ジャフコ グループの価値観

持続的成長に向けた戦略

持続可能な成長を支える
経営基盤

コーポレートデータ

J A F C O が 続 けてきた 事 業と社 会 的 な 価 値

社長メッセージ

変 革 を 志 す 人と企 業 を 支 え続 け、成 長への 循 環をつくりだ す取締役社長

高まるスタートアップ の 存 在 感と当 社 の 事 業 機 会 の 高まり

9ジャフコ グループの価値創造

当社が日本で初めてベンチャーキャピタルファンド（投資

変革・再編に貢献していく姿勢は、ベンチャー投資と同じで事業組合）を組成したのは 1982 年のことです。以来、ベンす。投資先・起業家とともに新たな挑戦を信じ、その実現を

チャー投資・バイアウト投資を通じて、企業の成長や事業ともに考え抜くことが 肝 要で す。時として、ステークホルの再生に寄り添い続けてきました。

ダー間の利害が一致しない事案もありますが、これらに対当社が大切にしていることは、「挑戦への投資」を継続して行うことです。投資活動で当社が最も大切にしているのし、当社として常にフェアな判断をするということも、当社が大切にしてきた重要な価値観の一つです。

が、投資先企業と一緒に当社も成長していくという考え方

私たちの投資は、新しいビジネスモデルの創造など、まです。そのためには、当社の成長に関わる4 つのステーク

だ見ぬ高みに挑戦することも多いため、当然ながら、あるホルダー、すなわち「投資先・起業家」「 出資者」「 株主・投程度の失敗を覚悟することも必要です。ただ、失敗を恐れ

資家」「 当社の従業員」のすべての理解と信頼、協力を得ずに挑 み続けることでしか 大きな成果が 得られないことて、中長期にわたる共同事業を推進することが欠かせませは、これまでの経験から学んでいます。当社にしっかりとん。ベンチャー投資というものは、今世の中にないビジネス

根づく「失敗を恐れない文化」「 失敗することを許容する文を、まさにゼロからつくり上げるものなので、高いリスクが化」には、こうした背景があります。

伴い、かつ長い時間が必要です。こうした投資を成功に導

当社の投資は、事業成長に真剣に取り組む投資先・起業

くためには、投資先・起業家の意見はもちろん、出資者、家と、ともに事業を推進する当社の従業員、資金を提供い

株主・投資家の意見、そしてこれらを推進するキャピタリス

ただいた出資者や、当社の株主・投資家の存在があって初トなど従業員の考えをしっかり聞くことが重要なのです。

めて成り立ちます。投資先・起業家に寄り添い、その事業を投資先・起業家が目指す世界を実現するには、どのよう成長軌道に乗せることで資金を回収し、出資者や株主・投な事業をつくり、世の中の変革・再編に貢献するのかをと資家に分配し、当社もリターンを得ます。当社はこうした投もに考え抜くことは非常に重要なポイントです。当社が事資、投資先企業の成長、その後の資金回収という循環を繰

業を譲り受け、そのうえで事業の価値をさらに高め、事業り返すことで、新たな価値創出に挑戦し、成功する企業をを譲渡することで次につなげることを目指すバイアウト投数多く輩出し、当社自身の成長にもつなげてきました。投資

社会の先行き不透明感がさらに高まっています。

ているのがスタートアップ企業です。市場の変化を捉えた資においても、経営変革の過程ではステークホルダーの声

を通じて企業の新陳代謝を促進し、産業構造の変革をもたコロナ禍が私たちの生活・行動様式を大きく変え、ウク彼らの商品・サービスを、大企業をはじめとする既存の企をしっかりと聞き、確かなビジネス展開を通じて、世の中のらすことこそが、当社の社会的な価値であると言えます。

ライナ危機が世界的な物価上昇や物不足を招いています。

業が自社のビジネスにうまく取り込むことが当たり前にな一方では、気候変動による様々な災害の激甚化や、人権りました。企業が本腰を入れて取り組むようになった社会問題をはじめとする社会課題が企業のサプライチェーンに課題の解決は、根本的なテーマであり、かつてはスタート

も大きな影響を及ぼすようになるなど、環境や社会の変化

アップ企業の入り込む余地がありませんでしたが、社会のが企業経営、さらには人々の生活に大きな影響を及ぼして変化が加速する中で、機動力に優れた彼らへの期待値が当社がこれまで歩んできた道は、決して平坦ではありまるために、ポテンシャルの高い投資対象を絞り込み、大胆います。

高まり、ベンチャー投資が取り扱うテーマも、また投資金額

せんでした。2001 年の IT バブル の崩壊、2008 年の金融にリスクを取った投資を行う投資手法であり、投資先企業

コロナ禍は企業に対し、否応なしに従来の稼ぎ方・働きも大きくなっています。一方、昨今の社会の変化を事業機

危機（リーマンショック）、そして 2011 年の東日本大震災

に対し影響力のあるシェアを確保し、投資先の経営に深く方の変革を迫り、過去の成功モデルから解決策を導くこと会と捉えてビジネスを成功させる企業の増加や、親会社かなど、多くの苦難に直面しながらも、挑戦への投資につい関与することで企業の成長を促すことを狙ったものです。

が困難な時代を迎えています。これまでとまったく違うアプらの独立支援ニーズや事業承継ニーズの高まりなど、当社てはしっかりと続けてきました。当社にとっての最も大きなスタートアップ 企業への投資は失敗 するのは当たり前とローチで、世の中にない新しい商品、サービス、技術の開が展開するベンチャー投資・バイアウト投資に対する社会

転機は、2010 年以降、投資方針を「厳選集中投資」にシフ

いったマインドが広がっていた時代には、幅広いジャンル

発に挑戦することが求められる中で、今まさに注目を集め的ニーズは確実に増大しています。

トさせた時だったように思います。これは新事業を創造すの多くのスタートアップ企業に分散投資することが定石でJAFCO INTEGRATED REPORT 2022

挑 戦 ・ 成 功 の 再 現 性 を 高 めるた め に

JAFCO INTEGRATED REPORT 202210

ジャフコ グループの価値観したが、当社は意を決し、有望と見込んだ企業に資金を集

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持続可能な成長を支える
経営基盤

コーポレートデータ

その一方で、2017 年 7 月には、野村ホール ディングス
株式会社と株式会社野村総合研究所（ NRI ）が保有する全中する「厳選集中投資」に舵を切ったのです。
これらの実践には、新しい事業の創造を投資先・起業家

