統合報告書
Integrated Report

スズキ株式会社23

co n t e n t s

スズキとはスズキが目指すもの

価値創造

スズキとは

編集方針

005 成長の歩み

本報告書について003 トップメッセージ006 財務・非財務ハイライト
008 グローバルネットワーク
009 主要製品ラインアップ
010 企業理念

スズキが目指すもの

012 スズキの価値創造プロセス

013 2030 年度に向けた成長戦略

価値創造
統合報告書 2023目

次

価値創造を支える仕組み

018 事業概況［四輪事業］
022 事業概況［二輪事業］

026 事業概況［マリン事業］

価値創造を支える仕組み
027 サステナビリティ方針
030 気候変動

037 人権の尊重

スズキグループは、次の 100 年も成長し続けるために、さまざまな取り組みを進めています。その取り組みを株主・投資家から従業員までさまざまなステー
クホルダーに理解していただくために、本報告書を発行しています。なお、ウェブサイトにおいて財務情報、非財務情報を掲載していますので、併せてご覧く
ださい。

対象期間

2022 年度（2022 年 4 月 1 日から 2023 年 3 月 31 日の事業年度）を中心とし、
一部、当該期間以前もしくは以後の活動内容も含まれています。

対象範囲

スズキ株式会社の情報だけでなく、国内、海外のスズキグループ会社の情報も含
まれています。
（文中に「関係会社」「販売店」「海外」等の記述がない場合はスズキ株式会社単独の内容です。
）

参考としたガイドライン

経済産業省「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」
IFRS 財団「国際統合報告フレームワーク」等

情報開示体系

財務情報

039 人的資本
050 知的財産

052 持続可能な地域社会の実現
054 役員紹介

055 社外取締役による座談会

非財務情報・統合報告書（PDF）

・事業報告書（ＰＤＦ）

・会社概況（ＰＤＦ）

・有価証券報告書（ＰＤＦ）

・ コーポレートガバナンス報告書

・決算資料（ＰＤＦ）

059 コーポレートガバナンス

069 コンプライアンス体制・リスク管理体制

財務情報・会社情報
073 財務レビュー

075 11 年間の主要財務／非財務データ
077 会社情報

078 株式情報ほか

財務情報・会社情報・サステナビリティレポート
（ＰＤＦ）
（ＰＤＦ）

将来予想に関する注意事項

この報告書に記載した将来予想は、現時点で入手可能な情報及び仮定に基づき当社が判断したもので、リスクや不確実性を含んでおり、当社としてその実現を約束する趣旨のものではありません。
実際には、さまざまな要因の変化により大きく異なることがありえますことをご承知おきください。
実際の業績に影響を及ぼす可能性がある要因には、主要市場における経済情勢及び需要の動向、為替相場の変動（主に米ドル／円相場、ユーロ／円相場、インドルピー／円相場）などが含まれます。

スズキ株式会社

統合報告書 20232

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スズキとはスズキが目指すもの

価値創造

価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

トップメッセージ ｜ 成長の歩み ｜ 財務・非財務ハイライト ｜ グローバルネットワーク ｜ 主要製品ラインアップ ｜ 企業理念

トップメッセージ

創業の原点である「お客様の立場になって」を体現し、生活に密着したインフラ企業を目指す「お客様の立場になって」という原点を礎に
61 年ぶりに社是を改定しました。従来は、社是の第一に “消費者” と表記していましたが、“お客様” の方がより相応しいという社内提案により見直しをしました。

2023 年 1 月に発表した “2030 年度に向けた成長戦略”を策定するにあたり、創業の原点である社是に立ち返りました。創業者である鈴木道雄は「母を楽にしたい」という想いで織機を製造し、その評判を聞いた近所の人からも使いたいという声をもらい、お客様の声を直接聞き、改良を践できますが、大きな組織になると経営陣と現場の間では距離が生まれ、意思の疎通が滞りがちです。人と人との距離の近さ、 正確かつ素早いコミュニケーション、そこから生まれる意思決定の速さという中小企業のような柔軟性を私も継承していき、「現場 ･ 現実 ･ 現物」で現場に赴いて対話を図っていきます。

人々の豊かな生活を支えるために
私たちが目指す姿として、人々の豊かな生活のために尽く重ねていきました。まさに「お客様の立場になって」価値す企業であることが挙げられます。生産・販売・調達・開発を開発しても、お客様には使ってもらえませんので、お客献してきました。人々の生活に寄り添って地域を支えることが、ある製品を作る原点がそこにありました。自己満足で商品様に「これが欲しかった」と言ってもらえるものこそ「価と産業の裾野を広げることで、進出国・地域の経済発展に貢私たちにとって変わらぬ使命だと認識しています。また、過去値ある製品」であると考えます。今回の改定には、 社員の成功体験に執着することなく、本当にお客様が求めているは何かを見つめ直す機会にしてもらいたいという想いも込必要です。カーボンニュートラル達成に向けた電動化の取り組

一 人ひとりが “お客 様” を意 識して、“価 値ある製 品 “と代表取締役社長

鈴木 俊宏

ものをしっかり見極めた製品やサービスを追究していくことが確かな方向性を示すために成長戦略を策定

めています。

みにおいても、ガソリン車に置き換わる EV を提供するのではる傾向があります。お客様の声は営業やサービスが直接聞した地球環境にやさしいモビリティを開発していきます。また、の現場まできちんと届けなければなりません。相談役の鈴ギー源としても EV を活用してもらうなど、環境問題の解決にまで、従業員に対してこうした方向性を示すことができていまさな組織であれば、人と人がつながり、お互いの顔が見え続ける企業を目指しています。

と感じています。目標売上高 7 兆円は、2022 年 3 月期の 3.5

組織が大きくなるとどうしてもお客様との距離が遠くなきますが、その声を商品に活かすためには、 設計や開発

木修は常に「中小企業型経営」と口にしていました。小て、 素早い意思決定による「小 ･ 少 ･ 軽 ･ 短 ･ 美」 を実なく、スズキの得意とするコンパクトカーの構造・特性を活か今の使われ方を徹底的に調べて、生活の一部を支えるエネル
加えて、一人ひとりの生活に役に立つことは何かを追い求め

将来の絵を描き、全社一丸となって挑戦する方向性を示す

ために “2030 年度に向けた成長戦略” を策定しました。これせんでしたので、私にとって大きなターニングポイントになった
兆円から倍増であり、簡単な挑戦ではありませんが、頑張れ

スズキ株式会社

統合報告書 2023

3

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価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

トップメッセージ ｜ 成長の歩み ｜ 財務・非財務ハイライト ｜ グローバルネットワーク ｜ 主要製品ラインアップ ｜ 企業理念

ば手の届くところとして設定しました。目標達成のため、社員に入れています。

代がどう動いているのか、お客様が何を求めているのかを的確

業メーカーとスズキの３者間で４つのバイオガスプラントをグています。この半年の間でも社員が変わろうとしている小さなています。今後も、利益追求だけでなく、インドの発展にどのベクトルを合わせ、一人ひとりの業務にまで落とし込み、時に把握し、社内で連携するコミュニケーションが大事だと考え鼓動が、大きな動きになりつつある手応えを感じています。
「激動の時代の中で動静を見極め、行動を起こす、活動を起こす、躍動するチームスズキを作り上げる」ため、常に動き続けていくことで、成長戦略の実現に向けた歩みを進めていきます。

インド社会の発展・貢献に向けてインドのカーボンニュートラル社会の実現と農村地域の発展に向けてバイオガス事業にも挑戦しています。これはインドの農村部に多い牛糞などの酪農廃棄物を原料として、バイオガスの製造・供給とバイオガス精製過程で発生する固形物・液体を有機肥料とするものです。この牛糞で製造したバイオ

インド政府系の全国酪農開発機構、アジア最大規模の乳

ジャラート州に設置することで合意をし、着々と歩みを進め
れだけ貢献できるかを考えた事業展開を図っていきます。

人的資本の充実、ガバナンス強化に向けて会社は「人の集まり」であり、人的資本の充実が不可欠です。お客様の期待に応え、スズキのファンになってもらうこと、この原点に立ってものづくりに取り組むことを私たちは絶決して許されることではありませんが、「リメンバー 5.18 活動」

対に忘れてはいけません。当社グループの社員一人ひとりはで試行錯誤を重ねながら業務の見直しに取り組んできたこと持つべきかを考え、目的意識を持って仕事に取り組むこと、活動していきます。

高い能力を有していますので、社員は自分がどういう能力を会社はその能力を高める教育に取り組むことで、組織力が最大化されていくと考えています。また、インドの人材はソフトは評価できるのではないかと認識しており、今後も継続して人々に密着した生活インフラ企業を目指して

ガスは CNG 車に活用することが可能な燃料となります。また、ウェアの開発分野で非常に優れており、こうしたグローバル

地域農業の発展に貢献できるものと期待しています。さらにガバナンス・コンプライアンスの強化については、過去のづくりを、「現場・現物・現実」に基づいた判断のもと、「中ンバー 5.18 活動」を推進しています。具体的には、関連すてきたことだと考えています。この３つの行動理念はスズキ

務と紐づけて徹底的に見える化した上で、「逃げるな・隠す

継承するとともに、さらに磨きをかけていかなければならな

牛糞を原料にすることで農家の新しい収入源の一つとなり、その先には、インド全体に供給することや発電所建設も視野な人材をより一層強化し、社内外の関係を深めていきます。

燃費不正や完成検査不正といった問題を深く反省し、「リメる法制や社内規程の目的・背景を理解し、一人ひとりの業

私たちの強みは、「小 ･ 少 ･ 軽 ･ 短 ･ 美」を徹底したもの

小企業型経営」によるスピード感を持って事業展開にあたっの強みであり、絶対に失ってはいけないものとして、しっかりな・嘘をつくな」のスローガンのもと、社員自ら問題点を申いと肝に銘じています。

自身あらためて感じるのは、成功体験だけで過ごして来たら今後は “生活に密着したインフラ企業” を目指していきます。

告してもらう環境づくりもしています。この過程を通じて、私

ここまで事業を続けることができなかったのではないかとい

私たちは、今は “生活を支えるモビリティ企業” ですが、そして、地域社会の発展のためのお役に立ち、ともに成長すうことです。企業というのは生き物であり、常にさまざまなる活動を継続していく決意です。

かを考える力を養うことで、従来は弱みであったものが、今守っていただくとともに、ファンになっていただき、今後のス問題に直面します。そこで、何が正しいのか、何をやるべきでは強みになりつつあると感じています。もちろん、不正はステークホルダーの皆様には、私たちの活動をしっかり見

ズキにご期待いただきたいと思います。

スズキ株式会社

統合報告書 2023

4

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スズキとはスズキが目指すもの

価値創造

価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

トップメッセージ ｜ 成長の歩み ｜ 財務・非財務ハイライト ｜ グローバルネットワーク ｜ 主要製品ラインアップ ｜ 企業理念

成長の歩み
売上高
（億円）

50,000※1976年度までは単独ベース、1977年度からは連結ベース ※1974年度までは年2回決算※営業利益は1960年度から

売上高

営業利益

営業利益
（億円）

5,000

スズキの歴代代表製品

1955年「スズライト」発売

���� 年 完成した試作車

1967年「フロンテ」発売

1970年「ジムニー」発売

1979年「アルト」発売1983年「カルタス」発売

1988年「エスクード」発売

1993年「ワゴンR」発売

2004年「スイフト」発売

2006年「SX4」発売2014年「ハスラー」発売

2018年「スペーシア ギア」発売

40,000

4,000

1952年
「パワーフリー」発売

1956年「コレダ250TT」発売

1965年「T20」発売

1972年「GT380B」発売

1981年
1983年
「GSX1100S カタナ」発売 「RG250Γ」発売

1985年「GSX-R750」発売

1999年「ハヤブサ」発売

2002年「スカイウェイブ650」発売

2019年「KATANA」発売

30,000

3,000

2006年
船外機「DF300」発売

1965年
船外機「D55」発売

20,0002017年
船外機「DF350A」発売

2022年
船外機「DF140BG」
マイクロプラスチック
回収装置搭載モデル発売

10,000

2,000

1,000

創業当時の鈴木式織機製作所

1940

主要経営トピックス

1950年代
A46片側四挺杼織機

1950

1974年
1974年
モーターチェア
「Z600」発売「スズキハウス」発売

1960

1970

単独ベース

1982年
1985年
ATV「LT125」発売 セニアカー「ET10」発売

1980

1999年
セニアカー「ET-4A」発売

1990

連結ベース

2000

2010

2020

年度

織機メーカーとしての出発、自動車への挑戦

自動車メーカーへの事業転換

世界への挑戦～グローバル企業としての成長

次の１００年に向けて1909 10 鈴木道雄、鈴木式織機製作所を創業
1911 - 杼箱上下器を発明し、縞柄が織れる二挺杼足踏織機が完成
1912 - 鈴木式力織機の完成となる、経糸送出調節装置を発明
1920 3 鈴木式織機株式会社を設立、鈴木道雄が社長に就任
1929 - 四挺杼織機カード節約装置を発明し、サロン織機が完成
1930 - サロン織機を東南アジア向けに輸出
1936 8 自動車の研究を開始
1937 - エンジンの試作に成功
1939 - 小型四輪セダンの試作車が完成
1941 - 自動車の研究を中止

1952 6 バイクモーター「パワーフリー号」発表、輸送用機器へ進出
1954 1 軽四輪自動車の研究開始
6 鈴木自動車工業株式会社に社名変更
1955 10 軽四輪車の先鞭をつける「スズライト」発売
1957 2 鈴木俊三、社長に就任
1962 3 社是制定
1965 4 船外機部門に進出
1973 5 鈴木實治郎、社長に就任
1974 4 医療福祉機器部門に進出
8 住宅部門に進出
1975 - 自動車排出ガス規制への対応に遅れ苦境に陥る
1978 6 鈴木修、社長に就任

1981 8 GM と業務提携調印
1982 9 パキスタンのパックスズキモーター社で四輪車生産開始
1983 12 インドのマルチ・ウドヨグ社（現マルチ・スズキ・インディア社）
で四輪車生産開始
1990 10 スズキ株式会社に社名変更
1992 10 ハンガリーのマジャールスズキ社で四輪車生産開始
2000 6 戸田昌男、社長に就任
鈴木修、会長兼 CEO に就任
2003 4 津田紘、社長に就任
2008 11 GM との資本提携関係を解消
12 鈴木修会長、社長を兼務
2009 12 VW と包括的提携に基本合意

2015 6 鈴木俊宏、社長に就任
中期経営計画「SUZUKI NEXT ���」を発表
9 VW が保有していた当社株式を全株取得
2017 2 インドのスズキ・モーター・グジャラート社で四輪車の生産開始
トヨタとの業務提携に向けた覚書を締結
4 東芝・デンソーとインドでのリチウムイオン電池パック製造の合弁会社設立について基本合意
2019 8 トヨタと資本提携に関する合意書を締結
2020 3 創立 ��� 周年を迎える
11「スズキ環境ビジョン ����」を発表
2021 2 中期経営計画（���� 年 � 月～ ���� 年 � 月）～｢小・少・軽・短・美｣～を発表2023 1「���� 年度に向けた成長戦略」を発表

年

月 事項

年

月 事項

年

月 事項

年

月 事項

スズキ株式会社

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5

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スズキが目指すもの

スズキとは

価値創造

価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

トップメッセージ ｜ 成長の歩み ｜ 財務・非財務ハイライト ｜ グローバルネットワーク ｜ 主要製品ラインアップ ｜ 企業理念

財務・非財務ハイライト■ スズキの強み

強 み

ハイブリッド車の普及

当社では気候変動に関する取り組みのひとつとして、ハイブリッド車の普及に取り組んでいます。
2022年度は世界販売の27％がハイブリッド車となりました。
日 本では 半 分 以 上、欧 州でも9 0 ％ 以 上がハイブリッド車となっています。
今後、インドでもハイブリッド車の普及に努めていく計画です。

● ハイブリッド比率（2022年度）■日

本 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 51.7%■欧州 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 91.2%■ インド ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 18.0%■ グローバル ・・・・・・・・・・・・・・ 26.7%

当社では、地域の足、生活の足として必要不可欠な日本の軽自動車や新興国のコンパクトカーの普及を図っています。
2022年度における日本の軽自動車市場のシェア
は30.5％、インドの乗用車市場のシェアは41.3％
でした。
引き続き、軽自動車シェア30%以上、インド乗用車
シェア50%以上を目指します。

日本、インドでの高い市場シェア● 市場シェア（2022年度）■日

参

本：軽自動車・・・・・・・ 30.5%■ インド：乗用車 ・・・・・・・・・ 41.3%

当社は、1950年11月期から72年間連続で連結当期純利益の黒字を継続しています。
2023年3月末の自己資本比率は45.4％となりました。今後も、資金確保とのバランスを見ながら自己資本比率の改善を重要な経営課題として取り組んでいきます。

強固な財務体質● 連結当期純利益■ 連続黒字 ・・・・・・・・・・・・・・・・・ 72年間

照非財務
■ バリューチェーン全体が排出したCO�排出量（万t-CO ）�

10,372
9,018

12ヵ国

ミャンマー

9,096

P.018 事業概況
����年度※スズキ調べ����年度72
42

����年度

454

457

84

P.005 成長の歩み
P.073 財務レビュー

437

87

81

75

329

320

332

309

319

����年度

����年度

����年度

����年度

����年度■ 国内・主要海外工場の廃棄物等総排出量（千t）
384
5
12

21

タイ

350
3
8

325

4
11

3
376 15

229

414

185

20

16

16

17

104

113

116

121

����年度

����年度

����年度

����年度インド

国内製造子会社

スズキ※集計対象範囲：スズキ株式会社８工場（高塚工場、豊川工場は����年�月まで）、
国内製造子会社�社、海外製造子会社��社■ 従業員数（人）67,721

68,49968,73969,19370,012258

209

インドネシア90

国内製造子会社※算定範囲：スズキ株式会社及び国内製造・非製造子会社��社、海外製造・非製造子会社��社※ ����年度以前のデータは算定方法の見直しに伴い遡って修正

8
12

502

402

海外工場

スコープ�：その他の間接排出����年度ボリビア

����年度スコープ�：エネルギー起源の間接排出115

ナイジェリア、モーリシャス

911

821

10,258スコープ�：企業活動による直接排出※

アンゴラ、エチオピア、

71
40

68
38

����年度バリューチェーン全体：スコープ�・�・�の合計

コートジボワール

アフリカ ｜ コートジボワール、ジブチ、

864
815

8,913

228

中南米 ｜ バルバドス、ボリビア

866

9,207

P.030 気候変動

■ スズキの四輪車販売シェア1位の国（2022年度）
アジア ｜ パキスタン、インド、ブータン、■ 国内・主要海外工場の水使用量（万㎥）スズキ

����年度単独

16,073

15,646

15,431連結����年度

16,267

����年度スズキ株式会社

����年度

16,550����年度

統合報告書 2023

6

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スズキが目指すもの

スズキとは

価値創造

価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

トップメッセージ ｜ 成長の歩み ｜ 財務・非財務ハイライト ｜ グローバルネットワーク ｜ 主要製品ラインアップ ｜ 企業理念

財務■ 地域別売上高（百万円）

4,641,644
599,331

3,871,496
261,13970,722524,810

1,762,377

3,568,380

3,488,433
252,928
67,062465,260

3,178,209
220,228
68,074
422,722

1,523,658

1,293,149

123,670479,232

1,590,069

2,227,398

1,179,523

1,174,034

1,073,703

1,212,011

����年度

����年度

����年度

����年度

����年度北欧3,157,434

3,204,877

148,926

4,162,162

����年度

設備投資

����年度

その他

����年度輪輪

����年度マリン･その他計����年度350,551

324,3658.4%

����年度

営業利益

215,069
6.2%
����年度

194,432
6.1%
����年度

営業利益率

191,460
5.4%
����年度7.6%

����年度

営業利益は原材料価格の高騰等により �,��� 億円と前期に比べ�� 億円（�.�％）減少しました。

����年度

����年度

減価償却費

����年度

■ 総資産・純資産・自己資本比率（百万円）

����年度4,577,713※���� 年度から「マリン・その他」
を「マリン」と「その他」に分ける開示変更をしています。

4,036,360

連結売上高は�兆�,���億円となり、半導体を含む部品供給不足はあったものの、世界的な新型コロナウイルス感染症拡大による深刻な影響があった前期に比べると�,���億円増加しました。四輪事業については、売上高は前期、前々期を上回っていますが、営業利益では前期、前々期を下回りました。
二輪事業については、新型「ハヤブサ」投入効果や体質改善等により増加しました。マリン事業については、北米での船外機の販売が引き続き堅調に推移し、増加しました。 地域別売上高は、日本、欧州では減少したものの、アジア、その他地域で増加しました。

■ 営業利益（百万円）

����年度■ 親会社株主に帰属する当期純利益（百万円）
178,759

160,345
9.0%

13.3%

134,2229.3%

146,421395.26286.36301.65330.20����年度

����年度

����年度

����年度9.2%

当期純利益（百万円）

１株当たり当期純利益

1,715,914

1,793,657

41.8%
2,031,964

2,263,672

91

48

53

46
27.6%

85

����年度

455.21
����年度

総資産

ROE

����年度純資産

����年度

����年度

自己資本比率

総資産は�兆�,���億円（前期末比�,���億円増加）となりました。借入金については、前第１四半期連結累計期間において新型コロナウイル
ス感染症拡大にあたり�,���億円の借入を実施しましたが、半導体不足
等の今後の経営環境の不透明さを踏まえ、現在の借入水準を維持していく考えです。自己資本比率は当連結会計年度末では��.�％となり、
����年�月期末の水準にまで回復しました。

2,852

100
50

2,602

2,179

2,571
1,924

29.7%

18.7%
37

37

37

45

50

725

672

647

����年度

����年度

����年度

����年度

����年度

����年度

����年度

����年度

配当性向

2,707

2,145

3,000

2,373

22.0%

部品供給不足や原材料価格高騰など引き続き厳しい状況が続きますが、CASEやカーボンニュートラルなど成長投資と株主の皆様への還元のバランスを考慮し、�株につき前期より�円増配となる��円とさせていただきました。

日本

海外

561

����年度627

����年度四輪の世界販売は、日本を除く地域（パキスタン、インド、その他地域等）で増加し、前期を上回りました。

160,747

4.6%

4.5%

4.4%

����年度

����年度

����年度■ キャッシュ・フロー（百万円）

132,589

2,508,620

����年度

146,222

売上高比率

415,439

383,43745.4%

205,642

グループ全体の研究開発費は�,���億円で、セグメントごとには四輪が�,���億円、二輪が���億円、マリン他が��億円でした。

11.2%

29.8%

中間配当

����年度

研究開発費

����年度

3,327

90

����年度

182,454 221,259
171,533
80,708302,633 67,744-256,110■ 四輪販売台数（千台）（うち、記念配当��円）

期末配当

45.2%

4.2%

221,107■ 配当金（円）

37

40.9%

3,339,783
44.5%

4,155,153

4.1%-250,848

親会社株主に帰属する当期純利益は �,��� 億円と前期に比べ ���億円（�.�％）増加しました。

74

3,401,970

148,080

177,282

161,505

136,545■ 研究開発費（百万円）
158,086

189,389

164,158 170,947

設備投資については、四輪事業では、当社における品質の改善及び新商品のための投資や、インド子会社における生産能力の拡充を実施し、グループ全体で���億円の上昇となりました。

四本3,568,380

2,876,601

269,863

236,450

12,06474,535 13,902 3,178,209 97,981
253,458
242,561 83,411 11,666
206,530

3,532,531

二州

268,945

11,759134,569
333,151

3,488,433

マリン

米

アジア
日

83,893
255,071■ 設備投資・減価償却費（百万円）

4,641,644

3,871,496

407,172
79,356
418,079

1,252,447

その他■ 事業別売上高（百万円）

286,626

31,568-154,624 -16,048-125,456-296,989
����年度-153,515-232,985
����年度

営業活動によるキャッシュ･フロー

投資活動によるキャッシュ･フロー-302,674
����年度

����年度フリー・キャッシュ･フロー

財務活動によるキャッシュ･フロー

営業活動によるキャッシュ・フローの減少により、フリー・キャッ
シュ・フローは���億円の増加にとどまり、前期の�,���億円の資金増加と比べ、�,���億円の減少となりました。

■ 二輪販売台数（千台）

1,744

1,709

1,688

1,661

57

����年度
日本

49

����年度
海外

1,535

1,634

1,484

1,581

51

����年度53

����年度

1,859
1,814
46

����年度

二輪車の世界販売は、インド、中国、フィリピン等で増加しました。

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グローバルネットワーク

親しみやすく使いやすい、高品質なスズキの製品は、世界中の国や地域でお客様の心をしっかりとつかんでいます。

11
8
13

10 14
18
12
9

18 マジャールスズキ社

3
21
32
35 34
33

19

23
7
22
24
26 28
25
27
29 30

31 スズキ・インドモービル・モーター社（チカラン工場）

16

1

2
4

20

17
31
35 パックスズキモーター社

15
6

5

主な海外販売代理店
1 スズキモーターUSA社（アメリカ）★ 販売

四輪車 二輪車 船外機★

2 スズキマリンUSA社（アメリカ）
3 スズキカナダ社（カナダ）

4 スズキメキシコ社（メキシコ）★

6 スズキニュージーランド社（ニュージーランド）★

5 スズキオーストラリア社（オーストラリア）
7 スズキ中国社（中国）★

8 スズキフランス社（フランス）★

10 スズキドイツ社（ドイツ）★

9 スズキイタリア社（イタリア）

11 スズキGB社（イギリス）

12 スズキオーストリア社（オーストリア）
13 スズキイベリカ社（スペイン）

14 スズキモーターポーランド社（ポーランド）
15 スズキオート南アフリカ社（南アフリカ）

ページ内の情報・数値等は2022年3月末現在のものです。

★
★
★
★
★
★

★
★
★
★
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★
★
★

★
★
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★
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★

★
★

主な海外生産会社★ 販売 ○ 生産

拠点数○（ATV）

取引国・地域数

四輪車 二輪車 船外機16 スズキ・マニュファクチャリング・オブ・アメリカ社（アメリカ）●
17 スズキコロンビア社（コロンビア）●
18 マジャールスズキ社（ハンガリー）○★
●
19 スズキエジプト社（エジプト）○●
20 豊田通商マニュファクチュアリングガーナ（ガーナ） ○●21 済南軽騎鈴木摩托車有限公司（中国）●
22 江門市大長江集団有限公司（中国）●
23 常州豪爵鈴木摩托車有限公司（中国）●24 台鈴工業股份有限公司（台湾）★
●
25 スズキフィリピン社（フィリピン）★
●26 スズキティラワモーター社（ミャンマー）○★
●27 スズキ・モーター・タイランド社（タイ）○★
●28 タイスズキモーター社（タイ）●29 カンボジアスズキモーター社（カンボジア）★
●
30 ベトナムスズキ社（ベトナム）○★
●
31 スズキ・インドモービル・モーター社（インドネシア） ○ ★
●32 マルチ・スズキ・インディア社（インド）○★
●
33 スズキ・モーター・グジャラート社（インド） ○●34 スズキ・モーターサイクル・インディア社（インド）●
35 パックスズキモーター社（パキスタン）
○★
●

○★
★

★
★

生産会社数

1 湖西工場○★

3 相良工場

○★

★

○★

○★

○★
○★

○★
○★

中北米

18

1

1

46

○
○

4 大須賀工場
5 浜松工場

計

13

54

18

19

208

3

2

1

0

26

二輪車

○

○ 生産

32 マルチ・スズキ・インディア社（グルガオン工場）

船外機
○

鋳造部品
○

32 マルチ・スズキ・インディア社（マネサール工場）

5
1

★

★

南米 アフリカ 中近東 大洋州

37

四輪車

2 磐田工場

○★

○★

欧州

21

国内工場

○★
○★

アジア

2 4 3
本社

直営国内販売代理店数
56社

四輪、二輪、船外機等の販売

33 スズキ・モーター・グジャラート社

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主要製品ラインアップ
四輪

12.1万台

4.8万台

38.9万台

30.7万台

17.5万台

23.0万台33.8万台

スペーシア

ソリオ

アルト

ワゴンR

キャリイ

エブリイ

スイフト

■
生産拠点 ■
J■■
生産拠点 ■
J

販売市場 JI ■A■
O■■
生産拠点 ■J ■I ■O

販売市場 J O

販売市場 J※グローバル販売台数には国内の軽自動車「アルト」のほか、海外の「アルト」等を含む。
（写真：国内の軽自動車「アルト」）

I ■
A■
O
■■
生産拠点 ■J ■I ■O
販売市場 J※グローバル販売台数には国内の軽自動車「ワゴンＲ」のほか、海外の「ワゴンＲ」を含む。
（写真：国内の軽自動車「ワゴンＲ」）

I ■
A■
O
■■
生産拠点 ■J ■I ■A■
O
販売市場 J※グローバル販売台数には国内の軽自動車「キャリイ」のほか、海外の「キャリイ」等を含む。
（写真：国内の軽自動車「キャリイ」）

I ■
A■
O
■■
生産拠点 ■J ■I ■■A O※グローバル販売台数には、国内の軽自動車販売市場 J「エブリイ」のほか、エブリイをベースとした海外モデルを含む。
（写真：国内の軽自動車「エブリイ」
）

I ■
A■
E■
O
■■
I ■
A■
O
■■

販売市場 J
生産拠点 J

10.5万台

7.8万台

5.1万台

22.8万台

19.8万台22.2万台

15.4万台ジムニー／ジムニーシエラ

エスクード

グランドビターラ

バレーノ

ディザイア

エルティガ

ブレッツァ/ビターラブレッツァ■■■■
生産拠点 ■J ■I ■O※写真：ジムニーシエラ■■■■
生産拠点 ■
E

0.6万台

2.3万台

1.4万台

2.6万台

11.9万台

50.3万台Hayabusa

GSX-S125/150/750/1000

GSX-R125/150/600/750/1000

Vストローム250/650/800/1000/1050

ジクサー／ジクサー250

アクセス125／アドレス125

販売市場 J A E O

二輪

I ■
A■
E■
N■
O
■■
生産拠点 ■J ■I ■O
販売市場 J

船外機
DF350AO■■
生産拠点 ■
I

販売市場 J A E O

販売市場 I

I ■
A■
E■
N■
O
■■
生産拠点 ■J ■A■
O
販売市場 J※グローバル販売台数にはKATANAを含む。

■■■■■
生産拠点 ■
J
販売市場 J A E N O

DF140BG■■■■■
生産拠点 ■J ■A■
O

販売市場 J A E N O

I ■
A■
E■
N■
O
■■

販売市場 J■

生産拠点 J

電動車いす

A■
O
■■
生産拠点 ■
I
販売市場 I

I ■
A■
N■
O
■■
生産拠点 ■J ■O
販売市場 J

ET4D■
生産拠点 ■
J
販売市場 J

A■
O■■
生産拠点 ■
I
販売市場 II ■A■O■■
生産拠点 ■I ■A■
O
販売市場 J

A■
O■■
生産拠点 ■I ■A
販売市場 I

A■
O■■■

販売市場 I
生産拠点 I

I ■
E■
O
■■
O
■■

販売市場 J
生産拠点 IJ 日本 ■
I インド ■A アセアン ■E 欧州 ■
N 北米 ■
O その他■※台数はグローバル販売台数、販売市場・生産拠点は2022年度の実績、画像は2023年3月時点。

