Organizing Planner
オーガナイザー手帳− 2015-2016 −使い方
この手帳は、コミュニティ・オーガナイジングを実践する方のための手帳です。 関係構築のために会ってみたい方のリスト、面会した方との会話の記録、ご自身やチームで作成した方針や計画、活動の記録、ストーリーの作成メモ、振り返りなどを記入するためにお使いください。また、ミーティングに出かけるときに携帯してご活用ください。

目次
オーガナイザー手帳
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コミュニティ・オーガナイジングの進め方

私のオーガナイザー宣言、私たちが直面している課題
私のオーガナイジングプラン
関係構築ミーティングの計画
関係構築ミーティングの記録
チームづくり各メンバーの役割と連絡先戦略、戦略的ゴールを設定するためのヒント
私たちの戦略的ゴール

パワー分析のためのヒント

各メンバーの得意なこと・成長させたいこと、オーガナイジング・センテンス案
チームで考えたオーガナイジング・センテンス
コミュニティ・オーガナイジング実践計画
年間活動カレンダー

ミーティング・活動の記録

パブリック・ナラティブを活用しよう！
ストーリーの組み立て方
ストーリー作り

ワークショップ参加者ガイド抜粋
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人々のパワーで変化を起こす

リーダーシップの実践としてのコーチング
パブリック・ナラティブとはストーリー・オブ・セルフ

関係を通してパワーを構築する
リーダーシップチーム構築
ストーリー・オブ・アス
戦略

計測できる共通のアクション
ストーリー・オブ・ナウ

セルフ・アス・ナウをつなげる
Community Organizing Japan1

Organizing Planner
オーガナイザー手帳

コミュニティ・オーガナイジングを実践するためのツールコミュニティ・オーガナイジングの進め方
オーガナイジングの 10 ステップ
Step1

関係構築を通して、役割を担ってくれそうな人、資源をみつけだす

Step2

共に立ち上がる人々（同志）の中心メンバーによるチームの立ち上げ

Step3

チームで戦略を練り、オーガナイジング・センテンスをつくる

Step4

チームで具体的かつ創造的な戦術を練る

Step5

各メンバーが役割を実践し、仲間を増やすとともに、結び付きを深めるようなイベントを実施する

Step6

ふり返り（小さな成功をたたえるとともに、改善すべき点を洗い出し、

Step7

各メンバーが役割を実践して、自分たちの力を生かし、脚光を集める

Step8

ふり返り

Step9

各自が役割を実践して、戦略的ゴールにさらに近づくようなイベントを

Step10

次のステップを確認する）

ようなイベントを実施する

実施する

ふり返り

以降、状況に応じて戦略を見直し、4~10 を繰り返します。また、必要に応じて1~3 に立ち戻り、チームの再編、拡大も行っていきます。

Community Organizing Japan3

私のオーガナイザー宣言

私が共に立ち上がりたい人たちは______________________________________________________________ です。
私はこの方々を同志とし、この方々に寄り添い、この方々と共に、この方々の課題を解決していきます。

今、私たちが直面している課題
具体的に、どこのだれが、どのような状況に陥っていますか ? 事例をいくつか挙
げておきましょう。具体的な人に起こった出来事として話をすることで、多くの人の共感を得て、同じ方向に向かって進んでいくことができるでしょう。

4

Community Organizing Japan私のオーガナイジングプラン
オーガナイジングという旅に出かける前に、自分自身が思い描く展開プロセスをメモしておきましょう。

Community Organizing Japan5

関係構築ミーティングの計画<cf.p.104-107 ＞

リーダーシップをとってくれそうな人、協力してくれそうな人を探し出すための、関係
構築ミーティングの計画を立てましょう。できるだけ多くの同志そして協力してくれそうな人と話す機会を作りましょう。短時間ずつでも構いません。また、これまで関わりをもってこなかった領域の人とも積極 的に会いましょう。
関心を持ち合う関係
共通の関心
新しい関心

関

心

資

源

コミットメント
価値観

コミットメント

関

心

資

源

新しい資源
共通の資源

資源としての関係

関係構築ミーティングでは、情報交換のまえに、個人としての問題意識や価値観を知り合う時間をとるようにしましょう。体験にもとづく価値観を話し合い、共通点を見つける
ことで、少々関心が違っていても、つながれる、協力し合える関係を築くことができるでしょう。
さらに関係を深めていきたい方とのミーティングの終わりには、必ず、次にあう約束や連絡を取り合う約束を交わしましょう。
注意／ Attention
興味／ Interest
探求／ Exploration
交換／ Exchange
コミットメント／ Commitment

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Community Organizing Japan

MEMO

Community Organizing Japan

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名前

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所属・関心等

連絡先

Community Organizing Japan

ミーティング予定MEMOCommunity Organizing Japan

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名前

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所属・関心等

連絡先

Community Organizing Japan

ミーティング予定MEMOCommunity Organizing Japan11

関係構築ミーティングの記録
名前

所属：

日時：

話した内容：

共通の価値観：共通の関心事：
この方がもっている資源：
どのようなことで協力できそうか：

うまくいったこと：

To Do（すぐすること）：

改善したいこと：学び：
12Community Organizing Japan

名前

所属：

日時：

話した内容：

共通の価値観：共通の関心事：
この方がもっている資源：
どのようなことで協力できそうか：

うまくいったこと：

To Do（すぐすること）：

改善したいこと：
学び：
Community Organizing Japan

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名前

所属：

日時：

話した内容：

共通の価値観：共通の関心事：
この方がもっている資源：
どのようなことで協力できそうか：

うまくいったこと：

To Do（すぐすること）：

改善したいこと：学び：
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名前

所属：

日時：

話した内容：

共通の価値観：共通の関心事：
この方がもっている資源：
どのようなことで協力できそうか：

うまくいったこと：

To Do（すぐすること）：

改善したいこと：
学び：
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名前

所属：

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話した内容：

共通の価値観：共通の関心事：
この方がもっている資源：
どのようなことで協力できそうか：

うまくいったこと：

To Do（すぐすること）：

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話した内容：

共通の価値観：共通の関心事：
この方がもっている資源：
どのようなことで協力できそうか：

うまくいったこと：

To Do（すぐすること）：

改善したいこと：
学び：
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話した内容：

共通の価値観：共通の関心事：
この方がもっている資源：
どのようなことで協力できそうか：

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To Do（すぐすること）：

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話した内容：

共通の価値観：共通の関心事：
この方がもっている資源：
どのようなことで協力できそうか：

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To Do（すぐすること）：

改善したいこと：
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話した内容：

共通の価値観：共通の関心事：
この方がもっている資源：
どのようなことで協力できそうか：

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共通の価値観：共通の関心事：
この方がもっている資源：
どのようなことで協力できそうか：

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共通の価値観：共通の関心事：
この方がもっている資源：
どのようなことで協力できそうか：

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To Do（すぐすること）：

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話した内容：

共通の価値観：共通の関心事：
この方がもっている資源：
どのようなことで協力できそうか：

うまくいったこと：

To Do（すぐすること）：

改善したいこと：
学び：
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共通の価値観：共通の関心事：
この方がもっている資源：
どのようなことで協力できそうか：

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共通の価値観：共通の関心事：
この方がもっている資源：
どのようなことで協力できそうか：

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この方がもっている資源：
どのようなことで協力できそうか：

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共通の価値観：共通の関心事：
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どのようなことで協力できそうか：

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共通の価値観：共通の関心事：
この方がもっている資源：
どのようなことで協力できそうか：

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共通の価値観：共通の関心事：
この方がもっている資源：
どのようなことで協力できそうか：

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共通の価値観：共通の関心事：
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どのようなことで協力できそうか：

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話した内容：

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この方がもっている資源：
どのようなことで協力できそうか：

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どのようなことで協力できそうか：

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どのようなことで協力できそうか：

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どのようなことで協力できそうか：

うまくいったこと：

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学び：
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話した内容：

共通の価値観：共通の関心事：
この方がもっている資源：
どのようなことで協力できそうか：

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共通の価値観：共通の関心事：
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どのようなことで協力できそうか：

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この方がもっている資源：
どのようなことで協力できそうか：

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共通の価値観：共通の関心事：
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共通の価値観：共通の関心事：
この方がもっている資源：
どのようなことで協力できそうか：

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話した内容：

共通の価値観：共通の関心事：
この方がもっている資源：
どのようなことで協力できそうか：

うまくいったこと：

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チームづくり<cf.p.108-111 ＞

コミュニティ・オーガナイジングの実践を効果的に進めるには、リーダーシップをもつ人たちでチームを結成し、そのチームで展開することが重要です。

効果的なチームとは？
１．ゴールを達成できるチーム
２．活動を通して、チームとしての能力を伸ばせるチーム
３．各メンバーのリーダーシップやスキルを成長させられるチーム

効果的なチームを作るための３つの条件
１．メンバーが定まっている
２．定期的にミーティングをもつとともに、各メンバーはチームの一員としての覚悟をもって時間と労力を貢献する
３．各メンバーが各々役割をもちつつ、互いに協力し、補い合う

効果的なチームを立ち上げるための 3 ステップ
１．人を引き付ける共有目的を作る
２．ゴールに向かってチーム一丸となって進んでいくためのノーム（合意事項・ルール）を明文化する
３．メンバーがうまく協力し合えるよう、役割を明確にし、分担する

Question!
もしノームがなければ、チームはどうなるでしょうか？

＊明確に役割分担し、メンバーが相互に協力し合える
リーダーシップ・

チームは雪の結晶（スノーフレーク）型に成長していくことができます。
＊ノーム（合意事項・ルール）を守れなかった人に、「何か」をしてもらうことで、ノームがあることを思い起こし
ノームが変わってしまわないように工夫しましょう。
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Community Organizing Japan

スノーフレーク・
リーダーシップ私たちのチーム
チーム構築ミーティング実施日時：
チーム構築ミーティング実施場所：
チーム名：
チームの目的（_______ のために、_______ と共に、_______ をします）：

ゴールに向かって共に進んでいくためのノーム（合意事項・ルール）▷定例ミーティング▷意思決定の方法▷その他のルール▷心がけること▷その他

ノーム・コレクション（合意事項を意識的に守っていくための面白くて楽しい何か）

Community Organizing Japan53

各メンバーの得意なこと・成長させたいこと
各メンバーの特性を生かし、各メンバーが成長できるチーム作りのために、下記を確認しましょう。
・リーダーシップ・チームに貢献できそうな、どんなスキルや才能を持っていますか ?
・成長させたい分野は何ですか ?
名前54

得意なこと（スキル）Community Organizing Japan

成長させたい分野

各メンバーの役割と連絡先
役割

氏名

電話番号

メール

Community Organizing Japan

メモ

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戦略

<cf.p.115-123 ＞

戦略とは

望むもの（ゴール／変革）を得るためにもっているもの（人々／資源）を思慮深く、創造的に活用し、パワーに変えること戦略をたてるための５つの問い
１．私の同志はだれか？

２．私たちが求める変革とは何か？（戦略的ゴール）
３．私たちはどうすればパワーを得られるのか？（変革の仮説）
４．私たちはどのような戦術を使えるのか？
５．戦術のタイムラインはどのようなものか？

戦略的ゴールを設定するためのヒント
近い将来 ( 目安として半年〜 1 年半後 )、どのような状態を達成していたいですか ?
目標を明文化しましょう。
戦略的ゴールを導き出すための質問
１．私の同志はだれか

２．私たちが直面する問題は何か？
３．その問題が解決されると、世界はどのように違って見えるか？
４．それらの問題はなぜ解決されてこなかったのか？
５．その問題を解決するためには何が必要か

戦略的ゴールを設定する際の基準

変革未来Ⅰ）焦点が具体的に絞られたもの
Ⅱ）動機を高めるもの
Ⅲ）私たちの強さと反対派の弱点が生かされるものⅣ）能力が蓄積されるもの
Ⅴ）同様の取り組みが広がるようなもの
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Community Organizing Japan

戦略的
ゴール
現在

私たちの戦略的ゴール

MEMO

Community Organizing Japan57

パワー分析のためのヒント
関係者分析～具体的にどこの誰が私たちの課題や取り組みに関係しているか？
１．誰があなたの同志になりえますか？

２．誰が反対派になるかもしれませんか？
３．誰があなたの同盟者ですか？
４．誰が競争を仕掛け、誰が協力的ですか？
５．どのように彼らを集めると、どの人が鍵となる決定者の役割を演じると思いますか？（法廷、メディア、投票者など）
パワーの源を探る４つの質問

１．私たちは何を望んでいるのでしょうか？
２．変化を生み出す資源をもっているのは誰でしょうか？
３．彼ら（資源をもつ人）は何を望んでいるのでしょうか？
４．彼らが望む、あるいは必要としている資源のうち、何を私たちはもっていますか？
変革の仮説を導き出すための質問

私たちがうまく協力すれば変化を生み出せそうな場合（パワー・ウィズ）、私たちがもっている資源の分析から始めます。
１．ゴールを達成するために、私たち同志がもち、使える資源は何ですか？
創造的で具体的なリストを作りましょう
２．なぜ同志はこれらの資源を使ってこなかったのでしょうか？
３．ゴール達成に必要なパワーを生み出すために、どのように私たち同志は協力し合うことができるでしょうか？
もし、ゴール達成のために、私たち同志よりも力の強いの他の関係者によって所有されている資源を使う必要がある場合（パワー・オーバー）は、下記の質問に進みます。
１．ゴール達成のために同志が必要とする、力の強い他の関係者によって所有されている資源は何ですか？具体的なリストを作りましょう。
２．どの関係者がこれらの資源を所有していますか？
３．上記の関係者が必要な資源で、私たちが所有しているものは何ですか？
４．上記の関係者が必要とする同志の資源をどのように最大限活用すれば、ゴール達成のために必要な資源にアクセスすることができるでしょうか？
「相手の弱み」と「私たちの強み」で取引するにはどうすればよいでしょうか？
58

Community Organizing Japan

関係者マップのワークシート
サイドライン
現状維持に最も関心がある人たち

変化に最も関心がある人たち

アクション

サイドラインCommunity Organizing Japan59

各メンバーの得意なこと・成長させたいこと
一文のなかに、次の５つの点を必ず含め、チームで一丸となって取り組む時の指針にしましょう。
１．どのような状態・変革を実現するために、
２．どこの誰を同志として共に立ち上がり、３．戦略の仮説に基づいて、何をすることで、
４．いつまでに、
５．どのような状態（戦略的ゴール）を達成できるように進めていきますか？

オーガナイジング・センテンス案

チームで検討するにあたり、自分自身で考えを練っておきましょう。

私たちは、＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿を実現するために、＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿と共に立ち上がり、＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿することで、＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿までに＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿を達成できるように取り組んでいきます。

60

Community Organizing Japan

チームで考えたオーガナイジング・センテンス

チームで決定した方針を書き留め、常に確認しながら進めていきましょう。
状況の変化にあわせ、チームで修正していくこともときには必要となります。

私たちは、＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿を実現するために、＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿と共に立ち上がり、＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿することで、＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿までに＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿を達成できるように取り組んでいきます。

