筑波学院大学紀要第19集

3〜15ページ

2024年

多国籍中堅・中小ものづくり企業における新たなマザー工場戦略モデルに関する研究―Tier1、Tier2 企業の 5 角形モデル―
大田

住吉＊・佐々木公之＊＊

The Study on New Mother Factory Strategy Model in the Multi-national
Small and Medium size Manufacturing Company－ Five-cornered model in the Tier1 or Tier2 company －Sumiyoshi OHTA ＊ and Kimiyuki SASAKI ＊＊抄

録

いま、日本の「ものづくりの司令塔」として機能してきた国内マザー工場の使命・位置づけが大きな変革点を迎えている。「マザー工場」とは、文字通り「母親」の様に国内外の生産拠点を統括する工場であり、多国籍ものづくり企業が国際市場で競争優位を維持・確立するための「企業戦略の中核」の使命を果たす。
従来、マザー工場に関する研究は、巨大多国籍企業における事例研究やモデル分析が中心であった。しかしながら、近年の複雑化した国際サプライチェーンにおいて重要な役割を果たすのは、大企業よりもむしろ中堅・中小ものづくり企業（一般的に、Tier1、Tier2 企業等と呼ばれる）のマザー工場であることが指摘されている。
しかし、そうした指摘にも関わらず、中堅・中小ものづくり（Tier1、Tier2）企業のマザー工場に関する研究は、これまでほとんど明らかにされてこなかった。加えて、近年の外部環境の変化、すなわち①日本国内の人口減少に伴う企業の海外戦略の変化、②中国の人口減少と東南アジア諸国の経済成長など東アジアにおける急速な経済・社会変動、③アフターコロナ期における国際市場の変化等の視点を考慮した研究は、現時点において示されていない。
本研究では、日本のものづくりを支える中堅・中小ものづくり（Tier1、Tier2）企業の「マザー工場」にフォーカスし、上述の外部環境変化等を踏まえ、新たな「マザー工場戦略モデル」を明らかにした。
とくに、実企業 3 社の事例研究をもとに、大企業とは異なる新たなマザー工場の「5 角形モデル」を示すとともに、独自の視点から理論検証と考察を試みた。
キーワード： マザー工場、中堅・中小ものづくり企業、Tier1, Tier2 企業＊

筑波学院大学 経営情報学部、Tsukuba Gakuin University＊＊

中国学園大学 国際教養学部、Chugokugakuen University

─3─

筑波学院大学紀要19

第1章

2024

本研究の背景中村（2011）はキャノン、東芝、日立など、それぞれ巨大多国籍企業のマザー工場の事例研

本 研究の目的は、日本のものづくりを支え

究およびモデル分析等を詳細に述べている（注 :る中堅・中小もの づくり企 業（ とくに Tier1、

これらの詳細については、次章「先行研究のTier2 企業）の「マザー工場」にフォーカスし、課題」で紹介する）[3] [4]。

大企業とは異なる新たな「マザー工場戦略モデ

しかしながら、その後の時 代変化に伴い、ル」を明らかにすることである。

国際サプライチェーンにおいて重要な役割を果

マザー工場とは、国内および海外に多くの生たすのは、巨大企業よりもむしろ実質的なもの

産拠点（「チャイルド工場」と呼ばれる）を有す

づくりの中核を担う中堅・中小企業のマザー工る多国籍企業において、文字通り「母親」の場であることが指摘されてきた。

様に世界中の子供たち（生産拠点）を統括し、ものづくり企業におけるピラミッド構造系列の中その手本となる様に、と名付けられた工場をで、トップ企業（最終製品メーカー）とまさに運命意味する（図 1 参照）[1]。マザー工場は、新共同体となり、新製品・試作品開発、技術開発

製品の技術開発、試作モデルの製作、知的財等に取り組む中堅・中小ものづくり企業は、一般

産権の管理、量産ノウハウの確立、従業員へ的には Tier1、Tier2と呼ばれる（図 2 参照）。

の技能訓練など様々な役割を包括し、多国籍
ものづくり企業が国際市場で競争優位を維持・

トップ企業
Tier1

確立するための「企業戦略の中核」の使命を果
たす。
…

Tier3

…

図2

Tier2

Tier2

Tier2
Tier3

Tier1
Tier2

Tier3

Tier3

Tier3

Tier3

Tier3

Tier3

…

…

…

…

…

…

ものづくり企業のピラミッド構造

トップ企業を「将軍」に例えるなら、Tier1、Tier2 企業は「老中」に相当する。本当のものづくりの優劣を左右するのは、「将軍」よりもむしろ「老中」であるケースが多く、激しい
国際競争の中、中堅・中小ものづくり（Tier1、Tier2）企業を含めた総合力こそがわが国の製図1

造業の本当の「強さ」であると、多くの企業関

マザー工場のイメージ

係者が指摘する [4]。

「日本のものづくりの優劣は、マザー工場でなお、本 稿では一貫して「製造業」ではな決まる」とまで言われる中、マザー工場に関す

く、「ものづくり企業」という表記を用いている。

る従来の研究は巨大多国籍企業における事例

これは、本稿のテーマである Tier1、Tier2 企

研究やモデル分析がほとんどであった。

業においては、単なる生産活動というよりも、

例えば、林（2009）は、コマツ、東芝、日産、トップ企業と一体となり試作品（プロトタイプ）

富士通など巨大多国籍企業の膨大な文献資料の研究開発に取り組むなど、生産の「上流工程」

等をもとに、マザー工場の 5 つの機能を類型化

における創意工夫が企業活動の中核を占めるした「5 角形モデル」を示している [2]。

からである。そういう意味で、一般的な「製造業」

また、 山 口（2006） は日 産、SONY など、

─4─

とは表記を区別している。

大田住吉・佐々木公之：多国籍中堅・中小ものづくり企業における新たなマザー工場戦略モデルに関する研究 ―Tier1、Tier2企業の5角形モデル―

第2章

先行研究の課題

部品・金型・加工などを担当する様々な中小企業に支えられてきた」[4] と指摘する。しかし一本章では、本研究のテーマに関わる先行研方で、その具体的内容や理論体系は示されて究の課題を示す。

