グループ株式会社 統合報告書

U
T

2021

UT Group
INTEGRATED REPORT

https://www.ut-g.co.jp/

UTグループの「統合報告書 2021」は下に示した当社の理念体系に紐づけながら、

CONTENTS

人材派遣市場の成り立ちと現状、当社の歩みと価値創造プロセス、
そしてこれからの中長期的な計画について、順序立ててご理解いただけるように構成しております。
下の理念体系における具体的な取り組みから読んでいただくことも可能です。

理念体系

テーマ分類

重点テーマと取り組み方針

積極的に取り組む重要課題

A B
A B

人的資源開発一人ひとりのUTらしさを実現する方針
個人の尊重と成長に関する基本方針

ミッションを実現する
価値創造活動 C

可能性を広げる D
一人ひとりを尊重し、一人ひとりに向き合い、

企業目的 A

MissionVisionValues

内部統制システム基本方針
リスクマネジメント基本方針

人材派遣市場のこれまでとこれから

19

はたらく人の価値向上を追求し続ける

データセキュリティ
価値創造活動を支える

組織統制・事業基盤

25

日本のモノづくりを支える人を育てる̶ビジネス戦略27

3つのセグメントにおける事業展開

29

人材派遣事業における競争力の強化

31

人材流動化支援による業務シェアの拡大

33

はたらく人のために、はたらく人の目線で
̶事業基盤の強化と成長戦略

C35

独自のバリューチェーンD

37

価値創造基盤強化のための取り組み

D41

VOICE from UT Person

E45

第 4 次中期経営計画で描く未来の姿

47「はたらく人」のさらなる価値向上を目指して

49

M&Aを軸とした事業エリアの拡大と強化

51

UTグループのいまC

事業倫理

コンプライアンス基本方針
情報セキュリティ基本方針

公正で透明性の高い
組織統制 F

一人ひとりを尊重する

はたらく人と共に成長するために
価値創造プロセス

従業員の安全衛生

人材業界をリードし続ける

コーポレート・ガバナンス基本方針
ステークホルダー・エンゲージメント方針

17

はたらく人の目線で

組織統治の基本方針
サステナビリティ基本方針

人材派遣市場の変遷とUTグループの歩み

23

事業基盤の

企業理念 B

15

取り組むべき課題とは適正な労働慣行

慣習にとらわれず、

09

21

確保と維持

イキイキ働ける環境を作り続ける

継続的な強化 E

寄り添い、
向き合う ONE BY ONE 精神
トップメッセージ

UTグループの歩み

有能な人材のダイバーシティとインクルージョン03

̶財務・非財務ハイライト

コーポレート・ガバナンス

企業文化を醸成し、オープンで公正な企業姿勢を貫く

行動規範
F

53

2021 年 3 月期の財政状況および経営成績

56

サステナビリティの指標（非財務 KPI）について

57

10 年間の主要財務データ

59

はたらく人と顧客企業のために果たすべき責任̶コーポレート・ガバナンス

環境基本方針環境に配慮した

持続可能な事業運営

環境への適切な配慮
自然環境への影響を認識し、適切にコントロールする

環境方針の策定と環境マネジメントの構築

61

コーポレート・ガバナンスの考え方

64

社外取締役インタビュー

68

UTグループの IR 活動

69

取締役・監査役一覧

70

執行役員一覧

71

会社概要・株式情報

74「統合報告書 2021」発刊にあたってコロナ禍が世界を覆った 2020 年度、社員と職場を守りながら、

UTグループが大切にしてきた 4 つの価値観を再確認しました。
そこから導き出されたのが「ONE BY ONE 精神」という言葉。
一人ひとりが、“寄り添い、向き合う” 現場の声をご紹介します。

寄り添い、
向き合う

ONE BY ONE 精神by

人の成長を通じて、お客様の成長に貢献する。
「人」に期待を寄せていただき、「人」を評価いただいてはじめて、
私たち UTグループの事業は成り立ちます。
「人」を通してお客様の事業、社会に貢献するのが、私たち UTグループです。
目に見えない、形のないサービスだからこそ、お客様にとって、社会にとっての「UTグループ」とは私たち一人ひとりの行動に他なりません。
そのことを胸に、私たちは 4 つの価値観に基づいて、一人ひとりが自律した行動を心がけ、飽くなき自己向上に努め続けます。

ONE BY ONEの精神で、一人ひとりが、一人ひとりに寄り添い、
ひとつひとつの仕事、課題、想いに向き合い続けます。

UTグループの 4 つの価値観

Presence 存在感を高める｜一人ひとりの可能性を信じ、広げる。
Fairness 正しさを貫く｜はたらく人の視点に立ち、常に正しく行動する。
All for one チームで超える｜一人ひとりのために多様な組織を活かす。
Challenging 挑戦を続ける｜目標と志を高く掲げ、挑戦し続ける。

出合ったのが半導体製造装置エンジニアの仕事だった。
未経験で知識もない。
それでも「自分の価値を高めたい」と奮起し、挑戦を決めた。
研修を経て、現場に出て8 か月。任せてもらえる仕事が増える度に、

All for one｜チームで超える磴 貴彦

UTグループで働く魅力は、仲間と一緒に高い目標に向かって努力し、̶

それを達成する喜びを感じられること。

UTエイム株式会社

そのため、私は現場マネージャーとして、

マニュファクチャリング
北日本ビジネスユニット
岩手北上 CF

トップが描くビジョンを現場にわかりやすく伝えてきた。

2017 年入社

社員一人ひとりと目標を共有することで、現場がひとつになる。

私の軸となる考えを次世代にも伝えていきたい。

プロダクトサービス本部
湖西オフィス オフィス長
湘南事業所 担当部長

1997 年入社

マニュファクチャリング
九州ビジネスユニット
九州第 2セクション第 1グループ 課長U
T

での日々は挑戦の歴史︒

すべての社員が平等にイキイキと活躍できる環境を持続できるように、̶

UTエイム株式会社

いつか外国人を主役にした

どこでも自分らしく生きていけるからだ。

安藤 浩二

新規事業を立ち上げたい︒

確かなスキルを身につければ、マネージャーとして社員一人ひとりに「自分の強みは何か」を自覚させること。

社員一人ひとりがイキイキと活躍する機会を守ってきた︒

400 人の技術職社員を束ねるマネージャーとして、心がけているのは、̶UT パベック株式会社

チームで壁を乗り越える仲間をもっともっと増やしたい。

自分の可能性が広がっているのを実感している。

Fairness｜正しさを貫く木下 由理

Challenging｜挑戦を続ける
UTグループでの日々は、チャレンジの歴史だ。

ティハ ソー

入社 1 年目から新規事業の提案、日本語での営業、UTエイム株式会社

外国人技能実習生の教育など、業務の幅を広げてきた。

国分 CF・東熊本 CF

今、私には夢がある。それは、外国人を活用した新規事業を立ち上げること。

キャリアマネージャー

そして、いずれは母国ミャンマーと日本をつなぐ

2007 年入社

架け橋を担えるビジネス人材になりたい。

̶グローバルビジネスユニット
東日本ビジネスセクション

2017 年入社

イキイキと働く仲間と一緒に

入社 4 年目、新たな環境で自分を変えたいと考えていたタイミングで、

大きな目標に挑む喜びを多くの人と共有したい︒﹁自分の価値を高めたい﹂

その想いに突き動かされ︑半導体業界という未知の世界へ︒

Presence｜存在感を高める

07

UTグループの行動を支える理念体系

Purpose

企業目的

働く意欲を持ったすべての人にスキルアップやキャリア形成の機会が等しく提供され、公正に処遇される社会の実現

Our Mission

はたらく力で、イキイキをつくる。

はたらく力で、イキイキをつくる。

Mission
私たち UTグループは、創業時から一貫して、使命

はたらく人の成長と人生の安心に軸足を置いて成長してきました。
はたらく力は、実に、さまざまな「イキイキ」を人にもたらしてくれます。
はたらく力は、私たちに生きていく土台の安心感をくれます。
はたらく力は、私たちに社会とつながりを与えてくれます。

Vision

目指す姿

これからのはたらき方のプラットフォームになる。

そしてはたらく力は、ときに私たちに、自分では想像できなかった、
自分の可能性に気づかせてくれます。あきらめ、望むことすら忘れていた、夢や志に生きる喜びを与えてくれます。
私たちは、はたらく意欲を持った一人でも多くの人へ「はたらく機会」を提供し、お客様とともに「良質な職場」を築き上げ、「自らの可能性に気づき、自らの意思で、自らの人生を真剣に生きる人」を増やし続けます。

Values

寄り添い、向き合う

価値観

ONE BY ONE精神

そうした人を一人でも多く増やし、一人ひとりの「イキイキ」の総和を大きくしていくこと。
それが、お客様の事業の成長、社会への貢献につながると考えているからです。
コーポレート・ガバナンス基本方針／

Basic Policies ofOrganizational Governance

組織統治の基本方針

サステナビリティ基本方針／
ステークホルダー・エンゲージメント方針／
環境基本方針／内部統制システム基本方針／
リスクマネジメント基本方針／
コンプライアンス基本方針／情報セキュリティ基本方針

Policies of Value Creation

UTらしさを実現する方針

個人の尊重と成長に関する基本方針

08トップメッセージ

コロナ 禍でも一人ひ と りの 雇 用 を 守 り な がら事 業 環 境の 変 化 に 柔 軟 に 対 応 し 、

若山 陽一

C
E
O

さ ら な る 市 場 シェア 拡 大 を 目 指 すグループが目指すもの

U
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グループ株式会社 代表取締役社長 兼

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09

10

コロナ禍という未曾有の事態のなか

雇用と職場を守ったことで飛躍した 1 年

はじめに、この度の新型コロナウイルス感染症に罹患された方々に心よりお見舞い申し上げるとともに、医療従事者をはじめ、社会基盤を支えてくださっている方々に深く感謝いたします。そして、このような状況下でも当社を支えてくださっている株主の皆様、およびステークホルダーの皆様に改めて御礼申し上げます。
新型コロナウイルス感染症によって、社会の姿は大きく変わりました。当社においても2021 年 3 月
期は、コロナ禍という未曾有の事態のなか、事業状況の変化に常にアンテナを張り続ける1 年となりました。特に影響を受けたのは、第 1 四半期にあたる2020 年 4 月から6 月です。派遣先の工場の稼働が停止
し、延べ 4,000 名の社員が待機状態となりました。影響がどこまで広がるかはまさに未知数で、売上が半減するところまでのシナリオを想定し、複数の対応方針を整理していたことが思い出されます。
しかし、第 2 四半期にあたる7 月以降になると状況は一気に改善します。自動車関連分野および半導体・電子部品分野を中心に、人材需要が伸び、10 月以降の下期には想定を超えるまさに V 字回復を実現することとなりました。
ここに至る上期の極めて厳しい状況において、当社グループは、全社的な使命として「雇用と職場を守ること」を掲げ、従業員と顧客企業のケアに努めました。ここで、迷うことなく雇用を維持したことによって、下期の人材需要に速やかに対応することができたのです。さらに、生産活動の本格的な回復期を迎えた顧客企業からの人材需要は想定を超えており、下期には月間 1,000 名を目標に、全社を挙げて採用活動を推し進めました。その結果、下期には約 5,600 名の採用を実現。M&A 効果も合わせ、期末の技術職社員数は 23,736 名と過去最高を大幅に更新しました。さらに、コロナ禍にありながら、2021 年 3月期の売上高は過去最高を更新。これは変化に対応するスピードが速かったことで実現できた結果だと考えております。

変化の局面で判断基準になった「ONE BY ONE 精神」という価値観
私は、「変化に対応すること」こそが経営の要諦だと常に考えています。変化の局面でどう動くか、そこに企業の個性が表れます。UTグループは、これまでも2001 年前後の IT 不況、2008 年のリーマンショックと経営的に厳しい局面を乗り越えてきました。むしろ、社会の大きな変化を飛躍のきっかけとしてきたと言ってもいいでしょう。
盤石な事業ポートフォリオでコロナ禍も安定成長
セグメント別売上高の推移［百万円］＋126%

35,000

大手製造業へのソリューション事業

人材流動化需要の取込み

30,000・1Q：東芝グループ3社の新規連結
・2Q：日立グループ1社の新規連結

25,000・既存事業会社の増収（UTパベック・UTHP）

20,000▲6％＋30%

コロナ禍の影響を受けた

早期の15,00010,000

顧客工場の稼働停止
による休業影響

5,000
0
1Q

マニュファクチャリング事業＋
エンジニアリング事業
・1Q：稼働停止による休業影響

需要回復に対し・2Q：生産調整による削減・解約影響

採用強化

・3Q：生産回復による受注回復
・4Q：受注拡大による採用加速

2Q
3Q
2020年3月期

4Q

1Q

2Q
3Q
2021年3月期

4Q

変化と向き合うとき、私は当社の価値観である「ONE BY ONE 精神」と「はたらく力で、イキイキをつくる。
」というミッションに立ち返ります。社員一人ひとりと寄り添い、向き合い、イキイキと働ける職場づくりに注力することで、お客様により高い価値を提供する。コロナ禍においてもこの価値観を守り、行動したことで、この難しい局面を乗り越えることができたと考えています。

1995 年に創業した UTグループは、一貫して派遣で働く人の待遇改善と技能向上に取り組んでまいりました。製造業において顧客の生産現場に当社が無期雇用した正社員を派遣する「正社員派遣」というビジネスモデルをつくり、当時は派遣業界全体で未加入が多かった社会保険への加入率を100％とし、スキルを身につけ成長していけるキャリア形成支援の制度も整えました。その後、顧客である「モノづくり企業」
だけでなく、「はたらく人」
からも選ばれる企業を目指す「ツインカスタマー戦略」
を展開。
「安心」
「つ
ながり」
「成長」という3 つのキーワードで、さまざまなサポートを行い「はたらく人」の価値向上に努めてきました。今回のコロナ禍における利益よりも雇用を維持するという経営判断は、創業以来、積み重ねてきた「ONE BY ONE 精神」の上に成り立っているのです。

リーマンショック後に取り組んだ「トップシェア戦略」が功を奏す

一方、顧客企業への細かい対応においては、リーマンショックの経験が大いに活かされました。リーマン
ショックの際は、顧客工場の稼働停止が今回のコロナ禍よりも極端に進行しました。派遣契約は即座に解約となり、「派遣切り」という言葉が社会問題になりました。このときのデータから見えたことがあります。それは、顧客企業の工場内でのシェアが高い取引先ほど、契約解除は起こらなかったということです。工場内でのシェアが高いとは、つまり顧客企業から高い評価をいただいていることを意味します。そこで、私たちは、リーマンショック後、10 年をかけて「トップシェア戦略」を展開してまいりました。工場内でのシェアを高める条件はいくつかあります。まず、質の高い人員を大量に動員できること。さらに、現場のコンプライアンス遵守を徹底する必要もあります。こうした対応は、小規模の派遣会社では難しいのが実状です。大規模な採用活動、人材育成、コンプライアンス教育、大量動員のサイクルを回すことで、地道にシェアを高めてきました。

変化に対応すること 。これこそが企業経営

グループが目指すもの

U
T

11

12

前期を振り返ってみると、若干の稼働停止の影響はあったものの、その後生産活動の急回復の波に乗ることができ、結果的にシェアの拡大と過去最高の売上高を記録いたしました。これまでの取り組みが実を結んだと感じています。

コロナ禍で注目度が高まる

第 4 次中期経営計画の 3 つの成長戦略

当社グループは、2020 年 5 月に、2021 年 3 月期〜 2025 年 3 月期の 5 年間にわたる第 4 次中期経営計画を策定し、新たな成長戦略を推進しております。中期経営目標として、「より多くのはたらく人に応えられるキャリアプラットフォームへ」を掲げ、「大手製造業向け人材ワンストップ戦略」「地域プラットフォーム
戦略」「ソリューション戦略」を3 つの成長戦略として位置づけました。この 3 本柱は、コロナ禍において、ますます社会のニーズに合致してきたと考えています。
現場の具体的な動向をご紹介しましょう。まず、「大手製造業向け人材ワンストップ戦略」では、従来のパートナーである大手製造業との強いリレーションシップのもと、現場でモノをつくる製造オペレーター
から生産技術・設備保全を担う製造エンジニアの領域までワンストップで提供するものです。担当する業務の幅が広がることで、現場で働く社員のキャリアアップも期待できます。さらに、モチベーションの高い社員には、専門技術を要する設計・開発エンジニアへのキャリアパスも用意します。これは、前述した
顧客工場内での「トップシェア戦略」にも直結するものです。現在は、大量動員だけでなく、人材の付加価値向上、コンプライアンス遵守など、派遣会社に求められる領域が増えています。なかでも、人材育成のニーズは高く、当社もこの分野に力を注いでいます。一例を挙げると、急激に市場が拡大している半導体分野において、専門のエンジニアを自社で育成する拠点として、「テクノロジー能力開発センター」
を設立いたしました。2020 年 12 月の岩手県北上市のセンター開設を皮切りに、現在は全国 4 か所で半導体製造装置エンジニアを輩出しています。3 年間で 3,000 名の育成・輩出を目標として、顧客企業の高いニーズに応えていく方針です。
次に、「地域プラットフォーム戦略」について。こちらは「地元で働きたい」という求職者のニーズに応え、各地域において多様な「はたらく機会」を提供するものです。この目標を実現するため、それぞれ

さらに、リーマンショック後、リスクヘッジのために事業分野を分散した派遣会社が多いなか、当社の地域の有力な派遣事業者との業務提携や M&Ａを積極的に進め、地域における採用力の強化、およは大手製造業の顧客企業とより密着する道を選びました。顧客に寄り添い、質の高い人材を集中させ、び安定的な雇用環境の整備に取り組んでいます。これには、各地域の小・中規模事業者にコンプライア

共に価値を高め合う戦略を立てたのです。この「トップシェア戦略」が功を奏し、UTグループは、リーマ

ンスの意識を根づかせ、派遣業界全体の健全化を図るという狙いもあります。慣れ親しんだ土地で、「安ンショック後、製造派遣業界で最も成長した企業となったのです。そして今回、コロナ禍でいくつかの顧

心・安全」
を価値基準として、仕事を選択する層に対して、
ライフステージに合わせた多様な「はたらき方」

客企業が再び生産活動の調整を行うなか、当社への影響は極めて軽微に抑えることができたのです。

を提示する新たなキャリアプラットフォームの構築を目指しています。コロナ禍によって、この事業の社会

ツインカスタマー戦略

3 つの成長戦略
高スキル人材の供給

成長安心

フレキシビリティ

はたらく人への提供価値

顧客企業への
提供価値
つながり

競争力強化

良質な職場の提供
はたらく人と顧客企業の成長を両立

エンジニア領域にサービスを拡大

1

大手製造業向け
コンプライアンス

人材ワンストップ戦略

地元でもキャリアアップできる仕組みを構築2

地域プラットフォーム戦略

大手メーカーの人材流動化支援を推進

3

ソリューション戦略

中核事業領域である大企業向けの製造

地域派遣事業者との提携・M&Aを推進

事業環境の変化によって拡大が予想さ派遣の競争力をさらに高めながら、既存して地域の職場充実度を高め、キャリアれる大企業の構造改革需要に対して、顧客基盤を活用して製造技術者領域をプラットフォームへの統合で収益性を向

人材流動化支援を推進し確実に取り拡大させる。

上させる。

込む。

グループの使命は、新たなキャリアプラットフォームを日本全国に普及させることU
T

グループが目指すもの

U
T

的意義は、
ますます高まっていると考えています。
最後に「ソリューション戦略」について。これは、もともと力を注いできたソリューション事業を新たな戦略のひとつとして据えたものとなります。内容としては、大企業グループにおける経営戦略や事業
ポートフォリオの見直しに伴う、人材の最適配置や定年者の再雇用などの経営課題の解決に特化した人材戦略を支援する事業です。事業環境が大きく変化するなかで大企業の構造改革は「まったなし」の状況にあります。当社はこれまでもパナソニックや富士通といった日本を代表する大企業グループを含む多様な顧客企業の人材を UTグループの正社員として受け入れ、人材の流動化を支援してきました。

2021 年 3 月期は東芝グループ、日立グループとの連携も進みました。
産業界全体を見渡しても自動車の EV 化など、ドラスティックな環境変化が起こっています。さらに、
ワークライフバランスの変化や副業の推進など、企業とはたらく人の関係も変わってきています。まさに日本全体で起こりつつある大企業の構造改革の流れに、新たなソリューションを提案するのが当社の役割だと考えています。
こうした取り組みを推し進めながら、第 4 次中期経営計画の最終年度にあたる2025 年 3 月期の目標を売上高 2,000 億円、EBITDA200 億〜 300 億円と設定し、高い成長を通じた持続的な企業価値の向上に取り組んでいます。

これまでの取り組みを可視化した「サステナビリティ基本方針」を策定
日本全体で、「はたらき方」が大きく変化しているなかで、派遣事業者の存在意義も変わりつつあります。
ここまでもご説明してきた通り、これからは派遣事業者がキャリア形成支援、コンプライアンス強化の面
で大きな役割を果たすことになっていくでしょう。UTグループでは、持続可能な社会づくりに向けてこれまでの取り組みを改めて整理し直し、2021 年 4 月に「サステナビリティ基本方針」としてまとめました。これは、
持続可能な社会を実現するために、何を大切にしている会社なのかを改めて確認する作業でした。
「個の尊厳を守る」「個の可能性を広げる」「個と社会の共存共栄の持続」といった基本方針は、これま
で UTグループが積み上げてきた取り組みを言語化したものです。

UTグループでは、こうした基本方針に基づきその取り組みや状況を積極的にステークホルダーの皆様に開示し、これがどのように遵守・管理されているかのプロセスもコーポレート・ガバナンスの観点から随時報告してまいります。それが製造派遣のリーディングカンパニーとしての責任だと考えています。

