Large Scale Scrum (LeSS)

Copyright © 2014 - 2019 The LeSS Company B.V.

Tłumaczenie na język polski: Krzysztof Niewiński (Krzysztof.Niewinski@procognita.pl)v.07.02.2020

Struktura LeSS

Skalowanie Scruma rozpoczyna się od dobrego zrozumienia standardowego, jedno-zespołowego
Scruma. Twoja organizacja musi być w stanie zrozumieć i zaadoptować LeSS, co wymaga analizy
elementów jedno-zespołowego Scruma i znalezienia sposobu na utrzymanie ich oryginalnegoprzeznaczenia i zasad Scruma.
Zwinny rozwój w Scrumie wymaga głębokiej zmiany organizacyjnej. Dlatego też ani Scrum, ani LeSS nie
powinny być uznawane jedynie za zbiór praktyk. Tworzą one ramy projektowania organizacji.

Dwa frameworki skalujące ZwinnośćLeSS dostarcza dwa różne frameworki do skalowania Scruma. Większość elementów skalujących w
LeSS skupia się na skierowaniu uwagi zespołów na cały produkt, a nie tylko na „naszą część”.
Zastosowanie Holistycznego i kompleksowego podejścia jest prawdopodobnie największymwyzwaniem przy skalowaniu. Dwa frameworki, które zasadniczo są skalowanym, standardowym
Scrumem, to:●●LeSS: Do ośmiu zespołów (po osiem osób każdy).
LeSS Huge: Do kilku tysięcy osób tworzących jeden produkt.

Large Scale Scrum (LeSS)

Copyright © 2014 - 2019 The LeSS Company B.V.

Co oznacza, że LeSS jest jak standardowy Scrum?
LeSS jest przeskalowaną wersją standardowego, jedno-zespołowego Scruma i zachowuje wiele jego
praktyk i pomysłów. W LeSS znajdziesz:● jeden Backlog Produktu (ponieważ dotyczy on produktu, a nie zespołu),● jedną, wspólną „Definicję Ukończenia" dla wszystkich zespołów,● jeden Przygotowany do Użycia Przyrost Produktu na koniec każdego Sprintu,● jednego Właściciela Produktu,● wiele interdyscyplinarnych zespołów (bez zespołów o pojedynczej specjalizacji),● jeden Sprint.
W LeSS wszystkie Zespoły pracują we wspólnym Sprincie, aby na jego koniec móc dostarczyć jedenPrzygotowany do Użycia Przyrost Produktu.

Czym różni się LeSS?
●

●

●

●
●

●

●

●Planowanie Sprintu Część 1: Oprócz Właściciela Produktu, w spotkaniu uczestniczą członkowie
ze wszystkich Zespołów. Członkowie Zespołów samodzielnie zarządzają podziałem Elementów
Backlogu Produktu między sobą. Dyskutują również o możliwościach współpracy i koordynacji– szczególnie w przypadku pokrewnych tematów.
Planowanie Sprintu Część 2: Prowadzone jest niezależnie (i zazwyczaj równolegle) przez każdyZespół. Czasami dla ułatwienia koordynacji i wspólnego uczenia się, dwa, lub więcej Zespołów
wykonuje tą część planowania w jednym pomieszczeniu (w różnych jego częściach).
Codzienny Scrum: również jest prowadzony niezależnie przez każdy Zespół. Czasami członek
jednego Zespołu może dołączyć i obserwować Codzienny Scrum innego Zespołu, abyusprawnić wymianę informacji.
Koordynacja: Jest wykonywana głównie przez rozmowy i na poziomie kodu. Częstymipraktykami są także Podróżnicy, Technika Otwartej Przestrzenii i Społeczności.
Porządkowanie Backlogu Produktu (PBP): Jedynym wymogiem w LeSS jest wykonywaniePorządkowania Backlogu Produktu na poziomie pojedynczego zespołu - takiego samego jak w
jedno-zespołowym Scrumie. Natomiast powszechną i użyteczną formą jest wielo-zespołowe
PBP, wykonywane przez dwa, lub więcej zespołów znajdujących się w tym samym
pomieszczeniu, w celu zwiększenia wymiany wiedzy i ułatwienia koordynacji.
Wspólne PBP: W LeSS występuje opcjonalne i krótkie wspólne Porządkowanie Backlogu
Produktu, angażujące Właściciela Produktu i członków wszystkich Zespołów. Jego głównym
celem jest zdecydowanie, które Elementy Backlogu Produktu będą najprawdopodobniej
realizowane przez które Zespoły. Tym samym umożliwia wybranie tych Elementów dopóźniejszego, dogłębnego, jedno-zespołowego PBP. To spotkanie wspiera również lepszezrozumienie między Właścicielem Produktu, a Zespołami.
Przegląd Sprintu: Oprócz Właściciela Produktu, w spotkaniu uczestniczą wszystkie Zespoły, atakże istotni klienci/użytkownicy i inni interesariusze. Do inspekcji Przyrostu Produktu, możnazastosować „bazar" lub „targi naukowe", czyli wykorzystanie dużego pomieszczenia z wieloma
stanowiskami, na których członkowie Zespołów niezależnie pokazują i omawiają zinteresariuszami wykonane zmiany.
Wspólna Retrospektywa: Jest to nowe spotkanie, którego nie ma w jedno-zespołowym
Scrumie, a jego celem jest zbadanie możliwości poprawy całego systemu, a nie skupianie sięna jednym Zespole. Maksymalny czas spotkania wynosi 45 minut na tydzień Sprintu. AngażujeWłaściciela Produktu, Scrum Masterów i rotacyjnych przedstawicieli z każdego Zespołu.

