『経済研究』（明治学院大学）第 156 号

2018 年

中小企業における管理会計情報の活用に関する一考察―影響システムとしての観点から―

西村

三保子

会計の影響システムとしての機能を重視して組織

1．はじめに構成員からより多くの努力を引き出し，一人ひとりの小さな努力の積み重ねが大きな束となり，組管理会計は，「企業の経営管理者にたいし，そ織全体の業績向上につながることを意識することの経営管理に不可欠な経済的情報を提供するたが重要であろう。

め，適切な数量的データを認識し，測定し，記録しかし，管理会計システムが組織構成員の行動し，分類し，要約し，解説する理論と技術である」に及ぼす影響は，設計者が意図したものばかりとと定義される（岡本 et al．（2008），p. 6）。そして，は限らない。「意図せざる影響」，場合によってはそのシステムには 2 つの機能があると指摘されて「意図せざる悪影響」を招いてしまうこともある。

いる（伊丹・青木（2016））。すなわち，経営管理測定される指標にだけ極端に多くの努力と時間を者が行なう意思決定に有用な情報を提供する機能注いでしまい，他の重要な業務がおざなりになっ（情報システム）と，組織構成員の行動に影響をてしまうかもしれない。測定・評価指標に比率を及ぼす機能（影響システム）である。

採用した場合，異なる規模や異なる事業間の業績測定され，評価されることに人間は反応する。

も横並びに比較することができるというメリット

何を測られているのか，それがどう使われているがある。システム設計者はこの比率の“分子”をのか，に依存して，組織構成員が自分の日々の努大きくするような組織構成員の行動を期待したに力のパターンを変える，行動を変容させる可能性も拘わらず，組織構成員は“分母”を小さくするは大きい。管理会計の影響システムとしての側面ことで比率の数値を改善するよう動機づけられるに焦点を当てる場合，当該システムの目的は，デーかもしれない。もし後者の方が小さな努力ですむタが測定されているという事実も含め管理会計情のであれば，人間は安きに流れるのである。何を報を組織構成員に提供し，その組織体にとって望測るか，どう加工するかに依存して，「意図せざましい行動（意思決定）を行なうように誘導するる悪影響」を招き，組織体にとって望ましい結果ことである。管理会計システムの設計者は，管理にはならないだろう。管理会計システムは，組織31

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構成員の心理を想像して，彼らの行動を望ましいを考察することの意義は大きいと筆者は考える。

方向へと導けるように設計されることが要求されそこで本稿では，管理会計情報を含む経営管理るのである。日本電産の創業者である永守重信氏

システムが中小企業における組織構成員の心理やは，経営管理にあたり，常に「社員の感情的共感行動にどのような変容を及ぼしうるかについて，を大切にしている」と述べている（『日本産業新聞』

事例にもとづき考察することを目的とする。まず，2008 年 5 月 26 日付）。

大企業に比して中小企業の組織構成員により顕著

管理会計における何らかの測定が組織構成員のであると思われる心理や行動の特徴について，先心理や行動にプラスの影響を与えるからこそ，望行研究をもとに整理し，私見を述べる。第 3 節でましい方向に現場が動き出す。そして，管理会計は，広島市に本社を置くメガネ・コンタクトレン

システムは，意図したもの／意図せざるもの，正ズや光学品の販売を行う株式会社 21（トゥーワのもの／負のもの，一時的／二次的，直接的／間ン）を事例として取り上げ，管理会計情報を含む接的といった様々な多面的影響を及ぼす可能性が経営管理システムが組織構成員の心理や行動に与ある。このように思考するとき，これは何も大企える影響について考察する。

業に限ったことではないと指摘できる。むしろ，

2．中小企業における組織構成員の心理や組織構成員が互いをよく知り，日々相対してコ行動の特徴

ミュニケーションをとっている中小企業においてこそ，管理会計は影響システムとしてより有効かつ即効的に機能するのではないだろうか。同様の

本節では，大企業に比して中小企業の組織構成管理会計システムを導入したとしても，大企業と員により顕著であると思われる心理や行動の特徴

中小企業とではその組織構成員へ及ぼす影響の方を整理する。すなわち，「経営理念の浸透，組織向性や大きさが異なるのではないだろうか。

文化・価値観の共有」，「活発なコミュニケーショ

中小企業において，管理会計システムが組織構ン」，「仲間からの視線」，「身近に『感じる』行動，成員のモチベーションを向上させ，業績にプラス『見える』成果」，「経営者意識」の 5 点である。の影響を与えていると指摘する研究もある（澤邉・

