幸せ視点の経営学を学ぶ

hint executive insight【hintゼミ 経営学の教科書】

ver 3.0.4 [2023年度]『だから僕たちは、組織を変えていける』
著者 斉藤 徹

hint エグゼクティブ・インサイト 〜 幸せ視点の経営学
経営の歴史

経営の未来

幸せ視点の経営経営学の源流を学ぼう
・経営学とはなにか
・組織はどのように成長するのか
・経営学はどうして生まれたのか

未来組織のキーワード

知識社会のパラダイムシフト

ホラクラシーとDAO
・ホラクラシー 〜 人体を模した組織運営
・DAO 〜 BlockChainベースの組織形態

ChatGPTの衝撃

ティール組織・未来型組織のキーワードを整理しよう
・組織の知性発達とパラダイムの進化
・世界の最高のティール組織とは・世界的な有名な未来型組織・ティール組織、まとめ

幸せ視点の経営とは・ビジネスの目的とはなにか
・幸せ視点の経営とは数字か、人か・大戦を終えて、経営学はどうなった・オイルショックは、経営をどう変えた・ソ連が崩壊、経営はどこに向かったか
経営の本質
・資本主義への疑問、本質はなんなのか
・幸せ視点の経営、僕の原体験
・新しい世紀、世界は何を目指すんだろう©2023 Toru Saito

時代がもとめる理想の組織

人間中心の組織変革
・個人の変革・チームの変革
・組織の変革1
経営の歴史

hint executive insight 4© 2023 T.Saito「経営の歴史」アジェンダ

1. 経営学の源流を学ぼう
2. 数字か、人か
3. 経営の本質

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営

Ⅰ. 経営学の源流を学ぼう©2023 Toru Saito

経営学とはなにか？

hint executive insight 7© 2023 T.Saito

経営学とは「組織の運営について研究する学問」

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 8© 2023 T.Saito

経営学には３つのディシプリンがある
経済活動

経済学
社会学

心理学

組織

人間
参考：入山章栄著「世界標準の経営理論」

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 9© 2023 T.Saito

経済学

人はそれなりに合理的な行動をする、という仮定のもとに複雑な戦略や組織の行動に対して、整合性を持ち精緻に説明する。

社会学

人と人との間 (あるいは組織と組織の間) の社会的な関係性が人の行動や組織のあり方におよぼす影響を説明する。

心理学

人には非合理な感情もあるし、認知にも限界がある。
それらが組織人の行動や組織のあり方に及ぼす影響を説明する。
参考：入山章栄著「世界標準の経営理論」

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 10© 2023 T.Saito

経営学、２つの視点「組織論」と「戦略論」

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 11© 2023 T.Saito

組織の中① 組織は人の集団である

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 12© 2023 T.Saito

協働のマネジメント・システム

文化の醸成

組織論

経営システムの設計
目的・動機・リーダーシップ

経営行動

計画とコントロール・人員配置と育成

枠組みの設定・影響・相互作用

組織レベル

行動・学習・意思決定・意欲・目的・知識・思考・感情

経営と経営学の歴史

組織の未来

個人レベル

幸せ視点の経営hint executive insight 13© 2023 T.Saito

組織の外② 組織は環境の中で生きている

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 14© 2023 T.Saito

政府
製品市場(顧客・競争相手)

資本市場(金融機関)

組織
とりまく環境とどう関係するか

労働市場(被雇用者)

経営と経営学の歴史

戦略論

組織の未来

原材料市場
(原材料供給者)

幸せ視点の経営hint executive insight 15© 2023 T.Saito③ 組織はウチとソトの変化に揉まれて持続的な成長を目指す生き物である

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 16© 2023 T.Saito

激しい環境変化の中で「組織」はどのような深化をとげて現在にいたっているんだろう。
私たちになじみの深い形態である「株式会社」を例にとり、組織の運営について考えることからはじめよう。

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営

組織はどのように成長するのか？

1910年のこと

生活は質素そのもの

北欧の山奥にある
人口数万人の小さな街が物語の舞台です。

でも衣食住は満たされ人々は毎日を平和に暮らしていました。

©2023 Toru Saito

出典: Planet Minecraft: Lonely Village by Scum

彼女は主人公のターニャ。
手編みが得意な女性です。
友人からよく、
声をかけられます。
「ねえ、お願い。
私のセーター、
つくってくれない？」©2023 Toru Saito

出典: Hegemony77 clothes for dolls from Flickr

https://www.ﬂickr.com/photos/1-6-scale-doll-clothes/友人のセーターをつくっている時、ターニャはふっと思いました。
「もっといっぱい服をつくってみたい」©2023 Toru Saito

出典: Hegemony77 clothes for dolls from Flickr

https://www.ﬂickr.com/photos/1-6-scale-doll-clothes/友人だけじゃなくって、いろんな服をつくって、村の人たちに喜んでほしい。
「好きな手編みで食べていけたら、
こんな幸せなことないや」©2023 Toru Saito

出典: Hegemony77 clothes for dolls from Flickr

https://www.ﬂickr.com/photos/1-6-scale-doll-clothes/

人を雇って、必要な道具を揃えて、そのためにお金を集めて …
ターニャの妄想はどんどん膨らみます。
いっそのこと、株式会社つくっちゃったらどうだろう！
©2023 Toru Saito

出典: Hegemony77 clothes for dolls from Flickr

https://www.ﬂickr.com/photos/1-6-scale-doll-clothes/hint executive insight 23© 2023 T.Saito

では、ここで問題です。
「株式会社」ってなに？ つくるメリットはなに？

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 24© 2023 T.Saito「株式会社」とは、株式を発行して、投資家から資金を調達しそのお金をもとに、事業活動を行なう会社のこと
資本金100万円で会社を設立

A社
会社の社員権 (実質的な所有権) を1/10に分割

A社株式

A社株式

A社株式

A社株式

A社株式

A社株式

A社株式

A社株式

A社株式

A社株式

株式10万円 × 10株
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 25© 2023 T.Saito

株式会社の特徴は「所有」と「経営」の分離。

株主総会

会社が負債を背負って倒産しても、株主は株式を失う以上の責任 (負債返済) を負わない。

取締役会

会社の負債を経営者が負うこともない。
(個人で連帯保証をしていなければ)経営者は、株主が出資した資本を元手に事業を継続的に成長させる任務を負う。

経営と経営学の歴史

組織の未来

経営
代表取締役
社員

幸せ視点の経営所有

hint executive insight 26© 2023 T.Saito

株式会社のメリット

株式会社のデメリット

社内外への信用が高まる
・融資や資金調達の幅が広がる
・企業との取引が容易になる
・社員の採用もしやすくなる

コスト負担が増える
・会社設立の経費がかかる
・社会保険への加入が義務となる利益に対する税率が低い

赤字でも固定で税金がかかる

失敗した時の金銭的な責任が有限である (株式のみ)

失敗した時には、創業者でも解雇される可能性がある

資本家は「自分で経営をしなくても投資範囲を広げられる」ので、お金が集まりやすい。
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 27© 2023 T.Saito(参考) 実は「合同会社」が増えてます
株式会社

合同会社

100,000

75,00050,000

約30%は合同会社

株式会社

合同会社

所有と経営が分離所有と経営が一致

有限責任

有限責任

設立費用が高い

設立費用が安い

決算公告必要決算公告不要

代表取締役

代表社員

信用が高い

信用が低い

資金調達しやすい

上場不可、資金調達に難

25,000
信用があり、資金不要の外資系を中心に合同会社が増加中

02006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020 2022

日本の法人設立数の推移
経営と経営学の歴史

組織の未来Apple Japan合同会社、アマゾンジャパン合同会社、グーグル
合同会社、コダック合同会社、シスコシステムズ合同会社、合同会社西友、東燃科学合同会社、フジテレビラボLLC合同
会社、ユニバーサル ミュージック合同会社 …

幸せ視点の経営hint executive insight 28© 2023 T.Saito

ターニャは服をいつも買ってくれる資産家に声をかけ「会社の株式を買って」とお願いすることにしました。

経営と経営学の歴史

出典: Hegemony77 clothes for dolls from Flickr
組織の未来

https://www.ﬂickr.com/photos/1-6-scale-doll-clothes/
幸せ視点の経営hint executive insight 29© 2023 T.Saito

彼はなぜ「株主」になるの？
株主のメリットはなに？

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 30© 2023 T.Saito

株主は、会社の実質の所有者である。
会社が発行した株式100株のうち30株を持てば、会社の30%を所有していることになる。
株主は、剰余利益の一部を「配当」として分配される権利を持つ。

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 31© 2023 T.Saito

さらに、株式は、マンションと同じように、買い手がつけば売却できる。株価は、収益、環境、成長期待、買収期待などで変動する。
良い会社に投資すれば資産が増え、悪い会社に投資すると資産が減る。会社が上場すると証券取引所で株式を売買できるようになる。

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 32© 2023 T.Saito

外部からの資金調達を大きくわけると、株式発行による「直接金融」と銀行借入による「間接金融」がある。
直接金融の特徴

間接金融の特徴

お金を返済する必要がない。

返済する必要がある。特に日本では、一般的に代表者が連帯保証しなくてはならず、代表個人の無限責任となる。

配当を支払う場合がある。

金利を支払う。(今は超低金利)

会社の重要な意思決定に介入される。
その権利は株主比率によって異なる。

法律上、会社の経営に関与する権利はない。

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 33© 2023 T.Saito

まだ銀行に信用がないターニャは、直接金融で資金を調達することにした。調達金額を1000万円、1株を5万円の額面とすると200株の株式を発行することになる。
投資家が200株を持つと、取締役選任や会社売却など、会社の重要事項に関する決定権をすべて譲渡することになってしまう。
そこでターニャは投資家と話しあい、自らも100株分(500万円)を出資することにした。
(注) 創業者と投資家の間で株価を変える、ないしストックオプションを創業者に発行することで、創業者がより多い比率を持つことも可能
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 34© 2023 T.Saito(参考) 持株比率による支配権の内容
持株比率

主な支配権の内容

条文1% 〜

総会検査役選任請求権

会社法433条

3% 〜

会計帳簿閲覧権

会社法306条

10% 〜

会社解散請求権

会社法833条

1/3 〜

特別決議の否決

会社法309条

50% 〜

株主総会の普通決議
・取締役の選任・解任
・取締役・監査役の報酬の決定
・利益処分案(配当など)の決定

会社法309条

2/3 〜

株主総会の特別決議
・定款変更、第三者割当増資
・事業譲渡・合併・株式分割・株式交換

会社法309条

90% 〜

特別支配株主による株式等売渡請求

会社法179条

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 35

経営者

株主

第一号社員

© 2023 T.Saito「わかった。僕が株主になるよ。
応援するから、みんなで会社を成長させよう！」
経営と経営学の歴史

出典: Hegemony77 clothes for dolls from Flickr
組織の未来

https://www.ﬂickr.com/photos/1-6-scale-doll-clothes/
幸せ視点の経営経営学はどうして生まれたのか？

hint executive insight 37© 2023 T.Saito

大好きなセーター作りで暮らしていけるなんて夢見たい！
ターニャは、もうめちゃ張り切って仕事をはじめました。

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営ターニャと社員は、さっそく服をつくったり在庫したりするのに必要な設備を購入し、©2023 Toru Saito

出典: Hegemony77 clothes for dolls from Flickr

https://www.ﬂickr.com/photos/1-6-scale-doll-clothes/布地などの材料も仕入れた上で、張り切って事業を開始したのです。
©2023 Toru Saito

出典: Hegemony77 clothes for dolls from Flickr

https://www.ﬂickr.com/photos/1-6-scale-doll-clothes/でも、思ったようにうまくいきません。
仕事の分担がうまくいかなかったり、多くの材料が無駄になったり。
ひとりでつくっていた時と違って、効率的な分業ができなかったのです。
©2023 Toru Saito

出典: Hegemony77 clothes for dolls from Flickr

https://www.ﬂickr.com/photos/1-6-scale-doll-clothes/「どうして言った通りにできないの？」
ターニャは社員に厳しくあたるようになりました。
そもそも仕事の評価や報酬の決め方もわからない。
社員も経営者に不信を持ちはじめ、
ふたりの信頼関係にヒビが入ってしまいました。

©2023 Toru Saito

出典: Hegemony77 clothes for dolls from Flickr

https://www.ﬂickr.com/photos/1-6-scale-doll-clothes/洋服がうまくつくれないので、お金はみるみる減っていく。
「株主にはどう話せばいいんだろう …」
人の悩みに、お金の悩み。
誰にも相談できない孤独感。
ターニャは、はやくも経営の難しさに直面しました。
©2023 Toru Saito

出典: Hegemony77 clothes for dolls from Flickr

https://www.ﬂickr.com/photos/1-6-scale-doll-clothes/hint executive insight 43© 2023 T.Saito

あなたなら、彼女にどんなアドバイスをする？

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 44© 2023 T.Saito

彼女が感じた深刻な悩みこそ「経営学の原点」でした。

© 2018 Toru Saito

経営と経営学の歴史

組織の未来

出典: https://en.wikipedia.org/wiki/Scientiﬁc̲management
幸せ視点の経営hint executive insight 45© 2023 T.Saito

コンドラチェフの波 〜 危機とイノベーションが織りなす経済循環
1837年恐慌

大不況

世界恐慌

オイルショック

コロナショック

リーマンショック

インターネットショック

ナポレオン戦争

アヘン戦争

1800

第一次世界大戦

1850

第二次世界大戦

1900

湾岸戦争

1950

2000

鉄道時代

鉄鋼時代

自動車時代

技術革新

産業革命 (鉄道)

産業革命 (鉄鋼)

産業革命 (自動車)

エネルギー

木材

石炭(英国)

石油(米国)

石油(中東)・原子力

再生可能エネルギー

新興メディア

新聞・書籍

電信・電話

映画・ラジオテレビ

デジタル・ソーシャル

経済と金融

金融基盤の大財閥

株式会社の台頭

帝国主義・ブロック経済化

管理通貨制度

国際的な金融自由化

経営と経営学の歴史

組織の未来

コンピュータ時代

2050

インターネット時代

情報革命 (コンピュータ) 情報革命 (インターネット)

幸せ視点の経営フレデリック・テイラー「工場を科学的に管理しよう」

それぞれの経営学者についての詳しい情報は「補足資料」にて

hint executive insight 47© 2023 T.Saito

科学的管理法の中核は、以下の３つである。
・作業の標準化生産工程における標準的作業時間を設定する。
作業に使う工具や手順などを標準化する。
・課業管理
一日の仕事量を定め、それに対する成果報酬とする。
・作業管理の組織化
計画立案と管理を現場と切り離し、専任部署にする。
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 48© 2023 T.Saito

ベスレヘムスチールの「ショベル作業の研究」では・ショベル1杯当り21ポンドが最適と突き止めた。
・対象にあわせて、8種類の標準ショベルを用意した。
・ショベルを差し込む速さや高さ、時間まで最適化して作業標準を決めた。
・一定作業量を超えたら賃率が上がる段階性にした。
・作業と人員配置を計画する管理部門を新設した。
1人当たり作業：16トン → 59トン（3.7倍）
1人当たり賃金：＄1.15 → ＄1.88（+63%）
生産量当たりコスト：72c→ 32c（▲56%）
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営労働者は「心のない歯車」として働くようになった

フォード工場でタイヤに鉄輪をはめる作業者は二人4秒に1個、一日に8時間かけて7000個の工程となる
多くの新人従業員は試用期間だけで工場を去った©2023© 2018Toru
ToruSaito
Saitoアンリ・ファヨール「管理こそ、企業経営の要諦だ」

hint executive insight 51© 2023 T.Saito

テイラーの科学的管理法は成果をあげ、世界中へと広まった。
一方、労働組合は、労働強化や人権侵害につながるとして反対運動を展開し、労使の深刻な対立を生んだ。
計画と執行の組織分離は、ホワイトカラーとブルーカラーの対立構造を生んだとし、効率の追求を重視するあまり労働者の人間性を軽視しているとの批判も起きた。
さらにファヨールは、工場から全社に対象を広げ、計画と統制による管理こそが経営の要諦であると提唱する。この科学的な手法が経営学の基礎となり、発展に繋がっていく。
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営ターニャは科学的に考えはじめました。
服の作り方を見直し、仕事を効率化し、報酬にも出来高を取り入れました。

©2023 Toru Saito

出典: Hegemony77 clothes for dolls from Flickr

https://www.ﬂickr.com/photos/1-6-scale-doll-clothes/

一人でしていたときと全然違う難しさがあるけど、なんか楽しい。これが「経営なんだ」とターニャは思い始めました。

©2023 Toru Saito

出典: Hegemony77 clothes for dolls from Flickr

https://www.ﬂickr.com/photos/1-6-scale-doll-clothes/科学的な経営はみるみるうちに成果をあげました。
社員も増え、服を製造する工場もつくりました。
©2023 Toru Saito

出典: Hegemony77 clothes for dolls from Flickr

https://www.ﬂickr.com/photos/1-6-scale-doll-clothes/ターニャは考えました。事業が成長したのは、洋服作りを科学的に考えて管理したからだ。ならば 「賃金」とか「休憩」とかも研究して工夫しよう。それだけじゃなく「部屋の明るさ」とか「温度」とかまで最適化して、もっともっといい工場にしよう。
©2023 Toru Saito

出典: Hegemony77 clothes for dolls from Flickr

https://www.ﬂickr.com/photos/1-6-scale-doll-clothes/hint executive insight 56© 2023 T.Saito

これは「経営学の転機」となる大切な問題です。
実験の結果、どうなったと思う？
彼女は、工場の環境をいろいろ変化
させて、科学的に実験した。
その結果、どんなことがわかった？

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 57© 2023 T.Saito

彼女のアプローチこそ、メイヨーによって1920年代に実施され、驚くべき結果をもたらした「ホーソン実験」です。
経営と経営学の歴史

組織の未来

出典: http://www.library.hbs.edu/hc/hawthorne/06.html
幸せ視点の経営hint executive insight 58© 2023 T.Saito

ホーソン実験とは、1924年から8年間、米国WE社ホーソン工場
でメイヨーらによって行われた労働環境の最適化するための実験。
環境条件を多様に変えて、従業員が製品を組み立てる作業効率がどのように変化するかを調査したが、条件変化にかかわらず、実験が進むにつれて作業効率は高くなった。
聞き取りでわかったのは、実験のためのマネージャー面談で上司と部下の相互理解が深まったこと。この実験から「客観的な労働条件」よりも「主観的な職場の人間関係」のほうが重要なのではないかという、新しい仮説が考えられることになった。
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 59© 2023 T.Saito

エルトン・メイヨー「生産性には人間関係の方が大切」

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 60© 2023 T.Saito

コンドラチェフの波 〜 危機とイノベーションが織りなす経済循環
1837年恐慌

大不況

世界恐慌

オイルショック

コロナショック

リーマンショック

インターネットショック

ナポレオン戦争

アヘン戦争

1800

第一次世界大戦

1850

第二次世界大戦

1900

湾岸戦争

1950

2000

鉄道時代

鉄鋼時代

自動車時代

技術革新

産業革命 (鉄道)

産業革命 (鉄鋼)

産業革命 (自動車)

エネルギー

木材

石炭(英国)

石油(米国)

石油(中東)・原子力

再生可能エネルギー

新興メディア

新聞・書籍

電信・電話

映画・ラジオテレビ

デジタル・ソーシャル

経済と金融

金融基盤の大財閥

株式会社の台頭

帝国主義・ブロック経済化

管理通貨制度

国際的な金融自由化

経営と経営学の歴史

組織の未来

コンピュータ時代

2050

インターネット時代

情報革命 (コンピュータ) 情報革命 (インターネット)

幸せ視点の経営hint executive insight 61© 2023 T.Saito「科学的管理法」と「人間関係論」
根底には、人間観の違いがある。

© 2018 Toru Saito

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 62© 2023 T.Saito

経済人モデル人は金銭を求めるものだとする「科学的管理法」の人間観
社会人モデル
人は信頼関係や連帯感を求めるとする「人間関係論」の人間観
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 63© 2023 T.Saito

テイラー「科学的管理法」

メイヨー「人間関係論」

年代

1900年代1920年代

人間モデル

経済人モデル

社会人モデル

改善対象

作業環境の改善

人間関係の改善

効率の源泉

管理者による分析とマニュアル

管理者と作業者の対話

動機づけ

外発的動機づけ

内発的動機づけ思想

人の心はコントロールできる

人の心はコントロールできない視点

マクロ (経営)ミクロ (現場)

着眼

「数字」

「人」

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営

Ⅱ. 数字か、人か©2023 Toru Saito

64

大戦を終えて、経営学はどちらに進んだのか？

1950年 〜hint executive insight 66© 2023 T.Saito

コンドラチェフの波 〜 危機とイノベーションが織りなす経済循環
1837年恐慌

大不況

世界恐慌

オイルショック

コロナショック

リーマンショック

インターネットショック

ナポレオン戦争

アヘン戦争

1800

第一次世界大戦

1850

第二次世界大戦

1900

湾岸戦争

1950

2000

鉄道時代

鉄鋼時代

自動車時代

技術革新

産業革命 (鉄道)

産業革命 (鉄鋼)

産業革命 (自動車)

エネルギー

木材

石炭(英国)

石油(米国)

石油(中東)・原子力

再生可能エネルギー

新興メディア

新聞・書籍

電信・電話

映画・ラジオテレビ

デジタル・ソーシャル

経済と金融

金融基盤の大財閥

株式会社の台頭

帝国主義・ブロック経済化

管理通貨制度

国際的な金融自由化

経営と経営学の歴史

組織の未来

コンピュータ時代

2050

インターネット時代

情報革命 (コンピュータ) 情報革命 (インターネット)

幸せ視点の経営hint executive insight 67© 2023 T.Saito

この時代、心理的動機づけの方が生産性に大きく影響するとした「人間関係論」から派生した学派が経営学をリードしていた。
この「人間視点」の経営学は、心理学や社会学をベースとして、動機づけやリーダーシップに研究範囲を広げるようになる。
人間関係論の流れは、アブラハム・マズローの「欲求段階説」や、ダグラス・マクレガーの「X理論 Y理論」などを生み、行動科学という学問分野を形成していった。また、ピーター・ドラッカー
が提示した「マネジメント」の概念は、その後の企業経営に多大なる影響を与えた。
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 68© 2023 T.Saito

アブラハム・マズロー「人は自己実現に向かう生き物だ」

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 69© 2023 T.Saito

マズローの欲求段階説
人間は欲求の動物であり、完全に満足した状態は短期間しか続かない。ある欲求が満たされると次の欲求が湧き上がる。満たされた欲求は、行動の動機づけにならない。

欲求
承認欲求
社会的欲求
安全欲求

経営と経営学の歴史

組織の未来

欠
乏
欲
求

外
部
環
境

)

生理的欲求

外
的
欲
求
(

物
質
的
欲
求

内
部
環
境

成
長
欲
求

)

精
神
的
欲
求

(

自己実現

内
的
欲
求

幸せ視点の経営hint executive insight 70© 2023 T.Saito

経済人モデル人は金を求めるものだとする「科学的管理法」の人間観
社会人モデル
人は信頼関係や連帯感を求めるとする「人間関係論」の人間観
自己実現モデル人は自分の潜在的な能力を高めたいとする「行動科学」の人間観
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 71© 2023 T.Saito

ダグラス・マクレガー「性悪説から性善説へシフトしよう」

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 72© 2023 T.Saito

マクレガーのＸ理論・Ｙ理論
人間は生来怠け者で、強制されたり命令されなければ仕事をしない

X理論

マズロー欲求段階説の低次欲求（生理的欲求や安全欲求）が多い場合の行動モデル。命令と監督による統制、報酬と制裁による動機づけ、つまり科学的管理法の流れを汲む「アメとムチのマネジメント手法」である。

人間は条件次第で責任を受け入れ、自ら進んで責任を取ろうとする

Ｙ理論

マズロー欲求段階説の高次欲求（社会的欲求や自己実現欲求）が多い場合の行動モデル。魅力ある目標と責任を提供し続けることによって社員を動かす「機会を与えるマネジメント手法」である。

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 73© 2023 T.Saito

マクレガーのＸ理論・Ｙ理論。そしてZ理論へ
マクレガーは、1960年代では、低次元の欲求は多くの人が満たされており、X理論による「権限行使と命令系統による経営手法」の効果は期待できないと考え、Y理論に基づく「統合と自己統制による経営手法」が望ましいと主張した。
また、Ｙ理論成功の鍵は、企業目標と個人の欲求の統合であり、それが満たされると社員は自発的に自分自身の能力を高め、企業の繁栄に尽くそうとすると考えた。
しかし、Y理論は万能ではないことが指摘されはじめる。1970年代に入ると「日本の経営手法」が注目され、米国経営学者ウィリアム・オオウチが「平等と親密な雰囲気」
が個人を自発的にするとした「セオリーZ」を発表した。彼が「Z理論」を構築するにあたって注目した「当時の日本的経営の特徴」は以下の通りである。
終身雇用・遅い昇進・ジェネラリストを育成する昇進コース・非明示的な管理機構
遅いが全員参加の意思決定・集団責任・社員に対する職場を超えた全面的な関わり
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 74© 2023 T.Saito

ピーター・ドラッカー「マネジメントで成果をあげよ」

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組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 75© 2023 T.Saito「マネジメント」の発明
ドラッカーは「現代経営学」あるいは「マネジメント」の発明者といわれた。彼は数字にも心にも精通したが、最大の関心は「人を幸福にすること」だった。
ドラッカーの最大の成果は、それまで製造、会計、労務、心理学などのバラバラの視点で語られていた「経営者や管理者がすべき仕事」を、実践的な「マネジメント」として体系化したことだ。
その理論は科学的な手法で検証されたものではなく、世界観や思想が中心のために、学問の世界では軽視されがちだが、実業界では神格化され、その後の企業経営にも多大なる影響を与えた。
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 76© 2023 T.Saito

顧客・社員・社会、三視点からの企業経営
また企業の成果のみならず、社会と個人の発展を重視する
ドラッカーは、企業経営を「機械的な内部管理」として考えるのではなく「三視点」から捉えるべきだとした。
・顧客の創造： 企業は「顧客に価値を創造するため」にある。
・人間的機関： 企業は「人を生産的な存在にする」ためにある。
・社会的機関： 企業は「社会の公共をなす」ためにある。
これらは日本の商道徳「三方良し」に通ずるものである。
三方良し 〜 売り手よし、買い手よし、世間よし
経営と経営学の歴史

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幸せ視点の経営

コンピュータ時代前期における、経済と経営の流れ
1837年恐慌

大不況

世界恐慌

オイルショック

コロナショック

リーマンショック

インターネットショック

ナポレオン戦争

アヘン戦争

鉄道時代

1800

第一次世界大戦

鉄鋼時代

1850

第二次世界大戦

自動車時代

1900

湾岸戦争

コンピュータ時代

1950

インターネット時代

2000

2050

① 戦後の荒廃で、欧州やアジアを中心に人々は生活の基盤を喪失。国家をあげて経済再建に向かう。
② 規模の経済に基づく生産販売システム(科学的管理法)を重厚長大産業が採用し、大量生産を促進する。
③ 小売業も科学的な経営モデル(チェーンストア理論)を導入。スーパーの礎となり、大量販売を促進する。
④ 労働生産性の向上と労使交渉により賃金が大きく上昇。大衆消費社会が形成され、高度成長が持続する。
⑤ 生活必需品が一巡し、作っても売れない時代に突入。そこにオイルショックが直撃、経済危機が訪れる。
©2023 Toru Saitoオイルショックは、経営をどう変えたのか？

1970年 〜hint executive insight 79© 2023 T.Saito

オイル・ショック (和製英語)
第四次中東戦争による1973年第1次オイルショック、イラン革命の影響による1979年第2次
オイルショックを指す。特に1973年の原油価格高騰は、世界経済に未曾有の混乱をもたらし、日本も狂乱物価となる。経済環境の変化は多角化経営を展開する大企業をも直撃した。

第二次オイルショック
第一次オイルショック

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 80© 2023 T.Saito

オイルショックだけではない。
1970年代には「モノ余りの時代」に入り企業経営にとって大きな変革期となった。

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 81© 2023 T.Saito

第二次世界大戦までは「モノを作れば売れる時代」だった。
「科学的管理法」は「いかにいいモノを大量に作るか」という製品志向での作戦だった。
1950年代に入ると市場が成熟しはじめる。そこで登場したのが販売の科学的管理法「チェーンストア理論」だ。以降は「いかにモノを大量に売るか」という販売志向が次第に顕著になってゆく。
そして1970年代に入ると、いよいよモノが余りはじめた。
「作っても売れない時代」になったのだ。そこで企業は …
経営と経営学の歴史

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幸せ視点の経営hint executive insight 82© 2023 T.Saito

フィリップ・コトラー「顧客を理解し、その深層心理に迫る」

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幸せ視点の経営hint executive insight 83© 2023 T.Saito

コトラーの提唱した、マーケティング手法 "STP分析"

Segmentation

Targeting

Positioning
高価格

自社
シ
ン
プ
ル

高
機
能

A社

B社
低価格

市場を細分化する

魅力的な市場を選定する

顧客視点で優位を策定する

・属性要因 (性・年令・職業等)
・地理要因 (住居、職場等)
・心理要因 (趣味、価値観等)
・行動要因 (購買状況、動機等)

・自社の強み、弱み
・市場規模
・競合環境
・製品ライフサイクル

・顧客視点で軸を設定
・競合各社をマッピング
・自社のポジションを明確化
・差別化の戦術を検討→ 4P (Product/Price/Place/Promotion)

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 84© 2023 T.Saito

イゴール・アンゾフ「経営の本質は市場における競争だ」

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幸せ視点の経営hint executive insight 85

ビジネスは戦いの場となり「戦略」「戦術」という*1
戦争用語 が、一般的に使用されるようになる。

© 2023 T.Saito*1 … きっかけとなったのは、アンゾフ「企業戦略論」(1965年)

そしてコンサルティングファームが台頭、顧客やコスト、競合や市場を分析、緻密な計画を立案する手法が普及した。
経営と経営学の歴史

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幸せ視点の経営hint executive insight 86© 2023 T.Saito

1963年に設立されたボストン・コンサルティング・グループ
は世界的なコンサルティング会社である。現在は世界46ケ国、82ヶ所にオフィスがあり、12,000名のスタッフを擁す。
「戦略コンサルティング・ファーム」に分類される同社は、「経験曲線」や「成長シェア・マトリックス」*1 といったコンセプトの開発でも知られる。
今や、世界有力企業500社のうちも2/3は同社のクライアントと言われており、マッキンゼー・アンド・カンパニーと双壁のブランドを築いている。
*1 … アンゾフ「成長マトリックス」がベース
経営と経営学の歴史

出典: http://www.professionalacademy.com/blogs-and-advice/marketing-theories---boston-consulting-group-matrix
組織の未来
幸せ視点の経営hint executive insight 87© 2023 T.Saito■ 経験曲線「製品の累積生産量が増えると、生産コストが一定割合で低下していく」ことをあらわす曲線。一般に、累積生産量が倍増するとコストが20〜30％ずつ逓減するとされるが、その「習熟率」は、業界や製品によって異なる。

■ 成長シェア・マトリックス
市場成長率とシェアによる自社製品を分析。市場成長率もシェアも低い「負け犬」、成長率は高いがシェアが低い「問題児」、成長率もシェアも高い「花形製品」、成長率は低い
がシェアが高い「金のなる木」に分類される。推奨戦略は「金のなる木」で生まれた資金を「問題児」に投入して「花形製品」を生み出し、次の「金のなる木」として育てること。

経営と経営学の歴史

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幸せ視点の経営hint executive insight 88© 2023 T.Saito

この時代、経営改革の主役となったコンサルタントたちがコスト・顧客・競合他社などの「数字」を徹底的に分析し、経営戦略を構築することに執着した。
テイラーは「科学的管理法」をブルーワーカーに適用したが、コンサルタントたちは、業務のあらゆる側面に対して、自社優位を導く戦略を策定するために経営分析を行った。この流れは、のちに「大テイラー主義」とも称された。
中には、このようなコンサルタントの分析的手法に批判的な経営学者もいたが、それは少数派だった。
経営と経営学の歴史

出典: http://www.professionalacademy.com/blogs-and-advice/marketing-theories---boston-consulting-group-matrix
組織の未来
幸せ視点の経営hint executive insight 89© 2023 T.Saito

ヘンリー・ミンツバーグ「いいマネージャーは教室では育たない」

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幸せ視点の経営hint executive insight 90© 2023 T.Saito

ミンツバーグは著書「マネージャーの仕事」(1973) において経営で最も重要なのは、リーダーではなくマネージャーであること、彼らの仕事は断片的で瞬間的で雑多であり、それらは直感が支えていると提唱した。
しかし、不確実な時代。オイルショックといった経営環境の激変に危機を感じた経営者たちの関心は、内部よりも外部に向き、組織論よりも戦略論に傾いていくことになる。

経営と経営学の歴史

出典: http://www.professionalacademy.com/blogs-and-advice/marketing-theories---boston-consulting-group-matrix
組織の未来
幸せ視点の経営hint executive insight 91© 2023 T.Saito

この流れを受けて、1980年代、経営学界と実業界にそれぞれ時代を象徴するスターが登場したんだって。
それって誰？

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幸せ視点の経営hint executive insight 92© 2023 T.Saito

