Nissha Report 2021
日本語版

Mobility

Medical
Devices

IT Devices

NISSHA株式会社
本社：604-8551 京都市中京区壬生花井町3

T 075 811 8111（大代表）
www.nissha.com

Sustainable
Materials

目次Mission

編集方針「Nissha Report」は、株主・投資家をはじめとするステークホル

イントロダクション

ダーのみなさまに、NISSHA グループの持続的な企業価値向上に成長の軌 跡私たちは世界に広がる多様な人材能力と情熱を結集し、継続的な技術の創出と経済・社会価値への展開を通じて、人々の豊かな生活を実現します。

スナップショット

003

向けた取り組みをご紹介するものです。財務情報に加え、コーポレー

005

トガバナンスや環境・社会への取り組みなどの非財務情報について「Nissha Report 2021」で は、CEO メッセ ー ジ を 核 とし て、NISSHA グループの Mission、サステナビリティ、中長期の成長戦略、

持 続 的な企業価値向上の取り組み

技術戦略、財務戦略、人事戦略、コーポレートガバナンスの取り組

CEO メッセージ009

価値 創造プロセス015

サステナビリティとマテリアリティ

017

特集

021

脱 炭素社会への取り組み

も総合的にお伝えする「統合報告書」として編集しています。

みをわかりやすく報告しています。
なお、編集にあたっては、経済産業省による「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」や IIRC が推奨する国際統合報告フレー
ムワークなどを参照しています。
より詳細な情報につきましては当社 Web サイトをご参照ください。
最新の決算および業績見通しなどの財務情報は、当社 Web サイト

IR ページにてご覧いただけます。
● IR ページ：https://www.nissha.com/ir/index.html

第 7 次中期 経営計画

ステークホルダーのみなさまに当社グループへの理解を深めてコーポレート戦 略

Nissha Philosophy
NISSHA グル ープ で は、私 たち の 使命・存在目的 や 考え 方 の 基盤、行動 の 原則を
Mission を頂点に据えた「 Nissha Philosophy 」に定め、大切にしています。

Mission
普遍的Competency

当社の存在目的

個人の行動特性

Shared Values
サステナビリティビジョン
（長期ビジョン）環境適応的
中期ビジョン（定性 / 定量）

組織の価値観中長期のあるべき姿

全社戦 略

023

コア技 術

027

財務戦 略

030

事業部の戦 略

いただくため、本誌以外にも、サステナビリティに関する考え方や取り組み・実績を掲載しています。

Web サイト サステナビリティ
当社のサステナビリティに関する情報を掲載しています。

●

https://www.nissha.com/sustainability/index.html
NISSHA サステナビリティレポート 2021
2020 年度のサステナビリティに関する活動報告です。
https://www.nissha.com/sustainability/pdfdownload.html● ESG データ集
ESG に関する定量的な情報を経年で集約しています。
https://www.nissha.com/sustainability/pdfdownload.
html#ESG●

メディカルテクノロジー

033

産業 資材

035

ディバイス

037

事業開発室の戦 略

039

品質 · 生 産の進化041

持 続 的な企業価値向上を支える基 盤
コーポレートガバナンス

044

マネジメントチーム054

社 外取 締役メッセージ

057

人事戦 略

063

環 境・社会面のリスク低 減の取り組み

065

株主・投 資家のみなさまとの対 話

067

本誌の内容は、特に注記がない限り、2021 年 6 月 30 日現在のものです。
報告対象期間：2020年1月1日〜 2020年12月31日（一部に2019年以前、2021年1月以降の取り組みも含みます。）
報告対象組織：NISSHAグループ（NISSHA株式会社および連結子会社、関連会社）

Nissha Report（統合報告書）の位置づけ
要旨

財務情報

非財務情報

Nissha Report（統合報告書）参 考 資料
財務ハイライト069

非財務ハイライト071

11 カ年財務・非財務サマリー

073

連 結財務 諸表

075

事業 等のリスク

079

会社概要

081

Webサイト：IR

Webサイト：サステナビリティ
サステナビリティレポート

有価証券報告書

ESG データ集

決算短信

コーポレート・ガバナンス
報告書

決算説明会資料
ほか

ほか
詳細

イントロダクション

成 長 の軌 跡

売上高
（億円）

現社長

2,000

鈴木 順也
1998 年 入社
2007 年 社長就任

The Evolution of Nissha

1,500

NISSHA は、印刷技術の進化を通して製品と対象市場の多様化を図るとともにグローバル市場へ進出し、事業領域の拡大による成長を実現してきました。
1,000

三代目社長

古川 宏

名誉会長・二代目社長

創業者・初代社長

鈴木 直樹

鈴木 正三

1929 年 創業

1959 年 社長就任

1992 年 社長就任

500

その他（情報コミュニケーションなど）

産業資材

ディバイス

メディカルテクノロジー

0
1929

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

2010

創業期 1929年〜

第一次多角化 1960年代

グローバル化 2000年代

第二次多角化 現在

高級美術印刷を志向

産業資材・ディバイス事業の誕生

NISSHA の製品とブランドが世界に浸透コア技術と人材能力の多様化による成長

創業理念「活字印刷であれば誰でもできる。
他社の手がけない高級印刷をやろう」

印刷技術の進化による新製品開発を促進
転写箔や電子部品などの新製品で対象市場を拡大

グローバルなビジネス拡大に伴い、経営管理が高度化

印刷の領域を超えて事業領域が進化・拡大
新たな事業領域の開拓に M&A を活用

時代を代表する美術全集や、図録などを数多く手がけ「高級美術印刷のNISSHA」の評価を確立

現在の産業資材事業が誕生『 NEW JAPAN 』
1949 東京日日新聞（毎日新聞社）
1962 毎日新聞社『国宝』
1966 小学館『原色日本の美術』

1967 国内初の木目転写箔を開発、家電市場へ参入
1983 IMD（成形同時加飾転写）システムの開発
現在のディバイス事業が誕生

2007 海外売上高比率が50％を突破
2007 アメリカの成形メーカー買収により、日本・アメリカ・中国・
東南アジアに成形拠点網が確立

2012 フォトリソグラフィー工法による静電容量方式フィルムタッ
チセンサーを開発

2020

2014 ガスセンサーメーカー（日本）を買収
2015 世界最大手の蒸着紙メーカー（ベルギー）を買収
2016 医療機器メーカー（アメリカ）を買収し、医療機器分野に参入。メディカルテクノロジー事業が誕生

2016 自動車内装向け加飾・成形メーカー（ドイツ）を買収
2019 製薬会社（日本）を買収し、医薬品分野に参入

1970 リードフレームなどの電子部品向けの工場が竣工
1990 ファインタッチ（現在のフィルムタッチセンサーの源流）を開発

0 03 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ イントロダクション

Nissha Repor t 2021 ｜ イントロダクション ｜ 0 04

イントロダクション

スナップショット

3事業をグローバルに展開

NISSHAのコア技術と成長の軌跡
NISSHA はコア技術を進化・拡張させながら製品と対象市場を多様化し、成長してきました。

産業資材
さまざまな素材の表面に付加価値を与える独自技術を有する事業です。プラスチックの成形と同時に加飾や機能の付与

対象市場を行う IMD、IML および IME は、グローバル市場でモビリティ

重点 4 市場（自動車・輸送機器）、家電製品などに広く採用されています。
また、サステナブル資材として、金属光沢と印刷適性を兼ね備えた蒸着紙や、植物由来の材料を用いた環境にやさしい成形品を提供しています。

医療機器

モビリティ（自動車・輸送機器）

ディバイス

IT 機器

サステナブル資材

精密で機能性を追求した部品・モジュール製品などをお客
家電

産業用端末（物流関連）

さまの使いやすい形で提供する事業です。主力製品であるフィ
ルムタッチセンサーはグローバル市場でスマートフォン、タブレッ

事業と製品

ト、携帯ゲーム機、産業用端末（物流関連）、モビリティ
（自動車・輸送機器）などに幅広く採用されています。このほか、圧力を検知するフォースセンサーや、気体の状態を検知するガスセ
ンサーなどを提供しています。

メディカルテクノロジー
医療機器やその関連市場において高品質で付加価値の高い製品を提供し、人々の健康で豊かな生活に貢献することを産業資材

目指す事業です。心疾患向けを中心に幅広い分野で使われるディバイス

低侵襲医療用の手術機器や医療用ウェアラブルセンサーなどの製品を手がけており、現在はグローバルベースで大手医療機器メーカー向けの開発製造受託（CDMO）を展開するとともに、医療機関向けに自社ブランド製品を製造・販売しています。
その他、情報コミュニケーションや医薬品・化粧品など、

その他（情報コミュニケーション、医薬品・化粧品など）

メディカルテクノロジー

さまざまな事業を展開しています。

事業別売上高

連結売上高 事業別構成

NISSHA のコア技術
印刷

コーティングラミネーション

成形

パターンニング

金属加工

ディバイス
産業資材
メディカルテクノロジー
その他

情報コミュニケーション

医薬品・化粧品

連結売上高 海外比率

4.4 %

100

11.4 %(%)

2020 年 12 月期

80

180,006

60

85.8%

連結売上高
百万円

インクで意匠や機能を付与す 薄膜を形成する加工技術
る加工技術

0 05 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ イントロダクション

2 層以上の層状物を形成する 3 次元にさまざまな形を作る
加工技術

加工技術

機能性を有するパターンを付 金属の切削・切断および表面
与する加工技術の加工技術

40

27.1 %
57.1 %

0

48.4%

2006年

2020年
Nissha Repor t 2021 ｜ イントロダクション ｜ 0 0 6

イントロダクション
イントロダクション

スナップショット

多様性がNISSHAの成長の原動力
世界51拠点グローバル化の進展により NISSHA の拠点は、京都本社を中心に国内 15 カ所、海外 36 カ所へと広がっています。
海外拠点に勤務する社員の割合は半数を超えています。

Nissha Schuster
Kunststofftechnik(Waltershausen, Germany)

日写（昆山）精密模具

Nissha Precision Technologies
Malaysia(Kuala Lumpur, Malaysia)

京都本社

ゾンネボード製薬( 八王子、日本 )(Kunshan, China)

Nissha PMX Technologies(San Luis Potosí, Mexico)

Global Headquarters

Eimo Technologies(Vicksburg, U.S.A.)

Nissha Medical
Technologies(San Pedro de Macorís,
Dominican Republic)

AR Metallizing(Franklin, U.S.A.)AR Metallizing Produtos Metalizados(São Paulo, Brazil)

Nissha Medical Technologies(Buffalo, U.S.A.)

AlmereBerlinLegnica
Waltershausen

Cergy
TorbayLondonDetroitVicksburg
ChicagoSandpoint

Buffalo

Gyeonggi-do

Innsbruck
Frankfurt
Casalgrasso
Genk

Shanghai
Kunshan

Kyoto

Shenzhen
Guangzhou
Hanoi

TaipeiHong Kong

Osaka
Hachioji
NaganoTokyo
NagoyaBostonFranklin
Wolcott
Norwalk

San Jose
Kameoka
Koka
Tsu
Kaga
Himeji
Kobe

Colorado Springs
San Pedro de Macorís

San Luis Potosí

Kuala Lumpur

●営業拠点
●生産拠点
●営業・生産拠点

社員の多様性●その他

São Paulo

地域別社員比率2021 年 5 月現在

正社員

中南米

10%

アジア

日本

12%

役員の多様性2021 年 3 月末現在

役員の多様性

社内・社外（取締役）

44.4%
（4）

55.6%
（5）

役員の多様性在任期間（取締役）

役員の多様性11.1%（1）

外国人比率（執行役員）

16.7%
（2）

欧州

37%

社員の地域別構成

13%

女性

管理職
（男女比＝およそ 80 ： 20 ）36.3%

社員の男女構成
男性

63.7%

社外比率
（取締役）

外国人比率
（取締役）

外国人比率
（執行役員）

88.9%（8）

2021年3月末現在

2020年12月末現在

83.3%（ 10 ）

社内取締役

日本人

日本人

社外取締役

外国人

外国人

0 07 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ イントロダクション

北米

28%

Nissha Repor t 2021 ｜ イントロダクション ｜ 0 08

持続的な企業価値向上の取り組み

CEO メッセージ

NISSHA が 2018 年 1 月に全面改定したミッションステートメンの転用および共有が可能です。コア技術を市場が要求するスペットは、3 つの重要な視点による三段論法の形式を採っています。すクや方式に落とし込むことで、それらが変化・進化し、さらに相乗効

なわち、最初に社員の多様な能力の発揮と仕事のあり方、次に事業

果（シナジー）を生みます。

における価値創造のあり方、最後に社会とのかかわり方を順番に

最近の 20 年間の事例として、2000 年代の産業資材事業、2010

明示することにより、会社の社会における貢献の立ち位置を規定し年代のディバイス事業の発展過程がわかりやすいでしょう。前者は、ています。そして、3 つの視点はそれぞれ因果関係により接続して当時飛躍的な成長市場であった携帯電話やノートパソコンの外装いることが当社のステートメントの特徴です。

部品（Nissha IMD ＝成形同時加飾）の受注拡大に向けて全社のリ

当社のミッションステートメントが提示する「多様性に富む人材

ソースを集中したことです。同市場の急成長がグローバルベース能力による事業活動を通じて社会に貢献する」という明快なストーで顕在化したため、当社の対応力を質・量とも最速で高める必要がリーは、近年の企業経営を取り囲むサステナビリティの潮流を強くありました。この大胆な集中戦略により、同事業はポートフォリオの意識したものです。企業において事業活動とならんでサステナビ「スター」になりました。その当時、お客さまの業界では、当社の技リティへの取り組みが拡大するなかで、当社はそれらを代表するサ術工法を使うことを指して「Do Nissha」「Letʼs Nissha it」（それをステナビリティビジョン
（長期ビジョン）と、それを実現するうえでのNISSHA 方式でやろう）などと言うなど、デファクト技術の扱いを受

マテリアリティを「事業機会の創出」、「リスクの低減」、「経営基盤のけました。また興味深い副産物として、ディバイス事業は産業資材

強化」、「ガバナンスの推進」の 4 つの観点から定義しています。

事業にリソースを振り向けるためにいくつかの「負け犬」製品から

以下では、当社のマテリアリティに関する主要なトピックスにつ撤退し、その頃はまだ「問題児」であったタッチパネル（Nissha

FineTouch）のみを残して集中する決断を下しました。それが結果いて説明します。

として、次の躍進につながりました。

事業機会の創出

後者は、モバイル機器市場が携帯電話からスマートフォンとタブレッ

事業ポートフォリオの組み換えにより、進化し成長してきた

代表取締役社長 兼 最高経営責任者

トに移行したことを事業機会として捉え、ディバイス事業のタッチ
パネルを成長の牽引車としたことです。上記の経緯により、既にディバイス事業はタッチパネルに集中する体制が整いつつありました。

NISSHA は 90 余年の歴史を通して、コア技術の充実と対象市場

さらに一層の能力の向上のために、人材能力ではキャリア採用、設の組み換えにより、進化し成長してきました。これが当社の事業機

備能力では他社工場（クリーンルーム設備）の活用、そして今度は会の創出のメインストリームです。伝統的な製品ポートフォリオマ

産業資材事業からリソース投入を受けるなど複合的な努力により、

ネジメントの概念枠組に準拠し、対象市場の魅力度と従来製品およ

同事業は「スター」から「金のなる木」へと二役を演じるようになり

び新規製品の競争力を相対的に評価しながら、投入すべき経営資源ました。
いずれのケースも、当社が創業以来培ってきた印刷やコーティン（リソース）の配分を最適化しています。
一見は異なる性格の複数の対象市場に進出しているようであっ

グなどのコア技術が存分に発揮されてシナジー効果を生み、それても、実際はコア技術、人材能力、ビジネスモデルなどの経営資源

ぞれの時期において「選択と集中」が果たされたことになります。

当社の持続的な成長のために
私は NISSHA の長期的かつ持続的な成長と発展を実現することを自らの責任としています。当社の成長と発展が伴ってはじめて、の行動に落とし込むというアプローチが経営者の仕事ならびにガ

サステナビリティビジョン（長期ビジョン）

バナンスの本質であると確信しています。

2030 年のあるべき姿

社会への貢献を果たすことができると考えます。短期的な業績をなお、企業が社会における基本的な立場や貢献のあり方を表明

手堅くハンドルし株主・投資家の期待に応えることは重要ですが、する方法について、ミッション、コアバリュー、パーパスなどの概念

一方で企業が事業活動を通じて社会に貢献するためには、少なくとが選択肢として可能です。これらの着眼点や定義の違いは承知す

も 10 年、20 年といった長期のスコープで思考し行動することが必

るものの、総じて言わんとすること、すなわち自社が何を大切に考要です。特に昨今の脱炭素社会への対応を巡る議論に代表される

えているかの意味は、同義であると解釈します。当社はミッション

ように、企業の長期的な目標からバックキャスティングにより現在

を以下のとおり表明しています。

多様な技術や人材能力の結集・融合により、メディカル・モビリティ・環境に関わるグローバルな社会課題の解決に貢献し人々の豊かな生活を実現する。

社会価値の創出●●

Mission
継続的な技術の創出と経済・社会価値への展開を通じて、人々の豊かな生活を実現します。

0 09 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上の取り組み

医療課題の解決、安全・快適なモビリティの実現、
循環型社会への貢献●

私たちは世界に広がる多様な人材能力と情熱を結集し、事業活動を通じた社会課題の解決

2050 年カーボンニュートラルを見据え、CO2 総排出量を 30% 削減（2020 年比）

経済価値の創出●

売上高 3,000 億円

2030 年 売上高

3,000

億円

ROE 15%2020 年 売上高

1,800 億円
ROE 9%（うち 1,500 億円がメディカル分野）●

ROE 15%

メディカル

モビリティ
（自動車・輸送機器）

サステナブル資材

IT機器

その他

Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上の取り組み ｜ 010

持続的な企業価値向上の取り組み

CEO メッセージ

今後の成長市場

トランスフォーメーションによる成長
新たな市場で成長

医療機器●

CDMOの促進●診療領域の拡大●新製品による成長

地理的拡大

スマートフォンやタブレット向け
フィルムタッチセンサーの受注拡大

グローバル市場で成長
携帯電話やノートパソコンの加飾製品の受注拡大

モビリティ

ローバル医療機器メーカーの動向やニーズなどからみて、彼らの製を用いた製品の販売普及に努めています。当社はこれをサステナ

品バリューチェーンのうち設計、開発、検証、製造を受託する、いわブル資材と位置づけ、第一弾として紙材料を用いた蒸着紙は主とゆる CDMO（Contract Design/Development and Manufacturing

して日本以外の市場をターゲットに世界最大のマーケットシェアを

Organization）分野を成長の柱として強化していく戦略を構築して獲得しており、飲料や食品などの外装パッケージに広く用いられています。特に、小型化・操作性の向上・センシング機能の向上が求います。第二弾はパルプファイバー材料を射出成形してパッケー

められる低侵襲医療用の手術機器やロボティクス医療機器の部品

ジ製品を供給する事業で、既に日本とドイツで医薬品の包装資材とと、同じく小型化や薄型化に加えてセンシング機能と通信機能が求して量産が始まっています。

められるモニタリング用のウェアラブルセンサーおよびスマートデ「守りのマテリアリティ」の第二の視点は、今後の当社の成長ドラ

バイスが当社のターゲットとなる分野です。

イバーが人々の生命の安全を担う医療機器であることから、そのこれらの分野には NISSHA の成形、金属加工、パターンニング、製造や品質の関連法規への適合性を完全に果たす能力と体制を整

ラミネーションといったコア技術が貢献します。上述のとおり、当備し実践することです。当社のように異業種から参入を進めるに

社はコア技術をその時々の対象市場が要求するスペックや方式に際しては、専門的な知見と経験を有する人材の確保が必要であり、適合 さ せ てブレイクスル ーを果 たしてきました。 医療機器 の

これと並行して社内のトレーニングを強力に推進していきます。

CDMO 分野においてもコア技術およびそれを担う人材能力の質的な転換を通じて取り組んでいます。

サステナブル資材

当社のメディカルテクノロジー事業は、アメリカを主力市場としガバナンスの推進

コーポレートガバナンスの高度な実践ています。アメリカは医療の最先進国であり、新しい技術が実用化されることが多い市場です。したがって、大手医療機器メーカーは

2001■ IT機器向け加飾製品

2010■ IT機器向けタッチセンサー ■ 今後の成長市場

2020■ 従来分野・その他

このようなダイナミックなポートフォリオのトランスフォーメーショ

イメージからは、医療機器への参入に違和感を持った人々が多い

ン（形質変換）は、なりゆきの経営戦略では起きにくく、明確な戦略ようでした。しかし、当社自身は、今後の社会課題や業界動向およ

意図により主体的に「変えていく」ことが肝要です。内的な努力にび市場成長率などを分析し、なおかつ当社のコア技術が同市場で加えて外的なショックが原動力になる場合があります。実際に上使われる可能性からみて、医療機器への挑戦は野心的だが合理的記の 2 つの躍進の狭間には、いわゆるリーマンショック（世界的なであると考えています。

技術面で CDMO との協業を拡大する傾向にあります。当社はこれ激動する経済と社会の情勢において、NISSHA がミッションを果たすためのガバナンス体制について説明します。

を事業機会として捉え、これらの動きが始まりつつある欧州におい

当社のガバナンス体制は、取締役会を中心に監査役会、指名・ても事業基盤を拡大します。日本国内においては、これまでのとこ

報酬委員会、社長を筆頭に業務執行を担う執行役員にいたるまで、ろ医療機器の CDMO の際立った動きは見られませんが、当社のア意思決定と実行および監督と報告の体系が最適に設計されていメリカでの実績と信頼をもとに事業機会を探求していきます。

ます。さらに ESG に関する実行アイテムを推進する「サステナビ
リティ委員会」がこの体系に組み込まれているほか、グローバル

リスクの低減リスクマネジメントの視点

地域の管理機能について事業会社を横断して協力する Regional

Collaboration Committee（米州・欧州・中国）が上記の機関と連携する構造となっています。

金融危機）とそれに続く超円高という恐怖の時期があり、それが財

医療機器市場への参入は、顧客への短期間でのリーチや、医療有望な対象市場の特定とそれに見合ったコア技術の進化による当社の体制はコーポレートガバナンス・コードの要求事項を高度

務的には大きな足かせとなりながらも、一方では危機からの脱出と機器に関する法律や業界慣行への対応などのために、医療の最先「事業機会の創出」が「攻めのマテリアリティ」であるすれば、「守りにクリアしています。一般にコーポレートガバナンス・コードの大いう強烈な危機感が社内に生まれたことにより、トランスフォーメー

進国であるアメリカで企業買収という形で果たしました。したがって、のマテリアリティ」である「リスクの低減」としては主として以下のきな特徴は「遵守か説明か」のソフトローと言われますが、実際はションを加速させたと考えます。

当社のメディカルテクノロジー事業は、本拠地があるアメリカを主2 点が挙げられます。

一義的・外見的な「遵守」の度合いに投資家の議論と評価が集中し経験的に、モバイル機器という同一市場内で産業資材からディバ力市場とし、イギリスやヨーロッパにも事業基盤を確立しています。

まず、地球温暖化への対応として脱炭素社会への取り組みが喫イスへと事業の主役が移行した時間軸からみて、事業ポートフォリ

日本国内においても海外での実績と国内独自の開発・営業戦略が緊の社会課題と認識されることから、当社はこれに貢献する取り組取締役の在り方に関する実務指針」において社外取締役の役割をオのトランスフォーメーションは 10 年単位の仕事であると言えます。

奏功し、受注パイプラインが拡大しつつあります。

みを開始しています。具体的には、2030 年の CO2 の総排出量を整理したほか、2021年4月に金融庁・東京証券取引所が「コーポレーているように感じます。一方、2020 年 7 月に経済産業省が「社外さて、当社は既にサステナビリティビジョン
（長期ビジョン）で構

当社が考える医療機器市場における事業機会は、高齢化の進行、

2020 年比で 30 ％削減し、さらに 2050 年にはこれをゼロとする目

トガバナンス・コードと投資家と企業の対話ガイドライン」の改訂版

想を提示しているとおり、今後はメディカルテクノロジー事業を成急性・慢性疾患の増加、医療従事者の不足、感染症への対応、医療標を掲げています。その方策としては、売上高の伸長に対して相対において取締役会の機能の発揮、経営人材の多様性（ダイバーシ

長の主要な領域として全社を挙げて推進しています。

財政の持続性などの社会課題に大きく関係しています。現在、医的な電力使用量を抑制する、いわゆる省エネルギーの努力を果たティ）の確保、サステナビリティ・ESG に関する課題などへの取り組療の視点が診断・治療中心から予防・予後を含むケアサイクル全般

すほか、再生可能エネルギーの導入を段階的に促進します。現状でみを高めるよう求めたことを受けて、今後はガバナンスの実効性をに広がりつつあり、また医療が行われる場所が病院だけでなく在は日本国内においてこのような代替エネルギーは動力費の上昇要

高め、それを積極的にアピールすることが必要な局面に転じたと実宅に、そして医療対価の対象が医療の行為からその結果に移行す

因になりうるため、10 年間のスコープでマイルストーンを設定する感します。

メディカルテクノロジーを次の成長の柱に
モバイル機器市場は当社の最先端の技術で勝負に挑むという意る動きが見られます。

などしてコスト動向を観察しながら機動的に対応します。再生可能

このような潮流を大いに意識し、2020 年度において私たちが最味において、やりがいのある対象市場です。しかし一方で、技術革したがって、これをサポートする医療機器へのニーズは変化してエネルギーの導入が進む海外の事例としては、当社のベルギー工

新のサイクルが短いために、設備投資とリターンの関係においていくと見られ、低侵襲など患者の負担を軽減する技術、在宅・遠隔場が敷地内に風力発電の設置に着手しているほか、アメリカや中国

取締役会では、より一層、大局的な見地から経営を監督し、執行

必ずしもサステナブルな市場とはいえないため、今後は業績に対で健康状態の把握・維持、ロボット技術などによる医療行為の効率化・の工場でも使用電力の一定部分をカバーする太陽光発電の導入を

サイドの業務を力強く後押しする役割を担うことが必要であるとのする依存度を引き下げます。

省力化、AI・IoT・センシング技術などの導入が進むと考えます。こ

計画しています。いずれの場合においても、流行に踊らされること議論が高まりました。具体的には、取締役会が個別案件の詳細なのような動きを前提に、世界の医療機器市場の成長は加速するとなく、費用と効果を検証しながら促進します。 P.021参照

審議に埋没することを避けるために、執行サイドへの権限委譲を進スマートフォンとタブレット向けのタッチパネルでディバイス事業の業績が拡大基調であった 2016 年に、次の成長分野として医療機器市場への参入を果たしました。当時の当社に対する外見的な011 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上の取り組み

予想します。
医療機器市場に対する環境認識の結果、NISSHA は顧客となるグも情熱を費やした事項について報告します。

また、脱炭素社会への事業面での貢献事例を説明します。産業

めることです。テクニカルには取締役会への付議基準に関する権

資材事業は、2015 年以降、地球環境に優しい非プラスチック資材限規程の変更という単純な作業ですが、議論の過程では多くの論

Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上の取り組み ｜ 012

持続的な企業価値向上の取り組み

CEO メッセージ

点について検証しました。

です。その意味において、当社の取締役会は実に協力的であり、そ当社の取締役会の多様性を反映して、特に権限委譲の水準を巡っれを実現していこうとする情熱に満ちています。また、私は取締役ては、会社の原案に対して社外取締役の反応はさまざまでした。取会議長として多様な議論を促すよう努める一方、代表取締役社長と経営基盤の強化

般社員の人事制度を刷新し、従来の年功ではなく個人の能力に大サステナビリティ委員会とESGタスクフォース

きくウエイトを置いた人事の運用に転換しました。新しい人事制度の効果的な運用が社員の挑戦したいと思うスピリットを刺激し、そ締役会は大局的な立場へ移行すべきという意見と、個別案件へのしては執行の代表者としてアカウンタビリティを発揮しています。

当社はマテリアリティを統合的にマネジメントするために「サス関与をできる限り残したい意見がありました。また、権限委譲の一

毎年の取締役会の実効性評価では、私の立場の使い分けが公正でテナビリティ委員会」を設置しており、私が委員長を務めています。

また、日本以外の国で採用され勤務する社員については、元来よ方で、執行サイドが投資の意思決定と事後の評価を担う投資委員

あるとの意見をいただいています。

会の規律を一層高める仕組みを求める声がありました。
私は取締役会の議長として、本件は当社のコーポレートガバナン

れが会社の成長の原動力になると確信しています。 P.063参照

サステナビリティ委員会は、「事業機会の創出」の担い手である事り年功の要素はなく、ジョブ型あるいはそれに近い制度で運用して当社の取締役会は、取締役 9 名のうち 4 名が社外取締役という業部およびグループ会社からなる事業組織と連携します。一方、「リいます。上述の Regional Collaboration Committee は人事をは構成です。その陣容は多様性に富みパワフルです。当社は私が社

