日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

事例研究

新市場参入で競争優位を確立するためのビジネスモデル・デザインとダイナミック・ケイパビリティの役割 ― ホンダジェット事業を事例として ―The Role of Dynamic Capabilities to Gain Competitive Advantage
in New Markets through Unique Business Model Design ― The Case of HondaJet ―厚東 佐代子河野 龍太

Sayoko Koto

Ryuta Kono

要旨：本研究の目的は、ティース (Teece, 2007a) が提示したダイナミック・ケイパビリティ論に関する仮説を検証することである。そのためにホンダエアクラフト社のホンダジェット事業の事例研究に基づき議論する。本研究では、これまで同事業の成功要因として認識されてきた画期的な商品力のみならず、組織内外の資産や資源を共特化の原理のもとダイナミック・ケイパビリティによってオーケストレーションし、これまでの航空機業界の常識とは異なる独自のビジ
ネス・エコシステムとビジネスモデルを創出したことが、ホンダジェットの成功に一定の貢献を果たしていることを示す。
キーワード：ビジネス・エコシステム

ビジネスモデル

共特化

知識資産

Abstract: This paper aims to validate hypotheses and proposals on D.J. Teece's Dynamic Capabilities Theory
through the HondaJet case analysis. The findings demonstrate that HondaJet's success can be partially attributed
to the establishment of a distinctive business ecosystem and business model which adopted innovative sales
strategies differing from the conventional methods prevalent in the aviation industry. This was achieved throughthe strategic coordination of their own assets and knowledge assets, along with external resources, via cospecialization. It is worth noting that this approach extended beyond mere product innovation.
Keywords: Business Ecosystem, Business Model, Co-specialization, Knowledge Assets

1.

はじめに

トの知識資産、自社の物的資産としての機体、外部の資源である独立の販売事業者としてのディーラーといった本研究の目的は、ティース (Teece, 2007a) が提示した

組織内外の資産や資源を共特化の原理のもとダイナミッ

ダイナミック・ケイパビリティに関する仮説を検証する

ク・ケイパビリティによってオーケストレーションし独ことである。そのために、本田技研工業の航空機事業子

自のビジネス・エコシステムとビジネスモデルを形成し会社であるホンダエアクラフト社のホンダジェット事業たことが、画期的な商品力に加えて、同事業の成功に寄の事例を詳細に例示し議論する。これまでホンダジェッ

与したことを明らかにする。

ト事業の成功の要因は、革新的な技術による圧倒的な商品力によるものとされてきた (Pisano and Shulman,2018)。しかし、本研究では、ティースの仮説を検証する目的のもと、ホンダエアクラフト社が、親会社の本田技研工業が自動車業界等で培ったディーラーマネジメン

２.

先行研究

2.1

ダイナミック・ケイパビリティ

ケイパビリティとは、「ある業務や活動を実施するた

18

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)
The Role of Dynamic Capabilities to Gain Competitive Advantage
in New Markets through Unique Business Model Design ― The Case of HondaJet ―めに資源を活用する能力」をいう (Teece, 2014a)。ケイ

ミック・ケイパビリティの基礎であるとし、企業家や経パビリティは、オーディナリー・ケイパビリティとダ

営者は共特化資産を結合することにより特別な価値を創

イナミック・ケイパビリティに区別される (Teece, 2012,

出できるとしている。共特化された資産とは、特定の資2014a, 2014b)。オーディナリー・ケイパビリティとは、「オ

産的価値が他の特定の資産と結合し使用されると機能す

ペレーション、管理、そしてガバナンスといった主なビるような特定のクラスの補完的資産であり、共特化があ

ジネス機能においてテクニカルな効率性を達成すること

ると結合して使用すると価値が高まると指摘する 1。

や “ものごとを正しく行うこと”」(Teece, 2014b) である。

ダイナミック・ケイパビリティは現代の経営学で最もこれに対して、ダイナミック・ケイパビリティとは、「急注目される視点の一つとされる ( 入山 , 2019)。近年ダ速に変化する事業環境に対応したり、可能ならば環境を

イナミック・ケイパビリティへの注目は研究者のみなら形成したりするために、内外の資源やコンピタンスを統ず産業界においても高まりつつある 2。しかし、
今日なお合・構築・再配置するような企業能力を決定するより高

その応用は当初提唱されていたほどには進んでいない

次のコンピタンス」である (Teece, 2007b, 2010a; Teece,(Teece, 2023)。特にダイナミック・ケイパビリティの内

Pisano and Shuen, 1997)。 テ ィ ー ス (Teece, 2009) は、容やプロセスに関してはいまだに未解明な部分が多い

ダイナミック・ケイパビリティを次の 3 つ、すなわち、(Schreyögg and Kliesch-Eberl, 2007; Wang and Ahmed,①環境変化に伴う脅威を感知する能力 ( 感知 : Sensing)、

2007; Ambrosini and Bowman, 2009)。

②そこに見出せる機会をとらえて、既存の資源、
ルーティ

ティース (Teece, 2007a) は、「自社が属するビジネス・ン、知識をさまざまな形で応用し、再利用する能力 ( 捕エコシステムを形成し、新しい製品とプロセスを発展さ

捉 : Seizing)、③持続的競争優位を確立するために組織せ、生存に適したビジネスモデルをデザインして実行す

内外の既存の資源や組織を体系的に再編成し、変容するる企業能力もダイナミック・ケイパビリティに含まれる」能力 ( 変容 : Transforming) に分解して提示し、これらとし、「このようなオーケストレーション能力が優れて3 つの能力はひとつの流れをもって逐次的に発揮される

