ISSN 1883-5937

日本公庫総研レポート

No.2017-5

２０１７年７月３１日

働くシニア世代、支える中小企業～ 定年後の再就職・再雇用・定年延長などに関する

高齢者人材の働く事情・働きがい・職業意識・企業側の対応とは ～第１章

シニア世代の活躍が必要な背景と
は何か

第２章

シニア世代の活躍による企業のメ
リットは何か

第３章

シニア世代が働く理由・働きがい
は何か

第４章

シニア世代に活躍してもらうために必要なことは何か

総合研究所

はじめに我が国における人口減少を背景として、近い将来、確実に到来する労働力不足に備えるには、シ
ニア世代就業者が労働力として引き続き貢献できるよう、急ぎ環境整備を図る必要がある。
特に、一律に定年制度を適用する大企業と異なり、柔軟な雇用を提供する中小企業への期待は、
きわめて大きい。加えて、今日の雇用環境の下、若年人材の採用難に悩む中小企業においては、シニア世代の活躍により、そうした人材不足の課題を克服する狙いもある。
一方、働くシニア世代の側からみると、各人のスキル・経験・経済事情・健康状態などは、若年世代と比較してみても非常に多様であり、その職業観を単純に捉えることはできない。
働く理由は、
必ずしも経済的な理由によらないケースもあり、そうした彼らの就業意識の特性に対する十分な理解がなければ、活躍のためのモチベーションを引き上げられない可能性もある。
そこで、本研究では、シニア世代就業者を主対象にしたアンケート調査およびインタビュー調査を実施し、彼らが働く理由と就労の現状、個々の意識の詳細について有用なデータを得た。さらに、シニア世代就業者に対して実際に活躍の場を提供し成功している中小企業を対象にして、詳細なインタビュー調査を実施した。
本調査は、2016 年度に日本政策金融公庫総合研究所が三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング㈱（担当：平田薫氏、川嶋遼氏、加藤真氏）に委託して実施したものである。調査方針は、日本政策金融公庫総合研究所および三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング㈱で協議して決定し、三菱 UFJ リ
サーチ＆コンサルティング㈱が政府等のウェブサイト、各種報告書等、入手可能な文献を詳細に調べたほか、ウェブアンケートの集計業務を行った。また、企業等へのインタビュー、ウェブアン
ケートの設問作成等については共同で実施したほか、ウェブアンケートの画面構築、データ処理等については、別途、三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング㈱が㈱マクロミルに委託した。
本レポートは、これら一連の調査に基づき、三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング㈱が作成した報告書をもとに、日本政策金融公庫総合研究所が監修したものである。
なお、本調査および本レポート作成に当たり、安田武彦氏（東洋大学経済学部教授）のアドバイスを受けたほか、多くの関係機関や企業の方々に調査にご協力いただいた。ここにあらためて、お礼を申し上げたい。
（日本政策金融公庫 総合研究所 海上 泰生）

【要 旨】
第１章 シニア世代の活躍が必要な背景とは何か ～ マクロ統計情報の整理
我が国における人口減少、また、ダイバーシティの観点からも、シニア世代の活躍できる社会を実現することが提唱されている。
こうした見解は、
広く一般的なコンセンサスが形成されているが、その基盤となる経済・社会の動きは、現状でどのような状況にあるのか。本章では、改めてマクロ
統計情報などを概観し、企業においてシニア世代の活躍が必要な背景・理由を掲げた。具体的には、①中長期的な生産年齢人口の減少と高齢化の進行、②慢性的または景気循環的な人手不足への対応、③高齢者雇用安定法の規定遵守（希望者全員の 65 歳までの雇用継続）、④高齢者雇用のための諸条件整備に向けた行政的要請、⑤シニア世代の高い就業希望率にみられる人材供給源としての存在感、⑥シニアの雇用の主要な受け皿となっている中小企業の特性、⑦高齢者～引退という既成図式にとらわれない今日的な経営思考、である。このような状況下で、人材供給源としてシニア世代就業者を視野に入れるのは、きわめて自然であり、また現実的な選択であることは、間違いない。
なかでも景気変動に伴う採用難に見舞われやすい中小企業においては、若年労働者だけにこだわ
ることなく、広く多様な人材に目を向けなければならない。特に、豊かな技能・経験を有するうえ、
比較的低廉な人件費で済むシニア世代就業者は、今後の中小企業の経営を推進する力になる。

第２章 シニア世代の活躍による企業のメリットは何か ～ 成功事例調査の整理
本件では、シニア世代就業者に対して実際に活躍の場を提供して成功している中小企業を対象にして、インタビュー調査を実施した。調査項目としては、(1)企業の沿革・事業概況、(2)当社の強み、(3)組織体制と従業員の状況、(4)シニア世代の活躍状況、(5)シニア世代活躍推進の背景、(6)シニア世
代活躍推進のメリット、(7)シニア世代社員の勤務形態・待遇、(8)シニア世代の活躍のための配慮と工夫などについて、詳細で具体的な内容を聴取した。
こうして得た有用な情報を整理し、本章では、“シニア世代活躍のメリット”について抽出した。
具体的には、①労働力不足への現実的な対応策になる、②全体的な人件費の低減につながる、③法や行政の要請に応える取り組みができる、④シニア世代社員のもつ技能や経験の継承が図れる、⑤シニア世代社員が模範になり、職場の雰囲気づくりに貢献する、⑥実戦力としてシニア世代社員
ならではの働きが期待できる、⑦誰もが働きやすい職場環境づくりにつながる、などである。特に、シニア世代社員の活躍のための取り組みは、結局は誰もが働きやすい職場づくりを推進することになり、ひいては、事故の減少、採用や定着率の向上、社外評価の高まりなどにつながるのである。
今日の「働き方改革」にも即しており、人材獲得という面では競争力増強の取り組みと考えてもよい。シニア世代の活躍を契機とした広範な意味での企業体力の向上は、大きなメリットといえる。

