日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

講演録

第4回

Pop Up Session『ブランド主導のビジネスモデル構築
ブランディングオートメーションの可能性』
菊池 諒

小山 龍介

小山 龍介（以下、「小山」） 第 4 回となる今回は、『ブトを管理して提供するということがなかったんですか。

ランド主導のビジネスモデル構築』をテーマにお届けします。ブランディングオートメーションという、まだ確菊池立をされていない市場を牽引している ZeBrand の菊池たのは、実はモリサワぐらいでした。

1,000 書体以上でサブスクリプションをやってい諒さんにお越しいただいています。
小山

少しだけ菊池さんの紹介をさせていただきます。元々Adobe を始め、様々なアプリケーションがサブロードアイランド・スクール・オブ・デザイン（RISD）スクリプション化していく流れの中で、いち早く対応すというデザイン業界では非常に有名な学校で学んでいる文化や社風があったんでしょうか。

らっしゃいました。その後、名古屋商科大学ビジネススクールに入学、菊池さんが私の授業を受講した縁で、今菊池日お呼びすることができました。では、菊池さん、よろ数十万円で、プリンターにも搭載しなければならず、限しくお願いします。

られた書体しか使えない時代背景があり、どうしたら多ユーザーからのニーズです。当時、１フォントがくのフォントを使ってもらえるだろうかと考えた末に、菊池 諒（以下、「菊池」） よろしくお願いいたします

サブスクリプションという形式になって大きな転換期を迎えました。

小山

まずは、フォントベンダーのモリサワで新規事業を立ち上げた経緯から伺っていきたいと思います。当時

小山のモリサワに、危機感があったのでしょうか。

だからこそ、ZeBrand も生まれてきたということなんでサブスクのような新しいことに取り組む社風の中しょうか。社内で企画を通すときの苦労はなかったんで菊池すか。

そうですね。モリサワのフォントは、デザイン業界や出版社、制作会社などにお使いいただいていて、国経営陣を説得したロジック

内のシェアは No.1 なのですが、グローバルではそうではない。海外、特にアメリカの場合にはフォントを会社名ではなく、Helvetica や Futura などのフォント単体の菊池タイプ名で購入します。モリサワがグローバル展開を進導入のようにお客様の方を見るというところはしっかりめていくうえで、大きな兆しを見つけなければという危できている会社ではあるんですけれども、一方で今回は機感はありました。

外部環境が変わったことと、グローバルなビジネスを立実はたくさんありまして、サブスクリプションのち上げていきたいというビジョンの二つが特に大きなと小山

海外の場合は一つのベンダーがたくさんのフォンころでした。特に一つ目の外部環境が大きく変わったの54

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が、私が RISD の留学から戻ってきたくらいのタイミン

小山グで、Google Fonts や Adobe の Creative Cloud にフォとすごく抵抗が大きい。そのため、中期経営計画に書きントが搭載されて、Adobe 製品を使っている方は追加入れて、何がどうあっても達成しなければならないとい

料金なしで Typeface が使えるような状況になったときう状況をつくることが重要です。そのうえで、新規事業に、今までのフォント業界内だけの競合だけではなくそが手段として必要だというロジックを組み立てると、比れ以外のまったく業界外からの脅威というのが、かなり較的納得しやすいところもあると思うんですよね。

日本の企業は、決まってないことをやろうとする最近では、5 年もの計画は通用しないと批判されてい大きくなってきた。
もう一つは、フォントベンダーとしてのモリサワといる中期経営計画ですが、これはこれで、中期経営計画でう認知はお客様からいただいていたのですが、フォントしっかりコミットしたうえで、その具体的な手段として製品のくくりになってしまうと、未来が描きづらいなとの新規事業を推進していくことができる。やはり、会社思っていました。フォントではなく文字にフォーカスし全体の戦略のロジックと個別の戦術のロジックのすり合てユーザーの未来を作っていくことをしなければいけなわせが重要なんですよね。