いれば、長期的に優れた財務的パフォーマンスをもたらことが望ましいとしている。ダイナミック・ケイパビリ

す十分な価値が創出され、かつその価値を獲得する企業ティ論にとって重要なことは、環境の変化に対応して、能力が強化されるという仮説が立てられる」と主張して企業が自社の資源、資産を再構成、再配置、再利用するいる。このティースによる「仮説」は論理的可能性の提点にある (Teece, 2010b; 菊澤 , 2018)。ティース (Teece,

示にとどまっており、実際的な事実によって実証されて2009) はこのプロセスの重要性を強調し、「資産のオーいない未検証の仮説であると考える。
そこで本研究では、ケストレーション能力」と呼んでいる。これによって組

このティースが提示した「未検証の仮説」が抱える課題

織の内外を問わず、各種資産をそれぞれの能力を最大限をホンダエアクラフト社のホンダジェット事業の事例研に発揮するように継続的に調整・統合あるいは再配置す

究によって検証する。

ることで、持続的な競争優位がもたらされるとする。

ティースが提示したダイナミック・ケイパビリティ論

加えて、ティース (Teece, 2007a) は、共特化資産へのの仮説検証を行うための事例としてホンダジェット事業投資の必要性や機会を認識する経営者の能力はダイナが適切である理由を以下に述べる。まず当該仮説を検証

1

ティースは共特化の具体例として、OS とアプリケーションの関係、自動車とガソリンスタンドの関係、クレジットカードとそれを使用できる店舗の関係をあげている (Teece, 2007a)。神戸製鋼は従来から製鉄事業で高炉や転炉から発生する副生ガスを活用して自家発電しており、このノウハウを生かして本格的に発電事業を展開した。これは、製鉄事業と発電事業のノウハウを共特化した一例と考えられる (「2020 年版ものづくり白書」)。
2

ダイナミック・ケイパビリティ論が近年日本の実業界でも注目を集めるようになった理由の一つに、経済産業省、厚生労働省、文部科学省が共同執筆した「2020 年版ものづくり白書」が挙げられる。ダイナミック・ケイパビリティは、この中で「企業変革力」と訳されており、日本の製造業が進むべき方向性を考える上で注目すべきものとして紹介された。

19

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新市場参入で競争優位を確立するためのビジネスモデル・デザインとダイナミック・ケイパビリティの役割― ホンダジェット事業を事例として ―2.2

するためには、ティースが上述で主張する「自社が属す

ビジネス・エコシステム

るビジネス・エコシステムを形成し、新製品とプロセス

ビジネス・エコシステムについては定義や概念の捉を発展させ、生存に適したビジネスモデルをデザインしえ方が研究者によって異なることが指摘されている ( 井て実行する企業能力」としてのダイナミック・ケイパビ

上 , 2019)。ムーア (Moore, 1996) は、ビジネス・エコシ

リティという条件を満たす事例であることが必要であ

ステムの構成主体を顧客、市場仲介者、サプライヤー、る。後ほど詳細に議論するが、この観点において、ホン株主や他の利害関係者、政府機関、規制当局、標準化団

ダジェット事業は単なる新製品の開発と投入にとどまら体、さらに競争関係にある企業も含むとしている。イア

ず、企業内外の資産をオーケストレーションした共特化

ンシティ = レビーン (Iansiti and Levien, 2004) は、ムー資産に基づき独自のビジネスモデル、ビジネス・エコシ

ア (Moore, 1993, 1996) の概念を具体化し、ビジネス・

ステムをデザインしたケースであり、この条件を満たし

エコシステムを多くの主体が大規模、かつ緩やかに結びている。さらに、そうした取り組みが持続的競争優位についたネットワークにより形成されるものと捉えた。

つながるかどうかを客観的に判断するには、競争原理がさらにティース (Teece, 2011) は、ビジネス・エコシ

十分に働いていない硬直的な市場や市場規模が小さくそ

ステムには顧客とサプライヤーのみならず、競合企業、の範囲もローカルに限定されて狭いといった偏った事例

人的資源・熟練労働者の市場、研究・学術機関、金融機でないことが合わせて求められる。その点、ホンダジェッ

関、政府当局、規制・標準化団体、国内の政治情勢等をトが参入した航空機業界はグローバルビジネスとして市含める必要がある、としている ( 図１)。

場規模や市場範囲が大きく競争も激しい。航空機業界にティース (Teece, 2007a) は、「優れたダイナミック・

おいて新規参入者が競争優位を確立するハードルは相当

ケイパビリティを持つ企業は、本来戦略的であり、企業

高いことからこの条件を満たしていると考える。また、内部、企業間、およびビジネス・エコシステムにおけるグローバルビジネスとしてシビアな競争環境にある航空

他の組織と企業の間で、価値を高めるような資産のオー機業界で検証された知見は他の類似条件の業界やそれよ

ケストレーションを実現するような企業家的マネジメン

りも条件の厳しくない業界にも応用が期待できると考えトを行う」としている。

る。

サプライヤーと補完業者

研究・学術機関
顧客市場

競合関係に
ある企業群

規制・
標準化団体

⾦融機関
⼈的資源

政府と司法当局

競合する
他の企業

出典 : Teece(2011)
図1

ビジネス・エコシステム (Business Ecosystem)

20

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The Role of Dynamic Capabilities to Gain Competitive Advantage
in New Markets through Unique Business Model Design ― The Case of HondaJet ―2.3

