「適材適所」を考える : 従業員の自律性を高める
異動管理
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武石 恵美子
法政大学キャリアデザイン学会
生涯学習とキャリアデザイン
17
1
3‑19
2019‑10
http://doi.org/10.15002/00022435

〈論文〉「適材適所」を考える―従業員の自律性を高める異動管理―
法政大学キャリアデザイン学部教授

1

研究の課題と背景
人事管理の役割は、経営目的達成のために人的資源を調達して経営に投入＝インプットし、経営

武石

恵美子

ことでみると、多くの日本企業では「適材」を採用して、あるいは「適材」に作り込んで、その人材を「適所」に割り当てるという意味で、「組織主導」の側面が強かったといえる。

成果＝アウトプットにつなげることである。採用

もちろん、それには合理性があった。基本的にされた人材は、仕事をする過程で能力開発・スキ

同じ組織の中での長期安定雇用を前提にすれば、

ル形成を図り、それによって仕事への対応力が高キャリアは組織の中で形成される。長期雇用を前

まり、経営資源としての有効性が高まっていくこ

提にしている日本企業では、従業員に求められるとになる。そこで重要なのが「適材適所」である

能力は企業特殊的な色彩を帯び、企業の中で適性ことに異論を挟む余地はない。組織内の仕事は多を見極める上で、多様な部署を経験させてそこで様性に富んでおり、分業により効率的な業務運営の能力発揮を観察することには重要な意味があっが行われる。分業を適切に行うためにも「適材適た。組織にとっても、企業特殊的なスキル形成を所」は不可欠である。

図ることにより、他社と差別化できるコア・コン

ところで、「適材適所」をもう少し分解してみピテンスを高めることができ、それにより、組織よう。

の競争力が高まることが期待された。企業特殊的「適材」とは、調達（採用）において自社へのなスキル形成が重要であるなら、組織の構造を熟

適性を見極めて人材を採用することから始まり、知している人事部門や上司が、従業員や部下の育配置やその後の配置転換により、仕事が求める能成に責任をもって対応する方が、従業員個人の判力を身に付けさせて人的資源としての価値を高め

断により仕事を選択していくよりも高い育成効果

ることで、仕事への適性を高めることになる。そが期待できたのである。

れにより、経営資源としての有効性を発揮してもこの組織が主導した、いわゆる従来型の「適材らうことになる。
「適所」は能力を発揮する適切適所」について課題提起をしたいのが本稿の目的な「場」＝職場・仕事ということである。通常はである。

同じ仕事を定年まで続けることはほとんどなく、ここで考えなくてはならないことは、「人材戦

公式・非公式を問わず「異動」を通じて能力の形略」の前提となる「経営戦略」が社会の構造変化

成や発揮が図られる。

を受けてかなり大きな見直しの要請を受けている

ここで「適材適所」を決めるのはだれかということである。人材戦略に影響を及ぼす構造変化と301_武石_Vol17-1.indd 3

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して、高齢化等人口構造の変化（Demography）、

摘する。組織主導で行われてきた異動管理は、人

人材の多様化（Diversity）、デジタル技術の活用

事権の所在とも関連するものであることから、人（Digitalization）、の「3 つの D」1 に注目したい。

事権のあり方という観点を据えて「適材適所」に

人口構造に関してみると、少子・高齢化が急速について検討を行う。

進み、併せて長寿化を背景に「人生 100 年時代」に入りつつある。これは第 2 の構造変化の人材の多様性にも関連する。人材多様性は、年齢や性別などの表層的な多様性だけでなく、価値観やライ2

異動管理の現状と課題（1）組織主導の異動・育成

フスタイルなどの深層的な多様性にも注目する必今野・佐藤（2013）は、配置や異動を「社員要がある。そして、デジタル技術は、新たなマーと仕事を結び付け、仕事の遂行に必要な労働サー

ケットの拡大を含めて市場を大きく変えており、

ビスの提供を社員に求めるための仕組み」とす

同時に金融システムや生産システムなど経済の根る。
「日本では企業が、社員の適性や職業能力を

幹の構造を変え、それが雇用の場に大きな影響を評価し、（中略）配置・異動を実施」してきており、及ぼしている。

その意味で「企業が、社員の配置と異動に関する

こうした変化を前提にすると、従来のように組人事権をもっていた」といえる。異動の目的は、織主導で「適材を選抜・育成して適所に送り込む」

適性発見の機会提供、レベルの高い仕事経験によという「適材適所」を続けて、従業員個人が満足る能力の伸長、部門間・職能間の人的交流、部門できる職業キャリア形成につながるのか、組織側間の要員の適切な配置などが挙げられる。

としても従業員の将来に期待して能力開発の投資

異動やそれと関連する人材育成についての考えを行うことに合理性があるのか、ということに疑方の現状をみると、日本企業の多くは、企業の責問が生じる。
「適材適所」はキャリア形成、組織

任として異動や育成を行ってきたと総括できる。

の維持・発展という中長期的な時間軸の中で展開

武石（2016）が規模 300 人以上の企業に実施しされるものであり、一時点で「適材」を選ぶことた調査では、「人事異動は企業（人事部門）の責はできたとしても、将来に向けて「適材」を内部任で行うので本人同意は必要ない」という考え方で育成することは極めて難しくなっている。
「適の割合は 58.7％を占め、育成との関連では「多く所」である「働く場」の構造も変化している。将の社員が異動により多様な仕事や職場を経験する