第３章 シニア世代が働く理由・働きがいは何か ～アンケート・面談調査の結果前章で述べた成功事例企業へのインタビュー調査に加え、企業における働き手の意識を探るため、
本件では、シニア世代を主対象とした就業者へのアンケート調査と、アンケートでは把握しきれないシニア世代就業者個々人の就労状況や就労意識、その背景について把握するため、シニア就業者へのインタビュー調査を行った。本章では、その結果を整理し、シニア世代就業者が働く理由は何か、いつまで働きたいか、働きがいは何かなどについて、明らかにした。

まず、シニア世代が働く理由では、経済的な理由によるとする割合が最も高い。それでいて、「働く意欲がある」とする回答が 65％以上と、意外にも高い割合を示しており、必ずしもやむをえず働いているわけではない。また、シニア世代就業者は、どのような時に働きがいを感じるのか、アンケート調査結果をみると、定年前後で働きがいを感じる要因が「昇給」「評価」「目標達成」から「能力発揮」「納得できる仕事」に変化していることがわかる。ライフステージが上がり、若い頃とは、体力も生活環境も家族の状況も変化したシニア世代就業者は、働きがいに対する考え方も当然変化しているのだろう。また、定年前の知識や技術を活かせる機会があるシニア世代就業者の満足度は高いようで、「技術や経験を若い人たちに伝えることができる点はうれしい」というシニア世代社員の声も聞かれた。自分が培った経験や知識・技術を活かせる仕事に携わることは、会社や周囲の役に立っている実感も得やすく、シニア世代社員が働きがいをもつうえで、重要な要素と考えられる。

第４章 シニア世代に活躍してもらうために必要なことは何か
本章では、シニア世代に十分に活躍してもらうために必要なことは何か、主にインタビュー調査
結果などから働き手の本音を踏まえた取り組み方について明らかにした。
重要なポイントとしては、①定年や再雇用の上限年齢について、柔軟に対応する、②働き方や勤務条件について、柔軟に対応
する、③シニア世代社員の貢献を確実に評価し、本人および周囲に伝える、④シニア世代社員の能力が活きる機会や場を積極的に提供する、という 4 点が挙げられる。
特に、③の貢献を確実に評価し、本人および周囲に伝えるという点については、シニア世代の意
識調査から、会社や周囲に貢献していると感じること、それが本人に伝わることが、働きがいを感じるうえで重要なことが示唆された。一方で、定年後の仕事では、働きぶりを評価されることもな
く、経営者と面談することもないというシニア世代社員の例もみられた。成功事例企業では、シニ
ア世代社員との面談やコミュニケーションが大切という指摘が多くなされ、その活躍を意図的に取り上げて内外にアピールし、企業のイメージ向上やモチベーション向上にもつながった例もある。
また、社内の呼称にも配慮し、本人や周囲の意識を変えている企業の例もある。これらは、心がけ
一つで、特に新規投資や経費もかからないうえ、効果は大きいという優れた取り組みである。
④のシニア世代社員の能力が活きる機会や場を積極的に提供するという点も重要度は高く、当初の狙い以上に、実際にシニア世代社員に活躍してもらうと、その効用を実感したという事例がみられた。能力を活かす機会や場を提供することで、シニア世代社員は予想以上の輝きをみせることがあり、同時に、企業も組織力向上の新たな機会を得るのである。

むすびに ～ 60 歳を超えてもシニア世代と呼ばれない時代の到来
人口構造が変移していく以上、企業内の年齢構成も必然的に変わらざるをえない。50 代社員までが基本かつ中核的労働力で、60 代社員からは例外または付加的労働力という思考は、間違いなく変わっていく。これを経営への外的な圧迫要因だと考える経営者がいるとしたら、直ちに再考する必要がある。経済的な理由で 60～70 代の 7 割以上が働かなければならない今日、働き手の意識も、経済社会の構造も、もはや 60 歳を超えて働くのが当然という世の中が到来したと考えるべきであり、企業側も、50 代・60 代は同じ“通常戦力”という認識に立ち、低廉な付加的労働力として安易な扱いをするのは避けなければならない。シニア世代社員が生き生きと働いている会社は、内外から「ここは社員を大切にする会社だ」と評価される。シニア世代社員への対応次第で、企業の本質が評価されるのである。シニア世代の活躍は、真正面から推進すべき命題といえよう。

目

次

はじめに
第１章
１

シニア世代の活躍が必要な背景とは何か ～ マクロ統計情報の整理

シニア世代の活躍が必要になる理由と背景－企業と高齢者をめぐる環境変化....... 1(１) 中長期的な生産年齢人口の減少と高齢化の進行 ............................................................... 1(２) 慢性的または景気循環的な人手不足への対応 .................................................................. 2(３) 高齢者雇用安定法の規定遵守（希望者全員の 65 歳までの雇用継続） ................................ 2(４) 高齢者雇用のための諸条件整備に向けた行政的要請 ........................................................ 3(５) シニア世代の高い就業希望率にみられる人材供給源としての存在感.................................. 3(６) シニアの雇用の主要な受け皿となっている中小企業の特性............................................... 5２

中小企業においてシニア世代の活躍が必要な背景・理由（まとめ） .............. 7

第２章

シニア世代の活躍による企業のメリットは何か ～ 成功事例調査の整理

１

シニア世代が活躍する成功事例企業へのインタビュー調査 ...................... 9２

シニア世代の活躍により、企業にはどのようなメリットがあるのか ............. 10(１) 労働力不足への現実的な対応策になる ........................................................................... 10(２) 全体的な人件費の低減につながる ................................................................................. 11(３) 法や行政の要請に応える取り組みができる .................................................................... 12(４) シニア世代社員のもつ技能や経験の継承が図れる ........................................................... 13(５) シニア世代社員が模範になり、職場の雰囲気づくりに貢献する ....................................... 13(６) 実戦力としてシニア世代社員ならではの働きが期待できる.............................................. 14(７) 誰もが働きやすい職場環境づくりにつながる ................................................................. 15

