タイトル

経営者・新規事業・全社経営戦略 : 高度経済成長時
代の企業経営

著者

石井, 耕; Ishii, Koh

引用

北海学園大学経営論集, 14(1): 23‑44

発行日

2016‑06‑25

経営者・新規事業・全社経営戦略― 高度経済成長時代の企業経営 ―
石

Ⅰ

井

耕

さえ言われた厳しい競争に立ち向かっていっはじめにたことである。川崎製鉄の西山社長による千どうして，戦後日本における高度経済成長

葉の銑鋼一貫製鉄所の建設（1954 年）や東レは可能だったのか，というのが，連続して書のナイロン製造技術導入（1951 年）が，よくいているこのシリーズ（石井（2015），石井事例に挙げられる。

（2016））の，根本的問いである。

後者の労働者については， 民族大移動 と

本稿では，高度経済成長時代の企業経営にさえ言われる農業から製造業，第三次産業へ

ついて，具体的事例を取り上げて考えていく。

の労働力移動および市場の成長にあわせた雇対象は，機械産業の大企業である。期間は高用の拡大，企業間競争の優劣に伴う離職・転度経済成長期を中心にするが，戦後復興期や職・中途採用の活発化であった。このことに

安定成長期についても，話が及ぶ場合も多い。

ついては前稿（石井（2016））で論じた。活発

とくに，企業の経営者に焦点をあてている。

な離職・転職・中途採用など，要するに労働

これまでのシリーズで論じてきたように，戦市場が活性化していたのである。

後日本の高度経済成長を実現した最大の要因

本稿は前者の経営者について，具体的事例

は，企業経営者の役割と成長分野への労働力を通じて詳細に論じてみたい。具体的事例を移動にある。これまで論じてきたように，こ紹介するために，多様な資料を収集した。との二つの要因がなければ，戦後日本の高度経くに社史と済成長は実現していなかった可能性がある。

伝・伝記・遺稿集などは，最も基礎的な資料

筆者の個人的印象は

たまたま成功した

私の履歴書

はじめ経営者の自のである。ただ，資料は膨大にあり，全てが活である。また，当時の経営者や労働者が， 高用できたとはいえない。わたしの独自の観点

度経済成長

で，資料の取捨選択を行ったことを，あらかをめざしていたということではない。当面やらなければならないことに取り

じめお断りしておきたい。

組んでいたのである。労働者，それは同時に経営者のうち特定の一人に絞って，伝記を消費者であるが，彼らも，家庭電化の普及の書く，ということも重要である。しかし，こように，今より少し豊かな生活を求めたり，のシリーズの基本的スタンスは，多数の経営

多様なメディアその当時はとくに書籍・雑誌者について論じる，ということである。経営といった出版文化に心躍らせていたというこ者群像，経営者列伝というイメージで読んでとである。

いただければ，幸いである。

前者の経営者の役割は，設備投資や技術革また，経営者と当該企業の経営との関連に

新といった大胆な決断によって，過当競争と重点を置いている。その企業の産業における― 23 ―

経営論集（北海学園大学）第 14 巻第 1 号

位置づけ，競争の状態，新規事業への進出，

船所入社，タービン設計の技術者として働い

そして全社経営戦略のあり方などに重点を置た。世界の先端水準のスイスのエッシャーウ

いている。そうしたことから分離して，経営イス社に研究留学，その技術をもとにタービ

者個人を論じることはあまり意味がない。経ンの国産化に努力する。1936（昭和 11）年芝営者の個性，信条，理念，習慣などといった浦製作所（現東芝）との合弁で設立された石ことも重要であるが，当該企業の経営との関

川島芝浦タービン技術部長となる。

連を説明しなければ，いわば机上の空論となってしまう。

石川島重工業株式会社 108 年史 によれば，土光敏夫は，1929 年

推力軸承の改良

1932 年 蒸気タービンにおける疎水排除装Ⅱ

IHI（石川島播磨重工業）と土光敏夫

1

経営者・土光敏夫の決断

置

弾性流体タービンにおける速度調整装

置 1934 年 蒸気タービン危急調速装置の改良 で特許を取得している。優れた技術者

日本経営史の古典的業績である，ヒルシュだったのである。

マイヤー・由井（1977）の中で，戦後の日本

さらに， 私の履歴書 によれば アメリカの大企業では，経営者の全面的な世代交代がの GE 本社に特派され，勉強，見学の機会をあった，ことが示されている。そして，戦後与えられた。翌年 2 月に帰国，それから 5ヶの経営者の類型としては，次のように分類さ

月 た っ て，取 締 役 に 任 じ ら れ た。41 歳 で

れている。

あった。

1 ）財界の指導者 石坂泰三など
2 ）社員出身の専門経営者

1937（昭和 12）年取締役，1946（昭和 21）
年社長となる。

3 ）戦後の企業家

石川島芝浦タービンの社長になって，い3−1）会社の再建者 倉田主税，石坂泰三，

ちばん奔走したのは，資金繰りである。終戦

土光敏夫，川又克二，小田原大造など

直後は，ご存知のように猛烈なインフレ。し3−2）戦前からの中小企業の創立者で，

かも，ドッジ規制で，給料は一人当たり 500

戦後躍進 松下幸之助，（出光・佐治・

円でカットされていた。どうにも，やり繰り石橋）などに窮したある日，第一銀行の本店を訪れた。

3−3）戦後の創業者 井深・盛田，本田宗一

当時，営業部次長は，長谷川重三郎氏（のち郎，御手洗毅，井植歳男，早川徳次なの頭取）であった。 きょうは，どうしても融ど資してもらわなければ困る。弁当を用意してきたから，夜明けまででもがんばりますよここでは，会社の再建者として挙げられて

この不退転の意気をかってくれたのか，長谷いる土光敏夫について，IHI（石川島播磨重工

川氏は，ついに最後には援助してくれた。

業）社長の時期を対象として取り上げる。土

また，また，あの悪僧が来たと通産省

光敏夫は，1896（明治 29）年 9 月 15 日生まの係官たちは，陰でつぶやいていたそうだが，れ，1988（昭和 63）年 8 月 4 日歿した。享年

私は委細構わず大声で局長や次官に訴え続け91 歳であった。岡山県御津郡大野村（現岡た。とにかく，それしか手がないとすれば，山市）生，生家は農家であり卸商も営んでお目的を遂げるまで，骨身を惜しまず駆け回る

り， 6 人兄弟の実質的な長男であった。関西しかない。

中学，東京高等工業学校（現東京工業大学）

1950（昭和 25）年経営の危機にあった親会

機械科 1922（大正 9 ）年卒業。東京石川島造社の石川島重工業社長に就任し，再建に取り― 24 ―

経営者・新規事業・全社経営戦略（石井）組む。そして，徹底した合理化で経営再建に（14.7％）で，以下 2 位三菱日本重工，3 位日成功する。

立造船， 4 位三井造船， 5 位川崎重工となっ

1950（昭和 25）年初夏のことであった。

ていた。さらに，1955（昭和 30）年でも，首（公職追放された）石川島重工業の笠原逸二

位 三 菱 造 船（16.6％），2 位 日 本 鋼 管前社長が，突然，石川島芝浦タービンの本社（13.3％），3 位日立造船（11.6％），4 位川崎へ来られた。タービン本社では，折から役員

重工（9.8％）， 5 位三井造船（8.9％），6位

会を開いていた。 土光君，君はちょっと廊

播 磨 造 船 所（7.5％），10 位 石 川 島 重 工 業

下へ出て行ってくれんかね ―私は役員会か（1.4％）であった（公正取引委員会 日本産ら追い出された。別室で待っていた私の所へ

業集中の実態 ）。

笠原さんがやって来て， 君は，石川島の本社

1955（昭和 30）年度下期の石川島重工業のへ来てもらうからね。役員の連中に話はつけ

売上高は 59 億円，播磨造船所は 32 億円でたあった。石川島重工業は，ボイラ・発電機・という。私は，しょっぴかれるようにして，本社の社長に据えられた。

蒸気機関・製糸機械・タービンなど陸上部門

私が社長に就いた際，一応前役員は全員辞表を出した。再編成にあたって，そのなかから，田口連三，西崎鎮夫，志賀晃の諸君にだけは残ってもらった。

が 8 割という状況であった。逆に，造船部門が 2 割しかなかったのである。
一方，わが国造船業は，国際競争力を高め，
1955（昭和 30）年に戦前の建造高を上回り，私の所へ領収書をじかに持って来させる

その大半が輸出船であった。1956（昭和 31）

だけで引き締めの効果が出るから，それをや年には，建造高で世界一となった。その要因

らせたまでである。事実，そのことによって，として，ブロック建造方式という新たな造船

翌月から，石川島の経費，冗費はガクンと減生産技術の発展が挙げられている（橋本・長り，確か半分ぐらいになったはずだ。

谷川・宮島・齊藤（2011））。播磨造船所は戦重役だけでなく，部課長，係長まで一人一人呼んだのは，将来の石川島のあり方について意見を徴するためと，早く名前と顔を覚えるためである。

後日本初の全溶接船建造など技術で先行していた。
そこで合併である。土光敏夫（1950（昭和25）年 6 月−1960（昭和 35）年 11 月，合併

たとえば，能率をよくするためには，まず後−1964（昭和 39）年 11 月 社長）と六岡調査を始めるべきだとの意見によって，日本

周 三（1950（昭 和 25）年 8 月−1960（昭 和

能率協会より技師を招き，中堅職員 17 人を35）年 11 月播磨造船所社長）の協議で，石川加え， 能率調査班

島重工業（陸上 80％）と播磨造船所（造船を編成した。この班が，科学的分析に基づき，生産管理方式を中心と90％）が合併し，石川島播磨重工業となるした改善案を出したのである。そうして，こ（1960（昭和 35）年 12 月）。従業員数は，約