ビジネスモデルの先行研究の議論を踏まえた上で、本研究では以下のリ
サーチクエスチョンを設定する。

ビジネスモデルには統一的な定義はなく、研究者らにより様々な定義がなされている。ゾットら (Zott, Amit,
and Massa, 2011) は、1975 年 1 月 か ら 2009 年 12 月 ま

企業が内外の資産や資源をオーケストレーションしでの主要な学会誌と実務家向けの主要な経営学ジャーナ

独自のビジネス・エコシステムとビジネスモデル

ル誌を調査した結果、① e– ビジネスと組織における ITを創造する能力としてのダイナミック・ケイパビリの使用、②価値創造、競争優位、企業業績等の戦略的課

ティは、実際の企業の事業戦略においてどのように題、③イノベーションと技術マネジメントの３つの現象発揮されるのか。特に、不確実性の高い新規参入市

を記述し、説明するために使われていたという。

場において、企業がビジネス・エコシステムおよび本研究においては、ビジネスモデルの定義を「顧客ビジネスモデルを創造するオーケストレーション能に対して企業が提案する価値の本質 (Chesbrough and力によって先行事業者に対して競争優位を確立する

Rosenbloom, 2002; Teece, 2010c) で あ り、 顧 客 に ソことは果たしてどのように可能なのか。

リューションをもたらす事業デザイン (Teece, 2010b)」とする。ティース (Teece, 2007a) によれば、「ビジネス本研究では、2021 年 4 月から 2022 年 7 月までの間に、モデルを創造し、調節し、洗練させ、必要ならば置き換

ビジネスジェット機メーカー、ディーラー、整備会社、える企業能力は、ダイナミック・ケイパビリティの基本

業界団体の役員あるいはアジア太平洋地区担当ディレク的能力」であり、ダイナミック・ケイパビリティとビジター等 6 社・団体に対するインタビューによる取材調査

ネスモデルとは密接に関連している。企業においてダイを行った（表１）。質問内容は、主なビジネスジェット

ナミック・ケイパビリティが強いことは、ビジネスモデ機メーカーの販売方式、流通経路、広告・宣伝方法、顧ルを設計、調整する能力を含め、企業が長期的に収益性

客プロフィール、購入者の使用目的、チャネル戦略、自を維持する能力にとって不可欠である (Teece, 2018)。

社の強み・成功理由等である。

優れたビジネスモデルを作り出せたからといって必ず

4. ホンダエアクラフト社の事例分析

しもビジネスに成功するのではなく、各企業は、それぞれのビジネスモデルをもとに、業界内で具体的な競争戦
略と連動させることが重要となる。さらに、「ダイナミッホンダエアクラフト社は、本田技研工業株式会社が航ク・ケイパビリティは、単独では機能しない。それは競空機事業子会社として設立したビジネスジェット機の設争優位をもたらすように効果的な戦略と結び付けられな計・製造・販売を行う航空機メーカーである 3。

ければならない」(Teece, 2014b)。これら先行研究の指摘からも、本稿において、ホンダエアクラフト社のビジ

4.1 ビジネスジェット機業界におけるホンダエアクラフト社

ネスジェット機事業の事例研究を通じて、ダイナミック・

ビジネスジェット機の定義は、国際ビジネス航空評議

ケイパビリティ、ビジネスモデル、競争戦略を一体的に会 (International Business Aviation Council, IBAC) によ

捉えて議論する意義があると考える。

るものをはじめ複数あるが、一般にはビジネス目的で使用される小型航空機のうち 19 席以下の固定翼機で、双3. リサーチクエスチョンと調査方法

発以上のジェットエンジンを有する航空機を指すことが多い。この中で、最大 7 席以下のベリーライトクラスと呼ばれる領域（表２）では、従来セスナ社が先行してい先述したティースの仮説の検証を目的とし、これまで
3

ホンダエアクラフト社（Honda Aircraft Company）は、American Honda Motor Co. の 100％出資による完全子会社である。

21

ビジネスジェット機の定義は、国際ビジネス航空評議会(International
Business Aviation Council, IBAC)
造する能力としてのダイナミック・ケイパビリティは、実際の企業の事業戦略においてどのように発揮さによるものをはじめ複数あるが、一般にはビジネス目的で使用される小型航空機のうち
19 席以下の固定翼機れるのか。特に、不確実性の高い新規参入市場において、企業がビジネス・エコシステムおよびビジネス
で、双発以上のジェットエンジンを有する航空機を指すことが多い。この中で、最大7 席以下のベリーライト
モデルを創造するオーケストレーション能力によって先行事業者に対して競争優位を確立することは果たクラスと呼ばれる領域では、従来セスナ社が先行していたが、そこにホンダエアクラフト社が参入、ホンダジ
してどのように可能なのか。
ェットと呼ばれる機種を米国で研究、開発、製造し、販売を開始した。2015
年の引き渡し開始以来、2021 年
本研究では、2021 年 4 月から 2022 年 7 月までの間に、ビジネスジェット機メーカー、ディーラー、整備会

