Business
Model
Association
JournalISSN 2432-1850

ビジネスモデル学会誌
BMAジャーナル

地球環境と相即する
ビジネスモデル24
No.1, 2024

日本ビジネスモデル学会
Business Model Association

Business
Model
Association
Journal

ビジネスモデル学会誌

BMAジャーナル【巻頭言】

レジリエンスとビジネスモデル
日本ビジネスモデル学会 会長

3

平野 正雄

【シンポジウム・大会報告】

2023 年度 シンポジウム『Climate Tech の最前線』

62023 年度 秋季大会

『データで何ができるのか？ データにまつわる視座の現在』

12【事例研究】

新市場参入で競争優位を確立するためのビジネスモデル・デザインとダイナミック・ケイパビリティの役割 ― ホンダジェット事業を事例として ―18

ラジオ業界のコーペティション型ビジネスモデル・イノベーション― radiko の事例 ―32

厚東 佐代子

河野 龍太

富樫 佳織

【イベント報告】イブニングセッション48

第 36 回『フィードバック文化による働きがいの向上〜人的資本による企業競争力の向上に向けて〜』
第 37 回『良品計画のビジネスモデルとは？』
第 38 回『ひと・社会を中心にしたモビリティのあり方』
第 39 回『水道事業のビジネスモデルとは？』
第 40 回『エフェクチュエーション・ロジック入門 - 新事業創出のための新思考様式 -』第 41 回『ビジネスモデル・イノベーションの重要性』【講演録】

第 4 回 Pop Up Session「ブランド主導のビジネスモデル構築
第 5 回 Pop Up Session「メディア事業の新ビジネスモデル
第 6 回 Pop Up Session「パーパスモデルの意義と可能性

ブランディングオートメーションの可能性」

顧客への共感から生み出す共創メディア」

共創のエコシステムを設計する」

54
62
70

【編集後記】「地球環境と相即するビジネスモデル」

78Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)

巻頭言

レジリエンスとビジネスモデル
平野 正雄
日本ビジネスモデル学会 会長

今やレジリエンスという言葉は、日本においても広く用いられるようになったと思います。これは私たちが 2000 年以降、大きな自然災害、蔓延するパンデミック、そして各地で頻発する紛争などによる大きな困難や逆境を経験したことから、そのダメージを克服して、早期の回復を図る能力としてレジリエンスが注目されることになったからだと考えられます。
たとえば東日本大震災は東北地方に甚大な被害をもたらしましたが、同時に脆弱性、周密なサプライチェーンの弱点、指揮命令系統の混乱など、多様な問題点を浮き彫りにしたのです。従ってレジリエン
スとは、直接の被害を抑制するための局所的な補強にとどまらず、システム全体としてダメージを克服
して自律的な回復を図るための総合的な取り組みであることが重要なのです。
この概念をビジネスに当てはめると、レジリエンスの高い企業とは予期せぬ事態に対応する柔軟なオ
ペレーション、組織の機動性、そして迅速な意思決定能力を保持していることが求められます。さらには不確実な状況を乗り越えて、持続的な成長を実現することもレジリエントな企業の条件と言えるでしょう。
具体的に考えてみましょう。レジリエントなビジネスモデルの第一要件は、リスク耐性の高いオペレー
ションや事業運営の実現です。典型的には生産や物流などのラインを複線化し、ロジスティクスの拠点を分散させることや、設計の標準化やパーツの共有化を図ることです。このことにより、たとえサプラ
イチェーンの寸断が発生してもオペレーションの維持を可能とし、ビジネス上のダメージを最小化することでレジリエンスを確保します。このようなリスク耐性の高い製品設計と生産を実現している企業の実例として、大型建機製造のコマツやエアコンメーカーのダイキンが挙げられます。両社ともに世界企業であり、全世界に生産工場を有し、サプライチェーンを張り巡らせています。扱っている製品も多種多様ですが、その設計思想は統一され、多くの標準化された部品やモジュール化された部材を使用しているので、有事の際には地域間や工場間で部品や部材の融通がされて、全社で生産能力を維持するような工夫がされているのです。
レジリエントなビジネスモデルの第二の要件は、オペレーションをコントロールする迅速な意思決定と柔軟な組織能力の発揮です。それを実践した企業として、最近のコロナ禍によるロックダウンの影響を最小化して、ビジネスの継続を実現した米国アップル社とユニクロで有名な日本のファーストリテイ
リング（以下 FR 社）の事例を紹介しましょう。
アップル社が iPhone を製造するためのサプライチェーンは極めて複雑なものです。米国シリコンバ
レーの本社の設計に基づき、たとえば半導体は台湾、液晶は韓国、導電性フィルムは日本など、アジア

3日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)を中心に世界中のサプライヤーに発注しています。そして製品の組み立ては中国の工場で行うという具合です。従って、コロナウイルスが蔓延して、各地でロックダウンや工場閉鎖が発生すると、たちまち
iPhone の生産も停止せざるを得なくなります。しかし、この事態に対して当時のアップル社では社長のティム・クックを中心に鍵となる地域や機能部門のリーダーによる危機対応チームが組成されて、タイムリーに現場情報の共有を図り、時々刻々の重大な課題に対して、部門や立場に関係なく全社としての方針を打ち出し、サプライヤーの支援、代替部材の確保、製品融通などにより、危機による売り上げの落ち込みの最小化を実現しました。
また、FR 社ではコロナ禍の広がりの中で店舗販売の継続が課題でした。特に国内においては感染を強く恐れる気運が強く、店舗閉鎖の社会的な圧力が増している状況にあって、FR 社でもコロナ対策チームが形成されて全社情報を共有し、迅速な意思決定を行う体制が立ち上がったのです。その中で店舗営業継続判断の鍵となったのは、コロナ感染が先行して深刻化していた中国の情報であり、現地判断で店内動線管理を行ったところ感染防止が実現できることが確認されたことでした。そこで、日本国内で他社が店舗閉鎖に追い込まれる中で、FR 社は中国での取り組みを参考にして国内店舗でも営業継続を迅速に決断、各店舗が自律して適切な動線管理を実施することで、感染被害を回避しながら販売を維持して業績ダメージを最小化したのです。
以上のアップル社と FR 社の例は、フラットな組織での情報共有、迅速な経営判断、現場における能動的な対応、そして部署を超えて協力し合う企業カルチャーなど、企業がレジリエンスを実現する上での機動的な経営能力と柔軟な組織体質の重要性を教えてくれます。
レジリエントなビジネスモデルの第三の要件は、多くの困難や逆境を乗り越えて、長期的発展を実現する企業の持続可能性の担保です。その代表的な要素はいわゆる ESG 経営です。ESG 自体は広く認識され、既に多くの企業で取り組まれていることなので説明は割愛しますが、ESG の意味するところは、企業に対して環境や社会の持続可能性に留意するだけでなく、その問題解決に積極的に貢献するよう求めることにあります。直接収益に結びつかないことが企業の悩みでもありますが、ESG 経営に努めることは社会的信用を高め、法規制のリスクを減じることになります。さらには ESG 重視の投資家などからの資金調達力を高めると共に、企業が環境や社会課題に向かい合うことで新しいビジネスモデルの開発
や技術イノベーションが期待されるのです。
以上、レジリエンスの重要性やレジリエントなビジネスモデルの要件について述べてきましたが、最後に企業経営においてレジリエンスが重視されることの重要な含意について触れておきたいと思います。
レジリエンスが示唆している重要なことは、多くのリスクは顕在化するものであり、また想定外の大きな困難にも必ず遭遇するということです。つまり、リスクを回避する手立てを取ることは意義あるものの、全てを回避できるものでもなく、また過剰に慎重になることは、むしろ企業にとっては成長の芽を摘むことになります。従って、レジリエントな経営とは、リスクを回避に傾注するということではなく、リスクをマネージすることであり、さらには困難を奇貨として経営力をさらに高めて、一段の成長を目指すことであります。
また、たとえば前記のサプライチェーンの複線化や冗長化の取り組みは、これまで効率性を優先してきた企業にとっては大きな方針の見直しであり、その観点から経営のパラダイムシフトの一つと捉えることができます。さらに ESG 経営も地球温暖化などの環境問題や人権問題が深刻化することに対して、

4

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)

企業の社会的責任を問うものであり、まさしく 21 世紀の新たな経営のパラダイムと言えます。
つまり、レジリエンスという概念は確かに災害や危機が契機となって広く浸透した概念でありますが、その本質は新たなパラダイムに対応したビジネスモデルの転換であり、経営の変革と捉えるべきもので
あります。

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日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

シンポジウム・大会報告

2023 年度 シンポジウム

Climate Tech の最前線
2023年7月9日(日)13:00-17:00

早稲田大学 小野記念講堂＋オンライン■プログラム15:45-16:45

13:00-13:15『Climate Tech により変わる未来～革新的な技術による産業変革～』

平野 正雄

開会挨拶

日本ビジネスモデル学会 会長

13:15-13:45

基調講演『IPCC 脱炭素化の流れと技術イノベーション』
田中 謙司

東京大学大学院 工学系研究科 准教授

13:45-14:25

Spiral Capital シニアアソシエイト

馬田 隆明

東京大学 FoundX ディレクター

14:35-15:35

平塚 隆介

コスモエコパワー株式会社戦略統轄 兼杠 暁人

ホ ン ダ・ イ ノ ベ ー シ ョ ン ズ 株 式 会 社 Honda

インテグリカルチャー株式会社 代表取締役

村中 健一

株式会社エナーバンク 代表取締役

馬田 隆明

東京大学 FoundX ディレクター

坂斉 桃子『Climate Tech 領域におけるオープンイノベーションの可能性』
三菱商事株式会社 次世代エネルギー部門 新技術室

羽生 雄毅

総括・閉会挨拶

総合司会

パネル討議１

奥村 龍介

AZUL Energy 株式会社 代表取締役

西田 治子 日本ビジネスモデル学会 代表幹事

『Climate Tech スタートアップ業界の潮流』
直井 聡友

伊藤 晃寿

16:45-17:00

全体展望

パネル討議２

日本ビジネスモデル学会 事務局

講演録文責
小山龍介

洋上風力プロジェクト プロジェクトディレクター
Xcelerator Ventures / リードアソシエイト

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日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル編集長

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)

シンポジウム・大会報告

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日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

シンポジウム・大会報告

2023 年度 シンポジウム

基調講演『IPCC 脱炭素化の流れと技術イノベーション』
田中 謙司

2023 年 3 月 に IPCC 第 6 次 評 価 報 告 書 が 出 さ れ た。

環境問題に対して純粋な関心を持ち、企業の本音と建前

そこでのポイントを紹介しながら、あとのパネルにつなを見抜くようになってきている。環境に配慮しない企業

げていきたい。

は、優秀な人材を確保することが難しくなり、社会的な評価も低下する可能性がある。

まず、これまでの IPCC において、人間の活動が気候変動に与える影響が科学的に証明され、疑いの余地がな

IPCC でできた第三部会では、気候変動を緩和するたくなった。そして、気候変動がもたらす影響も甚大なもめの政策について議論している。たとえば、これまで鉄のになってきた。具体的には、水害の増加が例に挙げら鋼など工場に注目してきたのが、民生の需要家側にも進れる。たとえば、昨年（2022 年）のパキスタンでの大展が期待されている。そこで、南北問題の深刻さも明ら

水害や、国内の台風被害が保険業界に与えた経済的影響かになってきている。
ここでは技術的なイノベーションが重要であり、社会がある。気候変動がもたらす経済的損失は大きく、企業

全体の脱炭素化を進めるための鍵となる。たとえば、風活動においても無視できない問題となった。
しかし、脱炭素化に向けての取り組みには温度差があ

力や太陽光発電のコストが大幅に低下したことや、デジる。技術の不確実性や経済的負担を理由に日本企業が慎タル技術の進展により、電気自動車や需要家側のエネル

重な姿勢を取る一方、ヨーロッパ諸国では取り組まない

ギーマネジメントが経済的に実現可能になってきていことへのペナルティが強いため、積極的な姿勢を取ってる。

いる。目標を実現できないリスクを高く感じる日本企業

こうした状況において、日本が技術力に優れ、ハードの文化的な特徴が、日本とヨーロッパの気候変動対策のウェアからシステムまで一貫して持つ強みを活かして、進展の差に影響を与えている。

新しい技術を取り入れ、社会全体で持続可能な未来を目

たしかに経営陣が脱炭素を推し進めようとしても、利指すことの重要性を訴えた。日本の企業が脱炭素化を進

益をコミットしなければならない事業部としては、経めることで、国内外での競争力を高め、経済的な利点を済的な負担から後ろ向きにならざるをえない。ただ、享受できる可能性があるだろう。

TCFD( 気候関連財務情報開示タスクフォース ) の提言

田中 謙司 東京大学大学院 工学系研究科 准教授などにより財務開示等の制度化が進む中で、脱炭素の流れは加速することはあれ、減速はない。スコープ３では、サプライチェーンの環境負荷まで開示が求められるようになってきており、このインパクトは強い。有価証券報
告書にも記載され、投資家から比較されるようになっていくだろう。
また、脱炭素化の取り組みについて、特に若い世代が8

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)

シンポジウム・大会報告

2023 年度 シンポジウム

全体展望『Climate Tech スタートアップ業界の潮流』
直井 聡友

馬田 隆明

Spiral Capital のシニアアソシエイトである直井聡友

日本のプライベートテックスタートアップ数は約 160

氏は、Climate Tech の成功例としてテスラを挙げる。

社であり、資金調達額は約 400 億円である一方、グロー

テスラの成功の鍵は、多様なステークホルダーとの連携

バルでは約 2 万社が存在し、資金調達額は 40 兆円に達や内製化率の向上が成功の鍵であった。これは、サラスしている。ネットワーキングや支援体制の強化が必要でバシー教授のいうエフェクチュエーションを体現していあり、クレイジーキルトが重要だと指摘した。

る。

続いて、東京大学の馬田隆明氏が講演を行った。馬

現在の Climate Tech 業界は、テスラ創業当時と比べ

田氏は、東京大学でのスタートアップ支援活動とその成状況が激変している。2022 年にはこの分野への投資額

果について説明。Climate Tech Day の開催や、多くのが過去最高に達し、VC 投資全体に占める割合も 20% にスタートアップとの連携を通じて、環境問題への取り組

上昇している。この背景には、カーボンニュートラルをみを推進している。そうしたなか、Climate Tech の状

目指す各国の政策や金融機関のコミットメントがある。

況が大きく変わってきていることを実感するという。

たとえば、グラスゴー金融同盟（GFANZ）など、金融

スタートアップが直面する課題として、技術リスクと機関のコミットする動きが加速しており、これが投資を市場リスクがある。どちらかが高く、大企業にとっても後押ししている。また、好調な IT 業界の資金や人材流リスクが高過ぎるところをスタートアップが引き受ける入が背景にある。

イメージだ。特に、技術成熟度レベル（TRL）は高いが、ハイプ・サイクルでも、カーボンクレジット市場や垂採用成熟度レベル（ARL）が低い領域が適しているので直農業など、期待ギャップが解消された技術も出てきてはないか。

いる。主流になるまでの想定タイムラインを一気に短縮とはいえ、初期段階での市場リスクが高い領域では、する技術も出てきている。交通の電化から炭素除去まで大企業との連携が重要であり、オープンイノベーション

6 つの領域において、炭素価値で 1000 兆円分の削減ががスタートアップの成長を支える大きな要素である。特求められている。このなかでも電力の脱炭素化やアグリに、大企業が初期顧客としてスタートアップの製品を採テックで多数のユニコーン企業が誕生している。このな

用することで、市場リスクを軽減し、スタートアップのかから、ネクストテスラが生まれてくるのだろう。

成長を促進することができると述べた。
また、
フィンテッ

Climate Tech スタートアップの課題として、初期ユークの活用により、導入コストを削減し、普及を促進する

ザー獲得や、実装にあたっての大規模な経済的支援があ

取り組みが重要であると強調した。

る。そのためにも、オープンイノベーションによる大企業との連携が重要だ。大企業はスタートアップの技術や直井 聡友 Spiral Capital シニアアソシエイト

アイデアを取り入れることで、新しい市場やビジネスモ

馬田 隆明 東京大学 FoundX ディレクター

デルを創出することが可能となる。

9日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

シンポジウム・大会報告

2023 年度 シンポジウム

パネル討議１『Climate Tech 領域におけるオープンイノベーションの可能性』
奥村 龍介

平塚 隆介

杠 暁人

三菱商事の奥村龍介氏は、エネルギートランスフォー

メリカ、欧州、イスラエル、日本を中心に活動している

メーションに関する取り組みについて説明した。今は、という。ホンダが掲げる 2040 年の EV・FCV100% 目標

実装フェーズのスケールアッププロジェクト投資に主眼に向けて、EV や蓄電池、バッテリーマネジメントシス

を置いており、スタートアップに対しては投資よりも協テム、リサイクル技術など、さまざまな領域でスタート業を行っている。なかでも、次世代エネルギーとしてカーアップとの協業を進めている。特に、バリューチェーン

ボンリムーバル技術に着目し、スイスのサウス・ポール

全体での協力が必要であり、革新的な電池技術や資源循

社と一緒に、世界でも数少ないカーボンリムーバルのプ環の取り組みが重要であると指摘した。

ラットフォーム「NextGen」を運営している。カーボン

パネル討議では、奥村氏は、アメリカでの経験を踏まリムーバル技術は、CO2 を直接大気から捕捉し、地中え、日本のスタートアップがまだ国際的なプレゼンスをに貯蔵するものであり、カーボンニュートラルを実現す持っていないと指摘、メディアエクスポージャーの重要るための重要な技術だ。ここには、日本からも多くの企性を指摘した。平塚氏は、洋上風力発電の分野で日本が業が参加している。カーボンクレジットはまだ黎明期で後れを取っていることを認識しつつも、コンソーシアム

あり、スタートアップの活躍の場面は多いという。

などを通じて逆転のチャンスがあると述べた。杠氏は、続いて、コスモエコパワーの平塚隆介氏は、風力発電

アカデミア発のスタートアップに期待を寄せ、技術力をに関する取り組みについて説明した。洋上風力発電は、持ったスタートアップが今後グローバルに活躍できる可主力電源としての位置づけが強化されており、2030 年

能性があると述べた。また、日本のスタートアップが製から 2040 年にかけて大規模な投資が行われる。洋上風造業としての強みを活かし、量産やコスト削減を通じて力発電により CO2 排出量が 95% 削減され、法整備が進競争力を高めることが重要であると強調した。

み、開発区域が全国に広がっている。また、地域振興や産業振興も重要な課題であり、地域との共生を図りなが

奥村 龍介

ら風力発電を進めている。一方で洋上風力発電のサプラ

三菱商事株式会社 次世代エネルギー部門 新技術室

イチェーンの課題がある。特に、日本の風車メーカーが

平塚 隆介

撤退し、部品の調達が困難だという。これに対して、ドコスモエコパワー株式会社戦略統轄 兼ローン技術の活用や新しいメンテナンステクノロジーの

洋上風力プロジェクト プロジェクトディレクター

導入が重要であると述べた。

ゆずりは

杠

ホンダの杠暁人氏は、ホンダのスタートアップ支援活暁人

ホンダ・イノベーションズ株式会社

動について説明した。ホンダは、ホンダ・イノベーショ

Honda Xcelerator Ventures / リードアソシエイト

ンズという子会社を設立し、グローバルに革新的な技術を持ったスタートアップとの協業を行っており、特にア

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シンポジウム・大会報告

2023 年度 シンポジウム

パネル討議 2『Climate Tech により変わる未来～革新的な技術による産業変革～』
伊藤 晃寿

羽生 雄毅

村中 健一

馬田 隆明

東北大学発のベンチャーである AZUL Energy の伊藤

パネル討議において、伊藤氏は、技術開発とグローバ

晃寿氏は、設立以来、レアメタルに依存しない新たな触ル展開の重要性を強調し、日本のスタートアップが国際媒技術の開発に注力している。この触媒は、プラチナや的な競争力を持つためには、海外での知名度を高めていイリジウムといった高価で供給の不安定なレアメタルにく必要があると指摘。
自身、ボストンのアクセラレーター

代わるものであり、環境負荷を低減する可能性を持ってに応募して採用され、渡米することになった。どんどんいる。また、その触媒技術の応用範囲として燃料電池や世界に出ていくべきだと強調した。

グリーン水素、合成燃料などがある。原材料コストを大羽生氏は、日本国内での資金調達は規模が小さく、国幅に削減できる上、環境に優しいという利点がある空気

際的なプレゼンスを高めるためには、英語での情報発信

電池は、リチウムイオン電池に代わる次世代のエネルが必要であると述べる一方で、海外とは違うビジネスモ

ギー貯蔵技術として期待されている。

デルで戦う必要を感じてもいるという。

続いて、インテグリカルチャーの羽生雄毅氏が、取り村中氏は、10 年 20 年かけるつもりで起業したが、脱組んでいる培養肉プロジェクトを紹介した。培養肉は、炭素の流れがきて、スピードが速くなったと語る。欧米

従来の畜産に比べて資源消費が少なく、食料安全保障上中心で動いているが、それでもローカライズに勝ち目がの課題も解決できる。また、医療やコスメへの応用が可あるのではないか。日本で蓄積したデータをもとに、グ

能で発展性がある。実際に食糧問題を解決するには大型

ローバル進出できたらと考えているという。

化が欠かせず、大規模連携によるサプライチェーンの構

最後に馬田氏が、総括した。ここ 2、3 年でのバックラッ

築が必要になる。また、広く普及させていくためには従シュの可能性を指摘しつつ、長期的には必ずコミットし量単価を下げなければならない。まず、単価が高く希少なければならない領域である。今が一番、カオスであり、性の高いものから始めて、消費量の多いものに広げていまた選択肢が多い時期でもあり、参入するにはベストタ

くのだという。

イミングではないかと指摘して、パネル討議を終了した。

村中健一氏は、エナーバンクが提供するエネルギー調

伊藤 晃寿 AZUL Energy 株式会社 代表取締役

達プラットフォームについて説明した。新しいエネル

はにゅう羽生 雄毅 インテグリカルチャー株式会社 代表取締役

ギー技術を導入する際に直面する課題として、契約手続きの複雑さやコストの問題がある。エナーバンクのプ

村中 健一 株式会社エナーバンク 代表取締役

ラットフォームは、契約プロセスをデジタル化し、透明

馬田 隆明 東京大学 FoundX ディレクター

性を高めることで、自治体や企業が迅速に技術を導入できるよう支援している。全国で 1700 ある自治体のうち、ゼロカーボンシティ宣言をしている自治体が 900 以上ある。彼らに向けてソリューションを提供している。

11日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

シンポジウム・大会報告

2023 年度 秋季大会

データで何ができるのか？
データにまつわる視座の現在

2023年12月3日(日)10:00-17:00

早稲田大学 小野記念講堂■プログラム21 世紀の原油は “データ” である、と言われて久しい。
既に 2000 年代も四半世紀が経とうとしている。2000 年

10:00-12:00

代に大きく台頭したテックジャイアント企業群は “デー

審査員コメンテーター
根来 龍之
名古屋商科大学ビジネススクール（東京校）教授
大学院大学至善館 特命教授 デジタル経営研究センター所長
早稲田大学 名誉教授（元 ビジネススクール教授）
平野 正雄
早稲田大学 大学院経営管理研究科（ビジネススクール）教授

タ” を正に “マネー” として取り扱い、もはや誰も制することができないほど巨大化した。しかしながら一方で、それらの動きを牽制する、あるいは規制する動きも世界中で見ることができる。
今改めて、産業界だけでなく我々の社会全体にとっ13:00-13:10て、” データ” にまつわる視座を考える必要があるので

土屋 繼はないだろうか。

開会挨拶

日本ビジネスモデル学会 プリンシパル

13:10-13:50

本学会では様々な観点から、“データ” を取り巻く環

基調講演『データ活用において必要な３つの視点：データエコシステムの中で生き残るために』境だけでなく一般的に流布されている “データ” に関す

渡部 俊也

る言説、そして出現しつつある新しい動向について、そ東京大学 未来ビジョン研究センター 副センター長の視座を俯瞰し、“データ” に関する現在の視座の整理

執行役・副学長

を試みる。
大会委員長

公開論文発表セッション

13:50-14:40

教授

工学系研究技術経営戦略学専攻 教授（兼務）

対談 1『データサイエンティストは必要か？ ビジネス最前線におけるデー

日本ビジネスモデル学会 プリンシパル

タ活用の実態と課題』

株式会社黒鳥社 代表取締役

渋谷 直正

東日本旅客鉄道株式会社 マーケティング本部

名古屋商科大学ビジネススクール 兼

戦略・プラットフォーム部門

明治大学ビジネススクール講師

データマーケティングユニット担当部長

土屋 繼

永田 ゆかり15:00-15:50

データビズラボ株式会社 代表取締役

対談 2『行政でデータは使えるのか？ 行政分野におけるデータ活用フロン
ティア』

12

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)

シンポジウム・大会報告
西垣 淳子
北村 慎也

16:50-17:00

石川県副知事 / CDO

西田 治子

株式会社 QUICK ナレッジコンテンツ本部シニアマネジャー

15:50-16:40

対談 3

浜本 亜実

現在はどこか？』二階堂 京介16:40-16:50
平野 正雄

日本ビジネスモデル学会 代表幹事

総合司会

『データ活用で小売に未来はあるのか？ リテールでのデータ活用の鈴木 茂二郎

閉会挨拶

株式会社 unerry 取締役副社長

日本ビジネスモデル学会 プリンシパル

講演録文責

株式会社トレンドキャスケット 代表取締役

小山龍介

大会総括

日本ビジネスモデル学会 会長

13

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル編集長

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

シンポジウム・大会報告

2023 年度 秋季大会

基調講演

『データ活用において必要な３つの視点：
データエコシステムの中で生き残るために』
渡部 俊也
理解を得られる可能性がある。

データは新しい価値を生み出す重要な資源とされているが、その活用がビジネスパフォーマンスに直結していデータ活用によるビジネスモデル構築には、顧客の問るとは限らない。企業のデータ量が増加しても、必ずし題解決を起点とし、リスクとベネフィットのバランスをも成果に繋がっていないという現状がある。この問題に考慮した設計が求められる。人間中心のアプローチを取ついて、データアナリティクスコンピテンシーの観点かることで、データや AI の利用に対する納得感を高める

ら分析すると、分析ツール、スキル、データ品質などのことができる。その上で、データアナリティクス系コン

要因がパフォーマンスに影響を与えていることがわか

ピテンシーとダイナミックケイパビリティを備えることる。しかし、それだけでは説明しきれない部分もあり、が、事業の成功に繋がると考えられる。

ダイナミックケイパビリティの側面も考慮する必要があ

データ活用は大きな可能性を秘めているが、同時にる。データ活用の成功には、リソース以外の要因が関わっ様々な課題も抱えている。技術的な側面だけでなく、法ているのである。リクルート社の Indeed 買収の事例は、的、倫理的、社会的な観点からも議論を深め、新たなルー

その最たる例であろう。Indeed は、アジャイルな製品

ルやガバナンスのあり方を模索していく必要がある。そ

開発、データ主導の経営管理など、リクルートがもたな

うすることで、データの力を最大限に引き出し、社会にいダイナミックケイパビリティをもたらした。

価値をもたらすビジネスモデルを構築できるだろう。

AI による機械学習に用いるデータについては、新たな課題が浮上している。著作権法による保護の範囲を超渡部 俊也

えた問題があり、公開データの自然人による利用と AI

東京大学 未来ビジョン研究センター 副センター長 教授

による利用の差異を整理する必要がある。機械学習に使

執行役・副学長

われたくないデータをオプトアウトできる仕組みなど、工学系研究技術経営戦略学専攻 教授（兼務）

新たなルール形成が求められている。また、データのオー
ナーシップについても、物権的な権利がないため、契約による規律が中心となる状況である。
個人情報の取り扱いに関しては、法令遵守だけでは不十分であり、提供者の懸念に配慮したガバナンスが重要となる。コロナ禍での接触確認アプリの普及の難しさや、
スマートシティ構想など企業による個人データの利用に対する拒否感などの事例からも、この点が浮き彫りになっている。データ活用の目的を明確にし、ウェルビー
イングなどの価値に繋げることで、ステークホルダーの14