れはのちに9000 人と約 6000 人という大型合併である。

生産合理化委員会の設置となる。この委員会の成果が，今でいう
理

目標管

である。

石川島重工業株式会社 108 年史 では，
合併理由について，次のように述べている。

経営者としての決断が最もよく表れている

当社は創業以来今日まで，数多くの関係会のが播磨造船所との合併である。1950（昭和社の協力を得て船舶・機関・クレーン・ボイ

25）年造船（鋼船）のシェアで，石川島重工

ラ・各種産業機械・ジェットエンジンなどの業は 10 位 1.6％に落込んでいた。播磨造船

重工業諸製品の研究・製造および販売を行っ

所 は 6 位 11％ で あ る。首 位 は 三 菱 造 船てきた。ことにクレーン・各種産業機械の分― 25 ―

経営論集（北海学園大学）第 14 巻第 1 号

野では早くからすぐれた業績をあげ，またボ

六岡社長と会食，話のついでに偶然，お互いイラにおいても急速な成長をとげ，わが国造の悩みが出た。六岡社長の陸上部門進出の意

船会社のなかで特異の地歩をしめてきた。さ思を知った私は，ひそかに，播磨の実態を半いきんではこれら陸上機械部門の売上高は売年がかりで調査させた。

上総額の 80％前後をしめ，造船業界の不況

当然の帰結としての合併とはいったものにもかかわらず多角経営の妙味を発揮し，利の，やはり，人間と人間の集まりである。社

益高は着実に上昇してきた。しかし，他面，風や，給与体系，昇進制度の違いをどうする

当社の造船設備は他の大造船会社に比して必か。それが問題であった。そこで，役員構成

ずしも十分ではなかった。三菱造船株式会社

を両社それぞれ 9 人とし，人事面での平等感

が 81000GT 級，三菱日本重工業株式会社がを前面に押し出した。次に，会社組織を

50000GT 級，日立造船株式会社・川崎重工業

業機械

株式会社・株式会社播磨造船所が 40000GT

ジン

ないし 45000GT 級，浦賀船渠株式会社・日本制に移行した。

原動機・化工機

船舶

産

航空エン

汎用機 の 5 部門に分割，完全事業部

鋼管株式会社が 31000GT ないし 33000GT 級

上竹（1995）によれば，この合併の話は，の船舶の建造能力をもつのにたいし，当社の前述の第一銀行の長谷川重三郎常務からもた建造しうる最大船舶は 22000GT 級のものにらされたものだと言う。

限られていた。そこで当社は世界造船業界の後任社長の田口連三の

私の履歴書

では

動向を考慮し，これに対処するための大型船

土光氏も六岡氏もきわめて合理的な人で，台の築造を企画した。しかし，第二工場では

石川島播磨重工業（IHI）の誕生は戦後の企業立地条件からこれに不適であるため，他に適合同の中でも理想的な成功例の一つといえよ当な用地をもとめざるをえなかった。このよう。 としている。 理想的合併だったとはいうなとき，かねてから友好関係にあった株式

え，人間が寄り集まるのであるし，いろいろ

会社播磨造船所との合併の話がおこり，急速な重役がいる。私は合併後の半年間，担当のかつ円滑にその実現をみるにいたった。同社

ない常務ということになった。石川島側，播は 40000GT 級の船舶建造設備をもち，関西

磨側，双方の不平，不満，要望を聞いて解決

地方の造船業界に大きな力をもってきたが，する，よろず相談の苦情処理役である。

折からの造船業界不況の波に直面し，この打1964（昭和 39）年 11 月に，私はとうとう開のため各種産業機械の製作に進出した。しIHI の社長になってしまった。 田口連三はかし，産業機械部門では既存会社の力がつよ

1906（明治 39）年 2 月 3 日生まれ，1990（平く，かつ諸造船会社のこの部門への進出がは成 2 ）年 3 月 14 日歿。米沢高工（現山形大

げしく，この打開策も予期のごとく進展をみ学工学部）機械科（1929（昭和 4 ）年）卒。

なかった折からでもあり，同社はここに当社

石川島造船所に入社した。当初は，機械の設との合併にふみきったのである。

計者であった。1964（昭和 39）年から社長をかくて，1960（昭和 35）年 7 月 1 日両社は合併趣意書および合併契約書を取り交わし，務め，1972（昭和 47）年会長となり，1979（昭和 54）年相談役となった。

1960（昭和 35）年 12 月 1 日から，石川島播磨重工業株式会社の新社名をもって発足することとなった。
私の履歴書

年度下期には売上高 602 億円となり，1967によれば， 両社は，あい補う部分を模索中であったわけである。ある日，― 26 ―

さて，IHI は合併 5 年後の 1965（昭和 40）（昭和 42）年度下期には売上高 1153 億円まで成長した。

経営者・新規事業・全社経営戦略（石井）さらに呉造船を合併したのである（1968

合併のとき，私は六岡社長に，真藤君の復帰（昭和 43）年，田口連三が社長）。呉造船は，

を条件にお願いした。彼は，石川島播磨へ来もともと播磨造船所の工場であったが，戦後て，直ちに常務，船舶事業部長となり，予想分離されたのである。呉造船は，大型ドック通りの活躍をしてくれた。

を保有しており，改造により超大型化も可能

造船で低迷していた石川島重工業にとって，であり，大型船専門工場化にすぐに対応する

播磨造船所との合併は，分岐点となる意思決ことが可能であった。また，アメリカの海運定だったのである。

会社 NBC から返還予定の大型船建造ドック

土光敏夫はその後，東芝社長，経団連会長，もあった。一方，呉造船は輸出船建造のトラ臨調会長を務めるがここでは分析の対象としブル発生で経営状態が悪化しており，救済のない。

ための合併でもあった。また，1964（昭和また，IHI では，その後，田口連三・真藤恒39）年の三菱重工業の発足（三社合併）にという著名な経営者が続くが，いずれも長期

よって，造船部門で水をあけられていたので政権とはならなかった。

ある。1967（昭和 42）年には，造船シェアで
三菱重工業 22.8％，IHI 2 位 17.8％，呉造船

2

土光敏夫の考え方5 位 6.7％であった。

土光敏夫は，（何かを成し遂げる）問題は呉造船との合併で，1968（昭和 43）年 IHI

能力の限界ではなく，執念の欠如であると一

は造船部門でトップシェア（22.7％）となる

述べている。そして，言葉通り（三菱重工業は 20.4％）。とくに合併後，タ徹

ンカーの大型化が予想以上に進み，IHI は超とが次の事例である。土光の母・登美は，戦大型タンカーの開発，建造で先行することが中に 70 歳にして 橘女学校 （現橘学苑）をできた。この背景には，1960（昭和 35）年の創設し，女子教育（現在は共学）に命を懸け

合併後，真藤恒（播磨造船所出身，当時 NBCたのである。しかし，母は僅か開校 2 年で病

呉 造 船 部 技 師 長，IHI 1972（昭 和 47）年 1

死し，1945（昭和 20）年石川島芝浦タービン

月−1979（昭和 54）年 6 月社長，のちに NTT

取締役であった土光敏夫が理事長として，跡社長）を入社（常務船舶事業部長）させたこを継いだのであった。そして，年収の多くをとが大きい。

学校に寄付し，その経営に尽力し続けたので

再び土光の 私の履歴書 に戻るが （播磨執念を実践したのである。その最も顕著なこある。 めざしの土光さんと言われる質素

合併の）成果の一つが， 造船世界一 になっな生活は，この寄付と一体だったのである。

たことである。1963（昭和 38）年，英国のNHK テレビで土光の私生活が伝えられた

グラスゴー・ヘラルド誌（ 1 月号）が，1972（昭和 57）年の土光の年収は 5100 万円

1962（昭和 37）年の世界の造船所進水量を発だが，土光自らが理事長を務める橘学苑とい表した。発表では，なんと，石川島播磨の相う 女 子 中・高 校 に 3500 万 円 を 寄 付 し て い

生第一工場（播磨造船所の工場）が，28 万た。（梶原（2000））

7713 総トンをあげて，第一位にランクされていた。
こうして，造船世界一になった第一の功

また，土光の生き方の基本に，宗教，具体的には日蓮宗への信仰があった。出身地岡山は備前法華と言われる同宗の信仰の厚い労者は，真藤恒君である。戦後は，広島・呉地域で，母を先頭に生家も信仰心の厚い家でにある NBC 呉造船所で，その人あり，としてあった。土光は朝晩，読経をするのが日課で活躍していた。1960（昭和 35）年の播磨とのあった。
― 27 ―

経営論集（北海学園大学）第 14 巻第 1 号

そして，土光の考え方についての圧巻は，すでに決められたことではあるが，さていまIHI の社長退任直前のインタビューで， 経営

いった経済情勢とにらみ合わせると，これを者の決断 （1964 年 12 月）について問われた

変更しなければならない場合も起きてくる。

ときである。土光は次のように答えている。

これはいわば逆のデシジョンになるわけだが，長い引用になるが，それは一言一句が重要で，計画の遂行を止めるべきか，あるいは継続す

要約することができないからである。

べきかということでは，毎晩くり返しくり返

たしかに，大なり小なり企業を主宰してゆくとなると，どうしてもデシジョンを適宜，し考えるわけだ。
孤独なる決断 （ドラッカー）だ。私の場的確にやることが，一番必要になってくる。

合は，計画を推進すべしという結論になった

しかし，適切なデシジョンがかんたんにできが，それまでは，くり返し研究し，考えるこ

るかというと，これはなかなかむずかしい問との連続だった。はからずもそれが，最近の題だ。そこで経営者としては，絶えず自分の輸出船，国内船の大量受注にぶつかって，こ企業の問題を，ほんとうにハダで感じとってれに応じられる超大型ドックが，遅れることいないと，そのデシジョンができないことになく完成することになった。

