第 1 章 dentsu の価値創造ストーリー「人起点の変革」を推し進め「人」の喜びや生きる欲求を高める社会の実現を目指す(株)電通グループ 取締役 代表執行役 社長 CEO五十嵐 博

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はじめに
本年2月28日、東京2020オリンピック・パラリンピック競技大会におけるテストイベントの入札に関し、当社グループの日本地域の従業員1名が独占禁止法違反の疑いで起訴され、また同法の両罰規定により当社も起訴されました。
本件につきましては、株主はじめその他のステークホルダーの皆様に多大なご迷惑、ご心配をお掛けしておりますことを、深くお詫び申し上げます。
当社グループ全体を預かるものとして、私は重大な危機感を持って本事案への対応に取り組んでおります。外部有識者3名で構成された調査検証委員会の提言を真摯に受け止め、引き続き、再発防止とガバナンス強化に向けて、本事案が発生した日本地域を中心に仕事への取り組み方について見直しを進めてまいります。これらの改革を完遂し、コンプライアンスの一層の徹底を図ることにより、当社グループの信頼回復に努めてまいります。

コーポレートガバナンスを更に進化させ、ステークホルダーの信頼回復と企業価値の向上を実現する
当社グループは近年、事業活動の在り様を見直すとともに、取締役会によるコーポレートガバナンスを理想的な形にしていく取り組みを継続的に行ってまいりました。2022年には、それまで同一人物が担っていた取締役会議長と社長 CEOに、ティム・アンドレーと私がそれぞれ就任することで、経営の監督機能と執行機能の分離を促進しました。加えて、国内外で多様な事業経験を積んだ独立社外取締役を増員、取締役体制の刷新も行いました。本年からは、更なる高度化を目指し、指名委員会等設置会社に移行。並行して、独立社外取締役が過半数を構成する取締役会を組成しました。これは、私が社長 CEOに就任する以前より構想していたグループ・ガバナンス強化の中期的な計画を大幅に前倒しして実行したものです。
また、コーポレートガバナンスの基盤となる内部統制の強化は、当社グループにおける最重要課題です。当社グループに求められる国際基準のコンプライアンスを組織全体に反映することを目的に、チーフ・ガバナンス・オフィサーとチーフ・カルチャー・オフィサーのポジションを新設し、併せてゼネラル・カウンセル（法務責任者）に米国を拠点とする人財を任命しました。
年二回開催されるグループコンプライアンス委員会を通じて、コンプライアンスの方針策定とモニタリングを行い、倫理とコンプライアンスに関連するリスクを経営陣の責任の下で管理します。
2016年以降、取締役会レベル、執行レベル、そしてグループ全体でガバナンスに関する大きな進化を続け、組織内のコンプライアンスに対する行動により厳しい姿勢を示しています。

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B2B2S：顧客企業と共に社会課題を解決し、持続的成長を実現する
さて、2022年当社グループは、前年度に続き上場来最高の売上総利益を達成することができました。それは、顧客企業が生活者とのより深い絆を実現するために成長投資を継続的に行った結果とも言えます。
また、グループ全体で組織の合理化を通じてコスト構造改革を実現し、調整後営業利益についても上場来最高となりました。
オペレーティング・マージンも、前年度を20bps、ガイダンスを40bps上回る18.4％＊を記録し、基本的1株当たり調整後当期利益も前年比で約24%増加。1株当たり配当金額も155.25円とそれぞれ上場来最高となりました。加えて、
約400億円の自己株式取得も実施したことで、2022年度は、当社グループとして最高額の株主還元を実現できました。
成長分野で収益を拡大するという当社グループの明確な戦略は順調に進んでいます。カスタマートランスフォーメーション＆テクノロジーは、2022年に前年比17.5%の成長を遂げました（為替影響排除ベース）。同領域の売上総利益に占める割合も2016年の15%から2022年には32%に拡大し、市場全体の将来にわたる構造的な成長を取り込む体制を整えています。
また、多様なデジタルソリューションの高度専門人財によるグローバルネットワーク「電通グローバルサービス」の発展も戦略の実現を後押ししました。
今後も顧客企業の事業成長に貢献し、電通グループも持続的な成長を実現するためには、冒頭で申し上げた内部統制の強化を含むコーポレートガバナンスの高度化に加えて、2022年に経営方針として掲げた「B2B2S（Business to Business to Society）」、すなわち顧客企業との協業を通じて社会課題の解決に力を傾けることが重要になると考えています。そしてそれこそが、私たちのパーパス “an invitation to the never before.” を実現することにもつながるのです。
＊ロシア除外ベース「人起点の変革」で融合する市場をリードする
私は、電通グループは目の前の問題を解決するだけではなく、「人」の喜びや生きる欲求を高めるような社会の実現を目指すべきだと考えています。それは、人がより成熟した存在として、多様な価値観と調和する未来です。
顧客企業と共にその未来にたどり着くためには、気候変動、生物多様性や格差社会といった、複雑化する社会課題と向き合11

