人材確保支援ツール

分析支援編

人材確保支援ツールをより深く分析するために人材確保支援ツール・分析支援編とは人材確保支援ツール記入に当たっての、分析の深堀りをお手伝いするものです。経営者の方と経営支援機関の方との課題解決に向けての対話を、効率的かつ有効なものにするための指針としてお使いください。
●ツールのすべてを用いる必要はございません、必要な場面で必要な部分をお使いください。
人材確保支援ツール・分析支援編を活用するメリット

人材確保支援ツール
検討のガイドになる

人材確保支援ツール
検討を深堀りできる人材確保支援ツール検討を強化できる人材確保支援ツールによる対話を深める

人材確保支援ツール・分析支援編の活用方法

人材確保支援ツールをじっくり考える

人材確保支援ツールの対話を活性化する

本資料は令和元年度地域中小企業人材確保支援事業における「人材確保支援ツール」実証プロ
ジェクトの中で設計された 実証用パイロットツールです。

人材確保支援ツール・分析支援編の使い方
人材確保支援ツールは中小企業庁の事業で作成された人手不足対応のための５つのステップを、実践するための方法論をツールにしたものです。
経営支援のプロセスで経営者とコミュニケーションをとるにあたって、ヒアリングの項
目として重要なテーマを、簡単に聞き、そして分析できるフレームとなっています。
必要な場面で、必要なパーツを用いていただくことを想定しています。
特にこの「分析支援編」は、ヒアリングをするうえで、それぞれのテーマにおける思考や対話をより具体的にかつ詳細化することを支援します。
ここでは、人手不足対応のための５つのステップのそれぞれのステップに対応した形で、分析支援編の各分析を説明します。
人手不足対応のための５つのステップに沿った分析支援編の使い方
ステップ１：
経営課題を見つめ直す

ステップ２：
経営課題を解決するための方策を検討する

原点に立ち戻り、経営課題を見つめ直す

経営課題を解決するため、業務を見直した上で、経営資源の融通や経営課題への対応策を考える。

前提：貴社はどんな会社ですか
人材確保支援ツール手順１に文章としてまとめるにあたって、基本的な企業情報の要素を抽出し、一覧できるようにまとめておくためのツールが8-9ページです。

2

P8①自社の経営理念、将来ビジョン
を見つめ直すこの問いに直接答えるのは容易ではありません。10-11ページ[分析2]を用いて、経営者の悩みや不安を言葉にして、それを課題にまとめ、解決した理想の状態までス
トーリーとして考えることを支援
します。

P10

②経営課題を見つめ直す
現時点で経営者が認識している課
題やその領域を10-11ページ[分析１] 、12-13ページ[分析4]から明らかにし、緩やかな解決の方法を探っていくことを支援します。

P.10
P12
2

③自社の業務を分析する
自社の業務を分析し、どこで価値を生んでいるかを明らかにすることを検討するツールが、14-19ペー
ジです。それぞれの業務の生産性を可視化することを支援するバ
リューチェーンで分析します。

P14④課題の重要度に基づき解決の方策を検討する（求人以外の選択肢も視野に）解決策の検討を行うには20-21ペー
ジを用います。人材以外の選択肢の可能性も検討します。

P.20

目次
状況別コミュニケーションの流れ１～３ P4
貴社の概要をお知らせください
P8

人手不足の要因を検討します

貴社の課題の見える化をお手伝いします P10

人材需要を精査しますP24

人材マネジメントを点検します

P26

貴社の魅力を編集します

P28

参考資料１

P30

参考資料２

P31

事前準備：会社概要の把握

分析素材：理想の姿と不安や悩みの明文化

課題の領域を確認します

P12

課題の発生場所を特定しましょう

P14

課題の重要度を計りましょう

P16

人材需要を多角的に検討しますP20

分析素材：理想の姿と不安や悩みの明文化
分析素材：工程・商流の分類と課題の所在
分析素材：課題の重要度の判断

分析素材：人材需要を精査して採用につなげる

解決策が人でなければならない理由を明確化する

分析素材：人材への考え方と人材マネジメント施策
広報素材：魅力発信のためのアピール要素
広報素材：魅力発信のためのアピール要素
業種別の工程・商流分類の見本
人材募集チャネルのバリエーション

ステップ４：
求人・採用／登用・育成（人材に関する取
組の実施）

ステップ３
：求人像や人材の調達方法を明確化する
求人像を明確化し、人材の調達方法（外部調達
か、社内での登用・育成か）を検討する⑤求人像を明確化し、調達方法を明確化する20-21ページ、24-25ページで、想定している採用対象人材要件を再検討しながら、人材要件を明らかにし、具体的な採用の方
法論の検討に進みます。

⑥職場環境を見つめ直す
22-23ページで欠員が生じた背景を確認し、調達の前に見直せる点はないか、職場環境を点検し
ます。

P22

求人・採用／登用・育成など、人材に関する取組を実施する

P20
P24

P22

⑦人材マネジメントを点検する
26-27ページで、人材に係る現状の取組を確認するとともに、今後の取組を考えることを支援
します。

P26

⑧働き手の目線に立った魅力発
信や採用を行う
28-29ページで、自社PRの基本情報を言語化し、ターゲットに必要な情報を編集して魅力的に発信できるよう支援します。

