論文

中小企業による海外撤退の実態−戦略的撤退と撤退経験の活用−
日本政策金融公庫総合研究所主席研究員

丹

下

英

明

日本政策金融公庫総合研究所研究員

金

要

子

昌

弘

旨

本稿の目的は、中小企業による海外撤退の実態を定量的に明らかにすることである。
中小企業の海外撤退に関する先行研究は少なく、定量的、定性的研究ともに十分な蓄積がなされていない。そこで、日本政策金融公庫総合研究所が実施した「中小企業の海外事業再編に関するアンケート」をもとに、中小企業による海外撤退の実態を定量的に分析した。その結果、明らかとなった点は、次の 4 点である。
第 1 に、中小企業の海外撤退数は、2000年代に入って増加しており、10年以降はさらに増加している。
地域別にみると、アジアからの撤退が多い。
第 2 に、主な撤退理由は、「製品需要の不振」「現地パートナーとの不調和」「管理人材の確保困難」の三つである。
第 3 に、中小企業の海外撤退には、成果不振による撤退だけでなく、戦略的な撤退も存在する。その根拠として、⑴一定の成果を上げていたにもかかわらず撤退したとする企業が 4 割存在している、⑵海外直接投資先から撤退した企業のうち約半数が現在も海外拠点を有している、⑶撤退後も海外拠点を有する企業のうち、約 6 割が撤退後、新たに海外拠点を設置している、という 3 点が確認できた。
こうした事実は、中小企業による海外撤退がこれまで考えられていたような「失敗」による後ろ向きなものだけではなく、戦略的かつ前向きに行われた撤退もあることを裏付けている。
第 4 に、撤退後も海外拠点をもつ企業の約半数が、撤退経験をその後、海外直接投資先で活用している。特に、日本本社による海外拠点管理を強化したとする先が多い。
これまで中小企業による海外からの撤退は、失敗事例として、分析されることが多かった。本稿の結論からは、こうしたとらえ方だけでは不十分であることが明らかとなった。中小企業による海外撤退を失敗としてとらえるだけでなく、中小企業においても撤退を国際戦略の一つとして位置付け、分析する必要がある。

─ 15 ─

日本政策金融公庫論集第26号（2015年２月）析する。第 3 節では、中小企業の海外撤退に関1はじめに（問題意識）する先行研究をレビューし、その意義と課題を整理する。第 4 節では、日本政策金融公庫総合研

本稿では、中小企業による海外撤退の実態を定究所が実施した「中小企業の海外事業再編に関するアンケート」の結果を用いて、中小企業の海

量的に分析する。
少子化に伴う国内市場の縮小が進むなか、大企外撤退について、定量的な分析を行う。最後に業だけでなく、中小企業においても海外展開への第 5 節では、本稿の意義と今後の課題について注目が高まっている。だが海外市場では、様々な述べる1。
なお、本論に入る前に、本稿における「撤退」

課題に直面するため、撤退を余儀なくされる中小を定義しておく。洞口（1992）は、撤退を「本国企業も存在する。
このような状況のなか、海外からの撤退経験をの親企業が在外子会社の企業活動に対する支配を有する中小企業に注目が集まっている。そうした

放棄すること」と定義している。中小企業庁（2014）

企業を分析し、撤退要因などを明らかにすること

では、「撤退」を「直接投資先の清算、倒産等には、これから海外展開を目指す中小企業にとって、よる解散や吸収・合併等によって出資比率が0％

大いに参考となるものである。

になること、又は株式の売却等により出資比率がしかしながら、後述するように、中小企業の海著しく低下すること」としている。米倉（2001）は、

外撤退に関する先行研究は少ない。撤退経験をも撤退の方法を「株式譲渡及び株式売却、清算、破つ中小企業のなかには、そうした事実を外部に公

産、ロケーションのシフト、収用、国有化および表したくないと考える企業も存在する。また、研フェードアウト」としている。

究者による撤退経験を有する企業へのアクセスが以上を踏まえて、本稿では、洞口（1992）の定

難しいことも、撤退研究が進まない大きな要因と義を採用し、具体的な撤退形態として、中小企業考える。

庁（2014）の定義を採用する。すなわち、本稿で中小企業の海外撤退を詳細に分析することは、分析対象とする撤退とは、海外直接投資2先から今後海外展開を目指す中小企業にとって、多くのの撤退であり、海外への輸出や海外企業への技術示唆を与えうる。成功事例の分析が中心であった

供与、生産委託からの撤退は含まない。

中小企業の海外展開研究に、撤退事例から抽出される要因を加えることができれば、より精緻な理論構築につながるだろう。

2


既存統計データにみる
中小企業の海外撤退

本稿の目的は、そうした中小企業の海外展開戦
略を理論化する一助となることにある。そのため⑴に、アンケート調査の結果をもとに、中小企業に

既存統計データにおける制約の存在

中小企業による海外からの撤退状況を理解する

よる海外撤退の実態を定量的に分析する。
本稿の構成は次の通りである。第 2 節では中小

ためには、客観的なデータによる検証が必要であ企業の海外撤退の状況を既存の統計データから分る。だが、後述するように、既存の統計データに

1

2

本稿における各執筆者の担当は以下の通り。
丹下：第 1 節～第 5 節執筆を担当。金子：第 4 節アンケートデータの集計およびグラフ作成・分析を担当。
本稿における「海外直接投資」の定義は、「現地法人の設立、または既存の外国企業への出資（出資比率は問わない）」である。

─ 16 ─

中小企業による海外撤退の実態−戦略的撤退と撤退経験の活用−

は、分析上の制約が存在する3。そのため、中小はない点である。最新の平成23年度調査では、民企業による海外からの撤退状況を長期にわたって

間企業のデータベースから、海外活動を展開して正確に把握することは困難なのが現状である。

いる中小企業を中心に50,000社を抽出し、さらに、

ここでは、まず既存統計データに存在する制約を

平成22年度に中小企業基盤整備機構の「中小企業確認したうえで、中小企業による海外からの撤退状

国際化支援アドバイス制度」を利用した1,000社

況について、その制約の範囲内で分析してみよう。

を加えた51,000社を調査対象としている（中小企

日本企業の海外展開・撤退状況を集計した代表

業基盤整備機構、2012）。ただ、回収率は14.5％

的なデータが、経済産業省「海外事業活動基本調にとどまっており、すべての企業を補足できては査」である。同調査は、大企業を含む日本企業にいない。
第 2 に、各年度の調査データ間に連続性がない

よる海外撤退について、その傾向を長期にわたっ点である。中小企業基盤整備機構（2012）によるて把握できる点で意義のあるものである。
ただし、同調査には、中小企業の海外撤退状況と、最新の平成23年度調査と、前回（平成20年度）を把握するうえで、二つの制約が存在する。第 1

調査の調査対象サンプリング方法には相違点があに、すべての海外撤退企業を把握できているわけ

るため、海外展開企業の割合等の比較では、正確ではない点である。同調査では、毎年 3 月末時点

な結果が得られない可能性があるとしている。こで海外に現地法人を有する我が国企業全社4に対うした点は、撤退に関する調査結果についても同して調査を行い、撤退拠点数を公表しているが、様である。