来が見通せる安定的な状況を前提に行われてきたことを重視する」という考え方の割合が 64.0％を組織主導の「適材適所」を、今後も維持するのは占めた。

難しくなるだろう。
将来が予測できない状況で、人材育成の方向を（2）異動管理と人事権見極めることは難しく、強引に育成しても失敗す

人事異動や育成の責任は誰にあるのか、は「人る可能性が大きい。また、近年では多様な価値観事権」と関連する。
「人事権」とは、安西（2017）

や個人のバックグラウンドを活かしてイノベーによれば「使用者が労働者に対し（中略）人事上

ションにつなげたいという「ダイバーシティ経営」の措置を業務上の命令として発する権限」とされ、に基づく人材戦略をとる企業も多く、そうした人

採用から始まる労働者との関係において企業の業

材戦略と従来型の「適材適所」とがミスマッチを務指揮権により決まるものととらえられている。

起こし始めている。

安西は、これを「人事権行使による職業人生の他

本稿では、組織主導で行われてきた異動管理、人決定性」と表現し、異動に関して労働者の自己

それと関連する人材育成の課題について検討を行決定を認めると組織的・統一的な事業展開が難し

い、今後は組織主導を緩める必要があることを指くなることから、労働者は企業の人事権の行使に

4

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「適材適所」を考える

従うというのが一般的であったとしている。

人事部集権的な人事システムは、企業特殊的な

ここで人事権が「企業」にある、というとき、

人的資本形成やそれと強く関連する長期的な雇用

その「企業」とは、具体的には人事部門、もしく関係と一体化しており、その背景には、環境変化

は個々の職場を指していると考えられる。それぞが緩やかで同質性の高い構成員から成る組織構造

れがどれだけの人事権を持っているのかについてがあり、これらがシステムとして機能しているとは、雇用システムの違いと関連しているとされて考えられてきた。今野（2012）は、終身雇用ときた。日本では人事部の影響力が強く、これに比年功制度を基盤とする人事管理を伝統型人事管理

べてアメリカでは現場が人事管理の権限をより強と称し、伝統型人事管理の特徴である雇用保障とく持っているとされてきた（Jacoby 2005）。

いう経営リスクを回避するための重要な周辺装置

人事部集権的な人事システムを Aoki（1988）

として「配置を柔軟に決める人事政策」をあげては「J-ﬁrm」と称して、分権的なシステム「A-ﬁrm」

いる。長期雇用を維持するためには、企業にとっと対比させてその特徴を論じている。両者は、て異動・配置の柔軟性を確保して全体最適を図る

情報処理システムにおいて重要な違いがあり、必要があった。

「J-ﬁrm」では、水平的な情報共有を行うという点で情報共有が分権的であることから、部門間に共（3）異動管理の課題

通する目標の下で協働しインフォーマルなネット

人事部門が強い人事権をもつ日本企業、現場がワークで情報共有により意思決定を行うために人人事権を持つアメリカ企業という対照的な仕組み

事のシステムが集権的になると考えられている。

があるが、いずれも組織側が人事権を持っている

加藤（2002）は、人事部長・課長のキャリアという点で共通している。しかし、近年になっての日米比較を行い、日本の人事部長が、職能を超労働者が求める働き方が変化・多様化し、配置をえた幅広いキャリア形成を行っていることを明ら組織が柔軟に決定するということに対応できないかにした。アメリカの人事部は人事決定のための個人が増加してきたとしている。企業、特に人事制度上の整備を行うことが重要な役割であるた

部門主導の異動管理の現状が企業経営や従業員のめ、人事・教育制度の開発・整備を専門とする人

キャリアにどのような影響を及ぼしているのか、事のプロ集団といえる。それに対し日本の人事部ということを考える必要がある。

では、制度整備に加えて異動を含めた個別の人事

異 動 に 関 す る 組 織 主 導 の 状 況 を、Cappelli

決定にも直接関与する権限を持っており、企業内（1999）は「オールド・ディール」と呼び、長期の職場の情報や人材の情報を豊富に持つことが重的コミットメントに基づく企業内育成の重視とい要であるため、職能を超えた経験の有用性が高い

う特徴を指摘した。しかし、長期的な雇用関係のと考察している。

維持が困難になる中で、社員の側が将来について一守（2018）は、人事部と現場のラインの役

一定の責任を持つ必要があることを前提にした取割分担は人的資源管理制度の運用と関連があると引関係「ニュー・ディール」へと変化しなくてはしており、日系企業は「人基準」の人的資源管理

ならない状況に注目した。アメリカでは、2000

制度を人事部集権により運用し、外資系企業は「仕年前後から、Cappelli のいう「ニュー・ディール」

事基準」の人的資源管理制度をライン分権により型の雇用関係へと変貌していったが、日本では、運用しているとした。その上で、日本の企業でも組織主導、人事部集権的な人事システムが現在で役割や職務価値を重視する賃金制度が導入されるも強く残る。しかし、このあり方についても変革など「仕事基準」の要素が拡大し、そうなると、の必要性が指摘されている（今野 2012）。

人事部集権的な人事制度のあり方の非効率性が高まる可能性を指摘する。

日本の集権型の人事システムに課題を提起する
大湾・佐藤（2017）は、グローバル化、人材の5

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多様化、少子高齢化が進むと情報共有コストが上常の異動とは異なる貴重な経験を積むことができ

昇し分権的な情報共有の仕組みが非効率となるこる機会ととらえられてきた。鶴、他（2018）にとから、現場に人事機能を配分して、異動パター

よれば、転勤経験者は、業務経験の幅が広く、基ンにも変化が出る可能性を指摘する。

礎力が高く、年収も高いなどの実態が明らかに

近年「人事権」に対抗する概念として「キャリなっている。

ア権」という概念が提示されている。この概念を確かに、仕事経験を広げることはキャリア形成

提唱した諏訪（2017）は、キャリアの展開は自にとって重要であろう。しかし、やみくもにいろ

己実現の過程であるとして、キャリアの保障を通いろな経験をすればよいというものではなく、「良

じて、生活の保障はもとより自己実現の機会を保質な経験」を積むことが重要である（守島 他

障すべきであるとした。キャリア権を「労働権を2006）。「良質な経験」というのは、客観的な「良中心において、職業選択の自由と教育（学習）権質」もあるが、本人にとって「良質」であるといとを統合した性格の権利」と位置づけ、「キャリ

うことも重要であろう。やりたくない仕事をすべ

ア権」を尊重した雇用政策及び企業の雇用管理がて回避して求められる人材になるのは難しいが、展開されることの重要性を説く。

やりたくない仕事ばかりしてモチベーションが低

この考え方に立つと、従来型の「組織決定型」

下することを放置することの問題も大きい。かつの雇用システムではなく「個人決定型」の雇用シては、組織が考える「良質」と従業員が考える「良ステムが重要となり、職種の決定や異動において質」の一致度は高かったかもしれないが、「良質労働者の主体的な希望をより強く反映させるべな経験」というものを第三者が判断することが難き、ということになる。この点に関して諏訪は、しくなっている。

