SECTION
3 3ビジネスモデルを強化する中長期戦略
SECTION
ビジネスモデルを強化する中長期戦略

人材戦略
CAOメッセージ
自ら考え、挑戦し、協働する人材の成長を
企業の成長につなげる

常務執行役員
人事総務グループ担当役員（兼）CAO

平山 伸一

人材は最も重要な経営資本
2022 年 4月の組織改編で「人事総務グループ」が発足し、CTCグループにとって「人材」は、言うまでもなく最も重要な担当役員と兼務してCAOを務めることになりました。優秀

経営資本であり、成長のためのドライバーです。ただし、ここでな人材の採用・育成、多様で柔軟に働ける環境の整備など、言う「人材=経営資本」とは、人材の能力や技術力の高さだけ人材戦略において考えるべき多くの課題に、新たな気持ちでを意味するものではありません。50年の歴史の中で、先人たち挑んでいるところです。

が担い果たしてきた役割を、もっと包括的に捉えていきたいと考えています。

ITに求められる倫理観を併せ持つ人にスローガンである“Challenging Tomorrowʼs Changes”がれた「挑戦に伴う失敗」を許容するという文化もあります。失敗表している通り、CTCグループにはお客様とともに社会の課題を想像して恐れてばかりいては動けず、成功をイメージして動いを見据え、その解決にITで「挑戦」する文化が根づいています。

てみなければ新たな解は生まれない。とは言え、当然お客様と挑戦を続ける過程で積み重ねてきたお客様からの信頼やパーのビジネスですので無謀な挑戦は許されません。だからこそ、トナーとの関係性が相互に作用して、当社グループの強みである

周囲の力も借りながら自身を磨き、技術を磨く。働き続ける以上、「技」を支えています。挑戦する姿勢がCTCグループの人材としこの行動に終わりはありません。さらに、身につけた技を何のて重要な要件であることは言うまでもありません。歴史で培わために使うかと問うときに、個として、会社として、全てのベースと59 ITOCHU Techno-Solutions Corporation Integrated Report 2022

して倫理性が強く求められます。ITは無限の可能性を秘めていはより大きなものへと変化します。相手を信頼し、自分も信頼さると同時に、使い方を間違えれば武器にもなってしまうのです。

れる存在でいることで、競争ではなく助け合う関係が生まれる。

倫理観を併せ持つ重要性を、ITにかかわる私たちは改めて安心して自身の能力を発揮することができる環境になるはずで認識しなければなりません。

す。当社グループでは組織を越えた連携も活発で、他の組織の自らが考え、挑戦し、倫理観を持ち合わせ自律した人材が、社員との情報共有や協働するプロジェクトもあります。働く環境

社員としてのあるべき姿だと思います。会社という器からの視点や置かれた事情は一人ひとり異なります。異なるからこそ互いをで見れば、併せて人材に求めたいのは「仲間と協働する姿勢」

尊重し、必要な時は助け合い力を合わせる、それができることがです。当社の歴史は、社員同士はもちろん外部のパートナーやCTCグループ社員としての重要な資質になるかと考えます。

ベンダーなどと協働して目的に挑むことで積み上げられてきまし皆が安心して働き、挑戦できる環境をつくることは、エンゲー

た。個人が個としてスキルを持ち、互いに助け合い、時には磨きジメントを高め、社会や会社の成長に貢献する重要な人材を育合い、補完しながら取り組むことで、組織としてのパフォーマンス

むことにつながると考えます。

「個の力の解放」に向けて社会ニーズが変化する速度は加速しています。お客様の要求も働く環境の整備も同様に重要で、働きやすい環境、働きがい

複雑化する中で、CTCの持つ「技」の価値を最大化し、持続的ある環境を創るべく、「働く時間」や「働く場所」を含む働き方のな成長を果たしていくためには、「個の力の解放」を実現できる

選択肢を拡げる環境整備を進めています。2022 年 4月には環境が大切です。一人ひとりが持っている力を存分に発揮でき「Upgrade the CTC Workstyle」を取り組みのスローガンとるような組織・文化・風土を醸成し、皆が自分らしく挑戦し、する各施策として、新たに社外副業制度、長期休業制度なども「One Version UP!」することです。そのために会社としては、導入しました。これは、各個人が自身の事情やライフステージ

育成体系の整備、キャリア形成支援などの取り組みはもちろんに合わせて働き方や働く場所を自ら考え選び、自律的に働くこのこと、個々が持つスキルや能力に加え、今後はやりたいことやとができるような取り組みの一環です。2021年にはグループ

