ハウス⾷品グループ本社株式会社 2018 年 3 ⽉期決算説明会

２０１8 年３⽉期
・⽇ 時・場 所

決算説明会質疑応答

2018 年 5 ⽉ 14 ⽇（⽉） 10 時 00 分〜11 時 30 分
東京証券取引所 東証ホール【回答】： 代表取締役社⻑
代表取締役専務
専務取締役
専務取締役
取締役

浦 上
松 本
広 浦
⼯ 東⼩ 池

博 史
惠 司
康 勝
正 彦章

Ｑ１.六次中計最終年度で営業利益 220 億円、五次最終年度からは 57 億円の増益を計画しているが、初年度である 19.3 期は７億円の増益計画となっている。償却負担の減少を考慮しても、残り２年で約 40 億円程度の増益を⽬指すことになり、ドライブをかけていかなければならないが、計画達成に向けた考え⽅を伺いたい。
Ａ１.セグメント別では、コア２事業である⾹⾟・調味加⼯⾷品事業と健康⾷品事業のドライブが⾼い。
⾹⾟・調味加⼯⾷品事業は、市場の成熟化による「⾷の外部化」が進展する中で、対応する製品の収益⼒を如何に⾼めていくかがポイントとなる。
具体的にはレトルト、スパイス、業務⽤に着⽬している他、成熟市場においては、パーソナル⾷品やメニュー調味料にもチャレンジしていきたい。これらの製品群の収益⼒をどう拡⼤していくかということになる。
もう⼀つは原価を如何に押し下げるかという点である。効率的なコスト活⽤や GOT との連動はもちろんだが、⽣産の効率化、設計原価の厳格管理、マーケティングコストの使い⽅の問題など、⾜元でもメスを⼊れるところはたくさんある。こうした活動によって収益⼒を向上させていく。
健康⾷品事業は、「機能性スパイス」「ビタミン」そして新規事業である「グローアップ」の３つの事業単位で構成している。「グローアップ」は BtoC だけでなく、BtoB、BtoBtoC など、バリューチェーンの全領域で戦略素材を事業化するスタンスで臨んでいく。
既存２事業のうち、機能性スパイス事業については、我々の持つスパイスの効果を活⽤することで提供領域を拡⼤させていく。ビタミン事業については、事業ポートフォリオを組み替えていくスタンスとなる。
六次中計で掲げる 220 億円の連結営業利益はチャレンジングな⽬標数値ではあるが、あるべき指標からはまだまだ途中経過点。この３年間は事業基盤の強化に取り組んでいく。
Ｑ２.六次中計で 57 億円の増益を計画しているが、これをブレークダウンして頂きたい。既存事業の更なる収益改善、新規事業、グループ化によるシナジー創出等に⾊分けできると思うが、どういうイメージ感を持たれているのか。また七次中計ではウェイトがどのように変化していくのか。利益成⻑イメージを教えて頂きたい。
1ハウス⾷品グループ本社株式会社 2018 年 3 ⽉期決算説明会

Ａ２.新規事業で直ぐに⼤きな利益を⾒込む事は難しい。この３年間五次中計に取り組む中で、芽が出てきた２テーマをグローアップ事業と位置づけており、その⼀つが健康戦略素材であり、⼤きなチャレンジになる。健康⾷品事業は六次中計最終年度の増益⽬標をプラス 11 億円としているが、この内訳は新規事業に負うところが多く、つまりボラティリティが⾼いということになる。
⾹⾟・調味加⼯⾷品事業でも新規テーマを追いかける部分はあるが、既存事業の収益⼒向上やマロニー社も含めたシナジー創出が中⼼となる。
ルウ市場の減少とレトルト市場の微増という課題に対して、双⽅の収益性を更に⾼めていくことはリスク対応にも繋がり、GOT を含めて取り組んでいく。このことからも⾹⾟・調味加⼯⾷品事業は既存領域での取組が中⼼となる。
海外⾷品事業は、資料２３ページに記載の通り、⽶国プラス３億円、中国プラス７億円、アセアンプラス７億円を計画している。このうちアセアンは新規事業要素のニュアンスが多く含まれる。中国は売上⾼ 1.7 倍、ROS15％を前提としており、なかなか挑戦的な⽬標となっている。⽶国は多少固めの⽬標かもしれない。
外⾷事業については、プラス 15 億円の計画のうち、のれん償却負担の減少約９億円を差し引いた６億円が、実⼒ベースで⽬指す数値ということになる。
その他⾷品関連事業は、物流機能の問題もあり伸ばす計画にはしていないが、総菜事業や商社機能の収益基盤をもう⼀段上げていきたい。