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う必要があり、そういった状況は、マーケティング、テクノロジー、コンサルティングの各サービスが融合するトランスフォーメーション（変革）という新市場に発展していくと予測しています。例えば、事業戦略や商品開発に関するコンサルティングは、新たなカスタマー・エクスペリエンスを生み出すテクノロジーの活用につながり、更にその価値を社会に届けるマーケティング活動として完結する、というように3つの領域が融合した市場です。
当社グループは、多様なケイパビリティを通して顧客企業の変革と事業成長に貢献することで、既に競争優位を得ています。
しかし、この新しい市場が発展していく中で更に競争力を高めていくためには、AIをはじめとしたテクノロジーの進化に投資することでケイパビリティを拡大し、そこにdentsuの人財が発揮するクリエイティビティを拡張し、掛け合わせる「人起点の変革」に注力していく必要があると私は考えます。
私はこの考えに基づいて、当社グループのビジョンを〈「人起点の変革」の最前線に立ち、社会にポジティブな動力を生み出す〉と定めました。なぜ「人起点の変革」にこだわるのか―その理由は、大きく3つあります。1つ目は、社会は“人”の集合体であり、付加価値を生み出すためには、人の意識と行dentsuビジョン動の変革が重要になるからです。2つ目は、革新的なアイデアを生み出し実現していくのは、グループ内外の多様な“人”だからです。そして3つ目は、電通グループが120年にわたる歴史の中で、“人”（生活者）に対するインサイトを探求し続け、そのノウハウを蓄積しているからです。

電通グループは「人」の可能性を拡張する「人起点の変革」を進めていく上では、当社グループ内外の人財の活躍が不可欠です。私たちは、人と人とがつながることで生まれる無限の可能性を信じています。多様な人財に活躍の機会を提供し、公正な企業文化を確固たるものとするべく、ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョン（DEI）の考えを更に深く組織に根付かせていきます。
サステナビリティ経営の強化を目的に編成された「グループサステナビリティ委員会」
を経営の意思決定機関の一つと位置づけ、マテリアリティとサステナビリティ戦略を随時アップデートしています。その中でも特に重要視しているのがDEIです。女性
リーダーの構成比を2030年までに45％にする、という目標を掲げ、役員報酬制度にも反映されるように設計しています。
一方、「人起点の変革」の推進には、DEIのみならず、人財の拡充・定着・意欲向上も重要になると考えています。そこで、当社グループでは、企業理念の体現者であり、成長の基盤となる人財に対する投資を今以上に積極的に行っていきます。2023年には、人財戦略の推進者として、グループ全体のチーフHRオフィサーを新たに任命いたしました。

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One dentsu：ワンビジョンでのグローバル経営へ当社グループの競争力強化と顧客セントリックなグローバル・オペレーションの進化を目的に、One dentsuという新たな枠組みを2023年からスタートさせました。2020年から取り組んできた組織最適化の次の一手です。One dentsuはグループ経営の透明性を高め、中長期的な戦略に基づく重点領域・市場の特定、そして迅速かつ大胆な経営資源の投下を可能にするものです。dentsu内のリソースを、顧客企業に対して迅速に提供することをミッションとしたグローバルな組織「クライアント＆ソリューションズ」の新設もその一環です。
また、One dentsuの推進にあたっては、（株）電通グループの執行役員制を廃止し、各エグゼクティブが明確な役割を担うグループ・マネジメント・チームを立ち上げました。私をトップとする多様なメンバーで組成したチームが組織の壁を越えて意見を交えることで真のグローバルカンパニーへと進化します。
グループ・マネジメント・チームは、電通グループの多様な能力を更に統合し、顧客企業の事業成長に貢献するとともに、当社グループの持続的な企業価値の向上を実現します。今回のグローバルな経営体制の構築は、2023年1月1日から、電通インターナショナルと電通ジャパンネットワークが統合され、一つの組織となったことを受けたもので、当社グループ全体で一つのビジョンを共有し、戦略のあらゆる面において顧客企業の声を反映させることを目的としています。