スクの低減」と「経営基盤の強化」の推進は、サステナビリティ委員

じめとする管理部門の機能の個別会社ごとの実践レベルを横串・スを進化させるための重要なステップであると認識し、それぞれの長に就任した 2007 年より社外取締役を導入しており、現在の陣容

会の傘下にある各種の部会や該当する部門が担います。それらの横断的に平準化することを目的としており、人材の育成についても、意見を冷静に聴き意見交換を尽くすプロセスを尊重しました。結果はスキルマトリックスの変遷からみて「第三世代」にあたります。

なかで、とりわけ重要度が高いと考えられる「脱炭素社会」「ダイバー

各国各社が足並みをそろえて取り組んでいきたいと考えます。

シティ・人材育成・人権」「薬事」については、ESG タスクフォースを

人権の尊重については、児童労働と強制労働に焦点を定め、特的に、単独の議題としては異例とも言える 3 回の取締役会を通して現任の社外取締役は、中央銀行、電機メーカー、多国籍企業経営

全員の合意形成に至りました。最大の論点であった執行サイドのの研究、企業法務・ガバナンスのバックグラウンドがある方々で構編成し、社長が主導的にこれを管轄します。

規律の高度化については、投資委員会の運営ルールを改定すると成しています。企業買収案件など突発的に報告や決議が必要な場「脱炭素社会」への取り組みは、既に述べたとおりです。

当社の第 1 次サプライヤーで人権問題がなきことの監査を完了す

ともに、取締役会がモニタリングできるよう報告サイクルを見直し

面でも、万事繰り合わせてご協力いただきます。

「ダイバーシティ・人材育成・人権」への取り組みについてここでる計画です。当社グループ会社については、これに違反する事例

今後は、当社がメディカルテクノロジー事業を主たる成長ドライ

概観しますと、京都本社の人事部は世界のグループ会社の人事部はありません。

バーに位置づけていることから、私自身は医療機器やその関連技と協力して、これまで国によって異なっていた「管理職」の定義をました。
この経緯は、NISSHA の多様性、すなわち「意見を戦わせながらに人権リスクが高い国や地域について 2023 年度の終わりまでに

COVID-19との闘い

共通のゴールを目指す」ということの印象深い好事例として、後ほ術の業界での経営や実務経験がある方を社外取締役に組み入れら統一し、グローバルベースで管理職数やジェンダー比率を定点観測

どの大杉筆頭社外取締役の社外取締役メッセージにも述べられてれないかと構想しています。この件については、指名・報酬委員会する体制を構築しました。当社の方針は、管理職における女性比います。 P.058参照と連携を密にとり、次の「あるべき体制」を設計していきたいと考率を、全社員における女性比率と同様の水準にすることです。具

1 年以上にわたる COVID-19（新型コロナウイルス感染症）との体的には、グローバル連結の女性管理職比率を 2020 年の 19 ％か

闘いは、国内外で個別の感染事例はあったものの、総じて勝利してら 2023 年には 21 ％に、また日本国内では 4 ％から 8 ％に引き上いると評価しています。グローバル規模で観ると、国や地域によっえます。

取締役ブートキャンプの開催

なお、社外取締役の取締役会に対する 2020 年度の評価は、後ほげることを目指します。女性管理職比率が低い日本では、管理職て政府のロックダウンの方法や個人の行動に差異があるのは否め

一方、社内取締役は 5 名のうち私を含む 3 名が海外での実務経の一歩手前の階層で女性が増加する傾向にあることから、彼女たませんが、Nissha People は感染対策に協力的です。また NISSHA

トキャンプ、つまり通常の議題を離れて当社の成長戦略のビッグピ

験があるほか、私と他の 1 名は他社でのキャリアを経て当社に入社

ちが能力を発揮できる機会を積極的に提供するなどして、成長を後

グループは社会のエッセンシャルな供給者としての役割を果たす

クチャー に つ い て 集中的 に 勉強 す る 機会を設 け たことで す。

しており、スキルや素質が偏らず適度に分散しています。2021 年

押ししたいと考えます。

ために行動しており、生産部門の大規模な操業停止という最悪の2020 年度のもう一つの大きな成果としては、取締役によるブーどの「社外取締役メッセージ」をご参照ください。 P.057参照

NISSHA の90年余りにおよぶポートフォリオのトランスフォーメーショ

度より一部で世代交代が実現し、営業と生産・品質で優れた経験と人材育成については、取り組みが活発化しています。上記の経ンの軌跡と未来戦略との関連性について、私が講義しました。また、見識を持つ 2 名が新たに取締役に就任しました。これにより、社内営者の後継人材を育てる考え方と連動して、執行役員や管理職を事態には至っていません。
当社グループでは、COVID-19 以前より多様な働き方を促進す

2021 年度から運用を開始する第 7 次中期経営計画の策定プロセ

取締役の全員が私と共に過去 20 年以上にわたり NISSHA のグロー

担う人材の選抜と訓練を、私が学長を務める Nissha Academy とる観点からビデオ会議システムなどの ICT プラットフォームを確立スに向けた基礎的な市場・技術分析、さらには当社の長期的な企業

バル企業への挑戦の道程を歩んできた者として出揃いました。非いう企業内大学のプログラム体系に沿って計画的に進めています。

していましたので、大きな混乱はありません。むしろ、全社を挙げ

価値と株主還元がどうあるべきかなどについて、大いに意見を交

常に心強い進化です。

Nissha Academy は、全社共通の階層別・機能別の実務型の研修て積極的にニューノーマルを確立しようという意欲に満ちています。

コースと、選抜型の経営・戦略・グローバル人材の育成コースによ今後とも感染状況に応じて柔軟に勤務体制を変更するほか、上司

経営基盤の強化のための後継者の育成

り構成されています。教官は私や役員および上級の管理職など社と部下のレポートラインあるいは組織間の横の連携が良好に機能内の者が担うほか、京都にある大学の経営管理大学院の教授陣をするよう配慮していきます。

わしました。取締役によるブートキャンプは、今後もテーマを変えながら毎年開催する予定です。

経済産業省の「社外取締役の在り方に関する実務指針」において提起される以前から、私は経営者（CEO）の後継者育成について深い問題意識を持っています。
私が当社の創業家出身の経営者で大株主でもあるという特性か招くケースがあります。
人材の育成は、研修体系の充実だけでなく、能力があると認めた

株主・投資家のみなさまには、引き続きよろしくお願い申し上げます。

人材を積極的に登用していくことによっても促進されます。当社は、日本国内において、2020 年 7 月より管理職、2021 年 1 月より一ら、そして年齢からみて身体的かつ精神的に健康であるという状
況から、世代交代への議論は少し時期尚早ではないかとの雰囲気
が社内では感じられます。しかし、私は自らの思考や行動が長期志向であればあるほど、後継者の育成もまた長期的な仕事であると自覚しています。
取締役ブートキャンプ

このような私の考え方は、社外取締役を主な構成員とする指名・報酬委員会でもご理解いただいています。現時点では、過去から多様性に富みパワフルな取締役会
私の組織の多様性のあり方に関する信念は、「専門性や個性は異なろうとも、共通の目標に向かっては結束して仕事を果たすこと」

013 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上の取り組みの育成の結果として後継者になりうる人材を「グループ」として認識している状況ですが、今後は具体的な選考条件などについて議論し、リストを作成する段階に入ることが必要と考えます。本件についても、指名・報酬委員会と密に連携をとって進めます。

Nissha Academy

Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上の取り組み ｜ 014持続的な企業価値向上の取り組み

価 値 創 造プロセス

向
上に
向
値
業価
企
な
的
続
持

価値創造プロセス
当社グループは 6 つ のコア技術や多様性のある人材能力などの経営資本を活用し、Outcome

再投資
けた

Output

医療課題の解決

価値を生み出すため の行動特性を通じて「 医療機器 」「 モビリティ（ 自動車・輸送機
器 ）」「 サ ステ ナブル 資材 」
「 IT 機器 」など

ケアサイクル全般にわたる医療機器

Marketの重点市場を中心に製品・ソリューション

●ウェアラブルセンサーなどによる在宅・遠隔での健康状態の把握を提供、環境・社会と当社の双方の発展的●な成長に寄与する社会価値を創出し、人々

スマートデバイスや手術ロボットなどによる治療機器の性能向上●の豊かな生活の実現を目指しています。

ガイドワイヤーなどによる低侵襲治療

Input

自動車・輸送機器向け製品、ソリューション
●財務資本変化による成長

安心・安全な移動●

グローバルな生産拠点：31カ所

×

海外社員比率：63％
女性管理職比率：19.4%

社会・関係資本グローバルトップメーカーとの
取引基盤

自然資本

サーキュラー
エコノミーの推進

環境に配慮したサステナブル製品・材料

グローバル
事業基盤

知的資本

軽量部品の提供や水素ディテクターなどによる
環境負荷低減多様な能力・シナジー

製造資本

人的資本

デザイン性や車室管理による快適な車内空間

ドライバーモニタリングなどセンサー技術を用いた●

自己資本比率：41.1％
財務格付け：BBB+（安定的）社会価値を創出する
6つのコア技術 × 周辺技術

快適性・安全性・
環境負荷低減への貢献●

飲料・食料品向けのプラスチックパッケージを蒸着紙で代替●リーダーシップ

さまざまな市場に向けた生分解性の資材を提供

お客さまの
信頼
センシング製品・機能製品

ニーズに応える
技術力

脱炭素社会への貢献

安定した
品質・生産技術

経営資本

Competency（行動特性）●

IT機器市場に向けたセンシング製品・ソリューション

●さまざまな市場に向けたICT技術のICT技術を応用した
社会課題の解決

応用製品・ソリューション

事業活動による社会課題の解決
経営基盤の強化

社会価値（インパクト）※写真はイメージです。

リスクの低減ガバナンスの推進

Mission015 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上の取り組み

Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上の取り組み ｜ 016

持続的な企業価値向上の取り組み

サステ ナビリティとマテリアリティ

サステナビリティとマテリアリティ

NISSHAグループのマテリアリティ
当社グループは、2030 年のあるべき姿をサステナビリティビジョン
（長期ビジョン）として示しています。あわせて 2021 年 1 月から第 7次中期経営計画（2021 年度〜 2023 年度、3 カ年）の運用を開始しました。

NISSHAグループのサステナビリティ

これに伴い、前年度までの KPI 達成状況を踏まえたうえで、マテリアリティ特定のプロセスを経て、当社グループのマテリアリティを見直し、当社グループでは、サステナビリティを「企業と社会、双方の持

社会の
成長・発展

NISSHAの成長・発展

続的な成長・発展を両立する取り組み」と捉えています。そのためには社会課題を事業機会と捉え、当社の強みを生かして、その解決支える経営基盤の強化や企業の持続性を阻害するリスクの低減、それらを適切に進めるためのガバナンスの推進が重要です。こうした活動によって Mission に掲げる経済・社会価値を創出し、人々事業を通じた社会課題の解決の豊かな生活を実現します。
当社グループは 2030 年のあるべき姿として、サステナビリティ
ビジョン（長期ビジョン）を掲げています。メディカル、モビリティ（自経営基盤の強化

動車・輸送機器）、サステナブル資材の重点市場で社会課題の解決に資する製品・ソリューションを提供し、社会的価値を創出すること
で、売上高 3,000 億円規模、ROE15% 以上の達成を目指していま

リスクの低減す。また、2050 年カーボンニュートラルを見据えた CO2 総排出量の 30 ％削減（2020 年比）を実現し、当社グループが Mission で志ガバナンスの推進

向する「人々の健康で豊かな生活に貢献する企業」となることを目指しています。

■事業機会の創出（事業を通じた社会課題の解決）
サステナビリティビジョンや第 7 次中期経営計画の重点市場における重要な社会課題（ニーズ）
を特定
戦略項目

マテリアリティ
事業機会の創出︵事業を通じた社会課題の解決︶につながる製品・サービスを提供しつづけるとともに、事業活動を

以下の通り特定しています。

1 医療課題の解決

2

医療機器・ヘルスケア市場向け事業の拡大
低侵襲
（心疾患）
、急性期医療分野を中心とした医療への貢献●

モビリティ市場向け事業の拡大
移動・物流の安全性・快適性、● 安全性
・快適性、環境負荷の低減に貢献するモビリティ
環境負荷の低減に貢献
製品の提供

サーキュラーエコノミーの
3
推進

4

KPI（2023年）

サステナブル資材市場向け事業の拡大
サーキュラーエコノミーの推進● 海洋プラスチック汚染の解決● 資源利用効率の向上への貢献
●

●

●

●

技術の応用・融合による社会
社会課題の解決につながる新製品の創出
課題の解決

●

貢献するSDGs

メディカルテクノロジー事業の売
上高

モビリティセグメントの売上高

産業資材事業 サステナブル資材
セグメントの売上高

事業開発室の売上高■ リスクの低減（事業の継続性を阻害する環境・社会面のリスクの低減）
サステナビリティビジョンや第 7 次中期経営計画の達成を目指す上で、事業の継続性を阻害する環境・社会面のリスクを評価し特定

サステナビリティ推進体制

マテリアリティ

当社は、社長を委員長、サステナビリティ担当役員を副委員長と向上、多様な人材の活躍」「 人権の尊重」「 薬事」については、部門

して「サステナビリティ委員会」を設置しています。サステナビリティを横断した組織である ESG タスクフォースを設置して、その活動を委員会は、「事業機会の創出」「リスクの低減」「経営基盤の強化」「ガ

加速させています。

1 コンプライアンスの推進
人権の尊重

バナンスの推進」について、それぞれのテーマに関する事業組織、それぞれの組織は、戦略項目や KPI、アクションプログラムのマ

部会、部門と連携し活動しています。また、ESG の観点から特に重ネジメントを担当し、月次もしくは四半期ごとにその進捗を確認し要なマテリアリティである「脱炭素社会への対応」と「人材能力のています。

2 （➡P.065

環境・社会面のリスク低減の取り組み）健康経営の推進

環境・社会面のリスク低減の取り組み）取締役会
マテリアリティを決定

リスクの低減サステナビリティ委員会委員長（社長）（事業組織）（部会）

経営基盤の強化（担当部門）ESGタスクフォース

国内外の法令リスク対応●

個別法令についてのリスク把握、教育と定着●

労働・人権リスクの低減

健康意識の向上：社員への健康増進啓発日
を毎月1回実施（Wellness Day）
社員が、心身ともに健康で、モチベーショ● 病気の早期発見
・早期治療：健康診断の精密検
ン高く、生き生きと働ける職場を作ること
査受診率の向上（受診率50%以上）（社員エンゲージメントの向上）● ストレスチェックの職場サポート：職場ケア面談に部会メンバーが100%出席・参画する

労働災害件数の低減●

労働災害件数7件以下

新規M&A先の安全衛生負荷の把握と低減●

スコープの拡大

品質コスト売上高比率の削減●

2023年品質コスト売上高比率目標：3.0%●

QMSの認証継続・拡大の管理

環境・社会面のリスク低減の取り組み）品質管理の高度化（➡P.041 品質・生産の進化）

お客さまに安心していただける品質保証
体制の向上

●

2030年の目標に向けたCO2総排出量の削減計画を立案し、 2023 年までに所定の CO2 量を削減

内部監査による指摘・支援の実施
品質教育の実施（計画通りの実施）● 小集団活動など事業部への改善支援●●

戦略的重点分野（メディカル、モビリティ）● 戦略的重点分野への品質体制強化支援
への品質体制強化支援

ガバナンスの推進（担当部門）

7

責任あるメディカル製品・サービスの提供

医療関係法令の周知徹底を通じた法令遵
守体制の強化●

経営層・全社員への教育の継続的な実施

製品・サービスの品質・安全性の確保●

ISO13485の認証継続・拡大

製品・サービスに関する適切な情報開示017 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上の取り組み

貢献するSDGs

労働・人権リスク発生の高い地域（中南米、東南アジア、中華圏）
における1次サプライヤーの児童労働・強制労働の発生件数：0件

職場の安全衛生5 （➡P.065

6

リスクの低減全社最適な窓口の設置、運用フローの確立

り組み）

特集 脱炭素社会への取副委員長

事業機会の創出

内部通報制度の充実

2050年カーボンニュートラルを見据え、2030年までにCO2総排出量の30％削減（2020年比）

脱炭素社会への対応

4 （➡P.021（サステナビリティ担当役員）

事務局（経営企画部）

KPI、目標（2023年）●●

3 （➡P.065

報告

戦略項目

●

情報開示に関わる法令等の遵守（薬機法施行規則・医薬品等適正広告基準その他）

Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上の取り組み ｜ 018

持続的な企業価値向上の取り組み

サステ ナビリティとマテリアリティ

戦略項目

マテリアリティ
リスクの低減事業活動の継続

8 （➡P.065

環境・社会面のリスク低減の取り組み）情報資産の保護と活用

9 （➡P.065

KPI、目標（2023年）

有事に備えた事業継続基本計画を実行

感染症への対応● 国内主要拠点でのBCP訓練実施と経営層BCP
訓練の実施● 重要拠点のBCP運用状況と管理状況の把握

新しい働き方に対応したセキュリティ強化●

貢献するSDGs●

環境・社会面のリスク低減の取り組み）全社員の情報セキュリティ教育の受講率
情報セキュリティ・インシデント件数● 海外未展開部門へのISMS適用範囲の拡大●

ISMSの強化・定着■ 経営基盤の強化（事業機会の創出やリスクの低減を支える取り組み）・ガバナンスの推進
サステナビリティビジョンや第 7 次中期経営計画の達成に向けて、事業活動を加速させるための重要な経営基盤の要素を特定
戦略項目

マテリアリティ
経営基盤の強化

人材能力の向上、多様な人材
1 の活躍（➡P.063 人事戦略）

2
ガバナンスの推進

3

KPI、目標（2023年）

経営・戦略人材研修の充実とローテーション

貢献するSDGs

リーダー候補者の選抜率（NISSHA単体）：36%●

女性管理職比率（グローバル連結）：21%（NISSHA単体）：8%●

女性活躍の推進

価値創造プロセスのデジタル化

RPAなどの自動化・効率化ツールによる労働時間削減（2020年比）100,000時間／年● 価値創造プロセスのデジタル化の全社展開

取締役会の実効性の向上●●

生産性の向上（➡P.041 品質・生産の進化）

ガバナンスの推進（➡P.044 コーポレートガバナンス）

取締役会の実効性評価結果の向上

環境に配慮して設計されたNissha Medical Technologiesの新拠点（フランス セルジー）■ マテリアリティ特定のプロセス■ サステナビリティの情報開示
いて評価しています。また、「社会・ステークホルダーにとっての当社グループは、サステナビリティビジョンの実現や、現在運ステークホルダーのみなさまに当社への理解を深めていただくため、本誌以外にも、サステナビリティに関する考え方や取り組み・実用中の第 7 次中期経営計画を達成するための特に重要性の高い重要度」には、お客さまや株主・投資家のみなさまをはじめとす績を掲載しています。

項目をマテリアリティとして特定し、取り組みを推進しています。

るステークホルダーとの対話を通じて得た意見を取り入れてい● Web サイト サステナビリティ

マテリアリティは「事業機会の創出」「リスクの低減」「経営基盤ます。抽出された課題および当社グループにおけるその位置づの強化」「ガバナンスの推進」の視点で、「社会・ステークホルダー

けについて、サステナビリティ委員会で議論を行い、取締役会でにとっての重要度」と、「NISSHA にとっての重要度」の 2 軸を用の審議および決議を経て、マテリアリティを特定しています。
● ステップ1

大社会・ステークホルダーにとっての重要度
小関連する課題の抽出

SDGs や GRI スタンダード、RBA などを参考に、経営環境を踏まえた上で NISSHA グループやサプライチェーンに関係する社会
課題・経営課題を抽出。

マテリアリティ● ステップ2

優先順位付けステップ 1 で抽出した社会課題・経営課題について、社会・ステー
クホルダーにとっての重要度（SDGs や外部評価などを考慮）とNISSHA にとっての重要度の二軸で分析し優先順位付け。
● ステップ3

妥当性の検証事業組織、サステナビリティ委員会の各部会および ESG タスク

NISSHA にとっての重要度019 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上の取り組み

https://www.nissha.com/sustainability/index.html● NISSHA サステナビリティレポート 2021

ESG データ集

2020 年度のサステナビリティに関する活動報告です。

ESG デ ー タ 集 は 、 サ ス テ ナ ビ リ テ ィ レ ポ ー ト に 掲 載 し て い る デ ー タ を 集 約 し て い ま す （ ⼀ 部 、

追 加 情 報 を 含 み ま す ） 。 2017 年 3 ⽉ 期 か ら 2020 年 12 ⽉ 期 の 5 年 間 の デ ー タ を 、 テ ー マ ご と にまとめています。

https://www.nissha.com/sustainability/pdfdownload.html● ESG データ集

サステナビリティ情報ページ

情 報 掲 載 ペ ー ジ ︓ NISSHA グ ル ー プ の サ ス テ ナ ビ リ テ ィ項⽬https://www.nissha.com/sustainability/pdfdownload.html#ESG● ステップ4 マテリアリティの特定とKPIの策定を宣言しています。
● RBA（Responsible Business Alliance）

2019 年

2020 年

12 ⽉期

12 ⽉期

12 ⽉期

26

24

25

29

8

8

10

10

26

ISO13485 取得サイト

拠点

NISSHA グループ

1

ISO22716 取得サイト

拠点

NISSHA グループ

ISO/TS16949・IATF16949 取得サイト

拠点

NISSHA グループ

5

5

6

8

9

ISO14001 取得サイト

拠点

NISSHA グループ

12

12

12

13

17

拠点

NISSHA グループ

2

2

2

2

―

―

―

―

１

5

OHSAS18001・ISO45001 取得サイト

拠点

NISSHA グループ

2

2

2

3

3

ISO27001 取得サイト

拠点

NISSHA グループ

15

15

13

12

17

EC93/42/EEC 取得サイト

2

2

2

2

2

FSC COC 取得サイト

拠点

拠点

NISSHA グループ

NISSHA グループ

9

9

7

4

5

EN15593

拠点

NISSHA グループ

0

0

0

1

1

サステナビリティを推進するにあたって、以下のグローバルなフレームワークやガイドラインを参考にしています。

「環境」「腐敗防止」の 4 分野 10 原則に積極的に取り組むこと

2018 年

3 ⽉期

NISSHA グループ

ESGデータ集

参考にしているガイドラインやフレームワーク

当社は2012 年 4 月に代表取締役社長が署名し、
「人権」
「労働」

2018 年

3 ⽉期

バウンダリ

拠点

ISO50001 取得サイト● 国連グローバル・コンパクト2017 年単位

ISO9001 取得サイト

マネジメントシステム等の認証取得

ESG に関する定量的な情報を経年で集約しています。

フォースなどへのヒアリングを実施し妥当性を検証。
ステップ 1 〜 3 を経て、取締役会での審議および決議を経て、マ大当社のサステナビリティに関する情報を掲載しています。

ムを運用し、サプライチェーンを含めた取り組みを推進しています。
● GRI（Global Reporting Initiative）
国際的なサステナビリティ・レポーティングのガイドラインである GRI が制定するスタンダードに準拠した報告を Web サイ

テリアリティを特定。また、事業組織、部会および ESG タスク

電子業界や自動車業界などにおける行動規範である RBA をトに掲載し、当社情報の信頼性・比較可能性の向上に努めてフォースが戦略項目および KPI に落とし込み、それらをサステナ

環境・社会面のリスク管理活動に取り入れています。
「労働」
「安

います。

ビリティ委員会が承認。

全衛生」
「環境」
「倫理」のすべての分野でマネジメントシステ

Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上の取り組み ｜ 020

持続的な企業価値向上の取り組み

特 集 脱 炭 素社 会 への取り組み

特集 脱炭素社会への取り組み
2050 年のカーボンニュートラルに向け 2030 年に「 CO2 総排出量 30 ％削減（ 2020 年比）」を目指す。
近年、地球温暖化の影響によるものとされる集中豪雨などの
異常気象の頻発をうけ、地球温暖化の防止に向けた取り組みは、

けた温室効果ガスの削減目標を 46 ％（2013 年比）とすることを表明しました。

国際社会の重要な課題となっています。2015 年の COP21 に

このような潮流を踏まえ、当社グループは、2050 年のカーボ

おいて採択された「パリ協定」では、今世紀後半に温室効果ガス

ンニュートラルの達成に向けた 2030 年の CO2 総排出量の削減の排出量をゼロにし、世界の平均気温上昇を産業革命前に比べ目標を、2021 年 7 月に、従来 の 20 ％ 削減（2020 年比 ）からて 2 ℃未満に抑えるという目標が掲げられました。世界共通の

30 ％削減に上方修正し、実現に向けて取り組んでいます。

目標として各国が国別目標を引き上げ、日本においても 2020

今後、当社グループは、気候変動への対応を進めていくうえ

年 10 月、政府が「2050 年カーボンニュートラル、脱炭素社会ので TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）提言を参照し、実現を目指す」ことを宣言し、2021 年 4 月には、2030 年に向情報開示を積極的に進めていく考えです。

第 7 次中期経営計画

NISSHA グループは、2021 年 1 月から「事業機会の創出」と「リスクの低減」の両面で CO2 削減に取り組む
当社グループでは脱炭素社会への取り組みを「事業機会の創出」と「リスクの低減」の両面で捉えています。すなわち、事業活動を通じて社会全体の CO2 削減に貢献する製品・ソリューションを提供していくこと、当社グループ自身の事業活動において発生する

第 7 次中期経営計画（2021 年 12 月期〜 2023 年 12 月期、3 カ年）の運用を開始しました。

CO2 排出量を最小化すること、その両面で脱炭素社会の実現に貢献する考えです。

第 7 次中期経営計画は、■ 事業機会の創出

2030 年のあるべき姿を起点にバックキャストして、

当社グループでは CO2削減に貢献するさまざまな製品・ソリュー
ションを提供しています。

テクターは、速い応答性、優2021 年からの 3 年間で目指すべき中期ビジョンとれた水素ガス選択性と高 い

例えば、当社グループの NISSHA エフアイエス株式会社では信頼性により水素の 漏えい

燃料電池自動車に搭載される水素ディテクター（水素ガス漏洩をいち早く検出する役目を果検知用センサー）
を提供しています。燃料電池自動車は CO2 をたしています。水素燃料電池

排出しない、環境負荷の低いモビリティとしてその普及が期待

自動車に安全と安心を提供

されていますが、一方で、燃料となる水素が漏えいした場合、重することで、脱炭素社会の早大な事故につながる恐れがあります。当社グループの水素ディ期実現に貢献しています。

そこに至るための戦略を定めたものです。
これまでに獲得・構築したグローバルベースの事業基盤を最大限に活用し、シナジーの最大化による成長基盤の確立を目指します。
水素ディテクター■ リスクの低減
当社では事業活動を通じて排出する CO2 を 2030 年に 30 ％

ネルを設置することで、使用する全電力の 10 ％程度を自家発削減（2020 年比）
することを目標に掲げ、さまざまな取り組みを

電のグリーン電力で賄っています。今後は電力会社より供給を進めています。エネルギー消費量を最小化する省エネの観点で受ける電力についても、化石燃料由来の電力から、順次グリー

はオフィスにおける照明機器の変更や、生産拠点では生産の効

ン電力への切り替えを進めていく予定です。

率化による電力消費量の削減、機械設備の省エネ化などを進め

このような当社グループの取り組みは外部からも評価されてています。また使用するエネルギー自体を化石燃料由来の電力

おり、環境分野での国際的な非営利団体である CDP が公表したから、太陽光発電や風力発電などによって作られたグリーン電「気候変動レポート 2020」において、A- の評価を得ています。

力に転換する取り組みも進めています。

これは 8 段階の評価のうち上位 2 段階目にあたり、気候変動の例えば当社グループの中国拠点では敷地内に太陽光発電パ

取り組みに関してリーダーシップレベルであることを示しています。
今後もこれらの取り組みをさらに進め、「事業機会の創出」「リ
スクの低減」の両面で脱炭素社会の実現に向けた貢献を続けていきます。