一人目は、マイケル・ポーター。1980年、著書「競争の戦略」を発表。彗星のごとく登場した経営学界のスター

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幸せ視点の経営hint executive insight 93© 2023 T.Saito

ポーター「競争の基本戦略」(ファイブフォース分析)
業界構造を「５つの競争要因」によって分析し、それらを考慮して戦略を策定する。
・顧客の交渉力：

新規参入業者

価格設定に影響し、マージンを引き下げる。

・サプライヤーの交渉力：(新規市場参入者の脅威)

供給業者

(売り手の
交渉力)

競争業者
事業者

(業者間の敵対関係)

価格設定に影響を及ぼす。
(買い手の
交渉力)

買い手

・競争の激しさ：
マーケティングや研究開発投資に影響を与え
結果的に利益を低減させる。

・新規市場参入者の脅威：(代替製品サービスの脅威)

競争を激化させ価格や収益に影響を与える。

代替品

・類似製品の脅威：
市場での自由度を制限し、価格を引き下げ
結果的に利益を低減させる。

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 94© 2023 T.Saito

ポーター「競争の基本戦略」(勝つための３つの戦い方)
企業戦略には「コストのリーダーシップ」「差別化」「集中」という 3つの基本戦略 がある。
・コストリーダーシップとは、効率化や生産性を追求することで他社より低いコストを獲得する戦略・差別化とは、他社より優れた性質を獲得することで、価格競争に巻き込まれるのを避ける戦略
・集中化とは、経営資源を特定の顧客ニーズや地域、製品などに絞り込んで競争優位を獲得する戦略
競争の優位性
他社より低いコスト

顧客の認める独自性

業
界
全体

コストリーダーシップ戦略

差別化戦略

特
定
分
野

集中化戦略
(コスト集中)集中化戦略(差別化集中)経営と経営学の歴史

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幸せ視点の経営hint executive insight 95© 2023 T.Saito

ポーターが提唱した価値連鎖の概念「バリューチェーン」
全般管理 (インフラストラクチャ)
支援活動

人的資源管理
技術開発
マ
丨
ジ
ン

調達活動

主
活
動

販売
購買物流

製造

出荷物流

マーケ
ティング

サービス

企業の主活動と支援活動を分析し、価値を最大化するためのフレーム
経営と経営学の歴史

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幸せ視点の経営二人目は、ジャック・ウェルチ。1981年に、GE社CEOに就任。
在任20年で株価を30倍にひき上げた。「二十世紀最高の経営者」と称された経済界のスーパースター©2023 Toru Saitohint executive insight 97

経営と経営学の歴史© 2023 T.Saito

組織の未来

出典: https://www.youtube.com/watch?v=TEbXOOjIb4M
幸せ視点の経営hint executive insight 98© 2023 T.Saito「勝つことで雇用が増える」「利益をあげれば納税額が増える」
う〜ん … それってほんとに善なのかな？

経営と経営学の歴史

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幸せ視点の経営hint executive insight 99© 2023 T.Saito

論点その１
地域社会全体の雇用や納税は変わらない

勝つ(雇用が増える)(納税が増える)

経営と経営学の歴史

負ける(雇用が減る)(納税が減る)

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 100© 2023 T.Saito

論点その２
1. 勝ちに比例して雇用を増やしているか？ (ニュートロン・ジャック)
2. 勝ちに比例して納税を増やしているか？ (タックスヘイブンへの回避)

彼が目指す「勝つこと」とは最終的に「自社がすべてを独占すること」では？

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 101© 2023 T.Saito

でも、彼らは時代のヒーローとなる。
(当時は僕も、最強のCEO ジャック・ウェルチを純粋に尊敬し、その手法を学んでいました)

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幸せ視点の経営hint executive insight 102© 2023 T.Saito

マイケル・ポーター『競争の戦略』が 経営の教科書となり、GEのCEOジャック・ウェルチが大胆な戦略経営で、多くのの経営者のお手本となった。
*1
ウェルチは、GEで徹底的な「事業の選択と集中」 を行い、20万人近い社員を整理し、60億ドル以上の経費を節約する。
会社を守り、社員を守らない姿勢は「建物を壊さずに人間のみを殺す中性子爆弾」に例えられて「ニュートロン・ジャック」と揶揄されたが、彼の活躍以降、MBA、M&A、
リストラ、成果主義がブームとなった。
*1 … No1ないしNo2の市場シェアを持つ事業に経営資源を集中し、それ以外は売却ないし廃止する戦略
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 103© 2023 T.Saito

競争の戦略、集中と選択、時価総額経営。マネジメントは
マクロ視点に加速していく。MBAの講義では戦略論が中心を占め、ミクロ視点は傍流へ押しやられた。
トム・ピーターズは「エクセレント・カンパニー」で組織文化の重要性を説き、分析主義の戦略論を批判した。しかし彼らがエクセレントと判断した企業の1/3が数年後には衰退したとの指摘を受ける。
ミクロ視点のマネジメント論は成熟していない。
マクロ視点の学者からの批判は厳しかった。
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営

コンピュータ時代後期における、経済と経営の流れ
1837年恐慌

大不況

世界恐慌

オイルショック

コロナショック

リーマンショック

インターネットショック

ナポレオン戦争

アヘン戦争

鉄道時代

1800

第一次世界大戦

鉄鋼時代

1850

第二次世界大戦

自動車時代

1900

湾岸戦争

コンピュータ時代

1950

インターネット時代

2000

2050

① 過剰生産が経営を圧迫。顧客ニーズに基づく製品を開発し、競争に勝つことが企業の命題となった② 多品種少量生産システムの必要性が高まる。それをコンピュータによる情報革命(情報産業)が支えた③ 競争に打ち勝つための戦略立案と、売れる仕組みをつくるマーケティングが経営モデルの核となった④ ソ連崩壊とインターネット登場により、世界は資本でひとつになり、グローバル資本主義が隆盛した⑤ 新自由主義が主流となり、金融の自由化が進む。ヘッジファンドが隆盛、マネーゲームも拡大していった©2023 Toru Saito

ソ連が崩壊、世界はどこに向かったのか？

1990年 〜hint executive insight 106© 2023 T.Saito

1990年代、経営学はどうなったの？
戦略論の騎手、ポーターの時代が続いていくの？

経営と経営学の歴史

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幸せ視点の経営hint executive insight 107© 2023 T.Saito

戦略論は、ポジショニング派 (外部環境を重視し、企業は競争が少なく儲かる分野にポジションしようという考え方)と、
ケイパビリティ派 (内部資産を重視し、自社の強みを磨こうという考え方) の二つの学派にわかれ、主張が対立してゆく。
ポジショニング派の代表格はマイケル・ポーター。
一方のケイパビリティ派の代表格はジェイ・バーニー。
外部環境と内部環境は密接に関連し、その矛盾を解決しながら成長するのが経営である。これが一般的な経営者の視点だが、当時の経営学界においては、鶏が先か、卵が先か、に近いような激しい論争が続いていた。
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 108© 2023 T.Saito

ジェイ・バーニー「自社の強みこそが競争優位の原点だ」

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 109© 2023 T.Saito

また、この論争より少し前に、この両派とは視点の異なる、
新しい経営学の流れ「ラーニング学派」が立ち上がった。
起点となるのは ピーター・センゲが著した『学習する組織』である。ラーニング学派における前提は次の通りである。
・戦略は創発的なもの。単純な計画で生まれるものではない
・競争優位は個人と集団、双方の継続的学習から生まれる
・組織的な学習が創発的戦略の立案・実行・修正を促進する
またこの流れで、野中郁次郎は知識創造の「SECIモデル」を考案し、暗黙知を形式知化する知識学習サイクルを提唱した。
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 110© 2023 T.Saito

ピーター・センゲ「管理する組織から、学習する組織へ」

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 111© 2023 T.Saito

経営学界は百花繚乱、一方の実業界は様相が異なった。
冷戦終結やインターネットの普及により世界のグローバル資本主義はさらに加速していく。

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営

1994年、投資の神様、ジョン・メリウェザーが、
ヘッジファンドの草分け、LTCMを創業した。

ノーベル賞学者が開発した金融工学は、驚異の運用成績をあげ、数兆円の資金を動かす勢力となる。

以来、ヘッジファンドが株主として君臨。
短期利益・拡大至上主義 が世界標準となった。
©2023 Toru Saito

112この時代、経営者はひたすら利益を追求し経営学はそのバックボーンを支えた。
©2023 Toru Saito

113

2008年、溜まったマグマが吹き出すように
突然、破局が訪れた。
©2023 Toru Saito

114

2008年9月、米国投資銀行リーマンブラザーズが破綻。
負債総額は約64兆円。経済史上最大の倒産劇だった。
©2023 Toru Saito115

出典: http://america.aljazeera.com/articles/2013/9/15/the-post-lehman-economy.html

hint executive insight 116© 2023 T.Saito

なんか嫌な予感がしてたんだ。
その未曾有の危機がおこった理由はなに？

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幸せ視点の経営hint executive insight 117© 2023 T.Saito

不動産バブル(消費者と不動産業者の欲望)と金融派生商品(金融業者の欲望)が産んだ世界金融危機。
その元凶は「サブプライム・ローンの崩壊」である。
消費者： お金はないが、贅沢な家がほしい
不動産： 情弱の買い手を騙し、大儲けしたい
金融： 元手の何十倍の取引で、大儲けしたい

三者の欲望が見事なハーモニーとなり
インターネットに乗って世界に飛び火した。
それが100年に一度の経済危機の原因だった。
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 118© 2023 T.Saito

世界に衝撃を与えた金融危機を経て、人々は「グローバル資本主義」に疑問を持ちはじめた。

経営と経営学の歴史

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幸せ視点の経営hint executive insight 119© 2023 T.Saito

2002年ドラッカー著書「ネクスト・ソサエティ」資本主義への警鐘
資本主義に対しては重大な疑念を抱いている。経済を最終目標として偶像化しているが、あまりに一元的である。(中略)経営陣が大金を懐に入れつつレイオフを行うことは、社会的にも道義的にも許されない。そのような行為が組織にもたらす憤りとしらけは、必ず高いつけとなって返ってくる。
要するに、人間として生き、人間として遇されるということの意味は、資本主義の金銭的な計算では表せない。金銭などという近視眼的な基準が、人生と生活の全局面を支配するなどということは許されざることである。
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営

Ⅲ. 経営の本質©2023 Toru Saito

120

資本主義への疑問、本質はなんなのか？

20世紀は物質の発明の世紀でした
21世紀は対話の発明の世紀にしなくてはなりません©2023 Toru Saito

ダライ・ラマ14世
122

写真出典: http://world-action.net/archives/23928

すべての人間には、利己的な面と無私献身的な部分がある。
私たちは、利己的な面だけで資本主義をつくってしまった。
そこに無私の部分を持ち込むことで、資本主義ははじめて完成します。
写真出典:
http://mune-loa.com/post-257
©2023
Toru
Saito

123

グラミン銀行創始者
ムハメド・ユヌス

hint executive insight 124© 2023 T.Saito

グラミン銀行は「貧困層に無担保融資する」驚くべき金融機関・融資を受ける人を、5人1組の互助グループとする・グラミン銀行のコンセプトやルールなどの講習を受講する・講習で理解が十分だと判断されたグループに融資を行う
・まず2人に融資、期限までに返済すれば次の人に融資を行う銀行と比較して「管理コスト」が圧倒的に安いビジネスモデル
グラミン銀行の融資利用者の97％は女性、返済率は99％以上
経営と経営学の歴史

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幸せ視点の経営hint executive insight 125© 2023 T.Saito

グラミン銀行の志は、清く、尊い。
しかし、そのアイデアが広まると …

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幸せ視点の経営hint executive insight 126© 2023 T.Saito

インドを襲うマイクロファイナンスの悲劇、借金苦で貧困層の自殺多発
インド南部に住むショバ・スリニバスさん(30)は、２リットルの灯油をかぶって焼身自殺を図った。ショバさんは女性債務者の複数のグループのまとめ役で、自身のローン 1万2000ルピー (約1万2000円) の利払いを迫られていたほか、２週間前に導入された州のマイクロファイナンス活動規制にもかかわらず、他の女性の借金の肩代わりも要求されていたという。
貧困層の生計を助けるはずの小口融資を提供するマイクロファイナンスが皮肉な展開を見せている。カカティア大学のＫ．ベンカト・ナラヤナ教授は「マイクロファイナンスは女性の力を高めるはずだったが、業者が社会や経済の進展を逆行させ、融資を受けた女性を結局奴隷のようにしてしまった」と指摘する。
慈善事業として始まったマイクロファイナンスだが、ここにきて成長や高リターンを求める
民間資本を引き付けている。2010年8月には、インド最大手SKSマイクロファイナンスが163億ルピー規模のIPOを行っており、著名投資家ジョージ・ソロス氏も出資するなど同業界への関心は高まっている。
出典(ブルームバーグ記事を筆者にて加筆修正): http://www.bloomberg.co.jp/news/123-LE4EIB1A74E901.html

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幸せ視点の経営hint executive insight 127© 2023 T.Saito

インドを襲うマイクロファイナンスの悲劇、借金苦で貧困層の自殺多発
これらはマイクロファイナンス事業の先駆者、ムハマド・ユヌス氏のビジョンとはかけ離れている。ユヌス氏はバングラデシュで銀行融資を受けられない貧しい人々に小口の事業資金を貸し付ける事業を1976年に開始。それ以来、98億7000万ドルを融資して87億6000万ドルを回収した。
ユヌス氏はマイクロファイナンスで利益を上げることに反対はしないとしながらも、貧困層の支援という本来の目的から離れて儲けを企む業者を厳しく非難する。マイクロファイナンス
業者の融資金利は36％になることもあるという。一方、グラミン銀行の金利は教育ローンで5％、住宅ローンで8％。一部の社会的弱者には無利子でも貸し付けており、融資金利は20％が上限だという。
ユヌス氏は「マイクロファイナンスが乱用され曲解されている」と述べ、「これは私がつくりだしたマイクロクレジットとは違う」と悲嘆した。
出典(ブルームバーグ記事を筆者にて加筆修正): http://www.bloomberg.co.jp/news/123-LE4EIB1A74E901.html

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幸せ視点の経営hint executive insight 128© 2023 T.Saito

どうして最後はこうなるの？
こんな悲劇が繰り返し生まれてしまうんだろう。

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幸せ視点の経営hint executive insight 129© 2023 T.Saito

善意で始まったソーシャルビジネスでも経営者が「独善的に利益を追求」すれば本来の社会貢献ができなくなる。
競争に勝って、利益と規模を追求し続ける。
お金集めの競争をすれば、結果的に社会が発展する。
それが最も効率がよいシステムなのだ。
経営の最優先事項として「資本の論理」がある限りこの問題は永遠に解決しないのだ。
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幸せ視点の経営hint executive insight 130© 2023 T.Saito【社会的ジレンマ】
社会において「個人の合理的な選択」が「社会としての最適な選択」に一致しないジレンマのこと。「囚人のジレンマ」は相対する二人に限定した場合の「社会的ジレンマ」である。

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幸せ視点の経営hint executive insight 131© 2023 T.Saito

典型的な社会的ジレンマ「コモンズの悲劇 (共有地の悲劇)」
アメリカの生物学者、ギャレット・ハーディンが1968年に発表したことで、一般に広く認知された「社会的ジレンマ」の一種。
共有地である牧草地に複数の農民が牛を放牧する。農民は自己利益の最大化を求めてより多くの牛を放牧する。所有地であれば、牛が牧草を食べ尽くさないように数を調整するが、共有地では全農民が無尽蔵に牛を増やし続ける結果になる。
こうして農民が共有地を自由に利用する限り、資源である牧草地は荒れ果て、結局は全農民が被害を受けることになる。
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 132© 2023 T.Saito「コモンズの悲劇」の解決手段と問題点
1. アメとムチによる行動統制
統制するには監視コストが発生する。①共有地を見張るための監視コスト ②賞罰を実施するための統制コストが必要となるが、このコストを「ジレンマ解決で得られる利益」以下で抑えられるかがポイントとなる。また、行動統制をする場合には「ルール」が必要となるが、ルールのケースを網羅することが困難であり、さらに賞罰は善意を喪失させてしまうので、ルール破りとのイタチごっことなってしまう。

2. 住民の善意による相互監視
善意による協調行動に期待するためには前提条件が必要となる。協調行動を得やすいのは① 組織の環境 … 組織が小規模な場合、ないし、他の組織との間に競争がある場合② リーダーの存在 … 組織にリーダーシップを持つ存在があり、その影響力が十分に高い場合③ ソーシャルキャピタルの強度 … 住民の間に深い信頼関係や互酬性の規範がある場合
参考: 山岸俊男著「社会的ジレンマ」より抜粋。一部筆者が加筆

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 133© 2023 T.Saito

ルールによる統制や相互監視のような外発的動機づけに頼らないと、この問題は解決しないのだろうか？
内発的に、この問題を解決するための手段はないだろうか？
経営者の立場になり、問題を深堀りしてみよう。

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 134© 2023 T.Saito「競争に勝って、利益と規模を追求する」
経営者が目指しているものはなに？

「業界でNo1になって利益を独占したい」↓「相乗効果のある新業界に参入して利益を独占したい」↓「世界で最も価値のある会社になりたい」
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 135© 2023 T.Saito「競争に勝って、利益と規模を追求する」
経営者の背景にあるものはなに？
勝つと株主と経営者に大金(数億円、数十億円)が入る
経営者は他の企業からもひっぱりだこになる
負けると短期利益を求める株主が、経営者をクビにする経営者は「失敗者」のレッテルをはられる
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 136© 2023 T.Saito

しかし、お金や地位や影響力で本当に経営者は幸せになるのだろうか？

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 137© 2023 T.Saito

ポジティブ心理学の結論「内的なゴールに持続的な幸せがある」

裕福になる

外的なゴール内的なゴール

有名になる

親密な
人間関係
をもつ

肉体的魅力
がある

自己成長
する

組織や社会に貢献する「外的な目標を持つ人」は「内的な目標を持つ人」と比較して常に未達成への不安を抱えており、
その達成度にかかわらず「幸福度が低い」ことがわかっている。外的な目標を持つ人は「何を所有しているか」に注意が向いており、社会的に導かれた表面的なペルソナ(仮面人格)をつくりあげる傾向が強く、自己が希薄である。(ティム・カッサーとリチャード・ライアンの研究より)
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 138© 2023 T.Saito

利益を追求し続ける考え方が
実は、経営者自身を不幸にしているのだ。
経営者の「幸せ」に対する誤解 がこの悲劇を生んでいるのではないだろうか？

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 139© 2023 T.Saito

人間が「幸せの本質」に目覚めること「勝ちたい」ではなく「幸せになりたい」を生きるエネルギーにすること。
経営者や政治家など
世界のリーダー層が目覚めること。
それが人類の進化につながらないだろうか？
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営幸せ視点の経営、僕の原体験hint executive insight 141© 2023 T.Saito

2008年9月、米国投資銀行リーマンブラザーズが破綻。
負債総額は約64兆円。経済史上最大の倒産劇。

この影響で、契約寸前だった起死回生の事業売却が、買収先の資金難でご破算となる。
ループスは倒産の危機を迎えた。
経営と経営学の歴史

組織の未来

出典: http://america.aljazeera.com/articles/2013/9/15/the-post-lehman-economy.html
幸せ視点の経営hint executive insight 142

斉藤徹

失敗と学びの半生
今思うと安定していたIBM時代

100

幸
せ

50

0

不
幸
せ

-50

© 2023 T.Saito

主観的
幸福度

注目ベンチャーへ
時価総額100億円

創業1年、絶好調
社員40名に拡張

フレックス株売却
ループス創業
取引先から裁判
大家から自宅仮差押え
オウム真理教社員が10名。資産横領事件
NTT規制でどん底へ
倒産寸前へ

バブル崩壊。解雇され銀行と裁判。自宅競売
日本リースが倒産
またも倒産寸前へ

金融危機、資金調達失敗。倒産の危機-100
1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019
日本IBM
経営と経営学の歴史

フレックスファーム
組織の未来

ループス
幸せ視点の経営hint executive insight 143© 2023 T.Saito

虎の子 "iQube" を事業売却し、どうにか倒産を免れたループス
だが、残された社員はわずかに7名となった。
未払い外注費、未納税金、未納社会保険料などの未払い債務1億円を抱え、債務超過は1.5億円ほど。
ループスは完全に死に体となり、株主であるVCのほとんどは、
事実上の倒産状態と判断した。

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 144© 2023 T.Saito

ターニング・ポイント「再起動 リブート」より抜粋
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 145© 2023 T.Saito

ループスはかろうじて生き延びた。リーマン・ショックの二カ月後、僕と福田、それに五名の社員は渋谷の小さなマンションに移転した。トラックを借りて自分たちで運転し、夜中までかかって引っ越しを終えた。誰もが疲れ切った表情をしていた。
その日の夜、ひとりになってから、僕は深々と考え込んだ。
僕はこれまで何を学んできたのだろう。そして、どこで失敗したのだろうか。
フレックスファーム時代の経験で、僕は無知の恐怖を克服し、リーダーとしての心構えを体得した。経営に必要なさまざまなノウハウも身につけた。それにもかかわらず、僕はまた行き詰まり、多くの社員や株主、取引先に迷惑をかけてしまった。
今回は、受託プロジェクトの大きな赤字が最大の原因だった。根っからの自由人で、人を疑うのも人に疑われるのもまっぴらな性分だ。失敗は、そんな僕自身の甘さに起因したものだ。しかし、本当にそれだけなのか。失敗の原点は、もっと本質的なところにあるのではないだろうか。僕は自らの記憶をたどりはじめた。
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 146© 2023 T.Saito

フレックスファームを立ち上げたのは、僕が二九歳の時だ。その名の通り、個人を核とした未来型の組織を目指していた。創業時のループスにも、僕の思いが体現されていた。
一軒家のオフィスは、訪れた人が驚くほど自由と活気に包まれていた。
それなのに、いつしか過大な予算を組みはじめ、株主の期待に応えようと焦り出した。
次第に顧客の笑顔よりも売上の数字に目が行くようになった。質よりも量を求め、大物を狙いはじめた。無理な受注の原因はそこにあった。
夢や成功を追い求めるあまり、僕は急ぎすぎてしまった。経営者の独りよがりで、またしても多くの人を災厄に巻き込んでしまった。僕を信頼してくれた社員や顧客、投資家を傷つけたり、悲しませたりしてしまったのだ。
事業を成長させ、競争に勝ち、ナンバーワンに登り詰める。僕にはできなかった堂々たる勝ち組の生き方だ。起業家になってから、僕がずっと描いていた夢だった。しかし、その夢の先に、僕の幸せはあったのだろうか。
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 147© 2023 T.Saito

財産、名声、権力。外部の世界に幸せを求めれば、奪い合いは果てしなく連鎖してゆく。
そこに僕の心の喜びはあるのだろうか。僕は知らないうちに、自分の感覚が麻痺していたことに気がついた。僕の幸せはもっと身近なところにあったのだ。
僕は人を笑顔にしたい。いつだってそうだった。家族が笑顔の時、僕は安心して仕事に打ち込めた。社員が喜んでくれた時、僕は心の底から幸せだった。みんなが最高の笑顔を見せるのは、顧客と意気投合し、信頼できる仲間たちと最高の成果をあげた時だった。
それが社会に貢献することにつながればなおさらだ。
起業家の存在意義は、やみくもに会社を大きくすることではない。自分たちが生み出すサービスを通じて、幸せの循環を生み出し、よりよい世の中を創ることだ。その価値が認められて、はじめて事業が社会に根をおろし、持続的な成長ができるのだ。
僕が間違っていた。本来あるべき姿に戻ろう。これからは愚直なまでにそれを貫こう。
起業家人生一七年目にして、ようやく僕は経営の本懐に覚醒したのだった。
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 148© 2023 T.Saito

2008年、再起動 (47才)

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 149

経営と経営学の歴史© 2023 T.Saito

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 150© 2023 T.Saito

2009年1月年頭、僕は社員に対して、倒産危機が自分の「利益と拡大」を求めた心に起因していたと謝ったうえで「３つのしない」を宣言した。
①無理な集客 ②品質を犠牲にする仕事 ③安易な業態拡張
続いて、新生ループスとして「３つの約束」を宣言した。
①顧客に最高のサービスと感動を②パートナーと長期の信頼関係を③自己成長と幸せを通じて、社員が誇りを持てるブランドに経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 151© 2023 T.Saito

さらに基本方針として、４つを宣言した。
① 日々の資金繰り等を公開すること② 社員に完全なる性善説をとること③ 売り込みを一切しないこと④ かわりに情報発信で貢献すること
倒産寸前の会社に関わらず、完全な透明性や性善説に加え、営業しない宣言をした
常識はずれの僕の言葉を、社員は素直に受け入れてくれた。
そこから奇跡がはじまった。社員たちは自律的に動き出す。僕は一人R&Dを宣言。
勃興期だったソーシャルメディアを研究し、ブログ "in the looop" で発信。一年の時を経て開花して、読者が急増。結果としてループスのブランドが一気に高まる。
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 152© 2023 T.Saito

広告ゼロで、
問合せの質量ともに大幅増広告を停止。ソーシャルメディアでの有益なコンテンツ配信に集中(Blog/ Twitter/ Facebook)(コンテンツ・マーケティング
における元祖的存在となる)

新生ループス宣言からわずかに２年。社員７名にもかかわらず、ループスは大きな利益をあげる。抱えこんだ未払金1億円も、全額を利子つきで完済し、社員の顔にも笑顔が溢れた。
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 153© 2023 T.Saito

原宿新オフィスに移転した時の、社員の満面の笑顔

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 154© 2023 T.Saito

この原体験をもとに「新しい時代の経営のあり方」
を体系化したものが「幸せ視点の経営学」であり、書籍『だから僕たちは、組織を変えていける』です。

この経験を含めて、僕の失敗まみれの起業家人生を、やたらとリアルに書いたのが『再起動』
この時の知見と幸せ視点の経営について、精魂込めて執筆したのが「ソーシャルシフト」でありそこから10年、幸せ視点を実現するためのメソッドを探求し、まとめたのが『だかぼく』です

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営

新しい世紀、世界はなにを目指すんだろう？

2010年 〜hint executive insight 156© 2023 T.Saito

コンドラチェフの波 〜 危機とイノベーションが織りなす経済循環
1837年恐慌

大不況

世界恐慌

オイルショック

コロナショック

リーマンショック

インターネットショック

ナポレオン戦争

アヘン戦争

1800

第一次世界大戦

1850

第二次世界大戦

1900

湾岸戦争

1950

2000

鉄道時代

鉄鋼時代

自動車時代

技術革新

産業革命 (鉄道)

産業革命 (鉄鋼)

産業革命 (自動車)

エネルギー

木材

石炭(英国)

石油(米国)

石油(中東)・原子力

再生可能エネルギー

新興メディア

新聞・書籍

電信・電話

映画・ラジオテレビ

デジタル・ソーシャル

経済と金融

金融基盤の大財閥

株式会社の台頭

帝国主義・ブロック経済化

管理通貨制度

国際的な金融自由化

経営と経営学の歴史

組織の未来

コンピュータ時代

2050

インターネット時代

情報革命 (コンピュータ) 情報革命 (インターネット)

幸せ視点の経営hint executive insight 157© 2023 T.Saito

すこし、さかのぼるが …
1997年、経営学において極めて重要な理論が提唱される。

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 158© 2023 T.Saito

クレイトン・クリステンセン「すぐれた経営が、事業衰退を招く原因となる」

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 159© 2023 T.Saito

イノベーションのジレンマ

製
品
の
性
能

市場のハイエンドで求められる性能

続

的

持

技

進

る

よ

に

術

歩

進

る

よ

に

術

技

的

続

持

歩

市場のローエンドで求められる性能

優良企業は、顧客ニーズに応えて既製品の改良を進める (持続的イノベーション)
新興企業は、新技術を導入して新規製品を開発する (破壊的イノベーション)
ある段階で、新規製品が既存製品の価値を破壊的イノベーション

凌駕し、優良企業は地位を失う結果となる
時間

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 160© 2023 T.Saito「イノベーションのジレンマ」の衝撃① 優良企業は、既存顧客や株主の意向を優先する② 小規模な市場は、大企業の成長ニーズを解決できない③ 存在しない市場は分析できない④ 既存事業に向かう組織の能力が、無能力の決定的要因になる⑤ 技術は、需要があるところから生まれるとは限らない
教科書通りの経営、合理的な意思決定の積み重ねこそが事業衰退の原因だった。
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 161© 2023 T.Saito

経営学、経済界に激震が走り「イノベーション」に注目が集まる。
M&A、20%ルール、社内起業家 …
様々なイノベーション創出手法も開発された。

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 162© 2023 T.Saito

デザイナーのように右脳で考える「デザイン思考」
デザイン思考とは、米国経済学者ハーバード・サイモン教授『The Sciences of the Artiﬁcial』
をベースとした思考モデル。デザイナーが製品開発する際の包括的なアプローチと関係が深い。
活動の中心となるスタンフォード大学デザイン研究所 (d.school) では『デザイン思考の5段階』を提唱しており、世界的にデザイン思考のプロセスとして普及している。
1. 共感 (Empathise)
ユーザーの行動に深く共感し、問題を発見する
2. 定義 (Deﬁne)
ニーズや問題点などを明確にする
3. 概念化 (Ideate)
仮説を立て、新しいアイデアを生み出す
4. 試作 (Prototype)
ユーザーが理解できる試作品をつくる
5. テスト (Test)
試作品を用いて仮説に対する検証を行う
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 163© 2023 T.Saito

科学的に事業を創造する「リーン・スタートアップ」「リーン・スタートアップ」とは、米シリコンバレー発、起業や新規ビジネスの成功率を飛躍的に高める手法。最短かつ最小コストで、顧客の反応による仮説検証を繰り返して事業を創造する。

アイデア③ 事業モデルの検証

学ぶ② 製品と市場の検証① 課題と解決の検証

創る
アイデア

データ

製品

測る
© 2018 Toru Saito

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 164© 2023 T.Saito

そして、カンブリア期の「種の爆発」のように続々とイノベーションを興すスタートアップが登場し既得権益で染まった業界を破壊しはじめた。

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 165© 2023 T.Saito

世界におけるユニコーン企業数 推移 (CB Insights 調査)
140 (社)
その他
モバイル通信
電子商取引

120

物流・配送
ヘルステック
インターネットサービス

自動車・輸送人工知能
フィンテック

100
80
60
40
20
0

2010

2011

経営と経営学の歴史

2012

2013

2014
組織の未来

2015

2016

2017

2018
幸せ視点の経営2019

hint executive insight 166© 2023 T.Saito

そして、もうひとつの新潮流。リーマンショックが起きたころ、ソーシャルメディアが芽をだしはじめた。
2004年にFacebookが、2005年にYouTubeが、2006年にTwitterが登場し、これらが普及すると、世界の人々はより深くつながり、ボーダーレスに交流するようになる。
企業から個人へのパワーシフトにより、透明性の時代が到来したのだ。
生活者は常に企業の社会性を監視するようになった。企業はもはや裏表ある行動をとる事ができなくなった。
ソーシャルメディアでつながった人々のメッセージ、それは「企業よ、誠実たれ」である。
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営

2006 Person of the year … “YOU”©2023 Toru Saitohint executive insight 168© 2023 T.Saito

米誌恒例の「今年の人」に「ＹＯＵ」
米誌タイムは１６日、年末恒例の「パーソン・オブ・ザ・
イヤー（今年の人）」に、「ＹＯＵ（あなた）」を選んだ。
最新号の表紙には、読者自身の顔が映る鏡をあしらった
奇抜なデザインを採用する。
各個人がインターネットを通じて自由に情報を受発信して世界を動かす時代となり、「組織」から「個人」へとパワーシフトが進んでいる。同誌はそうとらえて「ＹＯＵ」を選んだという。
「今年の人」では、それぞれの年に活躍した個人を選ぶのが一般的だが、人称代名詞は異例だ。

ニューヨークで16日、表紙に鏡のような反射材を使用した米誌タイムを手に持つ
リチャード・ステンゲル同誌編集長＝AP
出典：2006年12月17日 asahi.com

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 169© 2023 T.Saito

金融危機は、結果的にマネジメントのバランスを適正化した。ミクロ視点では、
環境変化の加速から、学習や文化に力点がシフトし始め、持続可能性を求めて、「イノベーション」と「リーダーシップ」というテーマに向かっている。
イノベーションの創出手法「デザイン思考」「リーンスタートアップ」も普及。
対話から組織を改革する手法「対話型組織開発」などが開発されている。
またソーシャルメディアの登場等で「ソーシャルキャピタル」「ネットワーク論」
といった社会学に基づく経営理論も注目されている。
マクロ視点では、自社利益を最大化するための利己的な戦略論から、社会との共存共栄を目指す経営論に力点が移りつつある。
戦略論の旗手、マイケル・ポーターが2011年に提唱した CSV (Creating Shared
Value、共通価値の創造) という概念が時代の流れを象徴している。
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 170© 2023 T.Saito

資本主義は危機に瀕している。
事業活動と社会を
再び結びつけるために、企業は行動しなければならない。

経営と経営学の歴史

組織の未来「競争の戦略」著者
マイケル・ポーター教授
幸せ視点の経営hint executive insight 171

社
会
的
価
値

© 2023 T.Saito

CSR

CSV

社会的責任
社会貢献

社会との共通価値の創造

Pursue Proﬁt
利益至上主義

経済的価値

ビジネスが成長すると、世の中の問題が解決され、人が幸せになってゆく経営モデル
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 172© 2023 T.Saito

