2023 年 3 ⽉期・⽇

Q１時

第２四半期決算説明会質疑応答

2022 年 11 ⽉ 10 ⽇（⽊）

・⽅ 法リアルタイム配信・回答者

代表取締役社⻑

浦上博史

専務取締役

広浦康勝

専務取締役

⼯東正彦

常務取締役

⼤澤善⾏

取締役

⼭⼝⻯⺒

10 時 00 分〜11 時 34 分

⾹⾟・調味加⼯⾷品事業の価格改定の浸透度合いについて。8 ⽉中旬の主⼒製品の改定後、新売価の浸透や販売数量の回復度合いを教えてほしい。また、期初想定から更にコストアップを⾒込むなか、追加の値上げの可否など、価格政策の考え⽅を教えてほしい。

A１

ルウ製品を中⼼とした主⼒製品は、8 ⽉ 15 ⽇から価格改定を実施させて頂きました。９⽉までに定番売価の切替えは概ね完了し、特売売価についても新売価の浸透を進めている状況です。
販売数量は当初、改定後に⼤きく落ち、回復にも⼀定の時間を要すると⾒込んでおりましたが、多くの商品の価格が引き上げられるなか、価格改定前の仮需はほとんど発⽣しておりません。その分、流通や家庭の在庫は膨らんでおらず、数量の回復も少し早いのではないかということで計画を⾒直しています。
下期のコスト環境も厳しく、また来期もコストプッシュが続くことを前提としながら、今、様々な打ち⼿を検討しています。次の打ち⼿を講じるためにも、まずは新売価の定着を優先事項として取り組んでいきたいと思います。

Q２

今回買収した⽶国の Keystone 社について。インフレ環境下において PBF 市場⾃体が鈍化しているとの話もあるが、Keystone 社の業績にも悪影響が⽣じているのか。また、今後 Keystone 社とのシナジーをどのように具現化させる考えなのか教えてほしい。

A２

⻑期的に PBF が伸⻑マーケットであることは変わりませんが、⾜元は⾼インフレ下で少しアゲインストな動きも⾒られます。そのような事業環境下でも、Keystone 社のトップラインは計画を上回る⼒強い推移を⾒せています。また、10 ⽉には価格改定を実施しており、今後は利益も改善されていく予定です。
シナジーについては、調達の合理化など、短期的に効果が発現するものと、ブランドや拠点の考え⽅など中期的に取り組むものとを整理して検討を進めています。当社と Keystone 社のビジネススタイルの違いをうまく⽣かして、両社にシナジーが⽣じるように取り組んでいきたいと思っています。

Q３

⾹⾟・調味加⼯⾷品事業の ROS に関して。２Q の ROS は３%と、１Q の８%から⼤きく下がっています。この⽔準はボトムになりそうなのか教えてほしい。また以前から、めざす ROS は 10％と説明されているが、この⽬標は変える必要がないのか。この⽔準に戻していくための勘所や競争優位性について教えてほしい。

A３

今回の原材料を中⼼としたコスト⾼は相当⼤きく、２Q は価格改定効果も限定されるため収益⼒が低下していますが、価格改定効果が発現する下期は ROS を 8.6%に設定しており、様々な施策を実⾏することで、収益⼒は回復できると考えています。
カレーを中⼼とした主⼒製品は、ご家庭の⾷を⽀える、重要で魅⼒的なメニューです。この事業を磨くと共に収益⼒の追求は、必ず取り組まなくてはいけないと考えています。総合的なブランド展開、もう⼀段のコスト競争⼒の強化、また調理型のルウから調理済のレトルトへという⼤きな流れのなかでの収益⼒強化、こうしたことに取り組みながら ROS10％を実現していきたいと考えています。

Q４

健康⾷品事業に関して。ハウス⾷品と営業機能を統合して１年が経ち、今上期は⿊字化、トップラインも増収となっている。どんなところがうまくワークをしたのか。また、今後も増益を継続できるのか、教えてほしい。

A４

健康⾷品事業は、「ウコンの⼒」の回復に過度な期待をせず、ビタミン事業の収益改善、固定費の削減などの損益構造改⾰に取り組んできました。当上期はこの効果が現れました。損益構造改⾰はまだ道半ばであり、今後も体質改善に取り組むことで、収益性をもう⼀段⾼めていきたいと考えています。
成⻑性の観点では、海外での乳酸菌の展開やアセアンを中⼼としたビタミン事業の展開、これらの取組スピードを加速させ、機能性素材系バリューチェーン（VC）としての成⻑性を確保していきます。