なる。それも，経済界の変動などにからんだ

根岸にできた日本最大の 16 万 GT ドック

大きいデシジョンもさることながら，また小のことだ。これを延ばしてやっていたとすれ

さいデシジョンも大事になってくる。この小ば，いまの受注の最盛期に半分しか，かかれ

さいデシジョンは，日々つながって，大きなないことになって，償却などに困るわけだ。

デシジョンに結ばれてゆくからだ。つまり企こんなときは，少々苦しくてもそういう波に業家は，大小にかかわらずデシジョンに全力フルにぶつかるようにもってゆくのが，企業をあげ，最善を尽くすということが必要じゃのうまみでしょう。しかしこれも，結果におないか，と私は感じている。

いて当たったからそういうことがいえるが，いろいろなことがあったが，やはり石川

逆に裏が出てきたら，なにをやってるんだ，

島と播磨との合併問題があげられる。当時のということになる。そうなると，やはり決断

六岡社長（播磨）と話し合って，ほとんど短するには，勇気をもつ以外にない。

時間に決めたわけだが，ただお互いに合併す

常務会はフリートーキングだし，権限移るという考え方じゃなく，われわれ造船業界譲が徹底しているから ―。たとえば，さっや日本の企業の将来をどういう方向にもってきいった横浜の工場建設にしても，すでに決

ゆくか，ということから出発した。そこで，まった計画で，予算もすでに前年度にとってしごくかんたんに決定ができた。こういう大あるから，それをひっくり返すわけにはいか

きい問題は，デシジョン・メーキングというない。どうしてもひっくり返すのであれば，

点では，むしろむずかしいと思わない。それ

やはり常務会などにかけなければならない。

よりも，なかなか適切に判断できないような，

社長が独自に判断して，常務会の決定を日常起きてくる問題のほうが，むつかしいし，

修正することなど，めったにない。社長の考またこの方が多い。

えは常務会にもいってあるし，やはり，いっ最近の例でいえば，ここ 2 ，3 年の一般のたん決めたことはやってゆくんだ，というふ

設備拡張の行き過ぎで，金融も締められてき

うにしなければいけない。もちろん，いろん

た。そのなかでわれわれとしては，横浜・根な情勢の変化に応じて，ネガチブな決断も必岸の新しい造船所などを建設している。これ要になってくる。そのときは，やめるというは当社の 10 年計画のうちの一つであって，ことで決断するわけだ。

― 28 ―

経営者・新規事業・全社経営戦略（石井）私から前へ行け，前へ行けといって旗をに，事業部長はすべての権限をもっている。

振ることは，まずない。各常務が出す問題に人事権も，実はもっている。課長以上になる

ついて常にディスカッションし，重要な問題と形式的には人事部がやるが，人事は常務会にはそれに対する調査の機関をつくり，そのに出されなければならないことになっていて，結果によって大体決断されているからだ。

特別な場合でない限り，事業部長の原案通り

常務会や社長の手もとに集められる資料
は，本社の企画室（前は調査室）がやっていに認められるから，人事権から予算から，ほとんどあらゆる権限をもってやっている。

る。同時に事業部制をとっていて，各事業部（あまり権限移譲しすぎて，社長としてやの独立した計画があるわけだ。企画室は各事

りにくいことはないか，という質問に対し

業部と絶えず連絡しながら，将来の計画などて）権限移譲をしているから，命令は出せなをディスカッションしている。

い。どうしても直させたいというときは，フスタッフとラインとの分業や調整についリートーキングでチャレンジするわけだ。君，ての問題はやはり起こるが，もう 10 年以上

この生産はもっと上がらないものかな，といも前からはっきり分けてやっているので，大うようなことをいう。そうすると，社長がそ

体うまくいっている。しかし，日本全体の企う考えているならということで，いいレスポ

業でみると，どうもスタッフの活用というのンスがあって，非常に効果が上がる。下の組

か，ラインの調整というのが，あまり上手織のなかでも，そうする必要がある，といつじゃない。スタッフ的な組織をどういうふうもいっている。普通の命令だとか報告だとかにうまく使うか，ということが事業部長の腕いうのでなしに，絶えずいろいろな働きかけになる。事業部長がフルに能力を発揮できなをしてゆく，ということが必要じゃないか。

いでいるのを調べてみると，やはりその部長

合併してからある工場にはじめて行ってみて，がスタッフをうまく使っていないのが，原因年間の生産能力を聞いたら，たとえば 45000になっている。ちょうど，参謀本部をうまく馬力とか 50000 馬力とかいっていた。しか活用する軍司令官の腕と同じだ。私のところし， それは少ない，100000 馬力にしろ とでは，出先の工場にもスタッフがある。これいう命令は，社長としては出せない。そこでは生産技術の関係を専門的にやるところだが，

どうかね，この工場で 45000 じゃ，僕は少

このスタッフ室は工場長に対していろいろ建ないと思うがな

言をしており，同時に工場長はそのスタッフくらいが適当だと思うか

をよく活用している。そういうことになれば，た。 そうだね，これだったら 150000 馬力ま

スタッフは非常に有効な働きをする。デリでゆけると思うな

ケートな問題も多いので，これだけはやかま

長のやつ，150000 といってるぞ，ということ

しく訓練している。完全とはいえないが，大になって，みんなで研究した。不思議なこと

体スムースに動いているというところだ。

に，次の 1 年で 150000 馬力になってしまっというとでは社長，どのということになっと答えると，彼らは，社

私のところの権限移譲は，たとえば事業た。そういう実例がある。そしてこんどは，部長はその部で独自の事業計画をたてる。こ

そういうことができるという自信をもつ。それにはもちろん本社が同意を与えるわけだが，の次には 20 何万馬力をやっちゃえというこ

そうなると事業部はその計画に責任をもつ。

とで，ことしはもう 30 何万馬力もやってい生産は大体これだけやる，それに対する利益る。

はこれだけ出す，ということが事業部長の本

日本の権限移譲は，移譲のしっぱなしが社に対する責任になる。そのかわりその計画多い。それがどういうふうに実施されている― 29 ―

経営論集（北海学園大学）第 14 巻第 1 号のかを，いちいち干渉してはいけないが，目で提示している。そういう点では非常にガラを通しておくことは必要だ。権限は完全に移ス張りでやっている。

譲して，思い切りやらす。しかしそれを絶えだいぶ前にジャーナリストから，お前はず見ていて，なるほどうまくやれたとか，こ技術者だが，一体経営者は技術者の方がいい

こはまずいとか，いろいろな点を評価しなけか，それとももっと経済や経理のわかった事ればならない。また，それを評価する組織も務系のほうがいいか，倉田主税日立製作所会

別に必要だ。生産計画，利益計画だけでなく，長は今後の経営者は技術者でなければいかん

人事，その他の問題に対する評価の場合も含といわれたが，お前はどう思うか，という質めて。私のところでは，内部監査という一つ問を受けた。そこで私はいったのだが，それの部署をもっている。これはアラ探しじゃなは同じだろう。たとえば部長でも，富士山のしに，どういうふうに運営されているかとい

八合目とか九合目あたりまでくれば，自分のうことを，サイドから見るものだ。私として専門の道だけではなく，自然に視野が広くな

は，権限移譲は徹底してやる，そのかわり絶るし，また広くしなければならない部長にえずよく注意して見ている。だから適切な報なっている。だから，たとえば技術系の社長

告は，絶えずとっていなければいけない。

だとしても，そのキャリアの部長なり工場長

私が社長になったときは，給料はまだ払なり，あるいは担当重役のときに，いろいろえない，毎日団体交渉をもっている，というほかの勉強もし，見識も養っていなければな状態だった。しかし私は労働組合に対してはらない。事務系の社長でも，たとえば自分は組合はやはり十分強くなってください。会経理をやっていたのだといっても，やはり会社としても経営者の責任は堅持して強くなる。

社はプロダクションをしているのだから，そそのうえでお互いよく話し合おうじゃないか。

の生産がどういう工程で行われ，それが経理

ディスカッションしようじゃないかと訴えにどういう数字になって反映されるか，といた。時にはけんかになるかもわからぬが，実うことがわかっていなければならない。ある

際問題としては会社も妥協はする。妥協のな

いは伝票一つにしても，自分が実際にはやらい交渉はない。労使関係では妥協が必要だとなかったにしても，ちゃんと伝票の動きが頭思うから，われわれの方も妥協する。しかしの中にはいっていなければいけない。また，

安易な妥協はしない，ということでやってき

新機種の開発，といってみても，それを技術ているわけだ。だから，労使協議会をつくろ

的に理解できる頭がなければ，いいとも悪い

うじゃないか，と提案した。会社の内部でもともいえない。デシジョンができない。技術

非常に反対があったが，要するに会社の計画が非常に高度化されてきたからといって，だはあらかじめ組合に示すことにした。これはから技術が優秀な人の方が昇進が早く，重役組合の承認を得るというのではなく，示すわ

コースもたどるか，というと，それはまずい。

けだ。いろいろな利益計画とか，経理の数字

むしろそういう人は，ボードに向って進むよというものはすべてそのまま，あからさまにりは，技術専心のルートを最高段階までたど知らせてしまう。会社の経営がどうなっていらせることが必要じゃないか。むしろ，ライ