023

コーポレート戦略

033

事業部の戦略039

事業開発室の戦略

041

品質・生産の進化

CDP「気候変動レポート2020」でA-の評価を獲得

DISCLOSURE INSIGHT ACTION

当社グループ中国拠点の太陽光パネル

021 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上の取り組み

Nissha Repor t 2021 ｜ 第 7 次中期 経営計画 ｜ 022

第 7第次中期経営計画
7 次中期経営計画

コーポレ ート戦 略

全社戦略

第6次中期経営計画の振り返り

第7次中期経営計画のもと
非IT分野の成長基盤を確固たるものにし締役
ビジョンの達成を目指します。取常務執行役 員最高戦 略責任者（ CSO）
経営企画部長事 業開発室 長
サステナビリティ担当
IR 担当

渡邉 亘

第7次中期経営計画の位置づけ
NISSHA は 2021 年 2 月 12 日に第 7 次中期経営計画（2021 年の総仕上げをすることです。2030 年に向けて重点市場の成長を〜 2023 年の 3 年間）を公表しました。第 7 次中期経営計画の位置

大きく牽引する上で、2021 年度からの 3 年間が最初の重要な試金づけは、サステナビリティビジョン
（2030 年のあるべき姿）からバッ石となります。過去の中期経営計画を総括し、やるべきこと、やめ

クキャストして考えうる戦略行動を定量・定性面で規定したものです。

るべきことを整理するとともに、未来のビジョンを達成するためのミッ

骨子は、医療機器、モビリティ、サステナブル資材の重点 3 市場でシングピースを特定していきます。

当社は 2008 年の世界同時金融危機以来、IT 機器市場を業績牽

東京地区の商圏を売却することで、ポートフォリオの組み換え戦略

引の柱と位置づけてきました。保有する 6 つの加工技術を組み合を加速しました（2019 年末）
。また、この事業売却により遊休となっ

わせ、技術優位性を持つタッチセンサーや IMD といった製品を適た生産拠点などの固定資産の売却に加えて、政策保有株式の売却

正な品質、価格で大量に IT 機器市場に提供し、グローバルリーダー

によりバランスシートの効率性を確保しました。M&A については、企業から認められてきました。しかし、スマートフォンやタブレット

医療機器やサステナブル資材を中心に着実に資金を投入してきまに代表される IT 機器は、世界の需要予測を見ても販売台数が頭打した。第 6 次中期経営計画を総括すると、スマートフォンを中心とちとなり、製品ライフサイクルのピークを迎えています。2018 年

する IT 機器のコモディティ化、需要減少に即応し、収益力強化策を〜 2020 年の期間に運用した第 6 次中期経営計画においては、IT中心とした打ち手を実行、加えて M&A を駆使した成長戦略により機器のコモディティ化の影響を色濃く受けたことから事業環境が悪事業ポートフォリオの組み換えを着実に進めた 3 年間だったといえ化し、2020 年 6 月に「収益力強化策」を実施しました。年間 25 億ます。こうした取り組みを通じて、売上高の面では IT 機器から非 IT

円のコスト削減効果を生んだ「収益力強化策」には、稼働率の低い分野への組み換えに目処をつけました。一方、営業利益面では重国内生産拠点の休眠や、希望退職者の募集などが含まれます。相点分野である非 IT 分野が占める割合において課題が残ります。売

応の痛みを伴いましたが、事業ポートフォリオを組み換え、長期ビジョ

上高成長率の高い分野であり、事業機会が豊富であることからンの青写真をいち早く実現するためにも経営の規律を働かせ、成M&A や事業提携などにより積極的に投資をしていますが、今後は長のための原資を足元でしっかり確保しておく意図がありました。

外部から取り込んだ能力を自社に組み込んで咀嚼し、新たな価値

さらに、1929 年の創業時から続く情報コミュニケーション事業のを創造するプロセスを磨いていく必要があります。

IT機器のコモディティ化、需要減に即応し、3つのアクションを実行の成長基盤を強固なものとし、「事業ポートフォリオ組み換え戦略」

アクション

第7次中期経営計画

●

IT機器

●

2030 年 に向 け て 、 非 IT が 主 流 に

売上高

第6次中期経営計画

第7次中期経営計画

重点市場における事業基盤を獲得

グローバルシナジーを加速
成長基盤の確立●●●

医療機器市場に参入●

3,000億円（収益性は安定）サステナブル資材に参入●

医療機器、モビリティなど非ITが伸長●

収益性の改善を果たす

投資資金

●

IT機器が創出するだけでは不足

非IT（成長投資）●

拡大、中規模1

収益力強化策2

非事業資産のキャッシュ化3
M&Aの厳選第6次中期経営計画の成果と課題

スマートフォン向けが減少局面

モビリティのグローバル
バリューチェーンを獲得

需要が減少
スマートフォン需要の季節変動が大きい

2030年

売上高

（ビジョン）

非 IT

IT 機器

営業利益
非 IT

IT 機器

IT 機器
売上高

1,800億円
営業利益

72億円

非 IT

IT 機器

15%

売上高

1,950億円

50%（M&A含む）

営業利益

120億円

売上高

1,934
億円

50%

45%

売上高

1,800
億円

非 IT

15%

55%
85%

85%

■ メディカル■ モビリティ（自動車・輸送機器）

第6次中期経営計画
2020年

第7次中期経営計画
2023年（ビジョン）■ サステナブル資材■ IT機器■ その他

第5次中期経営計画
2017年（12カ月換算）

第6次中期経営計画
2020年

成果：非ITが拡大、組み換えに目処023 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 第 7 次中期 経営計画

第5次中期経営計画
2017年（12カ月換算）

第6次中期経営計画
2020年

課題：利益はIT機器が中心
Nissha Repor t 2021 ｜ 第 7 次中期 経営計画 ｜ 024

第 7 次中期経営計画

コーポレ ート戦 略

第7次中期経営計画のビジョン

事業ポートフォリオ戦略

こうした反省を踏まえて第 7 次中期経営計画では重点分野であそこからさらに成長戦略を描いていくためには、M&A を通じて当第 7 次中期経営計画では、当社の業績の主役が交代します。こまた、人的リソースの配分つまり、事業部に所属する社員の異動

る非 IT 分野でのシナジーを確立し、成長基盤を確固たるものにす社グループとなった事業や社員と国や地域を超えて対話をし、ゴーれまで業績を牽引してきた IT 機器市場は、「維持」「継続」して効率や異動先で必要とされる能力の向上も経営の重要課題です。事業ることを定性ビジョンに掲げています。第 6 次中期経営計画で獲得

ルを共有することが不可欠です。買収後、直ちに実行できる管理化を図っていく領域とし、非 IT 分野の重点 3 市場が売上高のみなら

環境の変化に合わせてケイパビリティをダイナミックに変化させる

したグローバルに拡がる事業資産をフルに活用し、果実を得ていく

費用の削減やロジスティック費用の削減など、コスト面でのシナジー

ず、利益面でも業績を牽引することを期待します。

ためには、社員の所属事業部が変わるだけでなく、リカレント教育や、ことが最優先課題です。M&A などを通じて新たに進出した市場のについてはこれまでに一定の成果を見ていますが、同じビジョンに

このように、当社は事業ポートフォリオの組み換えの青写真を明

医療機器市場に精通した人材のキャリア採用などが不可欠です。

特性やニーズを十分に理解し、当社の保有する 6 つのコア技術を向かって成長戦略を描き、新製品を創出する売上高の面でのシナ確に描いていますが、その結果、事業部間の資源配分においても当社が突きつけられる「働き方改革」とはまさに全社のケイパビリ

製品の中に組み入れていくことが「シナジー」の具体的なイメージ

ジーについては、第 7 次中期経営計画での成果が試されています。

ダイナミックな変化が起こることを想定しています。すなわち、ディティをいかにアップデイトしていけるかを意味します。そのためにです。これまでに既に入手した戦略資産は、工場や設備といった有定量ビジョンとしては、第 7 次中期経営計画の最終年度にあたる

バイス事業から得たキャッシュをメディカルテクノロジー事業、産多様な能力を具備するだけでなく、それを結集し具体的な成果とし形資産のみならず、お客さまとの関係、技術やノウハウ、知見、人

2023 年に ROE9 ％以上、3 年間累計の営業キャッシュ・フロー 435

業資材事業（モビリティ、サステナブル資材）へと配分していきます。

て示すことが求められます。2020 年度に改訂した人事制度は、性材能力など、多岐にわたります。これらを当社の当たり前の能力とし、億円を目指します。

こうした観点から、また 2030 年度のサステナビリティビジョンを別や人種など社員の生来持つ属性に関わらず、また年齢などの本視野に入れて、M&A の予算は特にメディカルテクノロジー事業向

人の努力の範疇外にある要素を加味せず、パフォーマンスの発揮

定性ビジョン：グローバルシナジーを加速、成長基盤を確立

けに配分を増やしています。設備投資については、現有の設備の度合いと、本人が果たすジョブや責任の大きさによってのみ評価を維持、更新といった使途が中心です。

受ける制度です。

成長分野
医療機器

ディバイスが創出するキャッシュとリソースを再配分、メディカルテクノロジーと産業資材の成長を促進

モビリティ（自動車・輸送機器）

IT機器

サステナブル資材

高

成長
成長
成長性

減少局面も、収益性・効率性を追求

事業・資産・人材能力でシナジーを発揮し、トップライン・営業利益が伸長

売上高

2020年

収益性・効率性を追求

営業利益● 産業資材● ディバイス

低＊円の大きさ＝売上高

ROIC

高

CAGR

事業部

22%
55%

■ 成長分野■ IT機器
■ その他

50%

2023年

2020年

2020年

（M&A含む）2023年（M&A含む）

定量ビジョン：ROE9％以上、営業CF435億円を目指す（M&A含む）

ROE
営業キャッシュ・フロー
3年間累計（百万円）
売上高（百万円）

第6次中期経営計画
2020年 実績

第7次中期経営計画
2023年 ビジョン

9.0%

9.0%以上22,057✓43,500

180,006

195,000

営業利益（百万円）（営業利益率）（4.0%）（6.2%）

為替レート¥106/＄¥105/＄

7,290

025 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 第 7 次中期 経営計画

ROE：9% 以上

総資産回転率：1.0 以上● トップラインの成長（シナジーの創出、製品群の拡充）● 投資の厳選

営業利益率：6% 以上● 原価の低減（自動化・AI化による生産性向上など）● シナジーによるSGAの削減

自己資本比率：45% 以上● 有利子負債の圧縮● 格付けの維持・向上

12,0002023年● メディカルテクノロジー

低

売上高

ステージ

メディカルテクノロジー

成長

産業資材

成長

ディバイス

減収下での収益性・効率性を追求

利益率

投下資産

ビジョン達成に向けて全社の能力を結集
当社には創業以来、主力となる事業が変化することで進化してきし、そこからバックキャストして第 7 次中期経営計画を位置づけた

たトランスフォーメーションの歴史があります。例えば 2000 年代

背景には、この疫禍がもたらした危機意識が大きく関係しています。

に立ち返ると、当時の IT 機器は傍流にすぎず、まだ売上高の多くは危機に直面して、長期的な事業活動の意義や、フィロソフィーの実

国内向けのお客さまで構成されていました。祖業の情報コミュニ

践に向けた統合的な取り組みを経営陣が議論する中で、中期経営

ケーション事業が売上高の過半数を占めていた時代です。そうし計画の運用単位である 3 年間の時間軸の中では十分に成長戦略がたステージから現在までに業容や組織をアップデイトし、IT 機器の規定できないというジレンマに直面しました。当社は 2016 年にグローバル大手のお客さまから信頼をいただけるようになりました。

北米の企業を買収することで医療機器事業への新規参入を果たし2020 年〜 2030 年には、この IT 機器で培った技術を医療機器に展ましたが、COVID-19 を機にこの事業が果たす社会的責任の大き

開していきます。

さや、社会課題を解決することの意義を痛感しています。中長期的2020 年初頭 に 世界 を 襲 い、未 だ 収束 す る 兆しを 見 せ な い
COVID-19 は、企業が事業活動をする目的を再認識させる契機とな視野でビジョンを共有し、事業部や地域を超えて全社の能力を集結しビジョンを具現化していきます。

なりました。当社が創業以来初めて 2030 年までのビジョンを公表
Nissha Repor t 2021 ｜ 第 7 次中期 経営計画 ｜ 026

第 7 次中期経営計画

コーポレ ート戦 略

コア技術
コア技術と周辺技術を融合し社会課題の解決につながる製品・サービスを継続的に創出することで2030年に向けた成長戦略に貢献します。
上 席執行役 員
最高技 術 責任者（ C TO）

2030 年に向けて成長を見込む重点市場においても、コア技術にグループに加わりました。コーティング、ラミネーション、パターや周辺技術だけではなく、それらに関わる知見を蓄積してきた成果

ンニングといった当社のコア技術と、材料技術、製品設計、評価技を遺憾なく発揮しています。カーボンニュートラルや脱プラスチッ

術などの周辺技術との融合を進め、地域特性に応じた医療機器製

クなどの社会課題の解決に向け、コア技術である成形やコーティン

品の創出に貢献します。

グを活用することも、その一つです。今まで培った材料技術やそのこのように当社は、さまざまな市場のニーズを的確に理解した上知見を駆使し、環境負荷の低い植物由来の材料を使ったパッケージ

で、コア技術と市場のニーズに応えるために必要な周辺技術や知製品の生産に成功し、従来広く使われてきた石油由来のプラスチッ

見を効果的に組み合わせることで、それぞれの市場に競争力を有

クに留まらず、市場のニーズに応える製品を展開しています。一方、する特徴ある製品・サービスを展開しています。

コーティングラミネーション

成形

パターンニング

金属加工

加飾フィルム・成形品

○

○

○

○

─

○

蒸着紙

─

○

○

─

─

─

パルプ成形品

─

○

─

○

─

○

タッチセンサー

○

○

○

─

○

─

フォースセンサー

○

○

○

─

○

─

手術機器

─

─

─

○

─

○

市場において、当社のプラスチック加飾成形品は広く支持されてい

医療用電極

○

─

○

─

○

─

商業・出版印刷

○

○

○

─

○

─

医薬品・化粧品

○

○

○

○

○

○

ン、微細な機能性パターンを実現するパターンニングなどのコア技応えた他社ではまねできない製品を創出することに果敢に挑戦を術に支えられ、レジストや透明導電膜などの材料設計、一貫プロセ

続けてきました。グローバルのさまざまな市場のニーズに目を向ス実現のための生産技術などの周辺技術や知見が活かされていまける中で、当社のコア技術は拡充と深化を遂げ、その背景にある数す。

多くの周辺技術や知見と融合し、当社の特徴ある製品に競争力をモビリティ市場では、当社は主に自動車の内装加飾の部品を手がけています。複雑な形状に対する多様な意匠表現が求められるもたらしてきました。

コア技術
印刷

当社は創業以来、市場の変化をチャンスと捉え、市場のニーズに

IT 機器市場では、機器を構成する部品として、その機能を果たします。加飾成形品は、さまざまな形状のプラスチック部品を形づくながらもより軽く、薄く、短く、小さいものが求められる傾向にありる成形と、その表面への意匠の転写（印刷）を射出成形金型の内部ます。IT 機器市場に供給している当社のフィルムタッチセンサーは、

で同時に行うというコア技術が組み合わされたユニークな工法にフィルムを基材とすることで IT 機器市場のニーズに応えるだけで支えられています。また、これらのコア技術はプロダクト設計、制なく、透明度が高く、高感度で、競争力のある付加価値の高い製品

御技術、ソフトウェア、評価技術など周辺技術と融合することで、自として知られています。プラスチックフィルムへの印刷やラミネーショ

動車の内装部品に意匠だけではなく機能を付与することができ、モ

医療機器

制御技術
金属加工
評価技術

生産技術
成形

属加工技術と業界固有のビジネスモデルを持った事業会社が新た

主な製品・サービス

多様な市場に展開する当社の特徴ある製品を支える6つの「コア技術」

パターンニング

医療機器市場においては、2020 年、当社のコア技術を強化する金のニーズが高まっています。

当社のコア技術を活かした製品・サービス

面 了明

プロダクト設計

ビリティ市場における電動化のトレンドとともに、これらの製品へ

モビリティ（自動車・輸送機器）

コーティングNISSHAのコア技術■ コア技術を活用した製品事例
当社のメディカルテクノロジー事業は、今後の成長領域と位CDMO で提供する手術機器は、機器を構成する微小な部品の置づける医療機器市場においては、独自ブランドを展開するとすべてにおいて、身体に安全な材料と、医師の指先の繊細な動ともに、医療機器メーカーのグローバル大手からの開発製造受きを伝えるための技術・工夫が求められます。当社は、生体適合

託（Contract Design/Development and Manufacturing

性のある樹脂や金属、インクなどを作る材料技術と、これらの材

Organization：CDMO）を行っています。CDMO では、低侵襲医料を成形、金属加工、コーティングなどのコア技術を融合させる

療用の手術機器を中心に、ウェアラブルセンサー・生体センサー、ことで、医療機器に求められる高い品質を実現しています。そ医療用ケーブルなど、医療分野で求められるさまざまな製品にれに加えてプロダクト設計、評価技術などの周辺技術が、医療機ついて、試作から製造まで豊富な実績があります。

器のグローバル市場においてさらなる競争力を創出しています。

サステナブル資材

材料設計

モジュール
印刷

データエンジニアリング

IT機器
ラミネーション
ソフトウェア※写真はイメージです。

027 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 第 7 次中期 経営計画

Nissha Repor t 2021 ｜ 第 7 次中期 経営計画 ｜ 028

第 7 次中期経営計画

第 7 次中期経営計画

コーポレ ート戦 略

コーポレ ート戦 略

技術戦略

財務戦略

当社がこれまで取り組んできた事業ポートフォリオの組み換えに事業開発や製品開発を進めてきました。しかし近年、グローバル展

伴って、多様な事業や製品を支えるコア技術の幅や深さ、周辺技術開を推進する中で、地域ごとに多様化する市場のニーズに的確にの位置づけや重みづけに大きな変化が起きています。2030 年に応える開発体制の整備を進めています。医療機器市場においては、

向けたサステナビリティビジョンの実現のためには、以下の 3 つの当社が IT 機器市場で培い、磨いた技術や知見を強みとして発揮で課題に対応する必要があると考えています。

きる一方、地域固有の規制・規格への適応が求められます。お客さ
まの近くでスピード感を持ってそのニーズに応えられるように、主財務基盤の安定化を図りながら、
営業キャッシュ・フローの創出能力と資本効率を高め、持続的成長と企業価値の向上を目指します。

要な地域に製品開発のハブとしてイノベーションセンターの整備を

1．事業間の技術共有と開発（技術シナジー）
医療機器市場で成長を実現するためには、技術部門において、グ
ローバルでの製品開発能力の底上げと技術シナジーの創出が必要

さらに進め、各地のイノベーションセンターが連携することで技術

上 席執行役 員
最高財務責任者（ CFO)

能力の最適地配備に取り組んでいきます。

神谷 均です。これまで各事業でそれぞれの地域や市場に適応し、コア技
術や周辺技術、知見、知的財産などを深化させてきました。今後は

3．技術情報・経験の伝承（世代シナジー）

事業や地域の間でそれらを共有し、より付加価値の高い製品の創

優れた技術や知見を保有していても、それらを組織の力に置き出につなげたいと考えています。そのための人材交流も促進します。

換え、活用し尽くせなければ、市場のニーズに応える製品の創出もまた、当社のグローバルネットワークを活用して外部から新たな技

新たな領域での成長も、ひいては社会課題の解決も成しえません。

術を導入し、コア技術や周辺技術の拡充と技術能力の向上にも取そのため当社グループが保有するコア技術や周辺技術、知見、知り組んでいきます。

的財産について、体系的な蓄積と伝承の仕組みを構築し、DX 化を推進します。それにより当社グループの組織としての技術能力を高めるとともに、若手エンジニアの育成、複数の専門性を持つエン2．技術能力の最適地配備と融合（地域シナジー）
当社ではこれまで日本の開発部門が中心となってグローバルにジニアの育成に活かしていきます。

2020年12月期の業績
2020 年 12 月期は、第 6 次中期経営計画の最終年度となりまし
たが、主に IT 機器市場における事業環境の変化に備えて収益力強化策を実行するなど、収益性の改善に取り組んだ一方で、医療機器市場やサステナブル資材市場において企業買収による事業拠点の拡張や製品群の拡充を果たしました。
業績面では、COVID-19 の影響により一部の製品需要は減少し■ Nissha Innovation Center

たものの、ディバイス事業の IT 機器向けの製品需要が年初の想定

グローバルで進めている、重点市場向けのマーケティング・開発・な地域で開発拠点を設置しています。2030 年に向けたサステ

生産能力の整備において、地域固有の市場環境やお客さまニー

ナビリティビジョン実現のための技術シナジー、地域シナジー、ズなどに対応した製品群の創出に貢献することを目的に、主要世代シナジーで重要な役割を担います。

を大きく上回ったほか、産業資材事業のモビリティ（自動車・輸送機器）向けの製品需要は COVID-19 の影響による低迷から下期に入り回復基調に転じました。上期は収益力強化策に関連する一時的な費用が発生したものの、その効果や製品需要の増加の影響、安連結損益計算書（百万円）（％）

250,000

50

200,000

150,000

30

100,000

20

50,00010定的な需要継続による生産効率性の向上などにより、通期の営業

NICC

億 6 百万円（前期比 3.4% 増）、売上総利益は 368 億 10 百万円（前期比 52.5 ％増）、営業利益は 72 億 90 百万円、親会社の所有者に帰属する当期利益は 70 億 69 百万円（前期は 171 億 83 百万円の欧州 開発拠点

アジア 開発拠点

日本 開発拠点

北米 開発拠点

NICE

NICC（第7次中期経営計画）

NICK

NICA

Nissha Innovation Center Europe

Nissha Innovation Center China

Nissha Innovation Center Kyoto

Nissha Innovation Center America

親会社の所有者に帰属する当期損失）となりました。また、売上総利益率は 2020 年度に実施した収益力強化策の効果もあり 20.4%

4.0

-9.3
2019/12■ 売上高 ■ 営業利益

2020/12

営業利益率

（百万円）

200,000

総資産 186,762

150,000

74,080

総資産 199,726

した結果、営業利益率は 4.0%、親会社の所有者に帰属する当期利

84,263

また ROE も 9.0% に回復しています。

78,375

92,6252020 年 12 月期の財政状態について、期末の総資産は 1,997 億

NISSHA のコア技術

26 百万円となり前期末と比べ 129 億 63 百万円の増加となりました。

印刷

100,000

流動資産は、現金及び現金同等物が増加したことなどにより 926

コーティング

33,38037,67945,32546,293億 25 百万円となり、前期末と比べ 142 億 49 百万円増加しました。

ラミネーション

また流動負債は、営業債務及びその他の債務が増加したことなどに

成形

より 842 億 63 百万円となり、前期末と比べ 101 億 83 百万円増加、50,000

非流動負債は、社債及び借入金が減少したことなどにより 333 憶

パターンニング

80 百万円となり、前期末と比べ 42 億 98 百万円減少しました。資金属加工：幅広い知見を保有

029 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 第 7 次中期 経営計画

-10

連結財政状態計算書と前期比大きく改善しました（前期 13.9%）。そして黒字化を果た
益率は 3.9% にそれぞれ改善しています（前期はいずれも赤字）。

0

7,290

これらの結果、2020 年 12 月期の連結業績は、売上高は 1,800

NICA

NICK

-16,2530

利益は前期比で大幅に改善しました。

NICE

40

180,006

174,035：知見を保有：知見の強化が必要

本合計は前期末比 9.4% 増の 820 億 81 百万円となりました。これ
らの結果、自己資本比率が前期末比微増の 41.1%（前期末 40.2%）

033,21375,00232,567

8,041

8,161

21,806

20,078

2019/12期末82,081

2020/12期末■ 流動資産 ■ 有形固定資産 ■ 無形資産+のれん ■ 使用権資産■ その他の金融資産他 ■ 流動負債 ■ 非流動負債 ■ 資本

Nissha Repor t 2021 ｜ 第 7 次中期 経営計画 ｜ 030

第 7 次中期経営計画

コーポレ ート戦 略となりました。また現金及び現金同等物の増加及び借入金の減少

す。このほか、親会社の所有者への配当金の支払 17 億 46 百万円

によって、純有利子負債／ EBITDA ※倍率は 0.4 倍と前期比大幅改などがあったことから、使用した資金は 59 億 97 百万円でした。

善となりました（前期 1.9 倍）。ネット負債資本倍率も前期 0.25 倍か※ EBITDA は営業利益＋減価償却費及び償却費＋減損損失としています。

ら 0.09 倍に大幅改善しています。また総資産回転率は前期と同水連結キャッシュ・フロー計算書

準の 0.93 回となりました（前期 0.87 回）。

2020 年 12 月期のキャッシュ・フローの概況について、営業活動
においては、業績の回復に伴い税引前利益 70 億 51 百万円を計上

営業CF

投資CF

財務CF

フリーCF

（百万円）

16,00014,683したことに加え、営業債務及びその他の債務の増加などにより、獲13,289

得した資金は 146 億 83 百万円と前期比大きく改善しました。また
投資活動においては、政策保有株式などの投資有価証券の売却に8,000

よる収入を 61 億 10 百万円計上しましたが、有形固定資産の取得
3,680

による支出を 52 億 97 百万円、子会社又はその他の事業の取得に1,636

よる支出を 31 億 52 百万円計上したことなどにより、使用した資金
は 13 億 94 百万円となりました。当社では、採算性の低い事業や非事業資産の売却により、付加価値の高い事業や成長分野への注力
百万円（期中借入額ー期中返済額）に加え、長期借入金の返済 5 億▲3,31279 百万円（期中借入額ー期中返済額）により借入金は減少していま
ROE
（％）

9.0

10.0

2019/122020/12

（倍）

3.0

0.5

0.3

0.4

2019/122020/120

2019/122020/12

成の一層の改善を図り A 格への格上げを目指しております。主要ほか、海外子会社の既存借入の借換により金融コストの低減を実現

指標について、短期的には M&A の実施等により変動する可能性もしています。第 7 次中期経営計画の期間中、安定的な営業キャッありますが、中長期的には純有利子負債／ EBITDA 倍率を 1.0 倍以

シュ・フローを創出し、政策保有株式の縮減を継続します。これに内に、ネット負債資本倍率を 0.5 倍以内に維持し、財務基盤の安定

より 3 年間で 435 億円以上のキャッシュインを見込んでいます。こを図っていきます。

れに対し、資源配分については、成長投資としてメディカル分野を

第7次中期経営計画（3カ年累計）のキャッシュアロケーション
キャッシュアウト
資産売却など

株主還元
45億円〜

また余剰資金を利用してさらに有利子負債を圧縮し財務の健全性
外部格付については、格付投資情報センターより BBB+ を取得

設備投資
200億円

● 安定的に営業CFを創出通しです。産業資材事業ではモビリティ向けの加飾製品やサステ
ナブル資材である蒸着紙の製品需要は堅調に推移する見通しです。
メディカルテクノロジー事業における開発製造受託（CDMO）やビ
ジネスメディアの製品需要は、COVID-19 の影響による低迷から回復基調に転じる見通しです。これらの見通しから、2021 年 12 月
期は売上高 1,725 億円、営業利益は 105 億円、親会社の所有者に帰属する当期利益は 87 億円を見込んでいます。

031 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 第 7 次中期 経営計画●

成長分野中心に厳選

●

合理化投資

● 配当：安定配当を継続● 自社株買い：
機動的に実施縮減を継続● 有利子負債の圧縮

資本政策
当社では中長期的な株主価値の向上のため、成長投資と適正な2019/12

株主資本水準の保持が重要と考えており、第 7 次中期経営計画に

2020/12

ROE：9% 以上

成長、厳選した投資により総資産回転率を 1.0 倍以上に引き上げるとともに、原価の低減、シナジーによる SGA の削減により営業利益

2021年12月期の業績予想直しが期待されています。ただし、COVID-19 の再拡大による経済鈍化する一方で、タブレット向けの製品需要は安定的に推移する見メディカル分野中心

財務の健全化● 政策保有株式の率 6% 以上、有利子負債の圧縮等により自己資本比率 45% 以上のつきまして、ディバイス事業ではスマートフォン向けの製品需要が●● 設備投資 200億円