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価値創造

価値創造を支える仕組み

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企業理念
社是

（スズキ50年史より）

製品づくりに対する努力目標

よりよい製品の生産、価値ある製品づくりは、企業の最高目標であり、社会的存在理由でもある。
この場合、常にわすれてはならないことは“消費者の立場”である。
これを前提とした研究であり、開発であり、技術、製造、販売でなければならない。
その根底となるものは品質、原価、改善等の意識であり、これを基盤として如何に製品（業務）に反映するかということにならなければならない。

会社づくりに対する努力目標

経営の
「科学化」
と並んで
「民主化」は二大支柱とされている。
人間関係の如何に重要であるかを示唆するものであるが、会社（職場）は組織化されたひとつの 有機体であって形式上あるいは制度的に立派な組織でも、機能的な統一体として、常に旺盛な活力

スズキは1962年3月にスズキグループの会社方針を示す「社是」を制定しました。

一．お客様の立場になって価値ある製品を作ろう
二．協力一致清新な会社を建設しよう

三．自己の向上につとめ常に意欲的に前進しよう
それぞれ、企業の社会的使命を果たすことへの努力目標（製品づくり）、自分が所属する会社という組織に対する努力

目標（会社づくり）、自分自身に対する努力目標（人間づくり）

として、スズキグループの全従業員が理解し実践すべき三つの努力目標を掲げています。

社是の第一に掲げる「価値ある製品を」をモットーとして、あふれる実践運営がなされなければ総合成果を期することはできない。

従って全社員が、自己の職務に全力を尽くすと共に、組織の横断的な関係をよくわきまえ、協力一致、発展してやまない清新※な魅力ある会社（職場）をつくる努力を傾注しなければならない。

また、業務が安易な停滞や、独善的なセクショナリズムによって阻まれることのないよう常に全社的な視野に立ち、職場士気の高揚に努めるべきである。

※清新：新鮮でいきいきしていること。
また、
その様子。

人間づくりに対する努力目標

人間の持つ可能性は無限であるが、可能性の開発は、
すべて自己の努力と責任に帰する。人間として、社員として自己の能力を最大限に発揮するにはたゆみない努力、研修による自己啓発にまつほかはない。

会社の発展向上は全社員の能力の向上と、意欲的な前進によって始めて可能となる。

しかし、組織の一員としての自覚、あるいは意欲の喚起は、各所属長の任務でもある。精鋭としての人材は、努力と指導によってつくられるものであることを銘記しなければならない。

スズキグループの全従業員が価値の創造者となるべく、日々努力を続けています。

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価値創造

価値創造を支える仕組み

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行動理念

小･少･軽･短･美
もともとは生産の現場における、ムダを省いた効率的で高品質なものづくりの基本方針として始まった「小さく」
「少
なく」
「軽く」
「短く」
「美しく」を略したものです。

その後は生産にとどまらず、あらゆる部門のあらゆる場面

において仕事をするうえで目指すべき合言葉として、海外まで広く浸透しています。

現場 ･ 現物 ･ 現実

中小企業型経営

直ちに現場へ行き、現物を見たり触ったりして、現実的に判意思決定の速さ、人と人との距離の近さ、変化に対応でき

断します。

る柔軟性、
これらを常に持ち続けることは、いわば「中小企業机上の空論を徹底的に排除し、実際に現場で現物を観察型経営」に例えられます。

し、現実を認識し物事の本質を的確に捉えた上で、現実的な企業規模が拡大しても、けっして大企業病に陥らないよう

問題解決を図ります。

一人ひとりが努めます。社会的使命を果たすために、果敢に挑戦し続けます。

スズキの製品づくりにもその特長が活かされており、長年にわたり、スズキの行動理念の端的な表現として定着しています。

◦「小」はコンパクトにまとめる方が効率アップにつながり、◦「少」はムダを省き必要なことには適切に資源を配分し、◦「軽」は効率アップのためにスリム化を図り、使命

人々の生活に寄り添って地域を支える、
なくてはならない存在であり続ける◦「短」は意思決定と実行や報連相をスピードアップするという意味があります。

◦「美」にはすべての活動がお客様のためにあるという意味が込められており、性能、品質、コスト、信頼、安全・安心、
コ

ンプライアンス、すべてを満たして初めてお客様満足が得られるという考えにつながっています。

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スズキとは

価値創造

スズキが目指すもの

価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

スズキの価値創造プロセス ｜ 2030 年度に向けた成長戦略

スズキの価値創造プロセス
スズキが持つ資本を投入して特長や強みを活かした事業活動を行い、スズキの使命を果たすべく全社一丸となって取り
組みます。

使命

人々の生活に寄り添って地域を支える、
なくてはならない存在であり続ける

特長 ･ 強みを活かした事業活動

■企業理念

新興国の
経済発展に貢献

自己資本
自己資本比率
格付

経済性、品質に優れた
スズキの強みを組み合わせた 製品・サービス

環境に貢献する
コンパクトな製品▶ P.7,73,75,78

研究開発費
研究拠点数

人々の移動と生活を支える
スズキ独自の価値▶ P.7,16,17,73,75

ワクワクする
ものづくり■ 製造資本生産拠点
設備投資額▶ P.7,8,17,73,75■ 人的資本

連結従業員数研修費用▶ P.6,46,47,74■ 社会 ･ 関係資本

販売サービス拠点数
サプライチェーン
使用電力
化石燃料
水
原材料

提供する
製品 ･ サービス■価値創造の方向性■ 財務資本■ 自然資本活動へ再び投入することで、さらなる成長につなげていきます。

事業活動を通じて社会課題を解決し、持続的な成長を目指す ▶ P.13（成長戦略）

投入する資本■ 知的資本

新たな成果としての資本を生み出し、その資本を次の事業▶ P.8,19,38■重要課題（マテリアリティ）

人々のより良い生活のために

大気保全

経済性に優れた製品・サービス

資源循環

持続可能な地域社会の実現

CO�排出量の低減
水資源保全
生物多様性保全

体制や仕組みに関する課題

コーポレートガバナンス・コンプライアンス
プライバシー・情報セキュリティ
強固なサプライチェーンの確立▶ P.6,15,29,76

事業を通じて解決する課題

自然環境のために安定した収益成長

製品の品質・安全

必要不可欠な地域の足・
生活の足▶ P.29（マテリアリティの特定）（関連するSDGs）

■ 二輪車

販売台数
売上高
■ 船外機

3,000千台
41,622億円

人に関する課題
人権の尊重

労働安全衛生安定した労使関係
人材の育成

人材の多様性

売上高・営業利益キャッシュ・フローROE
配当総額■ 知的資本▶ P.7,73,74,75

特許件数（日本 ･ インド）

1,859千台3,332億円▶ P.50■ 製造資本生産台数■ 人的資本▶ P.18,22,75

女性管理職比率
男性育休取得率▶ P46,48,76

交通事故死者数の削減

売上高

事業基盤の強化のための課題＝次のサイクルへの投入資本■ 財務資本

■ 四輪車

販売台数
売上高

成果としての資本■ その他

1,346億円

シェア 1 位の国 ･ 地域
インド現調率■ 自然資本（関連するSDGs）

売上高■ 社会・関係資本

118億円

CO2 排出量
廃棄物
排水量

スズキ株式会社▶ P.6,27▶ P.XX▶ P.6,34,76

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スズキとはスズキが目指すもの

価値創造

価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

スズキの価値創造プロセス ｜ 2030 年度に向けた成長戦略

2030年度に向けた成長戦略

2023年1月26日、
スズキは「2030年度に向けた成長戦略説明会」を行いました。

スズキは、お客様の立場になった「価値ある製品」づくりをモットーに、モノづくりの根幹である「小・少・軽・短・

美」、柔軟さ・素早さ・チャレンジ精神を忘れない「中小企業型経営」、机上の空論を排した「現場・現物・現実」の三

社長コメント

将来の成長が期待できるアフリカ展開への布石

インドで培ったビジネスモデル・製品展開の知見を活かし、アフリカでの事業展開を図っています。

現主義で行動し、
スズキらしい2030年度に向けた成長戦略を進めていきます。

アフリカ諸国は人口・名目 GDP ともに増加が見込まれ、今後、大きな市場成長が期待できます。2022■ 成長戦略の骨子

くなど、インド市場の次の柱として注力していく予定です。

年度には、すでに 6 ヵ国でシェア 1 位を獲得しています。当面はインドを生産拠点として、トヨタとも協業しながらインド・アフリカに合った製品供給をしていきます。また今後、工場の建設を検討していスズキは2030年度に向け、主要事業地域である日本・インド・欧州を核にして、カーボンニュートラル社会の実

現とインド、ASEAN、アフリカなどの新興国の経済成長に貢献していきます。お客様の立場になった製品・サービ

スづくりと進出国・地域とともに成長するというスズキらしい解決策に取り組んでいきます。

■ 2030 年度に向けた主な取り組み＜カーボンニュートラル＞

スズキは、各国政府が掲げる達成目標時期に基づき、日本・欧州で2050年、インドでは2070年のカーボンニュ

ートラルの達成を目指していきます。

成長戦略
日本
インド

これからもお客様の選択肢を広げ、地域のニーズに合った製品・サービスをお届けするとの考え方を軸に、地域ごとのカーボンニュートラル目標の達成に取り組んでいきます。

カーボンニュートラル社会の実現
新興国の成長に貢献

欧州（インド、ASEAN、アフリカ等）

カーボンニュートラル達成目標

欧州
スズキらしい解決策
お客様の立場になった製品・サービス作り

2050年

日本

インド

2070年

進出国・地域とともに成長

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価値創造

価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

スズキの価値創造プロセス ｜ 2030 年度に向けた成長戦略■ 製品分野四輪車

お客様のニーズと利用スタイルに対応した、適所適材のEVを開発していきます。

日本では、2023年度の軽商用バッテ

リーEVの投入を皮切りに、小型SUV・軽乗用などの投入を予定しており、2030

年 度 までに6モデル を展 開します 。また、軽自動車や小型車向けに新型ハイブリッドを開発し、バッテリーEVと併せることでお客様に多くの選択肢を提供

していきます。

欧州では、2024年度よりバッテリー

EVを投入し、SUV・Bセグメントなどに広げていき、2030年度までに5モデルを展開します。欧州各国の環境規制やお客様ニーズに合わせて柔軟に対応していきます。

社長コメントスズキならではの EV 展開

私は、今後の自動車市場をグローバルに見て EV だけが正解なのかと疑問を持っています。例えば、

全世界の自動車保有台数は約 15 億台といわれていますが、そもそもすべての車にバッテリーを供給できるだけの材料があるのか、お客様のニーズを満たすバッテリーを供給できるのかを見極める必要があります。また、充電ステーションがお客様のニーズを満たすレベルにまで整備できるかという課題に加えて、バッテリーの重量増加による道路インフラや立体駐車場における影響も考慮する必要があります。「適所適材」と言っているのは、EV、水素やカーボンニュートラル燃料が適している場所や使い方がそれぞれあり、場所・場面に応じて使ってもらえるモビリティを開発していくことが、今後の発展につながるということです。

私自身は、軽自動車こそ EV に最も適していると考えています。日本の１台あたりの乗員数はおよそ 1.7 人で走行距離も短いため、使い方をさらに見つめ直すことで優れた軽自動車の EV を実現できると考えています。お客様に「これが欲しかった」といってもらえる車、モビリティを作っていきたいですし、小さな車を作り続けてきた強みを持つスズキこそが担えると自負しています。
二輪車

通勤・通 学や買 物 など生 活の足として利用される小型・中型二輪車は、2024年度にバッテリーEVを投入します。2030年度までに8モデルを展開し、バッテリーEV比率25％を計画しています。趣味性の強い大型二輪車については、カーボンニュートラル燃料での対応を検討しています。
船外機

湖 沼 や 河 川 で多く使 わ れる小 型 船 外 機

インドでは、「 Auto Expo 2023」で発は、2024年度にバッテリーEVを投入します。

し、2030年度までに6モデルを展開しまーEV比率5％を計画しています。海洋で使わはあらゆる製品・サービスを提供すべ

トラル燃料での対応を検討しています。

タノール配合の燃料などを使用したカ

電動モビリティ

続的に投入していきます。

ア・ラボと共同開発しているマルチワーク可能なロボット台車のモバイルムーバー*など、さまざまな電動モビリテ表したバッテリーEVを2024年度に投入す。バッテリーEVだけではなく、スズキ

く、ハイブリッド車・CNG・バイオガス・エーボンニュートラルな内燃機関車も継2030年度までに5 モデルを展開し、バッテリれる大型船外機については、カーボンニュー

スズキは、免許返納者の新たな移動手段であるセニアカーやその進化形であるKUPO、株式会社エムスクエ

ィを提案してきました。お客様ニーズの多様化や環境の変化による新たな市場に向けて、生活を支える小さなモ
ビリティに挑戦していきます。

＊ Mobile Mover（モバイルムーバー）は株式会社エムスクエア・ラボの登録商標です。

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スズキとはスズキが目指すもの

価値創造

価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

スズキの価値創造プロセス ｜ 2030 年度に向けた成長戦略■ 製造分野さらに、太陽光発電等の再生可能エネルギーからグリーン水素を製造し、その水素をエネルギー源として荷役

国内工場のカーボンニュートラル

日本国内の工場は、2035年度のカーボンニュートラル

2035年度

達成に挑戦していきます。

運搬車両を走らせる実証実験を2022年末に開始しました。

グリーン電力スマートファクトリー創造

風力発電

世界の生活の足を守り抜く企業であり続けるために、2030年度のものづくりのあるべき姿を描き、スズキ・スマ

ートファクトリー創造を進めています。
スズキのモノづくりの根幹である「小・少・軽・短・美」とデジタル化の推進を組み合わせることで、データ・モ

ノ・エネルギーの流れを最適・最小化、簡素化し、徹底的にムダをなく「小・少・軽・短・美」
デジタル化の推進

して、カーボンニュートラルへつな
げていきます。

ムダの
排除

製品価値
向上

部門間のデータ連携強化
品質

開発

工場

調達

社長コメント

投資面では、生産体制の革新に注力します。モノづくりの会社として不良品を出さない工場が最も利益を生み出すと考えています。人の手に頼らず、高度なセンサーを駆使して生産データを収集し、不良が発生する前や設備が止まる前に問題を発見することで、生産を止めないスズキスマートファクトリー

の創造に取り組んでいます。また、エネルギーを有効活用し、エネルギー効率の高いモノづくりを推進

水素発生装置水素バーナー：塗装工程等

二輪車の生産拠点である浜松工場は2030年のカーボンニュートラル達成を宣言していましたが、エネルギー

使用量の削減や太陽光発電設備の増設など再生可能エネルギーへの転換により、カーボンニュートラル達成を2027年度に前倒しします。浜松工場のノウハウを他工場にも展開することで、2035年度の国内全工場のカーボン

ニュートラル化に取り組んでいきます。

浜松工場のカーボンニュートラル 2030年

刷 新 と塗 装 技 術 の 向 上 により、使 用するエ ネル ギー を効

率 化 ／ 最 適 化し、塗 装 工 場のCO 2 排出量30％削減に取り組んでいます。

▲ 30%

塗装工場CO2排出量2016年度から2025年度で30％削減

外気

国 内 最 大 の 生 産 拠 点 である湖 西 工 場では、塗 装 設 備の

→ 2027年度

エネルギー
使用量の削減再生可能エネルギーへの転換

電気▶︎排熱回収ガス

CO2 排出量▶︎塗装効率の向上▶︎塗料開発▶︎空調
    リサイクル▶︎コンパクトなブース

燃料電池：荷役運搬車等

太陽光発電

します。

国内工場での取り組み

水素活用

商品
企画
営業

スズキのスマートファクトリーの考え方

水素製造

▲ 50%

2020年度

▲ 20%

オフセット

2027年度スズキ株式会社

統合報告書 2023

15

co n t e n t s

スズキとはスズキが目指すもの

価値創造

価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

スズキの価値創造プロセス ｜ 2030 年度に向けた成長戦略■ インドのバイオガス事業＜研究開発体制・外部連携＞

インド市場は今後も成長を見込んでいますが、製品からのCO2排出量を削減しても、総排出量の増加が避けられない見通しです。
これからもインドとともに成長していくために、販売台数の増加とCO2総排出量の削減の両立に挑戦していきます。

そのためのスズキ独自の取り組みとして、インド農村部に多い酪農廃棄物である牛糞を原料とするバイオガス

燃料の製造・供給事業へ挑戦していきます。
このバイオガス燃料は、インドCNG車市場シェアの約70%を占めるス

ズキのCNG車にそのまま使用することができます。

スズキ本社、横浜研究所、スズキR&Dセンターインディア、マルチ・スズキが連携し、将来技術、先行技術、量産技術の領域分担をしながら、効率的に開発していきます。また、スズキがインドに徹底的に根付くため、スズキイノ
ベーションセンターが0から1を見つけ出す探索活動を行っています。さらに、スタートアップ企業、スズキ協力協

同組合、日本・インドの大学との共同研究による産学官連携などグループ外とも連携しな

がらモノづくりの力を高めていきます。

インドに合ったカーボンニュートラルを目指すソリューション
大気中 CO2

光合成

摂取、排泄

牛糞回収

燃料・肥料製造

走行

有機肥料

有機農業

スズキ

取引先

提携

マルチ・
スズキ

横浜
研究所

スズキ R&D
インディア
スズキ協力
協同組合

SIC（※）

トヨタ

スタート
アップ企業

日印大学
連携

トヨタ自動車株式会社とは、競争者であり続けながら協力関係を深化させ、持続的成長と自動車産業を取り巻くさまざまな課題克服を目指していきます。自動運転や車載用電池等を始めとした先進技術開発、将来有望な新興国でのビジネス拡大、インドでのカーボンニュートラルに向けた取り組み、また環境に配慮した循環型社会

牛糞が発酵することで発生するバイオガスからメタンを精製し、圧縮することで、CNGの代替になるバイオガス

燃料を製造することができます。
このバイオガスを燃料として活用した際にCO 2 は発生しますが、大気中のCO 2をリサイクルして製造したため、カーボンニュートラルな燃料です。

また、CO 2の28倍の温室効果を有するメタンの大気放出の抑制にも貢献でき、さらに精製した後の残渣からは、有機肥料を製造することができます。

の形成に向けて協業していきます。

2022年に設立したコーポレートベンチャーキャピタルファンドのSuzuki Global Venturesでは、企業及び既存の事業の枠を超えスタートアップとの共創活動を加速しています。日本のみならず海外においても、お客様や社会の課題解決に向けて必要な事業提携や投資をし、スタートアップとともに成長するエコシステムの発展に貢献

していきます。

インドにおけるバイオガス事業は、カーボンニュートラルへの貢献だけではなく、経済成長を促し、インド社会に貢献するものと考えています。また、将来的にアフリカやASEAN、日本の酪農地域など他地域に展開することもSuzuki Global Ventures

視野に入れています。

インド自動車産業のリーディング企業であるスズキが、新興国のカーボンニュートラル
と経済成長に貢献することは、先進国と新興国が協調してCO2排出量を削減するパリ協定の趣旨にも合致するものであり、全世界のス

テークホルダーに対して貢献できると信じて取り組んでいきます。

カーボン
ニュートラル

循環型社会の実現

カーボンニュートラルな
燃料の普及
メタンの大気放出抑制
有機肥料の促進

経済成長

農村地域の収入源の創出

社長コメントエネルギー自給率の向上

スタートアップとの連携

低価格なモビリティの普及も進めていきます。どのような思想を持って事業に取り組んでいるのか私が直接会って会話し、理解す

新たな雇用の創出

全世界のステークホルダーへ貢献

既存のお取引先との連携強化はもちろん、今、熱く燃えているスタートアップ企業の皆さんとの協業ることで、パートナーとして良好な関係を築き、スズキのファンになってもらいながら、共通の目標を提示し、お互いの能力を高め、ベクトルを合わせる必要があると思います。

スズキ株式会社

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スズキとはスズキが目指すもの

価値創造

価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

スズキの価値創造プロセス ｜ 2030 年度に向けた成長戦略＜研究開発・設備投資＞＜連結売上高目標＞

うち、電動化関連投資に2兆円、そのうち5,000億円を電池関連に投資していきます。

ペースで進捗しています。
これからも、新興国の成長に貢献することで、スズキもともに成長していきたいと考

2030年度までに研究開発に2兆円、設備投資に2.5兆円、合わせて4.5兆円規模を投資していきます。4.5兆円の研究開発への投資は、電動化、バイオガスなどのカーボンニュートラル領域や自動運転などに2兆円を計画しています。

設備投資は、バッテリーEV工場の建設や再生可能エネルギー設備などに2.5兆円を計画しています。

2023年3月期の予想連結売上高は、中期経営計画で掲げた2026年3月期の売上高目標の4.8兆円を超える

えています。2030年度には、2022年3月期の売上高3.5兆円から、倍増となる7兆円規模を目指して挑戦を続け

ています。

7 兆円

■ 2023 年度～ 2030 年度の資源投入
研究開発費

２兆円

カーボンニュートラル・ソフトウェア▶︎ 電動化、牛糞バイオガス事業▶︎ 自動運転、先進安全技術

設備投資

２.5 兆円

3.8 兆円

4.5 兆円

18 年度

うち、電動化関連投資２兆円（含む電池関連投資 0.5 兆円）

スズキの成長を支えるインド展開

21 年度

4.6 兆円

22 年度

23 年度

30 年度

スズキは、100年に一度といわれる大変革期に、カーボンニュートラルと新興国の成長貢献の両立に挑戦していく中でも、スズキの商品には、「ワクワク」、「 元気よく」、「 個性的」といった感覚が大切だと考えています。
これまで世に送り出してきた四輪車、二輪車、船外機、セニアカーは、実用的でありながらエモーショナルな面を持ち、お▶︎ バッテリー EV 工場の建設▶︎ 再生可能エネルギー設備

3.5 兆円

客様からの熱い支持をいただいてきました。

これからも、世界中のお客様の日々の移動を支え、環境にも優しく、いつも身近にあって頼れる生活のパート

ナーとなる製品・サービスをお届けしていくため、全世界のスズキ社員が一丸となって挑戦を続けていきます。
社長コメント

インド国民車構想に参画し、1983 年にインドで生産を開始しました。自動車産業をインドに根付かせるために、部品を日本から供給するのではなく、地域を大切にしながら産業を育てようという考え方に基づき、工場への投資、現地サプライヤー網の構築や販売網の整備に取り組んできました。その結果、
インド自動車産業の伸びとマルチ・スズキ・インディアの伸びがしっかり合致し、着実に成長することができました。

ただし、市場が大きくなると競争は熾烈になっていき、足元ではインドの乗用車シェアが 41％にとどまっています。今後、シェア 50％奪還を目指す戦略として、モビリティ産業の新技術開発と生産体制の拡充に投資していきます。インド自動車市場が今後ますます拡大していくことが見込まれる中、2030 年までにスズキも 400 万台の生産規模を整える必要があります。工場建設や設備導入などモノへの投資だけでなく、オペレーションを担えるヒトへの投資である人材育成が重要であり、スズキとマル
チ・スズキ・インディアが一体となり取り組んでいきます。

2023 年 7 月に発表した生産体制の再編は、マルチ・スズキ・インディアがインドでの四輪車の生産を統括することにより、生産業務の効率化を通じ競争力をさらに高めることが目的です。

スズキ株式会社

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スズキとはスズキが目指すもの

価値創造を支える仕組み

価値創造

財務情報・会社情報

事業概況［四輪事業］ ｜ 事業概況［二輪事業］ ｜ 事業概況［マリン事業］

事業概況［四輪事業］
2030 年度に向けた成長戦略（カーボンニュートラル／製品分野）

ル配合の燃料などを使用したカーボンニュートラルな内燃機
関車も継続的に投入していきます。

売 上 高 は、４兆 1,622 億 円 と 前 期 に 比 べ 9,573 億 円

日 本では、2023 年 度 の軽 商 用バッテリー EV の投 入 を皮切りに、小型 SUV・軽乗用などの投入を予定しており、2030 年度までに６モデルを展開します。また、軽自動車や小型車向けに新型ハイブリッドを開発し、バッテリー EV と併（29.9％）増加しました。営業利益は 2,791 億円と前期に比べ 1,263 億円（82.6％）増加しました。海外での値上げ等に■ 売上高構成比せることでお客様に多くの選択肢を提供していきます。

伴う売上構成変化等の改善、半導体不足への対応力強化に伴う国内外での販売増加、為替円安効果等が寄与しました。

その他

マリン事業

欧州では、2024 年度よりバッテリー EV を投入し、SUV・■ 四輪事業の業績（億円）

二輪事業

B セグメントなどに広げていき、2030 年度までに５モデル投入する計画です。欧州各国の環境規制やお客様ニーズに合��.�%わせて柔軟に対応していきます。

インドでは、「Auto Expo 2023」で発表したバッテリー EV

す。バッテリー EV だけではなく、スズキはあらゆる製品・サー

営業利益■ 生産台数（千台）

113.8% と前年を上回りました。日本を含めた世界生産でもまた、 四 輪 車 海 外 販 売 台 数 は、2,373 千 台、 前 年 比110.6% と増加、日本を含めた世界販売台数でも 3,000 千台、

840

����

日本

（年度）

����

43.4% 41.3%
30.2% 30.5%

954

����

����

営業利益率

1,922

前年比 110.8% と増加しました。
※販売台数は、外部データに基づくスズキ調べ。

����■ 販売台数（千台）

1,659

3,210 千台、前年比 113.8% と増加しました。

6.7%

4.8%

ビスを提供すべく、ハイブリッド車・CNG・バイオガス・エタノー

2022 年度の四輪車海外生産台数は 2,256 千台、前年比

2,791

1,528

四輪事業

を 2024 年度に投入し、2030 年度までに６モデルを展開しま

生産台数／販売台数

2022 年度の概況

����

インド

324

334

����

����

1
223
100

0
192
142

その他

ほか
アジア
欧州

（年度）

561

627

����

����

日本

軽自動車シェア

1,365

1,645
780

����

����

インド

乗用車シェア

254
301
225

����

728
299
258
171

����

その他

スズキ株式会社

ほか
アジア
欧州

（年度）

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スズキとはスズキが目指すもの

価値創造

価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

事業概況［四輪事業］ ｜ 事業概況［二輪事業］ ｜ 事業概況［マリン事業］

市場とスズキの概況［日本］

１．市場の動向及び事業環境

２．スズキの市場優位性・戦略（前年比 104％）と、４年ぶりの前年超えとなりましたが、引における移動ニーズに寄り添う、コンパクトで経済的な自動コロナウイルス感染拡大前の水準（19 年度 5,037 千台）に比な商品をラインアップすることに加え、全国のお客様への販売、

2022 年度の日本の四輪車市場の販売台数は 4,386 千台

き続き世界的な部品供給不足の影響が尾を引いており、新型アフターサービスを維持していくための「業販」※ネットワーク112％）で、全体市場同様に４年振りの前年超えとなりました。

を超える保有車両を維持し、また年々増加させています。

軽自動車は、商用車の機能性と乗用車のデザイン・快適性を融合した「スペーシアベース」を新投入する等の商品戦略がを構築するなど、独自の強みを活かし日本国内で1,000 万台

����

����

※業販：スズキ製品を取り扱うモータースや自動車整備工場などの販売店を通じて、スズキ車を販売する営業体制のひとつ。

２．スズキの市場優位性・戦略

市場）は、新型コロナウイルス感染症終息後の需要回復や半これまで築き上げてきたスズキの強みである販売店網（2023とにより、前年度の 3,786 千台から1,067 千台増加し、4,852

充すると同時に、DX 化も推進し、顧客満足度のさらなる向上

2022 年 8 月にスズキのインド事業は 40 周年を迎えました。

を実現します。

りますが、半導体不足、原材料や燃料の価格高騰といった懸るよう2022 年 度に続き、2023 年 度もSUV を中 心に複 数のます。また、お客様の嗜好や購買習慣の変化、及び燃費・排バッテリー EV をはじめとする車両の電動化に加え、圧縮天然

求められます。

術を投入します。

念材料については、2023 年度も動向を注視する必要があり

ガス・安全についての規制強化に適時に対応していくことが

軽自動車

登録車

製品については、多様化するお客様のニーズにお応えでき新モデルを投入します。一方、カーボンニュートラルに向け、

ガス（CNG）、バイオガス、エタノール混合燃料等、複数の技併せて将来的なインド市場の拡大を見据え、ハリヤナ州カ（年度）

ルコダ新工場を含め 2030 年までに現在の約 2 倍となる400万台へ生産能力を引き上げます。

インド

年 3 月末時点 3,640 拠点）とサービス網（同 4,564 拠点）を拡

千台（前年比 128％）となりました。スズキも、1,645 千台（前年比 121％）と、前年を上回りました。状況は改善されつつあ

���

��

心して乗っていただける販売・サービス網の強化を進めてい１．市場の動向及び事業環境

導体部品の供給不足が緩和し各メーカーより供給が増えたこ

627

���

きます。

2022 年度のインド自動車市場（乗用・商用車合計の全体

66 千台（+ 11.7％）

���シエラ」が販売台数を大きく伸ばし、四輪車市場におけるスズ［インド］

４〜３月比較

導入等、電動化の進展による商品の高価格化が予想されま

すが、引き続き生活に寄り添ったスズキらしい商品提供、安キの販売シェアは過去最高の 14.3％となりました。

本

561

今後、カーボンニュートラルに向けた取り組みの中で、EV奏功し、目標とする販売シェア 30％以上を達成しました。加

えて、登録車では主力車種「ソリオ」や人気の SUV「 ジムニー+

車を提供することを強みとしています。また、低価格、低燃費

べると大きな落ち込みとなっています。

スズキの 2022 年 度 国 内 販 売 台 数 は、627 千 台（ 前 年 比日

スズキは日本国内、あらゆる地域のお客様に、日々の生活

+

1,365
��

���
��

���

４〜３月比較

280 千台（+ 20.5％）
��
���

1,645

��

���

���
���
���

���

����

����

スズキ株式会社

LCV
Vans
UV
Midsize

Compact
Mini（年度）

統合報告書 2023

19

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スズキとはスズキが目指すもの

価値創造

価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

事業概況［四輪事業］ ｜ 事業概況［二輪事業］ ｜ 事業概況［マリン事業］［アセアン］

１．市場の動向及び事業環境

２．スズキの市場優位性・戦略策によりマレーシアで前年比 143% となるなど、コロナ禍

「キャリイ」といったアセアン市場の使用環境に合わせたイ117%）となりました。

でラインアップを補完し、アセアン域内での販売台数拡大

2022 年度のアセアン新車市場は、政府による需要喚起

からの反動需要が貢献し、全体市場は 3,471 千台（前年比
スズキの販売台数は主要市場であるインドネシア、タイの競争激化、ミャンマー政情不安による販売減が影響し、販売台数は 147 千台（前年比 95%）、シェアは 4.2％（前年5.2％）となりました。