回収率は最新の調査（第43回・2012年度実績）で以上、みてきたように、中小企業の海外撤退に76.4％となっており、すべての企業を補足できて関する既存の統計データには、分析上の制約が存いるわけではない。第 2 に、同調査では、中小企在する。そのため、中小企業による海外からの撤業の撤退数に関する数値の公表が一時期を除き行退状況を長期にわたって正確に把握することは困われていない。2004年から06年にかけてのみ、本難なのが現状である。中小企業による海外撤退の社が中小企業の海外拠点撤退数が公表されたが、状況を正確に把握し、政策立案等に反映させていそれ以降は公表されていない。こうした点を踏まくためにも、今後は中小企業の海外撤退に関するえると、同調査から、中小企業の海外撤退状況を統計データの整備が求められる5。

長期にわたって正確に把握することは難しい。

⑵

中小企業に絞って、海外からの撤退状況を把握

増加傾向にある中小企業の海外撤退するためのデータとしては、中小企業基盤整備機

2 ⑴で示した既存統計データの制約を認識した

構「中小企業海外事業活動実態調査」がある。こうえで、中小企業の海外撤退の状況を可能な範囲の調査は、1994年から行われており、中小企業の内で既存データから分析してみよう。
現時点で中小企業の海外撤退の状況を時系列で海外撤退状況をマクロ的かつ時系列で明らかにし定量的に把握できるものとしては、中小企業庁ている点に意義がある。

345

ただし、こちらにも二つの制約が存在する。第（2012）のコラムに掲載された「中小企業の撤退

1 に、すべての撤退企業を把握できているわけで

現地法人数の推移」がある（表－ 1 ）。これは、中小企業の海外展開及び海外撤退に関する既存統計データの詳細および各データの制約については、加藤（2011）に詳しい。
金融業、保険業及び不動産業を除く。
洞口（1992）は中小企業に限らず、日本の撤退に関する統計整備の必要性を指摘している。

─ 17 ─

日本政策金融公庫論集第26号（2015年２月）
表－ 1

中小企業の撤退現地法人数の推移（単位：社）

2000
中

01

02

03

04

05

06

07

08

09

国

9

8

21

9

15

25

24

18

27

66

ASEAN

9

8

15

17

14

24

12

20

12

35

北

米

13

24

15

18

26

23

17

17

15

33

ヨーロッパ

4

3

8

8

8

12

12

14

4

9

その他の地域

16

17

17

15

17

22

20

25

8

20

合

51

60

76

67

80

106

85

94

66

163

計

出所：中小企業庁（2012）
資料：経済産業省「海外事業活動基本調査」再編加工（注） 1  ここでいうASEANとは、マレーシア、タイ、フィリピン、インドネシア、ベトナム、カンボジア、シンガポール、ラオス、ミャン
マー、ブルネイの10カ国をいう。また、ここでいうヨーロッパとは、英国、ドイツ、フランス、イタリア、オランダ、ベルギー、ギリシャ、ルクセンブルク、デンマーク、スペイン、ポルトガル、オーストリア、フィンランド、スウェーデン、アイルランドの15カ国をいう。なお、中国には香港を含む。
2 国内本社が、中小企業基本法に定義する中小企業者と判定された企業を集計している。
3  ここでいう現地法人とは、日本側出資比率合計が10％以上の外国法人、日本側出資比率合計が50％超の子会社が50％超の出資を行っている外国法人及び日本側親会社の出資と日本側出資比率合計が50％超の子会社の出資の合計が50％超の外国法人をいう。
4  ここでいう撤退とは「解散、撤退・移転」及び「出資比率の低下（日本側出資比率が 0 ％超10％未満となった。）」をいう。

表－ 2

中小企業の撤退現地法人数の推移

撤退・移転時期

企業数（社）

構成比（％）

1980年代（～1989年）

26

5.5

1990年代（1990～1999年）

72

15.2

2000～2004年

90

19.0

2005～2009年

177

37.4

2010年以降（2010年～）

108

22.8

合計

473

100

資料：中小企業基盤整備機構『平成23年度中小企業海外事業活動実態調査』（注） 1 企業数については、各年代の構成比から推計したものを筆者が加筆。
2  上表は、最も直近に撤退・移転した海外拠点について回答したものである
ため、直近が増えている可能性がある点には留意する必要がある。

前述の経済産業省「海外事業活動基本調査」の個別にまとめたものである。これをみると、00年代

票データをもとに、中小企業庁が再編加工したものに入り、中小企業の海外撤退が増加していることである。そのため、表－ 1 に掲示した期間以外の撤がわかる。全撤退数に占める年代ごとの割合をみ

退拠点数は、残念ながら把握することはできない。

ると、90年代の15.2％（72社）に対して、00年以

これをみると、00年に51件だった中小企業の撤降は増加傾向を示し、「2000～2004年」が19.0％（90退現地法人数は、増減を繰り返しながらも、09年

社）、「2005～2009年」は37.4％（177社）と増加には163件にまで増加しており、全体的には増加している。「2010年以降」については、わずか2年傾向にあることがわかる。特に、直近の09年は、強ながらも22.8％（108社）となっている。ただし、08年の66件から163件へと大きく増加している。

この調査では、「最も直近に撤退・移転した海外

08年に発生した金融危機による世界的な需要減少拠点」について回答してもらっているため、直近によるものと推定される。

の撤退が増えている可能性がある点に留意する必前述の中小企業基盤整備機構「中小企業海外事要がある。

業活動実態調査」でみるとどうだろうか。表－ 2以上のデータをもとに、中小企業による海外かは、中小企業基盤整備機構（2012）に掲載されたらの撤退状況を分析すると、中小企業による海外アンケート結果から、中小企業の撤退状況を年代からの撤退数は、00年代に増加傾向を示し、10年以─ 18 ─

中小企業による海外撤退の実態−戦略的撤退と撤退経験の活用−
表－３

規模別の直接投資企業の現地からの撤退比率（単位：％）

年

度

1999

2000

01

02

03

04

05

06

07

本社が大企業

2.8

4.8

3.2

4.9

4.2

3.3

3.3

2.7

2.4

本社が中小企業

4.6

8.3

4.4

5.6

4.0

4.1

4.1

3.4

3.6

出所：中小企業庁（2010）
資料：経済産業省「海外事業活動基本調査」再編加工（注）撤退比率＝撤退法人数/（撤退法人数＋年度末現地法人数）。

中小企業の海外展開プロセスは、①海外展開前

降は増加の速度が増している可能性を指摘できる。

⑶の準備段階、②海外展開中、③撤退の三つに分類

大企業より高い撤退比率できる。こうした視点から先行研究をみると、す中小企業による海外からの撤退については、大でに海外展開を実現した中小企業を調査対象とし企業よりも撤退比率が高い点が指摘されている。