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)

シンポジウム・大会報告

2023 年度 秋季大会

対談１

『データサイエンティストは必要か？
ビジネス最前線におけるデータ活用の実態と課題』
渋谷 直正

永田 ゆかり渋谷直正氏（以下、渋谷）と永田ゆかり氏（以下、永田）

永田：若手社員にとっては、スキルの習得が信用獲得にによる対談では、データサイエンティストの必要性と育つながるため、一つの分野で卓越したスキルを持つこと

成、ビジネス担当者に求められるデータ活用スキルにつが望ましい。データサイエンティストが身につけるべきいて議論がなされた。

スキルは多岐にわたるが、データサイエンティスト寄り
であれば数学的積み上げは必須、データアナリスト寄り

渋谷：データサイエンティストを大きく分けると、エンであればクラウドの基礎知識、SQL、BI ツールの使用

ジニアリング系とビジネス系の 2 種類に分類できる。事法など、当社でも最低限の技術的なラインを設けている。

業会社においては、ビジネス系データサイエンティスト

その中でも自分が卓越した分野を持つことが、キャリアの必要性が高い。事業会社では高度な分析手法よりも、を広げるきっかけになる。仕事では成果を出すことが重ビジネス課題を発見し、データ分析につなげる力が重要要であり、そのために必要なスキルを身につけるべきだ。
統計や分析手法の基礎知識を習得するための研修やだ。
ビジネス担当者がデータドリブンになるためには、ビワークショップ、社内でのデータ活用コミュニティの組

ジネス課題を見つける力と、その課題をデータ分析に落成なども、データサイエンティストやデータアナリストとし込む力が求められる。具体的には、目的変数（Y）の育成には有効な手段となる。継続的な教育プログラムを見つけ、それに寄与する説明変数（X）を考えるこを実施することで、組織全体のデータ活用力を底上げすとが重要だ。その際、スクリプト言語は必須ではなく、ることができる。

GUI ベースのツールを使って一定の分析が可能である。

渋谷 直正

データサイエンティストの育成においては、現場での実践的な経験が重要である。座学での教育には限界があ

東日本旅客鉄道株式会社 マーケティング本部

り、現場の課題を共有し、同じ目線で取り組むことが求戦略・プラットフォーム部門

められる。ただし、料理でも基本的な技術を知らないとデータマーケティングユニット担当部長

料理ができないように、一定の知識は必要である。

永田 ゆかりJR 東日本では、データマーケティングの推進と人材

データビズラボ株式会社 代表取締役

育成に注力している。特に、現場の知識と経験を持つ社
員の強みを活かすことが重要だと認識されている。JR
東日本のデータを分析させたら、同社の社員に勝てる人は絶対にいない。なぜなら、社員は業界の課題も知っており、営業実務も行っているからだ。これは事業会社の強みである。

15

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

シンポジウム・大会報告

2023 年度 秋季大会

対談２

『行政でデータは使えるのか？
行政分野におけるデータ活用フロンティア』
西垣 淳子

北村 慎也

西垣淳子氏（以下、西垣）と北村慎也氏（以下、北村）

している。
行政のデータ活用を進めるには、トップのリー

による対談では、行政におけるデータ活用の現状と課題、

ダーシップと、議会や県民の理解が不可欠である。

そして石川県での取り組みについて議論がなされた。

西垣：今後は、データ連携基盤を活用し、オープンデー
タとクローズドデータを組み合わせた政策立案を進め

西垣：石川県の行政機関では、統計データを公開するこる。また、明確化された地域課題の解決に向け、ベンとが目的化しており、データ活用の発想が乏しかった。

チャー企業との連携を強化していく方針である。

データ活用を進めるために、データアナリストを採用し、県内の事業者や市町の担当者を巻き込んだ勉強会を毎週

西垣 淳子

開催している。また、オープンデータを活用し、観光客

石川県副知事 / CDOの属性や行動パターンを分析することで、効果的な観光北村 慎也

戦略を立てている。

株式会社 QUICK ナレッジコンテンツ本部

北村：従来、企業が保有するデータを利用するのが一般

シニアマネジャー的だったが、石川県では QR コードを用いたアンケート
調査を独自に実施し、リアルタイムでデータを収集・分析している。この取り組みは革新的であり、データを情報化するプロセスを重視している。
西垣：データ活用を進めるには、現場の知識と経験を持
つ職員の力が不可欠である。また、データアナリストとの協働により、データから価値ある情報を引き出すことができる。石川県では、知事のキャラクターを活用した
生成 AI による情報発信実験も行っており、反応データを分析することで、効果的な情報発信方法を模索している。
北村：石川県の取り組みは、従来の行政の枠組みを超えた革新的なものであり、データ活用のプロセスを重視している点が特徴的である。
西垣：教育面では、大学生と協働し、データを活用した
地域課題の解決に取り組んでいる。また、他県の CDOとも連携し、デジタル化における共通課題の解決を目指

16

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)

シンポジウム・大会報告

2023 年度 秋季大会

対談３

『データ活用で小売に未来はあるのか？
リテールでのデータ活用の現在はどこか？』
鈴木 茂二郎

二階堂 京介

鈴木茂二郎氏（以下、鈴木）と二階堂京介氏（以下、二階堂：小売業の DX には、マーケティングの発想の転二階堂）による対談では、小売業におけるデータ活用の換と、投資対効果の考え方の変革が必要である。新規出

現状と課題、そしてそれぞれの会社での取り組みについ店を重視する従来の発想から脱却し、顧客理解に基づくて議論がなされた。

データ活用への投資が求められる。

鈴木：unerry では、人流データを中心に、購買データ

鈴木 茂二郎や各種メディアデータと組み合わせることで、データエ

株式会社 unerry 取締役副社長

コシステムを構築している。これにより、生活者の理解

二階堂 京介を深め、マーケティングの効率化と最適化を支援してい株式会社トレンドキャスケット 代表取締役

る。小売業におけるデータ活用の現状は、データの理解や活用に課題があるが、一部の企業では積極的な取り組
みが進められている。今後は、データアナリティクスによって生活者を深く理解し、メーカーと小売業が協力してマーケティングを展開することが重要になる。
二階堂：トレンドキャスケットでは、化粧品に特化した RaaS（Retail as a Service）型の店舗を運営している。
店舗内での無料の美容サービスを通じて、若年層の来店を促進し、メーカーの商品を体験してもらうことで、SNS での発信や EC サイトへの送客、購買行動データの収集などを実現している。POS データの活用について
は、国内の小売業は売上重視の傾向が強く、顧客理解や潜在的な需要の掘り起こしに課題がある。一方、韓国や中国の化粧品メーカーは、SNS マーケティングに注力
し、短期間でシェアを拡大している。
鈴木：小売業の DX を進めるには、生活者を人として理解することが重要である。現状は、POS データの活用が中心で、売上の有無のみに着目しがちだが、生活者理解をマーケティングの柱にすることで、DX が加速すると考えられる。

17

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事例研究

新市場参入で競争優位を確立するためのビジネスモデル・デザインとダイナミック・ケイパビリティの役割 ― ホンダジェット事業を事例として ―The Role of Dynamic Capabilities to Gain Competitive Advantage
in New Markets through Unique Business Model Design ― The Case of HondaJet ―厚東 佐代子河野 龍太

Sayoko Koto

Ryuta Kono

要旨：本研究の目的は、ティース (Teece, 2007a) が提示したダイナミック・ケイパビリティ論に関する仮説を検証することである。そのためにホンダエアクラフト社のホンダジェット事業の事例研究に基づき議論する。本研究では、これまで同事業の成功要因として認識されてきた画期的な商品力のみならず、組織内外の資産や資源を共特化の原理のもとダイナミック・ケイパビリティによってオーケストレーションし、これまでの航空機業界の常識とは異なる独自のビジ
ネス・エコシステムとビジネスモデルを創出したことが、ホンダジェットの成功に一定の貢献を果たしていることを示す。
キーワード：ビジネス・エコシステム

ビジネスモデル

共特化

知識資産

Abstract: This paper aims to validate hypotheses and proposals on D.J. Teece's Dynamic Capabilities Theory
through the HondaJet case analysis. The findings demonstrate that HondaJet's success can be partially attributed
to the establishment of a distinctive business ecosystem and business model which adopted innovative sales
strategies differing from the conventional methods prevalent in the aviation industry. This was achieved throughthe strategic coordination of their own assets and knowledge assets, along with external resources, via cospecialization. It is worth noting that this approach extended beyond mere product innovation.
Keywords: Business Ecosystem, Business Model, Co-specialization, Knowledge Assets

1.

はじめに

トの知識資産、自社の物的資産としての機体、外部の資源である独立の販売事業者としてのディーラーといった本研究の目的は、ティース (Teece, 2007a) が提示した

組織内外の資産や資源を共特化の原理のもとダイナミッ

ダイナミック・ケイパビリティに関する仮説を検証する

ク・ケイパビリティによってオーケストレーションし独ことである。そのために、本田技研工業の航空機事業子

自のビジネス・エコシステムとビジネスモデルを形成し会社であるホンダエアクラフト社のホンダジェット事業たことが、画期的な商品力に加えて、同事業の成功に寄の事例を詳細に例示し議論する。これまでホンダジェッ

与したことを明らかにする。

ト事業の成功の要因は、革新的な技術による圧倒的な商品力によるものとされてきた (Pisano and Shulman,2018)。しかし、本研究では、ティースの仮説を検証する目的のもと、ホンダエアクラフト社が、親会社の本田技研工業が自動車業界等で培ったディーラーマネジメン

２.

先行研究

2.1

ダイナミック・ケイパビリティ

ケイパビリティとは、「ある業務や活動を実施するた

18

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)
The Role of Dynamic Capabilities to Gain Competitive Advantage
in New Markets through Unique Business Model Design ― The Case of HondaJet ―めに資源を活用する能力」をいう (Teece, 2014a)。ケイ

ミック・ケイパビリティの基礎であるとし、企業家や経パビリティは、オーディナリー・ケイパビリティとダ

営者は共特化資産を結合することにより特別な価値を創

イナミック・ケイパビリティに区別される (Teece, 2012,

出できるとしている。共特化された資産とは、特定の資2014a, 2014b)。オーディナリー・ケイパビリティとは、「オ

産的価値が他の特定の資産と結合し使用されると機能す

ペレーション、管理、そしてガバナンスといった主なビるような特定のクラスの補完的資産であり、共特化があ

ジネス機能においてテクニカルな効率性を達成すること

ると結合して使用すると価値が高まると指摘する 1。

や “ものごとを正しく行うこと”」(Teece, 2014b) である。

ダイナミック・ケイパビリティは現代の経営学で最もこれに対して、ダイナミック・ケイパビリティとは、「急注目される視点の一つとされる ( 入山 , 2019)。近年ダ速に変化する事業環境に対応したり、可能ならば環境を

イナミック・ケイパビリティへの注目は研究者のみなら形成したりするために、内外の資源やコンピタンスを統ず産業界においても高まりつつある 2。しかし、
今日なお合・構築・再配置するような企業能力を決定するより高

その応用は当初提唱されていたほどには進んでいない

次のコンピタンス」である (Teece, 2007b, 2010a; Teece,(Teece, 2023)。特にダイナミック・ケイパビリティの内

Pisano and Shuen, 1997)。 テ ィ ー ス (Teece, 2009) は、容やプロセスに関してはいまだに未解明な部分が多い

ダイナミック・ケイパビリティを次の 3 つ、すなわち、(Schreyögg and Kliesch-Eberl, 2007; Wang and Ahmed,①環境変化に伴う脅威を感知する能力 ( 感知 : Sensing)、

2007; Ambrosini and Bowman, 2009)。

②そこに見出せる機会をとらえて、既存の資源、
ルーティ

ティース (Teece, 2007a) は、「自社が属するビジネス・ン、知識をさまざまな形で応用し、再利用する能力 ( 捕エコシステムを形成し、新しい製品とプロセスを発展さ

捉 : Seizing)、③持続的競争優位を確立するために組織せ、生存に適したビジネスモデルをデザインして実行す

内外の既存の資源や組織を体系的に再編成し、変容するる企業能力もダイナミック・ケイパビリティに含まれる」能力 ( 変容 : Transforming) に分解して提示し、これらとし、「このようなオーケストレーション能力が優れて3 つの能力はひとつの流れをもって逐次的に発揮される

いれば、長期的に優れた財務的パフォーマンスをもたらことが望ましいとしている。ダイナミック・ケイパビリ

す十分な価値が創出され、かつその価値を獲得する企業ティ論にとって重要なことは、環境の変化に対応して、能力が強化されるという仮説が立てられる」と主張して企業が自社の資源、資産を再構成、再配置、再利用するいる。このティースによる「仮説」は論理的可能性の提点にある (Teece, 2010b; 菊澤 , 2018)。ティース (Teece,

示にとどまっており、実際的な事実によって実証されて2009) はこのプロセスの重要性を強調し、「資産のオーいない未検証の仮説であると考える。
そこで本研究では、ケストレーション能力」と呼んでいる。これによって組

このティースが提示した「未検証の仮説」が抱える課題

織の内外を問わず、各種資産をそれぞれの能力を最大限をホンダエアクラフト社のホンダジェット事業の事例研に発揮するように継続的に調整・統合あるいは再配置す

究によって検証する。

ることで、持続的な競争優位がもたらされるとする。

ティースが提示したダイナミック・ケイパビリティ論

加えて、ティース (Teece, 2007a) は、共特化資産へのの仮説検証を行うための事例としてホンダジェット事業投資の必要性や機会を認識する経営者の能力はダイナが適切である理由を以下に述べる。まず当該仮説を検証

1

ティースは共特化の具体例として、OS とアプリケーションの関係、自動車とガソリンスタンドの関係、クレジットカードとそれを使用できる店舗の関係をあげている (Teece, 2007a)。神戸製鋼は従来から製鉄事業で高炉や転炉から発生する副生ガスを活用して自家発電しており、このノウハウを生かして本格的に発電事業を展開した。これは、製鉄事業と発電事業のノウハウを共特化した一例と考えられる (「2020 年版ものづくり白書」)。
2

ダイナミック・ケイパビリティ論が近年日本の実業界でも注目を集めるようになった理由の一つに、経済産業省、厚生労働省、文部科学省が共同執筆した「2020 年版ものづくり白書」が挙げられる。ダイナミック・ケイパビリティは、この中で「企業変革力」と訳されており、日本の製造業が進むべき方向性を考える上で注目すべきものとして紹介された。

19

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

新市場参入で競争優位を確立するためのビジネスモデル・デザインとダイナミック・ケイパビリティの役割― ホンダジェット事業を事例として ―2.2

するためには、ティースが上述で主張する「自社が属す

ビジネス・エコシステム

るビジネス・エコシステムを形成し、新製品とプロセス

ビジネス・エコシステムについては定義や概念の捉を発展させ、生存に適したビジネスモデルをデザインしえ方が研究者によって異なることが指摘されている ( 井て実行する企業能力」としてのダイナミック・ケイパビ

上 , 2019)。ムーア (Moore, 1996) は、ビジネス・エコシ

リティという条件を満たす事例であることが必要であ

ステムの構成主体を顧客、市場仲介者、サプライヤー、る。後ほど詳細に議論するが、この観点において、ホン株主や他の利害関係者、政府機関、規制当局、標準化団

ダジェット事業は単なる新製品の開発と投入にとどまら体、さらに競争関係にある企業も含むとしている。イア

ず、企業内外の資産をオーケストレーションした共特化

ンシティ = レビーン (Iansiti and Levien, 2004) は、ムー資産に基づき独自のビジネスモデル、ビジネス・エコシ

ア (Moore, 1993, 1996) の概念を具体化し、ビジネス・

ステムをデザインしたケースであり、この条件を満たし

エコシステムを多くの主体が大規模、かつ緩やかに結びている。さらに、そうした取り組みが持続的競争優位についたネットワークにより形成されるものと捉えた。

つながるかどうかを客観的に判断するには、競争原理がさらにティース (Teece, 2011) は、ビジネス・エコシ

十分に働いていない硬直的な市場や市場規模が小さくそ

ステムには顧客とサプライヤーのみならず、競合企業、の範囲もローカルに限定されて狭いといった偏った事例

人的資源・熟練労働者の市場、研究・学術機関、金融機でないことが合わせて求められる。その点、ホンダジェッ

関、政府当局、規制・標準化団体、国内の政治情勢等をトが参入した航空機業界はグローバルビジネスとして市含める必要がある、としている ( 図１)。

場規模や市場範囲が大きく競争も激しい。航空機業界にティース (Teece, 2007a) は、「優れたダイナミック・

おいて新規参入者が競争優位を確立するハードルは相当

ケイパビリティを持つ企業は、本来戦略的であり、企業

高いことからこの条件を満たしていると考える。また、内部、企業間、およびビジネス・エコシステムにおけるグローバルビジネスとしてシビアな競争環境にある航空

他の組織と企業の間で、価値を高めるような資産のオー機業界で検証された知見は他の類似条件の業界やそれよ

ケストレーションを実現するような企業家的マネジメン

りも条件の厳しくない業界にも応用が期待できると考えトを行う」としている。

る。

サプライヤーと補完業者

研究・学術機関
顧客市場

競合関係に
ある企業群

規制・
標準化団体

⾦融機関
⼈的資源

政府と司法当局

競合する
他の企業

出典 : Teece(2011)
図1

ビジネス・エコシステム (Business Ecosystem)

20

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)
The Role of Dynamic Capabilities to Gain Competitive Advantage
in New Markets through Unique Business Model Design ― The Case of HondaJet ―2.3

ビジネスモデルの先行研究の議論を踏まえた上で、本研究では以下のリ
サーチクエスチョンを設定する。

ビジネスモデルには統一的な定義はなく、研究者らにより様々な定義がなされている。ゾットら (Zott, Amit,
and Massa, 2011) は、1975 年 1 月 か ら 2009 年 12 月 ま

企業が内外の資産や資源をオーケストレーションしでの主要な学会誌と実務家向けの主要な経営学ジャーナ

独自のビジネス・エコシステムとビジネスモデル

ル誌を調査した結果、① e– ビジネスと組織における ITを創造する能力としてのダイナミック・ケイパビリの使用、②価値創造、競争優位、企業業績等の戦略的課

ティは、実際の企業の事業戦略においてどのように題、③イノベーションと技術マネジメントの３つの現象発揮されるのか。特に、不確実性の高い新規参入市

を記述し、説明するために使われていたという。

場において、企業がビジネス・エコシステムおよび本研究においては、ビジネスモデルの定義を「顧客ビジネスモデルを創造するオーケストレーション能に対して企業が提案する価値の本質 (Chesbrough and力によって先行事業者に対して競争優位を確立する

Rosenbloom, 2002; Teece, 2010c) で あ り、 顧 客 に ソことは果たしてどのように可能なのか。

リューションをもたらす事業デザイン (Teece, 2010b)」とする。ティース (Teece, 2007a) によれば、「ビジネス本研究では、2021 年 4 月から 2022 年 7 月までの間に、モデルを創造し、調節し、洗練させ、必要ならば置き換

ビジネスジェット機メーカー、ディーラー、整備会社、える企業能力は、ダイナミック・ケイパビリティの基本

業界団体の役員あるいはアジア太平洋地区担当ディレク的能力」であり、ダイナミック・ケイパビリティとビジター等 6 社・団体に対するインタビューによる取材調査

ネスモデルとは密接に関連している。企業においてダイを行った（表１）。質問内容は、主なビジネスジェット

ナミック・ケイパビリティが強いことは、ビジネスモデ機メーカーの販売方式、流通経路、広告・宣伝方法、顧ルを設計、調整する能力を含め、企業が長期的に収益性

客プロフィール、購入者の使用目的、チャネル戦略、自を維持する能力にとって不可欠である (Teece, 2018)。

社の強み・成功理由等である。

優れたビジネスモデルを作り出せたからといって必ず

4. ホンダエアクラフト社の事例分析

しもビジネスに成功するのではなく、各企業は、それぞれのビジネスモデルをもとに、業界内で具体的な競争戦
略と連動させることが重要となる。さらに、「ダイナミッホンダエアクラフト社は、本田技研工業株式会社が航ク・ケイパビリティは、単独では機能しない。それは競空機事業子会社として設立したビジネスジェット機の設争優位をもたらすように効果的な戦略と結び付けられな計・製造・販売を行う航空機メーカーである 3。

ければならない」(Teece, 2014b)。これら先行研究の指摘からも、本稿において、ホンダエアクラフト社のビジ

4.1 ビジネスジェット機業界におけるホンダエアクラフト社

ネスジェット機事業の事例研究を通じて、ダイナミック・

ビジネスジェット機の定義は、国際ビジネス航空評議

ケイパビリティ、ビジネスモデル、競争戦略を一体的に会 (International Business Aviation Council, IBAC) によ

捉えて議論する意義があると考える。

るものをはじめ複数あるが、一般にはビジネス目的で使用される小型航空機のうち 19 席以下の固定翼機で、双3. リサーチクエスチョンと調査方法

発以上のジェットエンジンを有する航空機を指すことが多い。この中で、最大 7 席以下のベリーライトクラスと呼ばれる領域（表２）では、従来セスナ社が先行してい先述したティースの仮説の検証を目的とし、これまで
3

ホンダエアクラフト社（Honda Aircraft Company）は、American Honda Motor Co. の 100％出資による完全子会社である。

21

ビジネスジェット機の定義は、国際ビジネス航空評議会(International
Business Aviation Council, IBAC)
造する能力としてのダイナミック・ケイパビリティは、実際の企業の事業戦略においてどのように発揮さによるものをはじめ複数あるが、一般にはビジネス目的で使用される小型航空機のうち
19 席以下の固定翼機れるのか。特に、不確実性の高い新規参入市場において、企業がビジネス・エコシステムおよびビジネス
で、双発以上のジェットエンジンを有する航空機を指すことが多い。この中で、最大7 席以下のベリーライト
モデルを創造するオーケストレーション能力によって先行事業者に対して競争優位を確立することは果たクラスと呼ばれる領域では、従来セスナ社が先行していたが、そこにホンダエアクラフト社が参入、ホンダジ
してどのように可能なのか。
ェットと呼ばれる機種を米国で研究、開発、製造し、販売を開始した。2015
年の引き渡し開始以来、2021 年
本研究では、2021 年 4 月から 2022 年 7 月までの間に、ビジネスジェット機メーカー、ディーラー、整備会

2
月までに、2020
年の納入機数 31 機を含めて、あわせて 172 機を企業や個人に納入している。2017年以降
日本ビジネスモデル学会
社、業界団体の役員あるいはアジア太平洋地区担当ディレクター等
6 社・団体に対するインタビューによる取BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)
は、小型ビジネスジェット機のカテゴリー(数人～20 人乗り)でそれまで首位であったセスナ社を抜いて 5 年連材調査を行った。質問内容は、主なビジネスジェット機メーカーの販売方式、流通経路、広告・宣伝方法、顧新市場参入で競争優位を確立するためのビジネスモデル・デザインとダイナミック・ケイパビリティの役割
続の世界首位となっている(図 2)。ホンダジェットは最高速度・燃費・室内サイズ等の主要性能でクラス最高水
客プロフィール、購入者の使用目的、チャネル戦略、自社の強み・成功理由等である。
― ホンダジェット事業を事例として ―準を誇る製品で、低価格を売り物にした小型機ではない。ホンダジェットは同クラスで競合するセスナ・サイ
表 1 取材調査の対象・日時ほか
テーション M2 よりも高い価格で販売されており製品特性の差別化による価格プレミアムを実現している4。
会社
会社所在地
面談日
対応者
面談形式
面談時間
なお、我が国で比較的よく知られている航空機メーカーに、ボーイング社、エアバス社、ガルフストリーム
Sales Executive
対面
会社 A 米国
2021 年 4 月 30 日
1 時間
社、ダッソーファルコン社、ボンバルディア社があるが、本研究の対象とするビジネスジェット機の中でもベSales Executive
2022 年 4 月 8 日
電話
40 分
Manager
2022
年
5
月
11
日
メールによる問い
回答書:
リーライトクラスと呼ばれるカテゴリーの機種は、これらの会社では扱っていない。
合わせ(米国)A4 サイズ 4 枚
Regional Sales Director 電話
会社 B 米国
2021 年 7 月 6 日
40 分
Regional Sales Director 電話
2021 年 7 月 9 日
40 分
Regional Sales Director 対面
2022 年 7 月 6 日
1 時間 30 分
Strategic Planner
電話(シンガポール) 20 分
会社 C ブラジル
2021 年 7 月 12 日
2021 年 10 月 27 日 General Manager
電話
20 分
Assistant Manager
会社 D カナダ
2021 年 7 月 9 日
電話
40 分
Assistant General
2021 年 7 月 16 日
電話
20 分
Manager
Senior Vice President
電話
会社 E 日本
2021 年 7 月 16 日
40 分
Senior Vice President
2021 年 9 月 2 日
電話
40 分
Senior Vice President
2022 年 7 月 6 日
2 時間
対面
Vice Chairman
電話
団体 A 日本
2021 年 7 月 9 日
30 分
図 2 ホンダジェットとセスナの出荷機数(ベリーライトクラス)の推移
2021 年 10 月 27 日 Vice Chairman
電話
45 分
Vice ChairmanAviation Manufacturers
2022 年 4 月 8 日
40 分2022をもと
電話(全米ジェネラルアビエーション製造者協会の資料General
Association,
表1に筆者作成)

取材調査の対象・日時ほか

表 2 代表的なビジネスジェット機のクラスとスペック
クラス
最大座席数
航続距離
モデル例
2,037-2,778km 
ベリーライト 7 席
ホンダジェット
セスナ・サイテーション M2
エンブラエル・フェノム 100EV

1,852-5,556km 
ライト
11 席
エンブラエル・フェノム 300E、プラエトル 500
ボンバルディア・リアジェット 75、チャレンジャー350

セスナ・サイテーション CJ3+、CJ4、XLS、ラティチュード
(各社ホームページや取材情報等をもとに筆者作成)
表２

代表的なビジネスジェット機のクラスとスペック

3 ホンダエアクラフト社（Honda Aircraft Company）は、American Honda Motor Co.の 100％出資による完全子会社である。

4 本研究の取材調査時の参考販売価格（ベーシックプラン）は、ホンダジェットエリートが約 650 万ドル、セスナ・サイテーション M2
は約550 万ドルであった。実際には顧客の要望により内装等アップグレードされることが多く購入する際の費用はより高額となる。
たが、そこにホンダエアクラフト社が参入、ホンダジェッジェットは同クラスで競合するセスナ・サイテーション

トと呼ばれる機種を米国で研究、開発、製造し、販売を

M2 よりも高い価格で販売されており製品特性の差別化開始した。2015 年の引き渡し開始以来、2021 年 2 月まによる価格プレミアムを実現している 4。

でに、2020 年の納入機数 31 機を含めて、あわせて 172

なお、我が国で比較的よく知られている航空機メー

機を企業や個人に納入している。2017 年以降は、小型カーに、ボーイング社、エアバス社、ガルフストリーム

ビジネスジェット機のカテゴリー ( 数人～ 20 人乗り )社、ダッソーファルコン社、ボンバルディア社があるが、でそれまで首位であったセスナ社を抜いて 5 年連続の世本研究の対象とするビジネスジェット機の中でもベリー界首位となっている ( 図 2)。ホンダジェットは最高速度・

