2024 最新版

すごいチームのつくりかたを学ぶ

hint leadership framework【hintゼミ リーダーシップの教科書】

ver 4.1.0 [2024年度]『だから僕たちは、組織を変えていける』
著者 斉藤 徹

斉藤 徹 プロフィール
1985年 慶應義塾大学を卒業、日本IBM株式会社に入社
1991年 株式会社フレックスファームを創業
2000年 インテル、メリルリンチ他から30億円超の資金調達
2001年 主力製品が日経産業製品賞と日経産業広告賞を受賞
2005年 株式会社ループス・コミュニケーションズを創業
2011年 書籍「ソーシャルシフト」を上梓
2016年 学習院経済学部経営学科 特別客員教授に就任
2018年 幸せ視点の経営学を学ぶ私塾「hintゼミ」を創設
2020年 ビジネス・ブレークスルー大学経営学部 教授に就任
2021年 株式会社hintを創業
2021年 書籍「だから僕たちは、組織を変えていける」上梓
2024年 書籍「小さくはじめよう」上梓

(技術者)
(起業家)
(経営者)
(研究者)
(教育者)

■ 専門分野その１「組織論 〜 いい組織をつくること」
だから僕たちは、組織を変えていける〜 やる気に満ちた、やさしい組織のつくりかた『だかぼく』企業向け講演 実績一覧 (2022/1〜2023/12)
アサヒ農園(1/20)、三菱マーケティング研究会(11/21)、三菱電機鎌倉製作所(11/21)、ダッソー・システムズ(1/25)、科学技術振興機構(1/25)、オカムラ×ICB(1/26)、SBSゼンツウ(1/27)、月曜日からガンガン学ぶ会(1/31)、朝渋(2/2)、三菱電機姫路製作所(2/2)、豊田
通商/着火部 (2/15)、京セラ(2/16)、Unipos講演(2/17)、武蔵野大学(2/17)、勉強会(2/21)、東京経友会(2/22)、4thコミュニティ(2/22)、大日本印刷(3/1)、損害保険ジャパン(3/2)、オプト(3/4)、三菱電機先端技術研究所(3/9)、トヨタ・インドネシア(3/10)、TBS(3/15)、東京電力(3/16)、オリオンSP(3/16)，HR勉強会(3/16)、Schoo(3/22)、美容サロン勉強会(3/24)、野場電工(4/4)、ネオキャリア(4/6)、ワールド・ヘルス・デイ 2022(4/7)、キリンビール(4/8)、ファンケル(4/11)、エランサービス(4/13)、LIXIL(4/14)、マクニカ(4/14)、ポスタス(4/15)、ミライフ(4/16)、クリエーションライン(4/18)、wishチーム勉強会(4/19)、アトラエ(4/20)、丸善丸の内本店(4/20)、長崎リハビリテーション病院(4/21)、KDDI(4/22)、日立ハイテク(4/25)、ベル(4/27) 、パーパス経営対談(4/28)、社会福祉法人日生会(5/6)、三菱電機通信機製作所(5/11)、大阪大学医学部附属病院(5/13)、板紙・段ボール産業労使幹部セミナー(5/14)、日本生産性本部(5/17)、興栄コンサルタント(5/17)、毎日放送(5/18)、ものすごいベンチャー展(5/18) 、北海道教育委員会( 5/20)、損害保険ジャパン(5/23, 5/24)、パナソニック(5/24)、医療法人光愛会(5/25)、横河電機(5/26)、ベンチャーバンク(5/30)、NECソリューションイノベータNESD-BSG勉強会(5/31)、gene(6/1)、代官山蔦屋イベント(6/1)、セブンアンドアイ(6/2)、JBアドバンスト・テクノロジー(6/8)、
Schooセミナー(6/9)、損保ジャパン(6/13)、ITプレナーズ(6/14)、THE OWNERセミナー(6/15)、日本青年会議所(6/18)、日本瓦斯(6/20)、野村総合研究所(6/21)、三菱ケミカル大阪研究所(6/23)、第二地方銀行協会(6/24)、コープデリ生活協同組合連合会(6/25)、ソシ
オーク・ホールディングス(6/27)、関東経済産業局(6/29)、日本生活協同組合連合会(7/5)、エキサイト(7/6)、三菱電機三田製作所(7/7)、三菱電機生産技術センター(7/7)、三菱電機高周波デバイス製作所(7/8)、ファンベース・カンパニー(7/11)、Eパートナー(7/12)、ベンチャーバンク(7/13)、岡山パブリック法律事務所(7/14)、中外製薬(7/15)、東京電力エナジーパートナー(7/15)、ヤマハミュージック・ジャパン(7/19)、セプテーニグループ(7/20)、ルネサスグループ労働組合連合会(7/21)、トランスコスモス(7/22)、FarEast(7/25)、トヨタ自動車 幹の会(7/27)、三菱電機静岡製作所(7/28)、アイ・イーシー ミラライブ(7/29)、アルー(8/1)、パーソルテクノロジースタップ(8/2)、NTT(8/3)、モンクレール(8/4)、損保ジャパン(8/5)、銀行勉強会(8/8)、社会福祉法人みねやま福祉会(8/9)、三菱電機交通事業部(8/17)、村田製作所(8/19)、JTB(8/22)、愛知陸運(8/23)、schooイベント(8/24)、三菱重工業(8/25)、積水化学(8/26)、中小企業政策研究会(8/31)、オムニパス(9/1)、TIS(9/2)、日本リウマチ学会近畿支部学術集会(9/3)、UACJ(9/8)、コープぎふ(9/10)、インサイトテク
ノロジー(9/13)、日立製作所(9/15)、福山青年会議所(9/20)、沖縄県経営者協会懇親会(9/22)、NOLTYプランナーズ(9/26)、マツダ(9/27)、日本新聞協会(9/29)、ひょうご仕事と生活センター(10/4)、山陽新聞社主催シンポジウム(10/5)、航空整備教務研究会(10/6)、荘内銀行(10/7)、人材育成フォーラム(10/7)、中外製薬労働組合(10/11)、花王(10/13)、ケンジグループ(10/14)、多慶屋ホールディングス(10/17)、川崎重工業(10/18)、ヤマハ発動機(10/19)、ヒラタフィールドエンジニアリング(10/24)、日本非抜歯矯正研究会総会(10/25)、
新潟福祉医療学園(10/26)、SEプラス(10/27)、パーソルテクノロジースタッフ(10/28)、関東地方労組生産性会議(10/31)、大阪ガス(11/7)、野村不動産ホールディングス(11/9)、フェリシモ(11/11)、こうべ女性活躍プロジェクト(11/15)、LIXIL(11/17)、ライフネット生命(11/18)、新潟青年会議所(11/21)、茨城県経営者協会(11/22)、NRIシステムテクノ(11/24)、ユニ・チャーム メンリッケ(11/25)、三菱重工業(11/28)、Gcomホールディングス(11/30)、コープみらい・コープデリ生活協同組合連合会(12/7)、ノーリツ(12/8)、中外製薬(12/13)、リクルート(12/15)、本田技術研究所 先進技術研究所(12/19)、Daigasエナジー(12/22)、名古屋市教育委員会(12/26)、大学生協中四国事業連合(1/5)、東京電力エナジーパートナー(1/13)、ウェルビーニング経営勉強会(1/16)、Daigasエナジー(1/17)、SOMPOオークス(1/18)、JFKスチール(1/19)、ヤマハ発動機(1/23)、山城経営研究所(1/24)、三菱重工業(1/25)、日揮グローバル(1/27)、Daigasエナジー(1/31)、三重県農業協同組合中央会(2/6)、地方市役所講演(2/8)、クラレ(2/9)、ＪＥＲＡ労働組合(2/10)、新潟青年会議所(2/10)、
NTTアーバンバリューサポート(2/13)、旅行業社内講演会(2/15)、カゴメ(2/16)、Daigasエナジー(2/17)、KDDI(2/20)、Daigasエナジー(2/21)、クラレ(2/22)、ケンジグループ(2/22)、Fitness Business(2/28)、住友生命保険(3/1)、ペイロール(3/2)、バンドー化学(3/7)、
ヤマハ発動機(3/8)、コプロシステム(3/10)、神戸青年会議所(3/11)、川崎市役所(3/13)、コベルコE＆M(3/14)、日本情報システムユーザー協会(3/14)、新潟福祉医療学園(3/15)、旅行業社会講演会(3/15)、イオンファイナンシャルサービス(3/17)、富士フィルムソフトウェ
ア(3/22)、味の素労働組合(3/23)、信幸プロテック(3/24)、大手監査法人(3/27)、クラレ(3/28)、味の素(3/31)、ヤマハ発動機(4/6)、三菱重工業(4/11)、クラレ(4/13)、全新潟運輸労働組合(4/15)、協和キリン労働組合(4/17)、損保ジャパン(4/20)、キリングループ労連(4/21)、トランスコスモス(4/25)、クラレ(4/27)、ユナイテッド・アローズ(4/28)、イオンフィナンシャルサービス(5/9)、ヤマハ発動機(5/11)、三菱重工業(5/12)、板紙・段ボール産業労使幹部セミナー(5/13)、東急リゾーツ＆ステイ(5/15)、クラレ(5/17)、トーハン従業員組合(5/18)、明光義塾(5/19)、豊川青年会議所(5/22)、阿智村商工会(5/24)、ケンジグループ(5/29)、損保ジャパン(6/2)、石川県経営者協会(6/7)、三菱重工業(6/8)、京都経営者協会(6/15)、ユナイテッド・アローズ(6/16)、KJホールディングス(6/20)、SOMPOシステ
ムズ(6/23)、東急リゾーツ＆ステイ(6/28)、カゴメ(7/5)、日機装(7/7)、三菱重工業(7/7)、JTBビジネストラベルソリューションズ(7/8)、第一三共(7/13)、損保ジャパン(7/14)、第一三共(7/19)、山城経営研究所(7/20)、第一三共(7/21)、日本環境感染学会総会・学術集会(7/22)、エムアンドエー(7/24)、豊川青年会議所(7/25)、損保ジャパン大学(7/26)、全国ＩＥ年次大会(7/27) 、中外製薬労働組合(7/31)、ユナイテッド・アローズ(8/18)、埼玉県看護管理者会(8/22)、新潟福祉医療学園(8/23)、損保ジャパン大学(8/23)、ケンジグルー
プ(8/30)、KDDI(8/31)、協和キリン(9/11)、東京電力ホールディングス(9/12)、DIC(9/13)、東京電力ホールディングス(9/14)、損害保険料率算出機構(9/15)、日本プロフェッショナル講師協会(9/15)、損保ジャパン大学(9/20)、阪急阪神百貨店(9/21)、日本コープ共済生
活協同組合連合会(9/22)、宇部情報システム(9/22)、三菱電機中部支社(9/26)、東急リゾーツ＆ステイ(9/27)、セレスポ(9/28)、花王(9/28)、ケンジグループ(10/2)、ANAエアポートサービス(10/4)、JX石油開発(10/5)、日機装 金沢製作所(10/10)、TBSグロウディア(10/11)、東京テアトル(10/12)、ヤマハ発動機(10/13)、SOMPOシステムズ(10/18)、JFEスチール(10/20)、自然電力(10/20)、Uniposイベント(10/26)、みなと銀行従業員組合(10/28)、ライフネット生命(11/30)、時事通信社案件(11/1)、四国経営品質協議会(11/8)、日野自動車(11/9)、JCOM(11/10)、TBSグロウディア(11/10)、ユナイテッド・アローズ(11/16)、山城経営研究所(11/17)、みすずコーポレーション(11/21)、クラレ(11/22)、TBSグロウディア(11/29)、ファイナンシャル・アドバイザー協会(12/1)、日本電気(12/4)、トランスコ
スモス・アナリティクス(12/6)、全国本田労働組合連合会(12/7)、文藝春秋(12/8)、エーザイ首都圏本部(12/11)、第一三共(12/13)、TBSグロウディア(12/14)、オリンパス(12/21)、NewsPicks for Business(12/26)、花王(12/27)、新潟福祉医療学園(12/27)©2024 Toru Saito

■ 専門分野その２「起業論 〜 いい事業をつくること」
小さくはじめよう〜 自分らしい事業を手づくりできるマイクロ起業メソッド

今思うと安定していたIBM時代

創業1年、絶好調
社員40名に拡張

注目ベンチャーへ
時価総額100億円

100

幸
せ

フレックス株売却
ループス創業

ループス再生ソーシャルシフト執筆

50
取引先から裁判
大家から自宅仮差押え

0

不
幸
せ

©2024 Toru Saito

オウム真理教社員が10名。資産横領事件

-50

-100
1985

バブル崩壊。解雇され銀行と裁判。自宅競売

日本リースが倒産
またも倒産寸前へ

NTT規制でどん底へ
倒産寸前へ

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

金融危機、資金調達失敗。倒産の危機

2003

2005

2007

2009

2011

2013

2015

2017

2019

2021

30年間の実践を経て理論と経験を集大成したのがこの新著です。

さあ、今から、組織を変える旅にでかけよう！
現状に違和感を抱いているスモール・イノベーターが、たったひとりから組織を変えていく。
このテキストは、そのための知見やメソッドを集約し、体系化したものです。
根幹にある考え方は「すべてを一気に変えようとしない」こと。
自分、対人、チーム、組織。焦らずに一歩ずつ。
影響の輪を広げていくことです。

[チーム]
[他者]
[他者]
[自分]
自分らしさを探求する

他者と相互に
理解しあう

適用課題を
解決する

[チーム]
[チーム]

[チーム]

行動の質を
高める

思考の質を
高める

関係の質を
高める

チームの自走を導く
自分の「働く動機」を探求することからはじめ、まわりの人との「対話の技術」を磨く。
続いてチームの「関係」「思考」「行動」の質を高めて、やる気に満ちた場を創ることに集中する。
その成果をもとに「組織の変革の起点」となってゆく。
さあ、今から、組織を変える旅にでかけましょう！

hint リーダーシップ・フレームワーク 目次
フレームワーク目次

P 序章 〜 インサイド・アウト
主体者になって、はじめて見える景色がある
変容できる人になろう
自分の「影響の輪」を意識しよう
同志と越境でつながろうÿ 自分らしさを探求する
私はなんのために働いているんだろう
仕事を通じた自己実現ってどういうことだろう
自分らしい人生を手づくりしてみよう
・マイパーパス (目的)・ストレングス (強み)・マスタリー (守破離)Ā 他者と相互に理解しあう
コミュニケーションの悩み、その根本にあるもの
コミュニケーションで 一番大切なことはなんだろう
対話によって、他者と相互に理解しあおう・ウチをソトに (話す技術)
・ソトをウチに (聴く技術)
・閃きを生む (問う技術)

ā 職場の適用課題を解決する

Ą チームで使命感を共有する

対人関係の問題を解決する技術を学ぼう
難しい対話の前に、自分の心を整えよう
職場における難しい適用課題を解決しよう
・指示待ち部下 (自分が主導)・否定的な同僚 (対等の関係)
・詰めがちな上司 (相手に主導)

人の心を動かすものはなんだろう
ビジネスにおいて大切な意味はなんだろう
使命感を共有するチームをつくろう
・希望を共有する (キャリア自律)
・使命を共有する (パーパス共有)
・運転席に座る (北極星づくり)

Ă チームの自走を導く

ą チームをやる気で満たす

なぜ統制から自走へのシフトが必要なのかチームが自走するためにはなにが必要なんだろう
半径５メートルを自走に導く計画を考えよう
・計画を考える (自走計画)
・場をつくる (課題共有)
・時間をつくる (断捨離)

人の心を動かすものはなんだろう
ビジネスにおいて大切な意味はなんだろう
使命感を共有するチームをつくろう
・自己決定する (自律性)・有能と感じる (有能感)・互助を感じる (関係性)ă チームを心理的安全にするÿ ひとりから変えていく

チームづくりで一番大切なことはなんだろう
心理的安全性について、深く考えてみよう
心理的に安全なチームをつくろう
・心をひらく (共感の醸成)・共創する (価値の創出)・復元力を持つ (不安場の活性)ÿ 終章 〜 しあわせの起点になろう
今を生きよう今のわたしを受容しよう
完璧主義を手放そう
ポジティブの起点になろう
さあ、冒険をはじめようhintリーダーシップ・フレームワーク 標準学習スケジュール
8日コース

9日コース 標準時間(分)学習テーマ

推奨チーム編成

課題

序章

Day1

Day1

30

インサイド・アウト

フォーマル組織 (課題解決)(事前課題：VIS-IA)

第一章

Day1

Day3

120

自己実現の技術

ランダム (交流・親睦)

−

第二章

Day2

Day5

120

コミュニケーションの技術 (基本)ランダム (交流・親睦)

傾聴の練習

第三章

Day3

Day6

120

コミュニケーションの技術 (実践)

ランダム (交流・親睦)

問題解決の練習

第四章

Day4

Day1

120

チームづくりの技術 (基本)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の立案・準備(断捨離作戦)

−

Day2

120

業務の改善、学習時間の創出

フォーマル組織 (課題解決)

第五章

Day5

Day4

120

チームづくりの技術 (関係の質)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の立案・準備

第六章

Day6

Day7

120

チームづくりの技術 (思考の質)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の立案・準備

第七章

Day7

Day8

120

チームづくりの技術 (行動の質)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の立案・準備

Appendix

Day8

Day9

30

アジャイル型組織変革の技術

フォーマル組織 (課題解決)

−

終章

Day8

Day9

30

しあわせの起点

フォーマル組織 (課題解決)

−

(発表会)

Day8

Day9

60-90

学びの成果を発表

フォーマル組織 (課題解決)

自走計画の発表

断捨離の実行序章 〜 インサイド・アウト「インサイド・アウト」とは、自分の内面にあるものを変えることで、外にあるものを良くしていくという考え方

子供の頃、助手席からは、ウチに帰る道を覚えられなかった。
運転席に座ったら、いつのまにか、東京中の道を覚えていた。

主体者になって、はじめて見える景色がある。

1

「助手席に座る = 反応的な生き方」©2024 Toru Saito

外部の
刺激

自らの
反応

交差点が見えた

ああ、今、この辺か目的地まで近いのかな「運転席に座る = 主体的な生き方」
外部の刺激
交差点が見えた©2024 Toru Saito

自らの
選択

自らの
反応

いつもは右折だけど 左折して、抜け道を行く
今日は混んそうだから(新たな経験をする)
左折して抜け道を行くか(脳がフル稼働する)

RAS (Reticular Activating System、網様体賦活系)
RASは、さまざまな感覚刺激を大脳皮質にインパルスとして送る中脳の部位。脳に入力された情報を「自分の興味・関心」によって "約1/1000" に絞り込むフィルターとしての機能を持つ。

毎秒

毎秒

2,000,000

2,000

RASに入力される情報

私たちが認識する情報

ビット©2024 Toru Saito

ビット今、多くの組織が抱える問題を絵にしてみよう
機能不全
人が辞める

工業社会の組織モデル「統制する組織」©2024 Toru Saito

理想形だが現実には難しい知識社会の組織モデル「自走する組織」

なぜ「自走する組織」をつくるのは難しいのか。
組織が「統制」から「自走」にシフトするとは社員が「助手席」から「運転席」に座りなおすということ。
強制的に座らせようとしても、誰も運転してくれない。
個人が思うがままに走ったら、バラバラの目的地に向かってしまう。
「社員の自走」を促しながら「目的と価値観」を共有して「緊密にコラボ」するような高度な仕組みを創りだす必要があるのだ。
©2024 Toru Saito

2
変容できる人になろう。

©2024 Toru Saito

① 自己変革からはじめる

組織(自己変容者となり、変革をリードする)
チーム
個人

相
互
作
用
相
互
作
用

事業を行う協働単位

仕事を行う協働単位
通常は2〜5人志を持つ「個人」が変革の起点となる
半径五メートルで自走する「チーム」をつくる
越境で連帯することで「組織」に影響の輪が広げる

ソロモン王は、知識も知恵も豊富で「賢人」と呼ばれ、どんな問題やトラブルでもたやすく解決してしまう人物だった。しかし、そんな彼でも苦手なことがあった。
それは「自分自身」のこと。自分が関係する事柄については、間違った判断をしてしまうことが多々あったのだ。これが「ソロモンのパラドックス」である。

「ソロモン王のパラドックス」は実験で検証済み
カナダのウォータールー大学のイゴール・グロスマンは・自分の身におきた対人関係の問題をイメージするグループ
・友人の身におきた対人関係の問題をイメージするグループに分け、その回答を分析した。
わかったことは「友人におきたトラブル」をイメージしたグループの方が明らかに冷静で、長期的で総合的な判断を下すこと。人間は自分の問題に関して、判断が鈍る生き物なのだ。

今、「自己認識力 (セルフ・アウェアネス)」 が注目されている。
スタンフォードMBAの顧問委員会75名に対する調査で「リーダーが伸ばすべき最大の能力はなにか」という問いに答えは「自己認識力」でほぼ一致したという。
理由はシンプルで、自己認識できないと成長できないからだ。
ただし、地位や権威を得られるほど、影響の輪「自己認識力が落ちてしまう」こともわかってきた。
リーダーは、常に「組織の問題」を抱えているが、実は自分自身も問題の一部であり、問題の起点であることが多いのだ。
©2024 Toru Saito

出典：ハーバード・ビジネス・レビュー「セルフ・アウェアネス」

特に、リーダーは「ソロモン王」になりがちある研究では、経験がより豊富なマネジャーは経験の浅いマネジャーよりも、リーダーシップ
能力に関する自己評価の精度が低かった。ほとんどの人が、自分は自らを把握していると信じているものの、我々の研究対象者で実際に条件を満たしているのは、わずか10〜15％であった。
同様に、リーダーの権力がより強いほど、みずからの技量と能力を過信する可能性が高くなる。
さまざまな役職・業界のリーダー3600人超を対象としたある研究では、上位のリーダーは下位のリーダーと比べ、自分の技量、例えば、感情面の自己認識、正確な自己評価、共感、信頼性、
リーダーとしての手腕などについて過大に自己評価をする傾向があった。

影響の輪

この現象について、研究者たちは主に二つの説明を提示している。第１に、上級リーダーは、その立場の高さゆえに、率直な意見をくれるさらに上位の者がそもそも少ない。第２に、上級
リーダーが権力を行使すればするほど、他者は当人に建設的なフィードバックを伝えたがらなくなる。自分のキャリアを損なうことを恐れるからだ。
©2024 Toru Saito

出典：ハーバード・ビジネス・レビュー「セルフ・アウェアネス」

(参考) キーガン「成人発達理論」より③ 自己変容型知性
学ぶために導くメタリーダー
複数の視点と矛盾の受け入れ
問題発見指向、相互依存① 環境順応型知性
チームプレイヤー、忠実な部下
順応、指示待ち、依存「自己変容型」のリーダーを目指そう！

② 自己主導型知性
導くために学ぶリーダー
課題設定、自己流の羅針盤と視点
問題解決指向、自律性©2024 Toru Saito

参考：ロバート・キーガン著「なぜ弱さを見せる組織が強いのか」自己認識、四つの原型
高
い

内
面
的
自
己
認
識
度

低
い

内省者

認識者

自分が何者であるか、よくわかっているが、他者からの意見を取り入れることで自分の見方を疑ってみる、あるいは盲点を探してみる、ということをしない。

自分が何者であるか、何を成し遂げたいかを知っており、他者の意見も求め、重視する。

これにより人間関係が損なわれたり、
成功に限界が生じたりする恐れがある。

探索者

八方美人

自分が何者であるか、何を支持するのか、部下からどう見られているのか、
まだわかっていない。

他者にこう見られたいと意識するあまり、自分にとって重要なことを見過ごす
おそれがある。

その結果、自分のパフォーマンスや人間関係に、行き詰まりや苛立ちを感じているかもしれない。

そのうちに、自分の成功や充実につながらない選択を下しがちとなる。

低い©2024 Toru Saito

リーダーはここに至ると、自己認識の真の恩恵を、十分に理解し始める。

外面的自己認識度高い
出典：ハーバード・ビジネス・レビュー「セルフ・アウェアネス」

「外面的な自己認識力」を身につけるカギは …
「愛ある批評家 ─ Loving Critic」に率直な意見を求め、自己と対話すること。
① その人のためを思って真実を伝えてくれる他者
を探す

愛ある
批評家

② その意見をもとに内なる自分と対話する©2024 Toru Saito

出典：ターシャ・ユーリック著「インサイト」

「内面的な自己認識力」を身につけるカギは …
自分自身を「メタ認知」しもうひとりの自分から、自分の内面を洞察すること。
①「自分」のなかにある「自分を認識する自分」に視点を移す② 自分を「第三者」として俯瞰する習慣をつける©2024 Toru Saito

もうひとりの自分自分の「影響の輪」を意識しよう。

3

② 自分のチームを変革する

組織(自分の半径５メートルからはじめる)
チーム
個人

相
互
作
用
相
互
作
用

事業を行う協働単位

仕事を行う協働単位
通常は2〜5人志を持つ「個人」が変革の起点となる
半径五メートルで自走する「チーム」をつくる
越境で連帯することで「組織」に影響の輪が広げる

· 関心の輪を描く

関心がない領域

関心の輪

関心の輪を描くことで「自分が関心を持っている領域と、そうでない領域」をわけることができる©2024 Toru Saito

参考：スティーブン・コヴィー著「7つの習慣」

· 影響の輪を描く

影響の輪

自分自身が影響を与えられる範囲は？

関心の輪
影響の輪を描くことで「自分が直接コントロールできる、あるいは大きく影響できる領域」を意識できる©2024 Toru Saito

「主体的な人」は、変えられないことに「関心」は持つが、積極的には関与しない。
なぜなら、自分の時間や心理的エネルギーは限られていることを知っているから。
自らの「影響の輪」を描きそこに「当事者意識」を持つことで「他責思考」の罠から抜け出すことができる。
一度しかない人生を、自分らしく生きるために自分の心を「影響の輪」に集中させよう。
©2024 Toru Saito

同志と越境でつながろう。

4

③ 変革の波を組織に広げる組織(隠れた変革者を発見し、支援する)
チーム
個人

相
互
作
用
相
互
作
用

事業を行う協働単位

仕事を行う協働単位
通常は2〜5人志を持つ「個人」が変革の起点となる
半径五メートルで自走する「チーム」をつくる
越境で連帯することで「組織」に影響の輪が広げる

社内の変革者を発見する「この指とまれ！」① 自走するチームをつくろう

やる気に満ちたチームのつくり方を学ぼう② 自分のチームの北極星をつくろう

チームで共有するパーパスをつくろう③ 忙しすぎる現状を変える

価値を生まない仕事の断捨離からはじめよう©2024 Toru Saito有志がつながる「越境のラーニング・コミュニティ」をつくる
関係
関係
結果

結果
思考

関係

思考
結果

行動

行動
関係
結果

思考

思考
行動

知見を共有し、助けあいながら「個々のチーム」の断捨離と成功循環を進める

行動

結果

思考
行動

関係

関係
関係

結果

思考

結果
結果

思考

思考

行動

行動
行動

©2024 Toru Saito

関係ある閾値「ティッピング・ポイント」を超えると、人は一気に動く
100

協
力
す
る
意
思
の
あ
る
人
の
比
率

90
80

最終結果B

70

(ケースによって比率は異なる)

60

ティッピングポイント

50
40

最初に、40%より少しでも多い人たちが協力してくれれば、最終的に87%の人たちが協力してくれる。

30
20

最終結果A

10
0

それより少なければ、10%の人たちしか協力しない結果となってしまう。

0

10

20

30

40

50

60

70

実際に協力している人の比率©2024 Toru Saito

80

90

100

自分自身が起点となる。
価値を生むことで影響の輪を広げる。

③
過競争

③
自己主導
自
己
実
現

⑤
自己実現
④
自己変容

①
自己中心

②
環境順応
他者尊重

個人変容ステージ (成人発達理論)

ス
モ
ー
ル
チイ
ーノ
ムベ
変ー
革タ
ー
に
よ
る

自
己
実
現

⑤
創発
④
共創

①
無力感

[協調]

②
共依存

イ
ノ
ベ
ー
タ
組ー
織チ
のー
変ム
革の
連
帯
に
よ
る

③
達成
自
己
実
現

⑤
進化
④
多元

①
衝動

②
順応
他者尊重

組織変容ステージ (ティール組織)

他者尊重

チーム変容ステージ①「自己変容者」が価値を生み、チームの変革をリードする②「共創チーム」が価値を生み、組織の変革をリードする③「多元型組織」が価値を生み、影響の輪を全社に広げるさあ、準備はいいかい。
これから、組織を変える旅にでかけよう。

hint leadership framework 38© 2024 T.Saito

Q1. 一番心に残ったことはなんだろう？
アウトサイド・インの考え方

インサイド・アウトの考え方③ 社長 (部門長) が変われば② このチームもよくなり① 自分も仕事がやりやすくなる① 自分から変わる (成長する)② チームが変わり、価値を生む③ 賛同者が増え、影響が広がる

① 自分
② チーム
③ 組織

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

1[第一章 〜 自己実現の道] 自分らしさを探求する

講座全体の流れにおける「第一章」の位置づけ
[自分]

[他者]

[他者]

[チーム]

[チーム]

[チーム]

[チーム]

自分らしさを探求する

他者と相互に
理解しあう

適用課題を
解決する

チームの自走
を導く

関係の質を
高める

思考の質を
高める

行動の質を
高める

8日コース

9日コース 標準時間(分)学習テーマ

推奨チーム編成

課題

序章

Day1

Day1

30

インサイド・アウト

フォーマル組織 (課題解決)(事前課題：VIS-IA)

第一章

Day1

Day3

120

自己実現の技術

ランダム (交流・親睦)

−

第二章

Day2

Day5

120

コミュニケーションの技術 (基本)ランダム (交流・親睦)

傾聴の練習

第三章

Day3

Day6

120

コミュニケーションの技術 (実践)

ランダム (交流・親睦)

問題解決の練習

第四章

Day4

Day1

120

チームづくりの技術 (基本)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の立案と準備(断捨離作戦)

−

Day2

120

業務の改善、学習時間の創出

フォーマル組織 (課題解決)

第五章

Day5

Day4

120

チームづくりの技術 (関係の質)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の立案と準備

第六章

Day6

Day7

120

チームづくりの技術 (思考の質)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の立案と準備

第七章

Day7

Day8

120

チームづくりの技術 (行動の質)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の発表を準備

Appendix

Day8

Day9

30

アジャイル型組織変革の技術

フォーマル組織 (課題解決)

−

終章

Day8

Day9

30

しあわせの起点

フォーマル組織 (課題解決)

−

(発表会)

Day8

Day9

60-90

学びの成果を発表

フォーマル組織 (課題解決)

自走計画の発表©2024 Toru Saito

断捨離の実行第一章を習得すると …

©2024 Toru Saito

BeforeAfter

お金のために仕事をこなす「仕事の意味」が変わる私はなんのために働いているんだろう

why

what

how

hint leadership framework 43© 2024 T.Saito

あなたが働く目的は何ですか？
70%

お金を得るため

60%
50%
40%
国民生活に関する世論調査 (内閣府)

30%
20%

生きがいを見つけるため社会に貢献するため

10%
0%
2002
自分らしさを探求する

才能を発揮するため
2007
他者と理解しあう

2012
人間関係を改善する2017
自走チームに導く

2022
チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 44© 2024 T.Saito「お金」自体は、単なる「紙」「金属」「情報」である。
発行する国家の信用が崩壊すれば「お金」は無価値になる。
「お金」とは、ひとつの約束事に過ぎないとも言える。

では、その「約束」とはなにか。
そして「なにか」と等価のものと交換できるということ。
では、その「なにか」とはなんだろう。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 45© 2024 T.Saito

安心したい。自由に生きたい。家族の笑顔がみたい。
もっといいとこに住んで、美味しいものを食べたい。
もっときれいになりたい。ずっと健康でいたい。
もっと大きなことがしたい。みんなに尊敬されたい。
・・・
それは、なぜ？
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

幸福こそ、人間にとって究極の目的であり、最高善である。

アリストテレス

幸福：エウダイモニア
人生の長きにわたる幸せ©2024 Toru Saitohint leadership framework 47© 2024 T.Saito

人間にとって「幸せ」こそが最高善であるなら
私たちは、もっと真剣に「自分自身の幸せ」に向きあうことが大切だろう。
ほんとうに「お金」はわたしたちを幸せにしてくれるのだろうか。

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 48© 2024 T.Saito

あなたは「人生のゴール」をどこに置きますか？
外的(物質的)なゴール
お金を稼ぐ

有名になる

内的(精神的)なゴール

外見を磨く

自己成長する

いい関係性を築く

組織や社会に貢献する「外的なゴールを持つ人」は「内的なゴールを持つ人」と比較して常に未達成への不安を抱えており、
その達成度にかかわらず「幸福度が低い」ことがわかっている。外的な目標を持つ人は「何を所有しているか」に注意が向いており、社会的に導かれた表面的なペルソナ(仮面人格)をつくりあげる傾向が強く、自己が希薄である。(ティム・カッサーとリチャード・ライアンの研究より)
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 49© 2024 T.Saito

自己実現とは、ソトではなくウチに求める成長欲求
アブラハム・マズローは、人間性心理学の生みの親と言われる心理学者である。
彼は欲求段階説を唱えたことで有名だが、下位の四段階は「足りないと感じるものを、自分のソトから補いたいという欠乏欲求」であるのに対して、最上位の自己実現欲求は「自分のウチに求める成長欲求」であり、根本的に異なるものと考えた。
また、マズローは「仕事は自己実現を成す上で最大級の有用性を持つもの」であり、仕事による自己実現とは「仕事を通して自分を知り、自分の深層部分を自覚し、人間としての喜びを味わうこと」であるとした。
成
長
欲
求
欠
乏
欲
求

自己
実現

自分の能力を存分に発揮し、より自分らしくいたい

承認欲求
社会的欲求
安全欲求
生理的欲求

他者からの「高い評価や敬意」を享受したい
他者との「愛情に満ちた関係」を享受したい
外部から危害を受けず「安全」を維持したい
外部から栄養素を得て「肉体」を維持したい

マズロー「欲求段階説」
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 50© 2024 T.Saito

自己実現という動機の源には、人類共通の「存在価値」がある
マズローは被験者たちの報告に基づいて入念な考察を行い、「自己実現」という動機の源には共通する「存在価値 (The Value of Being)」があることを見出した。論文には15の価値が提唱されているが、それらは分離されるものではなく、むしろ互いに融合するものであるとした。
「美は、十分に定義するなら、真実で、善良で、完全で生気があり、簡潔なはずだ。存在価値は、
何らかの形で結合しており、各々単一の価値は、あたかも "全体の側面" のようなものだ」
真

善

美

正義

富裕

躍動
過程

完成
終焉

無為

自己
充足

有意義

全体性

独自性

完全性

単純性

遊興性

出典：三島重顕著「経営学におけるマズローの自己実現概念の再考」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

仕事を通じた自己実現ってどういうことだろう

why

what

how

1996年、史上最多投票を獲得して米国心理学会長になった
マーティン・セリグマンは、1998年に「ポジティブ心理学」を創設 。
その後のムーブメントを先導した。
ポジティブ心理学には、大きなハードルがある。
幸せなど実体のない偽りだとする、根深くも罪深い教えだ。
今まであらゆる文明で繰り返され広まってきたこの教えは、
残念ながら現代社会にあっても廃れていない。(中略)心理学は、人間の弱みばかりでなく、人間の良いところや人徳を研究し「人間を本物の幸せに導く学問」であるべきだ。

©2024 Toru Saito

ポジィティブ心理学の父
マーティン・セリグマン博士

hint leadership framework 53© 2024 T.Saito

ポジティブ心理学の父、セリグマンによる「幸福感、３つのタイプ」

幸福度

Meaning
意味の追求

Engagement
夢中の追求

Pleasure
喜びの追求
美味しいものを食べる
自分の欲しい製品を手に入れる
面白いショーを見る

時を忘れてゲームで遊ぶ競技で信じられない力が出る
ものづくりに没頭している

子供たちのために何かをする
世界の貧困と闘う
動物や自然を守る

時間
出典：TED Talk マーティン・セリグマン博士 「人生の幸福を最大化する、3つの生き方」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 54© 2024 T.Saito「意味のある人生」とは …
「自分より大きな何か」に捧げるために「自分の最も高い強み」を使うこと

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 55© 2024 T.Saito

ただし「意味のある人生」とは …
「自分より大きな何か」に捧げるために「自分を滅して奉公すること」ではない

7

自分の幸せ

他者の幸せ

滅私奉公：私心や私欲を捨てて、国や社会など公のために尽くすこと
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 56© 2024 T.Saito

どんな生き方が、人を幸せに導くんだろう① ギバー (与える人)
他人を中心に考え、相手が求めることに注意を払い、受け取る以上に与える人。
頭の中はギブのみ。はじめに与える。目的はなく、結果として受け取る人。

② マッチャー (バランスをとる人)
与えることと受け取ることのバランスをとる人。常に公平という観点で行動し、相手の出方によって、助けたりしっぺ返しをしたりしてバランスをとる。

③ テイカー (受けとる人)
自分を中心に考え、何を得られるかに注意を払い、与える以上に受け取る人。
頭の中にはテイクがあり、自分が多く受け取れると考えた場合にのみ取引する。
出典: アダム・グラント著「ギブ・アンド・テイク」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 57© 2024 T.Saito

どんな生き方が、人を幸せに導くんだろう

低い

高い

滅私奉公のギバー

利益追求のテイカー
駆け引きのマッチャー

主体性を持つギバー「自分を犠牲にして奉公するギバー」ではなく「限られた時間の使い方を自己選択し、他者に笑顔を届けるギバー」が豊かな人生を送る確率が高いことが、大規模な研究で立証された。
出典: アダム・グラント著「ギブ・アンド・テイク」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 58© 2024 T.Saito

主体的なギバーになるコツは「何に価値をおいて生きるか」にある
例えば、人に貢献した (仕事をした) ときに、なにを求めるか

成長の実感

お金や出世

貢献に対する

物質的な見返り感謝の言葉

マッチャーの考え方

マッチャーとギバーの間

主体的なギバーの考え方

報酬や見返りがあれば喜びを感じられる

感謝の言葉があれば喜びを感じられる

自己完結しているので必ず喜びを感じられる

貢献の実感
帰属の実感

· 主体的なギバーは「環境にかかわらず自己成長できる」から幸せに近づく
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 59© 2024 T.Saito「意味のある人生」とは …
「自分より大きな何か」に捧げるために主体的に「自分の最も高い強み」を使うこと

自分だけ
の幸せ

他者の幸せ
=
自分の幸せ

他者だけ
の幸せ

物質的な妥協点を見つけることではない。「他者の幸せ」が「自分の幸せ」につながるという感覚
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 60© 2024 T.Saito

この講座の目的は、一人ひとりが「人生の意味」を発見し、その実現のためのメソッドとして、「すごいチームづくり」の技術を学ぶこと。
あなたにとって「意味のある人生」とはなにか。
これから一緒に考えていきましょう。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 61© 2024 T.Saito

Q1. 仕事に対してどう向き合うと、わたしは幸せになるんだろう？
あなたは、人に貢献した (仕事をした) とき、何を求めることが多いでしょう？ 自己完結したもの (成長実感・貢献実感・帰属実感)を求めて仕事をすると、なにが変わってくるでしょう？

成長の実感

お金や出世

貢献に対する

物質的な見返り感謝の言葉

マッチャーの考え方

マッチャーとギバーの間

主体的なギバーの考え方

報酬や見返りがあれば喜びを感じられる

感謝の言葉があれば喜びを感じられる

自己完結しているので必ず喜びを感じられる

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

貢献の実感
帰属の実感

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める「自分らしい人生」を、手づくりしてみよう

why

what

how

hint leadership framework 63© 2024 T.Saito「自分らしい人生」を、手づくりしてみよう

自分らしさを探求する

1st Step

2nd Step

3rd Step

マイパーパス(目的)

ストレングス
(強み)

マスタリー
(守破離)

愛と希望を感じる
漠然とした「テーマ」を感じよう

現実の仕事に「自分の強み」を紐づけ育てよう

人生を成功に導く
不思議なチカラを身につけよう他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 64© 2024 T.Saito「自分らしい人生」を、手づくりしてみよう

自分らしさを探求する

1st Step

2nd Step

3rd Step

マイパーパス(目的)

ストレングス
(強み)

マスタリー
(守破離)

愛と希望を感じる
漠然とした「テーマ」を感じよう

現実の仕事に「自分の強み」を紐づけ育てよう

人生を成功に導く
不思議なチカラを身につけよう他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 65© 2024 T.Saito

長く生きると、どんなことが起きるのか。
人生のひとつのサンプルとして失敗続きだった僕の話をさせてください。

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 66© 2024 T.Saito

長く生きるとどうなるか。人生のサンプルとして、失敗続きだった僕の話をさせてください
僕は今、ありがたいことに「知識社会における組織づくり」に関して、恵まれたポジションに置かれるようになりました。しかし、起業家として経営しているとき、そんな立場になるなんて、考えたことも
ないし、望んでもいませんでした。
僕の目標は、あくまで「起業家として成功する」こと。しかし、現実の世界は厳しく、人と金の問題に追われ続けた、アップダウンの激しい人生でした。でも、あらためて過去を振り返り、分岐点(ドット)をつなげてみると、あたかも初めから計画したような「意味のあるストーリー」が浮かびあがるのです。
① 29才で起業したとき、最大の動機は「個人を中心とした、新しい組織」をつくりたいと思ったこと。
② 創業した会社は、やる気と希望に満ちた、今でいう「ティール組織」みたいな感じでスタートした。
③ 40才、借金3億円を抱えて創業者追放されるなど、多くの失敗と実体験に基づく濃厚な学びを得た。
④ 47才、危機を通じて「知識社会の経営」に目覚める。ブログでインプットとアウトプットを始めた。
⑤ ブログが有名になり、会社は復活した。書籍執筆や講演の機会を得て、インとアウトを繰り返した。
⑥ 55才、講演のご縁で大学の教壇に立つ。知識を体系化して教材として集約、ひたすら磨き続けた。
⑦ 大学契約満了後は "hint" を創業。さらに教材を磨き続けた。それが『だかぼく』として結集した。
⑧ 振り返ると、あまり足跡がない山に登っていた。そのテーマは (すっかり忘れてたけど) ① だった。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

自分の心と直感を信じる勇気を持つことが大切だ。
どういうわけか、あなたが本当になりたいものを
あなたはすでによく知っているのだから。
当時はわからなかったが、アップル社に解雇されたことは、
私の人生で起こった最良の出来事だった。
未来を見て、点を結ぶことはできない。
過去を振り返って点を結ぶだけだ。
ひとつのことを一生やり続けると、きっと確信できる時がくる。
スティーブ・ジョブズ

スティーブ・ジョブズ

hint leadership framework 68© 2024 T.Saito

あなたの「真の欲求に基づいた、人生のテーマ」を探してみよう

Self Concordant Goals
本当に本当にしたいこと

1. 自分にできそうなあらゆることをリストアップする
2. その中から、自分がしたいと思うことをすべて選ぶ
3. その中から、自分が本当にしたいことを選ぶ
4. 本当にしたいことの中から、本当に本当にしたいことを選び出す
あなたが本当にしたいことはなんだろう？

本当にしたいことそれを探求するために、それぞれの楕円の中に当てはまる仕事や活動を書いてみよう。

したいこと一番内側に書いたことは、今はできていないかもしれないし、すぐにできるとも限らない。
しかし、自分が「本当に本当にしたいこと」を知り、それを目標に努力することは、あなたの人生に大きな実りがもたらすだろう。

できること

参考：タル・ベン・シャハー「ハーバードの人生を変える授業」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 69© 2024 T.Saito(参考)「自分らしい生き方」を探索する問い1.

小さい頃、何をするのが好きだった？

2.

今まで生きてきた中で、心からの充実感や達成感を感じたのはどんな時？

3.

これまでで、ゆったり落ち着いて、すごく平和な気分を味わったのはいつ？

4.

最高の気分を味わえるのは、どんな時だろう？

5.

自分の人生のなかで、すごく重要な出来事をあげると？

6.

今、あなたが夢中になっていること、はまってるものは？

7.

あなたがすごくこだわってしまうことはなに？ 大切にしているものはなに？

8.

どんな映画を見ると感動する？ 共感するタイプの登場人物に共通点はある？

9.

今、好きなことを自由にできるとしたら、どんなことをする？

10. 考えうる最高の状態を実現できたと想像しよう。そこでは何をしている？

参考：マイク・マクナマス「ソース」／ピーター・センゲ「学習する組織」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 70© 2024 T.Saito

自分探しの深い淵に迷いこんでしまった時には …
人生から「何を期待できるか」が問題なのではない。
私の人生は「私に何を期待しているか」が問題なのである。
「何を得られるか」ではなく「何に貢献できるか」に焦点をあてよう。
人間はある事柄に専心し、自分を超え、他の人格に献身する生き物である。人間存在の本質は、自己実現ではなく自己超越にあるのだ。
ヴィクトール・フランクル

アウシュビッツに収容されながら生還した、オーストリアの精神科医、心理学者。
強制収容所での体験をもとに著した『夜と霧』は世界的な大ベストセラーとなる。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 71© 2024 T.Saito

愛と希望を感じる、漠然とした「テーマ」を感じよう
あなたの「真の欲求に基づいた人生の意味」を言葉にしてみよう(例) 心に太陽を持って生きたい。人の笑顔や幸せの起点となりたい(例) 誰もが自分らしく生きられるコミュニティを、みんなでつくりたい(例) この仕事を通じて、関わる人に寄り添い、心からの喜びを届けたい
この「セルフ・コンコーダント・ゴール」にパターンはありません。成長とともに変わるのも自然です。
自分探しで悩む必要もありません。ただ、自分が自分らしく、幸せに生きるために考えるものです。
この時点では、むしろあいまいに、たぶんこんなパーパスじゃないか、ぐらいにとどめておきましょう。
この次の「自分の強み」を考えるステップでも、おぼろげながらも意識する感覚で進めてみてください。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 72© 2024 T.Saito

Q2. わたしの「人生のテーマ」について、漠然と考えてみよう
あなたが「人生をかけて、本当に本当にしたいこと」はなんでしょう。
あなたが「仕事を通じて、社会に貢献をしたいこと」はなんでしょう。

Self Concordant Goals
本当に本当にしたいこと本当にしたいこと
したいこと
できること
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 73© 2024 T.Saito「自分らしい人生」を、手づくりしてみよう

自分らしさを探求する

1st Step

2nd Step

3rd Step

マイパーパス(目的)

ストレングス
(強み)

マスタリー
(守破離)

愛と希望を感じる
漠然とした「テーマ」を感じよう

現実の仕事に「自分の強み」を紐づけ育てよう

人生を成功に導く
不思議なチカラを身につけよう他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

人間だれしも、自分の手に運命を握っている。
作品の制作にとりかかるべく、素材を手にしている彫刻家のように。
すべてのことは、そうした芸術活動と同じである。
我々は、それをする能力だけを持って生まれてくる。
だが、素材を望みのものに作りあげる技術は、自ら習得し、念入りに磨くしかない。

ドイツを代表する文豪、自然科学者、政治家、法律家

ヨハン・ヴォルフガング・フォン・ゲーテ

出典：ロバート・グリーン著「マスタリー」

hint leadership framework 75© 2024 T.Saito

漠然とした「人生の目的」を感じながら、その実現に向かう。
そのために「自分が持つ素材」とはなんだろう。
「自分が持つ特徴的な強み」はどこにあるのだろう。

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 76© 2024 T.Saito

人類に共通する、美徳を育む「潜在的な強み」
セリグマンは、文化を超えた人間の美徳を知るために、
旧約聖書、タルムード、孔子、仏陀、老子、コーラン、
武士道、ベンジャミン・フランクリン、ウパニシャッドなど、200冊に及ぶ哲学書や経典を調査した。そこでわかったことは、人間の美徳は「知恵と知識・勇気・
愛情と人間性・正義・節度・精神性と超越性」という六つに集約できるということ。
さらに、彼はこれらの美徳を育む上で必要となる24の強みを抽出した。例えば、美徳「知恵と知識」には、
強みは「創造性・好奇心・向学心・知的柔軟性・大局観」というように、美徳と強みを関連づけたのだ。
ここで強みとは「土台が軟弱だったとしても、熱意や粘り強さ、適切な指導があれば育っていく、道徳的な特質」を指す。「絶対音感」のような先天的な才能とは異なることに注意したい。
出典：マーティン・セリグマン著「ポジティブ心理学の挑戦」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

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チームの行動を高めるhint leadership framework 77© 2024 T.Saito

ポジティブ心理学のツールで「自分の強み」を探ってみよう「強み診断ツール『VIA-IS』の紹介｜ポジティブ心理学」

VIA-IS

日本語

強みトップ5に対して「これは自分の特徴的強みだろうか？」と自問。一番実感できて、仕事に活かしやすい強みをひとつ選ぼう。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

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チームの行動を高めるhint leadership framework 78© 2024 T.Saito

現実の仕事で、自分の強みを生かした最適な挑戦課題を考えよう
例えば、あなたが「営業チーム5人のリーダー」だとして、・自分の強みが「創造性」の場合、
営業プロセスを見直し、仲間も顧客もハッピーな仕組みを考えてみる。
・自分の強みが「向学心」の場合、
今、チームに求められている新しい知見に関して勉強会を開いてみる。
・自分の強みが「親切心」の場合、顧客視点に立ち、かゆいところに手が届く顧客サービスに改善してみる。
・自分の強みが「勇気」の場合、誰も言えていない本質的な問題を発見し、その改善案を提案してみる。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

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チームの行動を高めるhint leadership framework 79© 2024 T.Saito

課題の難易度を少しずつあげて「小さな成功」を積み重ねよう

不安
難
易
度

F3

フロー
チャネル

提唱者のチクセントミハイ教授は意図的に「フロー」に入るために「フローチャネル」がキーになる
とした。

F2
F1

「フロー」とは、目の前の活動に没入し、時間をも忘れて熱中している状態のこと。

退屈
スキル

自分のスキルに対して適度に難しく、細切れに連続した課題を設定。小さな成功を積上げる
出典: ミハイ・チクセントミハイ著「フロー体験 喜びの現象学」

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チームの行動を高めるhint leadership framework 80© 2024 T.Saito

Q3. VIA-ISで「わたしの強み」をさぐってみよう
VIA-IS① 強み診断ツール『VIA-IS』で、自分の強みを発見する
・設問は全部で120問、約15分で終了します。LANGUAGE欄で「日本語」を選択できます。
・強みトップ5に対して「これは自分の特徴的強みだろうか？」と自問。一番実感できて、成長意欲を感じられるような強みをひとつ選びましょう。
② 自分の強みを使って、チームにどんな貢献をするかを考える
例えば、あなたが「営業チーム5人のリーダー」だとすると、・強みが「創造性」の場合、営業プロセスを見直し、仲間も顧客もハッピーな仕組みを考える。
・強みが「向学心」の場合、今、チームに求められている新しい知見に関して勉強会を開く。
・強みが「親切心」の場合、顧客視点に立ち、かゆいところに手が届く顧客サービスに改善する。
・強みが「勇気」の場合、誰も言えていない本質的な問題を発見し、その改善案を提案する。

自分らしさを探求する

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チームの行動を高めるhint leadership framework 81© 2024 T.Saito「自分らしい人生」を、手づくりしてみよう

自分らしさを探求する

1st Step

2nd Step

3rd Step

マイパーパス(目的)

ストレングス
(強み)

マスタリー
(守破離)

愛と希望を感じる
漠然とした「テーマ」を感じよう

現実の仕事に「自分の強み」を紐づけ育てよう

人生を成功に導く
不思議なチカラを身につけよう他者と理解しあう

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チームの行動を高めるhint leadership framework 82© 2024 T.Saito

顧客が求める価値の中で「潜在的な強み × 技術的な強み」を磨こう
マスタリー とは、自らの強みを活かし、自分自身が心の底から望む目的に向けて、真剣に実現しようとするプロセスのこと。

顧客が
求める価値

潜在的な
強み

技術的な
強み

マスタリーの高いレベルに達した人たちは、絶え間なく自己の能力を押し広げ、自らが探し求める人生を創造しつづけている。
・潜在的な強み：生まれ持った資質
・技術的な強み：経験から得られる知識や技能

出典：ピーター・センゲ著「学習する組織」

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チームの行動を高めるhint leadership framework 83© 2024 T.Saito

マスタリー 〜 仕事と人生を成功に導く不思議なチカラ
期待に胸をはずませて新しいことにチャレンジしたのはいいが、すぐに、学ぶべきことはたくさんあるとわかる。退屈や焦り、恐怖心、困惑といった感情が待ちかまえている。それに屈して状況に耐えられなくなると、学ぶことをやめてしまう。
いっぽう、それらの感情をうまく手なずけ、流れを見守ることができれば、事態は大きく変わりはじめる。
周囲を注意深く観察して人々の振る舞いにならっていると、ルールがわかってきて、物事がどういうふうに調整され動いているのかが明確になってくる。そのまま努力を続ければ、なめらかに動けるようになる。
問題を解決する力がつき、粘り強くやれば弱点を克服できるとわかって、少しずつ自信がついてくる。
自分のアイデアをためし、貴重なフィードバックを手にする。どんどん増えていく知識を、独創的に応用する。他人のやり方を真似るだけでなく、自分の流儀と個性を織りこむ。
このプロセスに忠実に従ってある程度の年月を過ごすと、次の飛躍 (マスタリー) が訪れる。仕事では、
職場の力学や、ビジネスの現状を直感的に理解できるようになっている。この感覚を社交面に応用すれば、まわりの人の人柄を奥まで見通し、反応を予測できる。極めて建設的な決断を迅速にくだすことができる。
さまざまな発想が浮かんでくる。(後略)
出典：ロバート・グリーン「マスタリー」