アセアン

3 列 MPV「 エ ル テ ィ ガ 」、3 列 SUV「XL7」、小 型 ト ラ ッ ク▲

ンドネシア製モデルを軸として、インド製、日本製モデルを目指します。

また、各国政府が進めている電動化政策を考慮しつつ、��

最初のステップとして「エルティガ」、「XL7」のマイルドハ
イブリッド車の拡販を図ります。

４〜３月比較

8 千台（▲ 5.2％）
147
��
��
��

その他
ミャンマー
ベトナム
フィリピン
タイ

��

��

インドネシア

����

����

（年度）

155

�
�

��
��
��

※アセアン：インドネシア ､ タイ ､ フィリピン ､ ベトナム ､ ミャンマーなど計 10 ヵ国合計

［欧州］

１．市場の動向及び事業環境

２．スズキの市場優位性・戦略

11,770 千台、前年比 103% となりました。また、自動車市

用車のハイブリッド化と、バッテリー EV を2030 年度までに 5

欧 州（EU+EFTA+ 英 国 ） の 2022 年 度 の 自 動 車 販 売 は場は EV 化へ大きくシフトして、2022 年度の BEV の販売比率

は全体の 14％（1,642 千台）と前年度 12％（1,314 千台）

から 2 ポイント増えました。コロナ禍からの立ち直りととも

欧州

欧州での CO2 規制、排ガス規制強化への対応として、全乗▲モデル投入する計画です。また、CASE 対応にも取り組んでいます。

に経済活動も活発になってきた一方、ロシアによるウクライ

54 千台（▲ 24.0％）

225

ナ侵攻の影響でエネルギーコストや食物などの価格高騰、労働者不足になど不安要素は残っています。スズキは半導体�不足による供給不足に加え、日本から欧州向けの船腹不足により供給が滞り販売は 141 千台、前年比 77% と前年を大きく下回りました。

４〜３月比較

（年度）

171

���
��
��
��
��

�

����

��
��
��
��
��

����

スズキ株式会社

その他
スペイン
イギリス
ドイツ
フランス
イタリア

（年度）

統合報告書 2023

20

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スズキとはスズキが目指すもの

価値創造

価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

事業概況［四輪事業］ ｜ 事業概況［二輪事業］ ｜ 事業概況［マリン事業］［パキスタン］

１．市場の動向及び事業環境

2022 年度の全体市場（パキスタン自動車工業会 PAMA）

発表 +PAMA 未加盟の主要メーカー販売台数の推定値 （注） は215 千台（前年比 73%）と縮減しました。2022 年春頃より［その他の地域］
大洋州

2022 年度の全体市場はコロナ禍突入直前の 2019 年度の水準を上回り、緩やかな需要増の継続で 1,271 千台（前年比

シェアは 2.5%（前年実績 2.1%）に拡大しました。
特にニュージー

効率よくバッテリーが充電できる回生協調ブレーキ、後退時のイムリーに調達できず、自動車業界全体の生産・販売が縮ランドではこれまでで最高となる 9,026 台（前年比 120%）、
シェ

車規格の乗用車アルトや新型スイフトを中心に生産・販売努

ア 5.8%（前年実績 4.4%）の末端販売を達成しました。

力を重ね、販売台数は 98 千台（前年比 75%）となりました。

中南米

２．スズキの市場優位性・戦略（前年比 99%）でほぼ前年並みとなりました。主要市場のメ（注：2022 年度より PAMA 未加盟の内、販売台数の大きい主要メーカーを含めた数値）

2022 年度はシェア 45.9%（前年実績 44.8%）でトップシェアを維持しています。2022 年 4 月に新型スイフトを投入し、多2022 年度の中南米全体市場は 4,851 千台（前年比 108%）中東ス拠点 164 店を今後も増設し、継続的に新モデルを投入する

年比 117％）と回復しました。スズキの販売台数は、サウジ

ご期待に応えられるよう努めていきます。

また、12 月にはハイブリッドを搭載した小型乗用車「ソリオ

HYBRID SZ」、
「ソリオ バンディット HYBRID SV」を発売しました。
今後も電動化に向けた取り組みを進めていきます。

拡大、またボリビア、バルバドスでは昨年に続いてシェア 1 位

であり、今後も自動車の需要は増加していくことが予想されことで、引き続きシェアを維持拡大し、パキスタンのお客様のEV 走行をスズキで初採用しました。

キシコでは最高販売台数を更新しシェアは 3.3% から3.6% へを維持しました。

ます。パキスタン全土に展開する販売拠点 175 店及びサービが可能な時間や速度の範囲を設定し、ブレーキをかけた際にと21 年度に続いて回復しました。スズキの販売は 122 千台様化するパキスタンのお客様の需要獲得を図っています。

また、パキスタンの人口は統計上世界 5 位と人口も多い国

コンパクトSUV「エスクード」にハイブリッドシステムを搭載して発売しました。より長くEV 走行ができるように、EV 走行の供給改善により過去最高となる 32 千台（同 121%）を販売し、小したためです。スズキは、厳しい環境下においても軽自動［ 4 月 ］ハイブリッドシステム搭載車を充実

102%）となりました。その中でスズキは主にスイフト、ジムニー

パキスタン中央銀行の外貨準備高が減少したことから、生活必需品以外の輸入に制限が設けられ、自動車生産部品をタ

2022 年度のトピックス

2022 年度の中東全体市場（イランを除く）は 1,324 千台（前アラビアでの販売が前年に対して大きく増加し、30.5 千台（前年比 160％）となりました。中東でのスズキシェアは前年度［ 6 月 ］インドで SUV ラインアップを拡充

ソリオ HYBRID SR

コンパクトSUV 新型「ブレッツァ」を発売しました。大胆でス

ポーティーな力強いエクステリアを進化させ、インテリアは都会的な雰囲気に仕上げました。

また、7 月にはスズキが開発し、トヨタ・キルロスカ・モー

ター社にて生産するミドルサイズの新型 SUV「グランドビターの 1.7％から 2.3％に伸長しました。

ラ」を発表し、9 月より販売を開始しました。パワートレイン

アフリカ

ドで初導入しました。インドでSUV のラインアップを拡充し、2022 年度のアフリカ全体市場は 1,156 千台（前年比 92％）となりました。スズキの販売台数は、南アフリカでの 6 年連にはマイルドハイブリッドのほか、ハイブリッドシステムをイン

シェア拡大を図ります。

続の最高販売台数更新が貢献し、114.6 千台（前年比 134%）と前年を上回る結果となりました。アフリカでのスズキシェア
は前年度の 6.9％から9.9％へ増加しました。

ブレッツァ

スズキ株式会社

統合報告書 2023

21

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スズキとはスズキが目指すもの

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価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

事業概況［四輪事業］ ｜ 事業概況［二輪事業］ ｜ 事業概況［マリン事業］

事業概況［二輪事業］
2030 年度に向けた成長戦略（カーボンニュートラル／製品分野）

通勤・通学や買物など生活の足として利用される小型・

2022 年度の事業概況
売上高は 3,332 億円と前期に比べ 797 億円（31.4％）増■ 売上高構成比

中 型 二 輪 車 は、2024 年 度にバッテリー EV を投 入します。

加しました。営業利益は 293 億円と前期に比 べ 185 億円（170.2％） 増加、営業利益率は過去最高の 8.8％となりま

マリン事業

2030 年 度 までに 8 モデル を展 開し、 バッテリー EV 比 率

した。

四輪事業

25％を計画しています。
趣味性の強い大型二輪車については、

カーボンニュートラル燃料での対応を検討しています。

■ 二輪事業の業績（億円）

�.�%
二輪事業

293

109

8.8%

4.3%
����

営業利益

����

営業利益率

（年度）

生産台数／販売台数
2022 年度の世界生産台数（ATV 含む）は 1,914 千台、前年比 107.3% と増加しました。

また、世界販売台数（ATV 含む）も 1,859 千台、前年比113.4% と増加しました。特にアジア地域ではインド、フィリ

ピン、その他地域では中南米で増加しました。

■ 販売台数（ATV 含む）（千台）■ 生産台数（ATV 含む）（千台）

1,033 1,128
751

786

��

����

����

インド

その他

610
���

※販売台数は、外部データに基づくスズキ調べ。

���

1,029

�
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����

���

アジア

�
���

北米
日本

����

その他

（年度）

740

14.6% 13.8%
����

����

インド

インドスクーターシェア

���

���
��
��
��

����

1,119
���

���

��
��
��

����

その他

スズキ株式会社

その他
アジア
欧州
北米
日本

（年度）

統合報告書 2023

22

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スズキとはスズキが目指すもの

価値創造

価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

事業概況［四輪事業］ ｜ 事業概況［二輪事業］ ｜ 事業概況［マリン事業］

市場とスズキの概況［日本］

１．市場の動向及び事業環境

2022 年度の日本全体市場は 408 千台、前年比 96％となりました。

当社の販売状況は、コロナ禍の中で趣味性の高いモビリ

ティとしての魅力や、存在感に注目が集まったことにより、小バーグマンストリート125EX、Vストローム 800DE、GSX-8S を
２．スズキの市場優位性・戦略

原付二種では昨年度市場投入したスクーター 3 機種を中型二輪（251cm 〜）が前年比 110％となる7.7 千台と販売を心に拡販を進め、大型車両では 3 月に市場投入した GSX-8S、減少と一部機種の生産遅 れから12.4 千台、前年比 66％とを中心に販売を伸ばしていきます。また KATANAミーティング、

85％となりました。

施し、所有感を高め顧客満足度の充実を図っていきます。

3

伸ばすも、原付二種（51 〜 125cm ）がモデルラインアップの3

大きく落ち込んだことにより、総台数では 45.6 千台、前年比

2023 年度については、3 月より市場投入している新型車［インド］

Vストローム 800DE や 8 月に市場投入した Vストローム 250SX

Vストロームミーティングなどユーザーのためのイベントを実

１．市場の動向及び事業環境投入し、販売台数は 730,756 台と過去最高を更新しました。

118%。前年は半導体不足による供給減に加え、年末にコロのメーター供給は、依然不足状態が続いたものの、代替 IC

比プラスとなっています。また政府の EV 促進政策が寄与し、ました。

く伸長しました。

82 万台（前年比 112%）の達成を目指します。

車の在庫処分の関係で各社出荷を調整する傾向も見られま

２．スズキの市場優位性・戦略となりました。現在は半導体不足の状況も改善してきており、プを維持し、さらなる拡販を図ると同時に、拡大傾向にある

2022 年 度 の インド 全 体 市 場 は 15,848 千 台、 前 年 比ナが急速に悪化して市場が停滞したこともあり、全社が前年

2022 年度の EV 販売台数は 79 万台（前年比 342%）と大き
第４四半期は 4 月から施行される OBD2-A 法規の未対応

したが、好調な前半の貯金もあり、通期では前年比 118%
各社安定した供給を維持しています。

当社の 2022 年度の二輪車販売台数は 731 千台、 前年

比 120% となりました。5 月にバックボーンの新機種 DS250

日本

中心に、拡販に力を入れていきます。

▲

53

引き続き生産、購買部門と協力し、2023 年度は国内販売

スズキが注力する125cm3 スクータークラスでのシェアトッ

EV 市場に 2024 年度より参入します。品質を確保した上で市8 千台（▲ 14.6％）

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（年度）

インド

半導体不足が回復傾向にある中、主力であるスクーターの採用等を積極的に進め、影響を最小限に抑えることができ

４〜３月比較

+４〜３月比較

121 千台（+ 19.8％）

731

610
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スクーター

バックボーン（年度）

場のトレンドに追随し、新規開拓を図ります。

を、7 月に大型の GSX-S1000S、12 月にスクーターの新機

種 UB125L、1 月は GSX150/250 のスマホ連携モデルを順次

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スズキとはスズキが目指すもの

価値創造

価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

事業概況［四輪事業］ ｜ 事業概況［二輪事業］ ｜ 事業概況［マリン事業］

［欧州］

［北米］

［アセアン］

１．市場の動向及び事業環境

2022 年 度のアセアン 5 ヵ国の全 体 市 場 は 12,333 千 台、

前年比 114% となりました。各社の車両供給が回復基調に

１．市場の動向及び事業環境

2022 年 度の北 米 市 場の販 売 台 数 は 592 千 台、 前 年 比

96% となりました。主要メーカーが物流の停滞、部品不足あり、5 ヵ国すべてで前年を上回りました。

による供給難に苦しみ、全体市場は前年割れとなりました。

前年比 118% となりました。インドネシア、フィリピン、カン

善し、前年比 123％の 21 千台となりました。

当 社の 2022 年 度の販 売 実 績 は、5 ヵ国 計で 252 千 台、

ボジアにおいて前年実績を上回りました。

2023 年度は、部品供給の問題は改善しつつあるものの、一部の国で景気後退による需要減少の兆候も見えるので、各欧州の全体市場は、主要各社の在庫不足が影響し、1,221

千台、前年比 99% となりました。

同期間の当社の販売は、GSX-S1000GT など大型車の販売

同期間の当社の販売は、物流遅延の解消により供給が改が堅調に推移したこと、及び 125cm3 のユーロ 5 規制対応

2021 年 度 に 投 入したハ ヤブサ、2022 年 度 に 投 入したとなりました。

GSX-S1000/GT はいずれも好評を得ており、2022 年度は計

２．スズキの市場優位性・戦略

１．市場の動向及び事業環境

機種の導入により、前年比 108％の 27 千台、占拠率 2.2％2023 年 3 月より新型 V ストローム 1050/DE 及び 125cm3

画以上の販売台数を達成しています。さらに、まとまった量

スクーターの販売を本格的に開始しました。物価高騰によ売が順調に推移したことで、2022 年度のシェアは前年同期800DE、GSX-8S など、新機種を発売して拡販を進め、販売の供給ができた最量販機種 DR-Z400 や GSX-R シリーズの販る景気の減退も懸念されますが、今後新たに V ストローム
台数とシェアの拡大を図ります。

国において販売網の整備を進め、販売の向上を図ります。まに対し 0.7 ポイント改善の 3.5％となりました。

ボーン市場において、販促の強化により販売量の拡大を図り

２．スズキの市場優位性・戦略

２．スズキの市場優位性・戦略

ズのほか、GSX-S1000/GT、及び新機種であるV ストローム

や GSX-S シリーズの販売が堅調に推移する中、新たな排気上を図ります。

8S を中心に拡販を図ります。また、新 125cm3 スクーターのた伸長するスクーターに加え、根強い需要があるアンダーます。

北 米では、広く認 知され主 力のハ ヤブサ、GSX-R シリー

800DE、GSX-8S に力を入 れ、拡販とブランドイメージの向

+

214
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込みます。

北米

38 千台（+ 18.0％）

+

252
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カンボジア

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フィリピン

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ベトナム
タイ
インドネシア

（年度）

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欧州

４〜３月比較

4 千台（+23.1％）

+

21
17

量帯への参入となるV ストローム 800DE、新ネイキッドGSX-投入により商品ラインアップを充実させ、幅広い需要を取り

アセアン

４〜３月比較

欧州では、商品ブランドとして定着しているV ストローム

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25

カナダ

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アメリカ

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（年度）

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４〜３月比較

2 千台（+ 8.1％）

27
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その他

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フランス

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スペイン

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イギリス

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イタリア

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ドイツ（年度）

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価値創造

価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

事業概況［四輪事業］ ｜ 事業概況［二輪事業］ ｜ 事業概況［マリン事業］

2022 年度のトピックス［ 10 月 ］新型スクーター 3 モデルを発表

2022 年度の中国の全体市場は 5,161 千台、前年比 87％。

［ 9 月 ］大型二輪車の新型モデルを発表

タイリングと軽快な走りの「アヴェニス125」、高級感のあるデ全体市場が縮小する中、当社はスクーターの増加（331 千操縦安定性を高めた「Vストローム 1050DE」の設定を発表し、システムなどを採用した「バーグマンストリート125EX」（同下）ます。バックボーンは、半導体不足に伴う部品納入不足の影

さらに、11 月には新設計の 776cm3 並列 2 気筒エンジンを［中国］

１．市場の動向及び事業環境

当社の販売は 450 千台、前年比 104％となりました。

台、前年比 108％）により、前年以上の販売台数を確保してい響により103 千台、前年比 96％に留まりました。

２．スズキの市場優位性・戦略

大 型 二 輪 車「Vストローム 1050」に新たに未 舗 装 路での2023 年 2 月より国内で発売しました。

搭載した新型「Vストローム 800DE」「GSX-8S」を発表し、2023
年 2 月より国内で発売しました。

快適性と充実した装備の「アドレス125」、スポーティーなス

ザインやアイドリングストップシステム、サイレントスターターを発表しました。「アドレス125」「アヴェニス125」は 10 月より、「バーグマンストリート125EX」は 2023 年 3 月より国内で発売しました。

全体市場では、スクーターと150cm3 以上のバックボーンが伸びていることから、当社は 125cm3 スクーター（UY125、（ジクサー 150、UE125、UU125）及び、150/250cm3 バックボーン
GL150、GSX250R、Vストローム250）を中心に拡販を進めます。

V ストローム 800DE

アドレス 125

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価値創造

価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

事業概況［四輪事業］ ｜ 事業概況［二輪事業］ ｜ 事業概況［マリン事業］

事業概況［マリン事業］
2030 年度に向けた成長戦略

市場とスズキの概況

2022 年度のトピックス（カーボンニュートラル／製品分野）

１．市場の動向及び事業環境[ 7 月 ] マイクロプラスチック回収装置を搭載した船外機の生

テリー EV を投入します。2030 年度までに 5 モデルを展開し、型コロナの影響による特需を受け、好調な販売でスタートし湖沼や河川で多く使われる小型船外機は、2024 年度にバッ

バッテリー EV 比率 5％を計画しています。海洋で使われる大型船外機については、カーボンニュートラル燃料での対応を検討しています。

ました。しかしながら後半に入り、With コロナの流れとともに、レジャー市場の販売は落ち着きを見せました。

一方、新型コロナによる制約が無くなっていく中、観光地

における観光船向けの船外機需要が盛り上がりを見せ、東南アジアを中心に販売が伸びました。

■ 売上高構成比
二輪事業

四輪事業

２．スズキの市場優位性・戦略

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産を開始

中型船外機 5 機種に、世界初のマイクロプラスチック回収装置を標準装備し、生産開始しました。北米、欧州などの主要市場を含めた全世界へ順次出荷しています（DF140BG、DF115BG、DF140B、DF115B、DF100C）。

なお、10 月 27 日には船外機の世界累計生産 400 万台を達成しました。今後もマリン事業活動を通じて、人と社会に必要とされるマリン製品、サービスを提供していきます。

2020 年より、スズキクリーンオーシャンプロジェクトをグ

マリン事業

ローバルに展開しています。このプロジェクトは、2010 年の活動開始からの累計参加者が、2022 年には 1 万 3 千人を超えた水辺の清掃活動、2020 年より取り組みを開始した、船外2022 年度の概況

機や部品の梱包資材からのプラスチック削減、2022 年 7 月よ

売上高は 1,346 億円と前期に比べ 366 億円（37.3％）増加、営業利益は 394 億円と前期に比べ 154 億円（64.2％）増加

し、売上高・利益とも過去最高となりました。北米での大型船外機販売の堅調な推移、為替円安効果等が寄与しました。
■ マリン事業の業績（億円）

2022 年度は、前年に引き続き北米・欧州を中心とした新り一部の船外機に標準装備とした、マイクロプラスチック回収装置の開発の 3 本の柱で構成されています。

スズキは、環境面においてもお客様の共感をいただきながら、より良いマリンライフを提供していくことで、スズキ船外機

ブランドの差別化を図り、さらなる事業の強化につなげてい
きます。

394

240
24.5%

営業利益

����

営業利益率

29.3%
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（年度）

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価値創造

財務情報・会社情報

価値創造を支える仕組み

サステナビリティ方針 ｜ 気候変動 ｜ 人権の尊重 ｜ 人的資本 ｜ 知的財産 ｜ 持続可能な地域社会の実現 ｜ 役員紹介 ｜ 社外取締役による座談会 ｜ コーポレートガバナンス ｜ コンプライアンス体制・リスク管理体制

サステナビリティ方針

サステナビリティに関する基本的な考え方

当社はこれまで、得意とする環境に配慮したコンパクトな四輪車をはじめとするさまざまな製品の開発と普及を通じ● グローバル展開

長らく二輪車と四輪車の両方を扱ってきたという特徴を持つ当社は、二輪車の持つ利便性や経済性を活かして、世界中

でモータリゼーションの機会をいち早く捉えてきました。
そうしの研究開発も加速させており、優秀な技術者の採用を積極的に進めています。

このように、裾野が広い自動車産業において、生産、調達、販売、開発を通じて現地でたくさんの雇用を生み出しながて、各国の社会的・経済的な発展に貢献してきました。

てお客様との接点を増やしながら、その国や地域の経済成長ら、インドの経済成長に貢献して

● 原点

ました。

内累計販売2,500万台を達成し1908年、創業者である鈴木道雄が、“母を楽にしてあげたい”との想いから織機を手作りしたことが、鈴木式織機製作所

とともに、二輪車から四輪車への普及と拡大の道を歩んできグローバル展開における特に大きな転機は、1979年の「アルト」誕生です。常識を破る低価格で発売したアルトは大ヒッいます。2023年１月にはインド国ました。

スズキ・モーター・グジャラート社の創業につながりました。
この“お客様の課題を解決したい”とトとなり、日本の軽自動車の市場を築くことができました。

● 人々の生活に寄り添って地域を支える業を展開してきました。

現や、インド国民車構想のパートナーに選 ばれ合弁会社を生み出された製品は、コンパクトながら使い勝手が良く高性能

いう想いがスズキの原点です。織機事業から始まり、複数の事

これが契機となり、ゼネラルモーターズとの業務提携の実設立するなど、海外進出というで、お求めやすい価格を実現しています。
多くの人々に移動の自

さらに、インドでの評判がハン

日本では、特に公共交通機関が利用しにくい地方部におい大きな飛躍につながりました。

由を提供することで、世界中で地域の生活を支えています。

ガリーに伝わり、欧州への工場進出を果たしました。

て、使い勝手が良く経済性に優れた軽自動車が、生活の足とアルト● 人々の豊かな暮らしのために

創業者 鈴木道雄と母に贈った織機の第 1 号

これまでも“進出国・地域とともに成長する”ため、海外での現● モビリティ事業

1952年に発売した、自転車にエンジンを取り付けた「パワーフリー号」は、“楽に遠くまで走れる”とお客様に大変喜ばれ、当社の二輪の歴史がスタートしました。

その３年後には、日本初の量産軽自動車「スズライト」を発売

し四輪事業に進出。
その後、船外機、電動車いすの発売により現在地生産を進め、
その地域のニーズに合った製品・サービスを提供することにより、市場を拡大し、経済発展に貢献してきました。

インドでは、1983年に現地で四輪生産工場の稼働を開始

し、現在は年間225万台まで生産能力を拡大しています。まパワーフリー号

してなくてはならない存在となっています。
さらに、軽トラックの荷台に食料品や地元の特産品、雑貨などの商品を陳列し、商店街に集まって販売する「軽トラ市」が全国の地方都市で毎年開催されています。少ないコストでたくさんのお客様を集めることができ、地方経済の活性化に貢献しています。

また、新興国では、当社が得意とするお求めやすく高性能なコンパクトカーが、初めて自動車を購入するお客様のニーズにマッチし、たくさんのた、工場進出の歴史は取引先の皆様との歴史でもあり、一緒

お客様が自動車のある

い現地調達率を築き上げてきました。
さらに、販売網・サービ

手に入れることができに成長しながら歩みを進め、強固な調達網と９割を超える高ス網の拡大にも取り組み、地方の農村部まで広がったネットの事業展開に至っています。

当社のものづくりの根幹である「小・少・軽・短・美」に基づいてワークはスズキ最大の強みとなっています。近年では、現地で快適で豊かな暮らしをています。

軽トラ市の様子（長野県）

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価値創造

財務情報・会社情報

価値創造を支える仕組み

サステナビリティ方針 ｜ 気候変動 ｜ 人権の尊重 ｜ 人的資本 ｜ 知的財産 ｜ 持続可能な地域社会の実現 ｜ 役員紹介 ｜ 社外取締役による座談会 ｜ コーポレートガバナンス ｜ コンプライアンス体制・リスク管理体制● スズキらしい解決策で

農廃棄物である牛糞を原料とするカーボンニュートラルなバ

2022年７月に量産を開始した世界初の船外機用マイクロイオガス燃料の製造・供給事業へ挑戦していきます。
このバイ

シンプルな構造で部品代も抑えているという特長があります。

ズキのCNG車に使用することができ、実現すればお求めやす

で、誰もやらなかった装置のアイデアでしたが、「とにかくやっらず、
アフリカやASEANなどの新興国や、日本の酪農地域でもプラスチック回収装置は、複雑で高価な装置ではなく、とても

水辺の清掃活動での雑談から始まった誰でも思い付きそうてみよう」と積極的に挑戦し、試行錯誤を重ね、短期間で製品化に結び付けました。一人でも多くの人に使ってもらいたい、

そのためには船外機の性能はそのままに、いかに簡単に、いかに安く作るか。
「小・少・軽・短・美」に裏打ちされたスズキら

しい創意工夫と想いを込めて作った製品を楽しく使ってもらいながら、お客様と一緒に社会の課題を解決していきたいと考えています。

オガス燃料は、インドCNG車市場シェアの約70%を占めるスい価格で自動車の提供を続けることができます。
インドのみな

これからも四輪車を中心に、
二輪車、
船外機、
電動車いすなどのモビリティ事業を展開し、お客様の生活を支える製品・サービスを提供することで、社会課題の解決と企業の成長の両方を実現させ、人と社会に必要とされ続ける会社を目指します。

雇用創出
回収装置を搭載した船外機 DF115B

自動車産業が直面している諸課題の中でも、特に重視しているのがカーボンニュートラル達成に向けた電動化への取り組みです。当社が得意とするコンパクトカーは、お求めやすさが支持されて多くの人々にご愛用いただいていますが、EV化による製品価格の上昇は、こうしたコンパクトカーのメリットを減らすことにつながりかねません。人々の生活になくてはならない存在であり続けるために、「小・少・軽・短・美」の思想を活かし、コストと航続距離や装備をバランスさせ、お客様のニーズと利用スタイルに対応した、いわば適所適材のEVを開発

し市場に投入していく方針です。

さらに、当社独自の取り組みとして、
インド農村部に多い酪■ サステナビリティ推進体制
上程・報告展開が可能な技術です。

お客様の生活や仕事を支える製品 ･ サービスの提供● なくてはならない存在であり続ける

推進体制

産業育成

進出国 ･ 地域とともに成長する
現地生産

経済発展

監督

取締役会

指示

経営会議

コーポレートガバナンス委員会

メンバー：関係役員

メンバー：関係役員、本部長

議長：副社長

報告

報告

委員長：社長オブザーバー：監査役

オブザーバー：監査役

指示

事務局

コーポレート戦略部
経営グループ

報告

事務局

指示

コーポレート戦略部

連携

サステナビリティ
推進グループ

各本部／グループ会社

代表取締役及び関係役員が出席する経営会議とコーポレー

トガバナンス委員会において、サステナビリティ（環境・社会・ガ

バナンス）に関する課題や方針、対策等について議論していま

市場拡大

す。
特に重要な議題については取締役会に上程・報告します。
経営と一体となった、
実効性のある活動の推進を目指しています。
具体的な施策については、経営企画室に設置したサステナ

ビリティ推進の専門部署を中心に、社内各本部／グループ会社と連携し、社会課題の解決に向けた取り組みを社内横断的に推進しています。

取締役会における主な議題（2022年度）
・人権方針の制定

・サプライチェーンの人権対応

・人事戦略、
人的資本に関する取り組み
・知財ガバナンス 他

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価値創造

財務情報・会社情報

価値創造を支える仕組み

サステナビリティ方針 ｜ 気候変動 ｜ 人権の尊重 ｜ 人的資本 ｜ 知的財産 ｜ 持続可能な地域社会の実現 ｜ 役員紹介 ｜ 社外取締役による座談会 ｜ コーポレートガバナンス ｜ コンプライアンス体制・リスク管理体制

マテリアリティ（重要課題）の特定

マテリアリティ・マトリックス

取り巻く環境の変化を踏まえて2015年に特定した当社のマテていくかを意識し、「事業を通じて解決する課題」とそれらを支■ 特定のプロセス

方針の基本として、今後の取り組みを推進していきます。ま2021年2月に発表した中期経営計画の策定に伴い、事業をリアリティの見直しを実施しました。

ステップ1
ステップ2
ステップ3
ステップ4
ステップ5

GRIスタンダード、SASBマテリアリティ・マップなど、ESGガイド
ラインが定める各種指標を参考に、事業リスクや課題項目を抽出。
経営企画室を中心とするサステナビリティ関連部門において中期経営計画で取り組む課題との整合性を確認。

特定したマテリアリティは、社是「お客様の立場になって」を念頭に、課題解決によって社会やお客様にどのように貢献しえる「事業基盤の強化のための課題」に大きく分類しました。