P29
P31

ステップ５：
人材の活躍や定着に向けたフォローアップ
採用した人材や社内人材の定着や活躍に向けて、フォローアップ（能力開発や職場環境の見直し
等）を行う

3

⑨フォローアップと環境整備
人材の活躍や定着に向けて、人材マネジメントの改善を含む職場環境の見直しを続けていきま
す。

P22
P26

状況別コミュニケーションの流れ①
このツールも、すべてを流れに沿って行う必要はありません。企業の状況に合わせて必要なフレームを、用い、経営者の方々とのコミュニケーションを身のあるものにしてください。ここでは、話題の入り口として、経営課題から、人材需要から、企業の将来像
からの3つのパターンでの流れの例を挙げています。

経営者の中で、経営課題が明らかになっている場合のヒアリングストーリー

経営課題が明らかになっている
ヒアリングに際して、経営者の中で経営課題が明らかになっている場合でも、それがどのようか課題なのか、13ページの課題一覧の中での位置づけを明確にします。

人手不足に関わる問題
人手不足の要因について確
認します

P22

社内環境の改善
ネガティブな理由の場合、採用検討と並行して社内の環境改善も進めます。

P26

解決の手段の選択
人材か人材以外かの解決の可能性を検討します

P20,
24

人材

人手不足以外の問題
解決方法を検討します※本ツールでは対応していません

人材以外

人材需要の重要性
その人材需要がどのくらい重要かを検討します。

P14
,16

人材要件の検討
採用以外の方法がないか、最後に確認します。

P20,24

支援機関の専門家に相談
各支援機関の専門家に相談
します。

4

P10
,12

状況別コミュニケーションの流れ②

経営者の中で、人手不足が課題の中心であると認識されている場合のヒアリングストーリー

人手不足感が明らかになっている
人手不足の状況が明確で、“採用できないこと”が課題として認識されているような場合、すでに採用を検討している場合。

人手不足の理由が明確

人材需要が欠員補充なのかそうでないのかを明らかにします。

新たな人材需要
人材需要が発生している部
門を明らかにします

人手不足の理由が不明
本当に人材の問題なのか、その命題を再度検討します。

P22

欠員補充の人材需要
欠員が発生した理由について検討しますP14

社内環境の改善

ネガティブな理由の場合、採用活動を並行して社内の環境改善も進めます。

人材需要の重要性
その人材需要がどのくらい重要かを検討します。

P16

人材要件の検討
採用以外の方法がないか、最後に確認します。

P20
,24

P14,
20

5

P22

P26

状況別コミュニケーションの流れ③

経営者の理想の姿から解決策を探す場合のヒアリングストーリー

理想の実現に不足しているものを明らかにする
理想の実現にために不足しているものを上げていき、それぞれがどの領域のモノかを検討します。

不足資源は人材
不足人材について、詳細を明らかにしていきます。

P14

人材以外の代替性の検討
人材による解決以外の選択肢の可否を検討します。

P20
,24

人材需要の重要性
その人材需要がどのくらい重要かを検討します。

P14
,16

人材要件の検討
採用以外の方法がないか、最後に確認します。

P20,24

不足資源は人材以外
調達方法の検討※本ツールでは対応していません

支援機関の専門家に相談
この問いに直接答えるのは容易ではありません。

6

P10

分析ツール
各ツールは見開きで完結するように構成されています。
ただし、課題の重要度を計るツールは、複数の分析方法を掲載しているのでその限りではありません。
右ページがワークシートになっており、検討のプロセスや結果の記入にお使いください。
左ページは解説になっていますので、必要に応じて参照してください。

7

貴社の概要をお知らせください
中小企業庁作成による経営支援ツールである「人材確保支援ツール」は、中小企業の人
手不足の解消を主な目的として、中小企業の経営者と対話を通じて課題を発見し、解決方法を一緒に考えていくというツールです。これまでの同種のツールと異なる点は、既存の人材需要から採用計画を立てるという一般的な流れではなく、事業全体を俯瞰し、経営者の悩みや不安から問題（経営課題）を発見します。そして経営者の理想とする会
社の姿に近づけるための方法として、少し長いスパンで人材確保の問題を考えていくも
のです。

１

２
３

会社の概要とこれまでの同種の相談経験を明らかにする
対話の第一歩は会社の概要を知ることと、これまでに同種の経営支援機関への相談経験があるか否かを明らかにしましょう。同種の対話に慣れているのか、初めてなのかにより必要な情報や対話のスタンスも変わります。

具体的な相談（困りごと）の概要を把握する
経営者の皆さんが何に困って相談に来ているのか、まずそれを明らかにしま
しょう。一般的な経営相談と同じです。この段階で、明確に人材の採用では解決できない課題だった場合は、本ツールが適していない場合もあるので、その課題領域の専門家も一緒に対話に加わってもらうことも大事です。

人手不足の概況把握
このツールによる対話では、近傍の課題にとどまらず、近い将来の課題への対策も検討の範囲に含まれます。タイムスパンが長くなると、今考えている対応策に修正や拡大が要請されます。その方向性を決定する指針として、現在考えている対応策を記録しておきます。

良質な対話のために中小企業が人手不足と認識している課題に、採用で対応して良いのか否かを検討する必要があります。
このツールは、検討のプロセスで必要になる要素を考えることを支援する分
析のツールです。
多くの経営者は人手不足を解消しようとまず採用を検討しますが、そこで立ち止まって考えていただくきっかけをこのツールで作ってください。
このページ「会社概要の把握」は、その起点になるパートです。会社の概要、
今の経営者の悩みの実態を明らかにすることから、対話を始めてください。
「人材確保支援ツール」の「貴社は、どんな会社ですか？端的に教えてくだ
さい」の質問を、丁寧に聞くパートです。