ライトクラスと呼ばれるカテゴリーの機種は、これらの燃費・室内サイズ等の主要性能でクラス最高水準を誇る会社では扱っていない。

製品で、低価格を売り物にした小型機ではない。ホンダ
4

本研究の取材調査時の参考販売価格（ベーシックプラン）は、ホンダジェットエリートが約 650 万ドル、セスナ・サイテーション M2 は約550 万ドルであった。実際には顧客の要望により内装等アップグレードされることが多く購入する際の費用はより高額となる。

22

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)
The Role of Dynamic Capabilities to Gain Competitive Advantage
in New Markets through Unique Business Model Design ― The Case of HondaJet ―

販売機数

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

2013

2014

2015

2016

2017

ホンダ ジェット

図2

2018

2019

2020

2021

年

セスナサイテーションM2

ホンダジェットとセスナの出荷機数 ( ベリーライトクラス ) の推移( 全米ジェネラルアビエーション製造者協会の資料 General Aviation Manufacturers Association, 2022 をもとに筆者作成 )4.2 ホンダジェットの特徴になり、たたむと階段部分の裏側が小さなテーブルになる等、細かい配慮やアイディアが詰まっている。

ホンダジェットは、ベリーライトクラスにおいて、最高巡航速度 420 ノット ( 時速 780km) と、同クラスの他

ホンダエアクラフト社は従来のビジネスジェット機のの航空機よりも約 10% 高速であり、同時に、燃料効率設計にとらわれず、親会社の本田技研工業が自動車業界は最大 17% と優れている ( 野中 , 竹中 , 2020)。ホンダ

で蓄積したノウハウを活用した新しい設計手法を取り入ジェットの機体には大きな特徴がある。ベリーライト

れている。航空機の場合、通常機体の表面にはリベット

ジェット機は大型航空機と比較すると、主翼下面と地上が露出しているが、ホンダジェットでは自動車の表面加との隙間が狭いので、エンジンの取り付け位置は胴体後工と同様に特別なコーティングを施してリベット等が完方というのが常識であったが、ホンダジェットでは主翼全に隠れるような工程が追加されている。
整備の際には、上面後方に取り付けられている。エンジンを翼の上に取まずリベットを隠すためのコーティングを取り除き、整り付けるのは極めてユニークな発想で業界からは当初疑備完了後に再びリベットを隠す作業が行われる。このよ問視されたが、空気力学的抵抗を減少させ、居住性、性

うな工程は手間がかかるが、見た目を美しく仕上げるた

能と燃費が著しく改善された。また客室内の騒音が軽減めに重要な役割を果たしている。また、内装についてもされ、さらに、機内スペースが広くなり、そのスペース

自動車事業で培ったノウハウが活かされている。ピサノ

を利用して、荷物収納スペースを増やし、ゴルフバッグ＝シュルマン (Pisano and Shulman, 2018) は、高級車のの収納を容易にした。ホンダジェット開発以前にはベインテリアデザインに発想を得て、インテリアには金箔

リーライトクラスでは、カーテンで仕切られたトイレがではなく、ヨーロッパ調の色彩と茶系色を採用したこと一般的であったが、個室トイレをオプションとして選ぶを指摘していることも可能となった。ドアを開く ( 下げる ) とタラップ

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BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

新市場参入で競争優位を確立するためのビジネスモデル・デザインとダイナミック・ケイパビリティの役割― ホンダジェット事業を事例として ―

4.3

ディーラー制 ― ビジネス・エコシステムとやオートバイの販売と同様の手法であるディーラー制のビジネスモデルの観点から販売方式がとられていることである 5。ディーラー制の特

従来の航空機メーカーの販売方式は、ビジネスジェッ

徴は、特定のメーカーと「特約店契約」を結んだディー

ト機に限らず全てのクラスにおいてメーカー自身による

ラーが、販売だけではなく、点検・整備等販売後のアフ直販や販売代理店による販売が一般的であった。販売代

ターサービスも合わせて行うことである。ホンダエアク

理店を通じて売る場合は、代理店は販売の仲介のみを行

ラフト社では、ディーラーが販売と整備を一体として担い、価格はメーカーの意向により設定される。例えば、

当しており、購入者から見れば機体の購入後のすべての同じ市場の先行事業者で、ホンダジェットの参入以前にサポートを一つの会社から受けることができるようには圧倒的な市場リーダーであったセスナ社では、基本的なっている。販売においては、顧客には、各地域に配置にセールスマンが直接出向いて販売する直販方式か、代したディーラーまで来てもらい、空港にあるショールー

理店による販売を行っている。本社のある米国カンザス

ムでホンダジェットについての詳細な説明を行い、実際

州に数機のデモ機を置いて、これを世界中に飛ばし、関に試乗飛行を体験してもらう。整備に関しては、ホンダ

心のある顧客に試乗してもらう方式をとっている。セスエアクラフト社が保証サービスを含めてすべての整備を

ナ社の顧客は同社の小型機種からの乗り換えが多く、少ディーラーに委託し、整備プログラムの提供から修理の人数での出張、遊覧飛行等ですでに搭乗あるいは操縦のための部品の在庫管理まで一括してディーラーが行える

経験がある人も多いことから、必ずしもショールームをようサポートしている。ホンダエアクラフト社はディー設けて各地にデモ機を配置するほどの必要性はないこと

ラーを通じて販売後の各機のすべての情報を一元的に把からこのような形をとっているという。 また、全米各握することが可能になっている。

地域 ( 約 10 か所 ) に親会社であるテキストロン社が認

ディーラーは、自社で機体を買い取り ( 仕入れ )、顧定した整備等のサービス業務を行うサービスステーショ

客に販売するため、ディーラー自らが在庫を持つことにンを運営し、そこに社員 (Sales Representative) を配置

よる機体の保管料や保険料負担等のコストがかかる。会して販売窓口にしている。販売代理店を通して機体を購

社のバランスシート上は不利になるが、比較的有利な条入した場合は、購入後の機体の保有にかかわるあらゆる件での仕入れが可能になるという収益面でのメリットが顧客サービス ( 運航、整備等を含めて ) は、販売代理店ある。また販売価格をある程度独自に設定することがでとは別企業が行う。セスナ社の場合、上記親会社である

きるので、ディーラーはより大きな裁量を持つことにな

テキストロン社が認定したサービスステーションを運営

り、販売へのモチベーションが向上する。一方、ホンダ

するとともに、テキストロン社が認定した独立系の整備

エアクラフト社の側から見れば、機体がディーラーに会社でも整備・点検を受けられる仕組みになっている。

渡った段階で販売数としてカウントされるので、利益幅

このような体制によって機体メーカーは顧客との直接的は減るものの、機体が売れなかった場合のリスクをとるな関係構築が可能となり、カスタマーサービスの向上や必要がないというメリットがある。さらに、有力な現地販売促進等にも役立っている。

ディーラーを開拓し提携することで、各国の市場毎に直ホンダエアクラフト社の販売方式が従来の航空機メー

営の販売チャネルを自ら立ち上げるよりもグローバルなカーと大きく異なるのは、航空機販売においても自動車

販売ネットワークを素早く構築できるというディーラー

5

3 機以上まとめての販売 ( フリートオーダー ) の場合はこれと異なり、ホンダエアクラフト社はディーラーを介することなく直販方式をとっ

ている。

24

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)
The Role of Dynamic Capabilities to Gain Competitive Advantage
in New Markets through Unique Business Model Design ― The Case of HondaJet ―方式に起因する事業戦略上の利点も得られる 6。

めるには不可欠である。米国国立科学財団 (National

ビジネスジェット機業界に新規参入するには様々な障Science Foundation) の 米 国 科 学 工 学 統 計 セ ン タ ー

壁がある。例えば、新しいビジネスジェット機の開発に(National Center for Science and Engineering Statistics,

は、たとえ小型機であっても長期間にわたって多額の資2020) によると、ビジネスジェット機を含む米国の航空本が必要である。また、航空機製造のための設計・認証・機メーカーは複雑な技術を保有するため、他の産業より技術力、航空機の販売後の世界中でのカスタマーサポーも大きな研究開発支出比率を示している。2020 年には、ト ( 整備やアフターサービス ) が必要である。これらの米国産業全般では、研究開発費対売上高の比率が 4.8%

投資の多くは先行コストであり、航空機認証の不確実性であるのに対し、ビジネスジェット機を含む航空産業分と投資の回収に必要な年数が長いために非常にリスクが野では 8.5% であった。

高くなる傾向がある。航空機の開発・認証・技術革新とホンダエアクラフト社の藤野道格元社長は、本田技研

その技術を最新の状態に保つためには、定期的に改善を工業にホンダジェットの開発プログラムプロジェクトを図る必要があり、ここにも多額の資本が必要である。

存続させるために、本田技研工業の経営会議において、研究開発への投資と技術革新はこの業界で成功を収

6

ビジネスジェット機の将来性や開発の状況について説明

ホンダエアクラフト社は、2015 年米国での販売開始を皮切りに、2016 年欧州、メキシコ、2017 年カナダ、2018 年ブラジル、アルゼンチン、

パナマ等の中南米、インド、日本、2019 年中国、2021 年ロシアの順番でディーラー選定、型式証明取得、販売開始をした。世界需要の将来性を見極め、最適なグローバル販売戦略に基づいて型式証明を取得する国を選出している。

ホンダ
エアクラフト社

サプライヤー

部材供給

ジェット機（まとめ買い）$$ホンダ
エアクラフト社

連携強化

ショールームニーズを抽出⼀体化

部品在庫連携技術提供・⼤きな修理
２４Hサポート
部品在庫連携顧客リクエストの共有$

顧客リクエストの共有
$

ディーラー
制

部材供給

サプライヤー$

技術提供・⼤きな修理

販売
代理店

ジェット機
$

保守・整備
事業者

$

図3

$

保守・整備

$

ホンダエアクラフト社とセスナ社等の先行航空機メーカーに見られる特徴( 関係者への取材調査及び独自のデータから筆者作成 )

25

顧客・
顧客
ユー
ユーザー
ザー

$

$

先⾏
航空機
メーカー

ジェット機

２４Hサポート(保守・整備)

ジェット機（都度発注）

先⾏航空機
メーカー

特徴③利便性
・利便性︓購⼊、保守・整備を１ヶ所で試⾏可能
・24Hのサポート体制

特徴②ディーラー制
ショールームで新しい顧客を獲得することができる

特徴①年間⼀括購⼊
計画的な製品企画・製造

顧客
ユーザー

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

新市場参入で競争優位を確立するためのビジネスモデル・デザインとダイナミック・ケイパビリティの役割― ホンダジェット事業を事例として ―し、本田技研工業の経営層の理解とサポートを得るのにすので、仮に実際に顧客がいてもいなくても、契約を通苦労したと語っている ( 杉本 , 2015)。90 年代半ば、本じてディーラーから確実に資金を回収できるというビジ

業の自動車産業で業績が悪化し、本田技研工業本体が危

ネスモデル上の利益方程式の違いがある。

機に瀕していた際には、「ビジネスジェット機開発とい巨額の先行投資が必要な航空機事業は、黒字化達成まう雲をつかむような話に投資できない」という先行きので時間がかかる 7。新規参入事業者にとって財務面での参見えない巨額投資を危ぶむ声が本社内にあったという入障壁は極めて高い。ホンダエアクラフト社において( 杉本 , 2015)。

ディーラーマネジメント制の導入は、機体開発に多大な

従来の航空機メーカーは航空機の販売契約をしても実投資を行い、資金回収にも時間がかかるビジネスジェッ

際に顧客へ納品されるまでに数年かかるため、資金回収

ト機業界に参入した同社のキャッシュフローを改善するに時間を要していた。一方、ホンダエアクラフト社は効果をもたらしていると推定できる。

ディーラーマネジメント制により、毎年決まった数の航

ここまでの分析で示したように、ホンダエアクラフト

空機を販売する契約を中間業者であるディーラーと交わ

社は後発参入の不利を払拭するための競争戦略上の複7ホンダエアクラフト社は黒字化を達成していない。本田技研工業の有価証券報告書（2022 年度）では、ホンダエアクラフト社の債務超過額

は 2023 年末時点で 1,897 億円であった。航空機部門の営業損失は、為替換算による利益減等はあったものの、費用の減少等により、257 億円と前連結会計年度に比べて 79 億円改善したと公表している。

図4

ビジネスモデル・キャンバスで分析したホンダエアクラフト社のビジネスモデル( 関係者への取材調査及び独自のデータから筆者作成 )26

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)
The Role of Dynamic Capabilities to Gain Competitive Advantage
in New Markets through Unique Business Model Design ― The Case of HondaJet ―数のメリットを見込んだ上で、従来の航空機業界の常識

ジネスモデルを創出した。その結果、経験が不足する不だった直販制や販売代理店方式を採用せず、親会社の本確実性の高い新市場への参入にも関わらず、ビジネス

田技研工業が自動車やオートバイ業界で蓄積したディー

ジェット機市場において実績のある先行事業者のセスナ

ラーマネジメントの知識資産を活用して、自社の物的資社を抜いて首位となった。

産としての機体と外部資源のディーラーとを組み合わせ

このことは、ティース (Teece, 2007a) が指摘する「自た独自のビジネス・エコシステム、ビジネスモデルを創社が属するビジネス・エコシステムを形成し、新しい製出してビジネスジェット機市場に参入した。以上の議論

品とプロセスを発展させ、生存に適したビジネスモデルを踏まえ、特に販売及びサポート面におけるステークホをデザインして実行する企業能力」としてのダイナミッ

ルダーと顧客への提供価値に着目したホンダエアクラフ

ク・ケイパビリティをホンダエアクラフト社が巧みに発ト社のビジネス・エコシステムをセスナ社等の先行航空揮したことを示している。

機メーカーと比較し、図 3 として示す。

ホンダエアクラフト社はビジネスジェット機市場に参ホンダエアクラフト社のビジネスモデルを、ビジネス

入するにあたって 2006 年より事前受注をはじめ、2015

モデル・キャンバス を使って示す ( 図 4)。分析の結果、年に北米を皮切りに納入を開始してから 2 年後の 2017

親会社の本田技研工業が他業界で培ったディーラーマネ

年から 2021 年まで 5 年連続して市場シェア首位を達成

ジメント・ノウハウをビジネスジェット機市場のビジネしており、一時の成功にとどまらない持続的な競争優

スモデルに移植したことが、販売方法、保守整備サービ

位の土台を築こうとしている 9。先述の分析で示したようスの提供方法、収益モデル等の点で、先行優位性のあるに、ホンダジェット事業のビジネスモデルの特徴であ

競合事業者に対するビジネスモデル差別化の鍵となり、るディーラー制を軸にした収益モデルには、安定的な

さらには独自のバリュー・プロポジションと顧客との強キャッシュフローを創出する効果が認められる。これら

い関係性の源泉になっていること、加えてディーラーにの事実は、「自社が属するビジネス・エコシステムを形よる一括購入という収益方式が、キャッシュフローの安成し、新しい製品とプロセスを発展させ、生存に適した定的な創出にもつながっていることが構造的に把握できビジネスモデルをデザインして実行する企業能力」が優る。

れていれば、「長期的に優れた財務的パフォーマンスを

8

もたらす十分な価値が創出され、かつその価値を獲得す

5. 考察

る企業能力が強化されるという仮説が立てられる」というティースの主張を一定程度実証する経験的エビデンスを示していると考えられる。

本研究で明らかにしたように、ホンダエアクラフト社
は、親会社の本田技研工業が他業界で培ったディーラー

本研究の学術的貢献については、ダイナミック・ケイ

マネジメントの手法や経験といった知識資産、自社のパビリティ論において十分解明されていない課題として物的資産としての画期的な機体商品といった内部の資産

ティースの先行研究における「未検証の仮説」に焦点をと、外部資源としてのディーラー・ネットワークとを共あて独自の事例研究を通じて当該仮説の有効性を実証し特化によってオーケストレーションし、従来の航空機業たことにあると考える。すなわち、ホンダジェット事業界の常識とは異なる独自のビジネス・エコシステムとビの戦略、ビジネスモデル及びビジネス・エコシステムの

8

ビジネスモデル・キャンバスは、A. オスターワルダーと Y. ピニュールにより開発された (Osterwalder and Pigneur, 2010)。ビジネスモデル

9

全米ジェネラルアビエーション製造者協会が 2023 年 5 月 25 日に発表した資料によると、2022 年の販売実績はホンダジェットが前年の 37

を 9 つの構成要素で可視化することで構造的かつ有機的なメカニズムとして全体像を把握することを可能にする。

機より 17 機と激減している。一方、セスナは 33 機で前年の 34 機とほぼ横ばいである。これは、ホンダエアクラフト社が、新型コロナウイル
ス感染症の世界的拡大によるサプライチェーンへの影響を強く受け、納入が遅れたためと推察されている。

27

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

新市場参入で競争優位を確立するためのビジネスモデル・デザインとダイナミック・ケイパビリティの役割― ホンダジェット事業を事例として ―形成、結果としての競争優位への影響に関して包括的な定的に重要となる」とし、「ダイナミック・ケイパビリティ

事例研究を行うことで、実証を伴わず曖昧なままだったは、オーディナリー・ケイパビリティとは異なり、組織

ティースの仮説の有効性を一定程度実証し、ダイナミッ

ルーティンというよりもむしろ一人あるいは少数の経営

ク・ケイパビリティ、ビジネスモデル、ビジネス・エコ

者のスキルや知識に基づく」。
「企業を変容させたり、ビシステムと競争優位への影響に関する実際的な内容とそ

ジネス・エコシステムを形成したりする場合、ダイナミッの関連性を新たに明らかにした。また、これまでホンダ

クに競争する企業は、企業家的経営者が決定的に重要なジェット事業に関する先行研究はプロダクト・イノベー役割を果たす」と指摘している。

ションの観点に偏っておりビジネスモデルに着目した研本研究からも上記のダイナミック・ケイパビリティの究は筆者らが知る限り見当たらない。ホンダジェット事

源泉に関するティースの説は基本的に支持される。本研業の成果においてこれまでの航空機業界の常識とは異な究の結果では、業界の常識とは異なる独自のビジネス・る独自のビジネスモデル構築による貢献を指摘した本研

エコシステムとビジネスモデルの形成につながったホン

究の洞察はビジネスモデル・イノベーション研究においダエアクラフト社のダイナミック・ケイパビリティは、ても新規性、独自性を有すると考える。ホンダジェット

アイゼンハート = マーティン (Eisenhardt and Martin,

事業のビジネスモデルに関する後続の研究を期待した

2000) が指摘する組織ルーティンというよりは、親会社い。

の本田技研工業出身の「企業家的経営者」であるホンダ

実務家に対する示唆としては、先行事業者が強固な優エアクラフト社の藤野元社長および同社と本田技研工業

位性を確立している市場への後発参入者という不利な状の経営陣の知識や意思決定スキルに属すると推測され況であっても、高い顧客価値をもった商品サービスを開る。しかしながら、ビジネス・エコシステムやビジネス発した上で、ダイナミック・ケイパビリティによって内モデルの形成に関わる経営者の戦略的判断およびその意

部の知識資産や物的資産および外部の資源とを共特化に

思決定プロセスを外部の研究者が客観的かつ詳細に把握

よってオーケストレーションし優れたビジネス・エコシ

し、どこまでが特定の経営者や経営層によるものでどこ

ステムとビジネスモデルを構築することで、先行者の優までがルーティン的な組織能力によるものかを見極める

位性を覆し持続可能な競争優位を確立する可能性がある

ことは容易ではない。ティース (Teece, 2012) は「経営ことを示した、という点が挙げられる。

者のダイナミック・ケイパビリティについての研究は難しい。それは、企業の複雑な歴史としばしば結びついて

6. 本研究の課題いるからである」という。さらに「個々人あるいは少人数の経営者の行動、ダイナミック・ケイパビリティ、長本研究では、ティースの仮説を検証する目的のもと、期的な企業パフォーマンスとのつながりを深く掘り下げホンダエアクラフト社のビジネスジェット機事業を事例る余地は大きい」と指摘する。これらは本研究の今後の研究によって分析し、ダイナミック・ケイパビリティに課題としたい。

よるビジネス・エコシステム、ビジネスモデル形成の実

7. 結論

体と同事業の競争優位性への効果について一定の結論を見出した。一方で、本研究で解明できていない課題として、ホンダエアクラフト社のダイナミック・ケイパビリ

本稿では、ダイナミック・ケイパビリティの提唱者でティの源泉が挙げられる。

あるティースがダイナミック・ケイパビリティとビジネ

ティース (Teece, 2012) によれば、「革新的な企業が新

ス・エコシステム、ビジネスモデル形成およびその結果

市場や新製品カテゴリーを開拓する必要がある場合、そとしての事業成功との関係性について言及した仮説を検の成功のために強いダイナミック・ケイパビリティが決証する目的で、ホンダエアクラフト社の事例の詳細を例

28

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)
The Role of Dynamic Capabilities to Gain Competitive Advantage
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であるホンダエアクラフト社が、親会社が他業界で培った知識資産等を活用して独自のビジネス・エコシステムとビジネスモデルを構築したことが、同社の事業成功の隠れた要因であることを明らかにした。
すなわち、ホンダエアクラフト社が、親会社の本田技研工業が自動車事業等で蓄積した知識資産であるディー
ラーマネジメントのノウハウ、自社の物的資産としての機体、企業外部のエコシステム参加者としてのディーラーといった内外の資産や資源を共特化資産としてオーケストレーションし、従来の航空機業界の常識とは異なる独自のビジネス・エコシステムとビジネスモデルを創出したこと、その結果としてビジネスジェット機市場においてセスナ社を抜いて首位となり、その後も継続的に市場ポジションを固めることで持続的な競争優位の土台を構築しつつあることを見出した。これらは、ビジネス・
エコシステムとビジネスモデルを形成するダイナミッ
ク・ケイパビリティと事業成功への効果に関するティースの仮説を実証する経験的な証拠を示していると考える。
謝辞

本研究にあたりお忙しい中、取材調査に応じて下さり多くの貴重なコメントを戴いた方々に深謝申し上げます。本稿に記載する内容に関して、筆頭筆者の所属する機関とは一切の関係はありません。

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30

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)
Coopetitive Business Model Innovation in the Japanese Radio Industry: The Case of radiko

著者
厚東 佐代子
多摩大学大学院経営情報学研究科 博士課程後期

河野 龍太
多摩大学大学院経営情報学研究科 研究科長 教授【投稿受領日】2023 年 8 月 10 日
【査読通過日】2024 年 2 月 3 日

31日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

事例研究

ラジオ業界のコーペティション型ビジネスモデル・イノベーション― radiko の事例 ―Coopetitive Business Model Innovation in the Japanese Radio Industry: The Case of radiko

富樫 佳織
Kaori Togashi

要旨：本稿は，日本国内のラジオ放送局が加盟する音声コンテンツサービス「radiko」の事例研究である。radiko の事
例検討と分析を通じて，既存市場で競争の関係にある企業同士が，協調してデジタル流通の PF を創造するプロセスにおいて，早期にクリティカル・マスを獲得する際に，コーペティションの関係がどのように影響するのかを明らかにし、考察を行なった。
キーワード：コーペティション

ビジネスモデル・イノベーション

プラットフォーム

ネットワーク効果

Abstract: This study presents a case analysis of "radiko," an audio content distribution service affiliated with radio
broadcasting companies in Japan. Through an in-depth case study of radiko, this paper aims to elucidate how
coopetition among firms—ordinarily competitors in the traditional market—affects the process of co-operation
to create a digital distribution platform. Specifically, it investigates the role of such relationships in the earlyattainment of critical mass. The paper contributes to a deeper understanding of the dynamics between competitionand cooperation in the digital age.
Keywords: Coopetition, Business model innovation, Platform, Network effect

1.

はじめに

PF ビジネスは，一方の参加者が増加すると他の参加者に対する価値が高まるネットワーク効果（Eisenmann

産業のデジタル化に伴い，さまざまな業界でビジネス

et al., 2006）が働き，指数逓増的な成長をする。そのたモデルの変化が起こっている。新しいビジネスモデルのめ PF ビジネスが成長するためには，早期にクリティカ

代表的な例には小売の Amazon.com や，コンテンツ配

ル・マスを獲得するためのマネジメントが必要とされる。

信の Netflix，Spotify のようなプラットフォーム（PF）

本稿の目的は，既存市場で競争の関係にある企業同士が，ビジネスが多い。PF ビジネスは，既存ビジネスの仕組

協調してデジタル流通の PF を創造するプロセスにおい

みでは結びつくことのない参加者を仲介しながら価値創て，早期にクリティカル・マスを獲得する際に，コーペ

造やビジネスのルールを創り上げる（Cusumano et al.,ティションの関係がどのように影響するのかを明らかに2019）。その際，PF 企業と参加者，参加者同士が協調とすることである。
コーペティション（coopetition）とは，1990 年代後

同時に競争するコーペティションの関係となる場合があ半に，米国の IT 企業 Novell の CEO だったレイ・ノオ

り，複雑なマネジメントが必要になる。

32

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)
Coopetitive Business Model Innovation in the Japanese Radio Industry: The Case of radikoルダ（Ray Noorda）が，競争 (competition) 関係にある

日本の一部のラジオ放送局が中心となって構築した PF企業同士が協調 (co-operation) してビジネスを創造するであり，段階的に全国の放送局が加盟をし，サプライ現象を示した造語である。この概念を Brandenburger &ヤー（以下，供給者）にあたるラジオ放送局と，PF を

Nalebuff (1997) は，中核となる企業（以下，フォーカル・

利用するラジオユーザーの両方が増えていった成功事例

ファーム）が，ビジネスへの参加者との協調と競争をマである。ラジオ放送業界は，都道府県ごとに放送エリア

ネジメントして市場拡大を目指す企業戦略と定義した。

が限定されており，同じエリア内にある複数のラジオ放

コーペティションは，競合企業と協調するジレンマによ

送局は市場のシェアを取り合う競合関係である。そのたる緊張や (Fang et al., 2011; Tidström, 2014)，参加者間

め radiko の事例は，既存事業のデジタル化によるビジでビジネスへの貢献度や価値獲得の不均衡が認知されるネスモデル・イノベーションの際に，既存市場で競争のことにより緊張が生じるため (Geurts et al., 2022)，ビ

関係にある複数のラジオ放送局が，どのように協調してジネスを成長させていくマネジメントの難しさがある。

いくのかを分析することができる。

PF ビジネスを分析対象としたコーペティションの先行

２.

先行研究

ノベーションを分析対象とした，PF 企業（TIVO）と2.1

コーペティション型ビジネスモデル・イノベー

既存企業（テレビ放送局，視聴データ分析企業）との間ションの定義と視座の検討

研究はまだそれほど多くはないが，米国のテレビ番組デジタル録画チューナー「TIVO」のビジネスモデル・イに生じる緊張マネジメントの研究（Ansari et al., 2016）

本稿では，ビジネスモデル・イノベーションを，「企や，業界内企業の協調によって設立されたオランダの音

業のビジネスモデルの主要な要素，および / または，そ楽配信サービス「MusicNL」における参加者間（音楽の要素と結びついたアーキテクチャに，新しく，重要で，製作会社，マーケティング会社，技術会社等）の緊張マ

デザインされた変更を加える」（Foss & Saebi, 2017, pp.