当社株式（ 27.8％）を買い取り消却し、独立経営を開始しとともに考え尽くすキャピタリストの存在が欠か せません

ました。それまでも経営や 事業面では独立性が 保たれてが、彼らを支えるビジネスディベロップメント部やファンドいたものの、資本関係が残っていたことから、これを解消

運用部、そして管理部が連携し、チームとして投資先の成することで、独立経営の姿勢を鮮明にしました。これによ長を支援する体制があるからこそ、「厳選集中投資」が功り、株主構成が大きく変わることとなりましたが、機関投資を奏していると考えています。意 識 の 高 いキャピタリスト

家主体の株主とファンドの出資者両方の利益をより意識しと、それを支援するメンバーがワンチームで事業の創造・た経営体制とすべく、ガバナンスの強化にも取り組んでき変革に取り組む体制を整えたことで、当社は安定的な実ました。

績を上げられるようになったと捉えています。

ガバ ナンス 強 化 の 軌 跡とサステナビリティ経 営 の 本 格 化
当社は 2015 年 6 月に監査等委員会設置会社へ移行し、ついて株主還元を行う方針を決め、同期に 350 億円、翌取 締 役 会での社 外 取 締 役 比 率の向 上、女 性 取 締 役の選

期に 150 億円の自社株買いを実施するとともに、保有すを開始しました。本プロジェクトでは、当社のマネジメント

る「新事業の創造にコミットし、ともに未来を切り開く」
とい任、また 2019 年 6 月には指名・報酬委員会を設置するな

るNRI の株式のうち約 4 割を売却しました。

と外部要請の乖離を浮き彫りにしたうえで、グローバル要

う当社創業時からの想いは継続しながら、まだ見ぬ価値をサステナビリティ経営についても体制を整備し、取り組求に耐えうる企業体制、ガバナンス体制の構築に取り組ん

生み出す挑戦に果敢に投資し成長にコミットすることで、

さらに、2021 年 3 月期には、資本 効率の観 点から、投んできました。2022 年 3 月期 にはサステナビリティプロ

でいます。さらに、横断プロジェクトを立ち上げ、サステナ

新たな成長への循環をつくりだし、持続可能な社会の実

資活動の継続に必要な資金を明示し、それを超える分にジェクトを立ち上げ、継続的な企業価値向上に向けた検討

ビリティプロジェクトの検討内容を織り込んだうえで、当社現に貢献することを明示しています。また、パーパスを実の企業価値向上に向けた施策を議論しています。

現するためのマテリアリティを特定するとともに、企業価

ど、これまでガバナンスの強化を加速させてきました。

Purpose

挑戦への投 資で、成 長への循 環をつくりだす

また、当社の存在意義、すなわち当社が創出する社会値向上に向けた施策についても議論を重ねました。人事的価値や 大切にしている価値観を従業員、投資家をはじ施策としては、キャリア採用の積極化、キャピタリストの育めすべてのステークホルダーと共有するため、新たにパー

成、多様性への取り組み、コロナ禍における新しい働き方

パスの導入を検討し、これを制定しました。様々な角度かの実現など、数々の新たな取り組みに挑戦しています。

ら議論を重ねた末に決定したパーパスは「挑戦への投資
で、成長への循環をつくりだす」としました。ミッションであ2 0 2 2 年 3月期の成 果
Mission

新事業の創 造にコミットし、ともに未 来を切り開く

11

JAFCO INTEGRATED REPORT 2022

これまでの「厳選集中投資」が実を結び、ファンド運用でも、むしろ「 IT を使って世の中の課題を解決する新しい仕は、2022 年 3 月期は投資先であるビジョナル株式会社の組みをつくりたい」「 働き方の領域に着目し、日本の働き方

上場という大きな成果をあげることができました。これは、に対する課題を解決したい」という起業家の想いを、キャ飛 び 抜けた技術や サービスをてこにした成功というよりピタリストを中心とした当社のチームで支え続けた成果だ

JAFCO INTEGRATED REPORT 202212

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事業法人、金融機関との関係を強化します。

と考えています。ビジョナルへの投資を通じて当社が学んまた、バイアウト投資においても、投資から EXITまでに中長期的な目標としては、新設ファンドへの当社の出資だことの一つは、日本社会の価値観の変化をうまく捉え、至る丁寧なサポートを継続して取り組んできた結果、バイ比率を40％から20％に削減すること、ファンドの運用総額

さらに、投資活動を通じて持続可能な社会の実現に積極

新たなビジネスモデルを生み出すことができれば、既存のアウト専門ファンドの立ち上げにつながる成果をあげるこ（ AUM ）を 3,800 億円（ 2022 年 9 月末 時 点）から 6,700

的に貢献するための施策として、サステナビリティに貢献す

巨大市場から大きなシェアを獲得することができ、グローとができました。加えて、当社のベンチャーキャピタルファ

億円に引き上げること、ROE を 6％から 15 〜 20％に高める事業への投資の強化、投資先に対するガバナンスの強化

バルでも高く評価されるということです。こうした成功体験

ンド「 S V 6 」のファンド組 み 入 れ が 完 了し、次 の「 S V 7 」のることを掲げました。

を実施します。当社の投資活動の多くは、社会課題を解決を当社のノウハウとして蓄積し、第 2、第 3 のビジョナルのファンド募集につなげることができました。

また、成長戦略の推進として、当社の事業を支える投資

する新たな事業の創造につながるものであり、当社はこれ創生に向けた「次の成功へのナレッジ」としてチームに根運用力、ファンド募集力、そして投資運用活動を支える組

までも、投資先の事業拡大を通じて、社会のサステナビリ

づかせ、再現していくことを目指します。

織基盤の向上を目標に掲げました。投資運用力の強化としティの実現に貢献してきました。近年見られる社会課題解と経営関与ては、2010 年以降進めてきた「厳選集中投資」

決への意識の高まりを背景に、これらを目指す事業・企業をさらに進化させ、投資、成長、EXIT の各プロセスで、いちへの投資をさらに強化していきます。また、未上場の早い

早く事業の可能性を見出し、成長により広く、深くコミット

段階からESGを意識した経営を行うことが企業および事業し、価値を最大化しEXITを主導することを目指します。ファの安定的・持続的な成長にもつながります。当社はリードイ

さらなる飛 躍 に 向 け た 決 意
このように企業価値向上の取り組みについて取締役会の推進を明示し、実行することです。まず、短期的に実施

ンド募集力の拡大としては、既存ファンド出資者のリピート

ンベスターとして、投資先のガバナンス体制を定期的に確等でも議論を重ねる中、2022 年 8 月に一部株主から株主する項目として、当社の事業展開のために確保する資金を率を高めながら新規ファンドの出資者を獲得し、特にファン認し、経営陣と対話を進め、その改善を支援します。

価値向上策の提案がありました。提案内容の多くは、すで

1,200 億円から600 億円に半減させるとともに、保有するドの社会的・経済的意義に共感する新たな出資者層を開に私たちが課題として認識し、検討を重ねてきたことでもNRI の株式をすべて売却し、その売却資金を原資として自拓します。これらの活動を支える従業員の人材・組織基盤