8

事前準備：会社概要の把握

フリガナ

フリガナ

会社名

役職・氏名

従業員数

資本金

■ 経営支援機関との面談は、初めてですか？
□ 初めて
当該経営支援機関を知ったきっかけを教えて下さい□ チラシ□ ホームページ□ 新聞□ 他の支援機関□ 金融機関□ 友人・知人の紹介□ メルマガ

□ その他

２回目以降
直近は、どんな相談をしましたか？

■ 今回の来訪理由を教えて下さい■ 想定される経営課題を教えてください■ 上記の経営課題を「人材」で解決したいとお考えですか？
□ 人材で解決したい
それはなぜですか□ 人材で解決する想定はない/人材で解決すべきか判断しかねる
どんな解決策をご検討中ですか■ 他に経営相談をしている相手がいますか？
□ いない□ 金融機関□ 顧問(税理士、社労士など)□ 行政による経営相談窓口□ その他(

9)

課題の見える化をお手伝いします→「人材確保支援ツール」手順1-①・②の記入にお役立てください。

経営支援の導入として、経営者の方々が普段考えていることから事実を発見するツールです。経営者の皆さんが日常感じている不安や悩みの中から、ご自身では気づきにくい
課題の本質を明らかにし、これまでの苦労、将来の夢や、会社の理想の姿の実現に向けて、進むべき道筋やとるべき行動がはっきりしてきます。

１
２
３

不安や悩みを声にする
堅苦しい経営相談や経営分析ではありません。経営者の皆さんが日々の経営の中で感じる不安や、悩みをご自身の言葉で語っていただくことで、そこに潜む経営課題を浮き彫りにしていく工程です。日々感じたままの具体的な言葉を大事にして、課題抽出の第一歩とします。

不安や悩みが解決した理想の姿や、将来の会社の夢を声にする①の不安や悩みが解決したら、どんな素晴らしい会社の未来が待っているのでしょうか。経営者の皆さんは、会社の将来の夢をどのように考えていますか。
少し立ち止まって夢を語ってください。経営者の夢は、会社の成長の道筋であるとともに、採用にとっても大きな力になります。

今日までの苦労や工夫などのみの対話を、再度行き来してみる
現在課題となりうる現象が発生していて、経営者は困っているのですが、これまでに課題をどのように克服し、成長してきたのか。いわゆる経営者の経営観や信念などを聞くことができる質問です。会社や従業員への考え方のベースになるものなので、丁寧に聞きたい質問です。

良質な対話のために

このツールによる対話は堅苦しい議論やインタビューではありません。世間
話をするつもりで、普段の言葉で対話を進めてください。
経営課題という言葉にとらわれずに、経営者の皆さんが普段感じている不安や悩みや困りごと、組織の問題などを、支援機関の方とお話しください。
理想の姿や将来の会社の夢は、売上高○○億円、従業員数○百人などの数値だけでなく、本社を置く都市の話や、社屋の階数などから、そこで働いている人たちの表情など、イメージできる限りの事柄を対話してみてください。
①と②で言葉にした、“課題の要素”と“理想の未来”は相互の行き来しながら話を進めると、話の中で考え方がまとまってより明確にイメージできるようになるでしょう。

10

分析素材：理想の姿と不安や悩みの明文化[分析１] 経営全般的な不安や悩み（人材に関わる悩みなど）[分析２] ゴール～理想の姿や会社の夢[分析３] 現状まで会社が成り立ってきた経緯や苦労について

11

貴社の課題の領域を確認します→「人材確保支援ツール」手順1-②の記入にお役立てください。

課題には、顕在化されているものだけではなく、潜在的なものもあります。また、一つの側面だけで見えていても、複数の領域に関係するものもあります。課題を明らかにするにあたって、経営者が問題視している課題がどの領域のものかを明らかにするために、
俯瞰で一覧して、探していくことをこのツールが支援します。

１
２
３

課題と捉えていることがどの領域なのかを明らかにする
経営支援機関には、様々な領域のプロフェッショナルが存在しますが、どの領域の支援が必要なのかを明らかにしないままでは、支援の選択ができません。
ここではまず経営者の課題認識がどの領域に属するものかを明らかにします。

課題に関連して影響していることはないかを確認する
ある課題の因果関係を分析していくプロセスで、さらなる要因が明らかになることは少なくありません。このようなコミュニケーションを容易に知るために、課題が起こりうる企業活動の領域の一覧を俯瞰で見て、一つ一つ問題がないかを検討していくことは、潜在的な課題の発見に有効です。

解決方法を探る手前での対話で、大まかな解決の方向性を探る
人材の課題であると思っていたものが、実は設備で解決できる。逆に設備の問題だと思っていたことが人材で解決できる。このツールの一つのゴールである
最適な解決方法の選択に向けて、大まかな解決の選択肢を増やす実感を得てもらうために、俯瞰の視点で対話を進めていくことが重要です。

良質な対話のために日々困っている状態であると、そこにばかり目が行きがちで、視野が短期的になりがちです。経営者の方々に考えてもらえるせっかくの機会なので、できるだけ視野を広げて長期的な視点で考えて貰えるように、広い地図としての一覧を提供して対話を進めることがポイントです。

12

分析素材：認識できている課題の分類[分析4] 課題の領域を明らかにする

ベンダー、専門機関など

金融機関、VCなど

不動産、メーカー、行政など

情報

カネ

モノ

□ 法律

□ 販路提案□ 知的財産□ 資金繰り□ 債権保全・債権回収□ 市場設定・調査
主な経営課題例□ 事業連携□ 事業計画策定□ 経営知識□ 地域資源活用□ 広報戦略・広告デザイン□ 施策活用□ 商品デザイン・開発□ IT活用□ 現場改善・生産性向上□ 海外展開□ 雇用労務採用