て、海外展開前から展開中にかけての動向に焦点

表－ 3 は、直接投資先からの撤退比率を規模別にを当てた研究が多く蓄積されている6。

示したものである。中小企業、大企業ともに02年

一方で、海外から撤退した中小企業に関する研度以降は撤退比率が減少する傾向にあるが、中小究蓄積は十分ではない。これは、①海外からの撤

企業の撤退比率は、03年度を除き、大企業を上回っ

退経験を有する中小企業にアクセスするのが困難ている（中小企業庁、2010）。直近の07年度をみであること、②海外からの撤退を公表したがらなても、大企業の撤退比率が2.4％であるのに対し、い経営者もいること、などが影響しているものと中小企業の撤退比率は3.6％と高い。このデータ考える。実際、海外からの撤退に関する研究が少も前述の経済産業省「海外事業活動基本調査」のないのは、中小企業、そして日本に限った話では個票データをもとに、中小企業庁が再編加工したない。McDermott（2010）が指摘するように、ものである。そのため、表－ 3 に掲示した期間以海外からの撤退に関する研究は、国際的にも十分

外の撤退比率を規模別に把握することは、残念なに行われていないのが現状である。

がらできない。しかしながら、中小企業は大企業

そうしたなか、数少ない先行研究をみると、アンと比較して、撤退比率が高い状況が読み取れる。

ケートによって、中小企業の海外撤退状況を明らか に し た 調 査 と し て、 中 小 企 業 基 盤 整 備 機 構

3

先行研究レビュー（2012）がある。これをみると、撤退経験及び撤退移転経験をもつ中小企業は、合わせて634社、⑴


有効回答に占める割合は8.8％である。このなか

中小企業研究における撤退研究の意義と課題

で、撤退移転を経験した中小企業515社の傾向をみると、撤退移転した海外拠点としては、「中国」ここからは、中小企業の海外撤退に関する先行が172件で最も多い。その主な機能は、「生産機能」

研究を概観し、その意義と限界を明らかにする。

が55.0％と過半数を占める。撤退・移転の理由と6

海外展開前の動きに焦点を当てた研究としては、米倉（2000）、関（2013）などが挙げられる。海外展開中の動きに焦点を当てた研究としては、久保田（2007）、中小企業金融公庫総合研究所（2008）、丹下（2009）、加藤（2011）、丹下（2012）、藤井（2013）、
Tange（2014）などがある。

─ 19 ─

日本政策金融公庫論集第26号（2015年２月）

しては、「受注先、販売先の開拓・確保の困難性」

た先行研究で明らかにされている点だけでなく、が27.6％で最も多く、次いで「生産・品質管理の撤退拠点における進出前の準備状況7や撤退拠点困難性」が24.5％、「現地パートナーとのトラブル」の成果、撤退後の事業展開などについても、定量

が23.6％などと続いている。

分析により明らかにする必要があるだろう。

撤退事例を分析した研究としては、足立（1994、

第 3 に、研究時期が古い。先行研究の多くが1995）、 鷲 尾（1996）、 中 小 企 業 事 業 団（1996、1990年から2000年代前半に行われたものである。

1997）、山邑（2000）、米倉（2001）、加藤（2011）現在、中小企業の海外展開を取り巻く環境は大きがある。足立（1994）は、撤退に至るケースの多く変化している。海外展開する中小企業は増加し

くは、当初の意思決定、とりわけパートナーの選ており、海外から撤退する中小企業も増加してい定にかかる問題が多い点を指摘する。そして、社る。海外への進出目的も生産コスト低減から、現長や派遣駐在員、パートナーなどの「人的要因の地市場開拓へと変化している。こうした変化を踏重要性」が最も重要な教訓であるとしている。鷲まえたうえで、分析を行う必要がある。

尾（1996）も撤退要因として、現地パートナーと第 4 に、加藤（2011）を除き、一次情報を活用の不調和が多く、特にアジアでこの傾向が強いとした事例研究が少ない。先行研究として挙げた事している。中小企業事業団（1997）は、撤退理由

例研究の多くが、中小企業基盤整備機構（旧・中として、パートナーとの不調和に加えて、①製品

小企業事業団を含む）の報告書に掲載された事例

需要の不振、②外部経営環境の変動を撤退要因となどの二次情報を分析したものである。事例研究

して指摘している。これらに対して、米倉（2001）

では、多様な情報源を活用することが必要とされは、国際経営論の枠組みを用いて、マクロ環境とる。二次情報だけでなく、より詳細な一次情報を

ミクロ環境の非好意的な変化が企業の戦略的対応も活用した事例研究の蓄積が必要だろう。

を促し、海外からの撤退につながるとのモデルをそして、最後に、先行研究の多くが撤退を「失提示し、外部環境の変化が撤退につながる点を指敗」8ととらえ、そこから海外展開を目指す中小

摘している。

企業への教訓を導き出そうとしている点である。

以上の先行研究は、中小企業の海外撤退をテー

もちろん、そうした取り組みは重要である。しかマにした数少ない研究である。そして、海外撤退しながら、撤退を単純に失敗ととらえてよいのだの要因を明らかにしている点で大変意義のある研ろうか。加藤（2011）は、94年の時点で海外進出究といえる。

していた東京の中小企業85社について、その後一方で、先行研究は、以下の課題を有する。第2010年時点の状況を追跡調査している。その結果、

1 に、定量分析が少ない点が指摘できる。先行研

94年以前の海外工場を今なお継続している企業が究として挙げたような事例研究だけでなく、定量半数ほどであるのに対し、国内本社は存続しなが的な研究も蓄積される必要があるだろう。

らも海外からの撤退を余儀なくされた企業が 2 割

第 2 に分析内容の深掘りも重要な課題である。

程度、企業存続が困難になった企業と困難になっ

例えば、撤退拠点の進出国や機能、撤退理由といったと考えられる企業が合わせて 3 割に達したとし

7

8

中小企業庁（2010）で、約 7 割の中小企業が、直接投資を行う前に具体的な撤退計画を策定していない点を明らかにしている程度である。
山邑（2000）は「発展的解消ともいうべきシフト替えや、真実に利益を得て事業を売却するような場合」を除いたものを「事業に失敗した場合の撤退」として、その撤退理由を分析している。本稿では、山邑（2000）を参考として、撤退拠点の成果に着目し、「当初予想を下回る（あるいはかなり下回る）成果にとどまった撤退拠点」を「失敗」と定義する。

─ 20 ─

中小企業による海外撤退の実態−戦略的撤退と撤退経験の活用−
表－ 4
名

称

調査の実施要領

中小企業の海外事業再編に関するアンケート

調査時点

2014年10月

調査対象

日本政策金融公庫中小企業事業の取引先のうち、海外進出（海外直接投資のほか、支店の設立や技術供与を含む）の経験を有する企業945社（うち440社は撤退経験を有する先）

