產業情報 2023
更智慧的零售，虛實融合（OMO）的全通路市場機會
TAcc+ 新創分析團隊數位革命創造了線上（Online）虛擬世界，吸引眾多線下（Offline）實體世界的人們上網新世界發展新商機，或將實體世界的商機複製到線上，並逐漸
開始將線上創造的新商機，推展回實體世界，O2O（Online To Offline）的概念隨之興盛。時至今日，人們已習慣同步生活在線上與線下世界，二者間的界線也愈來愈模糊，世界正隨著人們的行為轉變，自然地走向虛擬、實體融合，使得 OMO（Online Merge Offline）的概念成為當今顯學。將 OMO 概念具體落實到零售業的作法，就是全通路，因此也帶動新㇐波更智慧的零售變革。
「當今的經濟格局正在由兩股強大的力量塑造—技術和全球化。」
被譽為行銷學之父，美國西北大學凱洛管理學院的名譽教授菲利浦‧科特勒（Philip Kotler）㇐語道破行銷發展的未來趨勢。隨著網際網路及全球化競爭的進展，運行在高效率資料庫主機裡的演算法比顧客更了解他們自己。
進入全新的零售時代，對於已經在現實生活與虛擬世界擁有多重身分的顧客，企業如何與之接觸、溝通，進而發現痛點與需求，再以合適的方式提供產
品／服務解決其問題，並實現利益與價值，是產業關注的焦點。而掌握虛實融合 OMO 技術及具備全球視野格局的企業，將在逐漸成型的新世代顧客獲取和競爭關係之中搶占先機，構築牢不可破的護城河。

從經驗法則到數據追蹤，從產品推銷到消費者體驗的數位化行銷趨勢
探索行銷概念的思維演化，可觀察出行銷生態裂變與演化的脈絡。在行銷
1.0（Marketing 1.0）時代，市場傾向低價製造並大量銷售產品，以產品為中心，著重在「怎麼賣？」；行銷 2.0（Marketing 2.0）時代，企業追求與競爭對
手的差異性，迎合顧客需求而進化為「以顧客為中心」。
到了行銷 3.0（Marketing 3.0）時代，數位化登場，除了廣告與產品便利性，更開始重視價值的行銷，顧客不再是單方面接收企業傳遞出來的訊息，還會自主搜尋其他資訊，透過社群、媒體和親友對商品的評價，交互評比、判斷1產業情報 2023
企業給予的訊息是否正確。此時期發展出 O2O 行銷模式，行銷與企業的關係逐步演化為創造「持續熱賣的機制」和「點燃顧客購買慾望」等重視價值的導向，強調顧客觸及和黏著度的行銷漏斗模型（Marketing Funnel）。
進入行銷 4.0（Marketing 4.0）時代，顧客透過產品／服務體驗來滿足自身情感需求，企業的行銷重點更著墨於客戶體驗（New CX）。例如蘋果企業（Apple）在銷售數據可視化的高度競爭消費性電子產品市場，賦予果粉與蘋
果互動的全方位感性體驗，致力於創造、優化顧客體驗，避免落入規格與價格的競逐。另㇐個例子，星巴克（Starbucks）在競爭激烈的現沖咖啡市場，避免競逐價格與口感的極致性價比，也就是大家俗稱的 CP 值，反而利用賦予顧客「在星巴克空間裡度過時光的體驗」，滿足顧客的情感需求，逐步養成顧客習慣的互動狀態。

虛實融合已是企業滿足顧客消費體驗時不可忽視的質變轉眼間，行銷 5.0（Marketing 5.0）時代如浪潮忽然湧到，透過不斷推陳
出新的即至科技（the next tech），例如將人工智慧、自然語言處理、機器人等
擬人化科技，以及感測器、擴增實境、物聯網、區塊鏈等新興技術的整合運用，
優化顧客旅程（Customer Journey）中每㇐個服務接觸點的體驗。更智慧的行銷變革已經悄然滲透至顧客的日常生活中，企業從 O2O 的推動經驗觀察到顧
客習慣正在改變，從過去被動接受線上資訊，轉變為主動上網搜尋和比較；此外，網路資訊爆炸不斷稀釋注意力、廣告競價機制持續拉高廣告費用等因素促
使線上獲客成本逐年增高，有時甚至高於實體推廣的成本，促使企業在實體行銷的投入比例重新提升。
與此同時，隨著數位化的快速發展，企業內部組織面臨線上、線下業務如何整合與績效如何判定重疊和衝突的管理問題，企業內部的整併與優化已被趨
勢所驅動。外部環境伴隨科技日新月異，社交軟體藉由 AI、Big Data，或是實體門店利用 IoT 等數位技術搜集了大量的顧客消費數據，加上後端的 No
code/Low code 低程式開發平台的普及化，使得當前世界中的數位化環境無所不在，而顧客身分在實體和虛擬之間交互的認證和轉換，也促使顧客的消費旅
程產生質的變化。
虛實融合概念落實到零售業，企業端正積極發展全通路（Omnichannel）
來因應消費習慣的轉變，藉此完整掌握顧客的消費軌跡，進㇐步設計出良好體
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驗的顧客旅程，成為當前零售通路業界探尋與延伸的熱門話題。隨著顧客越來
越習慣穿梭於線上與線下，OMO 將逐漸成為各行業的基礎運作環境，也推動
零售業朝向全通路經營演進，CB Insights 商業研究點出品牌與零售業商面臨的五大挑戰為：提高數位化能力

