本書の 活用ガイド
福島県では、平成25年から「ふくしまから はじめよう。福祉人材確保推進プロジェクト事業」を実施しており、その一環として、職員が働きやすい環境を作るため、キャリアパス制度と介護プリセプター制度の導入を推進しています。
介護労働安定センターによる「介護関係の仕事をやめた理由」調査において「法人や施設・事業所の理念
や経営のあり方に不満があった」「自分の将来の見込みが立たなかったため」項目のポイントが大幅に改善しており、これらは、キャリアパス制度やプリセプター制度の導入によって法人や事業所が、どのような職員に成長して欲しいのか、どのように育成させるのかを示せたことが大きな要因であったのではないかと推察できます。しかしながら、「他に良い仕事・職場があったため」項目ではポイントが増加しており、今後はそれぞれの制度を運用・活用することで、福祉・介護職場で働く職員にとってより一層の「魅力的な職場づくり」が求められています。

介護関係の仕事をやめた理由
28年度

(%)
職
場
の
人
間
関
係
に
問
題
が
あ
っ
た
た
め

回
答
数

結
婚
・
出
産
・
妊
娠
・
育
児
の
た
め

あ 法
っ 人
た や
た 施
め 設
・
事
業
所
の
理
念
や
運
営
の
あ
り
方
に
不
満
が

他
に
良
い
仕
事
・
職
場
が
あ
っ
た
た
め

自
分
の
将
来
の
見
込
み
が
立
た
な
か
っ
た
た
め

収
入
が
少
な
か
っ
た
た
め

新
し
い
資
格
を
取
っ
た
か
ら

人
員
整
理
・
勧
奨
退
職
・
法
人
解
散
・
事
業
不
振
等
の
た
め

自
分
に
向
か
な
い
仕
事
だ
っ
た
た
め

家
族
の
介
護
・
看
護
の
た
め

病
気
・
高
齢
の
た
め

の 家
移 族
転 の
の 転
た 職
め ・
転
勤

、

定
年
・
雇
用
契
約
の
満
了
の
た
め

そ
の
他

又
は
事
業
所

全体

5,046

23.9

20.5

18.6

18.2

17.7

16.5

12.5

7.9

6.1

5.1

4.6

4.0

2.9

11.1

正規職員

3,660

24.8

16.0

20.6

20.1

20.7

19.0

14.3

7.9

6.3

3.9

3.9

3.4

2.0

11.8

非正規職員

1,313

21.9

33.2

12.7

13.0

9.5

9.6

7.2

7.8

5.6

8.7

6.3

5.6

5.0

9.3

福島県

112

24.1

27.7

17.0

20.5

16.1

19.6

12.5

9.8

4.5

7.1

2.7

2.7

1.8

7.1

全体

5,572

25.4

14.1

21.6

18.8

16.4

17.0

10.4

6.2

4.1

4.0

4.2

3.8

2.7

12.1

正規職員

3,966

26.6

9.8

23.8

20.1

18.9

19.2

12.2

6.5

4.2

3.4

3.8

3.3

2.1

12.6

非正規職員

1,575

22.6

24.8

16.1

15.6

10.1

11.4

6.0

5.5

3.8

5.5

5.1

5.3

4.3

10.8

福島県

101

32.7

22.8

29.7

11.9

22.8

19.8

3.0

5.0

4.0

5.0

2.0

5.0

1.0

17.8

27年度

出典：介護労働安定センター福島支部「平成28年度 介護労働実態調査結果 都道府県版 （平成27年度との比較）」「キャリアパス制度」とは、•国が定める処遇改善加算の満額受給における必須要件•職員の採用や定着に不可欠な要素•事業所規模の大小にかかわらず、構築が可能•人事制度の軸とすることで、様々な効果が期待できるといったものですが、「キャリアパスの作り方が分からない」「実際に即したキャリアパスではない」「構築
しても活用ができていない」という声が多いのも事実です。
本書では、これらの疑問や課題を次頁のとおりの5チャプターに分け、分かりやすく解説していますので、それぞれの事業所における「キャリアパス制度」の取り組みの段階に合わせて本書が参考になることを願います。
また、本書に記載されているキャリアパス制度に関するノウハウをもとに事業所の各種制度の構築・見直しを行った経緯を記した『ふくしまから はじめよう。福祉職場のためのキャリアパス導入事例集』も別冊で作成しましたので、あわせてご参考にしていただければ幸いです。

2

〔目次〕
第１章

キャリアパス制度の概要と意義

１．
「キャリアパス」とは....................................

..............................................................................

２．キャリアパス要件について ...................................................................

44
5

３．処遇改善とキャリアパス要件の関係について .................................

6

４．キャリアパス制度とは ...........................................................................

9◦これからキャリアパスを構築される方◦制度理解を深めたい方

キャリアパス制度を整理する理解する◦福祉・介護業界の経験が浅い方｜にオススメのセクションです。

第２章

キャリアパス一覧表の作成手順.................................... 10

１．キャリアパスはどこの事業所にも存在する ......................................

キャリアパスを作る

11

３．キャリアパスの構築手順② 「職責、職務内容を記入する」 ........

13

４．キャリアパスの構築手順③ 「昇格の基準を決める」 .....................

16

５．キャリアの複線化を考える ...................................................................

16◦ 0 からキャリアパスを作成されたい方◦キャリアパスを再構築したい方◦理にかなったキャリアパスを構築したい方｜にオススメのセクションです。

第３章

キャリアパスと職員のモチベーション......................... 18

１．キャリアパスと法人の基本理念 ...........................................................

18..............................................

19

３．働きがいのある職場を、キャリアパス構築から作っていく ........

21

２．キャリアパスとモチベーションの構図「モチベーション」に
つなげる

10

２．キャリアパスの構築手順① 「階層を設定する」 .............................

◦キャリアパスの点検をしたい方◦キャリアパスを機能させたい方◦キャリアパスの意義を職員に周知したい方｜にオススメのセクションです。

第４章

キャリアパスと人事管理............................................... 24

１．キャリアパスに関連する諸制度 ...........................................................

24.........................

25

３．人材育成制度 ............................................................................................

26

２．諸制度の構築の最初の一手はキャリアパスの整備

キャリアパスを「制度」にする.....................................................................................................

28

５．キャリアパスと給与制度 .......................................................................

32

６．小規模事業所の給与制度例 ...................................................................

35

４．評価制度◦各種制度の連携を確認したい方◦キャリアパスが機能していないと感じている方◦小規模事業所の事業の方｜にオススメのセクションです。

運用のコツ

第５章

キャリアパス制度の運用のコツ.................................... 36

１．キャリアパスと採用・定着 ...................................................................

36

２．キャリアパスの職員周知と理解浸透 ..................................................

37......................................................

38

３．キャリアパスが機能する事業所へ◦職員採用と定着に悩まれている方◦キャリアパスを機能させたい方｜にオススメのセクションです。

巻末資料

キャリアパス一覧表サンプル.................................... 40

3

第１章

キャリアパス制度の概要と意義

１．
「キャリアパス」とはキャリアパスとは、「キャリア」という単語と「パス」

は「生き方」
・「働き方」等の意味があります。パスは「道」という単語をつなげた造語であり、キャリアには、狭義という意味なので、本書ではキャリアパスを、「職業経では「経歴」
・「職歴」
・「業績」等の意味があり、広義で歴上の道すじ」と定義します。

＜言葉の定義＞ ～キャリアパスとは～●「職業経歴上の道すじ」●従業員が自らの「道すじ」を進んで行くことを支援する職場の制度

では、「キャリアパス」とはどのようなものか組織活できます。横線による区分は組織の階層の分化であり、動の視点から考えてみます。

組織全体の方針を決めて運営していくのが「運営管理組織とは、組織目的の遂行、つまり理念の実現のた職」、その方針を部下後輩にかみ砕いて伝える等の中間めの協働の仕組みであり、効果的な組織活動を行うた

管理職的な仕事をするのが「指導的職員」、指示命令に

めには、適切な役割分担が必要です。組織における役

従って粛々と自分の仕事をこなす「中堅職員」、そして、割分担のイメージはよくピラミッドの形で例えられま

一人前の仕事ができるようにとにかく頑張るのが「新す。図表１のように、ピラミッドの中に縦線と横線を引任職員」と言えるでしょう。組織で働くすべての人たち

くと組織上の役割が区分されているように見ることがが、階層に求められる役割を適切に理解して、自分の図表1 キャリアパスと組織活動
理念
使命

運営管理職員層

それに応じた
給与水準

指導的職員層任用の要件（能力・資格・経験）

中堅職員層
職責
職務内容等

新任職員層
介
護
職

4

事
務
職

看
護
職

調
理
職

行動を正していくことが組織活動として求められます。

いった、その役割を任せられる要件、という基準が必

一方で、組織には、機能の分化、つまり業務別の役要となってきます。すると、一般的に新任職員であれば、割分担（縦線による区分）もあります。例えば、「地域

高いレベルでの能力発揮よりも、まずは指示したことの高齢者の生活の質を高める」という共通の目的があっがキチンとできることが必要であり、上司や先輩が指たとしても、全員が「地域の高齢者の直接支援がしたい」

示した内容を理解できる「理解力」や指示されたことということだと、組織として成り立ちません。目的の遂を実際にやってみる「行動力」、指示通りに行動し自分行・達成のためには、事務職や調理職、看護職等の別

勝手な行動は慎むといった初任者に求められる要件がの業務を担当する職員も必要になります。これが求め定まります。ただその段階では、まだ組織において一人られる機能による役割分担です。

前の「戦力」となっているとは言い難いので、必然的にこのように、組織には縦と横の役割分担があり、縦新任職員の給料はその組織の中では、一番安い給料（初線と横線に区切られたマス目の一つひとつにレベルと任給）となります。その後、新任職員は業務経験を積み、内容の異なる「役割」が存在していることとなります。

いずれは自分で判断して仕事ができるように力をつけ

職員一人ひとりが、それぞれ組織における役割と、職ていきます。成長に従って、自分で判断し自分で失敗し種としての役割を意識し業務にあたることで、効率的にたことは、自ら責任をとらなければならなくなります。

組織活動が行えることになり、効果性の向上につながまた、裁量の幅も広がり、仕事の内容もより高度な内ります。新任職員で介護職の場合、組織の役割という容になってきて、高い能力も求められ、専門資格も必点から見れば、新任職員という「職位（階層）」に割り要になるかもしれません。このように職員が組織にお振られた役割が「職責（職務における責任）」であり、いて一人前の戦力に成長すれば、当然給料も初任給よ

介護職という職種に割り振られた役割が「職務内容」

りは多い額となります。さらにその先は、部下指導や管ということになります。

理業務が出てくると、責任も重くなり、より高い能力がこの職責や職務内容を具体的に全うするためには、必要となって、それに応じた給料になっていく。このよ

新任の介護職員の「職責」と「職務内容」を果たすにうな一連の流れを明文化したものがキャリアパスを構はどのような能力が必要なのか、どのような資格が必成する要素であり、効率的な組織運営のためには、必要なのか、あるいは、どのような経験が必要なのかと要不可欠なものです。

２．キャリアパス要件について次に、キャリアパス「要件」とはどのようなものか
整理します。
平成12年にスタートした介護保険制度は、初めて改約4.7%ものマイナス改定をうけた事業者にとっては、
満足のいく職員の処遇改善は難しく、人材の確保が非
常に厳しい時期が続きました。

定を行った平成15年には、介護報酬単価は約2.3％下がこの状況を重く見た厚生労働省は、平成19年、福祉り、さらにその3年後の平成18年には約2.4％下がりま

職場の人材不足を打開するためには、この業界に関するした（平成17年の改定分を含む）。この2回連続、合計

国、行政、事業者、各々がそれぞれの立場で人材の確5

保を推進する努力が必要だという方向性を、「社会福祉等で補ってきた運営費をカバーしきれないということ事業に従事する者の確保を図るための基本的な指針」

で、結局、職員の処遇改善は後回しになって、本来の（以下、人材確保指針と略す）にまとめました。その中に、目的であった介護職員の十分な処遇改善までには至り

キャリアアップの仕組みの構築についての記載がありまませんでした。

した。この人材確保指針では、福祉・介護業界を目指す

そのため、第二弾として、使い途を介護職員の給与人を増やすためには、就職後もキャリアアップができる、

アップ分に限定した処遇改善交付金が一人あたり月

個人の能力を高める機会がある、社会的地位や給与も15,000円程度として制度化されます。処遇改善交付金

高められるといった仕組み作りを行い、福祉・介護業界は平成21年10月受給分から始まり、翌平成22年度からが一生涯勤めあげられる業界であると、業界に係るすべは、新たに「キャリアパス要件」が加えられ、より一層てのステークホルダー（利害関係者）が示していかなけの人材育成と人材確保に向けた取り組みが強化された

れば人材確保はままならないと明記されていました。

ものとなりました。キャリアパス要件には「職位、職責、

この指針の提言を受けて、平成21年の介護保険の改職務内容」という言葉が要件として記され、この要件

定では「介護従事者の人材確保・処遇改善」という趣を満たさない事業所は、交付率を減額される仕組みと旨のもと、約3％の介護保険報酬のプラス改定が行われなりました。つまり、キャリアパス要件とは、処遇改善ました。しかし、介護報酬のプラス分で人件費をアッ

加算を満額受給するために必要なキャリアパスを構成

プするという想定ではありましたが、これまで経費削減する要素と解釈することができます。

＜言葉の定義＞ ～「キャリアパス要件」とは～●厚生労働省が福祉職場で働く職員の処遇改善のための交付金や加算の満額受給の要件として設定した、キャリアパス関連の基準

処遇改善交付金は当初2.5年分で終了する予定でしすが、結果として平成27年改定でも、加算が継続されたが、福祉人材の確保が十分に進んでいないというこ

ただけではなく強化されることとなり、さらに平成29とで、その継続について議論されました。結果、実質年に新加算Ⅰが制定され、処遇改善加算額も約37,000継続ということになりましたが、交付金としてではな

