For a sustainable& happy Life
統合報告書

2022
2022 年 2 月期

1

経営理念

「志の高い信頼の経営」を通じて持続可能で豊かな社会の実現に貢献する
ライフコーポレーションは、1961年以来、幅広い商品を取扱うスーパーマーケットとして、お客様との信頼関係を第一に、真心こめたサービスで人々の生活を支えてきました。今では日本国内に285店舗（2022年2月末時点）を展開するまでに至りました。
2021年12月、当社は経営理念を改定しました。戦後の日本の復興・成長とともに歩んできた創業者清水信次の強い意志が込められた「社会の発展向上」という言葉ですが、現在の社会環境を踏まえ検討した結果、「持続可能で豊かな社会の実現」という言葉に変更しました。気候変動や新型コロナウイルスの感染拡大など、様々な課題に直面していますが、当社はこれらの課題にしっかりと取組んでいく姿勢を明確にし、持続可能で豊かな社会の実現に向けた取組みを進め、新たな価値を創出し続けていきます。
地域社会でなくてはならない社会インフラとして、お客様からも社会からも従業員からも信頼されるスーパーマーケットをめざします。

Vision 長期的に当社がめざす姿
ライフ全店舗がお客様から『 最も信頼される地域一番店 』になる。
『信頼』
とは、
『信用』
されて『頼り』にされること。
『お客様からも社会からも従業員からも信頼される日本一のスーパーマーケット』
をめざす。

2

CONT E N T S
価値創造ストーリー

編集方針

サステナビリティ

トップメッセージ

3

サステナビリティマネジメント

29

ライフのあゆみ

7

マテリアリティ31

外部環境と社会課題

9

環境への負荷低減

33

価値創造プロセス

11

安全で高付加価値な商品・サービスの提供 37

ライフらしさの追求

12

生活インフラとして地域社会への貢献

39

多様な人財が活躍する
働きがいのある職場環境づくり41「ライフらしさ」を磨く取組み
商品開発

く、「統合報告書 2022 」を発行しました。初めての発行となる「統合報告書 2022 」は、持続可能で豊かな社会の実現に貢献するために、当社が大切にしている価値観やめざす姿、今後の経営計画など、当社の中長期的な企業価値向上に向けた方針や取組みを掲載しています。編集にあたっては、重要度の高い内容に絞り、簡潔
でわかりやすい構成をめざしました。より詳細な情報については、
当社 Webサイトや各種開示資料を併せてご覧ください。

将来の見通しに関する注意事項

13

本報告書中の 2022 年 3 月以降の業績見通し及び事業計画についセンター運営

15

特集

店舗開発

17

特集1

コロナ禍での取組み

43

ネットスーパー19

特集2

BIO-RAL（ビオラル）

45

カード事業

21

デジタル化戦略

22

経営戦略

当社は、株主様・投資家の皆様、お客様、お取引先様、従業員など
ステークホルダーの皆様とのコミュニケーションを一層強化すべての記述は将来予測であり、現在入手可能な情報に基づいた仮定及び判断です。従いまして、実際の成果や業績などは、当社の将来予測とは異なる可能性があります。

報告の範囲
対象期間：2021年3月〜2022年2月（一部2022年3月以降

ガバナンス
役員紹介

47

社外取締役メッセージ48

コーポレートガバナンス

49

第六次中期計画の振り返り

23

2022 年度経営戦略

24

第七次中期計画の策定に向けて

24

企業データ

At a Glance25

主要連結財務データ

55

財務資本戦略

27

会社情報

57

株式情報

58

の情報を含む）対 象 範 囲：株 式 会 社ライフコーポレーションを中 心としたグループ会社の活動（活動分野ごとに主要な対象会社が異なる場合は、対象範囲を記載）
発行時期：2022 年 8 月

参照ガイドライン
価値報告財団（ VRF ）「統合報告フレームワーク」
経済産業省「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」

価値創造ストーリー

価値創造
ストーリー

「ライフらしさ」を
磨く取組み

経営戦略

サステナビリティ

特集

ガバナンス

企業データ

CONTENTS

3

当社はこれまで、経営理念に基づき、様々な価値を皆様に提供してきました
これからも、外部環境の変化に柔軟に対応し、お客様をはじめとするステークホルダーの皆様に新しい価値を創造していきます

トップメッセージ「お客様からも社会からも従業員からも信頼される日本一のスーパーマーケット」をめざして人々のライフスタイルが益々多様化する中、ライフは同質化競争から脱却し、お客様ニーズに合った「ライフらしさ」に一層磨きをかけ、更なる成長に向けて挑戦していきます。

代表取締役社長執行役員

価値創造
ストーリー

「ライフらしさ」を
磨く取組み

経営戦略

サステナビリティ

全ての店舗が『最も信頼される地域一番店』につくり、良い品を揃え、良いサービスを提供することは当

新型コロナウイルス感染症拡大の長期化によって人々のロジーの活用なども含め、お客様にとっても従業員にとっ価値観や生活スタイルが大きく変わり、当社をとりまく事ても付 加 価 値 が 高 い 魅 力 的 な 環 境 を 整 備して いくこと

業 環 境にも様々な影 響 が 及んで います。そのような中 、は、更なる成長を実現する上で重要な要因です。

特集

ガバナンス

企業データ

CONTENTS

4

たり前であり、それだけで熾烈な競争を勝ち抜くことはできません。情報化が急速に進展する中、デジタルとテクノ

当社グループは、めざすべき姿を『ライフらしさ宣言』として明文化し、次の 3 つを強く意識しながら、名実ともに日本一のスーパーマーケットの実現に向けて取組んでいます。

1 つ目は、当社のビジョンである「ライフ全店舗がお客2021 年度の振り返り

過去最高の営業収益
経常利益、当期純利益は過去２番目の高水準様 から『 最 も信 頼 さ れる 地 域 一 番 店 』に なる 」、そして2021 年度の業績については、新型コロナウイルス感染症「『お客様からも社会からも従業員からも信頼される日本

拡大によってもたらされた内食需要の継続に加え、新規

加えて、新型コロナウイルス感染症拡大により各種イベン

一のスーパーマーケット』をめざす」です。信頼とは、その店 舗 、ネットスーパーの 拡 充 、自 社クレジットカードの 推

トや社内行事などの開催を見送ったことで、お客様や従字が表す通り「信用され、頼りにされること」であり、どち進、「 BIO-RAL（ビオラル）」をはじめとするプライベート

業員同士のふれあいの機会が減少してしまいました。今らか一方が欠けても成り立ちません。1 店舗 1 店舗がそのブランド商品の強化、おいしさを追求した商品施策などの後の状況次第ではありますが、タイミングを計りながらぜ

地域で最も信頼されることが、結果としてライフという企効果が寄与し、営業収益は過去最高の 7,683 億 35 百万円

ひ再開したいと考えています。

業の成長につながると考えます。

（前期比 1.2 ％増）となり、18 期連続で増収を達成しまし「ライフの誓い」の実践です。
「ライフの誓い」
2 つ目は、た。また、内食需要が急増した 2020 年度には及びません

は、従業員一人一人が、「お客様の立場で考え行動する」、

が、営業利益は 229 億 32 百万円（前期比 16.3 ％減）、経「仲間を思いやり、多様な価値観を大切にする」、「チーム

常利益は 236 億 95 百万円（前期比 15.8 ％減）、親会社株の約束を守り、自らの責任を果たす」というものです。利

主 に 帰 属 す る 当 期 純 利 益 は 1 5 2 億８百 万 円（ 前 期 比2018 年度にスタートした「第六次中期計画」では、その策益や効率といった自分たちの都合によらず、お客様を最も

14.7 ％減）と、いずれも過去２番目の高水準となりまし

定プロセスに中堅以上のマネジメント層も多数参画して活優先しているか、仲間と同じ方向を向き、多様な考え方をた。2021 年度は既存の 32 店舗で総額 60 億円を超える発な議論を行いました。そこで得られた結論は、当社の強受け入れながら最善の仕事ができているか、決めたことを

大型改装を行った上での業績であり、私たちがめざしてみは「ライフらしさ」にあり、「ライフらしさ」を極めていく

守り自分がやるべきことを全うしているか、常にこの 3 ついる方向性に確かな手応えを感じています。

ことが将来の成長につながるとの信念です。この信念のもを意識して行動する文化を大切にしたいと考えています。

2021 年度は、安全安心に関わる取組みや設備投資に

3 つ目は、良い店、良い品、良いサービスに、プラスアルも力を入れましたが 、今 後は 原 材 料 価 格や資 材 、エネル

ファをつけることです。今の時代は、良い立地に良い店を

ギー、物流など各種コスト上昇への対応にも注力します。

第六次中期計画の進捗

同質化競争からの脱却と、中期計画のアクションプランに掲げた「人への投資」、「店への投資」、「商品への投資」に取組んできました。
特に人への投資については、大きな柱としています。時

価値創造
ストーリー

「ライフらしさ」を
磨く取組み

経営戦略

サステナビリティ

特集

ガバナンス

企業データ

CONTENTS

5

トップメッセージ

間と心に余裕があり、多様な人財が活躍し、従業員がやりがいを持って働くことができる会社にしたいと考えています。そのために、店舗の権限と責任を拡大して「自ら考え行動する」意識を高めていくだけでなく、積極的に業務へ取組んだ成果や新たな取組みにチャレンジする姿勢も従業員の評価に反映されるように人事制度の整備を行いました。また、社長主宰の「経営塾」を開催するなど、将来の経営を担う人財の教育・育成にも力を注いでいます。
店への投資については、2021 年度に、大型商業施設への 出 店 や都 市 型 小 型 店 、ナチュラルスーパーマーケット「 BIO-RAL 」など8 店舗の新規出店を行いました。また、お客様ニーズの変化に合わせ、より快適な環境でお買い物を楽しんでいただくための大型改装を 32 店舗で実施しました。主な改装内容は、ネットスーパーの開設、内食需要の拡大や地域ニーズに対応した品揃えの拡充、「 BIO-RAL 」
コーナー導入などで、お客様ニーズにお応えするライフら
しい売場づくりに取組みました。2022 年度は 4 月に開店した旗艦店のセントラルスクエア恵比寿ガーデンプレイス

することでお客様ニーズにお応えすることが可能になるな

店をはじめ、大型店を中心に 11 店 舗 の新 規 出 店を計 画

ど、更に支持されるお店となるために重要な役割を担ってしています。

います。2021 年度下期には自社クレジットカード「 LCカー

商品への投資については、4 つのプライベートブランド、ド」の 入 会 促 進 策 強 化に 努 めました 。会 員 数 は 、電 子マ「ライフプレミアム」・「 BIO-RAL 」・「スマイルライフ」・

ネー機能付きポイントカード「 LaCuCa 」と合わせて 2022

「スターセレクト」の商品開発を強化し、当社にしかできな

年２月末時点で約 490 万人（前年比 34 万人増）となりましいオリジナル 商 品 を 打ち 出 すことで 他 社との 差 別 化 をた。引き続きキャッシュレス化の進展の中で、お客様にとっ図って います。中で も、健 康 志 向・自 然 志 向に 対 応したて最もお得で使いやすいカードの提供に取組みます。

「 BIO-RAL 」は商品数の拡大やコーナーの拡充を進めた

更に、デジタルとテクノロジーの活用については、お客結果、売上高は前年度比 60 ％増の 29 億円と非常に好調

様とつながるデジタル化をめざして、One to Oneマーに推移しています。

ケティングでアプローチしていくとともに、従業員の働くまた、ライフの強みとするべく、ネットスーパー事業とカード事業にも注力しています。
当社はお客様の用途や目的に合わせて自社ネットスー

環境を効率化し、それによって生み出された時間を接客や売場づくりに充て、店舗のサービスレベルを一層高めていきます。

パーと Amazon 上のライフネットスーパーの２つをご利

新型コロナウイルス感染症拡大という想定を超える環用いただいています。自社ネットスーパーでは、アプリ開境変化の中でも第六次中期計画や取組みがブレることは発やシステム開発を行い、お客様の利便性向上と店内作ありませんでしたが、お客様と従業員の安全安心を確保し業の効率化を図りました。合わせて、Amazon 上のライフ

た上で地域のライフラインを支えていくという当社の使命

ネットスーパーは、スピードを上げてサービス対象エリア

をこれまで以上に強く認識することにもなりました。

を拡大しています。めざしているのは、データとテクノロ

過去 2 年以上にわたり、内食需要の高まりという外的要ジーを活用してお客様とシームレスにつながること、そし因もあり、スーパーマーケット業界全体が過度な価格競争て、オンライン・オフラインに関係なく、いつでも好きな時に陥ることなく業績の改善を見ることができたともいえにお買い物ができる環境の整備です。

ます。一方で、2022 年に入ってから、地政学リスクの高まカード事業の推進については、2015 年 4 月に子会社とり、資 源 価 格・穀 物 価 格 の 高 騰など、世 界 経 済や消 費 動

して株式会社ライフフィナンシャルサービスを設立し、当社

向、企業の経営環境にも不安な要素が増えてきているこをご利用いただくお客様にとって最もお得な自社クレジッとも事実です。こうした環境下で、スーパーマーケットは

トカード「 LCカード」と電子マネー機能付きポイントカード

食に関する社会インフラとしての基本的な役割に加え、お「 LaCuCa 」を発行しています。カード事業は、会計時の利

客様の多様なニーズへの対応が求められています。各社

便性向上に加え、ポイントなどの特典や、購買データを活用

がオリジナリティを持った自社の方針を追求していくよう

価値創造
ストーリー

「ライフらしさ」を
磨く取組み

経営戦略

サステナビリティ

特集

ガバナンス

企業データ

CONTENTS

6にマインドを変え、価格面の努力だけではなく商品やサー環境への配慮、対応は地に足をつけて取組むべき課題とビスなどの質の向上もめざすことで業界の変革が期待で認識しています。例えば、2022 年 3 月より本格稼働した

ネットスーパー事業は、女性の社会進出や高齢化などきると考えています。従って、当 社 のこれからの 重 要な

天保山プロセスセンター（大阪市港区）のバイオガス発電を 背 景とした 社 会 問 題 解 決に 寄 与で きると考えて いま

テーマの一つが「同質化競争からの脱却」です。安易な価は、食品廃棄物の削減と発電を同時に実現することで、環す。自社ネットスーパーを 2011 年に立ち上げ、2019 年

格競争は企業の体力を弱め、持続的な成長を阻むことに境問題の解決につながる取組み事例です。プロセスセンにはアマゾンジャパン合同会社と協力し、忙しい子育て世

なりかねません。当社は全従業員が同質化競争からの脱ターで 排 出 さ れる 食 品 残 さ を 活 用 することで 、年 間 約

帯や重い荷物を持つことが困難な高齢者の方々などの支社の実現をめざして、継続的に取組んでいます。

却への強い覚悟を持ち、独自商品の開発強化、新店・改装

4,000トンを超える食品廃棄物を削減し、年間の発電量持も集めて着実に利用者を増やしてきました。新型コロへ の 積 極 投 資 、ネットスーパーの 拡 充 、カード事 業 の 推

は 一 般 家 庭 約 1 6 0 世 帯 分 の 使 用 量 に 相 当 する 約 7 0 万

ナウイルス感染症の拡大を機にネットスーパーの有用性

進、デジタルとテクノロジーの活用などによって高い付加kWh を見込んでいます。

が益々高まっています。お客様の利便性の向上につなが価値を提供していくことに重点を置いていきます。

2021 年度は、第六次中期計画の最終年度でしたが、新先に述べた「 BIO-RAL 」事業は、安全安心かつ健康やる新システムの開発や配送の能力・品質を高めるため、環境に配慮した品揃えで、お客様の心身の健康と豊かな自社グループ内配送にも取組むことで更なる事業の拡大をめざします。

型コロナウイルス感染症の影響を受けて、中断せざるを得

毎日をお手伝いするとともに、持続可能な社会の実現をなかった施策や取組みがあったことから、期間を 1 年延長めざす取組みとして、今後より一層力を入れていく考えでしてしっかりやり遂げることにしました。2022 年度を第す。そのほかにも、プラスチック製ストロー・スプーンの紙

六次中期計画の 完成の年 と位置付け、全社一丸となっ製・木製への切り替えや、食育・フードロス啓発活動、生て取組みます。

産者支援など、様々なサステナビリティ活動を展開してい2023 年度よりスタートする予定の「第七次中期計画」

ます。

信頼される日本一のスーパーマーケットをめざして
スーパーマーケットは、人々の生活になくてはならない存については、第六次中期計画の方向性、戦略を踏襲しつ

なお、2022 年秋にオープン予定の豊洲店（東京都江東在です。とはいえ、お客様に選ばれる店でなければ、生きつ、第六次中期計画と同様に中堅以上のマネジメント層も区）は、省エネを実現した建物として当社初となる ZEB 認

残ることはできません。 おいしい 、 ワクワク 、 ハッ

参画して現状の課題を確認、整理した上で、2023 年の早証（ ZEB Ready ）を取得しています。

ピー に象徴される「ライフらしさ」に一層磨きをかけ、他い時期に対外公表する予定です。

サステナビリティの取組み

持続可能で豊かな社会の実現へ

当社の店舗をご利用いただいているお客様の多くは女社にはない商品やサービスの提供だけではなく、環境問性です。女性従業員の意見を各種施策に反映させること

題や社会課題の解決にも真摯に取組みながら、『お客様がお客様満足につながると考え、2012 年に社長直轄のからも社会からも従業員からも信頼される日本一のスー

女性活躍プロジェクトを発足し、女性も働きやすく、活躍

パーマーケット』をめざします。

可能な職場環境づくりを推進しています。

「『志の高い信頼の経営』を通じて持続可能で豊かな社

2019 年より性 別・国 籍・年 齢・雇 用 形 態にかかわら会の実現に貢献する」を経営理念に掲げる当社にとって、ず、個々の能力を最大限に発揮し、多様な人財が活躍する

サステナビリティは必須のテーマです。

組織風土をつくるために「ダイバーシティ推進室」を設置

特に、近年、気候変動の影響が身近に感じられる中で、しました。全ての従業員がいきいきと働くことができる会

ステークホルダーの皆様には、今後も変わらぬご支援を賜りますよう、よろしくお願い申し上げます。

価値創造
ストーリー

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企業データ

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ライフのあゆみ
ライフコーポレーションは、1961 年の創業以来、幅広い商品を取扱うスーパーマーケットとして、お客様との信頼関係を第一に、真心こめたサービスで人々の生活を支えてきました。
今では日本国内に 285 店舗（ 2022 年 2 月末時点）を展開するスーパーマーケットになりました。

大災害時にも、地域社会を支えてきたライフの歴史
阪神・淡路大震災（1995年）

清 水 信 次 、清 水 商 店 の 食 品 問 屋 業 から貿 易 部 門 を 分 離1956 独立し、ライフコーポレーションの母体となる「清水實業株式会社」を設立