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チームの行動を高めるhint leadership framework 84© 2024 T.Saito

チェス名人はどう盤面を覚えるのか？
経営学者ハーバート・サイモンは、チェスの名人が対局の状況をすべて再現できることに注目。
実際のチェスの対局の一場面を短時間見せて、それを再現させる実験をすると、名人はチェスの駒組みを５秒〜10秒間見たのちに、ほとんど間違えることなく、これを再現した。
ところが次に、チェスの駒をランダムに並べて同じ実験を行ったところ、マスターも初心者と同じくらいしか再現できなかった。
この実験で、名人は駒の配列を映像として覚えるのではなく典型的な配列パターンの組み合わせとして覚えていたことがわかった。
「ばらばらの駒」ではなく「数個のチャンク」としてみていたのだ。
さらにサイモンは、チェス名人が駒組みを再現するために長期記憶に貯蔵された「チャンク数」を 約5万と推定。これは他の専門家が記憶する情報量とほぼ一致し、蓄積に約10年を要すると考えた。
参考：ハーバード・サイモン著「システムの科学」

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チームの行動を高めるhint leadership framework 85© 2024 T.Saito「自分の強みとなる技術」を明確に意識して見えない価値を感じながら、飽きることなく繰り返し
毎回の違和感から学び続けること。
しかし、マスタリーへの道は、厳しさに満ちている。
思い通りにいかないことが、次々に襲ってくる。
そんなとき、どう困難に向き合えばいいのか …
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チームの行動を高めるhint leadership framework 86© 2024 T.Saito

伸び代が見つかった！

ビジョン

�㷣

エモーショナルテンション(感情的緊張)ギャップや結果に落胆し不安や自己否定となる
ビジョンが変質してゆく

現実を正しく理解して行動し、経験から学習する
理想のビジョンに近づく�㷠

クリエイティブ
テンション(創造的緊張)現実

現実とビジョンのギャップが一人ひとりの推進力になる

私はなにをやってもだめ …
出典：ピーター.M.・センゲ著「学習する組織」

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失敗などない。
その方法ではうまくいかないことがわかったんだから、成功なのだ。

白熱電球の研究で、2万回の失敗の末に45時間点灯する電球を開発した
発明家 トーマス・エジソン

hint leadership framework 88© 2024 T.Saito

マスタリーに向かう道 〜 ドレイファス「技術習得における５段階」
初心者(Novice)守

中級者(Advanced)
上級者(Competent)

破

離

熟練者
(Proﬁcient)
達人(Expert)

知識を学ぶ

知識を学ぶ。実践経験はほとんどない。
状況に左右されない単純な原則をもとに、行動することができる。
想定外のことが起きるとパニックになり、現実の問題に対処できなくなる。

自ら実践する

学んだ知識をもとに自分ごととして行動する。次第に応用が効くようになる。
原則をベースに独力で行動できるようになるが、問題の対処には手こずる。
散在した情報を体系的に理解しておらず、全体像を把握するには至っていない。

エピソード記憶が意味記憶と連携

問題解決できる

全体像を把握できるようになる。ただし何を優先すべきか悩む事が多い。
知識が体系化されてくる。問題を発見し、解決することができるようになる。
臨機応変な対応が可能となり、チーム内で指導力があると判断される。

同期時発火する
ニューロンが増大

ミエリン鞘が多層化

自己変容できる

十分な経験と、経験に基づく判断力を備え、安定的に行動できるようになる。
困難な状況でも諦めず、打破する方法を独自の工夫で考え出し、実行する。
体系化された知識に基づき、自己を改善できるようになる。進化が加速する。

直感で動く

膨大な経験をもとに最善の行動ができる。絶えず、よりよい方法を模索する。
転ばぬ先の杖を得る。意識することなく、問題を未然に防ぐことができる。
本質に重要な部分と関係のない部分を、直感的に識別することができる。

実はここから
面白さが加速する

意味記憶としてシナプスが結合シナプスが強化

脳全体に拡散サリエンス・ネット
ワークが強化
記憶の自動化で手続き記憶化

参考：Stuart E. Dreyfus著 "The Five-Stage Model of Adult Skill Acquisition

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チームの行動を高めるhint leadership framework 89© 2024 T.Saito

歴史上の偉人に共通すること。その原点となるものとは …
ダーウィンは、彼自身が認めたように、知能は標準よりかなり劣り、飲み込みも遅く、抽象的な思考の流れをたどる能力に乏しい、ごく平凡な少年だった。しかし子供時代にひたむきに情熱を注げたことがあった。それは生物の標本採集だった。
父親が、自分の後継者にしようとダーウィンをエジンバラ大学に入学させたが、彼は医学を専攻せず、指導教授から持ち込まれた仕事 − 標本採集のための世界周遊 − を引き受けた。ついに情熱の捌け口を見つけた彼は、持てる全てのエネルギーを注ぎ、膨大な標本を採集する。
五年の航海を終えて、英国へ戻った彼は、その後の人生を「進化論」の構築に当てた。そのためには単調で面倒な作業もこなすことも厭わなかった。例えば、生物学者としての地位を確立するためにフジツボの研究に八年を費やし、革命的な理論への様々な偏見に対処するために政治的な駆け引きや社交術も磨いた。この長いプロセスを乗り切れたのは「研究に対する熱烈な愛情とこだわり」があったからだ。
歴史上のほとんどの偉人の人生は、基本的にダーウィンと同じである。若いときの情熱や偏愛、その活用法の発見に至る偶然の出会い。学びたいという激しい欲望、対象分野への深い思い入れに支えられた、精力的な修行期間。一途な努力の原点にあるのは、遺伝子によって受け継がれた、生まれながらに持つ「ある資質」である。それは才能や技量といったものではない。何かに対して「自分を強烈に駆りたてる衝動」なのだ。
出典：ロバート・グリーン「マスタリー」

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このカタログの、この言葉がジョブズの心を灯し続けた。

The Whole Earth Catalog (June, 1971)hint leadership framework 91© 2024 T.Saito

Q4. 最後に、今日の学びを振り返ってみよう
スティーブ・ジョブズは、スタンフォード大学卒業式のスピーチで、このように語りました。
私は17歳のときに「毎日をそれが人生最後の一日だと思って生きれば、その通りになる」という言葉にどこかで出あったのです。それは印象に残る言葉で、その日を境に33年間、私は毎朝、鏡に映る自分に問いかけるようにしているのです。「もし今日が最後の日だとしても、今からやろうとしていたことをするだろうか」と。「違う」という答えが何日も続くようならちょっと生き方を見直せということです。
自分はまもなく死ぬという認識が、重大な決断を下すときに一番役立つのです。なぜなら、永遠の希望
やプライド、失敗する不安… これらはほとんどすべて、死の前には何の意味もなさなくなるからです。
本当に大切なことしか残らない。自分は死ぬのだと思い出すことが、敗北する不安にとらわれない最良の方法です。我々はみんな最初から裸です。自分の心に従わない理由はないのです。

わたしたちには、公平に「人生最後の日」が訪れます。その日に、もし今を振り返れるとしたら未来のあなたは、今のあなたに、なにを教えてくれるでしょう。
出典：日本経済新聞「ハングリーであれ。愚か者であれ。ジョブズ氏スピーチ全訳」

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チームの行動を高めるhint leadership framework 92© 2024 T.Saito

自分らしさを探求する 〜 講義のまとめ
1. 幸せとは、人間にとって究極の目的であり、比類なき最高善である。
2. 外的な目標(お金、名誉、外見など)のために生きる人は、その達成に関わらず幸福度が低い。
3. マズローの説く自己実現は、欠乏ではなく成長が導くもので、自己完結できる欲求といえる。
4. 仕事は、自己実現をなす上で最大級の有用性を持つもので、喜びの源泉になりうるものだ。
5. 幸せには「快楽・夢中・意味の追求」があり、後者になるほど、幸福感と持続性は深まる。
6. 意味のある人生とは、自分より大きな何かに捧げるために、自分の最も高い強みを使うこと。
7. 自己犠牲ではなく、主体性を持って他者貢献するギバーは、豊かな人生を送る可能性が高い。
8. 成長実感・貢献実感・帰属実感に価値を置くと、主体的なギバーになり、成長が加速する。
9. 意味のある人生に向かう第一歩は、仕事を通じて社会にどんな貢献をしたいかを考えること。
10. その上で、今、目の前の仕事において、自分の強みを生かしたテーマを考え、挑戦していく。
11. 押し寄せる困難を「学習の機会」と捉えること。ポジティブを養い、創造的に解決していく。
12. マスタリーの原点となるもの、それは「自分を強烈に駆りたてる衝動」を持ち続けることだ。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

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2[第二章 〜 対話の技術] 他者と相互に理解しあうhint leadership framework 94© 2024 T.Saito

Q1. 前回の学びのうち、一番心に残った言葉はなんだろう？
【自分らしさを探求する 〜 前回講義のまとめ】
1. 幸せとは、人間にとって究極の目的であり、比類なき最高善である。
2. 外的な目標(お金、名誉、外見など)のために生きる人は、その達成に関わらず幸福度が低い。
3. マズローの説く自己実現は、欠乏ではなく成長が導くもので、自己完結できる欲求といえる。
4. 仕事は、自己実現をなす上で最大級の有用性を持つもので、喜びの源泉になりうるものだ。
5. 幸せには「快楽・夢中・意味の追求」があり、後者になるほど、幸福感と持続性は深まる。
6. 意味のある人生とは、自分より大きな何かに捧げるために、自分の最も高い強みを使うこと。
7. 自己犠牲ではなく、主体性を持って他者貢献するギバーは、豊かな人生を送る可能性が高い。
8. 成長実感・貢献実感・帰属実感に価値を置くと、主体的なギバーになり、成長が加速する。
9. 意味のある人生に向かう第一歩は、仕事を通じて社会にどんな貢献をしたいかを考えること。
10. その上で、今、目の前の仕事において、自分の強みを生かしたテーマを考え、挑戦していく。
11. 押し寄せる困難を「学習の機会」と捉えること。ポジティブを養い、創造的に解決していく。
12. マスタリーの原点となるもの、それは「自分を強烈に駆りたてる衝動」を持ち続けることだ。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

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講座全体の流れにおける「第二章」の位置づけ
[自分]

[他者]

[他者]

[チーム]

[チーム]

[チーム]

[チーム]

自分らしさを探求する

他者と相互に
理解しあう

適用課題を
解決する

チームの自走
を導く

関係の質を
高める

思考の質を
高める

行動の質を
高める

8日コース

9日コース 標準時間(分)学習テーマ

推奨チーム編成

課題

序章

Day1

Day1

30

インサイド・アウト

フォーマル組織 (課題解決)(事前課題：VIS-IA)

第一章

Day1

Day3

120

自己実現の技術

ランダム (交流・親睦)

−

第二章

Day2

Day5

120

コミュニケーションの技術 (基本)ランダム (交流・親睦)

傾聴の練習

第三章

Day3

Day6

120

コミュニケーションの技術 (実践)

ランダム (交流・親睦)

問題解決の練習

第四章

Day4

Day1

120

チームづくりの技術 (基本)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の立案と準備(断捨離作戦)

−

Day2

120

業務の改善、学習時間の創出

フォーマル組織 (課題解決)

第五章

Day5

Day4

120

チームづくりの技術 (関係の質)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の立案と準備

第六章

Day6

Day7

120

チームづくりの技術 (思考の質)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の立案と準備

第七章

Day7

Day8

120

チームづくりの技術 (行動の質)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の発表を準備

Appendix

Day8

Day9

30

アジャイル型組織変革の技術

フォーマル組織 (課題解決)

−

終章

Day8

Day9

30

しあわせの起点

フォーマル組織 (課題解決)

−

(発表会)

Day8

Day9

60-90

学びの成果を発表

フォーマル組織 (課題解決)

自走計画の発表©2024 Toru Saito

断捨離の実行

第二章を習得すると …

©2024 Toru Saito

Before

After

どう話せば
わかってもらえるのか

こうすればわかりあえるんだ！

コミュニケーションの悩み、その根本にあるもの

why

what

how

hint leadership framework 98© 2024 T.Saito

ビジネスシーンにおいて「コミュニケーションの技術」と聞いたら、あなたは、なにを想像する？

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

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チームの行動を高めるhint leadership framework 99© 2024 T.Saito

創造的、建設的、説得力のある良いコミュニケーションを実現するための名著論文集。上司・部下や社内の部外間の意思疎通を円滑にする、顧客や取引先との仲をより深める、交渉相手を説得する……
すべてのビジネスパーソンに不可欠のコミュニケーションスキルを飛躍させる提言が詰まっています。
[2018/12/13 ダイヤモンド社]

ビジネスにおけるコミュニケーション技術
第１章 話し方の力≒ 〜 デボラ・タネン教授
第２章 ビジネス説得術 〜 ゲイリー・Ａ・ウィリアムズ／ロバート・Ｂ・ミラー
自分の思い通りに相手を動かす「説得術」
第３章
第４章
第５章
第６章
第７章
第８章
第９章
第10章

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

説得力の思考技術 〜 ジェイ・オールデン・コンガー教授
沈黙が組織を殺す 〜 レスリー・パルロー助教授
嘘偽りのないスピーチの秘訣 〜 ニック・モーガン
ストーリーテリングの力 〜 ステファン・デニング
共鳴の演出法 〜 キンバリー・Ｄ・エルズバック准教授
明確なメッセージが人と組織を動かす 〜 ジョン・ハム
ストレス・コミュニケーションの対処法 〜 ホリー・ウィークス
説得の心理学 〜 ロバート・Ｂ・チャルディーニ教授
自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 100© 2024 T.Saito

なぜ、ビジネスの世界ではコミュニケーションとは「伝えること」と思いがちなのか？
それは「工業社会(20世紀)の組織モデル」を前提としているからだ。

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 101© 2024 T.Saito

工業社会から知識社会へ。あるべきコミュニケーションが変わった
工業社会の組織モデル 〜 計画し、警戒し、統制する組織

知識社会の組織モデル 〜 学習し、共感し、自走する組織

工業社会のビジネス・コミュニケーション

知識社会のビジネス・コミュニケーション

人は歯車。仕事とは、決められたことをする、させることリーダーに求められるのは、部下を巧みに説得する能力人が中心。仕事とは、自ら考え、協業し、価値を生むことリーダーに求められるのは、相互理解とやる気を促進する能力

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 102© 2024 T.Saito

今、僕たちが学ぶべきは「説得術」ではない。
相手の気持ちや、場の文脈を深く理解したうえで「クリエイティブな第三案」を創りだすこと。
そのために必須となる「人間的なコミュニケーションの技術」なのだ。

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 103© 2024 T.Saito

ネイティブ・アメリカンの「ダイアローグ」
経営学にインパクトを与えた名著 (1990)

ピーター・Ｍ・センゲ博士
MIT上級講師。システム思考を経済や組織を理解するツールとして再構築。ビジネス・教育・医療・政府の各リーダーを支援している。
著書「学習する組織」は、ハーバード・ビジネス・レビュー誌にて、
過去75年間における最も優れた経営書の１つであると評価された。
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チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 104© 2024 T.Saito「学習する組織」になるためには「組織の人々のコミュニケーション」を根本から変える必要がある。
「議論 (ディスカッション) 」だけではなく「対話 (ダイアローグ)」を取り入れることだ。

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

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チームの行動を高めるhint leadership framework 105© 2024 T.Saito

議論と対話、ふたつのコミュニケーション
議論 (ディスカッション)
目的：意見の妥当性を競い、正否の判断を示し、一つの最適解への同意を得る
役割：知識、経験、権限がある者の発言が重んじられる
背景：選択肢が明白で、評価して最高のものを選ぶ必要があるとき
プロセス：仮説を立証するために、主張し、説得し、妥協点を見つける

対話 (ダイアローグ)
目的：意味や体験を分かち合い、枠組みを外し、発見し、共有化する
役割：お互いが尊重され、平等の立場にある
背景：問題が複雑で誰も答えが見えないとき。思考が固着し抜け出せないとき
プロセス：各自の仮説を表面化し、判断を保留し、探求する質問をし続ける
参考：みやぎ仕事総研「ダイアログとディスカッション」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

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チームの行動を高めるhint leadership framework 106© 2024 T.Saito

ネイティブ・アメリカンの「ダイアローグ」

探索モード

行動モード

彼らは焚き火を囲んでいろんなことを話しあう。長老はみんなに尊敬されているが、彼の意見が重んじられるわけではない。
その場にいる人が順番に話し、誰かが割って入ることもない。
始まったときと同じように、話し合いは自然に終わってゆく。

対話があった翌日になると、参加した誰もが自分がなすべきことを知っているように見える。お互いを十分に理解したからである。そのあと、彼らは、より少人数で集まって、行動を起こしたり、物事を決めたりするのだ。
参考：デビット・ボーム著「ダイアローグ」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

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チームの行動を高めるhint leadership framework 107© 2024 T.Saito

ダイアローグ(対話)の目的は「意見の背景」を共有すること。
意味が共有されると、相互理解が深まり、自律性が高まる。
知見を集約するために、ディスカッション(議論)は大切だがダイアローグなしのディスカッションは対立を生みがちだ。
交流モード

探索モード

行動モード

会話

対話

議論

関係性の構築

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

相互の理解

人間関係を改善する

自走チームに導く

知見の集約

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるコミュニケーションで、一番大切なことはなんだろう

why

what

how

hint leadership framework 109© 2024 T.Saito「コミュニケーション」の本質は、社会生活を営むためにお互いの「ウチ(自分)とソト(他者)のバランス」がとれるように
知覚・感情・思考を交換し、共有すること

ウチ

ペルソナ

(自分の仮面)(自分の内面)

言語
非言語

ソト

ペルソナ

(他者の仮面)(他者の内面)ペルソナは「自分の外的な側面」。職場・家族・恋人・友人など
場と人間関係に合わせて演じる、その時々の自分のキャラクター

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 110© 2024 T.Saito【ウチとの調和 〜 人間としての一貫性】
自分らしく、幸せに生きるために、とても大切なこと

大切に
してること

思ってる
こと

信念

価値観を軸に生きる

正直
本音と建前を
一致させる

言ってる
こと

誠実

やってる
こと

言行一致・
有言実行する

一貫して生きることが「自己実現」に向かう道。食い違うと …
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 111© 2024 T.Saito

人間として大切なこと = 人格の一貫性(インテグリティ)

言っていることではなくやっていることがその人の正体久田恵

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 112© 2024 T.Saito【ソトとの調和 〜 他者との相互理解】
社会において、助けあう関係を築くために、とても大切なこと自分が大切にしてること③ 価値観の差異にまで思いがいたると相手が大切にしてること

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

自分が
言ってる
こと

自分が
思ってる
こと
② 思いや考えを相互に理解しあい

相手が
思ってる
こと

人間関係を改善する

自分が
やってる
こと

① 無理に意見を一致させるのではなく

相手が
言ってる
こと

自走チームに導く

チームの関係を高める④ お互いが納得する
第三案を共創できる

相手が
やってる
こと

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 113© 2024 T.Saito

人間は「ウチ」と「ソト」のバランスをとりながら成長していく
クリス・アージリスは、人間のパーソナリティ*1研究を基盤として、個人と組織の葛藤について考えた経営学者である。
多様な環境の中で、自分自身に「適応 (adjusted)」ないし「順応(adapted)」させながら、人間は成長していく。
「適応」とは、自分のパーソナリティが内面とバランスがとれていること。
「順応」とは、自分のパーソナリティが外部とバランスを保っていることだ。
彼は、個々の環境の中で、ウチとソト、ともに均衡がとれている状態を「統合 (integration) 」と呼び、その状態の時に「自己実現 (self actualization)」が達成されるとした。
*1 … パーソナリティとは個性や人柄のこと。ペルソナが語源
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 114© 2024 T.Saito

人間は「ウチ」と「ソト」のバランスをとりながら成長していく
高
い

達成ゾーン
自己主導
知性

目
的
の
達
成

[場を牽引]

創発ゾーン[自他受容の目覚め][信念の醸成]強がりの仮面をはずし、他者も人生の主人公なことに気づく

新しい価値観で成功を積み上げ
自分自身であることが常態となる[自他の理解]

)

自己中心
知性
[未成熟]

低
い

[ホールネス]

自己変容
知性

(
価
値
志
向

自己実現
知性

無関心ゾーン

いい人の仮面 (過剰な他者配慮)をはずし、自己主導を目指す[社会性の目覚め]
自己中心的な考え方を脱皮し他者との関係に関心を持つ

環境順応
知性

[指示待ち]

順応ゾーン

関係性の維持 (共感志向)低い
自分らしさを探求する[主体性の目覚め]

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

高い
チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 115© 2024 T.Saito

Q2. わたしにとって「ウチとソトのバランス」とは？
あなたが「人間関係って難しい」と感じる時は、どんな時でしょう？
自分の意見と他者の意見が異なるときに、あなたはどのように対応することが多いでしょう？
■ アグレッシブ (強がりの仮面)■ ノンアサーティブ (いい人の仮面)批判をするとき口調が厳しくなる議論をすると言い負かしてしまうことがある
相手よりも優位に立ちたいと思う
気がつくと相手を傷つけてしまうことがある
相手の気持ちを汲み取るのが苦手だ
ピリピリとした空気を出してしまう
人の話に共感するのが苦手だ
相手の話を聴かない方だ

言いたいことがあっても我慢する方だ
人の話ばかり聞いて自分の話をしない
トラブルになっても話し合うことを避ける
自分の生き方を周りにゆだねる
嫌なことをされてもニコニコする
卑屈になってしまうことが多い
周りの顔色をうかがう方だ
基本的に受け身な方だ
出典：ダイレクトコミュニケーション「アサーティブ診断」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

対話によって、他者と相互に理解しあおう

why

what

how

hint leadership framework 117© 2024 T.Saito

対話によって、他者と相互に理解しあおう

自分らしさを探求する

1st Step

2nd Step

3rd Step

ウチをソトに(話す技術)

ソトをウチに(聴く技術)

閃きを生む(問う技術)

相手を変えようとせず
わたしの気持ちを
伝えよう

相手目線で
世界がどう見えるのか
感情移入して聴こう

創造的な問いで本音の意見やアイデアを引き出そう

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 118© 2024 T.Saito

対話によって、他者と相互に理解しあおう

自分らしさを探求する

1st Step

2nd Step

3rd Step

ウチをソトに(話す技術)

ソトをウチに(聴く技術)

閃きを生む(問う技術)

相手を変えようとせず
わたしの気持ちを
伝えよう

相手目線で
世界がどう見えるのか
感情移入して聴こう

創造的な問いで本音の意見やアイデアを引き出そう

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 119© 2024 T.Saito

話をするときのポイント① 強要せず、考えを場に置く② 短く話し、バトンを渡す

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 120© 2024 T.Saito① 強要せず、考えを場に置く
伝えたいことがあるとき、相手の行動に不満があるとき、私たちは相手の気持ちを軽視して、自分の考えを押し付けてしまいがちだ。特に、何かに焦っていたり、不満が繰り返されたりすると、苛立って相手の言動を強制的に変えようと企むが、逆に相手は防御に入り、心を閉ざしてしまう。大切なことは「わたしの気持ちや考えを伝えるところで留保する」こと。その上で、問いかけ、相手の気持ちを傾聴する。相互理解からはじめることだ。

① 不満があるときも「あなたメッセージ」を使わない。
相手を変えようと「あなた」を主語にしたメッセージを話すと、相手は防御に入り、伝えたいことも心の壁によって伝わらなくなってしまう。

② 「わたしメッセージ」で、わたしの気持ちを伝える。
自分の中の課題(理想と現実のギャップ)と、それに対する自分の気持ちを伝える。相手を変えようとせず、意見を「場に置く」イメージを持つ。

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 121© 2024 T.Saito

具体的な「わたしメッセージ」の伝え方「あなた」メッセージ： 相手の問題 (言動や結果) を非難し、あるべき行動を要求する*1「わたし」メッセージ [率直型]： 相手の行動 (事実) と影響を伝え、一次感情 を率直に話す*1「わたし」メッセージ [尊重型]： 自分の課題 (理想と現実) を伝え、一次感情 を率直に話す*1 「 一次感情」とは … 怒りの前にある感情のこと。例えば、不安、心配、困惑、後悔、悲しさ、苦しさ、焦り など

相手と問題の状況によって、２つの「わたしメッセージ」を使い分けよう。フランクに話せる状況では [率直型] を使う。
率直型でのキーは「問題を感じる具体的な事実とそれによる影響を、穏やかに、非難がましくない表現で伝える」ことだ。
一方で、遠回しに伝えた方がいいと感じる状況、①相手が対等以上の立場、②相手が自責志向、③はじめて起きる問題、④重要性が高くない ような場合には、相手を「状況を察して、自ら考えられる大人」として話す [尊重型] をお勧めしたい。
あなたメッセ 「君はいつも受け身だよな。もっと積極的に行動すべきだよ」
わたし(率直) 「(具体的な行動を非難がましくない表現で) 進捗の報告が遅れているね。状況がわからなくて、顧客を待たせているのも気になって、僕も焦ってるんだよね」
指示待ち
の相手に
自分らしさを探求する

わたし(尊重) 「自ら考えて、行動し、助けあうチームにしたいんだ。みんなも成長できるし、成果にもつながる。でも、なかなかうまくいかなくて、悩んでるんだよね」
他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 122© 2024 T.Saito② 短く話し、バトンを渡す
私たちは、長い時間をかけながら早口で話しがちだ。相手の理解を得るためには「伝えたいことの詳細をすべて説明しなければ」という不安を常に抱えているためだ。しかし、聞き手は話した言葉をほんの一部しか記憶していない。それは注意不足でも能力不足でもない。すべての人に共通する脳の機能だ。ゆっくりと、短く話す の達人は、ワンフレーズの小泉純一郎である。話し終えたら「どう思う？」と、会話のバトンを相手に渡そう。

① 脳の記憶は「30秒」。会話のバトンを渡そう
ワーキングメモリーは「最後の30秒」しか記憶できない。自分の考えをぎゅっと短く伝えたら「どう思う？」と会話のバトンを相手に渡そう。

② 理解されたければ「ゆっくり」話す
話し手がゆっくり穏やかに話すと、聞き手の理解力が深まってゆく。
逆に焦って早口で話すと、相手は緊張するし、内容も伝わりにくい。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

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チームの行動を高めるhint leadership framework 123© 2024 T.Saito

自分が話したあと、相手に「反応がない状況」にどう対応するか「どうして何も言わないの」「どうして反応してくれないの」 心理的に立場が上の人から下の人への問題指摘時に起きやすい「沈黙への誤解」。双方が、相手の心中を誤解し、関係性が壊れてしまう。
話をしている人の心の中を覗くと …
反応してくれないのはなぜ？ 真剣じゃないのか。軽視されているのか、反発しているのか。不満そうな顔つきで黙っているのは、きっと反発しているからだ。もっと強く言わないとわかってもらえないに違いない。(共感されなくて悲しい)話を聞いている人の心の中を覗くと …
ペースが早すぎて、自分ごとにできていない。自分の問題を指摘されて、どうリカバーしていいのかわからない。厳しい
言葉でパニックになっている。(いろいろなケースがあるが) すぐに言葉が出ない。(困惑しており、言葉にならない)· 話をしている人が「沈黙への誤解」を解くには …
相手が何も言わないのは、反発ではなく困惑しているから。相手に安心してもらうために、問い詰めたい気持ちを保留して、おだやかに話しかけてみる。ゆっくりと落ち着いた口調で、相手が話しやすい場にしてあげること。
· 話を聞いている人が「沈黙への誤解」を解くには …
相手が怒るのは、理解されていないと感じているから。気の利いた言葉や回答がなければ「相手が話していることを理解した」ことを伝えると相手は安心する。その上で、対話のトスを繰り返し、共創モードに入ってゆくこと。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

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チームの行動を高めるhint leadership framework 124© 2024 T.Saito

Q3. 指示待ち社員への「わたしメッセージ(率直型)」を考えてみよう
あなたは営業チームのリーダーです。日頃から、若手のメンバーが、仕事に対して指示待ちで、報告や相談もあまりないことに課題を感じていました。今週末の期限で依頼していた顧客向け
提案書の作成について進捗確認したところ、まだほどんど未着手であることがわかりました。
このままでは顧客に迷惑をかけてしまうかも。あなたはどのようにお話しますか？
・あなたメッセ：相手の問題 (言動や結果) を非難し、あるべき行動を要求する
・わたし率直型：相手の行動 (事実) と影響を伝え、一次感情を率直に話す
・わたし尊重型：自分の課題 (理想と現実) を伝え、一次感情を率直に話す

ここでは「あなたメッセージ」と「わたしメッセージ(率直型)」を考えて、予想される「相手の反応の違い」について、話し合ってみましょう。

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 125© 2024 T.Saito

対話によって、他者と相互に理解しあおう

自分らしさを探求する

1st Step

2nd Step

3rd Step

ウチをソトに(話す技術)

ソトをウチに(聴く技術)

閃きを生む(問う技術)

相手を変えようとせず
わたしの気持ちを
伝えよう

相手目線で
世界がどう見えるのか
感情移入して聴こう

創造的な問いで本音の意見やアイデアを引き出そう

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 126© 2024 T.Saito

話を聴くときのポイント① 相手の視点で、傾聴する② 共感を、非言語で伝える

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

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チームの行動を高めるhint leadership framework 127© 2024 T.Saito① 相手の視点で、傾聴する
私たちは、ビジネスの習慣として、常に「提案する・解決する」ことを求められているので、相手が話している
ときにも、自然と評価したり、反論を考えたりしてしまう。傾聴とは「相手の視線」に立ち、想像力を働かせて、相手の感情を慮りながら、言葉に耳を傾けることだ。その気持ちはあなたの表情や仕草、相槌にもあらわれて、相手は安心感を感じ、次第に本音で話すようになる。傾聴は、会話の流れを一変させるチカラを持っている。

① 共感しながら、傾聴する
相手の視点に立ち「どんな気持ちでその話をしているのか」と想像力をフルに働かせて、共感しながら、真剣に相手の話に耳を傾ける。

② 同調しない。共感する
共感は「そう考えていたんだ」、同調は「その通りだよね」。 同調すると第三案は生まれない。相手の気持ちが増幅し、愚痴大会になってゆく。
自分らしさを探求する

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チームの行動を高めるhint leadership framework 128© 2024 T.Saito

傾聴のレベルについて 〜「７つの習慣」より
レベル1：無視する
レベル2：聞くフリをする
レベル3：相手の会話を自分の目線で解釈し評価して聞く (選択する)
レベル4：相手の問題は何かを理解しようと努力する (注意する)
レベル5：相手目線で世界がどう見えているのか 理解しようとする (感情移入する)
相手が話している時、私たちの「聞く」姿勢はたいてい次の四つのレベルのどれかである。一番低いレベル、相手を無視して話をまったく聞かない。次のレベル、聞くふりをすること。「うん、うん」とあいづちは打つが、話の中身はまったく耳に入っていない。三番目のレベルは選択的に聞く態度である。話の部分部分だけを耳に入れる。とりとめもなく続くおしゃべりに大人はたいていこんなふうにして付き合う。四番目のレベル
は、注意して聞く。神経を集中して、相手が話すことに注意を払う。ほとんどの人はこれが最高レベルなのだが、実はひとつさらに上に、五番目のレベルがある。「相手の身になって聴く、共感による傾聴」である。
参考：スティーブン・コヴィー著「７つの習慣」

自分らしさを探求する

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チームの行動を高めるhint leadership framework 129© 2024 T.Saito② 共感を、非言語で伝える
相手の話を聴くときの自分の表情に気をつけよう。怖い顔、厳しい顔、疑う顔を前にして、緊張せずに話せる人はいないからだ。相手を人間としてリスペクトすれば、表情は優しくなるはずだ。相手は、あなたの表情や仕草
から「自分の話がどう受け取られているか」を読み取る。評価や反論をしようとしているのか。本気で話を聴こうとしているのか。あなたの心は、目の輝きや相槌を通じて、透けるように相手に伝わってしまうのだ。

① おだやかな表情で向き合う
相手の脳が強い不安を感じると、扁桃体が導きはじめ、理性的な会話ができなくなる。論理的な会話を望むなら、自分の表情に気をつけよう。

② 共感を反応で伝えてあげる
相手の話に興味を持ち、想像力が働けば、自然とうなづきやあいづちが出てくるはずだ。共感を反応で伝えれば、会話の流れは大きく変わる。
自分らしさを探求する

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チームの行動を高めるhint leadership framework 130© 2024 T.Saito

言葉巧みに話しても、表情や態度から、心の中身が透けてしまう
分類
言語
コミュニ
ケーション

非言語
コミュニ
ケーション

非言語
コミュニ
ケーション

コミュニケーション例

メール

電話

オンライン会議

リアル会議

会話の内容

伝えたい内容

◯

◯

◯

◯

会話の文脈

言葉の背景にある情報、意味、感情、ヒストリー

△

◯

◯

◯

音声

口調、声の大きさ、声の張り、テンポ、沈黙など

7

◯

◯

◯

あいの手

なるほど、ですよね、ふんふん、シーッ、えー …

7

◯

◯

◯

表情

笑顔、真剣、不機嫌、不安、飽き、怒りなど

7

7

◯

◯

視線

目があう、目をそらす、一方的に見る、凝視するなど

7

7

△

◯

ジェスチャー

うなずき、お辞儀、姿勢、身振り手振りなど

7

7

△

◯

外見的特徴

身体的特徴、威圧感、おしゃれ、清潔さ、香りなど

7

7

7

◯

接触

そっと突く、握手、手渡す、身体をさわるなど

7

7

7

◯

空間

上座下座、対人距離、空間のとり方、内装設備など

7

7

7

◯

メラビアンの法則：人が矛盾した情報を与えられた場合の優先度 = 視覚情報 > 聴覚情報 > 言語情報
参考：ヴァージニア・P. リッチモンド他 著「非言語行動の心理学: 対人関係とコミュニケーション理解のために」

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チームの行動を高めるhint leadership framework 131© 2024 T.Saito

時間を意識せざるを得ない状況で「会話のテンポ」をあげる手法
医師が直面する課題に「限られた時間の中で患者の心の病を理解し、効果的な治療を提供すること」がある。医師が患者との信頼関係を築くためには「傾聴」が必要という考え方が主流であるが、時間的な制約がある場合の「患者が話を聞いてもらえたと感じ、医師も苦痛を感じることなく対応できる技術」として「PIPC（Psychiatry In Primary Care）セミナー」で紹介されている手法を紹介したい。

·患者との「つながり」をつくることが前提となる
患者との心のつながりが第一歩となる。親しみと温かさを感じる空気の中で、相互に尊敬し、信頼しあう人間関係を築くこと。そのためには、患者への「在り方(being) … 人柄、価値観、考え方」が、技術的な「やり方(doing)」よりも重要となる。患者は医師の在り方を、態度、表情、姿勢、目つき、声の調子、話し方などから完全に感じ取ることができる。特に「女性には愛を、男性には敬意をもって接する」と驚くほど関係性が高まることを実感している。

·長い話が始まったら「相槌→承認→質問」で応対する患者の長話が始まったら、相手の息継ぎする瞬間を見計らい、語尾にかぶせるように３ステップで応対する。
「なるほど（相槌）、それはつらかったですね（承認）、ところで寝つきはいかがですか（質問）？」
ポイントは「質問の前に相槌と承認を入れる」こと。相槌は「なるほど」を推奨している。承認のセリフも重要だ。これにより患者は話を止められたことを忘れ「私の気持ちをわかってもらえた」と満足いただけるからだ。大切なことは、患者のつらい感情や大変な苦労を受容すること。「それはつらかったですね」「本当によく頑張られましたね」「そのときはそうするしかなかったのですね」一度で止まらない場合は、愛と敬意を持ち「相槌→承認→質問」のセットを繰り返す。関係性を壊さず会話の主導権を保持することだ。

(相手の息継ぎの瞬間を見計らい
語尾にかぶせるように)「患者の長い話を聞かない技術」とは、実は患者と短い時間で深くつながるための技術である。この技術を身につけると、見ず知らずの初診患者とでも、10分もかからないで、かなり深い話ができるようになる。

【質問】
ところで寝つきはいかがですか

【相槌】
なるほど
【承認】
それはつらかったですね

参考: 日経メディカル. 井出広幸医師「患者の長い話を聞かないための技術」

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チームの行動を高めるhint leadership framework 132© 2024 T.Saito

Q4. 職場で「人の話をどのように聞くことが多いか」を考えてみよう
あなたは、人の話をどのように聴くことが多いでしょう。職場や家庭において、他者の発言に対して、なにかを考えながら聞いている(レベル３)でしょうか？ 注意深く聴いている(レベル４)
でしょうか？ それとも相手から見える世界を想像して聴いている(レベル５)でしょうか？
レベル1：無視する
レベル2：聞くフリをする
レベル3：相手の会話を自分の目線で解釈し評価して聞く (選択する)
レベル4：相手の問題は何かを理解しようと努力する (注意する)
レベル5：相手目線で世界がどう見えているのか 理解しようとする (感情移入する)

無意識に聞くのではなく、意識して「相手の視点から世界がどう見えるか」を想像しながら話を聴くと、どんなことが起きるでしょう？

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チームの行動を高めるhint leadership framework 133© 2024 T.Saito

対話によって、他者と相互に理解しあおう

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1st Step

2nd Step

3rd Step

ウチをソトに(話す技術)

ソトをウチに(聴く技術)

閃きを生む(問う技術)

相手を変えようとせず
わたしの気持ちを
伝えよう

相手目線で
世界がどう見えるのか
感情移入して聴こう

創造的な問いで本音の意見やアイデアを引き出そう

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チームの行動を高めるhint leadership framework 134© 2024 T.Saito

問いかけるときのポイント① 問いかけで、成長を促す② 導く／問うを使い分ける

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チームの行動を高めるhint leadership framework 135© 2024 T.Saito① 問いかけで、成長を促す
問いかけとは、相手に質問を投げかけ、反応を促進することである。それゆえ、投げかける問いにより、相手の反応は全く別のものになる。形式知が容易に検索できる時代において、「問い」の重要は日に日に増している。
なぜなら「問い」には、個人に蓄積された「暗黙知」に対して、サーチライトを照らして「言語化を促すチカラ」
があり、課題に対して「自らの気づき」が生まれるために「自律的な行動を促すチカラ」があるからだ。

① 問いかけで、気づきを促す
優れた問いかけには、相手の潜在意識に働きかけ、自らが望む目標を引き出し、達成に向けた計画を考え、行動を促す効果がある。

② 問いかけには、Why より What／How を使う
問いかけの際に「なぜ」を多用すると、相手は問い詰められた気持ちになる。疑問符を「なにが」「どうすれば」に脳内で変換するとよい。

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チームの行動を高めるhint leadership framework 136© 2024 T.Saito

コーチングの技術 〜 GROWモデルについて
ステップ1
ステップ2
ステップ3
ステップ4

Ｇ：Goal（目標・欲しい結果）
Ｒ：Reality Check（現実の確認）
Ｏ：Options（選択肢）
Ｗ：Will（意志）ステップ１：目標・欲しい結果

ステップ３：選択肢

・いつまでにどのような結果を手にしたいですか？
・どのような状態になると達成したと判断できますか？
・ゴールは、どこで、誰と達成していますか？
・ゴールを達成することで何を得られますか？

・現状とゴールの差異を埋めるために何が必要ですか？
・ゴールを達成するために何が課題になりますか？
・いつ、誰の、どのような協力が必要ですか？

ステップ２：現実の確認・ゴールに向けて何を行い、どんな成果を得ていますか？
・成果を止めているものはありますか？

ステップ４：意志・ゴールを達成したい気持ちはありますか？
・いつまでに、どのような行動を起こしますか？
・はじめの一歩として何を行いますか？
参考：「NLPプロフェッショナルコーチ」

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チームの行動を高めるhint leadership framework 137© 2024 T.Saito

コーチングの技術 〜 問いかけの軸を「なぜ」から「なに」に頭の中にある「WHYではじまる疑問」を、答えやすい「WHATで始まる問い」に変える

なぜ成果が伸びないんだ？

成果が伸びない障害になっているのはなんだろう？

なぜ今まで何もしなかったんだ？

これから何をしていけばいいと思う？

どうして相談しなかったんだ？

何か手伝えることはないかな？
出典：伊藤守著「図解 コーチング・マネジメント」

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チームの行動を高めるhint leadership framework 138© 2024 T.Saito② 導く／問うを使い分ける
対話における問いかけの重要性は高まっているが、問いかけることですべてが解決するわけではない。仕事では経験や知見が必要となることは当然である。問題は「知識」と「問い」をいかに最適に組み合わせるかを考えることである。そのためには、仕事の難易度と相手のスキルを客観的に捉える能力が必要であり、それによって「知識」と「問い」を組み合わせる。必要最低限の知見を伝えたのち、問いによって自律性を促すのである。

① ティーチングとコーチングの組み合わせ
仕事の難易度と相手のスキルを客観的に捉え、伝えるべき必要最低限の知識を見極める。それを元に「ティーチング」と「コーチング」を組み合わせる。

② 自分の熟達分野では、若手のチカラを借りる

自分が熟達した分野では、難易度を甘く見積もる傾向が強い。相手との技術格差の大きな分野では、相手よりわずかに熟達した程度の若手を、ブラザー/
シスターとして担当してもらうとよい。

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チームの行動を高めるhint leadership framework 139© 2024 T.Saito

ティーチングとコーチング 〜 難易度を考慮して、伝え方を変える
仕事(問題)の難易度が高い(パニックゾーン)(ラーニングゾーン)

ティーチング

コーチング

部下のスキルが低い

部下のスキルが高い仕事を任せる

ティーチング&コーチング(ラーニングゾーン)(コンフォートゾーン)
仕事(問題)の難易度が低い

ティーチング：

指導・指示・命令 〜「私が持つ答え」を教える

コーチング：

傾聴・質問・共創 〜 相手が持つ答えを引き出す

問題は早く解決されるが、相手は受動的になり、「答え」が与えられるのを待つようになる

相手が考えることで、想定していない「答え」を引き出せるようになり、自主性も芽生える
参考：医学書院「コーチングで、力を最大限に発揮するサポートを」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 140© 2024 T.Saito

Q5. 部下(同僚)との「1on1ミーティング」の場を考えてみよう
あなたは、いつも、どのような 1on1ミーティングをしていますか？
(あなたが部下のサイドであれば、自分がリーダーや先輩としての立場でする1on1ミーティングを想像してみてください)

ステップ1
ステップ2

Ｇ：Goal（目標・欲しい結果）
Ｒ：Reality Check（現実の確認）

ステップ3
ステップ4

Ｏ：Options（選択肢）
Ｗ：Will（意志）GROWの手法を使って、問いかけることで相手が持つ答えを引き出すことを心がけたら、1on1 の場はどのように変わりそうでしょう？

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 141© 2024 T.Saito「コミュニケーション 〜 人生を変える技術」を会得する唯一の方法
気づきモード(メタ認知)

・島皮質 … 感覚と感情のモニタリング
・前帯状皮質 … 自己制御や違和感検知① 大切なのは、意識的に自分の思考や行動に気づきそれを補正していくこと

集中モード(トップダウン)弛緩モード(ぼんやり発想)③ 脳が物理的に変化すると強化された神経回路が無意識に使われる (習慣化)② 日常で意識していることが記憶痕跡として刻まれ脳が物理的に変化していく① 違和感に自己認識する → ② 意識して実践する → ③ 次第に回路が強化される
出典：Wiley Online Library: "Go with the ﬂow: A neuroscientiﬁc view on being fully engaged"

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 142© 2024 T.Saito

脳を変える(アンラーニング)するために、行動の機会を最大化しよう！

脳神経科学の原則 "Use it or Lose it"
神経のつながりは、使われると強化され、使われないと消滅する· 他者の視線から「世界はどう見えているのか」を想像してみよう。

例えば「家庭」で

例えば「職場」で

例えば「お店」で

例えば「画面」で· 慣れたら、会議などで「相手の視点」で傾聴する練習をしてみよう。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 143© 2024 T.Saito

他者と相互に理解しあう 〜 講義のまとめ
1. 知識社会の到来で人間性回帰が喚起され、あるべきコミュニケーション像も大きく変わった。
2. 学習する組織では、多様な価値観を受け入れ、発見し、共有する、対話の場がキーとなる。
3. 会話で関係性を構築し、対話で新たなアイデアや相互理解を育み、議論で知見を集約する。
4. コミュニケーションの本質は、お互いのウチ(自分)とソト(他者)のバランスをとることである。
5. ウチとの調和：信念・思い・発言・行動を一貫させることは、自分らしく生きるカギとなる。
6. ソトとの調和：発言に隠された思いや信念に共感することは、他者とわかりあうカギとなる。
7. 話すときに大切なのは、自分の意見を押しつけることなく、わたしメッセージを伝えること。
8. 率直なわたしメッセージでは、事実と影響を非難がましくなく伝え、一次感情を素直に話す。
9. 脳のワーキングメモリは最大でも30秒。ゆっくり短く話して、相手に会話のバトンを渡す。
10. 聴くときに大切なのは、相手目線で感情移入して聴き、共感の気持ちを感じてもらうこと。
11. 問いかける技術を身につけると、相手の成長を促したり、自律性を生み出すことができる。
12. 仕事の難易度と相手の技術によって、ティーチングとコーチングを組み合わせると効果的だ。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

3[第三章 〜 問題の解決] 職場の適用課題を解決するhint leadership framework 145© 2024 T.Saito

Q1. 前回の学びのうち、一番心に残った言葉はなんだろう？
【他者と相互に理解しあう 〜 前回講義のまとめ】
1. 知識社会の到来で人間性回帰が喚起され、あるべきコミュニケーション像も大きく変わった。
2. 学習する組織では、多様な価値観を受け入れ、発見し、共有する、対話の場がキーとなる。
3. 会話で関係性を構築し、対話で新たなアイデアや相互理解を育み、議論で知見を集約する。
4. コミュニケーションの本質は、お互いのウチ(自分)とソト(他者)のバランスをとることである。
5. ウチとの調和：信念・思い・発言・行動を一貫させることは、自分らしく生きるカギとなる。
6. ソトとの調和：発言に隠された思いや信念に共感することは、他者とわかりあうカギとなる。
7. 話すときに大切なのは、自分の意見を押しつけることなく、わたしメッセージを伝えること。
8. わたしメッセージでは、自分の課題 (理想と現実のギャップ) を伝え、一次感情を率直に話す。
9. 脳のワーキングメモリは最大でも30秒。ゆっくり短く話して、相手に会話のバトンを渡す。
10. 聴くときに大切なのは、相手目線で感情移入して聴き、共感の気持ちを感じてもらうこと。
11. 問いかける技術を身につけると、相手の成長を促したり、自律性を生み出すことができる。
12. 仕事の難易度と相手の技術によって、ティーチングとコーチングを組み合わせると効果的だ。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

講座全体の流れにおける「第三章」の位置づけ
[自分]

[他者]

[他者]

[チーム]

[チーム]

[チーム]

[チーム]

自分らしさを探求する

他者と相互に
理解しあう

適用課題を
解決する

チームの自走
を導く

関係の質を
高める

思考の質を
高める

行動の質を
高める

8日コース

9日コース 標準時間(分)学習テーマ

推奨チーム編成

課題

序章

Day1

Day1

30

インサイド・アウト

フォーマル組織 (課題解決)(事前課題：VIS-IA)

第一章

Day1

Day3

120

自己実現の技術

ランダム (交流・親睦)

−

第二章

Day2

Day5

120

コミュニケーションの技術 (基本)ランダム (交流・親睦)

傾聴の練習

第三章

Day3

Day6

120

コミュニケーションの技術 (実践)

ランダム (交流・親睦)

問題解決の練習

第四章

Day4

Day1

120

チームづくりの技術 (基本)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の立案と準備(断捨離作戦)

−

Day2

120

業務の改善、学習時間の創出

フォーマル組織 (課題解決)

第五章

Day5

Day4

120

チームづくりの技術 (関係の質)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の立案と準備

第六章

Day6

Day7

120

チームづくりの技術 (思考の質)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の立案と準備

第七章

Day7

Day8

120

チームづくりの技術 (行動の質)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の発表を準備

Appendix

Day8

Day9

30

アジャイル型組織変革の技術

フォーマル組織 (課題解決)

−

終章

Day8

Day9

30

しあわせの起点

フォーマル組織 (課題解決)

−

(発表会)

Day8

Day9

60-90

学びの成果を発表

フォーマル組織 (課題解決)

自走計画の発表©2024 Toru Saito

断捨離の実行第三章を習得すると …

©2024 Toru Saito

BeforeAfter

この人のことはあきらめようコツは掴んだ
話しかけてみよう！

対人関係の問題を解決する技術を学ぼう。

why

what

how

hint leadership framework 149© 2024 T.Saito

この章のテーマは「人間関係がからむ難しい問題を解決する技術」
1.