Community Organizing Japan61

コミュニティ・オーガナイジング実践計画
一定期間 ( 目安として半年 ~1 年半 ) の戦略を立てます。取り組みを進めるにつれて、チームの能力が高まるように計画します。
ピークはたくさん人が集まり、注目を集めるようなものにしましょう。キックオフ・イベ
ント ( ピーク 1) は、共に立ち上がる同志たちが価値観や問題意識を共有し、結びつきを強めるような企画、ピーク 2、ピーク 3、戦略的ゴールは、私たちの力を、私たちならではのユニークな形で発信し、脚光を浴びるような企画にしましょう。
有効な戦術の基準

１．戦略：戦略的ゴールに対して具体的で、計測可能な前進がある
２．あなたの組織を強める：ともに働く人々の問題解決能力を進歩させる
３．個々人の成長を支援する：新しいスキル、新しい理解、そしてもっとも重要なのは新しいリーダーシップが育つこと一定期間（目安として半年〜１年半）の計画を立て、書き込みましょう。

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Community Organizing Japan

問題解決能力（人々、スキル、他）
戦略的ゴール
評価と次のステップ
ピーク
ピーク
キックオフ

基礎作り
時間

左のページで記入した計画を基に、キャンペーンタイムラインを書きましょう。

Community Organizing Japan

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年間活動カレンダー
2015（平成 27 年）
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11 日

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14 水
15 木
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18 日

19 月
20 火
21 水
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24 土
25 日

26 月
27 火
28 水
29 木
30 金

2月

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水
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ミーティング
活動

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目的・内容

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振り返りパブリック・ナラティブを活用しよう！
<cf.p.96-103、p.112-114、p.129-133 ＞

思いを同じくする人を仲間に引き入れ、結束を高め、目標に向かって力強く進んでいく
ためには、具体的な人に起こった出来事をストーリーとして語り、聞き手の心を揺さぶることが有効です。様々なミーティングでストーリーを活用しましょう。
パブリック・ナラティブはストーリー・オブ・セルフ＜ p.101-103 参照＞
ストーリー・オブ・アス＜ p.112-114 参照＞
ストーリー・オブ・ナウ＜ p.129-130 参照＞
で構成します。どのような順番で話しても構いません。
場面に応じて、上記のストーリーを臨機応変に取捨選択して話すことも効果的です。

ストーリー・オブ・セルフ

ストーリー・オブ・ナウ

あなたがリーダーシップを取ることを思い立った
決定的な瞬間に、
どんなことがありましたか？

私たちが直面する課題が、私たちの暮らしのなかで、どのような経験として表れていますか ?

私の選択と
価値観

緊急性と
今すべき行動ストーリー・オブ・アス
志を同じくする人たちが共にした困難や決断には、
どんなことがありましたか ?

私たちが
共有する
価値観
Community Organizing Japan73

ストーリーの組み立て方
ストーリー ( 物語 ) とは、主人公がいて、その主人公が「困難」に出くわし、なんとかそれを切り抜けるために様々な試み、すなわち、「選択」をし、その「結果」、人として成長していく、あるいはトラブルが解決していくという、具体的な出来事として語られるものです。
コミュニティ・オーガナイジングで活用するストーリーの中心には、「選択」があります。
あなた自身がした選択、私たちがみんなでした選択に、私たちの意思、信念、価値観が表れるので、そこに焦点を絞ります。そして、その「選択」の前に経験した「困難」、「選択」のあとに得られた「結果」についても、物語風に語ります。
とくに、アス、ナウでは、「困難」を強調するのみならず、「結果」として希望を感じたり、勇気を与えられるようなストーリーにしましょう。

良いストーリーのポイント▷ 具体的なエピソードの情景が思い浮かぶ▷ 話し手の感情が伝わってくる▷ 困難、選択、結果で構成されている。
▷ 一貫した価値観が伝わってくる

こんな場面でパブリック・ナラティブを !

▷ 初めて参加する集まりで自己紹介をするときに ( セルフ )▷ 集まりに呼ばれてたくさんの人に話をする機会に▷ リーダーが集まる会合の締めくくりに▷ 支援してくれる方々との会合の締めくくりに▷ イベント当日のスタッフ打ち合わせや振り返りの締めくくりに ( アスのみでも可 )74Community Organizing Japanパブリック・ナラティブの構造

Community Organizing Japan

75

ストーリー作り場面に合わせて様々なストーリーを準備するために活用する欄です。
自己紹介でのストーリー・オブ・セルフは 2 分程度、行動を呼びかけるパブリック・
ナラティブは 3 分程度で話せるように準備しましょう。
1. ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿のストーリー
価値観

困難

選択

セルフ
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Community Organizing Japan

結果

2. ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿のストーリー
価値観

困難

選択

結果

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3. ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿のストーリー
価値観

困難

選択

セルフ
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結果

4. ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿のストーリー
価値観

困難

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結果

セルフ
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5. ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿のストーリー
価値観

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選択

セルフ
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結果

6. ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿のストーリー
価値観

困難

選択

結果

セルフ
アス
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Community Organizing Japan

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MEMO

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Community Organizing Japan

MEMO

Community Organizing Japan83

Leadership,
Organizing,and Action
コミュニティ・オーガナイジング・ワークショップ
参加者ガイド抜粋

コミュニティ・オーガナイジングを学ぶためのツール

People, Power, Change

相互依存のリーダーシップにおける核心的な実践とは何か ?

人々のパワーで変化を起こす
リーダーシップとは何か？

の相互作用」なのです。
この文章が答えを述べているのではなく私たちが共にこれから学ぶリーダーシッ

疑問形ということが重要です。私たちはい

プは、一世紀のエルサレムの賢人ラビ・ヒ

つリーダーシップを必要とするのでしょう

レルが提示した３つの質問に根差していまか？ 全てが大丈夫で、うまくいっていて、す。

問題は何もなく、驚きも、脅威も、矛盾も――もし、私が私のためにあるのでなけれない時でしょうか？ それとも物事が分かば、私は誰か？

りづらく、解決が難しく、予想不可能な時

これは「自己中心的な質問」ではなく、「自でしょうか。後者の時が、適応性のある、分自身について考える」質問です。私たち

創造的なリーダーシップを私たちが必要とが誠実さをもって他者をリードしたければ、する時ではないでしょうか。リーダーシッ

自分の価値観、資源、大志を明確に理解しプとは、予測できるもの以上に予測出来なていなければなりません。

いこと、不確実で制御できないことにおけ――私が私のためだけにあるのなら、私はる領域になるのではないでしょうか。

何か？

したがって、リーダーシップは挑戦的で「何か」ではなく「誰か」であるためにあり、非常に「怖い」のです。私たちは自は、私たちが他者との関係の世界で生きて身に問いかけます。

いること、私たちの目的を実現できる能力

新たな状況に対応するためにスキルを学

は、
他者の能力とそれを引き出すことと切っぶべきか（手のチャレンジ）。自分の持てても切り離せないものです。

る資源を使って目的を達成する新しい方法――そして、もし今でなければいつなのをどうやって考えることができるか（頭のか？

チャレンジ）。新たな状況に対応し、他者

これは橋の上から飛び降りろというアドも同じ行動を促せるよう勇気、希望、レジバイスではありません。私たちは行動するリアンス（回復力）を見つけることが出来

ことなしに、効果的に行動することを学べるのか（心のチャレンジ）？

ることは滅多にないことを認識するものでリーダーシップは「知っていること」よす。学びはそれを継続するよりむしろ、行

り「学ぶこと」です。誰も未来について知動から生まれるものです。

りません。しかしどのように対処するか学

リーダーシップとは「自分、他者、行動

ぶことができます。リーダーシップは制御

Community Organizing Japan85

するよりも適応することです。そして地位という点について明確にしなければなりまよりも実践することです。

せん。達成可能な変化にするためには、目従ってリーダーシップは「責任を引き受に見えるような真の変化をもたらしてくれ

けること（自身）。その責任とは他者が（他る目的に集中することが大切になってきま者）不確実な状況の中で目的を達成できるす。それは啓蒙をすることでも、有意義なようにすること（行動）」とここで定義し会話を交わすことでも、素晴らしいスピーます。リーダーシップは決意、選択、責任

チをすることでもありません。あなたの「同を引き受けることが必要です。そして関係

志」が、直面しなければならない難題に取性の一つの形でもあり、目的をもったもの

り組むなかで、なぜこの目標を達成するこであり、勇気が必要なものです。

とが真の変化を生じさせ得るのかを説明

オーガナイジングとは何か？
オーガナイジングとは、「私の課題は何か？」と尋ねるのではなく「誰が私の同志か？」という質問から始まるリーダーシッ
プの一つの形です。そして同志の視点からし、はっきりと目にみえる目標を明示する作業なのです。

パワー：私の同志はどのように彼らの資源を、彼らの目的を達成するのに必要なパワーにかえることが出来るか？

マーティン・ルーサー・キング牧師は、みて「問題は何か？」、「同志の資源を使い、パワーを「目的を達成することができる能

どのように彼ら自身の問題解決する力を作力」と説明しています。パワーとは、私のることができるか？」と尋ねていきます。

資源に対するあなたの関心と、あなたの資源へのわたしの関心によって、双方が、共人々：私の「同志」は誰か？

通の目的を達成するために資源を一つにす「同志」とは、ある目的を達成するためることに興味をもった時に、一緒に創造すに「共に立ち上がる」ことを学んだ人々のることができるものです（パワー・ウィズことです。オーガナイジングは、単に問題／ power with）。

を解決することではありません。問題に直しかし、もし私の資源に対するあなたの面する当事者のもつ資源を総動員して問題関心が、あなたの資源に対する私の関心よを解決する能力を人々が身につけ、さらにり大きければ、資源の交換において、私の解決した状態を維持するということです。

ほうが影響力をもつことができるでしょう（パワー・オーバー／ power over）。

変革：私の同志はどんな変化を生み出し

つまり、パワーとは物でもなく、性質でたいか？

もなく、特性でもありません。パワーとは変化とは、特定でき、具体的で、意義の関心と資源との間に生じる影響力なのであるものです。そして問題、チャレンジ、す。以下の４つの質問をし、またそれに答必要性に対応するものです。どんな変化がえることによって、「パワーはどこからく

問題を解決するか理解するためには、問題るのか？ （パワーの源）」を探り当てるこ

が何か、誰の問題か、何故問題があるのか、とができるでしょう。

86

Community Organizing Japan

は、活動を始める資源はないに等しいので

1. あなたの「同志」の関心事（必要なこと）は何か？

2. この関心事（必要なこと）に取り組
むために必要とされる資源は誰がもっているのか？

3. これらの資源を所有する主体（アクター）の関心事（必要なこと）は何か？

す。コミットメントはアクションと同じく
らいはっきり目に見えるものです。

リーダーシップの 5 つの実践
変化を起こすパワーをつくり出せるように人々をオーガナイズするには、鍵となる
５つのリーダーシップの実践をマスターす4. あなたの「同志」は、他の主体が（「同志」の）関心事（必要なこと）に取り組むうえで求める資源としてどのようなものを所有しているのか？

ることが求められます。これら５つの実践
は、個人を変え、チームの活動のありようを変え、そして世界の見え方、感じ方、さらに実際の世界の在り方をも変えるのです。

パワーは人々から生み出されるものです。変化を必要としている人たち自身が、自らの資源をオーガナイズし、変化を起こすために必要なパワーをつくり出すのです。オーガナイジングがもつ興味深い役割

１．ストーリーを創り、共有する

オーガナイジングは、「パブリック・ナ

ラティブ」という物語の中で表現される共有価値に根差している。

は、変化を必要とし、変化を望んでいる人

パブリック・ナラティブは、どのように達自らが、「変化という作品」を描く作家

ストーリーを通して価値を伝え、世界を変になることを可能にしている点です。オー

えていくのに欠かせないモチベーションを

ガナイジングは、取り組んでいる問題その引き出すかというものです。このパブリッ

ものだけではなく、問題の原因（力がない

ク・ナラティブを通して私たちは、なぜリーという状況など）さえも変えてしまうのでダーシップをとろうと思い立ったかを語りす。

（ストーリー・オブ・セルフ）、集団としてそれゆえ、オーガナイジングにおいてリーダーシップを発揮するように促す、私は、さらなるリーダーを見いだしていく作たちが所属するコミュニティの価値観につ業に責任をもつ（コミットメント）だけでいて語り（ストーリー・オブ・アス）、そなく、そのリーダー達を束ね、人々が必要して、今行動することを迫る、私たちの価としている社会的変化をもたらすパワーを値観に対して直面している困難について語つくり出すというこの特定の「戦い」に携るのです（「ストーリー・オブ・ナウ」。価

わらせる、ということにも力を注いでいく

値観に基づくオーガナイジングは、（問題必要があるのです。オーガナイジングをすに基づくオーガナイジングと比較すると）るパワーは、何かを実現させたいと願う最人々の多様性が、障壁ではなく財産になる初の一人の決意（コミットメント）によっ

よう、それぞれが「問題の小さな貯蔵庫」て始まります。このコミットメントなしでから抜け出して来て、他の人と力をあわせ

Community Organizing Japan87

るよう促します。新しいことを学び、物事

で、単にメッセージを伝えたり、貢献を引を行う新しいやり方を探求するリスクをとき出したり、投票を説得するだけの関係性るためには道徳的資源が必要です。価値観の構築ではなく、それ以上のものをもたらは感情を通じて経験するものなので、人々してくれるのです。一対一のミーティング

はストーリーを語る事で感情を伝え、聞きや小さなグループミーティングを通して作

手の道徳的資源（勇気・希望・連帯）を呼られた関係性は、地域のキャンペーンチー

び起こすことができるのです。“ セルフ（自ムの基礎となります。そしてそのチームは、

身）”、“ アス（私たち）”、そして “ ナウ（今）”単にアイデアや作業や問題へのコミットメの橋渡しをするパブリック・ナラティブをントではなく、お互いにコミットメントすいかに語るかを学ぶことにより、オーガナ

ることに根差したチームとなるのです。

イザーは自身の力をより効果的に発揮し 、運動における信頼と連帯を生み出し、他の人々を効果的に活動に関与させられるよう

３．共有構造を作る

リーダーシップチームの構造は、効果的な各地でのオーガナイジングを生みだすになるのです。

２．関係に基づいた共有コミットメントを創る

オーガナイジングは（人と人との）関係

性と、共に活動していくことへの双方のコミットメントを基礎としている。

のを可能にし、各地のアクションを都道
府県、国、さらには地球規模の目標へと統合することも可能にする。

ボランティア活動は信頼のおける、継続的、創造的なリーダーの育成に失敗してしまうと、しばしば問題を抱える事になりま

これは、単に集合体ではなく、共通の目

す。きちんと構築されたリーダーシップ的をもった集合体をつくるプロセスであチームは、安定性、モチベーション、創造性、り、部分を合計したものよりはるかに大きそして説明責任を促すため、ボランティア

いものです。この集合体を通じて私たちはの時間、スキル、そして努力をより効果的

個人の関心を共通の関心へと作りなおし、に使うことができます。エネルギーにあふ達成出来る目標を描くことで、個々のリれるボランティアの人たちが困難な仕事をソースを統合することでことができるよう達成することができるような構造を作るのになるのです。また、これにより共通の関です。チームは、活動の有効性をはかる３