1961

スーパーマーケットの運営を決定、1 号店の豊中店（大阪府豊中市）を開店、ライフコーポレーションのスタートを切る

1971

東 京 地 区 本 部 開 設 、念 願 の 首 都 圏 進
出 1 号 店 として 板 橋 店（ 東 京 都 板 橋区）を開店

阪神・淡路大震災。伊丹店など 7 店が一時休業し、39 店に1995 被害があったが、いち早く営業再開し、地域社会のライフ
ラインの重要な役割を担う

1999

2006

1985

近畿圏「南港物流センター」（大阪市住之江区）開設2010

1986 会長清水信次、日本チェーンストア協会会長に就任
1991 ＪＲ新大阪駅前に本社移転
1992 三菱商事株式会社と業務提携

センター」（埼玉県久喜市）開設に は 全 店 で 営 業 再 開 。まお店で営業を再開しました。

支援も実施しました。

発生の翌日にはほとんどのた、震災被害地域への物資

首都圏で日本最大級の取扱規模を誇る「 松 戸 総 合 物 流センター」（千葉県松戸市）開設ライフオリジナ ル キャラクター「ララ
ピー」誕生

2016
首都圏「加須プロセスセンター」（埼玉県加須市）開設

2017

首都圏「川崎総合物流センター」（神奈
川県川崎市）開設

2018

近畿圏「大阪平林総合物流センター」（大阪市住之江区）開設

自社のネットスーパー事業を開始

1 号店開店より50 周年を迎える

2012 株式会社ヤオコーと業務提携

2019 Amazon 上でライフネットスーパーを開始
2013 大阪本社を大阪市淀川区に移転「怒涛の出店」を開始

1993 首 都 圏 物 流 戦 略 拠 点「 栗 橋 総 合 物 流速道路…その中でライフは

創業 45 周年記念労使合同セミナー開催

プライベートブランド（PB）商品を発売

2011

震災当日は従業員の安全も考慮し休業するも、翌日

岩崎高治、社長就任

2009 東京本社を東京都台東区に移転

1983 東証第二部上場
1984 東証第一部上場会 長 清 水 信 次 が 業 界 団 体 の「 日 本スー パ ーマーケット協会」を立ち上げ、初代会長に就任

傾いたビル、がれきになった家屋、横倒しになった高東日本大震災（2011年）

2014

首都圏「船橋プロセスセンター」（千葉県船橋市）開設

2015 「株式会社ライフフィナンシャルサービス」設立

2020

近畿圏「堺プロセスセンター」
（大阪府
堺市）開設

2021 「株式会社ライフホームデリバリー」設立

7

価値創造
ストーリー

店舗数

「ライフらしさ」を
磨く取組み

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特集

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企業データ

CONTENTS

営業収益

名誉会長メッセージ
1961 年 11 月にライフ 1 号店となる豊中店が誕生しました。皆

営業収益様のご支援によって現在は日本一の食品スーパー ※に成長し、（店舗）

7,000 億円

無事に 60 周年を迎えることができました。

400

私は、ライフの生みの親として、育ての親として、一つの役目

営業収益

6,000 億円

を終え、2022 年 5 月に取締役を退任しました。今後は経営から達成！

一歩離れた立場で引き続きライフを支えてまいります。

350
名誉会長 清水 信次

達成！

（百万円）

800,000

714,684
700,000

今後ともライフコーポレーションをお引き立ていただきます
よう、お願い申し上げます。

営業収益

5,000 億円

※2021年度食品スーパーマーケットにおける営業収益で１位

300

8

629,986達成！

600,000

営業収益

4,000 億円
250

503,107達成！

営業収益

500,000

3,000 億円
達成！

200
営業収益

418,615400,000

357,792

200 店舗2,000 億円

達成！

達成！

150

300,000

営業収益

1,000 億円

210,722達成！

100

200,000

100 店舗
達成！

107,48050

100,000

20 店舗

50 店舗

達成！

0

0

1961 1974

1980

1985

1990

1995

2000

2005

2010

2015

2020（年度）

価値創造
ストーリー

「ライフらしさ」を
磨く取組み

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サステナビリティ

特集

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CONTENTS

企業データ

9

外部環境と社会課題
持続可能で豊かな社会の実現に向けて、当社として取組むべき課題を検討するにあたり、外部環境の変化や社会課題について、以下のように認識しています。

1. 社会環境の変化（１）世帯構造の変化

核 家 族 化や高 齢 化 の 影 響を受けて少人数世帯の割合が年々高まってお２．働き方の多様化◆ 年度別世帯人数割合推移
（％）

100

り、2019 年は 1 〜 2 人世帯が 60 ％80

以 上 を 占 めるまで に 拡 大して いま60

す 。スー パ ーマーケット業 界 で は 、小 分 け 商 品 や 少 量 商 品 、保 存 の 利
く冷 凍 食 品 の 需 要 が 高まって いる20

な ど 、お 客 様 の 購 買 傾 向 に 変 化 が0見られます。

2.4
5.1
13.9

2.3
5.1
14.7

4.9
2.1
14.4

2.0

の減少期にある中、シニア世代の活躍

13.1

促進は当然ながら、育児、介護と両立

20.2

19.3

19.5

19.7

しながら働きたいニーズや好きな時

31.5

40

高齢化社会の到来により労働者人口

31.5

4.3

31.8

32.0

27.7

28.8

2016

2017

2018

2019（年）■ 6人以上世帯■ 5人世帯■ 4人世帯■ 3人世帯■ 2人世帯出所：厚生労働省 HPより（ 20 年は統計中止）に対応するためには、フレックスタイ
ム・半日休暇制度などに加え、テレワークの一層の拡大や副業制度など
新たな制度設計も求められています。

（２）スーパーマーケットの動向

スーパーマーケットの市場規模はここ数年 13 兆円台で推移してきましたが、新型コロナウイルス感染症拡大により2020 年度、2021 年度は外出規制やテレワークの増加から内食需要が高まり15 兆迎えることになっても、増加した内
食需要は一定程度残ると想定され、◆ スーパーマーケット

2015年12月、フランスのパリで開催された第 21 回国連気候変動枠組条
約締約国会議（ COP21 ）において、2020 年以降の温室効果ガス（主なものが CO 2）排出削減等のための新

販売額推移

（兆円）

16

15

全 体 の 市 場 規 模 もコロナ前に 比 べ
一 段 高 いレベ ル が 保 た れる ものと当社では考えています。

たな国際的枠組みとして、パリ協定が1413採択されました。その中で、世界の平122 ℃より十分低く保ち、1.5 ℃に抑え

均気温上昇を産業革命以前に比べてる努力をするという目標が掲げられ

11（n=3,000）

2017

2018

2019
出所：経済産業省

2020

2021（年度）

商業動態統計（ 2022年）%

2017年度 63.7
12.7 （n=10,000） %
%

17.1
%

■ 生活中心なので、仕事よりも家庭を優先する■ 仕事中心なので、家庭よりも仕事を優先する■ どちらともいえない■ 仕事よりも家庭・プライベート（私生活）を優先する■ 家庭・プライベート（私生活）
よりも仕事を優先する■ どちらともいえない

出所：内閣府ＨＰより当社作成

３．環境問題の深刻化（１）脱炭素円規模まで伸長しました。外食からルの変化は今後、アフターコロナを2011年度 52.9

働き方に対する対応をすることが、労なってきています。このようなニーズ%%

働力を確保する上で、重要な要素と
27.0

23.6

29.9

間や場所で働きたいニーズ等、多様な

26.9■ 1人世帯内食へのシフトといった生活スタイ◆ 就労等に関する若者の意識◆ 世界の年平均気温偏差
（度）

0.5

0

-0.5

-1

-1.5

1891 1901 1911 1921 1931 1941 1951 1961 1971 1981 1991 2001 2011 2021（年）※各年の平均気温の基準値からの偏差基準値は1991〜2020年の30年平均値

出所：気象庁HPより当社作成ました。これに対し、日本政府からも気温上昇の要因である「温室効果ガスの排出量を 2050 年までに実質ゼロにする」方針が発表されており、今後、脱炭素に向けて化石燃料依存から脱却し、再生エネルギーの普及を図るため、太陽光発電、風力発電、水力発電、バイオマス発電などの切り替えが官民一体で進むことが想定されます。
0.5
0.0
-0.5

価値創造
ストーリー

「ライフらしさ」を
磨く取組み

経営戦略

（２）脱プラスチック

石油から作られるプラスチックは、軽量で安価なため容器包装に多く使用されていますが、自然分解

サステナビリティ

特集

ガバナンス

2020 年 1 月から感染者が拡大した

中、日本においても2020 年 7 月からレジ袋の有料化がスタートするとともに、2022 年 4 月より製品

新型コロナウイルス感染症は、2022の設計から廃棄物の処理に関わるプラスチックの資源循環等の取組みを促進するために、「プラス

年１〜 2 月にかけて感染者数が過去

チック資源循環法」が新たに制定され、スーパーマーケット等で提供しているプラスチック製のスプー

最高にまで増加し、当社においてはンやフォーク等の削減や代替も求められ、脱プラスチックへの取組みが加速しています。

外出規制やテレワークの増加による

8

内食需要の高まりで売上高が拡大し6ました。一方で店舗での感染予防対4策が必須となり、レジ付近のアクリル2板の設置や惣菜・パン等のバラ販売

0◆ 食品ロス（2020年推計値）

日本における「食品ロス」は年間 522 万トン（ 2020 年推計値）にもなります。2019 年 7月、食品リサイクル法の基本方針において、事

事業系

業系食品ロスを2030年度までに半減（2000

過程や廃棄時に発生するCO2の不必要な排出にもつながり、資源管理や脱炭素の観点からも

16％

食品小売業

年度比）させる目標が設定されました。食品ロ
スは資源の無駄だけではなく、製造から販売の

外食産業

53％

11％

食品
卸売業

家庭系

47％

食品ロス量

企業の安定的かつ長期 的な成 長 のために、ESG の重要性が認識されて

出所：農林水産省食料産業局 HPより当社作成

４．テクノロジーの進展
テクノロジーの進展は日進月歩で、特にデジタル技術の進歩のスピードは速く、ＡＩの進化、通ル設置などを行いました。

12
10

2021
4/1

2021
6/1

2021
8/1

2021
10/1

出所：厚生労働省HP

2021
12/1

います。併せて企業の ESG に対する
取組み状況の開示も、コーポレート
ガバナンス・コードにおいても求め◆ 食品・飲料・酒類EC市場規模

100000◆ PRI署名機関数の推移

80000
60000

5,000

125

40000
4,000

100

20000

3,000

75

5

られています。また、持続可能な社

2.0

4

れた SDGs では、2030 年に向けた

1.5

3

1.0

2

0.5

1

会の構築」
「適切な情報開示によるます。このテクノロジーの進展を企業経営変革00

もとに成り立つことを認識し活動することが、益々重要になってきています。

を支える手段として的確に捉え対応すること■ 市場規模（兆円）（左軸） ● EC化率（％）（右軸）営に大きな影響を及ぼすと考えられます。スー

（兆円）

2.5

の活用のみならず、お客様との接点でテクノロ
す。特にパソコンやスマートフォンでインター
ネットを経由しての商品・サービスの購入（ＥＣれています。このような中、環境・社
会・ガ バナンスにお いて 、
「気候変
動対応」
「多様な人財が活躍する社

0

2,000

50

1,000

25

0

0

’06 ’07 ’08 ’09 ’10 ’11 ’12 ’13 ’14 ’15 ’16 ’17 ’18 ’19 ’20 ’21（年）■ 世界の署名機関数（左軸） ● 日本の署名機関数（右軸）
出所：PRI HPより当社で作成

経営の透明性を高めた企業統治」等が求められています。企業は常に、地球環境や社会の持続性の＝電子商取引）も、年々市場規模が拡大していが、今後一層重要になると考えています。

会 を 構 築するために 国 連で 採 択 さ
社 会 的な取 組みのゴールが 設 定さパーマーケット業界では、業務の効率化のため
ジーを活用する場面が増加すると考えていま

2022
4/1

期間：2021年4月1日〜2022年4月30日（％）

信速度の更なる向上等、その利活用が企業経

2022
2/1

６．ESG 志向の高まり（ E: 環境、S: 社会、120000G: ガバナンス）

23％

取組むべき重要課題となっています。

の中止、店舗入口の消毒用アルコー◆ 国内 過去1年間の感染者数推移

（万人）

522万t

食品
製造業

2％

10

５．新型コロナウイルス感染症の拡大されないために環境負荷が大きく、世界的に脱プラスチックの取組みが進行しています。このような（３）食品ロス

CONTENTS

企業データ

2016

2017

2018

2019

2020（年）

出所：経済産業省 HPより当社作成

価値創造
ストーリー

「ライフらしさ」を
磨く取組み

経営戦略

サステナビリティ

特集

ガバナンス

企業データ

CONTENTS

11

価値創造プロセス
当社グループはお客様ニーズや外部環境の変化に合わせて、様々な経営資源を活用しながら、“おいしい”、“ワクワク”、“ハッピー”に象徴される「ライフらしさ」を追求しています。
これからも当社グループだからこそ創出できる価値の提供を通じて「持続可能で豊かな社会の実現」に貢献していきます。
外部環境の
変化

社会環境
の変化

人的資本
P.41
P.42

ライフらしさの追求
心地よい

おいしい

テクノロジー
の進展

感染症
の拡大

P.27
P.28

経済的価値
積極的な出店を

緒
温かい

的

接客

との相互信頼

価

人々の

お取引先様

値

経済的価値
商品づくり・店づくりの経験・知識値

情報の流れからも信頼される

買い物の

商品の流れ

安全で
高付加価値な
商品・サービスの提供

生活インフラとして地域社会への貢献多様な人財が活躍する
働きがいのある
職場環境づくり

取組みの実施P.37～P.42

環境的価値

ライフとしてのマテリアリティ

環境への
負荷低減

社会的
価値
社会からも従業員

利便性

自然資本

P.13
P.17

安全性

価

物流センター

多様性への対応

P.33～
P.36 負荷低減の推進

商品のプロセスセンター

本社 情報活用基盤（AI・IT）

経済的価値
事業による環境への

知的資本

P.25、P.55

的社会・関係資本P.40

能ネットスーパー
店舗可能にする財務基盤

経済的価値
出店地域のお客様両立した持続可能な企業としての成長

ドミナント展開

財務資本

ESG 志向の高まり

経済的価値
二大都市圏での環境・社会的価値と機

お客様

高い価値観・
倫理観を持つ
組織の形成

循環型社会・

脱炭素社会の実現

P.33～P.36

持続可能で豊 か な社会の実現

環境問題
の深刻化

商品の提供

情

製造資本

P.18

経済的
価値

自ら考え行動する

多様な人財の活躍めざす姿

おいしい・ワクワク・ハッピー

お店の雰囲気働き方の多様化

当社が創出する価値

当社が大事にする価値観に根ざしたビジネスモデル

経営資源

価値創造
ストーリー

「ライフらしさ」を
磨く取組み

経営戦略

サステナビリティ

特集

ガバナンス

企業データ

CONTENTS

12

ライフらしさの追求
当社は商品の「安全・安心」や「おいしさ」といった機能的な価値と「心地よい」「ほっとする」「ちょっと楽しい」といった情緒的な価値を提供するにはどうすれば良いかを一人
一人が自分事として考え、実行しています。当社は、環境的・社会的貢献を通じ、お客様からも社会からも従業員からも信頼される企業となることで、事業の継続性を高め、持続可能で豊かな社会の実現に貢献します。

ライフが提供する「機能的価値」

ライフが 提 供する「 情 緒 的 価 値 」
心地よいお店の雰囲気

おいしい商品の提供

お客様にとって買い回りがしやすく、快適にお買いお客様に常に新たな「おいしい」をお届けするため物ができるよう、売場のレイアウトや照明 1 つにもこに、産地開発やプライベートブランド商品の開発を積だわって、店舗デザインを決めています

極的に行っています

温かい接客

商品の安全性

全てのお客様に「笑顔」と「挨拶」が心地よいと思わお客様に「安全・安心」な商品をお届けするために、社れるお店をめざし、商品知識の充実なども含め、接内に品質管理部署を設置するとともに全従業員が高客レベルの向上に努めています

い意識を持って、品質管理の強化に取組んでいます

人々の多様性への対応

買い物の利便性性別・国籍・障がいの有無などに関係なく、全ての店舗でのお買い物だけでなく、ネットでもお買い物従業員がいきいきと働けるとともに、多様な能力がができ、その時々で使い分けていただける環境を用

活かせる会社になるために「風土改革」や「環境づく意していますり」を進めています「ライフらしさ」を磨く取組み

価値創造
ストーリー

「ライフらしさ」を
磨く取組み

経営戦略

サステナビリティ

特集

ガバナンス

企業データ

CONTENTS

13

ステークホルダーの皆様に新しい価値を提供するために、各事業部門において おいしい・ワクワク・ハッピー から成る
「ライフらしさ」をキーワードに取組みを行っています

商品開発
おいしさや品質、価格など多様なニーズに対応したプライベートブランド商品の開発や、
「素材」
「作り方」
「出来立て」にこだわった惣菜などの自社生産により、他社にない価値をお客様に提供することで、「ライフらしさ＝“おいしい・ワクワク・ハッピー”」を実現しています。

担 当 部 署：商 品 本 部

FOCUS

1

■商品本部の役割と業務内容

独自性の追求 ～各種プライベートブランド商品を開発～
ブランド紹介「ライフらしさ＝ おいしい・ワ• 取扱い商品を通じた、
クワク・ハッピー 」の具現化

商品紹介「スマイルライフ」
安全・安心・おいしさ、使い心地を考えたお手ごろ価
格のブランドです• 農産、水産、畜産、惣菜、食品、日用品、衣料品の各商品部門が「ライフらしさ」を追求した商品の仕入れ・選定とライフにしかない商品の開発• お客様のニーズに合わせた多様なプライベートブラ
ンド（ PB)の企画・開発• 商品開発とともに、商品の良さをお客様に伝える販「 BIO-RAL（ビオラル）」からだにやさしい素材や製法、健康や自然志向にあわせたブランドです■強み・優位性｢ライフプレミアム」
素材・製法にこだわった、おいしさを追求したブラン
ドです

売促進活動

• お客様の立場で考えることを徹底し、おいしさ・品
質・価格など、お客様の多様なニーズに応える４種「スターセレクト」
お 客 様 のより良 い 生 活 の ためにライフと株 式 会 社
ヤオコーが共同開発したブランドです

類の PB 展開

• BIO-RAL ブランドを中心とする健康志向・自然志
向のお客様を応援する豊富な品揃え• 惣菜・手作りパンコーナーにおけるライフオリジナ
ル商品群

■課題

• 同質化競争による、当社の独自性が低下するリスクの回避

そのまま飲んで美味しい
贅沢なあご入りおだしコンセプトは、“そのまま”飲める
味わい深いだし
原材料に
こだわり
味に
こだわり

原材料は全て国産原料を使用
人の味覚だけでなく味覚センサーを使用
旨味等を科学的根拠で裏付け

プライベートブランドや惣菜などの独自商品が人気となり、多くのメディアでも紹介（2022年度）◆ 4つのブランドの位置付け
こだわり• TBS/毎日放送「坂上＆指原のつぶれない店」5月15日放送（ライフ特集）• TBS/毎日放送「サタデープラス」5月14日放送（トマトケチャップ試してランキング1位）、4月30日放送（ロースハム試してランキング4位）■今後の計画• TBS「ひるおび」4月18日（YGP• PB 商品の更なる拡充と売上構成比率の上昇• プロセスセンターを活用した水産・畜産・惣菜の独
自性の向上｢ライフプレミアム」