これらの活動を通じて、当社のパーパスである「挑戦へあったことから、当該提案内容も踏まえつつ、今後の方向

己株式を取得し、速やかに消却すること。また、配当方針の強化策としては、投資運用力の根幹であるキャピタリストの投資で、成長への循環をつくりだす」ことを目指し、リス性をまとめ、「企業価値向上の基本方針」として、2022 年を見直し、株主資本の 3％から、株主資本の 3％と当期純の人材開発について、継続的な新卒採用と経験知の伝承

クマネーの提供を最大化して、それらを循環させ、投資先

11 月に公表しました。そのポイントは、これまで以上に資利益の 50％のいずれか大きな金額に変更することを掲げを行うとともに、投資先の事業成長を実現するために、必企業を成長に導くことで、持続的な経済成長に貢献したい

本効率の向上を目指した経営を行うこと、そして成長戦略ました。

要なバックグラウンドを有している多様な人材の採用を強と考えています。

化します。また、投資先を横断的に支援する専門機能の基盤を強化し、スタートアップ企業が必要とする人材の確保、

変 革 を 志 す 人と企 業 の パ ートナーとなる
今、世界で、特に日本社会では、従来の社会構造から大今回発表した「企業価値向上の基本方針」を着実に実行す

きくパラダイムが変化し、この流れは今後もますます加速しるとともに、私たち自身も大きく変わっていくことで、ともにていくと考えています。これまでも、これからも当社は、変持続可能な社会の構築に挑戦していく所存です。

革に挑戦する人・企業に投資を続けます。そのためには、挑戦する彼らから選 ばれる会社にならなけれ ばなりませ

変革を志す人と企業のパートナーとなることを目指す当社に、どうぞご期待ください。

ん。そして、当社自身もまた、絶えず変革を進めていきます。

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JAFCO INTEGRATED REPORT 2022

JAFCO INTEGRATED REPORT 2022

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ジャフコ グループの価値創造

持続的成長に向けた戦略

価値創造プロセス

持続可能な成長を支える
経営基盤

コーポレートデータ

Fueling perpetual growth; investing in bold visions
起業家・企業の新たな挑戦に投資を継続して産業の新陳代謝を牽引し、社会の持続的な成長を実現します。

PURPOSE

挑戦への投資で、成長への循環をつくりだす

MISSION

新事業の創造にコミットし、ともに未来を切り開く

INPUT

PROCESSOUTPUTOUTCOME

気候変動・脱炭素社会

人的資本エネルギー・食料の安定供給

ビジネスプロセス→P.27-28

JAFCO独自のキャピタリスト育成モデル

投資先

新卒・中途が融合された

人権尊重への意識の高まり

ハイブリッド組織

組織型の投資体制

企業価値向上支援
投資先開拓・支援→P.17-18

キャピタル
ゲイン

投資

ワーク＆ライフスタイルの変化

外部環境

マテリアリティ

JAFCOを取り巻く

知的資本

成功・失敗経験の蓄積

ファンド
管理報酬・
成功報酬

圧倒的なIPO支援実績に基づく
豊富な知見

社会関係資本

情報開示・配当

ファンド募集・
情報提供

277億円
分配

出資

イノベーション創出への期待

15

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新事業の
創造・発展

リスクマネー
供給拡大

雇用の拡大

経済の成長

営業利益

169億円

幅広い信頼関係

株主・投資家

出資者との強固な出資者

親会社株主に帰属する
当期純利益

パートナーシップ

デジタル社会の進展

新陳代謝の促進

売上高

起業家との

中小企業における後継者不足

産業における

財務指標

→P.17

日本経済の停滞少子・超高齢化社会（コミットメント総額）

長年にわたり蓄積してきたファンド組成・運用ノウハウ→P.19-20

運用中のファンド総額3,323億円

ファンド運用・出資

未上場投資における

新たな挑戦への投資

4,100社

強い個を支える

貧困・所得格差

累計投資社数151億円

拡大を続ける大企業等とのネットワーク

→P.18

コーポレート・ガバナンス→P.47-51※すべて2022年3月期実績

持続的な成長に向けた
エコシステムの拡大

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ジャフコ グループの価値創造

持続的成長に向けた戦略

価値創造の源泉

持続可能な成長を支える
経営基盤

コーポレートデータ

人的資本を基盤とした、経営資本の融合
ジャフコ グループが培ってきた組織・人材力を基軸に、他社が模倣困難な知的資本や社会関係資本を融合させることで、新たな価値を創出します。

知的資本

盤石な事業基盤を持たない未上場企業への投資は、不確実性が非常に高いため、過株主・ファンド出資者・投資先企業は、いずれも当社の重要なステークホルダーです。

去の経験をいかに有効活用し、成功の再現性を高められるか否かがカギを握ります。

投資先企業の成功により、ファンドパフォーマンスが向上し、それがファンド出資者・

この成功の再現が「成長の循環」をつくります。当社は、ファンド組成・投資先発掘・株主の利益につながります。投資先・出資者・当社の関係は、投資先の成長を目的

投資判断 実行・企業価値向上支援・ EXIT＊の選択、これらビジネスプロセス全体にとしたパートナーシップと言えます。ファンド出資者は、資金提供だけでなく、投資先

おいて、会議体・情報システムなど様々な方法で経験を共有し、蓄積する仕組みを

企業との協業も活発に行っています。当社も投資先企業から将来有望な企業や起業

築いています。これこそが当社の知的資本です。

家を紹介されることがあります。

当社はこれまで4,100社に投資し、1,000社を超えるIPOを支援してきました。圧倒的な投資先企業の成長のため、事業機会や資金調達の機会を広げていくには大企業や件数を誇るIPO支援の中で蓄積された多数の成功と失敗の経験に基づき、投資先が直関係機関などとのネットワークも欠かせない要素です。当社では、勉強会・セミナー

面しうる課題を予見し、ソリューションを提供できることが当社の強みとなっています。

など、様々な方法でネットワークを広げて、信頼を深める活動を継続しています。

社会関係資本

＊ベンチャーキャピタルなどの投資ファンドにおける投資資金の回収、または出口戦略のこと。

未上場投資における

成功・失敗経験の蓄積

長年にわたり蓄積してきたファンド組成・運用ノウハウ

圧倒的なIPO支援実績に基づく豊富な知見

起業家との幅広い信頼関係

出資者との強固な拡大を続ける大企業などとの累計投資社数

累計ファンド運用額

累計上場会社数

投資対象接点数（直近3年間）

累計出資者数

接点企業数

4,100社

11,408億円

1,019社

6,603件

1,295名義

15,410社

パートナーシップ

ネットワークジャフコ グループの価値創造における最も大きな源泉は、人的資本です。当社では、長年にわたり一貫した新卒採用を行っており、キャピタリストの養成に取り組んできました。当社を卒業した人材がその後自らファンドを立ち上げるなど、当社独自のキャピタリスト育成モデルは、未上

