個人投資家の皆様へ

東京海上グループの経営戦略（証券コード︓8766）

2024年2月
取締役社⻑グループCEO
小宮 暁

目次

1. 東京海上グループのパーパスと現状 ........................................ P. 2
2. 事業環境認識と“めざす姿” ................................................

P. 9

3. 次期中期経営計画におけるグループの「基本戦略」と「重点戦略」 .....

P. 14

4. 株主還元 ....................................................................

P. 33

5. おわりに ......................................................................

P. 38

参考資料 .........................................................................

P. 40

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1

1. 東京海上グループのパーパスと現状

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1.東京海上グループのパーパスと現状

当社グループのパーパスと社会課題解決の軌跡
 当社のパーパスは、「お客様や地域社会の“いざ”をお守りすること」
 創業以来、このパーパスを起点に、保険本業を通じて時代ごとに変化する社会課題を解決してきた 元受正味保険料*の推移★1999 欧州（キルン）サイバー保険★1998 日本
自動⾞保険の⼈⾝傷害補償（日本初）

日本初の保険会社
として創業★1996 日本
生命保険事業への進出

海上保険を通じて、貿易の積荷を海難事故からお守りし、
日本の経済・社会の発展に貢献★2020 世界各国
再生可能エネルギー普及の後押し
・洋上風⼒発電向けパッケージ保険
・GCube社買収

保険料
約

5兆円

★2017 日本
自動運転における被害者救済特約（日本初）★2002 日本
生損保一体型商品「超保険」（日本初）★1989 日本
公的保険に先がけた介護費用保険★2001 インド
マイクロインシュアランス

★1975 日本
積⽴ファミリー交通傷害保険（日本初）★1957 日本
賠償責任保険 認可取得（日本初）東京海上ホールディングス
設⽴（2002）★1914 日本
自動⾞保険（日本初）

1879

1960

1965

1970

1975

1980

1985

1990

1995

2000

2005

2010

2015

2022（年度）＊: 収⼊積⽴保険料を除く

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3

1.東京海上グループのパーパスと現状

事業活動を通じた社会課題の解決
 パーパスを起点として、拡大・複雑化する社会課題を解決していくことで、100年先も成⻑し続ける（当社の社会的価値と経済的価値を同時に高めていく）
めざす会社

めざす社会

（⻑期ビジョン）世界のお客様に“あんしん”をお届けし成⻑し続けるグローバル保険グループ

リスクを検知し、損害発生を抑制

果敢に挑戦できるサステナブルな社会リスクを引き受け、不安を解消（事前領域）（保険事業/引受）グループの強み“いざ”を支えるグローバルな
リスク分散

早期復旧、

損害を補償し、挑戦を後押し再発防止（事後領域）（保険事業/支払）

経営基盤
人的資本

知的資本

社会関係資本パーパス
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災害レジリエンスの向上

当社が特に取り組む
社会課題
事業活動を通じた
社会課題 の解決

グローバルな
グループ一体経営

気候変動対策
の推進

価値創造 のスパイラ ルア ップ

事業活動
“いつも”
支える

誰もが安心・安全に生活し、100年先

健やかで心豊かな生活の支援

社会ニーズの変化、社会課題の多様化・複雑化
ガバナンス
過去

地球温暖化

人口動態の
変化

地政学・地経学
リスクの高まりDX・AIの急速な進展
等

4

1.東京海上グループのパーパスと現状

社会課題解決に向けた直近の貢献事例（能登半島地震）
 危機の時こそ、「お客様や地域社会の“いざ”をお守りする」という当社グループのパーパスを実現する時
 被災されたお客様の一日でも早い生活再建に向け、グループ一丸、⼈の⼒とテクノロジーのベストミックスで、迅速な保険⾦⽀払いを実現する

事故受付件数*1＊1: 日本損害保険協会会員会社および外国損害保険協会会員会社等の合計（出典）日本損害保険協会HP

⼈の⼒とテクノロジーのベストミックス
による迅速な保険⾦⽀払い＜⼈の⼒＞

業界計 約7.6万件※ご参考 全国各地から被災地等への応援派遣1,900人（2024年1月31日時点）

約

2016年 熊本地震における支払件数*1
約21万件*1
2011年 東日本大震災における支払件数
約82万件

*2

（2024年2月15日時点）＊2: 東京海上グループからの応援派遣者数＜テクノロジー＞

 衛星データで被災地域の情報を把握 Web予約システムで効率的な被害確認を実施
 完全ペーパレスを実現し、全国各地で保険⾦の支払い手続きを実施

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5

1.東京海上グループのパーパスと現状

社会課題解決に向けた直近の貢献事例（グローバル）
 今や当社は、日本だけでなく世界中で、各国・地域の社会課題解決に繋がる取組みを進めている
日本「防災コンソーシアムCORE」などを活用しながら防災・減災
総合ソリューションを提供

詳細はP27~28
COREの加盟企業は111社に増え、分科会は10に拡大（2024年2月5日時点）

中国

スマートシティ住⺠向けに、
アプリで健康スコアを計測、スコアに応じて割引率が決まる健康増進型の保険・サービスを提供

南アフリカ

住宅⽕災の延焼が大きな社会問題になる中、低所得層でも購入できる価格で火災保険と火災報知器をセットにして提供

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日本

大規模災害時の保険⾦⽀払プロセスの自動化により、支払い所要時間を短縮し、早期の生活
再建に貢献

世界各国

洋上風⼒発電など
再生可能エネルギーの普及を⽀援する保険事業の拡大欧州

中古電気自動⾞や蓄電システムの性能を保証する保険を提供することにより、脱炭素社会への移⾏を支援

日本

使用済み自動⾞の部品を回収し、再利用を推進。
新⾞製造に⽐べ、CO₂排出量を50%削減

米国

漏⽔や温度を検知する
センサーを無償配布し、事故防止や被害の軽減を⽀援する取組みを展開

米国

就業不能保障保険の提供と合わせ、休職者とその企業を⽀援するサービスを展開

6

1.東京海上グループのパーパスと現状

グローバル保険グループへの成⻑ 社会課題解決に貢献することで、当社はお客様から選ばれ、その結果として、国内外で利益を大きく伸ばしてきた。
今では利益構成は国内外で半々。まさにグローバル保険グループへと成⻑を遂げた（ご参考）