るのか，ということを全部知らせてやったわ

ンとしてのいろんな雑用などをやらせないで，けだ。長期計画では，10 年間に賃金はどう

待遇はもちろんよくし，会社の地位なり名誉いうふうに上がってゆくべきだ，あるいは利も十分与えてゆく，ということにしたい。そ

益が出た場合のボーナスの分配はどういうふ

れが研究室であり，設計室だ。だから私のとうにしようじゃないか，というようなことまころでは，設計関係であれば技監というのが― 30 ―

経営者・新規事業・全社経営戦略（石井）ある。これは重役待遇以上であっていいし，

1882（明治 25）年 11 月 10 日広島県御調郡

収入もそれ以上であっていい。たとえば外国

向東町生まれ。1911（明治 44）年尾道商業卒，などと技術的な折衝をする場合，よほど一流

その後教員となる。1916（大正 5 ）年関西鉄の技術をもっていなければ，対等に話ができ

工に入社，翌年久保田鉄工所に買収された。

ない。それが多くの場合は，部長クラスに

隅田川精鉄所常務より 1938 年 6 月久保田鉄

なって技術研究をやめ，いろんな雑用には工所常務に選任される。総務部長兼営業部長，

いってしまうから，交渉のとき技術のディス

堺事業所長を歴任，1945 年 12 月専務となる。

カッションができなくなる，という結果にな

1950 年社長となる。この間，建設機械事る。

業，住宅建材事業，水処理・環境事業などに

私はどっちかというと，後をふり返って進出する。1967 年会長，1970 年相談役。妹

回顧的になるということを，あまりやらないの夫米田健三が次の社長である。1971 年 4たちでね。一日一日で最善を尽くして決算を

月 8 日歿する。なお，同年，米田社長も亡くしてゆくやり方だから。一日がすんだら，そなり，廣慶太郎が社長となる。

こで反省して，あくる日に進んでゆく，という形だ。

久保田は，1890（明治 23）年，久保田権四合併問題が出てきた。そこで合併をやっ郎（旧姓大出）の個人経営の鋳物製造業として，当事者としての責任から，二期 4 年だけて始まった。1950（昭和 25）年 1 月，創業

やって軌道に乗せたうえでやめようというつ者・久保田権四郎から，小田原大造に社長はもりでやってきた。だから合併してすぐ副社引き継がれた（間に，権四郎の長男・久保田

長制を布き，準備にかかったわけだ。これだ

静一が一年ほど社長となっている）。

け大規模になれば，副社長は一人じゃなしに

小田原大造の家は農業であったが雇人に少なくとも複数であるべきだが，なぜ一人委せ，厳父角松氏はもっぱら村の学校で教べ（田口氏）にしたかといえば，やはりそのころんをとるという身だった。（ 関西経営者協

から副社長に，社長になる準備をしてもらっ

会二十年史 ）たわけだ。社長を補佐するという意味じゃな

1916（大正 5 ）年関西鉄工に入社した。転しに，もっと積極的に社長の仕事を代行する，

職者の一人である。翌年久保田鉄工所に買収というふうに去年からやっている。

される。 関西鉄工は当時大阪鉄工所（現在社長が経営について，これだけ率直に，かの日立造船）の子会社で，（後尼崎工場，いまつ論理的に説明している文章をあまり見たこのクボタの阪神工場の前身で）鋳鉄管を製造とがない。

していた会社だった （ 関西経営者協会二十
年史 ）

Ⅲ
1

久保田と小田原大造・廣慶太郎
小田原大造社長

ヒルシュマイヤー・由井（1977）において，1927（昭和 2 ）年 2 月隅田川精鉄所を買収
し，鋳鉄管事業を拡張する。この時，36 歳の小田原は創業者久保田権四郎に抜擢され，隅田川精鉄所常務（その後隅田川工場，現在は会社の再建者に挙げられている久保田（当時

移転して京葉工場）となる。 久保田氏は東は久保田鉄工所，久保田鉄工，さらにクボタ）

京で買収した鉄管工場の常務取締役として小の小田原大造と後継者の廣慶太郎について，

田原に白羽の矢を立てた。ところがこの会社取上げてみたい。まずは，小田原大造の略歴が大変だった。何しろ前年に 3 回も争議を起を紹介する。

こし，事業も不振で金融に行き詰って，経営― 31 ―

経営論集（北海学園大学）第 14 巻第 1 号

者が投げ出したのである。― 小田原は，工かなりそうだ

員たちの帰りにはその請負成績を計算して廣は，早速安田銀行難波支店に中村貞三支店との話を伝え聞いた小田原とお前の組は，きょうはこれだけ請負の能率長を訪ねて窮状を訴え，同支店長のただならが上がり成績をあげたので日給のほかにこれぬ支援によって，7500 万円の融資に成功すだけ利益が出たるという一幕もあった。（ 久保田鉄工八十といってその日の利益の分を銀貨でにぎらせて帰すことにした。
毎日毎日の仕事の結果が帰りに銀貨の多い

年の歩み ）という状況であった。
廣慶太郎

運命に生きてによって詳しく少ないに如実に示されるので，能率はみるみ

見てみよう。 朝，（安田銀行に） 出勤 して，るうちに上がり始めた。自然不良品も少なく支店長がくるのを待つのですが，はじめは全なってくる。ついには尼崎工場さえ 1 日 180

然相手にしてくれない，会ってもくれない。

本が標準の回転式鋳造機で， 1 日 250 本も生

1 ヶ月近く通ったと思います。とうとう根負産するという高能率になって久保田の主人をけして一度会ってやろう，ということになり

いたく感心させた。（ 関西経営者協会二十まして，説明に一週間ぐらいかかり，工場も年史 ）この成功が，小田原大造を社長就任へ

みてもらって，ようやく支店長も何とかしてと導いた第一歩といって差し支えないだろう。

やろうという気持になってもらいました。し1938（昭和 13）年 8 月同社を合併した久保かし，支店の力ではどうにもならないので，

田鉄工所常務に選任される。その後総務部長

東京の本店に取り次いでもらったんですが，兼営業部長，堺事業所長（機械）を歴任，

本店のほうは， 来るに及ばず というすげな1945（昭和 20）年 12 月専務となる。

い返事です。支店長の方が同情してくれまし私の履歴書によれば， 久保田の老社長て，とにかくいっしょにいってお願いしてみが私に本社まで来てくれという。まかり出るましょうということで，二人で上京しました。

とわしも年をとっている。今後の経営につ審査の方にあっていろいろ説明しているうち

いては，あまりしっかりせず，経験のない子に，御前会議を開いてもらうことになりまし

供たちだけではうまくゆくまい。どうか君がた。御前会議というのは，頭取を中心に三常専務として経営をみてくれと 2 年前（堺事務が出席して開かれるのですが，資料を整理

業所長への異動）とは打って変わった話であして提出するのを繰り返しました。それで何る。 という経緯であった。

とか 7500 万円の融資をしてもらえることに

そして，1950（昭和 25）年社長となる。ヒ

なりました。当時，7500 万円というのは銀ルシュマイヤー・由井（1977）などが，小田行にとっても大金だったものですから，3500

原大造をと呼んでいるよう

万円と 4000 万円の 2 回に分けて融資してもに，この時期の久保田鉄工所の経営は厳しいらいました。しかも，この融資のために，全状況であった。

国の各支店の貸し出しを一時ストップしてこ

例えば

会社の再建者

一方，利益は上がっても現金が無ちらに集中したということでした。この融資

い窮状だったから，資金需要は焦眉の急であで，久保田鉄工は蘇りました。実に旱天の慈る。1948（昭和 23）年 6 月には，資本金 6300

雨というべき 7500 万円でした。

万円中の未払込分 2025 万円を徴収したがこのような状況において， 二代目静一社

焼け石に水 ，― 当時の会計責任者だった

長は当時 56 才，多年当社の最高幹部として財務課長廣慶太郎（後社長）は，小田原大造創業者の父権四郎を補佐してきた経歴はあっ専務と共に，日夜，資金調達に奔走せねばなても，云うならば温室育ちの御曹司であり，らなかった。― 安田（富士）銀行なら何と社務を総攬して戦後の難局に処するだけの実― 32 ―

経営者・新規事業・全社経営戦略（石井）際経験に乏しく，尚また健康に恵まれずに兎する。
（当時は半年決算）

角引き籠りがちだった。― 取引銀行筋の意

小田原は，まず就任直後の 1950（昭和 25）

向もあり，権四郎相談役もここに来て遂に意年 8 月製品別事業部制（鉄管・鋳物・内燃機・を決し，社長更迭に踏み切ったのである。

機械・衡機）を採用した。

後任としての白羽の矢が専務の小田原に立廣慶太郎

運命に生きてによって，このてられたのは，周囲の情勢上当然だった。

経緯をもう少し詳しく見てみよう。 小田原― 小田原以外に適任者はない。それは未知社長による事業部制の導入は久保田の会社組数の魅力ではなく，証明済の実力であったか

織の大きな転換を意味していました。実際にら，権四郎翁も，取引銀行も，労働組合幹部

は，それまであった鋳物，機械，内燃機の三も，心から小田原の社長就任を請い願ったのつの営業部がベースになり，さらに鋳物営業である。― 1950（昭和 25）年 1 月 7 日，小部に属していた鉄管課と，機械営業部に属し

田原は 59 歳だった。（ 久保田鉄工八十年のていた衡機課がそれぞれ分離独立して，結局，

歩み ）

鋳物，鉄管，内燃機，機械，衡機の 5 つの事業部がつくられました。やはり，各部門を一

小田原の就任当時の久保田の競争力はどう括して社長がみていくというのはたいへんなだったのか。鋳鉄管製造業（主に水道・ガス負担になるから，それぞれを独立採算制にし向け）では，1950（昭和 25）年シェア 64.5％て各事業の責任を事業部長にもたせたらどうで 業 界 首 位 で あ り， 2 位 の 栗 本 鉄 工 所 のかというのが，小田原社長の発想だったわけ