SDGs 〜 国連発、サステナブルな目標

誰も置き去りにしない世界を目指して(2015年採択、2030年に向けて)経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 173© 2023 T.Saito

米国トップ企業の経営者181人が「株主資本主義との決別」を宣言
2019年8月19日、米国主要企業181社が参加する財界ロビー団体「ビジネス・ラウンドテーブル」はそれまで企業経営の原則となっていた「株主資本主義」を批判し「ステークホルダー資本主義」への転換を宣言した。また「パーパスの実現を目指すべきだ」という姿勢もあわせて表明した。
この声明は、「個々人が勤勉な仕事と創造性によって成功し、意味と尊厳のある人生をもたらす経済が米国人にはふさわしい」
で始まり、よい仕事、強く持続可能な経済、イノベーション、
健全な環境、すべての人に対する経済的な機会の提供には、自由市場が最適な手段であり、「どのステークホルダーも不可欠の存在である。私たちは会社、コミュニティー、国家の成功のために、その全員に価値をもたらすことを約束する」と宣言された。
(参考) ステーク・ホルダー：顧客、従業員、取引先、地域コミュニティ、株主
経営と経営学の歴史

組織の未来

Shareholder Value Is No Longer Everything, Top C.E.O.s Say
Chief executives from the Business Roundtable, including the leaders of Apple and JPMorgan Chase, argued
that companies must also invest in employees and deliver value to customers. (The New York Times 2019.8)

幸せ視点の経営hint executive insight 174© 2023 T.Saito

資本主義は新たな岐路を迎えつつあり
経営者は「２つの価値観」の間を彷徨っている。
２１世紀、私たちの時代にはどちらが主流になるだろうか？

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 175© 2023 T.Saito

お金視点の経営

幸せ視点の経営価値基準

組織の資産の最大化

人の幸せの最大化目標

モノポリー (独占)

サステナブル (持続)プロセス

グロース (最短で成長)ナチュラル (自然体)組織

ヒエラルキー (垂直)フラット (水平)マネジメント

計画と統制

持続的な学習動機

外発的動機づけ

内発的動機づけ

仕事

お金を稼ぐ機会

楽しみ、成長し、貢献する機会

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営

今日の講義を振り返ってみよう©2023 Toru Saito

176

hint executive insight 177© 2023 T.Saito「経営の歴史」講義のまとめ
1. 経営学には「科学的管理法」と「人間関係論」という２つの源流がある。
2. その根底にあるのは「経済人」か「社会人」かという人間観の違いである。
3. 第二次大戦後、経営学は心理学と融合し、マズローやマクレガーが行動科学を提唱した。
4. ドラッカーが登場。経営にマネジメントの概念を取り入れ、現代経営の基礎を生む。
5. 1970年代、作っても売れない時代に入り、競争に勝つための戦略論が台頭する。
6. 1980年代、ポーターとウェルチが登場。競争優位、選択と集中、リストラが流行する。
7. 1990年代、冷戦終結とインターネットの登場で、世界はグローバル資本主義一色となる。
8. 2008年におきた世界金融危機は、人々に「お金より大切なもの」を気づかせた。
9. 同時にソーシャルメディアが普及。世界は共感でつながり、行動をともにし始める。
10. 環境変化が加速。優れた経営が組織や事業を衰退させるという理論も登場する。
11. 経営学の主要テーマも「ラーニング、イノベーション、リーダーシップ」にシフトする。
12. ポーターがCSVを提唱。ビジネス界の関心も、ついに社会課題へと向かいはじめる。
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営2
経営の未来hint executive insight 179© 2023 T.Saito「経営の未来」アジェンダ

1. 未来型組織のキーワード
2. ホラクラシーとDAO
3. ティール組織

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組織の未来

幸せ視点の経営

Ⅰ. 未来型組織のキーワード©2023 Toru Saitohint executive insight 181© 2023 T.Saito

ティール組織、ホラクラシー、DAO …
未来型の組織のキーワード、まとめて教えて

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 182© 2023 T.Saito「ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現」
フレデリック・ラルー 著
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 183© 2023 T.Saito

ティール組織2014年にフレデリック・ラルーが提唱した、次世代型の組織モデル。従来の組織とは全く異なる構造や慣例、文化を持ち、３つの特徴がある。
・自己管理 階層がなく、組織は流動的。メンバーは自らの判断と責任で動く
・全体性 自己開放したメンバーと心理的安全性の高い場で、集団的知性を磨く
・進化する目的 環境変化にあわせて、生命体のように組織の目的が進化する

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 184© 2023 T.Saito「HOLACRACY ― 役職をなくし生産性を上げるまったく新しい組織マネジメント」
ブライアン・J・ロバートソン 著
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 185© 2023 T.Saito

ホラクラシー
2007年にブライアン・ロバートソンが提唱した、体系化された組織運営システム。人体における臓器のように、部分が自律的に動いて全体調和を図る経営を目指す。個人に権限を付与するのではなく「ホラクラシー憲法」と呼ばれる統治
ルールにしたがって意思決定する、自発的だが規律重視の経営システムである。

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 186© 2023 T.Saito「ブロックチェーン革命 ― 分散自律型社会の出現」
野口 悠紀雄 著
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 187© 2023 T.Saito

DAO (自律分散型組織)2016年に、仮想通貨「イーサリアム」の考案者であるヴィタリック・ブリテンが提唱した、ブロックチェーン技術を基礎とした管理者不在の組織形態。

(1)書き換え困難なために信用を担保できる (2)決められた契約(ルール)を自動実行できる というブロックチェーンの持つ２つの特徴により、管理者不在で半永久的に可動するシステムを構築することが可能となる。

DAO = Decentralized (or Distribued) Autonomous Organization
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 188© 2023 T.Saito「未来型の組織」を模索するためにバラバラに生まれてきた３つのキーワードだが理解をより深めるために、体系化を試みよう。

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組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 189© 2023 T.Saito

経営を「理論と実践を相互作用させる知のサイクル」と捉えると① 理論モデル(概念・分類・命題)③ フレームワーク(手法・手順・マニュアル)② 経営アクション(意図・試行・経験)

参考：根来龍之著「ビジネス思考実験」
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組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 190© 2023 T.Saito

ティール組織ティール組織とは「自己管理、全体性、進化する目的という３つの特徴を持つ

従来とはまったく異なる組織」のこと。つまり ①「理論モデル」である。
② および ③ に特定の型はなく、むしろ多様性を重視したモデルと言える。
① 理論モデル(概念・分類・命題)② 経営アクション(意図・試行・経験)③ フレームワーク(手法・手順・マニュアル)
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幸せ視点の経営hint executive insight 191© 2023 T.Saito

DAO (自律分散型組織)
DAO(自律分散型組織)とは「ブロックチェーン技術を基礎とした、管理者不在の組織形態」であり、① も含むが、 ②「経営アクション」の自動化に比重がある。
③に関してはプラットフォームはあるが「契約」を企業が設定する必要がある。
① 理論モデル(概念・分類・命題)② 経営アクション(意図・試行・経験)③ フレームワーク(手法・手順・マニュアル)
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幸せ視点の経営hint executive insight 192© 2023 T.Saito

ホラクラシー
ホラクラシーとは「部分と全体が調和する組織を実現するための組織運営システム」

であり、ホロンという概念に基づくという意味で ①「理論モデル」も含むが、特徴としては ③「フレームワーク」がきめ細かく決まっている点にある。
① 理論モデル(概念・分類・命題)② 経営アクション(意図・試行・経験)③ フレームワーク(手法・手順・マニュアル)
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組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 193© 2023 T.Saito

この「３つの未来型組織」のうち「ホラクラシー」と「DAO」に軽く触れたのち「組織の進化」を体系的に俯瞰する理論である「ティール組織」について、深く掘り下げたい。

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幸せ視点の経営

Ⅱ. ホラクラシーとDAO©2023 Toru Saitoホラクラシー 〜 人体を模した組織運営

hint executive insight 196© 2023 T.Saito

人体は 37兆個の細胞でできており個々の細胞は、毎秒10万回もの化学反応で僕たちの人体が、何事もなく保たれている。

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幸せ視点の経営hint executive insight 197© 2023 T.Saito

人体はかなり驚異に満ちていて、トップダウンの指揮系統ではなく、分散型のシステム ─ 身体全体に分散した自己組織化したネットワーク ─ により、効率
よくきちんとした成果をあげながら機能する。
細胞や臓器といった器官は、それぞれがメッセージを取り込んだり、処理したり、アウトプットする能力がある。それぞれが機能を持ち、その機能を遂行するための仕組みをつくる権限を持っている。
刻一刻とあなたの身体が処理している情報量を想像してほしい。(中略) 例えば白血球が病気を感知した場合、あなたの意識に情報を送り、抗体を産出する許可がでるのを待たないといけないとしたら？
まったく使い物にならない。そうだろう？それなのに私たちときたら、組織は
そんなふうに機能するものだと思っているのだ。
出典：ブライアン・ロバートソン著「ホラクラシー」

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組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 198© 2023 T.Saito

ホラクラシーの着眼点
人間の組織でも個々人に「自分が検知したひずみ」に対処する責任とそれを行う権限を付与することはできないだろうか？

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幸せ視点の経営hint executive insight 199© 2023 T.Saito

ヒエラルキー
組織

ホラクラシー組織

経営陣や幹部のアイデアが、組織全体を動かす。

一人ひとりのアイデア
が、組織や業務を絶え間なく変革する。

インターネットの登場で、ビジネス環境は激変している。
トップダウンの意思では、時代に取り残されるのだ。
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 200© 2023 T.Saito

人体は細胞の集合体だ。「細胞」が集まって「器官」が作られ、その「器官」がそれぞれ役割を担いながら集まることで「人体」が機能する。
人体のように「全体を構成する要素自体が、全体としての構造を持つ」
ような階層構造は「ホロン」と呼ばれる。
ホラクラシーは、ホロンを語源とする組織マネジメントだ。人体にあたるのが「スーパーサークル」
器官にあたるのが「サークル」
細胞にあたるのが「役割」だ。
出典：ブライアン・ロバートソン著「ホラクラシー」

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幸せ視点の経営hint executive insight 201© 2023 T.Saito

スーパーサークル = 会社全体に相当 (人間)サークル = 部門 (器官)役割 = 社員 (細胞)
会社全体
部門

社員
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幸せ視点の経営hint executive insight 202© 2023 T.Saito

1. 社員が仕事をする

2. 気づきを感知する

継続的にプロジェクトの進行や課題、リソース投入などを打ち合わせる会議

3. 戦術会議で改善する
継続的にサークルや役割、責任の見直しを図る会議
リーダーの代替機能

4. 戦略会議で改善する
経営と経営学の歴史

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幸せ視点の経営hint executive insight 203© 2023 T.Saito

ホラクラシー最大の特徴、それは「ホラクラシー憲法」を基礎する独自ルールにある• ゲームのルールを明示し、権限を再分配する憲法• 組織を構築し、人々の役割と権限におよぶ範囲を規定する新しい方法• それらの役割と権限をアップデートするためのユニークな意思決定プロセス• チーム内で常に最新の情報を共有し、一緒に仕事をやり遂げるための会議プロセス

経営と経営学の歴史

出典: http://jp.wsj.com/articles/SB10690484242962743932404581000923877944658
組織の未来
幸せ視点の経営 (筆者が主旨を要約)hint executive insight 204© 2023 T.Saito

31ページにわたる「ホラクラシー憲法」

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幸せ視点の経営■ 統合的意思決定プロセスの概要
1. 提案の提示 〜 発言者：提案者のみ。ただし協力を要請することもできる。
提案者はひずみを説明したり、それを解決するための提案を述べる機会を与えられるが、話し合いは行われない。提案者は話し合いを要請することができるが、それは提案の作成に協力してもらうだけに限られており、コンセ
ンサスを築いたり、懸案事項を一本化するためではない。
2. 提案を明瞭にするための質疑応答 〜 誰でも質問でき提案者が回答。これを繰り返す。情報を求めたり、理解を深めるたりするために、誰でも明瞭するための質問をすることができる。提案者は質問に回答するか、あるいは「詳細は未定」と言うことができ。リアクションや対話は認められない。
3. リアクション・ラウンド 〜 提案者以外全員がひとりずつ発言する。一人
ひとり、提案に対して適当と思われるリアクション(率直な反応)を示す機会が与えられる。リアクションは、一人称または三人称のコメントとして行われなければならない・話し合いや回答は認められない。
4. 修正と明瞭化 ・・・
5. 反対ラウンド・・・
31ページにわたる「ホラクラシー憲法」©2023 Toru Saito

6. 統合・・・

世界で一番ティールな組織、「ビュートゾルフ(BUUTZORG)」
ホラクラシー事例研究〜 ザッポス(Zappos)©2023© 2018Toru
ToruSaito
Saitohint executive insight 207© 2023 T.Saito「ホラクラシー」は複雑なシステムで、導入に時間がかかるため提唱者であるロバートソンが創業した Holacracy One ないし認定されたファシリテーターから指導を受けるのが一般的です。
1000社以上の導入事例があるようですが、そのうち最大規模で著名企業でもある「ザッポス」を事例として取り上げます。

参考：フレデリック・ラルー著「ティール組織」

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参考：フレデリック・ラルー著「ティール組織」
幸せ視点の経営hint executive insight 208© 2023 T.Saito

年商1000億円、社員数は1千人を超えるアパレルEC企業。2009年にアマゾンが800億円で買収した。
コアバリューを最優先、顧客に感動を届ける経営で著名。同社の見学ツアーが定期的に開催されている。

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幸せ視点の経営hint executive insight 209© 2023 T.Saito

顧客サービスとコアバリュー経営で著名になったザッポスが2015年、分散経営システムを全社導入するということで「ホラクラシー」は一躍有名になった。
ホラクラシー導入に反対した社員が多数退社したことが話題になったが、その後の進捗はあまりオープンになっていない。

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幸せ視点の経営hint executive insight 210© 2023 T.Saito

上司不在の組織「ホラクラシー」はうまくいくか？
2015年4月、ザッポスは「ホラクラシー」を導入した。この日から会社には管理職が一人もいなくなった。社員は仕事の進め方について自分で判断することになった。
この改革は、他社とは異なる方法を取り入れることで有名なザッポスにおいても、社内に大きな波紋を引き起こした。約1500人の従業員のうち、14％に相当する210人
が「ホラクラシーになじめないこと」を理由に退社を決断したのだ。
社員の一人は「ホラクラシーは分かりにくく、時間がかかる」と話す。新システムについて学ぶために、週5時間も余計な会議をしなければならないこともあった。
シェイCEOは、ホラクラシー実施に「時間がかかり、多くの試みと失敗を伴う」と認めている。それでも、このシステムは、社員が起業家のように行動し、アイデア促進や協業体制、イノベーションの迅速化を促す効果があると信じている。
出典：The Wall Street Journal 2015年5月22日記事

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組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 211© 2023 T.Saito

管理職を置かない組織が理想なのか？
ミディアムやザッポスが、管理職を置かない組織形態「ホラクラシー」を採用した。この
革新的な概念を巡っては激しい議論があり、懐疑派も多い。
しかし私は提唱者であるロバートソンと話すにつれ、ホラクラシーの大部分は、優れた
マネジメントによく見られる要素を単に体系化していると気づいた。速まる世の中の動向に対して、ヒエラルキーでは動きが遅れることが「問題」なのだ。
しかし、まったく新しい組織形態へと一足飛びに移行することは大改革であり、落とし穴もある。そこに突き進む前に、まずは敏捷性という問題そのものについてもっと真剣に考えるべきではないだろうか。
ロバートソン自身、ホラクラシーは万人向けでないことを認めている。だが、すべての管理職にとって、ホラクラシーが解決しようとしている問題への理解を深めることは有益となるはずだ。
出典 ハーバード・ビジネス・レビュー 2015年12月03日 (一部を抽出して主旨を要約)

経営と経営学の歴史

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幸せ視点の経営hint executive insight 212© 2023 T.Saito

ホラクラシーに対する、斉藤個人の見解です。
システムの着眼点はよいが、自律性という人間の心理的欲求に対する配慮が薄い外発的なアプローチ (ルールによる統制) であり、課題が多いと感じます。成果のゆくえを見守りたいと思います。

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幸せ視点の経営

DAO 〜 ブロックチェーンベースの組織形態

hint executive insight 214© 2023 T.Saito「DAO」とは、経営の機能の一部をブロックチェーンが代行する組織
労働者がいる

労働者がいない(AIロボットが代行)

経営者がいる

伝統的な企業

ロボットを使う企業

経営者がいない(Blockchainが代行)

DAO(自律型分散組織)

AIによる完全自動企業

出典：野口悠紀雄著「ブロックチェーン革命」

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幸せ視点の経営hint executive insight 215© 2023 T.Saito「ブロックチェーン」は「分散台帳」
分散するすべてのコンピュータがすべての取引情報を記録して、管理する技術のこと

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 216© 2023 T.Saito

分散処理で改ざん困難だから安心
第三者機関が取引を管理し、信頼性を担保

全取引履歴を全員で管理し、信頼性を担保

第三者機関が管理

中央管理システム
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ブロックチェーン
組織の未来

出典：Z.com Cloud「ブロックチェーンについて」

幸せ視点の経営hint executive insight 217© 2023 T.Saito

ブロックチェーンの特徴
1. 透明性：全参加者が同じ取引台帳を所有 (暗号で匿名性担保)
2. 安全性：台帳が分散されているため、改ざんが事実上不可能
3. 永続性：分散P2Pネットワークにより、無停止で稼働
4. 低費用：巨大な設備投資が不要 (参加者がリソースを提供)

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幸せ視点の経営hint executive insight 218© 2023 T.Saito「ブロックチェーン」が「価値のインターネット」の基盤技術といわれるのは「信頼できる第三者」が介在しなくても、お金などを安心して取引できる電子的な仕組みだから経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 219© 2023 T.Saito

実は、商売には不安がいっぱい
・広告で書かれてたことはホント？
・商品を本当に送ってくれる？
・不良品だったら返品できる？

・ちゃんとお金を支払ってくれる？
・このお金は偽造じゃない？
・売った後にトラブル起こさない？

買う人
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売る人
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幸せ視点の経営hint executive insight 220© 2023 T.Saito

でも、もし二人の間に自動販売機があったら …

① お金を入れる② 商品を選ぶ③ ボタンを押す④ 商品を受け取る① 価格を設定する② 商品を入れる③ 回収に行く④ お金を受け取る

買う人
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売る人
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幸せ視点の経営hint executive insight 221© 2023 T.Saito「ブロックチェーン」にはこの自動販売機を高度化したような「スマートコントラクト」という機能がある

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 222© 2023 T.Saito

従来型の契約と「スマートコントラクト」の違い
トラブルが起きたら取引が自動的に停止
事実関係は確定

トラブルが起きたら第三者機関が仲裁し事実関係を確認して判断「スマートコントラクト」とは契約内容を事前登録することで取引を自動的に実行する機能
出典：Beyond「スマートコントラクトとは？」経営と経営学の歴史

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幸せ視点の経営hint executive insight 223© 2023 T.Saito(参考) DAO は、組織の存在価値「取引コスト」を削減する
ロナルド・コースが提唱し、オリバー・ウィリアムソンが発展させた「取引コスト」とは「人と人が取引するために必要なコスト」のこと。企業の存在価値のひとつは取引コストの低減にあって、企業の維持コストが取引コストを下回っていれば、企業はその規模を拡大することができるとコースは説いた。なお、取引コストは３種類に分類される。

• 探索コスト：予算にフィットし、最も高品質な成果を提供する相手を探し出す費用• 交渉コスト：取引相手と交渉し、取引する条件を決定するための費用• 監視コスト：合意内容の確実な履行を管理・監視・紛争対応するための費用
これらのコストは「相手の過去の実績がわからず、信頼を担保できない」ために発生するコストといえる。裏を返せば、信頼を担保する技術ブロックチェーンを活用すればこの費用を極小化できるはずだ。また階層が複雑な大企業だと「社内の取引コスト」も大きいため、社内外を問わず、人や企業間の取引コストを大胆に削減できる可能が生まれることになる。
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幸せ視点の経営hint executive insight 224© 2023 T.Saito

ブロックチェーンやスマートコントラクトの課題
画期的に見える「ブロックチェーン」や「スマートコントラクト」だが、まだ成長期であり、技術や法的な課題を抱え、万能とまでは言えない。
■ ブロックチェーンの課題
1. スケーラビリティ：大量のトランザクションを効率的に処理するには技術的な課題がある
2. ファイナリティ：ブロックチェーンのトランザクションの確定性や承認に時間がかかる
3. セキュリティ：脆弱性が存在するため、攻撃者による改ざんやハッキングのリスクがある
4. エネルギー消費：イニングに大量の電力を消費することが環境問題を引き起こす
5. 中央管理者が不要：メリットであるが、同時にトラブルや不正行為への対応が難しくなる■ スマートコントラクトの課題
1. プログラムの脆弱性：一度実行されると変更が困難。契約修正や中止などの対応が難しい
2. ハッキングのリスク：ハッキングにより、情報が悪用される可能性がある
3. 開発者の知識不足：プログラム言語(Solidity)など、開発者が既存の知見を応用しにくい
4. プライバシーの問題：契約内容や取引記録がブロックチェーン上で公開される
5. 法的環境の不確実性：法的環境が不十分なため、法的な問題が発生する可能性がある
テクノロジー・ハイプサイクル 2022 by ガートナー
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幸せ視点の経営hint executive insight 225© 2023 T.Saito(参考) DAOは、組織としてどう統治されるのか
DAOは、経営者を持たずに「スマートコントラクト」により稼働する組織である。その契約はDAOメンバーが合意した自動実行型の一連のコードであり、組織としての雇用や役割、報酬の分配、経営するためのルールなどを含むものだ。
そして、DAOの意思決定に参加するのは、それぞれのDAOが発行するガバナンス・トークン(株式会社における「株式」に似た暗号資産) を所有するメンバーである。なお、トークン購入のタイミングや所有権の比率などは、個々のDAOが独自に設定できる。
小規模なDAOの場合、メンバーになるにはDAOに対する何らかの貢献が必要なケースが多く、その対価としてトークンやそれに付帯する利益を受け取るのが一般的だ。
例えば、投資型DAOの草分けといわれる MetaCartel Ventures は、暗号資産に非常に詳しい
メンバー100名ほどが集まって発起した投資ファンドで、所有と経営を分離させない組織形態をとっている。メンバーは許可制(紹介と既存メンバーの許可が必要)である他、投資の管理業務、デューデリジェンス、提案および投票への継続的な参加を課されているのが特徴だ。
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幸せ視点の経営hint executive insight 226© 2023 T.Saito

DAO事例研究 〜 コンセンシス(CONSENSYS)

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幸せ視点の経営hint executive insight 227© 2023 T.Saito

Web3.0のトレンドとともにDAOは世界で増殖中であるが、ここでは、リアルも融合した「新しい組織像」として、同技術のエバンジェリスト、ジョセフ・ルービンが立ち上げた「コンセンシス」を取り上げたい。同社はスマート
コントラクトを実装するプラットフォーム「イーサリアム」を提供し、自身も自律分散型組織を目指す企業である。

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参考：フレデリック・ラルー著「ティール組織」
幸せ視点の経営hint executive insight 228© 2023 T.Saito

コンセンシスにおける経営の方針
コンセンシスは、ブロックチェーン技術を事業展開するだけでなく、同技術が持つ分散思想を経営に取り入れており、上下関係がなく、自主的に仕事を決定・実行する組織を構築している。
「ホラクラシー」は導入していないが、基本方針「役職ではなく役割」「権限の委譲ではなく分散」「社内政治ではなく明確なルール」「大きな改編ではなく小さな改善の繰返し」の点は参考にした。
同社では、すべてのメンバーが経営方針の決定に参加している。ルービンは会社を車輪の「ハブ」にたとえる。中心のハブからプロジェクトが「スポーク」として広がっているイメージだ。

コンセンシスにおける分業方法
メンバーは自分の仕事を自分で決められる。トップダウンの指示は存在しない。各メンバーは常時２〜５個のプロジェクトに関わっていて、やるべき仕事を見つけたら自発的にそれを引き受ける。
「みんなでよく話し合うので、やるべきことはつねに認識されています」とルービンは言う。ただし、やるべきことは刻々と変化する。「シェアできるものは何でもシェアします。ソフトウェアのコンポーネントもそうです。小回りのきく小さなチームで動いていますが、チーム間でつねにコラボ
レーションしています。オープンでリッチなコミュニケーションに満ちた職場です」
参考：ドン・タプスコット & アレックス・タプスコット著「ブロックチェーン・レボリューション」

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参考：フレデリック・ラルー著「ティール組織」
幸せ視点の経営hint executive insight 229© 2023 T.Saito

約束事のスマートコントラクト化
メンバーは話し合いを通じてやるべき仕事を決定し、仕事を自主的に分担し、役割や報酬を調整する。そして、決まった内容を「すみずみまで明確な、自動的に執行される取り決め」に記述する。
「これが僕たちのビジネス的な側面をひとつに結びつける役目を果たしています」とルービンは言う。取り決めのなかには成果に対する報酬もあれば、基本給にあたる仮想通貨の支給もある。
さらに、タスク単位（特定のコードを書くなど）で志願者を募るバウンティ・ハンター方式もある。
条件を満たす成果物を仕上げたら、決められた賞金が付与されるというしくみだ。

同社の考える、企業の将来像「グローバルな分散型ネットワークという基盤の上に巨大な知性が展開するんです。専門の部署を寄せ集めた大企業という構造は否応なく変わっていくはずです。人間ではなくソフトウェアが自由市場のなかで協力・競争するようになるはずです」とルービンは言う。
人工知能がより進化すれば、やがてホモ・サピエンス・サイバネティカと呼べる状態になっていくと思うんです。人間だって多くの種を追い越して進化してきましたが、ほぼうまく共存できています」
同社の壮大な実験は成功するのだろうか。しかし、彼らは「企業の未来像」を垣間見せてくれる。
参考：ドン・タプスコット & アレックス・タプスコット著「ブロックチェーン・レボリューション」

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参考：フレデリック・ラルー著「ティール組織」
幸せ視点の経営hint executive insight 230© 2023 T.Saito

DAOに対する、斉藤個人の見解です。
ブロックチェーンという有望なテクノロジーを基盤とした「ルール」が統治する「民主的でシンプルな組織」という意味で、DAOには注目しています。
暗号資産をベースにしており、法的未整備など不安定な側面はあるが、DAOをつくることの難易度が高くないので、実験的に活用したいなと感じます。

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組織の未来

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Ⅲ. ティール組織©2023 Toru Saito

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組織の知性発達とパラダイムの進化hint executive insight 233© 2023 T.Saito

ティール組織の基本的な考え方
人類がパラダイムシフトを経て「意識発達」が次のステージに進むと新しい「組織形態」が生まれてくる。

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幸せ視点の経営hint executive insight 234© 2023 T.Saito

人類の「意識発達」の段階
人・組織・社会の全体像を統合した「インテグラル理論」(ケン・ウィルパー)約一万年前
原始的な王国によって最初の組織形態が誕生「チカラで統治」

紀元前四千年
農業が大規模化し文明・国家・宗教が誕生「ルールで統治」

産業革命以降工業・商業が大規模化し科学とビジネスが浸透「市場原理で統合」

一部の人々が覚醒
物質主義に疑問を持ち
多様な価値観を重視「民主的に合議」

レッド(衝動型)
感情を抑制できず
癇癪で欲求を表現

アンバー(順応型)
承認欲求が目覚め
規則や道徳を理解

オレンジ(達成型)
理性と革命の時期
成功に目覚める

グリーン(多元型)
寛容や調和を重んじ
多様性を受け入れる
出典：フレデリック・ラルー著「ティール組織」

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幸せ視点の経営hint executive insight 235© 2023 T.Saito

人類の意識変化とともに、組織形態は進化してきた
進化型
組織

多元型
組織
達成型
順応型

組織

組織
衝動型組織

(神秘)
(受動)

狩猟採集社会

農耕社会

産業社会

情報化社会
出典：フレデリック・ラルー著「ティール組織」

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衝動型パラダイム©2023 Toru Saito

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hint executive insight 237© 2023 T.Saito

衝動型パラダイム
約一万年前、 最初の首長制と原始的な王国、組織生活の最初の形態が生まれた。
自我は完全に目覚めている。自我を意識して最初に感じるのは恐れと死である。
世界は危険で、チカラこそすべてだ。 他者より強ければ、自分の欲求を満たす
ことができる。逆に他者の方が強ければ、降参して庇護を求めるだろう。
感情を抑制できず、癇癪や暴力で自分の欲求を表現することが多く、他者の感情にあまり気づかない。 アメとムチのような単純な因果関係が理解されており、白黒をはっきりさせる世界観で成り立っている。
本格的な分業が可能となる。奴隷制もはじまり、組織の規模も数万人へと拡大した。現代でも、戦闘地域、破綻国家、刑務所、一部のスラム街など、敵対的な環境は、衝動型パラダイムに近い。
引用：フレデリック・ラルー著「ティール組織」

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幸せ視点の経営hint executive insight 238© 2023 T.Saito「レッド 〜 衝動型組織」
ボスが野望を実現するための組織
・目標は「ボスの野望」
・求心力は「恐怖」
・動機づけの手段は「暴力」
・環境変化に対して極めて「受動的」・短期志向で「混乱」に強いメタファー：狼経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営

順応型パラダイム©2023 Toru Saito

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hint executive insight 240© 2023 T.Saito

順応型パラダイム
紀元前四千年から。国家、文明、制度、官僚、宗教の時代となった。
人々は時間の流れを把握し、将来に向けた計画を立てられるようになり、農業を大規模化することで、統治者階級や 役人、僧侶、兵士、職人に分配できる余裕ができ、メソポタミアに最初の国家と文明が生まれた。
他者の感情や物の見方を理解できる6〜7歳以降の世界。自我と自尊心が生まれ、承認欲求が目覚め始める。
人々は規則と道徳を受け入れ、秩序、安定、予見性が重要になり、階級や差別が生まれる。静的な社会、伝統性が重んじられる。そのため、女性や社会的弱者、
自由思想家に人々にとっては、好ましくない点が多い。
引用：フレデリック・ラルー著「ティール組織」

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 241© 2023 T.Saito「アンバー 〜 順応型組織」階級とルールが極めて厳格なピラミッド組織・組織構造は「ピラミッド」
・求心力は「階級と罰則」
・動機づけの手段は「厳格なルール」
・厳格なプロセスで「安定」を最重視
・未来は「過去の繰り返し」
メタファー：軍隊経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営達成型パラダイム©2023 Toru Saito

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hint executive insight 243© 2023 T.Saito

達成型パラダイム
達成型の世界観は静的ではなく、複雑なゼンマイ仕掛けに例えられる。物質的で精神性や超越性を疑う。幸せは物質的な目標の達成にあると考え、自分で定めた目標を達成することに夢中になる。未来に生き、今に感謝することはない。
達成段階では思春期にあたる。いわば 「理性と革命の時期」である。
人々は権威や集団の規範、伝統的な体制に疑問を抱くようになる。ルネッサンスを経て啓蒙主義と産業革命期に入ると、 達成型の思考は教養人の間に広がった。
今日、大半のビジネスと政治のリーダーにとって、この世界観が支配的である。
その思考は、科学、イノベーション、起業家精神の水門を開き、人類に未曾有の繁栄をもたらしたが、一方で、企業の貪欲性、政治の短期視点、過剰消費、環境問題など負の側面が目立ってきた。
引用：フレデリック・ラルー著「ティール組織」

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 244© 2023 T.Saito「オレンジ 〜 達成型組織」
利益と拡大のために、実力主義をとる組織
・目標は「競争に勝つ」
・求心力は「お金と地位」
・動機づけの手段は「命令と賞罰」
・成果に基づく「実力主義」
・最上位の価値観は「利益と拡大」
メタファー：機械

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営多元型パラダイム©2023 Toru Saito

245

hint executive insight 246© 2023 T.Saito

多元型パラダイム
成功か失敗かを超えた意味を人生に見いだす世界観を持つ。達成型の物質主義に危機感を感じた多元型の人々は、あらゆる考え方は等しく尊重されるべきだと考えており、公平、平等、調和、コミュニティ、協力、コンセンサスを求める。
ポストモダンの学術思考、非営利組織、社会事業家、地域活動家に多く見られる。
このタイプの人々にとっては、仕事の成果よりも人間関係の方が価値は高い。
多元型組織はボトムアップのプロセスを模索する。多様な見解を多く集め、最終的にメンバーの総意に基づく決断を目指す。基本スタンスは気高く寛容で、他人の気持ちを理解し、相手に対する思いやりがある。
思想は理想的だが、全員合意が困難でルールを決めにくい、ルールがないと現実は回らないなどの問題点を包含しており、実践的対案を作りだすのが苦手である。
引用：フレデリック・ラルー著「ティール組織」

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組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 247© 2023 T.Saito「グリーン 〜 多元型組織」
家族的で、価値観や文化を大切にする組織
・組織階層は「ピラミッド」
・共有する「価値観、組織文化」を尊ぶ・動機づけは「内発的」・現場に「権限を移譲」
・仕事の成果より「関係性」を重視
メタファー：家族