JAFCO独自の新卒・中途が融合された

投資経験10年以上のキャピタリストにおける20名／全体47名

41.3％

キャピタリスト育成モデル

場投資市場・業界の発展にも大きく寄与しました。近年では、こうした新卒採用・育成モデルにハイブリッド組織

強い個を支える組織型の投資運用体制加え、キャリア採用にも力を入れており、多様性のあるハイブリッド型の人材育成モデルの構築に取り組んでいます。
当社には「投資先（起業家）をリスペクトする」というカルチャーが、キャピタリストだけなく、組

キャピタリスト数

織全体に脈々と受け継がれています。部門や世代を超えた全従業員が、投資先の成長のために、当社の投資能力向上のために、自然と協力し合うカルチャーにより、強固な組織力・人材力が形成されています。キャピタリストという「個」が重視されながらも、個をバックアップする組織体制を築いている点が当社の大きな特長です。

キャリア採用者比率

投資先支援人員数

27名※2022年3月末時点での人数

人的資本

17

JAFCO INTEGRATED REPORT 2022

JAFCO INTEGRATED REPORT 202218

ジャフコ グループの価値観

ジャフコ グループの価値創造

持続的成長に向けた戦略

持続可能な成長を支える
経営基盤

コーポレートデータ

マテリアリティマ テリアリティの 特 定 プロセス

STEP

1

当社が取り組む未上場投資、特に祖業であるベンチャー

加えて、社会環境が多様化し、問題が複雑になってきた

投資は、事業の性質上、社会課題の解決に貢献するという

近年では、幅広い視点で社会を捉える姿勢も重要です。こ特性を強く持っています。そのため、当社では「いかなる時のような考えから、当社のステークホルダーからいただいた

でも投資を継続する」という信念のもと、創業以来、「未上ご意見のもと、当社の取り組むべき方向性について検討を場投資」に取り組んできました。当社が投資活動を継続的行っています。今後も、幅広い意見を参考にしながら、成長に行うことが、パーパスの実現、および社会課題の解決にの方向性を見定め、マテリアリティの特定および解決・改つながると考えています。

善に向けた取り組みを継続していきます。

ステークホ ル ダーからの 声 を 起 点としたマ テリアリティの 特 定
マテリアリティの特定に先立ち、当社の企業価値向上に

クホルダーに対する中長期的な課題という切り口でマテリ向けて、機関投資家をはじめとしたステークホルダーへのイ

アリティの検討を行いました。幅広く課題を取り上げたうえ

ンタビューを行いました。その中で、未上場投資という当社で、「自社における課題」と「外部からの要請」の軸で評価のビジネスそのものが社会課題の解決に向けたものというを行い、専門家のアドバイスも受けながら、最終的には６つご意見を多数いただいています。

のマテリアリティを特定しています。

このようなご意見を踏まえ、当社が関わる市場・ステー

マテリアリティ

1. 社会的要請の先駆けとなる新事業の創造

2. 社会的価値を持つ企業の成長と次世代への継承

3. 日本のリスクマネー供給拡大

4. 事業創造・成長を支えるエコシステム構築

5. 多様な人材の活躍を促す組織の継続的進化

6. ガバナンス強化による事業・経営リスクの低減

19

JAFCO INTEGRATED REPORT 2022

インタビュー ［機関投資家］ 主要な機関投資家5名を対象として実施

当社が創出してきた社会的価値やサステナビリティの観点から期待･要請事項について質問

［役職員］

アンケート

STEP

2

STEP

3

STEP

4

当社を取り巻く社会課題
社会の持続的な発展や経済成長のためには、様々な産業におけるイノベーション創出が必要です。顕在化した社会課題の解決に加え、潜在的な社会的要請を捉えた新事業の創造が求められています。

社会・環境変化への対応の必要性、生産性向上、後継者不足など、企業を取り巻く課
題は複雑化しています。社会に必要とされる技術・資産を継承していくために、企業の再成長力を高めることが求められています。

日本の中長期的な成長の実現には、将来を支える新産業をつくりだすことが必要です。
日本はリスクマネー供給量が依然として大きく不足しており、国内・海外の機関投資家の長期資金を未上場市場に振り向け、拡大・循環させることが求められています。

新事業の創造や企業の再成長には、乗り越えるべき多くの障壁が存在するため、社会全体で支える構造が必要です。各専門分野のプロフェッショナルが高いコミットメントのもと、多様な知恵や経験を循環させることで、成功の再現性をつくりだすことが求められています。
社会の持続的な発展には、多様な視点や、個々の幅広い強みを掛け合わせることが欠かせません。一人ひとりが意欲を持って働き、力を十分に発揮するために、多様な価値観を尊重する取り組みが各企業に求められています。

社会課題の多様化・複雑化に伴い、企業の社会的責任やステークホルダーからの期

待は、ますます高まっています。社会からの要請・期待に応え、持続的な企業成長を実現するためにガバナンスの強化が各企業に求められています。

各ステークホルダーにインタビュー・アンケートを実施

取締役・社外取締役・従業員などを含む43名に対して実施

当社が創出してきた社会的価値や課題、今後取り組むべきことなどについて質問

依頼対象者：株主・機関投資家 30名、ファンド出資者 248名義

外部・内部視点による
課題の抽出

課題の評価

マテリアリティの特定当社が対応すべき課題について、ステークホルダーである株主・出資者・起業家・従業員の当社に対する期待・要請や、全社および各部門において中長期に目指す姿を踏まえた解決すべき障壁など、幅広く洗い出しました。

洗い出された課題に対し、「外部からの期待・関心」「自社事業における重要性」の視点にて、各部門の責任者が中心となるボトムアップ体制で、各ステークホルダーからの期待を踏まえたうえで評価を行いました。

各部門の評価を踏まえつつ、ジャフコ グループ全体の視点にて最終的な優先度づけを行い、①ベンチャー投資、②バイアウト投資、③ファンド、④エコシステムという4つの市場領域に加え、2つの自社領域から形成される、6つのマテリアリティを特定しました。