第３章
１

シニア世代が働く理由・働きがいは何か～アンケート・面談調査の結果

シニア世代を主対象とした就業者へのアンケート調査・インタビュー調査........ 17(１) シニア世代を主対象とした就業者へのアンケート調査の仕様 .......................................... 17(２) シニア世代就業者へのインタビュー調査の仕様 .............................................................. 17２

シニア世代就業者が働く理由とは、何か？ ................................... 18(１) 経済的な必要性が大きいとする割合が高い .................................................................... 18(２) 働く理由の第 1 位は、生活費や扶養費・教育費に充てるため .......................................... 19(３) 働こうという意欲は、60～64 歳、65～70 歳とも高い ...................................................... 20

３

シニア世代就業者は、何歳になるまで働きたいのか？ ......................... 22

４

シニア世代就業者が働きがいを感じるのは、どのような時か？ ................. 23(１) 定年前後で「昇給」「評価」「目標達成」から「能力発揮」「納得できる仕事」に変化 ........ 23(２) 定年を迎えた以降は、年代間で働きがいに大きな相違はない .......................................... 23(３) 定年を迎えた以後の働きがいは、「社会貢献」「能力発揮」「家族」など ........................... 24(４) 働きがいの有無には、定年後に携わる仕事の性質が影響 ................................................. 26(５) 会社や周囲の役に立っていると感じられることは、「やりがい」につながる ..................... 26

第４章

シニア世代に活躍してもらうために必要なことは何か

１

定年や再雇用の上限年齢について、柔軟に対応する ........................... 29

２

働き方や勤務条件について、柔軟に対応する ................................. 29

３

シニア世代就業者の貢献を確実に評価し、本人および周囲に伝える ............. 30

４

シニア世代社員の能力が活きる機会や場を積極的に提供する ................... 32

むすびに～ 60 歳を超えてもシニア世代と呼ばれない時代の到来 ................. 33

シニア世代に活躍の場を提供する成功企業事例の詳細
株式会社 内野製作所 ........................................................................................... 36
株式会社 加藤製作所 ........................................................................................... 43
株式会社 三友製作所 ............................................................................................. 49
信濃運輸株式会社 .................................................................................................. 54
東邦ハウジング株式会社 ........................................................................................ 59
株式会社 マツヤスーパー..................................................................................... 67【参考文献】

第１章 シニア世代の活躍が必要な背景とは何か ～ マクロ統計情報の整理
１ シニア世代の活躍が必要になる理由と背景－企業と高齢者をめぐる環境変化
我が国における人口減少を背景として、近い将来、確実に到来する労働力不足に備えるには、シ
ニア世代就業者が労働力として引き続き貢献できるよう、急ぎ環境整備を図る必要がある。
また、ダイバーシティの観点からも、老若男女を問わず、国民のすべてが活躍する社会を実現することが提唱されており、その意味で、企業の担う役割や責任は、特に重要だとされている。
こうした見解は、今では、広く一般的なコンセンサスが形成されているが、その基盤となる経済・社会の動きは、現状でどのような状況にあるのだろうか。
第 2 章以降でアンケート調査・インタビュー調査の分析を行う前に、まず本章では、シニア世代の活躍が求められている経済・社会の要請の背景について、改めてマクロ統計情報などを概観する。
(１) 中長期的な生産年齢人口の減少と高齢化の進行
我が国の将来の人口推計については、国立社会保障・人口問題研究所の「日本の将来推計人口」
による見通しが広く用いられており、この推計結果が多くの政策立案や調査研究の根拠として採用されている（図表 1－1）。

図表１－１ 年齢 3 区分別人口および高齢化率の進展

資料： 2015 年以前：総務省統計局「国勢調査」および「人口推計」（年齢不詳の人口を按分して含めた）2020 年以降：国立社会保障・人口問題研究所「日本の将来推計人口（平成 24 年 1 月推計）（出生中位・死亡中位推計）」より、厚生労働省「平成 28 年版厚生労働白書」図表 1-1-2 を再作成。
（注）1 2015 年は、上記「人口推計」（平成 27 年国勢調査人口速報集計による人口を基準とした 2015 年 10 月現在確定値）
2 1970 年までは沖縄県を含まない。

1

図表１－２ 中小企業の従業員数過不足 DI の推移（業種別）

資料：中小企業庁・独立行政法人中小企業基盤整備機構「中小企業業況調査」により、中小企業庁「2016 年版中小企業白書」図表 1-2-20 図を再作成。
（注） 従業員数過不足数 DI とは、「過剰」と答えた企業の割合（％）から、「不足」と答えた企業の割合（％）を引いたもの。

ここで改めて当該推計結果を確認すると、我が国では、少子化により生産年齢人口がすでに減少に転じており、同時に人口の高齢化も進行する見通しとなっている。
今後も持続的な経済発展を実現していくためには、何らかの人口減少に対する歯止め策を講じるとともに、これまで以上に女性や高齢者の労働参加率を高めることが必要とされ、国の大きな政策課題の一つとなっている。
(２) 慢性的または景気循環的な人手不足への対応
生産年齢人口が減少し、高齢化が進行する状況下では、企業活動に必要な人材を新たに確保しようにも、若年層になるほど採用はますます困難になり、従来の若手重視の採用方針のままでは、求める労働力を確保できなくなることが容易に予想できる。
実際に、中小企業庁がまとめた従業員過不足 DI の推移をみると、2013 年第 4 四半期からグラフ上のすべての業種で「不足」に転じており、全産業の DI で人手不足感が進行している（図表 1－2）。
それでも、「人」は必須の経営資源であることから、何としても人材を得ようと思うなら、年齢や性別、国籍に対する枠を外し、また、勤務時間や勤務地などに制約のある労働者まで対象に加えるなど、広く雇用の門戸を開ける必要がある。
(３) 高齢者雇用安定法の規定遵守（希望者全員の 65 歳までの雇用継続）
経済的な要請だけでなく、法規制にも動きがある。公的年金の報酬比例部分の支給開始年齢が2013 年度から 3 年ごとに段階的に 65 歳まで引きあげられていくことに伴い、年金支給と雇用の確
2