0.09

2021年12月期の業績予想

第７次中期経営計画の初年度である 2021 年 12 月期の業績に

成長投資● M&A 150億円〜

株主還元

しております。2021 年 3 月に格付け見通しがネガティブから安定

おいて親会社所有者帰属持分当期利益率（ROE）9% 以上を目標に

活動への影響、金融資本市場の変動の影響などに留意が必要です。

M&A
150億円〜

営業CF
435億円〜

掲げております。この実現のため向こう 3 年間に、トップラインの2021 年 12 月期のグローバル経済情勢については、景気の持ち

財務の健全化

0.25

0.1
0.0

キャッシュインいについても機動的な株主還元のオプションとして検討いたします。

ス事業の設備投資が既にピークアウトしており今後の設備投資負

0.2

-20.6

り長期借入の比重を増やしバランスシートの安定化を図っているの蓄積が進んだことで資本負債構成が改善している点と、ディバイ

0.4

-20.0

上と安定性を高めるとともに、債務償還年数の短縮と資本負債構的に見直されましたが、これは当社の純有利子負債の削減と資本

1.9

1.0

基盤の強化を図っています。資金調達面では、近時社債発行によの維持向上を図ってまいります。

（倍）

-10.0

-30.0

▲5,997

ネット負債資本倍率（ネットD/Eレシオ）

2.0

成長分野と位置づける事業・製品の収益基盤を強化し、収益力の向主還元においては、安定配当を基本方針とするとともに、自社株買純有利子負債/EBITDA倍率0

担がそれほど大きくない点が評価されたものです。中長期的には、200 億円程度を成長分野を中心に厳選して行ってまいります。株▲1,394▲4,948-8,000

当社では財務ガバナンスの強化、各種財務リスクの低減、資金効率の向上、株主資本の充実により、積極的な成長投資を支える財務中心 に 150 億円程度 の M&A を実施して いくほ か、設備投資も0を図っています。財務活動においては、短期借入金の返済 33 億 25

財務基盤の強化（百万円）

総資産回転率：1.0 以上● トップラインの成長（シナジーの創出、製品群の拡充）● 投資の厳選

営業利益率：6% 以上● 原価の低減（自動化・AI化による生産性向上など）● シナジーによるSGAの削減● 有利子負債の圧縮

自己資本比率：45% 以上 ● 格付けの維持・向上

達成を図ってまいります。

2020/12 2021/12
通期実績

売上高

通期予想

180,006 172,500

産業資材

48,85852,300

ディバイス

102,708

88,000

メディカルテクノロジー

20,56824,000

その他

7,870

8,200

営業利益

7,290

10,500

営業利益率

4.0%

6.1%

産業資材

869

2,900

ディバイス

10,131

8,400

メディカルテクノロジー

989

1,400

その他

▲ 4,700▲ 2,200

税引前利益

7,051

10,900

親会社の所有者に帰属する当期利益

7,069

8,700

配当政策
継続性および安定性を重視した配当を基本とし、財務面の健全性や将来の成長投資に向けた適正な内部留保を確保しつつ、機動的な株主還元を検討していきます。配当金については、今後事業
ポートフォリオの組み換えが進み、業績の安定化が実現するまでの1株当たり年間配当金
（円）

40
30

35
30

30

30

2017/32017/122018/12

創業90周年
記念配当 5円

3030間、配当額の維持に努めるとともに、資本効率の改善を目的とした自己株式の取得を適宜実施してまいります。

20
10
0

2019/122020/122021/12（予想）

Nissha Repor t 2021 ｜ 第 7 次中期 経営計画 ｜ 032

第 7 次中期経営計画

事 業 部 の戦 略

メディカルテクノロジー

第7次中期経営計画 メディカルテクノロジー事業の戦略
定性ビジョン
低侵襲医療向け CDMO を拡大、日本・アジアでの展開を強化
売上高

定量ビジョン
常務執行役 員メディカルテクノロジー事業部長

メディカルテクノロジー事業は、医療機器やその関連市場において高品質で付加価値の高い製品を提供し、 2020年12月期 市場別売上高
人々の健康で豊かな生活に貢献することを目指しています。主力製品は心疾患向けを中心に幅広い分野で

8.6%

4.8%

●

設計・開発能力の拡充●

診療領域の拡大●

日本・アジアでの事業展開を加速

2%→6％■ ビジネスメディア売上高■ 医療機器（自社ブランド）売上高■ 医療機器（CDMO）
売上高

2020● M&A の機会を継続的に追及使われる低侵襲医療※ 1 用の手術機器や医療用電極です。大手医療機器メーカーの手術機器や医療用ウェア

2023● 営業利益率

ビジョン（M&A含まず）24%

ラブルセンサーなどの開発製造受託（CDMO ※ 2）をグローバルに展開しています。また自社ブランドでは、医売上高

療用電極や医療用チャート紙など多種多様な医療用消耗品の製造・販売を行っています。その他、産業用チャー45%

20,568
百万円

ト紙やチケットなどのビジネスメディアの生産・販売を手がけています。
低侵襲医療：検査・治療においてできる限り患者さまの身体への影響を減らした医療。
CDMO：Contract Design/Development and Manufacturing Organization 医療機器の設計・開発から製造までの一連の工程を手がける。

CDMOの成長戦略

診療領域の拡大

31%

市場

既存領域

地理的拡大

心疾患
シングル・ユース
探索
探索
アメリカ
深化

呼吸器科
泌尿器科
耳鼻咽喉科
婦人科など

医療機器
（CDMO）
医療機器（自社ブランド）
ビジネスメディア

製品

205億円

● 医療機器 CDMO の拡大

サム・ヘレバCAGR ＋19%
ROIC

重点戦略

Nissha Medical Technologies
最高経営責任者（ CEO）

※1
※2

350億円

売上高 350 億円 営業利益 30 億円（営業利益率 8.6%）

欧州
日本
アジア

医療機器
（開発製造受託（CDMO））

手術機器

次世代医療機器
ロボティクス
スマートデバイス

医療機器

現在、日本国内で製造・販売していません。

医療機器（自社ブランド）

開発製造受託（CDMO）
を中心に事業成長を目指す
医療用電極

販売名：バーメッド クララビュー
一般的名称：単回使用心電用電極
医療機器届出番号：26B2X10027V03001

医療機器

Data Recording by Nissha

産業用チャート紙

ビジネスメディア

売上高／営業利益（百万円）

売上高（左軸）概況（百万円）

営業利益（右軸）

30,0003,000
24,07722,351

24,00020,56820,000

2,000
1,400

10,000

0

918

989

1,000

738

2018/12※写真はイメージです

2019/122020/12033 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 第 7 次中期 経営計画

2021/12（予想）

0

2020年12月期においては、新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の影響により、自社ブランド品の医療用電極やフェースシールドなどの個人用防護具の需要が増加し、開発製造受託（CDMO）の待機的手術向けの製品需要の減少を吸収しました。また、商業施設向けなどのビジネスメディアの製品需要は COVID-19 の影響により減少した後、緩やかに持ち直しました。
（前期比 14.6% 減）となり、その結果、連結売上高は205 億 68 百万円（前期比 7.7% 増）となりまセグメント利益（営業利益）
は 9 億 89 百万円した。
2021 年 12 月期の業績につきましては、CDMO やビジネスメディアの製品需要が、COVID-19 の影響による低迷から回復基調に転じる見通しです。

北米とともに、日本・アジア・欧州へのサービスを強化

メディカルテクノロジー事業は北米、欧州とグローバル展開して新型コロナウイルスにより待機的手術向けの製品需要が減少しおり、特に大手医療機器メーカー向けに開発製造受託（CDMO）
サー

ましたが、感染リスクに配慮したシングル・ユース（単回使用）の医ビスを幅広く提供しています。引き続き需要の見込まれる心疾患、療機器や遠隔診療向け機器などの開発製造および安定供給への需

腹腔鏡領域に加え、泌尿器・婦人科向け硬性鏡、エネルギーデバイ

要が高まっています。このような状況は北米、欧州、日本・アジアでス向け CDMO サービスを展開していきます。日本・アジアにおけ

CDMO および自社ブランドの医療機器サプライチェーンを保有するる事業では、国内医療機器メーカーの海外製造や海外メーカーのメディカルテクノロジー事業をより拡大する機会となります。特に日本の地域特性に対応した設計・開発サービスも強化していく予定

北米拠点で開発製造する低侵襲・急性期医療向けシングル・ユースです。
第 7 次中期経営計画の最終年度にあたる 2023 年度には売上高の手術機器やウェアラブルセンサー領域における豊富な事業資産を活用し、医療ロボティクスやスマートデバイスなどのより付加価

350 億円、営業利益 30 億円（営業利益率 8.6 ％）の達成を目指して値の高い医療機器向け CDMO サービスを展開していきます。また、います。

ディバイス事業の保有するフォースセンサーやガスセンサーの知見や、高精細な電極パターンニング技術を応用し、より患者さまの状態を把握する診断機器や、患者さまのさまざまな負担を和らげる治療機器の設計・開発サービスを提供していきたいと考えています。

低侵襲医療機器（イメージ）

Nissha Repor t 2021 ｜ 第 7 次中期 経営計画 ｜ 034

第 7 次中期経営計画

事 業 部 の戦 略

産業資材

第7次中期経営計画 産業資材事業の戦略
定性ビジョン
加飾・造形・サステナブルを軸に価値を提供するソリューションプロバイダーを目指す
585億円

定量ビジョン
488億円

売上高 585 億円 営業利益 40 億円（営業利益率 6.8%）
取 締役
上 席執行役 員
産業 資 材事 業部長

6.8%● グローバルに展開する事業資産の最大活用● 新製品の創出

産業資材事業は、さまざまな素材の表面に意匠や機能などの付加価値を与える独自技術を用いてグローバ

2020年12月期 市場別売上高

ルに事業展開するセグメントです。

●

加飾 + 機能を付加した製品ラインアップの拡充●

植物由来の素材を用いたサステナブルパッケージ製品

CAGR ＋6%
ROIC

重点戦略

礒 尚

売上高

1%→6％
■ サステナブル資材売上高

1.8%

■ 加飾
（その他分野）売上高■ 加飾（モビリティ）売上高

2020

2023

● 営業利益率

ビジョン（M&A含まず）加飾分野においては、プラスチックの成形と同時に意匠や機能の付与を行う IMD、IML、IME は、グローバ
ル市場でモビリティ（自動車・輸送機器）や家電製品などに広く採用されています。
サステナブル資材分野においては、昨今の環境負荷低減のニーズに応えるべく、植物由来の素材を用いた

40%

36%

百万円

パルプ成形品などの提供を始めており、医薬品・医療機器や健康食品向けなどの新しい市場でのビジネス機会が広がっています。また金属光沢と印刷適性を兼ね備えた蒸着紙は、飲料品や食品向けのサステナブル

24%

資材として世界トップクラスのマーケットシェアを有しています。
産業資材事業の強みは、お客さまが何か新しいものを作りたいと考えたときに色やデザインだけでなくそれに合う形状、
さらには機能までをまとめて提案し、グローバルに同じ品質で製品・サービスを提供できることです。
製品

売上高48,858加飾（モビリティ（自動車・輸送機器）分野）
加飾（その他分野）サステナブル資材分野
（蒸着紙）

市場

グローバル市場で築いた事業資産を活用し、新規顧客の獲得や新製品創出を加速
産業資材事業は、北南米、欧州、アジアとグローバル展開が当社の中で最も進んでおり、これまでの活動を通じて築き上げた事業資産を最大限に活用することで、新しいお客さまの獲得や新製品の数拠点での同一製品の生産」の重要性が高まっています。同じ品創出を加速させ、持続的な成長による安定した事業運営を行います。
事業部のビジョンとして「加飾・造形・サステナブルを軸に価値を加飾分野までの素材表面への意匠や機能の付与に留まらず、複数のパーツを組み合わせたモジュール製品やサステナブル社会に貢献する製品など幅広い製品展開を行います。
第 7 次中期経営計画の最終年度にあたる 2023 年には、売上高
成形品

モビリティ
（自動車・輸送機器）

家電

新型コロナウイルス感染症や異常気象などでサプライチェーンの分断や停滞が大きなリスクとして意識されることで「地産地消」「複提供するソリューションプロバイダーを目指す」を掲げており、これ加飾フィルム・成形品

同じ品質でグローバルに製品・サービスを提供できる
強みを活かす585 億円、営業利益 40 億円（営業利益率 6.8%）の達成を目指しています。

質でグローバルに製品・サービスを提供できることを強みとする産業資材事業にとっては大きな事業機会です。
加飾製品などの既存製品では、DX を導入しお客さま情報をグローバルで一元管理することで営業効率を高めてトップラインの向上を図ります。
製品展開面では、ディバイス事業とのシナジーにより加飾＋機能を付与した製品ラインアップを拡充して CASE で変革するモビリティ
市場に新たな価値提供を行います。また、プラスチックフリーの潮流を事業機会とし植物由来の素材を用いてプラスチック成形と同サステナブル資材分野

レベルの加工精度を持ったパルプ成形品などを環境意識の高い地
域や業界へグローバルに展開していきます。

蒸着紙

パルプ成形品

飲料品・食料品

売上高／営業利益（百万円）

売上高（左軸）概況（百万円）

営業利益（右軸）

60,00046,952

48,85846,2796,000

52,30040,000

4,000
2,900

20,000

2,000
869

0

0

-18
-7,278

2018/12

医療・ヘルスケア

2019/122020/12035 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 第 7 次中期 経営計画

2021/12（予想）

2020 年 12 月期においては、加飾分野のモビリティ向けの製品需
要が新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の影響による大幅な減

少から、下半期に入り回復基調に転じました。また、サステナブル資材（蒸着紙）の分野で企業買収による事業拠点の拡張を実現しました。
製品需要の増加の影響に加え、収益力強化策の効果などにより、営業利益は黒字に転じました。
（前期比 5.6% 増）となり、その結果、連結売上高は 488 億 58 百万円
セグメント利益（営業利益）は 8 億 69 百万円（前期は 72 億 78 百万円のセグメント損失（営業損失））となりました。
2021 年 12 月期の業績につきましては、モビリティ向けの加飾製品
やサステナブル資材である蒸着紙の製品需要は堅調に推移する見込みです。

サステナブルな包装材料への期待に応える新製品を発売
上 席 執行役 員
産業 資 材事 業部副事 業部長（ AR Metallizing グル ープ担 当）
AR Metallizing N.V. 最高経営責任者（ CEO）

ジョルジオ・ボッソます。

ARM の蒸着紙、すなわちサステナブル資材は、NISSHA グルー
プで目指す社会課題の解決に貢献する製品です。使い捨てを前提としたプラスチックから紙素材の包装材料へ置き換えること
は自然環境への負荷軽減につながります。また、近年では廃棄物や消費エネルギーの削減への取り組みも注力しています。

欧州市場では食品などの包装材料をサステナブルなものに切り替える動きが進みだしました。私たち AR Metallizing（以下、ARM）は、当社の主力製品である蒸着紙を改良し、新しい製品ラインアップとしてバター向けなどの包装紙の上市を目指しています。当社の食品向けの蒸着紙は優れたリサイクル性を有し、プ
ラスチックフリーでありながら鮮度を維持するバリア機能があり

Nissha Repor t 2021 ｜ 第 7 次中期 経営計画 ｜ 036

第 7 次中期経営計画

事 業 部 の戦 略

ディバイス

第7次中期経営計画 ディバイス事業の戦略
定性ビジョン
既存の主力製品であるフィルムタッチセンサーに加え、モビリティや医療機器／ヘルスケアなどの市場ニーズを捉えた新製品の 2 本柱でビジネスを展開する
売上高

定量ビジョン
売上高 760 億円 営業利益 66 億円（営業利益率 8.7%）

取 締役
専 務執行役 員
ディバイス事業部長

9.9%

重点戦略

井ノ上 大輔● モビリティ、医療機器／ヘルスケアへ探索

現在の主力製品であるフィルムタッチセンサーは、フィルムの特長を活かした薄さ、軽さや柔軟性に加え、優れた透明性と高精細、さらには耐久性を実現したことから、グローバル市場でスマートフォン、タブレット、携

2020

22%

帯ゲーム機、産業用端末（物流関連）、モビリティ
（自動車・輸送機器）などに幅広く採用されています。その他、売上高モノにかかる圧力の大きさを測定するフォースセンサーや、さまざまな気体の有無・濃度を検知するガスセン

重点戦略102,708
百万円

サーも提供しています。

新たな成長市場

既存市場

2023

ROIC

28%→23％■ ゲーム機・産業用端末（物流関連）
向けなど売上高（自動車・輸送機器）■ モビリティ向け売上高■ スマートフォン・タブレット
向けなど売上高● 営業利益率

ビジョン（M&A含まず）新たな成長市場78%

今後は、産業資材事業やメディカルテクノロジー事業とも協力し、それらの対象市場・お客さまのニーズに合った新たな機能性部品・製品を開発して、一緒に提供していきます。

IT機器（スマートフォン・タブレット向けなど）

モビリティ（電子化、軽量化）

探索

IT機器

探索
探索

深深化
化

ゲーム機・産業用端末（物流関連）
・
モビリティ（自動車・輸送機器）向け、ガスセンサーなど

製品

760億円
8.7%

● IT 機器向けのフィルムタッチセンサーの深化

ディバイス事業は、エレクトロニクス技術を用いたさまざまな「機能性部品・製品」を提供するセグメントです。 2020年12月期 市場別売上高

CAGR -

1,027億円

医療機器/ヘルスケア（診断・治療の遠隔化、迅速化）

市場

生産での省人化・省力化・効率化
機能製品の高性能化

IT機器市場に加え、新たな成長市場をターゲットに
フィルムタッチセンサー

スマートフォン・タブレット

フォースセンサー

ガスセンサー（水素ディテクター）

摩擦・せん断力センサー

産業用機器（物流関連）

売上高／営業利益（百万円）

売上高（左軸）（百万円）

営業利益（右軸）

30,000122,779

50,00096,196

10,631

102,708

20,00088,000
10,1318,400

010,0000

2018/12モビリティ（自動車・輸送機器）概況

150,000

100,000

ゲーム機-11,769

2019/122020/12037 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 第 7 次中期 経営計画

2021/12（予想）

2020 年 12 月期においては、主力のスマートフォンおよびタブレッ
ト向けの製品需要は年初の想定を大幅に上回り、ゲーム機や産業用端末向けの製品需要は堅調に推移しました。上半期は収益力強化策に関連する一時的な費用が発生したものの、その効果や製品需要の増加の影響、安定的な需要継続による生産効率性の向上などにより、通期の営業利益は前期比で大幅に改善しました。
（前期比 6.8% 増）となり、その結果、連結売上高は 1,027 億 8 百万円
セグメント利益（ 営業利益 ）は 101 億 31 百万円（ 前期 は 117 億 69
百万円のセグメント損失（営業損失））となりました。
2021 年 12 月期の業績につきましては、スマートフォン向けの製品需要が鈍化する一方で、タブレット向けの製品需要は安定的に推移する見通しです。

既存製品の生産で省人化・省力化・効率化を推進

私たちが従来主力製品として注力してきたフィルムタッチセンサー

既存のフィルムタッチセンサーのビジネスにおいては、お客さま

は、主にコンシューマー・エレクトロニクス（IT 機器）市場がターゲッのニーズに応じてさらに技術力を向上させることに加え、量産におトでした。しかし、IT 機器市場は需要の変動が激しく、リスクが大いてより一層の省人化・省力化・効率化を推進します。（➡ P.042 参照）

きい。これを避けるため、私たちは新しい成長市場として、モビリティ

新市場・新製品ビジネスにおいては、まずは市場・お客さまのニー

市場や医療機器 / ヘルスケア市場をターゲットに加えました。これ

ズをしっかり把握し、当社グループ内のシナジーにより高い価値をらの市場に共通するのは、これからも安定的な成長が期待できる上、提供できる製品を開発します。そのために、マーケティング能力と「エレクトロニクスや情報通信技術の導入・浸透」という大きな変化

設計能力の拡充に力を入れています。

が訪れていることです。この変化において、我々が IT 機器市場で培った技術・生産・品質等の能力が応用できるものと考えています。

車載ディスプレイ向けにフィルムタッチセンサーの採用が拡大

2021 年には国内の自動車メーカーの新モデルに搭載される予定です。第 7 次中期経営計画のモビリティ市場向け の売上高

ディバイス事業のフィルムタッチセンサーは、その優れた光学100 億円（2023 年）に向けて、今後も車載ディスプレイ向けのフィ特性により車載ディスプレイの視認性の向上に貢献し、大画面、ルムタッチセンサーのさらなる事業機会の獲得を目指します。

曲面、異形などのディスプレイに搭載することができます。また、人の目に優しく色の再現性に優れた有機 EL ディスプレイ
（OLED）との高い親和性が評価され、2020 年に発売された北米・欧州自動車メーカーの最新フラッグシップモデルに採用されています。

Nissha Repor t 2021 ｜ 第 7 次中期 経営計画 ｜ 038

第 7 次中期経営計画

事 業 開 発 室の戦 略

事業開発室

医薬品事業へ本格参入

取 締役
常務執行役 員最高戦 略責任者（ CSO）
経営企画部長事 業開発室 長

事業開発室のビジョン

資材、IT 機器を重点市場として定めています。当社の強みは 6 つ「レノビーゴ（医薬部外品）」は 30 年近く支持されてきたロングセラー製品です。NISSHA のマーケティングの知見を導入することで、ブを最大限に活用できるフィルム状の製剤（口腔内フィルム製剤、マイランドリニューアルを行い、新たに製品ラインアップも追加していクロニードルパッチ）の開発を進めてきました。フィルム状の製剤はます。コロナ禍で製品化を行った携帯用消毒スプレー「YASIORI」

患者さまの服薬のしやすさや QOL（Quality of Life）の向上に寄与すのように、今後も当社グループとゾンネボード製薬の強みを活かしることが期待され、従来の錠剤、注射剤などからの剤形変更によるて、マーケティング志向の製品開発を進めていきます。

市場規模の拡大が見込まれています。2021年1月からは当社グルー

渡邉 亘

第 7 次中期経営計画では、医療機器、モビリティ、サステナブル

当社は重点市場の一つである「医療」において、Drug Delivery（薬物送達システム※ 1、以下 DDS）に着目し、当社のコア技術
Systemり高度にモジュール化し、その価値提案を垂直的に統合し、魅力度を高めていくことが求められます。

の加工技術をお客さまのニーズに応じて組み合わせ、それを適正

また、ニーズや技術変化の激しい世の中においては、事業開発

な品質と価格で提供することで製品の価値提案を高めることですが、の手法にも変革が必要です。事業開発室では、自社の技術を活か

これまではその強みや用途開発の出口が IT 機器市場に偏っていますための手段を多様化し、技術と市場の接点を常に探索することした。事業開発室のミッションは、これまで IT 機器市場で培ったコに力点を置いています。補完的な技術を他社から導入する、販路

ア技術を成長分野に展開し、新事業・新製品を開発することです。

を提携や企業買収などによって手に入れるなど、外部の能力を把握

当社が IT 機器以外の市場機会を適切に捉えるためには、これまし、利用することも有効な手段です。こうした事業開発を進めるにでの加工技術のみでお客さまのニーズに応えるのではなく、サーは、事業ビジョンを描き、周りと共感・共鳴し、果敢にチャレンジを

ビスやソリューションに関わる技術を包括的に提案しなければなりしていく人材能力が欠かせません。事業開発室が、未来を志向し、ません。すなわち IT 機器のように特定の中間製品を大量に生産す挑戦を続け「Do Good and Make Money」を実践できるように、る（加工技術を提供する）というビジネスモデルではなく、製品をよリーダーシップを発揮していきます。

プ内の医薬品、化粧品ビジネスを統合した Pharmaceutical andPharma USA（米国カリフォルニア州）は経皮吸収型製剤（貼付剤）

Cosmetics Business Unit が発足し、グローバルで事業化が加速しと呼ばれるフィルム状の製剤の開発、製造に強みがあるベンチャーています。

企業です。自社開発の OTC 医薬品※ 2 である 24 時間持続可能なリ2019 年 11 月に買収したゾンネボード製薬（東京都八王子市）とドカインパッチ（疼痛緩和薬）の上市に成功、医薬品の開発パイプラのシナジー効果も具現化しています。当社グループに加わったこ

インを複数持ち合わせています。現在、当社メンバーが常駐し、経とで、フィルム状の製剤をはじめとした新製品開発が加速、2022

皮吸収型製剤と技術的な親和性が高い口腔内フィルム製剤の技術

年春にはゾンネボード製薬構内に口腔内フィルム製剤の製造棟が移管を進めています、世界最大の米国医薬品市場においても事業完成する予定です。ゾンネボード製薬は、創業から 80 年の歴史を拡大を図る予定です。創業以来培ってきたコア技術とイノベーショ

持ち、自社開発の医療用医薬品と医薬部外品の製造および製造販

ンを通して、医薬品・化粧品市場においても人々の生活を豊かにす

売を行っています。医療用医薬品は、耳鳴緩和剤や皮膚疾患領域

る社会貢献を目指します。

で使用されるビタミン系製剤などニッチな製剤を展開し、いずれも※ 1 必要な部位に必要な薬物量を必要時間だけ作用させるように最適化を目指した投薬システム。
※ 2 OTC は Over The Counter の略。一般用医薬品。

需要が伸長しています。また、乳幼児から使用できるむし歯予防剤

当社のDDS（Drug Delivery System）戦略●当社コア技術を製剤製造に活用●錠剤や注射剤からの剤形変更が市場機会●ターゲットはフィルム状製剤（中枢神経系、疼痛など）

創薬研究

IT 機器市場で培ったコア技術を成長分野に展開
従来

第7次中期経営計画

IT機器市場中心

成長分野で新事業・新製品を開発

IT機器

医療機器

モビリティ
（自動車・輸送機器）

加工技術

モジュール化
サービス・ソリューション

原薬製造

製剤製造

医薬品サプライチェーン

サステナブル資材

当社技術をゾンネボード製薬、Sparsha Pharmaに移管

当社工法の
技術移管

単品中心

2020 年 5 月 に 当 社 の 持 分 法 適 用 会 社 と な っ た Sparsha

NISSHA

当社工法の
技術移管

子会社

ゾンネボード（日本） 上市●業許可●製造工場●品質管理体制●販売チャネルSparsha（米国）

NISSHAとゾンネボード製薬が一体となり新製品開発を加速

上市

持分法適用会社

ゾンネボード製薬の製品

039 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 第 7 次中期 経営計画

Nissha Repor t 2021 ｜ 第 7 次中期 経営計画 ｜ 04 0

第 7 次中期経営計画

品 質・生 産の 進化

品質・生産の進化

第7次中期経営計画 品質・生産戦略マップ
事業部

原価低減

お客さまの
視点

売上高増大

既存製品の競争力強化
総合品質保証体制の確立

生産性向上

ビジネスモデル多様化
メディカル国内
量産立ち上げＤＸ認定取得

ノウハウの
商品化

表彰制度

システム構築組織風土改革シナジー
創出

他社との連携ベストプラクティスの共有業務フローの
デジタル化

PSI

デジタル化

プロジェクト

小集団
改善活動

内製 ＡＩ
システム

品質・生産活動支援・指導
DX

自動化

Smart Work
RPA

Smart QC

品質・生産の進化に対する考え方とアプローチ

ISO13485
省令 )
(QMS

西本 裕

学習と成長
の視点

IATF16949

コーポ
レート

ISO9001

内部
プロセス
の視点

取 締役
常務執行役 員最高品質・生 産 責任者（ CQPO）
品質 統 括室長
生 産 統 括室長
薬 事 担当薬 事統 括室長
ディバイス事業部副事業部長（品質・生 産 担当）
ナイテック・プレシジョン・アンド・テクノロジーズ
株 式会社 代 表取 締役

企業価値向上ビジネスモデル（社会課題の解決）

設計
デジタル化

「プロセスアプローチ」と「最小のインプットで最大のアウトプットの追求」により品質・生産の進化を果たします。

財務の視点

機能別・テーマ別教育

私の
改善提案

IT

DX

リテラシー

統計・分析
品質工学

品質保証
・管理

生産管理

生産性向上の具体的な取り組み

当社は品質活動として「Quality Every Day」をスローガンに、おウトプット（売上・品質・お客さま満足）を追求すること」を行動基準に、

客さまの立場に立った品質の確保を目指す、ゼロディフェクトを追求する取り組みを全社・全事業・グローバル連結で展開しています。

生産性向上の取り組みとしては、①品質傾向の自動監視、AI を活

また、小集団活動、私の改善提案といったボトムアップ型活動を、

出荷同調率（On time delivery）、市場不良流出率、最新技術・製品

用した外観検査自動化による品質コスト低減、②設備稼働率の見え

今まで以上に活性化させることで、会社の成長と人材の育成を同への関心、源流品質改善・絶え間ない現場改善（ムダの徹底排除）、る化、設備の異常予測化（予防保全）や産業用ロボットの活用によ

