アニュアルレポート 2016
株式会社 資生堂 [2016年12月期]

世界で勝てる日本発のグローバル
ビューティーカンパニー へ
資生堂グループ個々のブランド力を高め、日本、そして世界で勝つ会社になる。
取り組みの成果は着実に出ています。
2020年、さらにその先に向け、改革は続きます。

3

編集方針／目次
このアニュアルレポートは、株主・投資家のみなさまとのよりよい対話をめざし、中長期的な企業価値の向上を実現するための当社の取り組みをコンパクトにまとめています。

6 資生堂グループ企業理念
7 価値創造モデル
8 Shiseidoʼs DNA

Overview

14

10 Facts & Figures
12 主要ブランド一覧

資生堂グループ企業情報サイト ▶ http://www.shiseidogroup.jp

CEOが語る
経営戦略

会社案内

ビューティー／アート会社プロフィール、事業概要、組織

企業文化活動、芸術文化支援（協賛）活動、ヘア＆メーキャップアー

概要、沿革・歴史、主な事業所など

ティストの活動など

アニュアルレポート

エンゲージメントアジェンダ 1

23 地域 ブランド

本アニュアルレポートに掲載していないさまざまな情報は、ウェブサイトに掲載しています。

エンゲージメントアジェンダ 2

36 2020年のエンゲージメントアジェンダ 3

46 中長期的な

その先を見据えて企業価値向上を支える財務戦略24

6つの地域本社とグローバル経営体制

37

副社長メッセージ

47

CFOが語る財務戦略

38

サステナビリティ戦略

48

注力テーマの解説

26

日本

40

3つの領域とめざす姿

28

中国

42

30

米州

イノベーション創出に
向けて

32

欧州

34

アジアパシフィック

35

トラベルリテール

51 マネジメントセクション

投資家情報

ブランド

I R関 連ニュース、決 算発 表 関 連

当社の展開するブランドをプレス

サステナビリティ戦略、「ISO26000」

研 究ビジョン、化 粧 品 技 術の歩資料、株主総会、コーポレートガ

テージ、コスメティクスなどの領域

中核主 題 別（人権、労 働慣行、環み、グローバルネットワーク、研バナンス、有価証券報告書など

別に紹介

取締役・監査役および執行役員
社外取締役メッセージ
コーポレートガバナンス

境など）への対応、活動実績デー

究開発の実績など

http://www.shiseidogroup.jp/brands/

決算日の変更について

当社および従来3月決算であった連結子会社は、前期より決算期を3月31日から12月31日に変更しました。前期は決算期変更の経過期間であったことから、それらの会社は9カ月（2015年4月1日〜 2015年12月

63 データセクション

64
68
70

財務・非財務ハイライト
市場データ
財務データ
（11年間の財務サマリー）

72
78
79

連結財務諸表会社情報・株式情報
情報掲載一覧31日）、従来から12月決算会社であった連結子会社は12カ月（2015年
1月1日〜 2015年12月31日）
を連結対象期間とした変則的な決算となっています。
このため、当期の対前期増減額および増減率については、参考
情報としての「前期同一期間」との比較で記載しています。前期同一期間

4

サステナビリティ

安心・安全／研究開発

タ、GRIガイドライン対照表など

http://www.shiseidogroup.jp/ir/

52
56
57

http://www.shiseidogroup.jp/beauty-art/

http://www.shiseidogroup.jp/company/

連結財務諸表に対する注記について見通しに関する注意事項とは、当期（2016年1月1日〜 2016年12月31日）に対応する前期の同

本アニュアルレポートは連結財務諸表に対する注記を省略しています。当該注記については、資生堂グループ企業情報サイトの投資家情報に掲載されている「有価証券報告書」をご覧ください。

本アニュアルレポートの記載内容のうち、歴史的事実でないものは、資生堂の将来に関する見通し
および計画に基づいた将来予測です。これらの将来予測には、リスクや不確定な要素などの要因が含まれており、実際の成果や業績などは、記載の予測とは異なる可能性があります。

一期間（2015年1月1日〜 2015年12月31日）
です。

http://www.shiseidogroup.jp/sustainability/

http://www.shiseidogroup.jp/rd/

報告対象期間2016年12月期（2016年1月1日〜 12月31日）の実績を主な報告対象としています。
一部、当該期間以前もしくは以後直近の内容も含まれています。
報告対象範囲原則として、2016年12月31日時点の株式会社資生堂と資生堂グループ各社（連結子会社）90社を対象としています。上記対象範囲と異なる場合は、注釈に明記しています。
非財務情報の開示に関するガイドライン
国連グローバル・コンパクト● 国際標準化機構「ISO26000」（社会的責任に関する国際的なガイダンス規格）● GRI（Global Reporting Initiative）「サステナビリティ レポーティング ガイドライン
第4版（G4）」（企業のサステナビリティ報告に関する国際的なガイドライン）● 環境省「環境報告ガイドライン2012年版」●

発行年月
2017年5月

5Overview

資生堂グループ企業理念

価値創造モデル

資生堂で働く全社員が常に心に留めるべき存在意義や、価値観、行動基準を明文化したものが、資生堂グループ企業理念

資生堂は、「美しい生活文化の創造」という企業使命のもと、美しさを通じて人々が幸せになるサステナブルな社会の実現を「Our Mission, Values and Way」です。企業使命である「美しい生活文化の創造」を実現していくことで、持続的な企業価値めざしています。戦略実行のための基盤を強化しながら、すべての活動の基本軸に「お客さま起点」
を据え、各プロセスが連携する、向上をめざしていきます。

一気通貫のマーケティングとイノベーションを実践し、力強い成長と価値創出を果たしていきます。

美しさを通じて人々が幸せになる
サステナブルな社会の実現

V I S ION 20 20

ありたい姿
世界中のお客さま、
社会から支持され、必要とされる会社へ

V I S ION 20 20

お客さま
起点

数値目標
売上高 ：1兆円超
営業利益：1,0 0 0 億円超
ROE：12％以上VISION
2020
世界で勝てる
日本発のグローバルビューティー
カンパニー

グローバルガバナンス体制
社会の課題と期待への対応

67

Overview

Shiseido s DNA

創出した価値や「美」をお客さまに伝える独自のクリエーションが、資生堂の大きな強みとなっています。
この強みにより、1916年の意匠部発足以降、
日

これまで培ってきた強みを最大限に活用し、さらなる磨きをかけていきます
資生堂は1872年、日本初の洋風調剤薬局として、東京・銀座で創業しました。社名の由来ともなっている、

本の宣伝・広告、デザイン界を牽引しています。

Art &Design

新たな価値の発見と創造をめざすという創業の想いを140年以上の歴史の中で脈々と受け継ぎ、独自の伝統を築き上げてきました。これらは資生堂が将来にわたって発展し続ける上で大切な、資生堂ならではの基盤と強みです。

長い歴史の中で培ってきた、資生堂の美に対する感性は、
日本の文化や伝

外見の美しさだけでなく、心まで豊かになっていただくことをめざし、全世界

統を大切にするという考えや、細部にこだわり続ける姿勢などにより、グローで約20,000名のビューティーコンサルタントが美容のプロフェッショナルとバル企業の中でも日本発の化粧品会社として独自の強みとなっています。

してお客さま一人ひとりに寄り添い、
当社のブランド価値を伝えています。

Japanese
Aesthetics

Technology &Science8

OMOTENASHI

資生堂は、
高機能・高品質・高い安全性を持ったイノベーティブな化粧品やお客さま起点を追求し、ビューティーコンサルタントを通じてお客さまに最先端の美容法を創出し続けています。
この土台となっているのは、研究開

価値を伝達するなど、資生堂の事業は「人」を中心としています。
お客さまや発や生産における業界屈指の技術力です。

社員などの
「人」
を大事にし続けてきたことは、価値形成の根幹となっています。

HumanCentric

9

Overview

Facts & Figures
売上高

営業利益

8,503

368

億円

（

※1

+5.2%
-1.5%

現地通貨ベース前期同一期間比

営業利益率

4.3

億円

（

ROE

8.2

%

%

（ 前期同一期間比 ※1 -17.0% ）（ 前期同一期間比 ※1 -0.8ポイント）（2015年12月期 6.0% ※5）

現地通貨ベースの売上高は、
プレステージ領域を中心に各営業利益は、
売上増に伴う差益増やコスト構造改革の効果

当期は営業利益の減に伴い、営業利益率も前期同一期間比

中長期戦略「VISION 2020」
では、2020年目標にROE12％

地域で伸長したことに加え、新規に取得したブランドの上乗などがあった一方、新規取得ブランドやライセンス契約に係

0.8ポイント減となりました。

以上を掲げています。当期のROEは、EPSの増加に伴いせ効果もあり増収。
円換算後では円高による為替影響を大る一時費用や構造改革費用、想定以上の円高影響などがきく受け、減収となりました。

あり、減益となりました。

前期同一期間比※1

日本、アジアでのポジション

8.2％となりました。

従業員数 ※6、※7／従業員の国籍 ※6

展開する国と地域

日本、アジアの化粧品メーカー
ビューティー部門 ※2年間売上高

No.1

120

4.5

約

万人

女性が活躍する会社ランキング（日本）／66カ国

WWD『BEAUTY INC』ANNUAL RANKING（2017年4月発行）

3年連続

No.1

「女性が活躍する会社」総合ランキング（日経BP社『日経WOMAN』）

IFSCC（国際化粧品技術者会連盟）※8大会での受賞数

事業セグメント別売上高

女性リーダー比率※9（2016年11月現在）

売上高

248
+60.4

前期同一
期間比
（現地通貨ベース）全体

日本

トラベルリテール
億円
％

売上高

10.0%

2.9%

前期同一
期間比

4,076
+2.9

億円

24 回
中間大会最優秀賞ポスター部門％

53.2 %

中間大会最優秀賞 口頭発表
本大会優秀賞
本大会最優秀賞 ポスター部門

中国

欧州
売上高
前期同一
期間比
（現地通貨ベース）

852
-8.1

億円

19.1%

売上構成比

48.0%

売上高

本大会最優秀賞 口頭発表

1,205
+11.4

前期同一
期間比
（現地通貨ベース）

％※3

億円

8

売上高

1,626
+8.0

前期同一
期間比
（現地通貨ベース）

14.2%
億円
％※4

売上高

496
+7.0

4

69.3 %

億円
1

1

1

1

1

1

％

※1 当社および従来3月決算であった連結子会社は、前期より決算期を3月31日から12月31日に変更しました。前期は決算期変更の経過期間であったことから、それらの会社は9カ月（2015年4月1日から2015年12月31日まで）、従来から12月決算会社であった連結子会社は12カ月（2015年1月1日から2015年12月31日まで）を連結対象期間とした変則的な決算となっています。
このため、当期の対前期増減額および増減率については、参考情報としての「前期同一期間」との比較で記載しています。
（ 前期同一期間とは、当期（2016年1月1日から2016年12月31日まで）に対応する前期の同一期間（2015年1月1日から2015年12月31日まで））※2 食品・日用品などを除く※3 「Jean Paul GAULTIER」
ライセンス契約終了の影響および「Dolce&Gabbana」
ライセンス取得の影響を除く実質売上前期同一期間比+9％※4 「Laura Mercier」買収の影響を除く実質売上前期同一期間比+0％1030.0 %

8
6

アジアパシフィック
前期同一
期間比（現地通貨ベース）

海外

％

5.8%
米州

日本

資生堂

競合他社

※5 2015年12月期の連結ROEは、当社および3月決算であった連結子会社は9カ月間、12月決算であった連結子会社は12カ月間を連結対象期間とした親会社株主に帰属する当期
純利益を分子として算出しています。なお、前年同一期間の親会社株主に帰属する当期純利益をもとに試算した連結ROEは7.6%となります。
※6 従業員数は就業人員数であり、臨時従業員数を含みます。なお、臨時従業員にはパートタイマーを含み、派遣社員を除いています。
※7 2017年1月1日時点※8 The International Federation of Societies of Cosmetic Chemistsの略。世界中の化粧品技術者が集い、より高機能で安全な化粧品技術の開発に取り組む国際機関※9 2016年12月31日時点

11Overview

主要ブランド一覧
売上高構成比売上高構成比プレステージ

39.9%

デパートや化粧品専門店を中心にカウンセリングを通じて販売している、付加価値の高い高価格帯化粧品

31.0%

コスメティクス
ドラッグストアや量販店を中心に、お客さまに自由に選んでいただく中低価格帯化粧品。
市場、ブランド、チャネルの特性に応じてカウンセリング販売も行う

前期同一期間比※1

前期同一期間比※1

＋15 %

＋1 %

マキアージュAP
J ●C●●

エリクシールAPJ ●C●●SHISEIDO

クレ・ド・ポー ボーテ
AP ●
A●
J ●
C●
E T
●

AP ●
A●
J ●
C●
E T
●

bareMinerals

アネッサ

NARS

イプサ
AP
J ●
C●
●

Laura Mercier
AP ●
A●
J ●
C ※2 ●
E
●

プリオール
J
●

AP ●
A●
J ●
C ※2 ●
E T●

アクアレーベル
J
●

AP T
J ●
C●
●

AP ●
A●
J ●
C ※2 ●
E T
●

HAKU
AP
J ●
C●
●

ベネフィーク
J●

売上高構成比オプレ
C●インテグレート
J
●

ウララ
C
●

dプログラムJ●

Za（ジーエー）APC●●

ピュア&マイルド
C●

売上高構成比フレグランス

7.9%

著名なデザイナーとのコラボレーションにより個性的なスタイルを提案する、ファッション性の高い高価格

9.4%帯フレグランス

パーソナルケアドラッグストアや量販店を中心に展開。
低価格帯のスキンケア商品、シャンプー

前期同一期間比※1

前期同一期間比※1

-15%

＋2 %

などのヘアケア、ボディーケア商品など

専科（SENKA）
AP
J ●
C●
●

TSUBAKI
AP
J ●
C●
●

シーブリーズJ●

売上高構成比Dolce&Gabbana

ISSEY MIYAKE

narciso rodriguez

AP ●
A●
J ●
C ※2 ●
E T
●

AP ●
A●
J ●
C ※2 ●
E T
●

AP ●
A●
J ●
C ※2 ●
E T●

プロフェッショナル
5.5%

ヘアサロン向けのヘアケアやスタイリン
グ商品、ヘアカラー剤、パーマ剤などのAP 米州：●
J 中国：●
C アジアパシフィック：●A 欧州：●
E トラベルリテール：●
T
展開する主な地域（2017年3月末時点） 日本：●
※1 現地通貨ベース※2 香港のみ

前期同一期間比※1

+2 %

商材

SHISEIDO PROFESSIONAL
AP
J ●
C●
●

JOICO
AP ●
A ●
C ●
E
●

注： プレステージ、フレグランス、コスメティクス、パーソナルケア、プロフェッショナルの主要事業以外に「その他」（売上高構成比6.3%）があります。
「その他」には、ザ・ギンザ、フロンティアサイエンス事業や資生堂パーラーなどが含まれます。

12

13

C E Oが語る経営戦略

改革は順調に進捗、今後も加速していきます
資生堂グループCEO－資生堂のありたい姿－
中長期戦略「VISION 2020」

魚谷 雅彦

世界で勝てる日本発のグローバルビューティーカンパニーへ
数値目標（2020年12月期）

2015-2017年

2018-2020年

事業基盤の
再構築

成長加速の
新戦略

売上高

1兆円超
営業利益

1,000億円超
ROE

12%以上

14

15

CEOが語る経営戦略

お客さま起点で資生堂を変える

ブランド価値向上に向けて

中長期戦略「VISION 2020」

お客さま起点のICHIGAN

2014年4月に社長に就任して3年が経ちました。私は就任

この状況が続けば、資生堂の未来はない。
私はそう強く感じ、

当初、「資生堂を元気にする」と宣言し、さまざまな改革に取りまずはすべての活動を「お客さま起点」に転換していくことを決組んできました。

めました。
そして2015年には、
それまでの負の連鎖を断ち切り、

その背景には、それまでの資生堂が抱えていた大きな危機

資生堂が100年先も輝き続ける企業となる原型をつくるべく、感と、「資生堂を変えたい」という全社員の強い想いがありま

中 長 期 戦 略「 VISION 2020」をスタートさせました。

す。当時の資生堂は、全体では一定の成長はしているものの、「VISION 2020」では、2020年に売上高1兆円超、営業利売上の約半分を占める日本事業ではマーケットシェアが低下

益1,000億円超、ROE12％以上という目標を掲げ、「世界でし、成長できていませんでした。一方、海外事業では売上成長

勝てる日本発のグローバルビューティーカンパニー」の実現をは続くものの、収益性が低いという課題を抱えていました。このめざしています。

×

革新的な基礎技術をもとにしたイノベーション

製品開発

実行力の高い人材・組織
現地・
現場主義

フラット

スピード

アカウンタ
ビリティ

成長軌道が鮮明になった2016年

背景には、売上や利益が低迷したことにより、数年にわたって、

2015年から2020年の6年間を2つのフェーズに分け、前半

マーケティングや研究開発といったお客さま向けの投資を減ら

3年間は、積極的な投資を行うことで成長のための基盤を確立

私たちがまず取り組んだのは、成長の根幹となるブランド価

次に、直面していたさまざまな課題、いわゆる負の遺産の対していたことがあります。結果、お客さまや市場の変化に迅速かする「事業基盤の再構築」の期間。後半3年間は、前半でつく値を再び磨き上げることです。ブランドは、お客さま起点の応と解決を進めました。具体的には、中国やアジアの店頭在

つ的確に対応できなくなり、お客さまからの支持を失うというり上げた基盤をもとに、飛躍的な成長を実現する「成長加速」「マーケティング」と、革新的な製品開発といった「イノベー庫の適正化、赤字事業からの撤退、バックオフィスやITシステ

負のサイクルに陥り、ブランド価値も低下してきていました。

の期間と位置づけています。

ション」を掛け合わせてつくられた価値を、お客さまへ届くよう

ムの統合などに取り組みました。これらは、資生堂の未来の成に社員が実行することでつくられていきます。マーケティングで長のためには必ず解決しなければならないと、強い決意を

は、重点ブランドを厳選し、お客さま向けの投資を徹底して強持って実行したものです。

「VISION 2020」定量目標
売上高
営業利益

CAGR

5～7%

CAGR

３～5%（当初目標）（2017年2月時点見込み6.5%）

化してきました。これにより、「SHISEIDO」、「クレ・ド・ポー

日 本 No.1
アジア No.1
売上高

1兆円超
1,000億円超

2015

2016

ボーテ」
、
「NARS」、「イプサ」など、グローバルで強化したプレ
ステージブランドが大きな成長を遂げています。これらのマー
ケティング投資は、2015年からの3年間で累計1,000億円超の投資増を計画しています。また、
この投資原資を捻出すべくコスト構造改革にも取り組み、3カ年累計600億円超のコスト削

営業利益

2017

2020

（12月期）

ROE 12%以上

16

マーケティング

マーケティング

減効果を見込んでいます。
▶ 詳細：「 エンゲージメントアジェンダ 3 『中長期的な企業価値向上を支える財務戦略』」（P46-50）

CEOが語る経営戦略

また、新たな価値創造に向けた「センター・オブ・エクセレン

2016年には、次の成長に向けた正のサイクルの構築を本格

グローバルでのブランドポートフォリオ強化ス」体制も稼働し始めました。これは、スキンケアは日本、メー的に推進しました。
中でも、1月よりスタートしたグローバル経営体制は、大きなキャップとデジタルは米州、フレグランスは欧州と、各カテゴ

変化を生んでいます。6つの地域本社と5つのブランドカテゴ

リーにおいてグローバルで最も大きな影響力を持つエリアが、リーを掛け合わせるこの体制は、各地域本社それぞれが大き

情報収集からグローバルでの戦略立案、商品開発をリードすな権限を持ち、責任を持って地域の経営を行うものです。これる仕組みです。エリアを横断した価値づくりによって全世界のまでの日本中心、本社中心の組織を変更し、地域のお客さま

マーケティングに活用していきます。

ニーズに合ったマーケティングを実行することで、グローバルで▶ 詳細：「
 エンゲージメントアジェンダ 2『2020年のその先を見据えて』
イノベーション創出に向けて」（P42）

大きな成長をめざします。さらに、欧米の組織構造改革も同時に進め、それぞれの地域が自立し、自らの力で売上・利益とも

Laura Mercierに成長できる経営を確立します。
▶ 詳細：「エンゲージメントアジェンダ 1『地域×ブランド』」（P23-35）「VISION 2020」は順調に進捗

