDDSで200億円の事業規模を目指します。

売されています。また、錠剤、散剤、液剤といったさまざまな剤※1 必要な部位に必要な薬物量を必要時間だけ作用させるように最適化を目指した投薬システム。
※2 OTCはOver The Counterの略。一般用医薬品。

形に関する高い製造技術や品質管理能力を持ち合わせ、医薬品市

当社のDDS戦略●当社コア技術を製剤製造に活用●錠剤や注射剤からの剤形変更が市場機会●ターゲットはフィルム状製剤（中枢神経系、疼痛など）

創薬研究

原薬製造

製剤製造

医薬品サプライチェーン

当社技術をゾンネボード、Sparsha Pharmaに移管

当社工法の
技術移管

NISSHA

子会社

ゾンネボード（日本） 上市●業許可●製造工場●品質管理体制●販売チャネルSparsha（米国）
当社工法の
技術移管

ゾンネボード製薬の工場

上市

持分法適用会社

ゾンネボード製薬のロングセラー製品

Nissha Repor t 2020 ｜ 中期成長戦 略 ｜ 030

中期成長戦略

CFO メッセージ

取 締役 専 務執行役 員
最高財務責任者（ CFO）

西原 勇人

成長投資と同時に財務の健全性を確保
グローバルなグループ経営管理の強化を目的に国際会計基準（IFRS）を導入しました。
「バランス経営の完成」に向け、財務の健全性を確保しながら営業キャッシュフロー創出につながる
成長投資を積極的に行っていきます。
2019年12月期業績
2019年12月期の業績は、ディバイス事業では下半期に入り主の計算方法が異なるためです。 IFRSでは将来生み出されるキャッシュフローをWACC（加重平均資本コスト）で割引き、現在価値を算

力のスマートフォン向けの製品需要が拡大したものの、 年初の想定するため減損が発生したものです。ただこれは、従来以上に保定を大幅に下回りました。 産業資材事業では国内工場の稼働が低守的にみているとも言い換えることができ、健全化、筋肉質化が下したことに加え、一部の海外工場で収益性の改善に課題が残り図られたものと考えています。会計的には、ここから再出発です。

ました。メディカルテクノロジー事業では製品需要は堅調に推移しました。
これらの結果、売上高は1,731億89百万円（前期比16.5％減）、
利益面ではEBITDAは52億21百万円（前期比69.9％減）、営業損
失は43億7百万円（前期は80億80百万円の営業利益）、経常損失
は46億96百万円（前期は73億80百万円の経常利益）、親会社株主2019年12月期連結業績
日本基準
売上高

IFRS

173,189

174,035

産業資材

46,463

46,279に帰属する当期純損失は41億31百万円（前期は43億31百万円のディバイス

94,70696,196

親会社株主に帰属する当期純利益）と不本意な結果となりました。

メディカルテクノロジー

24,06824,077

情報コミュニケーション

7,417

6,950

IFRS導入こうした中、当社グループでは財務情報の国際的な比較可能性

その他
営業利益

の向上や、グローバルなグループ経営管理の強化を図ることを目的に、2020年12月期からIFRS（国際会計基準）を導入しました。
これに伴い、2月14日の日本基準による2019年12月期決算短信発表に続き、3月25日にはIFRSによる2019年12月期決算短信を発表しました。

IFRSによる決算では固定資産において多額の減損損失が発生しています。これは日本基準とIFRSでは簿価と将来キャッシュフロー
031 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 中期成長戦 略

534

532

▲ 4,307▲ 16,247

産業資材▲ 2,297▲ 7,278

ディバイス

1,151

▲ 11,769

メディカルテクノロジー

174

918

情報コミュニケーション

▲ 150

5,463

▲ 3,185▲ 3,582

その他
経常利益
税引前利益
親会社の所有者に帰属する当期利益▲ 4,696--▲ 16,628▲ 4,131▲ 17,179

2020年12月期の業績予想
当社グループでは、事業ポートフォリオの組み換え・最適化による「バランス経営の完成」を目指していますが、主力のITにおいて

2020H1 の収益力強化策をてこに、
2020H2 以降の収益性が向上

は、スマートフォン市場の成長鈍化による製品需要の減少や季節2019（実績）
IT：非IT=45：55

による需要の動向に加えて、技術トレンドの変化などにより、今後の市場環境はさらに厳しくなるものと見込んでいます。
このような市場環境を想定し、これまでも変動費・固定費の削減（百万円）に努めてきましたが、今回、希望退職者の募集等を含むさらなる

80,000

IT 需要

IT
IT

IT

この収益力強化策に伴い、今年度上期に一時費用を計上し、そ2021（イメージ）

が急 減

IT

収益力強化策の実施を決定しました。
の効果が表れる下期の業績改善を見込んでいます。

2020（予想）
IT：非IT=35：65

40,000非IT

ただし、ここにきて新型コロナウイルスというパンデミック発生

非IT

非IT

非IT

により、不透明さが急速に高まっており注意が必要と考えています。
下期は収益力が改善

2020年12月期連結業績予想

上期に収益力強化策を実施
一時費用20億円を計上

2019年
2020年
通期
（1月-12月） 通期（1月-12月）
実績

予想

売上高

174,035

166,000

営業利益▲ 16,247▲ 2,000

税引前利益▲ 16,628▲ 2,700

親会社の所有者に帰属する当期利益▲ 17,219▲ 3,500

政策保有株式、遊休資産

H1

H2

H1

H2

H1

H2

収益力強化策（25億円規模のコスト削減）
売上高
売上高（イメージ）
営業利益率（収益力強化策を実施するケース）
営業利益率（収益力強化策を実施しないケース）

注視しつつ、外部格付けも意識しながら、BSのバランスをコント

政策保有株式については、資本コストも加味したその保有意義ロールしています。

の検証を実施し、 年1回取締役会で報告しています。 2019年12月期は一部売却を実施しました。 今後も引き続き検証を継続して配当政策いく予定です。また、遊休資産についても、その保有意義につい

以上のような状況で、当社は「バランス経営の完成」のための投て、 随時検証を実施しています。 2019年12月期は、 情報コミュ

資需要は依然として強く、営業キャッシュ・フローについては財務

ニケーション事業における東京地区の事業譲渡に伴い保有意義がの安全性を考慮した上で、M&Aや設備投資、 研究開発など中長小さくなった千葉県の八千代工場の売却を実施しました。

期的な企業価値向上に資する成長投資を中心に活用したいと考えています。 従って、株主還元としては当期および今後の業績、配遊休固定資産の売却

政策保有株式の売却

八千代工場の売却により約50億円（2019年9月）
約60億円の売却を実施（2020年6月）

完了

完了

当性向、財務面での健全性などを総合的に勘案して安定配当の継続を基本としていく所存です。

1 株当たり年間配当金
（円）

40

35

今後の財務運営
当社グループでは前述の通り、事業ポートフォリオの組み換え・

30

30

30

30

30

2016/32017/32017/122018/12

創業90周年
記念配当 5円

最適化による「バランス経営の完成」を目指し、そのための成長投資も積極的に行っています。 そのため、ここ数年はFCF（フリー・20

キャッシュフロー）がマイナスとなる年も多く、その穴埋めのため、
資本市場、 銀行借入等のファイナンスによる資金調達により対応
してきました。

10

この成長投資については、「バランス経営の完成」のために今後も必要です。ただしその投資は今まで以上に業績および営業キャッシュフロー創出においてシナジー効果があるものに厳選する必要があると考えています。
同時に、財務の健全性についても目配りが重要となります。 基
本的には、自己資本比率、流動比率、固定比率等の安全性指標を02019/12（期）「バランス経営の完成」こそが、企業価値の向上に直結するものと考えており、引き続き株主のみなさまをはじめとするステークホ
ルダーのみなさまのご理解、ご支援をお願いいたします。

Nissha Repor t 2020 ｜ 中期成長戦 略 ｜ 032

持続的な企業価値向上を支える基盤
ガバナンス・サステナビリティ

NISSHA グループは、創業以来培ってきた技術印刷にさまざまな技術要素を融合させながら常にコア技術の拡充を図り、製品と対象市場の多様化、グローバル市場への進出により成長を実現してきました。
社会課題を事業機会と捉えた事業領域の進化・拡大は
今後も NISSHA の成長の原動力となります。
対象市場や製品が多様化していくことを前提とした
コーポレートガバナンスの強化と事業の継続性を担保する
環境・社会面でのリスクマネジメントが不可欠です。
当社の持続的な企業価値向上を支える基盤についてご紹介します。

034

コーポレートガバナンス

044

マネジメントチーム047

社外取締役メッセージ052

サステナビリティ

059

CHROメッセージ（人事戦略）

033 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤

コーポレートガバナンス

Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤 ｜ 034持続的な企業価値向上を支える基盤

コーポレ ートガバナンス

当社のガバナンス体制
当社は創業以来、経営者の強いリーダーシップのもと、経営環境の変化に的確に対応した戦略を実践してきました。当社はこのリーダー
シップとともにコーポレートガバナンスを強化することにより、迅速かつ果断な意思決定が促進され、同時に経営の透明性、公正性を確保することができると考えています。このような認識のもと、コーポレートガバナンスを重要な経営課題の一つと位置付けて、その維持・向上に取り組み、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に努めています。

ガバナンス進化のあゆみ
・取締役の任期を2年から1年に短縮し、事業年度ごとの経営責任を明確化
2007 ・社外取締役を1名登用
・役員退職慰労金制度を廃止

2008

・執行役員制を導入し、取締役会が担う戦略策定・経営監視の機能と執行役員が担う業務執行の機能を分離
・取締役を14名から9名に削減し、社外取締役を1名から2名に増員

2014 ・社外取締役を2名から3名に増員、女性取締役（社外）を登用
・コーポレートガバナンス基本方針を制定

2015 ・社外取締役が委員の過半数を占めかつ委員長を務める指名・報酬委員会を設置し、運用を開始
・外国人執行役員を1名登用
・取締役会の実効性についての分析・評価を開始

2016

・社外取締役を3名から4名に増員
・外国人執行役員を1名から2名に増員
・取締役（社外取締役除く）
・執行役員を対象にした業績連動型の株式報酬信託を運用開始

2019 ・外国人取締役（社外）を登用

体制図（2020年3月24日）
株主総会
選任・解任
連携
監視

選任・解任

③

①

監査役会
監査役4名

（うち社外監査役2名）

監査

会計監査人

連携

連携

取締役会
取締役9名

（うち社外取締役4名）

監査

監査役室

社内

選任・解任

答申

② 指名・報酬委員会
委員6名（うち社外委員4名）

経営会議
代表取締役社長（最高経営責任者）④ マンスリー・ビジネスレビュー（MBR）
サステナビリティ委員会

内部監査室

会計監査

執行役員

企業倫理・コンプライアンス部会
BCM部会
労働・人権部会
環境安全部会
情報セキュリティ部会
貿易管理部会
品質部会

投資委員会
開示統制委員会
事業部門・開発部門・コーポレート管理部門・コーポレートSCM部門・グループ会社 ほか

Nissha Philosophy（Mission / Brand Statement / Nissha Innovation Way / Shared Values）

035 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤

社外2019年度の活動① 取締役会② 指名・報酬委員会③ 監査役会

開催回数20回

開催回数5回

開催回数13回

出席率99.4％

出席率100%

出席率100%

取締役会の諮問機関。社外取締法令および定款・諸規程に基づ役が委員の過半数を占めかつ委

き、取締役、執行役員の業務執員長を務める。

行を監査。

重要な経営判断と、業務執行の監督を行う。

④ マンスリー・ビジネスレビュー（MBR）
開催回数のべ78回―

代表取締役社長が主催し、執行役員の業務執行状況を確認。

①取締役会
取締役会は、法令および定款の規定により取締役会の決議を要する事項、および取締役会において経営上重要と定める事項について意思決定するとともに、取締役および執行役員の業務執行を監督しています。
取締役会での審議は、少人数で活発な議論を行う一方、議案の重要度に応じて説明時間や審議時間を設定することで、機能的かつ効率的な運営に努めています。経営計画や大規模M&Aなど重要な議題に関しては、数回の事前報告・協議を経た上で決議事項として上程し決議することで、社外取締役が理解を深めて、十分に議論を尽くせるようにしています。
また、大規模M&Aや子会社・合弁会社設立などは、決議後、定期的にそのPMI (Post Merger Integration) の状況や業績などを報告し、取締役会にてその業務執行の状況を監督しています。

2019年度取締役会の主な審議事項
・第6次中期経営計画（2018年12月期〜2020年12月期）の2年目レビューおよび2020年度のローリングプランの策定
・M&A案件に関わる事前審議とその決議

・管理職の人事制度改革
・CSR委員会（現サステナビリティ委員会）の活動報告
・取締役会の実効性評価

・主要海外子会社のCEOによる経営報告・政策保有株式の合理性の検証

・遊休固定資産の売却

・IRおよびSR報告

・IFRS（国際会計基準）の適用

Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤 ｜ 036

持続的な企業価値向上を支える基盤

コーポレ ートガバナンス②指名・報酬委員会
当社は、取締役および監査役の選任ならびに取締役の処遇の客観性と公正性を確保し、社外取締役の知見を取り入れるため、取締役会の諮問機関として、2015年に指名・報酬委員会を設置し、運用しています。 社外取締役が過半数を占めかつ委員長を務める構成のもと、取締役会の諮問に基づき、取締役および監査役の候補者案、取締役の報酬の決定方針や報酬水準、構成の妥当性などを審議しています。
委員の構成
社外委員
（4名）

大杉 和人
委員長・社外取締役

社内委員（2名）

安藤 誠
社外取締役

アスリ・チョルパン
社外取締役

松木 和道
社外取締役

鈴木 順也
代表取締役社長

渡邉 亘
取締役 常務執行役員

2019年度の主な審議事項
・取締役および監査役の候補者

・取締役の報酬制度の在り方（決定方針、短期インセンティブ）

・当社の後継者計画の考え方と手続き

・取締役の報酬額■ 取締役および監査役の報酬等
監査役の報酬は、独立した立場で当社グループ全体の監査の（1）基本方針
当社は、取締役および監査役の報酬について、当社グループ

職責を担うことから基本報酬のみとしています。

の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上につながるように、また業務執行・経営監督の役割に応じて、それらが適切に発揮されるように定めています。
業務執行を担う取締役の報酬は、持続的かつ中長期的な業績向上へのモチベーションを高めるとともに、株主・投資家のみなさまと中長期的に価値を共有できるような体系とし、 ①固定報

（2）決定プロセス
取締役の報酬等の方針、 報酬体系、 業績連動の仕組みは、
指名・報酬委員会において審議した後に取締役会に答申し、取締役会がその答申を受けて決定しています。
取締役の報酬額は、株主総会で決定された報酬枠の範囲内で、酬である基本報酬、②短期業績連動報酬である賞与、③中長期

