日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

事例研究

ラジオ業界のコーペティション型ビジネスモデル・イノベーション― radiko の事例 ―Coopetitive Business Model Innovation in the Japanese Radio Industry: The Case of radiko

富樫 佳織
Kaori Togashi

要旨：本稿は，日本国内のラジオ放送局が加盟する音声コンテンツサービス「radiko」の事例研究である。radiko の事
例検討と分析を通じて，既存市場で競争の関係にある企業同士が，協調してデジタル流通の PF を創造するプロセスにおいて，早期にクリティカル・マスを獲得する際に，コーペティションの関係がどのように影響するのかを明らかにし、考察を行なった。
キーワード：コーペティション

ビジネスモデル・イノベーション

プラットフォーム

ネットワーク効果

Abstract: This study presents a case analysis of "radiko," an audio content distribution service affiliated with radio
broadcasting companies in Japan. Through an in-depth case study of radiko, this paper aims to elucidate how
coopetition among firms—ordinarily competitors in the traditional market—affects the process of co-operation
to create a digital distribution platform. Specifically, it investigates the role of such relationships in the earlyattainment of critical mass. The paper contributes to a deeper understanding of the dynamics between competitionand cooperation in the digital age.
Keywords: Coopetition, Business model innovation, Platform, Network effect

1.

はじめに

PF ビジネスは，一方の参加者が増加すると他の参加者に対する価値が高まるネットワーク効果（Eisenmann

産業のデジタル化に伴い，さまざまな業界でビジネス

et al., 2006）が働き，指数逓増的な成長をする。そのたモデルの変化が起こっている。新しいビジネスモデルのめ PF ビジネスが成長するためには，早期にクリティカ

代表的な例には小売の Amazon.com や，コンテンツ配

ル・マスを獲得するためのマネジメントが必要とされる。

信の Netflix，Spotify のようなプラットフォーム（PF）

本稿の目的は，既存市場で競争の関係にある企業同士が，ビジネスが多い。PF ビジネスは，既存ビジネスの仕組

協調してデジタル流通の PF を創造するプロセスにおい

みでは結びつくことのない参加者を仲介しながら価値創て，早期にクリティカル・マスを獲得する際に，コーペ

造やビジネスのルールを創り上げる（Cusumano et al.,ティションの関係がどのように影響するのかを明らかに2019）。その際，PF 企業と参加者，参加者同士が協調とすることである。
コーペティション（coopetition）とは，1990 年代後

同時に競争するコーペティションの関係となる場合があ半に，米国の IT 企業 Novell の CEO だったレイ・ノオ

り，複雑なマネジメントが必要になる。

32

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)
Coopetitive Business Model Innovation in the Japanese Radio Industry: The Case of radikoルダ（Ray Noorda）が，競争 (competition) 関係にある

日本の一部のラジオ放送局が中心となって構築した PF企業同士が協調 (co-operation) してビジネスを創造するであり，段階的に全国の放送局が加盟をし，サプライ現象を示した造語である。この概念を Brandenburger &ヤー（以下，供給者）にあたるラジオ放送局と，PF を

Nalebuff (1997) は，中核となる企業（以下，フォーカル・

利用するラジオユーザーの両方が増えていった成功事例

ファーム）が，ビジネスへの参加者との協調と競争をマである。ラジオ放送業界は，都道府県ごとに放送エリア

ネジメントして市場拡大を目指す企業戦略と定義した。

が限定されており，同じエリア内にある複数のラジオ放

コーペティションは，競合企業と協調するジレンマによ

送局は市場のシェアを取り合う競合関係である。そのたる緊張や (Fang et al., 2011; Tidström, 2014)，参加者間

め radiko の事例は，既存事業のデジタル化によるビジでビジネスへの貢献度や価値獲得の不均衡が認知されるネスモデル・イノベーションの際に，既存市場で競争のことにより緊張が生じるため (Geurts et al., 2022)，ビ

関係にある複数のラジオ放送局が，どのように協調してジネスを成長させていくマネジメントの難しさがある。

いくのかを分析することができる。

PF ビジネスを分析対象としたコーペティションの先行

２.

先行研究

ノベーションを分析対象とした，PF 企業（TIVO）と2.1

コーペティション型ビジネスモデル・イノベー

既存企業（テレビ放送局，視聴データ分析企業）との間ションの定義と視座の検討

研究はまだそれほど多くはないが，米国のテレビ番組デジタル録画チューナー「TIVO」のビジネスモデル・イに生じる緊張マネジメントの研究（Ansari et al., 2016）

本稿では，ビジネスモデル・イノベーションを，「企や，業界内企業の協調によって設立されたオランダの音

業のビジネスモデルの主要な要素，および / または，そ楽配信サービス「MusicNL」における参加者間（音楽の要素と結びついたアーキテクチャに，新しく，重要で，製作会社，マーケティング会社，技術会社等）の緊張マ

デザインされた変更を加える」（Foss & Saebi, 2017, pp.

ネジメントの研究（Geurts et al., 2022）がある。これら

214）活動と定義する。本稿の分析対象である音声コンの先行研究は，コーペティションによる PF ビジネスで，テンツサービスは，従来の垂直統合型企業の流通部分をPF 企業と参加者間に緊張が生じた際，いかにしてフォー

デジタルに変更することで，既存のビジネスモデルのカル・ファームが緊張緩和のマネジメントを行うかを具アーキテクチャに変更が加わる。よって，既存のラジオ

体的に提示した点で，PF ビジネスにおけるコーペティ

放送局が協調して音声コンテンツサービスを構築するこション型ビジネスモデル・イノベーション研究に貢献しとは，ビジネスモデル・イノベーションである。

ている。ところが，既存市場で競争の関係にある企業同次に，Brandenburger & Nalebuff (1997) によるコー

士が，協調して PF ビジネスを創造するプロセスにおいペティションの定義と視座について検討をしていく。

て，コーペティションの関係がどのように影響するのか

Brandenburger & Nalebuff (1997) は，複数の参加者がについては詳しく分析されておらず，課題が残されてい協調と競争を同時に行ってビジネスの価値を生み出すこる。

とを，コーペティションと定義している。コーペティ

本稿では，日本国内のラジオ放送局が共同で PF ビジ

ション型ビジネスの参加者は，企業（本稿では，フォーネスを創造し，2020 年時点で国内の地上波民間ラジオ

カル・ファーム），顧客，供給者，補完的生産者，競合

放送局 99 局と，日本放送協会（以下，NHK），放送大

他社であり，この５者がそれぞれどのような役割で価値学 が加盟をしている音声コンテンツサービス，株式会創造を行い，価値獲得で競争するかを検討するフレーム

社 radiko（以下，radiko）の事例研究を行う。radiko は，ワークが価値相関図（Value Net）である（Brandenburger

1

1

全国のラジオ放送局のうち，放送大学は 2024 年 3 月 31 日をもって radiko での配信を終了している。

33

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ラジオ業界のコーペティション型ビジネスモデル・イノベーション ― radiko の事例 ―& Nalebuff, 1997)（図１）。価値相関図はゲーム理論の合する Netflix への自社クラウド・サーバーの提供（自コンセプトを可視化したフレームワークで，コーペティ