利益構成⽐*1

収入保険料*2

海外45%

51%

2022年度

国内

海外3%

国内55%

2022年度

2002年度

4,440億円

1,070億円
国内97%

5.5兆円

海外

49%

従業員数
海外43%
2023年3月末
約43,000名
国内57%

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*1: 利益の内訳は各事業の修正利益（2002年度）または事業別利益（2022年度）。但し、「その他事業」は「国内」に含む*2: 正味収⼊保険料+生命保険料

7

1.東京海上グループのパーパスと現状

2023年度の業績⾒通し お客様からの⽀持のバロメーターともいえる収入保険料は、対前年＋7％
 自然災害やコロナなど「一過性の影響」を除いた、当社の実⼒値ともいえる平準化ベースの修正純利益も、
対前年＋11%と、当社の実⼒は確実に引き上がっている

収入保険料*1
7%

＋

5.5

2022

修正純利益*2
11%

＋

（兆円）

6,840 程度

5.9

6,171

（平準化ベース*3)（平準化ベース*3）

2022

2023修正予想（2月公表）

2023修正予想（2月公表）

（ご参考）
実績ベース

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（億円）

4,440

6,900

*1: 正味収⼊保険料+生命保険料*2: 市場から⾒た透明性や⽐較可能性の向上を目的としたもので、株主還元のベースとなる利益指標*3: ⾃然災害の影響を平年並みとし、2022はコロナ、北⽶キャピタルゲイン等、ウクライナ戦争、南アフリカ洪⽔、政策株式の売却益（売却額が1,000億円を超えた部分）を控除、2023予想はコロナ、北⽶キャピタル（除くCECL）等、政策株式の売却益（売却額が1,500億円を超えた部分）を控除

8

2. 事業環境認識と“めざす姿”

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2.事業環境認識と“めざす姿”

事業環境認識 世界は課題に溢れており、当社を取り巻く事業環境も加速度的に変化している

気候変動

脱炭素

サイバーリスク

地政学リスクの拡大

インフレ

景気下振れ

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2.事業環境認識と“めざす姿”

2035年にめざす姿 拡大・複雑化する社会課題やリスクに対して、最適な「保険」で“いざ”を⽀えているだけでなく、「保険の事前・事後領域」や「ウェルビーイング*」に貢献する「ソリューション」を提供し、“いつも”を⽀えていることをめざす

新たな課題/リスク
成⻑機会

●●●
防災・減災

モビリティ

ヘルスケア

脱炭素

サイバー

中小企業支援資産形成

お客様や社会の課題/リスクに対して”イノベーティブなソリューションを届け続けるパートナー”「保険事業」の進化“ウェルビーイング*“に貢献する「ソリューション」“事前・事後”領域の「ソリューション」

保険に留まらない「ソリューション事業」の成⻑
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従来の保険
新たな課題/リスクの「保険」*: ⾝体的、精神的に健康で、かつ社会的にも満たされた状態であることを表す概念

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2.事業環境認識と“めざす姿”

次期中期経営計画
 2035年にめざす姿の実現に向け、次期中期経営計画では、「グループ基本戦略」である「グローバルなリスク分
散」と「グローバルなグループ一体経営」を引続き実⾏していくと共に、「グループ重点戦略」として「成⻑」と「規律」を柱に取り組んでいく
事業環境変化を踏まえた”2035年にめざす姿”

お客様や社会の課題/リスクに対して”イノベーティブなソリューションを届け続けるパートナー”

引続き推進する「グループ基本戦略」

次期中計期間（2024-2026年）における「グループ重点戦略」「成⻑」の3本柱グローバルなリスク分散① 価値提供領域の⾶躍的な拡大② ディストリビューション*の多様化・複線化③ 生産性の徹底的な向上「規律」の2本柱グローバルなグループ一体経営
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① 内部統制/ガバナンスの強化・向上② 事業ポートフォリオ・資本管理の⾼度化*: 販売⽅法やその経路のこと

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(Blank Page)

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3. 次期中期経営計画におけるグループの「基本戦略」と「重点戦略」

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3.次期中期経営計画「基本戦略」「重点戦略」

基本戦略

グローバルな
リスク分散

グローバルな
グループ一体経営「グローバルなリスク分散」と「グローバルなグループ一体経営」
 当社が様々な困難を乗り越え、実⼒を更に高めることができたのは、当社の強みである、「グローバルなリスク分散」と「グローバルなグループ一体経営」があったからこそ

グローバルなリスク分散

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グローバルなグループ一体経営

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3.次期中期経営計画「基本戦略」「重点戦略」

基本戦略

グローバルな
リスク分散

グローバルな
グループ一体経営（ご参考）リスク分散とは
 リスクの地理的分散、質的分散を図ることで、資本を効率的に活用

損失が同時に発生するリスクA/B/C

損失が同時に発生しない
リスクA/B/C

備えるべき
最大損失額
リスク B
リスク C

分散効果

リスク A

リスク A

A+B+C
（単純合算）

リスク B
リスク C

備えるべき
最大損失額
A’+B’+C’(分散効果)「同時に発生する確率が低い」リスクを引き受けていくことで、分散効果を享受
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3.次期中期経営計画「基本戦略」「重点戦略」

基本戦略

グローバルな
グループ一体経営

グローバルな
リスク分散「手段」としての海外M&A 当社は、これまで15年以上もの歳月をかけ、M&Aも通じながら、国内損保とは相関の低い、海外保険を拡充してきた

2000

2007

2012

2015

2018

2020

事業分散の追求

事業分散の追求

米国での成⻑と事業分散の推進
欧米での本格展開
非日系ビジネスへの
進出強化
新興国損保

(~2000)
主に日系企業
向けビジネスを中心に展開

2008年3月
買収

2012年5月
買収

地域分散の追求
新興国市場での事業展開の布石確保
2018年8月
買収

2018年12月
出資

2020年2月
買収

2022年6月
営業開始

2021年2月
営業開始

2015年10月
買収

2008年12月
買収

新興国生保

再保険子会社

Kiln買収Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc.

