価値創造に向けた戦略

サステナビリティへの取り組み
企業価値向上の両立を目指し、サステナビリティを巡る課題解決に取り組んでおります。

マテリアリティ（重点項目）の特定プロセス
社会課題の解決に向けた取り組みを一層推進するため、当行グループとの親和性を踏まえて解決に挑戦するべきマテリアリティ（重点項目）を特定しました。

京葉銀行グループサステナビリティ方針

社会課題の抽出

京葉銀行グループは、金融仲介機能の発揮とお客さま本位の良質なサービスの提供等を通じて、気候変動等の環境問題をはじめとするさまざまな社会的課題の解決に取り組み、地域経済の発展と当行グループの企業価値向上の重 点 項目取 組み方 針

社会課題の特定京葉銀行グループの企業理念や全役職員の声を

人口減少・
少子高齢化

後継者不足

お一人様世帯、空き家の増加医療・福祉
ニーズの増加

待機児童の増加

人手不足

金融政策の転換

生産性の向上踏まえて「解決したい課題」
を特定

投融資方針

地域経済の発展

京葉銀行グループ企業理念

SDGs宣言環境方針

2. ダイバーシティ&インクルージョン
3. 環境保全●

デジタル化の進展

キャッシュレス化の進展●

https://www.keiyobank.co.jp/sustainability/

働き方の多様化

企業の社会的責任の高まり低炭素・循環型
社会への移行自分らしく活躍できる社会づくり

全職員向けアンケートの実施
サステナビリティ委員会での議論

京葉銀行グループの強み
●

●
●
●
●

強固なお客さま基盤
地域に密着した店舗ネットワーク
主要マーケットのポテンシャル
地域に根差したソリューション人財
グループ一体での多様な情報・ソリューション
健全な財務基盤

持続可能な社会形成に向けた取り組み

事業再構築

●

「京葉銀行グループサステナビリティ方針」の詳細については、当行ウェブサイトをご参照ください。

ダイバーシティ＆インクルージョン

全役職員の声資産形成ニーズの高まり

ライフスタイルの変化

地域経済・社会京葉銀行グループとの親和性

1. 地域経済・社会
人権方針

マテリアリティ（重点項目）

価値創造に向けた戦略

好循環サイクルを創出し、持続可能な社会の実現に貢献してまいります。

行動規範

価値創造ストーリー

当行グループは、「京葉銀行グループサステナビリティ方針」に基づき、持続可能な社会の実現と当行グループの

環境保全
低炭素・循環型社会の実現

サステナビリティ推進体制
提供していきたい主な価値

サステナビリティへの取り組みを強化し、中長期的な視点による経営戦略の構築と各施策の実効性向上を取締役会委員会」を設置しています。同委員会を原則として年2回開催し、気候変動対応を含むサステナビリティに関連する事項について協議を行い、取締役会に報告する

サステナビリティ委員会
サステナビリティ検討部会

体制としています。併せて、サステナビリティを巡る
課題への具体的な対応について組織横断的に検討するため、下部組織として「サステナビリティ検討部会」

サステナビリティ委員会における協議事項（2023年度）

取引先企業の生産性向上

県内の雇用機会の創出

個人保有資産の向上

経営課題ソリューション

地域共創ソリューション

高齢者向けソリューション

ライフプランソリューション

経 営 計 画 の 策 定 支 援 を 軸 に、川上から川下まで一貫した総合
金融サービスを提供

地域振興案件を自ら生み出し、
プロジェクトの中心的な存在として地域振興を実践

相 続 や 事 業 承 継 対 策 に 加 え、安心した老後生活をサポートする
サービスを提供

人生100年時代における様々なライフイベントへ対応し、お客さまの夢の実現をサポート

マテリアリティ（重点項目）の特定およびサステナビリティKPIの決定●

サステナビリティに関する取組状況●

TCFD開示内容の更新

ダイバーシティ＆インクルージョン

環境保全

イノベーションの創出

お客さまと当行のCO2削減

誇り・自己実現

女性活躍推進環境対応ソリューション

京葉銀行グループにいたからこそ感じられる誇りや自己実現の場を提供

女性活躍推進におけるリーディングカンパ
ニーとなり、県内のイノベーションを牽引

お客さまと当行グループのCO2削減を図る
ことで、
低炭素・循環型社会を実現

京葉銀行 統合報告書 2024

データ●

京葉銀行 統合報告書2024

地域経済・社会本部・営業店・関係会社を設置しています。

19

豊かな未来をともに築いてまいります。

成長を支える基盤図るため、頭取を委員長とする「サステナビリティ

3つのマテリアリティ（重点項目）に対して、多様なステークホルダーと具体的なアプローチにより、地域の20

価値創造に向けた戦略

長期ビジョン
お客さま満足度No.1のソーシャル・ソリューショングループ

長期ビジョンにおける重点テーマ
これまで積みあげてきた経営資源の次世代化を重要テーマとして、各種施策に取り組んでまいります。

より専門性の高いソリューション
伝統的な預貸金業務

法人 生産性の向上・事業再生
個人 資産運用ニーズの高まり

33/3

千葉みなと本部竣工

創立80周年

創立90周年

業務プロセス

業務プロセスの解体・再構築課題解決型営業の強化
コンサルティングの拡大システム

次世代勘定系システムの活用

第18次中期経営計画〜さらなる飛躍〜●

対面：地域特性に応じた戦略的な店舗展開（拠点数維持）
非対面：新アプリを軸としたお客さま接点拡大●
チャネル間でのデータ連携・利活用の強化

No.

●

●

店頭オペレーション改革（事務から営業へ）●

AIを活用した業務プロセスの再構築●

オープン系システムを活用した生産性の向上●

戦略的なシステム投資の拡充

長期ビジョン「＋α Vision 90」

第19次中期経営計画〜さらなる進化〜〜未来創造への挑戦〜
24/4〜33/3(9年間)

21/4〜24/3

社会価値と経済価値の両立

18/4〜21/3

企業文化改革

企業理念の実現に向けた行動の実践

持続可能な社会形成に向けた取り組み

オムニチャネルの
進化

●

チャネル

社会課題の解決力強化
経営資源の次世代化

人財ポートフォリオ再構築と女性活躍推進
分業による専門性向上とキャリアパスの再構築●
従業員エンゲージメントの向上●

人的資本

人的資本投資の拡大

1のソーシャル・ソリューショングループ

23/3

フェーズ3
（22次中計）
成長を加速

経営資源の次世代化

金利のある世界

15/3

フェーズ2
（21次中計）事業領域の拡大価値創造に向けた戦略

長引く低金利環境（マイナス金利）

第17次中期経営計画〜変革と実行〜

フェーズ1（20次中計）
成長エンジンの再構築

前中計（19次中計）政府 成長と分配の好循環

取引基盤の拡大

社会課題の解決力を強化する9年間目指す姿 お客さま満足度

課題解決型営業の強化

これまでの歩みと今後の方向性

価値創造ストーリー

創立90周年に目指す姿

15/4〜18/3

長期ビジョンにおけるターゲット

私 たちの使命は、いつの時代も「地域の豊かな未来をともに築く」ことです。

●

社
 会課題の解決を起点にすべてのステークホルダーのエンゲージメント向上と京葉銀行グループの企業価値向上の両立を実現します。
オンリーワンのサービスを提供する
お客さま満足度No.1の企業

収益性

健全性

連結ベース

ROE*1 6 %

当期純利益 200億円

自己資本比率 10 %台

地域

お客さま

サステナビリティKPI

社会価値

株主

京葉銀行グループにいたからこそ、
こんな誇りや感動を得られたと感じられる企業

京葉銀行への投資を通じて、社会への貢献を実感できる企業

CSR

企業価値の最大化

社会課題を
解決する
ビジネス
利益のみの
追求
経済価値

具体的な取り組み

取引先企業の生産性向上

地域経済・社会県内の雇用機会の創出

個人保有資産の向上
ダイバーシティ&
インクルージョン

環境保全
財務KPI

主な目的

中期目標（2026年度） 長期目標（2032年度）

ビジネスマッチング件数＊2−

1,200先−＊3

事業承継ソリューション件数

500件

−

地域共創ソリューション件数＊4

400件

−

6,500億円−

2,000件−80%以上を継続−

経営計画策定サポート先数

預かり資産残高＊5

相続関連商品成約件数＊6

イノベーションの創出

4,000件従業員エンゲージメント

12％

女性管理職比率データ

京葉銀行グループ

従業員

重点項目

プラス
の価値を提供し、地域の豊かな未来をともに築く

サステナビリティＫＰＩ

地域の将来ビジョンを、地域とともに具体的に考え、行動する企業京葉銀行 統合報告書2024

資本効率性

企業理念

社会価値と経済価値の両立

21

長期目標

(2032年度)

