UT Group 2020 Annual Report

UT Group2020 Annual Report

UTグループ 株 式 会 社
https://www.ut-g.co.jp/

UTグループ 株式会社

UTグループ株式会社

ど ん な 時 代 にも 変 化 は 訪 れ る 。

O u r

M i s s i o n

今 、世 界 が カ タ チ を 変 え てしまうようなは た ら く 力 で 、イ キ イ キ を つ く る 。

大 きなうねりが 社 会 全 体 を 覆 っ て い る 。
U T グ ル ー プ は 、こ れ までも変 化 を 次 な る 飛 躍 の きっ か け にし てき た 。
今 こそ 新 し い 時 代 の「 は た らき 方 」を社 会 に 提 示 するの が 私 たちの 使 命 だ 。
新 た な 創 造 の ステ ー ジ が 幕 を 開 ける 。
より 多 くの は た らく人 に 応 えら れ るキ ャリア プ ラットフォ ー ム へ 。

Contents
02

15

トップメッセージ

Chapter 01

33

人を育てる「 価 値 創 造」のあり方

16
18

UT グループの価 値 創 造プロセス
価 値の高い人 材 育 成のための取り組み

22

Voices from UT Person

28

企 業への価 値 提 供

32

社 員への成 果 分 配

Chapter 02

41

持 続 的な企 業 価 値 向 上を目指して

34

UT グループのChapter 03
財務情報

42

セグメント別 事 業 概 要

442020 年 3 月期の経 営 業 績の分 析

組 織の役 割

46

第 4 次 中 期 経 営 計 画について

37

社 外 役 員メッセージ

48

財務諸表

38

取 締 役・ 監 査 役 一 覧56

会 社 概 要・ 株 式 情 報

39

執行役員一覧

40

UT グループの IR 活 動

コーポレート・ガバナンスの考え方

36

内 部 統 制システムを構 成する

To p Me s s a g e

社 会の 大 き な 変 革 期 は ︑UT グループ 飛 躍の 好 機 ︒

新たな成 長 戦 略のスタート̶2020 年 4月に、UT グループは創業 25 周年を迎えました。

きな変革を飛躍のきっかけにしてまいりました。例えば、2008

いつもご支援をいただいている株主の皆様、およびステーク

年のリーマンショックの際は、顧客企業との強い信頼関係を構ホルダーの皆様に改めて御礼申し上げます。

築し、製造現場で派遣人員の高いシェアを獲得していたことで、私が24歳だった1995年に起業してから四半世紀、IT 不況、景気が回復局面に入ったときには、さらに高いシェアで現場をリーマンショック、東日本大震災と経営的に厳しい局面もあ任されるといういい流れをつくることができました。旧来の仕組

りましたが、その度に社会のニーズに柔軟に対応しながら乗みが外部要因で大きく変わるとき、事業者の選別が進み、結り越えてまいりました。その成長を支えてきたのは、「はたら果集約が進むのは、いつの時代も自然なことなのです。

く力で、イキイキをつくる。」という当社の変わらないミッショ

ビジネス環境が大きく変わることが想定される次の5年間は、

UT グループがさらなる成長を実現するステージになるはずです。

ンだと考えております。
今、新型コロナウイルス感染拡大の影響で、世界が大きく変

私たちはこのタイミングをUT グループの新たな成長戦略のスター

わろうとしています。これは、私たちのメインフィールドである製

トと位置づけ、2021 年 3月期からの5カ年を対象にした第 4造業界も例外ではありません。UT グループは、常に社会の大次中期経営計画を始動させます。

To p Me s s a g e

新 た な 戦 略で 成 長 を 実 現 す る ︒

2020 年は変 化した環 境に対 応する

UT グループ 売上の推移と成長フェーズ

Establishment
Periods

GrowthStage 1

GrowthStage 2

創業期

第1 成長期

第2成長期「工程一括請負」のビジネスモデルを確立

半導体製造関連産業向けで業界 No.1へ

半導体特化から製造業全体へと領域を拡大し、製造派遣業界でNo.1の規模を実現

ー 技術職社員数
人材サービス事業の売上高
製造装置事業の売上高

代表取締役社長 兼 CEO

若山 陽一
リーマン
ショック

IT 不況

FY1996

FY2000FY2005FY2010FY2015

FY202003

EBITDA 年 間 平 均 成 長 率 36.2%
第 3 次 中期 経 営 計 画の目標を達成
ここでまず、2017年3月期からの第3次中期経営計画につの中核である UT エイム株式会社が、厚生労働省主催の「グッそこに2020 年の年初から、新型コロナウイルスの感染拡大

いて、振り返っておきましょう。この期間は、派遣社員の権ドキャリア企業アワード2018」において、派遣社員のキャリの影響に起因するサプライチェーンの分断による稼働停止な利を保護する労働者派遣法の改正により、UT グループの強ア形成支援という観点から大賞を受賞。2019 年 10月には、ども発生し、市場は厳しい環境で推移しました。

みである「無期雇用派遣」のニーズが増え、売上高・営業利

一橋ビジネススクールが運営し、競争戦略論の大家として知ただ、こうした外部環境におきましても、2020 年 3月期の

益ともに規模が飛躍的に拡大いたしました。背景には、大られるハーバード大学のマイケル・E・ポーター教授の名を冠

決算では、売上高約 1,011 億円、営業利益 80 億円と好調

手企業が労働関連法に関するコンプライアンス重視の選択をした「ポーター賞」を受賞することができました。これは UT グだった2019年3月期とほぼ同水準に着地することができましする時代になり、それに対応できる派遣事業者への集約がループのビジネスモデルが競争戦略の観点から高い競争優位た。2016 年当初、営業利益約 24 億円からスタートした第 3進んだという事情があります。UT グループはこうした状況下で、性を持っていることが学術的に評価された結果と考えており

次中期経営計画は、コミットメントとしていた EBITDA 年間平大規模な人材ニーズに対し、配属時期と人数を確約する「コます。さらに、社会的な影響と責任の拡大を踏まえて、コー

均成長率32% を上回る36.2% で着地し、十分目標を達成でミット受注」によって、大手企業グループとの関係強化を図っ

ポレート・ガバナンス体制を強化し、2019 年 11月には、東きたと考えております。一方で、総還元性向については、新てまいりました。その成果もあり、2019年3月期の決算では、

京証券取引所市場第一部に市場を変更いたしました。

型コロナウイルスによって事業環境の不確実性が著しく高く

売上高 1,011 億円、営業利益 80 億円を達成。当初、2021

一方で、2019年以降は、UT グループを取り巻く事業環境なったため、内部留保を増やし非常事態に備えることが株

年3月期の目標としていた営業利益82億円に迫る進捗となっに変化が出てまいりました。まず、当社の主力であるマニュ

主共通の利益に資すると判断し、最終年度の株主還元を見たことから、計画を1年短縮し、2020年3月期を最終年度とファクチャリング事業において、米中貿易摩擦等の影響によ送らせていただきました。そのため、総還元性向の平均値する修正を行いました。

り、半導体・電子部品分野の派遣需要が停滞しました。そは27.7% となっております。

じめとする製造業のサプライチェーンに大きなインパクトを与えまた、市場のニーズに合わせた UT グループの取り組みにれを補う形で受注を増やしていた自動車関連分野においても株主の皆様が気にされるのは、当然ながら今後の展望だています。外部環境を見極めながら、回復局面に向けた具対する社会的な評価も高まりました。2018年には、グループ

2019年10月の消費増税後、需要が減少傾向に入りました。

と思います。新型コロナウイルスの影響は、自動車業界をは体的な戦略を立てることが、2021年3月期の鍵になるでしょう。

EBITDA

営業利益

EPS

To p Me s s a g e

To p Me s s a g e

̶

第 3 次 中 期 経 営 計 画の振り返り
売上高

（億円）

1,600

（億円）

100

120

CAGR 計画 26.9%

CAGR 計画 32.0%

実績 23.1%

1,400

（億円）

実績 36.2%

90

100

180

CAGR 計画 27.9%

実績 35.1%

160

80
70

80

CAGR 計画 27.9%

実績 29.0%

FY16

FY18

140

1,200
1,000

（億円）

120

60
100

800

50

60

80

40

600

40

60

30

400
200

40

20

20

20

10

0

0
FY16

FY17

FY18

FY19

FY20

FY21

0
FY16

FY17

FY18

FY19

FY20

FY21

0
FY16

FY17

FY18

FY19

FY20

FY21

FY17

FY19

FY20

FY21

※ FY21は短縮前の最終年度の計画値

0405より多くのはたらく人に応えられる

ライフステージに合わせたはたらき方への対 応

キャリアプラットフォームへ̶［ キャリアを重視したはたらき方 ］
Next UT1995 年に創業した UT グループは、一貫して派遣労働者［ 安定を重視したはたらき方 ］

UT Entry

Next UTUT Entryの待遇改善と付加価値向上に取り組んでまいりました。製造業の生産現場で作業を担う派遣社員を正社員として無期雇

One UT

用する「正社員派遣」という新たな「はたらき方」を創造し、製造技術者

社会保険への100% 加入やキャリア形成支援の制度も整えま

設計・
開発技術者

IT 技術者

Local UT建設技術者「はした。その後、派遣先である「モノづくり企業」だけでなく、製造オペレータ

たらく人」からも選ばれる会社を目指し、「ツインカスタマー

はたらく価 値 観 の 変 化に対 応できる

進化するキャリアプラットフォーム

高スキル人材の供給
安心

はたらく人

フレキシ

つながり

ビリティ

第3次中期経営計画
日本全土に仕事をつくる

若年層男性中心ツインカスタマー戦 略

企業

競争力強化

高スキル人材の供給

シニア

より多くの
はたらく人に応えられる
キャリアプラットフォームへ

製造業
中規模工場

ツインカスタマー戦 略の対 象 を拡 大

若年層男性

女性

06

企業

はたらく人

外国人

良質な職場の提供

製造業大工場

オフィス

合わせて

サービス

フード

医療・介護

UT Solution

選べるはたらき方

特定企業グループとの関係性を維持したはたらき方

全国の職場での安定的な雇用

安心

地域／キャリアの連続性を保ちながら安定的な雇用成長を支援するキャリアコンサルティングつながり

ライフステージに合わせたキャリアコンサルティング

キャリアアップを実現できる豊富なキャリアパス

成長

開かれた成長ステージへのキャリアパス

スキルを身につけ、経験を積みたい

はたらく人の志向

生活の基盤を安定させたい

成長機会の提供

はたらく人への提供価値安定した就労機会の提供

One UT ：グループ内の異なる職種へのキャリアチェンジの機会提供

Next UT ：派遣先企業への正社員紹介

Local UT ：地域内の多様な職場への就労機会の提供

UT Solution：特定企業グループとの関係性を維持したはたらき方

アンス

良質な職場の提供

第4次中期経営計画

オフィス

コンプライ

製造業大工場中心

成長

工場

To p Me s s a g e

To p Me s s a g e「キャリアプラットフォーム」を社 会 全 体に提 示したい。

ライフステージに

他業種「安心」「つながり」「成長」という3つのキーワー戦略」を展開。

倍という歴史的にも高水準の有効求人倍率の人手不足の状ドを掲げ、「はたらく人」に付加価値を提供してまいりました。

況下においても、配属時期と人数をお約束して高条件での「はたらく力で、イキイキをつくる。」という企業ミッションのお取引をさせていただくことで全国から多くの人材を採用す

もと、新たなはたらき方のプラットフォームを構築できたことが、ることができました。しかしながら、この状況も新型コロナ

第3次中期経営計画の成果だと位置づけています。

ウイルスの発生によって変化します。さまざまな産業で人員

これを踏まえ、2021 年 3月期から5カ年の第 4 次中期経営調整が行われ、短期的には有効求人倍率が大きく低下する

計画では、私たちが創造するキャリアプラットフォームの対象可能性があります。また、アフターコロナの世界では「はたらを拡大いたします。テーマは、「より多くのはたらく人に応えく人」の意識も変わってきます。地元で安心して働きたいとられるキャリアプラットフォームへ」。まず、これまでモノづくり考える層が増えることも想定され、このようなニーズの変化

現場で働く若年層の男性中心だったビジネスモデルの対象をにも対応していくことが求められるようになります。地域性が女性、シニア、外国人にまで広げます。さらに、派遣先も重視される市場になれば、派遣事業者もエリアごとのオペレー

従来メインだった大手製造業の生産工程だけでなく、オフィス、ションが必須になります。これまで、全国での勤務が前提で、サービス業といった領域にも広げてまいります。

製造現場からエンジニアへと転換していたキャリアアップの機

ここから5年で、派遣市場における成長戦略は大きく変わっ会も地域で一貫して行える環境づくりが必要になるかもしれていくでしょう。これまでは、大手企業の大規模な人材ニーません。地域における戦略、マネジメントの手法など、新たズに対応する「コミット受注」が当社の成長を支えました。1.6

な「はたらき方」の創造が始まることになるのです。

07アフターコロナの時代を担う

長く信頼していただける

3 つの新たな成 長 戦 略

リレーションシップを構 築したい̶̶

新型コロナウイルスによる経済への影響は避けられません。

異なる顧客ニーズに迅速に対応できるよう、地域オフィスの私が理想とするのは、株主の皆様に長く信頼していただけ

ただ、これを新たな成長機会に変える方法は必ずあります。

役割を拡大し、営業から採用まで独自の判断で行えるようにるリレーションシップを築く経営です。外部環境に合わせて、

私は UT グループこそ、変化に対応して成長してきた会社

ここまでご説明した状況を踏まえ、コロナ禍における UT グルー

組織を再編します。全国には700 社以上の派遣会社がある

私たちはさまざまな事業やサービスを創出し、持続的な成長の代名詞であると自負しております。この変革の時代に相応

プの成長戦略を具体的にご説明しましょう。

といわれていますが、地域にしっかりとした地盤のある派遣を実現してまいりました。この25年は、事業環境の変化に柔しい新たな「キャリアプラットフォーム」を創造し、日本全国に事業者との連携・M&A を推進することで、地域の職場充実

軟に対応することで成長機会を創出してきた歴史ともいえます。

普及させることを次の5年で目指してまいります。

To p Me s s a g e

向こう5カ年で重視する成長戦略の柱となるのは、大手製造業向け人材ワンストップ戦略、地域プラットフォーム戦略、度を高め、新たなキャリアプラットフォームの構築を目指します。

時期によって戦略の違いはあっても顧客企業に提供する価値

株主の皆様、ステークホルダーの皆様には、中長期的なソリューション戦略の3つです。

また、各地域の小・中規模事業者にコンプライアンスの意識の本質は変わりません。私たちのミッションは、「はたらく力

視点で、UT グループの持続的な成長にご期待いただきたい

まず、大手製造業向け人材ワンストップ戦略については、を根付かせ、派遣業界全体の健全化を図るという狙いもあり「はたらく人」と「企業」をつなぐ私で、イキイキをつくる。」。

と考えております。

第3次中期経営計画において確立した業界トップの製造業向「安心・安全」を価値基準として、ます。慣れ親しんだ土地で、たちのビジネスへのニーズは、どのような環境においても揺らけ人材サービスをさらに強化、拡充し、中核事業としての基「しごと」を選択する層に対して、ライフステージに合わせた「は盤を盤石にします。具体的には、従来のパートナーである大たらき方」を提示する取り組みには、高いニーズがあると確

手製造業との強いリレーションシップのもと、現場でモノをつ信しています。

くる製造オペレータから生産技術・設備保全を担う製造エン

ソリューション戦略は、2020年3月期の決算でも増収増益

ジニアの領域までワンストップで提供するものです。現場でとなったソリューション事業を強化するものです。これは、大働く社員のキャリアアップ推進も期待でき、パートナーにとっ企業グループの固定化された人員構成や事業ポートフォリオても慣れ親しんだ社員にさらに幅広い業務を任せる機会をの見直しや、定年者の再雇用などの経営課題の解決に特化提供することにもつながります。さらにモチベーションの高いした人材戦略の支援を行うもので、今後も製造業界におい社員には、専門技術を要する設計・開発エンジニアへのキャてニーズの高まりが予想される事業領域です。当社は、これリアパスも用意します。この取り組みは、次世代を担うモノづまでも日本を代表する大企業グループを含む多様な顧客企業