図表１－３ 「高年齢者雇用安定法」のポイント

60 歳未満の定年の禁止
事業主が定年を定める場合は、その定年年齢は 60 歳以上としなければならない（高年齢者雇用安定法 第 8 条）
65 歳までの高年齢者雇用確保措置
定年年齢を 65 歳未満に定めている事業者は、以下のいずれかの高年齢者雇用確保措置を講じなければならない（高年齢者雇用安定法 第 9 条）
① 65 歳まで定年年齢を引き上げ② 65 歳まで継続雇用制度を導入（再雇用、勤務延長）③ 定年制を廃止※ なお、措置を講じていない事業主に対しては、勧告（各種法令に基づき、求人の不受理・紹介保留、助成金の不支給などの措置を講じる）を、また勧告に従わなかったときは企業名を公表することができる（高年齢者雇用安定法 第 10 条、高年齢者等職業安定対策基本方針）

資料：厚生労働省ホームページ「高年齢者等の雇用の安定等に関する法律の一部を改正する法律(平成 24 年法律第 78 号)」
概要 http://www.mhlw.go.jp/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/koyou/koureisha/topics/dl/tp0903-gaiyou.pdf
条文 http://www.mhlw.go.jp/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/koyou/koureisha/topics/dl/tp0903-joubun.pdf

実な接続を図るため、高年齢者雇用安定法が改正された（図表 1－3）
。2013 年 4 月 1 日の改正法施行に伴い、労使協定による対象除外規定が廃止され、希望者全員を対象にした 65 歳までの雇用を確保する措置（高年齢者雇用確保措置）の導入が義務づけられた。当分の間 60 歳に達する労働者がいない企業も、継続雇用制度の導入等を行うことが求められており、違反企業には罰則もある。
(４) 高齢者雇用のための諸条件整備に向けた行政的要請
上述の高年齢者雇用安定法の第 6 条に基づいて策定した「高年齢者等職業安定対策基本方針」（平
成 24 年厚生労働省告示第 559 号）では、高年齢者が年齢にかかわりなく、その意欲および能力に応じて働き続けることができる社会の実現に向けて果たすべき役割を自覚すること、高年齢者の意欲と能力に応じた雇用機会の確保のための条件整備を行うべきであるとして、企業に対し、当該条件整備に関する指針が示されている（図表 1－4）。

(５) シニア世代の高い就業希望率にみられる人材供給源としての存在感
シニア世代の側でも、高齢期にも就労する人は多く、働くことを希望する人の割合は高い。総務
省統計局「就業構造基本調査」により、実際に就業している高齢者の状況についてみると、男性の場合、60 歳を過ぎても多くの高齢者が就業しており（就業者の割合は 60～64 歳で 72.7％、65～69
歳で 49.0％）、また、不就業者の多くが就業を希望している（図表 1－5）
。具体的には、不就業者のうち、60～64 歳では 3 割以上（全体に占める割合は 10.1％）、65～69 歳では 2 割以上（全体に占め3

図表１－４ 高齢者雇用のための諸条件整備に関する指針のポイント
募集・採用に係る年齢制限の禁止
ただし、高年齢者の雇用の促進を目的として、60 歳以上の高年齢者を募集・採用することは可

職業能力の開発及び向上
作業施設の改善
高年齢者の職域の拡大
高年齢者の知識、経験等を活用できる配置、処遇の推進
勤務時間制度の弾力化
事業主の共同の取組の推進

資料：「高年齢者等職業安定対策基本方針」第 3.1 事業主が行うべき諸条件の整備に関する指針
http://www.mhlw.go.jp/houdou/2009/04/dl/h0401-1b.pdf

図表１－５ 高齢者の就業状況および不就業者の就業希望状況

資料：総務省「就業構造基本調査」（平成 24 年）により、内閣府「平成 28 年版高齢社会白書」図 1-2-4-2 を再作成。

る割合は 12.5％）が就業を希望していることがわかる。一方、女性の就業者割合は、60～64 歳で47.3％、65～69 歳で 29.8％となっており、男性より低めだが、就業希望者の割合は、60～64 歳で全体の 10.5％、65～69 歳で 9.5％を数え、男女ともが 60 歳を超えても、総じて全体の 1 割程度がまだまだ就業を希望している。
また、60 歳以降の収入を伴う就労の意向と就労希望年齢について、60 歳以上のシニアに尋ねた内閣府の調査によれば、「働けるうちはいつまでも」との回答が 28.9％と最も多く、「65 歳くらいまで」「70 歳くらいまで」がともに 16.6％で次いでいる（図表 1－6）。

4

図表１－６ 就労希望年齢

65歳くらいまで

16.6

70歳くらいまで

16.6

75歳くらいまで7.1

80歳くらいまで

71.9

2.7

28.9

働けるうちはいつまでも仕事をしたいと思わない

10.6

その他

3.2

わからない

7.9

無回答

（ n=3,893）

6.4
0

5

10

15

20

25

30

35 (%)

資料：内閣府「高齢者の日常生活に関する意識調査」(2014 年)により、内閣府「平成 28 年版高齢社会白書」
図 1-2-4-1 を再作成。
（注） 対象は全国 60 歳以上の男女

図表１－７ 高齢者の雇用先の構成（企業規模別）

雇用企業の
従業者規模
計
1～29人
30～499人
500人以上高齢者の雇用者数（万人）
2003年
200
125
60
15

2004年
197
123
59
15

2005年
212
130
65
17

企業合計に占める割合（％）
2006年
230
140
71
19

2003年
100.0
62.5
30.0
7.5

2004年
100.0
62.4
29.9
7.6

2005年
100.0
61.3
30.7
8.0

2006年
100.0
60.9
30.9
8.3

資料：総務省統計局「労働力調査」により、「統計からみた我が国の高齢者－『敬老の日』にちなんで（推計人口、労働力調査、家計調査、平成 18 年社会生活基本調査の結果から）」（2007 年 9 月 16 日）の表 4 を再作成。
（注） 非農林業雇用者は「官公」を除く。