2
月までに、2020
年の納入機数 31 機を含めて、あわせて 172 機を企業や個人に納入している。2017年以降
日本ビジネスモデル学会
社、業界団体の役員あるいはアジア太平洋地区担当ディレクター等
6 社・団体に対するインタビューによる取BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)
は、小型ビジネスジェット機のカテゴリー(数人～20 人乗り)でそれまで首位であったセスナ社を抜いて 5 年連材調査を行った。質問内容は、主なビジネスジェット機メーカーの販売方式、流通経路、広告・宣伝方法、顧新市場参入で競争優位を確立するためのビジネスモデル・デザインとダイナミック・ケイパビリティの役割
続の世界首位となっている(図 2)。ホンダジェットは最高速度・燃費・室内サイズ等の主要性能でクラス最高水
客プロフィール、購入者の使用目的、チャネル戦略、自社の強み・成功理由等である。
― ホンダジェット事業を事例として ―準を誇る製品で、低価格を売り物にした小型機ではない。ホンダジェットは同クラスで競合するセスナ・サイ
表 1 取材調査の対象・日時ほか
テーション M2 よりも高い価格で販売されており製品特性の差別化による価格プレミアムを実現している4。
会社
会社所在地
面談日
対応者
面談形式
面談時間
なお、我が国で比較的よく知られている航空機メーカーに、ボーイング社、エアバス社、ガルフストリーム
Sales Executive
対面
会社 A 米国
2021 年 4 月 30 日
1 時間
社、ダッソーファルコン社、ボンバルディア社があるが、本研究の対象とするビジネスジェット機の中でもベSales Executive
2022 年 4 月 8 日
電話
40 分
Manager
2022
年
5
月
11
日
メールによる問い
回答書:
リーライトクラスと呼ばれるカテゴリーの機種は、これらの会社では扱っていない。
合わせ(米国)A4 サイズ 4 枚
Regional Sales Director 電話
会社 B 米国
2021 年 7 月 6 日
40 分
Regional Sales Director 電話
2021 年 7 月 9 日
40 分
Regional Sales Director 対面
2022 年 7 月 6 日
1 時間 30 分
Strategic Planner
電話(シンガポール) 20 分
会社 C ブラジル
2021 年 7 月 12 日
2021 年 10 月 27 日 General Manager
電話
20 分
Assistant Manager
会社 D カナダ
2021 年 7 月 9 日
電話
40 分
Assistant General
2021 年 7 月 16 日
電話
20 分
Manager
Senior Vice President
電話
会社 E 日本
2021 年 7 月 16 日
40 分
Senior Vice President
2021 年 9 月 2 日
電話
40 分
Senior Vice President
2022 年 7 月 6 日
2 時間
対面
Vice Chairman
電話
団体 A 日本
2021 年 7 月 9 日
30 分
図 2 ホンダジェットとセスナの出荷機数(ベリーライトクラス)の推移
2021 年 10 月 27 日 Vice Chairman
電話
45 分
Vice ChairmanAviation Manufacturers
2022 年 4 月 8 日
40 分2022をもと
電話(全米ジェネラルアビエーション製造者協会の資料General
Association,
表1に筆者作成)

取材調査の対象・日時ほか

表 2 代表的なビジネスジェット機のクラスとスペック
クラス
最大座席数
航続距離
モデル例
2,037-2,778km 
ベリーライト 7 席
ホンダジェット
セスナ・サイテーション M2
エンブラエル・フェノム 100EV

1,852-5,556km 
ライト
11 席
エンブラエル・フェノム 300E、プラエトル 500
ボンバルディア・リアジェット 75、チャレンジャー350

セスナ・サイテーション CJ3+、CJ4、XLS、ラティチュード
(各社ホームページや取材情報等をもとに筆者作成)
表２

代表的なビジネスジェット機のクラスとスペック

3 ホンダエアクラフト社（Honda Aircraft Company）は、American Honda Motor Co.の 100％出資による完全子会社である。

4 本研究の取材調査時の参考販売価格（ベーシックプラン）は、ホンダジェットエリートが約 650 万ドル、セスナ・サイテーション M2
は約550 万ドルであった。実際には顧客の要望により内装等アップグレードされることが多く購入する際の費用はより高額となる。
たが、そこにホンダエアクラフト社が参入、ホンダジェッジェットは同クラスで競合するセスナ・サイテーション

トと呼ばれる機種を米国で研究、開発、製造し、販売を

M2 よりも高い価格で販売されており製品特性の差別化開始した。2015 年の引き渡し開始以来、2021 年 2 月まによる価格プレミアムを実現している 4。

でに、2020 年の納入機数 31 機を含めて、あわせて 172

なお、我が国で比較的よく知られている航空機メー

機を企業や個人に納入している。2017 年以降は、小型カーに、ボーイング社、エアバス社、ガルフストリーム

ビジネスジェット機のカテゴリー ( 数人～ 20 人乗り )社、ダッソーファルコン社、ボンバルディア社があるが、でそれまで首位であったセスナ社を抜いて 5 年連続の世本研究の対象とするビジネスジェット機の中でもベリー界首位となっている ( 図 2)。ホンダジェットは最高速度・

ライトクラスと呼ばれるカテゴリーの機種は、これらの燃費・室内サイズ等の主要性能でクラス最高水準を誇る会社では扱っていない。

製品で、低価格を売り物にした小型機ではない。ホンダ
4

本研究の取材調査時の参考販売価格（ベーシックプラン）は、ホンダジェットエリートが約 650 万ドル、セスナ・サイテーション M2 は約550 万ドルであった。実際には顧客の要望により内装等アップグレードされることが多く購入する際の費用はより高額となる。

22

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The Role of Dynamic Capabilities to Gain Competitive Advantage
in New Markets through Unique Business Model Design ― The Case of HondaJet ―

販売機数

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

2013

2014

2015

2016

2017

ホンダ ジェット

図2

2018

2019

2020

2021

年

セスナサイテーションM2

ホンダジェットとセスナの出荷機数 ( ベリーライトクラス ) の推移( 全米ジェネラルアビエーション製造者協会の資料 General Aviation Manufacturers Association, 2022 をもとに筆者作成 )4.2 ホンダジェットの特徴になり、たたむと階段部分の裏側が小さなテーブルになる等、細かい配慮やアイディアが詰まっている。