その人の興味をも理解することが必要と考えています。技術ス

会社の本社の移転・統合も実施しています。今後グループ社員

キルやお客様の業務知識などは、エンジニアスキルインベントリ間での連携もさらに強化し、個の力の最大化を目指します。

を通して情報管理していますが、日々変化する個々の「やりたい中期経営計画における人材戦略の基本コンセプト「新たなこと」も踏まえ、社員の背中を押し、チャンスを自らつかみ取る

価値を創造する人材へ One Version UP!」にもあるように、機会をつくっていきたい。適所適材の人材配置、人材ポート

一人ひとりが自ら考え行動し仲間と協働しながら、個の力をフォリオの策定などの施策を推進していきます。

最大限解放することで、社会へ価値を提供していく。それに向け引き続き、迅速かつ柔軟に新しい取り組みや施策の検討・実行を進めてまいります。

ITOCHU Techno-Solutions Corporation Integrated Report 2022

60

ビジネスモデルを強化する中長期戦略

SECTION 3

人材戦略

人的資本の価値を高め、人材戦略で企業価値を向上

企業価値を向上させる取り組み

INPUT

ACTION

人的資本を高めるための
主な投資テーマ

主な取り組み人的資本“挑戦と成長”を人材戦略の方針に定め、個々の力を最大限発揮する

注力分野、
グループ経営強化に
向けた採用

技術と技

自律的なキャリア形成支援策の拡充

取り組みを推進しています。

CTCグループが強みを発揮し、持続的に成長を続けていくには、ビジネスモデルや戦略に合致した質の高い経営資本の投入が重要です。マテリアリティの一つに「明日を支える人材の創出」を掲げている通り、「人材」は当社における最重要資本であり、社員の成長なくして企業価値を成長させることはできません。
企 業 理 念 のスローガン“ Challenging Tomorrow ʼ s

Changes”にあるように、社員一人ひとりが新しい変化に挑戦

技術と技を高め続ける多彩な人材

基本的な考え方

して、自律的に成長し、さらに協働を通してお互いを高め合って

基本コンセプト…

1 2 3

ダイバーシティ・エクイティ&
インクルージョン（DE&I）
基本コンセプト…

3

多様で柔軟に働ける環境
基本コンセプト…

3 4

エンゲージメント
基本コンセプト…

いけるような人材戦略に取り組んでいます。

4

エンジニア育成体系の整備

意識啓発、文化づくりを目的とした
オープンセミナー開催
次世代女性リーダー育成
障がい者向けにグループ社員と協働する新たな職域開拓

出社・テレワークの最適な選択を推進
「時間」
や
「場所」
を含む働き方の
選択肢の拡大エンゲージメントサーベイを起点とした施策の実行

運動習慣・生活改善促進施策

人材戦略の基本コンセプトと重点施策

健康と幸福

職場のコミュニケーション活性化

中期経営計画の実現に向け、人材戦略の基本コンセプト「新たな価値を創造する人材へ One Version UP!」を策定し、基本コンセプト…

4

効率的で効果的な働き方による
労働時間適正化

人材戦略の基本コンセプト「多様性の相互受容」と「人材育成」の2つの柱、4つの側面か

Human Capital

System

高度な専門性を有し、新たな企業価値を生み出す人材が集い、成長できる環境を創る「一人ひとりの『技』を磨く」

役割と成果に基づく評価と処遇を徹底し、社員の成長意欲をモチベートする「切磋琢磨し、さらなる高みへ」

1

「技」
の高度化

多彩な実力主義

2

多様性の相互受容 × 人材育成

4らアプローチして人材マネジメントを変革しています。
「『技』の高度化」では、「社員の専門性」
4つの側面のうち、を付加価値の源泉と捉え、新たな価値を生み出す人材が集い、成長できる環境を創出します。
「多彩な実力主義」では、年齢にかかわらず、役割と成果に基づく評価と処遇を徹底して社員の成長意欲を高めていくことを目指します。これらの取り

3

飽くなき挑戦「個」と自律

Challenging Spirits

Work Style

新しい領域・ビジネスに挑戦する
人を積極的に後押しする「まず、やってみよう！」

社員一人ひとりが自律性を持ち、柔軟な働き方を通して、自分らしく働きがいを実現できる風土を醸成する「誰もが楽しく自分らしく」

61 ITOCHU Techno-Solutions Corporation Integrated Report 2022

組みを通じて、社員の成長と会社の成長をリンクして企業価値を高めます。
社外も含めた多様な個が協働し、個々の力を最大限発揮することで、より高い企業価値の創出につながります。
「『個』と自律」では、社員一人ひとりが、自律的に自分らしい働き方や取り組みの詳細は別冊「人材戦略詳細編」をご覧ください。
https://www.ctc-g.co.jp/company/ir/library/annual/index.html