いない。
中堅・中小ものづくり企業のマザー工場にこ

2.1

中堅・中小ものづくり企業のマザー工場

れまでスポットが当たる機会が少なかった理由に関する先行研究

としては、以下の 2 点が挙げられる。

中堅・中小企業は、国内企業の 99.7% を占（1）情報開示が比較的オープンな大企業に比め、日本のものづくりや国際的サプライチェー

べ、経営資源の少ない中堅・中小ものづくり企ンにおいて、実質的に大きな役割を果たしてい業にとって技術開発動向などはまさに企業秘密る。経済産業省（2023）が公表した「工場立であり、競争優位を維持し、生き残るための「生地動向調査」においても、資本金 1 億～ 10 億命線」であること。

円のいわゆる「中堅・中小クラス」の製造業の（2）外部に開示されにくい中堅・中小ものづく

工場立地件数は、直近 3 年間においても順調り企業の戦略について明らかにするためには、に増加している（図 3 参照）[5]。

その分野の事情にかなり精通した研究者等が

52

800

448

5百万～1千万円
102

200
0

2020年

2021年

できる限りの取材を試みている。

96

48
81

80

等に掲載されにくい戦略ノウハウ等についても、

5百万未満

86

40

100

企業を粘り強くヒアリング調査し、ネット情報

1千万～1億円

538

300

業支援に携わってきた著者らが、Tier1、Tier2

1億～10億円

588

600
400

なお、本研究においては、永く中堅・中小企

10億円以上700
500

ヒアリング調査を行う必要があること。

74

56

900

46
61

2022年

2.2 東アジアにおける近年の経済・社会変動

図 3 企業規模別工場立地件数の推移を踏まえた先行研究（資料）経済産業省「工場立地動向調査」[5]。

表 1 は、直近 10 年間における日系企業のア
ジア主要国への進出拠点数の推移を示したもとくに注目すべきは、2020 年以降の新型コロのである。その増減を 2012 年 =100 とした指

ナウィルスの世界的感染拡大の状況下において数で見ると、中国が過去 10 年間の推移でほも、中堅・中小クラスの製造業の工場立地件

ぼ横這いなのに対し、タイ、インド、ベトナム、

数は、着実に件数を伸ばしている点である。

マレーシアなどは大幅に増加している。

しかし、こうした状況にも関わらず、これま

これは、日系企業のアジア地域における海で中堅・中小企業のマザー工場にスポットが当

外進出が中国一極集中ではなく、アシア各国たる機会は少なかった。前述の中村（2011）は、に分散化していることを意味する。この背景とフジテック、安川電機など大企業の事例を引用

しては、中国の人口減少による経済成長の停滞しながら、「国内工場に必要な役割と存在意義（注 : 国連推計では、2023 年半ばに人口世界

は、研究開発によるイノベーションの実現、先第 1 位の座をインドが逆転 [7]）、人件費の高騰、

行開発と試作による製品の具現化、量産試作

対日感情の悪化など中国側の様々な要因が挙による生産技術の確立といったことになる。
（中げられるが、一方でその「受け皿」となるアジ略）もともと日本のものづくりの強みは、大企ア諸国の経済成長、人口増加等が挙げられる業である最終製品メーカーもさることながら、（図 4 参照）。

─5─

筑波学院大学紀要19

2024

表1

中国

日系企業の海外進出拠点数（アジア主要国）（単位：拠点）

2012年

2013年

2014年

2015年

2016年

2017年

2018年

2019年

2020年

2021年

2022年

31,06031,661

32,66733,39032,31332,34933,05032,88733,341

31,04731,324

100.0

101.9

105.2

107.5

104.0

104.2

106.4

1,469

1,580

1,641

1,725

1,783

3,925

4,198

111.7

117.4

121.4

267.2

285.8

3,880

4,315

4,590

4,805

5,102

5,022

226.5

251.9

268.0

280.5

297.8

1,452

1,578

1,687

1,816

1,920

119.9

130.3

139.3

150.0

1,766

1,697

1,810

1,911

126.4

121.5

129.6

1,347

1,383

1,362

127.6

131.0

1,112

1,125

指数
タイ

100.0

指数

1,713

インド

100.0

指数

1,211

ベトナム
指数

100.0

インドネシア

1,397

指数

100.0
1,056

マレーシア

100.0

指数
台湾
指数
フィリピン

2,510
146.5
1,309
108.1
1,438
102.9
1,390
131.6

107.3

100.0

100.8

5,856

5,856

5,856

398.6

398.6

398.6

4,948

4,790

4,901

293.2

288.8

279.6

286.1

1,944

1,959

2,306

2,373

158.5

160.5

161.8

190.4

196.0

1,994

2,009

2,120

2,046

2,103

136.8

142.7

143.8

151.8

146.5

150.5

1,295

1,247

1,237

1,230

1,210

1,856

129.0

122.6

118.1

117.1

116.5

114.6

175.8

1,152

1,179

1,229

1,259

1,284

1,310

1,502

1,141

1,119

100.0

98.1

97.5

98.6

101.0

103.3

107.7

110.3

112.5

114.8

131.6

1,214

1,260

1,521

1,448

1,440

1,502

1,356

1,469

1,418

1,377

1,434

125.3

119.3

118.6

123.7

111.7

121.0

116.8

113.4

118.1

100.0

指数

107.6

105.9
調査
未実施

103.8

（注）指数：2012 年＝ 100。 （資料）外務省「海外進出日系企業拠点数調査」[6]。
0%
マレーシア
ベトナム
フィリピン
バングラデシュ
インド
パキスタン
ネパール
インドネシア
カンボジア
モンゴル
ブータン
シンガポール
東ティモール
中国
タイ
韓国
台湾
ラオス
ミャンマー
日本