くり人材を育成するという製造派遣業界全体における UT グルーの人材を UT グループの正社員として受け入れ、人材の流動

プのミッションであると位置づけています。

化を支援してまいりました。新型コロナウイルスの影響で事次に、地域プラットフォーム戦略では、地元で安定重視のはたらき方をしたいと考える層のニーズに応え、地域ごとに業環境が大きく変化するなかで、人材を流動化したいという需要は今後ますます拡大するでしょう。

3 つの成 長 戦 略

1
エンジニア領域にサービスを拡大

大 手 製 造 業 向け
人 材ワンストップ 戦 略
中核事業領域である大企業向けの製造派遣の競争力をさらに高めながら、既存顧客基盤を活用して製造技術者領域を拡大させる。

08

ぐことはありません。

2

3

地元でもキャリアアップできる仕組みを構築大手メーカーの人材流動化支援を推進

地域プラットフォーム戦略

ソリューション戦 略

地域派遣事業者との提携・M&A を推進して地域の職場充実度を高め、キャ事業環境の変化によって拡大が予想される大企業の構造改革需要に対して、

リアプラットフォームへの統合で収益性を向上させる。

人材流動化支援を推進し確実に取り込む。

U T グループこそ
変 化 の 時 代に対 応して成 長してきた会 社 の 代 名 詞であると自負している。

UT グループが 変えたのは、社会のニーズに合わせて整備されてきた労働者派遣法の歴史「 派 遣＝非 正 規」という常 識
̶
派遣ではたらく人を正社員として雇用し、キャリアアップも可能にするという
新しい「はたらき方」をつくり上げた UT グループ。それは、「派遣＝非正規」という業界の常識への挑戦でした。

人材派遣事業は、厚生労働省の定める「労働者派遣事業の適は専門26業務派遣適正化プランが実施され、労働者派遣の期間

正な運営の確保及び派遣労働者の保護等に関する法律（労働者や業種が整理されます。その後、2015 年の改正では、派遣労派遣法）」に基づき、派遣事業者が雇用する労働者を派遣先企働者の雇用安定化措置やキャリア形成支援などが派遣事業者に業に派遣する事業です。1986年の同法の施行により、まずは専

対して義務づけられ、2020 年 4月の改正では、雇用形態の違い

門性の高い13業務について一時的に派遣することが可能になり、による給与を含む不合理な待遇差の解消を目指す「同一労働同1996 年に派遣対象業務が 26 業務に拡大。1999 年には派遣対一賃金」が導入されました。はたらき方に対する社会の意識が変象業務が原則自由化され、26業務以外でも人材派遣が可能にな

わりつつある中、人材派遣業界も新たな時代へと、その歩みをり、2004 年には製造業への派遣が解禁されました。2010 年に進めています。

一 般 論としての正社員と非正規社員の区 分
労働者派遣事業の市場規模推移［ 正社員 ］

［ 非正規社員 ］（億円）

正社員とは、一般的に①労働契約期間の定めがない

アルバイト、パート、派遣社員、契約社員、請負社

社員③

員など、正社員以外のすべての雇用形態がこれに当直接雇用されている社員を指す。上記に加え、健康てはまる。雇用期間が定められているため、安定し保険、厚生年金保険、雇用保険など、いわゆる社会

た雇用が確保されにくいことに加え、正社員に比べ保険にも加入できる。また、雇用主・被雇用者双方教育訓練が行われる機会が少なくキャリアの連続性をの合意なしに解雇できない。

担保しにくいことが社会的な課題となっている。

②所定労働時間がフルタイムである社員

80,000

売上高
ー 派遣労働者数：一般延べ人数

70,000

UT グループが創業した1995 年当時、製造工場で派遣社員
従 来の派 遣 社 員として働く方々は、社会的な保障も人とのつながりもなく、孤立していました。この方々を正社員として雇用して、スキルを身につけてもらえれば、もっと主体的に仕事を選べるようになるのではないか…。そんな想いを形にしたのが「無期雇用派遣」「無期雇用派遣」を行う人材派遣会社も増え、でした。現在では、• 有期雇用 .................. 不安定な生活基盤

適正化プラン実施-- 派遣労働者数：特定

700

2004年

60,00040,000800

労働者派遣法の大転換

専門26業務派遣

政令26業務は無制限

（万人）

2015年

2010年

派遣期間の緩和ー 派遣労働者数：常用換算した場合（一般 + 特定）

600

製造業への派遣が解禁

1999年

50,000派 遣 社 員にも安心して成長できる環境を

2006年

500

派遣対象業務の原則自由化

1996年

400

派遣対象業務が26業務に

30,000300

20,000200

10,000100• 少人数派遣 .............. 派遣先での孤立化• 最低限の教育 ........... 体系的なスキルが身につかない• 不確定な職場環境 ..... 連続したキャリア形成ができない「派遣＝非正規」という常識は変わりつつあります。
0

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1996

97

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2000

01

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〈資料出所〉
厚生労働省「労働者派遣事業報告書」集計結果※売上高の数字は、一般と特定の合計 ※2015年9月30日「改正労働者派遣法」の施行により、派遣労働者等の集計基準変更のため、グラフは2014年まで掲載

UT グループがつくり上げた「無期雇用派遣」という新しい「はたらき方」〈 Keywords 〉

安 心 ・つ な が り ・ 成 長

契約社員

請負社員

人材紹介

雇用主と直接契約を結ぶものの正

雇用主から直接業務を請け負う雇人材を企業等に紹介し、入社が決〈 無期雇用 〉〈チームでの派遣 〉〈 良 好な職 場 環 境 〉〈 充 実した教 育 制 度 〉

派遣会社と雇用契約を結び、顧客

安定した

仲 間と

定 着 率とキャリアアップ

企業の現場に派遣される形態。勤社員と違い、業務内容や雇用期間用形態。特定の時間に勤務することまった時点で、紹介報酬を受け取る

務先と直接雇用契約を結んでいなが定められている雇用形態。契約ではなく、特定の業務の対価としてビジネスモデル。正社員化を前提にいのが特徴。契約期間は限られて期間が過ぎると自動的に労働契約報酬を得る。業務完了で、労働契人材を派遣する「紹介予定派遣」といるのが一般的。

が終了するのが一般的。

約が終了するのが一般的。

いう形態もある。

生 活 基 盤の獲 得

10

派遣社員

働ける安心感成 長 率の向 上

意 識の向 上11

派 遣 社 員はなぜ幸せに働けないのか ̶ 。
物 語はひとつの疑 問から始まった。
̶

労働関連法改正を追い風に創業以来最大の成長フェーズへ「人材派遣業界を変える」という想いを胸に 2 名でスタートした UT グループは、 2019 年 3 月には1,000 億円という売上規模の大きなハードルを突破。そして今、私たちは新たな成長フェーズに突入しています。

1995 年に人材派遣・請負事業をスタートした UT グループは、

用派遣の場合は、従来3年とされていた派遣期間の上限がなくなっ2001 年の IT 不況、2008 年のリーマンショックを乗り越え、第 2

たため、無期雇用派遣で長い実績がある UT グループに対して顧成長期に突入しています。特に、近年強い追い風となったのが、客企業からのニーズが高まっています。一方、2013年4月施行の労働者の権利保護を強化する労働関連法の改正です。2015 年

改正労働契約法では、勤続5年で契約社員を無期雇用に転換す

9月施行の改正労働者派遣法では、派遣事業者に「キャリア形成ることが義務付けられました。同法施行後5年が経過し、製造業支援」「雇用の安定化措置」などを義務化すると共に、従来認め各社で契約社員を派遣社員に置き換える動きも加速しています。

られていた「届出制」が撤廃され「許可制」に一本化されたため、ここでも無期雇用派遣を強みとする UT グループが、新たな雇用対応できない派遣事業者の淘汰が進んでいます。また、無期雇基盤として大きな役割を果たしています。

［ 2020年度3月期 ］

Establishment
Periods

GrowthStage 1

GrowthStage 2

創業期

第1 成長期

第2成長期

技術職社員数

19,634名
売上高

1,011億円「 工 程 一 括 請 負 」の半 導 体 製 造 関 連 産 業 向けで半導体特化から製造業全体へと領域を拡大し、ビジネスモデルを確 立

業 界 No.1 へ製造派遣業界で No.1 の規模を実現

ー 技術職社員数

リーマン
ショック

人材サービス事業の売上高
製造装置事業の売上高

IT 不 況

製造業向け

人材派遣業で創業

FY2005

FY2000

FY1996
工程一括請負事業を開始

半導体

製造領域に特化

製造派遣業界で初となる株式上場

半導体製造装置事業に参入

1995 ~ 2000 創業期

12

FY2010半導体製造装置事業を売却

改正労働者派遣法施行

人材派遣・請負事業に集中

無期雇用派遣の実績が強みに2001 ~ 2007 第1成長期

FY2015FY2019 FY2020

厚生労働省「グッドキャリア企業アワード2018」 東京証券取引所市場第一部へ市場変更
大賞を UT エイムが受賞

一橋ビジネススクール「ポーター賞」を受賞

2008 ~ 第2成長期

製造分 野の人 材 派 遣として起業「 無期雇 用 」で安 心を提 供「はたらく力で、イキイキをつくる。」

業界初の株式上場と持株会の導入

製造派遣業界で No.1 へ

東証一部に市場変更―さらなる高みへ

UT グループは、現 CEO の若山陽一が24歳のとき、創業当時、一般に製造派遣社員の定着率は低く、2001 年、IT 不況により初めて減収減益になり、

2003 年、日本エイムは JASDAQ 市場に製造派

リーマンショックによる世界同時不況では、大幅2018 年に厚 生 労 働 省による「グッドキャリア企

1995 年、「志」を意味する「AIM（エイム）」を社

生産効率も悪化していました。そこで、「派遣す約1年をかけて会社の存在意義について議論しま

遣業界で初の株式上場を果たしました。同時に、な収益悪化を経験。2006年に新たに参入してい業アワード2018 」大 賞（厚 生 労 働 大 臣 表 彰）、名に冠し設立したエイムシーアイシー有限会社をる社員に技能教育を施し、技能アップに応じ昇した。そこで生まれたのが、現在にも至る「はた派遣や請負の職場で働く社員を対象にした業界

た製造装置事業を売却し、人材派遣事業に集中

2019 年に一橋ビジネススクールによる「ポーター起源とします。日本の強さは「モノづくり」にある給」という派遣社員が「成長」できる仕組みを提」というミッションです。
らく力で、イキイキをつくる。

初の「社員持株会」も発足させました。グループ

するなどの改革により危機を脱しました。その後、賞」を受賞するなど、事業に対する外部からのと考え、製造分野の人材派遣・請負として起業「正社員雇用（無期雇用）」や「社会案しました。

その旗印のもと、「半導体分野」に経営資源を集全体で戦略的な経営を推進するため、 2007 年 4

半導体以外の製造業全般へと事業領域を拡大し高い評価を獲得。また同年 11 月には、東京証しました。翌年には日本エイム株式会社と社名

保険 100% 加入」を整備し「安心」を提供し、製中し、スカウトや人事・教育制度を整備。半導

月に持株会社化し、UT グループとして新たなスター

ながら、はたらく人に最も選ばれる企業を目指し、券取引所市場第一部へ市場を変更。次なるスを改めました。

造派遣業界の常識を覆していきました。

体製造請負業界で No.1となるまでに成長しました。

トを切りました。

製造派遣業界のトップ企業となるまでに至りました。

テージへと歩みを進めることとなりました。

13

沿革
1995年

4月 神奈川県横浜市に構内作業業務派遣・請負事業

2015年 10月 UTリーディング株式会社から UT テクノロジーを目的としてエイムシーアイシー有限会社を設立

1996年

株式会社に商号変更

7月 エイムシーアイシー有限会社を株式会社システム・リボルーションから

UT システム株式会社に商号変更

日本エイム株式会社に改組

2003年 12月 日本エイム株式会社株式を店頭市場

UT コンストラクション・ネットワーク株式会社から（JASDAQ 市場）
に上場

2006年

4月 日本エイム株式会社が株式会社アルティスタをUT コンストラクション株式会社に商号変更
2016年

子会社化（設計開発者派遣事業へ参入）

2007年

6月 UT キャリア株式会社から UT エージェント
株式会社に商号変更

4月 日本エイム株式会社が株式会社エイペックスと

UT グローバル株式会社を設立

共同株式移転による経営統合を行い、2016年 12月 UTHP 株式会社を設立

ユナイテッド・テクノロジー・ホールディングス

2017年

3月 株式会社タイト・ワークの全株式を取得し、連結子会社化同時に JASDAQ 市場に上場

UT パベック株式会社の株式の19％取得による、

2008年

6月 本社を品川区に移転

2009年

1月 商号を UT ホールディングス株式会社に変更

完全子会社

2017年

2009年 11月 株式会社エイペックスの全株式を株式会社八徳に譲渡（製造装置事業撤退）

4月 株式会社 Lei Hau oli の全株式を取得し、連結子会社化

2018年

4月 UT システム株式会社を UT テクノロジー株式会社

2010年

1月 コムリーディング株式会社を設立

に統合

2010年

3月 コムエージェント株式会社を設立

株式会社タイト・ワークから UT コミュニティ

UTリヴァイブ株式会社を設立

株式会社に商号変更

2011年 12月 株式会社アルティスタとコムリーディング

2012年

富士通アプリコ株式会社の株式51％を取得し、株式会社が合併し、コムリーディング株式会社

連結子会社化。FUJITSU UT 株式会社に

として統合

商号変更

4月 コムリージェント株式会社が2019年 11月 東京証券取引所市場第一部へ市場変更

UT アイコム株式会社へ商号変更

2020年

1月 株式会社 Lei Hau oli の全株式を売却

UT キャリア株式会社を設立

2020年

3月 株式会社サポート・システムの全株式を取得し、UT コンストラクション・ネットワーク株式会社を
設立

2012年

2013年

2014年

連結子会社化2020年

7月 日本エイム株式会社から UT エイム株式会社へ

連結子会社化。UT ビジネスサービス株式会社に商号変更

UTリーディング株式会社に商号変更

東芝情報システムプロダクツ株式会社の全株式

7月 パナソニック株式会社よりパナソニック・バッテリーを取得し、連結子会社化。UT システムプロダクツ

エンジニアリング株式会社の株式81％を取得し株式会社に商号変更

連結子会社化。UT パベック株式会社に商号変更

東芝オフィスメイト株式会社の株式を80％取得し、4月 UT エイム株式会社が UT アイコム株式会社、連結子会社化。UT 東芝株式会社に商号変更

UT エイム株式会社が UT グローバル株式会社を

3月 株式会社システム・リボルーションの全株式を取得し、連結子会社化

2015年

4月 TBLS サービス株式会社の全株式を取得し、商号を変更。また、コムリーディング株式会社を

UTリヴァイブ株式会社を吸収合併
2015年

7月 UT ホールディングス株式会社から UT グループ

Chapter 01

吸収合併

2020年

Contents
16

UT グループの価 値 創 造プロセス

18

価 値の高い人 材 育 成のための取り組み

22

Voices from UT Person

28

企 業への価 値 提 供

32

社 員への成 果 分 配

5月 UT エイム株式会社が UT テクノロジー株式会社の設計・開発技術者派遣事業等を吸収分割

人 を 育てる﹁ 価 値 創 造 ﹂の あ り 方（当社）（製造装置事業へ参入）
、
株式会社
を設立

株式会社に商号変更

14

15

Chapter 01

人を育てる「 価 値 創 造 」のあり方

人を育てる「 価 値 創 造 」のあり方

Chapter 01

UT グループの価 値 創 造プロセス̶「企 業」の双 方を顧客とし、UT グループの成 長を支えてきたのは、「はたらく人」と関わるすべての人が持 続的な成 長を目指せるビジネスモデルです。
働く意欲を持ったすべての人に等しく成 長の機 会を提 供することで、高いスキルを持った人材を育成しながら、変 化の激しい事業環境に対応できるように企 業の競争力の強化を両立させています。