憲法の職業選択の自由と関連付けて、「キャリア

武石（2017）は、ダイバーシティ経営と転勤

権は個人の主体性と自由意思を尊重する性格を政策が齟齬を来しているのではないかという観点はっきりと示す」と述べる。個人が自分のキャリから研究を行い、企業主導で実施されている転勤

アに意識的になることでキャリア自律を進め、主政策に対して、従業員の納得性が低いという実態

体的なキャリア展開を図る方向に人事管理のありを明らかにした。転勤に対する従業員の納得性を方を変える必要性も強調されている。

高める上で有効なのが、個別の事情に配慮したり
希望をきくなど本人の意向を異動に反映させる制（4）転勤の課題度の存在であることも明らかにしている。つまり、組織主導の異動管理の中で、近年になって「転従業員の希望や事情を転勤に反映させる施策の導居を伴う異動＝転勤」の問題に注目が集まってき入等により、従業員の関与を高めることが、円滑た。転勤による居住地変更をする人は、年間で約な転勤政策を実施する上で有効であることを指摘

60 万人（総務省「就業構造基本調査」）とみられ、している。
こうした観点からも、異動管理に従業員の事情転勤は当該労働者のみならずその家族にも影響が及ぶという点で社会的影響は小さくない。
転勤は、事業所展開が広域に及んでいるために人材を各事業所に供給するという組織側の事情にや意向を何らかの形で反映させる、その意味で従業員の「選択」という観点からの異動管理を検討する必要が高まっている。

加えて、「人材育成」、個人側からすると「成長」という意義がとりわけ強調される（武石 2017）。
新しい地域に生活や仕事の拠点を移して、人的なネットワークを一から構築する仕事経験は、従業員にとっては重要なストレッチの機会であり、通3分析の課題・枠組み、データ（1）分析の課題と枠組み
以上の先行研究を踏まえ、本稿では、「適材適所」

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「適材適所」を考える

図1

分析の枠組み⼈事管理制度

キャリア⾃律意識・⾏動
キャリア評価

配置・異動（⾃⼰選択型 ）能⼒開発

キャリア満⾜仕事満⾜キャリア⾃律意識（個別プラン型）

⾃⼰指向評価（基準明確・成果型）

価値優先

キャリア⽀援策の充実度

バウンダリーレス思考
キャリア⾃律⾏動
主体的ジョブデザイン⾏動
ネットワーキング⾏動
スキル開発⾏動をキーワードに、雇用を取り巻くメガトレンドのては後述する。

下で人事部門が集権的に担ってきた人事権の課題について考えてみたい。
先行研究で指摘されているように、人事部門が（2）分析に使用するデータ分析に使用するデータは、以下により実施した

強い人事権をもち組織主導で実施してきた異動管個人調査である。

理が、これまでの日本企業のキャリア管理の主流

a. 調査時期であった。組織主導の異動管理は一定の経営環境下では合理性があったにせよ、ネガティブな側面

2017 年 9 月 15 日～ 19 日の 5 日間。
b. 調査方法もあった。また、諏訪（2017）が指摘するようインテージ株式会社の登録モニターを利用しに自律的なキャリア形成が重視される社会に移行たインターネット調査。調査対象者を選定する

していくとすれば、組織主導の仕組みはこれからためのプレ調査と本調査の 2 段階で実施していの個人のキャリア形成の状況と整合しなくなる可る。

能性が高い。
そこで、個人の「自律的なキャリア意識や行動」
が、組織主導ではなく「自己選択型の異動管理」
や「個別プラン型の人材育成」等の人事管理制度と関連しているのではないか、という点について

c. 調査対象、分析対象
プレ調査は以下の 4 つの条件を満たす対象者を抽出することを目的に実施した。
①全国の従業員規模 500 人以上の民間企業に勤務する正規従業員

検討するのが本稿の分析の課題である。分析の枠②非管理職（部下に対する人事考課を行う立組みは図 1 に示した。人事管理制度の中でも、異場ではない、役職に就かない一般社員）

動管理や育成に関連する項目を取り上げ、それらが個人のキャリア評価を含めた自律的なキャリア
意識・行動にどのような影響を及ぼすのかについて、両者の関係を分析する。具体的な指標につい③最終学歴が大卒以上④日本在住の 25 歳～ 39 歳の男女以上の条件すべてを満たす対象者に本調査を実施し、3093 名から回答が得られた。
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（3）キャリア自律関連指標
分析では、キャリア自律関連指標として、キャ

人の主体性」を重視した指標といえる。
自律的なキャリアの「意識」に関しては、武リア評価、自律的なキャリア意識、自律的なキャ

石・林（2013）の研究を参照する。この研究でリア行動について、表 1 に示す 8 つの指標を取りは、キャリア自律概念として、プロティアン・キャ上げる。

リアとバウンダリーレス・キャリアの 2 つを取り

まず、キャリア評価の指標として、高橋（2003）

上げ、この 2 つの自律意識の測定のために開発しを参照し、キャリアに関する満足度と仕事に関た Briscoe et al.（2006）の尺度を用いて、日本する満足度の 2 つの側面から把握を行った。この企業で働く人の自律的なキャリア意識の構造を明

キャリア評価は、個人の内的基準を重視して設計らかにした。プロティアン・キャリアとは、Hallされたものであり、諏訪（2017）の指摘する「個（1996、2002）によって提唱された概念で、企業

表1

キャリア自律意識・行動に関する測定項目

キャリア評価キャリア満足
自分で納得できるキャリアをつくってきた
これまでのキャリアにおいて、専門性、人的ネットワーク、ノウハウ等の資産を確実に積み上げてきた
私は、自分の力でキャリアを作り上げてきた
私のキャリアはこの先、社外でも通用すると思う
仕事満足
今の仕事をやっていて、達成感（何かをやり遂げたという感じ）を味わうことがある
仕事の中で、自分の持つ能力が十分に活かされている自分の仕事にワクワクした気持ちで取り組んでいる
今の仕事は、自分のキャリア形成上にプラスに働くものである
労働時間や職場など、仕事の物理的環境には満足している
仕事のレベルに見合った、妥当な報酬をもらっている