図4

1%

2%

1.1%

3%

4%

3.6%
3.3%
3.0%
2.6%
2.6%
2.5%
2.3%
2.0%

5%

4.3%

6%

5.3%
5.0%
4.8%

6.0%
5.8%

7%

8%

8.0%
7.6%
7.1%
6.8%

活習慣・宗教、親日感情等の違い等を考慮した

9%
8.7%

総合マネジメントが不可欠であり、国内マザー工場の役割はこれまで以上に重要なものとなる。
この点について、安室（1992）は、「国内でさえ、
社会的コンテキストを共有していない現代人が、過去の制度を理解することは困難である。ましてや、異質な歴史的・社会的・文化的環境の中で、暗黙知のマネジメントを理解してもらい、受容してもらうことは、大変根気の要る仕事である」[9]

アジア諸国の経済成長率（単位 :%）と指摘する。同氏の主張は、本研究のテーマ（資料）I MF「World Economic Outlook
Data-bases」（2023 年 4 月版）[8]。

である中堅・中小ものづくり企業を特別に対象

このように、アジア各国に日本企業の拠点分散としたものではないが、今日のように目まぐるし化が加速すると、その司令塔となる日本国内のマく変動するアジア情勢下においても普遍的な示

ザー工場の役割はより一層重要なものとなる。具唆を与えるものとして注目される。

体的には、マザー工場から海外のチャイルド工場

さらに、考慮すべきは 2020 年以降の新型に対し、生産ラインの早期立ち上げ、作業標準

コロナウィルスの世界的な感染拡大による多国化の徹底、従業員の技能訓練など、つまり「母籍企業の今後の経営への影響である。JETRO→子」の指導マネジメントが問われることになる。

（2022）が「今後 1 ～ 2 年の進出先の事業展開

アジアの中でも、それぞれの国の技術レベルの方向性」について質した企業アンケート調査

や賃金水準、政治・経済・社会事情、文化・生

では、インド、ベトナムなどが依然として積極─6─大田住吉・佐々木公之：多国籍中堅・中小ものづくり企業における新たなマザー工場戦略モデルに関する研究 ―Tier1、Tier2企業の5角形モデル―

姿勢なのに対し、他の国は「現状維持」、「縮小・を受けたチャイルド工場（シンガポール海外子会

移転・撤退」が過半数を上回るなど、バラツキ

社）が、その後成長を遂げ、中国・上海工場が見られる。JETRO では、「拡大すると回答しのマザー工場的役割を担う事例を紹介している。

た企業は、全体で 45.4%。コロナ禍前の調査（2019 年）の 48.9% には届かず」[10] とコメント

以上、本研究における様々な先行研究を紹している（図 5 参照）。
0%

介したが、以下のように総括できる。

20%

40%

インド(n=269)

60%

80%

72.5

ベトナム(n=597)

45.8

インドネシア(n=362)

47.8

50.6

シンガポール(n=397)

44.6

52.6

タイ(n=536)

40.3

55.6

香港(n=284)

33.4

図5

Tier2 企業）のマザー工場に言及している研究は、ほとんど見られない。
（2）近年のアジア情勢の変化や「子→母」の

60.3

18.3
拡大

の、中堅・中小ものづくり企業（とくに Tier1、

38.9

49.4

中国(n=697)

状および課題を一定程度明らかにしているもの

24.5

60.0

韓国(n=83)（1）先行研究の多くは、国内マザー工場の現

100%

72.5
現状維持

動きなどは、今後のマザー工場のあり方に一定

縮小・移転・撤退の示唆を与えてくれるものの、「中堅・中小もの今後 1 ～ 2 年の進出先の事業展開の方向性づくり（Tier1、Tier2）企業の事例等はほとんど（資料）JETRO（2022）[10] より作成。

紹介されておらず、物足りない。

2.3 「子→母」の上り方向の動きを考慮した


第3章

本研究における仮説

先行研究
人間や動物の子が成長するのと同様に、日大 企業のマザー工場と中堅・中小（とくに本国内のマザー工場によって「育てられた」海

Tier1、Tier2）企業のマザー工場を比較した時、外のチャイルド工場も、年数を経過すると次第

各々の企業内における「母」としての役割にはに成長を遂げる。同時に、各国の特有の事情

さほど大きな差異はない。

を考慮した「新たな気づき」を修得するように

しかし一方、他社など企業外の関係性においなる。この「子」が学んだ知識・ノウハウは、て、国際的サプライチェーンに占めるマザー工場

時には「母」のノウハウに新たなヒントや示唆の役割・使命という点では、大企業と中堅・中小を与えるケースもある。

企業では大きく異なるはず、という仮説が成り立つ。

山口（2006）は、「海外工場の成長とともに、本章では、前章の「先行研究の課題」を踏

組織ルーチン（著者注 : 組織の定型ノウハウ）

まえ、中堅・中小ものづくり（Tier1、Tier2）企の移転プロセスの主体が交代するという点であ業の新たな「マザー工場戦略モデル」について、る。（中略）海外子会社の組織ルーチン蓄積が、一定の仮説を示し、考察する。

新しい組織ルーチンを獲得したり、作り出したりす
3.1

ることを通じて高まると、親会社が行う活動として先行研究の 5 角形モデル

よりも、海外子会社が行う活動としての意味が大

まず、冒頭に紹介した林（2009）の巨大企きくなる。そして、海外子会社が主体的に組織業の事例をもとに作成したマザー工場の類型化

ルーチンを作り出し、別の海外子会社に移転する

モデル「5 角形モデル」を示す。

ようになれば、多国籍企業内の親会社と子会社

図 6 は、林（2009）が示したコマツの「5 角の関係が新たな次元に突入することになる」[11]形モデル」である。同氏は、コマツ以外にも東と述べる。そして、その具体例として、SONY の芝、日産、オムロン、富士通など大企業の事例例を挙げ、マザー工場（稲沢工場）からの支援を紹介し、それぞれのマザー工場の「5 角形モ