Input

Business

Model

Outputミッ シ ョン

財務資本は た らく 力 で 、不要なアセットを持たない
シンプルなバランスシート

イ キ イ キ を つ くる 。

売上高

1,011

営業利益

80

億円

億円

人的資本
さまざまな職場に対応できる高いスキルを持った技術職社員

高スキル人

人に向き合い育てる熱意を持った一般職社員

安心

社会・関係資本

技術職社員数材の供給
フレキシビリティ

19,634

日本を代表する製造企業との強い信頼関係

はたらく人への提供価値

知的資本
人材育成と企業への提供価値を両立するノウハウ

成長

つながり

競争力強化

良質な職

場の提供

コンプライアンス

ROE

ROA
％

求職者と企業を顧客と定義し、双方へ

社会への

12.4

％

営業活動によるキャッシュ・フロー

35

自然資本
オフィスや送迎車等で使用するエネルギー億円

仕事創発価値＝営業利益＋総人件費
多くの人の仕事をつくりながら利益を出す UT グループ独自の指標

30.3

製造資本

億円

の価値提供を追求するビジネスモデル

イ ン パ クト

働く意 欲 を 持 ったすべての 人 にスキルアップ や キャリア 形

成 の 機 会 が 等しく提 供 され 、公 平 に 処 遇 される社 会 の 実 現
Out

16

名

931

企業への
提供価値

高いコンプライアンスの管理体制等を実現する IT システム

1,207

名

仕事創発価 値

人を育成する企業としてのブランド

未経験から育てる教育プログラム

一般職社員数come

17

Chapter 01

人を育てる「 価 値 創 造 」のあり方

人を育てる「 価 値 創 造 」のあり方

価 値の高い人 材育成のための取り組み

Chapter 01

派遣社員の仕事への意欲を高める「 安心」「 安 心」と「つながり」が 広げる
一人ひとりの「成 長 」への可 能 性̶▍良質な職場づくり▍丁寧な現場 ・ 労務管理

チームでの派遣ができるほどの大人数での受け入れや、スキルに派遣先のニーズを把握するとともに、現場社員の労務管理等を現応じた単価アップを許容していただける企業を選別。合わせてコ

場管理者によって行います。現場管理者は派遣先の生産計画に

ンプライアンス体制を構築するなどして、求職者に選ばれる働き支障が出ないよう、社員の勤怠管理を行うだけでなく、社員の健がいのある職場づくりを進めています。また安定的な職場確保に康面からメンタル面のケアも行っています。この「面倒見の良さ」

ついては、工場内のシェアを高めること＝顧客企業との密接な関も派遣社員の働きやすさを大きく向上させています。

係性を築くことで、これを実現しています。

「はたらく人」のスキルを向上させ、より高レベルの労働力を企業に提供する。
その価値創造を支えるのが、求職者・社員に対する、「成長」とその土台となる「安心」「つながり」の提供、さらに大前提となる無期雇用です。
これらが総合的に社員のバリューアップを支援し、社員が自分のキャリアを選択し成長できる環境づくりをしています。

社員の定着率を向上させる「つながり」▍チームでの派遣

成長• 技能研修• マネジメント研修• グループ内転籍制度（ One UT ）• 派遣先企業への転職支援制度（Next UT）

つ な がり• チームでの派遣• キャリアパートナー［ 一 般の派 遣 ］［ チームでの派 遣 ］

一般的に、派遣社員への指揮命令は
派遣先企業の社員が行いますが、UTグループではひとつの生産ラインを丸ご

派遣先の労務を利用する

指揮命令者

企業の社員

と受託する規模で受注し、リーダーを含むチームを派遣しています。これにより、直接指揮命令派遣先企業では細かく指示を出す必要

直接指揮命令〈リーダー〉
指揮命令を一部代行がなくなると同時に、チームで働く社員の間でつながりが生まれ、リーダーシッ
プやマネジメントスキルを実践で習得す労務を提供する

派遣

人材派遣

スタッフ

会社の社員

ることが可能になります。

• UT アプリ安心• 良質な職場づくり• 丁寧な現場・労務管理▍キャリアパートナー▍ UT アプリ

職能やキャリア向上のプロセス＝キャリアパスを、はたらく人が自ら共に働くリーダーや仲間とのコミュニケーションを円滑化し、促進

考え、選ぶ時代です。UT グループでは、社内で認定された「キャするためにスマートフォンで使用できるアプリ「UT アプリ」を用意しリアパートナー」が、研修への参加、資格取得、派遣先企業へのています。メッセージのやりとり、UT グループからの情報、Q&A

転職など、各自のライフプランに合ったキャリア形成を支援。一人などの情報提供に加え、勤怠管理や給与明細の確認もできる仕ひとりと向き合い、共に考え、サポートしていきます。

様で、より働きやすい環境とチームワークづくりに貢献します。

メッセージ
リーダーや仲間とメッセージによる連絡を行うことができます。

無期雇用
派遣労働者を正社員として無期雇用することは、「成長」を実現するための「つながり」「安心」の基盤であり、UT グループの事
業戦略の大前提となります。派遣労働者のモチベーションや定着率向上だけでなく、人材派遣業が旧来抱える社会課題に対する UT グループのひとつの回答でもあります。

18

Q&A
各種手続きの方法やよくあるお問い合わせなどを確認することができます。

給与明細
給与明細を確認することができます。

19

Chapter 01

人を育てる「 価 値 創 造 」のあり方

人を育てる「 価 値 創 造 」のあり方「 成 長」を実 現する主なキャリア形 成 支 援
̶経営幹部への昇進、エンジニア領域への転向、派遣先企業への転職など、現場からのキャリアアップは意欲や人生計画に合わせて描くことができます。 UT グループではキャリアアップの仕組みだけでなく、それを実現する職能向上のためのサポートを多く用意。キャリアコンサルティングを軸とした、一人ひとりの自己実現を支えていきます。

主なキャリア形成支援制度
最 適な仕 事を選 択Good Job

Chapter 01

職能向上のために提供される制度▍エンジニアになるための初期研修▍スーパーマネージャースクール

製造現場で働く社員を対象にエンジニアへのキャリアチェンジを「スーパーマネージャースクール」は、UT グループトップレベルのマネー支援する「One UT」では、その第一歩となる基礎知識のトレーニジャーを養成する選抜型研修プログラムです。スクールでは会社ングを行い、未来に向けた新たなステージを提供しています。UTや上司から指示されることを待つのではなく、会社の方針を理解

グループの社員は現在の業種が違っていても、このトレーニング

し、主体的に会社にどのようにして貢献していくのかを考え行動を受けることでグループ会社への異動やキャリアチェンジが可能とできる能力を重視。業績目標を達成するために戦略を立てて実行なります。年間およそ500名の製造現場で働く社員がキャリアチェ

し結果を出せる人材、そして仕事を通じて個人と組織の成長にチャンジを達成しており、社員の意欲に応えるとともに高い価値を持っレンジできる人材を育成しています。

た人材を育成しています。

事業運営・経営幹部へのキャリアパスエンジニアへのキャリアパスUTエントリー

One UT

派遣先企業への転職支援

Next UT▍設備保全研修
製造業界における設備保全のニーズに応えるために導入しているのが「設備保全研修」です。顧客企業のニーズに応えることは信頼関係を深め、さらなる雇用の拡大につながります。また技術力のある社員をより多く輩出し、給与水準の向上を図ること、社員

技 術 職 社 員が自ら職 場を選 択 可 能

事 業スタッフや 管 理 職 、
経 営 幹 部へ立候補 可 能製 造オペレータからエンジニア
領 域にキャリアチェンジが 可 能

派 遣 先 企 業の正 社 員への転 職を支 援が中長期的にキャリア形成できる環境を整えることも大きな狙いのひとつ。大手メーカーへの転職も視野に入れた、従業員視点を重視したキャリア形成支援となっています。

UT エントリー「UT エントリー」は一人ひとりの意志を尊重し、事業を運営するスタッ
フや重要な役職ポストに自らの意志で立候補（エントリー）することで、働く人が自分の可能性を広げるための仕組みの一つです。

立候補選抜
立 候 補選抜

執行役員
マネージャー（職場の責任者）
職場で 働く社員
年に1 回実施され、すべての社員が事業を運営するさまざ

まな職種や管理職に平等にエントリーすることができます。
管理職経験者は執行役員にエントリーすることができ、入社 7 年で製造派遣の現場から上席執行役員となった事例も出ています。

20

エンジニア育成施設「 UTACC 」
モノづくりの現場で即戦力となるエンジニアの派遣ニーズに応え付きを与えることを重視した研修を実施しています。また、途中るとともに、製造オペレータからエンジニアへのキャリアアップをで学び方を見失わないよう、講師陣が面談を繰り返すなど、一人促すグループ内転籍制度「One UT」を推進するため、「エンジニア

ひとりの適性を見据えた指導も重視しています。

リング事業」に注力しています。この事業のさらなる拡大に向けて、さらに UTACC では、エンジニア経験者がさらにステップアップ

2017年1月、東京都品川区の本社オフィス周辺に開設したのが、するための研修プログラムも用意しています。なかでも注力していエンジニア育成施設「UT Advanced Career Center（UTACC）」

るのが、近年のモノづくり現場で重視されている PLM（プロダクト・です。

ライフサイクル・マネジメント）ソフトウェア研修です。この分野の

UTACC の大きな特徴は、「未経験者をエンジニアに育てる」実

先端企業であるシーメンス社との提携により、同社製ソフトウェア

践的なプログラムの充実にあります。基礎研修から専門研修まで、を活用して「インダストリー4.0 時代」を見据えた研修を実施。こグループワークを多用することで、知識をインプットするだけでなく、れからのモノづくりを支える高付加価値のエンジニアを育成してい研修者同士が互いに助け合い競争し合う風土を醸成。自らに気ます。

Chapter 01

人を育てる「 価 値 創 造 」のあり方

Voices from UT Person

リア形成をサポートする PCPという、2種類のキャリアパートナーによって行われています。日々の仕事の悩みを解消し、はたらく人の足̶元を支えるのがキャリアパートナーならば、PCP はその人の未来につながる道筋をつくる役割。製造オペレータからエンジニアへのキャさまざまなキャリア支援制度を活用して、スキル向上やキャリアの新たなステップアップを実現した現場社員と、その成長を支えるだけでなく、より良い職場づくりに奔走する社員たち。
彼ら一人ひとりが UT グループの価値をさらに高め、これからの日本の「はたらき方」を変えていく布石となるはずです。

リアアップ、より高度なスキルの習得、派遣先企業への転職など、
これまで構築してきたキャリアプラットフォームにある多様な選択肢の中から、はたらく人とともに将来設計を描いていく存在です。

長期的なキャリアプランの形成でモチベーションと定着率を高める

UT × Interview—

長期的なキャリア形成 支 援 体 制が 他 社には真 似できない
価値の高いサービスを生み出す。

派遣としてはたらく人たちは、派遣先に就いた後、必要なスキルを身に付け、徐々に生活も安定してきます。前述の通り従来の社は、決して多くありません。それはこの取り組みが、長期的な人材派遣会社ではこのあたりでサポートを緩めるケースが多いの展望と相応のコストを要するものだからです。

「こですが、実はこの時期に悩みを抱える人は少なくありません。
支 える 人̶支える人のまま今の仕事をずっと続けていくのか」「自分のやりたい仕事は

創業以来の理念と高い志があったから何だろうか」といった将来への悩みは、仕事に慣れ、生活が安定はたらく人に寄り添い続けることができた

徳安 貴洋

してきたタイミングで生まれるものですが、これがともすると仕事キャリア開 発 部 門 PCP 推 進ユニット統 括 部 長プロフェッショナルキャリアパートナーのマネジメント
キャリア育 成 支 援による人 材 価 値 向 上を統 括への消極的な姿勢につながり、離職の原因となってしまうことがはたらく人に対して長期的なキャリア形成支援を行うという施策あります。そこで UT グループでは、はたらく人とのミーティングをは、短期的にはコストが先行し、なかなか業績につながらないもの。

重ねながら「何年後にエンジニアへの転籍を目指しましょう」「希その点においては、私も苦心することが多かったのですが、それ望の職種に就けるよう、スキルを高めていきましょう」といった将でも UT グループとしてはたらく人に深く寄り添ったサポートを続け

来的な目標を PCP が設定。意欲的に日々の仕事に向き合える状てきたのは、「派遣労働者の価値を高めたい」「はたらく人の可況をつくっていきます。

能性を広げたい」という創業時の思い、代表を務める若山の高い

この施策ははたらく人のモチベーションを高めるだけでなく、定志があったからです。

着率を高め、経験値＝習熟度の高い人材の確保に貢献しています。

そんな理想を土台として続けてきた取り組みが、今では UT グルー

一部の高度な技術職を除き、製造現場における派遣社員の評価

プの高い人材力として評価され、高単価での受注や顧客企業には、個人のスキルに加え、チームとしての習熟度の高さが重視さおけるシェアの拡大などにつながっています。大手製造業を中心れます。はたらく人に寄り添うPCP のキャリア支援は、このようなとした顧客企業にとっても、モチベーション高く、長く仕事に向き

形で UT グループの人材に対する高い評価、他社との差別化を実合える人材の確保は急務。私達の取り組みに共感し、ともに派遣

現するサービスの価値として結実しています。

社員の育成に向き合っていただける顧客企業も増えてきています。

しかしこのような長期的なキャリア形成支援を行う人材派遣会

もちろん派遣先との契約が終了して、派遣社員が現在の職場を失ってしまうこともあります。そんな時に、はたらく人の次の職場を見つけるために奔走するキャリアパートナー達の姿、はたらく人とともに目標実現に向けて頭を悩ませ、達成した時に一緒に喜び合うキャリアパートナー達の姿は、UT グループを象徴する光景なのかもしれません。同業他社と比べると、あまりに丁寧でビジネスを度外視しているように映るかもしれませんが、それをサービスの22

従来の人材派遣会社は人材教育といっても、仕事を覚えて、が深く関わっていきます。何よりこれが、UT グループならではの価価値として訴求し、業績に還元するのも私の重要な責務です。こ

派遣先の現場に馴染むまで、といったように初動段階のサポート値の高いサービス、高い人材力を生み出す源泉となっています。

れからもはたらく人が成長するための機会提供を充実させ、よりに留まるケースが多くありました。その後のキャリアプラン、まして

私は現在、キャリア開発部門において、プロフェッショナルキャ

強固なキャリアプラットフォームを築いていく。キャリアパートナー

や派遣としてはたらく人の人生設計に寄り添うなどはしてこなかっリアパートナー（PCP）を統括する立場にいます。当社のキャリア達が存分にはたらく人に寄り添い、その成長を実現できる環境をた訳です。しかし UT グループでは現在の派遣先での仕事だけでなく、形成支援は、現場での仕事をサポートしながらはたらく人の日々

つくることが、UT グループの確固たる強さに、そして事業を通じその後のキャリア形成、将来的な人生設計にまで、キャリアパートナーを支えていくキャリアパートナー、より長期的な視点ではたらく人のキャた社会への広い貢献につながると信じています。

23

Chapter 01

人を育てる「 価 値 創 造 」のあり方

人を育てる「 価 値 創 造 」のあり方

Chapter 01

UT × Cross Talk—

地 元を基 盤に情熱を持って人を育てている

キャリアの幅を広げている

上司をすぐ近くで平 岡さんの「はたらき方」は、見ていた経験が、ひとつの理 想 形です。

今の自分を形づくっています。

支える人

成 長する人埜村：私は徳安さん（→ P22）と同じくキャリア開発部門 PCP 推
進ユニットで、西日本セクションの担当部長をしています。北九州キャリアセンターを拠点に、九州エリア、関西中国四国エリア、際はツライです（笑）。しかし、それを乗り越えて成長して、誰よ
支 える 人̶成 長 する 人̶