https://less.works/2

Large Scale Scrum (LeSS)

Copyright © 2014 - 2019 The LeSS Company B.V.

Dlaczego LeSS?
Tradycyjny, sekwencyjny model wytwarzania produktów nie działa dobrze. Ani w przypadku małych,ani dużych przedsięwzięć. Od 2001 roku, rozwój podejścia Agile, a w szczególności Scrum,zrewolucjonizował tworzenie oprogramowania, aczkolwiek, na pytania o zastosowanie zwinnego
podejścia w dużych grupach, wiele osób odpowiada "nie rób tego", "użyj małego zespołu", lub "używaj
Scruma tylko na poziomie zespołu". Żadna z tych odpowiedzi nie jest szczególnie przydatna i choć
prawdą jest, że najlepiej jest unikać dodawania ludzi do przedsięwzięć, to rozwój produktów na dużąskalę jest powszechnie stosowany i musimy znaleźć sposoby, aby robić to dobrze.
My (Craig Larman i Bas Vodde) przez długi czas byliśmy zaangażowani w rozwój oprogramowania,
wcielając się we wszystkie możliwe role tradycyjnego, sekwencyjnego modelu, Unified Process, CMMIi innych. Żaden z nich nie był dobry. Scrum natomiast dawał dobre rezultaty dla jednego zespołu.
Powstało więc pytanie: „Jak możemy skalować podejście Scruma bez utraty jego zalet”?

LeSS jest skalowanym Scrumem
Jakie są zalety Scruma? Nie jest łatwo odpowiedzieć na to pytanie. Oczywiście kluczowe znaczenie mająkoncepcje i zasady leżące u podstaw Scrum, tj. transparencja, empiryczna kontrola procesu, iteracyjnyrozwój i samozarządzające się zespoły. Te koncepcje są stosowane już od dłuższego czasu, jednak samo
ich zastosowanie nie wyjaśnia wprost sukcesu Scruma. Po wielu dyskusjach doszliśmy do wniosku, że:
Scrum trafia w złoty środek pomiędzy abstrakcyjnymi zasadami, a konkretnymi praktykami.
Chcąc, aby skalowany Scrum pozostał Scrumem, będziemy musieli znaleźć podobną równowagę, bymóc powiedzieć:
W przypadku dużych grup, LeSS trafia w złoty środek między konkretnymi elementami, aempiryczną kontrolą procesu.
Doprowadziło to do następujących decyzji:● LeSS musi być prosty.
Przy skalowaniu istnieje tendencja do dodawania ról, artefaktów, procesów itp. Należy tegounikać, aby proces mógł być rozwijany empirycznie przez tworzących go ludzi. Większośćskalowalnych frameworków wpada w pułapkę dostarczania ściśle określonego procesu. W
LeSS chcemy tego uniknąć.
● LeSS jest skalowanym Scrumem.
Zamiast traktować Scruma jak „cegiełkę” do tworzenia większej struktury, musimy przyjrzeć
się każdemu elementowi Scruma, zastanowić się, dlaczego tam jest i znaleźć sposób nautrzymanie jego przeznaczenia w większej skali.
● Skalowany w górę, nie redukowany w dółZnaną koncepcją tworzenia procesów jest odgórne zdefiniowanie wszystkich, uniwersalnych
reguł, a następnie wybranie tylko tych użytecznych do danego kontekstu. To podejście nie
działa dobrze, gdyż ludzie często zakładają, że wszystko jest im potrzebne. Powoduje totworzenie przesadnie rozbudowanych procesów. LeSS należy ograniczyć do minimum.
Przyznajemy, że skalowanie będzie wymagać „czegoś więcej”, jednak zamiast „zanieczyszczać"
LeSS opcjonalnymi elementami, wyodrębniliśmy osobny framework – LeSS Huge.

https://less.works/3

Large Scale Scrum (LeSS)

Copyright © 2014 - 2019 The LeSS Company B.V.