─7─筑波学院大学紀要192024

財産の「ラストワンマイル」はしっかり確保する。

試作・プロトタイプ型
5.0（5）類型⑤：先端モデル開発・ソリューション型

4.0

ものづくりの基本的な考えを異業種や同業他

3.0
先端モデル開発・
ソリューション型

高度技術・

2.0

社に対して提供し、そうしたことをコンサルティ

シミュレーション型

1.0

ング事業やソリューション事業として利益を生0.0

み出すことを目的とする。
最終組み立て・

技能伝承・集中研修型

知財強化型

3.2 本研究における新しい 5 角形モデル
本 研究においては、林（2009）が示した大図 6 コマツのマザー工場 5 角形モデル（資料）林（2009）[12] より作成。

企業のマザー工場の「5 角形モデル」とは異なデモデル」を示している。

中堅・中小ものづくり（Tier1、Tier2）企業の新る視点で、以下のような 5 つの類型を呈示し、同氏が示したマザー工場の「5 角形モデル」

たな「マザー工場戦略モデル」（5 角形モデル、の 5 つの類型とは、以下のとおりである [13]。

表 2 参照）として提示し、その有効性を検証する。

（1）類型①：試作・プロトタイプ型（1）類型①：ODM・共同技術開発型

他社よりも真っ先に新技術を開発したり、あODM（Original Design Manufacturing、

るいは先行して新製品（試作品）を組み立てる

相手先ブランドによる開発設計）は、取引先とことを目的とする。

十分な打合せを繰り返し、試作と調整を重ね（2）類型②：高度技術・シミュレーション型る仕組みである。

大がかりな製造・実験装置を備え、様々な実中堅・中小ものづくり（Tier1、Tier2）企業に証実験が行える工場である。また、その結果とって、最大の使命はトップ企業（最終製品メーを外部に公開する役割を持つ。

カー）と運命共同体となり、新製品開発、技（3）類型③：技能伝承・集中研修型

術研究等に取り組むことである。つまり、いか海外から研修生を呼び、国内で技術伝承をにものづくりの上流工程に自社を位置づけられ行ったり、逆に国内から専門家が海外に派遣

るかが、生き残りの分岐点となる。

され、支援を行う工場である。

優 秀な Tier1、Tier2 企 業のマザー工場は、（4）類型④：最終組立・知財強化型

試作・プロトタイプの生産において、トップ企

最終組立を国内に集約し、擦り合わせ技術

業のマザー工場と日常的に頻繁な打合せ、擦りが必要な高度なノウハウを国内に留めることを合わせを繰り返すなど、マザー工場同士の共同目指している。また、オープンイノベーションを技術開発が常態化している。

通じて研究開発の参加企業を募りつつ、知的（2）類型②：母子連携生産ノウハウ開発型

表2

大企業と中堅・中小ものづくり企業の「5 角形モデル」比較

類型 トップ大企業（最終製品メーカー）
1 試作・プロトタイプ型
2 高度技術・シミュレーション型
3 技能伝承・集中研修型
4 最終組み立て・知財強化型
5 先端モデル開発・ソリューション型

─8─

類型
中堅・中小ものつづくり企業
1 ODM・共同技術開発型
2 母子連携・生産ノウハウ開発型
3 技能伝承・知財管理型
4 短納期・量産ノウハウ確立型
5 セル生産・多能工人材育成型

大田住吉・佐々木公之：多国籍中堅・中小ものづくり企業における新たなマザー工場戦略モデルに関する研究 ―Tier1、Tier2企業の5角形モデル―「子」の成長に合わせて、これまでの「母→こうした短納期・量産ノウハウの確立に優れて子」の動きだけでなく、「子→母」または「母子いるところが多く、トップ企業から大きな信頼連携」という、新しい動きが生ずる様になる。

を得ている。

こうした動きは、中堅・中小ものづくり企業（5）類型⑤：セル生産・多能工人材育成型（Tier1、Tier2 企業）のマザー工場においてもコロナ禍以降、海外チャイルド工場において同様であり、むしろ海外現地事情を反映したも、単純作業・連続型のライン生産だけでなく、生産工程における細かなノウハウ等は、海外の多能工・非接触型のセル生産システムを取り入「子」から日本の「母」に伝えられ、新たなもれるケースが多い。とくに、Tier1、Tier2 に位のづくりノウハウとして蓄積される。

置づけられる工場には、こうした傾向が強い。

（3）類型③：技能伝承・知財管理型

セル生産は、一人の技術者が全ての生産工

中堅・中小ものづくり（Tier1、Tier2）企業に程を修得する必要があるなど、マザー工場におおいては、「知財の管理」が生命線となる。特ける人材育成機能が求められる。実際に、多許として出願・取得を目指すのか、先使用権さくの中堅・中小ものづくり（Tier1、Tier2）企業え認められれば申請を引き下げるか、つまり権のマザー工場においては、海外工場技術者の利化すべきか、秘匿情報とすべきか、経営戦

受入れ、技能訓練、技術伝承等が行われている。

略上の決断が求められる [14]。

前頁表 2 は、以上の本研究における仮説をこうした状況下において、中堅・中小ものづ

まとめ、大企業（最終製品メーカー）の 5 角形

くり（Tier1、Tier2）企業のマザー工場の生産モデルとの比較を示したものである。

現場では、チャイルド工場に対し、外部には公

中堅・中小ものづくり（Tier1、Tier2）企業の開されにくい技術伝承が行われている。

マザー工場においては、5 つの類型を考察する（4）類型④：短納期・量産ノウハウ確立型にあたり、より戦略性が求められることから、前章で述べたとおり、アジア諸国において本研究ではこれを中堅・中小ものづくり企業のは生産拠点の分散化が加速している。中堅・「新たなマザー工場戦略モデル」として示す。