紹介（生中継））価格• テレビ東京 /テレビ大阪「 WBS 」
4 月 15 日（ YGP 紹介）◆ 2021年度 プライベートブランド計
売上高

対前年増加率

売上高構成比• 関西テレビ「ウラマヨ！」2021 年
9 月 25 日（ライフ特集）・・・etc

652 億円+2.7 ％

8.9 ％※YGP：セントラルスクエア恵比寿ガーデ
ンプレイス店

価値創造
ストーリー

「ライフらしさ」を
磨く取組み

経営戦略

サステナビリティ

特集

ガバナンス

企業データ

CONTENTS

14

商品開発

FOCUS

2

おいしさの追求 ～素材や製法にこだわった惣菜商品の開発～

FOCUS

3

おいしい・ワクワク・ハッピーの具現化 ～セントラルスクエア～

商品紹介
4年連続「からあげグランプリ」金賞以上を受賞！

純和赤鶏むね塩唐揚げ（首都圏）（日本唐揚協会「からあげグランプリ」第10〜第13回）

1. 素材へのこだわり

2. 塩へのこだわり• 肉の下味に塩麹を加え、上品な甘みとまろやかな味わいを実現• 衣に長崎産花藻塩を加え、閉じ込めることで、よりジューシーに

3. 商品化へのこだわり• 油で揚げる前に片栗粉をまぶすことでごつごつした見た目と粉ふき感を演出• 揚げてから一度寝かせ、余熱で中まで火を通してから再度揚げる二度揚げ製法
により、衣がサクサク

プロセスセンター
機能の活用
サテライト
キッチン

•「 日々のお買 い 物を、便 利から、楽しいへ。」をコンセプトに、地域の皆様にいつも新しく、楽しく感じてもらえるような高感度な情報発信を行う店舗セントラルスクエア西宮原店（近畿圏）

水産• ここでしか買えない商品も含めて• 希少種の【純和赤鶏】むね肉を使用 →【純和赤鶏】とは純国産の鶏種「循環型サイクル(飼料米給餌 ・鶏糞リサイクル)」が評価され「持続可能性に配慮した鶏肉の特色JAS」国内第1号に認証。旨味があり品質の評価も非常に高い

部門横断
取組み

セントラルスクエアとは幅広く豊富な品揃えやハレの日の商品提案により、半径約 10 ㎞に及ぶ商圏• 開発担当者による独自商品開発→ライフプレミアムあご入りおだしを使用した煮物等• 店舗製造用具材の提供(プロセスセンター連携)• 都心店舗への弁当、惣菜パン等の供給による品揃えの拡大をその場で調理→ 極鮮度 コーナー
で魚屋さんが作った「うを鮨」• 朝獲れ鮮魚を鹿児島から新幹線輸送•「しんか」し続けるこだわりのコーナー（進化・深化・新化）

セントラルスクエア恵比寿ガーデンプレイス店（首都圏）• 旬の野菜・果物を豊富に品揃え• お店で作った新鮮サラダ→トマト・かぶ等旬の野菜を使用• 地元育ち野菜の展開→東京 GAP 認証を取得した野菜の品揃え( 地産地消 )各部門の商材を使った惣菜開発• 水産部 北極圏生サーモン（近畿圏）、機能性真鯛（首都圏）• 畜産部 純和赤鶏（首都圏）• 水槽で泳いでいる魚農産
畜産• 寿・松・竹・梅の品揃え→寿に位置するブランドでは壱岐牛・安納黒豚等を品揃え• ライフオリジナルのこだわりあまに豚・あまに鶏を使用し
た肉惣菜

価値創造
ストーリー

「ライフらしさ」を
磨く取組み

経営戦略

サステナビリティ

特集

ガバナンス

企業データ

CONTENTS

15

センター運営
安全・安心で「信頼」される商品を、毎日安定的にお店に届けるとともに、農産、水産、畜産の商品加工、惣菜の生産を行い、お店の業務効率と魅力の向上に努めています。

担 当 部 署：物 流センター■物流センターの役割と業務内容

FOCUS

1

東西 285 店舗へ毎日「当たり前に」商品を届ける

FOCUS

東西 285 店舗へ毎日同じ時間に、高品質の商品を届けるため

3

店舗作業効率化支援① カテゴリー別納品• 計画に従った商品の店舗への配送• 適切な品質管理・温度管理に加え、正確な商品履歴管に、約 760 台のトラックが道路状況等を加味した運行計画に基店別だけでなく、部門別または品群別に仕分けすることで、店舗• 当社独自の物流センター網の運営による店舗作業の効づき走っています。年々の売上増に伴う配送量の増加に対応すでの仕分け・品出し作業が円滑に行えるようにしています。

るために、首都圏では 2017 年に川崎総合物流センターを、近② バラ在庫（必要数量）での納品理を行うことによる取扱い商品の安全・安心の担保率化と物流コストの低減• 自動化、省力化を実現したセンター機能の保有による効率的な入荷、検品、仕分作業■強み・優位性• 首都圏、近畿圏の店舗網をカバーする当社独自の物流セ
ンター網

畿圏では 2018 年に平林総合物流センターを開設し物流インフラの再編を実施しました。将来的な 400 店舗体制を見越し、更なる効率化の検討と体制構築をめざします。

店舗が不要な在庫を持たなくて済むように、センターでケースを開梱し、バラ在庫として仕分けして出荷しています。
③ 省力化・省人化機器の活用◆ 通過額（東西計）（単位 :10 億円）

500• 集荷・配送を一元的にコントロールすることによる適切な物流コストの維持と効率的な店舗荷受作業を構築• 東西重点エリアでのドミナント出店による高い配送効率■課題（配送ドライバーの労働時間規制・• 「物流2024年問題」

400

300

仕分け（コンベア）

200

人員不足）への対応• 今後の CO 2 排出量削減に向けた更なる配送体制の効率化と配送車両 EV 化
■今後の計画• 安定配送（延着、誤配削減）の更なる精度改善• AIシステムを活用した配送効率化・環境対応の取組み

100

0

オリコン自動段積み機
検品用ウェアラブル端末

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022（年度）
（予測）

FOCUS

2

東西物流センターの配置

東西 285 店舗へ商品を高鮮度に、かつ定時定物納品を実現するため、出店エリア戦略に伴う最適な拠点配置を実施
しています。

※オリコン：「折りたたみコンテナボッ
クス」の略

センター名称

温度区分

地区

大阪平林総合物流センター

常温、低温

大阪市住之江区

新天保山低温センター

低温

大阪市港区

住之江物流センター

川崎総合物流センター
松戸総合物流センター※常温：加工食品、菓子など

常温

常温、低温
常温、低温
低温：牛乳などの要冷蔵商品

大阪市住之江区
神奈川県川崎市
千葉県松戸市

価値創造
ストーリー

「ライフらしさ」を
磨く取組み

経営戦略

サステナビリティ

特集

ガバナンス

CONTENTS

企業データ

16

センター運営

担 当 部 署：プロセスセンター

FOCUS

1

プロセスセンター
開発商品の一例

FOCUS

3「職場改善活動」の実施～正しい作業の実施による効率化をめざして～■プロセスセンターの役割と業務内容• 高品質で安全・安心な農産・水産・畜産・惣菜商品を生産

１．目的： プロセスセンターの安定運営と生産性の向上

し店舗へ出荷• 農産・水産・畜産・惣菜でのライフオリジナル商品の開発・生産

２．目標： ① 安全・安心でおいしい商品を安定的に供給

ワインと楽しむ• 食品残さは 100 ％リサイクル（バイオガス発電設備の設
置・P.34 参照）• 適切な品質管理、衛生管理、生産管理、商品履歴管理のためにISO22000、FSSC22000の認証取得と維持管理• 加工コスト低減のための、製造原価管理や改善活動のオードブル② 自ら考え行動する多様な人財の育成
ビオラル長期熟成無添加有機みそを使用した銀鮭味噌漬け

小集団での改善活動を実施しています。作業の種類ごと

実施

集から改善効果の確認・評価、標準化までを実施します。
チームメンバーは、社員だけでなく、パートナーや外国人

器、新規生産ラインの企画と導入• 農産・水産・畜産・惣菜４つの事業を揃え、量販商品を中心

知識や手法取得を目的とした座学を実施するとともに、にチームに分かれて、４カ月間を１クールとして、問題の収• より効率的な加工・生産システム構築のための新規機■強み・優位性

３．具体的な取組み内容

雑穀米のからだ想い弁当

お肉たっぷりすきやき鍋（うどん入り）にプロセスセンターで集中生産することにより、高品質・技能実習生などが、様々な意見を持ち寄り改善活動に取組んでいます。

低コストを実現• 店舗での加工・生産は、高鮮度、高付加価値な商品加工・生産に充て、より魅力ある商品、売場を安定的に実現• メーカー品仕入れでは実現できないライフ独自の商品を農産・水産・畜産・惣菜事業が連携し競争力のある価格

FOCUS

2

東西プロセスセンターの配置

で実現

１日に 120 万点以上の商品を東西のプロセスセンターで加工・に貢献

ンター、サテライトキッチンなどが稼働しています。

• 24 時間稼働で鮮度向上と店舗の発注リードタイム短縮■課題• 加工・生産に必要な労働力の不足への対応とそれに伴う自動化の導入促進• 食品ロス・廃プラスチックの削減■今後の計画• 商品力向上、ライフ独自のおいしい商品の更なる追求• 省力化機器の研究・導入

出荷しています。下記以外にも、生産拠点として、ベーカリーセ

センター名称取扱い品

天保山プロセスセンター

惣菜・ベーカリー平林プロセスセンター

野菜袋詰め

南港プロセスセンター
堺プロセスセンター

加須プロセスセンター
栗橋プロセスセンター

船橋プロセスセンター

水産・カット野菜

畜産

教育風景（座学）

地区

大阪市港区

大阪市住之江区
大阪市住之江区

大阪府堺市

水産・カット野菜

埼玉県加須市

惣菜・ベーカリー千葉県船橋市

畜産・野菜袋詰め

教育風景（現場確認）埼玉県久喜市小集団別の活動報告会

価値創造
ストーリー

「ライフらしさ」を
磨く取組み

経営戦略

サステナビリティ

特集

ガバナンス

企業データ

CONTENTS

17

店舗開発
首都圏・近畿圏の二大都市圏で店舗物件の獲得とお買い物のしやすさに加え、設備や内外装など、お客様にとって居心地の良い店舗の設計と建築管理を行っています。

担 当 部 署：開 発 本 部■開発本部の役割と業務内容• 新店候補地の情報収集、既存店の周辺情報も含め競合企業の出店情報収集• 出店戦略を立案し物件獲得から開店までの計画全般

FOCUS

1

ライフらしさを具現化する「買い回りしやすく」、「ワクワクする」リアル店舗設計

通常店舗、セントラルスクエア、小型店、BIO-RAL などマーケットや業態に応じた店舗設計を進めています。

ライフ桜新町店の進捗管理• 新店の建設計画や既存店の改装計画の作成及び工事
進捗管理• 新店・改装店の内外装デザイン、買い回りしやすいゾー
ニング・レイアウトの立案■強み・優位性• 首都圏・近畿圏という二大都市圏における重点出店
エリアに関する強力な情報ネットワーク• 物件（土地）の大きさや条件に応じた出店を可能とす

る多様な店舗業態の保有（店舗規模、店舗コンセプト
による多様な業態）■課題• 優良出店候補地の業態を超えた獲得競争激化への対応• 建材、労務費を含む不動産コスト全般の高騰への対応• CO 2 排出量削減など、環境に配慮した建材の採用やエネルギー負荷を低減する店舗づくり

曲線を使ったレイアウト、暖かい色使いの照明、木目やグリーンの装飾を用いて 温かみのある

中 2 階に 83 席のイートインコーナーとキッズコーナーを設置し、居心地の良い 店内を設計しています。

お買い物の楽しさ、安らぎ、くつろぎの場を提供しています。

ライフムスブ田町店

ライフ弁天町店■今後の計画• 首都圏・近畿圏という二大都市圏における重点出店
エリアへの継続的な出店• 通常業態に加え、セントラルスクエア業態、BIO-RAL
業態でも個性的でワクワク、ハッピーを従来以上に感じられる店舗の開発

駅側入口惣菜コーナー

住宅地側入口農産コーナー

田町駅直結の高層オフィスビル１階の立地と近隣に居住するお客様の利便性を追求し、駅側に惣菜、住宅地側に生鮮、と立地に対応した大胆な店づくりをしています。

商品にスポットライトを当て、演出を工夫し、 おしゃれで商品の良さ が伝わる設計をしています。

価値創造
ストーリー

「ライフらしさ」を
磨く取組み

経営戦略

サステナビリティ

特集

CONTENTS

ガバナンス

企業データ

3

～重点エリアの設定～

18

店舗開発

FOCUS

2

様々な業態での店舗展開

FOCUS

店舗の大小だけでなく、地域のお客様の生活スタイルやニーズに応じて、最適な業態を選択しています。

重点エリアを定め出店地計画の策定を進めています。

１．コンセプトでの分類［業態］ライフ

新規出店について①首都圏重点エリア：東京23区、川崎市、横浜市［業態］BIO-RAL（ビオラル）［業態］セントラルスクエア

自 然を感じるく
らし、もっと 身 近に。 「オーガニッ
ク、ローカル、ヘルシー」を 意 識したナチュラルストア

ライフの最も基本的な店舗

日々のお買い物
を、便利から、楽しいへ。 情報発信を 行うライフスタ
イルストア②近畿圏重点エリア：大阪市、神戸市、京都市［業態］Miniel（ミニエル）

都心特化型の小型
スーパーマーケッ
ト業態※過去5年の開設店41店のうち、29店（約70％）が重点エリア内の出店◆ 重点エリア内外の出店推移

（店舗）

12
10
8
6
4
2
0

桜新町店

ビオラル靭店

セントラルスクエア西宮原店

ミニエル西本町店

2017■ 重点エリア内

2018

2019

2020

2021（年度）■ 重点エリア外

２．売場の大きさでの分類［業態］SM

中原井田店
小衣料品の取扱いがない店［業態］SSM-Ⅱ

中野坂上店

売場面積1,800㎡未満［業態］SSM-Ⅰ

太融寺店

売場面積1,800㎡以上［業態］Cbs

二条駅前店

売場面積3,000㎡以上［業態］GMS

売場面積4,500㎡以上

南千住店
大

価値創造
ストーリー

「ライフらしさ」を
磨く取組み

経営戦略

サステナビリティ

特集

ガバナンス

企業データ

CONTENTS

19

ネットスーパー
時間や場所にしばられずお買い物ができるネットスーパーを、お客様の生活スタイルや、日々の事情（悪天候や体調不良により買い物ができない等）に対応できる便利な選択肢として提供しています。

担 当 部 署：ネットビジネス部■ネットビジネス部の役割と業務内容• ネットスーパー事業の企画• 当社の商圏エリアで生活されている「全てのお客様」に、ネットを通じて店舗と同様の便利で快適なお買い物ができる「ライフネットスーパー」の運営・管理• 自社とAmazon社サイト上で運営する、2つのサービスを展開することで、より幅広いお客様に、ライフが扱う商

FOCUS

1

ネットスーパー事業の拡大

拠点の開設・既存店の出荷能力増強を進めていま

ネットスーパー売上高す。2021 年度の売上高は約 96 億円と、ほぼ計画

2030 年度には1,000 億円規模の事業へ

通りに進捗することができました。2022 年度は更にキャパシティを増強し、売上高 200 億円、2030

1,000億円
200億円

年度には売上高 1,000 億円をめざします。

96億円

品をお届け

■強み・優位性• お客様から信頼いただいている実店舗の商品をお届け• ライフオリジナル商品（PB・惣菜）の豊富な品揃え• Amazon社との協業により対象エリアの広域化を実現• マグチグループ株式会社との合弁会社による高品質で安定した配送《NPSベンチマーク調査2021》
ネットスーパー部門第１位■課題• EC市場拡大による競合企業との競争激化への対応• 拡大するネットスーパー事業に必要となる労働力の確保• 配送対象エリアの拡大に伴う配送網の確保■今後の計画• ネットでの買い物需要の増加に対応した、より利便性の

FOCUS

2

19億円

24億円

31億円

2017

2018

2019

53億円
2020

2021

2022

（予想）

2030（年度）（予想）

自社ネットスーパー・Amazon 配達エリアの拡大

より多くのお客様にご利用いただけるよう、ネットスーパーの配達エリアの拡大に取組んでいます。2021 年度は大阪府、東京都、神奈川県の対象エリアをそれぞれ拡大したほか、新たに京都府、兵庫県、埼玉県、千葉県へ進出しました。

［近畿圏］サービス対象エリア■ 19年9月〜21年2月［首都圏］サービス対象エリア
京都府■ 21年3月〜22年2月■ 19年9月〜21年2月■ 21年3月〜22年2月

埼玉県
東京都

兵庫県

高いシステムの構築

神奈川県

大阪府

※各都道府県のサービス対
象エリアは一部地域のみ

千葉県

価値創造
ストーリー

「ライフらしさ」を
磨く取組み

経営戦略

サステナビリティ

特集

ガバナンス

企業データ

CONTENTS

20

ネットスーパーFOCUS

32021 年 3 月より「ライフネットスーパーアプリ」提供開始

素 早く快 適 な 操 作 性で 、豊

FOCUS

5

2021年6月、配送サービス会社「ライフホームデリバリー」を開業

配送サービス会社「ライフホームデリバリー」をマグチグループ株式会社と共同で設立し、2021 年

富な品揃えの中から便利に

6 月 1 日より事業を開始しました。質の高い接客・サービスと安定した配送を実現することで、今ま買い物できる環境を提供す

で以上にお客様に満足いただけるサービスの提供に努めます。

ることで 、アプリ経 由 の 購
入 は 順 調 に 伸 長して い ます。開 発 元で ある 株 式 会 社
１０Ｘと協 業して 、より使 いやすいアプリにできるよう、
随 時アップ デ ートを 進 めていきます。
ライフホームデリバリーの配達カー

FOCUS

4

人員体制の強化と担当者教育の充実によるお客様からの信頼の獲得

FOCUS

6

ライフホームデリバリーのロゴ

配達員の様子ダークストア実験開始

人財確保への取組みを強化し、需要にお応えできる体制の構築を図っています。動画マニュアルの2021 年春より都内でダークストア（店頭販売活用、研修等を実施することで、担当者のスキルを向上し、品質の改善を進め、お客様からの信頼のは行わない、ネットスーパー専用の店舗）の実獲得につなげていきます。

験を開始しました。ネットスーパー需要の拡大に対応するため、新たな拠点を開発し、多くのご注文にお応えできる環境の整備を進めていきます。

従業員研修の様子

従業員研修の様子

桜新町配送センター

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磨く取組み

経営戦略

サステナビリティ

特集

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企業データ

CONTENTS

21

カード事業
ポイントカード機能を兼ね備えた自社クレジットカード（ LC JCBカード）や自社電子マネー（ LaCuCa ）の利用促進に取組むことで会計時の利便性向上とともに取得した購買データを活用し、より良い商品の品揃えや開発、サービスの提供につなげています。