技術的問題 ... 既存の方法で解決できる問題 (正解のある問題)
高度な専門知識、組織内の既存の構造、手続き、実行方法によって解決できる。中にはかなり複雑な技術的問題もあるが、過去の知識や経験を組み合わせることで対応できる。
「正解のある問題」とも表現される。

2. 適用課題 …… 関係性の中で生じる難しい問題 (正解のない問題)
人々の優先事項、信念、習慣、忠誠心を変えなければ対処できないような、関係性の中で生じる難しい問題。適用課題は、発見を導くような高度な専門性だけでは解決できない。
過去の成功体験から凝り固まった手法を排除し、失うことを許容し、成功するための力を生み出さなければ前には進められない。「正解のない問題」とも表現される。

職場でありがちな「適用課題」を想定し、「それを解決する技術」を考えていこう
参考：ロナルド・A・ハイフェッツ他著「最前線のリーダーシップ」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

Gordon Method

トマス・ゴードン博士
人間関係を円滑にするコミュニケーション技術「ゴードンメソッド」を提唱した米国心理学者
ノーベル平和賞候補に3年連続ノミネートされ全米心理学財団からゴールドメダルを授与した

hint leadership framework 151© 2024 T.Saito

対話による問題解決、ゴードンメソッドの考え方
私は「あなたが欲求を満足させる権利」を尊重します。
同時に「私自身の欲求を満足させる権利」も尊重します。
だから「私たち双方に受け入れられる解決策」をいつも探すようにしましょう。
あなたの欲求は満たされ、私のそれも満たされるでしょう。
負けのないノーサイドです。私もあなたも勝つのです。
(注) hint 対話の技術は「ゴードンメソッド」を核に「コーチング」「ハーバード流交渉術」を組みあわせた独自メソッドです。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 152© 2024 T.Saito

1. 「行動の四角形」を考える(知り合いの若手)
職場の人間関係で悩んでいて …

相手の行動を受け入れられる

受容領域
行動の四角形(心の窓)
相手の行動を
自分の心のなかにどう受け入れるか？
非受容領域

受容線

相手の行動を受け入れられない(チームを組む同僚)
突然だけど、退職を考えていて…

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 153© 2024 T.Saito

2. 問題の「所有者」は誰かを考える
相手

相手が問題を持つ
受容領域
問題なし(誰も困っていない)
非受容領域

自分が問題を持つ

私

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 154© 2024 T.Saito

目の前の問題は「誰の問題」なのか？
ゴードンメソッドにおいては「問題」と「欲求」を紐付けて考える
１．相手が所有する問題とは相手が「相手の欲求」を満足させられない問題が起きているということ。この場合、相手の言動が「自分の欲求」を損なっているわけではないので自分の問題ではない。あくまで「相手の問題」である。

２．自分が所有する問題とは
相手の言動が「自分の欲求」を満たすための障害となっている場合。
これは「自分の問題」である。

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 155© 2024 T.Saito

ゴードン・メソッドの核心「問題所有の原則」
問題を人から取り上げてはいけない。
他者が問題解決すると、考える力や自尊心を奪ってしまう。
問題は人生の宿題であり、解決策は所有者の心の中にある。

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 156© 2024 T.Saito「相手が問題」を持っているケース
相手

相手が問題を持つ
問題なし(誰も困っていない)
自分が問題を持つ

私

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 157© 2024 T.Saito

悩みの主

わたし

若手社員
「この職場は私にはあわない。
退職しようか、どうしようか」

あなた(主人公)は、他部門の若手社員から相談を受けました。何か深い悩みがあり、退職するかどうかを考えるまでになっているようです。まだ他社を探している
わけではないようですが、このままではいずれ社を離れてしまうかもしれません。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 158© 2024 T.Saito

あなたなら、若手社員とどんな会話をしますか？

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他者と理解しあう

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チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 159© 2024 T.Saito(参考) お決まりの12の型
１． 指示 「文句言ってもはじまらないから、前向きに考えようよ」
２． 警告 「今、やめるのは転職に不利になると思うよ。もう少しがんばった方がいいよ」
３． 説教 「まずは社会人として一人前になること。文句はそれからだよ」
４． 助言 「私の知りあいの人事部の人に相談することをすすめるな」
５． 説得 「組織で働くっていうのはそういうことなんだよ」
６． 批判 「どこの会社も一緒だよ。そんなことで悩んでたらきりがないよ」
７． 侮辱 「その仕事はじめて半年だよね。まだ退職考えるのは早いんじゃない」
８． 分析 「コミュニケーションの仕方が悪いんじゃないかな。伝え方が九割なんだから」
９． 激励 「君も大変だよね。応援してるからもうちょっとがんばってみようよ」
10． 尋問 「いつからなの？なぜ辞めたくなったの？何があったの？問題はなんなの？」
11． 賞賛 「まだ若いのに意志をはっきり持って仕事してるのは立派なことだと思うよ」
12． 逃避 「まあ、気持ちはよくわかるよ。とりあえず飲みにいこうか」「お決まりの12の型」は「双方に問題がない時」には良いのですが、「相手が問題を持っている時」に使うと相手が反発したり、守りに走ったり、相手の自尊心が傷ついて、両者の関係が悪化する可能性が高いのです。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 160© 2024 T.Saito「相手の問題」と「自分の問題」を切り分けて考える
なんでもかんでも「自分の問題」として抱え込まない

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

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相手が問題を持つケース① 問題を取り上げず©2024 Toru Saito② 能動的に傾聴し③ 未来の質問をする

① 問題を取り上げず② 能動的に傾聴し③ 未来の質問をする「問題所有の原則」
問題を人から取り上げてはいけない。
他者が問題解決すると、考える力や自尊心を奪ってしまう。
救助 (相手の問題を奪い、解決してしまう) するではなく支援 (相手の気持ちに寄り添い、支援する) すること。
©2024 Toru Saito

① 問題を取り上げず② 能動的に傾聴し③ 未来の質問をする「能動的な傾聴」
自分の考えは横に置き相手の経験していること、思考や感情に共感し「今どんな気持ちなのだろう」「何が不安なんだろう」と相手の内面に意識を向け、耳を傾け続ける。
©2024 Toru Saito

① 問題を取り上げず② 能動的に傾聴し③ 未来の質問をする「未来の質問」
自分のペースで問題を話すことで、相手の感情が整理されてきたら「大切にしたいことはなんだろう？」「そのためにどうしたい？」と未来に向けた質問で、心の中にある解決策への気づきをうながす。
©2024 Toru Saitohint leadership framework 165© 2024 T.Saito

ゴードン・メソッド 〜 相手が問題を持つ

若手「先輩、わたし、今いろいろ悩んでて、退職まで考えてるんです」
私 「そうか、それは大変だね。会社をやめたくなるようなことがあったんだ」
若手「はい。実は課長との関係がうまくいってなくて。まともにクチも聞いてくれないんです」
私 「そうなんだ。上司とのコミュニケーションで悩んでるんだね。それはつらいね」
若手「そうなんです。この会社のことは好きなんですけど。まあ、課長もいろいろ大変みたいですが」
私 「そういう風に感じることが何かあった？彼って赴任したばかりだよね」
若手「はい。部長にすごいプレッシャーかけられたみたいで。目の色が変わっちゃってて」
私 「そうなんだ。君の部は業績が芳しくなくて、いろいろ大変だっていうのは聞いたことあるね」
若手「私だけじゃなく課全体が暗いのはそのせいですね。課長はそれを一人で溜め込んでたのかな」
私 「彼は責任感強いからね。溜め込んでるのかもね。なにかチカラになれそうなこととかある？」
若手「私、貢献できそうなことがひとつあります。明日、課長に提案してみよう。話はそれからですね」
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 166© 2024 T.Saito「自分が問題」を持っているケース
相手

相手が問題を持つ
問題なし(誰も困っていない)
自分が問題を持つ

私

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 167© 2024 T.Saito

悩みの主

わたし

若手社員

「自分の部門に配属された新入社員とうまくコミュニケーションできない」

あなたは、ある新入社員とチームを組むことになりましたが、コミュニケーションがうまくいきません。言われたことはするけど、反応が薄くて、何を考えてるのかがわからない。お酒も飲まないし、仲間感覚になるにはどうすればいいんでしょう。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

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チームの行動を高めるhint leadership framework 168© 2024 T.Saito

あなたなら、若手社員とどんな会話をしますか？

自分らしさを探求する

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人間関係を改善する

自走チームに導く

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チームの行動を高める

自分が問題を持つケース① 私メッセージを伝え©2024 Toru Saito② 能動的に傾聴し③ 第三案を共創する

① 私メッセージを伝え② 能動的に傾聴し③ 第三案を共創する「わたしメッセージ」
相手の行動が嫌なとき「あなた」主語で責めてしまいがち。
「なんでいつも〜なの」「もっと早く〜してよ」
でも 怒りは二次感情 (不安、寂しさ、辛さ 等が根底にある) 。
こんな時には「わたし」の ありのままの気持ちや思い を伝えよう。
©2024 Toru Saito

① 私メッセージを伝え② 能動的に傾聴し③ 第三案を共創する「能動的な傾聴」
自分の気持ちを「わたしメッセージ」で伝えたあとは完全に気持ちを切り替えて、相手の思考や感情に共感する。
「今どんな気持ちなのだろう」「何が不安なんだろう」と相手の内面に意識を向け、耳を傾け続ける。
©2024 Toru Saito

① 私メッセージを伝え② 能動的に傾聴し③ 第三案を共創する「第三案の共創」
どちらかの案を通すのではなく、問題を場におき、一緒に解決する。
① お互いの欲求や問題を理解しあう② それを解決するための第三案をともに考える
相互理解には「わたしメッセージ」と「能動的な傾聴」が大切。
©2024 Toru Saitohint leadership framework 173© 2024 T.Saito

ゴードン・メソッド 〜 自分が問題を持つ

私 「ちょっとお話ししていいかな。実はね、すこし悩んでることがあるんだ」
若手「(不安そうな顔で) なにかありましたか？」
私 「うまく君とコミュニケーションができてないような気がして。世代のギャップかもと思って」
若手「そう感じていらっしゃったんですか。すいません」
私 「いや、僕の問題かもと思って悩んでたんだ。何かコミュニケーションで困ってたりすることある？」
若手「実はあります。私、まだ仕事の言葉もよくわからなくて、迷惑かけてるなって不安でいっぱいで」
私 「そうだったんだ。わからないことがあれば、なんでも言ってくれればよかったのに」
若手「みなさん、とても忙しそうで、わずらわせちゃいけないと。家で勉強してるんですがまだ不十分で」
私 「これからなんでも気軽に聞いてね。よく考えたら、僕も新人のころ全然わからなくて困ってたな」
若手「なんか、私のことで悩ませちゃってごめんなさい。これからちゃんと聞くようにします」
私 「話しやすい場もつくるの大切だね。朝一かお昼で、短くてもそういう時間をつくろうか」
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 174© 2024 T.Saito

自分の問題を解決する「わたしメッセージ」を考えよう「あなた」メッセージ： 相手の問題 (言動や結果) を非難し、あるべき行動を要求する*1「わたし」メッセージ [率直型]： 相手の行動 (事実) と影響を伝え、一次感情 を率直に話す*1「わたし」メッセージ [尊重型]： 自分の課題 (理想と現実) を伝え、一次感情 を率直に話す*1 「 一次感情」とは … 怒りの前にある感情のこと。例えば、不安、心配、困惑、後悔、悲しさ、苦しさ、焦り など

相手と問題の状況によって、２つの「わたしメッセージ」を使い分けよう。フランクに話せる状況では [率直型] を使う。
率直型でのキーは「問題を感じる具体的な事実とそれによる影響を、穏やかに、非難がましくない表現で伝える」ことだ。
一方で、遠回しに伝えた方がいいと感じる状況、①相手が対等以上の立場、②相手が自責志向、③はじめて起きる問題、④重要性が高くない ような場合には、相手を「状況を察して、自ら考えられる大人」として話す [尊重型] をお勧めしたい。
あなたメッセ 「君はいつも受け身だよな。もっと積極的に行動すべきだよ」
わたし(率直) 「(具体的な行動を非難がましくない表現で) 進捗の報告が遅れているね。状況がわからなくて、顧客を待たせているのも気になって、僕も焦ってるんだよね」
指示待ち
の相手に
自分らしさを探求する

わたし(尊重) 「自ら考えて、行動し、助けあうチームにしたいんだ。みんなも成長できるし、成果にもつながる。でも、なかなかうまくいかなくて、悩んでるんだよね」
他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 175© 2024 T.Saito"率直型 わたしメッセージ" では「事実と影響」の言語化がキーとなる
わたしメッセージ [率直型]： 相手の行動 (事実) と影響を伝え、一次感情 を率直に話す*1*1 一次感情(怒りの前にある感情)の例 … 不安、心配、困惑、後悔、悲しさ、苦しさ、焦り など① 自分と相手、共通の目標 はなに？
わたしも相手も、顧客に価値を提供し、チームの成果をあげたい
率直型
言語化の
プロセス

② ①の実現の妨げになった、現実の問題 (相手の行動) は？
相手が担当する進捗の遅れが直前に発覚し、顧客に迷惑をかけそうなこと③ ②の問題を、非難がましくない事実 として表現すると？
仕事の進捗が遅れていること。その状況を知らなかったこと④ ②によって起こった、もしくは起きると予想される 影響 は？
顧客が期待している成果が出せず、顧客に失望を与えそうなこと⑤ ③と④に対して感じた、わたしの一次感情 は？
思い通りにいかないことへの焦り、顧客に迷惑をかけることへの不安

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 176© 2024 T.Saito"尊重型 わたしメッセージ" では「理想と現実」の言語化がキーとなる
わたしメッセージ [尊重型]： 自分の課題 (理想と現実) を伝え、一次感情 を率直に話す*1*1 一次感情(怒りの前にある感情)の例 … 不安、心配、困惑、後悔、悲しさ、苦しさ、焦り など① 自分と相手、共通の目標 はなに？
わたしも相手も、顧客に価値を提供し、チームの成果をあげたい
尊重型
言語化の
プロセス

② ①の実現の妨げになった、現実の問題(相手の行動) は？
相手が担当する進捗の遅れが直前に発覚し、顧客に迷惑をかけそうなこと③ ②の問題に関連した 自分が理想とするチームの状態 はなにか？
価値創造のために、悪いことや異論もシェアしあう、なんでも言えるチーム④ ②が実現すると、チームや相手にとって どんなメリット があるか？
助け合うきっかけをつくり、高い成果を生む。メンバーの成長にもつながる⑤ ②と③ のギャップに対して感じた、わたしの一次感情 は？
思い通りにいかないことへの悩み、顧客に迷惑をかけることへの不安

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 177© 2024 T.Saito

さあ、このメソッドを使って職場でありがちな、難しい適用課題を解決する技術を学んでいきしょう！
ここでは「自分が所有する問題」を前提に３つのケースを想定して進めます。

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 178© 2024 T.Saito

Q2. 「問題所有の原則」について、身の回りで考えてみよう
最近、自分の身のまわりにおきた「対人関係が絡む問題」をシェアしてみましょう。そのうち問題の所有者が「相手」であるケースをひとつ取り上げて考えてみてください。相手から問題を取り上げず、相手の話を傾聴すると、相手の態度はどのように変容していくでしょう？
[仕事においては「相手の問題」を解決することが大切です。あくまで対人関係の問題だとお考えください]相手
相手が問題を持つ
問題なし(誰も困っていない)
自分が問題を持つ
私
自分らしさを探求する

１．相手が所有する問題とは相手が「相手の欲求」を満足させられない問題が起きているということ。この場合、相手の言動が「自分の欲求」を損なっているわけではないので自分の問題ではない。あくまで「相手の問題」である。
２．自分が所有する問題とは
相手の言動が「自分の欲求」を満たすための障害となっている場合。これは「自分の問題」である。

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

難しい対話の前に、自分の心を整えよう。

why

what

how

① 今に集中する (マインドフルネス)② あるものに感謝する (有り難さ)③ 他者を思いやる (慈悲の心)©2024 Toru Saito

① 心が「過去」と「未来」に囚われていることに気づく
これが失敗したら
人生、もうお終いだ

なんで、あんなことをしてしまったんだろう

今を生きる。落ち着きを取り戻し、この瞬間に集中する

② なにかと比べて、足りないと思っている自分に気づく(半分しかない)…… ふだんは、部下の足りていないところにばかり、目がいきがちだけど(半分ある)…… 目立たないけど、がんばってるところや得意なところに気づき、感謝する

感謝すると、心の奥にある「穏やかな価値観」とつながる

③ 人を「思い通りに動かそう」としていることに気づく
この世界は、自分を中心に回っているのだ

相手も自分と同じ「人生の主人公」であることを思い出すhint leadership framework 184© 2024 T.Saito

焦っている時、イライラしている時こそ少しの時間をとり「心を整える」ことを意識しよう。
「ルーティン」として習慣化できれば、なおさらいい。
すばやく「心を整えられる」ようになると会話のはじめだけではなく「ヒートアップした時」にも自分の気持ちを落ちつけられるようになる。

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める職場における難しい適用課題を解決しよう。

why

what

how

hint leadership framework 186© 2024 T.Saito

腐ったリンゴの実験
ニューサウスウェールズ大学で組織行動学を研究するウィル・フェルプス准教授は、チームに悪影響を与える典型的な３タイプを想定。演技力のある学生がその役目を演じて、44名の組織内で、チームの生産性にどれほど影響を与えたかを測定した。
１. なまけ者：労力を出しおしむ、一生懸命やらないひと
２. 場を暗くする人：ネガティブで愚痴や文句ばかりを言っているひと
３. 性格が悪い人 ：相手に対して攻撃的、反抗的な態度をとるひと

結論：タイプにかかわらず、チームの生産性は 30-40% 低下する
出典：ダニエル・コイル著「最強チームをつくる方法」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 187© 2024 T.Saito

職場における難しい適用課題を解決しよう
1st Step

2nd Step

3rd Step

指示待ち部下

否定的な同僚詰めがちな上司

消極的な部下ダブルループ学習
理想の対話例

ネガティブな同僚
関心の輪、影響の輪
理想の対話例

詰めがちな上司
信頼のトライアングル
理想の対話例(自分が主導)自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する(対等な関係)

自走チームに導く(相手が主導)チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 188© 2024 T.Saito

人間関係が絡む問題を「ダブルループ」で解決する経営学者クリス・アージリスが提唱した「ダブルループ学習」とは、複雑な問題の根本には何があるのかを考え、真因を改善する思考法のことである。
一般的な「シングルループ学習」では、過去の成功体験をもとに問題解決を図ることであり、本質的なエラーを除外できない欠陥を持っている。それに対して「ダブルループ学習」では、発生した問題に対して既存の目的や前提そのものを疑い、そこから軌道
ダブルループ
修正を行うアプローチをとる。
シングルループ

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

真因

原因

現象

エンゲージメントを高めよう
無駄な業務を断捨離しよう

採用を強化しよう(複雑性を内包したまま)

人手が足りない

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 189© 2024 T.Saito

職場における難しい適用課題を解決しよう
1st Step

2nd Step

3rd Step

指示待ち部下

否定的な同僚詰めがちな上司

消極的な部下ダブルループ学習
理想の対話例

ネガティブな同僚
関心の輪、影響の輪
理想の対話例

詰めがちな上司
信頼のトライアングル
理想の対話例(自分が主導)自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する(対等な関係)

自走チームに導く(相手が主導)チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める【自分に主導権】報告がなく、指示待ちの部下編

私 「例の件、進捗はどうなってる？」
相手「いろいろあり、手間取ってます。」
私 「問題がある場合には、早めに報告や相談をしてもらえるとうれしいな」
相手「すいません」
私 「期限は今週末なんだけど、仕上がると思っていいのかな」
相手「すいません。たぶん難しそうです」
私 「それは厳しい状況だね。なにか対策は考えてるのかな」
相手「いえ、考えていませんでした。まだほとんどできてません」
私 「仕事が遅れていることを、クライアントは知ってるの」
相手「いえ、伝えてません。すみません」
私「…」©2024 Toru Saito

【問題の解決】報告がなく、指示待ちの部下編
私 「夕方なのに、時間をとってくれてありがとね」(冷静さを取り戻し、穏やかに話しかけてみる)
相手「いえいえ、ご心配をおかけしちゃってすいません」
私 「進捗の件だね。あれから何か進んだことはあるかな」
相手「いえ、停滞したままです」
私 「タスクが遅れているのは、なにか進めるのが難しいところがあるからだよね。障害になっているものはなんだろう」
相手「顧客が悩んでいる "集客の課題" を解決するような、いいアイデアがなかなか思いつかなくて」
私 「そうか。では、この問題を解決するのに、どんな工夫をしてみたのかな」
相手「ここで止まってしまい、解決策が思いつきませんでした」
私 「なるほど。集客のアイデアが思いつかず、そこでタスクが止まっていたということだね」
相手「はい。すいません」
私 「チームの中で、集客に関して一番知見を持っているのは誰だろう」
相手「それはＡさんですかね」
私 「うん、たしかにね。この件はSEMの知見がキーになる。A君は多くの実績があるよね。彼には聞いてみたのかな」
相手「いえ、思いつきませんでした」
私 「わかった。この問題の優先度は高い。A君に遅延の状況を話して、ヘルプをお願いするのはどうだろう。僕からも話しておくよ」
相手「ありがとうございます。Aさんにお話してみます」
私 「ここまでで、なにか質問や聞いておきたいことはあるかな」
緊急度の高い問題の場合、自分自身も問題解決に関与する。
相手は自ら考えることに慣れていないので、問題を分解して相手「いえ、大丈夫です」
例示してあげる。直接的に指示するよりも、問いかけて、
私 「わかった。では、僕からひとつ、お話したいことがあるんだ」
自己決定するよう導くと、その後の行動に結びつきやすい。
相手「そうですか。なんでしょうか」©2024 Toru Saito【真因の追求 - 初回】報告がなく、指示待ちの部下編
私「僕は、このチームをなんでも言えるチームにしたいんだ。いいことはもちろんだけど、ネガティブな意見や悪い報告も、気兼ね
なく、むしろ真っ先に報告するカルチャーをつくりたいと思ってるんだ。前の全体会議でもお話したことだね」
相手「はい。うかがってました」
私 「例えば、今回のように進捗が遅れていること、問題が発生していることも、速やかに共有しあい、助けあえるチームにしたいと思っているんだ。悪い時こそ学習の機会だからね。この考え方に違和感はあるかな？」
相手「いえ、ありません。そういうチームになれたらいいと思います」
わたし
私 「今回は、この遅れに関して、誰からもバッドニュースが上がらずに来てしまった。それを残念に感じてるんだよね」 メッセージ
相手「そうでしたか。すいません」
私 「今回の件で、悪い報告をあげにくかったといったことはあったのかな」
相手「いえ、いいアイデアが浮かばず、一人で抱えこんでしまったというか。誰かに相談するという発想になりませんでした」
能動的な
私 「ただ、お客さんへの提案期限があったよね」
傾聴
相手「はい。それがあったので、焦って、すこしパニックになっていました」
私 「なるほど。一人で抱え込んで焦っていたんだね。そこの認識を変えることから始めよう。そのためにチームがあるんだ」
相手「そうですね。Ａさんも忙しそうで、迷惑かけちゃいけないと思い、相談しそびれてました」
私 「Ａ君も忙しいだろう。でも、どのくらい忙しいかはわからないし、優先度はＡ君が考えるのがいいんじゃないかな」
相手「確かにそうですね。先回りして気遣いしすぎだった気がします」
私 「この案件は、Ａ君も含めたチームが担当するんだからね。逆に彼の仕事で、君がヘルプできることないかを打診してもいいね」
相手「私は人に仕事を頼むのが苦手なんですが、それがチームにマイナスになってしまっていたんですね。よくわかりました。
すぐＡさんに相談してみます。ありがとうございます」
真因の
探求と解決

©2024 Toru Saito【真因の追求 - 三回目】報告がなく、指示待ちの部下編
私「とても大切なことなので、リマインドするね。僕は、このチームを心理的に安全なチームにしたい。パッドニュースが真っ先にシェアされるようにしたいと思ってる。今回、君のタスクの進捗の遅れがわかり、プロジェクト全体の計画が後ろズレすることになった。僕は過去の学びが生かされていないことに失望したし、今後も再発しそうで不安に感じてるんだ」
わたし
相手「すいません。報告が遅くなってしまって」
メッセージ
私 「今回の件で、悪い報告をあげにくかったことはあったのかな」
相手「いえ、進捗遅れの自覚が足りず、状況判断ができずに報告できませんでした」
能動的な
私 「進捗の遅れに気づかなかったということか」
傾聴
相手「はい。沼にハマってしまい、パニックになってました」
私 「一人で抱え込んでしまったんだね。何度かこの状況で仕事が止まっているんだが、この問題を自分の力で解決できそうかな」
相手「自覚が足りないんですね。指示されたことをすることに慣れていたので、自分で気づくという意識が薄いのかなと感じました」
私 「そうかも知れないね。ただ、この状況の改善は、このチームにとても大切なことなんだ。それは感じているかな」
相手「はい。おっしゃるとおりだと感じてます」
私 「改善しよう。そのために率直に相談させてほしいんだ。もし、同様のことが今後もおきるようであれば、今のポジションの仕事を君に任せるのは難しい。その覚悟でもう一度チャレンジをするか、それとも誰かをサポートする役割に変わるか、もしくは別の環境に移りたいか。３つの選択肢で、どれが君にとってベストかを考えてほしいんだ。答えはすぐじゃなくていい。どうだろう」
相手「もう一度チャレンジするか、サポート役に回るか、別の環境に移るか、の三択ですね。わかりました。よく考えてみます」
私 「理解してくれてありがとう。僕にとってベストなのは、君自身の意思で、君がより主体性を持ち、チームでの相互信頼が再構築されることだ。ただ、それができるかどうかは、君の変わろうとする意思にかかっていると思う。危機こそ成長の機会だからね」
相手「はい。よく考えて、今週末までに返答させていただきます。親身になって考えていたたき、ありがとうございます」
真因の
探求と解決

©2024 Toru Saito【自分に主導権】報告がなく、指示待ちの部下編

ダブルループ① 初回の話し合いの場合

真因

原因

現象

心理的安全な場をつくる(再発防止する仕組み)

その進捗を改善する(問題を内包したまま)タスクが遅延している

ダブルループ② 三度目の話し合いの場合©2024 Toru Saito

シングルループ

シングルループ

真因

原因

現象

主体的に仕事に向き合う(再発防止する仕組み)

その進捗を改善する(問題を内包したまま)タスクが遅延しているhint leadership framework 195© 2024 T.Saito

Q3. 報告がなく、指示待ちの部下との対話を考えてみよう
あなたのまわりの指示待ちの部下を想像しましょう。1on1ミーティングのときに、どんな「わたしメッセージ」をお話すれば、建設的な場になるでしょう？

率直型 わたしメッセージ
言語化のプロセス

尊重型 わたしメッセージ
言語化のプロセス① 自分と相手、共通の目標は？

① 自分と相手、共通の目標は？

② その妨げになる現実の問題は？

② その妨げになる現実の問題は？

③ 非難がましくない事実で表現すると？

③ それに関連したチームの理想の状態は？

④ それによって起きる影響は？

④ それが実現すると得られるメリットは？

⑤ 現実の問題に対するわたしの一次感情は？

⑤ 現実の問題に対するわたしの一次感情は？

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 196© 2024 T.Saito

職場における難しい適用課題を解決しよう
1st Step

2nd Step

3rd Step

指示待ち部下

否定的な同僚詰めがちな上司

消極的な部下ダブルループ学習
理想の対話例

ネガティブな同僚
関心の輪、影響の輪
理想の対話例

詰めがちな上司
信頼のトライアングル
理想の対話例(自分が主導)自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する(対等な関係)

自走チームに導く(相手が主導)チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める【対等な関係】愚痴っぽく、後ろ向きな同僚編

私 「例のサイト制作の件、進みそう？ サイトができるのを心待ちにしてるんだよね」
相手「いやー、全然。いろいろあって大変だよ」
私 「そうなんだ。大変だったんだね」
相手「人手は足りないし、予算も少なすぎ。なのにニーズはてんこ盛りで、まいってるよ」
私 「期限はたしか来週末だったよね。仕上がると思っていいのかな」
相手「無理無理。とてもじゃないけど、できないよ」
私 「え、みんな期待してるんじゃないかな。。。」
相手「期待されると困るんだよな。まあ、最小限のものだけだね」
私 「それって上司には伝えたの」相手「伝えてないよ。どうせ一方的に怒られるだけだからな」
私「…」©2024 Toru Saitohint leadership framework 198© 2024 T.Saito

影響の輪を描くことで「自分が直接コントロールできる、あるいは大きく影響できる領域」を意識できる

影響の輪

自分自身が影響を与えられる範囲は？

関心の輪

関心の輪に興味がいくほど、他責になってゆく。影響の輪に集中すると、建設的な視点を持てる。
参考：スティーブン・コヴィー著「7つの習慣」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

【問題の解決】愚痴っぽく、後ろ向きな同僚編
私 「それは厳しいね。少し話をしてもいいかな」(このままではチームに悪影響が及ぶと感じ、言いにくいことを伝えることにした)相手「すこしだけならね」
私 「話を整理すると、人手と予算に限界があるのに、ニーズが多いので、作るための資源が足りてないってことだね」
相手「そうだね。ニーズを出す方は、なにができて、なにができないかなんて考えずに言うから困ってるよ」
私 「みんなから出てくる要件を、ひとりで集約してたんだ。それは大変だったね」
相手「まじで大変だよ。みんな、期限とか工数とかを一切考えずに言ってくるからな」
私 「アンケートで前提条件がなかったからね。社内サイトだから、制約ある中で、必要十分なものをつくればいいんじゃないかな」
相手「まあね。どのみち、それしかできないからね」
私 「人手や予算も足りないって言っていたけど、要件を必要十分なものに絞ればなんとかなりそうかな？」
相手「ほんとは予算を増やして、期限も伸ばしてほしいんだよ」
私 「来週末だよね。みんなサイトの仕上りを前提に仕事を進めていると思うから延期は厳しいだろうね。今期は予算も厳しいからね」
相手「まいったよ。みんな、お気楽なもんだよな」
私 「でも、それぞれ任された仕事をがんばってる。制約の中で最高の仕上がりのものをつくろうよ。仕様の絞り込みは手伝えるよ」
相手「お、ありがとう。助かるよ」
私 「絞り込んでも、どうしても工数がオーバーする分は、みんなに優先度を問いかけて、必要なところは協力を請えばいいと思うよ」
相手「まあ、つくるしかないよな」
私 「よし、時間がないから、この会議のあとに取り掛かろう」
愚痴が多いが、まずは、相手の気持ちになって、その大変さ
相手「わかった。じゃあ、資料を準備するよ」などを受入れ、慰労する。その上で影響の輪にあたる部分を私 「それと、僕からひとつ、お話したいことがあるんだ」
取り上げ、そこに集中するよう促す。協力できればベスト。
相手「どんなのこと？」©2024 Toru Saito【真因の追求】愚痴っぽく、後ろ向きな同僚編
私「このチームには確かに問題が散在していると思うし、それを君が躊躇なく、鋭く言語化しているのはすごいなと思ってたんだ。
ただ、悪いことだらけみたいな空気になってしまうと、みんなの気持ちがネガティブに向かっていくし、他責の感覚が強くなる
ので、気持ちが改善に向かわなくなるように思うんだ。そのあたり、どう感じてる？」
わたし
メッセージ
相手「まあ、そうだね。ただ、仕事をしていると、次から次へと気になることが出てきてしまうんだよな」
私 「なるほど。でも "変えようとしても変えられないこと" に気持ちが向かうと、ストレスが溜まってつらいんじゃない？」
相手「ほんと、どんどん気持ちが落ちていくよ。体調にもよくないだろうな。思わず深酒しちゃうしね」
私 「君も読んだかもだけど "７つの習慣" に "関心の輪" と "影響の輪" って話があるよね。聞いたことある？」相手「おお、あるよ。有名な話だよな。自分が関心がある範囲が "関心の輪" で、その中で強く影響できる範囲が "影響の輪" だね」
私 「だね。で、著者のコヴィーは "影響の輪" に集中した生き方を勧めてるよね。自分自身の "影響の輪" を見極めて、エネルギーを集中して、世の中をよくすることが大切で、そうすれば影響の輪も広がってゆくって話だよね」
相手「確かに、あらためて思えば、感じていた問題の多くは、自分の "影響の輪" の外だったかもしれないな。それに関心を持つことは悪いことじゃないけど、変えられないからストレスが貯まる一方で、話している方が辛くなってしまうんだよな」
私 「そうだと思うんだよね。きっと辛いだろうなと。整理すると、今回の件で言えば、"関心の輪" と "影響の輪" ってどうなるかな」
相手「予算は関心の輪。仕様の整理は影響の輪。人手の問題はその中間。って感じかな」
私 「そうだね。そうとらえると、考えやすいね」
相手「思いつくものすべてに不満を感じたけど、影響の輪を意識して、自分で変えられることにエネルギー使った方が建設的だよな」
私 「そうすると前向きに生きられて、精神衛生上もいいよね」
相手「確かにね。いろんなことを生真面目に考えすぎてたのかもしれないな。参考になったよ。ありがとう」
私 「話せてよかった。じゃあ、例のサイトの仕様、さっそく一緒に考えよう」
真因の
探求と解決

©2024 Toru Saitohint leadership framework 201© 2024 T.Saito

Q4. 愚痴っぽく、後ろ向きな同僚との対話を考えてみよう
あなたのまわりの後ろ向きな同僚を想像しましょう。なにか問題が起きて困った時に、どんな「わたしメッセージ」をお話すれば、建設的な場になるでしょう？

率直型 わたしメッセージ
言語化のプロセス

尊重型 わたしメッセージ
言語化のプロセス① 自分と相手、共通の目標は？

① 自分と相手、共通の目標は？

② その妨げになる現実の問題は？

② その妨げになる現実の問題は？

③ 非難がましくない事実で表現すると？

③ それに関連したチームの理想の状態は？

④ それによって起きる影響は？

④ それが実現すると得られるメリットは？

⑤ 現実の問題に対するわたしの一次感情は？

⑤ 現実の問題に対するわたしの一次感情は？

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 202© 2024 T.Saito

職場における難しい適用課題を解決しよう
1st Step

2nd Step

3rd Step

指示待ち部下

否定的な同僚詰めがちな上司

消極的な部下ダブルループ学習
理想の対話例

ネガティブな同僚
関心の輪、影響の輪
理想の対話例

詰めがちな上司
信頼のトライアングル
理想の対話例(自分が主導)自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する(対等な関係)

自走チームに導く(相手が主導)チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める【相手に主導権】数字に厳しく、詰めがちな上司編

相手「今月の売上、予算は確実に達成してくれよ」
私 「ご相談したい件があります。大口クライアントから、納期を三ヶ月後ろに伸ばしてほしいと」相手「なに？三ヶ月伸ばして、予算は達成できるのか」
私 「いえ、この四半期は厳しいです。目標には５％ほど届きません」
相手「ありえない。結果がすべてだ。１％でも未達なら、仕事していないも同じことだ」
私 「しかし、クライアントの強い要望で。関係は良好で、長期的に見れば売上も変わりません」
相手「だめだ。その甘えた感覚が、会社の危機につながるんだ」
私 「…」
相手「なんだ。だんまりか」
私 「…」©2024 Toru Saitohint leadership framework 204© 2024 T.Saito

責任感の罠 〜 プレッシャーによる管理思考の増加「成績へのプレッシャー」は教師の行動をどのように変容させるのだろうか。
デシ教授らはそれを確かめるために実験を行った。教師役の被験者には、すべての問題のヒントと回答を伝え、問題を練習する十分な時間も与えた。一部の被験者には「教師として生徒に高い水準の成績を収めさせることがあなたの責任ですからね」と付け加えた。
結果は驚くべきものだった。高い水準の成績を求められた被験者は、他に比べ、話す時間が二倍、命令的な話(すべき、しなくちゃなど)が三倍、管理的な話も三倍していた。
圧力をかけられるほど教師は管理的になり、そのことが生徒の内発的動機付け、創造性、
概念的理解を低下させていたのだ。成果を求められるほど、成果を落としてしまう。皮肉なパラドックスを生み出していたのだ。
参考: エドワード・L・デシ他著「人を伸ばす力」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

立場が上になるほど、業績やお金に対するプレッシャーが厳しくなる。
その不安感ゆえ、上司はあなた以上に、命令的、管理的なお話をしてしまう。
その結果、上司は孤立し、人も辞めがちになる。不安がさらに増してゆく。

hint leadership framework 206© 2024 T.Saito

もし、あなたが「上司の立場」だったらどんな部下がいたら、うれしく感じるでしょう。
人間は、不安感や孤独感に苛まれてる時ほど「信頼できる人間」がほしいものです。
では、どんな人が信頼されるのでしょう。

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 207© 2024 T.Saito

信頼のトライアングル (信頼されるための３つのドライバー)
人が相手を信頼するのは、３つのドライバーがそろった時・相手が本心で接してくれている(オーセンティシティ)と考える
・相手の判断や能力(ロジック)を信じる
・相手が自分のことを気づかってくれている(エンパシィ)と感じる

オーセンティ
シティ(真実性)・オーセンティシティ(真実性)

あなたが、うそいつわりのない本心で接してくれていることがわかる

・ロジック (論理性)

あなたの思考や判断が理にかなっている
ので、あなたなら実現できるとわかる

ロジック
(論理性)

・エンパシィ(共感性)

あなたは、わたしのことや私の成功を気にかけてくれている

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

エンパシィ
(共感性)

『星の王子さま』著者
サン・テグジュペリ
出典：フランシス・フライ他「ハーバード・ビジネス・レビュー 2020年7月号 リーダーを支える３つの力」
自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 208© 2024 T.Saito

あなたも上司も、そして反対者も「組織をよくしたい」という思いは一緒です。
「もっと組織をよくしたい」「そのためのチカラになりたい」「やる気に満ちたチームをつくりたい」
真実・論理・共感を大切に、情熱を込めて伝えればきっと状況は変わっていきます。
では、より実践的に上司との適用課題を解決する技術を学びましょう。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

【問題の解決】数字に厳しく、詰めがちな上司編
私 「お忙しい中、お時間をいただき、ありがとうございます」(考えと情報を整理した上で、冷静にお話をはじめる)
相手「どうしたんだ。なにか言いたいことでもあるのか。(実は部下からの申し出に、辞めるかもしれないと心の中は不安でいっぱい)」
私 「はい。自分自身の中に迷いがあり、ご相談したいと思って時間をとっていただきました」
相手「迷いって、どんなことなんだ」
私 「はい。まず、先ほどの件で追加のご報告です。スケジュールが三ヶ月後ろズレを希望される理由をしっかりお話できていなかったことが問題でした。実は、前向きなお話で、社内でこのプロジェクトが評判になっており、先方は本格的に進めたいとの意向です。その調整に三ヶ月ほど要しますが、規模も大きくなりそうで、年度でみるとプラス要因にできる可能性が高いと思います」
相手「そうだったのか。それは悪くない報告だ。ただし、四半期の予算達成にとってはマイナスだな」
私 「はい。おっしゃるとおりです」
相手「そのショート分をリカバリーするプランはないのか」
私 「はい。不足分を丸ごとカバーできるかどうかはこれからのお話となりますが、いくつか有望な見込み案件が出てきています」
相手「そうか。そのうち、確度の高いものはあるのか」
私 「はい。確実とは言えませんが、三件ほどあります。まずＡ社で◯◯です。続きＢ社は◯◯です。最後にＣ社ですが◯◯です」
相手「わかった。なんとしても進めたい。よろしく頼む」
私 「はい。がんばります。ひとつご相談ですが、Ａ社の信頼を得るために、Ｄさんの力をお借りすることは可能でしょうか」
相手「Ｄくんか。確かに彼は長くＡ社の担当をしてたからな。当時、顧客の信頼感も抜群だった。わかった。Ｄくんに話してみるよ」
私 「ありがとうございます。とても助かります」
イエス・アンド法で、相手を意見を受容しながら、自分自身
相手「わかった。その代わり、予算達成、頼むぞ」の考えを付加していく。相手の不安を解消しながら、相手が私 「がんばります。それと、もうひとつお話したいことがありました」
こだわる目的を達成するために何をすればいいかを伝える。
相手「わかった。短めに頼むな」©2024 Toru Saitohint leadership framework 210© 2024 T.Saito

心理的な反発を防ぐためのゴールデンスキル「イエス・アンド法」
イエス・アンド法とは、まずは「YES」で相手の意見や気持ちに共感し、その後「AND」を用いて自分の意見を主張をする話法。
イエス・バット法より柔らかく、心理的な反発を防ぎ、相手の気持ちを受け入れ、その問題を解決するための建設的な提案できる。
まずは肯定。相手の不安なことにしっかりと共感し、状況を正しく認識し、論理的に説明する
続く肯定。不安を解消するための作戦を提示する。ここでも論理的に説明し、話を盛らない
さらに肯定。目的をともにした同志として、作戦成功の実現性を高めるための相談を打診する
相手「迷いって、どんなことなんだ」
私 「はい。まず、先ほどの件で追加のご報告です。スケジュールが三ヶ月後ろズレを希望される理由をしっかりお話できて (後略)」
相手「そのショート分をリカバリーするプランはないのか」
私 「はい。不足分を丸ごとカバーできるかどうかはこれからのお話となりますが、いくつか有望な見込み案件が出てきて (後略)」
相手「わかった。なんとしても進めたい。よろしく頼む」
私 「はい。がんばります。ひとつご相談ですが、Ａ社の信頼を得るために、Ｄさんの力をお借りすることは可能でしょうか」
相手「Ｄくんか。確かに彼は長くＡ社の担当をしてたからな。当時、顧客の信頼感も抜群だった。わかった。Ｄくんに話してみるよ」
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

【真因の追求】数字に厳しく、詰めがちな上司編
私 「はい。こちら、お伝えすべきかどうか自分でも迷ったのですが、この組織に貢献するために、思いきってお話したいと思います」
相手「どんなことだ」
私 「この組織では "数字重視・結果重視" のオペレーションが徹底されています。私も、結果を出すことの大切さはよく認識しているつもりです。一方で、顧客アンケートでは「受注の前と後で営業の態度が変わる」「サービスが期待以下だった」などの声とともにリピート受注にも影響が出てきました。私自身もストレスを感じることがあります。私は、この組織をもっとよくしたいです。
だからこそ、これらの点について、率直なお話しあいできたらと思い、今日、お時間をいただきました」
わたし
相手「なるほど。リピート受注への影響というのは、最近売上が落ちているＡ社やＢ社のことか」メッセージ
私 「はい。おっしゃるとおりです」
相手「そうか。その業績不振の原因が、数字に対するプレッシャーからだというのか」
私 「はい。適度なプレッシャーは「ラーニングゾーン」に導きますが、今の状態は「パニックゾーン」に近い感じで、売上が上がればプロセスは問わないといった短絡的な思考が目立つようになり、それがエンゲージメントや顧客満足度を下げていると感じます」
相手「そうか。このぐらいのプレッシャー、昔は当たり前だったんだがな。残念だ。それで、いいたいことはそれだけか」
私 「いえ、私としてはこの状況改善に少しでも貢献したく、打開するための作戦を考えました。聞いていただけますか？」
相手「わかった。どんな作戦か、聞かせてもらおう」(ここでしばらく話しあい) 「その作戦の実行は、君にまかせて大丈夫か」
私 「はい。大丈夫です。そこで、ひとつご相談ですが、その間、数字のプレッシャーは控えめにしていただくことは可能でしょうか。
この作戦の効果を最大限にするために重要と考えます。私の方から適時報告を入れますので、その際に叱咤激励いただければと」相手「わかった。まずはやってみよう。様子を見て、相談させてくれ」
わたし
私 「はい。承知しました。お役に立ててよかったです」
メッセージ
相手「ありがとう。組織のエンゲージメントについて、一人で悩んでいたんだ。参考になったよ」
私 「ありがとうございます。この課を最高のチームにしたいです！がんばります」©2024 Toru Saitohint leadership framework 212© 2024 T.Saito

Q5. 数字に厳しく、詰めがちな上司との対話を考えてみよう
あなたのまわりの詰めがちな上司を想像しましょう。1on1ミーティングや個別提案の時にどんな「わたしメッセージ (尊重型)」をお話すれば、建設的な場になるでしょう？
① 自分と相手、共通の目標はなに？
例) わたしも相手も、このチームをもっとよくしたい。成果をあげたい② ①の実現の妨げになった、現実の問題は？
例) 行き過ぎた結果重視で、顧客満足やエンゲージメントが低下している③ ②の問題に関連した 自分が理想とするチームの状態 はなにか？
例) やる気に満ち、一丸となって顧客の価値創造に向かうチームにしたい④ ②ができると、相手にとって、どんなメリットがある？
例) 仕事が楽しくなるし、一人ひとりが成長できる⑤ ②と④のギャップに対して、わたしの一次感情は？
例) 継続受注が途切れて残念。過度なプレッシャーにストレスも感じる
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 213© 2024 T.Saito

３つのケースにおける「わたしメッセージ (尊重型)」の例① 報告がなく、指示待ちの部下
・目標の提案：ネガティブな意見や悪い報告も、真っ先に話し合えるカルチャーをつくりたい
・共通の利益：問題を共有できれば助けあえる。悪い時こそ学習の機会である
・課題と感情：進捗遅れに関して、バッドニュースが上がらなかったことを残念に感じている② 愚痴っぽく、後ろ向きの同僚
・目標の提案：いろいろ問題はあるが、まずは自分たちの影響の輪をよくすることに集中したい
・共通の利益：影響の輪に集中すれば、自分たちのチカラでポジティブに物事を変えていける
・課題と感情：意見を共有することは大切だが、否定的な意見ばかりだと気持ちが塞いでしまう③ 数字に厳しく、詰めがちな上司・共通の目標：この組織をもっとよくしたい。持続的に成果が生まれるチームにしたい
・現在の状況：この組織では "数字重視・結果重視" のオペレーションが徹底されている
・現在の課題：その結果、顧客サービスの悪化でリピート受注にも影響が出てきた・感情と提案：自分もストレスを感じており、いいチームにするための作戦を提案したい
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 214© 2024 T.Saito「コミュニケーション 〜 人生を変える技術」を会得する唯一の方法
気づきモード(メタ認知)

・島皮質 … 感覚と感情のモニタリング
・前帯状皮質 … 自己制御や違和感検知① 大切なのは、意識的に自分の思考や行動に気づきそれを補正していくこと

集中モード(トップダウン)弛緩モード(ぼんやり発想)③ 脳が物理的に変化すると強化された神経回路が無意識に使われる (習慣化)② 日常で意識していることが記憶痕跡として刻まれ脳が物理的に変化していく① 違和感に自己認識する → ② 意識して実践する → ③ 次第に回路が強化される
出典：Wiley Online Library: "Go with the ﬂow: A neuroscientiﬁc view on being fully engaged"

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 215© 2024 T.Saito

脳を変える(アンラーニング)するために、行動の機会を最大化しよう！

脳神経科学の原則 "Use it or Lose it"
神経のつながりは、使われると強化され、使われないと消滅する· 相手の視線から「世界はどう見えているのか」を想像して傾聴してみよう。

指示待ちな人と …

否定的な人と …

詰めがちな人と …

· なにか問題があれば、対話の技術を使って、そのことを話し合ってみよう
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 216© 2024 T.Saito

職場の適用課題を解決する 〜 講義のまとめ
1. 対人関係の問題解決では「相手の問題」と「自分の問題」を切り分けることから始める。
2. 相手が問題を持つ場合、①問題をとりあげず、②能動的に傾聴し、③未来の質問をする。
3. 自分が問題を持つ場合、①わたしメッセージで問題を伝え、②傾聴し、③第三案を共創する。
4. わたしメッセージには、相手や問題から判断して、率直型と尊重型を組み合わせて考えよう。
5. 難しい話の前には ①今に集中、②あるものに感謝、③視点を他者に移す ことで心を整える。
6. 指示待ちの部下には「心理的に安全な場」にしたいことを伝え、傾聴し、会話をトスする。
7. 部下の経験と課題の難易度に配慮する。最適な課題に分解し、熱中できる環境をつくる。
8. 何度か改善を促しても変化がない場合、現実的な選択肢を提示し、自ら意思決定してもらう。
9. 後ろ向きな同僚には、愚痴を傾聴した上で「影響の輪」に集中し、価値創造へのシフトを促す。
10. 詰めがちな上司は「責任感の罠」にハマっている。まずは相手の視点で世界を眺めてみる。
11. 上司の信頼を得るには、共通の目的から始め、 ①真実性、②論理性、③共感性 を大切に話す。
12. イエス・アンド法により、相手の気持ちを受け入れ、問題解決のための建設的な提案をする。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

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チームの行動を高める

4[第四章 〜 新しいリーダーシップ] チームの自走を導く

hint leadership framework 218© 2024 T.Saito

Q1. 前回の学びのうち、一番心に残った言葉はなんだろう？
【職場の適用課題を解決する 〜 前回講義のまとめ】
1. 対人関係の問題解決では「相手の問題」と「自分の問題」を切り分けることから始める。
2. 相手が問題を持つ場合、①問題をとりあげず、②能動的に傾聴し、③未来の質問をする。
3. 自分が問題を持つ場合、①わたしメッセージで問題を伝え、②傾聴し、③第三案を共創する。
4. わたしメッセージでは、共通の利益につながる理想を伝え、現状への一次感情を率直に話す。
5. 難しい話の前には ①今に集中、②あるものに感謝、③視点を他者に移す ことで心を整える。
6. 指示待ちの部下には、心理的に安全な場にしたいことを伝え、傾聴し、会話をトスする。
7. 部下の経験と課題の難易度に配慮する。最適な課題に分解し、熱中できる環境をつくる。
8. 何度か改善を促しても変化がない場合、現実的な選択肢を提示し、自ら意思決定してもらう。
9. 後ろ向きな同僚には、愚痴を傾聴した上で、影響の輪に集中し、価値創造へのシフトを促す。
10. 詰めがちな上司は「責任感の罠」にハマっている。まずは相手の視点で世界を眺めてみる。
11. 上司の信頼を得るには、共通の目的から始め、 ①真実性、②論理性、③共感性 を大切に話す。
12. イエス・アンド法により、相手の気持ちを受け入れ、問題解決のための建設的な提案をする。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

講座全体の流れにおける「第四章」の位置づけ
[自分]

[他者]

[他者]

[チーム]

[チーム]

[チーム]

[チーム]

自分らしさを探求する

他者と相互に
理解しあう

適用課題を
解決する

チームの自走
を導く

関係の質を
高める

思考の質を
高める

行動の質を
高める

8日コース

9日コース 標準時間(分)学習テーマ

推奨チーム編成

課題

序章

Day1

Day1

30

インサイド・アウト

フォーマル組織 (課題解決)(事前課題：VIS-IA)

第一章

Day1

Day3

120

自己実現の技術

ランダム (交流・親睦)

−

第二章

Day2

Day5

120

コミュニケーションの技術 (基本)ランダム (交流・親睦)

傾聴の練習

第三章

Day3

Day6

120

コミュニケーションの技術 (実践)

ランダム (交流・親睦)

問題解決の練習

第四章

Day4

Day1

120

チームづくりの技術 (基本)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の立案と準備(断捨離作戦)

−

Day2

120

業務の改善、学習時間の創出

フォーマル組織 (課題解決)

第五章

Day5

Day4

120

チームづくりの技術 (関係の質)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の立案と準備

第六章

Day6

Day7

120

チームづくりの技術 (思考の質)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の立案と準備

第七章

Day7

Day8

120

チームづくりの技術 (行動の質)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の発表を準備

Appendix

Day8

Day9

30

アジャイル型組織変革の技術

フォーマル組織 (課題解決)

−

終章

Day8

Day9

30

しあわせの起点

フォーマル組織 (課題解決)

−

(発表会)

Day8

Day9

60-90

学びの成果を発表

フォーマル組織 (課題解決)

自走計画の発表©2024 Toru Saito

断捨離の実行第四章を習得すると …

©2024 Toru Saito

BeforeAfter

リーダーなんだから
きちんと管理しないと根っこから変えるのか
仲間と作戦をたてよう

なぜ「統制」から「自走」へのシフトが必要なのか

why

what

how

hint leadership framework 222© 2024 T.Saito

テクノロジーの指数関数的な進化による「情報大爆発」
40

ムーアの法則：1965年にインテル共同創業者ゴードン・ムーアが提唱した「半導体の集積率は、18か月で2倍になる」という業界の経験則

指数関数的に増加する
世界的なデータ流通量

2

1 (ZB)

0.3 (ZB)

0.1 (ZB)
32
6

20
20

00

(ZB)
(EB)
(EB)

20

90
19

80

ウ
ェ
ブ
誕
生

19

70

イ
ン
タ
ー
ネ
ッ
ト
誕
生

19

50
19

70

電
話
誕
生

18

14

50

印
刷
機
誕
生

コ
ン
ピ
ュ
ー
タ
誕
生

(ZB)

ICT技術は、中核となる半導体が指数関数的に機能を成長させるために、人口動態、経済環境、資源や気候など、他のリニアなトレンドとは次元の異なる変化、インパクトをもたらす。
出典：博報堂「生活者データドリブン・マーケティング通信」

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チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 223© 2024 T.Saito

指数関数的な変化がもたらす、VUCAな環境
行動の結果を予測できるか？

予測可能
状
況
を
知
っ
て
い
る
か
？

既
知

未
知

予測不能

変動 (Volatile)

不確実 (Uncertain)

状況不安定、期間不明、対応の知識がある

状況の因果関係は明確、対応効果の変動がありうる

複雑 (Complex)

曖昧 (Ambiguous)

多くの要因が相互依存、一定の情報があり予測可能

因果関係が全く不明、先例もなく方策がわからない

参考：チェット・リチャーズ著「OODA LOOP」

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変化する現実に適応し続けるには、明らかに新しい経営の方法が必要だ。

「学習する組織」著者
ピーター・Ｍ・センゲ

hint leadership framework 225© 2024 T.Saito

37兆の個(細胞)の集合体、人体が環境変化に対応するメカニズム
人体はかなり驚異に満ちていて、トップダウンの指揮系統ではなく、分散型のシステム ─ 身体全体に分散した自律性の自己組織化したネットワーク ─ により、効率よくきちんとした成果をあげながら機能する。
細胞や臓器といった器官は、それぞれがメッセージを取り込んだり、処理した
り、アウトプットする能力がある。それぞれが機能を持ち、その機能を遂行するための仕組みをつくる権限を持っているのだ。
刻一刻とあなたの身体が処理している情報量を想像してほしい。(中略) 例えば白血球が病気を感知した場合、あなたの意識に情報を送り、抗体を産出する許可がでるのを待たないといけないとしたら？
まったく使い物にならない。そうだろう？それなのに私たちときたら、組織は
そんなふうに機能するものだと思っているのだ。
出典：ブライアン・ロバートソン著「ホラクラシー」

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チームの行動を高めるhint leadership framework 226© 2024 T.Saito

OODAループ 〜 VUCAな環境で意思決定するメソッド
工場での生産現場のようなPDCAサイクルとマニュアルが業務の根幹となる職場でも

Plan
計画

Action
改善

PDCA
サイクル

Check
評価

Do
実行

Observe
観察Act
実行

日常的に発生する問題を現場チームがOODAで解決し工程やマニュアルを更新する
自己改革力が求められる決められた工程の中で、発生した課題を解決し、生産性を高めるフレームワーク

OODA
ループ

Orient仮説構築

Decide
意思決定

常に変化する状況で、最善の判断を行い即座に問題を解決するフレームワーク
参考：チェット・リチャーズ著「OODA LOOP」

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チームの行動を高めるhint leadership framework 227© 2024 T.Saito(参考) 組織の統制志向を測定する「ゲイリー・ハメル 官僚主義体格指数調査」
出典：ゲイリー・ハメル他著「ヒューマノクラシー」

Q1 ：あなたの組織には、CEOから現場社員まで階層がいくつありますか？
1500(①3以下 ②4 ③5 ④6 ⑤7以上)
Q2 ：内向き雑務 (報告書作成・会議・稟議・本社交渉など) にどれくらいの時間を使いますか？
(①ほぼゼロ ②10%未満 ③10-20% ④20-30% ⑤30%以上)
1000
Q3 ：あなたの意思決定と行動は、官僚主義によってどれくらい遅くなっていますか？
(①ほぼ影響なし ②いくぶん遅くなる ④かなり遅くなる ⑤大幅に遅くなる)
Q4 ：上司とのやり取りで、社内問題(揉め事・資源確保・承認など)はどれくらいの割合ですか？
500(①10%未満 ②10-30% ③30-50% ④50-70% ⑤70%以上)
Q5 ：目標設定と優先順位決定において、あなたのチームにはどれくらいの裁量権がありますか？
0(①完全にある ②かなりある ③まあまあある ④ほとんどない ⑤全くない)
0- 10- 20- 30- 40- 50- 60- 70- 80- 90- 100
Q6 ：変革への取り組みの企画・開発に、現場の一般社員はどれくらいの頻度で関わりますか？
「ハーバード・ビジネス・レビュー誌」協力による(①常に関わる ②頻繁に関わる ④たまにしか関わらない ⑤全く関わらない)
１万人超ビジネスパーソンへのオンライン調査結果
Q7 ：あなたの組織の人たちは、型破りなアイデアにどう反応しますか？
(①熱く反応する ②興味を持つ ③中立的な立場をとる ④疑いを持つ ⑤抵抗する)
Q8 ：小規模チームと少額資金が必要なプロジェクトを、現場の一般社員は簡単に立ち上げられますか？
① … 0点(①簡単[標準プロセスを全員活用可] ③簡単ではない[コネと勇気が必要] ⑤非常に困難[多くの承認が必要])② … 2.5点
Q9 ：あなたの組織では、社内政治がどれくらい蔓延してますか？
③ … 5点(①まったく見られない ③ときどき見られる ⑤頻繁に見られる)④ … 7.5点
Q10：あなたの組織では、社内政治のスキルは、明らかな能力と比較して、昇進にどれくらい影響しますか？
⑤ … 10点(①まったく影響しない ②ほとんど影響しない ③ときどき影響する ④頻繁に影響する ⑤ほぼ常に影響する)
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自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