(６) シニアの雇用の主要な受け皿となっている中小企業の特性各方面からシニア世代の就業拡大が求められるなか、就労先となる中小企業が主要な受け皿として果たしている役割は大きい。
高齢就業者のうち雇用者（農林業、官公を除く）の雇用先規模については、総務省統計局「労働力調査」の特別集計が公表されている 2006 年時点でみることができる（図表 1－7）
。これによれば、
1～29 人規模の企業で 140 万人（非農林業雇用者の 60.9％）、30～499 人規模で 71 万人（同 30.9％）、500 人以上規模で 19 万人（同 8.3％）を雇用しており、従業者 1～29 人規模の企業が高齢者の約 6割を雇用していることがわかる。
また、総務省統計局「平成 24 年就業構造基本調査」により、従業員規模別に雇用者の年齢構成割合をみると、従業員規模が小さい企業ほど 55 歳以上の従業員の割合が高くなっている。このことか
5

図表１－８ 企業規模別の年齢構成割合

資料：総務省「平成 24 年就業構造基本調査」により、中小企業庁「2015 年版中小企業白書」図 2-2-4 を再作成。
(注) 官公庁、その他の団体・法人に雇われている者は除かれている。

図表１－９ 何らかのかたちで 70 歳以上まで働ける企業の割合(企業規模別)

資料：厚生労働省「平成 28 年｢高年齢者の雇用状況｣集計結果」（2016 年 10 月 28 日）（注） 1 調査対象は 全国の常時雇用する労働者が 31 人以上の企業、中小企業：31～300 人、大企業：301 人以上。
2 「70 歳以上まで働ける企業」とは、「定年制の廃止」「70 歳以上定年」「70 歳以上までの継続雇用制度」「その他の制度で 70 歳以上まで雇用」を行っている企業の合計である。

らも中小企業が高齢者の雇用の受け皿として主要な役割を担っていることがわかる（図表 1－8）。
さらに、66 歳以上の就業機会の提供についても、中小企業のほうが大企業よりも取り組みが進んでいる。厚生労働省「平成 28 年「高年齢者の雇用状況」集計結果」（調査対象は従業員 31 人以上の企業）によれば、希望者全員 66 歳以上の継続雇用制度を導入している企業の割合は、中小企業（5.2％、
7,147 社）のほうが、大企業（1.9％、297 社）よりも高くなっている。また、希望者全員とは限らないが何らかのかたちで 70 歳以上まで働くことのできる企業の割合も、中小企業（22.1％）のほうが大企業（13.9％）よりも高い（図表 1－9）。
6

２ 中小企業においてシニア世代の活躍が必要な背景・理由（まとめ）- 高齢者～引退という既成図式にとらわれない今日的な経営思考 -以上みてきたように、生産年齢人口が減少し、かつ高齢化している我が国において、企業が人材を求めるなら、その供給源として存在感を増しつつあるシニア世代就業者を視野に入れるのが、きわめて自然であり、また現実的な選択であることは、間違いない。
なかでも、景気変動のたびに採用難に見舞われる多くの中小企業においては、若年労働者だけにこだわることなく、広く多様な人材に目を向けるべきであり、特に、豊かな技能・経験を有するう
え、比較的低廉な人件費負担で済むシニア世代就業者は、今後の中小企業の経営を推進する力になりえる。
これまで半ば常識として語られてきた“高齢者～定年～引退”という連鎖を、固定概念として捉える必要は必ずしもなく、既成の図式を離れ、柔軟に対応していくことが、今日の経営に求められているといえよう（図表 1－10）。

図表１－10 企業においてシニア世代 1の活躍が必要な背景・理由（まとめ）１ 中長期的な労働力人口の減少と高齢化の進行
２ 慢性的または景気循環的な人手不足への対応
３ 高齢者雇用安定法の規定遵守（希望者全員の 65 歳までの雇用継続）
４ 高齢者雇用のための諸条件整備に向けた行政的要請
５ シニア世代の高い就業希望率にみられる人材供給源としての存在感
６ シニアの雇用の主要な受け皿となっている中小企業の特性
７ 高齢者～引退という既成図式にとらわれない今日的な経営思考

1「シニア世代」という表記について
本稿では、高齢者を「シニア」「シニア世代」と表記し、特に断りのない限り、60 歳以上の人を指す。
これは、これまで定年退職制度をもつ企業の多くが 60 歳を適用時期としていたことや、年金支給開始年齢の引き上げなどに伴い、60 歳以上の雇用機会の確保や所得の確保が大きな問題として注目を集めていることによる。ただし、高年齢者雇用安定法では、55 歳以上の者を「高年齢者」と定義しており、本稿でも、高年齢者雇用安定法にかかわる説明部分では、「高年齢者」という表記を用いている。また、「高齢者」を 65 歳以上とし、75 歳未満の者を「前期高齢者」、75 歳以上の者を「後期高齢者」とする法律もある。最近では、「高齢者」の定義を 75 歳以上に引き上げたうえで、それより若い人たちには就労やボランティアなどの社会参加を促すべきだとする学会提言などもある。

7

8

第２章 シニア世代の活躍による企業のメリットは何か ～ 成功事例調査の整理
１ シニア世代が活躍する成功事例企業へのインタビュー調査
本件では、シニア世代就業者に対して実際に活躍の場を提供して成功している中小企業数社を対象にして、現地訪問および直接的な面談によるインタビュー調査を実施した（図表 2－1）。

図表２－１ インタビュー調査先企業のプロフィール一覧（社名五十音順）

事 業 内 容（本社所在地）掲載
頁

精密歯車の試作や四輪車・二輪車レース用高性能ギアを加工するメーカー。著名な「ホンダＦ１」などのギア製作にも携わっている。当社のように、国内全四輪車メーカー・二輪車メーカーと取引関係がある試作専門メーカーは稀有な存在で、大きな強み。短期間で高品質な試作加工を納めるのは非常に難しいが、当社は発注元の信頼を得て、たとえ１個の発注でも製作する。