経営理念の浸透，組織文化・価値観の共有⑴飛田（2009））。しかし，中小会計要領や中小会計指針が設定されてから研究蓄積が進んだ財務会計

飛田（2012）は，そのサーベイ調査の結果から，分野に比して，中小企業を対象とした管理会計研

中小企業において経営理念や価値観が戦略や計画究はまだ少ない。日本における中小企業は，企業の策定，目標設定を行う際の基準として用いられ

数 で は 全 体 の 99.7％， 従 業 員 数 で は 同 70.1％ており，組織構成員の行動の指針になっていると（『2017 年版 中小企業白書』）を占めているにも指摘している。

拘わらずである。「ヒトが経済活動のもっとも本中小企業は大企業に比して組織階層がフラット源的かつ稀少な資源である」（伊丹（2002），p.

であり，経営トップとの距離が近い。特に経営トッ

42）ことに鑑みれば，日本経済を下支えしている

プが強力なカリスマを持っている企業では，経営中小企業の組織構成員が管理会計システムによっ理念の浸透度合いは速く，かつ余すところなく組てどのように影響を受け，行動を変容させうるか織構成員に伝達されると推察できる。
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中小企業における管理会計情報の活用に関する一考察

複雑な組織階層を持つ大企業では，経営トップ循環の存在を指摘できるのではなかろうか。のカリスマも伝達の過程において，一人ひとりへ⑶与えるインパクトが弱まっていく。経営トップか仲間からの視線らの社訓が，自分ではない，どこかの部署の誰か

人間は社会的動物であり，周囲の人たちにどうに対するもの，“ひとごと”になってしまうので思われているかを気にする。それは大企業であっある。経営トップからの距離があればあるほど，ても中小企業であっても変わらない。しかし，「ど他者を介すれば介するほど，その経営理念や価値こかの部署の顔を知らない誰か」からの視線を始

観の浸透のスピードは遅くなり，漏れが生じる可終意識することはなくても，「顔の見える仲間」能性がでてくる。シャンパンタワーのようなものからの視線は否が応でも意識せざるを得ない。

である。

日々どの程度努力しているのかを互いに把握して中小企業の組織構成員は，経営理念や価値観をいる。逆に言えば，どの程度努力を怠っているの真に理解し共有することで，設定された行動規範かもお見通しである。に基づいて，必要であれば自らの判断で行動するある大手進学塾では，全国にある教室に通う全ことができるのである。

生徒を対象に，共通の実力テストを一斉に実施し，成績上位者の氏名を公表している。それと同時に，活発なコミュニケーション⑵

実力テストのたびに教室内での席順を成績順に並

中小企業においては，組織内のコミュニケーべ替えている。確かに全国一位の生徒は称賛に値ションが非常に重視されている（飛田（2017）。

するし，羨望の的であろう。しかし，所詮「どこ前述の飛田（2012）の調査でも，中小企業の組織かの県にいる，とても勉強ができる人」にすぎな構成員は協調を図りながら，主体的に仕事に取りい。むしろ，より強く意識するのは，同じ教室で組んでいることが明らかになっている。

自分の前の席に座る（成績が良かった）友達のこ「どこかの部署の顔を知らない誰か」ではなく，とであろう。「前回は自分の方が前の席だったの同じ現場で共に日々小さな努力を積み重ねているに悔しい」，「彼／彼女は毎日とても努力していた。

「顔の見える仲間」である。問題に直面したとき，自分も頑張ろう。次のテストでは彼／彼女より前創意工夫しながら，協調して問題解決に臨む。組の席になってやる」。目に見える他者との比較が織内に一体感が生まれ，構成員同士のコミュニケー競争心をもたらすのである。