ホンダジェットは、ベリーライトクラスにおいて、最高巡航速度 420 ノット ( 時速 780km) と、同クラスの他

ホンダエアクラフト社は従来のビジネスジェット機のの航空機よりも約 10% 高速であり、同時に、燃料効率設計にとらわれず、親会社の本田技研工業が自動車業界は最大 17% と優れている ( 野中 , 竹中 , 2020)。ホンダ

で蓄積したノウハウを活用した新しい設計手法を取り入ジェットの機体には大きな特徴がある。ベリーライト

れている。航空機の場合、通常機体の表面にはリベット

ジェット機は大型航空機と比較すると、主翼下面と地上が露出しているが、ホンダジェットでは自動車の表面加との隙間が狭いので、エンジンの取り付け位置は胴体後工と同様に特別なコーティングを施してリベット等が完方というのが常識であったが、ホンダジェットでは主翼全に隠れるような工程が追加されている。
整備の際には、上面後方に取り付けられている。エンジンを翼の上に取まずリベットを隠すためのコーティングを取り除き、整り付けるのは極めてユニークな発想で業界からは当初疑備完了後に再びリベットを隠す作業が行われる。このよ問視されたが、空気力学的抵抗を減少させ、居住性、性

うな工程は手間がかかるが、見た目を美しく仕上げるた

能と燃費が著しく改善された。また客室内の騒音が軽減めに重要な役割を果たしている。また、内装についてもされ、さらに、機内スペースが広くなり、そのスペース

自動車事業で培ったノウハウが活かされている。ピサノ

を利用して、荷物収納スペースを増やし、ゴルフバッグ＝シュルマン (Pisano and Shulman, 2018) は、高級車のの収納を容易にした。ホンダジェット開発以前にはベインテリアデザインに発想を得て、インテリアには金箔

リーライトクラスでは、カーテンで仕切られたトイレがではなく、ヨーロッパ調の色彩と茶系色を採用したこと一般的であったが、個室トイレをオプションとして選ぶを指摘していることも可能となった。ドアを開く ( 下げる ) とタラップ

23

日本ビジネスモデル学会

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新市場参入で競争優位を確立するためのビジネスモデル・デザインとダイナミック・ケイパビリティの役割― ホンダジェット事業を事例として ―

4.3

ディーラー制 ― ビジネス・エコシステムとやオートバイの販売と同様の手法であるディーラー制のビジネスモデルの観点から販売方式がとられていることである 5。ディーラー制の特

従来の航空機メーカーの販売方式は、ビジネスジェッ

徴は、特定のメーカーと「特約店契約」を結んだディー

ト機に限らず全てのクラスにおいてメーカー自身による

ラーが、販売だけではなく、点検・整備等販売後のアフ直販や販売代理店による販売が一般的であった。販売代

ターサービスも合わせて行うことである。ホンダエアク

理店を通じて売る場合は、代理店は販売の仲介のみを行

ラフト社では、ディーラーが販売と整備を一体として担い、価格はメーカーの意向により設定される。例えば、

当しており、購入者から見れば機体の購入後のすべての同じ市場の先行事業者で、ホンダジェットの参入以前にサポートを一つの会社から受けることができるようには圧倒的な市場リーダーであったセスナ社では、基本的なっている。販売においては、顧客には、各地域に配置にセールスマンが直接出向いて販売する直販方式か、代したディーラーまで来てもらい、空港にあるショールー

理店による販売を行っている。本社のある米国カンザス

ムでホンダジェットについての詳細な説明を行い、実際

州に数機のデモ機を置いて、これを世界中に飛ばし、関に試乗飛行を体験してもらう。整備に関しては、ホンダ

心のある顧客に試乗してもらう方式をとっている。セスエアクラフト社が保証サービスを含めてすべての整備を

ナ社の顧客は同社の小型機種からの乗り換えが多く、少ディーラーに委託し、整備プログラムの提供から修理の人数での出張、遊覧飛行等ですでに搭乗あるいは操縦のための部品の在庫管理まで一括してディーラーが行える

経験がある人も多いことから、必ずしもショールームをようサポートしている。ホンダエアクラフト社はディー設けて各地にデモ機を配置するほどの必要性はないこと

ラーを通じて販売後の各機のすべての情報を一元的に把からこのような形をとっているという。 また、全米各握することが可能になっている。

地域 ( 約 10 か所 ) に親会社であるテキストロン社が認

ディーラーは、自社で機体を買い取り ( 仕入れ )、顧定した整備等のサービス業務を行うサービスステーショ

客に販売するため、ディーラー自らが在庫を持つことにンを運営し、そこに社員 (Sales Representative) を配置

よる機体の保管料や保険料負担等のコストがかかる。会して販売窓口にしている。販売代理店を通して機体を購

社のバランスシート上は不利になるが、比較的有利な条入した場合は、購入後の機体の保有にかかわるあらゆる件での仕入れが可能になるという収益面でのメリットが顧客サービス ( 運航、整備等を含めて ) は、販売代理店ある。また販売価格をある程度独自に設定することがでとは別企業が行う。セスナ社の場合、上記親会社である