30％

お客さまのCO2削減

ESG関連投融資実行額
うち環境分野向け−

2030年度

14,000億円
7,000億円

当行グループのCO2削減

CO2排出量削減率＊8−2030年度

50%削減*1 株主資本ベース*2 経営改善計画を含む経営計画策定支援先数*3 事業承継、
M&Aの支援件数*4 産学連携、企業誘致などのソリューション提供件数*5 遺言信託、資産整理、
家族信託などの成約件数成長を支える基盤●

財務ＫＰＩ

長期ビジョンに込めた想い＊7*6 従業員エンゲージメント調査にて｢当行で働くことに満足｣と評価した行員の比率*7 環
医療・介護分野向け投融資等、ESGに資する投融資における2021年度からの累積実行額
 境分野向け、※目標を7,000億円から14,000億円に上方修正し、
環境分野向けを新設*8 2013年度比
京葉銀行 統合報告書 202422

価値創造に向けた戦略

中期経営計画
第20次中期経営計画

計画期間：2021年4月～2024年3月（3年間）

計画期間：2024年4月〜2027年3月（3年間）

2021年4月から2024年3月までの3年間を計画期間とした第19次中期経営計画においては、本部直接営業の強化や

第20次中期経営計画は、長期ビジョンのフェーズ1として、社会課題の解決力強化に向け、成長エンジンの再構築

エリア制の全店展開のほか、りそなホールディングスとの戦略的業務提携などに取り組み、課題解決型営業の強化を図っを図る3年間と位置づけ、4つの基本戦略を推進します。また、ターゲットとして、サステナビリティKPIと財務てまいりました。これらの各種施策をグループ一丸となって着実に推し進めた結果、経営指標として掲げた「親会社株主

KPIを設定し、これらのKPIを実現することで、社会価値と経済価値の両立による企業価値の最大化を目指してに帰属する当期純利益80億円」「自己資本比率（連結）11%程度」「OHR（単体）60%台」を、いずれも達成しました。

まいります。

α ACTION PLAN 2024 〜さらなる進化〜＋αVision 90」フェーズ1 〜挑戦と変革〜

第20次中期経営計画「3つの基本戦略
基本戦略❶

4つの基本戦略❶ オンリーワンの課題解決型営業

課題解決型営業の強化
地域社会やお客さまの課題を発掘し、解決策の提示と実行支援に取り組む営業を強化します。
本部直接営業の強化●

新商品の開発・新業務への参入●

グループ内外の連携の強化●

事業性評価の深堀●

既存メニューの高度化●

高齢化社会に向けた金融サービスの強化❷❷ 営業改革❸❸ 人財改革

3つの改革

デジタル化推進

多様なプロ人財の育成●

エリア制の全店展開●

戦略的人員配置●

非対面チャネルの拡充●

本部集中化の促進❹ 経営基盤改革
資本マネジメント

重点項目

経営基盤の強化
リスクとコストを適切にコントロールすることで、経営基盤を強化し、地域とともに持続的な成長を目指します。
●●

経費コントロール

サステナビリティ体制整備●

外部連携の拡大

継続的な物件費削減●

有価証券運用の多様化

資本効率性

財務KPI

りそなHDとの戦略的業務提携

具体的な取り組み

京葉銀行 統合報告書2024

73億円

111億円

2023/3
（実績）

103億円

108億円

第19次中計
最終年度目標80億円

自己資本比率（連結）11.29%

11.17%

10.88%

10.66%

11%程度

OHR
（単体）

65.99%

61.90%

64.26%

63.79%

60%台

4%

6%

120億円

200億円

健全性

連結自己資本比率

10％台

10％台

1,200先

−

＊3

500件

−

＊4

400件

−

6,500億円−

2,000件−80%以上を継続−

地域共創ソリューション件数＊5

相続関連商品成約件数
ダイバーシティ&
インクルージョン＊6

従業員エンゲージメント

12％

女性管理職比率
＊7

環境保全

−

事業承継ソリューション件数
預かり資産残高

サステナビリティ
KPI

4,000件30％

ESG関連投融資実行額
うち環境分野向け−

2030年度目標

14,000億円
7,000億円

CO2排出量削減率＊8−2030年度目標

50％削減*1 株主資本ベース*2 経営改善計画を含む経営計画策定支援先数*3 事業承継、
M&Aの支援件数*4 産学連携、企業誘致などのソリューション提供件数*5 遺言信託、資産整理、
家族信託などの成約件数

データ

親会社株主に帰属する
当期純利益

2022/3（実績）

第19次中計
最終年度
2024/3（実績）

長期目標（2032年度）

連結当期純利益

地域経済・社会第18次中計
最終年度
2021/3（実績）

中計目標（2026年度）

収益性

ビジネスマッチング件数

主な経営指標ガバナンス・リスク管理態勢

連結ROE＊1

経営計画策定サポート先数23

社内環境の整備生産性の向上と人財の育成
デジタルを活用し、当行とお客さま双方の生産性向上を図るとともに、課題解決を行うための人財を育成します。

＊2

主な経営指標個人ソリューション

成長を支える基盤

基本戦略

法人ソリューション

持続可能な社会形成に向けた取り組み●

地域共創ソリューション

店舗営業体制の見直し
基本戦略

価値創造に向けた戦略

第19次中期経営計画

価値創造ストーリー前（第19次）中期経営計画の振り返り*6 従業員エンゲージメント調査にて｢当行で働くことに満足｣と評価した行員の比率*7 環
医療・介護分野向け投融資等、ESGに資する投融資における2021年度からの累積実行額
 境分野向け、※目標を7,000億円から14,000億円に上方修正し、
環境分野向けを新設*8 2013年度比

京葉銀行 統合報告書 202424

価値創造に向けた戦略

中期経営計画基本戦略① オンリーワンの課題解決型営業
観光業支援の取り組み

当行グループ内外の連携を強化、地域の課題解決に取り組むことで、魅力のある街づくりに貢献してまいります。

サステナビリティKPI

千葉県総合計画の11の課題① 感染症・災害等リスクの増大への対応② くらしの安全・安心の確保④ 社会経済情勢の変化への対応⑤ 半島性の克服と活用⑥ 医療福祉ニーズの増加と健康志向の高まりへの対応⑦環境保全・持続可能な社会づくり⑧価値観・ライフスタイルの多様化への対応

地域共創
ソリューション件数

400件（3年累計）⑨デジタル社会の推進⑩SDGsの推進

当行は、佐原信用金庫とともに出資している観光まちづくり

地域共創プロジェクトチームの新設

会社、株式会社NIPPONIA SAWARAを通じて、香取市佐原

第一次産業支援

観光業支援

組んでいます。

医療・介護

企業誘致

連携強化
大学・研究機関
専門機関
地方自治体

地区の歴史的な資源を活用した地域振興に、継続的に取り2024年3月、NIPPONIA SAWARAが行っていた第4次開発が完了し、「佐原商家町ホテル NIPPONIA」の新たな宿泊施設「SHIPPOU棟」
としてオープンしました。本施設は元々、江戸中期に建築された穀倉で、当時は佐原村全体の共同蔵として使用されるなど、地域の食を支えていました。今後も、香取市佐原地区の魅力向上と観光関連産業の活性化をサポートしてまいります。