中小ものづくり（Tier1、Tier2）企業のマザー工第4章

場においては、トップ企業の動きに合わせ、よ実企業の事例による検証

りスピーディな量産ノウハウを海外のチャイルド
本章では、前章で述べた仮説が正しいか否

工場に徹底させる必要がある。
優秀な Tier1、Tier2 企業のマザー工場は、
表3
企業名

本研究における実企業へのヒアリング調査
所在地

工場区分

事業内容
面談者(匿名)マザー工場

岡山県倉敷市
大型船舶用プロペラ製造
製造部 S部長、プロペラ製造部 F係長、経営企画室 K次長

チャイルド工場

ベトナム・ハイフォン市
中型船舶用プロペラ製造
海外現地法人 K社長、K管理部長、N製造部長

マザー工場

広島県安芸郡海田町
マツダ系自動車部品製造
経営企画室 S副室長、総務部 Nマネージャー

ナカシマプロペラ㈱㈱キーレックス
チャイルド工場

ジョプラックス㈱か、実企業 3 社の事例により検証する。

マザー工場

タイ・イースタンシーボード工業団地
海外現地法人 N取締役工場長

マツダ・フォード系自動車部品製造

大阪府交野市I会長、I社長

Panasonic系プラスチックジョイント部品製造
Panasonic系プラスチックジョイント部品製造

チャイルド工場 中国・浙江省杭州市（注）ジョプラックスの中国杭州市のチャイルド工場ヘのヒアリングは、コロナ禍により未実施。

─9─

面談日時
・方法
2022.6.7
訪問
2022.9.6
訪問
2023.9.8
訪問
2018.2.8
訪問
2021.7.19
訪問
未実施

筑波学院大学紀要19

2024

表4

筆者らは、2018 年以降、中堅・中小ものづくり（Tier1）企業 3 社のマザー工場およびチャイ

N 社の企業概要

企業名
設立年月
本社(主な工場)
資本金
代表者名
事業内容

ナカシマプロペラ株式会社
2009年8月(1926年創業)
岡山市、玉島工場(倉敷市)
1億円
中島 崇喜
船舶用プロペラ製造（最終製品メーカー）との関係性において、戦主な海外拠点ベトナム、フィリピン、シンガポール、
中国(上海)

略的にとくに注力している点は何か。

特許出願件数171件

ルド工場を訪問し、ヒアリング調査を実施した（表 3 参照）。主なヒアリングポイントは、以下のとおりである。
（1）Tier1 企業のマザー工場として、トップ企業（2）国内マザー工場と海外チャイルド工場との関係性、役割分担等において、社内的にとくに意識している点は、何か。
（3）日本・アジア諸国の外部環境変化に伴い、国内マザー工場の役割・位置づけ等にどのような変化があるか。

（資料）N 社の HP から作成。
企業名
株式会社キーレックス（注）特許出願件数は、（独法）工業所有権情報・研
設立年月
2001年3月(2社合併)
修館「J-PlatPat」より検索（2023.10.10 現在）。
本社(主な工場) 広島県海田町、海田工場
以下、表６まで同じ。

資本金9,000万円
代表者名
藏田 亮祐
事業内容
自動車車体並びに車体部品設計・製作
ボートに至るまで様々な用途に供給されるが、主な海外拠点タイ、メキシコ、中国(天津)、米国
例えどんなサイズでも一体構造でなければなら
特許出願件数
202件

ず、高度な設計・製造技術が要求される。
4.1 ナカシマプロペラ㈱の事例研究による仮
説検証

企業名

ジョプラックス株式会社（2）
製品のサプライチェーンとしては、ベトナム
・
設立年月
1969年11月(1962年創業)

本社(主な工場) 大阪府交野市、交野工場
チャイルド工場で生産される製品の約70% は、

ナカシマプロペラ㈱（本社・岡山市、以下「N社」）は、船舶用プロペラ（スクリュー）を製造

資本金6,600万円

部品のまま日本のマザー
代表者名
今堀 勇一 工場に出荷される。船プラスチック製ジョイント、プラス舶用プロペラは、全て一品受注生産である。サ
事業内容

チック製エアーダスターガンの開発、

主な海外拠点
特許出願件数中国(杭州)
86件

するメーカーであり、この分野における国際的製造、販売
イズ・仕様等は、原則として
N 社から提案するなリーディングカンパニーである。

が、顧客から指定される場合もある。

N 社のマ ザー工 場である玉 島 工 場（ 倉 敷（3）マザー工場とチャイルド工場の一番の違い

市）とチャイルド工場（ベトナム・ハイフォン市。

は、製造するプロペラサイズの違いである。マザー2015 年 2 月設立）の両工場へヒアリング調査

工場では最大直径 11m のサイズの大型プロペラを実施した。

を生産しており、価格は住宅 1 軒分に相当する。

その主な内容は、以下のとおりである。

これに対し、ベトナムのチャイルド工場では最大（1）N 社は、船舶会社にとって Tier1 企業であで直径 4m の中型サイズである（写真 1 参照）。

る。同社のプロペラは、世界中の船舶会社の大型タンカー、コンテナ船から漁船、プレジャー

マザー工場（岡山県倉敷市）

写真 1

チャイルド工場（ベトナム・ハイフォン市）

N 社で製造する最大プロペラサイズの比較─ 10 ─

大田住吉・佐々木公之：多国籍中堅・中小ものづくり企業における新たなマザー工場戦略モデルに関する研究 ―Tier1、Tier2企業の5角形モデル―（4）N 社は、1971 年にわが国で初めてキーレス応募した。キャップ部品の砂型を造る際に金プロペラの製造に成功した。キーレスとは、文枠を使用するという内容であったが、2020 年度

字通り回転軸とプロペラの結合にキー（楔の様のグループ企業全社の中で第 2 位という好成績

な棒状鋼）を使わない方式であり、高い技術を収めている。

力を要する。キーレスの信頼性は高く、現在では大型船舶のほとんどがキーレス方式のプロペラを採用している。
（5）マザー工場で製造するプロペラは、主に金属製だが、近年では世界で初めて一般商船向け強化カーボン樹脂（CFRP）製プロペラの開発に成功している。CFRP 製プロペラは、従来の約 1/5 の比重と軽量であり、据付性能が向上するほか、しなりが良く、低振動、鳴音抑制、