心事を力強く主張する行動も期待できるのつの基準を達成するように励みます。チー

88

無秩序（な状態）

リーダーシップ

組織化（された状態）

消極的ストーリーの共有

積極的

バラバラ

関係に基づいたコミットメント

団結

漂流

明確な構造

目的

受動的

創造的な戦略

能動的

何もしない

効果的な行動変化

Community Organizing Japanムが支えようとしている人達が求めてくる

例えばバラク・オバマを大統領に当選さ基準に応え、確実に結果を出すより有効なせることや、アラバマ州モンゴメリーのバ方法を学び、そしてチームに所属する個人

スでの人種差別をなくすこと、100 パーセの学びと成長を高めていくことです。チーントクリーンな（環境負荷のない）電気のムメンバーは、効果を最大限に発揮するた供給を目指す運動など。都道府県規模でのめの５つの条件のもとで動きます。1）真キャンペーンを実施する時には、都道府県のチームであること（メンバーが定まり、規模での戦略をたてるということに対する

安定し、相互に依存する関係であること）、

責任を上位に（または中心に）据えますが、

2）人を惹き付ける指針があること（明瞭キャンペーンにおける時間（締切）と場所

で重要 、そしてやりがいのあること）、3）（各地域）という観点からみて戦略的ゴー

活動しやすい仕組みがあること（お互いをルを取り出すことができれば、各地域にお支え合うこと）、4）明確なチームのグラ

いてゴールをどのように達成していくかに

ウンドルールがあること、5）活動するのついて、地域で責任をもって考え出すことに必要なスキルと才能を持った多様性のあが可能になります。地域において目標に辿るチームであること。

り着くための戦略を立てる責任は、地域のチームに力とモチベーションを与え、投資

４．共有戦略を創るをすることになるのです。このような二層なオーガナイジングのキャンペーンは、適な方向に向かわせ、さらには、ボランティ

広い価値観を基盤にしていても、効果的

それらの価値を（具体的な）行動に変え、創造的な討議がもたらされるよう、具体構造が、全体としての運動を絶え間なく最アの人々が没頭してうちこめるよう、個々
人のモチベーションを育んでいくのです。

的な戦略的目標に集中することを学ぶものである。

キャンペーンのタイムライン

最終ピーク

結果
断続的なピーク

組織のサイクル

キックオフ

基礎作り
キャンペーンの矢Community Organizing Japan

89

５．測定可能な、共有されたアクションを創る

進捗状況を評価し、責任を明確にし、経験を元にした戦略の適用をしたいのであ
れば、オーガナイジングで生まれた成果は、明確で計測可能で具体的でなければなりません。

続き、年間の予算などを維持することに役立つでしょう。一方、時間を「矢」として捉えると、変化を生みだすことや具体的な成果をあげることに集中でき、また努力を一極集中させることを可能にします。キャンペーンでは時間は「矢」です。それは 、基礎作りの期間・キックオフ・断続的ピー
ク・そして最終ピークというクライマック

ここでいう測定方法には、リクルートさスに達して結果に至る、一連の活動なのでれたボランティアの人達の数、集められたす。私たちのワークショップも 、各実践

お金、ミーティングに集まった人々の数、での成果がつみあげられて、次の段階へ接触した投票者の数、集めた署名の数、制の土台が作られていくという点において、定された法律の数なども含まれます。選挙

キャンペーンと同じパターンを辿ります。

キャンペーンは非常にはっきりと結果の計測ができる（当選／落選）という利点がありますが、どんな効果的なオーガナイジン
グ・キャンペーンの成果もそれと同じくらリーダーシップの形態

い明瞭でなければなりません。目標達成に

また、私たちはリーダーシップの仕組み

向かう進捗状況を定期的に報告することをつくることにおいて、特有のアプローチ

は、フィードバック、学びと適応の機会ををとります。この仕組みによって、私たち

生み出します。またトレーニングでは、プは自分自身がリーダーシップを発揮していログラムを実行するための全てのスキル

るときでも、他の人たちのリーダーシップ（たとえば小グループミーティングを開くを育むことができます。私たちはリーダー

方法、電話活動の管理 など）を身につけシップとは誰もが指示を仰ぐ人だと思いがます。新しいメディアを使うことで、報告

ちです。

や連絡、調整が円滑に行われるでしょう。
こうして、個人、チーム、そしてキャンペー
ン全体が、ゴールにむかってどのくらい進

ドット・リーダーシップ

もしあなたが次ページの図の全ての矢が展したのかを確認するための透明性が担保向かう中心の点に置かれたらどのように感されるのです。

じますか？ 突き抜けることすらできない

このワークショップも、結果をだすため矢の一本になったならどんなふうに感じまに時間・資源・エネルギーを結集させ、時すか？ もし、中央の “ 点 ” が消滅したな

間を「円型の循環」ではなく、むしろ「矢」

ら何が起きるでしょうか？

として捉えるという点において、ひとつのキャンペーンとして進められています（前ページの図参照）。時間を「円型の循環」と捉える考え方は、日常的な仕事や通常手90バラバラのリーダーシップ

時々、私たちはリーダーシップを不要と思ったりします。なぜなら「私たち全員がCommunity Organizing Japan

リーダーだからだ」と。しかし、それは下になります。これをスノーフレーク・リーの図のようになります。皆を調整する責任

ダーシップと呼びます。リーダーシップのを誰がとるのでしょうか？

ある特定の部

実践とは、他のリーダーを成長させること

分ではなく、全体の状況をみる責任を誰がです。そして、今度はその人がさらに他のとるのでしょうか？ 誰が最終責任をとる

リーダーを成長させるのです。順番に行わのでしょうか？

れるこの実践が延々と続くのです。あなたは中心の「点」の存在かもしれませんが、スノーフレーク・リーダーシップ

あなたの成功は他のひとたちのリーダー

リーダーシップの実践における別の考え

シップを育むことにかかっているのです。

方は、次ページの図のような「雪の結晶」

ドット・
リーダーシップ

バラバラのリーダーシップ

オーガナイジングを学ぶ

スノーフレーク・
リーダーシップ

これから私たちが「学ぶ」多くの実践
は、皆さんが既にどのようにするかを知っているものです。物語を語らない人はいま

オーガナイジングとは実践であり、「すすか？誰とも関係を構築したことが無い人る方法」です。自転車に乗ることを学ぶよはいますか？やろうと思っていたことを邪うなものです。自転車に乗ることについて魔する障害を乗り越えるために戦略を立て書かれた本を何冊読もうと、実際に自転車たことが無い人はいますか？私たちはどのに乗る段階ではほとんど役にたちません。

よ皆さんが既にどのようにするかを知って誰しもがはじめて自転車に乗るとき起こるいるものです。物語を語らない人はいます

ことは、転ぶことです。そこで「心」の出か？誰とも関係を構築したことが無い人は番になります。あきらめて家に帰るか。あいますか？やろうと思っていたことを邪魔

るいは、また転ぶことがわかっていても勇する障害を乗り越えるために戦略を立てた

気をだして自転車に乗るか。それがバランことが無い人はいますか？私たちはどのよ

スの取り方を学ぶ唯一の方法だからです。

うにするかを知っていますが、それは「暗Community Organizing Japan

91

黙知」であり「形式知（訳注：伝えられるから私たちが共に学んでいくのはこの「暗知識）」ではないのです。私たちはそれら黙」を明確にすることです。それによって、をしていますが、私たちはそれをどう正確

技術、スキルを磨き、これらのスキルを使にするのか考えたことがないのです。これう目的を作っていくことができるのです。

92

Community Organizing Japan

Coaching as a Leadership Practice

どのようにすれば、不確かさに直面した人々の目標達成を可能にできるのか ?

リーダーシップの実践としてのコーチング
オーガナイジングにおけるリーダーシップは、
不確かさに直面した人々が共有する目標を達成することができるように手助けすること
コーチングはそれを可能にする

グをすることに役立ちます。コーチングには 3 つの基本的な側面があります。
コーチングの基本的実践法

1. 動機ベース（ハート／心）のコーチン
グでは、より頑張れるように手助けをオーガナイジング・キャンペーンは、チャ

します。コーチングを受ける人は恐怖

レンジや学習の機会にあふれています。し心のために行動できていないかもしれかし、私たちは時に水の中で泳ぐ魚のようないので、リスクを取るための勇気をなもので、自分が泳いでいる水がどのよう持ち、持続的に自身の能力を伸ばす必なものか、どんな困難があるか、困難にむ

要があります。

かってどのように泳いでいるかが見えなくなります。コーチングはこの問題を軽減す

2. 知識・スキルベース（ハンド／手）のコーチングは、知識やスキルを強化することを目指します。コーチングを受る手助けをします。

オーガナイジングにおけるコーチングとは？

ける人は情報や必要なスキルが無いのかもしれません。
3. 戦略ベース（ヘッド／頭脳）のコーチ
ングは、チームや個人が特定の状況下コーチングとは、個人あるいはチームがで計画を作り、評価し、スキルを使う

より効果的に活動できるように、直接的に方法をじっくり考えるための手助けを介入することです。

します。

良いコーチングをするためには、個人やチームの強みと弱みを特定し、彼ら自身の弱みに打ち勝つために、彼らの強みを総動員できるように助ける事を学ばなければなりません。人は時に何をすべきか、分かっているものです。しかし、新鮮な視点は、彼らが直面している特定の困難を診断し、新しい解決策についてブレインストーミン
Community Organizing Japan93

５段階のコーチングプロセス

わりになると考える）。コーチであるあなたが実際に見本を見せられるものがありますか？

Step1

観察あるいは、その人がより必要としているのは実践して振り返―何が見えて聞こえているか？

るといった支援ですか？

コーチングを受ける人が抱える問題を十• 戦略面のコーチング（head ／頭脳）：分に「つかむ」ために、慎重に耳を傾け、上手くいっていないのは、ゴールそのボディランゲージを観察し、的を絞って徹ものに問題があり、そもそも達成でき底的に質問をすることから始めます。事実るものではないからですか？

を把握するには時間がかかるかもしれませはゴールに到達するために彼らがもっん。しかし、コーチであるあなたが問題をている資源をどのように使うかについ

正確につかめなければ、その解決を手伝うて創造的に十分考えていないからです

ことはできません。遠慮せずに具体的で「手か？

ごわい」質問をしましょう。このプロセスなしておらず、彼らの置かれている状は、コーチングを受ける人が、何が問題か

況にあわせて明確にする、または改善を今までとは違った方法で明らかにするのすべきだからですか？

に役立ちます。そのため、ただ「情報を得る」だけではありません。

Step3

あるい

あるいは総体的な戦略が意味を介入できるだけ多くの質問をしましょう。あなたが見たこと、聞いたことについての

Step2

診断

フィードバックはしてもいいですが、何を―どんなコーチングが必要か？

すべきかは、コーチングを受ける人のため• 動機面のコーチング（heart ／心）：上にならないので言ってはいけません。本人

手くいっていないのはその人が十分なに試させて、適切であれば観察を続けます。

努力をしていないからですか？

その• 動機面の介入：もし、その人にはさら人が十分な努力をしていないのは恥ずなる努力が必要だと診断したならば、かしいからですか？

その人があまり

動機面の介入を選びましょう。彼らがに早くやめてしまったのは苛立ちまたしようと試みたが失敗した瞬間についは、恐れからですか？
• 知識・スキル面のコーチング（hands

Step1
観察

／手）：その人が奮闘しているのは、効果的に実行するためのスキルを使うことができないからですか？

その人のレパートリーにはそのスキルはありま
すか？

Step5
モニタリング

Step2
診断

他の習慣や行動が妨げとなっているのですか（たとえば、営業トークに精通している人が、それらのスキ
ルがストーリーテリングのスキルの代
94

Step4
共有と振り返りCommunity Organizing Japan

Step3
介入

て聞いてもいいかもしれません。別の状有と振り返りのために観察した内容を記録

況で成功した経験と理由を探ることもでしましょう。

きます。あなたが似たような苦労をした
Step4

ことがあると伝えてもいいでしょう。
• 知識・スキル面の介入：もし、その人が実行できるスキルや情報をもっていないと診断したならば、知識・スキル面の介

共有と振り返り―コーチングを受ける人が経験を振り返る
ために、どんな質問をすればよいか？
何がうまくいきましたか？

入を選びましょう。たとえば、あなたが困難がありましたか？

行動の見本を見せ、コーチングを受ける

りそうですか？

人に真似をさせます。あるいはあなたののステップは？

どのようなどんな解決策があ

あなたのゴールは？

次

傍らで一緒に活動し、活動の「感覚」をStep5得てもらうこともできます。
• 戦略面の介入：もしその人が実践方法を

モニタリング―コーチングを受ける人をどのように支援

十分に理解していないと診断したならし続けられるか？

ば、戦略面の介入を選びましょう。コー―コーチングを受ける人が、新しい、またチングを受ける人がどのようにその実は改善された解決策を彼らの日々の実践に践方法を選んだかを聞いてみることが組み入れられるよう支援するため、定期的できます。彼らはどんな基準を使っていに状況を確認するスケジュールをたてま

ますか？

しょう。

他の設定でうまくいったこ
な

支援するため、定期的に状況を確認する

ぜこの設定ではうまくいかなかったの

スケジュールをたてましょう。状況がどのでしょうか？

ように変わったかをコーチングを受ける人とはありますか？

それはなぜ？

彼らのために何かしたいという衝動を抑えから報告をうけましょう。診断と介入の成ます。コーチングを受ける人が介入を試せ

果を評価しましょう。そしてその成功の歓るようにします。彼らの行動を観察し、共びを分ち合いましょう！

効果的なコーチング
人々の経験に注目し、頭と心の双方で真摯に彼らの話に耳を傾ける。

効果的でないコーチング
コーチングを受ける人のチャレンジを実際に見聞きする前に、全ての答えを導き出そうと準備してしまう。

コーチングを受ける人のチャレンジと成コーチングを受ける人の感情を傷つけた

探求し、理解することを支援する。

ほめる、または強さのみに注目する。

功、それら全てから学んだことの意味を

コーチングを受ける人が困難の解決策を見つけることを支援する。

くないために、真実でない偽りの言葉でコーチングを受ける人の弱点のみを批判する。

Community Organizing Japan95

Introduction to Public Narrative:
Story of Self, Us, and Now
私、私たち、今をつなぐ物語とは ?

パブリック・ナラティブとは
If I am not for myself, who will be
for me?

い。あなたと共に立ち上がるコミュニティを構築しなければならならない。そしてそもし、私が私のためにあるのでなければ、誰が私のためにあるのか？

のコミュニティを、今、共に行動するよう動かさなければならない。」私（セルフ）・
私たち（アス）・今（ナウ）のストーリー

When I am only for myself, what am
I?

を結び付けるには、共通の織糸を価値観にみつけます。あなたを使命へと導いた価値

私が私のためだけにあるのなら、私は何なのか？

観、あなたのコミュニティが共有する価値観、そして、今行動しなければならない、
その価値観に対するチャレンジです。
「今

If not now, when?