民間企業

持続可能な社会形成に向けた取り組み⑪行財政改革の推進

佐原商家町ホテルNIPPONIAに、新たな客室棟「SHIPPOU棟」がオープン

価値創造に向けた戦略③ 人口減少・少子高齢化への対応

ワンストップでソリューションを提供

千葉県の課題

価値創造ストーリー

地域共創ソリューション

金融機関

企業誘致の取り組み
第一次産業支援の取り組み
株式会社ホテル三日月の海老の陸上養殖を支援
当行は株式会社ホテル三日月が掲げる「サステナブル
リゾート化計画」の一環として取り組む海老の陸上養殖を支援しました。同計画は、世界的な社会問題となっている食料
資源を活かした陸上養殖に挑戦するもので、当行はアドバイ
ザーとして本事業の提案や生産支援会社の紹介などを行っています。今後は販路拡大などを後押しすることで、さらなる地域経済活性化につなげてまいります。

医療・介護の取り組み
農福マルシェを開催
する取り組みを、農福連携などを通じて継続的に支援しています。
2023年11月、当行千葉みなと本部において、農福マルシェを開催し、就労支援事業者13社が出展しました。

25

京葉銀行 統合報告書2024

関する包括連携協定を締結し、産業振興などを通じた地域経済の発展に取り組んでいます。本協定に基づき、住民が便利
かつ自由に移動できる公共交通の実現を目指す「自動運転モビリティ事業」を支援しており、2024年2月に自動運転バスの通年運行を開始しました。
また、さらなるデジタルの利活用を通じたサテライトオフィスの整備など、新たな人や企業の流れの創出を後押ししてまいります。

栄町と包括連携協定を締結
2024年3月、当行は栄町と包括連携協定を締結しました。
今後、成田空港のさらなる機能強化を見込み、住宅需要
データ

当行は、障がい者等が自信や生きがいを持って社会参画

2023年8月、横芝光町と地域活性化に向けた共創事業に成長を支える基盤

危機やタンパク質クライシスの解決に取り組むため、地域の横芝光町との地域活性化に向けた共創事業に関する包括連携協定の取り組み～自動運転バス通年運行～の高まりや物流需要の増加、交通利便性向上によるポテンシャルが比較的に高まっている町の状況を踏まえ、デジタル社会の実現や定住促進、観光の振興、企業誘致などの地域の発展に向けて、連携して地域経済等の活性化に努めてまいります。

京葉銀行 統合報告書 202426

価値創造に向けた戦略

中期経営計画基本戦略① オンリーワンの課題解決型営業

法人ソリューション
当行グループでは、法人のお客さまの課題に対し、川上から川下まで一貫した総合金融サービスを提供することで、経営計画策定・実行サポート価値の高い金融サービス、オンリーワンの課題解決型営業へつなげてまいります。

当行はお客さまの経営改善計画策定支援（405事業）において、県内シェアNo.1のお客さまの持続的成長をサポート

オンリーワンのソリューション

お客さまの課題（川上から川下まで一貫した総合金融サービス）

川上

SDGs
事業承継

事業承継
SDGs支援M&A
創業支援

高度なソリューション
人材紹介

専門家

ICTコンサル

etc..

45.4%

1,200先（3年累計）

策定件数 県内No.1※ 経営改善計画を含む経営計画策定支援先数

千葉県内企業の後継者不在率※1

サステナビリティKPI

事業承継・M&Aサポート
社会課題である後継者不足への対応を強化するため、外部機関への派遣を拡大し事業承継
ソリューション件数※2

LBOローン、ファンドを通じたエクイティ

43%

出資を拡大することで地域経済の成長と地域プラットフォーム

販路、仕入・外注先

川下

ファイナンス

500件

雇用維持・拡大を支援してまいります。

（3年累計）※1 帝国データバンク「後継者不在企業」
動向調査（2023年）

2021年度にリンカーズ提供システムを首都圏で初導入
本部専門部隊の新設、業務提携先拡充

資金決済

法人営業部内にビジネスマッチング専担者を配置し、お客さまの潜在的な多様な資金調達

資本性ローン

サステナビリティファイナンス

ストラクチャードファイナンス
（不動産・再エネ・LBO）に注力しています。引き続き、課題解決や新たな取引先開拓につなげるためエクイティ投資

サステナビリティKPI

ビジネスマッチング件数

4,000先

業務提携先の拡大に努めてまいります。

（3年累計）

×

当行ならではの価値の高い金融法人ソリューション関連手数料（億円）

サービスを提供するため、幅広い

14,23613.8
法人のお客さま21/3

京葉銀行 統合報告書2024

24/3

27/3

21/3

24/3

外部パートナー● ジネスマッチング商談会の開催（りそなHD連携）
ビ業務提携先の拡大（αBMSの広域連携）
経営
人事

経理

データ

多様な資金調達手段を提供するこ27

京葉銀行グループ

15,750

33.0

連携強化

●

あらゆる経営課題へ対応を軸にした高度なソリューションや 部による能動マッチングの強化本エリア・営業店間におけるコミュニケーションの強化

17,80046.0

支援に取り組んでいます。経営計画

サポートしてまいります。

●●

ソリューションメニューの提供と伴走とで、 お 客 さま の 持 続 的 成 長 を（億円）

マッチング機会の拡大

マッチング文化の醸成

中小企業向け貸出残高

成長を支える基盤

ニーズや課題に対して最適なソリューションを提案するため、能動マッチング
シローン※2 事業承継、M&A支援先数

ビジネスマッチングサポート

設備投資
資金調達

当行50件

のさらなる成長につながる経営計画策定ています。今後、本部専門チームの増員やビジネスマッチング

販路拡大
仕入見直し

スキルとリレーション力を活かし、お客さま

持続可能な社会形成に向けた取り組み

脱炭素

実行サポート川中DX

経営計画策定サポート先数※と実行を伴走支援してまいります。

川上から川下まで

コンサルティング

サステナビリティKPI

知見を有しています。これまで培ってきた

経営改善計画策定支援（405事業）県内シェアNo.1の知見を活かし、経営計画策定・実行支援を本格化

事業転換

人材不足

経営改善計画策定支援（405事業）2023年度実績

価値創造に向けた戦略

経営計画策定サポート

戦略構築

価値創造ストーリー

お客さまとのリレーション強化への取り組み

営業

法人のお客さま総務

27/3

京葉銀行 統合報告書 202428

価値創造に向けた戦略

中期経営計画基本戦略① オンリーワンの課題解決型営業

個人ソリューション
当行グループでは、人生100年時代において、個人のお客さまの一生涯におけるさまざまなニーズに対応し、お客さま一人ひとりのライフプランに沿った夢の実現をサポートしてまいります。

価値創造ストーリー

ビジネス強化の取り組み
預かり資産ビジネス
社会環境の変化に伴い、将来を見据えた資産形成がますます重要となる中、2024年1月からの新NISA制度を積極的に提案し、裾野拡大に取り組んでいます。リアルとデジタルを融合した提案ツールを活用することで、主に若年層、現役

お客さまの課題（きめの細かいコンサル面談に基づく最適なライフプランニングの提供）

未来につながるセミナー、金融経済教育の提供
金融経済教育層のお客さまの金融リテラシー向上と豊かな未来の実現に向け、中長期的な資産形成支援に積極的に取り組んでいます。

NISA・
保障性保険

預かり資産残高

リアルとデジタルの融合

さまざまなライフイベントへの対応
将来への備え・資産形成提案

ライフプランコンサル

サステナビリティKPI新NISAを起爆剤とした裾野拡大〈リアル〉
新提案ツールの活用

住宅ローン

NISA口座数（億円）〈デジタル〉
非対面チャネルの拡充

5,927

（万件）

6,500

6.4
4.9

ローン

明るいライフプランの実現に向けたコンサルティングの実践

●

資産承継層

豊かな暮らし・日常を充実させるサービスの提供
年金相談

セカンドライフ
コンサル

投資信託・ファンドラップ

資産有効活用提案
不動産購入ニーズ等への対応

総資産コンサル

相続・信託

不動産活用

相続相談などを拡充し、各世代のお客さまとの接点を強化しています。金融リテラシー向上に資する取り組みやきめの細かいコンサルティング面談を通じて、さまざまなライフイベントへの備えや資産の有効活用などの最適なライフプランニングを提供しています。

（人）

約5,000内 に 住 宅 ロ ーン 専 担 者 チ ームを 設 置し、土日営業拠点とすることで、これまで以上に
千葉県内の不動産業者との接点強化や迅速なローコストオペレーション

