（証券コード︓8766）

個人投資家の皆様へ

東京海上グループの経営戦略

2022年9月14日
取締役社⻑グループCEO 小宮 暁

目次

1．東京海上グループの歩み ...................................... P.

2

2．グループ経営戦略と経営基盤 ................................. P. 13
3．成⻑戦略としての「D&I」、求⼼⼒としての「パーパス」 ....... P. 28
4. 株主還元 ....................................................

P. 32

参考資料 ............................................................ P. 39

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1

1．東京海上グループの歩み

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2

東京海上グループのパーパス（事業目的）
 当社のパーパスは「お客様や地域社会の“いざ”をお守りすること」

1879年に日本初の保険会社「東京海上保険会社」設⽴
近代化をめざす日本のために貿易を⽀える海上保険からスタート

渋沢栄一(渋沢史料館所蔵)

創業同年に上海・香港・釜山に代理店を開設
翌1880年にはロンドン・パリ・ニューヨークで営業を開始

ロンドン
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3

日本初の⾃動⾞保険
 日本にまだ1,000台ほどしか⾞が⾛っていない1914年2月、日本初の⾃動⾞保険を販売

原点は「⼈と⾞の毎日を安⼼なものにしたい」という想いと、環境変化への迅速な対応

⾃動⾞保険バッジ（1926年頃）（出典）国⽴国会図書館蔵 写真は約100年前の丸の内
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4

社会課題解決と社会貢献活動の歴史
 日本初の保険商品を次々と生み出し、時代と共に変化する社会課題の解決に貢献 マングローブ植林をはじめとした社会貢献活動にも注⼒
1957

賠償責任保険（認可取得）

1996

1998

生命保険事業への進出（⾃動⾞保険）人身傷害保険
日本初

日本初

2002

2002

2020

超保険*1

超ビジネス
保険*2

再生可能エネルギーを推進する保険*3

日本初

日本初

日本初

1999

2005

2012

2021

マングローブ植林

環境啓発活動
(みどりの授業)

防災啓発活動(ぼうさい授業)

⾚い⽻根
防災・減災
プログラム*4

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*1:生損保一体型保険*2:事業活動包括保険*3:発電施設の工事開始から商業運転開始まで包括的にカバーする保険*4:トータルアシスト住まいの保険へのご加入時に、お客様がWeb約款またはWeb証券をご選択いただいた場合、削減される当社の費⽤の一定割合が「⾚い⽻根共同募⾦」に寄付される制度

5

事業活動を通じた社会課題の解決
 事業活動と社会課題解決を循環させ、サステナブルな社会づくりに貢献しながら、当社も成⻑100年後実現に貢献したい
社会

当社の 世界のお客様に“あんしん”をお届けしめざす姿 成⻑し続けるグローバル保険グループ

リスクを引き受け、不安を解消
リスクを検知し、損害発生を抑制

事業活動

誰もが安⼼・安全に生活し、果敢に挑戦できるサステナブルな社会

気候変動対策早期復旧、再発防止D&I

主な社会課題災害レジリエンス

損害を補償し、挑戦を後押し

健やかで⼼豊かな生活

価値創造を⽀えるグループの強みと強靭なガバナンス

社会ニーズの変化、社会課題の多様化・複雑化
過去

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6

国内損保事業 成⻑の軌跡

東京海上日動の保険料*の推移

国内トップ*: 元受正味保険料（除く収入積⽴保険料）

2021年度

2012年度

2.5兆円

2兆円到達
1985年度

1兆円到達

1947

1960

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1980

2000

2021 （年度）7国内生保事業 成⻑の軌跡

東京海上日動あんしん生命の保有契約件数*1の推移
⻑寿化社会に向き合った商品ラインアップ

620万件
保有契約件数の年平均伸び率*2+19.0%

8万件
1996

2000

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2010

2021 （年度）*1:個人保険＋個人年⾦保険、旧フィナンシャル生命との合算ベース*2:1996年度〜2021年度の年平均成⻑率

8海外保険事業 成⻑の軌跡

海外保険事業の保険料*の推移

1.9兆円*: 正味収入保険料

0.1兆円
2004
非日系ビジネスへの進出強化

2008
欧米市場での本格展開

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2012
成⻑市場での更なる拡⼤

2016

2021

（年度）

更なる成⻑と事業の分散
資本効率の向上
9東京海上グループの現状 世界47の国・地域で事業を展開するグローバル保険グループ

収⼊保険料*1

海外38%

事業別利益*2

海外42%

海外50%

2021年度実績

4.8兆円

国内62%

従業員数

2021年度実績

5,072億円
国内50%

2022年3月末時点

43,048名

国内58%*1︓ 収入保険料=正味収入保険料+生命保険料*2︓ 各事業の特性に照らして取組成果をより適切に⽰すことを重視した経営管理指標
⾦額は各事業の事業別利益の合算値を表⽰Copyright (c) 2022 Tokio Marine Holdings, Inc.