のストーリー（ストーリー・オブ・ナウ）」

そして、もし今でなければいつなのか？

から考え始めることも出来ます。誰と共に活動するかという「私たちのストーリー- ラビ・ヒレル、一世紀のエルサレムの賢人（ストーリー・オブ・アス）」、そしてあな
たの使命感が依拠するところである「私のストーリー（ストーリー・オブ・セルフ）」パブリック・ナラティブを創ることは、
リーダーシップの実践における 3 つの重というように逆の順番に考えていくことになるかもしれません。

要な要素を統合する方法です。ストーリー（なぜ私たちは、今、行動しなければならないのか。heart ／心）、戦略（いかにわ
れ わ れ は 行 動 す べ き か。head ／ 頭 脳 ）、
そしてアクション（今、何を行動しなければならないのか。hands ／手）。ラビ・ヒ
レルの力強い言葉は私たちに教えてくれます。「自分のために立ち上がることが最初の第一歩だが、しかしそれでは十分ではな
96Community Organizing Japan

リーダーシップ実践としてのパブリック・ナラティブ

どのようにパブリック・
ナラティブは機能するのか？

リーダーシップとは不確実さに直面する

なぜパブリック・ナラティブを使うのか？

中で、人々に共有する目標を達成させる責任を引き受けることだと先に述べました。
ナラティブ（物語）とは、個人として、コミュニティとして、そして国として選択をするための正しさを信じるための精神的資源、勇気をどのように手に入れるのか、について学ぶプロセスです。

私たちの誰もが人々が聞きたいと思うストーリーをもっています
私たちの誰もが人々を行動にかりたてる
ストーリーを語ることを学べます。私達はそれぞれ、困難・チャレンジ、または世界は変わるべきだと思っていなかったストー

共有価値のもとに人々を突き動かし、効リーを持っています。そして希望もしくは果的にアクションを起こしてもらうため変化を起こせると思っていなかったストーに、リーダーシップを担う人は「頭」と「心」、リーを持っています。このスキルを学ぶに両方を使う必要があります。そうすること

つれ、あなた自身についてのストーリー（スによって、なぜ世界を変えねばならないの

トーリー・オブ・セルフ）、あなたがオーか（動機）、世界を変えるためにどのようガナイズするコミュニティのストーリーに行動するのか（戦略）を理解することに（ストーリー・オブ・アス）、変化を起こす

人々の関心をひきつけるのです。

ために必要なアクション（ストーリー・オ

パブリック・ナラティブとは「なぜ」のブ・ナウ）を語ることを学んで行きます。

物語なのです。それはストーリーを通しそして人のストーリーを聞く練習、良いスて、価値観を行動へと転換させる技術なの

トーリーを語る方法を人々に教える（コーです。

チする）ことも学びます。

Community Organizing Japan97

価値観は感情を通じて伝わる事で行動を起こさせる事を理解することが鍵です

連帯感・変化を起こせる、という感情によって促進されます。ストーリーを用い感情を総動員することで、意図を持った行動がそれを阻害する感情に打ち勝つことを可能にするのです。

感情を介して、私たちは自分自身、他の人々、そして世界の何に対して価値をおいているかということを知ります。他者へ私達の動機を表現することが出来るのは感情を通してなのです。ストー
リーは私たちの感情を引き出し、私たちの行動のなかにある価値観を表現することで、何が大事なのかをただ単に考えたり、他の人たちに話したりするよりもずっと、何が大事なのかを私たちに感じさせてくれるのです。なぜならストーリーは私たちの価値観を、抽象的な原理原則ではなく、生きた経験として表現させてくれるからです。経験に基づく価値観は、人々をつき動かすパワーを持っているのです。

意図を持った行動を阻害する感情もあれば、行動を促進する感情もあります

パブリック・ナラティブを構築するための鍵となる
３つの要素
出来事を詳しく語りストーリーにするのは何か？
困難−選択−結果
ストーリーの筋は、主人公が思いもかけぬ困難に直面するという場面から始まります。主人公は、気を配らねばならない緊急

Emotion ／ 感 情 と い う 言 葉 は、の必要性に迫られた目的を追求し、いかに

movement ／ 活 動 と 同 じ 種 類 の 言 葉 で、反応するか、いかに行動するかを選択しま

ラテン語では同じルーツを持ちます。意図

す。その選択は全く準備されていないものを持った行動は、惰性・無関心・恐怖心・です。選択により私たちは教訓を学びます。

孤立感・自信喪失によって阻害されます。

私たちは登場人物に感情移入して追体験

一方、アクションは切迫感・怒り・希望・することにより、その人の感情を経験する

98

Community Organizing Japanことができます。頭ではなく、心（ハート）困難における緊急性と、約束された希望がで教訓を学ぶのです。あるひとの勇気につ交差するところが、とるべき選択です。行

いての話を聞くのではなく、勇気に奮い立動をとるのかとらないのか、その方法で行たされるのです。

動をとるのか、別の方法なのか、という選登場人物のストーリー、彼／彼女の選択択です。よいストーリー・オブ・ナウを語

時の奮闘、行動を引き起こした価値観は、るためには、想像する勇気、W. ブルッゲ

聞き手にも自身のストーリーの奮闘や選マンのいうところの、預言者的な想像力が択、行動、動機となった価値観を思い出さ必要です。そうすることで、世界にある苦せ、彼ら自身の人生に新たな洞察をもたら難と同時に、よりよい未来への可能性につすのです。

いて目を向けさせます。

ストーリー・オブ・アス「ストーリー・オブ・アス」は、語り手である「あなた」とだけではなく、他者がお互いに協力し行動することを動機付ける価値観を語るものです。

ストーリー・オブ・セルフのように、コミュニティの価値観もその鍵となる選択の瞬間を通して表現されます。コミュニティが出来た瞬間、危機、勝利、悲劇、回復、
ユーモアといった、人々の記憶に残っている瞬間です。あなたのグループのメンバー

パブリック・ナラティブは、ストーリー・オブ・セルフ、アス、そしてナウを統合するものですが共有した経験、特にそれぞれのメンバー
にとって同じ意味をもつ経験について考えましょう。困難に立ち向かう上で、共有する価値観をメンバーが思い出すことができる、特定の時期の、特定の人々にとっての、ストーリー・オブ・ナウ

特定のストーリーに注力するのがポイント

うな緊急の問題があなたを突き動かし、ためには、共感する勇気、つまり、他者に「ストーリー・オブ・ナウ」は、どのよ

コミュニティのために行動をとることになったのかについて語るものです。

です。よいストーリー・オブ・アスを語る
よる経験を関連づけるため、それについて深く考えることが必要です。

ストーリー・オブ・ナウでは、あなたが直面する困難についての緊急性（否定できない変化の必要があり、緊急性、変化を起こす機会は二度と訪れないかもしれないと
いう緊急性）を語ることが必要です。そのストーリー・オブ・セルフ「ストーリー・オブ・セルフ」は、あな

たがリーダーシップを発揮しようと思い立った価値観について語るものです。

Community Organizing Japan99

リーダーたちは、自らを導く価値観を、ほかの人々に伝えるという挑戦に直面します。
動機のもととなる価値観についての効果的なコミュニケーションは、信頼、共感、理解の礎となります。それがない場合、多くの場合
人々は全く効率的でない方法で、リーダーの人柄や動機を推測することになります。ストー
リー・オブ・セルフを語ることによって、人々を導き、他の人々と連携し、そして共通の目的を見つけだす強い地盤を築くことができます。

私たちはそれぞれ語るべきストーリーを持っています。私たちの価値観は、他者−
両親、友人、教師ら、他の人々の選択によって形づくられることが往々にしてあります。そして私たちは、様々な困難に対して選択をすることによって、人生（苦痛と向き合うこと、希望の瞬間、行動への動機）を形づくってきました。
私たちの価値観が私たちの人生をかたちづくる選択に影響を与えるのだということを経験した時に注力するのがポイントです。いつからそのことについて気にかけるようになったのでしょうか？

初めて、正義に反することを経験したのはいつでしょうか？

行動しなければと感じたのはいつ

ですか？
しょうか？

なぜそれができると思ったので

か？

どんな状況だったのでしょう

その状況、場所、色、音などどのように見えましたか？

あなたのストーリー・オブ・セルフの力強さは、人生の上で意義深い瞬間を明らかにします。それらは個人的な秘密ではなく、周りから見えているあなたの人生を形づくった出来事です。よいストーリー・オブ・セルフを語る
ためには、内省する勇気、そしてそこで何を発見した事を共有する勇気が必要です。
100

Community Organizing Japan

Creating Shared Story: Story of Self
なぜ、私はここにいるのか ?

ストーリー・オブ・セルフ
ストーリー・オブ・セルフとは何かストーリーの中に困難・選択・
結果を取り入れる

他の人たちにあなたを理解してもらえるリーダーとして、今、この場に至るまようなストーリー・オブ・セルフを語りまでに、自分が行った選択に注目する質問をしょう。あなたが自分自身の信念・大義を自身に対して問いかけてみてください。ど貫くだけでなく、人々を牽引する責任を受の選択について焦点を合わせるかを決めた

け入れる基盤となっている価値観を他の人ら、次の質問を自身に問いかけて、深く掘に体験してもらいましょう。人生の重要なり下げてみましょう。

選択の瞬間に焦点をあわすのが鍵です。困難や不確実性に対して、あなたが自分の価値観に基づいて何らかの選択をした瞬間でChallenge ／困難

なぜ、それを困難と感じたのか？

何がす。あなたが他の人に自分の意見を聞いてそれほど困難だったのか？

もらいたい、聞いてもらえると思うようにあなたにとってのチャレンジだったのか？

なったのはいつでしょうか？

Choice ／選択

他者を気にかけなければならない、それが出来ると分

なぜその選択をしたのか？

なぜ、それは

どこからそ

なぜあな

の選択をする勇気を得たのか？（あるいはたより強大な誰かに立ち向かわなければな得られなかったのか？） どこから希望をらなかったのでしょうか？

どこで勇気を得たのか？（あるいは得られなかったのもしくは勇気をか？）あなたの両親、祖父母、あるいは他みつけたのでしょうか？どんな環境だったの誰の人生のストーリーが、決断の瞬間、のですか？

どう行動すべきかを教えてくれたのか？

かったときはいつでしょうか？

みつけたのでしょうか？

ストーリー・オブ・セルフが力を持つのは、激しく悲劇的なドラマのおかげではなく、あなた自身のもろさをどの

Outcome ／結果

あなたはその結果をどのように感じたの程度出せるか、あなたが気にかけることとか？

なぜ、そのように感じたのか？

勇気の源について本心を他者に見せることの結果はあなたに何を教えてくれたのか？

が出来るかによります。

あなたはその結果から私たちに何を学んでほしいのか？

そ私たちにどのように感じて欲しいのか？
Community Organizing Japan101

あなたのストーリー・オブ・
セルフを作る
あなたの人生のどの部分を話すかを決める
前に、次の質問について考えてみましょう。
1. なぜ、私はリーダーシップを取る事を思い立ったのか？

2. どんな価値観が私を行動へと突き動かすのか？

どのようにその価値観が他の人々が似たような行動を起こすようインスピレーションを与えられるか？
3. 私自身の人生の基盤となる価値観をどのように学び、その価値観に基づいて困難という言葉について補足します。困どのように行動したのか？

それらを難という言葉をみた時、ふりかかってきた

言葉よりむしろ光景を聞き手に見せら

人生の不運について描かなければいけない

れるように。

と思う人がいます。しかし、あなた自身がその困難を選択したという場合も多々あり

リーダーとしてあなたをこのキャンペーン

ます。谷底からはいあがるだけでなく、さに導いた価値観を形づくるうえで、重要ならに高い山に登ることを決めたのはあなた

人生の経験とは何ですか？

自身の選択です。多くの事にあなたは勇気

あなたのストーリーの中における困難、選をもってチャレンジしつづけてきたでしょ

択、結果について考えましょう。結果からう。それは聞き手にインスピレーションをあなたが学んだこと、そのあと何が起きた

与える良いストーリーの源となるのです。

のか。言葉のかわりに、絵を描いてみましょストーリー・オブ・セルフはストーリー・う。力強いストーリーは聴衆の心にイメーオブ・ナウとアスをしっかりとつなぎとめ

ジを残します。あなた自身とあなたの使命るものです 。

を、聞き手が理解するうえでイメージは非常に有効です。困難に直面したとき、あな
たがとった決断を表現することは、あなたの価値を伝えることになるのです。

102

Community Organizing Japan

家族＆子供時代

人生の選択

オーガナイジングの経験• 両親／家族• 子育ての経験

• 学校
• 仕事

• 初めてのオーガナイジン
グ経験（規範となる人）• 情熱をみつけた経験• 困難に打ち勝った経験• ロール・モデル• あなたのコミュニティ• ロール・モデル• パートナー／家族• 趣味／興味／才能• 学校• 鍵となる本あるいは人々とのつながりさらなる考察のために
私たちは皆、数多くの困難と、選択と、

なぜ、あなたはこれらの選択をしたのか？

失敗と成功という結果とともに、非常に豊なぜこれをして、他のことをしなかったのかで同時に複雑な人生を生きています。つか？ 自分自身に「なぜ？」と問い続けるの

まり、決して２分間では私たちの人生を語です。困難、選択、そして結果について熟ることはできません。私たちの人生のストー考することからあなたは何を学びましたか？

リーを理解する方法を学び、実践するのはどのように感じましたか？ あなた自身につまさにチャレンジです。チャレンジの結果といて、家族について、同志について、コミュ

して、自身の経験を熟考し、理解したこと

ニティについて、国について、あなたを取りを土台にして、他の人たちに教えることが囲む世界について―あなたにとって何が本できます。また、それぞれのユニークな状

当に重要かについて、教えてくれましたか？

況において何がふさわしいかを判断しつつ、これらのストーリーの何がそれほどまでに関どのストーリーを語るべきかを選ぶことがで心をそそるのでしょうか？ どの要素があなきます。

たの人生を真に理解する手助けとなったのストーリー・オブ・セルフから始めて、あでしょうか？

なた自身のパブリック・ストーリーを十分にパブリック・リーダーシップの中で活動時間をかけて振り返りましょう。あなたの両している多くの人は喪失と希望の両方のス

親、祖父母まで時を戻すのもよいかもしれ

トーリーを持っています。もし、私たちが喪ません。あるいはあなたのもっとも最近の失のストーリーを持っていなければ、喪失

オーガナイジングの経験から話を始めるのを世界の一部として理解できないでしょう

もよいでしょう。あなたがその行動をとった（世界を修正しようとする理由もなくなってとき、なぜあなたはそのことに特別に熱中ししまいます）。しかし、私たちは希望のストー

たのかと自身に問い続けてください。あなた

リーも持っているのです。希望のストーリーが直面した困難に注目し、それらの困難にがなければ、世界をよりよくするために立ち対処すべく、あなたが行った選択に注目し上がることはないでしょう。

ましょう。あなたが経験した満足、あるいはフラストレーションに注目しましょう。

Community Organizing Japan103

Creating Shared Commitment:
Building Power through Relationships
私は誰にコミットするのか ?