担当部署：カード事業部■カード事業部の役割と業務内容• 自社カード（ LCカード、LaCuCa ）及びキャッシュレス
決済に関する戦略立案• キャッシュレス決済の利用促進によるお客様の利便性向上• 商品開発担当部署や販売促進担当部署との購買データ

FOCUS

1

自社カードの利用拡大

FOCUS

自社カードの会員数、キャッシュレス決済比率とも堅調に推移し当社が自社カードを強化する目的

ＬａＣｕています。2021 年度末のＬＣカード会員数は約 46 万人、❶ お客様のロイヤリティ向上 ( 利便性とお得感 )Ｃａ利用者数は約 190 万人、キャッシュレス決済比率は 56.1 ％❷ 支払手数料の支出の抑制❸ キャッシュレス決済比率の向上

まで増加していますの活用連携■強み・優位性• 自社クレジットカード保有による、決済手数料の抑制• 自社カードによって蓄積された購買データをマーケ
ティング戦略に活用◆ＬＣカード、LaCuCa会員数ＬＣＪＣＢカード
ポイント機能付き
クレジットカード（ディズニー・デザイン）■課題

LaCuCa電子マネー機能付き
ポイントカードＬＣＪＣＢカード
ポイント機能付き
クレジットカード（通常デザイン）• 他社クレジットカード、QR 決済を始めとした多様な決済手段との競争激化への対応■今後の計画による利便性の向上とポイント倍付やキャンペーンの強バイルチャージ機能による「カードレス」の実現

2,000,000

1,500,000

1,000,000

500,000

0

2016

2017

2018

2019

2020

2021

■ LＣカード会員 ■ LaCuCa電子マネー利用者数（のべ）化等の特典の充実• LaCuCa：モバイルに対応した新チャージ機の導入とモ（人）ⒸDisney• LCカード：タッチ決済への対応、モバイル入会等の検討

ＬＣカード、LaCuCa会員数の増加とキャッシュレス利用の増加

2

自社カード利用を促進する取組み❶ インセンティブの強化• 新規入会ポイント• 決済ポイント• キャンペーンなどの限定イベント❷ キャラバン、店舗企画などによる入会促進❸ 利便性の改善• LCカード ：利用明細の WEB 化• LaCuCa ：モバイル LaCuCa(アプリ決済機能 )2022（年度）（予測）※LaCuCaはポイントカードのみ（現金払い等）でも使用可能ですが、上記の会員数
推移は、電子マネー機能利用者の推移◆ キャッシュレス決済比率

（％）

60
50
40
30
20
10
0

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022（年度）
（予測）

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サステナビリティ

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CONTENTS

22

デジタル化戦略
デジタル技術を活用し、リアル店舗とネットがシームレスにつながり、オンライン・オフラインに関係なく効率的にお買い物ができる環境を構築するとともに従業員の働く環境も効率化する

ことをめざしています。

担当部署：ＣＸ共創推進室 / 情報戦略本部

FOCUS

1

デジタル技術を活用したお客様体験の向上■ CＸ共創推進室の役割と業務内容
率化推進■情報戦略本部の役割と業務内容• デジタル化戦略を支えるシステム基盤の構築• 従業員の働く環境をデジタル技術で改善し、業務の生産性向上• 安心してシステムが利用できる、セキュアなシステム環境の構築と

デジタル技術を活用した
業務の改善• お店の在庫情報をリアルタイムで把握• 把握した在庫情報を、より精緻な発注やお客様から• デジタル技術を活用し、お客様の体験価値向上と、オンラインとオ
供する環境の構築

2❶ 単品商品の在庫管理システム• お客様へのライフとつながるアプローチ策の立案、店舗業務の効
フラインの両面から様々なデータを活用して、商品・サービスを提FOCUS❶ ライフアプリを活用した販促、機能の拡充（お客様に寄り添った
アプリクーポン)

維持管理の問い合わせ対応に活用❷ ＡI 自動発注の導入• 店舗の労働時間で大きな割合を占める発注業務のAIによる自動化• 単品商品の在庫管理システムと連動、精度の高い AI
自動発注の実現■強み・優位性❸ 電子棚札の導入• 当社独自に設定した商品特性で分類された購買データ等の分析に基づく商品開発・品揃え• AI 自動発注・自動発注、電子棚札、多機能デバイスなどの導入による業務の効率化と、これにより創出された時間の売場づくり・管理業務への振り向け❷ お客様のお買い物体験の向上（カートレ• 店舗 POP 付け替え作業の軽減• 店頭の売価間違えの解消

ジ、スマホレジの実験導入 )■課題• デジタル化推進のための人財育成と確保• 日々進化するデジタル技術にタイムリーに対応するためのお取引先様を含めたリソースの確保■今後の計画• 電子棚札の導入店舗拡大、AI 自動発注の対象範囲拡大• スマホアプリの更なる機能充実、スマホレジ、カートレジの本導入• 店舗従業員向け業務用 Webアプリ開発とペーパーレス化の推進
2021年7月にDX認定を取得

DX 認定制度とは…「情報処理の促進に関する法律」に基づき、「デジタルガバナ
ンス・コード」の基本的事項に対応する
企業を国が認定する制度。DX を推進す
る優良な取組みを実施している事業者を認定するもの。

❹ 店舗従業員用デバイスの導入• 高機能デバイスによる従業員作業の改善

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経営戦略

「ライフらしさ」を
磨く取組み

経営戦略

サステナビリティ

特集

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企業データ

CONTENTS

23

これからの経営環境や当社の中期的な方向性と財務の状況を踏まえ、投資家の皆様やお客様をはじめとする
ステークホルダーの皆様に新しい価値を提供し続けていくための戦略を策定しています

第六次中期計画の振り返り
当社は 2018 年 3 月に、2021 年度を最終年度とする第六次中期計画をスタートしました。第六次中期計画では人への投資、店への投資、商品への投資、ネットスーパー戦略及びカード戦略等により「ライフらしさ」を具現化することをめざしてきました。

1. 人への投資

3. 商品への投資

人への投資では、全ての従業員が持てる能力を発揮することができるとともに、時間と心に余裕が商品への投資では、惣菜、ベーカリー等でのオリジナル商品の開発・生産、生鮮品での産地開発をはあり、多様な人財が活躍し、従業員がやりがいを持って働くことができる会社をめざし、各種取組

じめ、プライベートブランドの開発に積極的に取組みました。とりわけ「オーガニック」「ヘルシー」

みを行いました。

「ローカル」「サステナビリティ」をテーマとするＢＩＯ-ＲＡＬは、店舗として多店舗展開できるところ

具体的には、従業員の働きがい向上に向け、正社員やパートナーの処遇改善や、店舗権限拡大による店舗主導での経営を推進するとともに、それを支える人員体制の整備、教育の拡充、評価制度の変更等に取組んできました。
また、多様性の観点からは、女性の管理職登用、ハンディキャップを持つ従業員の就労サポート、
外国人技能実習生への技術習得サポートや他社で経験を積んだ中途入社者の採用等を積極的に行い、それぞれの人財が持つ多様な能力・知識の活用にも取組んでいます。

まで成長しました。

◆ プライベートブランドアイテム数

PB名

アイテム数

（単位：アイテム）

スマイルライフ

ライフプレミアム

800

153

BIO-RAL189

スターセレクト207※ 2022 年 2 月末時点

4. ネットスーパー戦略

2. 店への投資ネット上でもリアル店舗と同じようにより多くのお客様へライフの商品をお届けできるよう、自社のネットスーパーに加え、Amazon 社との協業によるサービス提供を進めました。また、新型コロナウイ

店への投資は既存店と新店について以下の通り取組みを進めました。
❶ 既存店舗の改装は、この中期計画期間中で、過去最大の投資を行います（ 200 億円超）。
❷ 新規出店は、ほぼ予定通り年間 10 店舗前後で推移し、セントラルスクエア業態、BIO-RAL 業態
で複数の出店をするなど、着実な進化を遂げています。

◆ 第六次中期計画 出店数推移（単位：店）

地域

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度（計画）

首都圏

6

3

2

4

7

近畿圏

4

5

6

4

4

合計

10

8

8

8

11

ルス感染症の拡大による市場環境の激変を機会と捉え、人財の採用を強化しました。この結果、展開店舗数及び売上を拡大することができました。引き続き、2030 年度の売上高 1,000 億円達成に向けて、展開店舗数の拡大・配送車両の確保・サービス人員確保・販促強化に取組みます。

◆ ネットスーパー売上高推移
売上高

2018年度24（単位：億円）

2019年度
31

2020年度53

2021年度
96

2022年度（計画）200

5. カード戦略
キャッシュレス決済が拡大する中、新型コロナウイルス感染症が非接触のニーズを高め、その速度を一段と加速させました。このように大きく環境が変化する中、自社カードの取組みを更に推進するため新たにカード事業部を立ち上げ、積極的な会員獲得、利用促進策を講じました。その結果、自社カー
ド会員数は 2021年度末で 490万人となり、前年比で34万人増加しました。

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24

2022 年度経営戦略

第七次中期計画の策定に向けて2022 年度は、次期中期計画である第七次中期計画の策定を視野に入れ、第六次中2023 年度からの第七次中期計画につきましては、2022 年度に注力する取組みを継期計画の完遂をめざします。

続しつつ、以下の点を踏まえて策定作業を進めています。

2022 年度の方針（ 1 ）策定の方向性

第七次中期計画では、以下の方向性を踏まえて策定を進めています。

第六次中期計画期間中（ 2018 年度〜 2021 年度）は、新型コロナウイルス感染症の拡大など策定❶ 中長期的な視点を持ち継続的で安定した成長をめざす

当初は想定していなかった事業環境の大きな変動がありました。計画以上に進捗した取組みがあ「取組み」のベクトルを全組織で合わせる❷ 会社の「めざす姿」

る一方、一部積み残しもあることから、2022 年度は第六次中期計画の 完成の年 と位置付け、❸ 策定過程のディスカッションを通じて自分事化する計画の完遂をめざし取組んでいます。

❹ 不確実な時代でも積極的にチャレンジを行う

2022 年度に注力する主な取組みは以下の通りです。
（ 1 ）同質化競争からの脱却

商品部門別の役割を明確にし、価格と価値のバランスを取った施策を進めるとともに、オリジナル商品の開発や BIO-RAL を中心とした健康志向の品揃え、商圏特性に応じた品揃えを強化し、同質化競争からの脱却をめざします。
（ 2 ）従業員満足度の更なる向上

多様な人財が活躍できるよう、ダイバーシティを推進するとともに、店舗の権限拡大や処遇改善により働きがいの向上にも注力します。また、AI 自動発注や電子棚札の導入などにより業務の効率化を図ることで、従業員が時間と心に余裕を持てる会社づくりをめざします。
（ 3 ）お客様とつながるデジタル化

当社の強みである独自のクラスター設定に基づくＩD-POSデータを活用した商品開発、お客様へのア

プローチ手法の開発、スマホアプリをベースにしたお客様への One to Oneマーケティングを可能とするシステムの構築などを通じてお客様に「ライフらしさ」をより一層訴求していきます。

（ 2 ）スーパーマーケット4.0

当社は、自社のスーパーマーケットとしての進歩を以下のように捉えています。

• スーパーマーケット1.0（1953年以降） → 国内でセルフサービスのスーパーが初めて開店→ 各社がネットスーパーに参入• スーパーマーケット2.0（2000年代）• スーパーマーケット3.0（2010年代以降） → オーガニックの取扱いが拡大
スーパーマーケット1.0〜3.0までのリアル店舗・ネットスーパー・オーガニックという特徴が垣根を越えてシームレスにつながる新しい形を「スーパーマーケット4.0 」と位置付け、次世代型スーパーマーケットの成長に挑んでまいります。

COLUMN
セントラルスクエア恵比寿ガーデンプレイス店での取組み
当社は、スーパーマーケット4.0 のモデルケースとして、 2022 年 4 月にセントラルスクエア恵比寿ガーデンプレイス店を開店しました。同店舗では以下のような取組みをシームレスにつなげることで、お客様一人一人のニーズに合ったプロモーションを実現していきます。

• ネットとリアルの融合（ネットスーパー、
Amazon ）で商圏の拡大• BIO-RAL の展開で健康志向のお客様のニーズに対応• 幅広い品揃え（松竹梅、寿）により便利
から楽しい売場に中期計画策定に向けたグループディスカッション

水産 : 活魚水槽〜丸物コーナー

農産 : 果物ギフトコーナー

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CONTENTS

25

At a Glance −−−−財務ハイライト
営業収益

営業利益

経常利益

親会社株主に帰属する当期純利益 / ROE

（百万円）

（百万円）

（百万円）

（百万円）

（％）

800,000

30,00030,00020,00025

25,00025,00015,00020

10,000

15

5,000

10

750,000

700,000

20,00020,00015,00015,00010,00010,000

5,000

5,000

650,000

600,000

2017

2018

2019

2020

0

2021（年度）

2017

2018

2019

2020

2021（年度）

0

2017

2018

2019

2020

0

2021（年度）

2017

2018

2019

2020

■ 親会社株主に帰属する当期純利益

自己資本比率1 株当たりの配当金

設備投資額

ＲＯＩＣ

（％）

（円）

（百万円）

（％）

50

80

40,000

12

60

30,000940

20,000

6

20

10,00032021（年度）

5

● ROE

40

30

20

10

0

2017

2018

2019

2020

2021（年度）

0

2017

2018

2019

2020

2021（年度）

0

2017

2018

2019

2020

2021（年度）

0

2017

2018

2019

2020

2021（年度）

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26

At a Glance −−−− 非財務ハイライト
最終食品廃棄量（売上当たり）

店頭リサイクル回収実績

CO 2排出量（㎏/百万円）

中途採用社員管理職数・比率（t）（ｔ−CO2）

25.00

1,500

220,000

120

300

30

20.00

1,200

210,000

100

280

28

15.00

900

200,000

80

260

26

10.00

600

190,000

60

240

24

5.00

300

180,000

40

220

22

20

200

0.00

2017

2018

2019

2020

0

2021（年度）

2017

2018

2019

2020

2021（年度）■ ペットボトル ■ 発泡トレー ■ 牛乳パック

5 A DAY 協会加盟団体 食育体験学習 実績
企業名

2019年度

2021年度

2020年度

件数

人数

件数

人数

件数

人数

A社

659

17,588

378

9,721

390

10,070（株）ライフコーポレーション

200

9,666

199

7,047

737

24,466

B社
C社
D社
E社
F社
G社
H社
I社

50
23
63
3
1
4
95
4

1,526
621
1,777
119
30
128
2,937
125

35
13
3
2
2
1
1
1

1,037
176
90
110
40
51
24
20

※ 2019、2020年度は食育

170,000

（％）

2017

2018

2019

2020

2021（年度）はなく実施したクラス単位

（％）

2017

2018

2019

■ CO2排出量 ● 13年度比 ● 13年度比（原単位比）■ 中途採用社員管理職数

女性管理職数・比率

障がい者雇用比率※原単位…営業時間×延床面積

（人）

（％）

（％）

150

10

3.5

120

9

2020

2021（年度）

8

90

2.5
60

7

30

6

でのカウントになっている

ことと、社会科学習と食育

で一つのプログラムだった※ 5 A DAY協会：健康的な食生活に寄与する社会貢献活動を行っている非営利団体

2.0

ため参加人数が大幅増。

0

2017

■ 女性管理職数

2018

2019

2020

● 女性管理職比率2021（年度）

5

1.5

2017

2018

● 当社 ● 法定雇用率20● 中途採用社員管理職比率3.0

プログラム参加者の数字。
2 021年度は学校単位で

（人）

2019

2020

2021（年度）

価値創造
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特集

ガバナンス

企業データ

CONTENTS

27

財務資本戦略

財務基盤の健全性を高め、事業成長につながる
積極投資により企業価値向上をめざします
財務効率性と健全性の両立へ

こ数 年はネットスーパー事 業やお客 様 の需要の高まりやお客様のニーズに合わせ利便性向上と業務の効率化につながるデ

た売 場 づくり・商 品 展 開により業 績 が 大

当 社 は 事 業 成 長・拡 大 に 向 け た 様 々 な

ジタル化など、様々な取組みに積極的にきく伸長し、高い投資水準を維持しながらチャレンジ を 行うことで 、食 品スー パ ー

投資しています。投資に必要な資金は主も有 利 子 負 債 の 削 減を進め、この 2 年 間

マーケット業界における現在のポジションに金融機関からの借入と自己資金によっで自己資本比率は 40 ％まで高めることが取締役常務執行役員を築いてきました。

て賄っています。機動的な資金調達と高できました。

1990 年代には「怒涛の出店」により都

い財務効率性により、借入コストの低位・

河合 信之

今後も投下資本利益率 (ROIC ）を意識

心部へのドミナント戦略を展開、2000 年

安定化に成果を上げてきた一方で、自己した上で企業価値の向上につながる投資代に入ると、店舗の魅力を高める MD（商資本比率は長年にわたり30 ％程度に留まを 実 行して いく計 画 で す。そうした 資 金品戦略）に重点を置いた新規出店と既存り、財 務 の 健 全 性という観 点では 少し課

ニーズに的 確に対 応できるよう、調 達 手店の改装、商品力や生産性の向上を目的

題 を 残 す 状 況 で し た 。し か し な が ら 、段の多様化も検討しながら財務機能の提とするプロセスセンターの拡充・再編、こ2020 年度から 2021 年度にかけて内食供に努めていきます。

コーポレート副統括 兼 財経本部長

自己資本比率上昇

2022 年 2 月期の

ハイライト

過去最高

40.8％

改装強化で既存店活性化

配当金増配

IR 活動強化

改装投資 過去最大

過去最高• 決算説明会開催• スモールミーティング開催• 英文開示対応• 統合報告書発行200億円超第六次中期計画期間中
2018〜2022 年度

70円（ 1 株当たり年間）

価値創造
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事業成長につながる投資「ライフらしさ」を
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サステナビリティ

特集

ガバナンス

株主還元

設コストの高騰といった環境下では必ず
しも店舗数にこだわることなく、社内の開CONTENTS

企業データ

28

ことを目的に、2021 年 3 月に IR 部を立ち上げるなど、
ＩＲ活動を強化しています。

当 社 の 設 備 投 資は 主に、① 新 規 出 店 、②

発戦略会議で投資回収計画や店舗採算性

当社は株主の皆様への利益還元を経営上

年 2 回の機関投資家・アナリスト向け決

既存店改装、③ IT・デジタル化、④その他を精査の上、出店の判断を行っています。

の最重要政策の一つと位置付け、安定し算説明会、四半期決算ごとのスモールミー（物流センター / プロセスセンター及び修第六次中期計画では従来以上に既存店舗た配当を継続的に実施することを基本方

ティング開催に加え、ワン・オン・ワンミー繕等）の４つに分けられます。第六次中期の改装投資に力を入れ、中計期間中の合針としています。この方針に基づき、経営

ティングも随時実施するなど、株主・投資家との対話の機会を増やしています。

計画（ 2018 年年度〜 2022 年度）におい

計で 200 億円を超える資金を投じ、老朽体質の強化と今後の事業展開等を総合的て 、当 社 のドミナントをより強 化 する た化 対 応 だけでなく、お客 様 のニーズ の 変に勘案しながら、上場以来、一度の減配もまた、2022年4月のプライム市場移行にめ、首都圏・近畿圏都心部の優良立地へ化に合わせた売場づくり・品揃えの充実なく着実に増配に努めてきました。今後とより、外国人投資家対応の重要性も高まっの新規出店を進め、既存店については最に取 組んできました。新 規 出 店に加え既も、この基本方針を継続するとともに、財ており、各種開示資料の英文化を進めるな