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営

進化型パラダイム
多元型パラダイム(ティール組織)©2023 Toru Saito

248

RED

衝動、群狼、欲求の充足

Amber

順応、軍隊、集団の規範

Orange 組織の進化をたどると達成、機械、成果の追求…

©2023 Toru Saito

Green

多元、家族、人間的な関係性

Teal

進化、生命体、内なる正義
参考：フレデリック・ラルー著「ティール組織」

hint executive insight 250© 2023 T.Saito「ティール 〜 進化型組織」
生命体のように進化し続ける組織
・組織階層は「フラット」
・進化し続ける「崇高な目的」を持つ
・「自分らしさと人間関係」を共存させる・メンバーは「内なる正義」に従って「セルフマネジメント」で行動する
メタファー：生命体

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 251© 2023 T.Saito

達成型組織

多元型組織

ティール組織

組織の形態

ピラミッド

ピラミッド

ほぼフラット

組織の目的

売上・利益・拡大

成果と人間関係の共存

個人と組織の使命

動機づけ

予算統制と賞罰

価値観に基づく内発性内なる正義、内発的動機

価値観

実力主義

組織文化

自己実現と社会貢献

情報共有

統制あり

給与以外はほほオープン

すべてオープン

プロジェクト

トップダウン中心

ボトムアップ中心

自然発生的

人事評価

成果主義

プロセス重視メンバーの話しあい
参考：フレデリック・ラルー著「ティール組織」

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 252© 2023 T.Saito

ティール組織、３つの特徴
進化し続ける目的
セルフマネジメント
個人の全体性
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 253© 2023 T.Saito

進化し続ける目的
組織の目的は収益、成長、シェアではない
個人と組織の使命をすりあわせてシェアした目的を生命体のごとく進化させてゆく

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 254© 2023 T.Saito

1. 進化し続ける目的
組織の目的は収益、成長、シェアではない。個人と組織の使命をすりあわせ、生命体のごとく進化させてゆく達成型組織

ティール組織目的

収益・成長・シェア

共有する社会的な使命

戦略

トップが策定集団的知性から自然発生

意志決定

収益・成長・シェアを基準に管理者が意志決定

組織の目的を基準に感知したメンバーが意志決定

競合他社

敵対的存在

すべての他社を受け入れ
ともに組織の目的を追求

利益

もっとも重要な指標

使命を追求した結果

短期的視点で予測と統制を厳格に実施

予算はない。計画は変化が前提
内発的動機づけを重視

組織と個人の目的は無関係

採用・教育・評価制度により個人と組織の使命の融合を模索

計画と管理
個人と組織の使命

参考：フレデリック・ラルー著「ティール組織」

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 255© 2023 T.Saito

セルフマネジメント
トップダウンによる指示統制はなし
気づきを得たメンバーが自然発生的なリーダーとなり助言をベースに、社内の資源を集め、自ら推進する経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 256© 2023 T.Saito

2. セルフマネジメント
気づきを得たメンバーが自然発生的なリーダーとなり、助言をベースに、社内の資源を集めて、自ら推進する達成型組織

ティール組織組織構造

ピラミッド構造。大規模なスタッフ組織

自律発生的なチーム + 助言するコーチ

プロジェクト

複雑な状況下で経営資源に優先順位をつける
ための重い仕組みの上で運営

自然発生で、極限までシンプル化

役職

役職があり、職務内容と権限が設定

役職はなく、流動的な役割が多数存在

意志決定ピラミッドの上位階層で決定
下位決定は上位から無効とされる可能性あり

助言プロセスを経て、完全に分権化

危機管理

少人数で構成される集団が秘密裏に意志決定

透明な情報共有 (ピア・プレッシャー)
メンバーは集合的知性からの支援あり

情報の流れ

情報は権力の源泉でありメンバーには知る必要がある場合に開示

財務や報酬を含め、あらゆる情報は
誰でもいつでも入手可能

報酬

個人のパフォーマンスをベースに
組織階層上の上司によって決定

チームのパフォーマンスに注目し本人希望を重視し、同僚間の話しあいで決定
参考：フレデリック・ラルー著「ティール組織」

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 257© 2023 T.Saito

個人の全体性
個人と組織に明確な境界線を築かない
メンバーはオープンに全人格を組織に持ち込み多様性を尊重しながら、自己実現を目指す

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 258© 2023 T.Saito

3. 個人の全体性
メンバーは壁をつくらない。オープンに全人格を組織に持ち込み、多様性を尊重しながら、自己実現を目指す達成型組織

ティール組織統制のための規律

自律的に行動するために価値観を共有機能に特化した、標準化されたオフィス

暖かく遊び心のあるオフィス
子どもや動物にも開放

役職

自分は何者かを示す標識。職務記述書あり

役職名や職務記述書なし
自らの役割は何かを考える必要あり

業務時間

明確な拘束時間あり
副業に対しては規定あり

プライベートを含めてメンバーそれぞれの
時間の使い方を誠実に話しあい

ミーティング

チーム間、階層間で極めて高頻度
ルールは特になし

傾聴やアイデア創出のためにルールあり

採用

人事部が採用面接
採用基準にしたがって評価

ともに働くメンバーとの面談
組織と個人の目的が重視

教育研修

人事部が設計スキル向上やマネジメント訓練が主流

研修は自由度が高く、自己責任で選択
社員全員が参加する文化構築の研修が重要

価値観とルール
オフィス

参考：フレデリック・ラルー著「ティール組織」

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組織の未来

幸せ視点の経営

世界最高レベルのティール組織

「ティール組織」として調査対象された企業：12社
AES……エネルギー/グローバル/従業員4万人/営利企業。ロジャー・サントとデニス・バーキによって1982年に米国で設立され、その後短期間で世界トップクラスの電力会社の地位に上り詰めた。世界中に12の発電所を構え、従業員数は4万人。
BOS/オリジン……ITコンサルティング/グローバル/従業員1万人(1996年時点)/営利企業。エッカルト・ウインツェンによって一九七三年にオランダで設立された。1996年にウインツェンが事業をフィリップスに売却して同社を去ったときには、20カ国に1万人の従業員を抱えていた。
ビュートゾルフ……ヘルスケア/オランダ/従業員1万人/非営利組織。ヨス・デ・ブロックと一組の看護師チームによって、2006年に設立された非営利組織。現在はオランダ最大の地域看護師の組織として、高齢者や病人の在宅ケアサービスを提供している。
ESBZ……学校(第7〜12学年)/ドイツ/生徒数1500名と職員、保護者/非営利組織。同校のディレクターであるマーグレット・ラスフェルトが主導して、2007年にベルリンで設立された公立学校。その革新的なカリキュラムと組織モデルが国際的な注目を集めている。
FAVI……金属メーカー/フランス/従業員500名/営利企業。もともとは家族経営の金属部品メーカーとして1957年にフランス北部で設立された。1983年に、ジャン・フラン
ソワ・ゾブリストがCEOに就任し、抜本的な組織の変革に取り組みはじめた。主力製品は自動車産業向けのギアボックス・フォーク。
ハイリゲンフェルト……メンタルヘルス病院/ドイツ/従業員600名/営利企業。ハイリゲンフェルトは現在、リハビリテーション・センターと4つのメンタルヘルス病院をドイ
ツ中央地域で運営している。同社はヨアヒム・ガルスカ、フリッツ・ランの両博士により1990年に設立された。ガルスカはこの病院を立ち上げる前、従来型のメンタルヘル
ス病院で自分のビジョンを包括的アプローチによる精神疾患の治療に適用しようとして失敗したという経験をしている。
ホラクラシー……組織運営モデル。ホラクラシーは組織運営モデルのことで、もともとはフィラデルフィアのスタートアップ企業ターナリー・ソフトウェアのブライアン・ロ
バートソンがチームメンバーと共に開発した。ターナリーの経営を次のリーダーに引き継いだあと、ロバートソンは、研修、コンサルティング、リサーチ企業のホラクラシー
ワンを共同設立した。同社はこの新モデルの普及を事業としており、規模の大小を問わず世界中の営利、非営利組織で採用されるようになった。
モーニング・スター……食品加工/米国/従業員400~2400名/営利企業。モーニング・スターはクリス・ルーファーによって一九七〇年に設立されたトマト専門の生産・運送業者で、今日、アメリカ合衆国におけるトマトの加工および運送分野で圧倒的なシェアを確保している。
パタゴニア……アパレル/米国/従業員1350名/営利企業。イヴォン・シュイナードという、おそらく史上最もビジネスとは縁遠いと思われる男が、のちに「パタゴニア」と呼ばれる企業を設立してピトン(登山用の鉄製のくさび)の生産を始めたのが1957年。カリフォルニアを拠点とするこの会社は、世界的なアウトドア用品メーカーに成長し、環境問題の改善に本格的に取り組んでいる。
RHD……人事/米国/従業員4000名/非営利組織。リソーシズ・フォー・ヒューマン・ディベロップメント(RHD)は、フィラデルフィアを拠点にアメリカ合衆国の一四州で事業展開をしている非営利組織。精神疾患、各種依存症からの回復、ホームレスといった分野でさまざまな形態の住居やシェルター、各種プログラムを提供して支援を求める人々にサービスを提供している。ロバート・フィッシュマンによって一九七〇年に設立された。
サウンズ・トゥルー……メディア/米国/従業員90名と犬20匹/営利企業。サウンズ・トゥルーは、スピリチュアル・マスター(霊的な能力がある人たち)の録音、書籍、オンラ
イン研修プログラム、音楽などを通じて霊的な知恵を広める事業を行っている。タミ・サイモンによって一九八五年に設立された。
サン・ハイドローリックス……油圧部品/グローバル/従業員900名/営利企業。サン・ハイドローリックスは二人のエンジニアによって1970年に設立され、油圧カートリッジ・
バルブとマニホールドの設計および製造を手がけている。現在はフロリダ(本社所在地)、カンザス、イギリス、ドイツ、韓国に工場を構える上場企業である。
©2023 Toru Saito

260

参考：フレデリック・ラルー著「ティール組織」
参考：フレデリック・ラルー著「ティール組織」

hint executive insight 261© 2023 T.Saito

この12社は「ティール組織の３つの特徴」のいずれかを含む「広義のティール組織」だが、すべての特徴を際立たせる
ティール組織の代表格として「ビュートゾルフ」がある。

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組織の未来

幸せ視点の経営

世界で一番ティールな組織、ビュートゾルフ(BUUTZORG)©2023© 2018Toru
ToruSaito
Saito

262

hint executive insight 263© 2023 T.Saito

ビュートゾルフ誕生の背景
1990年代ごろから、オランダでは社会保障費が財政を逼迫し、在宅ケアの効率化・分業化が進んだ。その結果、ケア行為は画一的かつ断片的になり、業界もより安いコストで質の低いケアを提供するようになる。
利用者は毎回、ちがう看護師にいちいち自分の症状を伝えねばならず、看護師も目の前の「やらなければならないこと」に追われ、やりがいを見出せずに、離職する人が後を絶たなかった。
看護師がケアの全プロセスに責任をもち、各自の専門性を存分に発揮する場を作れば、コストは抑えたまま質の高いケアを提供できるのではないか。そんな思いから、ビュートゾルフは誕生した。
参考：嘉村賢州氏ブログ：オランダで急成長を遂げるティール組織、Buurtzorgの驚きの組織運営

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幸せ視点の経営hint executive insight 264© 2023 T.Saito

ビュートゾルフは、オランダにある在宅看護・介護の非営利組織だ。
2006年に4人の看護師によって設立されて、わずか10年で約1万人、売上高300億円(2013年)に達するまでに成長した。
・利用者満足度は全在宅看護・介護組織で第1位
・従業員満足度は全産業のなかで第1位
・約8%の高利益率 (利用者一人あたりコストは、他事業者の約半分)
・全看護師はレベル3超、40%は最上レベル5 (他事業者は平均2〜3)

参考：みずほ情報総研：「在宅看護・介護組織 ビュートゾルフ BuurtZorg」

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幸せ視点の経営hint executive insight 265© 2023 T.Saito

ビュートゾルフでは平均6名の小規模チームが活動単位。各担当地域で40-60名の利用者を持ち、問診からケアまで一貫して実施する。
・リーダーや管理職はゼロ。チーム全員がケアに責任を持つ
・職員の多くは非常勤職員だが、同一労働同一賃金が原則(レベルにより給与が決定。レベル5の時給で2300円程度)
・分業制を取らずチーム対応することで、人件費を抑制している(他事業者では3名で訪問する家も、同社では1名で訪問可能)
・職員の裁量が大きいことが、職員のモチベーション向上となり利用者の信頼感の醸成にも貢献している
参考：みずほ情報総研：「在宅看護・介護組織 ビュートゾルフ BuurtZorg」

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幸せ視点の経営hint executive insight 266© 2023 T.Saito

ビュートゾルフのシンプルな決まりごと
・チームの人数は12人を上限 (顧客は平均50人) とし、メンバーは「相互作用による問題解決法」というスキルを研修で習得する・チームは独立し、①利用者へのケア、②看護介護職の採用・教育、③財務や収益、すべてに対して裁量と責任が与えられている
・定例ミーティングで、役割を確認し、振り返りから学びを深める
・看護師は専門知識を習得、チームを超えた貢献が奨励されている
・約40チームに1人のコーチを配置。役割は「チームの最重要課題
へ示唆に富んだ問い」を投げかけること。意思決定権は持たない
・バックオフィス (約40名) は現場支援 (請求、契約等) に徹する
参考：嘉村賢州氏ブログ：オランダで急成長を遂げるティール組織、Buurtzorgの驚きの組織運営

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幸せ視点の経営hint executive insight 267© 2023 T.Saito

相互作用による問題解決法
第一ラウンド：メンバーが抱える問題を共有して提案を募る。ファシリ
テーターは意見や判断を下さず、提案は全てフリップに書かれる。
第二ラウンド：すべての提案をベースに修正や改善が加えられて、全員で第三案としての解決策がつくられる。
第三ラウンド：多数決はしない。信念に基づいて異義を唱えるメンバーがいなければ解決策が採用される。「別の解決策があるかもしれない」という理由では拒めない。新たな情報が入った時にはいつでも見直すという共通の理解があるからだ。
参考：嘉村賢州氏ブログ：オランダで急成長を遂げるティール組織、Buurtzorgの驚きの組織運営

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幸せ視点の経営hint executive insight 268© 2023 T.Saito

ビュートゾルフのICT活用 (Buurtzorgweb)
・業務日誌、利用者の様子やケアの内容などを登録
・メンバー間の情報共有を支援
・日誌に記載された作業と時間を元に各メンバーの生産性が自動算出されBuurtzorgwebで公開
・特定テーマに関する専門家を探索し交流できる社内SNSを提供
参考：嘉村賢州氏ブログ：オランダで急成長を遂げるティール組織、Buurtzorgの驚きの組織運営

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幸せ視点の経営hint executive insight 269© 2023 T.Saito

ビュートゾルフ・オニオンモデル
ビュートゾルフは、内側から外側に働きかける。利用者を力づけ、適応させ、ネットワークを作り、支援する。

メンバー個人が「進化する目的」を仕事の中に見出し、実行する。
チームにはほぼ全権限が移譲され、情報共有も非常に活発なので、利用者毎の最善のケアを探ることができる。

利用者(自己管理)
家族友人近所
ネットワークBUUTRORGチーム
専門職ネットワーク

参考：嘉村賢州氏ブログ：オランダで急成長を遂げるティール組織、Buurtzorgの驚きの組織運営

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幸せ視点の経営hint executive insight 270© 2023 T.Saito

利用者の思いに寄り添う「自分の暮らしは自分でコントロールしたい」「生活の質を改善しつづけたい」「自分の住む街で社会参加したい」「あたたかい人間関係がほしい」
こうしたニーズをもとに「自分ならどのようなケアができるのか」をメンバーが自由に話せる雰囲気がビュートゾルフにはある。例えば「近所の人を誘って、一緒にコーヒーを飲む」「利用者と一緒に遺書を書く」など、通常のケアでは考えられないことも、
状況にあわせて行われる。ビュートゾルフではケアの60％が「利用者との対話の時間」に向けられる。その結果、バリエーションに富んだケアがたくさん誕生している。
参考：嘉村賢州氏ブログ：オランダで急成長を遂げるティール組織、Buurtzorgの驚きの組織運営

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幸せ視点の経営

世界的な有名なティール組織

hint executive insight 272© 2023 T.Saito

ここでは「独自の遺伝子」を持ち「ティール組織」の特徴を備えている
世界的に著名な三社を紹介したい

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組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 273© 2023 T.Saito

・命令や指示は一切なし。上司もいない
・使命や目標を自分で考え、行動する・経費も自己裁量で使える

まじか？

そんな会社はどう？

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組織の未来

幸せ視点の経営相互契約型経営 〜 モーニングスター(注) モーニングスターは「セルフマネジメント」のみを実現する組織として「ティール組織」でも紹介されている

出典: http://www.happy.co.uk/5-companies-that-dont-have-managers/hint executive insight 275© 2023 T.Saito

・1970年創業、世界最大の米国トマト加工業者
・社員約400名、年間売上7億ドル (2011年度時点)
・創業以来、取引量、売上、利益とも二桁増加
・創業者は、現CEOのクリス・ルーファー

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組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 276© 2023 T.Saito

Q 組織の目指すものは？
すべての社員が自主管理の達人となること。社長や上司から指示を受けることなく、同僚、お客様、サプライヤー、業界関係者らとのコミュニケーションや調整を図る会社になる。
上から降りてきた命令ではなく、自らが考えた使命や目標をもとに自律的に行動するために、社員間で入念な合意形成が行われる。そのために社員は平均10名の同僚と話しあい、業務のすりあわせを行う。合意書には各社員の活動と成果尺度が記載され、全社員で3,000件もの業務の関係性がつくられる。社員全員が独立請負業者となり、合意書が業務契約書の役目を果たしている。
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 277© 2023 T.Saito

Q 社員の仕事はどうやって決まるのか？
ミッションがボス。それが社員にブレイクダウンされる。社員は同僚と相談し、自らのミッションを達成するためにどうすべきかを自らが考えて計画を作成。社員同士が「合意書」で契約。遂行に責任を持つ。
同社のミッションは「トマト関連の製品サービスを提供して、品質や対応の面で顧客の期待に確実にお応えする」こと。社員はその実現に自らはどう貢献するのかを考え、自分のミッションとして記す義務を負う。例えば、工場のある社員は「効率よく環境に優しい方法でトマトジュースをつくる」をミッションとし、その達成に責任を負う。それに必要な訓練を積み、経営資源や協力を手に入れることも、社員の自己責任で行われる。
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 278© 2023 T.Saito

Q 社員の仕事はどう評価されるのか？
全社員は同僚からのフィードバックを参考に、合意書のコミットをベースに自己評価する。地域ごとに互選された報酬委員が、自己評価とあわせて漏れた成果も考慮し、慎重に社員の報酬額が決定される。
社内では隔週で業務進捗や事業部収支が公開され、同僚による「ピア・プレッシャー」
が管理統制を代替する。社員は自己裁量で購買や支出が可能だが、その妥当性を明示する説明責任を負い、同僚を説得する必要がある。万が一、社員間で紛争が起こった
場合、社員六名の委員会で仲介され、最後はCEO判断となるが、そのようなケースは極めて稀。管理コストが不要な分、同業他社より10-15%程度も高い報酬となる。
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組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 279© 2023 T.Saito?
所属する会社で考えてみよう
1. 組織のミッションを、メンバーにブレークダウンする
2. メンバーは、仕事で関係するすべての社員と契約する
3. 全メンバーは契約に基づき、自主管理で行動する
この原則を取り入れたら、組織はどう変わるだろう？

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幸せ視点の経営hint executive insight 280© 2023 T.Saito(参考) 評価しない目標管理 〜 OKR (Objectives and Key Results)
インテルのアンディ・グローブが開発した目標管理システム「OKR」の特徴① 企業の目標から出発し、事業部・部門・チーム・個人まで、個々の目標に落とし込む② 極めて高い目標 (目安は達成度で60-70%) を、連綿と無駄なく、現場にまで紐付ける③ 目標達成のための手段は現場に委ねられる。主体的に個々も部門が協力し、達成を目指す④ あくまで目標設定のツールであり、業績評価と紐付けしないことがキーである
インテルの成功により、グーグル、フェイスブックなどシリコンバレーの先進企業で採用が進んだ。
業績評価と結びつけない。例えば、グーグルのマネージャーの評価基準は以下のようなものである。
1.
2.
3.
4.
5.

いいコーチであるチームをエンパワーし、マイクロマネージメントしない
みんなで支えあう環境を作り、成功と幸福に配慮する
生産的で結果志向である
耳を傾け、情報を共有するコミュニケーターである

6. キャリア開発を支援し、パフォーマンスを議論する
7. チームのビジョンと戦略を明確に持っている
8. キーとなるスキルを保有し、チームに助言する
9. 社内の他部門と協力する
10. 意思決定能力が高い
出典：名和高司「経営改革大全」

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組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 281© 2023 T.Saito

・自分のボスは自分で決める。評価もしちゃう・行動したあと、許可を請う
まじか？
・重要な意思決定は、社員投票でそんな会社はどう？

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幸せ視点の経営hint executive insight 282© 2023 T.Saito

民主主義経営 〜 セムコ

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組織の未来

出典: https://www.youtube.com/watch?v=k4vzhweOefs
幸せ視点の経営hint executive insight 283© 2023 T.Saito

・1953年創業、ブラジルのコングロマリット
・二代目で現CEO、リカルド・セムラーが革新
・社員約3000名、離職率はほぼゼロ
・ブラジルで学生から最も人気のある企業

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幸せ視点の経営hint executive insight 284© 2023 T.Saito

Q 組織の目指すものは？
社員の善意を完全に信頼し、社員の多様性を受け入れ、社内に民主主義を持ち込むこと。CEOのセムラーいわく「私の役割は、社員の自由、民主的な体制、コントロールを排除する仕組み作りです」
もとよりブラジルは多様な人種で構成される社会であり、教育水準や生活水準も一定ではない。モラルの低い社員も多く存在し、工場では盗みも多発することが多い。
そのような環境において、CEOのリカルド・セムラーは徹底した性善説を貫き、何度も裏切られながら、完全なる性善説の経営システムを進化させてきた。
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幸せ視点の経営hint executive insight 285© 2023 T.Saito

セムコの組織はサークル型
社員は、自分のボスとなるパートナーやコーディネータを自ら選択できる。
上司となるパートナーやコーディネータ、経営幹部は定期的に部下評価を受け、内容は公開される。

カウンセラー(5人)
パートナー(事業部長)
コーディネータ(リーダー)
アソシエート(社員)

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幸せ視点の経営hint executive insight 286© 2023 T.Saito

Q 組織の意思決定の仕組みは？
現場判断は社員。問題があればリーダーに相談できる。組織の課題は事業部長が週次会議で検討。全社の課題はカウンセラーと社員の週次会議で検討。最も重要な意思決定は、全社員による投票を実施する。
セムコでは完全な民主主義を組織に持ち込むことを目指している。また、特徴的なのは「許可を願うより、許しを請え」というモットーである。社員が自分自身の直感に従ってまず行動し、それから上司に許可を請うスタイルを奨励しているのだ。このように、永続的に組織硬直化を避けるための価値観が大切にされているのが同社の特徴だ。
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幸せ視点の経営hint executive insight 287© 2023 T.Saito

Q 社員の報酬はどうなっているのか？
11の報酬体系 (固定給、ボーナス、報奨金、ストックオプションなど)から自らの意思で選択できる。ハイリスク・ハイリターン、ローリスク・
ローリターンか、その中間か、などを自らが選択可能なシステムである。
選択可能な報酬体系に加えて、ライフスタイルに応じて給与をコントロールする「変動型給与」も導入した。さらに育児や長期休暇の希望にも柔軟に応えられ、自分の好きなだけ働くことのできる仕組みになっている。同社では「サテライト・プログラム」と呼ばれる社員の独立制度も提供している。これは社員の創業を経営資源の面で支援し、セムコの事業パートナーとして転身を図ってもらうシステムだ。
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幸せ視点の経営hint executive insight 288© 2023 T.Saito?
所属する会社で考えてみよう
1. 自分のボスは自分で決め、部下はボスを評価できる
2. 許可のあとに行動ではなく、行動のあとに許可(報告)3. 徹底した民主主義。重要な意思決定は社員投票でこの原則を取り入れたら、組織はどう変わるだろう？

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組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 289© 2023 T.Saito(参考) ハグ・ア・サグ 〜 凶悪なフーリガンを取り締まる唯一の方法
暴動を取り締まる鍵は、暴動を取り締まらないこと。ストットが開発した、際立った性善説の理論は、世界で最も凶悪なフーリガンが集まる「サッカーのヨーロッパ選手権」という大舞台で、その真価を試されることになった。
2004年会場となるポルトガルの警察に対して、まずストットの指示は「暴動鎮圧用装備を一切使わないこと」だ。
この指示により、装甲車はもとより、盾・警棒・ヘルメットなどはすべて市民の目につかないようにした。
続いて彼は治安維持を担当する特別部隊を編成した。彼らが選ばれた基準は「 親しみやすく、ユーモアのセンスがある人」だ。彼らは、出場チームやファン、さらにはコーチの経歴、チームの戦略、選手のゴシップなどを学ぶことでファンとサッカー談義ができるようになる。
一番難しかったのは「警察官の意識を変える」ことだった。フーリガンは、公共の場でボールを蹴って遊ぶ習慣がある。それが通行人やカフェのテーブルに落ちてきた時に小競り合いが始まり、やがては暴動に発展してしまう。
ここでストットは「フリーガンの蹴ったボールが自分の足元に来るまで、好きなようにやらせておく」ことを指示した。警察だからといって有無を言わさずボールを取り上げるような力の不均衡が問題を生んでいると考えたからだ。 (中略)
実験は大成功だった。三週間の大会期間で100万人以上のファンがポルトガルを訪れたが、ストットの方針が採用された地域で逮捕されたファンは1人。暴動が起こったのは、警察が従来の装備で警備していた地域だけだった。
参考：ダニエル・コイル「最強チームをつくる方法」をもとに筆者が加筆

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幸せ視点の経営hint executive insight 290© 2023 T.Saito

・リーダーもチームも、すべて自然発生が原則
・アイデアを掲げ、人が集まればチームとなる・仕事を強制的に割りあてることはない

まじか？

そんな会社はどう？

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幸せ視点の経営hint executive insight 291© 2023 T.Saito

アイデア市場経営 〜 W. L. ゴア

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出典: https://www.gore-tex.jp/our-promise.php
幸せ視点の経営hint executive insight 292© 2023 T.Saito

・1958年創業、30ヶ国に展開するグローバル企業
・社員約12,000名、年商は45億ドル超・素材技術が特徴で、医療、バイオ、服装など
・特に「ゴアテックス」ウェアは世界的に普及

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幸せ視点の経営hint executive insight 293© 2023 T.Saito

Q 組織の目指すものは？
恐怖ではなく信頼で結ばれた組織を創る。性善説で階層のない組織、誰もが自由に交流できる。社員がアイデアを発案し、他社員も興味ある
仕事を選択できる。会社と社員は運命共同体と考えて経営する。
入社一年後からは給与の12%が株式で付与される。同社は非公開企業だが、株式は現金化できる。社員にとってこの株式が最大の金銭資産であり、快適な老後への約束となっている。その結果、同社は「働きやすい企業トップ100」の常連となり、一度も赤字を出すことなく、60年以上、着実に収益をのばしてきた。創業者ビル・ゴアの死去は1986年
だが、以降も変わらず成長を続けている。
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幸せ視点の経営hint executive insight 294© 2023 T.Saito

Q 組織の仕組みは？
「利益を上げる事と楽しむ事」を目的とした小規模の自己管理チーム
を核とし、個人が縦横に直接つながる格子型組織。上司はなく同僚のために仕事をする。官僚化防止のために組織規模は200名まで。
ゴアでは仕事を社員に強制的に割り当てることはできない。あくまで自発的に引き受けてもらうしかなく、社員同士が任務や責任範囲について交渉することになる。社員はチームにどれだけ貢献したかで評価され、報酬を与えられる。要請を断る自由もある一方で、一度協力を宣言すると神聖な誓約となり、履行できないと報酬に影響する。自己責任で業務を選択し、それが個人や会社の利益にも繋がる仕組みが構築されている。
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幸せ視点の経営hint executive insight 295© 2023 T.Saito

Q 組織のリーダーの決め方は？
社内では「自然に発生するリーダーシップ」が大切にされている。
チームに貢献すれば、その社員は自然と支持者を引き寄せる。会議を招集して、人が集まってきたら、リーダーになる仕組みだ。
CEOであるテリー・ケリー選任の際も、自然発生のプロセスが大切にされた。取締役会が全社員に対して「自分が喜んで従いたい人物は誰か」という調査を部門横断的に行い決定されたのだ。リーダーは、いかなる時にも、リードされる社員に対して説明責任を負う。これは地位に伴う権力乱用を避ける効果を持っている。ちなみに、自然に発生した
リーダーの割合は、全社員のうち約10%である。
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幸せ視点の経営hint executive insight 296© 2023 T.Saito

Q アイデアやチームはどう発生するのか？
週に半日「遊びの時間」があり、自分の好きなプロジェクトを育んだり、他社員のプロジェクトに協力できる。いかに優秀な人を自らのチームにひきこめるかというアイデア競争がベースとなる。
イノベーションの多くは「遊びの時間」から派生する。既存業務の枠を超えた創造的視点
で破壊的イノベーションを発明し、育むための仕組みである。プロダクト・チャンピオン
(新製品や新規事業を開発する能力を持つ人)は、社内で優秀な人材を発掘し、その自由時間を自らのプロジェクトに投入してもらえるかを競いあう。「協力社員を集められないのであれば、それは良いアイデアではない」という市場の原理が働いている。
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幸せ視点の経営hint executive insight 297© 2023 T.Saito

Q 製品化はどのようにされていくのか？
新製品開発では「本物、勝利、価値」と呼ばれる評価プロセスが特徴だ。競争によって浮かび上がったアイデアは、このイノベーション創出の仕組みを経て、世に出されてゆく。
「本物ステップ」では「製品で解決される顧客の問題は本当に存在しているか、想定顧客
はどのくらいおり、それにいくら支払うのか」への検証を求められる。「勝利ステップ」
では「自社に技術的優位性があるか、パートナーによる補完スキルはないか、規制上の障害はないか」への回答を要求される。「価値ステップ」では「価格と利益、損益分岐点
はどのぐらいになるか、業務体制は構築できるか」への解決が求められる。
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幸せ視点の経営hint executive insight 298© 2023 T.Saito

Q 社員の報酬はどうなっているのか？
全社員は年に一度、同僚からの「ピア・レビュー」を受ける。最低でも20名から情報が集められ、報酬委員会に伝えられる。そこで総合的な貢献度が評価され、全社員がランク付けの上で報酬が決まる。
同社には複数の事業部門および製品別の事業部があり、それぞれの分野で構成される報酬委員会が、社員の評価をランキングとして作成する。このランキングは社内非公開である
が、相対的な四段階の位置づけは社員本人に伝えられる。ある意味で成果報酬の一種といえるが、業務や目標を自らが決定できることが大きな違いと言えるだろう。
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幸せ視点の経営hint executive insight 299© 2023 T.Saito?
所属する会社で考えてみよう
1. リーダーもチームも自然に発生させる
2. 個人が掲げたアイデアに人が集まればチームとなる
3. アイデアは３つのステップで磨かれ、世に出てゆく
この原則を取り入れたら、組織はどう変わるだろう？

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幸せ視点の経営hint executive insight 300© 2023 T.Saito(参考) 評価と報酬について
人事評価と報酬制度には ①成果評価、②プロセス評価、③能力評価、④目標管理、⑤同僚や顧客の評価、⑥その組み合わせ とそれぞれに一長一短があり、正解があるわけではない。またいずれの企業においても、「現在の報酬体系」は、個々組織の理念や文化、環境において、長い時間をかけて、社員の納得感を得たものであることにも十分に配慮すべきである。
ダニエル・カーネマンらが提唱した「プロスペクト理論」において「人は得より損のインパクトを約2.25倍も強く感じてしまう (1万円昇給のプラス効果より、5千円減給のマイナス効果の方が大きい」こともわかっている。そのために、同一の人件費枠の中で報酬制度を変更した場合、社員のエンゲージメントにはマイナスになる可能性が高い。
そのような制約の中で、未来型の組織から学べる点は以下ではないだろうか。
・働き方の志向により多様な選択肢を作り、自身の給与ポートフォリオを設計できるようにする
・自己申告をベースに、上司との対話で決定する。自己申告には説明責任をともなうようにする・上司の対話においては、親身の傾聴とコーチングにより、相互信頼を築くことが大切である
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幸せ視点の経営ティール組織、まとめhint executive insight 302© 2023 T.Saito

生命体経営のビュートゾルフ、相互契約型経営のモーニングスター、
民主主義経営のセムコ、アイデア市場経営のゴア。既存のビジネスの常識を覆す選択したエクセレント・カンパニーには、その志において明らかな共通点がある。
それは、顧客や社員を、資源ではなく人間として尊重していること。
社員や顧客に強制することなく、相手の立場でモノを考え、人間を信じる強い意思を持っていることだ。
仕組みで共通しているのは「透明の力」(同僚の信頼に基づくピア・プレッシャー) をフルに活用していることだ。内発的動機づけと透明の力。このふたつがティール組織の原動力であり、従来の「統制の力」にかわって、自律的な秩序を促す源泉となるものだ。
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幸せ視点の経営hint executive insight 303© 2023 T.Saito