社資源の活用），③自社の Kindle デバイスと競合する

ションを行う参加者が誰で，どのような役割であるかを

iPhone への電子書籍サービスの提供（競合企業とのコー説明する。コーペティションでは参加者が必ずしも勝者，

ペティションによる競争優位性の向上）で，それぞれ異敗者のいずれかになるとは限らず，すべての参加者が協なる目的で，異なる競合相手と協調してビジネスを成功

調と競争をマネジメントしながら共存する可能性も検討させた。
２つ目の分析視点では，コーペティションの競争にされる。

焦点を当てている。Ansari et al. (2016) が分析をした米

2-2．プラットフォームのコーペティション型ビジ

国のテレビ番組デジタル録画チューナー「TIVO」の事

ネスモデル・イノベーションに関する先行研究

例では，PF 企業である TIVO と協調するテレビ放送局

PF ビジネスを分析対象としたコーペティションの先など社外の参加者が，TIVO による既存市場破壊の脅威

行研究には，大きく２つの分析視点がある。１つ目は，や，価値獲得での競争を認知すると緊張が生じることが企業がコーペティションによるビジネスモデル・イノ

示された。TIVO 側はビジネスを成長させるために，ビベーションを行う目的とは何かである。２つ目は，コー

ジネスモデル・イノベーションへの参加者が脅威と感じ

ペティション型ビジネスモデル・イノベーションで緊張る要因を，技術開発を繰り返して取り除いていった。例が生じた際，フォーカル・ファームがいかに対応してビ

えば，TIVO はデジタル録画したテレビ番組の CM をス

ジネスを継続させるかである。１つ目の分析視点では，キップする機能を提供しようとしたが，テレビ放送局側

コーペティションの協調に焦点を当てている。Ritala etに，収益源である CM 視聴を損なう機能に対する緊張

al. (2014) による Amazon.com の事例研究は，PF 企業が生じたため，CM を早送り再生するだけの技術を新たである Amazon.com が競合する企業と協調して，大きに開発し，緊張緩和をした。Geurts et al. (2022) が分析

く３つのフェーズでビジネスモデル・イノベーションをした音楽配信サービス「MusicNL」は，音楽製作，マー行い成長したことを示している。それは，①書籍販売

ケティング，技術開発といった異なる専門性を持つ業界で競合する古書店と自社 EC サイトで協調する Amazon

内企業によるコーペティション型ビジネスモデル・イノ

マーケットプレイス（新市場の創造），②動画配信で競ベーションである。MusicNL では，バリューチェーン

顧客

企業

競争相手

補完的生産者

供給者【出所】Brandenburger & Nalebuff (1997), pp.29

図１

価値相関図（Value Net）

34

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Coopetitive Business Model Innovation in the Japanese Radio Industry: The Case of radiko

上の広い領域で活動するジェネラリスト企業と，ひとつうことは，PF 企業への防衛やコストの面で合理性が高の専門領域で活動するスペシャリスト企業との間で，役い。本稿が分析対象とする radiko の事例は，国内のラ割の違いによる貢献度や価値獲得のギャップが認知されジオ放送局全てが加盟する PF であり，顧客基盤の異なると緊張が生じた。その際，参加企業が話し合いをしてる既存企業同士がコーペティション型ビジネスモデル・

調整を行ない，本質的な競争相手はグローバルの音楽配

イノベーションを行う点で，先行研究に対して新たな発信 PF であると再認識して緊張を緩和した。

見を加える可能性がある。

先行研究は，PF ビジネスを成長させるプロセスにおいて，コーペティションのメリットとデメリットを具体

2-4．プラットフォームの成長におけるネットワー

的に説明している。だが，同業界の企業同士が PF ビジ

ク効果の作用ネスを創造するプロセスに，コーペティションの関係がPF ビジネスでは，PF 企業が参加者間や，一方の参いかに影響するかについては課題が残されている。

加者と他の参加者をつなぐにつれてネットワーク効果が生み出される。ネットワーク効果には，直接的ネット

2-3．企業規模の違いによるコーペティション型ビ

ワーク効果と間接的ネットワーク効果の２つがある。直ジネスモデル・イノベーションの戦略

接的ネットワーク効果とは，ネットワークへの参加者の企業がコーペティション型ビジネスモデル・イノベー

数が増えるほど，PF を利用する上での価値が高まる効

ションを行う理由について，先行研究は顧客基盤の違い果である（e.g., Eisenmann et al., 2006; Katz & Shapiro,

により異なる２つの戦略を示している。１つ目は競争の1985）。例えば SNS は，ユーザーが増加するほど利用者脅威に対する防衛戦略で，２つ目は脅威に対する攻撃戦の便益が直接的に高まるサービスである。間接的ネット

略である（Velu,2016）。既存市場で顧客基盤が比較的小ワーク効果とは，PF の一方で参加者数が増えると，異さな企業（less dominant firms）は，既存の価値提案，なるサイドの参加者の価値が高まる効果である（e.g.,

価値創造，価値獲得のアプローチに大きな変化を伴わなEvans, 2003; Rochet & Tirole, 2003）。PF 企業によってい進化型（evolutionary）のビジネスモデル・イノベー

仲介される参加者は，より多くのユーザーを持つ PF にションのためにコーペティションを行う（防衛戦略）。

高い価値を置く（Cennamo & Santaro, 2013）。動画や音一方，既存市場で顧客基盤の大きな企業は，既存のビジ楽などのコンテンツ配信サービスでは，配信されるコンネスモデルを根本的に変化させる（revolutionary）ことテンツの数がユーザーにとっての価値を高めると同時を目的としてコーペティションを行う（攻撃戦略）。企に，コンテンツ提供企業は，ユーザー基盤の大きな PF

業の顧客基盤の違いは，複数の企業が協調してビジネスに収益獲得の機会を見いだす。そのため PF の成長に

モデル・イノベーションを行う際，ビジネスへの参加に関する先行研究は，PF 企業が参加者を惹きつけるため影響を与える。例えば，ニュース配信サービスに対抗すのマネジメントの重要性を議論してきた（e.g., Gawer,

るため，アメリカで地方新聞社が協調して構築したコン

2014）。先行研究によると，PF 企業がネットワーク効果

ソーシアム「Local Media Consortium」では，都市部にを促進する要因には，サプライヤー企業が保有しない新拠点を置く顧客基盤の大きな新聞社は自社独自の PF 構技術の提供や，顧客基盤へのアクセスといったインセン築を追求したためにコーペティション型の PF に参加を