チームが自走するためには、なにが必要なんだろう

why

what

how

hint leadership framework 229© 2024 T.Saito

知識社会において「組織を束ねて、価値を生む」には …
・人を統制する
・自由放任にする
・過保護にする… VUCAな環境変化に適用できず、組織は衰退する… 価値創造や協業に無関心になり、組織は崩壊する… 個人の権利意識が行き過ぎ、組織は崩壊する・やる気を醸成する … 自ら価値創造に動きはじめ、組織は隆盛する(しかし、実現するには、より高度なリーダーシップが必要となる)

注意！

統制型組織で育った管理者は、次の三択しかないと考えてしまう①厳しく統制する② 優しく任せる③ 厳しさと優しさを使い分ける

これらの「統制組織のメカニズム」を前提とした発想では「自走型組織」にシフトできない
自分らしさを探求する

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自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework© 2024 T.Saito

なぜ、働く人の心に「やる気」が灯らないのか …
私たちの「マネジメントの一般的体系」は職場の人たちを破壊してきた。
人は生まれながらにして、内発的な動機づけ、自尊心、尊厳、学びたいという好奇心、学ぶことの喜びを備えているものだ。しかし、それらを破壊する力は、幼児期に始まり、ハロウィーン仮装大賞、学校の成績、「よくできました」の金星シールなど、大学卒業までずっと続く。
職場では、人もチームも部門もランクづけされ、上位なら報酬がもらえ下位なら罰が待っている。目標管理制度やノルマ、奨励金や事業計画は部門ごとにバラバラに積み上げられ、わからないものやわかり得ないものまで含め、多くのものが破壊されていく。
「品質改善の父」と呼ばれた

W・エドワーズ・デミング博士

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チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 231© 2024 T.Saito

統制型と自走型、チーム駆動のメカニズムの違い
統制型組織 (工業社会の組織像)

自走型組織 (知識社会の組織像)

意識は上司

意識は顧客

予算・マニュアル
統制型リーダー

目的・価値観自走型リーダー

情報は不透明

情報は透明

自走型組織の前提①北極星(目的/価値観)浸透 ②自走型リーダーシップ習得 ③オープンな情報共有 ④権限委譲
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自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

人はだれも、自分が必要とされていると感じたいと思っている。
人はだれも、ひとりの人間として扱われたいと望んでいる。
権限を与えれば、人は内に秘めている能力を発揮する。
情報を持たないものは、責任を負うことができないが、情報を与えることで、責任感は生まれるのだ。

統制型から自走型に組織変革して劇的な成果を上げた (事例は後出)
スカンジナビア航空の経営者「真実の瞬間」より出典 (斉藤が一部意訳)

ヤン・カールソンhint leadership framework 233© 2024 T.Saito

あなたのスタイルは、どちらのリーダーに近いですか？
統制型リーダー(統制するチーム)

自走型リーダー(自走するチーム)・リーダーは指示する人
・メンバーは実行する人 (指示待ち)

・リーダーは支援し導く人・メンバーは主体的に動く人 (自走)① 上層部からの指示や問題の報告がある② 詳細をメンバーにヒアリングする③ 自分自身が方針を決める④ 会議を開き、仕事を指示する⑤ 仕事の進捗を管理する⑥ 問題が発生すると、担当者を問いただす① 全員で問題(違和感)を発見／提案する② オープンな場で対話し、全員で情報を共有する③ リーダー／適任者が方針の原案を考える④ 会議で原案を提示し、関係者で第三案を練る⑤ 進捗や課題は全員でシェアする⑥ 問題は学習の機会と捉え、協力して解決する(PDCAサイクルを基軸とする統制型マネジメント)(OODAループを基軸とする自走型マネジメント)

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自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 234© 2024 T.Saito

統制型リーダーの管理志向は「失敗の循環」に導く
関係の質

[起点]

結果の質

①結果の質：無理な命令や指示で、強制が増えていく②関係の質：ストレスが溜まり、人間関係が悪くなる

Bad
Cycle

思考の質

③思考の質：疑心暗鬼に陥り、他者に無関心になる④行動の質：行動が消極的になり、協働も進まない⑤結果の質：成果が落ち、さらに達成圧力が高まる
行動の質

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リーダーが統制するとやる気が落ちていく …

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チームの行動を高めるhint leadership framework 235© 2024 T.Saito

組織の罠 〜 過剰統制による「失敗循環」の背景にあるもの
多くの組織の経営システムの目的は「戦略に基づき、現場を統制して、計画を達成する」ことである。
このシステムが組織に馴染むにつれて、クリス・アージリスが提唱した「組織の罠」に陥り、社員の「人間としての成長」を阻害してしまう。

• 仕事の専門化• 命令の系統• 指揮の統一• 管理の範囲… 個人の能力が、部分的にしか用いられない… 下位の者は、従属的・受動的にならざるを得ない… 個人が自発的に目標設定することにはならない… 末端の個人にとっては、自己の統制範囲を狭める· 「組織の罠」から脱して「社員の自走」を促す鍵は「循環」を変えること
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 236© 2024 T.Saito

自走型リーダーは「成功の循環」を生みだす
[起点]

関係の質

①関係の質：対話や交流を通じて、相互信頼が深まる②思考の質：前向きになり、多様な気づきが生まれる
結果の質
[起点]

Good
Cycle

思考の質

③行動の質：自律的な行動が増え、助けあいが進む④結果の質：結果がよくなり、外部との信頼も深まる⑤関係の質：組織の結束が深まり、帰属意識も高まる
行動の質

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一人ひとりが結果を高めたくなる！

人間関係を改善する

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チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 237© 2024 T.Saito「統制するチーム」から「自走するチーム」にシフトすると …
· Yさんのケース (BBT大学 自由研究受講生)
海外事業チーム３名の責任者ですが、昔から人を頼ることが苦手で、自分でした方が早いし質も高いと考え、仕事を抱え込んでしまう癖があります。会議の時も、意見を聞いている風で、実は自分の意見を押し付けたり、誘導していることも多く、メンバーの考える気持ちを失わせていました。先生の話を聞いて気がついたのは、チームが機能しないのは、メンバー個人ではなく、組織に問題があったこと。
自分自身が考え方を変えなければ組織は変わらないことです。基本を理解した上で、自走チームに変革していきたいと思いました。

· Yさんの三ヶ月チャレンジ①「すごい会議方式」(後出) で、みんなで意見を出しあい、問題点を話しあい、目標と役割を決めた。メンバーの目が輝いた。(自律性)② 顔をあわせることの大切さを感じ、定例会議にした。お互いの考えを率直に話しあう場ができ、関係性がよくなった。(心理的安全性)③ 会議を重ねると、メンバーの強みや弱みが明確になってきた。個々人の専門性を活かして、苦手は助けあおうと話しあった。(関係性)④ 個々が専門分野の知見をまとめ、部門にも声をかけてオープン勉強会を開催した。スペシャリストとしての意識が高まった。(有能感)⑤ 部門内で同じ悩みを持つ管理職が多かったので、部門会議で組織活性例として話した。普段は統制型の部門長も関心を持ってくれた。

· Yさんの感想 (三ヶ月後)
職場でも家庭 (子供との関係でも、成果が生まれました！) でも、リーダーが一人で考え、実施、指示をするのではなく、みんなで意見を出しあいながら、個々人の強みを活かし、役割分担をすることで、やらされ感なく、自走する組織を作れるのだと実感しました。個々が漠然と感じていた不安を共有し、役割分担できたことで、「解決できない」と諦めていたことが「解決できること」に変化したように感じます。個人としても、任せられるようになったことでゆとりがでてきたともに、達成感のような、嬉しい気持ちが芽生えました。
自分らしさを探求する

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人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 238© 2024 T.Saito

Q2. あなたの組織では、どちらのチーム運営が多いですか？
統制型リーダー(統制するチーム)

自走型リーダー(自走するチーム)・リーダーは指示する人
・メンバーは実行する人 (指示待ち)

・リーダーは支援し導く人・メンバーは主体的に動く人 (自走)① 上層部からの指示や問題の報告がある② 詳細をメンバーにヒアリングする③ 自分自身が方針を決める④ 会議を開き、仕事を指示する⑤ 仕事の進捗を管理する⑥ 問題が発生すると、担当者を問いただす① 全員で問題(違和感)を発見／提案する② 詳細をメンバーにヒアリングする③ 自分／適任者が方針の原案を考える④ 会議で原案を提示し、関係者で第三案を練る⑤ 進捗や課題は全員でシェアする⑥ 問題は学習の機会と捉え、協力して解決する(PDCAサイクルを基軸とする統制型マネジメント)(OODAループを基軸とする自走型マネジメント)

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

半径５メートルを自走に導く計画を考えよう

why

what

how

hint leadership framework 240© 2024 T.Saito

半径５メートルを自走に導く計画を考えよう

自分らしさを探求する

1st Step

2nd Step

3rd Step

計画を考える(自走計画)

場をつくる(課題共有)

時間をつくる(断捨離)

半径５メートルを自走に導くための計画を
考えよう

参加者の
課題共有のための会議手法を学ぼう

自走するための環境を整えることからはじめよう

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 241© 2024 T.Saito

半径５メートルを自走に導く計画を考えよう

自分らしさを探求する

1st Step

2nd Step

3rd Step

計画を考える(自走計画)

場をつくる(課題共有)

時間をつくる(断捨離)

半径５メートルを自走に導くための計画を
考えよう

参加者の
課題共有のための会議手法を学ぼう

自走するための環境を整えることからはじめよう

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 242© 2024 T.Saito

あなたのチームは、どのタイプの傾向が強いでしょう？
高
い

達成ゾーン
過競争チーム目
的の達成[競いあう]

創発ゾーン

実はライバル
競争過多なチーム

本音で共創しあう場
やる気に満ちたチーム

創発チーム

お互いに無関心冷めているチーム

空気を読みあう
同調圧力が強いチーム

共依存チーム[やる気満々]

(
)

価
値
志
向

無力感チーム[冷めている]低い

無関心ゾーン

順応ゾーン
関係性の維持 (共感志向)低い
自分らしさを探求する[閉塞感がある]

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

高い
チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 243© 2024 T.Saito

あなたのチームは、どのタイプの傾向が強いでしょう？
1. 無関心ゾーン (冷めている)：個人主義で、メンバーへの関心も薄い□ 関係：メンバーはお互いのことをよく知らない。あいさつもなく、会話も少ない。
▢ 思考：仕事は会社から与えられるという感覚が強く、楽をして、早く帰りたい。
▢ 行動：仕事への熱意は少なく、やらされ感が強い。協業や助けあいもほとんどない。

2. 順応ゾーン (空気を読みあう)：仲良しだけど、仕事は受け身の待ち姿勢□ 関係：人間関係は良好だが、波風を立てにくい。悪目立ちも避ける人が多い。
□ 思考：仕事は受け身で積極性に乏しい。会社のルールや権威者の意見には迷わず従う。
□ 行動：ソト(顧客)よりウチ(会社)を向く意識が強く、型破りの考えや行動が少ない。

3. 達成ゾーン (実はライバル)：成果主義で、数字達成圧力が強い□ 関係：無知や無能と思われたくないという意識が強く、人間的な関わりは避けがちだ。
▢ 思考：計画達成への圧力が強く、メンバーの意識は顧客満足よりも数字達成に向く。
□ 行動：組織内で競争の意識が強い。お互い警戒心があり、情報もクローズしがちだ。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 244© 2024 T.Saito「自走するチーム」をつくるカギは「成功循環」をまわす技術
カギとなるのは成功循環の技術

関係の質

[起点]

結果の質

Bad
Cycle

思考の質

行動の質

結果の質
[起点]
・循環を変える・適切に回す・すばやく回す① 結果の質：無理な命令や指示で、強制が増えていく② 関係の質：ストレスが溜まり、人間関係が悪くなる③ 思考の質：疑心暗鬼に陥り、他者に無関心になる④ 行動の質：行動が消極的になり、協働も進まない
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

[起点]

関係の質

Good
Cycle

思考の質

行動の質

① 関係の質：対話や交流を通じて、相互信頼が深まる② 思考の質：前向きになり、多様な気づきが生まれる③ 行動の質：自律的な行動が増え、助けあいが進む④ 結果の質：結果がよくなり、外部との信頼も深まる
自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 245© 2024 T.Saito

目的は、成功循環により、自走するチーム(創発チーム)をつくること
高
い

達成ゾーン

創発ゾーン

過競争チーム目
的の達成[競いあう][行動の質][関係の質]

共感・自然体
目的の共有[思考の質]

共創チーム[やる気満々]

仕組みと熱中使命感の共有([心理的に安全]

)

価
値
志
向

低
い

創発チーム

[関係の質]

無力感チーム

[関係の質]

共感・自然体
目的の共有

共感・自然体
目的の共有

共依存チーム[冷めている][閉塞感がある]

無関心ゾーン

順応ゾーン
関係性の維持 (共感志向)低い
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

高い
チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 246© 2024 T.Saito

頭ではわかった。でも、具体的な行動にうつすのは難しい
この悩みを解決するために、チームづくりの標準フレームワークとして三ヶ月で自走するチームをつくる「やる気！創造会議」を用意しました。
このフレームワークには、hintメソッドが随所に盛り込まれていますがたたき台ですので、個々の環境にあわせて、期間や内容のカスタマイズが必要です。
成功の秘訣は「メンバー視点」で、クリエイティブに、深く深く考えること。
「自分の頭のなかで、みんなが積極的に参加するイメージ」が持てるまで何度も事前にシミュレーションを繰り返すことをおすすめします。
また、リーダーだけでなく、手上げ方式で「コアチーム」をつくり現場を巻き込んで、計画・実施することを強く推奨します。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 247© 2024 T.Saito

3ヶ月で「自走するチーム」をつくるメソッド【やる気！創造会議】
今ここ(リーダーと有志だけ)

学び

気づき

関係性

自分事

やる気

「自走する個人」「課題の共有」「関係の質」「思考の質」「行動の質」(30-90日)

1〜3週

4〜6週

7〜9週

10〜12週知識をつける
作戦を練る
事前練習する

問題に気づく余裕をつくる
目標を立てる

相互理解する
心理的安全性を学ぶ
個別対話するみんなで予祝する
北極星を考える北極星を共有するフロー体験を学ぶ
ギバーチームになる
新たに出発する

フェーズ

自分らしさを探求する

フェーズ

他者と理解しあう

人間関係を改善する

フェーズ

自走チームに導く

フェーズ

チームの関係を高める

フェーズ

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 248© 2024 T.Saito【やる気！創造会議】〜 3ヶ月で「自走するチーム」をつくる■ 三ヶ月で「自走するチーム」をつくるステップ
週

フェーズ
学び
学び

テーマ
自走する個人(リーダーと有志)

1

時間
30日
〜
90日

技術・知識

忙しすぎる現状を共有する。みんなで「価値をうまない仕事」を探す

3

90分

チームの課題を踏まえて、みんなで「３ヶ月後の目標」を宣言する

4

90分

ライフラインチャートをシェアし、相互理解を深める

90分

心理的安全性を学び、強がり／いい人の仮面を外そうと意気投合する

6

60分

リーダーとのワンオンワンで「自分にとっての仕事の意味」を考える

790分

６か月後の理想の自分を発表し、みんなで予祝する

5

8

関係性
関係性

自分事
自分事

関係の質

思考の質

120分 チームのパーパス(存在意義)をみんなで考える9

120分 チームのパーパス(存在意義)をみんなで考える…可能であれば決める

10

90分

フロー体験を学び、個々が自分の強みをもとに最適な課題を考える

90分

ギバーチームになるための作戦をみんなで話しあう

90分

新生キックオフ … みんなで宣言。上司や部門へのお披露目もあり

11

やる気
やる気

12
自分らしさを探求する

行動の質

他者と理解しあう

リーダーシップ教科書

ワークブック

リーダーシップ教科書(4章)

ワークブック

リーダーシップ教科書(5章)

ワークブック

リーダーシップ教科書(6章)

ワークブック

リーダーシップ教科書(7章)

コアチームで【やる気！想像会議】を、自組織向けにカスタマイズする

90分

課題の共有

だかぼく

コアチームで、対話や組織づくりの技術を学び、職場や家庭で実践するチームの課題を共有する。みんなが自発的に発言する場にする

気づき
気づき

教科書

リーダーの孤軍奮闘にならないように、手上げ方式でコアチームを募る

90分

2

書籍

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 249© 2024 T.Saito■ 気づきフェーズ (課題の共有)

ゴール

第１週
① 課題の共有 (90分)

第２週② 余裕の創出 (90分)

第３週③ 3ヶ月後の目標 (90分)

全員でチームの課題を考え、共有する
率直な意見を言える対話の場をつくる

全員で価値を生まない仕事を断捨離する
心と時間に余裕をつくり、対話にあてる全員で三ヶ月後のワクワクする目標を考える
停滞を打破し、変革の期待感を共有する

10分 前回会議の振り返りをシェアする
10分 今日のテーマと目的、流れを話す
5分 今の仕事の忙しさを "%" でシェアする
5分 全員の忙しさを80%にしようと宣言する
10分 業務の断捨離について話す
10分「ほんとにこれって必要」をメモする
30分 みんなで価値を生まない仕事を探す
10分 ３ヶ月でこの問題を解決しよう宣言

10分 前回会議の振り返りをシェアする
30分 忙しさを80%にする作戦をたてる
10分 チームの課題の真因をシェアする
30分 みんなで「３ヶ月後の目標」を考える
10分 ３ヶ月後の目標を達成しよう宣言

削減アイデアを投稿する (無記名)

自分のライフラインチャートをつくる (必須)

10分 やる気！創造会議の目的と流れを話す
5分 チームのいいところをメモする
10分 メモをひとりずつ読む
5分 チームの課題をメモする
進行例 10分 メモをひとりずつ読む
10分 失敗／成功循環モデルについて話す
30分 みんなでチームの課題の真因を探る
10分 ３ヶ月でこの問題を解決しよう宣言
宿題

改善したいことを投稿する (無記名)

コミュニケーションの勘所
無関心 チーム内にただよう「どうせ何をやっても変わらないだろう」という学習性無力感を打破するためには「チーム変革にかけるリーダーのパッション」とゾーン 「押しつけないコミュニケーションの技術」が成功の鍵となる。事前に「話す技術・聴く技術」を学び、メンバーとの対話を通じて実践しておくこと
順応ゾーン

初回会議で「問題点をなんでも言えるんだ」「こんなことも言ってもいいんだ」「考えをシェアすることで喜んでもらえるんだ」という心理的安全性を感じることが成功の鍵となる。リーダーのどんな態度や発言があれば、なんでも話していいと感じるか、メンバーの視点になりきって想像しておくこと達成
ゾーン

やる気はあるが個人主義、プライドが高いチームでは、いかにホールネス(自然体)な状態に導くかが成功の鍵となる。最も効果的なのは、リーダー自ら「強がりの仮面」を外して見せること。今のチームの問題は自分に原因があること、いいチームにしたいので力を貸してほしいと率直に訴えること

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 250© 2024 T.Saito■ 関係性フェーズ (関係の質)

ゴール

第４週
④ 生きてきた軌跡の共有 (90分)

第５週⑤ 心理的安全性の学び (90分)

第６週⑥ ワンオンワン (個別に30-60分)

全員でライフラインチャートを共有する
素のままの自分を伝え、相互に理解しあう

みんなで心理的安全性の基礎を学ぶ
ありのままであることの大切さを共有する

全員とワンオンワンで話す機会を持つ
個々の強み、仕事を通じた成長を考える

10分 前週までの問題解決の進捗をシェアする
5分 今日のテーマと目的を話す
70分 ライフラインチャートを発表しあう
45分 みんなで心理的安全性に関して教えあう
質問や対話も大歓迎、お互いを理解する
前回宿題で担当を分担し、発表する(一人あたり対話も含めて10-15分)
40分 どうすれば、自分たちのチームの心理的進行例 10分 これから２ヶ月の流れをシェアする
安全性が高まるかをみんなで話しあう

宿題

心理的安全性について学ぶ

コーチングの「GROWの手法」などを活用してリーダーとメンバー全員が、ワンオンワンで話しあう。「話す技術」「聴く技術」を使ってメンバー自身の強み、専門技術、理想の未来、などを問いかけ、傾聴する。結論を出す場ではなく、求められない限り、アドバイスも不要。
無理をせず、自分の考えを押し付けず、相手のペースで、相手の考えや思いに共感すること「自分がどう変わろうと思ったか」を投稿する

半年後の「理想の自分像」を考える

コミュニケーションの勘所
無関心 ライフラインチャートの発表の際 (内容が期待に反して熱心さを感じなかったとしても) できる限りその人の人生に積極的に興味を持ち、問いかける。
ゾーン 思い・こだわり・強み・葛藤などに、その時「どんな気持ちだったんだろう」と想像しながら耳を傾ける。それが信頼関係を構築する第一歩になる。
順応ゾーン

心理的安全性の学びの際に、特に「いい人の仮面」に注目。どうすれば「相手を気遣いながら、自分の本音を場に出せるか」を考える。追加の学びとして「話す技術 (リーダーシップの教科書 第二章)」を参考にするとよい。本音で話すことで信頼され、チームにも価値提供できることを理解しあおう

達成
ゾーン

心理的安全性の学びの際に、特に「強がりの仮面」に注目。どうすれば「自分の失敗や弱さを隠す習慣に気づき、ありのままの自分を出せるようになるか」を考える。成長して自己変容型知性になることを目指して「話す技術・聴く技術・問う技術 (リーダーシップの教科書 第二章)」を学びあおう

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 251© 2024 T.Saito■ 自分事フェーズ (思考の質)
第７週⑦「半年後の自分」への予祝 (90分)

第８週⑧ 北極星を考える会議 (120分)

第９週⑨ 北極星を考える会議 (120分)

半年後のありたい自分を宣言しあう
自分にとっての仕事の意味を言語化する

全員で「チームのパーパス」を考える
社会におけるチームの存在意義を言語化する

全員で「チームのパーパス」を考える
社会におけるチームの存在意義を言語化する

10分 前週までの問題解決の進捗をシェアする 15分 今日と次回のテーマと目的、流れを話す
60分「半年後の自分」を発表し、予祝しあう
60分 わたしたちのチームの仕事は
質問や対話も大歓迎、お互いを理解する
・誰を笑顔にするために存在する？
(一人あたり対話も含めて10-15分)
・どんな価値を生むために存在する？
進行例 20分「技術習得の段階」をシェアし、全員の・その上で大切にしたいことはなに？
成長を応援しよう宣言をする (P347〜)
・会社のパーパスとの整合性は？
45分 チームに所属している誇りを感じる
ようなクリエイティブな言葉を考えよう

10分 パーパスの原案をシェアする
60分 みんなで2-3個の原案をつくる
40分 その原案に対して「いいと感じる点」と「違和感を感じる点」を対話し、みんなで改善案を考える
10分 みんなが心から腹落ちすれば決定する
そうでなければ別会議を設定し、全員が共感するパーパスを粘り強く探索する

宿題

パーパスをつくる／フロー体験について学ぶ

ゴール

組織の北極星について学ぶ

パーパスの原案を投稿する (無記名)

コミュニケーションの勘所
無関心 受け身の姿勢で仕事をしていたメンバーにとって、積極的な態度になるためには時間がかかる。ただ指示待ちの姿勢であっても、自分の将来を達成に
ゾーン 感じる点は万人共通のもの。状況次第ではこの後の ⑩と⑪ をカットし、本人のキャリア自律を促すためのプロセス ⑥と⑦ に時間をかける選択もあり
順応
ゾーン「価値創造」より「関係維持」を重んじる習慣を打破するには、仕事の意味を考える ⑥〜⑨ のプロセスが特に大切である。焦って「言葉づくり」を急がないこと。状況次第では ⑩と⑪ をカットし、チーム全体で使命感を共有し、価値創造に向かうためのプロセス ⑧と⑨ に時間をかける選択もあり

達成
ゾーン

メンバーは、仕事の意味づけを「ジョブ(お金)」と「キャリア(出世)」に置く傾向が強い (教科書P337〜)。メンバーの働く動機を、より内発的な「コーリング(天職)」にシフトすることで、働きがいが生まれ、組織の価値創造にもつながってゆく。⑥〜⑨ は意識変革のキーとなるプロセスである

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 252© 2024 T.Saito■ やる気フェーズ (行動の質)
第10週⑩ フロー体験の学び (90分)

第11週⑪ ギバーチームへの進化 (90分)

第12週⑫ 新生キックオフ (90分)

みんなでフロー体験について学ぶ
ありのままであることの大切さを共有する

やる気を生み出す関係性について学ぶ
助けあうチームを志向する意志を共有する

全員で三ヶ月後のワクワクする目標を考える
停滞を打破し、変革の期待感を共有する

5分 今日のテーマと目的を話す
5分 今日のテーマと目的を話す
25分 みんなでフロー体験に関して教えあう
15分 滅私奉公のギバーと主体的なギバーは
前回宿題で担当を分担し、発表する
どう違うのかについて考える
60分 どうすれば、自分たちの仕事のなかで20分 マッチャーと主体的ギバーはどう違う
進行例
フロー状態をつくり、ゲームのようにのかを考える
仕事に熱中できるかをみんなで話しあう 30分 チーム内で貢献しあう、助けあうために
どんな工夫ができるかを話しあう
20分 みんなで発表会の役割分担を考える

15分 この三ヶ月を振り返って (リーダー)
10分 チームの課題と三ヶ月後の目標のシェア
10分 業務の断捨離 … 忙しさ80%作戦の進捗10分 メンバーの予祝 … 一人ひとりの宣言
10分 チームのパーパス … 進捗や言葉の共有
10分 仕事でフロー … フローになる作戦
10分 助けあうチームに … ギバーになる作戦
15分 全体を振り返って

ゴール

宿題

自分が「仕事でフローになる作戦」を投稿する

みんなで分担して発表会を準備する(できれば懇親会はいかが？)コミュニケーションの勘所
無関心 この状態のチームにとって ⑩⑪ はオプション。各個人が「自身の強みや磨きたい専門性」を自覚し、全員がパーパスに腹落ちしている状態をゴールとゾーン 考えよう。チームに対話が生まれ、個人にキャリア自律が生まれ、使命感が共有できているか。足りないところは時間をかけてチャレンジしよう
順応
ゾーン

この状態のチームにとって ⑩⑪ はオプション。焦らず「自分事フェーズ」に時間をかけ、全員がパーパスに腹落ちしている状態をゴールと考えよう。
いいたいことが言える雰囲気が生まれ、個人にキャリア自律が生まれ、使命感が共有できているか。足りないところは時間をかけてチャレンジしよう

達成
ゾーン

この状態のチームにとってのゴールは、仕事に向かう意味を外発的な動機から内発的な動機にシフトすることで、異論があっても対立せず、創造的な第三案を生みだし、困ったときには助けあう文化が醸成されること。ただし、意識変革のスピートは個人差がある。時間をかけてチャレンジしよう

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 253© 2024 T.Saito「自走型チーム」の最適なサイズは、会議で遠慮なく話せる人数
統制型チームのカタチ

自走型チームのカタチ

スター型ネットワークにおける適切なスパン・オブ・コントロールは 5〜8名

メッシュ型ネットワークにおける適切なスパン・オブ・コントロールは 3〜5名

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 254© 2024 T.Saito

Q3. あなたのチームを自走させるための作戦をたてよう

コア
メンバー

(リーダーと有志だけ)

学び

フェーズ
部門の組織図フェーズ
学び

自分らしさを探求する

テーマ
自走する個人(リーダーと有志)
他者と理解しあう

自走するチーム(仕事をする単位)
コアメンバー(自走化の中核社員)

技術・知識① リーダーの孤軍奮闘にならないように、手上げ方式でコアチームを募ろう② コアチームで、対話や組織づくりの技術を学び、職場や家庭で実践してみよう③ コアチームで【やる気！想像会議】を、自組織向けにカスタマイズしてみよう
人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 255© 2024 T.Saito

半径５メートルを自走に導く計画を考えよう

自分らしさを探求する

1st Step

2nd Step

3rd Step

計画を考える(自走計画)

場をつくる(課題共有)

時間をつくる(断捨離)

半径５メートルを自走に導くための計画を
考えよう

参加者の
課題共有のための会議手法を学ぼう

自走するための環境を整えることからはじめよう

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 256© 2024 T.Saito

まずは「会議のメソッド」を学ぼう

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 257© 2024 T.Saito

ファシリテーター不要、最初の一歩を踏み出せる「すごい会議」「これまでに達成したこと、
うまくいっていること」
をメモに書き一人ずつ発表する「今抱えている問題」を一人ずつ考えてメモ「どうすれば〜できるか」という疑問文で発表する「まだ言えていない
本質的な問題はないか」
をみんなで考える

共通の目標を全員で設定する「△△までに◯◯を達成できればみんながワクワクする」「それを実現するためにはなにをすれば良いか」を全員で考えて機能(役割)として分類する「誰がどの役割をすれば最もうまく目標を達成できるか？」を全員で考えてアクションプランにまとめる

参考：大橋禅太郎著「すごい会議」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 258© 2024 T.Saito

ステップ１「これまでに達成したこと、うまくいっていること」
をメモに書き、一人ずつ発表する・製品を開発するためのミニマムな資金を得られる目処がついた・限定版だがプロトタイプができ、一定の評価が得られた・キーとなるメンバーが集まり、組織ができた
参考：大橋禅太郎著「すごい会議」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 259© 2024 T.Saito

ステップ２「今抱えている問題」を一人ずつ考えてメモし「どうすれば〜できるか」という疑問文で発表する

・どのようにすれば必要な資金を得られるだろうか？
・どのようにすれば製品が売れるか？
・どのようにすれば製品のプランがつくれるか？
参考：大橋禅太郎著「すごい会議」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 260© 2024 T.Saito

ステップ３「まだ言えていない、本質的な問題はないか」
をみんなで考える・まだお互いのことを深く知らず、様子見が続いている
・形式的な役割しか決まっておらず、あまり機能していない
・お互いに専門分野があり、リーダーシップが発揮されていない
参考：大橋禅太郎著「すごい会議」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 261© 2024 T.Saito

ステップ４
共通の目標「△△までに◯◯を達成できればみんながワクワクする」を全員で設定する◯月◯日までに、新製品を二社に採用され、顧客評価でＳをいただく

参考：大橋禅太郎著「すごい会議」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 262© 2024 T.Saito

ステップ５「それを実現するためにはなにをすれば良いか」を全員で考えて、機能(役割)として分類する

資金調達

事務
手続き

開発

2000/3/31
導入2社から
高評価
顧客
サービス

製品設計

マーケ
営業

参考：大橋禅太郎著「すごい会議」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 263© 2024 T.Saito

ステップ６「誰がどの役割を担当すると最も効率的に目標を達成できるか？」
全員で考えて、アクションプランにまとめる
ID

アクション

担当者

期日

依存

進捗

1

開発スタートゼン

1999/12/01

5/6

0

コーディングがスタート

2

インフラを整えるゼン

2000/02/15

7/8

0

DBとネットワークが稼働

3

新製品がテスト可能

ゼン2000/03/01-5

テストスタート

4

新製品が開発完了

ゼン

2000/03/15

5

新製品の仕様決定シャンティ

1999/11/25

0

仕様書

6

新製品仕様を合意

シャンティ

1999/11/25

0

ジェニファーの合意

7

50万ドル資金調達

アンディー

2000/01/01

0

銀行口座に開発資金50万円

8

サービスレベル定義

ジェニファー

1999/12/15

0

シャンティの合意

9

テスト顧客準備ジェニファー

2000/03/01-5

顧客とのテスト合意

10

優良顧客から発注書3通

ジェニファー

2000/03/15-10 幹部認定優良顧客からの発注書

11

顧客満足度Ｓ

ジェニファー

2000/04/30-10 顧客からのアンケート評価

10

メジャーメント-10 新製品が稼働

参考：大橋禅太郎著「すごい会議」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 264© 2024 T.Saito

Q4. あなたのチームを自走させる【第１週 会議】を考えよう
ゴール

第１週① 課題の共有 (90分)

第２週② 余裕の創出 (90分)

第３週③ 3ヶ月後の目標 (90分)

全員でチームの課題を考え、共有する
率直な意見を言える対話の場をつくる

全員で価値を生まない仕事を断捨離する
心と時間に余裕をつくり、対話にあてる全員で三ヶ月後のワクワクする目標を考える
停滞を打破し、変革の期待感を共有する

10分 前回会議の振り返りをシェアする「やる気！創造会議」をもとに10分 今日のテーマと目的、流れを話す
自分のチームの自走作戦を考えよう。
5分 今の仕事の忙しさを "%" でシェアする
学びと並行して取り組んでもいいし
5分 全員の忙しさを80%にしようと宣言する
学びが終わってから挑戦してもいい。
10分 業務の断捨離について話す
ワクワクする作戦を考えよう！
10分「ほんとにこれって必要」をメモする
30分 みんなで価値を生まない仕事を探す
10分 ３ヶ月でこの問題を解決しよう宣言

10分 前回会議の振り返りをシェアする
30分 忙しさを80%にする作戦をたてる
10分 チームの課題の真因をシェアする
30分 みんなで「３ヶ月後の目標」を考える
10分 ３ヶ月後の目標を達成しよう宣言

削減アイデアを投稿する (無記名)

自分のライフラインチャートをつくる (必須)

10分 やる気！創造会議の目的と流れを話す
5分 チームのいいところをメモする
10分 メモをひとりずつ読む
5分 チームの課題をメモする
進行例
10分 メモをひとりずつ読む
10分 失敗／成功循環モデルについて話す
30分 みんなでチームの課題の真因を探る
10分 ３ヶ月でこの問題を解決しよう宣言
宿題

改善したいことを投稿する (無記名)

コミュニケーションの勘所
無関心 チーム内にただよう「どうせ何をやっても変わらないだろう」という学習性無力感を打破するためには「チーム変革にかけるリーダーのパッション」とゾーン 「押しつけないコミュニケーションの技術」が成功の鍵となる。事前に「話す技術・聴く技術」を学び、メンバーとの対話を通じて実践しておくこと
順応ゾーン

初回会議で「問題点をなんでも言えるんだ」「こんなことも言ってもいいんだ」「考えをシェアすることで喜んでもらえるんだ」という心理的安全性を感じることが成功の鍵となる。リーダーのどんな態度や発言があれば、なんでも話していいと感じるか、メンバーの視点になりきって想像しておくこと達成
ゾーン

やる気はあるが個人主義、プライドが高いチームでは、いかにホールネス(自然体)な状態に導くかが成功の鍵となる。最も効果的なのは、リーダー自ら「強がりの仮面」を外して見せること。今のチームの問題は自分に原因があること、いいチームにしたいので力を貸してほしいと率直に訴えること

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 265© 2024 T.Saito

半径５メートルを自走に導く計画を考えよう

自分らしさを探求する

1st Step

2nd Step

3rd Step

計画を考える(自走計画)

場をつくる(課題共有)

時間をつくる(断捨離)

半径５メートルを自走に導くための計画を
考えよう

参加者の
課題共有のための会議手法を学ぼう

自走するための環境を整えることからはじめよう

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 266© 2024 T.Saito

成功ってさ、
シンプルから生まれるんだよね。

あなたは、あなたであればいい。
マザーテレサセルゲイ・ブリン (Google創業者)
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

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チームの関係を高める

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チームの行動を高めるhint leadership framework 267© 2024 T.Saito

トヨタ働き方改革推進室、事務系に対して新しい「７つのムダ」
1. 会議のムダ「決まらない会議」「決めない人も出る会議」を開催していませんか？

2. 根回しのムダ

自分の安心のために、“全員”に事前回りをしていませんか？

3. 資料のムダ報告のためだけに資料を作っていませんか？

A4／A3一枚以上の資料を準備していませんか？

4. 調整のムダ

実務で調整していても進まない案件を、「頑張って」調整しようとていませんか？
そういった案件は、すぐに上位に相談しましょう。

5. 上司のプライドのムダ

自分に報告がなかったという理由だけで、「私は聞いていない」と言っていませんか？
上司がこう言うと、②根回し③資料のムダが発生します。情報は上司自ら取りに行きましょう。

6. マンネリのムダ「今までやっているから」という理由だけで、続けている業務はありませんか？

7.「ごっこ」のムダ

事前に練ったシナリオどおりの“シャンシャン”会議をしていませんか？
決めようとせず、その周辺ばかりをつつくことで議論した気になっていませんか？

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

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チームの行動を高めるhint leadership framework 268© 2024 T.Saito

複雑なシステムを、シンプル化するプロセス② 真因を探求する
トップや部門長も巻き込み
見えないコストが発生する問題の真因を探求する③ 業務を捨てる②①

タスクチームを組織化して断捨離とDX化を実行する
捨てるイノベーションを促す③④ 持続活動にする① 問題を発見する④

有志によるワークショップで価値を生まない仕事を洗い出す
問題を分類し、整理する

シンプル化するチームをつくる
全社的に情報を共有、透明化し改善アイデアを募り、実行する■ ゆとりをつくるワークショップ
・ゲーム感覚で、価値を生まない仕事を探しあう
・人と業務を切り離す。人を非難しない
・余剰マンパワーが生きる創造的ワークを考える
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チームの行動を高めるhint leadership framework 269© 2024 T.Saito

シンプル・イノベーションを促す技術
社員の仕事時間の集計 (一週間)① 仕事時間を「社内会議・社外会議・メール・書類作成・日報・移動・経費精算 …」のように分類する② 仕事内容を「主業務 〜 価値を生む仕事」と「付随業務 〜 価値を生まない仕事」を分類する③ 対象社員の一週間の仕事を記録し、分析する

現場の視点① メール文章のシンプル化② 情報ツールへのシフト③ 不要なメールCCの見直し④ 標準会議時間の短縮⑤ 定例会議の見直し⑥ 書類作成のシンプル化⑦ 不要な交渉事の洗い出し

管理の視点

メール
社内会議
書類作成
社外会議
移動
日報
稟議
経費精算
その他
0

30

60

90
主業務

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自走チームに導く

120① DX化の推進② 活用されない報告の停止③ 過剰な稟議経路のカット④ 管理のための管理の廃止⑤ 業務分割の弊害の発見⑥ 部門分割の弊害の発見⑦ 余剰時間の有効活用

付帯業務

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チームの行動を高めるhint leadership framework 270© 2024 T.Saito

硬直化した組織を、大胆に断捨離するための勘所① 定期的に「ゼロベース思考」で、業務を見直す… 肥大化した過去の贅肉をゼロクリアして「価値を生むシステム」を再生する② 問題発生時に「ダブルループ学習」で、根治治療を施す… 問題箇所に絆創膏を貼るだけでなく、根本から「価値を生むシステム」を見直す③ 複雑な統制システムを「透明のチカラ」でシンプル化する… 情報をオープンにすることで、複雑なルールや命令を大胆に減らす④ 余剰人員には「イノベーションを生む、付加価値の高い仕事」を用意する… 管理部門が仕事を手放すために、より価値を生む創造的な仕事を割り当てる

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チームの行動を高めるhint leadership framework 271© 2024 T.Saito

技術その１ 〜 大胆な断捨離のベースとなる「ゼロベース思考」
経済学者スティーヴン・レヴィットが提唱した「ゼロベース思考」とは、過去の経験から積み上げた前提知識や思い込みをいったんゼロに戻して、ベースがない状態から物事を考えること。
組織の仕組みは、時とともには例外ケースを包み込み、肥大化していく宿命にある。期や年度など一定のサイクルで、過去の資産をゼロクリアし、システムを一新させる意識と機能を持つことが重要となる。
改革のカギは、Whyにあたる「利用者に提供する価値」に集中し、システム
を極限までシンプルに絞り込むこと。どんな難問も必ずクリエイティブに解決できるという確信を持って、刷新に取り組むことである。

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チームの行動を高めるhint leadership framework 272© 2024 T.Saito

技術その２ 〜 問題発生時の根本解決に「ダブルループ学習」
経営学者クリス・アージリスが提唱した「ダブルループ学習」とは、複雑な問題の根本には何があるのかを考え、真因を改善する思考法のことである。
一般的な「シングルループ学習」では、過去の成功体験をもとに問題解決を図ることであり、本質的なエラーを除外できない欠陥を持っている。それに対して「ダブルループ学習」では、発生した問題に対して既存の目的や前提そのものを疑い、そこから軌道
ダブルループ
修正を行うアプローチをとる。
シングルループ

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真因

原因

現象

エンゲージメントを高めよう
無駄な業務を断捨離しよう

採用を強化しよう(複雑性を内包したまま)

人手が足りない

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チームの行動を高めるhint leadership framework 273© 2024 T.Saito

技術その３ 〜 複雑な統制を断捨離する「透明のチカラ」
先進的な自立型組織が共通して導入している「透明のチカラ」とは、情報をオープンにすることで、複雑なルールや命令を大胆に減らす手法である。
例えば、企業は経費を削減するために何重にも管理者を配置し、稟議システム
で「統制」する。経費抑制のために、巨大な手間と経費を投下しているのだ。
では、経費をすべて「透明」にしたらどうなるか。誰が何にいくら使用したかを誰でも閲覧できるようになれば、無駄な経費は激減する。説明責任が生じ、共感や評価を得られない経費は申請はなくなるからだ。仕事上でも、進捗等を誰もが自然に目に入るように工夫することで、管理コストを削減できる。
コペルニクス的な発想転換だが、透明なチカラをうまく活用すると、メンバー
は社内外からの共感と評価、ピア・プレッシャーの中で協働するようになる。
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チームの行動を高めるhint leadership framework 274© 2024 T.Saito

マイクロソフトはいかにして再びイノベーティブになったか (HBR 23/4/25記事から一部抜粋)
ハイテク業界では長年、マイクロソフトはウィンドウズで市場を独占したことにあぐらをかいている前世紀の成功企業とみなされてきた。他社をすばやく追従するファスト・フォロワー戦略を取れるだけの潤沢な資金はあるが、どの市場においてもリーダーになるには大きすぎ、官僚的すぎた。
ところが2023年2月7日「人工知能（AI）が『検索の新時代』を切り開く」と記者団に語ったのは、グーグルではなくマイクロソフトのCEO、サティア・ナデラだったのだ。緩やかに衰退の一途をたどっていた保守的なマイクロソフトは、2014年、ナデラがCEOに就任して以来、守りから攻めへと企業文化を転換させていたのである。(中略)例えば、彼は、変化の激しい市場で「遅行指標」である売上を見たり顧客の声を聞いたりする代わりに、製品の開発者にはユーザーが実際にどんな機能を使っているかに注目するよう促した。それにより開発者は、データを収集、分析し、結果を可視化するダッシュボードを使って前月の使用状況を確認することで、最新の市場感覚を得られるようになった。
「エンジニアは大きな夢を抱いてマイクロソフトに入社してきたのに、実際には上層部への対応と負担の大きい工程作業、
それに会議での口論しかしていないようだった」と感じていたナデラは、組織の階層を減らし、特定の問題に対する回答を得るための階層間のコンタクトルールといった制度のほとんどから、エンジニアを解放した。
自分たちの小さな領地に安住していた管理職の多くは、対立の構図を助長する「我々対彼ら」や「目的達成のためなら容赦しない」という傲慢な文化に浸っていた。ナデラは、若い会社のような大胆さを取り戻し、ビジョンにコミットするために、「マイクロソフトは、新しい岸に上陸したら、これまで乗ってきた船を燃やす」と宣言したのだ。
出典：Harvard Business Review：https://dhbr.diamond.jp/articles/-/9414 (斉藤が記事から抽出、一部加筆)

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チームの行動を高めるhint leadership framework 275© 2024 T.Saito

一利を興すは一害を除くに如かず
一事を生かすは一事を省くに如かず
新しいことをひとつ始めるよりは
余計なことを何かひとつ除いた方がいいと思うよ

世界最大のモンゴル帝国を築いた
チンギス・ハンを支えた名宰相
耶律楚材の座右の銘
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チームの行動を高めるhint leadership framework 276© 2024 T.Saito

Q5. あなたのチームを自走させる【第２・３週 会議】を考えよう
ゴール

第１週① 課題の共有 (90分)

第２週② 余裕の創出 (90分)

第３週③ 3ヶ月後の目標 (90分)

全員でチームの課題を考え、共有する
率直な意見を言える対話の場をつくる

全員で価値を生まない仕事を断捨離する
心と時間に余裕をつくり、対話にあてる全員で三ヶ月後のワクワクする目標を考える
停滞を打破し、変革の期待感を共有する

10分 前回会議の振り返りをシェアする
10分 今日のテーマと目的、流れを話す
5分 今の仕事の忙しさを "%" でシェアする
5分 全員の忙しさを80%にしようと宣言する
10分 業務の断捨離について話す
10分「ほんとにこれって必要」をメモする
30分 みんなで価値を生まない仕事を探す
10分 ３ヶ月でこの問題を解決しよう宣言

10分 前回会議の振り返りをシェアする
30分 忙しさを80%にする作戦をたてる
10分 チームの課題の真因をシェアする
30分 みんなで「３ヶ月後の目標」を考える
10分 ３ヶ月後の目標を達成しよう宣言

削減アイデアを投稿する (無記名)

自分のライフラインチャートをつくる (必須)

10分 やる気！創造会議の目的と流れを話す
5分 チームのいいところをメモする
10分 メモをひとりずつ読む
5分 チームの課題をメモする
進行例
10分 メモをひとりずつ読む
10分 失敗／成功循環モデルについて話す
30分 みんなでチームの課題の真因を探る
10分 ３ヶ月でこの問題を解決しよう宣言
宿題

改善したいことを投稿する (無記名)

コミュニケーションの勘所
無関心 チーム内にただよう「どうせ何をやっても変わらないだろう」という学習性無力感を打破するためには「チーム変革にかけるリーダーのパッション」とゾーン 「押しつけないコミュニケーションの技術」が成功の鍵となる。事前に「話す技術・聴く技術」を学び、メンバーとの対話を通じて実践しておくこと
順応ゾーン

初回会議で「問題点をなんでも言えるんだ」「こんなことも言ってもいいんだ」「考えをシェアすることで喜んでもらえるんだ」という心理的安全性を感じることが成功の鍵となる。リーダーのどんな態度や発言があれば、なんでも話していいと感じるか、メンバーの視点になりきって想像しておくこと達成
ゾーン

やる気はあるが個人主義、プライドが高いチームでは、いかにホールネス(自然体)な状態に導くかが成功の鍵となる。最も効果的なのは、リーダー自ら「強がりの仮面」を外して見せること。今のチームの問題は自分に原因があること、いいチームにしたいので力を貸してほしいと率直に訴えること

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自走チームに導く

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チームの行動を高めるhint leadership framework 277© 2024 T.Saito

チームの自走を導く 〜 講義のまとめ
1. テクノロジーの指数関数的な進化により、トップダウンで統制する組織が機能不全に陥った。
2. VUCAな環境に適応できるのは、人体の如く、個々の社員が自ら考え、行動する組織である。
3. 統制型と自走型は駆動原理が違う。安易な移行アプローチは、放任型を生み出してしまう。
4. 自走する鍵は、失敗循環から成功循環へのシフト。素早く適切に成功循環を回すことだ。
5. チームで「気づき → 関係性 → 自分事 → やる気」と素早く成功循環を回す会議を計画する。
6. チーム特性を「無関心ゾーン・順応ゾーン・達成ゾーン」と分類し、異なる処方箋で取り組む。
7. リーダーの孤軍奮闘にならないよう、手上げ方式でコアチームを募り、共同で作戦を立てる。
8. 第一歩は、チーム課題への気づきと目標の共有から。全員で考えることに意味がある。
9. すごい会議方式で、均等な発言機会とポジティブな場作りをしながら本音を引き出していく。
10. 続いて、チーム自走の環境づくりとして仕事の無駄を断捨離して、心と時間の余裕をつくる。
11. 衆知を集め、「ゼロベース・ダブルループ・透明の力」も活用して業務をシンプル化する。
12. 以降「やる気！創造会議」をベースにし、個別環境にカスタマイズした作戦を考えていこう。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

5[第五章 〜 関係の質] 心理的に安全なチームをつくるhint leadership framework 279© 2024 T.Saito

Q1. 前回の学びのうち、一番心に残った言葉はなんだろう？
【チームの自走を導く 〜 前回講義のまとめ】
1. テクノロジーの指数関数的な進化により、トップダウンで統制する組織が機能不全に陥った。
2. VUCAな環境に適応できるのは、人体の如く、個々の社員が自ら考え、行動する組織である。
3. 統制型と自走型は駆動原理が違う。安易な移行アプローチは、放任型を生み出してしまう。
4. 自走する鍵は、失敗循環から成功循環へのシフト。素早く適切に成功循環を回すことだ。
5. チームで「気づき → 関係性 → 自分事 → やる気」と素早く成功循環を回す会議を計画する。
6. チーム特性を「無関心ゾーン・順応ゾーン・達成ゾーン」と分類し、異なる処方箋で取り組む。
7. リーダーの孤軍奮闘にならないよう、手上げ方式でコアチームを募り、共同で作戦を立てる。
8. 第一歩は、チーム課題への気づきと目標の共有から。全員で考えることに意味がある。
9. すごい会議方式で、均等な発言機会とポジティブな場作りをしながら本音を引き出していく。
10. 続いて、チーム自走の環境づくりとして仕事の無駄を断捨離して、心と時間の余裕をつくる。
11. 衆知を集め、「ゼロベース・ダブルループ・透明の力」も活用して業務をシンプル化する。
12. 以降「やる気！創造会議」をベースにし、個別環境にカスタマイズした作戦を考えていこう。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

講座全体の流れにおける「第五章」の位置づけ
[自分]

[他者]

[他者]

[チーム]

[チーム]

[チーム]

[チーム]

自分らしさを探求する

他者と相互に
理解しあう

適用課題を
解決する

チームの自走
を導く

関係の質を
高める

思考の質を
高める

行動の質を
高める

8日コース

9日コース 標準時間(分)学習テーマ

推奨チーム編成

課題

序章

Day1

Day1

30

インサイド・アウト

フォーマル組織 (課題解決)(事前課題：VIS-IA)

第一章

Day1

Day3

120

自己実現の技術

ランダム (交流・親睦)

−

第二章

Day2

Day5

120

コミュニケーションの技術 (基本)ランダム (交流・親睦)

傾聴の練習

第三章

Day3

Day6

120

コミュニケーションの技術 (実践)

ランダム (交流・親睦)

問題解決の練習

第四章

Day4

Day1

120

チームづくりの技術 (基本)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の立案と準備(断捨離作戦)

−

Day2

120

業務の改善、学習時間の創出

フォーマル組織 (課題解決)

第五章

Day5

Day4

120

チームづくりの技術 (関係の質)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の立案と準備

第六章

Day6

Day7

120

チームづくりの技術 (思考の質)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の立案と準備

第七章

Day7

Day8

120

チームづくりの技術 (行動の質)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の発表を準備

Appendix

Day8

Day9

30

アジャイル型組織変革の技術

フォーマル組織 (課題解決)

−

終章

Day8

Day9

30

しあわせの起点

フォーマル組織 (課題解決)

−

(発表会)

Day8

Day9

60-90

学びの成果を発表

フォーマル組織 (課題解決)

自走計画の発表©2024 Toru Saito

断捨離の実行

テーマ 〜 「成功循環」を適切に回すための「関係の質」を高める技術
高
い

[起点]

関係の質

過競争チーム[競いあう]

結果の質
[起点]

Good
Cycle

思考の質

目
的
の
達
成

[関係の質]
共感と価値

共創チーム

(

[心理的に安全]① 関係の質：対話や交流を通じて、相互信頼が深まる② 思考の質：前向きになり、多様な気づきが生まれる③ 行動の質：自律的な行動が増え、助けあいが進む④ 結果の質：結果がよくなり、外部との信頼も深まる©2024 Toru Saito[関係の質]
共感と価値

)

行動の質

価
値
志
向

[関係の質]
共感と価値

無力感チーム

共依存チーム[冷めている][閉塞感がある]