時達成することも生産性向上に資する取り組みと考えています。

「仕組みで仕事をすること（プロセスアプローチ）」を行動基準に、

歩留まり、直接員・間接員の生産性、5S・標準化・自動化、社員のス

る直接員の生産性向上、③ RPA による自動化や業務デザイナーに

低コストと高品質の両立を図ることで、お客さまの信頼と満足を継キル・モラル、小集団活動・改善提案をキーワードとした生産性向上

よる業務フローのデジタル化による間接員の生産性向上（大幅な続的に獲得することを目指しています。既存事業においては、現の取り組みを、全社・全事業・グローバル連結で展開しています。

労働時間の短縮）、などが挙げられます。紙媒体への記録をデジタ状に満足することなく、常に課題意識を持ち、さらなる改善を進め

現状のインプットとあるべきインプットとのギャップが現場におけル化すること、今までに蓄積してきたビッグデータを利活用するこること、新規事業においては、その対象市場の品質要求（ISO 規格

るムリ、ムラ、ムダであり、生産性向上により徹底排除すべきものとによりプロセス管理のマニュアル化、オート制御化が進んでいます。

など）に確実かつ誠実に応えることにより、さらなる進化を果たしです。当社の強みである生産技術力、現場改善力によりこのギャッ今後は設計品質の向上や PSI（Production・Sales・Inventory の略）ます。また、これら取り組みを、製品の品質を向上させることに限プの徹底排除を追求することで、さらなる進化を果たします。

の精緻化といったプロセス横断型テーマに展開することで、お客さるのではなく、環境・安全、労働・人権への対応といった、いわゆる会社の品質を向上させることにも展開しています。
生産は「最小のインプット（材料・人員・投資・時間）で、最大のア

上記取り組みを含め、第 7 次中期経営計画において、品質・生産

まへの迅速かつ最適なビジネス提案への活用につなげたい考えでが進化を果たす戦略をバランスド・スコア・カード（BSC）の 4 つの視す。上記活動の中で得た情報、特にベストプラクティスを単一拠点点でまとめたものが品質・生産戦略マップとなります。

の活動にとどめず、他拠点に展開、共有することで、グローバルシ
ナジーの創出を図ります。

品質活動のスローガン

小集団活動発表会

生産性向上

アウトプット（売上・品質・お客さま満足）
インプット（材料・人員・投資・時間）
生産性向上＝現状のインプットを、あるべきインプットに近づける活動

ディバイス事業におけるリーンオペレーションの具体例① AIによる画像自動判定を導入② 既存設備のIoT化

高解像度カメラによる検査時間の短縮とその画像の AI による既存設備の IoT 化（ネット接続）、その適用設備範囲を拡大する

自動判定により品質保証精度を落とすことなく、今まで検査できことにより工場の品質改善・生産性向上・設備予知保全体制のデずに廃棄処理としていた製品の救済と外観検査員の省人化につジタル化を実現しました。

ながりました。
完了● 出荷同調率（On time delivery）

NISSHA DB● 市場不良流出率

シミュレーション

進行中
画像判定結果

座標情報● 最新技術・製品への関心

画像
サーバー

AI

●

歩留まり
直接員・間接員の生産性● 5S・標準化・自動化● 社員のスキル・モラル● 小集団活動・改善提案041 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 第 7 次中期 経営計画

分析・傾向監視（BIツール×RPA）

マニュアル化● 源流品質改善・絶え間ない現場改善（ムダの徹底排除）●

オート化/制御

Step

A
自動外観検査
品質判定

A G N

製品
個片化

自動機能検査
製品分類

良品
欠陥部画像
記録装置

G
N

破棄

選別

A

良品

G

画像判定

N

破棄

▶欠陥部画像記録装置による欠陥画像を用い、AIによるリアルタイム画像自動判定

IoT化により取得したログデータのDB化

データ集約/利活用
デジタル化
スタンド
アローン

IoT化
ネット接続

適用範囲拡大DB

因子拡充

データ整備量に対してできること

Nissha Repor t 2021 ｜ 第 7 次中期 経営計画 ｜ 042

持続的な企業価値向上を支える基盤

コーポレートガバナンス
NISSHA グループは、創業以来、多様に変化する経営環境に柔軟に適応して事業を進化させ、今日まで成長してきました。

2030 年に向けたビジョンの達成に向け経営者の強いリーダーシップと多様な視点を持ったマネジメントのもと社会課題を解決する事業機会の創出と経営基盤の強化を推進します。
またグローバルにコーポレートガバナンスを強化し有形・無形のシナジーの創出を促進するとともに
環境・社会面におけるリスクの低減を図ります。
こうした確かな基盤を支えに
中長期的に企業価値を向上し、持続的な成長を目指していきます。

044

コーポレートガバナンス

054

マネジメントチーム057

社外取締役メッセージ

063

人事戦略

065

環境・社会面のリスク低減の取り組み

067

株主・投資家のみなさまとの対話

043 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤

Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤 ｜ 04 4

持続的な企業価値向上を支える基盤

コーポレ ートガバナンス

体制図
株主総会
選任・解任
連携

選任・解任

❸

監視

選任・解任

監査役会
監査役4名

監査

❶

（うち社外取締役4名）（うち社外監査役2名）

監査

監査役室

会計監査人

コーポレートガバナンス体制の概要

会計監査

プとともにコーポレートガバナンスを強化することにより、迅速かつ果断な意思決定が促進され、同時に経営の透明性、公正性を確保するこ❺ 投資委員会
開示統制委員会

内部監査室

企業倫理・コンプライアンス部会
労働・人権部会
健康経営部会
環境安全部会
品質部会
BCM部会
情報セキュリティ部会
貿易管理部会

組み、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に努めています。

2020
●
●

2019
●

2014
●

●

取締役会の付議基準を見直し、投資委員会の運営を見直し

外国人取締役（社外）を選任●

取締役会の実効性についての分析・評価を開始●

社外取締役を3名から4名に増員●

外国人執行役員を1名から2名に増員
取締役（社外取締役除く）
・執行役員を対象にした業績連動型の株式報酬信託を運用開始

コーポレートガバナンス基本方針を制定
社外取締役が委員の過半数および委員長を務める指名・報酬委員会を設置し、運用を開始
外国人執行役員を1名選任

社外取締役を2名から3名に増員、女性取締役（社外）
を登用

2008
●

2007

●

執行役員

Nissha Philosophy（Mission・Competency・Shared Values）

IFRS任意適用2016●❻ ビジネスレビュー

事業部門・コーポレート部門・グループ会社 ほか

ガバナンス進化のあゆみ●❹ 経営会議（最高経営責任者）

連携とができると考えています。このような認識のもと、コーポレートガバナンスを重要な経営課題の一つと位置づけて、その維持・向上に取り2015❷ 指名・報酬委員会❼ サステナビリティ委員会

当社は創業以来、経営者の強いリーダーシップのもと、経営環境の変化に的確に対応した戦略を実践してきました。当社はこのリーダーシッ●答申

代表取締役社長

連携
連携

諮問

取締役会
取締役9名

❶ 取締役会❹ 経営会議また、当社は重要な買収子会社の経営者を
本社の常務執行役員および上席執行役員に登

取締役会は、法令および定款の規定により社内取締役を中心メンバーとして構成し、代決議を要する事項、および経営上重要と定め

表取締役社長の権限の範囲で経営の重要事項

用しています。彼らは、月次もしくは四半期ごる事項について意思決定するとともに、取締の方向性に関わる審議をしています。

とに業績計画の進捗や経営上の課題について、代表取締役社長や最高戦略責任者（CSO）に報役および執行役員の業務執行を監督しています。（➡ P.047）❺ 投資委員会

告しています。

重要性の高い投資案件について、取締役会❷ 指名・報酬委員会への付議に先立ち、投資案件の戦略的合理性❼ サステナビリティ委員会

取締役会の諮問機関として、社外取締役がや投資回収計画の妥当性を議論するとともに、代表取締役社長を委員長、サステナビリティ

過半数を占めかつ委員長を務める指名・報酬

投資実行後のモニタリング等を通じて、投資判担当役員を副委員長として構成しています。

委員会を設置し、運用しています。（➡ P.049）

断の規律を担保することを目的としています。

サステナビリティ委員会は、当社グループの事❸ 監査役・監査役会❻ ビジネスレビュー

するリスクに優先順位を付け、マテリアリティ

業機会となる社会課題、事業の継続性を阻害（重要項目）
を特定します。これを受けて、事業監査役および監査役会は、法令および定款、代表取締役社長が主催し、社内取締役およ

諸規程により、取締役および執行役員の業務

び事業部のマネジメントメンバー（執行役員な

組織やサステナビリティ委員会の傘下にある

執行の監査、会計監査人の選解任や監査報酬

ど）によって構成する事業部別の会議体であり、8 つの部会が戦略項目、KPI（主要業績評価指執行役員制度を導入し、取締役会が担う戦略策定・経営監視の機能と執行役員が担う業務執行の機能を分離に係る権限の行使などにおいて、独立した客事業戦略の進捗を KPI（主要業績評価指標）に標）および目標値を設定して PDCA サイクル

基づいて確認し、短期的に取るべきアクションを回しています。（➡ P.017「サステナビリティとマテ

取締役を14名から9名に削減し、社外取締役を1名から2名に増員

観的な立場から適切な判断を行っています。
また、社外監査役は、弁護士および公認会計士を検討する月次および四半期ごとの会議であリアリティ」）としての高度な専門性を活かして、当社のコーり、執行役員による業務執行を監視するとともポレートガバナンス体制の維持・向上に寄与しに、経営環境の変化に迅速に対応することをています。

目的としています。

●

取締役の任期を2年から1年に短縮し、事業年度ごとの経営責任を明確化●

社外取締役を1名選任●

役員退職慰労金制度を廃止

045 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤

Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤 ｜ 04 6

持続的な企業価値向上を支える基盤

コーポレ ートガバナンス■ マネジメントチーム
当社は、経営環境の変化に柔軟に適応し、中長期的に企業価値を向上するためには、多様な視点、多様な経験、多様かつ高度な能力を持つチームとして構成することが有効であると考えています。
多様性を考慮するにあたっては、中長期の当社の成長戦略を意識し、幅広い経験や視点、経営に関連するさまざまな分野での専門的な知見を確保することを重視しています。また、取締役会の機能発揮の観点から世代も考慮し、定期的に世代交代を図っています。

■ 取締役

※社外のみ

海外勤務
経験

50 代

―

●

●

●

3年

50 代

―

●

●

●

取締役

3年

40 代

―

●

●

西本 裕

取締役

新任

50 代

―

礒尚

取締役

新任

50 代

―

大杉 和人

社外取締役
4年
（独立役員） 9 カ月

60 代

●

―

安藤 誠

社外取締役
（独立役員）

3年

60 代

●

―

アスリ・
社外取締役
チョルパン （独立役員）

2年

40 代

●

―

社外取締役
（独立役員）

2年

60 代

●

独立性

在任期間

世代

代表取締役
社長

21 年
9 カ月

井ノ上 大輔 取締役

渡邉 亘

鈴木 順也

1. 取締役

特に期待する経験・知見

他社での
勤務経験

役職

独立性

※社内のみ

企業経営・ 営業・マーケ
経営戦略
テイング

生産・品質・
財務・ファイ
技術・
ナンス・M&A
研究開発

●

人事・
人材開発

法務・コンプ
ライアンス

●

●

●

●

●

●

当社の取締役会は、現在 9 名で構成し、会社の重要な経営判断と取締役および執行役員の業務執行の監督の役割を果たすため、取締役の選任にその知見・経験・能力のバランス、多様性を考慮しています。（➡ P.054）●●

社内取締役は、当社事業に精通し、当社の成長戦略を実行し、業務執行の監督に適切な者を選任しています。社外取締役は複数名を選任し、会社法に定める社外取締役の要件だけでなく、取締役会が定める「社外役員の独立性に関する基準」を満たす者としています。また、事業年
度ごとの経営責任を明確化するために、取締役の任期は 1 年としています。取締役候補者は、上記の方針を踏まえ、指名・報酬委員会の答申を受けた上で、取締役会が決定しています。

2. 取締役会
取締役会は、法令および定款の規定により取締役会の決議を要する事項、および取締役会において経営上重要と定める事項について意思決定するとともに、取締役および執行役員の業務執行を監督しています。
取締役会での審議は、少人数で活発な議論を行う一方、議案の重要度に応じて説明時間や審議時間を設定することで、機能的かつ効率的な運営に努めています。経営計画や大規模 M&A など重要な議題に関しては、数回の事前報告・協議を経た上で決議事項として上程し決議することで、社外取締役が理解を深めて、十分に議論を尽くせるようにしています。
また、大規模 M&A や子会社・合弁会社設立などは、決議後、定期的にその PMI (Post Merger Integration) の状況や業績などを報告し、取締役会にてその業務執行の状況を監督しています。

松木 和道

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

―

●

●

他社での
勤務経験

海外勤務
経験

●

●

●

※ 2021 年 3 月株主総会終結時■ 監査役

2020年度取締役会の主な審議事項
・第6次中期経営計画のレビューおよび第7次中期経営計画の策定

・一般社員の人事制度改革

・M&A案件に関わる事前審議とその決議

・主要海外子会社のCEOによる経営報告

・収益力強化策の実施

・サステナビリティ委員会の活動報告

・取締役会の付議基準の改定、投資委員会の運営の見直し

・取締役会の実効性評価

・社債の発行・政策保有株式の合理性の検証

・取締役および執行役員の報酬制度の改定

・IRおよびSR報告

役職

在任期間

世代

野中 康朗

常勤監査役

6年
9 カ月

60 代

―

谷口 哲也

常勤監査役

1年

60 代

―

桃尾 重明

社外監査役 19 年
（独立役員） 9 カ月

80 代

●

―

中野 雄介

社外監査役
5年
（独立役員） 9 カ月

50 代

●

―

※社外のみ

※社内のみ

特に期待する経験・知見
企業経営・ 営業・マーケ
経営戦略
テイング

●

生産・品質・
財務・ファイ
技術・
ナンス・M&A
研究開発

人事・
人材開発

法務・コンプ
ライアンス

●

●

●

●

●

●

※ 2021 年 3 月株主総会終結時

047 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤

Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤 ｜ 048

持続的な企業価値向上を支える基盤

コーポレ ートガバナンス

3. 指名・報酬委員会
当社は、取締役および監査役の選任ならびに取締役の処遇の客観性と公正性を確保し、社外取締役の知見を取り入れるため、取締役会の諮問機関として、2015 年に指名・報酬委員会を設置し、運用しています。社外取締役が過半数を占めかつ委員長を務めており、取締役会の諮問に基づき、取締役および監査役の候補者案、取締役の報酬の決定方針や報酬水準、構成の妥当性などを審議しています。

（2）決定プロセス①取締役の報酬等の方針、報酬体系、業績連動の仕組みは、指名・報酬委員会において審議した後に取締役会に答申し、取締役会がその答申を受けて決定。
②取締役の報酬額は、株主総会で決定された報酬枠の範囲内で、あらかじめ定められた算定方法に従い、代表取締役社長が報酬額の原案を作成し、指名・報酬委員会において審議した後に取締役会に答申し、取締役会がその答申を受けて決定。

委員の構成
社外委員（4名）

社内委員（2名）③監査役の報酬は、株主総会で決定した報酬枠の範囲内で、監査役の協議により決定。

大杉 和人

鈴木 順也

2020年12月期の当社取締役および監査役に対する報酬等の内容

安藤 誠

委員長・社外取締役

渡邉 亘

社外取締役

代表取締役社長
取締役 常務執行役員

区分

アスリ・チョルパン 社外取締役
松木 和道

社外取締役

2020年度の主な審議事項
・取締役の候補者

・取締役の報酬制度（報酬水準、構成のあり方、固定・変動比率等）

・当社の後継者計画（経営陣のあるべき要件）

・取締役の報酬額

報酬等の総額

報酬等の種類別の総額
基本報酬

賞与

対象となる役員の員数

株式等

取締役
（社内）

226 百万円

151 百万円

52 百万円

22 百万円

5名

監査役
（社内）

26 百万円

26 百万円

―

―

3名

社外取締役
社外監査役

46 百万円

46 百万円――

6名（3）2021年12月期以降の報酬について
当社は 2019 年 11 月以降、取締役会、指名・報酬委員会における継続的な審議を経て、取締役の報酬制度（報酬水準、構成、固定・変動の比率等）の見直しを行いました。

NISSHA の指名・報酬委員会は、委員長の私をはじめとする 4
名の社外取締役と社長、経営企画担当役員 1 名の計 6 名で構成

取締役の報酬制度の見直しに係る審議プロセス

されています。社外取締役が人事面で適切な機能を発揮するた● 2019年11月 指名・報酬委員会● 2020年12月〜2021年1月 指名・報酬委員会▶ 外部の報酬サーベイの結果をもとに、 報酬制度に関す

めには、役員候補層の人材との接点を増やす工夫が必要です。

る課題を整理（報酬水準、構成、固定・変動の比率等）

この点は会社側に要請し、取締役会でのプレゼンテーションの機● 2019年12月〜2020年2月 指名・報酬委員会

会やインフォーマルな懇親の場を増やしてもらいました。本年も▶ 短期業績連動報酬（賞与）について、審議

2 人の新任取締役候補を選任しましたが、我々社外取締役は既に候補者を皮膚感覚で評価しうる機会を得ており、自信を持って取指名・報酬委員会での議論
社内委員

大杉 和人

社外委員

また株式報酬額を増やすために報酬枠の役員の報酬制度は、その時の会社の経営改定を検討していることについて個別に状態や方向性に沿ったフレキシブルなも意見を聞いた。おおよそ支持するというのであるべき。
社内委員■ 取締役・監査役の報酬等

トフォリオの組み換えの進捗に貢献でき（1）報酬等の基本的な考え方ているかも評価のポイントにしたい。

①基本方針

②考え方

・ 取締役および監査役の報酬制度は当社グループの持続的な成・ 業務執行を担う取締役の報酬は、基本報酬、賞与、株式報酬

長と中長期的な企業価値の向上につながるように、また業務執行・経営監督の役割に応じて、 それらが適切に発揮される等により構成。

・ とりわけ業務執行を担う取締役の報酬は、株主のみなさまとの価値共有を促進し、企業業績と企業価値の向上に資する体系とする。

回答だった。
社外委員

株式報酬は、役員が株式を保有しながら、自らオペレーションをする中で株価を上げていくという発想ができる。その総額を増やすということは、機関投資家だけ● 2020年3月 取締役会
▶ 短期業績連動報酬（賞与）について決議・ 社外取締役の報酬は、業務執行から独立した立場で経営の監でなく、会社としても意味のあることだと考える。

督を行うことから業績連動報酬は支給せず、当該社外取締役

ように定める。

の経歴・職責等を勘案して決定する基本報酬のみ。

● 2021年3月 定時株主総会

・ 監査役の報酬は、独立した立場で当社グループ全体の監査の▶ 株式報酬等の報酬枠を改定

職責を担うことから基本報酬のみ。
報酬構成（業績目標達成時のモデル報酬）

業務執行を担う取締役の報酬
種類

当社の中心的な経営課題である事業ポー

SR の場で、機関投資家に当社が報酬全体における株式報酬の比率を上げること、

指名・報酬委員会での議論

委員長

締役会に答申することができました。

▶ 中長期業績連動報酬（株式報酬、BBT）
について

内容

基本報酬

・ 月額の固定報酬
・ それぞれが担当する役割の大きさとその地位に基づき決定

短期業績連動報酬（賞与）

・ 毎年度の業績目標の達成と適切なマネジメントを促すインセンティブ
・ 期間損益を指標とし、その目標達成度を評価して金額を決定

報酬枠

改定前
固定報酬

年額 430 百万円
2016 年 6 月 17 日
（社外取締役分 40 百万円を含む）

・ 当社グループの持続的な成長と中長期的な企業価値の向上への貢献意
3 事業年度ごとの上限識を促すインセンティブ
・ 当社から信託への拠出上限額
・ 株式給付信託（BBT＝Board Benefit Trust）
中長期業績連動報酬
226 百万円
・ 当社が中期経営計画の期間である 3 年間を対象に、役位、毎年度の連（株式報酬等）・ 対象者に付与するポイントの結業績目標および中期業績目標の達成度に応じてポイントを付与し、中総数 411,000 ポイント
期経営計画の最終年度ごとの一定期日に、ポイントに応じて同信託から（1 ポイント 1 株）
当社株式と当社株式を時価で換算した金額相当の金銭を交付・給付

049 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤

株主総会の決議

約60%

基本報酬

業績連動報酬

約40%

短期業績連動報酬（賞与）
約30%

中長期業績連動報酬（株式報酬等）
約10％

改定後
2021 年 3 月 19 日

固定報酬

約55%

基本報酬

業績連動報酬
短期業績連動報酬
（賞与）
約27%

約45%
中長期業績連動報酬（株式報酬等）約18％

Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤 ｜ 050

持続的な企業価値向上を支える基盤

コーポレ ートガバナンス

ガバナンス強化の取り組み

さらなる改善の取り組み

12月2020 年度取締役会実効性評価◇ 取締役会に求められる役割が高度化、複雑化する中で、当社の取締役会は、形式的な基準を満たすだけでなく、長期・取締役・監査役全員がアンケートに回答
・企画や集約・内容分析に第三者機関を起用

的な企業価値向上を目指すために、その実効性をいかに高めるかを活発に議論し、自律的にあくなき改善を行っている。
◇ 代表取締役社長をはじめとする執行側は株主や投資家との対話を重視し、積極的に IR・SR 活動を展開しており、その2015 年のコーポレートガバナンス・コードの施行を契機に、取締役会の実効性評価を開始しました。前年に認識された課題への取実効性評価

り組みを確認するとともに、「当社の取締役会はどうあるべきか」と毎年議論を重ね、来期に向けた課題を抽出、継続的に改善し、取締役会の実効性のさらなる向上を目指しています。

対話内容の定期的な取締役会へのフィードバックは充実している。さらに対話から得た課題を経営に反映している。

● 以下を課題として認識
1月

・取締役会で報告・実効性を評価し、認識した課題の改善策を議論1. 取締役会におけるサステナビリティに関する議論◇ 当社グループにおいて ESG の取り組みは適切になされている。
（G）の議論と比較し、環境（E）や社会（S）の議論が少なく、今後はさらに時間をかけて、取締役会◇ 一方で、ガバナンス

・アンケート結果を集約・内容分析2月においてマテリアリティの特定やそれに関わる議論をし、強化することが必要である。

2. グループ会社（特に海外グループ会社）の管理・監督◇ グループ会社の管理体制は整備され、取締役会による監督はなされている。一方で、コロナ禍の下、特に海外グルー
プ会社についてはより一層の監督強化が求められ、今一度監督体制の検証や、本社機能の権限委譲を含めた責任と評価項目（全36問）

権限の明確化が必要である。

（1）昨年（2019年度）課題の進捗◇ 子会社の月次の業績報告、買収した子会社の PMI や業績進捗を中心とする定期的な活動報告は充実してきているが、（2）取締役会の構成・運営、取締役・監査役の支援体制

引き続き取締役会で取り上げ、投資効果の検証と監督をしていく必要がある。

（3）当社取締役会が果たすべき役割●

経営環境や事業ポートフォリオを考慮した経営戦略や経営計画などの議論●

執行側が適切にリスクテイクできる環境の整備、必要に応じた権限の委譲●

執行側に対する実効性の高い監督、取締役会が監督すべき事項●

グループ全体のコンプライアンス、内部統制やリスク管理体制の整備・運用の監督●

株主・投資家との建設的な対話についての取り組みへの監督

3. 取締役会での資料や説明のさらなる工夫◇ 取締役会に提出される資料の完成度は高く、概ねわかりやすく、議題提出者の説明にも毎年着実な改善が認められる。
◇ さらなる改善のためには、議題提出者が問題点やリスクの本質を理解し、取締役会でどのような議論をしたいかを意識してポイントを絞った説明をする必要がある。

2021 年度の対応方針● 取締役会においてマテリアリティに関わる議論を強化するとともに、ESG についての取り組みを定期的に報告● グローバルガバナンスを強化するため、Regional Collaboration Committee を設置し運用を開始。今後、取締役会において定期的に報告● 取締役・執行役員の説明力の強化■ 2020年度に認識した課題と2021年度の対応方針
2019 年度の評価と課題● 当社取締役会は適切に機能し、実効性は確保されていると総括● 以下を課題と認識① 経営環境の分析や中長期的な方向性、事業リスクやその対処にさらに時間をかけた議論が必要（定性面・定量面）
を検討、権限委譲を視野② 上記のためにも、取締役会への付議基準（Post Merger Integration）や子会社の業績進捗を中心とする定期的な活動報告のさらなる充実③ 買収子会社の PMI

2020 年度の取り組み● 取締役会の付議基準の見直しと合わせて、投資案件について取締役会での報告ルールを再検証■ 社外取締役・社外監査役を支える活動・施策
当社は、取締役会における社外取締役の十分な監督・助言および社外監査役の監査を担保するさまざまな取り組みを行っています。

● 投資委員会の運用ルールの見直し● 子会社の月次の業績報告について内容および方法を見直し、買収した子会社の PMI や業績進捗を中心とする定期的な活動報告を充実（1）就任時オリエンテーション
新任社外取締役・社外監査役に対して、当社に関する理解を深めていただくため、その都度、就任前後にオリエンテーションを2020 年度の評価と課題● 当社取締役会は適切に機能し、実効性は確保されていると総括● それぞれの評価項目については以下の通り

1. 2019 年度の課題の進捗◇ すべて、着実に改善◇ その中でも取締役会の付議基準の見直しについては、十分に時間をかけて幅広い角度から議論がなされ、権限委譲とアカウンタビリティの両立を狙った改定がなされたことは大きな成果

2. 取締役会の構成・運営、取締役・監査役の支援体制◇ 取締役会は、知見・経験・能力・専門性の視点からバランスが取れた多様な人材で構成され、社内・社外の比率も適切◇ 取締役会は、自由に発言できる雰囲気があり、予定調和でない忌憚のない議論がなされている。議長はフリーディス
カッションをして意見を求める場面と、集約して結論を出す場面を的確にコントロールし、網羅性とフォーカス性のバランスを備えている。
◇ 2020 年度のコロナ禍での取締役会運営も、機動的かつスムーズにオンライン会議を活用し、感染リスクを抑えながらも有意義な議論ができている。
◇ 議長は、取締役会議長と社長・最高経営責任者という執行側トップの立場を適切に使い分けている。議長の立場から
自由闊達な意見が出ることを促し、執行側の説明不足な点に対してはより明確な議論を引き出すための問題提起を行うなど、執行と監督の線引きを常に意識。また、社外取締役および社外監査役の意見にじっくり謙虚に耳を傾ける
姿勢も高く評価。

3. 当社取締役会が果たすべき役割◇ 2020 年度は第 7 次中期経営計画の策定年度であったが、その審議プロセスは適切であり、当社の経営の課題について十分な議論がなされた。中期経営計画の議論の前に社内外の取締役がオフサイト会議（取締役ブートキャンプ）を実施し、その中で当社グループの歴史や強みを集中的に議論したことは、その後の議論の深化のために非常に有効だった。

051 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤

実施しています。また、就任後においても、会社の事業等に関すンプ）を開催しました。鈴木社長から当社の歴史や経緯そして本る状況を含め、その役割と責務を果たすために必要な情報を適質や伝統について説明の後、取締役全員で、経営戦略・ビジョン

宜提供しています。

をテーマに重点的に議論を行いました。

（2）取締役会資料の事前配布、事前ブリーフィングなど（4）執行役員・社員との交流

取締役会における議論の質的な向上を目指して、取締役およ社外取締役と執行役員・社員との対話・交流の機会を増やしてび監査役に対して、取締役会の議題および議案に関する資料を複眼的に当社を理解いただくとともに、社外取締役が現場レベ事前に配布しています。また、毎月取締役会の当日には、代表取ルから情報収集するためのさまざまな機会を確保しています。

締役社長と議題の担当役員が社外取締役および社外監査役に対▶ 海外の重要な子会社（Nissha Medical Technologies グ

して、重要な議題の背景や内容を補足説明するブリーフィング（事

ループおよび AR Metallizing グループ）の最高経営責任者

前説明会）を実施しています。ブリーフィングでは、社外取締役（CEO）による取締役会での経営報告と社外監査役が一堂に会しており、社外取締役と社外監査役が▶ 執行役員による取締役会でのプレゼンテーション

フランクに意見交換する機会にもなり、互いの連携を強めてい▶ 当社グループの全部門長が集まる期初合同会議への参加、ます。また、取締役会に先立ち行われる経営会議や投資委員会の議事録を開示し、社外取締役が社内情報を収集できるように工夫をしています。
（3）取締役のオフサイト会議（ブートキャンプ）