成長加速の新戦略

事業基盤の再構築
2014／2015

2016

2017

2018

2019

2020

Dolce&Gabbana

そして、M&Aによる新ブランドの獲得も実行しました。2016年

12月期にはプラス5％と、2年連続の成長を遂げ、確実に成果

7月には、米国のメーキャップブランド「Laura Mercier」
を取得。

が表れてきています。世界各地で重点ブランドを中心にプレス

10月には、世界有数のファッションブランド「Dolce&Gabbana」

テージ領域の売上が拡大するなど、ブランド力は着実に向上しとのライセンス契約をスタートしました。これらのブランドは、各ています。エリアでは、成長軌道に転じた日本事業に加え、中国地域本社がエリアのブランドポートフォリオを検討し、自らのエ事業、トラベルリテール事業などが全体を大きくけん引する成リアに必要な戦略ブランドとして、私および取締役会に提案して果をあげています。なお、営業利益は構造改革やM&Aなどに関きたものです。この2つのブランドが私たちの今後のグローバル

する一時費用の計上があったことから、368億円となりました。

成長に寄与していくことは間違いありません。

▶ 詳細：「Overview 『Facts & Figures』」（P10-11）

これまで進めてきたお客さま起点の改革や数々の取り組みは負の遺産への対応・解決
●

●

●

●

中国、アジアにおける店頭在庫水準の適正化
赤字事業からの撤退
ギリシャ、トルコ、インドのZa事業

正のサイクルの構築●

ブランドの選択・集中、強化戦略

順調に進捗しています。2016年12月期の売上高は8,503億

重点強化を図ったものの期待に届いていないブランドもあり、円、現地通貨ベースで、2015年12月期はプラス4%、2016年

これらは2017年以降に積み残した課題となっています。

重点ブランドのリニューアル

売上高は成長軌道へマトリクス型組織体制、「センター・オブ・エクセレンス」
スタート●

組織統合・効率化
欧米でのバックオフィス
およびシステム統合●

欧米の構造改革欧州 化粧品・フレグランス組織統合●

マーケティング、
イノベーション投資強化●

コスト構造改革米州 ベアエッセンシャル Inc.の
構造改革

+11%

新ブランドの獲得・ライセンス「Laura Mercier」、「Dolce&Gabbana」+4 %+0.1 %
2012年
3月期

18

ただし、課題がなくなったわけではありません。

‒0.4 %
2013年
3月期

+1%
2014年
3月期

2015年
12月期
（前期同一期間）

+5 %

2017年
12月期
（見通し）

2016年
12月期

※ 2014年は消費税増税後の反動減影響、
中国・アジア流通在庫適正化影響、
米州の物流拠点
トラブル影響を除く
2013年は消費税増税前の駆け込み需要、「 DECLÉOR」、「 CARITA」ブランド売却の
影響を除く

19

CEOが語る経営戦略

2017年 投資強化を継続

2017年12月期の見通しと取り組み

2017年は、前半3カ年の最終年であり、「事業基盤の再構

また、デジタル領域など、グローバルで成長著しい分野への築」を完遂する年になります。2020年の売上高1兆円超、営業投資強化も進めていきます。2020年にはプレステージでのEコ

利益1,000億円超を確実に達成すべく、投資の強化を継続しマースの売上比率を20%超まで引き上げる考えです。

ます。
具体的には以下の3点に注力します。

2017年12月期見通し（2017年2月９日発表）

（億円）

2017年
12月期
（計画）

2016年
12月期

同現地通貨
ベース

前期比

第2に、課題への取り組みです。

売上高

9,400

8,503

+10.5%+11.0%

特に、「bareMinerals」、「オプレ」、日本のパーソナルケア領

営業利益

455

368

+23.7%－

域の再生が喫緊の課題であり、引き続き重点的に取り組みま

特別損益

-25

127

－

－

す。
「bareMinerals」ブランドを扱うベアエッセンシャルInc.は、親会社株主に帰属する純利益260

321-19.0%－

まずは、「プレステージファースト」です。現在伸長している

2016年に抜本的な構造改革を実施しました。本社機能を米

ROE

6.5%

8.2%

－

－

プレステージ事業に、投資の選択と集中を行います。今まで

国サンフランシスコから地域本社のあるニューヨークへ移転

注力してきた「SHISEIDO」、「クレ・ド・ポー ボーテ」などにし、2017年より新マネジメント体制をスタートさせています。

加えて、新しく取り組みをスタートした「Laura Mercier」、

今後は新体制のもと、成長をめざします。また、近年苦戦してい「Dolce&Gabbana」を飛躍的に成長させるべく、大胆に投る中国専用ブランドの「オプレ」は、2016年にリブランディン

資を強化する考えです。

グを開始。
「オプレ」ブランドの価値をもう一度見つめ直し、カ

第1に、現在注力し、成長している領域へのさらなる投資強化を進めます。

同時に、日本発のブランドを中国やアジアにて展開し、ローウンターや広告などブランドコミュニケーションを刷新してきま

カルコミュニケーションを強化することで成長を加速させました。2017年は、新しいブランド価値のもとで開発された商品

す。日本のブランドの信頼感や品質の高さには定評があり、資リニューアルを春、夏、秋の3回実施し、成長への転換をめざし

生堂ならではの競争優位性があると考えています。

ます。

主要通貨のレート
2017年12月期（想定） 2016年12月期
米ドル＝110円
米ドル＝108.9円
ユーロ＝118円
中国元＝16円※※ 2016年12月期は、特別利益に鎌倉工場跡地売却益（90億円）、フレグランスブラ
ンド「Jean Paul GAULTIER」の知的財
産権譲渡益（90億円）などを計上

事業基盤再 構築 完遂のためのキーアクション
注力領域のさらなるフォーカス

プレステージファースト
日本発ブランドの成長加速
デジタル・Ｅコマース強化

ベアエッセンシャルInc.の構造改革

課題への取り組み「オプレ」のブランド力強化

プロダクティビティ
の向上

事業ポートフォリオの大胆な組み替え

ユーロ＝120.4円
中国元＝16.4円

日本のパーソナルケア戦略の見直し

商品アイテム・SKU数削減

2020年に向けた成長加速
今後は後半3カ年の「成長加速の新戦略」につながる、さま的に取り入れていきます。

ざまな取り組みも実行していきます。中長期的な成長拡大のたそして、2018年末には日本に世界最大級※の研究施設「グめの取り組みとして、特に強化していくのが「イノベーション」でローバルイノベーションセンター」の竣工も予定しています。研第3に、プロダクティビティの向上です。

す。新しい価値やモノで、お客さまの変化に対応していきます。

究開発領域を中心に世界中の知恵やノウハウを結集させ、ここ

収益性改善は引き続き大きな課題であり、今まで着手できて

例えば、今後加速すると思われるビューティー領域のパーソナから新たなイノベーションを生み出していきます。

いなかった領域まで取り組みます。例えば、事業ポートフォリオ

ライゼーションに向けた投資です。この先駆けとなるのが、▶ 詳細：「エンゲージメントアジェンダ 2 『2020年のその先を見据えて』」の大胆な組み替えや生産性の低い商品アイテム・SKU※数削減

2017年1月に買収した米国ベンチャー企業MATCHCo.です。

日本のパーソナルケア戦略はゼロから見直しを進め、資生堂が強みを発揮する領域に集中していく考えです。

の徹底など、より一歩踏み込んだ活動を推進していきます。
また、地域別の課題解決に積極的に取り組み、2020年にはさらに、外部とのアライアンスによって資生堂以外の革新的に展開していきます。2016年12月には、ベンチャー企業への投▶ 詳細：「エンゲージメントアジェンダ 3 『中長期的な企業価値向上を資を行う「資生堂ベンチャーパートナーズ」を設置しました。こ※ SKU：Stock Keeping Unit（最小管理単位）※‌化粧品（ビューティーケア）の研究所として単一施設での人員数が世界最大級な技術やアイデアを取り入れるオープンイノベーションも積極的

すべての地域本社が2桁の営業利益率を実現します。
支える財務戦略』」（P46-50）（P36-44）のように、新しい価値や画期的な技術など、新しい潮流を積極

21

CEOが語る経営戦略

100年先も輝く会社へ
100年先も輝き続ける資生堂をつくる。そのためには、「美し的成長を確実なものにしていきます。

い生活文化の創造」という企業使命のもと、社会と資生堂が共に持続的に成長を実現することが重要です。

また、
グローバルで勝ち抜くための人材育成や組織改革も引き続き進めます。特に、ダイバーシティの充実は、グローバルのサステナブルな成長に向けては、経営システムとしてのコー

成長には欠かせない要素です。国籍、性別、年齢、職歴など、あポレートガバナンス強化が欠かせません。これまで資生堂は、らゆる面で多様な意見が集まることが、強い組織や多様な価

M&Aの実行、研究所や新工場への投資、マーケティング投資

値づくりの基礎となります。中でも、日本の社会課題である女など、大規模な投資を迅速かつ大胆に行ってきました。それを性活躍は、当社がリードしていくべきだと考えています。当社の可能にした最大の要因は、独立社外役員が過半数を占める取日本の女性リーダー比率は昨年30％を超えました。2020年締役会が、モニタリングボードとして私たちの戦略を検討・評には40％以上をめざして育成を進めます。

価する機能を十分に果たしていることだと考えます。今後も、長加えて、チャレンジし続ける風土「トライ＆エラー＆トライ」が期的な企業価値向上に向けてコーポレートガバナンスをグ

社員に根づいてきました。今後も国やエリアの特色を活かしな

ローバル基準で進化させ、実効性を高めていきます。

がら、「One Shiseido」
として力を結集させていきます。

▶ 詳細：「マネジメントセクション『コーポレートガバナンス』」（P57-62）▶ 詳細：「エンゲージメントアジェンダ 2 『2020年のその先を見据えて』」

エンゲージメントアジェンダ 1

地域×ブランド（P45）

さらに私が今、改めて重要だと捉えているのが、資生堂が140年以上にわたって受け継ぎ、蓄積してきた伝統と文化で「世界で勝てる日本発のグローバルビューティーカンパニー

す。これは、資生堂の独自性を生む源泉であり、実際に世界のへ」。私たちは、世界の人々から愛される強いブランドと、今まで人々から「資生堂の事業そのものが文化的資本を高めている」にない価値を生み出すイノベーション力を合わせて、2020年、さと評価されています。長期的な企業成長のために必要な観点とらにその先へと、
グローバルで力強い成長を成し遂げていきます。

してESGへの取り組みが注目されていますが、資生堂では独自

これからの資生堂に、どうぞご期待ください。

にカルチャーの“C”を加えた「ESCG」を大切にしながら、持続

資生堂独自のESCG
Environment
環境Society
社会

Culture文化

Governance
ガバナンス

独立社外役員が過半を占める（取締役7名中4名、監査役5名中3名）

22

23

地域 ブランド

エンゲージメントアジェンダ 1

6つの地域本社とグローバル経営体制
Think Global, Act Local.

地域×ブランドのマトリクス型組織 体制

2017年12月期通期見通し
売上高前期比（現地通貨ベース）
・売上高

地 域

2016年、日本発のグローバルビュー
日本

ティーカンパニー実現の鍵を握る、
グロー
バル経営体制がスタートしました。6つのプレステージ

上・利益への責任をあわせ持ちます。
これ

米州

欧州

欧州
＋34 %

となり、お客さまの購買行動や市場変化＋14 %フレグランス
コスメティクス

米州

パーソナルケア日本

プロフェッショナル＋3%により、各地域に適したマーケティング活動や機動的な意思決定を行うことが可能

中国（1,320億円）

ブ ラン ドごとに営業や財務など幅広い権限と、売（2017年2月9日発表）

トラベル
リテール

（1,110億円）

地域と、5つのブランドカテゴリーを掛け合わせたマトリクス型の組織により、地域

中国

アジア
パシフィックコーポレート・共通機能への対応力を高めていきます。

＋19 %（1,640億円）（3,910億円）

アジアパシフィック＋6 %（485億円）トラベルリテール＋30 %（325億円）

6つの地域本社の責任者

❶

❷

❸

❹

❺

❻

❶資生堂中国社長❼

藤原 憲太郎❷資生堂アジアパシフィック社長 ジャン フィリップ シャリエ
❸資生堂グループCEO

魚谷 雅彦❹資生堂ジャパン社長

杉山 繁和❺資生堂トラベルリテール社長 フィリップ レネ❻資生堂アメリカズ社長 CEO マーク レイ❼資生堂EMEA社長 CEO ルイ デサザール

24

注：2017年12月期から、組 織 変
更に伴い報告セグメントの区分方法を見直し、
「日本」
、
「中
国」
、
「アジアパシフィック」
、
「米州」
、
「欧州」
、
「トラベルリテール」
および「プロフェッショ
ナル」
「
、その他」
に変更します。

25

エンゲージメントアジェンダ 1

地域 ブランド

日本

持続的な成長に向け、選択と集中を徹底
資生堂ジャパン社長

杉山 繁和

SHISEIDO

成果と課題
2016年12月期の日本事業は、前期同一期間比2.9％の増期を下回りました。この領域を重点課題として、さらなる強化針として掲げました。

との戦略的アライアンスによって店頭実現力、生産性向上を強策を推し進めていきます。

「本業に集中する」とは、すべてをお客さま起点で考え、本業化します。すでに、ユニ・チャーム（株）とライオン（株）と提携しである足元の事業、特に化粧品事業に、意識も活動も集中させており、2017年から3社の協業で売場づくりなどを行い、売上ていくということです。ブランドを軸にマーケティングと営業の増と生産性向上を実現します。

一気通貫のマーケティングを「ICHIGAN」
で実行していきます。

「必ず勝つ・成果を出す」とは、さらにシェアを高め、マーケッ「本業を変えていく」とは、お客さまや社会の変化に対応するこトリーダーの座を取り戻すということです。

収、4.4％の増益となり、2年連続で売上目標を達成。成長モメン
タムが確実なものになっています。これは、部門を超えた全社員

今後の戦略がお客さま起点で連携する「ICHIGAN」の取り組みを強力に推し進めるとともに、マーケティング投資の「選択と集中」に注力してきたことによるものです。さらに、訪日外国人によるインバウン▶ 本業に集中するとです。例えば、今後の拡大が期待できるデジタル・Eコマースの日本で最も魅力あるビューティーカンパニーへ。着実に売上とド需要を確実に捉えたことも奏功し、結果として、プレステージ▶ 本業を変えていく

領域への投資を強化していきます。また、当社が強みを持つス

利益が伸ばせる領域へ選択と集中を行い、2017年12月期は、

キンケア、ベースメーキャップ、サンケアの「肌3分野」を強化して

売上高3％増（前期比）の3,910億円をめざしていきます。

領域の「クレ・ド・ポー ボーテ」が大きく伸長したほか、美容液▶ 必ず勝つ・成果を出す「アルティミューン」が牽引した「SHISEIDO」も売上を大きく伸いきます。加えて、増加する訪日観光客に対してボーダレスマー
ケティングを積極的に推進し、インバウンド需要を取り込みます。

ばしました。また、コスメティクス領域における「エリクシール」、
今後の日本事業においては、これまでの成長モメンタムをさら苦戦を続けてきたパーソナルケア領域の立て直しは急務であに伸ばし、持続的に売上と利益を成長させることが最大のテー

り、ブランドの有り様、販売の仕方、営業体制などすべてにおい

一方、パーソナルケア領域では、新商品の投入など積極的

マとなります。また、2017年から新体制となり、「本業に集中すて、ゼロから戦略を見直します。コスメティクスおよびパーソナルなマーケティングを行いましたが、競争環境の激化もあり、前る」、「本業を変えていく」、「必ず勝つ・成果を出す」の3つを方ケア領域では、売場が最も重要であることから、外部パートナー｢マキアージュ｣、「アネッサ」も伸長。さらに、専門店の売上も拡大しました。

売上高・営業利益実績

（億円）

2016年
12月期

2016年12月期
事業本部別売上高構成比

2015年
12月期

前期
同一期間比

（調整後）

売上高

4,076

3,960

+2.9％

2016年12月期
売上成長モメンタム

その他※3

プレステージ※1

565億円

539億円

（+3.0%）（+14.3%）

パーソナルケア※2

プレステージ※4

営業利益

574

550

+4.4％

646億円

（-4.1%）（+7.3%）

1,744億円（+0.8%）

営業
利益率

12.6％

12.6％

+0.0
ポイント

2016年12月期
ブランド別店頭売上前期比

プレステージ ※1
クレ・ド・ポー ボーテ

SHISEIDO

イプサ

NARS

ベネフィーク専門店

583億円

コスメティクス

コスメティクス※2

26

クレ・ド・ポー ボーテ

パーソナルケア（ ）は前期同一期間比

従来のプレステージ事業を「プレ※1 日本地域のマネジメント体制に合わせ、
ステージ」
「
、専門店」
に分割しています※2「エージープラス」（リニューアル後は「エージーデオ24」に名称変更）、「ウーノ」「、マシェリ」の3ブランドを、
当第1四半期よりコスメティクスからパーソナルケアへ移管。
前年実績は移管後の区分に組み替えて算出※3 その他には、
ザ・ギンザ、
資生堂プロフェッショナル、
フロンティアサイエン
ス事業、
資生堂パーラーなどが含まれます

市場成長率に対して
アウトパフォーム
アンダーパフォーム

コスメティクス
エリクシール

マキアージュ

アネッサ

アクアレーベル

インテグレート

HAKU

専科

シーブリーズパーソナルケア ※2
TSUBAKI
前期実績を上回る

前期実績を下回る

前期並み

アネッサ

※1 専門店売上を含む ※2 店頭出荷ベース※4 専門店売上を含む

27

エンゲージメントアジェンダ 1

地域 ブランド中国

課題を克服し、力強い成長モメンタムへ
資生堂中国社長

藤原 憲太郎「オプレ」のカウンター

成果と課題

今後の戦略

プレステージ 領 域とEコマースが 大きく成 長した2016年
12月期の中国事業。結果、前期同一期間比11.4％の増収、営▶ プレステージ領域の継続強化「クレ・ド・ポー ボーテ」の店頭の投資強化を継続します。2016年春から取り組んでいるリブ

ショッピングモール内にブランドショップをオープンしたほか、ランディングをさらに推進し、2017年3月より、正常で安定した

Eコマースもスタート。デジタルを積極的に活用しながら、日本品

肌の再生サイクルを「黄金循環」と定義した独自の美容理論に

質・日本発ブランドの価値を発信していきます。

基づいた、商品の全面リニューアルを順次行っています。また、厳このような取り組みにより、2017年12月期の売上高は、前期ました。特に「SHISEIDO」、「クレ・ド・ポー ボーテ」、「イプサ」▶ コスメティクス領域の成長性回復

しい状況が続いているデパートチャネルにおいては不採算カウン

比14％増（現地通貨ベース）の1,320億円をめざします。また、は、デパートチャネルにおいて競合を凌ぐ成長を遂げ、プレス▶ 成長市場であるEコマースやターの閉鎖を進める一方、成長チャネルであり、集客力を高めて

地域内子会社機能の連携・強化により生産性や効率性を高める

テージ領域は前期同一期間比33％の増収となりました。さらデジタル領域への投資拡大

いるショッピングモールにブランドショップを積極的に出店することで、収益性の向上も実現します。

業利益率は3.9ポイント改善と大きな成果をあげることができなど、お客さまの変化にスピードを上げて対応することにより、２に、飛躍的に伸長しているのがEコマースです。前期同一期間
比50％超の成 長 率、中国（香 港を除く）での売 上 構 成比は23％を占めるまで拡大しています。

今後は、重点領域のさらなる強化と課題の残る領域への対桁の売上成長をめざします。
プレステージ領域は、「SHISEIDO」、「クレ・ド・ポー ボーテ」、

応を進めます。

「イプサ」を中心に引き続き強化し、アジア全域のボーダレスマー

一方で、コスメティクス領域は中核ブランドである「オプレ」

急速に市場が拡大しているEコマースは、主にミレニアル世の再生に向けて、新カウンターの導入や新規チャネルへの展

代を対象としたクロスチャネル戦略をもとに、注力ブランドの売開を進めたほか、「ピュア＆マイルド」の商品リニューアルなど、上成長を実現します。さらに、有力なEコマースサイトとの戦略的さらに、メイドインジャパンの製品価値を高く評価するお客さ

