日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

講演録

第6回

Pop Up Session『パーパスモデルの意義と可能性共創のエコシステムを設計する』
近藤 哲朗

小山 龍介

小山 龍介（以下、「小山」） 今日は、最近のパスワード

近藤にもなっている「パーパス」です。このパーパスが一体設立しまして、共通言語を作り、図解で人と社会を近づ

ビジネスモデルとどんな関連があるのか。今日は、最近けることを行っています。さまざまなテーマの共通言語、『パーパスモデル』を出版された近藤哲朗さんをお迎え概念としてわかりにくかったり、抽象度が高かったりすしております。

るテーマを取り上げて、それをいろいろな専門家の方々はい。図解総研というビジュアルシンクタンクをと一緒にモデル化していくということをしています。

近藤さんは、共通のフォーマットでさまざまなビジネスモデルを図解した『ビジネスモデル 2.0 図鑑』が大ヒッ

このうち、図 1 の右から 2 番目にある共創のフレームトしました。2020 年には、こうした「共通言語の発明」

として、今日お話しするパーパスをモデル化したパーパをコンセプトに、ビジュアルシンクタンク図解総研を設スモデルを作成しました。今は、公共政策のモデル化を立され、ビジネスモデル以外にも、さまざまな対象を図していて、それも来年ぐらいに出版するんですが、そう解に落とし込んでいます。今回は、パーパスを図解したいった形でいろいろなテーマで作っています。

パーパスモデルを新たに作られました。今日は、このパー図解といっても、ただ単にビジュアル化すればいいとパスモデルについて著者直々にお話を伺っていきたいというわけではなく、一定のルールを持った情報を構造化思っております。

してモデル化しています。そして、誰でも扱えて、難しい概念でもちょっと考えてみたくなるようなツールを開近藤 哲朗（以下、「近藤」） よろしくお願いいたします。
小山

発しています。

近藤さんとは以前、『ビジネスモデル 2.0 図鑑』刊行時、一度イブニングセッションで渋谷で対談させていただいたことがありますよね。
近藤

あのときはまだ、コロナ禍ではなかった気がするので、3 年以上前ですよね。
小山

そこから、図解を軸に近藤さんの活動が広がって図１いることに、率直に驚いています。今日は、図解についさまざまなテーマの共通言語ても初めて知る方もいらっしゃるので、近藤さんの図解

小山の取り組みについて、まず伺ってもよろしいでしょうか。

単なるデザイン化ではないんですよね。

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今、おっしゃったように、モデル化というのは、

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近藤

使っていて気持ちいいというか、すっきりする感じがすそうですね。表層的なビジュアルデザインもデザごくするんですよね。

インの一部ですが、それよりも情報のデザイン、どこにどんな情報を配置してどんな要素がその概念の中に含まれているのかということを構造化して、それをできるだ近藤

けシンプルな形で表せないかということをしています。

き的なフレームワークは結構あると思うんですけど、なそうですね。三つとか四つとかで表される箇条書

ぜ四つなのかということはあまり触れられない。そこか

要素間の関係性を示すことの重要性

ら関係性に一歩踏み込んで、なぜその関係性がそこで生まれているのかということを紐解いてモデル化できる

小山と、より多くの人に活用しやすくなるんじゃないか、と図解されている情報の場所に意味があるんですよいういう気持ちでやってますね。

ね。ビジネスモデルの図解のときにもその話になりまし
たが、3 × 3 のマスの中で、事業価値、顧客価値、企業、顧客の場所が決まっている。情報が構造化されているん

小山ですよね。いわゆるオントロジーになっている。

位置で表されているので、ダイナミックなんですよね。

そうですね。要素と要素の関係が明示されていて話がちょっとそれてしまうんですが、私自身、能を事業価値を置いたら、その関係から顧客価値が変化する。

やっていて気づいたのですが、能舞台も場所に意味があ

要素をひとつポンと入れると、ドミノ倒し的にいろいろるんです。真ん中は主人公のいる場所であり、観客席かな要素に影響が及んで、まるで生き物を取り扱っているら見て手前にワキ役の場所がある。その場所にいることようにダイナミックに図が動き始める。そこが実際の実によって、登場人物の役割がわかり、状況が見えてくる。