10

足元の業績
 2021年度は過去最⾼益を更新。中⻑期ターゲットを実⼒ベースでも突破

正味収⼊保険料

修正純利益*1（兆円）

＋7.8%

＋6.7%

5,054

3.8

（平準化ベース*2)

4,460

3.6

2020

8.8%

＋

13.3%

＋4.1

（平準化ベース*2）

2021

2022
予想

2020

（億円）

2021

5,500

5,000
（中⻑期ターゲット）

2022
予想

*1: 市場から⾒た透明性や⽐較可能性の向上を目的としたもので、株主還元のベースとなる利益指標*2: 2020は、⾃然災害の影響を平年並みとし、コロナおよび為替変動等の一過性の影響を控除
2021は、⾃然災害の影響を平年並みとし、コロナやキャピタルゲイン等の一過性の影響を控除
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11

足元の業績
 コロナ禍においても利益は安定的に成⻑（TOPIX平均や他業種対⽐、⾼い成⻑率と安定性）

利益成⻑の “角度”

利益成⻑の “確度”

EPS 成⻑率
(2017-2021 CAGR)EPS 成⻑率のボラティリティ(2017-2021)+16.9%

1.2■当社■輸送⽤機器

+3.8%

+3.8%
+1.3%

■当社

■輸送⽤機器■銀⾏業

2.86.1■銀⾏業■TOPIX平均■TOPIX平均

低・EPS: 当社利益は修正純利益を使⽤・ボラティリティ: 変動係数 （出典）Bloomberg

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3.7
高12

2．グループ経営戦略と経営基盤

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13

業績を⽀える当社「ならでは」の強み

グローバルなリスク分散

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グループ一体経営14

グローバルなリスク分散 社会課題は山積・拡大・複雑化、変化に伴い「リスク」も増大。当社にとっては、機会でもあるリスク⾃体も変化・増大
気候変動

新型コロナウイルス

サイバー攻撃地政学リスクの拡大“プロテクション・ギャップ”（出典）Munich Re ・ 2021年実績
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15

グローバルなリスク分散
 リスクの 「地理的」分散、「質的」分散を図ることで、資本を効率的に活⽤損失が同時に発生するリスクA/B/C損失が同時に発生しない
リスクA/B/C

リスク A

リスク A
備えるべき最大損失額

リスク B
リスク C

A+B+C（単純合算）

リスク B
リスク C

分散効果
備えるべき最大損失額
A’+B’+C’(分散効果)「同時に発生する確率が低い」リスクを引受けていくことで、分散効果を享受
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グローバルなリスク分散 －「リスク量」のコントロール－
 分散効果を活かして、リスク量を適切にコントロールしながら、持続的な成⻑を実現
保険料・修正純利益*1とリスク量*2の推移

5.2兆円

正味収保＋生命保険料

3.0兆円

約1,500億円

2.6兆円
2012

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修正純利益(Normalized)*1

リスク量*2

持続的な成⻑

5,500億円

適切に3.3兆円 コントロール
2022予想*1:⾃然災害を平年に補正し、2020は新型コロナウイルスおよび為替変動の影響、2021はコロナ・北米キャピタルゲイン等、政策株式の売却益（売却額が1,000億円を超えた部分）も控除
17*2: ESRのリスク量（99.95%VaR、税後・年初計画ベース）

グローバルなリスク分散 －コロナや⾃然災害に伴う利益インパクトの抑制ー 大規模⾃然災害やコロナに⾒舞われた年も、利益へのインパクトは約2割に抑えることができた

修正純利益*1に与えるコロナや⾃然災害のインパクト*2

2011（大規模自然災害）

80％

約▲

2019
2020

（大規模自然災害）

20（コロナ・大規模自然災害）約▲％*1︓市場から⾒た透明性や⽐較可能性の向上を目的としたもので、株主還元のベースとなる利益指標*2︓インパクトは、コロナおよび⾃然災害に係る正味発生保険⾦が年初予算を超える割合