低い低い

関係性の維持 (共感志向)高い

第五章を習得すると …

Before

みんな仮面をつけ牽制しあっている

無難な話しかしないチーム©2024 Toru Saito

After

仮面をはずしてなんでも言える

なんでも本音で話せるチーム

チームづくりで一番大切なことはなんだろう

why

what

how

hint leadership framework 284© 2024 T.Saito

プロジェクト・アリストテレス
プロジェクト・アリストテレス(Project Aristotle)とは、グーグルが2012年に開始した生産性改革プロジェクトの総称である。
このプロジェクトでは、生産性の高いチームが持つ共通点と成功因子の発見を目的としたもので、人員分析部に加えて、外部の統計学者や技術者、組織心理学者、社会学者など多様な分野の専門家がプロジェクトメンバーとして加わった。
何百万ドルもの資金と約4年の歳月を費やしたプロジェクト・
アリストテレスだが、成功因子の特定に成功したことを受け、2016年に「ニューヨーク・タイムズ・マガジン」で特集記事が組まれたことがきっかけとなり、ビジネス界でも大いなる注目を集めることとなった。
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チームの行動を高めるhint leadership framework 285© 2024 T.Saito

プロジェクト・アリストテレス■ 調査対象のチームと調査項目
7 エンジニアリング系 115チーム ／ 営業系 65チーム (高評価と低評価、両方を含む)
7 調査項目は、個人(性格・技術・各種属性など)および関係性 (メンバー間の関係など)■ チームの評価指標
7 マネージャーによるチーム評価… 結果を重要視する傾向

7 チームリーダーによるチーム評価 … 当事者意識、ビジョン、目標などを重要視する傾向
7 チームメンバーによるチーム評価 … チーム内の文化や風土を重要視する傾向
7 四半期の売上目標などの実績
出典：re:Work - The ﬁve keys to a successful Google team

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チームの行動を高めるhint leadership framework 286© 2024 T.Saito

仮説検証、さらなる追加検証
100以上の社内チームに対して実施したモニタリング結果をもとに、チーム編成やチームワークに重点をおいた分析作業と仮説の検証を実施した。しかし、専門家を交えたプロジェクトチームの力を総動員してもチーム編成やチームワークと生産性の相関性を明確にすることはできなかった。
そこで、人員分析部は社内チームのメンバー編成だけではなく、チーム内のルール
や暗黙の了解など「集団規範」にも着目することにした。同時に、集団心理学に関連する論文など、学術視点からのアプローチも試みた。
このような多角的アプローチと年月をかけたトライ＆エラーの過程で、メンバーは「チームの成功因子」に関連する重要な知見を得ることができた。
出典：re:Work - The ﬁve keys to a successful Google team©
2018 Toru Saito
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チームの行動を高めるhint leadership framework 287© 2024 T.Saito

集団的知性の重要性を発見
集団的知性 (Collective Intelligence）とは …
協力と競争により、集団自体に知能や精神が存在するかのように見える知性のこと

このプロジェクトによって「影響力の低い要素」が多く判明したが、中でも「個人のパフォーマンスがチームの生産性には大きな影響を与えない」という
結果は世界に衝撃を与え、集団的知性の重要性を認識させるきっかけとなった。
出典：re:Work - The ﬁve keys to a successful Google team

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チームの行動を高めるhint leadership framework 288© 2024 T.Saito

ビジネスで奨励される「公私の区別」の是非
さらに、グーグルはある社内事例に注目した。
生産性の低さで悩むリーダーが、自ら転移性癌に悩むことを告白したところ、沈黙の後に各自がプライベートを語りはじめ、自然に生産性を高める議論に移行していった。
そこから浮んだ新たな問題は、個々の人間が仕事とプライベートの顔を使い分けることの是非だった。
同じ一人の人間が、会社では本来の自分を押し殺して、仕事用の別の人格を作り出す。それが「心理的安全性」にマイナスに働いていることがわかってきたのだ。
出典：re:Work - The ﬁve keys to a successful Google team

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チームの行動を高めるhint leadership framework 289© 2024 T.Saito

結論「心理的安全性がチームの生産性を高める」

グーグルが発見した、チームの成功因子「心理的安全性がチームの生産性を高める」
ここで「心理的安全性が高い状態」とはメンバーの誰もが、不安や恐れを感じることなく自分の率直な意見を自由に発言でき、行動できる状態のこと
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チームの行動を高めるhint leadership framework 290© 2024 T.Saito

心理的安全性 (Psychological Safety) が高いと・リスクを取る行動を取っても、とがめられない・どんなアイディアを出しても、恥ずかしい思いをしない
・理解できないことがあれば、すぐに質問できる
・自分らしく振舞える。自信をもってそこに居られる
このような安心感を持つことで、メンバーは自由に発想を広げることができチームとして最良の決断を下せる。結果としてチームの成果が高まるのだ。
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チームの行動を高めるhint leadership framework 291© 2024 T.Saito

グーグル「チームを成功へと導く５つの鍵」
チームを成功に導く鍵
協業の基盤となるもの

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 292© 2024 T.Saito「心理的安全性」の効果は、続々と検証されているビジネスの世界でこの知見を広めたのはグーグルだが、米国組織行動学会を始めとして様々な学会誌に「チームの心理的安全性の研究成果」が発表されている。
20年以上の心理的安全性研究の結果として、「チームの業績向上に寄与する」「イノベーションやプロセス改善が起きやすくなる」「意思決定の質が上がる」「情報・知識が共有されやすくなる」「学習が促進される」など、ビジネスにおいて有効であると言う証拠が次々と報告されている。
また、医療現場や新生児集中治療室の研究において、心理的安全な医療チーム
は「習熟が早く、手術の成功率が高い」と言う成果が示されている。
出典: 石井遼介「心理的安全性のつくりかた」

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「心理的安全性」について、深く考えてみよう

why

what

how

hint leadership framework 294© 2024 T.Saito「心理的安全性」は今、経営学で最も注目されるキーワードのひとつ
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17

1999年にエドモンドソン教授から発表された「チームの心理的安全性」を提唱する論文の引用回数
出典：エイミー・C・エドモンドソン著「恐れのない組織」

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チームの行動を高めるhint leadership framework 295© 2024 T.Saito

なぜ「心理的安全性」が重要なのか？
工業時代における成長エンジン「業務の標準化」

知識時代における成長エンジン「斬新なアイデア」

アイデアを引き出す土台こそが 心理的安全性。ナレッジワーカーが真価を発揮するためには人々が「知識を共有したい」と思える場こそキーとなる。
出典：エイミー・C・エドモンドソン著「恐れのない組織」

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チームの行動を高めるhint leadership framework 296© 2024 T.Saito(参考)「多様性 7 心理的安全性」が知識社会のキー
課題と多様性が適合しない

多様性の質がよく、心理的安全性も高い

多様だが無知な集団

賢い集団

個人では複雑な課題をカバーできない

心理的安全性が低い

賢い個人

無知な集団
出典: マシュー・サイド「多様性の科学」

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チームの行動を高めるhint leadership framework 297© 2024 T.Saito

心理的安全性 (Psychological Safety) を妨げる要因

無知への不安 「こんな単純なこともわからないのかと言われそう」
無能への不安 「こんな簡単なこともできないのかと言われそう」
邪魔への不安 「自分だけ悪目立ちして、仲間はずれになりたくない」
否定への不安 「反対して、人間関係や自己評価に傷をつけたくない」

多くの職場では、4つの不安を払拭するために長所を強調して欠点を隠す行動習慣が根づいており、メンバーはありのままの自分をさらけだすべきではないと考えている。

出典：エイミー・C・エドモンドソン著「チームが機能するとはどういうことか」

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チームの行動を高めるhint leadership framework 298© 2024 T.Saito

そうですね！
すこし問題があるかも。
いい感じだと思います。
◯◯してみませんか？

課内の心理的安全性
どうなってる？
恐れる部下

難しい上司

上司のサイドに改善の余地があるケースもあるが …

【無知への不安】なにその言葉、意味わかんない、でも言えない。。
【無能への不安】確か前に聞いたかも。質問したら「聞いてないのか！」とか叱られそう。。
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チームの行動を高めるhint leadership framework 299© 2024 T.Saito

はい、そう思います。
すこし問題があるかも。
私は本音で話せてます。
◯◯してみませんか？

うちの課って、みんな本音で話せてるかな？
空気を読む
部下

優しい上司

部下のサイドに改善の余地があるケースも多い …

【邪魔への不安】同僚がよく陰でグチを言ってるけど、ここでは話せないな。。
【否定への不安】問題はあるんだけど、それを言って悪く思われたくないな。。
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チームの行動を高めるhint leadership framework 300© 2024 T.Saito

課題もあると感じます。
すこし問題があるかも。
◯◯してみませんか？
◯◯してみませんか？

うちの課って、みんな本音で話せてるかな？
熱意ある部下優しい上司

本音を話せてお互いによりよくしようと共創できる関係【理想のチーム】率直に感じたことを話して、みんなでもっといい課にしたい。
【理想のチーム】課題は学習の機会。アイデアを集約すれば、きっと解決できる。
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チームの行動を高めるhint leadership framework 301© 2024 T.Saito

自然体

価値観：多様な意見の組み合わせが価値を生む
異なるアイデアをかけあわせたい

本音で共創する場「価値を生みだしたい」という思いから

強がりの仮面

無知の
不安

無能の
不安

邪魔の
不安

否定の
不安

いい人の仮面

価値観：競争こそが価値を生む
無能や馬鹿と思われたくない

価値観：人間関係を大切にしたい
傷つきたくない、傷つけたくない

自分のプライドを守るために
自分の意見をいつわりやすい場

他者との関係性を守るために
自分の意見をいつわりやすい場

自論を戦わせる場

空気を読みあう場

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チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 302© 2024 T.Saito

関係の質を高めて「心理的に安全なチーム」をつくる
高
い

目
的
の
達
成

達成ゾーン

創発ゾーン

過競争チーム

創発チーム[競いあう][やる気満々][関係の質]

共感・自然体
目的の共有

共創チーム

(

[心理的に安全]

)

価
値
志
向

低
い

[関係の質]

無力感チーム

[関係の質]

共感・自然体
目的の共有

共感・自然体
目的の共有

共依存チーム[冷めている][閉塞感がある]

無関心ゾーン

順応ゾーン
関係性の維持 (共感志向)低い
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他者と理解しあう

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チームの関係を高める

高い
チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 303© 2024 T.Saito

Q2. あなたのチームは、心理的に安全ですか？
チームの心理的安全性を測定する７つの質問
1. もしあなたがこのチームでミスをしたら、批難されることが多い。
2. このチームのメンバー達は、困難な課題も提起することができる。
3. このチームの人たちは、自分たちと異質なモノを排除することがある。
4. このチームなら、安心してリスクを取ることができる。
5. このチームのメンバーに対して、助けを求めることは難しい。
6. チームメンバーは、誰も自分の仕事を意図的におとしめるような行動をしない。
7. メンバーと仕事をする時、自分のスキルと才能は尊重され、活かされてると感じる。
(1/3/5問目は点数を逆に設定)
出典： Teams A Edmondson 1999 "Psychological Safety and Learning Behavior in Work"

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

「心理的に安全なチーム」をつくろう

why

what

how

hint leadership framework 305© 2024 T.Saito「心理的に安全なチーム」をつくろう

自分らしさを探求する

1st Step

2nd Step

3rd Step

心をひらく(共感の醸成)共創する(価値の創出)復元力を持つ自分の人間性をさらけだし共感を生み出そう場の意識を関係性から価値創造にシフトしよう

安全性が壊れた時も場を活性化する技術を共有しよう

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く(不安場の活性)チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 306© 2024 T.Saito「心理的に安全なチーム」をつくろう

自分らしさを探求する

1st Step

2nd Step

3rd Step

心をひらく(共感の醸成)共創する(価値の創出)復元力を持つ自分の人間性をさらけだし共感を生み出そう場の意識を関係性から価値創造にシフトしよう

安全性が壊れた時も場を活性化する技術を共有しよう

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く(不安場の活性)チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 307© 2024 T.Saito「心理的安全性の高い場」とは参加するすべての人が「ありのままの自分でいられる場」のこと。

「ホールネス」とは個人が、仮面をかぶらず「ありのままの自分」でいる状態のこと。

「心理的安全な場づくり」の基本はメンバーが「自分自身のホールネス」を意識することから始まる。
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チームの行動を高めるhint leadership framework 308© 2024 T.Saito

子どものころ、一人だった「わたし」がわたし
7 お母さんの笑顔がみたい。だから、お母さんが喜ぶことをしなくちゃ。
7 先生に褒められたい。だから、ルールを守って、いい成績をとらなくっちゃ。
7 上司に認められたい。だから、上司の言うことをよく聞き、数字を達成しなくちゃ。
7 チームを統制したい。だから、強いリーダーになって、なめられないようにしなくちゃ。
参考：根本橘夫著「いい人に見られたい症候群」

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チームの行動を高めるhint leadership framework 309© 2024 T.Saito

大人になるにつれて、二人にわかれてしまう

本当の
わたし
わたし

偽りの
わたし
わたし

自分に素直に生きたいと思っているわたし

人の期待に応えなくちゃと思っているわたし

誰もが持つ二面性。幼少期に外部の要請や期待が強いほど「偽りの自分」が大きくなりやすい。
次第に「したい」で行動することが少なくなり、判断の基準が「しなくちゃ」になっていく。
「偽りの自分」が大きくなると、その反動として、全能感を持つ「本当の自分」も偶像化されてしまう。
参考：根本橘夫著「いい人に見られたい症候群」

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チームの行動を高めるhint leadership framework 310© 2024 T.Saito

特に、リーダーが「強がりの仮面」をかぶるとメンバーは、自分の弱さを隠そうとして本音を飲み込んでしまうことが多い。
しかし、生真面目なリーダーほど「責任感の罠」に陥り、与えられた目標達成のためにメンバーを「自分の思い通りに動かそう」とする
思考習慣を持つようになる。
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チームの行動を高めるhint leadership framework 311© 2024 T.Saito

心理的安全性を崩す、リーダーの思考
人間には、様々な思考の癖がある。ビジネスにおいて、それは「組織の慣習」となり、それに基づく行動が推奨される。リーダーは無意識のうちに、その組織規範を内在化し、行動するようになる。

完璧主義

コントロール欲求

過度の所属欲求犯人探しの本能

他者のすべての行動に完璧さを求めたい

他者の思考や行動を
自分の統制下におきたい

同じ価値観や意見を持ち一体感ある仲間でいたい

悪いことが起きると犯人を探して非難したい

特に、多くの社会や組織に「正しいこと」として根づいている「犯人探しの本能」が、場の心理的安全性を大きく毀損することが多い。
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チームの行動を高めるhint leadership framework 312© 2024 T.Saito「犯人探しの本能」が、組織の「学習能力」を減退させてしまう
エドモンドソン教授は、大学病院と記念病院の看護チームに着目して調査を行った。あるチームは規律を重視しており、看護師長が部下を密室で厳しく問いただしていた。調査開始当初はこのような看護師長の行動が正しいと考えてられていた。規律の厳しいチームでは、看護師のミス報告がほぼなかったからだ。
しかし、さらに詳しく調査してみると面白いことがわかった。懲罰志向のチームではミスの報告は少なかったが、実際には多くのミスを犯していた。一方、非難傾向が低いチームは逆だった。ミスの報告は多かったが、実際に犯したミスは懲罰志向のチームよりも少なかったのだ。
人には「犯人探しの本能」がある。間違いが起こると、その経緯や真因よりも、誰の責任かを追求することに気をとられてしまう。「非難や懲罰には規律を正す効果がある」という考え方が管理職に浸透していることも、この問題を根深くする。「失敗は悪」として厳罰すれば、社員が勤勉になると信じているのだ。

◯ ミスの報告が少ない

× ミスの報告が多い

× 実はミスが多かった◯ 実はミスは少なかった
出典：マシュー・サイド著「失敗の科学」(筆者が加筆・要約)

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人間関係を改善する

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チームの行動を高めるhint leadership framework 313© 2024 T.Saito

では、リーダーがどのように振る舞えば「心理的安全な場」をつくれるのだろう。

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チームの行動を高めるhint leadership framework 314© 2024 T.Saito

心理的安全を創りだす、新しいリーダー像

7 直接話のできる、親しみやすい人になる
7 現在持っている知識の限界を認める
7 自分もよく間違うことを積極的に示す
7 参加を促す
7 失敗は学習する機会であることを強調する
7 具体的な言葉を使う

出典：エイミー・C・エドモンドソン著「チームが機能するとはどういうことか」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 315© 2024 T.Saito

ホールネスに向かう第一歩は「主体性を取り戻す」こと「反応的な生き方」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

外部の
刺激

自らの
反応

強い同調圧力を感じる
強い達成圧力を感じる

場の意見をあわせないと無理にでも達成しないと人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

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チームの行動を高めるhint leadership framework 316© 2024 T.Saito

ホールネスに向かう第一歩は「主体性を取り戻す」こと「主体的な生き方」

自分らしさを探求する

外部の
刺激

自らの
選択

自らの
反応

強い同調圧力を感じる
強い達成圧力を感じる(関係維持より価値創造)(統制強化より価値創造)

穏やかに異論を話してみる
チームで作戦を考えてみる

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

ホールネスになるためのステップ

強い同調圧力を感じても強い達成圧力を感じても① 自らの感情を「メタ認知 (自分自身を客観視)」する② 内なる SOSを見つけたら「考える隙間」をつくる③ 勇気を持ち、穏やかに「自分らしい行動」を始める④ 他者に配慮しながらも「心の全体性」を取り戻す⑤ 経験が自信となり「自然体で居られる」ようになる©2024 Toru Saitohint leadership framework 318

高い© 2024 T.Saito「大人のホールネス」「強がりの仮面」
有能な人と
思われたい

ウ
チ
自
己
の
追
求

無知の不安
無能の不安

ヒトの理想
自己の実現

仮面をはずす心をひらく(

他者に十分配慮しながらリーダーに多い

自分の意見を伝えられる)「子どものホールネス」「いい人の仮面」
邪魔の不安
否定の不安

低
い

同志や仲間と思われたい

メンバーに多い

ソト(他者)への配慮

低い
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

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チームの関係を高める

高い
チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 319© 2024 T.Saito

自分自身がホールネスに近づくと相手の心から警戒感(不安感)がなくなり相手もホールネスに近づいていく
穏やかな笑顔自然な自己開示
落ち着いた話し方

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

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チームの行動を高めるhint leadership framework 320© 2024 T.Saito

自分から、心を開き、相手を信頼すれば …
相手

自分

相手

ミラーニューロン

ミラーニューロン

笑顔の起点になる

ミラーニューロン

意識的に心を整える

相手に笑顔になってほしければ、自分から笑顔になればいい。
人に信頼されたければ、自ら心を開き、相手を信頼すればいい。
「返報性の原理」 … ①好意の返報性 ②敵意の返報性 ③譲歩の返報性 ④自己開示の返報性
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

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チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 321© 2024 T.Saito

自分から「開放の窓」を広げて、コミュニケーションをひらく
自分が知っている

自分が知らない

相手は
知っている

開放の窓

盲点の窓

相手は
知らない

秘密の窓

未知の窓

[open self][hidden self][blind self][unknown self]① 自ら心をひらく 〜 オープンに話す、間違いを認める、失敗談を話す② 人の心をひらく 〜 穏やかに問いかけ、意見を大切にする。感謝を伝える③ 共通点を探す〜 同郷の話、共通の苦労や趣味、共感する話題を発見する④ オンラインでは 〜 顔を出す、笑顔になる、お互いの人生を理解する
会議のリーダー(ファシリテーター)をシェアする
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

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チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 322© 2024 T.Saito(参考) みんなでシェアすると打ち解けやすい「ライフラインチャート」
今思うと安定していたIBM時代

創業1年、絶好調
社員40名に拡張

100

幸せ注目ベンチャーへ
時価総額100億円

ループス再生ソーシャルシフト執筆

フレックス株売却
ループス創業

50

0

不
幸 -50
せ
-100

NTT規制でどん底へ
倒産寸前へ

バブル崩壊。解雇され銀行と裁判。自宅競売
日本リースが倒産
またも倒産寸前へ

BBT大学 教授
業界破壊企業 執筆
金融危機、資金調達失敗。倒産の危機

hintアカデミー創業
だかぼく 執筆1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020 2022
日本IBM

自分らしさを探求する

学習院大学 客員教授
学生たちとdotを設立

取引先から裁判
大家から自宅仮差押え
オウム真理教社員が10名。資産横領事件

主観的
幸福度

他者と理解しあう

フレックスファーム
人間関係を改善する

自走チームに導く

ループス
チームの関係を高める

hint
チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 323© 2024 T.Saito

人間関係、5つのレベル
レベル1 必要最低限… 自己紹介する、あいさつする

レベル2 個性を知りあう… 会話を増やす、話す人を増やす

本音で話せる

レベル3 悩みを分かち合う … 自己開示する、相互理解する、共感する
レベル4 目的を共有する… ゴールを共有し、連帯感を強める

レベル5 価値観を共有する … プロセス(思考や行動の基準)を共有する
自己開示して、相互理解できると、本音で話せる間柄になる
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 324© 2024 T.Saito

私からメッセージしよう。笑顔で、オープンに。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 325© 2024 T.Saito

Q3. 飾らない自分を出すことで、関係が改善した経験はありますか？
ビジネスの場で、堅苦しくない、飾らない自分を出したら、急に関係性が深まって、本音の話ができた。あなたにはそんな経験はないだろうか？ もし、場をリードする人が「ホールネス」になったら、場の雰囲気はどのように変容するだろう？

グーグルはある社内事例に注目した。
生産性の低さで悩むリーダーが、自ら転移性癌に悩むことを告白したところ、沈黙の後に各自がプライベートを語りはじめ、自然に生産性を高める議論に移行していった。
そこから浮んだ新たな問題は、個々の人間が仕事とプライベートの顔を使い分けることの是非だった。
同じ一人の人間が、会社では本来の自分を押し殺して、仕事用の別の人格を作り出す。
それが「心理的安全性」にマイナスに働いていることがわかってきたのだ。

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 326© 2024 T.Saito「心理的に安全なチーム」をつくろう

自分らしさを探求する

1st Step

2nd Step

3rd Step

心をひらく(共感の醸成)共創する(価値の創出)復元力を持つ自分の人間性をさらけだし共感を生み出そう場の意識を関係性から価値創造にシフトしよう

安全性が壊れた時も場を活性化する技術を共有しよう

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く(不安場の活性)チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 327© 2024 T.Saito

共感性を高めていくと、チームはどう変容していくか① 半径５メートルを「心理的安全なスペース」にしようとチャレンジする② 努力のかいがあって、関係性が次第に深まり、本音で話せるようになる

次第に自分の閉鎖的な空間に半径５メートルなってくる③ 安心感のある心地よい空間となり、チームの一体感が高まってくる④ 仲間意識が強まり、お互いに考えていることが手にとるようにわかってくる
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 328© 2024 T.Saito

仲がよくなるにつれて「村社会」に陥ってしまう① 空気を読みあって、いいたいことが言えなくなる② 井の中の蛙になり、判断を誤る可能性が高まってゆく③ ひとりでも異論がでるとまとまらず、先延ばしされるだから「相互の理解」が深まってきたら「目的 (価値の創出)」に意識を転換していくこと
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 329© 2024 T.Saito① 権威者が意見をすると

社内会議

メンバー
権威者が何か権威者発言すると …

(顧客のための発言)
ここは◯◯だと思う△△は□□した方がいい

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

顧客

メンバー

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 330© 2024 T.Saito

社内会議② 関係重視の
チームは

忖度…

メンバー
権威者

権威者の方を

顧客

向いてしまう忖度…

(関係性のために)権威者は自分と考えが違う
常に権威者の考えを確認しながら進めないといけない

自分らしさを探求する

他者と理解しあうメンバー

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 331© 2024 T.Saito

社内会議③ 価値重視のチームはwhy言語化

メンバー
why言語化
参加者が発言し権威者

顧客価値を創出する
why言語化(顧客のために)権威者と自分は考えが違う
自分の意見も場に出して最善の第三案をつくろう

自分らしさを探求する

他者と理解しあうメンバー

人間関係を改善する

自走チームに導く

忖度や過剰配慮に陥ったら組織の「目的と価値観」をリマインドするチームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 332© 2024 T.Saito

活性化のヒント 〜 場に意見がでにくい時は、誘い水をだそう① リーダーができること
・わたしメッセ
・誘い言葉
・会話のバトン・傾聴と共感・第三案の共創「〜と思うんだよね」 (短く。できれば30秒ぐらいで)「僕の見えてないこともあると思うんで、ぜひ意見を聞かせてほしいんだ」「君はどう思う？」 (できれば、場の人が均等に話すように)「なるほど！そう感じてたんだ。気づかなかった。貴重な意見ありがとう」「場に出た２つの課題を、同時に解決するアイデアをみんなで考えよう」② メンバーができること
・Yes and 話法 「確かにそうですね。加えて、こんなアイデアはいかがでしょう」
・メモ書き提案 「みんなの意見を聞きたいので、一人ずつメモに聞いて発表しませんか」・リフレーミング 「前半は全員ネガティブ思考で、後半は全員ポジティブ思考で考えませんか」「会議を三分割して、自社視点・顧客視点・競合視点で考えてみませんか」
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 333© 2024 T.Saito

意見が活発に出だすと「対立」に陥りがち① 双方が自分の正しさを競いあい、対立してしまう② 次第に感情的になり、復旧困難な関係性になってしまう③ 対立に巻き込まれるのを恐れて、他者の発言も減っていくだから「目的 (価値の創出)」に意識が転換したら「第三案の創造」を醸成する文化をつくっていくこと
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 334© 2024 T.Saito

実際に「典型的な対立ケース」を考えてみよう

開発部員の「顧客に対する姿勢」に不満を持つ営業部員

わたし

開発部

私は営業部の社員です。日頃から、顧客の要望やクレームを耳にします。
でも、開発部の社員は「顧客の声を聴く姿勢」が、自分と違うと感じがち。
顧客の強いクレームへの対応会議で、つい開発の態度に爆発してしまい …
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 335© 2024 T.Saito(顧客からの強いクレームを受けて)・どうしていつも、顧客の声を軽視するんだ。
・お金を出しているのは彼らなんだ。わかってるのか。
・現場を飛び回り、文句を言われる身になってくれ。

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 336© 2024 T.Saito

営業部員がカッとなったのは「推論のはしご」(思考プロセス) を駆け上がったから。

自分の頭の中で「架空のストーリー」を作り上げてしまったのです。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 337© 2024 T.Saito「議論に勝つ。先手をとる。マウントを取る」意識から離れて直情型で駆け上がると …

ゆっくり登ってみると …

行動(徹底的な対立行動にでる)(相互に理解しあい、解決策を共創する)

固定観念

人は変わらないもの。戦うべきだ

話せばきっと理解しあえる

結論

開発部はだめだ。このままではまずい

丁寧に話し合ってみよう

仮説

ウチ向きで仕事をしている

顧客を軽視？忙しすぎる？視点が違う？

解釈

顧客の声を軽視している反応がうすいのは、何か理由があるはず選択して観察

今日の会議でも、反応がうすかった

今日の会議でも、反応がうすかった

現実の世界(顧客の要望やクレームが多い)(顧客の要望やクレームが多い)「推論のはしご」をゆっくり登る思考習慣をつけよう。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 338© 2024 T.Saito

もし、推論のはしごをゆっくりのぼったら

私 「顧客からクレームが入りました。このような内容です」
開発「う〜ん、これはすぐに対応するのは難しいな」
私 「そうですか。顧客の立場で考えるとつらいですね。私たちで、なにかできることはないでしょうか」
開発「この問題はすでに開発部でも認知していて、来年初に出る新バージョンではカバーできるんだけど」
私 「なるほど。ではすぐお伝えしますね。お客さんに笑顔になってほしい。他にできることありますか」
開発「そうねえ。すこし調べてみます。(過去のトラブル対応を検索して) このやり方で回避できるかも」
私 「いいですね。これなら、一時的に顧客の課題を解決できそうです。すぐにご紹介しますね」
開発「そうしてもらえると私たちもうれしいです。顧客のためにも新製品が遅れないようにがんばります」
私 「わかりました。新製品まで、営業部で全力でフォローします。クレーム情報を共有したいですね」
開発「そうしましょう。すぐに上司に掛け合ってみます。お互いのためだし、僕も強く言ってみますね」
私「コミュニケーションが大切ですね。部を横断して、困った時に助けあう会議を新設したいですね！」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 339© 2024 T.Saito「推論のはしご」をゆっくり登るためには …

① 自分が梯子をかけあがらないためには自分をメタ認知する習慣をつけ、思い込みを発見すること② もし、自分が梯子を駆けあがったことを気づいたら「ごめんなさい」と言ってゆっくり登り直すこと③ もし、誰かが梯子を駆け上がってしまったら「こういう仮説はありうるかな」と穏やかに登り直すこと

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 340© 2024 T.Saito

アンガーマネジメント〜 「怒りの衝動」をコントロールする技術
怒りは防御感情であり、人間の本能である。この衝動を制御する上で最も大切なことは、怒りに任せた反射的な反応をしないこと。強い怒りを感じると、扁桃体が大脳全体を瞬間的にハイジャックしてしまい、心理的に危険な状態に導かれてしまう。
それに対して、前頭前野が働きだし、冷静な判断ができる状態になるまでに約4〜6秒程度かかるとされ、これが「6秒ルール」の根拠となっている。その上でも前頭前野が制御を取り戻しやすくするための技術を、いくつかあげておきたい。

前頭前野 (理性の源)「怒りの衝動」をコントロールする技術① ６秒を数える 怒りの衝動を感じたら、心のなかで「イーチ、ニー …」と６つほど数えて、怒りのピークが過ぎるのを待つ。
② 怒りの温度計 怒りを感じたら「温度計」を思い浮かべて、ヒトをヒトたらしめ
計画・思考・判断等を行う、脳の司令塔

10点中どの程度か点数をつける。怒りを客観視するのが狙い。
③ タイムアウト 怒りを感じる場所から一旦離れて頭を冷やす。
その間に深呼吸や軽いストレッチを行うと、鎮静効果がある。
④ タイムイン相手が過度に怒っているときの技術。傾聴した上で「怒りを感じて、怖く感じている」ことを率直に伝える。

感情記憶 (好悪・快不快など)の記憶に関わる、特に不安や恐怖を感じると、血流が増加する

扁桃体 (感情の源)
参考：大浦裕之「医療従事者のためのアンガーマネジメント入門」」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 341© 2024 T.Saito④ 現実の受容 〜 耳の痛い話も冷静に受け入れる

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

推論のはしごは、ゆっくり登ろう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 342© 2024 T.Saito

Q4. あなたがどんな言動をすれば、場が建設的になるだろう
自分の職場で「① 空気を打破しにくい会議」や「② 対立しがちな会議」を思い浮かべてみよう。
あなたがどんな言動をすれば、より建設的な意見を出しあうような場になるだろう。
① 空気のある場は 〜 もう一度、今日の会議の目的に立ち戻る〜 場に意見が少ないときには、誘い水をだしてみる〜 みんなの意見をひとりずつ、丁寧に聴く〜 全員で「特定の立場」になって考えてみる② 対立する場は

自分らしさを探求する

他者と理解しあう〜 推論のはしごを意識して、ゆっくりのぼってみる〜 お互いの意見の背景にあるものを傾聴する〜 思い込みをなくし、多様な仮説を立ててみる〜 両者の課題を理解し、第三案を一緒に考えてみる

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 343© 2024 T.Saito「心理的に安全なチーム」をつくろう

自分らしさを探求する

1st Step

2nd Step

3rd Step

心をひらく(共感の醸成)共創する(価値の創出)復元力を持つ自分の人間性をさらけだし共感を生み出そう場の意識を関係性から価値創造にシフトしよう

安全性が壊れた時も場を活性化する技術を共有しよう

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く(不安場の活性)チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 344© 2024 T.Saito「腐ったリンゴ」の実験
ニューサウスウェールズ大学で組織行動学を研究するウィル・フェルプス准教授は、チームに悪影響を与える典型的な３タイプを想定。演技力のある学生がその役目を演じて、44名の組織内で、チームの生産性にどれほど影響を与えたかを測定した。

１. 性格が悪い人 ：相手に対して攻撃的、反抗的な態度をとるひと
２. なまけ者：労力を出しおしむ、一生懸命やらないひと
３. 場を暗くする人：ネガティブで愚痴や文句ばかりを言っているひと

結論：タイプにかかわらず、チームの生産性は 30-40% 低下する
出典：ダニエル・コイル著「最強チームをつくる方法」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 345© 2024 T.Saito

実験の様子を覗いてみると …
フェルプスは言う。「ニックが場を暗くする人を演じたとしよう。会議に集まったメンバーは、みんなやる気に満ち溢れている。しかしニックだけは暗い顔で何も言わず、ずっと下を向いている。すると他のメンバーも彼を真似るようになった。無口で、疲れていて、やる気がない。会議が終わる頃には、三人がニックと同じく腕を組み、下を向いてしまった。
ただし、例外が一つだけあった。ニックがどんなにがんばって演じても、そのチームはパフォーマンスが落ちないんだ。原因は一人のメンバー、
ジョナサンだ。彼によって、ニックが注入した毒が中和される。他のメンバーはすぐにやる気を取り戻し、目標に向かって邁進していくんだ」
出典：ダニエル・コイル著「最強チームをつくる方法」

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人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 346

ウィル・フェルプスUNSW 准教授© 2024 T.Saito

さて、ここで質問です。
会議中に、ジョナサンはいったいどんなことをして、ニックの毒を中和したんでしょう？

出典『最強チームをつくる方法』 ダニエル・コイル著

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チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 347© 2024 T.Saito

ジョナサンは、どんな魔法を使ったんだろう「どれもちょっとしたことなんで、注意していないと全く気づかない。ニックが嫌味を言ったり暴言をはいたりすると、ジョナサンは身を乗り出して笑顔をふりまく。ニックにあからさまに対抗したりはしない。微妙なボディランゲージだ。するとニックのせいで緊張した空気が変わり、また和やかな雰囲気になる」
何度も録画映像を見直して、一つのパターンを発見した。
ニックが毒を放つたびに、ジョナサンはすぐに中和するような行動をとるのだ。
穏やかな態度で緊張を和らげ、その場にいる人を安心させる。次にジョナサンは簡単な質問をして他の人の発言を促し、相手の答えを熱心に聞く。するとチームの活気が復活し、メンバーは再び心を開いて自由に意見を交換するようになる。
協力関係が構築され、目標に向かって一つになることができるんだ」
出典：ダニエル・コイル著「最強チームをつくる方法」

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人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 348© 2024 T.Saito

ジョナサンは、場に安全を提供しているのです。
「さあ、みんな、ここは安全な場所だよ。だから怖がらないで自分の意見を言ってほしい。みんなの考えをぜひ聞きたいと思っているんだ」
ウィル・フェルプスUNSW 准教授

彼は強いリーダーではない。指示も鼓舞もしない。
小さなメッセージを送り続けているんです。

出典『最強チームをつくる方法』 ダニエル・コイル著

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他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 349© 2024 T.Saito

では、どんなメッセージが心理的安全性が高くするのだろう？
ビッグデータをベースにしたMITメディアラボの組織研究「ソーシャル物理学」においてジョナサンの行動を裏付ける発見があった。

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他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 350© 2024 T.Saito

チームのパフォーマンスは「帰属シグナル」の数と強く関係する。

帰属シグナルとは、集団の中で「安全なつながりを構築する態度」のこと。

例えば …
笑顔、距離の近さ、アイコンタクト、相手と同一の動作、エネルギーの交流、順番に発言、相手への気配り、ボディランゲージ、声の高さ、ぶれない価値観など
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 351© 2024 T.Saito

帰属シグナル、３つの特長(1) 交流のエネルギー 〜 メンバー間の対話や交流の起点となる(2) 個人の尊重〜 一人ひとりの発言を促し、耳を傾ける〜 希望を感じる、ポジティブな示唆をする(3) 未来への志向
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

暗くなった場をさりげなく照らすジョナサンのような太陽になろう©2024 Toru Saitohint leadership framework 353

高い© 2024 T.Saito

達成ゾーン

創発ゾーン

過競争チーム[競いあう]

目的の達
成[関係の質]

共感・自然体
目的の共有

共創チーム

(

[心理的に安全]

)

価
値
志
向

[関係の質]

無力感チーム

[関係の質]

共感・自然体
目的の共有

共感・自然体目的の共有[冷めている]低い[閉塞感がある]

無関心ゾーン

順応ゾーン

関係性の維持 (共感志向)低い
自分らしさを探求する

共依存チーム

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

高い
チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 354© 2024 T.Saito

Q5. あなたのチームを自走させる【第４・５週 会議】を考えよう
ゴール

第４週④ 生きてきた軌跡の共有 (90分)

第５週⑤ 心理的安全性の学び (90分)

第６週⑥ ワンオンワン (個別に30-60分)

全員でライフラインチャートを共有する
素のままの自分を伝え、相互に理解しあう

みんなで心理的安全性の基礎を学ぶ
ありのままであることの大切さを共有する

全員とワンオンワンで話す機会を持つ
個々の強み、仕事を通じた成長を考える

10分 前週までの問題解決の進捗をシェアする
5分 今日のテーマと目的を話す
70分 ライフラインチャートを発表しあう
45分 みんなで心理的安全性に関して教えあう
質問や対話も大歓迎、お互いを理解する
前回宿題で担当を分担し、発表する(一人あたり対話も含めて10-15分)
40分 どうすれば、自分たちのチームの心理的進行例
10分 これから２ヶ月の流れをシェアする
安全性が高まるかをみんなで話しあう

宿題

心理的安全性について学ぶ

コーチングの「GROWの手法」などを活用してリーダーとメンバー全員が、ワンオンワンで話しあう。「話す技術」「聴く技術」を使ってメンバー自身の強み、専門技術、理想の未来、などを問いかけ、傾聴する。結論を出す場ではなく、求められない限り、アドバイスも不要。
無理をせず、自分の考えを押し付けず、相手のペースで、相手の考えや思いに共感すること「自分がどう変わろうと思ったか」を投稿する

半年後の「理想の自分像」を考える

コミュニケーションの勘所
無関心 ライフラインチャートの発表の際 (内容が期待に反して熱心さを感じなかったとしても) できる限りその人の人生に積極的に興味を持ち、問いかける。
ゾーン 思い・こだわり・強み・葛藤などに、その時「どんな気持ちだったんだろう」と想像しながら耳を傾ける。それが信頼関係を構築する第一歩になる。
順応ゾーン

心理的安全性の学びの際に、特に「いい人の仮面」に注目。どうすれば「相手を気遣いながら、自分の本音を場に出せるか」を考える。追加の学びとして「話す技術 (リーダーシップの教科書 第二章)」を参考にするとよい。本音で話すことで信頼され、チームにも価値提供できることを理解しあおう

達成
ゾーン

心理的安全性の学びの際に、特に「強がりの仮面」に注目。どうすれば「自分の失敗や弱さを隠す習慣に気づき、ありのままの自分を出せるようになるか」を考える。成長して自己変容型知性になることを目指して「話す技術・聴く技術・問う技術 (リーダーシップの教科書 第二章)」を学びあおう

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 355© 2024 T.Saito[関係の質] 心理的に安全なチームをつくる 〜 講義のまとめ
1. 新しいチームづくりのカギとなるのは、関係の質を起点とした「成功循環モデル」である。
2. 多くの研究から、最も重要なチームの成功因子は「心理的安全性」であることがわかった。
3. 「心理的に安全」とは、場の誰もが、率直な意見を自由に発言でき、行動できる状態のこと。
4. 知識時代の成長エンジンは斬新なアイデアであり、心理的安全性はその土台となるものだ。
5. 心理的安全性を壊すのは対人関係の不安であり「無知・無能・邪魔・否定」に分類できる。
6. 無知や無能の不安を感じると自分のプライドを守るために「強がりの仮面」をつけてしまう。
7. 邪魔や否定の不安を感じると場の関係性を維持するために「いい人の仮面」をつけてしまう。
8. まずは自分がホールネスになる。主体性を持ち、自分のすべての人間性をさらけ出すこと。
9. 続いて、対話に変化を起こす。自ら笑顔になり、オープンになり、相互に理解しあうこと。
10. 相互理解が深まったら、人間関係の維持から価値の創造に、場の意識をシフトすること。
11. そして議論に変化を起こす。推論のはしごをゆっくり上り、建設的に第三案を共創すること。
12. 最後に場の雰囲気を変える人になる。不安に支配されても、活性化する技術を共有すること。
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(参考) 心理的安全性の難所と落とし穴とは？

©2024 Toru Saitohint leadership framework 357© 2024 T.Saito

心理的安全性の難所と落とし穴
1. 空気読みすぎ体質 〜「気配りこそ命」という誤解
心理的に安全な場を作ろうとするあまりに、相手の反応や顔色を伺うことが習慣化して、自己主張ができなくなってしまう問題。仲がよくなりすぎるチームに起きることが多く「集団浅慮」と呼ばれている。それ以外でも、初対面で探り合う場、権威あるボスを囲む場などでは、意識しないと本音で話すことは難しい。逆に本音で話そうと意識しすぎると、対立を強調するような口調になってしまうこともあり、なかなかやっかいだ。
心理的安全性を過剰に意識するリーダーや、いい人に見られたい意識が強いリーダーも、この落とし穴にはまりやすいので注意が必要だ。リーダーが心地いいことしか言えないと「自分は正しいのに現実が思い通りいかないのは、環境に問題があるからだ」と考えはじめて、チームメンバーに他責の思考習慣がつきやすい。評論家のような意見が増え、チームの求心力が弱まり、リーダーの苦しみが深まるという悪循環に陥ってしまう。
この空気を打破するためには、意識を内側 (人間関係) から、外側 (使命や価値創造) に広げること。ポジティブ
もネガティブも作ろうとせず、ナチュラルに振る舞う習慣をつけることだ。リーダーであれば、他者に心地いいことをいうのはなく、自然体の自分に戻って、自分の悩みや弱さもオープンにした上で「組織をよくしたい」「価値を生み出したい」と思いを情熱を込めて語ることだ。いかなる場面においても、メンバーがホールネスで参加する行動習慣がつけば、組織の生産性と個人の幸せをともに高めることが可能となるだろう。
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チームの行動を高めるhint leadership framework 358© 2024 T.Saito

心理的安全性の難所と落とし穴
2. 決められない組織 〜 「全員一致すべき」という誤解
リーダーシップ不在の組織、人間関係が希薄な組織、生真面目な組織などが心理的安全性を重視しようとすると「一人ひとりの意見を大切にすべき」という意識が過剰になり、意見を均等に重んじる方向に進むことが多い。全員の意見をそのまま取り入れることは、対話や議論を放棄することの裏返しであり、結論の先延ばし
か、多数決かの二択になってゆく。前者は価値創出の機会を逃し、後者は組織内に亀裂を生みかねない。
特に、計画や手続きの尊重・厳格な品質・均質なサービスを求める組織 ― 行政・金融・メーカーなど ― は、リスクへの感度が高く、誰かがリスクを指摘すると、責任回避に意識が向かい、場が固まってしまう。すべてのリスクを避けるべく複雑な議事録が配布され、さらに何も決められない状態に陥る。一方で、目に見えないリスクや、責任の所在があいまいなリスク、例えば「先延ばしのリスク」は無視されてしまう。
リスクゼロを志向すると、自らを変革するチカラを失うこと。組織のパーパスを共有し、多様な意見こそ価値を生む源泉であること。この二点を共有しよう。未来にチャレンジしてこそ、組織は学習でき、新しい知識を得られる。メンバー全員が対話し、走りながら考え、小さな実験から学ぶ行動習慣を身につけることが大切なのだ。
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人間関係を改善する

自走チームに導く

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チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 359© 2024 T.Saito

心理的安全性の難所と落とし穴
3. 話しあい万能主義 〜 「話しあえば解決する」という誤解
対話や議論、その基盤となる心理的に安全な場づくりは、チームづくりにおいて最も重要な基盤といえる。
しかし、それですべてが解決するわけではない。例えば、アイデアを創出するプロセスにおいては、① 発散
局面 〜 アイデアをひろげる段階(思考モード)、② 収束局面 〜 アイデアをまとめる段階(行動モード)、がある。
①は具体化のプロセスであり、多様な視点からの多様なアイデアを出すために話しあいが重要だが、②は抽象化のプロセスであり、少数精鋭による情報集約と卓越した創造性 (思考のジャンプ) が必要となる。
個人の専門能力が必要なのは、アイデアの収束局面だけではない。話しあいのテーマ設定自体、難易度が高い
ケースも多い。問題設定の良し悪しで、話しあいの価値に大きな差がでてしまうからだ。
問題設定のプロセスにおいても、アイデア収束のプロセスにおいても、個人の専門能力、それに基づく創造性
が鍵を握るということだ。
心理的に安全な場は、必要条件だが十分条件ではない。心理的に安全な場がないと個人の能力は活かされないが、話しあいだけですべてが解決するわけではない。チームと個人の相互作用によって、高い付加価値は生み出されるのだ。
自分らしさを探求する

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チームの思考を高める

チームの行動を高める

6[第六章 〜 思考の質] 使命感を共有するチームをつくるhint leadership framework 361© 2024 T.Saito

Q1. 前回の学びのうち、一番心に残った言葉はなんだろう？
【心理的に安全なチームをつくる 〜 前回講義のまとめ】
1. 新しいチームづくりのカギとなるのは、関係の質を起点とした「成功循環モデル」である。
2. 多くの研究から、最も重要なチームの成功因子は「心理的安全性」であることがわかった。
3. 「心理的に安全」とは、場の誰もが、率直な意見を自由に発言でき、行動できる状態のこと。
4. 知識時代の成長エンジンは斬新なアイデアであり、心理的安全性はその土台となるものだ。
5. 心理的安全性を壊すのは対人関係の不安であり「無知・無能・邪魔・否定」に分類できる。
6. 無知や無能の不安を感じると自分のプライドを守るために「強がりの仮面」をつけてしまう。
7. 邪魔や否定の不安を感じると場の関係性を維持するために「いい人の仮面」をつけてしまう。
8. まずは自分がホールネスになる。主体性を持ち、自分のすべての人間性をさらけ出すこと。
9. 続いて、対話に変化を起こす。自ら笑顔になり、オープンになり、相互に理解しあうこと。
10. 相互理解が深まったら、人間関係の維持から価値の創造に、場の意識をシフトすること。
11. そして議論に変化を起こす。推論のはしごをゆっくり上り、建設的に第三案を共創すること。
12. 最後に場の雰囲気を変える人になる。不安に支配されても、活性化する技術を共有すること。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

講座全体の流れにおける「第六章」の位置づけ
[自分]

[他者]

[他者]

[チーム]

[チーム]

[チーム]

[チーム]

自分らしさを探求する

他者と相互に
理解しあう

適用課題を
解決する

チームの自走
を導く

関係の質を
高める

思考の質を
高める

行動の質を
高める

8日コース

9日コース 標準時間(分)学習テーマ

推奨チーム編成

課題

序章

Day1

Day1

30

インサイド・アウト

フォーマル組織 (課題解決)(事前課題：VIS-IA)

第一章

Day1

Day3

120

自己実現の技術

ランダム (交流・親睦)

−

第二章

Day2

Day5

120

コミュニケーションの技術 (基本)ランダム (交流・親睦)

傾聴の練習

第三章

Day3

Day6

120

コミュニケーションの技術 (実践)

ランダム (交流・親睦)

問題解決の練習

第四章

Day4

Day1

120

チームづくりの技術 (基本)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の立案と準備(断捨離作戦)

−

Day2

120

業務の改善、学習時間の創出

フォーマル組織 (課題解決)

第五章

Day5

Day4

120

チームづくりの技術 (関係の質)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の立案と準備

第六章

Day6

Day7

120

チームづくりの技術 (思考の質)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の立案と準備

第七章

Day7

Day8

120

チームづくりの技術 (行動の質)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の発表を準備

Appendix

Day8

Day9

30

アジャイル型組織変革の技術

フォーマル組織 (課題解決)

−

終章

Day8

Day9

30

しあわせの起点

フォーマル組織 (課題解決)

−

(発表会)

Day8

Day9

60-90

学びの成果を発表

フォーマル組織 (課題解決)

自走計画の発表©2024 Toru Saito

断捨離の実行

テーマ 〜 「成功循環」を適切に回すための「思考の質」を高める技術
高
い

[起点]

関係の質

結果の質
[起点]

Good
Cycle

思考の質

過競争チーム

創発チーム[競いあう][やる気満々]

目的の達
成[関係の質]
共感と価値共創チーム[心理的に安全](① 関係の質：対話や交流を通じて、相互信頼が深まる② 思考の質：前向きになり、多様な気づきが生まれる③ 行動の質：自律的な行動が増え、助けあいが進む④ 結果の質：結果がよくなり、外部との信頼も深まる©2024 Toru Saito

価
値
志
向

[関係の質]
共感と価値

)

行動の質

[思考の質] 使命感[関係の質]
共感と価値

無力感チーム

共依存チーム[冷めている][閉塞感がある]

低い低い

関係性の維持 (共感志向)高い

第六章を習得すると …

Before

心理的に安全だが意識が関係性に向くなんでも本音で話せるチーム©2024 Toru Saito

After

全員の意識が価値創造に向かう使命感を共有するチーム

人の心を動かすものはなんだろう

why

what

how

船を造りたかったら、人に木を集めてくるように促したり、作業や任務を割り振ることをせず、はてしなく続く広大な海を慕うことを教えよ。

『星の王子さま』著者
サン・テグジュペリ

hint leadership framework 367© 2024 T.Saito

なぜ「意味 (Why) 」を伝えることが大切なのか？
それは …
「しなくちゃ」が「しよう」「したい」に変わるから。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 368© 2024 T.Saito「しなくちゃ」から「したい」に変わるステップ
他律的

自律的

動機づけ

無動機づけ

自己調整

なし

外的調整

取り入れ的
調整

同一化的
調整

統合的
調整

内発的調整

非意図的
有能感の欠如
統制感の欠如

従順
外的な報酬や罰

自我関与

個人的な重要性感じられた価値気づき
自己との統合

興味
関心
楽しさ

因果の位置

非自己的

外的

外的寄り

内的寄り

内的

内的

一言でいうと

命令

アメとムチ

義務感

必要性

目的と価値観好奇心と熱中言葉にするとやりたくない

しかたない

しなくちゃ

すべき

しよう

したい

やりたいとは思わない人から言われ
仕方なく

不安だから自分にとって重要だからすることが自分の価値観と一致するから

面白いから

外発的動機づけやらないと叱られるから

恥をかきたくないから

将来のために必要だから

内発的動機づけ

楽しいから興味あるから好きだから

参考：エドワード・デシ著「人を伸ばす力」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 369© 2024 T.Saito

ふたつの異なる内在化 〜「取り入れ」と「統合」「規範の内在化」には「取り入れ」と「統合」という異なるタイプがある。「取り入れ」とは「意味を理解せず、丸ごと飲み込むこと」であり、「統合」とは「意味をよく理解して、消化すること」である。
「取り入れによる内在化」は、いわば「外部から発せられた心の中に響く声」であり、命令である。 そのために融通のきかない厳格なルールの運用につながっていく。
「統合された内在化」の場合、それは「自身の内なる声」となり、社会に共感される行動
や相互交渉ができるようになる。
「取り入れられた規範」は、統合された「真の自己」の一部ではなく、融通のきかない「厳格な要求・考え方・評価」として居座り続け、やがて「偽りの自己」の基盤となってしまう。「取り入れ」のプロセスは、「規範の内在化」を妨げるだけでなく、さらに重要
な「真の自己の発達」をも妨げてしまうのだ。
参考: エドワード・L・デシ他著「人を伸ばす力」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 370© 2024 T.Saito

意味を一方的に「押し付ける」と弊害が生まれる。
頭と心で腹落ちすると「やらされ感」が消える。
組織や社会の規範やルールも本人が自ら「意味づけ」することで「内在化」すると「しよう」「したい」に変わってゆく。
リーダーとは 「情報」と「仕事」を配る人ではない。
「意味」と「希望」を共有する人なのだ。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるビジネスにおいて「大切な意味」はなんだろう

why

what

how

ビジネスの原点である「商い」は、お互いに「自分の得意なこと」を交換し、「貢献しあうこと」から始まったものだ。

狩猟社会 (〜 紀元前8000年)
家族や親戚などの血縁関係が基本となり、群れで狩りをし、植物の実りを食べていた。
相互の助けあいは、物々交換が基本だった。
画像出典：http://www.e-libera.com/entertainment/2016/09/lascaux/

農業が始まると、人々は富を蓄えられるようになる。
お金が生まれ、組織や商いの規模は、急激に大きくなった。

農耕社会 (〜 18世紀半ば)
農業革命により、社会は大きく変わってゆく。農地を開拓し、収穫を保存した。
川の流れを変え、使える動物を繁殖させた。農作物を記録するために文字が発明され、人類の歴史も綴られ始めた。富が蓄積され、貨幣が生まれ、国家が生まれた。
画像出典：https://i.redd.it/akenawn4jez51.jpg

工業社会になり、科学的管理法が生まれた。
仕事と組織は細分化され、人は「数字」のために働くようになった。
計画が重んじられ、拡大と独占が経営の目的となってゆく。

工業社会 (〜 20世紀半ば)
工業とエネルギーのイノベーション、産業革命によって社会と産業の構造は刷新された。
大量生産、大量販売、マスメディア、大衆娯楽。人々に一斉に影響を与えるチカラが生まれ、組織は巨大になってゆく。
生産性を高めるため、働く人を科学的に管理する手法が生まれ、トップからボトムへの統制志向が強まっていった。
画像出典：http://www.e-libera.com/entertainment/2016/09/lascaux/hint leadership framework 375© 2024 T.Saito