北陸エリアにおける社員へのキャリアデザイン研修、キャリア形成埜村 真波

平岡 健太郎支援を統括するのが私の仕事です。現場社員の相談役を担うキャ2012 年 入 社／キャリア開 発 部 門 PCP 推 進ユニット

2014 年入社／北九州キャリアセンター キャリアセンター長

リアパートナー（CP）の育成やフォローをするポジションというとわ西日本セクション担 当 部 長としてキャリア形 成 支 援を統 括

福岡・大分エリアの組織運営、労務管理全般を担当

埜村：楽しむというのは私も大いに賛成です。社員の成長を支えることは、私にとって何よりの喜びですから。
平岡：埜村さんは、今後チャレンジしたいことってありますか？
埜村：女性やシニアの活躍の場をつくり出すことですね。シフトをかりやすいかもしれません。

ちょっと工夫するだけで、子育てママやシニアの方々が無理なく

平岡：私はまさに埜村さんの下で CP としての指導を受け、現在働けるようになります。お客様と協力しながら、新しい「はたらき方」

は北九州キャリアセンターのキャリアセンター長を任されています。

24

りもイキイキと楽しく仕事をしたいと常に意識しています。

を全国に向けて発信したいと思っています。

福岡・大分エリアの組織運営、労務管理から若手の育成、新規

平岡：ちょうどいいタイミングで入社できて、私としても運がよかっの可能性を提示できるか̶マニュアルもない中で、背中を押すのお客様の開拓まで業務は多岐に渡ります。北九州キャリアセン

たと思います。2014年に入社して、現場の工程責任者を経験し方法をずっと模索してきました。ちなみに、平岡さんは、どういうえられるキャリアプラットフォームへ」というゴールの実現に少しでターには、私の下に3名のキャリアマネージャーがおり、お客様計

た後、2016 年に「UT エントリー」（→ P20）を利用して、管理職

タイミングで、キャリアアップを強く意識するようになりましたか？

も尽力したいですね。特に地域プラットフォームの拡充が私たち8社に派遣する250名以上の社員をまとめています。

に立候補したのはお二人のアドバイスのおかげです。あれが、33

平岡：2016年に埜村さんの勧めで SMS（スーパーマネージャースの使命だと思っているので、キャリア形成支援の先の社員の活躍

埜村：平岡さんは他の派遣会社から転職してきたんですよね？

歳のときで、現場からでも努力をすれば、キャリアアップできるんだ！

クール→ P21）に参加したのが大きいですね。それまでは地元志の場をもっともっと増やしていきたいと思っています。

平岡：はい。元々、私は派遣技術者として工場で働いていて、という手応えを掴んだ瞬間でしたね。

向が強かったのですが、SMS で外に出て行くことでさらに成長でUT グループ入社前は、現場のリーダー職を任されていました。し埜村：2016年は「One UT」や「Next UT」といった制度も機能しきると教わり目が覚めました。そのとき、自分にとって何が幸せなかし、当時所属していた派遣会社では将来に対する不安が大きく、てきて、キャリアアップの選択肢がどんどん広がっていくタイミンのか改めて考え、成長してできることを増やすことこそが自分が思い切って転職しようと決意しました。

グでしたね。私もキャリア形成支援の可能性を感じていました。

求めている「はたらき方」だと思い至りました。

埜村：転職の決め手は何でしたか？

平岡：情熱を持って人を育てている上司をすぐ近くで見ていたのは、

埜村：思い入れのある地元を基盤に、キャリアの幅を広げている

平岡：UT グループのキャリア形成支援の仕組みを聞き、興味を持

大きな刺激になりました。埜村さんは、スタッフのキャリア形成支

平岡さんの「はたらき方」は、ひとつの理想形だと思いますよ。平

「派遣社員は部品じゃないんだ！」とその厚遇に驚いた
ちました。

援をする際、どのようなことを心がけていますか？

岡さんは、UT グループにおける現場リーダーの役割ってどういうもんです。

埜村：やはり自分の可能性に気づいてもらいたいという思いに尽のだと思いますか？

埜村：当時、ある派遣先の拠点で請負事務所を立ち上げる話がきますね。一人ひとり個性があって、必ず活躍できる場所があり

平岡：私は楽しく学び続けるモデルであることが、CP をはじめとあり、現場リーダーを任せられる人材を探していたんですよね。

ます。学歴やキャリアによって自ら壁をつくっている人にいかに次する現場リーダーの役割だと思っています。学び続けるのは、実

平岡：私は UT グループ全体が目指す「より多くのはたらく人に応25

Chapter 01

人を育てる「 価 値 創 造 」のあり方

UT × Interview—

在は、外資系半導体メーカーで半導体製造装置の評価

現 およびクオリティコントロールを担当しています。供給するお客様の要求に応える品質になるように、シビアな調整を行う「 倉 垣さんのおかげで成長できた」と責任ある仕事です。文系学部出身の私が、入社4年目でここまで担 当する社 員から言われることが専門的な業務を任せてもらえるなんて、大学卒業時は想像もしていませんでした。

私にとって何よりのやりがいです。

私は新卒で、UT エイムに入社し、熊本キャリアセンターで、液晶パネルの組み立てオペレータとしてキャリアをスタートしました。
その後、岡山キャリアセンターに異動し、日本の半導体メーカー
で製造装置のオペレータを担当。そこで、上司にあたるキャリア

支 える 人̶

倉垣 昇2018 年入社
北九州キャリアセンター キャリアマネージャー
北九州エリアの 4CF で計 75 名の労 務 管 理を担当

外資系企業の特徴なのか、最近は担当する工程に関して、自マネージャーから、「『One UT』の説明会があるから参加してみな分なりに判断する裁量を与えてもらうことができ、大きなやりがいいか？」と声をかけられ、参加しました。当時、製造派遣スタッを感じています。頑張った甲斐があって、給与面の待遇も良くな

フとしてオペレータ業務を続けていくにあたり、「自分は本当に満りました。以前の慣れた環境から異動する際は、不安もありまし

足しているのか？」と漠然と疑問を持っていました。説明会に参たが、「One UT」を使ってキャリアアップに挑戦して本当によかっ

加後、次のステップの仕事があることに希望を感じ、業務へのモたと思っています。実際、UT グループに入っていなければ、外資

チベーションが上がったのをよく覚えています。

系メーカーの仕事を経験することもなかったでしょう。

そして、入社2年目の11月に「One UT」の制度を利用して、UT

今は、新しい仕事を覚え、業務の幅を広げていくことがとにか

テクノロジー（吸収合併により現 UT エイム）に転籍し、現在の外く楽しい。半導体業界の世界最先端の技術を現場で経験してい資系半導体メーカーで、エンジニア領域にまで仕事の幅を広げてるキャリアを生かして、5年後、10年後も半導体製造のスペシャリ

半導体メーカー、自動車部品メーカーなど派遣先の業界は多様で、「One UT」の魅力は、なんといっても正社員というステーいます。

ストとして、この業界で活躍するのが今の目標です。

現在は4CF に計 75 名を派遣し、労務管理全般を行っています。

タスを維持しながら、キャリアの幅を広げられることです。転職は「One UT」は、現状に不安がある、変わりたいと思っている人

勤怠管理はもちろん、個別面談の対応、社員と派遣先のマッチ

やはりリスクが高いと思っていたので、この制度は今の自分に合っに強くすすめたい制度です。自分で考えて行動し、価値を上げて「はたらく人」のサポートに関するすべてが私の仕事です。
ングなど、ていました。

いくことで、UT グループ全体も活性化できると思っています。

岡県にある北九州キャリアセンターで、キャリアマネージャー

福 として、4つの CF（各お客様の拠点）を担当しています。

支える人

キャリアマネージャーとして、常に気をつけていることが2つありです。時間外労働など、モノづくりの現場で「当たり前」とされてます。1つは、社員やお客様と誠実に向き合うこと。現場の異変

いた慣習が、故意でなくともコンプライアンス違反になってしまうに気づいたら、社員の小さな相談事にもしっかり耳を傾け、必要可能性もゼロではありません。そこで、現場スタッフを守るだけでな対応をします。些細なトラブルが、退職という大ごとにならない

なく、お客様側の企業価値を高めるためにもコンプライアンスのように、正直かつ早めの行動が何よりも重要になります。

重要性をしっかり伝えるように努めています。

2つめは、お客様と一緒にコンプライアンス意識を高め合うこと

元々、私は別の派遣会社で同様の管理業務をしていましたが、UT グループとご縁があり、転職しました。転職を決めた理由は、
UT グループにはさまざまなキャリアアップの選択肢があったからです。
キャリアパートナーに相談する機会、資格取得のための学習サポート、

UT × Interview—

成 長する人外資系半導体メーカーで世界最先端の製造現場を経験 。

UT がキャリアを広げてくれた。

「One UT」「Next UT」といった充実した制度、いずれも前職の現場では想像もできないことでした。
勤務地である福岡県は、「地元志向」が根強く、がむしゃらに給与アップやキャリアアップを目指すより、安定を選ぶ人が多い
傾向があります。だからこそ、今は UT グループの一社員として、地元を支えながら、さまざまな成長のチャンスがあることを若手社員に伝えるように心がけています。担当する社員から「倉垣さんのおかげで成長できた」と言われることが今の私の大きなやり

成 長 する 人̶片瀬 公規
2016 年入社
2017 年「 One UT 」に応募し同年より外資系半導体メーカー勤務がいです。
コロナ禍で派遣労働の就業環境も大きく変わるでしょう。今こ
そお客様と強い信頼関係を築き、各現場のシェアを伸ばすことがキャリアマネージャーである私の使命だと思っています。

26

27

Chapter 01

人を育てる「 価 値 創 造 」のあり方

人を育てる「 価 値 創 造 」のあり方

企 業への価 値 提供

Chapter 01▍労務ソリューションコンサルティング

需 要に合わせた確かな増 減 員を実 現期 待に応える人 材を日本 全 国へ̶
モチベーションが高い人材を、必要な時に必要な人数だけ提供する。
顧客企業の期待を超える人材の提供こそが、 UT グループが創造する価値の柱となります。
顧客企業が直接雇用する正社員と同等の人材を、柔軟な人員増減で活用できるソリューションで、

UT グループはコンサルティングを行う際に、製造現場の人材構造「コア層」におめ習熟度の高い当社社員の活用が進んでいます。

を、生産変動に応じて増減員が行われる「フロー層」、習熟度のいては、多くの製造業で製造現場の正社員採用が減少したこと高い「コアフロー層」、顧客企業の正社員で構成され生産工程ので人材が不足しており、製造業務を熟知した当社社員を派遣先「コア層」に分けて、それぞれに対応したソリューショ
中核を担う企業の正社員へと紹介する「Next UT」を提案しています。また、ンを提供しています。

事業再編等によって非中核事業となった製造工場の運営を当社「フロー層」では、一般的な派遣会社の派遣社員では定着率がですべて請負うと同時に、そこで働いていた顧客企業の正社員低いために生産性が上がらないという課題があることから、習熟を当社の社員として迎え入れる「正社員転籍型請負（インハウスソに応じて賃金が上がるジョブグレード制度などによって定着率を高リューション）」の提案も行っています。

「コアフロー層」は、顧客企業が直接雇用する契約
めています。

これらの総合的な人材サービスにより、顧客企業が抱える労務上社員が活用されていますが、労働契約法の改正等に対応するたのさまざまな課題を解決しています。

「一時活用」の労働力から「常時活用」の労働力へと派遣社員の活用方法を転換します。

顧客企業の正社員をUT グループに転職

コア層

正社員が中心「 Next UT」で派遣先企業の正社員へと転職

労務費を削減・変動費化し需 要に応じた確 実な人 員 増 減

将来の雇用リスクも回避

コアフロー層

正社員＋習熟度の高い非正規社員↓
正社員＋直接雇用する契約社員が中心

全国に拠点や社宅を整備し、無期雇用している社員を異動させることで日本全国への強力な動員成長と高い定着率で力を実現。さらには企業からの人員受け入れやコアフロー人材にレベルアップ

UT グループの人材を企業への転職支援など、多様な雇用調整機能もフロー層

顧客企業へと派遣

非正規社員が中心↓
派遣会社の派遣社員が中心

提供しています。

企業の人材構造人材育成と良質な職場の確保による採用力の高さ
従来の人材派遣業では、労働者はあくまで仕入商品でありコストであり、フローであるという考え方でした。しかし UT グループでは創業以来一貫して「はたらく人にとっての価値の追求」を行ってきました。無期雇用

コンプライアンスを重視した
現場管理体制グループ全体で日本の労働法制よりも厳しい

RBA ※の基準をクリアする厳格なコンプライアン
ス体制を構築。適正な労働環境を維持管理することで、労働者の権利保護、顧客企業の生

高 品 質な労 働 力の提 供〔EICC〕）。エレクトロニクス産業等において、安全な労働環境や労働者に対する敬意と尊厳を持った処遇等、業務を倫理的に行うための基準を規定している。

※2018年度中途採用ランキング（日経産業新聞 2018年10月15日）

での良質な職場への派遣という「安心」、チームでの派遣やキャリアパー

収入向上

高い職能だけでなく、高いモチベーションと定

キャリアアップ

着率も大きな強み。教育プログラムは常に更

高い価値の

人材募集

人材の供給

新しており、先端領域にも対応。チームでの派遣による統率のとれたパフォーマンスがさら自身の価値をに生産効率を高めます。

高めるはたらき方

産性と評価を高めていきます。
※ Responsible Business Alliance（旧電子業界 CSR アライアンス

トナーによる「つながり」をベースとした「成長」の実現によって、はたら
く人から選ばれる企業となり、「日本一の採用力 ※」を実現しています。

スキル向上
職業訓練

キャリア形成支援

良質な職場の自己効力感向上確保

キャリアコンサルティング［ はたらく人 ］［ モノづくり企業 ］「はたらく人」から選ばれる企業として月間 1,000 名を超える採用を実 現

28

29

Chapter 01

人を育てる「 価 値 創 造 」のあり方

人を育てる「 価 値 創 造 」のあり方

筑井 信行

山田 隆仁

上席執行役員

上席執行役員
経営基盤部門担当

製造・エンジニア・
サービス事業部門担当

コンプライアンス・
リスク管理会議 議長

UT エイム（株）代表取締役社長

UT × Interview—

UT × Interview—

設計 ・開発から製 造 、品 質 管 理まで、

派遣人材のニーズは「 量」から「質」へ。

高スキル人 材をワンストップで。

コンプライアンス意 識の高さがますます強みに。

3 次中期経営計画では、人手不足の環境下で「採用力30

Chapter 01

見込める自動車産業と並ぶ基幹事業と位置づけ、現場の期待に応業の安定成長を維持するためのリスクマネジメントの重要の社員も対象です。コロナ禍の現状においては、Web コンテン

えられる高スキル人材の供給を行っていきます。重要なのは、エン事 性がますます高まっています。求められるのは、組織にツを駆使したオンライン研修も積極的に実施していく予定です。

増し、好循環を生み出すことができました。また、その好循環のジニア人材の育成です。そこで、UT グループの中核事業を担うUTおけるコンプライアンス意識の強化、およびコンプライアンス管理求められるコンプライアンスの基準が変化する中で、全社員の活動に「キャリア形成支援」の強化を加えたことで、大手メーカー

エイムに、UT テクノロジーの機能の一部を統合し、製造オペレータの仕組みの構築です。UT グループでは、私が議長となり、コンプ

コンプライアンス意識を高める取り組みを2016 年から3カ年計画

第 （動員力）」強化を図ったことにより、「営業力」がさらにからの高単価・大ロットのコミット受注が増加し、大きく成長でが生産技術エンジニアにステップアップできるキャリアパスの仕組み

ライアンス・リスク管理会議を毎月1回開催しています。メンバーは、で重点的に行い、体制を構築してきました。質の高い技術とコンきる強い事業基盤を確立しました。私が代表を務める UT エイム

をさらに強化しました。社員にとっては、キャリアアップのチャンス

社外弁護士 2 名、常勤取締役 2 名、上席執行役員 2 名、常勤監

プライアンス意識を併せ持つ技術者を製造現場に送り込むことは、

では、当初5名だった採用スタッフが100名になり、月間1,000名が広がるとともに、顧客企業に対しては、設計・開発から製造、査役1名、社外監査役1名で構成されています。