ネジメントの研究（Geurts et al., 2022）がある。これら

214）活動と定義する。本稿の分析対象である音声コンの先行研究は，コーペティションによる PF ビジネスで，テンツサービスは，従来の垂直統合型企業の流通部分をPF 企業と参加者間に緊張が生じた際，いかにしてフォー

デジタルに変更することで，既存のビジネスモデルのカル・ファームが緊張緩和のマネジメントを行うかを具アーキテクチャに変更が加わる。よって，既存のラジオ

体的に提示した点で，PF ビジネスにおけるコーペティ

放送局が協調して音声コンテンツサービスを構築するこション型ビジネスモデル・イノベーション研究に貢献しとは，ビジネスモデル・イノベーションである。

ている。ところが，既存市場で競争の関係にある企業同次に，Brandenburger & Nalebuff (1997) によるコー

士が，協調して PF ビジネスを創造するプロセスにおいペティションの定義と視座について検討をしていく。

て，コーペティションの関係がどのように影響するのか

Brandenburger & Nalebuff (1997) は，複数の参加者がについては詳しく分析されておらず，課題が残されてい協調と競争を同時に行ってビジネスの価値を生み出すこる。

とを，コーペティションと定義している。コーペティ

本稿では，日本国内のラジオ放送局が共同で PF ビジ

ション型ビジネスの参加者は，企業（本稿では，フォーネスを創造し，2020 年時点で国内の地上波民間ラジオ

カル・ファーム），顧客，供給者，補完的生産者，競合

放送局 99 局と，日本放送協会（以下，NHK），放送大

他社であり，この５者がそれぞれどのような役割で価値学 が加盟をしている音声コンテンツサービス，株式会創造を行い，価値獲得で競争するかを検討するフレーム

社 radiko（以下，radiko）の事例研究を行う。radiko は，ワークが価値相関図（Value Net）である（Brandenburger

1

1

全国のラジオ放送局のうち，放送大学は 2024 年 3 月 31 日をもって radiko での配信を終了している。

33

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

ラジオ業界のコーペティション型ビジネスモデル・イノベーション ― radiko の事例 ―& Nalebuff, 1997)（図１）。価値相関図はゲーム理論の合する Netflix への自社クラウド・サーバーの提供（自コンセプトを可視化したフレームワークで，コーペティ

社資源の活用），③自社の Kindle デバイスと競合する

ションを行う参加者が誰で，どのような役割であるかを

iPhone への電子書籍サービスの提供（競合企業とのコー説明する。コーペティションでは参加者が必ずしも勝者，

ペティションによる競争優位性の向上）で，それぞれ異敗者のいずれかになるとは限らず，すべての参加者が協なる目的で，異なる競合相手と協調してビジネスを成功

調と競争をマネジメントしながら共存する可能性も検討させた。
２つ目の分析視点では，コーペティションの競争にされる。

焦点を当てている。Ansari et al. (2016) が分析をした米

2-2．プラットフォームのコーペティション型ビジ

国のテレビ番組デジタル録画チューナー「TIVO」の事

ネスモデル・イノベーションに関する先行研究

例では，PF 企業である TIVO と協調するテレビ放送局

PF ビジネスを分析対象としたコーペティションの先など社外の参加者が，TIVO による既存市場破壊の脅威

行研究には，大きく２つの分析視点がある。１つ目は，や，価値獲得での競争を認知すると緊張が生じることが企業がコーペティションによるビジネスモデル・イノ

示された。TIVO 側はビジネスを成長させるために，ビベーションを行う目的とは何かである。２つ目は，コー

ジネスモデル・イノベーションへの参加者が脅威と感じ

ペティション型ビジネスモデル・イノベーションで緊張る要因を，技術開発を繰り返して取り除いていった。例が生じた際，フォーカル・ファームがいかに対応してビ

えば，TIVO はデジタル録画したテレビ番組の CM をス

ジネスを継続させるかである。１つ目の分析視点では，キップする機能を提供しようとしたが，テレビ放送局側

コーペティションの協調に焦点を当てている。Ritala etに，収益源である CM 視聴を損なう機能に対する緊張

al. (2014) による Amazon.com の事例研究は，PF 企業が生じたため，CM を早送り再生するだけの技術を新たである Amazon.com が競合する企業と協調して，大きに開発し，緊張緩和をした。Geurts et al. (2022) が分析

く３つのフェーズでビジネスモデル・イノベーションをした音楽配信サービス「MusicNL」は，音楽製作，マー行い成長したことを示している。それは，①書籍販売

ケティング，技術開発といった異なる専門性を持つ業界で競合する古書店と自社 EC サイトで協調する Amazon

内企業によるコーペティション型ビジネスモデル・イノ

マーケットプレイス（新市場の創造），②動画配信で競ベーションである。MusicNL では，バリューチェーン

顧客

企業

競争相手

補完的生産者

供給者【出所】Brandenburger & Nalebuff (1997), pp.29

図１

価値相関図（Value Net）

34

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)
Coopetitive Business Model Innovation in the Japanese Radio Industry: The Case of radiko

上の広い領域で活動するジェネラリスト企業と，ひとつうことは，PF 企業への防衛やコストの面で合理性が高の専門領域で活動するスペシャリスト企業との間で，役い。本稿が分析対象とする radiko の事例は，国内のラ割の違いによる貢献度や価値獲得のギャップが認知されジオ放送局全てが加盟する PF であり，顧客基盤の異なると緊張が生じた。その際，参加企業が話し合いをしてる既存企業同士がコーペティション型ビジネスモデル・

調整を行ない，本質的な競争相手はグローバルの音楽配

イノベーションを行う点で，先行研究に対して新たな発信 PF であると再認識して緊張を緩和した。

見を加える可能性がある。

先行研究は，PF ビジネスを成長させるプロセスにおいて，コーペティションのメリットとデメリットを具体

2-4．プラットフォームの成長におけるネットワー

的に説明している。だが，同業界の企業同士が PF ビジ

ク効果の作用ネスを創造するプロセスに，コーペティションの関係がPF ビジネスでは，PF 企業が参加者間や，一方の参いかに影響するかについては課題が残されている。

加者と他の参加者をつなぐにつれてネットワーク効果が生み出される。ネットワーク効果には，直接的ネット

2-3．企業規模の違いによるコーペティション型ビ

ワーク効果と間接的ネットワーク効果の２つがある。直ジネスモデル・イノベーションの戦略

接的ネットワーク効果とは，ネットワークへの参加者の企業がコーペティション型ビジネスモデル・イノベー

数が増えるほど，PF を利用する上での価値が高まる効

ションを行う理由について，先行研究は顧客基盤の違い果である（e.g., Eisenmann et al., 2006; Katz & Shapiro,

により異なる２つの戦略を示している。１つ目は競争の1985）。例えば SNS は，ユーザーが増加するほど利用者脅威に対する防衛戦略で，２つ目は脅威に対する攻撃戦の便益が直接的に高まるサービスである。間接的ネット

略である（Velu,2016）。既存市場で顧客基盤が比較的小ワーク効果とは，PF の一方で参加者数が増えると，異さな企業（less dominant firms）は，既存の価値提案，なるサイドの参加者の価値が高まる効果である（e.g.,

価値創造，価値獲得のアプローチに大きな変化を伴わなEvans, 2003; Rochet & Tirole, 2003）。PF 企業によってい進化型（evolutionary）のビジネスモデル・イノベー

仲介される参加者は，より多くのユーザーを持つ PF にションのためにコーペティションを行う（防衛戦略）。

高い価値を置く（Cennamo & Santaro, 2013）。動画や音一方，既存市場で顧客基盤の大きな企業は，既存のビジ楽などのコンテンツ配信サービスでは，配信されるコンネスモデルを根本的に変化させる（revolutionary）ことテンツの数がユーザーにとっての価値を高めると同時を目的としてコーペティションを行う（攻撃戦略）。企に，コンテンツ提供企業は，ユーザー基盤の大きな PF

業の顧客基盤の違いは，複数の企業が協調してビジネスに収益獲得の機会を見いだす。そのため PF の成長に

モデル・イノベーションを行う際，ビジネスへの参加に関する先行研究は，PF 企業が参加者を惹きつけるため影響を与える。例えば，ニュース配信サービスに対抗すのマネジメントの重要性を議論してきた（e.g., Gawer,

るため，アメリカで地方新聞社が協調して構築したコン

2014）。先行研究によると，PF 企業がネットワーク効果

ソーシアム「Local Media Consortium」では，都市部にを促進する要因には，サプライヤー企業が保有しない新拠点を置く顧客基盤の大きな新聞社は自社独自の PF 構技術の提供や，顧客基盤へのアクセスといったインセン築を追求したためにコーペティション型の PF に参加を

ティブの設定（Cusumano et al., 2019）や，ビジネス創しなかった（Cozzolino et al., 2021)。業界の一部の企業

造のタイミング（Eisenmann, 2006； Shapiro & Varian,がコーペティションによる PF を設立しても，順調に参1998），企業規模（Schilling, 2002; Sheremata, 2004）等

加者を巻き込むのは難しい。しかし，技術革新による産がある。本稿では，先行研究の知見に加えて，
コーペティ

業構造の変化に対して同業界の企業同士が協調してコーションのマネジメントにより，PF への参加者を増やし

ペティション型のビジネスモデル・イノベーションを行ていくプロセスを検討したい。

35

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

ラジオ業界のコーペティション型ビジネスモデル・イノベーション ― radiko の事例 ―曲を PF で配信する「音楽配信サービス」，２）ラジオ

2-5．本稿のリサーチ・クエスチョン

放送局の番組をストリーミング配信したり録音された音

複数の企業を結びつける PF ビジネスは，参加者同士源として配信する「音声コンテンツサービス」，3) 配信が既存市場で競争関係にある可能性を含むことから，参者のトークやインタビューが録音された音源を PF で配加者の巻き込みに関してコーペティションのマネジメン

信する「ポッドキャスト」等がある（八木ほか ,2020）。

トが必要となる。そこで，本稿のリサーチクエスチョン

本稿が分析対象とする radiko は，２）の「音声コンテは次のようになる。

ンツサービス」にあたる。日本国内ではほかに，企業が独自 PF を構築して自社の番組配信のみを行うサービ

RQ： 既存市場で競争の関係にある企業同士が，協調しスとして，NHK が運営する「らじる★らじる」（2011てデジタル流通 PF を創造するプロセスにおいて，

年 9 月に PC 向けサービス開始，NHK のラジオ番組に参加者間の協調と競争はいかなるものであり，早限る）がある。また企業が独自 PF を構築して，自社番

期にクリティカル・マスを獲得する際に，コーペ組に加え他のラジオ放送局からも番組の提供を受けてティションの関係がどのように影響するのか。

配信する PF として，エフエム東京が運営する「ドコデモ FM」（2011 年 11 月サービス開始，2021 年 2 月サー３．分析対象とデータ

ビス終了），エフエム東京と株式会社ジャパンエフエム

3-1．分析対象

する「WIZ RADIO」（2018 年 4 月サービス開始，そのネットワーク，ジグノシステムジャパン株式会社が運営

本稿は，全国のラジオ放送局と 2010 年から配信を開後「AuDee」へ統合）がある。サード・パーティーの始した音声コンテンツサービスの radiko を分析対象とPF 企業がラジオ放送局から番組提供を受けて配信するする。ラジオ放送局と radiko を分析対象として選択しPF には，KDDI が運営する「LISMO WAVE」（2011 年

たのは，第１に，従来の流通部分がデジタルに置き換わ

1 月サービス開始，
2019 年 9 月サービス終了）等がある。

り，新たなビジネスモデルの検討が必要とされている業

国内の音声コンテンツサービスの中で radiko は，同業界だからである (e.g., Teece, 2010)。第２に，radiko は，界の企業が共同で PF 構築を行い，民放ラジオ放送局の複数のラジオ放送局と，広告会社の株式会社電通（以下，AM，FM，短波全ての放送局が加盟する PF である。分電通）が中心になり 2010 年に共同で設立した PF であ析の期間は，radiko が本配信を始めた 2010 年から，最るため，本稿の目的とする業界内企業のコーペティショ

後の放送局（FM 徳島）が加盟する 2020 年までとする。

ン型ビジネスモデル・イノベーションの分析が可能で3-2．分析方法とデータある。第３に，2010 年の radiko 設立時に 13 局だった加盟放送局が，2020 年 9 月に FM 徳島が加盟したことで，本稿は，単一業界におけるシングル・ケース・スタディ

日本のラジオ放送局の全てが加盟する PF となったことである。ケース・スタディはビジネスの初期段階の分析である。そのため，ビジネスモデル・イノベーションのにおいて，重要な変数とその関係性を探求する際の方法

際，PF に参加者がどのように加盟していくのかを観察として適切である（Yin, 1994）。シングル・ケース・ス

する上で適切な分析対象である。

タディは，対象企業の周辺現象を分析に取り入れながら，ラジオ放送局は，番組の制作（上流）と，電波を通じこれまで詳細に説明されていない現象を概観的に分析すた放送（下流）を行う垂直統合型の企業であり，主な収るのに適している（Eisenhardt, 1989）。

益源は，番組間で放送する CM の広告料である。

本稿は，競争関係にあるラジオ放送局がなぜ協調してデジタルの音声配信サービスには，１）Apple Music

PF(radiko) を構築し，全国のラジオ放送局がどのようにや Spotify，Amazon Music のようにデジタル化した楽PF への加盟を行ったかを詳細に説明することを目的と

36

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)
Coopetitive Business Model Innovation in the Japanese Radio Industry: The Case of radiko

するため，シングル・ケース・スタディを採用する。

マルチホーミングの数である。各放送局の加盟時期にデータソースは次の通りである。第１は，関係者に対ついては radiko に確認協力を得て，データセットの作するインタビュー・データである （表１）。データの正成をした。ラジオ放送局の売上は，『日本民間放送年鑑

確性を担保するため，インタビュー後に録音データを文2011』に記載されている「損益計算書」
を参照した 3。デー

字起こしし，その内容を情報提供者に確認した。

タセットを作成する上で，全国放送を行う放送局（NHK，2

第２は，二次資料である。二次資料は，専門紙や関NIKKEI 1，NIKKEI 2，放送大学），ラジオ放送とテレ係団体が発行する情報誌，総務省が Web 上で公開してビ放送の両方を兼ねる放送局（例：朝日放送，毎日放送

いる研究会資料など多様なデータソースから収集した。

等）と 2010 年度の「損益計算書」が入手できなかった

radiko は，2007 年に一部のラジオ放送局と電通から成放送局の合計 38 局を分析対象から除外した。除外デー

る研究会からスタートをし，短い期間でビジネスを変化

タを整理したデータセットは，全国のラジオ放送局 64させていることから，速報性の高い新聞や雑誌，インター局である 4。放送局による PF のマルチホーミング数は，

ネット媒体の記事や，企業のプレスリリースも参照した。

2011 年時点でサービスを提供していた「ドコデモ FM」

第３は，radiko に加盟した日本国内の放送局データであ「LISMO WAVE」のプレスリリース 5 から，該当する加る。本稿が使用するデータセットは，全国のラジオ放盟放送局を参照した。このデータセットを用いて，ラジ

送局が radiko に加盟してインターネット配信を開始しオ放送局がどのように radiko に加盟していったのかをた時期，radiko が設立された 2010 年度のラジオ放送局整理する。

の売上金額，2011 年時点でラジオ放送局が radiko 以外の音声コンテンツサービスに複数同時に番組提供を行う
2株式会社 radiko 代表取締役社長 青木貴博氏，2023 年 9 月 27 日，半構造化インタビュー，90 分程度。株式会社 radiko エグゼクティブフェロー

三浦文夫氏（関西大学社会学部 教授），2023 年 12 月 13 日，半構造化インタビュー，90 分程度。一般社団法人 日本レコード協会 理事

楠本靖氏，

2023 年 12 月 21 日，半構造化インタビュー，60 分程度。株式会社エフエム東京 総務人事局 総務部長 杉本昌志氏，2022 年 8 月 29 日（90 分程度）
・
2023 年 9 月 27 日（30 分程度）・2023 年 12 月 21 日（90 分程度）・半構造化インタビュー。肩書は全て調査当時。
3

一般社団法人4

FM802 と FM COCOLO は 2010 年 4 月に業務提携を行ったが，本稿では FM COCOLO の財務データとして公表されている 2010 年の関西

日本民間放送連盟

編集・発行 (2011)『日本民間放送年間 2011』,

コーケン出版 .

インターメディア株式会社の損益計算書を用いた。また，株式会社 Lucky FM 茨城放送は，2010 年時点で経営会社が株式会社茨城放送だったため，公開されている同社の損益計算書を用いた。

5 「ドコデモ FM」は株式会社エフエム東京のプレスリリース (2011 年 11 月 17 日 )「TOKYO FM ほか全国の FM ラジオがエリア制限なくドコデモ聴ける！ docomo スマートフォン向けアプリ『ドコデモ FM』サービス開始」, https://www.tfm.co.jp/company/pdf/news000606.pdf（最終確認日：2024 年 2 月 25 日），「LISMO WAVE」は KDDI 株式会社のプレスリリース , No.2011-021,（2011 年 1 月 25 日）「音楽ストリーミングサー

ビス「LISMO WAVE」の提供開始について」, https://www.kddi.com/corporate/news_release/2011/0125b/ ( 最終確認日：2024 年 2 月 25 日 ) を参照した。

表１ インタビュー調査の対象者と方法
インタビューの対象

株式会社 radiko
株式会社 radiko
⼀般社団法⼈ ⽇本レコード協会
株式会社エフエム東京

代表取締役社⻑
エグゼクティブフェロー
理事
総務部⻑

【出所】筆者作成
４．事例の概説

⽅法

半構造化インタビュー
半構造化インタビュー
半構造化インタビュー
半構造化インタビュー

合計時間
90 分
90 分
60 分
210 分

【出所】著者作成

表１

インタビュー調査の対象者と方法

4-1．日本のラジオ業界の概要

日本には 2024 年現在，民間の AM 地上波ラジオ放送局が 16 局，FM 地上波ラジオ放送局が 50 局，地上波短波
ラジオ放送局が１局，ラジオ・テレビ兼営社が 31 局ある 6）。ラジオ業界には，番組制作や広告営業で協力をし合うために，複数のラジオ放送局が所属するネットワークという組織がある。ネットワークには，中心的な役
37

割を担う基幹局と，それ以外のネットワーク局とがある。現在，日本国内にラジオネットワークは４つあり，
AM 放送では，TBS ラジオを基幹局とするジャパン・ラジオ・ネットワーク（JRN：Japan Radio Network），文化
放送とニッポン放送を基幹局とする全国ラジオネットワーク（NRN：National Radio Network），FM 放送では，TOKYO FM を基幹局とする全国 FM 放送協議会（JFN:Japan FM Network），５つの FM 局が基幹局を設けず，J-WAVE

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

ラジオ業界のコーペティション型ビジネスモデル・イノベーション ― radiko の事例 ―４．事例の概説

オ・ネットワーク（JRN：Japan Radio Network），文化

4-1．日本のラジオ業界の概要

ワ ー ク（NRN：National Radio Network），FM 放 送 で放送とニッポン放送を基幹局とする全国ラジオネット

日本には 2024 年現在，民間の AM 地上波ラジオ放送

は，TOKYO FM を基幹局とする全国 FM 放送協議会

局が 16 局，FM 地上波ラジオ放送局が 50 局，地上波短（JFN:Japan FM Network）， ５ つ の FM 局 が 基 幹 局 を波ラジオ放送局が１局，ラジオ・テレビ兼営社が 31 局

設けず，J-WAVE を幹事局として連携する JAPAN FM

ある 。ラジオ業界には，番組制作や広告営業で協力をし

LEAGUE（JFL）がある。放送局の中には，複数のネッ合うために，複数のラジオ放送局が所属するネットワー

トワークに加盟するクロスネット局がある。
その他，ネックという組織がある。ネットワークには，中心的な役割

トワークに加盟しない独立の AM 局，FM 局，短波局がを担う基幹局と，それ以外のネットワーク局とがある。

ある。

6

現在，日本国内にラジオネットワークは４つあり，AM

ラジオ放送は，放送範囲が特定のエリアに限定され放送では，TBS ラジオを基幹局とするジャパン・ラジている 7。同じ放送エリア内の複数のラジオ放送局は，各6

一般社団法人71988 年に告示された「基盤放送普及計画」により，各都道府県のラジオ局の目標設置数が，AM 局・FM 局それぞれ１局，もしくは２局ず

日本民間放送連盟「会員社放送局」, https://j-ba.or.jp/mlist/（最終確認日：2024 年 2 月 18 日）．

つに定められている。

ネット
ワーク

基幹局

AM放送

AM放送

FM放送

FM放送

JRN

NRN

JFN

JFL

TBS
ラジオ

文化
放送

ABCラジオ

ネット
ワーク局

ニッポン
放送

TOKYO
FM

ラジオ
大阪

FM
OSKAKA

FM
802

独立系

FM
COCOLO（大阪）
MBSラジオ

競争関係

協調関係【出所】著者作成

図２

ラジオ放送局の協調と競争の関係（大阪エリアを例として説明）38

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)
Coopetitive Business Model Innovation in the Japanese Radio Industry: The Case of radiko

放送局の番組をどれだけの人が聴いているのかを示す聴数も減少基調にある（図３）。ラジオ業界の広告費は，取率 の獲得で競争する。例えば大阪エリアでは，ABC

マスメディア（新聞，雑誌，テレビ，ラジオ）の中ではラジオ (AM)，MBS ラジオ (AM)，ラジオ大阪 (AM)，

最も早く，2004 年にインターネット業界の広告費を下FM OSAKA(FM)，FM802(FM)，FM

回り，ラジオ放送局が 1,795 億円，インターネット広告

8

COCOLO(FM)

費が 1,814 億円であった 10。

がそれぞれ競合となる。一方で，同じネットワークに所属するラジオ放送局同士は，前述のように番組制作や広4-2．radiko の設立とビジネスモデル

告営業で協調する（図２）。
ラジオ媒体の広告費は 1991 年の年間 2,406 億円 を地上波のラジオ放送と同時にインターネット配信をピークにしてその後減少を続け，ラジオ受信機の出荷台行うサイマルラジオの構想は，2005 年に，電通と在京

98

聴取率とは，株式会社ビデオリサーチが行っている「ラジオ個人聴取率調査」に基づき，ラジオ放送局の番組が特定の時間帯にどのくらいの割合で聴かれているかを示す指標である。調査は個人（12 歳〜 69 歳の男女）を対象に行われ，インターネット上での日記調査（アンケー
ト調査）により１週間の聴取状況を取得し指標化される。聴取率は広告取引の参考や，番組制作・編成に活用されている。参照：VR Digest+(2024 年 2 月 26 日 )「ラジオの聴取率とは？ビデオリサーチが解説〜最新のラジオ聴取状況を分析！〜」https://www.videor.co.jp/digestplus/

article/media240216.html（最終確認日 : 2024 年 5 月 4 日）．
9

株式会社電通 (1992)「日本の広告費 1991」

10

株式会社電通 (2005)「日本の広告費 2004」

ラジオ出荷台数：単位（千台）
ラジオ媒体の広告費：単位（億円）
4,000

3,795

3,500

3,071
3,000

2,686
2,500

2,287 2,338

2,245

2,406
2,000

2,082

2,071
1,795

1,500

1,778

1,000

1,491

1,414

1,299 1,247

1,254

1,066

1,129

1,120

767

500

2年

1年

20
2

0年

20
2

9年

20
2

8年

20
1

7年

20
1

6年

20
1

5年

20
1

4年

20
1

3年

20
1

2年

20
1

1年

20
1

0年

20
1

9年

20
1

8年

20
0

7年

20
0

6年

ラジオ出荷台数

20
0

5年

20
0

4年

20
0

3年

20
0

2年

20
0

1年

20
0

0年

20
0

9年

20
0

8年

19
9

7年

19
9

6年

19
9

5年

19
9

4年

19
9

3年

19
9

2年

19
9

19
9

19
9

1年

0

ラジオ媒体の広告費【出所】筆者作成

一般社団法人図３【データ出典】株式会社電通「日本の広告費」(1991 年〜 2022 年 )，電子情報技術産業協会「民生用電子機器国内出荷データ」（1991 年〜 2022 年）

ラジオ媒体の広告費とラジオ受信機の出荷台数推移（1991 年〜 2022 年）

39日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

ラジオ業界のコーペティション型ビジネスモデル・イノベーション ― radiko の事例 ―のラジオ局５局（TBS ラジオ，文化放送，ニッポン放

交渉は放送局が行う。

送，TOKYO FM，J-WAVE）， 日 本 ラ ジ オ 広 告 推 進 機2010 年 12 月時点で，radiko は加盟放送局の番組を，構（RABJ）によるワーキンググループでのラジオユー

既存の放送エリアに対応させて配信した。つまり，在京

ザーを増やすための協議から生まれた。その後，2007

ラジオ局７局の番組は関東１都３県（東京，神奈川，千年 4 月に「IP ラジオ研究協議会」が設立され，総務省

葉，埼玉）に，在阪６局の番組は関西２府２県（大阪，

近畿総合通信局にサイマルラジオの業務開始届出を行っ

兵庫，京都，奈良）に配信した。サービスが始まった当

た 。株式会社 radiko は，2010 年 12 月に，東京７局・大時，顧客から radiko に対しては，居住エリア以外の放阪６局の民間ラジオ放送局による「IP サイマルラジオ

送局の番組聴取を望む声もあった。ところがラジオ放送協議会」を母体として設立された。radiko は，複数のラ局が既存の放送エリアを越えて配信を行うことに脅威をジオ放送局が共同株主となり設立した，PF 事業を行う感じたため，radiko はエリア制限配信を行った。その後，ための独立企業である。radiko の収益源は PF に所属す

顧客基盤の拡大とともに，radiko は居住エリア以外の番る放送局からの配信委託料である。配信委託料は，放送

組を聴くことができる有料プランを提供し，顧客のニー局の放送エリアの人口規模に比例して算出される。また

ズに対応していった。2014 年 4 月に，radiko は月額 350

radiko は，ラジオ番組内で流れる音楽の著作権使用につ円（税抜）の「ラジコプレミアム」という有料サービス

いて各権利団体に対する窓口となり，著作権交渉と使用を開始した。有料ユーザーはエリア聴取制限が解除さ料の支払いを行う。音楽以外の出演者のトーク部分や，れ，居住エリア以外のラジオ放送局による番組が聴取で天気予報，交通情報などラジオ番組に関わる使用許諾のきる（エリアフリー機能）。2016 年 10 月には，
全ユーザー

11

11

radiko 設立の経緯は，三浦 (2018) が詳細に記述をしている。

表２ 放送局の radiko への加盟時期によるグループ分類と売上，マルチホーミングの平均値(64 局)
売上金額：単位（百万円）
GP
1
2
3

企業
数
10
4
14

4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

加盟年月

売上
最大値
19,209
2,952
2,321

売上
最小値
467
552
200

標準偏差

放送エリア

2010 年12 月
2011 年 9 月
2011 年10 月

売上金額
平均値
6,484.20
1,669.50
1,266.076263.699
985.554699.4453
3
2
43

2012 年 1 月
2012 年 4 月
2012 年 7 月
2012 年10 月
2014 年

821.33666.00679.00670.25600.00

1,113
1,071
700
1,114
661

416
417
658
375
514

362.136353.80929.698359.42776.622

東京都，関東広域圏，近畿広域圏
中京広域圏，愛知県，三重県
神奈川県，埼玉県，千葉県，栃木県，茨城県，群馬県，兵庫県，和歌山県，
北海道，福岡県
京都府，滋賀県，広島県
長野県，石川県，静岡県
長崎県・佐賀県，熊本県
福島県，新潟県，富山県，大分県
福岡県，福島県，栃木県

2
3
5
3
8

2015 年
2016 年2017 年
2018 年
2020 年

483.50633.00552.20429.00337.63

511
994
769
532
415

456
287
425
327
268

38.891353.739132.201
102.504
61.239【出所】筆者作成
表２

５．分析

北海道，岩手県
岐阜県，宮城県
青森県，愛媛県，鹿児島県，沖縄県
香川県，山口県，福井県
高知県，秋田県，山形県，鳥取県・島根県，岡山県，宮崎県，佐賀県，
徳島県