ティブの設定（Cusumano et al., 2019）や，ビジネス創しなかった（Cozzolino et al., 2021)。業界の一部の企業

造のタイミング（Eisenmann, 2006； Shapiro & Varian,がコーペティションによる PF を設立しても，順調に参1998），企業規模（Schilling, 2002; Sheremata, 2004）等

加者を巻き込むのは難しい。しかし，技術革新による産がある。本稿では，先行研究の知見に加えて，
コーペティ

業構造の変化に対して同業界の企業同士が協調してコーションのマネジメントにより，PF への参加者を増やし

ペティション型のビジネスモデル・イノベーションを行ていくプロセスを検討したい。

35

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ラジオ業界のコーペティション型ビジネスモデル・イノベーション ― radiko の事例 ―曲を PF で配信する「音楽配信サービス」，２）ラジオ

2-5．本稿のリサーチ・クエスチョン

放送局の番組をストリーミング配信したり録音された音

複数の企業を結びつける PF ビジネスは，参加者同士源として配信する「音声コンテンツサービス」，3) 配信が既存市場で競争関係にある可能性を含むことから，参者のトークやインタビューが録音された音源を PF で配加者の巻き込みに関してコーペティションのマネジメン

信する「ポッドキャスト」等がある（八木ほか ,2020）。

トが必要となる。そこで，本稿のリサーチクエスチョン

本稿が分析対象とする radiko は，２）の「音声コンテは次のようになる。

ンツサービス」にあたる。日本国内ではほかに，企業が独自 PF を構築して自社の番組配信のみを行うサービ

RQ： 既存市場で競争の関係にある企業同士が，協調しスとして，NHK が運営する「らじる★らじる」（2011てデジタル流通 PF を創造するプロセスにおいて，

年 9 月に PC 向けサービス開始，NHK のラジオ番組に参加者間の協調と競争はいかなるものであり，早限る）がある。また企業が独自 PF を構築して，自社番

期にクリティカル・マスを獲得する際に，コーペ組に加え他のラジオ放送局からも番組の提供を受けてティションの関係がどのように影響するのか。

配信する PF として，エフエム東京が運営する「ドコデモ FM」（2011 年 11 月サービス開始，2021 年 2 月サー３．分析対象とデータ

ビス終了），エフエム東京と株式会社ジャパンエフエム

3-1．分析対象

する「WIZ RADIO」（2018 年 4 月サービス開始，そのネットワーク，ジグノシステムジャパン株式会社が運営

本稿は，全国のラジオ放送局と 2010 年から配信を開後「AuDee」へ統合）がある。サード・パーティーの始した音声コンテンツサービスの radiko を分析対象とPF 企業がラジオ放送局から番組提供を受けて配信するする。ラジオ放送局と radiko を分析対象として選択しPF には，KDDI が運営する「LISMO WAVE」（2011 年

たのは，第１に，従来の流通部分がデジタルに置き換わ

1 月サービス開始，
2019 年 9 月サービス終了）等がある。

り，新たなビジネスモデルの検討が必要とされている業

国内の音声コンテンツサービスの中で radiko は，同業界だからである (e.g., Teece, 2010)。第２に，radiko は，界の企業が共同で PF 構築を行い，民放ラジオ放送局の複数のラジオ放送局と，広告会社の株式会社電通（以下，AM，FM，短波全ての放送局が加盟する PF である。分電通）が中心になり 2010 年に共同で設立した PF であ析の期間は，radiko が本配信を始めた 2010 年から，最るため，本稿の目的とする業界内企業のコーペティショ

後の放送局（FM 徳島）が加盟する 2020 年までとする。

ン型ビジネスモデル・イノベーションの分析が可能で3-2．分析方法とデータある。第３に，2010 年の radiko 設立時に 13 局だった加盟放送局が，2020 年 9 月に FM 徳島が加盟したことで，本稿は，単一業界におけるシングル・ケース・スタディ

日本のラジオ放送局の全てが加盟する PF となったことである。ケース・スタディはビジネスの初期段階の分析である。そのため，ビジネスモデル・イノベーションのにおいて，重要な変数とその関係性を探求する際の方法

際，PF に参加者がどのように加盟していくのかを観察として適切である（Yin, 1994）。シングル・ケース・ス

する上で適切な分析対象である。

タディは，対象企業の周辺現象を分析に取り入れながら，ラジオ放送局は，番組の制作（上流）と，電波を通じこれまで詳細に説明されていない現象を概観的に分析すた放送（下流）を行う垂直統合型の企業であり，主な収るのに適している（Eisenhardt, 1989）。

益源は，番組間で放送する CM の広告料である。

本稿は，競争関係にあるラジオ放送局がなぜ協調してデジタルの音声配信サービスには，１）Apple Music

PF(radiko) を構築し，全国のラジオ放送局がどのようにや Spotify，Amazon Music のようにデジタル化した楽PF への加盟を行ったかを詳細に説明することを目的と

36

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Coopetitive Business Model Innovation in the Japanese Radio Industry: The Case of radiko

するため，シングル・ケース・スタディを採用する。

マルチホーミングの数である。各放送局の加盟時期にデータソースは次の通りである。第１は，関係者に対ついては radiko に確認協力を得て，データセットの作するインタビュー・データである （表１）。データの正成をした。ラジオ放送局の売上は，『日本民間放送年鑑

確性を担保するため，インタビュー後に録音データを文2011』に記載されている「損益計算書」
を参照した 3。デー

字起こしし，その内容を情報提供者に確認した。

タセットを作成する上で，全国放送を行う放送局（NHK，2

第２は，二次資料である。二次資料は，専門紙や関NIKKEI 1，NIKKEI 2，放送大学），ラジオ放送とテレ係団体が発行する情報誌，総務省が Web 上で公開してビ放送の両方を兼ねる放送局（例：朝日放送，毎日放送

いる研究会資料など多様なデータソースから収集した。

等）と 2010 年度の「損益計算書」が入手できなかった

radiko は，2007 年に一部のラジオ放送局と電通から成放送局の合計 38 局を分析対象から除外した。除外デー

る研究会からスタートをし，短い期間でビジネスを変化

タを整理したデータセットは，全国のラジオ放送局 64させていることから，速報性の高い新聞や雑誌，インター局である 4。放送局による PF のマルチホーミング数は，

ネット媒体の記事や，企業のプレスリリースも参照した。

2011 年時点でサービスを提供していた「ドコデモ FM」

第３は，radiko に加盟した日本国内の放送局データであ「LISMO WAVE」のプレスリリース 5 から，該当する加る。本稿が使用するデータセットは，全国のラジオ放盟放送局を参照した。このデータセットを用いて，ラジ

送局が radiko に加盟してインターネット配信を開始しオ放送局がどのように radiko に加盟していったのかをた時期，radiko が設立された 2010 年度のラジオ放送局整理する。

の売上金額，2011 年時点でラジオ放送局が radiko 以外の音声コンテンツサービスに複数同時に番組提供を行う
2株式会社 radiko 代表取締役社長 青木貴博氏，2023 年 9 月 27 日，半構造化インタビュー，90 分程度。株式会社 radiko エグゼクティブフェロー

三浦文夫氏（関西大学社会学部 教授），2023 年 12 月 13 日，半構造化インタビュー，90 分程度。一般社団法人 日本レコード協会 理事

楠本靖氏，

2023 年 12 月 21 日，半構造化インタビュー，60 分程度。株式会社エフエム東京 総務人事局 総務部長 杉本昌志氏，2022 年 8 月 29 日（90 分程度）
・
2023 年 9 月 27 日（30 分程度）・2023 年 12 月 21 日（90 分程度）・半構造化インタビュー。肩書は全て調査当時。
3

一般社団法人4

FM802 と FM COCOLO は 2010 年 4 月に業務提携を行ったが，本稿では FM COCOLO の財務データとして公表されている 2010 年の関西

日本民間放送連盟

編集・発行 (2011)『日本民間放送年間 2011』,

コーケン出版 .