アウトサイド・インの経営①事業成果を上げるために②ビジネスモデルを構築する③パーパスはお金の追求

パーパス = 人に喜ばれる

パーパス「お金視点」の経営(仕事の意味)(名目パーパス = 社会への貢献)
実質パーパス = お金を稼ぐ

ビジネスモデル
事業成果
本来の商いの輪

自分らしさを探求する

他者と理解しあう「幸せ視点」の経営

人間関係を改善する

自走チームに導く

インサイド・アウトの経営①人に喜ばれる使命のもと②ビジネスモデルを構築する③結果としての事業成果
チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 376© 2024 T.Saito「お金視点の仕事」の仕方になれてしまうと仕事の意味は「お金を稼ぎ、出世する手段」になってゆく。
しかし本来、報酬は「社会貢献の結果」である。
その先には「顧客の笑顔」があるはずなのだ。

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 377© 2024 T.Saito「仕事の意味」を感じることが、どれだけ大切なのか
ミシガン大学はコールセンターを持っている。仕事は卒業生に電話をかけて寄付を募ることだ。仕事は同じことの繰り返しで、寄付を断られる率も93%と一定している。大学は、賞品やコンテスト等のインセンティブを用意
してパフォーマンスの改善を試みたが、どれも成果には結びつかなかった。
コールセンターで集めた寄付金の一部は「学生の奨学金」に使われている。大学は外発的動機づけよりも奨学金に対する「感謝の手紙」の方が職員の心に響くのではと考え、ある学生の手紙をシェアすることにした。
「州外の大学に通うのはとてもお金がかかることを知りました。でもこの大学は私のルーツでもあるのです。
祖父母はこの大学で出会いました。父と兄弟もすべてこの大学出身です。それで、この大学に入ることはずっと
昔からの夢でした。奨学金を受け取ったときには天にも登る気持ちでした。(後略) 」
この手紙で職員の意識を大いに高まり、寄付額は増加した。そこで大学は奨学金を受け取った学生たちをコール
センターに招待した。訪問時間は5分ほど。大掛かりのことは特になく、学生たちはただ自分のことを話しただけだ。「自分はこういう人間で、奨学金のおかげでこんな学生生活を送っている」といったことだ。すると

電話をかける時間 142% up
1ヶ月後には 週あたりの収入 172% up
出典：ダニエル・コイル著「最強チームをつくる方法」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 378© 2024 T.Saito「仕事の意味」を大切にすることは「社員の幸せ」と「組織の成果」を結びつける
大切な架け橋なのだ。

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 379© 2024 T.Saito

エイミー・レズネスキー「3つの仕事観」

1. ジョブ2. キャリア
3. コーリング… 義務としての仕事。経済的報酬のために働く… 出世の道具。成功願望を実現するために働く… 使命感に基づく仕事。仕事自体を楽しむ

コーリングは、日本語では「天職」のこと。神からの呼びかけられた、与えられた使命という意味

レズネスキーは、人間が「自分の仕事をどう見ているか」によって、人生から得られる
満足感は大きく異なるとした。仕事そのものや、仕事の環境を変えようと変えまいと
本人の仕事に対する意味づけが変わらなければ、深い満足は得られないということだ。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 380© 2024 T.Saito

どんな仕事でも、天職になる可能性はある
どんな仕事でも、意味を追求することで「天職」になる可能性があることは、エイミー・
レズネスキーらの研究でわかっている。
例えば、病院の掃除係28人を対象とした研究では、毎日の仕事に意味を見出していた
掃除婦は効率よく仕事をこなし、医師や看護師が治療にもっと時間を割けるように願って掃除をしていた。さらには、患者のために、仕事以外のこと ─ 患者を励ますようなこと
─ も行っていた。
東京ディズニーリゾートの掃除係は「カストーディアル・キャスト」と呼ばれ、来場者をおもてなしするキャストの一員と位置づけられている。バケツの水でキャラクターの絵を地面に描く、困っている人を見かけたら道案内をするなど、自分で考えて、積極的に顧客と交流し、テーマパークを盛り上げる役割を持っている。
来場者の驚きや感謝の言葉を通じて、仕事に意味を見出せるよう、一人ひとりのキャスト
が、状況に応じて工夫をしているのだ。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 381© 2024 T.Saito

ジョブ・クラフティング 〜 働きがいを手づくりする「ジョブ・クラフティング」とは主体的に仕事に創意工夫することで、仕事の経験を作り上げていくこと
会社から与えられた職務を働きがいを感じる仕事を淡々とこなす自ら手づくりする

ジョブ・クラフティング、３つのアプローチ①「仕事の意味」のクラフティング 〜 自分で仕事に対する意味づけを捉え直す②「仕事」のクラフティング 〜 仕事の内容や段取り、時間などに創意工夫を加える③「関係性」のクラフティング 〜 上司や同僚、取引先との関わり方を人間的に変える
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 382© 2024 T.Saito「仕事の意味」で大切なことは …
いま目の前の仕事において「自分の強み」を使い、自己成長しているという実感。
「自分より大きな何か」に貢献しているという実感。
やらされ感や義務感で仕事をするか。
仲間や顧客の笑顔から喜びを感じて仕事をするか。
その選択が、人生を大きく変えていく。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 383© 2024 T.Saito

グーグル「チームを成功へと導く５つの鍵」

自分にとっての「仕事の意味」

社会における「事業の意義」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 384© 2024 T.Saito

思考の質を高めて「使命感を共有するチーム」をつくる
高
い

達成ゾーン

創発ゾーン

過競争チーム目
的の達成[競いあう][関係の質]

共感・自然体
目的の共有[思考の質]

共創チーム([心理的に安全]

)

価
値
志
向

低
い

使命感の共有[関係の質]

無力感チーム

[関係の質]

共感・自然体
目的の共有

共感・自然体
目的の共有

共依存チーム[冷めている][閉塞感がある]

無関心ゾーン

順応ゾーン
関係性の維持 (共感志向)低い
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

高い
チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 385© 2024 T.Saito

Q2. あなたの職場は幸せと価値が結びつく環境だろうか？ [Gallup Q12]
Q1： 職場で自分が何を期待されているのかを知っている。
Q2： 仕事をうまく行うために必要な材料や道具を与えられている。
Q3： 職場で最も得意なことをする機会を毎日与えられている。
Q4： この1週間のうちに、よい仕事をしたと認められたり、褒められたりした。
Q5： 上司または職場の誰かが、自分を一人の人間として気にかけてくれている。
Q6： 職場の誰かが自分の成長を促してくれる。
Q7： 職場で自分の意見が尊重されているようだ。
Q8： 会社の使命や目的が、自分の仕事は重要だと感じさせてくれる。
・完全に当てはまる（5点）
Q9： 職場の同僚が真剣に質の高い仕事をしようとしている。
・やや当てはまる（4点）
Q10：職場に親友がいる。
・どちらともいえない（3点）
・やや当てはまらない（2点）
Q11：この半年内で、職場の誰かが自分の進歩について話してくれた。
・完全に当てはまらない（1点）
Q12：この1年内で、仕事について学び、成長する機会があった。
"Q12" はギャラップ社が開発した著名な調査。「社員の幸せ」と「組織の成果」の双方に強い相関関係のある質問をリストしたもので、Q1-2が期待実感、Q3-6が貢献実感、Q7-10が帰属実感、Q11-12が成長実感 を測定している。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

「使命感を共有するチーム」をつくろう

why

what

how

hint leadership framework 387© 2024 T.Saito「使命感を共有するチーム」をつくろう
1st Step

2nd Step

3rd Step

希望を共有する

使命を共有する

運転席に座る

わたしにとっての「仕事の意味」を感じよう社会における「仕事の意味」を共有しよう

意味と希望を感じて全員が当事者意識を持つチームになろう(キャリア自律)

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する(パーパス共有)

自走チームに導く(北極星づくり)チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 388© 2024 T.Saito「使命感を共有するチーム」をつくろう
1st Step

2nd Step

3rd Step

希望を共有する

使命を共有する

運転席に座る

わたしにとっての「仕事の意味」を感じよう社会における「仕事の意味」を共有しよう

意味と希望を感じて全員が当事者意識を持つチームになろう(キャリア自律)

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する(パーパス共有)

自走チームに導く(北極星づくり)チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 389© 2024 T.Saito

グーグル「チームを成功へと導く５つの鍵」

自分にとっての「仕事の意味」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 390© 2024 T.Saito

マスタリー 〜 仕事で自己実現を追求しよう「顧客が求める価値」の中で「潜在的な強み」×「技術的な強み」を磨く

顧客が
求める価値

潜在的な
強み

技術的な
強み

マスタリー とは、自らの強みを活かし、自分自身が心の底から望む目的に向けて、真剣に実現しようとするプロセスのこと。
マスタリーの高いレベルに達した人たちは、絶え間なく自己の能力を押し広げ、自らが探し求める人生を創造しつづけている。
・潜在的な強み：生まれ持った資質
・技術的な強み：経験から得られる知識や技能
出典：ピーター・センゲ著「学習する組織」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 391© 2024 T.Saito

現実をポジティブに捉え、経験から学び、自己を高めよう！
心理学者デビッド・A・コルブ氏が提唱した「経験学習サイクル」は、日々の経験から学びを得るための４プロセスを表したもの。継続こそ、自分自身の潜在能力を高める鍵となるだろう。
能動的に！

意識的に！
新たな現実に対して
課題設定、挑戦する

体系的に！
経験を概念化、成功の秘訣を言語化する

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

実践
経験

創造的に！

教訓

人間関係を改善する

自身の環境において具体的な経験をする

内省

自走チームに導く

得た経験を振り返り
省察的に考察するチームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 392© 2024 T.Saito(参考) 経験学習をベースにした 1 on 1ミーティングの勘所
レベル３までで形骸化しがち1 on 1 ミーティング
５つのレベル

定期的な対話

状況の把握

関係性の構築

成長の支援

価値の創出

レベル１

レベル２

レベル３

レベル４

レベル５

定期的に対話の機会がある

仕事の状況を把握できている

本音で対話ができている

このレベルで「経験学習」を回すこと② いい内省をするために· 振り返り … 明確にイメージできるぐらいの解像度で、経験を傾聴する· 強み「なぜうまくいったんだろう？」「自分の強みはどこにあると感じた？」· 学び「新しい発見はあった？」「新しい変化の兆しを感じたことはある？」③ いい教訓を得るために· 振り返り … これまでに経験してきたことを、時系列で振り返ってみる· 持論「この経験で学んだことの核心はなに？」「特に大切に思ったことは？」· 理論「君の学びに近いことでこんな理論があるよ」(持論を補強する理論の提示)

④
実践
③
教訓

①
経験
②
内省

参考：リクルート「1on1ミーティングを形骸化させないために「経験学習サイクル」を回そう」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 393© 2024 T.Saito

技術習得の段階 〜 意味を感じて習熟すると「技術的な強み」が生まれる
初心者(Novice)守

中級者(Advanced)
上級者(Competent)

破

離

熟練者
(Proﬁcient)
達人(Expert)

知識を学ぶ

知識を学ぶ。実践経験はほとんどない。
状況に左右されない単純な原則をもとに、行動することができる。
想定外のことが起きるとパニックになり、現実の問題に対処できなくなる。

自ら実践する

学んだ知識をもとに自分ごととして行動する。次第に応用が効くようになる。
原則をベースに独力で行動できるようになるが、問題の対処には手こずる。
散在した情報を体系的に理解しておらず、全体像を把握するには至っていない。

エピソード記憶が意味記憶と連携

問題解決できる

全体像を把握できるようになる。ただし何を優先すべきか悩む事が多い。
知識が体系化されてくる。問題を発見し、解決することができるようになる。
臨機応変な対応が可能となり、チーム内で指導力があると判断される。

同期時発火する
ニューロンが増大

ミエリン鞘が多層化

自己変容できる

十分な経験と、経験に基づく判断力を備え、安定的に行動できるようになる。
困難な状況でも諦めず、打破する方法を独自の工夫で考え出し、実行する。
体系化された知識に基づき、自己を改善できるようになる。進化が加速する。

直感で動く

膨大な経験をもとに最善の行動ができる。絶えず、よりよい方法を模索する。
転ばぬ先の杖を得る。意識することなく、問題を未然に防ぐことができる。
本質に重要な部分と関係のない部分を、直感的に識別することができる。

実はここから
面白さが加速する

意味記憶としてシナプスが結合シナプスが強化

脳全体に拡散サリエンス・ネット
ワークが強化
記憶の自動化で手続き記憶化

参考：Stuart E. Dreyfus著 "The Five-Stage Model of Adult Skill Acquisition

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 394© 2024 T.Saito(参考) 日日是好日 〜 「お茶」が教えてくれた１５の幸せ
現実の仕事で、自分の強みを生かした最適な挑戦課題を考えよう
世の中には「すぐわかるもの」と「すぐにはわからないもの」の二種類がある。 すぐわかるものは、一度通り過ぎればそれで良い。けれど、すぐにわからないものは、何度か行ったり来たりするうちに、後になって少しずつじわじわとわかりだし、別物に変わっていく。そして、わかるたびに、自分が見ていたのは全体の中のほんの断片に過ぎなかったことに気づく。「お茶」ってそういうものなのだ。(中略)以前は、季節には「暑い季節」と「寒い季節」の二種類しかなかった。それがどんどん細かくなっていった。春は最初にボケが咲き、梅、桃、それから桜が咲いた。葉桜になった頃、藤の房が香り、満開のツツジが終わると空気がむっとし始め、梅雨のはしりの雨が降る。梅の実がふくらんで、水辺で菖蒲が咲き、紫陽花が咲いて、くちなしが甘く匂う。
紫陽花が終わると、梅雨は上がって、さくらんぼや桃の味が出回る。季節は折り重なるようにやってきて、空白と言うものはなかった。(中略)
土砂降りの日だった。雨の音にひたすら聞いていると、突然、部屋が消えたような気がした。私は土砂降りの中にいた。雨を聞くうちに、やがて私が雨そのものになって、先生の家の庭木に降っていた。「生きている」ってこういうことだったのか。ざわざわと鳥肌が立った。(中略) お茶を続けているうち、そんな瞬間が、定額預金の満期のように時々やってきた。
自分でも気がつかないうちに、一滴一滴、コップに水が溜まっていたのだ。コップでいっぱいになるまでは、何の変化も起こらない。やがていっぱいになって、表面張力で盛り上がった水面に、ある日ある時、均衡を破る一滴が落ちる。その途端、一気に水がコップの縁を流れ落ちたのだ。
出典：森下典子「日日是好日 〜 お茶が教えてくれた１５の幸せ」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 395© 2024 T.Saito

技術習得のパターンによる「人材タイプ」について

Ā ÿ £ ÿアイ型人材

ティー型人材

パイ型人材

エイチ型人材

ひとつの深い専門分野を持ち、その習熟に生涯を費やす人材

ひとつの深い専門分野を持ち、それに関連する
広い分野の知見を兼ね備えている人材

２つの専門分野を持ち分野を横断した独創的な思考によってその能力を発揮する人材ひとつの専門分野を持つとともに、他の専門分野を持つ人材とのつながりがある人材· いずれの人材タイプでも「ひとつ以上の深い専門分野」が必要になる
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 396© 2024 T.Saito

キャリア自律 〜 自らのキャリアは、自らで開発する
キャリア自律とは、変化する環境において、自らのキャリア構築と学習を主体的かつ継続的に取り組むこと。雇用の流動化が進む米国発の概念であるが、終身雇用を継続することが困難となってきた日本においても、近年、注目されている。
VUCAに変化する経営環境の中で「組織ではなく、個人が自身のキャリアを所有する主体であるべき」という考え方は世界に広まりつつある。
個人が主体的にキャリアを開発するためには、自らの人生の運転席に座る意識を持ち、自らの価値観や強みを自覚した上で、自分らしい人生を手づくりすることが大切である。その上で、・強みと専門能力を磨く：自らの強みを磨く機会を積極的につくり、経験から学び、専門性を高める
・つながりを大切にする：出会いこそキャリア形成の核であり、一期一会でつながりを大切に育てる
・予期せぬ出会いを生む：好奇心、持続性、楽観性、柔軟性、冒険心を持ち、ポジティブに行動する
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 397© 2024 T.Saito

Q3. あなたのチームを自走させる【第６・７週 会議】を考えよう
ゴール

第４週④ 生きてきた軌跡の共有 (90分)

第５週⑤ 心理的安全性の学び (90分)

第６週⑥ ワンオンワン (個別に30-60分)

全員でライフラインチャートを共有する
素のままの自分を伝え、相互に理解しあう

みんなで心理的安全性の基礎を学ぶ
ありのままであることの大切さを共有する

全員とワンオンワンで話す機会を持つ
個々の強み、仕事を通じた成長を考える

10分 前週までの問題解決の進捗をシェアする
5分 今日のテーマと目的を話す
70分 ライフラインチャートを発表しあう
45分 みんなで心理的安全性に関して教えあう
質問や対話も大歓迎、お互いを理解する
前回宿題で担当を分担し、発表する(一人あたり対話も含めて10-15分)
40分 どうすれば、自分たちのチームの心理的進行例
10分 これから２ヶ月の流れをシェアする
安全性が高まるかをみんなで話しあう

宿題

心理的安全性について学ぶ

コーチングの「GROWの手法」などを活用してリーダーとメンバー全員が、ワンオンワンで話しあう。「話す技術」「聴く技術」を使ってメンバー自身の強み、専門技術、理想の未来、などを問いかけ、傾聴する。結論を出す場ではなく、求められない限り、アドバイスも不要。
無理をせず、自分の考えを押し付けず、相手のペースで、相手の考えや思いに共感すること「自分がどう変わろうと思ったか」を投稿する

半年後の「理想の自分像」を考える

コミュニケーションの勘所
無関心 ライフラインチャートの発表の際 (内容が期待に反して熱心さを感じなかったとしても) できる限りその人の人生に積極的に興味を持ち、問いかける。
ゾーン 思い・こだわり・強み・葛藤などに、その時「どんな気持ちだったんだろう」と想像しながら耳を傾ける。それが信頼関係を構築する第一歩になる。
順応ゾーン

心理的安全性の学びの際に、特に「いい人の仮面」に注目。どうすれば「相手を気遣いながら、自分の本音を場に出せるか」を考える。追加の学びとして「話す技術 (リーダーシップの教科書 第二章)」を参考にするとよい。本音で話すことで信頼され、チームにも価値提供できることを理解しあおう

達成
ゾーン

心理的安全性の学びの際に、特に「強がりの仮面」に注目。どうすれば「自分の失敗や弱さを隠す習慣に気づき、ありのままの自分を出せるようになるか」を考える。成長して自己変容型知性になることを目指して「話す技術・聴く技術・問う技術 (リーダーシップの教科書 第二章)」を学びあおう

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 398© 2024 T.Saito

Q3. あなたのチームを自走させる【第６・７週 会議】を考えよう
第７週⑦「半年後の自分」への予祝 (90分)

第８週⑧ 北極星を考える会議 (120分)

第９週⑨ 北極星を考える会議 (120分)

半年後のありたい自分を宣言しあう
自分にとっての仕事の意味を言語化する

全員で「チームのパーパス」を考える
社会におけるチームの存在意義を言語化する

全員で「チームのパーパス」を考える
社会におけるチームの存在意義を言語化する

10分 前週までの問題解決の進捗をシェアする 15分 今日と次回のテーマと目的、流れを話す
60分「半年後の自分」を発表し、予祝しあう
60分 わたしたちのチームの仕事は
質問や対話も大歓迎、お互いを理解する
・誰を笑顔にするために存在する？
(一人あたり対話も含めて10-15分)
・どんな価値を生むために存在する？
進行例
20分「技術習得の段階」をシェアし、全員の・その上で大切にしたいことはなに？
成長を応援しよう宣言をする (P347〜)
・会社のパーパスとの整合性は？
45分 チームに所属している誇りを感じる
ようなクリエイティブな言葉を考えよう

10分 パーパスの原案をシェアする
60分 みんなで2-3個の原案をつくる
40分 その原案に対して「いいと感じる点」と「違和感を感じる点」を対話し、みんなで改善案を考える
10分 みんなが心から腹落ちすれば決定する
そうでなければ別会議を設定し、全員が共感するパーパスを粘り強く探索する

宿題

パーパスをつくる／フロー体験について学ぶ

ゴール

組織の北極星について学ぶ

パーパスの原案を投稿する (無記名)

コミュニケーションの勘所
無関心 受け身の姿勢で仕事をしていたメンバーにとって、積極的な態度になるためには時間がかかる。ただ指示待ちの姿勢であっても、自分の将来を達成に
ゾーン 感じる点は万人共通のもの。状況次第ではこの後の ⑩と⑪ をカットし、本人のキャリア自律を促すためのプロセス ⑥と⑦ に時間をかける選択もあり
順応
ゾーン「価値創造」より「関係維持」を重んじる習慣を打破するには、仕事の意味を考える ⑥〜⑨ のプロセスが特に大切である。焦って「言葉づくり」を急がないこと。状況次第では ⑩と⑪ をカットし、チーム全体で使命感を共有し、価値創造に向かうためのプロセス ⑧と⑨ に時間をかける選択もあり

達成
ゾーン

メンバーは、仕事の意味づけを「ジョブ(お金)」と「キャリア(出世)」に置く傾向が強い (教科書P337〜)。メンバーの働く動機を、より内発的な「コーリング(天職)」にシフトすることで、働きがいが生まれ、組織の価値創造にもつながってゆく。⑥〜⑨ は意識変革のキーとなるプロセスである

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 399© 2024 T.Saito「使命感を共有するチーム」をつくろう
1st Step

2nd Step

3rd Step

希望を共有する

使命を共有する

運転席に座る

わたしにとっての「仕事の意味」を感じよう社会における「仕事の意味」を共有しよう

意味と希望を感じて全員が当事者意識を持つチームになろう(キャリア自律)

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する(パーパス共有)

自走チームに導く(北極星づくり)チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 400© 2024 T.Saito

グーグル「チームを成功へと導く５つの鍵」

社会における「事業の意義」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

北極星のある組織は強い

北極星は、夜空の中でも動かない不動のものだ。
目指す北極星がある組織は強い。

hint leadership framework 402© 2024 T.Saito

サービスを通してワオ体験を届ける 〜 ザッポスのコアバリュー経営
パーパス経営の成功事例として、世界的に有名なのはアパレル通販小売業のザッポスだ。その象徴はコアバリューのトップにある「サービスを通じて、お客様にWow!を届けよう」である。
同社のコールセンターにおける顧客対応の原則は「友人にするように応対すること」と「感情的なつながりを築くこと」だ。マニュアルもスクリプトもなく、電話応対する社員の裁量に制約はない。数百名のコールセンター社員
が、それぞれが知恵を絞って、電話をかけていただいた顧客に “Wow!” をお届けしようと待機しているのだ。
伝説はいくつもある。母親を突然亡くしたため、プレゼント用に購入したシューズを返品したいと申し出た女性の話だ。電話を受けたコンタクトセンター社員は、悲しみにくれる彼女の元に宅配業者（規約では顧客が集配所まで持っていく必要がある）を手配するとともに、翌日には手書きのメッセージカードを添えた色鮮やかなお悔やみの花束を届けたのだ。感激のあまり号泣した彼女は、思いをブログに書き、感動がネットを駆け巡ることになった。
一般的に、電話オペレーターの離職率は高い。スクリプトとルールに従い、顧客の悩みや怒りを正面から受ける職業だからだ。ザッポスはそれを逆手にとった。彼らの使命は「Delivering Hapiness 〜 幸せを届ける」だ。ザッポスにとって、電話での応対こそが「幸せをとどける最大の機会」であり、ファンをつくる最前線の仕事なのだ。
会社の代表として、オペレーターは最も大切な顧客接点を任され、権限と誇りを持って仕事をしている。ザッポス
を愛する社員は、一人ひとりの自律的な判断が、組織の持続的な繁栄につながることを信じて行動しているのだ。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 403© 2024 T.Saito

ミッション・ビジョン・バリューの例 (Zappos)
1． サービスを通して「ワオ！」という驚きの体験を届ける
2． 変化を受け入れ、変化を推進する
3． 楽しさとちょっと変なものを創造する
4． 冒険好きで、創造的で、オープン・マであれ
5． 成長と学びを追求する
6． コミュニケーションにより、オープンで誠実な人間関係を築く
7． ポジティブなチームとファミリー精神を築く
8． より少ないものからより多くの成果を
9． 情熱と強い意志を持て
10．謙虚であれ

ビジョン
最高のサービスカンパニー

Zapposバリュー

ミッション
幸せをお届けする

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 404© 2024 T.Saito

組織の北極星 〜 ミッション・ビジョン・バリュー
組織の目指すところは「Why (ミッション)」「What (ビジョン)」「How (バリュー)」という問いに対するものであり、一つのまとまりとして「自分たちは何を信じるのか？」の答えとなる。

ミッション 社会における「組織の存在意義」は？
ビジョン

組織やメンバーの「理想の未来像」は？

バリュー

行動する時に「大切にしたい価値観」は？

このテキストでは「社会における存在意義」をあらわす言葉として、単体で使う場合は、内発性を感じる「パーパス」を、ビジョンやバリューと連携して使う場合は「ミッション」としている。両者はほぼ同義であるが、「自己選択したもの」か「与えられたもの」かという言葉の響きが違う。近年は「自らの選択としてのパーパス」を使うケースが増えてきた。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 405© 2024 T.Saito

組織の北極星 〜 ミッション・ビジョン・バリュー
Why

What

How

ミッション

ビジョン

コアバリュー

持続可能な存在意義

組織の理想の未来像

組織としての共有価値観

・何によって世界をより良くするか？
・持続可能な使命か？
・事業に独創性があるか？

・どんな会社、組織になりたいか？
・使命遂行にあたっての独自の価値は？
・独りよがりではなく、三方よしか？
・社員の行動を導く内容か？
・社員が実現可能性を感じる未来像か？ ・社員が幸せを感じるか？

・社会のどんな課題や需要に対して、・社員が夢を感じ、ともに歩みたいと
持続的に、どんな価値を創造するか？
心から願う未来像になっているか？

・社員の創造性や協働を促進し、独自の価値創造に繋がる必要十分な内容か？

· 意思決定において「組織の北極星」を経済合理性を超えた羅針盤と考えられるか。リーダーは信念を問われている
参考：フィリップ・コトラー著「マーケティング 3.0」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 406© 2024 T.Saito

目的や価値観を内在化できると「しなくちゃ」が「しよう」になる
他律的

自律的

動機づけ

無動機づけ

自己調整

なし

外的調整

取り入れ的
調整

同一化的
調整

統合的
調整

内発的調整

非意図的
有能感の欠如
統制感の欠如

従順
外的な報酬や罰

自我関与

個人的な重要性感じられた価値気づき
自己との統合

興味
関心
楽しさ

因果の位置

非自己的

外的

外的寄り

内的寄り

内的

内的

一言でいうと

命令

アメとムチ

義務感

必要性

目的と価値観好奇心と熱中言葉にするとやりたくない

しかたない

しなくちゃ

すべき

しよう

したい

やりたいとは思わない人から言われ
仕方なく

不安だから自分にとって重要だからすることが自分の価値観と一致するから

面白いから

外発的動機づけやらないと叱られるから

恥をかきたくないから

将来のために必要だから

内発的動機づけ

楽しいから興味あるから好きだから

参考：エドワード・デシ著「人を伸ばす力」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 407© 2024 T.Saito

資生堂事例 〜 北極星の全社浸透を図る「ワークショップ設計」
ミミグリ(代表：安斎勇樹氏)が手掛けた、資生堂グループ行動指針「TRUST 8」の全社員への浸透プログラムがクリエイティブで非常に参考になるのでシェアしたい。展開の核となるのは、国籍も業務内容も異なる4.6万人の社員に対するワークショップである。
ミミグリ社は、同社が浸透したい8つの行動指針のうち、① チームごとにあえて優先順位の低い指針をひとつ削除し、新たに別の指針をひとつ考案して、チームごとの "TRUST8" を作成するワーク や ② 作成した指針を実現した自分たちの職場の姿を、実写ポスターとして撮影するワーク など、独創的なプログラムで構成される2時間のワークショップを開発した。
一つだけ差し替えるという活動が一人ひとりの遊び心を刺激するとともに、すべての指針を自分ごととして考える動機となり、対話も促す結果となった。ポスターを撮影する活動も、指針が自分たちの仕事にどう関係するかをイメージするきっかけとなり、浸透を加速した。
さらに、各リーダーが繰り返しワークショップを実施できるように、誰でもファシリできるパッケージ (スライド、ツール、マニュアル)
を日本語／英語で制作。また、ファシリテーター育成研修や映像教材の配布も行い、全社の自律的な活動を後押しした。結果、この活動はグループ全部門で実施されることになり、多くの社員からの「楽しかった」との評価を受け、同社の組織の土壌づくりに貢献した。
成果目標

・全社員がトラストエイトについて深く理解している状態
・ワークショップ、ツール、マニュアル、映像教材の開発

プロセス目標・遊び心を持ち楽しく行動指針について考えを深められる
・行動指針を現場の目線から再編集する

ビジョン

・全社員が業務において "トラスト8" を実践、中長期戦略が実現される

30分 [導入]
15分 [導入]
15分 [知る活動]
40分 [創る活動]
10分 [休憩]
35分 [創る活動]
30分 [まとめ]イントロダクション、動画視聴
アイスブレイク 〜 自分が実践できている指針とできていない指針は？
チームで重要な指針を３つ選ぶ
チームで指針をひとつ差し替えるとしたら？
行動指針が実現した実写ポスターを撮影する
作品の発表／振り返り

引用：ミミグリ「資生堂グループ TRUST8 浸透プログラム」 https://mimicrydesign.co.jp/project/shiseido/

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 408© 2024 T.Saito「使命感を共有するチーム」をつくろう
1st Step

2nd Step

3rd Step

希望を共有する

使命を共有する

運転席に座る

わたしにとっての「仕事の意味」を感じよう社会における「仕事の意味」を共有しよう

意味と希望を感じて全員が当事者意識を持つチームになろう(キャリア自律)

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する(パーパス共有)

自走チームに導く(北極星づくり)チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 409© 2024 T.Saito

課題解決アプローチの階層 〜 システム思考の氷山モデル

チームの北極星を考える前に「仕事の意味」をどう深堀りすればいいのかを考えておこう自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 410© 2024 T.Saito

そもそも「意味」とはなにか？
ビジネスで使われる「意味」とは … 「言葉」の背景に隠された「何か」① 物事におきた客観的な事実① イベント② 物事の時系列における文脈② 変化のパターン③ 物事の価値や重要性、戦略性③ システムの構造④ 人々の意図や目的④ メンタルモデル
システム思考の「氷山モデル」(視点の深さ)

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 411© 2024 T.Saito

課題解決アプローチの階層 〜 システム思考の氷山モデル
テーマ

202X年。あなたは母校の学習院大学で働いてます。悩みは少子化に伴う志望者数の減少。
このままではジリ貧だと危機を感じてます。4段階の解決策を氷山モデルで考えてみよう。
できごと (Events)
来年の志望者を増やそう。そのためにイベントと広告、学習塾や高校めぐりして営業しようパターン (Pattern/Trends)
受験者データを分析したら国際系人気が高まっている。国際学部の体制を強化してアピールしよう
構造 (Underlying Structures)
学生にとって大学を社会にでる準備段階。人材
ニーズにあわせて教育体系を実践的にしよう

システム思考の氷山モデル
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

メンタルモデル (Mental Model)
学びを単位をとる手段にしない。デザイン思考を取り入れ、楽しく熱中する学びの場を創る
自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

対症的

計画的

戦略的

創造的

チームの行動を高めるhint leadership framework 412© 2024 T.Saito「氷山モデルの階層」も参考にしながら、あなたのチームの北極星「ミッション・ビジョン・バリュー」を考えてみよう。
例えば、前述の大学の「企画チーム」の視点で考えてみると …
階層

着眼点

ミッション

ビジョン

バリュー

できごと

高校や受験塾との連携の強化

選ばれる大学になろう

世界大学ランキング
100位以内に成長志向を共有しよう

インターナショナルなパターン
教育部門の拡大

日本から世界を学ぼう

地球とつながる大学にグローバルを体験できる

構造

新しい人材ニーズにあわせた教育の構築

社会基盤として進化する
学びの場を創ろう

常に進化する大学に学びをアップデートする

メンタル
モデル

クリエイティブな学びの場の創造夢中と出会える大学にワクワクしなくちゃ
学びじゃない学ぶ楽しさを創造しよう(実際の職場では、上位の北極星とすり合わせる必要があります。あくまでつくり方の参考として)自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 413© 2024 T.Saito

北極星をチームで考えるための、推奨ステップ①
仕事の意味をどの側面からとらえる？

②
今、わたしたちに必要なものはなに？

③
一人ひとりが問いに向きあい
対話する[思考モード]

できごと
パターン
構造
メンタルモデル

ミッション
ビジョン
バリュー

大きな視点から細部の視点に焦らず、丁寧に

こ
こ
が
キ
モ

④
みんなの意見を少人数で集約し叩き案を作成する[行動モード]全体が分かる人
言葉が得意な人
深く関与したい人

できた言葉よりも「③と④のプロセスの体験」こそがチームの一体感を生む
意見の背景にある意味をみんなで共有しながら、熱意を持って丁寧に進める

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 414© 2024 T.Saito「チームのミッション」を考えるためのヒント

わたしのチームは …
・何によって、世界をよりよくする？
・誰の笑顔を、どんな価値を届けることで生み出す？
・わたしたちの独自性はなに？
その言葉を聴くと …
・チームメンバーは誇りや使命感を感じる？

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 415© 2024 T.Saito

チャーミングなミッションの事例

Google

世界中の情報を整理し、世界中の人がアクセスできて使えるようにするSony

クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす

zozo

世界中をカッコよく、世界中に笑顔を星野リゾート

日本の観光をヤバくする

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 416© 2024 T.Saito「チームのビジョン」を考えるためのヒント

わたしのチームは …
・何年か先に、どんなチームになりたい？
・チャレンジングで、それでいて実現可能性はある？
・メンバーが、自身の成長をイメージできる未来像？
その言葉を聴くと …
・チームメンバーは希望を感じてワクワクする？

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 417© 2024 T.Saito

チャーミングなビジョンの事例

Amazon(インターネットを通じて) すべてのものが買えるお店

マネーフォワード

すべての人の「お金のプラットフォーム」

ウェルスナビ「ものづくり」する金融機関

ローソン

目指すは、マチの "ほっと" ステーション

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 418© 2024 T.Saito「チームのバリュー」を考えるためのヒント

わたしのチームは …
・どんなことを大切にしている？「らしさ」は？
・これから、どんなことを大切にして仕事したい？
・競合と比較して、どんな独自価値を提供したい？
その言葉を聴くと …
・上司に聞かなくても、意思決定の判断基準になる？

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 419© 2024 T.Saito

チャーミングなバリューの事例

自分らしさを探求する

Apple

Think different.

ANA

あんしん、あったか、あかるく元気！

花王

よきモノづくり / 絶えざる革新 / 正道を歩む

サントリーHD

やってみなはれ / 利益三分主義

他者と理解しあう

人間関係を改善する

ｰ 発想を変えろ ｰ

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 420© 2024 T.Saito

Q4. あなたのチームを自走させる【第８・９週 会議】を考えよう
第７週⑦「半年後の自分」への予祝 (90分)

第８週⑧ 北極星を考える会議 (120分)

第９週⑨ 北極星を考える会議 (120分)

半年後のありたい自分を宣言しあう
自分にとっての仕事の意味を言語化する

全員で「チームのパーパス」を考える
社会におけるチームの存在意義を言語化する

全員で「チームのパーパス」を考える
社会におけるチームの存在意義を言語化する

10分 前週までの問題解決の進捗をシェアする 15分 今日と次回のテーマと目的、流れを話す
60分「半年後の自分」を発表し、予祝しあう
60分 わたしたちのチームの仕事は
質問や対話も大歓迎、お互いを理解する
・誰を笑顔にするために存在する？
(一人あたり対話も含めて10-15分)
・どんな価値を生むために存在する？
進行例
20分「技術習得の段階」をシェアし、全員の・その上で大切にしたいことはなに？
成長を応援しよう宣言をする (P347〜)
・会社のパーパスとの整合性は？
45分 チームに所属している誇りを感じる
ようなクリエイティブな言葉を考えよう

10分 パーパスの原案をシェアする
60分 みんなで2-3個の原案をつくる
40分 その原案に対して「いいと感じる点」と「違和感を感じる点」を対話し、みんなで改善案を考える
10分 みんなが心から腹落ちすれば決定する
そうでなければ別会議を設定し、全員が共感するパーパスを粘り強く探索する

宿題

パーパスをつくる／フロー体験について学ぶ

ゴール

組織の北極星について学ぶ

パーパスの原案を投稿する (無記名)

コミュニケーションの勘所
無関心 受け身の姿勢で仕事をしていたメンバーにとって、積極的な態度になるためには時間がかかる。ただ指示待ちの姿勢であっても、自分の将来を達成に
ゾーン 感じる点は万人共通のもの。状況次第ではこの後の ⑩と⑪ をカットし、本人のキャリア自律を促すためのプロセス ⑥と⑦ に時間をかける選択もあり
順応
ゾーン「価値創造」より「関係維持」を重んじる習慣を打破するには、仕事の意味を考える ⑥〜⑨ のプロセスが特に大切である。焦って「言葉づくり」を急がないこと。状況次第では ⑩と⑪ をカットし、チーム全体で使命感を共有し、価値創造に向かうためのプロセス ⑧と⑨ に時間をかける選択もあり

達成
ゾーン

メンバーは、仕事の意味づけを「ジョブ(お金)」と「キャリア(出世)」に置く傾向が強い (教科書P337〜)。メンバーの働く動機を、より内発的な「コーリング(天職)」にシフトすることで、働きがいが生まれ、組織の価値創造にもつながってゆく。⑥〜⑨ は意識変革のキーとなるプロセスである

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 421© 2024 T.Saito[思考の質] 使命感を共有するチームをつくる 〜 講義のまとめ
1. 船を造りたければ、人に木を集めるよう促すかわりに、海を慕う気持ちを共有することだ。
2. 意味を共有すると「しなくちゃ」が「しよう」「したい」に変わってゆく。
3. 目的と価値観が腹落ちすると「使命感」が醸成され、自走するためのエネルギー源となる。
4. リーダーとは 「情報と仕事」を配る人ではない。「意味と希望」を伝える人である。
5. 仕事観にはジョブ、キャリア、コーリングがある。コーリングと感じると仕事が楽しくなる。
6. ビジネスにおいて大切なのは、自分にとっての仕事の意味と、社会における事業の意味。
7. 働きがいは自分で手づくりできるもの。仕事に対する意味づけを見直すことから始めよう。
8. 仕事を通じて自己を追求し、技術を磨き続けよう。きっと明るい未来につながってゆく。
9. 組織の北極星は、社会における事業の意味。ミッション・ビジョン・バリューである。
10. ミッションは組織の存在意義。顧客の笑顔が広がるストーリーが感じられるだろうか。
11. ビジョンは理想の未来像。夢と希望を感じて、未来のイメージがふくらむだろうか。
12. バリューは共有する価値観。何を大切に仕事をするのか。このチームらしさはなんだろう。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

(参考) 意味を共有するときの難所と落とし穴とは？

©2024 Toru Saitohint leadership framework 423© 2024 T.Saito

意味を共有するときの難所と落とし穴
1. 意味の押し売り 〜「意味を伝えればいい」という誤解
統制志向の強い企業、責任感の強い上司が陥りやすいのが、トップダウンの意味の押し売りである。ウィプロ社の実験では、会社が一方的に働く意味を押しつけるより、自分の中で会社や仕事の意味づけをする方が、エンゲージメントにつながることがわかった。意味は、ただ伝えればいいというものではない。一人ひとりがその意味を腹落ちし、自分自身の価値観と統合することで、はじめてメンバーの行動変容につながるものだ。
会社の理念も同様である。小冊子を配布するだけではほどんど浸透にはつながらないし、朝礼で連呼しても自律的な行動の拠り所になることはない。歴史ある組織だと、歴代経営者が独自の言葉を掲げるが、代替わりしてもそれを否定できずに、理念として積み重なっていくことが多い。言葉が増えれば矛盾も生じるし、複雑すぎて、社員はその内容を内在化できない。単なるお題目と化してしまうのは当然のことである。
理念をお飾りにしたくなければ、組織として戦略や予算より上位に位置づけ、経営者や管理部門が率先垂範することだ。その上で、現場で理念を学ぶ場をつくり、現実の仕事の中でどう活かせばいいのかを話しあう。
特に、理念と経済合理性が合致しないケースに真正面から向き合い、腹落ちさせていくこと。真摯な取り組み
なしに、理念が組織に浸透することはない。理念と行動との架け橋を、時間をかけて築くことが大切なのだ。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 424© 2024 T.Saito

意味を共有するときの難所と落とし穴
2. ボトムアップ願望 〜 「個人の総和が全体になる」という誤解
ごく小さな組織であれば、個人が持つ哲学 ― 個人のミッション・ステートメントもや個人のビジョンなど ―の総和が組織の理念につながることもあるが、一般的には極めて困難である。多様な社会において、個人の思いをボトムアップすれば組織の理念になるという考えは、そもそも不自然なことなのだ。
では、入社時点から組織と同一の価値観を持つ人材を雇用すればいいのだろうか。それも危険性を孕んだ発想と言えるだろう。組織が多様性を失うと、健全な判断能力が失われるからだ。例えば、ポジティブな人材だけを雇用すれば、クリティカルな思考能力が失われてしまう。
大切なことは、今一度、原点に戻って考えることだ。組織に参加するメンバーは言語化されていようといまいと、組織が持つ「なんらかの魅力」に共感し、「なんらかの目的」を実現しようと集まった人たちである。
自社の魅力や価値観とはなんだろう。自社が持つ使命とはなんだろう。それらを言語化し、共有することだ。
社員の多様性は、組織の強みとなるものだ。そのためにも、理念はシンプルであることが望ましい。「自社らしさ」について、メンバーで腹落ちするまで話しあうことが大切だ。その経験の共有が、メンバーの気持ちをひとつにまとめ、行動変容を生みだす一歩となるだろう。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 425© 2024 T.Saito

意味を共有するときの難所と落とし穴
3. 自分探し症候群 〜 「自分探しで解決する」という誤解
自分自身の内面を振り返り、を高めることは非常に重要なことである。ただし内面の変革なしに、明確な答えが見つかることは少ないことも知っておくべきだろう。自分探しは、終わりのない旅なのだ。
ここでいう「自分探し」とは「自分とはなにものか」「自分が本当に求めているものはなにか」といった内面の探索や、「自分にあった職場はどこか」「自分にあった仕事はなにか」といった外面の探索のことだ。
世界を旅したり、様々な人と出会ったり、新しい仕事にチャレンジすることはとても素晴らしいことだ。これ
までの環境の枠を超え、つきあいの枠を超え、思考の枠を超えることができる。その経験を通じて、新しい
学びや喜びを発見することも多いだろう。しかし、その経験を通じて「本当の自分」や「自分に最適な環境」に出会えるはずと期待しすぎると、いつまでも心の漂流が続き、根無し草のようになってしまいかねない。
大切なことは、現実に目を向けることだ。今までの経験、今の自分を起点として考えること。あらゆる経験
は、学びの基盤となる貴重なものである。今の自分を否定せず、そこから積み上げていく感覚を持つことだ。
現実とは自分自身が意味づけするものだ。その主体的な意味づけが現実を変えていく。幸せとはソトではなくウチにあり、得られるものではなく、あることに気づくものなのだ。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

7[第七章 〜 行動の質] やる気に満ちたチームをつくるhint leadership framework 427© 2024 T.Saito

Q1. 前回の学びのうち、一番心に残った言葉はなんだろう？
【使命感を共有するチームをつくる 〜 前回講義のまとめ】
1. 船を造りたければ、人に木を集めるよう促すかわりに、海を慕う気持ちを共有することだ。
2. 意味を共有すると「しなくちゃ」が「しよう」「したい」に変わってゆく。
3. 目的と価値観が腹落ちすると「使命感」が醸成され、自走するためのエネルギー源となる。
4. リーダーとは 「情報と仕事」を配る人ではない。「意味と希望」を伝える人である。
5. 仕事観にはジョブ、キャリア、コーリングがある。コーリングと感じると仕事が楽しくなる。
6. ビジネスにおいて大切なのは、自分にとっての仕事の意味と、社会における事業の意味。
7. 働きがいは自分で手づくりできるもの。仕事に対する意味づけを見直すことから始めよう。
8. 仕事を通じて自己を追求し、技術を磨き続けよう。きっと明るい未来につながってゆく。
9. 組織の北極星は、社会における事業の意味。ミッション・ビジョン・バリューである。
10. ミッションは組織の存在意義。顧客の笑顔が広がるストーリーが感じられるだろうか。
11. ビジョンは理想の未来像。夢と希望を感じて、未来のイメージがふくらむだろうか。
12. バリューは共有する価値観。何を大切に仕事をするのか。このチームらしさはなんだろう。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

講座全体の流れにおける「第七章」の位置づけ
[自分]

[他者]

[他者]

[チーム]

[チーム]

[チーム]

[チーム]

自分らしさを探求する

他者と相互に
理解しあう

適用課題を
解決する

チームの自走
を導く

関係の質を
高める

思考の質を
高める

行動の質を
高める

8日コース

9日コース 標準時間(分)学習テーマ

推奨チーム編成

課題

序章

Day1

Day1

30

インサイド・アウト

フォーマル組織 (課題解決)(事前課題：VIS-IA)

第一章

Day1

Day3

120

自己実現の技術

ランダム (交流・親睦)

−

第二章

Day2

Day5

120

コミュニケーションの技術 (基本)ランダム (交流・親睦)

傾聴の練習

第三章

Day3

Day6

120

コミュニケーションの技術 (実践)

ランダム (交流・親睦)

問題解決の練習

第四章

Day4

Day1

120

チームづくりの技術 (基本)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の立案と準備(断捨離作戦)

−

Day2

120

業務の改善、学習時間の創出

フォーマル組織 (課題解決)

第五章

Day5

Day4

120

チームづくりの技術 (関係の質)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の立案と準備

第六章

Day6

Day7

120

チームづくりの技術 (思考の質)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の立案と準備

第七章

Day7

Day8

120

チームづくりの技術 (行動の質)

フォーマル組織 (課題解決) 自走計画の発表を準備

Appendix

Day8

Day9

30

アジャイル型組織変革の技術

フォーマル組織 (課題解決)

−

終章

Day8

Day9

30

しあわせの起点

フォーマル組織 (課題解決)

−

(発表会)

Day8

Day9

60-90

学びの成果を発表

フォーマル組織 (課題解決)

自走計画の発表©2024 Toru Saito

断捨離の実行

テーマ 〜 「成功循環」を適切に回すための「思考の質」を高める技術
高
い

[起点]

関係の質

結果の質
[起点]

Good
Cycle

思考の質

過競争チーム

創発チーム[競いあう][やる気満々]

目的の達
成[心理的に安全]©2024 Toru Saito

価
値
志
向

[関係の質]
共感と価値)① 関係の質：対話や交流を通じて、相互信頼が深まる② 思考の質：前向きになり、多様な気づきが生まれる③ 行動の質：自律的な行動が増え、助けあいが進む④ 結果の質：結果がよくなり、外部との信頼も深まる[思考の質] 使命感

共創チーム

(

行動の質

[行動の質] フロー[関係の質]
共感と価値[関係の質]
共感と価値

無力感チーム

共依存チーム[冷めている][閉塞感がある]

低い低い

関係性の維持 (共感志向)高い

第七章を習得すると …

Beforeリーダーの適切な支援でメンバーが自走できる

使命感を共有するチーム©2024 Toru Saito

After【グリーン型】
いいリーダーが自走を促す

メンバー全員がやる気に満ちて、相互に助けあう

やる気に満ちたチーム【ティール型】
全員がリーダー
自走し、助けあうなぜ、人はやる気になるんだろう

why

what

how

hint leadership framework 432© 2024 T.Saito

今、すべての組織に問われている難問は …
工業社会の組織モデル

知識社会の組織モデル· 社員が「自走するための意欲」を取りもどせるか
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 433© 2024 T.Saito

社員一人ひとりの「自走する意欲」はどこから来るのだろう
他律的

自律的

動機づけ

無動機づけ

自己調整

なし

外的調整

取り入れ的
調整

同一化的
調整

統合的
調整

内発的調整

非意図的
有能感の欠如
統制感の欠如

従順
外的な報酬や罰

自我関与

個人的な重要性感じられた価値気づき
自己との統合

興味
関心
楽しさ

因果の位置

非自己的

外的

外的寄り

内的寄り

内的

内的

一言でいうと

命令

アメとムチ

義務感

必要性

目的と価値観好奇心と熱中言葉にするとやりたくない

しかたない

しなくちゃ

すべき

しよう

したい

やりたいとは思わない人から言われ
仕方なく

不安だから自分にとって重要だからすることが自分の価値観と一致するから

面白いから

外発的動機づけやらないと叱られるから

恥をかきたくないから

将来のために必要だから

内発的動機づけ

楽しいから興味あるから好きだから

参考：エドワード・デシ著「人を伸ばす力」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 434© 2024 T.Saito

本論に入る前に「動機づけ」の本質をおさらいしておこう。

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 435© 2024 T.Saito

あなたは、鉄棒にどれくらいぶら下がっていられますか？

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 436© 2024 T.Saito

人が鉄棒にぶら下がる時間を測定する実験①動機づけなし
50秒②応援してもらう
75秒 (1.5倍)③催眠術を使う
75秒 (1.5倍)④お金(4千円)を渡す 120秒 (2.4倍！)
1953年、ハーバード大学の神経学者ロバート・シュワブは、筋肉疲労の仕組みを調査するために実験を行い、普通の人が棒にぶら下がって我慢できる時間を測定した。また、動機づけでそれが変化するかも調査した。
この実験によって、ぶら下がり時間 (我慢する時間) は、お金による動機づけの効果が著しく高いことがわかった。
出典：クラウディア・ハモンド著「お金に支配されない13の真実」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 437© 2024 T.Saito

我慢モノには「お金」は最強！

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 438© 2024 T.Saito

子どもの成績を報酬で上げられるかという実験① 成績に報酬を出す(４都市)② 読書に報酬を出す(ダラス)… 効果なし… 読解力向上→ １年後には改善率は半減してしまった
報酬なしワークに無関心になってしまった
2007年、ハーバード大学の経済学者ローランド・フライヤーは、総額10億円の予算で、3.6万人の子どもを対象に「お金の力がどのくらい成績を引き上げるか」という実験を行った。対象となったエリアは、ニューヨーク、シカゴ、
ワシントン、ヒューストン、ダラスの米国五都市で、各都市はそれぞれ独自性を加えられるようにした。わかったのは、報酬は「コントロールしやすいこと(読書)」に出すと効果的であるが、時間とともに効果は薄れるということだ。
出典：クラウディア・ハモンド著「お金に支配されない13の真実」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 439© 2024 T.Saito

金とハサミは使いよう
弊害は、忘れたころにやってくる

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 440© 2024 T.Saito「外発的動機づけ」とは外部からの目標があり、それを実現するために行動しようとすること。強制、義務、賞罰などによる動機づけ。

「内発的動機づけ」とは好奇心や関心、そこから生まれるやりがいや達成感など、
自分自身の内なる欲求に起因する動機づけ。

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

「内発的な動機」を生むものはなんだろう

why

what

how

hint leadership framework 442© 2024 T.Saito「内発的な動機」を考える前に「外発的な動機」の問題点についてもう少し深く考えてみよう。

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 443© 2024 T.Saito

アンダーマイニング効果 〜 外発的動機づけが創造性を減退させる
好きで遊んでいたゲームやワークに金銭的な報酬を与えられると、やる気がなくなってしまう現象。デシとリッパーらによる大学生や幼稚園児を対象とした実験などで実証された。
報酬などの外発的動機づけは「単純なワーク」には有効だが、「創造的なワーク」にはマイナスとなることが知られている。外発的動機づけによる「他者からの統制感」が「自律性」を削いでしまう。あわせて「結果」に意識が向くために「ワーク」そのものへの興味が減退する。これらから創造性の喪失につながってしまうのだ。
金銭的な報酬以外に、罰則、監視、締め切り設定、目標や課題の押し付け、評価の予告、指示命令、競争に関しても意欲を下げる結果がでている。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 444© 2024 T.Saito

社会規範の押出し効果 〜 外発的動機づけが善行意欲を喪失させる
善意(社会規範)でおこなっていることに対して罰則(市場規範)を導入すると善意の気持ちが消え失せる現象。その後、罰則を取り消しても、お互いさまの気持ちは元に戻らない。ニーズィとルスティキーニによる保育園の実験が有名である。
ある保育園では、子どもを迎えに来る保護者の遅刻が悩みのタネで、経営陣はそれに対して罰金を導入した。すると遅刻する保護者は二倍に増加してしまった。
もともと保護者が持っていた「最善の努力をしよう」という内発的な善意が喪失してしまったのだ。
そこで、保育園は罰金を停止したが、一度失われた善意は復活することはなく、遅刻者は当初の二倍で定着してしまった。外発的な動機づけによって失った善意を戻すのは難しい。場の規範が「道徳」から「損得」にシフトしてしまうためだ。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 445© 2024 T.Saito「外発的動機づけ」の問題点
・好奇心を失わせる・正解のない、高度な業務の生産性を落とす
・創造性を減退させる
・好ましい言動 (善行) への意欲を喪失させる・ごまかしや近道、倫理に反する行為を助長させる・依存性がある (なしでは働かなくなる)・短絡的思考や短期的思考を助長する