務者、ビジネスモデル図解でいえばビジネスパーソンの観点からもすごく実践的に見える。

だから能舞台が一つの構造を持ってるのは明らかなんですよね。舞台自体が演劇構造を持っている。この 3 ×

たとえば、企業がこういうリソースを手に入れた、こ3 の場所によって意味があるというのは、まるで能舞台んな企業を買収したが、これでどうなるだろうかっていを見てるような感じがします。

うことが、ビジネスモデル図解で動的に分析したりとか予測したり推測したり書き換えたりといったことがしや

近藤

すくなる。

なるほど、面白いですね。確かに場所に意味を持たせる、その配置に意味を持たせるっていうことが、こうした情報のパッケージとしてのフレームワークを作る

近藤

上ですごく重要なことですが、まさか能が出てくるとか、どう使えばいいかがわかりやすくなるっていうのは思っていませんでした。

あります。
何でも自由にできますよ、だと難易度が上がっ強い制約を設けることで、逆に自由になるというてしまうので、ここにこういう意味の情報を置いてくだ小山

さいという強い制約があることで、作りやすくなる。

こういうフレームワークは大雑把に分けて 2 種類あります。ひとつはマーケティングの 4P みたいに、要ここのバランスが難しいんですけどね。制約が強すぎ素を並べるだけで、要素同士の関係性をあまり示さないると、それはそれで難易度が上がってしまうので、あるものです。一方、近藤さんの図解は、要素の間の関係を程度自由度を持たせつつ、制約を設けつつというバラン示そうとする。4P であれば、一体 Price と Place の位置スを取りながら、モデル化していくことが必要なのかな

関係はどうなんだ、Product と Promotion とはどうなっと思うんです。ているのか。それを構造で見せていこうという意識がすごく強いし、今回のパーパスモデルもしっかり構造化さ小山れている。それはまるで分子構造を示しているようで、全部決まってるんですが、その型があるからこそ自由自71

また少し能の話をすると、能では所作などの型が日本ビジネスモデル学会

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講演録テークホルダー）とで分けています。

在になれると言うんですよね。型通りというと窮屈な感じがするんですけれど、実は所作は人間の骨格を踏まえ一番外側には、関係者を記載し、立場によってそれぞて合理的に作られていて、型を学べば学ぶほど無駄な力れ色が分かれています。そして、その一段内側に役割、なく、すっと体が動く。能では、型があるからこそ自由さらに内側にそれぞれの目的が書かれ、一番中央には共自在というのが実現するというのを思い出しました。

通の目的が書かれています。
真ん中の共通目的は、プロジェクトのパーパスです。

パーパスをどう図解するか

パーパスという言葉は、組織、会社の存在意義という意
味で使われることが多いんですが、このパーパスモデル

小山

次に、パーパスモデルの話に行きたいと思うんででは、パーパスを「より良い社会を実現するための行動すが、今回のパーパスモデル、どんなものなのか、また原理」と定義しています。組織だけではなくて、個人や制作の経緯も含めてご紹介ください。

小集団単位に宿るパーパスも大事にしているので、より細かく、プロジェクト単位でパーパスを見ています。

近藤

パーパスモデルというのは、パーパスを中心とし具体例として、B Corp の事例をパーパスモデルで書たプロジェクトの設計図です。たとえば、一企業が提供いてみると、こんな形になります（図３）。下に運営しするサービスの場合、企業が何かしらのサービスを消費ているその B Lab、認証基準を監督する諮問委員会が者に提供する場合には、図２の左側のように、誰が誰に入っています。B Corp というプロジェクトに関わるス何を提供しているかがわかりやすいですが、実際には右テークホルダーが、どのような役割でどのような目的で側の図のように、いろいろな関係者が関わっていて、そそこに参加しているのかが表現されています。中央に書れぞれの思いがあります。表向きには見えてこない、誰かれた共通目的をもとにそれぞれのステークホルダーががどんな思いでどんな役割で関わっているのかというここのプロジェクトに関わっています。
他にも、東京の新型コロナウイルスの感染症対策サイとを表しているのが、このパーパスモデルです。
このモデルは上下に分かれていますが、主体的に共創ト（図４）。コロナウイルスに関する感染動向がデータに関与している人（パートナー）とそうではない人（スとして閲覧できるというもので、エンジニアが開発して、図２