インターメディア株式会社の損益計算書を用いた。また，株式会社 Lucky FM 茨城放送は，2010 年時点で経営会社が株式会社茨城放送だったため，公開されている同社の損益計算書を用いた。

5 「ドコデモ FM」は株式会社エフエム東京のプレスリリース (2011 年 11 月 17 日 )「TOKYO FM ほか全国の FM ラジオがエリア制限なくドコデモ聴ける！ docomo スマートフォン向けアプリ『ドコデモ FM』サービス開始」, https://www.tfm.co.jp/company/pdf/news000606.pdf（最終確認日：2024 年 2 月 25 日），「LISMO WAVE」は KDDI 株式会社のプレスリリース , No.2011-021,（2011 年 1 月 25 日）「音楽ストリーミングサー

ビス「LISMO WAVE」の提供開始について」, https://www.kddi.com/corporate/news_release/2011/0125b/ ( 最終確認日：2024 年 2 月 25 日 ) を参照した。

表１ インタビュー調査の対象者と方法
インタビューの対象

株式会社 radiko
株式会社 radiko
⼀般社団法⼈ ⽇本レコード協会
株式会社エフエム東京

代表取締役社⻑
エグゼクティブフェロー
理事
総務部⻑

【出所】筆者作成
４．事例の概説

⽅法

半構造化インタビュー
半構造化インタビュー
半構造化インタビュー
半構造化インタビュー

合計時間
90 分
90 分
60 分
210 分

【出所】著者作成

表１

インタビュー調査の対象者と方法

4-1．日本のラジオ業界の概要

日本には 2024 年現在，民間の AM 地上波ラジオ放送局が 16 局，FM 地上波ラジオ放送局が 50 局，地上波短波
ラジオ放送局が１局，ラジオ・テレビ兼営社が 31 局ある 6）。ラジオ業界には，番組制作や広告営業で協力をし合うために，複数のラジオ放送局が所属するネットワークという組織がある。ネットワークには，中心的な役
37

割を担う基幹局と，それ以外のネットワーク局とがある。現在，日本国内にラジオネットワークは４つあり，
AM 放送では，TBS ラジオを基幹局とするジャパン・ラジオ・ネットワーク（JRN：Japan Radio Network），文化
放送とニッポン放送を基幹局とする全国ラジオネットワーク（NRN：National Radio Network），FM 放送では，TOKYO FM を基幹局とする全国 FM 放送協議会（JFN:Japan FM Network），５つの FM 局が基幹局を設けず，J-WAVE

日本ビジネスモデル学会

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ラジオ業界のコーペティション型ビジネスモデル・イノベーション ― radiko の事例 ―４．事例の概説

オ・ネットワーク（JRN：Japan Radio Network），文化

4-1．日本のラジオ業界の概要

ワ ー ク（NRN：National Radio Network），FM 放 送 で放送とニッポン放送を基幹局とする全国ラジオネット

日本には 2024 年現在，民間の AM 地上波ラジオ放送

は，TOKYO FM を基幹局とする全国 FM 放送協議会

局が 16 局，FM 地上波ラジオ放送局が 50 局，地上波短（JFN:Japan FM Network）， ５ つ の FM 局 が 基 幹 局 を波ラジオ放送局が１局，ラジオ・テレビ兼営社が 31 局

設けず，J-WAVE を幹事局として連携する JAPAN FM

ある 。ラジオ業界には，番組制作や広告営業で協力をし

LEAGUE（JFL）がある。放送局の中には，複数のネッ合うために，複数のラジオ放送局が所属するネットワー

トワークに加盟するクロスネット局がある。
その他，ネックという組織がある。ネットワークには，中心的な役割

トワークに加盟しない独立の AM 局，FM 局，短波局がを担う基幹局と，それ以外のネットワーク局とがある。

ある。

6

現在，日本国内にラジオネットワークは４つあり，AM

ラジオ放送は，放送範囲が特定のエリアに限定され放送では，TBS ラジオを基幹局とするジャパン・ラジている 7。同じ放送エリア内の複数のラジオ放送局は，各6

一般社団法人71988 年に告示された「基盤放送普及計画」により，各都道府県のラジオ局の目標設置数が，AM 局・FM 局それぞれ１局，もしくは２局ず

日本民間放送連盟「会員社放送局」, https://j-ba.or.jp/mlist/（最終確認日：2024 年 2 月 18 日）．

つに定められている。

ネット
ワーク

基幹局

AM放送

AM放送

FM放送

FM放送

JRN

NRN

JFN

JFL

TBS
ラジオ

文化
放送

ABCラジオ

ネット
ワーク局

ニッポン
放送

TOKYO
FM

ラジオ
大阪

FM
OSKAKA

FM
802

独立系

FM
COCOLO（大阪）
MBSラジオ

競争関係

協調関係【出所】著者作成

図２

ラジオ放送局の協調と競争の関係（大阪エリアを例として説明）38

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Coopetitive Business Model Innovation in the Japanese Radio Industry: The Case of radiko

放送局の番組をどれだけの人が聴いているのかを示す聴数も減少基調にある（図３）。ラジオ業界の広告費は，取率 の獲得で競争する。例えば大阪エリアでは，ABC

マスメディア（新聞，雑誌，テレビ，ラジオ）の中ではラジオ (AM)，MBS ラジオ (AM)，ラジオ大阪 (AM)，

最も早く，2004 年にインターネット業界の広告費を下FM OSAKA(FM)，FM802(FM)，FM

回り，ラジオ放送局が 1,795 億円，インターネット広告

8

COCOLO(FM)

費が 1,814 億円であった 10。

がそれぞれ競合となる。一方で，同じネットワークに所属するラジオ放送局同士は，前述のように番組制作や広4-2．radiko の設立とビジネスモデル

告営業で協調する（図２）。
ラジオ媒体の広告費は 1991 年の年間 2,406 億円 を地上波のラジオ放送と同時にインターネット配信をピークにしてその後減少を続け，ラジオ受信機の出荷台行うサイマルラジオの構想は，2005 年に，電通と在京