特定・整理したマテリアリティをスズキのサステナビリティ

た、
マテリアリティは事業を取り巻く環境の変化に応じて、項目の見直しを定期的に実施していきます。

ESG投資家や環境NGO、ESG評価機関とのエンゲージメン
トを通じて、
ステークホルダーから見た重要度を検討し、その妥当性や網羅性を確認。
経営会議において課題項目の妥当性や網羅性を審議しマテリアリティを特定。
重要度については課題の性質によって整理し開示する方法を確認。
取締役会の審議、承認を経て決定。

社会・お客様自然環境のために事業を通じて解決する課題

CO�排出量の低減

人々のより良い生活のために製品の品質・安全

大気保全

経済性に優れた製品・サービス

資源循環

持続可能な地域社会の実現

水資源保全
生物多様性保全

事業基盤の強化のための課題
体制や仕組みに関する課題

コーポレートガバナンス・コンプライアンス
プライバシー・情報セキュリティ
強固なサプライチェーンの確立
安定した収益成長

交通事故死者数の削減

人に関する課題
人権の尊重

労働安全衛生安定した労使関係
人材の育成

人材の多様性

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価値創造

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サステナビリティ方針 ｜ 気候変動 ｜ 人権の尊重 ｜ 人的資本 ｜ 知的財産 ｜ 持続可能な地域社会の実現 ｜ 役員紹介 ｜ 社外取締役による座談会 ｜ コーポレートガバナンス ｜ コンプライアンス体制・リスク管理体制

気候変動

TCFD 提言に基づく開示報告を受け最終的な意思決定を行います。

「カーボンニュートラル推進会議」は気候変動（カーボンニ

ガバナンスュートラル）にテーマを絞り、より機動的に会議運営ができるよ
うに毎月1回、脱炭素に向けた集中審議を行っています。

気候関連のリスクと機会に関する組織体制「環境委員会」は、
カーボンニュートラル以外の環境問題、す

なわち大気保全、水資源、資源循環などをテーマに年2回開催

スズキは、グループ全体の環境管理を目的として、取締役会

しています。

直下に「カーボンニュートラル推進会議」および「環境委員会」

二つの会議体のテーマを明確に分けることで会議の実効性を設置しています。

を高め、脱炭素に向けた意思決定を一層加速させています。

取締役会は「カーボンニュートラル推進会議」および「環境戦略

TCFD 提言への対応
ステー
2020年4月に「TCFD※」の趣旨に賛同・署名しました。

クホルダーに分かりやすい情報開示を進めるとともに、気候変動に対する強靭性をより強化するため、シナリオ分析の高度化や開示情報の充実化に努めていきます。

※従来は環境委員会の下に設置した小員会で気候変動に関する審議を行っていましたが、2023 年 4 月

より「カーボンニュートラル推進会議」に改編し、経営・業務執行会議のひとつとして発展させました。

委員会」に対して指示・監督を行うとともに、両会議体からの※気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）：Task Force on Climate-related Financial Disclosuresの略。2015 年に金融市場の安定化を図る国際的組織である金融安定理事会（FSB）が設立。

■ 気候関連のリスクと機会に関する組織体制
2023 年 4 月以降の体制

報告

取締役会

取締役会

監督

報告

監督

報告

当社は、持続可能な事業活動を進めるために事業リスクや機会の特定を進めています。特に、気候変動の影響は根源的監督に不確実であるため、将来を幅広に捉えた上でリスク・機会の環境委員会

カーボンニュートラル推進会議

環境委員会

委員：関係役員、全本部長

委員：関係役員、関係本部長

環境推進責任者：技術管理本部長

事務局：経営企画室

事務局：技術管理本部

委員長：社長

議長：副社長オブザーバー：監査役

オブザーバー：社外役員、監査役

年２回開催（定例）

月１回開催（定例）

事務局：技術管理本部

テーマ：大気保全・水資源・資源循環など報告

気候関連リスクと機会、シナリオ分析

2022 年 9 月から 2023 年 3 月までの体制

テーマ：気候変動（カーボンニュートラル）

指示

報告

各本部／グループ会社

指示

影響度を評価し、適切に対応することが重要であると認識しています。

委員長：社長

この認識のもと、気候変動の物理影響が顕著になる「4℃シ

委員：全本部長

ナリオ」と、パリ協定の実現に向けて気候変動対策が加速する

年２回開催（定例）小委員会

・カーボンニュートラル小委員会

報告

指示「1.5℃/2℃シナリオ」の2つのシナリオを想定し、
リスクと機
報告

各本部／グループ会社

指示会の影響の差異を評価しました。シナリオの想定にあたって
は、IEA※１やIPCC※２等の科学知見に基づく、外部シナリオを参照しました。

※１ IEA：International Energy Agency の略。国際エネルギー機関。

※２ IPCC：Intergovernmental Panel on Climate Change の略。気候変動に関する政府間パネル。

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価値創造

財務情報・会社情報

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サステナビリティ方針 ｜ 気候変動 ｜ 人権の尊重 ｜ 人的資本 ｜ 知的財産 ｜ 持続可能な地域社会の実現 ｜ 役員紹介 ｜ 社外取締役による座談会 ｜ コーポレートガバナンス ｜ コンプライアンス体制・リスク管理体制

スズキの気候関連リスクと機会■ 当社の気候関連リスクの一覧とシナリオ別の影響差異

気候変動の緩和策として、排出ガスやCO 2・燃費規制など

さまざまな法規制の強化が進められる中、これらの規制を遵守するための開発費用の負担増加は当社の業績に大きな影響を与える可能性があります。一方で、当社が得意とする「小さなクルマ」は、生産に必要な材料やエネルギーが少な

こうしく、また使用時のCO 2 排出量も抑えることができます。
た当社独自の強みを活かし、リスクに適切に対処していくことで機会の創出につなげていくことができると考えます。

また今年度から、すでに開示している気候変動に伴うシナリオ分析をベースとした財務インパクト分析に着手しました。
気温上昇による台風や洪水、高潮など自然災害リスクの影響

移行
リスク

物理
リスク

びインドの自社拠点に加えて国内1次取引先様の影響度評価を実施しました。

気候変動によるリスクの低減や回避、将来の機会獲得や競争力強化に向けて、今後も引き続き十分な検討を重ね、事業

政策規制
技術
評判
慢性
急性

戦略への反映を進めていきます。

②
炭素税等の
導入・強化

⑥
自然災害の
頻発・激甚化1.5℃/2℃

現状

拡大③消費者の嗜好、投資家行動の変化 （企業価値の低下 等）

現状

拡大②炭素税等の導入・強化 （操業コストの増加 等）④平均気温の上昇 （エネルギーコストの増加 等）

現状⑤水資源リスクの変化 （サプライチェーンの停滞や生産コストの増加 等）⑥自然災害の頻発・激甚化 （事業拠点の被災、事業活動の停止 等）

リスク①
自動車のCO2・
燃費規制の
強化

4℃上昇

①自動車のCO2・燃費規制の強化 （罰金発生や販売機会の逸失 等）■ 特に重要なリスク項目の詳細と創出機会、当社の対応状況

度をグローバルベースで評価し、リスクの低減や回避、事業継続につなげることを目的とした取り組みです。
まずは国内およ

影響の差異

主なリスク項目（想定される影響の例） ※下線は特に重要度の高いリスク

機会

拡大

拡大

現状

拡大

現状

拡大

現状

スズキの対応状況● カーボンニュートラル技術（電動化● ライフサイクルでCO2排出が少ない「小さ● 電動化技術を集中的に開発、ハイブリッドシス● カーボンニュートラル技術を実装し●「小・少・軽・短・美」の特長を活かした省エ● 施行中のCO2削減施策の推進

等）
・コストの対応遅れによる市場シェア消失● カーボンニュートラル技術の開発投資の増加● カーボンニュートラル技術の生産設
備投資（電池等）の増加● 規制未達による罰金発生や販売機
会の逸失た生産設備投資の増加● 炭素税や排出枠取引、国境炭素調整措置等による操業コストの増加● 事業拠点の被災による事業活動の停止● 取引先の被災による部品調達途絶

なクルマ」による競争力の維持・強化、企
業価値の向上● お求めやすい電動車及びカーボンニュー
トラル燃料対応車の開発による販売機
会の獲得● インドや新興国で電動化及びカーボンニュートラル燃料対応を牽引することによる、
サステナブルな経済発展への貢献
ネ技術をグループ・お取引先様へ展開● インドや新興国で再生可能エネルギー利用等を牽引することによる、サステナブ
ルな経済発展への貢献● 被災時の電動車をライフラインとして活用することによる需要増加

テムの搭載拡大、軽自動車EV・小型車EVの開発の推進● インドの電動化の推進（電動車市場投入、電池工場投資等）●トヨタとの提携の深化● インドでバイオガス実証事業を開始● カーボンニュートラルなエネルギー創出● インドで再生可能エネルギー由来電力を調達● 本社および静岡県内工場等に再生可能エネ

ルギー由来のCO2フリー電気「静岡Green でんき」を導入（静岡県内のスズキ拠点はすべて
CO2フリー電気 を使用し、電力使用によるCO2
排出量はゼロ）● 気候変動に伴うシナリオ分析をベースとした

財務インパクト分析に着手
まずは日本およびインドの自社拠点、国内1次取引様を対象として影響度評価を実施（気温上昇による台風や洪水、高潮など自然災害
リスクの影響度をグローバルベースで評価し、リスクの低減や回避、事業継続につなげる）

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価値創造

財務情報・会社情報

価値創造を支える仕組み

サステナビリティ方針 ｜ 気候変動 ｜ 人権の尊重 ｜ 人的資本 ｜ 知的財産 ｜ 持続可能な地域社会の実現 ｜ 役員紹介 ｜ 社外取締役による座談会 ｜ コーポレートガバナンス ｜ コンプライアンス体制・リスク管理体制

リスク管理

指標と目標

リスク管理体制

基本的な考え方

気候関連のみならず、各部門で発生または認識した課題の審議、ならびに潜在リスクの洗い出し、把握をコーポレートガ

バナンス委員会で実施しています。環境関連リスクについて
は、テーマに応じてカーボンニュートラル推進会議や環境委員会で集中検討し、各部門への指示や管理を行っています。
各会議体の扱うテーマ●環境委員会：

水資源や生物多様性等、気候変動以外の環境関連のリスクと機会を審議し、解決ならびに推進を行う。

気候関連想定リスク
気候関連リスクにおいては、気候変動影響を「4℃シナリオ」●コーポレートガバナンス委員会：

各部門で発生または認識したリスクを把握し、審議のうえ
各部門へ指示を出し解決につなげる。

●カーボンニュートラル推進会議：

環境関連リスクのうち、気候変動（カーボンニュートラル）に「1.5℃/2℃シナリオ」の2つのシナリオを想定し、リスクと影響を評価しています。
リスクの種類として、政策規制等の「移行リスク」と自然災害等の「物理リスク」の2つの観点からリスクと影響を考察しています。

昨今、地球温暖化が要因とされる異常気象が頻発しています。
こうした気候変動の影響を抑えるために、世界の平均気温上昇を産業革命以前から2℃未満に抑えることを目的に、今世紀後半に温室効果ガス排出の実質ゼロを目指す「パリ協定」が採択されました。

スズキは以前から、「小・少・軽・短・美」の理念に沿って、CO2

排出の少ない製品を作り続けてきましたが、いわゆる1.5℃目

標の達成に向けて、より一層のCO2 削減に努めなければならないという課題意識のもと、気候科学と整合した削減目標を掲げ、取り組みを推進していきます。

また、新興国は気候変動対策だけでなく経済成長との両立を求めています。新興国とともに成長を目指すスズキは、新興国の人々の暮らしを豊かにしつつ、気候変動対策を推進して関するリスクと機会を審議し、解決ならびに推進を行う。

いきます。

スズキでは気候関連の目標と指標を複数設定し、推進ならリスクの種類

移行リスク

政策規制技術
評判

物理リスク

慢性
急性

想定される影響例

自動車のCO２・燃料規制の強化による罰金発生や販売機会の逸失 等
炭素税等の導入・強化による操業コストの増加 等
消費者の嗜好、
投資家行動の変化による企業価値の低下 等

びに進捗管理しています。

指標にはCO2排出量のほか、気候変動と関連するエネルギ

ー、大気保全、水資源保全等についても設定しています。

指標はターゲットに応じて大きく3つ設定しており、それぞれ目標達成を目指しています。

平均気温の上昇によるエネルギーコストの上昇 等
水資源リスクの変化によるサプライチェーンの停滞や生産コストの増加 等
自然災害の頻発、激甚化による事業拠点の被災、事業活動の停止 等

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短期目標

中期目標

製品分野

バッテリーEV初投入（四輪）2023年度に日本へ初投入、2024年
度に欧州、インドへ初投入。
（二輪）2024年度に小型・中型二輪車へ初投入（船外機）2024年度に初投入。

複数のバッテリー EV 導入（四輪）2030 年度までに日本へ 6 モデル、
欧州へ 5 モデル、インドへ 6 モデル展開（二輪）2030 年度までに 8 モデル展開（船外機）2030 年度までに 5 モデル展開

製造分野

2025 年度に塗装工場で排出される CO2 量を 2016 年度比 30％削減

工場におけるカーボンニュートラル達成
・2027 年度に浜松工場で達成
・2035 年度に国内工場で達成

テーマ

カーボン
ニュートラル（2030 年度に
向けた
成長戦略）
気
候
変
動

スズキ環境計画 2025

長期目標

カーボンニュートラル達成
・2050 年に日本、欧州で達成
・2070 年にインドで達成

マイルストーン 2030

スズキ環境ビジョン 2050

製品 CO2

製品から排出される CO2 量の削減
（四輪）2010 年度比 30％削減（二輪）2010 年度比 15％削減（船外機）2010 年度比 15％削減

・2030 年までに、Well to Wheel で新車四輪車が排出する CO2「2010 年度比 40％削減」を目指す。

・2050 年 ま で に、Well to Wheel で 新 車 四輪車が排出する CO2「2010 年度比 90％削減」を目指す。

事業活動 CO2

事業活動から排出される CO2 量の削減
（生産活動）2016 年度比 25％削減（物流活動等）売上高あたりの CO2 排出量2016 年度比 9％削減 等

・ 2030 年までに、事業活動から生じる CO2を販売台数あたり原単位で「2016 年度比45％削減」を目指す。

・ 2050 年までに、事業活動から生じる CO2を販売台数あたり原単位で「2016 年度比80％削減」を目指す。

大気保全

・大気汚染の抑制（四輪・二輪・船外機）各国 / 各地域の状況に応じたクリーンな製品の導入と普及を通じて大気環境の改善に貢献する。
・VOC の抑制（生産活動）塗装面積あたり VOC 排出量2000 年度比 50％以上削減 等

・2030 年までに、－事業活動における化石燃料の使用を削減
し、再生可能エネルギーの利用を拡大する。
－クリーンな製品の開発を推進し、各国・地域の大気改善に貢献する。
－生産や製品から生じる揮発性有機化合物（VOC）を削減する。

・2050 年までに、事業活動や製品から排出される大気汚染物質を最少化する。

水資源保全

水資源の保全（生産活動）
・《水量》グローバル四輪生産台数あたり使用量 2016 年度比 10％削減
・《水質》規制よりも厳しい自主基準値の排水管理を継続する。

・2030 年までに、スズキを取り巻く水リス
クを特定し、全生産拠点で取水削減と排水浄化を実施する。

・2050 年までに、水環境への負荷を最小化
し、持続可能な水資源利用を実現する。

資源循環

・環境配慮設計の促進
・自動車リサイクルの推進・電池 3R の推進
・廃棄物の低減・プラスチック梱包材の削減
船外機関連資材のプラスチック使用量削
減 2020 年度比 12t 削減 等

・2030 年までに、－自動車リサイクルシステムのグローバル展開を目指す。
－電動車の駆動用二次バッテリーのリサイ
クル、リビルド、リユースを推進する。
－グローバル生産拠点で廃棄物発生量を低減する。
－プラスチック梱包材を削減する。

・ 2050 年までに、日本で培ったリサイクル技術やシステムをグローバル展開し、生産活動及び製品から生じる廃棄物の削減と再生利用、適正処理を推進する。

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製品使用に対する取り組み

バリューチェーン全体が排出する
温室効果ガスの開示

スズキは、原材料・部品の購買や製品の製造・販売を通した事業活動に伴い排出される温室効果ガスの低減に向け 、

バリューチェーン全体が排出する温室効果ガスの開示

スコープ1･2･3

バリューチェーン全体（スコープ1・2・3の合計）
企業活動による直接排出（スコープ1※1）
国内
海外

エネルギー起源の間接排出（スコープ2※1）
国内
海外

温室効果ガス排出量の把握・開示が必要であると考え、事業企業活動による排出（スコープ1・2の合計）

チェーン ※ 1 全体の温室効果ガス排出量を把握する取り組みを

その他の間接排出（スコープ3の合計）

活動に伴い排出される温室効果ガスだけではなく、バリュー
2013 年度より行っています。

2022 年度にバリューチェーン全体が排出した温室効果ガス排出量 10,370 万 t-CO2 のうち 10,256 万 t-CO2 がスコープ 3（その他の活動に伴う間接排出） ※ 1 に相当し、中でも「カテゴリー

11 スズキが販売した製品の使用」※ 2 による排出量が 8,270 万
t-CO2 とバリューチェーン全体の 79.7％を占めています。

このことからスズキは、バリューチェーン全体の温室効果ガ

ス排出量を低減させるには製品の使用に伴う排出量を低減させることが重要であると考え、引き続き燃費向上を重視した製品の開発・改良に取り組んでいきます。

※ 1 バリューチェーン：事業のすべての活動が最終的な価値にどのように貢献するかを、体系化する手法。
算定基準である「GHG プロトコル※ 3」に従って算定されるスコープ 1、スコープ 2 及びスコープ 3 から構成される。バリューチェーンに含まれる事業活動は、部品や原材料の調達、製造、出荷、販売、お客様サービスや、これらの活動を支えるための管理業務、技術開発業務など。当社では、環境省・経済産業省グリーン・バリューチェーンプラットフォーム※ 4 に 2014 年度より参加し、算定の取り組みを紹介している。
※ 2 カテゴリー 11 の排出量は、当該年度に販売したスズキ製品が将来廃棄されるまでの使用に伴う排出量。
※ 3 GHG プロトコル：米国の環境シンクタンク WRI（世界資源研究所）と、持続可能な発展を目指す企業連合体である WBCSD（持続可能な開発のための世界経済人会議）を主体とした、GHG（温室効果ガス）の算定・報告基準を開発するための方法。
※ 4 グリーン・バリューチェーンプラットフォーム：環境省・経済産業省が地球温暖化について国内外の動向・算定方法等さまざまな情報を発信する、
バリューチェーンの排出量に関する情報プラットフォーム。
ホームページ https://www.env.go.jp/earth/ondanka/supply_chain/gvc/index.html

製品の使用による排出（スコープ3_カテゴリー11）※2

その他の排出（スコープ3_カテゴリー11以外）（単位：万t-CO2）

2020年度

2021年度

2022年度

38

40

42

9,018
15
23

9,207
15
25

68

71

38

45

29

105

7,573

1,339
8,913

26

111

10,370
15
27
72
28
45

114

7,532

8,270

9,096

10,256

1,564

1,986

※ 1《スコープ 1・2》
●算定範囲
－国内：スズキ株式会社、及び国内製造・非製造子会社 66 社
－海外：海外製造・非製造子会社 32 社
●対象ガス：温室効果ガス（二酸化炭素、メタン、一酸化二窒素、ハイドロフルオロカーボン類、パーフルオロカーボン類、六フッ化硫黄、三フッ化窒素の7 つのガス）●排出係数－電力：国内は電気事業者別の直近の調整後排出係数、海外は IEA Emissions Factors 2022
－燃料：国内は算定・報告・公表制度における排出係数、海外は IPCC ガイドライン 2006。なお、都市ガスの単位発熱量は供給会社の公表値。
※ 2《スコープ 3_ カテゴリー 11》●算定範囲：スズキ株式会社グループ●算定対象製品：四輪車、二輪車、船外機、電動車いす他の自社製品を対象●算定方法概要－当該年度に販売した製品の想定される生涯走行距離に、機種別の排出原単位を乗じて算出。
－年間走行距離、使用年数については、主に IEA SMP Model 等の公表情報を基に設定。
－機種別の排出原単位は、原則として各国規制に基づく認証値を採用し、WTW（Well to Wheel）に換算したものを設定。
＊なお、2021 年度以前のデータについては、算定方法の見直しに伴い遡って修正。

スズキグループのエネルギー消費量
グローバル合計
国内
海外（単位：GWh）

2020年度

2021年度

2022年度

1,381

1,327

1,360

3,058

1,677

算定範囲：スズキ株式会社、及び国内製造・非製造子会社 66 社、海外製造・非製造子会社 32 社
（拠点内で発電した再生可能エネルギーの消費分を含む）

3,265
1,938

3,455
2,095

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設計・開発における取り組み
次世代車両における取り組み
電気自動車の開発

カーボンニュートラルの実現に向け、世界各国の状況やお客様の使い方に合わせた電気自動車の開発を進めています。
2023 年 1 月にインドで開催された「Auto Expo 2023」にて、2025 年までに市販化を計画している世界戦略電気自動車第一弾のコンセプトモデル「eVX」を公開しました。また、2023

二輪車における取り組み
株式会社 Gachaco が運用する交換式バッテリー（ホンダ社

モバイルパワーパック、以降 MPP）を搭載可能とした実証実
験車 e-BURGMAN を開発し、当電動スクーターを用いた実証
実験を 2023 年 4 月から 6 月まで東京都内で実施しました。

実証実験は今後大阪でも実施予定で、これら実証実験を通して収集する、ユーザの使い方、ニーズなどのデータから今後の電動二輪車の開発につなげていきます。

年 5 月に開催された「G7 広島サミット（主要国首脳会議）」

自動車用電池インド国内生産の取り組み
インドでは環境への対応が重要な課題となっており、お客様がお求めやすい電動車の普及が必要です。スズキは株式会

社東芝、株式会社デンソーと 3 社による自動車用リチウムイ

オン電池製造会社「TDS リチウムイオンバッテリーグジャラー

ト社（TDSG）」を設立し、グジャラート州のスズキ・モーター・
グジャラート社（SMG）の四輪工場に隣接するサプライヤー

パークに、インド初となる自動車用リチウムイオン電池セル及

びパックの生産工場を建設しました。2021 年から生産を開始

し、マルチ・スズキ・インディア社をはじめとしたインド国内の展示イベントにて、提携企業と共同開発してきた BEV シス

外のスズキ車両工場に供給しています。

テムを搭載した商用軽バン電気自動車のプロトタイプを公開しまた、同工場ではカーボンニュートラルに対する取り組み

ました。

の一環として屋上に設置した太陽光パネルにより発電を行い、必要な電力の一部を賄っています。

今後、グジャラート州での電池生産を拡大し、インド国内

でのリチウムイオン電池の安定供給を実現、電動車（HEV ※、EV）の普及を進めることで、インドの環境改善及び持続的な発展に貢献していきます。

※ HEV は Hybrid Electric Vehicle の略

実証実験用電動スクーター「e-BURGMAN」
Auto EXPO 2023（インド開催）

船外機における取り組み
湖沼や河川で多く使われる小型船外機は、2024年度にバッテリーEVを投入します。2030年度までに5 モデルを展開

し、バッテリーEV比率5％を計画しています。海洋で使われる
大型船外機については、カーボンニュートラル燃料での対応を検討しています。
2023 年 5 月 18 日～ 21 日に G7 広島サミットで公開した商用軽バン電気自動車

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四輪ハイブリッドシステム搭載車の販売

その他の取り組み● CNG ※ 1 車の取り組み

マイルドハイブリッド及びハイブリッドの2種類のハイブリッ

近年、インドでは地球温暖化や都市部の大気汚染が問題

ドシステムを搭載する四輪車を提供しています。
■ マイルドハイブリッドシステム

視されています。CNG 車の燃料である天然ガスの主成分はメタン（CH4）であり、燃焼時に発生する二酸化炭素（CO2）■ ハイブリッドシステム

や窒素酸化物（NOx）の排出量が石油や石炭に比べて少ない※ 2 ため、マルチ・スズキ・インディア社では CNG 車の製造・販売を促進しています。

※ 1 CNG（Compressed Natural Gas）
：圧縮天然ガス※ 2 出典：一般財団法人 日本エネルギー経済研究所「平成 26 年度石油産業体制等調査研究（昨今の国際情勢等を踏まえた天然ガス利用拡大に関する調査）報告書」、平成 27 年 3 月● 地球温暖化係数の小さいエアコン冷媒への転換

フロン類の使用の合理化及び管理の適正化に関する法律（通称：フロン排出抑制法）に基づき、日本向けに出荷される乗用車用エアコン冷媒は、2023 年度以降、地球温暖化■ ハイブリッドシステムの製品展開例
対象車種

アルト

マイルド ハイブリッド

ワゴンR

○

ハイブリッド

日本

647

インド

1,323

その他

395

欧州

合計

スペーシア

○

■ 四輪ハイブリッドシステム搭載車※
2020年度係数が小さい冷媒への転換が求められています。

うち、HEV※

338

118

○

販売台数
HEV比率

○

2021年度

52.3%

561

8.9%

1,365

1.3%

556

206

154

74.9%

2,571

615

23.9%

5

ハスラー

※ HEV（ハイブリッド車）はマイルドハイブリッド、Ｓ - エネチャージ、SHVS を含む。
その他地域のハイブリッド車販売台数は日本、インドからの輸出台数。

クロスビー

○

うち、HEV※

290

135

スイフト

○

HEV比率

51.7%

○

○

2022年度

627

1,645

1.3%

557

194

86.2%

2,707

626

23.1%

イグニス

○

スズキは、 今までカーエアコンに使 用されてきた HFC-

エスクード

134a 冷媒は地球温暖化係数が大きいため、地球温暖化係○発し、日本向けに出荷されるすべての乗用車に HFO-1234yf

数が極めて小さい HFO-1234yf 冷媒を使用したエアコンを開
冷媒への転換を 2022 年度末までに完了しました。

（単位：千台）

9.9%

225

7

ソリオ

うち、HEV※

324

296

HEV比率

51.7%

18.0%

171

156

91.2%

3,000

800

26.7%

24

4.3%

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統合報告書 2023

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価値創造

財務情報・会社情報

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人権の尊重

スズキにおける取り組み

スズキグループ行動指針に定めている「人権の尊重」は、すべての企業活動の基本であると考え、その徹底を図っています。2022年12月にはスズキグループの人権尊重について

スズキグループの人権尊重についての基本方針（基本的な考え方）

スズキ株式会社（以下、スズキ）は「お客様の立場になって価値ある製品を作ろう」を社是の第一に掲げ、お客様に喜ばれる真の価値ある製品作りに努めています（1962年制定）。

社是の精神に則り、スズキグループ（スズキ及びその連結子会社）で働くすべての役員及び従業員が健全かつ効率的、精力的に職務に専念することを可能にするためのルールとして「スズキグループ行動指針」を策定しています（2016年策定）。行動指針では「人権の尊重」を重要な指針のひとつと定め、各国・各地域の法令を踏まえ、人権に関するさまざまな国際規範を理解し、基本的人権を尊重することを明確に定めています。
スズキグループは人権侵害につながるあらゆる行為に加担する意思はありません。人権の尊重はグロー

バルに展開するすべての企業活動の基本であると考え、その徹底を図っていきます。
１．ガバナンス（１）人権に関する法令や国際規範の尊重

スズキグループは、「世界人権宣言」（UDHR）、国際人権規約（「経済的、社会的及び文化的権利に関する国際規約」（ICESCR）、「市民的及び政治的権利に関する国際規約」（ICCPR）」）及び「労働における基本的原則及び権利に関する宣言」（ILO中核的労働基準）など、国際的な人権規律に規定された人権（結社の自由・団体交渉権の承認、強制労働の禁止、児童労働の禁止、差別の排除など）を尊重します。
「ビジネ

スと人権に関する指導原則」（UNGPs）、OECD多国籍企業行動指針、我が国の「責任あるサプライチェー

ン等における人権尊重のためのガイドライン」等を参照し人権尊重の実践に取り組みます。

また、
スズキグループが事業展開する世界各国の、現地の人権関連法令を遵守します。人権についての国際規範と各国・各地域の法令の間に差異がある場合は、より高い基準を尊重することに努めます。

（２）適用範囲

当方針は、
スズキグループのすべての役員及び従業員（派遣従業員を含む）に適用されます。
スズキグループの各社は、
当方針が自社の役員及び従業員により遵守されるよう周知徹底を図ります。

また、取引先や販売店を含む事業に関連するすべてのビジネスパートナーにも当方針にご理解をいただき、

人権尊重の取り組みを期待するとともに、積極的な働きかけを行い、協力して取り組みを進めていきます。

の基本方針を新たに定めました。
すべてのステークホルダーの皆様とともに、人権尊重の取り組みを進めていきます。

（３）
スズキのマネジメント体制

業務執行取締役及び関係する部門責任者（執行役員・本部長）が出席する経営会議において、人権を含むサステナビリティに関する課題や方針、対策について議論しています。
特に重要な課題については取締役会において議論されます。
経営と一体となった実効性のある活動を目指します。

「人権の尊重」は当社のマテリアリティ（重要課題）特定の検討において議論され、「事業基盤の強化のための課題」のひとつとして特定し、2021年10月の取締役会で確認しています。
２．人権リスクへの対応（人権デュー・ディリジェンス）（１）人権リスクの特定事業に関わる潜在的もしくは実際の人権リスクを特定し、リスクを防止または軽減するための体制を構築します。
とりわけ、スズキグループが積極的に事業を展開する新興国において強制労働や児童労働などの人権リスクが相対的に高いことを認識して、これを行います。

（２）是正と救済人権に対する負の影響を引き起こし、または関与したことが明らかになった場合は、適切な手段を通じて、その是正に取り組みます。

その一環で、影響を受けた関係者が利用できる相談窓口を整備します。

（３）教育

スズキグループで働くすべての役員及び従業員が当方針を理解し、実践できるよう、人権尊重に関する教育・啓発を適切に行います。

（４）対話・協議人権への影響について、関連する社内外ステークホルダーとの対話・協議を継続的に行っていきます。

また、人権を専門とした第三者機関に相談し、取り組みの実効性を担保します。

（５）情報開示

人権の取り組みに関する情報を定期的に開示し、透明性の確保に努めるとともに、説明責任を果たします。
当方針は2022年12月の取締役会で承認されています。
当方針は状況に応じて、適宜見直しを行っていきます。