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グローバルなリスク分散 －「手段」としての海外M&Aー 20年をかけて、リスク分散に資する海外事業を着実に拡大してきた
2000

2007

2012

2015

2018

2020

グループ全体利益における海外保険事業のウェイト

3％

50％

(2002)(2021)

事業分散の追求

地域分散の追求
新興国市場での事業展開の布石確保
米国での成⻑と事業分散の推進
欧米での本格展開

非日系ビジネスへの進出強化
新興国損保(~2000)
主に日系企業向けビジネスを中心に展開

2018年8月
買収

2018年12月
出資

2020年2月
買収

2021年2月
営業開始

2012年5月 2015年10月
買収
買収

2008年3月 2008年12月
買収
買収

新興国生保

再保険子会社

Pure買収Kiln買収
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19

グローバルなリスク分散 －規律を持ったM＆A戦略ー
 M&Aはリスク分散・利益成⻑に寄与する案件のみを対象とし、厳格な規律を持って実⾏

厳格な買収基準

大型M&Aによる累積利益*

カルチャーフィット
ターゲット（買収3原則）

1兆円

⾼い収益性
強固なビジネスモデル

2008年3月

2008年12月

2012年5月

2008
2015年10月

TMK

PHLY

DFG

TMHCC

Pure

2021

2020年2月*: TMK、PHLY、DFG、TMHCC、Pureの事業別利益

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20

グループ一体経営 －シナジーの創出－ 4分野のシナジーを年々拡大し、足元369百万ドルの年間利益貢献を実現している

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グループ一体経営 －グローバルな適材適所－
 今や当社は、経営の重要事項を、グローバルな知⾒を結集して決定し、実⾏している 海外役員の充実など、7年目となるグループ一体経営を更に進化させている
Donald Sherman

Christopher Williams

副社⻑執⾏役員
共同グループCIO（共同グループ資産運⽤総括）

Robert O'Leary副社⻑執⾏役員
Co-Head of International Business
共同グループCRSO(共同グループ保険引受･保有政策総括)

常務執⾏役員北米（一部⼦会社を除く）
担当役員補佐José Adalberto Ferrara

Susan Rivera

Brad Irick

執⾏役員

執⾏役員

執⾏役員

President & Chief Executive Officer ofDelphi Financial Group, Inc.

共同グループ総括等への起⽤

副グループ総括（2022年4⽉〜）

グループ全体での専門性の活⽤

Randy
Rinicella

Gus
Aivaliotis

RobertPickCarynAngelson

副 CLCO

副 CDO

副 CITO

副 CDIO(Legal &Compliance)

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(Digital)(IT)

Chief Executive Officer ofTokio Marine Kiln

Chief Executive Officer of HCC
Insurance Holdings, Inc.

Chief Executive Officer of Tokio Marine
Seguradora S.A.

Chairperson of Philadelphia
Consolidated Holding Corp.

保険リザーブ*

内部監査

サイバー保険再保険

DanielThomas

Dawn
MillerDaljitt
Barn

Barry
Cook(D&I)*︓既発生の保険⾦債務（将来の保険⾦⽀払い）を適切に⾒積もり、⽀払備⾦として積み⽴てること22

お客様を“いつも”⽀える存在へ -100年先も成⻑し続けるために 事故の「事前・事後」も含め、 “いざ”を⽀えるために、“いつも”⽀える 安⼼・安全のパートナーへ

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23

「事前・事後」の取組事例︓防災・減災
⽔災危険度予測システム

企業向け防災・減災アラートシステム

危険地域を⾒える化し、⾃治体の意思決定をサポート「NADIAct」•

気象庁が公開する災害関連情報をもとに、企業の各拠点における河川氾濫や浸⽔、強風、⼟砂災害等の危険度を一元的かつリアルタイムに表⽰•

災害状況の進⾏に応じてとるべき⾏動を⽰す「⽔害タイムライン」や災害対応のコンサルティングサービスを提供し、企業の適切な災害対応に貢献「逃げ遅れゼロ」をめざす実証実験