ションが活発になる。その結果，他の業務でも声中小企業における組織構成員は，協調して問題をかけ合って仕事をするようになったり，創意工解決に臨む「顔の見える仲間」であると同時に，夫のクセにつながる。単に指示を待つのではなく，互いの視線を強く意識せざるを得ないライバルで一人ひとりが感度を上げて，いろいろなことに気もある。ただし，この競争心が間違った方向に働づくようになる。そうすることで，問題がスムーくと，現場が殺伐とする恐れがあることも忘れてズに解決されたり，新しいアイデアやイノベーショはならない。組織構成員同士でアラ探しが始まり，ンが生まれやすくなるだろう。
「一体感・活発なコ

信頼関係が希薄になる恐れがある。「敵視」とい

ミュニケーション→成果に伴う達成感→モチベー

う反応を呼び起こす危険があり，結果として望まションの向上→イノベーションの創発」という好しい行動変容が起こらなくなる。こうした悪影響
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『経済研究』（明治学院大学）第 156 号を回避するためにも，前述の経営理念の浸透や現動規範のもとで作業を共有することで，お互いの場の Face-to-Face のコミュニケーションが非常行動や考え方のクセ，要領の良し悪しなどいろいに重要なのである。

ろなことが見えてくる。その結果，お互いの得手不得手を補完し合いながら仕事を進めることがで身近に「感じる」行動，「見える」成果⑷

きる。共に成果を確認することで，組織内に大企良くも悪くも，中小企業における組織構成員の業にはない一体感が生まれるのである。

距離は近い。どの活動も多少なりとも自分自身に経営者意識⑸関わりがあり，日々の業務に影響を及ぼす。
大企業では，自部署の一部の構成員との関わり「経営者意識」というと大仰に聞こえるが，そは深いが，それ以外（他部署や異なる職位）の人の出発点は「ここは自分の会社である」と組織構たちと日常的に関わることはなく，自分の心理や成員一人ひとりが明確に認識することであると筆行動とは距離があるのが普通である。隣の部署の者は考える。そうすれば会社のものを大切に使う

業績が低迷し悪戦苦闘していようとも，自部署にようになり，誰に指示されなくても無駄なコスト火の粉が飛んでこない限り，さらに言えば構成員を削減するための知恵を絞るようになる。自分を個人に累が及ばない限り，酒の肴程度にしかなら含む「顔の見える仲間」がモチベーションを高くないかもしれない。

保ち，生き生きと気持ち良く働ける職場にしようと工夫する。

一方，中小企業では「経済活動のもっとも本源的かつ稀少な資源である」ところのヒトの絶対数大企業では，たとえ収益が落ち込み，利益が減が少なく，モノやカネにも制約がある場合は少な少しても，組織構成員個人の懐は痛まない。費用くない。だからこそ，組織構成員一人ひとりが「当が増大したからと言って，その分給与がいきなり事者意識」を持ち，「1+1」が 5 にでも 10 にでもカットされる訳でもない。真面目に働いてさえいなるよう知恵を絞らなければ，厳しい競争下でのれば，給料日には一定金額が振り込まれる。自分存続は困難である。立場や部署を問わず，持てるの生産性の低さや無駄な行動が，収益の減少や費能力を迅速に活用する。そのためには，多くの構用の増加をもたらしたかもしれないと思い悩むこ

成員にとって身近に感じられ，やろうと思えばすとはないだろう。「どこかの部署の顔を知らないぐにでも実践できる活動に構成員自身が気づくこ誰か」が頑張って，組織を存続させてくれればいとが肝要である。たとえ自分の本来の業務でないのだ。

かったとしても，努力の成果が表われ，しかもそしかし中小企業ではそういう訳にはいかない。の成果がすぐに「見える」のであれば，組織構成資金繰りが厳しいときに経営トップが浮かべる苦員同士の距離は一層縮まり，一体感が生まれるだ

悩の表情や，銀行の融資担当者に頭を下げる場面

ろう。大企業では，自分の努力が次工程や川下のを目の当たりにするかもしれない。組織内の現象

部署においてどのような形で結実したのかを身近を身近に感じ，自身の行動が引き起こした結果がに感じたり，実際に目で見ることは難しい。一体見えてしまうからこそ，「当事者意識」ひいては「経感や達成感は生まれにくい。