関係を通してパワーを構築する
なぜ関係を構築しないといけないのか？

３．資源をパワーに変える

関係はコミットメントを生み出すための、

ガナイジングのために資源をどのように活組織における接着材のような存在。

用するかといいうことです。特に、競争、アクションがスタートしても関係の構築
は終わりません。コミットメントとはオー

リーダーシップとは不確実さに直面する内部の争い、外部の障害などの問題が生じ中で、人々に共有する目標を達成させる責たとき、コミットメントが必要になります。

任を引き受けることだと先に述べました。

コミットメントは、継続し、かつ意志をもっナラティブ（物語り）とは、個人として、て育む関係に根差します。それゆえ、人々

コミュニティとして、そして国として選択があなたの活動に参加する目的を見つけれをするための正しさを信じるための精神的ば見つけるほど、彼らはあなたが思いもよ

資源、勇気をどのように手に入れるのか、らなかった資源を提供してくれます。

について学ぶプロセスです。
１．リーダーシップを見いだし、集結し、発展させる

価値観を探し出し、各自のもつ資源につ強制あるいはコミットメント？

いて学び、共通の目的を認識し、リーダー

リーダーは彼らの組織やキャンペーンを

シップの責任を分かち合える人を探すため

どのように導くかを決めなければなりませに、協力者になりうる人と関係を構築しまん。物事を一つにする接着剤は、強制に基す。

づく命令と支配のモデルでしょうか？

あ

るいは自発的なコミットメントでしょう
２．コミュニティを構築するか？

リーダー達は常に新たな人々と会い、彼長期間にわたるパワーと成長への可能性

らと関係を作り上げ、支援の輪を広げ、彼を自発的コミットメントから生み続けるたらが使うことのできる資源を増やし、自らめには、関係構築のために十分な時間と意がリーダーになれる人々を集めます。

欲を「投資」しなければなりません。それ

104

Community Organizing Japanにより、お互いに対するコミットメントから、さらにわたしたちを共に導く目標へのコミットメントが生み出されます。それには、隠し事のない透明性、オープンで心配りのある会話が必要です。閉ざされ、反発し、人を操る策略は不要です。

私たちの共通の関心は、私たち個人の関心が対立せずに追い求めることをお互いにサポートできる程度に範囲が狭まっているべきでしょう。

オーガナイジングにおける人間関係は、ビジネスのような単なる取り引きではありません。１対１のミーティング、あるいは関係とは何でしょう？

ハウスミーティングで私たちが見いだそうとしているのは、私たちが「求めること」

関心を持ち合う関係
共通の関心
新しい関心

関

心

コミットメント
価値観に単に応える人ではありません。私たちの活動に参加し、長きにわたり共に学び、成長し、行動する人たちを探しているのです。
関心

関係はコミットメントによって創造されます。

交換が関係を生むのは、双方が、自らの資源

コミットメント資源

もっとも価値のある資源、「時間」を差し出す時だけです。関係への時間のコミット
メントは、未来と過去（各々の歴史）を関

新しい資源
共通の資源
資源としての関係係性に与えます。一緒に学び、成長し、変化するので、関係を構築するに至った目的そのものが変化し、より豊かな交流の可能

関係は価値観を共有することに根差して性が生まれるのです。実際、関係それ自体います。

が価値ある資源となるのです。アメリカの

私たちが共有する価値観は、お互いのス

政治学者ロバート・パットナムはこれをトーリー、特に人生という旅での「選択の「ソーシャル・キャピタル（社会関係資本）」瞬間」を知ることによって見出すことがでと呼んでいます。

きます。鍵は、「なぜ？」と尋ねることです。

人間関係は、関心と資源を交換することから成長します。

関係は継続的な心配りと努力を必要とします。

そうして関係が育まれたなら、その関係

あなたの資源が私の関心を引き、私の資は、断続的な学びと、個人とコミュニティ

源があなたの関心を引きます。鍵は関心とがキャンペーンを発展させるための重要な資源を見いだすことです。つまり、関係は資源となります。また、動機とインスピレー

共通性と同時に違いによって育まれるのでションを支える大切な資源ともなります。

す。

Community Organizing Japan105

意図に基づいた関係を構築する：
１対１のミーティング

で、この件に関してあなたとお話したいのです」など、いろいろな目的、ゴールがあります。

意図に基づいた関係を始める一つの方法は１対１のミーティングです。長きにわたって多くのオーガナイザーが発展させて探求／ Exploration

ほとんどの１対１のミーティングは相手きたスキルです。１対１のミーティングはにいろいろな質問をすることから始まりま

５つの「行為」によって成り立っています。

す。相手の価値観、関心、資源を知り、同時に、あなた自身の価値観、関心、資源を注意／ Attention

十分に共有することで、一方通行ではなく、双方向なものとなります。

興味／ Interest
探求／ Exploration

交換／ Exchange

交換／ Exchange

ミーティングをとおして情報、支援、考えといった資源を交換します。これは将来

コミットメント／ Commitmentの交換のための基礎となります。

注意／ Attention

コミットメント／ Commitment

注意を引かねばなりません。恥ずかしがっ

トと共に終了すれば、それは成功したといてはいけません。このミーティングにあな

えます。その場合、相手と再び会うことにたがどんな関心を持っているかについて、なるでしょう。次回のミーティングのきちできうる限りオープンで率直でなければなんとしたスケジュールをたてることによりません。とはいえ、いきなりオープンにり、コミットメントを本当に引き出すことなるのはむずかしく、いくらかお互いを知になります。１対１のミーティングのゴー

るのに少なくとも数分は欲しいと思うかも

ルは相手に誓約をさせることでも、お金をしれません。また最初に自己紹介する時間差し出させることでも、投票させることでも必要でしょう。

もありません。関係を継続させることを約

１対１のミーティングを持つには相手の

1 対 1 のミーティングがコミットメン

束することです。

興味／ Interest

１対１のミーティングを設定するには、目的かゴールがなければなりません。
「新
しいネットワークを始めるのですが、興味を持たれるかもしれないと思って」「とある問題に直面していまして、あなたが助けてくださるのではと思って」「あなたが Xに興味を持っているのを存じておりますの106

Community Organizing Japan

DO ／すべきこと
ミーティングを予めスケジュールしておく。
（通常 30 分から 60 分）
注意深く聞き、何を質問するか考えておく。

DON’T ／すべきでないこと
ミーティングの目的と長さを明確にしない。
相手の話に耳を傾け、質問をするよりも、相手を説得しようとする。

上記の会話の順序に従う。

私的なことについての雑談。

経験と心の深い所にある動機を共有する。

ストーリーを省き、すぐに要点に移る。

変化を求める共通の関心と関係するビジョン

どのように物事を変えることができるか、考共に行動する次の段階が「いつで、何をする

次の段階へのきちんとした計画なしに会話をを共有する。

のか」を明確にする。

えを共有する機会がない。

終らせる。

Community Organizing Japan107

Creating Shared Structure:
Building Leadership Teams
私たちの目的は何か ? 私たちのノームや役割は何か ?

リーダーシップチーム構築
なぜ、リーダーシップチーム
は重要なのか？

気に満ち、魅力に溢れた戦略を生み出しま

もっとも影響力のあるリーダーは、チー

プチームであり、全ての段階のキャンペー

ムのメンバーと共に活動し、彼らとともにンで、人々は創造的に、かつ戦略的に従事

他の人たちを導くチームを作ります。例をすることができました。各州にそれぞれのあげれば、明治維新で薩摩藩と長州藩のパリーダーシップチームがいて、地域のリーイプ役を果たした坂本龍馬は亀山社中といダーシップチーム（地域のディレクターとう脱藩浪人達から成る新たな結社を作りま

オーガナイザー）をコーディネートしましした。交渉に強い近藤長次郎、外国人応接た。そして地域のリーダーシップチームは、役に英語の得意な沢村惣之丞、航海術に長ボランティアのリーダーのチームを指導すけた船長役の白峰駿馬、事務処理がうまい

る、地区のリーダーたち（訳注：地域より

長岡謙吉、商才にずばぬけた陸奥陽之介（後小さい単位、近隣）をコーディネートしまの陸奥宗光）といった面々が夫々の才能をした。

発揮することで維新の原動力となりました。

す。オバマキャンペーンの現場の組織構造
は、幾重に重なる層になったリーダーシッ

各段階のリーダーシップチームの人々
は、明確なゴールのある明確な責務を持ち、リーダーシップチームは相互に依存しな

さらにどのようにして彼らの責務を実行

がら共に活動し、さらに各自がリーダーとし、ゴールを達成するかという創造的な戦してチームのプロジェクトの特定の部分に略を共にたてる能力を持っていました。こ

責任を引き受ける仕組みをもたらします。

の組織構造はボランティアの人たちが多様

非常によく機能するリーダーシップチーム

な方法で参加することを可能にし、さらにでは、チームを構成している個々人のユ

彼らがリーダーシップを学び、発揮する多ニークな才能（と限界）を認め、生産的に様な機会を生み出しました。

活用しています。

リーダーシップチームは、1 つの組織がチームの仕組みは、戦略を作る能力を生

その活動範囲を増すことのできる基盤を提み出す手助けにもなります。創造的な戦略供します。 チームを形成するに当り、定を共にたてる能力です。一人で創るより活例ミーティングの時期、明確な意思決定、

108

Community Organizing Japan

目に見える説明責任、組織の有効性を増幅

チームが目標に到達することが可能な組織させることを確立するシステムを創りまを構築しています。

す。500 人の組織はたった一人によって立
ち上がるわけではありません。組織を構築することにコミットしたい、コミットできるという人々を探し、関係性を構築し、組織の堅固な仕組みを作る、という一連の活動によって組織は構築されるのです。

効果的なチームの 3 つの成果
１．ゴール（世界）

行動を起こすあなたのチームの成功とは価値あるゴールを達成することです。－例

では、
なぜ人々は常にチームで活動したいと思わないのか？
私たちはみな、機能しないボランティア
チームの一員であった経験があります。彼

えば、試合に勝つ。キャンペーンに勝つ、など。

２．能力（チーム）

あなたのチームは、時間を経てチームとしてより効果的に活動する方法を学び、より多くのリーダーシップを育みます。

らは小さなグループに分裂し、互いに互いを遠ざけ、全ての仕事が一人の肩にのしかかる等。ある人たちは小さな池のままにしておこうとします。なぜなら、小さな池の３．リーダーシップの成長（個人）

あなたのチームに参加している各個人

が、参加の結果として学び、成長します。

中では大きな魚のような気分になれるからです。そこで、私たちの多くは以下の結論に達します。「自分でやろう。」「ミーティ
ングは嫌いだ。ああしろ、こうしろと言われるだけ。」「責任を引き受けるのはお断り。
責任のない切手張りのような仕事をくれ。」
このような状態には問題があります。キャ「真の」チームを作る 3 つの状況
１．メンバーが定まっている。

チームにいるメンバーを明確にします。

ンペーンを実施するために、一緒に活動す

彼らは勝手に出たり入ったりはしません。

らできないとしたら、それは私たちがしな

誰が姿を見せようと、姿を見せたからとければならないことを実行に移すために十いって、チームに参加できる権利をすぐに分な力がないことになるのです。

得るわけではありません。非常に効果的に成功に必要な協力体制と戦略的行動を生み出すことのできるリーダーシップチーム

機能しているチームは 4 人からせいぜい 8人です。

を作ることは容易ではありません。人々が集まり、グループを形成すると、そこには必ず対立が存在します。効果的なチームは、対立を生産的な方向に向け、勝利のために

２．チームが安定している。

チームは定期的に会います。いつも違っ

た、行き当たりばったりの人々のグループ

Community Organizing Japan109

ではありません。チームのメンバーは、ときかを明確にします。ミーティング、定期もに活動し、チームがより良くなることを的なコミュニケーション、意思決定、コミッ

学ぶに十分な期間、チームに所属し続けまトメントをどのように管理するか？

す。各メンバーはチームの一員であることとも重要なことは、ノームが破られた場合、に十分にコミットし、時間と労力を貢献しどのように正すかです。ノームをただの言ます。

葉ではなく、現実的なものにします。言葉もっで表現された運営ルールを持っているチー

３．メンバーが相互に依存している。

ムが目標により達成することができるのでスポーツチームや弦楽四重奏や飛行機のす。あるノームはチーム運営に関するもの

キャビンクルーのように、各自の貢献は全かもしれません。たとえばどのくらいの頻体の成功にとって非常に重要です。チーム

度で会うか？

どのように書類を共有し、メンバーはお互いの成功に関心があり、お保管するか？

チーム外の人とどのように互いを支援する方法を探します。

連絡しあうか？

など。メンバーがお互いにどのように行動するかのルールも決めま

効果的な
リーダーシップチームを立ち上げる 3 つのステップ：
目的、基本的ルール、役割
１．人を引きつける共有目的をつくる。

何のためにチームを創ったのか（ゴール）、誰と共に活動するのか（同志）、目的を達成するためにあなたのチームは何をすす。チームの初期段階において、最初に作ったノームは、メンバーがともに活動する方
法を学ぶ際の一助となるでしょう。ノーム
は、チームがいかに機能しているかを定期的にチームメンバーが見直し、改訂していきます。

３．相互依存にもとづくリーダーシップの明確な役割を決める。

各チームメンバーは、各自の活動範囲でべきか（活動）を明確にします。目的は価値、リーダーシップの責任を持たなければなり

関心、共有する資源（関係性の活動）と同ません。チーム全体としての成功は、チー

志を引き込むアクション（戦略的目標）に

ム内、チーム外の双方で、各メンバーがリー

よってより膨らんでいきます。よくつくら

ダーシップを受け入れる責任にかかっていれたチームの目的は、明確で、魅力的で、ます。他の人に秘密にするために密室で活意欲を起こさせるもので、（戦略の章にあ動することはしません。よいチームは、個る「戦略的ゴール」そのものに向かうもの

性、経験、意見において多様性をもち、すではないが）戦略をしっかり示しているもべての人が最大の資源・能力を発揮するこのです。

とを確保するものです。

２．明文化されたノームを定める。

共に活動するにあたり、チームを自治するために、メンバーがどのように行動すべ
110

Community Organizing Japanノームを決める際のガイド
意思決定をする：意思決定をするプロセスは何ですか？
• 多数決ルール：もっとも多くの投票を得たもので決定とする。
• 総意：全員が同意しなければならない。

• 代表任命：最終的な決定者になる人をチームで一人か二人指名する。

• コイントス：コインを投げて裏か表によって決める。決定を運にまかす！
• その他

議論の方法：より力強いアイデアを確保し、議論をするために、どのように討論し、チームとしての結論に達するか。
必ずすること決してしないこと• オープンエンドの質問（答えがイエス• 他の人たちの意見に耳を傾けない• オープンで正直な議論

かノーという質問ではなく）• 質問と主張のバランスをとる• 個人的攻撃• 結論に飛ぶ

ミーティングの運営方法：互いの時間に敬意を払って、どのようにミーティングを運営するか？
必ずすること• 時間どおりにはじめて、時間どおりに終わる• ミーティングは最初から最後まで参加する

決してしないこと• 準備をせずミーティングにくる• ミーティングの途中、電話やメールに応える

説明責任：アクションや活動における責任をどのように委譲できるのか？
どのようにコミットメントをお互いに達成していくか？
必ずすること決してしないこと• 必要な支援を求める、提供する• 毎週状況を確認する• あなたが達成できないと思う仕事にコ
ミットをする• 理解したことを明らかにする• アクション項目をいつもチェックする• 同意を得たと思い込む• 仕事が終わったと思い込むもし、グラウンドルールに従えなかったとき、どのように自らを是正しますか？

Community Organizing Japan111

Creating Shared Story:Story of Us

このコミュニティは「誰」なのか ? 何をすることを私達は思い立ったのか ?