OUTPUTOUTCOME

2021年度取り組み関連結果・成果
新卒・キャリアの採用比率

50：50

社内キャリアコンサルティング面談実施率100%

全社自己選択型技術研修新規登録者数

1,000名超

管理職層の新卒・キャリア採用比率

40：60

管理職層女性人数（2022年6月1日）

84名

障がい者雇用率（2022年6月1日）

2.4%

オフィス年間平均出社率

20%以下

働きがいがある76%⚫倫理的に判断して行動することを遵守している⚫一緒に働いている人たちは協力的だ⚫上司を信頼している

85%
77%
74%

⚫運動習慣者+2%（2020年度比）⚫言いにくいことを伝えることに苦労している人の割合▲⚫月間平均残業時間⚫年間有休取得率

13時間
64%

7%（2020年度比）

Mission
明日を変えるイノベーションを生み出す

ITの可能性に挑み、夢のある
豊かな社会の実現に貢献する。

お客様への
価値創出

&

生産性を
高める

社会を
豊かにする
価値の創出

働きがいを実現し、「飽くなき挑戦」として、新しい領域・ビジ

新たな取り組みとして、価値共創と人的資本との関係性をネスに挑戦する社員を積極的に後押しする施策を推進します。

明確にするために、外部環境データと人的資本データを分析しました。DE&Iや健幸経営は企業価値の増大に寄与することが示唆されており、積極的な投資を継続します。今後は、目

人的資本投資と企業価値の関連を分析・検証
基本コンセプトに基づく重点施策により、人的資本が生み出す価値として重視するものを「イノベーションを生み出す」と「生
産性を高める」としました。
そのうえで、人的資本の価値を高める主要な投資として、「技（DE&I）」
術と技」「ダイバーシティ・エクイティ&インクルージョン「多様で柔軟に働ける環境」「エンゲージメント」「健康と幸福」の5つを設定しました。

指すべき姿の実現に向けて、人的資本マネジメントのDX化を推進し、より多様なデータに基づく施策実行と、人的資本の投資に対して費用対効果（人的資本ROI）計算をしながら、効果を検証し改善を重ねていきます。リスクマネジメントの側面では、関係部署と連携した課題把握、改善に取り組んでいます。
こうした取り組みを通じて「お客様への価値創出」と「社会を豊かにする価値の創出」を実現し、当社グループの「明日を変えるITの可能性に挑み、夢のある豊かな社会の実現に貢献する。」というミッション達成に努めます。

ITOCHU Techno-Solutions Corporation Integrated Report 2022

62

SECTION 3

ビジネスモデルを強化する中長期戦略

人材戦略

2021年度 人的資本の取り組みハイライト
イノベーションを生み出す

生産性を高める

イノベーションを生み出し続けるために、「人材の高度化」を最

社員の意識を定点観測し、施策の検証や改善、組織のマネジ

優先の目標に定めて、「技術と技」「ダイバーシティ・エクイティ

メントに活かすため、エンゲージメントをはじめ様々なサーベイ「 多様で柔軟に働ける環境」を&インクルージョン（DE&I）」を実施しています。エンゲージメントサーベイの肯定的な回答

テーマに各種施策を実施しました。

上位項目は2020年度と同様に「倫理的に判断して行動する

当社では共通スキルや全社テーマの育成施策については、「一緒に働いている人たちは協力ことを遵守している」（85%）

人事主管部門が中心となって実行し、各事業グループにおい「上司を信頼している」（74%）
でした。結果を的だ」（77%）、ては、注力するビジネス戦略に基づく独自育成プログラムを踏まえて、マネジメント力の強化や経営層との距離を縮めるエン

策定し、それぞれ実行しています。2021年度は、DX人材をはゲージメント向上の施策を重要項目と捉え、パルスサーベイでじめとしたエンジニア育成体系整備の一環として、全社自己選状況を把握しながら、様々な施策を進めています。

択型技術研修を導入しました。加えて、成長を牽引する実力を推進する健幸経
社員一人ひとりの「健幸」（well-being）

主義の新人事制度も2023年度導入に向け詳細設計中です。

営では、新型コロナウイルス感染症の拡大による働き方・生活部門横断で知識や技術を共有する場としては、オンラインの変化に対応し、意識調査を実施して施策に活かしています。

コミュニティ
「Dojo」での取り組みを継続しています。

2021 年度は、自宅で可能な運動と生活改善アドバイスを

主体性を重視したジョブローテーション強化策としては、全行い、運動習慣者は増加しています。働き方の変化による職場

社横断ローテーション基盤の構築や社内公募制度を導入しま

コミュニケーションを活性化するための施策では、モニタリング

した。希望する社員への社内キャリアコンサルタントによる指標は望ましい方向へ改善しています。また、新型コロナウイル

面談も継続実施しています。多彩な人材が活躍できる環境やス感染症ワクチンの職域接種を本社内スペースで実施し、社員が風土を醸成し、啓発していく新たな取り組みとして、オープン