新 MD を反映させた売場への改装を行っ

存店舗の活性化は、今後の更なる成長を

務状況・市場環境等を見ながら自社株買ど、情報開示の充実にも努めています。

てきました。これに加えて、営業力強化と支える事業基盤の整備が進んでいること

いも含めた柔軟な株主還元策の実施を検

お客様の利便性を向上するための IT・デを意味します。

討します。

ジタル化や、安定生産・安定配送を実現す

投資に振り向けた資金が着実に収益力るためのプロセスセンターと物流センターの向上に貢献していることを検証するた機 能 の 拡 充 と 再 編 に も 取 組 んで き ましめ、当社では ROIC を内部管理指標としてた。新規出店は毎年 10 店舗程度を目安にしていますが、出店候補地の競争激化、建のステークホルダーに当社のことを深く理活用し、適正な投資の推進と企業価値の当社事業へのご理解を深めていただくとました。本書によって当社のことをもっと身向上に取組んでいます。

ともに、当社からの情報発信力を高める

近に感じていただければ幸いです。

◆ 自己資本比率◆ 設備投資額

40.8
36.4

25
20

27.3

28.4

30.4 30.5（円）

80

40,00033,99729,25630,00035

29.1 29.9 29.8

解いただける内容にすることに主眼を置き◆ 1 株当たりの配当金

（百万円）

40

30

と、お客様、お取引先様、従業員などの全て

ＩＲ活動強化（％）

45

このたび、統合報告書を初めて発行するにあたっては、株主の皆様はもちろんのこ

70

60

40

40

31.0
20

10,00070

50

22,84819,86720,00029,500

22

25

25

25

30

30

30

30

25.5
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021（年度）

0

■ 新店

2018
■ 改装

2019

2020

2021

2022（年度）（予測）■ システム ■ その他（センター・大修繕等）

0

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022（年度）■ 配当■ 記念配当

（予測）

価値創造
ストーリー

サステナビリティ「ライフらしさ」を
磨く取組み

経営戦略

サステナビリティ

特集

ガバナンス

企業データ

CONTENTS

29

経営理念にある「持続可能で豊かな社会の実現に貢献」することが当社のサステナビリティであると考えています
これらを実現するための取組みを 5 つのマテリアリティを中心に進めています

サステナビリティマネジメント
ライフのサステナビリティに対する考え方

ライフ行動基準

当社は、「『志の高い信頼の経営』を通じて持続可能で豊か

当社は、2007 年に当社の従業員が遵守すべき具体的な行動を「ライフ行動基準」として定めまな社会の実現に貢献する」という経営理念に示される通り、した。2021 年に「ライフ行動基準」を改定し、コンプライアンスを徹底すること、持続的な成長をステークホルダーの皆様から信頼される企業として、私たちめざすこと、全てのステークホルダーから信頼されるスーパーマーケットとして社会に貢献するの事業活動の根源である地球環境とその上に成り立っていことを新たに盛り込んでいます。

る社会の課題解決に努めていきます。
私たちがめざす持続可能で豊かな社会とは、地球、社会が取締役専務執行役員
コーポレート統括 兼 情報戦略本部長
サステナビリティ推進委員会 委員長

森下 留寿

健全であり、当社が提供する商品・サービスを通して一人でも多くの人が「楽しく」、「安心して」、「健康的な」生活を営むことができる社会です。当社は、この考え方に基づいて、これからも環境、社会、ガバナンスの問題に真摯に取組みます。

なお、当社は全てのステークホルダーの皆様とともに持続可能で豊かな社会の実現に貢献するため、2021 年 12 月に経営理念を含む理念・方針を改定し、サステナビリティの考え方を取込みました。行動基準、環境方針、調達方針も同様の考えのもと、改定を行っています。

私たちは、「『志の高い信頼の経営』を通じて持続可能で豊かな社会の実現に貢献する」という経営理念の下、コンプライアンスを徹底し、本基準を着実に実行することを通じて会社の持続的な成長を図るとともに全てのステークホルダーから信頼されるスーパーマーケッ
トとして社会に貢献いたします。

1. 当社にかかわる全ての人の人格、個性、多様性を尊重し、一人一人の人権と個人の尊厳を大切にいたします。

2. お客様の声に誠実にお応えし、公正な販売活動を通じて、安全・安心な商品とサービスを提供することで、お客様の健康で豊かな生活に貢献いたします。

3. サプライチェーン全体における、公正・公明・自由な競争並びに適正な取引を通じ、お取引先様の良きパートナーとして、共存・共栄を図ります。

◆ 理念体系図

経営理念

当社の経営の基本となる考え方、存在意義

P.1

長期的に当社がめざす姿

P.1

働きがいのある企業風土をつくります。

ビジョン
ライフらしさ宣言

中長期的に当社がめざす姿
http://www.lifecorp.jp/company/info/strategy/concept.html

ライフ行動基準

上位概念に基づき遵守すべき行動の基準

環境方針

4. 安全で健康的な働きやすい職場環境づくりと人財育成に努め、一人一人が自ら考え行動する、

調達方針

上位概念に基づく、環境、調達に関しての具体的な方針

5. 地球環境の保全に向け、事業活動によって発生する環境負荷を低減し、循環型社会・脱炭素社会をめざします。

6. 株主、投資家の皆様と建設的な対話を図り、経営戦略や財務情報をはじめとする様々な企業情報を適時に開示することを通じ、信頼と適正な評価を得られるように努めます。

7. 広く社会とのコミュニケーションを図り、適切な広報活動を通じて社会からの理解と適正な評価を得られるように努めます。

8. 事業活動上で知り得た個人情報・顧客情報あるいはインサイダー情報などの機密情報に対し、安全対策を講じ必要かつ適切な保護・管理をいたします。

9. 反社会的勢力とは一切の関係を遮断し、毅然とした態度で対応します。

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磨く取組み

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CONTENTS

30

環境方針

ライフのサステナビリティ推進体制

昨今、気候変動への対応や廃棄物削減などの環境問題が大きな社会課題になっています。当社

当社では、社会・環境問題などに対応するため、社内でプロジェクトを設置し、社内の各部署でにおいても自社に関わる環境問題へ対応を行うべく、2001 年に「ライフの環境憲章」を定めま行っている取組みを整理してきました。更に、サステナビリティについての取組みを強化するたした。2021 年に経営理念の改定に基づき、「環境方針」として全面的に改定し、循環型社会・脱め、2022 年 3 月新たにサステナビリティ推進委員会を設置しました。本委員会の目的は、サステ

炭素社会の実現をめざすことを基本方針として定めています。

ナビリティに関する当社の活動を全社的な視点から統括し推進することです。具体的な活動は、諸施策の立案と進捗管理、情報開示の検討に加え、規程の立案や必要な措置の素案策定、それら

地球環境の保全に向けて、事業活動によって発生する環境負荷を低減し、循環型社会・脱炭素社会の実現をめざします。

1. 食品ロス・廃プラスチック削減のため、リデュース、リユース、リサイクル（排出抑制・再使用・の協議結果の取締役会への報告です。
◆ サステナビリティ推進委員会体制図再利用）を推進します。

2. CO2排出削減のため、省エネルギー・創エネルギーを推進し、再生可能エネルギーを活用します。
3. スーパーマーケットの立場から環境問題を考え、地域社会とともに環境対策を進めます。

取締役会
報告・提案

調達方針

指示

サステナビリティ推進委員会
委員長： コーポレート統括役員

副委員長：委員長に指名された取締役または執行役員

当社は、取扱う商品そのものの品質のみならず、それらを取扱うサプライチェーン全体が誠実でクリーンな事業活動を行うことが重要であると考え、2018年にお取引様の人権やコンプライアンスなどを含めた「調達方針」を定めました。2021 年の改定によりお取引様との共存・共栄を図ること、環境への負荷低減と生態系への影響を配慮した調達に努めることなどを新たに盛り込んでいます。

委員：

総務本部長、人事本部長、財経本部長、コンプライアンス本部長、経営企画部長、IR部長、サステナビリティ推進部長及びその他委員長に指名された取締役及び部室長並びにグループ会社の役職員

事務局： サステナビリティ推進部
報告・提言

指示

分科会

サプライチェーン全体における、公正・公明・自由な競争並びに適正な取引を通じ、お取引先様の良きパートナーとして共存・共栄を図ります。

1. 人権の尊重、労働環境に配慮した調達に努めます。
2. 法令・社会規範を遵守した調達に努めます。
3. 持続可能で豊かな社会の実現に貢献するため、環境への負荷低減と生態系への影響を配慮した調達に努めます。

4. 品質管理の徹底により、安全性の確認と健康に配慮した調達に努めます。

メンバー： 関係各部署

事務局： サステナビリティ推進部
連携実行

営業統括・開発統括・インフラ統括・コーポレート統括

各部署

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31

マテリアリティ大マテリアリティの特定当社は以下のプロセスに従って、５つのマテリアリティを特定しました。
特定したマテリアリティに関連する領域において、持続可能性を高め企業価値を向上させる

マテリアリティの特定プロセス

STEP

1

現状調査

• 社内関係者にヒアリングを実施し、現状と取組み内容を整理しました。

社 会 に とっての 影 響 度

活動を進めていきます。

• マテリアリティ分析の実施にあたり、GRI・SASB 、SDGs 、
ISO26000 等のガイドライン（社会からの要請）を参考に検討すべき社会課題を洗い出しました。STEP1

ライフにとっての影響度

STEP

2

•「社会にとっての影響度」として当社が類推した評価を縦軸に、「ライフにとっての影響度」を横軸に個々の社会課題をマッピングし、その重要性を可視化しました。

マテリアリティ特定• ２つの視点から影響度の大きい社会課題を当社のマテリアリ

STEP• マテリアリティとなる社会課題の統合や取組み内容等につい3

妥当性の確認

社会課題を、「社会」視点とライフ視点で評価しマッピング

抽出項目を統合・整理することで、「５つのマテリアリティ」
として特定「社会」とライフの双方にとって、
重要な項目を抽出

ティとして特定しました。

ライフとしてのマテリアリティて、外部有識者の助言や意見も参考としました。

• 経営陣を含む社内での検討を重ね、最終的に取締役会での議論を経てマテリアリティの妥当性を確認しています。

大

環境への
負荷低減

安全で
高付加価値な
商品・サービスの提供

生活インフラとして地域社会への貢献多様な人財が活躍する
働きがいのある
職場環境づくり高い価値観・
倫理観を持つ
組織の形成

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磨く取組み

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CONTENTS

ライフとしてのマテリアリティと取組み内容
ESG区分

E

S

マテリアリティ

環境への負荷低減

安全で高付加価値な商品・サービスの提供

S

生活インフラとして地域社会への貢献

S

多様な人財が活躍する
働きがいのある
職場環境づくりG

高い価値観・倫理観を持つ組織の形成

取組みテーマ取組み内容❶ 食品廃棄削減

リデュース（排出抑制）、リユース（再使用）、リサイクル（再利用）の推進
売上当たり最終食品廃棄量：2030年▲50%（2017年比）❷ 廃棄プラスチック削減

店舗・センターからの排出抑制、資源リサイクル回収の強化、容器・トレー・パッケージの変更❸ CO2排出量削減

省エネルギーの推進、創エネルギーの取組み、再生可能エネルギーの活用
CO2排出量（Scope1・2）：2030年▲50%（2013年比）❶ 食の安全・安心の確保

サプライチェーンにおける品質保証の検査体制
プロセスセンターの食品安全マネジメントシステム導入❷ 責任ある調達の推進

人権と労働環境に配慮した調達、法令・社会規範を遵守した調達、安全性の確認と健康に配慮した調達❸ BIO-RAL事業

商品開発・店舗出店の強化、既存店への水平展開、オペレーション構築、教育強化
BIO-RAL 事業：早期に 20 店舗・売上高 100 億円❶ 安定的な店舗運営

ハザードマップによる事業所別の危険度の把握
BCP計画の策定・適時修正・訓練・実行❷ 買い物手段の多様化

お届けサービス、自社サイトや Amazon 上のネットスーパーサービス、株式会社ライフホー
ムデリバリーによる「ラストワンマイル」配送の強化
ネットスーパー事業：2030 年売上高 1,000 億円❸ 地域社会への貢献

食育活動、フードバンク活動❶ ダイバーシティ

女性活躍推進、外国人技能実習生、パートナー活躍推進❷ 健康経営

健康管理、安全管理に重点を置いた取組みの推進と健康維持増進❸ 人財戦略採用→配置→育成→評価のサイクルの推進による、計画的で戦略的な人財育成の実現❶ コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンス体制・会議体の強化、指名・報酬諮問委員会の設置、IR活動の強化❷ コンプライアンス

コンプライアンスを徹底し、ライフ行動基準を着実に実行
従業員教育の実施、内部通報に係る適切な体制を整備

SDGsターゲット

32

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33

環境への負荷低減
基本的な考え方◆当社の電力使用等構成比（ 2020 年度実績）

世界的な環境破壊、異常気象の多発、資源の枯渇などが急速に進む中、「環境への負荷低減」は

CO 2排出エネルギー構成

最重要課題の１つです。当社では、自社の事業活動が環境に与える影響が大きいと考えられる「 CO 2 排出」削減、「食品ロス」削減、「廃プラスチック」削減に取組み、事業活動によって発生する環境負荷を低減し、循環型社会・脱炭素社会の実現をめざします。

■ 電力■ 都市ガス■ LPG

気候変動への対応

■ A重油

■ 温水

93%

当社の CO 2排出量のうち 93% は「電力」が占めていますが、事業所別に内訳をみると、そのほとんどを「店舗」で使用しています。店舗内の使用電力内訳をみると、冷蔵・冷凍ケースなどの「冷蔵設備」、エアコンによる「空調」と店内の「照明」で約 8 割となっています。
当社はこのような現状を踏まえ、店舗の電力使用量の抑制に重点的に取組むことで、当社全電力使用割合体の CO 2排出量の削減を図ります。

0.5％

7.7％
■ 店舗

■ センター■ 本社

91.8%◆ CO 2排出量◆ 電力使用量（ｔ−CO2 ）（%）（千kWh）

220,000

110

460,000

210,000

100

200,00090

190,00080

180,000

70

170,000

60

160,00050

150,000

40

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021（年度）■ CO2排出量 ● 13年度比 ● 13年度比（原単位比） ※原単位…営業時間×延床面積

店舗の使用電力内訳

440,000

420,000

19％

400,000

42％

13％

380,000

■ 冷設
■ 空調
■ 照明

■ その他
360,000

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021（年度）

26％

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CO 2排出量削減に向けた取組み

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34

ZEB（ゼブ：ネット・ゼロ・エネルギー・ビル）

当社 CO 2排出の大部分を占める店舗電力の抑制に向けて、

1. 冷蔵・空調・照明機器のメンテナンスを強化し省エネを推進し、
2. 新設店舗を中心に設置する太陽光パネルやバイオガス発電でエネルギーをつくり、
3. 再生可能エネルギー活用することで、Scope1・2 の 2030 年の CO 2排出量を 2013 年と比較して▲ 50%にすることをめざします。

1. 省エネ• 高効率空調・冷ケース更新• フィルター清掃• 温度設定の適正化• 人感センサー照明、不在時消灯

2. 創エネ50％

2022 年度の新規店舗「豊洲店」において、建築物
省エネルギー性能表示制度（ BELS ）による 5 段階
評価の最高ランクを獲得しました。併せて、50%以上の省エネルギーを実現した「 ZEB Ready 」認証を取得しています。

太陽光発電
首都圏・近畿圏の店舗及びプロセスセンターの 15
拠点に太陽光発電設備を設置し、発電に取組んでいます。一部店舗では太陽光とエネルギーマネジメ
ントシステムを並行して活用し、環境に配慮した店舗づくりを進めています。

• 太陽光発電• バイオガス発電

バイオガス発電
天保山プロセスセンターに約 9 億円投資し、小売業

100％では日本最大規模のバイオガス発電設備を新設しました。プロセスセンターで排出される食品残さを

CO2 排出量

3. 再エネ• 省エネ・創エネでは削減しきれない分を再エネで調達

2013年（基準年度）

2022年

2030年

活用することで、 食品廃棄削減＋発電 に取組んでいます。

再生可能エネルギー2022 年 4 月より東京本社・大阪本社及び隣接する
セントラルスクエア西 宮 原 店で 使 用している電 力※ ZEB 認証： 国土交通省が主導する建築物の省エネルギー性能に特化した、第三者による認証制度です。 国が定める計算方法に則りBEI（ 省エネルギー性能指標）値を算出し、その値によって 5 段階で☆の数が決定します。最高ランクの☆ 5 の中でも更に省エネルギー性能に優れた建物が ZEBとして認証されます。

を、全て再生可能エネルギー由来の電力に切り替
えました。

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35

環境への負荷低減
TCFD への対応
気候変動に起因する社会・環境問題は喫緊の課題と認識しています。当社は、気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD)の考え方に準拠しながら、必要なデータの収集と分析を行っています。

指標と目標
当社では、温室効果ガス排出量削減について「 2030年までにScope1･ Scope 2温室効果ガス排出量を50％削減する（2013年度比）。」という中期的な目標を2022年度から設定しています。

詳細は当社Webサイトをご参照ください。

ガバナンス

P.29－30

取締役会及び「サステナビリティ推進委員会」にて、気候関連のリスク及び機会についてモニタ
リングを行っていきます。
「サステナビリティ推進委員会」の体制については P.29-30 をご参照ください。

◆ 2030 年時点を想定した当社のリスクマップ
当社は「発生する可能性」と「財務への影響度」を評価軸としたリスクマップを作成しました。スーパーマーケットという業態から、シナリオ別想定に基づくリスクは多く存在すると考えています。機会を着実に捉えつつ、リスクへの対応を優先・強化することで、当社事業及び財務への影響をできる限り低減させたいと考えています。
大戦略❶ 電力価格上昇によるコスト増加

当社は、気候変動がもたらす異常気象などの「物理リスク」、政策規制の導入及び市場ニーズの変化などの「移行リスク」について検討を行いました。検討では国際的に確立された科学的に設出を行いました。
◆シナリオ別想定
シナリオ

2℃未満
シナリオ

❻ 浸水・停電による被害額発生❷ 炭素税導入による税負担の増加❸ フロン規制による設備投資増加❹ プラ規制による代替品コスト増加❾ 食料資源不足による商品価格上昇❽ 冷蔵・空調コスト、修繕コスト増加脱炭素に向けた規制や政策の強化がされ、気候変動への対策が進捗します。各種規制や政策に❼ お取引先様や物流被害による商品供給不足

ビスに対する脱炭素、低炭素志向が増加します。

発生する可能性

よるコスト、気候変動対策に対する設備投資等のコストが増大します。また、お客様の製品・サー
気候変動への対応が強く求められ、未対応の場合は、顧客流出やレピュテーションリスクが増加するなど、移行リスクは高まります。一方、気候変動による自然災害の激甚化・増加が一定程