98

聴取率とは，株式会社ビデオリサーチが行っている「ラジオ個人聴取率調査」に基づき，ラジオ放送局の番組が特定の時間帯にどのくらいの割合で聴かれているかを示す指標である。調査は個人（12 歳〜 69 歳の男女）を対象に行われ，インターネット上での日記調査（アンケー
ト調査）により１週間の聴取状況を取得し指標化される。聴取率は広告取引の参考や，番組制作・編成に活用されている。参照：VR Digest+(2024 年 2 月 26 日 )「ラジオの聴取率とは？ビデオリサーチが解説〜最新のラジオ聴取状況を分析！〜」https://www.videor.co.jp/digestplus/

article/media240216.html（最終確認日 : 2024 年 5 月 4 日）．
9

株式会社電通 (1992)「日本の広告費 1991」

10

株式会社電通 (2005)「日本の広告費 2004」

ラジオ出荷台数：単位（千台）
ラジオ媒体の広告費：単位（億円）
4,000

3,795

3,500

3,071
3,000

2,686
2,500

2,287 2,338

2,245

2,406
2,000

2,082

2,071
1,795

1,500

1,778

1,000

1,491

1,414

1,299 1,247

1,254

1,066

1,129

1,120

767

500

2年

1年

20
2

0年

20
2

9年

20
2

8年

20
1

7年

20
1

6年

20
1

5年

20
1

4年

20
1

3年

20
1

2年

20
1

1年

20
1

0年

20
1

9年

20
1

8年

20
0

7年

20
0

6年

ラジオ出荷台数

20
0

5年

20
0

4年

20
0

3年

20
0

2年

20
0

1年

20
0

0年

20
0

9年

20
0

8年

19
9

7年

19
9

6年

19
9

5年

19
9

4年

19
9

3年

19
9

2年

19
9

19
9

19
9

1年

0

ラジオ媒体の広告費【出所】筆者作成

一般社団法人図３【データ出典】株式会社電通「日本の広告費」(1991 年〜 2022 年 )，電子情報技術産業協会「民生用電子機器国内出荷データ」（1991 年〜 2022 年）

ラジオ媒体の広告費とラジオ受信機の出荷台数推移（1991 年〜 2022 年）

39日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

ラジオ業界のコーペティション型ビジネスモデル・イノベーション ― radiko の事例 ―のラジオ局５局（TBS ラジオ，文化放送，ニッポン放

交渉は放送局が行う。

送，TOKYO FM，J-WAVE）， 日 本 ラ ジ オ 広 告 推 進 機2010 年 12 月時点で，radiko は加盟放送局の番組を，構（RABJ）によるワーキンググループでのラジオユー

既存の放送エリアに対応させて配信した。つまり，在京

ザーを増やすための協議から生まれた。その後，2007

ラジオ局７局の番組は関東１都３県（東京，神奈川，千年 4 月に「IP ラジオ研究協議会」が設立され，総務省

葉，埼玉）に，在阪６局の番組は関西２府２県（大阪，

近畿総合通信局にサイマルラジオの業務開始届出を行っ

兵庫，京都，奈良）に配信した。サービスが始まった当

た 。株式会社 radiko は，2010 年 12 月に，東京７局・大時，顧客から radiko に対しては，居住エリア以外の放阪６局の民間ラジオ放送局による「IP サイマルラジオ

送局の番組聴取を望む声もあった。ところがラジオ放送協議会」を母体として設立された。radiko は，複数のラ局が既存の放送エリアを越えて配信を行うことに脅威をジオ放送局が共同株主となり設立した，PF 事業を行う感じたため，radiko はエリア制限配信を行った。その後，ための独立企業である。radiko の収益源は PF に所属す

顧客基盤の拡大とともに，radiko は居住エリア以外の番る放送局からの配信委託料である。配信委託料は，放送

組を聴くことができる有料プランを提供し，顧客のニー局の放送エリアの人口規模に比例して算出される。また

ズに対応していった。2014 年 4 月に，radiko は月額 350

radiko は，ラジオ番組内で流れる音楽の著作権使用につ円（税抜）の「ラジコプレミアム」という有料サービス

いて各権利団体に対する窓口となり，著作権交渉と使用を開始した。有料ユーザーはエリア聴取制限が解除さ料の支払いを行う。音楽以外の出演者のトーク部分や，れ，居住エリア以外のラジオ放送局による番組が聴取で天気予報，交通情報などラジオ番組に関わる使用許諾のきる（エリアフリー機能）。2016 年 10 月には，
全ユーザー

11

11

radiko 設立の経緯は，三浦 (2018) が詳細に記述をしている。

表２ 放送局の radiko への加盟時期によるグループ分類と売上，マルチホーミングの平均値(64 局)
売上金額：単位（百万円）
GP
1
2
3

企業
数
10
4
14

4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

加盟年月

売上
最大値
19,209
2,952
2,321

売上
最小値
467
552
200

標準偏差

放送エリア

2010 年12 月
2011 年 9 月
2011 年10 月

売上金額
平均値
6,484.20
1,669.50
1,266.076263.699
985.554699.4453
3
2
43

2012 年 1 月
2012 年 4 月
2012 年 7 月
2012 年10 月
2014 年

821.33666.00679.00670.25600.00

1,113
1,071
700
1,114
661

416
417
658
375
514

362.136353.80929.698359.42776.622

東京都，関東広域圏，近畿広域圏
中京広域圏，愛知県，三重県
神奈川県，埼玉県，千葉県，栃木県，茨城県，群馬県，兵庫県，和歌山県，
北海道，福岡県
京都府，滋賀県，広島県
長野県，石川県，静岡県
長崎県・佐賀県，熊本県
福島県，新潟県，富山県，大分県
福岡県，福島県，栃木県

2
3
5
3
8

2015 年
2016 年2017 年
2018 年
2020 年

483.50633.00552.20429.00337.63

511
994
769
532
415

456
287
425
327
268

38.891353.739132.201
102.504
61.239【出所】筆者作成
表２

５．分析

北海道，岩手県
岐阜県，宮城県
青森県，愛媛県，鹿児島県，沖縄県
香川県，山口県，福井県
高知県，秋田県，山形県，鳥取県・島根県，岡山県，宮崎県，佐賀県，
徳島県

MH の
平均値
0.7
1.7
1.1

1.7
2.0
2.0
1.5
1.0
1.5
1.7
1.6
2.0
2.0

【出所】著者作成

放送局の radiko への加盟時期によるグループ分類と売上，マルチホーミングの平均値 (64 局 )本章では，事例の検討から得られた結果をもとに，radiko の設立初期段階で，ラジオ放送局間の協調と競争がいかなるものであり，radiko が早期にクリティカル・マスを獲得する際に，コーペティションの関係がどのように影響したのかを，関係者の証言を引用しながら，Brandenburger & Nalebuff (1997)によるコーペティシ
ョンの価値相関図（図４）に基づいて分析をしていく。本稿の事例では，価値相関図に組み込まれるコーペテ
40ィションへの参加者は次のようになる。フォーカル・ファーム（企業）は radiko である。供給者は，radiko に
ラジオ番組を提供するラジオ放送局で，本稿では，リーダー企業とフォロワー企業それぞれの分析も行う。補
完的生産者は，音楽著作権/著作隣接権を管理する団体である。競合相手は，FM ラジオ放送の番組をインター