サステナビリティ基本方針の策定

Purpose

働く意欲を持ったすべての人に

企業目的 スキルアップやキャリア形成の機会が等しく提供され、公正に処遇される社会の実現

1 年前倒しで 2023 年 3 月期でのEBITDA150 億円達成を目指す
2022 年 3 月期も引き続き採用活動を強化し、大手製造業向け人材派遣における「トップシェア戦略」に注力してまいります。主要顧客である大手製造業では、生産計画に対応するための人材が逼迫していることから、人材需要は引き続き堅調に推移することが予想されます。
第 4 次中期経営計画の最終年度における EBITDA200 億〜 300 億円という目標を実現するためには、折り返し地点である2023 年 3 月期での EBITDA150 億円の達成が不可欠だと考えます。そこで、経済活動の回復を見越し、当初 2024 年 3 月期としていた EBITDA150 億円の達成時期を1 年前倒して、2023 年 3 月期で達成することを目指します。そのため、2022 年 3 月期の目標売上高を1,500 億円と設定し、売上拡大を重視した戦略を進めてまいります。
売上拡大の要となる採用活動については、引き続き月間 1,000 名、年間 12,000 名採用を目標としています。採用活動の強化により、一時的に採用関連費用の増加が見込まれますが、2022 年 3月期でいかに売上を伸ばせるかということが、
2023 年 3月期での EBITDA150 億円達成の確度を高めます。地域の有力な派遣事業者との提携・M&A、大手企業グループへの人材流動化支援にも引き続き、
注力してまいります。
そして、中期経営計画の先にあるのが、長期経営ビジョン「UT VISION 2030」です。2030 年 3 月期に売上高 6,000 億円、EBITDA1,000 億円という目標を掲げています。
「はたらき方」が大きく変わろうとしている今、新たな「キャリアプラットフォーム」を構築し、日本全国に普及させることが UTグループの使命だと考えます。確かな人材需要を背景にした UTグループの持続的な成長にご期待ください。
第 4 次中期経営計画 数値目標
売上高目標［億円］

使命
Vision

価値観

一人ひとりの意思を尊重する

個の可能性を広げる

一人ひとりの意志に向き合う

達成を目指すFY22は費用先行
200

1,300

個と社会の共存共栄
個と社会の共存共栄の持続はたらく人の立場に立った倫理観

EBITDA 1,000 億円

隣接領域への
展開と拡大
売上高

150
150
100
86

60

79

90

製造業派遣でNo.1
売上高 1,151 億円

EBITDA 79 億円

FY20/3 FY21 FY22 FY23 FY24
第4次中期経営計画期間

2,000 億円

EBITDA 200〜300 億円

120

1,088
1,011

売上高 6,000 億円

300

売上成長重視で

1,151

サステナビリティ基本方針

個の尊厳を守る2,000

1,500 1,500

Values

はたらき方のプラットフォーム企業へ

折り返しとなる

FY23で150億円

1,800

目指す姿

多様な個が認め合い活かし合う組織の実現

EBITDA目標［億円］

積極的なシェア拡大と採用強化で30%成長

MissionUT VISION 2030

FY25 FY20/3 FY21 FY22 FY23 FY24 FY25
第4次中期経営計画期間

2021年3月期

2025年
3月期

2030年
3月期

15

人材派遣市場の変遷と UTグループの歩み

16

社会情勢や法改正のなかで、拡大と変容を続けてきた人材派遣市場。

● 派遣対象業務が26業務に● 製造業への派遣を解禁● 民主党政権発足● 雇用安定措置の義務化● 東日本大震災発生● 独自のビジネスモデル● エイムシーアイシー有限会社を設立／「正社員雇用」「社会保険 100％加入」
を実現● 技術職社員能●半導● 派遣労働者保護の促進●「One UT「」Next UT」
開始

● 純粋持株会社としてユナイテッド・テクノロジー・ホールディングス株式会社（現・UT グループ）を設立「工程一括請負」
を導入

2020

2019

2018

● 派遣労働者● グッドキャリア企業

の同一労働
同一賃金

アワード大賞を受賞● ポーター賞を受賞

力向上のための請負推進チーム（現在のキャリア開発部門の原点）を設置● 半導体特化から他業種を含む全方位戦略への転換● 長期経営ビジョン発表

東証一部へ市場変更

体分野での一括型請負化、半導体事業に特化する技術職社員の能力向上を推進

85,227

83,67737.4

38.3 2,187
1.6

2,009
19,634

UTグループ技術職社員数（人）33.8

有効求人倍率（倍）非正規社員比率（%）
非正規社員数（万人）

1,766

派遣元事業所数

31.5
1.26● UTグループ施策トピックス

1,585● 労働者派遣法の改正について● 時事情報1.09＊UTグループ技術職社員数は会
計年度末の数値を掲載 ＊有効求25.3

人倍率は厚生労働省調査より編
纂（各年平均）＊非正規社員比率

9,299

1,268

／非正規社員数は総務省統計局「労働力調査（長期時系列データ

30,033詳細集計）」
より編纂（各年平均）

0.83（非正規社員比率1999〜2020は半期／四半期の平均、非正規社員
数 1999 〜 2020は年度最終調査

971数）＊派遣元事業所数は厚生労働

20.3

省「労働者派遣の現状について（全般）「」労働者派遣事業の事業報告の集計結果」
より

19.1

12,803817
10,305

4,004
12,653
2,851

0.64

696

15.3
604

0.48

0.48

誕生以来、時代のニーズとともにマンショックをきっかけに生じた「派遣切り」によって派遣労はたらく人への想いが、組みを開始し、いまや業界随一の体制を実現しています。は拡大を続ける人材派遣のマーケット

働者の雇用の不安定さが再認識され、派遣労働者保護の観時代の先を行くビジネスモデルにつながった

たらく人のために何をすべきかを考え、当たり前のことに注

人材派遣市場は社会情勢や景気に左右されることなく、事点が重視されるように。派遣事業者に対して「雇用安定措置」

近年、派遣労働者の保護が叫ばれる一方で、UTグループは力していたら、時代が後ろから追いついてきた。すべてはこ

業所数が伸長。非正規社員数が増加し続けるなかで、認知や「キャリア形成支援」が義務化されるとともに、事業継続性

設立以来「正社員雇用」や「社会保険 100% 加入」など、はの一言で表せますが、その結果が、現在の業績伸長へとつを獲得してきました。特に1999 年以降の労働者派遣法改正の観点から資産要件が厳格化され、労働者派遣事業は許可

たらく人に寄り添った取り組みを重視してきました。いまだ業

ながっています。UTグループの「ONE BY ONE 精神」は、こにより、対象業務や派遣期間が緩和されたことが、人材派遣制に一本化されるなど、派遣労働者の権利保護を強化する界が苦闘している社員教育やキャリア形成支援のための体れまでもこれからも、はたらく人たちを支え、社会に広く貢献

市場隆盛の転機となったのです。その一方、2008 年のリー動きが派遣事業者の事業運営に影響を及ぼしています。

制構築についても、UTグループは 2000 年代初頭から取りする、UTグループのビジネスの根幹にあるものです。

U
T

グループの歩み● 日本エイム株式会社株式を店頭市場（JASDAQ 市場）に上場●働き方改革関連法案成立● キャリア形成支援の義務化

政令 26 業務は無制限に

実現

2017

● 米国・トランプ政権発足● 専門26業務派遣適正化プラン実施● 派遣期間の緩和／● 紹介予定派遣の解禁●「派遣社員を教育し、技能向上に応じて昇給する」
仕組みを

2016

●リーマンショック／派遣切りが社会問題に● 派遣対象業務の原則自由化● エイムシーアイシー有限会社を日本エイム株式会社に改組

2015

2014

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

多発テロ

2005

2003

● アメリカ同時

2004

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

● 欧州連合（EU）
発足 ● 阪神・淡路大震災発生

バブル経済崩壊へ● 労働者派遣法施行

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

1987

1986

1985

1988

● 日銀金融引き締め、● プラザ合意が成立。
バブル経済へ

人材派遣市場の変遷とグループが目指すもの

U
T

1984

UTグループは「無期雇用」の実現など、いち早い取り組みで業界をリードしていきました。

17

人材派遣市場のこれまでとこれから

18

1986 年の労働者派遣法施行によりルールづくりが成された人材派遣市場ははたらく人と企業の多様なニーズを取り込み拡大し続けています。

労働力の派遣を行うビジネスは、
日本では古くは江戸時代か

非正規社員が増加する社会的背景とは盤がつくられていきました。

ら存在したと言われています。労働者派遣法の施行以前は

その後、人材派遣市場は労働者派遣法の改正による派遣

派遣事業が認可されていなかったことから、「業務請負」の業務の対象拡大を機として拡大。景気後退時の雇用の不安

形をとっていましたが、1960 〜 70 年代における先駆となる定さなどが問題となりつつも、労働者保護を重視しながら、人材派遣企業の誕生、そして1986 年の労働者派遣法の施

多様なはたらき方への社会的ニーズの向上を背景に、さらな行をきっかけに、現在につながる「人材派遣サービス」の基る市場の拡大が見込まれています。

労働市場の雇用の種類
日本の労働市場は「直接雇用・間接雇用」「契約期間」「適員と言われるもの。そのうち使用者と労働者の間に直接の用法制」の 3 つの視点から分類することができます。いわゆ

雇用関係がない、勤務している企業と給与を支払う企業がる企業の正社員を中心とする正規社員に対し、パートタイム・

異なるのが、労働者派遣法の適用される派遣社員です。

派遣社員数は 2002 年比で 300％超 契約社員から派遣社員への転換も増加
競争環境の変化によって日本型雇用からの転換を図る企業

300％以上増加。また 2013 年には労働契約法が改正され、の雇用ニーズの変化や、規制緩和のみならず、多様なはた

有期労働契約が通算 5 年を超えた際、労働者からの申し込

らき方を選好する求職者ニーズの変化など、さまざまな社会みがあれば無期労働契約へと転換するルールが定められまの変化を背景に、非正規社員は増加傾向にあります。なかした。これにより契約社員から派遣社員への雇用転換が進でも派遣社員数は 2020 年時点で 138 万人と、2002 年比でんでおり、人材派遣市場のさらなる拡大が見込まれています。

派遣社員／契約社員・嘱託社員数の推移［万人］
500

人材派遣市場に影響を与えた労働者派遣法の改正

契約社員・嘱託
労働者派遣事業所の派遣社員

雇用契約期間

適用法制

和を通して、
より多くの業種で派遣社員の活用が進んでいきました。
̶● 2012 年 派遣労働者保護の推進

無期

労働法一般

200

＊限定正社員

パートタイム労働法

間接

2020

2019

2018

2017

2016

2015

2014

労働者派遣法

2013

有期・無期

2012

派遣社員

2011

労働契約法

2010

有期

2009

契約社員／嘱託社員

2015 年 キャリア形成支援、雇用安定措置の義務化●

2020 年 正規と非正規の間の不合理な待遇差解消

務化など、派遣社員の労働環境改善を目指す法改正が進められまし
2008

0

2007

有期

2006

パートタイム／アルバイト●

2010 年以降、30日以内の日雇い派遣の原則禁止や待遇説明の義
2005

非正規

100

2004

正社員

2003

正規

2002

直接

2004 年 製造業務への派遣解禁

派遣対象業務は、その後の改正により拡大されました。これら規制緩
300

雇用形態

1999 年 派遣対象業務の原則自由化

1986 年の労働者派遣法施行時には専門 13 業務に限定されていた

400

アルバイト、契約社員、派遣社員で構成されるのが非正規社
分類

●

●

た。また「届出制」が撤廃され「許可制」に一本化されたため、対応できずに派遣事業から撤退する事業者も多く出ました。

総務省統計局「労働力調査」（詳細集計・2020年度）
より

UTグループの戦略上のターゲット／強み

非正規社員へのキャリア形成支援不足がもたらす課題

UTグループがターゲットとする派遣市場の規模

2015 年の労働者派遣法改正により、派遣社員に対する教育の教育が正社員に遠く及ばない現実が示されています。特訓練が義務づけられましたが、いまだ教育支援の充実にはに若年層を中心として、非正規社員に対するキャリア形成支

UTグループでは、半導体・自動車製造・機械分野を中心に、より高度なス
生産工程従事者は 34 万人に及びます。加えて、至っていないのが実情です。2021 年度の厚生労働省「能力援の不足は、これからの日本経済の成長に影響を与える課

製造業のうち生産工程に従事する人材の派遣を主なター

キルと知識を備えた技術者にあたる派遣社員 8 万人や契約

開発基本調査」では、OFF-JT ／ OJTともに、非正規社員へ題として問題視されています。

（2020 年
ゲットとしています。総務省統計局の「労働力調査」

社員として生産工程に従事する人材 37 万人も、UTグループ度）によると、全国の派遣事業所の派遣社員 138 万人のうち、がこれからのターゲットとして見据える市場となっています。

［%］
OFF-JTを実施した事業所（職層等別）

非正規社員増加の裏側でキャリア形成支援の不足がもたらす課題

新入社員（正社員）

派遣社員 138 万人
非正規社員

生産工程 34 万人
技術者 8 万人

2,090 万人●

中堅社員（正社員）

10

20

30

40

50

60

生産工程 37 万人

パート・アルバイト 1,473 万人

技術者 11 万人

正規社員

3,539 万人事務・その他 231 万人の意識不足だけでなく、トレーナーをはじめとした指導人員

新入社員（正社員）や制度、施設などの不足が挙げられます。一方で UTグルー

中堅社員（正社員）

プでは創業以来、キャリア形成支援を重視し、目的や段階に応じた研修メニューの充実や訓練施設の新設拡充を現在も積極的に行っています。このことが顧客企業とはたらく人の

正社員以外
0

（基本集計・2020 年度）より
総務省統計局「労働力調査」

人材派遣会社へのニーズ向上

教育は十分に行われていません。背景には人材派遣会社

管理職層（正社員）

委託・その他 201 万人

日本全体における労働生産性の低下

人材派遣会社や派遣先となる企業において、派遣社員への［%］計画的な OJTを実施した事業所（職層等別）

契約社員 279 万人

非正規社員の長期的な安定の獲得が困難に●充実したキャリア形成支援体制を持つ
0

事務・その他 96 万人

5,629 万人●

管理職層（正社員）
正社員以外

役職員除く全雇用者

企業における高スキル人材の不足

1020（2021 年度）より
厚生労働省「能力開発基本調査」

30

40

50

60

双方から「選ばれる会社」となる、強みにつながっています。

人材派遣市場のこれまでとこれからグループが目指すもの

U
T

19

はたらく人の価値向上を追求し続ける UTグループの歩み201995 年に誕生した UTグループは、2021 年で創業 26 年目を迎えました。
製造派遣業のリーディングカンパニーとなるまでの道筋には、多くの苦難や転機がありました。

グループが目指すものU
T1995 年、「人材派遣業界を変える」という想いを胸に、わず

ドルを突破。新型コロナウイルス感染拡大という難局にあり

か 2 名から人材派遣・請負事業をスタートした UTグループ

2021 年度には技術職社員の雇用を拡大するなど、ながらも、は、2001 年からの IT 不況、2008 年のリーマンショックなどの「はたらく人のために」という初心を忘れず、はたらく意欲を

度重なる苦境を機会に変えて、いま成長拡大期に突入して持ったすべての人にスキルアップやキャリア形成の機会が等います。2019 年 3 月には売上高 1,000 億円という大きなハー

しく提供される社会の実現を目指します。

［2021年度3月期］
技術職社員数

23,736名
売上高

1,151億円

創業期

第1成長期

はたらく人の価値向上を追求し続ける

第2創業期
第2成長期

グループの歩み

U
T

リーマン
ショック

技術職社員数
人材サービス事業の売上高
製造装置事業の売上高

ITバブル崩壊

FY2005

FY2000

FY1996

創業期

第 1 成長期

常識にとらわれないスタイルで

FY2015FY2010

FY2021

第 2 成長期

製造派遣業界で初の株式上場

第 2 創業期

世界的経済不況による挫折とはたらく人と企業がともに成長できる

人材派遣業界を変えるべく邁進さらなる成長に向け業容拡大へ再起を果たすための原点回帰

キャリアプラットフォーム構想の実現へ

創業当時、“ 製造派遣社員の定着率は低い ”というのが一般

2003 年、日本エイムは JASDAQ 市場に製造派遣業界で初業容拡大戦略により急速な成長を成し遂げた UTグループ「Next UT」に加え、キャ2015 年からスタートした「One UT」

的な認識でした。そんな状況を打破すべく、派遣社員の教の株式上場を果たしました。その後、さらなる成長を目指しですが、2008 年のリーマンショックをきっかけとした世界的リアデザイン研修の実施など、時代に先駆けて UTグループ

育支援を整え、スキルアップに応じて昇給させる仕組みを提半導体製造領域に特化していた人材派遣事業に加え、組みな経済不況の影響を受け、業績は大きく下降しました。そこ

では人材育成・キャリア形成を目指す幾多の取り組みを展案。
「正社員雇用」や「社会保険 100% 加入」を叶え、業界込みソフトウェア開発等を行う設計開発事業、中古製造装置

で私たちは再起を期すべく、設計開発事業と製造装置事業開します。これらの施策は着実にはたらく人と顧客企業からの常識を覆していきました。業績は伸長傾向にありましたが、の販売を行う製造装置事業など、M&A 等による業容拡大をを売却。創業の原点へと立ち返り、人材派遣業に経営資源選ばれる強みとなり、2018 年に製造派遣業界 No.1 の規模

2001 年には IT 不況を受けて2 期連続の赤字に。そこで改め推進。設計・装置・人材の 3 つの観点から製造企業をトータを集中する決断をしました。経済不況による大きな挫折は、に成長。また 2019 年に UTグループとして「ポーター賞」をて会社の存在意義を考えるべく、社内の有志メンバーによるルに支援し、コストダウン・ソリューションを提供する総合企

私たちが成すべき事業の在り方、ビジネスにおいて大切に獲得するなど、外部からの事業に対する高い評価を獲得。

「志の会」を発足。現在のミッションである「はたらく力で、業を目指しました。2008 年 3 月期には連結売上高約 65％増、すべき考え方を再確認する「第 2 成長期」となり、いまに至る

2019 年 11月には東京証券取引所市場第一部への市場変

イキイキをつくる。
」の原型がつくられました。

営業利益約 80％増など急速な成長を実現しました。

地盤固めの重要なきっかけとなったのです。

更を実現し、次なるステージへと歩みを進めています。

̶

̶

̶

̶

●

1995 年 当時 24 歳の若山陽一がエイムシーアイシー有限会社設立●

2002 年 半導体製造領域への特化を推進●

2009 年 商号を UTホールディングス株式会社に変更●

2018 年 製造派遣で業界 No.1へ●

1996 年 日本エイム株式会社に改組●

2003 年 日本エイム株式会社株式を JASDAQ 市場に上場●2009 年 設計開発事業、製造装置事業を売却●

2018 年 UTエイムがグッドキャリア企業アワード大賞を受賞●

2000 年 独自のビジネスモデル「工場一括請負」導入●

2006 年 設計開発事業、製造装置事業に参入●

2010 年「脱半導体・脱エイム」全方位戦略へ●

2019 年 UTグループがポーター賞を受賞●

2001 年 技術職社員能力向上のための請負推進チーム設置●

2007 年 持株会社化し、ユナイテッド・テクノロジー・ホールディングス●

2012 年 全子会社を、UTを冠する商号へ変更●

2019 年 長期経営ビジョン「UT VISION 2030」発表●「Next UT」を開始
2015 年「One UT」●

2019 年 東京証券取引所市場第一部へ市場変更

として新たなスタートを切る21

はたらく人と共に成長するために取り組むべき課題とは

22

これまでも、これからもはたらく人が安心して暮らせる社会実現のために。
私たちの重要課題（マテリアリティ）は、はたらく人への想いにつながっています。

グループが目指すものUT

マテリアリティ特定のためのプロセス

サステナビリティ基本方針と環境基本方針の策定

マテリアリティの特定にあたっては、人材業界に対する社会後、社外のステークホルダーの方々に人材業界の 12 項目か

重要課題（マテリアリティ）の特定とともに、持続的に企業価値クホルダーの皆様はもちろんのこと、広く社会に貢献できる的な要望を把握するため、SASBマテリアリティマップのサーら相対的な優先順位を設定していただき、それをベースとしを高めるための「サステナビリティ基本方針」、また世界的に企業として、適正な事業操業の在り方についても考え続けて

ビスセクターにおける課題、及び Robeco SAM 社が専門て具体的なご意見を伺いました。これと同様のプロセスを経重視されている持続可能社会の実現に貢献するための「環いきます。

サービスセクターで注目すべきクライテリアとして設定して営層や管理職、一般社員を含む社内においても行い、UTグ

境基本方針」を策定しました。はたらく人、顧客企業、ステーいる項目を参考にして、人材業界において要望が強いと考ループの事業と項目との関連性について優先順位を設定しえられる12 の項目（人材業界の 12 項目）を抽出しました。そのました。

● 積極的に取り組む課題○ 全社的に取り組みを強化する課題
有能な人材の確保と維持 ●

価値創造活動ステークホルダーからの期待

A
人的資源開発 ●従業員の安全衛生 ●適正な労働慣行 ●● ダイバーシティとインクルージョン

環境基本方針UTグループは、一人でも多くの人がイキイキと人生の可能

一人ひとりのイキイキが、それぞれに世界でたった一つであ性を追求できる良質な職場をお客様と共につくりあげ、人とるように、すべての人の人生、すべての企業活動の舞台であ企業の成長が好循環する場を、世の中に増やし続けていきるこの地球という環境も、かけがえのない「たった一つ」
です。

ます。UTグループのすべての役員と従業員は、「はたらく力私たち UTグループは、すべての役員と従業員がその重要性

で、イキイキをつくる。
」のミッションのもと「多様な個が互いを理解し、未来の地球環境まで配慮した事業活動を行うたに認め合い、互いに活かし合う組織」を実現し、個と社会のめ、環境基本方針を制定します。

共存共栄の持続に貢献してまいります。
環境法規制・環境関連協定の遵守

コーポレート・ガバナンス ●価値創造活動を支える
組織統制・事業基盤

はたらく意欲をもったすべての人にスキルアップやキャリア● 事業倫理環境に配慮した

持続可能な事業運営

個の尊厳を守ることB○ 取引先関係管理● データセキュリティ● 行動規範● 環境方針の策定と環境マネジメントの構築

C○ 操業上の環境効率対策

私たちは、各国の環境関連法規制や国際的な環境関連協定を理解し遵守します。

形成の機会が等しく提供され、公正に処遇される社会の実現を目指す UTグループにおいて、個の尊厳を守ることは、

環境負荷の低減

企業目的そのものです。労働環境の安心・安全の確保、情

私たちは、環境資源を効率的に活用することに努め、事業活報セキュリティの徹底に努めながら、多様な個が互いに認め動の結果として排出される温室効果ガス等の環境負荷物質

合い、互いに活かし合う組織づくりに取り組みます。

を抑制し、地球環境の保全に取り組みます。

事業との関連性

個の可能性を広げること

UTグループが取り組むマテリアリティ

環境教育と啓発

一人でも多くの人が、それぞれの個性と可能性を存分に追

私たちは、グループ各社の役員および従業員が環境保全

求できるよう、UTグループは、生涯を通じて学びや働きがいについての重要性を理解するための教育・啓発活動を行い社会が抱える課題に対して、企業としてどのように取り組む