Pełny obraz LeSSLeSS jako framework
LeSS jest czymś więcej, niż tylko zbiorem zasad i eksperymentów. Dostarcza on również konkretneramy działania z regułami. Reguły LeSS określają czym jest LeSS (a czym nie jest) i jak go stosować. Wobrębie ram LeSS, grupy produktowe mogą stosować eksperymenty i samodzielnie odkrywać, co w ich
kontekście sprawdza się najlepiej.
Nie istnieją najlepsze praktyki. Istnieją tylko praktyki, które są dobre w danym kontekście.

https://less.works/

4

Large Scale Scrum (LeSS)

Copyright © 2014 - 2019 The LeSS Company B.V.

Przegląd Zasad
Large-Scale Scrum to Scrum — LeSS nie
jest „nowym i ulepszonym Scrumem”.
LeSS polega na stosowaniu zasad,elementów i celu Scruma w dużej skali.
Wielo-zespołowy Scrum, a nie wieleosobnych zespołów Scrumowych.
Empiryczna kontrola procesu — oznacza
inspekcję i adaptację produktu, procesów,struktur i praktyk w celu stworzenia
organizacji dostosowanej do sytuacji,opartej o Scruma, a nie podążanie za
szczegółowym przepisem. Empiryczna
kontrola procesu wymaga i tworzytransparencję.
Przejrzystość — to bazowanie na realnie "Ukończonych" elementach, krótkich cyklach, wspólnej pracy,wspólnych definicjach i eliminowaniu strachu w miejscu pracy.
Mniej znaczy więcej — (1) W empirycznej kontroli procesu: mniej narzuconego procesu znaczy więcejuczenia się. (2) W myśleniu Lean: mniej strat znaczy więcej wartości dla Klienta. (3) W skalowaniu:Mniej ról, artefaktów i specjalnych grup znaczy więcej poczucia własności, celu i radości z pracy.
Koncentracja na całym produkcie — oznacza, że istnieje jeden Backlog Produktu, jeden WłaścicielProduktu, jeden Przygotowany do Użycia Przyrost Produktu, jeden Sprint— niezależnie od tego, czymamy 3 czy 33 zespoły. Klienci chcą produktu, a nie jego części.
Zorientowanie na klienta — to identyfikacja wartości i marnotrawstwa z punktu widzenia płacącegoklienta oraz redukcja czasu realizacji z jego perspektywy. To także zwiększenie ilości interakcji zprawdziwymi klientami i rozumienie przez wszystkich, jak ich praca przekłada się na płacącychklientów.
Ciągłe doskonalenie w kierunku perfekcji — to tworzenie i ciągłe dostarczanie produktu, bez wad,który całkowicie zachwyca klientów, poprawia środowisko i jakość życia. Przeprowadzanie pokornych
i radykalnych eksperymentów usprawniających w każdym Sprincie.
Myślenie systemowe — to obserwowanie, rozumienie i optymalizowanie całego systemu (a nie jegoczęści) oraz odkrywanie jego dynamiki. Unikanie lokalnych optymalizacji skupionych na "wydajności"lub "produktywności" jednostek i poszczególnych zespołów. Klientów interesuje czas realizacji całości,a nie poszczególne kroki.
Myślenie Lean — to tworzenie systemu organizacyjnego, którego podstawą są „menedżerowie-jakonauczyciele”. Tacy menedżerowie sami stosują i uczą myślenia systemowego oraz szczupłego myślenia(ang. „Lean”), zarządzają poprawą i praktykują „Idź i zobacz”. Myślenie Lean to również
wkomponowanie jego dwóch filarów: szacunku dla ludzi i ciągłego doskonalenia. Wszystko, żebyzmierzać w kierunku perfekcji.
Teoria kolejek — to rozumienie jak zachowują się systemy z kolejkami w domenie R&D i stosowanie
tej wiedzy do zarządzania wielkością kolejek, limitami pracy w toku, wielozadaniowością, wielkościąpaczek zadań i zmiennością.

https://less.works/5

Large Scale Scrum (LeSS)

Copyright © 2014 - 2019 The LeSS Company B.V.