MITによる「コミュニティにおける運動を促進」するための実験
スマートフォン内蔵センサーにより、参加者の運動量は自動的に測定される。動機づけとして、

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$

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ケース1：個人インセンティブ
Aが運動すると、個人に報酬を付与

A

ケース２：ソーシャルインセンティブ
Aが運動すると、Aの友人に報酬を分配付与$

ソーシャル・インセンティブ = 個人インセンティブの約4倍
強い関係性(直接的な交流回数が多い)ほど効果は高まる。最も親しい関係では約8倍となった。ただしネットのみの知りあいの効果は薄い。個人インセンティブと比較して効果が持続することもわかった。
出典: アレックス・ペントランド著「ソーシャル物理学」

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幸せ視点の経営hint executive insight 304© 2023 T.Saito

自律する組織に共通する６つの特徴
小さな自律的組織が核
1. スモールチーム
2. トラスト
相互信頼の醸成 (関係の質)
3. コラボレーション 情報共有と共創の場づくり (関係の質)
4. ユニファイ
使命や価値観共有 (思考の質)
5. イノベーション
革新を誘発する仕組み (行動の質)
6. フィードバック
同僚による貢献の相互評価 (結果の質)
斉藤徹著「BEソーシャル！」より

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幸せ視点の経営hint executive insight 305© 2023 T.Saito

ビジネスの常識を覆し、持続的な成長を続けている「ティールな未来型組織」の仕組み、いかがでしたか？
彼らの先進的なアイデアが、あなたの組織にとってなんかヒントになることがありますように！
さて、最後に「ティール組織」のまとめをどうぞ。

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幸せ視点の経営hint executive insight 306© 2023 T.Saito

・ティール 〜 進化形組織 (次世代型組織)
生命体のように進化し続ける組織
セルフマネジメントと全体性を特徴として併せ持つ・グリーン 〜 多元型組織 (文化重視の非上場企業など)
家族的で、価値観や文化を大切にする組織
成果より人間関係を重視する
・オレンジ 〜 達成型組織 (上場する大企業など)
利益と拡大のために、実力主義をとる組織
アメとムチにより統制する・アンバー 〜 順応型組織 (軍隊、行政機関など)
階級とルールが極めて厳格なピラミッド組織
定形業務の繰り返しを得意とする・レッド 〜 衝動型組織 (マフィア、部族の民兵など)
ボスが野望を実現するためにつくった組織
暴力を使って、恐怖で支配する
参考：フレデリック・ラルー著「ティール組織」

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幸せ視点の経営hint executive insight 307© 2023 T.Saito

気をつけなければいけないこと
1. 組織発達の段階が、必ずしも「優れている」ことを表しているわけではない。
暴徒が多発する内乱状態では「衝動型組織」が身を守るために適切になり得る。
2. どのパラダイムも以前の文化を内包しており、完全にシフトするわけではない。
ただ、人はある特定の瞬間、いずれかのパラダイムに基づいて行動している。
3. パラダイムの進化は、今の世界観では解決できない試練が起きた時におこる。
新ステージへの移行には大いなる勇気が必要で、抵抗を超えていく必要がある。
4. 組織への適用は「単純化によるレッテル貼り」とならないように気をつける。
段階はあくまで「システムと組織文化」であり「働く人々」についてではない。
5. リーダーがどのパラダイムを通して世界を見ているかで組織のステージは決まる。
どんな組織も、リーダーの発達段階を超えて進化することはできない。
参考：フレデリック・ラルー著「ティール組織」

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幸せ視点の経営hint executive insight 308© 2023 T.Saito

もし、地球上のすべての社会が「全体性」の意識を完全に実現したとしても、あらゆる社会で生まれる幼児は、やはり「受動的」な本能と感覚からスタート
しなければならず、それから「自己中心的な衝動の段階」「権威主義的な順応の段階」「戦略的な達成の段階」「他者との共存に目覚める多元の段階」を経て「全体性を経験する進化の段階」へと成長していかなければならないのである。
こうした波のすべてには重要な課題と機能があり、それらすべては次の乗る波に吸収されていく。そのどれもがバイパスすることはできず、どれが軽視されても自己と社会への重大な結果をもたらすことになる。どれか特定のレベルへの優遇措置ではなく、スパイラル全体の健全さこそが最も重要なのである。
「インテグラル理論」提唱者 ケン・ウィルバー (筆者が「ティール組織」にあわせて意訳)

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今日の講義を振り返ってみよう©2023 Toru Saito

309

hint executive insight 310© 2023 T.Saito「経営の未来」講義のまとめ
1. 近年、テクノロジーの進化により、新しい組織のコンセプトが続々と登場してきた。
2. 「ホラクラシー」は体系化された組織運営システム。人体の臓器のように、部分が自律的に動いて全体調和を図る経営を目指す。「ホラクラシー憲法」に従って意思決定する。
3. 「DAO (自立分散型組織)はブロックチェーンを基礎とした管理者不在の経営組織。その統治は「合意された契約」に基づき、投資した利害関係者によって直接的に行われる。
4. 「ティール組織」の考え方の基盤は、人類の意識が発達すると組織も進化するというもの。
それによると、衝動型・順応型・達成型・多元型・進化型と５つの組織が共存する。
5. ティール組織の特徴は、生命体のように柔軟で、進化し続ける未来型の組織。 ３つの特徴① 進化し続ける目的、② セルフマネジメント、③ 個人の全体性 を持っている。
6. 生命体経営のビュートゾルフ、相互契約経営のモーニングスター、民主主義経営のセムコ、アイデア市場経営のゴア。ティール組織は既存の常識を覆し、持続的な成長を続けている。
7. これらの組織は共通の価値感を持つ。顧客や社員を資源ではなく人間として尊重していること。社員や顧客に強制することなく、社員を信じる強い意思を持っていることである。
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幸せ視点の経営3
幸せ視点の経営hint executive insight 312© 2023 T.Saito「幸せ視点の経営」アジェンダ

1. 知識社会のパラダイムシフト
2. ChatGPTの衝撃
3. 時代が求める理想の組織
4. 「幸せ視点の経営」とは
5. 人間中心の組織変革
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幸せ視点の経営

Ⅰ. 知識社会のパラダイムシフト©2023 Toru Saito

313

hint executive insight 314© 2023 T.Saito【パラダイムシフト】
ある時代・集団を支配する考え方が、非連続的・劇的に変化すること。社会の規範や価値観が変わること。

… デジタル大辞泉より

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幸せ視点の経営hint executive insight 315© 2023 T.Saito

人類が経験した、３つの大変革
農業革命による「第一の波」 (農耕社会)
約15000年ほど前から農耕を開始したことにより、それ以前の狩猟採集社会の文化を置換した。

産業革命による「第二の波」 (工業社会)
18世紀から19世紀にかけて起こった工業化により、それまでの農耕社会から産業社会へと移り変わった。
大量生産、大量流通、大量教育、マスメディア、大衆娯楽などに基づく文化で中央集権、集中化、標準化、同期化などで結合され、統制型の組織スタイルが主流となる。

情報革命による「第三の波」 (知識社会)
1950年代に開発されたコンピュータにより、それまでの工業化社会は情報化社会に移り変わってゆく。
コンピュータは「ムーアの法則」で予言されたように指数関数的な発展を遂げ、社会そのものを進化された。
出典： アルビン・トフラー著「第三の波」

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幸せ視点の経営hint executive insight 316© 2023 T.Saito

指数関数的なテクノロジーの進化を予言した「ムーアの法則」

ムーアの法則1965年にインテル共同創業者ゴードン・ムーアが論文で唱えた「半導体の集積率は18か月で2倍になる」という業界の経験則

ICT技術は、その核となる半導体が指数関数的に機能を成長させるために、人口動態、資源や気候、経済環境など、他のトレンドとは次元の違う変化、インパクトをもたらす
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幸せ視点の経営hint executive insight 317© 2023 T.Saito

指数関数の世界がもたらす、VUCAな環境

予
行 測
動 可
の 能
結
果
を
予
測
で
き
る 予
か 測
？ 不
能

状況を知っているか？

既知

未知

変動 (Volatile)

複雑 (Complex)

状況不安定、期間不明、対応の知識がある

多くの要因が相互依存、一定の情報があり予測可能

不確実 (Uncertain)

曖昧 (Ambiguous)

状況の因果関係は明確、対応効果の変動がありうる

因果関係が全く不明、先例もなく方策がわからない

参考：チェット・リチャーズ著「OODA LOOP」

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幸せ視点の経営hint executive insight 318© 2023 T.Saito

知識社会への移行が誘起した、３つのパラダイムシフト
テクノロジーの指数関数的な進化がもたらした、３つのパラタイムシフト「世界的な危機」×「世界的な技術的イノベーション」の相乗作用
デジタルシフトソーシャルシフト

ライフシフト冷戦終結
×
インターネット

金融危機
×ソーシャルメディア

パンデミック×
ウェブ会議

1989年〜

2008年〜

2020年〜

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幸せ視点の経営hint executive insight 319© 2023 T.Saito

コンドラチェフの波 〜 危機とイノベーションが織りなす経済循環
1837年恐慌

大不況

世界恐慌

ライフシフト

オイルショック

ソーシャルシフトデジタルシフトナポレオン戦争

アヘン戦争

1800

第一次世界大戦

1850

第二次世界大戦

1900

湾岸戦争

1950

2000

鉄道時代

鉄鋼時代

自動車時代

技術革新

産業革命 (鉄道)

産業革命 (鉄鋼)

産業革命 (自動車)

エネルギー

木材

石炭(英国)

石油(米国)

石油(中東)・原子力

再生可能エネルギー

新興メディア

新聞・書籍

電信・電話

映画・ラジオテレビ

デジタル・ソーシャル

経済と金融

金融基盤の大財閥

株式会社の台頭

帝国主義・ブロック経済化

管理通貨制度

国際的な金融自由化

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組織の未来

コンピュータ時代

2050

インターネット時代

情報革命 (コンピュータ) 情報革命 (インターネット)

幸せ視点の経営hint executive insight 320© 2023 T.Saito「デジタルシフト」… 冷戦崩壊 × インターネット (1989年〜)
認識転換の原点：

ソ連崩壊によりグローバル化が加速した、米国流の資本原理主義 (新自由主義)
その直後に普及しはじめた、世界の誰もが参加できる、オンラインの仮想空間

パラダイムシフト： 事業のルール (場所と情報) のパラダイムシフト
古いパラダイム：
起業するための鍵は、場所(リアルな拠点)と情報(独占的な情報)である
新しいパラダイム： 誰でも、アイデアひとつで起業できるもたらした現実：もたらした価値観：求められる組織：衰退する企業：
象徴的な新興企業：

起業家が続々と登場、仮想の場に支配的なプラットフォームが誕生した
既得権益は崩壊した。世界は再構築される。一攫千金を狙って起業しよう
過酷な競争の中で、顧客の価値を徹底的に追求し続ける「学習する組織」
既得権益だけで存在していた企業。テクノロジーを軽視した企業
Google(情報)、Amazon(場所)、Facebook(情報)の三大プラットフォーマー

インターネット事業のキーである"3C"、コンテンツ(Google)、コマース(Amazon)、コミュニティ(Facebook)
それぞれの分野で、世界標準となるプラットフォームが出現。私企業を超えて世界的な影響力を持つ
テクノロジーの進化によりルーティンワークが減少。創造性やイノベーションが求められるようになる
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 321© 2023 T.Saito「ソーシャルシフト」… 金融危機×ソーシャルメディア (2008年〜)
認識転換の原点：

巨大金融機関の破綻からドミノ倒しの如く広がった、世界規模の金融危機同時期に世界的に普及しはじめた、共感で情報が広がるソーシャルメディア

パラダイムシフト： 関係性 (資本とつながり) のパラダイムシフト
古いパラダイム：
個人主義。市場原理主義。がんばったものが報われる
新しいパラダイム： 無理は破綻を招く。人がつながり、持続可能な価値を生むもたらした現実：もたらした価値観：求められる組織：衰退する企業：
象徴的な新興企業：

金融緩和で金余り。マスメディアの衰退。新興企業が経済の中心になる
資本主義は行き過ぎた。独占から持続へ。お金より幸せを優先しよう
誠実さや多様性を大切にし、生活者と共感しあう感性を持つ「共感する組織」
強欲な企業。資本力や規模の経済、マスメディアを存在基盤とする企業
Uber、Airb2bをはじめとする多数のユニコーン企業

金融危機とソーシャルメディアの普及は「インターネットによるパラダイムシフト」を加速し、新たな転換も促す
世界中の才能あふれる起業家が巨額の資金を集め、業界の常識を破壊するような新興企業が続々と登場する個人の影響力に革命をもたらしたソーシャルメディアは、次に来る新たなパラダイムシフトの起爆剤ともなる経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 322© 2023 T.Saito「ライフシフト」… パンデミック × ウェブ会議 (2020年〜)
認識転換の原点：

新型コロナウィルスのパンデミック、それに伴うロックダウンなどの国家施策
同時に普及したリモートワークのプラットフォーム、ウェブ会議／チャット

パラダイムシフト： 生き方 (多様性と受容) のパラダイムシフト
古いパラダイム：
社員を統制し、組織の目指す方向に導く
新しいパラダイム： 社員の多様な生き方を受け入れ、自走する環境をつくる
もたらす現実：もたらす価値観：求められる組織：
衰退しそうな企業：
象徴的な新興企業：

職場が分散したことにより、生活者の働き方だけでなく、生き方がシフトした
生活の主体性を取り戻した。ずっと学び続け、ライフもワークも楽しもう
多様な社員とエンゲージメントを築き、自律的な協業を促す「自走する組織」
性悪説を基本として社員を統制する企業。社員の幸せに関心を持たない企業
無数に登場するであろう、ラーニングコミュニティを基盤とするゼブラ企業

コロナショックは「インターネット・ソーシャルメディアによるパラダイムシフト」を加速し、新たな転換も促す
背景にあるのは、ソーシャルメディア／ウェブ会議／チャットに代表される、人をつなぐテクノロジー
雇用企業との関係性が緩くなり、マルチステージを支援するラーニングコミュニティが第三の社会基盤となる経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 323© 2023 T.Saito(参考) ライフシフトによるマルチステージ化■ これまでの３ステージ
教育 (〜22才)

仕事 (〜65才)

老後 (〜 84才)

■ これからのマルチステージ (平均寿命 100年時代)
教育 (〜22才)

①〜⑦

①〜⑦

①〜⑦

①〜⑦

①〜⑦

老後 (〜 100才)①仕事 ②仕事×副業 ③教育 ④自分探し ⑤個人事業主 ⑥起業 ⑦余暇期間 …

リンダ・グラットンは、長寿命化に伴い「教育 → 仕事 → 引退」という固定的な流れが崩れて「マルチステージ」の時代が訪れるとし、生涯にわたって変身し続ける覚悟が必要だと問題提起した。マルチステージの世界では、長く多様な人生を享受するために
新しい環境に移行するための能力を求められ、世代を超えた交流が活発になってゆく。そのために、生涯を通じたリカレント教育が重要になる。自らの成長と変身を支援するラーニングコミュニティが、家族・職場に続く、第三の社会基盤となるだろう。
出典：リンダ・グラットン著「ライフシフト」

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組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 324© 2023 T.Saito

知識社会への移行が誘起した、３つのパラダイムシフト
デジタルシフトソーシャルシフト

ライフシフト

開始年

1989 〜2008 〜2020 〜

変容したもの事業のルール (場所と情報)関係性 (資本とつながり)

生き方 (多様性と包括)

新しい価値観アイデアだけで起業できる

持続可能な繁栄を分かち合う

多様な生き方を受けいれる

繁栄するカギ

技術とスピード

共感と信頼

自律と対話

衰退する企業

既得権益に頼る企業反感を買う企業統制する企業求められる組織

学習する組織共感する組織自走する組織

幸せの視点

顧客の幸せ

社会の幸せ

社員の幸せ

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組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 325© 2023 T.Saito「知識社会のパラダイムシフト」により世界は今、リーダーシップの変革を迫られている。
政治、ビジネス、スポーツとあらゆる分野において「独裁的指導者」の意思決定が数多くの失策を招いており自らを苦境に追い込む例が続発するようになった。
そして、ミクロの視点で組織の現場に踏み込むと価値観が対立する両者のせめぎあいが見えてくる。

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幸せ視点の経営hint executive insight 326© 2023 T.Saito(参考) Ukraineʼs army must shed its Soviet legacy, says a military expert − Dan Williams【ウクライナ軍は、ソビエトの遺産を捨てなければならないと軍事専門家は言う - Deepl 翻訳 (斉藤編集)】ウクライナの軍隊で、文化闘争が起きている。トップダウンのソ連軍思想とボトムアップの西側軍文化の間で繰り広げられているのだ。
この知的衝突が、ウクライナの適応と学習を妨げており、対ロシア戦におけるウクライナのパフォーマンスにも支障をきたしている。
これは最近、ウクライナ東部の最前線を訪れ、西側の軍事専門家たちと一緒に行った調査から得た私の主な教訓の一つである。
この文化闘争は主に「リーダーシップ」に関するものである。一部の陸軍将校は「ミッションコマンド」という欧米流の哲学を受け入れ、階級に関係なく、現場の指揮官が自らの最善の判断で任務を遂行する自由を認めている。これは、ボトムアップで戦局を切り開くことを重視する考え方である。しかし、ウクライナの将校の多くは、上級職を含めて前線から遠く離れた司令部から出される硬直した作戦
命令を優先し、そのような自主性を排除している。
ウクライナ侵略戦争を見守る欧米の多くの人々は、ウクライナ軍のこうした内的緊張を部分的に見逃してきた。これは過去13ヶ月間、ロシアの侵略を撃退するために、ウクライナ人が商業的かつ高度な軍事技術を適応させることに創意工夫を凝らしたからでもある。
このような適応は、ほとんどがボトムアップで行われたものである。その一例が、ウクライナの砲兵隊が目標を特定するために、スター
リンク・インターネットや商用ドローンと、Kropyvaのような独自開発の戦闘管理システムを統合したことだ。これにより、
歩兵、砲兵、空軍といった異なる戦闘部門が互いに支援し合うという、初歩的な形態の複合武器戦が可能になった。
「テクノロジーとイノベーションが、ウクライナ軍を、硬直した階層的な軍隊から、適応力がある軍隊に変貌させた」という西洋人好みの物語に仕上げられているのだ。ウクライナは、クアッドコプターがロシアの戦車を破壊する様子をソーシャルメディア用に慎重に編集したビデオなどで、このようなストーリーを展開している。
The Economist 〜 Ukraineʼs army must shed its Soviet legacy, says a military expert (2023/3/17)

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 327© 2023 T.Saito(参考) Ukraineʼs army must shed its Soviet legacy, says a military expert − Dan Williams
しかし、ウクライナ軍の一部、特に陸上部隊は、旧態依然とした柔軟性に欠けるやり方に逆戻りする危険性がある。その理由の一つは、戦争の最初の数カ月でNATOで訓練されたウクライナ兵に多数の死傷者が出たこと。その結果、ソ連の厳格な軍事思想に染まった多数のウクライナ人の退役将校が動員されたことにある。ある機械化旅団の将校が私に言った。「ソ連のシステムで何年も過ごした人のメンタ
リティを変えるには、NATOのコースに合格するだけでは不十分なのです」
これは、単に若い将校と上級将校、つまり指揮官レベルの問題だと考えたくもなるが、旧態依然とした考え方は、すべての階級に浸透しているようだ。ウクライナの将校の多くは、いまだに「縦割り」の傾向があり、硬直した指揮系統に固執するため、軍内の他者との会話や協力が妨げられている。そのため、ウクライナの作戦の多くは共同作戦というより逐次作戦である。硬直したタイムテーブルに従って、
近代的な複合戦術が推奨するような同時進行ではなく、「ここで砲撃、ここで歩兵攻撃」というように、孤立した行動が次々と行われるのだ。このように、ウクライナ軍では文化闘争が続いているため、新しい技術を軍全体に均等に行き渡らせるのは難しい。
「問題は技術ではなく、文化なのです」と、ウクライナ軍のためにソフトを開発したNGO関係者に言われたことがある。個々の部隊は、様々なアプリを駆使して作戦を遂行しているが、部隊間の連携がうまくいかず、ソ連の習慣である「異なる命令が、異なる部隊に別々に届く状況」が頻繁に起きているとのこと。「これでは、実質的に2つのソ連軍が互いに戦っているようなものです」と関係者は嘆く。
このような文化闘争が、ウクライナの21世紀型戦闘力への転換を困難なものにしている。西側諸国は、ウクライナの最高幹部に対するトレーニングの取り組みを強化することで支援できるだろう。しかし、これを実現するためには、ウクライナの軍隊はまず、ソ連文化の継承を捨て、下級生に権限を委譲し、下級生が処罰を受けることなくイニシアチブを発揮することを許可する必要がある。またドローンを使った実験など、成功した実験は軍全体に拡大する必要がある。このような変革は、現在進行中の消耗戦におけるウクライナの死傷者を減らすのに役立つだろう。
The Economist 〜 Ukraineʼs army must shed its Soviet legacy, says a military expert (2023/3/17)

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 328© 2023 T.Saito

さて、あなたの組織は、新しい時代に生き残れるだろうか？

デジタルシフト :素早い意思決定とテクノロジーで、新しい価値を創出し続けられるか？

ソーシャルシフト:
パーパスに基づき、人間味ある経営で、持続的に共感と信頼を生み出せるか？

ライフシフト :多様な生き方を受容し、自律的な学習能力を生かす組織をつくれるか？

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 329© 2023 T.Saito

そして、2023年に入りさらに恐ろしい「パラダイムシフト」が押し寄せてきた。

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営

Ⅱ. ChatGPTの衝撃
Ⅱ. 時代が求める理想の組織©2023 Toru Saito

人工知能

331

エキスパートシステム、音声認識、画像認識、感性処理、機械学習、自然言語処理、
情報検索、推論、探索知識表現、データマイニング、ニューラルネット、ロボット …

Artiﬁcial Intelligence
人間の知能を、機械で人工的に再現したもの。コンピュータ活用に関する概念

機械学習

Machine Learning
データを解析し、その結果から判断や予測を行うための規則性を発見する手法

深層学習

人口知能の歴史をたどると …
Deep Learning

データ

人間の力なしに、機械が自動的にデータの特徴を発見する、進化した機械学習

アルゴリズム
規則性やルール
1950年代1960年代1970年代1980年代1990年代2000年代2010年代 〜

GoogleTransformer

出典元：ITmediaエンタープライズ「コレ1枚で分かる、AI、機械学習、ディープラーニングの関係」

hint executive insight 332© 2023 T.Saito

ChatGPTによるパラダイムシフトを理解するためにAIの基本から振り返ってみよう。
そもそも "AI" ってなんだろう？
今までのコンピュータと何がちがうんだろう？

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営

「この画像にどんな果物が写ってるか、調べて報告ちょうだい」
従来のシステム (新人社員)：
細部まで、手取り足取り指示が必要 (プログラム)
機械学習 (優秀な部下)： 「カタチ、色、大きさに着目してね」という指示が必要
ディープラーニング(社長候補)： 人間は何も指示せず、機械が自ら判断©2023 Toru Saitohint executive insight 334© 2023 T.Saito

一般的な「コンピュータ」の仕組み

体重データ
身長データ

人間がロジックを考える(例えば、BMIをもとに痩せ？肥満？

プログラミングする)

インプット

プロセス

アウトプット経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 335© 2023 T.Saito「機械学習 (教師あり)」の仕組み

ロジック

人間の写真

コンピュータが考える

痩せ？肥満？

ただし「着目すべき特徴」を人間が指示 (縦横比率とか)経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 336© 2023 T.Saito「機械学習 (教師あり)」の仕組み

コンピュータが学習して推論できるようになる

人間の写真

痩せ？肥満？

(人間はロジックを考えない)

次第に学習して「コンピュータが推論」できるようになる
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 337© 2023 T.Saito

機械学習では
人間は「ロジック」を考えなくていい。
ただし「注目すべき特徴」を指定する必要がある。
そして、これがなかなか難しかったりする。

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 338© 2023 T.Saito

写真から猫と犬を見分けるための特徴はなんですか？

この難問を解決したのが「深層学習(ディープラーニング)」
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 339© 2023 T.Saito

ニューラルネットワーク
人間の脳 (ニューロン)を模した数学モデル

深層学習(ディープラーニング)は、人間の神経細胞を模したニューラルネットワークを多層にした仕組み。
画像やテキスト、音声データなどを大量に入力し、データに含まれる特徴を各層で自動的に学習する。
出典：Neural Network In 5 Minutes | What is a Neural Network? | How Neural Networks Work | NerdML

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営

Movie (ディープラーニング 最先端の人工知能アルゴリズム（2016年1月8日配信)

映像出典：Science News https://www.youtube.com/watch?v=JGaHwOubY4Q

hint executive insight 341© 2023 T.Saito

この深層学習(ディープラーニング)の仕組みがChatGPTの基礎となっている。
そして、2017年には …

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 342© 2023 T.Saito

2017年、トランスフォーマー登場で、自然言語処理の性能が急速に向上
鍵となる技術：トランスフォーマー(L. Kaiser et al., 2017)「深層学習」では、2012年に画像認識で、17年に自然言語処理で大きなブレークスルーがあり、人間の精度を超える• 有名な「Attention is All You Need」論文。Googleの研究者ら。
• 「アテンション」という機構を大規模に使ったトランスフォーマーを提案。

– アテンション（自己注意機構）：ニューラルネットワーク中のどこの情報をどのように使うか自体を学習することができる。
– トランスフォーマーは、マルチヘッドのセルフアテンションを多層に重ねたもの。
– 多くのタスクでSOTA（最新性能）を出した。

• 次の単語を予測するという、「自己教師あり学習」で事前に学習する。
• 事前学習をしておくことで、次に与えられるタスク（ダウンストリームタスク）で、少しの例を与えるだけで学習することができる。

Transformerの構造©︎MATSUO LAB, THE UNIVERSITY OF TOKYO

経営と経営学の歴史

組織の未来

9
出典：松尾研究所「AIの進化と日本の戦略」

幸せ視点の経営

ChatGPTの学習方法

hint executive insight 343© 2023 T.Saito

ChatGPTの学習方法〜「AIの進化と日本の戦略」より抜粋
ChatGPTの学習は以下の3つのステップで構成されている
Step 1: 教師あり学習

Step 2: 報酬モデルの学習

Step 3: 強化学習

• プロンプトとそれに対する適切な回答のペアをアノテーター（人間）が考案し、データセットを作成する• プロンプトに対するstep1で学習させたモデルの回答を複数パターン用意し、アノテーターにその中で良いものはどれかの順位付けをしてもらう• Step1/2で学習させたGPT-3.5モデ
ルと報酬モデルを用いて、強化学習を実施する• このデータセットを用いてGPT-3.5モデ
ルをファインチューニングする- 回答の順位付けを予測するタス
クを解かせる

プロンプト：日本の首都は？
回答：東京です.
.
.

データセット• 順位付けデータセットを用いて報酬モデルを学習させる

GPT-3.5モデル

プロンプト：日本の首都は？
回答：A, B, C, D

参考：https://openai.com/blog/chatgpt/

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報酬値

報酬モデル

©︎MATSUO LAB, THE UNIVERSITY OF TOKYO

組織の未来

回答

モデルの回答に対して報酬値を推計し、それをモデルにフィードバック
することで方策を改善していく

.
.
.

順位付け
データセット- 報酬が最大になるような方策を探索し、最適な回答を生成する

18
出典：松尾研究所「AIの進化と日本の戦略」

幸せ視点の経営hint executive insight 344© 2023 T.Saito

ChatGPTが、高度な会話に対応できるようになった理由

ChatGPTが高度な会話に対応できるようになった理由

ChatGPTは、データセットの品質改善や強化学習を取り入れることで、従来の課題を
ChatGPTはデータセットの品質改善や強化学習を取り入れることで従来のモデルの課題を克服し、まるで人間と会話しているかのような自然な文章を生成できるようになった
克服し、まるで人間と話しているかのような自然な文章を生成できるようになった。
従来のモデルの課題

ChatGPT• アラインメント問題• InstructGPTという先行モデルで用いられた「人間のフィードバ
ックに基づいた強化学習」の考え方をChatGPTでも採用- モデルの生成文が人間の好みと一致（=アライン）していない- ネット上から収集された大規模なテキストデータを学習に用いているので、信頼性の低いテキストや有害なテキストを生成する恐れがある• プロンプトの表現に敏感すぎる- 文の良さを評価してくれる報酬モデルを新たに学習させて、報酬が最大化するように強化学習を実施する- 有害なテキストを生成しないようにモデルを微調整• 会話データを用いてモデルのファインチューニングを行う- アノテーターが擬似的な「ユーザーと AIの会話」のデータを作成し、学習に活用- 表現を少し砕けたものにすると、モデルは意味理解が出来ず、筋違いな回答を生成することがある- 会話ならではの砕けた表現などでも正しく意味理解し、適切な回答の生成が可能
出典：松尾研究所「AIの進化と日本の戦略」

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 345© 2023 T.Saito(参考) ChatGPTができること 〜 「AIの進化と日本の戦略」より抜粋
ChatGPTができること｜自然言語におけるユースケース
自然言語

文章や
概念の要約

文字数を指定して要約

壁打ち、
ブレインストーミング「〜〜」という考えのうち抜けている点を指摘

AIと人間で会話しながらアイディエーション

リサーチ、
論点の洗い出し「XX」について要点だけ説明

ディベート風に論点を洗い出し

表形式で比較表を作成

SEO対策したタイト
ルやキーワード形成

広告文の自動生成

何かになりきって答える

結婚式のスピーチのアウトライン作成

人気の出るブログの内容案の提案

例題や乱数などの生成…

…

オリジナルがAIのアウトプット

文章の
添削、校正

文法ミスだけでなく内容の改善点まで指摘…

オリジナルが人間のアウトプット

ユースケース

アイデアの提案

従来と同じタスクだが、精度が大幅に向上

ChatGPTの卓越したコ
ミュニケーション精度と圧倒的な知識量(データ量, パラメータ数)から、以前では決してできなかったことまでできるようになっている。

出典：松尾研究所「AIの進化と日本の戦略」

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 346© 2023 T.Saito

ChatGPTに代表される"ジェネレーティブAI" は僕たちの仕事にどんなパラダイムシフトを起こすのだろう？

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 347© 2023 T.Saito

職種の特徴による分類とテクノロジーによる侵蝕
Generative AI で「創造的」の意味が変わる
クリエイティブ (創造的な仕事)

保安

消防

看護

経営

営業

企画

開発

設計

(
技術系職種 (手作業・技術・力)

事務系職種 (正確・緻密・網羅性)

生産

事務

運転

建設

清掃

会計

集金

検診

分
析
的
な
仕
事

)

)

手
作
業
的
な
仕
事

コ
グ
ニ
テ
ィ
ブ
(

ロ
ボ
ッ
ト
が
侵
蝕

マ
ニ
ュ
ア
ル

創造系職種 (独創性・意思決定)

社交系職種 (社交性、温かさ)

コ
ン
ピ
ュ
ー
タ
が
侵
蝕

ルーティン (定型的な仕事)

特化型AI / RPA が侵蝕*1

経営と経営学の歴史

組織の未来*1 … Robotic Process Automation
幸せ視点の経営

参考：三菱総合研究所

hint executive insight 348© 2023 T.Saito「職種視点」でみた "ChatGPTが与えるインパクト"

ホワイトカラー(4,5)ほど
GPTで受ける影響が大きい
米国 O*NET OnLineに基づいて、1000種超の職種、10000種超のタスクを分析
Zone 習得期間 標準学歴 収入(中央値) 米国就業者「50%のタスクに影響」
する職業が「全体の40%」

職業例

1

0-3月

高校卒

$30.230

13(百万人) 食品調理、食器洗い、床掃除

2

3-12月

高校卒

$38.21574(百万人) 注文、接客、窓口，出納

3

1-2年

専門学校

$54,81538(百万人) 電気工事士、理容師、医療助手

4

2-4年

大学卒

$77,345

57(百万人) DB管理、デザイナー、積算士

5

4年以上

修士以上

&81,980

21(百万人) 薬剤師、弁護士、天文学者▲プロットはGPTの予想●プロットは人間の予想

出典：OpenAI／ペンシルバニア大学「GPTs are GPTs: An Early Look at the Labor Market Impact Potential of Large Language Models 」(2023/3/17)

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 349© 2023 T.Saito「スキル視点」でみた "ChatGPTが与えるインパクト"
傾聴スキル (Active Listening)

GPTが代替可能なスキル

数学スキル (Mathematics)
読解スキル (Reading Comprehension)
科学的思考スキル (Science)
会話スキル (Speaking)
筆記スキル (Writing)
教育スキル (Active Learning)
論理思考スキル (Critical Thinking)
学習戦略スキル (Learning Strategies)
観察スキル (Monitoring)
プログラミング (Programing)
-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

スキルに与えるGPTの影響度
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営70%

hint executive insight 350© 2023 T.Saito「タスク視点」でみた "ChatGPTが与えるインパクト"
今のChat GPTで可能な仕事(50%以上を短縮できるタスク)