顧客企業の価値を高めることにもつながります。世界レベルで進の採用・動員を実現するまでに成長していくダイナミズムを味わう

品質管理までの「ワンストップサービス」を提供できる体制が整います。

上位職や中堅管理職などのレイヤー毎に、実際に起こり得るリことができました。製造現場の旺盛な需要に対し、同業他社より

第4次中期経営計画において、もうひとつの柱を担うのは、「地スクを抽出し把握した上で、各回テーマを絞って議論しています。

も質の高い人材を大量かつ迅速に供給できたことがその理由だと

域プラットフォーム戦略」です。コロナ禍においては、地元で安定

そして、それらのリスクに対して管理・評価を行い、未然防止策

第4次中期経営計画では、地域派遣事業者との連携・M&A に自負しています。続く第4次中期経営計画期間では、新型コロナ

重視のはたらき方をしたい、地元でスキルアップしたいという人もを図るとともに、リスクが発生した場合の損失の最小化及び再発よる「地域プラットフォーム戦略」を成長戦略のひとつとしています。

ウイルス感染拡大を受け、製造現場における人材需要は大きく変増えるでしょう。こうした多様なニーズに細かく対応できるように、防止策の策定を行っています。最近は、事業成長面のリスクに加事業基盤が拡がることに伴って、ますます重要になるのが労務管化するでしょう。今こそ原点に帰り、顧客企業のニーズに真摯に

全国各地の派遣事業者との連携・M ＆A を推進し、各地域で営え、社員の安全リスクや雇用を維持する上でのリスクなど、喫緊理です。ここでもコンプライアンス意識の高い社員が現場を管理耳を傾け、より強固な関係構築を進めるときです。

業から採用、人材育成まで行える体制を整えます。次の5 年での課題も取り上げています。

する UT グループの強みが際立つことになるでしょう。今後は、女むコンプライアンスの厳格化に対応できることは、当社の強みとして競合他社との差別化にも寄与している状況です。

第4次中期経営計画の成長戦略に掲げる「大手製造業向け人材

UT グループの質の高いサービスを 誰でも、どこでも、どんな職

インターネット社会の今、一社員の些細な言動が全社の業績

性、シニア、外国人と「はたらく人」も多様化していきます。コン

ワンストップ戦略」では、成長産業へのシフトが重点テーマになると種でも 利用できるキャリアプラットフォームを構築するのが私たちやイメージに影響を与える可能性があります。そこで、UT グルー

プライアンス体制をますます強化し、すべての「はたらく人」が安考えています。コロナ禍にありながら、半導体など「5G 通信」関連の目標です。時代の変革をチャンスに変える、UT グループの新た

プでは、全国の2万人に及ぶ社員に向け、定期的にコンプライア

心できる職場づくりに取り組んでまいります。

産業からは、安定した人材ニーズがあります。これを大型受注がな挑戦にご期待ください。

ンス研修を実施しています。管理職はもちろん、技術職、一般職

31

Chapter 01

人を育てる「 価 値 創 造 」のあり方

社 員への成 果 分配

一人ひとりの「成 長 」が 会 社の業 績に直 結「 頑 張れる理 由」がここにある
̶
安心して働くことのできる環境、成長やキャリアアップによる自己実現を通して派遣社員のモチベーションを高く引き上げていますが、その結果に応える成果配分の仕組みも構築しています。一人ひとりの成長が会社の成長につながり、自身の報酬へとしっかり反映される。これによって社員が「頑張れる理由」を創出しているのです。

Chapter 02▍ 成 長のサイクル

株主価値向上

派遣単価上昇社員の株 主化による
成長サイクル
時価総額上昇UT グループは創業から一貫してはたらく人の成長を支援しています。
社員一人ひとりがスキルアップし、付加価値を高めれば顧客企業
からいただける単価が上がり、給料が増えるとともに、会社の売上、利益も増加します。UT グループでは、このような社員一人ひとり

売上・利益向上の努力の結果が会社の成長につながることを実感してもらうと同時に、社員の長期での資産形成を支援するため、社員持株会を通じて UT グループの株主になることを支援しています。

会社の成長

Contents
社員が経営者

社員が株主

UT エントリー

社員持株会制度

株主

経営者▍ UT の軸「はたらく力で、イキイキをつくる。」をミッションとする UT グループは、「はたらく人」が主役となり、組織を動かし、やがて支えていくサイクルをつくり上げました。UT グループで「はたらく人」とは、顧客企業各社に派遣されて働く社員や、スタッフとして事業を支社員えている UT グループの社員です。そして、経営に携わる執行役
員の半数が派遣現場出身者です。さらに、UT グループの社員は社員持株会制度等を通じて UT グループ株式を保有する株主でも

社員が顧客

無期雇用
キャリアコンサルティング
教育・訓練
機会提供

32

顧客

あります。UT グループにとって、社員は「顧客」であり、「経営者」
であり、「株主」でもあるのです。ここに、UT グループが成長を続

34

UT グループのコーポレート・ガバナンスの考え方

36

内 部 統 制システムを構 成する組 織の役 割

37

社 外 役 員メッセージ38

取 締 役・ 監 査 役 一 覧

39

執行役員一覧

40

UT グループの IR 活 動

持 続 的 な 企 業 価 値 向 上 を 目 指 して社員の成長

ける理由があります。

33

Chapter 02

持 続 的 な 企 業 価 値 向 上を目 指して

持 続 的 な 企 業 価 値 向 上を目 指して

UT グループの▍取締役 ・監査役

コーポレート・ガバナンスの考え方̶

独立役員

コンプライアンス・

指名委員会

任期

若山陽一

代 表 取 締 役 社 長 兼 CEO

1年

●

渡邊祐治

常勤取締役、上席執行役員

1年

●

●

●

●

●

●

リスク管理会議

ガバナンス

IT 投資委員会

当社における地位

検討会

◎

外村学

常勤取締役、上席執行役員

1年

人材を扱うビジネスだからこそ大切にしているのが「フェアネス」。財務資本を提供する投資家はもちろん、

鉢嶺登

取締役

1年

●

●

●

人的資本を提供する社員の視点からも常に正しい経営の在り方を考え続けています。

吉松徹郎

取締役

1年

●

●

●

井垣太介

取締役

1年

●

●

●

小松理一郎

常勤監査役

4年

●

●

●

◎

福森正人

常勤監査役

4年

●

●

●

水上博和

監査役

4年

●

●

吉田博之

監査役

4年

●

●

UT グループは、日本の雇用環境を支える社会的基盤を担う企

監督・監視する体制の構築が欠かせないものであると考えています。

業として、すべてのステークホルダーに対して責任を持った経営にこのような考え方に基づき UT グループでは、「経営環境変化へ

よって、持続的な企業価値の向上を目指しています。そのためには、の対応」の観点から意思決定のスピードアップを図り、変化に柔コーポレート・ガバナンス体制の継続的な強化が経営上の重要課

軟に対応していくこと、「経営の透明性」の観点から経営の監督

題であると認識しています。また、景気変動の影響を受けやすい「経営の健全性」の観点から法令を遵守し、機能の充実を図ること、

人材サービス事業の特性上、的確かつ迅速な意思決定と業務執社会倫理に反しないことをコーポレート・ガバナンスの基本的な行により事業上のリスクを最小限にするとともに、これらを適切に方針としております。

◎は議長または委員長▍諮問機関▍取締役 ・監査役数と社 外 役 員 比 率の推 移

機関設計

取締役

6

監査役会設置会社

監査役

4

名

社内取締役3名、社外取締役3名

社外役員比率60%

名

議長／委員長

社内監査役1名、社外監査役3名
構成

監 督 ・意 思 決 定 機 関

株主総会
選任・解任

選任・解任

監査役会

監査

諮問

指名委員会（任意）

連携ガバナンス検 討 会

答申
連携

連携

監査

会計監査人
諮問

IT 投資委員会
選定・監督

答申

諮問

連携

代表取締役社長
業務執行機関

報告

内部監査室

指示・監督

経営会議
指示・監督

監査

各業務部門
各事業会社
連携

コンプライアンス・
リスク管 理 会 議

会計監査

コンプライアンス・
リスク管理会議

IT 投資委員会

社外有識者

上席執行役員

代表取締役社長

代表取締役社長

常勤取締役2名

代表取締役社長

常勤取締役2名

社内監査役1名

常勤取締役2名

社外取締役3名

社外監査役1名

社外有識者1名

社外有識者2名

社外弁護士2名

上席執行役員1名

社内監査役1名

上席執行役員2名

社外監査役1名

選任・解任

連携

取締役会
答申

（%）

（名）

指名委員会

34

Chapter 02

目的

当社の取締役、監査役、執行役員の指名に関する手続きの透明性及び客観性の確保

UT グループ全社におけるコンプライアンス
違反の抑制、リスク管理及び損失の最小化

UT グループ全社の情報システム基盤に関する中長期的な開発・投資計画の検討

8

80

社内取締役
社外取締役

7

社内監査役

70

6

ー 社外役員比率

社外監査役
60

5

50

4

40

3

30

2

20

1

10

0

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

0

（年度）

▍コーポレート・ガバナンス強 化に向けた取り組み
2 0 1 8 年 3 月期

2 0 1 9 年 3 月期

2 0 2 0 年 3 月期

• 社外有識者を議長とする指名委員会を設• 指名委員会に独立性の高い社外有識者を• ガバナンス検討会での意見に基づいた取• 指名委員会での指名対象範囲を拡張し、• 監査役会への取締役会議案の事前説明

置し、取締役と監査役の選定に関する客
観性を向上

増員

執行役員の選定についても客観性を確保した選定プロセスを導入

締役会での討議議案設定• 取締役会での討議時間を延長• 社外役員によるコーポレート・ガバナンス

体制についての検討会を設置し、コーポレー
ト・ガバナンス強化について継続的に議論する体制を構築35

Chapter 02

持 続 的 な 企 業 価 値 向 上を目 指して

持 続 的 な 企 業 価 値 向 上を目 指して

Chapter 02

内 部 統 制システムを構 成する
組 織の役 割̶
UT グループの会社法上の機関設計は監査役会設置会社を採用しています。
経営の監督と執行の分離を推進し、取締役会の執行権限の大半を執行役員に委譲するとともに、重要な経営テーマ毎に諮問機関を設置している点が大きな特徴です。

吉松 徹郎▍取締 役 会

▍コンプライアンス・リスク管 理 会 議

取締役会は、UT グループの経営に関する最高意思決定機関として会社法、定UT グループにおけるコンプライアンス違反を抑制するとともに、経営上のリスク

款及び社内規程に基づき、経営の基本方針や重要事項について決議するとと管理を行うための取締役会の諮問機関としてコンプライアンス・リスク管理会議

もに、業務執行者に対する監督を適切に行うことを重視しています。そのため、を設置しています。上席執行役員を議長とし、事業部門担当と管理部門担当

取締役の人数は実質的な議論が可能な人数に留めることに加え、半数以上をの上席執行役員に加え、複数の社外弁護士によって構成され、コンプライアン

独立役員で構成することにより、客観性の高い監督が行える体制を構築していスに関する方針や活動実施計画に関する審議、コンプライアンスを確保するたます。

めの必要事項の検討、各種調査と再発防止策の策定、リスクの種類を把握した上で、リスクを管理・評価し、リスク発生の抑止と、発生した際の損失の最▍執行 役 員 制 度
UT グループでは、委任型執行役員制度を取り入れています。執行役員の任期

小化並びに再発防止策の策定を行っています。

は1年で、取締役会から業務の執行権限を委譲され、取締役会で決議された▍ IT 投 資 委 員 会

経営の基本方針に基づいて業務執行を行っています。各執行役員の専門領

IT 投資委員会は、UT グループ全社の情報システム基盤に関する中長期的な開域に応じて分割された機能の執行を担う執行役員と、その機能を一定の組織

発・投資計画について検討する取締役会の諮問機関としての役割と、短期的単位でまとめて管理し、全社での調整機能を担う上席執行役員が存在します。

なシステム投資等に関する業務執行上の意思決定機関としての役割を持ってい執行役員は、1年に一度、一定の職責以上の管理職経験者が立候補できる執ます。代表取締役社長を委員長とし、常勤取締役、IT に関する社外有識者を行役員エントリー制度によって選考された候補者の中から指名委員会によって委員として、経営上の課題に対する IT システムによるソリューションの検討や選定され、取締役会において選任されています。

投資判断の妥当性や投資後の効果検証等について議論を行っています。

▍経営 会 議▍ガバナンス検討会

経営会議は、代表取締役社長を議長とし、常勤取締役と上席執行役員で構ガバナンス検討会は、常勤社外監査役を議長として、社外役員が取締役会で成された、取締役会に次ぐ内部統制システム上の意思決定機関として位置付の議論を積極的に行うため、コーポレート・ガバナンスを主要なテーマとして、けられ、取締役会付議事項についての審議、取締役会で決議された経営の情報交換・認識共有するための場として設置しています。ガバナンス検討会で基本方針に関する具体的な執行方法について決議しています。経営会議では、共有された意見は必要に応じて取締役会で報告し、コーポレート・ガバナンス

執行役員による業務執行上の重要な事項について、執行状況及び課題を報を強化するための討議テーマとして活用しています。

告することで、グループ全社における経営課題を共有し、解決するための議論も行っています。

▍内部監査室株式会社アイスタイル
代表取締役社長兼 CEO

先が見えない時代のガバナンスに求められるもの。

社外監査役
吉田公認会計士事務所 所長
株式会社ハイブレイン
代表取締役

事業規模の拡大に合わせた柔軟なガバナンス体制を。
010年代半ば以降、UT グループは M ＆A による事業拡

若 業経営者が集まる勉強会でのこと。理路整然としてい山社長との出会いは、現在も定期的に行っている創2 大を進めましたが、私が社外監査役に就任したのは、て、明晰な人柄が印象深かったことを覚えています。社外取

ちょうどその頃。M ＆A を専門的に扱っていた経験から、前任締役の依頼は、その出会いから数年後にいただきました。自の監査役の推薦をいただきました。大きな成長過程にあった社とは事業分野も組織のスケールも異なる。私自身も得るも当時の UT グループは、若い人材が多く、とにかくスピード感のが大きいだろうと思い、引き受けました。

のある組織でしたが、一方でガバナンス体制にはまだまだ不備

社内から執行役員の立候補を募る「執行役員エントリー制度」の導入など、当時は若山社長が次なるステージに向けて、中が見えたのも実状。東証 1 部上場という目標に向けて、強固なガバナンス体制構築への意識が高まっている時期でした。

長期的な成長とガバナンスの在り方について挑戦を重ねている

実効性の高いコーポレート・ガバナンスの実現に向け、積時期でした。ガバナンスというと 経営者のやりたいことに一旦極的な体制整備を進めました。改善の重要なポイントとしては、ブレーキをかける①取締役会の監督機能強化 ②執行役員制度採用による迅速リスクを回避する という意識に陥いることが少なくありませんが、UT グループでは、意思決定を行うためな業務執行 ③指名委員会の設置の3点が挙げられます。監督の手法としてガバナンスをとらえ、リスクをしっかり理解した上で、と業務執行をしっかり分離した体制ができたのも高く評価すべリスクテイク /リスクコントロールしています。ガバナンス検討会

き点だととらえています。なお、執行役員の任期が1年に設定

や指名委員会の設置といった体制強化の過程において、原理されていることは、UT グループの特徴のひとつ。緊張感とスピー原則を重視する若山社長の方針が重要な土台となっています。

ド感ある組織運営の実現に寄与していると言えるでしょう。

▍指名 委 員 会

内部監査室は、代表取締役社長の直轄組織として、内部監査計画に基づきグ

そして現在、社会環境の大きな変化によって、前例に頼れ

2019年11月に東証1部上場という目標が達成された訳ですが、ループ全体を対象に、経営組織の整備状況、業務運営の準拠性、有効性及指名委員会は、社外の弁護士を委員長として、取締役と監査役、外部有識び効率性を検討・評価し、その結果を代表取締役社長と監査役に報告していない、未来の見通しが立て辛い時代が訪れました。その中で留意すべきは、これで満足してしまわないこと。M＆A による事

者によって構成することで、UT グループの経営者（取締役、監査役、執行役員）

ます。また、監査役と連携することで、グループ全体のガバナンスや内部統制

ガバナンスに求められるのは、経営者のストロングポイントを業拡大を進める中では、企業文化の相違は当然あり、それを候補者の選定手続きの透明性と客観性を確保し、取締役会の説明責任を強システムの有効性についての監査を行っています。