きるので、ディーラーはより大きな裁量を持つことにな

テキストロン社が認定したサービスステーションを運営

り、販売へのモチベーションが向上する。一方、ホンダ

するとともに、テキストロン社が認定した独立系の整備

エアクラフト社の側から見れば、機体がディーラーに会社でも整備・点検を受けられる仕組みになっている。

渡った段階で販売数としてカウントされるので、利益幅

このような体制によって機体メーカーは顧客との直接的は減るものの、機体が売れなかった場合のリスクをとるな関係構築が可能となり、カスタマーサービスの向上や必要がないというメリットがある。さらに、有力な現地販売促進等にも役立っている。

ディーラーを開拓し提携することで、各国の市場毎に直ホンダエアクラフト社の販売方式が従来の航空機メー

営の販売チャネルを自ら立ち上げるよりもグローバルなカーと大きく異なるのは、航空機販売においても自動車

販売ネットワークを素早く構築できるというディーラー

5

3 機以上まとめての販売 ( フリートオーダー ) の場合はこれと異なり、ホンダエアクラフト社はディーラーを介することなく直販方式をとっ

ている。

24

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)
The Role of Dynamic Capabilities to Gain Competitive Advantage
in New Markets through Unique Business Model Design ― The Case of HondaJet ―方式に起因する事業戦略上の利点も得られる 6。

めるには不可欠である。米国国立科学財団 (National

ビジネスジェット機業界に新規参入するには様々な障Science Foundation) の 米 国 科 学 工 学 統 計 セ ン タ ー

壁がある。例えば、新しいビジネスジェット機の開発に(National Center for Science and Engineering Statistics,

は、たとえ小型機であっても長期間にわたって多額の資2020) によると、ビジネスジェット機を含む米国の航空本が必要である。また、航空機製造のための設計・認証・機メーカーは複雑な技術を保有するため、他の産業より技術力、航空機の販売後の世界中でのカスタマーサポーも大きな研究開発支出比率を示している。2020 年には、ト ( 整備やアフターサービス ) が必要である。これらの米国産業全般では、研究開発費対売上高の比率が 4.8%

投資の多くは先行コストであり、航空機認証の不確実性であるのに対し、ビジネスジェット機を含む航空産業分と投資の回収に必要な年数が長いために非常にリスクが野では 8.5% であった。

高くなる傾向がある。航空機の開発・認証・技術革新とホンダエアクラフト社の藤野道格元社長は、本田技研

その技術を最新の状態に保つためには、定期的に改善を工業にホンダジェットの開発プログラムプロジェクトを図る必要があり、ここにも多額の資本が必要である。

存続させるために、本田技研工業の経営会議において、研究開発への投資と技術革新はこの業界で成功を収

6

ビジネスジェット機の将来性や開発の状況について説明

ホンダエアクラフト社は、2015 年米国での販売開始を皮切りに、2016 年欧州、メキシコ、2017 年カナダ、2018 年ブラジル、アルゼンチン、

パナマ等の中南米、インド、日本、2019 年中国、2021 年ロシアの順番でディーラー選定、型式証明取得、販売開始をした。世界需要の将来性を見極め、最適なグローバル販売戦略に基づいて型式証明を取得する国を選出している。

ホンダ
エアクラフト社

サプライヤー

部材供給

ジェット機（まとめ買い）$$ホンダ
エアクラフト社

連携強化

ショールームニーズを抽出⼀体化

部品在庫連携技術提供・⼤きな修理
２４Hサポート
部品在庫連携顧客リクエストの共有$

顧客リクエストの共有
$

ディーラー
制

部材供給

サプライヤー$

技術提供・⼤きな修理

販売
代理店

ジェット機
$

保守・整備
事業者

$

図3

$

保守・整備

$

ホンダエアクラフト社とセスナ社等の先行航空機メーカーに見られる特徴( 関係者への取材調査及び独自のデータから筆者作成 )

25

顧客・
顧客
ユー
ユーザー
ザー

$

$

先⾏
航空機
メーカー

ジェット機

２４Hサポート(保守・整備)

ジェット機（都度発注）

先⾏航空機
メーカー

特徴③利便性
・利便性︓購⼊、保守・整備を１ヶ所で試⾏可能
・24Hのサポート体制

特徴②ディーラー制
ショールームで新しい顧客を獲得することができる

特徴①年間⼀括購⼊
計画的な製品企画・製造

顧客
ユーザー

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BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

新市場参入で競争優位を確立するためのビジネスモデル・デザインとダイナミック・ケイパビリティの役割― ホンダジェット事業を事例として ―し、本田技研工業の経営層の理解とサポートを得るのにすので、仮に実際に顧客がいてもいなくても、契約を通苦労したと語っている ( 杉本 , 2015)。90 年代半ば、本じてディーラーから確実に資金を回収できるというビジ

業の自動車産業で業績が悪化し、本田技研工業本体が危

ネスモデル上の利益方程式の違いがある。

機に瀕していた際には、「ビジネスジェット機開発とい巨額の先行投資が必要な航空機事業は、黒字化達成まう雲をつかむような話に投資できない」という先行きので時間がかかる 7。新規参入事業者にとって財務面での参見えない巨額投資を危ぶむ声が本社内にあったという入障壁は極めて高い。ホンダエアクラフト社において( 杉本 , 2015)。

ディーラーマネジメント制の導入は、機体開発に多大な

従来の航空機メーカーは航空機の販売契約をしても実投資を行い、資金回収にも時間がかかるビジネスジェッ

際に顧客へ納品されるまでに数年かかるため、資金回収

ト機業界に参入した同社のキャッシュフローを改善するに時間を要していた。一方、ホンダエアクラフト社は効果をもたらしていると推定できる。

ディーラーマネジメント制により、毎年決まった数の航

ここまでの分析で示したように、ホンダエアクラフト

空機を販売する契約を中間業者であるディーラーと交わ

社は後発参入の不利を払拭するための競争戦略上の複7ホンダエアクラフト社は黒字化を達成していない。本田技研工業の有価証券報告書（2022 年度）では、ホンダエアクラフト社の債務超過額