Reguły LeSS (Kwiecień 2018)
Reguły Frameworka LeSS
Framework LeSS ma zastosowanie do produktów realizowanych przez 2-"8" zespołów.

Struktura w LeSS
●●●
●

●
●●

●

●
●Zespół jest podstawową komórką tworzącą strukturę organizacji.
Każdy zespół jest (1) samozarządzający, (2) interdyscyplinarny, (3) pracujący w tej samej
lokalizacji i (4) stabilny.
Większość zespołów jest Zespołami Produktowymi zorientowanymi na klienta.
Scrum Masterzy są odpowiedzialni za sprawne wdrażanie LeSS. Skupiają się na Zespołach,Właścicielu Produktu, organizacji i praktykach inżynierskich. Scrum Master nie koncentruje siętylko na jednym zespole, ale na całym systemie organizacyjnym.
Scrum Master to pełnoetatowa rola.
Jeden Scrum Master może wspierać 1-3 zespołów.
W LeSS menedżerowie są opcjonalni, ale jeśli istnieją, to ich rola prawdopodobnie się zmieni.
Ich uwaga przesunie się z zarządzania codzienną pracą, na usprawnianie całego systemu
wytwórczego poprzez zwiększanie zdolności systemu do dostarczania wartości.
Rolą menedżerów jest usprawnianie systemu wytwórczego poprzez stosowanie i wspieranie
takich praktyk jak „Idź i zobacz”, “Zatrzymaj i napraw” oraz promowanie eksperymentowania
ponad trzymania się procedur.
Dla całej grupy produktowej, należy wdrożyć kompletną strukturę LeSS „od samego początku„;
jest to krytyczne dla adaptacji LeSS.
Dla bardzo dużych organizacji, należy adaptować LeSS ewolucyjnie, wykorzystując praktykę
„Idź i zobacz” do tworzenia organizacji, w której eksperymentowanie i poprawa są normą.

Produkt w LeSS
●
●

●

●

●
●
●Dla całego Produktu istnieje jeden Właściciel Produktu i jeden Backlog ProduktuWłaściciel Produktu nie powinien pracować samodzielnie nad Porządkowaniem Backlogu
Produktu; jest wspierany przez zespoły pracujące bezpośrednio z klientami/użytkownikami iinnymi interesariuszami.
Wszystkie priorytety są ustalane przez Właściciela Produktu, ale ich uszczegółowienie jest, jakto tylko możliwe, realizowane bezpośrednio między zespołami, a klientami/użytkownikami,czy innymi interesariuszami.
Definicja produktu powinna koncentrować się na użytkowniku końcowym/kliencie, być być takszeroka, jak to tylko praktyczne. Z czasem definicja produktu może ulec rozszerzeniu.
Preferowana jest szersza definicja.
Dla całego Produktu, istnieje jedna „Definicja Ukończenia”, wspólna dla wszystkich zespołów.
Każdy zespół może posiadać własną, silniejszą „Definicję Ukończenia” poprzez rozszerzeniewspólnej definicji.
Celem jest ulepszanie Definicji Ukończenia,, tak aby na koniec każdego Sprintu (lub częściej)zmieniony Produkt był przygotowany do natychmiastowego użycia.

https://less.works/6

Large Scale Scrum (LeSS)

Copyright © 2014 - 2019 The LeSS Company B.V.