売上回復に向けた施策を実施しましたが、課題が残りました。

パートナーシップを通じた事業拡大を推進し、成長の勢いを加まが増えている市場環境を踏まえ、日本発ブランドの「エリクシー

速させます。

ル」を戦略ブランドと位置づけ、現地のお客さまのライフスタイル

そして、コスメティクス領域の中核ブランドである「オプレ」へ

売上高・営業利益実績

（億円）

2016年
12月期

事業別売上高前期比

2015年
12月期

前期
同一期間比

（調整後）

1,205

1,257

42

-5

-4.2％
現地通貨ベース+11.4％

3.5％

-0.4％

2016年12月期売上高
2016
オプレ

-1%

+3.9
ポイント

SHISEIDO

Za
ピュア&マイルド−

クレ・ド・ポー ボーテ
テ+33%

プレステージ
営業利益率

ブランド別店頭売上+17%

コスメティクス
営業利益

や嗜 好に合わせて展 開しています。すでに2017年1月より、

+10%
その他
パーソナルケア

売上高

ケティング戦略のもと、成長をけん引します。

0
2015年12月期（調整後）2016年12月期

イプサ

前期同前期同一期間比
売上高前期同一期間比※現地通貨ベース

現地モデルを起用した「エリクシール」の宣伝広告※現地通貨ベース

28

29

エンゲージメントアジェンダ 1

地域 ブランド

米州

構造改革とブランド取得により売上成長を加速し、将来の収益基盤を整備
資生堂アメリカズ社長 CEO

マーク レイ「NARS」の店頭

成果と課題

テージメーキャップブランドを強化しています。

2016年12月期、米州事業では収益力拡大に向け、さまざ
まな改革を行いました。

さらに、メーキャップとデジタル分野の「センター・オブ・エクセレンス」がイノベーションの世界戦略拠点として始動し、世界

2016年7月には、「フレンチエレガンス」というブランドコン

今後の戦略

各地のマーケティングに活かされています。

▶「bareMinerals」の成長性回復セプトを持ち、プレステージメーキャップブランドとして確固た米州事業の2016年12月期の売上高は、前期同一期間比▶ メーキャップ領域を中心としたる地位を築いている ｢Laura Mercier｣とプレステージスキン

8.0％の増収となった一方、成長に向けた積極的な投資と一時

プレステージブランドの強化

ケアブランドの「RéVive」を所有するGurwitch Products,

的な構造改革費用に伴い営業損失となりました。しかしながらLLC.を買収しました。米州でのブランドポートフォリオ強化と▶ 組織力強化による効率化・生産性

将来の収益基盤の整備が確実に進んでおり、今後は収益性を大シェア拡大に向け、大きな戦力になると確信しています。特に近きく回復できると考えています。

向上

年、米 州 ではメー キャップ 市 場 の 成 長 が 著しく、｢ Laura
Mercier｣ は大きな成長が見込めます。

今後の米州事業は、ベアエッセンシャル Inc.の構造改革や、加えて、積年の課題であった米州売上の約4割を占めるベア

メーキャップ領域を中心としたプレステージブランドの強化を通エッセンシャル Inc.の構造改革を進めました。サンフランシス

じて、成長性を拡大していきます。

Laura Mercier

Gurwitch Products, LLC.の概要

コの本社機能をアメリカ地域本社のあるニューヨークに移転

ベアエッセンシャル Inc.の「bareMinerals」は、2016年に発事業内容「Laura Mercier」および「R Vive」ブランドの化粧品の販売し、組織統合をすることで、地域内における事業体制の効率売した「GEN NUDE」、「BAREPRO」などの新製品が好調に推

設立年

1995年

売上高

175百万米ドル（2015年12月期）

化を進めるとともに、地域全体でデジタル戦略を軸にプレス

bareMinerals

移し、強化したデジタルマーケティングが奏功するなど、明るい兆しも見え始めています。2017年春には、主力商品であるルー

売上高・営業利益実績

（億円）

売上高※

2016年
12月期

2016年12月期
売上成長モメンタム

2015年
12月期

前期
同一期間比

1,675

スタイプのファンデーション「ORIGINAL」を刷新しています。今後は新たなマネジメント体制のもと、マーケティング強化を進め

bareMinerals-3.0%
現地通貨ベース+8.0%

フレグランス
ZOTOS

市場成長率に対して

営業利益

-118

-56

−

SHISEIDO

アウトパフォーム
アンダーパフォーム

Laura
Mercier

フレグランス

0

営業
利益率

-6.8％

-3.1％

-3.7
ポイント

の黒字化を計画しています。

2016年12月期売上高

プレステージ

（調整後）

1,626

ブランド別店頭売上

NARS

クレ・ド・ポー ボーテ

売上高前期同一期間比※現地通貨ベースて成長性を回復するとともに、利益を生むブランドとして早期再また、地域本社体制の本格稼働によって、大胆かつ迅速な意思生を急ぎ、2018年12月期にはのれん等償却後利益の黒字化を決定が可能となっており、サプライチェーンにも大きな効果が表れめざします。

始めました。今後も、地域内で共通の管理システムに基づいてKPI「Laura Mercier」は、既存事業との統合プロセスが順調

設定や在庫管理などを進め、事業体制の抜本的な効率化を進に進展しています。今後は、成長に向けてマーケティング投めることで、スピード感を持って収益性の向上を実現します。

資を拡 大するとともに、主力チャネルであるデパートやスペ

これらの取り組みにより、2017年12月期の米州事業の売上

シャルティストア（企業型専門店）での販売を強化し、2017年

高は、「Laura Mercier」の売上が上乗せになることから、前期12月期は、前期比10％超の売上成長とのれん等償却前利益

比19％増（現地通貨ベース）の1,640億円を計画しています。

※「Laura Mercier」買収影響を除く実質前期同一期間比（現地通貨ベース）+0％30

31

エンゲージメントアジェンダ 1

地域 ブランド欧州「Dolce&Gabbana」への投資強化により、成長基盤を確立
資生堂EMEA社長 CEO

ルイ デサザール
Dolce&Gabbana

narciso rodriguez

化粧品事業の組織統合も各国で行いました。これにより、組織

成果と課題
2016年12月期の欧州事業は、プレステージ領域のさらなる成長に向け、「SHISEIDO」、「narciso rodriguez」、「ISSEY

今後の戦略「Dolce&Gabbana」ライセンス契約の概要の効率化に加え、「One Shiseido」という一つのチームとしての結束力が高まりました。

MIYAKE」などのマーケティング強化に取り組みました。また、フ2016年12月期の売上高は、「Jean Paul GAULTIER」の契▶「Dolce&Gabbana」へのレグランス領域でのシェア拡大に向け、2016年10月には、イ約が終了したことによる売上減があったことから前期同一期間

投資強化による成長性拡大

タリアのラグジュアリーファッションブランド「Dolce&Gabbana」

比で8.1％の減収となりましたが、この「Jean Paul GAULTIER」のライセンスビジネスを開始しました。これは、フレグランス、と、10月から事業活動をスタートした「Dolce&Gabbana」のメーキャップ、スキンケア商品の開発、生産および販売に関す影響を除く実質売上高は9％の成長となっています。営業利益

る独占グローバルライセンス契約であり、欧州事業の飛躍に向率は、売上減少による差益減に加え、地域内事業体制の統合

けた大きな一歩です。世界のファッション・ビューティー業界をに伴う構造改革費用と「Dolce&Gabbana」への投資強化をリードする同社とのコラボレーションにより、新たな価値創出に行ったことから、前期同一期間比12.3ポイント減となりました。

つなげます。

▶ 強化ブランド・ラインの絞り込みと集中投資▶ 組織統合の推進による

収益力向上

契約者

ライセンス元 Dolce&Gabbana S.r.I.
ライセンス先 ボーテプレステージインターナショナル
S.A.（ 契約当時）

内容「Dolce&Gabbana」ブランドのフレグランス、
化粧品の開発・製造・販売ライセンス契約

開始日

2016年10月1日「Dolce&Gabbana」ブランドの化粧品事業概要
売上高

約4億ユーロ（2015年12月期）

主な販売チャネルデパート、パフューマリー（専門店）、免税店、直営店など

市場を上回る成長を続ける「SHISEIDO」においては、強化ラ

また、バックオフィスのスリム化および営業シナジーの創出をインと展開する商品数の選択と集中により最適化を図り、さらな

目的に、これまで別々に事業を展開していたフレグランス事業とる成長をめざします。また、フレグランス分野の「センター・オブ・
エクセレンス」の拠点としての機能を高めることにより、グローバ

売上高・営業利益実績

（億円）

売上高※

2016年
12月期

2016年12月期
売上成長モメンタム
2015年
12月期

前期
同一期間比

本格稼働する「Dolce&Gabbana」は、広告費などのマーケ

1,042

ティング費用を大胆に投資し、ブランドエクイティを強化してい2016年12月期売上高

プレステージ（調整後）

852

ルで価値を拡大していきます。

ブランド別店頭売上（フレグランス）

きます。2017年12月期の上期中には当社工場への生産移管を

ISSEY MIYAKE-18.2％
現地通貨ベース-8.1％

完了させ、下期には、出荷と投資のバランスが整うことから、収narcisorodriguez

フレグランス※ISSEY MIYAKE

益性が大幅に改善します。2017年12月期は投資が大きく先行するものの、ブランドの成長モメンタムを回復し、収益性を高め

市場成長率に対して

営業利益

-72

46

−

ELIE SAAB

アウトパフォームZADIG & VOLTAIRE

アンダーパフォーム
ALAÏA

営業
利益率

-8.1％

4.2％

-12.3
ポイント

※
「Jean Paul GAULTIER」
ライセンス契約終了の影響および「Dolce&Gabbana」
ライセンス取得の影響を除く実質前期
同一期間比（現地通貨ベース）＋9％32※「Jean Paul GAULTIER」
および「Dolce&Gabbana」の売上を除くベース0

売上高前期同一期間比※現地通貨ベース

ることにより、2018年12月期より黒字化をめざします。中期的

メーキャップやスキンケアラインも拡充し、売上成長を加速させには、欧州での展開はもちろん、資生堂のグローバルネットワーていく考えです。

クを活用し、トラベルリテール事業や、アジア・中国などでの販

2017年12月期の欧州事業の売上高は、「Dolce&Gabbana」

売を強化します。加えて、資生堂グループの高い技術力や商品開の売上が通期で計上されることから、現地通貨ベースで前期比

発力を活用した商品ラインの強化を進め、フレグランスに加えて34％増の1,110億円を計画しています。

33

エンゲージメントアジェンダ 1

地域 ブランド

アジアパシフィック

トラベルリテール

ローカライズマーケティングで、圧倒的なブランド力を確立

旅行者特有のニーズを捉えた積極投資で成長を加速

資生堂アジアパシフィック社長

資生堂トラベルリテール社長

ジャン フィリップ シャリエフィリップ レネ

ブランド「SENKA（専科）」は、現地のお客さまのニーズに合わ

成果と課題／今度の戦略

ベルリテール専用商品の積極投入などを進めたほか、デジタ

成果と課題／今度の戦略

せたマーケティングを積極的に推進したことが奏功し、韓国やタ▶ 積極投資による▶ 世界各地の空港内でのとの関係を強化してきた結果です。一方、当社のトラベルリテー

今後も、この勢いをさらに加速させていきます。2017年12カウンター数の拡大

ル事業はグローバル競合企業に比べまだ規模が小さく、全社

月期は、プレステージ領域への投資を一層強化すること、そし▶ 旅行者ニーズを捉えた売上に占める割合も低いため、今後の成長余地が大きいと考イで非常に高い伸長を遂げました。

プレステージ領域の強化▶ 日本発ブランドの拡大てコスメティクス・パーソナルケア領域で、ローカライズマーケ▶ 地域本社機能の強化

ルを駆使したお客さま起点のマーケティングや、大手リテーラー

ティングを継続するとともに、高い信頼を得ている日本発ブランドを積極的に展開していきます。そして、チーム一丸となっえています。

マーケティング活動▶ トラベルリテール専用商品の開発

今後も、最重点事業の一つとして積極的な投資を継続し、日本、アジアを含めたボーダーレスマーケティングの強化やカウン

2016年1月、アジアパシフィック地域の統括機能やマーケて 取 り 組 み、2017年

ティング機能を日本本社からシンガポールに移管し、地域本社

12月期の売 上 高は現

空港免税店などで化粧品の販売を行うトラベルリテール事業が本格稼働しました。地域本社に権限を大幅に移譲することで、地通貨ベースで前期比は、当社事業の中で最も収益性が高く、2016年12月期は、前

この事業を通じ、「世界を美しくする」ことが私たちのゴールで意思決定や改革のスピードが加速した結果、2016年12月期の６％増の485億円をめ

期同一期間比60.4％の増収、営業利益率は8.1ポイント増のす。
「One Shiseido」の精神で組織力を高め、グループの成長を売上高は前期同一期間比7％増、すべての国で増収と、確かなざします。

22.1％と市場を大きく上回る成果を残すことができました。これ

けん引します。

ターの拡充などを進めます。2017年12月期の売上高は現地通

手応えを感じた年となりました。特に韓国、タイ、ベトナムにおいは、アジアを中心とした旅行者の増加に対応し、「SHISEIDO」て、
プレステージ領域の「SHISEIDO」、「クレ・ド・ポー ボーテ」、

および「クレ・ド・ポー ボーテ」などのカウンター数拡大、既存「NARS」の売上が大きく拡大。さらに、日本発のパーソナルケア

売場における接客体制の充実、空港での広告宣伝の強化、トラ

売上高・営業利益実績

2016年
12月期

2016年12月期
成長モメンタム

2015年
12月期

前期
同一期間比

「SHISEIDO」のカウンター

2016年
12月期

プレステージ

（調整後）

（億円）

売上高・営業利益実績

売上高

496

527

営業利益

11

4

+171.8％

0.8％

+1.4
ポイント

2016年12月期
成長モメンタム
2015年
12月期

前期
同一期間比

プレステージ

（調整後）

（億円）

-5.9％
現地通貨ベース+7.0％

貨ベースで前期比30％増の325億円を見込みます。

コスメティクス

売上高

248

172

+44.2％
現地通貨ベース+60.4％

パーソナルケア

営業利益

55

24

+126.8％

営業
利益率

22.1％

14.0％

+8.1
ポイント

市場成長率に対して
アウトパフォーム
アンダーパフォーム

市場成長率に対して

営業
利益率

34

2.2％

アウトパフォーム
アンダーパフォーム

SENKA（専科）35

エンゲージメントアジェンダ 2

2020年のその先を見据えて副社長メッセージ

100年後もお客さまと社会から信頼していただくため、自らの変革を続けミッション実現に本気で取り組む
代表取締役 執行役員副社長

エンゲージメントアジェンダ 2

2020年のその先を見据えて

岩井 恒彦

企業がサステナブル（持続可能）な社会づくりに貢献し、企また、持続的な成長に向けて、私たちはモノづくりの常識を覆業そのものが持続的に成長していくためには、「Trust（信頼・していかなければなりません。商品やサービスにとどまらず、商信用）」が不可欠です。初代社長の福原信三が「企業は社会の品カテゴリーの在り方や業界自体の変革も必要です。こうした信頼があってこそ、存続でき、成長する。信用こそ無形の財産で考えから、社内外の知と人の融合により、イノベーションを創出ある」と説いたように、資生堂は古くから信頼を重視したサステ

する「フュージョン＆イノベーション」をテーマに、さまざまな取

ナブルな企業でありたいと考え、社会課題の解決をめざした経り組みを進めています。店頭や営業、生産、研究などのあらゆる営を行ってきました。

部門、そして地域の壁を超えたところにこそ、イノベーションは生将 来に目を向ければ、常に変 化するお客さまや社 会からまれるはずです。昨年秋には、当社と花王（株）が共同で開発し「Trust」を得続けていく必要があります。2020年はもとより、てきた動 物 実 験 代 替 法「 h-CLAT」が、経 済 協力開 発 機 構

2030年のありたい姿について国内外のさまざまな社員たちと議論（OECD）が定める、化学物質の安全性を評価するための試験する中で、このような変化に伴って私たちも大きく変化していく必法のリスト「OECDテストガイドライン」に収載されましたが、こ要性を強く感じ、抜本的な改革を推し進めることとしました。

れも安全・安心なモノづくりのために、会社の垣根を超えて知とそして、お客さま一人ひとりの生活や取り巻く社会、地球環境

36

人が融合し、イノベーションを生み出した好事例の一つです。

に起こり得る変化・リスクを直視し、積極的にサポートしながら、これらの実現は、企業使命として掲げる「美しい生活文化の世の中にプラスの影響を与える新しいビジネスモデルをつくり上創造」、すなわち「美の提供と共有化によって、お客さまを幸せげていくべく、サステナビリティ戦略を立案・推進することとしまにすること」にどれだけ本気で取り組めるかにかかっているとした。今後は、「Person（お客さま）」、「Community（社会）」、

思っています。資生堂は今後、100年先も輝き続けるため、ま「Planet（地球環境）」
を重点領域として設定し、国連が主導する

た、日本発のグローバルビューティーカンパニーとしてお客さま「持続可能な開発目標（Sustainable Development Goals：

や社会に貢献していくため、あらゆる分野で変革を続けていき

SDGs）」に積極的に取り組みます。

ます。

37

エンゲージメントアジェンダ 2

2020年のその先を見据えてサステナビリティ戦略
サステナビリティ戦略の考え方

Community

Planet

排水による
水質汚濁の防止
水・CO2削減

責任ある調達
ビジネスを通じた
女性活躍支援

フェア
トレード

廃
節水

用

アピアランスケア

安全な労働環境工場における
省エネ

売

途上国
ビジネス

ivitie s

物流における省エネ

廃棄物
管理

流・
販

イノベーションによる
価値創造

Act

化学物質
管理

物

安全・安心な製品・サービスの提供

ユニバーサル
デザイン

ュー
バリ

の

調
マ
デ ーケ
ザ テ
イ ィ
ン・ ン
設 グ
計

ら

低炭素技術の開発

期

待

発

か

開

会

動物実験
代替法の開発事業貢献への期待値

究

Person（お客さま）

社

ーン
チェ

達

環境配慮
パッケージの開発

健康で幸せな生活をサポート

棄・
リ
サ
イク
ル

自然林破壊
ゼロ

産

sin

es
nd

pa

Bu

事業の成長

Ex

w

雇用や啓発による女性活躍支援高品質な生産

sO

&
Make

Ne

循環型社会への適応

お客さまへの適切な情報開示

使

i es

pp

ce

社会／
環境課題の
解決

nit
tu

Person

生

n

or

Enh
a

サステナビリティ視点での重要項目

多様性を認め合う社会の実現に貢献

Planet（地球環境）

持続可能な商品設計と生産

研

Community（社会）

1

2

3

4

5

人材の育成、人権への配 慮および 透 明 性のある情 報 開示は、資 生堂グル ープのバリューチェーンを下支えする重要な取り組みとして推進。

サステナビリティ戦略策定の考え方
資生堂グループは、100年先も社会とともに持続的に成長し、世界中のステークホルダーから支持され、必要とされるグローバルビューティーカンパニーとなることをめざしています。当社を取り巻く世界の社会課題・活動を推進し、単なる環境対応にとどまらない魅力的な商品やサービスの開発をめざします。
これらの領域において事業への影響と社会からの期待という観点から重要項目を抽出し、活動につなげています。この重要項目は社会の変化に合わせ定期的に見直していきます。

環境問題、特に国連が主導する「持続可能な開発目標（Sustainable Development Goals：SDGs）」に積極的に取り組み、長期的に健全な社会を形成していくことは、資生堂の持続的成長にとって非常に重要であると捉えています。
資生堂グループのサステナビリティ戦略は、社会課題・環境問題の解決と、事業の成長拡大の両立をめざす
成長戦略と位置づけています。当社がめざしている「美しさを通じて人々が幸せになるサステナブルな社会の実現」には、一人ひとりのお客さま、そのお客さまが属している社会、人々の暮らしを支えている地球環境がすSDGs（Sustainable Development Goals）とは、国連が主導し、2030年までに持続可能な世界を実現するための17の目標と169のターゲットを定めたものです。国連に加盟する193のすべての国に対し、目標達成に向けて尽力することを求めています。資生堂は、2004

べて持続可能であることが重要です。そこで、「Person（お客さま）」「Community（社会）」「Planet（地球年9月に国連グローバル・コンパクトへの参加を表明、4分野10原環境）」をサステナビリティ戦略の重点領域と定めて、取り組みを進めていきます。

則を支持するとともに、2010年9月には「女性のエンパワーメント原「Person」領域では、当社のミッションを踏まえ、美しさを通じてお客さま一人ひとりの健康で幸せな生活を則（WEPs）」に署名し、女性の活躍を支援するなど、さまざまな取りサポートすることをめざします。
「Community」領域では、性別や年齢、国籍といった、一人ひとりの違いを多様組みを進めています。今後もSDGsの達成に向けて、さらに取り組な個性として受け入れられる社会の実現に貢献していきます。
「Planet」領域では、持続可能な商品設計や生産

38

SDGsへの取り組みをはじめとする国際社会との連携

みを強化していきます。

39

エンゲージメントアジェンダ 2

2020年のその先を見据えて3つの領域とめざす姿
主な取り組み事例
資生堂がこれまで培ってきた強みを結集し、高い

資生堂ライフクオリティー メーキャップ

その他の取り組み
あざや濃いシミ、白斑、肌の凹凸（傷あと、やけどあとなど）、がん

Person

技術力を最大限に活用した革新的な商品・サービ

治療の副作用（強いくすみなどの肌色変化、眉やまつ毛の脱毛）

健康で幸せな生活をサポート

スを提供します。また、お客さまに安心して商品をおや手術あとなど、外見上のお悩みを化粧によって解決する方法を使いいただけるよう、品質と安全性を何よりも優先「資生堂ライフクオリティー メーキャップ」と称し、無料でメーし、商品の安全性などに関する情報を積極的に提供