・複雑な指示に従ったテキストやコードの記述、編集、変換・手作業で行っていたタスクの実行を助けるコードの記述
・言語翻訳、文章要約
・文書に対するフィードバック、質問への回答、質問の作成
・情報への反論や交渉に関わるものを含む電子メールの作成と回答
・書面データの記録の維持
・一般的な知識に基づくトレーニング教材の作成
・あらゆる書面または音声媒体による情報の通知

E2

GPT連携アプリで可能な仕事(50%以上を短縮できるタスク)

・最新の情報を検索し、その情報をGPTの機能と組み合わせて使用する・組織の既存の知識、データ、文書などを検索し、情報を取得する
・高度に専門的な領域の知識を取得する
・データまたは文書によるインプットを受けて推奨する
・文書情報を分析して意思決定に役立てる
・高度な専門知識に基づくトレーニング資料を作成する
・問題に対する助言を提供する
・複雑なデータベースを管理する

E3

画像処理連携GPTで可能な仕事(50%以上を短縮できるタスク)

・PDFからテキストを読み取る。画像をスキャンする
・指示にしたがってデジタル画像を作成または編集する

E1

E0

影響が少ない仕事

経営と経営学の歴史

・「高度な人間関係」を必要とするタスク
・「正確な測定」が必要なタスク
・「ビジュアルを詳細に確認」する必要があるタスク
・「手を使ったり、歩いたり」するタスク
・「人間の生活に影響」を与える可能性のある決定(雇用や採点など)
組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 351© 2023 T.Saito

指数関数的に変化していく世界の中で組織にもとめられるものは
どう変わっていくのだろう？
これから、その本質を考えていこう。

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営

Ⅲ. 時代が求める理想の組織©2023 Toru Saitohint executive insight 353© 2023 T.Saito

時代が求める、組織経営のパラダイムシフト① 情報のオープン化、人的交流の活性化① 情報統制による支配が困難になった② 正解のない、創造的な仕事の増加② 賞罰の仕組みが生産性を落とした③ 金余り、起業における資金価値が低下③ 規模の経済が負に働くようになった④ コロナで自律的な働き方、副業シフト④ 規律や評価など管理の前提が崩れた⑤ 一年先が読めない、VUCAな経営環境⑤ 中央集権構造が機能しなくなった

20世紀の成長エンジンが、21世紀では衰退エンジンとなってしまった
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 354© 2023 T.Saito

ピーター・ドラッカーの至言、『ポスト資本主義社会』にて「20世紀の企業における最も価値ある資産は生産設備だった。
他方、21世紀の組織における最も価値ある資産は、知識労働者であり、彼らの生産性である」
20世紀の偉業は、製造業における肉体労働の生産性を50倍に上げたことである。続く21世紀に期待される偉業は、知識労働の生産性を、同じように大幅に上げることである」
出典：ピーター・ドラッカー「ポスト資本主義社会」2007年

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 355© 2023 T.Saito

経営の世界的権威による「21世紀のマネジメントを再定義」
2008年5月に世界的な権威を持つ経営思想家とビジネスリーダー36名が一同に会した。
その目的は「21世紀のマネジメントを再定義」するための道標を打ち出すことである。
参加者：学会から、ヘンリー・ミンツバーグ、ピーター・センゲ、C. K. プラハラード、ゲイリー・ハメル 他
実業界から、テリ・ケリー(W・L・ゴア)、ビニート・ナイア(HCL)、ジョン・マッキー(ホールフーズ) 他

第一に、マネジメント ― 経営資源を動員して何かを達成するためのツール・手法 ― とは、人類にとって最も重要な社会工学のひとつである。
第二に、ほとんどの大企業で見られるマネジメント・モデルはとんでもなく時代遅れである。このモデルは19世紀にひとつの重大な問題 ― 熟練ではない人間に同じ作業を繰り返しさせながら、完全な再現性と効率の向上を維持するにはどうすればよいか ― を解決するために生み出された 。これは今日でも重要なことかもしれないが、現在の企業が最優先すべき課題ではない。
第三に、私たちは大企業がもっと適応力を持ち、革新的となり、魅力的な職場となるように、マネジメント
を根本から再定義しなければならない。つまり、組織をより人間味あるものにするということだ。
出典：ゲイリー・ハメル「経営は何をすべきか − 生き残るための５つの課題」/ ハーバード・ビジネス・レビュー「マネジメント2.0」2009年4月号

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 356© 2023 T.Saito

知識社会 (21世紀) のマネジメント
今、私たちが問われているのは …
❌ メンバーを「自分の思い通り」に動かせるか？
⭕ メンバーが「やる気に満ちる場」をつくれるか？
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 357© 2023 T.Saito「やる気に満ちた社員」の生産性は「満足していない社員」の約３倍

250
200
150
100
50
0

満足していない

満足している

当事者意識がある

やる気に満ちている

出典元：ベイン・アンド・カンパニー / EIU 合同調査
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 358© 2023 T.Saito

日本企業の組織課題は、残念ながら世界でも際立っている
世界平均

18%

米国カナダ

17%

中南米

67%
52%

14%

東南アジア

31%

59%

11%

東欧

27%
70%

16%

南アジア

21%

西欧

19%

東アジア

20%

日本

19%

69%

15%

65%

14%

71%

10%

74% 6%

23%
0%

15%

25%

不満を撒き散らす社員

71% 6%
50%

やる気のない社員

75%

100%

やる気に満ちた社員
出典元：Gallup「エンゲージメント・サーベイ」(2017)

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 359© 2023 T.Saito「ハイブリットワークの浸透」で、企業が選別される時代へ
Zoom会議の後、社員が仕事に熱中するか、副業をするか、それとも眠ってしまうか。
行動を決めるのは「組織の統制力」ではなく「組織とのエンゲージメント」である。

25%

年間生産性 5-8% アップ

従業員
エンゲージメント上位
従業員
エンゲージメント下位

年間生産性 3-6% ダウン

75%

自走する社員の離職が加速
出典：ハーバード・ビジネス・レビュー 2021.01.29「企業の生産性ギャップはコロナ禍で拡大している」

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 360© 2023 T.Saito

これからの組織は「統制」から「自走」へ
工業社会の組織モデル 〜 計画し、警戒し、統制する組織

知識社会の組織モデル 〜 学習し、共感し、自走する組織◯ 関係をよくする✕ 結果をつくる
関係
の質
結果
の質

関係
の質
思考
の質

結果
の質

思考
の質

行動
の質

行動
の質

失敗循環モデル

成功循環モデル

古いパラダイムの組織モデルとは
人の心を軽視した数字重視の経営手法のことだ。

知識社会において重要なのは人間性への回帰。
人間的で、クリエイティブな経営モデルだ。

「学習する組織」

結果を … 人を評価する基準ではなく、学習する機会と捉える組織

キーは「心理的安全性」と「サーバント・リーダーシップ」「共感する組織」

現実を … 過剰に警戒する対象ではなく、共感する機会と捉える組織

キーは「パーパス・ドリブン」と「オーセンティック・リーダーシップ」「自走する組織」

仕事を … 義務ではなく、自己成長と価値創造の機会と捉える組織

キーは「内発的動機づけ」と「シェアド・リーダーシップ」

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 361© 2023 T.Saito

デジタルシフトのサバイバーは「学習する組織」
デジタルシフトソーシャルシフト

ライフシフト

開始年

1989 〜2008 〜2020 〜

変容したもの事業のルール (場所と情報)関係性 (資本とつながり)

生き方 (多様性と包括)

新しい価値観アイデアだけで起業できる

持続可能な繁栄を分かち合う

多様な生き方を受けいれる

繁栄するカギ

技術とスピード

共感と信頼

自律と対話

衰退する企業

既得権益に頼る企業反感を買う企業統制する企業求められる組織

学習する組織共感する組織自走する組織

幸せの視点

顧客の幸せ

社会の幸せ

社員の幸せ

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営関係性が分断された「硬直化した組織」▼

コラボして最適化する「学習する組織」

hint executive insight 363© 2023 T.Saito

ソーシャルシフトのサバイバーは「共感する組織」
デジタルシフトソーシャルシフト

ライフシフト

開始年

1989 〜2008 〜2020 〜

変容したもの事業のルール (場所と情報)関係性 (資本とつながり)

生き方 (多様性と包括)

新しい価値観アイデアだけで起業できる

持続可能な繁栄を分かち合う

多様な生き方を受けいれる

繁栄するカギ

技術とスピード

共感と信頼

自律と対話

衰退する企業

既得権益に頼る企業反感を買う企業統制する企業求められる組織

学習する組織共感する組織自走する組織

幸せの視点

顧客の幸せ

社会の幸せ

社員の幸せ

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営リスク回避を最優先する「警戒する組織」▼

顧客と人間的に向きあう「共感する組織」

hint executive insight 365© 2023 T.Saito

ライフシフトのサバイバーは「自走する組織」
デジタルシフトソーシャルシフト

ライフシフト

開始年

1989 〜2008 〜2020 〜

変容したもの事業のルール (場所と情報)関係性 (資本とつながり)

生き方 (多様性と包括)

新しい価値観アイデアだけで起業できる

持続可能な繁栄を分かち合う

多様な生き方を受けいれる

繁栄するカギ

技術とスピード

共感と信頼

自律と対話

衰退する企業

既得権益に頼る企業反感を買う企業統制する企業求められる組織

学習する組織共感する組織自走する組織

幸せの視点

顧客の幸せ

社会の幸せ

社員の幸せ

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営自主性に委ねる「自由放任の組織」▼

自律する社員が助けあう「自走する組織」

hint executive insight 367© 2023 T.Saito

知識社会のパラダイムシフトと組織に求められる進化
学習する組織共感する組織自走する組織パラダイム
シフト

デジタルシフトソーシャルシフト

ライフシフト

幸せの視点

顧客の幸せ

社会の幸せ

社員の幸せ

阻害する
要因

短期業績の志向
縦割り組織

内向きの思考過剰な警戒心

中央統制の仕組み
自由放任の文化

構造の変革

顧客視点の組織設計
シンプルな構造

パーパス・ドリブン
現場への権限移譲

内発性重視の人事制度
多様なネットワーク

交流の変革

部門間の知識共有
学習コミュニティ

顧客と社員の対話
ソーシャルメディア

ビデオ会議
交流プラットフォーム

意識の変革

学習優先の価値観
対話の場づくりの技術

オープンな風土
率直で人間的な価値観

自律行動の価値観
対話の技術

リーダーの
あり方

サーバント
リーダーシップ

オーセンティック
リーダーシップ

シェアド
リーダーシップ

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 368© 2023 T.Saito

知識社会の組織を導く、３つのリーダーシップ「学習する組織」で求められるのは「サーバント・リーダーシップ」
メンバーを支援し、コラボを促し、組織がめざす成果に導く「共感する組織」で求められるのは「オーセンティック・リーダーシップ」
正直に率直に信念を貫き、社員、顧客、社会と共感する関係性をつくる「自走する組織」で求められるのは「シェアド・リーダーシップ」
リーダーを固定せず、適材適所で、自然発生的にリーダーを循環させる
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 369© 2023 T.Saito

テクノロジーが組織につきつけた課題をまとめると …
「VUCA な環境」から学び、最適化し続けるには？
↓社員が自律する「学習し、共感し、自走する組織」をつくるには？
↓「社員の内発的な動機」を生み出す環境をつくるには？
↓「社員の幸せ」を成長エンジンとする組織をつくるには？
*1*1 … Volatility (変動性)、Uncertainty (不確実性)、Complexity (複雑性)、Ambiguity (曖昧性・不明確さ)

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営

Ⅳ. 「幸せ視点の経営」とは©2023 Toru Saito

370

hint executive insight 371© 2023 T.Saito

What's the purpose of business？
ビジネスの目的とはなにか？
ミシガン大学教授 ジェームズ・ウォルシュ

参考：入山章栄「世界標準の経営理論」

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 372© 2023 T.Saito

法は正義のために。医学は健康のために。そしてビジネスは [] のために

我々はビジネススクールで、空欄に埋める言葉を考えるよう学生に何度も伝えてきた。
しかし、この問いを学生に問いかけると決まって最初に訪れるのは奇妙な沈黙である。
彼らは自らの口から、知っているべき答えが出てこないことに驚くのだ。
ミシガン大学教授 ジェームス・ウォルシュ / ペンシルベニア大学教授 トーマス・ドナルドソン

論文の中で、ウォルシュは「コレクティブ・バリュー」と言う概念を提示し、その最適化こそがビジネスの目指すべきものではないかと言う問題提起をしている。さらに彼は、この「コレクティブ・バリュー」に近い概念が「ウェル・ビーイング」であると認めている。「ウェル・ビーイング」とは「精神的、身体的、社会的に良好な状態のこと」であり、もっと直感的に言えば「一人一人がよりよく生きること」であり「幸せ」であることだ。
世界最大の経営学会である「アカデミー・オブ・マネジメント」2016年世界大会のテーマが、まさに「ウェル・ビーイング」だった。「ビジネスと幸せを同期させること」に、世界の経営学者が注目を持ち始めたのである。
参考：入山章栄「世界標準の経営理論」

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 373© 2023 T.Saito

実際に「世界の経営トレンド」にも大きな変化が起きている。

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 374© 2023 T.Saito

米国トップ企業の経営者181人が「株主資本主義との決別」を宣言
2019年8月19日、米国主要企業181社が参加する財界ロビー団体「ビジネス・ラウンドテーブル」はそれまで企業経営の原則となっていた「株主資本主義」を批判し「ステークホルダー資本主義」への転換を宣言した。また「パーパスの実現を目指すべきだ」という姿勢もあわせて表明した。
この声明は、「個々人が勤勉な仕事と創造性によって成功し、意味と尊厳のある人生をもたらす経済が米国人にはふさわしい」
で始まり、よい仕事、強く持続可能な経済、イノベーション、
健全な環境、すべての人に対する経済的な機会の提供には、自由市場が最適な手段であり、「どのステークホルダーも不可欠の存在である。私たちは会社、コミュニティー、国家の成功のために、その全員に価値をもたらすことを約束する」と宣言された。
(参考) ステーク・ホルダー：顧客、従業員、取引先、地域コミュニティ、株主
経営と経営学の歴史

組織の未来

Shareholder Value Is No Longer Everything, Top C.E.O.s Say
Chief executives from the Business Roundtable, including the leaders of Apple and JPMorgan Chase, argued
that companies must also invest in employees and deliver value to customers. (The New York Times 2019.8)

幸せ視点の経営hint executive insight 375© 2023 T.Saito

20世紀と21世紀、経営に求められる価値基準の変化
20世紀最高の経営者 General Electric
元CEO ジャック・ウェルチ氏

21世紀のゼブラ企業 Teach for America
CEO ウェンディ・コップ氏

20世紀型 経営 (お金視点)

21世紀型 経営 (幸せ視点)

組織の資産の最大化

価値基準

人の幸せの最大化

独占 (モノポリー)

目標

持続 (サステナブル)

最短の成長 (グロース)

プロセス

自然な繁栄 (ナチュナル)

垂直 (ヒエラルキー)組織

水平 (フラット)

計画と統制 (PDCA)

マネジメント

持続的な学習 (OODA)

外発的動機づけ (お金と地位)動機

内発的動機づけ (本質的な幸せ)

お金を稼ぎ、出世する機会

仕事

楽しみ、成長し、貢献する機会

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 376© 2023 T.Saito

ユニコーンからゼブラへ。スタートアップに新たな潮流が

参考：ZEBRAS UNITE

ユニコーン (時価総額10億ドル超の未上場ベンチャー)

ゼブラ (持続可能な成長の目指す スモールカンパニー)

指数関数的な成長

持続可能な繁栄

独占、ゼロサム、競争、クローズ

共存、ウィンウィン、共創、オープン

受益者は株主、限られた個人

受益者はコミュニティ、公共ユーザーの獲得

ユーザーの成功

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 377© 2023 T.Saito

ここで、hint が目指す
「幸せ視点の経営」について言語化しておこう。

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 378© 2023 T.Saito「幸せ視点の経営」とは …
▶「個人の幸せ」が「価値の創造」を生み「組織や社会の繁栄」につながる「経営の仕組み」

社員の幸せ

①
②
③
経営と経営学の歴史

顧客の幸せ

社会の幸せ

社員の幸せが「成長エンジン」となる組織を営む
顧客の幸せが「成長エンジン」となる事業を営む
組織と事業の繁栄が「社会課題」を解決する
組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 379© 2023 T.Saito

組織視点でみた「幸せ視点の経営」は？

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 380© 2023 T.Saito

組織視点でみた「幸せ視点の経営」の位置づけ
衝動型組織 … 生存視点の組織 (ヒエラルキー) [戦国時代]
順応型組織 … 平和視点の組織 (ヒエラルキー) [江戸時代]
達成型組織 … お金視点の組織 (ヒエラルキー) [20世紀]
多元型組織 … 幸せ視点の組織 (ヒエラルキー) [20世紀]
進化型組織 … 幸せ視点の組織 (フラット) [21世紀]
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 381© 2023 T.Saito

事業視点でみた「幸せ視点の経営」は？

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 382© 2023 T.Saito

事業視点でみた「幸せ視点の経営」の位置づけ
アウトサイド・インの経営①事業成果を上げるために②ビジネスモデルを構築する③パーパスはお金の追求「お金視点」の経営
名目パーパス = 社会への貢献
実質パーパス = お金を稼ぐ

パーパス = 幸せを生む

パーパス
ビジネスモデル
事業成果
本来の商いの輪

経営と経営学の歴史

組織の未来「幸せ視点」の経営

インサイド・アウトの経営①幸せを生む使命のもと②ビジネスモデルを構築する③結果としての事業成果
幸せ視点の経営hint executive insight 383© 2023 T.Saito

経営思想としての「幸せ視点の経営」は？

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 384© 2023 T.Saito

経営思想としての「幸せ視点の経営」の位置づけ
社会規範 (共通善・共創)「個人の本質的な幸せ」
を組織の原動力とする「共同体としての規範」

幸せ視点の経営

家族的な経営

北欧流、進化型組織、ゼブラ

サンデル提唱、多元型組織、いい会社(新共同体主義)

を組織の原動力とする(共同体主義)

自由の尊重

規律の尊重
成果主義の経営

保守的な経営

米国流、達成型組織、ユニコーン

官僚制、順応型組織、伝統的な大企業(新自由主義)「自由競争と成果評価」
を組織の原動力とする経営と経営学の歴史(権威主義)

市場規範 (損得・競争)
組織の未来「規律・予算・統制力」
を組織の原動力とする

幸せ視点の経営hint executive insight 385© 2023 T.Saito

では、最後に「幸せ視点の組織 (知識社会の組織モデル)」を実現するための具体的な方策として「人間中心の組織変革」を考えていこう。

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営

Ⅴ. 人間中心の組織変革©2023 Toru Saitohint executive insight 387© 2023 T.Saito

組織の規模、３つのステージ (個人 → チーム → 組織)

チーム

・生涯不変の個体・個人の意識変革がキー
・水蒸気の分子のイメージ

個人

相
互
作
用
相
互
作
用

経営と経営学の歴史

組織

仕事を行う協働単位
通常は2〜5人事業を行う協働単位
・長期間持続する組織体
・組織の仕組み変革がキー
・氷(個体)のイメージ

・最も流動的。常に変化する
・個人の相互作用がキー
・水(液体)のイメージ

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 388© 2023 T.Saito

人の相互作用、５つのゾーン (無力感 → 共依存／過競争 → 共創 → 創発)③ 過競争ゾーン⑤ 創発ゾーン

ノルアドレナリン

価値

価値

安心 共感

安心 共感

自
己
過剰分泌
追
(怒りと対立)求︵価
ノルアドレナリン値(注意と集中)志
向 ① 無関心ゾーン
︶
価値
安心 共感

セロトニン
ドーパミン

オキシトシン

セロトニン ④ 共創ゾーン ドーパミン(安心と活発)(意欲と依存)価値

セロトニン(安心と活発)

安心 共感

セロトニン
(安心と活発)② 共依存ゾーン
オキシトシン(共感と愛情)過剰分泌(妬みと同調)価値
安心 共感

他者配慮 (共感志向)
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 389© 2023 T.Saito

５つのゾーンで俯瞰する「個人の変容」 (成人発達理論に準ずる)
高い

不安(Anxiety)ゾーン
自己主導型
知性

自
己
追
求

[場を牽引]

学習(Learning)ゾーン[自他受容の目覚め][自利利他の目覚め]

強がりの仮面をはずし、他者も人生の主人公なことに気づく

自分の幸せと他者の幸せがつながっていることに気づく[深い自己認識]

)

自己中心型
知性
[未成熟]

低
い

[ホールネス]

自己変容型
知性

(
価
値
志
向

自己実現型
知性

無関心(Apathy)ゾーン
低い
経営と経営学の歴史[主体性の目覚め]
いい人の仮面 (過剰な他者尊重)をはずし、自己主導を目指す[社会性の目覚め]
自己中心的な考え方を脱皮し他者との関係に関心を持つ

環境順応型
知性
[指示待ち]

快適(Comfort)ゾーン

他者配慮 (共感志向)
組織の未来

高い
幸せ視点の経営hint executive insight 390© 2023 T.Saito

個人が変容するための学習要素

環境順応型
知性

① 【自己認識】主体性に目覚め、自己認識力(メタ認知)を持つ② 【対人能力】技術的問題を解決するために、議論の技術を身につける③ 【関係の質】自ら目標・計画・役割を考え、それにそって行動する④ 【思考の質】仕事の捉え方を、ジョブ(報酬)からキャリア(成長)にシフトする⑤ 【行動の質】外発的な動機づけ(報酬・出世・称賛)に刺激され、やる気を高める

自己主導型
知性

① 【自己認識】愛ある批評家の声を聞き、自己修正能力を高める② 【対人能力】適用課題を解決するために、対話の技術を身につける③ 【関係の質】他者を人間として尊重し、心理的に安全な場を意識して行動する④ 【思考の質】仕事の捉え方を、キャリア(成長)からコーリング(貢献)にシフトする⑤ 【行動の質】内発的な動機づけ(自律性・有能感・関係性)に基づき、やる気を高める

自己変容型
知性

① 【自己認識】常に自己と向き合い、深いレベルで自己考察を行う習慣を持つ② 【対人能力】他者から学び、思いと言葉と行動の一貫を心がけ、自然体を維持する③ 【関係の質】いかなる場面においても、心理的に安全な場づくりができる④ 【思考の質】主体的なギバーとなる。その信念が他者に影響を及ぼし、自己変容を促す⑤ 【行動の質】メンバーのリフレクション(内省)を促し、学習と創発を生みだす

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 391© 2023 T.Saito

５つのゾーンで俯瞰する「チームの変容」
高い

不安(Anxiety)ゾーン

学習(Learning)ゾーン
チームは最も流動的な性質を持つため、どのゾーンからも共創チームにシフトできる

過競争チーム自己追求[競いあう][関係の質]

共感・自然体
目的の共有[思考の質]

(

共創チーム

価
値
志
向

[やる気満々]

仕組みと熱中使命感の共有[心理的に安全][関係の質])
無力感チーム

[関係の質]

共感・自然体
目的の共有

共感・自然体目的の共有[冷めている]低い[行動の質]

創発チーム[閉塞感がある]無関心(Apathy)ゾーン
低い
経営と経営学の歴史

共依存チーム快適(Comfort)ゾーン
他者配慮 (共感志向)
組織の未来

高い
幸せ視点の経営hint executive insight 392© 2023 T.Saito

チームが変容するための学習要素
無関心から共創へ① 【ホールネス】社会性に目覚める。自己中心的な考え方を脱皮し、他者との関係に関心を持つ② 【他者の尊重】誰もが「人生の主人公」であることを思い出し、他者を人間としてリスペクトする③ 【相互の信頼】自らオープンになり、 他者に話しかける。率直に交流し、相互信頼を高める

共依存から共創へ① 【ホールネス】主体性に目覚める。いい人の仮面(過剰な他者尊重)をはずし、自然体を目指す② 【他者の尊重】誰もが「人生の主人公」であることを思い出し、他者を人間としてリスペクトする③ 【相互の信頼】自らオープンになり、 他者に話しかける。率直に交流し、相互信頼を高める

過競争から共創へ① 【ホールネス】自身の影響力に気づく。強がりの仮面(過剰な自己実現)をはずし、自然体を目指す② 【他者の尊重】誰もが「人生の主人公」であることを思い出し、他者を人間としてリスペクトする③ 【相互の信頼】自らオープンになり、 他者に話しかける。率直に交流し、相互信頼を高める

共創から創発へ① 【目的の共有】チームの存在意義を共有し、メンバーの意識を人間関係から価値創造にシフトする② 【第三案共創】お互いの思い込みを手放し、第三案を共創するコミュニケーションを習得する③ 【安心の醸成】場を不安が覆った時、ネガティブからポジティブに空気を転換する技術を習得する

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 393© 2023 T.Saito

５つのゾーンで俯瞰する「組織の変容」 (ティール組織に準ずる)
高い

不安(Anxiety)ゾーン
達成型組織

自
己
追
求

[競争する組織]

学習(Learning)ゾーン[関係性の変革][内発的動機と仕組み変革]

社会関係資本の存在に目覚め
心理的安全な場づくりを目指す

メンバーが北極星を共有しやる気に満ちた組織を目指す[自走する組織]

(

多元型組織

価
値
志
向

[共創する組織])[動機づけの変革]
衝動型組織[未熟な組織]

低
い

進化型組織

無関心(Apathy)ゾーン
低い
経営と経営学の歴史

規律による支配を脱皮してアメーバ経営による統制を目指す[システムの変革]
ボス中心的な考え方を脱皮しシステムによる統制を目指す

順応型組織[統制する組織]

快適(Comfort)ゾーン

他者配慮 (共感志向)
組織の未来

高い
幸せ視点の経営hint executive insight 394© 2023 T.Saito

組織が変容するための学習要素
アメーバ組織を目指す「経営主導の組織変革」(ウォーターフォール型)

順応型組織① 【業務断捨離】無駄な仕事、価値を生まない仕事を徹底的にシンブル化し、労働時間を短縮する② 【部門別採算】仕事の成果を「時間あたりの付加価値」として、チーム単位で収支を見える化する③ 【理念の浸透】予算より上位の概念としてパーパスを置き、一人ひとりの仕事の意味を共有する

サステナブル組織を目指す「チーム主導の組織変革」(アジャイル型)

達成型組織① 【チーム互助】変革の旗を掲げ、共創チームの連帯を促す。励ましあって、小さな成功循環を実現する② 【変革の連帯】共創チームの成果を基盤として、変革者の同志を募り、コミュニティとして連帯する③ 【変革の浸透】共創コミュニティの影響の輪を広め、組織のトップを巻き込み、意識変革を広める

ティール組織を目指す「個人主導の組織変革」(ホールシステム型)

多元型組織① 【自主的経営】組織を極限までフラット化し、メンバー個々人が主体的に経営に関与する② 【目的の進化】VUCAな現実から絶え間なく学習し、生命体のように進化するシステムを創る③ 【ホールネス】自己変容に達したメンバーが、自然体で交流し、価値を生む意識を共有する

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 395© 2023 T.Saito

組織の協働、３つのステージ (個人 → チーム → 組織)

③
過競争

③
自己主導
自
己
実
現

⑤
自己調和
④
自己変容

①
自己中心

②
環境順応

ス
モ
ー
ル
チイ
ーノ
ムベ
変ー
革タ
ー
に
よ
る

自
己
実
現

⑤
創発
④
共創

①
無力感

[協調]

自
己
実
現

⑤
進化
④
多元

①
衝動

②
順応
他者尊重

組織変容ステージ (ティール組織)

他者尊重

チーム変容ステージ

これまでの組織変革手法の課題
・自己啓発 (個人) は 幸せを目的 とし、組織開発 (組織) は 成果を目的 としていた▶ 個人の幸せと組織の成果の一貫性が重要である
・組織変革では、個人の意識変革が前提となる
全メンバーの意識を同時に変革する事は不可能である▶ チーム変容を入れた段階的な変革が重要である

他者尊重

個人変容ステージ (成人発達理論)
経営と経営学の歴史

②
共依存

イ
ノ
ベ
ー
タ
組ー
織チ
のー
変ム
革の
連
帯
に
よ
る

③
達成

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 396© 2023 T.Saito(参考) ５つのゾーンと「主たる動機づけ」の関係
他律的

自律的

動機づけ

無動機づけ

外発的動機づけ

自己調整

なし

外的調整

取り入れ的
調整

同一化的
調整

統合的
調整

内発的調整

非意図的
有能感の欠如
統制感の欠如

従順
外的な報酬や罰

自我関与

個人的な重要性感じられた価値気づき
自己との統合

興味
関心
楽しさ

因果の位置

非自己的

外的

外的寄り

内的寄り

内的

内的

一言でいうと

命令

アメとムチ

義務感

必要性

目的と価値観好奇心と熱中言葉にするとやりたくない

しかたない

しなくちゃ

すべき

しよう

したい

やりたいとは思わない人から言われ
仕方なく

不安だから自分にとって重要だからすることが自分の価値観と一致するから

面白いから

やらないと
叱られるから

無関心ゾーン(自己中心/無力感/衝動型)

経営と経営学の歴史

恥をかきたくないから

快適ゾーン

将来のために
必要だから

不安ゾーン

(環境順応/共依存/順応型)(自己主導/過競争/達成型)

組織の未来

内発的動機づけ

楽しいから興味あるから
好きだから

共創ゾーン

(自己変容/共創/多元型)

学習ゾーン(自己調和/創発/進化型)

幸せ視点の経営hint executive insight 397© 2023 T.Saito

最後に、すばらしい事例をひとつ

経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 398© 2023 T.Saito

社員を大切にする会社 〜 5万人と歩んだ企業変革のストーリー
2005年、インドの受託系ソフト開発企業である HCLT(ヒンドゥスタン・コンピューターズ・リミテッド・
テクノロジーズ)の社長に43才のヴィニート・ナイアーが就任した。
当時のHCLTは社員3万人、世界18ヶ国に拠点をおいた大企業だったが、インド内の厳しい競争下で業績が低迷していた。それからわずか4年のうちで社員5万人、売上と営業利益は3倍、顧客数は5倍に伸びた。さらに社員の満足度は70%向上し、離職率は半減する。この目覚しい大躍進は世界を驚かせた。この時、ナイアーのとった手法は極めて大胆で、これまでの経営の常識を覆すものだった。そのため ブルームバーグ、ビジネスウィーク、
フォーチュンなどからエクセレントカンパニーとして選出され、その成功の背景に注目が集まった。

社長に就任したナイアーの第一歩は、直ちに飛行機に乗り込むこと。それから二週間、彼は世界中の支社をまわり、社員、顧客、パートナー企業、すべて合わせて数千名と対話した。
特に時間をかけたのは、現場で働く社員との直接のコミュニケーションだ。社内のあらゆる部門や階層の社員と顔をつけあわせ、あるがままの社の真実について語り合った。そこで彼は問題を理解するとともに、社員の態度が大きく３つに分類できることにも気がついた。
出典：ヴィニート・ナイアー著「社員を大切にする会社」
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 399© 2023 T.Saito①「変革者」たちと手を組み、大企業病の変革に着手するある人たちは必ず乗り、ある人たちは決して乗らず、その他の人たちはまだ腹を決めかねているということ。
彼はこの3つのグループを「変革者」「喪失者」「傍観者」と名づけることにした。 変革者は車掌が「ご乗車願います」と叫ぶのを長い間待っていた人たちだ。喪失者は苦り切った顔でミーティングの席に座っており、ナイアーがやっていること、やろうとしている事が何であれ「見込みがない」と感じている。 傍観者は最も数が多いが、発言は少なく、変革者と喪失者を観察しており「成り行きを見守っている」のが見て取れる。
その中で彼は変革のエンジンとなる「必要不可欠な数の人たち」は「全社員の10%で十分である」と想定し、「変革者」を車に乗せることができれば、大勢の「傍観者」たちも一緒についてくるだろうと考えた。
また、ナイアーは社員たちとの会話を通じて「弁解の文化」が根づいていると感じていた。現実に甘んじ、うまくいかない事はすべて「自分にはどうにもならない環境」のせいだと信じ、あらゆることに言い訳をする文化だ。社員だけではない。経営陣にも同じように他責思考が染みついていた。
同社は、典型的な大企業病にかかっていたのだ。社員や顧客、パートナーとの対話を通じて、彼は大企業病の根治治療なくして同社の将来はないと確信した。そして「社員第一、顧客第二」という聞き慣れない響きを持つ社内スローガンを掲げ、大胆な変革に取り組みはじめたのだ。
出典：ヴィニート・ナイアー著「社員を大切にする会社」
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 400© 2023 T.Saito② 交流の基盤をつくり、関係・思考・行動の質を高める
ナイアーがはじめに手がけたのは「ユー&アイ」と名づけたコラボレーション・プラットフォームの構築だ。
社長と社員が率直にいつでも対話できるオープンな場を提供し、月に400件にものぼる社員からの質問に自らが応対した。また毎週のように社長から社員への問いかけや投票を行うとともに、自らの考えや構想をブログで組織全体に公開した。
さらに、テレビ会議やリアルな対話集会も頻繁に開催した。「関係の質」を高めながら、意味の共有によって「思考の質」も高めたのだ。このフラットなコミュニケーションの結果、閉塞感に覆われていた社内に少しずつ晴れ間が見え始め、社員も変革への期待感を持つようになってきた。
続いて、社員が改善アイデアを自由に提案できる「スマート・サービス・デスク」を開始した。アイデアは全社で閲覧でき、関係者による解決プロセスも公開された。ただし、その問題が解決したかどうかは、社内の立場に関係なく「投稿した本人が決める」という点がナイアーのこだわりだ。社員第一主義を実践するとともに、問題を発見し、解決する仕組みを導入することで「行動の質」を改善したのだ。
社員の創造的な力を引き出すために、ソーシャル・ラーニング・プラットフォーム「アン・ストラクチャー」
も開始した。これは企業の壁を乗り越えたさまざまな講師と社員と交流させる仕組みで、中には世界的な思想的指導者も参加しているという。
出典：ヴィニート・ナイアー著「社員を大切にする会社」
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営hint executive insight 401© 2023 T.Saito③ ヒエラルキーを逆転させ「価値を創出する人」を主役にする
社内を学習する組織に変革したナイアーは、さらに大胆な改革に乗り出す。全社員が社長への評価をできるようにし、その結果も社員が閲覧できるようにしたのだ。続いて、役員や管理層にもこの評価システムを広げていく。強制ではなかったが、自信のある役員がナイアーに続きはじめ、結果的にほとんどの管理者が受け入れていった。率先垂範のリーダーシップこそナイアーの真骨頂と言えるだろう。これら一連の施策によって、世界が注目する大企業のすばやい変革が実現し、驚くべき成果をあげた。
彼の自著『社員を大切にする会社』には、彼の意図をあらわす至言がある。「世界中の多くの企業は、新時
代のビジネスを何世紀も前の組織構造で行おうとしている。(中略) この組織構造の最大の問題点とは、この構造が、いわゆる「バリューゾーン」と呼ばれる実際に顧客に価値を創出している現場の人たちを支えていな
いという点にある。(中略) そこで私たちは焦点をこのバリューゾーンに移し、組織を逆さまにした。しかも、ただ逆にするのではなく、経営幹部やマネージャー、バックオフィスの人たちに、価値創造者に対して説
明責任を負わせるようにしたのだ」
彼の信念に基づく構造改革、ヒエラルキーの逆転が、価値創造を行う現場の社員に熱烈に支持され、同社の驚異の成長を遂げる原動力となった。規模や業種に関係なく、トップが断固たる決意を持つことであらゆる組織は変革可能なのだ。そんな希望を感じさせる素晴らしい成果と言えるだろう。
出典：ヴィニート・ナイアー著「社員を大切にする会社」
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営