職域以外の会場でワクチン接種をする場合は、移動も含め所要セミナーも開催しています。

時間を勤務時間とみなし、接種後の体調不良には特別休暇を新しい働き方として「Upgrade the CTC Workstyle」を付与しています。

スローガンとする各施策について、2022 年度からの導入を効率的で効果的な働き方を進め、労働時間の適正化にも継決定しました。働き方の選択肢を拡大し、転勤・単身赴任の続して取り組み、2021年度の月間平均残業時間は13時間、解消、社外での副業や長期休業制度（サバティカル休暇）、

年間有休取得率64%になっています。

出張時の滞在延長（ブリージャー）も認めるようにしました。

社員数（連結・単体）／社員一人当たり営業利益（連結）
（名）

（百万円）

10,000

8,000

6,000

3.7

3.5

3.1
4,000

2,000

0
連結社員数

2013

8,359

8,175

8,100

7,993

7,857

7,717

3.8

4.3

4.0

562

588

592

613

639

3,339

3,307

3,326

3,345

3,478

3,611

単体社員数 男性

2015
単体社員数 女性

4.7

6.0

5.4

4.8

3.0

661

2014

9,291

9,050

8,808

2016

2017

2018

2019

707

767

824

3,569

3,684

3,773

2020

2021 （年度）0.0

社員一人当たり営業利益

2013–2014年度の中期経営計画から、経営基盤の強化として人材関連の取り組みを重点施策と位置付けています。2014年度から働き方を変え、多様で柔軟に働ける環境の構築に取り組み、2015年度には複線型人事制度導入に合わせた人材育成体系の刷新、自律的で主体的なキャリア形成やダイバーシティ・エクイティ&インクルージョンの推進な
ど、様々な施策を強化しました。2016年度以降、社員一人当たり営業利益は着実に増加しています。

63 ITOCHU Techno-Solutions Corporation Integrated Report 2022

重要課題ごとにKPIを策定し、施策を実行
当社では、組織のリーダーシップの在り方が変化している昨今、多様なリーダーによる多様な人材の活躍を促す組織マネジメン
トが必要だと考えています。一方で、多様な人材の指標の一つである女性活躍関連の比率は、業界平均を下回るため、採用から管理職層（管理職・上級職）
までの人材パイプラインを意識した施策を導入し、新卒採用女性比率、正社員女性比率、
女性管理職層人数のKPIを設定して、一連の施策に取り組んでいます。
中期経営計画の重点シナリオ「個の成長と適材適所を組み新事業創出・DX推進グループ
未来技術研究所 所長

久保田 さえ子「個の自律」がCTCの未来につながる合わせた総合力強化」を実現するためには、CTCグループの未来技術研究所は、当社の次代を担う成長事業を特徴である挑戦を尊ぶ精神を一人ひとりに浸透させることが創出する新規事業開発の専門組織として、2017年に重要です。多彩で自律した個々が存分に力を発揮できるように、尊重され認め合えているという実感や心理的安全性のある組織文化・風土を醸成していきます。

誕生しました。
新規事業開発で私たちが狙うのは、ITを通じた
社会課題の解決を起点に当社の新たなビジネスの軸

社員一人ひとりの健康と幸福、社員の働きがいを醸成するこを打ち出すことです。現在は、新しい未来の物流の実とは、会社の持続的な成長に欠かせません。当社では2019年

現を目指す「スマート物流」に加え、「スマートタウン」

度の健幸経営中期計画から、重点施策やKPIを設定し、各種「スマートワーク」を重点領域として取り組んでいます。

施策に取り組んでおり、出社とテレワークを併用した働き方へを通じて物流×ITの実践と持続可能な
TriValue（株）の変化を踏まえた2022–2023年度計画を実行中です。

三方よしの家具インテリア系物流の実現や、高齢化の女性活躍推進や健幸経営の一連の取り組みが、企業価値進む地域の交通課題に対して、公共交通機関とオンの向上につながることへの理解を深め、柔軟に計画、施策を見

デマンド交通を融合し、住民の移動しやすさと地域の直しながら、今後も人材マネジメントを進化させていきます。

交通機関や自治体の財政負担の課題を最適化する
実証実験などを進めてきました。
所属する約30名のメンバーは、40歳前後の中堅社員を中心に、若手から60代以降の方、男性、女性問目標を設定し施策開始年度からの進捗を確認