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)
Coopetitive Business Model Innovation in the Japanese Radio Industry: The Case of radikoに向けて電波での放送と radiko でのサイマル配信の後，（グループ１〜グループ３），２）radiko への加盟が遅く

１週間に限り番組聴取ができる「タイムフリー聴取」機

売上規模の小さい企業をフォローワー企業（グループ４

能と，自分の気に入った番組を知人にインターネットの〜グループ 13）とする。

メッセージを通じて共有できる「シェアラジオ」機能が５．分析追加された。

4-3．ラジオ放送局の radiko への加盟時期と属性

本章では，事例の検討から得られた結果をもとに，
radiko の設立初期段階で，ラジオ放送局間の協調と競争

以下では，radiko 設立から，どのラジオ放送局がいつがいかなるものであり，radiko が早期にクリティカル・加盟をしていったのかを整理する。
表２は，分析を行うために作成したデータセットに基マスを獲得する際に，コーペティションの関係がどのづき，放送局が加盟した年月ごとに分類をした 13 のグように影響したのかを，関係者の証言を引用しながら，ループの放送エリア，2010 年度の売上金額，グループ

Brandenburger & Nalebuff (1997) によるコーペティショ

内での売上金額の最大値と最小値，売上金額の標準偏差，

ンの価値相関図（図４）に基づいて分析をしていく。本

radiko 以外の音声コンテンツサービスに対する１放送局

稿の事例では，価値相関図に組み込まれるコーペティ

あたりのマルチホーミング数 (2011 年時点 ) の平均値をションへの参加者は次のようになる。
フォーカル・ファー

示したものである。データセットに含まれる 64 局は，ム（企業）は radiko である。供給者は，radiko にラジ

大きく２つの属性に区別される。本稿では，１）radiko

オ番組を提供するラジオ放送局で，本稿では，リーダーへの加盟が早く売上規模の大きい企業をリーダー企業

企業とフォロワー企業それぞれの分析も行う。補完的

無料ユーザー： 聴取データの源泉
有料ユーザー： 聴取データ・収益の源泉

無料ユーザー・有料ユーザー
顧客

音楽著作権/
著作隣接権の管理団体

音声コンテンツサービス(ドコデモFM, LISMO WAVE)
・radikoとともに、音声コンテンツサービスの市場を拡大する・音声コンテンツサービスの市場で、radikoとシェアを取り合う

radiko
競争
相手

補完的
生産者

・音声コンテンツサービスの技術開発と事業運営

加盟への
間接的影響

供給者

加盟への
間接的影響

・ラジオ番組内で流れる音楽の使用条件と価格をradikoとともに決定する
・音声コンテンツサービスにより音楽の価値が毀損されるリスクを認知する

ラジオ業界が協調して新たなPFを創る
放送局（リーダー企業）

放送局（フォロワー企業）

・radikoを共同設立/
早期に加盟し、番組提供をする・リーダー企業に協調してradikoに加盟し、番組提供をする【出所】Brandenburger & Nalebuff (1997), pp.29 をもとに筆者が加筆して作成
図４

radiko の事例における価値相関図

41

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

ラジオ業界のコーペティション型ビジネスモデル・イノベーション ― radiko の事例 ―生産者は，音楽著作権 / 著作隣接権を管理する団体であでは難しいイノベーションをもたらしてくれた存在といる。競合相手は，FM ラジオ放送の番組をインターネッ

う位置付けだと思います。」

ト配信する音声コンテンツサービスの「ドコデモ FM」，「LISMO WAVE」等である。顧客は radiko の無料ユー

Geurts et al. (2022) の事例では，共同 PF の参加者間

ザー，有料ユーザーである。

で，役割の違いによるビジネスへの貢献度と価値獲得の不平等の認知から緊張が生じていった。radiko は，独立

5-1．フォーカル・ファーム（radiko）と供給者（ラPF という役割で業界全体での協調をまとめ，加盟放送

ジオ放送局）とのコーペティション

局は供給者としての役割を担うことで，コーペティショ
ンの緊張が生じにくい仕組みを創り出したと言える。

まずは，radiko とラジオ放送局とのビジネスの役割分担に注目して，Geurts et al. (2022) が分析したオランダの音楽配信サービスの MusicNL と比較をして検討する。

5-2．供給者（リーダー企業）間のコーペティショ

MusicNL では，音楽製作，マーケティング，技術開発

ンといった多様な役割の企業が PF を設立した。radiko は，

ここでは，供給者であるリーダー企業間のコーペティ

一部のラジオ放送局によって設立されたが，PF 企業とションを検討する。本稿の分析事例は，供給者である放して独立している。radiko とラジオ放送局は，PF 企業

送局同士が既存市場で競争の関係でもあるため，いかなと番組提供企業という明確な役割分担をしている。各

る理由でビジネスに参加したのかを明らかにすることはラジオ放送局への加盟の交渉は radiko が行い，ラジオ

重要である。リーダー企業の加盟時期と放送エリアとの放送局が共同で価値創造を行う利点を説明したと radiko

関係性に着目すると，グループ１とグループ２では同時の青木社長は語る。

期に同じ放送エリアの放送局がそろって加盟をしている。グループ３は，
グループ１と同じ放送エリアの関東，「radiko というのは窓口ではありますが，ラジオ業界全関西にある放送局と，都市の規模が大きい北海道，福岡体が今後のラジオのメディアの価値向上のために，音声の放送局である。同じ放送エリアの放送局が時期をそろ

配信サービス構築の取り組みに協力してほしい。「だかえて加盟した理由を，radiko エグゼクティブフェローのら個社じゃなくて業界なんだ」と説明していったことは三浦氏は次のように語る。

大きかったと思います。」「関東圏，関西圏というような大都市では，同じエリア
radiko 設立のリーダー企業の１つである株式会社エフ

でインターネットで聞ける局とそうでない局が出てしま

エム東京で総務部長を務める杉本昌志氏は，ラジオ放送

うと，競争の意識から不利が生じるという認識が生まれ局の当時の状況を踏まえて，radiko の役割をこのようにます。ですから基幹地域の東京や中部，それから近畿，語る。

北海道，福岡とエリアごとに，まとまって入っていく上では，同エリアの他社との競争意識があります。」「radiko が創立された当時，ラジオ業界の中には，テレビがデジタル化する中で，ラジオのデジタル化はどうな