あらかじめ定められた算定方法に従い、代表取締役社長が報酬

業績連動報酬である株式報酬で構成されています。

額の原案を作成し、指名・報酬委員会において審議した後に取社外取締役の報酬は、業務執行から独立した立場で経営の監督を行うことから、業績連動報酬は支給せず、当該社外取締役の経歴・職責等を勘案して決定する基本報酬のみで構成されて締役会に答申し、取締役会がその答申を受けて決定しています。
監査役の報酬は、株主総会で決定した報酬枠の範囲内で、監査役の協議により決定しています。

います。
取締役報酬の種類と内容
報酬の種類

内容

固定／変動

①基本報酬

担当する役割の大きさとその地位に基づき決定

固定②短期業績連動報酬（賞与）

単年度の連結業績（連結売上高など）を指標とし、 変動
その目標達成度を評価して決定（単年度）

株式給付信託（BBT）を導入。 対象期間を中期経
営計画の3年と連動させ、期間中、役位、毎年度③中長期業績連動報酬変動の連結業績、 中期経営計画の目標達成度などに（株式報酬）（中長期）
応じてポイントを付与、中期経営計画の最終年度
ごとにポイントを確定させ、個別の支給額が決定

取締役および監査役の報酬構成支給割合イメージ取締役（社外取締役を除く）

固定報酬
基本報酬

賞与

30％

60%

社外取締役・
監査役

株主総会の決議

年額430百万円（うち社外取締役分は年額40百万円）

2016年6月17日※社外取締役は賞与不支給

3事業年度ごとの限度額・当社から信託への拠出上限額：113百万円
・対象者に付与するポイントの総数：94,000 2018年3月23日
ポイント（1ポイント1株相当）※社外取締役は不支給

2019年度の当社取締役および監査役に対する報酬等の内容

業績連動報酬
40％

60%

報酬枠

株式報酬

固定報酬 100%
基本報酬037 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤

10%

役員区分

取締役

（社外取締役を除く）

監査役（社外監査役を除く）

社外役員

対象となる
役員の員数
（名）

報酬等の
総額
（百万円）

基本報酬

255

174

55

25

5

28

28

-

-

2

50

50

-

-

8

報酬等の種類別の総額（百万円）
賞与

株式③監査役・監査役会
監査役および監査役会は、法令および定款、諸規程により、取締役および執行役員の業務執行の監査、会計監査人の選解任や監査報酬に係る権限の行使などにおいて、独立した客観的な立場から適切な判断を行っています。また、社外監査役は、弁護士および公認会計士としての高度な専門性を生かして、当社のコーポレートガバナンス体制の維持・向上に寄与しています。

2019年度の活動
・監査計画

2019年度は以下の4 つを重点監査項目とし、 それぞれ具体的な経営・執行の進捗状況についてモニタリングしています。
①中期経営計画の進捗状況②内部統制システムの運用状況：企業倫理・コンプライアンス体
制、リスク管理体制、財務報告に係る内部統制▶ グローバル経営およびグループガバナンスの監視・監督◇ 往査・査察
監査役は、重要性およびリスクアプローチに基づき計画を策定し、国内・海外拠点を往査・査察しています。 2019年度
は海外7カ所、国内7カ所を訪問して拠点責任者にヒアリング
し、その結果をもとに代表取締役社長および担当役員に提言③取締役の職務執行に関する監査をしています。また、その年に訪問しない海外拠点についても、④子会社管理状況の監査

拠点責任者と面談してグループ全体としてのガバナンス体制・
内部統制を監視・監督しています。

・活動実績▶ 取締役・コーポレート主要部門との意見交換◇ グループ監査役会
半期に一度、国内グループ会社の監査役と情報交換を行う

監査役全員は、代表取締役社長、取締役と定期的に意見交換とともに、各社における管理状況の把握および監査の充実強をしています。 常勤監査役はこれらに加え、事業部長やコー化を図っています。

ポレート主要部門と定期的に会合をし、連携しています。

取締役・コーポレート主要部門との意見交換

44回▶ 重要会議への出席

重要会議への出席

常勤監査役は取締役会をはじめ、経営会議、CSR委員会（現

47回

往査・査察

サステナビリティ委員会）などの社内の主要会議に出席し、指摘を行うとともに必要に応じて意見を述べています。

グループ監査役会

14カ所
2回

左から野中 康朗 常勤監査役、桃尾 重明 社外監査役、中野 雄介 社外監査役、谷口 哲也 常勤監査役④マンスリー・ビジネスレビュー（MBR）
代表取締役社長が主催し、社内取締役および事業部のマネジメントメンバー（執行役員など）によって構成する事業部別の会議体であり、毎月定例的に開催しています。 事業戦略の進捗をKPI（ 主要業績評価指標）に基づいて確認し、 短期的に取るべきアクションを検討し、PDCAを回しています。また、当面の業績見通しと個別の戦略課題について審議または議論の上、方向性を決定しています。
また、当社は重要な買収子会社の経営者を本社の上席執行役員に登用しています。 彼らは、毎月MBRにて業績計画の進捗や、経営上の課題について、代表取締役社長や最高戦略責任者（CSO）に報告しています。
Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤 ｜ 038

持続的な企業価値向上を支える基盤

コーポレ ートガバナンス

マネジメントチーム（取締役・監査役）
当社は、経営環境の変化に柔軟に適応し、中長期的に企業価値を向上するためには、多様な視点、多様な経験、多様かつ高度な能力を持つチームとして構成することが有効であると考えています。
多様性を考慮するにあたっては、中長期の当社の成長戦略を意識し、幅広い経験や視点、経営に関連するさまざまな分野での専門的な知見を確保することを重視しています。また、取締役会の機能発揮の観点から世代も考慮し、定期的に世代交代を図っています。

鈴木 順也

橋本 孝夫

西原 勇人

井ノ上 大輔

渡邉 亘

代表取締役社長

取締役

取締役

取締役

取締役

企業経営・経営戦略

●

●

●

●

●

営業・マーケティング●

役職

特に期待する知見・経験

生産・技術・研究開発
財務・ファイナンス・M&A

●
●
●

●

人事・人材開発●●

法務・コンプライアンス

●

●

●

●

国際性・多様性

●

●

●

●

主な経歴・資格等 ※社外のみ■ 社外取締役・社外監査役を支える活動・施策
当社は、取締役会における社外取締役の十分な監督・助言および社外監査役の監査を担保するさまざまな取り組みを行っています。
（1）就任時オリエンテーション、その他情報提供
新任社外取締役・社外監査役に対して、当社に関する理解を深役がフランクに意見交換する機会にもなり、互いの連携を強め、社外取締役が社内情報を収集できるように工夫をしています。

めていただくため、その都度、就任前後にオリエンテーションを実施しています。 また、 就任後においても、 会社の事業等に関する状況を含め、 その役割と責務を果たすために必要な情報を適宜提供しています。

（3）執行役員・社員との対話・交流
社外取締役と執行役員・社員との対話・交流の機会を増やして複眼的に当社を理解いただくとともに、社外取締役が現場レベルから情報収集するためのさまざまな機会を確保しています。

（2）取締役会資料の事前配付、事前ブリーフィング
取締役会における議論の質的な向上を目指して、 取締役および監査役に対して、 取締役会の議題および議案に関する資料を事前に配付しています。 また、 毎月取締役会当日には、 代表取締役社長と議題の担当役員が社外取締役および社外監査役に対して、重要議案を中心に内容の詳細や背景を説明するブリーフィ
ング（事前説明会）を実施しています。 2019年度から、社外取締役と社外監査役が一堂に会することで、 社外取締役と社外監査

039 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤◇ 海外 の 重要な子会社（ AR Metallizingグル ープおよびGraphic Controlsグループ）の最高経営責任者（CEO）による取締役会での経営報告◇ 執行役員との懇談会◇ 当社グループの全部門長が集まる期初合同会議への参加、
ディスカッション◇ 会社関連の行事（イノベーションフォーラムなど）への参加など

大杉 和人安藤 誠

アスリ・チョルパン

松木 和道

野中 康朗

谷口 哲也

桃尾 重明

中野 雄介

社外取締役
独立役員

社外取締役
独立役員

社外取締役
独立役員

社外取締役
独立役員

常勤監査役

常勤監査役

社外監査役
独立役員

社外監査役
独立役員

●

●

●

●

●

●

●

●
●

●

●
●

●

●

●
日本銀行監事

●
●

●

●

●

●

パ ナソニック株 式
会社理事

京都大学大学院経済学研究科教授

桃尾・松尾・難波法律事務所

中野公認会計士事
務所所長

AVCネットワークス
社STBネットワーク
ビ ジ ネ ス ユ ニット
ビジネスユニット長

京都大学経営管理大学院教授

三菱商事株式会社
理 事 コー ポレ ート
担当役員補佐 兼コンプライアンス総括部長

パートナー弁護士

公認会計士

北 越 コ ー ポレ ーション株式会社 常
務取締役（4）事業所の視察
社外取締役や社外監査役が当社の事業内容についての理解を深めるため、国内事業所を現地視察する機会を設けています。

Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤 ｜ 04 0

持続的な企業価値向上を支える基盤

コーポレ ートガバナンス〈ガバナンスの進化〉■ 取締役会の実効性評価
2015年のコーポレートガバナンス・コードの施行を契機に、取締役会の実効性評価を開始しました。前期に認識された課題への取り組みを確認するとともに、「当社の取締役会はどうあるべきか」について毎年議論を重ね、来期に向けた課題を抽出、継続的に改善し、取締役会の実効性のさらなる向上を目指しています。 2018年度の実効性評価の結果を踏まえ、当社は2019年度に以下の点に取り組みました。

2018年度に認識した課題

2019年度の取り組み内容

2019年度の評価①中期経営計画の進捗にかかる監督 ・重要な海外子会社等についての報告頻度を上げ ・3つの課題すべて、着実に改善
機能の一層の強化るとともに、現地経営者自身による報告を実施
・その中でも社外取締役への情報提供の充実については、特に進展し、それらの取り②社外取締役への情報提供の充実
・国内事業所の視察
組みは、 実質的な取締役会の議論につな・執行役員との懇談会の実施
がっている。
・取締役会前に代表取締役社長などによる重要議
題を中心としたブリーフィング（事前説明会）の充実（会議時間の拡大、社外取締役・社外監査役同席での実施）③取締役会での資料や説明のさらな ・論点を明確にし、網羅性とフォーカス性のバランる工夫
スを考慮した資料作成および説明

2019年度の実効性評価
アンケートを集計・分析し、2月取締役会にて報告。取締役会の実効性を評価するとともに、認識した課題の改善に向けた取り組みを議論

評価プロセス〈アンケート〉〈分析・評価〉

・2019年12月〜2020年1月実施

・2月取締役会にて、 アンケートの集計およびその分析結果を・取締役・監査役全員が回答
・設問31問（うち5段階評価14問、記述式17問）〈設問〉

報告・取締役会の実効性を評価し、認識した課題の改善に向けた取り組みを議論（ 1）
昨年度（2018年度）
課題の進捗（2）取締役会の構成・運営、取締役・監査役の支援体制（3）当社取締役会が果たすべき役割

評価結果

以下の理由より、当社取締役会は適切に機能し、実効性は確保されていると総括

的確にコントロールし、網羅性とフォーカス性のバランスを備えた議論がなされている。
・議長は、 取締役会議長と代表取締役社長の立場を使い分け、（1）昨年度（2018年度）課題の進捗

執行側の説明不足を自ら補足したり、質問を出して説明を引き・課題すべてについて、着実に改善されていると評価

出す工夫をしている。 一方、取締役の納得感が得られていな
い場合は、議長の立場から再審議の指示を出すなど、健全な（2）取締役会の構成・運営、取締役・監査役の支援体制について使い分けがされている。

・取締役会は、知見・経験・能力・専門性の視点からバランスが取れた多様な人材で構成され、経営環境の変化に柔軟に対応し（3）当社取締役会が果たすべき役割についてた成長戦略を策定し、その進捗を適切に監督している。

・取締役会には執行側の経営判断を尊重する風土が醸成されて・重要議題（中期経営計画や重要な買収案件）は、決議事項の上いる。 議題提案に対しては背景やリスクを的確に把握し、 時

程前に、その重要度に応じた回数の事前報告・協議を経てからには執行側からの説明では必ずしも明らかではなかったリスク

決議する運用が定着しており、 社外取締役が理解を深めて有を指摘した上で意思決定するなど、執行側の迅速・果断な決定・

効なディスカッションができるような工夫がされている。

実行を支援している。

・取締役会は、自由に発言できる雰囲気があり、予定調和では・代表取締役社長をはじめとする執行側は株主や投資家との対ない実質的な議論がなされている。 議長はフリーディスカッ

話を重視し、積極的にIR活動を展開している。 その対話内容

ションをして意見を求める場面と、集約して結論を出す場面をの定期的な取締役会へのフィードバックは充実している。

041 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤

さらなる実効性向上に向けて

以下の課題を認識し、今年度はこれらへの施策を実施

報告は、主要な買収子会社のCEOによる報告も含め一定定着しているが、当社がバランス経営を完成させるために、買収（1）取締役会における議題の設定・付議基準の見直し

子会社以外の子会社の業績も含めて、引き続き取締役会で丁・中期経営計画（3カ年）の策定およびその内容を1年ごとに見直寧に取り上げ、 検証していく必要。 また、 子会社が期待通り

すローリングプランは、 テーマにより数回に分けて取締役会のパフォーマンスでない場合に迅速に報告する姿勢がこれまで取り上げ、体系的かつ実証的な議論を行っている。しかし、で以上に必要。

その実効性をさらに高めるためには、当社の経営環境の分析
や中長期的な方向性、事業リスクやその対処についてさらに（2）取締役会での資料や説明のさらなる工夫

時間をかけて議論することが必要。

・取締役会に提出される資料の完成度は高くなり、 議題提出者

・取締役会で上記戦略策定の議論により一層時間をかけるための説明にも着実な改善が認められる。 さらなる改善のためににも、個別案件の業務執行についてどこまで取締役会で決定

は、議題提出者が問題点やリスクの本質を十分に理解し、議するか、執行側へのさらなる権限移譲も視野に入れて、取締論が必要と考える部分にポイントを絞って説明するなど、説明役会の付議基準（定性面、定量面）
を改めて検討する必要。

方法のレベルアップが必要。

・買収した子会社のPMIや業績進捗を中心とする定期的な活動■ 中期経営計画の成長戦略を支える取り組み
現在、当社グループは事業ポートフォリオの組み換え・最適化による成長を骨子とする第6次中期経営計画（ 3カ年）を運用しています。その成長戦略としてM&Aを積極的に活用する方針を打ち出しています。

◇買収プロセスにおける取り組み
当社は、M&Aの専門部門（事業企画部）を設置し、最高戦略責任者（CSO）がその責任者を務めています。事業企画部は、中期経営計画のビジョンに従って、企業の調査・分析、デュー・ディリジェンス（DD）やPMI（Post Merger Integration）の計画策定と実行を推進しています。
事業企画部の役割
・当社グループの成長戦略を実現するために、戦略、技術の両面からマーケティング活動、新製品の調査、技術検証、事業計画を立案
・上記の一手段であるM&Aに備えて、中期経営計画のビジョンに従って、企業を調査・分析、リストアップ
・これまでのM&A案件で蓄積された経験と知識を有効に活用
プロセス①リストアップ②調査・判断