円相当に引き上げられたというのがこれまでの経緯でく、加算として本体報酬の中に組み入れられました。

す。図表2は、処遇改善加算を取得するにあたり求め

この加算も当初平成27年3月までと示されていたのでられるキャリアパス要件の内容です。

３．処遇改善とキャリアパス要件の関係について
ここまで厚生労働省は、一貫して処遇改善とキャリ
アパス要件を、セットで提示してきました。キャリアパ
ス要件をすべて満たしていると処遇改善加算Ⅰが受給

6

でき、満たしていないとそのレベルによりⅡ、Ⅲ、Ⅳと減額されていく仕組みとなっています。
なぜ、職員の処遇改善とキャリアパス要件はセット

図表2 処遇改善加算「キャリアパス要件」（平成29年度）① 職員の職位、職責または職務内容等に応じた任用等の要件を定めている。
要件Ⅰ② 職位、職責または職務内容等に応じた賃金体系について定めている。
③ 就業規則等の明確な根拠規定を書面で整備し、すべての介護職員に周知している。
④ 介護職員との意見交換を踏まえた資質向上のための目標④の実現のための具体的な取り組みの内容（いずれか一方）

要件Ⅱ

⑤ ア

資質向上のための計画に沿って、研修機会の提供または技術指導等を実施するとともに、介護職員の能力評価を行う。

イ 資格取得のための支援の実施⑥

介護職について、経験もしくは資格等に応じて昇給する仕組みまたは一定の基準に基づき定期に昇給を判定する仕組みを設けている。
⑥に該当する具体的な仕組みの内容（いずれか一つ）
ア

経験に応じて昇給する仕組み※「勤続年数」や「経験年数」等に応じて昇給する仕組みを指す。
資格等に応じて昇給する仕組み

要件Ⅲ
⑦ イ

※「介護福祉士」や「実務者研修修了者」等の取得に応じて昇給する仕組みを指す。
ただし、介護福祉士資格を有して就業する者についても昇給が図られる仕組みであることを要する。
一定の基準に基づき定期に昇給を判定する仕組み

ウ ※「実技試験」や「人事評価」等の結果に基づき昇給する仕組みを指す。ただし、客観的な評価基準や昇給条件が明文化されていることを要する。

になっているのでしょうか。

られたのが昭和62年、介護保険制度がスタートしたの

図表3（次頁）にあるように「介護職場に対するイメーも平成12年と、他の産業と比較してまだまだ歴史の浅ジ」を聞いた世論調査結果、つまり福祉介護の業界以い業界です。そのため、福祉職場で勤め上げた人のイ

外の方も含めた幅広い年齢層の意見では、プラスのイ

メージも薄く、キャリアアップしてスキルが高まり、給メージとしては「社会的に意義がある」「やりがいがある」

与も上がっていき、結婚等のライフプランが持てて、結「成長できる」というものがあり、マイナスのイメージ

果定年まで勤め上げる、といった職業としてのイメージとしては「きつい」「給与が低い」「将来が不安」といっを持ちづらいのでしょう。

たものが上がりました。

単に人材確保という視点だけで問題解決を図るので良いイメージもある中で、給与と将来性という面で「こあれば、賃金の改善は有効な手法です。しかし、図表4の仕事をずっと続けられるかという職業選択における（次頁）の例のように将来設計が就職時に示されている

不安」があることがうかがえます。

場合、就職という大きな判断においては企業Aの方が魅

事実、福祉・介護業界は、介護福祉士や社会福祉士

力的に映るのではないでしょうか。

の制度化で専門職によって支えられるべき職業と認め7

図表3 介護職に対するイメージ（複数回答）

70.0%

65.1%
58.2%

60.0%

54.3%

50.0%

40.0%

29.0%

30.0%

18.0%

20.0%

12.5%
10.0%

0.0%

夜
勤
な
ど
が
あ
り
、
き
つ
い
仕
事

社
会
的
に
意
義
の
あ
る
仕
事

給
与
水
準
が
低
い
仕
事

や
り
が
い
の
あ
る
仕
事

自
分
自
身
も
成
長
で
き
る
仕
事

0.3%

1.2%

2.3%

そ
の
他

特
に
な
い

わ
か
ら
な
い

将
来
に
不
安
が
あ
る
仕
事

（出典：内閣府「介護保険制度に関する世論調査」平成22年）

図表4 将来設計イメージ図

企業A：できる限り職員に配分している。職員育成のモデルイメージ10年後は、主任（手当1万円）、20年後に課長（手当5万円）としている。
計画的に責任のある仕事を任せたり昇格・昇進を実施。定期昇給も事実実績に合わせながら

就 職

10年後

初任給 16万円①の施策の 20万円
計画的実施 +1万円
＝21万円
あ り

計画的教育
業務レベルの向上
昇格・昇給
初任給 16万円+3.7万円＝19.7万円①①の施策の計画的実施 17万円
+3.7万円な し＝20.7万円

20年後

計画的教育
業務レベルの向上
業務範囲の拡大
役職任用
昇格・昇給

②の施策の
計画的実施
あ り

②
②の施策の
計画的実施 18万円
+3.7万円な し＝21.7万円

企業B：勘案せず、一律で実施。手当は受け取った処遇改善加算をそのまま職員に支給している（3.7万円）。
計画的な教育や役割分担、昇格や昇給といった中長期的な視点がない。昇給は事業実績等を

8

30万円
+5万円
＝35万円

キャリアパスとは「職業経歴上の道筋」ですから、アパスを構成する要素のうち「職位・職責・職務内容

それを示すことで福祉・介護の仕事がお金の面でも、と処遇」といった必要不可欠な要素だけに限っていま

人生設計の面でも、「生業」になり得るとイメージがですので、「キャリアパス要件を満たしている」＝「キャきることが重要です。これが職員の処遇改善とキャリ

リアパスが整っている」とはなりません。自事業所におアパス要件がセットになっている理由です。

ける職員の確保と定着につなげるためには、キャリア処遇改善加算における給与改善やキャリアパス要件

パス要件についても、定型のものではなく他の事業所に取り組むことは、福祉職場は定年まで勤め上げることの差異化が図れる内容で構築して、そして実際に運とができる職場であるというイメージアップにつながる用することが求められます。キャリアパス要件を満たものだと言えます。

すことをきっかけに、本当のキャリアパスを各事業所にところで、「キャリアパス要件」というのは、キャリおいて構築・運用すると考えれば良いでしょう。

４．キャリアパス制度とは一般的には、キャリアパス制度という単体の制度がしていくためには、色々な人事上の制度や組織上の諸あるわけではなく、キャリアパスに関連する諸制度の集制度が連動し合うように整備する必要があります。キャ合体（総称）のことを指します。任用要件を網羅したキャ

リアパス制度を構成する諸制度の詳細については第４リアパスには職位、職責、職務内容、あるいは任用の章（24ページ）で述べていきます。

要件、賃金の体系があり、それらを理にかなって運用＜言葉の定義＞ ～「キャリアパス制度」とは～●「キャリアパス制度」という制度があるわけではない。
●キャリアパスだけではなく、給与制度や評価制度や人材育成制度等キャリアパスに関わるすべての制度を総称してキャリアパス制度と呼称する。

9

第２章

キャリアパス一覧表の作成手順

１．キャリアパスはどこの事業所にも存在する【質問】（考察時間10分）
あなたの会社（法人）に、22歳の一般大学卒の男性（福祉系は無資格）が入職してきて、これを「生業」として60歳まで働き続けることができたとしたら、その人は38年間をどのように（＝どんな立場で・どんな仕事をして）過ごすことになりますか？ あるいは、過ごさせてあげることができますか？
（例：25歳で一人前になる、30歳でリーダー、35歳で現場の主任、40歳で所長……止まり）

このような質問をされたら、どのように考えますか？

パスを意図的に運用することで職員のモチベーション

おそらく、「全く同じ業務・同じ賃金で38年間を過ごす」

アップにつながるという視点で基準となる中身を作りと答える方はいらっしゃらないでしょう。このような簡上げます。

単な質問からでも、仮に事業所に制度としてキャリアパ「キャリアパス」は、「キャリアパス（一覧）表」（巻

スが制定されていなくても、勤務を続けていれば何か

末資料40ページ）とも言われます。キャリアパスの例は、しら仕事をする立場や給与も変わっていることに気付

全国社会福祉法人経営者協議会、全国老人施設協議会、きます。このような「暗黙のキャリアパス」は、どこの全国老人保健施設協会等色々な業界団体で作って示さ事業所にも存在しているはずです。

れました。これらを参考にして事業所ごとのキャリアパ

キャリアパスが制度として存在するためには、一定スを構築するのが簡便な方法ですが、大切なことは、の基準があることが必要です。例えば、30歳でリーダー

自事業所で構築した「キャリアパス」に基づいて職員に就くのが標準だとしたら、どのような知識を身につけ、が一つずつ階層（キャリアの段階）を上がっていき、そどのように仕事と向き合い、どのような成果を上げれの階層ごとに期待されている役割を果たし、適切な研ばリーダーになれるのかがきちんと決まっていて、リー修も受けて、給料も変わっていくということが実際にでダーになれるよう育てていくことが意図的に行われていきるようにするためには、キャリアパスの中で何を示するのが、「キャリアパスがある」状態です。逆に「キャかを事業所内でしっかりと考えることです。

リアパスがない」状態は、リーダーへの任命がなんとなく行われていて、リーダーになれない理由もはっきりせず、また意図的に育てようともしません。
実際にキャリアパスを構築することは、決して難しい
ことではなく、この「なんとなく」の意味をはっきりさせる作業です。しっかりとした基準が示されたキャリア

10

次のセクションでは、キャリアパスを独自に構築する手順を解説します。

ここで紹介するキャリアパスの構築手順は、福島県社会福祉協議会が実施した「キャリアパ
ス制度理解研修」や「キャリアパス運用研修」（ともに平成29年度に開催）の内容をもとに構成されています。福島県が行った「人材定着専門家派遣事業」において制度構築を行った8法人（28年度3法人、29年度5法人）においてもこの構築手順をベースにキャリアパス
の再構築を行いました。

２．キャリアパスの構築手順① 「階層を設定する」
キャリアパス構築の最初のポイントは、職位、つまなってしまうこととなり、運用も曖昧になってしまいまりキャリアパスにおける階層を設定する作業です。図す（現場でよく見かける課長と主任が同じ仕事をして表１を「組織」と考え、職務のレベル階層がどのよういる、とか、副主任と主任の違いが分からないといったに必要かという視点で横線を引きます。この作業を怠っ状態です）。以下に、どのように横線（節目・ライン）てしまうと、組織における役割分担のラインが曖昧にを設定するのかを順番に見ていきましょう。

図表1 キャリアパスの構築
職位

役職

職責

職務内容

求められる
能力

研修

給料

昇格条件

管理職
指導職1級

指導職2級
一般職1級
一般職2級
一般職3級

＜ポイント1＞

ウスも展開しているケースです。役職階層が主任→課役職の階層は一定数に揃え、組織図と整合性

長→事務長→副施設長→施設長の層になっていますが、を図る

図中の吹き出しのような議論を経て、役職のところは「主キャリアの節目で分かりやすいのは、役職任用でしょ

任」
「管理職」
「経営職」の3つの階層とするというように、う。まずは組織図と役職との整合性を図ります。もし、法人内で決めていきます。一般的にリーダー階層、主任組織図がなければ、組織図を書くところから始めること

階層、管理職階層、経営職階層等が用いられます。

をお勧めします。図表2（次頁）の組織図の場合、特別養護老人ホームを中心にした施設で訪問介護やケアハ

小規模の事業所では、図表3（次頁）のようなシンプ
ルな構造になることも考えられます。

11

図表2 組織図例「事務長から副施設長とステップアップしていくよりも、ここは同じ階層でいいのではないか」となれば、事務長と副施設長の間の線は引かない。

施設長

副施設長

施

設

課長

事務長

課
事務長兼任

主任

リーダー

リーダー

スタッフ

スタッフ

スタッフ
生活
相談員

「 事 務長 と 課長 と いうの は 、
キャリアパス的には対等だ」となれば、事務長と課長の間の線は引かない。

課長

主任

リーダー

居宅・在宅課

看護
機能訓練

主任

ケア
ハウス

ヘルパー

主任

居宅
介護支援

地域包括

デイ

事務

図表3 小規模の組織図例
管理者

管理者

主任

1階リーダー（主任兼）2階リーダー

1階リーダー

2階リーダー※事業所の役職の関係を表していれば、階層は少なくてもよい＜ポイント2＞

合、当面上位者が兼務しているということにしておけば

現在はその階層に該当職員がいなくても、必よいでしょう。

要に応じて階層は設ける（自組織のあるべき姿、ありたい姿を具現化する）
階層を考える上で、もう一つ考えなければならない＜ポイント3＞

役職のないところにも階層を設けるのは、現状にあてはめて階層を設定するのではなく、小規模事業所からすると、役職者は管理者とリー組織が目指す理想の姿・あるべき姿を想定して階層をダーのみなので、キャリアパスを作っても意味がない

設けるということです。現在はその階層に格付ける職と考えるかもしれません。しかし、役職のないところ

員がいなくても、将来は必要に応じて格付けできるよにも、キャリアパスの階層を設けることはできます。

うに階層は設けておくということもあり得ます。この場

非役職を1階層にするのではなく、例えば、自分の仕事12しかできない職員と、周りの面倒を見たり、上司の代る事業所では、単なる一般職員にも、まだ一人前になっ行ができたりという職員は、同じ非役職者であってもていないという「新人職員」層を設けて3階層というこ区分して、前者を「一般職員」、後者を「上級職員」とともできます（図表4）。