統制」「環境配慮」という4 区分で設定し、グループ全社でそが得られるキャリア支援の充実に努めます。また、雇用と成ます。

かが強く問われる時代において、私たちは優先して取り組むの解決に向けた取り組みを進めています。

長の機会を持続的に提供できるよう、健全な取引で事業とそべきマテリアリティを「はたらく人」「事業基盤の強化」
「組織

A

B

はたらく人の可能性を広げる●

人的資源開発個と社会の共存共栄を持続すること

一人ひとりを尊重し、一人ひとりに向き合い、●有能な人材の確保と維持

長く、安心して、イキイキとはたらける職場を一人でも多くのイキイキ働ける環境を作り続ける●

ダイバーシティとインクルージョン

人に提供するために、UTグループは人と企業の成長が好循●

適正な労働慣行

慣習にとらわれず、はたらく人の目線で●従業員の安全衛生ていきます。その際、社会倫理やコンプライアンスを遵守す

人材業界をリードし続ける●

データセキュリティ

ることはもとより、コーポレート・ガバナンスを強化し、環境負

●

事業倫理

一人ひとりを尊重する企業文化を醸成し、●コーポレート・ガバナンス

オープンで公正な企業姿勢を貫く

●

行動規範

●

環境方針の策定と環境マネジメントの構築

事業基盤の継続的な強化

公正で透明性の高い組織統制

Cの領域を拡大してまいります。

環境への適切な配慮
自然環境への影響を認識し、適切にコントロールする

環する場を、お客様と共につくりあげ、世の中に増やし続け荷の軽減に努めるなど、常に公の視点を持って、個と社会の共存共栄の持続に努めます。

はたらく人と共に成長するために取り組むべき課題とはミッションを実現する

サステナビリティ基本方針

23

価値創造プロセス

24「はたらく人」と「企業」が持続的に成長できる世界を実現するために。

財務資本

●

●

●

は た ら く 力 で 、株主資本［百万円］

19,116
有利子負債［百万円］
11,723
負債資本倍率（D/Eレシオ）［倍］ 0.61

経営成績

イ キ イ キ を つ く る。

●●

ビ ジ ネ ス

モ デ ル

●

●

●

人的資本

●

国内従業員数［名］●

海外従業員数［名］●プロフェッショナルキャリアパートナー数［名］●

採用数［名］●

取引先企業数［社］●

職場数［件］

良質な職場開発

人材開発サイクル

サイクル

知的資本

●

キャリア開発費［百万円］

設備投資額［百万円］●

ソフトウェア［百万円］

207

346
585

自然資本
●

エネルギー使用量［kWh］●

ガソリン使用量［ℓ］56,625
737,660

サステナビリティ

コーポレート・

寄り添い、向き合うONE BY

O U T
働く意欲を持ったすべての人にスキルアップやキャリア形成＊一部指標の説明は P73 に記載しています。

●●

教育受講延べ人数［名］32,874
キャリア面談実施数［回］
25,118
キャリアパス利用者数［名］
1,014
定着率
76.7％
3年以上勤続者比率（技術職） 42.8％
多様性指標

●

従業員の女性比率●

管理職の女性比率

28.9％
10.5％

温室効果ガス排出量

製造資本●115,131
EBITDA［百万円］
7,991
EPS［円］
106.53
フリーキャッシュフロー［百万円］ 4,240
ROE
25.3%
仕事創発価値［百万円］
95,517

基本方針

ガバナンス

ONE 精神（に基づく行動規範）C O M Eの機会が等しく提供され、公正に処遇される社会の実現●

Scope1［tCO2］●

Scope2［tCO2］●

Scope3［tCO2］

-26
1,713

価値創造プロセス●

就労を通じた●はたらく力で︑面接数［名］●

企業の競争力を支える●

116,463
36,753
7,937
1,538
2,054

●

はたらく力 を

応募者数［名］

売上高［百万円］

キャリア形成支援15581

社会・関係資本●●25,083
13,444

ひとりでも多くの人にキャリアパートナー数［名］OUTPUT

グループが目指すもの

U
T

INPUT

UTグループは、社会の発展と深く紐づく価値を創造し続けています。

日本のモノづくりを支える人を育てる﹁はたらく人﹂と﹁企業﹂の双方を顧客として︑関わるすべての人が持続的な成長を実現できるビジネスを実現するために︒
グループのビジネスモデルははたらく人たちの成長を基軸として企業の生産力の向上︑流動的な人材活用に貢献しています︒

U
T

ビジネス戦略̶27

3 つのセグメントにおける事業展開

28

UTグループでは、マニュファクチャリング事業、エンジニアリング事業、
ソリューション事業の 3 つのセグメントに分類して、業績の報告を行っています。
3

幅広い産業領域に付加価値の高い人材を供給

大手企業を中心とした製造工場への人材派遣および請負等のサービスを提供しています。半導体・電子部品、自動車
ビジネス戦略

UTエイム株式会社：製造業向け人材派遣・請負、外国人技能実習生

UTグループは「日本全土に仕事をつくる」ことを掲げて事業

ギー、医療分野まで領域を拡大。エンジニアリングでは、機管理代行に取り組んでいます。現在は全国に事業所を展開。このス

械・電気設計、生産技術、ICTシステム、建築・土木、ロボット

ケールメリットを活かすことで、日本全国の顧客企業に早期シミュレーションなどの業務を担うことができます。多様な領の大量動員を実現できます。派遣事業の領域も多岐にわた域に対応する教育プログラムで、付加価値の高い人材を育り、製造業では半導体から電子機器、自動車、環境・エネル

成し、日本のモノづくりの現場を支えています。

●●

UTコミュニティ株式会社：総合人材派遣・請負●

株式会社サポート・システム：総合人材派遣・請負●を強みとしています。高スキル人材を大量動員できる点に加株式会社シーケルホールディングス：総合人材派遣・請負●

Green Speed Joint Stock Company：ベトナムにおける総合人材

え、定着率の高さも顧客企業から高く評価されています。

派遣・請負

関連等の日本を代表するメーカーに対して、ひとつの生産ラ
インすべてを受託する規模でのチーム派遣を実現できる点●

株式会社プログレスグループ：総合人材派遣・請負●

株式会社スリーエム：総合人材派遣・請負

UTグループが培ってきた強みが大きな優位性に
労働関連法の改正によって無期雇用派遣のニーズが拡大

エンジニアリング事業
設計開発・IT・建設エンジニア等の技術者派遣を行っていま●す。新卒者に加え、マニュファクチャリング事業で働く製造オ●

ペレーターなどのエンジニア未経験者を育成し、顧客企業●

UTエイム株式会社：設計開発／製造エンジニア派遣・受託
UTテクノロジー株式会社：ITエンジニア派遣・受託
UTコンストラクション株式会社：建設エンジニア派遣

へ派遣する役割も担います。また、未経験者やエンジニアの改正労働契約法（2013 年）

5 年を超えて雇用する契約社員は無期雇用契約への転換義務「契約社員」から「派遣社員」への切り替えニーズが拡大

UTグループの強みである

無期雇用派遣の優位性が拡大

改正労働者派遣法（2015 年）

さらなるスキルアップを支援するための研修施設の運営も無期雇用派遣における同一派遣行っており、付加価値の高いエンジニアの育成に力を入れて先への派遣期間上限が廃止

無期雇用派遣の利用が促進います。
大手派遣会社への寡占化が加速

ソリューション事業
大規模な企業グループ向けに、顧客企業の社員を当社グ●

ループの社員として受け入れる構造改革支援ソリューション

●を提供しています。ひとつの工場の生産業務に関わるすべ●●ての社員を受け入れて業務も請け負う「正社員転籍型請負●（インハウスソリューション ®）」や、顧客企業との合弁会社による●有期雇用社員の無期雇用化支援など、顧客企業の構造改

UT パベック株式会社：電池製造派遣・請負
UTHP 株式会社：製造業向け人材派遣・請負
FUJITSU UT 株式会社：総合人材派遣・請負
UT 東芝株式会社：総合人材派遣・請負
UTシステムプロダクツ株式会社：情報システム機器の販売：
UT MESC 株式会社（旧商号・水戸エンジニアリングサービス株式会社）

エレベーター・エスカレーター等の製造請負、エンジニア派遣

革を支援するさまざまなソリューションを提供しています。

雇用サービス業界を中小・ローカル

取り巻く環境変化

派遣会社への影響

コンプライアンス
厳格化

UTグループへの影響

規制に対応ができず培ってきた強みが契約継続性が低下

大きな優位性に人材受け入れや

M&Aによる

生産工程における需給のひっ迫

ニーズに対応できず

業界有数の採用・育成力が受注が困難にさらなる優位性強化に

シェア拡大が加速

大きな

成長機会

主要取引先
●

アイシングループ●

清水建設株式会社●

東芝グループ●●株式会社アイネス●

Screenグループ●

トヨタグループ●

三菱自動車グループ
三菱電機グループ●

旭化成グループ●

SUBARUグループ●

日産自動車グループ●

メルテック・ビジネス株式会社●

いすゞグループ●

ソニーグループ●

NISSHAグループ●

ヤマハグループ●

株式会社インテック●

大成建設株式会社●

日本電気グループ●横河ソリューションサービス株式会社●

NTTグループ●

ダイハツ工業グループ●

株式会社白洋舎●

株式会社ライクス●

株式会社大林組●

大和ハウス工業株式会社●

パナソニックグループ●

LIXILグループ●

オリンパスグループ●

株式会社竹中工務店●

日立グループ●

ルネサスグループ●

鹿島建設株式会社●

ディスコグループ●

日比谷総合設備株式会社●

ロームグループ●

栗田工業株式会社●

株式会社電算システム●

富士通グループ●

ジーエスユアサグループ●

東京エレクトロングループ●

Hondaグループ

顧客企業／「はたらく人」に与えるメリット
顧客企業が得られるメリット

2021 年 8 月31日現在「はたらく人」が得られるメリット

UTグループの卓越した「採用力」によって、顧客企業は必要な

UTグループは、社員一人ひとりの可能性を広げるため、全国ときに大量の人員を確保できます。派遣されてくるのは、独自で多様な「職場」を開発しています。これによって、「さまざまなの人材育成プログラムで鍛えられた高スキル人材。UTグルー

現場でスキルを磨きたい」「地元で安定して働きたい」など、「はプの現場管理者が労務管理も担当します。さらに、コンプライ

たらく人」の多様なニーズに応えます。また、スキルアップのた

アンスを意識した「職場改善提案」も実施。全国ネットワークをめの教育制度、キャリア形成支援制度も充実。現場管理者によ活かし、現場の急な需要変動にも対応します。

るキャリア面談も丁寧に行っています。

つのセグメントにおける事業展開

マニュファクチャリング事業

29

人材派遣事業における競争力の強化

CLOSE-

30

UP

設計・開発から製造工程、品質管理まで、モノづくりの全工程を担えるのが UTグループの強みです。
圧倒的な「採用力」と「人材育成力」が付加価値の高い人材供給を支えています。

高スキル人材を育成し、供給する。

新時代のワンストップパートナーへ。

製造工程のすべてをワンストップでサポート
全工程をワンストップで、かつ確かな品質で担えるサポート

は、お客様のニーズに応える形で、対応領域を製造工程だ体制が製造派遣業界において大きな強みとなっています。

けでなく、設計・開発、実験・評価、生産技術・設備保全、品マニュファクチャリング事業部門が製造工程、エンジニアリ

質保証・品質管理にまで拡大してまいりました。生産現場の

設計・開発

実験・評価

生産技術・設備保全

製造工程

エンジニアリング事業

品質保証・品質管理

エンジニアリング事業

圧倒的な「採用力」と「人材育成力」で顧客企業の価値を向上
創業以来、「はたらく人」
を顧客と捉え、「安心」「つながり」「成「採用力」です。また、採用した人材の付加価値を高める独「は長」という独自の価値提供を行ってきた UTグループは、

自の育成制度によって、職場での高い定着率を実現していまたらく人」からも選ばれる企業となることができたと自負してす。さらに、コンプライアンスを重視した現場管理体制によっいます。その根拠となるのが、
月間 1,000 名を超える圧倒的なて、モノづくり企業の価値向上に貢献しています。

競争力強化（株）入社。
（株）ダイテック（クリスタルグループ）本社事業企画室責任者、
1989 年、日本ビクター（株）アイコンワールド（現・フジワーク）常務執行役員を経て、2012 年に UTグループ入社。

ング事業部門がその他の工程の業務を担っています。

マニュファクチャリング事業

モノづくり企業

筑井 信行｜上席執行役員 マニュファクチャリング事業部門管掌 UTエイム（株）代表取締役社長

フレキシビリティ

コンプライアンス

変化の時代にますます注目される
UTグループの採用力、人材育成力

もマニュファクチャリング事業の売上の 44.1%を占めていま

第 4 次中期経営計画における3 つの成長戦略のひとつ「大を背景にしたもので、人材需要は底堅く推移することは間違

手製造業向け人材ワンストップ戦略」を担うのが、マニュファ

いありません。

クチャリング事業、エンジニアリング事業の領域です。ここでこうした市場のニーズを受け、新たな取り組みも始まっては主に自動車関連分野、半導体・電子部品分野における日います。それは、半導体領域の製造エンジニアを自社で育本を代表する大手企業に向けた人材派遣事業を展開してい成する専用施設「テクノロジー能力開発センター」の設立でます。UTグループの強みは、質の高い人材を大量に動員です。現在は岩手県北上市、三重県四日市市、大阪府大阪市、

きることにあります。また、現場における人材マネジメントに

熊本県熊本市の全国 4カ所で稼働中です。ここで、3 年間でも注力することで高い定着率を実現している点も競合他社

3,000 名の半導体製造装置エンジニアを育成し、現場に輩出に対する優位性となっています。

していく予定です。

顧客企業からの高い評価を支えているのは、UTグループ

また、人材育成とともに力を入れているのが社内のコンプの圧倒的な採用力です。2021 年 3 月期も期末における技術

ライアンス強化です。これは、顧客企業からも高い評価を受

職社員数 23,736 名と過去最高を更新いたしました。とはいけており、なかには派遣先の工場におけるコンプライアンス

え、UTグループが現在のような大量採用ができるようになっ遵守に関する相談を受けた事例もあります。

たのは、実はここ数年のことです。8 年前の 2013 年頃から採現在、日本の「モノづくり企業」はさまざまな課題に直面用に注力し、着実に成果を上げてきました。当時、月間 500

しています。労働人口の減少、ICT の発展やグローバル化、名採用を目標に5 名でスタートした採用チームは現在 100 名

労働法制の変化、さらに新型コロナウイルスの感染リスクなを超え、3 年前の 2018 年には月間 1,000 名の採用を実現す

ど、取り巻く環境が刻々と変化しています。この局面においるまでに成長しました。

て、UTグループの採用力、人材育成力が強みになることは採用力が高まり人材を確保できれば、顧客企業への営業
UTグループ

高スキル人材を供給

高い採用力を実現

コンプライアンスを重視した
現場管理体制3 つのメリット

力も自然に高まります。また、人材育成により「はたらく人」

2,000 名まで高まっていくでしょう。
それに対応するため、人材管理のデジタルシフトも求めら高まります。こうした好循環を実現した活動が評価される形れます。昨今、コロナ禍の影響で「オンライン面談」の利用で、グループの中核を担うUTエイム株式会社が 2018 年にが急速に進みました。今後、社員が増えれば、人材育成のデ

厚生労働省主催の「グッドキャリア企業アワード2018」で大ジタル化も不可欠だと考えます。

運営する「ポーター賞」を受賞しました。

地域プラットフォーム戦略とは間違いありません。採用目標は、月間 1,000 名から1,500 名、の付加価値を向上させることで、顧客企業に対する交渉力も賞を受賞。さらに、翌 2019 年には、一橋ビジネススクールがTOPICSす。これは 5G 関連事業の拡大による、世界的な半導体不足

半導体業界の事例が示すように、顧客企業に代わって UT
グループが「はたらく人」のキャリア形成支援、モチベーショ
ン管理などを担う業界が増えていくことが予想されます。人UTグループでは、第 4 次中期経営計画を推進する柱のひとと派遣先ネットワークを有する派遣事業者の M&Aを推進す

つに「地域プラットフォーム戦略」を位置づけています。これることで、地域の職場充実度を高め、新たな「キャリアプラッ半導体領域の製造エンジニアを自社で育成する専用施設を開設

人」が当社に集まるようになるでしょう。
「はたらく力で、
イキイ

は、「地元で安定して働きたい」と考える人の声に応えるもの

トフォームの構築」を目指します。また、各地域の小・中規

私たちのメインフィールドである「モノづくり企業」の製造工

キをつくる。
」というミッションのもと、幅広い業界、幅広い地で、コロナ禍の影響でニーズは拡大しています。そこで、地模事業者にコンプライアンスの意識を根づかせ、派遣業界

場では、
コロナ禍の影響は限定的で、2020 年 9 月以降、人材域、幅広い人々をカバーする「キャリアプラットフォーム」を拡域ごとに異なる顧客企業のニーズに対応できるよう、地域オ

全体の健全化を図る狙いもあります。慣れ親しんだ土地で、需要は V 字回復し、さらに高まっている状況です。特に半導充し、日本の「モノづくり企業」の持続的な発展に貢献してまフィスの役割を拡大し、営業から採用まで独自の判断で行え「安心・安全」を価値基準として、仕事を選択する層に対し体・電子部品分野の市場が活況で、2021 年 3 月期においていります。

るように 2021 年 4 月から事業部制組織に改めました。全国て、ライフステージに合わせた「はたらき方」を提案する取りには数多くの派遣会社があります。そこで、地域での採用力組みには、高いニーズがあると確信しています。

材育成のノウハウが蓄積されれば、さらに多くの「はたらく人材派遣事業における競争力の強化

ビジネス戦略

製造業向けの人材派遣事業者として創業した UTグループ

31

人材流動化支援による業務シェアの拡大

CLOSE-

32

UP

大企業の構造改革需要に対して、人材流動化支援を行うソリューション事業。
事業環境の変化やコロナ禍の影響を受け、ニーズは拡大しています。

顧客企業の構造改革需要に応え

より一層の関係強化を実現する。

2021 年 3 月期も増収を達成したソリューション事業

ビジネス戦略2020 年 3 月期から引き続き、ソリューション事業が堅調に推を達成しました。UT パベックなど過去にソリューション事業に移しています。2021 年 3 月期においては、2020 年 4 月に東よって連結子会社化した既存事業会社の増収もこの業績を

芝グループ会社 3 社の連結子会社化を実施。続いて、2020

後押ししています。今後も既存顧客である製造系大手企業

年 7 月にも、日立グループ会社 1 社を連結子会社化しました。

の構造改革需要はますます増えることが予想されます。

渡邊 祐治｜取締役 兼 上席執行役員 カスタマーソリューション事業部門管掌（株）アイコンワールド（現・フジワーク）取締役等を経て、1991 年（株）アーガス入社、2012 年に入社。上席執行役員ソリューション部門長を経て、2019 年より現任。

この影響もあり、2021 年 3 月期は、セグメント別業績で増収事業として人材派遣事業会社を持っているケースでは、労働

UTグループでは、第 4 次中期経営計画の成長戦略のひとつから、当社が事業を譲り受けることもあります。なかでも特徴

UT 東芝株式会社として、「ソリューション戦略」を掲げています。これは大企業的なのが、インハウスソリューション （® 正社員転籍型請負）でUTビジネスサービス株式会社

グループ向けに人材流動化支援を通じてお客様の経営課

す。UTグループが顧客企業の製造工場の従業員を生産業

UTシステムプロダクツ株式会社

題を解決するとともに、相互の関係性をさらに強化していくと務ごと引き受けます。対象となった従業員の方々の雇用主はいうものです。

UTグループに移りますが、同じ職場で同じ業務を続けること

主なソリューション事業の実績
2013 年7月

2020 年
4月

UT パベック株式会社
パナソニックグループ会社を連結子会社化

2018 年
4月

FUJITSU UT 株式会社

東芝グループ会社 3 社を連結子会社化

富士通グループ会社を連結小会社化

2020 年 水戸エンジニアリングサービス株式会社
7 月 （現・UT MESC 株式会社）

複数領域に事業を展開している大企業グループでは、直日立グループ会社を連結子会社化

ソリューション事業の基本スキーム
ソリューション事業は、主に 4 つのスキームで進められます。

このなかで特徴的なのが、顧客企業の特定の事業と従業1つ目は M&Aによる子会社化、2つ目は共同出資による合弁員を当社で譲り受ける「インハウスソリューション ®」です。こ会社化、3 つ目は「カーブアウト」と呼ばれる事業分割、4 つのスキームで、これまで 11 社計 2,400 名の人材を正社員とし目は「インハウスソリューション ®」という正社員転籍型請負て受け入れ、雇用とキャリアの連続性を維持することで、顧となります。

客企業との信頼関係の強化を図ってきました。

M&A（子会社化）

合弁会社化

A社

A社

カーブアウト（事業分割）
A社
X 事業

A社

事例紹介

A社
20%

UT
80%

（正社員転籍型請負）

A 社管理部門

A 社製造部門

ＵＴグループが製造部門を一括請負

ＵＴグループへ
特定の事業を譲渡

UT
100%

インハウスソリューション ®

UT

新規活用 X 事業

A 社管理部門

UT 製造部門

UT パベック株式会社

パナソニックバッテリーエンジニアリング
株式会社

STEP 1

STEP 2

STEP 3

合弁会社化

事業強化

収益性向上

UTパベック株式会社
パナソニック19%

UTパベック株式会社

UTパベック株式会社

UT

81%

パナソニック
［製造部門＋従業員］

UT

UT 100%
従業員670名 → 1,800名にUTグループがパナソニック バッテリーエンジニアリング株式会社のUTグループが製造部門と一緒
UTグループ 100% 資本に。自UTグループがパナソニック バッ
100%資本に。自動車のSTEP
STEP UTグループが製造部門と一緒に従STEP UTグループに従業員を引き受け、電池の動車の車載電池事業で大幅受の株式を取得し子会社化。UTパベック株式会社を照合変更。
81%
テリーエンジニアリング株式会社の 81%
業員を引き受け、電池のスペシャ
リスト集団と車載電池事業で大幅受注増を達成する等、
大スペシャリスト集団として、
電注増を達成する等、大幅な収の株式を取得し子会社化。UT パベック株

して、電池に特化した製造アウトソーシング
UTグループとのシナジーで池に特化した製造アウト幅な収益性向上。
ソーシ
益性向上。
UTグループとのシ式会社に商号変更。