③買収後のPMI④業務執行の監督

・買収直後に代表取締役社長が ・MBRにて業績報告
・事業企画部は中期経営計画の ・当社から能動的にアプローチ
ビジョンに沿った企業を調査・ ・徹底したデュー・ディリジェンス
現地訪問し、幹部・社員とミー ・年1回代表取締役社長・CSOが現
分析・リストアップ
ティング
地訪問
・買収先経営陣との面談
・調査、リスクの洗い出し
・買収企業の経営者が引き続き ・定期的に取締役会にて報告
・大規模な案件は取締役会で複CEOを務める
数回議論
・監査役による監査・決裁権限の明確化

M&Aの候補企業の検討にあたっては、当社のコア技術との親和性があるか、収益性や効率性はどうか、買収後も自立自走できる企業であるか、などを見定めています。当社からM&Aの候補企業に能動的にアプローチして、事前に十分調査・検証を行うとともに、徹底したデュー・ディリジェンスを行います。加えて、候補企業の経営陣と当社のMissionや価値観を共有できることも重視しており、比較的早い段階で代表取締役社長およびCSOが現地に赴き、それらの点を直接確認しています。当社のこのプロセスは結果的に入札案件を回避し、高値掴み
しないことにもつながっています。
買収先の選定条件
・ROIC 8％以上

・当社コア技術との親和性

・重点市場の中での成長領域

・買収先の経営者による続投・自走力

大規模な案件については、戦略上の意義、リスクと機会、買収価格の分析、買収完了後のガバナンスなどについて、取締役会にて数回にわたり活発な議論を重ねたうえで、意思決定をしています。 議論のなかで、社外取締役や社外監査役からはそれぞれの知見や経験に基づく的確な指摘がなされ、それらに対して適切な方策を確認した上で決議しています。また、指摘を受けて再検討し、案件を取り下げることもあります。

Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤 ｜ 042

持続的な企業価値向上を支える基盤

コーポレ ートガバナンス◇買収後のPMI、業務執行の監督
買収完了の直後には、代表取締役社長が自ら買収子会社を訪問し、 その幹部および社員に当社グループの企業理念（Nissha

Philosophy）を直接伝える機会を設けています。このような機会を通じて、Nissha Philosophyの浸透やグループの一員としての一体感の醸成に努めています。
買収子会社の経営管理の体制として、買収した企業の経営者が引き続きCEOとして経営を担うことを基本としています。本社の経営陣・事業部が彼らと信頼関係を築き、緊密にコミュニケーションを取ることで、事業環境の変化に即応した迅速な経営判断やリスク
マネジメントを行うことができると考えています。 同時に、その経営者の権限と責任を明確化させるため決裁権限を定めています。

業務執行の定期的な監督

毎月1回以上実施

定期的に実施

毎年実施

・代表取締役社長・CSOが現地を訪問し買収
・MBR や事業部との会議を通じて業績の進 ・取締役会にて報告
捗、 経営課題を本社に報告し、 PDCAを
子会社の経営状況を確認▶ PMIの進捗状況、業務報告
回す▶ 重要な買収子会社の経営者による経営 ・監査役が業務執行状況をヒアリング、重要▶ 重要な買収子会社の MBRには代表取
な子会社は3年に1回往査
報告
締役社長・CSOが出席◇シナジーの創出に向けた取り組み
当社は、M&Aを積極的に活用しながら、事業ポートフォリオの組み換え・最適化を推進してきた結果、海外子会社や事業拠点数は大幅に増加し、それぞれが担う役割も大きくなってきています。事業やグループ会社の垣根を越えて、異なった視点や能力を結集して、多様化する市場ニーズ（社会課題）の解決を目指していくため、さまざまな取り組みを行っています。

Global Connecting Capabilities Meeting（GCC Meeting）
本社および主要な海外子会社の責任者が年1回集まり、それぞれの事業や製品の特徴や強みについて理解を深め、 中期経営計画の重点市場に対してのシナジー創出や、中期的な課題について議論しています。
「成形」に従事する責任者・担当者の会議
当社のコア技術のひとつである「成形」に従事する当社グループの責任者・担当者が年1回集まり、それぞれの拠点での取り組みを共有して理解を深め、自動化、IT化、品質改善、人材育成などの課題に対する解決方法などを議論しています。 ある拠点の品質改善の取り組みが他の拠点の品質向上につながるなどの具体的な効果を生み出しています。
医療機器とIT市場の融合を目的とした事業部横断の会議
グローバルな医療機器メーカーのニーズと当社グループのコア技術を効果的につなぎ、医療機器の市場への新しい製品・サービスの提供を目指して議論しています。 市場の課題解決に向けて製品開発をスタートしており、その進捗管理を行っています。
ヨーロッパでの研究・技術開発拠点
ヨーロッパの子会社や事業拠点が持つ研究・技術開発に関する資産を結集させ、事業やグループ会社を越えて技術の融合や技術開発の活性化・効率化を図っています。

043 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤

持続的な企業価値向上を支える基盤

マネジメントチ ーム

Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤 ｜ 04 4

持続的な企業価値向上を支える基盤

マネジメントチ ーム

取締役

鈴木 順 也代表取締役社長
最高経営責任者（ CEO ）サステナビリティ委員長

橋本 孝 夫
取締役
専務執行役員最高技術責任者（ CTO ）技術開発室長大杉 和 人取締役（社外）西原 勇人
取締役
専務執行役員最高財務責任者（ CFO ）安藤 誠
取締役（社外）井ノ上 大 輔取締役
常務執行役員ディバイス事業部長
最高人事責任者（ CHRO ）人事・総務・法務担当
東京支社長

アスリ・チョル パン
取締役（社外）渡邉 亘
取締役
常務執行役員
最高戦略責任者（ CSO ）サステナビリティ担当
IR 担当
経営企画部長
事業企画部長松木 和道
取締役（社外）監査役

野中 康 朗
常勤監査役

谷口 哲也
常勤監査役

045 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤

桃尾 重明
監査役（社外）中野 雄介
監査役（社外）執行役 員

サム・ヘレバ
上席執行役員メディカルテクノロジー事業部長

Graphic Controls Holdings,Inc.
最高経営責任者（ CEO ）バート・デボス
上席執行役員
産業資材事業部副事業部長（ AR Metallizing グループ担当）
AR Metallizing N.V. 最高経営責任者（ CEO ）

菅野 武男
執行役員
ディバイス事業部副事業部長（事業戦略・営業担当）
ディバイス事業部事業戦略部長

面 了明
上席執行役員ディバイス事業部副事業部長（開発・購買担当）
技術開発室副室長（基盤技術開発担当）

山口 秀則
上席執行役員最高品質責任者（ CQO ）品質統括室長AI プロジェクト推進室長

奥村 秀三
執行役員
メディカルテクノロジー事業部
副事業部長
薬事統括室長西本 裕
上席執行役員ディバイス事業部副事業部長（生産担当）
ナイテック・プレシジョン・アンド・
テクノロジーズ株式会社 代表取締役

青山 美民
上席執行役員
最高情報責任者（ CIO ）最高サプライチェーン責任者（ CSCO ）杉原 淳
執行役員
産業資材事業部副事業部長（生産・品質担当）

礒 尚
上席執行役員
産業資材事業部長

寺下 勝
執行役員
産業資材事業部副事業部長（営業〈モビリティ〉・開発・技術担当）

西川 和宏
執行役員
ディバイス事業部副事業部長（技術・SCM 担当）

Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤 ｜ 04 6

持続的な企業価値向上を支える基盤

社 外 取 締 役 メッセージ

それぞれの分野で深い見識と幅広い経験を有する
4 名の社外取締役を選任し、積極的に「社外の目」を経営に取り入れています
当社は、経営環境の変化に柔軟に適応し、中長期的に企業価値を向上させるために、取締役会は多様な経験、専門分野、性格、素養を持ったチームとして構成し、長所を結集し補い合えることが重要だと考えています。また、「社外の目」を積極的に経営に取り込んでいくため、

2007年から社外取締役を設置し、現在は4名の社外取締役を選任しています。社外取締役はそれぞれの分野で高い見識と幅広い経験を有し、会社法上の要件だけでなく、取締役会が定める「社外役員の独立性に関する基準」を満たしています。社外取締役の2019年12月期の主な活動状況・選任理由は以下のとおりです。

大杉 和人

アスリ・チョルパン

大杉和人氏は、2019 年 12 月期に開催された取締役会 20 回すべてに出

アスリ・チョルパン氏は、取締役就任後に開催された取締役会 16 回すべ

席しました。長年にわたり日本銀行において培ってきた金融経済全般にわたてに出席しました。経営戦略や企業統治を主たる研究領域とし、グローバ

る高い見識、当社および他社の社外取締役、他社の事業部顧問として企業

ルな視野や卓越した専門性により他社の社外取締役および社外監査役とし経営に関与することで培った幅広い経験を生かし、当社の経営全般に有益て企業経営に関与することで培った幅広い経験や見識を生かし、当社の経な指摘や意見をいただき、当社の業務執行の監督等の役割を適切に果たし営全般に有益な指摘や意見をいただき、当社の業務執行の監督等の役割をていただいています。今後も独立した立場で、当社の経営全般に的確な助適切に果たしていただいています。今後も独立した立場で、当社の経営全言をいただけると判断し、引き続き社外取締役として選任しています。

安藤 誠
安藤誠氏は、2019 年 12 月期に開催された取締役会 20 回すべてに出席

般に的確な助言をいただけると判断し、引き続き社外取締役として選任し
ています。

松木 和道

しました。長年にわたり電機メーカーにおいて技術や事業経営の要職を務

松木和道氏は、取締役就任後に開催された取締役会 16 回中 15 回に出席める中で培った幅広い視野や、企業経営者としての経験、関係省庁の主催しました。グローバルにビジネスを展開する企業において法務およびコンプする会議の有識者委員として提言を行うなどの高い見識を生かし、当社のライアンスの要職を務めるとともに、メーカーでの企業経営に携わり、積極

経営全般に有益な指摘や意見をいただき、当社の業務執行の監督等の役割的かつ幅広い事業展開の経験とそのガバナンスに関する高い見識を生かし、を適切に果たしていただいています。今後も独立した立場で、当社の経営

当社の経営全般に有益な指摘や意見をいただき、当社の業務執行の監督等全般に的確な助言をいただけると判断し、引き続き社外取締役として選任の役割を適切に果たしていただいています。今後も独立した立場で、当社しています。

の経営全般に的確な助言をいただけると判断し、引き続き社外取締役として選任しています。

047 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤

取 締役（社外）

大 杉 和人
1977年 4 月
1984年 5 月
1986年 11 月
1999年 6 月
2001年 5 月
2003年 5 月
2005年 7 月
2006年 5 月
2007年 4 月
2009年 4 月
2011年 9 月
2015 年 10 月
2016 年 6 月
2018年 8 月

日本銀行入行
ミシガン大学経営大学院修士課程修了（MBA 取得）
BIS（国際決済銀行）エコノミスト
日本銀行松本支店長
同 大阪支店副支店長
産業再生機構 RM 統括シニアディレクター
日本銀行金融機構局審議役・金融高度化センター長
同 検査役検査室長
同 政策委員会室長
お茶の水女子大学客員教授
日本銀行監事
日本通運株式会社警備輸送事業部顧問（現任）
当社社外取締役（現任）
フロンティア・マネジメント株式会社社外取締役（現任）

経営トップの権力行使の態様が健全か監視の目を光らせるとともに、社外取締役としてガバナンス機能を発揮するべく、緊張感を持って議論に臨んでいます。
今後も、Knowledge や Wisdom の面で意思決定に貢献することを通じて、中長期的な企業価値向上に努め、ステークホルダーの期待に応えていきます。
NISSHAのマネジメントの強み

社長および経営企画担当役員の計6名で構成されています。 社外

NISSHAのマネジメントの最大の強みは、 鈴木社長の卓越した取締役が2/3を占めるこの委員会では、取締役個々の報酬額水準

リーダーシップにあることは多くの方が認めるところでしょう。 わと業績評価も議論されます。 原案は社長が作成しますが、委員会が国に古くから伝わる文献に、「治世の能臣、乱世の姦雄（かんゆで妥当と判断した以上は、社外取締役もAccountabilityの重い責う）」という表現が見られます。いろいろな解釈があるようですが、任を負うとの強い緊張感を持って議論に臨んでいます。

私は、「平穏な世の中では単なる能吏に過ぎないが、 大乱世とな

なお本年より、毎月の取締役会において、前月の自分の活動をれば俄然頭角を現し、 鮮やかなリーダーシップで世の中の混乱を社長自らがレビューして発表することを議題の一つとしています。

見事に収束させる人」くらいの意味に捉えています。私のイメージ

これは鈴木社長自身の発案によるものであり、経営の透明性に向する鈴木社長は、まさにこの「乱世の姦雄」です。

けての社長の強い決意を示すものとして私は高く評価しています。

時あたかも、COVID-19問題発生により、 世界経済が1930年

第二世代の社外取締役

代の大恐慌以来の危機に直面しています。さらにその逆風のさな

NISSHAでは、2007年に社外取締役制度を導入し、 最近数年

かで、現在NISSHAでは、事業ポートフォリオの組み換えによる「バ間でメンバーがすべて入れ替わりました。 まさに社外取締役の第ランス経営の完成」を目指すとともに、「収益力強化策」に果敢に二世代がスタートしています。 現在の4人の構成は、 国籍や性別取り組んでいます。 この難題をやり遂げられるかどうかが当社の面での多様性が確保されているほか、 各人のキャリアのバックグ

将来の成長への大きな試金石であり、 経営トップの強靱な意志とラウンドも、メーカー、 商社、 中央銀行、アカデミズムと多彩な遂行力が試されています。

顔ぶれとなっています。

社外取締役としての問題意識
当社のように経営トップが力強い牽引力を有している会社の社

取締役会の議論における社外取締役の使命とは、Informationのレ ベ ル で 執 行 部 門と議 論 する の で は なく、Knowledge や

外取締役として私が意識していることの第一は、 経営トップの権Wisdomの面で意思決定に貢献することだと考えています。 今後

力行使の態様が健全かどうかです。 単なる上意下達となっていな

とも社外取締役としての役割を十全に発揮することによって中長

いか、直言諫争のしやすい雰囲気が社内に形成されているか、トッ

期的な企業価値の向上に努め、機関投資家をはじめとするステー

プは下からの意見に謙虚に耳を傾けているか、などに監視の目をクホルダーのみなさま方の期待に応えていきたいと考えています。

光らせています。
第二に心がけていることは、任意の指名・報酬委員会をその本
来のガバナンス機能を発揮させるべく有効に活用することです。
現在のメンバーは、 委員長の私をはじめとする社外取締役4名とNissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤 ｜ 048

持続的な企業価値向上を支える基盤

社 外 取 締 役 メッセージ

取 締役（社外）安藤 誠
1982 年 4 月 松下電器産業株式会社（現パナソニック株式会社）入社
2003 年 4 月 同 参事
2004 年 4 月 同 経営企画グループデジタルネットワークサービス& 事業チーム リーダー
2006 年 4 月 同 AVC ネットワークス社企画グループ グループマネージャー
2007 年 4 月 同 理事
2011 年 5 月 同 AVC ネットワークス社 STB ネットワークビジネスユニット
2016 年 1 月
同年 10 月2017 年 4 月
同年 7 月2018 年 3 月

ビジネスユニット長
同 技術担当役員付
株式会社サンテツ技研取締役技監
同 取締役営業部長
同 取締役統括部長 兼 営業部長
当社社外取締役（現任）

多岐にわたる分野へ エッセンシャル な製品を供給。
企業のミッションを体現し、SDGs を取り込んだ事業経営の方向性は正しいと考えます。
多様なバックグラウンド、スキルを持つ社外取締役が各々の考察と発想で取締役会の議論を活性化し、最良の経営判断につなげていきます。
取締役会において、社外取締役として心がけていること
全世界の日常生活を一変させたコロナ禍で、社会の公器たる企長ドライバーの創出につなげたい。 2021年から始まる第7次中期計画を策定する本年、データに基づく将来地図とその振れ幅を考業にはSDGsに掲げる目標に則った持続的な成長が一層重視され察した実行プランの策定にも尽力する所存です。

ています。 欧米では緊急度が高い産業 エッセンシャルビジネス

NISSHAの取締役会の特長

が各国の政府から明示され、当社の工場稼働にも影響がありまし

NISSHAの取締役会はグローバルな市場や株主、社員等の声をた。 コロナとの共存を余儀なくされる新たな世界では、今まで以幅広くつかめる多様なメンバー構成で、 ボードメンバー各人が熟上にステークホルダーに配慮した、世の中から必要とされる企業

考した意見を重ね合わせて最良の経営判断につなげる場になってであることが求められます。生活者心理や消費者ニーズ、産業構います。

造の転換、地政学的影響などを分析・予測し、当社が標榜する事

社内取締役の知見・経験はさまざまな分野にわたり、社外取締役

業ポートフォリオの組み換え・最適化に反映させる意義を再認識しが持つバックグラウンドとスキルが各分野を拡充しています。特にています。

2019年から加わったグローバルな視野を持つ 2人の社外取締役

現在、NISSHAは、医療機器だけでなく、オンライン・リモート

は、経営戦略や企業統治の研究者と企業法務やコンプライアンス

学習や勤務に必須のIT部品、飲食料品パッケージ資材など、多岐のプロフェッショナルです。金融経済・マクロ経済の専門性やメーにわたる分野へまさしく エッセンシャル な製品群を供給していま

カーでの技術・事業経営の経験値など、4人の社外取締役はそれぞす。このことは当社が掲げる「社会課題の解決に貢献する製品やれが別の場所で培った考察と発想で取締役会の議論を活性化させ事業を展開し、価値ある未来を創出」するというミッションの体現ています。

そのものであり、 積極的にSDGsを取り込んだ事業経営の方向性

社外取締役として注力したい活動

が正しいことを示す一例と考えます。

合同会議やイノベーションフォーラム等への参加※は、執行役員・在任3年目となった私自身は、 社外取締役として、 投資や商品

社員と忌憚のない意見交換等ができる機会となり、執行役員・社員

計画が顧客価値創造に有効か、デジタルトランスフォーメーションのみなさんを深く知りえた上に私自身の気づきもありました。 執による事業活動の効率化が進んでいるかなどだけでなく、議題あ

行役員・社員のみなさんには、社外取締役が持つ自らと違う視点

るいは議案数のバランスにも注視した意見やモニタリングを通しや価値観に触発され、社内各所で既存の延長ではない活き活きとて俯瞰的かつ客観的であることを心がけています。 COVID-19とした 議 論 が 起こることを期 待して います 。 変 化を先 取りし、いう隕石でこれまでの10倍もの速さで産業の構造転換が起こって

NISSHAが今後も「生成発展」するよう、社外取締役だからこそ見いる昨今、90年以上の歴史で得た当社の知見の上に、 変化の兆えている景色を伝えていく重要性を感じています。

しを瞬時に感知する仕掛けづくりを訴え、 既存事業の強靭化と成※P39、社外取締役・社外監査役を支える活動・施策（3）
執行役員･社員との対話・交流参照

049 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤

取 締役（社外）

アスリ・チョルパン
2004年 3 月
2008年 4 月
2012年10 月
同年 同 月2015年 7 月
2016年 4 月
同年 5 月
同年 9 月2018年 3 月
同年 4 月
同年 同 月2019年 3 月

京都工芸繊維大学大学院工芸科学研究科博士後期課程
先端ファイブロ科学専攻修了（工学博士号取得）
コロンビア大学京都日本研究センター特定准教授
ハーバード大学ライシャワー研究所客員研究員
マサチューセッツ工科大学政治学研究科および
スローンビジネススクール客員准教授
株式会社グルメ杵屋社外取締役（現任）
京都大学大学院経済学研究科准教授
同 経営管理大学院准教授
ハーバードビジネススクール客員教授
住友ゴム工業株式会社社外監査役（現任）
京都大学大学院経済学研究科教授（現任）
同 経営管理大学院教授（現任）
当社社外取締役（現任）

NISSHA の成長と収益性向上は、多角化経営を通じてコア技術を多様な分野に応用し、いかに価値を生み出すかにかかっています。
取締役会において徹底的に議論し、そこでの指摘に経営陣が真摯に応える姿勢がある限り、NISSHA は次の 90 年を超え、価値を創造し続けると信じています。
NISSHAの成長力

門の提示する分析手段とフレームワークに基づいて、魅力的な市

歴史的にNISSHAを含む日本の多くの印刷会社は、規模の大き場に新しく参入するには、NISSHAはどのように既存のリソースをな上場会社になることで、世界の産業発展に他に例を見ない貢献

アップグレードすべきか、またどのような新しいリソースを育てるをしてきました。 世界的にみると、印刷業界は長い間労働集約型

べきかを定期的に議論します。例えば、ゾンネボード製薬の買収※

産業で、経済規模が限られているため、個々の会社が成長するこや、 マイクロニードルパッチのスキンケア化粧品市場への参入にとは難しく、3D技術が導入されるようになった最近まで、印刷会際しては、そのメリットとデメリットを幅広く検討しました。同様に、社の大部分は規模の小さい会社で占められていました。 こうしたメディカルテクノロジー事業への投資をさらに増やすことを目指す

世界的な印刷業界の構造の中にあって、日本の印刷会社の中にはにあたり、取締役会は、取り得る選択肢とその結果を常に精査し例外的に非常に規模の大きな上場会社にまで成長した興味深い事ています。

例がみられます。 NISSHAはまさにそうした会社の一つです。

NISSHAの取締役会および経営陣の特長

印刷会社を起源とするNISSHAは、印刷業界の成熟と競争の激

私は多角化戦略と企業グループの構造をテーマに研究している化に伴い、1970年代から産業資材事業およびディバイス事業へことから、NISSHAの事業ポートフォリオの構成に関する方向設定、の多角化に成功しました。この新しい事業への移行は、印刷、コー

承認とモニタリングのプロセスを支援することに情熱を注いでいティング、ラミネーション、成形、パターンニングというNISSHA

ます。 NISSHAの取締役会においては他の3人の社外取締役ととのコア技術におけるノウハウがあったからこそ実現したものです。

もに鈴木社長および他の役員と積極的に議論しています。また執2010年代半ば、 ディバイス市場が非常に不安定になるなかで、行側も私たち社外取締役の提案や懸念を真摯に受け止めてくれま

NISSHAはM&Aを通じて第4の事業としてメディカルテクノロジー

す。 例えば、海外の買収案件の採算性を評価するにあたって追加事業を立ち上げ、成長市場であるヘルスケア産業に参入しました。

情報を要求した時には、即座に提供されましたし、 ある重要な問

90年以上にわたるNISSHAの成長力は、こうした機動的な多角化

題についての審議時間が不十分との懸念を表した際には、取締役戦略にあるといえます。

会における時間割が変更されました。 このように取締役会では、取締役会における議論

NISSHAの将来の成長と収益性向上は、多角化経営を通じてコ

事前に決定された事項を単に承認するのではなく、徹底的に議論した上で、最終的な結論を出しています。 こうした経営陣の姿勢

ア技術を多様な分野に応用し、いかに価値を生み出すかにかかっがある限り、NISSHAは次の90年を超えても存続し、ステークホていると考えます。 社外取締役に就任して間もなく、目標達成に

ルダーのみなさまにとっての価値を創造し続けると信じています。

挑む経営陣の強みは、企業戦略に対する体系的かつ分析的なアプ
ローチにあることがわかりました。 取締役会においては、戦略部※2019年11月25日付で子会社化した自社開発の医療用医薬品と医薬部外品の製造・販売を手掛けるゾンネボード製薬株式会社の買収

Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤 ｜ 050

持続的な企業価値向上を支える基盤

社 外 取 締 役 メッセージ

取締役（社外）松木 和道
1976年 4 月
1979年 6 月
2003年 1 月
2007年 4 月
同年 5 月2009年 4 月
同年10 月2010年 4 月
2011年 4 月
同年 6 月
同年 同 月2013年 6 月
2016年 6 月
同年 同 月2017年 6 月
2018年 6 月
2019年 3 月

三菱商事株式会社入社
ハーバードロースクール修士課程修了（法学修士号 LL.M 取得）
三菱商事株式会社法務部長
同 理事
経営法友会代表幹事
三菱商事株式会社理事 コーポレート担当役員補佐 兼 コンプライアンス総括部長
法制審議会 国際裁判管轄法制部会臨時委員
東京大学大学院法学政治学研究科客員教授
北越紀州製紙株式会社（現 北越コーポレーション株式会社）執行役員
同 取締役
法制審議会 新時代の刑事司法制度特別部会委員
北越紀州製紙株式会社常務取締役
株式会社ドリームインキュベータ社外取締役（監査等委員）
サンデンホールディングス株式会社社外監査役（現任）
一般財団法人日本刑事政策研究会理事（現任）
アネスト岩田株式会社社外取締役（現任）
当社社外取締役（現任）

M&A による多様化が進む中、成果を出すには Nissha Philosophy の共有が不可欠です。
今後の取締役会では、新規・既存の投資先の運営に関する議論を充実させていきます。

社外取締役として心がけている役割と就任後1年間を振り返って

NISSHAの取締役会では、非常に密度の濃い議論がなされてきとも取得するべきとの合意が得られ、実行に移されました。関連するNISSHAの工場や研究施設の見学も事前に実施されており、案件たと感じています。取締役会に先立つ資料配付、事前の口頭説明の審議に非常に参考になりました。

も充実しています。また最終的な意思決定を下す前に、時間の許NISSHAの課題と社外取締役としての今後の抱負

す限り事前の審議を何度も取締役会として行っており、案件の理解

NISSHAはM&Aを通して、従来に増して海外展開が進んだため、多様性が進んでおり、日本国内の社員と海外事業の一体感が若干と分析が深められています。
取締役会の構成も、バランスがよく取れており、ビジネスの世界

希薄に感じられることがあります。Nissha Philosophyの共有、に長く身を置いてきたものからすると、「ああそういう見方もあるの

NISSHAとしての一体感の醸成は組織として成果を出す上で欠かせか」と思わずひざを打つような意見が出されることもしばしばあり、ない要素であり、取締役会において投資に関するPDCAをきちんと改めて議論におけるダイバーシティの重要性を実感しています。

回すという意味からも、新規投資のみならず、既存投資先の運営

2019年度は第6次中期経営計画の2年目、実行段階に当たってに関する議論をさらに充実させる必要があると考えています。

いることから、取締役会ではすでに策定された戦略を実現するた

今年度からは次期中期経営計画の策定に向けた議論が始められめの個別の案件の審議が多くなりました。 そのような流れの中でます。現在取り組んでいる「収益力強化策」はNISSHAの組織能力、の、社外取締役には、社内の論理に縛られない多様なものの見方、

コアコンピタンスを抜本的に進化させ強化するための施策であり、考え方に基づき、ある弁護士の言葉を借りると、「グッドクエスチョ

これを確実に実行して次の中期経営計画へのスプリング・ボードを築

ンを経営陣に発し、経営課題とその克服に対する気づきを与え、リき上げたいと考えます。社外取締役はさまざまなステークホルダー

スクをマネージして前に進む力と説明力を高めていくいわゆるコーの負託を受けてその任にあたっており、企業の持続的成長に付加価

チング機能を発揮」することが求められていると考え、実践するよ

値を与えることが期待されています。さまざまなステークホルダー

う心がけてきました。

の利害を適切に考慮し、ESGやSDGsの観点を常に念頭におき、感個別の案件では、ゾンネボード製薬の買収案件 が印象に残って※います。

度の良いブレーキ機能付きの正しい方向性を示す羅針盤として、経営陣による適切なリスクテイクを支えることが、特にCOVID-19後のNISSHAでは四半期ごとの業績のボラティリティーの高さを克服

時代において、より一層社外取締役には求められていくと思います。

すべき経営課題と考え、第6次中期経営計画においては、IT事業以創業100周年のNISSHAがどのような会社になっていたいのか、

外の事業領域での事業の発展を通じて業績の平準化を図っていく

COVID-19はさまざまな分野でゲームチェンジを引き起こすと言わという経営目標を立てて実行してきています。既に成長基調にあるれており、リスクも多いが新たなビジネスチャンスも生じてくるも医療機器の事業分野に次いで当社が注目する医薬分野におけるこのと考えられ、会社の進むべき方向性をしっかりと議論して、成長の案件はこうした戦略に合致する案件として発掘され、取締役会で戦略を策定していきたいと考えています。

の綿密な議論を通じて、NISSHAの医療関連事業の中長期的成長戦略における位置づけを確認し、リスクの上限を設定した上で是非

051 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤※2019年11月25日付で子会社化した自社開発の医療用医薬品と医薬部外品の製造・販売を手掛けるゾンネボード製薬株式会社の買収

サステナビリティ

Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤 ｜ 052

持続的な企業価値向上を支える基盤

サステ ナビリティ

NISSHAグループのサステナビリティ
NISSHAグループでは、サステナビリティを「企業と社会、双方

おり、主力のコンシューマー・エレクトロニクス（IT）に加え、モビの持続的な成長・発展を両立する取り組み」と捉えています。 そリティ（自動車・輸送機器）、医療機器、サステナブルパッケージのためには社会課題を事業機会と捉え、当社の強みを生かして、資材を重点市場と定めています。 これらは安定的、 持続的な成その解決につながる製品・サービスを提供しつづけるとともに、長が見込める市場であるとともに、 社会課題に基づくニーズの事業活動を支える経営基盤の強化や社会的責任を果たすための束を内包しています。当社グループはこれらのニーズを事業機会管理体制の構築など、リスクの低減を進めることが重要です。こと捉え、自社の強みを生かした事業を通じて社会課題を解決する