キャップアドバイスを行っています。日本では、東京・銀座の「資していきます。

生堂ライフクオリティー ビューティーセンター」を中心に、日本全こうした活動を通じて、世界中のお客さまの「健国約380カ所の取引先や医療機関で展開しており、海外では上やかで美しくありたい」という気持ちに寄り添い、一海、香港、台湾でも展開しています。この活動を通じて、QOL

生をともに歩むパートナー企業になることをめざし（Quality of Life、生活の質）の向上、一人ひとりが自分らしく輝ます。

いて生きる力をサポートし、人々が幸せになる社会の実現をめざし●

資生堂ライフクオリティー ビューティーセミナー
http://www.shiseidogroup.jp/sustainability/seminar/●

安全・安心なモノづくりの推進
http://www.shiseidogroup.jp/sustainability/challenge/making/●

動物実験廃止と代替法に対する取り組み
http://www.shiseidogroup.jp/sustainability/challenge/experiment/

お客さまのライフステージに合わせた情報提供：「赤ちゃんからのスキンケア」●

http://www.shiseidogroup.jp/bskincare/ています。

Community
多様性を認め合う社会の実現に貢献

性別や年齢、国籍といった、一人ひとりの違いを多様な個性として受け入れられる社会の実現は、重要

UN Womenと連携した
ジェンダー平等に対する啓発活動の推進「UN Women」では、世界中で女性や少女たちが直面する●

http://www.shiseidogroup.jp/sustainability/bop̲empower/

暴力や差別などの根強い不平等を根絶するためには、男性の積かつ喫緊の課題です。中でも、資生堂は、当社の事業極的な参加が不可欠であるという考えのもと、ジェンダー平等と関わりが深い女性のエンパワーメントに注力していのためのキャンペーン「HeForShe」を立ち上げました。資生堂

ます。ジェンダー平等と女性のエンパワーメントのたは、このキャンペーンに賛同し、「 UN Women」と連 携してめの国連機関である「UN Women」と連携し、若年「HeForShe」の認知浸透を図る活動を社内外で積極的に推進し層に向けてジェンダー平等に対する啓発活動を推進ていきます。
さらに、これからの社会を担う高校生・大学生を対象

するとともに、事業活動を通じた途上国女性の自立として、ジェンダー平等に対する啓発活動を展開していきます。

バングラデシュにおける女性活躍支援●

社会で活躍する女性を支援
http://www.shiseidogroup.jp/sustainability/support/●

働きがいのある職場の実現に向けた取り組み▶ 働き方見直し活動・長時間労働の解消・勤務形態の充実化など
http://www.shiseidogroup.jp/sustainability/labor/working.html▶ 社内のダイバーシティ＆インクルージョン支援などに取り組んでいきます。また、自らこうした多http://www.shiseidogroup.jp/sustainability/labor/diversity.html

様性を認め合う企業風土を醸成することは、新しい価値創造につながる重要な取り組みと位置づけており、今後も社員一人ひとりが能力を発揮できる業務環境を整備していきます。

人々の暮らしを支える地球環境の保全と持続可能

メカニカルリサイクルペットの活用

資生堂は、2010年に商品設計における環境基準「モノづくり

Planet

なモノづくりの推進は、美しい地球を次世代に受けエコスタンダード」を制定し、単に環境に配慮するだけでなく、デ持続可能な商品設計と生産継ぐための取り組みだと考えます。資生堂では、単なザインや使いやすさも重視したモノづくりに取り組んできました。

る環境対応にとどまらず、お客さまの心を動かす新価

環境に配慮した容器開発を進める中、「メカニカルリサイクルペッ

値を付加することで、バリューチェーンにおける環境ト」※に着目しました。すでに導入が進んでいた飲料用ペットボト

負荷の最小化と事業における成長をめざします。まルとは異なり、化粧品容器は厚みや形状が多様で、扱いが難しい

た、こうした魅力ある商品やサービスを提供するとと素材でしたが、試作を繰り返した結果、当社の厳しい品質テストをもに、環境に負荷を与えない消費行動の啓発と定着クリアする量産化技術の開発に成功しました。2015年9月よりにも取り組んでいきます。

「シーブリーズ」の容器に採用しています。今後も、メカニカルリサ●

持続可能な認証パーム油への対応
http://www.shiseidogroup.jp/sustainability/env/diversity.html#new121031「TSUBAKI」の原料産地 長崎県五島列島での椿の植林・保全活動●

http://www.shiseidogroup.jp/sustainability/env/diversity.html#new151102

使用時の水の削減につながる商品を開発：「専科 スピーディーパーフェクトホイップ エアリータッチ」●

http://www.shiseidogroup.jp/sustainability/env/goods/index.html#no099

イクルペット容器の採用範囲を拡大していきます。
※使用済みペットボトルを選別・粉砕・洗浄した後に熱・真空などで除染し、純度が高く高品質なペット樹脂に戻したもの

40

41

エンゲージメントアジェンダ 2

2020年のその先を見据えてイノベーション創出に向けて
イノベーション創出のためのグローバルな体制

都市型オープンラボをハブとするイノベーション創出へ

研究開発拠点・生産拠点と「センター・オブ・エクセレンス」体制

欧州

米州

メーキャップ デジタル

フレグランス
ラ

中国

欧州

米州

日本
アジア
パシフィック日本
完成イメージ（2018年末稼働予定）

日本
スキンケア

所 在 区

神奈川県横浜市西区高島一丁目2番52ほか10筆（みなとみらい21地区 56-2街区）

敷地面積

7,023m2

グローバルイノベーションセンター
1 〜 2階のオープンコミュニケーションスペース
は、プロデュースを小山薫堂氏（（株）オレンジ・「センター・オブ・エクセレンス」
体制

研究開発拠点生産拠点

アンド・パートナーズ）に、デザインを佐藤オオキ

計画概要

地上16階、地下1階（鉄骨鉄筋コンクリート造、延べ床面積58,231㎡、建物高さ76.91ｍ）

氏（（有）nendo）に担当いただいています。
総事業費300 〜 400億円（想定）

資生堂は、1872年に西洋調剤薬局として創業し、科学技術に裏づけられた製品を生み出してきました。今後

グローバルレベルでの研究開発力の最大化に向けた、「ハブ＆スポーク体制」のハブを担う新たな研究開発

も企業使命である「美しい生活文化の創造」の実現に向けて、イノベーション創出のためのグローバル体制整

拠点として、グローバルイノベーションセンターを横浜みなとみらい21地区（神奈川県）に建設中です（2018

備を積極的に進めていきます。

年末稼働予定）。ここでは「都市型オープンラボ」をコンセプトに、国内外の最先端研究機関や異業種など、多研究開発は、日本のイノベーションセンターを主に基礎・基盤研究や新領域の研究を担う中心的な拠点（ハブ）とし、世界中に展開している各地域の研究開発拠点を自転車の車輪の中心から伸びるスポークになぞらえた

様な知と人の融合により、お客さま起点の価値創出を加速させるとともに、国や業界を超えた「イノベーション
エコシステム」の構築をめざします。

「ハブ＆スポーク体制」を取っています。その体制下の研究開発拠点を密に連携させ、生み出した新技術を最適

同センター１〜２階は「美のひらめきと出会う場所」として、一般のお客さまが自由に利用できるオープンコな価値に変えて世界各地のお客さまに提供していきます。2016年12月期は、アメリカイノベーションセンターとミュニケーションスペースとしています。1階には、気軽に化粧品を試していただける「ビューティー・バー」や、

中国イノベーションセンター上海分室を拡充しました。そして2017年1月には、成長著しい東南アジア諸国の

健康的でアクティブな美しさを求めるお客さまが集う「アクティブ・ビューティー・ステーション」、食と美の研お客さまニーズに的確に対応するため、シンガポールにアジアパシフィックイノベーションセンターを設立、研究究に基づくメニューを提供する「デリ＆カフェ」を設置。2階には、資生堂の歴史だけでなく未来に向けた美の開発拠点は５カ国9拠点となりました。

可能性を展示する「ミュージアム」を開設します。これらのすべての企画・運営に研究員が携わることで、時代やさらに、ブランドを育成・強化するため、スキンケアは日本、メーキャップとデジタルマーケティングは米州、フ市場の空気を肌で感じながら新しい研究テーマを探求していきます。

レグランスは欧州といった、各カテゴリーで世界に影響力を持つエリアにおいて戦略立案・商品開発などをリードする「センター・オブ・エクセレンス」体制を整えました。今後は、それぞれのカテゴリーの拠点で得た知見をイノベーションエコシステム

各ブランドや国のマーケティングに活かしていきます。また、「ハブ&スポーク体制の研究開発拠点」、「各セン

グローバルイノベーションセンターでは、継続的にイノベーションを創出させていく「イノベーションエコシステム」

ター・オブ・エクセレンス」、そして「国内3拠点、海外10拠点の計13拠点に広がる生産拠点」の連携を強化し、知見を融合させることで、グローバル全体でイノベーションを創出していきます。
▶ 詳細：資生堂グループの技術を支えるグローバルネットワーク http://www.shiseidogroup.jp/rd/network.html

42の構築をめざしています。
「イノベーションエコシステム」とは、本来多様な構成要素によって自然な環境が維持されている地球上の生態系を表す英語の「Ecosystem」を比喩的に用い、お客さまや異業種、外部研究機関、サプライヤーなど、多種多様な関係者が結びつき、業界や国を超えて相互に影響を与えながら、イノベーションを生み出していく仕組みになぞらえた造語です。

43

エンゲージメントアジェンダ 2

2020年のその先を見据えてイノベーション創出の具体的な取り組み

グローバルで戦う組織・人材を構築し、社員と共に会社を成長させる

資生堂は、高品質な商品・サービスを支える基礎・基盤研究を、今後も継続して強化していきます。さらに、テ

資生堂は「エネルギーが充満し、世界中の若者が憧れる企業」をめざし、イノベーションを通じて新たなお客さ

クノロジーの進化や社会環境の変化に合わせて、多様に変化する市場環境、お客さまニーズにタイムリーに対ま価値を創造する人材を多く輩出することで、「人の力で会社を強くし、競合に勝つ組織」をつくり上げます。

応すべく、オープンイノベーションも推し進めます。

マトリクス型組織体制のもと、グローバルレベルでの人材活用、育成を行っています。人材の採用、選抜、育成、配置などといった一連のプロセスを通じて、人の力を最大限に活かすことに集中して取り組んでいます。

レチノールによるしわ改善効果
製品（レチノール配合）※
使用前（4.75）

研究開発※
9週後（4.0）

新規しわ改善有効成分「レチノール」の薬事開発に成功

タレントディベロップメント

2017年2月、レチノールを有効成分とする「資生堂レチ
ノバイタルクリームＶ」が、しわを改善する医薬部外品とし●グローバルキーポジションの特定●

キーピープルの可視化と有能な人材の獲得●

グローバルモビリティの加速て日本において厚生労働省から承認され、今後複数のブ対照製剤（レチノール配合なし）※
使用前（4.75）※
9週後（4.5）●

トレーニングへの投資拡大− 若手を対象としたMBAプログラムの実施− マネジメント人材育成のための研修プログラム強化− 全社員のデジタルリテラシー向上を目的とした「デジタルアカデミー」スタート− 資生堂リーダーシップアカデミーのスタート

ランドで展開していきます。しわを改善する効能は長年認められていませんでしたが、資生堂は日本香粧品学会制定
ガイドラインに則り、レチノールが深いしわを改善することを証明しました。資生堂は有効成分レチノール配合のしわ改善商品を日本で唯一製造販売できるメーカーとして、

有効成分レチノールを配合した製品によるしわ改善効果代表例（53歳）※（ ）内の数値はしわの深さの度合いを示したものです

中国

欧州

日本

今後もアンチエイジング研究に挑みます。
ニュースリリース▶ http://www.shiseidogroup.jp/news/detail.html?n=00000000002135

マーケ
ティング

トラベル
リテール
ア
アジア
パシフィックMATCHCo.の買収による新たなビジネスモデルの展開買収した米国のベンチャー企業MATCHCo.は、お客さ
まがスマートフォンで自身の肌色を計測し、その肌色に合ったカスタムメードのファンデーションをオンラインで購入できるという、ダイレクトマーケティングを展開しています。今後は、MATCHCo.の持つ革新的なデジタル技術や、その

米州

グループ
本社

パフォーマンス向上プロセスの確立と実践

ダイバーシティ＆インクルージョン●

目標カリブレーション●

多様な社員が交じり合うことで新たな価値を創造●

高い目標へのチャレンジを促進する評価制度●

特に日本では、性別にかかわらず活躍する機会を創出●

上司による成長支援

分野での知見を資生堂の研究開発力と組み合わせること
で、化粧品のパーソナライゼーションという大きな潮流を捉えたビジネスモデルを強化していきます。

「VISION 2020」を達成するための行動原則であるワーキングプリンシプル「BIG WIN 5」と組織・人材のあり

ニュースリリースたい姿を定義した「組織・人材プリンシプル」を策定しました。お客さま起点で挑戦し行動し続けること、社員の▶ http://www.shiseidogroup.jp/news/detail.html?n=00000000002115

心を喚起し率先垂範でリードすることを求め、人材育成だけでなく、すべての人事施策の指針としています。
生産

ＢＩＧ ＷＩＮ 5

組織・人材プリンシプル

全員全力、お客さまのために。

資生堂は、お客さま価値の創造をリードする社内外の知・スキルを結集しながら、組織能力を高めていく。

ロボットを活用したモノづくり改革

資生堂の持続的な成長を支えるため、国内外の生産・

All for consumers

物流拠点では自動化を進め、生産能力と品質の向上に取り組んでいます。多品種少量生産に適応し、メーキャップ
製品のような複雑で繊細な組立工程を作業する人型ロ
ボットの開発を進めており、人との協働作業による新たな本音を語れ。
アクションを起こせ。

成し遂げてこそコミットメント。

Speak up,take action

Deliver
your commitment

インスパイアしあう
同志になれ。

決め手は、自分の人間力。

Inspire mutual growth

Lead with integrity

モノづくりの実現をめざしています。技術革新とともに、今後の労働人口減少も見据え、ロボットの活用を拡大していきます。
ニュースリリース▶ http://www.shiseidogroup.jp/news/detail.html?n=00000000002150

44

資生堂は、
一人ひとりの潜在能力を最大限に引き出し、自律成長を促す。
資生堂は、野心的な成長目標を全チームに共有し、達成にコミットする。
資生堂は、真のグローバルカンパニーとして、多様な価値観を切磋琢磨させ、イノベーションを創出する。
資生堂は、時代の変化に対応し続けるため、率先垂範で自ら動き、部下の挑戦を促し、支える者を上司とする。

45

エンゲージメントアジェンダ 3

中長期的な企業価値向上を支える財務戦略

CFOが語る財務戦略

持続的な成長と強固な経営基盤構築を通じて
中長期的な企業価値向上を実現する
事業基盤再構築の期間と位置づけた3カ年計画の2年目となる

また、積極投資をサポートするキャッシュマネジメントの強化

2016年は、長年の課題であったゼロ成長から脱却し、成長モメン

や、グローバル全体でタイムリーに経営状況を共有することで、タムを加速させることができました。この2年、手がけてきた成長

成功している好調な領域に対して機動的に投資の組み替えを実への転換に向けた改革の効果が着実に表れ、事業で稼ぐ力がつ行していきます。このように、市場の変化に迅速に対応していくこ

いてきました。今後もこの成長モメンタムを確実なものとするためとで、リターンの最大化を実現します。

に、引き続き投資を強化します。また、ROIを強く意識し、プロダク※SKU：Stock Keeping Unit（最小管理単位）

ティビティの向上に取り組むことで、収益性を同時に改善します。
こうした取り組みを通じて、「VISION 2020」の目標（売上高1兆円超、営業利益1,000億円超、ROE12%以上）を達成し、中長

エンゲージメントアジェンダ 3期的な企業価値向上を実現します。
Theme 1

中長期的な企業価値向上を支える財務戦略

Theme 3

財務戦略

最適資本構成を前提とする資本効率向上
財務戦略の中心に「ROE向上」を据え、それに基づいた最適な資本構成、配当政策、投資採択基準、資本コストを設定しま

投資強化

持続的な売上成長を実現する攻めの経営す。株主のみなさまへの利益還元については、直接的な利益還元と中長期的な株価上昇による「株式トータルリターンの実

本業で稼ぎ、キャッシュを創出する力が着実に備わってきてお現」をめざしています。この考え方に基づき、成長のための戦略

り、2016年12月期のEBITDAは901億円となりました。2017年

投資をドライバーとして利益の拡大と資本効率の向上を図り、12月期においても持続的な成長を実現していくため、事業基盤

中長期的な配当の増加と株価上昇につなげていくことを基本方

再構築に取り組み、研究開発投資やマーケティング投資を含めた針としています。今後も、市場環境やフリー・キャッシュ・フロー

成長投資を積極的に拡大していきます。具体的には、新たに加レベルに加え、M&Aをはじめとした成長投資を勘案しながら、わった「Laura Mercier」、「Dolce&Gabbana」の成長への転換

株主還元を強化していきます。

に向けたマーケティング投資や、売上の柱であり拡大を続けるプ

また、資金調達については、資本コストを意識して、経営動向

レステージブランドへの投資を強化します。このように、成長を期や財務状況、および市場環境などを勘案しながら、最適な資金待できる領域に投資を集中することで、持続的な成長を実現でき調達方法でタイムリーに実行していきます。

る強固なブランドポートフォリオを構築していきます。
Theme 2

プロダクティビティ向上

売上成長と収益性改善を同時に実現する地域本社自立経営
コア事業を強化するM&Aやアライアンスを実行する一方、収益性改善に向けては、不採算・非注力事業の事業売却を実行
し、大胆に事業ポートフォリオを組み替えていきます。さらに、SKU※の大幅な削減による効率性の向上、バックオフィスの生産性向上、ブランドROI向上などの取り組みを通じてプロダクティ
ビティを改善し、2020年にはすべての地域本社で10％以上の営業利益率をめざします。
投資原資を捻出するコスト構造改革については、2017年12月
期は2015年3月期対比で300〜400億円のコスト削減を実現し、全世界での利益体質改善に向けた取り組みを強化します。

46

執行役員
最高財務責任者 CFO

直川 紀夫

エンゲージメントアジェンダ 3

中長期的な企業価値向上を支える財務戦略

注力テーマの解説
Theme

1

投資強化：持続的な売上成長を実現する攻めの経営

キャッシュ創出と積極投資
EBITDA／設備投資の推移

Theme

●

無形固定資産および子会社
株式取得などています。2017年12月期 EB I T DA見 通し

900億円超

（億円）

1,000

913

907

901

900+

安定的にキャッシュを創出する能力が高まっ●

806

2016年12月期は、グローバルイノベーション
センター、大阪新工場などへの設備投資（565750

プロダクティビティ向上：売上成長と収益性改善を同時に実現する地域本社自立経営

連結営業利益率10%以上をめざして
各セグメントの営業利益率目標と取り組み
2016年12月期
営業利益率

2020年12月期
営業利益率目標

日本
12.6%

500

●

ドを中心に、メイドインジャパンブランド、デ
2015/3

2016/122015/122017/12ジタルマーケティング・Eコマースなどの成長（計画）

領域への投資を積極強化

設備投資

ベアエッセンシャル Inc.の成長への転換と収益性向上※（-1.7%）

デジタルを活用した
メーキャップブランドの成長性拡大とROI向上

2017年12月期も引き続き、中長期的な成長を見据えた投資に加え、プレステージブラン

EBITDA

2020年12月期に向けた取り組み・重点方針

組織力強化による売上拡大と生産性向上

得なども合わせると1,000 億円超の投資

250

2014/310%+α※-6.8 %

お客さまとブランドとの接点を拡大する営業戦略

どに伴う、無形固定資産および子会社株式取

339

306

296

米州

2020年12月期
営業利益率目標

SKUの選択と集中、削減

収、「Dolce&Gabbana」のライセンス契約な

565

2016年12月期
営業利益率

2020年12月期に向けた取り組み・重点方針

重点ブランドの積極育成・
ROI向上

15 %+α億円）を実施。さらに「Laura Mercier」の買
579

0

2

中国

デジタルを活用したビジネスモデルへシフト
10 %+α欧州

地域内子会社の機能連携強化・効率化※EBITDA=税引前当期純利益＋支払利息＋減価償却費＋のれん等の減損損失

10 %+α※-8.1%※（-7.0%）

組織統合による生産性向上
ＵＫ、中東などへの本格展開

日本品質・メイドインジャパン
ブランドの積極展開

3.5 %フレグランスの成長性拡大、ブランド力強化によるROI向上

成長に向けた投資と選択と集中
成長に向けたM&Aおよびライセンス契約、協業

業務譲渡（業務提携）および不採算事業の撤退

事業・ブランドポートフォリオの拡充

事業譲渡（業務提携）

2016年7月

2016年10月

2015年6月「Laura Mercier」
および「RéVive」
を取得「Dolce＆Gabbana」とのライセンスビジネス開始（株）アユーララボラトリーズの株式および関連資産譲渡