終わりに私が思い描く未来のdentsuは、「人起点の変革」の最前線に立ち、マーケティング、テクノロジー、コンサルティングが完全に融合した市場で揺るぎない地位を確立している姿です。そうなるためには、足元の課題解決にいっそう力を入れ、内部統制と事業変革を含めた成長戦略を強力に推進しなければなりません。顧客企業を支える真のパートナーとして、「人」の喜びや生きる欲求を高めるような社会の実現を通して、社会・企業・生活者がともに発展できる未来を目指します。

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dentsuのステークホルダー「人起点の変革」の最前線に立ち、社会・企業・生活者がともに発展できる未来を目指す電通グループは、さまざまなステークホルダーの皆さまと協働しています。

社会・生活者のために価値を生み出し続けることは私たちの使命です。
行政機関や自治体、地域コミュニティ、NPO/NGOと連携し、事業を通じた社会課題の解決に取り組みます。
また将来世代の育成をはじめとした社会貢献活動を通じて社会にポジティブなインパクトを創出します。

拡張されたクリエイティビティと実現力、社会電通グループのパーパス実現のために不可欠なクリエイティビティの源は、生活者インサイトとカスタマートランスフォーメーション＆テクノロジーに基づく専門性を多様な才能やスキルを持った世界中の従業員です。

最適に組み合わせ、真のパートナーとして、一人ひとりが持つ可能性を十二分に発揮し、顧客企業の事業成長に貢献します。

従業員も会社も共に成長していける環境と機会を提供します。

従業員

顧客企業

また、顧客企業との協業を通じて社会課題をともに解決し、社会全体に中長期的に価値を生み出していきます。

「電通グループ行動憲章」
で掲げる
公正・公平かつ倫理的な事業慣行を徹底します。
また、事業パートナーとの連携を通じて業界全体の課題にも取り組み、顧客企業や社会にも資する持続可能なサプライチェーンを構築します。

パートナー

株主・投資家財務基盤の改善に取り組むとともに、積極的な情報開示やコミュニケーションを図り、dentsuの持続的成長と中長期的な株主価値の向上を実現します。

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私たちの目指す姿

マテリアリティマテリアリティ策定のプロセス
Step1

マテリアリティの策定

課題の抽出

電通グループは、パーパスとして定めた「an invitation to the never before.」を実現するととも電通グループの現状及び将来を見据えた経営戦略やビジネスモデル、取締役会やサステナビリに、ステークホルダーに対する企業価値を最大化するため、マテリアリティを新たに策定しました。こティ関連会議資料、パーパスの分析等より、重要課題を洗い出しました。更に、電通グループの事業れらのマテリアリティを、電通グループが持続的に成長・価値提供していくための重要課題と捉え、領域における①評価機関、専門機関、NGO/NPO等が発行しているレポートやフレームワーク分析、経営の新体制の下でB2B2S企業への進化を目指していきます。

②サステナビリティに関するメディア報道分析、③AIによる親和性の高い社会課題分析、を経て合計36の課題を抽出しました。

電通グループのマテリアリティ
企業倫理とコンプライアンス/データセキュリティ
企業倫理・コンプライアンス●

データプライバシーとサイバーセキュリティの強化●

リスクマネジメントの強化●

コーポレートガバナンスの強化

人財育成と人的資本の拡充●

将来世代の育成●

ウェルビーイングと労働環境の向上

協創に向けたステークホルダーエンゲージメント●

顧客企業エンゲージメントの強化とロイヤリティの醸成●

社会課題解決のためのクリエイティビティとテクノロジーの活用●

地域コミュニティ、社会発展への貢献●

新たなアイデアの実現によるイノベーションの牽引●

新たな価値提供による市場創出

持続可能な消費を促す広告・事業活動の推進

ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョン●

責任あるメディア・広告活動

更にそれらを5つの大きなテーマに分類し、マテリア経営視点での重要性

Step3 経営による承認
マテリアリティの素案について、グループサステナビリティ委員会、グループ経営会議、グループ●

ネットゼロエミッションの実現

取締役会の各会議体において議論を重ね、電通グループの重要事項としての妥当性が確認、承認されました。今年度以降は、このマテリアリティに対する取り組みを本格化させていくとともに、社会情勢の変化や経営方針、ステークホルダーからの期待に応じて、定期的にマテリアリティの見直しをDEI●