シナリオ

想定
炭素税課税にともなうコスト増（年間）

リスクは高まります。店舗やプロセスセンターの営業・運営に影響を及ぼし、財務に影響を及ぼす

再エネ由来の電気料金

再エネ由来の電気の調達コスト増（年間）

上記の影響によりBCP 対応に優れた製品・サービスの需要は高まり、その購入・導入のための浸水・停電等による被害可能性があります。

コストは増加します。一方で温室効果ガス削減に向けた政策や規制はあまり進まず、移行リスクは低いと推測します。

大◆ 2030 年時点を想定したリスクに対する財務影響
炭素税

気候変動対策が十分になされず、異常気象が増加し、海面上昇や自然災害の激甚化など物理的

シナリオ❺ 気候変動が未対応の場合顧客流出やレピュテーション
リスクの増加想定度抑制されることなどから、物理的リスクは相対的に低いと推測します。

4℃

財 務への 影 響

定された目標（ SBT 目標）の設定年度である 2030 年度を見据え、シナリオ分析や財務影響の算

店舗休業にともなう粗利高減（ 1店舗 1日）
センター停止にともなう粗利高減（全センター1日）

1,425~1,852百万円
170〜680百万円
2〜4百万円80〜120百万円

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CONTENTS

36

循環型社会への取組み
考え方

バイオガス発電スーパーマーケット事業を営む当社にとって「食品ロス」「廃プラスチック」の削減は、非常に重「ライフ天保山バイオガス発電設備」では南港プロセスセンターから要な課題であると認識しています。当社は、PB 商品などの設計・仕入やプロセスセンターでの製排出される野菜系残さと天保山プロセスセンターから排出される惣造、店舗での製造、販売、廃棄まで各工程で、リデュース（排出抑制）、リユース（再使用）、リサイ

菜系残さを活用して再生可能エネルギー発電を行っています。

年間食品廃棄削減量

約

クル（再利用）を推進することで、限りある地球の資源を最大限有効に活用する取組みを行って

4,380tいます。

食品リサイクル

環境配慮カトラリー

店舗やプロセスセンターで調理や加工をする際、極力工夫を行っていますが、どうしても生ごみ（食品残さ）が発生します。これらの食品廃棄物を肥料や飼料、洗剤等にリサ

年間食品リサイクル量食品
リサイクル率17,350t

56.3%

年間
プラスチック削減量

プラスチック削 減 の 取 組 みとして 、首 都
圏・近 畿 圏 の 全 店 舗で 提 供して いるスト

1,700 万本
約 30t

ロー・スプーンを、2022 年 4 月よりプラス
チック製から紙製・木製に順次切り替えてイクルしています。

います。

◆ 最終食品廃棄量（売上当たり）◆ 食品リサイクル率◆ 店頭リサイクル回収実績（kg/百万円）

（%）

（t）

65

25.00

20.00

1,500

1,200

60

900

15.00
55

600

10.00
50

5.00

0.00

2017

2018

2019

2020

2021（年度）

45

300

2017

2018

2019

2020

2021（年度）

0

2017

2018

2019

■ ペットボトル ■ 発泡トレー ■ 牛乳パック

25
20

2020

2021（年度）

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37

安全で高付加価値な商品・サービスの提供
基本的な考え方

サプライチェーンにおける品質保証の検査体制

食品スーパーマーケットにおいて、「安全」で「安心」「高品質」な商品・サービスの提供は事業活

当社では、原材料・製品のサプライヤーからお客様をつなぐ、仕入れ・調達・製造・加工・仕分動の基本であり、最も優先される課題の１つです。当社ではお客様に「安全・安心」な商品を提供

け・配送・陳列・販売のそれぞれのサプライチェーンにおいて、確固たる品質保証体制を構築すするために、全従業員が高い意識を持って、品質管理の強化に取組んでいます。

ることで、「安全・安心」な商品の提供に努めています。

◆ 品質保証体制図

（店舗）

製造・加工

製造・加工・陳列・販売

仕分け・配送

陳列・販売

仕入れ・調達
原材料
生鮮原料
惣菜食材

製品
生鮮原料
惣菜食材
日配製品

● 自社仕入基準● センターでの検査体制● 販売商品の検査● 生産地の調査● ISO22000 、FSSC22000
による運営※微生物検査、理化学検査等● 衛生管理者点検● 衛生管理者点検● 品質管理点検● 設備管理点検● 計量管理点検● 従業員の教育・研修

STEP1● 製造工場の調査● 書類調査● トレーサビリティー● 製造サンプル検査※微生物検査、理化学検査等

STEP1

お客様

原 材 料・製 品 サ プ ライ ヤ ー（プロセスセンター・物流センター）

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ISO22000・FSSC22000 による食品安全マネジメント
プロセスセンターでは、原材料入荷から製品出荷まで徹底した品質管理や従業員の衛生管理を行い、新鮮で安全な商品の生産に取組んでいます。センターには生産された商品の品質状況を検査する商品検査室を設置し、安定した品質を維持できる体制を敷いています。
また、栗橋・加須プロセスセンター、南 港プロセスセンターの 水産 事 業では 食品 安 全マネジ
メ ントシステムの 国 際 規 格 で あ る「 I S O 2 2 0 0 0 」を 、船 橋・天 保 山 プ ロセスセンター で は「 FSSC22000 」を取得し、高いレベルでの品質管理を行っています。

仕入れ・調達食品安全の取組み

食材、専門知識を有したバイヤーが、仕様・原材料の品質・添加物の表示内容・微生物検査結果

店舗では HACCP をベースにした衛生管理マニュアルに基づき、徹底した衛生管理と鮮度や日付などが自社基準に適合した安全な製品であることを確認して仕入れを行っています。また、プラのチェックを行い高品質な商品の提供に取組んでいます。また、自社基準に適合した商品を製造

イベートブランド商品は、品質保証部が取引開始前に提出された分析結果や原材料・食品添加物するために、店舗衛生管理点検を行い、アレルギーなどの表示間違いや異物混入の未然防止、食の内容、原料原産地証明書などを確認しています。更に、製造工程などが当社の品質基準に適合材の衛生管理を強化し、食中毒の防止に努めています。また、品質保証部のみならず、バイヤー・しているかを確認するために工場の調査を行い、商品の安全性が確保でき、製造を委託するに

プロセスセンター等関係者にも食品表示診断士の資格取得を推進しています。

ふさわしい企業・工場であるかを判断しています。

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39

生活インフラとして地域社会への貢献
基本的な考え方当社は、スーパーマーケットを「地域の食と暮らしを支えるインフラ」であると考えています。地域のお客様に対して、安全で安心な食料品を中心とする暮らしの品々を継続的に提供し続ける
ため、安定的な店舗運営と買い物手段の多様化を進めています。また、食品スーパーマーケット
事業を通じた、当社ならではの社会貢献活動を積極的に進め、地域の人々の健康で豊かな生活の実現を支えていきます。

生活インフラとしての役割
当社は、生活者を支える社会インフラとして、地震や台風などの災害発生時や感染症の拡大などの緊急事態時においても、事前に計画された BCP に基づき、可能な安定的な店舗の運営
各自治体ハザードマップによる事業所別の危険度の把握やBCP 計画の策定・適時修正・訓練・実行により、事業継続及び被害が発生した店舗の早期営業再開に向けた準備を進めています。

買い物手段の多様化
店舗でお買い物された商品をご自宅まで配送する「当日宅配サービス」や、自社サ
イトや Amazon 上のネットスーパーサー
ビスの対応エリアを積極的に拡大しています。また 株 式 会 社ライフホームデリバ
リーの設立による「ラストワンマイル」配送の強化にも取組んでいます。

限り営業を継続していきます。また、共働き世帯の増加や高齢化に対応し、店舗に来店しなくても当社の商品をお届けできる買い物手段の多様化を進めています。
◆ 荒川流域のハザードマップ（参考）店舗と同じ安全で安心な商品をネットでも品質管理も徹底し、ご自宅までお届けします

当社の提供する
買い物手段

詳細① 店舗でのお買い物（通常）

店舗でお買い物、ご自身でお持ち帰り② ネットスーパー（自社、Amazon）

ネットでお買い物、ご自宅までお届け③ 当日宅配サービス

店舗でお買い物、ご自宅ま
でお届け

価値創造
ストーリー

「ライフらしさ」を
磨く取組み

経営戦略

地域社会への貢献

サステナビリティ

特集

ガバナンス

CONTENTS

企業データ

40

◆ 5 A DAY 協会加盟団体 食育体験 学習実績

当社は、食品スーパーマーケット事業を通じて地域社会へ貢献するため、食品や暮らしの品に関連して、店舗の立地する地域やステークホルダーに対して、継続的に行うことのできる活動を優先的に実施しています。具体的には、当社が長年継続し実施している「食育授業」や、地域住民の皆様やそのお子様に向けた「フードバンク活動」を進めています。

企業名2019年度

2021年度

2020年度

件数

人数

件数

人数

件数

人数

A社

659

17,588

378

9,721

390

10,070（株）ライフコーポレーション

200

9,666

199

7,047

737

24,466

食育活動（食育授業）

B社

50

1,526

35

1,037

C社

23

621

13

176

地域の小学校 3 年生を中心に、食事のバランスや食

D社

63

1,777

3

90

品ロスに関する授業を、店舗や学校、オンライン等で

E社

3

119

2

110

実施しています。

F社

1

30

2

40

5 A DAY 協会の調査によると、当社は 2019 年

G社

4

128

1

51

度、2020 年度と 2 年連続で、件数・参加人数とも加

H社

95

2,937

1

24

盟団体における第 2 位の実績を収めています。2021

I社

4

125

1

20

年度は、全体で 737 件の食育活動を実施し、24,000※ 2019、2020年度は食育プログラム参加者の数字

2 021年度は学校単位ではなく実施したクラス単位

でのカウントになっている

ことと、社会科学習と食育

で一つのプログラムだったため実施件数が大幅増※ 5 A DAY協会：健康的な食生活に寄与する社会貢献活動を行っている非営利団体

名以上の参加がありました。参加者からは「コロナで社会見学に行けない中、出前授業で児童の学びを深めることができてよかった」や「給食の時間に、食品ロスをなくそうと声掛けをする子が増えて、食べ残しが減った」といったご意見をいただいています。新型
コロナウイルス感染症の影響も見据え、引き続き感染症対策に留意しながら多くの地域住民の皆様に食の大切さを伝えていきます。

フードバンク活動

コロナ禍での食育活動について
2021年度は緊急事態宣言やまん延防止処置が発令される中、オンラインによる食育授業を開発・実施することで、コロナ禍でも例
年を上回る実績をつくることができました。

サステナビリティ推進部担当課長代理谷口 真美

2005 年より食育活動をスタートし、年間数件だった活動が今では小売業界トップレベルの実績を誇るまでに拡大しています。しかし、新型コロナウイルス感染症の影響により状況が大きく変わりました。そのような中でも食育活動を継続できないか試行錯誤し、オンラインプログラムや学校内で完結できる学習を短期間で作成し実施した結果、こど店舗における販売期間切れの商品を、地元のフードも達や学校から例年以上の感謝のお手紙が届きました。地バンク・子 供 食 堂などに提 供しています。2021 年

域貢献活動は短期間で結果が出るものではありませんが、

度 は 1 2 回・1 6 7 k g の 食 材 を 提 供しました 。食 品
スーパーマーケットを運営する当社ならではの取組みとして、引き続き、地域の食生活向上に貢献していきます。

参加者からの声が届くたびにとてもやりがいを感じます。
今後は更にプログラムを増やして老若男女問わず多くの方に参加いただける活動にしていこうと考えています。

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多様な人財が活躍する働きがいのある職場環境づくり
基本的な考え方当社では正社員・パートナー合わせ5万人を超える従業員が、首都圏・近畿圏の300ヵ所近い店舗・センターなどで働いており、その一人一人の従業員の多様性の発揮と主体的な活躍が、当社の持続的成長に必要不可欠であると考えています。また、労働人口が減少し続ける日本国内において、小売業では特に人員不足が恒常化しています。当社は、事業活動に不可欠な人財を質・量とも確保するために、働きやすい職場環境づくりを強化しています。

具体的な取組み❶ 女性の活躍の場の拡大と女性配属部署・職務の拡大❷ 介護・育児等、ライフイベント時に活用できる制度理解促進のためのガイドブックの配布❸ 育児休業からの復職支援策として個別面談や育児時短勤務者との交流会及び、復職前の研修の開催❹ 女性社員のキャリアアップを目的とした「管理職育成研修」の定期開催❺ 女性活躍の重要性や男女双方の意識改革を目的とした研修の定期開催

女性管理職任命状況

多様な人財が働きやすい環境づくり❶ 女性管理職数（時間管理者含む）
2021 年度実績：146 人（構成比 8.7 ％）、2022 年度目標：160 人（構成比 10 ％）「全ての従業員が時間と心に余裕があり、多様な人財が活躍しており、一人一人がやりがいを持っ❷ 女性店長・課長職以上
2021 年度実績：25 人（構成比 4.4 ％）て働くことができる会社」をめざす姿とし、「ダイバーシティ」「労働安全・健康経営」「人財戦略」を推し進めます。

• 障がい者雇用の推進
ダイバーシティ

当社では、障がいの有無に関係なく、支えあい活躍できる風土づくりを進めています。各種支援

多様な人財の活躍推進により、仕事と生活の充実につなげ、全ての従業員に公平なキャリア形

学校への定期的な訪問活動、職場での体験実習の開催を通じて本人の適性に合った業務に就け成と働きやすい会社を実現します。

るよう取組んでいます。2021 年度末で従業者数 582 名、雇用率 2.89% になっています。また2021 年度は、一般社団法人おおさか人材雇用開発人権センターより「人材開発・養成貢献賞」「就職マッチング賞」を、東京都教育委員会から事業貢献企業として表彰を受けています。

• 女性活躍推進
当社は、「多様な人財を活かす会社」として、①女性が自身のキャリアプランに応じて活躍できる
会社、②女性が自主性を発揮できる会社の実現をめざし、以下の通り取組んでいます。

• 中途採用者の活躍

2012 年から社長の直轄取組みとして「女性活躍推進プロジェクト」をスタートし、2013 年か

当社は、店舗での営業部門はもとより、プロセスセンターでの商品開発、店舗建物の設計、新規出店

らその取組みを具体化するため、女性活躍推進の専任部署である「スマイルサポート室」を設置、物件の開発や会計士や税理士等の専門能力を有する多様な人財を年齢、性別に関係なく採用して2019 年から女性を含めた多様な人財が活躍できる会社をめざし「ダイバーシティ推進室」に改います。2021年度末で、店長・課長級以上の管理職のうち27.4％が中途採用者で占めています。

称し、女性の活躍をサポートしています。
学歴・性別に関係なく、能力・やる気の高い従業員がより大• 外国人技能実習生

きな責務を果たしていく企業風土を確立するため、「女性が当社の外国人人財の活躍については、プロセスセンター、一部

働きやすい環境」や「女性幹部が育つ風土」を構築するための店舗において外国人技能実習生の受入れを行い、2022年の制度、仕組みを提案しています。また、当社のお客様の過半

2月末時点で395名の外国人技能実習生が研修を受けていまが女性であることを踏まえ、お客様のご期待に沿えるよう、す。プロセスセンターでは、タイ・ベトナム・ミャンマーからの技

パートナー社員、アルバイトを含めた女性従業員の意見を各種

能実習生が活躍しており、帰国後は習得した能力を発揮し、母施策に反映させています。

国の産業発展に貢献していただきたいと考えています。

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42

人財戦略• パートナー活躍推進
当社従業員の大半を占め、店舗運営の中心となるパート

将来に向けた人財確保のために、新卒採用を継続的に実施しつつ、経験・スキル・資格を有し、ナーについては、入社後に「ウェルカムプログラム」とい即戦力となる中途採用を積極的に行い、多様性のある組織集団を形成していきます。

う研修制度のもと、未経験の方でも安心して働き続けら

従業員の向上心に応え、成長を支える教育制度の実現と質の高い教育を従業員に提供し、れるようサポートする制度があります。また、熟練度に応

様々な知識や経験を持った人財が自律的に学び、成長できる環境をつくります。

じた等級・昇格制度や部門でのリーダーへの任命制度、社員への登用制度により、頑張った人がより責任のある• 人財マネジメント

仕事ができるよう従業員の活躍をサポートしています。

採用→配置→育成→評価のサイクルを回し、計画的で戦略的な人財育成を実現する

健康経営
従業員の健康こそが重要な経営資源と捉え、健康管理、安全管理に重点を置いた取組みを推進

採用

し、健康維持増進を図ります。

配置• 人事データに基• 新卒採用• 中途採用

具体的な取組みづく異動• 人財戦略会議でのキャリア開発❶ 定期健診、ストレスチェックの実施による体調、メンタル不調の未然防止

育成

評価• 役職別、等級別の• 評価サイクルの能力要件定義• 自己啓発型研修

浸透• 人事考課表改訂❷ ライフ健康保険組合と共同で「特定保健指導」の実施❸ 健康やメンタルの不安に対し対応する「産業医のカウンセリング窓口」、ライフ健康保険組合と共同で「こころとからだの相談窓口」の設置❹ ハラスメント相談窓口の設置❺ どこでも、いつでも仕事ができるテレワーク環境の整備◆ 女性管理職数と女性管理職比率

（人）

（%）

10

150
120

9

90

8

◆ 障がい者雇用比率◆ 中途採用社員管理職数・比率

（%）

3.5

（人）

（%）

280

28

260

26

240

24

220

22

300

3.0

30

2.5
7

60

6

30
0

2017

■ 女性管理職数2018● 女性管理職比率

2019

2020

2021（年度）

5

2.0

1.5

2017

2018

● 当社 ● 法定雇用率

2019

2020

2021（年度）

200

2017

2018

■ 中途採用社員管理職数

2019

2020

● 中途採用社員管理職比率

2021（年度）

20

特集

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43

2021 年度はコロナ禍における地域のインフラを維持し続ける店舗運営や、地球にも人にもやさしい BIO-RAL の積極展開など、事業を通じた社会貢献活動をライフらしいアプローチで推進しました

コロナ禍での取組み

地域の食と暮らしを支えるインフラとしての使命
当社は、マテリアリティ「生活インフラとして地域社会への貢献」にてご説明した通り、スーパーマーケットを「地域の食と暮らしを支えるインフラ」と考え、安定的な店舗運営を進めています。新型コロナウイルス感染症の拡大が深刻化した2020年以降も、地域の皆様のライフラインを支える使命を果たすべく、お客様と従業員の安全・安心を最優先としつつ、営業を継続するための様々な取組みを行いました。

ライフの緊急時における基本方針

従業員の安全・安心

当社では、コロナ禍以前にも大きな災害に対応しています。

店舗の衛生環境の維持及び従業員の体と心のリフレッシュを

1995 年の「阪神・淡路大震災」、2011 年の「東日本大震災」図るため、2020 年 5 月に、各店舗 1 日間の臨時店休を実施しの際、地域の命を守る「ライフライン」として、できる限り営業