取り組み方針「厳選集中投資」と深い経営関与による高い投資パフォーマンスの実現

一気通貫型での成長へのコミットによる第二創業の実現

高い投資パフォーマンスと運用の規律・透明性による金融商品としての魅力度の向上

新事業創造・第二創業の実現に向けた共創パートナーシップの構築

多様な人材の採用促進と成長・活躍に向けた仕組みの強化

事業・経営リスクを低減させる
組織体制・仕組みの強化

具体施策例• 成長ポテンシャルが高く、より早いステージの企業も含む開拓範囲の拡大／

リード投資家としての関与• 投資先支援専門部隊による事業開発への高い関与とあらゆる経営資源の投下• 将来の継続した企業成長を実現する事業基盤の構築• 担当者によるソーシングからEXITまで一気通貫でのコミットメント• 次世代への企業成長を実現する、ベンチャー投資で培ったナレッジの活用• 将来の継続した企業成長を実現する事業基盤の構築• 低流動性に見合うリターンの提供による新規出資者層の獲得• 運用における高い規律と透明性による出資者との信頼関係の構築• 投資先の成長を支える金融機関・事業会社との連携強化・拡大• 低流動性に見合うリターンの提供による新規出資者層の獲得• 大学・研究機関・行政と連携した起業家・企業支援の仕組み構築• 成長産業への人材流動化に向けたキャリア形成の啓発・支援• 新卒・キャリア採用の融合を通じた多様な人材の確保による自社機能／起業家・企業接点／各種ネットワークの拡充• 成長を支えるオンボーディングや社内サポートプログラムの推進継続• 活躍の基盤となる健康的で働きやすい人事制度・労働環境の整備• 経営を監督するとともに支えるコーポレート・ガバナンスの強化• 金融商品取引業者としてのコンプライアンスと未上場投資のノウハウ蓄積• 投資先に対するESGモニタリング・支援体制の拡充

JAFCO INTEGRATED REPORT 2022

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ジャフコ グループの価値観

ジャフコ グループの価値創造

持続的成長に向けた戦略

持続可能な成長を支える
経営基盤

コーポレートデータ

サステナビリティ
投 資 活 動 を 通じた 持 続 可 能 な 社 会 の 実 現
当社は、投資先に対する以下2つの取り組みを通じ、持続可
能な社会の実現に貢献していきます。

1

2

投資先各社の意識を高めていくためのガバナンス強化

2つ目の取り組みは、投資先各社がサステナビリティへの

社会的意義を実現する事業に対する投資産業の新陳代謝を活性化させ、より豊かな社会の実現に貢献します。日本の未上場投資は世界的に見ても成長余地が高い領域であり、未上場投資市場を拡大していくこと自体がサステナビリティへの貢献であると考えています。

意識を高めていくためのガバナンスの強化です。企業におけそのため、事業や企業の成長という観点はもちろんのこと、

1つ目の取り組みは、社会的意義を実現する事業に対するサステナビリティの活動は重要度が高まる一方で、当社の社会全体の持続性を高めるためにも、投資の継続は極めてる投資の継続です。近年は、サステナビリティに対して直接投資対象となる企業においては、ESG評価項目などを自社

重要な取り組みとして位置づけています。金融危機など景況的に貢献する事業も増えてきました。地球規模での課題でだけでは満たしきれないこともあります。このような投資先感が大きく悪化した際に、多くのファンドが投資活動を控える

ある脱炭素社会の実現に向けた事業や、新型コロナウイル

に対して当社が積極的に関与を行うことで、各社におけるサ中であっても、当社は一貫して投資を継続してきました。

ス感染症の影響を受け新たな生活様式に対応した事業な

ステナビリティに対する意識変革および改善活動へとつな

どは、その代表例です。当社では、投資対象を特定の業種

げていき、社会全体における持続可能性を高めていきます。

や領域に限定することなく取り組んでいますが、社会課題

投資活動の継続による
持続可能な社会への実現

投資先

地球環境や社会システムが大きく様変わりする中、外部要請に対して適時適切に対応しつつも、「いかなる時でも投資をに対してまだ見ぬ価値を見出し、社会的意義を実現する事

このように、当社では投資先への関与を通じて、持続可能継続する」という強い信念は、今後も変わりません。当社は創業に対して投資を継続して行うことで、持続可能な社会の実

な社会の実現に貢献しています。そのため、当社では投資活業以来変わらない「投資」という手段を通じ、パーパスの実現、現を目指していきます。

動の継続自体が持続可能な社会への実現に寄与するとも考ならびに持続可能な社会の実現を目指していきます。

投資先を通じた
持続可能な社会への実現

えています。当社が取り組む未上場投資は、資金循環を促し、

1

社会的意義を実現する事業に対する投資2

投資先各社がサステナビリティへの意識を高めていくためのガバナンス強化

当社投資先が事業を通じて実現するサステナブルな価値について、SDGsウエディングケーキモデル＊の切り口を活用した生物圏（環境課題解決への貢献）、社会圏（社会課題解決への貢献）、

投資対象となる企業の多くは、組織体制が整備されていないため、当社は従来、コンプラ

経済圏（産業の革新・発展への貢献）に、ガバナンス・情報開示の強化を加えた4つのカテゴリーでご紹介します。

イアンスに関するチェックなどを定期的に実施してきました。近年は、サステナビリティに対する社会的要請の高まりを受け、当社の取り組みも一層強化しています。

＊SDGsウエディングケーキモデル：スウェーデンの首都・ストックホルムにあるレジリエンス研究所の所長ヨハン・ロックストローム博士が考案した“SDGsの概念”を表す構造モデル

生物圏：環境課題解決への貢献

社会圏：社会課題解決への貢献

経済圏：産業の革新・発展への貢献

ガバナンス・情報開示の強化

投資検討のフェーズにおいては、投資先の企業や起業家に対し、ESG評価項目を含めた
当社独自のチェック項目を踏まえた企業評価を行います。その後、投資実行後の支援フェーズにおいては、ESG観点を重視したマネジメントガイドラインやモニタリング指標に基づく啓発活動および定期調査を行い、必要に応じて当社専門チームによる改善活動を行います。

株式会社ネクイノ

株式会社ティアフォー

株式会社LegalOn Technologies

高エネルギー密度と高出力密度を両立させた次世
代リチウムイオン電池を研究・開発。需要が高まる電気自動車の走行距離の延伸やドローン配送における積載量増加・飛行時間の延伸を実現する
次世代電池の開発を通じて、脱炭素社会の実現に貢献しています。

スマートフォンでピルの相談・診察・処方・薬の受け取りまでを一気通貫で実現するオンライン診
察プラットフォーム「スマルナ」を展開。また、法人向け福利厚生サービスの提供や、生理用ナプキンの無償化サービスの開発を行うなど、女性のエンパ
ワーメント・QOLの向上に貢献しています。

日本発の自動運転システム用オープンソースソフ
トウェア「 Autoware 」を開発。
「 Pilot.Auto 」「 Web.
Auto 」の 2つのプラットフォームの提供により、自動運転システムの社会実装に貢献しています。