高い19の課題を特定しました。
リティの素案を作成しました。

気候変動へのアクション
持続可能なサプライチェーンの構築

ケート調査を行い、定量的に評価を実施。それらの評価での重要性」の2つの軸でマッピングし、特に優先度の●●プの経営陣、ステークホルダーへのインタビューやアン結果を「経営視点での重要性」「ステークホルダー視点

イノベーションに導くリーダーシップ●に不可欠なもの、電通グループの価値提供の源泉となるもの／阻害要因となるもの、の観点から、電通グルー

人的資本の開発●

Step1で抽出した課題について、パーパス実現のためステークホルダー視点での重要性●

Step2 課題の優先順位付けとグルーピング●

人権の尊重行っていく予定です。

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第 1 章 dentsu の価値創造ストーリー16

私たちの目指す姿

価値創造モデル

パーパスとビジョンを活動の基盤に据え、価値創造の源泉として「人」の喜びや生きる欲求を高める社会の実現に貢献し、その結て電通グループならではの経営資源をインプットとし、拡張され果もたらされる人財の成長、社会とのつながりなどの拡充された

今回、マテリアリティと併せて電通グループの価値創造モデル

たクリエイティビティを強みとした事業戦略、インテグレーテッド・経営資本を更なる価値創造に活用することで、当社グループの持を新たに策定。社会のサステナビリティに貢献する価値を当社がグロース・ソリューションにつなげるビジネスモデルを示していま続的な成長を実現していきます。

どのように創造しているかを表しました。

す。経済的価値と同時に社会的価値も生み出すB2B2S企業とし

PURPOSEan invitation to the never before.
Vision：「人起点の変革」の最前線に立ち、社会にポジティブな動力を生み出す
Input

Business

Output

経営資源

経済的価値
顧客企業の事業変革支援による持続的成長

電通 グループのマテリアリティ

企業倫理とコンプライアンス/データセキュリティ
人的資本の開発
イノベーションに導くリーダーシップ
気候変動へのアクション
DEI

らす

コーポレートガバナンス
企業行動

B2B2S

公正で開かれた社会デジタル社会の価値向上﹁人﹂の 喜 びや 生 き る 欲 求 を高 める 社 会

インテグリティ

Integrated
GrowthSolutions行 動にコンサルティング
領域

スケーラブルインパクトを伴う社会課題解決と、人起点の持続可能な未来の創造

持続可能な世界

もた

健全かつ安定した財務基盤と持続的な収益力

テクノロジー
領域

社会的価値

変革
を

財務資本

実現したい社会方や人起点の変革

顧客企業やビジネスパートナーとの強固な信頼関係“人”へのインサイトと高度なデータ＆テクノロジー

創出価値

考え

社会関係資本

知的資本

Impact﹁人 ﹂のマーケティング
領域拡張されたクリエイティビティ

人的資本
専門性とクリエイティビティを併せ持つ人財と育成プログラム

Outcome

ビジネスモデル

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第 1 章 dentsu の価値創造ストーリー17

私たちの目指す姿

ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョン（DEI）
電通グループ行動憲章 相互の尊重（抜粋）電通グループのパーパス「an invitation to the never before.」
は、DEIなくして実現はできません。私たちにとってダイバーシティは、人の多様性を認めるだけでなく、変革を起こす人財が育つ環境をつくることです。エクイティは、個々の状況の差を考慮した上で、公正な機会が多様な視点を持つ人が集まり、公正な機会が与えられることで、全員が活躍できるようになる――それが電通グループの競争力の源泉となります。このことを電通グループは、行動憲章で明確にしています。DEIは、私たちの価値創造の基盤となるのです。