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3.次期中期経営計画「基本戦略」「重点戦略」

基本戦略

グローバルな
リスク分散

グローバルな
グループ一体経営「リスク量」のコントロール
 その結果として、リスクの拡大を抑えながら、持続的な利益成⻑を実現

6.0兆円
6,750億円
収入保険料*1
修正純利益*2

持続的な
成⻑

3.2兆円

約2,200億円(平準化ベース*3)

リスク量*4

3.0兆円
2013

3.7兆円
2023修正予想

適切にコントロール（11月公表）Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc.

*1: 正味収⼊保険料+生命保険料*2: 市場から⾒た透明性や⽐較可能性の向上を目的としたもので、株主還元のベースとなる利益指標*3: ⾃然災害の影響を平年並みとし、2021はコロナ、北⽶キャピタルゲイン等、政策株式の売却益（売却額が1,000億円を超えた部分）を控除、2022は上記に加えて、ウクライナ戦争、南アフリカ洪⽔も控除。2023予想はコロナ、北⽶キャピタル（除くCECL）等、政策株式の売却益（売却額が1,500億円を超えた部分）を控除*4: 保険会社として想定し、備えておくべき最大損失額

18

3.次期中期経営計画「基本戦略」「重点戦略」

基本戦略

グローバルな
リスク分散

グローバルな
グループ一体経営

自然災害やコロナによる利益インパクトの抑制
 グローバルなリスク分散の成果として、当社は、大規模自然災害やコロナに⾒舞われた年においても、利益へのインパクトを3割以下に抑えることができた

自然災害やコロナによる修正純利益へのインパクト*

2011

2019
2020
2022

（大規模自然災害）（大規模自然災害）

80％

約▲（大規模自然災害・コロナ）（大規模自然災害・コロナ）

20-30

約▲
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％*: ⾃然災害に係る正味発生保険⾦の年初予算超過部分およびコロナが、修正純利益に与えるインパクト19

3.次期中期経営計画「基本戦略」「重点戦略」

基本戦略

グローバルな
リスク分散

グローバルな
グループ一体経営

規律を持ったM＆A戦略
 成功の秘訣は、当社とカルチャーフィットし、今も成⻑を続ける”良い会社”を買収してきたこと
 実際に、大型M&Aで獲得した北米4社はマーケットを上回る成⻑を実現
厳格な買収基準

当社グループ入り後の成⻑*
2008年12月
買収

＜売上＞

＜利益＞

2012年5月
買収

＜売上＞

＜利益＞
DFG

PHLY

カルチャーフィット
ターゲット（買収3原則）

6.4%

DFG
マーケット
3.7%

2.5%

2007-2022
年平均成⻑率

高い収益性
強固なビジネスモデル

PHLY

7.2%
マーケット

16.0%

7.3%

2011-2022
年平均成⻑率2015年10月
買収

＜売上＞

＜利益＞

2020年2月
買収

＜売上＞

＜利益＞
Pure

Pure

10.6% マーケット
5.5%

16.6%

TMHCC

37.5%
マーケット
6.6%
マーケット
データなし

3.4% マーケット

2014-2022
年平均成⻑率

▲4.8%

マーケット

5.2%

▲2.5%

TMHCC

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マーケット

2019-2022
年平均成⻑率*: 当社の売上・利益は、現地財務会計ベース（Pureの売上はマネジメント会社の取扱保険料）
20
マーケットは、北⽶損保 （出典）S&P Capital IQ

3.次期中期経営計画「基本戦略」「重点戦略」

基本戦略

グローバルな
リスク分散

グローバルな
グループ一体経営

シナジーの創出 当社は、グローバルなリスク分散に加え、シナジーも実現 こうしたシナジーの実額は840億円にまで拡大し、当社独自の価値を高めている

成⻑

資産運用

グローバルネット
ワークの活用Delphiの資産運用⼒を活用グループシナジー

クロスセル

共同アプローチ

年間利益貢献額:

840

シナジーの具体例

他のグループ会社顧客への保険商品販売

大型イベントや大企業への共同アプローチ

億円
販売地域の拡大(2023年6月末)

資本グループベースでの保有出再の最適化

コスト
グループのリソース活用とスケールメリットグループ資産の積極活用

スペシャルティ商品*の横展開

グループの⾼い資本⼒や
知的・人的資本、ネットワークの活用*: 企業向けに提供する特殊な賠償責任保険や医療保険等

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3.次期中期経営計画「基本戦略」「重点戦略」

基本戦略

グローバルな
リスク分散

グローバルな
グループ一体経営

グローバルな適材適所
 経営の重要事項は、グローバルな知⾒を結集して決定し、実⾏している 海外役員の充実や、グループ総括補佐への登用など、8年目となるグループ一体経営は、当社独自の価値になっている