調査方法

調査票の送付・回収ともに郵送。調査票は無記名

回収数

298社（回収率31.5％）ている。海外進出・撤退によって企業存続が困難

敗ととらえるのではなく、より詳細に撤退の実態となった企業こそ、本当の失敗といえるのではな

を分析し、新たな示唆を得ることが重要と考える。

いだろうか。

⑵

撤 退 を 失 敗 と と ら え る 見 方 に 対 し て、 今 木

小括（1987）は、撤退を国際戦略の一環のなかに位置

以上、中小企業の海外撤退について、既存の統計

付けて、戦略的撤退を模索する必要性を主張する。

データおよび先行研究から、その状況をみてきた。

小山（2013）は、2000年代以降、日本企業が現地

ここまでで明らかになった点は、次の 3 点である。

法人の再編を進めていることを統計分析により明第 1 に、既存の統計データには分析上の制約があらかにしたうえで、日本企業の海外撤退が大企業るため、中小企業の海外からの撤退状況を長期にわ

9を中心に「戦略性」 をもった形に変化している

たって正確に把握するのは困難なのが現状である。

点を指摘する。加藤（2011）も、大企業を中心と第 2 に、そうした制約のなかで、中小企業の海外する製造業の撤退理由のうち、「組織再編、経営撤退の状況を分析すると、撤退数は、00年代に増加

資源の見直し等に伴う拠点統廃合」を挙げる割合

傾向を示し、10年以降は増加の速度が増しているが01年度の35.0％から09年度には50.0％にまで上可能性を指摘できる。撤退比率も大企業より高い。

昇している点に着目し、「2000年代においては、

第 3 に、中小企業の海外撤退に関する研究は、大企業を中心とする製造業の海外展開がさらなる十分な蓄積がなされていない。特に、定量的な研グローバル化の中で地域的な戦略性を強めていっ究について、蓄積される必要がある。

た」（加藤、2011、p.154）と分析している。

こうした点を踏まえて、次章では、日本政策金

中小企業の海外展開が進んだ現在では、中小企融公庫総合研究所が実施した「中小企業の海外事業においても、今木（1987）や加藤（2011）が指業再編に関するアンケート」（実施要領は表−４

摘するような戦略性をもった撤退も存在するだろのとおり）をもとに、中小企業による海外撤退のう。実際、中小企業庁（2014）では、撤退を経験

実態を定量的に分析してみよう。

した企業のうち 4 割以上の企業が、現在も海外直接投資を実施している点を挙げて、「経営戦略と4

中小企業の海外撤退に関する定量分析

して撤退を選択し、海外事業に再挑戦している企業もいる」ことがうかがえるとしている。
中小企業の海外撤退をどのようにとらえ、どのように評価するのか。撤退事例を単純にすべて失
9⑴

分析のフレームワーク

日本政策金融公庫総合研究所では、中小企業に

小山（2013）は「戦略」の定義について「市場の中の組織としての活動の長期的な基本設計図」としている。本稿においても同様に定義する。

─ 21 ─

日本政策金融公庫論集第26号（2015年２月）
図－ 1

回答先における海外直接投資先からの撤退経験有無の割合（単位：％）

あ

り

な

35.5
（88社）

（n＝248）

し

64.5（160社）

資料：日本政策金融公庫総合研究所「中小企業の海外事業再編に関するアンケート」（以下同じ）

よる海外撤退の事態を明らかにするため、「中小中小企業について、その業種をみておこう。図－企業の海外事業再編に関するアンケート」を実施

2 をみると、「製造業」が78.4％を占める一方、「非した。調査対象は日本政策金融公庫中小企業事業

製造業」は21.6％にとどまっている。製造業の業の取引先のうち、海外進出の経験を有する企業

種をもう少し詳細にみると、「電気機器、電子部

945社で、うち440社は海外からの撤退経験を有す

品・デバイス、情報通信機器」が17.4％と最も多10る先である 。サンプル抽出は、層化抽出法を用

く、以下、「金属製品」（16.0％）、「繊維・繊維製品」

いた11。

（13.0％）、「輸送用機器」（11.6％）と続いている。

分析のフレームワークは以下のとおりである。

中小企業の海外直接投資は、製造業が中心であり、

まず、アンケート回答企業298社から、海外直接投製造業の撤退割合が高いのは、そうした状況を反資経験があるとした248社を抽出した。そのうえで、映しているものと考える。

海外直接投資先からの撤退経験が

撤退拠点12の概要は、どのようなものだろうか。

ある企業」と「Ｂ 海外直接投資先からの撤退経

図－ 3 は、撤退拠点が所在した国・地域を示した

験がない企業」とに分類した。内訳は、「Ａ

海ものである。これをみると、「中国」が45.3％と外直接投資先からの撤退経験がある企業」が88社最も多い。これは、中小企業が一番多く海外展開（35.5％）、「Ｂ 海外直接投資先からの撤退経験がしている国が中国であることを反映しているものない企業」が160社（64.5％）である（図－ 1 ）。

と考える13。

248社を「Ａ海

また、撤退拠点が所在した国・地域の上位10カ

外直接投資先からの撤退経験がある企業」につい国をみると、第 2 位の「北米」12.8％を除き、すて、その状況を分析する。

べてアジアが占めている。中小企業の海外撤退は、

ここからは、本稿の目的に従い、主に「Ａ⑵

アジアからの撤退が中心であることがわかる。

撤退拠点の概要

撤退拠点について、進出年、撤退年、そして活

まず、海外直接投資先からの撤退経験を有する

動年数をまとめたのが図－ 4 である。これをみる

10

当然ではあるが、海外から撤退した後に倒産・廃業した企業は、調査対象には含まれていない。そのためアンケート結果にはサバイ
バルバイアスが存在することに留意する必要がある。
11
まず、当公庫データベースから、①海外から撤退した経験がある企業と、②海外から撤退した経験がなく、かつ現在も海外に進出している企業をそれぞれ抽出した。次に、①については全数を、②については、①とサンプルサイズが同程度になるよう無作為に抽出した先をサンプル候補先とした。最後に、サンプル候補先について、当公庫内でアンケート送付可否を確認し、不適格な一部企業を削除したうえで、最終的なサンプル（＝アンケート送付先）とした。アンケート結果には、こうしたサンプル抽出に起因するバイアスが存在する点には留意する必要がある。
12
本稿における「撤退拠点」の定義は、「株式売却や休眠や清算・破産などにより撤退した海外直接投資先のうち、ピーク時の従業者数が最も多かった拠点（他拠点への移転および合併を含む）」である。
13
中小企業庁（2012）は、経済産業省「企業活動基本調査」により、中小企業の海外子会社の地域構成を明らかにしている。これをみると、中国が全体の42.8％を占め、一番多い。