写真 2

ねじり振動応力の低減など、多くのメリットがN 社ベトナム工場での従業員への
インタビューある。なお、この技術開発により、2015 年には「第 6 回ものづくり日本大賞の内閣総理大臣賞」

以上のヒアリング結果から導かれる N 社の「5を受賞している。

角形モデル」を、図 7 に示す。なお、各類型（6）N 社が中国ではなく、ベトナムにチャイルドのポイント（点数）は、著者らの独自判断に基工場を設立した最大の理由は、自社技術の秘づく（図 7 ～ 9 同じ）。

密保持である。技術ノウハウは特許申請するもODM・共同技術開発型
5のと、研磨技術など社内ノウハウとして秘匿す

4

るものを明確に区分している。プロペラ製造に

3

セル生産・

は、様々なノウハウ（数値データ以外の手作業

2

多能工人材育成型の研磨技術ノウハウなど）があるが、これらは

1

母子連携生産ノウハウ開発型

0

当社にとって生命線であり、知財管理上の Key
Success Factor である。上述の CFRP 製プロ

短納期・量産ペラも日本のマザー工場でしか製造していない。

ノウハウ確立型（7）マザー工場とチャイルド工場のプロペラ製

図7

造方法はほぼ同じだか、砂型を造る際、日本は炭酸ガスで固めるのに対し、ベトナム工場

技能伝承・知財管理型

N 社の「5 角形モデル」

N 社の「5 角形モデル」における仮説検 証

では砂にアルカリフェノールを混合して固める。

は、以下のとおりである。

この方が早く製造でき、効率性が高い。こうし（1）類型①：ODM・共同技術開発型

た生産ノウハウは、日本のマザー工場へも提案

プロペラは完全受注生産であるが、製品サしている。

イズ・仕様等は、原則として N 社から提案して（8）ベトナムのチャイルド工場からは毎年十数いる。

名の社員を日本のマザー工場に受け入れ、技（2）類型②：母子連携・生産ノウハウ開発型

能研修を繰り返してきた。これまで 11 年間実ベトナム・チャイルド工場から日本のマザー工施し、ほぼ一巡したのでは、と感じている。な

場へ生産ノウハウの一部が提案されており、こかでもトュアン氏（入社 7 年目、写真 2 参照）は、の類型のポイントは高い。

マザー工場での技能研修後、社内提案制度に（3）類型③：技能伝承・知財管理型

─ 11 ─

筑波学院大学紀要192024チャイルド工場の進出先にベトナムを選んで主なヒアリング内容は、以下のとおりである。

おり、自社技術・ノウハウの社外への秘密漏（1）K 社の売上の約 9 割は、マツダ向けである。

洩防止、知財管理が徹底している。この類型

2017 年頃は、マツダに K 社の社員 3 名が常駐のポイントは高い。

していたが、現在は 10 名が常駐しており、マ（4）類型④：短納期・量産ノウハウ確立型

ツダの社員と一緒に試作品開発や金型生産を

プロペラは、全て一品受注製品であるため、行っている。

この類型のポイントはそれ程高くない。

（2）マザー工場においては、製品開発だけでな（5）類型⑤：セル生産・多能工人材育成型

く、量産化・短納期に向けた工程設計などに

チャイルド工場からは毎年十数名の社員を受ついてマツダと綿密な打合せを行う頻度が増加

け入れ、マザー工場などで技能研修を繰り返すしており、トップ企業と Tier1 企業との距離感仕組みが確立している。

は、近年さらに縮まった感がある。
（3）マツダは、世界で加速する EV シフトを踏

4.2
㈱キーレッ
クスの事例研究による仮説検証
企業名
ナカシマプロペラ株式会社

まえ、総額 1.5 兆円を投資し、EV 比率を大幅社」）は、マツダ系の自動車部品（車体、燃料が進めばクルマの部品点数は少なくなると言わ

設立年月
2009年8月(1926年創業)㈱キーレックス（本社・広島県海田町、以下「K本社(主な工場) 岡山市、玉島工場(倉敷市)
資本金1億円
系部品など）を製造するメーカーであり、マツ
代表者名
中島 崇喜
事業内容
船舶用プロペラ製造に引き上げる計画である。一般的には、EV 化

ダにとっての Tier1 企業である。

ベトナム、フィリピン、シンガポール、
中国(上海)

リーケース（畳 1 畳分程度の大きさ）など新た

主な海外拠点な部品生産もあり、部品サプライチェーン全体
としての変化はさほど感じていない。

特許出願件数 表 171件
5 K 社の企業概要
企業名
設立年月
本社(主な工場)
資本金
代表者名
事業内容
主な海外拠点
特許出願件数

れるが、一方でガソリンタンクに代わるバッテ（4）K 社のマザープラントは、日本国内のマザー株式会社キーレックス
2001年3月(2社合併)
広島県海田町、海田工場
9,000万円
藏田 亮祐
自動車車体並びに車体部品設計・製作
タイ、メキシコ、中国(天津)、米国
202件

工場にある。海外工場で生産している製品群
は、日本国内の製品と 1 年 ~1 年半程度のバー
ジョン遅れがある。

（資料）K 社の HP から作成。

企業名
ジョプラックス株式会社
設立年月
1969年11月(1962年創業)
本社(主な工場)
大阪府交野市、交野工場
K 社のマザー工場である海田工場とチャルイ
資本金6,600万円
ド工場（タイ・バンコク郊外、
2013 年 2 月設立）
代表者名
今堀 勇一
プラスチック製ジョイント、プラスの両工場へヒアリング調査を実施した（写真 3、
事業内容
チック製エアーダスターガンの開発、
写真 4 参照）。製造、販売
主な海外拠点中国(杭州)
特許出願件数86件