キャリア自律意識

自己指向
私のキャリアを決めているのは自分である
キャリア上の成功や失敗の責任を負うのは自分である
価値優先
自分が正しいと考えるキャリアが重要で、会社とは関係がない
会社から意にそぐわないことを求められたときでも、基本的に自分の価値観にしたがって行動してきた
バウンダリーレス思考
いろいろな会社の人と交流するのは楽しい
自分の部署にとどまらず他部署との交流や調整を求められる仕事は楽しい

キャリア自律行動

主体的ジョブデザイン行動
自分の価値観やポリシーを持って仕事に取り組んでいる
社会の変化、ビジネス動向について、自分なりの見解をもっている
部署 ･ チームを超えて、積極的に周囲の人を巻き込みながら仕事をしている
仕事の進め方や企画を立てる上で、今までの延長線上のやり方ではなく、自分なりの発想を持って取り組んでいる
自分の満足感を高めるように、仕事のやり方を工夫している
ネットワーキング行動
新しいネットワークづくりに常に取り組んでいる
自分と仕事をする人のニーズを把握し、それに応えようとしている
自分の問題意識や考えを社内外のキーパーソンに共有してもらうようにしている
スキル開発行動
今後どのようなスキルを開発していくか、具体的なアクションプランをもっている
スキル・能力開発のために自己投資をしている

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「適材適所」を考える

組織と個人の心理的契約が変化して、組織ではな（4）人事管理制度の特徴等に関する指標

く個人が主体的にキャリア形成に取り組み、他者

以上の自律的なキャリアの意識・行動を規定すから評価されることよりも、個人の仕事におけるる組織側の要因として、異動管理や能力開発等の満足度や成長感などの心理的成功を目指す自己志

人事管理制度を取り上げる。ここでは、異動や能向的キャリアである。移り変わる環境に対して、

力開発において、組織主導か個人主導かといった

変幻自在（プロティアン）に適応していくキャリ

人事権の所在に関心があり、以下の 4 つの指標をアのあり方を意味する。もう一つのバウンダリー

取り上げる。ここでは個人主導型の人事管理制度

レス・キャリアは、Arthur & Rousseau（1996）

として指標化している。

によって提唱された概念であり、職務、組織、仕①自己選択型の配置・異動

事と家庭、国家、産業という境界を超えて展開す②個別プラン型の能力開発

るキャリアを意味する。これは、伝統的な組織内③基準明確・成果型の評価

キャリア（organizational career）と対置される④キャリア支援策の充実度概念である。本研究では、武石・林（2013）で用いた尺度を使って、自律的なキャリア意識につ「自己選択型の配置・異動」は、配置・異動にいての指標とした。具体的には、プロティアン・

従業員本人の希望や意思を反映させることができキャリアについては、「自己指向」（Self-Directed

る制度となっているかを示す指標である。
「今後

Career Management）と「価値優先」（Values-の仕事やキャリアの希望などについて自己申告がDriven）、バウンダリーレス・キャリアについてできる」「社内公募（会社が必要としているポス

は、「バウンダリーレス思考」（Boundaryless

トや職種の要件を社員に公開し、応募者の中かMindset）、以上の 3 つの指標を使用する 2 。

ら必要な人材を登用する制度）を実施している」

また、自律的なキャリアの「行動」については、「職場への配置や異動は本人の同意による」「職場

高橋（2003）
を参照し、主体的ジョブデザイン行動、への配置や異動は本人の希望や事情を優先してい

ネットワーキング行動、スキル開発行動の 3 つのる」の 4 項目を使用する。各項目について当ては指標を用いた。これは、個人のキャリア充実度やまるか当てはまらないかを 5 件法で回答し、「当満足度を高めるような行動を抽出するために、日てはまる」5 点から「当てはまらない」1 点まで本の企業で働く約 2400 人を対象に実施したアン

点数化して各項目の合計点を算出した上で項目数

ケート調査の分析結果から得られた因子である。

で除して、各指標とも 5 点満点とした。

仕事遂行やネットワーク形成、スキル開発におい「個別プラン型の能力開発」は、従業員が中長て、個人が能動的に働きかけ行動している内容を期的なキャリアの方向性を考えて自ら能力開発の示す指標といえる。

機会を選択できるような支援策の整備状況に関これらの指標に関して、調査では回答者に対しする指標である。
「研修機会を社員が自ら選択し、てどの程度当てはまるかを質問しており、「当て研修が受講できる」「社員個々人の中長期のキャはまる」「どちらかというと当てはまる」「どちら

リアを考えた育成をしている」「今後のキャリア

ともいえない」「どちらかというと当てはまらなについて社員が主体的に考えるように支援していい」「当てはまらない」の 5 件法で回答を求めてる」の 3 項目を使い、同様に 5 点満点の指標とした。

いる。
「当てはまる」5 点から「当てはまらない」「基準明確・成果型の評価」は、評価の基準を1 点まで点数化して、各指標を構成する項目の合明確にして、それに基づき上司との面談により今計点を算出した上で項目数で除して、各指標とも後のキャリアを考えるツールとなっている可能性

5 点満点とした。

があることから取り上げた指標である。
「人事評
価の項目・基準が明確になっている」「人事評価
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表2

キャリア自律意識・行動に関する指標の相関係数
仕事満足

自己指向

価値優先

バウンダリーレス
思考

主体的ジョブ
デザイン行動

ネットワーキング
行動

スキル開発行動

仕事満足

キャリア満足キャリア満足1.689**.458**.425**.486**.653**.630**.585**

1.421**.296**.494**.607**.592**.496**

1.446**.423**.571**.478**.410**

1.321**.504**.451**.431**

1.637**.632**.475**

1.764**.610**

1.627**

自己指向
価値優先
バウンダリーレス思考
主体的ジョブデザイン行動
ネットワーキング行動
スキル開発行動の結果とその理由について、上司と部下が定期的に面談をしている」「人事評価の項目・基準は、業績や成果が重視されている」の 3 項目を使い、同様に 5 点満点の指標とした。
「キャリア支援策の充実度」は、従業員が自ら