サービスを強化。

ングサービスを強化。 組織を拡大。 ナジーで組織を拡大。

者派遣法や労働契約法の改正に対応することが困難なことができます。

接収益を生み出す事業子会社の他に、それを支援する間接

いずれの手法でも、転籍した従業員は正社員として雇用業務を行う子会社などをグループ内に持ち、数多くの人のします。さらに、全国に派遣先となる良質な職場があるので、雇用を支えています。しかし、事業環境の変化に対応するた雇用の安定とともにキャリアの選択肢も広がります。ここに、めに組織や人材活用の柔軟性が求められることがあります。

UTグループが選ばれる理由があります。

大手電機メーカーでは 2000 年代以降、経営戦略の見直しと私たちが、お客様に提案する際に重視しているのは「はたともに大胆な構造改革が進められてきました。UTグループ

らく人」の可能性を広げることです。職場や条件が変わってでは、人材ビジネスのノウハウに加え、創業以来の正社員雇も、あと10 年、20 年とイキイキと働き続けられる環境を提供

用の実績を活かして、構造改革に伴うグループ会社の統廃することが、その人の価値を高めることにつながります。人合、人員構成の流動化に加え、定年者の再雇用など、人材材流動化支援は、顧客企業からも高い評価を受け、より一層戦略に関わる支援を数多く行ってきました。

の信頼関係の強化にもつながっています。

ソリューション事業は、顧客企業のニーズに合わせて、さま事業環境の変化が加速するなか、今後は電機業界以外でざまな手法で進められます。例えば、事業戦略の見直しによも幅広い領域にソリューション事業のニーズは広がっていく

り工場の閉鎖を行った際に顧客企業で就業場所を確保できでしょう。モノづくり企業だけでなく、日本全体の「はたらきない場合、UTグループとの合弁会社に社員が転籍すること方」の構造改革を進めるべく、時代を先読みした人材流動化

により、UTグループが持つ近隣での職場で、はたらく人の雇支援を展開していきたいと考えています。

用の維持を図ることができます。また、グループ内にノンコア

UTグループのパナソニック・バッテリー・エンジニアリング株式会社は、2013 年に UTグループに「採用力」「営業力」とのグループインしました。経営統合後、自動車 EV 化の加速でバッテリー需要が飛躍

さらなるシナジー効果に期待。

的に伸び、2013 年の時点で約 700 名だった社員は、2021 年 4 月
時点で 1,800 名以上に増えました。UTグループの「採用力」
と
「営

石渡 顕

業力」がなければ、この状況が実現できなかったのは間違いあり

UT パベック株式会社

ません。脱炭素社会に進む大きな流れを受け、私たちが主に製代表取締役社長

造を受注しているリチウムイオン電池の需要はさらに伸びる「営業力」とUT パベックのでしょう。UTグループの「採用力」「技術力」のシナジー効果にますます期待を寄せています。

人材流動化支援による業務シェアの拡大

創業以来の正社員雇用を活かした、
UTならではの人材ソリューション

はたらく人のために︑はたらく人の目線でスキルの高い従業員が︑モチベーション高くはたらく現場はいかにつくられるか︒
教育支援のみなら ず︑募集・採用活動から ︑キャリア形成の仕組みまで︒
グループがこれまで積み重ねてきた﹁はたらく人のための﹂取り組みがはたらく人と顧客企業の双方から 選ばれる高い付加価値を生み出しています︒

U
T

事業基盤の強化と成長戦略̶35

独自のバリューチェーン

36

はたらく人の成長とより良い就労環境が継続的に高まり続けるＵＴグループのバリューチェーン。

と働ける」環境の実現につながる̶̶。
「人材育成」と「より顧客企業からのニーズを踏まえた人員確保へ

人たちのスキルとモチベーションを向上。それら付加価値の

良い職場づくり」を軸とした持続的なサイクルで価値を高め

採用後もはたらく人たちを細やかにサポート

高い人材の活躍によって、待遇や労働環境がより優れた新続けられる仕組みこそが、UTグループ独自のバリューチェー

たな顧客企業が開拓され、さらにはたらく人たちが「イキイキンの他にはない強みとなっています。

顧客企業・はたらく人への付加価値の実現に向けて一人ひとりのキャリアプランに合わせた成長を実現身に付けた力で6
事業基盤の強化と成長戦略

職場開発活動

1

採用活動

2

3

現場・労務管理

顧客企業や UTグループへの転籍も叶える独自の制度
スキルアップで仕事のやりがい・やる気も向上

イキイキ働くキャリア形成支援高スキル人材の活躍が、新たな職場開発を後押し

4

教育・育成

5

輩出

イキイキ働ける
職場づくり

7

職場開発活動

採用活動

現場・労務管理キャリア形成支援

教育・育成

輩出

充実したキャリア形成支援のもとで、は地域ごとの特性に応じた採用手法を社員が日々働く派遣先企業や請負現

社内認定資格取得者である「キャリアグ ループ 独自の「3 階建ての教育体

製造工程から高いスキルが求められたらく人たちのスキルとモチベーション

用いて、求職者のニーズと顧客企業の場において、社員一人ひとりの健康やパートナー」が、社員一人ひとりの最適系」に基づいて、基礎〜専門知識までるエンジニア職への転職を実現するを向上させることが UTグループの基

ニーズを全国規模でマッチングすべくモチベーションの管理、就労環境の状なキャリアパスを提案。定期的なキャリ

幅広いプログラムを用意しています。 「One UT」、派 遣 社 員から派 遣 先 企

本となる仕組み。このような人材を育

採用活動を実施します。採用時には、況の把握と管理を「現場管理者」
が行っア面談などを通して、モチベーション高集合研修やオンラインライブ研修に加業の正社員への転籍を推進する
「Next

＊

て付加価値を高める仕組みを提案す現在のスキルだけにとらわれず、求職ています。請負職場では「OSHMS 」にく成長する人材を支えます。なお人事

え、e-ラーニングなどを活用した自律UT」、派遣社員からグループの運営にることで、待遇や労働環境の改善、新者本人の希望やポテンシャルを考慮。

基づく労働安全衛生マネジメント体制

制度においては、勤続期間・出勤率・学習にも対応。加えて、実際の特殊機携わるスタッフ職や執行役員へと立候

たな顧客の開拓につなげていきます。

また求職者を集めるリクルートマー

を構築・運用し、派遣職場に対しても協働を軸とする「ベース評価」と、業務材を使用して体験的に知識とスキル補できる「UTエントリー」など、多様な「人材育成」と「良質な職場づくり」をケティング、求職者の応募窓口となる

顧客企業と協働で働きやすい職場づ

品質を軸とする「ジョブ評価」で構成を高めることができる教育施設等を用転職・転籍の機会を実現。はたらく人軸とした持続的なサイクルこそが、UT

コールセンター、全国の拠点やオンラくりに尽力。社員と顧客企業の双方にするグループ共通の制度を活用し、公意しており、未経験者でも段階的に、の意志やキャリアを尊重し、人材輩出

グループ独自のバリューチェーンであインでの面接等、幅広い採用チャネル

働きかけ、社員が安心・安全に働ける

平で透明性の高い評価体制を実現し仕事に役立つ実践的技術を習得できまでも事業目標へと落とし込み、推進

り大きな強みとなっています。

を確保しています。

環境を常につくり続けています。

ています。

ます。

できる体制を構築しています。

̶

̶

̶

̶

̶

̶

主な取り組み 顧客開拓、人材活用提案、業

主な取り組み 地域・職種特性に応じた求職

主な取り組み 現場管理者による労務管理、

主な取り組み キャリアパートナーによるサポー

主な取り組み 各職種のプロを育てる実践教

主な取り組み One UT、Next UT、UTエント

務アウトソーシング提案、コンプライアンス体者の募集、応募を受け付けるコールセンター、

社宅手配・管理、送迎、労務管理、合同安全

ト、定期的なキャリア面談、自由に選べるキャ

育、3 階建ての教育体系の整備、豊富な教育

リー制構築、職場改善提案

全国の面接拠点、オンライン面接

衛生会議、顧客との協働による職場改善のた

リアパスの充実、成果が評価されるグループ

機会提供、研修施設における体験的なカリ

めの定例会

共通の人事制度

キュラムの提供＊労働安全衛生マネジメントシステム：事業場の安全衛生水準の向上を図ることを目的とした安全衛生管理の仕組み

独自のバリューチェーン

充実したキャリア形成支援や教育・育成のもとで、はたらく37

価値創造基盤強化のための取り組み

CLOSE-

38

UP

UTグループでは、人材の確保・育成を価値創造の基盤と位置づけ、
良質な職場づくり、丁寧な採用活動を心がけています。

「女性活躍推進プロジェクト」で「はたらく人」のダイバーシティを推進。

「安心」「つながり」が広げる一人ひとりの「成長」
リアパートナーが将来のキャリア形成を支援。社内の研修制を企業に提供する̶̶。その土台となるのが、UTグループ

度や転籍制度でモチベーションを高めます。これらが「はたが創業以来、取り組んできた社員への「安心」「つながり」「成らく人」のバリューアップを実現し、結果的に顧客企業の満長」の提供です。派遣労働者を正社員として無期雇用し、キャ足度を高めることにつながるのです。

UTグループを支える3 つの柱

外村 学｜取締役 兼 上席執行役員 経営改革部門管掌（株）ベルシステム24 ホールディングス
1991 年（株）リクルート入社、執行役員を経て2017 年に入社。2019 年より現任。

事業基盤の強化と成長戦略「働きたい」という意思を持つ人を幅広く受け入れてきた UTグループ

し、労働人口の減少という社会全体の課題なども背景に、こUTグループは、創業以来、はたらく意欲を持ったすべての

なかでも最近特に注力しているのが、女性への活躍の機会

人にはたらく機会を提供し、成長の可能性を広げてきました。

提供の拡充です。

安心

つながり

成長

良質な職場づくり／丁寧な労務管理

キャリアパートナー／チームでの派遣

研修育成体制／人材登用制度

年齢、性別、学歴などを採用基準とすることは一切なく、「働UTグループは、派遣労働者を正社員とし安心して就業できるように、上司や同僚と各種の研修制度やキャリアアップの機会

きたい」という意思を持つ人を受け入れ、無期雇用・社会保て雇用する「無期雇用」という契約形態

コミュニケーションが取れる環境を整備。

を豊富に用意しています。また、社内でので、生活の安定とキャリアの連続性を担保

キャリアパートナーによる面談も定期的にキャリアチェンジや派遣先への転籍を可険加入によって安心を保証し、キャリア形成の機会を提供ししました。さらに、社会保険の加入に加え、実施しています。さらに、同僚と同じ職場能にする制度を整備。
さらにはスキルや経社宅も整備。
「職場開発活動」にも力を入で勤務できる「チームでの派遣」という験に応じて、経営に参画できる仕組みも構れています。

「はたらき方」もつくり出しました。

築しました。

一人ひとりの可能性を広げる「職場開発活動」「はたらく人」一人ひとりが可能性を広げ、UTグループでは、行っています。

てきた実績によって、現在があります。

れからは女性やシニア層などの活躍にも注目していきます。

「はたらく人」の多様化に合わせた
キャリアプラットフォームを構築する「女性活躍推進プロジェ
UTグループでは、2021 年 4 月より、

UTグループが人材管理・育成において、常にこだわってクト」をスタートしました。主な目的は、「ロールモデルとなるきたのは、「公平で公正な機会の提供」です。さらに、社員の女性リーダーの育成」と「女性社員同士の社内ネットワーク「挑戦」とも絶えず向き合ってきました。こうした背景によっ構築」です。2021 年 4 月時点で 11.3%である一般職の女性て、「One UT」「Next UT」
「UTエントリー」といった従来の派

管理職比率を2025 年 4 月までに15%に引き上げることなど

遣事業者の発想にはなかった人事制度が生まれたのです。

を目標に掲げ、さまざまな施策を実施しています。ただ、現これらの取り組みの背景にあるのは、「 人に向き合う」とい状においても一般職の女性管理職候補の比率は、24.9%とう姿勢です。スキル習得に集中したい人、子育て中の人、セ

決して低くありません。今後は、これを各地域の事業所にも成長を実感できる良質な職場づくりに取り組んでいます。そ近年は、「地元で働きたい」という人のニーズに応え、全国

カンドキャリアに挑む人など、「はたらく人」にはそれぞれの展開していくことになるでしょう。全国各地で女性リーダーがの特徴は、派遣先である顧客企業と一緒に働きやすい環境

各地での職場開発活動にも力を入れています。M&A によっライフステージがあります。一人ひとりの生き方と向き合い、活躍する職場を創造していくことは、第 4 次中期経営計画のづくりをすることです。例えば、現場社員の労務管理を派遣て新たにグループインしてきた地域の派遣事業者に対し、コ

十人十色のキャリアパスを提示してきた歴史が現在の UTグ「地域プラットフォーム戦略」を推進する上でも不可欠だと先任せにせず、UTグループの現場管理者が行います。派遣

ンプライアンス体制の構築支援をすることも増えています。

ループの姿に反映されています。

いえます。

先の生産計画に支障が出ないよう、社員の勤怠管理を行う

現場管理者による丁寧な労務管理と法令遵守を徹底した働だけでなく、社員の健康管理やメンタルケアも行います。まきやすい職場づくりは、「はたらく人」「顧客企業」の双方かす。これまで主力事業である製造派遣における従業員は、 「はたらく人」の多様化に合わせたキャリアプラットフォーム（労働安全衛生
た、労働災害を未然に防止するため、OSHMS

ら高く評価されています。

若年層の男性の比率が大きい状況が続いてきました。しかを構築していきたいと考えています。

一般職における女性管理職比率の目標値

一般職における男女比率（2021/4/1時点在籍情報）

そして今、UTグループの挑戦は、新たなステージに入りま

新たな時代に向け、
女性、
シニア、
外国人、
フリーランスなど、

マネジメントシステム）のガイドラインに従った安全衛生教育も2025 年 4 月までに女性管理職比率を15％に !

一人でも多くの人を受け入れるための「採用活動」
UTグループでは、毎月1,000 名採用を目標に積極的な活動

採用活動を行うオンライン面接システムの構築も進めていまを行っています。はたらく意欲を持った一人でも多くの人へす。私たちが採用活動において最も心がけているのは、「一「はたらく機会」を提供すること。これをミッションとして、私人ひとりに最適な就業機会を提供すること」です。そのため、たちは事業を拡大してきました。現在も一人でも多くの「は徹底的に人に向き合い、その挑戦に向き合います。すべてのたらく人」を受け入れるために本社のコールセンターを拡充「はたらく人」に公平で公正な機会が提供されること。これし、採用活動を行っています。さらに、第 4 次中期経営計画のこそ、UTグループが創業以来、大切にしてきた HRポリシー「地域プラットフォーム戦略」の展開に合わせ、全国各地で

なのです。

管理職総数

2021 年 3 月期

2025 年 3 月期（目標）

408 人

̶

女性管理職総数

46 人

73 人

女性管理職比率

11.3%

15.0%

女性 209人

24.9%
全体

838人
男性 629人

75.1%

価値創造基盤強化のための取り組み「はたらく人」のスキルを向上させ、より高いレベルの労働力

39

CLOSE-

40

UP「学びのアップデート」を続けられる人を社会に輩出する役割を担う企業へ。

一人ひとりに合わせて選べるキャリアパス
立候補できる「UTエントリー」などがこれにあたります。いず

せた「成長」を可能にするキャリアパスを用意しています。グ

れも既存の派遣事業者の発想にはなかった制度で、「一人ひループ内で職場を自由に選べる「Good Job」、グループ内

とりの可能性を広げる」というUTグループ創業以来の理念

でのキャリアチェンジを可能にする「One UT」、派遣先企業を体現したものといえます。

山岸 建太郎｜上席執行役員 キャリア開発部門管掌
1991 年よりリクルート関連企業で HRアセスメント領域の研究開発に従事。
2015 年に退職後、人工知能事業の運営などを経て、2018 年に UTグループ入社。

への正社員転籍を支援する「Next UT」、誰もが経営幹部にメーカーに代わりUTグループが製造業の人材育成を担う時代へります。受講者の習熟度に合わせて、研修期間を設定し、研第 4 次中期経営計画における成長戦略を実現させる上で、同センターの教育体系の特徴が、「2 段階の教育カリキュラ

教育機能の強化は不可欠だと考えます。これは、近年におム」です。これは、職種によらず求められるコミュニケーショ

ける人材派遣業界全体のトレンドでもあります。

ンなどの基礎となるスキルを土台とし、その上に職種固有

主なキャリアパス
事業基盤の強化と成長戦略

最適な仕事を選択

エンジニアへのキャリアパス

派遣先企業への転籍支援

事業運営・経営幹部へのキャリアパス

Good Job

One UT

Next UTUTエントリー

技術職社員が自ら職場を選択可能

製造オペレーターからエン
ジニア領 域へのキャリア
チェンジが可能

派遣先企業の正社員への転籍を支援

修前・研修中・研修後のフォローアップも行います。さらに、一般職として、
事業スタッ

背景には、2015 年の労働者派遣法の改正があります。この専門的知識・技能を身につける教育を指します。いわゆる

フや 管理職、経営幹部へ

こで、派遣労働者の雇用安定化措置やキャリア形成支援な「社会人基礎力」にあたる土台がしっかりしていなければ、どが派遣事業者に対して義務づけられ、社会の意識が大きその上に専門知識を載せても実際の現場で活かすことはでく変わりました。一方、UTグループの顧客である製造業界のきません。エンジニア育成施設「UTACC」などで蓄積してき大手企業は、変化の激しい経営環境のなか、若手人材の育た土台の教育ノウハウがあるからこそ、ゼロからのキャリア成に十分な時間を確保できないという課題を抱えています。

チェンジが可能になるのです。

立候補可能

自社でエンジニアを育成する専用施設「UTACC」
UTグループでは、モノづくり現場で即戦力となる製造エン多用することで、知識をインプットするだけでなく、研修者同ジニアを自社で育成する専用施設「UT Advanced Career

士が互いに助け合い協働する風土を醸成しています。また、Center（UTACC）」を運営しています。UTACCの特徴は、未経

研修前・研修中・研修後に講師陣が丁寧に面談を行い、社験者をエンジニアに育てる実践的なプログラムが充実してい

員一人ひとりの適性に合わせた指導をしています。

ることです。基礎研修から専門研修まで、グループワークを

半導体製造装置エンジニア育成拠点「テクノロジー能力開発センター」

そこで、派遣労働者への期待値が年々高まっているのです。
つまり、付加価値の高い人材を現場に供給することは、そのまま企業価値を高めることにつながるのです。

目指すのは「自分好みのキャリア開発」
一人ひとりに最適なキャリア形成支援を

UTグループは、創業以来、はたらく人の「成長」と「人生社員の育成にあたり、何より重視しているのは、「学ぶ姿勢」の安心」に軸足を置いて、事業領域を拡大してきました。社です。これがある人は、何歳になっても変わることができま

員のキャリア形成支援は、1995 年の創業から一貫して取りす。キャリアに対する志向がそれほど高くない状態で派遣業組んできたことで、「一人ひとりの可能性を広げる」ことを第界に入ってきた人でも、UTグループで新しい仕事に挑戦し、一に考える組織文化が全国の現場管理者に根づいていま

新しい自分になる経験、つまり「学びのアップデート」を成功

世界的な半導体需要の高まりを受け、UTグループでは、半市、大阪府大阪市、熊本県熊本市の計 4カ所にセンターを設す。つまり、目標を掲げるだけでなく、はたらく人の成長を具させることで、その人の未来はどんどん変わっていきます。

導体製造装置エンジニアを自社で育成するための研修施設立。すでに稼働しています。ここで、基礎的な就業力、専門現化する施策レベルまで落とし込み、それを真剣に実行して私たちは、はたらく意欲を持った一人でも多くの人へ「はとして、「テクノロジー能力開発センター」を設立しました。

領域の知識・スキル養成を通して、3 年間で 3,000 名の半導いる企業なのです。

2020 年 12 月の岩手県北上市を皮切りに、三重県四日市

UTグループにおける人材育成の柱になるのは、現場でモ上げ、「自らの可能性に気づき、自らの意思で、自らの人生をノをつくる「製造オペレーター」から生産技術・設備保全を真剣に生きる人」を増やし続けることを企業目的として掲げ担う「製造エンジニア」へのキャリアアップを支援することでています。顧客企業に代わり、人材育成を担う流れが加速す。この最新事例となるのが、2020 年末から始動した「テクするなか、「学びのアップデート」を続けられる人を一人でもノロジー能力開発センター」の取り組みです。これは半導体

多く社会に送り出すことが、UTグループの新たな役割になっ

座学領域の製造装置エンジニアを自社で育成する専用施設で、ていくでしょう。

体験

現在は、岩手県北上市、三重県四日市市、大阪府大阪市、熊今後、UTグループが目指すのは、「自分好みのキャリア開

本県熊本市の全国 4カ所で稼働中です。ここで、基礎的な発」ができる仕組みの構築です。教育の「個別最適化」には、就業力に加え、専門領域の知識・スキル養成を通して、3 年

AIや eラーニングのシステム構築も必要になるでしょう。第 4間で 3,000 名の半導体製造装置エンジニアを輩出する計画

次中期経営計画で掲げる「より多くのはたらく人に応えられです。

るキャリアプラットフォームへ」という目標を実現するため、体製造装置エンジニアを輩出します。
教育体系の特徴「2 段階の教育カリキュラム」［STEP 2］専門スキル
1 知識 2 作業要素、
技術 3 安全2021.5

大阪府・大阪2020.122021.3

熊本県・熊本岩手県・北上2021.3

三重県・四日市［STEP 1］基本スキル

反復訓練

1 業務コミュニケーション 2 PCスキル

理解度確認

●

基礎コミュニケーション訓練

模擬試験

●

職場、
チームの一員となるための要素理解と訓練

同センターの特徴は、業界未経験者であっても半導体製造装置エンジニアへのキャリアチェンジに挑戦できる点にああらゆる職種で求められる「基本スキル」を土台とし、その上に職種固有の2020年12月〜2021年5月に全国4カ所に開設を採用。
「専門スキル」を養成する「2段階の教育カリキュラム」

たらく機会」を提供し、お客様とともに「良質な職場」を築き

キャリア開発部門も常にアップデートを続けていきたいと考えています。

価値創造基盤強化のための取り組み

UTグループでは、社員一人ひとりのライフステージに合わ41

VOICE from UT Person それぞれの「ONE BY ONE」

42

全国で働く社員たちは、UTグループの変わらない価値観である「ONE BY ONE 精神」をそれぞれの現場で体現しています。

Presence｜存在感を高める「自分の価値を高めたい」と思い、半導体業界という未知の世界へ。

Challenging｜挑戦を続ける「常に刺激がある環境です」
UTでの日々は挑戦の歴史。

20 歳で UTエイムに入社した当時は、特に夢なんてありまに勤務しています。厳しい研修の日々を乗り越えた同期の海外事業を担うグローバルビジネスユニットで、主にベトせんでした。スポーツ系の専門学校に通いながら、卒業後仲間 4 名も一緒です。