エンジニアや営業、企画部門など多岐にわたっています。

女性管理職層人数
2016年度 開始

52名

組織運営で目指すのは、まず社員の「自律」です。
2021年度 実績

80名

2024年4月1日 目標

90名

15%

2021年度 実績

18%

2023年度 目標

20%

24%

2021年度 実績38%

毎年度 目標35%以上

女性活躍推進の施策を開始した2016年度からKPIを設定し、目標に向かって取り組んでいます。

自身と他者を認め尊重する組織です。そうすると、自身
る組織となります。多様性の中で「個の自律」を実現する組織にできればと考えています。新しいサービスやモノを生み出して未来を変えたいという熱意を持つ社員に、未来技術研究所でさらに成長してもらいたい。

新卒採用女性比率
2016年度 開始

自ら考え判断し行動を起こせるようにすること、そしての培ってきた職業的背景を活かしながら協働・共創す

正社員女性比率2016年度 開始

わず、多様性に富んだ組織です。それぞれの出身組織は、

それを実現するため、今は組織独自の育成プログラム
として「オンボーディング」や「 事 業メンタリング」、「1on1」などの支援体制を強化しています。イントレ
プレナーが存分に力を発揮できる仕組みづくりをする
ことが、CTCグループの未来につながると信じています。

ITOCHU Techno-Solutions Corporation Integrated Report 2022

64

SECTION 3

ビジネスモデルを強化する中長期戦略

技術戦略
CTOメッセージ
次の成長フェーズに向けた
土壌をつくり、
技術とエンジニアを活かす
フレームワークに専務執行役員
社長補佐（技術戦略・中部支社特命）（兼）CTO（兼）業務変革推進担当

江田 尚

技術の高付加価値化と生産性向上を目指す
当社は、業界や地域別などで区分した事業グループ制のもと

社会的価値を知り、課題に耳を傾け、的確に捉えてスピード感

業種に特化したノウハウを培っており、それぞれが特徴のあるをもって応えていくことが求められています。

得意技（わざ）を用いてお客様の課題にIT 技術で応えていま

私は入社して約 40 年になります。情報通信事業グループ

す。具体的なお客様やシステムの内容は企業戦略に通じるたでエンジニアとして大規模プロジェクトにかかわり、習得した

め公表はできませんが、システムが止まったら社会問題になる

先進技術の知見や経験を活かして、その後は金融および広ような責任の重いシステムの構築や運用にかかわることで、

域・社会インフラ事業グループでビジネスにかかわってきまし

社会とのつながりを持ってきました。事業グループごとにそのた。営業本部長や後に事業グループ担当役員に就任して以技は異なるものの、全社に共通して言えることは、対面する

来、エンジニア組織の再編成や、ノウハウの横展開、人的リ

お客様のニーズを満たすために常に新たな領域に挑戦し、ソース配分の最適化にも取り組みました。今後はこれまでのそれらで培ったノウハウを社内組織の枠を越えて横断的に経験を活かし、CTOとしてプロジェクトマネジメントやエンジニ

活用することを自らの成長エンジンにしてきたところです。

ア育成の側面から、会社全体の高付加価値化と生産性の向業種や業界を超えてDX の要求が高まる今、ビジネスの上に取り組んでまいります。

現場から技術へのアクセシビリティをさらに高め、お客様の重点テーマはプロジェクトマネジメントとエンジニアスキルの強化
CTCにおける価値創出の源泉となる強みは、豊富な「技術とそれバレーのテック企業との継続的かつ強固な連携により、次世代

をつなぐ技
（わざ）
」であり、
「人材」です。これまで、米国シリコン技術の開拓や中長期視点での技術戦略の策定に取り組んで

65 ITOCHU Techno-Solutions Corporation Integrated Report 2022

きました。また、学ぶ意欲を育てるエンジニア向けコミュニティ

取れた統合EPMO（Enterprise PMO）
へ進化したいと考えます。

（Dojo）の運営など、基盤となる仕組みづくりも行っています。こ一方、高付加価値化において重要なキーとなるのは、エンジニ

れらをより実現性と実効性を持つ仕組みにレベルアップしたい。

アが自らの技術価値を意識することです。稼ぐことは営業がやる

そしてそれらの方向を決めていくうえで核となるのは各事業グルー

こと、つくるのはエンジニア、という考え方では新たな領域への挑

プの高技術有資格者である技監を中心に編成する技術戦略委

戦を妨げることにもつながります。お客様が何を望んでいるか、ど員会です。2022年度はそこに情報システムグループや人事総務

こに着地させるかをエンジニア自ら見出すことによって、案件の自グループのメンバーも参加し、戦略と会社の仕組みが密につな

由度は高まるはずです。そういった変化を後押しする仕組みも含がる施策の実行を目指します。

めて考えます。CTCの価値創出を担うエンジニアを「高度スキル」

生産性向上においてキーとなるのは「プロジェクトマネジメント「機会」「モチベーション」の側面から育成する体制を整え、高収能力」です。特定のお客様とのビジネス拡大や深化に伴い、属益を生む好循環へつなげるべく、「学びの場プラットフォーム」構