透明性と説明責任

DEI戦略

DEI

ネガティブ・ケイパビリティ

私たちは、すべての人々に対して公正、公平で平等な文化を確実にするために、インテグリティに基づく健全な企業風土づくり
障がい者のインクルージョン

全員活躍

教育と継続的学習

メンタルヘルス目の前のGoodる文化を構築します。
社会と私たちの事業における長期的かつ持続可能な変革に責任を負います。

ジェンダー平等
リプレゼンテーションとスポンサーシップ

私たちは、「多様性（Diversity）」、「公平（Equity）」
および「包摂（Inclusion）」
に対して責任を負い、多様な視点を追求し、違いを称え、誰もが真の自分を発揮でき与えられることを意味しています。そしてインクルージョンは、一人ひとりが持つ異なる力を結集し、全員活躍を実現することです。

想像力

電通グループは、人種差別その他のあらゆる偏見を容認しません。

顧客企業とコミュニティへのインパクト

DEI推進に欠かせない3つの力

戦略的な変革の柱

反人種差別

LGBTQ＋のインクルージョン

グローバルなDEI課題

目標

想像力

透明性と説明責任

相手と自分の違いを知り、相手の生きている世界を想像する力。
違いを理解すれば、多様な視点を受容できるようになります。

透明性を高め、自分たちの行動に対し説明責任を負います。進捗を測定し、推進するためのKPIを理解し、包括的な企業文化を構築します。

ネガティブ・ケイパビリティ

現在と未来の人財への投資。多様な人財を惹きつけ、インクルーシブな就労環境を整えることによって、誰にとっても公正な職場をつくります。

問題が起きても結論を急がず、課題に向き合うことができること。
正解のない問題に対し、拙速に答えを出さず、粘り強く学び続けます。

※ リプレゼンテーションとは、集団においてマイノリティグループが正当に代表性を持って扱われているさまを示します。目の前のGood目の前の課題に向き合い、解決するために必要な行動を起こす力。目の前の課題を一歩ずつ解決していくことが、Social Goodにつながります。

リプレゼンテーション※とスポンサーシップ

教育と継続的学習
リーダーだけでなく全従業員が教育と学習を通じてスキルアップをはかり、誰かのために行動を起こす企業文化を生み出します。
顧客企業とコミュニティへのインパクト
クリエイティビティによって、善なる力、成長を促進する力となり、顧客企業や業界、コミュニティや社会とインクルーシブなコラボレーションを推進します。

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事業とガバナンスの両輪で、B2B2Sの実現と企業価値の向上を目指す(株)電通グループ 取締役 代表執行役 副社長
チーフ・ガバナンス・オフィサー（CGO）

曽我 有信

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示改善策の1つとして、本年から、統合レポートに加えて、ESG情報を網羅した
当社グループは、120年以上の歴史の中で、産業や社会の構造的な変化を深「ESGデータブック」を発行します。

く洞察する能力を身につけてきました。当社グループが身を置くこの産業ではこの先、マーケティング、テクノロジー、コンサルティング領域の融合がさらに進むと予見しています。

当社グループの事業は、顧客企業の発展に資する統合的なソリューションをそのような環境の変化に先駆けて、当社グループは2020年以降、事業の包提供することです。更に、事業を通じて顧客企業とともに社会課題の解決を目括的な見直しや組織の最適化を推進してきました。そして2023年から、「One指します。これが、当社グループの経営方針「B2B2S」
であり、一連の事業プロdentsu」の理念に基づいたさらなる変革を開始しました。One dentsuとは、グセスを今回、「価値創造モデル（Value Creation Model）」に整理しました。

ループ一体で事業変革の加速と経営効率の促進を進める枠組みです。事業と、「事業」と「ガバナンス」
は、価値創造モデルを支える両輪です。企業として「事それを支えるガバナンスもOne dentsuで推進し、組織や国境を越えてグルー業」の質にこだわることは当然ですが、同時に「ガバナンス」の質も高い水準にあプ全体がコラボレーションすることで、当社グループの有形無形の企業価値のることが重要です。