避難指⽰をリアルタイムに連携し、避難にかかる費⽤をお⽀払い

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24

「事前・事後」の取組事例︓防災・減災
 防災コンソーシアム“CORE”（2021年11月設⽴）をエンジンに、保険本業を通じて磨き上げたテクノロジーや蓄積したデータ、お客様接点も活⽤して、“防災・減災総合ソリューション事業”を構築

測量・モニタリング事業
マーケットサイズ*1

防災総合コンサルティング事業

2,500億円

マーケットサイズ*1

１兆円

・3D仮想都市浸⽔シミュレーションのリリース

平時・TdRによる防災コンサルティング

災害”初期”復旧事業

有事

気象・災害データ事業

マーケットサイズ*1500億円①②④の事業基盤

・デジタルを活⽤した被害調査及び復旧・復興の迅速化

・リアルタイムハザードマップの開発

防災コンソーシアム“CORE”
当社主導で2022年4月より本格始動し、多種多様な業界の69社*2が参画
参画法人の協業によるサービス創出および市場展開を推進*1: 調査会社調べによる、2030年における4つの領域のうち保険とのシナジーが⾒込まれる事業のマーケットサイズ*2: 2022年7月末時点

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「事前・事後」の取組事例︓防災・減災
 “CORE”には、多種多様な業界から “知”と“技術” が結集（69社*が会員として活動）*: 2022年7月末時点

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「事前・事後」の取組事例︓その他の主要取組領域
 お客様・社会をお守りするため、様々な社会課題に対する取組みを加速
ヘルスケア
新たな商品・サービスの提供を通じて、お客様の「未病・予防」、健やかで⼼豊かな生活をサポート
 Medical Note for 東京海上グループ


セカンドオピニオン予約



医師・病院受診予約オンライン医療相談

病気・症状辞典

モビリティ
デジタルも活⽤し、誰もが安⼼・安全・快適に移動できるモビリティ社会の実現に貢献

保険契約 --------------------

 共創型⾃動⾞保険(アンディー)

あらゆる手続きがスマホで完結

事故対応 -------------------

ワンタップで事故連絡

事故状況の再現

事故削減 --------------------

 高精度のがんリスク検査優待サービス



運転傾向の分析・フィードバック

安全運転スコアに応じたポイントプログラム（コーヒー等の商品と交換可能）

サイバー
拡大するサイバーリスクに対し、商品・サービスや各種知⾒を提供
 ポータルサイトを開設し、サイバーリスクに関する情報を提供
 がん精密検査予約サービス
精密検査のため、専門性の高い病院を予約できるサービス

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 サイバー事故発生時の初動対応を24時間365日サポート（緊急時ホットラインサービス）27

3．成⻑戦略としての「D&I」、求⼼⼒としての「パーパス」

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保険は 「People’s Business」
 グローバル４万⼈を超える社員一⼈ひとりが、将来に向けた成⻑の「原動⼒」

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29

成⻑戦略としての「D&I」の推進
 D&Iの推進は、不確実な環境・市場の中で更に成⻑するためのキーサクセスファクター

成⻑戦略の一丁目一番地
ダイバーシティカウンシル

CEO/CCO、CDIO、副CDIOのもと、D&Iを強⼒に推進

CEOをトップとするグローバル委員会
国内外の多様なメンバーが参画し、グループ全体で取組みを推進
小宮CEO/CCO

鍋嶋CDIO

Caryn副CDIO

ジェンダー

⾃発的キャリア構築と活き活きとした活躍を促すため、2019年にTokio Marine Group Women’sCareer College*を開講

ナショナリティ（国籍等）

海外M&Aで獲得した人材を、共同グループ総括やグローバル委員会のリーダーに起⽤ジェネレーション（世代）

新たな変⾰に挑む若手をはじめとした社員の挑戦をサポートする社内ベンチャープログラムや、副業ルールの緩和＊: ⼥性社員の活躍を推進するための研修プログラム

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2021年8月および2022年3月開催分の様⼦

30求⼼⼒としての「パーパス」の浸透
 多様な⼈材を、カルチャーの浸透を通じて、ひとつに結びつける
小宮CEO/CCOによるリモートでのワールドツアー

Middle Global Leadership Development Program ひとり一人の⾏動から経営判断に⾄るまで、あらゆる⾏動の根底にパーパスを根付かせる東北の被災地を訪問し、震災時の⾏動や想いに触れ、保険の意義や“Good Company”の意味を体感
グループシナジーの発揮について経営にプレゼンを⾏い、実際のシナジー拡⼤に繋げる