ラジオ放送局が PF ビジネスで協調する際，同時に同るのかという問題意識は共有されていました。」

業他社との競争を認知していることを，radiko 代表取締役社長の青木氏は次のように語る。

「１社１社の体力がないため，自社で技術開発をしたり，
イノベーションの種を生み出すのが難しい中で，radiko「radiko というプラットフォームを作るために一致団結

がそれを代わってくれたという感覚はありました。個社していった一方で，放送局間の競争意識は強いと思いま42

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)
Coopetitive Business Model Innovation in the Japanese Radio Industry: The Case of radikoす。「何をもって戦っているのか」というのは，どれだ

ミングによって，自社番組のインターネット配信チャネ

け番組が聴かれているかという各放送局の聴取率です。

ルを確保し，番組提供報酬を獲得できる環境だったことですから，radiko は放送局同士が協調して設立するプもあり，radiko への加盟について様子見をしている状態

ラットフォームだけれども，地上波で放送し radiko にだったと考えられる。こうした背景がありながら，フォ

品出しする製品としてのコンテンツではあくまでも競争

ロワー企業がどのように radiko に加盟していったかに関係にあるという認識が放送局にはありました。」

ついて，radiko エグゼクティブフェローの三浦氏は，次のように語る。

リーダー企業は，新たな PF の必要性を強く意識し，同業他社と協調して PF を構築した。一方で加盟のタイ「（TOKYO FM ネットワークの）JFN 系のローカル FM

ミングでは，同じ放送エリアの競合企業に遅れてはなら

で，加盟が後の方になった放送局が多かったです。たないという競争意識が同時に働き，エリアごとの放送局

だし，そのために加盟を見送っていると，同じ放送エがそろって加盟していった。

リアの AM 放送局に利便性の上でどんどん差を付けられてしまうという現実もあり，あるタイミングで JFN

5-3．供給者（リーダー企業とフォロワー企業）間

ネットワークの放送局は全体で，radiko に加盟しようとのコーペティション

いう動きになりました。ローカル放送局の意思決定は，TOKYO FM の決断によると言えます。」

次に，供給者のリーダー企業とフォロワー企業の関係を検討する。radiko へのフォロワー企業の加盟にあたっては，リーダー企業だけではなく競争相手との関係も影

フォロワー企業の radiko への加盟は，同じ放送エリ響しているため，ここでは競争相手も含めて検討する。

ア内の競争意識に加えて，ネットワークのリーダー企業

2012 年以降に radiko への加盟をしたグループ 4 からグとの協調意識の影響が大きい。radiko 代表取締役社長のループ 13 は，個社ごとの売上規模が小さいこと，放送

青木氏は，次のように語る。

エリアと加盟時期が必ずしもそろっていないことが特徴である。１つ目の理由は，radiko 設立時，サービスは電「ラジオには基幹局と地方都市のネットワーク局があっ

波放送の難聴取をインターネット配信で補完する目的て，その一致団結感があります。radiko への加盟に関しだったため，その必要性が低い放送局はすぐに加盟しなても，基幹局が合意することによってネットワーク局のかった。２つ目の理由は，radiko は加盟放送局からの配賛同も得やすくなり大きな推進力になりました。ネット

信委託料によって運営されるため，売上規模の小さな放ワークのつながりがある企業の間で会話をされていたの送局は配信委託料の支出を懸念した。３つ目の理由は，も推進力につながっていると思います。」

2011 年以降に radiko 以外の音声コンテンツサービスが配信を開始した影響である。TOKYO FM が運営する「ドフォロワー企業の radiko への加盟は，リーダー企業

コデモ FM」（月額 315 円 , 税込）には，TOKYO FM をへの協調意識と，radiko の競争相手である音声コンテン

基幹局とする JFN 系ネットワーク 38 局が番組提供をツサービスへのマルチホーミングの影響といった，間接行った。通信企業の KDDI による「LISMO WAVE」（月

的な要因に影響されていた。radiko は，このような間接額 315 円 , 税込）には，全国の FM 局 52 局が番組提供的な要因も把握しながら，加盟放送局を巻き込んでいっを行った。各グループの「マルチホーミングの平均値」（表た。

２）では，リーダー企業よりもフォロワー企業のほうが，PF のマルチホーミング数が多い。つまりフォロワー
企業は，これら音声コンテンツサービスへのマルチホー

43

日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

ラジオ業界のコーペティション型ビジネスモデル・イノベーション ― radiko の事例 ―5-4．フォーカル・ファーム（radiko）と競争相手示してもらうことで，音楽を radiko の中で流すメリッのコーペティション

トを理解することができました。」

radiko に 対 す る 競 争 相 手 は，2011 年 以 降 に 音 声 コン テ ン ツ サ ー ビ ス 市 場 に 参 入 し た「 ド コ デ モ FM」，

音楽著作権 / 著作隣接権の管理をする側にとって，音「LISMO WAVE」 等 で あ る。 こ れ ら の 競 争 相 手 は，声コンテンツサービスは既存ビジネスを脅かす点では競radiko とともに音声コンテンツサービスの認知拡大や，争の関係である。一方で，新たな収益源を共に創り出す

市場の拡大を行う点で協調する。一方で，市場でシェア

面や顧客データの活用では，同時に協調の関係である。

を取り合う点や，供給者のラジオ放送局の加盟を取り合

また，補完的生産者にあたる音楽著作権 / 著作隣接権

う点では，radiko と競争する。

の管理団体に対する radiko のマネジメントは，PF の間
接的ネットワーク効果の好循環を生み出している。第１5-5．フォーカル・ファーム（radiko）と補完的生に，音楽使用の交渉と使用料の支払いを radiko に集約

産者のコーペティション

することは，個々のラジオ放送局にとって交渉コストの音声コンテンツサービスでは，番組内で流れる音楽に削減になるため，供給者の加盟促進を促すメリットがあ

著作権が発生するため，権利を保有するレコード会社やる。第２に，radiko に加盟する放送局が増えると，聴取

著作権管理団体はビジネスモデルにおける補完的生産者者の規模が拡大するため，音楽著作権 / 著作隣接権の管である。それは，番組内で流す独立した音楽の著作権に理団体や楽曲提供企業に対するデータ活用による提供価

ついての交渉と価格決めが必要となるからである。補完値が高まる。

的生産者である，著作隣接権を保有するレコード会社が5-6．radiko におけるコーペティションの成果

radiko の設立当初に懸念したのは，配信される番組で音楽部分のみが繰り返し聴取されるリスクである。その懸

radiko は，2011 年にサービスを開始して以来，順調念に対して radiko は，音楽著作権 / 著作隣接権を管理にユーザーを増やしていった。2020 年時点で radiko のする団体に対し，配信試験開始から蓄積した聴取データ