25.8％を大きく引き離していた。1955（昭和です。

30）年 に お い て も，久 保 田 63.4％，栗 本

事業部制は組織の形が分権的であること

25.8％と優位を保っている。
（公正取引委員から，これを全社的な視野にたって眺めると，

会

各部門相互の力が遠心力として作用すること

日本産業集中の実態 ）一方，陸用内燃機製造業では，ヤンマーが心配される点です。そこで，久保田鉄工の（山岡内燃機）などと激しい競争を繰り広げ

場合，従来から財務部の中にあった管理課とて い た。1950（昭 和 25）年 首 位 久 保 田は別に，事業部本来の活動を抑制することな

19.7％， 2 位ヤンマー 14.2％（公取データ，

く，総合的な調整と管理をめざす強力な本社延馬力ベース）であり，1955（昭和 30）年に機構の確立がのぞまれることになりました。

も久保田は 15％のシェアで首位であった。

それに応えるために，1951 年 6 月に，経営管

2 位は東京発動機（14.5％）， 3 位は新三菱

理委員会がまずつくられ，それが翌年，独立重工業（9.4％）， 4 位はヤンマー（9.1％），の管理部として組織化されまして，事業部に

以下 6 位富士自動車， 7 位本田技研工業， 8

対する一元的な管理統制機構ができることに位鈴木自動車などとなっている。久保田は，なりました。

農業用の小型石油発動機で強みを持っていた。

1952（昭和 27）年 10 月には，プラント事

また，この頃から，主力製品となる耕耘機の業部が新設された。同年には，ポンプの製作生産が始まっていく。

も開始している。また，1954（昭和 29）年に小田原の在任中，久保田の成長は著しかっ

は，ビニルパイプ・ダクタイル鋳鉄管などのた。1955（昭和 30）年度下期の売上高は 61

事業を開始している。さらに，1953（昭和億円である。それが，1965（昭和 40）年度下

28）年 6 月には，株式会社久保田鉄工所から期には 6 倍強の 390 億円，1975（昭和 50）年

久保田鉄工株式会社へ社名変更した。

度下期にはさらに 5 倍の 1955 億円へと成長

高度経済成長期の昭和 30 年代における久― 33 ―

経営論集（北海学園大学）第 14 巻第 1 号

保田のスローガンはまで

国つくりから米つくり

フォーリオ・マネジメントである。今後の成であった。全般的に成長を遂げたわけ

長分野に集中的に資源を投入することが求めだが， 国つくりに象徴されるられ，そのための意思決定および社内でのコ

ように，特に産業機械と農業機械の成長が著

米つくり

ンセンサス作りが重要になる。その意思決定しかったのである。産業機械としては，ポンの判断根拠となるコストとベネフィットの対

プ・クレーン・ショベルなどさらには下水処

比，および実行にあたってのスムースなプロ

理・屎尿処理など環境装置部門で活況を呈し

セスの展開がなければならない。

た。農業機械では，耕耘機から，農業用トラ

当時の久保田の事業構造を見ると，鋳鉄クターに進出，急速な成長を遂げた。これら

管・パイプ部門と農業機械部門が主力であっの部門では，輸出でも国際競争力を持つようた。1970（昭和 45）年度の売上高構成比では，になっていった。

鋳鉄管・パイプ部門は 28％，農業機械部門は

小田原は，1967（昭和 42）年 12 月会長と31％であった。鋳鉄管・パイプ部門は，上水なり，1970（昭和 45）年 12 月相談役に退く。

道・下水道の公共事業向けで，公共投資の動妹の夫米田健三（東京帝国大学工学部卒業，

向に左右される。農業機械部門は，農家所得

工学博士，隅田川精鉄所入社）が次期社長での動向に左右され，当時始まった減反政策のある。小田原は 1971（昭和 46）年 4 月 8 日

影響も受けていた。それまでは，創業の事業80 歳で歿した。さらに，その 2 ヵ月後米田である鋳物部門が主力部門に次いでいたが，社長も急逝した。享年 68 歳であった。

その比重を下げつつあった。
そこで，鋳鉄管・パイプ部門と農業機械部

2事業構造の再構築

門に続く

第三の柱

の構築が大きな課題と急遽，社長に就任したのは，廣慶太郎（社なったのである。しかも，公共投資と農家所

長在任 1971（昭和 46）年 6 月−1982（昭和

得以外の需要を軸とした部門であることが重57）年 7 月）であった。廣は 1908（明治 41）

要であった。また，主力二部門がいずれも競年 兵 庫 県 尼 崎 市 生 ま れ で あ る。1927 年−

争力が強く，トップシェアを占めていること

1930 年野村銀行勤務を経て，1936（昭和 11）から， 第三の柱 もトップシェアをとれる事

年立命館大学法経学部卒業，母校・大阪大倉業であることが望まれた。

商業の会計学教師などを経て，1943（昭和廣社長は，前述したように，経理畑の出身

18）年久保田鉄工所に入社。転職者である。

であり， やみくもの多角経営を見直し，採算

1951（昭和 26）年取締役となり，主に経理畑重点主義に徹するを歩いた。社長退任後は，会長・取締役相談ある。そのために，1971（昭和 46）年審議会役・相談役を務めた。1998（平成 10）年 89の設置（設備投資等の第一次審議），多数事業

歳で歿する。社長在任時も，就寝前に毎日一部制（14）から， 6 事業本部制（パイプ・鋳時間の写経に没入していた。また，安岡正篤

物・機械・内燃機関・住宅・環境）へと統合，を師として仰いでいた。

1972（昭和 47）年子会社の統合・整理，1973

時代は，高度経済成長期から安定成長期へ方針が打ち出されたので（昭和 48）年企業体質強化委員会の設置，と変化していた。この段階で，久保田はすで1974（昭和 49）年から赤字事業からの撤退に多くの事業へと多角化していた。これまで（工作機械，鋳鉄製セクショナルボイラ，大型のような高度成長が望めなくなったため，多油圧ショベル，トラッククレーン，ヒューム

角化諸事業間の経営資源配分の問題に対処す管など）が実施された。

ることになったのである。いわゆるポート― 34 ―

取捨選択について，廣社長は，次のように

経営者・新規事業・全社経営戦略（石井）述べている。

内製化比率も高めている。（77 年）

経営者は低成長というものの認識をはっ

さ ら に，石 油 危 機 の 影 響 も 一 段 落 し た

きりともつ必要がある。現在は高度経済成長

1977（昭和 52）年 6 月から， 第三の柱候補時代からの継続ではなく，原点に立ち帰る企事業育成委員会

業の見直しが要請されている。特に，持てる織の一環として発足した。また，同時に事業の性格・内容の見直し，すなわち成長の営刷新委員会

可能性や対応努力を具体的に考える必要があ

機能・組織見直し，拡販対象，人員対策，技る。需要構造の変化や開発途上国の追い上げ

術力強化対策，財務強化対策，支店機能見直で構造的な問題を抱える事業は，維持できるしが検討された。

か否かという判断が求められている。

第三の柱が，トップマネジメント組
経も設置され，幹部育成，戦略

は，業界シェア 20％以上，社

石油危機以前は，一つの事業が今日まで比

内売上比率 10％以上を目標とし，そのため

較的恵まれた環境にあったので，他の事業のに物的・人的に重点的に投資を行った。この不振をそれで吸収してきた。しかし，これか段階では，第三の柱の育成事業候補は，合成

らは違う。難しい難しいといたずらに時間を管事業，ポンプ事業，建材事業，下水処理事

か け て い れ ば，体 質 は 悪 化 す る 一 方 だ。

業，建設機械事業であった。また，拡大再生（1977（昭和 52）年）注

産可能な売上利益率目標として， 8 ％以上と不採算部門の撤退・縮小に伴う，社内の配いう目標を持つ。

置転換を積極的に行っている。そのために，

トップシェアをとり，多角化の効果によっ1971（昭和 46）年から教育部及び研修所を新て安定的な収益を確保することをめざした。

設し，社内の職業訓練にも気を配っている。

久保田の新製品開発は，基本的にはニーズか

1977（昭和 52）年には鋳物から農業機械・住ら出発してきた。農業機械などで，地方の営宅へ 600 人の配置転換を行った。

業回りでニーズをつかんだときに，それを新配置転換を伴う資源配分の移動について，
廣社長は次のように述べている。
不採算部門からの撤退については，この部門が維持できないという結論が出た場合，製品に展開し，開発につなげていく。そう
いった開発を評価する社風があった。
開発のポイントも明白である。 個性のある新製品

自社の技術・販売網を生かせる

撤退するしかない。そこで，人の措置が問題

2 年以内に採算をとる自信がある というになる。過剰人員を簡単に措置できないといことである。関連市場・関連技術の多角化しうのが，現在の経営者の一番大きな悩みであかないという伝統は強い。

る。

一方， 実利主義 というべき，シビアな採

しかし，こうした問題は経営者一人の考え算概念が徹底しており，何事も，ものになるではなく，みんなそういう気持ちになる，コまでは，社内的には通用しない。特に，廣社

ンセンサスを作る，ということが大事だ。そ長になってからは，数値を重んじた合理主義

ういう意味で当社ではと，全社を俯瞰する態度が明確になった。

会

企業体質強化委員を作り，各事業の最も重要な課題を登録

撤退の基準も明確で， 損益分岐点操業度させ，事業ごとにそれに関連した問題を役員80％以上に議論してもらっている。撤退部門の人材は赤字を出している品目は，常に撤退への選択

一旦引き上げてプールし，職業の再教育を社を迫られる。まず，再建案を出させられ，細内の職業訓練所で行い，各人の適性・職能にかい検討の中で，毎月の改善値がポイントにあわせて再配置を行っている。また，生産のなる。

市場シェア 10％以下のもので，― 35 ―

経営論集（北海学園大学）第 14 巻第 1 号

撤退について，廣社長は次のように述べている。

経営の論理とは，参加とコンセンサスと，
もう一つ大切なことは，論理が通用する経営

企業経営において，生産性を上げ，利益を環境をつくることだ。例えば，コントロー

増やすということは誰が考えてもそう大きく

ラー制度が十分機能できるような環境が必要は変わらない。常識の線上で考えられることだ。（77 年）である。やろうと考えていることを相談し，これからの経営にはとりわけ経営者，特同調させて実行段階に移していく。下に不満に社長の資質が企業成果の上で重要な鍵となはないと思います。コンセンサスをえるのがる。当社では部長クラスおよびトップ・クラ