向上を目指します。

しかしながら、「東京2020オリンピック・パラリンピック競技大会における事案」
によって、当社グループは「社会で重要な役割を担っているにも関わらず、ガバナンスが不十分な企業」と見られています。本事案につきまして、皆様にご企業の社会的責任がより重視される時代になっています。当社グループは長年、コーポレートガバナンスの改善に努めてきましたが、これまで以上にその改善に取り組む意思とその責任者を社内外に示す必要があると考えました。

迷惑及びご心配をおかけしていることをお詫び申し上げます。
当社グループは、本事案について、本年2月に独立社外取締役からなる「特別委員会」を設置しました。その上で、特別委員会が組織した外部有識者によるそこで、One dentsuの発表に合わせて「チーフ・ガバナンス・オフィサー「調査検証委員会」が、事実関係と原因の究明、及び再発防止に向けた提言を（CGO）」のポジションを新設しました。CGOの管掌は、内部統制、コンプライ策定しました。これに基づいて、執行側はあらゆる対策を講じ、ガバナンスの継アンス、リスクマネジメント、サステナビリティです。これらはステークホルダー続的な改善に努めてまいります。

にとっても重要なテーマであり、私自身、このポジションを担うことに大きな責任を感じています。
CGOとしての目標は、当社グループのコーポレートガバナンスを改善し、ス当社グループは、上場企業として、またグローバルに事業を展開する企業とテークホルダーから信頼いただくことです。そのためには改善に取り組むだけして、そしてB2B2S企業として、適切なコーポレートガバナンスを構築し、実践でなく、その成果を発信し、評価いただくことが重要だと考えています。情報開していきます。

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取締役会が執行を適切に監督できるよう、本年3月の定時株主総会を経て取は、パーパスを実現して持続的成長を果たすために重要となる課題です。

締役の過半数を独立社外取締役としました。スキル、バックグラウンド、性別、ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョン（DEI）の実現はマテリアリティの国籍において多様な人財を揃え、監督機能の実効性を高めています。加えて「指１つで、極めて重要なテーマです。

名委員会等設置会社」へ移行し、監督と執行を明確に分離しました。監督機能

私は、「そもそも社会はインクルーシブ（受容性）であり、さまざまな背景を持を強化する一方で、執行への権限委譲を進め、透明性を高めながら事業推進をつ人を排除しないことが前提」と考えています。社会の縮図である企業も当然、加速していきます。

インクルーシブであることが前提となります。インクルーシブであれば、多様な次に、執行側の体制や取り組みについてお伝えします。

人が集まり、結果としてダイバーシティ（多様性）が実現します。ダイバーシティ

内部統制については、執行側の最上位意思決定機関である「グループ・マネは、新しいアイデアを生み、質の高いソリューションを創り出す原動力となりまジメント・ボード」
が、内部統制基本方針に沿った計画の策定と運用のモニタす。受容性→多様性→ソリューションの関係が適切に機能するためには、エクイリングに責任を負い、企業行動の改善を推進します。

ティ（平等性）の存在が欠かせません。つまり、DEIは当社グループにとって、企コンプライアンスについては、グループ及び各地域のCEOが集う「グループ業価値の根源と言えるのです。そのために、要となる人財の採用・育成・配置をコンプライアンス委員会」が、計画策定とモニタリングに責任を負い、従業員へ積極的に推進します。そして、当社グループにとって最重要の資産である従業の企業倫理、遵法意識の浸透を主導します。

員が、その高い能力を発揮し、意欲を持って働く環境の構築を目指します。

リスクマネジメントについては、トップマネジメントが委員を務める「グループ事業が大きく変化する状況で、経験だけでは判断が難しい場面が増えていまリスク委員会」
が、中長期の戦略リスクの特定と対策の立案を担います。一方、す。この変革期において、従業員が何を指針とするべきか。私は「電通グループ各地域のリスク委員会は、主にオペレーショナルリスクを管理する主体となり、行動憲章」に謳う「インテグリティ」が鍵だと考えています。インテグリティとはグループリスク委員会との役割分担を進めます。

「正しいことにこだわる強い意志」
です。すべての活動に「それは正しいことなのサステナビリティについては、専門スキルを持つ多様な人財を委員に揃える「グループサステナビリティ委員会」
が、サステナビリティとESGに関する当社グループのKPI達成に向けて協議します。