共同グループ
総括等への起用

Donald Sherman

Christopher Williams

副社⻑執⾏役員
共同CIO

副社⻑執⾏役員
共同CRSO
Co-Head of Int’l Business

執⾏役員
Tokio Marine
Seguradora

Tokio Marine
HCC

Tokio Marine
Kiln

Philadelphia

José Adalberto
FerraraSusan Rivera

Brad Irick

John Glomb

グループ総括補佐

保険リザーブ*

内部監査

サイバー保険

再保険

自動⾞
保険引受

DanielThomas

Dawn
MillerDaljitt
Barn

Barry
Cook

Allen
Juang

グループ全体での専門性の活用Randy
Rinicella

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Gus
Aivaliotis

Robert
Pick

Caryn
Angelson*: 既発生の保険⾦債務（将来の保険⾦支払い）を適切に⾒積もり、支払備⾦として積み⽴てること

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3.次期中期経営計画「基本戦略」「重点戦略」

基本戦略

グローバルな
リスク分散

グローバルな
グループ一体経営

次代の経営⼈材の育成とサクセッション グループ一体経営は、「第一世代」で途絶えることはない 2023年4月に設⽴したTLIを、グループ経営リーダー育成のための“中心地”と位置づけ、当社独自の体系的なプログラムを構築していく

TLIの特徴TLI（Tokio Marine Group Leadership Institute）（Tokio Marine Group Leadership Institute）
 これまで実施してきた国内外のタレント

マネジメントデータと連動したプログラム

 国内外の経営陣がコミットし、

東京海上グループに息づく精神、
つまり“パーパス”をバトンリレー

 グローバルリーダー育成の叡智を世界中から結集して活用 グローバル経営リーダーを育成
 グローバルマーケットで⾼い競争⼒を持つ人材を育成
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3.次期中期経営計画「基本戦略」「重点戦略」

重点戦略

【成⻑】
価値提供領域の拡大【成⻑】
生産性の向上【規律】
ガバナンス強化・向上

お客様の“いざ”を⽀え、“いつも”⽀える存在へ 社会課題が拡大・複雑化する中で、当社が成⻑し続けるためには、当社自⾝のアップグレードが必要 当社は、「保険事業の進化」と「ソリューション事業の成⻑」の両⽅に挑戦していく
予防・未病領域における事業化を⾒据えた取組みを加速（23年4月に準備会社を設⽴）
 お客様企業の健康経営を支援


24時間365日対応の緊急時ホットラインサービスの提供

サイバー

ヘルスケア

脱炭素領域における事業化を⾒据えた取組みを加速（24年2月に準備会社を設⽴）
 太陽光PPA*事業者向け
パッケージ保険の提供

脱炭素*︓初期費用とメンテナンス
費用をかけずに、太陽光発電システムを導⼊できる仕組み「保険事業」の進化“ウェルビーイング“に貢献する「ソリューション」

従来の保険“事前・事後”領域の「ソリューション」

新たな課題/リスクの「保険」

保険に留まらない「ソリューション事業」の成⻑

防災・減災

モビリティ


法人向けのフリートマネジメントサービスや
⾃動運転導⼊事業者向けの運⾏管理パッケージの提供を開始

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中小企業



中小企業向けの売掛⾦貸倒れリスクを補償する保険を発売



防災コンソーシアム
COREを軸に具体的な事業展開を開始

24

3.次期中期経営計画「基本戦略」「重点戦略」

重点戦略

【成⻑】
価値提供領域の拡大【成⻑】
生産性の向上【規律】
ガバナンス強化・向上

保険事業の進化 近年顕在化している社会課題の解決に向け、当社は、新たなリスクの引受けや保険付帯サービスの提供など「保険本業による価値提供」を進化させていく
サイバー• 増加の一途を辿るサイバーリスクのトラブルや事故を、24時間・365日
専門家がサポートするサービスを「サイバー保険」に付帯してご提供（2022年4月〜）

脱炭素• 初期費用をかけずに太陽光発電設備を導⼊できる仕組み（太陽光発電PPAモデル）に、「太陽光発電関連の保険」をパッケージ化（2021年11月〜）

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ヘルスケア
• 当社は、保険業で唯一、8年連続で「健康経営銘柄」に選定（2023年度）• この実績を活用し、お客様企業の健康経営を支援• その結果として、健康経営に親和性が⾼い「就業不能保障保険等*」の販売が好調

中小企業⽀援• 新型コロナやインフレにより企業の倒産が増加• そこで、中小企業のお客様にフォーカスした「売掛⾦の貸倒れリスクを補償する保険」を発売（2023年1月〜）*: 従業員の業務災害リスク、就業不能リスク、医療・介護リスクなどを補償する企業・団体向け保険25

3.次期中期経営計画「基本戦略」「重点戦略」【成⻑】
価値提供領域の拡大

重点戦略

【成⻑】
生産性の向上【規律】
ガバナンス強化・向上（ご参考）社会課題解決に貢献した結果としての新種保険の拡大＜東京海上日動 新種保険* 収⼊保険料＞+

1,000億円超の増収
年平均＋7%の成⻑再生可能エネルギー

5,026

2020

（億円）

6,048

5,671

5,182

2021

2022

2023修正予想（11月公表）全種目に占める
新種保険*の割合

22%

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23%*: 傷害保険を含む

24%

25%

26

3.次期中期経営計画「基本戦略」「重点戦略」

重点戦略

【成⻑】
価値提供領域の拡大【成⻑】
生産性の向上【規律】
ガバナンス強化・向上

ソリューション事業の成⻑ 〜防災・減災〜
 2021年に「防災コンソーシアムCORE」を⽴ち上げ、2023年11月には新会社「東京海上レジリエンス」を設⽴
 自然災害が激甚化する日本の防災・減災に貢献する、総合ソリューション事業の実現をめざす＜防災・減災のバリューチェーン＞②防災対策・実⾏①測量・リスクの可視化
マーケットサイズ*12,500億円