大変だろうという見方もあるが，考えというスの教育訓練施設をつくり，その中に缶詰にのは，突然ふってわいたのではなく，常に仕して，毎期私が出す経営方針を具体的な経営事をしている中から生まれるのである。不採の問題にまでおろして討議し，具体策を出し算部門からの撤退にしても，ことあるごとにてもらったりしている。（77 年）

話をしているので，事業部長は，自分の担当

常務会は月 2 回開かれる。月次決算，体についての位置づけは既に理解している。ま

質強化などの問題が提出されるが，決定といた，組合もわかっているのでコンセンサスをうよりも協議する機関で，部門代表者会議と作るのは楽である。問題はそれをどう実行し，いう性格が強い。事実上の最高経営機関は，実行した時に起こるぎくしゃくしたものをい1966（昭和 41）年につくった最高企画委員会

かに少なくして，次の段階に移行するかであで，事業本部を越えた決定事項，中長期の課る。（77 年）

題を中心に討議し，下へおろしていく。

久保田の基本的な経営姿勢として，廣社長
は次のように述べている。

3 ヶ月に 1 度，社長主宰で経営会議を行う。
短期計画（半期別の事業本部別，主要製品別

私の経営哲学として，全員の雇用の確保の詳細にわたるもの）のレビューとチェック

が経営者の最高責任であると考えている。安を，各事業本部ごとに集中的に行う。事業計

心して仕事のできるようにしなければならな

画，事業成果，事業環境について社長が事業い。従業員の整理をどうしてもしなければな

本部から報告を受ける。長期計画は 3 ヵ年で，らない時は，役員の整理を先にする。役員の毎年ローリングを行っている。その作成過程

定年制を廃止したのも，経営責任のある体制

でも社長のヒアリングが必ずある。

をはっきりさせるためだ。社会不安をおこさ

最高企画委員会は，私と 4 人の副社長からないためにも雇用確保が必要であり，これが成り，社長室長（専務）が事務局になってい企業の社会的責任の最も重要な点だ。（77る。常務会は戦略的意思決定機関としてはメ年）

ンバーが多すぎる。しかし，最高企画委員会

オーナー経営者が少なくなり，利益に対でも活発に意見が出るというわけではなく，する責任感はうすくなってきている。それが，侃々諤々の議論にはならない。やはり，私がサラリーマン経営者の欠点ともいえるが，そアイデアをもって相談をかけるという発議をれがいいことなのか悪いことなのかはわから

行わざるをえない。

ない面もある。だが，自由企業なのだから，社長が全ての事項に即決即断をしていくと，経営者が誰になろうとも，利益責任は当然負

意思決定は早いが矛盾がおこる。そういう意

わなければならない。社会的責任といった社

味で，当社では自分が就任した時に，審議会

会的制約は，もちろん満足させていかねばなを作り，制度的な問題について篩にかけてもらない。（77 年）

らうことにした（審議会の出席者は，間接部― 36 ―

経営者・新規事業・全社経営戦略（石井）門の常務以上で，副社長 1 ，専務 2 ，常務 2 ，

ここでは，旧コニカ（小西六写真工業）を分

人事・組織事項以外の稟議を週 1 回検討）。

析の対象とする。

乱世になるほど，独裁的なリーダーシップが成功する

小西六は，1873 年 4 月，杉浦六右衛門が小といわれる。これからは乱世と西屋六兵衛店において，写真及び石板印刷材

いう言い方もできるが，組織社会である以上料の取扱を開始したことによって，創業されトップに知識を集約する形で参画意識を各自た。1882 年 4 月カメラなどの製造販売を開が高める必要がある。いろいろなレベルでの始し，1902 年 5 月工場六桜社を建設し，印画委員会制度も，このような意図でつくったも紙などの製造販売を開始した。1929 年 10 月

ので，責任を分散するものであってはならな

写真フィルムの製造販売を開始している。

い。最終の責任はあくまでもトップが取らな

1943 年 4 月小西六写真工業株式会社に改称ければならない。

し，1987 年 10 月コニカ株式会社に改称されアメリカとの合弁会社をもって感じることた。

は，アメリカでは社長の意思はボードの意思

長く，杉浦家が経営を担っていた。八代目である，ということだ。ボードには社外の人

杉浦六右衛門は，1909（明治 42）年東京生まなど，いろいろな人が入っていて，なかなかれ，1934（昭和 9 ）年慶應義塾大学経済学部

意見が統一できないと同時に，一旦ボードで卒業，同社入社。1941 年 4 月から 1968 年 4

決まると，それを変えることも非常に難しい。

月まで，長期間社長であった。

例えば，一旦決められた設備投資は，ボード

1950（昭和 25）年の写真フィルムのシェアの決定であるからということで，後からの部

は，富士 77.9％に対して小西六 21.4％（公分的修正ができず，ボードの承認がいらない

正取引委員会 日本産業集中の実態 ）であり，リースになってしまった。そういうことからデジカメの時代に入るまでこのシェア格差は日本の方が下の意見を集約化した形で経営が続く。一方カメラは，1950 年キヤノンに次行われており，変化に柔軟に対応できる面がいで 2 位 17.2％であった。また，1955 年はある。他方，最近の日本の経営は理念に走り，

キヤノン・日本光学に次いで， 3 位 9.5％で社会的に格好よいことばかり言って，利益にあった。なお，後に合併するミノルタ（当時対する意識がうすれている感じもする。（77は千代田光学）は 4 位 9.1％であった。

年）

小西六の 10 年おきの売上高の推移を見ていこう。1955（昭和 30）年度下期の売上高はⅢ章の注：1977（昭和 52）年となっているの

30 億円であった。1965（昭和 40）年度下期

は，その当時，廣慶太郎社長に，100 億円，1975（昭和 50）年度下期 464 億円

筆者らがインタビューした内容でであった（ここまで半期）。1985（昭和 60）ある。

年度 3136 億円（年間），1995（平成 7 年）年
度 3416 億円（年間）となっている。

Ⅳ

小西六と西村龍介

事業構成の特徴はどうなっているのだろうか。フィルム・カメラ事業から撤退した（カ小西六写真工業（コニカ）は創業 1837 年

メラ事業は 2006 年 3 月撤退， フォト事業

4 月，設立 1936 年 12 月，上場 1949 年 5 月というフィルム事業から 2007 年 9 月撤退）という長い歴史を有する企業である。

直後の，2008 年 3 月決算期におけるコニカ

2003 年にミノルタと合併して，現在はコミノルタの事業構成は，次の通りである。

ニカミノルタホールディングスとなっている。

情報機器 65％ 複写機・プリンター― 37 ―

経営論集（北海学園大学）第 14 巻第 1 号

オプト

17％ ディスプレイ部材・メモ

リ・画像入出力コンポーネント
メディカル＆グラフィック 15％

同様である）
医療・ヘルスケア・印刷
計測機器

富士ゼロックスが重要な事業となっており，そうした経緯を考えれば，コニカにおいて
電子複写機事業の基盤を築いていたことがき

3％

わめて重要である。以下，本稿では，コニカ

海外の売上比率は 73％である。複写機・が複写機事業に多角化した経緯について検討

プリンターの情報機器事業が，会社の根幹でしたい。コニカへの社名変更以前であるので，あることは明確である。

小西六と呼ぶ。

本稿執筆時における最新の 2015 年 3 月の連結決算では，売上高 1 兆 0118 億円に達し，事業構成は，次の通りである。
情報機器 81％であった。製品別売上構成では，フィルム
31.7％，印画紙 17％と，感光材料部門でほぼ

産業用材料・機器 11％

液晶 TAC フィ

ルムの世界シェアは 3 割
ヘルスケア

小西六の 1977 年度の売上高は 1325 億円

8％

2 分の 1 を占めている。カメラ・光学用品は17.8％で，この当時ピッカリコニカ，ジャス
ピンコニカなどでヒット製品を続出していた。

また，海外の売上比率は 80％である。従電子複写機は 23％で，U‑BIX ブランドで厳業員数は，41598 名，単体では 6300 名となっしい市場競争に立ち向かっていた。他に産業ている。ますます，情報機器の構成比は高用機器その他が，10.5％の構成となっていた。

まっている。

複写機は，カメラとともに，八王子工場で生産されており，国内販売子会社として，一方，合併前の小西六では，1986 年 4 月期
（1985 年度）の事業構成は，

1976 年 8 月ユービックス販売が設立された。
輸出では北米・ヨーロッパ向けが中心である

フィルム 36％が，さらに 1976 年 11 月ユービックス・メキ

印画紙 16％

シカーナが設立された。

カメラ・光学用品

8％

電子複写機 25％

1977 年には好調な企業業績を挙げること

産業用機器他 15％になる小西六も，そこに至るまでは平坦な道

輸出比率は 50％

のりではなかった。1949 年（淀橋工場でのである。

人 員 整 理），1958 年（500 名 の 人 員 整 理 とこの時期はフィルム・カメラ事業の比率が3 ヶ月の大ストライキ），1968 年の 3 回にお60％となっている。後にこの事業から撤退

いて，重大な経営危機に見舞われたのである。

することを考えれば，電子複写機事業と産業

もともと，小西六は，日本におけるカメラ，

用機器他事業に多角化していたことが重要で

写真感光材料のパイオニアであり，名門企業ある。これは，ミノルタにおいても同様であであった。しかし，1958 年には，フィルム・る。ミノルタの 1986 年 3 月期の事業構成は，