月間ユニークユーザー数は 900 万人，有料サービス「ラを示して交渉した。radiko の配信に係る音楽著作権 / 著

ジコプレミアム」の会員数は 2022 年 8 月時点で 100 万

作隣接権の権利処理スキームの整備に携わった一般社団

人に到達しており 12，国内音声コンテンツサービスでは

法人日本レコード協会理事の楠本氏は，radiko とのコー最大規模である。有料ユーザーは 2014 年 7 月の 10 万ペティションについて次のように語る。

人 13 から，8 年間で 10 倍に成長した。2011 年当時 13 局
だった加盟放送局は，2020 年には地上波民間ラジオ放「radiko のような媒体に対して，レコード会社で配信ビ

送局 99 局と NHK，放送大学となった。radiko は PF 設

ジネスを担当していこうという人の中では非常に大きな

立以来，加盟する放送局とユーザー数を順調に増加させ抵抗もあったのは事実です。一方で，ラジオの番組単ていった。

位であるとか，時間帯で，どのようなユーザーが radikoにアクセスしてくるか，興味を示すのかというデータを12

株式会社 radiko (2023)「インターネットでラジオを聴くことができる radiko アプリが全面リニューアル！ライブ聴取体験の工場、リスナーが気になる番組により出会いやすくなりました。」,報道資料 , https://radiko.jp/newsrelease/pdf/20230130_001_pressrelease.pdf（最終確認日 :2024
年 5 月 7 日）．
13株式会社 radiko (2014)「『radiko.jp プレミアム（エリアフリー聴取）』プレミアム登録会員数が開始から役３ヶ月で 10 万人に到達 また通常の「radiko.jp」で過去最高の 16 万 2 千アクセスを記録」, 報道資料 , https://radiko.jp/newsrelease/pdf/20140714_001_pressrelease.pdf（最終確認日：2024 年 5 月 7 日）．

44

Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)
Coopetitive Business Model Innovation in the Japanese Radio Industry: The Case of radiko

６．本稿の貢献と今後の課題の違いにより，コーペティションを行う際の戦略が防衛
戦略と攻撃戦略とに分かれることを示した (Velu, 2016)。

本稿では，radiko のコーペティション型ビジネスモデ

同業界の企業同士が PF 構築をする際，企業ごとの戦略

ル・イノベーションを分析し，参加者間の協調と競争のの違いから，すべての企業が協調する難しさも示されて関係がいかなるものであり，ビジネスへの参加にいかにいる（Cozzolino et al., 2021）。本稿では，フォーカル・

影響するのかを明らかにした。

ファームである radiko が，ラジオ放送局間にある協調

本稿の実務的貢献は，産業のデジタル化が進む中で既関係と競争関係を見極めながら，PF への加盟を促して存企業が生存を図る際に，企業単体ではデジタル PF をいくプロセスを発見事項として加えることができた。２

構築することが資本的，資源的に難しい環境で，既存市

つ目は，業界内企業間のコーペティションの緊張マネジ

場で競争関係にある企業同士が，リーダー企業を中心とメントに関する先行研究への貢献である。本稿が分析したコーペティション型ビジネスモデル・イノベーショ

した radiko は，PF 企業と供給者とに役割を分けることンを行う成功プロセスの初期段階を示したことである。

で，価値創造と価値獲得のギャップによる緊張が発生し

radiko を作り上げた参加者（供給者，補完的生産者，競づらい仕組みを作り出した。radiko の仕組みは，Geurts

合相手，顧客）は，音声コンテンツサービスの価値を生et al. (2022) による，同じ業界の企業同士が PF 構築そみ出すために協調する一方で，既存市場における競争関のものを技術開発やマーケティング等で役割分担をする係，市場シェアの取り合いにおける競争関係でもあった。

と，コーペティションの緊張が生じてしまうという課題

複数の参加者の協調と競争が同時に起こり，複雑なマネに対して，ひとつの解決策を提示できたと考える。３つジメントが必要である radiko の成功要因について，本目は，プラットフォーム戦略の先行研究への貢献であ稿の発見は２点である。１つ目は，ラジオ放送局の既存る。先行研究は，PF の成長において，ネットワーク効

市場における協調と競争の関係を把握して，radiko への果を強化するためのマネジメントに関する知見を蓄積し加盟を促す交渉を行ったことである。radiko は，PF 設てきた。本稿では，radiko がネットワーク効果を強化し立初期に，同じ放送エリアの企業が持つ競争意識を背景成長するプロセスを通して，PF ビジネスを共同で創造にリーダー企業の加盟を固め，続いて，リーダー企業とする際にコーペティションがどのように影響するのかを

フォロワー企業との協調を意識しながら「業界全体」と示し，議論を行うことができた。

しての価値創造を説得していった。２つ目は，radiko が一方で本稿は，国内事例のシングル・ケース・スタディ

PF 企業として独立し，ラジオ放送局との役割を分担しであり，分析対象はラジオ放送のネットワークという協たことである。radiko が独立 PF 企業となったことで，調型組織を持つ固有の業界のみに対する発見である。他

特定のラジオ放送局だけに価値獲得が偏るのではなく業

業界や PF ビジネスに対して一般化を行うには，協調型

界が一丸となって協調する意義を業界内に伝えることが組織のある業界以外の分析を行い検証する必要がある。

できた。加えて，radiko が音楽著作権 / 著作隣接権の交また，本稿の分析はデータ入手可能期間の制約により，渉を代表して行い，ラジオ放送局それぞれの交渉コスト

radiko のビジネスモデル・イノベーションの初期に限定の負担を削減できた。本稿の発見は，同様にコンテンツ

されている。radiko はその後も新たなビジネスモデル・

ビジネスを行う出版業界や音楽業界，さらには製品メー

イノベーションを行なっており，今後の研究課題としてカーなどのビジネスモデル・イノベーションにも応用可

さらなる分析を行なっていきたい。

能だと考える。
謝辞

本稿の理論的貢献は，３点である。１つ目は，コーペ

本研究は JSPS 科研費 22K01774、23K01619 の助成をティションによるビジネスモデル・イノベーションの先受けたものである。

行研究への貢献である。先行研究では，企業は顧客基盤

45日本ビジネスモデル学会

BMA ジャーナル Vol. 24 No. 1 (2024)

ラジオ業界のコーペティション型ビジネスモデル・イノベーション ― radiko の事例 ―【参考文献】

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デルによる通信・放送の融合 : 地上波ラジオ配信
プラットフォーム radiko の構築と進化」Doctoral
dissertation, 慶應義塾大学 .

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Business Model Association Journal Vol. 24 No. 1 (2024)
Coopetitive Business Model Innovation in the Japanese Radio Industry: The Case of radiko

八木太亮・江口立哉（2020）『いちばんやさしい音声配
信ビジネスの教本 人気講師が教える新しいメディ
アの基礎（いちばんやさしい教本）』インプレス．

著者
富樫 佳織
京都精華大学 メディア表現学部 メディア情報専攻
准教授【投稿受領日】2024 年 3 月 12 日
【査読通過日】2024 年 6 月 21 日

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