想定される人材需要例

定着 専門人材の 多様な グローバル確保
人材の活用 人材の確保

離職防止・定着の
取組強化

発見
育成

教育訓練・能力開発

多能工
業務プロセス ・コア業務 時間外労働の改善・工夫 兼任化 への注力化 の削減

配置
評価
処遇

労働条件の改善

ヒト

13

課題の発生場所を特定しましょう→「人材確保支援ツール」手順1-③の記入に向けた分析にお役立てください。

貴社の課題が、どこで発生しているかを特定するツールです。
人材確保の前提として、自社のビジネスの仕組み、特に価値を生む仕組みの再確認でもあります。どの部門が戦略的に重要なのかを合わせて検討することが可能です。
課題は、起こっている場所によって、対応の方法も変わり、対応の緊急性も変わります。
どのような方法で、どのタイミングまでに解決する課題なのかを明確にして、対処の検討に役立てます。

１
２

ビジネスの工程を明らかにする
貴社のビジネスの工程を明らかにしましょう。一般的にはバリューチェーンと呼ばれるフレームで分析しますが、あてはまらなければ、部署名ごとに分ける、組織図を展開するという方法（18-19ページ）でも構いません。課題の所在を明らかにするための最初の作業です。

課題の所在を特定する
ビジネスの工程（部署）を明らかにしたら、10-11ページで言語化した課題がどの工程（部署）で発生しているかを検討し、あてはまる部分に記入します。
漠然ととらえていた課題が発生場所を特定することで、鮮明になります。また、「複数にまたがっている」「前後の工程に影響がある」など課題の特性も明らかになります。

良質な対話のために

部署名が明確になっていない、区分けがはっきりしないなどの場合は、どのような仕事を行っているのかを明らかにし、支援機関の方が部門ないしは工程として言語化します。
また、部署の順番が不明な場合でも、対話の中で、部署間のやり取りについて話題に挙げることで、明らかになります。まずは、経営者の皆様の思いつ
くままに分類してください。

14

分析素材：工程・商流の分類と課題の所在[分析５] 課題が発生している部門の特定
人手不足等に起因して、経営課題が、発生している部門・部署・業務工程を、明らかにします① まず、30ページの業種ごとの工程・商流分類の見本を参考に、会社の商流・業務フロー・作業工程を明らかにします② 記入した部署・部門・業務工程の欄に“具体的に起こっている課題”を簡単に記述します

経営陣・経営企画・経理・財務：

総務・人事・その他スタッフ系業務：(ここにご記入ください )15

課題の重要度を計りましょう→「人材確保支援ツール」手順1-③の記入に向けた分析にお役立てください。

経営への影響度から、課題の重要度を検討し明らかにするツールです。課題の発生場所（部署や工程）が収益に貢献している度合いをもとに、その課題の重要度を特定し、解決のための活動にどのくらい手数をかけるか（資源を投下するか）を決定することに役
立ちます。

１
２
３

各ビジネス工程の経営への影響度を図る
前項の「課題の発生場所の特定」で明らかにした、貴社のビジネス工程を図中に転記します。それぞれの工程が貴社の収益にどの程度貢献しているかを検討することで、星の数で“見える化”していきます。この段階で課題の重要度が明らかになります。

各ビジネス工程の経営への影響度を数値化する①で分析した貢献度を、数値で確認し、少し細かく見ていきます。その部門に従事している人数、投資しているコスト（人件費、設備費、原材料）の概算を記入することで、貢献／投資の割合が“見える化”されます。

課題の重要度を判断する
課題の発生場所が、貢献／投資の大きい部署であれば、コストをかけて至急対処すべきですが、貢献／投資の小さい部署であればどうでしょうか。仮に人手不足が貢献／投資の小さい部署で起きていたら、本当に採用が必要なのでしょうか。その人手不足は前後の部署でカバーできるかもしれません。

良質な対話のために対話を始める前に、簡単なデータを準備していただくことでスムーズに進みます。
①での★の数は指標なので厳密に測定するものではございません。基準となる部署を一つ決めて、そこより貢献しているなら星を加え、そこより貢献していないなら星を減らす、という判断で大丈夫です。一つ一つ確認していってください。数値は概算で結構です。
部署が複数にまたがっている兼務者については、仕事の配分で0.3対0.7という具合に、分けてください。
直接バリューチェーン分析を行うことが難しい企業の場合は、疑似組織図分
析、個人機能分析を応用し最終的にバリューチェーンに加工してください。

16

分析素材：課題の重要度の判断[分析６] 企業活動の見える化（企業の精密検査）と、部門別の経営課題の抽出
貴社の商流・業務フロー・作業工程ごとに、売り上げ・利益への部署ごとの貢献を、“見える化”します。
①貴社の商流・業務フロー・作業工程を整理します。
収益
貢献度
経営陣・経営企画・経理・財務☆☆☆

総務・人事・その他スタッフ系業
務

☆☆☆

（

収益
貢献度
従事人数
人件費
概算
設備投資
概要
原材料
概要

部門

）

☆☆☆

（

部門

）

☆☆☆

（

部門

）

☆☆☆

（

従事人
数

人件費
概算

人

百万円

人

百万円

）

（

部門

☆☆☆

部門

設備投
資概算

）

☆☆☆

（

原材料
概要

部門

）

合計

☆☆☆

人

人

人

人

人

人

百万円

百万円

百万円

百万円

百万円

百万円

課題

②次に、それぞれの作業工程における、５つの指標を判断します②−１収益貢献度は、文字通り収益に対する貢献の程度を星の数(三段階)でご記入ください②−２従事している従業員の人数を正社員とパートを合わせてご記入ください。兼務者がいる場合、その従事割合で少数表記にします②−３人件費概算は正社員とパートを合わせた金額の概算をご記入ください。兼務者は上の従事割合
で単純分割してください②–４各部門の設備投資の金額（償却額）の概算をご記入ください。償却済みの資産は保守費用等をご記入ください②−５原材料は各部門でかかっている金額の概算を記入してください
企業によっては、４と５のフローは省略してもかまいません③ここまでの作業を踏まえて、部門の貢献度（課題の重要度）を加味し、改めて課題を言語化します。