写真 4

K社タイ・チャイルド工場へのヒアリング（5）タイのチャイルド工場は、タイ国内でもロボット稼働率が高いのが特長である。工場内で生産するマツダ車（CX-3）向けボディは、堅く、薄く、加工難易度が高いが、アッセンブル
工程のうち、スポット溶接、アーク溶接等は部品サイズによって Index Cell（ ロボット 6 台）、Material Hand Cell（同 4 台）
、MiniCell（同 1台）の 3 種類のセル生産を行っており、100% 自写真 3

K 社マザー工場へのヒアリング動化されている。

─ 12 ─

大田住吉・佐々木公之：多国籍中堅・中小ものづくり企業における新たなマザー工場戦略モデルに関する研究 ―Tier1、Tier2企業の5角形モデル―（6）タイのチャイルド工場では、ほとんどの生の類型のポイントは高い。

産セルでタイ人従業員による自主運営体制が確（2）類型②：母子連携・生産ノウハウ開発型

立している。これは、日本での研修成果による母子連携は、あまり見られない。ただし、国ところが大きい。作業スタッフは、1 年間タイ工

内の Tier1 企業同士が技術提携するなど、「兄場で勤務した後、毎年 10 名程度を選抜し、1

弟連携」の様相を呈している。

年間日本で研修生として働く。

（3）類型③：技能伝承・知財管理型（7）タイでは、地方出身の中卒・高卒者も多く、マザー工場での技能訓練は実施されている

日本で働き、故郷へ送金できるということは、が、知財管理のマインドはそれ程高くない。特

単なる技術修得以上の効果がある。皆、タイ

許申請もそれなりに行っているが、知財管理部

ヘ帰国後は見違えるように一生懸命に働く。技などの部署はとくに設置していない。

術レベルは、日本工場とほとんど変わりない。

（4）類型④： 短納期・量産ノウハウ確立型

さらに、優秀なスタッフは現場リーダーとしてトップ企業から早期の量産ノウハウ確立の要

部下を教育する。作業標準書や 5S、安全管求が強い。この類型のポイントは高い。

理等も徹底されており、自ら考え、課題解決す（5）類型⑤：セル生産・多能工人材育成型

る仕組みが確立している。

マザー工場、チャイルド工場ともにセル生産
企業名
ナカシマプロペラ株式会社
設立年月
2009年8月(1926年創業)が徹底されており、自主運営体制が確立してい本社(主な工場) 岡山市、玉島工場(倉敷市)る。この類型のポイントも高い。
資本金
1億円
代表者名
中島 崇喜
事業内容
船舶用プロペラ製造（8）なお、K 社は 2018 年に同じマツダ系 Tier1
企業の Y 社（ 広島・海田町）と技 術提 携し、新会社を設立した。その狙いは、それぞれのノウハウを持ち寄り、軽量化や衝突安全性能な

4.3

ジョプラックス㈱の事例研究による仮説検証

ど付加価値を高めた部品づくりを目指す点にあ

主な海外拠点る。両社は近隣に位置しており、工場の能力を

特許出願件数

ベトナム、フィリピン、シンガポール、
中国(上海)

171件
ジョプラックス㈱（本社・大阪府交野市。以下

相互融通したり、過剰設備に陥らないように工「J社」）は、パナソニック系のプラスチック製ジョ
企業名
株式会社キーレックス

夫したりできるメリットがある。

設立年月
2001年3月(2社合併)
イント部品、同噴射機等を製造する業界大手

以上のヒアリング結果から導かれる K 社の「5角形モデル」を、図 8 に示す。

本社(主な工場)

広島県海田町、海田工場

企業であり、パナソニックにとってTier1 企業
資本金9,000万円
代表者名
である。

藏田 亮祐
事業内容
自動車車体並びに車体部品設計・製作
主な海外拠点タイ、メキシコ、中国(天津)、米国
特許出願件数 表 202件
6 J 社の企業概要

ODM・共同技術開発型
54
3

セル生産・多能工

2

人材育成型

1

企業名
設立年月
本社(主な工場)
資本金
代表者名

母子連携生産ノウハウ開発型

0

短納期・量産ノウハウ確立型

図8

事業内容

技能伝承・知財管理型

主な海外拠点
特許出願件数K 社の「5 角形モデル」

K 社の「5 角形モデル」における仮説検証は、

ジョプラックス株式会社
1969年11月(1962年創業)
大阪府交野市、交野工場
6,600万円
今堀 勇一
プラスチック製ジョイント、プラス
チック製エアーダスターガンの開発、製造、販売
中国(杭州)
86件（資料）J 社の HP から作成。

以下のとおりである。

J 社のマザー工場である交野工場へヒアリン（1）類型①：ODM・共同技術開発型

グ調査を実施した（写真 5 参照）。

10 名の K 社スタッフがトップ企業に常駐して主なヒアリング内容は、以下のとおりである。

おり、共同で試作品開発に取り組んでいる。こ（1）J 社は、1964 年に全自動洗濯機用ワンタッ─ 13 ─

筑波学院大学紀要192024

なポイントとなる。
（5）近年、J 社は家電部門だけでなく、医療分
野や製造分野で活躍するエアブラスターなど
数々のオリジナル製品を開発している。
ただし、中国のチャイルド工場からの技術者
受入れはさほど活発ではない。これは、こうした新分野の製品開発における秘密漏洩防止の観点の配慮がある。
以上のヒアリング結果から導かれる J 社の「5写真 5角形モデル」を、図 9 に示す。

J 社マザー工場へのヒアリング

ODM・共同技術開発型
5

チジョイントを開発し、日本国内の家電メーカー

4

各社に納入したが、とくにパナソニック（当時3セル生産・多能工の社名は、松下電器産業）との取引ウェイトが大きかった。1995 年に中国・杭州市に海外進母子連携生産2