東日本⼤震災の被災地を訪問
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4．株主還元

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「確度」と「角度」⾼く、成⻑し続ける 強みである経営基盤を磨き、活かしながら、新たな成⻑機会を着実に捉えていく
修正純利益の拡大
※イメージ

修正純利益
（億円）

突破
5,000

(2017年11月に公表した中⻑期ターゲット)① シナジーを含めた保険本業での成⻑② M&A実⾏⼒を活かした成⻑③ 事前・事後への領域拡大による成⻑

1,000

2011

2022
予想

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33

株主還元
 普通配当は11期連続の増配を⾒込む

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/

2023年度には配当性向を50%へ引き上げ

34

配当利回りの推移
 配当利回りはマーケットを上回って推移
（%）
4.0

3.5

3.1%

3.02.5

東証一部平均
2.1%

2.0

1.5

1.0

2013

2014

2015

2016

2017201820192020

2021 （年度）

当社︓年間一株当たり普通配当÷各年度末株価
東証一部平均︓加重平均利回り（出典）日本取引所グループ ホームページ
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35

株主リターンの増大 ⾼いトータル・シェアホルダー・リターン*600

パフォーマンス

5年10年

東京海上

218

580

TOPIX （保険業）

173

463

TOPIX

136

334

2022年8月31日時点

608

500
400

TOPIX（保険業）

362

300

TOPIX

272

200
100
0
2002/4/1

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2006/4/1

2010/4/1

2014/4/1

2018/4/1

2022/4/1*: 配当再投資後のキャピタルリターン、2002年4月1日の株価を100とした指数（出典）Bloomberg

36

株式分割の実施
 2022年9月30日時点の発⾏株式を、1株につき3株の割合をもって分割する
 最低投資⾦額が引き下がることで、当社株式をより購⼊いただきやすい環境を整える
1単元（100株）投資⾦額（株価は8月31日時点）

779,200 円

259,700 円

配当⾦
株式分割により、所有株式数は3倍となりますが、1株あたり配当⾦は1/3となるため、所有株式の配当⾦の受取総額が、株式分割の前後で変わることはありません

分割スケジュール
 2022年9月29日（木）新しい株価⽔準・株式数での売買開始日

1/3
株式分割前

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株式分割後

（2022年9月29日〜）

 2022年9月30日（⾦）
株式の分割の基準日
 2022年10月1日（⼟）
株式の分割の効⼒発生日
37

“To Be a Good Company”“いざ” というとき、お役に⽴ちたい。
万が一のときも、新たな一歩を踏み出すときも。
お客様と社会のあらゆる“いざ” を⽀える存在でありたい。

この想いを日々の⾏動として積み重ね、すべての⼈や社会から信頼される良い会社「Good Company」をめざし、挑戦を続けます。

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38

参考資料

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39

ESG（持続的な企業価値の向上） 〜環境①〜
事業を通じて地球環境保護や生物多様性の保全、環境価値の創出に積極的に貢献■保険会社としてグリーンな社会づくりへの貢献
クリーンエネルギーの普及に貢献

 ドローン保険を提供し、環境負荷の少ないドローンの普及を後押し

環境 への取組事例

 環境汚染賠償責任保険の提供を通じて⾃然環境保護に貢献
 Web約款や保険証券発⾏省略の推進「カーボン・ニュートラル*」を9年連続で達成■機関投資家としてグリーンな社会づくりへの貢献
 クリーンエネルギー導入を促進するため、再生可能エネルギー発電設備を投資対象としたファンドを提供■環境負荷低減に向けた取組み

 CO2排出量の低減に取り組むとともに、マングローブ植林や⾃然エネルギー利⽤を推進し、カーボン・ニュートラル*を達成
 新本社ビルは、木材やエネルギー効率の高い設備を多⽤するなど、最高⽔準の環境性能を有するグリーンビルディングを志向。また、災害対応や多様な働き方、社内外のコミュニケーション・コラボレーションといった観点からも、最先端の設備を設置予定