AIを搭 載した 契 約 書レビュー 支 援ソフトウェア「LegalForce」を提供。契約書に潜むリスクの見落と
しや必要条項の抜け漏れ防止のサポート、過去に使用した条項などの検索を可能にし、専門性の高
い法務実務の効率化や企業のガバナンス強化に貢献します。

21

株式会社シェアリングエネルギー

五常・アンド・カンパニー株式会社

株式会社シンプロジェン

サステナブル・ラボ株式会社

戸建住宅向け太陽光発電システムの第三者所有サービス「シェアでんき」を展開。分散電源を創出
し、革新的なプロダクトの提供を通じて、エネル
ギーシステムを変革することで、脱炭素社会の実現に貢献しています。

経済インフラの未整備により金融サービスにアクセスできない低所得者向けのマイクロファイナンス
事業をインド、カンボジア、スリランカ、ミャンマー、
タジキスタンで展開。すべての人に金融アクセスを届け、機会の平等を実現し自由を広げることに貢献しています。

独自のDNA合成技術（OGAB法）を活用した、①超長鎖・高難度のDNA合成、②多様な組み合わせのDNAライブラリー構築サービスを展開。当該技術を遺伝子治療用ウイルスベクターの設計・開発、生産プロセス開発などへと応用し、遺伝子治療用製品の開発および製造基盤構築に貢献しています。

企業の非財務情報を簡単に収集分析可能なツール「TERRAST」な ど を 開 発・ 展 開。企 業 の ESG・
SDGs 経営の現状把握や 業界比較、競合他社比
較、時系列比較など、非財務データの管理・分析を実現することで、企業の非財務情報開示の充実、ガバナンス強化に貢献します。

JAFCO INTEGRATED REPORT 2022

J
A
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専門チームによ る 関与

投資先各社における意識を高めることで、持続可能な社会の実現に寄与していきます。

投資検討フェーズ

投資後支援フェーズ

ESG評価項目を基準とした企業評価

投資先のガバナンス強化に向けた啓発および改善支援

・ESG評価項目に従った企業評価 ・人的資本経営などのガイドライン
・独自のチェック項目を踏まえたに基づく啓発
投資実行判断・ESG観点におけるモニタリング
および改善支援

サステナビリティへの意識強化

TeraWatt Technology Inc.

JAFCO INTEGRATED REPORT 2022

22

ジャフコ グループの価値創造

ジャフコ グループの価値観

持続的成長に向けた戦略

持続可能な成長を支える
経営基盤

コーポレートデータ

CFOメッセージ
ファンドおよび当社の収益構造

ファンドの収益構造

資本効率を向上させ、成長戦略の推進を支える

当社の収益構造

当社出資

ROI

キャピタルゲイン（投資運用力）ファンド収益強固な財務基盤を成功報酬構築します。

ファンドサイズ

執行役員

対象マーケット拡大に合わせた拡大を指向

外部出資（ファンド募集力）

管理報酬

松田 宏明
パフォーマンスが高まることでファンドの金融商品としての魅力が高まり、外部募集につながる

強固な財務基盤の構築と資本効率の向上
JAFCO は1973 年の創業以来、新たな事業の創造・再生に取り組む企業への投資を続けてきました。振り返れば、ファンドの 資 金を安 定 的 に調 達し、ファンドの 投 資 倍 率（ROI ）向上に注力してきました。

当社のベンチャー投資は、端的に言えば、まだ世の中に至るケースも見られましたが、「厳選集中投資」のもとでは、ない事業を起業家とともに創造していくビジネスであり、非個々の投資先の経営に深く関与できるので、キャピタリスト

2001年のITバブル崩壊、2008年のリーマンショック、2011

プライベートエクイティ投資を行う当社が強固な財務体質

常に重要な意義を持つ半面、リスクが高く、また時代の変化と投資先の起業家との間で交わす日常のコミュニケーショ

年の東日本大震災など、当社が強い向かい風を受ける時期を保つうえで最も重要なのは、自らの投資資産を正しく評価にも大きく影響されやすい事業です。リーマンショックの影ンで得られる様々な情報から、事前にリスクの存在やその顕もありましたが、どのような環境下でも一貫して投資を継続しすることです。CFOとして、投資資産の目減りを誰よりも早響で景気低迷が続いていた 2010 年以降、当社は「厳選集在化の兆候を察知し、迅速に対応することが比較的容易にてきました。苦しい環境下でも投資を継続することは、経済く、正確に把握する必要があります。悪い芽をなるべく早く中投資」へと投資方針を変更しました。それ以前は、たくさなりました。
「厳選集中投資」への移行が当社の収益を安定の再生、成長の循環をつくりだすうえでは極めて重要であ

摘み取ることができれば、キャピタリストは常に前向きな投んの企業に分散投資することでリスクを抑え、パフォーマン

化させ、さらに収益性の向上にも寄与したことで、強固な財り、未来を変えるカギを握るような事業に対して大胆に投資資活動に専念することができます。こうした現場重視の環境

スを上げようとしたのですが、金融危機（リーマンショック）

務基盤を獲得することができました。

できる財務基盤と資金調達力を確保することが、当社のCFOをつくること、また出資者や株主・投資家に対して、当社のの影響などもあり、必ずしも期待どおりの成果をあげること

としての私自身の最大の使命であると認識しています。

重要な資産である未上場株に対する公正な評価をありのまができませんでした。
「厳選集中投資」の方針に変えたこと

当社ではこれまでも、資本効率の向上についても検討をまに開示することが、この事業を進めていくうえで極めて重で、投資先企業の数は減りましたが、それぞれの投資先の重ねてきました。当社は基本的に、安定した投資を継続する

当社の主な収益源は、自社が出資するファンドの運用に要なことだと考えています。当社のキャピタリストは、様々な経営に関与し、経営状況を把握することに多くの時間を費という観点から、投資資金は内部で調達できるような財務体

よって得られるキャピタルゲインと、出資者から委託された

形で投資先企業の経営者との対話を綿密に行い、事業の状やすことができるようになり、良好な成果を多く生み出せる制を構築してきましたが、2021 年には、資本効率の観点か

外部資金の運用にかかる成功報酬と管理報酬です。ベン況をつぶさに把握しています。当社には、こうしたキャピタリようになりました。一方で、投資先 1 社当たりの投資額も増

ら、投資活動の継続に必要な資金を明示し、それを超える

チャーキャピタルファンドとして最も特徴的な点としては、ストをはじめ、ビジネスディベロップメント部や管理部などのやすことができるため、1社当たりのキャピタルゲインも大き分について株主還元を行う方針を決め、総額500 億円の自ファンドに対して当社も出資している点が挙げられます。これ