Sprint w LeSS
●

●

●

●
●
●
●

●
●

●
●Istnieje jeden wspólny Sprint dla całej grupy produktowej, a nie osobne Sprinty dla każdegozespołu. Każdy zespół rozpoczyna i kończy Sprint w tym samym czasie. Każdy Sprint daje w
rezultacie zintegrowany, zdatny do użycia Produkt.
Planowanie Sprintu składa się z dwóch części: Planowanie Sprintu Część 1 jest wspólne dla
wszystkich zespołów; Planowanie Sprintu Część 2 jest zazwyczaj wykonywane oddzielnie przezkażdy zespół. W przypadku spokrewnionych elementów z Backlogu Produktu, PlanowanieSprintu Część 2 wykonuje się wielo-zespołowo, we wspólnej przestrzeni.
W Planowaniu Sprintu Część 1 uczestniczą Właściciel Produktu i Zespoły, lub ich (rotacyjni)
przedstawiciele. Razem, wstępnie, wybierają elementy, nad którymi ich zespoły będąpracowały w Sprincie. W tej części spotkania, zespoły identyfikują możliwość współpracy orazwyjaśniane są pytania końcowe.
Każdy Zespół ma swój własny Backlog Sprintu.
Planowanie Sprintu Część 2 służy Zespołom do zdecydowania w jaki sposób zrealizują wybraneelementy. Zazwyczaj to spotkanie obejmuje projektowanie i tworzenie Backlogu Sprintu.
Każdy zespół prowadzi swój własny Codzienny Scrum.
O koordynacji zespołów decydują same zespoły. Preferowana jest koordynacja
zdecentralizowana i nieformalna. Należy podkreślać wartość rozmowy i innych nieformalnych
metod i kanałów komunikacji takich jak. „komunikacja w kodzie”, „spotkania społeczności”,„mentorzy komponentów”, „podróżnicy”, „zwiadowcy” i „technika Otwartej Przestrzeni”.
Porządkowanie Backlogu Produktu (PBP) najlepiej jest przeprowadzać wielo-zespołowo, abyzwiększyć wspólne uczenie się i wykorzystać szansę na koordynację.
Istnieje jeden Przegląd Sprintu dla Produktu wspólny dla wszystkich zespołów. Należy upewnićsię, że odpowiedni interesariusze uczestniczą i dzielą się informacjami potrzebnymi doskutecznej inspekcji i adaptacji Produktu.
Każdy zespół ma swoją własną Retrospektywę Sprintu.
Po zakończeniu Retrospektywy Sprintu każdego z zespołów, odbywa się Wspólna
Retrospektywa. Jej celem jest omówienie zagadnień dotyczących pracy między-zespołowej,kwestii całego systemu pracy oraz stworzenie eksperymentów usprawniających. Uczestnicząw niej Właściciel Produktu, Scrum Masterzy, przedstawiciele Zespołów i menedżerowie (jeśliistnieją).

https://less.works/7

Large Scale Scrum (LeSS)

Copyright © 2014 - 2019 The LeSS Company B.V.

Zasady Frameworka LeSS HugeLeSS Huge dotyczy produktów realizowanych przez więcej niż 8 zespołów. Unikaj stosowania LeSS Hugedla mniejszych grup produktowych, ponieważ spowoduje to wytworzenie lokalnych optymalizacji izwiększenie niepotrzebnego narzutu.
Wszystkie zasady LeSS mają zastosowanie w LeSS Huge, chyba że zaznaczono inaczej. W LeSS Huge
identyfikujemy Obszary Wymagań. Każdy Obszar Wymagań działa jak podstawowy Framework LeSS.

Struktura w LeSS Huge●●●●●
●Wymagania, które są silnie powiązane z perspektywy klienta, są grupowane w Obszary
Wymagań.
Każdy Zespół specjalizuje się i pracuje w jednym Obszarze Wymagań. Zespoły pozostają w
jednym obszarze przez długi czas. Możliwe jest, aby zespoły zmieniły Obszar Wymagań, gdy w
którymś obszarze pojawia się więcej wartości.
Każdy Obszar Wymagań ma jednego Właściciela Obszaru Produktu.
W każdym Obszarze Wymagań znajduje się "4-8" zespołów. Unikaj mniejszych obszarów.
Adaptacja LeSS Huge, w tym zmiany strukturalne, odbywa się z zastosowaniem ewolucyjnego
podejścia przyrostowego.
Należy pamiętać, że: Adaptacje LeSS Huge trwają miesiące lub nawet lata, wymagająolbrzymiej cierpliwości i poczucia humoru.

Produkt w LeSS Huge●●●
●Jeden (holistyczny) Właściciel Produktu jest odpowiedzialny za ustalanie priorytetów dlacałego Produktu i decydowanie, które zespoły pracują w którym Obszarze. Ściśle współpracuje
on z Właścicielami Obszarów Produktu.
Właściciele Obszarów Produktu funkcjonują jak Właściciele Produktu dla swoich zespołów.
Istnieje jeden Backlog Produktu; każdy jego element należy dokładnie do jednego Obszaru
Wymagań.
Każdy Obszar Wymagań posiada jeden Backlog Obszaru Produktu. Jest on de facto bardziej
szczegółowym widokiem (całościowego) Backlogu Produktu.

Sprint w LeSS Huge●●Istnieje jeden wspólny Sprint dla całej grupy produktowej, a nie osobne Sprinty dla każdegoObszaru Wymagań. Każdy Sprint kończy się jednym zintegrowanym Produktem.
Właściciel Produktu i Właściciele Obszarów Produktu często synchronizują się ze sobą. Przed
rozpoczęciem Planowania Sprintu upewniają się, że zespoły będą pracować nad najbardziej
wartościowymi elementami. Natomiast po Przeglądzie Sprintu dokonują adaptacji na poziomie
Produktu.

https://less.works/8