ナムやインドネシアなどアジア諸国から来た外国人技能は何をしようか迷っていたところ、友人が見つけてきた UT

最初は見るもの聞くものすべて初めてのことばかりで、実習生の教育と生活支援を担当しています。私は、ミャン

ティハ ソー
UTエイム株式会社
グローバルビジネスユニット
東日本ビジネスセクション

2017 年入社

手を動かしながら身体で仕事を覚えていったというのが

マー出身で、2007 年に来日後、他業種の企業での勤務し、入社に至りました。

正直なところです。苦手な工程もありましたが、8 か月の勤を経て、2017 年に UTグローバル（現・UTエイム）に入社し入社後、勤務した新潟県内の工場では、LED 照明器具

務で一つひとつ克服していきました。やはり、できなかった

ました。

の組立工程を担当していました。いわゆる単純作業で、そことができるようになるのは単純にうれしいですね。現場

私にとって、UTグループでの日々は、チャレンジの歴史

ろそろ何か違うことをしたいなと思っていたところ、「来月で任せてもらえることが増える度に、自分の存在感が高ま

でもあります。まず、入社 1 年目は、本社に勤務しながらで生産ラインが終了する」と告げられました。2020 年 7 月

るのを実感できます。

新規事業企画に挑戦。プレゼンした提案書は、社内の最した。さらに、4 年目に入ると日本語を使った電話営業にも今後の目標は、トラブル対応なども担える現場のリー終審査まで残りました。事業提案は実現されなかったもの

業務の幅を広げ、5 年目になる今年（2021 年）は、外国人

この先どうしようかなと考えていた私に担当マネージャー

ダーになることです。まずは、自分の班のリーダーに追いの、ここで大きな手応えを得ることができました。続いて、技能実習生のケアをしながら、営業でも実績を上げられるが提示してくれたのが、岩手県北上市の半導体製造工場

つくことが第一歩。質問をすると何でも瞬時に答えてくれ

2 年目は、選抜型研修制度である「スーパーマネージャー

ようにスキルを磨いています。

での仕事でした。半導体の仕事なんて難しそうだし、当然るその人の姿を常に意識しています。そして、しっかり稼げ

スクール（現・ステージアップ研修）」に応募。論文を提出し、私には夢があります。それは、外国人を活用した新たなながら知識もありません。当時は、パソコンの操作にも自信るようになったら実家への仕送りも増やしたい。私と妹ふ

全国から集まった 55 名の受講生のひとりに選ばれました。

事業を立ち上げることです。そして、いずれは母国ミャンマー

がなく、どうすべきか悩みましたが、「新しい自分になりたい」

たりを育ててくれた母親に、胸を張ってどんな仕事をしてそして、3 年目からは、志願して製造現場のマネージャー職と日本をつなぐ架け橋を担えるビジネス人材になりたい。そ「自分の価値を高めたい」と奮起し、挑戦を決めました。

いるのか聞かせてあげたいですね。そのためにもまずは、を経験。マネジメントの理論だけでなく、現場での実務スのため、
UTグループでこれからも新たなチャレンジを続け

研修は岩手県北上市にある「東北テクノロジー能力開ひとりで責任をもってできる業務を増やすこと。半導体業

キルも鍛えたいと考え、その意向を上司も応援してくれまていきます。

発センター」で行われました。パソコンや工具の使い方か界という未知の世界で、自分の可能性を広げてくれた UTら始まり、難解な化学や電磁気学の知識も学びます。高

グループに入社して本当によかったと思います。

のことです。

校でもほとんどやったことがない学びで頭がパンクしそうな日々でしたが、同期の仲間と励まし合いながら、一つひとつどうにか乗り越えることができました。そして、計 6 週間の研修を終え、2021 年 1月から半導体メーカーの工場

All for one｜チームで超える仲間と大きな目標に挑む喜びを多くの人と共有したい。

1997 年に入社し、育児休業期間なども挟みながら、UTグ

木下 由理

ループが事業拡大していく姿を現場でずっと見守ってきま

UT パベック株式会社

した。現在は、バッテリー製造を担うUT パベックで、
マネージャー人材の育成に取り組んでいます。

UTグループで働く魅力は、仲間と一緒に高い目標に向プロダクトサービス本部
湖西オフィス オフィス長
湘南事業所 担当部長

1997 年入社

かって努力し、それを達成する喜びを感じられることです。
磴 貴彦
UTエイム株式会社
マニュファクチャリング

経営陣は常に挑戦的な数値目標を現場に課します。そして、どうしたらそれを達成できるか自分で考えよと現場のリーダーに託します。私もリーダーとして、そんな場面をえたことが数多くあります。こんなエピソードを思い出す

岩手北上 CF

何度も経験してきました。ここにおける私の役割は明確でと本当に自分は「人が好き」でこの仕事を続けているんだ2017 年入社

す。それは、トップが描くビジョンをわかりやすく現場に伝なと思います。

北日本ビジネスユニット

えること。社員一人ひとりと目標を共有することで、現場今の目標は、全国各地の事業所で女性管理職を増やがひとつになれます。そのため、マネージャー時代は、現

すことです。細かいところに気がつく女性ならではの視点

場社員とのコミュニケーションを密に取っていました。私には、製造現場のマネジメントで大きな強みになるでしょう。

とって担当する社員は、
みんな家族そのものです。時には、誰もがイキイキと働ける職場をつくって、チームで大きな「つらい。辞めたい」と相談してくる社員もいます。それで目標に向かう楽しさをもっともっと多くの人と共有したいとも、しっかり話し合い、「もう少し頑張ります !」と言ってもら

思っています。

﹂
VOICE from UT Personそれぞれの﹁ ONE BY ONE

事業基盤の強化と成長戦略

グループの募集要項を見て、地元で働けるならと応募を43

Fairness｜正しさを貫く

マネージャーとして社員一人ひとりがイキイキと働く職場を守ってきた。

44

ONE BY ONE｜寄り添い、向き合う

互いの現場で積み上げてきた「ONE BY ONE 精神」のことを意識して、現場のマネジメントにあたっています。

田中̶山田さんは、日本エイム（現・UTエイム）の新卒採ジャーを経験して、執行役員にエントリーしたのは、2016

き残っていけないでしょう。現場で人を育て、品質管理に2020 年のコロナ禍においても現場の判断に迷うことは

用第 1 期生として、2005 年に入社してきました。物理学を年でしたね。今では 2 万人規模の会社で執行役員になっも取り組み、顧客企業と一緒に現場をつくり上げる「現場ありませんでした。何より大切なのは、「現場の雇用を守る

真剣に勉強してきた理系の大学院卒に選んでもらえたとたのに、まったく天狗にならない。誰にでも平等に接する。

力」「請負力」が常に求められます。そこがこの仕事の難こと」。そして、どのような状況になっても社員一人ひとりがいうことで、本当にうれしかったのを覚えています。

これはすばらしいことだなと思って見ています。

しいところであり、やりがいでもあります。

イキイキと働く機会を絶やさないように、あらゆるリスクを「半導体」というキーワードで会社探しをして、日山田̶山田̶それは、田中さんをはじめ、先輩からの指導のお現在、私は UT エイムで東熊本 CF（事業所）と鹿児島県想定し、現場対応しました。幸い、東熊本 CFは、コロナ禍

本エイムにたどり着きました。採用担当者だった田中さん

かげです。田中さんが新卒社員一人ひとりと家族のようにの国分 CFをキャリアマネージャーとして統括しています。

の大きな影響を受けることなく、2020 年秋以降は派遣先の第一印象は、気のいい “ 大阪のおっちゃん ”ですね。缶

向き合って、丁寧に話を聞いているのと同じで、私も担当

このエリアは長年に渡り、大手メーカーの半導体工場で工場の稼働もコロナ前の水準に戻りました。世界的な需コーヒーを差し出しながら、「キミ、将来どんなことしたいねする事業所で、常に現場社員と向き合ってきました。

大規模請負を担っており、400 名以上の技術職社員が働

要拡大を受け、半導体事業はさらなる成長局面にありまん」と。
「将来の幹部候補を探している」という丁寧な説明

田中̶それは、若山社長も一緒ですよね。あの方も25いています。

す。今後、受注規模が拡大すれば、ますます人材育成がを聞き、新卒学生のような若者ともしっかり向き合ってくれ

年以上ずっと変わらない。会社がどんなに大きくなっても重要になるでしょう。

る会社だなという印象を持ちました。

現場社員と目標を共有するために言葉を尽くすし、誰にで私は 2007 年に同業他社からの転職で、UTエイムに入社しました。そして、国分 CFでマネージャー職を経験し、今後の私のミッションは、後進となるマネージャーの育「アウトソーシング」と言ってもよく理解田中̶当時は、も公平にチャンスがある環境を守っている。

2015 年から東熊本 CFを任されました。そこで経験したの成です。地域の発展を担う若者を育てるのは、私自身にしてもらえず、「チャンスがある会社だ」ということを真剣山田̶田中さんにも現場でまだまだ頑張ってもらわなが、2016 年 4 月の熊本地震です。震度 6 強の地震で勤務

とっても大きな喜びです。
「自分の強み」を自覚し、成長しに伝えたと思います。

いといけません。

先の工場も大きなダメージを受けました。長期の稼働停たいという意欲のある社員たちは、現場でも高い評価を山田̶入社後は、年に1 回程度でしたが、会う度に声を田中̶もうすぐ71 歳になりますが、役に立てるなら頑張止を余儀なくされ、何名かの大切な仲間が退職してしまい

受け、結果的に人材育成と品質向上の良好なサイクルがかけてくれましたよね。

りたいですね。もっともっといい学生と出会いたい。

ました。

回っています。ここで働くすべての人が平等に活躍できる田中̶新卒採用説明会の「先輩社員による仕事紹介」

山田̶私もどのような立場になっても目の前の仕事に環境を持続できるように、この考えを次世代にもしっかり伝

では、必ず山田さんに声をかけました。やはり現場社員の全力で取り組むことが何より重要だと思っています。今えていきたいと考えています。

言葉は響きますからね。

は、エリア戦略の責任者として、M&Aでグループインしてそれは、社員一人ひとりに「自分の強み」を自覚させるこ

山田̶私も新卒の説明会で田中さんに会うと初心に戻きた新しい仲間に、UTグループの理念を伝え、意識を共とです。どこでも通用するスキルがあれば、一時的に失業るような感覚があって、自分としては大切なイベントでし有することに手応えを感じています。

しても怖くありません。そのため、現場の社員には、「自分た。常に、仕事の規模と責任が拡大していく日々だったの田中̶ここでも一人ひとりと向き合って、一つひとつ課の強み」は何か、と常に問いかけます。熊本地震以来、こで、田中さんの顔を見て、「この会社で自分は何をしたかっ

題を乗り越えていくしかないわけですね。

たのか」と気持ちをリセットしていた気がします。

山田̶まさにそれが、UTグループの変わらない価値観田中̶三重、京都、滋賀……とさまざまな現場でマネーである「ONE BY ONE 精神」なんだと思います。

当時、担当していた 450 名の社員全員が職を失うかもしれないという危機に際し、私は心に決めたことがあります。

山田 津寿（右）安藤 浩二
UTエイム株式会社
マニュファクチャリング九州ビジネスユニット

UTグループ
上席執行役員 エリア戦略事業部門管掌

田中 雅和（左）九州第 2 セクション第 1グループ 課長

UTグループ

国分 CF・東熊本 CF キャリアマネージャー

グループ採用室 新卒採用ユニット

2007 年入社

新卒リクルーターセクション﹂
VOICE from UT Personそれぞれの﹁ ONE BY ONE

事業基盤の強化と成長戦略

製造現場に人を送り込むだけの派遣会社は、これから生

45

第 4 次中期経営計画で描く未来の姿

46「はたらき方」の多様性を支えるプラットフォームが求められています。

UTグループは「はたらく人」の可能性を広げる未来を創造していきます。

一人ひとりに合わせた多様な「はたらき方」を実現する企業へ

UT VISION 2030

「経験を
UTグループは、これまで「スキルを身につけたい」

重要になります。コロナ禍の影響で、同じ地域・職種でキャ積みたい」と考える若年層男性を主な採用ターゲットとして、リアの連続性を保ちながら働きたいというニーズも増えてい

製造派遣をフィールドにしたビジネスモデルを構築してきまます。今後は、キャリア形成支援の形も一人ひとりのライフス

これまでにつくり上げた基盤をもとに、働く意欲を持つすべての人が自分らしくイキイキと働ける環境と、人材を「 はたらく人」の対象を女した。第 4 次中期経営計画では、テージに合わせたものに変わっていくでしょう。

活用する企業が変化し続ける事業環境でも成長を実現できる環境を両立させることで、持続可能な社会の実現

性・シニア・外国人・フリーランスにまで拡大します。

これからのはたらき方のプラットフォームになる。

を目指します。

これに対応して、顧客基盤も中規模工場・オフィス・他業

キャリアパスを用意する必要があります。そこで、一人ひとり

種と多岐にわたる領域へ拡大します。さらに、提供するサーに最適な仕事を見つけるためのアセスメントや仕事で必要（ビジネスプロセスアウトソーシング）にまで広げ、よビスを BPOとなるスキルを身につけるための教育体系もさらに充実させり多くの企業の成長に貢献します。

ていきます。長期ビジョン「これからのはたらき方のプラット

新たな戦略の始動によって、「はたらく人」への提供価値
キャリアプラットフォームの対象を拡大も多様化していきます。これまでの軸であった「成長機会の若年層男性を中心とした採用ターゲットを女性・シニア・外国人にまで拡大。派遣先提供」だけでなく、「 安定した就労機会の提供」もますますフォームになる。
」を実現するため、UTグループは進化を続けます。

4も製造業の大企業だけでなく、中規模工場やオフィス、他業種にも広げていきます。
これからのはたらき方のプラットフォーム「働きたい」という意欲を持つすべての人に応えるため、これまで以上に多様な職種の仕事を用意していきます。

ライフステージに合わせた「はたらき方」への対応
キャリアの向上だけでなく、同じ地域で安定した「はたらき方」をしたい人のニーズにも対応。社員一人ひとりのライフステージに合わせたキャリア形成支援を行います。

高スキル人材の供給
若年層男性中心職種とキャリアパスの拡充

製造業
（大工場）

事業拡大を通して、「はたらき方」の選択肢をさらに広げます。さらに、全国各地で多様な「はたらき方」を実現するアセスメント、教育体系も充実させていきます。
女性

対応職種と教育体系を拡充

出産後は仕事量を減らして働きたい。
ライフステージに合わせた「はた2023 年 3月期での EBITDA150 億円を実現するため、2022
年 3月期は技術職社員数の増加と売上成長拡大に注力
コミットメント●

売上高目標［億円］

達成を目指す●300

FY22は費用先行

1,5001,500

200

150 150

1,300
1,151

120

1,088
1,011
86

60

79

FY20/3 FY21 FY22 FY23 FY24

主還元を両立させ、当期純利益の 30％以上を配当金または自己株

第4次中期経営計画期間

効率的な事業運営と資本政策により借入と株主資本をバランスさせ、高い成長率と財務の安定性の両立を実現します。

製造業の工場だけではなく、オフィスへの派遣もサービスとして確立。

外国人

事務・経理

その他

将来的に役立つスキルを身に付けた

FY25

FY20/3 FY21 FY22 FY23 FY24 FY25
第4次中期経営計画期間

総還元性向：純利益のうち株主に配分した額がどの程度の割合かを示す指標

業界向けの人材紹介・労務管理まで

キャリアパスの多様化に対応かを示す指標で、一般にこの数値が 1 以下だと財務内容が健全とされるを一括代行。

BPO

自分のキャリアを広げられる多様な人材派遣事業のオペレーションを通

仕事の情報を知りたい。自分の好き

じた社内インフラを整備。多業種にな時間に働きたい。

向けた BPOを展開。

良質な職場の提供

総還元性向＝（配当総額＋自社株買い総額）÷税引後当期純利益
グロス DEレシオ：企業の資金源泉のうち、有利子負債が株主資本の何倍に当たる

他業種
製造人材派遣にとどまらず、多様ない。異国の地でも安心して働きたい。

フリーランス

課題として認識しており、戦略的な投資による企業規模の拡大と株グロス DEレシオ 1.0 以下（2025 年 3 月期末）

労務管理

したい。

90

当社グループでは株主の皆様に対する利益還元を経営上の重要

●

設計・開発

健康面を考えて、働く時間をセーブ

100

総還元性向 30％以上

式の取得により還元いたします。

オフィス

売上成長重視で当社グループでは規模の拡大による売上高成長とともに利益成長

長に対するコミットメントとして EBITDAを採用し、2021 年 3 月期か

年齢を重ねてもイキイキと働きたい。

FY23で150億円
2,000の形成を目的とした戦略的な M&A の実施を行うことから、利益成の派遣事業を推進。

シニア

折り返しとなる

1,800を重視しております。第 4 次中期経営計画では長期的な事業基盤ると同時に、地方の中堅地場企業へ

EBITDA目標［億円］

積極的なシェア拡大と採用強化で30%成長

EBITDA 成長率 30％以上（2021年 3 月期からの年平均成長率）

らの年平均成長率として30％以上を実現します。

設備保全

らき方」を探したい。

第 4 次中期経営計画 数値目標とコミットメント

製造業（中規模工場）
国内企業全般に顧客基盤を拡大す

製造工程

就業者属性の拡大

第 次中期経営計画で描く未来の姿

事業基盤の強化と成長戦略

第 4 次中期経営計画で「目指す姿」

就業者属性の拡大に合わせて、これまで以上に多様な顧客基盤の拡大47「はたらく人」のさらなる価値向上を目指して

48

第 4 次中期経営計画の実現に向け、6 つの重点テーマを設定しました。
ここから特に注力すべき3 つの成長戦略を設定し、着実に推進しています。

第 4 次中期経営計画重点テーマ
モノづくり人材の育成と供給

事業基盤の強化と成長戦略

地域プラットフォームの拡充

外国人がイキイキ働ける環境整備

高スキルエンジニア領域の開拓

人材流動化支援の推進

新たな職域での事業基盤の構築

第 3 次中期経営計画において確立した業界トップの製造業向け人材サービスをさマニュファクチャリング事業

エンジニアリング事業

ソリューション事業らに強化、拡充し、中核事業としての基盤を盤石にします。具体的には、採用と育成というUTグループの中核機能に HRTech 等の技術を取り入れ、機能の強化と効率化を追求することで、企業に対するサービス品質を高め、キャリアを重視する

モノづくり人材の育成と供給

人材流動化支援の推進

大手製造業向け人材ワンストップ戦略

ソリューション戦略

働き方に応え、はたらく人のキャリア形成を効果的に促進します。
地域プラットフォームの拡充

はたらく人のライフステージによっては、キャリア形成よりも安定を重視する時期が地域プラットフォーム戦略

高スキルエンジニア領域の開拓

新たな職域での事業基盤の構築

M&Aによる事業基盤構築

既存事業会社での基盤づくりあります。これまでのキャリア形成の場としてのキャリアプラットフォームに、安定した生活基盤をとしての機能を拡充し、その役割をさらに拡大していきます。そのため、地域ごとに異なる顧客ニーズに迅速に対応できるよう、地域オフィスの役割を拡大し、営業から採用までを独自の判断で行えるように再編します。

外国人がイキイキ働ける環境整備
M&Aによる事業基盤構築

5カ年で重視する成長戦略﹁はたらく人﹂のさらなる価値向上を目指して

1
2
3
4
5
6

セグメント別の基本方針

長期を見据えた事業基盤としての施策

生産年齢人口の減少が進む日本において、モノづくりの根幹を支える製造現場への人材確保は大きな課題となっています。一方、新興国では経済成長に伴い製造

3 つの成長戦略

業の発展、拡大が見込まれます。日本で身につけた技術を活かして母国で働きたい人のニーズや新興国で製造拠点をつくる企業のニーズの拡大を想定し、日本国
内と海外新興国における人材の育成と橋渡しとなることを目指します。

大手製造業向け人材ワンストップ戦略
エンジニア領域にサービスを拡大
既存顧客基盤を活用して製造技術者領域を拡全工程での大させ、競争力を強化します。製造オペレーター

企業の生産性向上にはテクノロジー活用が欠かせません。また、ソフトウェアやから製造エンジニアへのキャリアアップを推進すネットワークとモノづくりが一体となった製品開発の増加により、領域横断での知ることで、技術職社員の長期定着を促進し、顧客識・経験など高度な技術を持った人材がより多く必要となります。この領域において、実績のある大手企業との提携や M&Aを活用して規模拡大と機能強化を図ることで、技術領域で働き続けたいエンジニアのニーズに応えていきます。

工場内の全工程でのシェアを高めます。

地域プラットフォーム戦略
地元でもキャリアアップできる仕組みを構築
地域にしっかりとした地盤のある派遣事業者との連携・M&Aを推進して、業界再編を加速しま

一億総活躍社会を実現する一環として改正された高齢者雇用安定法では、企業にす。経営統合によって、地域の職場充実度を高対して定年後も就労を希望する高齢者の再雇用が求められています。UTグルー

め、地域を網羅したキャリアプラットフォームを構

プでは、特に従業員数が多い大企業向けに、合弁会社の設立等により、継続雇用

築し、収益性を向上させます。

を支援し、高齢者の豊富な経験をさまざまな領域で活かすことができる職場の開拓を目指します。

顧客内シェアを高める

地域では中小規模の派遣事業者が競合地域を網羅した
キャリアプラット
フォームの構築

ソリューション戦略
大手メーカーの人材流動化支援を推進
大企業の構造改革需要に対して、人材流動化支援を行います。大企業グループの固定化された事業環境や経営戦略の変化に伴う事業再編によって発生する、中核製品以外の人員構成や事業ポートフォリオの見直し、定年者

製造事業・事務派遣事業などのノンコア事業のオペレーションやそこで働く人材の再雇用などの経営課題の解決に特化した人を UTグループが譲り受けます。こうしたソリューション事業で合流した新会社を材戦略を支援し、連携を強化します。

（ビジネスプロセスアウトソーシング）など新たな職域でのベースに、事務派遣や BPO

事業基盤を確立していきます。

コロナ後の
事業環境の
変化により
構造改革需要は
さらに拡大

49

M&Aを軸とした事業エリアの拡大と強化

CLOSE-UTグループでは、第 4 次中期経営計画を推し進めるため、
M&Aによる良質な職場開発を全国で積極的に展開しています。

50

UP「はたらく人」と「顧客企業」のより良い関係を M&Aで構築する。

M&Aで加速する全国での「良質な職場開発」
2020 年代に入り、UTグループでは、M&Aによる事業基盤

地域の職場充実度を高められるほか、キャリアプラットフォーの強化を積極的に進めています。対象領域となるのは、第 4ムの統合による収益性の向上も期待できます。今後、こうし次中期経営計画の 6 つの重点テーマのうち、「地域プラット