従業員がダウンサイドリスクの存在を包み隠さず真摯に話

くなり、総じてファンド全体のパフォーマンスも高まりました。

社株買いを決定するとともに、保有する株式会社野村総合

は、ファンド運用を行う当社が自らリスクを負うことで、当該し合う文化が根づいており、それは私自身の耳にも届きま「厳選集中投資」には、投資先のダウンサイドリスクを察知

研究所（NRI ）の株式の約 4 割を売却しました。今後はさらなファンドのパフォーマンスに対して強くコミットする当社の意す。こうした情報をもとに、正しい資産評価を実施できること

しやすくする効果もあります。方針変更以前は投資先のダウ

る資本効率の向上に向けて手を打つ所存です。

志を出資者に示すこと、また運用の成果を出資者とともにが当社の最大の強みの一つだと捉えています。

ンサイドリスクが事前に把握しきれず、予期せぬ経営破綻に享受することを目的とするものです。こうした工夫を通じて

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JAFCO INTEGRATED REPORT 2022

JAFCO INTEGRATED REPORT 202224

ジャフコ グループの価値観

2022 年 3 月期の振り返り

ジャフコ グループの価値創造

持続的成長に向けた戦略

持続可能な成長を支える
経営基盤

コーポレートデータ

当社が目指す姿と定量目標のイメージ
新設ファンドサイズ

2022 年 3 月期の事業環境について振り返れば、日本の

純資産

利益構造

対象マーケット拡大に足並みを揃えたファンドサイズの拡大を指向

IPO は 120 社と、100 社を超える水準にまで回復したものの、下半期以降は、米国金融政策、地政学的リスクを背景に

（億円）

（億円）

マーケットは大幅な調整局面となり、投資先の業績、資金調

ROE
15〜20%程度

2,500

達への影響は予断を許さない状況での財務運営となりまし

（億円）

1,900

た。こうした状況を受けて、国内ではIPO の延期や IPO 規模

435の縮小などが相次ぎました。このような事業環境の中でも当1,500

社の業績は好調に推移し、新規 IPO6 社（国内４社＊1、海外２

NRI株式
612

外部出資

2,000

社）分を含む、上場・未上場株を合わせたキャピタルゲイン

900は126億円と、前期を上回る成果を上げました。投資実行額
もグローバルで371億円と、前期を上回ることができました。
当期のキャピタルゲインに大きく貢献したのがビジョナル株
式会社の IPOです。上場時の時価総額が 2,000 億円を超える大型のIPOは、これまでの「厳選集中投資」がより大きな成

890

600

40% 当社出資

現在

中長期（約10年後）

500

当期純利益
220〜250

20%

現在

成功報酬

純資産

1,200
現金

350

営業投資
有価証券

20%

6%

管理報酬

25%

110

15%
15% キャピタル
ゲイン

850

70%

中長期（約10年後）

現在

55%

中長期（約10年後）※国内・海外の新設ファンドの合計額

果につながるチャンスになること、ベンチャー投資という事業がこれからも成長していく領域であることが証明できたので

決 議 の 自 己 株 式 の 取 得（総 額 150 億 円 ／ 741 万 株＊2）をはないかと考えています。

（発行済株式数の2022 年4月に完了するとともに、763万株

株主還元として、前述した2021 年 2月決議の自己株式の取得（総額 350 億円／ 1,430 万株＊2）が完了し、同年 6 月までに計 1,674 万株（発行済株式の 17％＊3）の自己株式を消却しました。また、流動性の向上を目的とし、2022 年 2月1
日に1対3の株式分割を実施しました。さらに、2021年10月の株式消却を決議し、2022年5月に実施しました。
9.4％＊4）ては、強固な財務基盤を維持しつつも、資本効率を重視し、当また今後は、ROEの向上に一層注力し、2022年9月末現在＊1 投資有価証券からの上場1社（株式会社紀文食品）
を除く＊2 2022年2月実施の株式分割後＊3 2021年3月期末時点の発行済株式総数（自己株式を含む）
ベース＊4 2022年3月発行済株式数（自己株式を含む）ベース

社利益と株主利益のアラインメントをより高める観点で、配当で1,888 億円の純資産を1,200 億円程度とすることを10 年

性向の考え方を取り入れることとし、株主資本（期首期末平均後の経営目標としました。加えて、投資運用力の向上による投値）の3％と当期純利益の50％のいずれか高い金額を配当す

資パフォーマンスのさらなる向上と、対象マーケットの拡大にる方針を打ち出しました。ただし、2023 年 3月期の配当金に足並みを揃えた外部募集力の強化によるファンドサイズ拡大

ついては、以下2項目a、bのうち、いずれか大きいほうの金額を成長戦略の軸とします。さらに、新設ファンドへの当社出資とする予定です。

比率を40％から、10 年後には20％程度まで引き下げていく

これからの挑戦
このような取り組みを進める中、2022年8月に一部株主か（株式公開買付）も前提とした株主価値向上策の提案
らTOB

ファンドサイズを拡大する一方、当社出資比率は20％程度まで、段階的に低減させることを目標としています。

がありました。提案内容の多くの部分は、すでに私たちが課題

また、いかなる環境でも投資を継続可能とする財務基盤をとして認識していたことでもあったことから、その内容も念頭に維持するため、現預金とNRIの株式を一体として将来の必要置きながら、引き続き当社の企業価値向上に向けた打ち手に資金と位置づけ、それまでは1,200億円の必要資金を確保しついて検討を重ねました。

ていましたが、これを3年程度の投資資金と見込まれる600億

当社はこれまでも、ファンドを通じたベンチャー投資とバイア25ことを目指します。自己資金を使った投資に投入していた資金円に半減させ、必要資金を超える現預金は自己株式取得に充a.1株当たり150円

もこの目標値を目安にして段階的に縮小させ、これまで自己資

b. NRI 株式の売却益も含めた当期純利益から、今期実施する

金投資に充てていた資金については株主に還元していくこと

自己株式取得額を控除して計算した1株当たり配当金も検討します。これらの施策により、資本効率を高めることで、自己株式取得も含めた総還元性向は60〜100％超、ROEは15〜20％に高めていくことを目指します。

株主・投資家の皆様へ

ウト投資により、パーパスである「挑戦への投資で、成長へのてることで資本効率を高めることとしました。また、NRIの株式

循環をつくりだす」の実現を図ってきました。この成果を株主のを全額売却し、その税引後売却代金のうち、420 億円を原資今回開示した「企業価値向上の基本方針」は、10 年程度に役職員一同、全力で取り組んでいく所存です。また、上皆様と分かち合い、さらなる成長を遂げるため、純資産の圧縮とする自己株式取得および自己株式の公開買付けを実施。取先までを見据えた当社の資本効率の向上と成長戦略の推場会社という開かれた事業体としてガバナンスを強化するによる資本効率の向上と成長戦略の推進を定めた「企業価値得した自己株式は速やかに消却することとし、当社の保有比進を示した変革プランです。お示しした短期的施策や中長ことで、安定的に経営と人材が継承される組織基盤を確立