─ 22 ─

中小企業による海外撤退の実態−戦略的撤退と撤退経験の活用−
図－ 2

撤退経験を有する企業の業種（n＝85）

（％）
100
80

（％）
20
17.4

78.4

13.0

60

11.6

11.6

10

7.2

7.2

5.8
1.5
その他

2.9

窯業・土石

2.9

パルプ・紙︑木材

プラスチック製品

食料品・飲料

はん用・生産用・
業務用機械

輸送用機器

非製造業

製造業

金属製品
︵金型・プレスなど︶
電気機器︑電子部品・デバイス︑情報通信機器

0

繊維・繊維製品

20

2.9

化学・医薬

21.6

鉄鋼・非鉄金属

40

0

16.0

（注）複数事業を営んでいる場合、売上高が最も多いもの。

図－ 3

撤退拠点が所在した国・地域（％）
50 45.3（n＝86）

40
25.6

30
20

12.8

2.3

2.3

3.5

インドネシア中南米

その他﹇参考﹈ＡＳＥＡＮ

3.5
ベトナム

湾

3.5
フィリピン

台

イ

3.5
シンガポール

タ

米

3.5

国

北

国

4.7

韓

7.0

中

0

8.1

マレーシア

10

（注）中国は、香港・マカオを含む（以下同じ）。

と、撤退拠点の進出年は、「2000年代」が40.2％

していないにもかかわらず、その割合が高いことと最も高く、「1990年代」が36.6％で続く。一方、から、2010年以降、中小企業の海外撤退が大きく撤退年をみると、「2010年以降」が45.1％と最も増加しているといえる。こうした傾向は、前述の高く、「2000年代」が43.9％となっている。これ

中小企業基盤整備機構（2012）の結果と整合的でらを合わせると、撤退経験があると回答した企業ある。

の約 9 割が2000年代以降に撤退していることがわ

撤退拠点が稼働していた「活動年数」をみると、かる。また、「2010年以降」は、約 5 年しか経過「 5 ～ 9 年」が31.7％と最も多く、「 5 年未満」が

─ 23 ─

日本政策金融公庫論集第26号（2015年２月）
図－ 4

撤退拠点の進出年、撤退年、活動年数（単位：％）

進出年（n＝82） 4.9

1980年代17.1〜1979年
撤退年（n＝82）

1.2
36.6

40.2

1990年代8.5

2000年代43.9

2010年以降
45.1

2.4
活動年数
（n＝82）

図－ 5
（％）
80

23.2

31.7

5年未満

5〜9年

9.8

9.8

7.3

10〜14年

15〜
19年

20〜
24年

25年
以上

減を目的とした「自立型」がその中心であった（加撤退拠点の主な機能（n＝85）藤、2011、p.141）。すなわち、中小企業による海外直接投資は、生産目的の進出が多いため、必然

68.2

的に生産拠点の撤退が多いものと考える。

60
40

⑶

21.2
3.5
その他

達

売

産

2.4
研究・開発

販

生

4.7
調

20
0

18.3

撤退の経緯

中小企業は、どのような理由で海外直接投資先から撤退したのだろうか。図－ 6 は、海外拠点からの撤退理由のうち、最も重要なものを回答してもらった結果をまとめたものである。まず、回答

23.2％、「10～14年」が18.3％となっている。「 5企業が最も重要な撤退理由と考えた選択肢をみる年未満」と「 5 ～ 9 年」を合わせると、54.9％となっと、「製品需要の不振」が11.8％と最も高く、「現ており、約半数の企業は、10年経過しないうちに地パートナーとの不調和」「管理人材の確保困難」

14

撤 退 し て い る こ と が わ か る 。 一 方 で、「20～がそれぞれ10.6％と続いている。

24年」が9.8％、「25年以上」が7.3％と20年以上操

この結果を中小企業基盤整備機構（2012）の結業した拠点が合わせて17.1％存在する点は注目さ

果 と 比 較 し て み よ う。 中 小 企 業 基 盤 整 備 機 構れる。

（2012）では撤退・移転の理由として、「受注先、なお、撤退拠点の主な機能は、図－ 5 のとおり

販売先の開拓・確保の困難性」が27.6％で最も多で あ り、「 生 産 」 が68.2 ％ と 最 も 高 く、「 販 売 」

く、 次 い で「 生 産・ 品 質 管 理 の 困 難 性 」 が（21.2％）、「調達」（4.7％）、「研究・開発」（2.4％）

24.5％、「現地パートナーとのトラブル」が23.6％と続いている。従来、中小企業の海外展開目的は、などと続いている。今回のアンケート調査とは、国内の親企業からの進出要請に応えることを目的

選択肢が異なるため、必ずしも単純比較はできなとした「下請型」と、自社製品の生産コストの低

いが、中小企業基盤整備機構（2012）で指摘され

14

なお、撤退拠点が稼働していた「活動年数」の平均値は10.7年、中央値は8.5年である。

─ 24 ─

中小企業による海外撤退の実態−戦略的撤退と撤退経験の活用−
図－ 6

海外拠点からの撤退の理由（最も重要なもの）（％）
15（n＝85）

11.8

10.6 10.6

10

11.8
9.4

8.2

7.1

5.9

5

4.7

3.5

1.2

1.2

販売条件の悪化

現地における資金調達の困難

賃金以外の生産コスト上昇

0.0

0.0
その他

1.2

他の海外拠点への移転
および合併

1.2

現地での市場競争の激化

1.2

優遇措置の廃止や規制・課税の強化

商習慣・文化の違い

原材料や部品調達の困難

1.2

労務管理の失敗

2.4

労働力の確保困難

2.4

日本本社の経営悪化

事前の調査不足

図－ 7

品質・納期管理の失敗

日本本社の海外戦略の変更

主力販売先の移転・撤退

賃金の上昇

販売先の確保困難

現地パートナーとの不調和

管理人材の確保困難

製品需要の不振

0

4.7

撤退する際に直面した課題（複数回答）

（％）
50
40

39.8

38.6

（n＝83）

30
20

15.7

15.7

14.5

14.5

14.5

14.5

12.0

12.0

10

15.7
9.6

8.4
1.2
特になし

撤退による日本本社
での風評被害持株譲渡先の確保・
交渉

技術流出防止への対応

日本人スタッフの処遇

規制・法制度に詳しい専門家の確保

土地・建物・設備の処分

日本への資金送金

取引先との交渉

現地政府・自治体との交渉撤退に必要な資金の調達

現地税務当局との交渉

現地従業員の処遇

パートナー企業との交渉

0

た「受注先、
販売先の開拓・確保の困難性」と「現基盤整備機構（2012）の調査結果と今回の結果は、地パートナーとのトラブル」については、今回のほぼ整合的といえる。

アンケート調査でも「製品販売の不振」
「現地パー

⑷

トナーとの不調和」として上位に挙げられている。

撤退時の課題と撤退完了の要因

また、「生産・品質管理の困難性」についても、中小企業は、撤退する際にどのような課題に直管理人材が確保できなければ、生産・品質管理に面したのだろうか。図－ 7 は、撤退する際に直面も支障をきたすことが想定されるため、今回のア