ストーリー・オブ・アス
ストーリー・オブ・アスとは何か？

価値観を讃えるストーリーを語ることでストーリー・オブ・セルフを語る目的は、おそらく世界のストーリーも含まれます。

ストーリーを通して、他の人たちに「あなどのように私たちがひとつになったか、彼

たがどんな人間かを理解」してもらうことらが直面した困難、打ち勝った障害、経験です。あなたを公共の場に導いた価値観を、した成功、といったストーリーを通して、ストーリーを通して体験してもらうことで今の私たちを作った価値観を、それぞれがす。ストーリー・オブ・アスを語る目的は、改めて体験する方法なのです。

ストーリーを通して「お互いを理解する」
ことです。共に行動することに奮い立たせ、互いの中に勇気をみつけ、連帯の中に希望す。これらは家族、コミュニティ、信仰、学校、仕事、社会運動、組織、国、そしてこの部屋のストーリー・オブ・アスをみつけることを可能にする共有する価値

この部屋を共有する「アス／私たち」の観を、ストーリーを通して体験するのです。

特定の経験をストーリーで語るという、「ス別の言葉で言えば、ストーリーテラー（ストーリー・オブ・アス」の語り方を学びま

トーリーを語る人）が鮮やかに語る「私たしょう。この部屋の全ての人たちが記憶にち」は、カテゴリ―（人種、性別、言語なとどめる歴史的瞬間のストーリーになるかど）に根差すものではなく、共通の経験にもしれません。あるいは聞いたことがある

基づいた、共有できる価値観に根差していという、似たような人生の出来事、例えばるのです。

子供を持つというストーリーかもしれまストーリー・オブ・アスの語り方を学ぶせん。このプログラムに来た理由を探すと、連帯、希望、そして行動の動機の源とストーリーかもしれません。初めて、昨なる価値観を生き生きと提示することがで

夜、あるいは今朝、参加者同士で出会った

きるようになるのです。

ストーリーかもしれません。全てのストーストーリー・オブ・アスを作る
あるグループの人々が「アス（私たち）」を確立する一つの方法が、彼らが共有する
112

リーのように、細部が描かれていればいるほど、具体的であればあるほど、視覚的であればあるほど、ストーリーはより印象的になります。関わっていた人々の名前は？
彼らはどんなふうに見えたのか？

Community Organizing Japan

彼らは

どのように違ったのか？

もっとも印象的なストーリー・オブ・アス は、違い（人種、た自身の経験で、希望や未来への方向性を示すもの。

宗教、性別）を強調したものであることがよくあります。それらの違いは、むしろ価値観の共通性を強調することとなり、この部屋に集う全ての人を一つにするのです。

選択ストーリーがストーリーになるには、「選択」が中心にあることです。ストーリー・オブ・アスでは、語られる選択は困難に対峙する行動であり、そのため希望の源となります。そのコミュニティを立ち上げた人々に共通する選択のストーリーは、メンバーの動機を高めるような価値の体験を可能にします。たとえば、このワークショッ
プに参加した皆さんによる選択は、時間を割いてここに来ることや、未知のことを試すこと等、ワークショップの「ストーリー・オブ・アス」の一部分となります。

ナラティブ（物語）の構造：
困難／チャレンジ、選択、結果
上 の 図 を 覚 え て い ま す か？

ストーリー・オブ・アスは新たなコミュ
ニティと新たな能力を構築し、力関係に変化を生み出すことが可能になります。

ストー

他の人のストーリー・オブ・セルフを聞

リー・オブ・セルフの中で紹介されたストー

き、ともに関係構築を進めた後に、私たち

リーの構造です。

が共に不均衡なパワーのシステムに深く根ストーリー・オブ・セルフと全くおなじ差した同様の困難に、向かい合っているこ

ように、ストーリー・オブ・アスも明確なとに気づくことがよくあります。ストー

困難／チャレンジ、選択、そして結果があリー・オブ・アスを学ぶことは、ともにスります。

トーリーを共有し、共有する困難、そして根本的な問題について、コミュニティとし

困難／チャレンジて認識する方法なのです。しかしながら、あなたのコミュニティが過去に、もしく困難についてだけでなく、私たちのヒーは現在直面している困難／チャレンジ（ス

ローを引き出し、小さな成功についても伝トーリーをリアルなものにするために統計えるのが、よいストーリー・オブ・アスでではなくイメージや詳細を描き出すこと）。

す。これらのストーリーは、私たちがともに、コミュニティとして行動をとるならば、結果（希望）

苦しみのもととなっているものを、根絶す

あなたのコミュニティが何を達成したのかることが出来るかもしれないという希望をを明確なイメージで示すストーリー。あな

見せるのです。

Community Organizing Japan113

さらなる考察のためにり立てることができる、共有する価値観を生き生きと引き出すことです。目標は以下の様なストーリーを語る事です。

ストーリー・オブ・アスの目的は、自身をコミュニティの一員としてみなしている、または未だみなしていない個人の間に「コミュニティ」の感覚を創り上げ、この社会を変えられるかもしれないという希望を彼らに与えることです。それは将来のアクションの背景となる以前

1. 私達を団結させる共通の価値観を呼び覚ます
2. 私達が直面する行動を緊急にする困難を示す
3. 私達が明確な変化を共に起こせる希望を与えるのアクションの共有経験と、結果の上に構築されます。ここでのあなたのゴール
は、私たちの共有の価値観をあなたの聞き手に呼び起し、私たちが、なぜ今アクションをとる責任を引き受けることを思い立ったのか特別な理由を示すのです。
あなたのストーリー・オブ・アスは、
私たちが既に一緒に行ったこと（共通の体験）、私たちが直面した困難、達成した結果のストーリーであるかもしれません。あるいは、わたしたちの何人かが共有できるヒーローの話で、彼らが直面した困難、達成した結果のストーリーかもしれません。
過去に、私たちがどのような困難に直面したかというストーリーを聞くことは、
私たちが新たな困難に一緒に直面することができる希望を与えてくあれます。
あなたが聞き手について知っている全てのストーリーと、皆で共有するストー
リーと経験を書き出してみましょう。あなたのストーリー・オブ・アスは、別の人々に話すたびに変わるかもしれません。それは、彼らと新しいコミュニティを作り出すからです。
ストーリー・オブ・アスの目的は、聞き手がお互いに協力して行動するよう駆114

Community Organizing Japan

Creating Shared Strategy
いかに創造的に戦略を練るか ?

戦略
リーダーシップチームを構築したとき、す。勝利を得るか敗北するかを知り得るこ

あなたは共有目的＝全体的な使命、あなたとができ、同志が直面している困難に合っの同志、そしてあなたが行う活動の種類をたものになります。

決めました。今、ここでのチャレンジは、目的をどのように実行するかという戦略を立てることです。

２．パワー（必要としているもの）

資源を、目標を達成するために必要な能力

最初のステップはあなたがオーガナイズに変えるための戦術です。

する人々、同志を見極め、関係者の立ち位置を分析することです。次のステップは分析です。あなたが解決したいと思う問題は
正確にはどんな問題か？

３．資源（同志が持っているもの）
時間、お金、スキル、関係性等。

なぜ、問題はい

まだ解決されていないのか？

明確で、見る事ができ、かつ動機を持てる目標に焦点をあてることによって、どのようにコミュ
ニティ・オーガナイジング・アプローチを
問題解決のために使えるのか？

三番目のステップは、適切なターゲットとタイミン

どのように戦略は機能するか
戦略は動機から生まれる：
何が問題か？

グと戦術をもち、目標を実行するための資

我々は生まれながらの戦略家です。目的

源を、同志がどのように結集できるかを考を設定し、目的を達成する上で障害に遭遇

え出すことです。

し、その障壁をどう乗り越えるかを見つけ出します。しかし、私たちは習慣の生き物

戦略とは何か？

なので、戦略を立てねばならないときしか、戦略を立てません。問題を抱えたとき、う「望むもの（ゴール / 変革）を得るために、持っているもの（人々 / 資源）を、必要としているもの（パワー）に変えること」

まくいかないとき、何かが計画の変更を強要したときです。その時、注意を払い、周囲をみわたし、そして何をすべきかを決めます。感情的理解が私たちの語るストー

１．戦略的ゴール（望むもの）

ゴールは、明確で計測可能なポイントでリーの中にあるように、論理的理解が私た
ちが考案する戦略の中に存在するのです。

Community Organizing Japan

115

能した。不測の理由で機能しなかった。事戦略は創造的である：

問題に関して私たちは何ができるのか？

態が変わった。ある人が我々の努力に反対したので彼らのアクションに対応しなけれ戦略を立てるには、なぜ問題が解決さればならない、等。戦略的キャンペーンの出てこなかったかについて理解を深めねばな

発は、戦略をたてることによってのみ始まりません。同時にどのように問題を解決すります。目標達成に必要な、多様なスキるかの仮説：変革の仮説が必要です。さらル、情報、目的を達成する関心を持つリーに、変革に反対する人たちが、より多くのダーシップチームがいかに重要かの一つの資源へのアクセスを持っていることがよく理由です。私たちはこれを「戦略的能力」

あるため、変革を求める人たちはより機知と呼んでいます。戦略はたった一つのイベに富んでいなければなりません。問題を解

ントではなくプロセスです。あるいはプロ決するための能力＝パワーを創造するにジェクトが続く間ずっと繰り返されるルーは、この困難に対処できる機知を使わねばプ（輪）です。計画をたて行動し、行動のなりません。資源を「もっと」手に入れよ

結果を評価し、さらに計画をたて行動する

うとするのではなく、私たちが今持つ資源等。わたしたちは行動しながら戦略を練りをもっと賢く、創造的に使うことなのです。

ます。行動の前に戦略があるのではありません。

戦略とは動詞である：

問題を解決するために学びながら、どのように適応できるか？

ソウル・アリンスキー（アメリカを代表

戦略は状況に当てはめることである。

谷での眺めを、山からの眺めとどのように結び付けるのか？

するコミュニティ・オーガナイザー）は「戦戦略はある状況下で展開されるため、正略における真のアクションは、他の関係者、確さが大変重要になります。戦略のもっと敵、そして戦略をたてる道すがら現れるも大きなチャレンジは 、山の上に登ってチャレンジや機会に対応するリアクション

見下ろした全体の景色を判断する能力と同の中にある」と言いました。ヘンリー・ミ

じくらい、アクションが起きている「舞台」

ンツバーグは「アクションを『リアクショの細部に精通することが要求されているこン』ではなく、『戦略』にするのは、（世界とです。戦略を生み出す独創力は、木と森

への）関心である。私たちが達成したいとの関係の理解をした時にのみ、発揮される思う事柄に関しての私たちの選択に影響をのです。「アクションの舞台」を作り出す

及ぼす意識である。それは、陶芸家がろく一つの方法は、「紙上」で作られた舞台に、ろの土と互いに影響しあうのと同じだ」と( ポスト・イット等で )「関係者」をおい説明しています。

てみることです。

私たちのゴールが変わらなくても、戦略は新しい情報に手間なく適応することが求められます。期待していたよりもうまく機
116

Community Organizing Japan

戦略における鍵となる質問• リーダーシップ
同志はあなたの仕事の焦点ですが、オー1.

私の同志は誰か？

ガナイザーとしてのあなたのゴールは彼ら

2.

彼 ら が 求 め る 変 革 と は 何 か？

の中にリーダーシップを見出すことです。

（ゴール）

その結果、同志は、他の人たちをオーガナ

彼らはどこからパワーを得られるのか？

イズする仕事をあなたと一緒に引き受けま3.

（変革の仮説）4.

彼らはどのような戦術を使えるのか？

5.

彼らのタイムラインはどのようなものか？

ステップ１
• 同志

私の同志は誰か？

す。リーダーとしてのあなたの仕事のように、彼らの仕事もまた「不確かさに直面した状況で、他の人々が目標を達成できるよ
うに、その責任を引き受ける」ことです。
リーダーの役割を引き受けた同志は、共有する目標を達成するために、彼らのメンバーがしなければならない仕事を手助けし同志とは、オーガナイズする必要があり、ます。彼らは他の共に同志を代表し、同志

リーダーシップに貢献することができ、資( 彼ら ) への説明責任があります。これら源を提供し、彼ら自身がパワーの新しい資リーダーと一緒に行うあなたの仕事は、あ源になる人たちです。私たちが共に働くなたが学んだように五つのオーガナイジン

人々を、同志とみるか、クライアントとみグの実践（関係構築、ストーリーテリング、るか、顧客とみるかで大きな違いがありま

組織構造の構築、戦略、そしてアクション）

す。同志（ラテン語では一緒に「立ち上がを彼らが学べるようにすることです。彼らる」）は、共通の関心のために協働作業をし、のリーダーシップを発展させることによっ共通の関心に従って行動するために資源のて、あなたはオーガナイザーとして、実行投入をコミットし、どのように行動するかプランを作るだけでなく、あなたの同志の決定することに意見を述べることができま

中に、アクションのための新しい能力＝パす。クライアント（「一人がもう一人に頼ワーを生み出すのです。本エクササイズのる」というラテン語から）は他の人が提供目的のために、ここにいるあなたたちのするサービスに興味があり、資源を共通のチームをリーダーシップチームとします。

仕事に提供せず、決定時に意見を言えませ出された言葉）は、売り手が興味を持つ資• 反対派
同志の関心を追求すると、彼らは、他の源との交換で提供される、品物やサービス

人たち（個人）や組織との対立に巻き込まに興味を持つことです。オーガナイザーのれることがあります。たとえば、雇用主の仕事は、コミュニティ（共通の価値観や関関心は利益の最大化で、適切な給金を稼ぐ

心を共有する人々）を同志（それらの価値ことに関心がある被雇用者と争うかもしれ

観や関心のために行動する人々）に変化さません。タバコ会社の関心は喫煙反対グせることでループの関心のみならず、一般的な人々のん。カスタマー（商売という言葉から引きCommunity Organizing Japan117

関心と対立を生み出します。ストリート

せん。これは、たとえば、メディアや法廷

ギャングの関心は教会の若い人たちの関心や一般大衆を含みます。関係者をマッピンとの対立を生み出すかもしれません。同じグすることは同志が直面する問題に誰が選挙区での、共和党下院議員候補者は民主責任があるのか、同盟者を探す事が出来る

党候補者との争いになります。時に、反か、他にその問題に関心がある人々がいる

対派の存在は明らかなこともありますし、か特定するのに役立ちます。

キャンペーンの最中に、誰が反対派かがはっきりとみえてくることもあります。

• 支持者
自身の関心が直接、目に見える形で悪影

ステップ２か？（ゴール）

彼らが求める変革とは何

そして、キャンペーンの戦略的ゴールを響を受けない人々は、彼らの関心の範囲で決定する必要があります。その際、以下の組織の仕事を経済的に、政治的に、自発的質問をしていきます。私達が本当に解決しに支持します。同志の一人ではないかもしたい問題は正確にはどんな問題なのか？

れませんが、統治組織のメンバーとして役解決されたら世界はどのようになるのか？

割を果たすかもしれません。たとえば、教なぜ、それらの問題は解決されていないの会組織と財団は公民権運動に多大な支援を

か？

しました。

をすべきか？

• 競争相手と協力者
彼らは、ある関心を共有する個人あるい• 問題は何か？
人々の日々の生活に本当に関連した問題は組織であったりしますが、他の事は共有

は、正確には何なのか？

しません。彼らは同じ同志や、同じ支援のできるだけ具体的に、何が問題かを理解す

源を目標にするかもしれませんし、同じ反るために、チームでいろいろなアイデアを対に直面するかもしれません。例えば同じだします。

そしてその問題を解決するために何

全従業員を組織しようとする二つの組合は、争うかもしれませんし、協力するかもしれません。同じ同志に奉仕する二つのコ
ミュニティグループは寄付金集めで争うかもしれませんし、協力するかもしれません。