マーケットサイズ*1
平時

１兆円

有事

④災害初期復旧
マーケットサイズ*1③気象・災害データ

500億円*1: 調査会社調べによる、2030年における保険とのシナジーが⾒込まれる事業のマーケットサイズ

新会社
東京海上日動東京海上レジリエンス

I-レジリエンス*2
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防災コンソーシアム
CORE

東京海上
ディーアール*3*2: 当社と防災科学技術研究所が共同出資し設⽴。
防災・減災ソリューションの提供事業等を⾏う*3: 当社グループのデータ中核会社。⾼度なデータ分析手法を用いた保険引受や、新たなデータ
27
ソリューションの提供などを⾏う

3.次期中期経営計画「基本戦略」「重点戦略」

重点戦略

【成⻑】
価値提供領域の拡大【成⻑】
生産性の向上【規律】
ガバナンス強化・向上（ご参考）防災・減災領域におけるソリューション事業の例
2023年7月〜提供開始

2024年1月〜提供開始

レジリエント情報配信サービス

サプライチェーンリスク可視化サービス

 主に、企業向けのサービス
 気象庁が提供する気象・防災情報を、リアルタイムにオンラインマップ
へ配信。登録地点に災害が迫った場合にアラートで通知 主に、企業向けのサービス
 企業の拠点および取引先の生産拠点（サプライチェーン）を可視化。
サプライチェーンに災害が迫った際のアラート通知や、サプライチェーン途絶回避のための追加費用を補償する保険も提供

AAA商事

BBBファクトリー

CCC技術研究所＜活用実例＞【製造業】
 台風の際、遠隔地の営業所の災害情報をタイムリーに把握
 本社から現場へ在宅勤務の推奨を通知することで、従業員の安全を守ることができた
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＜活用事例＞【製造業】
 拠点や取引先の被災可能性をタイムリーに把握
 代替仕⼊れ先の確保や、迂回輸送などの対策を早期に実⾏し、影響を最小限に抑えることができた28

3.次期中期経営計画「基本戦略」「重点戦略」【成⻑】
価値提供領域の拡大

重点戦略

【成⻑】
生産性の向上【規律】
ガバナンス強化・向上

ソリューション事業の成⻑ 〜モビリティ〜
 2023年11月に新会社「東京海上スマートモビリティ」を設⽴
 ドライバーの不⾜や高齢化等を背景に、移動や輸送・物流等に係る業界課題がますます深刻化する中で、当社は、グループが保有するデータやノウハウを最大限活用し、モビリティに関わる事業者を⽀えていく＜モビリティ領域における社会課題例＞
⼈手不⾜・ドライバーの高齢化

過剰な輸配送・交通渋滞

デジタル活用の遅れ

新会社
東京海上日動東京海上スマートモビリティ
AlgoNaut*1

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東京海上
ディーアール*2*1: 当社とPKSHA Technologyが共同出資し設⽴。
アルゴリズムを用いて、リスクに対応するソリューション
事業を企画・開発*2: 当社グループのデータ中核会社。⾼度なデータ分析手法を用いた保険引受や、新たなデータ
29
ソリューションの提供などを⾏う

3.次期中期経営計画「基本戦略」「重点戦略」

重点戦略

【成⻑】
価値提供領域の拡大【成⻑】
生産性の向上【規律】
ガバナンス強化・向上

生産性の徹底的向上
 「価値提供領域の拡大」にあたる社員の時間を創出するため、当社は、社内事務の徹底削減にも取り組んでいる
事業効率向上に向けたデジタル投資

投資額

約400億円（21〜23年度累計）

更なる事業効率向上に向けた生成AIの活用
ChatGPTの社内活用
 機密情報の⼊⼒も可能となる、セキュリティを考慮した当社
独⾃のChatGPT*を開発

企図する
効果

進捗

事務量▲15%削減（23年度末）

 情報抽出・⽂章作成などで活用し、生産性の向上をめざす▲200-250億円／年相当

事務量削減効果(2019末対⽐)▲12% ▲15%

保険に特化した対話型AIの活用▲20~30% 商品規定や約款等を学習し、保険領域に特化した対話型
AIを開発
 保険の補償内容や手続き⽅法など、社員間の照会応答を、
対話型AIがサポートすることで、事務量削減をめざす
2019末

2023上期

2023末

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2026末*: OpenAIによって開発された大規模⾔語モデル。大量のテキストデータを学習し、⽂章生成や⾔語理解などのタスクに、⾼い精度で対応することができる

30

3.次期中期経営計画「基本戦略」「重点戦略」

重点戦略

【成⻑】
価値提供領域の拡大【成⻑】
生産性の向上【規律】
ガバナンス強化・向上

ガバナンスの強化・向上 〜ビッグモーター社の保険⾦不正請求〜
 ビッグモーター社（以下BM社）の保険⾦不正請求については、従来より一貫して、厳正に対処
 その上で、お客様の被害回復を最優先事項と位置づけ、お客様に寄り添った各種対応を⾏うと同時に、再発防止に向けた取組みを進めている概要 グループ中核会社・東京海上日動の、代理店*1および指定修理⼯場*2であった、BM社による保険⾦不正請求事件
 BM社の調査報告書によれば、故意に傷をつける、実際の修理と異なる内容の保険⾦請求をする等、組織的で巧妙な不正が⾏われていた 本件に対し、当社は、従来より一貫して厳正に対処してきたが、「巧妙な不正が⾒抜けなかったこと」や、「事故に遭われたお客様にBM社を紹介していた事実」を重く受け⽌め、現在、お客様の被害回復に向けた各種対応を最優先に実施
 同時に、 「不正請求防⽌」と「お客様が安⼼して修理を任せられる環境づくり」に向け、再発防止策を策定、実装に向けた準備を進めている被害に遭われたお客様への対応