ディスカッション▶ 会社関連の行事（メディカルテクノロジーフォーラムなど）への参加など（5）事業所への視察

2020 年度は、取締役会での第 7 次中期経営計画の策定の議

社外取締役や社外監査役が当社の事業内容についての理解を論に先立ち、取締役会の場とは別にオフサイト会議（ブートキャ

深めるため、国内事業所を現地視察する機会を設けています。

Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤 ｜ 052

持続的な企業価値向上を支える基盤

持続的な企業価値向上を支える基盤

コーポレ ートガバナンス

マネジメントチ ーム■ Regional Collaboration Committeeの設置
いずれの RCC も、どこか単独のグループ会社が RCC としての機NISSHA グループのグローバルガバナンスを強化する取り組みとして、2021 年 7 月から、米州、欧州および中国の 3 地域において能を担うのではなく、地域内の子会社の役員または社員の中から事業や会社を横断して協力する体制である Regional Collaboration

機能ごとの担当者を選任します。その担当者が当該機能の実行にCommittee（以下 RCC）を設置します。従来から運用している縦のおいて、自らが所属する会社だけでなく地域内の他のグループ会

連結事業組織の責任と規律とならんで、本件は管理機能のうち横社に対してもリーダーシップを発揮し、議長がこれを統括します。

串で共有化しシナジーを発揮できる事項について体制を整備する

また、GHQ が策定する機能別の方針に対してもフィードバックを行ものです。

うことで、担当部門のグローバル地域に対する理解を深めるととも

これは、当社グループのマテリアリティに対する取り組みをグローに、実状を考慮した方針が策定されることに寄与します。

バ ル に 実行 お よ び 推進 す る に あ たり、主 とし て 本社（Global

このように地域の役員・社員が協力して能力を発揮する仕組み

Headquarters=GHQ）の管理部門が所管する機能別の方針に基づを構築することで、当社グループにおける有形・無形のシナジーのき、地域における活動内容の立案と実行をそれぞれの RCC または創出を促進します。なお、本件は縦と横の指揮系統が併存するい現地グループ会社に権限委譲することを主眼としています。特に、

わゆるマトリックス組織に近い設計ですが、両者が目指す共通のゴー

地域ごとの性質や多様性を反映した実効的な活動が行われること

ルはシナジーであり、縦と横では果たすべき責任は異なるため、いを重視しています。

わゆるマトリックスによるコンフリクト（レポートラインの混乱など）

米州および欧州では、当社が買収したグループ会社（Graphicは起きません。

Controls グループおよび AR Metallizing グループ）の代表者（当社それぞれの地域における取り組み内容は定期的に見直しが行わの執行役員を兼務している）
をそれぞれ RCC の議長として任命しまれるほか、代表取締役社長から当社の取締役会に対して年 1 回報

す。買収したグループ会社を主要な位置づけとする理由は、それら告が行われる予定です。

自身が既にグローバル企業であるため、GHQ が期待する管理機能「地域」を軸に横断的に協力できる体制を整備することで子会社を広範に整備しているとの評価によります。また、いずれも日本人間のシナジー創出や成功事例の共有といった効果を生み、第 7 次

社員を議長の補佐役に選任し、GHQ とのコミュニケーションを円

中期経営計画のキーワードに掲げる「Connected as One」※の実滑化し実効性を高める体制を採ります。中国では、長年の駐在を通現を目指します。

じて現地社員とのコミュニケーションや商慣習への理解において※ NISSHA グループが第 7 次中期経営計画で重視する「シナジー創出」の社内向けステー
トメント

優れた能力を有するグループ会社の代表者を議長として任命します。

事業軸と地域軸の併存

GHQ
管理

事業組織に基づく縦ラインのマネジメントは継続
事業
ディバイス

メディカル

Collaboration Ambassadors

LC

LC

LC

LC

LC

LC

欧州

Collaboration Ambassadors

LC

LC

LC

LC

LC

LC

中国

Collaboration Ambassadors

LC

LC

LC

LC

LC

LC

RCC
RCC

RCC 非設置地域はGHQ が直接対応※LC= 現地グループ会社

産業資材

米州

RCC

地域内の協力による機能の平準化・均等化

業績計画

個別最適の管理

機能別 Policy

LC

LC

LC

（韓国、台湾、東南アジア）

モニタリング

取締役会
事業

報告

社長
報告

機能担当役員
報告・フィードバック
決定米州

Chairperson053 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤

欧州

Chairperson

中国

Chairperson
Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤 ｜ 054持続的な企業価値向上を支える基盤

マネジメントチ ーム

取締役

執行役 員

鈴木 順 也

サム・ヘレバ代表取締役社長
最高経営責任者（ CEO ）サステナビリティ委員長

井ノ上 大 輔取締役
専務執行役員ディバイス事業部長
人事・総務・法務担当
健康経営担当東京支社長

大杉 和 人取締役（社外）常務執行役員メディカルテクノロジー事業部長

Nissha Medical Technologies
最高経営責任者（ CEO ）

渡邉 亘
取締役
常務執行役員
最高戦略責任者（ CSO ）経営企画部長
事業開発室長サステナビリティ担当
IR 担当

安藤 誠
取締役（社外）西本 裕
取締役
常務執行役員最高品質・生産責任者（ CQPO ）品質統括室長
生産統括室長
薬事担当
薬事統括室長ディバイス事業部副事業部長（品質・生産担当）
ナイテック･プレシジョン･アンド･
テクノロジーズ株式会社代表取締役

アスリ・チョル パン
取締役（社外）礒 尚取締役
上席執行役員
産業資材事業部長
産業資材事業部マーケティング部長

松木 和道
取締役（社外）監査役

野中 康 朗常勤監査役

神谷 均
上席執行役員最高財務責任者（CFO）

谷口 哲也
常勤監査役

055 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤

桃尾 重明
監査役（社外）青山 美民
上席執行役員
最高情報責任者（ CIO ）最高サプライチェーン責任者（ CSCO ）

菅野 武男
執行役員
メディカルテクノロジー事業部
副事業部長（営業・シナジー担当）
メディカルテクノロジー事業部
事業推進部長杉原 淳
上席執行役員
産業資材事業部副事業部長（生産・品質担当）
ナイテック工業株式会社代表取締役

奥村 秀三
執行役員
メディカルテクノロジー事業部
副事業部長（国内統括・開発担当）

面 了明
上席執行役員最高技術責任者（ CTO）
事業開発室副室長
事業開発室製品開発部長

ジョル ジオ・ボッソ
上席執行役員
産業資材事業部副事業部長（ AR Metallizing グループ担当）

山口 秀則
上席執行役員
DX 担当

寺下 勝
執行役員
産業資材事業部副事業部長（営業〈モビリティ〉・開発・技術担当）

AR Metallizing N.V.
最高経営責任者（ CEO ）

西川 和宏
執行役員
ディバイス事業部副事業部長（開発・技術、購買・SCM 担当）

青木 哲
執行役員
人事部長

中野 雄介
監査役（社外）（ 2021 年 7 月 1 日現在）

Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤 ｜ 056

持続的な企業価値向上を支える基盤

社 外 取 締 役 メッセージ社外取締役メッセージ

取 締役（社外）

大 杉 和人
1977年 4 月
1984年 5 月
1986年 11 月
1999年 6 月
2001年 5 月
2003年 5 月
2005年 7 月
2006年 5 月
2007年 4 月
2009年 4 月
2011年 9 月
2015 年 10 月
2016 年 6 月
2018年 8 月
2021年 6 月

日本銀行入行
ミシガン大学経営大学院修士課程修了（MBA 取得）
BIS（国際決済銀行）エコノミスト
日本銀行松本支店長
同 大阪支店副支店長
産業再生機構 RM 統括シニアディレクター
日本銀行金融機構局審議役・金融高度化センター長
同 検査役検査室長
同 政策委員会室長
お茶の水女子大学客員教授
日本銀行監事
日本通運株式会社警備輸送事業部顧問
当社社外取締役（現任）
フロンティア・マネジメント株式会社社外取締役（現任）
株式会社群馬銀行社外取締役（現任）

新しい取締役会付議基準の採択、取締役による「ブートキャンプ」の開催という画期的な施策により、NISSHA の取締役会の実効性向上が図られました。
社外取締役の「collective power」を一層強化し、経営リテラシーを高めるため、「社外取締役だけの懇談会」を行っています。

それぞれの分野で深い見識と幅広い経験を有する
4 名の社外取締役を選任し、積極的に「社外の目」を経営に取り入れています
当社は、経営環境の変化に柔軟に適応し、中長期的に企業価値を向上させるために、取締役会は多様な経験、専門分野、性格、素養を持ったチームとして構成し、長所を結集し補い合えることが重要だと考えています。また、「社外の目」を積極的に経営に取り込んでいくため、

2007 年から社外取締役を設置し、現在は 4 名の社外取締役を選任しています。社外取締役はそれぞれの分野で高い見識と幅広い経験を有し、会社法上の要件だけでなく、取締役会が定める「社外役員の独立性に関する基準」を満たしています。
社外取締役の 2020 年 12 月期の主な活動状況・選任理由は以下のとおりです。

大杉 和人

アスリ・チョルパン

NISSHAのガバナンス経営をより重視した事業ポートフォリオ管理にさらに力点を移すべきではないか、等の点が今後検討されるべき課題と考えています。

社外取締役としての基本的認識として私は、コーポレートガバナ

付議基準の引き上げを巡る議論では、鈴木社長の公平公正な議

ンスの中心的課題は「経営トップの権力行使の仕方が健全かどうか

長ぶりが強く印象に残っています。この議案については社外取締をチェックすること」にあると考えています。経営トップが社外取役の間でも考え方に温度差があり、また監査役の一部からも反論

締役からの知的挑戦に対し、全身全霊で必死に格闘しながら、企業が呈されるなど取締役会メンバー間でも考え方の隔たりが大きく、価値の増大に向けて不断の努力を続けるというのが私の描くガバ

3 度にわたる取締役会で白熱した議論が展開されました。そうした

ナンス経営の理想像です。こうした根本的な哲学は鈴木社長ともなかで社長は、あくまでも議長としての立場を貫き、会社原案に決十分に共有できていると認識しており、このことが NISSHA のガバ

して偏することなく、賛否双方の議論に公平に粘り強く耳を傾けてナンス経営の根幹を成していると私は見ています。

いました。

取締役会の実効性向上への取り組み

NISSHAの社外取締役陣の特徴

NISSHA の取締役会の実効性を向上させるための施策として、
昨年は以下の 2 つのエポックメーキングな措置が採られました。
第一に、設備投資・M&A 案件を取締役会に付議する際の金額基我々 4 人の社外取締役は、国籍・性別面での多様性に加え、そのバックグラウンドも、パナソニック、三菱商事、京都大学、日本銀行と変化に富んだ構成となっています。いわば産学官の小さな知的大杉和人氏は、2020 年 12 月期に開催された取締役会 18 回すべてに出席

アスリ・チョルパン氏は、2020 年 12 月期に開催された取締役会 18 回すしました。長年にわたり日本銀行において培ってきた金融経済全般にわたる

べてに出席しました。経営戦略や企業統治を主たる研究領域とし、グローバ

高い見識、当社および他社の社外取締役、他社の事業部顧問として企業経営

準が引き上げられました。これによって、NISSHA の取締役会は、「マ共同体を形成していると言うことができます。この特性をガバナン

ルな視野や卓越した専門性により他社の社外取締役および社外監査役としに関与することで培った幅広い経験を活かし、当社の経営全般に有益な指摘て企業経営に関与することで培った幅広い経験や見識を活かし、当社の経営

ネジメント型」から「モニタリング型」へと軸足をシフトしました。

ス経営に最大限活かしたいとの思いから、私は「社外取締役だけのや意見をいただき、当社の業務執行の監督等の役割を適切に果たしていただ

全般に有益な指摘や意見をいただき、当社の業務執行の監督等の役割を適いています。今後も独立した立場で、当社の経営全般に的確な助言をいただ
けると判断し、引き続き社外取締役として選任しています。

安藤 誠

松木 和道

第二に、初めての試みとしてブートキャンプ（米国海兵隊の新兵懇談会」を提案しました。社外取締役だけの会合についてコーポレー

切に果たしていただいています。今後も独立した立場で、当社の経営全般に訓練所を意味する言葉）が開催されました。この集中会議では、

トガバナンス・コードや社外取締役の在り方に関する実務指針に書的確な助言をいただけると判断し、引き続き社外取締役として選任しています。

NISSHA の歴史を含む会社の essentials について社長からレクかれている目的をさらに拡張させ、社外取締役の 4 人が知的サロチャーを受けた後、今後当社が目指すべき市場はどこか、企業価値

ンのような雰囲気の中で自由な座談を交わすことにより経営リテと株主還元はいかにあるべきか等について、取締役全員で短期集

ラシーを高め、社外取締役としての collective power をより一層強化する狙いです。

安藤誠氏は、2020 年 12 月期に開催された取締役会 18 回すべてに出席し松木和道氏は、2020 年 12 月期に開催された取締役会 18 回すべてに出席ました。長年にわたり電機メーカーにおいて技術や事業経営の要職を務めるしました。グローバルにビジネスを展開する企業において法務およびコンプ

中的に濃密な議論を行いました。このブートキャンプでの議論は、中で培った幅広い視野や、企業経営者としての経験、関係省庁の主催する会

ライアンスの要職を務めるとともに、メーカーでの企業経営に携わり、積極

議の有識者委員として提言を行うなどの高い見識を活かし、当社の経営全般

的かつ幅広い事業展開の経験とそのガバナンスに関する高い見識を活かし、第 7 次中期経営計画の策定に向けて貴重なインプットとなりました。

NISSHA がこれからも着実に企業価値を高め、投資家のみなさに有益な指摘や意見をいただき、当社の業務執行の監督等の役割を適切に当社の経営全般に有益な指摘や意見をいただき、当社の業務執行の監督等

果たしていただいています。今後も独立した立場で、当社の経営全般に的確の役割を適切に果たしていただいています。今後も独立した立場で、当社のな助言をいただけると判断し、引き続き社外取締役として選任しています。

057 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤

取締役会の実効性のさらなる向上に向けての自分の問題意識とまをはじめとするすべてのステークホルダーのご期待に最大限応しては、①定性的観点からも付議案件をさらに絞り込み、根幹的・えるべく、社外取締役として地道な努力を続けていきたいと考え

経営全般に的確な助言をいただけると判断し、引き続き社外取締役として選

長期的な経営戦略の議論に時間資源をより集中できないか、②モています。

任しています。

ニタリング方法を、P/L を基本にした計数管理から、ROE や ROIC
Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤 ｜ 058

持続的な企業価値向上を支える基盤

社 外 取 締 役 メッセージ

取 締役（社外）取 締役（社外）安藤 誠

アスリ・チョルパン

1982 年 4 月 松下電器産業株式会社（現パナソニック株式会社）入社
2003 年 4 月 同 参事
2004 年 4 月 同 経営企画グループデジタルネットワークサービス& 事業チーム リーダー
2006 年 4 月 同 AVC ネットワークス社企画グループ グループマネージャー
2007 年 4 月 同 理事
2011 年 5 月 同 AVC ネットワークス社 STB ネットワークビジネスユニット
2016 年 1 月
同年 10 月2017 年 4 月
同年 7 月2018 年 3 月

2004年 3 月
2008年 4 月
2012年10 月
同年 同 月2015年 7 月
2016年 4 月
同年 5 月
同年 9 月2018年 3 月
同年 4 月ビジネスユニット長
同 技術担当役員付
株式会社サンテツ技研取締役技監
同 取締役営業部長
同 取締役統括部長 兼 営業部長
当社社外取締役（現任）

同年 同 月2019年 3 月

取締役による「ブートキャンプ」、取締役会で議論を重ねた結果、

京都工芸繊維大学大学院工芸科学研究科博士後期課程
先端ファイブロ科学専攻修了（工学博士号取得）
コロンビア大学京都日本研究センター特定准教授
ハーバード大学ライシャワー研究所客員研究員
マサチューセッツ工科大学政治学研究科および
スローンビジネススクール客員准教授
株式会社グルメ杵屋社外取締役
京都大学大学院経済学研究科准教授
同 経営管理大学院准教授
ハーバードビジネススクール客員教授
住友ゴム工業株式会社社外監査役（現任）
京都大学大学院経済学研究科教授（現任）
同 経営管理大学院教授（現任）
当社社外取締役（現任）

行動規範として「シナジー中計」が挙げられています。シナジーの結果とともに創出手法

NISSHA が 2030 年に目指すサステナビリティビジョンの実現に向け
第 7 次中期経営計画の策定は、重要かつ大きな一歩です。
変化の必要性を迅速に捉え、実効性のあるビジョンを策定する NISSHA のマネジメントはも連打されるよう、取締役会として知恵の湧き出る現場を応援していきます。

企業戦略の転換に成功し、目標を達成することを確信しています。

第 7 次中期経営計画は、全社の知恵を集大成した形となりました。

のアウトプットで NISSHA の売上・利益を向上させることです。

第7次中期経営計画の策定

2019 年に子会社化したゾンネボード製薬が商品化した携帯用

昨年来続くコロナ影響のもと、企業の社会的存在意義が一層問

消毒スプレー「YASIORI」、海外では、韓国・中国の産業資材拠点とわれる時期での中期経営計画の策定は熱の入るものでした。これ

米国のメディカル拠点が共同で推進したフェースシールドの成形部から中長期にわたって会社の成長エンジンとなる若手人材に自社品の設計開発プロジェクトなど、シナジーの結果が出始めています。

を取り巻く環境分析を担ってもらい、その分析結果を活用しながら当社は部門間でのシナジーを出すための 3 つの切り口を今までか

NISSHA の Mission のもとでどの社会課題を解決するか、次いで具ら有していたからだと考えます。その切り口とは、お客さま・市場体的な全社戦略・事業ごとの戦略を考えていくという一連のステッと会話する「上流とのシナジー」、自部門にない知恵・リソースを他

プは充実したものでした。検討プロセスのなかで 7 月には私たちから得る「他部門とのシナジー」、別のカルチャーで育った部門同社外取締役もブートキャンプという集中討議の場で成長戦略を語り士が協同する「異分子とのシナジー」です。

第7次中期経営計画についてがって、シナジーの創出は、
トップダウンであるだけでなく、事業部

第 7 次中期経営計画は、NISSHA が 2030 年のあるべき姿として自ら、他の事業部とのシナジー創出に取り組むというプロセスになっ示しているサステナビリティビジョンの実現に向けた重要な一歩でています。また、シナジー創出の成果を会社全体で広く認識して褒す。これには、IT 向け事業
（スマートフォン・タブレットなどの IT 機器）

め称えるため、表彰制度に「シナジー賞」を設けて、取り組みへのへの依存度を下げ、医療機器やモビリティを強化するという当社のモチベーションを高めています。

企業戦略の転換が含まれています。このような転換は、当社が展開している事業の一部、すなわち主力の IT 事業の魅力が低下した

第7次中期経営計画の達成に向けた課題

ことや成長率の鈍化が引き金になっており、避けることはできませ

私は社外取締役として、NISSHA が成し遂げようとしている転換ん。私は、2 つの理由から会社のこのような転換を支持しています。

について、熱意と自信を感じています。その理由は 2 つあります。

1 つ目は、鈴木社長率いる当社のマネジメントは、会社が直面する

まず、事業ポートフォリオの組み換えにおいて、鈴木社長は、急進問題やそのことによって生じる変化の必要性を非常に迅速に捉え的に転換するのではなく、段階的にプロセスを踏みながら実行して合い、以降の取締役会でも議論を重ねてきました。12 月に議決しシナジー創出を加速する新たな仕掛けも発信されています。例ていることです。これを実践することの難しさは、多くの会社の歴いることが見て取れるからです。転換を成し遂げる際に試行錯誤※

た第 7 次中期経営計画は「Connected As One」「シナジー中計」

えば、ネット動画を用いて経営幹部が新しい事業機会を語るテクノ史において、変化することに躊躇した結果、失敗したマネジメント

を通じて学ぶことはありますが、当社の場合、転換は常に経営企画として、全社の知恵を集大成した形となりました。

ロジーフォーラムを行い、期待するシナジー領域を全社員へ伝える

計画に魂を入れるのが実行フェーズであることは言うまでもあり

取り組みがあります。また、新設計商品の価格や納期についてのませんが、想定している以上に外部環境は激変しています。進捗

顧客問い合わせに対し自動応答する AI 応用見積りシステムの発案を随時モニタリングしながら、一度決めたことも変えるべきときにで、グローバル各拠点での受注活動が大幅に効率化しています。

は勇気を持って変える後押しをすること、再熟考が必要なら基本に結果に加えシナジー創出手法も間断なく連打され、全社で共有さ戻って戦略戦術論の練り直しを要請することも、社外取締役としての役目であると考えています。
本当に楽しみな第 7 次中期経営計画です。Vision 2030 実現に向けての大事な最初の 3 年間です。社外の視点を活かしながら、伸ばすべきところは伸ばし、仕掛けるべきところは果敢に仕掛ける、機動力ある取締役会であるように努めたいと考えています。
「シナジー中計」達成に向けた課題
第 7 次中期経営計画の行動規範として「シナジー中計」が挙げられています。これは、各部門の有機的な結合を通じて新たな社会的価値を創出し、シナジーによる技術や商品や仕事の進め方など
059 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤

ばかりであることからもわかります。2 つ目は、当社のマネジメン部が主導する慎重かつ厳密な分析によって裏付けられています。

トは、長期的な視点から会社をどのようにしたいかというビジョン

したがって、当社は既存のリソースをアップグレードし、新しい能力を策定するにあたっても、実効性があることです。このように、現を獲得してこの中期経営計画を終了し、近年新しく追加された事業、在の中期経営計画は、当社が 2030 年に目指すサステナビリティビ

特に医療ビジネスから真の価値を生み出すことを、私は強く信じてジョンに向かう、重要かつ大きな一歩だと考えています。

います。2 つ目に、鈴木社長は、取締役が自由かつ建設的に新しいれるように、知恵が湧き出る現場を応援する取締役会であるよう

第 7 次中期経営計画は、当社の異なる事業部間のシナジーを加取り組みについて話し合うオープンな環境を積極的に整えています。

速させることを目的としていることから、「シナジー中計」ともいわ

表裏のないこのような議論は、誰もがその過程において発言権をにいたします。

れています。簡単にいうと、この中期経営計画は、異なる事業部と持ち、最終的に同じ土俵にいるために非常に重要です。執行役員※ NISSHA グループが第 7 次中期経営計画で重視する「シナジー創出」の社内向けステー
トメント

事業部、さらには地理的に離れた場所にある同じ事業部内で、よりもまた、社員全員が新しい中期経営計画に腹落ちできるよう努力し多くのシナジーを創出することを目指しています。例えば、メディています。組織全体から総体的なサポートなしには戦略的な転換

カルテクノロジー事業とディバイス事業間のシナジー、産業資材事が本当に成功することはないため、これは非常に重要なことです。

業とディバイス事業においても同じです。日本と世界の他の地域

要するに、NISSHA は第 7 次中期経営計画を慎重に作成することのチーム間のシナジーも促進されています。事業部や地理的な場に成功しており、同じように成功をもたらす方法で実行していくこ

所を越えてシナジーを創出することは必ずしも簡単なことではありとが、現在の課題です。

ません。さらに、この取り組みによって、社員はこれまで経験した

NISSHA は伝統的な印刷会社から IT ディバイスの会社への転換

ことのない、当たり前ではない行動様式を求められるため、戸惑いに成功し、現在は医療機器および関連事業に向かっています、私はや抵抗を示すこともあります。しかし、業務執行を行う当社の執行鈴木社長率いる現在のマネジメントが、この目標を効果的に達成す

役員は、このようなシナジー創出を加速することに熱心です。したることを確信しています。

Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤 ｜ 0 60

持続的な企業価値向上を支える基盤

社 外 取 締 役 メッセージ社外取締役の構成は、当社の成長戦略のステージに見合う形で変化しており取締役（社外）現時点における最強の 4 名に就任いただいています。

松木 和道
1976年 4 月
1979年 6 月
2003年 1 月
2007年 4 月
同年 5 月2009年 4 月
同年10 月2010年 4 月
2011年 4 月
同年 6 月
同年 同 月2013年 6 月
2016年 6 月
同年 同 月2017年 6 月
2018年 6 月
2019年 3 月

三菱商事株式会社入社
ハーバードロースクール修士課程修了（法学修士号 LL.M 取得）
三菱商事株式会社法務部長
同 理事
経営法友会代表幹事
三菱商事株式会社理事 コーポレート担当役員補佐 兼 コンプライアンス総括部長
法制審議会 国際裁判管轄法制部会臨時委員
東京大学大学院法学政治学研究科客員教授
北越紀州製紙株式会社（現 北越コーポレーション株式会社）執行役員
同 取締役
法制審議会 新時代の刑事司法制度特別部会委員
北越紀州製紙株式会社常務取締役
株式会社ドリームインキュベータ社外取締役（監査等委員）
サンデンホールディングス株式会社社外監査役
一般財団法人日本刑事政策研究会理事（現任）
アネスト岩田株式会社社外取締役（現任）
当社社外取締役（現任）

議論を重ね、NISSHA の現状に適した新たな取締役会の付議基準を採択しました。
第 7 次中期経営計画は、事業構造の深化と基礎体力の増強を図るものとなっています。
そのために重要なのが、海外展開を支えるグローバルガバナンスの強化です。
社外取締役として今後も「地域統括機能」の活動を監督していきます。
2020年度の取締役会の付議基準見直しの議論
取締役会では、取締役会付議基準の見直しについて、執行部門からの原案に基づき、かなりの時間を費やして議論をしました。見直しの目的、付議基準の法律上の位置づけ、NISSHA の企業活動の現状と付議基準との関係、取締役会に上程されない案件の社内での意思決定の仕方のあり方等々、徹底的に議論がなされ、一回の 取締役会 の 議論 で は 結論 が 出 ず、数回議論 を 重 ね た 上 で、NISSHA の現状に最も適した基準と判断されるとして、新たな付議基準が採択されることとなりました。
執行段階での意思決定に関しては、個別の案件審議に職能部門を含むすべての関係部局が参加して、遺漏のない検討がなされている状況を確認しました。また、執行段階での最終の審議機関となる投資委員会の議論の状況は、資料とともに議事録が全取締役に配布され、取締役が執行段階の意思決定に何か違和感がある場合には、意見を述べられる体制が構築されています。
第7次中期経営計画の策定

私は多くの事柄において、外部の見識を導入することは有効でています。

あると感じています。これを実践することによって得られるメリッ社外取締役は文字どおり社外の人であり、毎日当社の仕事に従トを経験しているからです。事業部における印象的な事例を挙げ事しているわけではありません。したがって、経営や執行の実務にますと、当社は 2000 年代に国際的な能力を持つ人材や、2010 年

関する情報量は絶対的に少ないです。当社の取締役会は、それを代にディバイス事業の品質・生産技術・量産に関する技術者を多く所与の条件としながら、会社側はいかに的確で信頼性のある情報採用し、スキルや組織文化を組み換えたことがあります。また同時を合理的に提供し続けるか、また社外取締役は細部や個人的な嗜期における海外拠点の拡張や企業買収によっても、新しい血が当好に埋没せずに大所高所から助言し監督するか、という関係が良社グループに入り、能力の多様化とシナジーが促進されました。

好に回転するよう努めています。取締役会の健全性とは、このよ

社外取締役の導入についても同様のことが言えます。私の取締

うにお互いが協力し合うことが基本ではないでしょうか。

役会では、ある議題に対してさまざまな角度からの議論や情報共日常的なコミュニケーションを通じてお互いに感じることを話題

有が実に活発です。CEO メッセージで書いたとおり、現在の当社に出します。また私は年一回の取締役会の実効性評価（第三者の協力を得て作成するアンケート方式）
をガバナンス向上の着眼点と成が変化しており、現時点では最強の 4 名にご就任いただいてい期のうちにすべて解決してクローズするよう習慣づけています。

ズが意味しているところだと思います。

ます。今後とも、成長戦略の方向性に合致した構成を変化していく

今回の社外取締役からのコメントは、みなさんの当社の経営へ

グローバルガバナンスの強化、地域統括機能（Regional Collaboration

べきと考えます。スキルミックスのあり方は、業界や分野の専門性の深いご理解と強いコミットメントを代表していると感じます。ごを考慮しますが、当社への理解が深いという意味で一定の在任年

指摘いただいている問題意識は的確であり、私はそれらを共有し数は重要な要素と判断しています。また、お人柄は極めて重要です。

ています。私たちは、多様なバックグラウンドやアプローチでありどの方も当社の経営について協力的であり、私は真摯に耳を傾けながらも、当社の経営目標に対して結束して取り組んでいます。