P36

企業名
東京都八王子市、従業員数70名

株式会社 内野製作所

岐阜県中津川市、従業員数105名

株式会社 加藤製作所

創業128年の歴史あるプレス板金メーカー。順送加工、絞り加工、曲げ加工など様々な加工技術を駆使できることが当社の特徴の一つだが、なかでも最大の強みは深絞り加工である。それをPRするため、専門サイト「絞り加工.com」を立ち上げ、広く潜在ニーズを掘り起こしている。深絞り加工のなかでも優れた特性を持つ対向液圧成型法を用い、航空機産業にも参入を果たした。

P43

茨城県常陸太田市、従業員数180名

株式会社 三友製作所

創業以来、精密機械加工を中心に事業展開し、そこで培われた技術を基盤として医療用分析装置で、売上高約50億円の8割を占める企業。主力発注元から高い信頼を得ている。その一方で、次の事業の柱を築くため、設計部隊を集約したテクノセンタを新設し、独自技術を用いた電子顕微鏡関連装置装置やマイクロプラズマ加工装置などの自社開発製品にも注力している。「何でもやります」型の営業より、高い技術力を示し、信頼を得て仕事を呼び込む営業スタイルがモットー。

P49

東京都江戸川区、従業員数354名

信濃運輸株式会社

首都圏に特化した配送を軸に展開している運輸事業者。低温物流では食品・食材・生花など、常温物流では文具・電化製品・飲料など、さまざまな商品を扱っている。冷凍・冷蔵機能をもつ本社倉庫を含む３拠点を有し、倉庫事業を併せもつのが強みである。両事業による物流総合力をベースに、効果的な物流提案を行う「物流ソリューション企業」として、顧客の支持を受けている。

P54

東京都大田区、従業員数48名

東邦ハウジング株式会社

自動車販売事業・不動産事業を中心に、川上・川下の関連事業に広く展開し、各事業が協調した“地域密着型サービス”を実践しているグループ企業。国内外の全自動車メー
カーの車を扱える自動車販売力も強み。自動車でも住宅でも、世代を超えて付き合い続けていただける顧客を増やすため、各種アフターサービスまで内製化して一貫して対応することを重視している。

P59

京都府京都市、従業員数549名

株式会社
マツヤスーパー

8店舗を展開し、地元での知名度が高い地域密着型スーパー。平均的な店舗規模・客単価・店舗数であるにもかかわらず、高リピート率で業界平均の2倍以上にもなる1店舗当たり売上高を実現する高効率経営が特徴。店舗全体が御客様に提供する“商品”であると考え、価格・品ぞろえ・設備・接客・立地などさまざまな面で、「スーパーマーケットのあるべき姿」が社員に浸透しているのが強み。「マツヤスーパーで買えば間違いない」といわれる店づくりを目指している。

9P67

調査時期は、2016 年 7～12 月。具体的な調査項目としては、①企業の沿革・事業概況、②当社の強み、③組織体制と従業員の状況、④シニア世代の活躍状況、⑤シニア世代活躍推進の背景、⑥シ
ニア世代活躍推進のメリット、⑦シニア世代社員の勤務形態・待遇、⑧シニア世代の活躍のための配慮と工夫などについて、詳細な内容を聴取した 2。各社のインタビュー録の作成においては、インタビュアー側の解釈・批評・総括などを極力排し、成功事例企業のナマの声をそのまま反映するように努めた。また、事実関係に誤りがないように、完成したインタビュー録には、発言者の方々に記述内容を確認していただいている。
こうして得た有用な情報を整理し、本章では、特に“シニア世代活躍のメリット”について抜粋
して明らかにする。

２ シニア世代の活躍により、企業にはどのようなメリットがあるのか
シニア世代就業者に対して実際に活躍の場を提供して成功している中小企業事例を観察すると、シニア世代活躍のメリットとして以下の各点が浮かびあがった（図表 2－2）。
(１) 労働力不足への現実的な対応策になる
シニア世代の活躍を図るメリットの一つ目は、言うまでもなく、労働力不足への現実的で速やかな対応策になる点である。よく知られているように、景気変動に伴う業務量の増加、あるいは大企
業の採用枠拡大のあおりを受け、中小企業は採用難に晒されやすい。人手不足に悩まされるなか、眼前の若年労働者の採用難を契機に、シニア世代への門戸を広げたという企業も少なくない。
後に、シニア世代社員を積極的に活用することになる事例企業においても、シニア世代採用の発端となる理由としては、労働力不足・採用難への現実的な対応であった例は多い（図表 2－3）。

図表２－２ シニア世代の活躍を推進するメリット

１ 労働力不足への現実的な対応策になる
２ 全体的な人件費の低減につながる
３ 法や行政の要請に応える取り組みができる
４ シニア世代社員のもつ技能や経験の継承が図れる
５ シニア世代社員が模範になり、職場の雰囲気づくりに貢献する
６ 実戦力としてシニア世代社員ならではの働きが期待できる
７ 誰もが働きやすい職場環境づくりにつながる

2

なお、インタビュー調査先企業の具体的な抽出方法としては、本稿「はじめに」で述べた観点から、中小企業 6 社を、政府刊行物・新聞・雑誌・ウェブを含む各種の公開情報や、信用情報会社が提供する企業データベース、当公庫の取引歴や調査歴のある企業群の蓄積データなどをもとに選定し抽出した。実際のインタビュー調査は、当該企業の社屋を訪問し、原則として法人代表者（例外 1 社）を中心に直接面談のうえ実施した。

10

図表２－３ メリットとして労働力不足への現実的な対応策を挙げるコメント例
社 名

労働力不足への現実的な対応策になる

東邦ハウジング㈱バブル景気の頃、当グループも多くの中小企業と同様、若手人材を採用できず、人手不足に直面した。そうしたなか、大手自動車メーカー系販売子会社で役員経験のある方（当時64歳）
を、当グループの自動車部門で採用した。これがシニア世代社員の活躍推進の端緒であった。