Ｑ３.五次中計でも⽬指すプロポーションとして ROS10%以上、ROE10%確保を掲げていたが、これを 2023 年まで延⻑した理由を伺いたい。壱番屋のグループ化という要因はあるにせよ、⾄らなかった要因をどのように考えているのか。
Ａ３.壱番屋グループ化に伴う償却負担は確かに数値⾯では負荷になっている。⽬指すプロポーションで掲げる ROS ⽬標は、セグメント毎にあるべき ROS を設定した上で、トータルで 10％を⽬指すという考え⽅に基づいている。
以前にもご説明させて頂いているが、⾹⾟・調味加⼯⾷品事業は 10％、健康⾷品事業
は、現状とはかなり距離感があるものの提供する付加価値から考えて 15％。海外⾷品事業は 15％以上。外⾷事業は、壱番屋グループ化に伴う無形固定資産の償却影響を差し引いて 8％。その他⾷品関連事業は、事業特性から 10％を求める事業ではなく 5％とおいている。
この中で最もドライブさせていくのは海外⾷品事業と考えている。また、健康⾷品事業
は市場の成熟度やマーケットの可能性からも可能性があると考えており、あるべきROS15％を掲げるこの２事業のドライブをかけていく。
その他⾷品関連事業は規模は追わない。物流では「F-LINE」の取組を進めているが、来年４⽉に統合されると物流機能は連結対象から外れていく。このように各セグメント毎にポートフォリオを考えていけば、トータルで 10％は可能と考えている。

2ハウス⾷品グループ本社株式会社 2018 年 3 ⽉期決算説明会

Ｑ４. GOT の３取組のうち、「スパイス調達変⾰」はある程度イメージが出来るが、残りの「⽣産最適化」、「スパイス BtoB 体制構築」の取組内容をもう少し詳細に教えて頂きたい。
Ａ４.「⽣産最適化」という名称ではあるが、調達⾯での投資も踏まえ⽣産トータルの投資をどのようにしていくかを考えており、グループ全体で⽣産最適化を⽬指していく。
六次中計で「⽣産最適化」に関する投資枠として設定した 300 億円のうち、ウェイトが⼤きいテーマの⼀つがスパイス⽣産拠点の検討となる。現在そのほとんどを⽇本国内で⽣産しているが、中国を始め、海外でのカレー需要が伸びる中、世界最適の視点で⽣産拠点や体制を検討していく。
⼆点⽬が、⾜元で国内のレトルトや業務⽤関係の⽣産能⼒が少し不⾜気味となっており、これらの⽣産能⼒改善テーマとなる。単純にレトルトや業務⽤を強化するのではなく、グループ全体で効率化を追求していく。
「スパイス BtoB 体制構築」の GOT テーマに関して、五次中計で業務⽤スパイスを専業とするギャバン社をグループに迎えているが、ビジネスモデルの少し異なるハウス⾷品の BtoB 事業と統合することで、より⼀層のシナジーを創出できると考えている。
少し⻑期の視点で捉えていく必要はあるが、この４⽉からは「ソリューションスパイス」をテーマに本格的な活動を開始ており、GOT を通じて「⾜し算」を「掛け算」にしていく。

Ｑ５.ギャバン社とハウス⾷品で若⼲ビジネスモデルが違うとの話だが、具体的にどう違い、どう統合していこうと考えているのか、教えて頂きたい。
Ａ５.ハウス⾷品は BtoC を得意としており、開発営業の点で BtoB とはかなり違うところがある。
BtoC では⼤きな製品を企画し、決まったチャネルの中でマーケティングコストも投下しながら販売するスタイルだが、BtoB は個別のソリューションをどうタイムリーに提供していくかが重要となる。
六次中計ではギャバン社と協業することで、業務⽤市場での提案⼒、⼈材の配置⽅法、R&D との連携の仕⽅など、これまでとは異なるモデルを⾝に着け、七次に向けた BtoB事業体制を構築していく。