いと考えて、一緒に新規事業をやっていくよう経営陣の方に働きかけました。

業界外も含めた徹底した競合分析

小山

菊池

経営陣に投げかけるときの作法に興味がありまやはり戦術だけだと、会社全体を動かすまでに至す。いたずらに危機感を煽っても、逆に経営陣も身構えらないです。一方で、グローバル化、特にアメリカの市てしまうし、かといって柔かくいくと予算もあんまり出場を獲りに行くということであれば、アメリカの最先端なかったり。ZeBrand のように本格的に事業としてやっを知る必要があると言って、1 ヶ月半ニューヨークでリていくとき、会社としても本腰を入れて支えていくとい

サーチし、さらに戻ってきて競合の Annual Report などうコミットメントを引き出すコミュニケーションやアプを分析したうえで、方策を提案しました。

ローチはどんなふうにやられたのですか。
小山
菊池

新規事業の立ち上げをお手伝いする中で、意外と当時グローバルで掲げた３ヶ年計画、5 ヶ年計画抜け漏れが多いのが競合分析なんですよね。経営陣からといった計画があったんですけども、それを社長の方針足りないとよく指摘を受ける部分です。お客さんが求めで絶対にやるぞという号令がかかっている状況でした。ているサービスを企画するところまではいいんですが、その目標を達成するためには、今の動き方では絶対にで競合分析や市場分析が抜け落ちていて、本当に強みがあきないと自分の中では想定して資料を作りました。

るのかというところの説得力を持たないケースがあります。そこを、重点的に潰したということなんですね。

ゴーイング・コンサーンで企業を永続させることももちろん大事ですが、グローバルにおいて大きな地位を占めるという目標を掲げたのであれば、急成長する事業が菊池ないと厳しい。現在の隣接市場のみではなく、5 年後、業界以外の Adobe、Google といったところまで考える

10 年後のユーザーがどのように文字に関わっていくのと、今までとは違う戦略が必要であり、イノベーションかを考えてやらなければいけないのではないか、というが絶対に必要だという提案をしました。

競合の分析に関しては、フォント業界だけでなくところの話をしました。
小山

経営陣からの信頼もあったので、本当にやるなら、そ分析に基づいて、次のステップで ZeBrand 事業れぐらいやらなければいけないんだろうというところをを提案したわけですよね。どんな進め方をしましたか。

感じ取っていただいたんだと思います。

たとえば、いくつか事業案を出したのか、ZeBrand 一本55

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その後に、イノベーションを起こし続けられるチームで押し通したのか。どのように社内を説得したのでしょこそが大事だと考えていたので、すでにあったビジネスうか。

アイデアは既存の部隊に渡して、新規事業をアイデアの社長直轄のタスクフォースチームを結成段階から考える時間をくださいという提案をしました。

菊池小山

そのイノベーションを起こすために必要なプロセ必要なチームメンバーは、どういうふうに社内で集めてきたんですか。

スとして、ジョン・コッターの 8 段階プロセスがありますが、危機感を醸成したあとの第 2 のステップとして「強力なタスクフォースチームを作る」というものがありま

菊池す。外部の競合のスピード感に合うようなチームを作られずに挑戦し続けるかとか、常に新しいものへの欲求がなければ勝てないと私も思っていまして、社長直轄の新あるかというところは大前提として検討を進めていまし規事業部隊を作らせてくださいと提案しました。実は、た。

そこでいくと、私たちのバリューである失敗を恐

あとは社内の中でも、エース級や、課長、部長など要そのときはまだ、ZeBrand のアイデアも、ブランディン所にいる方は、なかなか引き抜けないと思っていました。

グをやることも一切、決まっていなかったです。

なので、本当は熱いものを持っていながらくすぶってい小山てかつ優秀な方に目星をつけ、一緒にやってくれる気持

これはよくわかりますね。『ビジョナリーカンパ

ちがあるかを確認しました。

ニー』という本の中にある、行き先を決めるんじゃなくて誰をバスに乗せるかが重要であるという寓話を思い出しました。バスの行き先は、正しい人を選べば正しい行小山

き先が決まる。一方、正しくない人が乗ってたら、正し必要というのはありましたか。たとえば、数字に強いメい行き先に向かっていても失敗してしまう。行き先を決ンバーが必要だとか、そういう考え方で組織は作っていめる前に、バスに乗る人をちゃんと選べという話です。