パーパスモデル72

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パーパスモデルの活用場面

そのソースコードは GitHub のサイトの中で共有されています。ここに東京都の特別広報チームがステークホルダーとして関わっていますが、主導しているのは一般社

小山団法人コード・フォー・ジャパンです。そこに、エンジパスモデルの図はどのような場面で活用できるのでしょ

ニアを始めいろいろなコントリビューターたちが関わっうか。実際のプロジェクトの場面で、誰がこの図を書いています。て、どのように使うのでしょうか。

早速、Q&A にも来ているんですけれども、パーそこに全国の他の自治体とあるのは、他の自治体もGitHub で共有されたコードを利用して、同じようなサ近藤イトが簡単に作れたからです。上側にはそういったスを見直すのに使えますね。
具体的には、ステークホルダーテークホルダーや、利用者である都民も書かれています。の数が少なかったり全部同じ色になっていたりしたら、面白いのは、GitHub の Issues という機能を使って、全然違う種類のステークホルダーを巻き込んでいくこと誰でも改善要望をあげられたことです。間違いがあったで、プロジェクトの新たな可能性が生まれるかもしれな

とき、投稿すれば改善してもらえる。台湾のオードリー・い。これからプロジェクトをどういうふうに展開していタンさんもここで改善要望を出して、実際に修正された

こうかということを考えるときに使うっていうのがひとそうです。このように透明性が高く、多くの人が共創しつあります。

プロジェクトを主導している人が、プロジェクトやすいかたちでプロジェクトが運営されていたというこ小山とが特徴でした。

私の方でぱっと思いついたのが、ベンチャーキャサイトだけ見ると、誰がどんな思いで作っているのピタルなどの投資家にプレゼンするときに、ビジネスモかっていうのは正直わからないのですが、実は裏側ではデル図解に加えて、ESG 投資が言われる時代ですから、こうした人たちがさまざまな思いで、役割を果たしてい我々の事業にこんなふうに社会的意義があってこんなふたわけです。パーパスモデルを作ることで、そのことがうにたくさんのステークホルダーが関わっていますとい可視化されました。実際、東京都の方にもこの図を確認うことを示すことによって、投資の判断基準にもなる。

いただいています。

そういうコミュニケーションツールっていうのもひと

図３

図４

B Corp73

東京都新型コロナウイルス感染症対策サイト

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つ、ありますよねのパーパスからボトムアップしていく必要がある。パー近藤

ESG 投資とかステークホルダー資本主義と言わパスモデルは、多くの関係者を巻き込みながら共通のれる中で、場合によってはプロジェクトや事業が炎上しパーパスをデザインするためのパーパスデザインツールてしまうこともあると思うんですけど、そういったときなんですよね。

は大抵、本来考慮すべきステークホルダーを無視してしその意味で、下北沢のまちづくりのパーパスモデルは、まっていたり、犠牲を強いていたり、またステークホル時系列に変わっていく事例として、興味深いですよね。

ダーの洗い出しや役割付けもできていないケースが多い

ボトムアップで生まれる共通パーパスと場と思っています。
そうしたことも、パーパスモデルを書けばすぐわかります。自分たちが巻き込んでいくべきステークホルダー

近藤が誰なのかということをちゃんと見ることが必要で、たを巻き込んでいったのかということ、実際にお話を伺いだそれはビジネスモデル図解できなかったことでもあるながら書いたんです（図５）。最初は、ステークホルダーんですよね。

が小田急さんと世田谷区の二者しかいなかった。最初はそうですね。どういう時系列でステークホルダー

ビジネスモデル図解は、先ほどお話ししたように 3 ×

共通目的もなかったのが、キーパーソンや建築家などい3 のマス目で、お金がどう流れてるかという経済合理性ろいろなステークホルダーを巻き込む中で、小田急の線が主題であったため、すべてのステークホルダーを書き路が地下化されたその上のエリアを使って新しい暮らしきれず、無意識のうちに見逃していました。ビジネスモのあり方をつくりたいというパーパスが生まれました。