指してグローバルに一体となって活動していくことが、第 7 次中期経営計画で掲げられている「Connected As One」※というフレー

Committee、以下RCC）の評価と課題

ここで大事になってくるのが、海外展開を支えるグローバルガバ
ナンスの問題です。
今回、事業部という業績責任を負った縦のラインに加えて、ローカル会社が管理的な機能を横断的に分担・シェアする体系を、仮想的なコミッティーの運用による RCC として構築、横串をさして管理することで、グローバルガバナンスの強化を図りました。
現在の複雑な時代におけるグローバルな営業活動では、普通の営業能力に加えて、会計、法務を含むグローバルベースでの管理的機能を分担する職能部門の能力が、営業活動を支え、強化し、ガバ
ナンスを発揮する柱になってきています。法務部門について言われている「企業のガーディアンとしての機能」と「ビジネスのパート
ナーとしての機能」、すなわち、経営に対する「牽制と支援」の両方求められ、RCC においてもいかにしてこれを実現していくかが、課締役としても従来以上に多くの情報を得て、計画の策定に参画する

題になります。また、各職能部門には専門性が求められますが、専ことができました。

門性の蛸壺に陥らず、「健全な領空侵犯」は許容するという懐を持って他の職能部門からの意見にも耳を傾け、NISSHA の企業価値の業構造の深化を目指し、次の発展段階のための基礎体力の増強を最大化に必要なことは何かを、“ Act with Integrity ”という Nissha

図る計画となっています。

Philosophy の Shared Values に基づき、専門性も存分に発揮して、協働して考えていってほしいと思います。社外取締役としても、ています。1 つ 1 つの事業をまとめた全体があたかも 1 つの生き

RCC の活動をしっかりと監督していきたいと考えています。

物であるかのように、調和を取って活動をしていく。そのことが経※ NISSHA グループが第 7 次中期経営計画で重視する「シナジー創出」の社内向けステー
トメント

0 61 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤

鈴 木 順也

して重要視しています。回答から次年度への課題を抽出し、その上の機能を同時に果たしていくことは、すべての職能部門に共通して営全体のリズム・息吹として日々感じられる。こういう経営体を目代表取締役社長 兼 最高経営責任者の社外取締役の布陣は、スキルミックスの変遷からみて第三世代といった取締役会外でも執行側と議論をする場が設けられ、社外取

NISSHA は現在、次に大きく飛躍するための転換点にさしかかっ

私はそれらを共有し、結束して当社の経営目標に取り組んでいます。

にあたります。当社の成長戦略のステージの進展に見合う形で構

第 7 次中期経営計画の策定にあたっては、取締役ブートキャンプ

その結果策定された計画は、大きく変化してきた NISSHA の事

社外取締役メッセージは当社経営への深い理解を代表しており、問題意識は的確です。

Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤 ｜ 0 62

持続的な企業価値向上を支える基盤

人事 戦 略

人事戦略

人材育成「多様な人材能力と情熱」の結集により成長戦略を実現する

NISSHA は会社の強みの源泉を「社員」と捉え、計画的な人材育成に取り組んでいます。

執行役 員
人事部長

青木 哲

人事基本方針掲げ、2030 年までに目標値を設定し、計画的に将来のマネジメン
ト層を育成します。

日本拠点では、中長期的な成長戦略を実現するために、次世代

さらに、第 7 次中期経営計画の成長分野である医療機器、モビリのマネジメント層を育成する選抜型、社員のステージに合わせた階

ティ、サステナブル資材向けに活躍できる社員の能力を拡充するた

層別、職種に応じた専門的な知識を教育する機能別などを柱としために、対象市場を意識した教育研修プログラムの充実を図ります。

研修体系を構築しており、これを Nissha Academy と総称します。

海外拠点の人材育成については、日本本社の人事部が教育プロ

Nissha Academy の代表的な研修は、中期経営計画の 3 年ごとグラムの成功事例を海外拠点にも横展開し、海外拠点主導によるに開催する「Business School」であり、経営戦略の立案と実行に

現地マネジメント育成にも取り組む予定です。NISSHA はこのよう関わる知識やスキルに重点を置いたオリジナルプログラムです。

な人材育成プログラムを通じて、会社と社員が共に成長していく姿

ESG の S（社会）施策として、KPI に Business School 選抜率向上をを目指します。

「女性活躍」を見える化する

NISSHA は市場環境の変化を事業機会と捉え、自らを変化させな

人事基本方針（以下）として明文化されています。人事戦略は、会がら成長を続ける企業です。より具体的には、コア技術の深化と社の中期ビジョンや経営計画の実行をサポートするために、環境適拡充を図りながら、市場ニーズを満たし、常に時代に必要とされる

応的に変化する必要がありますが、その変化のあり方のよりどころ

製品とサービスを連続的に創出することで成長を続ける企業です。

として、この人事基本方針が存在しています。

NISSHA の変化による成長の原動力は、Mission（私たちの使命・

2021 年 1 月、第 7 次中期経営計画の運用開始に合わせて人事存在目的）に掲げる「多様な人材能力と情熱」であり、私たちがさま

制度が刷新されました。新しい人事制度もこの人事基本方針を踏

ざまな人事戦略を展開するうえで大切にすべき基本的な考え方は、

まえて設計されています。

人事部
人材育成グル ープ長

山口 さおり人事基本方針● 多様性を尊重し、社員の個性や強みを活かします● 会社とともに成長し、貢献意欲の高い社員を処遇します● 変化に対応するため、主体的な行動や前例にとらわれない変革を奨励します● グローバルなチームワークで成果を出すことを重視します● 充実した研修制度とチャレンジングな成長機会を提供します● 事業活動を通じて社会に貢献する人材を育成します

NISSHA は、多様性を尊重し、国籍・人種・性別など異なるバッ
クグラウンドの人材を結集させ、組織の総合力を高めます。
日本本社の人事部は、約 20 カ国・地域で働く約 5,300 名のNissha People のポートフォリオ（組み合わせ・配置）を定点観測します。グローバル連結の全社員の男女比率は約 6（男）:4（女）ですが、現在のマネジメントの男女比率は約 8（男）:2（女）であり、乖離がみられます。それぞれの拠点の全社員・マネジメントの男
女比率は、現地の社会インフラ、業務形態などの影響で異なります。北米、中南米、中国、東南アジアの拠点では、女性社員比率は比較的高いですが、日本本社を含め多くの拠点では女性マネジメント比率に課題があります。
第 7 次中期経営計画では、ESG の S（社会）施策として、全拠点

人事制度の刷新
新しい人事制度では制度の骨格ともいうべき基本的な評価軸が明確に変更されました。年功的な要素と運用が撤廃され、その代わりに社員の能力と社員が担う役割の大きさに注目することになりました。

に対する女性活躍プロジェクトを開始し、KPI に女性マネジメント
比率向上を掲げ、2030 年までの目標値を設定します。具体的にしています。新制度はこれらを体系化したうえで、それぞれの役割遂行度を処遇に反映させています。
その他、新制度では、充実した研修に加え、ジョブローテーションなどのチャレンジングな成長機会の提供を通じた社員の発揮能力

社員の能力とは、実際の業務の場面で発揮する能力（＝発揮能力）の向上を推奨しており、能力が高まった人材により大きな役割を提と定義しています。NISSHA が大切にしている社員の主体性や変供するなど、社員の成長が会社の成長につながるような制度の運化を巻き起こし周囲に影響を与えることのできる能力などが重要

営を心掛けています。

視されます。一方、役割の大きさとは、一人ひとりの社員が会社から期待される役割には違いがあり、その大きさが異なることを意味

0 63 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤

は、それぞれの拠点は、女性マネジメント比率を女性社員比率にトに沿ったキャリアプランを後押しするため、男性が多いマネジ
メントを対象に研修実施、リーダー育成の選抜型研修に女性社員参加促進、キャリア相談室の開設などに取り組んでいます。

エリア別社員構成（NISSHA グループ、2020 年 12 月末現在）● 男性

近づけることを目標に掲げ、時間がかかったとしても同率になることを目指します。
例えば、日本本社は女性マネジメント比率（約 5 ％）を女性社員比率（約 30 ％）に近づけるために、従来以上に女性活躍プロジェ
クトを計画的かつ戦略的に展開します。従来、日本本社の女性社
員の育児休業後の復職率は 100 ％であり、復職後の育児短時間
勤務、テレワークなどの支援策は充実していますが、女性社員のキャリア志向の支援策を強化していきます。女性のライフイベン

44.3％

20.2％

55.7％
29.7％
北米

70.3％
ヨーロッパ

1,509人

680人

60.0％

40.0％
中南米

539人

● 女性

54.0％

46.0％

79.8％

アジア

674人

日本

1,988人

※非正規社員を含みません。

Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤 ｜ 0 6 4

持続的な企業価値向上を支える基盤

環 境・社 会 面のリスク低 減の取り組み

環境・社会面のリスク低減の主要な取り組み

1

3

事業活動の継続に関わるリスク対応
マテリアリティ：事業活動の継続

大規模災害発生時の対応

一定レベル以上の緊急事態）が発生した場合には、代表取締役社長

NISSHA グループは自然災害やパンデミックなどの緊急事態へを本部長とする本社対策本部を設置することとしています。

情報セキュリティの取り組み
マテリアリティ：情報資産の保護と活用

管理体制と2020年度の取り組み

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）への対応

NISSHA グループは、新製品情報や先端技術情報、そして個人情

当社グループでは、業務の自動化や効率化、ペーパーレス化を進報などの非常に機密性の高い情報資産を脅威から保護するため、めるなど、社員の多様な働き方を支援する IT サービスを導入し、情報セキュリティマネジメントシステム（ISMS）を構築・維持してい2019 年には IT インフラのクラウド化を完了しました。情報漏えいます。また、サステナビリティ委員会の傘下にある情報セキュリティのリスクにも対応し、会社が提供するほぼすべての IT サービスをの備えや発生した場合の対応について事業継続基本方針を定め、また、BCM（事業継続マネジメント）基本計画書に、重要な事業拠

サステナビリティ委員会を構成する部会の一つである BCM 部会が点を早期に復旧させるための具体的な実施事項を定めています。

中心となり活動を推進しています。緊急事態の定義に加え、初動か

そして、経営層を含む BCP（事業継続計画）訓練を定期的に実施し、ら事業復旧の初期にかけて必要となる行動と体制を緊急事態対応

実効性の検証に努めています。2020 年度は、ナイテック・プレシジョ

規程に定めて、万一事業の中断事象（自然災害やパンデミックなど

ン・アンド・テクノロジーズ株式会社加賀工場が地震により被災し部会が当社グループの情報セキュリティを推進しています。

社外から安全に利用できるシステムを構築しています。いつでもたという想定で訓練を実施しました。

新型コロナウイルス感染症（COVID-19）への対応

2020 年度は「営業秘密の管理の適正化と運用」に取り組み、重要

どこでも働ける環境の整備により、COVID-19 の拡大防止に向け度に応じた管理方法の徹底や、営業秘密を取り扱う部門に対するたテレワークへの移行をスムーズに行い、シームレスな業務継続を

ISMS 内部監査を実施し、情報資産の管理を強化しています。

実現しました。

2020 年 4 月、政府が発出した緊急事態宣言を受け、当社では同日、代表取締役社長を本部長とする「新型コロナウイルス対策本部」を設置しました。テレワークや Web 会議の活用などによる移動の最小化と三密回避を徹底し、感染予防や健康管理に関する情報を社員に周知しています。また、社内で感染疑いが発生した際の初動マニュアルの整備や机上訓練を実施しており、感染者が確認された際にも適切に対応し、工場稼働や事業運営への影響はありませ
BCP訓練の様子んでした。

4

労働・人権に関する取り組み
マテリアリティ：人権の尊重

NISSHA グループは、労働および人権における国際規範・法令を順守するとともに、継続的な改善に努めています。サステナビリティ
委員会の傘下にある労働・人権部会は 2020 年度「人権リスクの把握と低減」に取り組み、当社の重点市場である医療機器、モビリティ（自動車・輸送機器）、サステナブル資材に関連する主要な海外生産

2

拠点において、人権リスクに関する調査を行いました。

社員の安全
マテリアリティ：職場の安全衛生

NISSHA グループは、事業活動に関わるすべての人々の安全と健康の確保を目指し、「労働安全衛生方針」を制定して全社員に周2021 年度以降は当社グループが事業展開するなかで労働・人権
リスク発生の高い地域（中南米、東南アジア、中華圏）における 1 次
リスクアセスメントによる職場のリスク低減
リスクアセスメントを継続的に実施し、生産設備や職場で取り扱知しています。また、安全衛生目標を定め、さまざまな労働災害のう化学物質が作業者に及ぼす危険性 ･ 有害性のリスクを点数評価し、防止活動を展開するとともに、M&A により新たに当社グループにリスクの高いものから優先的に対策を講じています。また、こうし加わった関係子会社や海外重要拠点に対して、安全衛生の対応状

たリスクアセスメントに基づく残存リスクは、マネジメントシステム

況の把握とリスクの低減に取り組んでいます。

の運用に反映させています。製品に使用される材料の選定時には、サプライヤーで児童労働や強制労働を発生させないことを KPI として労働・人権リスクの低減に取り組みます。

5

社員の健康
マテリアリティ：健康経営の推進

デザインレビューにおいて「NISSHA 購買品化学物質基準」に基づ

NISSHA グループは、会社の成長は社員の成長、社員の成長は会き化学物質による健康有害性を評価し、量産時の作業者の健康に社の成長との考え方のもと、社員の人材育成に力を注いでいます。

配慮しています。

加えて、社員が心身の健康状態を維持・改善し、モチベーション高
く働くことを重要な経営課題と考えています。

安全パトロール

健康経営をマテリアリティの一つとし、健康経営の担当役員を任

健康宣言

NISSHA グル ープ は、多様 な 人材能力と情熱を命し、サステナビリティ委員会の傘下に健康経営部会を設置し、担結集し、新たな価値を創出します。そのために、（労働組合）のメンバーを中心としたチームを編成して職場の安全

当役員のリーダーシップのもと、グループ全体の健康施策についてパトロールを実施しています。職場に潜在する危険要因や不安全

企画立案・推進をしています。

社員がその持てる能力を十分に発揮できるよう、

安全管理者や衛生管理者、産業医、NISSHA クルーアライアンス

作業がないか、適正な化学物質の管理ができているかなどに加え、お客さま要求の視点も盛り込み、職場への安全意識の向上を図っ

主な取り組みています。

◇生き生きと働きやすい職場づくり（社員エンゲージメント向上）

心と身体 の 健康状態 の 維持・改善を重要な経営課題と考え、さまざまな施策を推進します。

◇禁煙・受動喫煙防止の推進◇生活習慣改善◇その他の健康状態の維持・改善の取り組み（がん対策、特定保健指導、治療と仕事の両立支援）

0 65 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤

Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤 ｜ 0 66

持続的な企業価値向上を支える基盤

株 主・投 資 家のみ なさまとの対 話

株主・投資家のみなさまとの対話
当社は、ステークホルダーを「お客さま」
「株主」
「社員」
「サプライ

社長をはじめとする経営陣自らが積極的に取り組んでいます。

ヤー」「地域社会」と定めています。さまざまなステークホルダーと当社は、最高戦略責任者（常務執行役員）を IR 担当役員に任命し、の双方向に影響し合う関係性を大切にし、価値ある未来を創造して経営戦略の内容やその進捗について株主・投資家のみなさまに十いくことを目指しています。

分なご説明ができる体制を整えています。その他、決算情報を扱う

そのなかでも、株主・投資家のみなさまとの対話は、公平な視点

財務部などの関連部門との間に定期的な会議を設けるなど、株主・から健全な指摘・批判が得られる貴重な機会と考えており、率直な投資家のみなさまとの対話がより充実したものとなるように努め

意見交換は当社に多くの気づきをもたらすものとして、代表取締役ています。

■ SR（Shareholder Relations）の取り組み

SRの体制および役割

参考資料

体制
これまで株主総会などのガバナンス業務とその情報開示を担当する法務部門と投資家対応を担当する IR 部門が共同で SR に069

財務ハイライト

設置しました。今後はこれまで以上に経営陣の考えに深く触れ、

071

非財務ハイライト

法的な側面と投資家のみなさまの関心の側面とのバランスに考073

11カ年財務・非財務サマリー

075

連結財務諸表079

事業等のリスク取り組んできましたが、2021 年新たに経営企画部に SR 部門を
経営企画部
SR グル ープ長吉田 尚子

慮した情報発信・対話に努めていく所存です。
役割

株主・投資家のみなさまとの対話
機関投資家のみなさま
コーポレートガバナンスなどに関する面談は、2013 年に株主総会の議案説明のミーティングから始まり、これまで継続して行っています。近年はそのテーマを ESG に広げ、役員報酬のあり方など、直近に当社が取り組んでいるテーマや、統合報告書をもとにして ESG 全般について意見交換する場としています。

SR・IR 部門は、投資家のみなさまと経営陣の間に立ち、当社の取り組みとその背景にある経営陣の考えを十分にお伝えし、当社の非財務価値を適切に評価いただくこと、また、対話を通じて投資家のみなさまの考えやその背景を把握し、その内容を適切に社内にフィードバックしていくことが役割だと考えています。

対話を踏まえた社内での議論・取り組み
取締役会への報告
株主・投資家のみなさまからの指摘や意見、最新の ESG にお個人株主のみなさま
当社は、年 1 回の株主総会を対話の機会と考え、株主総会終ける動向などは、定期的に取締役会へ報告しています。また、対了後に当社の事業内容や中長期の戦略について理解を深めてい話で得られた課題は、取締役会で議論して必要な取り組みをすただくための経営説明会や製品展示を実施しています。

るなど、経営に反映しています。

また 2021 年より、来場いただけない株主さまへの情報提供として株主総会のライブ配信（ハイブリッド型バーチャル総会・参加

統合報告書などの情報開示
対話を通じて把握した、投資家のみなさまの関心が高い事項
や最新の ESG における重要な課題、その他要望などは、次年度型）を行っています。

の統合報告書や株主総会の招集通知などの情報開示に反映しています。

株主アンケートの活用
株主総会の当日や株主さまにお送りする事業報告書などでアンケート実施しています。ご回答いただいた内容は、次年度の株

社内での議論・取り組み

情報開示

主総会の運営などに活かしています。

対話

0 67 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 持 続 的な企業価値向上を支える基 盤

Nissha Repor t 2021 ｜ 参 考 資 料 ｜ 0 68

参考資料

財 務 ハイライト

当社グループでは 2019 年 12 月期の有価証券報告書における連結財務諸表から国際会計基準（IFRS）
を任意適用しています。

売上高

1,800億円

（百万円）

産業資材

250,000

ディバイス

メディカルテクノロジー（百万円）

情報コミュニケーション・その他

15,000204,210

10,000207,404
200,000

174,035 180,006

173,189

159,518

営業利益

72億円
（%）

営業利益

15.0

営業利益率

8,080

6,278
5,000

150,000

0

6,954

7,290

3.4

4.0

10.0
5.0

3.9

3.9

0
-2.5

-5,000100,000-5.0-4,30750,000-10.0-15,000-15.0-16,2530

2017/12

9カ月決算

2018/122019/122018/122019/122020/12-20,000

2017/122018/12

9カ月決算

日本基準

2019/122018/1270億円 / 141円

（百万円）

20,0002019/122020/12-20.0

親会社の所有者に帰属する当期利益

日本基準

800

10,000
5,000

7,069

6,734
139.72 4,318
85.70

0

4,523
89.79

上半期は収益力強化策に関連する一時的な費用が発生したものの、その効果や製品需要の増加の影響、安定的な需要継続による生産効定を大きく上回り、産業資材事業 の モビリティ向 け の 製品需要 は率性の向上などにより、通期の営業利益は大幅に改善しました。

COVID-19 の影響による低迷から下半期に入り回復基調に転じました。

400
200

-200
-344.27

250,000（%）

総資産
親会社所有者帰属持分比率

225,160
202,596

200,000

150,000

44.5

41.7

70.0
214,895

190,63445.3

199,726

186,762

60.0

50.0
42.6

41.1

40.2

100,000

40.0

50,000

30.0

-400
-600

-15,000-17,183

2017/122018/122019/122018/12日本基準

新型コロナウイルス（COVID-19）の影響により一部の製品需要は

1,997億円 / 41.1％

（百万円）

0

-4,131

IFRS

減少したものの、ディバイス事業の IT 機器向けの製品需要は年初の想

141.50-82.77-10,000-20,000

総資産/親会社所有者帰属持分比率※600

15,000

9カ月決算

IFRS

（円）

基本的1株当たり当期利益-5,000-9.3-10,000

親会社の所有者に帰属する当期利益/基本的1株当たり当期利益

2019/122020/12-800

02017/122018/122019/122018/122019/12

日本基準

IFRS

営業利益の大幅な改善に加え、税効果会計の適用などの影響により、親会社の所有者に帰属する当期利益は 70 億 69 百万円となりました。
また、基本的 1 株当たり当期利益は 141 円 50 銭となりました。

2020/12

20.0

IFRS

営業債権及びその他の債権や棚卸資産などの流動資産が増加した
ことなどにより、総資産は 1,997 億 26 百万円となり、前期末に比べ129 億 63 百万円増加しました。親会社の所有者に帰属する当期利益の計上などで利益剰余金が増加したことなどにより資本は前期末に比べ 70 億 78 百万円増加し、820 億 81 百万円となりました。これらの結果、親会社所有者帰属持分比率は 41.1 ％となりました。
※親会社所有者帰属持分比率：親会社の所有者に帰属する持分 / 負債及び資本合計（日本基準（自己資本比率）：自己資本 / 負債純資産合計）

ROE

9.0％

（％）

フリー・キャッシュ・フロー

（百万円）

40.0

30,00020,000

20.0
8.0

4.7

9.0

4.8

営業活動によるキャッシュ・フロー

（百万円）

投資活動によるキャッシュ・フロー

20,00017,09914,683

10,000164-4,586

0

-10.0

-4.7

-10,000-11,685

-20.0
-20.6

-30.0

-20,000

13,289

5,737

4,232

0

-40.0

28,78478億円 / 84億円

フリー・キャッシュ・フロー

30.0

10.0

132億円

設備投資/減価償却費及び償却費-3,312-14,181

25,000

減価償却費及び償却費

のれん

10,000

9,063
7,105

7,953
7,671 7,935

19,871

20,00014,572

15,000-4,948

10,325 10,074
8,948
8,430
7,896

5,000

-14,225

M&A投資
23,64522,039 21,630

10,622-1,3942017/12

9カ月決算

2018/122019/122018/122019/122020/122017/12

9カ月決算

日本基準

IFRS

2018/122019/122018/122019/122020/12

0

9カ月決算

日本基準

IFRS

2018/12
日本基準

2019/122018/122019/122020/12IFRS

18,327

10,0005,000

2017/1218,49915,000

3,654
1,539

-30,000

47億円 / 183億円

（百万円）

設備投資

1,636

-4,750-9,949-8,487

M&A投資/のれん0

2017/12

9カ月決算

2018/12
日本基準

2,500

2019/123,654

2018/12

4,723
2,500

2019/122020/12IFRSROE は、売上高当期利益率、総資産回転率、財務レバレッジ（総資産/ 親会社の所有者に帰属する持分）に分解されます。2020 年 12 月期
は、収益性を示す売上高当期利益率は前期より大幅に改善し、3.9%

業績の回復などにより、営業活動の結果得られた資金は 146 億 83

産業資材とディバイスでは生産設備の更新および増強、その他およメディカルテクノロジー事業および産業資材事業が買収を実施した

百万円 ( 前期比 797.2 ％増 ) となりました。また、主に政策保有株式をび全社（研究開発・管理）
では亀岡工場の改修工事と新製品試作ライン

ことなどにより M&A 投資は 47 億 23 百万円となりました。2020 年

売却した一方、M&A を実施したことなどにより、投資活動の結果使用の導入を行いました。この結果、設備投資額は 78 億 96 百万円となり

12 月期末におけるのれんは 183 億 27 百万円です。

となりました。効率性を示す総資産回転率は売上高が増加したことなした資金は13億94百万円 ( 前期比71.8％減 ) となりました。その結果、ました。減価償却費及び償却費は 84 億 30 百万円となりました。なお、どにより改善しました。財務レバレッジはわずかに高まりました。これ

フリー・キャッシュ・フローは 132 億 89 百万円となりました。

IFRS では設備投資額 / 減価償却費及び償却費に使用権資産を含めてらの結果、ROE は 9.0% となりました。

0 69 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 参 考 資 料

います。

Nissha Repor t 2021 ｜ 参 考 資 料 ｜ 070

参考資料

非 財 務 ハイライト

E：脱炭素社会への対応

E：脱炭素社会への対応

CO2 排出量と原単位の推移

エネルギー消費量と原単位の推移（t-CO2）250,000

1.11

国内拠点

CO2排出量（t-CO2）

原単位

売上高
（百万円）

1.03
0.81

200,000

150,000

海外拠点

海外拠点

0.02020.0146

0.89
184,570

128,430

（千GJ）

5,000

国内拠点

0.01600.0189エネルギー消費量（千GJ）
売上高（百万円）

0.0165

2,331

2,000

100000

ストレスチェック実施率

労働災害（国内 NISSHA グループ）（国内 NISSHA グループ、派遣社員を含む）

（％）

100.0

99.9

99.9

100

100

100

（％）

労働災害度数率*1

（％）

5.00

労働災害強度率*2

0.25

99.0

4.00

0.20

98.0

3.00

0.15

97.0

2.00

2,966
2,341

124,204

S:職場の安全衛生

3,266

3,328
3,000

129,345

原単位

4,000

0.69

179,002

S：健康経営の推進

1.99

0.10
1.45

1,000

50,000

96.0

0.02
0

0

2017/32017/12
9カ月決算

2018/122019/122020/12NISSHA グループは、2020 年度より、CO2 排出量の算定方法を変更
し、電力の排出係数を国内 NISSHA グループではマーケット基準＊1、海外 NISSHA グループではロケーション基準＊2を使用して算定しています。
2020 年度の NISSHA グループの CO2 排出量は、124,204t- CO2 となりました。なお、従来の算定方法では、163,746t-CO2 となり前年度比で約 8.5% の減少となりました。
生産効率の向上や省エネ取り組みの推進により CO2 排出量の削減を進めています。

2017/32017/12
9カ月決算

2018/122019/122020/1295.0

2017/32020 年度の NISSHA グループのエネルギー消費量は、2,966 千 GJとなりました。

2017/122018/122019/122020/12

0

0.98

0.84

1.00

2017/3

0.49
0.01

0.01

2017/122018/12

9カ月決算

0.00

2019/12

0.05

0.01

2020/120.00

2019 年度からは WEB システムを導入したことで、調査後すぐに結2020 年度は、作業手順書の整備とその順守に重点を置いて取り組

果確認が可能となり、自身のストレスへの気づきとセルフケア効果をみましたが、度数率・強度率ともに悪化しました。事後の対策として、売上高は前年比で増加したもの の、新型コロナウイルス感染症

高めることにつながっています。また、組織のライン長にストレスチェッ

災害内容から浮かび上がった課題である設備の改修や作業手順の見（COVID-19）の影響により一部の生産拠点においては一時的に生産ク職場分析結果をフィードバックし、結果の正しい見方と活用方法を学直しを行い、是正に努めています。

を休止したことや、テレワークの推進などによる京都本社をはじめとぶ機会を提供することで、働きやすい職場づくりを支援しています。

*1 労働災害度数率：100万のべ実労働時間当たりの労働災害（休業1日以上）による死傷者数で、災害発生のする販売拠点のエネルギー使用量が減少しました。

頻度を表します。

*2 労働災害強度率：1,000のべ実労働時間当たりの労働損失日数で、災害の重さの程度を表します。

*1 マーケット基準：契約に基づき購入している電力の排出係数によってスコープ 2（間接排出）の排出量を算定する方法。低炭素電力の選択が、排出削減に反映されます。

*2 ロケーション基準：地域、国など特定の区域内における平均的な排出係数に基づきスコープ
2 の排出量を算定する方法。省エネ努力は排出削減として反映されるが、低炭素電力の選択による削減は反映されません。