アジアパシフィック

ローカライズマーケティング
による売上拡大

10 %+α2015年7月

2015年12月

ギリシャ：子会社株式譲渡

トルコ：子会社株式譲渡

トラベルリテール
22.1%

2016年12月

2017年1月

2015年11月

資 生 堂ベ ンチャーパートナ ーズ
設置とドリコス（株）への出資

MATCHCo.買収

インド：「Za」ブランドの販売終了と子会社の解散

ブランド取得とライセンス契約締結に伴うバランスシートへの影響

地域本社機能の強化
2.2 %※米州、欧州の（ ）内および営業利益率目標については、のれん等償却前利益率●

17.3 %
無形固定資産1,614 億円

22.6 %

前期差+5.3ポイント前期差+849 億円

無形固定資産2,463 億円

有利子負債
ブランド取得やライセンス契約締結に伴う資金調達として、社債発行や銀行借り入れを行ったことや、将来の商標権に係る支払いを長期未払金として負債に計上したことなどにより、有利子負債（長期未払金を含む）
が前期末に対して892億円増加※「Dolce&Gabbana」に係る長期未払金を含めた有利子負債比率は29.8%

2015/1248

原材料の集中購買
サプライチェーンの効率化

2016/12

シェアードサービス
システム統合・集約

300
〜400

アウトソーシング化
販促物の無駄の削減

300〜400

構造改革効果2016年12月期
145億円「Dolce&Gabbana」への将来の商標権に係る支払いを資産および負債
に計上
●

（億円）

米州
外：2016/12
内：2015/12「Laura Merier」「RéVive」の期待される将来の超過収益力をのれん、商標権等として計上
有利子負債比率※

有利子負債比率

無形固定資産2016年12月期の無形固定資産は前期末差849億円増の2,463億円

構造改革の実績と計画

600＋

欧州
赤字事業からの撤退（ギリシャ、トルコなど）

9,460 億円

8,085 億円

組織能力・マーケティング力のさらなる強化

日本品質・メイドインジャパン
ブランドの積極展開

計画を上回るコスト構造改革の成果
構造改革の実績と内訳

総資産

ブランド・接点の積極拡大、投資強化

不採算事業撤退「美」に関する新しいビジネスモデル/デジタル技術の獲得

総資産

20%+α

（2015年12月期
75億円）

220

原価管理プロセス強化

リース契約の見直し

販促物の選択と集中

物流のアウトソーシング

14575

戦略的購買活動

販促物の共同（競争）購買の徹底
サプライヤー交渉の強化

220

日本
製品仕様の最適化（原材料をパーツごとに検討）

中国

85+

グローバル購買75
2015/122016/122017/12（計画）

2015/12〜2017/12
3カ年累計

49

中長期的な企業価値向上を支える財務戦略

エンゲージメントアジェンダ 3

Theme

3

財務戦略：最適資本構成を前提とする資本効率向上

事業基盤の再構築の3カ年（2015〜2017年）における資本配分の考え方●

キャッシュ創出
事業売却などによるキャッシュ・イン

持続的成長に向けた
投資キャッシュ・アウト
●有利子負債圧縮

営業キャッシュ・イン

株主還元2015年12月期から2017年12月期までの3カ
年は、事業基盤を再構築し、持続可能な成長とキャッシュ創出能力を高めていくための成長
投資を優先
事業に直接起因する利益が年 初計画を上回る場合、かつ新たな追加成長投資が発生しない場合には、利益の増加分の一部を配当など株主還元に充当

1株当たり配当金と配当性向

（円）

（%）

40

40

●

34.4
30

30.7

30.5
24.9

23.7
20

20.0

20.0

20.0

20.0

20.0

20

中期的に連結配当性向 40%を目安
2016年12月期は固定資産売却益（鎌倉工場跡地ほか）などの特別利益を除く当期純利益
で見た場合、
概ね40％（当社試算で39.8％）
直近3カ年（2015年3月期〜2016年12月期）の平均配当性向は42.4％（事業譲渡などによる特別損益を除く）

マネジメント
セクション

10
●

0

2014/3

2015/3

2015/122016/122017/120

安定性を重視した現金配当を主体としながらも、自己株式取得については機動的に実施（予想）

1株当たり配当金（左軸）52 取締役・監査役および執行役員
56 社外取締役メッセージ

配当性向（右軸）

57 コーポレートガバナンス

資本構成とROE
●

（億円）

10

7,500
8.4

負の遺産への対応、解決を前倒しで実施し、新ブランドへの先行投資や基盤再構築のための構造改革費用を計上

8.2

9.4

6,000
6.0
●

4,500

3,917

3,869

3,930

3,386

5

1,500

0

1,069

2014/3

2015/3

有利子負債
（左軸）

866

2015/12
自己資本※2（左軸）

1,206※1

短2016/12
ROE（右軸）※1「Dolce&Gabbana」に係る長期未払金を含めた有利子負債は1,758億円※2 自己資本＝純資産−新株予約権−非支配株主持分50

有利な条件で資金調達が可能となるA 格付け
を維持
債券格付けの状況
ムーディーズ
A2
長 期

3,000
1,559

2017年12月期見通しを含む5年平均ROE8.0%※※2015年12月期は期間補正後ROE（7.6%）、2017年
12月期はROE見通し（6.5%）にて算出

（%）

0

●

期

※2017年2月28日現在

S&P
A−（見通し：安定的）（見通し：安定的）

P-1

A-2

有利子負債比率 25 % を目安
大型投資案件の資金調達が必要となった場合には経営動向や財務状況、市場環境を勘案して、最適な資金調達方法でタイムリーに調達

51

マネジメントセクション

取締役・監査役および執行役員※1（2017年5月1日現在）

❼

❻

❺

❹

❸

❶

❷

❽

❾

❿

⓫

⓬

代表取締役 執行役員社長 兼 CEO

代表取締役 執行役員副社長

取締役 執行役員常務

社外取締役 ＜独立役員＞※2❶ 魚谷 雅彦（1954年6月2日生）❷ 岩井 恒彦（1953年5月28日生）❸ 青木 淳（1957年4月30日生）❹ 石倉 洋子（1949年3月19日生）

取締役会議長
担当領域：日本地域、
中国地域、
アジアパシフィック地域、
アメリカズ地域、
EMEA地域、
トラベルリテール、直轄組織（経営戦略、
イノベーションデザインLab.、
グローバルプレステージ事業本部）

経営全般補佐技術イノベーション本部長
技術戦略本部長
品質保証本部長
担当領域：研究、開発、
SCM、
リーガル・ガバナンス、
コンプライアンス、
サステナビリティ戦略、秘書・渉外、直轄組織（コーポレートコミュニケーション、
企業文化、
内部監査、
技術企画、
グローバル薬務、
品質保証）

人事本部長 兼 人事部長
クリエーティブ本部長
担当領域：人事、宣伝・デザイン、
中国事業革新プロジェクト

1977年 ライオン歯磨（株）（現ライオン（株））入社
1988年 シティバンクN.A. マネジャー
1991年 クラフト・ジャパン（株）（現モンデリーズ・
ジャパン（株））代表取締役副社長
1994年 日本コカ・コーラ（株）取締役上級副社長・マーケティング本部長
2001年 日本コカ・コーラ（株）代表取締役社長（Global Officer）
2006年 日本コカ・コーラ（株）代表取締役会長
2007年 （株）
ブランドヴィジョン 代表取締役社長
2011年 アスクル（株）社外取締役
2012年 シティバンク銀行（株）取締役（非常勤）2013年 当社マーケティング統括顧問
2014年 執行役員社長（現任）
CSR委員会委員長、代表取締役（現任）1979年 入社
2002年 製品化計画部長
2004年 ファインケミカル事業部長
2006年 技術部長
2008年 執行役員
2009年 品質保証部長
2010年 技術企画、品質保証、
フロンティアサイエンス事業担当
2013年 技術企画、品質保証、薬事、CSR、
環境、
フロンティアサイエンス事業担当
2014年 執行役員常務
研究、生産、技術総括担当
取締役
2015年 技術イノベーション本部長（現任）、研究開発、SCM、技術戦略総括担当
技術戦略本部長・品質保証本部長
技術企画、品質保証、
フロンティアサイエンス事業担当
薬事担当

2015年 人事・風土改革担当
グローバル事業（国際事業・中国事業・
プロフェッショナル事業）担当
国際事業部長グローバル事業全般担当
コーポレートコミュニケーション担当
2016年 経営戦略、内部監査、グローバルコスメ
ティクス・パーソナルケアブランド事業担当
2017年 日本地域、中国地域、アジアパシフィック
地域、
アメリカズ地域、EMEA地域、
トラベ
ルリテール担当（現任）
直轄組織（経営戦略、イノベーションデザ
インLab.、グローバルプレステージ事業
本部）担当
（現任）

2016年 代表取締役（現任）
執行役員副社長（現任）
研究開発、SCM、技術戦略統括担当
薬務担当
リーガル・ガバナンス、
コンプライアンス担当（現任）
サステナビリティ戦略統括担当
コンプライアンス委員会委員長（現任）2017年 経営全般補佐（現任）
技術戦略本部長（現任）
品質保証本部長（現任）
サステナビリティ戦略、秘書・渉外担当（現任）直轄組織（コーポレートコミュニケーション、
企業文化、内部監査、技術企画、グローバル
薬務、品質保証）担当（現任）
イノベーション変革プロジェクト担当

1980年 （株）槇総合計画事務所入社
1991年 マッキンゼー・アンド・カンパニー日本支社
入社、アソシエイト・コンサルタント
1993年 マッキンゼー・アンド・カンパニー日本支社
エンゲージメント・マネジャー
1995年 マッキンゼー・アンド・カンパニー日本支社
シニア・エンゲージメント・マネジャー
1999年 BNPパリバ・カーディフ 日本代表
2011年 BNPパリバ・カーディフ
国際人事部門責任者（フランス）
2014年 当社常勤顧問
2015年 人事部長、人事、風土改革担当
2015年 執行役員 人事本部長、人事部長（現任）2016年 中国事業革新プロジェクト担当（現任）
秘書・渉外担当
資生堂麗源化粧品有限公司 董事長（現任）
2017年 執行役員常務（現任）
クリエーティブ本部長（現任）
宣伝・デザイン担当（現任）
取締役（現任）1985年 マッキンゼー・アンド・カンパニー・インク
日本支社入社
1992年 青山学院大学国際政治経済学部 教授
1996年 エイボン・プロダクツ（株）取締役（非常勤）2000年 一橋大学大学院
国際企業戦略研究科 教授
2001年 中央教育審議会 委員
2004年 ボーダフォンホールディングス（株）
取締役（非常勤）
日本郵政公社 社外理事（非常勤）2005年 日本学術会議 副会長
2006年 （株）商船三井 社外取締役
2008年 総合科学技術会議 議員（非常勤）2010年 日清食品ホールディングス（株）社外取締役（現任）
富士通（株）社外取締役
2011年 慶應義塾大学大学院
メディアデザイン研究科 教授
2012年 一橋大学 名誉教授（現任）
ライフネット生命保険（株）
社外取締役
2014年 双日（株）社外取締役（現任）2015年 当社社外取締役（現任）※1 社外取締役、社外監査役は2016年12月31日現在※2 東京証券取引所の有価証券上場規程第436条の2に定める独立役員5253

マネジメントセクション

社外取締役 ＜独立役員＞※

社外取締役 ＜独立役員＞※

社外取締役 ＜独立役員＞※❺ 岩田 彰一郎（1950年8月14日生）❻ 大石 佳能子（1961年3月24日生）❼ 上村 達男（1948年4月19日生）

役員報酬諮問委員会委員長
1973年 ライオン油脂（株）（現ライオン（株））入社
1986年 プラス（株）商品開発本部部長代理
1992年 プラス（株）営業本部アスクル事業推進室室長
1995年 プラス（株）
アスクル事業部部長
1997年 アスクル（株）代表取締役社長（現任）
2000年 アスクル（株）CEO（現任）2006年 当社社外取締役（現任）
役員報酬諮問委員会委員長（現任）2015年（株）
みんなのウェディング 社外取締役（現任）

役員指名諮問委員会委員長

1983年 日本生命保険（相）入社
1987年 マッキンゼー・アンド・カンパニー・インク
ニューヨーク支社
1988年 マッキンゼー・アンド・カンパニー・インク
東京支社
2000年（株）
メディヴァ 代表取締役（現任）（株）西南メディヴァ（現（株）
シーズ・ワン）代表取締役（現任）2001年 アスクル（株）社外監査役
2002年 アスクル（株）社外取締役
2010年 アステラス製薬（株）社外取締役
2015年 江崎グリコ（株）社外取締役（現任）
参天製薬（株）社外取締役（現任）
スルガ銀行（株）社外取締役（現任）2016年 当社社外取締役（現任）1977年 北九州大学法学部 専任講師
1979年 北九州大学法学部 助教授
1981年 専修大学法学部 助教授
1986年 専修大学法学部 教授
1990年 立教大学法学部 教授
1997年 早稲田大学法学部 教授
2003年 早稲田大学21世紀COE《企業法制と法創造》総合研究所 所長
早稲田大学大学院法務研究科 教授
2004年（株）
ジャスダック証券取引所
社外取締役
早稲田大学 法学学術院 教授（現任）2006年 当社社外取締役（現任）
当社役員指名諮問委員会委員長（現任）早稲田大学法学学術院長・法学部長
2008年 早稲田大学グローバルCOE《企業法制と法創造》総合研究所 所長（現任）
2012年 日本放送協会 経営委員
日本放送協会 監査委員
2013年 日本放送協会 経営委員長職務代行者

常勤監査役

常勤監査役

社外監査役 ＜独立役員＞※❽ 西村 義典（1955年6月28日生）❾ 岡田 恭子（1959年7月26日生）❿ 大塚 宣夫（1942年１月10日生）

1979年 入社
2005年 財務部長
2008年 経営企画部 部長
財務戦略グループリーダー 兼 資生堂
ビジネスソリューション
（株）財務部長
2009年 資生堂ドイチュラントGmbH
取締役社長
2011年 執行役員 最高財務責任者
財務、IR、情報企画担当
内部統制担当2012年 取締役
2014年 常勤監査役（現任）1982年 入社
2003年 プロフェッショナル事業部
2004年 CSR部
2006年 企業文化部
2011年 企業文化部長
2012年 企業文化部長 兼 150年史編纂プロジェ
クトグループリーダー
2015年 総務部 秘書室部長
常勤監査役（現任）1988年 医療法人社団慶成会 理事長 兼 院長
2007年 当社社外監査役（現任）2010年 医療法人社団慶成会 会長（現任）

取締役を兼務しない執行役員
島谷 庸一

岡部 義昭

常務
研究開発本部長
担当領域：研究推進、化粧品開発、化粧情報開発、技術知財、基盤研究、ライフサイエンス研究、品質評価

グローバルプレステージブランド事業本部 SHISEIDOブランドユニット
ブランドディレクター

塩島 義浩
杉山 繁和
常務
担当領域：日本地域
資生堂ジャパン（株）代表取締役 執行役員社長

リーガル・ガバナンス本部長
担当領域：コンプライアンス、サステナビリティ戦略、秘書・ 渉外

副島 三記子担当領域：アジアパシフィック地域
資生堂アジアパシフィックPte. Ltd. 取締役社長

美容統括本部長
担当領域：ビューティークリエーション
資生堂ジャパン（株）美容統括本部長
担当領域：ビューティーコンサルタント統括、美容企画、
お客さまセンター

藤原 憲太郎

直川 紀夫

担当領域：中国地域
資生堂（中国）投資有限公司 董事長 兼 総経理

最高財務責任者 CFO
担当領域：財務、経営管理、IR、ビジネスデベロップメント

カタリーナ ヘーネ●

2016年12月31日付で退任した執行役員は次の通りです。
林 高広●

2017年4月30日付で退任した執行役員は次の通りです。
田伋 真理

ジャン フィリップ シャリエグローバルプロフェッショナル事業本部長 兼
リージョナル事業推進部長

保坂 匡哉
SCM※1本部長
担当領域：SCM統括、生産、生産技術開発、購買、工場、
フロンティアサイエンス事業※1 SCM：サプライチェーンマネジメント※2 ICT：インフォメーション＆コミュニケーションテクノロジー

亀山 満

54

グローバルICT※2本部長

社外監査役 ＜独立役員＞※

社外監査役 ＜独立役員＞※⓫ 小津 博司（1949年7月21日生）⓬ 辻山 栄子（1947年12月11日生）

1974年 東京地方検察庁 検事
2001年 佐賀地方検察庁 検事正
2002年 最高検察庁 検事
2004年 法務省 大臣官房長
2006年 法務省 刑事局長
2007年 法務省 法務事務次官
2009年 札幌高等検察庁 検事長
2010年 最高検察庁 次長検事
2011年 東京高等検察庁 検事長
2012年 最高検察庁 検事総長
2014年 弁護士登録
2015年 三井物産（株）社外監査役（現任）
トヨタ自動車（株）社外監査役（現任）2016年 一般財団法人清水育英会 代表理事（現任）2017年 当社社外監査役（現任）2003年 早稲田大学商学部・
大学院商学研究科 教授
2004年 早稲田大学商学学術院 教授（現任）2008年 三菱商事（株）社外監査役
2010年 オリックス（株）社外取締役（現任）早稲田大学大学院商学研究科長
2011年 （株）
ローソン 社外監査役（現任）（株）NTTドコモ 社外監査役（現任）2012年 当社社外監査役（現任）●櫛田 靖
技術イノベーション本部長付
特命プロジェクト担当

2017年3月28日付で退任した社外監査役は次の通りです。
原田 明夫※ 東京証券取引所の有価証券上場規程第436条の2に定める独立役員55

マネジメントセクション

社外取締役メッセージ

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンスの詳細はこちらへ
株主総会・コーポレートガバナンスページ▶ https://www.shiseidogroup.jp/ir/account/
・基本方針
・コーポレートガバナンス報告書
・招集通知

コーポレートガバナンス進化の変遷

資生堂の社外取締役に就任して3年目を迎えました。
取締
役会や年始に開催されるグループ方針発表会「キックオフ
ミーティング」などの各種会議への参加はもとより、現場の社員と仕事を進めることも少なくないのですが、資生堂は大きく
変化していると実感しています。
社外取締役

石倉 洋子

コーポレートガバナンスは、第3ステージへ
資生堂のガバナンスの進化

スピード感ある情報共有と透明性が資生堂の改革と成長を実現するなど

第3ステージ
持続的成長を実現するため、執行役員社長 兼 CEOに対する権限の付与と監視・監督がバランスよく機能する
コーポレートガバナンスに進化

第2ステージ
コーポレートガバナンスに関する枠組みを整備

第1ステージ
経営改革の一環として、コーポレートガバナンス改革を開始

執行役 員社長 兼 CEOの業務 執行権限や人事 権を過 度に抑 制せず、健 全なリスクテイクに正当性を付与するという観点から、コーポレートガバナンスの設計を見直し

役員指名諮問委員会設置
執行役員の同一役位在任上限導入（原則4年）

執行役 員社 長 兼 CEOの業 務 執行権限や人事 権に対する監視・監督機能が適切に働くよう、取締役会、委員会等の体制と仕組みを継続的に改善社外取締役招聘

執行役員制度導入

社外役員の独立性判断基準策定

執行役員任期1年制導入
役員報酬諮問委員会設置

等「緊張感のあるコラボレーション」の実現

等

2001

2005

2014

コーポレートガバナンスにおいても、国内企業の中では非常に進んでおり、かつ進化を続けています。特に意思決定スピードが群を抜いて速く、これは魚谷社長の優れたリーダーシップによるところが大きいと感じています。例えば、「Dolce&Gabbana」のライセンス取得。
当時は「LauraMercier」の買収も含め、複数の案件が同時に進行していました。これらについて魚谷社長は、社外取締役や監査役も含めた取締役会出席者全員に刻一刻と変化する進捗状

資生堂は、コーポレートガバナンスを「企業使命の達成を通高責任者である代表取締役 執行役員社長 兼 CEO（以下、じ、持続的な成長を実現するための基盤」と位置づけ、中長期戦CEO）のリーダーシップの発揮に必要な権限の集中と、CEOに略「VISION 2020」の実現に向けてコーポレートガバナンスの対する監視・監督がバランスよく機能した「緊張感のあるコラボ

強化に取り組んでいます。2001年からコーポレートガバナンス

レーション」を実現していく、第3ステージに入っています。

の進化を本格化させ、現在に至るまで継続的な改善に取り組ん

この「緊張感のあるコラボレーション」で当社が実現しようとできた当社の足取りは、大きく3つのステージに分けられます。

しているのは、CEOの権限そのものを過度に制限したり、そぎ

況を一つひとつ、緻密なレポートとして、その都度メールで第1ステージは、コーポレートガバナンス改革の黎明期であ落としたりすることではありません。むしろ、CEOには最大限の報告してこられました。その情報精度の高さや迅速性、ラり、執行役員制度の導入など、「経営の監督と執行機能の分離」