営者意識」を持たざるを得ないのである。
大企業であれ中小企業であれ，組織の中で働く中小企業では，経営理念を真に理解し，同じ行
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中小企業における管理会計情報の活用に関する一考察

誰もが経営者としての能力を備えているはずであ屋からスタートした同社は，2017 年 2 月期の売る。一旦家に戻れば，自分の家庭を上手に“経営”上高 31 憶 3,638 万円（単体），資本金 5,000 万円，している。もらった給料の範囲内で切り盛りし，従業員数 128 名（男 63 名・女 65 名）（2017 年 5

無駄な出費は控え，余った分は将来に備えて貯金月現在），全国で 120 店舗を超えるチェーンにましている。家や車のような大きな投資も決断する。

で成長している。関連会社（㈱ Fit，㈱ 21 東京，子どもの教育や親の介護など，難しい問題にも頭㈱ 21 山口，㈱ 21 沖縄，㈱ 21 島根，㈱ 21 長野，を悩ませつつ対処する。万が一，家族がトラブル㈱ 21 福岡（設立年順））の企業名にある通り，関に巻き込まれれば，一家の代表として，もしくは東以西で広く事業を営んでいる。設立から 32 年

一員として協力しながら全力で闘う。誰も「自分間，右肩上がりに業績を伸ばし，経営規模を拡大には関係ない」などとは思わないし，大変だからすることができた背景には，極めて独特な経営手といって途中で投げ出したりもしない。

法が存在していた。創業者の一人である平本清氏

これだけできれば十分である。誰もが経営者とは，その経営手法を自ら「常識外れのシステム」しての能力を備えている。大企業と中小企業とでと称し（平本（2016），p. 2），下のように紹介し異なるとすれば，組織構成員一人ひとりが「ここている。

は自分の会社である」と明確に認識するチャンス⃝内部留保ゼロ。会社にお金を残さない。に恵まれるか否かであろう。そして，中小企業の⃝利益が出たら，値引きの原資にするか，社員構成員の方が「経営者意識」を持ちやすく，日々に配ってしまう！の行動を望ましい方向に変容させるチャンスに恵⃝社員のボーナス 500 万円。

まれていると言えそうである。

⃝銀行からの借り入れゼロ。お金はすべて社員

次節では，株式会社 21 の事例をもとに，管理からの出資で賄う。

会計情報を含む経営管理システムが組織構成員の⃝社員の給与，賞与はすべて公開。

心理や行動に与える影響について考察する。

⃝管理職廃止。社内の稟議はウェブ上で即時決済。

3．経営管理システムが組織構成員の心理⃝社長は 4 年任期制。

や 行 動 に 与 え る 影 響： 株 式 会 社 21

⃝ノルマ，目標一切なし。

（トゥーワン）の事例

中には実効が不可能に思える手法も見受けられよう。しかし，これら極めて独特な経営手法は，

広 島 市 に 本 社 を 置 く 株 式 会 社 21（以 下， ㈱大手チェーンを敵に回し，ヒト・モノ・カネといっ21）は，広島県内の「大手メガネチェーンを辞めた経営資源すべてに制約を課せられた㈱ 21 が，た（あるいは，辞めさせられた）メンバー」（平その存続のために試行錯誤生み出した叡智の結晶

本（2009），p. 28）4 名が共同出資し，資本金 2,000である。

万円で 1986 年 2 月 4 日に設立された，メガネ・⑴ 「丸見え経営」

コンタクトレンズの小売専門店チェーンである。
メガネ・コンタクトレンズの他，光学品や補聴器㈱ 21 では徹底した「丸見え経営」（平本（2010））なども取り扱っている。広島市内の小さなメガネを行っており，全社員の給与・賞与がすべて公開
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『経済研究』（明治学院大学）第 156 号