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 446© 2024 T.Saito(参考) 人間が関与する仕事は、絶えず創造的になってゆく
アルゴリズム (外発的動機づけがキー)

ヒューリスティック (内発的動機づけがキー)

シンプル

多層的

シンプル

複雑

例えば …

大量計算、単純作業

ホワイトカラー業務

チェス、将棋、囲碁

経営、政治、芸術

問題解決の手法は？

特定の手順で答えを出す

複雑な手順を統合して答えを出す

一定の制約の元で直感的に発見する

制約がない世界で直感的に発見する

正解がある？

ある

ある

ありそう

ない

得意なのは？

コンピュータ、機械

RPA

AI

人間

「ムーアの法則」(半導体の集積率は18か月で2倍)に従い、創造的でない仕事は、加速度的に減ってゆく
人間が超越した能力は「創造的思考」や「社会的知性」と考えられている。創造的思考とは、抽象的な概念を整理したり創出する能力。社会的知性とは、交渉や説得といった高度なコミュニケーションもしくは他者とのコラボレーションをする能力
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 447© 2024 T.Saito

内発的な動機の根源にある、人間の基本的な心理的欲求
以下の３つの心理的欲求が満たされたとき、人間には強い内発的な動機が生まれる。リーダーの役割は、この心理的欲求を深く理解し、適切な環境をつくることで協働の意欲を生み、価値を生みだすことである。

•••

自律性 自分自身で選択して行動したい
有能感 自分が有能であると感じたい
関係性 人と理解しあい、支えあっていると感じたい

参考: エドワード・L・デシ他著「人を伸ばす力」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 448© 2024 T.Saito「内発的動機づけ」を生む、スリーカード
自
律
性

関
係
性

有
能
感

これらの心理的欲求をどのように満たして内発的な動機を高めればいいのだろうか？
ひとつずつ、考えてみよう。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 449© 2024 T.Saito

行動の質を高めて「やる気に満ちたチーム」をつくる
高
い

達成ゾーン

創発ゾーン

過競争チーム目
的の達成[競いあう][行動の質][関係の質]

共感・自然体
目的の共有[思考の質]

共創チーム[やる気満々]

仕組みと熱中使命感の共有([心理的に安全]

)

価
値
志
向

低
い

創発チーム

[関係の質]

無力感チーム

[関係の質]

共感・自然体
目的の共有

共感・自然体
目的の共有

共依存チーム[冷めている][閉塞感がある]

無関心ゾーン

順応ゾーン
関係性の維持 (共感志向)低い
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

高い
チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 450© 2024 T.Saito

Q2. あなたの仕事への熱中度は？ [ユトレヒト・ワークエンゲージメント尺度]
Q1：仕事をしていると、活力がみなぎるように感じる。(活力)Q2：職場では、元気が出て精力的になるように感じる。(活力)Q3：仕事に熱心である。(熱意)Q4：仕事は、私に活力を与えてくれる。(熱意)Q5：朝に目がさめると、さあ仕事へ行こうという気持ちになる。(活力)Q6：仕事に没頭しているとき、幸せだと感じる。(没頭)・毎日（6点）
Q7：自分の仕事に誇りを感じる。(熱意)・一週間に数回（5点）
Q8：私は仕事にのめり込んでいる。(没頭)・一週間に一回（4点）
・一ヶ月に数回（3点）
Q9：仕事をしていると、つい夢中になってしまう。(没頭)・一ヶ月に一回以下（2点）
・一年に数回以下 (1点)・まったくない (0点)

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

「やる気に満ちたチーム」をつくろう

why

what

how

hint leadership framework 452© 2024 T.Saito「やる気に満ちたチーム」をつくろう

自分らしさを探求する

1st Step

2nd Step

3rd Step

自己決定する(自律性)

有能と感じる(有能感)

互助を感じる(関係性)

自己決定の欲求を大切にする仕組みをつくろう

仕事を通じて有能感を感じる環境をつくろう

主体的に貢献しお互いが助けあう文化を醸成しよう

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 453© 2024 T.Saito「やる気に満ちたチーム」をつくろう

自分らしさを探求する

1st Step

2nd Step

3rd Step

自己決定する(自律性)

有能と感じる(有能感)

互助を感じる(関係性)

自己決定の欲求を大切にする仕組みをつくろう

仕事を通じて有能感を感じる環境をつくろう

主体的に貢献しお互いが助けあう文化を醸成しよう

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 454© 2024 T.Saito「自律性」とはなにか？
人間は、自らの行動を「外的な要因」によって強制されるのではなく、自分自身で選択したと感じたいという「自律性」あるいは「自己決定」の心理的欲求を持っている。
したがって、締め切りの設定、目標の押し付け、監視、評価など、人の行動を統制するための手法は、自律性を喪失させ、熱意や興味を失う原因となってしまう。
ただし人間は「完全なる自由」を求めているわけではない。特定の課題を遂行するよう求められた場合でも、実現方法に対する自由裁量が許されていれば、自律性を奪われた
人間よりも、その活動により熱心に取り組み、その活動自体を楽しむのである。
ポイントは「意味のある選択」にある。人間は自ら選択することによって自身の行動に意味づけし、納得して活動に取り組むことができる。そして人間として尊重されていると感じ、それがさらなる内発的動機づけとなるのだ。
参考: エドワード・L・デシ他著「人を伸ばす力」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 455© 2024 T.Saito「統制する組織」の問題点は一人ひとりの自己決定の余地が少ないために自由度が低すぎて、自律性が発揮されないこと「自由放任の組織」の問題点は一人ひとりの仕事が明確化されないために自由度が高すぎて、仕事が非効率になること
それゆえ「自走する組織」において適切な「役割・計画・目標」が重要になる。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 456© 2024 T.Saito

グーグル「チームを成功へと導く５つの鍵」

役割・計画・目標のシェア

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 457© 2024 T.Saito

ただし「役割・計画・目標」を自己目的化しないこと

役割

7 自由放任の組織○ 学習する組織△ 管理する組織役割なし。自由に担当する問題が起きても、自発性に任せる

役割を決め、進捗を共有する問題が起きたら、全員で助けあう

役割を決め、進捗を共有する問題が起きたら、責任を明確にする計画なし。自由に仕事する

自発的に計画を立て、共有する走りながら、計画を最適化する

計画を作成し、進捗を管理する
計画を遵守することが目的となる目標なし。自由に仕事する

自発的に目標を立て、共有する
ギャップは、学びの機会と捉える

目標を作成し、評価と紐付けする
目標を遵守することが目的となる

計画

目標

ここを維持する
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 458© 2024 T.Saito

大切なことはなにか。
それは「役割・計画・目標」はチームが「価値を生む」ための手段であること。
手段を目的化してしまうと「学習する組織」から「管理する組織」に変質してゆくのだ。
特に「数字」には魔力があり、意識が囚われやすい。
常に「生み出す価値」(パーパス) に心を向けよう。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 459© 2024 T.Saito「数字」はうまく使うもの。「数字」に使われてはいけない「数字」は非常な便利なツールで、ビジネスには欠かせない道具だが、あくまで「道具」であり、それを「目的」にはしないこと。また「数字」のいい点だけではなく「問題点」も把握しながら使いこなすことが大切である。

・数字のいい点① 過去と現実を、わかりやすく見える化できる② 計算できるため、多角的な分析や評価がしやすくなる③ そのばらつきから閃きを得ることができる④ 他者との情報共有が容易になる

・数字の問題点① 数値化できないこと (感情、暗黙知、つながりなど) が軽視されてしまう② 結果(数字)は追いやすいため、本来の目的(価値創造)を見失ってしまう③ 数字は細分化しやすく(還元主義)、全体最適より部分最適が進んでしまう④ 数字は管理志向を強化し、自律性を削ぎ、働く人のやる気を削いでしまう

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 460© 2024 T.Saito

行き過ぎた管理思考に気づき、価値を生む学習思考をとり戻そう「測って管理する」ことで解決するわけではない。例えば …
心理的安全性の担保を宣言し、研修し、測定し、評価する→ 有志で勉強会をはじめ、各チームで成果を出し、活動を広げる
朝礼での理念唱和を義務づけ、その浸透度を測定し、評価する→ それぞれの現場で、仕事と理念について考える機会を増やす
セキュリティポリシーを厳守し、組織内の情報管理を徹底する→ 広く情報を共有し、現場で適切に意思決定できるようにする
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 461© 2024 T.Saito

統制型チーム (工業社会の組織像)

自走型チーム (知識社会の組織像)

意識は上司

意識は顧客

予算・マニュアル
統制型リーダー

目的・価値観自走型リーダー

情報は不透明

情報は透明

一人ひとりが「自律性」を発揮できるチームのために必要なものは …
①北極星(目的/価値観)浸透 ②自走型リーダーシップ ③情報共有 ④権限委譲
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 462© 2024 T.Saito「真実の瞬間」 〜 スカンジナビア航空の組織変革
1981年、39歳の若さで社長になったヤン・カールソンは、赤字で瀕死の状態だったスカンジナビア航空を、わずか一年で蘇らせ、世界的に注目を集めることになった。
改革の骨子はシンプルだ。全社員の目を「真実の瞬間」に向けることだった。真実の瞬間 (Moment of Truth) とは、闘牛士が闘牛と接触する「死命を決する瞬間」のこと。彼はビジネスにも真実の瞬間があると考えた。それは「顧客と社員が接触する瞬間」である。
同社の旅客は年1000万人。搭乗すると顧客は平均で5回、15秒ほど社員と接触する。つまり年間5000万回、しかし15秒しかない真実の瞬間に、顧客の脳裏にブランドが刻まれるような体験を提供すること。「スカンジナビア航
空を選んでよかった」と感じてもらうこと。それが私たちの仕事の意味なのだ。そう全社に問うたのだ。
その実現のために、カールソンは組織のヒエラルキーを逆転させた。最前線でお客さまに接する社員を主役にして「自ら考え、行動する権限」を現場に委ねたのだ。また4000万ドルの無駄な経費を削減し、4500万ドルをビジョンの浸透に投資した。北極星を得た社員の士気は一気に高まり、同社のファンを生んだ。わずか一年で黒字転換し、1984年には「ビジネス旅行客にとって世界最高の航空会社」に選ばれた。
彼がしたことは「数字に追われていた社員の思考の枠組みを、顧客への価値に向けた」こと。一人ひとりに「仕事の意味」を問いかけ、それを実現するための仕組みをつくることだった。
参考：ヤン・カールソン著「真実の瞬間」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

人はだれも、自分が必要とされていると感じたいと思っている。
人はだれも、ひとりの人間として扱われたいと望んでいる。
権限を与えれば、人は内に秘めている能力を発揮する。
情報を持たないものは、責任を負うことができないが、情報を与えることで、責任感は生まれるのだ。

「真実の瞬間」より出典 (斉藤が一部意訳)

ヤン・カールソンhint leadership framework 464© 2024 T.Saito(参考) 学習ドリブン 〜「結果」より「学習」に力点をおく権限委譲
株式会社hintでは「学習ドリブン」という考え方で、多くの意思決定を社員に委ねている。
一般企業 役職ドリブン ：役職に応じて決裁権が付与。稟議と承認(金額ベース)が基本となる
株hint 学習ドリブン：全社員を対象に「学習と成長を最大化する」という視点で権限移譲する· 社員が自ら問題を発見し、学習ドリブンの基準に沿って、意思決定をする「松竹梅モデル」
意思決定事案の振り分け基準

意思決定者

例えば …

社員が経験したことのない事案であり、かつカルチャー
松や企業継続に関わる重大なこと

社員が主導するが経営者も意思決定に参加する

報酬制度の更新、社員の解雇などの正解のない高度な問題

社員が経験したことはない事案であるが、カルチャーや竹
経営には大きな影響を与えないこと

経営者はコーチとなり意思決定は社員が行う社員の採用など、非定型的に発生する正解のない問題

梅 すでに経験したこと。もしくはその応用問題のこと

社員で意思決定する(情報は全員で共有する)

日々の業務で発生する問題
定型的な問題「松竹梅モデル」が機能する前提 … ①北極星(目的/価値観)浸透 ②自走型リーダーシップ ③情報共有 ④権限委譲
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 465© 2024 T.Saito「やる気に満ちたチーム」をつくろう

自分らしさを探求する

1st Step

2nd Step

3rd Step

自己決定する(自律性)

有能と感じる(有能感)

互助を感じる(関係性)

自己決定の欲求を大切にする仕組みをつくろう

仕事を通じて有能感を感じる環境をつくろう

主体的に貢献しお互いが助けあう文化を醸成しよう

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 466© 2024 T.Saito「有能感」とはなにか？
「有能感 (コンピテンス)」とは「おかれた環境と効果的に関わり、有能でありたい」という強烈な気持ちであり、これは人間の心理的欲求である。
ある大手新聞社に、伝説的な整理部記者(リライトマン)がいた。彼はその仕事がとても得意でやりがいも感じていたため、他の仕事には全く興味がなく、夜遅くまでの残業も少し苦ではなかった。
会社は彼の才能を高く評価しており、より高給の編集主任に抜擢しようとしたが、彼はその昇進話を断った。彼にとってリライトは天職であり、 一流の成果を成し遂げることによって得られる達成感こそ、彼の生きがいであると感じていたからだ。
有能感は、自分自身の考えで活動できるとき(自律性)、そして、それが最適の挑戦となる
ときにもたらされる。ここでは「最適な挑戦」と言うのがキーワードとなる。
参考: エドワード・L・デシ他著「人を伸ばす力」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 467© 2024 T.Saito

私たちが「持続的に成長する」ためには「適度な不安を感じる最適な課題」に定期的にチャレンジする必要がある。

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 468© 2024 T.Saito

ヤーキーズ・ドットソンの法則
ラーニング
ゾーン

コンフォート
ゾーン

パニック
ゾーン

心理学者のロバート・ヤーキーズとJ・D・ドットソンは、ねずみを用いた実験を通じ、学習やパフォーマンスにある法則を発見した。
実験は、ネズミに黒と白の目印を区別するように訓練し、ネズミが区別を間違えた時には電気ショックを流すことで学習を促すもの。
電気ショックの程度が強まると正答率が増すが、最適な強さを上回ると正答率が低下することがわかった。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 469© 2024 T.Saito

ラーニングゾーンの頂点の状態が …

「フロー体験」
今、取り組んでいることに集中し、完全に没頭している精神状態。
ゾーン、ピーク・エクスペリエンス、無我の境地とも言われる。

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 470© 2024 T.Saito「フロー体験」とは、自分自身の「心理的エネルギー」が「今」に完全集中している状態である。自己意識などが表出してしまうと、そのフロー状態は解けてしまう。
もしも、意図的に「フロー」に入ることができれば素晴らしい充足感とともに、最高の成果を上げることができる。
そのためのカギとなるのは …

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 471© 2024 T.Saito

ワークに対する最適な課題 〜 フローチャネル
フロー
チャネル

不安
難
易
度

F3
F2

すぐにラスボス(ゾーマ)
だしちゃだめF1

退屈スキル

自分のスキルに対して適度に難しく、細切れに連続した課題を設定。小さな成功を積上げる
出典: ミハイ・チクセントミハイ著「フロー体験 喜びの現象学」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 472© 2024 T.Saito「フロー状態」が生み出される条件① 仕事の目的
多様な解釈を生む、自由度の高い目標② 仕事の課題
自分の技術レベルに最適な課題を持つ③ 自分自身の統制感
完全に統制できている感覚がある④ 自分への成果に対する迅速なフィードバックがある

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する⑤ 仕事の環境
集中を妨げる環境的外乱が遮断されている
自走チームに導く

参考: ミハイ・チクセントミハイ著「フロー体験 喜びの現象学」

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 473© 2024 T.Saito

チームにおけるフロー状態「集団的フロー」に入るためには
1. 気楽なコミュニケーション： インフォーマルな会話を大切にする
心
理
的
安
全
性

2. 全員が同等： すべての参加者が同等な役割を担う
3. 適度な親密さ： 馴れ合いにならない程度の親密さを持ち、文化を共有する
4. 深い傾聴： 自分が聴き取ったことに対して純粋に反応する
5. エゴの融合： 自分のエゴを抑え、グループ全員と協調する
6. 失敗のリスクを共有： 失敗へのリスクや恐怖感を推進力として利用する

意
味
と
フ
ロ
ー

7. 適切な目標： 明確だが、多様な解釈を生む自由度の高い目標
8. 先へ先への推進力： 意見を共有し、即興的に対応しながら前に進める
9. 完全な集中： 現在の活動とそれ意外の活動を切り離す境界線を引く
10. 自主性： 柔軟性を持ちながらも、自分がすべてを管理している感覚を持つ
出典: ミハイ・チクセントミハイ著「フロー体験 喜びの現象学」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 474© 2024 T.Saito

具体的な「勇気づけるフィードバック」の伝え方
褒める課題は３つ。① 受け手には上から目線に響く。② 受け手は褒められるために行動するようになり、プロセスへの関心が薄くなる。③ 受け手は結果が悪いと自分には価値がないと考えるようになる。
それに対して、アドラーの推奨する「勇気づけ (Encouragement)」とは、困難を乗り越えて成長するためのエネルギーを与えること。 ① 自分自身の感謝や喜びを伝える。② 行動の結果ではなくプロセス (自分でコントロールしやすいこと)に着目し、行動の価値を伝え、失敗は許容すること。

Gallap "Q12" 「エンゲージメントを高める４つの実感」をフィードバックに活かすと・期待実感 … 相手に期待していることを感じてもらう 「この仕事は、組織にとって大切なものなんだ」
・貢献実感 … 組織に貢献していることを感じてもらう 「チームに貢献してくれて、とても感謝している」
・帰属実感 … 組織の大切なメンバーであることを感じてもらう 「君がこのチームにいてくれてよかった」
・成長実感 ….仕事を通して自己成長を感じてもらう 「この仕事を通じて ◯◯が新しい学びになったね」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 475© 2024 T.Saito(参考) 危険な褒め方 〜 「優秀」というレッテルの落とし穴
キャロル・ドゥエックは、思春期初期の子供たち数百人を対象に実験を行った。まず生徒全員に、非言語式知能検査の難しい問題を10題提示する。まあまあの点数だったので、終わった後で「２種類の褒め言葉」をかけた。
グループＡでは 「その生徒の能力」を褒めた。君は「頭がいい」ということを伝えたのだ。一方で、グループＢ
では「その生徒の努力」を褒めた。自分に何か優れた才能があると思われないように「問題を解く努力」をしたことだけを褒めるようにした。
この時点では両者の成績はまったく等しかったが、褒めると言う行為を行った直後から、両グループの行動に差が出はじめた。「硬直マインドセット」に導いたグループＡでは、次に取り組む問題を選ばせると、新しい問題にチャレンジするのは避けるようになった。「成長マインドセット」に導いたグループＢでは、多くの生徒が新しい問題への挑戦を選び、学ぶチャンスを逃さなかった。難問が出されると、その傾向はさらに顕著となった。
結果として、グループＡの生徒の出来は大きく落ち、再びやさしい問題が出されても、成績は回復しなかった。
自分の能力に自信が持てなくなってしまったのだ。一方、グループＢの生徒たちの成績はどんどん良くなった。
難問に挑戦したことで、スキルに磨きがかかり、その後やさしい問題が出されたときにはスラスラ解けるようになっていた。 能力を褒めると知能が下がり、努力を褒めると知能が上がるという結果が導かれたのだ。
硬直マインドセット：自分の能力は固定的で変わらない vs 成長マインドセット：自分の能力は努力次第で伸ばせる
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 476© 2024 T.Saito

Q3. あなたのチームを自走させる【第10週 会議】を考えよう
第10週⑩ フロー体験の学び (90分)

第11週⑪ ギバーチームへの進化 (90分)

第12週⑫ 新生キックオフ (90分)

みんなでフロー体験について学ぶ
ありのままであることの大切さを共有する

やる気を生み出す関係性について学ぶ
助けあうチームを志向する意志を共有する

全員で三ヶ月後のワクワクする目標を考える
停滞を打破し、変革の期待感を共有する

5分 今日のテーマと目的を話す
5分 今日のテーマと目的を話す
25分 みんなでフロー体験に関して教えあう
15分 滅私奉公のギバーと主体的なギバーは
前回宿題で担当を分担し、発表する
どう違うのかについて考える
60分 どうすれば、自分たちの仕事のなかで20分 マッチャーと主体的ギバーはどう違う
進行例
フロー状態をつくり、ゲームのようにのかを考える
仕事に熱中できるかをみんなで話しあう 30分 チーム内で貢献しあう、助けあうために
どんな工夫ができるかを話しあう
20分 みんなで発表会の役割分担を考える

15分 この三ヶ月を振り返って (リーダー)
10分 チームの課題と三ヶ月後の目標のシェア
10分 業務の断捨離 … 忙しさ80%作戦の進捗10分 メンバーの予祝 … 一人ひとりの宣言
10分 チームのパーパス … 進捗や言葉の共有
10分 仕事でフロー … フローになる作戦
10分 助けあうチームに … ギバーになる作戦
15分 全体を振り返って

ゴール

宿題

自分が「仕事でフローになる作戦」を投稿する

みんなで分担して発表会を準備する(できれば懇親会はいかが？)コミュニケーションの勘所
無関心 この状態のチームにとって ⑩⑪ はオプション。各個人が「自身の強みや磨きたい専門性」を自覚し、全員がパーパスに腹落ちしている状態をゴールとゾーン 考えよう。チームに対話が生まれ、個人にキャリア自律が生まれ、使命感が共有できているか。足りないところは時間をかけてチャレンジしよう
順応
ゾーン

この状態のチームにとって ⑩⑪ はオプション。焦らず「自分事フェーズ」に時間をかけ、全員がパーパスに腹落ちしている状態をゴールと考えよう。
いいたいことが言える雰囲気が生まれ、個人にキャリア自律が生まれ、使命感が共有できているか。足りないところは時間をかけてチャレンジしよう

達成
ゾーン

この状態のチームにとってのゴールは、仕事に向かう意味を外発的な動機から内発的な動機にシフトすることで、異論があっても対立せず、創造的な第三案を生みだし、困ったときには助けあう文化が醸成されること。ただし、意識変革のスピートは個人差がある。時間をかけてチャレンジしよう

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 477© 2024 T.Saito「やる気に満ちたチーム」をつくろう

自分らしさを探求する

1st Step

2nd Step

3rd Step

自己決定する(自律性)

有能と感じる(有能感)

互助を感じる(関係性)

自己決定の欲求を大切にする仕組みをつくろう

仕事を通じて有能感を感じる環境をつくろう

主体的に貢献しお互いが助けあう文化を醸成しよう

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 478© 2024 T.Saito「関係性」とはなにか？
人間は、自律的で、有能でありながら、他者とも結びついていたいと願っている。
これが「関係性への欲求」である。 それは「人を愛し、愛されたいという気持ち」であり「人を思いやり、思いやりを受けたいと願う気持ち」である。
つまり、人は「自分で考え、決定したい」という欲求を持ちながら、一方で「他者とも結びついていたい」と願っているのだ。
ここで注意したいのは「自律性の欲求」と「関係性の欲求」は必ずしも相反するものではなく、意図すれば両立できるということ。なぜなら「自律性」とは「自らの行動を、自分自身で選択したい」という欲求であり「利己的な行動をしたい」という欲求ではないからだ。
関係性が満たされる選択肢を自らが選べば、双方が満たされることになる。
参考: エドワード・L・デシ他著「人を伸ばす力」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

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チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 479© 2024 T.Saito

３つの心理的欲求は、同時に満たすことができる
関係性
人と支えあいたい
貢献し、貢献されたい

自律性

有能感

自分自身の行動は自分で選択したい

最適な課題に挑戦し達成感を味わいたい[人に喜ばれる行動を、自らが選択し、そのプロセスと結果に有能感を感じる]

これらの欲求がすべて満たされるのが「意味のある人生」である。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 480© 2024 T.Saito

グーグル「チームを成功へと導く５つの鍵」

仕事における相互信頼[能力への信頼 × 意図への信頼]

自分らしさを探求する

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チームの行動を高めるhint leadership framework 481© 2024 T.Saito「意図への信頼」には、ふたつの種類がある
1. 一般的信頼 「人は信頼できるもの」(信頼は大切である)
2. 特定化信頼 「君は仲間だから」(裏切らない約束がある)

後者の典型的は「マフィアの関係性」である
参考：山岸俊男著「安心社会から信頼社会へ」

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人間関係を改善する

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チームの行動を高めるhint leadership framework 482© 2024 T.Saito

マフィア文化を形成した「血の掟」(参考) 組織の罠に陥り、複雑化していく業務システム

マフィア 血の掟 (オルメタ)
独りで他組織のメンバーと会ってはいけない。
友の妻に手を出してはいけない。
警察関係者と交友関係を築いてはいけない。
バーや社交クラブに入り浸ってはいけない。
組織のために常に働けるようにしていなくてはならない。
自分らしさを探求する

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人間関係を改善する

約束は絶対的に遵守しなければならない。
妻を尊重しなければならない。
何かを知るために呼ばれたときは真実を語らなくてはならない。
ファミリーの仲間とその家族の金を横取りしてはならない。
警察や軍関係、ファミリーへの背信者、素行の極端に悪い者、道徳心を持てない者とは、兄弟の契りを交わさない。

出典ÿAlejandro Saez
for Masia from Flickr
自走チームに導く
チームの関係を高める

https://www.ûickr.com/photos/kbzasoo/6400033747/
チームの思考を高める
チームの行動を高めるhint leadership framework 483© 2024 T.Saito

大切なのは「条件つきの信頼関係」ではなく「どういたしまして」「お互いさまだからね」という「期限なしの互酬性」に基づく相互扶助の信頼関係

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チームの行動を高めるhint leadership framework 484© 2024 T.Saito「主体的なギバー」が増えれば「価値を創出する組織」になる価値を創出する土壌を生む基盤は「率先して貢献することに喜びを感じる価値観」

成功確率が低い

成功確率が高い

滅私奉公の人(滅私奉公のギバー)

利益追求の人 (テイカー)
駆け引きの人 (マッチャー)

自利利他の人(主体的なギバー)· メンバーが「主体的なギバー」になれば、素晴らしい文化が生まれ、幸せが広がる
出典: アダム・グラント著「ギブ・アンド・テイク」

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チームの行動を高めるhint leadership framework 485© 2024 T.Saito「見返りバイアス」を超えるために、意識したいこと
人間は、多様な体験を通じて、脳に情報を蓄積していく。「エピソード記憶」は海馬に、「感情記憶」は扁桃体に保存されるが、ふたつを同時に何度も体験すると、エピソードと感情が強くつながった「価値記憶」となり、個人の「価値観」が形成される。価値観は一人ひとり異なるため、時に他者との期待値差分を生み、過剰なストレス反応を導いてしまう。
ここからが本題だが、私たちは教育や環境を通じて「フェアな状態が正しい」という価値記憶を形成している。何かをしたら、お返しをもらうのが当然だと考える価値観だ。そのため「フェアでない」と感じることに強く反応してしまう。
どんなに自分から「相手に貢献しよう」と望んで始めたことであっても「自分がやってあげている」と言う感覚が強くなると「フェア精神」の価値観が強く反応し「見返りをくれ」と考えてしまう。この「見返りバイアス」は、社会や環境によって非常に強固に作られているので、完全になくす事は難しく、そしてなくす必要もないだろう。
ただし「主体性を持つギバー」になるためには、意識的にその価値観を変えていく必要がある。自分自身が幸せな人生を過ごすために大切なことは「相手のためにやってることが、実は自分にも(自己成長、貢献実感、帰属実感など) 返ってきている」ことを意識することだ。そこに注意を向けるためには「自分が、その相手に対する貢献を通じて、
どう感じ、どう考え、どう成長するのか」を自分の内側に探る「メタ認知能力」が必要になる。
滅私奉公の感覚に陥った時は、自分が得ている「見えない報酬」に気づき、感謝すること。それを繰り返し記憶に刻むことで、新しい価値記憶が形成され、新しい「価値観」として定着していくことになるのだ。
出典: 青砥瑞人著「ハッピー・ストレス」(筆者が一部加筆)

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チームの行動を高めるhint leadership framework 486© 2024 T.Saito

自分が「幸せ」を感じるかどうかは、受け止め方次第

例えば、人に貢献したときに …

お金や出世
物質的な見返りを得たい

貢献への感謝の言葉がほしい笑顔が見たい成長したい
仲間に貢献したい

マッチャーの考え方

マッチャーとギバーの間

主体的なギバーの考え方

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アドラーは「共同体感覚」を持つことの重要性を説いた。
共同体感覚とは、コミュニティの中で、「自分はその一員なんだ」という感じること。
共同体感覚が欠けると、他者への関心が薄くなり、貢献したい気持ちが失われ、孤立していくことになる。
共同体感覚を持つには、３つの意識が大切であるとした。
・自己受容 〜 ありのままの自分を受け入れる・他者信頼 〜 他者が自分を支えてくれている・他者貢献 〜 自分は他者に貢献できているhint leadership framework 488© 2024 T.Saito

Q4. あなたのチームを自走させる【第11・12週 会議】を考えよう
第10週⑩ フロー体験の学び (90分)

第11週⑪ ギバーチームへの進化 (90分)

第12週⑫ 新生キックオフ (90分)

みんなでフロー体験について学ぶ
ありのままであることの大切さを共有する

やる気を生み出す関係性について学ぶ
助けあうチームを志向する意志を共有する

全員で三ヶ月後のワクワクする目標を考える
停滞を打破し、変革の期待感を共有する

5分 今日のテーマと目的を話す
5分 今日のテーマと目的を話す
25分 みんなでフロー体験に関して教えあう
15分 滅私奉公のギバーと主体的なギバーは
前回宿題で担当を分担し、発表する
どう違うのかについて考える
60分 どうすれば、自分たちの仕事のなかで20分 マッチャーと主体的ギバーはどう違う
進行例
フロー状態をつくり、ゲームのようにのかを考える
仕事に熱中できるかをみんなで話しあう 30分 チーム内で貢献しあう、助けあうために
どんな工夫ができるかを話しあう
20分 みんなで発表会の役割分担を考える

15分 この三ヶ月を振り返って (リーダー)
10分 チームの課題と三ヶ月後の目標のシェア
10分 業務の断捨離 … 忙しさ80%作戦の進捗10分 メンバーの予祝 … 一人ひとりの宣言
10分 チームのパーパス … 進捗や言葉の共有
10分 仕事でフロー … フローになる作戦
10分 助けあうチームに … ギバーになる作戦
15分 全体を振り返って

ゴール

宿題

自分が「仕事でフローになる作戦」を投稿する

みんなで分担して発表会を準備する(できれば懇親会はいかが？)コミュニケーションの勘所
無関心 この状態のチームにとって ⑩⑪ はオプション。各個人が「自身の強みや磨きたい専門性」を自覚し、全員がパーパスに腹落ちしている状態をゴールとゾーン 考えよう。チームに対話が生まれ、個人にキャリア自律が生まれ、使命感が共有できているか。足りないところは時間をかけてチャレンジしよう
順応
ゾーン

この状態のチームにとって ⑩⑪ はオプション。焦らず「自分事フェーズ」に時間をかけ、全員がパーパスに腹落ちしている状態をゴールと考えよう。
いいたいことが言える雰囲気が生まれ、個人にキャリア自律が生まれ、使命感が共有できているか。足りないところは時間をかけてチャレンジしよう

達成
ゾーン

この状態のチームにとってのゴールは、仕事に向かう意味を外発的な動機から内発的な動機にシフトすることで、異論があっても対立せず、創造的な第三案を生みだし、困ったときには助けあう文化が醸成されること。ただし、意識変革のスピートは個人差がある。時間をかけてチャレンジしよう

自分らしさを探求する

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チームの行動を高めるhint leadership framework 489© 2024 T.Saito[行動の質] やる気に満ちたチームをつくる 〜 講義のまとめ
1. 外発的動機づけは単純作業には効果的だが、知識社会では逆効果になってしまうことが多い。
2. 自走するチームのエネルギーとなるのは、社員一人ひとりの「内発的な動機」である。
3. 人間の持つ心理的欲求「自律性・有能感・関係性」が、内発的動機づけのキーとなる。
4. 自律性とは「行動を自ら選択したい」という気持ち。完全なる自由への欲求ではない。
5. 役割・計画・目標は重要だが、手段を目的化すると、組織の学習性と自律性を阻害する。
6. チームの自走には ①北極星 ②自走型リーダーシップ ③情報共有 ④権限委譲 が必要となる。
7. 有能感とは「おかれた環境と効果的に関わり、有能でありたい」という気持ちのこと。
8. 自分の「心理的エネルギー」を今に完全集中させると、無我夢中な状態「フロー」に入る。
9. フロー状態は ①仕事の目的 ②適切な課題 ③統制感 ④フィードバック ⑤環境 から生まれる。
10. 自走するチームでは、メッシュ型の交流が大切なため、最適な人数 (3-5人) が存在する。
11. 関係性とは「人を思いやり、思いやりを受けたい」と願う気持ち。自律性とは両立する。
12. お互い貢献しあう文化を持つ組織は強い。個々人の「見えない価値」への気づきが大切だ。
自分らしさを探求する

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(参考) 内発的動機づけの難所と落とし穴とは？

©2024 Toru Saitohint leadership framework 491© 2024 T.Saito

内発的動機づけの難所と落とし穴
1. ポジティブの罠 〜 「否定せず、褒めることが大切」という誤解「否定せず」という姿勢は、ポジティブな雰囲気をつくる上ではとても大切だが、いくつか注意が必要だ。
特に否定しない姿勢が大切なのは「アイデアを発散する局面」においてである。特にフィードバックの場面
では、相手の成長を思い、自分の意見を率直に伝えることは大切なことだ。「あなたメッセージ」ではなく「わたしメッセージ」で伝えると、相手は不安なく、あなたの意見を受け入れやすくなる。
続いて「褒める」という行為について、アドラーの警鐘を要約しよう。褒めるとは、能力のある人が、能力のない人に下す評価であり、縦の関係を前提としたものだ。また褒めるという行為は、承認欲求を刺激して、褒められることへの依存を作りやすく、外発的動機づけに近い性質を持っている。褒められること自体が目的となり、短絡的な思考を促してしまうのだ。アドラーは「褒める」かわりに、人間として「横の関係(対等な関係) 」を前提とした「感謝」と「敬意」そして「勇気づけ」の言葉を伝えることを推奨している。
結果を評価するのではなく、行動を応援するのだ。
また、ポジティブなフィードバックで具体的な成長を促すためには、①結果ではなくプロセスを対象としてポジティブな点を言語化すること、②そのプロセスがどのような成果につながったかを伝えること、③未来の問いを投げかけて次の課題を引き出す、ことが大切だ。コーチングの技術が大いに参考になるだろう。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 492© 2024 T.Saito

内発的動機づけの難所と落とし穴
2. トンネルビジョン現象 〜 「私は孤立している」という誤解「トンネルビジョン (心理的視野狭窄) 」とは、不安や不満などのストレスを抱えた時に、視野が狭くなり、中心部分しか見えなくなってしまう現象をいう。内発的動機づけとは、自律性をうながす環境を整える施策である。したがって、賞罰のように直接行動を制御できないために、メンバーの積極性には濃淡が生じることになる。動いてくれる人もいれば、すぐには動いてくれない人もいるということだ。
トンネルビジョンに陥ると、この当たり前の現実を受容できずに「思い通りに動いてくれない人」に意識が集中してしまう。そして、リーダーとしての孤立感や無力感に襲われてしまうのだ。完全主義や形式主義、秩序を重んじる生真面目なタイプが、この落とし穴に陥りやすい。例えば、10人のチームの中に消極的なメンバーが3人いると、その3人のことが意識の大部分を占めるようになってしまう。しかし、実際には積極的に動いてくれる7人に感謝すべき状態ともいえる。
大切なことは、全員を同時に変えようとしないことだ。一人ずつ環境が異なることを思い出す。積極性にかかわらず、一期一会の気持ちで、丁寧にコミュニケーションを重ねてゆく。感度の高い人からはじめて、決して壁をつくらず、焦らずに、対話と学習をしながら時を待つ。やがて、様子を見ていた人たちが賛同し、望ましい潮流ができるだろう。それまで、確固たる信念を持ち、すこしずつ現実をよくしていくのだ。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 493© 2024 T.Saito

内発的動機づけの難所と落とし穴
3. 指示待ちの部下 〜 「あの人は自ら動かない」という誤解
指示をしないと動いてくれない人がいる。この場合、大切なことは、安易に「動かない人」というレッテルをはらないことだ。指示待ちに見える人には、それぞれ個別の理由がある。そして、人は自らを変えることができる。そう信じて、１on１のコミュニケーションにより、相互理解からはじめることだ。指示待ちの状況が生まれる典型的なパターンは、次の四通りである。
① 能力や知識の不足：専門能力や知識の不足により業務を完結できない② 仕事観の違い：仕事は与えられるものという仕事観を持つ③ エンゲージメントの喪失 ：組織や仕事へ愛着が薄れている④ リーダー側の抱え込み ：この場合は、メンバーの問題ではない①は、本人の持つ能力に対して、仕事の難易度が高すぎるケースだ。優秀なリーダーが陥りやすい落とし穴でもある。この場合は、課題のレベルを下げることだ。難易度を最適化し、ティーチングにより本人の成長を促すこと。成果が出たら適切なフィードバックを行い、難易度を高めた次なる課題を共有する。意図的に本人をフロー体験に導き、成長や貢献の喜びを味わってもらうことだ。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 494© 2024 T.Saito

内発的動機づけの難所と落とし穴②は、指示をこなすのが仕事だという固定観念を持つケースだ。この場合は、コミュニケーションによって、その固定観念が生まれた背景を傾聴し、自律的な組織を目指していることを伝え、そのために必要な役割や目標を話しあう。依存心を断つために、心は寄り添いながらも、突き放す感覚を持つこと。不安だからといって過剰に干渉しないこと。自ら考え行動するとはどういうことかを体感できるような環境をつくるのだ。
③は、なんらかの理由で組織や仕事との心のつながりを失っているケースだ。本来は自律して動く能力を持つ社員に多い。この場合も傾聴が鍵を握る。抱えている葛藤や悩みの理解者になることから始めるのだ。この時、その人が「一番心を割き、努力していること」を発見し、言葉にして伝えられると、信頼関係が芽吹いてくる。私のことをわかってくれる稀有の人だという印象を持つだろう。その上で、ふたりで解決できることはないかを考える。内向きの話に終始すると、迷宮に入り、愚痴大会になってしまうので注意したい。信頼が醸成されてきたら、意識をソトに転換する。その人の強みや価値創出に意識を向けていくのだ。
④は、抱え込んでしまう上司の問題である。仕事ができる人に多い。自分で対応した方が早いからだが、それをしているうちは組織として機能しない。上司自身に仕事の抱え込みやマイクロ・マネジメントがなかったかを顧みて、その行動を変えることだ。部下を信頼し、役割を明確にし、仕事を任せること。言葉をはさみたくなったら、答えを伝えるよりも、問いかけによって気づきを促すことだ。多くの場合、これだけで部下が生き生きと動き始める。きっと「組織とは、こういうことだったのか」と驚くことになるだろう。
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

(参考) 組織学習に必要なVUCA時代の思考法©2024 Toru Saitohint leadership framework 496© 2024 T.Saito「学習する組織」であるためには現実を正しく把握し、論理的に考える思考法が必要です。
VUCAな時代における思考法をサマリーします。

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 497© 2024 T.Saito

組織の学習を深めるための KPTSフレームワーク
設定したテーマとゴールに対する学習フレームワーク。既存のKPT (Keep / Problem / Try) に、hint流に S (Simple) を加えたもの
Q テーマ：

Q ゴール：① Keep (成果が感じられるので継続すること)④ Simple (もっとシンプルにできること)② Problem (発見された問題 - 問題の真因)③ Try (問題解決のためのチャレンジ)自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 498© 2024 T.Saito

KPTSフレームワークを考えるための「論理的思考法」
状況やその因果関係を理解できているか？

既知
予
行 測
動 可
の 能
結
果
を
予
測
で
き
る 予
か 測
？ 不
能

未知

変動 (Volatile)

複雑 (Complex)

状況不安定、期間不明、対応の知識がある

多くの要因が相互依存、一定の情報があり予測可能

ロジカル思考クリティカル思考

システム思考不確実 (Uncertain)

曖昧 (Ambiguous)

状況の因果関係は明確、対応効果の変動がありうる

因果関係が全く不明、先例もなく方策がわからない

デザイン思考OODAループ

参考：チェット・リチャーズ著「OODA LOOP」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 499© 2024 T.Saito① クリティカル & ロジカル思考 〜 思い込みを捨て、MECEに考える· MECEにロジックツリーの書き方① ロジックツリーは左(抽象要素)から右(具体要素)にピラミッド型に② ロジックツリーの各階層はMECE(ミーシー、漏れなく重複なく)に・Mutually Exclusive (相互に重複せず)
・Collectively Exhaustive (全体として漏れなく)③ ロジックツリーの掘り下げは３つのパターン
・Why型 (原因追求 なぜ、なぜ …)・How型 (問題解決 どのように、どのように …)・What型 (要素分解 なにが、なにが …)
仕事と教育のジレンマ

仕事の生産性を高める

仕事の量を減らす
仕事の内容を改善する

教育の生産性を高める· クリティカル思考の基本姿勢

他者と理解しあう

教育する人を増やす
教育の量を減らす① そもそもの目的はなにか？
② 思い込みが判断に影響を与えていないか？
③ 答えの探求 〜 その意味は？ なぜだろう？ 本当か？
自分らしさを探求する

仕事をする人を増やす

人間関係を改善する

自走チームに導く教育の内容を改善する

仕事と教育を同時に行うチームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 500© 2024 T.Saito② システム思考 〜 複雑な問題は「氷山モデル」で真因を探る
対症的できごと (Events)
来年の志望者を増やそう。そのためにイベントと広告、
学習塾や高校めぐりして営業しよう

計画的パターン (Pattern/Trends)
受験者データを分析したら国際系人気が高まっている。
国社の体制を強化してアピールしよう
戦略的
構造 (Underlying Structures)
学生にとって大学を社会にでる準備段階。人材ニーズにあわせて教育体系を実践的にしよう
創造的システム思考の氷山モデル
自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

メンタルモデル (Mental Model)
学びを単位をとる手段にしない。デザイン思考を取り入れ、楽しく熱中する学びの場を創る
自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 501© 2024 T.Saito③ デザイン思考 〜 不確実な問題は、人間中心で考え、小さく実験する
デザイン思考とは、米国経済学者ハーバード・サイモン教授『The Sciences of the Artiﬁcial』
をベースとした思考モデル。デザイナーが製品開発する際の包括的なアプローチと関係が深い。
活動の中心となるハーバード大学デザイン研究所 (d.school) では『デザイン思考の5段階』を提唱しており、世界的にデザイン思考のプロセスとして普及している。
1. 共感 (Empathise)
ユーザーの行動に深く共感し、問題を発見する
2. 定義 (Deﬁne)
ニーズや問題点などを明確にする
3. 概念化 (Ideate)
仮説を立て、新しいアイデアを生み出す
4. 試作 (Prototype)
ユーザーが理解できる試作品をつくる
5. テスト (Test)
試作品を用いて仮説に対する検証を行う

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高めるhint leadership framework 502© 2024 T.Saito④ OODAループ 〜 不確実で複雑な問題は、走りながら最善に進化する

Plan
計画

Action
改善

PDCA
サイクル

Check
評価

OODAループは、米国の航空戦術家
ジョン・ボイドが発案した意思決定法
軍隊や組織で多くの成果を上げている

Do
実行

Act
実行

最も重要な「仮説構築」において「以前の判断の誤り」に気づくことが成否を分けるポイントである

決められた工程の中で、発生した課題を解決し、生産性を高めるフレームワーク

Observe
観察

OODA
ループ

Orient仮説構築

Decide
意思決定

常に変化する状況で、最善の判断を行い即座に問題を解決するフレームワーク
参考：チェット・リチャーズ著「OODA LOOP」

自分らしさを探求する

他者と理解しあう

人間関係を改善する

自走チームに導く

チームの関係を高める

チームの思考を高める

チームの行動を高める

Appendix

One more thing &[アジャイル型組織変革] ひとりから変えていく日本組織の「やる気」の低下は、世界でも際立っている
世界平均

18%

米国カナダ

17%

中南米

31%

59%

11%

東欧

15%

52%

14%

東南アジア

27%
70%

16%

南アジア

21%

西欧

19%

東アジア

20%

日本

不満を撒き散らす社員

19%

69%

15%

65%

14%

71%

10%

74% 6%

23%
0%©2024 Toru Saito

67%

71% 6%

25%

50%

最低限の事だけする社員

75%

100%

熱意があり積極的に働く社員
出典元：Gallup「エンゲージメント・サーベイ」(2017)

残念ながら、年々、世界との格差が広がっている
25

世界平均

日本

20

15

世界平均では、コロナを超えてエンゲージメントが回復しているのに日本の企業は落ち込んだまま

10

5

0
2012

©2024 Toru Saito

コロナ禍

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

出典元：Gallup「エンゲージメント・サーベイ」(2013-2023)

しかし「日本的経営」は経営学において、おおいに注目されていたことがあった。

経営学の権威、ヘンリー・ミンツバーグ教授いわく
私は、80年代の頃から日本的経営のファンでした。日本では「コミュニティ」と言う概念がしっかり根づいており、社員と会社の間の深いエンゲージメントを生み出していました。
しかしその後に成果主義を導入し、役割を明確化した結果、組織全体のために役割を超えた仕事を率先して行うといった慣習も薄れてしまいました。

©2024 Toru Saito

出典元：2013来日時のインタビュー記事

経営学の権威ヘンリー・ミンツバーグ教授

日本の経済的な成長とマネジメントの変遷(ドル)
50,000日本における一人あたりGDPの推移

37,50025,00012,500▼ デジタルシフト(資本原理の加速)

0

1960

1970

1980

1990

2000

昭和
高度成長期
大家族主義
(終身雇用・年功序列)

オイル
ショック

2010

2020

平成
低成長期

▲

▼ ソーシャルシフト
(企業倫理の徹底)

人本主義(従業員主権)バブル期

失われた30年

▲

バブル
崩壊

資本主義
(株主主権・成果主義)

▲

リーマン
ショック

倫理主義
(法令遵守)

▲

コロナ
ショック

日本の組織に起こったことをまとめると …
高
い

創発ゾーン

達成ゾーン

目
的
の
達
成

株主主権

従業員主権

[競いあう][やる気満々]【1980】

ソーシャルシフト((企業倫理の徹底)【2020】【1960】

)

法令遵守

大家族

[冷めている][閉塞感がある]

無関心ゾーン低い©2024 Toru Saito(資本原理の加速)【2000】

価
値
志
向

低
い

デジタルシフト

順応ゾーン
関係性の維持 (共感志向)高いエンゲージメント低下の根底にある「価値観」の変容
高
い

創発ゾーン

達成ゾーン

一番以外は
価値がない

目
的
の
達
成

２４時間
働けますか？

【2000】【1980】
永守重信

時任三郎

(
価
値
志
向

【2020】

不適切にも
ほどがある

)
低
い

©2024 Toru Saito【1960】

ええか。一人も解雇したらあかん

無関心ゾーン

阿部サダヲ

松下幸之助

順応ゾーン

低い

関係性の維持 (共感志向)高いアジャイル型組織変革のエンジンとなる
３つのステージ (個人 → チーム → 組織)

組織

チーム
個人

相
互
作
用
相
互
作
用

事業を行う協働単位

仕事を行う協働単位
通常は2〜5人志を持つ「個人」が変革の起点となり
半径五メートルで自走する「チーム」をつくり越境で連帯することで「組織」に影響の輪が広がってゆく① 自己変革からはじめる

組織(自己変容者となり、変革をリードする)
チーム
個人

相
互
作
用
相
互
作
用

仕事を行う協働単位
通常は2〜5人事業を行う協働単位

自己認識、四つの原型
高
い

内
面
的
自
己
認
識
度

低
い

内省者

認識者

自分が何者であるか、よくわかっているが、他者からの意見を取り入れることで自分の見方を疑ってみる、あるいは盲点を探してみる、ということをしない。

自分が何者であるか、何を成し遂げたいかを知っており、他者の意見も求め、重視する。

これにより人間関係が損なわれたり、
成功に限界が生じたりする恐れがある。

探索者

八方美人

自分が何者であるか、何を支持するのか、部下からどう見られているのか、
まだわかっていない。

他者にこう見られたいと意識するあまり、自分にとって重要なことを見過ごす
おそれがある。

その結果、自分のパフォーマンスや人間関係に、行き詰まりや苛立ちを感じているかもしれない。

そのうちに、自分の成功や充実につながらない選択を下しがちとなる。

低い©2024 Toru Saito

リーダーはここに至ると、自己認識の真の恩恵を、十分に理解し始める。

外面的自己認識度高い
出典：ハーバード・ビジネス・レビュー「セルフ・アウェアネス」

「外面的な自己認識力」を身につけるカギは …
「愛ある批評家 ─ Loving Critic」に率直な意見を求め、自己と対話すること。
① その人のためを思って真実を伝えてくれる他者を探す② その意見をもとに内なる自分と対話する©2024 Toru Saito

出典：ターシャ・ユーリック著「インサイト」

「内面的な自己認識力」を身につけるカギは …
自分自身を「メタ認知」しもうひとりの自分から、自分の内面を洞察すること。
①「自分」のなかにある「自分を認識する自分」に視点を移す② 自分を「第三者」として俯瞰する習慣をつける©2024 Toru Saito

[個人] 自己変容知性になり、それぞれの自己実現に向かう高い

不安(Anxiety)ゾーン
自己主導型
知性

目
的
の
達
成

[場を牽引]

学習(Learning)ゾーン[自他受容の目覚め][自利利他の目覚め]

強がりの仮面をはずし、他者も人生の主人公なことに気づく

自分の幸せと他者の幸せがつながっていることに気づく[深い自己認識]

)

自己中心型
知性
[未成熟]

低
い

無関心(Apathy)ゾーン
低い©2024 Toru Saito[ホールネス]

自己変容型
知性

(
価
値
志
向

自己実現型
知性

[主体性の目覚め][社会性の目覚め]

いい人の仮面 (過剰な他者尊重)をはずし、自己主導を目指す

自己中心的な考え方を脱皮し他者との関係に関心を持つ

他者配慮 (共感志向)

環境順応型
知性
[指示待ち]

快適(Comfort)ゾーン
高い

個人が変容するための学習要素
環境順応型
知性

① 【自己認識】主体性に目覚め、内面的な自己認識力(メタ認知)を持つ② 【対人能力】技術的問題を解決するために、議論の技術を身につける③ 【関係の質】自ら目標・計画・役割を考え、それにそって行動する④ 【思考の質】仕事の捉え方を、ジョブ(報酬)からキャリア(成長)にシフトする⑤ 【行動の質】外発的な動機づけ(報酬・出世・称賛)に刺激され、やる気を高める

自己主導型
知性

① 【自己認識】愛ある批評家の声を聞き、外面的な自己認識力を高める② 【対人能力】適用課題を解決するために、対話の技術を身につける③ 【関係の質】他者を「人生の主人公」として尊重し、心理的に安全な場を意識して行動する④ 【思考の質】仕事の捉え方を、キャリア(成長)からコーリング(貢献)にシフトする⑤ 【行動の質】内発的な動機づけ(自律性・有能感・関係性)に基づき、やる気を高める

自己変容型
知性

① 【自己認識】常に自己と向き合い、深いレベルで自己考察を行う習慣を持つ② 【対人能力】他者から学び、思いと言葉と行動の一貫を心がけ、ありのままが常態になる③ 【関係の質】不安が支配するような場においても、心理的に安全な場づくりができる④ 【思考の質】主体的なギバーとなる。その信念が他者に影響を及ぼし、自己変容が促される⑤ 【行動の質】存在するだけで周囲のリフレクション(内省)が促され、学習と創発が生まれる©2024 Toru Saito② 自分のチームを変革する

組織(自分の半径５メートルからはじめる)
チーム
個人

相
互
作
用
相
互
作
用

仕事を行う協働単位
通常は2〜5人事業を行う協働単位

① 関心の輪を描く

関心がない領域

関心の輪

関心の輪を描くことで「自分が関心を持っている領域と、そうでない領域」をわけることができる©2024 Toru Saito

参考：スティーブン・コヴィー著「7つの習慣」

② 影響の輪を描く

関心がない領域

影響の輪

自分自身が影響を与えられる範囲は？

関心の輪

影響の輪を描くことで「自分が直接コントロールできる、あるいは大きく影響できる領域」を意識できる©2024 Toru Saito

参考：スティーブン・コヴィー著「7つの習慣」

③ 影響の輪で、成功循環をまわす
関心の輪
影響の輪

関係
の質
結果
の質

思考
の質
行動
の質

自分に最も近いチーム(3-5人程度)に集中して、成功の循環を回すこと。
全社に広げる前に、まずは足元に光を照らす。そうしないと「紺屋の白袴」になってしまう。

自分の一番身近なチームで「成功循環モデル」を一巡させ、目に見える「成果」に結びつける。
©2024 Toru Saito

(参考) やる気！創造会議 〜 3ヶ月で「自走するチーム」をつくる(リーダーと有志だけ)