することも考えられます。また、新卒者採用をしてい図表4 階層の分け方の例

上級職員
役職なし

一般職員

1階層

2階層

上級職員

スーパー職員
上級職員

一般職員

一般職員

新人職員

新人職員

3階層

4階層

３．キャリアパスの構築手順② 「職責、職務内容を記入する」
１）階層の「違い」をイメージしてさらに、その能力はどのように習得するのかといった具

内容を埋める体的な手法を、例えば「研修」として示します。
「給料」

階層を設定したら次は内容を検討する作業です。図の階層によるメリハリをどうつけるか？ 昇格するため

表5に示されるように、まずはキャリアパス要件に求めの要件は？ というように、階層ごとに「何が違うんられる「職責」「職務内容」を埋めていき、次に、職責だ？」ということを考えていくと、中身も自ずと埋まるを全うするために必要な「能力」は何かを考えます。

のではないでしょうか（図表6（次頁））。

図表5 職責、職務内容を記述する
職位

役職

職責

職務内容

求められる
能力

研修

給料

昇格条件

管理職
指導職1級

指導職2級
一般職1級
一般職2級
一般職3級

13

図表6 階層の違いを考える
一人前

新 人

日時業務が自分だけでできる

日時業務が自分だけでできない→ 教わりながらできる→自分だけでできるようになる

そのために
必要な能力

業務を自分だけでできる知識と技術言われたことが分かる力
素直に一生懸命やる姿勢

能力をどう
つける？

月1回の研修会
外部の研修会

月1回の研修会
先輩のOJT

給料のめりはり

基本給のランクが上がる
手当がつく／額が上がる

基本給は初任給～
手当てがない／安い

一人前として3年以上勤務して、どうすれば介護福祉士を取ったら上に上がる？

２）職責は上位から、

OJTチェックリストがすべて○がついたら一方、職務内容・業務は下位階層から考えていった

職務内容は下位から考える方が整理しやすいと言われています。例えば、一般職

キャリアパスにおける職責を考える際は、上位階層

3級は補助業務から始まり、その中で基本スキルを身から考えた方が整理がしやすいと言われています。例

につけ、次のステップの一般職2級では基本的なこと

えば、管理職は法人全体の事業計画を作り、指導職１を一通りこなし、さらに一般職1級になったら困難なこ

級は部門の計画を作り、指導職2級はチームの計画をとも担当する。役職階層である指導職2級になったら作るといったように、大きな責任から、階層が下がる

医療的な行為も担当する、といった具合に、職員に担に従い責任範囲が限定されてくるため、発想がしやす

わせる業務を増やしてゆく、難しいものにしていくかいからです。

らです（図表7）。

図表7 職責と職務内容
職位

職責

職位

職務内容

管理職

事業計画の立案

管理職

指導職１級

部門の計画立案

指導職１級

指導職２級

チーム目標の立案

指導職２級

医療的行為の遂行

一般職１級

一般職１級

困難な介護業務の遂行

一般職２級

一般職２級

基本的な介護業務の遂行

一般職３級

一般職３級

補助業務の遂行

さて、キャリアパス表の例（巻末資料）を見ると、ができます。職責や職務内容について記述していく際

相応に文字で埋まっています。これだけの文字数を書には図表8に示した細分化した分類項目ごとに考える

くのは大変だと感じられるかもしれませんが、上記のと、漏れなくだぶりなく、設定することができます（参ように順を追って記述していくと、自然と埋めること

考：図表9、図表10）。

14

図表8 「職責」「職務内容」の分類項目例≪職責≫≪職務内容≫

・計画立案

・利用者サービス

・計画遂行（介護・生活支援・作業指導・保育等）

・業績貢献

・家族対応・保護者対応

・職員（上司・同僚・部下）対応

・ケアマネジメント（個別新計画・保育計画）

・判断と報連相・記録（介護記録・支援記録・保育日誌）

・リスクマネジメント

・文書作成（日報等記録以外の提出用）

・チームワーク

・行

・苦情対応

・外部対応（地域、実習生、ボランティア等）

・地域と行政への対応

・会議・委員会等

事

・環境整備

図表9 階層ごとの「職責」内容展開図
等級

管理職

計画立案

計画遂行

業績貢献

事業所の事業計画

事業計画に基づい

事業所の安定経営と運営方針を立てた事業所の運営をのため事業と職員る。

行う。

を統括する。

事業所の事業計
指導職１級（主任）

画・運営方針立案に参画する。
事業所のサービス
目標を立案する。

職員（上司・同僚・部下）対応

事業所の運営に関部下の総合的な管する判断と、理事理を行う。

会への報告・連絡・相談を行う。

事業運営が計画通
りに行くよう指事業所の安定経営

導・助言を行う指のため事業と職員

導・助言を行う。

を指導・監督す

サービス目標達成

る。

サービス目標立案（リーダー） に参画する。

経営レベルの苦情

クマネジメントを解決を行う。

行う。

地域と行政への対応

業務標準化と改善事業所を代表して
地域及び行政との連携を行う。

量の範囲での判断

事業所の運営上のと、管理職への報

リスクマネジメンの管理を行う。

告・連絡相談を行トを行う。

チームワーク推進の指導を行う。

事業所の運営上の事業所に関わる地

苦情解決策を行

域及び行政への対う。

応と連携を行う。

業務標準と業務改善の管理を行う。

う。
サービス提供上の割を果たす。

サービスの質の向上司の補佐及び部裁量の範囲での判サービス提供上のサービス目標達成

上のため職員を指下の育成・指導を断と、指導職１級

リスクマネジメンに向け指導・助言

導・助言を行う。

行う。

への報告・連絡・トを行う。

チームワークを推苦情の一次対応を

進する。

行う。

事業所に関わる地

業務標準の見直し

域への対応と連携と業務改善を実行

を行う。

する。

相談を行う。
上司の補佐及び下を果たす。

サービスの質の向位職への指導・助サービス目標達成

上に率先して貢献言を行う。

に率先して貢献すする。

OJTリーダーを務める。

る。
事業計画上の役割を果たす。
サービス目標達成に率先して貢献す事業計画とサービ
ス目標を理解する。

日々の業務遂行上の判断と、上司への報告・連絡・相談を行う。

日々の業務遂行上サービスの質の向

下位職に対する指の判断と、上司へ上に貢献する。

導・助言を行う。

の報告・連絡・相
談を行う。

る。

一般職３級

苦情対応

事業所における裁への管理を行う。

事業計画上の役割

一般職２級

チームワーク

経営レベルのリス

及び部下の勤怠等

を行う。

一般職１級

リスク
マネジメント

上司の補佐・代行事業計画の上の役
指導職２級

判断と報連相日常業務におけ上司を補佐して日常業務において業務標準の見直し

る、リスクマネジ

チームワークに率地域との連携を行と業務改善の提案

メントを行う。

先して貢献する。

う。

を率先して行う。

日常業務において業務標準の見直し

地域との連携を行と業務改善の提案う。

をする。

日常業務における、リスクマネジ
メントを行う。

チームワークの推進に貢献する。

日常業務におけサービスの質の維

上司への報告・連る、リスクマネジ

チームワークの推持に努める。

絡・相談を行う。

メントを理解す

進を理解する。

る。

図表10 階層ごとの「職責」内容 集約図
等級

管理職

計画立案

計画遂行

業績貢献

事業所の事業計画

事業計画に基づい

事業所の安定経営と運営方針を立てた事業所の運営をのため事業と職員る。

行う。

を統括する。

事業所の事業計
指導職１級（主任）

画・運営方針立案に参画する。
事業所のサービス
目標を立案する。

職員（上司・同僚・部下）対応

事業所の運営に関部下の総合的な管する判断と、理事理を行う。

会への報告・連絡・相談を行う。

事業運営が計画通
りに行くよう指事業所の安定経営

導・助言を行う指のため事業と職員

導・助言を行う。

を指導・監督す

サービス目標達成

る。

サービス目標立案（リーダー） に参画する。

量の範囲での判断

事業所の運営上のと、管理職への報

リスクマネジメンの管理を行う。

告・連絡相談を行トを行う。

地域と行政への対応

業務標準化と改善事業所を代表して
地域及び行政との連携を行う。

チームワーク推進の指導を行う。

事業所の運営上の事業所に関わる地

苦情解決策を行

域及び行政への対う。

応と連携を行う。

業務標準と業務改善の管理を行う。

う。
サービス提供上のサービスの質の向上司の補佐及び部裁量の範囲での判サービス提供上の上のため職員を指下の育成・指導を断と、指導職１級

リスクマネジメンに向け指導・助言

導・助言を行う。

行う。

への報告・連絡・トを行う。

相談を行う。

等級

上司の補佐及び下を果たす。

サービスの質の向位職への指導・助サービス目標達成

上に率先して貢献言を行う。

に率先して貢献すする。

OJTリーダーを務める。

る。
事業計画上の役割に率先して貢献す解決を行う。

行う。

サービス目標達成

サービス目標達成

経営レベルの苦情

クマネジメントを割を果たす。

を果たす。

苦情対応

事業所における裁への管理を行う。

事業計画上の役割

一般職２級

チームワーク

経営レベルのリス

及び部下の勤怠等

を行う。

一般職１級

リスク
マネジメント

上司の補佐・代行事業計画の上の役
指導職２級

判断と報連相サービスの質の向

下位職に対する指上に貢献する。

導・助言を行う。

る。

チームワークを推苦情の一次対応を

進する。

行う。

定義

役職

事業所に関わる地

業務標準の見直し

域への対応と連携と業務改善を実行

を行う。

する。

組織における役割●事業所の事業計画と運営方針を立てる。
日常業務において 業務標準の見直し●事業計画に基づいた事業所の運営を行う。
地域との連携を行 と業務改善の提案
チームワークに率●事業所の安定経営のため事業と職員を統括する。
う。
先して貢献する。
を率先して行う。
談を行う。
●部下の総合的な管理を行う。
事業所全体の総●事業所の運営に関する判断と、理事会への報告・連絡・相談＿
管理職
所長
責任者
＿を行う。
日々の業務遂行上日常業務におけ日常業務において 業務標準の見直し●経営レベルのリスクマネジメントを行う。
の判断と、上司へ
チームワークの推る、リスクマネジ
地域との連携を行 と業務改善の提案●経営レベルの苦情解決を行う。
の報告・連絡・相進に貢献する。
メントを行う。
をする。
う。
●事業所を代表して地域および行政との連携を行う。
談を行う。
日々の業務遂行上の判断と、上司への報告・連絡・相

日常業務におけ上司を補佐してる、リスクマネジ
メントを行う。

●事業所の事業計画・運営方針立案に参画する。
事業計画とサービ
一般職３級

ス目標を理解する。

●事業所のサービス目標を立案する。

日常業務におけサービスの質の維

上司への報告・連る、リスクマネジ持に努める。

絡・相談を行う。

メントを理解する。

指導職１級

チームワークの推●事業所の運営が計画通りにいくよう指導。助言を行う。
進を理解する。 ●サービス目標達成への管理を行う。

現場サービスの責任者●事業所の安定経営のため事業と職員を指導・監督する。
主任●上司の補佐・代行および部下の勤怠等の管理を行う。
●事業所における裁量の範囲での判断と、管理職への報告・連＿＿絡・相談を行う。
●事業所の運営上のリスクマネジメントを行う。
●事業所に関わる地域および行政への対応と連携を行う。
●業務標準と業務改善の管理を行う。

15

４．キャリアパスの構築手順③ 「昇格の基準を決める」
そして、どうすれば階層を上がれるかという「昇格の基準」を設定します。①は勤続年数で、ある階層に

図表11 昇格の基準

何年いれば昇格できるという考え方です。②は資格の取得、保有をハードルにする考え方です。③はきちんと研修体系が整備できている前提で、「少なくとも新人の時に新人の新任職員研修を受けていないと、上の階層には上がれません」というように研修受講歴を入れる考え方です。④は例えば「１回は行事や委員会といった、本業の組織ではないところで何かしらのリーダー
業務を経験していないと現場のリーダーにしません」というような実務経験を求める考え方、⑤はいわゆる人事考課等の評価結果を用いようというものです。そして、①～⑤の要件を満たした人に対して、最終的に昇格できるかどうかを、面接や論文、筆記試験等で判定

①勤続年数
②資

格

③研修受講歴
④実務経験
⑤評価結果
⑥昇格試験

するのが⑥の昇格試験です（図表11）。
ただし、ここに挙げた６つすべてを昇格要件に入れなければならないわけではありません。階層ごとにふさわしい要件を選択し、それぞれに適切なレベルを設定して、昇格要件としてください。

５．キャリアの複線化を考える
キャリアパスをステップアップしていくことを考える

りにくい職員も存在するかもしれません。非役職者のうと、非役職者から役職に就き、その役職もリーダーク

ちは事業所全体から色々な職員から相談されていたのラスに始まり、主任層、管理職層、そして経営職層にが、特定のチームのリーダーになることで、他のチームなるという一本道をイメージしやすいのですが、職員との関わりが薄くなってしまうというケースもあり得まの中には、役職に就きたがらない職員もいるでしょうし、す。そういう職員に対応するためには、役職コースとは現場では優秀な職員であるが、役職を任せたところそ

別のコースを設ける人事制度というのも一考の余地はの役職に求められている管理業務が務まらないとか、あるのではないでしょうか。

あるいは一般的な職員と比べて明らかにレベルが高い

役職にこだわらず、福祉の専門性を極めたいと思っ

スーパー職員であるとか、役職だけの一本道では収まている人を格付けするために、マネジメントコース（役16

職が上がっていくコース）と並行して、ずっと現場に居程度の処遇差で処遇することも考えられます。ただし、続けるようなケアの質を追求するコースや、あるいは、

ここに格付けされるためには、どういう要件を求めるか地域に出て貢献していくような地域福祉コースのようという基準を明確に設けておく必要があります。役職になものを設けるという考え方もあります。そういう職員