した課題をまとめたものである。これをみると、

ンケート調査で上位となった「管理人材の確保困「特になし」と回答した割合は15.7％に過ぎず、難」に近い。そうした点を踏まえると、中小企業

多くの撤退企業が何らかの課題に直面したことが─ 25 ─

日本政策金融公庫論集第26号（2015年２月）
図－ 8撤退する際に相談した相手（複数回答）（％）
40（n＝82）
34.1

31.7
30
19.5

20

15.9
4.9

誰にも相談していない

3.7
その他

海外に拠点を持つ企業

海外撤退を支援する企業やコンサルタント

主力取引先

取引金融機関海外の弁護士

税理士・会計士

3.7

ジェトロ

6.1

日本国内の弁護士

10
0

13.4

11.0

わかる。直面した課題をみると、「パートナー企が28.4％、「専門家（弁護士、税理士など）によ

業との交渉」が39.8％、「現地従業員の処遇」がる支援」が27.2％となっている。

38.6％と高い割合となっている。そのほか、現地⑸

税務当局や取引先との交渉や、必要資金の調達な進出前の取り組み

撤 退 拠 点 に つ い て、 進 出 前 に フ ィ ー ジ ビ リ

ど、さまざまな課題に直面している。
こうした課題に直面した際に、中小企業はどの

ティ・スタディ15を実施したかどうかを聞いてみような相手に相談したのだろうか。撤退する際にた。その結果、「十分に実施した」が17.3％、「多相談した相手を図－ 8 でみると、「誰にも相談し少実施した」が30.9％となっており、約半数の企ていない」が34.1％で最も多い。次いで、「税理士・業がフィージビリティ・スタディを実施してい会計士」が31.7％、「海外の弁護士」が19.5％、「取る。主に実施した人物は「社内の人材」が最も多引金融機関」が15.9％となっている。税理士や会く、79.5％となった（図－10）。

計士などの士業に相談した中小企業が存在する一撤退手続きの確認状況をみると、「確認した」

方で、多くの中小企業が誰にも相談せずに撤退をが46.1％となった。撤退基準の設定については、実現していることがわかる。

「設定しなかった」が70.5％と、高い割合となった。

海外からの撤退を完了できた要因はどのような一方、「書面にして設定した」は9.0％、「書面にものなのだろうか。図－ 9 は、撤退経験を有する

はしていないが設定した」は20.5％と、約 3 割の中小企業に対して、自社が撤退を完了できた要因

企業が何らかの形で撤退基準を設定していたことを挙げてもらった結果である。これをみると、「独がわかる（図－11）。

資での進出」が37.0％と最も高い。次いで、「撤退の決断が早かった」が33.3％、「現地パートナーの協力」が30.9％、「日本本社に余力があった」
15⑹

撤退拠点の成果と撤退による影響

一般的に、撤退には「失敗」のイメージが付きフィージビリティ・スタディとは、海外展開する際に、自社で計画した事業が実現可能か、実施することで採算がとれるか、などを多角的に調査することである。

─ 26 ─

中小企業による海外撤退の実態−戦略的撤退と撤退経験の活用−
図－ 9
（％）
40

撤退を完了できた要因（複数回答）（n＝81）

37.0

33.3

30.9

30

28.4

27.2
18.5

20

11.1

10

30.9

24.7

17.3

9.9

撤退手続きの確認（n＝76）

外部のコンサルタント
その他
社内の人材
79.5

その他

進出前の撤退に対する備え（単位：％）

実施していない
あまり実施していない

主に実施した人物（n＝39）

現地政府・自治体による支援

17.3

4.9
1.2

（単位：％）
どちらともいえない

多少実施したF/Sの実施状況（n＝81）

3.7
海外撤退を支援する企業やコンサルタントによる支援

十分に実施した

図－11

日本の取引金融機関・政府関係機関の支援

図－10 フィージビリティ・スタディ（F/S）の実施状況

7.4

現地のコンサルティング会社による支援

撤退基準をあらかじめ設定していた

撤退に必要な手続き等をあらかじめ確認していた専門家︵弁護士︑税理士など︶による支援

日本本社に余力があった

現地パートナーの協力

撤退の決断が早かった

独資での進出

0

11.1

確認した

確認しなかった

46.1

53.9

書面にして設定した書面にはしていないが設定した
設定しなかった

7.7 12.8
撤退基準の設定（n＝78）（注）フィージビリティ・スタディ（F/S）とは、海外展開する際に、自社で計画した事業が実現可能か、実施することで採算がとれるか、などを多角的に調査すること。

まとう。では、実際にはどうなのだろうか。撤退
拠点の成果をみてみよう。

9.0

20.5

70.5

次に、撤退した拠点の評価をみてみよう。図－13をみると、「予想をかなり下回る成果にとどまっ

まず、撤退拠点について、撤退直前の業況をまた」が36.6％と、最も高い割合となっている。一とめたものが図－12である。これをみると、
「赤字」

方で、
「予想を上回る成果を上げた」が6.1％、「予が68.3％と高い割合になっていることがわかる。

想通りの成果を上げた」が34.1％となっており、一方で、「黒字」が12.2％、「トントン」が19.5％とこれらを合わせると、撤退拠点の40.2％が一定のなっており、あわせて約 3 割の撤退拠点は、撤退

成果を上げていたことがわかる。こうした結果は、直前でも一定の成果を上げていたことがわかる。

海外からの撤退＝失敗という考えが、必ずしも当─ 27 ─

日本政策金融公庫論集
図－12

第26号（2015年２月）

撤退直前の海外直接投資先の業況

図－13予想をかなり下回る成果にとどまった
36.6（単位：％）

黒 字12.2

撤退拠点の成果（単位：％）
予想を上回る
成果を上げた
6.1

トントン
19.5

赤 字
68.3

予想通りの
成果を上げた34.1（n＝82）

一定の成果を上げた企業
40.2％（n＝82）

予想を下回る
成果にとどまった
23.2（注）「撤退拠点の成果をどのように評価していますか」との設問に対する回答。

図－14

撤退による国内事業への影響（複数回答）（％）
70（単位：％）（n＝82）

60 57.3

悪い影響

50

資金繰り

40
30

19.5

20

3.7 2.4

9.8

19.5

6.1

12.2

取引先からの評価が下がった

風評被害にあった

1.2

その他

3.7

従業員の士気が下がった

4.9

4.9
従業員の士気が上がった

資金繰りが悪化した

取引金融機関からの評価が上がった

資金繰りが改善した

特に影響はなかった

0

取引金融機関からの評価
6.1

取引先からの評価が上がった
取引金融機関からの評価が下がった

12.2 9.8

10

良い影響てはまらない可能性を示していると考える。

取引先からの評価

3.7

4.9

従業員の士気

2.4

4.9

風評被害

3.7

引先からの評価」「従業員の士気」については、い海外からの撤退は、国内事業にどのような影響

ずれも悪い影響よりも良い影響のほうが多かった。

を及ぼしたのだろうか。図－14は、撤退による国

海外からの撤退は、取引先や金融機関などから失内事業への影響をまとめたものである。これをみ敗と思われ、国内事業にも悪影響を及ぼす可能性

ると、「特に影響はなかった」が57.3％と最も高い。

も考えられるが、実際には、海外からの撤退によ

次いで、「資金繰りが改善した」（19.5％）、「取引る国内事業への影響は少ない、あるいはむしろ好金融機関からの評価が上がった」（12.2％）となっ影響を及ぼしていることが指摘できる16。こうしたている。
「資金繰り」「取引金融機関からの評価」「取