は 2023 年末時点で 1,897 億円であった。航空機部門の営業損失は、為替換算による利益減等はあったものの、費用の減少等により、257 億円と前連結会計年度に比べて 79 億円改善したと公表している。

図4

ビジネスモデル・キャンバスで分析したホンダエアクラフト社のビジネスモデル( 関係者への取材調査及び独自のデータから筆者作成 )26

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)
The Role of Dynamic Capabilities to Gain Competitive Advantage
in New Markets through Unique Business Model Design ― The Case of HondaJet ―数のメリットを見込んだ上で、従来の航空機業界の常識

ジネスモデルを創出した。その結果、経験が不足する不だった直販制や販売代理店方式を採用せず、親会社の本確実性の高い新市場への参入にも関わらず、ビジネス

田技研工業が自動車やオートバイ業界で蓄積したディー

ジェット機市場において実績のある先行事業者のセスナ

ラーマネジメントの知識資産を活用して、自社の物的資社を抜いて首位となった。

産としての機体と外部資源のディーラーとを組み合わせ

このことは、ティース (Teece, 2007a) が指摘する「自た独自のビジネス・エコシステム、ビジネスモデルを創社が属するビジネス・エコシステムを形成し、新しい製出してビジネスジェット機市場に参入した。以上の議論

品とプロセスを発展させ、生存に適したビジネスモデルを踏まえ、特に販売及びサポート面におけるステークホをデザインして実行する企業能力」としてのダイナミッ

ルダーと顧客への提供価値に着目したホンダエアクラフ

ク・ケイパビリティをホンダエアクラフト社が巧みに発ト社のビジネス・エコシステムをセスナ社等の先行航空揮したことを示している。

機メーカーと比較し、図 3 として示す。

ホンダエアクラフト社はビジネスジェット機市場に参ホンダエアクラフト社のビジネスモデルを、ビジネス

入するにあたって 2006 年より事前受注をはじめ、2015

モデル・キャンバス を使って示す ( 図 4)。分析の結果、年に北米を皮切りに納入を開始してから 2 年後の 2017

親会社の本田技研工業が他業界で培ったディーラーマネ

年から 2021 年まで 5 年連続して市場シェア首位を達成

ジメント・ノウハウをビジネスジェット機市場のビジネしており、一時の成功にとどまらない持続的な競争優

スモデルに移植したことが、販売方法、保守整備サービ

位の土台を築こうとしている 9。先述の分析で示したようスの提供方法、収益モデル等の点で、先行優位性のあるに、ホンダジェット事業のビジネスモデルの特徴であ

競合事業者に対するビジネスモデル差別化の鍵となり、るディーラー制を軸にした収益モデルには、安定的な

さらには独自のバリュー・プロポジションと顧客との強キャッシュフローを創出する効果が認められる。これら

い関係性の源泉になっていること、加えてディーラーにの事実は、「自社が属するビジネス・エコシステムを形よる一括購入という収益方式が、キャッシュフローの安成し、新しい製品とプロセスを発展させ、生存に適した定的な創出にもつながっていることが構造的に把握できビジネスモデルをデザインして実行する企業能力」が優る。

れていれば、「長期的に優れた財務的パフォーマンスを

8

もたらす十分な価値が創出され、かつその価値を獲得す

5. 考察

る企業能力が強化されるという仮説が立てられる」というティースの主張を一定程度実証する経験的エビデンスを示していると考えられる。

本研究で明らかにしたように、ホンダエアクラフト社
は、親会社の本田技研工業が他業界で培ったディーラー

本研究の学術的貢献については、ダイナミック・ケイ

マネジメントの手法や経験といった知識資産、自社のパビリティ論において十分解明されていない課題として物的資産としての画期的な機体商品といった内部の資産

ティースの先行研究における「未検証の仮説」に焦点をと、外部資源としてのディーラー・ネットワークとを共あて独自の事例研究を通じて当該仮説の有効性を実証し特化によってオーケストレーションし、従来の航空機業たことにあると考える。すなわち、ホンダジェット事業界の常識とは異なる独自のビジネス・エコシステムとビの戦略、ビジネスモデル及びビジネス・エコシステムの

8

ビジネスモデル・キャンバスは、A. オスターワルダーと Y. ピニュールにより開発された (Osterwalder and Pigneur, 2010)。ビジネスモデル

9

全米ジェネラルアビエーション製造者協会が 2023 年 5 月 25 日に発表した資料によると、2022 年の販売実績はホンダジェットが前年の 37

を 9 つの構成要素で可視化することで構造的かつ有機的なメカニズムとして全体像を把握することを可能にする。

機より 17 機と激減している。一方、セスナは 33 機で前年の 34 機とほぼ横ばいである。これは、ホンダエアクラフト社が、新型コロナウイル
ス感染症の世界的拡大によるサプライチェーンへの影響を強く受け、納入が遅れたためと推察されている。

27

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新市場参入で競争優位を確立するためのビジネスモデル・デザインとダイナミック・ケイパビリティの役割― ホンダジェット事業を事例として ―形成、結果としての競争優位への影響に関して包括的な定的に重要となる」とし、「ダイナミック・ケイパビリティ