2022年12月

代表取締役社長
鈴木俊宏

スズキ株式会社

統合報告書 2023

37

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スズキとはスズキが目指すもの

価値創造

財務情報・会社情報

価値創造を支える仕組み

サステナビリティ方針 ｜ 気候変動 ｜ 人権の尊重 ｜ 人的資本 ｜ 知的財産 ｜ 持続可能な地域社会の実現 ｜ 役員紹介 ｜ 社外取締役による座談会 ｜ コーポレートガバナンス ｜ コンプライアンス体制・リスク管理体制

相談窓口等

サプライチェーンにおける取り組み

メンタルヘルスに関する相談に特化した相談窓口として、「人防止法（下請法）」の遵守、「 自動車産業適正取引ガイドライ

職場内でのハラスメントを含む人事上の問題や安全衛生・● 外国人労働者調査

日本においては外国人技能実習生の受け入れに際して、
ま各国・地域の法令の遵守（日本では「下請代金支払遅延等た受け入れ後の労働環境及び生活環境面で人権侵害のリスク

事・総務 相談窓口」を開設しています。
さらに、これらの相談ン」の調達五原則に則った取引の実施など）、人権の尊重、環けながら、国内のお取引先様に対して外国人労働者問題をテ

一層、相談・提案が行いやすい風通しの良い職場づくりを目指も、「スズキお取引先様CSRガイドライン」を策定し、法令の遵を開設しているほか、外部カウンセリングサービス（EAP）も導ています。

窓口に加え、食堂や事務棟等に「改善提案箱」を設置し、よりしています。
また、精神科医・臨床心理士による『心の相談室』
入しています。

製品を通じた人権の保護

国内で販売しているすべての乗用車の純正アクセサリーとして、安全性の高い新基準UN-R129に適合した「i-Sizeチャイ
ルドシート」を設定しています 。
※

スズキは「子どもの権利とビジネス原則」に賛同し、提供する製品・サービスの安全性の確保を通じて、子供が安全に移動する権利を守ることに努めています。

※ UN-R129：「国連の車両・装置等の形式認定相互承認協定」に基づく改良型幼児拘束装置に関する規則。WITH シリーズを除く。2023 年 10 月時点。

があることを認識しており、2022年には人権NGOから支援を受

境保全に取り組んでいます。
また、同様にお取引先様に対してーマとしたセミナーを開催するとともに、外国人労働者の採用

守、人権の尊重、環境保全への取り組みを実践するよう求め

全体の約３分の１のお取引先様で外国人技能実習生を受け人権尊重についての追加の取り組み

状況等についてのアンケート調査を実施しました。
その結果、入れていることが分かり、その詳細な状況を確認するため、同NGOと合同でお取引先様への訪問調査を開始しました。

2021年より人権尊重についての取り組みの強化に乗り出し、人権デュー・ディリジェンスの一環として、2022年には以下の取り組みを実施しました。

● スズキグループの人権方針の制定

外部専門家からのアドバイスも得て2022年12月に取締役会での決議を経て「スズキグループの人権尊重についての基

外国人技能実習生への聞き取り調査掲載して、関係者に広く周知を図っています。

● 責任ある鉱物調達の取り組み● お取引先様との人権尊重に関する合意形成

ル、
タングステン、金、
コバルト、マイカ）が紛争地域等において締結している購買基本契約に人権尊重に関する合意事項をな枠組みであるRMI（ Responsible Minerals Initiative）が提供

本方針」を制定しました（→P.37）。
スズキのホームページにもスズキグループ各社（海外子会社を含む）がお取引先様と追加するため、お取引先様との契約締結手続きを進めています。

スズキの製品に使用されている特定の鉱物（スズ、タンタ

武装勢力の資金源になっていないかを確認するため、国際的する調査票を用いてサプライチェーンを遡り、製錬所を特定しています。二輪車、四輪車及び船外機の全製品について調査を行っています。経済協力開発機構（ＯＥＣＤ）が定めた「紛争地域及び高リスク地域からの鉱物の責任あるサプライチェー

ンのためのデュー・ディリジェンス・ガイダンス」を参照し、児童労働等の人権侵害が疑われる鉱物の使用回避を目指します。

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人的資本
安全衛生

安全・衛生に関する取り組み
安全基本理念●「安全はすべてに優先する。
」〜Make Safety as first priority.（Safety First）〜

従業員が安全・安心かつ健康に働くことができるよう、目標及び推進事項を立てて取り組んでいます。

■ 2022 年度の取り組み

目標

企業活動の根幹は「人」である。

その「人」を守る安全には、いかなる時にも、一番の優先順位を与えなければならない。

「労災はすべて防ぐことができる。
」●〜All accidents are preventable.〜
管理者は、「労災は必ず防げる」という強い信念をもって、日々職場をリードしなければならない。

労働安全●「安全はみんなの責任である。
」

重大・休業災害 ゼロ
全労働災害件数を30以下〜Safety is everyone's responsibility.〜
会社がやるべきことを行うと共に、一人ひとりが、自分の身を自分で守る、
責任ある行動をとらなければならない。

みんなが、ルールを守り、注意し合える職場風土を全員でつくろう。


安全衛生管理体制「中央安全衛生各事業所の代表と労働組合の代表が出席する委員会」
を年2回開催し、全社の「労働安全」、「労働衛生」、「交通安全」
に関する基本方針を決定しています。

また、
中央安全衛生委員会による中央安全パトロールを年1回実施し、部門間のクロスチェックによる安全の横串活動を通じて

労働衛生

推進事項

具体的取り組み事項

職場の安全管理徹底

・クレーン作業、
フォークリフト作業のリスク再確認
・重大災害につながる恐れのある作業のリスクアセスメントの実施とリスク低減対策の推進
・転倒災害防止のため、作業環境・通路の改善と5Sの推進
・歩車分離と歩行時のルールの遵守の推進

教 育 訓 練 徹 底による安
全意識向上と安全行動の徹底

・管理監督者の安全教育
・べテラン作業者も含め、過去の災害を反映した規程·ルールの教育
・危険予知訓練を継続、
危険体感教育の実施による危険予知能力、危険感受性の向上

作業経験が浅い作業者（3ヵ月を目途）・工程移動者（1ヵ月未満）の災害防止

・定期的な巡視、作業チェック、
ヒヤリングを実施
特に、派遣社員のフォローを強化（ルール・基本の確認、やりにくい作業の吸い上げ）

化学物質の管理法改正に伴う化学物質管理の強化とリスク低減対策の推進
・使用化学物質の一覧、化学物質保管場所マップの作成
・法令で定められている表示と一目でわかる保管方法の改善対策
・化学物質管理者の養成

働きやすい職場環境

有害業務の作業環境改善（粉じん、騒音、化学物質等）
・作業環境測定の実施
・溶接ヒューム取扱い従事者へのマスクフィットテストの実施
熱中症対策の実施
・屋外、非定常作業を含め、職場の特性に合った改善対策、暑さ指数の活用
・暑くなる前の早目の注意喚起と教育指導の実施（工事業者等も含む）

心も体も健康に、働きやす
い職場をつくる。

社内の安全意識を高めています。
各事業所においては、
部門安全衛生委員会を設置しており、
中央安全衛生委員会の方針をもとに各事業所にて日々、
安全衛生活動に取り組んでいます。

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リスクアセスメント活動
スズキでは予防を中心とした安全先取り活動として「リスクアセスメント」を実施しています。

作業におけるリスクを洗い出し、その対策を進めることで安全性の向上を図っています。
2001年

よりヒヤリ・ハット事例のリスクアセスメントを導入し、2013年より定常作業のリスクアセスメン

トに取り組んでいます。
また、2016年より化学物質のリスクアセスメントを実施しています。
2017

年にはリスクアセスメントの評価方法を見直し、リスクの高い作業について再評価をし、リスク低減対策を進めています。

■ 労働災害発生状況
2020年度結果

全労働災害

休業

重大休業災害2021年度結果

62

75

4

8

重大

0

0

（構内死亡災害）※

00＊労働者死亡者数は、2020 年度～ 2022 年度はゼロ（件）

2022年度
目標

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結果

30以下

57
2

0

■ 災害度数率の推移

0
0

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製造業平均 ※

輸送用機械製造業平均 ※スズキ株式会社

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※ 出所：厚生労働省 労働災害動向調査

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スズキ株式会社（年度）

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健康管理
健康宣言

推進体制

代表取締役社長をトップに、人事部が推進事務局を担います。

健康宣言【お客様の笑顔は社員の笑顔から生まれる】をキャッチフレーズに、
スズキグループで働くすべての従業員が社是を実践し、心も身代表取締役社長

体も健康で、
明るく生き生きと働くことができ、
その結果、
お客様が

推進にあたり、従業員の健康を支える健康推進産業医・保健師・看護師など専門職の意見を積極的に取り入れ、労使で連携し推進します。

また、健康経営推進チームメンバーは、健康経営アドバイザーの資格を取得し、健康経営についての理解を深めるとともに、自社の取り組みを広く社内外へご紹介できるよう活動をして笑顔になるような製品をご提供できるよう、
チームスズキ一丸とな

います。

って、
健康経営活動に取り組みます。

■ 健康推進体制図

健康経営で目指す姿

チームスズキ

社員一人ひとりが明るく生き生きと仕事に打ち込めている

からだの
健康
心の
健康

お客様の
笑顔

価値ある
製品
社員の
笑顔

社員一人ひとりが職場に愛着をもち、長く勤めたい会社だと感じている

スズキ労働組合

代表取締役社長

連携

代表取締役副社長
人事部

中央安全衛生委員会

健康経営推進チーム
スズキ健康保険組合

連携

各事業所
各事業所

各事業所

健康管理担当部門

安全衛生委員会
一般従業員

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価値創造を支える仕組み

サステナビリティ方針 ｜ 気候変動 ｜ 人権の尊重 ｜ 人的資本 ｜ 知的財産 ｜ 持続可能な地域社会の実現 ｜ 役員紹介 ｜ 社外取締役による座談会 ｜ コーポレートガバナンス ｜ コンプライアンス体制・リスク管理体制■ 健康経営推進のKPI
項目

出勤率→勤務の場所や時間に関わらず業務が遂行できている比率
プレゼンティーズム
→何らかの健康問題によって業務効率が落ちている状態
ワークエンゲージメント→活力・熱意・没頭が満たされている状態■ 健康指標定期健康診断定期健康診断測定方法

2022年度

2023年度

2025年度目標

メンタル以外の疾病による休職をせず業務を遂行できている従業員の比率

99.8％

※

100％

メンタルへルス不調による休職をせず業務が遂行できている従業員の比率

99.2％

SPQ（Single-Item Presenteeism Question 東大 1 項目版）を用いた
従業員調査結果の平均（どの程度のパフォーマンスを発揮できているか）→スコアは大きい方が良い状態を示します
ユトレヒト・ワーク・エンゲージメント短縮版を用いた従業員調査結果の平均(0=全くない～6=いつも感じる)→スコアは大きい方が良い状態を示します

ー

2.71

3.5

2025年度目標

再検査受診率

71.3%

59%

100％

受診率

100.0%
99.4%

53.1%

100.0%

99.5%（※2）

15％以下

20.6％

朝食を抜くことが週に3回以上ある（※1）

17.4％

18.6％

飲酒の習慣がある（※1）（毎日1合以上の習慣）

有所見率

定期健康診断の健康診断問診票より算出

11.7％

※2

93.0％

62.5％
10.7％

32.0％

30.7％

29.3％

27.5％

14.7％

有所見率

有所見率

61.6％

8.9％

2023 年 9 月末現在の集計で記載

55％→60%

26.2％

25.5％

睡眠で休養が十分とれている（※1）

100％（2022年度で達成のため目標更新）（1回30分以上週2日以上を1年以上実施している）

24.8％

100%を継続57.8%（※2）

運動習慣がある（※1）

喫煙率

※1

80％

2022年度

95.2％

血圧

71.0％

※ 2023 年度は期間中のため未記載

ストレスチェック回答率

脂質項目

ー

2021年度

特定保健指導実施率

糖代謝項目

100％

項目

特定検診実施率

肥満率

※

14.2％
11.8％

95％以上
30%以上
65%以上
10%以下
10%以下
25%以下
12%以下
25%以下
8%以下

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安定した労使関係

スズキは、スズキ従業員を代表するスズキ労働組合と、
「相互

信頼」
に基づく、
良好な労使関係を築いています。
2022年度末時点の組合員数は17,270名で、管理職や労働協約で定めた非組こうした状況を踏まえ、労使信頼関係の根幹である職場単位での上司・部下コミュニケーションを活性化させ、層別で議論をしていくことを目指し、2022年の春季労使交渉では、これを実現させるための施策を実施しました。

合員を除いた正規従業員の組織率は100％です。

春季労使交渉での取り組み

新しい労使関係の構築（交渉から対話へ）

・ 会社側からは将来に向けての取り組みを伝え、組合とはその2022 年以降の労使交渉スタイルの変革

労使交渉については、年１回の春季労使交渉（いわゆる春闘）の場が主となっていましたが、中心テーマが昇給・賞与となり、
それ以外の課題については、職場個々の課題と部門横断的な課題が混在し、論点が分かりにくいものでした。
会社と労働組施策に対して取り組むべき課題を共有し、ベクトルを合わせ労使交渉後の継続的な取り組み
部門単位の「労使懇談会」
・ 職場の課題は自分たちで解決すべく、を定期的に開催し、コミュニケーションを活性化させています。

・ 職場だけでは解決が難しい課題は、毎月１回開催する「支部

労使協議会」「中央労使協議会」
で3月の春季労使交渉まで継続性に議論することで、
春季労使交渉を労使議論の集大成の場とすることを目指しています。

ながら解決に向けて話しあう「対話の場」としました。

・ 組合員だけではなく、管理職も一体となって労使交渉に臨むことが効果的と考え、管理職を主なターゲットとした社長メッセ―ジを交渉に合わせて発信。
このメッセージを含めた対話
内容を労使全体に向けて情報発信しました。

開催頻度

中央労使協議会

月1回

支部労使協議会

月1回

合のベクトルが合いにくく、お互いの主張を伝える形式的な場になりがちでした。

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組合員意識調査の実施
スズキ従業員を代表するスズキ労働組合では、
スズキ労連（スズキグループの労働組合が加盟するスズキ関連労働組合

連合会）と連携し、全組合員を対象とした意識調査を実施してエンゲージメント（職場コミュニケーション）

社長職場対話2021 年より、社長自らが社内全職場（本部・工場・拠点）現場います。

に足を運び、意見交換会（2022 年：41 職場）を実施しています。

とによって、
より良い会社・職場づくりにつなげるため2018年かごとを打ち明け、諸問題を共有し、協力一致して解決に取り組ん

し組合活動へ反映すると同時に、労使で共有し職場課題の解決を、
自分の言葉で直接社長まで届けることができる機会となり、この調査は、
スズキグループ全体の強みと弱みを把握するこら毎年実施しています。
調査結果で見えた課題は組合員に報告に向けた活動につなげ、労使関係を安定的に維持しています。
（2023年調査結果の概要）
調査対象：全組合員

調査期間：2023年4～5月

調査方法：無記名・封筒密閉

回答率 ：有効回答率79.7％
設問分野：1.戦略・風土

2.マネジメント

スズキには、国内外120社のグループ企業（製造会社・非製造

会社・販売会社）があります。
スズキは、120の企業がそれぞれの国・それぞれの地域で、そこに住む人々・社会・お客様から、信頼

社長自らが従業員に直接思いを伝え、また従業員は日々の困りされる企業であり続けたいと考えています。

でいます。特に若手から中堅の従業員にとっては、自分の思い

け入れ、労使間の信頼関係とコミュニケーションの重要性、公また社長のみならず経営陣は現場のこうした声に耳を傾け、柔

た、
スズキは、
スズキ労働組合とともに、国内外のグループ企業

スズキは、海外企業の労働組合役員と人事労務担当者を受平・公正な人事制度の必要性等について研修をしています。
ま

軟かつ素早く改善に取り組んでいます。

とのグローバルな人材交流を進めることにより、120社約7万人

業務計画の見直しと、
安定した労使関係を構築できるよう取り組んでいます。

の従業員が創造性豊かに活き活きとして働く闊達な職場風土

2023 年度より各本部の業務計画は達成のために必要工数を可視化し、各個人レベルまで落とし込み、割付けることで業務遂行を通じた人材育成と工数のバランスを取るようにしました。
これまでは、
業務量と工数（人の人数×能力）のバランスを一部欠

3.コミュニケーション・モチベーション

いた計画があり、
その結果、従業員の育成につながるどころか、

5.組合活動果として仕事の手戻りが多く発生し、計画の修正や遅れを生み、

4.労働環境スズキグループの安定した労使関係構築のために過度な業務量に追われることが仕事の質の低下につながり、結

疲弊してしまったという反省があります。
一人ひとりが成長実感を得られるように、上司と部下が日々コミュニケーションを密にしながら業務の PDCA サイクルを回しています。

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インド

マルチ・スズキ・インディア社

マルチ・スズキ・インディア社は、効果的なコミュニケーショ

ン、重要な意思決定への従業員の参加、およびさまざまな従業● 給与体系● 受賞・表彰

しています。報酬方針は男女の差別なく、生産性の向上と事果、Ambition Boxより「自動車業界ベスト・プレイス2022」を業界トップクラスの手当と、業界平均を上回る給与を提供

業目標の達成を指標として、すべての階層の従業員を対象と員福利厚生プログラムを通じて、安定した友好的な労使関係した体系化された成果報酬体系を導入しています。

員と定期的に双方向のコミュニケーションを行うことで、経営● 従業員の福利厚生制度の確保に努めています。
社長が主導し、さまざまな職位の従業状態全体について常に情報を提供し、意見交換のための強力なプラットフォームを提供しています。
ミーティング社長と労働組合代表者とのミーティング

開催頻度
月1回

生産・人事担当役員と労働組合代表者とのミーティング
生産・人事部門と労働組合代表者とのミーティング
生産・人事部門と現場従業員とのミーティング

専門ヘルプデスクによる現場従業員からの苦情聞き取り

継続的に開催
週1回度の税引き後利益の1%を従業員の福利厚生のための基金として拠出し、住宅ローン補助などの福利厚生施策、従業員の子供の教育支援、従業員住宅の共用インフラ整備、従業員とその配偶者の退職後医療給付などの社会保障施策に活用しています。

ハリヤナ州ダルヘラで行われている住宅プロジェクトでは、

これまでに262戸の住宅が従業員に引き渡されました。
さらに数軒の住宅が建設中で、従業員に引き渡される予定です。
● 従業員家族と会社とのつながり

スズキ・インディア社は3つの従業員労働組合を認知してお子供のための専門家によるキャリアカウンセリング、
ファミリ

り、グルガオン工場、
マネサール工場、
マネサールエンジン工場にそれぞれ1つずつあります。
これらは独立した労働組合であり、選挙は組合の規則に従って行われています。

組合の代表と経営陣は、建設的な対話と団体交渉を通じて、定期的にコミュニケーションをとっています。
またこの3つ従業員の家族とのつながりや福利厚生のために、従業員のーデー、家族のための工場見学などのイベントを用意しています。従業員家族との関わりでは、社内報や特別な日に発信される社長メッセージを通じたコミュニケーションが重要な役割を果たしています。

の組合は共通の労働組合の憲章に基づき、3年ごとに賃金改● 専門ヘルプデスクによる現場従業員からの苦情聞き取り

ル・パワートレイン工場における労働組合の代表者を選出す

ため、専門ヘルプデスクによる苦情聞き取りを行っています。

定を行っています。2022年度は、グルガオン工場とマネサーる選挙が円滑に行われました。

受賞しました。

発展に貢献していただいた社員を大切にしています。前年● 結束の自由と団体交渉

従業員が組合を結成し加入する権利を尊重します。
マルチ・マルチ・スズキ・インディア社は、さまざまな取り組みの結

派遣労働者を含む従業員から報告された苦情に対処する

従業員の問題に対処するために、定期的な聞き取りを実施しています。

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人材の育成

人材・人的資本に関する基本方針

スズキの社是は企業の社会的使命を果たすことへの努力

社内教育システム

スズキの教育制度は、集合教育・職場内教育・自主的能力■ 2022年度研修データ

ズキ塾」では、社是に示された理念に基づき、階層別教育をは研修受講人数（延べ）向上の3つの柱で構成されています。教育担当部門である「ス

目標（製品づくり）、自分が所属する会社という組織に対するじめとする全社横断的な教育を行うとともに、技術・生産部

り）として、
スズキグループの全従業員が理解し実践すべき三る職能別（基礎）教育を実施しています。

自らが「人材開発は会社の一丁目一番地」との思いで、先頭に人材育成の考え方

は組織体制を人事総務本部から人材開発本部へと改編し、社「新入社員から若手社員までの基礎能力向上」「階層別にフ

努力目標（会社づくり）、自分自身に対する努力目標（人間づく

つの努力目標を掲げています。
この努力目標に基づき、社長

立って人材開発に関する諸改革をリードし、2022 年 10 月に

是や行動理念を体現できるスズキらしい人間づくりに注力しています。

そして社会的使命であるカーボンニュートラル社会の実

現、CASE と呼ばれる 100 年に一度の大変革期においては、
従来の自動車メーカーのままでは到底達成できない大きな変化に対処するために、新しいことに果敢に挑戦する人材、新たな発想を生み出す多様な経験・価値観を持つ人材、高度な専門性を持つ人材、グローバルに活躍できる人材など、多様な人材を採用、育成することに努めています。

また、社是にあるとおり、高い目標への挑戦と自身の努力を促す風土醸成により、一人ひとり個性の異なる人材が共通の目標に向かって能力を発揮し、より付加価値の高い成果を創出し、働き甲斐・やりがいを感じながら、活き活きと働き続けることができる会社づくりに取り組んでいます。

直近では、これまで以上に社員の声を吸い上げ、労使で丁寧な対話を重ね、抜本的に人事制度の変更、大胆な業務改

廃・働き方変革、労働諸条件の改善など、人事総務諸施策の門などと連携し、業務遂行上必要となる知識・技術を習得す

単独従業員数（2023年3月31日時点）

16,550人

従業員一人当たり研修関連費用※

26,100円※研修関連費用は職場内教育費、社内の人件費、施設運営費等を除く

74,800人ォローアップしながら計画的、継続的に学ぶ。
」の考え方のもと
次のような研修を実施しています。

①新入社員から若手社員までの基礎能力向上研修

入社2年目～7年目までの若手社員に対して、各入社年次

別に社会人の基礎から、チームづくりまでを段階的に学ぶ機会を提供しています。

②役職者を計画的に育成するための研修

新任役職者研修、フォロー研修により、継続的に学ぶ機会を提供しています。

職能別教育においては、個人の特性に合わせ必要なスキルを明確にし、そのスキルを計画的に習得するための研修を企画・実施しています。

また、研修の実施にあたっては、働き方改革の一環として従業員の働き方の多様性の中で、従業員が効率的な学びの機会を得られるようオンライン研修を拡大しています。

改革を進めて、社員一人ひとりがスズキで働いて良かったと思える会社にしていきます。

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人材育成の新たな取り組み
問題解決手法の導入

業務遂行において表面的な原因分析と拙速な対処が散

インド人材の能力発揮

デジタル教育り組み、一方の既存領域についてはインドに移管を進めてい速しており、
スズキにおいてデジタルに関するさまざまな取り

CASE 対応を始めとする新分野については主に日本で取ます。
これまで以上にインド人の教育を進めるためにも、マル見され、業務の手戻りやムダな作業が発生しており、工数不

チ・スズキ・インディアを始めとする現地のインド人材と日本を向上させ、従業員一人ひとりの課題解決能力向上を図る

能力を向上させ、スズキ全体の競争力も向上させています。

足に拍車をかけていました。問題の真因特定とその解決力
べく、2021 年 6 月より全社共通の問題解決手法の導入を開始しました。
プロジェクトチームで同手法の展開と浸透・定着を図っており、2022 年度からは全社研修においても取り入れています。

スタートアップ企業への派遣

スズキ本来の「困難に立ち向かい自ら切り開く起業家精神」に立ち返り、視野・知見を広げ、従業員一人ひとりが社外へのアンテナを高めることを目的に、若手人材のスタートア

人材が混然一体となって業務に取り組むことで、インドの開発シリコンバレー研修＜デジタル教育の主な取り組み＞(1)経営層自らが意識ではなく行動を変える（例：紙資料から
デジタル資料へ）体得を目的で派遣を開始しました。
スズキの社是の精神である(3)データドリブン経営を目指し基幹業務システムの刷新（ERP

ら学ぶべく、
これまでに 16 回、延べ 173 名をシリコンバレー(4)データ活用を促進するための全社教育の実施

イン思考』を学び、失敗を恐れず挑戦する“ベンチャー精神”の『お客様のために』を体現している現地スタートアップ企業かへ派遣、
コロナ感染症拡大以降はオンラインによりさらに 10回、延べ 103 名に対し研修を実施しました。社長自らも参加

SkyDrive へは、『空飛ぶ車』を、四輪・二輪・マリンに次ぐ新た挑戦するマインドセットを日々の業務や新規プロジェクト、人とを目的に派遣しています。海外では、デジタル化が急速に進め全社員に、
デジタルの目的・リテラシー・知識・スキルを具備できるように取り組んでいます。

(2)Simple Work! というスローガンでのデジタルを活用した間するなど、役員から若手に至る多様な役職・階層が研修に参

なモビリティ事業の一つとするために、種をまき、育成するこ

組み・意思決定が急増していることから、役員・本部長をはじ

2017 年 9 月よりシリコンバレーにて、問題解決手法『デザップ企業への派遣を開始しました。国内では、2020 年より株式会社エムスクエアラボへ、また 2022 年 8 月より株式会社

デジタルを活用して課題を発掘・解決する動きが急激に加加し、研修の後現地で学んだデザイン思考や、失敗を恐れず

接業務 50%削減
導入）(5)あらゆる顧客接点で当社とお客様がつながり、お客様のニーズにこたえる(6)デジタル化対応のスピード向上のために、社内でデジタル化内製人材の育成・配属

材育成に活かしています。

んでいるインドに、2022 年 11 月より SIC（スズキ・イノベーショ

ン・センター）を通じて社内各本部の若手を派遣し、人々の日

常にある課題解決を目指し、インド工科大学の学生とスズキ
従業員とがアイディアを出し合い IT プロダクトを開発、社会貢献につなげるイノベーション創出活動を開始しています。

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スズキとはスズキが目指すもの

価値創造

財務情報・会社情報

価値創造を支える仕組み

サステナビリティ方針 ｜ 気候変動 ｜ 人権の尊重 ｜ 人的資本 ｜ 知的財産 ｜ 持続可能な地域社会の実現 ｜ 役員紹介 ｜ 社外取締役による座談会 ｜ コーポレートガバナンス ｜ コンプライアンス体制・リスク管理体制

人材の多様性女性

１．計画期間2020年4月1日～2025年3月31日（5年間）

女性活躍推進の取り組み
これまで以上に女性が活躍できる会社となるよう、2015 年

からは女性の新卒採用者数の増加、2020 年からは、2025 年の女性役職者数を 2015 年度の 3 倍にする計画を掲げ、管理職候補者である女性役職者数の増加に取り組んでいます。
2022 年度の女性役職者は2015 年度比で 2.9倍の 156 名まで増加しました。

一方で、女性管理職数は 2022 年度時点で 21 名（女性比率1.6％）となっています。役職、職系、性別に係わらず、すべての従業員に対して能力に応じて仕事を任せ、処遇できているか

人事制度の再点検を進めています。一般・役職者・管理職など各役職における男女比率がいずれも近似であることが公平性の観点から合理的であると考え、全従業員に占める女性比率（2022 年度は 12.4％）を、達成すべき管理職の女性比率の将来目標とし、2025 年度時点では 2.0％となるよう、人事制度改革や環境整備、人材育成に取り組んでいきます。

また、自動車産業の女性比率が低いことも課題と捉え、生産工場をはじめとする社内のすべての職場が、性別、年齢、障がいの有無などを問わず、すべての人にとって働きやすいものとなるよう、生産技術の革新による根本的な作業環境の改善等、働きやすさの実現にも取り組んでいきます。

全労働者
64.4

労働者の男女の賃金差異（％）※
正規雇用
労働者
64.0

女性活躍推進法に基づく行動計画

パート・
有期労働者
67.5

２．課題

・管理職に占める女性の割合が低い

・管理職を含めた年次有給休暇の取得率が低い

３．目標① 2025年の女性役職者数を、女性活躍推進法施行前（2015年度）の3倍にする（2022年度実績2.9倍）② 2025年の管理職を含めた年次有給休暇の取得率を2018年度より10％向上させる（2022年度実績10%向上）

４．取組内容取組１：柔軟な働き方を促進するための既存施策を改めて周知し、活用の促進を図る◆両立支援に関する教育（入社年次研修、階層別研修）
2020年上期～	

役職者に向けた理解促進教育の実施

2021年上期～	

新入社員に向けた両立支援施策の説明・利用促進の実施

若手社員に向けた両立支援施策の説明・利用促進の実施◆両立支援に関する情報発信
2020年上期～	
2021年上期～	

育児休職者の職場復帰に向けた懇親会を開催する（年2回）

両立支援制度の説明、先輩社員との座談会、育児休職者同士の情報交換、産後ケアに関する産業医からの情報提供、個別面談など両立支援に関する情報サイトの開設（社内ホームページ）

取組２：有給休暇取得促進の啓蒙活動の強化、取得促進策の検討を行う◆有給休暇取得状況の周知及び取得促進
2020年下期～	
2021年上期～	

上記取組以外にも、部門別の有給休暇取得状況を社内ホームページにて公表し、有給休暇の取得を促す

勤務記録システムの改修を行い、従業員それぞれが自身の有給休暇の取得状況を把握しやすくする

・女性が少ない職域や職種へ計画的に配置を行うための能力開発

・女性が管理職になるために必要な職務経験や業務知識の習得など体系的な人材育成の強化
・男女平等な職場環境・風土をつくる取組など、
これからも女性が能力を発揮し、活躍できる会社となるために、さまざまな取組を進めていきます。

※スズキ株式会社のデータ。
「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したもの。

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価値創造

財務情報・会社情報

価値創造を支える仕組み

サステナビリティ方針 ｜ 気候変動 ｜ 人権の尊重 ｜ 人的資本 ｜ 知的財産 ｜ 持続可能な地域社会の実現 ｜ 役員紹介 ｜ 社外取締役による座談会 ｜ コーポレートガバナンス ｜ コンプライアンス体制・リスク管理体制