就く力がないことを理由に、このコースを選ばれても組を、役職に就いている職員とも一定程度、肩を並べる

織としては困ります（図表12）。

図表12 キャリアパスの複線化検討シート

熟練者

管理職

管理職

上級指導職

主任

指導職

リーダー

一人前
新人

キャリアパスの複線化はキャリアパス構築の必須要件ではありませんが、「幅広い人材の確保」や「多様な働き方の実現」等をキャリアパスで実現したい場合は「複線化」の検討をお勧めします。
実際に『ふくしまから はじめよう。福祉職場のためのキャリアパス導入事例集』で紹介している全5法人は、キャリアパスの再構築の際に、構築の仕方や表現の仕方は異なりますが、様々な形で「キャリアパスの複線化」を検討してきました。

17

第３章 キャリアパスと職員のモチベーション
１．キャリアパスと法人の基本理念●キャリアパスの大前提は基本理念の明確化と職員への浸透●経営者にこだわりがないのに職員・社員が愛着を持つわけがない●理念がなければ業務はただの作業●組織の問題は対症療法では解決しない●理念の浸透度は、職員・社員の定着にも深く関わっている●必要に応じて基本理念のあり方の見直しを

キャリアパスの大前提は、基本理念の明確化と職員

すが、対症療法的に表出化された問題にだけ対応してへの浸透です。自分たちの組織は何のために人が集まいては真の問題解決とはならず、根本的な原因を発掘り、この事業をやっているのか、なぜこの地に居るのか、し、その原因に対して解決策を講ずることが必要です。

もし、専門外の福祉事業をやってほしいと地域や行政

最近では、よくコンプライアンス（注1）とかコーポレート

から求められたらどう判断するのか。このような経営上

ガバナンス（注2）とか言われますが、不正が起こらない

重要な判断には、自法人の基本理念はそもそも何か、ようにするために監視カメラを設置すればそれで解決ということが大きく影響してきます。そして、この判断するかといえば、それは対症療法的な対応であって根をより画一的に導き出すためにも、法人の基本理念に本的な解決策ではありません。法人理念の浸透度は、合った人材を育てなければなりません。ですから、キャ職員の定着と深く関わってきますので、法人理念のあ

リアパスの内容も法人の基本理念に影響されるのは当り方・伝え方も見直していくことも必要ではないでしょ然の論理です。

うか。

職員の定着に関しても、経営者が理念の浸透を図っていなければ、職員がその仕事に愛着を持つのは難し
いのではないでしょうか。例えば、排泄の介助は、作業ととらえれば汚物の処理ですが、高齢者施設の理念
として、「その人らしい生活をいつまでも保ち続けます」ということが掲げてあれば、その仕事は、紛れもなくそ（注1）法令遵守。特に、企業活動において社会規範にの人らしい生活を支える行為であり、生活の質を上げ反することなく、公正・公平に業務遂行すること。

る、その人の尊厳を守る行為となり、その瞬間に作業ではなくなります。
また、組織活動では、日常的に様々な問題が生じま18（注2）不正行為を防ぐために企業を監視するための仕組みのこと、「企業統治」。

２．キャリアパスとモチベーションの構図
キャリアパスが効果を生む構造を図表1に示しましキャリアパスを本当に機能させるには、キャリアパた。入職時にキャリアパスについての説明を受け、そのスの仕組みが整備されていることが前提ですが、その存在を知ることで、「ここでやっていけそうだ！」「やっ

仕組みがきちんと運用されていることや職員に周知さていこう！」という初期のモチベーションにつながりま

れていることも重要です。実際に昇格運用や研修実施、す。キャリアパスを通して、キャリアアップしていく先

昇給等を実施しているけれども、その際、キャリアパ

輩の姿、あるいは自分自身の成長を通して、「キャリア

スに基づいて実施していることの説明を職員が受けてパスってこういうことなんだ！」ということが実感できいないとしたら、残念なことです。また、言われたこと

ると、職員にも定着のモチベーションが働き、もっとこを身につけることも大切ですが、自分がこれからさらにこで働き続けようという思いにもつながります。その思どう活躍していくのかをイメージして、自分から学びのいは、「もっと役に立ちたい」「上の立場で仕事をしてみ姿勢を取るという自主性も必須です。職員がキャリアたい。そのためにはもっと力をつけたい」という成長へ

パスを理解して、先輩を見たり、自分自身が努力したりのモチベーションにつながり、組織もそれに応えて研すると、キャリアパスが機能している状況になったと言修を行ったり、昇進昇格をさせたりする。それをまた別えます。

の職員が見る……という良い連鎖が生じます。この状態がキャリアパスが機能している状態です。

図表2（次頁）で自事業所のキャリアパスの現状を確認してみてください。

図表1 キャリアパスが効果を生む構図

法
人
・
会
社

キャリアパスを
構築

職
員
・
社
員

キャリアパスを説明●研修を行うキャリアパスを●昇進・昇格動かす（活用）●給料を上げる

キャリアパスを知る

キャリアパスを実施する

定着のモチベーション
（新人時代）（先輩が／自分で）定着のモチベーション
（その後）

成長のモチベーション

19

図表2 機能しているキャリアパスチェックリスト【キャリアパスの内容】□ 理念に沿っているか□ 階層は組織としてあるべき姿を表しているか□ 職責の設定は適切か□ 職務内容の設定は適切か□ それができるようにするための能力内容は適切か□ その能力を獲得するための手段は適切か□ 階層の職責・職務内容に応じた賃金水準となっているか□ ステップアップするための基準が明記されているか【キャリアパスの運用】□ 基準通りにステップアップ（昇格）を実施しているか□ 理由なく昇給の停止や規程にない給与運用はないか□ 職場の実態や変化に応じて内容を見直しているか【職員周知について】□ 職員は自らのキャリアパスの階層と、そこに求められるものを認識しているか□ 法人はキャリアパスの理解の促進、浸透に努めているか□ キャリアパスと他制度の連携を明確にしているか20

３．働きがいのある職場を、キャリアパス構築から作っていく
図表3は、毎年、介護労働安定センターが定期的に実係以外の別の勤務先で働きたい」と思っている人との施をしている介護労働実態調査です。働く上での悩み、

ポイント差をクロス集計すると、図表4（次頁）のとお不安等の解消に役立つものについて聞いた結果です。

り順位は大きく変わります。図表4では、先ほど赤枠でこの結果を見る限りでは、「介護能力の向上に向けた

囲んだ項目が、上位4つに並んでいます。これにより、「今研修」「働き方や仕事内容、キャリアについて上司と相の勤務先で働き続けたい」と思う人ほど、職場のキャ談する機会の設定」「実務の中で、上司や先輩から指導

リアパスやキャリアアップの仕組みが整っていることや助言を受ける機会の設定」「キャリアアップの仕組みを重視していると考えることができます。職員の定着の整備」等、赤枠で囲んだキャリアパスやキャリアアッ

を図るためには、キャリアパスやキャリアアップの仕組

プに関する項目が、必ずしも上位に来ているとは言えまみが一定程度有効であるということを裏付けるデータ

せん。ところが、同じ質問項目について「今の勤務先でと言えるのではないでしょうか。

働き続けたい」と思っている人と「介護・医療・福祉関

図表３ 介護労働実態調査結果
働く上での悩み、不安、不満等の解消に「役立つと思う」（複数回答）
0.0

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

30.0

35.0

40.0

45.0

40.1

介護能力の向上に向けた研修39.0

定期的な健康診断の実施
勤務体制を決める際の職員の要望を聞く機会の設定

35.3

働き方や仕事内容、キャリアについて上司と相談する機会の設定

34.9

事故やトラブルへの対応マニュアル作成等の体制づくり

34.5

実務の中で、上司や先輩から指導や助言を受ける機会の設定

33.6

介護に関する事例検討会の開催

32.7

キャリアアップの仕組みの整備

32.7
29.6

採用時における賃金・勤務時間の説明

介護能力に見合った仕事への配置

28.0

介護能力を適切に評価する仕組み

27.5

介助しやすい施設づくりや福祉機器の導入

26.5
22.9

事業所の相談援助体制の設定
役立つと考えられることはない

2.4

その他

1.6

※公益財団法人介護労働安定センター「平成28年度『介護労働実態調査』の結果」をもとに作成

21

図表４ クロス集計表
働く上での悩み、不安、不満等の解消「役立つと思う」（複数回答）「今の勤務先で働き続けたい」人と「介護・医療・福祉関係以外の別の勤務先で働きたい」人とのポイント差
-3.0

-2.0

-1.0

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

6.1

介護能力の向上に向けた研修

5.1

働き方や仕事内容、キャリアについて上司と相談する機会の設定

4.7

キャリアアップの仕組みの整備※公益財団法人介護労働安定センター『平成28年度『介護労働実態調査』の結果」を基に作成

4.5

実務の中で、上司や先輩から指導や助言を受ける機会の設定

4.1

介護に関する事例検討会の開催

2.7

勤務体制を決める際の職員の要望を聞く機会の設定

2.0

採用時における賃金・勤務時間の説明

1.5

事故やトラブルへの対応マニュアル作成等の体制づくり
事業所の相談援助体制の設定

0.6

介護能力に見合った仕事への配置

0.5
-0.3

定期的な健康診断の実施-0.9

介護能力を適切に評価する仕組み
介助しやすい施設づくりや福祉機器の導入

7.0

-1.8

※公益財団法人介護労働安定センター『平成28年度『介護労働実態調査』の結果」をもとに作成※公益財団法人介護労働安定センター「平成28年度『介護労働実態調査』の結果」をもとに作成

図表5は、3種類の循環により、キャリアパスの効果

ビスの質が高まっていく実感や利用者や家族からの手が生まれ、高まることを図示したものです。人は能力応えを感じることが増えていくことでしょう。こうしが上がると、色々なことをクリアできるようになりまた手応えを通して、自分が確かに役に立っている実感

すが、どこかで満足ということにはならず、ますますを得ることができれば、「もっと力をつけよう」「さらのめり込んで、もっと難しいものをクリアすることににサービスの質を上げよう」というモチベーションが取り組むという能力向上の動機付けになります。そし生まれてきます。そして、勤続し、能力が高まれば、て、さらなる能力アップにつながっていきます。福祉

より難しい仕事、責任の重い立場に昇進・昇格ができる。

職場でも同じです。しかも、「このレベルで十分だ」とその結果が処遇にも反映される。これらがさらに頑張

思えるようなゴールがあるわけではなく、利用者一人ろうというモチベーションになっていきます。

ひとりにとってのより質の高いサービス提供を目指して、成長し続ける職業です。
また、福祉サービスにおけるスキルは、何かができればいいという単発のスキルではありませんが、一つひとつのスキルを高めるうちに、自分が提供できるサー22

キャリアパスの運用は、こうした３方向の循環によるモチベーションアップによって、職員の定着と成長に、確かな効果を生むものと言えるでしょう。

図表５ キャリアパスに期待する効果

自己有用感
の実感

自己成長の
実感

利用者満足
の向上

サービスの
質の向上

能力アップ

さらなる
成長意欲

勤続

給与・処遇
の向上

昇進や昇格

23

第４章

キャリアパスと人事管理

１．キャリアパスに関連する諸制度
図表1 キャリパス制度とは諸制度の集合体

等級制度

研修制度

必要な資格
・必要な能力育成の目標

研修

これらの制度を一定程度整備して制度として明文化していれば、「キャリアパス
要件」は満たされる。

職務内容

給料表制度
・俸給表

評価

結果

給与制度

評価制度

ここからは、キャリアパスを実際の事業所におけるがあって、そこには1級、2級という「職務の級」が存

組織活動の仕組みの中でどのように実現していくかを在します。１級は基本的な仕事内容で、2級は困難な業

見ていきましょう。

務ができる人たちが格付けられ、さらに主任としての第1章でも記載の通り、よく「キャリアパス制度」と職務が果たせるようになると3級に昇格する等、職務内いうような言い方がされますが、一般的には、キャリア

容が等級別に定義付けられています。これが言わば「等パス制度という単体の制度があるわけではなく、キャリ級制度」です。これが定まると、その職務を適切に遂

アパスに関連する諸制度の集合体（総称）のことを指行するために必要な能力も決まり、資格も決まってきまします。キャリアパスには職位、職責、職務内容、あるす。そして、これらの能力が適時適切に身につくようないは任用の要件、賃金の体系があり、それらを理にか

育成や資格取得の支援を体系立てて実施しようというなって運用していくためには、色々な人事上の制度や組のが「研修制度」です。

織上の諸制度が連動し合うように整備する必要があります。
公務員の給与制度をベースに考えると、まず給与表

24

さらに、日々仕事をしている職員一人ひとりに対して、担当する職務内容を果たしているのか、あるいは必要な能力が身についているのか等について、一定の期間

ごとに基準をもとに確認し、その結果に基づいて処遇「評価制度」ということになります。

に反映させたり、新たな育成目標を定めたりするのが２．諸制度の構築の最初の一手はキャリアパスの整備
図表2 キャリアパスをもとにした諸制度の整備
マス目の一つひとつに● 責任や権限、具体的業務（役割分担）● その遂行のために必要な能力（知識、技術、資格、経験等）を設定
その段階や内容を規定するのが等級制度や職務分掌規程
その知識や技術が身につくように育成するのが研修制度
その遂行度合い、能力の状況を確認するのが評価制度その状況に応じて合理的な給与を支給するのが給与制度