され，人事評価を含めてすべての構成員が組織内入原価率，粗利益率の比較が掲載されている。同の Web サイトを通じて閲覧することができる。

社の売上高が 31 億円，仕入原価率 74％，粗利益

財務状況はもちろんのこと，各店舗の月次損益状率 26％であるのに対し，Ｊ社の売上高は 504 億

況や新店舗の出店計画，通常は社外秘であろう新円，仕入原価率 25％，粗利益率 75％である。つ

製品の開発過程や原価率までもが公開されていまり㈱ 21 は，同社の 16 倍以上の売上規模であるる。このように管理会計情報を含む経営管理情報

Ｊ社と比較し，粗利益を削ってまで価格を下げ，を「丸見え」にすることで，組織構成員の心理や顧客に還元していることを示そうとしているので行動にどのような影響を与えるであろうか。

ある。実際，1988 年に 15,000 円だった同社の薄①型レンズは，年々価格を下げ，2014 年には 5,300

経営理念の浸透，価値観の共有㈱ 21 のホームページには，社是「21 は社員の円になっている。「日本一の安さを追求」し，「（顧幸福を大切にします。社員は皆様の信頼を大切に客の）信頼を大切にする」経営理念・経営方針をします。」と，経営方針「日本一の安さと社員の一時的でなく継続的に実行に移している。この会幸せを追求」を見ることができる。同社設立の経計情報の公開は，消費者・顧客に対する情報発信

緯が株主至上主義への反発であったことからも，という側面だけでなく，組織構成員が価値観を共「社員の幸福を大切にします」という社是や経営有するという効果をももたらしていると指摘でき方針に偽りはないだろう。しかし，肝心の組織構よう。

成員にこの経営理念が浸透しなければ，聞こえの②いいお題目に過ぎない「絵に描いた餅」であるし，仲間からの視線
前述のとおり，㈱ 21 は銀行などの金融機関か組織内で価値観を共有することもできない。

ら借り入れはせず，すべて社員からの融資で賄っ「少しでも経営サイドのモノの見方を理解させ，ている。言わば「究極の直接金融」（平本（2010），経営陣の判断や考え方に納得してもらおうと思う

p. 98）である。つまり，同社の社員は，一社員なら，会社のサイフを『丸見え』にするのが一番であると同時に債権者でもあるわけだ。誰がいくです。」（平本（2010），p. 57）。財務状況の良いら会社に融資しているかは，もちろんすべて「丸時も悪い時も「丸見え」にして，できる限り給与見え」になっている。社内 Web を見れば，誰もや賞与として構成員に配る。公開された給与や賞が簡単に知ることができる。構成員の行動は，債与を見れば，会社が自分たちの努力を認め，報い権者でもある「仲間からの厳しい目」に晒されてようとしてくれたことを納得できる。「社員の幸いるのである。同社は 128 名の小さな所帯であるせを追求する」という経営理念が組織構成員の中ため，「顔の見える仲間」同士，能力や日々の努力，に浸透するだけでなく，経営トップとフェアな関組織への貢献度合いを互いに把握している。もし，係を築き，経営トップに対する信頼が生まれると大して貢献もしていない人に多額の給料が支払わいう効果も期待できるのではないだろうか。

れているとしたら，資金の使途について，債権者さらに，「日本一の安さを追求」し，「（顧客の）の立場から改善の要望を出すであろう。同社の社

信頼を大切にする」姿勢も，「丸見え」になった員の多くが債権者を兼ねているので，組織の財務会計情報から明らかである。㈱ 21 のホームペー

状況が「丸見え」になっている限り，厳しいチェッ

ジには，同社と上場企業であるＪ社の売上高，仕ク機能が働く仕組みである。資金をどのように使36

中小企業における管理会計情報の活用に関する一考察

うのが，組織にとって，また組織構成員にとって報を見る目も，自然と経営者のそれになっていく。

価値があるのかをもっともフェアに，フラットに「他店舗の話だから，自分には関係ない」，「自分検討できる。

は開発には関心がない」などとは言っていられな

もちろん，出された要望それ自体が，構成員兼い。なぜなら，会社の業績が自身の給与や賞与に債権者たる仲間からのチェックを受ける対象であ直接跳ね返ってくるからである。業績が悪化してる。皆が見ている社内 Web で身勝手な意見や要いる店舗があれば，その原因と解決策を探るだろ