今日の講義を振り返ってみよう©2023 Toru Saito

402

hint executive insight 403© 2023 T.Saito「幸せ視点の経営」講義のまとめ
1. テクノロジーの指数関数的な進化は、社会組織や経営にパラダイムシフトをもたらした。
2. デジタルシフト 〜 共産圏崩壊とインターネットで、事業を成功させるルールがシフトした。
3. ソーシャルシフト 〜 金融危機とソーシャルメディアで、お金から共感にパワーがシフトした。
4. ライフシフト 〜 パンデミックとウェブ会議で、規律から自律へ協働システムがシフトした。
5. ワークシフト 〜 生成AIで、ホワイトカラーを中心に根本的な仕事への変革が起きるだろう。
6. 21世紀、経営システムは再定義される。「学習し、共感し、自走する組織」を目指すことだ。
7. VUCAな環境で生き残るには「個人の幸せ」と「組織の成果」を結びつけることが鍵となる。
8. 「幸せ視点の経営」とは、 「個人の幸せ」が「価値の創造」を生み「組織や社会の繁栄」につながる「経営の仕組み」である。
9. 組織変革のキーは、人の相互作用としての「５つのゾーン (無力感 → 共依存／過競争 → 共創→ 創発)」をたどり、メンバー個々人の意識を変革し、経営の仕組みをつくることが重要だ。
10. 変革は小さく始める。３つのステージ (個人 → チーム → 組織)」と影響の輪を広げていく。
経営と経営学の歴史

組織の未来

幸せ視点の経営幸せ視点の経営学を学ぶ、革新的なオンラインスクール

完全準拠

チームづくりを学ぶ。
事業づくりを学ぶ。
23年冬期 (19期) ゼミ受講者 募集

hintゼミは「幸せ視点の経営学とイノベーション」を三ヶ月で学ぶ、革新的なオンラインスクール

幸せ視点
の
経営学

「いい組織をつくりたい」
幸せ視点の経営学©2023 Toru Saito

組織

事業

ブロ

「いい事業をつくりたい」
幸せ視点のイノベーション

なぜ、今、幸せ視点なんだろう？

©2023 Toru Saito

What's the purpose of business？
ビジネスの目的とはなにか？
ミシガン大学教授 ジェームズ・ウォルシュ

参考：入山章栄「世界標準の経営理論」

法は正義のために。医学は健康のために。そしてビジネスは [] のために

我々はビジネススクールで、空欄に埋める言葉を考えるよう学生に何度も伝えてきた。
しかし、この問いを学生に問いかけると決まって最初に訪れるのは奇妙な沈黙である。
彼らは自らの口から、知っているべき答えが出てこないことに驚くのだ。
ミシガン大学教授 ジェームス・ウォルシュ / ペンシルベニア大学教授 トーマス・ドナルドソン

論文の中で、ウォルシュは「コレクティブ・バリュー」と言う概念を提示し、その最適化こそがビジネスの目指すべきものではないかと言う問題提起をしている。さらに彼は、この「コレクティブ・バリュー」に近い概念が「ウェル・ビーイング」であると認めている。「ウェル・ビーイング」とは「精神的、身体的、社会的に良好な状態のこと」であり、もっと直感的に言えば「一人一人がよりよく生きること」であり「幸せ」であることだ。
世界最大の経営学会である「アカデミー・オブ・マネジメント」2016年世界大会のテーマが、まさに「ウェル・ビーイング」だった。「ビジネスと幸せを同期させること」に、世界の経営学者が注目を持ち始めたのである。
参考：入山章栄「世界標準の経営理論」

米国トップ企業の経営者181人が「株主資本主義との決別」を宣言
2019年8月19日、米国主要企業181社が参加する財界ロビー団体「ビジネス・ラウンドテーブル」はそれまで企業経営の原則となっていた「株主資本主義」を批判し「ステークホルダー資本主義」への転換を宣言した。また「パーパスの実現を目指すべきだ」という姿勢もあわせて表明した。
この声明は、「個々人が勤勉な仕事と創造性によって成功し、意味と尊厳のある人生をもたらす経済が米国人にはふさわしい」
で始まり、よい仕事、強く持続可能な経済、イノベーション、
健全な環境、すべての人に対する経済的な機会の提供には、自由市場が最適な手段であり、「どのステークホルダーも不可欠の存在である。私たちは会社、コミュニティー、国家の成功のために、その全員に価値をもたらすことを約束する」と宣言された。
(参考) ステーク・ホルダー：顧客、従業員、取引先、地域コミュニティ、株主

Shareholder Value Is No Longer Everything, Top C.E.O.s Say
Chief executives from the Business Roundtable, including the leaders of Apple and JPMorgan Chase, argued
that companies must also invest in employees and deliver value to customers. (The New York Times 2019.8)

20世紀と21世紀、経営に対する価値基準の変化
20世紀最高の経営者 General Electric
元CEO ジャック・ウェルチ氏

21世紀のゼブラ企業 Teach for America
CEO ウェンディ・コップ氏

20世紀型 経営 (お金視点)

21世紀型 経営 (幸せ視点)

組織の資産の最大化

価値基準

人の幸せの最大化

独占 (モノポリー)

目標

持続 (サステナブル)

最短の成長 (グロース)

プロセス

自然な繁栄 (ナチュナル)

垂直 (ヒエラルキー)組織

水平 (フラット)

計画と統制 (PDCA)

マネジメント

持続的な学習 (OODA)

外発的動機づけ (お金と地位)動機

内発的動機づけ (本質的な幸せ)

お金を稼ぎ、出世する機会

仕事

楽しみ、成長し、貢献する機会©2023 Toru Saito

知識労働の生産性のキーは、社員のエンゲージメント
250

エンゲージメントの高い社員の生産性は２倍超

200
150

満足している社員を100とすると100
500

満足していない

満足している

当事者意識あり

やる気に溢れる「エンゲージメント」とは、社員やユーザーが、その企業や製品に対して感じる「愛着度」や「心のつながり」を表す言葉。社員の場合に、広義で「熱意」「仕事に対するワクワク感」「幸福感」などを表すことも多い。
©2023 Toru Saito

出典：ベイン／EIU合同調査 (N=308)

hint が考える「幸せ視点 (知識社会) の経営」とは

社員の幸せ

①
②
③
©2023 Toru Saito

顧客の幸せ

社会の幸せ

社員の幸せが「成長エンジン」となる組織を営む
顧客の幸せが「成長エンジン」となる事業を営む
組織と事業の繁栄が「社会課題」を解決する「いい組織」と「いい事業」は、切り離せない。
「やる気に満ちた組織」を持続的に繁栄させるには「ファンに愛される事業」が必要だし、「ファンに愛される事業」を持続的に繁栄させるには「やる気に満ちた組織」が必要です。
組織(ウチ)と事業(ソト)は「パーパス」によって一貫性を持ち個人の幸せと社会的な価値を、持続的に創出します。
©2023 Toru Saitohintゼミは「幸せ視点の経営」のメソッドを実践を通じて学ぶ、オンラインの生涯学校です。
経営／リーダークラス … 社員視点の科学的な組織づくり
イノベーションクラス … 顧客視点の科学的な事業づくり©2023 Toru Saitoカルチャー
受講者の声

創業の思い
今から６つの視点でのことをお話します

学び方

クラス
教科書

©2023 Toru Saitohint 創業の思い

創業の思い©2023 Toru Saito

クラス

教科書

学び方

受講者の声

カルチャー

斉藤 徹 プロフィール
1985年
1991年
2000年
2001年
2005年
2011年
2016年
2016年
2018年
2020年
2020年
2021年

©2023 Toru Saito

慶應義塾大学を卒業、日本IBM株式会社に入社
株式会社フレックスファームを創業
インテル、メリルリンチ他から30億円超の資金調達
主力製品が日経産業製品賞と日経産業広告賞を受賞
株式会社ループス・コミュニケーションズを創業
書籍「ソーシャルシフト」を上梓
学習院経済学部経営学科 特別客員教授に就任
教え子と「イノベーションチーム dot」を創設
幸せ視点の経営学を学ぶ私塾「hintゼミ」を創設
ビジネス・ブレークスルー大学経営学部 教授に就任
書籍「業界破壊企業」を上梓
書籍「だから僕たちは、組織を変えていける」上梓

(技術者)
(起業家)
(経営者)
(研究者)
(教育者)

■ 専門分野その１「組織論 〜 いい組織をつくること」
講演概要「だから僕たちは、組織を変えていける」
コロナショックにより、多くの職場がハイブリットワークにシフトした。と同時に、企業
は社員の行動をコントロールすることが困難になった。社員が仕事に熱中しているのか、副業をしているのか、それとも休んでいるのか。それを決めるのは「組織の統制力」ではなく「社員のエンゲージメント(熱意)」である。あなたの組織は「社員と深い関係性」を築けているだろうか？そのために「なにをすればいいのか」を体系的に理解しているだろうか？それを「具体的に実行するためのステップ」をお持ちだろうか？この書籍では、社員と深い絆を築く「理想の組織」とそのための「最新の組織論」を、明日から実践できるように体系化した。貴社の悩みにお応えし、働く方々の心に響くお話をお届けしたい。
『だかぼく』企業向け講演 実績一覧 (2021/11〜2023/06)
GIVERZコミュニティ(11/12)、BBT大学コミュニティ(11/18)、グロービス大学院コミュニティ(11/28)、メンバーズ(11/29)、お菓子のふじい(11/30)、建コン協会若手の会(12/3)、千代田化工建設(12/8)、OneMM(12/13)、日本ヒーブ協議会(12/16)、
東京ソーシャルシフトの会(12/27)、アサヒ農園(1/20)、三菱マーケティング研究会(11/21)、三菱電機鎌倉製作所(11/21)、ダッソー・システムズ(1/25)、科学技術振興機構(1/25)、オカムラ×ICB(1/26)、SBSゼンツウ(1/27)、月曜日からガンガン学ぶ会(1/31)、朝渋(2/2)、三菱電機姫路製作所(2/2)、豊田通商/着火部 (2/15)、京セラ(2/16)、Unipos講演(2/17)、武蔵野大学(2/17)、勉強会(2/21)、東京経友会(2/22)、4thコミュニティ(2/22)、大日本印刷(3/1)、損害保険ジャパン(3/2)、オプト(3/4)、
三菱電機先端技術研究所(3/9)、トヨタ・インドネシア(3/10)、TBS(3/15)、東京電力(3/16)、オリオンSP(3/16)，HR勉強会(3/16)、Schoo(3/22)、美容サロン勉強会(3/24)、野場電工(4/4)、ネオキャリア(4/6)、ワールド・ヘルス・デイ 2022(4/7)、キリンビール(4/8)、ファンケル(4/11)、エランサービス(4/13)、LIXIL(4/14)、マクニカ(4/14)、ポスタス(4/15)、ミライフ(4/16)、クリエーションライン(4/18)、wishチーム勉強会(4/19)、アトラエ(4/20)、丸善丸の内本店(4/20)、長崎リハビリテーション病院(4/21)、KDDI(4/22)、日立ハイテク(4/25)、ベル(4/27) 、パーパス経営対談(4/28)、社会福祉法人日生会(5/6)、三菱電機通信機製作所(5/11)、大阪大学医学部附属病院(5/13)、板紙・段ボール産業労使幹部セミナー(5/14)、日本生産性本部(5/17)、興栄コンサルタント(5/17)、毎日放送(5/18)、ものすごいベンチャー展(5/18) 、北海道教育委員会( 5/20)、損害保険ジャパン(5/23, 5/24)、パナソニック(5/24)、医療法人光愛会(5/25)、横河電機(5/26)、ベンチャーバンク(5/30)、NECソリューショ
ンイノベータNESD-BSG勉強会(5/31)、gene(6/1)、代官山蔦屋イベント(6/1)、セブンアンドアイ(6/2)、JBアドバンスト・テクノロジー(6/8)、Schooセミナー(6/9)、損保ジャパン(6/13)、ITプレナーズ(6/14)、THE OWNERセミナー(6/15)、日本青年会議所(6/18)、日本瓦斯(6/20)、野村総合研究所(6/21)、三菱ケミカル大阪研究所(6/23)、第二地方銀行協会(6/24)、コープデリ生活協同組合連合会(6/25)、ソシオーク・ホールディングス(6/27)、関東経済産業局(6/29)、日本生活協同組合連合会(7/5)、
エキサイト(7/6)、三菱電機三田製作所(7/7)、三菱電機生産技術センター(7/7)、三菱電機高周波デバイス製作所(7/8)、ファンベース・カンパニー(7/11)、Eパートナー(7/12)、ベンチャーバンク(7/13)、岡山パブリック法律事務所(7/14)、中外製薬(7/15)、東京電力エナジーパートナー(7/15)、ヤマハミュージック・ジャパン(7/19)、セプテーニグループ(7/20)、ルネサスグループ労働組合連合会(7/21)、トランスコスモス(7/22)、FarEast(7/25)、トヨタ自動車 幹の会(7/27)、三菱電機静岡製作所(7/28)、
アイ・イーシー ミラライブ(7/29)、アルー(8/1)、パーソルテクノロジースタップ(8/2)、NTT(8/3)、モンクレール(8/4)、損保ジャパン(8/5)、銀行勉強会(8/8)、社会福祉法人みねやま福祉会(8/9)、三菱電機交通事業部(8/17)、村田製作所(8/19)、JTB(8/22)、愛知陸運(8/23)、schooイベント(8/24)、三菱重工業(8/25)、積水化学(8/26)、中小企業政策研究会(8/31)、オムニパス(9/1)、TIS(9/2)、日本リウマチ学会近畿支部学術集会(9/3)、UACJ(9/8)、コープぎふ(9/10)、インサイトテクノロジー(9/13)、
日立製作所(9/15)、福山青年会議所(9/20)、沖縄県経営者協会懇親会(9/22)、NOLTYプランナーズ(9/26)、マツダ(9/27)、日本新聞協会(9/29)、ひょうご仕事と生活センター(10/4)、山陽新聞社主催シンポジウム(10/5)、航空整備教務研究会(10/6)、荘内銀行(10/7)、人材育成フォーラム(10/7)、中外製薬労働組合(10/11)、花王(10/13)、ケンジグループ(10/14)、多慶屋ホールディングス(10/17)、川崎重工業(10/18)、ヤマハ発動機(10/19)、ヒラタフィールドエンジニアリング(10/24)、日本非抜歯矯正研究会総会(10/25)、新潟福祉医療学園(10/26)、SEプラス(10/27)、パーソルテクノロジースタッフ(10/28)、関東地方労組生産性会議(10/31)、大阪ガス(11/7)、野村不動産ホールディングス(11/9)、フェリシモ(11/11)、こうべ女性活躍プロジェクト(11/15)、LIXIL(11/17)、ライフネット生命(11/18)、新潟青年会議所(11/21)、茨城県経営者協会(11/22)、NRIシステムテクノ(11/24)、ユニ・チャーム メンリッケ(11/25)、三菱重工業(11/28)、Gcomホールディングス(11/30)、コープみらい・コープデリ
生活協同組合連合会(12/7)、ノーリツ(12/8)、中外製薬(12/13)、リクルート(12/15)、本田技術研究所 先進技術研究所(12/19)、Daigasエナジー(12/22)、名古屋市教育委員会(12/26)、大学生協中四国事業連合(1/5)、東京電力エナジーパートナー(1/13)、ウェルビーニング経営勉強会(1/16)、Daigasエナジー(1/17)、SOMPOオークス(1/18)、JFKスチール(1/19)、ヤマハ発動機(1/23)、山城経営研究所(1/24)、三菱重工業(1/25)、日揮グローバル(1/27)、Daigasエナジー(1/31)、三重県農業協同組合
中央会(2/6)、地方市役所講演(2/8)、クラレ(2/9)、ＪＥＲＡ労働組合(2/10)、新潟青年会議所(2/10)、NTTアーバンバリューサポート(2/13)、旅行業社内講演会(2/15)、カゴメ(2/16)、Daigasエナジー(2/17)、KDDI(2/20)、Daigasエナジー(2/21)、クラレ(2/22)、ケンジグループ(2/22)、Fitness Business(2/28)、住友生命保険(3/1)、ペイロール(3/2)、バンドー化学(3/7)、ヤマハ発動機(3/8)、コプロシステム(3/10)、神戸青年会議所(3/11)、川崎市役所(3/13)、コベルコE＆M(3/14)、日本情報システ
ムユーザー協会(3/14)、新潟福祉医療学園(3/15)、旅行業社会講演会(3/15)、イオンファイナンシャルサービス(3/17)、富士フィルムソフトウェア(3/22)、味の素労働組合(3/23)、信幸プロテック(3/24)、大手監査法人(3/27)、クラレ(3/28)、味の素(3/31)、ヤマハ発動機(4/6)、三菱重工業(4/11)、クラレ(4/13)、全新潟運輸労働組合(4/15)、協和キリン労働組合(4/17)、損保ジャパン(4/20)、キリングループ労連(4/21)、トランスコスモス(4/25)、クラレ(4/27)、ユナイテッド・アローズ(4/28)、イオン
フィナンシャルサービス(5/9)、ヤマハ発動機(5/11)、三菱重工業(5/12)、板紙・段ボール産業労使幹部セミナー(5/13)、東急リゾーツ＆ステイ(5/15)、クラレ(5/17)、トーハン従業員組合(5/18)、明光義塾(5/19)、豊川青年会議所(5/22)、阿智村商工会(5/24)、ケンジグループ(5/29)、損保ジャパン(6/2)、石川県経営者協会(6/7)、三菱重工業(6/8)、京都経営者協会(6/15)、ユナイテッド・アローズ(6/16)、KJホールディングス(6/20)、SOMPOシステムズ(6/23)、東急リゾーツ＆ステイ(6/28)©2023 Toru Saito

■ 専門分野その２「起業論 〜 いい事業をつくること」「業界破壊企業 〜 第二のＧＡＦＡを狙う革新者たち」「デス・バイ・アマゾン」という言葉がある。アマゾンの業務拡大によって、業績の悪化が見込まれる企業や業界のことだ。同じような現象がさまざまな業界で起きている。タクシー業界におけるウーバー、ホテル業界におけるエアビーアンドビーなどが有名なところだ。業界秩序や商習慣にとらわれることなく、斬新なビジネスモデルやテクノロジーを市場に持ち込み、驚くべきスピードで顧客を獲得している企業、すなわち「業界破壊企業」である。新
しい「業界破壊企業」の中から、これから世界に轟くであろうイノベーティ
ブな企業をピックアップして徹底解説する。

今思うと安定していたIBM時代

幸
せ

100

50

0

不
幸
せ
©2023 Toru Saito

創業1年、絶好調
社員40名に拡張-50

注目ベンチャーへ
時価総額100億円
フレックス株売却
ループス創業

取引先から裁判
大家から自宅仮差押え
オウム真理教社員が10名。資産横領事件
NTT規制でどん底へ
倒産寸前へ

ループス再生ソーシャルシフト執筆

バブル崩壊。解雇され銀行と裁判。自宅競売
日本リースが倒産
またも倒産寸前へ

金融危機、資金調達失敗。倒産の危機-100
1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019 2021

創業にこめた思い
21世紀に入り、わたしたちはとても多くのことを学びました。リーマンショックからは、お金
より大切なものがあることを。コロナショックからは、それがきっと幸せであることを。長いあいだ世界を支配していた物質的な価値観から、わたしたちは目覚めはじめているようです。
新しい世紀にふさわしい「幸せ視点で再構築した最新の経営学」を学ぶ場をつくりたい。人やお金の悩みを、科学的に解決できる学校をつくりたい。
そして、世界をもっと優しく、クリエイティブなところにしたい。僕がヒントにこめた思いです。公開しているゼミの教材をご覧いただれれば、その志がきっと伝わることと思います。
時代の変化を感じ、人生を見つめ直し、最新の学びを楽しむ場。
そして、いろんな人たちと交流し、生涯を通して幸せを深められる場。
そんな学びの場を目指して、このhintをつくりました。
なにかが違う、不思議な体験をお楽しみください。
©2023 Toru Saito

創業者／講師 斉藤 徹
とんとん と呼ばれてますhintは、あなたの人生に寄り添う「アンラーニング・コミュニティ」
リンダ・グラットンは、人間の長寿命化に伴い「教育 → 仕事 → 引退」という固定的な流れが崩れて「マルチステージ」の時代が訪れるとし、生涯にわたって変身し続ける覚悟が必要だと問題提起しました。マルチステージの世界では、長く多様な人生を享受するために、新しい環境に移行するための能力を求められ、世代を超えた交流が活発になってゆきます。そのために、生涯を通じたアンラーニング(学習棄却と学び直し)が重要になります。自らの成長と変身を支援する「アンラーニング・コミュニティ」は、家族・職場に続く、第三の社会基盤となるでしょう。

これまでの固定的な３ステージ

教育 (〜22才)

人生100年時代のマルチステージ

教育 (〜22才)

仕事 (〜65才)

選択

選択

選択

老後 (〜84才)

選択

選択

老後 (〜100才)①会社に勤務、②社員で兼業、③家庭中心、④学び直し、⑤自分探し、⑥起業、⑦余暇の期間 …
[カッツモデル]「選択できる人生」を実現するために
アンラーニングが必要な技術分野 ▶

【テクニカル・スキル 】【ヒューマン・スキル 】【コンセプチュアル・スキル 】

仕事をするために必要な技術。
汎用技術から専門技術、さらに業界・業種・職種ごとに、極めて多種多様な技術があるが、AIの進化
により侵食されやすい分野でもある。

社内外の他者と良い人間関係を構築、維持する技術。リーダー
シップとコミュニケーションが鍵となる。AIの侵食は言語表現など限定的なものとなるだろう。

全体を俯瞰する視野を持ち、現在と未来の課題を発見し、解決に導くために必要となる高度な技術。
豊富な知識と経験、飽くなき学習意欲によって磨かれる。

hint チームメソッド

hint 組織／事業メソッド

学びを習慣化する、hintの「アンラーニング・プログラム」
ハーバート・サイモンらの研究によると、チェス・数学・バイオリンなどさまざまな分野において達人になるためには、長期記憶に貯蔵されたパターンが５万ほど必要であり、その蓄積には約10年 (１万時間) ほどの鍛錬期間を要すると言われます。hintのアンラーニング・プログラムは
あなたが「自分らしく生きるための必須スキル」を「知識・行動・技術・習慣・意識の壁」を超えて習得できるようにデザインしています。

意識の壁

ある
習慣の壁

だかぼくPEERS(hintエニタイム)

だかぼくPEERS(hintエニタイム)

経営(hintゼミ)

3ヶ月
150,000円

リーダー(hintゼミ)

3ヶ月
90,000円

イノベーション
3ヶ月(hintゼミ)
90,000円

知らない

経営(独習コース)

3ヶ月
25,000円

リーダー(独習コース)

3ヶ月
15,000円

イノベーション
3ヶ月(独習コース)
15,000円【ドレイファス 技術習得の５段階に準拠】

hint 組織メソッド

している
できる
やってみる
知っている

技術の壁

行動の壁

知識の壁

hint チームメソッド

hint 事業メソッド

hintゼミ、３つのクラス

創業の思い©2023 Toru Saito

クラス

教科書

学び方

受講者の声

カルチャー

hintゼミでは、受講目的に応じた３つのクラスをご用意しました。
いずれのクラスも３ヶ月集中講座。学びはオンラインで完結です。
1. 経営クラス (知識社会にふさわしい経営を学びたい方向け)

新しい時代にふさわしい企業経営を学ぶクラスです。経営学の歴史と未来から「知識社会にふさわしい経営スタイル」を俯瞰。その知識を実践するためにやる気に満ちたチームづくりもあわせて学ぶ、非常に内容の濃い講座です。『だかぼく』に準拠して全面刷新しました。

2. リーダークラス (自走するチームづくりを学びたい方向け)

やる気に満ちたチームづくりを学ぶクラスです。メンバーが自ら考え、臨機応変にコラボし、持続的な成果を生むチームはどのつくればいいのか。経営学の最新メソッドを体系的、自分ごとで問題解決を学ぶ実践的な講座です。『だかぼく』に準拠して全面刷新しました。

3. イノベーションクラス (新しい事業づくりを学びたい方向け)

新しい事業のつくりかたを学ぶクラスです。熱烈なファンを生み、自然と広がる製品やサービスを最小費用、最短距離で創出するにはどうすればいいのか。生成AIも活用しながら、最新メソッドを習得します。卒業生には事業化を支援する「PMFスタジオ」もあります。

©2023 Toru Saito

経営クラス 学習スケジュール
入学式

テーマ１

テーマ３

テーマ５

テーマ７

入学式
オンラインイベント「経営の歴史」
チームラーニング「働く動機を考える」
チームラーニング「関係の質を変える」
チームラーニングwith とんとん「行動の質を変える」
チームラーニングwith とんとん

卒業式

テーマ６
テーマ９
「変革の起点となる」
チームラーニング
とんとん個別対話

卒業式
オンラインイベント

1/5(金)
20:00 〜

3/22(金)
20:00 〜

交流と課題

テーマ２

テーマ４

テーマ６

テーマ８

発表会

交流と課題シェア
チームラーニング「経営の未来」チームラーニング「対話の技術を磨く」
チームラーニング「思考の質を変える」
チームラーニングwith とんとん「幸せ視点の経営」
チームラーニング

クラス発表式オンラインイベント

経営クラスの標準学習時間は 40時間/10週間 (動画と予習 20時間、チーム学習 20時間) 週あたりの換算で４時間
申し込み後に都合のよい日時をお聞きしてチームを編成し、Zoom会議を実施。状況に応じて他チーム参加も可能©2023 Toru Saito

リーダークラス 学習スケジュール
入学式

テーマ１

テーマ２

テーマ４

振り返り

入学式
オンラインイベント「働く動機を考える」
チームラーニング「対話の技術を磨く」
チームラーニング「思考の質を変える」
チームラーニングwith とんとん

学びの振り返りチームラーニング
とんとん個別対話

卒業式

テーマ６
発表準備
発表の準備
チームラーニング

卒業式
オンラインイベント

1/5(金)
20:00 〜

3/22(金)
20:00 〜

交流と課題

チーム交流

テーマ３

テーマ５

テーマ６

発表会

交流と課題シェア
チームラーニング

チーム内の交流
相互理解の会「関係の質を変える」
チームラーニングwith とんとん「行動の質を変える」
チームラーニングwith とんとん「変革の起点となる」
チームラーニング

クラス発表式オンラインイベント

リーダークラスの標準学習時間は 30時間/10週間 (講義動画 15時間、チーム学習 15時間) 週あたりの換算で３時間
申し込み後に都合のよい日時をお聞きしてチームを編成し、Zoom会議を実施。状況に応じて他チーム参加も可能©2023 Toru Saitoイノベーションクラス 学習スケジュール
入学式

テーマ１

テーマ３

とんとん対話テーマ６

入学式
オンラインイベント「マンダラート」
チームラーニング「アイデアの集約」
チームラーニングwith とんとん「PSFサマリー」
とんとん個別対話会「価値の提案」
チームラーニング

卒業式

テーマ６
テーマ８
「PSFインタビュー」
チームラーニング

卒業式
オンラインイベント

1/5(金)
20:00 〜

3/22(金)
20:00 〜

交流とゴール

テーマ２

テーマ４

テーマ５

テーマ７

発表会

自己紹介とゴールチームラーニング「問いからの新発想」
チームラーニング「ペルソナ分析」
チームラーニング「CPFインタビュー」
チームラーニング「プロトタイプ」
チームラーニング

クラス発表式オンラインイベント

イノベクラスの標準学習時間は 50時間/10週間 (動画 5時間、独学演習 25時間、チーム学習 20時間) 週換算で５時間
申し込み後に都合のよい日時をお聞きしてチームを編成し、Zoom会議を実施。状況に応じて他チーム参加も可能©2023 Toru Saitohintゼミ 受講料金 (税込み)
経営

15

万円

(月 5万円)

リーダー

9

万円

(月 3万円)イノベーション

9万円(月 3万円)hint会員は­

3万円引(2回目以降)例えば、初めて経営クラスを受講する方は「15万円」、すでにhint会員になっている方は「12万円」
hintゼミの受講費用は「入会金と受講料金の合計」のみ。卒業後も、最新の動画やテキストを閲覧できるだけでなく、卒業生が交流するコミュニティ(Slack)や、最新知識を共有するナレッジベース(Notion)にもアクセス可能。
部活やイベントへの参加はもとより、部活立ち上げやティールズ参加まで、すべて無償で活動いただけます。
目指すのは「すべての人が安心して学べる、生涯のラーニングコミュニティ」。信念に基づく学びの場です。
©2023 Toru Saito

学びのコンテンツ

創業の思い©2023 Toru Saito

クラス

教科書

学び方

受講者の声

カルチャー

３つのクラスの学習内容と教科書経営クラス

リーダークラス

イノベーションクラス

フィットするユーザー

経営や組織開発に関わる人(経営者、人事、経営企画など)チームで仕事をする人(管理職から一般社員まで)

新規事業に関わる人(起業家、新規事業など)想定する学習時間

４時間／週

３時間／週

５時間／週

準拠する書籍『だから僕たちは組織を変えていける』『だから僕たちは組織を変えていける』『業界破壊企業』

教科
書

エグゼクティブ
インサイト●

リーダーシップ
フレームワーク●●

イノベーション
フレームワーク

講座料金©2023 Toru Saito●
15万円 (既存会員は12万円)

9万円 (既存会員は6万円)

9万円 (既存会員は6万円)

エグゼクティブ・インサイト (幸せ視点の経営学)

経営
クラス

リーダー
クラス

経営の歴史

経営の未来

幸せ視点の経営経営学の源流を学ぼう
・経営学とはなにか
・組織はどのように成長するのか
・経営学はどうして生まれたのか

未来組織のキーワード

知識社会のパラダイムシフト

ホラクラシーとDAO
・ホラクラシー 〜 人体を模した組織運営
・DAO 〜 BlockChainベースの組織形態

ChatGPTの衝撃

ティール組織・未来型組織のキーワードを整理しよう
・組織の知性発達とパラダイムの進化
・世界の最高のティール組織とは・世界的な有名な未来型組織・ティール組織、まとめ

幸せ視点の経営とは・ビジネスの目的とはなにか
・幸せ視点の経営とは数字か、人か・大戦を終えて、経営学はどうなった・オイルショックは、経営をどう変えた・ソ連が崩壊、経営はどこに向かったか
経営の本質
・資本主義への疑問、本質はなんなのか
・幸せ視点の経営、僕の原体験
・新しい世紀、世界は何を目指すんだろう
・教科書 404ページ
・補足資料 337ページ©2023 Toru Saito

時代がもとめる理想の組織

人間中心の組織変革
・個人の変革・チームの変革
・組織の変革イノベ
クラス

リーダーシップ・フレームワーク (リーダーの技術)