提升電子商務營運的盈利能力

啟用全通路商店

建立更具彈性和效率的供應鏈解決勞動力短缺和勞動力成本上升的問題

零售業者在 OMO 趨勢下佈局全通路經營時，應思考如何透過科技達成上述五點目標，產生新競爭優勢，將蒐集的顧客資訊做好行為紀錄、標籤、分眾、圈養，進而提升轉化率與再行銷，透過持續優化顧客旅程設計、協助顧客成功，
此將是企業獲利再增⾧的新引擎。
以下將以美國沃爾瑪（Walmart）對比亞馬遜（Amazon）兩家零售行業
巨擘為案例，剖析在零售業在歷經 O2O 至 OMO 後，如何在全通路經營的情境下持續開拓商機，供零售業數位轉型及相關新創企業產品/服務開發之參考。

案例：沃爾瑪推出「Walmart+會員服務」的新策略「我們透過經營㇐流的商店和社團，提供無縫接軌的取貨和送貨體驗以贏得銷售契機；包括在美國的 Walmart+ 和 InHome 會員服務。 」——沃爾瑪執行⾧ 麥克米倫
即使面對來勢洶洶的亞馬遜（Amazon）平台等競爭對手，沃爾瑪無疑仍
是當前全球零售業巨擘。財富雜誌《Fortune》分析：沃爾瑪從 1962 年在阿肯色州開設第㇐家強調優惠和批發的百貨商店，歷經從線下走到線上的 O2O 轉型，再推動 OMO 邁向全通路經營，至 2021 年，沃爾瑪已演化成㇐家「將規模經濟展現到極致的全通路零售平台商」。如表 1 所示，其零售方面的業務內容
包含實體零售賣場、電子商務與會員制倉儲賣場，服務對象從㇐般消費者、中小型商店批發到企業端合作，沃爾瑪持續站穩全球前 500 大企業之冠。
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表 1、沃爾瑪與亞馬遜各自從實體店和網路店推動 OMO 邁向全通路

沃爾瑪（Walmart）
Sam Walton 創辦沃爾瑪時間

亞馬遜（Amazon）

1962
1994

於全美 50 州開設 1,995 店

Jeff Bezos 創辦亞馬遜網路書店

1995
1998

開始銷售書本之外的更多商品

1999

推出針對第三方賣家之平台服務2005

在美推出會員 2 天到貨免運費

2006

針對第三方賣家推出配送服務

推出線上採購到店取貨服務

2007

與第三方賣家推出線上交易平台

2009
2015

◆開始積極收購電商品牌和平台

首次 Prime 會員日活動

2016◆推出手機用 Walmart Pay
推出線上顧客 2 天到貨免運費

2017收購 Whole Foods 超市◆針對第三方賣家推出配送服務

2020

隨著 Covid-19 在全球蔓延，電子商務業績迅速崛起◆擴增線上交易平台第三方賣家

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◆首次全通路多日黑五優惠活動◆交易平台開放海外第三方賣家

2021◆推出白標送貨服務 Golocal◆零售媒體平台更名為 Walmart
Connect◆交易平台第三方賣家年增 60%

2022◆開設第㇐家實體服裝店◆2022 年淨銷售額$151.4B◆推出商店分析服務，將其廣告服務擴展到實體零售。

◆來自訂閱的銷售額達 1.5B

◆2022 年淨銷售額$121.2B◆合作第三方賣家數 15 萬◆來自訂閱的銷售額達 8.7B

◆在美實體零售地點 3,335◆合作第三方賣家數 630 萬◆全球第 1 大企業（連續 10 年）◆在美實體零售地點 570◆全球第 4 大企業
資料來源：Jungle Scout

沃爾瑪「全通路零售平台商」與「訂閱會員」的商業轉型，示範著從線下
往全通路擴散的機會與挑戰，其對外輸出自身電商技術與系統去協助中小型零售業者的發展策略，仍聚焦於「打造規模最大的零售平台」之價值核心，持續編織專屬沃爾瑪的 OMO 解決方案。
面對虛實融合的消費者習慣變遷，沃爾瑪採取「更全方位覆蓋消費者的日常生活，滲透顧客所需」的佈局，以更多的接觸點滿足顧客需求、協助顧客成功（Customer Success），持續強化顧客體驗以提升顧客忠誠度（CustomerLoyalty）— 回顧沃爾瑪成立之初的價值主張：「提供顧客幾哩之內最平價的日常消耗品批發服務」，這意味著企業的 OMO 策略，仍應回歸創業初衷，提供滿
足顧客期望的體驗。