キャリア採用障がいのある方の雇用採用に注力しています。
2022 年度の実績は 105 名（前年度比的に個別面談を実施している他、職場にも障害者職業生活

多様な人材を確保するべく新卒採用に加え、近年はキャリア

144％増（43 名））となっており、2023 年度はすでに 84 名（4 月末時点）と、
スピード感を持って、社外の力を獲得しています。

人事部内に専任担当者、精神保健福祉士を配置し、定期相談員を置き、障がいを持つ従業員の悩みや問題のケアを行うなど、長く安心して働くことができる環境づくりに取り組

また、一部社内に全くない知見・経験を持った人材の方を対象んでいます。

2023 年 6 月より導入しています。

● 特例子会社「スズキ・サポート」の事業展開

外国人材の採用

業をスタートして18年目を迎えました。2023年7月末現在で、に、既存の人事制度の枠にとらわれない雇用形態を新設し、次世代技術開発に向けたデジタル人材の採用に注力しています。
2018 年よりインド工科大学の卒業生を直接採用（2023

2005年2月に設立した特例子会社「スズキ・サポート」は、事重度の障がいの方を含めた障がい者数は82名となり、指導員に取り組んでいます。

共感と喜びを持って迎えられています。

再雇用一環として、障がいを持つ方々が働くことのできる喜びや社会が、こうした方々の過去の経験や知見を活かし、ご自身の体

名

2.資 本 金株式会社スズキ・サポート
1千万円

3.出 資 者

スズキ株式会社

5.設

2005年2月

4.所 在 地立

6.事業内容7.代 表 者
8.従業員数静岡県浜松市南区高塚町300
清掃業務、文房具管理、農産物の生産業務加藤祐輔

129名（うち障がい者82名）

清掃業務、社内の文房具管理業務及び農園作業に携わっています。

60 歳以上の従業員は 5.9％（2023 年 3 月時点）おります

1.社と一体となってスズキ本社内事務所、従業員寮、関連施設の

年 4 月時点 10 名）しており、当社が得意とするインド市場において、マルチ・スズキ・インディアとともにさらなる競争力の向上【株式会社 スズキ・サポートの概要】

全員が毎日明るく元気に働く姿は、スズキの従業員からもスズキでは、
スズキ・サポート設立の理念である社会貢献の参加によって人間的成長を感じることができるよう、今後も積極的に障がい者雇用に取り組んでいきます。

力・健康を配慮しながら、活き活きと活躍できるよう、管理職の再雇用制度を改定しました。職務内容が 60 歳以降も同等レベルであれば、定年前と同じ処遇に改善しています。今後

は組合員まで広げることで、役職を問わず経験豊富な人材の活躍を促していきます。

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価値創造

財務情報・会社情報

価値創造を支える仕組み

サステナビリティ方針 ｜ 気候変動 ｜ 人権の尊重 ｜ 人的資本 ｜ 知的財産 ｜ 持続可能な地域社会の実現 ｜ 役員紹介 ｜ 社外取締役による座談会 ｜ コーポレートガバナンス ｜ コンプライアンス体制・リスク管理体制

知的財産を創造する知見及び技術の権利化や無形資産としての蓄積・保護・活用を基本としています。

これらの知的財産戦略の中核となるのは、スズキの思想・役

割：知財戦略についての議論、
方針決定

構成員：関係部門の役員、部長

取締役会

スズキは、
「お客様の立場になって、価値ある製品を作ろう」

を社是の第一として掲げています。知的財産活動もその価値

知的財産推進会議

経営会議

知的財産に関する取り組み

文化の根幹であり、カーボンニュートラルにも貢献する「小・● 現場における知的財産活動の強化

行動理念に基づき、お客様や社会からのニーズの多様化に対

モビリティ、
コトづくりなど、注力すべき先行開発分野の現場ける独特な思想で設計開発を行い、今後も知的財産を生み出

なぐ架け橋として、現場側に設置された特許コーディネータ

少・軽・短・美」です。従業員一人ひとりが「小・少・軽・短・美」のし、知恵と工夫で「スズキらしい」「そう来たか」と思っていただ
していきます。

推進体制

知的財産推進会議における議論を踏まえ、電動化や次世代に知的財産部員が入り込み、さらに現場と知的財産部門をつ● 報奨制度による知的財産創出のインセンティブ強化

2023年4月に知的財産に関する報奨制度を改定し、知的財産の創出に対して従業員一人ひとりが「褒められた」
「認めら

れた」
「高く評価された」と実感してもらえる内容としました。

特に、スズキらしさである「小・少・軽・短・美」を体現する特許として各本部長が自ら選出した発明者を全社イベントで社長から直接表彰したり、発明者と社長、役員らとの座談会を開催

し、その様子を社内イントラで公開する等、知的財産創出によるインセンティブを強化しました。

なお、今年度の社長表彰の対象は、次項「小･少･軽･短･美の実績」
で紹介する4件となります。

と呼ばれる人員と連携することで、現場の「ひらめき」「発想」
を競争力のある特許権の形に落とし込んでいきます。

● 知的財産推進会議

2022年3月に、新たに「知的財産推進会議」を設置しました。本会議には、取締役及び設計開発、商品企画、経営企画、各事業部、知的財産等の各部門の執行役員・部長が出席し、知的財産戦略について全社的な議論を行っており、今後もその活動を継続していきます（2022年3月～2023年10月までの間に13回実施）。

また、本会議で議論・決定した内容を経営会議及び取締役会に報告し、承認を受けることにより、適切な知的財産ガバナ

ンス体制を整え、知的財産戦略の実行を推進しています。

新年度大会における特許発明者表彰式の様子

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サステナビリティ方針 ｜ 気候変動 ｜ 人権の尊重 ｜ 人的資本 ｜ 知的財産 ｜ 持続可能な地域社会の実現 ｜ 役員紹介 ｜ 社外取締役による座談会 ｜ コーポレートガバナンス ｜ コンプライアンス体制・リスク管理体制「小・少・軽・短・美」の実績① 塗装補修品及び塗装補修方法（キャンディ塗装）

知的財産に関するさまざまな取り組み③ 電動車両の車体構造＜特許のポイント＞＜特許のポイント＞

所をパネル全面ではなく部分的に補修可能としている点

用プラットフォームを構成する点

工場塗装検査工程において、メタリック塗装の不良箇＜スズキらしさ＞

小：小さい塗装補修面積

少：補修塗装費の少なさ
短：補修時間の短縮

美：従来工法同等の仕上がりの美しさ② 車両接近通報装置＜特許のポイント＞

車両接近通知装置のスピーカを車両前面中央のエン

ブレム裏に配置し、車両前方を指向した通知音発生による室内静粛性向上と前突時のスピーカ損傷低減を両立している点＜スズキらしさ＞

ガソリン車用をベースとし、最小限の構造変更でBEV＜スズキらしさ＞

少：開発費の低減

軽：部品削減による軽量化
短：開発期間の短縮④ 運転支援装置＜特許のポイント＞

狭路でのすれ違いにおいて、必要な時に左側の死角映像を自動的にモニタ表示する点＜スズキらしさ＞

少：必要最低限のモニタ表示を実現● インド出願の強化

スズキの主要市場であるインドにおいて特許出願を強化しています。最も多く権利獲得している日本（約4,200件）に次いで、現在、約1,600件超の特許権を獲得・維持しています。
● 最新特許関連情報の定期的な提供

ベンチマークの一環として事業に関係する社内外の最新の特許関連情報を閲覧しやすい形式で社内へ提供することで技術情報としての閲覧を促し、モノづくり・コトづくりをサポートしています。

● 体系的な知的財産教育の実施

知的財産教育にも力を入れており、特許法及び著作権法を中心に階層別に教育を行い、全社において知的財産の保護及び活用の重要性を浸透させています。

美：煩雑な画面切り替えを回避

小：省スペース

少：通報音の少音量化・衝突被害の低減

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持続可能な地域社会の実現
商品を通じた推進

福祉車両（ウィズシリーズ）

車いす移動車電動車いする車両です。低床設計のため、介助者は容易に要介助者を乗手段としてご利用いただけるハンドル形電動車いす「セニアカ

要介助者が車両後部から車いすに座った状態で乗降でき降させることができます。
この車両には手動車いすやモーター

スズキは身体に障がいのある方やご高齢の方が容易に四輪車に乗降できるように設計した福祉車両（ウィズシリーズ）

チェアを載せることができ、スペーシア、エブリイワゴン、エブ

リイに設定しています。

を1996年から提供しています。

スズキは、主にご高齢の方に買い物や散歩など日常の移動ー」をラインアップしています。

※電動車いす（セニアカー）は道路交通法上、歩行者として扱われ、運転免許は不要です。

セニアカー

自操用ハンドル形の電動車いすで、1985年に販売開始しま

現在は「車いす移動車」、「昇降シート車」の2タイプ4車種をした。主にご高齢の方や足腰の不自由な方が気軽に外出で設定しています。目的や使用環境に合わせてお客様が選択しきるように作られた電動車いすで、時速1～6kmで速度の調やすいように福祉車両の充実を図っています。

エブリイワゴン車いす移動車

節が可能です。充電はご家庭の100Ｖコンセントで行うことができます。

昇降シート車リモコンで助手席のシートを上昇、回転、降下させることができる車両です。要介助者が乗降する際、シートを乗降しやすい位置まで動かせるため、介助者の負担が軽減します。
ワゴン
Rに設定しています。

■ ウィズシリーズ販売台数（単位：販売台数）

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年度

ワゴン R 昇降シート車

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価値創造を支える仕組み

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地域の課題解決への取り組み

し、新たな開催地域も増えています。人口の都市集中が進む
中で、地方の活性化、商店街の活性化につながっています。

● 浜松自動運転やらまいかプロジェクトへの参画

スズキは、軽トラ市が地域を元気にすることに共感し、軽ト

スズキは、2016年に浜松市、遠州鉄道株式会社、SBドライブ

ラ市の運営支援等を通じて盛り上げ役となり、全国で行わ株式会社（現、BOLDLY株式会社）と連携協定を締結し、浜松れる軽トラ市を応援していきます。

自動運転やらまいかプロジェクトに参画しています。浜松自動運転やらまいかプロジェクトは、都市部から山間部まで多様な地域を有する浜松市にて、「交通空白地の交通弱者の足の確保」という地域の交通課題を解決し、持続可能な公共交通の在り方を探る取り組みです。将来の自動運転技術の実用化を見据え、4者が連携し、どういったモビリティサービスが使い小さな車を使った定時・定路線の移動サービスは、交通空

白地の足の確保に役立つこと、より多くの住民の社会参加にやすく、交通空白地の足としてふさわしいのか、住民の皆様のよる地域コミュニティの活性化につながることが期待されてこれまでに2017年、2019年、2022年に実施した3回の実証サービスと自動運転技術を通して、地域の皆様が自分の意

ご協力をいただきながら、実証実験を行っています。

実験を通して、住民の皆様からモビリティサービスや自動運います。浜松自動運転やらまいかプロジェクトは、モビリティ
志で動ける範囲を広げることを目指し、引き続き、「やらまい

転に対する受容性、車両の使い勝手など、多くのご意見やごか精神」で活動していきます。

スや自動運転技術の開発につなげています。

●「軽トラ市」を応援感想をいただき、現場・現物・現実に即したモビリティサービ「第 7 回全国軽トラ市 in 長野しののい」を応援する鈴木社長（2022 年 10 月）

スズキは日本の全国各地で行われている「軽トラ市」を応援しています。

軽トラ市とは、
トラック型の軽自動車（軽トラ）が集まって、その荷台に食料品や地元の特産品、雑貨などの商品を陳列して販売する臨時の市のことです。地域活性化の一つの手段として2005年に岩手県雫石町ではじまり、今では全国120を超える地域で開催されています。

軽トラは荷台の高さが商品を並 べて販売するのに最適で、移動可能な乗り物であることから、市の設置と撤収がとても簡単です。多くの農家が軽トラを保有しているため、生産者がそのまま新鮮な商品を運ぶことが可能です。

軽トラ市の主催者は大半が地域の商工会などで、会場は集客に悩む商店街が中心です。各地域の特性が出るバラエ

ティ豊かな品揃えによる話題性もあり、来場者は年々増加

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役員紹介（2023 年 10 月現在）

代表取締役

執行役員一覧
取締役

副社長

鮎川堅一

営業統括 インド事業本部長

専務役員

山下幸宏
代表取締役社長

鈴木 俊宏

代表取締役副社長

取締役専務役員

取締役専務役員

取締役専務役員

社長補佐 経営企画室長

渉外担当

国内営業本部長 兼国内第一営業担当 兼
スズキファイナンス株式会社
社長

海外四輪営業本部長

石井 直己

長尾 正彦

鈴木 敏明

齊藤 欽司

加藤勝弘

今泉伸一
算伸

山岸重雄
鳥居重利
藤﨑雅之

堂道 秀明

社外取締役

江草 俊

社外取締役

高橋 尚子

監査役

菊川

豊

生熊昌広
高柴久則

グローバルR&Dプロジェクト長 兼 スズキR&Dセンターインディア社長
技術管理本部長 兼 検査改革委員会 副委員長
検査改革委員会 委員長

商品企画本部長 兼 CJP推進担当

法務・知財本部長 兼 検査改革委員会 委員
調達戦略本部長

TDSG（リチウムイオンバッテリー工場）社長

マルチ･スズキ･インディア社長

竹内達郎

株式会社スズキ自販近畿社長

鵜飼芳広

IT本部長

豊福 健一朗 マルチ・スズキ・インディア社長補佐

河村

豊田 泰輔

国内営業本部 国内業務担当

竹内寿志

後藤賢一

常勤監査役

四輪パワートレイン技術本部長

常務役員
堀

社外取締役

マルチ・スズキ・インディア出向 兼 スズキR&Dセンターインディア会長

常勤監査役

笠井 公人

社外監査役

田中 範雄

社外監査役

長野 哲久

※取締役のうち、堂道秀明、江草俊および高橋尚子の三氏は、会社法第 2 条第 15 号に定める社外取締役であります。

※監査役のうち、⽥中範雄、長野哲久および福田充宏の三⽒は、会社法第 2 条第 16 号に定める社外監査役であります。

社外監査役

福田 充宏

了

鈴木浩一
市野一夫
松浦直樹
神代英俊

部品工場・納整センター改革担当 兼 部品本部長
財務本部長

海外四輪営業本部 四輪欧州・中東アフリカ担当

生産本部長 兼 塗装工場担当 兼 検査改革委員会 副委員長
監査本部長

四輪電気電子電動技術本部長 兼 EV事業本部 EV技術担当

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価値創造を支える仕組み

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社外取締役による座談会

また、そうした議論のために必要な情報共有が、我々社外の役員に対しても徹底されています。このことは多くの企業において当然に行われているわけではありませんので、私はスズキの姿勢を高く評価しています。私の知っている限り最も進んでいる会社の一つだと思います。我々社外役員に対して、経営会議をはじめとした業務執行に関するさまざまな会議での議論はすべて共有されている。取締役会で実効的な議論をするためには、こうした情報の共有は非常に重要だと思います。
さらに、取締役会の議題以外に我々が世の中の動きを見て疑問に思ったり、確認したいことがある場合、取締役会とは別の自由に意見交換する機会も設けられています。これは非常にありがたいし、変化を実感した点ですね。
江草

社外取締役

社外取締役

社外取締役

（新任）

（在任 4 年目）

（在任 2 年目）

高橋 尚子

司会

本日はお忙しい中、お集まりいただきありがとうございます。では、早速ですが、まず、スズキの取締役会の特徴

や運用について、お話いただきたいと思います。

取締役会の特徴や運用について
高橋

取締役会だけでなく、多くの会議に出させていただい

堂道 秀明

江草 俊

常に話しやすい場所だと思いました。
司会

堂道さんと江草さんはいかがでしょうか。当初参加された時と現在とで変化してきたところはありますか。

堂道

私は、3 年前に初めて取締役会に出た時と比べると、ものすごく変わってきたと思います。一番変わったのはコーポ

私もスズキがオープンでフレンドリーな会社だなと思いました。元いた会社が部品のサプライヤー側で、私はその事業責任者でしたから、いろんな自動車メーカーと付き合いましたが、スズキがこんなにオープンとは思わなかった。もっと “殿中でござる” みたいな旗本が勇んで江戸城に登城する

ような雰囲気だと思っていましたが、皆さん発言するし、我々も発言するから、そこの違いはすごく大きい。オープンな雰

囲気があるので、スズキの弱点を指摘したり、外から情報を持ってきたりということはすごくやりやすいですよ。
高橋

私も取締役会以外の会議にも参加させていただいて、どういう議論がどういう形で行われて、取締役会の場まで上がってきたかというのが見えているので、とても分かりやすているので、すごく長くご一緒させていただいているような気

レートガバナンス・コードへの対応で、雛形的な対応ではなく、かったです。

ていないという前提で話をさせてください。

て審議するなど、実質を伴うものになってきているということ

堂道 これまでいろんな組織を見てきましたけど、議案を一う少し堅い雰囲気と思っていましたが、実際は明るくて、い100 年に一度とも言われる自動車産業の大変革に勝ち残る

いわけですよ。だから最小限の説明しかしない。でもそれで持ちです。とは言え、取締役に就任してまだ 2 ヵ月しかたっ最初に取締役会に参加した時は、かなり緊張しました。もろんな意見が出て、それに丁寧に回答している姿を見て、非会社の成長と競争力強化のために必要な優先課題を集中しです。スズキはどうするべきかをみんな真剣に議論している。
との決意の表れだと思います。

番効率的に処理しようと思えば、議論は最小限にした方がいはいずれ馬脚をあらわします。我々社外役員は経営サイドのスズキ株式会社

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会議は参加しても見守るだけですが、仮に異論などがあれば取締役会の場で発言することは自由とされており、この点は大きいと思います。
江草あくまでも独立社外取締役、第三者目線でのスタンスとし、高い品質を保ちつつお客様が手に入れやすい価格で提供できることにコミットしてきましたが、EV においてもその伝統を貫こうとしていることから、ハードルを自ら高く設定したと言えます。しかし世界中で EV 化が加速している中でスズキ

売上高の 7 兆円や経営数値目標という部分も大切ででに日本 6 車種、インド 6 車種、ヨーロッパ 5 車種を投入す

数字目標だけでなくバランスの取れた取り組みを中長期にわけない。

ると明確に発表したことは良かったと思います。発表まで社

社外取締役が監督としての役割を果たさないといけ高橋

すが、カーボンニュートラルの実現など社会的な課題解決をしていたわけです。そこに成長戦略が発表され、2030 年ま

司会

います。

はどうなるか、遅れにより競争力を失わないか、みんな心配が大事です。我々側が主観的に見ないといけないと思います。
時には嫌われ者になってダメなものはダメだと言わないとい

スズキには EV でもリーダーシップを取って欲しいと期待して内では徹底的な議論があったと聞いています。ですからこれ達成目標に掲げる必要があります。企業が果たす役割として、たって行うことが大事だと思いますが、スズキはしっかりと実践されていると感じます。

例えば先日、インドの生産子会社のスズキ・モーター・グ

ジャラート社（以下、SMG 社）が、新しい経営体制になるないということですね。

と発表しました。形の上では SMG 社はスズキの子会社から

では次の質問に移ります。1 月に発表した 2030 年度に向けた成長戦略についてどのように評価をされていますか。

マルチ・スズキ・インディア社の子会社になるわけですが、2030年度に向けた成長戦略に対する評価

親だの子だのということではなく、これまで切磋琢磨してき江草

それぞれの会社で働く従業員の皆さんの心情にも配慮して、た SMG 社とマルチ・スズキ・インディア社の間の良い関係

2030 年の売上高 7 兆円、四輪世界販売 500 万台の性を維持し、従業員がやりがいを持って働けるような環境づ

目標ですが、目標はできるだけ大きい方がいい。ただ、大きな目標を立てるのはいいのですが、実行・インプリメンテー

ションの方が大事ですよね。ものすごい設備投資、開発投資とか、リソース投資が必要な計画ですが、当然リソースが足くりを、スズキはしっかりと見ていく、と社長は考えています。
堂道 秀明

こういうところにも、従業員の働きやすさにも配慮した経営をされていて、バランスの取れたコミュニケーションをしていると感じました。

りないから、インドも活用していく必要があります。あとマーはぜひ成功してもらいたい。

資をしてしまって、売る方が思い通りにはいかなかったというの大市場を押さえている点で、他の競合相手にない圧倒的いますが、もっとインドの力を活用すべきです。今、R&D ななかった、あるいはライバルにやられてしまう、というケース

り自動車市場はインドの成長とともに飛躍的に拡大していきが、もっとインドとか東南アジアの優れた人材の力を上手に疎かになるといけない。

すること、50％のシェアを目指すことなどを宣言しています

るダイバーシティですね。女性の活躍を促しましょうとか、国なお、インドにおいては EV がどれだけ普及するか、まだ敬意を持って認め合いながら、上手に力を結集してマネジメ

ケティングが大事ですね。作る方に一生懸命になって巨大投ことを過去に見てきましたから。マーケットがその通りにならを散々見てきましたので、そういった過去のベンチマークが堂道

今年、成長戦略を発表したのは良かったと思います。

私はスズキの EV が遅れていることを心配していました。スズキはクルマづくりにおいて「小・少・軽・短・美」をモットー

そして、何と言ってもスズキの強みはインドなんですよ。こな強みを持っている。インドの自動車保有率はまだ 3％であます。成長戦略ではインドでの需要に見合う生産体制に拡大が、これも良かったと思います。

いろいろ議論があると思いますが、時代の変化を先取りし、将来にわたってインド自動車市場のリーダーであるためにも、

江草

従業員という視点で言うと、堂道さんも同意見だと思

どをいろいろやろう、一歩も二歩も踏み出そうということです
使わないといけない。マネジメント人材も必要です。いわゆ

籍や人種を超えてとか、いろんな価値観を持った人を互いにントしていくことが、これからは求められます。金太郎あめ型
ではダメだと。

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スズキとはスズキが目指すもの

価値創造

価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

サステナビリティ方針 ｜ 気候変動 ｜ 人権の尊重 ｜ 人的資本 ｜ 知的財産 ｜ 持続可能な地域社会の実現 ｜ 役員紹介 ｜ 社外取締役による座談会 ｜ コーポレートガバナンス ｜ コンプライアンス体制・リスク管理体制

日本でも若い人たちは、そういう価値観ではないですよね。

そういう意味も含めて、スズキは成長できる最大のチャンスを持っている。そういう目線を持たないといけないと思いますね。今まではモノを作って売っていれば良かったのですが、募者も増えるのではないですか。電動化とか EV 化はイメージを変えるチャンスですよね。

堂道

軽自動車は地方が 5 割で、3 割のシェアをスズキが持っ座談会なんかいいかもしれないですね。
高橋

課題が分かれば活かせるでしょうし、知られていない

働きがいや仕事のしやすさ、環境の良さっていうものを、うまサステナビリティとかいろんな価値観が入ってきています。そています。そしてスズキのお客様の 4 割は 60 歳以上、3 人にく対外的に発信できるような形にできたらと思います。私自長しなきゃいけない。そうなると金太郎あめ型の人材ではダ

女性、高齢者、地方の方に乗っていただいている。そういう興味があるんですよ。

れらを総合して会社の事業をやらなきゃいけない、そして成メなんですよ。
司会

今、人材の話も出たので、人材、ダイバーシティの話

2 人は女性だという統計があるそうです。スズキは圧倒的にところにスズキはずっと目を向けているんですよ。軽トラ市で地方活性化に貢献しよう、高齢化が進む日本の農業を助けよ

国人を登用することもその一つだし、いろんな価値観を持つら見てスズキのダイバーシティのイメージはいかがでしょうか。

ということが大事。高橋さんの取締役就任がそのきっかけとスズキのダイバーシティについてなったらいいですね。

スズキの女性社員は全体の 12.4%、約 2,000 人が働

司会 ここからはスズキの株主還元、資本政策について、ごいているということですけれども、不思議に思いました。な

意見をいただきたいと思います。

ぜかと言うと、最近の運転免許の保有統計を見てみると男女

江草 俊

比はほぼ半々の割合で、多くの女性が車に乗っているにもか問に思ったのです。スズキでも出産、育児に関わるさまざま

うとスタートアップとも提携しているけど、これはスズキだかな環境整備が行われていますが、もう少し女性割合が増えてらやっているんですよ。ですので、新たなモビリティを開発しあってもいいのかなと思いました。

ていくようなこと、それができればスズキらしいと思いますね。

もいいと思います。対外的にも、もっとアピールする部分も江草

機械工学中心の会社だったから、これまではどうしても男性が多かったんですが、電動化、CASE、MaaS と、ソフ

トウェア化、ネットワーク化、サービス化していきます。もう自動車業界は IT 業界と変わらない。半分 IT 企業であり、
サー

ビス、ソリューションの会社なんですね。もっとスズキがそういうところに踏み出していることが発信できれば、女性の応

遠州地方の考えに「やらまいか精神」ってあるじゃな

てかなきゃいけないですね。そのためには、例えば女性や外自動車セクターの女性比率が低いという課題があります。外かかわらず、なぜ自動車産業に女性が少ないのか、率直に疑江草いですか。今まで長くリーダーシップを取ってきた鈴木修さんは相談役だし、今度は組織として「やらまいか精神」をやっについて、お伺いしたいと思います。特に今、スズキも含めて

高橋

身、スズキの女性社員がどんなことを考えているか、本当にていく上で、例えばお客様も含め、もっと女性の参加を求め高橋

自動車業界で女性が少ないという話を最初に聞いた

スズキの株主還元、資本政策について
堂道

日本の事業会社は押し並べて収益が少ない、成長性も低い、こういう現状を変えていくということで、コーポレー

トガバナンス・コードが制定され、政府と東証が一体となって進めてきました。これまでのスズキは、株価よりも、成長のための投資と経営基盤の強化に力点を置いてきましたが、最近では投資家への配当、従業員に対する還元、役員に対時から、どうやってスズキから外に発信することができるのだ

する報酬、そして株価にも目を向け始めています。最近でいている人の声が聴けないかなと思います。

本当は資本コストが重要なんですよ。資本コストは大まかに

ろうかということをずっと考えてきました。それにはまず、働江草

独立社外役員という立場を維持する範囲で、例えばは PBR が 1 倍を割る企業に対して注意喚起されていますが、言うと PER、株価収益率と相関があって、この PER が下がると、逆に資本コストが上がります。資本コストは株主が取っスズキ株式会社

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価値創造

価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

サステナビリティ方針 ｜ 気候変動 ｜ 人権の尊重 ｜ 人的資本 ｜ 知的財産 ｜ 持続可能な地域社会の実現 ｜ 役員紹介 ｜ 社外取締役による座談会 ｜ コーポレートガバナンス ｜ コンプライアンス体制・リスク管理体制ているリスクですから、これに応えなければ株価が下がるわ

私はマラソンという競技をずっとしてきました。そこで世界けです。方向として、株価が経営の通信簿だとする欧米的な一を獲ること、世界記録を出すこと、まだ人間がしたことのかどうかで経営陣の評価をする、これはすごく厳しいですが、た。スズキの歴史を勉強する中で、鈴木修さんが社長だった

見方も強くなってくるかもしれないと思います。株価が上がる
日本も徐々にそういう社会に向かっていくと思います。自己
株買いも始めましたが、配当性向と合わせて、総還元方式のような形でやっていくことも必要だと思います。
江草

電気機器メーカーは 10 年も前からそうした欧米投資家からの要求に直面していたので、ものすごく時価総額のこない未知の部分を開拓することに、貪欲に取り組んできまし時に 1 番になるためにインドに出て行って、1 番にすごくこだ

わっていたことに感銘を受けました。もちろん私のノウハウがバル化です。スズキグループの売上高の 6 割がすでに海外であり、スズキはグローバル企業と言えます。そして今後はスズキの生命線であるインド市場で子会社であるマルチ・スズキ・

インディア社との一体性を高めていこうとしています。インドの優秀な頭脳は絶対数で圧倒的に多く、かつ ICT（情報通信技術）のソフトウェアでは進んでおり国際性もあります。こうしたそのまま生きると思ってはいませんが、スポーツでも、目標

インドの人たちと一体となって、ともに発展していこうという姿を持つことは上位を掴むために大切なことです。共通点を見をはじめとする海外を経験した人たちを中心に、同じ志を持つを掲げ、戦略を練り、武器を活かして、誰にも負けないもの

勢がもっと強くなって欲しいと思います。幸いスズキにはインド人が大勢います。そうした人と一緒にスズキが真にグローバル企業として発展するよう微力を尽くしたいと思います。

とを気にしていました。もっと株価のことをスズキの経営陣も意識する必要があります。例えば成長戦略に掲げた牛糞に江草よるバイオガス事業ですが、サステナビリティの観点からも非

私は、家電、電気機器メーカーから来ました。家電が IT ツールになると言われて 30 年ぐらいかかりましたが、常に良い話だけれども、あれで株価は動かないでしょう。イ

おびただしい失敗もしながら、家電は変わり、電気機器メー

ンドで ESG やりますという発表はスズキらしくて良いのだけれども、企業価値の視点で見ると、もっとレバレッジが効く

カーも変わりました。車も今 IT 化、CASE、MaaS と言われ、にインドだけじゃない、欧米だってたくさんいるわけです。だみ出して欲しい。ましてや IT に強いインド人の、インドの世

20 年ぐらいで大きく変わります。スズキには新しい世界に踏発表をやらないと株価には反映されません。牛がいるのは別から “世界が変えられる” というような発信の仕方をすると、ESG 視点を持った外国人株主にアピールできますよね。スズキはもっと評価されていい、そのためにはもっとレバレッジの効かせ方があると思います。
司会

最後に、社外取締役として果たしたい役割、使命について、改めてお聞かせいただきたいと思います。

社外取締役としての役割と使命

高橋 尚子

出して、スズキの皆さんと一緒に 1 番を目指して歩んでいけたらいいなと思っています。
堂道

私も高橋さんと一緒に仕事できるのは、江草さんもそ司会

率直なご意見をたくさん聞くことができました。本日はありがとうございました。

いうのはそんな簡単に誰でもできるような話じゃない。まだ人間がしたことのない未知の部分を開拓すること、誰にも負けないものを持つことを、それらを実行されてきたというお話です

していけたらいいと思います。社員の皆さんが働きやすい環

トを共有することができれば素晴らしいと思います。

境といった目線でも話をできるようにしたいです。

取締役として貢献していきたい、と強く思っています。

うだと思いますけど、楽しいですよ。何と言っても、世界一と高橋 これまでの経験を踏まえて、客観的な視点、消費者

視点、経験的視点というところを念頭に置きながら、意見を界も押さえています。だから、私も外の世界の情報を持ってきてスズキと組み合わせます。ぜひやっていきたいし、社外が、それを社員みんなで感じて、クルマづくりにおいてもスピリッ
私が社外取締役としてやりたいことは、スズキの真のグロー