お客さま対応に努めています。2024年4月には、千葉LP内および柏LP内にも設置すると

29

京葉銀行 統合報告書2024

20次中計
24/4～27/3

19次中計
21/4～24/3

住宅ローン残高
（億円）

●

●
●

 査基準の見直し、AI活用
審融資事務の本部集中化促進

ともに、融資事務の本部集中化などを進め

付帯収益の拡大ています。加えて、このような取り組みに●

15,96916,86917,800

保険の見直し提案強化
21/3

24/3

27/3

います。

相続・資産承継ビジネス
円滑な資産承継を実現することで、お客さま

6,000

なソリューションメニューと専 門スタッフ
による相談体制を整備しています。今後、新商品の導入や専門スタッフを増員することで、幅広いお客さまと次世代にわたるリレーションを構築してまいります。

19次中計
21/4～24/3

リレーション強化 宅ローン専門チームの拡充
住（土日営業拠点の展開）とそのご家族に安心を提供できるよう、多様

相続相談会の参加者数

約7,00027/3

20次中計
24/4～27/3

ソリューション提供体制強化●

本部直接営業の新設

サステナビリティKPI

相続関連商品成約件数（件）

ソリューションメニュー拡充●

データ

14,00024/3

活用し、保険の見直しなどの提案を強化して未来につながる金融経済教育や豊かなセカンドライフを提案する年金相談に加え、円滑な資産移転をサポートする

（人）

27/3

より創出した時間をコンサルティング業務に専門性の高いコンサルティングによる次世代への円滑な資産移転

年金相談会の参加者数

24/3

成長を支える基盤

富裕層

専門性の高い人財による総合金融サービスの提供

5,000人（3年累計）

新アプリの導入
 ールセンターの拡充
コなど

2023年10月、船橋LP（ローンプラザ）

相続

金融経済教育の参加者数●

住宅ローンビジネス

生命保険

人生100年時代を踏まえた伴走型サポートによる経済的不安の解消

相続相談

●

豊かな老後設計・マネープランなど
最適な資産運用提案

備え管理ライフプラン
シミュレーション
ポートフォリオ診断 など

持続可能な社会形成に向けた取り組み●

運用

価値創造に向けた戦略

資産形成層

貯蓄

お客さまの
夢の実現を
サポート

オンリーワンのソリューション

2,000

空
 き家対策ソリューション など

質の高いコンサル面談●社
 会保険労務士の資格保有者による年金相談会や信託銀行出身者による相続相談会

824

19次中計
21/4～24/3

20次中計
24/4～27/3
京葉銀行 統合報告書 202430

価値創造に向けた戦略

中期経営計画基本戦略② 営業改革

店舗営業体制の見直し

従来、渉外行員は地域担当として法人制による戦略的な店舗展開に加え、店頭オペレーションの改革や営業担当者の分業により、専門性の向上と効率的な営業、住宅ローン営業など、法人・個人

営業体制を構築してまいります。

双方のお客さまを担当していましたが、

渉外

これまで

「お客さまの課題を解決する場」である営業店において、より一層の充実したコンサルティングを提供するため、エリア

課題解決力の強化を図るため、法人営業

地域特性に応じた戦略的な店舗展開

エリア制のグルーピングの見直しや店舗
また、きめ細やかなコンサルティング

B店の提供を目指し、対面によるお客さまとC店の接点増加を図るため、拠点数は維持しす。

法人のお客さま法人営業担当中小

2024/32027/3

119

111

111

119

46

46

してまいります。

プライベート店ー

65

62

コンサルティングプラザ
（仮称）

ー

ー

3

ー

8

11

※法人営業所含む

従来、内勤行員は営業と事務を兼業していましたが、さらなる営業体制の強化

PB店の特性見直しを図るため、主に営業を担う営業人員と●土日営業拠点の拡大●

役割の最適化●店舗レイアウト変更●

キャリアパスとの連携強化●

ダウンサイジング

店頭オペレーション改革

資産形成層

住宅ローン担当
カスタマーサービス担当

た営業体制を構築してまいります。

営業と事務の兼業

法個人営業

より専門的・効率的な営業体制へいます。職務の明確化により、人員配置を最適化し、より専門性と効率性を高め

預金・貸付（内勤）

営業人員

法人営業

事務人員

個人営業

MA

カスタマーサービス

成長を支える基盤

グルーピング見直し

預かり資産
営業担当

※マネーアドバイザー

これから

●

準
富裕層

MA ※（内勤）

渉外

事務を担う事務人員の分業制を導入してエリア制の見直し

資産家営業担当

分業による専門性向上（事務と営業）
これまでフルバンキング店

カスタマーサービス
担当

資産家
富裕層

持続可能な社会形成に向けた取り組み

2018/3

店舗内店舗

大・中堅

零細

拠点数は維持拠点数※

個人のお客さま

C店

お客さまニーズにお応えする体制を整備

人財ポートフォリオの再構築

営業店の「お客さまの課題を解決する

第19次中計場」への転換を加速させるため、店頭オペレーション改革に取り組んでいます。

●

前中計の取り組みを拡充・強化し営業店●●●

 店予約システムの導入
来住宅ローン審査業務の本部集中化
キャッシュレス店舗の導入
コールセンターによる本部集中受電開始

第20次中計●●●● 店予約システムの機能拡充
来本部集中化の加速
融資事務のFB店集約
コールセンターの拡充
etc...

「お客さまの課題を解決する場」への転換を加速

営業店の店頭オペレーション改革によ■ 営業（営業店・本部） ■ 管理・事務（営業店） ■ 企画・事務（本部）

1,950人る事務の効率化や分業による営業担当者の配置最適化により、人財ポートフォリオの 再 構 築 に 取り組 んで い ます。 また、

営業
割合

490人
25%

1,920人+250

約40%

中途採用やパート行員の育成強化などに
より、2027年4月までに営業人員を250人増員させ、全従業員の約40％とするこ

840人とで、一層の課題解決力の強化を図って

740人

データ

ション改革を推し進めてまいります。

※マネーアドバイザー

最適なソリューションを提供してまいりま

A店

プライベート店（個人特化店舗）

B店

夜間に営業を行う「コンサルティングプラザ

営業体制の構築を図ることで、オペレー

住宅ローン営業

専門性を備えた担当者が対応することで、地域の課題解決に向け連携を強化ていくほか、地域特性に応じて、休日や系システムの新機能を活かした新たな預かり資産営業

より専門的・効率的な営業体制へ

これから

A店

役割の最適化を進めています。

の事務を削減するとともに、次世代勘定

預かり資産営業

価値創造に向けた戦略

フルバンキング店（法人＋個人営業）連携を強化するため、全店展開している（仮称）」を設置し、多様化・高度化する

資産家営業

お客さまごとに異なるニーズや課 題に

地域の課題解決に向けて、エリア内のMA ※（内勤）

法人営業と個人営業の分業制を導入しています。

価値創造ストーリー

分業による専門性向上（法個人営業）

事務から
営業へ

まいります。

620人
23/10

31

京葉銀行 統合報告書2024

27/4

20次中計

京葉銀行 統合報告書 202432

価値創造に向けた戦略

中期経営計画基本戦略② 営業改革

デジタル化推進
社会のデジタル化が進む中、デジタル技術を活用するとともに、情報を利活用していくことで、プラスαの価値

これまで取り組んできた非対面チャネルの拡大や対面チャネルのデジタル化などの「オムニチャネル」を進化を創出していきます。また、お客さまと当行、双方の生産性の向上を図り、働き方の変革を目指してまいります。

させるとともに、これらのチャネルから得られるデータを利活用し、最適なタイミングと手法でお客さまに新たな2022年4月より、5年間の中長期デジタル戦略「POLESTAR「POLESTAR」は北極星、指針となるものの意で、本計画が当行のデジタル戦略の指針となり、その実現により、当行が大きく輝くという願いを込めて名付けました。

基盤・接点の拡大① お客さまの利便性と安心・安全の追求！
● 来店はゆったりと快適に●来 店不要でいつでもどこでも●W ebツールを利用した

相談、申込

お客さまの
課題解決

地域の
デジタル化支援

デジタルで～さらなる進化～

コミュニケーション

職員の
働きがい

● デジタルで企業、地域の成長を支援● さまざまな情報を管理・分析し、お客さまや地域の課題に対応③ デジタル技術を駆使、職員の働き方を変革！
● テレワークなど、働く場所の制限を撤廃