Ｑ６.六次中計の⼤きなテーマの⼀つが GOT だと思うが、GOT を実⾏していく上でのボトルネック、難しいファクターと感じている点について教えて頂きたい。また、それを打破、乗り越えていくためにどのように経営を変えていくのか教えて頂きたい。
Ａ６.GOT を推進する上での課題は３テーマとも異なっている。
「調達」について、ハウス⾷品、ギャバン社、ヴォークスの３社を統合すると国内のスパイス輸⼊量の相当程度になるが、世界的には 10%にも満たない。競合する海外のスパイスメーカーは物量的にも強⼒な武器を持っており、それに対抗しないと GOT は成り⽴たない。
3

ハウス⾷品グループ本社株式会社 2018 年 3 ⽉期決算説明会「⽣産最適化」に関して、ここ数年で当社グループのバリューチェーンは⼤きく広がっている。⾊々な歴史を抱えた中で各社の⽣産⼯場は存在しており、それを統⼀、或いは合理化していこうとすると、そこで働く従業員の気持ちを⼀体化していかなければ実現は出来ない。その意味でも、ダイバーシティの実現に取り組み、各社の良いところを上⼿に融合させてゆくビジョンを⽰していく事が重要になる。
「BtoB」に関しては、両社の強みを併せていこうとお互い前向きに取り組んでおり、当社グループならではの BtoB 体制が構築出来ると考えている。
またグループ企業のダイバーシティが広がると、マネジメント上はチャレンジな部分もあるが、多様性の中で⽣み出されるプラスオンにこそチャンスがある。資料 15 ページのバリューチェーンの図などは、ハウス⾷品で育った社員が最初からこの絵を描くことはなかなか難しかろうと思う。調達プロジェクトにギャバン社出⾝のメンバーが⼊ることで、このようなバリューチェーン発想が⽣まれ議論のベースとすることが出来る。ダイバーシティは単なる多様性の状態ではなく、プラスオンがあって初めてダイバーシティとなる。ダイバーシティの実現にチャレンジすることでチャンスをものにしていく。

Ｑ７.ルウカレーの市場が縮⼩傾向にあり、また健康⾷品事業も苦戦している状況下では、ギャバン社、そして壱番屋とのシナジーが⾮常に重要になってくると考えている。ギャバン社については GOT の取組をご説明頂いているが、壱番屋とのシナジーの創出⽅法について、より詳しくご説明頂きたい。
Ａ７.ギャバン社とのシナジーについては、ご指摘の通り GOT の取組が中⼼になるが、GOTのテーマには壱番屋も組み込まれている。
壱番屋とはお互い独⽴した経営を基本としているが、シナジーを考える上では、グループ化以前に当社が壱番屋のフランチャイジーとして運営していた海外レストラン事業は既に壱番屋主体のマネジメントに切り替えている。
特に競争が激化している中国では、フランチャイザーとフランチャイジーとして別々にやるのではなく、餅は餅屋として壱番屋が主体となり、リスクも⾒ながら運営していくことが重要と考えている。
メーカー視点からは、壱番屋は外⾷事業ではあるものの、フランチャイザーとして栃⽊と佐賀にセントラルキッチンを、愛知にはトッピングの製造⼯場を保持している。そういったメーカー機能を果たしている部分で何が出来るか、⾮常にバーが⾼い課題も含まれるが、腰を据えて議論することでシナジーを出していきたい。
これまで我々がやっていた外⾷事業、或いは壱番屋がやっている⽣産機能、こういったところでシナジーを出していく。⽣産 GOT の中に壱番屋のロゴが⼊っているのもそういった意味を表している。