カメラともに過当競争で欠損を出し，無配にカメラ・付属品関係 58％
事務機・特機 42％
輸出比率は 80％

転落した。
さらに，1966 年から，カメラの増産による過当競争から，売上高が減少し，1968 年にはである。
（さらに，これは，ライバルの富士フ

大幅な損失を計上することとなった。この状

イルムホールディングスにおいても，傘下の況から 10 年をかけて，経営転換を果たすこ― 38 ―

経営者・新規事業・全社経営戦略（石井）とに成功したのである。
このような経営危機に追い込まれた原因は，二点に集約される。

口県生まれ，1926（大正 15）年九州帝国大学工学部を卒業して，商工省大阪工業試験所にはいり，ドイツの写真化学者マックス・レオ

創業後 90 余年，一貫して杉浦家が経営とともに，写真乳剤の製造ならびに乾燥法なのトップの座に君臨し，当時の杉浦社長はどについて業績をあげた。1931（昭和 6 ）年，1941 年以来実に 27 年間の長期にわたり，招かれて六桜社（のち小西六）に入社し，社長の座にあった。 杉浦家の殿様商売

1943 年綜合研究所第 2 部長となって感光材という業界の評価が，それまでの小西六の料の研究を主宰，1946 年化学研究所長，1948

体質を如実に示していた。経営は必然的に

年取締役に就任，1954 年常務取締役，以後日マンネリ化し，人事は動脈硬化をきたし，

野工場長，化学，開発，調査，産業機材など

社員全体の士気は沈滞していた。

の各担当を歴任し，1967 年感材生産本部長，

社内の沈滞ムードは，当然のことながら製品開発面にも影響を及ぼし，カメラ部門

1968 年開発本部長兼任，同 4 月取締役社長に就任した

はヒット機種がなく原価高で，各期平均 1

西村は 1968 年 4 月から 1973 年 11 月まで億円という赤字状態を続けていた。カラー

社 長 を 務 め た。後 任 を 富 岡 弘（社 長 在 任

フィルムについては，需要は総体的に伸び1973 年 11 月−1979 年 12 月）に託し，会長ており，小西六も 1966 年度ころまでは順となった。

調な増加を続けた。しかしながら，1966

西村新社長は，工場，研究所，開発担当な

年秋ごろから一部に品質不良の製品が流れどもっぱら技術一筋に歩んできた人である。

たため，イメージダウンを招き，他方，ラ

転職者でもある。シネフィルムや天然色フィ

イバルの富士フイルムは 1965 年に発表しルムを完成したのをはじめ，多数の新製品のた新製品がヒットして両社の明暗の差は開発に関与した。

はっきりと分かれた。さらにこの失敗は品一方，当時小西六がかかえていた問題は，質的に問題のない白黒フィルム，印画紙に流通チャネルの不整備，借入金過多という企まで波及して販売は停滞し，当時売上の約業体質の解決に経営手腕を要求されるもので60％を占めていた大黒柱の感材部門が不あった。社長就任早々，西村は人員整理を行振に陥り，1966 年 3 月期以降，利益は低下

わないことを宣言し，それを前提に企業成長の一途をたどった。

をはかるという基本方針で臨んだ。さらに，開発部門の充実，カメラ部門の体質改善，販1968 年 3 月期， 9 月期において経常利益

売部門の強化を打ち出した。

でそれぞれ 7 − 9 億円にのぼる欠損を計上し，開発部門の充実としては，従来のカメラ研

無配に追い込まれた小西六は，1968 年 4 月

究所・化学研究所などを統合し，光学，エレ首脳部の刷新を断行した。

クトロニクス，高分子化学の各分野を結集し創業者の杉浦家の人間が社長になるというた総合力を発揮するため，開発本部を設置し慣例を初めて破って常務の末席にあった西村

た。1970 年に，IC 乾板を開発，発売し，高い龍介が社長に抜擢されたのである。同時に西シェアを確保していった。

村氏以上の地位にいた役員を一掃，若手を役員に登用した。

赤字であったカメラ部門の体質改善としては，不採算機種を整理し，一機種当たりの生社史 写真とともに百年 によって，西村

産量を増大させ，コスト切り下げを行うこと

新社長の略歴を示す。 1903（明治 36）年山に重点を置くようになった。それまで，大衆― 39 ―

経営論集（北海学園大学）第 14 巻第 1 号

機から高級機まで間口を広げて 10 数機種も次の八点である。

あった製品ラインを各クラス 1−2 機種にし小西六では，判断の基礎がほとんどすべ

ぼるというものである。これに伴ってカメラて 前例 であり， 過去の延長（トレン部門の従業員約 500 名を削減し，間接人員をド） である。再建計画では，このトレンド

生産現場へと配転を行った。

方式から脱却して，将来の達成目標（ターそして，1973 年には八王子工場のカメラゲット）を決めて，これに向って努力する

部門を分離し，100％子会社山梨コニカに移ターゲット方式 に改める。同時に末端管した。これによってカメラの生産管理やコの細かな数字を積み上げたスト低減に機動性を持たせることができた。

方式

八王子工場を電子複写機の生産拠点に転換し成すべき目標の形ではっきり示し，これにていったのである。

向って社内全般が努力する

フィルム部門についても，映画用フィルム，
工業用 X 線フィルム，白黒感材などから撤退

方式

ボトムアップから，トップがその意思と決意を達
トップダウンに切り替える。

とかく市場という外界に目を向けず，し，アマ用カラーフィルムに特化していった。

社内の狭い殻に閉じこもり，責任のなすり

販 売 部 門 の 強 化 と し て は，売 上 高 の 約

あいや足の引っぱりあいが多い。一部門の40％が子会社である宮崎商会，チェリー商事

目的や考え方がすべてであるような部門意に向けられ，これが滞留債権として残り，借識，他部門の人とその考えに同調できず，

金経営の一因をなしていたが，これについて

見知らぬ新しいものを排斥しようとする

は，子会社のトップ人事の刷新を行った。そ異物排除 の考えが強いが，これが再建のして社内的には各販売部門を一本化して障害となることは明瞭であり，かかる意識

売本部

販を設置した。

こそ速やかに排除しなければならない。

社史 写真とともに百年 によれば，こう進んで事に当たるという気概と積極した方針を実施していくに当たって， 再建

性 に乏しく，そのうえ，互いにもたれ

委員会の存在が重要であった。この委員会あって，仕事や責任をなるべく回避しよう

は，小林常務を委員長として社長室が運営のという弊がある。積極果敢に仕事に取り組中核となり，これに各事業部門から選定されむことこそ再建への近道である。

た新進気鋭の部課長クラスによって構成され会社の中にある固定観念を取り除かなけ

た。同委員会は，1968 年 8 月に発足し，1970

ればならない。たとえば年下期までの中期計画を策定した。同委員会

メラ工場

は，再建にあたっての基本構想をメカニカル部門

繁栄と従業員の幸福への挑戦

小西六の八王子工場はカという既成概念を捨て全社のであるという意識に徹しにおいた。西て広範な製品を生み，またそのような技術

村社長が打ち出した経営方針は，経営不振企を育成し，作業にもとりくまなければなら業にありがちな戦線縮小ではなく，逆に積極ない。

的拡大を企画したものであった。同委員会は，

従来はとかく，つくれば売れるというこの基本方針を達成するための必須の条件と生産中心の考え方 が強かったが，これでして，いわゆるは発展は望めない。 市場中心，消費者中

ぬるま湯につかっている

状態の小西六的感覚の除去をあげて，この感心の考え方

覚こそ発展を妨げている元凶であり，その除質，コスト，タイミングを至上命令とここ去には全従業員の意識革命と並々ならぬ決意

ろえ，全職場が一致協力して達成していかを要するという処方箋を示した。具体的にはなければならない。

― 40 ―に転換し，市場の要求する品経営者・新規事業・全社経営戦略（石井）今後の企業スケール拡大には，中心商品とそれを取り巻く周辺機材を総合する，い指示するとともに，組合とは誠意をもって付き合うべきだと諭した。

わゆるシステム化によってトータルメリットを追求していかなければならない。

乾式電子複写機，ブランド名 U‑BIX の開今後は，増産・拡販のために人手をふや発は，1968 年 1 月，経営危機のさなか E プロ

すという単純拡大方式は原則としてとらず，

ジェクトとして発足した。 2 倍の画質， 2

生産規模の拡大とコストダウンはすべて自分の 1 のコスト

動化・機械化による。

術の組み合わせをもとにこれを達成しようと以上の前提となるものは，全従業員のモを目標にあくまでも既存技したのである。過去における複写機

コニ

ラールの向上であるから，公平な人事と思ファックスい切った若返りを行なうとともに，会社と機械本体，感光剤，処理剤の三者を同時に開

従業員の一体感を高めるために， ガラス

発しなければならず困難を極め，しかもギリ

張りの経営ギリの予算の中で開発を行なわなければならを推進する。

の技術的蓄積があるとはいえ，なかった。
社史 写真とともに百年 によれば，西村

さらに社内には根強い反対があった。その社長の意を体した再建委員会による経営ビ背景としては，61 年に発売したコニファッ

ジョン，再建目標および 1969−1970 年度のクスが画質／コピーコストの面でどうしても重点経営方針ならびに施策は，その後役員会

ゼロックスに太刀打ちできず失敗に終わったでの検討を経て 1969 年 4 月，社長命令としこと，また当時の富士ゼロックスは PPC 市て発表された。西村社長は，この計画の発表