なかったんでしょうか。

スキルセット的な観点から、こういうメンバーが菊池さんが先に人を集めたのは、それは筋が悪いと思菊池われたんですか。

そういう考え方はありました。どういった組織にしていきたいかとなったときに、IDEO やザッポスのよ菊池

事業アイデア自体はいくつかあったんですけれどうに、ホラクラシーの考え方を前提として考えていましも、どれもフォントに関わるものだったんです。グロー

た。それぞれの領域で任せられるような組織です。最初

バルで戦えるチームというと、通常の組織の延長線上だ

は、私がビジネス方面を担当し、セールスとデザイナー、とどう考えてもできないなというところがあり、それをエンジニアの 4 人のスタッフで始めました。

踏まえてチームを作りました。
小山

そのチームで最初、すでにあった五つぐらいのビジネなるほど、その場合、役割が被らないことも重要

スアイデアの検証をしたんですが、結構うまくいってしですね。それで、いよいよその ZeBrand の話を聞いてまい……。その一つは、グローバル企業が日本に参入すいきたいと思うんですけれども、マーケティングオートる際に、オリジナルフォントを提案するというビジネスメーションという言葉はよく耳にのに、ブランディングモデルだったのですが、それは案件が取れすぎてしまっオートメーションは聞き慣れません。既にそういう市場て、もうこれ以上取らないでくれという話になったくらがあるものなんですか。

いでした。かつ、それは既存の部隊で回せるので、事業部に譲渡をしたんです。

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ブランディングオートメーションという発明

処理 ) を使ってビジョンやバリューを提案したのですが、ファウンダーが思っていることと違うところがあり、菊池

元々、ブランディングオートメーションといったデザインも最低限のオンラインのブランドガイドライン

ものはなく、むしろ私たちが作った言葉といってもいいを作ることのできるサービスから始めたのですが、もっものです。ニューヨークでのリサーチで、RISD の卒業とこだわらないといけない部分が見えてきました。

生の方に「ブランディングとかってやってるの」というやはり、0 から 1 を作る部分は人間にしかできません。

ことを聞いたら、「ブランディングはやりたいんだけど、個人のデザイナーがなかなか取り組めないガイドライン専門家ではない僕はできない」みたいなことを言ってた作成など、70% まではオートメーション化して、さらんですね。それってどういうことなんだろうと思っていに 70% から 100% までを人間が作り込むというルーティました。

ンを回していけたら、よりよいのではないかと考えました。

すごく優秀な方々だというのはわかってはいたんですが、ニューヨークだと数十年ぐらい経験を積んだり、大きなクライアントの経験を積んだりした方に、ようやく小山ブランディング案件が来るような市場なんです。ブラン

デザイナーがブランディング案件を取りにいきやすくなディングはうかつには触れてはいけない領域になってしる。

その 70％がオートメーション化されるだけでも、まっているのだと私は感じました。
ただ、ブランディング自体はあらゆる企業にとって重菊池 まさしく。デザイナーがやるべき仕事にフォーカ要です。それが数千万円出さないとグローバル企業のよスしてもらいたいっていうのが純粋な思いです。友達のうにしっかりとしたステップを踏んでブランディングでブランドデザイナーたちに、自信を持って自分にしかできないっていう状況は、何か違うと思って、それをどうきないブランディングをユーザーさんのためにしてもらにかできないかと考えたのが発端です。

えたらいいなという思いが起点にあります。オートメーション化できない部分にこそ時間をかけてやっていただ小山

くことで、より味わい深いブランディングができるだろそうなんですよね。ブランディングって結構本気うと思っています。

でやると億単位で当然お金が飛んでいく巨大プロジェク

一般的なグラフィックデザイナーがブランドデザイ

トになっているけれども、それをいろいろな人に気軽にナーになれる、フォトグラファーなんだけどもブランド取り組んでもらえるように民主化していく。

マネジメントができる、というような環境を作れたらと一方で、マーケティングはかなりオートメーション化いうふうに考えて。

できると思うのですが、ブランディングもオートメーション化できるもんなんですか。

小山菊池

いろいろ思い出してきました。広告代理店時代にブランディング提案するときに、たとえば有名建築家に結論からいくと、今はできないというのが私たちデザインを頼むとか、アプローチの仕方って複数あるんの結論でした。