サ ステナブ ルな地球環境 への貢献

 太陽光・地熱・洋上風⼒発電事業者向け専⽤の保険・サービスを提供し、*:⾃社事業活動に伴うもの（温室効果ガス排出量算定基準GHGプロトコルに基づくScope1（直接排出）+Scope2（間接排出）+Scope3（その他の間接排出、カテゴリ1,3,5,6））

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40

ESG（持続的な企業価値の向上） 〜環境②〜
脱炭素社会の実現をめざし、気候変動対策を推進すべく新たな目標を策定
2030年度までに、東京海上グループが⾃社の事業活動に伴い排出する温室効果ガス（CO2）を、2015年度対⽐▲60％まで削減する*1

温室効果ガス排出量の削減目標
2050年度までに、温室効果ガス（CO2）排出量実質ゼロをめざす（含む投融資先*2 ）

電⼒消費量に占める
再生可能エネルギー導⼊率目標

社有⾞について2030年度までに、東京海上グループの主要拠点において使⽤する電⼒を100％再生可能エネルギーとすることをめざす

東京海上日動・あんしん生命において、2030年度までに、保有する社有⾞をすべて電動⾞（EV・PHV・HV等）にすることをめざす*1:温室効果ガス排出量算定基準GHGプロトコルに基づくScope1（直接排出）+Scope2（間接排出）+Scope3（その他の間接排出、カテゴリ1,3,5,6）*2:温室効果ガス排出量算定基準GHGプロトコルに基づくScope3、カテゴリ15

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41

ESG（持続的な企業価値の向上） 〜社会①〜
事業を通じてお客様や社会に対して安⼼・安全を提供することで、社会課題の解決に貢献■大規模化する⾃然災害への対応
 リモートでの損害サービス体制の構築や、人工衛星画像やドローン等も活⽤し、社会 への取組事例

迅速な保険⾦のお⽀払いを実現
 保険⾦の迅速なお⽀払いにとどまらず、防災・減災、早期復旧に向けた商品・サービスを提供
 被災直後の当座資⾦をお届けするため、地震に関するインデックス保険を発売

損害調査■安⼼・安全なクルマ社会づくりへの貢献
 ⾃動運転技術の進展に対応した特約を業界で初めて開発

 独⾃の通信機能付きドライブレコーダーを活⽤し、さらなる安⼼・安全をお届け■健康増進・健康不安のサポート
 AIでビッグデータを解析することで、これまで引受が難しかった持病のあるシニア向けの医療保険を提供

 提携先であるメディカルノート社のオンライン医療相談サービスを提供■貧困のない社会づくりへの貢献

お客様の被害状況確認

災害対策本部

事業を通じ て社会課題 の解決 に貢献

 有事にはあらゆる業務に優先して社員を動員し、お客様対応に専念

 インド農家の方々に低価格で加入できる保険を提供し、貧困問題の解決に貢献

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ESG（持続的な企業価値の向上） 〜社会②〜

 グループ健康憲章のもと、社員の健康増進、組織の活性化、企業価値の向上等をめざしたPDCAを着実に実践 健康経営銘柄（7年連続）としてのノウハウを活かし、お客様の健康経営も⽀援

社会 への取組事例■地方創生の⽀援

⼥性管理職数*1の推移 （東京海上日動）＊1: 役員を含む

 ⾃治体・商工会議所・商工会等と連携しながら中小企業を⽀援

338名

 地域企業の海外展開⽀援やインバウンド対応⽀援も積極的に実施■ジェンダーギャップの解消

 ⼥性の活躍を推進するための様々な制度を整備し、チャレンジの場を提供

 ⼥性管理職の輩出、管理職候補の育成に向けた取組みを加速 学びの場として「Tokio Marine Group Women’s Career College*2」を創設し、より一層、活き活きと活躍することをサポート＊2: ⼥性社員の活躍を推進するための研修プログラム■未来世代の育成・共生社会づくりの推進 コロナへの⽀援として、国内外で総額10億円超の寄付

 環境・防災啓発のため、みどりの授業・ぼうさい授業を実施
 全国で認知症サポーター養成講座を開催し、お客様に「認知症あんしんプラン」

43名
2007年

2022年

（4月1日現在）事業を通じ て社会課題 の解決 に貢献■健康経営の推進を提供
 日本パラスポーツ協会、日本障がい者サッカー連盟、スペシャルオリンピックス日本、日本⽔泳連盟を⽀援