結果は、取引先からの風評被害を恐れて、海外か

16

ただし、海外から撤退した後に倒産・廃業した企業は、調査対象には含まれていないため、アンケート結果にはサバイバルバイアスが存在することに留意する必要がある。

─ 28 ─

中小企業による海外撤退の実態−戦略的撤退と撤退経験の活用−
図－15

現存する拠点の有無

図－16

現存する拠点が存在する国・地域（撤退経験あり）（％）（単位：％）

60（n＝38）

52.6

40

5.3

5.3
その他

マレーシア

湾

インド

13.1

台

7.9

国

国

7.9

韓

中

0

7.9

米

20

北

なし
53.5

あり
46.5

（n＝86）

らの撤退に踏み切れていない中小企業にとって

図－17

撤退後に新たに設置した拠点の有無

は、撤退を検討するうえで参考となる結果だろう。

⑺（単位：％）

撤退後の海外展開と撤退経験の活用

撤退経験を有する中小企業は、海外直接投資先からの撤退後、海外展開にどのように取り組んで

なし
42.5

いるのだろうか。
図－15は、撤退経験を有する回答先に、現存す

あり
57.5

る拠点17の有無を聞いたものである。これをみると、撤退後も海外拠点をもつ企業は、46.5％を占めている。
撤退経験を有する企業のうち約半数は、（n＝40）

撤退後も別の拠点で海外展開を続けていることがわかる。
撤退後も海外拠点をもつ企業において、現存すて、撤退後新たに設置した拠点の有無を聞いたもる拠点が存在する国・地域は、「中国」が52.6％のが図－17である。撤退後に新たに設置した拠点と最も多い（図－16）。 4 ⑵でみたように、中国があると回答した中小企業の割合は、57.5％とから撤退する企業が多い一方で、撤退後に中国へなっており、約半数が撤退後、海外拠点を新たに再進出したり、同国内の既存拠点で事業を継続す設置していることがわかる。

る企業も多いといえる。

海外直接投資先から撤退した中小企業は、そう撤退後も海外拠点を有すると回答した先に対し17した経験をその後、どのように活かしているのだ

ここでいう「現存する拠点」とは、「現在存続する海外直接投資先のうち、従業者数が現在最も多い拠点（撤退後に進出した海外直接投資先がある場合は当該拠点）」である。

─ 29 ─

日本政策金融公庫論集
図－18

第26号（2015年２月）

26.3 ％、「 営 業・ 販 売 体 制 の 整 備・ 見 直 し 」 が撤退経験の活用状況（複数回答）

23.7％、「撤退基準の設定」が15.8％などとなって
24.7

既存の海外拠点で活かした

22.2

撤退後、新たに設置した海外拠点で活かした
既存の日本国内拠点
で活かした

11.1

19.8

いる。

41.7

ここで示した「日本本社による海外拠点管理の強化」とは、具体的にどのようなものだろうか。

41.7

図－20は、海外直接投資先の管理項目について、全体（n=81）
現存する拠点あり（n=36）

1.2
0.0

撤退後、新たに設置した国内拠点で活かしたのである。これをみると、撤退経験を有する企業
では、現存する拠点において、「日本本社への財
務データの提出」をはじめとする幅広い項目で、特に活かさなかった
20

撤退した拠点よりも実施割合が高くなっている。

44.4

22.2
0

「撤退拠点」と、「現存する拠点」とを比較したも

40

60（％）

そして、撤退拠点よりも、現存する拠点のほうが、「予想を上回る」あるいは「予想通り」の成ろうか。図－18は、撤退経験の活用先をまとめた

果を上げている割合が上昇しており、撤退経験をものである。
これをみると、「特に活かさなかった」

現在の海外事業に活かしている様子がうかがえるとする割合が44.4％と最も高い。ただし、これは、（図－21）。

撤退後に海外拠点を有していない回答先も含めた⑻割合であり、撤退後も海外拠点を有する企業に

海外直接投資を成功に導く要因

絞って分析すると、また違う様相がみえてくる。

最後に、回答先に対して、海外直接投資の経験

撤退後も海外拠点をもつ企業では、「特に活かさを踏まえて、海外直接投資を成功させるために最なかった」とする割合は22.2％にとどまる一方、も重要と考える項目について聞いてみた。図－22「既存の海外拠点で活かした」「撤退後、新たに設はその結果であり、これをみると「フィージビリ

置した海外拠点で活かした」が、それぞれ41.7％

ティ・スタディの実施」が21.0％と最も高い割合と高い割合となっている。撤退後も海外拠点を有となった。その他の項目では、「現地での販売先する企業の約半数が、撤退経験をその後、海外直確 保 」 が20.2 ％、「 現 地 パ ー ト ナ ー の 選 定 」 が接投資先で活用したことがわかる。

12.4％となった。撤退経験を有する企業では、では、撤退経験を有する中小企業は、そうした「フィージビリティ・スタディの実施」「現地パー撤退経験を既存の海外拠点や新たなに設置した海トナーの選定」などの項目において、撤退経験が外拠点でどのように活用したのだろうか。図－19

ない企業よりも高い割合となった。こうした指摘

は、撤退経験を「既存の海外拠点で活かした」「撤は、今後海外展開を考える中小企業にとって参考

退後、新たに設置した海外拠点で活かした」と回となるものと考える。

答した企業に対して、どのように活用したのかま

5とめたものである。これをみると、海外拠点で撤

結論

退経験を活用した事項としては、「日本本社による海外拠点管理の強化」が44.7％と最も高い。次

本稿では、アンケート調査結果をもとに、中小企

いで、「生産・品質管理体制の整備・見直し」が業による海外撤退の実態を定量的に分析した。そ34.2 ％、「撤退に必要な手続き等の確認」がの結果、明らかとなった主な点は、次の 4 点である。