存分に発揮できる環境を実現すること。社内外の声を取り入理解した上で着実に統合プロセスを進める必要があります。また、化するための諮問機関として設置しています。各役員の選定に関する基本方針

れながら、経営者を中心に事業を前進させる「先が見えない

外国人材の活用や海外進出を目指すならば、カントリーリスクに基づき、UT グループの持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に貢献し時代のガバナンス」を構築することだと考えています。UT グルー

に対するケアも重要です。昨今の新型コロナウイルスへの徹底

プのさらなるガバナンス強化に際し、創業経営者という同じ立した対策は評価でき、今後も事業拡大や事業環境の変化に対場に立つ私も自分事として考えながら、これまで経営者として応できる柔軟な体制づくりが肝要。多様なリスクをマネジメント重ねてきた経験を共有・還元していきたいと思います。

できる体制実現に向け、私自身も尽力したいと思います。

うる人物を選定し、取締役会へ付議しています。

▍会計監査人UT グループでは、計算書類などについて会社法監査、金融商品取引法監査を実施する会計監査人として、仰星監査法人と監査契約を締結しています。

36

社外取締役

吉田 博之

37

Chapter 02

持 続 的 な 企 業 価 値 向 上を目 指して

持 続 的 な 企 業 価 値 向 上を目 指して

取 締 役・ 監 査 役一覧 2020年6月30日現在

在任期間／保有株 式数＊独立役員

執行役員一覧 2020年8月31日現在◦上席執行役員兼務▎取締 役
若山 陽 一▎監 査 役
49 歳

渡邊 祐治

50 歳

常勤取締役 ◦
1年／48,714株

外村 学

52 歳

常勤取締役 ◦
1年／1,500株

小 松 理 一 郎＊

▎上席執行役員
73 歳

福森 正人

59 歳

常勤監査役
2年／−

常勤監査役
3年／2,200株（株） UT コンストラクション（株）アーガス入 社、
テンポラリーセンター 1991 年（株）
1989 年（株）（現・フジワーク） 取締役（現・パソナ）等 を経 て、1996 年 アイコンワールド（株）（現・UT エイム）
日本エイム
を 取締役等を経て 2012 年当社入（株）
リクルート入社、1991 年（株）
設 立し、代 表 取 締 役 社 長 就 任、 社。上席執行役員ソリューション
ベルシステム 24ホールディングス
2007 年より代 表 取 締 役 社 長 兼 部門長等を経て、2019 年より取執行役員を経て 2017 年当社入
（現任）
。
締役
CEO（現任）。
社。上席執行役員社長室長を経（現任）。
て、2019年より取締役

太陽 銀 行、さくら銀 行（ともに現三井住友銀行）における長年の（株）廣済堂代
銀行業務を経て、
表取締役として経営全般についての豊富な知見を有する。

（現りそな銀行）
、
（株）
大和銀行
ア
イコンワールド等を経て当社入社。
内部監査室長、経営基盤部門統括部長を経て、2017 年当社監査
役。

鉢嶺 登＊

水 上 博 和＊代表取締役社長兼 CEO
13年／9,031,178株

53 歳

吉 松 徹 郎＊

47 歳

取締役
４年／2,000 株

取締役
４年／1,400 株（株）
オプトホールディング代表取締役会長
株式会社デジタルシフト
代表取締役社長（株）
アイスタイル代表取締役社長兼 CEO（株）プラネット 社外取締役（株）オプト
森ビル（株）を経て、（株）デジタホールディング（現・「事ルホールディングス）を創業。
業創造プラットフォーム構想」を掲げて、変化の激しい IT 業界において数多くの IT 企業の成長を支えている。

Chapter 02

井垣 太 介＊

47 歳

取締役
2年／−

西村あさひ法律事務所
社員弁護士
（公社）
日本仲裁人協会
関西支部事務局次長（現アンダーセンコンサルティング
大阪大学大学院医学系研究科
（株）
）
（株）
アクセンチュア
を経て
ア
招聘教授「生活者中心イスタイルを創業。
エン・ジャパン（株）社外監査役の市場創造」をビジョンに掲げ、独自のデータベースを活用したビ 北浜法律事務所を経て、西村あジネスを展開中。
さひ法律事務 所に入 所。クロスボーダー案件、M&A、事業再生、訴訟案件等の法務全般に関する豊富な実務経験を有する。2018（現任）。
年6月より社外取締役

72 歳

吉 田 博 之＊

筑井 信行

渡邊 祐治

山岸 建太郎

守安 智

山田 隆仁

製造・エンジニア・サービス事業部門（株）代表取締役社長
UT エイムグループセールス＆ソリューション
事業部門

キャリア開発部門

事業開発部門

経営基盤部門（株）
UT ハートフル代表取締役社長

51 歳

監査役
11年／−

監査役
5年／−

（株）
アドヴァンキャピタル
代表取締役

吉田公認会計士事務所 所長（株）ハイブレイン 代表取締役（現三井住友信託
住友信託銀行銀行）
取締役、あおぞら銀行代表取締役社長を経て、
アドヴァンキャ（株）ピタルを設立。長年にわたる金融機関での豊富な知識と経験を有する。

有限責任監査法人トーマツ、辻・
本郷税理士法人、税理士法人渡邊芳樹事務所等を経て、吉田公
認 会 計 士 事 務 所を設 立。税 務、会計分野の専門的な知識と幅広い経験を有する。

外村 学
経営改革部門

▎執行役員
右田 俊教

伊藤 直樹

小久保 勉

盛岡 勝

保苅 浩史

製造・エンジニア・サービス
事業部門（株）
UT コミュニティ
代表取締役社長

製造・エンジニア・サービス
事業部門（株）サポート・システム代表取締役社長

製造・エンジニア・サービス
事業部門

製造・エンジニア・サービス
事業部門

製造・エンジニア・サービス
事業部門（株）
UT コンストラクション
代表取締役社長

木下 尚徳

柏木 浩介

重田 光治

佐藤 真澄

廣田 幸司

製造・エンジニア・サービス
事業部門

グループセールス＆ソリューション
事業部門

グループセールス＆ソリューション
事業部門
UT 東芝（株）代表取締役社長（株）
UT ビジネスサービス
代表取締役社長

グループセールス＆ソリューション
事業部門

グループセールス＆ソリューション
事業部門

石渡 顕

森川 弘二

西川 肇

大口 宙彦

大森 勇輝

グループセールス＆ソリューション
事業部門（株）代表取締役社長
UT パベック

グループセールス＆ソリューション
事業部門（株）
UT テクノロジー
代表取締役社長
FUJITSU UT（株）
代表取締役社長

グループセールス＆ソリューション
事業部門

グループセールス＆ソリューション
事業部門
UTHP（株）代表取締役社長

グループセールス＆ソリューション
事業部門

日置 雅彦

永井 智和

保立 章宏

磯部 将樹

小池 絢也

キャリア開発部門

事業開発部門

経営基盤部門

経営基盤部門

経営改革部門並木 大

洪 全甲

経営改革部門

社長直轄組織39

Chapter 02

持 続 的 な 企 業 価 値 向 上を目 指して

UT グループの IR 活動

株 主・投 資 家の皆 様との対 話による企 業 価 値の向 上̶UT グループでは、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上の実現には、
株主・投資家の皆様をはじめとするステークホルダーの皆様との対話が不可欠であると認識し、IR 活動を経営の最重要課題のひとつとして位置付けて、積極的なコミュニケーション活動を行っています。

Chapter 03
株主総会は、UT グループの最高意思決定機関であると同時に、経営者が考える経営と将来像について、株主の皆様と共有する対話の場であると捉えています。できる限り多くの株主の皆様にご出席いただけるように、株主総会は集中日と見込まれる日を回

財 務 情 報▍株主の皆 様との対 話の場
株主総会出席者数 ......................... 71 名
※来場者9名・ライブ配信視聴者62名

質問数 ......................................... 3 問
議決権行使率 ............................... 80.10 ％避し、ご出席いただきやすい土曜日に開催しています。第 13 回
定時株主総会においては、新型コロナウイルス感染拡大の影響を踏まえインターネットでのライブ配信を合わせて行いました。また、株主の皆様が総会議案の十分な検討時間を確保できるよう、招集通知の早期化を図っています。株主総会終了後には、代表取締役による会社説明会を開催し、将来の事業計画について株主の皆様と共有し、対話する場を設けています。第 13 回定時株主
総会後においては、新型コロナウイルス感染拡大の影響を踏まえ、会社説明会の実施を見合わせております。

▍機関 投 資 家の皆 様との対 話の場
UT グループでは、代表取締役社長による決算説明会を定期的に開催しています。また、IR 担当役員を対話の責任者とし、国内外の投資家との個別面談、スモールミーティング、カンファレンスへの参加などを通じて、機関投資家の皆様との建設的な対話にContents

対話したのべ機関数 ....................... 342 社
説明会開催数 ............................... 5回
説明会来場者数 ............................ 774 名

42セグメント別 事 業 概 要

442020 年 3 月期の経 営 業 績の分 析

46

第 4 次 中 期 経 営 計 画について

48

財務諸表

56

会 社 概 要・ 株 式 情 報※第1四半期、第3四半期は動画配信にて決算説明を実施。
上記は社外からの動画閲覧数を含みます

積極的に取り組んでおります。対話から得られた機関投資家の皆様からのご意見は、取締役会において報告し、経営や IR 活動の改善に活用しています。

※2019年撮影

40

41

Chapter 03

財務情報

財務情報

Chapter 03

セグメント別 事業概要

幅広い産業領域に価値の高い労働力を提供
製 造 派 遣をグループの確 固たる幹とする
̶
UT グループでは「製造」を中心に、「設計・開発」「施工・管理」のあらゆる産業領域をカバーし、製造現場から最先端のエンジニアリングまで多彩で高価値な労働力を全国の顧客企業に届けています。

2020年6月30日現在▍マニュファクチャリング事業
大手企業を中心とした製造工場への人材派遣および請負等のサー

UT エイム株式会社（総合製造派遣・請負、外国人技能実習生管理代行）

ビスを提供しています。半導体・電子部品、自動車関連等の日本を代表するメーカーに対して、ひとつの生産ラインすべてを受なお特性によって、「マニュファクチャリング事業」「ソリューション事業」「エンジニアリング事業」の託する規模でのチームでの派遣を行っている UT エイム株式会社、

3 つのセグメントに分類して業績の報告を行っています。

地域の中堅成長企業向けに人材サービスを提供する UT コミュニティ

UT コミュニティ株式会社（総合人材派遣・請負）

株式会社サポート・システム（総合人材派遣・請負）株式会社、株式会社サポート・システムの3社で構成しています。

▍ソリューション事 業

UT パベック株式会社

UT 東芝株式会社（電池製造派遣・請負）（総合人材派遣・請負）の社員として受け入れる構造改革支援ソリューションを提供してい

UTHP 株式会社

UT ビジネスサービス

ます。ひとつの工場の生産業務に関わるすべての社員を受け入れ（総合製造派遣・請負）

株式会社「正社員転籍型請負（インハウスソリューション）」て業務も請け負う

FUJITSU UT（総合人材派遣・請負）株式会社

UT システムプロダクツ（総合製造派遣・請負・コンサルティング）（情報システム機器の販売）

大規模な企業グループ向けに、顧客企業の社員を当社グループ

や、顧客企業との合弁会社による有期雇用社員の無期雇用化支援など、顧客企業の構造改革を支援するさまざまなソリューション
を提供しています。

▍エンジニアリング事業
設計開発・IT・建設エンジニア等の技術者派遣を行っています。

［ 製造 ］［ 設計・開発 ］［ 施工・管理 ］

各種設備オペレータ／製品検査／品質管理／

各種設計・開発／生産・プロセス技術／

各種管理〈生産・製造・施工〉／

生産管理／生産技術／物流管理／設備保守

CAD・CAM ／測量／構造解析／

品質保証・品質管理／

システムコンサルタント／〈システム・設備〉／
運用・保守

セールスエンジニア／

テクニカルサポート／ヘルプデスク／

評価・検査／研究・開発

環境保全・管理・調査・分析

日本 全 国 、あらゆる領域に製造業からエンジニアリングまで

豊 富な経 験と高いスキルが計 画 ・ 実 行できます

はたらく力を届けます

大きく貢献しますUT グループは「日本全土に仕事をつくる」ことを掲

派遣事業の領域は多岐にわたり、製造業では半高いモチベーションと独自の教育プログラムによっ

げて事業に取り組んできました。現在は全国に拠

導体、電子機器から、自動車、環境・エネルギー、て培われたスキルは UT グループの人材の大きな点や社宅を整備し、契約事業所を展開。このス

医療の領域まで、エンジニアリングは、機械・特徴です。さらに定着率が高いことから経験豊

ケールメリットを活かすことで、日本全国の顧客

電気設計、生産技術、ICT システム、建築・土木、富な人材も多く、独自のチームでの派遣による統企業に早期の大量動員を実現することができます。

ロボットシミュレーションにまで至ります。多様な率のとれたパフォーマンスも合わせて、これらの領域に対応する教育プログラムで、はたらく人を育成し、日本のモノづくりの現場を支えます。

早 期に大 量の動員を42

産 業の先 端 領 域にも現 場の生 産 効 率に

UT エイム株式会社（設計・製造エンジニア派遣・受託）

新卒者に加え、マニュファクチャリング事業で働く製造オペレーターなどのエンジニア未経験者を育成し、顧客企業への派遣を行っています。また、未経験者やエンジニアのさらなるスキルアップを支援するための研修施設の運営も行っており、付加価値の高いエン

株式会社

UT テクノロジー株式会社（IT エンジニア派遣・受託）

UT コンストラクション株式会社（建設エンジニア派遣）

ジニアの育成にも力を入れています。

［ 主要取引会社 ］■ アイシングループ■ 栗田工業株式会社■ 大和ハウス工業株式会社■ 日本電気グループ■ 株式会社アイネス■ 株式会社ケーヒン■ 竹中工務店株式会社■ 株式会社白洋舎■ 旭化成グループ■ ジーエスユアサグループ■ ディスコグループ■ パナソニックグループ■ いすゞグループ■ 清水建設株式会社■ 株式会社電算システム■ 日立グループ■ 株式会社インテック■ Screen グループ

■ 東京エレクトロングループ■ 日比谷総合設備株式会社■ NTT グループ

■ SUBARU グループ

■ 東芝グループ■ 富士通グループ■ 株式会社大林組■ ソニーグループ■トヨタグループ■ Honda グループ

強みが一般的な派遣社員に比べて生産現場に大■ オリンパスグループ■ 大成建設株式会社■ 日産自動車グループ■ 三菱自動車グループ

きく貢献できる要因となっています。

■ 鹿島建設株式会社■ ダイハツ工業グループ■ NISSHA グループ

■ 三菱電機グループ■ メルテック・ビジネス株式会社■ ヤマハグループ■ 横河ソリューション

サービス株式会社■ ライクス株式会社■ LIXIL グループ
■ ルネサスグループ■ ロームグループ

43

Chapter 03

財務情報

財務情報

2020 年 3 月期の経 営 業 績の分 析

米中貿易摩擦 ・新型コロナの影響を最小限に抑え業績を維持 。
1Q の特別損失計上により1 株当たり当期純利益は減少 。

経営環 境 悪 化の逆 風を受けながらも的な人材サービス提案のさらなる強化に注力しました。以上のは創業 25 周年という大きな節目を迎えましたが、今後も製造派

6.1％の減収）、営業利益5,951百万円（前年同期6,213百万円、影響を最 小 限に抑え前 年 度 並の業 績を維 持

結果、当社グループは2020 年 3月期において、売上高 101,191

遣業をより社会に開かれた事業とし、ステークホルダーの皆様と

4.2 ％の減益）、技術職社員数 14,044 名（前年同期 15,648 名、百万円（前年同期 101,103 百万円、0.1 ％の増収）、営業利益

良好な関係を続けるために邁進してまいります。

1,604名の減少）となりました。

2020年3月期におけるわが国の経済は、内需関連の設備投資

8,040 百万円（前年同期 8,083 百万円、0.5％の減益）、経常利

2019年10月には、競争戦略論の大家として知られる米国ハーや個人消費が緩やかな回復傾向にあったものの、2019 年 10月

益 8,113 百 万 円（前 年 同 期 8,166 百 万 円、0.7 ％ の 減 益）、親バード大学のマイケル・E・ポーター教授の名を冠した「ポーター賞」に行われた消費増税の影響により、後半にかけて個人消費の冷会社株主に帰属する当期純利益 4,509 百万円（前年同期 4,968を受賞しました。同賞は、製品、プロセス、経営手腕においてイ