非対面チャネル拡大

データの一元化

新アプリの稼働

データ基盤再構築（りそなHD連携施策）●

UI・UXの向上
段階的な機能拡張

法人ポータルの導入
IBの利便性向上
HPの充実
Web面談・完結

非対面の行動データ

店頭改革

属性・取引データ

来店予約システムの機能拡充
本部集中化の加速
事務効率化の拡大

業務のモバイルシフト●

One to One
非対面の行動データ

新たな価値の創出
生産性向上と働き方改革

デジタル接点アクティブユーザー※（万人）

プッシュ型通知（アプリ・メール）
Web広告

クラウド活用で迅速化・効率化

行内のデジタル活用

19.0

コンタクトセンター
コールセンター拡充

アプリ利用履歴
HP回遊歴×Face to Face

属性、資産状況
決済履歴、審査データ

行員によるコンサルティング
営業の均質化

×
対面の行動データ
面談履歴

リモートコンサルティング

地域データ

メールマーケティング

●

30

9.3
21/3

24/3

27/3

※アプリ･IBをアクティブに利用している個人のお客さまの延べ人数
（万先）

1.4

Webでの専門コンサルティング

21/3

最適なソリューション提供●● 効率業務改革で有用な顧客接点拡大

最適なソリューション

データ連携・利活用

店頭オペ改革対面② 地域活性をデジタル化・情報活用で支援！

プロモーション

持続可能な社会形成に向けた取り組み● スマホ活用で銀行が手の中にデータ収集・分析

オムニチャネル

非対面

新たな価値を提供しています。

POLESTAR計画の由来

価値創造に向けた戦略

ます。CX（顧客体験）とEX（行員体験）を進化させることで、価値を提供していきます。このような取り組みやノウハウの蓄積により、アプローチの幅やビジネス機会を拡大させるとともに、生産性向上にもつなげてまいります。

デジタル推進計画「POLESTAR計画」の推進計画」を掲げ、ITガバナンスとデジタル推進の強化に努めてい価値創造ストーリー

計画の全体像法人IB契約者数

2.6

1.9

24/3

27/3

新たな価値の創出
業務生産性向上と働き方の改革

計画に基づくデジタル人材の早期育成（企業内大学「POLESTAR Academy」
を開校）
2023年7月、デジタル人材の早期育成を目指し、企業内大学「POLESTAR Academy」を開校しました。全行員を対象とした“DXリテラシー研修”と、選出されたメンバーを対象とする“DXプロフェッショナル研修”の二層構造でデジタル推進計画の実効性向上を図るため、デジタル戦略委員会を中心として、具体的な戦略・施策を協議・構成されています。

成長を支える基盤

計画の推進体制立案・推進し、定期的に経営会議、取締役会へ報告しています。同委員会傘下には、若手・中堅行員を中心に構成

27/3目標される5つのワーキンググループ（WG）を設置し、組織横断的な推進体制を整備しています。
ビジネスデザイン

10人

コア人材

50人

デジタル人材

140人

ベース人材

1,000人データサイエンス

取締役会

テクノロジー

経営会議
デジタル戦略委員会

33

デジタル戦略WG

デジタル推進WG

デジタル人材育成WG

IT投資WG

ITリスク検討WG

デジタルを活用したビジネス、
オペレーション改革の戦略立案

デジタルを活用した顧客向けサービスの推進

デジタル人材育成・登用に向けた戦略立案（予算、
内部工数、効果検証）

IT全般管理新技術導入における新たなリスク検証

営業企画部
デジタルビジネス推進部
システム部
事務統括部 など

デジタルビジネス推進部
営業企画部
営業統括部 など

人事部
システム部
営業企画部 など

経営企画部
システム部
事務統括部
営業企画部 など

システム部
リスク管理部
監査部
営業企画部 など

京葉銀行 統合報告書2024

2023年7月 企業内大学「POLESTAR Academy」（DX分野の学びを支援）

DX
プロフェッショナル
研修

全行員
ITパスポート（資格取得）

デジタル基礎（e-Learning)

リスキリング（ホリデーセミナー）

データ

ハイスキル
人材

スキルの可視化（認定バッジ）

DX
リテラシー
研修

京葉銀行 統合報告書 202434

価値創造に向けた戦略

中期経営計画多様なプロフェッショナル人財の育成

人事部長メッセージ

価値創造ストーリー

特集

基本戦略③ 人財改革

金融サービスを通じてお客さまとともに持続的に成長していくためには、お客さまへ高い付加価値を提供し続ける人財が人材育成基本方針
京葉銀行グループは、人材を人財と捉え企業価値向上の重要な資本と位置づけ、お客さまに喜ばれる高い付加価値を提供できる従業員の育成と、一人ひとりが持つ能力を最大限発揮することができる社内環境の整備を推進し価値創造に向けた戦略

お客さまや地域にプラスαの価値を提供し続ける
人財の育成を目指して必要です。お客さまに感謝され喜ばれる従業員を増やすため、育成・評価の高度化、モチベーションの向上に努めています。

てまいります。多様な人財の成長・活躍により、地域社会及び当行グループの持続的な成長に貢献してまいります。

執行役員 人事部長

渡辺 聡子

京葉銀行グループの人材育成基本方針の詳細については、当行ウェブサイトをご参照ください。

https://www.keiyobank.co.jp/sustainability/social/diversity/trainingbasic_policy/

業務別人財育成の強化

デジタル人財コンサル人財ソリューショングループ」の実現に向け、「人財」を一番

その中でも女性の活躍は人財戦略の重要なテーマと位置●

大切な経営資本と位置付けています。第２０次中期

付け、前中計まで「係長以上の役席者に占める女性の

●

経営計画『
「＋αVision90」フェーズ1～挑戦と変革～』

割合を30％以上」とする目標を掲げ、キャリア開発支援

では、
４つの基本戦略「オンリーワンの課題解決型営業」と就業継続支援を２つの柱として、行内で女性が活躍「営業改革」「人財改革」「経営基盤改革」を推し進めできる裾 野を広 げてまいりました。しかしながら、る中で、特に「営業改革」と「人財改革」を連動させ、これは一つの通過点に過ぎません。第２０次中計や長期多様なプロ人財の育成と人財ポートフォリオの再構築

ビジョンでは新たに女性管理職比率の目標を設定し、を行います。具体的には、お客さまの課題解決に直接

より主要なポジションで各自が能力を発揮し活躍できる

向き合う営業人員を大幅に増員させるとともに、法人

環境作りを進めていきます。女性管理職層が充実感を担当と個人担当を分ける等、役割分担を明確化するこ

持っていきいきと働くことは、行内はもちろんのこと、とで、各自がプロフェッショナルを目指すキャリアコース

地域の発展・イノベーションの創出にも寄与できると考制を導入します。このキャリアコース制は、一人ひとりえています。

スキルの見える化ソリューションスキルの養成強化

人材

営業店

本部営業

ITパスポート
取得者

903人（24/3）

選抜制トレーニー研修、
OJTの抜本的改革

中小企業診断士

18人

社会保険労務士

各自が自らのキャリアを主体的に考え複数のコースかに認められた経験を通じて自分自身の存在意義を感じる

ら選択することになり、当行の人財育成基本方針にとことができれば、自ずとエンゲージメントは高まるとっても大きな変革です。希望キャリアに進むために何を考えます。当行はこれまでもキャリアチャレンジ制度やすべきか明確にするため、コースごとに求めるスキル・