1

4

分析結果

（1）キャリア自律関連指標の相関分析
まず、キャリア自律の意識・行動に関する指標について、相関係数をみておきたい（表 2）。

キャリア開発をしようとする場合に、職場の施策

それぞれ相互に相関は高く、キャリア評価のがどの程度整備されているのかを示す指標であ「キャリア満足」は他の指標と高い相関を示してる。個人をベースにしたキャリアプラン作成やスいる。また、「主体的ジョブデザイン行動」も他

キル形成の機会がどの程度充実しているのかを示の指標と高い相関を示している。全体に、キャリす。以下の 6 つの項目に当てはまるか否かを質問

ア自律に関する指標は相互に高い相関関係にあし、当てはまるものの項目数をカウントし、6 点

り、特に内的キャリアを評価するキャリア満足は、満点の指標とした。

自律的なキャリア意識・行動と関連があることが①自分のキャリア開発に役立つ研修を受けてい確認できた。

る②自分の将来のキャリアのための自己啓発・自己研鑽ができる③自分用の成長プランがある④将来のためにスキルを形成できる仕事を与えられている⑤私のキャリア開発を支援しようとしてくれる人たちと出会ってきた⑥自分の将来のキャリアについて希望をいうことができる（2）人事管理の特徴別にみた平均分析
次に、4 つの人事管理の指標とキャリア自律意
識・行動に関する指標との関係を個別に検討する。
まず、人事管理制度の特徴について概観しておきたい。
「自己選択型の配置・異動」
については、「自己申告制度」を実施している割合（「当てはまる」「どちらかというと当てはまる」を合わせた割合。以下同様。
）は比較的高いが、「社内公募」は37％、「本人同意の異動」、「本人の希望や事情を

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「適材適所」を考える

表3

自己選択型の配置・異動別にみたキャリア自律意識・行動関連指標（平均）価値優先

バウンダリーレス
思考

主体的ジョブ
デザイン行動

ネットワーキング
行動

スキル開発行動

2.99

自己指向

3093

仕事満足

キャリア満足

合計

n

3.13

3.45

3.08

3.27

3.30

3.15

2.95

今後の仕事やキャリアの希望などについて自己申告ができる
当てはまる

453

3.26

3.53

3.81

3.19

3.63

3.68

3.44

3.18

どちらかというと当てはまる

1284

3.10

3.31

3.56

3.16

3.37

3.42

3.27

3.05

どちらともいえない

850

2.94

2.99

3.28

3.03

3.11

3.14

3.02

2.92

どちらかというと当てはまらない

303

2.66

2.69

3.12

2.91

3.03

2.99

2.85

2.60

当てはまらない

203

2.42

2.34

3.12

2.80

2.83

2.86

2.64

2.39

当てはまる

403

3.23

3.46

3.79

3.23

3.66

3.67

3.48

3.23

どちらかというと当てはまる

736

3.11

3.28

3.59

3.20

3.37

3.40

3.26

3.08

どちらともいえない

851

3.00

3.13

3.31

3.10

3.18

3.22

3.12

3.03

どちらかというと当てはまらない

507

2.88

3.04

3.34

2.96

3.17

3.22

3.05

2.85

当てはまらない

596

2.74

2.80

3.34

2.91

3.06

3.12

2.89

2.56

165

3.39

3.65

3.94

3.38

3.69

3.73

3.59

3.36

どちらかというと当てはまる

727

3.22

3.41

3.61

3.21

3.45

3.50

3.34

3.13

どちらともいえない

1083

3.03

3.15

3.39

3.08

3.22

3.26

3.13

2.99

どちらかというと当てはまらない

649

2.82

2.95

3.33

2.97

3.14

3.19

3.02

2.76

当てはまらない

469

2.62

2.71

3.33

2.93

3.12

3.10

2.90

2.67

社内公募を実施している

職場への配置や異動は本人の同意による当てはまる

職場への配置や異動は本人の希望や事情を優先している
当てはまる

120

3.54

3.79

4.03

3.48

3.81

3.87

3.69

3.52

どちらかというと当てはまる

693

3.25

3.45

3.65

3.25

3.49

3.53

3.40

3.19

どちらともいえない

1272

3.00

3.16

3.38

3.05

3.24

3.26

3.12

2.97

どちらかというと当てはまらない

629

2.84

2.96

3.34

2.97

3.15

3.19

3.01

2.78

当てはまらない

379

2.54

2.50

3.29

2.93

2.96

3.02

2.81

2.51

優先する異動」を実施する割合は 3 割に満たない。

度」は、「なし」が 38.2％、「1 つ」が 27.8％、「2 つ」「個別プラン型の能力開発」は、3 つの項目とも

が 16.7％で、「3 つ以上実施」は 2 割弱である。ち1/3 程度が実施している状況である。「基準明確・なみに「6 つすべて」は 2.3％であった。

成果型の評価」は比較的実施する割合は高く、「人

次に、これらの制度の実施状況別にキャリア自事評価の結果とその理由について、上司と部下が律意識・行動に関する指標の平均値をみていく。

定期的に面談をしている」や「人事評価の項目・「自己選択型の配置・異動」を構成する 4 項目

基準は、業績や成果が重視されている」は、半数について、回答パターン（「当てはまる」から「当程度の実施状況である。
「キャリア支援策の充実てはまらない」までの 5 パターン）別に、キャリ
1101_武石_Vol17-1.indd 11

2019/10/07 13:13

ア自律意識・行動関連指標の平均を算出した結果

項目について検討すると、「当てはまる」と回答

を表 3 に示した。いずれも、「当てはまる」と回しているほど高い得点となっている点は同様であ答しているほど高い得点となっているが、
特に「職

る。
（表 5）
。

場への配置や異動は本人の希望や事情を優先して「キャリア支援策の充実度」は連続変数なのでいる」という項目で、「当てはまる」と「当ては相関係数を算出した。表 6 に示すように、いずれ