• 私たちが問題解決をしたとき、世界はどのように違ってみえるのか？
もし、行動しなかったら何がおきるか？

待ち受ける「悪夢」とは何か？

あるいは

既に「悪夢」は起きているのか？

• 他の関係者
他の関係者とは、現在抱える問題に大き

他方、もし成功したら何が起きるか？ 「夢」は何か、可能性が現実になるのか？

な影響力を持ちえる個人です。しかし、いとに貢献するかもしれませんし、あるい• なぜ問題はまだ解決されていないのか？
もし問題が解決されていたら、同志には逆に解決をむずかしくするかもしれま

とってこの世界がよりすばらしいものにろいろな違った方法で、問題を解決するこ

118

Community Organizing Japan結果なるとしたら、その問題はなぜまだ解決されていないのか？

誰も解決しようと考えなかったのか？

挑戦したものの、あまりに大きな抵抗を受けたのか？

解決す

る方法を知らなかったのか？

情報が不足していたのか？
のか？

技術が不足していた解決の試みが頓挫するほど関心結果が妨げられていたのか？

• 問題を解決するには何が必要か？
多くの情報か？ 高い意識か？ 新しいツールか？

よりよい組織か？

よいコミュニケーションか？
ワーか？

より

多くのパ

その問題が解決されるためには、どのような人によるどのような変化が資源

資源Ⅰ）焦点が具体的に絞られたものであること

具体的かつ計測可能で、意味があるものであること。あなたの同志がこの求められるのか？

目標を達成することにより、彼らの日• ゴールは何か？
問題の完全なる解決には至らないかもし

常には目に見える形である重要な変化

れないが、少なくとも私たちをその道程へ

公正を勝ち取ること」に設定することと導くために、どのようなゴールが目指さと、「ある大学において親の財務状況にれるべきか。それは本当の変化を生み出す

よって学費が支払えなくなった学生が、ものであり、私たちの能力を高め、他者を奨学金を受け取れるプログラムを作る

動機づけ、次のステップに向かって基盤をこと」に設定することとの違いは、そ生み出すようなものであるべきです。一つのような点にあります。特定の意思決のキャンペーンがすべての問題を解決す

定者に働きかけて、資源を具体的な方

るということはありません。しかし、もし

法で再分配することで初めて、前者の私たちがある明確な結果に向かって力をゴールに向かって前進することができ注ぐことができなければ、本当に目指すべます。行動に移すために、あなたの同きゴールに向かう上で貴重な資源を無駄

志は焦点を絞る必要があるのです。

が起こります。ゴールを「高等教育のにするリスクを引き起こすことになります。以下、動機と戦略の面でリーダーシッ
プとパワーを構築するようなキャンペー

Ⅱ）動機を高めるものであること

ゴールが良いストーリーを作るもの

ンゴールを考える際のいくつかの基準をであること。ゴールがあなたの同志に示します。

とって重要な価値観に根ざしたものであり、真の困難に立ち向かうものであり、 資 源 を 拡 大 す る も の で あ る こ と。
Community Organizing Japan119

それは、明日達成できてしまうようなられた戦略が全てのレベルで要求されたものではありません。

のです。どんなひとつの戦略的ゴールも全ての問題を解決することはできません。しⅢ）同志の強さと反対派の弱点が活かかし、もし私たちが、焦点を絞るべく「一されるものであること

つの」ゴールを選択しなかったら、資源をそのゴールがあなたの同志の強さ、積み上げることができず、わたしたちの重経験、資源を最大限に発揮できるもの

要な資源を無駄にするリスクを犯すことであること。一方で、そのゴールは反になるのです。

対派の強さや経験の及ばないところにあること。

よい戦略的ゴールを作る基準に合意したあと、再びいろいろなアイデアを出し合
い、できるだけたくさんの達成可能なゴーⅣ）能力が蓄積されるものであること

ルのリストを作りましょう。それから、あ組織の力を高めるために、同志をオー

なた方が決めた基準に照らし合わせて、一ガナイズするリーダーシップが構築さつ一つのアイデアを評価しましょう。それれること。そのゴールが複数のターゲッから、「もしこうしたら、こうなる」といトや参加の機会を提供するものである

うフレーズを作り、同志が彼らの資源を使こと。

う方法をイメージしてみましょう。

Ⅴ）同様の取り組みが広がるようなものであること同様のゴールを掲げる他者が見習うことができること。

ステップ３

彼らはパワーをどこから得られるのか？（変革の仮説）

戦略的ゴールの達成方法を見つけ出すには、「変革の仮説」を作り出さねばなり
次のピラミッドの図は戦略が重ね合わません。私たちはみなどのように変化がさることを描いています。キャンペーンの起きるのかについて、仮説をたてるもの

各段階は、結果が想像でき、結果に達成すです。「問題について情報を十分広く共有るために使用可能な資源を評価することすれば（あるいは「気づきを呼び起せば」）

が必要です。そして状況を考慮して 、そ

物事は変化する」とある人々は思っていま

れらの資源を、戦術やタイミングや焦点す。 ある人たちは、「利害関係者全員を一を理解して、結果に到達するためのパワー

部屋に集めて、互いに話をすることで、分にどのように変化させるかという変革の裂させているものよりも共通のものを発仮説を考察します。バスボイコットキャン

見し、問題を解決できる」と信じています。

ペーンでは、最初のミーティングで、長期さらに別の人たちは「解決策を見つけるに

間キャンペーンを持続させる戦略を練っは、私たちはもっと賢くなることだけが必たのです。異なる人々が、組織のそれぞれ要だ」と思っています。

のレベルで、それぞれの期間、それぞれのコミュニティのオーガナイザーは、コ範囲の戦略に責任をもったのです。良く練ミュニティ、つまり同志に焦点を合わせ120

Community Organizing Japanます。コミュニティ自体が問題解決の能

私たちが必要とする資源を他の人から手力（資源・スキル等）を育まなければ、問にいれねばならないとわかったなら、その題は未解決のままになるであろうと信じ

状況はパワー・オーバーといいます。ゆえるからです。「問題解決の能力」の別の言に、質問は、「同志はどのようにして新し

葉は「パワー」ですが、マーティン・ルー

い方法で資源を使い、ゴールを達成するに

サー・キング牧師は「目標を達成する能力」

必要な能力を作りだせるか？」です。もし、と定義しています。私たちが互いに与える

私たちがそうしたら、変化はおきる。この影響力からパワーはだんだん成長します。

「もしこうしたら、こうなる」という一文

もし、私の資源へのあなたの関心が、あなを元に、アイデアを試してみましょう。こたの資源への私の関心より大きければ、あこで満足するものができたら、オーガナイ

なたを支配するパワーが私に与えられま

ジング・センテンスを書く準備ができていす。私はあなたの資源を自分の目的のためます。

に使うことができます。 他方、もし私た「私たちはある変革を達成するために、ちが、各自の資源に同じように興味を持っ誰をオーガナイズし、どんなゴールにむていたなら協力し、単独でよりもずっと大かって、どのように変化を起こす（変革のきなゴールに達成するためのパワーを互仮説）」

いに作り出すでしょう。
私たちが望む変化に勝利するに十分なパワーに変化する資源を、どのように前もってオーガナイズできるのでしょう
か？

パワーは関係性の一種です。4 つのステップ４

彼らはどのような戦術を使えるのか？

「戦術」とは何か覚えていますか？

戦

問いを追いながら答えを書き出しましょ

略を現実のものにする活動です。戦術なしう。

の戦略はただのよいアイデアにすぎません。戦略なしの戦術は資源の無駄使いでⅠ）私たちは何を望むのか？

す。ゆえに、オーガナイジングのスキルはⅡ）変化を生み出す資源を誰が持っているのか？

戦略と戦術のダイナミックな関係性なのです。戦術を把握するために戦略を使い、Ⅲ）彼ら（資源を持つ人）は何を望むのか？

戦略を（状況にあわせて）適応するために戦術から学ぶのです。

Ⅳ）彼らが望む、あるいは必要などんな資源をたまたまある戦術に詳しいだけで、ゴールを達成するためにその戦術が実際有効

私たちは持っているのか？

かを理解せずに、その戦術を使ったなら、
あなたの組織はすぐに問題に直面するで私たちが必要とする資源を自分達がしょう。同様に、必要としている戦術を巧持っていることがわかったなら、もっと協みに使う方法を学ぶための時間と努力と力して資源を使うことが必要なだけです。

スキルを投下せずに、戦略をたてることだ

これをパワー・ウィズの状況といいます。

けに時間を使ったのなら時間の無駄です。

Community Organizing Japan121

実際、戦略は一種の推測です。もしこれを法ではなく、雪だるまのように、私たちのしたら（戦術）、これ（ゴール）がおきる。

努力が推進力を生み出すのです。私たちがそしてあらゆる推測と同じ様に、それを試

各自の目標を達成したとき、次のより大きすことで証明されるのです。

な目標の達成に用いられる新しい資源を生み出すのです。それぞれの小さな成功が• 有効な戦術の基準「次の成功も達成可能だ」と私たちに信じⅠ）戦略：キャンペーンゴールに対してし、そして私たちのコミットメントも成長させると、私たちのモチベーションは成長

具体的で、計測可能な前進があるⅡ）あなたの組織を強める：共に働く人々の問題解決能力を進歩させるⅢ）個人個人の成長と発展を支援する：
新しいスキル、新しい理解、そしてもっとも重要なのは新しいリーダー
シップが育つことするのです。
キャンペーンのタイムラインは、明確なフェーズ、そしてそれぞれのフェーズの最後にピークがあります。それは新しい能力を生み出すことができ、次のピークに到達するためにあらたな活動をはじめる境目となる時です。たとえば、一つのフェーズ
は二か月の寄付金集めとハウスミーティ

世界には二つの運営方法があります。多ングキャンペーンで、キャンペーンの開始

くの組織のように何かに反応して行動す時（キックオフ）のピークとなります。次るか、あるいは自分が率先して行動するの局面は、2 か月間、解決しようとする問か。率先して行動するには、自分自身の題に影響を受けている同志とともに一軒

キャンペーンのゴールとタイムラインを一軒を訪ねる個別訪問です。目標にして決め、戦術をオーガナイズしなければなりいる数の署名を集め、最終的には皆で行ません。その結果、時間とともに問題解決

進をしながら市役所の市長に届ける、こ能力と組織の推進力を構築できるのです。

れが一つのピークです。それぞれのフェー
ズには予測可能なサイクルがあります。あ
る意味、それ自体がミニキャンペーンで、

ステップ５：彼らのタイムラインは
どのようなものか？

トレーニング、立ち上げ、アクション、さらにアクション、ピーク、評価というサイ

キャンペーンのタイミングは展開してクルがあります。ピークをオーガナイズすいく物語やストーリーのように構成されるとき、そのピークで生み出したい具体的ます。まず基礎を作る期間から始まりまな結果を心に留めておきましょう。たとえす（プロローグ）。身を引き締めてキック

ば、イベントで 50 人の新しいボランティ

オフでスタートします（幕があがります）。

アに入会してもらいたい、３つの近隣チー連続する険しい峰を、ゆっくりと登ります

ムを立ち上げたい、ではどのように実現す（第一幕、第二幕）。最後の峰で最高点に達るのか？と。

し、結果がでます（大団円）。問題は解決

それぞれのピークのあと、ボランティア

され、結果を祝います（エピローグ）。魔やメンバーは休息と、あらたなトレーニン

122

Community Organizing Japan

グと次のフェーズへの計画が必要です。組

は人間という資源を燃え尽きさせ、時間が織の人はよく、「そんな時間はない」と言経つにつれ問題にただ反応だけするよういます。しかし、振り返り、調整し、再トになってしまいます。

レーニングに時間をかけないキャンペーン
問題解決能力（人々、スキル、他）

戦略的ゴール
評価と次のステップ
ピーク
ピーク
キックオフ

基礎作り
時間

Community Organizing Japan123

Mobilizing Shared Commitment: Action
共にアクションをとるためにいかに人々を動機づけるのか ?

計測できる共通のアクション
アクションとは何か？
アクションとは、勝利に必要なパワー

有効なアクションには何が必要か？

を生む方法で、同志の資源を結集し、展開することです。

有効なアクションにはコミットメントと意

第一に、有効なアクションはゴール達成

欲が必要です。

に貢献をする結果を生むものです。
第二に、有効なアクションはあなたの組織を強め、新たな人々をひきつけ、関与させます。それは、未来の変革に影響を与え

資源を
結集する

る私たちのコミュニティの能力を増しま

コミットメントす。
第三に、有効なアクションは、キャンペー
ンに身を投じている一人一人の成長と発展を支援するものでなければなりません。それがリーダーシップをつくりあげます。

資源を
配置する

どのようにして明確なコミットメントを得るか？
まずアクションでは、リーダーは、具体的で計測可能な結果を達成することへの、

アクション・プログラムの評価問題解決されたか組織

組織化されたか個人

成長したか

明確なコミットメントを得るために人々を動かさなければなりません。
人々に活動にコミットしてもらう時、私達は彼らが気にかける活動に意義ある貢献をする機会を提供しているのです。では、
なぜ私たちはいつもただお願いしているだ
けなのですか？

私たちは、他の人たちに重荷を背負わせるのでは？ 「ノー」と言われると自分が拒否された気分になる？
彼らが「イエス」と言ったなら、その時は私たち自身がもっとコミットしないといけ

124

Community Organizing Japan

なくなるのでは？

と、ときどき心配になるからです。

３．コミットメント／ Commitment

人々に私達に加わるよう呼びかける時、はっきりと相手があなたと一緒に活動に明確で簡潔な言葉を使うことが非常に重要参加すると見込んでよいか尋ねます。日付、です。時折、コミットメントを最小化し、

時間、場所について具体的に伝えましょう。

現実には重要なのに重要でない様に見せる傾向が私たちにはあります。人々に敬意を払うという事は、仕事の内容をきちんと伝え、それに対して組織からどんな支援を受けられるかを説明し、コミットをするか否に、あなたが参加される•「と予定していいですか ?」をすることにあなたも参•「加する予定ですね ?」かの選択を彼らに委ねることです。
意欲がわく有効なコミットメントを求める時は 4 つのステップが必要です。

１．つながりをもつ／ Connection

お互いを知りましょう。あなたのストー

リー・オブ・セルフの一部を引用しながら、話しかけている人に、あなた自身がなぜこの問題を気にかけているかを知ってもらいましょう。でも、一方的に話してはいけま

注意深く答えを聞きましょう。

• 「もちろん、必ず」（成功！
認します）

詳細を確

• 「たぶん…」（どんな疑問を彼らが持っているかを聞き、今後もどのように連絡をしていいかを聞きます）• 「いいえ。ごめんなさい」（理由を聞きましょう。彼らが気を変えたときのためにあなたの連絡先を伝えましょう）