権限を持たせた上で、取締役会などの監督機関への厳格なアカ

イブ感によって、私たち社外取締役は十分な議論を重ねるに着手しました。役員指名諮問委員会の設置や社外取締役の

ウンタビリティを課すことにより、監督機関が常にCEOや経営ことができました。

招聘など、枠組みの整備に取り組んだ第2ステージでは、客観の執行を評価するプロセスを構築することをめざしています。
この

コーポレートガバナンス・コード制定の影響もあり、一的な数値基準や必要な外形基準を整え、これを厳格に運用する「緊張感のあるコラボレーション」の確立により、CEOによる迅

時期の日本企業は形式面でのガバナンスを重視する傾向

とともに積極的に開示することで、コーポレートガバナンスの

速果断な経営判断と、必要な場面で監督機関が迅速かつ強力が見受けられましたが、企業は成長していく必要がありま

質を高めてきました。現在は、より持続的成長の実現に資するなチェック&ブレーキの機能を有効に働かせることの両方を実す。資生堂で言えば、すでに整備されている形式や透明ためのコーポレートガバナンスをめざし、全世界の資生堂の最現していきます。

性をしっかり保った上で、状況に応じて迅速な「攻め」の経営を行える環境を整えることこそが、成長のために必要なガバナンスなのだと認識しています。

数字で見る資生堂のガバナンス： 取締役・監査役のメンバー構成（2017年3月末現在）

今後の資生堂においては、改革を続けていけるか否かが重要です。改革には課題がつきものですが、革新や投資を加速させ、このモメンタムを継続させていかなければなりません。こうした改革と成長の鍵は、やはり人材の採用・育成です。社員が本当の能力を発揮できる環境をつくること取締役 7名取締役・監査役の社外役員比率58%

資生堂外のキャリアが長い

社内
出身

代表
取締役

代表
取締役

監査役 5 名

独立社外取締役

常勤監査役（社内出身）

独立社外監査役

社外

社内

社外

ができれば、今まで以上に世界中から優秀な人材が集まることでしょう。こういった、真の意味で人材価値の高い企業になっていければと強く思います。
資生堂は伝統があり、明確なビジョンを持ち、確かな
リーダーシップのもとで数々のチャレンジをしている元気な

取締役・
監査役の
女性役員比率33%

社内企業です。今後も透明かつ攻めの経営を続けることで、資生堂が世界に誇れる日本発のグローバルビューティー
カンパニーになっていくものと確信しています。

56

57

マネジメントセクション

制を本格稼働させています。この体制のもとでは、当社はグローコーポレートガバナンス体制

性を確保することも重視しています。

バル本社としてグループ全体を統括し、必要なサポートを行う機

また、社外取締役および社外監査役については、当社の従来

また、当社では、取締役や監査役、執行役員に必要とされる能を担い、それまで当社が保有していた権限の多くを日本、中国、の枠組みにとらわれることのない視点を経営に活かすことを狙資質を備えた人材を登用することに加え、必要な研修や情報提当社を含む資生堂グループは、「美しい生活文化の創造」を企

アジアパシフィック、米州、欧州およびトラベルリテールのそれぞ

いに一定の在任上限期間を設けており、在任期間の長い社外供を実施することも重要であると考えています。当社では、新任業使命としています。そしてコーポレートガバナンスを「企業使命れの地域本社に委譲することで、責任と権限の現地化を進めて役員と新任の社外役員との引き継ぎの期間を設けながら社外

取締役候補者および新任監査役候補者に対し、法令上の権限の達成を通じ、持続的な成長を実現するための基盤」と位置づいます。当社の取締役会では、
この組織・経営体制を前提として、役員の適切な交代を進めています。

および義務などに関する研修を実施し、必要に応じて外部機関

けています。

取締役会の構成や運営も含めた当社のコーポレートガバナンス

基本方針の研修も活用しており、これに加え、社外取締役および社外監

コーポレートガバナンスの実践・強化により経営の透明性・体制のあるべき姿について議論を重ねました。その結果、資生堂

公正性・迅速性の維持・向上を図り、「お客さま」「取引先」「社

グループ全体への監督機能を十分に発揮するためには「モニタ

当社では、定款の定めにより取締役の員数の上限を12名とし員」「株主」「社会・地球」というすべてのステークホルダーとリングボード型」で進めることが適切であるとの結論に至り、監査ており、適切に経営の監督を行うため、事業ポートフォリオや事

さらに、業務執行を担う取締役および執行役員に対しては、の対話を通じて、中長期的な企業価値および株主価値の最大役会設置会社の体制の利点を活かしながら「モニタリングボード

業規模などを勘案の上、最適な人数の取締役を選任しています。

より高いレベルのリーダーシップを開発するため、社内でのエグ化に努めます。あわせて、社会の公器としての責任を果たし、各型のコーポレートガバナンス」を実施していくこととしました。

このうち社外取締役については、一定の発言力の確保の観点か

ゼクティブプログラムを実施するほか、外部機関の研修も活用

ら、3名以上選任することとしています。また、現に選任されているしています。次世代の経営幹部の育成のため、執行役員候補と取締役の半数以上を社外取締役とすることをめどとしています。

なる幹部社員には、
トップマネジメントに求められるリーダーシッ

ステークホルダーへの価値の分配の最適化をめざします。
取締役および監査役の多様性
現状の体制を選択している理由

取締役会における社外取締役の構成比率

当社の取締役会は、業務執行の監督と重要な意思決定を行

なお、社外取締役および社外監査役の選任においては独立

当社は、業務執行に対し、取締役会による監督と監査役にようために、多様な視点、多様な経験、多様かつ高度なスキルを性を重視しており、当社が定める社外役員の独立性判断基準をる適法性・妥当性監査の二重のチェック機能を持つ監査役会設持った取締役で構成されることが必要であると考えています。まクリアし、かつ精神的にも高い独立性を有する人材を候補者に置会社の体制を選択しています。
その中で、コーポレートガバナン

た、監査役についても取締役会に出席し、必要に応じて意見を選定することを原則としています。

スの基本方針に掲げた経営の透明性・公正性・迅速性の維持・述べる義務があることから、取締役と同様、多様性と高いスキル向上を図るため、指名委員会等設置会社や監査等委員会設置が必要であると考えます。

査役を新たに迎える際には、当社が属する業界、当社の歴史・
事業概要・戦略などについて研修を行っています。

プや経営スキルを習得する研修を行っています。

委員会
基本的な考え方社外役員の独立性に関する判断基準（概要）

多様性を考慮する際には、性別、年齢および国籍などの区別

会社の優れた機能を取り入れ、取締役会の監督機能の強化を進・資生堂出身者ではない

当社は、経営の透明性・客観性を高める観点から、取締役・執行
役員候補者の選抜や役員の昇降格などを取締役会に答申する「役

なくそれぞれの人格および識見に基づいて候補者を選定するこ・主要な取引先／その出身者ではない

員指名諮問委員会」と、
役員報酬制度や役員の業績評価などを取2016年1月より、資生堂グループでは5つのブランドカテゴとで、これらの属性に関する多様性を確保することに加え、経営・主要な取引先とする者／その出身者ではない

締役会に答申する「役員報酬諮問委員会」を設置しています。
いず

リーと6つの地域に区分して掛け合わせたマトリクス型の組織体に関連する各分野の専門知識や経験などのタスク面での多様・大株主／その出身者ではない

れの委員会も社外取締役を委員長とし、客観性を担保しています。

めています。

・資生堂が大株主となっている者／その出身者ではない

経営の監督体制

取締役会

取締役会の監督のもと、業務執行に関する一切の権限を有する業務執行や権限行使に関する報告／説明の要求

監督

代表取締役 執行役員社長 兼 CEOの権限と責任

役員指名諮問委員会

CEO候補者の承認／CEOの選定・再任
役員報酬諮問委員会

評価／報酬

指揮命令
内部統制

監督機関である取締役会などに対し、業務執行に関する説明責任を負う

人事（登用・昇降格）
評価／報酬

・多額の寄付を受けている者／その出身者ではない

コンプライアンス機能を果たす組織と連携しながら、グループ全体

・資生堂の会計監査人／その出身者ではないの適法かつ公正な企業活動の推進やリスク対策など、企業品質の・上記に該当する者が近しい親族にいない向上に向けた活動を統括します。執行役員副社長を委員長とし、・「役員の相互就任」の状況にある会社等に所属していない

各地域の責任者など社内から横断的に委員を選定しています。

・その他、独立した社外役員としての職務を果たせないと合理

http://www.shiseidogroup.jp/ir/account/

コンプライアンス委員会

評価部会
当社のコーポレートガバナンスでは、CEOに適切に権限を集中させつつ、その権限に拮抗できる強い監督機能を備えることをめざしています。このため、CEOについては、役員指名諮問委員会およマネジメント・チーム

地域本社トップ

地域本社トップ

地域本社トップ

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員常務

執行役員常務

執行役員常務

執行役員副社長

監督機関である取締役会などに対し、各権限の行使に関する説明責任を負う

しています。コンプライアンス委員会は、6つの地域本社において（詳細は、資生堂グループ企業情報サイト 投資家情報の「コーポレートガバナンス報告書」に掲載しています）

権限委譲（担当領域決定）
マネジメントチームのピラミッドの頂点に立ち、
マネジメント・チームに対する一切の権限を有する

また、CEOの直轄委員会としてコンプライアンス委員会を設置

・多額の報酬を受けている弁護士／コンサルタント等ではない的に判断される事情を有していない

CEO解任／代表取締役の解職

代表取締役 執行役員社長 兼 CEO

58

して役員指名諮問委員会において継続的に検討しています。

取締役、監査役および執行役員のサクセッションプランならびに研修

び役員報酬諮問委員会に共通の審議機関として特別に設置した「評価部会」において、再任および交代等に関する審議・検討を実

当社は、経営の舵取り役としてのCEOはもちろんのこと、経営に施しています。評価部会は、CEOの個人考課を含む業績評価と報対する監督機能の鍵となる社外取締役および社外監査役のサク

酬額水準の妥当性の確認も行っており、任免とインセンティブ付け

セッションプランも重要であると考えています。就任期間のコントの両側面から、CEOを包括的に監督しています。なお、評価部会のロールや後継者候補の要件の明確化を含むサクセッションプラン

メンバーは、CEOおよびCEOが率いる業務執行体制からの独立については、交代の直前の時期だけでなく、常に意識すべき事項と性を重視し、社外取締役および社外監査役のみで構成しています。

59マネジメントセクション

役員指名諮問委員会・役員報酬諮問委員会の委員
役員指名諮問委員会〔委員長〕 社外取締役〔委 員〕 社外取締役
社外取締役
社外取締役
代表取締役 執行役員社長 兼 CEO

取締役の役位ごとの種類別報酬割合
役員報酬の構成比

役員報酬諮問委員会
上村 達男
石倉 洋子
岩田 彰一郎
大石 佳能子
魚谷 雅彦

役員報酬〔委員長〕 社外取締役〔委 員〕 社外取締役
社外取締役
社外取締役
代表取締役 執行役員社長 兼 CEO

岩田 彰一郎
石倉 洋子
大石 佳能子上村 達男
魚谷 雅彦

当社では、事業基盤の再構築の成果が連結業績や担当事業

年次賞与

長期インセンティブ型報酬

50%

25%

25%

執行役員副社長

54% 〜 56%

22% 〜 23%

22% 〜 23%

執行役員専務

54% 〜 58%

21% 〜 23%21% 〜 23%

執行役員常務

54% 〜 60%

20% 〜 23%

20% 〜 23%

執行役員

56% 〜 64%

18% 〜 22%18% 〜 22%

合計

100%

注： 1. 上表は、基本報酬額を該当の役割等級における中央値とし、かつ業績連動報酬に係る目標達成率を100％とした場合のモデルです。
2. 取締役の代表権の有無により、種類別報酬割合に差異を設けていません。
3. 各役員の役割等級に応じて異なる報酬テーブルが適用されるため、同一役位内であっても、個人別に報酬の種類別の割合が異なります。
4. 取締役会議長を担う取締役には別途定額の報酬が支給されますが、本表の計算には組み込んでいません。

当社は、役員報酬制度をコーポレートガバナンスにおける重業績などの財務的な業績数値に反映されるまでには時間を要要事項と位置づけています。このことから、当社の役員報酬制度することを想定しています。また、解決すべき課題の中には、市は、以下の基本哲学に基づき、社外取締役を委員長とする役員

場在庫水準の適正化などのように、解決への取り組みが短期的

報酬諮問委員会において、客観的な視点を取り入れながら設計には業績数値に対してネガティブに作用するものもありますが、

業績連動報酬の年次賞与は、連結売上高および連結営業利など、財務的な業績数値だけでは測ることができない戦略目標

しています。

長期的成長のためにはそのような課題の解決についても避けて益額の目標達成率を全役員共通の評価指標とするほか、下表のの達成度合いを評価基準に加えるために、全役員について個人

当社の役員報酬は、基本報酬と業績連動報酬で構成され、報通ることはできません。役員に対し、長期的成長の観点から戦通り、各役員の担当領域に応じた評価項目を設定しています。

考課部分を設定しています。

酬額の水準については、国内外の同業または同規模の他企業と略的にこれらの課題を解決するインセンティブを設ける観点かの比較および当社の財務状況を踏まえて設定しています。

ら、基本報酬と業績連動報酬の双方に個人考課（戦略目標のなお、業務執行から独立した立場にある社外取締役および監達成に対する評価）の仕組みを導入しています。

査役には、業績連動報酬などの変動報酬はふさわしくないため、これらの考えに基づき設計された現在の当社の役員報酬制

基本報酬のみの支給としています。また、役員退職慰労金制度

度では、役員報酬は基本報酬と業績連動報酬で構成されていまについては、2004年6月29日開催の第104回定時株主総会のす。業績連動報酬としては、毎年の業績に応じて支給される「年日をもって廃止しました。
役員報酬制度の基本哲学

酬としての株式報酬型ストックオプション」が設定されており、

1. 企業使命の実現を促すものであること

当社役員に対し、単年度だけでなく中長期的な視点で業績や株

2. 優秀な人材を確保・維持できる金額水準と設計であること

価を意識した経営を動機づける設計となっています。

3. 当社の中長期経営戦略を反映する設計であると同時に、中長期的な成長を強く動機づけるものであること
4. 短期志向への偏重や不正を抑制するための仕組みが組み込まれていること

なお、現在の役員報酬制度は、事業基盤の再構築を確実なものとすることに焦点を当てた設計であることから、2018年12月
期以降は見直しを行います。

り、これを担保する適切なプロセスを経て決定されること

2015年12月期から2017年12月期までの3カ年の役員報酬制度当社は、2015年12月期から2017年12月期までの3カ年を、2018年12月期から2020年12月期までの3カ年での成長加速を可能にするための事業基盤の再構築の期間と位置づけて持続的成長を実現するための事業基盤の再構築への取り組み

取締役の年次賞与の評価ウエイト
評価ウエイト
評価項目

評価指標

・基本報酬

事業担当執行役員

執行役員
社長 兼 CEO

地域本社社長

連結売上高

20％

5%

連結営業利益30%

親会社株主に帰属する
当期純利益

20%

全社業績

担当部門業績

事業業績評価個人考課

個人別に設定した戦略目標の達成度

70%

10%

̶

事業担当以外の執行役員

その他
10%

20%

10%

50%

CFO

その他

20%
20%

̶

5%

20%

30%

70%

50%

50%

70%

̶

20%

̶

̶

30%

注： 取締役の代表権の有無により、評価指標および評価指標の適用割合に差異を設けていません。

・ 長期インセンティブ型報酬
業績連動報酬のうち、長期インセンティブ型報酬としての株式報酬型ストックオプションについては、ストックオプションとしての新株予約権の割当て時と、割当てた新株予約権の権利行

5. 株主や社員をはじめとしたステークホルダーに対する説明責
任の観点から透明性、公正性および合理性を備えた設計であ・ 年次賞与次賞与」と、株主のみなさまとの利益意識の共有と中長期での目標達成への動機づけを目的とした「長期インセンティブ型報

60

業績連動報酬

基本報酬

執行役員社長 兼 CEO

リーダーとして抜本的な改革を実行することを動機づけるように設計しています。

役員報酬制度の概要

執行役員としての役位

使期間の開始時の2つのタイミングで業績条件を課しています。

長期インセンティブ型報酬の業績条件
新株予約権の割当て時
・全社業績（連結売上高、連結営業利益および親会社株主に帰属す
る当期純利益）、担当事業業績評価および個人考課のうち、各役員の年次賞与の算定に用いる項目と同じ項目を使用

基本報酬については、各役員の担当領域の規模・責任やグルー

まず、株主総会において割当て上限個数の承認を得た後、実プ経営への影響の大きさに応じて設定する役割等級ごとの設計際に新株予約権を割当てる際に、直前事業年度に係る年次賞

新株予約権の行使期間開始時

としています。
また、同一等級内でも、個別の役員の前年度の実績

与の評価指標を用い、0個から上限個数までの範囲内で付与個

・新株予約権の割当て日が属する事業年度の前事業年度と翌事業（業績数値および個人考課）に応じて一定の範囲で昇給が可能数の増減を行います。さらに、当該新株予約権の行使期間が開な仕組みとなっており、基本報酬においても役員の成果に報いる始する際に、その直前事業年度までの連結業績等の実績に応ことができるようにしています。

じて、割当てられた新株予約権の30 〜 100％の範囲で権利行

なお、社外取締役および監査役については、昇給枠のある基本

使可能な個数が確定する仕組みとしています。これにより、中長います。これに対応して、2015年12月期から2017年12月期ま報酬ではなく、従来通り一定の金額で固定された固定報酬の期的な業績向上と戦略目標達成へのインセンティブとしての機での3カ年を対象とした役員報酬制度は、役員に対し、変革のみを支給します。

能を強化しています。

・取締役会にて審議のうえ、割当て個数を決定

年度の営業利益を比較し、営業利益の成長率を算出
・花王（株）（日本）、ロレアルS.A.（フランス）、エスティローダーカン
パニーズ Inc.（アメリカ）など、国内外の化粧品の売上上位企業を比較対象企業としてあらかじめ定め、当社と同じ事業年度について
各社の営業利益の成長率を算出
・当社と比較対象企業の営業利益の成長率の比較結果に基づき、各役員に割当てられた新株予約権のうち権利行使可能な個数を決定

61

マネジメントセクション

長期インセンティブ型報酬の割当て・権利行使スケジュール
3月（株主総会）

3月（取締役会）

8月（取締役会）

割当て上限個数の承認決議

2017年12月期実績に基づき割当て数を確定し、割当て

2019年12月期までの実績に基づき、行使可能な個数が確定
権利行使期間

待機期間

2017年12月期

2018年12月期

2019年12月期

2020年12月期

取締役および監査役の2016年12月期に係る報酬等の総額
基本報酬

長期インセンティブ（ストックオプション）

賞与

合計

百万円

百万円

百万円

百万円

取締役
（7名）
うち社外取締役
（4名）

272
49

120
̶

50
̶

443
49

監査役
（5名）
うち社外監査役
（3名）

99
36

̶
̶

̶
̶

99
36

合計

372

120

50

542

注： 1. 取締役の基本報酬は、第89回定時株主総会（1989年6月29日）決議により報酬限度額30百万円以内です。また、監査役の基本報酬は、第105回定時株主総会（2005年6月29日）決議により報酬限度額月額10百万円以内です。
2. 上記の基本報酬には、当社の子会社の取締役を兼務している当社取締役1名に対し、当該子会社が当社を経由して支払った2016年12月期に係る基本報酬23百万円が含まれています。
3. 上記の取締役の長期インセンティブ型報酬（ストックオプション）は、取締役の職務執行の対価として株主総会の承認を得た上で交付したストックオプ
ション（新株予約権）の当期費用計上額の合計額です。
4. 上記支給額のほか、当社取締役1名に対して、当該取締役が取締役を兼務しない執行役員の地位にあったときに付与されたストックオプションの当期費用計上額0.3百万円があります。
5. 取締役全員および監査役全員について上記の役員報酬（注1〜 4に記載したものを含む）以外の報酬の支払いはありません。