か？」の目線を持ち、「正しくない」と思ったときには自らを正し、周りにも主張できる環境を整えます。
ガバナンスは「人」が実現します。そのために必要ならば、これまで培ってきた企業風土や慣習も見直します。当社グループに、インテグリティを大切にする、多様な人財が集い、最大限に活躍する将来に向けて、CGOの責任を果たしていきます。

本年、当社グループの「マテリアリティ」を再設定しました。マテリアリティと

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第 1 章 dentsu の価値創造ストーリー21

私たちの目指す姿

未来へつながる中期経営計画

円から3,000億円のM&A資金を設定しています。

構造改革の成果と目標の更新

上方修正後の中期目標を上回る18.2％となりました。組織の合理化、事業オペレーションの効率化、電通グループは、2021年度から2024年度を対象期間とする中期経営計画を策定し、以下に示し収益性の指標となるオペレーティング・マージンについても、2022年度は、17.0〜18.0％という保有資産の見直しが収益性の向上に貢献しました。また、約400億円の自社株式の取得と1,800万た４つの柱にKPIとターゲットを設け、構造改革と事業変革に取り組んでいます。

株を超える自己株式の消却を実施し、株主還元と１株当たり純利益（EPS）の向上を同時に実現。

●●

事業変革と成長●

オペレーションとマージン

2022年度は、配当性向32%の計画に基づき、1株当たり配当額は上場来最高の155.25円となりま

資本配分と株主還元●

ソーシャルインパクトとESGした。中期経営計画では、2024年度の配当性向を35％とする方針です。

過去2年間の構造改革が一定の成果を上げ、持続的成長を加速させるフェーズに移行したのに伴

さらに、ソーシャルインパクトとESGに関連して、CO2 の排出量（スコープ1＋2）を2019年からい、既存事業の成長を示すオーガニック成長率について、3〜4％だった2024年度までの年平均成52.8％削減し、従業員エンゲージメントスコアも68ptと前年のスコアを維持しました。ダイバーシ

長率を4〜5％に上方修正しました。その目標に沿って2022年度のオーガニック成長率は4.1%とな

ティ・エクイティ・インクルージョンの実現についても、2030年までに女性リーダーの比率目標を電りました。当社グループの成長ドライバーであるカスタマートランスフォーメーション＆テクノロジー

通グループ全体で45％としました。

（CT&T）
は、力強いオーガニック成長と2022年度中に実現した4件のM&Aの結果17.5％成長し（為引き続き、マーケティング、テクノロジー、コンサルティングが融合する市場において、インテグレー

替影響排除ベース）、売上総利益における構成比も32.3%に到達しました。今後、CT&Tの売上総テッド・グロース・ソリューションを提供し、すべてのステークホルダーにとっての企業価値の最大利益構成比を50％に高める、という目標に向けて前進しています。2022年2月に発表した資本配分化に焦点を当てていきます。

計画では、CT&T領域におけるケイパビリティ拡張を目的として、2024年度を年限とした2,500億

中期経営計画4つの柱：KPIと更新後のターゲット

事業変革と成長

オペレーションとマージン

資本配分と株主還元

ソーシャルインパクトとESG

オーガニック成長率：2021年度に対して2024

2023年度までオペレーティング・マージンを基本的1株当たり調整後当期利益に対する配当

2030年度までにCO2 の排出量を46％削減、再年度まで年平均成長率4 〜 5%。

17.0〜18.0％レンジ で 運 営。2024年 度 に は性向を漸進的に高め、2024年度に35％とする

生可能エネルギー使用率100%達成（利用可能カスタマートランスフォーメーション＆テクノロ18.0％を確保。

方針。

なマーケットに限定）。

ジーの売上総利益構成比を今後50%に高める

Net debt/調 整 後EBITDA（期 末・IFRS 16控従業員エンゲージメントスコアの向上。

ことを目指す。

除ベース）の上限を1.5倍とし、中期的な目線を1.0〜1.5倍とする。

従業員のダイバーシティ・エクイティ・インク
ルージョン強 化。2030 年 度までに女 性リーダーの比率45％に到達※。

※「リーダー」とは、当社グループ各社の取締役及び経営執行に携わる人財と定義し、45％の目標は性自認をめぐる認識の変化をサポートするためと、各地域の特性を考慮して、5％の柔軟性をもたせた設定です。