再発防止策

 お⾞の安全点検サポート• ⾛⾏機能の安全性に、不安を感じているお客様に対して、BM社による修理箇所の安全点検費用をサポート

 損害査定体制の更なる強化• 修理費ビッグデータを活用した異常検知• 査定担当者への注意喚起システムの開発・活用

 自動⾞保険の早期「等級」訂正の実施• 暫定の不正請求額を設定し、不正請求がなければ保険を請求しなかった可能性があるお客様へ、BM社による返⾦を待たず、等級訂正手続きのご案内を実施

 指定修理⼯場情報の⾒える化• 修理⼯場の情報をウェブ上で公開し、透明性を向上させる• サービス内容や他のお客様からの評判などを確認のうえで、
お客様⾃らのニーズに応じた修理⼯場の選択が可能に*1: 代理店委託契約は2023年10月に解約
Copyright (c) 2024 Tokio Marine Holdings, Inc. *2: 一定の⽔準が確保された契約修理⼯場。事故等に遭い、修理先がお決まりでないお客様等に紹介する。BM社への紹介は、不正請求疑義の発覚後、直ちに停⽌31

3.次期中期経営計画「基本戦略」「重点戦略」

重点戦略

【成⻑】
価値提供領域の拡大【成⻑】
生産性の向上【規律】
ガバナンス強化・向上

ガバナンスの強化・向上 〜保険料調整⾏為とグループ重点戦略〜
 保険料調整⾏為発覚以降、当社は、徹底的な調査と真因の分析、再発防止策の策定・実⾏を⾏っている 当社として、会社をつくりかえる程に、「もう⼆度と起こるまい」と皆様に安心いただけるまで、グループレベルでのガバナンス強化を徹底的に実⾏していく
保険料調整⾏為

次期中期経営計画にて「グループ重点戦略」として取り組むこと概要

 東京海上日動にて、企業向け保険の一部で、他の損保会社との“保険料調整⾏為”があったことが発覚
 発覚以降、外部弁護⼠を起用した特別調査委員会を設置して同種事案の徹底的な調査及び真因の分析を⾏い、再発防止策の策定・実⾏を順次⾏っている

ホールディングスの態勢強化

 2023年12月、⾦融庁より業務改善命令を受領（「業務改善計画」は2024年2月29日までに提出する）
 既に実⾏中の再発防止策を徹底するとともに、真因に基づく更なる再発防止策を策定・実⾏していく

実⾏中の再発防止策の一例

 競合他社との接触に関する手続き・ルールの明確化（業務上の接触は原則禁⽌） 内部統制やガバナンスに関して、これまで以上に「社外視点」を活用していく（2024年4月より、社外取締役を委員⻑とするグループ監査委員会を新設）
 ガバナンス向上策の実⾏に向けた、⾼度な「専門人材」の採用・増強をする

国内グループ会社

 各本社機能の「集約化」の推進による機能強化・⾼度化を⾏う

海外グループ会社

 各内部統制機能の「発揮度」に応じた態勢強化とグループベースでの支援を推進する

 法令・ルールの理解浸透に向けた研修の実施、学習ツールの導⼊

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32

4. 株主還元

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33

4.株主還元

グループ一体経営

持続的な利益成⻑ 2023年度の修正純利益（平準化ベース）は、6,840億円程度で着地する⾒込み 当社は、まだ利益成⻑の「旅の途中」。今後も、世界トップクラスの利益成⻑を実現していく
修正純利益（平準化ベース）*1
+

11％

6,171
（億円）

3,842

4,460

6,840

程度

5,054

① 世界トップクラスの損害保険会社としての自律的成⻑② 強みであるM&A実⾏⼒を活かした成⻑③ 事前･事後領域への拡大

2019

2020

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2021

2022

2023修正予想（2月公表）*1: ⾃然災害の影響を平年並みとし、2021はコロナ、北⽶キャピタルゲイン等、政策株式の売却益（売却額が1,000億円を超えた部分）を控除。
2022は上記に加えて、ウクライナ戦争、南アフリカ洪⽔も控除。
2023修正予想は、コロナ、北⽶キャピタル（除くCECL）等、政策株式の売却益（売却額が1,500億円を超えた部分）を控除

34

4.株主還元

グループ一体経営

株主還元
 当社の株主還元の基本は「配当」。そして「配当」は、「事業を通じた利益成⻑と整合的であるべき」と考えている（当社は、原則減配はしない）
 2023年度は高い利益成⻑に加えて、配当性向*1を50％に引き上げ、1株あたり121円を⾒込む

21円

121円（対前年+21円）＋

 2023年度予想


12期連続の増配を⾒込む

121

100

85

一株当たり配当⾦(円)*2,3(普通配当)

60（180）
配当性向*138%
2018

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63

（190）

40%

2019

67

（363）

（300）

（255）

（200）
46%

48%

50%

42%

2020

2021

2022

2023予想*1︓ 平均的な修正純利益に対する配当性向。2022、2023予想は年初予想対⽐の数値*2︓ 2022年10月１日付で１株につき３株の割合で株式分割を⾏っており、それより前の配当については、株式分割後の１株当たりに相当する⾦額（小数第１位を四捨五⼊）を記載。
カッコ内は株式分割前の１株当たりに相当する⾦額*3︓ 普通配当に加え、資本⽔準調整のため、2018年度中間期に１株につき23円（70円）、2019年度中間期および2020年度中間期に同12円（35円）の 一時的な配当を実施