人化している技術ノウハウや、サービスの多様化により分離・煩想の検討を進めています。ビジネスにおいて高付加価値を生み雑化している業務プロセスを再整理します。加えて、プロジェクト

出すスキルをスキルポートフォリオとして分析して、どのような高度チームとしての情報連携を促して重複コストを削減し、技術の標

スキルが必要かを整理します。そのうえで、具体的な教育プログラ

準化レベルの向上を図ります。

ムやOFF-JT／OJTを通じた実践機会や業務以外の自主学習と

具体的には、
これまで社内で活用してきた開発フレームワーク

なるコミュニティやイベント、実験環境ツールを提供していきます。

を刷新し、ISOやJISなどの基礎的な品質マネジメントプロセスを

私自身も入社してからこれまで、前例がなかった新たな挑戦も保ちながら、開発や構築など現場の業務とより有機的に結びつさせてもらい、試行錯誤によってスキルを身につけ、今に至ります。

いたフレームワークへとアップデートします。

私たちの仕事はお客様がいるため、失敗できないミッションは数

プロジェクト管理の面ではPMO（Project Management

多くありますが、その壁を乗り越えてエンジニアにはたくさんの経をCTO直下に配置し、不採算リスクや品質管理および経Office）

験をして成長してほしい。一時は失敗に見えても、その後のビジ

営への情報共有を進めています。既に不採算案件の減少というネスを拡げる挑戦を重ねて、お客様との関係が深まれば「失敗効果が出ていますが、従来のPMOはリスク管理の側面が強く、業に終わらなかった」という事実が残る。多様なキャリアパスが会務のスピードを上げたい現場からすると、情報の集計と報告業務

社の力となり、新たな挑戦につながります。エンジニアの好奇心、の負荷がかかっていました。今後は報告のための作業負荷を軽減

興味に勝るものはありません。スキルアップを個人の意欲や行動させながらも、経営・現場ともに活用できるフレームワークへと発展

力だけに委ねることなく、会社としても多角的なアプローチを整させていきたい。経営と現場双方にとって攻めと守りのバランスがえていきたいと考えています。

施策の統合イメージ

CTO担当領域
技術戦略室
技術戦略策定・先端技術調査

業務変革推進担当領域
技術戦略委員会

業務変革推進室エンジニアのUpgradeに資する統合的な仕組みづくり

先端技術を用いたビジネス開発

エンジニアスキルアップ分科会

エンジニア育成・Dojo運営

学びの場プラットフォームの構築

エンジニアUpgradeチーム

エンジニア収益力の可視化

プロジェクトマネジメント室

品質マネジメント「人」が軸のエンジニアリング力を可視化

ムダ・ストレス・モッタイナイの解消

エンジニアの資産価値向上

全社的プロジェクトマネジメント

技術力（=技）向上が高収益を生む好循環へ向けた、

プロジェクトマネジメント改革分科会

アサインメントの最適化

統合EPMOの実現

市場価値の高い技術（技）の強化エンジニアの生産性向上

施策に実効性を持たせる諸活動の実施

ITOCHU Techno-Solutions Corporation Integrated Report 2022

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SECTION 3

ビジネスモデルを強化する中長期戦略

技術戦略

制度や仕組みとの連携で実効性を高める
これらの取り組みは、体制の整備にとどまらず、会社の具体

職務権限の再構築も含めて検討しているところです。これら的な制度や仕組みと結びつけながら進めていきます。私がの取り組みをプロジェクトマネジメントおよびエンジニアスキル

役員を兼務する業務変革推進室では、生産性向上を目指し

アップと連 携させることで、会 社の仕 組みとしてしっかりとて「ムダ・ストレス・モッタイナイの解消」をテーマに、5年、10機能するように組み立て、新たな成長に向けた基盤づくりを

年先も通用する経営のスマート化に取り組んでいます。経営

進めていきます。

判断に必要なデータ連携の整理や、人的リソースの最適化、

品質マネジメントシステムの構築と強化

CTCでは、ISO9001に適合した品質マネジメントシステムを構築し、組織的（CTC Quality Management System）
な品質向上活動とプロジェクト（開発・インフラ構築・解析）
・
運用サービスにおける品質管理の仕組みを規定しています。
品質向上にあたっては、プロジェクト活動・運用サービス活動において類似問題が発生しないよう、障害分析と再発防止の強化を図っています。さらに難易度の高い大規模プロジェク
トでは、社内の第三者組織が見積・計画時や進行中に状況をレビューし、リスクについても継続的に監視しています。