信濃運輸㈱

絶対的な人手不足も背景にある。基本的には、やはり若い人が欲しい。しかし、倉庫もドライ
バーも人手が足りない。そのため、パートの正社員化を進める一方、女性やシニア世代に雇用の幅を広げている。

資料：企業インタビュー結果より作成（以下、同様式の図表すべてにおいて同じ）

図表２－４ 継続雇用者の年間給与の水準（定年到達時の給与水準＝100 とした場合）

資料：独立行政法人労働政策研究・研修機構（2014 年）「高年齢社員や有期契約社員の法改正後の活用状況に関する調査」により、厚生労働省「平成 28 年版厚生労働白書」図表 1-3-13 を再作成。
（注）「企業規模合計」には、企業規模については無回答だった回答者数を含む。

(２) 全体的な人件費の低減につながる
シニア世代就業者の割合を増やすことで、企業全体として人件費の低減につながる点も、現実面
では、大きなメリットになる。一般的に、既存従業員を定年後に再雇用する場合、勤務条件が変わることもあって、定年前より賃金を下げて契約することが多い。例えば、独立行政法人労働政策研
究・研修機構「高年齢社員や有期契約社員の法改正後の活用状況に関する調査」（2014 年）によると、定年後の再雇用契約における年間給与水準は、定年到達時を 100 とした場合に多くのケースで減少しており、「61～70％」が回答全体の 22.9％を占めて最も多くなっている（図表 2－4）。
また、新卒人材などと異なり、すでに経験や技能のある分野を担当するシニア世代就業者なら、研修・訓練コストやそれに係る期間コストも抑えられる。ライフステージからみても、家賃負担や11

図表２－５ メリットとして人件費の低減につながるなどのコメント例
社名

全体的な人件費の低減につながる

東邦ハウジング㈱比較的早期からシニア世代社員の活躍を推進したことにより、バブル景気時に若手人材を無理して高待遇で採用しなくて済み、その後の人件費の抑制につながった。

信濃運輸㈱シニア世代社員を雇用すると、助成金などもあり、経験者を比較的低コストで雇える。

㈱加藤製作所シニア世代社員は、コスト面でも貢献している。以前、シニア世代社員の労働力を投入して土日祭日の工場稼働を可能にした際にも、既存社員に比べて低廉な労賃の負担で、効率の良
い365日稼働が実現できた。

㈱マツヤスーパー

シニア世代社員が、その経験を活かして店舗管理者に加わった結果、店長・副店長・副店長
代理という3人体制で回せるようになった。かつてより営業時間が長くなってきた今日でも、週休2日を適用しつつ、早番・遅番で店舗を運営でき、長時間労働を強いることもない。

図表２－６ 法や行政の要請に応える取り組みができるというコメント例
社名

法や行政の要請に応える取り組みができる㈱マツヤスーパー

シニア世代社員の割合は、次第に増してきた。高年齢者雇用安定法が改正され、それを意識したことも背景にある。

信濃運輸㈱シニア世代活躍推進の背景には、やはり高齢者雇用安定法がある。定年も法改正に対応して引き上げた。それ以前の定年は60歳であった。

育児支援などの福利厚生が不要なことが多い。
また、企業が中高年労働者を新たに雇い入れる場合、
ほ てん

一定の要件を満たせば各種の助成金を受給することができ、人件費が補填される。
実際に、事例企業からも「助成金などもあり、経験者を比較的低コストで雇える」「人件費の抑制につながった」などの声が聞かれた（図表 2－5）
。また、
「既存社員に比べて低廉な労賃の負担で、効率の良い 365 日稼働が実現できた」「シニア世代社員が、その経験を活かして店舗管理者に加わった結果、店長・副店長・副店長代理という 3 人体制で回せるようになった」などの声がある。シニ
ア世代就業者の割合を増やすことで、コスト減に加えて、商品やサービスの内容や提供方法を充実できることも、プラスアルファのメリットとして挙げられている。
(３) 法や行政の要請に応える取り組みができる
前章で述べたように、改正高年齢者雇用安定法の施行（2013 年 4 月 1 日）に伴い、業種・規模にかかわらずすべての企業が、希望者全員を対象に 65 歳まで安定的な雇用を確保するための措置を導入するよう義務づけられた。いうまでもなく、法や行政の要請がある以上、それに応える取り組み
を行い、適法な経営を実現することは、経営上のリスクを回避するためにも不可欠なことである。
実際、積極的にシニア世代活躍を進める事例企業各社からも、「高年齢者雇用安定法が改正され、それを意識したことも背景にある」「シニア世代活躍推進の背景には、やはり高齢者雇用安定法がある」などの声が聞かれた（図表 2－6）。
12

図表２－７ シニア世代就業者のもつ技能や経験の継承が図れるというコメント例
社名

シニア世代社員の持つ技能や経験の継承が図れる㈱加藤製作所

継続雇用のベテランが多数いる当社では、シニア世代社員の持つ技能の若手社員への継承がスムーズにできていることも強みとなっている。一つには、ベテランと若手をペアにして配置し、日々の業務を通じた技能継承を図っている。

㈱三友製作所

世代交代の観点から、現在の40歳代社員が育つまで、今まで培ってきた技能や経験・ノウハウ
等を若手に継承してくれるというメリットは、やはり大きい。

図表２－８ シニア世代社員が模範になり、職場の雰囲気づくりに役立つという例

社名

シニア世代社員が模範になり、職場の雰囲気づくりに貢献する

東邦ハウジング㈱実際、30～40歳代のセンター長の下に班長やフロア責任者として就いてもらい、新入パートやアルバイト等を指導しているシニア世代社員もいる。
従業員のロールモデルとして歯車加工の作業に引き続き従事してもらうだけでなく、若手の育成において常に中心的な役割を果たしてもらっている。

㈱内野製作所

新入社員全員に必ず現場研修をさせるが、その際には70歳代シニアの下に新人を付けるようにしている。若手に対し、会社の良い部分を伝えてくれる点でシニアはプラスの存在である。
70歳代になっても現役で活躍するシニア世代と身近に接し、ものづくりに対する姿勢に触れ、指導を受けることで、新人たちも感化される部分があるようだ。