4ハウス⾷品グループ本社株式会社 2018 年 3 ⽉期決算説明会

Ｑ８.業界環境について。ルウカレーに続き、ギャバン社をグループ化したことでスパイスでも寡占化が進⾏している。物流費、⼈件費が上昇する中、業界環境はどの程度改善していると捉えているのか。またそういった環境下で、収益⼒向上へ更なる値上げを実現することが出来るのか、実現可能性について教えて頂きたい。
Ａ８.価格改定の実現可能性はセグメント毎にかなり状況が異なるというのが実情。海外⾷品事業や外⾷事業では現実的な検討課題の⼀つとして価格改定もテーマに上がっている。
⼀⽅、⾹⾟・調味加⼯⾷品事業が⼀番難しいと感じている。お客様の⽇⽤品への価格受容性、いわゆる財布の紐は固く、コストを適切に価格に転化していくことは⼤切だが難しいテーマ。お客様にとっての独⾃価値、ブランド⼒と置き換えても良いが、これを確保しつつ、どうお客様と向き合っていくかがキーとなる。
ご質問の中でスパイスの話を取り上げて頂いたが、スパイスのように素材そのままでは独⾃性が低い製品は、この点からも難しい。成熟マーケットの中でスパイスのブランド⼒を⾼めていくためには、BtoC、BtoB に関わらず、複合的にスパイスを組み合わせ、加⼯度を⾼めることでお客様の⽣活ソリューションを提供していくことが基本スタンスとなる。その中でお客様に適切にコストをご負担頂くためにはどうするべきなのか、取り組んでいきたい。
Ｑ９.原材料の動向は不透明だが、⼈件費、物流費は構造的に上昇していく状況にある。今後３年、6 年スパンで考えた場合、価格改定を⾏わずにあるべき ROS10%を達成することが出来ると考えているのか。それとも中⻑期では原材料の変動を抜きにしてでも実施しならなければならないテーマと考えているのか、教えて頂きたい。
Ａ９.価格改定の実現可能性については、先ほどご説明した通りであるが、BtoC を中⼼としたバリューチェーン、今の製品ラインアップでは⽬標達成は厳しいところもあると思うので、⼟俵をどう変えていくのかは⼀つのテーマとなる。その為にも新規事業を形にしていくことが必要。
新規事業は不確定要素も多く、損益に貢献するというよりもボラティリティが増えるだ
けと⾒る向きもあるかもしれないが、新規事業を通じて⼟俵を変えていく事になれば、七次中計の絵がもう少し⾒えてくることになる。
Ｑ10. レトルトカレーは⼀昨年から「プロ クオリティ」がけん引役となり⼤幅に拡⼤してきた。19.3 期も 15 億円の増収計画となっているが、何をドライブさせていくのか。
Ａ10. 引き続き「プロ クオリティ」も伸⻑させていく。⼀⽅でレトルトカレーはお客様の様々な需要に対応する必要があるパーソナル製品であり、中価格帯を中⼼にサブカテゴリーに対する取組を強化していく。