PMO活動強化による「攻め」の品質マネジメント

私たちはITテクノロジーを匠の技（わざ）に昇華させ2022年度「品質方針」

お客様のDXを支えます
1. お客様のニーズを理解し、それに応えられる十分な構造・品質・技能ですか？
2. お客様の期待を超える価値を生み出していますか？
専務執行役員 社長補佐（技術戦略・中部支社特命）（兼）CTO （兼）業務変革推進担当

江田 尚

品質方針改定の経緯

推進体制

2022年度の品質方針は、2021年度の品質方針からよりシン

経営層、事業 PMO、全社のPMO 組織の3 者がそれぞれのプルかつわかりやすい表現へ変更しました。本方針では、中期役割と観点から活動・連携し、品質向上活動を強化しています。

経営計画のキーワード「技（わざ）での差別化」を「匠の技」と全体の管理・支援を強化するために、2021年度より全社いう言葉で表現しています。先進技術を究極まで追求し「匠ののPMO組織をCTOの直下に配置しました。統制活動、品質技」に進化させることで、安心・安全な高度ITサービスを提供

推進の強化をより戦略的な指標とともに推進し、全社的なサーします。
「匠の技」で新しい価値創出やお客様のDX推進を支え

ビス品質・ビジネス品質のさらなる底上げを図ります。

るとともに、夢のある豊かな社会の実現に貢献すべく様々な社会課題の解決に全社一丸となってチャレンジし続けます。

67 ITOCHU Techno-Solutions Corporation Integrated Report 2022

財務戦略
CFOメッセージ「技」のさらなる進化を、
着実な財務施策で支え、持続的な企業価値の向上を目指す取締役 兼 常務執行役員
経営管理グループ担当役員（兼）CFO（兼）CCO

関鎮

中期経営計画の達成に向けて、足元を固めた初年度
新型コロナウイルス感染症の収束が見通せない中で始まった

その初年度、営業利益率は9.7%、当社株主に帰属する

2021年度は、グローバルなサプライチェーンの混乱、物価の当期純利益も過去最高益更新となる354億円、そしてROEは

上昇や急激な円安の進行といった新たな不安材料が顕在化

13.2%と着実な成果を残し、順調に中期経営計画の初年度する中で終わりました。そのような不透明な状況下でも2021を締めることができました。

年度の当社グループの決算は、売上収益、全ての利益項目、

また、全国4ヶ所に6棟を所有していた延べ面積約80,000m2

さらに営業利益率、受注・受注残高において過去最高値をのデータセンター資産をその構築・運用ノウハウを持つデジ

更新するものとなりました。データセンターの売却やファンド

タルエッジ・ジャパン合同会社に売却し、様々なニーズに対応

運用による一過性の利益、また、海外事業会社ののれんのすべく戦略的パートナーシップを締結するとともに、資産運営管理減損などがあったものの、これら要因を除いた通常ベースでもから解放されることで当社のハイブリッドクラウドサービスで過去最高を達成しました。

ある「OneCUVIC」戦略に注力し、本来の強みをさらに強化

2021年度にスタートした3ヶ年の中期経営計画「Beyond

する環境を整えました。

the Horizonsーその先の未来へー」では、2023年度定量

一方、新型コロナウイルス感染症の影響により、当初計画し目標として「営業利益率 10%」
「 当社株主に帰属する当期ていた事業展開に遅れが見られたインドネシア事業に係るの純利益400億円」「 ROE13%以上」を掲げています。

れんの減損を実施しました。2019年に買収した事業ですが、

ITOCHU Techno-Solutions Corporation Integrated Report 2022

68

ビジネスモデルを強化する中長期戦略

SECTION 3

財務戦略
新型コロナウイルス感染症の影響から抜け出すのに時間を要

2021年度は、不透明な外部環境の中でも計画に沿った収す可能性に備え、今後の計画を保守的に見直したものです。

益拡大を進め、注力すべき分野への選択と集中に加えて懸念

環境回復の長期化を想定し、本来のビジネスに注力できる環の払拭を実現したことで、中期経営計画の目標達成に向けた境を整えることができたと認識しています。

足元固めを着実に実行できた1年だったと考えています。

安定的なROE向上のためにビジネスの高付加価値化を継続
企業価値の向上に向け、当社は中期経営計画の目標の一つ

フルスタックで応えることが可能な技術と技であり、人材です。

として「ROE13%以上」を掲げています。ROEの向上に向け、これらを掛け合わせ、全方位での展開、即ち、流通・エンター

チャンスがあればレバレッジを効かせることは当然であり、それ

プライズ、情報通信、そして官公庁・社会インフラや金融などを可能とする財務基盤があります。しかし、まず着実に進める多業種のお客様に対し、製品販売、開発SI、サービスといったべきは、ROAを伸ばすべく売上収益を拡大し、利益率の向上