S：人材能力の向上、多様な人材の活用
社員の男女比・女性管理職の比率

S：人材能力の向上、多様な人材の活用

S：人権の尊重

G：ガバナンスの推進

社員一人当たりの研修時間

ホットライン相談窓口（内部通報窓口）通報件数

社外取締役および社外監査役の取締役会出席率
社外監査役の監査役会出席率（国内 NISSHA グループ、正社員のみ）
（人）

男性

女性

10,000

女性管理職の比率

（％）

7.0

6.39

4,000

5,133
1,684

0

3,449

2017/3

100

5,844

5,718

2,012

2,026

5,322
1,725

3,597

2017/123,832

2018/123,692

2019/12

5,390
1,958

3,432

2020/12

4.0

11.4

10.8

97.9

10.0

25

8.4

20

3.0

22

5.0

0

2017/12
9カ月決算

2018/12

100
96.4

95.0

92.3

12

4

2017/3

100

75.0

9

1.0
0

100

11.2
9.7

2019/122020/120

2017/3

社外役員の取締役会出席率

2017/12
9カ月決算

2018/122019/122020/1250.0

社外監査役の監査役会出席率

2017/32017/122018/122019/122020/12※人事部が取り纏めを行う研修のみ集計しています。

NISSHA グループは会社の強みの源泉を「社員」と捉え、計画的な営計画では、全拠点に対する女性活躍プロジェクトを開始し、女性マネ人材育成に取り組んでいます。研修体系の変更を行ったことなどにより、ジメント比率を女性社員比率に近づけることを目標に掲げ、従来以上

2020 年度の社員一人当たりの研修時間は、11.2 時間となりました。
第 7 次中期経営計画の成長分野である医療機器、モビリティ
（自動車・
輸送機器）
、サステナブル資材を意識した研修プログラムの充実を通じて、会社と社員が共に成長していく姿を目指します。

071 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 参 考 資 料

98.8

15.0

管理職に占める女性の比率は、5.22 ％となりました。第 7 次中期経に計画的かつ戦略的に女性活躍推進に取り組みます。

100

6.0

2.0
2,000

（％）

50

5.0

4.34
6,000

5.22

5.17

（件）

20.0

98.9

5.81
8,000

（時間）

NISSHA グループは、公益通報者保護法に基づき、社内規程「内部通報規程」を定め、社外の弁護士をホットライン相談窓口として指定しています。2020 年度は、ホットライン相談窓口に職場環境や人間関係など
に関する相談が 12 件ありましたが、すべての事案についての対応が完了しています。いくつかの案件については、プライバシーなどに配慮したうえ職場で紹介し、再発防止に努めています。リスクを速やかに認識し適切に対処することで、引き続き企業倫理・コンプライアンスを推進し、すべての社員がその能力を十分に発揮できる良好な職場環境の実現を目指しています。

取締役会および監査役会の事務局は、取締役および監査役の出席を確保するため、あらかじめ年間の開催スケジュールを定めて、取締役および監査役に通知しています。
社外取締役および社外監査役の取締役会への出席率、ならびに社外監査役の監査役会への出席率は、100 ％となりました。

Nissha Repor t 2021 ｜ 参 考 資 料 ｜ 072

参考資料

11 カ年 財 務・非 財 務 サマリー

11カ年財務・非財務サマリー

（百万円）

日本基準

2011年
3月期

会計年度
日本基準

IFRS

2012年
3月期

2013年
3月期

2014年
3月期

2015年
3月期

2016年
3月期

2017年
3月期

IFRS

売上高

2017年
12月期

2018年
12月期

2019年
12月期

2018年
12月期

2019年
12月期

2020年
12月期

（9カ月決算）114,054
37,15976,895
104,864
14,136-4,946-5,396-3,788-1,312-2,464-722-6,672-378
11,02010,3382,477

80,16033,06047,10079,75912,117-11,716-11,320-22,2436,440-28,684
3,541-4,277
3,076
6,724
8,599
2,543

89,42737,99251,43583,50812,702-6,783-4,643-5,010427-5,43813,864-7,206-4,677
13,6699,530
2,699

110,922
29,95680,966
93,89815,089
1,935
5,182
5,151
1,185
3,967
14,413-16,149-4,634
12,287
11,2192,351

118,775
28,88989,88593,713
16,311
8,750
12,494
10,761-482
11,245
21,590-4,141-11,063
3,207
9,687
2,334

119,222
31,53087,69290,121
18,558
10,541
9,237
7,883
985
6,898
14,815-21,476
19,633
4,885
7,847
2,519

115,80230,25085,552
98,88520,820-3,904-4,914-6,1301,299-7,408-2,570-23,290
6,826
12,267
8,351
2,422

159,518
29,443130,075
133,292
19,948
6,278
7,578
7,323
594
6,734
28,784-11,685-11,216
9,063
7,105
2,387

207,404
33,538173,866
170,113
29,210
8,080
7,380
6,097
1,911
4,318
4,232
-14,181-2,448
10,622
7,671
3,865

173,189
26,554
146,635
149,254
28,242-4,307-4,696-2,213
1,916-4,131164-4,750
5,077
7,953
7,935
3,621

204,21031,059173,150
166,337
29,152
6,954
6,367
2,113
4,523
5,737
-14,225-3,90914,572
10,325
3,949

174,035
25,840148,194
149,900
27,672-16,253-16,634
588-17,183
1,636-4,9483,680
8,948
10,074
3,659

180,006
25,593
154,412143,195
25,988
7,290
7,051
-18
7,069
14,683-1,394-5,997
7,896
8,430
2,869

80,396
142,942
17,107
24,278
1,795

48,986105,250
19,49028,336
1,083

44,491
114,964
23,692
23,668
1,663

51,676106,140
20,272
19,2091,359

66,313
115,430
29,484
10,393
2,195

70,096
156,107
41,68818,3401,648

74,606
182,670
22,09036,851
2,638

94,054225,160
29,291
27,474
3,280

90,326
202,596
16,757
27,703
1,312

86,255
190,634
17,622
36,715
1,121

91,546
214,895
16,75738,4991,312

75,002
186,762
17,49945,9001,121

82,081
199,726
25,06742,313
1,498

-4.3
-3.6
-2.9
56.2
77.8
134.3
94.7

-14.6
-9.1
-44.3
46.5
114.9
103.5
116.8

-7.6
-4.2
-11.6
38.7
158.4
97.0
125.2

1.7
4.7
8.3
48.7
105.4
107.3
112.4

7.4
11.3
19.1
57.4
74.1
148.8
83.6

8.8
6.8
10.1
44.9
122.7
172.5
102.9

-3.4
-2.9
-10.3
40.7
145.3
119.0
140.4

3.9
3.7
8.0
41.7
139.7
117.0
118.8

3.9
3.5
4.7
44.5
124.5
115.9
118.3

-2.5
-2.4
-4.7
45.3
121.0
108.1
128.7

3.4
2.8
4.8
42.6
134.7
113.3
130.2

-9.3
-8.3
-20.6
40.2
149.0
105.8
144.5

4.0
3.6
9.0
41.1
143.3
109.9
130.5

1株当たり情報
基本的１株当たり当期利益（円）
1株当たり当期純利益（円）-57.25
１株当たり親会社所有者帰属持分（円） 1,873.34
1株当たり純資産額（円）
1株当たり配当額（円）45
潜在株式調整後1株当たり当期純利益（円） 希薄化後１株当たり当期利益（円）--668.40
1,141.45
0--126.72
1,036.74
0-92.46
1,204.175-262.05
1,545.30
20-

160.75
1,633.4730
158.44-169.10
1,594.7030-

139.72
1,852.6730
129.3785.70
1,807.34
30
83.57-82.77
1,728.26
35
-

89.79
1,834.50
30
87.55-344.27
1,502.74
35-344.27141.501,641.61
30
137.9490,881
3,396
2,331
1,065
30.0

92,245
3,409
2,321
1,088
29.3

115,702
3,383
2,296
1,087
28.4

114,937
3,596
2,373
1,223
29.4

103,970
4,034
2,361
1,673
27.5

128,430
5,133
2,342
2,791
32.8

129,345
5,322
2,351
2,971
32.4

184,570
5,844
2,362
3,482
34.4

179,002
5,718
2,300
3,418
35.4

184,570
5,844
2,362
3,482
34.4

179,002
5,718
2,300
3,418
35.4

124,204
5,390
1,988
3,402
36.3

国内
海外
売上原価
販売費及び一般管理費
営業利益
経常利益
税金等調整前当期純利益

税引前利益

法人税等

法人所得税費用

親会社株主に帰属する当期純利益

親会社の所有者に帰属する当期利益

営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
設備投資額
減価償却費

減価償却費及び償却費

研究開発費
会計年度末
純資産

資本

総資産
現金及び現金同等物
有利子負債
期末株価（円）
財務比率

売上高営業利益率（%）

ROA（%）
ROE（%）
自己資本比率（%）
負債比率（%）
流動比率（%）
固定比率（%）

親会社所有者帰属持分比率（%）

非財務データCO2排出量（t）
社員数（人）
国内
海外
女性比率（%）

91,326
4,121
2,880
1,241
30.0

2017/3 期より、海外子会社等の業績換算レートを期末レートから期中平均レートに変更していますが、本サマリーにおける 2016/3 期以前の業績には、換算レートの変更を遡及適用していません。

073 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 参 考 資 料

Nissha Repor t 2021 ｜ 参 考 資 料 ｜ 074参考資料

連結財務諸表連結財務諸表連結財政状態計算書

連結損益計算書（単位：百万円）

前連結会計年度末 当連結会計年度末

負債

現金及び現金同等物

17,49925,067

営業債権及びその他の債権

34,177

37,614

営業債務及びその他の債務

44,53849,441

棚卸資産

21,41525,435

社債及び借入金

22,16723,534

その他の金融資産564

222

その他の金融負債

1,073

789

その他の流動資産

4,713

4,194

リース負債

1,562

1,589

78,371

92,534

未払法人所得税等

447

2,218

小計
売却目的で保有する資産
流動資産合計4

90

78,375

92,625

流動負債

引当金

53

53

その他の流動負債

4,237

6,637

流動負債合計74,08084,263

非流動資産

45,32546,293のれん

18,49918,327

社債及び借入金

14,244

8,877

無形資産

14,713

14,239その他の金融負債

442

1,191

使用権資産

8,041

8,161

リース負債

7,926

8,311

退職給付に係る負債

4,913

5,884

47

47

9,773

8,738

持分法で会計処理されている投資

0567

20,413

17,653

退職給付に係る資産

265

269

繰延税金資産879

1,336

その他の非流動資産

247

250

非流動資産合計
資産合計

108,386

107,100

186,762

199,726

非流動負債

引当金
繰延税金負債
その他の非流動負債
非流動負債合計
負債合計

331

329

37,67933,380111,759

117,644

資本
資本金12,11912,119

資本剰余金

14,931

14,856

利益剰余金

42,35951,974

自己株式△1,899△1,720その他の資本の構成要素

7,494

4,853

親会社の所有者に帰属する持分
合計75,00682,083

△3

△2

資本合計

75,002

82,081

負債及び資本合計

186,762

199,726

非支配持分075 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 参 考 資 料（単位：百万円）

当連結会計年度

前連結会計年度

当連結会計年度△17,2237,070

その他の包括利益を通じて測定する
金融資産の公正価値の純変動額

3,170

2,706

確定給付制度の再測定

△72

47

純損益に振り替えられることのない項目合計

3,098

2,754

（自 2019年1月1日（自 2020年1月1日
至 2019年12月31日） 至 2020年12月31日）

売上高

174,035

180,006

売上原価△149,900△143,195

売上総利益
販売費及び一般管理費

24,13536,810△27,672△25,988

その他の収益

6,200

1,725

その他の費用

△18,917△5,214-△42△16,253

7,290

金融収益

1,056

891

金融費用

△1,437△1,130

税引前利益
（△損失）

△16,634

7,051

持分法による投資利益
（△損失）
営業利益
（△損失）

法人所得税費用

有形固定資産その他の金融資産前連結会計年度（2019年12月31日） （2020年12月31日）

負債及び資本流動資産（単位：百万円）

前連結会計年度末 当連結会計年度末（2019年12月31日） （2020年12月31日）

資産

連結包括利益計算書（単位：百万円）

当期利益
（△損失）

△588

18

△17,223

7,070

当期利益
（△損失）の帰属
親会社の所有者
非支配持分
当期利益
（△損失）

△17,183

7,069

△39

0

△17,223

7,070（自 2019年1月1日（自 2020年1月1日
至 2019年12月31日） 至 2020年12月31日）

当期利益（△損失）
その他の包括利益
純損益に振り替えられることのない項目

純損益に振り替えられる可能性の
ある項目

△839

△1,110

持分法適用会社におけるその他の包括利益に対する持分-

9

純損益に振り替えられる可能性のある項目合計△839△1,101

在外営業活動体の換算差額

その他の包括利益合計
当期包括利益合計

2,258

1,653

△14,965

8,723△14,927

8,722

当期包括利益の帰属

親会社の所有者に帰属する1株当たり当期利益（△損失）

親会社の所有者（△損失）
基本的1株当たり当期利益△344.27141.50

希薄化後1株当たり当期利益（△損失）△344.27137.94

非支配持分
当期包括利益合計△37

1△14,965

8,723

Nissha Repor t 2021 ｜ 参 考 資 料 ｜ 076

参考資料

連結財務諸表連結持分変動計算書

連結キャッシュ・フロー計算書（単位：百万円）（単位：百万円）

親会社の所有者に帰属する持分

前連結会計年度

当連結会計年度

資本
剰余金

資本金

2019年1月1日残高

12,119利益
剰余金

15,071

自己株式60,931△1,900

6,961

確定給付
制度の
再測定

-

在外営業
活動体の
換算差額

その他の
資本の
構成要素
合計

親会社の
所有者に
帰属する
持分合計

税引前利益
（△損失）

△16,634

7,051

短期借入れによる収入

20,484

11,864

減価償却費及び償却費

10,0748,430

短期借入金の返済による支出△10,495△15,190△1, 619

5,341

91,564

減損損失

15,917989

リース負債の返済による支出△1,766△1,734

-

1,294

1,313

1,831

長期借入金の返済による支出△3,403△2,410

非支配持分の取得による支出

△950

-

自己株式の取得による支出△0△0

営業活動によるキャッシュ・フロー

非支配
持分△17,183

資本合計

△17
△39

91,546

当期利益
（△損失）

-

- △17, 183

-

-

-

-

-

その他の包括利益

-

-

-

-

3, 170

△72

△841

2,256

2,256

2

2,258

-

- △17, 183-

3, 170

△72

△841

2,256

△14,927△37△14,965

当期包括利益合計△17,223-△804△4,267

16

△878

-

事業構造改善費用

47

2,051

持分法による投資損益
（△は益）

-

42

金融収益

△1,056

△891

金融費用

1,437

1,130

負ののれん発生益
固定資産除売却損益（△は益）関係会社株式売却益

-

-

-

△0

-

-

-

-

△0

-

△0

自己株式の処分

-

△1

-

2

-

-

-

-

1

-

1

剰余金の配当--△1,497

-

-

-

-

-

△1,497-△1,497

営業債権及びその他の債権の増減額（△は増加）

4,976△2,444

株式報酬取引

-

16

-

-

-

-

-

-

16

-

16

棚卸資産の増減額（△は増加）

8,604△2,760

子会社に対する所有者
持分の変動

-

△981

-

-

-

15

-

15

△965

16

△949

営業債務及びその他の債務の増減額（△は減少）△16,362

2,129

子会社の支配喪失に伴う
変動

-

-

△11

-

-

-

-

-

△11

35

24

引当金の増減額（△は減少）△369△20

非支配持分に付与された
プット・オプション

-

826

-

-

-

-

-

-

826

-

826

201

その他の資本の構成要素
から利益剰余金への振替

-

-

119

-

△176

56

-

△119

-

-

-

-

△139

△1,389

1

△176

72

-

△103

△1,63051△1,578

12,11914,93142,359△1,8999,955-△2,461

7,494

75,006△3

75,002

退職給付に係る資産負債の増減額（△は減少）
その他
小計
利息の受取額
配当金の受取額

2019年12月31日残高
当期利益
（△損失）

-

-

7,069

-

-

-

-

-

7,069

0

276

333

現金及び現金同等物の増減額（△は減少）

742

7,567

3,784

490

現金及び現金同等物の期首残高

16,757

17,4995,475

15,743

現金及び現金同等物の期末残高

17,49925,067

47

50

369

437

△1,402-

利息の支払額△1,094

△834

7,070

法人所得税の支払額△1,954△1,023

法人所得税の還付額

195

309

1,636

14,68347△1,101

1,652

1,652

0

1,653

当期包括利益合計

-

-

7,069

-

2,706

47

△1,101

1,652

8,722

1

8,723

自己株式の取得

-

-

-

△0

-

-

-

-

△0

-

△0

自己株式の処分

-

△85

-

178

-

-

-

-

93

-

93

有形固定資産の取得による支出△7,226△5,297△489△48

剰余金の配当--△1,747

-

-

-

-

-

△1,747-△1,747

株式報酬取引

-

10

-

-

-

-

-

-

10

-

10

有形固定資産の売却による収入

6,068

389

無形資産の取得による支出

△730

△484

ファイナンス・リース契約に係る前受金の受領額-

1,500

子会社に対する所有者
持分の変動

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

子会社の支配喪失に伴う
変動

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

非支配持分に付与された
プット・オプション

投資有価証券の取得による支出

△996

△101

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

投資有価証券の売却による収入

422

6,110

その他の資本の構成要素
から利益剰余金への振替

-

-

4,293

-

△4,245△47-△4,293---

子会社又はその他の事業の取得による支出△2,434△3,152

-

△75

2,546

178

△4,245△47-△4,293△1,644-△1,644

14,856

51,974

8,416-△3,562

4,853

82,083△2

子会社の売却による収入698-

子会社の売却による支出

△81

-

-

△213

関係会社株式の取得による支出
その他
投資活動によるキャッシュ・フロー

077 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 参 考 資 料

その他
財務活動によるキャッシュ・フロー

投資活動によるキャッシュ・フロー
有形固定資産の除却による支出

82,08193△1,746373

2,706△1,7200△1,499

現金及び現金同等物に係る為替変動に
よる影響額

-

12,119

親会社の所有者への配当金の支払額△0-

2020年12月31日残高

自己株式の売却による収入△5,997-

所有者との取引額等合計

長期借入れによる収入△1

事業整理損の支払額

営業活動によるキャッシュ・フロー

セール・アンド・リースバックによる
収入

3,680

-

その他の包括利益

当連結会計年度（自 2019年1月1日（自 2020年1月1日
至 2019年12月31日） 至 2020年12月31日）

財務活動によるキャッシュ・フロー

自己株式の取得

所有者との取引額等合計

前連結会計年度（自 2019年1月1日（自 2020年1月1日
至 2019年12月31日） 至 2020年12月31日）

その他の資本の構成要素
その他の包
括利益を通
じて測定す
る金融資産
の公正価値
の純変動額

（単位：百万円）

△180

△97

△4,948△1,394

Nissha Repor t 2021 ｜ 参 考 資 料 ｜ 078

参考資料
参考資料

事 業 等 のリスク事業等のリスク経営者が当社グループの財政状態、経営成績およびキャッシュ・フローの状況に重要な影響を与える可能性があると認識している主要なリ
スクは以下のとおりです。なお、文中における将来に関する事項は、有価証券報告書提出日現在において当社グループが判断したものです。

（1）新型コロナウイルス感染症（COVID-19）

COVID-19 の流行は当社グループの 2020 年 12 月期の事業活動に大きな影響を与えました。ディバイス事業の製品需要は堅調

該お客さまの製品需要の増減や仕様の変更、営業戦略の変更など低減とともに、社会課題の解決につながる事業機会の創出に取り当社グループによる管理が及ばない事項を理由として変動する可組んでいます。今後、環境関連法規制等の強化、気候変動に関する能性があり、そのような場合には、当社グループの業績および財政リスクへの対策、環境負荷低減の追加的な義務等による環境保全

状態に影響を与える可能性があります。

に関連する費用が増加した場合、当社グループの業績および財政状態に影響を与える可能性があります。

に推移したものの、産業資材事業やメディカルテクノロジー事業の当社グループはこうした状況に対して、第 7 次中期経営計画にお製品需要は、その影響を受け減退しました。2020 年 12 月期下半

いて医療機器、モビリティ、サステナブル資材などの市場で成長戦

当社グループでは、サステナビリティビジョン
（長期ビジョン）の期において製品需要の持ち直しの動きは見られたものの、今後、事略を遂行し、特定のセグメントや特定のお客さまの需要変動に関すなかで 2050 年カーボンニュートラルを見据えて、2030 年には態が長期化または COVID-19 の再拡大が進行した場合には、当社

るリスクの最小化を図っています。

CO2 総排出量の 30 ％削減（2020 年比）の実現を掲げています。
サステナビリティ委員会を構成する環境安全部会が CO2 排出の要

グループの業績および財政状態に影響を与える可能性があります。
当社グループは代表取締役社長を本部長とする「新型コロナウ（3）財務に関するリスク

イルス対策本部」を設置し、感染拡大の防止、事業の継続、社員やお客さまなどの安全確保に向けた対策を実行しています。NISSHA

因の把握とその低減に向けた活動を推進し、サステナビリティ委員会がこれらの活動内容を年 1 回取締役会に報告しています。また、

1. のれんの減損損失

当社グループは脱プラスチックを目的とするサステナブル資材（紙・

当社では事業ポートフォリオの組み換え・最適化のための成長戦

パルプ由来）
を重点市場の一つと定め、社会課題の解決につながる

制テレワークの導入、国内外の出張規制などを実施した一方で、状略として M&A を積極的に活用しています。そのため、2020 年 12

製品・サービスをお客さまに提供することによって、事業機会を創況の変化に対応して行動ガイドラインを更新することで対策の実

月期末においてのれんを 18,327 百万円計上しています。市場環

出しています。

行動ガイドラインや感染疑い発生時の初動マニュアルの発行、交替

効性向上に努めています。

境や競争環境が M&A 実行時の想定から大きく変化した場合、買収先会社の業績が悪化し、のれんの減損損失が発生する可能性があ（2）事業運営に関するリスク

1. 成長戦略
当社グループは 2021 年 1 月から運用を開始した第 7 次中期経ります。

当社グループでは人種・国籍・性別にかかわらず、さまざまな伝

M&A の実行にあたっては事前にデュー・ディリジェンス（対象企

統や文化を持つ社員が働いています。その多様性を尊重し、社員業の調査）を徹底するとともに、買収後の経営統合を促進する体制の個性や強みを活かし、当社グループのビジョンを実現することをを構築することでリスクの最小化を図っています。

目指していますが、当社の事業ポートフォリオの組み換えに沿った人材を十分に確保・育成ができない場合、当社グループの業績およ

営計画において、これまでに獲得・構築したグローバルベースの事
業基盤を最大限に活用し、シナジーの最大化による成長基盤の確

2. 人材能力の向上、多様な人材の活躍

2. 為替の変動

び財政状態に影響を与える可能性があります。

2020 年 12 月期 に お ける当社グル ープ の 海外売上高比率 は当社グループは、人事基本方針に基づき、会社とともに成長しビ

ステナブル資材などの市場において、社会課題の解決に資する製

85.8% です。これらは外貨建て取引が中心であり、急激に為替相ジョンの実現に資する人材を育成する人事制度の策定、女性活躍

品群・サービスの拡充による成長を目指しています。市場環境・社場が変動した場合、当社グループの業績および財政状態に影響をの推進や研修によるリーダー・幹部候補の育成に取り組み、リスク会の動向、技術トレンドの変化、法令・規制の改正などの影響により、与える可能性があります。

の最小化に努めています。

立を目指しています。医療機器、モビリティ（自動車・輸送機器）、サ

成長戦略が想定通りに進捗しない可能性があり、当社グループの業績および財政状態に影響を与える可能性があります。
当社グループは、中期経営計画の進捗状況を取締役会で定期的

当社グループではこのような状況に対して、生産の現地化や為替予約取引などにより為替リスクを最小化するように努めています。

中期経営計画の達成に向けた取り組みを強化しています。

2. 特定のセグメントや特定のお客さまの需要変動
当社グループのディバイス事業は、主としてスマートフォンやタ

3. その他の財務に関するリスク
その他、保有有価証券の時価減少や売上債権の貸倒れ、棚卸資の発生、企業価値の毀損などにより、当社グループの業績および財政状態に影響を与える可能性があります。

産の陳腐化などが発生した場合、当社グループの業績および財政

当社グループは、人権および労働における国際規範、法令を順状態に影響を与える可能性がありますが、適正な管理体制の強化

守するとともに、取り組み内容の継続的な改善に努めています。サ

に努めており、リスクの最小化を図っています。

ステナビリティ委員会を構成する労働・人権部会は、当社グループの主要な生産拠点を対象として、国際的な行動規範である RBA

ブレットなどのコンシューマー・エレクトロニクス（IT 機器）市場向けに事業を展開していますが、この市場は市場トレンドやお客さまの人権を尊重した事業活動は継続的な企業活動を行う上で必要不可欠であり、人権侵害関連の事象が発生することで、訴訟や賠償金にレビューし、1 年ごとに事業環境の変化を反映させたローリング
プランを策定しています。事業環境の変化に迅速に対応することで、

3. 人権の尊重（4）ESGに関するリスク（Responsible Business Alliance）
を運用しています。

ニーズの変化が速く、技術や製品のライフサイクルが短くなる傾向にあります。これらの市場環境が急激に変化した場合、当社グルー
プの業績および財政状態に影響を与える可能性があります。

1. 脱炭素社会への対応
世界各国では、パリ協定を受けて地球温暖化ガスの削減に向け

また、当社グループでは売上高に占める特定のお客さまの割合

た脱炭素社会の実現の動きが進展しています。当社グループは脱が高い傾向にあります。こうした重要なお客さま向けの販売は、当炭素社会への対応を重要な課題として捉え、それらに関するリスク

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会社概要

株式情報（2020 年 12 月末現在）

商号

発行可能株式総数

NISSHA 株式会社

180,000,000 株（英文名 : Nissha Co., Ltd.）

発行月

2021 年 6 月

発行済株式総数

50,855,638 株

本社所在地〒 604-8551 京都市中京区壬生花井町 3
代表者
代表取締役社長 兼 最高経営責任者

Nissha Report 2021（2020 年 12 月期報告書）

発行人

NISSHA 株式会社

株主数

代表取締役社長 兼 最高経営責任者

10,537 人
鈴木 順也

創業1929 年 10 月 6 日
設立

鈴木 順也

単元株式数

100 株

企画・編集

上場市場

経営企画部 IR グループ

NISSHA 株式会社
阪口 隆平

東証第一部（証券コード 7915）

1946 年 12 月 28 日
資本金

撮影

大株主

NISSHA エフエイト株式会社

121 億 1,979 万円（2021 年 3 月末現在）

持株数（千株）

持株比率（％）

社員数

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

3,024

6.00

©2021NISSHA 株式会社

（2021 年 3 月末現在）
712 人（連結 5,385 人）

鈴木興産株式会社

2,563

5.09

本誌中の記事・写真・図などの無断転載は禁じます。

明治安田生命保険相互会社

2,341

4.65

連結子会社

タイヨ− フアンド エルピ−

2,190

4.35

66 社

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

2,156

4.28

株式会社みずほ銀行

2,076

4.12

タイヨ− ハネイ フアンド エルピ−

1,485

2.95

国内 15 カ所

株式会社京都銀行

1,442

2.86

海外 36 カ所（持分法適用会社は含まず）

ニッシャ共栄会

1,150

2.28

ステート ストリート バンク アンド トラスト カンパニー 505227

1,026

2.03

拠点数（子会社含む）

決算期

IR 情報に関するお問い合わせ
経営企画部 IR グループ

因も含まれています。そのため、実際の業績、事業展開または財務状況は今後の経済動向、業界における競争、市場の需要、その他の経済・社会・政治情勢など

1.0%
金融機関・証券会社

19.1%
37.8%

サステナビリティ情報

https://www.nissha.com/sustainability/index.html

た予測です。また経済動向、他社との競合状況などの潜在的リスクや不確実な要

本誌中の業績数値は、特に注記がない限り、すべて連結ベースです。

所有者別分布状況

https://www.nissha.com
https://www.nissha.com/ir/index.html

び資料は過去の事実ではなく、発行時点で入手可能な情報に基づき当社が判断し可能性があることをご承知おきください。

会社情報

IR 情報

本誌には、NISSHA 株式会社の業績、戦略、事業計画などに関する将来的予測を示
す記述および資料が記載されております。これらの将来的予測に関する記述およのさまざまな要因により、記述されている将来予想とは大きく異なる結果となる

12 月 31 日
Web サイト

免責事項およびご注意

20.1%

外国法人等
その他国内法人
個人その他

22.0%

自己名義

〒 604-8551 京都市中京区壬生花井町 3

T 075 811 8111（代表）081 ｜ Nissha Repor t 2021 ｜ 会 社概 要082

Nissha Report 2021
日本語版

Mobility

Medical
Devices

IT Devices

NISSHA株式会社
本社：604-8551 京都市中京区壬生花井町3

T 075 811 8111（大代表）
www.nissha.com

Sustainable
Materials