ですけども、最終的にそれを取りまとめて名刺や封筒な
小山

どこまかなガイドラインを作るのは大変な作業です。そそうなんですか！

こだけでも自動化できれば、フォトグラファーでも建築
菊池家でも、いろいろな人がブランディングを携わることがはい。当初はブランディングオートメーションできますね。

サービスとして、スタートアップのファウンダーをター企業にとってみると、ブランディングの選択肢が増えゲットにスタートしました。ところが、NLP( 自然言語57日本ビジネスモデル学会

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るということもあると思うんですけれども、その他にクバイスが来ます。ちなみにブランドコーチは、一番難しライアント側にメリットはあるんですか。

いブランドストラテジーの構築でも、要望があればご紹介させていただいてもいます。

菊池

Education も強化している部分です。ブランディ

ングの一番大事なところは、ファウンダーだったりチー

小山ムだったりの思いをさらに深掘った本当に認識されたいなり膨大な作業になるわけですよね。

通常は、社内の広報がやっていると思います。か姿にあります。私たちは、ブランド DNA と呼んでいるんですけど、フレームワークを使って自分自身を知るデ

菊池

ファインの領域と、オートメーション化していくデザイウトソースにも近いです。それから、先ほどお伝えしたン領域、それを届けるデリバーという三つの領域があり0 から 1 を作る部分と、70 から 100 に変える部分にも、ます。それを既存のブランディングエージェンシーが今それぞれコーチを用意しています。ブランドストラテまでやっていたように、一方通行で終わるのではなく、ジーの構築や、ブランドデザインをブラッシュアップす環境、時代、シチュエーションに合わせて最適なブランるために他のパートナーにつなぐこともできます。

社内のブランドマネジメントやデザイン部門のアディングを提供することこそ、今の時代に求められるブ

現在は、コーポレートブランディングのために、ニューランディングなのではないか、ということを考えていまヨークのブランディングエージェンシーにつなぐ案件もす。

出てきています。

小山

ブランド主導のビジネスモデル構築

これはいわゆるインナーブランディングと言ってもいいんですか。
小山菊池

自分たちを知るという意味では、おっしゃる通り今日のテーマである「ブランド主導のビジネスモデル構築」について伺いたいです。マーケティングオーですね。

トメーションにより、マーケティング主導でビジネスモデルが変わっていく感覚は今、多くの企業が感じている

小山ブランディングの重要性は、まずは顧客にそのイとこだと思います。今まで根性論や精神論でやってきたメージを持ってもらうこと。ブランディングは、ブラン営業を科学的にやることで見通しも立ちますし、事業をドエクイティの議論から始まっています。ブランディン回していくエンジンとしても機能します。結果、ビジネグのコストをかけた分、ちゃんとその分のれん代としスモデルが強化されている感覚を、マーケティングオーて蓄積していく。ストックとしてのブランド。しかし、トメーションで感じる人たちはいると思います。

2000 年代になってそのインナーブランディングと呼ば同じように、ブランディングオートメーションを導入れる、社内の意思統一の部分も重要になってきました。

することによって、クライアント企業のビジネスモデルブランディングオートメーションでは、その社内でのにどんなインパクトがあるのでしょうか。

Education のサービスを提供して、社内で意思統一できるようにしていくということですね。具体的には、どう菊池いうサービスになるんですか。

ネスモデルキャンバスの右半分（顧客セグメント、チャブランディングによって変わってくるのは、ビジネル、顧客との関係、価値提案）にはなると思います。
菊池タイミングに応じてクリエイティブチェックやブなので、最終的にどういう関係性を築きたいかというランドフィードバックを行う機能があります。人間のブところが非常に重要です。私たちはブランディングを、ランドコーチから、今のクリエイティブについてのアド「認識されたい姿」と「認識される姿」を一致させる活58

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を疑わずに、その枠を維持したまま効率化を求めていく動全般と定義しています。

作業になりやすい。

たとえば、AI のスタートアップから、いい技術はあるんだけどどういうふうにブランディングを進めればいところが、ブランディングオートメーションっていういのかわからないというような相談が来ます。価値提案のは、菊池さんがおっしゃった通りで、既存のビジネスを設計して他のスタートアップとの差別化をしていくとモデル自体を疑って、この枠組みを実は世の中に対してきに、AI を使ってどうなっていきたいのかということこう変えたらいいんじゃないかと考えるきっかけになるが、非常に重要になります。特にアメリカのスタートアッし、また変えてはいけない軸が見えてくる。その軸を、プの場合には、そうしたビジョンや思いが受け入れられ対外的にというよりもむしろ、社内でちゃんと自覚してる土壌があると思っています。