望ばかり発言すれば，発言者自身の評価を下げ，うし，新製品開発の情報に接すれば，消費者の潜ひいては給与や賞与が下がってしまう。

在的なニーズを把握しようという心理が働くだろ「『21』の社風，文化，価値観を理解したうえで，う。組織構成員が主体的に思考するようになるのさらには人間性や能力をトータルに認められたである。
「これらの情報を見て，社員は自主的に『い『真の実力者』こそが，みんなからのサポートをま，何が問題なのか』『どうやって改善すべきか』受けられるしくみになっているのです。一方の社を考えるようになります。いいところだけ（ある員たちは，一人ひとりの貢献度，評価内容，これいは，悪いところだけ）を見せても意味がありままでの発言などがすべて『丸見え』になっているせん。『いま，会社はこんな状況です』とすべてからこそ，『本当に評価すべきはどんな人か』とをさらけ出すからこそ，『それなら，こんなふういう厳しい目が養われていきます。」（平本（2010），にやってみよう』という気持ちになるのです。」（平pp. 119-120）。

本（2009），pp. 101-102）。

「丸見え」とは，経営に関する情報をすべて見⑵ 「フラットでサークルな組織」

ることができると同時に，自分の言動もすべて見られてしまうという厳しさをもっている。だから㈱ 21 には創業当時から，一般の企業にみられこそ，経営トップを含むすべての組織構成員に緊る部長，課長などの役職が一切なく，社長ですら張感を与え，より正しい判断，組織にとって望ま対外的に置いているに過ぎないため，4 年の任期しい意思決定を促す機能が働くのである。

制である。役職のみならず，人事，経理，総務な③どの専門部署も存在しない，ほとんどフラットな経営者意識「丸見え経営」はまた，組織構成員の中に「経組織である。平本（2009）は同社の組織について，営者意識」を芽生えさせる一助にもなる。創業当「横から見ればフラットだが，上から見るといく

時，火の車だった台所事情を社員にわかってもら

つ も の サ ー ク ル が あ る。 こ れ が 正 し い 姿」（p.

う必要があったのだが，一人ひとりが「うちの会116）と表現している。

社にはお金が本当にないんだ」と目に見える形で①

活発なコミュニケーション

理解すれば，コスト管理の意識が変わる。業績が㈱ 21 の社員は社内 Web を中心に情報を共有

好転すれば自分たちの給料もアップする。構成員

し，活発なコミュニケーションを通して，いくつが自ら率先して無駄なコストを削減するために創ものサークルを作っている。そしてこのサークル

意工夫し，日々の行動を変えていく。

が，さらなるコミュニケーションを生む。各店舗

各店舗の損益状況や原価率などの管理会計情報や本部も一つのサークルであるし，新しいプロや，新店舗の出店計画，新製品の開発に関する情ジェクトチームができれば，もう一つのサークル
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『経済研究』（明治学院大学）第 156 号を描けばよい。元々フラットな組織なので，サー各店舗間の人材交流や，忙しい店舗への人材協クルに関しても“上司”からの指示は存在せず，力・派遣なども現場が自由に行っている。上層部

社員が自主的に自由にサークルを作るのである。

による承認といった手続きは一切不要で，社内と言っても，個人の事情で好き勝手にやっていいWeb で情報を共有するだけでよい。当事者にとっ訳ではない。賛同する人がいなければサークルをては，社内における人的ネットワークを構築した描くことはできない。賛同者を得，新たなサークり，他店舗での経験から遂行可能な業務の幅が広ルを作るためには，日頃から「顔の見える仲間」がるといったメリットがある。当事者以外の社員と自主的にコミュニケーションを図り，情報を共にとっても，社内 Web での情報公開により，「現有することが必要不可欠なのである。

場のことは現場が判断するのが一番」という同社

何人かの賛同者が集まれば，その他の大勢が反の方針を再確認できる。

対したとしても，賛同者の責任でサークルは実行

一見，自分の能力や経験では手に余りそうな業可能である。自主的かつ自由であると同時に，情務であっても，役職や専門部署のない「フラット報が「丸見え」であるからこそ，すべての組織構な組織」だからこそ，多くの社員にとって仲間の成員が納得する形で有効なサークルが生まれる。