17人

分析素材：組織図ベースでのVC分析[分析６-A] 企業活動の見える化（企業の精密検査）と、部門別の経営課題の抽出

バリューチェーン分析を直接行うことが難しい場合、疑似的な組織図を想定して、幹部人材の担っている機能（あるいは部署）毎に、検討の単位を変えることで、コミュニケーションや分析が容易になります。
①経営課題が発生しているのは、誰が担っている機能（部署）なのかを明らかにし、②“具体的に起こっている課題”を簡単に記述し、③それぞれの、売り上げ・利益への貢献を、“見える化”します。

社長

責任者A（

）のライン

発生課題
収益貢献度
従事人数
人件費概算

責任者B（

）のライン

発生課題
☆☆☆
百万円

）のライン

発生課題
☆☆☆

収益貢献度
人

責任者C（

従事人数

収益貢献度
人

人件費概算

百万円

従事人数
人件費概算

設備投資概要設備投資概要設備投資概要

原材料概要

原材料概要

原材料概要

課題

課題

課題

18

☆☆☆
人
百万円

分析素材：個人ベースでのVC分析（バリューの数値化）[分析６-B] 企業活動の見える化（企業の精密検査）と、部門別の経営課題の抽出
規模が小さいあるいは創業間もない企業においては、バリューチェーン分析も、組織図形式での分析も難し
いことがあります。そのような場合は従業員一人ひとりの名前をもとに検討していきます。
一人ひとりの担っている業務を紐解いていくことで、最終的には組織図の形に編集することができます①そこで行われているビジネスの機能をすべて書き出します。部署名があれば部署名を記入します。
②具体的に“誰が担っているのか、従業員の名前を機能に対応させ、割いているマンパワーの比率を大まかに記入します。
③その表をもとに、経営課題が起こっている部分を明らかにし、さらにそれぞれの機能の、売り上げ・利益への貢献を、“見える化”します。

業務・機能名称

部署名

メンバー名

人数
（時間）

保有設備（額）

部署名

メンバー名

人数
（時間）

保有設備（額）※記入例

業務・機能名称
製品企画

企画開発部

山田・鈴木

0.4

開発・試作

企画開発部

同上

0.4

商品設計･ﾃﾞｻﾞｲﾝ

企画開発部

同上

1.2

購買

購買部

田中

0.7

製造

製造部

田中・佐藤・宮
島・安藤

2.6

検査

製造部

安藤

0.7

運輸

営業部

大谷・白石

1.5

営業・販売

営業部

大谷

0.5

人事・庶務

総務部

社長

1.0

経理処理

経理部

田辺

1.0

19

CAD：¥10M

NC旋盤：¥50M
ﾄﾗｯｸ：¥20M

人材需要を多角的に検討します→「人材確保支援ツール」手順1-③、2-④、2-⑤の記入にお役立てください。

人手不足を採用で解消することは、これまでのパラダイムでは順当な解決方法ですが、労働市場の状態や科学技術の発展に伴い、代替策の選択肢が増えています。今や雇用に拘泥する必要はありません。
本当に人材の採用でなければ解決できない問題なのか、採用することなく解決できる問題なのかを再検討することは、将来の人手不足のリスクを減らす方法でもあります。

１
２
３

コストを検討する
先の「課題の重要度」のパートでは、組織における課題の重要度が明らかになっています。発生場所次第で、コストをかけて解決すべきか、あまりコストをかけずに解決すべきかが明らかになっているのです。採用コストに加え、今後続く雇用コストを投資できるか否かは、大きな判断基準の一つです。

社内で行うか社外で行うか
課題解決の外注という概念は、あまり一般的ではないかもしれませんが、課題の性格によっては、外注の方がトータルのコストが抑えられることも考えられます。短期的あるいは一時的に必要なことであれば、思い切って社外に任せるという判断も合理的です。二つ目の判断基準になります。

社外から採用するか、社内の配置転換で対応するか
人手不足の解消は、空いた穴を全くそのまま埋めることだけが解決方法ではありません。既存の従業員の方々の仕事の設計を見直して、複数人による兼務や思い切った配置転換でも解決可能です。問題の発生場所だけを見ていては判断できず、事業全体を見渡すからこそ現れる解決策の切り札と言えます。

良質な対話のために本来採用の決定は複雑な要件が絡み合っていますが、ここでは単純な3つの論点に分解し、それぞれについて方針を決定して、採用の結論を下します。
一つ目は、コストをかけてでも採用すべき人材か「経営への貢献の程度」が基準です。二つ目は、社内で行うか外注するか「一時的、短期的な需要であれば外注」を基準とします。三つめは、社内に人材はいないのか「配置転換可能な人材がいれば内部で」を基準とします。
この論点は、普段は相互に絡まっているので、難しい問題ととらえがちですが、分解しそれぞれについて対話を進めることで、経営者の方々の中に明確な判断基準が生まれてきます。3つの論点を繰り返しの対話で進めてください。