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コーポレートガバナンス
ガバナンス

コーポレートガバナンスに関する基本的な考え方

任意の委員会を設置することなどにより、ガバナンス体制の向コーポレートガバナンス体制の概要

上を図ることができると考え、現状の体制を採用しています。

スズキは、監査役制度を基礎として、独立性の高い社外取締役を選任すること、取締役候補者の選任や報酬等に関する

スズキは、公正かつ効率的な企業活動を通じて、株主様、お客様、お取引先様、地域社会、従業員等の各ステークホル

ダーから信頼され、かつ国際社会の中でさらなる貢献をして、持続的に発展していく企業であり続けたいと考えています。そ■ コーポレートガバナンス体制の実現のためにはコーポレートガバナンスの継続的な向上が不可欠であると認識し、経営の最重要課題の一つとしてさま

選任・解任

ざまな施策に積極的に取り組んでいます。

スズキは、コーポレートガバナンス・コードの各原則の趣旨

取締役会

報告

指示

報告

選任・解任

監査の
相当性判断
報告

監査役会
事務局

選任・解任

会計監査人

会計監査

連携

コーポレートガバナンス委員会

外部弁護士
スズキグループ・
リスクマネジメント・
ホットライン（内部通報制度）

会計監査

監査

監査

コンプライアンス︑
リスク管理の推進指示

報告

https://www.suzuki.co.jp/ir/library/governance/pdf/report.pdf

会

監査役�名
（うち社外監査役�名）

監査本部

相談・報告

コーポレートガバナンスに関する報告書

経営･業務執行会議

・経営会議
・商品計画会議
・技術計画会議・カーボンニュートラル推進会議
・環境委員会指示性をさらに高めていきます。

人事・報酬等委員会

報告
監督に有益と判断する情報の積極的な開示にも努め、企業の透明上程・報告開示を行うほか、スズキに対するご理解を深めていただくため諮問

また、ステークホルダーや社会から一層のご信頼をいただ

けるよう、法令や規則が定める情報の迅速、正確かつ公平な

総

監査役会

監査

取締役�名（うち社外取締役�名）
答申に継続して努めていきます。

主

監査の
相当性判断

を踏まえ、今後も、株主様の権利・平等性の確保、取締役
会及び監査役会の実効性の確保、内部統制システムの充実等

株（2023年6月23日現在）

各本部／グループ会社

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コーポレートガバナンスの状況～ 2014 年度
会⻑
社⻑

取
締
役
会

2015 年度

2016 年度

鈴木修会⻑・社⻑兼任（2008 年 12 月～
2015 年 6 月）

2017 年度

2018 年度

鈴木修（2015 年 6 月～ 2021 年 6 月）

2019 年度

2020 年度

2002 年以降 取締役任期 1 年

監督・執行2006 年 4 月 執行役員制度導入
2 名／ 9 名
22.2%

⽀援体制等
員数

2022 年度

2023 年度〜

鈴木俊宏（2015 年 6 月～）

任期

構成（社外取締役／
取締役）

2021 年度

2 名／ 8 名
25.0%

2 名／ 7 名
28.6%

3 名／ 9 名
33.3%

2 名／ 8 名 3 名／ 8 名
25.0%
37.5%

秘書部（2021 年 8 月まではコーポレートガバナンス部）・監査役会事務局
30 名以内（1989 年～ 2017 年 6 月）

15 名以内（2017 年 6 月～）
人事・報酬等委員会（2021 年 6 月までは人事・報酬等諮問委員会）
コーポレートガバナンス委員会

委員会等

環境委員会
カーボン
ニュートラル
推進会議

理
念

企業理念
経営指針

スズキ行動憲章・スズキ従業員
行動憲章（2003 年～ 2016 年 4 月）

社是
（1962 年 3 月制定）

（2023 年 4 月改定）

スズキグループ行動指針（2020 年 2 月にコンプライアンス・ハンドブックを配布）

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取締役会

取締役会の実効性評価

動的な業務執行、責任体制の明確化を図るために2006年にしました。
その概要は以下のとおりです。

きました。現在の取締役は8名で、うち3名は、経営監督機能を１ 評価の方法

スズキは、取締役会における意思決定のスピードアップ、機執行役員制度を導入し、取締役会の構成のスリム化を進めて強化するとともに、それぞれの経験や知見と多様な視点から当社の経営に対して有益な助言・指摘などをいただくために社外取締役を選任しています。

取締役会は、原則として毎月1回開催するほか、必要に応じて随時開催しており、経営に関する基本方針、重要な業務執行に関する事項、株主総会から取締役会に授権された事項その他法令や定款に定める事項について、法令遵守・企業倫理の観点も含めた十分な議論のうえで意思決定を行うとともに、重要な業務執行に関する報告を適宜受けることにより、監督の強化を図っています。

なお、取締役の経営責任を明確にし、かつ経営環境の変化に柔軟に対応できるよう、取締役の任期は1年としています。

取締役会のさらなる実効性向上のために分析・評価を実施

・2021年度に続き、2022年度もスズキの競争力を向上するための取締役会の課題に着目しました。

・2023年3月から4月にかけて、取締役については個別に、a．結果の概要

社外取締役から、次のような評価がありました。

・説明自体に不満はなく、審議時間も妥当。

・取締役会議長が率直に意見を言えるように配慮してくれていることや、取締役会に臨むにあたり、他の会議体での議論も見られるようになっていることはありがたい。

監査役については集合形式でインタビューを実施し、その・取締役会全体としては良い。

後の取り組みを確認しました。

一方で、社外取締役を含めた指摘から、次の3つを2023

後の経営会議での議論も踏まえて、取締役会において今２ 2021年度の結果の概要と取り組み
a．結果の概要① 会社の方向性を議論する議題設定をより強化すべき

年度の重点課題として特定しました。

① 審議・決議・報告すべきテーマの選定② 取締役会への付議に向けた日程管理と事前準備③ 資料の事前配布のタイミング・資料の書き方・説明の仕方② 説明資料は意思決定のためのポイントをより明確に

b．取り組み③ 業務執行の進捗状況の報告をより増やすべき設定、取締役会への付議の事前準備を含むより細かなスケ

記載すべき④ 資料説明を短縮・効率化し、審議に充てる時間をより■ 2022 年度に開催された取締役会における決議事項と報告事項の割合

３ 2022年度の結果の概要と取り組み

増やすべき⑤ 取締役会出席メンバーで緩やかな議論や意見交換が2030年度に向けた成長戦略の達成に向けた適切な議題

ジュール管理、説明資料の充実と効率的な説明など、さらなる改善を進めていきます。

できる場を設けると良い

決議事項

b．取り組み①③：予定議題を予め設定し、取締役会に順次付議しました。

②④：社内各部門が取締役会への付議事項を理解しや報告事項

すいように取締役会規則を改訂するとともに、付議���

経営戦略・課題

��

ガバナンス

��

人事関係

決算関係

��

���（%）

にあたっての留意事項を作成・案内しました。

⑤ ：取締役会議長の提案で、取締役会後に自由な意見交換の場を設けています。

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監査役会＜主な検討事項＞

外監査役として田中範雄、長野哲久及び福田充宏の5名で構◦ 取締役会に付議される案件

監査役会は、常勤監査役として豊田泰輔及び笠井公人、社成されています。

◦ 監査の方針及び監査計画◦ 内部統制システムの整備及び運用の状況

監査役は、監査役会で決議された監査方針、監査計画及び職務分担に基づき、情報の共有に努めるとともに、監査役会

での活動のほかに主に以下の活動を行っています。

◦ 会計監査人の監査の方法及び結果の相当性◦ 取締役、
内部監査部門その他の使用人等との意思疎通

会計士としての豊富な経験から、両氏は財務及び会計に関す＜主な決議事項＞◦ 人事・報酬等委員会、
コーポレートガバナンス委員会、月技術・品質・環境等の分野に関し、社外監査役 長野哲久は弁◦ 監査役選任議案の同意

成等の分野に関して、相当程度の知見を有しています。

◦ 会計監査人の監査報酬の同意

なお、常勤監査役 豊田泰輔は財務部門及び監査部門における豊富な業務経験から、また、社外監査役 田中範雄は公認
る相当程度の知見を有しています。常勤監査役 笠井公人は護士として法律に関し、社外監査役 福田充宏は技術・人材育

また、取締役等の指揮命令系統から独立した専任のスタッフ部門である監査役会事務局を設置し、監査役の職務を補助する体制としており、その人数は4名で財務、監査、海外駐在、技術部門等の経験・知見があります。

監査役監査の手続については、監査役会が定めた監査役監

査の基準に準拠し、株主総会後に策定する監査方針及び職務の分担等に従い、取締役会のほか、経営会議等の重要な会議への出席、重要な決裁書類等の閲覧、取締役及び使用人等からの業務の状況についての報告・聴取等により、会社の適正な◦ 監査の方針、監査計画及び職務の分担◦ 会計監査人の評価及び選解任◦ 監査報告書の作成＜主な報告事項＞◦ 各監査役からの監査状況及び所見◦ 四半期決算等会計監査、事業報告及び計算書類等に係る監査状況◦ 会計監査人からの監査計画、四半期レビューの結果報

告、年度監査の実施状況、及び監査の品質管理に対する取り組み

経営の遂行について監査を行い、監査役として意見を伝えてい◦ 会計監査人との「監査上の主要な検討事項（KAM）」につや監査テーマ及び監査本部で行った業務監査の結果について◦ 内部監査部門である監査本部からの本社、主要な事業ます。
また、内部監査部門である監査本部が立案した監査計画
内容を確認し議論しています。

監査役会における主な検討事項、決議事項及び報告事項

は、以下のとおりです。

◦ 取締役会のほか、経営会議等の重要な会議への出席

次報告会、商品計画会議、品質対策委員会、環境委員会
等への出席◦ 重要な決裁書類等の閲覧◦ 本社及び主要な事業所における業務及び財産の状況の調査◦ 子会社等の取締役及び監査役等との意思疎通及び情報交換、並びに必要に応じた子会社からの事業報告の確認◦ 会計監査人の会計監査への立ち会い◦ 代表取締役、社外取締役との意見交換
なお、事業年度終了後、監査役会の実効性の評価及び課題の洗い出しを行い、翌事業年度の監査役会の実効性向上を図っています。

いての協議

所及び子会社に対し実施した監査状況◦ 財務本部からの決算状況

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価値創造を支える仕組み

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サステナビリティ方針 ｜ 気候変動 ｜ 人権の尊重 ｜ 人的資本 ｜ 知的財産 ｜ 持続可能な地域社会の実現 ｜ 役員紹介 ｜ 社外取締役による座談会 ｜ コーポレートガバナンス ｜ コンプライアンス体制・リスク管理体制

社外役員の独立性（注1）業務執行者：

取締役及び監査役に対するトレーニング

は、東京証券取引所が定める独立性に関する判断基準を踏ま（注2）当社グループを主要な取引先とする企業：に関する理解を深めるための研修を実施します。
この研修にスズキが社外取締役及び社外監査役候補者を選定する際えて定めたスズキの「社外役員の独立性基準」に基づいて独業務執行取締役、執行役、執行役員又は使用人
過去3年のいずれかの事業年度において、取引先グ立性を判断しています。
スズキは、選任しているすべての社外

ループの直前事業年度の連結売上高の2％以上の支

届け出ています。

に属する企業取締役及び社外監査役を独立役員として東京証券取引所に＜社外役員の独立性基準＞

当社は、社外取締役及び社外監査役については、以下に該当しない場合に独立性を有する者と判断する。

1．当社及び当社の子会社（以下、当社グループといいます。
）の関係者（1）社外取締役については、現在又は過去において、当社グル
ープの業務執行者（注1）である者、又はあった者（2）社外監査役については、
現在又は過去において、当社グループの取締役、
執行役員又は使用人である者、又はあった者（3）当社グループの現在の取締役又は執行役員の配偶者又は二親等内の親族

2．取引先、大株主等の関係者（1）次のいずれかの業務執行者である者① 当社グループを主要な取引先とする企業（注2）② 当社グループの主要な取引先（注3）③ 当社の総議決権の10％以上の議決権を保有する大株主④ 当社グループが総議決権の10％以上の議決権を保有する企業（2）現在又は過去5年間に、当社グループの会計監査人の代表社員又は社員である者、又はあった者（3）当社グループから役員報酬以外に多額の報酬を受けている者（注4）（4）当社グループから多額の寄付を受けている者（注5）（5）上記（1）から（4）に該当する者の配偶者又は二親等内の親族払いを当社グループから受けている取引先グループ（注3）当社グループの主要な取引先：

過去3年のいずれかの事業年度において、当社グル

ープの直前事業年度の連結売上高の2％以上の支払いや連結総資産の2％以上の融資を当社グループに行っている取引先グループに属する企業（注4）多額の報酬を受けている者：

過去3年のいずれかの事業年度において、・個人として、役員報酬以外に年1,000万円以上の報酬を受けているコンサルタント、法律、会計等の専門家

・年間総収入の2％以上の報酬を受けている団体に所属するコンサルタント、法律、会計等の専門家（注5）多額の寄付を受けている者：

過去3年のいずれかの事業年度において、・個人として年1,000万円以上の寄付を受けている者

・年間総収入の2％以上の寄付を受けている団体に所属し、寄付の目的となる活動を運営する者

スズキでは、取締役及び監査役がそれぞれの役割・責務等

は、原則として取締役及び監査役が同時に参加して、互いの役割・責務等について共有を図る機会とします。

新任の社外取締役及び社外監査役に対しては、就任時に、当社の経営理念、事業内容、財務、組織等に関する説明を行います。
また、社内の役職員との面談、経営・業務執行に関する各種会議や工場視察への出席などにより、当社についての理解を深める機会を設けます。

人事・報酬等委員会

取締役及び監査役候補者の選任や取締役の報酬の決定における透明性及び客観性の向上を目的に、任意の委員会として、委員の過半数を社外取締役とする人事・報酬等委員会を設置しています。

人事・報酬等委員会では、取締役及び監査役候補者の選任基準、候補者の適正性、及び取締役の報酬体系・報酬水準の妥当性等を審議し、取締役会は、その結果を踏まえて決定することとしています。
また、一部の事項は取締役会から人事・報酬等委員会に決定を委任します。

なお、上級の執行役員の選任や執行役員の報酬体系につきましても、人事・報酬等委員会の審議の結果を踏まえて取締役会で決定しています。

2022年度における主な検討内容は次のとおりです。

◦ 2022年度の取締役の個人別の報酬等の決定方針の妥当性◦ 2022年度の取締役の基本報酬の個人別の具体的な内容の決定（取締役会から人事・報酬等委員会へ決定を委任）◦ 2022年度の執行役員の報酬の決定方針・手続の妥当性◦ 2023年以降の定時株主総会に上程する取締役又は監査役候補者の選定方針・候補者案の妥当性◦ 副社長人事案の妥当性

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63

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スズキとはスズキが目指すもの

価値創造

価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

サステナビリティ方針 ｜ 気候変動 ｜ 人権の尊重 ｜ 人的資本 ｜ 知的財産 ｜ 持続可能な地域社会の実現 ｜ 役員紹介 ｜ 社外取締役による座談会 ｜ コーポレートガバナンス ｜ コンプライアンス体制・リスク管理体制■ 取締役会、監査役会及び人事・報酬等委員会の構成（2023 年 6 月 23 日付）と 2022 年度の出席状況
地位

氏名

取締役会

監査役会

◎：議長又は委員長、○：出席メンバー、△：オブザーバー

人事・報酬等委員会

代表取締役社長

男性

鈴木

俊宏

◎（15 回／ 15 回）◎（7 回／ 7 回）

代表取締役副社長

男性

石井

直己

○（ー）

○（ー）

取締役専務役員

男性

長尾

正彦

○（15 回／ 15 回）

取締役専務役員

男性

鈴木

敏明

○（15 回／ 15 回）

取締役専務役員

男性

齊藤

欽司

○（15 回／ 15 回）

注１

取締役

独立役員

男性

堂道

秀明

○（15 回／ 15 回）○（7 回／ 7 回）

取締役

独立役員

男性

江草

俊

○（12 回／ 12 回）○（6 回／ 6 回）

注2

取締役

独立役員

女性

高橋

尚子

○（ー）

○（ー）

注１

常勤監査役

男性

豊田

泰輔

○（15 回／ 15 回）◎（13 回／ 13 回）

常勤監査役

男性

笠井

公人

○（15 回／ 15 回）○（13 回／ 13 回）
注3

監査役

独立役員

男性

田中

範雄

○（15 回／ 15 回）○（13 回／ 13 回）△（7 回／ 7 回）

監査役

独立役員

男性

長野

哲久

○（15 回／ 15 回）○（13 回／ 13 回）△（7 回／ 7 回）

監査役

独立役員

男性

福田

充宏

○（12 回／ 12 回）○（10 回／ 10 回）△（6 回／ 6 回）

（注）1

2
3
4

注4

石井直己及び高橋尚子は 2023 年 6 月 23 日付で取締役に就任しました。
江草

俊は、2022 年 6 月 29 日付で取締役に就任しました。

田中範雄は、人事・報酬等委員会の全 7 回のうち、委員として 2 回、オブザーバーとして 5 回出席しました。

福田充宏は、2022 年 6 月 29 日付で監査役に就任しました。

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価値創造を支える仕組み

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サステナビリティ方針 ｜ 気候変動 ｜ 人権の尊重 ｜ 人的資本 ｜ 知的財産 ｜ 持続可能な地域社会の実現 ｜ 役員紹介 ｜ 社外取締役による座談会 ｜ コーポレートガバナンス ｜ コンプライアンス体制・リスク管理体制■ 取締役及び監査役の有する経験・専門性・知識地位

代表取締役社長
代表取締役副社長
取締役専務役員
取締役専務役員
取締役専務役員
取締役
取締役
取締役
常勤監査役
常勤監査役
監査役
監査役
監査役

氏名

鈴木

石井

長尾

鈴木

齊藤

堂道

江草

高橋

豊田

笠井

田中

長野

福田

俊宏

直己

※１
※２

企業経営
（※１）

技術 / 研究開発 / 調達 /製造 / 品質

営業 / マーケティング

◎

○

○

○

○

○

◎

正彦

敏明

欽司

秀明
俊

専務役員
常務役員

鮎川

加藤

鳥居

法務 /
リスクマネジメント

○
◎

○

◎

○

○

○

ＩＴ・
デジタル

○
○

○

◎

○

○

○

○

○
○

公人

海外事業 /
国際経験
（※２）

◎
○

泰輔

○

範雄

○

哲久

○

○

○

○

◎

○
○

充宏

○

◎

勝弘

重利

人材開発 /
労務 / 人事

○

尚子

堅一

ＥＳＧ /
サステナビリティ◎○○（ご参考）複数の領域を管掌する取締役を兼務しない執行役員が有する経験・専門性・知識
副社長

財務 / 会計◎：社長経験、○：業務執行経験◎：インド・新興国での経験

○

○
◎

○

○

◎
○

○
○

◎

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価値創造を支える仕組み

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経営会議その他の経営・業務執行に関する会議

経営上の重要課題・対策を迅速に審議、決定するために、

業務執行取締役、執行役員及び本部長等並びに監査役が出席する経営会議や経営・業務執行に関する情報を報告・共有する会議を定期的かつ必要に応じて随時開催しています。

また、業務計画等の審議や月次の業況報告等を行う各種

内部監査

社長直轄の組織として監査本部を設置し、会社業務の各分野に精通した人員を中心とするスタッフが監査計画に基づいて、定期的に当社各部門並びに国内・海外の関係会社の業務監査を実施しています。

業務監査においては、業務全般の適正性や効率性、法令及取締役及び監査役の報酬に関する方針
a. 取締役の報酬

取締役の個人別の報酬の決定方針（以下、決定方針といいます。
）は、委員の過半数を社外取締役とする人事・報酬等委

員会に決定方針案の妥当性を諮問し、その答申を踏まえて取締役会の決議で定めています。本報告書発行時点の決定方針

会議を定期的かつ必要に応じて随時開催し、的確な計画の立び社内ルールの遵守状況、資産の管理・保全状況等の内部統の概要は次のとおりです。

います。

査などで確認しています。業務監査の結果は、監査の都度、指持続的な向上に対するインセンティブとして機能するよう、基査役に報告し、定期的に監査役会で監査結果報告及び意見

株価に連動する譲渡制限付株式報酬で構成し、その割合は、案、早期の課題抽出、業務執行状況の把握ができるようにしてこれらにより、取締役会における意思決定や業務執行の監

督の効率性を高めています。

コーポレートガバナンス委員会

スズキグループの持続的な成長と中長期的な企業価値の向上のため、
コンプライアンスの徹底やリスク管理等に関する事項を検討し、対策や施策の実行を推進するコーポレートガ

バナンス委員会を設置しています。
また、同委員会は、金融商品取引法第24条の4の4第1項に基づく財務報告に係る内部統制の有効性評価結果の検証を行っています。

制の整備・運用状況を現場及びリモートによる監査や書面調摘事項の改善案とともに社長、関係部門責任者及び常勤監交換を行い、かつ半期に一度、取締役会で報告しています。改善については、完了するまで助言・指導を行い、問題点の早期是正に努めています。

また、金融商品取引法第24条の4の4第1項に基づく財務報

告に係る内部統制の有効性評価についてはコーポレートガバ

ナンス委員会のもと実施し、その結果をコーポレートガバナン

ス委員会から取締役会、監査役会へ報告しています。

なお、内部監査部門を有する子会社に対しては、それら内

なお、2023年3月の取締役会決議を経て、2023年4月よ部監査部門の活動状況を確認するとともに、監査計画や監査

一部を副委員長、その他の執行役員及び本部長を委員、オ

会計監査人とも相互に監査結果を随時共有し、定期的にり、社長を委員長、副社長並びに専務役員及び常務役員のブザーバーとして常勤監査役が出席する体制に改め、コン
プライアンスを含むリスク管理全般を統括する運用を開始

しています。

結果の報告を受け、必要に応じて助言・指導を行っています。

意見交換会を実施することで情報共有、意思の疎通を図り、緊密な連携を維持しています。

取締役（社外取締役を除く。
）の報酬は、当社の企業価値の本報酬、各事業年度の業績に連動する賞与及び中長期的な概ね基本報酬40％、賞与30％、譲渡制限付株式報酬30％を目安としています。なお、社外取締役の報酬は、その職務に鑑みて基本報酬のみとします。

取締役の基本報酬は、
月例の固定報酬とし、職務・職責、
他

社水準及び従業員給与の水準等を考慮して決定し、
支給しま

す。
賞与は、
連結営業利益に連動する役位別の計算式に基づい
て算定し、
毎年、
一定の時期に支給します。
また、譲渡制限付株

式報酬は、役位別の基準に基づいて内容を決定し、毎年、一定の時期に交付します。

2022年度の報酬の決定方針は、2022年6月15日開催の人

事・報酬等委員会への諮問を経て、同日開催の取締役会の決議で定めました。

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譲渡制限付株式報酬の内容

b. 監査役の報酬等委員会に委任しました。
かかる委任をした理由は、
報酬決定

すること、
また、
株主の皆様とのさらなる価値共有を進めることより決定して支給します。

については同日開催の取締役会において役位別の具体的な算るものです。
交付対象の取締役は、
取締役会決議に基づいて支役会において概要を説明のうえ、
会社法第370条の規定に基づい込むことにより、当社の普通株式の交付を受けます。
なお、
譲

2022年度の基本報酬の個人別の具体的な内容の決定は、2022年6月15日開催の取締役会の決議に基づいて人事・報酬のプロセスの透明性を高めるためです。
また、2022年度の賞与定方法を決議し、
譲渡制限付株式報酬については、
事前に取締

くいわゆる取締役会の書面決議により、2022年7月12日付で個人別の具体的な支給の内容を決議しました。
以上により、
取締役会は、2022年度の取締役の個人別の報酬の内容が決定方針に沿うものであると判断しています。

企業価値の持続的な向上に対するインセンティブとして機能を目的として、取締役（社外取締役を除く。
）
に対して交付してい監査役の報酬は、
月例の固定報酬のみとし、監査役の協議に給される報酬
（金銭報酬債権）の全部を現物出資財産として払渡制限期間は取締役の地位を退任する日までの間であり、取締役会が正当と認める理由以外での退任等、一定の事由に該当した場合は、交付した株式を当社が無償で取得します。

■ 取締役（社外取締役を除く。）の報酬の割合の目安

譲渡制限付株式報酬
約��％

固定報酬
約��％

賞与
約��％

■ 2022年度の取締役及び監査役の報酬
役員区分
取締役（社外取締役を除く。）
社外取締役

賞与（業績連動報酬）に係る指標、額の決定方法

各事業年度の業績向上に対する意識を高め、企業価値の持続的な向上に対するインセンティブとして機能することを目的

として、
取締役
（社外取締役を除く。
）
に対して支給しているもの

計監査役（社外監査役を除く。）
社外監査役

です。
個人別の具体的な支給額は、取締役会であらかじめ定める業績指標に、取締役会であらかじめ定める一定割合及び役位別乗率を乗じることによって算定します。
業績指標は会社の収益性の観点から連結営業利益としています。

計

（注） 1
2
3

報酬の総額
（百万円）
506
30

報酬の種類別の総額
（百万円）

204

賞与

196

譲渡制限付株式報酬

対象となる
役員の員数
（名）

30

－

－

5

固定報酬

105

6

536

234

196

105

11

57

57

－

－

2

36

36

－

－

4

93

93

－

－

6

上記の取締役 ( 社外取締役を除く。) の賞与及び譲渡制限付株式報酬は、2022 年度に費用計上した額です。

上記の社外取締役の報酬は、2022 年 6 月 29 日開催の第 156 回定時株主総会の終結の時をもって退任した 2 名及び 2022 年 9 月 21 日をもって辞任により退任した 1 名に対する支給額を含んでいます。

上記の社外監査役の報酬は、2022 年 6 月 29 日開催の第 156 回定時株主総会の終結の時をもって辞任により退任した 1 名に対する支給額を含んでいます。

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株主等とのミーティングの状況

スズキは、中長期的な視点での株主と建設的な対話により政策保有株式の状況■ 取締役の出席

��回（��%）株主の関心や懸念を把握することが、当社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に資すると考え、株主との対話の促進に努めています。

全体

363 回

うち、ESG ミーティング
22 回

検証し、保有に伴う便益やリスク等について、取引の性質や規模等に加え、企業価値向上等の定性面や、資本コストとの比
較等の定量面の判断基準を設けて総合的に判断し、売却対象とした銘柄は縮減を進めています。

なお、2023年3月末時点で保有している上場株式60銘柄の■ 2022年度実績

実施回数

スズキは政策保有株式の保有の適否を、毎年、取締役会で

会社数

人数

891 社

1,185 人

（主な対話のテーマ）

スズキが主力とする四輪インド市場に関するものが多く、ほかにも四輪日本市場、電動化戦略、財務数値、株主還元等、幅

うち、5銘柄を売却対象とすることを決定し、売却を進めています。

■ ミーティングの形式

（銘柄）

対面
��回（��%）広く意見交換を行いました。

���

カーボンニュートラルへの施策、成長戦略、人権、女性活躍、

��

上場株式

非上場株式

��

��

Web・電話���回（��%）（ESGミーティングにおける主な対話のテーマ）

コーポレートガバナンスなど幅広く意見交換を行いました。

■ 政策保有株式の銘柄数の推移

��
��

��
��

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����

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■ 海外機関投資家の比率

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（年度）
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2022 年度の非上場株式の 4 銘柄増加は、次世代モビリティの技術開発に関わるスタートアップへの出資、脱炭素に資する事業に関わる出資によるものです。

���社（��%）対話の内容等は、経営陣・取締役会にフィードバックをしています。

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コンプライアンス体制・リスク管理体制
コンプライアンス
基本的な考え方スズキグループが持続的に成長・発展するためには、社会から信頼され、その活動が支持され理解を得られなければな

コンプライアンス体制● コーポレートガバナンス委員会

スズキでは、取締役会の下にコーポレートガバナンス委員会を設置しています。同委員会は、コンプライアンスの徹底や

なお、同委員会は、2023年3月の取締役会決議を経て、として、1962年にスズキグループ全体で価値観を共有するこ

2023年4月より社長を委員長、副社長、専務役員及び常務役

企業理念を表した「社是」を制定しました（詳細は「企業理念」

し、オブザーバーとして常勤監査役が出席する体制に改め、
コ

また2016年には、社是の精神に則り、スズキグループで働く人々が健全かつ効率的、精力的に職務に専念することを可能にするためのルールとして「スズキグループ行動指針」（以下、「 行動指針」）を策定しています。
この行動指針は、ス

員の一部を副委員長、その他の執行役員及び本部長を委員とンプライアンスを含むリスク管理全般を統括する運用を開始

しています。

従業員のコンプライアンス意識の啓発や個別の法令遵守のための注意喚起を全社に向けて行うとともに、コンプライアンス事案が生じた場合は、都度これを審議して必要な措置を講

ズキグループの全従業員が常に携行できるよう冊子化し、日じ、
その内容は適宜取締役及び監査役に報告しています。

ル語版を作成して配布しています。また、海外の子会社にお● 内部通報制度

本語版の他に、国内の外国人従業員向けに英語版・ポルトガ

いても、それぞれの母国語で書かれたものが従業員に配布されています。

さらに2020年には、行動指針に基づいて、コンプライアンスの視点からスズキグループで働く人々が実践しなければならないことや、やってはいけないことを具体的にまとめた「コンプライアンス・ハンドブック」を発行して国内の全従業員に配布しています。
こちらも日本語版の他、英語版・ポルトガル語版を作成して、日々の業務において随時確認・振り返りができるようにしています。

実施して、従業員の声を改善につなげる取り組みも行って通りです。

かかる内部統制の有効性評価結果の検証を行っています。

P.10をご参照ください）。

また、内部通報制度の認知や利用に関するアンケートをた、金融商品取引法第24条の4の4第1項に基づく財務報告にと認識しています。

とを目的に、スズキが「どのような会社でありたいか」という能性を通報できる体制を整えています。

います。

ら組織横断的な課題への対策や施策を推進しています。まスズキでは、創業以来受け継がれてきた伝統や精神を母体が不利益な取り扱いを受けることなく法令違反等やその可リスク管理等に関する事項を検討し、関係部門と連携しながらず、そのためには、法令や社内規程を守るだけでなく、社会規範も遵守し、高い倫理観に基づいて活動することが不可欠