まらない」の得点差が大きい傾向がみられているも有意な相関係数となっているが、キャリア評価

（表 3）
。

の 2 つの指標とキャリア自律の行動に関する 3 つ「個別プラン型の能力開発」を構成する 3 項目の指標との相関が相対的に高い傾向にある。

について同様に検討すると、「当てはまる」と回答しているほど高い得点となっている。特に「今（3）計量分析結果

後のキャリアについて社員が主体的に考えるよキャリア自律意識・行動に関する 8 つの指標にうに支援している」という項目で、「当てはまる」

人事管理制度がどのように影響しているのかにつと「当てはまらない」の得点差が大きい（表 4）。

いて、属性をコントロールして計量分析を行う。

次に「基準明確・成果型の評価」を構成する 3

目的変数をキャリア自律意識・行動に関連する 8

表4

個別プラン型の能力開発別にみたキャリア自律意識・行動関連指標（平均）キャリア満足

仕事満足

自己指向

価値優先

バウンダリーレス
思考

主体的ジョブ
デザイン行動

ネットワーキング
行動

スキル開発行動

合計

n

3093

2.99

3.13

3.45

3.08

3.27

3.30

3.15

2.95

研修機会を社員が自ら選択し、研修が受講できる
当てはまる

368

3.35

3.62

3.81

3.24

3.65

3.66

3.51

3.27

どちらかというと当てはまる

965

3.11

3.29

3.59

3.18

3.40

3.45

3.28

3.10

どちらともいえない

865

2.99

3.09

3.32

3.09

3.18

3.22

3.12

3.03

どちらかというと当てはまらない

465

2.83

3.00

3.33

2.98

3.17

3.17

2.97

2.70

当てはまらない

430

2.56

2.56

3.22

2.85

2.91

2.97

2.75

2.45

社員個々人の中長期のキャリアを考えた育成をしている
当てはまる

170

3.59

3.91

3.97

3.41

3.90

3.93

3.78

3.71

どちらかというと当てはまる

881

3.23

3.49

3.64

3.20

3.50

3.53

3.38

3.19

どちらともいえない

1150

2.96

3.10

3.35

3.05

3.18

3.21

3.09

2.93

どちらかというと当てはまらない

511

2.80

2.89

3.32

2.97

3.09

3.15

2.97

2.71

当てはまらない

381

2.50

2.38

3.25

2.92

2.92

2.96

2.72

2.44

今後のキャリアについて社員が主体的に考えるように支援している
当てはまる

192

3.65

3.92

4.01

3.46

3.94

3.96

3.81

3.73

どちらかというと当てはまる

843

3.22

3.47

3.66

3.21

3.49

3.54

3.39

3.22

どちらともいえない

1158

2.96

3.09

3.33

3.05

3.18

3.20

3.09

2.92

どちらかというと当てはまらない

535

2.79

2.92

3.31

2.97

3.10

3.14

2.93

2.66

当てはまらない

365

2.48

2.36

3.24

2.87

2.90

2.96

2.72

2.41

12

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2019/10/07 13:13

「適材適所」を考える

表5

基準明確・成果型の評価別にみたキャリア自律意識・行動関連指標（平均）キャリア満足

仕事満足

自己指向

価値優先

バウンダリーレス
思考

主体的ジョブ
デザイン行動

ネットワーキング
行動

スキル開発行動

合計

n

3093

2.99

3.13

3.45

3.08

3.27

3.30

3.15

2.95

人事評価の項目・基準が明確になっている
当てはまる

256

3.45

3.77

3.92

3.29

3.73

3.81

3.66

3.34

どちらかというと当てはまる

919

3.15

3.40

3.60

3.20

3.41

3.46

3.32

3.14

どちらともいえない

1076

2.97

3.07

3.32

3.05

3.17

3.20

3.07

2.97

どちらかというと当てはまらない

477

2.82

2.91

3.31

2.94

3.18

3.14

2.96

2.70

当てはまらない

365

2.55

2.46

3.29

2.91

2.98

3.05

2.81

2.46

人事評価の結果とその理由について、上司と部下が定期的に面談をしている
当てはまる

453

3.25

3.60

3.77

3.19

3.59

3.66

3.48

3.17

どちらかというと当てはまる

1171

3.08

3.27

3.55

3.16

3.37

3.40

3.25

3.08

どちらともいえない

841

2.96

3.03

3.30

3.07

3.17

3.17

3.08

2.96

どちらかというと当てはまらない

350

2.78

2.85

3.28

2.97

3.08

3.08

2.91

2.67

当てはまらない

278

2.53

2.45

3.17

2.76

2.85

2.94

2.67

2.32

人事評価の項目・基準は、業績や成果が重視されている
当てはまる

324

3.29

3.50

3.84

3.29

3.72

3.72

3.52

3.16

どちらかというと当てはまる

1159

3.07

3.29

3.54

3.16

3.35

3.39

3.25

3.03

どちらともいえない

1032

2.98

3.10

3.33

3.05

3.19

3.22

3.08

2.98

どちらかというと当てはまらない

345

2.79

2.88

3.30

2.92

3.07

3.13

2.94

2.74

当てはまらない

233

2.48

2.30

3.18

2.80

2.85

2.89

2.66

2.42

表6

キャリア支援策の充実度とキャリア自律意識・行動関連指標（相関）キャリア満足

仕事満足

自己指向

価値優先

バウンダリーレス
思考

主体的ジョブ
デザイン行動

ネットワーキング
行動

スキル開発行動

キャリア支援策の充実度.319***.445***.291***.123***.285***.364***.342***.310****** p<.01

つの指標の得点、説明変数を人事管理制度の 4 つ以外か）、勤務先規模、所属する部門を投入した。

の指標の得点として、重回帰分析を行った。コン

キャリア評価に関する結果を表 7 に示した。人トロール変数は、性、学歴（4 年制大学卒か、大事管理制度の 4 つの指標はいずれも有意にプラス

学院卒か）、転職経験の有無、企業の資本系列（日であり、これらの制度が充実していることが、キャ系企業か、外資系企業か）、業種（製造業かそれ

リア評価を高めている。コントロール変数では、
13

01_武石_Vol17-1.indd 13

2019/10/07 13:13

2 つのモデルに共通して、男性がプラスに有意で、標についていずれも 1％水準で有意であり、キャ

大学卒、規模が大きいこと（500-999 人規模を基

リア自律意識を高める制度として効果が高いとい

準にして）、研究・開発・設計部門（管理部門をえる。コントロール変数は、3 つの推計式に共通基準にして）がマイナスで有意な結果となった。

の傾向はみられなかった。

キャリア自律意識の 3 指標に関する結果を表 8

キャリア自律行動の 3 指標に関する結果を表 9に示した。有意にプラスになったのは次のとおりに示した。3 つの行動指標に関して、4 つの人事である。
「自己指向」の指標については、「自己選管理制度の指標はいずれも有意にプラスであっ択型の配置・異動」「基準明確・成果型の評価」「キャた。これに関しても、「自己選択型の配置・異動」