たほか、2021 年 1 月 1 日〜 2 日、2022 年 1 月 1 日〜 3 日にはを継続することの必要性を痛感しました。一方で、両震災や全店店休を実施しました。また、従業員の安心・安全を確保す2018 年近畿圏・2019 年首都圏を襲った大型台風の時は、おるために休憩室へパーテーションや検温器を導入したほか、客様だけなく、「働く従業員やその家族の安全・安心」に対応

ワクチン接種有給休暇や職域接種の機会も設けました。

しながら営業を継続することの難しさを経験しました。
この過去と直近の災害時の経験に基づき、災害時の対応
方法を再整理し、「災害時 3 原則」を定め、社長自らが全店の店長・部門責任者に対して発信しました。その結果、2020 年から始まった新 型コロナウイルスの 感 染 症 拡 大 時においても、従業員自らが「災害時 3 原則」に沿って考え・行動したことで、どこよりも早く必要な対策を進めることができました。

お客様の安全・安心
対面レジに感染防止用のアクリル板を設置したほか、キャッシュレス決済の推進にも取組みました。レジ前にはお客様同

１． お客様・従業員の安全確保を第一優先とする

士の安全のために、待機列におけるソーシャルディスタンス
の確保に取組むとともに、店舗内にお客様がご利用いただけ

２．その上で、「ライフラインを支えている」という使命の下、可能な限り営業を継続するる消毒液を設置しました。また、高齢者や妊婦の方を優先す

３．状況は店舗毎に異なるため、最終判断は各店の管理職が臨機応変に行うしていたチラシを一時自粛するとともに、再開後も内容を見る時間帯も設けました。その他、感染防止の目的で従来送付直しています。

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44

日本各地の魅力ある商品販売を通じた企業・産地応援
新型コロナウイルス感染症拡大の影響により、外食向けや業務用の農畜産物の消費が低迷し、多くの生産者が苦境に立たされました。
当社は、日本各地の生産者を応援するため、地域ごとの銘産品を販売するなど、企業を含む生産者や産地応援の取組みを実施しています。
今後も、日本各地の魅力ある商品の販売を通じ生産者を応援・支援させていただくとともに、お客様においしい商品をお楽しみいただけるよう取組みます。

生産者・産地応援

プラスワンプロジェクト賛同
北海道牛乳の消費拡大

当社は、苦境に立たされている日本各地の観光地や生産者を支援するため、様々な取組みを実施しました。一例とし

企業支援
新型コロナウイルス感染症の影響が長期化し、飲食業界の厳しい 状 況 が 続く中 、九 州 最 大 のファミリーレストランチェーンて、JA全農グループと共同企画した全農フェア特別企画生

ジョイフル や、 串カツ田中 等、様々な魅力的な商品の販売

産者応援フェア「つなぐプロジェクト」を、首都圏のライフをを通じて、外食産業を支援してきました。

「千房」

中心に開催しました。
北海道
産地応援セール

富山県産地
応援セール

お好み焼き
（豚玉・チーズねぎ焼）

花畑牧場支援JA全農生産者
応援フェア「世界の山ちゃん」
東北応援フェア

漁業協同組合支援

愛媛県産地応援セール

養鶏場支援

幻の手羽先

「リンガーハット」
長崎ちゃんぽん皿うどん「利久」

牛タンハンバーグ「塚田農場」
みやざき地鶏炭火焼

銚子電鉄支援「鶏三和」

さんわの手羽唐・つくね「串カツ田中」串カツ各種「銀座ライオン」

ビール・カレー・ピザ

「珉珉」

生ぎょうざ

「ジョイフル」

ハンバーグ
チーズインハンバーグ

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特集

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企業データ

CONTENTS

45

BIO-RAL（ビオラル）

自然を感じるくらし、 もっと身近に自然そのままをいただく安 心 感 。

Organic

その土 地ならではのおいしさに出 会うよろこび。

オ ー ガ ニック

健康的な食卓で体を整える心 地よさ。

自然の恵みを活かした農作物や

BIO-R ALが叶えたいもの。それは、加工品。私たちはその価値をお伝えするとともにいつでも手に街にいながら自然を感じる満たされたくらし。

できる場を提供します。

さあ、BIO-R ALで新しい明日、見つけましょう。

地 球 に や さ し く 、人 に や さ し く
なぜ BIO-RAL 事業を推進するのか？

【ローカル】【ヘルシー】【サステナビリティ】の４つ。つまり『地BIO-RALのコンセプトは【オーガニック】
球にやさしく、全ての人が健康に暮らせる世の中を作ろう』という思いです。農薬や化学肥料、添加物などを極力使わない食品を企画・製造・販売することで、人々の健康な暮らしを支えるとともに、地球環境にやさしいサステナブルな世の中を実現していこうと考えています。これは「誰一人取り残さない世界の実現」のためSDGs（持続可能な開発目標）が掲げる１７の目標と１６９のターゲットにも合致します。
またライフが掲げる「ビジョン」の実現、そして「お客様からも社会からも従業員からも信頼されHealthy

4つのコンセプト

ヘルシー

BIO-RALが大切にしていること

健康的な食生活が健全な体と心を育みます。私たちは、からだに

やさしい商品の品揃えや開発にも取組みます。

「 BIO-RAL 」CONCEPT

Sustainability
サステナビリティ

自然の恵みを子どもの代まで受け継いでいくために、循環型社

会の実現、地球環境保持をめざします。

る日本一のスーパーマーケット」になるためにも、健康と地球環境に配慮した商品・店舗を拡大していくことは大いに意義があることです。BIO-RAL 事業を積極的に拡大することで、お客様からの信頼が高まれば、結果として他社との差別化にもつながり、同質化競争からの脱却も可能です。私たちが健やかで安心な暮らしをおくる上で毎日の食事は、最も基本的で大切なもの。ライフは地球にやさしく、全ての人に健康になってほしいと願い、BIO-RAL 事業を展開します。

BIO-RALブランド

Local
ローカル

私たちは、その土地で培われた

おいしさ、四季折々の実りに感謝し、自然の摂理に合った食生活を提案します。

価値創造
ストーリー

POINT

01

「ライフらしさ」を
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経営戦略

POINT

BIO-RAL の 積 極 展 開2016 年、近畿圏にナチュラルスーパーマーケットのビオラル靭店を出店して以来、多くのお客様に

03「 BIO-RAL 」出店数推移

ご 利 用 い た だ き 、事 業 は 着 実に 成 長してきまし単独店た。現在（ 2022 年２月）では、単独店が 4 店舗、「 BIO-RALコーナー」はショップ形式を含めて、近畿圏で 44 店舗、首都圏で 49 店舗を展開しておサステナビリティ

特集

ガバナンス

当社は「 BIO-RAL 」のコンセプトに沿ったオリジ～2020年

2021年

2

2
2
60

「 BIO-RAL 」ブランドに刷新し、新商品を50アイ

コーナー展開̶

31り、更に出店を拡大していく計画です。これからも、からだにやさしい素材や製法、健康や自然志向に合わせた「 BIO-RAL 」事業を拡大していくことで、お客様の輝く笑顔につなげていきます。

月、プライベートブランド「ライフナチュラル」を

テム開発、更に現在（ 2022 年 2 月末時点）では、
約 200アイテムまでオリジナル商品を増やしました。今後もお客様の期待に十分に応えるべく、商品数の拡大を図っていきます。

「 BIO-RAL 」商品数推移
189

200
150

101

100
50
0

42

47

48

2017

2018

2019

2020

2021（年度）● BIO-RAL 商品の展開形態● BIO-RAL の商品展開

BIO-RALの単独店舗だけでなく、既存のライフ店舗でもコーナー展開などを実施しています

野菜・果実や化粧品なども、オーガニックなどにこだわった商品を多数展開しています

ビオラル単独店

POINT

02

併設店舗（ショップ型）

既存店コーナー展開

BIO-RALオリジナル商品

市 場ニーズ（ 健 康 志 向 の 高まり）

コロナ禍でのステイホームによる運動不足や近年の気候変動に対する危機感などを受けて、健康、
オーガニック、産地応援、環境に対する意識が一層高まっており、「 BIO-RAL 」のコンセプトに対するニーズは今後更に拡大していく見込みです。

BIO-RAL店舗の店長メッセージ「健康志向」推移
（％）

50
45

46.6

（2021年3月18日）

39.7

41.4

35
30

素材や製法にこだわった惣菜

ビオラル下北沢駅前店
店長

栗田 妙子

2022年2月に首都圏第2号店となる「ビオラル下北沢駅前店」
が、小田急電鉄下北沢駅すぐの商業施設「(tefu)lounge テフ

43.8
41.0

40

46

BIO-RAL オリジナル商品展開

ナル商品の開発に注力しています。2020 年 12

ショップ型

CONTENTS

企業データラウンジ」1階にオープンしました。からだにやさしい自然な味
わいの店内でつくった「おいしい惣菜」がお客様にご好評です。
ビオラル下北沢駅前店は、お客様の健康的な食生活をサポー

2017/1 2018/1 2019/1 2020/1 2021/1

出所 : 日本政策金融公庫「消費動向調査」より当社作成

トできるやさしいお店をめざしています。

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企業データ

CONTENTS

当社の企業活動は、経済社会からの要請を反映した健全なガバナンス体制に基づき構築・運営されています

役員紹介

後列

前列

監査役（社外）浜平 純一

取締役（社外）成田 恒一

取締役常務執行役員

河合 信之

監査役（社外）宮竹 直子

取締役専務執行役員

森下 留寿

監査役（常勤）

末吉 薫

取締役（社外）矢矧 晴彦

代表取締役社長執行役員

岩崎 高治

取締役（社外）河野 宏子

取締役専務執行役員

並木 利昭

取締役（社外）片山 隆

取締役常務執行役員

角野 喬

監査役（社外）

眞木 光夫

47

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48

社外取締役メッセージ

主役は「人」～風通しの良さと、一人一人の責任感が生み出すチーム力～
社外取締役

難な状況であっても自分事として何をすべきかを考え抜く

添えて事前に公表したところ、逆に多くのお客様から賛同や「自責」の姿勢が多くの従業員、特に幹部クラスには徹底さ支持の声が寄せられたことは本当にうれしく思いました。よれていると感じます。日常生活の中で、より多くのお客様にく「企業は人なり」と、言われます。まして当社のように、地笑顔になっていただきたい、そして従業員同士、お取引先の域のお客様のライフラインの一翼を担う企業は人が全てと方々、店舗の運営に関わる関係者の皆さんとも笑顔で感謝

言っても過言ではありません。企業として、常にあらゆる事の言葉を交わしたい、そうした永年の間に培われた社風を態を想定して対策を用意していますが、実際の場面でそれを当社の社外取締役に就任して 5 年目に入りました。就任当反映した場面に幾度となく出会いました。その一方、台風、活用するのは、現場の力次第です。近年の自然災害は局地初、規程と過去 5 年分の取締役会議事録を閲覧するととも

地震、豪雨、停電といった日々の生活への脅威となる事態が的にも重大な被害をもたらします。だからこそ、緊急時にはに、数カ月かけて全ての店舗、センターを視察し、主要会議

毎年のように起こります。どのような困難に遭っても、チーそれぞれの店舗に営業時間短縮、閉店などの判断を任せてにも陪席することで、現状と課題の把握に努めました。

ム力を結集し従業員が一丸となる対応には心を揺さぶられいます。戦略・戦術の立案を本部が行うチェーンストアも今る思いです。日々の笑顔の奥にはライフラインを支えているや様々な状況に柔軟に対応できる現場力が必須であり、現使命感とプライドがあるのだと、再認識させられます。

場への権限委譲と同時に現場から本部や他の店舗への発信

成田 恒一

最初に実感したのは、極めてオープンで透明性の高い社風でした。店長会議をはじめとする多くの営業系の会議にも様々な部門の人たちが出席しており、私も自然に参加するこ2020 年初春に始まったコロナ禍でも従業員の奮闘ぶり

力強化も大切です。コロナ禍で中断していた「スマイルワーとができました。次に気づいたのは、従業員の行動指針ともには目を見張るものがありました。先の見えない不安と緊張

クショップ」という現場での取組みの好事例を発表・共有すいえる３つの「ライフの誓い」が、施策の立案や振り返りと感が重くのしかかる中、ライフラインを担っているという使るイベントが再開できる日を心待ちにしています。

いった場面で当社のビジョンと関連づけて議論されること命感に支えられ、従業員同士互いに協力しながら店舗運営

私自身、これまで 4 社の上場企業で社外取締役を経験しがとても多いことです。近年、パーパスの重要性が指摘されに取組んでいました。そんな中、経営トップから出された従てきましたが、コーポレートガバナンス・コードの改訂に象ていますが、それは、ともすると企業の施策や従業員の行動

業員への特別感謝金支給の提案に、取締役全員がもろ手を徴される通り、社外取締役の役割、責任も益々大きくなってが創業の趣旨と乖離しがちだからでしょう。当社では経営理挙げて賛成しましたが、当時、業界でも一、二を争う素早いきていると感じています。過去の経験を活かすだけではな念を実践する上で大事な価値観を「ライフの誓い」として日アクションだったと記憶しています。その後も新型コロナウイ

く、更に研鑽を積み、全てのステークホルダーの視点を十二常化することで、従業員一人一人が自然な形で経営理念に

ルス感染症との戦いが続いたため、2022 年の正月は従業分に考慮した経営を常に心がけ、経済価値、社会価値、環境沿った行動をとるようになっているのだと思います。更に員の心身のリフレッシュを図るべく、全店で正月三が日を休価値の調和のとれた持続的価値創造に尽力していきたいと

は、日々の打合せの中で、他責とすることを良しとせず、困業としました。お客様にご不便をおかけすることのお詫びを考えています。

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ガバナンス

企業データ

CONTENTS

49

コーポレートガバナンス
基本的な考え方
当社グループは、「『志の高い信頼の経営』を通じて持続可能で豊かな社会の実現に貢献する」という経営理念の下、コンプライアンスを徹底し、会社の持続的な成長を図るとともに、全てのステークホルダーから信頼されるスーパーマーケットグループとして社会に貢献します。このため、透明・公正かつ迅速・果断な意思決定を実現するためのコーポレートガバナンスの充実に継続的に取組んでいます。当社は、コーポレートガバナンスの体制として、業務執行の立場からは独立した社外取締役を 4 名選任し、取締役会の運営に社外の知見を活用しています。社外役員の独立性判断基準に照らして指定した独立社外取締役が客観的な立場から経営を監督しています。

コーポレートガバナンスの体制（ 2022 年 5 月 26 日現在）
株
選任

選任

解任

会計
監査人

解任

監査役会
監査役 4名

報告

主

選任

総
解任

諮問

取締役会
取締役 9名

監査・
報告

会

指名・報酬
諮問委員会
委員 3名

答申

独立社外取締役

会計監査報告
会計
監査

連携

監査

連携

選定
監督

独立社外監査役
代表取締役

重要事項付議業務執行報告1名
1名
1名

内部統制システム統括委員会
サステナビリティ推進委員会

連携

代表取締役
内部監査室

経営戦略会議総合リスク管理委員会

業務監査コンピューター
セキュリティチーム
（LIFE-CSIRT)

コンプライアンス部会
セーフティアクション部会

機関設計

監査役会設置会社

取締役の任期

1年

取締役

9名（うち、独立社外取締役4名）

執行役員制度採用

有

取締役会議長

代表取締役

取締役会の任意諮問委員会

指名・報酬諮問委員会

監査役

4名（うち、独立社外監査役3名）

会計監査人

有限責任 あずさ監査法人

取締役会（2021年度）

開催回数

総員

社内役員

社外役員

議長

16回

10名

6名

4名

代表取締役

（概要）

取締役会に出席する取締役と監査役の数は、実効性のある経営体制の確保や専門性・多様性などのバランスに配慮した上で、実質的な議論が可能となる人数を決定しています。

(主な議題)

・株主総会招集決議、役員選定、執行役員選定、報酬に係る決議
・経営計画、決算、業績予想、配当、政策保有株の保有・売却
・新規出店、不動産の賃借・売買、新配送会社の設立、重要な営業戦略
・方針・規程の制改定・組織変更、サステナビリティ関連の数値目標設定• 指名・報酬諮問委員会 : 取締役会の決議により選定された 3 名の役員で構成し、その過半数を独立社外役員とし、審議の透明性と客観性を確保する観点から、委員長は独立社外取締役が務め、独立性を担保しています。2021 年度は 12 回開催し、役員報酬制度の更なる向上に向けて議論するとともに、取締役の選解任、報酬額の妥当性、執行役員の選定などを審議し、取締役会に答申しています。

• 内部統制システム統括委員会 : 内部統制の適正な履行について検討し、協議結果を取締役会に報告するとともに課題解決の提案を行い、ガバナンスの適正性を担保する役割を担っています。

各部署・店舗グループ会社• 総合リスク管理委員会 : 当社グループの事業遂行に関連した諸リスクについて検討し、協議結果を取締役会に報告し提案する機関として設置しています。また、同委員会の傘下に、当社グループのコンピューターセキュリティに関わる事故防止や事故発生時の被害最小化のためにコンピューターセキュリティチーム（ LIFE-CSIRT ）を常設組織として設置しています。

価値創造
ストーリー

コーポレートガバナンス・コードへの対応「ライフらしさ」を
磨く取組み

経営戦略

サステナビリティ

ガバナンス

特集

CONTENTS

企業データ

50

取締役会、監査役会、指名・報酬諮問委員会の構成（ 2022 年 5 月 26 日現在）

当社では、東京証券取引所が策定した実効的

取締役会

なコーポレートガバナンスの実現に資する主要

監査役会
社内

な原則を取りまとめた「コーポレートガバナン

社内5名

ス・コード」の各原則を適切に実践することで会社の持続的な成長と中長期的な企業価値の9名

4名（うち、女性1名）

社外

4名に独立社外取締役比率１／３以上を充足し、取3名

計（うち、女性1名）

社外

締役業績連動株式報酬制度の導入、2021 年

1名

計（うち、女性1名）

2019 年に指名・報酬諮問委員会を設置、取

社内

1名

計

向上を図ることをめざしています。

指名・報酬諮問委員会

社外

3名

2名

締役会の実効性評価に第三者関与による自社
評 価 支 援を導 入 、2022 年にはサステナビリ
ティを巡る課題への対応を図るためサステナ

取締役のスキルマトリックス

ビリティ推進委員会を設置、取締役のスキルマ
トリックスを開示するなどの対応を進めてきました。
今後もプライム市場上場会社に求められるガバナンスの強化を引き続き推進いたします。
これらの取組みについては、コーポレートガ
バナンス報告書にて開示しています。