た M&A 戦略を全国で展開していく計画です。

フォームの拡充」「高スキルエンジニア領域の開拓」「人材流

M&Aのスキームは複数あり、100％株式取得による経営統動化支援の推進」「外国人がイキイキ働ける環境整備」の 4合を中心として、提携先企業との協議によって、進め方は異つです。特に、地域プラットフォーム戦略においては、地域派なります。いずれのケースにおいても「はたらく人」と「顧客遣事業者との提携・M&A の実績が複数あります。これにより企業」の価値向上を実現できる M&Aを推進していきます。

事業基盤の強化と成長戦略

主な M&A 実績（2020 年 3 月〜 2021 年 5 月）
2020 年 3 月 株式会社サポート・システム（大阪府）
関西圏を中心とする総合人材派遣・請負。全株式を取得し、連結子会社化。

4 月 東芝グループ会社 3 社（神奈川県）
人材派遣等を行う東芝グループ会社３社を連結子会社化。

7 月 水戸エンジニアリングサービス株式会社（現・UT MESC 株式会社／茨城県）
昇降機の製造請負・設計技術者の派遣を行う日立グループ会社。全株式を取得し、連結子会社化。

10 月 Green Speed Joint Stock Company（ベトナム）
ベトナムの人材派遣事業 2 社の持株会社。株式 51％を取得し、資本提携。外国人技能実習生のキャリアブリッジの架け橋に。

11月 株式会社シーケルホールディングス（茨城県）
2021 年 4 月 株式会社アーキ・ジャパン（東京都）
建設業界に特化したエンジニア派遣事業者。同社の全株式を保有する特別目的会社の株式 20％を取得し、業務提携を前提に資本提携。

（株）ピーチ・ジョン取締役、
コンサルティングファームからキャリアをスタート。
（株）ジーユー管理職、（株）テイクアンドギヴ・ニーズ執行役員を経て、現任。

地域プラットフォームの構築に
M&A 戦略は不可欠

ればこそ、グループインしていただく意味があるのです。

M&A 戦略は、第 4 次中期経営計画を強力に推し進めるドライ

客企業のコンプライアンス意識の高まりによる派遣事業者のバーの役割を果たすと考えています。対象となるのは、6 つ選別、さらに、2020 年以降のコロナ禍による業績悪化などがの重点テーマのうち、
主に「地域プラットフォームの拡充」「高

相まって、地域における M&A 案件はますます増加傾向にあ

スキルエンジニア領域の開拓」「人材流動化支援の推進」のります。現在、事業開発部門のメンバーは 4 名。企業の経営領域です。さらに、「外国人がイキイキ働ける環境整備」にお企画、ファイナンシャル・アドバイザー、経営コンサルティン

いても M&A が、大きな効果をもたらすでしょう。

グなどの分野で、M&A の実務および周辺業務に10 年以上

2015 年の改正労働者派遣法への対応に伴うコスト増、顧なかでも力を入れているのが、地域プラットフォームの拡携わってきた経験者が揃っています。そのため、M&Aに特化「地元で充を目的とした M&Aです。コロナ禍の影響もあり、したコンサルティング会社と同等の経験値で、デューデリジェ

働きたい」という人のニーズが高まるなか、UTグループも各ンスや統合後の計画策定、PMIの実務などを遂行できます。

地域での仕事を開拓していく必要があります。そこで、各地

特に心がけているのは、M&A の初期段階から経営統合後の域での採用体制や顧客企業とのネットワークがある派遣事事業責任者をメンバーに入れてプロジェクトを進めることで業者を M&A によって子会社化することは、地域に密着したす。これは、PMIにおいて、事業責任者が相手先企業のグ事業基盤を構築する上で大きなメリットがあります。UTグ

ループインにコミットすること、および現場で信頼を得るため

ループとの協業は、地域の派遣事業者で働く派遣社員や顧に何より大切だと考えています。

客企業にもメリットをもたらします。UTグループの人材育成も促進され、顧客企業の信頼を高めることができます。最近

高スキルエンジニア領域の開拓、外国人がイキイキ働ける環境づくりも株式会社スリーエム（愛知県）

は、オーナーの高齢化による事業承継の役割を担うケースも今後は、高スキルエンジニア領域の開拓においても、M&A

愛知県を地盤とする総合人材派遣・請負。日系ブラジル人が多数在籍。全株式を取得し、連結子会社化。

増えています。

施策に力を入れていきます。技術教育や人材育成のノウハ

プログラムを利用できるほか、現場のコンプライアンス強化

5 月 株式会社プログレスグループ（愛知県）
愛知県を地盤とする総合人材派遣・請負。日本人および日系外国人が在籍。全株式を取得し、連結子会社化。

第 4 次中期経営計画における M&A の位置づけ

ここで強調させていただきたいのは、私たちは、短期的なウを持つ会社との協業なども期待できます。また、外国人が売上を確保するために M&A 戦略を展開しているわけではな

イキイキと働ける環境をつくることも UTグループの使命だといことです。第 4 次中期経営計画の実現を加速するため、そ考えており、日系外国人コミュニティとコネクションのある派

して、「はたらく力で、イキイキをつくる。
」というUTグループ

遣事業者にも注目しています。

地域プラットフォームの拡充

高スキルエンジニア領域の開拓

人材流動化支援の推進

外国人がイキイキ働ける
環境整備

地域派遣事業者との提携・

大手派遣事業者との業務

事業環境の変化によって拡

国内での労務管理代行事業

M&Aを推進して地域の職場

提携や技術者に特化した派大が予想される大企業の構の基盤を固めながら、海外

M&Aを検討する提携先企業の評価に関しては、売上規

ループインする提携先企業ではたらく人と顧客企業との信充実度を高め、
キャリアプ

遣事業者の M&A によって、造改革需要に対して、人材での業務提携・M&Aを通じラットフォームへの統合で収

高スキルエンジニア領域の流動化支援を推進し確実にて海外における人材サービ

模、従業員数など、細かい数値的な基準があります。もちろ

頼関係を第一に考え、UTグループの価値観に共感してもら

益性を向上させる。

事業基盤の強化を図る。

取り込む。

スの事業基盤を構築する。

ん、M&A によって、どれだけ対象の利益率が上がるかのシえる仲間を一人でも増やすことが重要だと考えます。誰もが実績：株式会社サポート・システム、

実績：株式会社アーキ・ジャパンほか

実績：UT東芝株式会社、UT MESC

実績：Green Speed Joint Stock

ミュレーションも厳密に行います。ただ、それ以上に大切な公平・公正にチャンスを得られることに真剣に取り組み事業

株式会社シーケルホールディング

株式会社（旧商号・水戸エンジニ

Company

ス、株式会社プログレスグループ

アリングサービス株式会社）
ほかのは、やはりUTグループの企業理念や考え方との相性だと化してきた社風、大切にしてきた企業ミッションを丁寧に説明考えています。提携先企業を評価する際のトップ面談では、し、「UTグループの価値観はいいね」と言ってくれる人のネッ

オーナーや経営陣のはたらく人に対する考え方や、どのようトワークを全国に広げたい。
「はたらく人」と「顧客企業」のな企業文化なのかを特に重視したインタビューを行います。

より良い関係を構築する M&A 施策を進めていきたいと考え

UTグループが大切にしてきた価値観を共有できる企業であ

ています。

ほか

M&A

のミッションを全国各地で実現するための仲間を増やしたいと考えています。

繰り返しになりますが、私たちが目指すのは、ハード面のラベルを貼り替えるような M&Aではありません。新たにグM&Aを軸とした事業エリアの拡大と強化

茨城県を地盤とする総合人材派遣・請負。全株式を取得し、連結子会社化。

守安 智｜上席執行役員 事業開発部門管掌

グループのいま

年秋口以降︑

U
T

財務・非財務ハイライト̶

私たちは積極的な採用活動に大きく舵を切りました︒

顧客工場の生産回復に応じた人材需要の高まりに対応し︑新型コロナウイルス感染症の影響の落ち着きに伴う

2
0
2
0

53

2021 年 3 月期の財政状況および経営成績

54

株式会社シーケルを連結子会社としたことにより、技術職幅に増加しました。さらに、2020 年 4 月に株式会社東芝のグプラットフォーム戦略」及び「ソリューション戦略」の下、地域

社員数は大幅な純増となりました。また、2020 年 10 月より

ループ会社である UT 東芝株式会社、UTビジネスサービスの有力な派遣事業者との提携・M&A や、大手企業グループ

ベトナムで人材派遣事業を行うGreen Speed Co., Ltd. 及株式会社（2021 年 1月、UT 東芝株式会社に吸収合併）、UTシス

2020 年 1月からはじまった新型コロナウイルスの感染拡大

からの人材受入、事業譲受などを推進し、これにより当連結

び Hoang Nhan Co., Ltd. の 株 式を 100％所 有 する Green

テムプロダクツ株式会社を、2020 年 7 月には、株式会社日は、2021 年度半ばを過ぎた現在でも、世界経済や社会生活

会計年度において新たに9 社の連結子会社が加わりました。

Speed Joint Stock Companyを連結子会社化しました。

立製作所のグループ会社である水戸エンジニアリングサーに大きな影響を与え続けています。2020 年 3 月には東京オ

以上の結果、当連結会計年度は売上高と技術職社員数とこれらのことから、マニュファクチャリング事業の四半期ご

リンピック・パラリンピックの 1 年間の延期が決定、同 4 月にもに過去最高を更新する結果となりました。売上高 115,131との売上高は第 3 四半期会計期間以降、増収に転じていま

7 都道府県において緊急事態宣言が発出されましたが、その百万円（前年同期 101,191 百万円、13.8％の増収）、営業利益

す。一方、セグメント利益につきましては、先行投資として位以上の結果、売上高 29,711 百万円（前年同期 13,925 百万後も感染は収束せず、2021 年 3 月期はまさに新型コロナウ

7,163 百万円（前年同期 8,040 百万円、10.9％の減益）、経常利

置づけた採用関連費を大きく増加させたことにより減益とな

円、113.4％の増収）、セグメント利益 1,309 百万円（前年同期

イルス感染拡大の影響下から始まったと言えます。

益 7,191 百万円（前年同期 8,113 百万円、11.4％の減益）、親会

りました。

1,031 百万円、27.0％の増益）、技術職社員数 4,469 名（前年同全社を挙げた積極的な採用活動を展開

ビス株式会社（現・UT MESC 株式会社）を連結子会社化したことも寄与し、増収増益となりました。

当社グループを取り巻く環境もその影響を大きく受け、自社株主に帰属する当期純利益 4,299 百万円（前年同期 4,509

以上の結果、売上高 69,201 百万円（前年同期 70,336 百万動車関連分野ではサプライチェーンの分断等を原因とする

百万円、4.6％の減益）、技術職社員数は 37,012 名（前年同期円、1.6％の減収）、
セグメント利益 3,437 百万円（前年同期 5,951

顧客工場の一時的な稼働停止が発生したことにより、当社

19,634 名、17,378 名の増加）となりました。

百万円、42.2％の減益）、技術職社員数 29,956 名（前年同期

エンジニアリング事業

14,044 名、15,912 名の増加）となりました。このうち、上記のエンジニアリング事業では、事業戦略の見直しに伴い、2020Green Speed Joint Stock Company、Green Speed Co.,

年 1月29日付で IT 技術者派遣の事業会社を1 社売却。加Ltd. 及び Hoang Nhan Co., Ltd.を除く国内の結果は、売上

えて新型コロナウイルス感染拡大の状況下で製造オペレー

マニュファクチャリング事業

高 67,503 百万円（前年同期 70,527 百万円、4.3％の減収）、セグ

ターからエンジニアへのキャリアチェンジを支援する社内制しが見られました。また、半導体・電子部品分野においては、

新型コロナウイルス感染拡大の影響を最も大きく受けた自メント利益 3,385 百万円（前年同期 5,951 百万円、43.1％の減

度「One UT」の運用が困難となったこと等により、技術職社

自動車向け半導体需要の増加や、次世代通信規格「5G」関動車関連分野において、製造現場の一時的な稼働停止によ益）、技術職社員数 16,680 名（前年同期 14,044 名、2,636 名の員数が減少し、減収となりました。一方で、大手製造業を中連需要による半導体製造装置やデバイス等の生産拡大等にる休業等の影響は、第 2 四半期累計期間までに収束し、以降増加）となりました。

心にフィールドエンジニア、設備保全業務が堅調に推移した牽引される人材需要の回復が見られました。

は生産活動の回復とともに人材需要が高まりました。また、従業員が休業を余儀なくされる事態となりました。しかしなが財務・非財務ハイライト

ら5 月の緊急事態宣言解除以降は、顧客工場の稼働停止がセグメントごとの経営成績減少。前述の自動車関連分野では、大手自動車メーカーを中心とした生産活動の回復とともに、人材需要にも回復の兆期 2,970 名、1,499 名の増加）となりました。

こと、また、事業会社再編による業務効率の改善及び新卒のこれらの強い需要を受け、当社グループにおける受注環

半導体・電子部品分野においても、自動車向け半導体需要

ソリューション事業

育成・配属プロセスの見直しにより稼働率が改善したことを境は秋口以降に大きく良化する状況に転じました。主力事業の増加、次世代通信規格「5G」及びテレワーク関連需要のソリューション事業では一部顧客企業での新型コロナウイル

受け、大幅な増益となりました。

であるマニュファクチャリング事業においては、顧客工場の増加等により人材需要が堅調に推移しました。

ス感染拡大による生産調整等の影響が一服し、電池製造に以上の結果、売上高 16,218 百万円（前年同期 16,929 百万生産活動が本格的な回復期を迎えるにあたり、急増する人

このような顧客企業における人材需要の増加に対応す特化する UT パベック株式会社等を中心として人材需要が回円、4.2％の減収）、
セグメント利益 2,431 百万円（前年同期 1,152

材需要に速やかに応えるため、月間 1,000 名の採用を目指るため、積極的な採用活動を行い入社社員数が増加。さら復基調にあること、加えて同一労働同一賃金への対応に伴

百万円、111.0％の増益）、技術職社員数 2,587 名（前年同期

して全社を挙げた積極的な採用活動に取り組みました。まに 2020 年 11月に株式会社シーケルホールディングス及びう単価上昇も相まって、技術職社員数、売上・利益ともに大2,620 名、33 名の減少）となりました。

連結売上高［百万円］

EBITDA・EBITDAマージン［百万円］
115,131

101,103

売上高［百万円］

8,604
7,991

101,103123.07111.71

0.9%

＋0.1％

＋13.8％

売上高構成比115,1318,686

101,191

一株当たり当期純利益［円］

EBITDAEBITDAマージン

8.6％

106.53

101,191

14,051＋20.5％

12,171＋14.4％

74,880

6.1％

16,218

4.2％
16,929エンジニアリング事業

13.9％

＋2.8

16.7％

12.0％

＋1.8

13.8％

4.6

69.5％

2.6

14.1％

ソリューション事業
マニュファクチャリング事業

29,711

＋12.0

25.8％

9.4

60.1％

13,925 ＋113.4％

7.1％

8.5％
9.2％

6.9％

4.6％

74.1％
70,336

1.6％

69,201＊セグメント間の内部売上高又は2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

振替高は消去しています

2
0
2
1

年 月期の財政状況および経営成績

た、現在進行中の第 4 次中期経営計画で掲げている「地域製造現場の稼働状況は 2020 年秋口以降復調

3

55

サステナビリティの指標（非財務 KPI）について

56

はたらく人、一人ひとりの意志を尊重し、はたらく人の視点で社会との共存共栄を目指すための指標を以下のように設定しています。
材需要は引き続き堅調に推移することを想定しています。

一人ひとりの可能性を広げる

当社グループでは、2020 年 5 月に公表した第 4 次中期経

前期未実施分を上乗せ配当性向 62.0%に営計画の最終年度における EBTIDA目標を 200 億〜 300

●

採用活動

2
0
2
1

事業基盤の継続的な強化

単位2019 年
3 月期

2020 年
3 月期

2021 年
3 月期

人

133,644

109,220

116,463

適正な労働慣行単位2019 年
3 月期

2020 年
3 月期

2021 年
3 月期

育児休業取得数 ＊3

人

―

―

242

＊3

●

億円のレンジで設定していますが、この目標上限値を実ひとつと認識し、配当金および資本効率の向上に資する自現するためには、折り返し地点である2023 年 3 月期での面接数

人

40,07735,25236,753

育児休業復職率

％

91.8

83.1

79.6

EBITDA150 億円の達成が不可欠だと考えています。その新卒採用数（技術職）＊2

人

637

951

553

介護休業取得数 ＊3

人

―

―

4.0

新卒採用数（一般職）＊3

人

12

26

17

中途採用数（技術職）＊4人

10,060

6,483

7,291

安全衛生

単位

＊3

人

165

93

76

2019 年
3 月期

2020 年
3 月期

2021 年
3 月期

人

21,74622,30525,083

平均残業時間 ＊8

時間

―

18.2

11.5

単位

2019 年
3 月期

2020 年
3 月期

2021 年
3 月期

人

19,95537,00532,8742020 年
3 月期

2021 年
3 月期

己株式取得を通じて、総還元性向 30％以上を基準に株主還元を実施しております。

ため、足下の人材需要の増加やワクチン接種の進展による2021 年 3 月期は配当による利益還元とし、当期純利益の経済活動の回復を見越し、当初 2024 年 3 月期としていた

30％となる普通配当、加えて2020 年 3 月期に見送りました株

EBITDA150 億円の達成時期を1 年前倒して2023 年 3 月期

主還元について、2020 年 3 月期における当期純利益の 30％で達成することを目指し、2022 年 3 月期においてはシェアとを特別配当として上乗せし、1 株当たり配当金 66 円（総還元

売上拡大を重視していく方針です。

性向 62.0％）の配当還元としました。

売上拡大の主要なドライバーとなる採用活動については、

応募者数 ＊1＊1

中途採用数（一般職）
在籍数

●

＊3

キャリア形成支援活動

教育受講延べ人数＊5指します。採用活動の強化により採用関連費の増加が見込

財務・非財務ハイライト

まれますが、2023 年 3 月期での EBITDA150 億円の実現を●

職場開発活動

取引先企業数 ＊3

単位社

2019 年
3 月期

2020 年
3 月期

2021 年
3 月期

909

1,042

1,538

今後の見通しにつきましては、新型コロナウイルス感染拡大

踏まえ、1 年を通じて採用効率の改善に取り組みます。また、による影響は、世界各国でのワクチン接種が進捗に伴い次

地域プラットフォーム戦略を推進し、地域の有力な派遣事業●

第に落ち着いてくることが予想されますが、経済活動への影者との提携・M&Aも引き続き推進していきます。

One UT 利用者数 ＊6

人

＊2

人

561

456

412

UTエントリー利用者数 ＊3

人

443

406

348

技術職から一般職への職種転換 ＊3

人

71

55

18

多様性指標

単位

2019 年
3 月期

2020 年
3 月期

2021 年
3 月期

シニア採用数 ＊7

人

260

569

425

障害者採用数 ＊7

人

29

33

14

女性採用数（技術職）＊4

人

2,512

1,914

2,838

女性採用数（一般職）＊7

人

50

49

36

女性の取締役比率 ＊3

％

0.0

0.0

0.0

女性の管理職比率 ＊3

％

8.5

11.0

10.5

従業員の女性比率 ＊3

％

20.8

28.0

28.9

以上により、2022 年 3 月期の連結業績予想は、売上高

響は一定程度継続することが想定されます。また、自動車、
スマートフォン等の最終製品の需要は強いものの、世界的な

150,000 百万円（前年同期比 30.3％増）、営業利益 8,000 百万

半導体の供給不足がボトルネックとなり、これら最終製品の円（前年同期比 11.7％増）、経常利益 8,000 百万円（前年同期比

生産が一時的に滞る可能性も合わせて想定しています。そ11.2％増）、親会社株主に帰属する当期純利益 4,800 百万円の一方で、当社グループの主要顧客である大手製造業では（前年同期比 11.6％増）を見込んでいます。

生産計画に対応するための人材が逼迫していることから、人

1,000

［億円］
数値目標（EBITDA）

5年で3倍、10年で10倍

コミットメント●

300〜450

新型コロナウイルスによるマイナス成長からキャリアパスNext UT 利用者数●

単位2019 年
3 月期

株主総会出席者数 ＊7

人

77

71

32

株主総会質問数 ＊7

問

12

11

3

議決権行使率 ＊7

％

80.8

85.0

80.1

％

63.0

75.0

60.0

取締役会平均出席率 ＊7

％

97.0

99.0

100.0

607

322

236

取締役会開催数 ＊7

回

18

21

19

回

4

4

4

行動規範

単位

2019 年
3 月期

2020 年
3 月期

2021 年
3 月期

内部通報件数 ＊3

件

5

5

0

事業倫理

単位

2019 年
3 月期

2020 年
3 月期

2021 年
3 月期

名

713

21,78817,411件0

00

環境マネジメント単位2019 年
3 月期

2020 年
3 月期

2021 年
3 月期

温室効果ガス排出量 ＊10 ＊12

tCO2

1,738.3

EBITDA成長率 30％以上（2021年3月期からの年平均成長率）

独立社外役員比率＊72021 年
3 月期

指名委員会開催数●●

するコミットメントとしてEBITDAを採用し、2021年3月期からの年平＊7

コンプライアンス研修受講数 ＊9
重大な法令違反件数＊3

環境への適切な配慮●成を目的とした戦略的なM&Aの実施を行うことから、利益成長に対―2,015.5

Scope1―――

Scope2

―

34.1

25.7

―

1,981.4

1,712.6

―

100.0

79.8

Scope3

均成長率として30％以上を実現します。
●

単位2020 年3 月期

重視しております。
第4次中期経営計画では長期的な事業基盤の形

300

コーポレート・ガバナンス

2019 年
3 月期

当社グループでは規模の拡大による売上高成長とともに利益成長を

新たな成長戦略で引き続き高成長を目指す

公正で透明性の高い組織統制●

月間 1,000 名採用を常態化させ、年間 12,000 名の採用を目

2022 年度の見通しについて●

売上高に対する紙の消費量 ＊11＊13―

総還元性向 30％以上

当社グループでは株主の皆様に対する利益還元を経営上の重要課

200

題として認識しており、戦略的な投資による企業規模の拡大と株主

150 150
120＊1｜UTエイム、UTコミュニティ、サポート・システム、UT パベック、UTHP、UTコンストラ

取得により還元いたします。

クション

芝、UTテクノロジー、UTコンストラクション、UT ハートフル＊2｜UTエイム、UT パベック、UTテクノロジー、UTコンストラクション＊10｜UTグループ、UTエイム＊3｜日本国内のグループ会社＊11｜UTグループ、UTエイム、UTコミュニティ、UT パベック、UTHP、UT 東芝、UTシステ●