ソリューション事業では、EV 用電池製造にかかわる一部顧客

え込みが見られました。また世界経済では、2019年以降に顕在

百万円、9.2％の減益）となりました。多様な経営環境の悪化要ノベーションを起こし、これを土台として独自性がある戦略を実行

企業で生産調整が発生したものの、大口の派遣受注の獲得や総化した米中貿易摩擦の影響に加え、2020 年年初に発生した新因があったものの、その影響を最小限に留め、前年度とほぼ同し、業界において高い収益性を達成・維持している企業を表彰

合的な人材サービスの提案などにより大手メーカーとの関係強化

型コロナウイルスの感染拡大が、社会・経済に甚大なダメージを水準の業績を維持することができました。なお、第1四半期会計するもので、一橋大学大学院経営管理研究科（一橋ビジネススクーを実現。技術職社員数、売上高ともに増加しました。

与えています。新型コロナウイルスの継続的な影響については、期間において、社員向けの福利厚生制度のひとつとして導入してル）が主催しています。当社グループの展開するビジネスモデルが、以上の結果、売上高13,925百万円（前年同期12,171百万円、いまだに見通しが立っておらず、国内外の社会・経済は不確実いた退職型自社株給付制度の制度改定を行ったことから、特別競争戦略の観点から高い競争優位性を持っていることが学術的

14.4％の増収）、営業利益1,031 百万円（前年同期918 百万円、性が極めて高い状況が続いています。

損失を計上しています。また、技術職社員数は19,634 名（前年にも評価されたと言えます。

12.3 ％の 増 益）、技 術 職 社 員 数 2,970 名（前 年 同 期 2,644 名、当社を取り巻く環境としては、中国経済の減速、世界的なスマー

同期20,583名、949名の減少）となりました。大きな人員削減等

トフォン需要の減退、半導体メーカーが設備投資を後ろ倒した影を行うことなく維持しています。一方で、新型コロナウイルス感染

エンジニアリング事業 、ソリューション事 業で響などにより、半導体・電子部品分野の顧客企業において生産拡大によって事業環境の不確実性が著しく高くなったため、内部

新たな顧客ニーズの獲得による増収を実現

調整の局面が続きました。またそれを補う形で受注を増やしてい留保を増やし非常事態に備えることが株主共通の利益に資する

た自動車関連分野でも、消費増税後の生産量減少に加え、新型と判断し、2020年3月期における株主還元を見送らせていただき

コロナウイルス感染拡大によって自動車メーカーのサプライチェーました。

ンが停止し、製造ラインが一時的に稼働停止するなどの影響があ▍ソリューション事 業

326名の増加）となりました。

▍エンジニアリング事業
半導体製造装置関連の顧客企業において、生産調整の影響▍マニュファクチャリング事業

から人材需要に落ち着きが見られるものの、フィールドエンジニア、

自動車関連分野では、消費増税前の時期に駆け込み需要を見

設備保守・保全、建築土木分野を中心に依然として強い需要が越した生産増に対応するための人材需要が旺盛となりました。し続いています。それらニーズへの対応として、当社では前年度のりました。これらは主に、当社の主力事業であるマニュファクチャ

独自性の高い事 業 戦 略を評 価する

かし増税後には生産量が減少し、人材需要も落ち着く形となりま

約2倍となる新卒社員を採用し、同事業へと配属。技術職社員数、リング事業に影響を及ぼしました。

「ポーター賞」を受 賞した。一方で半導体・電子部品分野では、生産調整に対する底売上高ともに増加しました。

このような状況下において、当社は大企業向けの大人数派遣に加え、地元地域で働きたい求職者のニーズに応えるため、準2003 年に製造派遣業界として初の上場を果たした当社は、大手・中堅企業を対象に、地域の仕事を増やすエリア戦略の推2019 年 11月14日に JASDAQ 市場（スタンダード）から、東京証進を図りました。その一方で大手企業グループに対しては、総合券取引所市場第一部への市場変更を行いました。2020年4月に連結売 上 高（百万円）

101,191

101,103

営 業 利 益 ・営 業 利 益 率（百万円）

1 株 当たり当 期 純 利 益

営業利益

（円）

5,197

△

+55.5%+23.7%

2019 年 3月期

2020 年 3月期

2018 年 3月期

コロナウイルス感染拡大による影響により、依然として減員の傾

20.5 ％の増収）、営業利益 1,152 百万円（前年同期 1,074 百万向が継続。技術職社員数、売上高ともに減少しました。

円、7.2％の増益）、技術職社員数2,620名（前年同期2,291名、以上の結果、売上高70,336百万円（前年同期74,880百万円、

売上高

7.9%

2020 年 3月期+38.6%+25.3%+35.0%

2018 年 3月期

2019 年 3月期

売上高構成比101,191

14,051+20.5%

16,92912,171+14.4%

13,925

エンジニアリング事業

13.0%

△

0.4

13.9%

+2.8

12.6%

△

1.6

12.0%

+1.8

74.4%

+2.0

74.1%

△

16.7%
13.8%

ソリューション事業

9.2%
60,8222019 年 3月期

329名の増加）となりました。

（百万円）

10,272

0.5%
△

8.0%

81,751
10,655

6.4%

2018 年 3月期

以上の結果、売上高16,929百万円（前年同期14,051百万円、101,103111.71

91.19

+0.1%

入れの兆しが一部の顧客企業において見えていたものの、新型

123.07
8,040

8,083

営業利益率

81,75144

Chapter 03

2020 年 3月期

2018 年 3月期+45.9%

74,8802019 年 3月期

△

6.1%

70,3362020 年 3月期

マニュファクチャリング事業

2018 年 3月期

2019 年 3月期

4.6

69.5%

2020 年 3月期

45Chapter 03

財務情報

財務情報

第 4 次 中 期 経 営 計 画について幅広い採用人材 ／派遣先企業を視野にキャリアプラットフォームを拡大
眼前に迫る社会変化に対応するビジネスモデルへと進化を遂げる

これまで築き上げた事 業 基 盤の隣 接 領 域へ換や、派遣先企業への転職支援など、働くことを通じて成長をためのアセスメントや、仕事で必要となるスキルを身に付けるため実感できる環境を構築。大手製造業を中心とした顧客企業に対の教育体系をさらに充実させることで、より多くの採用人材ターゲッ

しては、高スキル人材の供給、高いコンプライアンス基盤を持つ「より多くのはたらく人に応えられるキャト／派遣先企業を取り込み、2030年3月期を最終年度とする長期ビジョンにおいて、私たち

管理体制、生産調整時に他工場へ異動させる仕組みなどで UT グ

リアプラットフォーム」として事業領域を押し広げるとともに、柔軟は「はたらき方のプラットフォーム企業」を目指し、売上高 6,000

ループならではの価値提供を実現してきました。2021年3月期か性の高いビジネスモデルの構築を図っていきます。

億円・EBITDA1,000億円という数値目標を掲げています。2017

ら2025 年 3月期の5カ年計画として策定した第 4 次中期経営計画

この目標実現に向けて設定したのが、『モノづくり人材の育成と

年 3 月期に 5カ年 計 画として策 定した第 3 次 中 期 経 営 計 画 は、は、この事業基盤を中心に、隣接する領域への事業拡大を見据供給』『地域プラットフォームの拡充』『外国人がイキイキ働ける環

2016 年の策定時の計画以上の利益成長を受け、2019 年 5月にえたものとしています。

境整備』『高スキルエンジニア領域の開拓』『人材流動化支援の事業拡 大を図る第 4 次 中 期 経 営 計 画推進』『新たな職域での事業基盤の構築』という6つの「中期重点計画の期間短縮と利益目標を修正。いち早く次なる経営ステージへ進むべく2021 年 3月期からの第 4 次中期経営計画への移行を

6 つの中 期 重 点テーマ・ 3 つの成 長 戦 略でテーマ」。そしてこの「中期重点テーマ」を現在の事業領域へと落計画し、その策定を進めてきました。しかしながら米中貿易摩擦、

キャリアプラットフォームをさらに広げる『地域プラッとし込んだのが『大手製造業向け人材ワンストップ戦略』
トフォーム戦略』『ソリューション戦略』という3つの成長戦略です。

さらには新型コロナウイルス感染拡大が世界の経済・社会情勢に与えた影響は皆様も知るところです。策定途中にあった第4次

第4次中期経営計画で目標とするのは、「より多くのはたらく人

中期経営計画についても、これら事業環境の大きな変化を受け、に応えられるキャリアプラットフォーム」の実現です。これまで若その方針について、 アフターコロナ を踏まえた転換を迫られる

年層男性を中心としてきた採用人材ターゲットを、女性、シニア、こととなりました。

外国人まで拡大。そして派遣先となる顧客企業も製造業大工場

現在の中核事業である大企業向け製造派遣のさらなる競争力の地域プラットフォーム戦略をつくりあげました。正社員として無期雇用する「正社員派遣」にアアップを目指すこれまでの「キャリア重視のはたらき方」だけでなく、

日本全国の地域派遣事業者との業務提携・M&A を推進。地域

より、派遣ではたらく人たちの生活基盤を安定させ、キャリアコ

家庭との両立やワークライフバランスを大切にした「安定を重視しの職場充実度を高めながら、キャリアプラットフォームを統合し、ンサルティングや研修によりスキルを高め、エンジニアへの職種転たはたらき方」にも対応。それぞれの人に最適な仕事を見つける

収益性の向上を図る。

大工場の製造工程でトップシェアへ

モノづくりエンジニア領域を拡大

確実な配属と習熟人材による生産性の向上

製造オペレータからのキャリアアップで製造エンジニアを輩出

需要の増減に対応した
柔軟な採用体制

アセスメントと教育体制の拡充

4. 高スキルエンジニア領域の開拓
技術を追求しながらイキイキ働ける環境づくり
高スキルエンジニア領域の強化
IT エンジニア

設計・開発エンジニア

エンジニア向け教育プログラムの拡充
営業・採用・管理体制の強化

大手企業との提携・M ＆ A による規模拡大と機能強化

地元でイキイキ働ける環境づくり
安定重視のはたらき方に応える職場開発
地域内での職場数の充実

製造領域に限定しない職場開拓

地域ニーズにマッチした
営業・採用・管理モデルの確立

地域オフィスの機能強化

地域の有力企業との業務提携・M ＆ A

5. 人材流動化支援の推進

3. 外国人がイキイキ働ける環境整備
日本で外国人がイキイキ働ける環境づくり（億円）

高水準のコンプライアンス基盤

外国人向けキャリアコンサルティング

日本で技術を身に着けたい外国人身に着けた技術を生かしたい外国人

EBITDA 目標

（億円）

300

2,000

優良な送出し機関

現地の大手製造業を顧客とする派遣事業

1,800

日本で学んだ外国人が母国でイキイキ働ける環境づくり

女性がイキイキ働ける環境づくり

OB 事業の確立

インハウスソリューション

事務派遣事業の確立と拡大

BPO 事業の確立と拡大

合弁会社による継続雇用支援

製造系事業の譲受、人材の受け入れ

事務派遣事業の譲受

BPO 事業の譲受

シニア人材への就労支援

ノンコア事業の整理

継続雇用制度への対応

競争力強化のための事業再編

大企業特有の人材活用に関する経営課題

200

1,500

現地有力企業との資本・業務提携による海外人材サービス事業

新型コロナウイルスに対する感染防止措置の長期化と経済の減速により、これまでの人手不足の状況は一変し、短期的に人材需給は緩む可能性があります。この3つの成長戦略は、「はたらく人」と「企業」の成長の両立というミッションの本質を変えずに、事業の内容を時代の変化に合わせて柔軟に変化させることで、持続的な成長を目指すための新たな戦略とするものです。日本経済が受けた大きな打撃、そして今後強いられるだろう変化を前に、私たちの第4次中期経営計画も、完成直前に転換を迫られること

フォーム企業」の実現をより確かなものとするでしょう。
月期での売上高 2,000 億円、EBITDA200 億 ~300 億円を計画し大手企業向けに特化した外国人労務管理代行事業

6. 新たな職域での事業基盤の構築

経験豊富な人材がイキイキ働ける環境づくり

売上高目標

造改革需要を見越して、人材流動化支援事業の強化と推進を図る。

なお第 4 次中期経営計画においては、数値目標では2025 年 3向上、製造技術者領域の拡大を図る。

どへと拡大していきます。これにより高いスキルを身につけキャリ

2. 地域プラットフォームの拡充

新型コロナウイルス感染拡大などの影響で予想される大企業の構事業の拡張は、長期ビジョンとして掲げる「はたらき方のプラット

営計画において、「ツインカスタマー戦略」という大きな事業基盤

大手製造業に特化したモノづくり人材ワンストップ戦略

46

大手製造業向け人材ワンストップ戦略に加えて、製造業中規模工場や他業種の工場、一般オフィスな

キャリアアップを意識してイキイキ働ける環境づくり

ソリューション戦 略になりました。しかし、この社会変化を乗り越えるために必要な

なお第4次中期経営計画の土台として、私たちは第3次中期経

1. モノづくり人材の育成と供給

Chapter 03

1,300

150
120

1,011 1,038

100
86
49

ています。株主の皆様には、M&A による成長と財務の安全性を両立させながら30% 以上の総還元性向をはじめとした確実な株
主還元を目指していきます。

コミットメント
EBITDA 成長率 30 ％以上（2021年3月期からの年平均成長率）

当社グループでは規模の拡大による売上高成長と共に利益成長を重視しております。第 4 次中期経営計画では長 期的な事業基盤の形成を目的とした
戦略的な M&A の実施を行うことから、利益成長に対するコミットメントとして EBITDA を採用し、2021年 3月期からの年平均成長率として30 ％以上を実現します。

総還元性向 30 ％以上

当社グループでは株主の皆様に対する利益還元を経営上の重要課題として認識しており、戦略的な投資による企業規模の拡大と株主還元を両立させ、当期純利益の30 ％以上を配当金または自己株式の取得により還元いたします。