─ 30 ─

中小企業による海外撤退の実態−戦略的撤退と撤退経験の活用−
図－19
（％）
50

海外拠点で撤退経験を活用した事項（複数回答）

44.7

40

（n＝38）

34.2

30

26.3

23.7

20

15.8

15.8

15.8
7.9

10

2.6
その他

調達体制の整備・見直し

製品構成の決定・
見直し

ノウハウ・技術流出防止体制の整備・強化

撤退拠点（n=81）
現存する拠点：撤退経験あり（n=38）

67.9
53.1

57.9

【参考】現存する拠点：撤退経験なし（n=149）

65.1

40

27.2 28.9 26.8 27.2 28.9

26.3
18.5

28.9

26.3 27.5
12.3

18.4

26.8
11.1 5.3

0.0 0.0 1.3（単位：％）
予想通り

予想を下回る

予想をかなり下回る

34.1

23.2

36.6

19.4

41.7

27.8

11.1

考︼

現存する拠点（撤退経験なし）（n=152）

13.8

38.8

─ 31 ─

34.9

12.5

9.9 5.3

3.4

特に管理はしていない

4.9 2.6 3.4

現地経営陣の権限や報告に関する規則の作成

6.1

経営理念・社是社訓の浸透

予想を
上回る

定期的な監査制度の導入

撤退拠点と進出拠点における成果

現地経営陣を招集する会議の開催

日本本社による現地経営陣の
給与決定

図－21

15.4

その他

12.3

︻参

現存する拠点（撤退経験あり）（n=36）

26.3 32.9

日本本社から経営管理職が常駐

現地国籍の従業員の日本本社での研修

日本本社から経営管理職が定期的に訪問日本本社への財務データの提出

撤退拠点（n=82）

22.8 21.0

人事評価・処遇システムを日本本社と統一

20
0

5.3

海外直接投資先の管理のために実施していた（いる）項目（複数回答）

81.9

60

海外拠点への
権限移譲

80

89.5

海外拠点への出資割合の決定・見直し（％）
100

撤退基準の設定図－20

営業・販売体制の整備・見直し撤退に必要な
手続き等の確認

生産・品質管理体制の整備・見直し日本本社による
海外拠点管理の強化

07.9

日本政策金融公庫論集第26号（2015年２月）
図－22

（％）
25
20

21.0

23.5
19.7

20.2 21.1
18.5

15

18.5

全 体（n=233）
撤退経験あり（n=81）

12.4

撤退経験なし（n=152）

9.2

10

6.4

7.4

5.6 4.9 5.9

4.7

3.9

6.6

4.7
1.2

4.3

5.3
2.5

8.6

7.3
3.9

2.5

4.6

2.6 2.5 2.6

4.9

その他

3.4 3.7 3.3

調達先の確保

差別化された技術・製品等

日本人駐在員の選定・活用

日本本社での安定した収益

現地パートナーとの関係構築

独資での進出

生産・品質管理の徹底

現地パートナーの選定

現地での販売先確保

フィージビリティ・スタディの実施

3.4 3.7 3.3

日本本社経営者による率先

5.9

6.2

現地国籍の従業員の活用

50

海外直接投資を成功させるために最も重要と考える項目

第 1 に、中小企業の海外撤退数は、2000年代にという 3 点が確認できた。こうした事実は、中小入って増加しており、10年以降はさらに増加して企業による海外撤退がこれまで考えられていたよいる。地域別にみると、アジアからの撤退が多い。

うな「失敗」による後ろ向きなものだけではなく、中小企業の海外展開が進むなかで、現地での日系

戦略的かつ前向きに行われているものもあること

企業同士の競合や地場企業との競争が激化し、撤を裏付けている。

退する中小企業も増えているものと考える。

第 2 に、撤退後も海外拠点をもつ企業の約半数

第 2 に、
主な撤退理由は、「製品需要の不振」「現が、撤退経験をその後、海外直接投資先で活用し地パートナーとの不調和」「管理人材の確保困難」ている。特に、日本本社による海外拠点管理を強の三つである。以上の 2 点は、先行研究で指摘さ化したとする先が多い18。
本稿の含意は、撤退を失敗としてとらえるだけ

れていた点を本稿において、より強く支持する結でなく、中小企業においても撤退を国際戦略の一果となった。
本稿の新たな貢献は、次の 2 点である。

つとして位置付け、分析する必要がある点を明ら

第 1 に、中小企業の海外撤退には、成果不振にかにしたことである。これまで中小企業による海よる撤退だけでなく、戦略的な撤退も存在するこ外からの撤退は、失敗事例としてとらえられ、分とを明らかにした。その根拠として、⑴一定の成析されることが多かった。本稿の結論からは、こ果を上げていたにもかかわらず撤退したとする企

うしたとらえ方だけでは不十分であることが明ら

業が 4 割存在している、⑵海外直接投資先から撤かとなった。成果不振による撤退とともに、戦略退した企業のうち約半数が現在も海外拠点を有し的な撤退についても、そのメカニズムを分析するている、⑶撤退後も海外拠点を有する企業のうち、ことが必要と考える。

約 6 割が撤退後、新たに海外拠点を設置している、
18

最後に、本稿の課題を挙げたい。第 1 に、バイ

大企業においては、海外拠点への権限委譲が進んでおり、国際経営論においても海外拠点が独自に創発性をもつといった積極的役割が注目されている。そうした流れのなかで、この結果をどうとらえるべきか、今後の課題としたい。

─ 32 ─

中小企業による海外撤退の実態−戦略的撤退と撤退経験の活用−

アスの存在である。サンプルは、日本政策金融公

かった。こうした点についても統計的に分析する

庫中小企業事業の取引先のうち、海外進出の経験必要がある。

を有する企業であるため、必ずしも日本の中小企

第 3 に、事例研究を蓄積することが必要である。

業全体の業種構成を反映したものではない。また、一定の成果を上げながらも撤退した企業は、どの当然ながら、海外から撤退した後に倒産・廃業しような経緯で撤退したのか、そのメカニズムにつた企業は、調査対象には含まれていない。本稿にいて本稿では十分には明らかにされていない。
以上の課題を解決するべく、今後研究を行っておいては、こうしたサンプル抽出に伴うバイアス

いきたい。

に留意する必要がある。
第 2 に、統計的分析の必要性である。撤退経験のある中小企業に対するアンケート調査というこ＜謝辞＞ともあって、アンケートの回収数は少ない。本稿
で示した結論が妥当なのか、統計的検証を行う必

本稿で取り上げた、「中小企業の海外事業再編

要がある。また、どのような要因が中小企業の海に関するアンケート」（2014年）には、数多くご外撤退に影響しているのか、一定の成果を上げた

回答をいただいた。ご協力に、あらためて御礼申

拠点と成果を上げられなかった拠点の違いは何かし上げる次第である。

といった点については本稿で十分には分析できな＜参考文献＞
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────（1995）「中小企業のアジア進出─成功の条件と失敗の原因─」日本中小企業学会『日本中小企業学会論集』
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学国際地域研究所『立命館国際地域研究』第37号、pp.75-93
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丹下英明（2009）「中国の日系メーカーにみられる自動車部品サプライヤー・システムの特徴－日本国内のサプラ
イヤー・システムとの比較」日本政策金融公庫総合研究所『日本政策金融公庫論集』第 2 号
──── （2012）「新興国市場を開拓する中小企業のマーケティング戦略─中国アジア市場を開拓する消費財メー
カーを中心に─」日本中小企業学会『日本中小企業学会論集』第31巻、同友館
独立行政法人中小企業基盤整備機構（2011）『平成22年度中小企業海外事業活動実態調査事業報告書』
────（2012）『平成23年度中小企業海外事業活動実態調査報告書』
中小企業金融公庫総合研究所（2008）「中小自動車部品サプライヤーによるグローバル供給体制の構築」『中小公庫
レポート』№2008-4
中小企業事業団（1996）『海外進出中小企業撤退事例集────（1997）『海外進出中小企業撤退事例集

平成 7 年度』

平成 8 年度』

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日本政策金融公庫論集第26号（2015年２月）

中小企業庁（2010）『中小企業白書2010年版』日経印刷────（2012）『中小企業白書2012年版』日経印刷────（2014）『中小企業白書2014年版』日経印刷

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Tange, Hideaki（2014）“Innovation Process of Japanese SMEs Triggered by Emerging Market DevelopmentPossibility of Expanding the Reverse Innovation Theory to SMEs –. ”ICSB 2014 Dublin World
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