活動を身近に感じられ，成果を目の当たりにする

このサークルが情報共有，コミュニケーションのことができる。やろうと思えば自分にもできるの“場”となり，新たなアイデアやイノベーションではないかという「気づき」，自分の可能性を広が創発される。

げようとする「前向きな姿勢」が自然と身につく②のではなかろうか。

身近に「感じる」行動，「見える」成果
経営資源に制約がある中小企業において，立場③

経営者意識や部署を問わず，持てる能力を迅速に活用するこ「丸見え経営」を「フラットでサークルな組織」とは重要である。元々㈱ 21 に専門部署は存在しで実行することで，㈱ 21 の社員の中にある「経ないが，本部には 6～7 名のスタッフがおり，そ営者意識」は一層確かなものになっていく。同社のメンバーで人事，経理，総務，宣伝企画，購買，の情報共有の場である社内 Web には 2 つのルーIT 系のシステム構築など，全社的なあらゆる業ルがある。それは，「賛成意見は書き込まず，反務を行っている。本部のスタッフ一人ひとりが，対意見だけを書く」ことと，「根拠のない無責任多岐にわたるこれらの業務すべてに精通しているな発言はしない」ことである。それ以外は至ってはずもない。個々の能力に鑑み，“適当に”仕事シンプルで，重要事項に限らず，提案はすべて社を分担し，“適当に”やっていくことで，結果的内 Web に書き込む。提案された内容に対して，にもっとも効率よく機能している。

反対する人が誰もいなければ即決定という仕組み「それらの仕事をわざわざ専門部署をつくってである。

やらなければいけないかと言えば，そんなことは社内 Web 上で提案される事項は，大きなものありません。それぞれの仕事をややこしくして，から小さなものまでさまざまである。過去，実際あたかも『むずかしい仕事をやってます』みたいに「新店舗用の土地（2 億円）の購入」という提な感じにするから，専門部署が必要だと思うよう案が書き込まれたことがある。同社の社員は経営になってしまうのです。」（平本（2009），p. 114）。

者の視点でもって意思決定を下し，反対であれば38

中小企業における管理会計情報の活用に関する一考察

根拠を示しつつ，その意見を述べなければならなン社員）全員に貸与したスマホがアンドロイド

い。沈黙は賛成とみなされてしまうからである。

だったからである。

そんな重要案件の可否を判断することなどできな分割した分野は下のとおりである。

いと尻込みしている場合ではない。設備投資が失⃝労働効率制御

敗すれば業績が悪化し，社員としては給料が引き⃝取引先窓口下げられてしまうかもしれないし，債権者として⃝広告物制作は返済の遅延を招くかもしれないのである。

⃝資金繰り

第一，「丸見え経営」によりすべての経営管理⃝利益分配

情報が共有されているため，経営トップも入社し⃝在庫制御たばかりの社員も，週に数日しか勤務しないパー⃝新人教育

トタイム従業員も，条件は同じである。投資の意⃝商品開発

思決定を下すための情報はすべて共有している。

⃝店舗設計「フラットでサークルな組織」だからこそ，誰に⃝市場調査遠慮することなく，経営者の視点で意見を述べる

3～4 人の若手社員がこれらの業務を分担し，ことができるのである。

それぞれの分野で優れた能力を持つベテラン社員たちが 24 時間体制で分野ごとに教育を行う。何⑶ 「アンドロイド計画」

も 24 時間指導が続くのではなく，社内 Web に事業承継は，どの経営者にとっても解決しなけ書き込まれた内容について，このプロジェクトのればならない重要課題であり，かつ困難な問題でメンバーが 24 時間体制で対応するのである。