秘密保持など、通報者の保護に関するルールを設け、利用者（スズキグループ・リスクマネジメント・ホットライン）

スズキは、
コンプライアンス違反の未然防止や早期是正を図るために、内部通報制度に基づく通報窓口（スズキグルー

プ・リスクマネジメント・ホットライン。社内窓口２つ、社外窓口（法律事務所）ひとつ。）を設け、国内海外問わずスズキグループの全役員・従業員（派遣社員、期間社員等の他、退職者も含む）や、取引先等社外の関係者からの通報を受け付けています。通報窓口では、通報者の匿名性確保や通報内容の過去5年間（2018〜2022年度）の内部通報実績は以下の■ 内部通報件数※の推移
法令に関するもの（件数）���

社内規則に関するもの

人事・ハラスメント関係

その他

���

���

�

��

��
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※ コンプライアンス関係のみを集計

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��

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スズキ株式会社

��

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��

��

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����（年度）

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コンプライアンスに関する教育

コンプライアンスに関する取り組み

スズキグループ社内ではコンプライアンスに係る教育・研修を実施しています。主に階層別の集合教育の中で、計画的・継続的な学習の機会を提供しています。
■ 2022年度実績
対象
受講者数

対象研修

主なテーマ

スズキ株式会社
1,063名・新入社員研修・新任役職者研修（係長/組長/班長/
管理職/部長格）● 完成検査等の不適切事案に関する再発防止策の実施状況

2016年の燃費・排出ガス試験問題及び2018年の完成検査問題を風化させないための毎年の取り組みである「リメンバー5.18活動」を、社長をはじめ役員及び従業員全員が参加

スズキグループ
国内代理店・販売関係
会社等
2,517名・新入社員研修・入社2年目/5年目研修・新任拠点長研修・新任役職者研修（係長/課長）労務管理、安全衛生管理、防火管理、内部通報、
ハラスメント、知的財産（著作権など）、下請法、安全輸出管理 他

する形で実施しており、コンプライアンス意識とコミュニケー

ションの向上により不正が起きない職場風土の醸成に努めています。

2023年度は、総点検として「業務と法令の関連」について全社で棚卸活動を実施（4月20日から5月10日まで）
し、8,986件の事例について検証しました。
これまでの取り組みに形骸化の兆候が見られたことから、PDCAサイクルを回していくことに重点を置き、事例の分析から見えた傾向を踏まえ法令遵守のための行動四カ条（①法令を理解する、②法令をもとに自分の業務に落とし込み、行動する、③不具合が発生した場合は、他部門と共有する、④他人任せにせず、自分事として行動する）を定
め、全従業員に日々の業務での実践を要請しています。

また、
スズキ株式会社のすべての本部・工場・拠点に社長が直接訪問し、法令遵守や新たな業務の取り組みについて従業員と意見を交わす職場対話を継続しています。2022年度はス

ズキ株式会社の国内41ヵ所の事務所、拠点を訪問しました。

リメンバー 5.18 活動の様子（2023 年 5 月 18 日実施）

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リスク管理
リスク管理体制

取締役会の下に、
コーポレートガバナンス委員会を設置しています。同委員会はコンプライアンスの徹底やリスク管理に関する施策を展開し、また関係部門との連携により組織横断的な課題への取り組みを推進しています。

各部門で発生または認識した問題は、緊急性や重要度に応税務方針の制定
税務コンプライアンスを徹底し、適正な納税を行うための基本方針として、2022年12月に「スズキグループ税務方針」を制定しました。

スズキグループ税務方針

スズキグループは、お客様の立場になって価値ある製品・サービスをお届けすることを社是の第一として事業を行うとともに、納税の重要性を理解し、納税を通じた利益の社会への還元

腐敗防止の取り組み
スズキグループは、独占禁止法等の競争関係法令、その他

公正な商取引に関する法令、社会規範が国や地域によって異なる可能性があることを認識しつつ、それらを把握した上で、スズキグループの社員がそれぞれの国や地域の法令、社会規

範を遵守するよう教育を徹底します。贈収賄などあらゆる腐敗の防止に取り組みます。

によって納税者としての義務を果たし、社会に貢献することに● 贈収賄防止の取り組み

検査等に関する問題、半導体をはじめとした部品・原材料不（法令遵守）を禁止し、さらにコンプライアンス・ハンドブックにおいて具体な課題などによる事業への影響を、迅速に把握して必要な経な租税回避的行為を行いません。

じて、コーポレートガバナンス委員会その他の会議体で速やかに審議し、解決につなげています。製品の品質、認証、完成

足の問題や、気候変動・低炭素社会への移行等に関する新た営判断を下すべく、各本部より懸念される影響と対策を週次で確認しています。特に重要な課題については取締役会にて審議・報告しています。

品質問題への対応
品質問題への対応の長期化によりお客様に多大なご迷惑をお掛けし対策費用も増大する事態を回避するため、迅速な原因究明と対策を行う体制の強化に取り組んでおり、週次及び月次の経営会議等で品質問題の最新状況を常に把握しています。なお、リコール等の市場措置については、関係する役

員、本部長、部長等で構成する品質対策委員会で審議のうえ
決定しています。

努めます。

各国の税法、OECD移転価格ガイドライン、
BEPS行動計画、租税条約等、税金に関わるあらゆる法令秩序を遵守するとともに、不当（ガバナンス）スズキグループは、税務リスクに対する適切な管理、報告体制を構築しています。特に緊急性や重要性の高い税務リスクについては、経営陣が必要に応じて各会議体での審議を含めて解決に努めます。
また、定期的な社内教育を通じて、社員一人一人の税務コンプライアンスに関する理解と認識を深めていきます。

（税務当局との関係）

税務当局とは、
あらゆる機会を通じて信頼関係の醸成に努めます。
また、相互の理解に齟齬がある場合には、速やかにコミュニケーションを図るとともに、税務調査に誠実に対応し、透明性の高い納税に努めます。

（二重課税の防止）

移転価格課税など、国際課税における二重課税のリスクを十分理解し、独立企業間原則に従ったルーリングに基づいて国際取引を行います。
また、二重課税が生じた場合には、専門家への相スズキは、スズキグループ行動指針の中で公務員への贈賄的なNG行為（例：ファシリテーションペイメント、企業活動に影響力のある公務員などの接待等）を例示するなどしてその防止に努めています。

また、すべてのお取引先様と公正で節度ある関係を構築・維持するため、お取引先様から受ける接待に関する社内規程を制定し、全役員・従業員にルールの遵守を要請しています。
● 反競争的行為防止の取り組み

スズキは、
スズキグループ行動指針の中で競争法令等の遵守を謳い、その教育を徹底しています。

また、
コンプライアンス・ハンドブックにおいて具体的なNG

行為を分かりやすく例示するなどして従業員の理解の底上げを図っています。

談、各国税務当局との協議、各種救済措置の実施を通じて、二重課税の排除に努めます。

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価値創造

価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

サステナビリティ方針 ｜ 気候変動 ｜ 人権の尊重 ｜ 人的資本 ｜ 知的財産 ｜ 持続可能な地域社会の実現 ｜ 役員紹介 ｜ 社外取締役による座談会 ｜ コーポレートガバナンス ｜ コンプライアンス体制・リスク管理体制

事業等のリスクと対応状況

当社グループの経営成績及び財務状況、キャッシュ・フロー等に影響を与え、投資家の判断に重要な影響を及ぼす可能性があると考えられる主な事業等のリスクは以下の通りです。
事業等のリスク

取引先からの部品調達上の課題

当期においては、取引先との連携強化及び設計変更による台当たりの半導2024 年 3 月期は生産が正常化に向かうよう、さらに取引先との連携を行っ

しかし、半導体含む部品不足は依然継続しており、2024 年 3 月期に入っても消には長期間かかる見通しであり、注文していただいたお客様をお待たせ

体使用数の削減等の取り組みにより、前期に比べ減産影響を縮小しました。
計画通りの生産ができない状況が続いています。この状況は 2021 年 3 月期から長期に渡り続いており、その間バックオーダーが増加してきました。

現在特に大きな影響があるリスク

原材料・部品価格の上昇ていきます。しかしながら国内外で積み上がっているバックオーダーの解している問題を解決できていません。

当期において、鋼材等原材料の価格は上昇しました。取引先から仕入れる

2024 年 3 月期においても、当連結会計年度に対して 200 億円の減益影響をした。その結果、前期に対して 939 億円の減益影響がありました。

嫁等により収益確保を図っていますが、まだ十分に克服できていない状況

部品の価格についても原材料やエネルギー等の値上がりを背景に上昇しま
当社グループはインドの乗用車市場で 50％以上のシェアを目標としてい他社との競争激化対応策ます。当市場での SUV の人気が高まる中、当社グループは当期において新型ブレッツァ及びグランドビターラの SUV2 モデルを投入しました。しかしながら、他社も相次いで SUV を投入したことにより、SUV セグメントの見込んでいます。当社グループはコストアップに対し、原価低減や価格転です。

2024 年 3 月期においては、フロンクス及びジムニー 5 ドアを新たに投入し、競争力強化を図ります。さらに、インド市場の成長を見据えた生産能力の増強を計画通り進めており、シェア 50％に向けて取り組んでいきます。

シェアは 12.1％に留まり、その結果、乗用車全体のシェアも 41.3％に留まりました。

事業等のリスク① 気候変動及び低炭素社会への移行② 新商品の開発・投入力③ コンプライアンス④ 人材確保及び人材育成事業に関するリスク

市場に関するリスク
市場に関するリスク⑤ 取引先からの部品調達上の課題⑥ 品質保証⑦ デジタル情報技術化の課題⑧ 特定の事業及び市場への集中⑨ 他社との提携⑩ 情報の漏洩① 経済情勢の変化、市場の需要変動② 他社との競争激化① 為替及び金利の変動② 原材料・部品価格の変動① 政府規制等

政治・規制・法的手続・災害等に関するリスク② 知的財産の保護③ 法的手続④ 世界各国での事業展開⑤ 自然災害・疫病（発生・まん延）・戦争・テロ・ストライキ等の影響※ 各リスクの詳細は有価証券報告書をご参照ください。

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価値創造

価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

財務レビュー ｜ 11 年間の主要財務／非財務データ ｜ 会社情報 ｜ 株式情報ほか

財務レビュー

設備投資

事業領域及び連結の範囲

研究開発費

され、四輪車、二輪車、船外機及び電動車いす他の製造販売

ノづくりの根幹である「小・少・軽・短・美」、お客様の立場にな

当社グループは、当社、子会社123社、関連会社33社で構成を主な内容とし、さらに各事業に関連する物流及びその他のサービス等の事業を展開しています。

当期の経営成績

当社グループの研究開発活動は主に当社が行っており、モった「価値ある製品」づくりをモットーとし、世界中のお客様の日々の移動を支え、環境にも優しく、いつも身近にあって頼れる生活のパートナーとなる製品・サービスの提供に挑戦しな

当期における設備投資の総額は269,863百万円で、生産設

備投資、研究開発設備投資、販売設備投資等を行いました。

セグメントごとの内訳は、次の通りです。
セグメントの名称

がら、下記のように取り組んでいます。

四輪事業

当期の当社グループを取り巻く経営環境については、日米

2026年3月）～「小・少・軽・短・美」～」の基本理念「世界の生マリン事業方、半導体不足に伴い計画通り生産・販売ができないこと、を提供するため、AIを活用した品質向上・保証とデータ活用基

連結会計年度も通年に渡り課題となりました。半導体不足

造領域のカーボンニュートラル対応と結びつき、
スズキスマー

金利差拡大に伴う円安の進行が業績への追い風となった一及び原材料価格の高騰は、前連結会計年度に引き続き、当生産、技術、調達、IT一体の「中期経営計画（2021年4月～

活の足を守り抜く」を主眼にお客様に価値ある製品・サービス盤の強化などに挑戦しています。
これらは製品の電動化、製に関しては、取引先様との連携強化を通した調達力の強化、トファクトリーの体系となり取り組んでいます。電動化の製造

二輪車ともに生産・販売は前連結会計年度を上回りました。

排出量の多い塗装設備の刷新計画の開始や水素活用で燃料及び設計変更をはじめとする対応力の強化を図り、四輪車・また、原材料価格高騰に関しては、海外におきまして値上げを実施することで、収益の確保に努めてきました。

当期の業績については、売上高は4兆6,416億円となり前連結会計年度に比べ1兆733億円（30.1％）増加しました。営業利益は3,506億円となり前連結会計年度に比べ1,591億円（83.1％）増加しました。なお、増益のうち、為替円安は1,006

億円の増益効果がありました。経常利益は3,828億円となり技術は、量産が視野におさまり、製造領域のCO2排出削減は、電池を動力とする荷役運搬車の実証実験など技術活用を進

253,271
11,541

二輪事業

4,088
961

その他

269,863

合計（注）1 設備投資額は、当社及び子会社の合計額です。

2 各セグメントの投資内容は、 次の通りです。

四輪事業では、当社においては生産品質の改善、新商品のための生産設備を中心に、63,806 百万円の設備投資を実施しました。また、Maruti Suzuki India Ltd. においても生産能力の拡充、新商品のための生産設備を中心に、108,038 百万円の設備投資を実施しました。さらに、Suzuki Motor

Gujarat Private Ltd. においても生産能力の拡充を中心に、31,260 百万円の設備投資を実施しました。

二輪事業では、当社においては生産設備を中心に 3,199 百万円の設備投資を実施しました。また、

Suzuki Motorcycle India Private Ltd. においても生産能力の拡充を中心に、6,137 百万円の設備投資を実施しました。

マリン事業では、当社においては生産設備を中心に 2,010 百万円の設備投資を実施しました。また、

Suzuki Marine USA, LLC においても研究開発設備を中心に、1,496 百万円の設備投資を実施しました。

めています。

当連結会計年度におけるグループ全体の研究開発費は2,056億円であり、セグメントごとの活動状況は以下の通りです。

セグメントの名称

前連結会計年度に比べ1,199億円（45.6％）増加、親会社株

四輪事業

度に比べ608億円（37.9％）増加しました。

マリン事業

主に帰属する当期純利益は2,211億円となり前連結会計年

設備投資額（百万円）

二輪事業

その他
合計

研究開発費（億円）

1,862
145
45

4

2,056

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価値創造

価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

財務レビュー ｜ 11 年間の主要財務／非財務データ ｜ 会社情報 ｜ 株式情報ほか

流動性と資金の源泉
財政状態

当期末の財政状態は、総資産は４兆5,777億円（前連結会

計年度末比4,226億円増加）となりました。負債の部は、2兆691億円（前連結会計年度末比1,776億円増加）となりました。
純資産の部は、2兆5,086億円（前連結会計年度末比2,449億円増加）となりました。

借入金につきましては、半導体を含む部品供給不足の影響が依然として不透明なことや世界的な景気後退リスクの高まりを踏まえ、現在の借入水準を当面維持していく考えです。

③財務活動によるキャッシュ・フロー

316億円の資金増加となり、前連結会計年度の1,546億円の資金減少に比べ、1,862億円の増加となりました。
これは、借り換えの返済と借入の期ずれに伴い、前連結会計年度比としては借入金が増加したこと等によります。

配当は取締役会、期末配当は株主総会です。

当連結会計年度の年間配当金は、累進配当の基本方針のもと、前連結会計年度比9円増配の1株当たり100円とさせていただきました。
この結果、期末配当金は、中間配当金として1株につき50円をお支払いしていますので、1株につき50円と
なります。

配当政策

内部留保資金の使途につきましては、持続的な企業価値の当社は、継続的かつ安定的な配当を行う累進配当政策を基本方針としています。

向上のため、低CO2車の開発や拡大を続けるインドでの新工場建設など、成長投資を継続していくこととしています。

剰余金の配当は、中間配当及び期末配当の年2回を基本的な方針としています。配当の決定機関は、定款に基づき、中間キャッシュ・フローの状況
当連結会計年度末の現金及び現金同等物の残高は8,821億円となり、前連結会計年度末に比べ241億円増加しました。
当連結会計年度における各キャッシュ・フローの状況は以下■（ご参考）1 株当たり配当金の推移
期末配当

中間配当

単位：円

記念配当

の通りです。

①営業活動によるキャッシュ・フロー

2,866億円の資金増加となりました。増益により、前連結会

継計年度の2,213億円の資金増加に比べ、654億円の増加となりました。

による支出の増加等により、前連結会計年度の1,535億円の資金減少に比べ、1,492億円の減少となりました。

これらの結果、
フリー・キャッシュ・フローは160億円の減少となり、前連結会計年度の677億円の資金増加と比べ、838億円の減少となりました。

期連

100

※

85

74

74

11

44

37

37

90

91

53

46

44

②投資活動によるキャッシュ・フロー

3,027億円の資金減少となりました。有形固定資産の取得

定的

つ安

か
続的

（��

当
に配

し ）

配な

減
続で

24
14
10

����年度27
17
10

����年度※���� 年度より減配無し（累進配当）を継続

32

45

27

17

37

37

37

����年度

����年度

����年度

50

50

30

15

17

����年度

����年度

����年度

����年度

����年度（当期）

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価値創造

価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

財務レビュー ｜ 11 年間の主要財務／非財務データ ｜ 会社情報 ｜ 株式情報ほか

11 年間の主要財務／非財務データ
単位

生産台数

国内

海外

四輪車

販売台数

うちインド

国内

海外

うちインド

ハイブリッド車販売台数※ 1

生産台数
二輪車

国内

海外

販売台数

国内

海外

2012 年度

2,878

1,044

千台

海外

欧州

アジア

営業利益

その他

経常利益

当期純利益※ 2

設備投資額
減価償却費

研究開発費

有利子負債残高
総資産
純資産

自己資本比率億円
億円

1 株当たり当期純利益

1 株当たり配当額（年間）ROE※ 2 親会社株主に帰属する当期純利益（2015 年度以降）

%

円
%

1,981

2,111

2,231

ー

55

728

756

1,424

630

871

3,327

2,279

2,556

2,602

389

461

539

639

1,645

1,358

1,229

76

74

67

61

62

2,312

2,236

2012 年度

25,783

ー

502

10,409

2,022

1,948
2013 年度

29,383
26,157
2,666

ー

ー

560

1,764

1,697
2014 年度

30,15527,020
2,505

ー

ー

630

11,327

10,946

3,989

3,720

15,37418,056

956

651

1,501

1,440
2015 年度

31,807

1,011

3,224

1,852

122

3,394

2,918

1,585

2,100

154

971

2018 年度

2,383

1,370

180

3,338

2,367

1,480

249

2017 年度

2,203

1,799

141

1,781

668

1,654

2,707

3,000

2,145

2,373

647

1,924

1,659

561

1,922

627

1,632

1,634

1,430

1,685

1,803

60

57

49

51

53

152

2017 年度

37,572

115

1,745

1,688
2018 年度

38,715
ー

2,464

ー

750

2,551

ー

839

11,167

12,524

5,106

5,248

19,20821,32821,32026,405

660

670

561

625

4,253

2,571

1,440

1,475

ー

4,047

2,256

1,914

ー

10,375

1,982

1,784

ー

10,479

954

1,721

1,497

35,325

ー

3,210

1,729

1,516

676

672

2,179

840

2022 年度

1,747

34,358

ー

2,852

2,822

1,627

28,956

683

1,577

930

2021 年度

1,365

1,305

2,063

2,020

2,651

1,323

28,7852,339

944

2020 年度

1,436

1,576

31,695

725

2,964

1,754

1,367

2016 年度

1,850

2019 年度

489

95

615

67

1,709

1,535

1,661

1,484

2019 年度

34,8842020 年度

31,782

31,57428,766

745

834

2,426

139

884

11,795

2,065

117

951

11,740

626

99

1,634

1,581
2021 年度

35,684

1,645
800

111

1,859

46

1,814
2022 年度

46,41632,04841,622

980

1,346

1,101

1,464

2,535

121

10,737

3,332

118

12,12026,191

23,08920,042

24,94734,296

708

670

681

794

1,237

4,653

4,227

4,181

4,792

9,854

11,12012,145

13,947

13,93017,732

17,623

15,237

12,932

15,901

22,274

1,446

1,877

1,794

1,953

2,667

3,742

3,244

2,151

1,944

1,915

3,506

804

1,075

2,157

1,788

1,342

1,464

1,603

2,211

1,489

1,642

1,365

1,615

1,699

億円

2,861

1,308

3,074

2,033

2,865

北米

2,867

1,153

2,269

ー

国内

861

2016 年度

1,445

2,303

億円

2,951

1,305

マリン

マリン、その他計

1,055

2015 年度

1,171

22,978

その他

3,043

2,090

1,054

四輪車

二輪車

2014 年度

1,988

1,051
169

千台

単位

2,709

ー

※ 1 ハイブリッド車は「マイルドハイブリッド」「S- エネチャージ」「SHVS」を含む

売上高

2,661

672

千台

998

1,859

1,989

千台

2,857

1,834

1,169

千台

2013 年度

1,556

2,297

2,683

1,978

1,943

1,693

2,136

1,945

1,193

1,271

937

4,275

24,876

2,942

2,867

3,828

1,715

1,988

2,134

2,689

1,394

1,581

1,172

1,344

1,683

1,634

1,509

4,453

5,547

5,293

6,399

5,779

1,259

28,741

32,52846.2

45.6

143.31

7.5

2,612

2,091

1,167

14,944

18.00

2,576

969

12,986

46.1

2,663

1,310

27,020

1,600

1,315

3,795

3,754

2,529

2,454
2,364

1,481

4,042

2,202

2,483

1,709

1,462

7,708

4,071

2,629
1,894

1,607

6,742

31,16033,40834,02033,39840,36441,552

35.9

38.8

40.9

44.5

41.8

45.2

7,638

45,777172.67234.98362.54488.86395.26286.36301.65330.20455.21

8.7

6.9

9.6

15.4

17.9

13.3

9.3

9.2

9.0

11.2

44.00

74.00

74.00

85.00

90.00

22,637

2,056

191.6032.00

20,3201,773

13,87027.00

17,937

2,699

11,87724.00

17,1593,828

17,01435.4

15,952

5,993

91.00

25,08645.4

100.00

財務データの詳細は有価証券報告書をご参照ください。

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価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

財務レビュー ｜ 11 年間の主要財務／非財務データ ｜ 会社情報 ｜ 株式情報ほか

単位

従業員数

男

うち役職者数※ 1女人

女性役職者比率%男人

女性管理職比率%

うち管理職数女
障がい者雇用率

新規採用数

男

うち大卒以上

女

男

女

離職率

14,405人

男女2012 年度

2013 年度

14,571

14,7512015 年度

14,932

13,14013,26013,347

13,467

ー

ー

ー

4,184

1,265

1,311

ー

ー

ー

364

53

13,603
1,535

4,232

4,162

70

ー

921

957

1,004

ー

0.54

0.83

0.99

588

571

635

ー

427

4,131

15,138

1.27

ー

ー

1,465

2016 年度

ー

ー

ー

926

5

2.09

965

8

1.65

4,333

4,437

1,558

1,623

4,831

132

136

2.21

2.52

114

1,853

4,577

2.80

14,326
1,941

4,695

2.82

10

12

14

18

18

20

1,037

1,066

1.30

1.58

642

563

708

532

674

541

445

456

475

794

585

39

42

37

60

62

103

120

412

1,121

1.14

2.02

4.1

16,267

4,709

2.08

2.04

425

2021 年度

4,517

1,714

4,403

98

16,073

14,2204,339

902020 年度

13,932

4,243

2.08

75

4.3

13,80815,646

1,268

472

ー

13,7112019 年度

1,203

462

ー

15,431

1,139

446

404

2018 年度

1,080

367

328

15,269

1,049

496

92

2017 年度

1,014

496

63

人

ー

ー

ー

人

ー

ー

ー

%

1,404

ー

ー

%

2014 年度

2.14

101

3.8

4.2

3.9

60

2,047

5,048

4,892
156

3.09

1,303
1,282

21

1.61

2.35

2.44

569

651

451

567

352

444

413

396

1.58

14,503

2.23

139

396

1.50

1,248

16,550

2.20

118

523

1,185

2022 年度

819

494

79

168

144

474

285

577

81

3.1

595

103

2.2

719

152

383

67

2.9

61

3.0

従業員数（連結）人

55,94857,74957,40961,601

62,992

65,17967,721

68,49968,73969,19370,012

男性育休取得率

％

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

17.7

43.5

有給休暇取得率※ 2%ー※ 1：管理職、係長、組長、班長（専門職・匠含む） ※ 2：管理職を含む

バリューチューン全体 CO 2 排出量
スコープ 1スコープ 2グローバル
四輪新車平均CO2 排出量

水使用量

スコープ 3

日本（平均燃費）

欧州（平均 CO 2 排出量）

インド（平均 CO 2 排出量）
スズキ（国内工場）
国内子会社
海外工場

単位

2012 年度

万 t-CO2
km/L

g/km
万㎥

廃棄物等総排出量

スズキ（国内工場）
国内製造子会社
インド

インドネシア
タイ

ー

ー

ー

ー

22.0

128.8
120.3

434

非財務データの詳細は、『サステナビリティレポート 2023』をご参照ください。

2013 年度

ー

ー

ー

ー

24.9

125.3

118.5

782

ー

2014 年度

ー

ー

ー

ー

26.4

126.1

ー

2015 年度

ー

ー

ー

ー

27.2

119.4

117.5

112.1

314

780

772

342

347

330

ー

336

344

342

110

102

102

93

92

130
千t

ー

20

99

281

22

106

290

20

ー

2016 年度

ー

ー

ー

ー

27.4

118.6

2017 年度

ー

ー

ー

ー

27.1

114.9

73.7

2018 年度

ー

ー

ー

ー

25.9

113.9

77.2

2019 年度

ー

ー

ー

75.0

2020 年度

9,018

38

68

85.4

2021 年度

9,207

40

71

ー

8,913

9,096

120.7

100.2

98.3

25.6

24.5

24.6

81.4

2022 年度

10,372

42

72

10,258
24.6

96.3

111.1

109.9

108.7

111.2

112.9

111.1

107.4

319

334

329

320

332

309

319

395

438

454

93

114

115

818

116

104

297

315

18

ー

18

874

104

372

24

866
84

864
87

815
81

821
75

911
90

457

402

437

502

104

113

116

121

384

350

21

20

325

16

381

16

414

17

ー

130

147

166

186

213

228

209

185

229

258

ー

6

4

7

8

9

8

5

3

4

3

ー

21

17

13

10

12

12

12

8

16

スズキ株式会社

統合報告書 2023

1576

co n t e n t s

スズキとはスズキが目指すもの

価値創造

価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

財務レビュー ｜ 11 年間の主要財務／非財務データ ｜ 会社情報 ｜ 株式情報ほか

会社情報
会

社

名

設立年月

スズキ株式会社 （英文社名）SUZUKIMOTORCORPORATION

1920 年    3 月（大正  9  年） 鈴木式織機株式会社として設立

1954 年    6 月
（昭和 29 年） 鈴木自動車工業株式会社に社名変更
1990 年 10 月（平成  2  年） スズキ株式会社に社名変更

代

表

者

代表取締役社長

鈴木

俊宏

従業員数

【連結】70,012 人

売【連結】4 兆 6,416 億円 【単独】2 兆 2,172 億円（2022 年度）

上

高

本社所在地
決

算

期

〒 432-8611【単独】16,550 人（2023 年 3 月末現在）

静岡県浜松市南区高塚町 300

ホームページアドレス：https://www.suzuki.co.jp

監査法人

清明監査法人主要製品

四輪車・二輪車・船外機・電動車いす 等

主な事業所

本社

静岡県浜松市磐田工場

静岡県磐田市

大須賀工場
相良工場

浜松工場

東京支店

横浜研究所

マリン技術センター

連結子会社合計

120 社

国内連結子会社

66 社

＜国内＞

株式会社スズキ部品製造、株式会社スニックなどの製造会社

及び株式会社スズキ自販東京、株式会社スズキ自販近畿などの販売会社＜海外＞

海外連結子会社

54 社

マルチ・スズキ・インディア社（インド）

パックスズキモーター社（パキスタン）

スズキ・インドモービル・モーター社（インドネシア）
タイスズキモーター社（タイ）マジャールスズキ社（ハンガリー）などの製造会社
スズキドイツ社（ドイツ）などの販売会社

3 月 31 日

湖西工場

スズキグループ（2023 年 3 月末現在）

及び静岡県湖西市

静岡県掛川市

静岡県牧之原市
静岡県浜松市
東京都港区

神奈川県横浜市
静岡県湖西市スズキ株式会社

統合報告書 2023

77

co n t e n t s

スズキとはスズキが目指すもの

価値創造

価値創造を支える仕組み

財務情報・会社情報

財務レビュー ｜ 11 年間の主要財務／非財務データ ｜ 会社情報 ｜ 株式情報ほか

株式情報ほか■ 資本金及び株式の状況（2023 年 3 月末現在）
資本

金138,370 百万円

発行可能株式総数1,500,000,000 株

発行済株式総数

491,146,600 株

株

34,897 名

主数

上場証券取引所

東京証券取引所証 券 コ ー ド7269

定 時 株 主 総 会

6 月中

基

・定時株主総会 3 月 31 日

準日

・期末配当金 3 月 31 日

＜大株主 10 社＞
株主名

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）■ 格付状況

東京都千代田区丸の内一丁目 4 番 1 号
三井住友信託銀行株式会社

格 付 機 関 名

格付投資情報センター

格A［格付の方向性：ポジティブ］

付

持株比率（%）

84,126

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

17.3

36,369トヨタ自動車株式会社

7.5

24,000東京海上日動火災保険株式会社

4.9

17,063

株式会社三菱 UFJ 銀行

3.5

16,000

株式会社りそな銀行

3.3

13,000

株式会社静岡銀行

2.7

11,600SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

2.4

8,839

損害保険ジャパン株式会社

1.8

7,761

ステート ストリート バンク ウェスト クライアント
トリーティー 505234

1.6

6,325

（注）１． 持株数は、千株未満を切り捨てて表示してあります。

1.3

２． 持株比率は、当社保有の自己株式（5,031 千株）を除いて算出しています。

・中間配当金 9 月 30 日
株式名簿管理人

持株数（千株）

株主総利回り（配当込み TOPIX）

単位

%

%

2018 年度

86.8（95.0）

2019 年度

47.9（85.9）

2020 年度

2021 年度

2022 年度（122.1）（124.6）（131.8）

92.0

79.5

スズキ株式会社

91.5

統合報告書 2023

78