MH の
平均値
0.7
1.7
1.1

1.7
2.0
2.0
1.5
1.0
1.5
1.7
1.6
2.0
2.0

【出所】著者作成

放送局の radiko への加盟時期によるグループ分類と売上，マルチホーミングの平均値 (64 局 )本章では，事例の検討から得られた結果をもとに，radiko の設立初期段階で，ラジオ放送局間の協調と競争がいかなるものであり，radiko が早期にクリティカル・マスを獲得する際に，コーペティションの関係がどのように影響したのかを，関係者の証言を引用しながら，Brandenburger & Nalebuff (1997)によるコーペティシ
ョンの価値相関図（図４）に基づいて分析をしていく。本稿の事例では，価値相関図に組み込まれるコーペテ
40ィションへの参加者は次のようになる。フォーカル・ファーム（企業）は radiko である。供給者は，radiko に
ラジオ番組を提供するラジオ放送局で，本稿では，リーダー企業とフォロワー企業それぞれの分析も行う。補
完的生産者は，音楽著作権/著作隣接権を管理する団体である。競合相手は，FM ラジオ放送の番組をインター

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)
Coopetitive Business Model Innovation in the Japanese Radio Industry: The Case of radikoに向けて電波での放送と radiko でのサイマル配信の後，（グループ１〜グループ３），２）radiko への加盟が遅く

１週間に限り番組聴取ができる「タイムフリー聴取」機

売上規模の小さい企業をフォローワー企業（グループ４

能と，自分の気に入った番組を知人にインターネットの〜グループ 13）とする。

メッセージを通じて共有できる「シェアラジオ」機能が５．分析追加された。

4-3．ラジオ放送局の radiko への加盟時期と属性

本章では，事例の検討から得られた結果をもとに，
radiko の設立初期段階で，ラジオ放送局間の協調と競争

以下では，radiko 設立から，どのラジオ放送局がいつがいかなるものであり，radiko が早期にクリティカル・加盟をしていったのかを整理する。
表２は，分析を行うために作成したデータセットに基マスを獲得する際に，コーペティションの関係がどのづき，放送局が加盟した年月ごとに分類をした 13 のグように影響したのかを，関係者の証言を引用しながら，ループの放送エリア，2010 年度の売上金額，グループ

Brandenburger & Nalebuff (1997) によるコーペティショ

内での売上金額の最大値と最小値，売上金額の標準偏差，

ンの価値相関図（図４）に基づいて分析をしていく。本

radiko 以外の音声コンテンツサービスに対する１放送局

稿の事例では，価値相関図に組み込まれるコーペティ

あたりのマルチホーミング数 (2011 年時点 ) の平均値をションへの参加者は次のようになる。
フォーカル・ファー

示したものである。データセットに含まれる 64 局は，ム（企業）は radiko である。供給者は，radiko にラジ

大きく２つの属性に区別される。本稿では，１）radiko

オ番組を提供するラジオ放送局で，本稿では，リーダーへの加盟が早く売上規模の大きい企業をリーダー企業

企業とフォロワー企業それぞれの分析も行う。補完的

無料ユーザー： 聴取データの源泉
有料ユーザー： 聴取データ・収益の源泉

無料ユーザー・有料ユーザー
顧客

音楽著作権/
著作隣接権の管理団体

音声コンテンツサービス(ドコデモFM, LISMO WAVE)
・radikoとともに、音声コンテンツサービスの市場を拡大する・音声コンテンツサービスの市場で、radikoとシェアを取り合う

radiko
競争
相手

補完的
生産者

・音声コンテンツサービスの技術開発と事業運営

加盟への
間接的影響

供給者

加盟への
間接的影響

・ラジオ番組内で流れる音楽の使用条件と価格をradikoとともに決定する
・音声コンテンツサービスにより音楽の価値が毀損されるリスクを認知する

ラジオ業界が協調して新たなPFを創る
放送局（リーダー企業）

放送局（フォロワー企業）

・radikoを共同設立/
早期に加盟し、番組提供をする・リーダー企業に協調してradikoに加盟し、番組提供をする【出所】Brandenburger & Nalebuff (1997), pp.29 をもとに筆者が加筆して作成
図４

radiko の事例における価値相関図

41

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

ラジオ業界のコーペティション型ビジネスモデル・イノベーション ― radiko の事例 ―生産者は，音楽著作権 / 著作隣接権を管理する団体であでは難しいイノベーションをもたらしてくれた存在といる。競合相手は，FM ラジオ放送の番組をインターネッ

う位置付けだと思います。」

ト配信する音声コンテンツサービスの「ドコデモ FM」，「LISMO WAVE」等である。顧客は radiko の無料ユー

Geurts et al. (2022) の事例では，共同 PF の参加者間

ザー，有料ユーザーである。

で，役割の違いによるビジネスへの貢献度と価値獲得の不平等の認知から緊張が生じていった。radiko は，独立

5-1．フォーカル・ファーム（radiko）と供給者（ラPF という役割で業界全体での協調をまとめ，加盟放送

ジオ放送局）とのコーペティション

局は供給者としての役割を担うことで，コーペティショ
ンの緊張が生じにくい仕組みを創り出したと言える。

まずは，radiko とラジオ放送局とのビジネスの役割分担に注目して，Geurts et al. (2022) が分析したオランダの音楽配信サービスの MusicNL と比較をして検討する。

5-2．供給者（リーダー企業）間のコーペティショ

MusicNL では，音楽製作，マーケティング，技術開発

ンといった多様な役割の企業が PF を設立した。radiko は，

ここでは，供給者であるリーダー企業間のコーペティ

一部のラジオ放送局によって設立されたが，PF 企業とションを検討する。本稿の分析事例は，供給者である放して独立している。radiko とラジオ放送局は，PF 企業

送局同士が既存市場で競争の関係でもあるため，いかなと番組提供企業という明確な役割分担をしている。各

る理由でビジネスに参加したのかを明らかにすることはラジオ放送局への加盟の交渉は radiko が行い，ラジオ

重要である。リーダー企業の加盟時期と放送エリアとの放送局が共同で価値創造を行う利点を説明したと radiko

関係性に着目すると，グループ１とグループ２では同時の青木社長は語る。

期に同じ放送エリアの放送局がそろって加盟をしている。グループ３は，
グループ１と同じ放送エリアの関東，「radiko というのは窓口ではありますが，ラジオ業界全関西にある放送局と，都市の規模が大きい北海道，福岡体が今後のラジオのメディアの価値向上のために，音声の放送局である。同じ放送エリアの放送局が時期をそろ

配信サービス構築の取り組みに協力してほしい。「だかえて加盟した理由を，radiko エグゼクティブフェローのら個社じゃなくて業界なんだ」と説明していったことは三浦氏は次のように語る。

大きかったと思います。」「関東圏，関西圏というような大都市では，同じエリア
radiko 設立のリーダー企業の１つである株式会社エフ

でインターネットで聞ける局とそうでない局が出てしま

エム東京で総務部長を務める杉本昌志氏は，ラジオ放送

うと，競争の意識から不利が生じるという認識が生まれ局の当時の状況を踏まえて，radiko の役割をこのようにます。ですから基幹地域の東京や中部，それから近畿，語る。

北海道，福岡とエリアごとに，まとまって入っていく上では，同エリアの他社との競争意識があります。」「radiko が創立された当時，ラジオ業界の中には，テレビがデジタル化する中で，ラジオのデジタル化はどうな

ラジオ放送局が PF ビジネスで協調する際，同時に同るのかという問題意識は共有されていました。」

業他社との競争を認知していることを，radiko 代表取締役社長の青木氏は次のように語る。

「１社１社の体力がないため，自社で技術開発をしたり，
イノベーションの種を生み出すのが難しい中で，radiko「radiko というプラットフォームを作るために一致団結

がそれを代わってくれたという感覚はありました。個社していった一方で，放送局間の競争意識は強いと思いま42

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)
Coopetitive Business Model Innovation in the Japanese Radio Industry: The Case of radikoす。「何をもって戦っているのか」というのは，どれだ

ミングによって，自社番組のインターネット配信チャネ

け番組が聴かれているかという各放送局の聴取率です。

ルを確保し，番組提供報酬を獲得できる環境だったことですから，radiko は放送局同士が協調して設立するプもあり，radiko への加盟について様子見をしている状態

ラットフォームだけれども，地上波で放送し radiko にだったと考えられる。こうした背景がありながら，フォ

品出しする製品としてのコンテンツではあくまでも競争

ロワー企業がどのように radiko に加盟していったかに関係にあるという認識が放送局にはありました。」

ついて，radiko エグゼクティブフェローの三浦氏は，次のように語る。

リーダー企業は，新たな PF の必要性を強く意識し，同業他社と協調して PF を構築した。一方で加盟のタイ「（TOKYO FM ネットワークの）JFN 系のローカル FM

ミングでは，同じ放送エリアの競合企業に遅れてはなら

で，加盟が後の方になった放送局が多かったです。たないという競争意識が同時に働き，エリアごとの放送局

だし，そのために加盟を見送っていると，同じ放送エがそろって加盟していった。

リアの AM 放送局に利便性の上でどんどん差を付けられてしまうという現実もあり，あるタイミングで JFN

5-3．供給者（リーダー企業とフォロワー企業）間

ネットワークの放送局は全体で，radiko に加盟しようとのコーペティション

いう動きになりました。ローカル放送局の意思決定は，TOKYO FM の決断によると言えます。」

次に，供給者のリーダー企業とフォロワー企業の関係を検討する。radiko へのフォロワー企業の加盟にあたっては，リーダー企業だけではなく競争相手との関係も影

フォロワー企業の radiko への加盟は，同じ放送エリ響しているため，ここでは競争相手も含めて検討する。

ア内の競争意識に加えて，ネットワークのリーダー企業

2012 年以降に radiko への加盟をしたグループ 4 からグとの協調意識の影響が大きい。radiko 代表取締役社長のループ 13 は，個社ごとの売上規模が小さいこと，放送

青木氏は，次のように語る。

エリアと加盟時期が必ずしもそろっていないことが特徴である。１つ目の理由は，radiko 設立時，サービスは電「ラジオには基幹局と地方都市のネットワーク局があっ

波放送の難聴取をインターネット配信で補完する目的て，その一致団結感があります。radiko への加盟に関しだったため，その必要性が低い放送局はすぐに加盟しなても，基幹局が合意することによってネットワーク局のかった。２つ目の理由は，radiko は加盟放送局からの配賛同も得やすくなり大きな推進力になりました。ネット

信委託料によって運営されるため，売上規模の小さな放ワークのつながりがある企業の間で会話をされていたの送局は配信委託料の支出を懸念した。３つ目の理由は，も推進力につながっていると思います。」

2011 年以降に radiko 以外の音声コンテンツサービスが配信を開始した影響である。TOKYO FM が運営する「ドフォロワー企業の radiko への加盟は，リーダー企業

コデモ FM」（月額 315 円 , 税込）には，TOKYO FM をへの協調意識と，radiko の競争相手である音声コンテン

基幹局とする JFN 系ネットワーク 38 局が番組提供をツサービスへのマルチホーミングの影響といった，間接行った。通信企業の KDDI による「LISMO WAVE」（月

的な要因に影響されていた。radiko は，このような間接額 315 円 , 税込）には，全国の FM 局 52 局が番組提供的な要因も把握しながら，加盟放送局を巻き込んでいっを行った。各グループの「マルチホーミングの平均値」（表た。

２）では，リーダー企業よりもフォロワー企業のほうが，PF のマルチホーミング数が多い。つまりフォロワー
企業は，これら音声コンテンツサービスへのマルチホー

43

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

ラジオ業界のコーペティション型ビジネスモデル・イノベーション ― radiko の事例 ―5-4．フォーカル・ファーム（radiko）と競争相手示してもらうことで，音楽を radiko の中で流すメリッのコーペティション

トを理解することができました。」

radiko に 対 す る 競 争 相 手 は，2011 年 以 降 に 音 声 コン テ ン ツ サ ー ビ ス 市 場 に 参 入 し た「 ド コ デ モ FM」，

音楽著作権 / 著作隣接権の管理をする側にとって，音「LISMO WAVE」 等 で あ る。 こ れ ら の 競 争 相 手 は，声コンテンツサービスは既存ビジネスを脅かす点では競radiko とともに音声コンテンツサービスの認知拡大や，争の関係である。一方で，新たな収益源を共に創り出す

市場の拡大を行う点で協調する。一方で，市場でシェア

面や顧客データの活用では，同時に協調の関係である。

を取り合う点や，供給者のラジオ放送局の加盟を取り合

また，補完的生産者にあたる音楽著作権 / 著作隣接権

う点では，radiko と競争する。

の管理団体に対する radiko のマネジメントは，PF の間
接的ネットワーク効果の好循環を生み出している。第１5-5．フォーカル・ファーム（radiko）と補完的生に，音楽使用の交渉と使用料の支払いを radiko に集約

産者のコーペティション

することは，個々のラジオ放送局にとって交渉コストの音声コンテンツサービスでは，番組内で流れる音楽に削減になるため，供給者の加盟促進を促すメリットがあ

著作権が発生するため，権利を保有するレコード会社やる。第２に，radiko に加盟する放送局が増えると，聴取

著作権管理団体はビジネスモデルにおける補完的生産者者の規模が拡大するため，音楽著作権 / 著作隣接権の管である。それは，番組内で流す独立した音楽の著作権に理団体や楽曲提供企業に対するデータ活用による提供価

ついての交渉と価格決めが必要となるからである。補完値が高まる。

的生産者である，著作隣接権を保有するレコード会社が5-6．radiko におけるコーペティションの成果

radiko の設立当初に懸念したのは，配信される番組で音楽部分のみが繰り返し聴取されるリスクである。その懸

radiko は，2011 年にサービスを開始して以来，順調念に対して radiko は，音楽著作権 / 著作隣接権を管理にユーザーを増やしていった。2020 年時点で radiko のする団体に対し，配信試験開始から蓄積した聴取データ

月間ユニークユーザー数は 900 万人，有料サービス「ラを示して交渉した。radiko の配信に係る音楽著作権 / 著

ジコプレミアム」の会員数は 2022 年 8 月時点で 100 万

作隣接権の権利処理スキームの整備に携わった一般社団

人に到達しており 12，国内音声コンテンツサービスでは

法人日本レコード協会理事の楠本氏は，radiko とのコー最大規模である。有料ユーザーは 2014 年 7 月の 10 万ペティションについて次のように語る。

人 13 から，8 年間で 10 倍に成長した。2011 年当時 13 局
だった加盟放送局は，2020 年には地上波民間ラジオ放「radiko のような媒体に対して，レコード会社で配信ビ

送局 99 局と NHK，放送大学となった。radiko は PF 設

ジネスを担当していこうという人の中では非常に大きな

立以来，加盟する放送局とユーザー数を順調に増加させ抵抗もあったのは事実です。一方で，ラジオの番組単ていった。

位であるとか，時間帯で，どのようなユーザーが radikoにアクセスしてくるか，興味を示すのかというデータを12

株式会社 radiko (2023)「インターネットでラジオを聴くことができる radiko アプリが全面リニューアル！ライブ聴取体験の工場、リスナーが気になる番組により出会いやすくなりました。」,報道資料 , https://radiko.jp/newsrelease/pdf/20230130_001_pressrelease.pdf（最終確認日 :2024
年 5 月 7 日）．
13株式会社 radiko (2014)「『radiko.jp プレミアム（エリアフリー聴取）』プレミアム登録会員数が開始から役３ヶ月で 10 万人に到達 また通常の「radiko.jp」で過去最高の 16 万 2 千アクセスを記録」, 報道資料 , https://radiko.jp/newsrelease/pdf/20140714_001_pressrelease.pdf（最終確認日：2024 年 5 月 7 日）．

44

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)
Coopetitive Business Model Innovation in the Japanese Radio Industry: The Case of radiko

６．本稿の貢献と今後の課題の違いにより，コーペティションを行う際の戦略が防衛
戦略と攻撃戦略とに分かれることを示した (Velu, 2016)。

本稿では，radiko のコーペティション型ビジネスモデ

同業界の企業同士が PF 構築をする際，企業ごとの戦略

ル・イノベーションを分析し，参加者間の協調と競争のの違いから，すべての企業が協調する難しさも示されて関係がいかなるものであり，ビジネスへの参加にいかにいる（Cozzolino et al., 2021）。本稿では，フォーカル・

影響するのかを明らかにした。

ファームである radiko が，ラジオ放送局間にある協調

本稿の実務的貢献は，産業のデジタル化が進む中で既関係と競争関係を見極めながら，PF への加盟を促して存企業が生存を図る際に，企業単体ではデジタル PF をいくプロセスを発見事項として加えることができた。２

構築することが資本的，資源的に難しい環境で，既存市

つ目は，業界内企業間のコーペティションの緊張マネジ

場で競争関係にある企業同士が，リーダー企業を中心とメントに関する先行研究への貢献である。本稿が分析したコーペティション型ビジネスモデル・イノベーショ

した radiko は，PF 企業と供給者とに役割を分けることンを行う成功プロセスの初期段階を示したことである。

で，価値創造と価値獲得のギャップによる緊張が発生し

radiko を作り上げた参加者（供給者，補完的生産者，競づらい仕組みを作り出した。radiko の仕組みは，Geurts

合相手，顧客）は，音声コンテンツサービスの価値を生et al. (2022) による，同じ業界の企業同士が PF 構築そみ出すために協調する一方で，既存市場における競争関のものを技術開発やマーケティング等で役割分担をする係，市場シェアの取り合いにおける競争関係でもあった。

と，コーペティションの緊張が生じてしまうという課題

複数の参加者の協調と競争が同時に起こり，複雑なマネに対して，ひとつの解決策を提示できたと考える。３つジメントが必要である radiko の成功要因について，本目は，プラットフォーム戦略の先行研究への貢献であ稿の発見は２点である。１つ目は，ラジオ放送局の既存る。先行研究は，PF の成長において，ネットワーク効

市場における協調と競争の関係を把握して，radiko への果を強化するためのマネジメントに関する知見を蓄積し加盟を促す交渉を行ったことである。radiko は，PF 設てきた。本稿では，radiko がネットワーク効果を強化し立初期に，同じ放送エリアの企業が持つ競争意識を背景成長するプロセスを通して，PF ビジネスを共同で創造にリーダー企業の加盟を固め，続いて，リーダー企業とする際にコーペティションがどのように影響するのかを

フォロワー企業との協調を意識しながら「業界全体」と示し，議論を行うことができた。

しての価値創造を説得していった。２つ目は，radiko が一方で本稿は，国内事例のシングル・ケース・スタディ

PF 企業として独立し，ラジオ放送局との役割を分担しであり，分析対象はラジオ放送のネットワークという協たことである。radiko が独立 PF 企業となったことで，調型組織を持つ固有の業界のみに対する発見である。他

特定のラジオ放送局だけに価値獲得が偏るのではなく業

業界や PF ビジネスに対して一般化を行うには，協調型

界が一丸となって協調する意義を業界内に伝えることが組織のある業界以外の分析を行い検証する必要がある。

できた。加えて，radiko が音楽著作権 / 著作隣接権の交また，本稿の分析はデータ入手可能期間の制約により，渉を代表して行い，ラジオ放送局それぞれの交渉コスト

radiko のビジネスモデル・イノベーションの初期に限定の負担を削減できた。本稿の発見は，同様にコンテンツ

されている。radiko はその後も新たなビジネスモデル・

ビジネスを行う出版業界や音楽業界，さらには製品メー

イノベーションを行なっており，今後の研究課題としてカーなどのビジネスモデル・イノベーションにも応用可

さらなる分析を行なっていきたい。

能だと考える。
謝辞

本稿の理論的貢献は，３点である。１つ目は，コーペ

本研究は JSPS 科研費 22K01774、23K01619 の助成をティションによるビジネスモデル・イノベーションの先受けたものである。

行研究への貢献である。先行研究では，企業は顧客基盤

45日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

ラジオ業界のコーペティション型ビジネスモデル・イノベーション ― radiko の事例 ―【参考文献】

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46

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)
Coopetitive Business Model Innovation in the Japanese Radio Industry: The Case of radiko

八木太亮・江口立哉（2020）『いちばんやさしい音声配
信ビジネスの教本 人気講師が教える新しいメディ
アの基礎（いちばんやさしい教本）』インプレス．

著者
富樫 佳織
京都精華大学 メディア表現学部 メディア情報専攻
准教授【投稿受領日】2024 年 3 月 12 日
【査読通過日】2024 年 6 月 21 日

47

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

イベント報告第 36 回イブニングセッション『フィードバック文化による働きがいの向上〜人的資本による企業競争力の向上に向けて〜』
三村 真宗

窪田 光洋

株式会社コンカーの代表取締役社長である三村真宗氏

コミットメントを明確にし、研修等を通じてフィード

は、働きがいのある会社ランキングで 6 年連続 1 位を獲バックの意義や方法についての理解を組織内で共有する得しているコンカーにおいて、働きがいを高めることがことが大切である。加えて、社員の成長意欲を刺激し、業績向上につながるという仮説のもと、社員の成長を促

フィードバックを受け止める「コーチアビリティ」を高すためにフィードバックの取り組みを重視している。

める取り組みも重要となる。

三村氏は、フィードバックには成長を促す効果がある

三村氏は、フィードバックを通じた社員の成長が働きと説明。フィードバックが行われている職場では、成長がいとなり、ひいては企業の業績向上につながると結論実感を持つ社員の割合が 76% に上るのに対し、フィーづけた。フィードバック文化の醸成は、人的資本を重視

ドバックがない職場では 28% にとどまる。また、職場する経営にとって不可欠であり、コンカーの事例は多くへの愛着も 83% と 32% で大きな差が見られたという。

の示唆を与えてくれる。

三村氏は、働きがいは成長実感から生まれ、成長は学習によってもたらされると論じた。その学習には、読書や■登壇者資格取得などの自己完結型の学習と、フィードバックの

三村 真宗

ような相互作用型の学習があるが、後者はポータブルス

株式会社コンカー 代表取締役社長

キルとして一生の財産となる。

■モデレーター

フィードバックを行う際の基本原則として、三村氏は以下の 4 点を挙げた。1. 相手の成長を願う建設的なマイ窪田 光洋

ンドを持つこと、2. ネガティブフィードバック（ギャッ日本ビジネスモデル学会 プリンシパル

プフィードバック）だけでなくポジティブフィードバッ

iYell 株式会社 代表取締役社長 兼 CEO

クも行うこと、3. 上司から部下への一方向だけでなくあらゆる方向でフィードバックを行うこと、4. 伝え手だけ■日時・場所でなく受け手のスキルも重要であること。

2023 年 8 月 23 日（水）18:00-19:30

ポジティブフィードバックを行う際は、5W1H を意識

オンラインすること、具体的に伝えること、過去との比較を交えることなどがコツとして紹介された。一方、ギャップフィー
ドバックでは、事前準備を丁寧に行い、事実を確認した
上で課題を切り分け、自己決定感を与えながら改善策を引き出すことが肝要である。
フィードバック文化を根付かせるためには、経営陣の48

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)

イベント報告第 37 回イブニングセッション『良品計画のビジネスモデルとは？』
堂前 宣夫

西田 治子

組織への移行を図っているという。

株式会社良品計画の代表取締役社長である堂前宣夫氏
は、「良品計画のビジネスモデルとは？」と題して講演

株主に関しては、投資目的だけでなく、無印良品の活を行った。無印良品を展開する同社は、1980 年の創業動に共感し参画する個人株主の存在が重要との認識を示

以来、「印がなくてもいいものはいい」というコンセプ

した。利益追求だけでなく、社会や環境への貢献を通じトのもと、生活雑貨や食品、衣料品等を販売してきた。

て事業の差別化を図ることが、長期的な企業価値向上に

現在では世界中に約 1,000 店舗を展開し、売上高は約つながるとの考えを述べた。
堂前氏は、グローバルサプライチェーンの効率性を追6,000 億円に上る。
近年、同社は企業理念を見直し、「『人と自然と物の望求してきたファーストリテイリングでの経験を踏まえつましい関係と心豊かな人間社会』を考えた商品、サービ

つ、無印良品のビジネスモデルを見直す必要性を感じた

ス、店舗、活動を通じて『感じ良い暮らしと社会』の実と語った。利益や成長を度外視するのではなく、社会的現に貢献する」ことを新たに掲げた。この理念のもと、な価値創造とのバランスを取ることが肝要だと強調。こ

日常生活の基本を支える商品の提供と、店舗を通じた地

うした経営思想への共感者を株主として迎え入れること域活性化への貢献を二つの本業と位置づけている。また、で、サステナブルな資本市場の構築にもつなげたいとの

資源循環型・自然共生型の社会の実現に寄与すること、展望を示した。

公益と人を重視する経営を行うことを方針としている。
商品開発においては、地球環境の維持、社会課題の解■登壇者

決、個人の個性の尊重、文化・伝統の活用という 4 つの堂前 宣夫

軸を重視している。特に、サーキュラーエコノミーを実株式会社良品計画 代表取締役社長

現する商品づくりや、途上国の産業振興に寄与する商品■モデレーターの開発に注力している。

西田 治子

堂前氏は、従来のグローバルサプライチェーンのビジネスモデルから、地域分散型の資源循環業へと移行する

日本ビジネスモデル学会 代表幹事

必要性を訴えた。食品や生活用品など、商品カテゴリー
によっては地産地消型のサプライチェーンの方が望まし■日時・場所

いとの見方を示した。また、プラスチック製品について

2023 年 10 月 23 日（月）18:00-19:30

は、販売した商品の 100％回収・再活用を目指すという。

オンライン

こうした変革を進めるため、同社では社員の意識改革に取り組んでいる。パーパスに共鳴する人材を中途採用で積極的に登用し、トップダウン型ではない自律分散型の49

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

イベント報告第 38 回イブニングセッション『ひと・社会を中心にしたモビリティのあり方』
中島 徳至

平野 正雄

Global Mobility Service 株式会社の代表取締役社長でルージョンやエクイティの実現に寄与していると考えてある中島徳至氏は、「ひと・社会を中心にしたモビリティ

いる。単なる CSR ではなく、社会課題の解決を通じてのあり方」と題して講演を行った。中島氏は、30 年に事業を作り上げることが重要だと強調した。また、2050

わたってモビリティ分野で世界的に活動し、シリアルア

年のカーボンニュートラル実現に向けて、新興国を含む

ントレプレナーとして 3 社の企業を立ち上げてきた経験

世界中の人々にファイナンスを提供していくことの必要を持つ。

性を訴えた。

中島氏は、2022 年に開催された日本モビリティショー

質疑応答では、先進国と新興国でのモビリティに対すでのトヨタ自動車社長の発言を引用し、自動車メーカー

るニーズの違いや、障がい者やジェンダーの視点からみは社会の中心にいるべきだという考え方に疑問を呈したモビリティの課題などについて議論が交わされた。最た。むしろ、自動車メーカーは脇役に徹し、人や社会を後に、中島氏は起業家としての心構えについて、失敗を中心としたモビリティのあり方を支えていくべきだと主恐れず誠実に取り組むことの重要性を説いた。たとえ失張した。

敗しても、そこから学び、応援してくれる人々への恩返
しを忘れずに前進していくことが肝要だと締めくくっ

また、中島氏は、フィリピンでの電気自動車開発の経た。

験から、車を作るだけでは普及が進まないことを学び、金融サービスとモビリティを融合させたビジネスモデルを構築する必要性を感じたという。そこで、2013 年に■登壇者