リア支援の充実度」の 3 制度、「価値優先」の指の効果の大きさが指摘でき、同時に、「スキル開標については、「自己選択型の配置・異動」「個別発行動」と「個別プラン型の能力開発」の関連性

プラン型の能力開発」「基準明確・成果型の評価」の高さも示されている。コントロール変数では、の 3 制度、「バウンダリーレス思考」の指標につ男性がプラス、管理部門を基準にして「研究・開いては 4 つの制度すべて、である。係数を比較す

発・設計部門」「販売部門」「その他部門」でマイると、「自己選択型の配置・異動」は、3 つの指ナスという共通点がある。

表7

キャリア評価に関する計量分析結果
キャリア満足

仕事満足

係数

係数

（定数）

2.152 ***

1.728 ***

男性ダミー

0.119 ***

0.079 ***

大卒ダミー

-0.108 ***-0.097 ***転職経験なしダミー-0.129 ***-0.012

日系ダミー-0.086-0.027

製造業ダミー0.089 ***

0.017

規模ダミー（基準：300-999 人）
規模 3000 人以上ダミー-0.066 *-0.086 ***規模 1000-2999 人ダミー

-0.065 *-0.065 *研究・開発・設計部門ダミー-0.166 ***-0.128 ***営業部門ダミー-0.0210.008

販売部門ダミー-0.116 **-0.035

その他部門ダミー-0.085 **-0.0400.160 ***

0.171 ***

部門ダミー（基準：管理部門）

配置・異動（自己選択型）
能力開発（個別プラン型）

0.123 ***

0.150 ***

評価（基準明確・成果型）

0.046 **

0.135 ***

キャリア支援策の充実度

0.090 ***

0.119 ***

サンプル数

3093

3093

調整済みＲ

0.189

0.342

2

有意水準 *** は 1％未満、** は 5％未満、* は 10％未満

1401_武石_Vol17-1.indd 14

2019/10/07 13:13

「適材適所」を考える

表8

キャリア自律意識に関する計量分析結果
自己指向

（定数）

価値優先

バウンダリーレス思考

係数

係数

係数

2.690 ***

2.533 ***

2.525 ***

男性ダミー

0.153 ***

0.131 ***

0.019

大卒ダミー

-0.038-0.078 *-0.055

転職経験なしダミー-0.086 ***-0.075 **

0.023

日系ダミー

-0.035-0.035-0.157 **製造業ダミー-0.0380.037

0.130 ***

規模 3000 人以上ダミー-0.018-0.0340.029

規模 1000-2999 人ダミー

-0.061-0.106 ***-0.006規模ダミー（基準：300-999 人）

部門ダミー（基準：管理部門）
研究・開発・設計部門ダミー-0.065-0.145 ***-0.167 ***営業部門ダミー0.082 **

-0.011

0.095 **

販売部門ダミー0.025 *

-0.095 **-0.144 ***その他部門ダミー-0.067-0.095 **-0.084 *

配置・異動（自己選択型）

0.139 ***

0.124 ***

0.123 ***

能力開発（個別プラン型）

0.017

0.035 *

0.071 ***

評価（基準明確・成果型）

0.071 ***

0.071 ***

0.054 **

キャリア支援策の充実度

0.103 ***

0.006

0.112 ***

サンプル数

3093

3093

3093

調整済みＲ2

0.135

0.066

0.127

有意水準 *** は 1％未満、** は 5％未満、* は 10％未満

以上の個人の属性等をコントロールした計量分を取り巻くメガトレンドの下で、人事部門が集権

析から、「自己選択型の配置・異動」「個別プラン

的に担っている異動管理とそれと関連する人材育型の能力開発」「基準明確・成果型の評価」「キャ成の課題について検討した。具体的には、人事部

リア支援の充実度」は、8 つのキャリア自律意識・主導を弱めて自己選択型の異動管理や個別プラン

行動指標とおおむね有意な正の関連性が確認さ型の人材育成策を行うことが、個人のキャリア評れたといえる。特に、「自己選択型の配置・異動」

価や自律的なキャリア意識や行動と関連しているは 8 つの指標と 1％水準で有意にプラスであり、のではないか、という点について分析を進めた。

「基準明確・成果型の評価」も 10％水準が 1 つ（ス

分析結果から明らかになったのは、以下の 3 点でキル開発行動）あるもののすべての指標に有意にある。

プラスである。

第 1 に、内的なキャリア形成を評価する指標とキャリア自律に関する意識や行動とは相互に相関

5 「適材」になる、「適所」を選ぶ
本稿では、「適材適所」をキーワードに、雇用が高く、自律的にキャリアを考え行動することがキャリア満足度や仕事満足度を高める。
第 2 に、異動管理や人材育成策の特徴として、
1501_武石_Vol17-1.indd 15

2019/10/07 13:13

表9

キャリア自律行動に関する計量分析結果
主体的ジョブデザイン行動 ネットワーキング行動（定数）

スキル開発行動

係数

係数

係数

2.525 ***

2.183 ***

2.028 ***

男性ダミー

0.113 ***

0.122 ***

0.211 ***

大卒ダミー

-0.064 *-0.049-0.084 *転職経験なしダミー-0.050 **-0.018-0.056 *日系ダミー-0.096 *-0.065-0.120 *製造業ダミー

0.095 ***

0.101 ***

0.008

規模 3000 人以上ダミー-0.023-0.048-0.056規模 1000-2999 人ダミー

-0.010-0.070 **-0.117 ***研究・開発・設計部門ダミー-0.173 ***-0.152 ***-0.148 ***営業部門ダミー-0.0120.004-0.037規模ダミー（基準：300-999 人）

部門ダミー（基準：管理部門）

販売部門ダミー-0.162 ***-0.157 ***-0.151 ***その他部門ダミー-0.145 ***-0.115 ***-0.105 **配置・異動（自己選択型）