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圖 1、Walmart+ OMO 商業策略模型（Flywheel ）資料來源：Marketplace Plus

截至 2023 年 1 月為止，沃爾瑪在全球擁有 10,623 家零售店。2022 年營
收達 6,112.89 億美元，較前㇐年增加 6.73%。在疫情時期逐漸成熟的全通路模式，藉由「訂閱制會員制度、線上購物到店取貨、路邊取貨（CurbsidePickup）、貨送到府」的結合滿足虛實融合消費情境，成功帶動電子商務和實體門店的銷售量和營業額上揚，並開始對外輸出自身電商技術予其他中小型零售業者，發展並擴張企業全通路佈局。
根據其 2022 年商業報告，美國沃爾瑪電商全年銷售成⾧ 11.98%，保持高速成⾧，其中訂閱服務已斬獲 3,200 萬個用戶，該服務的費用爲每年 98 美元或每月 12.95 美元，訂單滿 35 美元以上可享受免費無限制送貨服務，此「訂閱制度」亦成為沃爾瑪的重點發展方向。

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OMO 概念落實在零售業即為全通路，為了持續協助顧客成功，行業經營者的數位轉型及新創團隊有何機會？
全通路打破線上線下分開經營的傳統思維，在消費導購上產生㇐加㇐大於二的綜效。顧客不再拘泥於線下買或線上買，為了第㇐時間發掘並提供顧客良好的產品／服務體驗，過往侷限在軟體 UI／UX 範疇的服務設計（ServiceDesign），將在顧客旅程的設計和規劃中扮演更重要的角色，考量用戶在虛實之間穿梭的習慣，常態性的持續跟進和捕捉顧客全通路行為軌跡已成必須。
此外，跳脫純粹的標籤與數據思維，用「心」感受顧客的輪廓與樣貌並發揮創意，將有助於優化顧客體驗和創造需求。對於行業經營者、品牌商或是促
進科技零售發展的新創團隊，如何以數據和標籤建立管理、以創意和人性進行
互動，設計出「找到自我需要」的顧客旅程將是成功融合虛實，打造全通路經
營能力至關重要的挑戰與機會。
在虛實融合情境下，實體商品與服務的界線正逐漸模糊，顧客逐漸重視產
品使用權勝過擁有權，往「訂閱制」商業模式演化。以蘋果傳聞將推出的iPhone 訂閱制服務為例，由於智慧型手機市場已飽和，既有顧客對營收的貢獻
度越來越高；另㇐方面，由於產品的耐用性與科技需求臨界點達到平衡，消費者換機週期已從早期每年換機延⾧至平均 3 年換機，使得產品總盈利規模下降。
因此經過精算後得知，加快消費者更換新機頻率將有助於營收的增⾧，採取產
品訂閱制策略，將有助於提升消費者黏著度及在期間的總貢獻價值。因此蘋果將可打破以往硬體和軟體服務商的界線，讓消費者能自由穿梭在官網或門店「訂閱蘋果」，為科技生活提供良好的體驗。
從以上案例可看出，對於品牌商而言，在虛實融合浪潮下，以人為本的顧客旅程探索將刺激出消費者新的需求，並滲透進既有產品或服務解決其痛點，衍生的訂閱制商業模式將帶來龐大機會與挑戰，亦即覆蓋面更廣的營利機會。
在虛實無邊界的情境下，品牌商對於消費者的「即時性反饋與滿足」將是評判良好體驗的基本要求，也考驗著後勤及維運能量，如何藉由科技工具優化服務
體驗及管控成本，潛藏龐大的商業機會。
另㇐方面，受到法規監督與管制嚴格的商品，將在虛實融合的趨勢下面臨
瓶頸與挑戰。例如菸酒類、藥品等需要識別消費者身分的商品，勢必對於監管
單位及業者造成困擾。如何利用更新穎的技術創新，如 AIoT 的應用，即時偵7產業情報 2023
測和做出判斷，並在顧客關係與管理上保證資訊安全等，皆為應對政策與時俱
進和政府當前管理上迫切需求的痛點。展望未來，眾多不同場景的企業數位轉
型需求，也將為臺灣新創團隊帶來 OMO 時代下大量湧現的商機。

資料來源：
 NEC Corporation - OMO Solutions that Provide a Unique Shopping
Experience for Only Now, Only Here and Only Me. 2020
 CB Insights - The Store Of The Future: What Retail Could Look Like In2030
 Jungle Scout - Amazon vs Walmart Online Sales - 2022 Ecommerce
Report CB Insights - Here are the 5 biggest challenges for brands and retailers
this year — and the tech that can solve them. 2022
 Walmart - Walmart Releases Q4 and FY22 Earnings. 2022
 Bloomberg - Apple Is Working on a Hardware Subscription Service foriPhones. 2022
 Marketplace plus - Walmart Is Building a Prime-Like Flywheel
 Bloomberg - Why Apple Is Preparing to Let You Subscribe to Your
iPhone PXGo! 分批取 - 全聯線上購 全家便利商店 - 友善食光8