多分野でバランスよく収益構造をアップグレードしていきます。

を目指すということです。

一方で、新しいビジネス領域、技術領域への挑戦にはリス

CTCグループの強みの一つは、長年にわたる多くのグローバ

クも伴います。開発不採算案件の発生には、注意が必要でルパートナーとの絆であり、多様な取扱製品群を保有しているす。全社的な視点でプロジェクトマネジメント改革にも取り組んことです。昨今のサプライチェーンの課題にもパートナーと連でおり、進捗管理、そして発生した場合の徹底した分析で再携して取り組んでいます。もう一つの強みは、お客様のニーズに発防止に努めてまいります。

2018–2020年度 中期経営計画

2021–2023年度 中期経営計画
2021年度実績

最終年度実績

最終年度目標

9.1%

9.7%

10%

当社株主に帰属する
当期純利益

305億円

354億円

400億円

ROE※

12.5%

13.2%

13%以上

営業利益率

※ ROE=当社株主に帰属する当期純利益÷期中平均自己資本×100

強固な財務体質を活用したバランスのよい攻めへの投資
当社グループは、8期連続での最高益の更新もあり、2022年

金の配分としての将来に向けた投資と、株主の皆様への安定

3月末の自己資本比率は59.4%と強固な財務基盤を有して的な還元を可能にしています。

います。コロナ禍の環境においても揺るぎなく、改めて強固な人材への投資は、極めて重要と認識しています。中長期的財務基盤の重要性を認識したところです。この財務基盤が資な成長に向けて欠かせないのは、当社のエンジンである人材

69 ITOCHU Techno-Solutions Corporation Integrated Report 2022

です。将来を支えるエンジニアの採用や育成、業績連動賞与

開発し、エンジニアを育て、ともに成長していくための投資を推などの還元を通して、あるいは新しい働き方改革を進め、社員

進していきます。CTCは、創立当時から技術に対する「目利き」

が安心して働き、個人としての成長を実現できる環境を提供の力を大切にしています。その「目」で、これからの技術を発掘

していきます。CTCは、既存のビジネス領域の拡大はもちろん、し、将来の成長を目指します。

新たな領域にも積極的に挑戦していきます。例えば、「5G」は株主の皆様への還元については、重要な経営課題と認識し商用利用開始から2 年が経過していますが、その機能を最大ています。安定的な配当に努めるとともに、業績に応じた利益限に活用する「使う5G」は、緒に就いたばかりです。これらの還元を重視し、内部留保金とのバランスを考慮しながら、配当ビジネスに必要なのは、それを支える人材であることは言うま水準を高めることを基本方針としています。

でもありません。エンジニアの各種資格の取得あるいは新たな2021年度は、前年度から11円の増配となる1株当たり75

技の習得には、惜しむことなく積極的に投資していきます。

円に加え、当社が創立 50周年を迎えたことから、株主の皆様

事業投資などに目を向けると、レバレッジを効かせて業容をの日頃のご支援に感謝する意を表するため、1 株当たり10円

拡大するという考え方があります。当社グループはそれを可能の記念配当を実施しました。その結果、配当性向は55.5%、とする財務体質を持っており、条件が整えば実行することがで

13期連続の増配を達成いたしました。

きます。その検討にあたっては、資本コストを意識し、適切な引き続き、株主や社員、そしてお客様をはじめとするステー

投資リターンを追求していくことが重要です。決して高買いはクホルダーの皆様への貢献にバランスよく取り組むとともに、しません。チャンスには果敢に挑戦していきますが、不釣り合

財務健全性を堅持しつつ成長投資を進め、利益成長そしていなリスクでお客様や株主の皆様にご迷惑をおかけすること

中長期的な企業価値の向上に一丸となって取り組み、持続可はあってはならないと考えています。

能な成長を目指していきます。

今、当社が求めているのは、オープンイノベーションを実現しお互いのシナジーを追求できるパートナーです。新たな技術を

1株当たり年間配当金と配当性向の推移（%）（円）
記念配当含む配当性向

120.0055.5

49.9

100.00

80.00

43.7

45.8

43.8

40.2

44.9
40.3

39.1

42.3

44.1

20.00

21.25

22.50

23.75

26.25

2008

2009

2010

2011

2012

1株当たり年間配当金（

記念配当）

配当性向

27.50

30.00

48.5

49.3

49.0
85.00

58.00

40.00

0.00

47.1

10.00

60.00

20.00

46.9

35.00

40.00

45.00

81.00

64.00

60.0

50.0

40.0

30.0

50.00
75.00

20.0

10.0

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

0.0
（年度）

（予定）

※ 当社は、2015年4月1日および2018年4月1日付で普通株式1株につき2株の割合でそれぞれ株式分割を行っており、それ以前の実績については、株式分割後に換算した値で表示しています。

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