20

分析素材：解決策が人でなければならない理由を明確化する[分析７]解決の方向性の検討
課題に対する解決の方向性について、①外部化、②技術(機械化)、③人材のいずれで対応するかを選択し、具体的な解決策を検討しましょう。
【考え方のイメージ】→分析 参照
課題抽出・整理

①

外部化
内製化

課題(前頁を転記)

解決の方向性(該当するものに〇)技術(機械化)

②

人材

③

解決策

①外部化
②技術(機械化)③人材①外部化②技術(機械化)③人材①外部化②技術(機械化)③人材[分析7-a]解決の方向性の検討
人材による対応が必要な場合は、人材像と調達方法について整理します。
人材像
人材要件

③人材を選択した場合人材の調達方法
人材タイプ(４タイプのいずれか)

人数

雇用期間

外部調達
(採用等)

①労働人材
②管理人材
③創造人材
④番頭人材
①労働人材
②管理人材
③創造人材
④番頭人材
※人材タイプの概説①労働人材•事業運営上必要な労働力を提供し、上位者の指揮の下、業務を行う人材②管理人材•経営方針・計画を担当組織へ展開し、部下の動機づけ・育成を行う人材③創造人材•自身の専門性・特殊性を磨き、部門を超えて力を発揮する人材④番頭人材•部門連携や経営資源の組合せを推進し、シナジー効果を最大化する人材

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内部育成

人手不足の要因を検討します→ステップ4（求人・採用／登用・育成）に向けて、職場環境見直しにお役立てください。

「人手不足が起こっている理由」について、検討を深めるためのツールです。
人手不足（人材需要）には、増員の需要と、欠員補充の需要に大きく分けられます。特に後者の場合、欠員の理由が恒常的普遍的に残ってしまうようなものである場合、せっかく適した人材を採用しても将来的な欠員リスクはなくなりません。
この欠員リスクを取り除くために、欠員（離職）の理由を明らかにし、その原因を取り除くことも将来的な人手不足を解消するために大きな効果を得ることができます。

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人手不足の要因を改めて分析する
現状の人手不足がどのような要因で発生しているのかにより、対処すべき
対象が変わります。貴社が拡大基調にありその人手不足が新たに発生したものであれば、不要かもしれませんが、欠員が生じそれに対する人手不足の解消であれば、欠員になった理由を考えてみる必要があります。
欠員の理由を明らかにする
離職者の離職理由によっては、貴社に何らかの問題が存在することが考えられます。その問題を放置することで将来的にも従業員の離職を招き、人手不足の原因になり続けます。組織に原因があるのであれば、その原因を取り除くことが採用以上に急務です。また定年による欠員は、定年制度の柔軟な運用で解決できるかもしれません。柔軟であることは、中小企業の強みです。
欠員を出さないための施策の検討を行う
組織に対する後ろ向きな理由での離職は、改善可能な点は改善し続けなければいけません。様々なものが考えられます、待遇や休日休暇、福利厚生、職場環
境、コミュニケーションなど、一般的に人材マネジメントといわれているものです。②でも振れた柔軟性を武器に、それらの原因を徹底的に改善していきましょう。

良質な対話のために離職者に関する情報は、なかなか収集しづらいことが少なくありません。ここでのコミュニケーションは必ずしも明確な回答やその場での回答ができな
いこともあります。
しかし、離職した当事者の立場を鑑みて、どのような不満があったのだろう
かを思案し、あるいはほかの従業員の方々へのヒアリングなども有効です。
このコミュニケーションは、直接的な人手不足の解消にはつながりませんが、対応策の多くが、従業員に対する働きやすさの提供であるため、既存社員の離職の防止、新入社員の定着の促進といった将来的な効果が大きい施策を見出すことができるものになっています。

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分析素材：採用したい状況の特徴を明らかにする[分析8] 人手不足の状況を、その背景に潜む欠員という概念から明らかにします。人手不足を感じている
対象の職種や人材像毎に、次の3段階の質問に対して回答し、その背景にある状況を明確にしていきます。
一段階目：その募集は何らかの欠員によるものか否か
二段階目：欠員の理由は何か
三段階目：欠員理由の要素分解※人手不足が複数の職種や人材像にわたる場合はそれぞれ検討します。

[不足人材１:]

検討の流れ

具体的な背景①その募集は何らかの欠員によるものか否か
１．欠員によるものである
２．欠員ではなく、新たに発生した人材需要である②欠員の理由は何か
１．従業員都合の退職によるものである
２．定年等による自然減である
３．事業の拡大によるものである③欠員理由（②）の要素分解(１の場合) 1－1．前向きな理由による退職
1－2．後ろ向きな理由による退職(２の場合) 2－1．リテンションの対策(※)をとった上での退職
2－1．リテンションの対策(※)はとっていない(３の場合) 3－1．業務効率化や外部化・機械化での対応は不可能
3－2．量の確保を志向するものである
3－3．質の確保を志向するものである※リテンションとは、ここでは、「自然減」に対して、いかに社内の人材流出を防ぐか（就労の継続等）の対策を意図しています。

[不足人材2:]

検討の流れ

具体的な背景①その募集は何らかの欠員によるものか否か
１．欠員によるものである
２．欠員ではなく、新たに発生した人材需要である②欠員の理由は何か
１．従業員都合の退職によるものである
２．定年等による自然減である
３．事業の拡大によるものである③欠員理由（②）の要素分解(１の場合) 1－1．前向きな理由による退職
1－2．後ろ向きな理由による退職(２の場合) 2－1．リテンションの対策(※)をとった上での退職
2－1．リテンションの対策(※)はとっていない(３の場合) 3－1．業務効率化や外部化・機械化での対応は不可能
3－2．量の確保を志向するものである
3－3．質の確保を志向するものである