データ
セクション

代表取締役および報酬などの総額が1億円以上である取締役の2016年12月期に係る報酬等の種類別の額
基本報酬

長期インセンティブ（ストックオプション）

賞与

64 財務・非財務ハイライト

合計

百万円

百万円

百万円

百万円

68 市場データ
70 財務データ（11年間の財務サマリー）

代表取締役

魚谷 雅彦

129

77

29

236

代表取締役

岩井 恒彦

47

21

6

75

代表取締役

坂井 透

47

20

14

82

72 連結財務諸表
78 会社情報・株式情報
79 情報掲載一覧

注： 1. 上記の基本報酬には、代表取締役 坂井 透氏に対し、同氏が取締役を兼務している当社の子会社1社が当社を経由して支払った2016年12月期に係る基本報酬23百万円が含まれています。
2. 上記の取締役の長期インセンティブ型報酬（ストックオプション）は、取締役の職務執行の対価として株主総会の承認を得た上で交付したストックオプ
ション（新株予約権）の2016年12月期費用計上額の合計額です。
3. 上記3名の取締役について上記の役員報酬（注1〜2に記載したものを含む）以外の報酬の支払いはありません。

62

63

データセクション

財務・非財務ハイライト
財務価値の推移
売上高／営業利益／営業利益率（注1）

EBITDA（注6）／フリー・キャッシュ・フロー
8,633

（億円）

8,000

6,000

7,235

6,903

（％） （億円）

12

6.6

6.5

496

3.8

391
2,000

2010

2011

2012

4.9

3.6

5.1

443

4.3

377

2013

2014

2015/3

2015/122015/12

750

6

500

3

250

950

0

0

2016/12

695

営業利益
（右軸）

250

100

20

84.6

84.4

75

25

9.8

5.4

0

32.1

36.5

3.9

4.9

58.2

9.4

8.4

15
8.2

5

6.0

-115

-1,500

2008

-36.9
2009

2010

1株当たり当期純利益（損失）（左軸）-1,355
2010
2011

2009

2012

2013

2014

2015/3

2015/122016/12

フリー・キャッシュ・フロー（営業キャッシュ・フロー ＋投資キャッシュ・フロー）

2011

2012

（億円）

8,000

208
6,000

170

2,788

2,757

89

97

100
2,504

101

105

4,022

4,279

175

95

3,026

3,197

3,584

3,538

3,223

4,788

4,000
4,239

2,000

3,976

3,838

3,497

3,459

3,393

2013

2014

2015/3

2015/122016/12

-10

0

2008

2009

2008〜2015 年3 月期

ROE（右軸）2015 年12 月期

有利子負債／有利子負債比率（注3）（注5）

2010

2011

2012

国内化粧品事業
グローバル事業
日本事業
グローバル事業
その他

2013
その他

2014

2015/32016 年12 月期

172
1,042

248
852

1,675

1,626

527

496

1,257

1,205

3,960

4,076

2,668

-5

-5.1
2008

165

-200

10

0

-25
-50

80.4

65.7
48.0

374

報告セグメント別売上高（注1）（注7）（注8）（注10）（注11）（注12）
（％）

9.2

901

806

437

319

146

営業利益率
（右軸）

（円）

50

907

675

615

373

EBITDA（注2）
1株当たり当期純利益（損失）／ ROE（注3）（注4）

86.1

770

656

500

（前期同一期間）
売上高（左軸）

913
757

751

0

368

276

260

2009

（億円）

1,000
750

5.7

445

1,000

6,777
9

504

499

2008

8,503

7,631

7.8

7.2

4,000

6,824

6,707

6,442

8.8
635

0

7,777

7,620

2015/12日本
米州

2015/12（前期同一期間）

中国
欧州

2016/12

アジアパシフィック
トラベルリテール

報告セグメント別売上高営業利益率（注1）（注7）（注9）（注10）（注12）

22.1

（%）

20

2,500

37.0
2,144

2,000

38.2

1,975

37.9

1,852

500
0

13.7
632

2008
有利子負債（左軸）

40

37.9

1,847

1,500
1,000

30.3
1,559

15.0

32
22.6

20.7

17.3

1,069

1,206

16

866

621

2009

24

8

2010

2011

2012

2013

2014

2015/3

2015/122016/120

有利子負債比率（右軸）

注： 1. 当社および従来3月決算であった連結子会社は、前期より決算期を3月31日から12月31日に変更しました。前期は決算期変更の経過期間であったことから、それらの会社は9カ月（2015年4月1日から2015年12月31日まで）、従来から12月決算会社であった連結子会社は12カ月（2015年1月1日から2015年12月31日まで）を連結対象期間とした変則的な決算となっています。このため、対前期増減額および増減率については、参考情報としての「前期同一期間」との比較で記載しています。
（前期同一期間とは、当期（2016年1月1日から
2016年12月31日まで）に対応する前期の同一期間（2015年1月1日から2015年12月31日まで）
）

15
10
5

10.1
6.3
4.8

10.5
8.1

10.1

5.5

3.8

5.1

11.4
9.3
3.0

13.4

13.8

14.6
11.1

9.9

14.0
12.6

11.2

8.3

8.8

7.9

2.6

4.2

1.9

0.4

0
-1.0

-1.1

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015/3

2015/12

3.5
2.2

0.8
-0.4
-3.1

-5
2008

12.6

2015/12

- 6.8
- 8.1
2016/12（前期同一期間）2008〜2015 年3 月期
2015 年12 月期

国内化粧品事業
グローバル事業
日本事業
グローバル事業
その他

その他

2016 年12 月期

日本
米州

中国
欧州

アジアパシフィック
トラベルリテール

6. EBITDA（利払い・税引き・償却前利益）＝税金等調整前当期純利益（損失）＋支払利息＋減価償却費＋のれん等の減損損失
7. グローバル事業には、プロフェッショナル事業の国内売上などが含まれています。
8. 報告セグメント別売上高は、セグメント間の内部売上高または振替高を含まない外部顧客に対する売上高です。

2. 1株当たり当期純利益（損失）は期中平均株式数および潜在株式調整前数値に基づいて算出しています。

9. 報告セグメント別売上高営業利益率（売上高セグメント利益率）は、消去または全社を除き比率を算出しています。

3. 資生堂グループの米州子会社における、店頭販売活動に関する見本品・販促物の会計処理は、従来、取得時に資産計上し、顧客へ出荷した時点で費用処理していましたが、グループ内の会計処理の統一を図るために、2012年3月期より取得時費用処理に変更しました。当該会計処理の変更は遡及適用され、2011年3月期の連結財務諸表について遡及処理しています。
「従業員給付」（国際会計基準第19号）の改定による会計処理の変更については、2012年3月期以前は、過年度遡及をしていません。

10. 2011年3月期に「セグメント情報等の開示に関する会計基準」の適用に伴い、セグメント変更を行っており、2010年3月期以前の数値を遡及修正しています。

4. 2015年12月期の連結ＲＯＥは、
連結対象期間の親会社株主に帰属する当期純利益を分子とし、2015年3月期末と2015年12月期末の自己資本の平均値を分母として算出しています。
5. 有利子負債比率＝有利子負債 投下資本＊ ＊投下資本＝有利子負債＋純資産

64

17.5

（％）

（億円）

11. 2015年12月期から報告セグメントの区分方法を一部見直し、「国内化粧品事業」、「グローバル事業」から、「日本事業」、「グローバル事業」に変更しました。これに伴い、従来「国内化粧品事業」に含まれていた一部子会社などは「グローバル事業」、「その他」に組み替えを行っています。また、各セグメントの経営成績の実態をより的確に把握することを目的に、一部の費用の配分方法を変更しています。
12. 2016年12月期から報告セグメントを「日本事業」、「中国事業」、「アジアパシフィック事業」、「米州事業」、「欧州事業」および「トラベルリテール事業」に変更しました。なお、前期同一期間のセグメント情報については、変更後の区分方法により作成したものを記載しています。

65

データセクション

株主価値の推移

人材価値・社会価値の推移

株価・日経平均株価

女性リーダー比率（注17）

資生堂では、女性リーダーの登用を積極的に進めており、海外

（円）

（円）

3,000

21,0002,500

17,5002,000

14,0001,500

10,500
7,000

500

3,500
2008年
3月
資生堂（左軸）

2009年
3月

2010年
3月

2011年
3月

2012年
3月

2013年
3月

2014年
3月

2015年
3月

2015年
12月

2016年
12月

達しています。国内においては、

80

40
20
0

0

においては、約7割の水準まで

100

60

1,000

0

（%）

56.5

（注13）
（注14）
（注15）
株価収益率
（PER）
・株価純資産倍率（PBR）

63.9

61.8

62.5

47.3

49.7

50.2

50.6

53.2

43.9
22.9

25.6

26.8

27.2

28.5

30.0

22.2
2011

2012

2013

2014

2015/3

2015/122016/12

海外2016年12月31日時点の女性
リー ダー 比 率 は30%であり、2016年目標として掲げていた
30％の目標を達成しました。

42.0

全体

日経平均（右軸）

58.7

69.3

64.5

日本

国内における育児休業からの復職者の社員定着率（注18）

資生堂では、ワーク・ライフ・
バランスを実現し、社員一人ひ

（倍）

（倍）

44.8
40
30.6
20

29.9

2.8

2008

27.7

2.3

1.7

0

36.8

24.0
2.0

1.9

100

96.3

96.9

98.8

95.4
94.4

97.8

94.4

89.8

6

98.5

95.7

とりの生産性を高めるために、
1990年以降、仕事と育児・介

95.3

90.8

護の両立支援としてさまざまな制度や施策を導入しています。
その結果、育児休業からの復職

60

者の社員定着率も高い水準で

25.3
3.0

2.6

2.2

2.1

1.9

100

80

43.5

39.2

（%）

100

9

60

推移しています。

40

3

20

2009

2010

株価収益率（PER）
（左軸）

2011

2012

2013

2014

2015/3

2015/122016/1200

株価純資産倍率（PBR）
（右軸）

2011

2012

国内資生堂グループ

1株当たり配当金と連結配当性向（注13）の推移・配当利回り（注16）

2013

2014

2015/3

2015/122016/12

資生堂ジャパン（株）

外国人社員採用の実績（注19）

キャリア採用（中途採用）の実績（注20）

多様な考え方や価値観を持った社員が交じり合うことによ

200
160

50.0

50.0

（%）

50.0

50.0

50.0

50 10

155.5

40 8

137.1

34.0

120

30 6

104.1

80

39.5

3.8

59.1

3.5

40

2008

20.0
30.5

2.5
1.1

2009

連結配当性向
（左軸）

2010

2011

1株当たり配当金
（右軸）

2012

2013

2014

20.0
23.7
0.9

2015/3

20.0
34.4
0.8

2015/1224.9
0.7
2016/12

（名）

20 4

20

10 2

10

0

0

0

41名
（3.16%）

40
30

り、新たな価値を創造できると

（名）

50

50

42名
（3.23%）

40期と比較し、外国人社員の採用採用にも力をいれており、その20
10

2012/3強 化しています。2012年3月が増加しました。また、キャリア

30

31名（1.84％）

考え、ダイバーシティの推進を

2016/120

採用数も2012年3月期比較で2倍以上となっています。

17名（0.73%）

2012/3

2016/12

配当利回り
（右軸）

注：13. 2013年3月期の株価収益率および連結配当性向は当期純損益がマイナスとなったため非表示としています。

66

20.0

3.5

3.5

1.3
0

（円）
（%）

17. 2011年3月期から2015年3月期までは、日本は各年4月1日時点、海外は1月1日時点の数値です。2015年12月期と2016年12月期は、日本・海外ともに12月31日時点の数値です。

14. 株価収益率（PER）＝期末株価 1株当たり当期純利益

18. 育児休業からの復職者の社員定着率＝前期の育児休業からの復職者のうち当期末時点で在籍している社員数 前期の育児休業からの復職者数 100

15. 株価純資産倍率（PBR）＝期末株価 1株当たり純資産

19. 国内グループ対象者：管理職・総合職、資生堂ジャパン（株）対象者：美容職（有期契約社員を除く）

16. 配当利回り（％）＝1株当たり配当金 期末株価

20. データは（株）資生堂のものです。

67

データセクション
当該市場データは、各種機関からの公表データをまとめたものであり、資生堂の戦略に直接結びつくものではないことに留意くだ

市場データ

さい。また、各国のデータについては、各年の現地通貨ベース実績を2016年平均レートで米ドルに換算したものとなっています。

国別ビューティー＆パーソナルケア市場の状況

エリア別ビューティー＆パーソナルケア市場動向（プレミアムカテゴリーおよびマスカテゴリー※1）

国別のビューティー＆パーソナルケア市場規模※1と1人当たりGDP、中位年齢※2

エリア別ビューティー＆パーソナルケア市場規模 ※2（2016年）

市場伸長率：アジアパシフィック ※3（100万米ドル）（%）

124,720（歳）

50
36,82578,17978,091
25,43828,049

45

日本
イタリア

5.7
5.6

4.7

5.6

5.3
5.0
4.9

87,895

ドイツ

52,65350,130
アジアパシフィック

スペイン

40

6.4
5.9

フランス

プレミアム

北米

2014

西欧

2015

プレミアム

マス

マス

2016 （暦年）
全体

ロシア
中位年齢

米国
タイ

35

中国

市場伸長率：北米 ※3

市場伸長率：西欧 ※3

（%）

（%）
7.8

30

ベトナム

ブラジル

4.3

トルコ

3.2
2.2

インドネシア

25

2014

0

10,00020,00030,00040,00050,00060,000（米ドル）

1人当たりGDP

4.3

2.2

2.6

1.5
1.2

2.5

1.8

インド

2015

プレミアム

20

7.5

マス

2016 （暦年）

1.8

プレミアム

2.0
1.6

1.5

2014

全体

2.7

2.3

2015
マス

2016 （暦年）全体

出典 Euromonitor International 2017年4月4日時点※1 プレミアム領域およびマス領域：国ごとに「ポジショニング」「価格」「販売チャネル」「販売員」などの基準をもとに総合的にEuromonitor Internationalが判断したもので、明確な価格での線引きは行われていません※2 脱毛剤、メンズシェービング、オーラルケアを除きます※3 各エリアの内訳 アジアパシフィック：日本・中国・インドなど46カ国、北米：カナダ・米国の2カ国、西欧：フランス・イギリス・イタリアなど25カ国

国別のビューティー＆パーソナルケア市場規模と人口（2016年）
国

ビューティー＆パーソナルケア
市場規模（単位：100万米ドル）

人口

国（単位：100万人）（単位：100万米ドル）

国内化粧品市場の推移
人口（単位：100万人）

アメリカ

84,836324

イタリア

10,81660

中国（香港を除く）

50,226

1,382

ロシア

9,140

143

日本

37,075

127

スペイン

8,010

46

ブラジル

29,294

210

タイ

5,318

68

ドイツ

17,94781

インドネシア

4,620

261

フランス
インド

14,40265

12,061

1,327

トルコ
ベトナム

出典 ビューティー＆パーソナルケア市場規模：Euromonitor International（2017年4月4日時点）
1人当たりGDP、中位年齢、人口：「世界の統計2017」総務省統計局※1 円の大きさはビューティー＆パーソナルケア市場規模を表す※2 人口を年齢順に並べ、その中央で全人口を2等分する境界点にある年齢

68

ビューティー＆パーソナルケア
市場規模

3,650

80

1,331

94

美類別構成比の推移

チャネル別構成比の推移

（%）

（%）

0.5
15.1
0.6
18.0
10.9

美容院

10.5
1.4
フレグランス

23.3
2.6
0.2
2.6
9.5
12.6

ヘア
美爪
仕上げ※1

54.9

その他

ボディ※2
スキンケア※3

29.0
8.2

2012

2013

2014

2015

2016

（暦年）

2012

2013

2014

2015

2016

通信販売
（インターネットを含む）
訪問販売
コンビニエンスストア
ホームセンター・ディスカウントストア
スーパー
デパート
薬局・薬店
化粧品店

（暦年）

出典 美類別構成比の推移：インテージSLI 一般化粧品市場（資生堂定義 化粧品、ヘアケア、ボディーケア等）2012年1月1日〜2016年12月31日 美類（資生堂分類）別購入金額構成比
チャネル別構成比の推移：インテージSLI 一般化粧品市場（資生堂定義 化粧品、ヘアケア、ボディーケア等）2012年1月1日〜2016年12月31日 チャネル別購入金額構成比※1 仕上げ領域：ファンデーション、アイシャドー、口紅など※2 ボディ領域：入浴剤、日焼け止め、デオドラントなど※3 スキンケア領域（洗顔石鹸含む）：メーク落とし、化粧下地、美容液など

69

データセクション

財務データ（11年間の財務サマリー）
株式会社資生堂および連結子会社 2007年3月期〜2016年12月期

百万円

千米ドル

（1株当たり情報を除く）（1株当たり情報を除く）

2015/3

2015/122016/122016/12¥762,047
189,559
522,843
49,64491,285
26,149¥777,687
196,433
553,640
27,61390,703
33,668¥763,058
196,009529,388
37,66080,63523,210¥850,306
207,553
605,972
36,78090,07832,101$7,296,884
1,781,112
5,200,137
315,626
773,002275,474¥715,593
39,394145,274
184,669
303,153¥801,346
64,054
91,864
155,918
358,707¥823,636
75,61531,281
106,897409,369¥808,547
18,996
67,61786,613413,334¥946,007
19,403
156,428
120,580
413,870$8,118,141
166,506
1,342,383
1,034,754
3,551,617¥ 52,599(20,668)(35,482)
82,974¥ 42,040(25,534)(24,745)
80,253¥ 84,320(16,799)(47,462)
110,163¥ 32,134
11,538(58,419)
100,807¥ 60,529(23,137)(30,151)
104,926¥ 59,129(70,640)
22,378113,122$ 507,414(606,195)
192,036
970,754

¥

¥

¥

¥

¥

¥

$

2007/3

2008/3

2009/3

2010/3

2011/32012 /3

2013 /3

2014/3¥694,594
185,532
459,056
50,00578,83625,293¥723,484
186,466
473,553
63,465
94,96035,459¥690,256
171,752
468,589
49,91475,077
19,373¥644,201
160,166
433,684
50,35075,69933,671¥670,701
168,692
457,550
44,45865,576
12,790¥682,385
162,989
480,260
39,13576,974
14,515¥677,727
166,783
484,898
26,04561,463(14,685)¥739,832
66,144
61,694
127,838
403,796¥675,864
38,65324,566
63,219399,738¥606,568
27,601
34,45162,053351,951¥775,445
112,693
101,753
214,446
365,207¥739,120
16,361
181,155
197,517
320,127¥720,707
9,734
175,418
185,153
303,715¥ 69,431(18,482)
1,836
145,259¥ 75,307(5,802)(95,882)
120,393¥ 42,767(28,157)(32,283)
91,857¥ 69,431(204,884)
120,359
77,157¥ 67,586(30,303)(39,571)
88,592

¥

¥

¥

¥

¥

経営成績
売上高
売上原価
販売費および一般管理費
営業利益
EBITDA
親会社株主に帰属する当期純利益（損失）

財政状態（会計年度末）
総資産
短期借入債務
長期債務
有利子負債
純資産

キャッシュ・フロー
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金および現金同等物の期末残高

ドル）
1株当たり情報（円、当期純利益（損失）
純資産
配当金
期中平均株式数（千株）

60.9
940.8
32.0
412,572

86.1
946.2
34.0
407,696

48.0
839.9
50.0
403,240

84.6
875.7
50.0
397,886

32.1
772.1
50.0
397,864

36.5
729.9
50.0
397,974(36.9)
721.2
50.0
398,007

65.7
849.4
20.0
398,300

84.4
970.0
20.0
398,704

58.2
981.4
20.0
399,026

80.4
984.1
20.0
399,227

0.68
8.44
0.17

財務指標
売上高営業利益率（%）
ROA（総資産当期純利益率）
（%）
事業ROA
（総資産事業利益率）（%）
ROE（自己資本利益率）（%）
自己資本比率（%）
インタレスト・カバレッジ・レシオ（倍）
デット・エクイティ・レシオ
（倍）
有利子負債比率（%）
連結配当性向（%）
期末従業員数（名）
従業員1人当たり売上高

7.2
3.6

8.8
5.0

7.2
3.0

7.8
4.9

6.6
1.7

5.7
2.0

3.8
(2.0)