35

4.株主還元

グループ一体経営

株主リターンの増大 当社のトータル・シェアホルダー・リターン*は大きく上昇
2024年1月31日時点

1,000
900
800
700

パフォーマンス

5年

10年

2019/2/1の株価を100とした指数

2014/2/1の株価を100とした指数

東京海上

271

554

TOPIX （保険業）

243

387

TOPIX

184

262

973

600

TOPIX（保険業）

548

500
400

TOPIX

367

300
200
100
0

2002/4/1

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2007/4/1

2012/4/1

2017/4/1

2022/4/1*: 配当再投資後のキャピタルリターン。グラフは2002年4月1日の株価を100とした指数（出典）Bloomberg36

4.株主還元

グループ一体経営（ご参考）株式分割
 2022年10月に株式分割（3分割）を実施
 最低投資⾦額が引き下がったことで、当社株式をより購入いただきやすい環境に

2022年

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（2022年10月に実施した新聞広告）

37

5. おわりに

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38

5.おわりに

グループ一体経営

次の一歩の⼒になる

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39

参考資料

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40

配当利回り 配当利回りはマーケットを上回って推移
（%）

4.0

3.7%

3.5

3.0

東証プライム
平均
2.4%

2.5

2.0

1.5

1.0

2014

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2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）

当社︓年間一株当たり普通配当÷各年度末株価
東証プライム平均︓加重平均利回り（出典）日本取引所グループ ホームページ

41

ESG（持続的な企業価値の向上） 〜環境①〜
 事業を通じて地球環境保護や生物多様性の保全、環境価値の創出に積極的に貢献■気候変動への対応
 お客様・投融資先の、脱炭素への移⾏をサポート

環境 への取組事例■グリーン・トランスフォーメーションの推進 太陽光・地熱・洋上風⼒発電事業者向けの保険・サービスを提供し、クリーンエネルギーの普及に貢献
 お客様がグリーン・トランスフォーメーション推進に必要なサービスを、一貫して提供できる体制を構築

20「カーボン・ニュートラル*」を10年連続で達成

（万トン）

10
0

2013

■自然災害への対応

CO2排出量 リモートでの損害サービス体制の構築や、人⼯衛星画像やドローン等も活用し、迅速な保険⾦のお支払いを実現
 被災後迅速な保険⾦支払が可能な地震保険や、防災・減災に貢献する寄付の仕組みを備えた⽕災保険の提供■地球環境の保護

2022
CO2吸収・固定・削減量

サ ステナブ ルな地球環境 への貢献

 温室効果ガス（CO2）排出量の低減に取り組むとともに、マングローブ植林や⾃然エネルギー利用を推進し、カーボン・ニュートラル*を達成

 Web約款や保険証券発⾏省略の推進
 新本社ビルは、⽊材やエネルギー効率の⾼い設備を多用するなど、最⾼⽔準の環境性能を有するグリーンビルディングを志向
また、災害対応や多様な働き⽅、社内外のコミュニケーション・コラボレーションといった観点からも、最先端の設備を設置予定*: ⾃社事業活動に伴うもの（温室効果ガス排出量算定基準GHGプロトコルに基づくScope1（直接排出）+Scope2（間接排出）+Scope3（その他の間接排出、カテゴリ1,3,5,6））

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42

ESG（持続的な企業価値の向上） 〜環境②〜
 脱炭素社会の実現をめざし、気候変動対策を推進すべく取組みを継続中
2030年度までに、東京海上グループが自社の事業活動に伴い排出する60％削減する

温室効果ガス（CO2）を、2015年度対⽐*1

温室効果ガス排出量の削減目標

排出量実質ゼロをめざす

2050年度までに、温室効果ガス（CO2）（含む保険引受先・投融資先*2 ）

電⼒消費量に占める
再生可能エネルギー導入率目標

社有⾞について2030年度までに、東京海上グループの主要拠点において使用する電⼒を100％再生可能エネルギーとすることをめざす

東京海上日動・あんしん生命において、2030年度までに、保有する社有⾞をすべて電動⾞（EV・PHV・HV等）にすることをめざす*1: 温室効果ガス排出量算定基準GHGプロトコルに基づくScope1（直接排出）+Scope2（間接排出）+Scope3（その他の間接排出、カテゴリ1,3,5,6）*2: 温室効果ガス排出量算定基準GHGプロトコルに基づくScope3、カテゴリ15

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ESG（持続的な企業価値の向上） 〜社会①〜
 事業を通じてお客様や社会に対して安⼼・安全を提供することで、社会課題の解決に貢献 ダイバーシティカウンシルの創設等、D&I推進体制の確⽴・風⼟醸成
 アンコンシャスバイアスについて、知る・気づく・⾏動を変えるための取組みをグループ横断で実施

社会 への取組事例

 「Tokio Marine Group Women’s Career College*1」を通じて、⼥性社員がより一層、活き活きと活躍することをサポート

⼥性管理職数*2の推移 （東京海上日動）

364名■⼈権の尊重 「東京海上グループ人権基本⽅針」に沿った取組みの推進 「東京海上グループコンプライアンス⾏動規範」の遵守

43名
2007年

2023年

■⼈材の育成・活用推進 対話を重視した人材育成を⾏い、社員の多様なニーズ・キャリアビジョンに応える幅広い研修機会や挑戦を支える制度を提供

事業を通じ て社会課題 の解決 に貢献■ダイバーシティ＆インクルージョンの推進・浸透 仕事と育児の両⽴支援を進め、「くるみん」および「プラチナくるみん」に認定＊1: ⼥性社員の活躍を推進するための研修プログラム＊2: 役員を含む、4月1日時点
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44

ESG（持続的な企業価値の向上） 〜社会②〜■健康経営の推進 健康経営銘柄、健康経営優良法人に選定

社会 への取組事例■安心・安全な社会づくりへの貢献 日本を始めとする世界各地における、がん等の疾病の啓発活動（ピンクリボン運動の推進等）
 東日本大震災 被災地復興に向けた支援活動の継続的取組み■お客様の視点にたった品質向上
 「お客様本位の業務運営⽅針」の策定・公表、本⽅針に基づいた取組み推進 「お客様の声」を商品・サービスの改善にいかすための仕組みづくり■新型コロナウイルス感染症への対策と対応（ピンクリボン運動の推進）