経営
クラス

リーダー
クラス

イノベ
クラス

働く動機を探求する関係の質を高める

行動の質を高める

私はなんのために働いているんだろう

なぜ、関係性からはじめるのか

組織の学習性を阻害するものはなんだろう

私の「幸せ」ってなんだろう

今、チームづくりで一番大切なことはなに

内発的な動機はどのように生まれるんだろう「意味のある人生」を手づくりしてみよう「心理的安全性の高いチーム」をつくろう「やる気に満ちたチーム」をつくろう

・はじめに「働く意味」を考えよう

・共感しあう場をつくる技術を学ぼう

・自分で選択したいという欲求を満たそう

・課題に挑戦し、成長を味わおう

・価値を生む場をつくる技術を学ぼう

・有能でありたいという欲求を満たそう

・困難を追求し、達人を目指そう

・停滞した場を活性化する技術を学ぼう

・人と支えあいたいという欲求を満たそう

対話の技術を磨く

思考の質を高める

変革の起点となる

そもそもコミュニケーションってなんだろう

人の心を動かすものはなんだろう

組織はどのように進化してきたんだろう

相互理解を育むコミュニケーションとはビジネスにおいて、大切な意味はなにか

一人から「組織を変えるメカニズム」とは対話によって「相互の理解」を育もう「使命感を共有するチーム」をつくろう「変革の起点」となり、組織を変えよう

・対話の前に自分の気持ちを整えよう

・個人にとっての仕事の意味を考えよう

・自分が変わり、変革の起点となろう

・対話の技術 (話す／聴く／問う) を学ぼう

・社会における仕事の意味を考えよう

・半径５メートルのチームを変えよう

・対話による問題解決の技術を学ぼう

・チームの北極星を具体的に考えよう

・チームが連帯して、組織を変えよう

・教科書 567ページ
・補足資料 324ページ©2023 Toru Saitoイノベーション・フレームワーク (事業創造の技術)
フレームワーク・コンセプト
Zero to One 〜 アイデアを発想する
1. 自分の真の目標を探索する
2. 解決したい課題を発見する
3. 正しい問いで、アイデアをひらめく
4. アイデアをひとつに絞る

CPF 〜 顧客に共感し、課題を発見する
1. ペルソナを考える
2. ペルソナのインサイトを考える
3. インサイトを満たす代替品を検索する
4. CPFインタビューをする
5. CPFアイデアをサマリーする©2023 Toru Saito

経営
クラス

リーダー
クラス

イノベ
クラス

PSF 〜 課題に対する解決策をつくる
1. 顧客のジョブを考える
2. バリュー・プロポジションを考える
3. 最適なビジネスモデルを考える
4. プロトタイプを制作する
5. PSFインタビューをする(参考) プレゼンテーションを制作する

PMF 〜 市場が受け入れる製品をつくる
1. MVPを開発する
2. はじめの100人のつくりかたを考える
3. PMFにチャレンジする
4. 成長エンジンを磨く
・教科書 270ページ
・ワークブック 11ページ

独自の学習メソッド

創業の思い©2023 Toru Saito

クラス

教科書

学び方

受講者の声

カルチャー

学ぶ

×

つながる

×

実現する

● 学ぶ 〜 圧倒的なクオリティとボリューム

hintゼミの教材をご覧ください。リーダーシップ、イノベーション、ソーシャル、ラーニング。最新の経営学を「幸せ視点」で再構築しました。いつでもどこでも学べるわかりやすい動画によって、深い知識を系統立てて習得することができます。

● つながる 〜 学びが深まるチームラーニング

hintゼミの特徴は、Zoomベースのチームラーニング。５人前後のチームにわかれて、ファシリテーターも交えて、毎週のテーマを話しあいます。心理的に安全な場で、多様な視点からの対話を重ねることで、学びが深まり、実践的な技術も身につきます。

● 実現する 〜 本気モードの実践講座

hintゼミを卒業すると、実践講座 hintスタジオに入れます。新事業の立ち上げたい人が集う起業部や、組織をよりよくしたい人が集う人事部など、学びを実践に移すための場が多くあります。学んだら行動する。困ったら助けあう。私たちの文化です。

©2023 Toru Saito

「動画 × 対話 × 参考資料 ×つながり」で 深く学ぶ
最新の動画で学習

あなたの悩みを解決する実践的な教材
最新の経営学と イノベーションを
高品質な動画で、いつでも学べます

チーム対話で腹落ち
毎週、用意されたテーマをもとにチームのフォロワーとともに主体的、対話的に、深く学びます©2023 Toru Saito

01

02

03

資料と図書で深堀り04

つながるゼミ卒業生

テーマごとに参考資料や図書も紹介
興味のある分野の知見・技術・事例を独学で、深く掘り下げられます

ずっと続く学びの場が、心強い応援団
卒業生が、組織をよくする仲間になります
卒業生が、あなたの事業を応援します「動画 × 対話 × 資料 × 参考図書」で 深く学ぶ
①
主体的な
学び
②
対話的な
学び
③
深い学び
©2023 Toru Saito① 自分ごと化する 〜
自分が変わることで、自分の悩みを解決する② 他人視点で経験する 〜
他者の体験を通じて、多様な環境と視点を学ぶ③ 教えることで整理する 〜
人に教えることで、散らばった知識を体系化する学ぶ・つながる・起点となる 〜「hintアカデミー」の全体像
hintゼミ(三ヶ月の必修講座)
経営クラス

リーダークラス

イノベーションクラス

ティールズ (経営)ティールズ (リーダー)

ティールズ (イノベ)

習慣化のために専門的な学びを自社に学びの場をだかぼくPEERS

技術スタジオ

自主運営ゼミ

だかぼくワークブックをオンラインでずっと学べる

hint卒業生がコラボして運営する、専門技術版 hint

hint卒業生がフォロワーとなり自主運営する、自部門内ゼミ

だかぼくホールネス

地域スタジオ

越境ゼミ

いつでもホールネスになるためのマインドフルネス講座

hint卒業生がコラボして運営する、地域版 hint

複数の自主運営ゼミがコラボし越境して学びあう合同ゼミ©2023 Toru Saito

hintで部活を手づくりしよう
クラス同窓会イノベネクスト

その他、いろんな部活やイベントが自主的に運営
会員なら、誰でも立上げや参加ができる交流の場

hintエリアの会 (北海道、東北、関東、北陸、中部、近畿、中国、四国、九州、海外)もあり

学ぶ・つながる・起点となる 〜「hintアカデミー」の全体像
学ぶ

ゼミを受講したい (有償)

ゼミを支援しながら学びたい (無償)

① 経営クラス② リーダークラス③ イノベクラス④ だかぼく ✕ PEERS⑤ だかぼくホールネス⑪ ティールズ(経営)⑫ ティールズ(リーダー)⑬ ティールズ(イノベ)㉑ マーケティング㉒ わたしブランド㉓ ホールネス㉔ セカキャリ

㉕ 起業㉖ アンリアルエンジン⑭ コミュニティ
スタジオで専門知識を学びたい (有償)

㉗ グラレコhintの学びを我が子に勧めたい (有償)

㉛ hint kids (親子で参加)㉜ hint youth (高校/大学生)

つながる

ゆるくつながり hint したい (無償)

㊶ クラス同窓会に参加㊷ イノベネクストに参加

起点となる

企業向けhintで支援したい (収入あり)㊹ hintサポーターを希望… 企業向け「hintゼミ＋」にサボーターとして参加したい

スタジオをつくりたい (収入あり)㊺ スタジオを主催… 自分の得意分野や地域で「hint公式講座」を開設したい

自主運営ゼミを運営したい㊻ 自組織でゼミを主催… 自分の組織内で、自主運営の「hintゼミ」をたちあげたい

越境ゼミに参加したい㊼ 越境hintベースに参加… 自社を超えて、越境型の「hintゼミ」に参加して学びたい㊸ 部活イベント主催や参加

hint会員による、hint会員のための学びの場。専門性を磨く「hintスタジオ」？

あなたも「hintスタジオ」に挑戦してみませんか！
ここにあなたのスタジオ名が！

斉藤の自宅にて。hint卒業生限定。少人数でコラボを相談する会議「hint青山」

第１回：23/06/10

第２回：23/06/17

第２回：23/07/01
リアルなワンデー・ゼミ「hint青山」はじめました。
・毎週土曜 13:00 ‒ 16:00 (開催しない週あり)
・対象：hintゼミ・卒業生限定
・人数：一回あたり4人限定
・料金：無料・場所：斉藤徹の自宅兼オフィス (港区南青山)
・得られること：① 自分の組織・事業・将来の悩みが解決に向かう② hintとコラボして、自己実現する未来が広がる

第４回：23/07/15

第５回：23/07/22

hint青山 家主 とんとん より

(参考) ドレイファスのモデルを参考にした「技術習得の５段階」
技術習得の段階
第1段階
初心者

守

第2段階
中級者

第3段階
上級者

破

第4段階
熟練者

知識を学ぶ

自ら実践する

問題解決ができる

直接的な支援だかぼく

hintゼミティールズ
スタジオ

コミュニティ

(読書会)

知識を学ぶ。実践経験はほとんどない。
状況に左右されない単純な原則をもとに、行動することができる。
想定外のことが起きるとパニックになり、現実の問題に対処できなくなる。

各種部活
イベント

学んだ知識をもとに自分ごととして行動する。次第に応用が効くようになる。
原則をベースに独力で行動できるようになるが、問題の対処には手こずる。
散在した情報を体系的に理解しておらず、全体像を把握するには至っていない。

全体像を把握できるようになる。ただし何を優先すべきか悩む事が多い。
スモイノ会
知識が体系化されてくる。問題を発見し、解決することができるようになる。
イノベネクスト
臨機応変な対応が可能となり、チーム内で指導力があると判断される。

自己補正ができる
自身で習慣化する実践から絶えず学ぶ

離

第5段階
達人

©2023 Toru Saito

直感で動く

技術習得の状態

十分な経験と判断力を備え、安定的に行動できるようになる。
困難な状況でも諦めず、打破する方法を独自の工夫で考え出し、実行する。
体系化された知識に基づき、自己を改善できるようになる。進化が加速する。
膨大な経験をもとに最善の行動ができる。絶えず、よりよい方法を模索する。
転ばぬ先の杖を得る。意識することなく、問題を未然に防ぐことができる。
本質に重要な部分と関係のない部分を、直感的に識別することができる。

(参考) hint が目指す、SECIモデル による 知の循環と共有
暗黙知

暗
黙
知

② 共同化

③ 表出化

hintスタジオやhintプラス、自社にて学びを実践に移し、学習し、共有する。
キーは「共体験」

Slack「スモールイノベーターの会」で自社の取組み・成果・悩みを発表する。
キーは「対話」

① 内面化

④ 連結化

hintゼミのチームラーニングを通じて「幸せ視点の組織や事業」を実体験する。
キーは「行動」

書籍・Web・SNS・Notionなどで
hint外にも広く共有する。
キーは「データベースによる情報化」

形式知©2023 Toru Saito

形式知hintな人たち (受講生)

創業の思い©2023 Toru Saito

クラス

教科書

学び方

受講者の声

カルチャー

hintアカデミーの会員は、1200名を超えました！
1400
1256名

1300

hintゼミ 卒業生の数

1200
1100
1000

受
講
者
数

900
800
700
600
500
400
300
200
100
0

18/4Q 19/4Q 20/1Q 20/2Q 20/3Q 20/4Q 21/1Q 21/2Q 21/3Q 21/4Q 22/1Q 22/2Q 22/3Q 22/4Q 23/1Q 23/2Q 23/3Q 23/3Q
1期

2期

3期

4期

5期

6期

7期

8期

9期

10期

11期

12期

13期

14期

15期

16期

17期

18期

hintゼミを受講する方は …
hintゼミ21冬期 メンバー属性 (経営30名／リーダー20名／イノベーション14名)

性 別

世 代
Z世代 1人

個人 2人

海外 1人

11人

Y世代

男性

44人

©2023 Toru Saito

企業規模

西日本

女性

20人

地 域

24人

X世代

39人

大企業
東日本

52人

中小企業

39人

23人

hintゼミを受講する方は… (全84名)
hintゼミ8期(21春期) メンバー属性
hintゼミ21冬期 メンバー属性 (経営30名／リーダー20名／イノベーション14名)

業
メーカー
通信IT
広告メディア
建設不動産
コンサル
流通小売
人材教育
ヘルスケア
その他

職
管理職
経営者
技術
人事総務
企画
営業
自営
事業開発
教育者

14
12
9
7
5
3
3
1
10
0

©2023 Toru Saito

種

5

10

15

20

25

種
19
13
9

7
5
4
3
2
2
0

5

10

15

20

25

hintゼミを受講した方の満足度は …
21冬期 満足度調査 (匿名、経営リーダー：回答29名/50名中、イノベ：回答7名/14名中)「経営／リーダークラス」に3か月参加してみて全体としての満足度はいかがでしたか？

「イノベーションクラス」に3か月参加してみて全体としての満足度はいかがでしたか？

普通 1人

普通 1人
満足

9人

非常に満足

3人

非常に満足

19人

満足

3人

(不満・非常に不満は、ともに 0人)©2023 Toru Saitohintゼミを受講した方の満足度は …
21冬期 満足度調査 (匿名、経営リーダー：回答29名/50名中、イノベ：回答7名/14名中)
それはなぜでしょう？

あなたは、このサービスを親しい友人や家族にどのぐらい勧めたいと思いますか？
12
10
8
6
4
2
0

イノベーション

大切な考えを学べる場なので、むやみやたらに吹聴する感じではないですが、何か自分なりのきっかけを持っている人にはとても素晴らしいコミュニティだと思います。

経営学

現状の組織に不満があり、何とかしたいと思っていれば、その回答を自ら学べる場がここにあるからです。
hintゼミが大好きだがら。気づきをいっぱい得られるから。
0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

44.4
pt
25人

非常に満足

ネットプロモータースコア

NPS = 推奨者(9,10点)比率 から 批判者(6点以下)比率を引いた数値
hintゼミ21冬期 NPSは 44.4pt (匿名、36名中64名回答)でした、NTT
コム最新調査における日本トップスコアは Netﬂix -4.4pt であり、それを遥かに上回る高い受講者評価(顧客推奨度)をいただきました。

[©2023 Toru Saito

業界別NPSランキングトップ企業 2020 by NTTコム
https://www.nttcoms.com/service/nps/report/]

会社を変革していくために、自信の会社のメンバーにも今後ぜひ受講を進めていきたい。
毎週の参加は誰にでもできることではないので人を選んで勧めたいです。
もう勧めてます。日本中の管理職の人が受けたら日本が変わると本気で思えたから。
「私の言葉」でhintゼミを伝えきれるかどうか…。「だかぼく」を黙って渡して、興味を持つ人がいれば強めに背中を押したいです。あとは私自身が変わっていく姿勢を見てもらい、「私の言葉」で語れるようになったら、ガンガン進めます。
自らの積極的に学びたいと思うモチベーションや自分で学ぶ力がないと、hint
ゼミの魅力が半減してしまうので、勧められる人が限られるなと感じた。

hintゼミを受講した方の満足度は …
21冬期 満足度調査 (匿名、経営リーダー：回答29名/50名中、イノベ：回答7名/14名中)
このサービスが使えなくなったら、あなたは
どう思いますか？
30
25
20
15
10
5
0

イノベーション

それはなぜでしょう？
大切なものを失ったような感覚になります。
年齢を問わず、一定（心理的安全性や推論のはしごなど）の共通認識をもち、ホールネスになる仲間が集い、様々なことを取り組められるばであるから。

経営学

心のオアシスとして必要だから。気づきと出会いと進化思考の場だから会社以外のコミュニティで、悩みをなんでも話せる場だから。
今は生きがいだから使っていない残念ではないまあまあ残念

非常に残念

83.3
%
25人

非常に満足

ショーン・エリスのテスト

シリコンバレーにおけるVCの投資指標 〜 40%超でPMF達成

hintゼミ21冬期におけるショーンエリスのテストは 83.3% (匿名、36名中64名回答)でした。この数値が40%を上回ると、PMF (製品市場
フィット、リーンスタートアップにおける最終局面) に達したと判断されるもので、投資家の投資基準としても知られています。hintゼミ
はそれを大きく上回る、極めて高い継続利用意向をいただきました。
©2023 Toru Saito

ここまで実践的な経営学を学べるのは他にないから。
①.hintゼミのように「経営」という切り口で中身が上手くまとまっているカリ
キュラムは他に見たことがないから ②.hintゼミそのものの存在が「学びの場」であり「学習する組織」「進化する組織」という新しい組織のあり方をそのまま具現化している存在だからまだまだhintでの学びはこれからだと思っているからです。
自分にとってのサードプレイスと言える場所ができたため。
ゼミのメンバーと仲良くなってきたのが、終盤の方だったのでこれからもコ
ミュニケーションをとっていきたいから。
学びと実践の繰り返しが必要なので、定期的に学び直したいと思っています。

hintのカルチャー

創業の思い©2023 Toru Saito

クラス

教科書

学び方

受講者の声

カルチャー

hint カルチャー
最後にhintが一番大切にしているものをお伝えします。それは目に見えない資本、組織の土壌であるカルチャーです。
カルチャーは、組織の持つ「不動の信念」と「たゆまぬ学習」から生まれます。時間をかけて、すこしずつ積み上げられてゆく無形の創造物です。
わたしたちが大切にしている文化は「学習し、進化し続ける組織」の基盤であり、人が生まれたときから持っている好奇心、向学心、創造性を呼び戻すものです。
「しなくちゃ」から「したい」へのシフト。その土壌となる組織文化を共創するために私たちが大切にする、８つのコアバリューをご紹介します。
©2023 Toru Saitoワクワク主義

自分らしく、ワクワクをとりもどそう

素のまんまトーク

学びドリブン

どっちの選択が、より学びになる？

走りながら進化する

クリエイティブに、シンプルにオープンな文化

素のまんま、なんでも本音で話せる場

しなくちゃをしたいにするヒント

オープンが標準、クローズには意味を

シェアド・リーダー

誰もが主人公疲れたらやすもう

最適なリーダー、最高のフォロアー©2023 Toru Saito

善悪をきめつけず、個性と多様性を大切に

自然体が一番。疲れたらやすもう受講者の方に聞いてみた「hint をひとことで表現すると？」
心理的安全性の場。大人のワクワク学び場。安心・互助・創造。性善説立証の場。学習意欲が高い。
自然体。対話好き。仕事とリンクさせてる。GIVE&GIVE。自立してる。心理的安全性を大切にした温かさ。
あったか空間。良い意味でゆるい。学びが止まらない。ベタベタしない愛情。人の笑顔のために。
心地よい共感。愛にあふれている。向上心。エイジレス、ボーダーレス、カインドネス。受けとめあう関係。
にぎやか。ゆるやか。寛容だから進化できる。緩い繋がり。安全安心。絶対的な心理的安全性の確保。
フラット。バランス。優しさ。思いやり。コラボ。繋がり。クリエイティブ。暖かい風土。自主。
アクティブラーニング。アート&クラフト。フラット。ふらっと気軽に立ち寄れる。気づき。心穏やか。
学びに貪欲。ワクワク、ほかほか。幸せ視点を学び、つながり、実現する場。GIVER。結果より過程。
ワクワクする。幸せ視点が共通項。安心感。自分の幸せ、みんなの幸せを立ち返る場所。学び合う仲間。
エネルギーのある人たちからパワーをもらえる。個性や強みが異なる人たちとの共創の場。リスペクト関係。
ポジティブなサイクル。学びあい、高めあう、ゆるやかなつながり。循環する学び。あったかい。誠実。
なんでも言える。安心・安全が本当にそこにある。自分のスタイルに合わせて、カタチを変える。同志。
学びのスタイルも関係性も、ウェットな付き合いもクールな付き合いも、自分が望むカタチで。
やりたいがつながり、めちゃ素敵なわくわくに。自然体。しなくっちゃの世界から、したいの世界。
©2023 Toru Saito

2021/3/26 アンケートより。いただいた「ひとことワード」をそのまんま転記。太字はふたつ以上あった同義語

運営する、わたしたちについて©2023 Toru Saitoabout Company − わたしたちについて

456

会社名

株式会社 hint (hint Inc.)

創業日

2021年10月1日 (法人番号 2-0104-0116-3079)

資本金300万円 (現在は斉藤徹 100%保有。2023年10月から「社員持株会」を発足)

本社住所

東京都港区芝浦 1-6-41

代表者

斉藤徹

社員数

5名 (2023年4月1日から、新しい仲間が増えました！以下、五十音順にて)
安達みさと / 小金丸侑莉 / 冨田侑希 / 前田真由美 / 森ヶ崎未来 / 土屋岳詩(インターン)→ 中途加入はhintゼミ卒業生、新卒加入はdotコミュニティ・インターン生に限定

事業① hint ゼミ事業
② hint kids 事業③ Z世代プロデュース④ Z世代 クリエイテイブ

創業史

2016年08月
2017年05月
2018年10月
2021年10月
2021年11月
2023年01月
2023年02月
2023年04月… 社会人向け 経営スクール(2022年10月 〜)… 子ども向け 学習スクール(2023年01月 〜)… 企業向け商品開発／就活支援 (2023年04月 〜)… 企業向けクリエイティブ支援 (2023年04月 〜)

学習院大学で、自主ゼミ「イノベーションチームdot」創設
株式会社dot創業
hintゼミ 第一期 開講
株式会社hint 創業
書籍『だから僕たちは、組織を変えていける』出版
hint kids 第一期 開講『だかぼく』2023年度「ビジネス書グランプリ マネジメント部門賞」受賞
株式会社dotの株式を100%取得、株式会社dotメンバー(学習院時代の仲間)とジョイン

What We Believe − わたしたちの信じるもの
Embrace your true colors!
自分らしく共創するヒント
ワクワクの起点にアハ！モーメント
走りながら進化する
シンプル主義オープン・ハートバリュー

Beyond the business world!
みんなの自己実現の舞台へ

ビジョン

小さな感謝に気づく
素のまんまトーク
シェアド・リーダー
誰もが主人公疲れたらやすもう

ミッション
Make the world a happy place!
しあわせの起点になろうGrowth of Our Community − わたしたちのつながり
わたしたちは「幸せな組織」「幸せな事業」「幸せな社会」の大切さを体現し、伝え続ける
日本中から、その声に共感してくださる方々の声が届き、わたしたちはつながっていく

書籍「だかぼく」読者
コラボ・サービス
hint Inc.
・チームhint
・チームdot
・チームkids

チーム (7人)
458

hint サービス・hint enterprise・hint Teals
・dot community
・kids followers

・hint semi・hint studio・hint kids
・hint youth

dot サービス

同志 (100人)

同窓生 (1,000人)

hintの仲間・だかぼく (12万人)
・ワークブック (3万人)…

斉藤講演 参加者

つながる人 (25,000人)

共感しあう人 (150,000人)

Team − 自分が好きなことに、自分が大切だと思う人たちと打ち込む

459

トミー (冨田侑希)

ゆうり (小金丸侑莉)

まゆみ (前田真由美)

がさき (森ケ崎未来)

Z世代プロデュース

Z世代クリエイティブ

Z世代クリエイティブ

Z世代プロデュース／クリエイティブ#自然 #工芸 #離島#旅行 #インコ #月光浴

#お絵かき #アート #ポートランド#愛 #ひまわり #シチリア

たけちゃん (土屋岳詩)

みさと (安達みさと)

とんとん (斉藤徹)

Z世代プロデュース (インターン)

hint kids

hintゼミ／代表#コミュニティ#サッカー#ファッション

#二男児ママ #エデュケーター #カナダ

#赤髪 #だかぼく #じじいFinance − わたしたちの事業成果(千円)

売上高 (四半期)

(千円)

(千円)

16,72920,00015,00010,00010,000

5,000

5,000

0

0

21/1222/0322/0622/0922/1223/0323/0623/09(千円)

50,000(千円)

15,00063,58260,00025,00025,000

現預金残高 (無借金経営)

70,00030,00030,00020,000

税引前利益 (四半期)

13,048(千円)

40,00030,00020,00010,00021/1222/0322/0622/0922/1223/0322/0622/09

0

21/1222/0322/0622/0922/1223/0323/0623/09

2023年6月期から ①hintゼミ事業に加えて ②hint kids事業／③Z世代プロデュース事業／④ Z世代クリエイテイブ事業が加わりました[書籍執筆料や講演料は別会社の会計としており、株式会社の売上や利益には含まれていません]
460

社員の
しあわせ

顧客の
しあわせ

社会の
しあわせ

Make the world a happy place!

わたしたちが考える、幸せ視点の経営① 社員の幸せが「成長エンジン」となる組織② 顧客の幸せが「成長エンジン」となる事業③ 組織と事業の繁栄が「社会課題」を解決していく制作者プロフィール

斉藤 徹 (さいとうとおる)

1961年12月12日生まれのAB型、原宿近辺に在住愛するもの … ストーンズ、ホール&オーツ、拓郎、サザン初期、
ターニャ、今を生きる、青島刑事と湾岸署、ジョブズ、野菜、
sunao、ループス、dot、hint、スライドづくり、穏やかに生きる
1985年 日本IBM株式会社に入社
1991年 株)フレックスファームを創業
2000年 x-Servlet が日経広告賞、日経製品賞を受賞
2001年 バブル崩壊により、創業者追放の憂き目に2005年 株)ループス・コミュニケーションズを創業
2009年 ブログ「in the looop」を執筆開始
2011年 書籍「ソーシャルシフト」を上梓
2016年 学習院大学 経済学部特別客員教授に就任
2016年 書籍「再起動 リブート」を上梓
2018年 幸せ視点の経営学を学ぶ「hintゼミ」を開講
2020年 ビジネス・ブレークスルー大学 教授に就任
2020年 書籍「業界破壊企業」を上梓
2021年 書籍「だから僕たちは、組織を変えていける」を上梓

幸せ視点の経営学とイノベーションを学ぶ「hintゼミ」を開講しています
1. 経営クラス□ 社員の幸せが成果を生み出す組織をつくりたい□ 社員が働きがいを感じる組織をつくりたい

2. リーダークラス□ 指示なしで自律的に動くチームをつくりたい□ 心理的に安全な場のつくりかたを知りたい

3. イノベーションクラス

□ 新しい事業やサービスをゼロから考えたい□ 最小コストで成功する事業を起ち上げたい「hintゼミ」にご興味ある方は©2023 Toru Saito

hintゼミ■ 社内向け講演実績 (掲載許可をいただいた企業のみ)
アント・キャピタル・パートナーズ様、NHKエンタープライズ様、NTTアド様、関西
電力様、カスミ様、KDDI様、コナミデジタルエンタテインメント様、静岡朝日テレビ
様、静鉄ストア様、資生堂様、スポーツオアシス様、大広様、D2コミュニケーション
ズ様、DAC様、デルフィス様、電通様、電通テック様、トッパン・フォームズ様、日清
食品様、日本オラクル様、日本ユニシス様、博報堂様、博報堂DYメディアパートナーズ
様、パナソニック様、BSフジ様、ビルコム様、フレッシュ・デルモンテ・ジャパン様、
三菱UFJニコス様 他■ 顧客むけ講演実績 (掲載許可をいただいた企業のみ)
アイエムジェイ様、IMJ様、IFIビジネススクール様、朝日インタラクティブ様、アスキー
総研様、ITマネジメントサポート協同組合様、EO大阪様、ADTECH様、アライドアー
キテクツ様、茨城県経営者協会様、ココロザシ大学様、インフォバーン様、Web2.0様、ACフォーラム様、NTT様、OAG税理士法人様、大阪アドバタイジング協会様、大塚商会様、オプト様、カレン様、川崎商工会議所様、企業研究会様、グローバルコモンズ様、
神戸ITフェスティバル様、神戸商工会議所様、コミュニティデザイン様、佐賀県高度情報化推進協議会様、佐賀商工会議所様、CIOマガジン様、ジークラウド様、GPオンラ
イン様、JPモルガン証券様、消費者関連専門家会議様、翔泳社様、情報通信総合研究所
様、新聞広告協会様、セールスフォース・ドットコム様、ソフトバンク様、ソリューション研究会様、大日本印刷様、タスク様、調布青年会議所様、ツイートアカデミー様、
ティップネス様、デジタルハリウッド大学様、TechWave様、デロイトトーマツ様、凸版印刷様、トッパンフォームズ様、ドラッグストアMD研究会様、日冠連経営者協議会
様、日本経済新聞社様、日経BP様、日本アドバタイザーズ協会様、日本ATM様、日本
オラクル様、日本カードビジネス様、日本経営開発協会様、日本小売業協会様、日本システム開発様、日本商工会議所様、日本生産性本部様、日本製薬工業協会様、日本綜合
経営協会様、日本チェーンストア協会様、日本電気様、日本マーケティング協会様、PR
現代様、ビジネスバンク様、ビジネスブレイクスルー様、富士ゼロックス様、富士ゼロッ
クス総合教育研究所様、保険サービスシステム様、毎日コミュニケーションズ様、マインドフリー様、丸の内ブランドフォーラム様、三菱UFJモルガンスタンレー証券様、宮城大学様、メンバーズ様、LineUp様、楽天様、リックテレコム様、流通科学大学様 他
企業向けセミナー承ります。お気軽にご連絡を … saito1212@gmail.com

制作者プロフィール

斉藤 徹 (さいとうとおる)

1961年12月12日生まれのAB型、原宿近辺に在住愛するもの … ストーンズ、ホール&オーツ、拓郎、サザン初期、
ターニャ、今を生きる、青島刑事と湾岸署、ジョブズ、野菜、
sunao、ループス、dot、hint、スライドづくり、穏やかに生きる
1985年 日本IBM株式会社に入社
1991年 株)フレックスファームを創業
2000年 x-Servlet が日経広告賞、日経製品賞を受賞
2001年 バブル崩壊により、創業者追放の憂き目に2005年 株)ループス・コミュニケーションズを創業
2009年 ブログ「in the looop」を執筆開始
2011年 書籍「ソーシャルシフト」を上梓
2016年 学習院大学 経済学部特別客員教授に就任
2016年 書籍「再起動 リブート」を上梓
2018年 幸せ視点の経営学を学ぶ「hintゼミ」を開講
2020年 ビジネス・ブレークスルー大学 教授に就任
2020年 書籍「業界破壊企業」を上梓
2021年 書籍「だから僕たちは、組織を変えていける」を上梓

幸せ視点の経営学とイノベーションを学ぶ「hintゼミ」を開講しています
1. 経営クラス□ 社員の幸せが成果を生み出す組織をつくりたい□ 社員が働きがいを感じる組織をつくりたい

2. リーダークラス□ 指示なしで自律的に動くチームをつくりたい□ 心理的に安全な場のつくりかたを知りたい

3. イノベーションクラス

□ 新しい事業やサービスをゼロから考えたい□ 最小コストで成功する事業を起ち上げたい「hintゼミ」にご興味ある方は©2023 Toru Saito

hintゼミ■ 社内向け講演実績 (掲載許可をいただいた企業のみ)
アント・キャピタル・パートナーズ様、NHKエンタープライズ様、NTTアド様、関西
電力様、カスミ様、KDDI様、コナミデジタルエンタテインメント様、静岡朝日テレビ
様、静鉄ストア様、資生堂様、スポーツオアシス様、大広様、D2コミュニケーション
ズ様、DAC様、デルフィス様、電通様、電通テック様、トッパン・フォームズ様、日清
食品様、日本オラクル様、日本ユニシス様、博報堂様、博報堂DYメディアパートナーズ
様、パナソニック様、BSフジ様、ビルコム様、フレッシュ・デルモンテ・ジャパン様、
三菱UFJニコス様 他■ 顧客むけ講演実績 (掲載許可をいただいた企業のみ)
アイエムジェイ様、IMJ様、IFIビジネススクール様、朝日インタラクティブ様、アスキー
総研様、ITマネジメントサポート協同組合様、EO大阪様、ADTECH様、アライドアー
キテクツ様、茨城県経営者協会様、ココロザシ大学様、インフォバーン様、Web2.0様、ACフォーラム様、NTT様、OAG税理士法人様、大阪アドバタイジング協会様、大塚商会様、オプト様、カレン様、川崎商工会議所様、企業研究会様、グローバルコモンズ様、
神戸ITフェスティバル様、神戸商工会議所様、コミュニティデザイン様、佐賀県高度情報化推進協議会様、佐賀商工会議所様、CIOマガジン様、ジークラウド様、GPオンラ
イン様、JPモルガン証券様、消費者関連専門家会議様、翔泳社様、情報通信総合研究所
様、新聞広告協会様、セールスフォース・ドットコム様、ソフトバンク様、ソリューション研究会様、大日本印刷様、タスク様、調布青年会議所様、ツイートアカデミー様、
ティップネス様、デジタルハリウッド大学様、TechWave様、デロイトトーマツ様、凸版印刷様、トッパンフォームズ様、ドラッグストアMD研究会様、日冠連経営者協議会
様、日本経済新聞社様、日経BP様、日本アドバタイザーズ協会様、日本ATM様、日本
オラクル様、日本カードビジネス様、日本経営開発協会様、日本小売業協会様、日本システム開発様、日本商工会議所様、日本生産性本部様、日本製薬工業協会様、日本綜合
経営協会様、日本チェーンストア協会様、日本電気様、日本マーケティング協会様、PR
現代様、ビジネスバンク様、ビジネスブレイクスルー様、富士ゼロックス様、富士ゼロッ
クス総合教育研究所様、保険サービスシステム様、毎日コミュニケーションズ様、マインドフリー様、丸の内ブランドフォーラム様、三菱UFJモルガンスタンレー証券様、宮城大学様、メンバーズ様、LineUp様、楽天様、リックテレコム様、流通科学大学様 他
企業向けセミナー承ります。お気軽にご連絡を … saito1212@gmail.com