せん。相手を知るために質問をし、そして耳を傾けてください。共有する価値観を伝えるためにストーリー・オブ・アスも引用出来るでしょう。

４．カタパルト／ Catapult（引き込む）
もし、「いいですよ」と言ってくれたなら、彼らに敬意を払い、あなたのアクションに関するきちんとした仕事と責任を与え、そ２．背景／ Context

こに至るきちんとしたプランを伝えます。

参加をお願いするアクションがなぜ重要なのかを説明します。（ストーリー・オブ・
ナウから引用します）私たちが直面している困難のみならず、チャンスと希望についても、具体的に説明しなければなりません。
ただ話しかけるだけではいけません。質問をし、彼らにも会話に入ってもらいます。
たとえば、「この課題についてどう思いますか？」「なぜ？」 あるいは「この問題尋ねること• 「イベントに何か持ってきてくれますか？（たとえば食べ物、ポスターなど）」• 「イベントの前に二人で話せますか？」• あなたと一緒にお友達を二人、必ず連れてきて頂けますか？

• イベント会場までどのようにくるつもりですか？（行き方に計画のある人が参加する可能性が高いです）

があなたの家族やコミュニティにどんな影響を与えたと思いますか？」
Community Organizing Japan125

どのようにコミットメントを確認し、経過をみるか？

ちを招いたか？

アクションの一部の責任を引き受けたか？

アクションの前日に確認してください。細部にいたるまでのアク

最初のオーガナイジングの導入セッショ

ションの全ての情報を提供しましょう。

ンで、リーダーシップの定義を以下のよう

場所、時間、アクションの目的、日程や参にしました。「不確かな状況下で、人々が加者に関する新しい情報も含めてです。ア

目標を達成できるようにする責任を引き受クションの 30 分から 60 分前に（緊急にける。」責任を引き受けることとは、アク

対処しなければならないことがよく起きるションへのコミットメントを得ることだけ

時間帯です）もう一度確認をします。あな

ではないですし、アクションが終ったあたのアクションに彼らが参加してくれること、おつりを受け取ってポケットにいれてとでどんなにあなたがワクワクしているか

歩き去られてしまうようなことではありまを彼らに伝えます。

せん。今後も連絡をとりあい、人々が私たちの活動に参加できるよう支援するために必要なことは全て行う責任が私達にはある

３．アクション！

他の人たちの時間に敬意を払った、意欲のです。そして最も重要なのは再確認電話が湧くアクションに導きます。とはいえ、で、イベント日が近づくにつれ、再確認電

十分なトレーニング、関係構築への機会、話はより重要で、有効になっていきます。

そして目的があり、計測可能なアクションを提供しましょう。

４．評価とお祝い

アクションを一緒に評価し、お祝いしましょう。計測できる全ての結果を記録すると、全ての人が、大きな全体の一部の成果を担ったことがわかります。何が上手く行ったか、何を次に改善すべきかを細部まで共有し、振り返りましょう。それからお祝いをしましょう！

楽しいことがなくて、誰が一体自分の自由時間を使いたいと

１．リクルート

思うでしょうか？ あなたの組織の人々がへの具体的なコミットメントを得ます。

しょう。食べ物や音楽やその日に起きたこ

他の人たちをリクルートし、アクション

一緒にお祝いをする機会を定期的にもちまとをメンバーに語ってもらいましょう。

２．確認

数日後、コミットメントを確認してください。コミットの約束をした人たちがアクションの現場まで送迎が必要か。他の人た
126

５．全員に感謝を示す

アクション参加の翌日、全員にお礼を言いましょう。キャンペーンにおけるこのア

Community Organizing Japanクションがどんなインパクトがあったかを

６．リクルート

具体的に彼らに伝えましょう。活動がどう

リーダーシップの次のレベルへと参加者をであったか、次は何をすべきか、彼らのアリクルートします。あなたやあなたのチーム

ドバイス、アイデアを聞きましょう。

が、彼らの市や近隣で、さらなるアクションの計画を立てるのを助けます。

仕事の特性

仕事の結果

仕事の帰属性
仕事の重要性動機

技術・能力の多様性

問題解決

自主性

コミットメント

フィードバック

意欲の湧くアクションのデザイン
二番目に、資源を使いつくすのではなく拡充する方法で、人々がアクションに関与

題を解決し、仕事へより深くコミットするという結果が生まれます。

設計

これらの結果を生むような人々の経験をできるように心がけてアクションの設計す作るために、以下の仕事の設計に関する 5ることが必要です。もし、自分が今やってつの要素に配慮する必要があります。

いることが重要だと人々が思えなかったな• 仕事の帰属性：ある部分の仕事を、「自分の仕事である」と認識すること

ら、「使われているだけ」だと思ったなら、
あるいは、コミットメントをきちんと遂行
しても成長も学びもないと思ったなら、率先して取り組むことも、課題を解決しよう
とも、再びコミットしようともしないで• 仕事の重要性：その仕事の世界に対する影響を実感すること• 技術・能力の多様性：心（動機）、手（技術）、頭（戦略）を含む多様な技術を用いることしょう。

意欲の湧く仕事を設計する
こととは？
結果

• 自主性：仕事をするにあたり、十分な選択の余地があること• フィードバック：仕事の結果が目に見えること、仕事の途中であってもそれが見えること仕事がうまく設計をされているとき、参加する人々はより意欲を感じ、率先して問Community Organizing Japan127

意欲の湧く仕事のデザイン

アクション！今でしょ！

下の表を使うことで、仕事がどの程度意

このトレーニングでは、あなたの仲間に、欲の湧くものであるかを評価し、より意欲

具体的で計測可能なアクション、キックオの湧くものに再設計し、リーダーシップのフ戦術への参加を求め、その他の人々に電はしご（リーダーとしての発展度合いを段話してあなたのキックオフ戦術への参加を階的に整理したもの）を創り出せるよう構

呼びかけます！

成し、より大きな責任感を持つ機会を作れます。

仕事の設計評価表
レベル１

レベル２

仕事の帰属性
仕事の重要性
技術の多様性
自主性
フィードバック

128

Community Organizing Japan

レベル３

Creating Shared Value and Commitment:
Story of Now
どのようなストーリーで人々を戦略的な行動に導くか ?

ストーリー・オブ・ナウ
ストーリー・オブ・ナウはあなたが行動ストーリー・オブ・ナウの登場人物はあを起こしてほしいと思っている「アス／私

なた、共に部屋にいる人々、そしてあなたたち」が直面する緊急の選択について語りが行動に加わってほしいと思っているよります。行動しなかったらどのような困難な広いコミュニティです。

状況が起きるのか、行動したらどのような1963 年 8 月 23 日、ワシントン DC で、希望があるのか、必要なアクションにコマーティン・ルーサー・キング牧師は「すミットメントを呼びかけます。ストーリー・

さまじく差し迫った今」についてのストー

オブ・ナウは「なぜ私たちは行動すべきなリーを語りました。わたしたちは皆、アメのか」、「戦略」、「そしてどのように私たちリカがどのような国になれるかという彼のは効果的に行動できるのか」というストー

ビジョン、彼の夢を覚えています。しかリーに橋を掛けます。

し、アメリカの白人が、アフリカ系アメリ

これまで、なぜあなたが使命を思い立っ

カ人への「約束手形」を守ることを失敗したのかを私たちは理解しました。そしてあた結果、人種差別の「悪夢」のためにアクなたの使命に参加するよう呼びかける「アションが緊急を要していると語ったことをス／私たち」とは誰かを理解しました。で忘れがちです。この借りを取り戻すことははあなたが今ここで使命のために必要なア

もはや一刻の猶予もならないと彼は論じま

クションは何なのでしょうか？ 力強いス

した。もし、今行動しなければ、決して夢

トーリー・オブ・ナウを語り、他の人々にを実現できないとも論じたのです。

行動に加わる様に求めるとき、あなた達のストーリー・オブ・ナウではストーリー

生活にある困難に対応するために、あなたと戦略が重なり合います。なぜなら希望のの周りのコミュニティから新たな力を共に鍵を握る要素は戦略、つまりここからあそ

生み出しはじめることになるのです。ストー

こへとどうたどり着くか、という確かなビ

リー・オブ・ナウは緊急で、他のことを置ジョンだからです。

いておいて、注意を払うことを求めます。

私たちが提案する「選択」は、「私たちあなたのストーリー・オブ・セルフとアス

全員がより良い人間にならなければならなで語った価値観に根ざし、行動を求めるのい」、あるいは「全員がこのリストにあるです。

53 項目のアクションの中からどれでもよい
Community Organizing Japan

129

から一つを選ばなければならない」というようなものではありません。意味のある選

なぜそれが重要なのか？

択は、私たちが今一緒にできるアクション

私たちが取ろうと思い立った選択は戦略であり、達成できる結果がなければなりま

的アクションを取るという選択です。問題せん。

を説明するだけで、行動する方法を見出せず、人々と共に問題解決に取り組むことができないリーダーは良いリーダーではありません。あなたが真の困難に向き合うことを思い立ったのなら、困難が非常に緊急で他の人達にも向き合ってほしいと思うのな
ら、成功する可能性のある行動にあなたと共に参加するように人々を導く責任があな
たにはあるのです。ストーリー・オブ・ナ
ウは、行動する選択を呼びかけるという単純なものではありません。それは「希望のある」アクションを呼びかけることなのです。

ストーリー・オブ・ナウの要素
チャレンジ： 私たちが今行動するコミット
メントが必要な緊急の困難・チャレンジ。

希望：私たちがチャレンジを乗り越えられる可能性を感じる源は何か？

選択：行動の過程は何か？ 私たちが行動しなかったら、何が起きるか？
したら、何が起きるか？
る必要があるのか？

私たちが行動

なぜ一緒に行動す

各聞き手がしなければならない明確なコミットメントは何か？
ストーリー・オブ・ナウは次の文章で終わります。
「○○に私と加わってくれませんか？」

130

Community Organizing Japan

Tying It All Together:
Story of Now and Linking Self / Us / Now
どのようにして私たちのストーリーと戦略に命を与えるのか ?

セルフ・アス・ナウを結びつける
パブリック・ナラティブを創りだす
もし、私が私のためにあるのでなけ
れば、私は誰のためにあるのか？
私が私のためだけにあるのなら、私は何なのか？
そして、もし今でなければいつなのか？

り、あなたの使命の基となっているストー
リー・オブ・セルフへと、展開してもよいのです。
ストーリー・オブ・セルフ、ストーリー・オブ・アス、ストーリー・オブ・ナウを繋ぐのは共有価値観で、土台は常に強いス
トーリー・オブ・セルフにあります。あな
たが世界においてどんな変化をおこしたいか（ストーリー・オブ・ナウ）を問いましょう。そして何故気にかけるのか（ストー—ラビ・ヒレル
1 世紀のエルサレムの賢人

リー・オブ・セルフ）、部屋にいる人々が、あなたが目指すゴールに向かう結果を得る

ラビ・ヒレルの力強い言葉は、自分自身ために出来ることが何か問います（ストーの力で立ち上がるのは第一歩だが、十分な

リー・オブ・アスとナウ）。そして最初の一歩ではない、と提唱しています。あな

一歩で今何が出来るかを問いましょう（ス

たと一緒に立ち上がるコミュニティを作

トーリー・オブ・ナウ）。

り、そのコミュニティを今共に行動するよストーリーを繋げるにはあなたが作った

う動かさねばなりません。セルフ、アスそ

セルフ、アス、ナウのストーリーを絶え間してナウのストーリーを一つにするためになく再考することが必要です。

は、あなたがなぜ使命を思い立ったのか、
コミュニティがなぜ使命のために立ち上がストーリーを語る事は直線的ではなく、変化を伴うプロセスです。

るのか、私たちの使命は今何をするように言っているのか、このセルフ、アス、ナウの三つのストーリー共通の繋がりをみつけなければなりません。ストーリー・オブ・
ナウから始め、あなたが働きかけている「私たち」の話、ストーリー・オブ・アスに戻Community Organizing Japan131

ストーリーテリングは動的で、非直線的なプロセスです

パブリック・ナラティブを作る
ステップ 1 ストーリー・オブ・ナウ

ストーリーは語る度に作り直して行きま・コミュニティが直面する緊急の困難につす。あなた自身が明確に伝わるように、いて、どのようなストーリーを語れるか ?

異なる聞き手に合わせられるように、異・コミュニティに希望を与える、どのようなる文脈や背景に自分自身をおくためなス トーリーを語れるか ?

に、そうします。ストーリー・オブ・アスを作りながら、特に二つのストーリー

ステップ 2 ストーリー・オブ・セルフの関連性がより見え始めた時、ストー・リーダーシップをとることを思い立たせ

リー・オブ・セルフを手直ししたくなる

た経 験や価値観について、どのようなスかもしれません。ストーリー・オブ・ナ

トーリーを 語れるか ? 直面した特定の困ウを作る時も同様に、その前に作ったス

難、行った選択、その経験における結果をトーリーに影響することに気付くかもし考える。

れません。前に作ったストーリーを再考すると、ストーリー・オブ・ナウを手直ししたくなるかもしれません。

ステップ 3 ストーリー・オブ・アス

・話しかける人々の共有する価値観や経験を強 調する、どのようなストーリーを語

パブリック・ナラティブは練習が必要である
このワークショップでの目標はあなたが今後何度も繰り返し使うパブリック・ナラ

れるか ? コ ミュニティとして直面した困難、一緒にした選 択、その経験の結果を考える。

ステップ 4 求めること・聞き手にどのような行動を求めるか ?

ティブの最終「台本」を作ることではありません。目標は、あなたが今後何度も、何度も、いつ、どこ、どのようにでも物語を作り、あなた自身と他の人々が明確な戦略的な行動を起こすように動機づけられるプ
ロセスを学ことなのです。

132

Community Organizing Japan

ストーリー・オブ・ナウ
今どんな変化を起こしたいか？
どんな結果を達成したいか？
なぜそんなに緊急なのか？
なぜ問題なのか？

希望はどこにあるのか？

ストーリー・オブ・セルフ

ストーリー・オブ・アス

なぜ気にかけるのか？

なぜ私たちは気にかけなければ

なぜ他の事よりこの事を

私たちが共有する価値とは何か？

いつから気にかけ始めたのか？

ならないのか？

気にかけるのか？

どのようにそれを知ったのか？
変化を起こすために何ができるのか？

Community Organizing Japan

133

MEMO

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MEMO

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MEMO

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Community Organizing Japan￼ コミュニティ・オーガナイジングの日々は、山あり、谷あり。
笑あれば、涙あり。

失敗もあれば、小さな成功、成長に感激することも。
目標はあっても、未来は不確実で、これでよいのか、と問いかける毎日かもしれません。

でも、ともに立ち上がった仲間と考えた道筋を信じて、歩み続けようではありませんか !

仲間と掲げた理想の未来をみるために !

Organizing Planner
オーガナイザー手帳（第 1 版） 2015 年 3 月 31 日
編集

NPO 法人コミュニティ・オーガナイジング・ジャパン
ソリューション事業部

発行

NPO 法人コミュニティ・オーガナイジング・ジャパン
http://communityorganizing.jp/

手帳をより使いやすいものにするために、お気づきの点がありましたら、コミュニティ・
オーガナイジング・ジャパン、ソリューション事業部までお知らせください。
連絡先

info@communityorganizing.jp