5ハウス⾷品グループ本社株式会社 2018 年 3 ⽉期決算説明会

Ｑ11. 海外⾷品事業について。⽶国、中国事業の状況をもう少しブレークダウンして説明をお願いしたい。⽶国⾖腐事業は⾜元の状況を３C（カンパニー、コンペチター、コンシューマー）の視点から、中国事業は展開エリアや⾜元の需要動向について伺いたい。
Ａ11. ⽶国⾖腐事業は⾜元でも好調を維持している。マーケットとしては⽶系とアジア系の２つのマーケットがあるが、アジア系は⼈⼝が増えており、⾃然増を確実に取り込んでいく。⽶系マーケットでは植物由来のタンパク質など健康⾷品の嗜好が強くなっており、⾼付加価値製品を含めて拡⼤のアプローチをしている。
コンペチターとしては、韓国系のプルムオン社があげられる。プルムオン社は、昨年、⾹港系のバイタソイ社を買収しており、油断せず対応していく。現状は買収後の PMIに課題があるのか思いのほか動きが鈍く、当社にはプラスに働いている。
中国事業は「深掘」と「間⼝の拡⼤」という２つの戦略でマーケットを攻略しており、順調に推移している。
「深掘」について、これまでも注⼒してきた上海、広州、北京のシェアは「百夢多カレー」だけで 90％を超えている。重慶、天津等、この３都市に次ぐ８都市についても、３都市と同様に更に購⼊経験率を⾼める活動を⾏っていく。
「間⼝の拡⼤」については、現在 33 カ所に留まっている社員駐在都市を 2020 年までに 60 都市に拡⼤し、販売活動を強化していく。
中国の需要は⾜元でも伸びており、前回の説明会で申し上げた潜在的市場規模に向かって、チャレンジすることで成果を上げていけると考えている。中国事業の売上⾼はまだ 50 億円規模であり、伸び代は⼤きい。
Ｑ12. 中国事業が順調に利益成⻑する計画となっている。前期に流通体制を⾒直しした後、どのような動きが起こっているのか、フォローアップを頂きたい。
Ａ12. 2016 年の第２クールより販売代理店の⾒直しを⾏い、⽇系代理店から現地代理店に変更した。
代理店を再編することで⼀緒に店頭を作っていけるスタンスに切り替えることが出来た。この点について再編後の半年間で状況が変わったということはないと認識している。代理店再編を経て、トップラインを伸ばしていく与件を整備することが出来たので、今後３年間で伸ばしていく。
Ｑ13. タイ事業について。
「C-vitt」が好調とのことだが、味覚、価格、競合等、基本的な内容を解説して頂きたい。また「C-vitt」を１億本販売した際の売上規模を伺いたい。
Ａ13. タイでは、機能性飲料を主業とするオソサファ社を合弁パートナーとして、「C1000」を現地⾵にアレンジした「C-vitt」を販売している。18.3 期の販売本数は 9 千万本、売上⾼は 25 億円、前期⽐で 7 億円強の増収となった。19.3 期は 1.3 億本の販売を⽬指している。
こうした状況を踏まえ、オソサファ社の「C-vitt」にかける期待は⾼く、今年 6 ⽉には⽣産能⼒を引き上げることが決定している。タイだけでなく周辺各国にも広げていく。

6ハウス⾷品グループ本社株式会社 2018 年 3 ⽉期決算説明会「C-vitt」はエナジードリンクに⽐べて価格は多少⾼いが、健康感のある製品へのフォローの⾵に加え、現在はキャパの問題から販売を押さえている都合もあり、当社、オソサファ社ともに良い形で更に伸ばしていきたい。
Ｑ14. ハウス⾷品グループのリスク管理能⼒について。⽇本企業の海外進出が増え、成功事例も出ている⼀⽅で、同業他社の参⼊や値下げによってシェアが急落するなど、ひずみも表⾯化してきている。これらの脅威に対して事業展開エリアでどのようなリスク管理体制を構築されているのか、また実際にそのような兆しがあるのか伺いたい。
Ａ14. 注⼒３エリアそれぞれの競合状況としては、⽶国⾖腐事業は新規参⼊のリスクというよりも当社とプルムオン社のがっぷり四つの状況になっている。
問題は中国。我々が市場をほぼ創り上げている状況で、新規参⼊リスクは確かに存在する。実際に、⽇系企業の撤退後に残された⼈材や設備を活⽤するなどして新規参⼊を図るメーカーも登場し始めている。現在はブランド⾯、味覚⾯を含めてそれほど⼤きなリスクとはなっていないが油断することなく取り組んでいきたい。
この秋稼働する第３⼯場は、⽇本の現⾏ラインより⽣産能⼒が⾼い。今後、それなりに⼤きな企業が参⼊してくる事態も想定して、事前にコスト競争⼒やブランド⼒を強化していくことが重要となる。
タイについては新たなコンペチターのリスクはあまりイメージしておらず、事業⾯では中国のリスク顕在化に備えていく事が最も重要となる。
Ｑ15. 会計基準の変更についての考えをお伺いしたい。海外への進出も増え、のれんの償却負担も重い中、IFRS の採⽤をどの程度検討しているのか。
Ａ15. IFRS に対しての考え⽅だが、のれんの償却が無くなることは、確かに数値⾯では魅⼒がある⼀⽅で、Ｂ/Ｓの質を⾼めるという意味では償却も⼀つのステップと感じており、メリットデメリットをどう考えるかという問題である。
IFRS はどちらかというとＢ/Ｓにウェイトをおいた考え⽅であり、メーカーとしてＢ/Ｓはもちろん重要だが、限られた⼀年の中でどれくらいの価値を創ったのか、期間損益としてのＰ/Ｌも重要だと考えており、現時点では IFRS への移⾏にはあまり積極的ではない。慎重に検討したいと感じている。
以上7