Global Mobility Service を設立し、これまで金融サービ

中島 徳至

スにアクセスできなかった人々にファイナンスを提供す

Global Mobility Service 株式会社 代表取締役社長 CEOることで、車の購入を可能にするサービスを展開してき株式会社ゼロスポーツ（ファウンダー）

た。

BEET Philippines Inc. 前 CEO 兼代表取締役社長

同社のビジネスモデルは、金融機関、車両利用者、自■モデレーター

動車販売店・メーカーの三者から収益を得るもので、遠隔起動制御デバイス（MCCS）と自動決済システム

平野 正雄（MSPF）を独自に開発し、これまでグローバルで 312

日本ビジネスモデル学会 会長

件の特許を取得している。サービス提供開始から 5 年で、早稲田大学ビジネススクール 教授

ファイナンス申込額は累計 2,000 億円、実際の車両購入
額は 300 億円に上り、購入者の走行距離は 7 億 km に達■日時・場所した。

2024 年 1 月 30 日（火）18:00-19:00

中島氏は、同社の取り組みがダイバーシティ＆インク

オンライン

50

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イベント報告第 39 回イブニングセッション『水道事業のビジネスモデルとは？』
蜂巣 旭

土屋 繼

東洋大学経営学部の蜂巣旭准教授は、「水道事業のビ点から水道事業の経営戦略を考えるべきだと強調した。

ジネスモデルとは？」と題して講演を行った。蜂巣氏は、特に、人口減少と料金収入の減少に直面する中小自治体

組織の経済学を専門とし、水道事業の経営に関する研究にとって、ノウハウの継承と広域連携が喫緊の課題であも行っている。

ると指摘した。

日本の水道普及率は、1980 年代には 90％を超えたが、質疑応答では、日本国内の民間水道事業者の存在や、現在では老朽化が進み、更新と耐震化が大きな課題と海外企業の参入可能性などについて議論が交わされた。

なっている。一方で、水道事業体の職員数は減少傾向に

蜂巣氏は、国内にも優秀な民間事業者が存在するが、単あり、コスト削減のためにも外部委託が進められてきた。

独での参入は難しく、他の日本企業とのネットワーク構

しかし、外部委託は必ずしも効率的とは言えず、ノウハ

築が不可欠だと述べた。また、近年の水道行政の所管変

ウの喪失や不確実性への対応の難しさなどの問題点が指更により、民間委託がさらに進む可能性があるとの見方

摘されてきた。

を示した。

蜂巣氏は、水道事業の経営を考える上で、金銭的コス
トだけでなく取引コストや人的資本に着目する必要性を■登壇者説いた。組織の経済学の理論を応用し、情報の非対称性

蜂巣 旭や関係特殊投資、不確実性への対処などの観点から、水東洋大学 経営学部経営学科 准教授

道事業の組織デザインを考察した。

博士（商学）

具体的には、個別委託と包括委託の比較では、包括委託の方が取引コストを下げられる可能性があるとした。

■モデレーター

一方で、外部委託には「ホールドアップ問題」のリスク

土屋 繼があり、委託先の交渉力が高まることで、水道事業者が日本ビジネスモデル学会 プリンシパル

不利な立場に立たされる可能性がある。これを防ぐには、■日時・場所

長期契約や評判メカニズムが有効であると指摘した。
官民連携を進める上でのポイントとして、蜂巣氏は広2024 年 3 月 4 日（月）18:00-19:30

域連携の推進、部門横断的なプロジェクトチームの編成、オンライン

適切な民間委託の活用、人事異動の最小化などを挙げた。
また、宮城型コンセッションを事例に、民間事業者へのインセンティブ付与と自由裁量の認容、3 段階のモニタリング体制の重要性を説明した。
最後に、蜂巣氏は、物的資源だけでなく人的資源の観51

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イベント報告第 40 回イブニングセッション『エフェクチュエーション・ロジック入門- 新事業創出のための新思考様式 -』
樋原 伸彦

平野 正雄

早稲田大学ビジネススクールの樋原伸彦准教授は、起ラルハザードを防止する仕組みが必要であり、事業が軌

業家の行動様式を研究したサラス・サラスバシーの「エ道に乗った段階では、コーゼーション的なアプローチにフェクチュエーション理論」に着目し、新規事業創出や切り替える「モードチェンジ」が求められる。また、組イノベーションを実現するための思考法や行動様式につ織全体としての求心力やドライブをどう維持するかといいて解説した。

う点でも工夫が必要となる。

エフェクチュエーションとは、「手持ちのリソースを樋原氏は、エフェクチュエーションがイノベーション

活用して可能な結果をデザインする」という考え方であを起こすための万能薬ではないと釘を刺しつつも、不確

り、コーゼーション（因果論）の対極に位置づけられ実性の高い領域で新しい価値を生み出していくためにはる。コーゼーションが目的を決めてから必要なリソース

欠かせない思考法だと強調。日本企業が持続的に成長しを探すのに対し、エフェクチュエーションは利用可能なていくためには、コーゼーションとエフェクチュエー

リソースから始め、その中で達成したい結果を選び、環ションのバランスを取りながら、挑戦と学習を継続して境変化に適応しながら結果をデザインしていく。

いくことが肝要だと述べた。

樋原氏は、現在のビジネス環境が VUCA（不安定・不確実・複雑・曖昧）な状況にあり、予測が困難になっ■登壇者ていることを指摘。こうした中では、既存の知識や経験

樋原 伸彦に基づく計画的なアプローチよりも、エフェクチュエー

早稲田大学ビジネススクール 准教授

ション的な思考が有効だと論じた。また、エフェクチュ
エーションの 5 原則として、「手持ちのリソース」「許容■モデレーター

可能な損失」「ステークホルダーとのコミットメント」
「偶

平野 正雄

発事象の活用」「未来をコントロールする」を挙げ、具日本ビジネスモデル学会 会長

体的な適用方法を示した。

早稲田大学ビジネススクール 教授

樋原氏は、大企業の中で新規事業を立ち上げる際にも、エフェクチュエーションの考え方が役立つと述べた。ま■日時・場所

ず、自社の持つリソースを棚卸しすることが重要であり、2024 年 4 月 17 日（水）18:00-19:00

その上で小さく始め、許容可能な損失の範囲で試行錯誤

オンラインを重ねていくべきだという。また、アスピレーション（野心・理想）を持つ人材を登用し、一定の自由度を与えることも欠かせない。
一方で、エフェクチュエーションには課題もある。モ52

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)

イベント報告第 41 回イブニングセッション『ビジネスモデル・イノベーションの重要性』
玄場 公規

平野 正雄

戦略的な投資判断があってこそ実現できていると玄場氏

法政大学大学院イノベーション・マネジメント研究科

は指摘する。

研究科長の玄場公規教授は、イノベーション研究の中で日本企業にとっては、研究開発や設備投資に加えて、ビジネスモデルの重要性が認識され始めた 20 年前から、ビジネスモデルの創出にも注力することが重要である。

この分野の研究に携わってきた。
イノベーションには、技術の不確実性、市場の不確実

特に、素材系や部品系のものづくり企業は、既存の高い性、ビジネスモデルの不確実性という 3 つの不確実性が技術力を活かしつつ、新たな価値を提供するビジネスモある。このうち、ビジネスモデルの不確実性は最も重要

デルを構築することで、収益性を高められる可能性があであると玄場氏は指摘した。ビジネスモデルが優れてい

るという。
玄場氏は、
イノベーションの本質は、優れた技術やサー

れば、たとえ技術開発が後発でも、市場で勝利すること

ビスを開発することではなく、それらを通じて顧客の問ができる事例が数多く存在するという。
たとえば、ラジオの事業化においては、技術開発から題を解決し、
新しい価値を届けることにあると強調した。

30 年以上経って、放送局のビジネスモデルが確立されビジネスモデルの設計こそが、イノベーションの成否をて初めて普及が進んだ。コンビニエンスストアでは、セ分けるカギとなるのである。

ブンイレブンが POS システムを活用した独自のビジネ
スモデルを構築することで、業界のリーディングカンパ■登壇者

ニーとなった。Google は検索連動型広告という新しい

玄場 公規

ビジネスモデルを編み出し、検索エンジン業界で圧倒的法政大学大学院 イノベーション・マネジメント研究科な地位を確立した。Apple は、iTunes と連動した iPod

研究科長 教授のビジネスモデルで成功を収めた。

大阪大学大学院 工学研究科 招聘教授

一方で、近年の研究では、研究開発投資と収益の関係が弱まっていることが明らかになっている。玄場氏自身■モデレーターの分析でも、日米の製造業において、研究開発費や設備

平野 正雄

投資と利益率の間に負の相関関係が見られた。この背景

日本ビジネスモデル学会 会長には、フロントランナーであるがゆえのイノベーション

早稲田大学ビジネススクール 教授

リスクがあると考えられる。

■日時・場所

こうした状況の中で、戦略的な意思決定の重要性が高まっている。GAFA に代表されるグローバルなイノベー

2024 年 6 月 5 日（水）18:00-19:00

ション企業は、巨額の研究開発投資を続けながら高い収オンライン

益性を維持しているが、これは明確なビジョンに基づく

53

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

講演録

第4回

Pop Up Session『ブランド主導のビジネスモデル構築
ブランディングオートメーションの可能性』
菊池 諒

小山 龍介

小山 龍介（以下、「小山」） 第 4 回となる今回は、『ブトを管理して提供するということがなかったんですか。

ランド主導のビジネスモデル構築』をテーマにお届けします。ブランディングオートメーションという、まだ確菊池立をされていない市場を牽引している ZeBrand の菊池

たのは、実はモリサワぐらいでした。

1,000 書体以上でサブスクリプションをやってい諒さんにお越しいただいています。
小山

少しだけ菊池さんの紹介をさせていただきます。元々Adobe を始め、様々なアプリケーションがサブ

ロードアイランド・スクール・オブ・デザイン（RISD）

スクリプション化していく流れの中で、いち早く対応すというデザイン業界では非常に有名な学校で学んでいる文化や社風があったんでしょうか。

らっしゃいました。その後、名古屋商科大学ビジネスス
クールに入学、菊池さんが私の授業を受講した縁で、今菊池

日お呼びすることができました。では、菊池さん、よろ数十万円で、プリンターにも搭載しなければならず、限しくお願いします。

られた書体しか使えない時代背景があり、どうしたら多ユーザーからのニーズです。当時、１フォントがくのフォントを使ってもらえるだろうかと考えた末に、
菊池 諒（以下、「菊池」） よろしくお願いいたします

サブスクリプションという形式になって大きな転換期を迎えました。

小山

まずは、フォントベンダーのモリサワで新規事業を立ち上げた経緯から伺っていきたいと思います。当時

小山のモリサワに、危機感があったのでしょうか。

だからこそ、ZeBrand も生まれてきたということなんでサブスクのような新しいことに取り組む社風の中しょうか。社内で企画を通すときの苦労はなかったんで菊池すか。

そうですね。モリサワのフォントは、デザイン業

界や出版社、制作会社などにお使いいただいていて、国経営陣を説得したロジック

内のシェアは No.1 なのですが、グローバルではそうではない。海外、特にアメリカの場合にはフォントを会社名ではなく、Helvetica や Futura などのフォント単体の菊池

タイプ名で購入します。モリサワがグローバル展開を進導入のようにお客様の方を見るというところはしっかりめていくうえで、大きな兆しを見つけなければという危できている会社ではあるんですけれども、一方で今回は機感はありました。

外部環境が変わったことと、グローバルなビジネスを立

実はたくさんありまして、サブスクリプションのち上げていきたいというビジョンの二つが特に大きなと小山

海外の場合は一つのベンダーがたくさんのフォンころでした。特に一つ目の外部環境が大きく変わったの54

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)

講演録
が、私が RISD の留学から戻ってきたくらいのタイミン

小山グで、Google Fonts や Adobe の Creative Cloud にフォとすごく抵抗が大きい。そのため、中期経営計画に書きントが搭載されて、Adobe 製品を使っている方は追加

入れて、何がどうあっても達成しなければならないとい

料金なしで Typeface が使えるような状況になったとき

う状況をつくることが重要です。そのうえで、新規事業に、今までのフォント業界内だけの競合だけではなくそが手段として必要だというロジックを組み立てると、比れ以外のまったく業界外からの脅威というのが、かなり較的納得しやすいところもあると思うんですよね。

日本の企業は、決まってないことをやろうとする

最近では、5 年もの計画は通用しないと批判されてい大きくなってきた。
もう一つは、フォントベンダーとしてのモリサワといる中期経営計画ですが、これはこれで、中期経営計画でう認知はお客様からいただいていたのですが、フォント

しっかりコミットしたうえで、その具体的な手段として製品のくくりになってしまうと、未来が描きづらいなとの新規事業を推進していくことができる。やはり、会社

思っていました。フォントではなく文字にフォーカスし全体の戦略のロジックと個別の戦術のロジックのすり合てユーザーの未来を作っていくことをしなければいけなわせが重要なんですよね。

いと考えて、一緒に新規事業をやっていくよう経営陣の方に働きかけました。

業界外も含めた徹底した競合分析

小山

菊池

経営陣に投げかけるときの作法に興味がありま

やはり戦術だけだと、会社全体を動かすまでに至す。いたずらに危機感を煽っても、逆に経営陣も身構えらないです。一方で、グローバル化、特にアメリカの市てしまうし、かといって柔かくいくと予算もあんまり出場を獲りに行くということであれば、アメリカの最先端なかったり。ZeBrand のように本格的に事業としてやっを知る必要があると言って、1 ヶ月半ニューヨークでリていくとき、会社としても本腰を入れて支えていくとい

サーチし、さらに戻ってきて競合の Annual Report など

うコミットメントを引き出すコミュニケーションやアプを分析したうえで、方策を提案しました。

ローチはどんなふうにやられたのですか。
小山
菊池

新規事業の立ち上げをお手伝いする中で、意外と

当時グローバルで掲げた３ヶ年計画、5 ヶ年計画

抜け漏れが多いのが競合分析なんですよね。経営陣からといった計画があったんですけども、それを社長の方針足りないとよく指摘を受ける部分です。お客さんが求めで絶対にやるぞという号令がかかっている状況でした。

ているサービスを企画するところまではいいんですが、その目標を達成するためには、今の動き方では絶対にで競合分析や市場分析が抜け落ちていて、本当に強みがあきないと自分の中では想定して資料を作りました。

るのかというところの説得力を持たないケースがあります。そこを、重点的に潰したということなんですね。

ゴーイング・コンサーンで企業を永続させることももちろん大事ですが、グローバルにおいて大きな地位を占めるという目標を掲げたのであれば、急成長する事業が菊池ないと厳しい。現在の隣接市場のみではなく、5 年後、業界以外の Adobe、Google といったところまで考える

10 年後のユーザーがどのように文字に関わっていくのと、今までとは違う戦略が必要であり、イノベーション

かを考えてやらなければいけないのではないか、というが絶対に必要だという提案をしました。

競合の分析に関しては、フォント業界だけでなくところの話をしました。
小山

経営陣からの信頼もあったので、本当にやるなら、そ分析に基づいて、次のステップで ZeBrand 事業

れぐらいやらなければいけないんだろうというところをを提案したわけですよね。どんな進め方をしましたか。

感じ取っていただいたんだと思います。

たとえば、いくつか事業案を出したのか、ZeBrand 一本55

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

講演録
その後に、イノベーションを起こし続けられるチームで押し通したのか。どのように社内を説得したのでしょこそが大事だと考えていたので、すでにあったビジネス

うか。

アイデアは既存の部隊に渡して、新規事業をアイデアの

社長直轄のタスクフォースチームを結成

段階から考える時間をくださいという提案をしました。

菊池小山

そのイノベーションを起こすために必要なプロセ

必要なチームメンバーは、どういうふうに社内で集めてきたんですか。

スとして、ジョン・コッターの 8 段階プロセスがありま
すが、危機感を醸成したあとの第 2 のステップとして「強力なタスクフォースチームを作る」というものがありま

菊池す。外部の競合のスピード感に合うようなチームを作られずに挑戦し続けるかとか、常に新しいものへの欲求がなければ勝てないと私も思っていまして、社長直轄の新あるかというところは大前提として検討を進めていまし規事業部隊を作らせてくださいと提案しました。実は、た。

そこでいくと、私たちのバリューである失敗を恐

あとは社内の中でも、エース級や、課長、部長など要そのときはまだ、ZeBrand のアイデアも、ブランディン

所にいる方は、なかなか引き抜けないと思っていました。

グをやることも一切、決まっていなかったです。

なので、本当は熱いものを持っていながらくすぶってい小山てかつ優秀な方に目星をつけ、一緒にやってくれる気持

これはよくわかりますね。『ビジョナリーカンパ

ちがあるかを確認しました。

ニー』という本の中にある、行き先を決めるんじゃなくて誰をバスに乗せるかが重要であるという寓話を思い出しました。バスの行き先は、正しい人を選べば正しい行小山

き先が決まる。一方、正しくない人が乗ってたら、正し必要というのはありましたか。たとえば、数字に強いメ

い行き先に向かっていても失敗してしまう。行き先を決ンバーが必要だとか、そういう考え方で組織は作っていめる前に、バスに乗る人をちゃんと選べという話です。

なかったんでしょうか。

スキルセット的な観点から、こういうメンバーが菊池さんが先に人を集めたのは、それは筋が悪いと思菊池

われたんですか。

そういう考え方はありました。どういった組織にしていきたいかとなったときに、IDEO やザッポスのよ菊池

事業アイデア自体はいくつかあったんですけれど

うに、ホラクラシーの考え方を前提として考えていましも、どれもフォントに関わるものだったんです。グロー

た。それぞれの領域で任せられるような組織です。最初

バルで戦えるチームというと、通常の組織の延長線上だ

は、私がビジネス方面を担当し、セールスとデザイナー、とどう考えてもできないなというところがあり、それをエンジニアの 4 人のスタッフで始めました。

踏まえてチームを作りました。
小山

そのチームで最初、すでにあった五つぐらいのビジネなるほど、その場合、役割が被らないことも重要

スアイデアの検証をしたんですが、結構うまくいってしですね。それで、いよいよその ZeBrand の話を聞いてまい……。その一つは、グローバル企業が日本に参入すいきたいと思うんですけれども、マーケティングオート

る際に、オリジナルフォントを提案するというビジネス

メーションという言葉はよく耳にのに、ブランディングモデルだったのですが、それは案件が取れすぎてしまっ

オートメーションは聞き慣れません。既にそういう市場て、もうこれ以上取らないでくれという話になったくらがあるものなんですか。

いでした。かつ、それは既存の部隊で回せるので、事業部に譲渡をしたんです。

56

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)

講演録
ブランディングオートメーションという発明

処理 ) を使ってビジョンやバリューを提案したのですが、ファウンダーが思っていることと違うところがあり、菊池

元々、ブランディングオートメーションといったデザインも最低限のオンラインのブランドガイドライン

ものはなく、むしろ私たちが作った言葉といってもいいを作ることのできるサービスから始めたのですが、もっものです。ニューヨークでのリサーチで、RISD の卒業とこだわらないといけない部分が見えてきました。

生の方に「ブランディングとかってやってるの」という

やはり、0 から 1 を作る部分は人間にしかできません。

ことを聞いたら、「ブランディングはやりたいんだけど、個人のデザイナーがなかなか取り組めないガイドライン

専門家ではない僕はできない」みたいなことを言ってた作成など、70% まではオートメーション化して、さらんですね。それってどういうことなんだろうと思っていに 70% から 100% までを人間が作り込むというルーティました。

ンを回していけたら、よりよいのではないかと考えました。

すごく優秀な方々だというのはわかってはいたんですが、ニューヨークだと数十年ぐらい経験を積んだり、大きなクライアントの経験を積んだりした方に、ようやく

小山

ブランディング案件が来るような市場なんです。ブラン

デザイナーがブランディング案件を取りにいきやすくな

ディングはうかつには触れてはいけない領域になってしる。

その 70％がオートメーション化されるだけでも、まっているのだと私は感じました。
ただ、ブランディング自体はあらゆる企業にとって重菊池 まさしく。デザイナーがやるべき仕事にフォーカ要です。それが数千万円出さないとグローバル企業のよスしてもらいたいっていうのが純粋な思いです。友達のうにしっかりとしたステップを踏んでブランディングでブランドデザイナーたちに、自信を持って自分にしかできないっていう状況は、何か違うと思って、それをどうきないブランディングをユーザーさんのためにしてもらにかできないかと考えたのが発端です。

えたらいいなという思いが起点にあります。オートメー
ション化できない部分にこそ時間をかけてやっていただ小山

くことで、より味わい深いブランディングができるだろそうなんですよね。ブランディングって結構本気うと思っています。

でやると億単位で当然お金が飛んでいく巨大プロジェク

一般的なグラフィックデザイナーがブランドデザイ

トになっているけれども、それをいろいろな人に気軽にナーになれる、フォトグラファーなんだけどもブランド取り組んでもらえるように民主化していく。

マネジメントができる、というような環境を作れたらと一方で、マーケティングはかなりオートメーション化いうふうに考えて。

できると思うのですが、ブランディングもオートメー
ション化できるもんなんですか。

小山菊池

いろいろ思い出してきました。広告代理店時代にブランディング提案するときに、たとえば有名建築家に結論からいくと、今はできないというのが私たち

デザインを頼むとか、アプローチの仕方って複数あるんの結論でした。

ですけども、最終的にそれを取りまとめて名刺や封筒な
小山

どこまかなガイドラインを作るのは大変な作業です。そそうなんですか！

こだけでも自動化できれば、フォトグラファーでも建築菊池

家でも、いろいろな人がブランディングを携わることがはい。当初はブランディングオートメーション

できますね。

サービスとして、スタートアップのファウンダーをター企業にとってみると、ブランディングの選択肢が増えゲットにスタートしました。ところが、NLP( 自然言語57

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

講演録
るということもあると思うんですけれども、その他にクバイスが来ます。ちなみにブランドコーチは、一番難し

ライアント側にメリットはあるんですか。

いブランドストラテジーの構築でも、要望があればご紹介させていただいてもいます。

菊池

Education も強化している部分です。ブランディ

ングの一番大事なところは、ファウンダーだったりチー

小山

ムだったりの思いをさらに深掘った本当に認識されたいなり膨大な作業になるわけですよね。

通常は、社内の広報がやっていると思います。か姿にあります。私たちは、ブランド DNA と呼んでいるんですけど、フレームワークを使って自分自身を知るデ

菊池

ファインの領域と、オートメーション化していくデザイ

ウトソースにも近いです。それから、先ほどお伝えした

ン領域、それを届けるデリバーという三つの領域があり0 から 1 を作る部分と、70 から 100 に変える部分にも、ます。それを既存のブランディングエージェンシーが今それぞれコーチを用意しています。ブランドストラテ

までやっていたように、一方通行で終わるのではなく、ジーの構築や、ブランドデザインをブラッシュアップす環境、時代、シチュエーションに合わせて最適なブランるために他のパートナーにつなぐこともできます。

社内のブランドマネジメントやデザイン部門のアディングを提供することこそ、今の時代に求められるブ

現在は、コーポレートブランディングのために、ニューランディングなのではないか、ということを考えていま

ヨークのブランディングエージェンシーにつなぐ案件もす。

出てきています。

小山

ブランド主導のビジネスモデル構築

これはいわゆるインナーブランディングと言ってもいいんですか。
小山
菊池

自分たちを知るという意味では、おっしゃる通り

今日のテーマである「ブランド主導のビジネスモ

デル構築」について伺いたいです。マーケティングオー

ですね。

トメーションにより、マーケティング主導でビジネスモ
デルが変わっていく感覚は今、多くの企業が感じている小山

ブランディングの重要性は、まずは顧客にそのイとこだと思います。今まで根性論や精神論でやってきた

メージを持ってもらうこと。ブランディングは、ブラン

営業を科学的にやることで見通しも立ちますし、事業をドエクイティの議論から始まっています。ブランディン

回していくエンジンとしても機能します。結果、ビジネ

グのコストをかけた分、ちゃんとその分のれん代としスモデルが強化されている感覚を、マーケティングオー

て蓄積していく。ストックとしてのブランド。しかし、トメーションで感じる人たちはいると思います。

2000 年代になってそのインナーブランディングと呼ば同じように、ブランディングオートメーションを導入

れる、社内の意思統一の部分も重要になってきました。

することによって、クライアント企業のビジネスモデル

ブランディングオートメーションでは、その社内でのにどんなインパクトがあるのでしょうか。

Education のサービスを提供して、社内で意思統一できるようにしていくということですね。具体的には、どう菊池いうサービスになるんですか。

ネスモデルキャンバスの右半分（顧客セグメント、チャ

ブランディングによって変わってくるのは、ビジ

ネル、顧客との関係、価値提案）にはなると思います。
菊池タイミングに応じてクリエイティブチェックやブなので、最終的にどういう関係性を築きたいかというランドフィードバックを行う機能があります。人間のブ

ところが非常に重要です。私たちはブランディングを、

ランドコーチから、今のクリエイティブについてのアド「認識されたい姿」と「認識される姿」を一致させる活58

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講演録
を疑わずに、その枠を維持したまま効率化を求めていく動全般と定義しています。

作業になりやすい。

たとえば、AI のスタートアップから、いい技術はあるんだけどどういうふうにブランディングを進めればい

ところが、ブランディングオートメーションっていう

いのかわからないというような相談が来ます。価値提案のは、菊池さんがおっしゃった通りで、既存のビジネスを設計して他のスタートアップとの差別化をしていくとモデル自体を疑って、この枠組みを実は世の中に対して

きに、AI を使ってどうなっていきたいのかということ

こう変えたらいいんじゃないかと考えるきっかけになるが、非常に重要になります。特にアメリカのスタートアッ

し、また変えてはいけない軸が見えてくる。その軸を、プの場合には、そうしたビジョンや思いが受け入れられ

対外的にというよりもむしろ、社内でちゃんと自覚してる土壌があると思っています。

おくことで、バスの行き先を変えられる。

そう考えると、ビジネスモデルを構築する前段階としだから、自分たちを変えていく自己変革のビジネスモて、価値提案の土台となる「認識されたい姿」を共有す

デルに、ブランディングの考え方は欠かせないんじゃなるブランディングは、確実に必要になると思っています。

いかなということを、今伺っていて思いました。

小山菊池

ビジネスモデルを構築するうえで、価値が曖昧な

いろいろなファウンダーとお話しさせていただい

ままだと当然、事業が定まらないし、それが顧客に届くて、最初は「ユニコーンになって」といった、他の人のようにしていくことはすごく重要です。それはすごくわ

夢に近しいものもあったりするのですが、ちゃんと聞いかるんですけれども、一方、既存のビジネスモデルを大ていくと本当にやりたかったことはこうなんだっていう

きく変えるっていうことではないですよね。

ところに最終的に気づいていきます。それは、誰と競う

ちょっと意地悪な言い方になるんですけれどもそれはものでもなく、私たち自身のものです。そこに向かって

ちょっと便利になった程度で、何かビジネスモデル自体自分にしか生み出せない価値、自分が存在しなかったらが、たとえばその AI の会社自体が何か変わっていくと生まれなかった価値が生まれ続けたら、世の中はもっということではないようにも思います。

もっと楽しくなるなと思っています。
そういった世界を作りたいと思って、私たちはブラン菊池

すごい売り上げを上げる企業っていうのは作れる

ドパーパスとして『自分らしさを発揮し、それらを認めかもしれない。でもそれってあなたが本当にやりたいこ

あえる世界をつくる（Brand your way）』というのを掲とですか、ということを私たちのコーチは常に聞いていげています。

ます。5 年後、10 年後を見据えた際に、今のままでいいのか何度も問い続けると、本当はこういう世界にしたい小山

んだよねという気づきがあるのだと思っています。そうを手がけて、このバスにぜひ乗りたいと思う従業員、働であれば、今からこういう新しいビジネスモデルを構築

きたい人を集めるための、その組織の旗印を定めるのができたらいいんじゃないか、という議論につながっていブランディングですね。そういう意味では、組織論でいきます。既存にあるものを疑っていく環境を用意するの