基本理念

経営職層
管理職層

監督職層
中堅職員層

新任職員層
介
護
職
員

ケ
ア
マ
ネ

相
談
員

介 事
護 務
職 職

看
護
職

調 そ
理 の
職 他
職

図表2は、第1章で説明した組織イメージを、少し細められ、それを身につけるために教育するのが研修制

かくしたものです。組織活動では役職等で示される組

度、その職務遂行度合いや能力や状況を確認するのが織上の（縦の）役割分担と、職種等で示される機能面

評価制度、その状況に応じて給与を支給するのは給与の（横の）役割分担があり、組織全体で法人理念の実制度というように関連しています。そして、これらの人

践に向かって活動しています。

事に関する諸制度の根幹をなすのが、キャリアパスな

縦と横で区切られたマス目一つひとつに責任、権限、

のです。
そのため、
諸制度を構築するためには、
まず、
ベー

役割等が決まってきて、さらに、それを行うのに必要なスとなるキャリアパスを確固たるものにしておくこと能力が設定されます。そして、その段階の区分を示す

で、諸制度（キャリアパス制度）間の整合性がとれるのが、等級制度であったり、職務分掌規程だったりしまのです。

す。そこから、自ずと階層ごとの役割に応じた能力が求25

３．人材育成制度（１）能力の種類と育成の手法

ことは、効率的な人材育成の第一歩です。

他の業種業界と比べても日々日常的に忙しいのが福まず、能力として、どのようなものが必要なのかを祉・介護の職場であり、忙しい職場だからこそ人材育

具体的に考えるために、3つに分類してみます。1つ目は、成を効果的に行うことが求められます。職員の階層別知っているか知らないかという「知識」。2つ目は、できに、あるいは個人個人に育成目標を定めて、必要な教るかできないかという「技術」。3つ目は、実行力やリー育をタイムリーに行うことが大切です。福祉人のスキ

ダーシップといった一般的に○○力と言い表される、言ルは多岐にわたり、一朝一夕では身につかないこともた

わば「狭義の能力」です。

くさんあります。どんな能力が必要なのかを明確にする●職責や職務内容を果たすためには、どのような能力が必要かを考える●３つの能力の種類から考える（１）知っているか、知らないか＜知識＞ 例）人権について、介護保険制度、発達について（２）できるか、できないか＜技術＞ 例）移乗・移動の介助、作業に関わる技術、歌を歌う技術（３）行動がとれるか、とれないか＜（狭義の）能力＞ 例）コミュニケーション力、実行力、リーダーシップ●介護福祉士等の「資格」を設定する場合もある

さらに、能力の内容を直接的に示したものではありま

最もふさわしい方法で考えます。

せんが、福祉の職場では、介護福祉士等の公的な資格

例えば、職務行動として「事業計画の立案」というを設定する場合もあります。その資格の取得者であれものがあれば、事業計画をきちんと作成するために必ば、自ずとそれに応じた能力を保持しているということ要な要素を、知識、技術、能力の3つの視点で分けて考が期待されます。

えてみます。事業計画の立案を適切に行うために、「知能力をどう身につけるかという方法は、図表3の通り、識」としては、そもそも事業計画とは何なのかを理解「OJT」「Off-JT」「SDS」の3つに分類されます。
「OJT」

していなければなりませんし、業界の動向や地域社会とは、現場で仕事しながらの指導であり、「Off-JT」は、の動きという情報も知識として必要です。知識があれ

いわゆる研修の受講です。さらに、「SDS」は聞きなれば、誰でも計画が立てられるわけではありません。
「技術」

ない言葉かもしれませんが、自己啓発に対する支援ととして事業環境を分析できることが必要ですし、事業

いう育成方法で、職場で専門雑誌を購読して空いた時

計画書の作成には分かりやすい文章を書く技術やパソ間に読める環境を作るとか、自費で研修を受けに行く

コンの技術も必要でしょう。さらに、「狭義の能力」と際の金銭的な補助を行うとか、職場内の自主的な勉強

して適切な判断力も必要ですし、将来こうなっていくだ

会の開催に関する補助を行う等です。職場における育ろうという洞察力も必要で、どれも、経験を積みなが成はこの「OJT」「Off-JT」「SDS」の3つを組み合わせて、ら高めていく「能力」です。

26

図表3 人材育成の3つの手法（３つの手法の特徴（利点・欠点）を踏まえ、適切な育成手法を選択する）
種 類

内

容

OJT

職場の上司や先輩が、職務を通じて、または職務と関連させながら、部下（後輩）を指導・育成する研修。

Off-JT

職務命令により、一定期間日常職務を離れて行う研修。職場内の集合研修と職場外研修への派遣の2つがある。

SDS

職員の職場内外での自主的な自己啓発活動を職場として認知し、経済的・時間的な援助や施設の提供等を行うもの。

（On-the-Job Training 職場内訓練）（Off-the-Job Training 職場外訓練）（Self Development System 自己啓発援助制度）

必要な能力が見えたら、それをどう身につけるかを

こういう職責や職務が果たせるようになるということを改めて考えていくと、有効な人材育成の手法が見えてよく考えてみます。それぞれの階層の職責や職務に対きます。例えば、「地域社会の動き」を身につけさせた

して能力を分析すると、能力は共通してくることがよくいとした時、業務の中で他の職員に説明するような機あります。それが階層に求められる象徴的な能力とい会を与えれば、「曖昧な情報」や「自分勝手な解釈」でうことです。

は十分な説明ができないということになり、自ずと情報

階層別の能力を表した一覧表ができたら、それを俯収集に励むことが期待できます。このように仕事を与瞰してみると、高い能力はそれまでのスキルアップをえ、そのフォローを行うというのは、非常に効果的な土台にして身につけられるものであることや、役割が大OJTとなります。福祉経営に関する団体が実施している

きく変わって、新たに身につけなければ役割発揮がで経営セミナー等に派遣して勉強するというOff-JTも有効

きないもの等、色々な発見があります。職員がきちんでしょう。自己啓発の支援でいえば、新聞とか業界紙と役割行動がとれずにつまずいた時に、適切なフォローを精読することで、業界用語とか地域の動きを見る視アップをするための視点を分析するためにも有効な表点が養われていくでしょう。このように、この階層にはです（図表４）。

こういう研修を実施すれば、こういう能力が身について、図表4 能力別の育成手法の例求められる能力職責育成手法（研修）
OJT

知識

事業計画
の立案

技術

_業界動向
_地域・社会の動き_分かりやすい文章を書く技術_パソコンを使う技術_会議で職員に説明する

Off-JT _経営セミナー
SDS_新聞、業界誌の情報

OJT_広報誌に毎回寄稿する

Off-JT
SDS_パソコン講習会

OJT
能力

_判断力
_洞察力

Off-JT
SDS_経営者の本を読む27

福島県ではキャリアパス制度の導入とあわせて、介護プリセプター制度の導入を推進しています。福祉人材が「どのように成長していけるのか」「どのようにキャリアを積んでいけるか」といった職務経歴上の道筋をキャリアパスで示し、さらに職員育成の手法を具体的に示すことで、職員にとって実感できるキャリアパス制度になっていきます。

（２）キャリアパスにおける人材育成とが好ましいでしょう。

例えば、新人階層では、新任職員はまず担当する業

リーダー的職員になれば、チーム運営や委員会等で務や役割について学ぶ必要がありますし、OJTチェック

もリーダーシップやファシリテーション能力を発揮しなリスト等を用いて、基本的な知識や技術を身につけるければなりませんし、苦情対応等の幅広い場面で対応ことが求められます。職業人の心構えや法人理念、法できる総合的な力が求められます。よって、階層が上

人の成り立ち等を伝える機会・覚える階層という捉えがるほどに、問題発見や問題解決といった「気付く力」、

方もできます。

「考える力」を高めるための取り組みが必要になります。

中堅階層になれば、業務の専門知識・技術を高める

このようにキャリアパスに記されている「能力」や「育ことも当然必要ですが、業務実践における行動力やチー成手法」等を研修体系に組み込み、どのように人材育

ムの中核的人材として円滑にコミュニケーションを図る

成を行うのかという育成方針を具体的な研修計画にことも必須の能力として求められます。後輩指導や問しっかりと展開することで事業所ごとに育成の特徴を題解決に関するスキルもこの階層から準備しておくこ出すことができます（図表５）。

図表５ 階層ごとの役割と求められる能力
階層

役割（サンプル）

求められる能力リーダー

チームのリーダーとして、チームマネジメ リーダーシップ
指導力、コーチング技術
ントを実施する。
専門性を持ってチーム内の業務改善を行い、 業務改善・標準化について
部下を育成する。
専門知識・技術、リスクマネジメント

中堅職員

チーム内の中核人材として、チームの目標達成に貢献する。

専門知識・技術
コミュニケーション力、行動力

新任職員

法人職員の一員としての役割を理解し、基本的な業務のための知識・技術を身につける。

一般的な社会人マナー
基礎的な専門知識・技術報告・連絡・相談

４．評価制度
キャリアパスを運用し始めると、誰がどの仕事をど

評価制度にも様々なタイプがあります。例えば、期のレベルでできるようになったのか、その結果、誰が初に目標を立ててその目標の達成度合いによって評価

次のステップに進めるのかを公平に判断する仕組み、する目標管理制度や業績を評価の基準とする業績管理

つまり評価制度との連動が必要になってきます。

制度、担当業務を細分化しその一つひとつについての28

遂行度合いで評価を行う業務チェックリスト型の評価と、職員間にその負荷に対する不満感が蓄積し、不満等々です。評価結果はキャリアパスの運用はもちろん、解消のための説明にも説得力を欠くことになります。結その他の諸制度に活用されることになるため、何をど

果、「何のために評価するのか」「なぜこの評価なのか」のように評価するかしっかりと検討をして導入する必要等の不満を生み出してしまい逆にモチベーションを下があります。

げてしまうこともあります。しっかりとした準備を行っまず最初に、「何のために評価するのか」という目的た上での導入が望まれます。

を明確にすることが最も重要です。評価制度の運用は、では、制度構築から運用までの手順を図表6をもとにそれなりに業務負荷のかかるものです。ここが曖昧だ

見ていきます。

図表6 評価制度構築フロー
評価の前提条件

評価範囲の決定

評価表の種類数決定

処遇への反映方法決定

評価要素作成評価表作成

ウエイト設定評価段階（評語）の設定

標準業務項目作成

理事会承認
導入準備

評価者研修
評価チェックシート作成
試行実施

制度
実施

評価者設定
最終評価段階の設定
相対化ルール
評価ルール作成

甘辛調整の方法
1次評価・2次評価

文書作成

実施要綱作成期間の設定

評価の手引き作成

フィードバック方法の決定①評価範囲の決定

どのタイプを選択するかによって、評価表のベースがまず評価制度において誰を評価するのかを決める必決定します。さらにその中で、具体的な評価の対象（評要があります。まずは正規職員のみか、介護職員のみか、価要素）を設定します。例えば、職員の勤務態度を評あるいは全員か。対象となる範囲を決定します。

価する制度とした時、「規律性」や「積極性」を評価の②評価結果の活用対象にする、というようなものです。当然、職員の階層

評価結果を処遇に反映させるのかどうか。反映するや職種が違うと、求められるものが変わるため、評価

場合は、昇進昇格に反映させるのか、給与にも反映さ要素も変わることになり、結果、何種類かの評価表がせるのか。給与の場合は、基本給なのか、賞与なのかできるということになります。また、実際に評価を行う等を決定します。

際は、求められる基準に対して、その通りなのか、上回っ③評価表の作成ているのか下回っているのかを判定するため、その段

前述の通り、評価制度には様々なタイプがあります。

階を設定しておくことも必要です。

29

④評価ルールの作成
誰が誰を評価するのか、最終評価は何段階にするか、行動を意識できますし、役割の基準と評価の基準が同じ言葉で示されるので混乱がありません。

絶対評価か相対評価かといった評価ルールを定めます。

キャリアパスでは、階層別に求める職務内容やその評価の実施は半年に1回か1年に1回か、その期間は4月遂行に必要な能力も設定していますが、図表8では、こ〜3月か、といったこともルールとして定めていきます。

れらについても評価の対象としています。ただし、能⑤必要書類の作成（明文化）力については、例えば「理念の理解」を評価すると言っ取り決めたルールを規程等、正式な書類として明文た場合に、対象となる職員階層では、どの程度理解で化します。

きていることを求めるのかという基準を明確にしてお⑥実施前の準備

かなければなりません。それを補う意味で、「評価の着実施前には評価者になる職員への研修や対象となる眼点」の欄に「理念の存在を知っているか」、つまり、職員への説明を実施します。

まだ入職したばかりの職員は、理念については「こう⑦試行実施なっている」ということを知っていてくれさえすれば完成したばかりの制度で、いきなりその結果を昇給

とりあえず合格点であることを示しています。また、や昇格に反映させるのは危険です。実際に評価を行う

職務内容については、職責や能力よりは、もう少し自が、その結果は「仮」のものとして、制度の妥当性のらのあり方を深く振り返ってもらいたいという狙いか

検証や運用上の課題を明らかにします。必要に応じてら、それぞれの項目についての「振り返りの記述欄」

制度の修正や評価者の再研修を実施し、継続可能で結を設けています。

果の信頼性の高い制度になるまでブラッシュアップを行います。
以下に、評価表による人事考課の実例をご紹介いたします。

さらに、課題設定欄も一つの工夫です。通常、新人の頃は、１年経ったら１年経っただけの成長がはっき
りみられますが、一人前の職員になってくるとできることが増え、仕事も安定しているため１年経ったこと

この事例の基本的な考え方は、
キャリアパス（図表７）による成長は、それほど明快ではなくなるケースが多に記述された職責・職務内容等をそのまま人事考課表

く、段階別の評価を行っても、毎回同じ結果になって（図表８）の評価項目として示して、できているかどう

しまうという現象が生じかねません。そこで、あらかかを評価しようというものです。例えば、「事業計画とじめ設定された評価要素以外に、各人が個別に課題をサービス内容を理解する」というのはできているか？