デルでは登場しなかった人たちを、見逃さずに見ていこ小山うという視点が、パーパスモデルにあります。

そういった人たちの意見を聞きながら、真ん中の共通のパーパスが徐々にアップデートされていく。
小山

今まで見逃していたステークホルダーを登場させると、彼らも包摂するような大目的を考えなくてはいけ近藤なくなる。大目的が書き換わる可能性があるんですよね。

ターンもあると思うんですけど、いろいろなステークホパーパスの議論は、大目的からウォーターフォール的にルダーを巻き込んでいくうちに、それを包摂するような各ステークホルダーの目的が決まっていくように思いが共通の目的がボトムアップでできあがっていくこともあちですが、そうではなくて、それぞれのステークホルダーります。

図５

ここを目指そうと、共通のパーパスから決めるパ

下北沢のまちづくりにおける時系列での変化

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パーパスとビジネスモデル

下北沢の例も、元々住民は関与の少ない上側にしかいなかったのが、深く関わるようになっていき、最終段階
ではシモキタ園芸部というものができて、草木の手入れ

小山は住民に任せることになりました。こんなふうにいろいもあるので、パーパスモデルとビジネスモデルの関係性、ろなステークホルダーを巻き込みながら、それぞれの役たとえばパーパスモデルが上位概念で、ビジネスモデル割付けができて、さらに包摂する共通の目的を生み出しはサブユニットである、みたいな位置関係について伺いていく。

たいです。

小山近藤

ビジネスモデルは、自分たちがコントロール可能

今回ビジネスモデル学会でのイベントということそうですね。まだ言語化できていない部分もありな要素で構成されていますが、パーパスは、ステークホますが、僕の中では、ビジネスモデルが経済合理性を見ルダーを巻き込むため、当然、コントロールができない。

るための概念だとすると、パーパスモデルは社会性、社だから、ステークホルダーの目的を取り込みながら作っ会の役にどのように立つのか、どんな影響を社会に及ぼていく必要があるんですよね。

すのかということを見ていく概念です。プロジェクトにパーパスモデルを使うことで、いろいろなステークホ集まる人たちの動機や役割を見ていくツールです。経済ルダーに対して、みなさんの思いもこうやって取り込み性と社会性は、どちらが上とか下というよりは、両方必ますよ、という対話ができます。ステークホルダーの側要なものであり、併記されるイメージです。

も、自分勝手に俺はこうしたいんだっていうのではなくそれぞれ得意な部分、不得意な部分があって、ビジネて、多くの人が関わっているということを認識して、こスモデルの方はお金の流れが見えやすいですが、パーパれぐらいの思いが通じれば私たちも全然大丈夫ですよとスモデルではそれは見えにくい。どちらが上ってことはいう妥協点を見いだせる。

ないんですが、順序としてはまずパーパスモデルで、さこの本の中でも触れられてますけども、そうした場がまざまなステークホルダーがプロジェクトに関わっていできる。誰かが一人で占有する場ではなくて、共有するることを捉えた上で、ビジネスモデルを書く、という順場。プライベートじゃなくて、パブリックの場がここに序で書くように意識しています。

浮かび上がってくる感じがしますね。
小山近藤

ビジネスモデルの場合は、価値が重要です。事業まさに、そういった場を作っていくことが、共創価値とか顧客価値はいずれも、価値を取り扱っています。の第一歩ですね。いろいろなステークホルダーが、位置パーパスは、その価値という概念では拾いきれないものづけや役割、目的が可視化された上で、どういうプロジェを扱っているように思います。シモキタ園芸部が自然とクトにしていくのかと考えることがすごく重要だと思っ触れ合う生活を送りたいという目的で参加していますています。

が、単に自然と触れ合うという価値を得るためだけだっでも、案外こういったことは可視化されてない。何とたら、別にシモキタでなくてもいいわけです。ただやはなく、誰々さんはこう思ってるんじゃないか、という忖り下北でやることの意味がある。その意味で、パーパス度で動いている。一度、こういうかたちで可視化して、モデルは価値ではなく意味を表すモデルなんですよね。

どうすれば自分たちがこのプロジェクトに気持ちよく参価値は、英語では Value Proposition と言いますが、加できるかということをみんなですり合わせていく。そこんな価値がありますよとプレゼンするようなニュアン