Q５

グループ各事業の急激なコスト上昇に対して、持株会社としてどのようなアプローチをしたのか。
また、第七次中期計画の最終年度⽬標で掲げる営業利益 260 億円、ROS8.5%を掲げているが、現時点での⽬線を教えてほしい。

A５

持株会社体制移⾏後、事業会社に権限を委譲したスタイルで経営に取り組み、今回の価格改定も事業会社の判断を尊重しています。このスタイルは平時においてはワークしておりますが、現在の環境予⾒を今期だけの特殊要因と考えることは出来ず、グループとしての対応を議論しています。
来期もコストプッシュが続くことは前提としてありながらも、現時点において、来期の事業環境を正確に読み込むのは難しく、今回、中期計画の⽬標数値の修正は⾏わない判断をしました。
⼀⽅、グループとしてやるべきことは、第七次中期計画で掲げる４系列 VC の構築に向けた、バックキャスト視点での取組です。中期計画も後半戦に⼊るなか、フォアキャストとバックキャストの両睨みで取り組みながらも、本分としてはバックキャスト視点の取組スピードを上げていくことが、根源的なグループとしての事業基盤強化、強靭性につながると考えています。

Q６

中国カレー事業に関して。共産党⼤会も終わり、当⾯、ゼロコロナ政策が継続される⾒通しのもとでの事業環境について教えてほしい。

A６

ご指摘の通り、ゼロコロナ政策が当⾯継続することを前提とした事業運営が求められています。
当上期はロックダウンによる経済活動の停滞が続く、予測困難な環境下となりましたが、当社は、在庫⽔準を⾼く設定、物流拠点の多箇所展開、営業⼈員の全国配置、これらによって⼀定の業績⽔準を維持することが出来ました。いつでもアクセルとブレーキが踏める体制を構築することが、今後の中国事業を⽣き抜いていくヒントになっていくのではないかと感じています。

Q７

消費者の節約志向に関して。製品ポートフォリオ的にも、消費者の節約志向はチャンスになりえると思いますが、現状、節約志向を感じ取られているか、業績に対してポジティブな影響が起きているのか教えてください。

A７

⽣活防衛型の⾷品購買の動きに関して、今のところあまり感じていないのが実態です。⽣活防衛が進めば、家庭内調理が増え、⽣鮮や基礎調味料の購買が増えるという構図になろうかと思いますが、流通各社様とのコミュニケーションにおいても、総菜は堅調で、⽣鮮は苦戦していると伺っています。
やはり簡単、便利で、納得いく商品は底堅く、当社でも例えばレトルトカレーはそのトレンドに乗っていると理解をしています。

Q８

外部環境変化への対応⼒に関して。原材料⾼が顕在化するときだからこそ、御社が取り組むグループ横断取組（GOT）など、構造改⾰を加速させる必要があったと考えます。特にスパイス系 VC では、構造改⾰の進捗次第では、業績への影響幅を縮⼩できたのではないでしょうか。価格改定以外で利益をコミットメントするために取り組んだことを教えてください。

A８

GOT のスピード感についてはご指摘を真摯に受け⽌めておりますが、GOT はコスト⾼という⼤きな波に間に合うようにメリットを出すといった単純なものではなく、しっかりと腰を据えてシナジーの具現化に取り組むテーマです。その中でも、スパイス包装拠点の最適化や来年４⽉からのハウス⾷品の BtoB 事業とギャバンの統合など、着実に実⾏フェーズに移し、シナジーの具現化に取り組んでいきます。

Q９

インドネシアのカレー事業について。新会社の御社持分は 49％ですが、なぜマイノリティーで事業を開始するのか。今後のアセアンカレー戦略は、マイノリティーで取り組むべきなのか、考え⽅を教えてほしい。

A９

設⽴する合弁会社は販売機能を担いますが、インドネシアの流通特性もあり、伝統的市場への配荷⼒を持つ現地パートナーが必要であり、その部分ではマイノリティーで良いとの結論になりました。
⼀⽅、当社出向者がマーケティングと販売部⾨を管轄する予定であり、グリップすることは可能です。
逆に、メーカーとして重要な製造分野は当社グループの 100％⼦会社が担いますので、両社で得意領域を補完していくことで成⻑スピードを速めてまいります。
※新設会社 PT Sasa Housefoods Indonesia は当社連結⼦会社となる予定（出資⽐率 49％）以上