おくことで、バスの行き先を変えられる。

そう考えると、ビジネスモデルを構築する前段階としだから、自分たちを変えていく自己変革のビジネスモて、価値提案の土台となる「認識されたい姿」を共有す

デルに、ブランディングの考え方は欠かせないんじゃなるブランディングは、確実に必要になると思っています。

いかなということを、今伺っていて思いました。

小山菊池

ビジネスモデルを構築するうえで、価値が曖昧ないろいろなファウンダーとお話しさせていただい

ままだと当然、事業が定まらないし、それが顧客に届くて、最初は「ユニコーンになって」といった、他の人のようにしていくことはすごく重要です。それはすごくわ

夢に近しいものもあったりするのですが、ちゃんと聞いかるんですけれども、一方、既存のビジネスモデルを大ていくと本当にやりたかったことはこうなんだっていうきく変えるっていうことではないですよね。

ところに最終的に気づいていきます。それは、誰と競う

ちょっと意地悪な言い方になるんですけれどもそれはものでもなく、私たち自身のものです。そこに向かってちょっと便利になった程度で、何かビジネスモデル自体自分にしか生み出せない価値、自分が存在しなかったらが、たとえばその AI の会社自体が何か変わっていくと生まれなかった価値が生まれ続けたら、世の中はもっということではないようにも思います。

もっと楽しくなるなと思っています。
そういった世界を作りたいと思って、私たちはブラン菊池

すごい売り上げを上げる企業っていうのは作れるドパーパスとして『自分らしさを発揮し、それらを認めかもしれない。でもそれってあなたが本当にやりたいこあえる世界をつくる（Brand your way）』というのを掲とですか、ということを私たちのコーチは常に聞いていげています。

ます。5 年後、10 年後を見据えた際に、今のままでいいのか何度も問い続けると、本当はこういう世界にしたい

小山んだよねという気づきがあるのだと思っています。そうを手がけて、このバスにぜひ乗りたいと思う従業員、働であれば、今からこういう新しいビジネスモデルを構築きたい人を集めるための、その組織の旗印を定めるのができたらいいんじゃないか、という議論につながっていブランディングですね。そういう意味では、組織論でいきます。既存にあるものを疑っていく環境を用意するのうところのティール組織にもつながっていきますね。

先ほどのバスの例で言うと、バス自体のデザインオートメーション化というのは、マーケティングオーも、ZeBrand の役目かもしれないです。

トメーションの効率を求めるというよりは、雑務をオー小山

マーケティングオートメーションを、すこし矮小トメーション化しつつ、本当にクリエイティブな部分に化して言うと、既存の売り物をできるだけ効率よく売る人の創造力を最大限発揮させるための補助なんですね。

か、ということになると思うんですね。いろんな数字をKPI として追っていく。これは、既存のビジネスモデル

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アメリカから始めた理由

まつわる価値観であって、あとのリソース、たとえば工場であったりいろんなノウハウであったりは、時代に小山よって変わっていく。ブランドだけが不変で、あとは外最後に改めて伺いたいのが、海外、それもアメリ部環境に応じてビジネスモデルが組み替えられていく。

カをマーケットで最初に選んだのはなぜですか。

変化の激しい時代にブランドの旗印を掲げることが、ビ菊池ジネスモデルの生存確率だったり、柔軟性だったり、発RISD にいたときの学長のジョン・マエダさんか展可能性を担保してるということなんでしょうね。

ら言われた「世界を変えるために生きなさい」ということを、自分の命題として抱えていてます。そして、世界最後、菊池さんから一言いただいて、このセッションを変えるということに対して、やっぱり日本からスターを終わりにしたいと思うんですけども、今後どうです