うところのティール組織にもつながっていきますね。

先ほどのバスの例で言うと、バス自体のデザイン

オートメーション化というのは、マーケティングオー

も、ZeBrand の役目かもしれないです。

トメーションの効率を求めるというよりは、雑務をオー小山

マーケティングオートメーションを、すこし矮小

トメーション化しつつ、本当にクリエイティブな部分に化して言うと、既存の売り物をできるだけ効率よく売る

人の創造力を最大限発揮させるための補助なんですね。

か、ということになると思うんですね。いろんな数字を
KPI として追っていく。これは、既存のビジネスモデル

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BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

講演録
アメリカから始めた理由

まつわる価値観であって、あとのリソース、たとえば工場であったりいろんなノウハウであったりは、時代に小山よって変わっていく。ブランドだけが不変で、あとは外最後に改めて伺いたいのが、海外、それもアメリ

部環境に応じてビジネスモデルが組み替えられていく。

カをマーケットで最初に選んだのはなぜですか。

変化の激しい時代にブランドの旗印を掲げることが、ビ菊池

ジネスモデルの生存確率だったり、柔軟性だったり、発RISD にいたときの学長のジョン・マエダさんか展可能性を担保してるということなんでしょうね。

ら言われた「世界を変えるために生きなさい」ということを、自分の命題として抱えていてます。そして、世界最後、菊池さんから一言いただいて、このセッションを変えるということに対して、やっぱり日本からスターを終わりにしたいと思うんですけども、今後どうです

トさせてアメリカに出ていくのは厳しいのではないか。

か、今後の夢とか発展について伺えたらと思います。

メルカリ US の執行役員の方に話を聞きに行って、やは菊池

りなかなか厳しかったということも聞きました。

今後もやはり、アメリカにはこだわり続けたい

特にブランディングデザインに関しては、ニューヨーのですが、昨年 9 月から日本でも展開を始めています。

クのリテラシーが圧倒的に高い。その一番難しい市場

サービスの中身は英語なんですけども、日本人がサポーで勝ち抜くしか、世界中に展開できないのではないか。

トしながら使えるような形になっています。

逆に言うと、ニューヨークのスタートアップに受け入

一番覚えておいていただきたいのが、やっぱり自分にれられなかったら、これはもう駄目なんだと思っていしかできないことが確実にみなさんの中にあるというました。とにかくそこで勝負し続けようということを、こと。それをしっかり見極めて、それとビジネスモデ

最初に決めました。

ルや仕事が一致すると、幸福度も高くなっていきます。
そういった方々をぜひとも応援したいなと思っていま

日本や他のエリアっていうのはローカライズ先の一すので、よろしくお願いいたします。

つで、そこにさらなる需要がありそうだったらローカラ
イズしていこうと。

小山
小山

今日は、お忙しいところありがとうございましそういう意味では ZeBrand の会社自体も、実はた。ご視聴いただいたみなさんも、ありがとうございま

最初に掲げたその旗印に従って進めているんですね。ブした。また大きな進捗があったら、ここでお話できたらランドオートメーションをやっている会社が、ブランドと思います。楽しみにしてます。

とそぐわない行動してたら説得力ないですからね。
菊池
菊池

ありがとうございました。

おっしゃる通り、そういうことですね。
追記小山

2022 年 5 月 23 日に実施したこの対談のあと、2023 年

今日は、『ブランド主導のビジネスモデル構築』

12 月 31 日をもって ZeBrand サービスは終了した。

ということで、ブランドがあって軸が定まっているから
こそ、ビジネスモデルを変革できるというお話を伺いました。外部環境でどんどん変化していくなかで、ビジネ

菊池 諒

スモデルをガラッと変えていくその軸足としてのブラ

ZeBrand Founder 兼 CEO
ブランディングをオートメーション化する Web サー

ンドがすごく重要だということですね。

ビス『ZeBrand』をアメリカを中心にグローバルで展開

そういった意味では、極論を言うと、ビジネスモデル

し、NY を拠点として活動。

の中でもっとも普遍的なリソースはブランドとそこに

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講演録
2008 年に国内フォントベンダーのモリサワに入社。
2012 年に “美大のハーバード” と称されるアメリカの
美 術 大 学 Rhode Island School of Design(RISD) に て、
当時学長であったジョン・マエダ氏のもと、リサーチ
フェローとしてブランディングやアートの概念を学ぶ。
(RISD での卒業作品は Apple の Mac30 周年記念ムービー内にも登場 )
その後、NUCB 経営大学院にてイノベーション領域を専攻し、フランス EDHEC などでも欧州のビジネスモデル等を学ぶ。MBA を取得。 2017 年グローバル戦
略の一環として NY にてアメリカのブランディング /デザイン市場をリサーチし、社内新規事業部門を設立。
2019 年 10 月に ZeBrand をスピンオフし、アメリカ法人と日本法人を同時設立し代表に就任。2021 年 9 月にロー
カライズ国の一国目として日本展開を開始。
その他では、アメリカ・欧州 MBA school の alumni
network に向けてイノベーション / イントレプレナー
シップの講義なども行っており、TCL( 多摩美術大学クリエイティブリーダーシッププログラム ) では、デザイン経営・クリエイティブシンキングに関する講義も行う。
MVP にてアメリカ SXSW に出展して以来、世界各国からの評価やフィードバックをもらい、日々アップデート中。
American Express x WeWork ビジネスコンテストにてグランプリを受賞し、Forbes 誌にて特集記事掲載。
TechCrunch Pitchers&Pitches コ ン ペ テ ィ シ ョ ン 優 勝。
SXSW Pitch2022 においてもファイナリストとして登壇するなどグローバルに活動中。
モデレーター小山 龍介
日本ビジネスモデル学会 プリンシパル
株式会社ブルームコンセプト 代表取締役
名古屋商科大学大学院 准教授■日時・場所
2022 年 5 月 23 日（月）20:00-20:50
オンライン

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講演録

第5回

Pop Up Session『メディア事業の新ビジネスモデル
顧客への共感から生み出す共創メディア』
羽生 祥子

小山 龍介

小山 龍介（以下、「小山」） 今日は、『メディア事業の羽生

新ビジネスモデル』ということで、さまざまなメディア

プレゼントは光学顕微鏡みたい世界だったんです。
ただ、を立ち上げられてきて、最近、日経 BP から独立し羽生文学少女でもあったので。

理系が大好きで。父親が物理学者なので、誕生日プロという会社を立ち上げられた羽生祥子さんをお迎え小山

総合人間学部ではどんな領域を。

集工学研究所で働くことになり、松岡正剛さんという知羽生

総合人間は、二度美味しいんですよ。１回の授業の巨人のもとで、厳しく鍛えられました。そして、日経料で２個、学士が取れるんですよね。専攻が文芸論、レBP に入社。日経マネー副編集長、日経 DUAL という

ヴィ＝ストロースなどの比較文化。副専攻が認知科学で新しいメディアの立ち上げ、クロスウーマンというプロす。サルの行動実験動物学とか、そういう感じです。

しています。
羽生さんは面白い経歴の持ち主で、大学を卒業後、編ジェクト、日経 ARIA 編集長など、いろんなメディアの小山

立ち上げを経験されてきました。

その後、フランスに行かれて、日本に戻ってきてからは住むところもなく、公園で生活していた。

今日は、「顧客への共感から生み出す共創メディア」というサブタイトルをつけました。基本的な問題意識としては、広告メディアや紙メディアの限界や、インター羽生

ネットメディアのポテンシャルを十分に生かしきれていデューサーの長崎さんに、パークライフバランスっていないのではないか、といった点にあります。それではおう言葉をいただきまして。

そう、公園で暮らしていました。講談社のプロ呼びしたいと思います。羽生さん、よろしくお願いいた
します。

小山

なるほど、人生と公園は切り離せない。

羽生 祥子（以下、「羽生」） こんばんは。よろしくお願羽生

そういう暮らしをしていました。東京は水もうまいします。

いし、平和な国ですよ。

小山

羽生さんとは共通点がありすぎて、話をすると長小山

くなるんですけれども、まずは京都大学の農学部に入学て。

そこで松岡正剛さんに出会って、というか拾われし、その後すぐに総合人間学部に移ったということで、私も同じような時期に文学部にいたので、雰囲気がわか羽生

松岡さんとは奈良の山で。

小山

山猿みたいな（笑）
。

ります。

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講演録
羽生

羽生

もう本当に感慨深いですよ。今はちゃんと屋根のそうなんです。ベースに社会問題、なんかいきな

ある家で暮らして、本当にありがとうございますというり社会問題とか 4 文字で言うと、ちょっと硬いんですけ

感じです。

ど。意識の変化の兆しを捉えて、加速度が変わるタイミ
ングで、もう次のメディア考えているみたいなことを常編集工学研究所での修業時代にやっていましたね。
。

小山

社会問題に合わせ加速度を捉える

松岡さんの編集工学研究所は虎の穴のようなとこ

ろで、一度入ると生きて出られない。
小山
羽生

それで、日経 BP に入社後、最初のメディア創出

が、日経 DUAL でした。これはどのような経緯で立ちはい。20 代の前半で本当によかったなと思って上げをされたのですか。

います。金がないなら仕事くれって感じで、全部やりました。テレビの脚本から、Web、雑誌、書籍、教科書、
イベント、ラジオ。全部やらせてもらえて、すごくよかっ羽生たですね。一流の人が来るし。そのあたりから、新しい言われてた時代で、育休世代とか共働きが流行るころ、

メディアの創出みたいなことは考えていました。

DUAL を立ち上げました。いつも一次情報を見ていて、そうですね。働く女性の労働力が M 字カーブと2008、9 年ぐらいから、社会環境と労働力の変化が来る
小山

なと思っていました。DUAL は 13 年に立ち上げたんで

編集工学研究所は、イシス編集学校というオンラ

すが、この加速度を予見していました。

インの学校が立ち上がった当初、それを受講し、その後、その裏には、やはり社会問題がありますよね。男性

師範代という先生役もやらせていただきました。

の一本足打法の給料ではもう無理とか、3 本の矢といっ羽生

あのときも、すごく新しいことをやっていました。

た国策や女性の意識の変化を予見していました。DUAL

日本にまだブログっていう言葉がなかった時代、松岡さを創刊するときも、なんだかんだ 2 ～ 3 年はずっと準備

んが MIT のトップオブトップの研究者を連れてきて、してました。あまり時期尚早すぎるとライフスタイルが『千夜千冊』というものを作りたい、と。それで、それ追い付かないので、結局このときは、安倍政権の国策がはホームページなのか、それとも日記なのかという議論動いたときに立ち上げました。

があって、これはアメリカではブログというみたいです
ね、となって。単にブログを書くんじゃつまらないから、書評でやろう、と。それが、今や巨大な「知の CPU」と言われてます。
そういうものに関わらせてもらったり。編集学校も今
思えば、コミュニティ文化の走りだったじゃないですか。
あの時代で課金やっていたというのは、二、三周早かったなという感じがします。
小山

本当そうなんですよね。なぜこの話を最初に触れたかというと、その後作っていくメディアにおいて、読小山者と発信者の関係が、権威と一般人ではなく、コミュニに参加していて、DUAL の創刊のとき、ロゴの何種類

ティ感が強い感じがするんです。

かを見せてもらって、どれにしようかというような話を

63

DUAL の編集メンバーの小田さんが僕のバンド日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

講演録
や大手証券会社、大手ハウジングも入りました。そのあした記憶がありますね。

たりはすごく意識します。
羽生

何かに共感してくださってるってすごくうれしい

広告主をどのあたりにしたいかということを左手で考です。その後、ARIA も女性は細いイメージが好きだけえながら、右手でコンテンツを作ることが、商業メディ

ど、もっと堂々としようよと幅をとってみたり、doors

アの特徴だし、強みだと思うんです。

も飛行機が離陸していく感じで、と全部自分で下書きを書いたりしてやっています。社会や個人のライフスタイ

小山

ルの変化の前夜、前々夜くらいに、一次情報の加速度がモデルに移行しましたよね。

そこから、かなり早いタイミングで、購読料課金変化してるあたりで、次のターゲットを決めている感覚羽生です。

そうです、そうです。女性に課金してもらうのは無理だし、なんかそんなことをすると、ユーザーからすごく嫌われるよ、ということは事前に言われてたし、実際課金しだした途端に、一瞬は非難轟々というか、大好きだったのに大嫌いになりました、みたいなコメントが小山

タイミングを合わせて創刊するということでいえ来て。なんでやねん、課金しないでどうやってコンテン

ば、DUAL の役割を終えたタイミングもあるというこツ作れると思ってるの、みたいな話なんですけど、ユーとですか。

ザーさんはそこまではわからないし、そんなことを求める立場でもないんですけど。

羽生

おっしゃる通りです。共働き夫婦、待機児童、男

これはオープンにしている理想論なんですけど、サブ

性育休が実はもうマイノリティではなくて、創刊と共にスク課金 3 割、広告収入 7 割ぐらいで回していくのが、人口が増えてきた。世間における需要と供給のギャップ

今までの経験上、安定しているかなという気がします。

があるところをフラットにして社会に定着させるプロセ

ただ、広告と言ってもバナーを掲載してページビューで、スが大好物なんです。共働きや待機児童、男性育休の嘆というのは、限界は早いですよね。

きみたいなものをどうにか解除したいというのがあって、ありがたいことに 12 年ぐらい経って、対処できた小山

コンテンツとバナーとの関連も薄いですし。

羽生

そうなんです。
作りながら思っていたんですけど、かなと思います。

読者の質に基づいた広告ビジネスモデル

バナー広告は、渋谷のスクランブル交差点で無差別に知らしめてるようなもので、何歳なのか、どこの誰かも、羽生広告という話もさっき出ましたが、子育てや女性

どういう趣味かもわからないけど、とりあえず 100 万枚向けというと、デジタル、紙に関わらず、ミルク会社かチラシを撒くのと、表参道の骨董通りを歩いてる人にらしか広告が取れないだろうとすごく言われたんです

100 枚パンフレットをお渡ししましたというのと、展開よ。これにカチンときて、金融とハウジングと車の広告は違ってくると思うんです。私は後者の方に、ビジネスを取ったるで、という感じでした。これをスポンサーにモデルの展開の可能性はあるなって思ってたんですね。

するにはどうするかという話ですね。たて糸とよこ糸をなので、媒体を年代ごとに分けて広告記事を作って編む感じで、コンテンツによって読者が集まってきてく

いったわけなんですが、PR と頭についた広告記事が意ださるし、それとともに社会課題を編み込んでいくと、外と総合ランキングで２位とか３位とかに入ってきたり

おのずと広告主も集まってくる。計画どおりメガバンクするんですよ。それはすごくうれしい悲鳴で、そういう64

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)

講演録
ときはもう半分ニヤケながら、編集長は編集部に言うわ向けの３種類の記事それぞれに役割分担があるかなとはけですよ。なぜ純編集記事が、タイアップ記事に負けて思います。

るの！？って。
小山

だけどこれは、いいことなんですよ。つまり、このタ

特にバナー型のページビュー重視になってくる

イアップを入れていただいた記事がめちゃくちゃ刺さっと、タイトルで釣って何秒滞在したかもわからないよう

てんじゃん、という話なので、これはもう全員うれしいなユーザーを 1 ページビューと計測するわけで、どんどですよね。

んテクニカルな話になってきてしまう。SEO 対策をしてページビューを稼ぐんだ、みたいな議論ばかりになっ小山てしまう。それが有料を前提とした瞬間に、あまり意味

広告を、通常のコンテンツと見分けがつかないよがなくなってしまう。

うな感じで展開していくというのは、今や、身近なところでも見られます。YouTube の企業案件は工夫されていて、最初は企業案件だと思わないんだけど最後はちゃ羽生

んと企業案件に落ちている。そうしたコンテンツの製作

叶わぬ思いなんです。露出の規模も欲しいんだけど、優の仕方、消費の仕方を目の当たりにすると、テレビで番良な読者に来てもらうということは、同時達成できない。

組と関係ない CM が急に 15 秒入るモデルは、ものすご

このジレンマに対してどれだけ強いメンタルを持てるの

く古く感じてしまいます。

かというのが、デジタルメディアの編集長の試練ですね。

羽生小山

特にデジタル広告は、嫌がられてしまうとやってそうなんですよね。両方欲しいというのはいつも読者を絞り込むと、ページビューが上がらないというジレンマですよね。今日のこの対談に臨んでの仮説

いけませんからね。

は、僕自身も編集学校などで経験していたところもあっ

課金モデルにおける工夫て、DUAL はオンラインコミュニティ色がすごく強い。
DUAL 好きの人たちが私のまわりにもいたんですよ。

小山

有料で読ませるのは、無料とは緊張感も違うし、その価値も真剣に考えないといけなくなりますよね。有羽生

とってもうれしいです。

小山

そういう熱量のあるメディアは少ない。特に日経料と無料とで、どんな違いを出していたんですか。
羽生

そうですね。1 回 1500 文字、3 ページといった読は雑誌の記事をそのままオンラインにするみたいなパ

み切りのものに課金をするのは、大変なんですよね。昔ターンだったので、DUAL は異色な存在で。私たちのの雑誌でいうところの特集で、5 本セットで全体像が見ことをわかってくれてる感がすごくあったんですよね。

えるような束感があるものをパッケージにしました。そこは割とサブスクには向いています。1 ページ目は無料羽生

我々のことをわかってくれている感は、デジタル

で２ページ目以降は有料といったかたちですね。

だから加速したとも思いますね。創刊する前に、いろい

ただ本当に緊張感はすごくあります。課金分野をキー

ろ実験しているんです。当時、月 300 本くらい作っていプしておくっていうことは、高クオリティなコンテンツ

ましたから。たとえば、トップクラスの女優さんやモデを作るうえで要になってきます。全部フリーで作っていルさんと一緒にハイレベルな撮影をして、このスマホのると、編集部が頑張り続けられない。

小さい画面の中に落とし込んでみると、ありがたみが全然なくなるんですよ。あのオーラがまるっとそぎ落とさといっても無料の記事だから有料の記事より劣っていれてしまう。

るというわけではない。。有料会員、無料会員、非会員

65日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

講演録
小山

当時、VERY で井川遥さんがカバーガールをやってま

子供がなかなか勉強に集中できない、どうしたらしたけど、井川さんの写真をこういうふうに流して、そ集中できるのか、勉強するような環境をどうやって作っれでタイトルは 23 文字で、「子育てが楽しいです」とやったらいいんだろうか、みたいな記事があって、共働きのても、まったく。やはりあれは、見開きがあって重さが状況の中で起こりうるこうした出来事や悩みを、紙の雑あって、表 2 表 3 にちゃんとグッチやエルメスの広告が誌でやっているようなぼやっとした解像度じゃなくて、あった上での劇場で、そこに、机の上におしりを半分乗

ピンポイントで記事になっている。

せた井川遥がサアッと髪の毛をかきあげるのがありがたいんであって、それが CMS（Contents Management

羽生

System）で流し込んだ瞬間にすべてのオーラがなくな

く・学ぶ・遊ぶ』を讃えよう」っていうキャッチの、「讃るっていうのが、実験でわかったんですね。

える」という動詞にたどり着くまでも、ずいぶん考えま

40 〜 50 代の働く女性向けの ARIA の「大人の『働した。リスキリングもずいぶん先取りしていたんです。

これは、等身大の人の方がいいねということを体感しそれは予想とかではなくて、結構出ているんですよ。内ましたね、実験でね。

閣府の委員会の一次資料に国策として。人的資本がもう小山

すぐ来るなっていうのはわかっていたんです。

なるほど。本当に普通の働いていそうな人が出てそのうえで、そのあとリアルな心配事、自分の健康とくる。

か、親の介護とか、子供が病気になっちゃったとか引き羽生だから逆に言うと、今のネットの中だと、モデル

こもっちゃったみたいなことも全然珍しい話じゃないのさんや俳優さんが出ているよく読まれる記事で、ズームで、入れていくとか。全方位サポートみたいな感じがでレンズですごいキメキメの写真のついた記事なんてほとていました。

んどないじゃないですか。読まれるのって、ちょっと歪んだ顔してるとか、ふとした素の顔を出しちゃったとき

小山とか、記者会見とか。そういうのが、デジタルではしっいという粒度の記事を発信して、それを 3 割サブスク、

くりきちゃうんですよね。

7 割広告みたいなバランスで事業化していく。これが、ちょっと一歩先を行く問題意識で、ここにしかな

経験の中で発見され培われた絶妙なバランスですかね。

それこそ松岡正剛氏のメッセージじゃないけど、乗り物によってコンテンツを変えないと、情報はまったく違

正義と国策をコンテンツ化する

うメッセージとして届く。それによって、共感とか私の居場所だっていう感じが作り出せるのだと思いました。

羽生小山

そういう要請というのは、むしろインターネット

ただ、今、激変してますね。サブスク３割では安定しなくなってきた。世の中全体が正しさを求め始めてメディアであることからくるものなんですね。

るような感じや匂いがあって、たとえば営利企業がパーパスと言い出す。環境問題はそのプリミティブな話なん羽生だと思います。ARIA なんかも、熱狂的なファンですけど、経済活動より地球の温度 2.5℃低くする方がの方がいてくださいるんですけど、ここじゃないと読め

よくないですか、みたいなものと同じバージョンで「正ないっていうのは、本当にあります。たまに同世代で、しくあること」みたいなものが、いろいろなレイヤーで

たとえば真矢ミキさんに登場してもらうとか、YOU さ

求められてるなと思うんです。

んがこう語るとかあるんですけど、それだけじゃない。

そうなると、たとえばフードロスとか、貧困問題に対

誰をどう料理すると一番しっくりくるか、情報の粒度としては、コンシューマーメディアでいきなり課金なんかか、すごく考えてますね。

できるわけがないんです。そこは、コンシューマーから66Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)

講演録
メディア開発のスピード感取るのではなくて、正しいことを発信したい企業や組織
から新たな収入を得る。

羽生

正しさはそのままではコンテンツ課金できないので、

doors のときも、男女の差がまったくないという『＃駄言辞典』みたいに、どうやってメディアと組むかか、
むしろ抑圧されて表現しにくかった若手層の男性が、というのは考えました。

副業解禁や雇用の多様化で、今の 5、60 代ではないような生き方を望んでいる。

小山

国策の話もそうですし、正しさの話もそうですが、国の政策と国民の生活の実態には、当然ギャップが出て小山

きますよね。本人たちはそんなこと望んでないのに国は業の作り方ですよね。普通の企業だと商品を出したら、熱心に取り組んでいるみたいな。そこを、羽生さんのメ

たとえば 20 年 30 年は根幹事業として続く前提でいくのディアがうまくつないでる側面もありますよね。

が、メディアはサイクルがかなり早い。

そういう変化を捉えた、すごくダイナミックな事もし一般の企業のマーケティングや商品開発を適用す羽生ありがとうございます。私はたまに委員もやってると、顧客に寄り添ったものはできるけれども、一方でいるのでわかるんですが、誰も悪気があって国策作って御用聞きみたいになってしまう。やはり一歩先のことをるわけじゃない。20 年後 30 年後を考えて、いろいろや言っているから顧客の期待を超えていける。期待に応えられてるので、その中でここは行けるんじゃないかといつつ期待を超えるっていうところのセンサーがすごいでうところに自分がジョインする。ジョブ型とかリスキリ

すよね。そしてコンテンツによって収益モデルも変えて

ングとか。

いく。

今月の ARIA の特集が、「“自分ブランド” はこう羽生 パッケージで課金して収支を安定させていくこ築く」というテーマになっていて、カリスマ野菜バイヤー

とも大事ですが、根っこにはやはりよい社会の方に向かがフリーランスになって野菜伝道師になりましたとか、

うための社会課題解決がいつもベースにあります。

小山

セカンドキャリアで 59 歳で起業しましたみたいな等身

具体的に何をウォッチしてるかというと、たとえばエ大の事例が載っています。これは、国策でやろうとしてンゲル係数といった生データも結構見たりしてました。

いることの実例をメディアが紹介して、なるほど目指し

普通、エンゲル係数が高ければ高いほど収入が低いってているのはこういう社会なのね、という未来の具体化に言われるじゃないですか。だけど 2005 年ぐらいからフなっている感じがします。

タコブラクダぐらいになってきて。なんか、食費の使い方が変わってきつつあるぞ、みたいな。案外、そういう羽生

両輪ですよね、こういうところで盛り上げていく

共働き世代の生まれる前みたいなところも、一次データと国の方も敏感になってくるし、そういうものも予見しから読み取れる。

つつ、やっていく。ある日突然、リスキリングとか言うわけじゃないんですよね。よく観察していると、３、４

小山

年かけて、研究会や委員会、勉強会をやって、これは本う変化のスピードに驚かされました。今日は詳しくは伺

当にそろそろ発表するな、と感じるわけです。

えませんでしたが、冒頭のパークアンドライフバランス

いやあ、それでビジネスモデルを変えてくっていについても改めて伺いたいです。
小山

そうですね。制度設計するのに時間はかかるけれ
羽生ども、一度始まってしまえば、それが既定路線として進んでいくんですよね。そういう一歩先をうまく読みつつ。

67

歩く多様性と呼んでください（笑）
。

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講演録
小山羽生さんの生き方はちょっと真似できない。最後

2020 年西村大臣「選択する未来 2.0」会議有識者、2015に、独立された羽生プロというユニークな名前の会社で

年 ＆ 2019 年 内 閣 府 少 子 化 対 策 大 綱 有 識 者 メ ン バ ー、の、今後の活動をご紹介いただいてもいいですか。

2016–2020 年厚生労働省イクメンプロジェクト有識者メ
ンバー、2017–2019 年内閣府子供と家族・若者応援団表羽生

会社名はフランス語がいいか、英語がいいかとか

彰選考委員会有識者メンバー、2019–2020 年東京都子ど

いろいろ考えたんですけども、読みやすい覚えやすいのも子育て会議有識者就任、2019 年「京都の未来」円卓が一番。だから、プロダクションとかプロフェッショナ

会議メンバー。

ルとか。手塚治虫の虫プロみたいな。

早稲田大学、中央大学、昭和女子大等、特別講義・講師担当。NHK『あさイチ』
、
テレビ東京
『WBS』
、
などテレビ、

今後は、メディアプロデューサーとして、企業のオウ

ラジオ出演、企業内研修等多数。

ンドメディアも今いくつかお願いされてやっています。
あとは、大学です。ちゃんと著作活動もしていきたいな

モデレーターと思ってます。

小山 龍介
小山

日本ビジネスモデル学会 プリンシパル

今日も本当にすごい面白い話ありがとうございま株式会社ブルームコンセプト 代表取締役した。またぜひお話伺わせてください。

名古屋商科大学大学院 准教授
羽生

はい。ありがとうございました。

■日時・場所
2022 年 7 月 6 日（水）20:00-20:50
羽生 祥子

オンライン

株式会社羽生プロ 代表取締役社長
1976 年生まれ。京都大学農学部入学、総合人間学部卒業。
卒業後に渡仏、帰国後フリーランス・契約社員・業務委
託など多様なスタイルでの働き方を経験。2002 年編集
工学研究所に入社し松岡正剛に師事。『千夜千冊』「情報の歴史デジタル」などに関わる。
2005 年現日経 BP 社入社。女性誌、デジタル誌などを経て 2012 年『日経マネー』副編集長就任 ( 35 歳 )。その後妊娠・出産の経験を活かし、働くママ＆パパを応
援 す る ノ ウ ハ ウ 情 報 サ イ ト『 日 経 DUAL』 を 企 画 立
案、2013 年 11 月 創 刊 編 集 長 就 任 (36 歳 )。2019 年 日
経 xwoman プロジェクトを立ち上げ、総編集長・日経
ARIA 編集長に就任 (42 歳 )。日経 doors や日経 ecomon
編集長も歴任。編集部のマネジメント、サイト運営、取材執筆、各講師と子育てを奮闘両立中。趣味は水泳、料理、ピアノ、金融の勉強。あらゆる分野での日本女性のエンパワーメントに注力。

68Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)

講演録

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BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

講演録

第6回

Pop Up Session『パーパスモデルの意義と可能性
共創のエコシステムを設計する』
近藤 哲朗

小山 龍介

小山 龍介（以下、「小山」） 今日は、最近のパスワード

近藤にもなっている「パーパス」です。このパーパスが一体設立しまして、共通言語を作り、図解で人と社会を近づ

ビジネスモデルとどんな関連があるのか。今日は、最近けることを行っています。さまざまなテーマの共通言語、『パーパスモデル』を出版された近藤哲朗さんをお迎え概念としてわかりにくかったり、抽象度が高かったりす

しております。

るテーマを取り上げて、それをいろいろな専門家の方々はい。図解総研というビジュアルシンクタンクをと一緒にモデル化していくということをしています。

近藤さんは、共通のフォーマットでさまざまなビジネ
スモデルを図解した『ビジネスモデル 2.0 図鑑』が大ヒッ

このうち、図 1 の右から 2 番目にある共創のフレーム

トしました。2020 年には、こうした「共通言語の発明」

として、今日お話しするパーパスをモデル化したパーパをコンセプトに、ビジュアルシンクタンク図解総研を設

スモデルを作成しました。今は、公共政策のモデル化を立され、ビジネスモデル以外にも、さまざまな対象を図していて、それも来年ぐらいに出版するんですが、そう解に落とし込んでいます。今回は、パーパスを図解したいった形でいろいろなテーマで作っています。

パーパスモデルを新たに作られました。今日は、
このパー図解といっても、ただ単にビジュアル化すればいいとパスモデルについて著者直々にお話を伺っていきたいというわけではなく、一定のルールを持った情報を構造化思っております。

してモデル化しています。そして、誰でも扱えて、難しい概念でもちょっと考えてみたくなるようなツールを開近藤 哲朗（以下、「近藤」） よろしくお願いいたします。
小山

発しています。

近藤さんとは以前、『ビジネスモデル 2.0 図鑑』

刊行時、一度イブニングセッションで渋谷で対談させていただいたことがありますよね。
近藤

あのときはまだ、コロナ禍ではなかった気がするので、3 年以上前ですよね。
小山

そこから、図解を軸に近藤さんの活動が広がって

図１いることに、率直に驚いています。今日は、図解についさまざまなテーマの共通言語ても初めて知る方もいらっしゃるので、近藤さんの図解

小山の取り組みについて、まず伺ってもよろしいでしょうか。

単なるデザイン化ではないんですよね。

70

今、おっしゃったように、モデル化というのは、

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)

講演録
近藤

使っていて気持ちいいというか、すっきりする感じがす

そうですね。表層的なビジュアルデザインもデザ

ごくするんですよね。

インの一部ですが、それよりも情報のデザイン、どこにどんな情報を配置してどんな要素がその概念の中に含まれているのかということを構造化して、それをできるだ近藤

けシンプルな形で表せないかということをしています。

き的なフレームワークは結構あると思うんですけど、なそうですね。三つとか四つとかで表される箇条書

ぜ四つなのかということはあまり触れられない。そこか

要素間の関係性を示すことの重要性

ら関係性に一歩踏み込んで、なぜその関係性がそこで生まれているのかということを紐解いてモデル化できる

小山と、より多くの人に活用しやすくなるんじゃないか、と図解されている情報の場所に意味があるんですよ

いういう気持ちでやってますね。

ね。ビジネスモデルの図解のときにもその話になりまし
たが、3 × 3 のマスの中で、事業価値、顧客価値、企業、
顧客の場所が決まっている。情報が構造化されているん小山ですよね。いわゆるオントロジーになっている。

位置で表されているので、ダイナミックなんですよね。

そうですね。要素と要素の関係が明示されていて話がちょっとそれてしまうんですが、私自身、能を

事業価値を置いたら、その関係から顧客価値が変化する。

やっていて気づいたのですが、能舞台も場所に意味があ

要素をひとつポンと入れると、ドミノ倒し的にいろいろるんです。真ん中は主人公のいる場所であり、観客席かな要素に影響が及んで、まるで生き物を取り扱っているら見て手前にワキ役の場所がある。その場所にいることようにダイナミックに図が動き始める。そこが実際の実によって、登場人物の役割がわかり、状況が見えてくる。

務者、ビジネスモデル図解でいえばビジネスパーソンの観点からもすごく実践的に見える。

だから能舞台が一つの構造を持ってるのは明らかなんですよね。舞台自体が演劇構造を持っている。この 3 ×

たとえば、企業がこういうリソースを手に入れた、こ3 の場所によって意味があるというのは、まるで能舞台んな企業を買収したが、これでどうなるだろうかっていを見てるような感じがします。

うことが、ビジネスモデル図解で動的に分析したりとか予測したり推測したり書き換えたりといったことがしや

近藤

すくなる。

なるほど、面白いですね。確かに場所に意味を持

たせる、その配置に意味を持たせるっていうことが、こうした情報のパッケージとしてのフレームワークを作る

近藤

上ですごく重要なことですが、まさか能が出てくるとか、どう使えばいいかがわかりやすくなるっていうのは思っていませんでした。

あります。
何でも自由にできますよ、
だと難易度が上がっ

強い制約を設けることで、逆に自由になるというてしまうので、ここにこういう意味の情報を置いてくだ小山

さいという強い制約があることで、作りやすくなる。

こういうフレームワークは大雑把に分けて 2 種類あります。ひとつはマーケティングの 4P みたいに、要

ここのバランスが難しいんですけどね。制約が強すぎ

素を並べるだけで、要素同士の関係性をあまり示さない

ると、それはそれで難易度が上がってしまうので、あるものです。一方、近藤さんの図解は、要素の間の関係を

程度自由度を持たせつつ、制約を設けつつというバラン

示そうとする。4P であれば、一体 Price と Place の位置

スを取りながら、モデル化していくことが必要なのかな

関係はどうなんだ、Product と Promotion とはどうなっと思うんです。

ているのか。それを構造で見せていこうという意識がす
ごく強いし、今回のパーパスモデルもしっかり構造化さ小山れている。それはまるで分子構造を示しているようで、全部決まってるんですが、その型があるからこそ自由自71

また少し能の話をすると、能では所作などの型が

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講演録
テークホルダー）とで分けています。

在になれると言うんですよね。型通りというと窮屈な感じがするんですけれど、実は所作は人間の骨格を踏まえ一番外側には、関係者を記載し、立場によってそれぞて合理的に作られていて、型を学べば学ぶほど無駄な力

れ色が分かれています。そして、その一段内側に役割、なく、すっと体が動く。能では、型があるからこそ自由

さらに内側にそれぞれの目的が書かれ、一番中央には共自在というのが実現するというのを思い出しました。

通の目的が書かれています。
真ん中の共通目的は、プロジェクトのパーパスです。

パーパスをどう図解するか

パーパスという言葉は、組織、会社の存在意義という意
味で使われることが多いんですが、このパーパスモデル

小山

次に、パーパスモデルの話に行きたいと思うんででは、パーパスを「より良い社会を実現するための行動

すが、今回のパーパスモデル、どんなものなのか、また原理」と定義しています。組織だけではなくて、個人や制作の経緯も含めてご紹介ください。

小集団単位に宿るパーパスも大事にしているので、より細かく、プロジェクト単位でパーパスを見ています。

近藤

パーパスモデルというのは、パーパスを中心とし具体例として、B Corp の事例をパーパスモデルで書たプロジェクトの設計図です。たとえば、一企業が提供いてみると、こんな形になります（図３）。下に運営しするサービスの場合、企業が何かしらのサービスを消費ているその B Lab、認証基準を監督する諮問委員会が者に提供する場合には、図２の左側のように、誰が誰に入っています。B Corp というプロジェクトに関わるス何を提供しているかがわかりやすいですが、実際には右

テークホルダーが、どのような役割でどのような目的で側の図のように、いろいろな関係者が関わっていて、そそこに参加しているのかが表現されています。中央に書れぞれの思いがあります。表向きには見えてこない、誰かれた共通目的をもとにそれぞれのステークホルダーががどんな思いでどんな役割で関わっているのかというこ

このプロジェクトに関わっています。
他にも、東京の新型コロナウイルスの感染症対策サイとを表しているのが、このパーパスモデルです。
このモデルは上下に分かれていますが、主体的に共創ト（図４）。コロナウイルスに関する感染動向がデータに関与している人（パートナー）とそうではない人（スとして閲覧できるというもので、
エンジニアが開発して、

図２

パーパスモデル72

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講演録
パーパスモデルの活用場面

そのソースコードは GitHub のサイトの中で共有されています。ここに東京都の特別広報チームがステークホル
ダーとして関わっていますが、主導しているのは一般社

小山団法人コード・フォー・ジャパンです。そこに、エンジパスモデルの図はどのような場面で活用できるのでしょ

ニアを始めいろいろなコントリビューターたちが関わっうか。実際のプロジェクトの場面で、誰がこの図を書いています。

て、どのように使うのでしょうか。

早速、Q&A にも来ているんですけれども、パーそこに全国の他の自治体とあるのは、他の自治体もGitHub で共有されたコードを利用して、同じようなサ近藤

イトが簡単に作れたからです。上側にはそういったスを見直すのに使えますね。
具体的には、
ステークホルダー

テークホルダーや、利用者である都民も書かれています。

の数が少なかったり全部同じ色になっていたりしたら、

面白いのは、GitHub の Issues という機能を使って、全然違う種類のステークホルダーを巻き込んでいくこと

誰でも改善要望をあげられたことです。間違いがあったで、プロジェクトの新たな可能性が生まれるかもしれな

とき、投稿すれば改善してもらえる。台湾のオードリー・い。これからプロジェクトをどういうふうに展開していタンさんもここで改善要望を出して、実際に修正された

こうかということを考えるときに使うっていうのがひとそうです。このように透明性が高く、多くの人が共創しつあります。

プロジェクトを主導している人が、プロジェクト

やすいかたちでプロジェクトが運営されていたというこ
小山とが特徴でした。

私の方でぱっと思いついたのが、ベンチャーキャ

サイトだけ見ると、誰がどんな思いで作っているのピタルなどの投資家にプレゼンするときに、ビジネスモ

かっていうのは正直わからないのですが、実は裏側ではデル図解に加えて、ESG 投資が言われる時代ですから、こうした人たちがさまざまな思いで、役割を果たしてい我々の事業にこんなふうに社会的意義があってこんなふたわけです。パーパスモデルを作ることで、そのことがうにたくさんのステークホルダーが関わっていますとい可視化されました。実際、東京都の方にもこの図を確認うことを示すことによって、投資の判断基準にもなる。

いただいています。

そういうコミュニケーションツールっていうのもひと

図３

図４

B Corp73

東京都新型コロナウイルス感染症対策サイト

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講演録
つ、ありますよねのパーパスからボトムアップしていく必要がある。パー近藤

ESG 投資とかステークホルダー資本主義と言わパスモデルは、多くの関係者を巻き込みながら共通のれる中で、場合によってはプロジェクトや事業が炎上し

パーパスをデザインするためのパーパスデザインツールてしまうこともあると思うんですけど、そういったときなんですよね。

は大抵、本来考慮すべきステークホルダーを無視してしその意味で、
下北沢のまちづくりのパーパスモデルは、まっていたり、犠牲を強いていたり、またステークホル

時系列に変わっていく事例として、興味深いですよね。

ダーの洗い出しや役割付けもできていないケースが多い

ボトムアップで生まれる共通パーパスと場と思っています。
そうしたことも、パーパスモデルを書けばすぐわかります。自分たちが巻き込んでいくべきステークホルダー

近藤が誰なのかということをちゃんと見ることが必要で、たを巻き込んでいったのかということ、実際にお話を伺いだそれはビジネスモデル図解できなかったことでもあるながら書いたんです（図５）。最初は、
ステークホルダーんですよね。

が小田急さんと世田谷区の二者しかいなかった。最初はそうですね。どういう時系列でステークホルダー

ビジネスモデル図解は、先ほどお話ししたように 3 ×

共通目的もなかったのが、キーパーソンや建築家などい

3 のマス目で、お金がどう流れてるかという経済合理性

ろいろなステークホルダーを巻き込む中で、小田急の線が主題であったため、すべてのステークホルダーを書き路が地下化されたその上のエリアを使って新しい暮らし

きれず、無意識のうちに見逃していました。ビジネスモのあり方をつくりたいというパーパスが生まれました。

デルでは登場しなかった人たちを、見逃さずに見ていこ小山うという視点が、パーパスモデルにあります。

そういった人たちの意見を聞きながら、真ん中の共通のパーパスが徐々にアップデートされていく。
小山

今まで見逃していたステークホルダーを登場させると、彼らも包摂するような大目的を考えなくてはいけ近藤

なくなる。大目的が書き換わる可能性があるんですよね。

ターンもあると思うんですけど、いろいろなステークホ

パーパスの議論は、大目的からウォーターフォール的にルダーを巻き込んでいくうちに、それを包摂するような各ステークホルダーの目的が決まっていくように思いが共通の目的がボトムアップでできあがっていくこともあちですが、そうではなくて、それぞれのステークホルダー

ります。

図５

ここを目指そうと、共通のパーパスから決めるパ

下北沢のまちづくりにおける時系列での変化

74

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)

講演録
パーパスとビジネスモデル

下北沢の例も、元々住民は関与の少ない上側にしかいなかったのが、深く関わるようになっていき、最終段階
ではシモキタ園芸部というものができて、草木の手入れ

小山は住民に任せることになりました。こんなふうにいろいもあるので、
パーパスモデルとビジネスモデルの関係性、ろなステークホルダーを巻き込みながら、それぞれの役

たとえばパーパスモデルが上位概念で、ビジネスモデル

割付けができて、さらに包摂する共通の目的を生み出しはサブユニットである、みたいな位置関係について伺い

ていく。

たいです。

小山

近藤

ビジネスモデルは、自分たちがコントロール可能

今回ビジネスモデル学会でのイベントということ

そうですね。まだ言語化できていない部分もありな要素で構成されていますが、パーパスは、ステークホ

ますが、僕の中では、ビジネスモデルが経済合理性を見ルダーを巻き込むため、当然、コントロールができない。

るための概念だとすると、パーパスモデルは社会性、社だから、ステークホルダーの目的を取り込みながら作っ会の役にどのように立つのか、どんな影響を社会に及ぼていく必要があるんですよね。

すのかということを見ていく概念です。プロジェクトに

パーパスモデルを使うことで、いろいろなステークホ

集まる人たちの動機や役割を見ていくツールです。経済

ルダーに対して、みなさんの思いもこうやって取り込み

性と社会性は、どちらが上とか下というよりは、両方必ますよ、という対話ができます。ステークホルダーの側要なものであり、併記されるイメージです。

も、自分勝手に俺はこうしたいんだっていうのではなくそれぞれ得意な部分、不得意な部分があって、ビジネて、多くの人が関わっているということを認識して、こスモデルの方はお金の流れが見えやすいですが、パーパれぐらいの思いが通じれば私たちも全然大丈夫ですよとスモデルではそれは見えにくい。どちらが上ってことはいう妥協点を見いだせる。

ないんですが、順序としてはまずパーパスモデルで、さこの本の中でも触れられてますけども、そうした場がまざまなステークホルダーがプロジェクトに関わっていできる。誰かが一人で占有する場ではなくて、共有するることを捉えた上で、ビジネスモデルを書く、という順場。プライベートじゃなくて、パブリックの場がここに序で書くように意識しています。

浮かび上がってくる感じがしますね。
小山近藤

ビジネスモデルの場合は、価値が重要です。事業

まさに、そういった場を作っていくことが、共創価値とか顧客価値はいずれも、価値を取り扱っています。

の第一歩ですね。いろいろなステークホルダーが、位置

パーパスは、その価値という概念では拾いきれないもの

づけや役割、目的が可視化された上で、どういうプロジェを扱っているように思います。シモキタ園芸部が自然とクトにしていくのかと考えることがすごく重要だと思っ

触れ合う生活を送りたいという目的で参加していますています。

が、単に自然と触れ合うという価値を得るためだけだっでも、案外こういったことは可視化されてない。何とたら、別にシモキタでなくてもいいわけです。ただやはなく、誰々さんはこう思ってるんじゃないか、という忖

り下北でやることの意味がある。その意味で、パーパス

度で動いている。一度、こういうかたちで可視化して、モデルは価値ではなく意味を表すモデルなんですよね。

どうすれば自分たちがこのプロジェクトに気持ちよく参価値は、英語では Value Proposition と言いますが、加できるかということをみんなですり合わせていく。そこんな価値がありますよとプレゼンするようなニュアン

うした対話のためのコミュニケーションツールとして活スがあります。パーパスは、ステークホルダーみんなが用していただけるといいなと思っています。

目的を実現できる意味があるんだ、ということを共有するイメージだと思います。

75

日本ビジネスモデル学会

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講演録
小山それともう一つ、また余談ですが、密教の世界観あったんですが、あえて表現していないんです。上と下を表した図像に、金剛界曼荼羅と胎蔵界曼荼羅がありまに分けるというルールはあるんですが、分割の割合は等す（図６）。この金剛界曼荼羅が、3 × 3 で表現されて分にしています。どれだけ偉い人でも幅を増やしたりはいるんです。一方の胎蔵界曼荼羅は、円ではないんです

しません。本にも書いたんですが、権力を中心とした世

けど、中心があってそこから放射線状に伸びているんで界からパーパスを中心とした世界に変化していく中で、すよ。ビジネスモデルは金剛界曼荼羅で、パーパスモデ

その影響具合によって扱いを変えることの危険性を考え

ルは胎蔵界曼荼羅なんです。

て、影響度合いを可視化しない選択をしました。
シモキタ園芸部が小さく書かれたりするような使い方

金剛界は、金剛というくらいですから、非常に強固なをしない方がいいんじゃないかと。

知恵を表現しています。一方の胎蔵界は、胎という字があるように、慈悲と母性を表現しています。こうした密教的な意味合いから考えると、ビジネスモデルは強度の小山

ある知性が求められ、パーパスモデルは慈悲であり、そ中央の共通目的からトップダウン的に決めていく場合

こから何かが生まれてくるものなんでしょうね。

と、ステークホルダーからボトムアップ的に目的を決めなるほど。もう一つ質問があります。さきほど、ていく場合があるという話がありましたが、どちらの方
近藤

これは、調べてみます（笑）。

がよいという判断基準がありますかという質問です。

小山

いくつか質問をいただいています。みなさんあり近藤

そうですね。ワークショップをしたときには、人がとうございます。まず一つ目の質問ですが、各ステー

によって分かれますね。いわゆるビジョナリーな人、こ

クホルダーのプロジェクトへの影響度の大小は、この図

ういう世界を作りたいとか、こういうふうなことを起こ

解の中で表現できますか。

していくべきだということを強く思っている人がプロ

近藤

ジェクトのオーナーだと、中心から書き始めますね。

なるほど。影響度合いを表現しようっていう話も図６

金剛界曼荼羅（左）と胎蔵界曼荼羅（右）76Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)

講演録
小山

モデレーター

それは、わかりますね。

小山 龍介
近藤

日本ビジネスモデル学会 プリンシパル

中心から書き始める人と、外側から書き始める人というので、きっぱり分かれるんですよね。ビジョナリー

株式会社ブルームコンセプト 代表取締役

な人が実際にそのプロジェクトの権限を持っている場合

名古屋商科大学大学院 准教授には、中央から考えることもありだと思うんですけど、そうではない場合には、ボトムアップで考えていく方が■日時・場所おそらく考えやすい。

2022 年 8 月 17 日（水）20:00-20:50

ただ明確な条件分岐はなくて、通常はトップダウンとオンライン

ボトムアップの相互作用のようなかたちで埋めていくん
で、明確な条件があってそれを意識するというようなことは、あまりない印象です。
小山

ありがとうございます。ということで、時間も参りました。今日も本当に面白いお話をありがとうございました。引き続き、図解を軸に、次回の本が出るタイミ
ングにもぜひ、お話を伺えたらというふうに思っています。今日は近藤哲朗さんをお迎えしてお届けしました。
みなさま、ありがとうございました。
近藤

ありがとうございました。

近藤 哲朗
株式会社図解総研 代表取締役
東京理科大学工学部建築学科卒。千葉大学大学院工学研
究科建築・都市科学専攻修士課程修了。面白法人カヤックでディレクターを務め、Web サービスやアプリ開発の設計・構築に携わる。2018 年『ビジネスモデル 2.0 図鑑』
が 10 万部のベストセラーとなり、ビジネスモデル図解」
で 2019 年度 GOOD DESIGN AWARD 受賞。2020 年ビ
ジュアルシンクタンク「図解総研」を設立。大手企業・
研究機関・行政とともに環境問題や政策、共創など社会のふくざつな情報を可視化する図解に取り組む。共著に『会計の地図』『パーパスモデル』『ビジネスの仕組みがわかる 図解のつくりかた』『政策図解』がある。

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編集後記

地球環境と相即するビジネスモデル
小山 龍介
BMA ジャーナル 編集長

地球環境の変化が、いよいよ抜き差しならない状況になってきた今、「環境保全」は単なる理念ではな
く、避けがたい現実であり、我々の行動を規制する構造となって迫ってくる。具体的には、記録的豪雨
や気温上昇など、地球環境は実力行使に出ようとしている。一方で、地球環境というマクロの動向は、人々のミクロの行動とは、そのスケールの違いがゆえに、袖触れ合っている実感がない。アマゾンの蝶の羽
ばたきがテキサスにトルネードを起こすことがにわかに信じがたいように、私たちの行動が 64 日もの連
続真夏日を引き起こしているとは、即座に認識できないのだ。
そうしたとき、ビジネスモデルは、地球環境というマクロ構造よりも身近で、取り扱いが可能である
ように思われる。地球環境によさそうだと感じて、市役所の指示に従ってゴミの分別をしたり、環境負荷が低いと企業が謳う商品を購入したりする。そしてその小さな行動が、ビジネスモデルによって多くの人と共有、連携され、大きなインパクトをもたらすことになる。私たちは今、地球環境に対して直接関わるのではなく、ビジネスモデルという構造を通じて認知し、そして影響を与えているのである。私たちは今や、ビジネスモデルを通じて地球環境と相即しているのである。
地球環境と相即する。相即という言葉は仏教用語で、事象や存在がお互いに分かちがたく関連し合っているという意味の言葉である。私たち人類を始め、生物は地球環境から離れて生きることはできない。
私たちの存在は、常に地球環境と相即しているし、また地球環境も生物のはたらきに影響されながら変化している。人間が認知できる因果を超えた複雑性を、仏教は縁起と呼んだ。袖触れ合うのも、ただ前世の因縁だけでなく、さまざまな縁によって起こっているのである。
デザイン

ビジネスモデルという概念は、設計するという動詞が一緒に使われることからもわかるように、事象から離れた主体が、対象であるビジネスの構造を設計するという、主客分離の、いわばデカルト的世界観に基づいたものとして扱われることが多い。しかし実際には、そんなフリーハンドで設計できるもの
ではなく、さまざまなステークホルダーによる影響環境の中でかたちづくられていくものである。エコシステムの議論などはまさにそうした現状を踏まえて行われているものだろう。偶然出会った人によって手段も目的も変化するというエフェクチュエーション、また環境に合わせてリソースを動的に組み替えるダイナミック・ケイパビリティ、顧客のニーズに合わせながらプロトタイプを修正しつづけるリーンスタートアップなども、こうした文脈に位置づけられるだろう。
我々は、スタジアムの上空からいわば神の視点でビジネスモデルを組み立てているのではない。一プ
レイヤーとして、サッカーで言えばピッチ上に立ち、目まぐるしく変わる攻守を通じてプレイヤー同士

78

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)

編集後記の関係を見極めながら、４−３−３から３−４−２−１へとフォーメーションを変えていくのである。
ここでは、ビジネスモデル概念の存在論的転回が起こっている。ビジネスモデルによって、そこに関わるステークホルダーの行動を制約しながら、一方でステークホルダー自身がビジネスモデルを再生産したり、変革したりしていくのである。
地球環境と私たちの日常生活との橋渡しをするビジネスモデルへの向かい合い方として、日本企業はデカルト的世界観から脱却できていないのではないかというのが、私の印象だ。ゴールを決め、そのゴールに到達する因果関係をはっきりさせないと、なかなか行動に移せない。サッカーで言えば、ボールを止めて、静止画の中でフォーメーションを議論しているようなものだ。しかし、そのスピード感ではとてもついていけないのが、相即の世界である。さまざまなステークホルダーが状況を刻一刻と変えてい
く中で、ビジネスモデルもダイナミックに変化させつづけることが重要である。地球環境だけでなく、国際政治や社会動向、人々の嗜好の変化など、さまざまなレイヤーのさまざまな変化に相即していく、
絶え間ない縁起的ビジネスモデルのマネジメントが求められているのである。
この縁起的ビジネスモデルマネジメントを考えるとき、人々の認知の問題の重要性が、あらためて浮
かび上がってくるように思う。カントがコペルニクス的転回と呼んだ認知論的転回は、認識の主体が認識の対象に依存するのではなく、対象が私たちの認識の仕方に依存するのだと主張した。ビジネスモデ
ルという概念は、ビジネスがどのように機能しているかという客観的な事実を直接知覚するものではな
く、私たちがビジネスをどのように認識するかという構造を示したものである。そしてその認識構造を
ステークホルダーで共有することで、ビジネスが強化される。たとえば SPA というビジネスモデル構造を示すことによって、ユニクロの社員は SPA としてのユニクロのビジネスモデルをみずから自己強化し、ケイレツによる高度なすり合わせとつくり込みというビジネスモデルは、下請け企業全体に共有され、行動指針のひとつとなってビジネスモデルを、それぞれが自己強化していくことになった。ビジネスモ
デルはその意味で、現実世界をただ写し取ったものではなく、ステークホルダーによって共有される信念体系という面がある。
ユヴァル・ノア・ハラリは、『サピエンス全史』のなかで、他の人類種とホモ・サピエンスを分けた分岐点として、認知革命を挙げた。ライオンを見たとき、他の人類種は「ライオンが来た。危ない！」というコミュニケーションは取ることができたが、ホモ・サピエンスだけが「あのライオンは我が部族の守護神である」とフィクションを語ることができた。この特殊な認知能力によって、数百人が限界であったコミュニティが数万、ときには億人単位で人々を結束させることができるようになったのである。その例としてハラリは、自動車会社のプジョーを挙げている。プジョーのエンブレムに描かれるライオンは、
今なお、ビジネスの守護神としてステークホルダーたちを結びつけている。
ひとりによって設計されるのではなく、多くのステークホルダーの関わりによって生まれる存在論的
ビジネスモデル、そして、客観的事実ではなく、共有されるフィクションを描く認識論的ビジネスモデル。
このふたつの交差するところに、環境と相即する縁起的ビジネスモデルが浮かび上がる。深刻化する環境問題は、ビジネスモデル概念をアップデートする契機にもなるのではないかと思う。

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BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

BMA ジャーナル ／ Business Model Association Journal
Vol. 24 No. 1 (2024)
発行

2024 年 6 月 30 日
ISSN 2432-1850

特定非営利活動法人日本ビジネスモデル学会
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