サンクスカード※を通じ、挑戦を称えお互いを認め合う

資格・育成方法等を示し、各自のキャリアの実現に文化を醸成してきました。これからはさらに、キャリア向け学習や実践の機会を提供していきます。

選択の面談等を通じて上司と部下のコミュニケーション●

職務コース別新卒採用／コース別育成の質を高め、チームで切磋琢磨し成長していくこと●

キャリアコース制の導入●

キャリアアドバイザーの設置

バックグラウンドを持った多様な人財の活躍が欠かせ※ 褒める文化の醸成を目指し、お互いのプロセスや行動を評価しあうカード

京葉銀行 統合報告書2024●●

27/3目標

ハイスキル
人材

10人

コア人材

50人

デジタル人材

140人

 部専門機関への積極派遣
外高度専門資格の取得支援拡充
キャリア採用の強化
重点育成分野経営計画
ストラクチャードF
M&A・ファンド
事業承継

相続信託

DXシステム

市場
財務
リスク管理

1,000人

ベース人材

23人

FP1級（CFP含む） 120人

証券アナリスト

13人

自律的なキャリア形成サポート
自律的にキャリアを描き、目指すキャリアへ挑戦する環境を整備しています。
キャリア構築支援社
 内公募制度の拡充（希望部署へのキャリアチャレンジ・社内副業）（人）

社内公募者数※1300（人）

高度専門人財※2

データ

ています。

●

主な難関資格取得状況 （2024年3月31日現在）

お客さまのお役に立ち、感謝された経験や職場の仲間「挑戦と変革」を継続していくためには、さまざまな

 業内大学の設立
企
認定制度の新設
ITリテラシーの向上
DX

を前提とする単線型の人事制度でしたが、これからはを喜びにできる企業風土を浸透させていきたいと考え●●

能力・意欲の高い行員の配置

エンゲージメントの向上

多様な人財の活躍●

高度専門人財

成長を支える基盤

意見をぶつけあう組織であり続けることが必要です。

全行員の約１割

当行が目指す「お客さま満足度№1のソーシャル・を後押しするものです。今までは全員がゼネラリスト

35

業務別に育成プログラムを設定・強化し、「プラスαの価値提供」ができる人財の育成に取り組んでいます。

ません。職位や性別・年齢にとらわれず、自由闊達にの自主性を重んじながらキャリア選択への挑戦と成長

持続可能な社会形成に向けた取り組み

人財戦略と経営戦略の連動

280
183

181

●

19次中計
21/4～24/3

20次中計
24/4～27/3※1 キ ャリアチャレンジ制度応募者＋社内副業応募者など

24/3

27/3

※2 高
 度専門資格保有者＋専門キャリアコース認定者
京葉銀行 統合報告書 202436

価値創造に向けた戦略

中期経営計画基本戦略③ 人財改革

希望部署へのキャリアチャレンジ

職務コース別新卒 採用
従来からの全員総合職採用を継続しつつ、より多様な学生を採用することを目的に、2023年度より職務コース別採用を導入しました。

従業員自らが、希望キャリアにチャレンジする公募制度です。半期に1度、全従業員を対象に特定部署への配属や、難関資格取得の希望者を公募し、応募者への面接などを通じて

コース名

専門人財コース

融資や業務提携先紹介等で、さまざまなソリューション提供を担う行員Interview

ライフステージに合わせ、最適な資産運用プランを提供する行員

お客さまと深く関わる仕事に魅力を感じ、キャリアチャレンジ制度に応募

システム関連や有価証券運用等に精通する専門人財コース別育成経験を明確化し、それに基づいたOJTや研修を実施・連動させることで、育成の強化に取り組んでいます。

新入行員研修●マンツーマン指導●

業務別応用、
強化研修●

業務別役席者研修●

業務別基礎・中級研修

●

地方創生
「体験型」
視察研修

●

トレーニー制度●

キャリアチャレンジ制度

マネジメント層●ウ ィメンズリーダーシップ研修

法人営業部

課長代理

小林 宏至

中堅層

●

管理職向けセミナー

2024年4月より、大手税理士法人にて企業の事業承継について学んでいます。事業
承継に決まった答えはないため、専門的知識の習得に加え、さまざまな案件スキームに触れることでノウハウの蓄積を図っています。
営業店で渉外担当をしている時、事業承継を提案する機会がありました。事業承継の道筋がつくまでの約2年間、現経営者さまと後継者さまの双方と面談を重ねる中で、お客さまと深く関わり、感謝される仕事に魅力を感じ、キャリアチャレンジ制度に応募しました。
今後は学んだ知識を銀行内に浸透させ、多くのお客さまと向き合い最適なソリュー
ションを提案するとともに、数字には表れない経営者さまの“気持ち”を汲み取り、“最良の答え”を見つけるお手伝いをしていきたいと考えています。

持続可能な社会形成に向けた取り組み

多様化・高度化するお客さまのニーズに応えられる人財を早期に育成するため、階層別に習得すべきスキル・

若手層

12 人

2023年度価値創造に向けた戦略

リテールコンサルティングコース

キャリアチャレンジ採用者数

希望キャリアの実現をサポートする制度です。

目指す行員像

総合コンサルティングコース●

価値創造ストーリー

社内公 募 制 度の拡 充

キャリア構築支援

2022年10月、現在の業務に従事しながら、プロジェクト
ごとに他部署の案件や業務に参加する社内副業制度を導入

ベテラン層
●

社内副業

し ま し た。 本 制 度 は、 利 用 者 の 視 野 と 可 能 性 を 広 げ、

キャリア&ライフプラン研修

社内副業利用者数

22 人

2023年度スキルとモチベーションの向上につながるとともに、プロ
ジェクト自体も幅広い知見が集まることで実効性の向上がを改めて共有し、その後のキャリアパスに活かすなど、貴重な人財発掘の場にもなっています。

一人ひとりの自主性を重んじながら、挑戦と成長をコースラインナップ

後押しし、求めるプロ人材を育成するため、「キャリアコース制」を導入します。年に1回、従業員が希望コースを申告し、さまざまなプロフェッショナルを目指す体制を構築します。
また、各コース毎に求めるスキルや資格を示すこと
で、自身の希望キャリアに進むために何をすべきかが成長を支える基盤

期待できます。さらに、本制度を通じて利用者の希望や特性

キャリアコース制の導 入

基本コース

専門コース

●

総合コンサル

●

法人専門

●

市場専門

●

リテールコンサル

●

個人専門

●

リスク管理専門●

カスタマーサービス

●

財務専門

●

IT専門

●

企画

明確になり、挑戦的な企業風土の醸成を図ります。

キャリア採用
多様な分野での専門人材確保や営業力強化を目的に、中途

キャリア採用数採用を行っています。アルムナイ採用やリファラル採用など、採用手法を拡大するとともに、能力、役割、成果に応じて管理職登用も積極的に行っています。

30人

キャリアアドバイザーの設 置

37

20次中計
24/4～27/3

ベースアップおよび初任給の引き上げ

キャリアコース制導入と合わせ、従業員からのキャリアに関するさまざまな相談に対応するため、相談窓口と従業員のエンゲージメントを高めることによる人的資本価値の向上、物価上昇等の社会情勢への対応等を目的して「キャリアアドバイザー」を人事部内に設置します。多角的なアドバイスにより従業員の自律的なキャリアに、2年連続（2023、2024年度）で5%以上の賃金引き上げを実施しています。また、次世代を担う優秀で多様な選択・キャリア形成をサポートします。

人材の確保を目的として、2年連続（2024、2025年度入行者）で初任給の引き上げも実施する予定です。

京葉銀行 統合報告書2024

データ

19次中計
21/4～24/3

2倍超へ

京葉銀行 統合報告書 202438

価値創造に向けた戦略

中期経営計画基本戦略③ 人財改革

社内環境の整備
従業員のキャリアアップを支えるため、さまざまな制度を設け、多様な働き方を実現してまいります。

内容やサポート体制を整えています。

人権方針
京葉銀行グループは、社会から信頼される企業として、全てのステークホルダーの基本的人権が尊重される企業風土の醸成を重要な経営課題のひとつであると認識し、個人の多様性を尊重し、誰もが仕事や生活を充実させ、自分らしく活躍できる社会づくりに貢献してまいります。

85.4%

ほか、2023年12月、“仕事と育児”の両

育児

休業

100％以上を継続

女性のキャリアアップ支援

ライフプラン●

育児・介護・治療と仕事の両立支援

働き方●

フレックスタイム制・時短勤務・テレワークの活用

年齢●

意欲・能力が高い行員の早期抜擢●

他行・他社交流による意識改革●

戦略的な人員配置●

パート行員の活躍支援（職務拡大など）

再雇用人財の処遇改善・報酬制度改定

就業継続①所定外労働免除 ②始業
（終業）
時刻繰下げ
（繰上げ） ③短時間勤務【①～③、
介護が必要な全期間利用可】
介護休業【10日間有給休暇を含め1年間取得可】