トさせてアメリカに出ていくのは厳しいのではないか。

か、今後の夢とか発展について伺えたらと思います。

メルカリ US の執行役員の方に話を聞きに行って、やは菊池りなかなか厳しかったということも聞きました。

今後もやはり、アメリカにはこだわり続けたい

特にブランディングデザインに関しては、ニューヨーのですが、昨年 9 月から日本でも展開を始めています。

クのリテラシーが圧倒的に高い。その一番難しい市場

サービスの中身は英語なんですけども、日本人がサポーで勝ち抜くしか、世界中に展開できないのではないか。

トしながら使えるような形になっています。

逆に言うと、ニューヨークのスタートアップに受け入一番覚えておいていただきたいのが、やっぱり自分にれられなかったら、これはもう駄目なんだと思っていしかできないことが確実にみなさんの中にあるというました。とにかくそこで勝負し続けようということを、こと。それをしっかり見極めて、それとビジネスモデ最初に決めました。

ルや仕事が一致すると、幸福度も高くなっていきます。
そういった方々をぜひとも応援したいなと思っていま日本や他のエリアっていうのはローカライズ先の一すので、よろしくお願いいたします。

つで、そこにさらなる需要がありそうだったらローカライズしていこうと。

小山小山

今日は、お忙しいところありがとうございましそういう意味では ZeBrand の会社自体も、実はた。ご視聴いただいたみなさんも、ありがとうございま

最初に掲げたその旗印に従って進めているんですね。ブした。また大きな進捗があったら、ここでお話できたらランドオートメーションをやっている会社が、ブランドと思います。楽しみにしてます。とそぐわない行動してたら説得力ないですからね。
菊池菊池

ありがとうございました。

おっしゃる通り、そういうことですね。
追記小山

2022 年 5 月 23 日に実施したこの対談のあと、2023 年

今日は、『ブランド主導のビジネスモデル構築』

12 月 31 日をもって ZeBrand サービスは終了した。ということで、ブランドがあって軸が定まっているからこそ、ビジネスモデルを変革できるというお話を伺いました。外部環境でどんどん変化していくなかで、ビジネ菊池 諒

スモデルをガラッと変えていくその軸足としてのブラ

ZeBrand Founder 兼 CEO
ブランディングをオートメーション化する Web サーンドがすごく重要だということですね。

ビス『ZeBrand』をアメリカを中心にグローバルで展開

そういった意味では、極論を言うと、ビジネスモデルし、NY を拠点として活動。の中でもっとも普遍的なリソースはブランドとそこに60

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講演録
2008 年に国内フォントベンダーのモリサワに入社。
2012 年に “美大のハーバード” と称されるアメリカの
美 術 大 学 Rhode Island School of Design(RISD) に て、当時学長であったジョン・マエダ氏のもと、リサーチフェローとしてブランディングやアートの概念を学ぶ。
(RISD での卒業作品は Apple の Mac30 周年記念ムービー内にも登場 )その後、NUCB 経営大学院にてイノベーション領域を専攻し、フランス EDHEC などでも欧州のビジネスモデル等を学ぶ。MBA を取得。 2017 年グローバル戦
略の一環として NY にてアメリカのブランディング /デザイン市場をリサーチし、社内新規事業部門を設立。
2019 年 10 月に ZeBrand をスピンオフし、アメリカ法人と日本法人を同時設立し代表に就任。2021 年 9 月にローカライズ国の一国目として日本展開を開始。
その他では、アメリカ・欧州 MBA school の alumni
network に向けてイノベーション / イントレプレナー
シップの講義なども行っており、TCL( 多摩美術大学クリエイティブリーダーシッププログラム ) では、デザイン経営・クリエイティブシンキングに関する講義も行う。
MVP にてアメリカ SXSW に出展して以来、世界各国からの評価やフィードバックをもらい、日々アップデート中。
American Express x WeWork ビジネスコンテストにてグランプリを受賞し、Forbes 誌にて特集記事掲載。
TechCrunch Pitchers&Pitches コ ン ペ テ ィ シ ョ ン 優 勝。
SXSW Pitch2022 においてもファイナリストとして登壇するなどグローバルに活動中。
モデレーター小山 龍介
日本ビジネスモデル学会 プリンシパル
株式会社ブルームコンセプト 代表取締役
名古屋商科大学大学院 准教授■日時・場所
2022 年 5 月 23 日（月）20:00-20:50
オンライン61