場のシェア 99％を占め，その年間売上高はとともに， 小西六の前途は，われわれがこの500 億円（小西六の 2.5 倍）に達していたこ

再建計画をやりとげるか否かにかかっている。

となどがあげられる。また，この時期に外資実行しない計画はほごに等しい。傍観とため

系コンサルティング会社による総合的な事業

らいは敗退への道である。ここに再度，再建診断が行なわれ，最終報告書での障害となる小西六の風土病に思いをいたし，

からの撤退

複写機市場

という勧告がなされた。

これを取り除くための意識革命を徹底的に行

このような苦難に満ちた複写機開発を支え

い，新しい力と方法で小西六の発展をかちとたのは， 会社を救うのは写真以外の主力事

ろうではないか業の開発しかない。将来の銀枯渇に対処してと従業員の奮起を促したの

であった。
西村社長は

銀を使わない電子写真を研究しておかねばな
全社員の協力を得るためにはらないという西村社長の常務時代からの強労働組合に納得してもらうことが一番の早道

固な信念であった。1968 年 5 月，西村社長です。まず組合の三役と膝をまじえてトコト

は複写機を重点プロジェクトとして提案した。

ン話し合いました。私もサラリーマン出だか

お天気商売から脱して，全天候型産業をめら組合の気持ちが分からないでもない。だかざすら，給与，ボーナスともできる限りは出す，

天候に売れ行きが左右されやすいフィルムのと腹を割って話したのです。 むろん，当初はことを言う。

ことが目指された。お天気商売とは，組合側も半信半疑であったが，社長の情熱にこうして 70 年 4 月，ビジネスショーにプ打たれた組合は，急速に協力の姿勢を示しだ

ロトタイプ機を出品するまでになった。ゼしたのである。一方，西村社長は人事担当者

ロックスが張りめぐらす約 950 件のパテンに対して， 策略，権謀術数を一切使うな とトの網の目をかいくぐって開発されたこの試― 41 ―

経営論集（北海学園大学）第 14 巻第 1 号

作機は，国内のみならず海外でも反響を呼んが失われ，守勢に回ることも増えていった。

だ（キヤノンなども参入した）。71 年 1 月発

そのため，小西六では，徐々に高コピーボ

売時に月産 500 台であった生産台数は，早くリューム層向けの機種の開発も進めた。特に，も 3 ヶ月で 1,000 台を突破し， 9 ヶ月目で採

75 年前後から新機種の開発に取り組み，3 年

算ベースにのった。

後の 78 年 4 月，U‑BIX Ⅴの発売を開始した。

1975 年までの 5 年間の U‑BIX の売上は，この新製品は，世界初の感度 5 倍／マイコン

毎期倍々ゲームの勢いで増大した。71 年 9内蔵という画期的な性能をもつもので，市場

月に 3 ％（10 億円）程度であった売上高比率の反響も大きく，立ち上がりの 5 − 6 月 2 ヶが 1 年後には一挙に 7 ％（35 億円）へ，74 年

月間で 2000 台を売り切った。

10 月には 13％と上昇を続け，77 年では 25％（300 億円）に達し，遂に経営の大黒柱になっ

小西六の経営転換が成功したのも，新製品たのである。そして，国内シェアは，レンタの相次ぐヒットによるものであり，その背景

ルの富士ゼロックスを除く，リコーに続く第として社員のやる気が大きく作用していたこ

2 位の座を確保している。

とはすでにみたとおりである。この点につい

U‑BIX の成功要因は，以下の 4 点に集約される。
ゼロックスとの競合を避け，小型機種を中心として低価格市場に浸透した。
コピー単価が割安で，画質がすぐれ，写て後任の富岡社長は次のように述べている。
企業が未来にはばたくために，大切にしなければならないのは社員。社員にやる気を起こさせるには会社が社員に対し人間尊重の精神を本気で発揮するかどうかにかかっていま真の複写が可能。しかも小型で設置スペーす。そこで当社はスをとらないなどの特徴が好評を呼んだ。

念にしたのです。この経営理念は西村社長就

弱体な事務機の販売力をカバーするため，

人間尊重主義を経営理

任直後の 69 年に発表しましたが，それから委託販売方式をとり，商社ルート（国内−

半年遅れて経済白書も人間尊重をテーマに選兼松江商（1976 年に兼松事務機との提携んだのを覚えています。（ 人間尊重経営 ににより 兼松ユービックス販売㈱ を設立），

ついては， 日経ビジネス （1976 年 6 月 21

欧州−三菱商事，米国−ロイヤル・タイプ日号）に取上げられている。
）

ライター）を活用した。後に，兼松ユー

こうした理念をベースとして打ち出されたビックス販売については，1979 年株式を人事施策は，西村社長への交代を機に，まず全株取得し，小西六ユービックス㈱（現コ役員の更迭を伴う思い切った若返りのトップ

ニカミノルタビジネスソリューションズの異動であった。従来，61 歳平均であった㈱）とした。米国でも 1986 年子会社化し役員年齢を一挙に 55 歳まで引き下げたので

ている。

ある。

当初から輸出に注力した（輸出比率は

一方，部・課長などでやる気のない社員は60％超）。国内の販売力の弱さをカバーす格下げ人事を断行，社内のたるみを一掃してるためと 70 年のビジネスショーの際，海いる。降格されたミドルの数は 100 名近く

外の事務機販売会社 20 数社から引き合いにのぼるが，こうした厳しい措置はがあったためである。海外においても，低の意識改革をはかる前に，まず中間管理職の価格市場中心に展開した。

意識改革をはからねばならない。トップの考しかし，U‑BIX の特徴であった磁気ブラシえを具現化し，行動に移していくのは中間管現像方式を他社も採用したため，その優位性― 42 ―

理職である

全社員という考え方に基づくものであ経営者・新規事業・全社経営戦略（石井）る。

多面的に観察・記録し，長所欠点を明らか

社史 写真とともに百年 によれば，このにするもので，適性検査／実習／研修の 3

時期において実施された人事諸制度は，すべ段 階 か ら 成 っ て い る。人 事 部，上 司 でて社員の積極性を引き出すためのものであっ

MAP 結 果 を 参 考 資 料 に 昇 進 決 定 す る。

た。

ヒューマン・アセスメント制度導入第 1 号＊ 5 分間ミーティング

全職場において定を自負する同社の場合，一般の選別人事の期的にミーティングが実施され，課長と課ための 道具 ではなく， 能力開発 に重員，あるいは係長と係員との間に意思の伝点が置かれたものになっている。この制度

達がスムースに行なわれるようになった。

導入の結果として管理者は部下の育成に責（70 年 9 月）

任を感じ，これに積極的に対処する空気が＊ 事業場担当重役制

常務以上の役員がそしだいに醸成されつつあるといわれる。

れぞれ事業場（工場／営業所）を分担して（77 年 5 月，降格人事とヒューマン・アセ

受け持ち，部課長，ときには係長級を含めス メ ン ト に つ い て は， 日 経 ビ ジ ネ ス

た会合を少なくとも 2 ヶ月に 1 回開いて（1977 年 9 月 26 日号）でも取上げられてトップと従業員との間の情報の均質化いる。
）をはかることを企画した。
（70 年 9 月）
＊ 社内人材募集制度

こうして小西六の風土病といわれた減新設または補充を必点主義による人事考課を一掃し， 功もない要とする職制のうち，適当なものについてが罪もないという人間が一番よくない。積極

社内から応募させ，選考のうえ任命しよう

的に仕事をして結果的に功罪を併せもつ人間とする制度。
（69 年 10 月）になる方が好ましい＊ チャレンジ・ポスト （職位代行制度） 課という考え方を徹底していったのである。

長職が空席のとき，全係長および係長と同等の地位にあるものにその空席の職位に

小西六の経営転換は，経営者のリーダー

チャレンジする資格を与える制度である。

シップがいかに重要であるかを示す好例であ

社内公募にパスし，その職位について 2 年る。1968 年における転換について （西村社

後審査を受け，再びパスすれば，ポストは長への交代によって）それまでのわが社の経名実とも自分のものとなる。
（71 年 4 月）

営姿勢，歴史というものをすべて否定したと＊ 組織開発（OD） の導入

4 泊 5 日の泊りころに再生の道があったと富岡社長は言う。

込み研修をまず部長クラスから実施し，続しかしながら， 杉浦家の殿様商売 といわれいて全課長―＞全係長―＞研究所―＞工場

た老舗企業の体質をよく短期間で変えることへ拡大していった。この結果，部課長のうができたものである。同社再建の起死回生のち管理能力のない者を 10 名降格した。全一打となった U‑BIX の開発成功も当時の西社的にはお互いの職位に関係なくなんでも村社長の信念に基づく開発推進意欲とこれに自由にいえる雰囲気が生まれた。
（71 年以応えるスタッフが存在したからである。外部

降）専門家を含めて撤退論が支配的であって，し＊ ヒューマン・アセスメント MAP （事前評

かも経営危機という四面楚歌の状況下で開発

価制度） MAP（マネージャー・アセスメ

を続行できたのは，トップの粘り強いバック

ント・プログラム）とは，課長候補者の適アップがあったからである。このようなトッ性および資質の評価と能力アップを図るこ

プの強力なリーダーシップこそが積年の弊でとを目的として課長候補者の能力や資質をあった

ぬるま湯的社風を一掃し，従業員― 43 ―

経営論集（北海学園大学）第 14 巻第 1 号

5000 人の組織を活性化することを可能にしたのである。
Ⅳ章の注：本稿は，1977 年当時の富岡弘社長
へのインタビューとともに，三菱総合研究所の事例研究に基づいている。
論文全体への注：本稿では，それぞれの事例について，取上げる事項を絞っている。とくに，経営者についての議論では，コーポレー
ト・ガバナンスに関する事項には，ほとんど
触れていない。あまり深く論じても得るものは少ないというのが，本稿の立場である。このことについては，拙稿
版

企業行動論 第 3

第 1 部第Ⅳ章を参照されたい。
また，労働争議についても，ほとんど触れていない。この時期の日本企業においては，
労働争議の問題は重要であるが，論じていな
い。最大の理由は，労働組合側の資料を参照
できていないということである。経営側の資料をもとにして書くと，片手落ちになるので，労働争議については，ほとんど触れることができなかった。

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