人材育成型

ノウハウ開発型

10

出したが、これもパナソニックからの進出要請に基づくものである。当社の製品は、パナソニッ

短納期・量産

クのサプライチェーンの中に完全に組み込まれノウハウ確立型ている。中国市場においては、パナソニック製

図9の家電製品が普及するに伴い、J 社の事業も拡大した。

技能伝承・知財管理型

J 社の「5 角形モデル」

J 社の「5 角形モデル」における仮説検証は、（2）J 社は、とくに中国市場においてはパナソ

以下のとおりである。

ニックと運命共同体であり、パナソニックの中（1）類型①： ODM・共同技術開発型

国市場における業績が、そのまま J 社の業績

J 社は、開発設計段階の「上流工程」であにも大きく影響する。製品開発から生産、量産

る ODM 開発に強いこだわりとプライドを見せに至るまで、ODM 開発よりトップ企業と入念なる。この類型のポイントは高い。

打合せを繰り返し、試作と調整を重ねることで、（2）類型②： 母子連携・生産ノウハウ開発型

納得のいく製品に仕上げていく。

マザー工場とチャイルド工場の生産ノウハウ（3）J 社の HP には、ODM という用語が何度も開発における連携はさほど見られない。この類登場する。単なる生産受託ではなく、トップ企業

型のポイントは低い。

の「上流工程」である開発設計段階のソリュー（3）類型③：技能伝承・知財管理型ションに関わっているというJ 社のプライドの表れである。

知財管理の観点から、秘密漏洩防止が徹底されているが、特別に強化というレベルまでに（4）J 社は、業界トップクラスの流体制御技術は至ってない。

を有するが、この中核技術の優位性を左右す（4）類型④：短納期・量産ノウハウ確立型

るのが工場全体の FA（ファクトリーオートメートップ企業との ODM 開発により、短納期・ション）計測・測定システムである。設計、開発、量産ノウハウ確立に向けた取り組みに注力して試作、量産に至る ODM・OEM 開発において、

おり、この類型のポイントは高い。

いかに工場全体を制御する FA システムを構築（5）類型⑤：セル生産・多能工人材育成型

し、ソリューション事業を展開できるかが大き─ 14 ─

マザー工場内では、セル生産とライン生産が

大田住吉・佐々木公之：多国籍中堅・中小ものづくり企業における新たなマザー工場戦略モデルに関する研究 ―Tier1、Tier2企業の5角形モデル―

混合している。多能工人材の育成は、一部に限定されている。

引用文献[1]

林 志行「マザー工場戦略 ―いま、日本メーカー
は何を目論むのか ?―」日本能率協会マネジメ

第5章

総括

ントセンター、2009 年、p.28.
[2] 林
 志行（2009）、前掲、p.52.

本研究では、これまで十分明らかにされてこ[3] 山 口隆 英「 多国 籍 企 業の 組 織能 力 ―日本 のなかった中堅・中小ものづくり（Tier1、Tier2）

マ ザ ー工 場システム―」 白 桃 書 房、2006 年、企業の「マザー工場」にフォーカスし、近年のpp187-238.

外部環境変化を踏まえた新しい「5 角形モデル」[4]

を仮説として示した。

中 村久人「日本製造企業の国内回帰現象と国際競争力に関する考察（その 3）」『東洋大学経

さらに、その仮 説の成否を検 証するため、

営論集』77 号、2011 年、p56.

中堅・中小ものづくり（いずれもTier1）企業 3[5] 経
 済産業省 HP「2022 年（1 月 ~12 月）工場立

社へのヒアリング調査を行い、各社の「5 角形地 動向調査の結果について」2023.5.26 掲載、モデル」を示した。各社においては、5 つの類

2023.9.15 閲覧。

型それぞれの強弱が明らかになり、一定程度

h ttps://www.meti.go.jp/statistics/tii/ritti/の事例による仮説検証を行うことができた。

result-2/pdf/r04gaiyoshiryo.pdf

アジア諸国が経済成長を遂げ、国際的サプ[6] 外 務省「海外進出日系企業拠点調査」2023.7.11

ライチェーンの複雑化が加速する状況下、中堅・掲載、2023.9.15 閲覧。

中小（Tier1、Tier2 企業）のマザー工場の「司h t t ps://w w w.mofa .go.jp/mofaj/ecm/ec/

令塔」としての役割・使命は、ますます戦略

page22_003410.html化が求められることは間違いない。

[7] J ETRO 地域・分析レポート「中国の人口が減

本研究は、実企業 3 社による事例検証であ少、2023 年にはインドが世界首位 : 国連予測」

り、現時点においては十分な仮説検証とまで

2022.9.27 掲載、2023.10.7 閲覧。

は言えない。今後、さらなる実企業へのヒアリh t t ps://w w w.jet ro.go.jp/bi z/a rea repor ts

ング調査による検証や関係者との意見交換等/2022/db12433a352ecc90.html

を繰り返すことで、論点整理と理論的考察の[8] I MF「World Economic Outlook Data-bases」

精度を高めていきたい。

（2023 年 4 月版）2023.9.15 閲覧。

本研究が、少しでも関連研究の参考になれhttps://www.imf.org/en/Publications/WEO/

ば幸いである。

weo-database/2023/April[9] 安室憲一「グローバル経営論」千倉書房、1992
謝辞

年、p.151.

本 研 究 は、2017 年 度 科 学 研 究 費 助 成 事[10] J ETRO「2022 年度海外進出日系企業実態調査

業（基盤研究（C）、研究課題「中小企業の| 全世界編」2022.11.24 掲載、2023.10.7 閲覧。

PBL 実例およびデルファイ手法にもとづくビジネスh t t ps://w w w.jet ro.go.jp/world/repor t s/

ケースメソッド教材開発」課題番号：17K04894）

2022/01/ffa821e80c77b8c3.html

による助成を受けた研究の一部である。

[11] 山口隆英（2006）、前掲、pp.242-243.

本研究において、ヒアリング調査、資料・デー[12] 林志行（2009）、前掲、p.103.

タの提供、図表・写真の掲載等についてご理解・[13] 林志行（2009）、前掲、pp.51-93.

ご快諾を頂いた全ての企業関係者の皆様に心[14] 林志行（2009）、前掲、pp.183-184.

から感謝申し上げます。

─ 15 ─