事業を通じ て社会課題 の解決 に貢献

 社員の健康増進取組みを実施（健康リテラシー向上、生活習慣病予防、等）

 保険事故の受付、保険⾦のお支払い、ご契約の保全等の重要業務の継続
 新型コロナウイルス感染症によって経済的に困窮する学生の進学費用・学費・生活費などの支援、治療薬・ワクチン開発研究支援、シングルペアレント家庭支援等のための寄付を実施

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45

ESG（持続的な企業価値の向上） 〜ガバナンス①〜
 機能別チーフオフィサー制、委員会等を通じて、グローバルな専門性・知⾒を活用し、グループの経営課題を解決
 CEOがグループ経営にフォーカスするとともに、グループカルチャーの浸透に向けた取組みを推進

グループ一体経営の強化

グループ総合⼒の発揮

グループCEO・CCO（カルチャー統括）

グループCEOがグループ経営へフォーカス

グループチーフオフィサー

国内外のトップマネジメントがグループの様々な経営課題を論議

海外トップマネジメントも含むC-Suite
CFO

CLCO

CSO

CITO

グループ資本政策総括
グループ事業戦略・シナジー総括CRO

グループリスク管理総括

CDO

グループデジタル戦略総括

CRSO

グループ保険引受・保有政策総括

CIO

グループ資産運用総括

CHRO

グループ⼈事総括

グループ法務コンプライアンス総括
グループIT総括

CISO

グループサイバーセキュリティ管理総括

CSUO

グループサステナビリティ総括

CDIO

グループダイバーシティ＆インクルージョン総括

COO

グループオペレーション総括

CAO

国内損保
事業

国内生保
事業

海外保険
事業

⾦融・
その他

機能別グローバル委員会等の活用
 シナジーの創出

リスクベース経営委員会

 ベストプラクティスの共有

サステナビリティ委員会

 グループの知⾒を結集し活用

グローバル保険引受・保有政策委員会

 海外⼈材のグループ経営への参加

グローバルIT委員会

グループ内部監査総括

CWO

グループ健康経営総括

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ダイバーシティカウンシル

等

46

ESG（持続的な企業価値の向上） 〜ガバナンス②〜
 社外役員の知⾒、専門性を活用し、質の⾼い意思決定を⾏う取締役会をベースに、決定プロセスの透明性を確保した指名委員会・報酬委員会を設置した、ハイブリッド型の機関設計＜ガバナンス体制＞

役割

構成

取締役会

監査役会

重要な業務執⾏の決定、取締役の職務執⾏の監督

取締役の職務執⾏の監査

多様性を活かした質の高い意思決定

多面的な視点からの助言

社外取締役の割合

47%（7/15人）

社外監査役の割合 60%（3/5人）

指名委員会
CEO、取締役、監査役、執⾏役員等の選任・解任等を審議し、取締役会に答申
 CEOの後継者計画の審議、後継者候補の育成に対する監督


役割

報酬委員会


取締役・執⾏役員等の業績評価、役員報酬体系および⽔準、
役員報酬の決定に関する⽅針を審議し、取締役会に答申

透明性の確保構成

社外委員の割合 60％ （3/5人）
委員⻑は社外役員から選出

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社外委員の割合 80％ （4/5人）
委員⻑は社外役員から選出

47

ESG（持続的な企業価値の向上） 〜ガバナンス③〜
 持続的な成⻑に向けた取締役のインセンティブとして、業績・株価と連動した報酬体系を設計
 今後も企業価値の向上に寄与する報酬体系を検討していく

取締役の報酬体系

＜業績連動報酬＞

 取締役の報酬は、定額報酬、業績連動報酬および株式報酬から構成
 原則として、役位の⾼さに応じて、業績連動報酬や株式報酬の割合が大きくなる設計

取締役の企業価値向上に対するインセンティブを⾼める 「個人目標」と「会社目標」の達成度に応じて、0〜200%の範囲で変動
個⼈目標＜報酬の構成割合＞

各取締役の分掌範囲を踏まえて設定（ESGや中⻑期戦略目標*1を含む）*1: 経営の一層のグローバル化・機能強化、人材と組織の強化等

取締役会⻑

40

30

30

会社目標
取締役社⻑

30

40

社外取締役

30

80

非常勤取締役

上記以外

50

定額報酬

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*2: 中期経営計画における、各年度の「修正純利益」、「修正ROE」の目標値*3: 中⻑期視点での業績に寄与する取組みを評価する指標（社員エンゲージメント指標、サステナビリティ戦略に係る指標）
2030

業績連動報酬

財務指標*2および非財務指標*3をもとに決定

20

株式報酬

＜株式報酬（株式交付信託）＞ 報酬と当社株価との連動を⾼め、株価の変動による利益・リスクを株主と共有
 グループの中⻑期的な企業価値向上へのインセンティブをより一層強化48

当社ホームページのご案内
東京海上HD

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検 索

www.tokiomarinehd.com/

49

MEMO

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50

＜ ご注意 ＞
本資料は、現在当社が入手している情報に基づいて、当社が本資料の作成時点において⾏った予測等を基に記載されています。これらの記述は将来の業績を保証するものではなく、一定のリスクや不確実性を内包しております。従いまして、将来の実績が本資料に記載された⾒通しや予測と大きく異なる可能性がある点をご承知おきください。

お問い合わせ先
東京海上ホールディングス株式会社
グローバルコミュニケーション部 IR・SRグループ
URL: www.tokiomarinehd.com/inquiry/ir.html

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