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ESG（持続的な企業価値の向上） 〜ガバナンス①〜
機能別チーフオフィサー制、委員会等を通じて、グローバルな専門性・知⾒を活⽤し、グループ経営課題を解決
CEOがグループ経営にフォーカスするとともに、グループカルチャーの浸透に向けた取組みを推進

グループ一体経営の強化
グループCEO・CCO（カルチャー統括）

CFO

グループチーフオフィサー
海外トップマネジメント
も含むC-Suite

グループ資本政策総括

CWO

グループ健康経営総括

CSO

CLCO

CRO

CITO

CDO

グループCEOがグループ経営へフォーカス
国内外のトップマネジメントがグループの様々な経営課題を論議
機能別グローバル委員会等の活⽤グループ総合⼒の発揮
国内損保事業

国内生保事業

海外保険事業

⾦融・その他

 シナジーの創出

リスクベース経営委員会

 ベストプラクティスの共有

CISO

サステナビリティ委員会

 グループの知⾒を結集し活⽤

CRSO

CSUO

グローバル保険引受・保有政策委員会

 海外⼈材のグループ経営へのCIO

CDIO

グローバルIT委員会

CHRO

COO

ダイバーシティカウンシル

グループ事業戦略・シナジー総括グループリスク管理総括
グループデジタル戦略総括

グループ法務コンプライアンス総括
グループIT総括
グループサイバーセキュリティ管理総括

グループ保険引受・保有政策総括 グループサステナビリティ総括
グループ資産運⽤総括

グループ⼈事総括

グループダイバーシティ＆インクルージョン総括
グループオペレーション統括

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参加

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ESG（持続的な企業価値の向上） 〜ガバナンス②〜
社外役員の知⾒、専門性を活⽤し、質の高い意思決定を⾏う取締役会をベースに、決定プロセスの透明性を確保した指名委員会・報酬委員会を設置した、ハイブリッド型の機関設計＜ガバナンス体制＞

役割

取締役会

監査役会

重要な業務執⾏の決定、取締役の職務執⾏の監督

取締役の職務執⾏の監査

多様性を活かした質の⾼い意思決定

多面的な視点からの助言

社外取締役の割合 43%（6/14人）

社外監査役の割合 60%（3/5人）

指名委員会

報酬委員会

構成

CEO、取締役、監査役、執⾏役員等の選任・解任等を審議し、取締役会に答申
 CEOの後継者計画の審議、後継者候補の育成に対する監督

役割構成

社外委員の人数 6/8人
委員⻑は社外役員から選出

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

取締役・執⾏役員等の業績評価、役員報酬体系および⽔準、役員報酬の決定に関する方針を審議し、取締役会に答申

透明性の確保

社外委員の人数 6/7人
委員⻑は社外役員から選出

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ESG（持続的な企業価値の向上） 〜ガバナンス③〜
持続的な成⻑に向けた取締役のインセンティブとして、業績・株価と連動した報酬体系を設計
今後も企業価値の向上に寄与する報酬体系を検討していく
取締役の報酬体系


取締役の報酬は、定額報酬、業績連動報酬および株式報酬から構成
原則として役位の高さに応じて、業績連動報酬や株式報酬の割合が⼤きくなる設計＜業績連動報酬＞
取締役の企業価値向上に対するインセンティブを高める 「個人目標」と「会社目標」の達成度に応じて、0〜200%の範囲で変動
個⼈目標*1: 経営の一層のグローバル化・機能強化、人材と組織の強化等＜報酬の構成割合＞
取締役会⻑

取締役社⻑

各取締役の分掌範囲を踏まえて設定（ESGや中⻑期戦略目標*1を含む）

40303040

社外取締役

上記以外

50

*3: 中⻑期視点での業績に寄与する取組みを評価する指標（社員エンゲージメント指標、サステナビリティ戦略に係る指標）
2022年度より導入

2030

財務指標*2および非財務指標*3をもとに決定*2: 中期経営計画における、各年度の「修正純利益」、「修正ROE」の目標値

3080

非常勤取締役

会社目標

30

20

＜株式報酬（株式交付信託）＞
報酬と当社株価との連動を高め、株価の変動による利益・リスクを株主と共有
 グループの中⻑期的な企業価値向上へのインセンティブをより一層強化

定額報酬

業績連動報酬

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株式報酬

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