設定し、その取り組み結果も評価の対象とすることで、

次の「サービスの質の維持に努める」はどうか？ といより明確に成果や成長の跡をフィードバックすることうように評価していきます。キャリアパスを基準にしてができ、あわせて評価のマンネリ化も防げるようにしいることを明確に打ち出した制度です。そうしてみると、たものです。

この人事考課表は、キャリアパスで階層別に記述され図表8で紹介した人事考課表以外にも様々な評価のた内容が書かれていることに気づかれるでしょう。このタイプがありますが、キャリアパスと完全に連動して人事考課のメリットはキャリアパスによる組織づくりといるという点で、明快でシンプルな例として紹介しま

評価が完全に一致している点で、職員にとっても役割

した。

30

図表7 キャリアパス（例）
階層

役職等

役割と責任

求められる業務求められる能力理事会・運営協議委員会の方針に基づいて、事業所の計画を
立てる。

管理職

理念を語る力社会福祉全般に関する知識
計画に基づいた事業所の運営を行う。
経営に関する知識
業績向上に貢献する。
運営全般について把握し、必要に応じて指示・指導する。
財務に関する知識
管理者 部下の管理を行う。
職員会議、運営協議委員会、新規事業準備会の議案書作成と 労務管理に関する知識リーダーシップ（所長） 事業所の運営に関する判断と、理事会・運営協議委員会への報告・ 運営を行う。
決断力
連絡・相談を行う。
危機管理能力経営レベルのリスクマネジメントを行う。
苦情対応能力経営レベルの苦情解決を行う。
事業所を代表して地域及び行政との連携を行う。
事業所の計画立案に参画する。
各グループの計画立案に指導・助言する。
各グループの運営が計画通りに行くよう指導・助言を行う。

指導職
１級

主任

指導職
２級

利用者支援について、事業所全体を把握しながら、適格な指示を出す。
理念の理解と実行力
家族からの苦情に対応する。
財務に関する知識
労務管理に関する知識リーダーシップ
社会福祉・支援に関する動向・知識
文書全般に関する助言・指導する。
調整力
行事全般に関する助言・指導する。
育成能力
外部の機関との連絡・調整を行う。
チームマネジメント力
職員会議、運営協議委員会の議案書づくりに携わる。
地域との関係構築力
新規事業準備会に参画する。
苦情対応能力
各班会議の内容を把握し、助言・指導を行う。

管理者 業績向上に貢献するとともに、支援・業務の質の向上に対する指導・ 個別支援計画について、部下全体に対して、指導・助言する。
記録について、部下全体に対して、指導・助言する。
（所長） 助言を行う。
部下の管理を行う。
事業所における裁量の範囲での判断と、管理者への報告・連絡・相談を行う。
事業所の運営上のリスクマネジメントを行う。
事業所の運営上の苦情解決を行う。
事業所を代表して地域及び行政との連携を行う。

計画に基づいてグループの方針・計画を立案する。
利用者支援について、集団全体を把握しながら、支援を行う。
グループの計画を着実に実行する。
上司と相談しながら、家族からの苦情に対応する。
支援・業務の質を向上させる。
個別支援計画について、グループ内の部下に助言・指導する。
部下の育成と指導を行う。
記録について、部下に対して、助言・指導する。
グループにおける裁量の範囲での判断と、主任・管理者への報告・連利用者支援に関する文書について助言・指導する。
チーフ 絡・相談を行う。
行事について、助言・指導する。
グループ内のリスクマネジメントを行う。
上司の助言・指導を受けながら、外部の機関に対応する。
チームワークを推進する。
職員会議、運営協議委員会、新規事業準備会に参画する。
グループ内の苦情解決を行う。
班会議を運営する。
事業所にかかわる地域及び行政との連携を行う。

一般職
１級

グループの方針・計画の立案に参画する。
グループの計画を理解して、着実な実行に率先して貢献する。
支援・業務の質の向上に率先して貢献する。
一般職３級・２級職員への指導と助言を行う。
熟練者 日々の業務遂行上の判断と、上司への報告・連絡・相談を行う。
日常業務における、リスクマネジメントを行う。
チーフを補佐してチームワークを推進する。
日常業務にかかわる地域及び行政との連携を行う。

一般職
２級

グループの方針・計画の立案に参画する。
グループの計画を理解して、着実な実行に貢献する。
支援・業務の質の向上に貢献する。
後輩に対する指導と助言を行う。
一人前 日々の業務遂行上の判断と、上司への報告・連絡・相談を行う。
日常業務における、リスクマネジメントを行う。
チームワークの推進に貢献する。
日常業務にかかわる地域及び行政との連携を行う。

一般職
３級

個別支援計画について、一般職３級、２級職員に助言・指 理念の理解
コミュニケーション力導する。
要点を整理した記録を行う。
要点を整理した文書作成を行う。
一人で行事の計画をたて実行する。
上司とともに、外部の機関に対応する。
職員会議、運営協議委員会、新規事業準備会、班会議に参画する。

緊急時対応力
企画力
論理的思考・説明能力
課題発見力

日常の利用者支援の内容を把握し、実行する。
理念の理解
家族に対して日常の連絡・相談・報告を行う。
職務に関連する法令の基礎知識
個別支援計画を一人で作成する。
コミュニケーション力
一人で記録する。
社会人マナー
一人で、行事、グループ活動等に関する文書及び、上司が指示文章能力した文書の作成を行う。
緊急時対応力助言・指導を受けながら、行事の計画をたて実行する。
観察力
実習生・ボランティアに、日常の支援について指導する。
指導力・説明能力
職員会議、班会議に参画する。

理念の理解
パソコンスキル
コミュニケーション力
社会人マナー
文章能力
理解力
判断力
一般常識
接遇能力

能力

職務内

職責

新人

よりよい利用者支援のあり方を工夫して、実行する。
上司の指示のもと、家族からの苦情に対応する。

日常の利用者支援内容を把握する。
家族に対して簡単な日常の連絡・報告を行う。
個別支援計画を助言・指導を受けながら作成する。
助言・指導を受けながら記録する。
助言・指導を受けながら、行事・グループ活動等に関する文書の作成を行う。
助言・指導を受けながら一緒に行事の計画をたてる。
実習生・ボランティアとともに活動する。
職員会議、班会議に参画する。

グループの方針・計画の立案に参画する。
グループの計画を理解して、着実な実行に貢献する。
日々の業務遂行上の判断と、上司への報告・連絡・相談を行う。
日常業務における、リスクマネジメントを行う。
チームワークの推進に貢献する。

理念の理解と実行力
リーダーシップ
社会福祉・支援に関する動向・知識
調整力
育成能力
チームマネジメント力
地域との関係構築力
苦情対応能力求められる
取り組み姿勢

研修・会議（★印：自己啓発支援）

キャリアアップ研修(管理者)
社会就労センター協議会総会
きょうされん総会
利用者本位の視点 〇〇市法人監査説明会
経営者意識
障害福祉サービス事業者等に係る集団指導
改革意欲
指導的職員研修
地域福祉・公益性の (問題解決型の職場をつくる仕組みづくり)重視
障害者差別解消法について
コスト意識
アメニティーフォーラム〇〇市障害者虐待防止研修
障害者虐待防止・権利擁護研修★タウンミーティング・公聴会等
キャリアアップ研修(管理者)
きょうされん〇〇支部総会
ケースカンファレンス研修
指導的職員研修
利用者本位の視点
アセスメントプランニング研修
地域志向
障害者差別解消法について
コスト意識
アメニティーフォーラム
公平性〇〇市障害者虐待防止研修
障害者虐待防止・権利擁護研修
福祉職場のメンタルヘルスケア★社会福祉法人会計セミナー
キャリアアップ研修(チームリーダー)
きょうされん〇〇支部総会
ケースカンファレンス研修
指導的職員研修
利用者本位の視点
事例検討会
地域志向
障害者差別解消法について
コスト意識
アメニティーフォーラム
公平性
障害福祉サービス事業所職員研修
忍耐力〇〇市障害者虐待防止研修
協調性
スーパーバイザー養成研修
障害者虐待防止・権利擁護研修
福祉職場のメンタルヘルスケア★レクリエーション研修
キャリアアップ研修(中堅職員)
利用者本位の視点 きょうされん〇〇支部総会
素直さ〇〇県相談支援従事者初任者研修
コスト意識
事例検討会
向上心
職場でのコミュニケーション能力
忍耐力〇〇県サービス管理責任者等研修
人権意識
障害福祉サービス事業所職員研修
協調性
知的障害者福祉施設職員研修
自己管理
スーパーバイザー養成研修
改革意欲
職場における腰痛予防への取り組み方について★レクリエーション研修

利用者本位の視点
素直さ
規律性
向上心
整理整頓
当事者意識
人権意識
自己管理

キャリアアップ研修(中堅職員)
きょうされん〇〇支部総会〇〇県相談支援従事者初任者研修
事例検討会
職場でのコミュニケーション能力〇〇県サービス管理者責任者等研修
障害福祉サービス事業所職員研修
知的障害者福祉施設職員研修
OJTリーダー養成研修
ケース記録の基礎と展開
職場における腰痛予防への取り組み方について★レクリエーション研修

利用者本位の視点
素直さ
規律性
キャリアアップ研修(初任者研修)
整理整頓
障害福祉サービス事業所職員研修
当事者意識
ケース記録の基礎と展開
組織の一員としての
自覚

基本給

昇格条件

指導職１級を２年以上

250,000 福祉職員キャリアパス対応生涯研修課程管
理職員研修受講済み～
運営協議委員会に委員として通年出席
375.000 前等級の評価において、直近２年基準点以上
面接

指導職２級を２年以上サービス管理責任者、相談支援従事者のい200,000 ずれか
福祉職員キャリアパス対応生涯研修課程チー～
ムリーダー研修受講済み
300,000 運営協議委員会に委員として出席経験あり
前等級の評価において、直近２年基準点以上
面接

一般職２級を２年以上

180,000 福祉職員キャリアパス対応生涯研修課程中堅職員研修受講済み～
運営協議委員会に委員として出席経験あり
252,000 前等級の評価において、直近２年基準点以上
面接

一般職２級を２年以上
介護福祉士、社会福祉士、精神保健福祉士のいずれか
福祉職員キャリアパス対応生涯研修課程中
180,000 堅職員研修受講済み
ボランティア入門講座の企画、～
234,000 きょうされん市内ブロック会議運営委員、きょうされん重度重複部会部員、区実務者会議参画など経験
前等級の評価において、直近２年基準点以上
面接

一般職３級を１年以上

160,000 福祉職員キャリアパス対応生涯研修課程初任者研修受講済み～
192,000 前等級の評価において、直近１年基準点以上
面接

150,000～
165,000

図表8 人事考課表（例）
職員育成・評価シート＜一般職３級用＞ （
氏

名

印

年

月～

年

◎記入時本人コメント

月）

面接日

年

月

※本人評価の評語◎…高い成果をあげた

日

事業所名

１次評価者

印

役 職 名

２次評価者

印

○…ほぼ期待通りの成果であった△…期待を下回った

期初に立てた目標

取り組み内容と取り組み後の達成状況・成果

主要業務

意識して取り組んだこと、成果、成長、失敗、反省など

本人評価

要素別評価

※上司評価の評語
６・・・大幅に基準を上回った。
５・・・余裕を持って基準を上回った。
（４．５・・・やや上回った）
４・・・基準通りの成果や取組姿勢であった。
（3．５・・・やや下回った）
３・・・十分とは言えず、基準を下回った。
２・・・基準を大幅に下回った。
本人
評価

評価の着眼点重みづけ

目標・業務への取り組
み

目標達成を意識して取り組んだか。結果として達成できたか
主要業務への取り組みは、階層に求められる期待通りだったか

6

計画立案

グループの方針・計画を理解したか

2

計画遂行

グループの計画を理解して、着実な実行に貢献できたか2

判断と報連相日々の業務遂行上の判断と、上司への報告・連絡・相談を行うことができたか

2

リスクマネジメント

日常業務における、リスクマネジメントを行うことができたか2

チームワークチームワークの推進に貢献できたか

2

理念の理解

理念の存在を知っているか2

パソコンスキル

業務に支障なくパソコンが使えるか2

コミュニケーション力

場面に応じて適切な報告・連絡・相談ができるか3

社会人マナー

適切な電話の応対や正しい言葉遣いができるか

3

文章能力

誤字脱字がなく、意味の通る文章が書けるか2

理解力

上司の指示の意味を正しく理解することができるか2

判断力

自分で判断してよいこととそうでないことの判断ができるか

2

一般常識

清潔感のある身だしなみなど、社会人として最低限必要な常識を持って
いるか

2

接遇能力

敬意をもってあいさつや返事がきちんとできるか3

利用者本位の視点

利用者の立場に立って考え、行動しようとしていたか

3

素直さ指示されたことを素直にしているか2

規律性

職場のルールや交通ルールなど社会のルールを守っているか

2

整理整頓

整理整頓に対する意識があるか

2

当事者意識

相手や周りのせいにすることはなかったか

2

組織の一員としての自覚

自分の行動は、外部からは法人を代表する行動であることが理解できて
いるか

2

職責

本人評価

上司評価
１次評価
２次評価

利用者支援

家族対応

個別支援計画・
モニタリング

ケース記録

職務内容

行事
外部（地域、実習生、ボランティア等）対応
会議・委員会等

その他
来期に向けての目標
何を、どのレベルまで

どのように取り組むか

能力

合計

課題設定欄

50
◎評価に当たっての所見（１次考課者から本人へのアドバイス）◎１次考課者コメント（２次考課者へ）

31

介護労働安定センターによる介護労働実態調査「現在の仕事の満足度調査」で最もポイン
トが低かったのが「人事評価・処遇の在り方」でした。一方で「定着促進への取り組み」では「能力や仕事ぶりを評価し、賃金などの処遇に反映している」のポイントが、平成27年
度の45.5ポイントから平成28年度の32.0ポイントと減少しています。公平で公正な評価の実施は業務ボリュームとして軽いものではありませんが、職員満足度の向上が職員定着につながると考え、キャリアパスに連動した評価制度の導入と運用をお勧めします。