うした活動によってMission に掲げる経済・社会価値を創出し、とともに、事業活動における環境・社会面のリスクの補捉・低減に人々の豊かな生活を実現します。

努めており、これらの活動を通じて、社会とともに成長・発展す

現在、 当社グループは事業ポートフォリオの組み換え・最適化

ることを目指しています。

による成長を骨子とする第6次中期経営計画（ 3カ年）を運用して

NISSHAグループのサステナビリティ

参考にしているガイドラインやフレームワーク
サステナビリティを推進するにあたって、 以下のグローバ

NISSHAの成長・発展

社会の成長・発展

ルなフレームワークやガイドラインを参考にしています。
● 国連グローバル・コンパクト
当社は2012年4月に代表取締役社長が署名し、「人権」
「労働」
「環境」
「腐敗防止」の4分野10原則に積極的に取り組むことを宣言しています。

● SDGs（Sustainable Development Goals）

事業機会の創出

SDGsが示すゴールに向けて、世界でさまざまな活動が展開されています。 私たちはこうしたニーズを事業機会と捉え、 当社の事業を通じた社会課題の解決

技術力や人材能力を活用し、事業活動を通してSDGsへの貢献を目指しています。

● RBA（Responsible Business Alliance）

リスクの低減電子業界や自動車業界などにおける行動規範であるRBAを環境・社会面のリスク管理活動に取り入れています。
「労働」「安全衛生」

経営基盤の強化「環境」「倫理」のすべての分野でマネジメントシステムを運用し、サプライチェーンを含めた取り組みを推進しています。

社会的責任の履行● GRI（Global Reporting Initiative）
国際的なサステナビリティ・レポーティングのガイドラインである

GRIが制定するスタンダードに準拠した報告をWebサイトに掲載
し、当社情報の信頼性・比較可能性の向上に努めています。

● ISO26000
当社はCSRの国際規格であり手引書であるISO26000を活動の参考にするとともに、レポーティングに生かしています。

053 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤

サステナビリティの情報開示
ステークホルダーのみなさまに当社への理解を深めていただ
くため、 本誌以外にも、 サステナビリティに関する考え方や取り組み・実績を掲載しています。
● Webサイト サステナビリティ
当社のサステナビリティに関する情報を掲載しています。

https://www.nissha.com/sustainability/index.html
ESG データ集● NISSHAサステナビリティレポート2020

2019年度におけるサステナビリティの活動報告です。
https://www.nissha.com/sustainability/pdfdownload.html

ESG デ ー タ 集 は 、 サ ス テ ナ ビ リ テ ィ レ ポ ー ト に 掲 載 し て い る デ ー タ を 集 約 し た も の で す （ ⼀ 部 、

サステナビリティ情報ページ

追 加 情 報 を 含 み ま す ）。 2016 年 3 ⽉ 期 か ら 2019 年 12 ⽉ 期 の 5 年 間 の デ ー タ を 、 テ ー マ ご と にまとめています。

情 報 掲 載 ペ ー ジ ︓ NISSHA グ ル ー プ の サ ス テ ナ ビ リ テ ィ● ESGデータ集項⽬

単位

2016 年2017 年2017 年

2018 年

2019 年

3 ⽉期

3 ⽉期

12 ⽉期

12 ⽉期

12 ⽉期

NISSHA グループ

3

5

5

6

8

バウンダリ

社外からの評価

ESGに関する定量的な情報を経年で集約しています。
https://www.nissha.com/sustainability/pdfdownload.html#ESG

ISO/TS16949・IATF16949 取得サイト

ISO9001 取得サイト

ISO14001 取得サイト

OHSAS18001・ISO45001 取得サイ
トISO27001 取得サイト

ISO50001 取得サイト

ISO13485 取得サイト

サステナビリティ推進体制

FSC COC 取得サイト

93/42/EEC 取得サイト

拠点数

拠点

割合

%

NISSHA グループ

7.3

8.6

8.3

10.9

22.2

拠点数

拠点

NISSHA グループ

22

26

26

24

24

割合

%

NISSHA グループ

拠点数

拠点

NISSHA グループ

12

12

割合

%

NISSHA グループ

29.3

57.3

20.7

拠点数

拠点

NISSHA グループ

1
2.4

44.8

43.3

43.6

66.7

12

12

13

20

21.8

36.1

2

2

2

3.4

3.3

ESGデータ集%

NISSHA グループ

拠点

NISSHA グループ

14

15

15

13

11

割合

%

NISSHA グループ

34.1

25.9

25

23.6

30.6

拠点数

拠点

NISSHA グループ

0
0

2
3.4

2
3.3

3.6

3

割合
拠点数

2
3.6

8.3

2

割合

%

NISSHA グループ

拠点数

拠点

NISSHA グループ

0

1

8

8

10

割合

%

NISSHA グループ

0

1.7

13.3

14.5

27.8

5.6

拠点数

拠点

NISSHA グループ

5

9

9

7

4

割合

%

NISSHA グループ

12.2

15.5

15

12.7

11.1

拠点数

拠点

NISSHA グループ

0

2

2

2

2

割合

%

NISSHA グループ

0

3.4

3.4

3.6

5.6

2020年1月、NISSHAグループは従来のCSR委員会を発展させの低減」に加えて、社会課題を事業機会として捉え事業を通じてそる形で、社長を委員長、サステナビリティ担当役員を副委員長とすの解決を目指す「事業機会の創出」の両面の活動を通じて、人々の情報掲載ページ︓組織統治

項⽬

単位

バウンダリ

2016 年2017 年2017 年

2018 年

2019 年

3 ⽉期

3 ⽉期

12 ⽉期

12 ⽉期

12 ⽉期

8

9

コーポレートガバナンス

取締役数

⼈

NISSHA

78

9るサステナビリティ委員会を設置しました。 サステナビリティ委員

豊かな生活を実現し、当社グループと社会の持続的な成長・発展を会は、これまでCSR委員会が担ってきた環境・社会面などの「リスク実現することを目的としています。

独⽴社外取締役数⼈

NISSHA

4

4

4

4

4

⼥性取締役数⼈

NISSHA

1

1

1

1

1

監査役数

⼈

NISSHA

4

4

4

4

4

独⽴社外監査役数

⼈

NISSHA

2

2

2

2

2

⼥性監査役数⼈

NISSHA

0

0

0

0

0

執⾏役員数

⼈

NISSHA

15

18

15

12

12

NISSHA サステナビリティレポート 2020

サステナビリティ推進体制図
サステナビリティ委員会
委員長
（社長）
副委員長
（サステナビリティ担当役員）

サステナビリティ委員会
事務局

部会（リスク）
企業倫理・コンプライアンス部会

BCM 部会
労働・人権部会
環境安全部会
情報セキュリティ部会
貿易管理部会
品質部会
事業組織（事業機会）
事業部
技術開発室
事業企画部

サステナビリティ委員会は、当社グループの事業機会となりうる

ビジネス・レビュー（ QBR）において、進捗をKPIに基づいて確認し社会課題、事業の継続性を阻害するリスクに優先順位を付け、マています。また、「リスクの低減」については、7つの部会の活動

テリアリティ（重要項目）を特定します。これを受けて、事業組織を通じて事業の継続性を阻害するリスクの低減に努めており、 四やサステナビリティ委員会の傘下にある7 つの部会が戦略項目、半期ごとに開催される進捗確認会議において、その進捗を確認しKPI（主要業績評価指標）および目標値を設定してPDCAサイクルをています。

回しています。

こうしたサステナビリティ委員会の活動の進捗や結果について「事業機会の創出」については事業組織が推進し、マンスリー・は、年1回、取締役会に前年度の結果や今後の活動について報告

ビジネス・レビュー（MBR）や四半期ごとに開催されるクォータリー・

しています。

Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤 ｜ 054

持持続的な企業価値向上を支える基盤
続的な企業価値向上を支える基盤

サステ ナビリティ

マテリアリティ（重要項目）とKPI「リスクの低減」の双方の
NISSHAグループは「事業機会の創出」

NISSHAの優位性（提供できる価値の大きさ）を考慮して特定しまし視点で、特に重要性の高い課題をマテリアリティとして特定し、優た。また、リスクの低減に関するマテリアリティは、事業の継続性

先順位をつけて取り組みを推進しています。マテリアリティは社会を阻害する環境・社会面のリスクを「ステークホルダーにとっての重やステークホルダーにとっての重要度と、 当社にとっての重要度

要度」と「 NISSHAグループにとっての重要度」の2軸を用いて評価の2軸を用いて評価しています。

し、特定しています。「ステークホルダーにとっての重要度」には、事業機会の創出に関するマテリアリティは、現在運用中の第6次
中期経営計画（2018年12月期〜2020年12月期）で定める4つのお客さまや株主・投資家をはじめとするステークホルダーの意見を取り入れています。

重点市場において、 社会課題としての重要度（ニーズの強さ）と分析マップ
事業機会の創出大

ステークホルダーにとっての重要度

社会課題としての重要度
小リスクの低減大マテリアリティ

NISSHA の優位性

大小マテリアリティ

NISSHA にとっての重要度

大マテリアリティ特定プロセス
ステップ1

SDGs＊1やGRIスタンダード＊2およびRBA＊3などを参考に、NISSHAグループやサプライチェー

関連する社会課題の抽出

ンに関係する社会課題を抽出。

ステップ2

ステップ1で抽出した社会課題について、社会やステークホルダーにとっての重要度（SDGs

優先順位付けや外部評価などを考慮）とNISSHAにとっての重要度の二軸で分析し優先順位付け。

ステップ3
妥当性の検証事業組織や、サステナビリティ委員会の各部会などへのヒアリングを実施し妥当性を検証。

ステップ4

ステップ1 〜 3を経てマテリアリティを特定の上、事業組織および部会で戦略項目およびKPI

マテリアリティとKPIの策定に落とし込み、それらをサステナビリティ委員会が承認。

*1. SDGs（Sustainable Development Goals）：2015年9月に国連で採択された持続可能な開発目標（Global Reporting Initiative Standards）：世界で最も広く採用されているサステナビリティ報告のガイドライン*2. GRIスタンダード*3. RBA（Responsible Business Alliance）：労働・安全衛生・環境・倫理などにおける国際的な行動規範

055 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤

NISSHAグループのマテリアリティ
NISSHAグループのマテリアリティは、第6次中期経営計画にお低減したマテリアリティは維持管理項目に移行するとともに新たなける4 つの重点市場での事業活動や前年度までのKPI達成状況をマテリアリティを設定しています。 これまでにマテリアリティの戦踏まえた上で、上記の特定プロセスを経て以下の通り設定してい略項目として取り組んでいた「サプライヤーの環境・社会面のリスクのアセスメント」や「メディカルテクノロジー事業における環境・社

ます。
事業機会のマテリアリティについては2020年度に新たに設定し会面のリスクの対応状況の把握と低減」などについては引き続きリています。また、リスクのマテリアリティについては第6次中期経

スクの低い状況が維持されるよう担当部会によって管理されます。

営計画の進捗にあわせて見直しています。 活動を通じてリスクがマテリアリティ（事業機会）
マテリアリティ

戦略項目

関連するSDGｓ

KPI

モビリティ市場向け事業の拡大

自由快適な移動の提供
・ 快適な移動に貢献するモビリティ製品の提供
環境負荷の軽減

モビリティセグメントの売上高

・ 環境負荷が少ない製品の提供
医療機器市場向け事業の拡大

製品・サービスを通じた ・ 心疾患
・ 急性医療医療課題の解決

メディカルテクノロジー事業の売上高

・ 医療用消耗品などを通じた医療への貢献
サステナブルパッケージ資材市場向け事業の拡大
・ 海洋プラスチック汚染の課題解決に貢献する製品・
サステナブルパッケージ資材セグメン
トの売上高
サービスの提供
・ 資源利用効率の向上に貢献する製品・サービスの提供

サーキュラー
エコノミーの推進

IT市場で培ったケイパビリティによる社会課題の解決重点市場（医療機器・モビリティ・サステナブルパッケー
ジ資材）
でのソーシャルインパクトの創出

IT市場で培ったケイパビリティによる重点市場での売上高

社会課題の解決に資する新製品の開発

技術の融合により新たな事業、製品・サービスを創出
社会課題の解決に資する開発の促進

社会課題の解決に資する新製品の売上高マテリアリティ（リスク）
マテリアリティコンプライアンス

担当部会

戦略項目

企業倫理・コンプライアンス ①内部通報制度の構築②輸出入時の適正・適法な
貿易管理
運用の実施

KPI
①米国拠点の制度概要策定②非違申告・輸入加算要素漏れ防止
非違申告案件の発生：0件（年間）
加算要素の申告漏れ：0件（年間）

製品・サービス継続

BCM①重要拠点のBCP運用状況の把握②新型コロナウイルス対応のガイドライン策定①海外重要拠点のBCP計画の妥当性確認②新型コロナウイルス対応ガイドライン策定
策定完了と国内拠点へ周知、必要備品の追加

社員の人権

労働・人権

①海外重要拠点の人権リスクの把握と低減②働き方改革の実践①お客さま監査の指摘事項と改善策の把握・理解／本社関係部門への共有②労働時間管理の精緻化と改善

環境

環境安全

①気候変動などの要因となる
環境負荷の把握と低減②新規M&A先の環境負荷の把握①主な環境負荷の内容の確認：3拠点①新規M&A先の環境データ収集体制構築

職場の安全衛生環境安全①新規M&A先の安全衛生
把握①新規M&A先の安全衛生データ収集体制構築

情報資産

生産性改革

企業倫理・コンプライアンス ①営業秘密の管理の適正化②営業秘密の管理の適正化と情報セキュリティ
運用品質①Smart QC

Smart Factory

関連するSDGｓ①営業秘密に関連するルールと運用の整備②ISMS内部監査の実施
情報資産として営業秘密を取り扱う部門に対し実施①IT技術を駆使した生産性改革：対象拠点数
3拠点

Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤 ｜ 056

持続的な企業価値向上を支える基盤

サステ ナビリティ

2019年度の環境・社会面のリスク低減の主要な取り組み
マテリアリティ

担当部会

戦略項目

KPI

達成状況

環境

環境安全

気候変動への対応

CDPスコアBの維持○ CDPスコアBを維持

関連するSDGs

NISSHAグループはものづくりを行う企業として、気候変動への対応が当社の成長と社会の発展にとって重要な課題であると考えています。 CO2排出量（原単位）の削減目標を定めて取り組むとともに、CDP*を通じた情報開示を継続しています。Scope1・2*にあたるCO2排出量の状況やエネルギー使用状況はもちろん、Scope3*である社員の通勤・出張にまつわるCO2排出量などの開示にも取り組んでいます。 2019年度は前年に引き続きCDP気候変動分野でBランクの評価を得ました。 事業がグローバルに展開する中、M&Aで新たにグループ会社となった海外生産拠点の情報も定期的に、かつ正確に収集できるよう社内のシステムを整備・活用しています。今後もステークホルダーのみなさ
まの信頼につながるさまざまな環境取り組みを推進します。 ▶NISSHAサステナビリティレポート2020 P.25参照
CDP：カーボン・ディスクロージャー・プロジェクト
Scope 1・2：事業者による温室効果ガスの直接排出と電気や熱などの使用に伴う間接排出
Scope 3：上記を除くその他の間接排出
マテリアリティ