ある。特に創業者の後継者を育てるのは至難の業

同じ分野を担当する若手社員とベテラン社員のだ。とかく創業者は多方面で優れた能力を発揮す

間では，24 時間いつでも「活発なコミュニケーる。人事評価，仕組みづくり，資金繰り，財務管ション」が交わされる。若手からベテランへ質問

理，在庫管理，利益配分など，あらゆる方面におを投げかけ，その質問に答える形でベテランが若いて正しい意思決定を下し，会社を導いてきた。

手を指導するのである。

この「多くの機能が経営者（創業者）一人に集まっそして，まず各分野のスペシャリストになったている」ことが，事業承継を難しくしているポイ

若手が，実績を上げて他分野の経験も積んでいけントの一つであろう。

ば，ジェネラリストとしての経営者が育つかもし

そこで㈱ 21 では，創業者に集約されていた業れない。別の分野を担当する若手社員間のコミュ務を分割し，複数人で分担するプロジェクト「アニケーションも活発になるだろう。

ンドロイド計画」を開始した。すべての分野・業

このプロジェクトの目的が，「経営感覚を身に務を理解し，能力を備えた後継者を育成するのでつけた若手社員を育成すること」である以上，教はなく，複数人にそれぞれの分野での能力や経営えを乞う若手メンバーも，指導するベテラン・メ感覚を身につけてもらうことが目的である。ちなンバーも，24 時間常に「経営者意識」を持ってみに，「アンドロイド計画」という名前の由来は，任務にあたるであろうことは想像に難くない。

このプロジェクトのメンバー（若手社員＆ベテラ39

『経済研究』（明治学院大学）第 156 号

併せて今後の研究の課題である。

4．おわりに参考文献

本稿では，管理会計の影響システムとしての側

伊丹敬之・青木康晴（2016）『現場が動き出す会計―面に焦点を当て，管理会計情報を含む経営管理シ

人はなぜ測定されると行動を変えるのか』日本経済新聞出版社。

ステムが中小企業における組織構成員の心理や行澤邉紀生・吉永茂・市原勇一（2015）「管理会計は財動にどのような変容を及ぼしうるかについて，株務業績を向上させるのか？―日本の中小企業にお式会社 21 の経営管理システムの事例にもとづきける管理会計の経済的価値」『企業会計』第 67 巻
第 7 号。

考察した。中小企業における組織構成員の心理や飛田努（2012）「中小企業における経営管理・管理会

行動の特徴を，①「経営理念の浸透，組織文化・計実践に関する実態調査―福岡市内の中小企業を調査対象として」『熊本学園会計専門職紀要』第価値観の共有」，②「活発なコミュニケーション」，3 巻。

③「仲間からの視線」，④「身近に『感じる』行動，飛田努（2014）「中小企業を対象とする管理会計研究『見える』成果」，⑤「経営者意識」の 5 点に整の意義―経験的研究を行うための試論として」『中小企業季報』第 1 号。

理した上で，株式会社 21 の独特な経営手法（「丸飛田努（2017）「中小・ベンチャー企業における簿記・見え経営」，「フラットでサークルな組織」，「アン会計による管理の可能性」『中小企業会計研究』
第 3 号。

ドロイド計画」）が，上記の特徴を更に際立たせ飛田努・宗田健一（2017）「老舗中小企業における直ていることを指摘した。

接原価計算の導入と実践―部門別限界利益管理のしかし，「組織構成員の心理」という目に見え展開」『中小企業会計研究』第 3 号。
平本清（2009）『会社にお金を残さない！』大和書房。

ない内的状態の変容をより明確に把握するために平本清（2010）『丸見え経営』ソフトバンク クリエイ

は，今後，アンケート調査やインタビュー調査をティブ。

実施する必要がある。

平本清（2016）『無税相続で会社を引き継ぐ』日経 BP社。

さらに，本稿では株式会社 21 という極めて独水野一郎（2017）「人本主義に基づく中小企業の管理特な経営手法を採っている 1 社しか取り上げるこ会計」『関西大学商学論集』第 62 巻

第 2 号。

三矢裕（2003）『アメーバ経営論―ミニ・プロフィッとができなかったが，異なる規模，異なる業種，トセンターのマネジメントと導入』東洋経済新報

異なる経営手法（さらに言うなら，より一般的な社。

経営手法）を採る中小企業においても同様の考察

株式会社 21 ホームページ http://www9.two-one.co.jp/
megane/page.nsf/fkigyou04

結果を得られるのか，確認したい。

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