グロス DEレシオ 1.0以下（2025年3月期末）

効率的な事業運営と資本政策により借入と株主資本をバランスさせ、高い成長率と財務の安定性の両立を実現します。
総還元性向

純利益のうち株主に配分した額がどの程度の割合かを示す指標（配当総額＋自社株買い総額）÷税引後当期純利益
総還元性向＝

グロス DEレシオ
FY20 FY21 FY22 FY23 FY24 FY25

FY20 FY21 FY22 FY23 FY24 FY25

企業の資金源泉のうち、有利子負債が株主資本の何倍に当たるかを示す指標で、一般にこの数値が1 以下だと財務内容が健全とされる

47

Chapter 03

財務情報

Chapter 03

財務情報

10 年データ ∣ 3 月31日に終了した各会計年度 ∣

単位：百万円FY2011FY2012FY2013

FY2014FY2015FY2016FY2017FY2018FY2019FY2020

売上高

20,227

24,10627,85430,77936,47844,050

売上総利益

3,740

4,314

4,484

5,429

6,760

8,747

57,58881,751

101,103

101,191

11,462

16,01020,738

EBITDA

1,520

1,519

1,523

1,882

2,288

20,006

2,574

3,652

5,713

8,686

営業利益

1,442

1,453

1,473

1,824

8,604

2,232

2,462

3,413

5,197

8,083

税金等調整前当期純利益

1,237

1,273

1,217

8,040

1,432

2,149

2,353

3,154

5,385

7,718

親会社株主に帰属する当期純利益

766

880

6,705

922

934

1,168

1,497

2,033

3,534

4,969

設備投資額

17

4,509

75

85

86

24

376

236

371

543

減価償却費

286

78

66

49

56

51

68

155

118

195

251

総資産

9,022

8,550

9,505

12,05816,427

17,13923,14429,71033,72036,308

株主資本

2,586

3,120

2,711

3,101

3,520

4,096

5,605

8,947

12,89014,900

有利子負債

4,040

2,577

3,732

5,495

6,856

7,049

7,822

7,696

5,543

8,789

営業活動によるキャッシュ･フロー

1,585

1,367

915

358

3,131

517

3,107

4,942

6,864

3,509

投資活動によるキャッシュ･フロー

△ 32

△ 527

△ 447

△ 23

△ 679

△ 334

△ 1,052

△ 975

△ 669

△ 805

財務活動によるキャッシュ･フロー△ 1,828△ 1,916

△ 220

1,196

515

△ 789

△ 147

△ 519

△ 3,184

721

1,553

840

468

335

2,451

183

2,054

3,967

6,195

2,703

18.03

21.30

22.63

23.96

30.29

40.40

57.19

91.19

123.07111.71

フリー ･ キャッシュ･フロー

1 株当たり情報
1 株当たり当期純利益（ EPS ）EPS 成長率

単位：円△ 154.7%

18.1%

6.2%

5.9%

26.4%

33.4%

41.6%

59.4%

35.0%

△ 9.2%

1 株当たり純資産（ BPS ）

60.81

73.34

69.49

79.58

91.20

111.16158.75220.45319.26369.01

1 株当たり配当金

12.00

12.50

13.00

13.50

0.00

0.00

0.00

0.00

61.93

0.00

売上総利益率

18.5%

17.9%

16.1%

17.6%

18.5%

19.9%

19.9%

19.6%

20.5%

19.8%

EBITDA マージン

7.5%

6.3%

5.5%

6.1%

6.3%

5.8%

6.3%

7.0%

8.6%

8.5%

売上高営業利益率

7.1%

6.0%

5.3%

5.9%

6.1%

5.6%

5.9%

6.4%

8.0%

7.9%

株主資本利益率（ ROE ）※1

30.6%

30.9%

31.7%

32.2%

35.3%

39.3%

41.4%

48.1%

45.5%

30.3%

総資産利益率（ ROA ）※2

8.1%

10.0%

10.2%

8.7%

8.2%

8.9%

10.1%

13.4%

15.7%

12.4%

投下資本利益率（ ROIC ）※3

13.2%

17.7%

17.3%

14.2%

12.2%

14.7%

16.9%

20.5%

28.4%

21.7%

自己資本比率

28.7%

36.5%

28.5%

25.7%

21.4%

23.9%

24.2%

30.1%

38.2%

41.0%

1.56

0.83

1.38

1.77

1.95

1.72

1.40

0.86

0.43

0.59

1,110

財務指標

負債資本倍率（ D/E レシオ）※4

株価情報
期末株価

235

305

328

540

470

525

1,447

3,500

2,536

期末株価収益率（ PER ）

13.0

14.3

14.5

22.5

15.5

13.0

25.3

38.4

20.6

9.9

△ 0.08

0.96

1.54

3.37

0.59

0.39

0.61

0.65

0.59

△ 1.07

株主還元総額

514

531

507

526

999

749

609

1,060

2,499

0

配当総額

514

531

507

526

0

0

0

0

2,499

0

0

0

529

0

999

749

609

1,060

0

0

66.6%

60.4%

54.9%

56.3%

85.6%

50.1%

30.0%

30.0%

50.3%

0.0%

従業員数（名）

5,489

6,272

6,983

7,955

9,489

11,370

16,104

19,581

21,74622,180

技術職社員数

5,346

6,082

6,821

7,768

9,299

10,926

15,48818,56920,583

20,906 ※7

一般職社員数

143

190

162

187

190

444

616

1,012

1,163

1,274 ※8

25,58628,02932,944

39,18851,06173,867

92,05093,120

PEG レシオ※5

株主還元

単位：百万円

自己株式取得
総還元性向

非財務情報

仕事創発価値 ※（6 単位：百万円）※1※2

ROE= 親会社株主に帰属する当期純利益／株主資本（期中平均）
ROA= 親会社株主に帰属する当期純利益／総資産（期中平均）※3※4※5

ROIC= 親会社に帰属する当期純利益／（株主資本（期中平均）＋有利子負債（期中平均））
D/Eレシオ= 有利子負債／株主資本
PEGレシオ= 期末株価収益率／ EPS 成長率×100※6 仕事創発価値＝営業利益＋人件費※7、8 2020年３月に新規連結した株式会社サポート・システムの社員数を含む

48

49

Chapter 03

財務情報

財務情報

Chapter 03

連 結 貸 借 対 照 表 ∣ 各会計年度の 3 月31日現在 ∣
単位：百万円

資産の部

FY2020

現金及び預金

14,99018,415

短期借入金

受取手形及び売掛金

12,42912,342

1 年内返済予定の長期借入金

流動資産

単位：百万円FY2019FY2020流動負債

原材料及び貯蔵品
その他
貸倒引当金

流動資産合計

250
1,785

1

3

未払金

840

800

1,230

未払費用

6,231

5,353

△ 62

△ 49

リース債務

28,753

31,941

有形固定資産03

未払法人税等

1,407

264

未払消費税等

2,345

2,245

賞与引当金

1,330

1,270

役員賞与引当金

335

340

減価償却累計額

△ 87

△ 109

その他

建物及び構築物（純額）

247

231

流動負債合計建物及び構築物

250
1,609

1,394

固定資産

預り金

90

36

2,741

2,208

59

58

16,907

14,277

3,682

6,742

165

154

減価償却累計額

△ 89

△ 103

その他（純額）

76

51

長期借入金

324

282

リース債務

1

8

退職給付に係る負債

94151

繰延税金負債

-

68

その他

38

38

3,815

7,008

20,723

21,285686

その他

有形固定資産合計
無形固定資産

固定負債

1,410

1,598

リース資産

0

11

ソフトウェア

522

622

その他

173

308

2,107

2,541

投資有価証券

5

6

資本金

686

長期貸付金

39

6

資本剰余金

422

422

長期前払費用

1,229

1

利益剰余金

11,781

13,791

繰延税金資産

801

1,066

自己株式

その他

515

518

株主資本合計のれん

無形固定資産合計
投資その他の資産

貸倒引当金

投資その他の資産合計
固定資産合計
資産合計

50

負債の部

FY2019

固定負債合計
負債合計

純資産の部
株主資本

△ 55

△ 55

2,535

1,543

4,966

4,366

33,72036,308△0△012,89014,900△5

その他の包 括 利 益 累 計 額
退職給付に係る調整額累計△4

その他の包 括 利 益 累 計 額 合 計△4△5

非支配株主持分

110

129

純資産合計

12,99615,023

負債純資産合計

33,72036,30851

Chapter 03

財務情報

財務情報

連 結 損 益 計 算 書 ∣ 3 月31日に終了した各会計年度 ∣連結包括利益計算書 ∣ 3 月31日に終了した各会計年度 ∣
単位：百万円FY2019FY2020

売上高

101,103

101,191

売上原 価

80,364

81,184売上総 利益20,73820,006

単位：百万円

当期純利益

FY2019FY2020

5,005

4,538

△4

△1

その他の包 括 利 益
退職給付に係る調整額

その他 包 括 利 益 合 計

販売費 及び一般管理費産

包括利益

△4

△1

5,000

4,537

260

251

3,655

3,925

賞与引当金繰入額936855

役員賞与引当金繰入額

9036

親会社株主に係る包括利益

4,963

4,507

福利厚生費

853

944

非支配株主に係る包括利益

36

29

採用関連費

2,839

1,854

役員報酬
給与及び賞与

減価償却費

195

251

支払手数料

1,166

1,406

406

312

2,250

2,128

販売費 及び一般管理費合 計

12,655

11,966

営業利 益

8,083

8,040

のれん償却額
その他

Chapter 03（内訳）

営業外 収益受取利息

10

雇用調整助成金

86

89

保険金配当

11

20

消費税等免税益

24

-

その他

16

11

営業外 収益合計

141

122

支払利息

40

31

支払手数料

10

13

その他

7

4

営業外 費用合計

58

48

8,166

8,113

-

8

-

8

固定資産除却損

29

16

減損損失

378

-

災害による損失12-25 周年記念費用

-

205

-

1,180

営業外 費用経常利 益
特別利 益
関係会社株式売却益

特別利 益合計
特別損 失株式給付信託制度変更による一時費用
その他

28

14

特別損 失合計

448

1,417

7,718

6,705

税金等 調整前当期純利益
法人税 等
法人税、住民税及び事業税

2,816

2,427

法人税等調整額

△ 103

△ 261

法人税 等合計

2,712

2,166

当期純 利益

5,005

4,538

非支配 株主に帰属する当期 純 利 益

3629

親会社 株主に帰属する当期 純 利 益

4,968

4,509

1 株当たり情報

FY2019FY20201 株当たり当期純利益

123.07111.71

単位：円

潜在株式調整後 1 株当たり当期純利益

52

-

-

1 株当たり配当額

61.93

0.00

1 株当たり純資産

319.26369.0153

Chapter 03

財務情報

財務情報

連 結 資 本 変 動 計算書 ∣ 3 月31日に終了した各会計 年 度 ∣単位：百万円

株主資本2018 年 3 月 31 日現在残高

その他の包括利益累計額

資本金

資本剰余金

利益 剰余金

自己株式

株主資本
合計

686

422

7,875

△ 36

8,947

-

-

非支配
株主持分

-

純資産合計

8,947
-

4,968

4,968

△ 1,076△ 1,076△ 1,076

4,968

自己株式の取得

その他の
包括利益
累計額合計

-

剰余金の配当親会社株主に帰属する当期純利益

退職給付に
係る
調整累計額

連 結キャッシュ・フロー計算書 ∣ 3 月31日に終了した各会計年度 ∣

7,718

6,705

195

251

のれん償却額

406

312

支払手数料

10

13

貸倒引当金の増減額（△は減少）

12

△ 12

賞与引当金の増減額（△は減少）

150

△ 67

役員賞与引当金の増減額（△は減少）

113

△ 53

受取利息及び受取配当金

△1

△0

40

31

-

△8

固定資産除却損

29

16

減損損失

378

-

売上債権の増減額（△は増加）△ 1,087308

前払費用の増減額（△は増加）

1,060

-

-

自己株式の処分

△0

52

51

51

支払利息
関係会社株式売却損益（△は益）当期 変動額合計

2019 年 3 月 31 日現在残高

△4

110

105

-

-

3,906

36

3,943

△4

△4

110

4,049

686

422

11,781△0

12,890

△4

△4

110

12,996FY2020

減価償却費

税金等調整前当期純利益△ 1,060△4

単位：百万円FY2019営 業 活 動によるキャッシュ・フロー

自己株式の消却

株主資本以外の項目の当期変動額（純額）△ 2,499△ 2,499△ 2,499

△ 196

157

4,509

4,509

4,509

たな卸資産の増減額（△は増加）

0

△1

△0

△0

長期前払費用の増減額（△は増加）

132

1,229

自己株式の消却--

未払消費税等の増減額（△は減少）

206

△ 164

自己株式の処分--

未払費用の増減額（△は減少）

761△ 1,068

未払金の増減額（△は減少）

△ 459

△ 84

預り金の増減額（△は減少）

1,088

△ 529

剰余金の配当親会社株主に帰属する当期純利益△0

自己株式の取得

株主資本以外の項目の当期変動額（純額）

当期変動額合計

2020 年 3 月 31 日現在残高

686

422

2,009
13,791

△0
△0

2,009
14,900

△1

△1

18

17

△1

△1

18

2,026

△5

△5

129

15,023

Chapter 03

その他
小計
利息及び配当金の受取額
利息の支払額
法人税等の支払額

営 業 活 動によるキャッシュ・フロー

139

11

9,639

7,046

1

0

△ 39

△ 33

△ 2,736△ 3,503

6,864

3,509

投 資 活 動によるキャッシュ・フロー
有形固定資産の取得による支出

△ 72

△ 14

無形固定資産の取得による支出

△ 471

△ 222

出資金の払込による支出

△ 20

-

連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出

△ 13

△ 634

-

△ 77

短期貸付金の純増減額（△は増加）△719差入保証金の純増減額（△は増加）

△ 88

12

連結の範囲の変更を伴う子会社株式の売却による支出

保険積立金の払戻による収入
その他

投 資 活 動によるキャッシュ・フロー

6

-

△3

111

△ 669

△ 805

財 務 活 動によるキャッシュ・フロー
長期借入による収入
長期借入金の返済による支出

5,000△ 1,764△ 150-

自己株式の取得による支出△ 1,076△0

自己株式の売却による収入

51

-

-

△ 2,490

社債の償還による支出

配当金の支払額
非支配株主への配当金の支払額
その他

財 務 活 動によるキャッシュ・フロー

-

△ 11

△ 10

△ 13

△ 3,184721--

現 金 及び現 金 同 等 物の増 減 額（ △は減 少）

3,010

3,424

現金及び現金同等物の期首残高

11,97914,990

現 金 及び現 金 同 等 物の期 末 残 高

14,99018,415

現金及び現金同等物に係る換算差額

54△ 1,998

55

Chapter 03

財務情報

財務情報

会 社 概 要 ∣ 2020 年 3 月31日現在 ∣

株価
（円）

商号

UT グループ株式会社

本社所在地〒141-0022

創業

1995年4月14日

4,500

設立

2007年4月2日

4,000

資本金

6.8億円

3,500

従業員数

22,180名（連結）、560名（単体）

上場証券取引所

東京証券取引所

証券コード

2146

事業年度

毎年4月1日から翌年3月31日まで

定時株主総会

毎年6月

1,500

基準日

年4 回（6月30日 /9月30日 /12月31日 /3月31日）

1,000

単元株式

100株

500

発行可能株式総数

160,000,000株

発行済株式総数

40,363,067株

株主数

7,478名

株主名簿管理人

三菱 UFJ 信託銀行株式会社

5,000

東京都品川区東五反田一丁目11 番15 号

3,000

市場第一部

2,500
2,000

0

郵送先：〒 137-8081

新東京郵便局私書箱第 29 号

22.37

資産管理サービス信託銀行株式会社（信託Ｅ口）

3,178,900

7.88

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

1,953,900

4.84

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口）

1,369,400

3.39

CREDIT SUISSE（LUXEMBOURG）S.A./CUSTOMER ASSETS,FUNDS UCITS（常任代理人 株式会社三菱 UFJ 銀行）

1,100,000

2.73

J.P. MORGAN BANK LUXEMBOURG S.A. 1300000（常任代理人 株式会社みずほ銀行 決済営業部）

1,041,161

2.58

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 505001（常任代理人 株式会社みずほ銀行 決済営業部）

1,021,039

2.53

株式会社インフィニティ

908,600

2.25

株式会社コペルニクス

908,600

2.25

THE BANK OF NEW YORK,NON-TREATY JASDEC ACCOUNT（常任代理人 株式会社三菱 UFJ 銀行）

860,000

2.13

37.9％

19.1％

5.0％

38.2％

19.3％

34.0％

2020年

7,478

36.6％

2019年

7,364

2016年

21.4％

5.6％

44.1％

29.1％

2018年

34.6％

31.8％

2017年

7,049

FY2019FY2020FY2017FY2018FY2019FY2020株価パフォーマンス
UTグループ

TOPIX

700
600

400
300

6.2％ 5.9％

26.0％

5.1％

■金融機関

■証券会社

38.9％

26.8％

3,942

2016年

■その他法人■個人・その他

■外国法人

200
4,427

3.2％

56

FY2018

0

500

1.9％
2017年

FY2017

500

800

0.9％
2018年

FY2016

1,000

（名）

1.5％
2019年

FY2020

1,500

900

株主数

4.7％

FY20192,000

9,031,178

21.9％

FY2018

2,500

若山 陽一

2020年

FY2017（万株）

所有株式数（株） 持株比率（ %）所有者別株式数比率

FY2016

出来高

証券代行部

電話：0120-232-711（フリーダイヤル）

大株主

Chapter 03

1000※単元未満株主を含む

FY201657