製品責任

NISSHA 株式会社

総務部環境安全グループ長

山田 亘

担当部会

戦略項目

サステナビリティ
委員会事務局

メディカルテクノロジー事○ SASBに沿った情報の把業における環境・社会面の SASB の開示要求に沿った
握・リスク管理ができて対応状況の把握とリスクの 情報の把握いることを確認
低減

KPI

達成状況

関連するSDGs

メディカルテクノロジー事業における環境・社会面のリスク特定に、SASB（米国サステナビリティ会計基準審議会）のMedical Equipment & Suppliesを活用しました。SASBが情報開示を求める項目においてリスク管理の仕組みが構築・運用され、事業継続のために必要な対応がとられていることが確認できました。
メディカルテクノロジー事業のサステナビリティは、ビジネス、環境、および社会に及ぼす影響に対する責任です。
責任ある管理を通してこれらの責任を果たす活動は、コストの削減、ステークホルダーとの良好な関係の維持、および将来のリスク軽減につながると考えています。今後もお客さまをはじめとするステークホルダーとの継続的な対話を通じて信頼関係を築き、長期的なビジネスの安定の維持に努めます。▶NISSHAサステナビリティレポート2020 P.95参照

担当者

Nissha Medical
Technologies
Executive Vice President

Dr. Michael Gaglio
マテリアリティコンプライアンスの
推進

担当部会

戦略項目

KPI

達成状況

企業倫理・
コンプライアンス・GDPR対応
・海外拠点の内部通報制度構築
・営業秘密の取り扱い

・教育実施拠点数
・構築拠点数・管理規程の策定、教育実施○ 14拠点で実施○ 海外1拠点で準備が完了△ 規程策定は完了、教育が不十分

関連するSDGs

GDPR対応は欧州子会社の体制構築に向けての活動が一通り終了しました。この規制は次々と新たなガイドラインが出ている状況で、継続的な対応が必要です。 欧米拠点の内部通報制度も、こうした個人情報の取り扱いに注意した対応が求められています。

2019年度は、当社の元社員が不正競争防止法違反事件で逮捕・起訴されるという報道がありました。機密情報の管理についてはコンプライアンス研修等で教育していましたが、この事件を受けて、情報セキュリティ部会と連携しながら、管理体制をさらに強化し、研修内容も工夫するなどしています。また、海外子会社にもこの事件を共有し、各社の取り組みをヒアリングするなど、重点的に取り組みました。 ▶NISSHAサステナビリティレポート2020 P.110参照

NISSHA 株式会社
法務部社内弁護士

小西 絢子

マテリアリティ担当部会

製品・サービス継続への
BCM＊
責任

戦略項目

KPI

達成状況

関連するSDGs

主に北米、欧州の海外重要
海外重要拠点の BCP 運用○ 海外の2つの拠点におけるBCP運用状況
重要拠点で実施状況の把握とリスクの低減の把握とレビュー（2社）＊

当社はこれまで製品サービスを継続して提供するために、BCM基本計画書に基づいたルール整備と経営層や拠点への訓練等を通じてBCM体制の強化を推進してきました。2019年度はNISSHAグループ全体のマネジメント統合を見据
え、海外の主要な関係会社に対して、BCPの運用状況についてヒアリングを行いました。それぞれの国やビジネスによって多少事情は異なるものの、事業継続するための計画は企業にとって必須であるとの共通認識を持つことができました。
■ 新型コロナウイルス感染症（COVID-19）
対応
当社のBCPは感染症対策の一環で、マスク、防護服、消毒液などの備蓄品を確保してきました。新型コロナウイル
スの感染拡大期には、海外拠点の事業復旧のためそれらの備蓄品をいち早く配布し支援することができました。また、社長を本部長とする「新型コロナウイルス対策本部」を設置し、出張規制、感染予防、テレワークの推進や健康管理に関する情報を社員に周知徹底しています。▶NISSHAサステナビリティレポート2020 P.107参照：事業継続マネジメント
BCM（Business Continuity Management）：事業継続計画
BCP（Business Continuity Plan）

057 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤

担当者

NISSHA 株式会社
総務部総務グループ長

佐藤 正紀

ステークホルダーと双方向に影響しあいながら、価値ある未来を創造
私たちは、ステークホルダーを「お客さま」
「株主」
「社員」
「サプライヤー」「地域社会」と定めています。私たちの使命である、Missionの実現に向けて、ステークホルダーのみなさまと双方向に影響し合う関係性を大切にし、みなさまとともに価値ある未来を創造していくことを目指します。

NISSHAとステークホルダーとの信頼の輪
社員

Nissha s Circle of Trust

多様な人材能力と情熱を結集
会社の成長には多様な人材による多様

Customer

な能力が不可欠です。NISSHA グルー
Employee

プは社員の行動の原則である Shared

Shareholder

Values のひとつに Diversity and Inclusion を掲げており、一人ひ
とりの社員が自身の能力を十分に発揮できるよう、さまざまな働き方を支援する制度の充実を図っています。また、当社が求める自律型人材、チャレンジングな人材、グローバルな人材の採用・Society

育成に力を入れています。さらに技術の融合や技術開発の活性化・

Supplier

効率化を進める NISSHA イノベーションセンター KYOTO の設置・活用など、将来の成長を担う技術者を育成しています。

サプライヤー

お客さま
お客さまとともに社会課題に向き合う

PROJECT NAME: Nissha Branding

DATE: 01.08.18

SPECS:FILE NAME: NISSHA_CIRCLE_OF_TRUST_CMYK.ai
PROCESSCYANNOTES: Circle of Trust

PROCESSMAGENTA

PROCESSBLACK

SUBSTRATE: N/A

FONTS: OUTLINED**All fonts subject to licensing restrictions.

サステナブルな
サプライヤーチェーンの構築

NISSHA グループの成長には、サプラ

NISSHA グループのお客さまの多くはグローバルカンパニーであり、SDGs

イヤーのみなさまの協力が欠かせませなどに示される多くの社会課題に向ん。私たちは、サプライチェーンを通き合っています。こうしたお客さまの要望に耳を傾け、さまざま

じた環境・社会のリスクを低減することよって、当社グループとサな提案を行い、満足いただける製品やサービスを提供することにプライヤーのみなさまの双方が成長し、社会に選ばれる企業となよって、当社グループもまた社会課題の解決に資する事業を拡大ることを目指しています。労働・安全衛生・環境・倫理などにおけし、成長を続けることができます。営業・生産活動を通じた誠実

る国際的な行動規範である RBA などのグローバルな要請にも対なコミュニケーションのほか、労働・安全衛生・環境・倫理など応できるよう、当社の管理はもちろん、サプライヤーのみなさまにおける国際的な行動規範である RBA（Responsible Business
Alliance）の順守体制の構築・維持など、お客さまから信頼されるにもご協力いただき、サステナブルな生産体制、およびサプライ
チェーンの構築を進めています。

企業であるための活動を続けています。
株主

地域社会

資本市場との対話を地域社会との共生

経営に活用
株主や投資家のみなさまとの対話を通NISSHA グループの事業活動は、社会じ、当社は示唆に富んださまざまな考

からのさまざまな資源のインプットにえや意見に触れることができます。当よって成り立っています。環境に配慮

社はこうした観点に立ち、上場企業としての適時適正な情報開示

した事業活動・生産活動を行うことはもちろん、当社グループがにとどまらず、経営者自らが株主・投資家のみなさまとの対話を拠点を構えるすべての国や地域において、地域社会のみなさまと行うなど積極的な IR 活動、SR 活動を展開しています。2019 年 12の共生を目指しています。法令を遵守するだけではなく、さまざま

月期は、代表取締役社長による機関投資家向けの四半期決算説

なソフトローへの対応をはじめ、〈環境保全〉〈将来世代支援〉〈芸明会を 4 回、株主・機関投資家との個別面談を国内外合わせて約

術・文化の支援・振興〉〈人道的支援〉の 4 つを重要分野と定める

40 件行いました。また株主や投資家との窓口となる経営企画部
IR グループは約 250 件の面談を実施しました。株主・投資家のみ

社会貢献活動を展開しています。日本においては、全国で行われなさまとの対話の内容は、取締役会において定期的に報告され、援の活動などを行っています。

る美術展への協賛や、教育機関・NPO との連携による将来世代支

取締役会は必要に応じて助言等を行っています。

Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤 ｜ 058

持続的な企業価値向上を支える基盤

CHRO メッセージ

取 締役 常務執行役 員
最高人事責任者（ CHRO）

井ノ上 大輔経営・事業戦略の実行を支える人事戦略
経営・事業戦略を実現するには、プロアクティブに行動し、変革を推進する社員が求められます。
そのために多様な能力・バックグラウンド・考え方を持った人材を確保するとともに、社員のエンゲージメントを高め、さらなる成長につなげることを人事戦略の根幹に据えています。

人事戦略で経営を支える
私が最高人事責任者として進めている人事戦略について説明しうことにしています。 その手段として、中途採用や企業買収などにより、社外から新しい血を取り込むことにも積極的です。 社員ます。人事戦略の目的はただ一つ、当社の経営戦略・事業戦略のが活躍する国、 事業、 役割等はさまざまですが、 すべての社員

実行をサポートすることです。別の言い方をすると、「会社の成長に共通して持っていてほしい価値観として Shared Values があは社員の成長、社員の成長は会社の成長」という人事政策の原則

ります。その中でもうたわれていますが、何事にも誠実に向き合を実践することで、当社の持続的な成長を支えていきたいと考え

い、 誠実に仕事をすることは、 90年以上にわたる当社の歴史にています。
当社の事業ポートフォリオの組み換えの戦略を実現していくため

おいても、変わらぬ良き伝統としてこれまで受け継がれてきています。

には、「変化」がキーワードとなります。社会全体の構造的な変化や、

プロフェッショナルとして仕事をしていくために、特定の分野で技術革新、気候変動、それらに伴う市場ニーズの進化など、周囲のスペシャリティやスキルを持つことは重要です。しかし、その一のさまざまな変化に合わせて当社自身が変化する必要があり、そつのスキルだけで何年も成果を出し続けることは難しく、 かつ、のためには当社の社員も変化への適応力が求められます。

それを発揮する場が一つの製品や事業だけにとどまっていては成当社の持続的な成長に必要となる資質と能力を持った社員を、長は望めません。また、異なる分野で強みを持つ社員同士が集まっ

適正な人数、最適なタイミングで確保すること。 そして、その確て協力し、その相乗効果で新しい顧客価値を創出することも必要

保した社員のエンゲージメントを高め、さらに成長し、高いパフォーです。

マンスを発揮してもらうこと。これが当社の人事戦略の根幹です。
以下で、この内容をもう少し詳しく説明していきます。

そのために当社では、特に若手の時期に異なった仕事を経験するローテーション人事を活発化させています。また、プロジェクトのリーダーとして機能をまたがったチームをまとめあげることや、海当社が求め、育てていきたい人材像

外で勤務することで多様な経験を積むことを奨励するなどにより、当社のミッションステートメントにも示している通り、当社ではマルチプルなスキルセットを習得して、事業ポートフォリオの組み換多様な能力・バックグラウンド・考え方を持った社員に入社してもらえに機敏に反応できる人材になってもらいたいと考えています。

059 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤

Shared Values
Customer is Our Priority

私たちは、お客さま価値の最大化を追求します。

We are committed to maximizing customer value.

Diversity and Inclusion

私たちは、多様な人材能力が対等に関わり合うことにより、組織の実行力を高めます。

We welcome diverse capabilities interacting as equals andenhancing our organizational performance.

Commitment to Results

私たちは、成果を出すことにこだわります。

We work with diligence and deliver results.

Done is Better than Perfect

私たちは、失敗を恐れず、まず行動することを重視します。

We take actions first rather than sacrificing time value for perfection.

Act with Integrity

私たちは、誠実に行動し、信頼される企業であり続けます。

We act with integrity and maintain the trust placed in us.

世の中の変化を機敏にとらえて当社自身も変化していくためには、社員が待ちの姿勢ではいけません。プロアクティブに行動し、変革を推進していける社員が当社では高く評価されます。
社員エンゲージメントの向上
社員に会社の価値観や理念が共有・納得され、組織内での自身の役割を理解し、働きがいや熱意を持って動いてくれる。そういったエンゲージメントの強い組織が会社の成長を後押しするために必要です。
そのために、当社では人事制度を改変し、今後は有能であれば年齢にかかわらず重要な仕事を任され、相応の評価を受けられる
ようにします。 人材の評価は、 求められるジョブに対して能力を発揮することができるかという点に集約されます。 その能力向上のために、職種別・階層別の研修制度も充実させています。
一方、より大きな成果をあげるためには、個々人がチーム内で持てる力を存分に発揮し、チームとして活動してもらうことが必要です。そのためには、そのチームを率いる管理職（リーダー）の役
割が非常に重要となります。 当社では、管理職に求められるリー
ダーシップとマネジメントを改めて明確化し、意識してもらうようにしています。
また、当社は企業として単なる利益至上主義のみに陥ることな
く、Global Citizenとしての視座から社会課題の解決が事業活動の中心的な目的となることを目指しています。 このような会社の取り組み・姿勢自体が、社員に誇りと情熱を持って働いてもらうことにつながります。 社員には、当社の社会の中での存在意義とともに、その会社の中での社員自身の貢献をより一層意識してもらい、動機付ける取り組みを増やしていきたいと考えます。

Nissha Repor t 2020 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤 ｜ 0 60

参考資料
062

11カ年財務サマリー

063

事業・財務の概況

067

連結財務諸表070

事業等のリスク

0 61 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 参 考 資 料

参考資料

11 カ年 財 務 サマリー

（百万円）

2010年
3月期

会計年度
日本基準

2011年
3月期

2012年
3月期

2013年
3月期

2014年
3月期

国内
海外

2016年
3月期

2017年
3月期

2017年
12月期

2018年
12月期

2019年
12月期

日本基準

IFRS

売上高

2015年
3月期

2018年
12月期

2019年
12月期

IFRS
（9カ月決算）126,965 114,054

80,16089,427 110,922 118,775 119,222 115,802 159,518 207,404 173,189 204,210 174,035