6.5
3.4

3.6
4.1

4.9
2.8

4.3
3.4

7.4
6.6
52.5
30.6
0.33
24.0
52.6
27,460
¥25.3

9.4
9.2
56.6
39.1
0.17
13.7
39.5
28,793
¥25.1

8.2
5.4
55.6
23.6
0.18
15.0
104.1
28,810
¥24.0

7.5
9.8
44.9
45.4
0.62
37.0
59.1
28,968
¥22.2

6.1
3.9
41.6
32.8
0.64
38.2
155.5
31,310
¥21.4

5.6
4.9
40.3
27.3
0.64
37.9
137.1
32,595
¥20.9

3.8
(5.1)
40.1
22.5
0.64
37.9
—
33,356
¥20.3

6.8
8.4
42.2
47.5
0.46
30.3
30.5
33,054
¥23.1

3.6
9.4
47.0
24.2
0.28
20.7
23.7
33,000
¥23.6

4.8
6.0
48.4
71.7
0.22
17.3
34.4
33,783
¥22.6

4.3
8.2
41.5
70.5
0.31
22.6
24.9
36,549¥23.2

注： 1. 2015年12月期より、当社および3月決算であった連結子会社は、決算日を3月31日から12月31日に変更しました。この変更に伴い、当社とすべての連結子会社の決算日が統一され、2015年12月期においては、当社および3月決算であった連結子会社は4月1日から12月31日までの9カ月間、12月決算である連結子会社は1月1日から12月31日までの12カ月間を連結対象期間としています。
2. 記載金額は百万円未満を切り捨てて表示しています。
3. 米ドルは便宜上のものであり、2016年12月31日の1米ドル＝116.53円で換算しています。
4. EBITDA(利払い・税引き・償却前利益)＝税金等調整前当期純利益（損失）＋支払利息＋減価償却費＋のれん等の減損損失
5. 2015年12月期より、「企業結合に関する会計基準」（企業会計基準第21号 2013年9月13日）などを適用し、「当期純利益（損失）」を「親会社株主に帰属する当期純利益（損失）」に変更しています。
6. 短期借入債務＝短期債務＋1年以内に返済期限の到来する長期債務
7. 1株当たり当期純利益(損失)は期中平均株式数に基づき、1株当たり純資産は期末株式数に基づき計算しています。なお、1株当たり当期純利益(損失)は、潜在株式調整前数値に基づいて計算しています。

70

$199

8. 事業ROA＝(営業利益＋受取利息および受取配当金) 総資産(期中平均)「利息の支払額」
9. インタレスト・カバレッジ・レシオ＝営業活動によるキャッシュ・フロー 利払い＊ ＊利払い＝連結キャッシュフロー計算書の10. デッド・エクイティ・レシオ＝有利子負債 自己資本＊ ＊自己資本＝純資産­新株予約権­非支配株主持分
11. 有利子負債比率＝有利子負債 投下資本＊＊投下資本＝有利子負債＋純資産

12. 期末従業員数は臨時従業員を含みません。
13. 資生堂グループの米州子会社における、店頭販売活動に関する見本品・販促物の会計処理は、従来、取得時に資産計上し、顧客へ出荷した時点で費用処理していましたが、グループ内の会計処理の統一を図るために、2012年3月期より取得時費用処理に変更しました。当該会計処理の変更は遡及適用され、2011年3月期の連結財務諸表について遡及処理しています。
14. 2014年3月期より、「従業員給付」（国際会計基準第19号 2013年6月16日改訂）を一部の連結子会社において適用し、確定給付負債の純額の変動の認識方法の変更等を行っています。当該会計方針の変更は遡及適用され、2013年3月期の連結財務諸表について遡及処理しています。
15. 2016年12月期より、「Dolce&Gabbana」に係る長期未払金を計上しており、当該長期未払金を含めた有利子負債比率は29.8%、デット・エクイティ・レシオは0.45倍であり、有利子
負債残高は175,832百万円です。

71

データセクション

連結財務諸表連結貸借対照表株式会社資生堂および連結子会社 2015年12月31日および2016年12月31日現在
百万円

2015/12千米ドル

2016/122016/12

資産の部

有価証券

¥ 116,771
7,685¥ 120,126
7,905$1,030,859
67,836

127,201—
127,201(1,765)

136,768
0
136,768(1,933)

1,173,672
01,173,672(16,588)

125,436

134,835

1,157,084

105,928
28,242
26,608410,673

115,672
33,61831,589443,748

992,637
288,492
271,0803,808,015

受取手形および受取債権
グループ外取引
非連結子会社・関連会社との取引
貸倒引当金

たな卸資産
繰延税金資産その他の流動資産
流動資産合計機械装置および器具備品
リース資産
減価償却累計額

土地
建設仮勘定
有形固定資産合計

162,630
164,851
7,373
334,855(236,406)
98,448164,817
167,218
7,414
339,450(238,271)
101,178

1,414,373
1,434,97863,6232,912,983(2,044,718)
868,257

29,9895,843
134,281

36,604
18,411
156,194

314,116
157,993
1,340,375

59,430513
60,087
41,372
161,403

59,795
401
146,20939,927
246,333

513,129
3,441
1,254,689
342,632
2,113,901

無形固定資産
のれん
リース資産
商標権
その他の無形固定資産
無形固定資産合計
投資その他の資産投資有価証券
非連結子会社・関連会社への投資
長期前払費用繰延税金資産その他の投資投資その他の資産合計
資産合計

2015/122016/122016/12

短期債務
1年以内に返済期限の到来する長期債務
支払手形および支払債務
グループ外取引
非連結子会社・関連会社との取引¥ 11,386
7,610¥ 11,583
4,974

32,162939
33,10250,149930
51,080430,352
7,980
438,342

電子記録債務
未払金
未払法人税等
返品調整引当金賞与引当金
役員賞与引当金
危険費用引当金繰延税金負債
その他の流動負債
流動負債合計29,21337,0904,661
14,79918,48055
1,192
16
49,176
206,784

32,31243,453
5,561
12,94822,11099
2,024
060,538
246,687

372,891
47,721
111,113
189,736
849
17,3680519,505
2,116,939

67,617715
83,656350
377
990
31,2703,450
188,428395,212104,02253,135
94,489350
376—
29,8183,257
285,449
532,137

892,662455,977
810,855
3,003
3,226
—
255,882
27,9492,449,575
4,566,523

64,50664,506

553,557

70,258233,933(1,700)70,846
258,005(1,325)607,9632,214,065(11,370)

366,999

392,033

3,364,223

8,144
40,374(23,854)
24,664863
20,806413,334

7,389
26,516(32,975)
930
818
20,087
413,870

63,408
227,546(282,974)
7,980
7,019
172,376
3,551,617¥808,547¥946,007$8,118,141

流動負債

$

99,39942,684

277,284

固定負債

有形固定資産建物および構築物

千米ドル

負債および純資産の部

流動資産
現金および預金百万円

24,631
2,803
12,692
36,83325,226102,187

22,532
2,367
13,37737,371
24,081
99,729193,357
20,312
114,794
320,698
206,650
855,822¥ 808,547¥ 946,007$8,118,141

長期債務
長期未払金
退職給付に係る負債
債務保証損失引当金
環境対策引当金
構造改革引当金繰延税金負債
その他の固定負債
固定負債合計
負債合計
純資産
株主資本
資本金
発行可能株式数 1,200,000,000株（2015年12月31日および2016年12月31日現在）
発行済株式数
400,000,000株（2015年12月31日および2016年12月31日現在）
資本剰余金
利益剰余金
自己株式
自己株式保有数
899,741株（2015年12月31日現在）および
700,745株（2016年12月31日現在）
株主資本合計その他の包括利益累計額
その他有価証券評価差額金
為替換算調整勘定
退職給付に係る調整累計額
その他の包括利益累計額合計
新株予約権
非支配株主持分
純資産合計
負債および純資産合計

米ドル表示は便宜上のものであり、2016年12月31日の1米ドル＝116.53円で換算しています。

72

73

データセクション

連結財務諸表連結損益計算書

連結包括利益計算書

株式会社資生堂および連結子会社 2015年12月期および2016年12月期

株式会社資生堂および連結子会社 2015年12月期および2016年12月期
百万円

千米ドル

百万円

2015/122016/122016/12

売上高¥763,058¥850,306$7,296,884

当期純利益

売上原価

196,009

207,553

1,781,112

その他の包括利益

567,048642,753

5,515,772

売上総利益

販売費および一般管理費

605,972

529,388
37,660

営業利益

36,7805,200,137
315,626

2015/122016/122016/12¥ 25,600¥ 33,925$291,126

その他有価証券評価差額金

1,690

(813)

(6,976)

為替換算調整勘定(9,173)(14,906)(127,915)

退職給付に係る調整額(4,468)(9,136)(78,400)

(55)

(90)

(772)

(12,005)(24,946)(214,073)¥ 13,594¥ 8,978$ 77,044

持分法適用会社に対する持分相当額
その他の包括利益合計

その他の損益千米ドル

包括利益受取利息および受取配当金

1,731

1,293

11,095

支払利息

(809)

(814)

(6,985)

為替差損益(1,790)(1,270)(10,898)

持分法による投資損益

149

260

2,231

親会社株主に係る包括利益¥ 12,323¥ 8,367$ 71,801

投資有価証券売却損益

2,426

402

3,449

非支配株主に係る包括利益

1,271

611

5,243

投資有価証券評価損

(6)

(21)

(180)

固定資産処分損益

(436)

8,122

69,698

事業譲渡益

5,772

8,952

76,821

(153)

(153)

(1,312)

構造改革費用

(1,485)(4,037)(34,643)

関係会社整理損

(812)

—

—

—

(574)

(4,925)

646

926

7,946

減損損失

情報セキュリティ対策費
その他

5,232

13,086112,297

42,892

49,866427,924

法人税、住民税および事業税

15,267

17,507150,235

法人税等調整額

2,024(1,565)(13,430)

17,292

15,941

136,797

25,60033,925291,126(2,389)(1,823)(15,644)¥ 23,210¥ 32,101$ 275,474

税金等調整前当期純利益

（内訳）

法人税等

当期純利益
非支配株主に帰属する当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益円

米ドル

1株当たり情報
当期純利益 ― 潜在株式調整前

¥58.2

¥80.4

$0.68

― 潜在株式調整後

58.1

80.3

0.68

20.0

20.0

0.17

399,026

399,227

配当金
期中平均株式数（千株）

74

75

データセクション

連結財務諸表連結株主資本等変動計算書

連結キャッシュ・フロー計算書

株式会社資生堂および連結子会社 2015年12月期および2016年12月期

株式会社資生堂および連結子会社 2015年12月期および2016年12月期

千株

百万円

発行済
株式数

資本金

400,000 ¥64,506
2015年4月1日現在残高
2015年12月31日終了年度——
親会社株主に帰属する当期純利益——
剰余金の配当

資本
剰余金

利益
剰余金

¥70,258 ¥218,757

百万円

自己株式

その他有価証券
評価差額金

為替換算
調整勘定

退職給付に係る
調整累計額

新株
予約権

非支配
株主持分

¥(2,214)¥6,443¥48,544¥(19,435)¥1,043¥21,465—

23,210

—

—

—

—

—

—

—

(7,979)

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

非支配持分との資本取引および
その他

—

—

—

(55)

自己株式の取得

—

—

—

—

(10)

—

—

—

—

—

自己株式の処分

—

—

0

—

524

—

—

—

—

—

株主資本以外の項目の
—
当期変動額
（純額）
400,000
2015年12月31日現在残高
2016年12月31日終了年度—
親会社株主に帰属する当期純利益

—

—

—

—

1,701

(8,170)(4,418)

(180)

(658)

64,50670,258233,933(1,700)8,144

40,374(23,854)863

20,806——32,101

—

—

—

—

—

—

剰余金の配当———(7,983)

—

—

—

—

—

—

非支配持分との資本取引および
その他

—

—

575

(46)

—

—

—

—

—

—

自己株式の取得

—

—

—

—

(6)

—

—

—

—

—

—

—

11

—

380

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

(755)

(13,858)(9,120)

(44)

(718)

400,000¥64,506¥70,846 ¥258,005¥(1,325)¥7,389¥26,516¥(32,975)¥818¥20,087

自己株式の処分
株主資本以外の項目の
当期変動額
（純額）
2016年12月31日現在残高

千株

千米ドル

発行済
株式数

資本金

資本
剰余金

利益
剰余金

自己株式

その他有価証券
評価差額金

為替換算
調整勘定

退職給付に係る
調整累計額

新株
予約権

非支配
株主持分

$346,468 $(204,702)$7,405$178,546

400,000$553,557$602,917$2,007,491$(14,588)$69,887

2016年12月31日終了年度
親会社株主に帰属する当期純利益

—

—

—

275,474

—

—

—

—

—

—

剰余金の配当非支配持分との資本取引およびその他
自己株式の取得———(68,505)

—

—

—

—

—

—

—

—

4,934

(394)

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

(51)

—

—

—

—

—

—

—

94

—

3,260

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

(6,479)(118,922)(78,263)(377)(6,161)400,000$553,557$607,963 $2,214,065$(11,370)$63,408$227,546 $(282,974)$7,019$172,376

2016年1月1日現在残高

自己株式の処分
株主資本以外の項目の
当期変動額
（純額）
2016年12月31日現在残高

2015/12
営業活動によるキャッシュ・フロー
税金等調整前当期純利益
減価償却費
のれん償却額
減損損失
固定資産処分損益
投資有価証券売却損益
投資有価証券評価損益
事業譲渡益
関係会社整理損
貸倒引当金の増加（減少）額
返品調整引当金の増加（減少）額
賞与引当金の増加（減少）額
役員賞与引当金の増加（減少）額
危険費用引当金の増加（減少）額
構造改革引当金の増加（減少）額退職給付に係る負債の増加（減少）額
環境対策引当金の増加（減少）額
受取利息および受取配当金
支払利息
持分法投資損益
売上債権の（増加）減少額
たな卸資産の（増加）減少額
仕入債務の増加
（減少）額
その他
小計
利息および配当金の受取額
利息の支払額
法人税等の支払額
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
定期預金の預入れによる支出
定期預金の払戻しによる収入有価証券の取得による支出有価証券の売却による収入
投資有価証券の取得による支出
投資有価証券の売却による収入事業譲渡による収入
有形固定資産の取得による支出
有形固定資産の売却による収入
無形固定資産の取得による支出
長期前払費用の取得による支出
長期貸付けによる支出連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出連結の範囲の変更を伴う子会社株式の売却による支出
その他
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
短期債務による増加（減少）額長期債務の増加による収入
長期債務の返済による支出
リース債務の返済による支出
自己株式の取得による支出
自己株式の処分による収入
配当金の支払額
非支配株主への配当金の支払額
連結の範囲の変更を伴わない子会社株式の売却による収入
その他
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金および現金同等物に係る換算差額
現金および現金同等物の増加（減少）額
現金および現金同等物の期首残高
現金および現金同等物の期末残高

76

千米ドル

2016/122016/12¥ 42,892
31,761
5,172
153
436
(2,426)
6(5,772)
812
620
(396)
1,845
(127)
621
(25)
1,562
(18)
(1,731)809(149)(1,745)(2,846)
7,405
5,721
84,5791,728(843)(24,935)
60,529¥ 49,866
34,4804,916
153(7,132)(402)
21(8,952)—233(1,526)
3,917
44
896
(990)
(2,168)(1)(1,293)814(260)(10,578)(9,500)19,0583,235
74,831
1,552(838)(16,415)
59,129$ 427,924
295,889
42,186
1,312(61,203)(3,449)180(76,821)—
1,999(13,095)
33,613377
7,689(8,495)(18,604)(8)(11,095)
6,985(2,231)(90,774)(81,524)
163,545
27,761
642,160
13,318(7,191)(140,865)
507,414(18,312)
17,915(89)
14(1,051)
6,762
4,233(16,941)829(10,055)(5,373)
(140)
(221)
(141)
(566)
(23,137)(14,207)
17,641
(4)
—
(430)
650
10,938(31,366)
8,832(32,340)(6,124)—(24,426)—
197(70,640)(121,917)
151,385(34)—(3,690)5,577
93,864(269,166)
75,791(277,525)(52,552)—(209,611)—
1,690(606,195)(15,600)
65,001(68,599)(1,686)(10)525(7,711)(2,071)——(30,151)(3,121)
4,118
100,807¥104,926

529
40,000(5,738)(2,187)(6)392(8,214)(3,359)962
022,378(2,672)
8,196
104,926¥113,122

4,539
343,259(49,240)(18,767)(51)
3,363(70,488)(28,825)
8,255
0
192,036(22,929)
70,333
900,420$ 970,754

77

会社情報・株式情報

情報掲載一覧

（2016年12月31日現在）
項目

本社

株主数

株式会社 資生堂

45,552名〒104-0061
東京都中央区銀座七丁目5番5号
電話：03-3572-5111

創業

経営理念

＞＞

資本金
64,506,725,140円※ 従業員数は就業人員数であり、臨時従業員数は［ ］内に年間平均人員数を外数でP6

会社案内：資生堂グループ企業理念
http://www.shiseidogroup.jp/company/principle/

会社案内：資生堂のビジョン

所有者別株式数比率
2.65%

事業の特性

＞＞

●

Shiseidoʼs DNA …………………

P8●

Facts＆Figures ………………… P10●

市場データ …………………………… P68

http://www.shiseidogroup.jp/company/vision/

会社案内：組織概要
http://www.shiseidogroup.jp/company/structure/

会社案内：沿革・歴史
http://www.shiseidogroup.jp/company/past/

自己株式

0.17%

その他国内法人

5.24%
個人

ブランド展開＞＞中長期経営戦略＞＞●主要ブランド一覧 ………………… P12●

地域 ブランド ……………………… P23●

CEOが語る経営戦略 ……………… P14●

CFOが語る財務戦略 ……………… P47

14.71%
外国人

37.34%

従業員数
36,549名［9,427名］

資生堂グループ企業理念 …………

400,000,000株（うち自己株式700,745株）

証券会社

1927年6月24日●

発行済株式総数

1872年9月17日

設立

資生堂グループ企業情報サイト
http://www.shiseidogroup.jp/

本レポートでの掲載

ブランド
http://www.shiseidogroup.jp/brands/

投資家情報：経営方針
http://www.shiseidogroup.jp/ir/strategy/

投資家情報：IRライブラリ
http://www.shiseidogroup.jp/ir/library/

金融機関

39.86%

サステナビリティ

記載しています。なお、臨時従業員には、パートタイマーを含み、派遣社員を除いています。

サステナビリティ戦略＞＞●

2020年のその先を見据えて …………………… P36

http://www.shiseidogroup.jp/sustainability/

投資家情報：IRライブラリ／ESGに関する非財務報告
http://www.shiseidogroup.jp/ir/library/esg/

決算日

株式保有比率推移（株式数比率）12月31日定時株主総会
3月下旬

上場証券取引所
普通株：東京証券取引所（証券コード 4911）
米国預託証券：米国店頭市場

米国預託証券CUSIP: 824841407
比率（米国預託証券：普通株）：1：1

外国人
金融機関
個人
その他国内法人
証券会社
自己株式（株主数比率）

外国人
金融機関
個人
その他国内法人
証券会社
自己株式

2015/122016/12

38.57
37.64
17.22
4.33
1.99
0.22

37.34
39.86
14.71
5.24
2.65
0.17

2015/122016 /12

1.22
0.17
97.42
1.08
0.09
0.00

1.44
0.18
97.03
1.24
0.08
0.00

●

サステナビリティ戦略 ……………… P38●

3つの領域とめざす姿 ……………… P40●

サステナビリティ戦略 ……………… P38●

3つの領域とめざす姿 ……………… P40＞＞●

イノベーション創出に向けて……… P42

安心・安全／研究開発

ダイバーシティ＆インクルージョン ＞＞●

CEOが語る経営戦略 ……………… P14

サステナビリティ：労働慣行

コーポレートガバナンス●

地域社会との関係＞＞

環境への取り組み＞＞

研究開発

発行銀行：The Bank of New York Mellon
101 Barclay Street, 22W
New York, NY 10286, U.S.A.

株主名

持株数

http://www.shiseidogroup.jp/sustainability/env/

http://www.shiseidogroup.jp/rd/

http://www.shiseidogroup.jp/sustainability/labor/

マネジメントセクション …………… P51※基本方針、経営・執行体制、監査体制、役員報酬、コーポレートガバナンス報告書、
内部統制システムの基本方針

持株比率8.53 %

株式会社みずほ銀行

21,2265.31

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社(信託口)

17,354

4.34

BNYM TREATY DTT 15

9,590

2.40

株主名簿管理人

資生堂従業員自社株投資会

7,419

1.85

〒100-8233
東京都千代田区丸の内一丁目４番１号
三井住友信託銀行株式会社

JP MORGAN CHASE BANK 380055

7,390

1.85

損害保険ジャパン日本興亜株式会社

5,934

1.48

お問い合わせ先

日本生命保険相互会社

5,615

1.40

三井住友海上火災保険株式会社

5,600

1.40

STATE STREET BANK AND
TRUST COMPANY 505225

5,508

1.37

〒105-8310
東京都港区東新橋一丁目6番2号
株式会社 資生堂
IR部※ 持株比率は自己株式を控除した発行済株式の総数で算出しています。

78＞＞

34,085 千株

有限責任 あずさ監査法人

サステナビリティ：環境

http://www.shiseidogroup.jp/ir/account/governance/

大株主
日本マスタートラスト信託銀行株式会社
(信託口)

会計監査人

http://www.shiseidogroup.jp/sustainability/community/

投資家情報：株主総会・コーポレートガバナンス

取引所：店頭市場
コード：SSDOY

サステナビリティ：コミュニティー参画および発展

財務データ

＞＞

●

データセクション …………………… P63

投資家情報：IRライブラリ
http://www.shiseidogroup.jp/ir/library/

電話：03-3572-5111（代）
URL : http://www.shiseidogroup.jp/inquiry/mail/