100 9086

還元を両立させ、当期純利益の30％以上を配当金または自己株式のグロスDEレシオ 1.0以下（2025年3月期末）＊4｜UTエイム、UTコミュニティ、サポート・システム、UT パベック、UTHP、UTテクノロ

ムプロダクツ、UTテクノロジー、UTコンストラクション、UT ハートフル

ジー、UTコンストラクション＊12｜環境省・経済産業省『グリーン・バリューチェーンプラットフォーム』に基づいて排＊5｜UTグループ、UTエイム、UTコミュニティ、UT パベック、UTHP、UTテクノロジー、UT

出量を算出しています。

コンストラクション

Scope1：事業所での燃料の燃焼による温室効果ガスの直接排出

総還元性向＝（配当総額＋自社株買い総額）
÷税引後当期純利益＊6｜UTエイム、UTコミュニティ、UT パベック、UTHP、UTテクノロジー、UTコンストラクション

Scope2：オフィスにおける電力使用にかかる二酸化炭素排出量

有利子負債が株主資本の何倍に当たる
グロスDEレシオ：企業の資金源泉のうち、＊7｜UTグループ（株主総会出席者数にはライブ配信視聴者数を含む）

Scope3：上記除く主な間接排出量（社用車による業務移動）＊8｜UTグループ、UTエイム、UTコミュニティ、UT パベック、UTHP、UTテクノロジー、UT＊13｜2020 年 3 月期を100とした指数

効率的な事業運営と資本政策により借入と株主資本をバランスさ

79

せ、高い成長率と財務の安定性の両立を実現します。

49

総還元性向：純利益のうち株主に配分した額がどの程度の割合かを示す指標

FY20

FY21

FY22
FY23
FY24 FY25
第4次中期経営計画期間＊2020年5月策定時点の当初予想値を記載

FY27

FY30

＊9｜UTグループ、UTエイム、UTコミュニティ、UT パベック、UTHP、FUJITSU UT、UT 東

かを示す指標で、一般にこの数値が1以下だと財務内容が健全とされる

コンストラクション、UT ハートフル

3

︶について
KPI

株主の皆様に対する株主還元は経営における重要課題の年 月期の財政状況および経営成績｜サステナビリティの指標︵非財務

配当による株主還元を実施

57

10 年間の主要財務データ

58

3 月31日に終了した各会計年度

単位：百万円FY2012FY2013

FY2014FY2015FY2016FY2017FY2018FY2019FY2020

FY2021

売上高

24,10627,85430,77936,47844,05057,58881,751

101,103

101,191

115,131

売上総利益

4,314

4,484

5,429

6,760

8,747

11,462

16,01020,73820,006

21,602

EBITDA

1,519

1,523

1,882

2,288

2,574

3,652

5,713

8,686

8,604

7,991

営業利益

1,453

1,473

1,824

2,232

2,462

3,413

5,197

8,083

8,040

7,163

税金等調整前当期純利益

1,273

1,217

1,432

2,149

2,353

3,154

5,385

7,718

6,705

7,000

親会社株主に帰属する当期純利益

880

922

934

1,168

1,497

2,033

3,534

4,968

4,509

4,299

設備投資額

75

85

86

24

376

236

371

543

286

346

66

49

56

51

68

155

118

195

251

378

8,550

9,505

12,05816,427

17,13923,14429,71033,72036,30852,666

株主資本

3,120

2,711

3,101

3,520

4,096

5,605

8,947

12,89014,90019,116

財務・非財務ハイライト

有利子負債

2,577

3,732

5,495

6,856

7,049

7,822

7,696

5,543

8,789

11,723

営業活動によるキャッシュ・フロー

1,367

915

358

3,131

517

3,107

4,942

6,864

3,509

6,654

投資活動によるキャッシュ・フロー

△ 527

△ 447

△ 23

△ 679

△ 334

△ 1,052

△ 975

△ 669

△ 805

△ 2,413

財務活動によるキャッシュ・フロー

△ 1,916

△ 220

1,196

515

△ 789

△ 147

△ 519

△ 3,184

721

2,613

840

468

335

2,451

183

2,054

3,967

6,195

2,703

4,240

（単位：円）
1 株当たり当期純利益（EPS）

21.30

22.63

23.96

30.29

40.40

57.19

91.19

123.07111.71106.53

フリー・キャッシュ・フロー
一株当たり情報EPS 成長率

18.1%

6.2%

5.9%

26.4%

33.4%

41.6%

59.4%

35.0%

△ 9.2%△ 4.6％（単位：円）
1 株当たり純資産（BPS）

73.34

69.49

79.58

91.20

111.16158.75220.45319.26369.01472.901 株当たり配当金（単位：円）

12.50

13.00

13.50

0.00

0.00

0.00

0.00

61.93

0.00

66.00

売上総利益率

17.9%

16.1%

17.6%

18.5%

19.9%

19.9%

19.6%

20.5%

19.8%

18.8%

EBITDAマージン

6.3%

5.5%

6.1%

6.3%

5.8%

6.3%

7.0%

8.6%

8.5%

6.9%

財務指標

売上高営業利益率

6.0%

5.3%

5.9%

6.1%

5.6%

5.9%

6.4%

8.0%

7.9%

6.2%

自己資本利益率（ROE）

30.9%

31.7%

32.2%

35.3%

39.3%

41.9%

48.6%

45.5%

32.5%

25.3%

総資産利益率（ROA）＊1

10.3%

9.7%

7.8%

7.1%

8.7%

8.8%

11.9%

14.7%

12.4%

8.2%

投下資本利益率（ROIC）

17.7%

17.3%

14.2%

12.2%

14.7%

16.9%

20.5%

28.4%

23.0%

14.4%

自己資本比率

36.5%

28.5%

25.7%

21.4%

23.9%

24.2%

30.1%

38.2%

41.0%

36.2%

0.83

1.38

1.77

1.95

1.72

1.40

0.86

0.43

0.59

0.61

＊2

負債資本倍率（D/Eレシオ）＊3
株価情報
期末株価（単位：円）

305

328

540

470

525

1,447

3,500

2,536

1,110

3,635

期末株価収益率（PER）

14.3

14.5

22.5

15.5

13.0

25.3

38.4

20.6

9.9

34.1

＊4

0.96

1.54

3.37

0.59

0.39

0.61

0.65

0.59

△ 1.07△ 7.35

株主還元総額

531

507

526

999

749

609

1,060

2,499

0

2,663

配当総額

531

507

526

0

0

0

0

2,499

0

2,663

0

529

0

999

749

609

1,060

0

0

0

60.4%

54.9%

56.3%

85.6%

50.1%

30.0%

30.0%

50.3%

0.0%

62.0%

6,272

6,983

7,955

9,489

11,370

16,104

19,581

21,74622,18038,527

技術職社員数（国内）

6,082

6,821

7,768

9,299

10,926

15,48818,56920,583

20,90623,736

技術職社員数（海外）

-

-

-

-

-

-

-

-

-

13,276

一般職社員数

190

162

187

190

444

616

1,012

1,163

1,274

1,515

＊5

-

25,58628,02932,944

39,18851,06173,867

92,05093,12095,517

PEGレシオ
株主還元

自己株式取得
総還元性向
非財務情報
従業員数（名）

仕事創発価値 （単位：百万円）（営業利益×
（1- 税効果会計適用後の法人税等の負担率）（株主資本＋有利子負債）＊3｜D/Eレシオ＝有利子負債／株主資本＊1｜ROA＝親会社株主に帰属する当期純利益／総資産 ＊2｜ROIC=）／＊4｜PEGレシオ＝期末株価収益率／ EPS 成長率 ＊5｜仕事創発価値：多くの人に働く機会を提供し、成長を支援する UTグループの独自指標＝営業利益＋人件費

10

年間の主要財務 データ

減価償却費
総資産

はたらく人と顧客企業のために果たすべき責任
私たちのビジネスの中心はいつも﹁人﹂です︒
だからこそ企業としてのコンプライアンスや︑それを支えるコーポレート・ガバナンスは経営上の最重要課題となるものです︒
はたらく人と企業のために︑常に正しい視点を忘れずにこれからも歩んでいきます︒

コーポレート・ガバナンス̶61

コーポレート・ガバナンスの考え方

62

はたらく人の雇用と企業の生産活動を支える存在として、コーポレート・ガバナンスを経営の最重要課題として捉え、社会的責任を果たすべく考え続けていきます。
コーポレート・ガバナンスの考え方

取締役・監査役

コーポレート・ガバナンスの基本的な考え方
私たち UTグループが、ミッションである「はたらく力で、イキ

同時に、私たちの事業は、お客様やお客様の市場におけイキをつくる。
」を実現するために大切にしていること。それる人材需要の変動と人材市場における供給量の変動といっは、一人ひとりの可能性を広げ自己実現できる環境を世のた事業環境の変化に大きな影響を受けます。そのような事中に広く、スピード感をもって拡大させていくということです。

業環境においても、雇用を維持しながら高い成長性を伴った

その際、私たちの事業は、個人の雇用の安定と企業の生産

持続的な企業価値の向上を実現するためには、
常にリスクを活動における労働力の供給という公共的なインフラとしてのコントロールし事業を適切な状態で運営する「守りのガバナ

性格が強く、
重大な社会的責任を担うものであると強く自覚しンス」と、環境変化に迅速に対応し新たな事業機会へと変え井垣 太介ています。そのためにまず、何よりも大切にしなければいけな

られる、柔軟な発想と果敢なリスクテイクを支える「攻めのガバナンス」の両立が必要であると考えています。

いことは、個人の人権を尊重し、高い倫理観をもって法令はもちろん社会規範を遵守すること。そして従業員やお客様をは

これらの考え方をもとに、コーポレート・ガバナンスを経営じめとするステークホルダーと社会からの信頼を獲得するたの最重要事項の一つとして位置付け、継続的な強化に努め

め、透明性の高い情報開示と適切なコミュニケーションを行てまいります。

当社における地位

任期

独立役員

指名・報酬委員会 コンプライアンス・
リスク管理会議若山 陽一

代表取締役社長兼 CEO

1年

渡邊 祐治

常勤取締役、上席執行役員

1年

外村 学

常勤取締役、上席執行役員

1年

鉢嶺 登

取締役

1年

●

吉松 徹郎

取締役

1年

●

●

●

取締役

1年

●

●

●

佐々木 裕子

取締役

1年●

小松 理一郎

常勤監査役

4年

●

福森 正人

常勤監査役

4年

水上 博和

監査役

4年

●

●

吉田 博之

監査役

4年

●

●

●

●

●

●

●

●
●

●
●

◎

●

●

◎は議長または委員長 2021 年 8 月31日現在

取締役・監査役数と社外役員比率の推移
知識

作業要素、
技術

安全

諮問機関

（名）

8

（%）

社内取締役

選任・解任
連携

7

社内監査役

70

6

社外役員比率

議長／委員長 社外有識者

社外監査役

60

5

50

4

40

3

30

2

20

1

10

コンプライアンス・
リスク管理会議

IT 投資委員会

上席執行役員

代表取締役社長

構成 代表取締役社長

常勤取締役 2 名代表取締役社長

常勤取締役 1 名

社内監査役 1 名

常勤取締役 2 名社外取締役 2 名社外監査役 1 名

社外有識者 1 名

社外有識者 1 名

社外弁護士 2 名

上席執行役員 1 名

上席執行役員 2 名

監督・意思決定機関

コーポレート・ガバナンス

選任・解任

指名・報酬委員会

80

社外取締役

株主総会
選任・解任

ガバナンス
検討会

◎

い、説明責任を果たしていくことであると考えています。
コーポレート・ガバナンス体制図

IT 投資委員会

監査

監査役会

取締役会

（監査役／社外監査役）（取締役／社外取締役）

諮問

答申

連携
連携

答申

連携
指名・報酬委員会（任意）

監査

会計監査人

選定・監督

会計監査

答申

12

諮問

13

14

15

16

17

業務執行機関

内部監査室

監査

取締役

コンプライアンス・
リスク管理会議

ジェンダー

20

若山 陽一

企業経営

人材事業

●

●

渡邊 祐治

関する中長期的な開理及び損失の最小化

発・投資計画の検討の 確 保、
CEO後 継 者
計画、監督に関する基本方針の制定

21（年度）

鉢嶺 登

指示・監督

各事業会社

2021 年 8 月31日現在

M&A

事業開発

IT・デジタル 人事・人材 ファイナンス・ 法務・リスク
開発

●

●

●

●

●

●

●

●
●

●

吉松 徹郎

●

●

井垣 太介

●

会計

マネジメント佐々木 裕子●監査役 小松 理一郎

●

●

●
●

●

●

●
●

●
●

福森 正人

連携

グローバル
ビジネス

●

外村 学

経営会議

各業務部門

連携

19

リスク管
報酬に関する手続き 違反の抑制、の透明性及び客観性

求める経験・専門性

独立性

代表取締役社長
指示・監督

18

UTグループ全社にお UTグ ループ 全 社の役、執行役員の指名・ けるコンプライアンス 情報システム基盤に

取締役会・監査役会のスキルマトリックス
属性

報告

目的 当社の取締役、監査

諮問

IT投資委員会

ガバナンス検討会

執行役員 1 名

●

水上 博和

●

吉田 博之

●

●

●
●

●
●

●

CLOSE-

UP

コーポレート・ガバナンスの考え方

監督・意思決定機関を構成する組織の役割
経営の監督と執行の分離を推進し、取締役会の執行権限の大半を執行役員に委譲するとともに、重要な経営テーマごとに諮問機関を設置している点が UTグループの大きな特徴です。
取締役会

IT 投資委員会

取締役会は、UTグループの経営に関する最高意思決定機

IT 投資委員会は、UTグループ全社の情報システム基盤に関関として会社法、定款及び社内規程に基づき、経営の基本

する中長期的な開発・投資計画について検討する取締役会

方針や重要事項について決議するとともに、業務執行者にの諮問機関としての役割と、短期的なシステム投資等に関す対する監督を適切に行うことを重視しています。そのため、る業務執行上の意思決定機関としての役割を持っています。

取締役の人数は実質的な議論が可能な人数に留めることに代表取締役社長を委員長とし、常勤取締役、IT に関する社外

加え、半数以上を独立役員で構成することにより、客観性の有識者を委員として、経営上の課題に対する ITシステムによ高い監督が行える体制を構築しています。

るソリューションの検討や投資判断の妥当性や投資後の効果検証等について議論を行っています。

指名・報酬委員会

多様性の確保をはじめとした戦略的 M&Aを実現する
一段上のリスクヘッジを。

コーポレート・ガバナンス

指名・報酬委員会は、社外の弁護士を委員長として、取締役

ガバナンス検討会

組織変革を実現するために。

と外部有識者によって構成することで、UTグループの経営

ガバナンス検討会は、常勤社外監査役を議長として、社外役

̶̶

者（取締役、監査役、執行役員）候補者の選定手続きの透明性員が取締役会での議論を積極的に行うため、コーポレート・

佐々木 裕子｜社外取締役 株式会社チェンジウェーブ代表取締役社長

井垣 太介｜社外取締役 西村あさひ法律事務所法人社員弁護士と客観性を確保し、取締役会の説明責任を強化するためのガバナンスを主要なテーマとして、情報交換・認識共有する諮問機関として設置しています。各役員の選定に関する基ための場として設置しています。ガバナンス検討会で共有さ人材派遣業は、はたらく人が選択肢を持てない・キャリアを社外取締役就任から約 3 年が経過し、事業拡大とともに取締本方針に基づき、UTグループの持続的な成長と中長期的なれた意見は必要に応じて取締役会で報告し、コーポレート・ガ

築けない業界と見られることもありました。そんななかで、役会の体制強化も進められていると考えます。私の就任時

企業価値の向上に貢献しうる人物を選定し、取締役会へ付

バナンスを強化するための討議テーマとして活用しています。

はたらく人に寄り添い、新しいはたらき方を実現するというには若山社長一人だった社内取締役は現時点で 3 名に、社

UTグループのコンセプトは、社会の基盤を大きく変えてい外取締役も4 名体制となりました。時に監督と執行のバラン

くもの。私はこれまで “ 変革屋 ”としてさまざまな業種・業界

スを指摘されることもありましたが、東証一部への市場変更の企業の組織変革に携わってきましたが、社会を変えようとの前後に取締役会の実効性強化に重点的に取り組んだことする UTグループのビジョンへの共感から社外取締役に就

で、多様な視点が加わり、より実効性のある監督や妥当性の任しました。

高い意思決定ができるようになり、事業の継続性と成長基盤（2021 年 8 月30日、指名委員会の機能を強化する
議しています。
とともに報酬委員会としての機能を追加し、新たに取締役会の諮問

会計監査人

機関として指名・報酬委員会を設置しました）

UTグループでは、計算書類などについて会社法監査、金融商品取引法監査を実施する会計監査人として、仰星監査法
人と監査契約を締結しています。

短期間での大幅な事業拡大を実現したことからも、当社の構築につながったのではないでしょうか。

組織のスピード感や団結感は見て取れますが、一方で多様

私自身はこれまで弁護士として M&A や資金調達といった性の確保についてはまだ課題が多いと感じます。例えば執事業拡大に関わる企業案件と訴訟・仲裁等の紛争案件の 2

行役員以上の女性は私一人という状況は、一般的には起こつを大きな専門分野として手がけてきました。この経験を踏

りにくいことです。その原因を探り、あえて「異分子」としてまえ、企業の成長に求められる “ 攻め ”のなかでのリスクコン

働きかけることで、多様性の確保をはじめとして、当社組織

トロール、そしてリスクを予測し予防するブレーキをかけるとの変革を実現することが、私に委ねられた職務だと考えていいう役割を、社外取締役として意識し続けています。特に当ます。

社では近年、M&A の事例が大幅に増えています。ハイペー

当然 “ 一糸乱れぬ組織 ”にもメリットはありますが、それはスで M&Aを行える背景には業界内における存在感の高さ

市場の白地が大きく、過去のビジネスモデルの拡大再生産と、優秀な M&Aチームの存在があるのですが、適正なデューで成長できる時期に限定されます。一方で社会や市場の変デリジェンスの監督やリスクの指摘など、買収承認に至るプ

化、組織が成熟した後において、多様性の不足は、課題やリロセスでは、意識して批判的な視点で臨むように心がけていスクに対する気づきの遅れ、ひいては大切な意思決定の遅ます。そして今後、第 4 次中期経営計画達成に向けて必要なれを招く原因となるもの。これまでも当社は新たな人材の登のは、リスクを見定める仕組みづくりや、経営計画に沿った用に注力してきましたが、経営側にその課題認識が引き続き買収案件かを判断する視点といった、戦略的買収を実現すある点は評価すべきだと考えます。現状の組織体系からのるための体制です。すでに社内には一定のリスクコントロー

脱却、さらなる進化を実現し、次のステップへと進むためにルの体制が築かれていますが、そのレベルをさらに高めるべも、組織変革の面から尽力していく考えです。

く、取り組んでいきたいと思います。

65

66

業務執行機関の基本的な考え方

UTグループでは、業務執行権限の一部を執行役員に委譲

行責任とともに部門間の調整機能を担っています。部門内することにより、責任の明確化とともに迅速な業務執行を可で細分化された機能や業務は執行役員が担当することで、能にする体制を採用しています。事業規模や戦略に沿って専門性の高い領域に対しても経営の意思を速やかに執行に設置された「部門」を上席執行役員が管掌し、部門全体の執反映させています。

マニュファクチャリング事業部門

グループ採用室

大企業向けワンストップ戦略に基づく事業計画を策定し実グループの事業会社で必要とする共通機能としてのコール

行する事業組織です。日本を代表する大手製造業を顧客とセンター運営や新卒採用、自社での採用媒体の運営とともして、設計・製造エンジニアの派遣から生産工程で必要となに、採用業務に関するハブとしてグループ会社の採用情報

る人材を専任の常駐管理者を含むチームでの人材派遣やの管理を担っています。

製造請負、外国人技能実習生の管理代行などの事業運営を担っています。

キャリア開発部門
キャリアプラットフォーム戦略の策定と推進を行う組織です。

業務執行機関体制図

知識

作業要素、
技術

安全
事業会社

マニュファクチャリング
事業部門

エリア戦略事業部門
事業部門

代表取締役
社長

経営会議

コーポレート・ガバナンス

取締役会

コンプライアンス・
リスク管理会議

はたらく人のキャリア形成を支える仕組みづくりとして、教育

地域プラットフォーム戦略に基づく事業計画を策定し実行すコンテンツやアセスメントプログラムの開発、管理者やキャリる事業組織です。各地域のはたらく人と企業にはたらき方

アパートナーの育成、教育施設の運営などを担っています。

のプラットフォームを提供する、地域密着型の人材派遣事業（株）、UTパベック
（株）
UTエイム

（株）
、UTコミュニティ
（株）
、UTHP
（株）
、
UTエイム
（株）
サポート・システム、
UT MESC（株）、

（株）
シーケル、
（株）
スリーエム、（株）プログレスを運営しています。きめ細かなサービスを提供するため、全事業開発部門国各地を細かいエリアに分け、地域ごとに営業、採用、管理

中期経営計画において M&A による機能強化と規模拡大をを行える組織を構築しています。

前提としている領域についての M&A 戦略の立案から、資本提携や M&Aに関する業務をファインディングからクロージン

カスタマーソリューション事業部門

カスタマーソリューション
事業部門

FUJITSU UT（株）、UT東芝（株）、
UTシステムプロダクツ（株）

エンジニアリング事業部（株）、UTテクノロジー（株）
UTコンストラクション

海外事業部

エリア戦略事業部門

グ、初期 PMIまでを一貫して行っています。

ソリューション戦略に基づく事業計画を策定し実行する事業

Green Speed JSC

グループ採用室
コーポレート部門

キャリア開発部門
事業開発部門
経営基盤部門組織です。顧客企業との資本提携による事業会社の運営を

経営基盤部門行っています。製造請負や生産工程への人材派遣、エンジ

グループ各社の派遣管理を含むコンプライアンス体制の運ニアや事務オペレーターの派遣に加え、提携先企業の定年

営、財務や経理、法務などのコーポレート機能、社員のサポー

後の再雇用を通じて、大手企業グループの人材課題解決とトデスク運営に加え、M&A 後の経営基盤構築など、グルー

はたらく人の雇用の安定化の両立を図っています。

プ全体の経営を支える重要機能を担っています。

エンジニアリング事業部

経営改革部門機電系・IT 系・建設系の技術者派遣事業を行う事業組織でグループ全体の経営計画策定とモニタリングとともに中期す。新卒・中途採用の人材のみならず、UTグループのネット