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人材需要を精査します→ステップ４ （求人・採用／登用・育成）に進む前の確認にお使いください。

[分析7]の判断が難しい場合や、確定した人材要件にしっくりこない場合など、再度人材需要を再確認してみましょう。くりかえしになりますが、労働市場の状態や科学技術の発展に伴い、人手不足の解消のための選択肢は増えています。
本当に人材の採用でなければ解決できない問題なのか、長期的に必要な人材なのか、他の選択肢の可能性を再検討することで、将来の雇用リスクと人手不足のリスクを減らすことになります。

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想定している採用対象人材要件を再検討する
ここまでの検討で事業戦略上必要な人材像が明らかになった、あるいは採用する決定できたケースも現れているはずです。そこでもう一度この14の視点から再検討を加えていきましょう。

再検討の結果採用するに至った場合、人材要件が明らかになっていますので、具体的な採用の方法論の検討に進みます。
採用に疑問符がともった場合、しかるべき分析の段階に戻って、再度コミュ
ニケーションをとる、あるいは代替策の方法で再検討を行うことで解決策へとつながります。

良質な対話のために[分析７]で大きな方針は固まったものの、その活動をどの程度の投資にするのか最終的な判断のため、一連のコミュニケーションを再度振り返る意味も込めて検討を行います。
採用理由～リテンション策(定年退職を含め、社内人材流出を防ぐ対応)の検討、内部による補填の可能性、人材要件、雇用形態、代替可能性、外部化の可能性、戦略性、採用の実現性などを改めて検討することで、採用活動へ歩を進めることができます。

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分析素材：採用が最適解であることを最終的に判断する[分析9] 採用の選択肢を再検証するために、計画した採用の性格を以下の観点から検討し直し、精査します。

検討事項
1 採用理由は？
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リテンション策(定年退職を含め、社内人材流出を防ぐ対応)は十分か？

回答
考え方：欠員補充なのか、業務拡大なのか
考え方：人手不足を防ぐ方法を講じる必要はあるのか

3 その人材需要は置き換えられないか？ 考え方：特定の人しかできないのか誰でもできるのか
4 本当に内部化が必要か？

考え方：外部人材や、事業サービスで補えないのか

5 配置転換できる人材はいないのか？

考え方：他の部門・他の職種の人材を配置転換で補えないのか

5 性別の条件があるか？

考え方：性差で適正に差が表れる業務か否か

6 年齢の条件があるか？

考え方：ミドル、シニア人材の配置は不可能か

7 代替可能な技術があるか？

考え方：システムやペッパー君ではダメなのか

8 長期的に必要な人材需要なのか？

考え方：長期的・恒常的な貢献が必要なのか、短期的な需要なのか

9 外部化の可能性はないのか？

考え方：外部人材としてのコミットメントの可能性

10 採用後、さらなる育成が可能か？

考え方：採用後育成することでさらなる大きな貢献が期待できるか

11 戦略部門の採用なのか？

考え方：戦略部門でなければどこまで採用に力を入れるか

12 戦略人材の採用なのか？

考え方：戦略人材でなければどこまで採用に力を入れるか

13 過去に採用実績がありますか？

考え方：その採用は、成功し定着しているか。コストはかかったのか

14 その人材につき、市場の存在比率は？ 考え方：そもそもそのスペックが採用できるのか25

人材マネジメントを点検します→「人材確保支援ツール」手順2-⑥、2-⑦の記入にお役立てください。

直近の人手不足を解決すると同時に、将来の人手不足の芽を摘むことの重要性は[分析8]でも触れました。予防の観点からもリテンション（定年退職を含め、社内人材流出をいかに防ぐか）の強化は重要です。「欠員の理由を解消すれば欠員は生まれない」「環境改善は定着につながる」ことから、人材マネジメントの検討（採用、人事評価、人材育
成、能力開発、配置、異動、給与等）は恒常的に重要になります。ここでは人材マネジ
メントの現状を明らかにし、改善点を総合的に考える支援を行います。

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事業戦略から総合的な人材像を設定する
自社の成長の方向性と、そこで必要な人材像を明らかににすることで、人材マ
ネジメントの複雑性の程度や、必要な人材タイプのパターンを大まかに決めることができます。発展段階に応じてバリエーションが増えていくので、できるだけ人材マネジメントをシンプルな状態に置くために、その基準値を決めます。

人材に対する考え方を言語化する「人材活用方針」というタイトルですが、人材に対する基本的な考え方をくまなく言語化します。人材をどのように大事にして、どのように仕事を任せて、どのように処遇するのか。制度ではなく思想を明らかにするものです。

現状の人材マネジメントを言語化する①で明らかにした人材像に対して、②で明らかにした人材への考え方を、具体的にどのような制度や施策として運用しているかの実態を整理します。加えて実現したいけどできていないこと、理想とのギャップを検討しできていない理
由を探します。

良質な対話のために

人材マネジメントを考えていく対話の場です。冒頭の事業戦略については、4択の質問ではなく、安定、拡大、新規事業、事業転換をそれぞれ確認し、最も志向している方向を選びましょう。
人材像は、経営者の方々が考える“成果を出すための必須の条件”を編集して作り上げていきます。
活用方針や、人材マネジメントの実態ついては、必ずしも人事の領域ではな
いものもあるので、“人事”や“人材マネジメント”のテーマに捕らわれずに、
幅広く人に対して考えていること、行っていることを話題にしましょう。