学び

気づき

関係性

自分事

やる気

「自走する個人」「課題の共有」「関係の質」「思考の質」「行動の質」(30-90日)

1〜3週

4〜6週

7〜9週

10〜12週知識をつける
作戦を練る
事前練習する

問題に気づく余裕をつくる
目標を立てる

相互理解する
心理的安全性を学ぶ
個別対話するみんなで予祝する
北極星を考える北極星を共有するフロー体験を学ぶ
ギバーチームになる
新たに出発する

フェーズ©2024 Toru Saito

フェーズ

フェーズ

フェーズ

フェーズ

[チーム] 心理的に安全なチームをつくり、学習ゾーンに向かう高い

不安(Anxiety)ゾーン

学習(Learning)ゾーン
チームは最も流動的な性質を持つため、どのゾーンからも共創チームにシフトできる

過競争チーム目
的の達成[競いあう][関係の質]

共感・自然体
目的の共有[思考の質]

共創チーム

仕組みと熱中使命感の共有([関係の質])

無力感チーム

[関係の質]

共感・自然体
目的の共有

共感・自然体目的の共有[冷めている]

共依存チーム[閉塞感がある]無関心(Apathy)ゾーン
低い©2024 Toru Saito[やる気満々][心理的に安全]

価
値
志
向

低
い

[行動の質]

創発チーム

快適(Comfort)ゾーン
関係性の維持 (共感志向)高い

チームが変容するための学習要素
無関心から共創へ① 【気づき】 学習性無力感から脱するために「気づきを出せば価値を生む」という実感を共有する② 【関係の質】誰もが「人生の主人公」であることを思い出す。個々人の率直な発言を大切にする③ 【思考の質】個々の強みを共有する。自身の将来を考える機会を持ち、強みと専門性を磨いていく④ 【思考の質】チーム全員で役割・計画・目標を考え、共有したいミッションやビジョンを話しあう

共依存から共創へ① 【気づき】 チーム内の同調圧力を発見し、それが価値を生む弊害になっていることに気づく② 【関係の質】いい人の仮面に注目。わたしメッセージの技術を共有し、自分の本音を場に出しあう③ 【思考の質】チームの関係維持から価値創造に視点を移す。そのためにチームで北極星を考える④ 【行動の質】個々の強みと最適な挑戦課題を共有し、メンバーがフローに入れるように工夫する

過競争から共創へ① 【気づき】 チームの失敗循環に気づき、それが価値を生む弊害になっていることに気づく② 【関係の質】強がりの仮面に注目。心理的安全性を学び、素の自分を出せる場づくりをする③ 【思考の質】目先の数字から顧客の価値創造に視点を移す。そのためにチームで北極星を考える④ 【行動の質】主体的なギバーの幸せ優位性を学ぶ。情報をオープンにし、互助のカルチャーを築く

共創から創発へ① 【関係の質】場を不安が覆った時、ポジティブな空気を変える技術をチームで習得する② 【思考の質】北極星をチーム内で浸透させ、意思決定や行動の基準としてマインドシェアを高める③ 【行動の質】個々人がフロー体験を意識して専門性を高め、チームを超え、組織に貢献を広げる©2024 Toru Saito

③ 変革の波を組織に広げる組織(隠れた変革者を発見し、支援する)
チーム
個人

相
互
作
用
相
互
作
用

仕事を行う協働単位
通常は2〜5人事業を行う協働単位

スモールイノベーターを発見する「この指とまれ！」① 自走するチームをつくろう

やる気に満ちたチームのつくり方を学ぼう② 自分のチームの北極星をつくろう

チームで共有するパーパスをつくろう③ 忙しすぎる現状を変える

価値を生まない仕事の断捨離からはじめよう©2024 Toru Saito

有志で「越境のラーニング・コミュニティ」をつくる
関係
関係
結果

結果
思考

関係

思考
結果

行動

行動
関係
結果

思考
行動

思考
行動

知見を共有し、助けあいながら「個々のチーム」の断捨離と成功循環を進める
関係

関係
関係
結果

結果

思考
結果

思考
行動

行動
行動

©2024 Toru Saito

思考

関係
結果

思考
行動

変革に反対者がいるのは当たり前。すべての人を動かそうしない

正規分布(ベルカーブ)③「慎重な人」は、対話で信頼を構築する②「様子見の人」には、常に声がけをする①「信念の人」が主役、連携して動きだす

現実的な様子見の人たちは「自分の組織にとってプラスになりそうだ」と感じると動く。
慎重な人を無理に動かそうとせず、その異論に耳を傾け、対立せずに、信頼関係を築く。
©2024 Toru Saito

組織を動かし、変革を加速するための勘所① 社内の「キーとなる人物」「キーとなる組織」と連携する… 部門長、企画(風土変革)、人事(研修)、業務(DX)と連携する② 「人的資本経営」の開示を追い風にする… 人的資本経営の指標に関する責任組織を巻き込む③「労働組合」と連携する… 組織課題の発見力が高い。専業社員がおり、経営層にもつながる④ 社内で講演や研修を行い、変革者による「自走のムーブメント」を生み出す… 自走の仕組みを学び、共通言語をつくり、横の連帯をつくる⑤ 「変革コミュニティ」をオフィシャル活動に… 変革に使う時間を「正式な仕事」とする©2024 Toru Saito「ティッピング・ポイント」を超えると、人は一気に動く
協
力
す
る
意
思
の
あ
る
人
の
比
率

100
90
80
70

(ケースによって比率は異なる)

60

ティッピングポイント

50
40

最初に、40%より少しでも多い人たちが協力してくれれば、最終的に87%の人たちが協力してくれる。

30
20

それより少なければ、10%の人たちしか協力しない結果となってしまう。

最終結果A

10
0

©2024 Toru Saito

最終結果B

0

10

20

30

40

50

60

70

実際に協力している人の比率

80

90

100

[組織] 動機づけと仕組みを同期させ「組織変革」していく
高
い

独善ゾーン
達成型組織

目
的
の
達
成

[競争する組織]

学習ゾーン[関係性の変革][内発的動機と仕組み変革]

社会関係資本の存在に目覚め
心理的安全な場づくりを目指す

メンバーが北極星を共有しやる気に満ちた組織を目指す([共創する組織][動機づけの変革])

衝動型組織[未熟な組織]無関心ゾーン低い©2024 Toru Saito[自走する組織]

多元型組織

価
値
志
向

低
い

ティール組織[システムの変革]

規律による支配を脱皮してアメーバ経営による統制を目指す

ボス中心的な考え方を脱皮しシステムによる統制を目指す

関係性の維持 (共感志向)

順応型組織[統制する組織]

同調ゾーン
高い

組織が変容するための学習要素
アメーバ組織を目指す「経営主導の組織変革」(ウォーターフォール型)

順応型組織① 【業務断捨離】無駄な仕事、価値を生まない仕事を徹底的にシンブル化し、労働時間を短縮する② 【部門別採算】付加価値を元に仕事の成果を算出。チーム単位で収支を見える化する (アメーバ経営)③ 【財務の共有】全社および部門別の財務状況(P/L)を全社員で共有し、現場の経営意識を高める

サステナブル組織を目指す「チーム主導の組織変革」(アジャイル型)

達成型組織① 【チーム変革】自分のチームで成功循環を回し、やる気に満ちた自走チームをつくり、成果を上げる② 【変革の連帯】変革の旗を掲げ、同志を募り、連帯する。励ましあって、成功循環の輪を広げる③ 【転機の創出】価値を生む活動を広め、影響力のある組織や個人を巻き込み、ムーブメントをつくる

ティール組織を目指す「個人主導の組織変革」(ホールシステム型)

多元型組織©2024 Toru Saito① 【自主的経営】組織を極限までフラット化。互助カルチャーを持ちながら、現場チームが経営を担う② 【目的の進化】VUCAな現実から絶え間なく学習し、生命体のように進化するシステムを創る③ 【ホールネス】自己変容に達したメンバーがリードし、オープンでナチュラルな文化を浸透させる

スモールイノベーターたちが起点となる価値を生むことで、影響の輪を広げる

③
過競争

③
自己主導
自
己
実
現

⑤
自己実現
④
自己変容

①
自己中心

②
環境順応
他者尊重

個人変容ステージ (成人発達理論)

ス
モ
ー
ル
チイ
ーノ
ムベ
変ー
革タ
ー
に
よ
る

自
己
実
現

⑤
創発
④
共創

①
無力感

[協調]

②
共依存

イ
ノ
ベ
ー
タ
組ー
織チ
のー
変ム
革の
連
帯
に
よ
る

③
達成
自
己
実
現

⑤
進化
④
多元

①
衝動

②
順応
他者尊重

組織変容ステージ (ティール組織)

他者尊重

チーム変容ステージ①「自己変容者」が価値を生み、チームの変革をリードする②「共創チーム」が価値を生み、組織の変革をリードする③「多元型組織」が価値を生み、影響の輪を全社に広げる

(参考) ５つのゾーンと「主たる動機づけ」の関係
他律的

自律的

動機づけ

無動機づけ

外発的動機づけ

自己調整

なし

外的調整

取り入れ的
調整

同一化的
調整

統合的
調整

内発的調整

非意図的
有能感の欠如
統制感の欠如

従順
外的な報酬や罰

自我関与

個人的な重要性感じられた価値気づき
自己との統合

興味
関心
楽しさ

因果の位置

非自己的

外的

外的寄り

内的寄り

内的

内的

一言でいうと

命令

アメとムチ

義務感

必要性

目的と価値観好奇心と熱中言葉にするとやりたくない

しかたない

しなくちゃ

すべき

しよう

したい

やりたいとは思わない人から言われ
仕方なく

不安だから自分にとって重要だからすることが自分の価値観と一致するから

面白いから

やらないと
叱られるから

無関心ゾーン(自己中心/無力感/衝動型)©2024 Toru Saito

快適ゾーン

恥をかきたくないから(環境順応/共依存/順応型)

将来のために
必要だから

不安ゾーン

(自己主導/過競争/達成型)

内発的動機づけ

楽しいから興味あるから
好きだから

共創ゾーン

(自己変容/共創/多元型)

学習ゾーン(自己調和/創発/進化型)

世界に変化を望むのなら、自らがその変化になれ。
ガンジーは18歳で英国に留学し、南アフリカで弁護士となる。人種差別の経験から公民権運動に身を投じる。
理不尽な暴力に耐え、ついに国政を動かす成果を上げた。この時「非暴力、不服従」が不動の信念となった。
46歳でインドに戻ると、インド独立を志す政党に参加した。多くの議員が英国を批判する宣言文を発表する中で、ガンジーはその活動には加わらず、果てしなく続く広大な平原を歩き続け、農民の声に耳を傾けた。
10万人の英国人のために、3.5億人のインド人が飢えと極貧に苦しんでいる。窮状を目にした彼は、変化を起こす運動を始めた。権力や暴力には決して屈しない。憎しみの連鎖を生む暴動やテロも決して行わない。社会をよくするための運動であり、人々を罰するためではない。許すことは強さの証なのだ。
何ら政治的な立場がなかったが、ガンジーが歩くと、彼を尊敬する民が集まり、運動が湧き上がった。新聞は「正直と竹の杖しか持たないのに、大英帝国と戦っている」と揶揄したが、その信念は奇跡のように人々を動かしてゆく。
1947年、ついにインドは独立した。御年78歳。5ヶ月後、宗教原理主義の若者に暗殺された。死後、彼には金融資産も不動産も全くなく、個人的の持ち物すらほとんどなかったことが明らかにされた。彼の言葉はどこまでも重く、潔く響く。

初めは少数の人から始まる。時には、ただ一人で始められるものである。
©2024 Toru Saito

(参考) 最後に、すばらしい事例をひとつ©2024 Toru Saito

社員を大切にする会社 〜 5万人と歩んだ企業変革のストーリー
2005年、インドの受託系ソフト開発企業である HCLT(ヒンドゥスタン・コンピューターズ・リミテッド・
テクノロジーズ)の社長に43才のヴィニート・ナイアーが就任した。
当時のHCLTは社員3万人、世界18ヶ国に拠点をおいた大企業だったが、インド内の厳しい競争下で業績が低迷していた。それからわずか4年のうちで社員5万人、売上と営業利益は3倍、顧客数は5倍に伸びた。さらに社員の満足度は70%向上し、離職率は半減する。この目覚しい大躍進は世界を驚かせた。この時、ナイアーのとった手法は極めて大胆で、これまでの経営の常識を覆すものだった。そのため ブルームバーグ、ビジネスウィーク、
フォーチュンなどからエクセレントカンパニーとして選出され、その成功の背景に注目が集まった。

社長に就任したナイアーの第一歩は、直ちに飛行機に乗り込むこと。それから二週間、彼は世界中の支社をまわり、社員、顧客、パートナー企業、すべて合わせて数千名と対話した。
特に時間をかけたのは、現場で働く社員との直接のコミュニケーションだ。社内のあらゆる部門や階層の社員と顔をつけあわせ、あるがままの社の真実について語り合った。そこで彼は問題を理解するとともに、社員の態度が大きく３つに分類できることにも気がついた。
©2024 Toru Saito

出典：ヴィニート・ナイアー著「社員を大切にする会社」

①「変革者」たちと手を組み、大企業病の変革に着手するある人たちは必ず乗り、ある人たちは決して乗らず、その他の人たちはまだ腹を決めかねているということ。
彼はこの3つのグループを「変革者」「傍観者」「喪失者」と名づけることにした。 変革者は車掌が「ご乗車願います」と叫ぶのを長い間待っていた人たちだ。 傍観者は最も数が多いが、発言は少なく、変革者と喪失者を観察しており「成り行きを見守っている」のが見て取れる。喪失者は苦り切った顔でミーティングの席に座っており、ナイアーがやっていること、やろうとしている事が何であれ「見込みがない」と感じている。
その中で彼は変革のエンジンとなる「必要不可欠な数の人たち」は「全社員の10%で十分である」と想定し、「変革者」を車に乗せることができれば、大勢の「傍観者」たちも一緒についてくるだろうと考えた。
また、ナイアーは社員たちとの会話を通じて「弁解の文化」が根づいていると感じていた。現実に甘んじ、うまくいかない事はすべて「自分にはどうにもならない環境」のせいだと信じ、あらゆることに言い訳をする文化だ。社員だけではない。経営陣にも同じように他責思考が染みついていた。
同社は、典型的な大企業病にかかっていたのだ。社員や顧客、パートナーとの対話を通じて、彼は大企業病の根治治療なくして同社の将来はないと確信した。そして「社員第一、顧客第二」という聞き慣れない響きを持つ社内スローガンを掲げ、大胆な変革に取り組みはじめたのだ。

©2024 Toru Saito

出典：ヴィニート・ナイアー著「社員を大切にする会社」

② 交流の基盤をつくり、関係・思考・行動の質を高める
ナイアーがはじめに手がけたのは「ユー&アイ」と名づけたコラボレーション・プラットフォームの構築だ。
社長と社員が率直にいつでも対話できるオープンな場を提供し、月に400件にものぼる社員からの質問に自らが応対した。また毎週のように社長から社員への問いかけや投票を行うとともに、自らの考えや構想をブログで組織全体に公開した。
さらに、テレビ会議やリアルな対話集会も頻繁に開催した。「関係の質」を高めながら、意味の共有によって「思考の質」も高めたのだ。このフラットなコミュニケーションの結果、閉塞感に覆われていた社内に少しずつ晴れ間が見え始め、社員も変革への期待感を持つようになってきた。
続いて、社員が改善アイデアを自由に提案できる「スマート・サービス・デスク」を開始した。アイデアは全社で閲覧でき、関係者による解決プロセスも公開された。ただし、その問題が解決したかどうかは、社内の立場に関係なく「投稿した本人が決める」という点がナイアーのこだわりだ。社員第一主義を実践するとともに、問題を発見し、解決する仕組みを導入することで「行動の質」を改善したのだ。
社員の創造的な力を引き出すために、ソーシャル・ラーニング・プラットフォーム「アン・ストラクチャー」
も開始した。これは企業の壁を乗り越えたさまざまな講師と社員と交流させる仕組みで、中には世界的な思想的指導者も参加しているという。
©2024 Toru Saito

出典：ヴィニート・ナイアー著「社員を大切にする会社」

③ ヒエラルキーを逆転させ「価値を創出する人」を主役にする
社内を学習する組織に変革したナイアーは、さらに大胆な改革に乗り出す。全社員が社長への評価をできるようにし、その結果も社員が閲覧できるようにしたのだ。続いて、役員や管理層にもこの評価システムを広げていく。強制ではなかったが、自信のある役員がナイアーに続きはじめ、結果的にほとんどの管理者が受け入れていった。率先垂範のリーダーシップこそナイアーの真骨頂と言えるだろう。これら一連の施策によって、世界が注目する大企業のすばやい変革が実現し、驚くべき成果をあげた。
彼の自著『社員を大切にする会社』には、彼の意図をあらわす至言がある。「世界中の多くの企業は、新時
代のビジネスを何世紀も前の組織構造で行おうとしている。(中略) この組織構造の最大の問題点とは、この構造が、いわゆる「バリューゾーン」と呼ばれる実際に顧客に価値を創出している現場の人たちを支えていな
いという点にある。(中略) そこで私たちは焦点をこのバリューゾーンに移し、組織を逆さまにした。しかも、ただ逆にするのではなく、経営幹部やマネージャー、バックオフィスの人たちに、価値創造者に対して説
明責任を負わせるようにしたのだ」
彼の信念に基づく構造改革、ヒエラルキーの逆転が、価値創造を行う現場の社員に熱烈に支持され、同社の驚異の成長を遂げる原動力となった。規模や業種に関係なく、トップが断固たる決意を持つことであらゆる組織は変革可能なのだ。そんな希望を感じさせる素晴らしい成果と言えるだろう。
©2024 Toru Saito

出典：ヴィニート・ナイアー著「社員を大切にする会社」

終章 〜 しあわせの起点になろうなぜ、いつも遠くへばかりいこうとするのか？
見よ、よきものは身近にあるのを。
ただ “幸福のつかみかた” を学べばよいのだ。
しあわせは、いつも目の前にあるのだ。

ヨハン・ヴォルフガング・フォン・ゲーテ

今を生きようあなたはいつもどんなことを考えていますか？

人の思考は、24時間で 約6万件
そのほとんどは昨日と同じこと。
そのうち70％はネガティブなことと言われています。

参考：ウェイン・W・ダイアー著「言い訳をやめるといいことがたくさん起こる」

なんであんな事を言ってしまったんだろう。
あのときの、彼のあの言葉だけは許せない。
この試験に落ちたら、わたしの人生おしまいだ。
きっとみんなに嫌われた。これからどうなるの。
もう、明日が見えない。。。

私たちを苦しめるのは、現実そのものではなく現実に対する「自分自身の認識」です。
過去とは「脳の中にある記憶」であり未来も「脳の中にある想像」にすぎません。
過去も未来も、実は「現在」に存在しています。

「今」に心を集中させるとあなたの持つ潜在能力が100% 発揮されるようになります。

過去を悔やまない。
未来を不安視しない。
今、ここだけに集中するのだ。
アドラー

今のわたしを受容しようあなたは「自分自身」のことをどう受けとめているでしょう。
過去の出来事への「自責の念」から「今の自分」を責めてはいないでしょうか。
自分を責めるとどういうことが起きるのでしょう。

ダイエット中に「ドーナツとお菓子」を食べてもらう実験
ルイジアナ州立大学クレア・アダムズとデューク大学マーク・リアリーの実験

1. ダイエット中の若い女性たちを集めてドーナツを食べてもらう。
2. どんな気分になったかを調査用紙に記入してもらう。
もちろん女性たちは「あ〜、やっちゃった」と自己嫌悪に陥る。
3. 女性たちを２つのグループに分ける。
Aグループには罪悪感を和らげるような温かい言葉をかける。
Bグループには特に言葉をかけない。

「実験ではドーナツを丸ごと食べたせいで罪悪感を覚える方がよくいますが、あまり自分に厳しくしないように。誰だって時には自分を甘やかすこともあるって事を忘れないでくださいね」

4. ２グループに美味しいお菓子を出す。
味を評価できればいいので、食べる量は自由と伝えて食べてもらう。

リーシーズのピーナッツバター・チョコレート風味のポッパーズ、フルーツ風味のスキットル、ヨーク・ペパーミント・パティ（世界的に有名なお菓子)

5. 試食が済んだ後、女性たちが食べたお菓子の量を測定する。
出典：ケリー・マクゴニガル著「スタンフォードの自分を変える教室」

ダイエット中に「ドーナツとお菓子」を食べてもらう実験

食べたお菓子の量は・Aグループ (慰めの言葉あり)
・Bグループ (慰めの言葉なし)

平均28ｇ
平均70ｇ

Aグループ

Bグループ

①自分を許すことで罪悪感から開放される②事実をありのままに見つめられるようになる③冷静になり、行動をコントロールできる①罪悪感から自己嫌悪に陥る②そのストレスを解消するための行動に走る③コントロールできず、やけ食いしてしまう例えば、困難なことが起きた時にあなたは自分を責めるでしょうか。
それとも自分を受け入れるでしょうか。
「経験から学ぶ姿勢」は
自己成長のために、とても大切です。
でも、それは「自分自身を責めること」とは違います。

自分の「つらい思いや感情」をそのまま受け入れ
目の前の「つらい現実」もそのまま受け入れて自分自身を理解し、優しく思いやること。
特に困難な時に「自己受容」できることはよい結果に結びつくことがわかっています。

現実をそのまま受け入れて、未来にチャレンジしよう
主体性を持ち、自己受容できると

ビジョン

�㷣

エモーショナルテンション(感情的緊張)ギャップや結果に落胆し不安や自己否定となる
ビジョンが変質してゆく

現実を正しく理解して行動し、経験から学習する
理想のビジョンに近づく�㷠

クリエイティブ
テンション(創造的緊張)現実

現実とビジョンのギャップが一人ひとりの推進力になる

私はなにをやってもだめ …
出典：ピーター.M.・センゲ著「学習する組織」

あなたは、あなたであればいい。
マザーテレサ完璧主義を手放そう完璧主義とは …
心に描く「完璧な結果」を強く求めて「完璧な結果」以外は意味がないと思うこと完璧主義者の落とし穴① 高いゴールを設定し、一直線の道のりを思い描く② 現実が少しでも思い通りにいかないとイライラする③ 遅れを取り戻そうと、無理な計画をたてる④ 結果として、成果の質や人間関係が犠牲になる⑤ 不安と不満を抱えて生きる癖がついてしまう
参考：タル・ベン・シャハー「ハーバードの人生を変える授業」

完璧主義者は …
「結果に対する不満」と「達成に対する不安」を常に心に抱えながら生きることになります。

考えすぎたことは、すべて問題になる。
ニーチェ完璧主義：完璧でなければ意味がない
現実ではない空想の世界で思考する
学習主義：現実の制約の中で最善を尽くす
失敗も受け入れて、学びとする

学習主義者の考え方① 眼の前にある不都合な現実をすべて受け入れる② 今、自分にできることに集中し、全力を尽くす③ 結果を評価せず、現実として受け入れる④ 経験からの学びを大切にする⑤ 満足と自己成長を感じることが習慣となるそもそも人生に「失敗」などありません。
「期待と現実」のギャップがあるだけ。
「ギャップ」は「自己成長の機会」なのです。

失敗を伝える事が、最大の教えじゃ。
失敗こそ、最高の師なのじゃ。
ヨーダポジティブの起点になろう

結果がでない。状況が悪化する。
想定をはるかに超えた、厳しい展開になる。
そんなとき責任感が強ければ強いほどリーダーはつらい。ほんとうに、ほんとうに。

しかし、実はそんな時こそメンバーは、あなたの表情を見ています。
心の救いを、リーダーに求めているのです。
太陽の光がないと輝けない「月」でいるのか。
暗黒の宇宙でも「自ら輝く太陽」になるのか。

愛

Love

喜び
Joy

感謝
Gratitude

やすらぎ
Serenity

興味Interest

希望
Hope

誇り
Pride

愉快
Amusement

ひらめき
Inspiration

畏敬Awe

ポジティビティ・パレット (愛はすべてを統合する感情)

参考：バーバラ・フレドリクソン著「ポジティブな人だけがうまくいく」

私たちには、これらのポジティブ感情を「自らオンオフする能力」を持っていることがわかっています。
オンにすると …

ポジティビティの「拡張効果」
精神の機能を広げ、視野を拡大する
ポジティブ感情は人の精神を解放してくれます。自分は早春の花であると想像してみてください。
花弁がぴったりと顔を覆い、かすかな光しか感じず、外の世界で起きていることも知りません。
しかし、陽光の暖かさを感じると変化が起こります。花弁はゆるみ、視野が広がります。世界が文字通り拡大し、可能性が花開きます。植物は光を向き、できるだけ光を取り込もうとします。
そして、人にもポジティビティに向かう向日性があります。ポジティビティが成長に欠かせないことを、人は本能的に知っているからです。だから心を広げ、できるだけ多くのポジティビティを取り込もうとします。これがポジティビティの「拡張効果」です。

参考：バーバラ・フレドリクソン著「ポジティブな人だけがうまくいく」

ポジティビティの「形成効果」
人間を、いい方向に変化させる
ポジティブ感情は、身体と脳の新陳代謝を変化させ、新たな細胞の成長を促します。ポジティブ
感情は４分野において人のリソースを増加させます。これがポジティビティの「形成効果」です。
ポジティビティの上昇によって、人々は成長に向かい、人生がいい方向に変わるのです。
① 精神的リソースの増加② 心理的リソースの増加③ 社会的リソースの増加④ 身体的リソースの増加

現在の状況に深く集中でき、これから起きることが楽しみになる
自分自身を受け入れ、人生に意味を見いだすようになる
人々と深い信頼関係を築き、相手からの支えを感じるようになる
より健康になる

参考：バーバラ・フレドリクソン著「ポジティブな人だけがうまくいく」

さらに、ポジティブ感情は
人のつながりで「共鳴」することがわかってきました。

ポジティビティの「共鳴」
人が共感でつながり、ひとつになる感覚
次の３つの条件がそろうと、人は「ポジティビティ共鳴」によって、他者とより緊密につながりを感じます。その瞬間、わたしたちは自分自身より大きな何かになる。そんな感覚のつながりです。
① あなたと他者とのあいだで起きる、ひとつもしくはそれ以上の「ポジティブな感情の共有」② 笑顔のアイコンタクトをトリガーとし、ミラーニューロンが誘起する「脳回路のつながり」③ 暖かく、オープンで、信頼があり、純粋な気づかいに満ちた、両者の間の「互恵的な感情」
ポジティビティ共鳴は、見知らぬ人との間に一体感をつくり、知人を友人に変え、最も深い親友との関係をさらに深めます。そして、この共鳴は、人間の細胞が切望する基本的な栄養なのです。

参考：バーバラ・フレドリクソン著「ポジティブな人だけがうまくいく」

「ポジティブの起点」になりましょう。
光を発するほど、自分も光を受け取ります。
この光は、尽きることのない、そして見えない「人が動くための大切なエネルギー」なのです。

困難を予期するな。
決して起こらないかも知れぬことに心を悩ますな。
いつも、心に太陽を持とう。
ベンジャミン・フランクリン

冒険をはじめよう最後に、すこしだけ僕のお話を …

斉藤徹

失敗と学びの半生
今思うと安定していたIBM時代

100

幸
せ

50

0

不
幸 -50
せ
-100

注目ベンチャーへ
時価総額100億円

創業1年、絶好調
社員40名に拡張

フレックス株売却
ループス創業
取引先から裁判
大家から自宅仮差押え
オウム真理教社員が10名。資産横領事件
NTT規制でどん底へ
倒産寸前へ

学習院大学 客員教授
学生たちとdotを設立

バブル崩壊。解雇され銀行と裁判。自宅競売
日本リースが倒産
またも倒産寸前へ

主観的
幸福度

ループス再生ソーシャルシフト執筆

BBT大学 教授
業界破壊企業 執筆
金融危機、資金調達失敗。倒産の危機

hintアカデミー創業
だかぼく 執筆1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020 2022
日本IBM

フレックスファーム

ループス

hint

絶え間ない「挑戦」と「経験」からそれなしでは得られない「学び」を得て
斉藤徹という人間が形成されました。

人生には「成功」も「失敗」もない
挑戦して生きるか、要領よく生きるか
人生にあるのは「濃い」か「薄い」かなんじゃないかと思って、僕は生きてます。

おかげさまで
僕は今、とても幸せです。

「セレンディピティ」とは …
素敵な偶然に出会ったり、予想外のものを発見すること。
何かを探しているときに、それとは別の価値があるものを偶然見つけること。
ふとした偶然をきっかけに、幸運をつかみ取ること。

「セレンディピティ」を創出する、５つのマジック
1. 好奇心 ―― たえず新しい学習の機会を模索し続けること
2. 持続性 ―― 失敗に屈せず、努力し続けること
3. 楽観性 ―― 新しい機会は必ず実現する、可能になるとポジティブに考えること
4. 柔軟性 ―― こだわりを捨て、信念、概念、態度、行動を変えること
5. 冒険心 ―― 結果が不確実でも、リスクを取って行動を起こすこと「計画された偶発性理論 (Planed Happenstance Theory)」は、個人キャリアの８割は、予想しない偶発的なことによって決定されることを発見したスタンフォード大学教授ジョン・クランボルツ氏のキャリア理論。
彼は、変化の激しい情報社会において、あらかじめキャリアを計画したり、それに固執することは非現実的であり、すべきではないという。それよりむしろ、偶発性を創造するために積極的に行動したり、周囲の出来事に神経を研ぎ澄ませたりすることが大切とし、５つの行動指針を提唱している。
参考：ジョン・クランボルツ他著「その幸運は偶然ではないんです！」

ワクワクした人生を生きる。
たった今から、チャレンジする。
そこから、きっとなにかが始まるかも。

Life was like a box of chocolates.
You never know what youʼre gonna get.
人生はチョコレートの箱のようなもの。
開けてみなくちゃ、中身はわからない。
フォレスト・ガンプ

Our life is our art.
僕らの人生は、僕らのアートなのさ。

John Lennon

『だから僕たちは、組織を変えていける』のご紹介

１章
時代の話

時代は変わった。組織はどうか？
リニアに変化した時代

エクスポネンシャル (指数関数的) に変化する時代
人々が「お金」で動く時代は終わり、より高次の欲求である「幸せ」に向かいはじめた。その流れを受けて、ビジネスは大きな転換期を迎えている。「お金視点」で構築された経営システム

デジタルシフト農業
革命

アイデアだけで起業できる

ソーシャルシフト技術とスピード

持続可能な繁栄を
わかちあう

ライフシフト

共感と信頼

多様な生き方を受け入れる「学習する組織」
顧客の幸せ

組織労働の発生を「幸せ視点」にアップデートし、新しい価値を生み出していくことが求められている。

産業革命「共感する組織」
社会の幸せ「自走する組織」
社員の幸せ

情報
革命

肉体労働の機械化

自律と対話

頭脳労働の機械化「20世紀の企業における最も価値ある資産は生産設備だった。
他方、21世紀の組織における最も価値ある資産は、知識労働者であり、彼らの生産性である」
20世紀の偉業は、製造業における肉体労働の生産性を50倍に上げたことである。続く21世紀に期待される偉業は、知識労働の生産性を、同じように大幅に上げることである」
ピーター・ドラッカー『ポスト資本主義社会』

斉藤徹著『だから僕たちは、組織を変えていける』

デジタルシフト(1989 〜)
事業のルールが変わる

ソーシャルシフト(2008 〜)
関係性が変わる

ライフシフト(2020 〜)
生き方が変わる

工業社会から知識社会に時代は変わった。
創造力に満ちた組織を
僕たちはつくろう！

２章
組織の話

これからの組織は「統制」から「自走」へ

工業社会の組織モデル 〜 計画し、警戒し、統制する組織

知識社会の組織モデル 〜 学習し、共感し、自走する組織◯ 関係をよくする

7 結果をつくる
関係
の質
結果
の質

関係
の質
思考
の質

結果
の質

思考
の質

行動
の質

行動
の質

失敗循環モデル

成功循環モデル

古いパラダイムの組織モデルとは
人の心を軽視した数字重視の経営手法のことだ。

知識社会において重要なのは人間性への回帰。
人間的で、クリエイティブな経営モデルだ。

「学習する組織」

結果を … 人を評価する基準ではなく、学習する機会と捉える組織

キーは「心理的安全性」と「サーバント・リーダーシップ」「共感する組織」

現実を … 過剰に警戒する対象ではなく、共感する機会と捉える組織

キーは「パーパス・ドリブン」と「オーセンティック・リーダーシップ」「自走する組織」

仕事を … 義務ではなく、自己成長と価値創造の機会と捉える組織

キーは「内発的動機づけ」と「シェアド・リーダーシップ」

斉藤徹著『だから僕たちは、組織を変えていける』

３章
関係の話

リーダーは、強がりの仮面をはずそう
ジョナサンのように、場を優しく照らす太陽になる

コンフォートゾーンへの導線

共感デザイン ①〜③

人の期待に応える

場の雰囲気に飲まれる意識からのシフト

行動からのシフト

素のまんまの自分にもどり、職場に人間性をとりもどそう。
特にリーダーは、自分の弱みもさらけ出す勇気を持とう。
そこから、チームの思いやりや助けあいが始まっていく。

① ホールネス⑥ 安心感の醸成

自然体の
自分に戻る

場に安心を
生む

思い込みで先走ってしまう

意識からのシフト斉藤徹著『だから僕たちは、組織を変えていける』

価値デザイン ④〜⑥
人は話せばわかりあえる。対話を通じて、いい関係性をつくること。
いい組織を望むのであれば、手間と時間をかけて、組織の土壌を耕そう。
僕たちが組織を変えていくために「関係性」がはじめの一歩になる。

他者をコントロールする

仮面をはずし、自然体にもどり率直な人間関係を育もう。

ラーニングゾーンへの導線

思考からのシフト② 他者の尊重⑤ 第三案の共創

他者を人間として尊重する

建設的に第三案を共創する③ 相互の理解④ パーパスの共有

本音で話せる
間柄になる意識を価値創造に向ける

ビジネスライクにつきあう

人間関係に向いた関係からのシフト

思考からのシフト「心理的に安全な場」をつくるプロセス

一人ひとりが率直に意見を出しあいチームとして、価値を創造しよう。

４章
思考の話

チームを動かす北極星を見つけよう

夜空の中で、動くことない北極星。
目指す「北極星」がある組織は強い。
【社会にとっての仕事の意味】

あなたは自分の仕事にどう意味づけるか？

ミッションは、社会における存在意義
ビジョンは、組織にとって望ましい未来像
バリューは、組織で共有する価値観義務としての「ジョブ」
出世の道具としての「キャリア」
使命感に基づく「コーリング (天職)」【自分にとっての仕事の意味】

船を造りたかったら、人に木を集めてくるように促したり、作業や任務を割り振ったりはせず、はてしなく続く広大な海を慕うことを教えよ。

主体的に意味づけることで、どんな仕事でも「天職」になる。

サン・テグジュペリ

自走する組織をつくりたいのであれば、手間と時間がかかってもメンバーが「しよう」「したい」と自分の強みを発見し、仕事に意味を見出そう。
深く持続する幸せは「意味のある人生」から生まれる。

思える環境をつくることだ。

リーダーとは「情報と仕事を配る人」ではなく、「意味と希望を伝える人」なのだ。

斉藤徹著『だから僕たちは、組織を変えていける』「意味の追求」とは、「自分より大きな何かに捧げるために、自分の最も高い強みを使うこと」である。

５章
行動の話

アメとムチを捨てて、好奇心を解き放とう「自分で選択したい (自律性)」「能力を発揮したい (有能感)」「人といい関係を持ちたい (関係性)」

ビジネスの場では、短期的な成果が求められるために
内発的動機が抑圧されてしまうことが多い。
例えば、失敗をした場合に「問題の真因を究明し、そこから学ぶ」という実り多き課題に取り組まず、
アメとムチで「失敗をしないように統制すれば解決する」と考え、人々の心を萎縮させてしまう。

内発的動機のスリーカードが満たされると人は動機づけられ、やる気が生まれてくる。

自律性

職場からやる気を削いでしまう、恐ろしい２つの罠
・組織の罠 〜 機械的な分業がもたらす弊害
・責任感の罠 〜 圧力がかかるほど管理的になる人間の性質

自らの行動を自分自身で選択したいという心理的欲求。組織の無駄を徹底的に省いてメンバーが自己決定できる領域を広げる

規律を最小化するための作戦

有能感・定期的な「ゼロベース思考」
・問題発生時の「ダブルループ学習」
・複雑なルールに「透明のチカラ」

置かれた環境と効果的に関わり、有能でありたいという心理的欲求。フロー体験を生む環境を創出し、熱中と有能感を育む

関係性
人を思いやり、人から思いやりを受けたいと願う心理的欲求。他者志向を持つギバーとしての振る舞いが、全者ハッピーを生む

斉藤徹著『だから僕たちは、組織を変えていける』

内発的動機
誰もが持つ、好奇心や向上心といった内発的動機は、自走する組織のエンジンとなるが、外部から統制しようとすると消滅してしまう６章
変革の話

たったひとりから、影響の輪は広がる

ガンジーは、農民一人ひとりと対話し続け、長い年月をかけて巨大な潮流をつくり、78歳で数億人を動かすムーブメントを成就した。賛同者の数がティッピングポイントを超えれば「多数派の様子見だった人たち」が次々と仲間になり、組織変革の本流となってゆく。その実現を信じて、目の前で働く仲間一人ひとりと、一期一会の気持ちで対話するのだ。
大河の流れも一滴のしずくから。だから僕たちは、組織を変えていけるのだ。

⑥

⑤

ひとりから
組織を変える
７つのステップ④②③

自分を正しく 影響の輪から
認識する
始める

常にチームの希望となる

上司の信頼を得る努力をする

成功の循環を回す①

主体性を持ち起点となる

斉藤徹著『だから僕たちは、組織を変えていける』

自分自身の変革からはじめて「成功の循環」に最善を尽くす。
信頼のドライバー「真実性・論理性・共感性」を大切にして、一期一会で人と対話し、影響の輪のネットワークを広げていく。

⑦

共感のネットワークをつなぎ影響の輪を広げる©2024 Toru Saito©2024 Toru Saito

変革の技術を学ぶ

対象は？

講演① [経営人事] 自走する組織をつくる
講演② [管理職] 自走するチームをつくる
講演③ [一般社員] 心理的に安全な場をつくる
講演④ [一般社員] 働きがいを手づくりする

課題は？

講演⑤ 人間的な対話で、信頼関係をつくる
講演⑥ 対話で、難しい人間関係を改善する

手法は？

リアル対話で学ぶ

斉藤徹「フルコース講演」

オンラインで学ぶ

企業向け研修「hintゼミ＋」

個人が自発的に学ぶ

リスキリング支援「hintゼミ」

気づき、挑戦に向かう

対話の技術を学ぶ
START

基礎的技術を習得する

目的は？

できる・習慣化する

講演依頼の目的

組織と風土を変革する

伝える・まとめる
イベントに登壇してほしい

講演／対談／モデレーター

『だから僕たちは、組織を変えていける』公式サイトにて講演スライドやイラスト図表をダウンロードできるほか
貴社での講演の申し込みなどもお受けしています！

だかぼく
https://dakaboku.jp
斉藤徹へのお問い合わせも、お気軽にどうぞsaito@hint-academy.com©2024 Toru Saito幸せ視点の経営学を学ぶ、革新的なオンラインスクール

新しい時代のリーダーシップを本気で身につけたい方へ三ヶ月集中オンライン講座 〜 hintゼミ

フィットするユーザー
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経営クラス

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経営に関わる人(経営者、人事、経営企画など)チームに関わる人(管理職から一般社員まで)

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５時間／週

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準拠する書籍『だから僕たちは組織を変えていける』『だから僕たちは組織を変えていける』『小さくはじめよう』

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15万円 (月5万円 × 3ヶ月)9万円 (月3万円 × 3ヶ月)9万円 (月3万円 × 3ヶ月)

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hintゼミhintゼミ募集のタイミング■ 春期(04月開講) … 05月中旬 〜 06月中旬■ 夏期(07月開講) … 08月中旬 〜 09月中旬■ 秋期(10月開講) … 11月中旬 〜 12月中旬■ 冬期(01月開講) … 02月中旬 〜 03月中旬

制作者プロフィール

斉藤 徹 (さいとうとおる)

1961年12月12日生まれのAB型、青山一丁目近辺に在住愛するもの … ストーンズ、ホール&オーツ、ガガ、拓郎、サザン、清志郎、
ターニャ、今を生きる、ガンプ、青島刑事と湾岸署、ジョブズ、ガンジー、野菜、hint、執筆、スライド創り、喜んでもらうこと、穏やかに生きること
連絡先：saito1212@gmail.com (お気軽にどうぞ)
1985年 日本IBM株式会社に入社
1991年 株)フレックスファームを創業
2000年 x-Servlet が日経広告賞、日経製品賞を受賞
2001年 バブル崩壊により、創業者追放の憂き目に2005年 株)ループス・コミュニケーションズを創業
2009年 ブログ「in the looop」を執筆開始
2011年 書籍「ソーシャルシフト」を上梓
2016年 学習院大学 経済学部特別客員教授に就任
2016年 書籍「再起動 リブート」を上梓
2018年 幸せ視点の経営学を学ぶ「hintゼミ」を開講
2020年 ビジネス・ブレークスルー大学 教授に就任
2020年 書籍「業界破壊企業」を上梓
2021年 株)hintを創業
2021年 書籍「だから僕たちは、組織を変えていける」を上梓

幸せ視点の経営学とイノベーションを学ぶ「hintゼミ」を開講しています
1. 経営クラス□ 社員の幸せが成果を生み出す組織をつくりたい□ 社員が働きがいを感じる組織をつくりたい

2. リーダークラス□ 指示なしで自律的に動くチームをつくりたい□ 心理的に安全な場のつくりかたを知りたい

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□ 新しい事業やサービスをゼロから考えたい□ 最小コストで成功する事業を起ち上げたい「hintゼミ」にご興味ある方は©2024 Toru Saito

hintゼミ

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講演② [管理職] 自走するチームをつくる
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組織と風土を変革する

企業向け講演 実績一覧 (2022/1〜2023/12)
アサヒ農園(1/20)、三菱マーケティング研究会(11/21)、三菱電機鎌倉製作所(11/21)、ダッソー・システムズ(1/25)、科学技術振興機構(1/25)、オカムラ×ICB(1/26)、SBSゼンツウ(1/27)、月曜日からガンガン学ぶ会(1/31)、朝渋(2/2)、三菱電機姫路製作所(2/2)、豊田通商/着火部 (2/15)、京セラ(2/16)、Unipos講演(2/17)、武蔵野大学(2/17)、勉強会(2/21)、東京
経友会(2/22)、4thコミュニティ(2/22)、大日本印刷(3/1)、損害保険ジャパン(3/2)、オプト(3/4)、三菱電機先端技術研究所(3/9)、トヨタ・インドネシア(3/10)、TBS(3/15)、東京電力(3/16)、オリオンSP(3/16)，HR勉強会(3/16)、Schoo(3/22)、美容サロン勉強会(3/24)、野場電工(4/4)、ネオキャリア(4/6)、ワールド・ヘルス・デイ 2022(4/7)、キリンビール(4/8)、
ファンケル(4/11)、エランサービス(4/13)、LIXIL(4/14)、マクニカ(4/14)、ポスタス(4/15)、ミライフ(4/16)、クリエーションライン(4/18)、wishチーム勉強会(4/19)、アトラエ(4/20)、
丸善丸の内本店(4/20)、長崎リハビリテーション病院(4/21)、KDDI(4/22)、日立ハイテク(4/25)、ベル(4/27) 、パーパス経営対談(4/28)、社会福祉法人日生会(5/6)、三菱電機通信機
製作所(5/11)、大阪大学医学部附属病院(5/13)、板紙・段ボール産業労使幹部セミナー(5/14)、日本生産性本部(5/17)、興栄コンサルタント(5/17)、毎日放送(5/18)、ものすごいベン
チャー展(5/18) 、北海道教育委員会( 5/20)、損害保険ジャパン(5/23, 5/24)、パナソニック(5/24)、医療法人光愛会(5/25)、横河電機(5/26)、ベンチャーバンク(5/30)、NECソリューショ
ンイノベータNESD-BSG勉強会(5/31)、gene(6/1)、代官山蔦屋イベント(6/1)、セブンアンドアイ(6/2)、JBアドバンスト・テクノロジー(6/8)、Schooセミナー(6/9)、損保ジャパン(6/13)、ITプレナーズ(6/14)、THE OWNERセミナー(6/15)、日本青年会議所(6/18)、日本瓦斯(6/20)、野村総合研究所(6/21)、三菱ケミカル大阪研究所(6/23)、第二地方銀行協会(6/24)、
コープデリ生活協同組合連合会(6/25)、ソシオーク・ホールディングス(6/27)、関東経済産業局(6/29)、日本生活協同組合連合会(7/5)、エキサイト(7/6)、三菱電機三田製作所(7/7)、三菱電機生産技術センター(7/7)、三菱電機高周波デバイス製作所(7/8)、ファンベース・カンパニー(7/11)、Eパートナー(7/12)、ベンチャーバンク(7/13)、岡山パブリック法律事務所(7/14)、中外製薬(7/15)、東京電力エナジーパートナー(7/15)、ヤマハミュージック・ジャパン(7/19)、セプテーニグループ(7/20)、ルネサスグループ労働組合連合会(7/21)、トランスコス
モス(7/22)、FarEast(7/25)、トヨタ自動車 幹の会(7/27)、三菱電機静岡製作所(7/28)、アイ・イーシー ミラライブ(7/29)、アルー(8/1)、パーソルテクノロジースタップ(8/2)、NTT(8/3)、モンクレール(8/4)、損保ジャパン(8/5)、銀行勉強会(8/8)、社会福祉法人みねやま福祉会(8/9)、三菱電機交通事業部(8/17)、村田製作所(8/19)、JTB(8/22)、愛知陸運(8/23)、
schooイベント(8/24)、三菱重工業(8/25)、積水化学(8/26)、中小企業政策研究会(8/31)、オムニパス(9/1)、TIS(9/2)、日本リウマチ学会近畿支部学術集会(9/3)、UACJ(9/8)、コープぎふ(9/10)、インサイトテクノロジー(9/13)、日立製作所(9/15)、福山青年会議所(9/20)、沖縄県経営者協会懇親会(9/22)、NOLTYプランナーズ(9/26)、マツダ(9/27)、日本新聞協会(9/29)、ひょうご仕事と生活センター(10/4)、山陽新聞社主催シンポジウム(10/5)、航空整備教務研究会(10/6)、荘内銀行(10/7)、人材育成フォーラム(10/7)、中外製薬労働組合(10/11)、
花王(10/13)、ケンジグループ(10/14)、多慶屋ホールディングス(10/17)、川崎重工業(10/18)、ヤマハ発動機(10/19)、ヒラタフィールドエンジニアリング(10/24)、日本非抜歯矯正研究会総会(10/25)、新潟福祉医療学園(10/26)、SEプラス(10/27)、パーソルテクノロジースタッフ(10/28)、関東地方労組生産性会議(10/31)、大阪ガス(11/7)、野村不動産ホールディングス(11/9)、フェリシモ(11/11)、こうべ女性活躍プロジェクト(11/15)、LIXIL(11/17)、ライフネット生命(11/18)、新潟青年会議所(11/21)、茨城県経営者協会(11/22)、NRIシステムテクノ(11/24)、ユニ・チャーム メンリッケ(11/25)、三菱重工業(11/28)、Gcomホールディングス(11/30)、コープみらい・コープデリ生活協同組合連合会(12/7)、ノーリツ(12/8)、中外製
薬(12/13)、リクルート(12/15)、本田技術研究所 先進技術研究所(12/19)、Daigasエナジー(12/22)、名古屋市教育委員会(12/26)、大学生協中四国事業連合(1/5)、東京電力エナジーパー
トナー(1/13)、ウェルビーニング経営勉強会(1/16)、Daigasエナジー(1/17)、SOMPOオークス(1/18)、JFKスチール(1/19)、ヤマハ発動機(1/23)、山城経営研究所(1/24)、三菱重工業(1/25)、日揮グローバル(1/27)、Daigasエナジー(1/31)、三重県農業協同組合中央会(2/6)、地方市役所講演(2/8)、クラレ(2/9)、ＪＥＲＡ労働組合(2/10)、新潟青年会議所(2/10)、NTT
アーバンバリューサポート(2/13)、旅行業社内講演会(2/15)、カゴメ(2/16)、Daigasエナジー(2/17)、KDDI(2/20)、Daigasエナジー(2/21)、クラレ(2/22)、ケンジグループ(2/22)、
Fitness Business(2/28)、住友生命保険(3/1)、ペイロール(3/2)、バンドー化学(3/7)、ヤマハ発動機(3/8)、コプロシステム(3/10)、神戸青年会議所(3/11)、川崎市役所(3/13)、コベルコ
E＆M(3/14)、日本情報システムユーザー協会(3/14)、新潟福祉医療学園(3/15)、旅行業社会講演会(3/15)、イオンファイナンシャルサービス(3/17)、富士フィルムソフトウェア(3/22)、
味の素労働組合(3/23)、信幸プロテック(3/24)、大手監査法人(3/27)、クラレ(3/28)、味の素(3/31)、ヤマハ発動機(4/6)、三菱重工業(4/11)、クラレ(4/13)、全新潟運輸労働組合(4/15)、協和キリン労働組合(4/17)、損保ジャパン(4/20)、キリングループ労連(4/21)、トランスコスモス(4/25)、クラレ(4/27)、ユナイテッド・アローズ(4/28)、イオンフィナンシャルサー
ビス(5/9)、ヤマハ発動機(5/11)、三菱重工業(5/12)、板紙・段ボール産業労使幹部セミナー(5/13)、東急リゾーツ＆ステイ(5/15)、クラレ(5/17)、トーハン従業員組合(5/18)、明光義塾(5/19)、豊川青年会議所(5/22)、阿智村商工会(5/24)、ケンジグループ(5/29)、損保ジャパン(6/2)、石川県経営者協会(6/7)、三菱重工業(6/8)、京都経営者協会(6/15)、ユナイテッド・アローズ(6/16)、KJホールディングス(6/20)、SOMPOシステムズ(6/23)、東急リゾーツ＆ステイ(6/28)、カゴメ(7/5)、日機装(7/7)、三菱重工業(7/7)、JTBビジネストラベルソリューショ
ンズ(7/8)、第一三共(7/13)、損保ジャパン(7/14)、第一三共(7/19)、山城経営研究所(7/20)、第一三共(7/21)、日本環境感染学会総会・学術集会(7/22)、エムアンドエー(7/24)、豊川
青年会議所(7/25)、損保ジャパン大学(7/26)、全国ＩＥ年次大会(7/27) 、中外製薬労働組合(7/31)、ユナイテッド・アローズ(8/18)、埼玉県看護管理者会(8/22)、新潟福祉医療学園(8/23)、損保ジャパン大学(8/23)、ケンジグループ(8/30)、KDDI(8/31)、協和キリン(9/11)、東京電力ホールディングス(9/12)、DIC(9/13)、東京電力ホールディングス(9/14)、損害保険料率算出機構(9/15)、日本プロフェッショナル講師協会(9/15)、損保ジャパン大学(9/20)、阪急阪神百貨店(9/21)、日本コープ共済生活協同組合連合会(9/22)、宇部情報システム(9/22)、
三菱電機中部支社(9/26)、東急リゾーツ＆ステイ(9/27)、セレスポ(9/28)、花王(9/28)、ケンジグループ(10/2)、ANAエアポートサービス(10/4)、JX石油開発(10/5)、日機装 金沢製作所(10/10)、TBSグロウディア(10/11)、東京テアトル(10/12)、ヤマハ発動機(10/13)、SOMPOシステムズ(10/18)、JFEスチール(10/20)、自然電力(10/20)、Uniposイベント(10/26)、
みなと銀行従業員組合(10/28)、ライフネット生命(11/30)、時事通信社案件(11/1)、四国経営品質協議会(11/8)、日野自動車(11/9)、JCOM(11/10)、TBSグロウディア(11/10)、ユナイ
テッド・アローズ(11/16)、山城経営研究所(11/17)、みすずコーポレーション(11/21)、クラレ(11/22)、TBSグロウディア(11/29)、ファイナンシャル・アドバイザー協会(12/1)、日本電気(12/4)、トランスコスモス・アナリティクス(12/6)、全国本田労働組合連合会(12/7)、文藝春秋(12/8)、エーザイ首都圏本部(12/11)、第一三共(12/13)、TBSグロウディア(12/14)、オリンパス(12/21)、NewsPicks for Business(12/26)、花王(12/27)、新潟福祉医療学園(12/27)