５．キャリアパスと給与制度「上位階層ほど、給与面を優遇される」仕組みを設ける例）●基本給が「階層ごとに固定の部分」と「年功的に昇給する部分」によって構成され、前者が上位であるほど高額である。
●階層ごとに基本給に「幅」を設け、その中で昇給してゆく仕組みとするが、上位階層の方が、その「幅」の上限額／下限額ともに高い。
●毎年の定期昇給の基本額が、上位階層ほど高い。
●上位階層ほど高額に設定された手当がある。

☞（特に基本給に）明確な規定がない（「各人ごとに理事長が別に定める」等の表記）場合は、上記に対応した仕組みを作る。
☞ そうでない場合は現行制度をなんとか対応させる。

キャリアパス対応の給与制度を構築する場合、ポイ

しょう。ちなみに手当の場合は、上位の階層だけにつントとなるのは「上位階層ほど給料面も優遇される仕く手当が存在したり、同じ手当であっても上位の階層組み」をいかに作るかということです。給与制度の構ほどその金額設定が高くなっていれば「上位階層ほど築（見直し）は様々なところに影響するために慎重な優遇された仕組み」となります。

議論が必要です。給与にはこれまでの実績や組織の形、経営の考え方のほか、様々な要素を総合的に判断して以下に基本給で給与の格差を実現させる事例を示していきます。

見直しをしなければなりません。本書では、キャリア

図表9は基本給でその階層ごとの水準を示した例でパスに対応した給与体系の構築について、実際に行わす。この例では職務による固定の部分と年功的に昇給れている例をいくつか紹介します。

する部分によって基本給が構成されており、固定の部

キャリアパスに応じた給与の格差を基本給で示すのか手当で示すのかは経営の判断ですが、職員にとってより安心感を持つのは、基本給が上がるということで32

分が階層が上位であるほど高額になるという仕組みです。
キャリアパスでは、非役職者にも階層を設けてキャ

図表9 階層別の固定給の設定で水準を示す方法
基本給＋勤続給の例
■職務給表
等級
一般職3級

■勤続給表
金額
50,000

年数
0

金額
100,000

年数

金額

21

142,000
144,000

一般職2級

60,0001

102,000

22

一般職1級

65,0002

104,000

23

146,000

指導職2級

75,0003

106,000

24

148,000

指導職1級

90,000

4

108,000

25

150,000

管理職

120,000

5

110,000

26

152,000

6

112,000

27

154,000

7

114,000

28

156,000

8

116,000

29

158,000

9

118,000

30

160,000

10

120,000

31

162,000

11

122,000

32

164,000

12

124,000

33

166,000

13

126,000

34

168,000

14

128,00035

170,000

15

130,000

36

172,000

16

132,00037

174,000

17

134,000

38

176,000

18

136,000

39

178,000

19

138,00040

180,000

20

140,000

リアアップを意識させることが有効ですが、非役職者の表から複数の表を作る方法です。給与表が導入されの階層は、給料表の１等級しか使っておらず、２等級ている法人であれば、今の給与制度を根本的に変えな

以上は役職者用となっていることがよくあります。すくてもキャリアパスと連動することができます。

ると、非役職者の給与水準は１つだけとなり、せっか

給料表そのものを変更する以外にも、昇給ルールのくキャリアパス階層を設けても、その間は「上位階層

変更もあわせて考えることができます。昇格（例：一ほど優遇」を実践できません。その場合は、給料表の般職3級⇒一般職2級）すると、通常、給与は毎年1号

1等級と2等級の中間をとった新たな表を作成すること給の昇給であるところを、昇格時は２号給の昇給とす

も一つの解決方法です
（図表10
（次頁）
）
。この方法では、ることで、その差の１号給分は「昇格昇給」という意

非役職者に対してこれまでよりも給与水準の高い表が味合いになり、給料が例年の2倍（2年分）上がる仕組

加わることになるので、キャリアアップの早い優秀なみであり、昇格意欲を高める一つの方法です。

職員のモチベーションを高めることに活用することができます。

また、1号俸の差額（昇給額）が大きい場合は、現行の1号俸を細分化して評価制度と連動させることも

図表11（次頁）は、新たな給料表を作成するのではできます。例えば1号俸を4分割し、標準的な評価であなく、既存の表を活かす方法です。現在の１等級の給れば細分化した4号俸（今までの1号俸）昇給し、高い料表を、非役職者の間に設けた３階層で使用するとなっ評価を得た職員は5号俸、努力を要する評価を得た職た場合に、階層別に上限額と下限額を設定して、一つ員は3号俸という運用をする等です。

33

図表10 既存の給料表を活用する制度改定例（1）■既存の給与表

■改訂例

1級

2級

1級-3

1級-2

1級-1

2級

1

140,000

155,000

1

140,000

145,000

150,000

155,000

2

141,000

157,000

2

141,000

146,200

151,500

157,000

3

142,000

159,000

3

142,000

147,400

153,000

159,000

4

143,000

161,000

4

143,000

148,600

154,500

161,000

5

144,000

163,000

5

144,000

149,800

156,000

163,000

6

145,000

165,000

6

145,000

151,000

157,500

165,000

7

146,000

167,000

7

146,000

152,200

159,000

167,000

8

147,000

169,000

8

147,000

153,400

160,500

169,000

9

148,000

171,000

9

148,000

154,600

162,000

171,000

10

149,000

173,000

10

149,000

155,800

163,500

173,000

11

150,000

175,000

11

150,000

157,000

165,000

175,000

12

151,000

177,000

12

151,000

158,200

166,500

177,000

13

152,000

179,000

13

152,000

159,400

168,000

179,000

14

153,000

181,000

14

153,000

160,600

169,500

181,000

15

154,000

183,000

15

154,000

161,800

171,000

183,000

16

155,000

185,000

16

155,000

163,000

172,500

185,000

17

156,000

187,000

17

156,000

164,200

174,000

187,000

18

157,000

189,000

18

157,000

165,400

175,500

189,000

19

158,000

191,000

19

158,000

166,600

177,000

191,000

20

159,000

193,000

20

159,000

167,800

178,500

193,000

21

160,000

195,000

21

160,000

169,000

180,000

195,000

22

161,000

197,000

22

161,000

170,200

181,500

197,000

23

162,000

199,000

23

162,000

171,400

183,000

199,000

24

163,000

201,000

24

163,000

172,600

184,500

201,000

25

164,000

203,000

25

164,000

173,800

186,000

203,000

26

165,000

205,000

26

165,000

175,000

187,500

205,000

図表11 既存の給料表を活用する制度改定例（2）
1級

34

1級-3

1

140,000

1

140,000

2

141,000

2

141,000

3

142,000

3

142,000

4

143,000

4

143,000

5

144,000

5

144,000

6

145,000

6

145,000

1

145,000

7

146,000

7

146,000

2

146,000

8

147,000

8

147,000

3

147,000

9

148,000

9

148,000

4

148,000

10

149,000

10

149,000

5

149,000

11

150,000

11

150,000

6

150,000

1

150,000

12

151,000

12

151,000

7

151,000

2

151,000

13

152,000

13

152,000

8

152,000

3

152,000

14

153,000

14

153,000

9

153,000

4

153,000

15

154,000

15

154,000

10

154,000

5

154,000

16

155,000

16

155,000

11

155,000

6

155,000

17

156,000

12

156,000

7

156,000

18

157,000

13

157,000

8

157,000

19

158,000

14

158,000

9

158,000

20

159,000

15

159,000

10

159,000

21

160,000

16

160,000

11

160,000

22

161,000

12

161,000

23

162,000

13

162,000

24

163,000

14

163,000

25

164,000

15

164,000

26

165,000

16

165,000

1級-2

1級-1

６．小規模事業所の給与制度例
最後に補足として、小規模事業所の給与制度の例を

給与制度の運用ができており、実はマネジメントのコー

紹介します。実際に職員数が少ないと、「将来のことはスとスペシャリストのコースの複線化されたキャリア

どうなるか分からない中で、給料を定期的に上げるのパスが作られていたり、少なくとも6年目までの研修体は怖い」という発想も理解できますが、キャリアアッ

系が構築されていたり、実際にお手本となる先輩職員

プすれば給与も上がっていくイメージを全く示さないが育っていたりと、上手に運営している事業所です。

のも、職員のモチベーションを健全に保つ上で良くあキャリアパス制度が整備されていると、小規模事業所

りません。図表12の事例は、上位に昇格したら相応にであっても、職員が定着して育っていく仕組みを構築

職務給が上がり、経験給の部分は、60,000円をスターすることができるのです。

トとして定期的に昇給します。上限額が昇格する度にまた、そのような人事管理制度が整っていることは、上がっていることで、ここでも昇格のメリットがあり採用のパンフレットやホームページに掲載すると、入ます。さらに、公的資格を取得したら20,000円が支給

職前に自分自身の入ってからの姿をイメージできるよ

され、役職に就いたら役職手当も支給されることで、うになり、求職者にもアピールできます。

上位階層に行けば、一定程度、給料を優遇できることが示されています。この給与制度を実施している事業
所は正規職員が5名ですが、キャリアパスに対応した

図表12 小規模事業所の給与制度

基本給
等

級

役

職

職務給

手
経験給

下限額

上限額

役割手当

当

合計
介護

資格なし

介護福祉士

福祉士

下限額

上限額

下限額

上限額

初級

1

90,00060,00080,00020,000150,000

170,000

170,000

190,000

中堅

2-A

95,00060,00090,00020,000155,000

185,000

175,000

205,000

ベテラン

3-A

100,000

60,000100,000

20,000180,000

220,000

指導職

2-B

100,000

60,000120,000

20,00020,000200,000

～

管理職

3-B

110,000

60,000130,000

30,00020,000220,000

～

サ責
主任
管理者

35

第５章

キャリアパス制度の運用のコツ

１．キャリアパスと採用・定着
キャリアパスが機能している典型的な状態は、各等場では、その下の等級・階層にいる職員が次の等級・級・各階層にお手本となる職員がいることです。
「当事

階層の仕事をありありと理解でき、自分も早くそうなり

業所にはこんなキャリアパスがある」とただ説明を受たいと目指しているものです。
このような状態であれば、けただけでは、その存在やそれが自分にどう関係する事業所の評判は良いはずですし、職員の定着も問題なのかをイメージするといっても、どうしても限界があり

いと推察できます。職員定着を実現するために、キャリます。ところがそこに生きたお手本がいるだけで、わざ

アパスの整備と運用は一定の効果があります。そして、わざ説明をしなくても、その職員のあり方が、キャリア定着した職員が事業所の評判を作り、それを目当てにパスの存在を証明し、自分の将来をまざまざとイメー応募する（採用ができる）という好サイクルが生まれ

ジさせてくれるということになるのです。そのような職るはずです（図表1）。

図表1 キャリアパスが機能している／していない 例

キャリアパスが機能する

キャリアパスが機能しない

希望が持てる

希望が持てない目指す

お手本になるサービスの質
向上

昇格する
いい人材を
採用できる

36

育ちにくい

育つ

目をつぶって無理に採用

サービスの質低下

お手本がいない
ﾉｳﾊｳが蓄積しない

育つ前に
離職

２．キャリアパスの職員周知と理解浸透
キャリアパスを構築したら、その内容を説明しなけれなければ、将来に希望が持てず、育つ前に辞めてしまう、

ばならない相手は、自事業所の職員、あるいは求職者ですると、お手本となる職員も生まれないし、現場のノウす。キャリアパスの内容を説明することで職員や求職者

ハウの蓄積も進まず、結局、育成の体制も作りづらく、は、この先、自分が働いているイメージが持てるので、ますます退職要因が増えていってしまうでしょう。この働きやすさ、働き甲斐を高め、定着の促進につながるこような悪循環の環境の中では、職員は一生懸命やってとが期待できます。そして、職員満足の先には顧客満足いたとしても、サービスの質を自分たちが高めている意があります。つまり、職員が腕を磨いて定着すれば、提識も持ちにくく、また自分自身の今後の成長への期待感

供されるサービスの質は自ずと向上し、利用者の満足にも持ちにくいはずです。結果として、福祉サービスの低つながるのです。さらに、職員が定着することによって、下もあり得ます。

新たな人材確保で生じる採用や新人教育にかかる時間

この左右の分かれ道の起点は、職員一人ひとりが自やコストを省略できるので、経営の安定にもつながって分の役割を鮮明に認識できるようになっているか否かでくるでしょう。

す。階層に求められている役割や職種としての役割、そわざわざ手間暇をかけて、キャリアパスの構築に取りれらをきちんと理解して仕事をしていくということです

組むのであれば、そこまで考えて取り組むことが法人・ので、曖昧な認識や自己判断ではなく、法人が定め明文事業所にとっても良い選択ではないでしょうか。

化された役割分担であることが必要になります。

さらに、キャリアパスを活用して、事業所の発展を目指すことまで話を広げて考えてみます。

そして、具体的には、どういう職員の専門性が必要
で、どのように役割分担するかを決めるには、自法人

図表1（左：好循環）に示したように、キャリアパス

は何のために事業を行っているのかという事業の目的が機能し、職員が将来に対して希望が持てて、職員がが、基本理念に基づいて明確になっていることが重要

育ち、昇格して、後輩職員のお手本になって、後輩職員です。ここが揺らぐとキャリアパスも形骸化してしまもそれを目指して育ち、昇格して、と良い循環が生じる

うので、やはり法人の理念を明確にしていくことは欠と、計画的な採用も可能になりますが、同図表（右：悪かせない要素です。

循環）のように、キャリアパスが機能せず、職員指導も37

３．キャリアパスが機能する事業所へ●「お手本」の存在☞ 昇格したいか否かはポストのイメージより人のイメージ☞「パス」の上を実際に歩いてゆく人のあり方が人を育てる☞「部活動現象」人が育つ組織風土の醸成を●育成の連鎖は、誰かが意図的に回さないと回りださない☞ 仕組みを作る☞ 仕組みを使う☞ 仕組みの存在を伝える☞「お手本」を作る構築したキャリアパスが、効果的に機能するか否か