向上の基本方針」
を2022年11月に公表しました。

率を発行済株式総数の3％にまで低下させる考えです。

期目標を達成するため、投資運用力とファンド募集力を一し、投資活動を通じて、持続可能な社会の実現に貢献してこの方針は、成長戦略の推進により、純資産を圧縮しつつ「厳選集中投資」の成果もあり、当社は安定的に利益を生み層強化して、より高い収益を上げていくとともに、資本効率

まいります。

利益水準を高め、資本効率を大きく向上させることや、新設の出せる財務体質になりつつあります。これを踏まえ、配当に関しの向上を進めることによって、企業価値を向上させること

JAFCO INTEGRATED REPORT 2022

JAFCO INTEGRATED REPORT 2022

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ジャフコ グループの価値観

ジャフコ グループの価値創造

持続的成長に向けた戦略

ビジネスプロセス

持続可能な成長を支える
経営基盤

コーポレートデータ

キャピタリスト個人の力量とコミットメントを組織全体で共有し、最大限に発揮させることで投資の再現性を高める体制を構築○ 国内基幹ファンドの募集は、約3年ごとに、ファンド運用部を中心とし、投資部門・ビジネスディベロップメント部が連携○ 投資においては、各企業に最適なチームを組成し、投資案件の発掘からEXITまで一気通貫で成長支援○ 投資先の企業価値向上は、人材採用／マーケティング・営業支援／バックオフィス構築／ IPO準備など、投資先の成長ステージに応じて、専門チームが組織的にサポート

ファンド組成

投資先発掘

投資判断・実行

企業価値向上EXIT

投資資金を継続的かつ安定的に確保する

未上場投資では、徹底した選別による良投資対象となる未上場企業の多くは事業投資先を担当するキャピタリストは、起業

投資先企業の成長と、ファンド出資者に

規出資者層を獲得する必要があります。主ます。数多くの起業家と向き会う中で培の中心は、事業の将来性と、経営者の資意識で課題解決に取り組みます。さらに、選択します。ベンチャー投資の場合、投未上場投資は流動性が低く、EXITにより投あります。パートナーから、入社したばか

ついては、市場の成長性、製品・サービ

し、人材採用／マーケティング・営業支ています。当社には上場準備をサポート

新性などを検証します。さらに、ESGやた、成長に不可欠な機能をサポートしてい様々変化する中で、上場を支援してきたためには、既存出資者のリピートに加え、新な出資者層は、金融機関と事業会社です。

われた案件開拓力は、当社の強みでも資資金を回収するまで5年〜 10年程度をりの若手メンバーまで絶えず投資対象を性の高い報告と、透明性の高い情報提供

先との面談数は年間 2,000 件を超えま要します。そのため、ファンド運用部が透明

主な取り組み内容

質なディール開拓が成功の再現性を生みと、個々の出資者ニーズに寄り添ったコミュ

発掘し、過去に接点のなかった投資候補

義、投資の魅力を伝えることで、当社の投した企 業 の 経 営 者をはじめとする人 的の開拓に常に取り組んでいます。

なディールソースとなっています。

ネットワークからの紹介も、当社の重要する金融商品としての魅力度

起業家・企業との圧倒的な接触量運用の規律性と透明性

過去の案件開拓を通じて蓄積された出資者の個別ニーズに寄り添った情報

投資先候補の情報

提供とコミュニケーション

当社には投資先支援の専門人材が在籍

援／バックオフィス構築／ IPO準備といっます。バイアウト投資では、投資先に常駐・投資においては経営者評価が最も重要善を図り、事業成長を加速しています。

で、その資質を見極めます。投資チームに加え、有機的なつながりを持つ事業会な立場から評価を行い、投資委員会ではクの充実・拡大を継続的に行っています。

の合意で投資が決定します。

＊PMI（Post Merger Integration ）：M&A 実施後の経営統合プロセス

で、キャピタリストが 対 話を重ねることみによるものであり、過去に当社が投資家とともに成長シナリオを描き、当事者のSDGsの側面から成長性を分析、ネガティ

案件全体の3分の1程度が紹介や持ち込によるリターンの提供に加え、社会的な意

安定的に高いパフォーマンスを実現

JAFCO の強み

スの競争力・独自性、テクノロジーの革

ブスクリーニングも行います。ベンチャー

データベースは、他社にはない強みです。

資活動に共感いただける新たな出資者層

質の見極めが中心となります。事業性にす。これらの面談記録を蓄積した独自のニケーションにより、出資者との信頼関係を構築しています。ファンドパフォーマンス

基盤が整っていないため、企業価値評価に加え、投資調査担当が並行して客観的

これらの意見を踏まえ、パートナー全員

パートナーおよび経験豊富なキャピ半常駐し、PMI＊における主体的な経営改

当社には、ファンド出資者・投資先企業

社のネットワークがあり、このネットワー

案件ごとの最適チーム編成で投資・企業価値向上・EXITまで一貫して経営資時点では大半の投資先が IPOを目指しする専 門スタッフが おり、市 場 環 境 が実績があります。

「厳
IPO以外のEXITを選択する場合でも、

選集中投資」の方針のもと、一定のシェアを保有しているため、経営陣と合意のうえ、投資先企業にとって最善のM&Aなどを実現することが可能となります。

投資先企業のポテンシャルを最大限

タリストの目利き、洞察力

関与に活かすEXIT戦略の立案

パートナー全員の合意に基づく投資

投資先の成長ステージに合わ せた、

1,000社を超えるIPO経験を活かした

判断

HR、バックオフィス、マーケティングなどの専門人材による支援

上場準備支援の実行◎：主管部門として関与

対応する部門〇：部分的に関与

投資部（ベンチャー投資）→P.29-30

〇

◎

◎

◎

◎

事業投資部（バイアウト投資）→P.31-32

〇

◎

◎

◎

◎

ビジネスディベロップメント部→P.35-36

〇

〇

◎

◎

ファンド運用部→P.37-38◎〇〇▶ 運用中の国内ファンド

定量情報（ 2022 年 3 月期）

27

対するリターンの両方を実現するEXITをJAFCO INTEGRATED REPORT 2022

2,150億円▶ 出資者数244名義▶ 国内新規面談社数

2,193社▶ 新規投資額／社数100億円／ 29社
バイアウト投資38億円／ 2社
ベンチャー投資▶ 顧客候補紹介件数

4,607件▶ 商談実施件数

742件▶ 国内投資先EXIT実績
売却金額

470億円／ 33社※ 売却金額：売却時点での実際の売却金額
社数：IPO＋完全売却した会社数

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