詳細は当社Webサイトをご参照ください。

独立
社外

経営
全般

サステナ
ビリティ

氏名

当社における地位

岩崎 高治

代表取締役社長執行役員
指名・報酬諮問委員会委員

並木 利昭

取締役専務執行役員

●

森下 留寿

取締役専務執行役員

●

角野

喬

取締役常務執行役員

河合 信之

取締役常務執行役員

成田 恒一

取締役
指名・報酬諮問委員会委員長

●

矢矧 晴彦

取締役

●

河野 宏子

取締役

●

片山

取締役

●

隆

●

●

ESG

人事
労務

財務
会計

IT

デジタル
マーケ
ティング

●

●

●

●

●

●

●
●

●

営業

●

●

●

●

●

ロジス
ティクス

●
●

●

●

●

●
●
●

●

国際
経験

●

●
●

●
●

法務
コンプラ
イアンス

●

●
●

●
●

●

●

店舗
開発

価値創造
ストーリー

「ライフらしさ」を
磨く取組み

経営戦略

サステナビリティ

特集

ガバナンス

企業データ

CONTENTS

51

コーポレートガバナンス
指名方針

取締役会の実効性評価

取締役会より諮問を受けた指名・報酬諮問委員会において審議を行い、その答申を受けて、取締

取締役会の実効性を継続的に向上させるため、監査役を含む全役員による実効性評価を役会で役員候補者を決定しています。役員に求められる要件は、当社経営理念に深く共感し、人2016 年度から年１回実施しています。2021 年度からは、外部の第三者機関による自社評

格・品格に優れ、豊富な知識と経験を持ち、公正で的確な経営管理や事業運営を行うことができ

価支援を導入することで、外部の視点や分析を取り入れた実効性評価を行っています。

る人財であることとしています。また、外部環境の変化における対応力と客観的判断力、洞察力、先見性なども求めています。
評価方法

報酬方針

②取締役会の運営

要素、業績連動指標、業績連動報酬の妥当性を検証しています。委員会は、代表取締役、独立社外③取締役会の議論

取締役、独立社外監査役の 3名で構成しています。
記の構成要素ごとに会社業績や個々の貢献度を報酬に適正に反映させることを基本方針として

集計・分析①取締役会の構成

取締役の報酬の透明性・客観性を高めるため、指名・報酬諮問委員会にて、報酬水準、報酬の構成

取締役の報酬は、外部機関の調査結果を参考に業界水準や同規模企業水準などを考慮し、下全役員を対象にＷＥＢによる匿名アンケートを実施し、第三者機関による④取締役会のモニタリング機能
評価項目⑤取締役のパフォーマンス
⑥取締役・監査役に対する支援体制⑦役員トレーニング

います。また、中長期的な業績の向上と企業価値の増大に貢献する意識を高めることを目的とし⑧株主（投資家）との対話て、業績連動報酬を導入しています。社外取締役については、その役割と独立性の観点から定額⑨取締役・監査役自身の取組み

報酬のみで構成しています。

第三者機関による集計・分析をもとにした自社評価の結果、当社取締役会の役割報酬

実効性は確保されていると自己評価しています。

取締役、社外取締役、代表取締役としての職責に対して支給する報酬（定額報酬）

評価結果及び
今後の課題

業務執行等

業 務 執 行 者としての 職 責や職 務 執 行 の 結 果に対して支 給する報 酬（ 個々の報酬

取締役の業務執行状況などに応じて決定）

業績連動
報酬

当社の経営目標である連結経常利益高と経常利益率を目標数値として、毎期の目標達成度に応じて役位別に株式に換算されるポイントを各取締役に付与し、株式を交付

評価項目のうち、取締役会の議論のテーマ、内容、議論の質の更なる向上が課題と認識しています。
会社の持続的成長と中長期的な企業価値の向上に向けて、取締役会の役割・責務を果たすためには、審議の一層の活性化が必要と認識し、経営戦略
会議や経営幹部会議を含めた議論をより活性化していきます。

価値創造
ストーリー

「ライフらしさ」を
磨く取組み

経営戦略

サステナビリティ

特集

ガバナンス

コンプライアンスに関する組織体制
関係会社も含めた当社グループ全体の健全な事業活動を維持するために、コンプライアン
ス本部が、コンプライアンスに関する方針・規程・施策の策定、推進などの役割を担っています。コンプライアンスに違反する行為やその恐れのある行為に関する調査や全社的な再発防止策の策定などを行うとともに、当社グループ全体に対するコンプライアンス教育を実施しています。
また、当社グループの事業遂行に関連する諸リスクについて検討する「総合リスク管理委員会」の傘下に分科会として「コンプライアンス部会」を設置しています。コンプライアンス
部会は、当社グループの経営理念、ライフ行動基準や当社グループ各社の各種規程に基づ
き、コンプライアンス推進体制の整備を行い、コンプライアンスの推進状況をモニタリングするとともに、その改善に取組んでいます。

ライフ行動基準
当社グループは、経営理念を具現化したライフ行動基準を定め、コンプライアンスを徹底する

内部通報制度
内部通報窓口として、電話受付によるライフホットラ

ことを全従業員が共有し社会への貢献を表明しています。
（詳細はP.29をご参照ください）

インと人 事 部ハラスメント相 談 窓 口を設 置していま

コンプライアンス教育などの相談窓口として、社内窓口（コンプライアンス

従業員のコンプライアンス意識の向上を図るため、新入社員の入社時や店舗管理職登用

ラスメント相談窓口は、ハラスメントや職場環境など

時などの定期研修のほか、各種会議体を通じて、コンプライアンス研修を実施しています。
また、全従業員を対象とした教育動画を作成し、教育がいつでも受講できる視聴環境を整備しています。これらの研修を通じ、コンプライアンスを重視する風土の醸成に取組んでいます。

す。ライフホットラインは、法令違反、社内ルール違反
部）と社外窓口（弁護士事務所）を設置し、人事部ハに関する相談窓口として設置しています。通報者が不利益を被ることがないように配慮し、従業員が通報・相談しやすい環境を整備することで、制度の実効性を高めるよう取組んでいます。

企業データ

CONTENTS

52

価値創造
ストーリー

「ライフらしさ」を
磨く取組み

経営戦略

サステナビリティ

特集

ガバナンス

企業データ

CONTENTS

53

コーポレートガバナンス
主なリスクとその対応状況
当社グループの経営や業績・財務状況に影響を及ぼす可能性のある事項には、以下のようなものがあります。これらのリスクについては、半期ごとに実施される「総合リスク管理委員会」で課題の共有とともに、立案した対策の実行状況も確認し、取締役会に報告しています。

リスク要因

国内市場の動向

店舗展開

具体的リスク• 国内経済の動向、物価高、他社との競合など食品スーパーマーケッ
トをとりまく事業環境の変化• 近隣に競合店が出店した場合には影響を受ける可能性• 建築コストの上昇、人手不足による工期の延長、賃料上昇が発生

対応状況•「ライフらしさ」を磨く取組みを通じて当社の強みを強化し、他社との差別化を図る• 社会動向やお客様の購買データの分析により環境の変化を捉え、機動的に施策を変更して対応• 二大都市圏での出店継続による成長戦略• 競合店動向の調査を徹底• 他業種との複合出店など、より競争力を高めるような出店• お客様の利便性向上のため、ネットスーパーを積極展開• 建築コストや賃料の上昇に対応できる利益構造にするため、システムの効果的な導入・利用や店舗業務全般の効率化、生産性の向上に取組み

気候変動リスク• 国内外の農・水・畜産物の不作による供給不足や商品価格の上昇、エネルギー使用コストの増加
環境リスク
環境・気候変動• 環境法令・税制やエネルギー政策の変更、社会的要請の高まりなどで、店舗運営費用の増加やエネルギー調達価格が上昇

災害リスク• 災害発生により、店舗・プロセスセンター・物流センターや情報シ
ステム、ネットスーパー事業の運営、仕入・物流などに関わるお取• LED 照明への変更や省エネルギー・脱フロン対応の冷蔵・冷凍ケースの導入を積極的に進め、温室効
果ガスの排出削減に取組み• 法令などに基づき、環境負荷の低減に向けた対応や、低コストでのエネルギーの使用に努力• 災害発生時には、お客様・従業員の安全・安心を最優先した上で、生活インフラとしての使命を果たす
ために、可能な限り店舗営業を継続• 災害時の対応マニュアルの整備、プロセスセンター・物流センターなどでの自家発電設備の導入、全社による店舗支援体制を整備

引先様に、想定を上回る被害が発生

雇用環境• 必要な人財確保が困難、人件費の上昇が発生• パートタイマーを積極的に採用・教育し、新卒入社者の定期採用や中途入社者の採用も強化「多様な人財が活躍する働きがいのある職場環境づくり」に取組み• 従業員から選ばれる職場づくり、（詳細はＰ.41をご参照ください）• 店舗作業の効率化を図るシステムの導入・利用、店舗作業方法の改善などにより生産性を向上

価値創造
ストーリー

リスク要因

感染症

「ライフらしさ」を
磨く取組み

経営戦略

サステナビリティ

特集

具体的リスク• 感染症により当社の営業活動に大きな制約が発生• 従業員が集団感染した場合、店舗やプロセスセンターの休業が発生

ガバナンス

企業データ

CONTENTS

54

対応状況• 政府方針などに基づく対応ガイドラインの整備と全従業員への感染症対策の徹底• 従業員の抗原検査の実施やコロナワクチンの職域接種の実施、特別有給休暇の付与による
コロナワクチン接種を推進（詳細はＰ.43をご参照ください）

情報システムなどのトラブル

コンプライアンス• 災害や事故による設備の損害発生やコンピューターウイルスの不正侵入や従業員の過誤によるシステム障害の発生• 不祥事の発生や法令違反などの事態が発生した場合には、社会的信用の低下や損害賠償金などの追加的な費用が発生• 基幹システムの重要機器を、被災を受けにくい地域に設置• 24時間体制で監視できるよう運用管理をアウトソーシング• コンプライアンス経営を推進し、教育・研修を実施• 内部からの通報窓口やお取引先様からの通報窓口を設置し、不適正事案の早期発見と法令違反などの未然防止に取組み（内部通報制度の詳細はＰ.52 をご参照ください）

個人情報の漏洩

金利・金融市場の動向

固定資産の減損• 人的な管理ミスや外部からの不正アクセスなどにより当社が保有するお客様、お取引先様、従業員に関する個人情報の外部漏洩が発生• 2022 年２月 28 日時点で 691 億円の有利子負債を有しており、今後の金利・金融市場の動向によっては、調達コストの上昇や資金調達への支障が発生• 固定資産を多く保有しており、経済環境や競合状況の変化などにより一定期間での投資回収が見込めないと判断した場合、減損損失が発生する可能性• 個人情報保護法に基づき個人情報管理規程や事務手続などを定め、管理体制を整備• 情報セキュリティを強化する組織としてＬＩＦＥ-ＣＳＩＲＴを設置• システム面での問題点を常にチェックし、万一の場合に迅速に対応できる体制を整備• 有利子負債額の適正化に向けた取組みの継続• 金利上昇リスクを低減するため、固定金利による借入などの対応を実施• 減損の兆候を把握するため、店舗の損益状況を定期的に確認• 収益性が悪化している店舗は、個別の収益改善対策を実施

税制改正• 消費税率再引き上げが行われた場合、個人消費への悪影響が予想• 軽減税率の廃止など制度変更によりシステムの切り替え負担の増加などが発

法令・制度の変更

生その他法的規制• 食品の安全管理、労働基準法などの法令の改正、健康保険料率の変更や従来の商慣習の変化などにより新たな対応コストが発生• 税制変更には適切に対応し、当社に適用可能性がある減税措置に対応• 税制改正に伴うシステム対応は、できる限りシンプルに低コストな開発をするように取組み• 各種法律の改正については、適切に対応

価値創造
ストーリー

企業データ

「ライフらしさ」を
磨く取組み

経営戦略

サステナビリティ

特集

ガバナンス

企業データ

CONTENTS

55

財務データの推移や会社情報・株式情報を掲載しています

主要連結財務データ（単位：百万円）

2011年度

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

営業収益

503,107519,941

534,923584,984

629,986

652,974

677,746

698,693714,684

759,146

768,335

営業利益

11,065

7,402

7,634

10,872

12,831

12,664

12,094

12,285

13,87927,38822,932

経常利益

10,873

7,308

7,702

11,01012,982

12,834

12,55012,831

14,55828,156

23,695

親会社株主に帰属する当期純利益

4,100

2,968

3,798

5,213

7,923

8,110

6,555

7,401

7,834

17,824

15,208

設備投資

18,05020,316

21,603

27,231

27,032

19,083

20,56833,997

19,86729,256

22,848

減価償却費

7,181

7,942

8,276

8,833

10,316

11,373

12,055

12,63912,715

13,11014,061

総資産

171,231

176,542

186,079

205,743

211,533

222,421

227,552

246,812

262,053

268,307270,229

純資産

49,88852,86455,38052,453

57,84363,276

69,271

75,34081,36097,560110,299

29.1

29.9

29.8

25.5

27.3

28.4

30.4

30.5

31.0

36.4

40.8

60,77164,34868,07152,53979,97578,536

78,20890,204

59,14842,76069,108

営業活動によるキャッシュ・フロー

15,86811,301

16,90851,355△ 7,688

17,565

16,952

18,23554,89841,747△ 7,926

投資活動によるキャッシュ・フロー

△ 12,027△ 15,354△ 16,121△ 18,861△ 22,891△ 14,343△ 18,045△ 27,799△ 16,067△ 20,587△ 20,303

財務活動によるキャッシュ・フロー

△ 4,548558

637△ 25,623

25,932△ 3,886△ 2,551

9,375△ 33,521△ 19,029

22,695

9,623

7,403

8,828

15,69911,051

11,336

7,692

7,503

12,813

14,943

9,409

※１

※１

損益状況

財政状況

自己資本比率（％）
有利子負債残高キャッシュ・フロー状況

現金及び現金同等物の期末残高※１ 2011年度、2015年度は連結対象会社がないため単体数値です。

価値創造
ストーリー

2011年度※１「ライフらしさ」を
磨く取組み

経営戦略

2012年度

2013年度

2014年度

サステナビリティ

2015年度

※１

特集

ガバナンス

企業データ

CONTENTS

56

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

１株当たり情報
１株当たり当期純利益（円）

79.67

56.78

72.52

107.92

169.24173.23140.03157.91

167.17380.32324.50

１株当たり純資産（円）969.31

1,008.64

1,060.89

1,120.35

1,235.47

1,351.55

1,477.96

1,607.47

1,735.94

2,081.61

2,353.44

１株当たり配当金（円）

22.00

25.00

25.00

25.00

30.00

30.00

30.00

30.00

40.00

50.00

70.00

自己資本当期純利益率
（ROE）
（％）

8.5

5.8

7.0

9.7

14.5

13.6

9.9

10.2

10.0

19.9

14.6

総資産経常利益率（ ROA）
（％）

6.5

4.2

4.2

5.6

6.2

5.9

5.6

5.4

5.7

10.6

8.8

投下資本利益率（％）（ ROIC）

6.3

4.1

3.9

5.7

6.0

5.7

6.2

5.6

6.3

11.5

8.9

株価収益率（PER）
（倍）

17.8

22.4

20.2

16.4

14.3

19.1

20.1

15.7

14.1

8.3

9.4

株価純資産倍率（PBR）
（倍）

1.5

1.3

1.4

1.6

2.0

2.5

1.9

1.5

1.4

1.5

1.3

期末発行済株式総数（千株）

53,45053,45053,45053,45053,45053,45053,45053,45053,45053,45049,450

総従業員数（人）※２

19,16820,35621,002

22,48724,31325,06426,09927,51228,15929,48930,819

新規出店数（店）

12

11

14

9

11

9

7

10

8

8

8

期末店舗数（店）

224

231

239

245

256

264

266

270

275

280

285

期末売場面積（千㎡）

574

589

605

621

644

660

662

669

675

676

668

経営指標

その他

※１ 2011年度、2015年度は連結対象会社がないため単体数値です。
※２ 総従業員数のうち、パートナー社員（パートタイマー）は年間平均雇用人員を１日８時間換算で計算しています。

価値創造
ストーリー

「ライフらしさ」を
磨く取組み

経営戦略

サステナビリティ

特集

CONTENTS

企業データ

ガバナンス

57

会社情報（2022 年 2月 28 日現在）
会社概要

組織図

商号

株式会社ライフコーポレーション

創業

1910 年（ライフ1 号店開店：1961 年）

設立

1956年10月24日

本店及び本社

【本店】

資本金

株主総会
取締役会

指名・報酬諮問委員会

内部統制システム統括委員会

サステナビリティ推進委員会
代表取締役社長

東京都中央区日本橋本町3-6-2

監査役

監査役会

【大阪本社】 大阪市淀川区西宮原2-2-22

内部監査室

経営戦略会議【東京本社】 東京都台東区台東1-2-16

経営企画部

総合リスク管理委員会

ネットビジネス本部

100億4百万円

LIFE-CSIRT
東京事務所

決算期

毎年3月1日から翌年2月末日まで
インフラ統括

品質保証部

情報戦略本部

ＩＲ部

サステナビリティ推進部

ダイバーシティ推進室

コンプライアンス本部

財経本部

総務本部

人事本部

http://www.lifecorp.jp/

X

共創推進室

ホームページＣ30,247人（連結）営業戦略本部

従業員

コーポレート統括

首都圏商品本部

285店舗

首都圏ストア本部

店舗数

近畿圏商品本部

1社

営業統括

近畿圏ストア本部

連結決算対象会社

首都圏開発本部

スーパーマーケットチェーン

近畿圏開発本部

主な事業内容

首都圏ＰＣ・物流本部

有限責任 あずさ監査法人

近畿圏ＰＣ・物流本部

会計監査人

開発統括

価値創造
ストーリー

「ライフらしさ」を
磨く取組み

経営戦略

サステナビリティ

特集

企業データ

ガバナンス

CONTENTS

株式情報（2022 年 2月 28 日現在）
株式の状況

所有者別株式分布状況

発行可能株式総数 120,000,000株
発行済株式総数

49,450,800株（うち自己株式2,493,202株）

その他の国内法人

50.82％

ララピ
ーは、
みんな
を幸せ
にす
と言わ
れてい る
ハッピ
る
ー族の
ようせ
いです
。

外国法人等

6.02％

金融機関

27.44％

株主数

5,320名

一単元の株式数

100株

名前

ララピー

出身

ライフ島

上場証券取引東京証券取引所 プライム市場

種族

ハッピー族

証券コード

8194

株主名簿管理人

東京都千代田区丸の内一丁目4番1号
三井住友信託銀行株式会社

誕生日 4月28日（よつばの日）
自己株式

5.04％

につ い て個人・その他

10.68％

性格・ほわっとしていてみんなを癒やしてくれる・い つも笑顔で周りを幸せな気持ちにしてくれる

好きな ライフの小麦の郷の食べ物 ミニクロワッサン

大株主の状況
株主名

持株数（株）

議決権比率

三菱商事株式会社

10,562,500

22.5%

清信興産株式会社

5,382,000

11.5%

日本マスタ―トラスト信託銀行株式会社（信託口）

3,975,700

8.5%

公益財団法人ライフスポーツ財団

3,229,200

6.9%

ライフ共栄会2,317,612

4.9%

三井住友信託銀行株式会社

2,264,000

4.8%

農林中央金庫2,100,276

4.5%

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

799,500

1.7%

住友生命保険相互会社

737,000

1.6%

清水697,300

1.5%

信次「ララピー」は、長く愛される親しみやすいキャラクターとして、多くのお客様にライフの魅力を感じていただくために、
ピカチュウのデザインを手がけたキャラクターデザイナーの『にしだあつこ』さんから生まれました。
デザインと名前は従業員による投票で決定しました。
ララピーについて、更に知りたい方は以下の２次元コードよりご覧いただけます。
ぜひ、ご覧ください。

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