らキャプテンになり１・２年生をまとめたりしています。

は、お手本の存在が鍵を握るのではないでしょうか。

甲子園の常連校のような部活動は別かもしれません「昇格したいしたくない」と職員が感じるのは、そのが、通常は２年になったら「２年のあり方」の講習を受ポストに求められる役割がどうかというよりも、現にそけ、３年生になったら「３年生のあり方」の講習を受けの仕事をしている人を見て、あのようになりたいと思う

るというように、わざわざ学んでいるというわけではなかどうかの影響力の方が大きいものです。

いはずです。それなのに、２年生になったら２年生の、

キャリアパスのパスはバイパスのパスですが、新し３年生になったら３年生の役割行動が果たせるというの

くきれいなバイパスができても、そこを一台も車が走っは、２年生になれば自分が１年生の時に２年生がしていていなければ、自分がそこを走るには、不安がつきまとたように振る舞い、３年生になれば自分が１・２年生のうのではないでしょうか。それと同じで、キャリアパス

時の３年生のように振る舞おうとすることで、自然とそも前を進む職員がいるから安心して、自分もその道をの役割行動ができるようになっているのです。おそらく進んでいくことができるのであって、前を颯爽と進んで日本全国の多くの中学高校の部活動では、このようないる人がいなければ、なかなかその道を進んでいこう

育成の連鎖が連綿と回り続けているのでしょう。

とは思えないのではないでしょうか。

ところが福祉業界では、部活動のように3年生まで中学校や高校の部活動をイメージしてください。1年

いって卒業するかのごとくに定年まで勤め上げて退職

生は教えられるばかりであったのに、2年生になったらする人があまりいないので、職員もイメージしづらいの相応に１年生を教えるようになります。3年生になったでしょう。それだけに、組織内の人事が継続していくよ38

うに経営職や管理職が意図的に回す必要があるのです。

に陥りかねません。そうならないためには、相応の努力

その第一歩はキャリアパス等、人事の仕組みがなけれが必要です。

ば仕組みを作ります。仕組みがあっても機能していな

職員の立場では、制度そのものの良し悪しはよく分

い場合は、職員に、自法人に仕組みがあることをきち

からず、先輩や自分が育ってきたのを見て、その制度んと伝えて、職員が「それに乗っかってみて頑張っての良さを実感するものです。それまでは、制度の導入みよう」と思えるようにします。そして、意図的にキャを進める、経営者や本部、人事部門、管理職は、いつリアパスに沿った良いお手本を育て、キャリアパスのか職員が生き生き働きながら定着している姿を夢見て、表を見せなくても、例えば「5年目になったら、あの人

目標を見失わずに自分たちの思いで進めていかなけれ

みたいになるんだよ」という話ができるようにしたいもばなりません。そして、そういう組織ができたら、さらのです。

に新たな取り組むべき課題が出てくるのではないでそのような良い人事の循環を意図的に回すには最初

しょうか。組織は新陳代謝も行いながら、成熟していは大変です。しかし、誰かがその苦労をしなければ、自きます。それをリードするのは、何といっても経営者で然に良い循環になることはなく、いつまでたっても、部す。組織のトップの大号令は、制度を構築していく際活動で2年生になったらみんな辞めていって、3年生はの職員の拠り所です。少しずつ組織管理のレベルを上

いつも転校生だったり、各自が好きなように活動してげて、良い職場を作っていきましょう。

チームワークが不足したりという状況と同じような事態

39

巻末資料
名称

管理職

定義

事業所全体の総責任者

キャリアパス一覧表サンプル

役職

所長

組織における役割

職種の業務

事業所の事業計画と運営方針を立てる。

利用者の状況の把握を行う。

事業計画に基づいた事業所の運営を行う。

事業所を代表して家族対応の全責任を負う。

事業所の安定経営のため事業と職員を統括する。

事業所内の記録の最終承認者となる。

部下の総合的な管理を行う。

対外的文書を作成、発信を行う。

事業所の運営に関する判断と、理事会への報告・連絡・相談を行う。

行事の最終責任者となる。

経営レベルのリスクマネジメントを行う。

理事会の議案書を作成する。

経営レベルの苦情解決を行う。
事業所を代表して地域及び行政との連携を行う。

指導職１級

指導職２級

現場サービス
の責任者

一般職員と役職者のパイプ役主任

事業所の事業計画・運営方針立案に参画する。

業務全般の把握と的確な指示を行う。

事業所のサービス目標を立案する。

家族からの苦情に対応する。

事業所運営が計画通りに行くよう指導・助言を行う。

ケアマネジメント全般の把握と管理を行う。

サービス目標達成への管理を行う。

事業所内の記録の管理と承認を行う。

事業所の安定経営のため事業と職員を指導・監督する。

対外的文書案を作成、上司の承認を得て発信を行う。

上司の補佐・代行及び部下の勤怠等の管理を行う。

行事の実行責任者となり、運営全般に関する助言・指事業所における裁量の範囲での判断と、管理職への報告・連絡・相談を行う。

導を行う。

事業所の運営上のリスクマネジメントを行う。

外部の機関との連絡・調整を行う。

チームワーク推進の指導を行う。

職員会議の議案書作成に携わる。

事業所の運営上の苦情解決を行う。

理事会の議案書作成に参画する。

事業所をに関わる地域及び行政への対応と連携を行う。

班会議の内容を把握し、助言・指導を行う。

サービス目標立案に参画する。

担当範囲の業務全般の把握と、質の高いサービスの提事業計画上の役割を果たす。

供を行う。

サービス目標達成に向け指導・助言を行う。

上司と相談しながら、家族からの苦情に対応する。

サービスの質の向上のため職員を指導・助言を行う。

ケアマネジメントの助言・指導を行う。

上司の補佐及び部下の育成・指導を行う。

部下の記録に関して指導・助言を行う。

サービス提供上の裁量の範囲での判断と、上司への報告・連絡・相談を行う。

内部文書の作成と部下の指導・助言を行う。

リーダー サービス提供上のリスクマネジメントを行う。

行事の計画と実行に中核的に関わり、部下に指導・助チームワークを推進する。

言ができる。

苦情の一次対応を行う。

上司の助言・指導を受けながら、外部の機関に対事業所に関わる地域への対応と連携を行う。
業務標準の見直しと業務改善を実行する。

応する。
職員会議に出席する。
班会議を運営する。

事業計画上の役割を果たす。
サービス目標達成に率先して貢献する。
サービスの質の向上に率先して貢献する。
上司の補佐及び下位職への指導・助言を行う。ＯＪＴリーダーを務める。
日々の業務遂行上の判断と、上司への報告・連絡・相談を行う。
一般職１級

卓越したサービスの提供者

日常業務における、リスクマネジメントを行う。
－

上司を補佐してチームワークに率先して貢献する。
日常業務において地域との連携を行う。
業務標準見直しと業務改善の提案を率先して行う。

送迎ルートの検討を行う。

質の高いサービスの提供と、困難な利用者への対応を行う。
上司の指示のもと、家族からの苦情に対応する。
ケアマネジメントを作成する。
事実に基づく的確な記録を行う。
行事、グループ活動等に関する文書及び、上司が指示した文書の作成を行う。
行事の計画を独力で立案し、実行に参画する。
上司とともに、外部の機関に対応する。
職員会議、班会議に出席する。
送迎を行う。
レクリエーションを企画し実行する。

自立でサービ
一般職２級 ス提供ができ －る一人前

事業計画上の役割を果たす。

一般的なサービスの提供を行う。

サービス目標達成を率先して行う。

家族に対し日常の連絡・相談・報告を行う。

サービスの質の向上に貢献する。

指導と助言を受けながらケアマネジメントを作成する。

下位職に対する指導と助言を行う。

指導・助言を受けずに記録を行う。

日々の業務遂行上の判断と、上司への報告・連絡・相談を行う。

行事、グループ活動等に関する文書及び、上司が指示

日常業務における、リスクマネジメントを行う。

した文書の作成を行う。

チームワークの推進に貢献する。

行事の計画を助言・指導を受けながら立案し、実行に

日常業務において地域との連携を行う。

参画する。

業務標準の見直しと業務改善を提案する。

実習生・ボランティアに、日常の支援について指導する。
職員会議、班会議に出席する。
送迎を行う。
レクリエーションを企画し実行する。

自立でのサー
一般職３級 ビス提供を目指す新人－

事業計画とサービス目標を理解する。

一般的なサービス内容の理解と補助業務を行う。

サービスの質の維持に努める。

家族に対し簡単な日常の連絡・報告を行う。

上司への報告・連絡・相談を行う。

ケアマネジメントの意味を理解する。

日常業務における、リスクを理解する。

助言・指導を受けながら記録する。

チームワークの推進を理解する。

助言・指導を受けながら、行事・グループ活動等に関する文書の作成を行う。
行事の実行に関わる。
実習生・ボランティアとともに活動する。
職員会議、班会議に出席する。
送迎に同行する。
上司、先輩とレクリエーションを行う。

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求められる能力

研修

昇格条件

【知識】

【職場外】

指導職２級として５年以上在職

経営管理／福祉行政の動向

リスクマネジメント研修

福祉職員キャリアパス対応型生涯研修（管理職【能力】

メンタルヘルス研修員）受講済み

理念を語る力／決断力／統率力

マーケティング研修

財務管理研修・労務管理研修受講済み

先進事例見学

【知識】

【職場内】

指導職２級として３年以上在職

労務管理／財務管理／福祉サービスの動向

視察研修

福祉職員キャリアパス対応型生涯研修（チーム【能力】【職場外】福祉職員キャリアパス対応型生涯研修（管理者） リーダー）受講済み

マネジメント力／交渉力／連携力

介護福祉士実習指導者講習会

スーパーバイザー養成研修受講済み

財務管理研修労務管理研修

【知識】

【職場内】

一般職１級として２年以上在職

チームワーク／コンプライアンス／地域福祉の動向

委員会主催研修

福祉職員キャリアパス対応型生涯研修（中堅職【技術】（事故対策・感染症・身体拘束・衛生・防災対策・リハビ員）受講済みチーム運営の技術

リ・安全運転・褥瘡・喀痰吸引）

ＯＪＴ指導者研修受講済み【能力】

法令遵守研修リーダーシップ／説明能力／調整力

メンタルヘルス研修【資格等】

中堅職員研修介護支援専門員【職場外】
福祉職員キャリアパス対応型生涯研修（チームリーダー）
社会福祉専門セミナー
スーパーバイザー養成研修
コーチングスキルアップ研修

【知識】

【職場内】

一般職２級として２年以上在職

ケアマネジメントに関する高度な知識／機能訓練の知識／認知 委員会主催研修

福祉職員キャリアパス対応型生涯研修（初任者）

症に関する高度な知識／感染症に関する高度な知識／関係法令 （事故対策・感染症・身体拘束・衛生・防災対策・リハビ

受講済み

の知識

リ・安全運転・褥瘡・喀痰吸引）【技術】

法令遵守研修委員会主催研修全科目受講済み

機能訓練補助の技術／高度な食事介助、入浴介助、移乗・移動 メンタルヘルス研修の技術

中堅職員研修

【能力】

【職場外】

プレゼンテーション力／企画力／提案力／指導力

ＯＪＴリーダー研修【資格等】

認知症介護実践者研修

介護福祉士

認知症介護リーダー研修

キャリア段位レベル４

感染症予防対策研修会
口腔ケア従事者研修会

【知識】

【職場内】

ケアマネジメントの基礎知識／認知症に関する知識／感染症に 委員会主催研修
関する知識／介護保険の知識／関係法令の基礎知識（事故対策・感染症・身体拘束・衛生・防災対策・リハビ【技術】

リ・安全運転・褥瘡・喀痰吸引）

食事介助、入浴介助、移乗・移動の技術

法令遵守研修

【能力】

メンタルヘルス研修

判断力／課題発見力

中堅職員研修

【資格等】

【職場外】

初任者研修

福祉職員キャリアパス対応型生涯研修（中堅職員）

ヘルパー２級

認知症介護初任者研修

キャリア段位レベル３

上級救命講習

【知識】

【職場内】

一般職３級として１年以上在職
新入職員研修受講済み

法人の理念・沿革／施設の業務全般／介護保険の基礎知識／高 新入職員オリエンテーション
齢者介護の基礎知識

新入職員研修

【技術】

安全運転講習基本的な食事介助、入浴介助、移乗・移動の技術／安全運転の 法令遵守に係る研修
技術

【職場外】

【能力】

福祉職員キャリアパス対応型生涯研修（初任者）

社会人マナー／理解力／実行力／コミュニケーション力普通救命救急講習【資格等】
キャリア段位レベル１・２

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ふくしまから はじめよう。
ふくしま「キャリアパス制度」
ガイドブック発

行：平成30年3月

発行者：福島県保健福祉部福祉監査課〒960-8670

福島県福島市杉妻町2番16号

TEL：024-521-7324
FAX：024-521-7917

製作：株式会社エイデル研究所