39,99437,15933,06037,992

86,972

29,95628,88931,53030,25029,44333,53826,55431,05925,84076,895

47,10051,43580,96689,88587,69285,552 130,075 173,866 146,635 173,150 148,194

売上原価

101,600 104,864

79,75983,50893,89893,71390,121

98,885 133,292 170,113 149,254 166,337 149,898

販売費及び一般管理費

14,107

14,136

12,117

12,702

15,08916,311

18,55820,82019,94829,21028,242

29,152

営業利益

11,257-4,946 -11,716-6,783

1,935

8,750

10,541-3,904

6,278

8,080

-4,307

6,954 -16,247

経常利益

12,061-5,396 -11,320-4,643

5,182

12,494

9,237-4,914

7,578

7,380

-4,696

27,668--

税金等調整前当期純利益

税引前利益

11,840-3,788 -22,243-5,0105,151

10,761

7,883-6,130

7,323

6,097

-2,213

6,367 -16,628

法人税等

法人所得税費用

4,911-1,312

6,440

427

1,185

-482

985

1,299

594

1,911

1,916

2,113

親会社株主に帰属する当期純利益

親会社の所有者に帰属する当期利益

6,934-2,464 -28,684-5,438

3,967

11,245

6,898-7,408

6,734

4,318

-4,131

4,523 -17,179

14,413

21,59014,815-2,57028,7844,232

営業活動によるキャッシュ・フロー

18,601

-722

3,541

13,864

投資活動によるキャッシュ・フロー

-12,841-6,672-4,277-7,206 -16,149-4,141 -21,476 -23,290 -11,685 -14,181

164

590

5,737

1,636

-4,750 -14,225-4,9483,680

財務活動によるキャッシュ・フロー

-3,471

-378

3,076

-4,677-4,634 -11,063

19,633

6,826 -11,216-2,448

5,077-3,909

設備投資額

15,071

11,0206,724

13,66912,287

3,207

4,885

12,267

9,063

10,622

7,953

14,572

8,948

9,133

10,338

8,599

9,530

11,219

9,687

7,847

8,351

7,105

7,671

7,935

10,325

10,067

2,601

2,477

2,543

2,699

2,351

2,334

2,519

2,422

2,387

3,865

3,621

3,949

3,659

88,70080,39648,98644,491

51,676

66,31370,096

74,606

94,05490,32686,25591,54675,007

減価償却費

減価償却費及び償却費

研究開発費
会計年度末
純資産

資本

総資産

153,077 142,942 105,250 114,964 106,140 115,430 156,107 182,670 225,160 202,596 190,634 214,895 186,205

現金及び現金同等物

25,473

17,107

19,49023,692

20,272

29,484

41,68822,09029,291

16,757

17,622

16,757

17,499

有利子負債

18,07824,27828,336

23,66819,20910,393

18,34036,851

27,47427,70336,71538,49945,900

期末株価
（円）

3,650

1,795

1,083

1,663

1,359

2,195

1,648

2,638

3,280

1,312

1,121

1,312

1,121

財務比率
売上高営業利益率
（%）

8.9

-4.3

-14.6

-7.6

1.7

7.4

8.8

-3.4

3.9

3.9

-2.5

3.4

-9.3

ROA（%）

8.0

-3.6

-9.1

-4.2

4.7

11.3

6.8

-2.9

3.7

3.5

-2.4

2.8

-8.3

ROE（%）

8.1

-2.9

-44.3

-11.6

8.3

19.1

10.1

-10.3

8.0

4.7

-4.7

4.8

-20.6

ROIC（%）

6.4

-4.4

-12.2

-7.9

1.5

6.6

6.3

-2.1

2.9

3.8

-3.0

3.3

-11.7

57.9

56.2

46.5

38.7

48.7

57.4

44.9

40.7

41.7

44.5

45.3

42.6

40.3

自己資本比率（%）

親会社所有者帰属
持分比率（%）

負債比率
（%）

72.6

77.8

114.9

158.4

105.4

74.1

122.7

145.3

139.7

124.5

121.0

134.7

148.2

流動比率
（%）

135.3

134.3

103.5

97.0

107.3

148.8

172.5

119.0

117.0

115.9

108.1

113.3

105.8

固定比率
（%）

91.4

94.7

116.8

125.2

112.4

83.6

102.9

140.4

118.8

118.3

128.7

130.2

143.8

160.38-57.25 -668.40 -126.72

92.46

262.05160.75 -169.10

139.7285.70-82.7789.79 -344.19

CO2排出量（t）

90,881

91,32690,881

92,245 115,702 114,937 103,970 128,430 129,345 184,570 179,002 184,570 179,002

社員数
（人）

3,728

4,121

3,396

3,409

3,383

3,596

4,034

5,133

5,322

5,844

5,718

5,844

5,718

国内

2,814

2,880

2,331

2,321

2,296

2,373

2,361

2,342

2,351

2,362

2,300

2,362

2,300

海外

914

1,241

1,065

1,088

1,087

1,223

1,673

2,791

2,971

3,482

3,418

3,482

3,418

27.2

30.0

30.0

29.3

28.4

29.4

27.5

32.8

32.4

34.4

35.4

34.4

35.4

1株当たり情報
1株当たり当期純利益 基本的１株当たり（円）
当期利益（円）
1株当たり純資産額 １株当たり親会社
2,051.09 1,873.34 1,141.45 1,036.74 1,204.17 1,545.30 1,633.47 1,594.70 1,852.67 1,807.34 1,728.26 1,834.50 1,502.82（円）
所有者帰属持分（円）
1株当たり配当額
45
45
0
0
5
20
30
30
30
30
35
30
35
（円）
潜在株式調整後1株 希薄化後１株当た- 158.44- 129.37
83.57
87.55 -344.19
当たり当期純利益
り当期利益（円）
非財務データ女性比率（%）

2017/3 期より、海外子会社等の業績換算レートを期末レートから期中平均レートに変更していますが、本ページにおける 2016/3 期以前の業績には、換算レートの変更を遡及適用していません。

Nissha Repor t 2020 ｜ 参 考 資 料 ｜ 0 62

参考資料

事 業・財 務 の 概 況

2019年12月期の実績
経営成績

NISSHAグループは2019年12月期より、従来の日本基準に替えて国際会計基準（ IFRS）を適用しており、前連結会計年度の数値をIFRSに組み替えて比較・分析を行っています。
現在、当社グループは事業ポートフォリオの組み換え・最適化による成長を骨子とする第6次中期経営計画（3カ年）を運用しています。主
力のコンシューマー・エレクトロニクス（IT）に加え、モビリティ（自動車・輸送機器）、医療機器、サステナブルパッケージ資材を重点市場と定め、バランスの取れた事業基盤の構築を図り、グローバルベースの成長戦略の実践による企業価値の向上を目指しています。 2019年12月期においては、非事業資産となった固定資産の売却により得た資金を元手に、重点市場を対象とした企業買収を実行するなど、事業ポー
トフォリオの組み換えが着実に進展しました。 2019年12月期の業績は、ディバイス事業では主力のスマートフォン向けの製品需要が年初の想定を大幅に下回ったことに加え、事業環境変化に伴う収益性の低下により非金融資産の減損損失を計上しました。 産業資材事業では国内工場の稼働が低下し、一部の海外工場で収益性の改善に課題が残ったことなどに伴い非金融資産の減損損失を計上しました。メディカ
ルテクノロジー事業では製品需要は堅調に推移しました。
これらの結果、当連結会計年度の連結業績は、売上高は1,740億35百万円（前期比14.8%減）、利益面では営業損失は162億47百万円（前期は69億54百万円の営業利益）、親会社の所有者に帰属する当期損失は171億79百万円（前期は45億23百万円の親会社の所有者に帰属する当期利益）となりました。
売上高・営業利益の推移（百万円）

220,000

情報コミュニケーション・その他 売上高

207,404

メディカルテクノロジー 売上高

200,000（％）

204,21050

ディバイス 売上高
産業資材 売上高

180,000

営業利益
営業利益率

160,000

174,035

173,189
159,51840

140,000
120,000

115,80230

100,000
20

80,00060,00010

40,0003.9

20,000
0

8,080

6,278

-3,904-20,000

3.9

-3.4

3.4
0

6,954

-2.5
-4,307-16,247-9.3

2017/3（4-3月）

2017/12（4-12月）9カ月決算

2018/12（1-12月）2019/12（1-12月）2018/122019/12（1-12月）

日本基準（1-12月）

-10

（期）

IFRS

2019年12月期 セグメントごとの連結売上高及び連結営業利益（IFRS）
連結売上高
連結営業利益産業資材
ディバイス
メディカルテクノロジー
情報コミュニケーション
その他
合計
産業資材
ディバイス
メディカルテクノロジー
情報コミュニケーション
その他
調整額
合計

（百万円）

第1四半期（1 〜 3月） 第2四半期（4 〜 6月） 第3四半期（7 〜 9月） 第4四半期（10 〜 12月）

0 63 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 参 考 資 料

11,515
16,778
6,145
1,888
95
36,422-435-2,109
418
649
-5
-975
-2,458

11,771
18,506
6,139
1,470
96
37,985-940-2,446
253
-133
-2
-623
-3,893

11,52032,848
5,929
1,544
105
51,947
-465
2,757
117
4,913
-4
-528
6,789

11,471
28,062
5,862
2,046
235
47,679-5,437-9,971129
34
36-1,478-16,685

通期

46,27996,196
24,0776,950
532
174,035-7,278-11,769
918
5,463
23
-3,605-16,247

資産・負債・資本の状況
有形固定資産や棚卸資産などが減少したことなどにより、資産は前期末に比べ286億89百万円減少し、1,862億5百万円となりました。
営業債務及びその他の債務が減少したことなどにより、負債は前期末に比べ121億49百万円減少し、1,111億98百万円となりました。親会社の所有者に帰属する当期損失の計上などにより利益剰余金が減少したことなどにより、資本は前期末に比べ165億39百万円減少し、750億7百万円となりました。 資本から非支配持分を除いた親会社の所有者に帰属する持分合計は750億10百万円となり、親会社所有者
帰属持分比率は40.3％となりました。
資産・負債・資本（百万円）

250,000

資産 225,160
113,705 97,190
200,000

資産 202,596
95,859

資産 182,670
78,179 65,711

82,709

資産 190,634
79,587

資産 214,895
95,654 84,401
資産 186,205

73,61778,37574,080150,000

38,94733,915100,000

104,491

42,352

29,560111,455

106,737

94,054

111,047 30,761

90,326

119,241
107,830
91,54686,25574,606

37,11875,00750,0000

2017/3期末2017/12期末

2018/12期末

2019/12期末

2018/12期末

日本基準

2019/12期末
IFRS■ 流動資産■ 固定資産・非流動資産■ 流動負債■固定負債・非流動負債■ 純資産・資本キャッシュ・フローの状況
営業債権及びその他の債権が減少したことなどにより、営業活動の結果得られた資金は16億36百万円となりました。有形固定資産の売却による収入として60億68百万円を計上した一方、有形固定資産の取得として72億26百万円、子会社又はその他の事業の取得として24
億34百万円を支出したことなどにより、投資活動の結果使用した資金は49億48百万円となりました。 短期借入金の返済として104億95
百万円、長期借入金の返済として34億3百万円支出した一方で、短期借入れによる収入として204億84百万円計上したことなどにより、財務活動の結果得られた資金は36億80百万円となりました。
キャッシュ・フロー（百万円）

28,78430,000

営業キャッシュ・フロー
投資キャッシュ・フロー

25,000

財務キャッシュ・フロー

20,000

フリーキャッシュ・フロー

17,09915,00010,000

6,826

0

5,077

4,232

5,000

-2,570-2,448-10,000-30,000-14,181

3,680-3,312-4,948-8,487-9,949-11,685 -11,216-15,000-25,000

1,636-3,909-4,750-4,586-5,000-20,000

164

5,737

-14,225-23,290-25,860
2017/3（4-3月）

2017/12（1-12月）9カ月決算

2018/12（1-12月）日本基準

2019/12（1-12月）2018/122019/12（1-12月）（1-12月）（期）

IFRS

Nissha Repor t 2020 ｜ 参 考 資 料 ｜ 0 6 4

参考資料

事 業・財 務 の 概 況

主要な経営指標
ROE
ROEは、売上高当期利益率、総資産回転率、財務レバレッジ（総資産/親会社の所有者に帰属する持分）に分解されます。 2019年12月
期は、収益性を示す売上高当期利益率は、売上高の減少の影響や減損損失を計上したことなどにより-9.9％となりました。 効率性を示す
総資産回転率は、営業債権及びその他の債権や棚卸資産、有形固定資産が減少したものの、売上高が大きく減少したことなどにより0.87
回となりました。財務レバレッジは利益剰余金の減少などにより親会社の所有者に帰属する持分が減少し、財務レバレッジは2.48倍となりました。これらの結果、2019年12月期のROEは-20.6%となりました。

ROE
（％）

40
30
20

8.0

10

4.7

4.8

0

-4.7

-10

-10.3

-20

-20.6

-30
-40

2017/32017/12（4-3月）

2018/12（4-12月）2019/12（1-12月）9カ月決算

2018/12（1-12月）

日本基準

売上高当期利益率

総資産回転率

（％）

（回）

30

2019/12 （期）（1-12月）（1-12月）IFRS

財務レバレッジ（総資産/親会社の所有者に帰属する持分）
（倍）

3.0

2.0

20

2.5

2.46

1.5
10

4.2

2.1

0.97

1.0

0.68

-2.4

-6.4

2.25

2.21

2.35

2.48

2.0

2.2

0
-10

2.40

-9.9

0.78

0.88

0.91

0.87

1.5
1.0

0.5

-20

0.5

-30

0.0
2017/32017/12 2018/12 2019/12 2018/12

2019/12（4-3月） （4-12月）（1-12月）（1-12月）（1-12月） （1-12月）
9カ月決算

日本基準

0 65 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 参 考 資 料

（期）

IFRS

0.0
2017/32017/12 2018/12 2019/12

2018/12 2019/12（4-3月） （4-12月）（1-12月）（1-12月） （1-12月）（1-12月）
9カ月決算

日本基準

（期）

IFRS

2017/32017/12 2018/12 2019/12

2018/12 2019/12（4-3月） （4-12月）（1-12月）（1-12月） （1-12月）（1-12月）
（期）

日本基準

IFRS

ROIC
当社では、ROIC＝税引き後営業利益（営業利益×（1−実効税率））／投下資産（運転資金＋有形固定資産＋のれん＋無形資産＋使用権資産＋現預金及び現金同等物＋持分法で会計処理されている投資＋その他の金融資産（非流動））と定義しています。 ROICを高めるためには分子である税引き後営業利益を最大化し、分母である投下資産を最小化する取り組みが必要となりますが、当社ではこれを「 ROICツリー」を用いて収益性と効率性の両面から捕促します。 2019年12月期は、有形固定資産の減少などにより投下資産の最小化が進んだ一方で、ディバイス事業および産業資材事業で製品需要が想定を下回ったことによる影響や事業環境の変化に伴う収益性の低下による非金融資産の減損損失の計上などにより、営業利益が大きく減少しました。これらの結果、ROICは-11.7%となりました。

ROIC
（％）

30
20
10

3.8

2.9

3.3

0
-10

-3.0

-2.9

-11.7
-20
-30

2017/32017/12（4-3月）

2018/12（4-12月）（1-12月）9カ月決算

2019/122018/12（1-12月）2019/12 （期）（1-12月）

日本基準（1-12月）IFRSROICツリーROIC
高い方が良い税引き後営業利益
投下資産

収益性

効率性

営業利益率

投下資産回転率高い方が良い高い方が良い（減価償却費を除く）

原価率

販売費及び
一般管理費率（売上原価に含まれるもの）

低い方が良い低い方が良い低い方が良い減価償却費率

売上高運転資金比率

売上高固定資産比率

売上高に対する現預金・＊3
投資有価証券の比率低い方が良い低い方が良い低い方が良い＊1＊2＊1 運転資金：営業債権及びその他の債権、棚卸資産から営業債務及びその他の債務を差し引いたもの＊2 固定資産：有形固定資産、のれん、無形資産、使用権資産＊3 投資有価証券：その他の金融資産、持分法で会計処理されている投資