就業継続
休業

②始業（終業）時刻繰下げ（繰上げ） ③短時間勤務【①～③、小学校3年生年度末まで】

出生時育児休業【10日間有給】 育児休業【10日間有給休暇を含め2歳年度末まで】休業

副業制度の利用促進
治療●●①所定外労働免除

持続可能な社会形成に向けた取り組み

●

介護

性別

就業継続

価値創造に向けた戦略

21/3 22/3 23/3 24/3

Café」を開催しました。

誰もが活躍できる環境を整備し、多様性を力に変えていきます。

74.0%

男性育児休業取得率100%」を達成した

https://www.keiyobank.co.jp/sustainability/humanrights_policy/

ダイバーシティマネジメントの強化

100% 100%

また、目標として掲げた「2023年度

立を考える夫婦参加型セミナー「Family

京葉銀行グループの人権方針の詳細については、当行ウェブサイトをご参照ください。

男性育休取得率

誰もが安心して働き続けることができる職場環境を目指し、法定を上回る制度

価値創造ストーリー

育児・介護・治療との両立支援

相談医面談・産業保健スタッフによるカウンセリングの実施【メディカルケア休暇最大60日有給】【チャイルドプラン休暇年間10日有給】

女性の活躍推進および女性活躍推進法に基づく行動計画において、指導的地位（係長以上）に占める女性割合30％以上維持、管理職比率12％以上の目標を掲げています。管理職育成

25.8%

28.3%

32.8%
30.8%

主な取り組み●ウィメンズリーダーシップ研修
メンター制度●Ladies Initiative Program（管理職候補育成研修）
●

6.0%

6.8%

7.3%

8.4%

21/3

22/3

23/3

24/3

行員の健康管理を経営課題として取り組むため、指導的地位に占める割合
30%以上（毎年）2021年4月に「健康経営宣言」を制定しました。
79.6%

スタッフ等と相互に連携しながら健康経営を推進
しています。2024年3月、経済産業省と日本健康管理職比率12%以上

会議が協同で選定する「健康経営優良法人2024（大規模法人部門）」に3年連続で認定されました。

※各年4月1日時点

70.1%

73.7%

21/3 22/3 23/3 24/3

80％以上を継続
京葉銀行の健康経営宣言の詳細については、当行ウェブサイトをご参照ください。

Interviewhttps://www.keiyobank.co.jp/sustainability/social/diversity/kenkou/

職場の理解と協力体制を後輩たちにつなげる

シニアスタッフ行員制度

データ

2024年4月からMA※として預かり資産営業に特化し、お客さまに最適なライフプランをご提案できるよう日々奮闘しています。
今までのキャリアにおいて、育児休業後に職場復帰した時期は、子供の発熱などによる
急な休みが多く、育児休業前のような働き方が難しいこともありました。しかし、一緒に働く仲間の理解があり、育児短時間勤務や子供の看護休暇などの社内制度を利用し、乗り越えることができました。子供が小学1年生となり環境が変わった今、改めてキャリアを継続できているのはさまざまな協力体制があったからと、感謝しています。
今後は自分自身の成長とともに、これまで先輩方が培ってきた職場の理解や協力体制を後輩たちにつなげ、誰もが自分が望むキャリア形成を実現できる環境であり続けられる
よう、支えていきたいと思います。

84.2%

頭取を推進責任者として、職員組合や産業保健

サステナビリティKPI（2027/3）

有給休暇取得率

成長を支える基盤

プログラムの充実や他社との交流拡大などを通じて、イノベーションを牽引する企業文化の醸成を目指します。

健 康 経 営への取り組み

女性管理職比率※女性の活躍推進を一層加速するため、中期経営計画

2018年7月より、シニアスタッフ行員制度を導入しており、働く意欲のある行員を70歳まで継続雇用しています。シニアスタッフ行員は3つの役割（経験豊富な行員として業務面で後輩の良き手本となる役割／培った知識・
北方支店

支店長代理

半澤 佳与

経験・技能伝承の担い手としての役割／金融市場における競争力を維持するための高度専門家としての役割）のいずれかを担い、2024年4月現在、122名が活躍しています。

※マネーアドバイザー

39

京葉銀行 統合報告書2024

京葉銀行 統合報告書 202440

価値創造に向けた戦略

中期経営計画資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応

価値創造ストーリー

特集

基本戦略④ 経営基盤改革
ROE向上に向けたロジックツリー
株主資本コストを上回るROEを実現し、企業価値を向上させていくため、「収益性の向上（RORA改善）」と「自己資本
企業価値の向上

資本政策の基本方針

水準のコントロール」の２つのアプローチに分け、さらに具体的な取り組みとして、5つのドライバーを強化する経営戦略を掲げました。この５つのドライバーを強化することで、ROEのさらなる向上とPBR改善の実現を目指してまいります。

銀行業の公共性に鑑み、健全経営と内部留保の充実に努めるとともに、
ステークホルダーへの適切な利益配分を実施。

財務健全性

資本効率

資本政策の方向性（第20次中計）
リスクアセットコントロールを強化し、ROE4%を目指す

健全性

自己資本比率は10%台を目安とし、十分な自己資本を確保する

株主還元

安定配当を基本としつつ、総還元性向40％程度とする①トップライン増強

当期純利益②経費コントロール

ROEの向上リスクアセット③最適なアセットアロケーション

当期純利益

株主還元

自己資本

自己資本水準のコントロール※ 株主資本ベース

価値創造に向けた戦略

資本効率

収益性の向上（RORA改善）④健全なキャピタルアロケーション

リスクアセット
自己資本⑤株主還元の拡充

現状分析①トップライン増強▶今後はROEのさらなる向上とPBR改善の実現を目指す。

2024/3期は５年振りに貸出金利息が前年比増加となり、資金利益の増加を牽引しました。また、ソリューション
関連手数料が高水準で推移しており、役務取引等収益も増加しています。

マイナス金利導入

リーマンショック
伝統的な預貸業務中心
ROE ※総合金融サービス業

第20次中期経営計画で掲げるオンリーワンの課題解決型営業を推進し、さらなるトップラインの増強を目指します。

8.8%

貸出金利息
6.9%

（億円）

役務取引等収益

365

3.9%
PBR

3.5%

14/3

16/3

18/3

20/3

22/3

20/3

24/3

21/3

22/3

23/3

24/3

役務取引等収益

経費

23

31

4,656
4,632
2,088
2,321

為替

2,358

預かり資産

2,330

2,812

ソリューション

1,223

1,314

20/3

21/3

12,0094,609
1,898

12,737
4,729
1,915
2,955

3,636

2,888

2,446

2,612

3,137

22/3

23/3

24/3

連結当期純利益
■増益要因
■減益要因

PBR改善に向けて
ROEと資本コストの関係式≧ 株主資本コスト ➡

PBR1倍以上

PBR（株価純資産倍率）……企
 業 の 純 資 産 価 値 に 対し て

株主資本コストの現状認識

6％程度

39
55

▶企業価値向上に向け、第20次中期経営計画における4つの基本戦略を推進することで、ROEのさらなる向上を目指す

残高要因 ＋6億円
利回り要因＋1億円▶業 績予想に対する振れ幅を抑制するため、情報開示の充実と市場との適切な対話を強化

108
億円

株価が何倍かを示した指標
株主資本コスト……………… 株主が企業に期待するリターン

7

次世代勘定系
システム関連

情報開示の充実

株主・投資家とのコミュニケーション強化

業績の不確実性の抑制
サステナビリティへの理解向上

成長戦略への理解向上
タイムリーな情報開示

残高要因 ＋36億円
利回り要因 ＋19億円

法人ソリューション関連手数料＋12億円
預かり資産関連手数料＋3億円
相続関連手数料(付帯含)
＋3億円
その他
＋5億円

有価証券
売却益

信用コスト

32

20

その他

（預金利息など）

15

政策保有株の売却
機動的売買の強化など

次世代勘定系システム関連除く
物件費＋18億円 人件費＋11億円 税金＋2億円

24/3

120

200

27/3

33/3

億円

データ

をあげているかを示す指標

CAPMに基づく当行試算

貸出金利息

有価証券
利息配当金

PBRの改善に向けた考え方

ROE（自己資本利益率）……自 己資本に対してどれだけ利益

京葉銀行 統合報告書2024

4,304

その他

（億円）

41

10,216

11,081

成長を支える基盤

12/3※ 株主資本ベース

ROE

351

0.29倍

0.6倍

10/3

355

12,827

359

貸出金利息

0.7倍

08/3

（百万円）

360

2.2%

1.0倍

06/3

持続可能な社会形成に向けた取り組み▶持続可能なビジネスモデルの構築を着実に進めてきたことで、ROEは改善基調。

億円

最終利益 約２倍の水準へ

京葉銀行 統合報告書 202442

価値創造に向けた戦略

中期経営計画基本戦略④ 経営基盤改革

次世代勘定系システムの投資効果を活用し、利益向上につながる戦略投資を通じたトップライン拡大を図る
ことで、次世代勘定系システム関連費用を除くOHRを60%程度まで低下させていきます。
次世代勘定系システムの投資効果