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分析素材：人材への考え方と人材マネジメントの仕組※一部項目は、P.21より転記が可能です。

[分析10]人材への考え方と人材マネジメントの仕組の整理
事業戦略の中身

事業戦略タイプ
A.事業安定B.事業拡大C.事業転換D.企業変革※戦略詳細 A.事業安定 不足する人材を補強し、ビジネスを維持
C.事業転換 外部の刺激を得て、ビジネスを転換

B.事業拡大 組織を作り、ビジネスをパッケージ化
D.企業変革 事業を複数立ち上げ、ビジネスを大変革

人材像
人材要件

人材タイプ

人数

人材活用方針人材に関する施策や取組の実態実施できていること

今後実施したいこと

外部調達
内部育成
参考になりそうな事例推奨される人材マネジメント施策

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雇用期間

貴社の魅力を編集します→ステップ4/求人・採用に向けて、「人材確保支援ツール」手順2-⑥や手順3で確認した内容の整理にお使いください。

このツールはこれまでのツールとは少し性格が異なります。人材を採用するという結論になった場合の求人広告を作成するための素材をまとめるツールです。
募集を行うにあたって、求人広告を念頭に、貴社の将来性や貴社で働くことの魅力を求職者に伝わるような形にする必要があります。実は、これまでのプロセスの中に、貴社の魅力がたくさん含まれています。

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課題の見える化の対話から
企業の志・ミッション（キャッチフレーズ）、会社のありたい未来（「これから」の事業イメージ）、経営課題については、前述（p4）の“課題の見える化”の分析で言語化されています。分析の過程で出てきた言葉を要素として記入す
ると、この欄は完成です。

「人材確保支援ツール」の「どんな人材を欲しいと考えていますか」のテーマから求める社員像・求人内容は、「人材確保支援ツール」の「どんな人材を欲しいと思っていますか」のテーマで明らかになっています。課題の重要度の分析を行っていたら、さらに精緻な人材像と、求人の要件が設計できます。

「人材確保支援ツール」の「人材の確保や活躍に向けた貴社独自の取組を教えてください」のテーマと下段の「魅力の抽出」部分から「人材確保支援ツール」で貴社の様々な人材に対する取組が明らかになっています。「魅力の抽出」では、プロセスで明らかになったアピールの要素の宝庫です。これらの要素から職場環境の欄を完成させることができます。

良質な対話のためにキャッチフレーズや事業イメージについては、会社の概要や、歴史、経営者の方々の思いを、あらためて対話で深めることで、言語化していきましょう。
アピールポイントの抽出は、実は当事者には難しく、客観的な第三者の視点が不可欠です。特に③のプロセスでは、経営者の皆様が当たり前と思っていることが、とてもアピールになることもあるので、じっくり対話を行っていただき、発言を注意深く観察する姿勢で、話を聞くことが重要になります。

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広報素材：魅力発信のためのアピール要素

写真①(職場環境、製品等)

写真②

企業の志・ミッション(キャッチフレーズ)(経営者)

会社のありたい未来(「これから」の事業イメージ)

写真③(採用担当者)

企業概要

経営課題
課題概要

課題の背景

現状行っている施策・活動求める社員像・求人内容
求める社員像

求人内容

職場環境
職場の雰囲気人材マネジメント方針

覚悟して欲しいこと

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設備・テクノロジー

参考資料１ 業種別の工程・商流分類の見本

自社の商流・業務フロー・作業工程を考えるにあたって、以下の事例を参考にしてください。
◆製造業
商品企画

材料調達

製造

流通

販売

アフター
サービス

営業

契約

集荷

輸送

配送

営業

契約

運搬

保管

管理他
付帯サービス

営業

契約

サービス
提供

料金徴収

アフター
サービス

仕入れ

店舗運営

集客

販売

アフター
サービス

サプライ
チェーン
開発

仕入れ

流通

販売

小売支援

物件調査
価格査定

営業

契約仲介

物件引渡

アフター
サービス

店舗・装置
獲得

営業活動

サービス
提供

料金徴収

カスタマー
サポート

◆運輸業
車両購入
◆倉庫業
倉庫建設
◆通信業
インフラ構築◆小売業
商品企画◆卸売業・商社
商品企画
◆不動産業
不動産
情報収集
◆サービス業
事業企画

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参考資料２ 人材募集のチャネルのバリエーション

人材需要の確保のチャネルとして、検討時に参考にしてください。

サービスの特徴費用

人材ターゲット

手間

採用までの時間

提供機関

求人メディア

人材紹介

人材派遣

求人広告の取材・作成・掲載。※応募以降は直接

個人別カウンセリング・棚卸を行い登録。最適な人材探し、交渉代企業が求める資格やスキルを持った人材を派遣※雇用責任は派遣会社

広告課金

採用課金（成果報酬）

派遣料金

幅広い属性に広く訴求新卒、中途社員、バイト
パート、派遣等の属性別、地域単位等など

一般登録:ホワイトカラー
専門職型:IT人材、技術系、顧問型等も事務職系派遣製造業系派遣応募以降は直接企業と個人がやりとり適合する求職者探し
相互確認、条件交渉などを代行

入社や保険手続、採用・育育成コストも不要※マネジメント負荷も低い

採用までが比較的早い

マッチングや事前審査などに一定の時聞がかかる

依頼から数日間での派遣も可能

民間人材サービス会社
新聞広告・オリコミ
ハローワーク

民間人材サービス会社

民間人材サービス会社※利用する地域ごとにユーザーが記入します※利用する地域ごとにユーザーが記入します※利用する地域ごとにユーザーが記入します該当エリアでの代表的事業者31