Nissha Repor t 2020 ｜ 参 考 資 料 ｜ 0 66

参考資料

連結財務諸表連結財政状態計算書（単位：百万円）（単位：百万円）

前連結会計年度末 当連結会計年度末

前連結会計年度末 当連結会計年度末（2018年12月31日） （2019年12月31日）

資産（2018年12月31日） （2019年12月31日）

負債及び資本流動資産

負債

現金及び現金同等物

16,637

17,499

営業債権及びその他の債権

38,974

34,177

営業債務及びその他の債務

62,15844,538

棚卸資産

30,287

21,415

借入金

12,574

22,167

その他の金融資産

4,071

564

その他の金融負債

1,441

1,073

その他の流動資産

5,390

4,713

リース負債

1,614

1,562

小計

95,361

78,371

未払法人所得税等

926447

売却目的で保有する資産

293

4

引当金

300

53

95,65478,375

5,272

4,237

84,28874,080112-

84,401

74,08014,244

流動資産合計流動負債

その他の流動負債
小計

非流動資産
有形固定資産58,96745,050のれん

19,871

19,589

無形資産

14,55813,343

使用権資産

9,455

8,041

0

0

その他の金融資産

15,36920,413

持分法で会計処理されている投資退職給付に係る資産

221

265

繰延税金資産571

879

その他の非流動資産

226

247

非流動資産合計
資産合計

119,241

107,830

214,895

186,205

売却目的で保有する資産に直接関連する負債
流動負債合計非流動負債
社債及び借入金

16,319その他の金融負債

1,695

442

リース負債

7,990

7,926

退職給付に係る負債

4,543

4,913

引当金
繰延税金負債
その他の非流動負債
非流動負債合計
負債合計

162

47

7,941

9,212

293

331

38,947

37,118123,348

111,198

資本
資本金

12,11912,119

資本剰余金

15,071

14,931

利益剰余金60,93142,363

自己株式△1,900△1,899その他の資本の構成要素

5,341

7,494

親会社の所有者に帰属する持分
合計

91,56475,010

△17

△3

資本合計

91,54675,007

負債及び資本合計

214,895

186,205

非支配持分

0 67 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 参 考 資 料

連結損益計算書

連結包括利益計算書（単位：百万円）

前連結会計年度

当連結会計年度

売上高

204,210174,035

売上原価△166,337△149,898（単位：百万円）（自 2018年1月1日（自 2019年1月1日
至 2018年12月31日） 至 2019年12月31日）

売上総利益

37,872

24,137△29,152△27,668

その他の収益

1,404

6,200

その他の費用

△2,956△18,917

販売費及び一般管理費

持分法による投資利益
（△損失）

△213

-

営業利益
（△損失）

6,954

△16,247

金融収益

663

1,056

金融費用

△1,249△1,437

6,367△16,628△2,113

△590

4,254

△17,219

税引前利益
（△損失）
法人所得税費用
当期利益
（△損失）
当期利益
（△損失）の帰属
親会社の所有者

4,523△17,179

非支配持分

△269

△39

当期利益
（△損失）

4,254

△17,219

前連結会計年度

当連結会計年度

4,254△17,219△3,689

3,170

△2

△72

△3,691

3,098（自 2018年1月1日（自 2019年1月1日
至 2018年12月31日） 至 2019年12月31日）

当期利益（△損失）
その他の包括利益
純損益に振り替えられることのない
項目
その他の包括利益を通じて測定する
金融資産の公正価値の純変動額
確定給付制度の再測定
純損益に振り替えられることのない項目合計純損益に振り替えられる可能性のある項目△1,615△839

持分法適用会社におけるその他の包括利益に対する持分△5-

純損益に振り替えられる可能性のある項目合計

△1,620△839

在外営業活動体の換算差額△5,312

2,258△1,058△14,960

親会社の所有者△788△14,923

非支配持分

△269

△37

△1,058△14,960

その他の包括利益合計
当期包括利益合計
当期包括利益の帰属

親会社の所有者に帰属する1株当たり当期利益（△損失）
基本的1株当たり当期利益（△損失）89.79△344.19

希薄化後1株当たり当期利益（△損失）87.55△344.19

当期包括利益合計

Nissha Repor t 2020 ｜ 参 考 資 料 ｜ 0 68

参考資料

連結財務諸表連結キャッシュ・フロー計算書（単位：百万円）

前連結会計年度（単位：百万円）

当連結会計年度

前連結会計年度（自 2018年1月1日（自 2019年1月1日
至 2018年12月31日） 至 2019年12月31日）

営業活動によるキャッシュ・フロー
税引前利益
（△損失）
減価償却費及び償却費

当連結会計年度（自 2018年1月1日（自 2019年1月1日
至 2018年12月31日） 至 2019年12月31日）

財務活動によるキャッシュ・フロー

6,367△16,628

21,85820,484

10,325

10,067

短期借入金の返済による支出△21,630△10,495△1,741△1,766

短期借入れによる収入

減損損失

246

15,917

リース負債の返済による支出

固定資産除売却損益
（△は益）

538

△4,267

長期借入れによる収入

関係会社株式売却益

△317

△878

長期借入金の返済による支出

事業構造改善費用

60747

非支配持分の取得による支出

災害による損失478-

自己株式の取得による支出持分法による投資損益
（△は益）

213

-

自己株式の売却による収入

3

0

金融収益

△663

△1,056△1,519△1,499

金融費用

1,249

1,437

営業債権及びその他の債権の増減額（△は増加）

6,594

4,976

棚卸資産の増減額（△は増加）△3,2028,604

営業債務及びその他の債務の増減額（△は減少）△8,790△16,362

引当金の増減額（△は減少）

263

△369

△327

201

退職給付に係る資産負債の増減額（△は減少）
その他
小計△4,792

3,784

8,791

5,475

利息の受取額

7347

配当金の受取額

285

369

-

△1,402△942△1,094

法人所得税の支払額△2,597△1,954

法人所得税の還付額

127

195

5,737

1,636

事業整理損の支払額
利息の支払額営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
定期預金の払戻による収入477-

有形固定資産の取得による支出△11,697△7,226有形固定資産の除却による支出

△238

△489

有形固定資産の売却による収入

7

6,068

無形資産の取得による支出

△731

△730

投資有価証券の取得による支出

△26

△996

投資有価証券の売却による収入

7422△2,216△2,434

子会社又はその他の事業の取得による支出
子会社の売却による収入-698

子会社の売却による支出

-

△81

317

-

関係会社株式の売却による収入
その他
投資活動によるキャッシュ・フロー

0 69 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 参 考 資 料

△125

△180

△14,225△4,948

親会社の所有者への配当金の支払額

3,433

1,313

△2,570△3,403-△950△1,732

△0

△11

△1

△3,909

3,680

△136

373

△12,533742

現金及び現金同等物の期首残高

29,291

16,757

現金及び現金同等物の期末残高

16,757

17,499その他
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物に係る為替変動による影響額
現金及び現金同等物の増減額（△は減少）

参考資料

事 業 等 のリスク事業等のリスク
当社グループの経営成績および財政状態ならびに当社の株価に影響を及ぼす可能性があると考えられるリスクは以下のとおりです。 な
お、文中における将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものです。
（1）事業環境に関するリスク定める規格に準拠した最適な品質管理体制を構築し、継続的な改1. 特定のセグメントや特定のお客さまへの集中

善を進めることで、品質問題が発生するリスクの最小化に努めて当社グループの現在の主力事業はディバイス事業であり、連結います。

売上高の構成比において55.3%を占めています。このセグメント
は主としてスマートフォンやタブレットなどのコンシューマー・エレ
クトロニクス（ IT）市場向けに事業を展開していますが、この市場

3. その他の事業運営に関するリスク
その他、サプライヤーからの材料供給不足や人材の不足、機密は市場トレンドやお客さまのニーズの変化が速く、 技術や製品の情報・お客さま情報・個人情報の漏洩などが事業運営に影響を及ぼ

ライフサイクルが短くなる傾向にあります。 これらの市場環境がす可能性がありますが、適切なサプライヤー管理体制の構築、働急激に変化した場合、当社グループの業績および財政状態に影響きやすい環境の整備、 適正な情報セキュリティシステムの構築なを与える可能性があります。

どにより、リスクの最小化を図っています。

また、当社グループは売上高に占める特定のお客さまの割合が高い傾向にあります。 こうした重要なお客さま向けの販売は、当（3）財務に関するリスク

該お客さまの製品需要の減少や仕様の変更、営業戦略の変更など

1. のれんの減損損失

当社グループによる管理が及ばない事項を理由として落ち込む可

当社では事業ポートフォリオの組み換え・最適化のための成長戦能性があり、そのような場合には、当社グループの業績および財略としてM&Aを積極的に活用しています。そのため、のれんの計

政状態に影響を与える可能性があります。

上が多い傾向にあり、当連結会計年度末において19,589百万円

当社グループではこうした状況に対して、事業ポートフォリオのを計上しています。 市場環境や競争環境がM&A実行時の想定か組み換え・最適化による成長を骨子とする第6次中期経営計画を運ら大きく変化した場合、買収先会社の業績が悪化し、のれんの減用しており、 バランスの取れた事業基盤の構築を図っています。

損損失が発生する可能性があります。

コンシューマー・エレクトロニクス（IT）
市場に加え、モビリティ（自動M&Aの実行にあたっては事前にデュー・ディリジェンス（対象企

車・輸送機器）、医療機器、サステナブルパッケージ資材を重点市業の調査）を徹底するとともに、買収後の経営統合を促進する体制場と定め、これらの市場向けの売上高を拡大することで、特定のを構築することでリスクの最小化を図っています。

セグメントや特定のお客さまへの集中に関するリスクの最小化を図っています。

2. 為替の変動（2）事業運営に関するリスク

85.2%です。これらは外貨建て取引が中心であり、急激に為替相当連結会計年度にお ける当社グループの海外売上高比率は1. 自然災害・パンデミックの発生
当社グループの拠点および取引先はグローバルに存在してお場が変動した場合、当社グループの業績および財政状態に影響を与える可能性があります。

り、地震・台風・洪水などの自然災害やパンデミックが発生した場合、当社グループではこのような状況に対して、 生産の現地化や工場の操業やお客さまへの製品・サービスの供給に支障をきたす

為替予約取引などにより為替リスクを最小化するように努めてい可能性があります。

ます。

当社グループではこうした状況に対して事業拠点の分散によりリスクの最小化を図るとともに、重要な事業拠点の早期復旧対応

3. その他の財務に関するリスクやサプライチェーンについてBCM（事業継続マネジメント）基本計

その他、 保有有価証券の時価減少や売上債権の貸倒れ、 棚卸画書を策定し、定期的な訓練を行うことで、自然災害などが発生

資産の陳腐化などが発生した場合、当社グループの業績および財した場合の影響を最小化するよう努めています。

政状態に影響を与える可能性がありますが、適正な管理体制の強化に努めており、リスクの最小化を図っています。

2. 品質問題の発生
当社グループでは国内外の生産拠点において多様な製品を生産・販売しており、その中にはモビリティ（自動車・輸送機器）市場
向けや医療機器市場向けなど、高い安全性が要求される製品も含
まれています。 想定外の事象を原因とする大規模な品質問題が発生した場合、当社グループの業績および財政状態に影響を与える可能性があります。
当社グループではお客さまからの要求やISOなどの認証機関がNissha Repor t 2020 ｜ 参 考 資 料 ｜ 070

会社概要

株式情報（2019 年 12 月末現在）

商号

発行可能株式総数

NISSHA 株式会社

180,000,000 株（英文名 : Nissha Co., Ltd.）

発行済株式総数

50,855,638 株

本社所在地〒 604-8551 京都市中京区壬生花井町 3
代表者
代表取締役社長 兼 最高経営責任者

株主数

11,194 人
鈴木順也

創業1929 年 10 月 6 日
設立

単元株式数

100 株
上場市場
東証第一部（証券コード 7915）

1946 年 12 月 28 日
資本金

大株主

121 億 1,979 万円（2020 年 3 月末現在）

持株数（千株）

持株比率（％）

社員数

鈴木興産株式会社

2,563

5.09

（2020 年 3 月末現在）
794 人（連結 5,812 人）

明治安田生命保険相互会社

2,341

4.65

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

2,142

4.25

連結子会社

株式会社みずほ銀行

2,076

4.12

66 社

タイヨ− フアンド エルピ−

2,009

3.99

タイヨ− ハネイ フアンド エルピ−

1,558

3.09

拠点数（子会社含む）

株式会社京都銀行

1,442

2.86

国内 15 カ所

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口）

1,255

2.49

海外 40 カ所（持分法適用会社は含まず）

ステート ストリート バンク アンド トラスト カンパニー 505227

1,076

2.13

ニッシャ共栄会

1,059

2.10

決算期

12 月 31 日
Web サイト

所有者別分布状況

会社情報

1.0%

www.nissha.com
IR 情報
www.nissha.com/ir

金融機関・証券会社

19.9%
36.0%

IR 情報に関するお問い合わせ
経営企画部 IR グループ

20.1%

071 ｜ Nissha Repor t 2020 ｜ 会 社概 要

その他国内法人
個人その他〒 604-8551 京都市中京区壬生花井町 3

T 075 811 8111（代表）

外国法人等

23.0%

自己名義

www.nissha.com

Nissha Report 2020（2019 年 12 月期報告書）

発行月

2020 年 6 月

発行人

NISSHA 株式会社代表取締役社長 兼 最高経営責任者
鈴木順也

企画・編集

NISSHA 株式会社
経営企画部 IR グループ

撮影

NISSHA エフエイト株式会社©2020NISSHA 株式会社
本誌中の記事・写真・図などの無断転載は禁じます。

免責事項およびご注意
本誌には、NISSHA 株式会社の業績、戦略、事業計画などに関する将来的予測を示
す記述および資料が記載されております。これらの将来的予測に関する記述および資料は過去の事実ではなく、発行時点で入手可能な情報に基づき当社が判断した予測です。また経済動向、他社との競合状況などの潜在的リスクや不確実な要因も含まれています。そのため、実際の業績、事業展開または財務状況は今後の経済動向、業界における競争、市場の需要、その他の経済・社会・政治情勢などのさまざまな要因により、記述されている将来予想とは大きく異なる結果となる可能性があることをご承知おきください。
本誌中の業績数値は、特に注記がない限り、すべて連結ベースです。

IMD および IML は、NISSHA 株式会社の登録商標です。

072

NISSHA株式会社
本社：604-8551 京都市中京区壬生花井町3

T 075 811 8111（大代表）
www.nissha.com