63.7%

OHR

期間短縮

1.5%

OHR※
※次世代勘定系システム
関連費除く

利益向上に繋がる戦略投資を拡大

67.3%

344

システム関連投資のイメージ

141

415
●

●

●

176

制度対応
機能維持など税金

創立90周年

26

24/3

将来

188

次世代勘定系システム
関連費
攻めの投資拡大
サービスの向上
デジタル基盤の整備
既存システムの見直し
人的資本投資の拡大
キャリア採用の強化
業務別研修の強化
パート育成の強化

0.0%

住宅ローン

大企業
0.5%

0.0%

1.0%

RORA

1.5% コア業務純益

リスク管理の高度化を図りながらアセットアロケーションを変革
有価証券運用
運用方針

ストラクチャードファイナンス▶リ スクを抑えつつ、収益力向上を目指す●

円債を軸としたポートフォリオの再構築▶リ スクアセット対比の収益性を意識した

運用方針

運用を強化
●

▶ 専門スキルの獲得と連携の強化

28

人財育成

27/3

リスク管理

③最適なアセットアロケーション●

外部トレーニー継続、中途採用の強化●

市場人財の社内ローテーション拡大▶リ スクコントロールの強化●

有価証券ポートフォリオ■ 円債

有価証券利息配当金（億円）■ 円債以外恵まれたマーケットを活かしたコアビジネス領域を引き続き強化するほか、新たな成長に向け、ストラクチャード

106

LBOローンの取扱開始▶専門スキルの獲得とOJTの強化

人財育成

外部トレーニー継続、中途採用の強化

●

リスク管理

ヘッジ取引と機動的な売買の強化

持続可能な社会形成に向けた取り組み

システム投資157

利益向上に向けた
攻めの投資

人件費

賃貸物件
貸出
0.5%

●

物件費

リ
 スクアセットに対してどれだけ利益をあげているかを示す
指標

中長期的に50%前半へ

60.8%

39

RORA（リスクアセット利益率）

中小企業

1.0%
●

ROA（総資産利益率）
自 己資本に対してどれだけ利益をあげているかを示す指標

価値創造に向けた戦略【生産性向上の期待値】約25%

現在

コア業務純益経費構造のイメージ
工数減

次世代勘定系システム
オープン化
シンプル化

ストラクチャード
ファイナンス等の想定

ROA

価値創造ストーリー

リスクアセットの増加イメージ②経費コントロール▶ 運用・管理体制の強化●

フロント・ミドル・バックの拡充

ストラクチャードファイナンス残高
（億円）

113

約2倍

ファイナンスなどの戦略領域へのリスクテイクを拡大することで、アセットアロケーションを強化していきます。

成長を支える基盤

約600

セグメント別RORA

コアビジネス領域

戦略運用

市場性運用

恵まれたマーケットを活かした
アロケーション

新たな成長に向けた
アロケーション

市況に応じた一体運用

ストラクチャード
有価証券
ファイナンス

賃貸物件
貸出

住宅
ローン

24/3

24/3

27/3

④健全なキャピタルアロケーション

24/3

リスク
累計 アセット
利益増加

上場企業としてガバナンスと、金融インフラとして京葉銀行 統合報告書2024

上場企業としての
ガバナンス

株主還元

連結自己資本比率10%台を目安として設定しました。

政策保有
株式

適正水準
10％台

自己資本比率10.66%

27/3

24/3

データ

ロールすることを前提に、2033年3月期の目標指標は・伝統的な貸出業務の枠を超えた領域へのリスクテイクを強化

・メイン先拡大に向けた積極的なリスクテイクを継続
・コンサルティング業務を通じた付加価値の提供

43

資本配賦･
株主還元

のガバナンスのバランスを考慮し、一定レンジでコント・レジデンス中心にリスクテイクを強化
・資産家、
住宅ローンユーザーの付帯収益拡大

24/3

27/3

キャピタルアロケーションのイメージ

その他

大企業

中小企業

27/3

資本蓄積
金融インフラとしての
ガバナンス

27/3

33/3

京葉銀行 統合報告書 2024

44

価値創造に向けた戦略

中期経営計画基本戦略④ 経営基盤改革
価値創造ストーリー

株式会社りそなホールディングスとの戦略的業務提携⑤株主還元の充実

2021年8月、当行と同じく首都圏に強固な基盤を配当金の状況

持つりそなホールディングスと戦略的業 務 提携に

第19次中計

第20次中計関する協定を締結しました。
デジタル・ソリューション・▶安定配当を基本としつつ、
配当性向30%以上を目安▶安定配当を基本としつつ、
総還元性向40％程度とする

人財育成の3つの分野において、情報、ノウハウを

33.7%

配当性向
1株当たり配当金

33.7%

34.3%
23.8%

36.7%
27.0%

29.1%

27.7%

相互に活用し、地域のお客さまのさらなる利便性と生産性の向上を図るとともに、さまざまな金融サービス

価値創造に向けた戦略

41.6% 総還元性向
40%程度

総還元性向

を通じて最適なソリューションを提供してまいります。

実現した主な提携施策
19.0

20.5
円

円

自己株取得（百万円）
配当総額（百万円）

22/3

円

23/3

24.0

26.0

円

円

24/3

—

1,170

999

1,499

2,482

2,641

2,802

3,011

デジタル

25/3（予想）

ソリューション

政策保有株式の状況

第19次中計人財育成

第20次中計

10.5%

10.9%

184億円

181億円

173

11.3%

45

京葉銀行 統合報告書2024

不動産ビジネスマッチング業務開始（2022年4月～）●

ビジネス商談会の共催●

りそなラップ型ファンドの取扱開始（2022年3月）●

ファンドラップの取扱開始（2022年6月～）●

女性管理職・女性渉外担当者研修を通じた人員交流●

りそなグループへ行員を派遣（累計3名）※

7

22/3

10.4%

純資産比率
10%未満

168
8

23/3

97億円

24/3

を中心にさまざまな提携施策が実現しています。

100億円

今後、アプリの提供開始などにより、シナジー効果
がさらに加速してまいります。
提携効果は、5年累計で両行合計100億円をイメージ

さらなる
縮減

約50億円

しています。

898

提携効果イメージ（5年累計、両行合計）

データ

21/3

りそなグループが運営するM&Aプラットフォームへ参加（2021年12月～）

●

提携効果

176億円

簿価ベース

7

相互紹介によるシンジケートローン組成連携●

お客さまの課題解決に直結するソリューション分野

政策保有株式
（時価）
／
時価ベース
純資産

176

●

成長を支える基盤▶残高縮減を基本方針とし、純資産比率10％未満とする

非上場株式
（簿価）

バンキングアプリの開発に向けた基本合意書締結※2024年7月1日現在

取引先および当行グループの企業価値の維持・向上に資すると判断される場合や、地域の開発、振興に寄与し発展に貢献するなどの場合において保有

上場株式
（簿価）

●

持続可能な社会形成に向けた取り組み

21/3

22.0

10億円
27/3

23/3

24/3

27/3計画

京葉銀行 統合報告書 2024

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