経営計画の実現に向けた全社横断のプロジェクトを推進す

ワークを活かし、グループ企業で生産工程に従事する社員

る機能、人材マネジメント等の人事に関する企画・運営、スのキャリアパスのひとつとして、適性に合わせた教育・訓練

テークホルダーとの建設的な対話を行うためのコーポレートを行うことで専門性の高いスキルを持つエンジニアを安定

コミュニケーション機能を担っています。

的に提供しています。

経営改革部門

内部監査室

内部監査室
2021年8月31日現在

コンプライアンス・リスク管理会議

海外事業部

代表取締役社長の直轄組織として、内部監査計画に基づき

海外での業務提携・M&Aを通じて海外における人材サービ

グループ全体を対象に、経営組織の整備状況、業務運営のス事業の構築と展開を担う事業組織です。中長期的な視点

準拠性、有効性及び効率性を検討・評価し、その結果を代で海外における事業基盤を確立することで、日本国内での表取締役社長と監査役に報告しています。また、取締役会及技能実習により技術を身につけた外国人材が、母国に帰国

び監査役と連携することで、グループ全体のガバナンスやUTグループにおけるコンプライアンス違反を抑制するとともされ、コンプライアンスに関する方針や活動実施計画に関すした後にその技術を活かして働けるキャリアブリッジの構築

内部統制並びにリスク管理体制の有効性についての監査をに、経営上のリスク管理を行うための取締役会の諮問機関とる審議、
コンプライアンスを確保するための必要事項の検討、を目指しています。

行っています。

してコンプライアンス・リスク管理会議を設置しています。上

各種調査と再発防止策の策定、リスクの種類を把握した上席執行役員を議長とし、事業部門担当とコーポレート部門担

で、リスクを管理・評価し、リスク発生の抑止と、発生した際の当の上席執行役員に加え、複数の社外弁護士によって構成損失の最小化並びに再発防止策の策定を行っています。

コーポレート・ガバナンスの考え方

業務執行機関を構成する組織の役割

執行機能とコンプライアンス

CLOSE-UTグループの IR 活動

UP

67

68

持続的な成長にはステークホルダーの皆様との対話が不可欠であると認識し、

山田 隆仁｜上席執行役員 経営基盤部門管掌

IR 活動を経営の重要な課題として積極的なコミュニケーション活動を行っています。
コーポレート・ガバナンスの考え方｜

創業以来変わらないコンプライアンス重視の姿勢がUTグループの進化を支えている。

株主の皆様との対話の場
株主総会は、UTグループの最高意思決定機関であると同有限責任監査法人トーマツで金融商品取引法及び会社法監査等に従事。
カルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社執行役員本部経理部部長等を経て、2018 年に入社。

時に、経営者が考える経営と将来像について、株主の皆様と共有する対話の場であると捉えています。できる限り多くの株主の皆様にご出席いただけるように、株主総会は集中日U
Tては、法務デューデリジェンスだけではカバーしきれない労はたらく人の視点に立ち、常に正しく行動することは、当社

働者派遣法関連の部分について、社内の法務部門でチェッの基本的な価値観のひとつです。そして、人に関わるビジネ

クする体制を整え、M&A 成立前にリスクを把握し、対策を事スという性質上、当社のコンプライアンス体制は事業の継続前に検討できるようにしています。

抱えている場合があります。そういったリスクの抽出におい性における非常に重要な要素として、労働法や労働者派遣

また M&A 後の統合プロセスにおいては、PMI 専門のチー法などの法令遵守を各現場レベルにまで徹底させるために、ムが、仕組みやツールを活用しながら、3 か月程度で課題をその構築に取り組んできました。創業以来、法的瑕疵のない特定し、当社のコンプライアンスに準拠した業務統合、意識

仕組みづくりと継続的な運用を目指しており、近年の取り組

統合を進められる仕組みを整えています。

コーポレート・ガバナンス

みとしては現場管理と本社でのモニタリングの接続など、俯

当社では 2021 年 4 月にコンプライアンス基本方針やリス

瞰的に統括できる体制を一段階強化し、労働時間の管理やクマネジメント基本方針など、さまざまな概念や理念を定め

労働者派遣法に準拠した拠点運営を徹底するよう体制を強ました。中期経営計画の実現に向けて、足元を整えながら邁化してきました。

進している状況ですが、一方でコンプライアンス体制の構築

また、これまでの歩みにおいて特に思い出されるのは、事
業規模拡大の初動にあたる2015 〜 2016 年頃の時期です。

催しています。第 14 回定時株主総会においては、前年同様、新型コロナウイルス感染拡大の影響を踏まえインターネット

IR

でのライブ配信を合わせて行いました。また、株主の皆様が総会議案の十分な検討時間を確保できるよう、招集通知の発送・開示の早期化を図っています。株主総会終了後には、代表取締役社長による会社説明会を開催し、将来の事業計
画について株主の皆様と共有し、対話する場を設けていま（第 14 回定時株主総会後においては、新型コロナウイルス感染す。
拡大の影響を踏まえ、会社説明会の実施を見合わせております）
̶●

株主総会出席者数：32 名（来場者 2 名・ライブ配信視聴者 30 名）●

質問数：3 問●議決権行使率：80.1％と運用とはゴールのない、事業拡大とともに継続的に取り組

機関投資家の皆様との対話の場

み続けなければならないものでもあります。

企業として戦略的に事業拡大を進めた時期にあたりますが、

現状の課題認識としては、やはり事業拡大に伴う拠点数

UTグループでは、代表取締役社長による決算説明会を定期拠点の増加とともに、マネジメントの知識やスキルを持ったや社員数の増加に合わせた、体制のさらなる強化が挙げら的に開催しています。また、IR 担当執行役員を対話の責任者

管理者も同時に増やさなければなりません。そこで管理者れます。労働時間の管理をはじめとした労使協定の徹底はとし、国内外の投資家との個別面談、スモールミーティング、を育成するため、一人ひとりのレベルに合わせた管理者用

基本事項として行われるべきことではありますが、拠点によっ

カンファレンスへの参加などを通じて、機関投資家の皆様との教育コンテンツの開発をはじめとした、管理者育成の体制ては現場管理の不備が発生しかねない体制のブレや管理の建設的な対話に積極的に取り組んでおります。対話からを整えました。このとき、管理者育成という課題と対峙したこ

者側の知識の差異が生じることもあります。私が議長を務め得られた機関投資家の皆様からのご意見は、取締役会におとは、管理者に必要な知識やスキルとは何か、管理者とはどる「コンプライアンス・リスク管理会議」では、そういったリス

いて報告し、経営や IR 活動の改善に活用しています。

うあるべきか、といった社内の意識が醸成される機会になりクのある拠点、時に特定個人の事例にまで掘り下げることで̶ました。この時期の意識醸成や管理者育成の仕組みづくり、

具体的な課題を明確にし、実効性の高い対策をとっていま●対話したのべ機関数：286 社●

説明会開催数：3 回●

説明会来場者数：1,101 名

拠点運営体制の強化などが、現在につながる当社のコンプす。また、本社と現場でデイリーに勤務状況をモニタリング

ライアンスの基盤となっています。

できるシステムの開発運用や、これまで本社の専門部署から＊決算説明会とは別に毎四半期に動画配信にて決算説明を実施。

遠隔で行っていた法令遵守の管理を、各事業会社や拠点単

上記は社外からの動画閲覧数を含みます

M&Aによる急速な事業拡大を
リスクの増加につなげないために位に法律の知識を備えた人員を配置し、より現場に近い場
所で管理できる体制づくりを進めています。

近年では M&Aにより、再び全国の拠点数と社員数が増加し2020 年 にはベトナムの 人 材 派 遣 会 社「Green Speedており、コンプライアンスに関するリスクの拡大が懸念されJoint Stock Company」を子会社化し、海外での事業に取りるため、M&A の検討段階から、私を含めたコンプライアンス

組み始めました。法律はもちろん労働慣習が異なる海外で管理体制を構築する側の意見が反映されるプロセスにしては、日本とは違った対応が必要になります。さまざまな国やいます。現在、「地域プラットフォームの拡充」という中期経地域に対応できるコンプライアンス体制を整備するノウハウ

営計画の重点テーマに基づき、M&A の対象として未上場のを蓄積することで、グループ全体のコンプライアンス基盤をオーナー企業が挙がるケースが多くあり、稀に重大な課題を強化していきたいと考えています。

活動人に関わるビジネスだからこそ
現場レベルまで徹底するコンプライアンス体制グループのと見込まれる日を回避し、ご出席いただきやすい土曜日に開＊2019 年撮影取締役・監査役一覧

2021 年 6 月30日現在｜在任期間／保有株式数｜＊独立役員｜○上席執行役員兼務

取締役
若山 陽一｜50 歳

渡邊 祐治｜51 歳

外村 学｜53 歳

鉢嶺 登＊｜54 歳

代表取締役社長兼 CEO

常勤取締役 ○

常勤取締役 ○

取締役［社外］

2 年／ 51,114 株

2 年／ 1,500 株

5 年／ 2,000 株（株）テンポラリーセンター（現・パソナ）等

UT 東芝（株）取締役

UTコンストラクション（株）取締役（株）
デジタルホールディングス代表取締役会長

を経て、1995 年 UTグループの母体とな

UTシステムプロダクツ（株）取締役

UTテクノロジー（株）取締役（株）
デジタルシフト代表取締役社長（有）（現・UTエイム）るエイムシーアイシー

Green Speed JSC 取締役を設立。その後、製造派遣業界初となる株式の店頭公開（現 JASDAQ 市場）を実現。

̶

̶

̶

̶

（株）ベルシ
1991年（株）リクルート入社、

ステム24ホールディングス執行役員を経ング（現・デジタルホールディングス）を創業。

ルド（現・フジワーク）取締役等を経て2012て2017年当社入社。上席執行役員社長「事業創造プラットフォーム構想」を掲げ

年当社入社。上席執行役員ソリューション

室長を経て、2019年より取締役。

て、変化の激しい IT 業界において数多くの

筑井 信行

山田 津寿

渡邊 祐治

山岸 建太郎マニュファクチャリング事業部門管掌

エリア戦略事業部門管掌

カスタマーソリューション事業部門管掌

キャリア開発部門管掌

IT 企業の成長を支えている。

ＵＴエイム（株）代表取締役社長

吉松 徹郎＊｜48 歳

井垣 太介＊｜48 歳

佐々木 裕子＊｜48 歳

取締役［社外］

取締役［社外］

取締役［社外］

5 年／−

3 年／−

新任／−
̶
（株）チェンジウェーブ代表取締役社長

̶アンダーセンコンサルティング（現・アクセ

エン・ジャパン（株）社外取締役
̶北浜法律事務所を経て、西村あさひ法（株）リクシス代表取締役社長 CEO

ンチュア（株））を経て（株）アイスタイルを律事務所に入所。クロスボーダー案件、

̶
日本銀行を経て、マッキンゼー・アンド・カ

創業。
「生活者中心の市場創造」をビジョ

M&A、事業再生、訴訟案件等の法務全般

ンパニーにて金融、小売、通信、公的機関

ンに掲げ、独自のデータベースを活用したに関する豊富な実務経験を有する。

など数多くの企業の経営変革プロジェクト（株）アイスタイル代表取締役社長兼 CEO（株）プラネット 社外取締役

̶（株）オプトホールディ
森ビル（株）を経て、（株）（株）
アイコンワー
アーガス入社、1991年

部門長等を経て、2019 年より取締役。

̶̶̶
西村あさひ法律事務所法人社員弁護士

ビジネスを展開中。

（株）新生銀行社外取締役に従事。退職後、
企業の
「変革」
デザイナー
として活動を開始し（株）チェンジウェーブ

守安 智

山田 隆仁

外村 学

事業開発部門管掌

経営基盤部門管掌

経営改革部門管掌

海外事業部管掌を設立。

UT ハートフル（株）代表取締役社長

コーポレート・ガバナンス

監査役
小松 理一郎＊｜74 歳

福森 正人｜60 歳

常勤監査役［社外］

常勤監査役

監査役［社外］

監査役［社外］

3 年／−

4 年／ 2,200 株

12 年／−

6 年／−

̶
太陽銀行、さくら銀行（ともに現・三井住友

̶（株）アイコン
大和銀行（現・りそな銀行）、銀行）における長年の銀行業務を経て、

ワールド（現・フジワーク）等を経て当社入（株）廣済堂代表取締役を歴任。経営全般

社。内部監査室長、経営基盤部門統括部についての豊富な知見を有する。

長を経て、2017 年当社監査役。

UTエイム（株）代表取締役（株）スリーエム 代表取締役社長

水上 博和＊｜73 歳
̶
アドヴァンキャピタル（株）代表取締役
̶
住友信託銀行（現・三井住友信託銀行）取吉田 博之＊｜52 歳
̶
吉田公認会計士事務所 所長

グループ執行役員
佐藤 真澄

八木 慎一郎

石渡 顕

廣田 幸司

マニュファクチャリング事業部門

マニュファクチャリング事業部門

マニュファクチャリング事業部門

エリア戦略事業部門

UT パベック（株）代表取締役社長

UTエイム（株）執行役員（株）ハイブレイン 代表取締役

日本ハイウエイ・サービス（株）社外監査役
̶有限責任監査法人トーマツ、辻・本郷税

小野 雅人

大口 宙彦

右田 俊教

伊藤 直樹

エリア戦略事業部門

エリア戦略事業部門

エリア戦略事業部門

エリア戦略事業部門

年にわたる金融機関での豊富な知識と経理士法人、税理士法人渡邊芳樹事務所等

グループ採用室管掌

UTHP（株）代表取締役社長（株）代表取締役社長
UTコミュニティ（株）サポート・システム代表取締役社長

験を有する。

を経て、吉田公認会計士事務所を設立。

締役、あおぞら銀行代表取締役社長を経て、アドヴァンキャピタル（株）を設立。長

税務、会計分野の専門的な知識と幅広い経験を有する。

保苅 浩史

西川 肇

日置 雅彦

森川 弘二

エンジニアリング事業部管掌

カスタマーソリューション事業部門

カスタマーソリューション事業部門

カスタマーソリューション事業部門

UTコンストラクション（株）代表取締役社長

FUJITSU UT（株）代表取締役社長

UTテクノロジー（株）代表取締役社長

重田 光治

洪 全甲

磯部 将樹

豊田 憲一

カスタマーソリューション事業部門

海外事業部

海外事業部

事業開発部門UT 東芝（株）代表取締役社長
UTシステムプロダクツ（株）代表取締役社長

柏木 浩介

並木 大

小池 絢也

経営改革部門

経営改革部門

経営改革部門事業会社執行役員（左より）吉田 博之／小松 理一郎／吉松 徹郎／外村 学／佐々木 裕子／若山 陽一／水上 博和／渡邊 祐治／鉢嶺 登／井垣 太介／福森 正人

盛岡 勝

大田 淳

小久保 勉

羽山 正人

UTエイム（株）

UTエイム（株）

UTエイム（株）

UTエイム（株）

マニュファクチャリング事業部門

マニュファクチャリング事業部門

マニュファクチャリング事業部門

マニュファクチャリング事業部門

樫原 裕巳

小野 賢也

本馬 隆信

吉田 秀雄

UTエイム（株）

UTエイム（株）

UTエイム（株）

UTエイム（株）

マニュファクチャリング事業部門

マニュファクチャリング事業部門

エリア戦略事業部門

エリア戦略事業部門

取締役・監査役一覧 ｜執行役員一覧

2007年より代表取締役社長兼 CEO。

70

2021 年 8 月31日現在

上席執行役員14 年／ 9,031,178 株̶

69

執行役員一覧

71

会社概要

株価

商号

UTグループ株式会社

本社所在地〒141-0022 東京都品川区東五反田一丁目 11 番 15 号

創業1995 年 4 月14日

5,000

（円）

設立

2007 年 4 月2日

4,500

資本金

6.8 億円

4,000

従業員数

38,527 名（連結）、615 名（単体）

上場証券取引所

東京証券取引所 市場第一部

証券コード

2146

3,000
2,500

3,500

事業年度

毎年 4 月1日から翌年 3 月31日まで

定時株主総会

毎年 6 月基準日

年 4 回（6 月30日／ 9 月30日／ 12 月31日／ 3 月31日）

単元株式

100 株

1,500

発行可能株式総数

160,000,000 株

1,000

発行済株式総数

40,363,067 株

株主数

4,648 名

株主名簿管理人

三菱 UFJ 信託銀行株式会社 証券代行部

2,000

500
0

郵送先：〒137-8081 新東京郵便局私書箱第 29 号
（フリーダイヤル）
電話：0120-232-711
所有株式数（株）

持株比率（%）

若山 陽一

9,031,178

22.37

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

3,786,900

9.38

株式会社日本カストディ銀行（信託 E口）

2,919,700

7.23

J.P. MORGAN BANK LUXEMBOURG S.A. 381572

1,672,600

4.14

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

1,477,900

3.66

THE BANK OF NEW YORK,NON-TREATY JASDEC ACCOUNT

950,000

2.35

株式会社 Lei Hau’oli

908,600

2.25

株式会社コペルニクス

908,600

2.25

CREDIT SUISSE（LUXEMBOURG）S.A./CUSTOMER ASSETS,FUNDS UCITS

884,500

2.19

THE BANK OF NEW YORK MELLON 140044

830,500

2.06

FY2017FY2018FY2019FY2020

FY2021FY2017FY2018FY2019FY2020

FY2021FY2018FY2019FY2020

FY2021

出来高

会社概要

コーポレート・ガバナンス

大株主

（万株）

3,500
3,000
2,500
2,000
1,500
1,000
500
0

株価パフォーマンス
所有者別株式数比率

株主数■ 金融機関 ■証券会社 ■その他法人 ■ 個人・その他 ■ 外国法人

＊単元未満株主を含む

（%）

（名）

1,100

UTグループ

1,000
TOPIX
900

2021年

27.7

4.6

33.2

33.0

2021年

34.0

2020年

4,648

800

1.5
2020年

21.9

4.7

37.9

7,478

19.1

5.0

38.2

36.6

2019年

7,364

19.3

5.6

44.1

29.1

2018年

31.8

2017年

7,049

1.9
2017年

21.4

500
400

0.9
2018年

700
600

1.5
2019年

72

2021 年 3 月31日現在

300
200

6.2 5.9

34.6

3,942

100
0

＊発行済株式総数には、当社保有の自己株式 154 株が含まれております。また、持株比率は、自己株式 154 株を控除して計算しております。

FY2017

「統合報告書 2021」発刊にあたって

UTグループでは、2018 年 3 月期からアニュアルレポートを発刊し、2019
年 3 月期からは統合思考を意識した内容で発刊してきましたが、この度、新たに統合報告書としてリニューアルし発刊することとなりました。

2020 年はコロナ禍により社会の不確実性が急速に高まり、雇用の安定という点で、はたらく人にとって大きな不安が生じる変化が起こりました。このような状況のなか、UTグループでは創業以来続く、派遣ではたらく人の雇用の安定とその成長を支援するという経営の基本となる考え方をサステナビリティの文脈で整理し直す取り組みを行い、2021 年 4月にサステナビリティ基本方針として明文化いたしました。
これを踏まえ今回の統合報告書では、従来のアニュアルレポートにサステナビリティの観点を取り入れるとともに、財務・非財務の情報を統合し、株主・投資家をはじめとするステークホルダーの皆様に、よりわかりやすく中長期的な企業価値向上に向けた取り組みをご理解いただけるものとなるよう努めております。
今後、UTグループは統合報告書を活用し、ステークホルダーの皆様との建設的な対話を通じて持続的な企業価値の向上に努めてまいります。
なお、ウェブサイトの「サステナビリティ」でも詳細情報を掲載していますので、ご参照ください。

https://www.ut-g.co.jp/sustainability/P23-24 価値創造プロセスについて
当該ページの各指標については以下を参照ください
財務資本●

負債資本倍率（D/Eレシオ）＝有利子負債／株主資本

●

（PCP）
プロフェッショナルキャリアパートナー：長期的な視●（CP）
キャリアパートナー：配属先での実務をサポートしな

人的資本点で技術職社員のキャリア形成をサポートする専門職
がら技術職社員のキャリア形成に伴走する社内認定のキャリアカウンセラー
知的資本●

キャリア開発費：キャリア形成支援に関わる制度設計、教育コンテンツ開発等を行うキャリア開発部門の総費用
自然資本●

エネルギー使用量：UTグループ（株）五反田本社の年●ガソリン使用量：UTグループ（株）にて管理する社用車

間の電気使用量に係る年間のガソリン使用量
経営成績●

仕事創発価値：多くの人に働く機会を提供し、成長を支援する UTグループの独自指標＝営業利益＋人件費

編集方針 「統合報告書」は、UTグループのミッションと、中長期的な企業価値向上に向けた経営戦略やビジネスモデル、業績動向等について、財務・非財務情報を統合的●

キャリア形成支援に明らかにすることで、当社の価値創造プロセスを株主・投資家をはじめとするステー

キャリアパス利 用者 数：One UT、Next UT、UTエント

クホルダーの皆様にご理解いただき、建設的な対話を行うためのコミュニケーション

リー、技術職から一般職への職種転換の年間利用者数

ツールと位置づけています。

の合計

報告対象範囲 対象組織 UTグループ株式会社及び連結対象会社
報告対象期間 2021 年 3 月期（2020 年 4 月〜 2021 年 3 月）

温室効果ガス排出量●＊一部に2021 年 4 月以降の活動内容も含む

環境省・経済産業省『グリーン・バリューチェーンプラッ「国際統合報告フレームワーク」、経済参考ガイドライン 国際統合報告評議会（IIRC）

トフォーム』に基づいて排出量を算出

産業省「価値協創のための総合的開示・対話ガイダンス」Global Reporting Initiative

Scope1：事業所での燃料の燃焼による温室効果ガスの「GRIスタンダード」

直接排出量

将来見通しに関する注意事項 本報告書に記載されている情報には、将来の見通しに●

Scope2：オフィスにおける電力使用にかかる二酸化炭

関する記述が含まれています。これらには、本報告書作成時点の当社の判断に基づく

素排出量ものであり、リスクや不確定な要素等の要因を含んでおります。実際の成果や業績等●

Scope3：上記除く主な間接排出量（社用車による業務移動）は、本報告書の記載とは異なる可能性があります。