事例研究を行うことで、実証を伴わず曖昧なままだったは、オーディナリー・ケイパビリティとは異なり、組織

ティースの仮説の有効性を一定程度実証し、ダイナミッ

ルーティンというよりもむしろ一人あるいは少数の経営

ク・ケイパビリティ、ビジネスモデル、ビジネス・エコ

者のスキルや知識に基づく」。
「企業を変容させたり、ビシステムと競争優位への影響に関する実際的な内容とそ

ジネス・エコシステムを形成したりする場合、ダイナミッの関連性を新たに明らかにした。また、これまでホンダ

クに競争する企業は、企業家的経営者が決定的に重要なジェット事業に関する先行研究はプロダクト・イノベー役割を果たす」と指摘している。

ションの観点に偏っておりビジネスモデルに着目した研本研究からも上記のダイナミック・ケイパビリティの究は筆者らが知る限り見当たらない。ホンダジェット事

源泉に関するティースの説は基本的に支持される。本研業の成果においてこれまでの航空機業界の常識とは異な究の結果では、業界の常識とは異なる独自のビジネス・る独自のビジネスモデル構築による貢献を指摘した本研

エコシステムとビジネスモデルの形成につながったホン

究の洞察はビジネスモデル・イノベーション研究においダエアクラフト社のダイナミック・ケイパビリティは、ても新規性、独自性を有すると考える。ホンダジェット

アイゼンハート = マーティン (Eisenhardt and Martin,

事業のビジネスモデルに関する後続の研究を期待した

2000) が指摘する組織ルーティンというよりは、親会社い。

の本田技研工業出身の「企業家的経営者」であるホンダ

実務家に対する示唆としては、先行事業者が強固な優エアクラフト社の藤野元社長および同社と本田技研工業

位性を確立している市場への後発参入者という不利な状の経営陣の知識や意思決定スキルに属すると推測され況であっても、高い顧客価値をもった商品サービスを開る。しかしながら、ビジネス・エコシステムやビジネス発した上で、ダイナミック・ケイパビリティによって内モデルの形成に関わる経営者の戦略的判断およびその意

部の知識資産や物的資産および外部の資源とを共特化に

思決定プロセスを外部の研究者が客観的かつ詳細に把握

よってオーケストレーションし優れたビジネス・エコシ

し、どこまでが特定の経営者や経営層によるものでどこ

ステムとビジネスモデルを構築することで、先行者の優までがルーティン的な組織能力によるものかを見極める

位性を覆し持続可能な競争優位を確立する可能性がある

ことは容易ではない。ティース (Teece, 2012) は「経営ことを示した、という点が挙げられる。

者のダイナミック・ケイパビリティについての研究は難しい。それは、企業の複雑な歴史としばしば結びついて

6. 本研究の課題いるからである」という。さらに「個々人あるいは少人数の経営者の行動、ダイナミック・ケイパビリティ、長本研究では、ティースの仮説を検証する目的のもと、期的な企業パフォーマンスとのつながりを深く掘り下げホンダエアクラフト社のビジネスジェット機事業を事例る余地は大きい」と指摘する。これらは本研究の今後の研究によって分析し、ダイナミック・ケイパビリティに課題としたい。

よるビジネス・エコシステム、ビジネスモデル形成の実

7. 結論

体と同事業の競争優位性への効果について一定の結論を見出した。一方で、本研究で解明できていない課題として、ホンダエアクラフト社のダイナミック・ケイパビリ

本稿では、ダイナミック・ケイパビリティの提唱者でティの源泉が挙げられる。

あるティースがダイナミック・ケイパビリティとビジネ

ティース (Teece, 2012) によれば、「革新的な企業が新

ス・エコシステム、ビジネスモデル形成およびその結果

市場や新製品カテゴリーを開拓する必要がある場合、そとしての事業成功との関係性について言及した仮説を検の成功のために強いダイナミック・ケイパビリティが決証する目的で、ホンダエアクラフト社の事例の詳細を例

28

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)
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であるホンダエアクラフト社が、親会社が他業界で培った知識資産等を活用して独自のビジネス・エコシステムとビジネスモデルを構築したことが、同社の事業成功の隠れた要因であることを明らかにした。
すなわち、ホンダエアクラフト社が、親会社の本田技研工業が自動車事業等で蓄積した知識資産であるディー
ラーマネジメントのノウハウ、自社の物的資産としての機体、企業外部のエコシステム参加者としてのディーラーといった内外の資産や資源を共特化資産としてオーケストレーションし、従来の航空機業界の常識とは異なる独自のビジネス・エコシステムとビジネスモデルを創出したこと、その結果としてビジネスジェット機市場においてセスナ社を抜いて首位となり、その後も継続的に市場ポジションを固めることで持続的な競争優位の土台を構築しつつあることを見出した。これらは、ビジネス・
エコシステムとビジネスモデルを形成するダイナミッ
ク・ケイパビリティと事業成功への効果に関するティースの仮説を実証する経験的な証拠を示していると考える。
謝辞

本研究にあたりお忙しい中、取材調査に応じて下さり多くの貴重なコメントを戴いた方々に深謝申し上げます。本稿に記載する内容に関して、筆頭筆者の所属する機関とは一切の関係はありません。

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Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)
Coopetitive Business Model Innovation in the Japanese Radio Industry: The Case of radiko

著者
厚東 佐代子
多摩大学大学院経営情報学研究科 博士課程後期

河野 龍太
多摩大学大学院経営情報学研究科 研究科長 教授【投稿受領日】2023 年 8 月 10 日
【査読通過日】2024 年 2 月 3 日

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