うした対話のためのコミュニケーションツールとして活スがあります。パーパスは、ステークホルダーみんなが用していただけるといいなと思っています。

目的を実現できる意味があるんだ、ということを共有するイメージだと思います。

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小山それともう一つ、また余談ですが、密教の世界観あったんですが、あえて表現していないんです。上と下を表した図像に、金剛界曼荼羅と胎蔵界曼荼羅がありまに分けるというルールはあるんですが、分割の割合は等す（図６）。この金剛界曼荼羅が、3 × 3 で表現されて分にしています。どれだけ偉い人でも幅を増やしたりはいるんです。一方の胎蔵界曼荼羅は、円ではないんですしません。本にも書いたんですが、権力を中心とした世けど、中心があってそこから放射線状に伸びているんで界からパーパスを中心とした世界に変化していく中で、すよ。ビジネスモデルは金剛界曼荼羅で、パーパスモデ

その影響具合によって扱いを変えることの危険性を考え

ルは胎蔵界曼荼羅なんです。て、影響度合いを可視化しない選択をしました。
シモキタ園芸部が小さく書かれたりするような使い方

金剛界は、金剛というくらいですから、非常に強固なをしない方がいいんじゃないかと。

知恵を表現しています。一方の胎蔵界は、胎という字があるように、慈悲と母性を表現しています。こうした密教的な意味合いから考えると、ビジネスモデルは強度の小山

ある知性が求められ、パーパスモデルは慈悲であり、そ中央の共通目的からトップダウン的に決めていく場合こから何かが生まれてくるものなんでしょうね。と、ステークホルダーからボトムアップ的に目的を決めなるほど。もう一つ質問があります。さきほど、ていく場合があるという話がありましたが、どちらの方
近藤

これは、調べてみます（笑）。

がよいという判断基準がありますかという質問です。

小山

いくつか質問をいただいています。みなさんあり

近藤そうですね。ワークショップをしたときには、人がとうございます。まず一つ目の質問ですが、各ステーによって分かれますね。いわゆるビジョナリーな人、こクホルダーのプロジェクトへの影響度の大小は、この図ういう世界を作りたいとか、こういうふうなことを起こ解の中で表現できますか。

していくべきだということを強く思っている人がプロ

近藤

ジェクトのオーナーだと、中心から書き始めますね。

なるほど。影響度合いを表現しようっていう話も図６

金剛界曼荼羅（左）と胎蔵界曼荼羅（右）76Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)

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小山

モデレーター

それは、わかりますね。

小山 龍介
近藤

日本ビジネスモデル学会 プリンシパル

中心から書き始める人と、外側から書き始める人というので、きっぱり分かれるんですよね。ビジョナリー

株式会社ブルームコンセプト 代表取締役

な人が実際にそのプロジェクトの権限を持っている場合

名古屋商科大学大学院 准教授には、中央から考えることもありだと思うんですけど、そうではない場合には、ボトムアップで考えていく方が■日時・場所おそらく考えやすい。

2022 年 8 月 17 日（水）20:00-20:50

ただ明確な条件分岐はなくて、通常はトップダウンとオンライン

ボトムアップの相互作用のようなかたちで埋めていくんで、明確な条件があってそれを意識するというようなことは、あまりない印象です。
小山

ありがとうございます。ということで、時間も参りました。今日も本当に面白いお話をありがとうございました。引き続き、図解を軸に、次回の本が出るタイミングにもぜひ、お話を伺えたらというふうに思っています。今日は近藤哲朗さんをお迎えしてお届けしました。
みなさま、ありがとうございました。
近藤

ありがとうございました。

近藤 哲朗
株式会社図解総研 代表取締役
東京理科大学工学部建築学科卒。千葉大学大学院工学研究科建築・都市科学専攻修士課程修了。面白法人カヤックでディレクターを務め、Web サービスやアプリ開発の設計・構築に携わる。2018 年『ビジネスモデル 2.0 図鑑』
が 10 万部のベストセラーとなり、ビジネスモデル図解」
で 2019 年度 GOOD DESIGN AWARD 受賞。2020 年ビジュアルシンクタンク「図解総研」を設立。大手企業・研究機関・行政とともに環境問題や政策、共創など社会のふくざつな情報を可視化する図解に取り組む。共著に『会計の地図』『パーパスモデル』『ビジネスの仕組みがわかる 図解のつくりかた』『政策図解』がある。

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