0.132 ***

0.133 ***

0.131 ***

能力開発（個別プラン型）

0.061 ***

0.096 ***

0.169 ***

評価（基準明確・成果型）

0.075 ***

0.089 ***

0.037 *

キャリア支援策の充実度

0.108 ***

0.088 ***

0.100 ***

サンプル数

3093

3093

3093

調整済みＲ2

0.210

0.212

0.175

有意水準 *** は 1％未満、** は 5％未満、* は 10％未満

本人同意の異動、本人の希望や事情を優先する異組織が必要な人材を人事権によって配置し、組織動を実施する割合は 3 割に満たない。また、「個が目指す人材を育成し組織運営を図るという意

別プラン型の能力開発」も実施率は 1/3 程度にと味で、「Make 型」の人事管理と捉えられる。一

どまる。一方で、「基準明確・成果型の評価」は方、これからは、個人が自身の今後を見据えて組比較的実施する割合は高い。

織に貢献する人材に育ち、個々の多様な能力を組

第 3 に、「自己選択型の配置・異動」等の個人

み合わせてパフォーマンス発揮を目指すという意

主導型の人事管理制度は、一部に有意でない推計

味で、「Become 型」の要素を加味することを検式があるものの、キャリア評価を含めた自律的な討するべきだろう。つまり、「適材」については、キャリア意識・行動を高める効果があることが確

組織主導の「調達と育成」から本人がなりたい自認できた。働く人が異動や能力開発に自発的に取分を目指す「キャリア開発」重視への転換が求めり組める人事管理制度は、内的なキャリア満足をられる。
「適所」については、変化する仕事環境

高めるとともに、自律的なキャリア意識を高め自の中で個人が自身の判断基準をもって仕事を選ぶ

律的なキャリア行動を促すといえる。

という労働者個人の柔軟性が重視される。ここでこれまでの多くの日本企業の人事の仕組みは、は、労働者による自律的なキャリア形成が鍵とな

1601_武石_Vol17-1.indd 16

2019/10/07 13:13

「適材適所」を考えるる。

学部特任講師の酒井之子氏の協力を得て実施した

したがって、これからの「適材適所」の人事にものである。データの収集、整備において尽力いは、組織による「選抜」に、個人による「選択」

ただいた、佐藤氏、酒井氏に感謝申し上げる。

の要素をどう加えていくかが重要になる。具体的には、①個人の希望と経営目標・戦略の方向性とのすり合わせ（期待値「Should」の確認）、②キャ
リア開発・学習支援策（成長機会「Can」の提供）、

注1

この「3 つの D」のメガトレンドは、2019 年 5③やりたいことを「選ぶ」というマインドセット

月 24 日に（一財）経済広報センター主催によとスキル向上（「Will」の支援）、そして、④個人り開催された「日独シンポジウム『働き方改革の未来～人に寄り添うデジタル化とは』」に筆が適材に「なる」「選べる」ための仕組み、が必者が参画した際に、ドイツの Thyssenkrupp

要である。

社の人事担当役員の Burkhard, O 氏の資料に

この「仕組み」について分析結果を踏まえて考察すると、これまでも実施する企業が多い「自己申告」の仕組みを実質化する、異動（特に転勤）管理において個人の事情や今後のキャリア展望とのすり合わせを行う、などの対応が考えられる。
また、キャリア「選択」支援の仕組みとしては、
社内公募制度や社内 FA 制度など「適所」を自分で選ぶ仕組みや、「適所」を社外にも求める副業・兼業を認める制度などの動きも出てきており、こうした動向に注目したい。
ただし、労働者個人のキャリア自律を重視して、「適材になり、適所を選ぶ」という意味で「選択」を許容することは、組織主導の人事という人事の根幹とも関わる問題であり、それに伴う副作用も考える必要がある。
「選択」を重視すると、部分最適は実現しても組織の全体最適を阻害する可能性があり、このトレードオフにどのように対処す
るかも課題である。また、キャリア自律といっても、それが難しい個人の方が多数かもしれない。
そうした個人を支援するという視点も重要になる
だろう。
［謝辞］
本論文で使用した調査は、日本学術振興会
科学研究費助成事業の基盤研究（C）課題番号

16K03891（研究代表者：佐藤博樹、研究分担者：
武石恵美子）の「ダイバーシティ経営に適合的な企業の人事システムに関する研究」の一環として実施した。研究にあたっては、桃山学院大学経営

提示されていたものである。

2

武石・林（2013）では、キャリア自律意識について 4 つの尺度を検討し、本文中の 3 つの尺度の他にバウンダリーレス・キャリアの尺度として「移動への選好」を抽出しているが、分析の結果この尺度は他の自律意識の 3 つの尺度とは異なる構造を示し、「キャリア自律意識」を示す尺度としての解釈が難しいことから、本研究では使用しないこととした。また、使用した 3
つの尺度については、代表的な項目を 2 つずつ選択している。

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「適材適所」を考える

The Right Person for the Right Position:
Managing Personnel Transfers to Increase Employee
Self-Reliance
TAKEISHI Emiko

In Japanese firms, personnel transfers

was analyzed from the standpoint that suchand human resource development are

self-selection and individual planning may beorganizationally driven, with the strong

related to individual career assessment andinvolvement of human resource departments.

self-reliant career awareness and behavior.

This implies that, as eﬀective means of humanThe study revealed two points: ﬁrst, there isresource development, organizations identify

a strong reciprocal relation between careerwhom to deploy and where. However, with theassessment such as career satisfaction andexternal environment making it impossible toself-reliant career awareness and behavior;predict business developments, it is challenging

self-reliant thinking and behavior with regard

to perceive the direction of human resource

to oneʼs career increases career satisfaction.

development. The present study considers

Second, a human resource management

the management of personnel transfers, which

system where workers can voluntarily takehave conventionally been handled by humanthe initiative for personnel transfers and theresource departments in a centralized manner,

development of their capabilities increases

and the related issues of human resource

their intrinsic career satisfaction and self-

development. In particular, a questionnairereliant career awareness and promotes self-

survey was conducted to examine the issue

reliant career behavior. Based on the analysisof the relation between weaker leadershipresults above, adding the element of individual

by the human resources department inchoice to organizational selection will be

exchange for self-selection in personnel

critical to having the right person in the righttransfer management and individually plannedplace in the future.

human resource development; the survey

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