(４) シニア世代社員のもつ技能や経験の継承が図れる
シニア世代社員が培ってきた技能や経験を若手社員に継承できるのは、企業全体の底上げになり、
大きなメリットといえる。特に、新入社員向け研修や訓練においては、多忙な中心世代社員よりも、同等以上の技能や経験をもちながら比較的時間に余裕のあるシニア世代社員のほうが適任である。
事例企業でも、「シニア世代社員のもつ技能の若手社員への継承がスムーズにできていることも強みとなっている」「今まで培ってきた技能や経験・ノウハウ等を若手に継承してくれるというメリッ
トは、やはり大きい」として、その効用を認めている（図表 2－7）。
(５) シニア世代社員が模範になり、職場の雰囲気づくりに貢献する
すでに引退できる年齢になっても、依然として働く意欲が高く、知識・経験・技能を活かして熱心に仕事に取り組むシニア世代社員は、若手社員にとって一つの模範である。また、働ける環境があること自体に感謝の気持ちをもつシニア世代社員も多く、その誠実な姿勢が活気ある職場の雰囲
気づくりに貢献することも多い。数値では測れないが、これも重要なメリットである。
事例企業各社のなかにも、70 代のシニア 3 名に歯車加工に引き続き従事してもらうだけでなく、「若手の育成において常に中心的役割を果たしてもらっている」というケースや、「70 代になっても現役で活躍するシニアに身近に接し、ものづくりに対する姿勢に触れ、指導を受けることで、新人たちも感化される部分があるようだ」という所感も聞かれる（図表 2－8）
。同事例では、シニア
13図表２－９ 実戦力としてシニア世代社員ならではの働きが期待できるとする例

社 名

実戦力としてシニア世代社員ならではの働きが期待できる㈱マツヤスーパー

シニア世代社員の優れた点として、豊かな人生経験が様々な接客場面に活きることがある。

信濃運輸㈱

作業員としてだけではなく、管理職的な役割への期待もある。

㈱加藤製作所

機械だけではできない部分では、シニア世代の力が活きる。そこが当社の力となっている。
経験を応用する必要がある。さまざまなリスクヘッジ、トラブルシューティング、アフターサービスができる人が重宝される。シニア世代社員が活躍できる局面も多い。

東邦ハウジング㈱長期間・多くの機会で培った信頼関係は、長く幅広く当社とお付き合いいただける御客様を増やすことになり、永年勤めている社員ほど御客様のストックが増えていくため、若手より営業成績が良好なシニア世代社員も珍しくない。
自動車メーカー系販社OBにも不動産部門に異動してもらい、自動車部門で構築済みのシステ
ムと同様に、目標管理などの構築を始めた。

㈱三友製作所

指導訓練の経験豊富な技術者で、厚生労働省認定ものづくりマイスターも有している取引先のOBを招き、中途採用した。そして、本社工場の工場長に就任し、機械加工部門を統括してもらっている。おかげで、必ずしも社外実習に行かなくても良くなった。

世代社員は「若手に対し、会社の良い部分を伝えてくれる点でシニアはプラスの存在である」だと認識されている。
(６) 実戦力としてシニア世代社員ならではの働きが期待できる
上述のように、シニア世代社員の働きは、技能承継や模範的役割など、若手社員などへの好影響という観点からみたものが多いが、そうした間接的・触媒的な機能だけにとどまらず、シニア世代
社員ならではの直接的な働きも大きい。例えば、経験や実績に基づいた管理能力や指導力、専門知
識や熟練技能、長年培ってきた顧客人脈・ネットワークなど、実戦力としてシニア世代社員が発揮する強みがある。当初は、シンプルな人手不足対策やコスト抑制のために取り組み始めたシニア世
代活躍促進が、次第に、シニア世代社員ならではの働きを実感するようになった事例もある。
先端的な設備や設計ソフトの操作、プログラミング等の扱いは、当然、若手社員にかなわないが、「機械だけではできない部分では、シニア世代の力が活きる」との指摘もあり、そこが企業全体の力の一部を構成しているという（図表 2－9）
。また、不動産業のように作業標準をつくりにくい業
界では、特に「経験を応用する必要がある。さまざまなリスクヘッジ、トラブルシューティング、
アフターサービスができる人が重宝される。シニア世代社員が活躍できる局面も多い」という。
接客がある業種の事例では、シニア世代社員の強みとして「豊かな人生経験がさまざまな接客場
面に活きることがある」ことを挙げられている。特にレジ係等で「シニアの特性が、お客様への気遣い、接客という点で、よいサービスにつながっていると感じる」という。
また、取引先などの大企業 OB を雇い入れた事例企業では、彼らが有する知識などは、中小企業である自社内にはない知識、不足しがちな能力を取り入れられるメリットを挙げている。企業の基盤を築く際に、「経験豊富な大企業 OB 等を採用して、その知見で、事業・組織の基盤やシステムを
14

図表２－10 誰もが働きやすい職場環境づくりにつながるというコメント例
社 名

誰もが働きやすい職場環境づくりにつながる㈱マツヤスーパー

シニア世代社員は働きやすくなっているが、導入の目的は、特にシニア世代だけを意識したわ
けではない。社員全般に優しい職場になれば、シニア世代社員は楽になり、女性や若者も楽になる。そういう意図による整備である。

構築する」時期があったとしている。技術・技能的な面でも、大企業出身のシニア世代社員を嘱託図として雇い入れ、技術顧問と呼び、さまざまなアイデアや意見を得ているケースもある。
(７) 誰もが働きやすい職場環境づくりにつながる
シニア世代社員が活躍するためには、体力面や勤務時間などの面で負担軽減を図ったり、ICT 技術なども利用して、見やすく、わかりやすく、間違えにくくするなど、ある程度の配慮も必要である。しかし、こうした改善の方向性は、何もシニア世代社員向けだけに限らず、結局は誰もが働きやすい職場づくりを推進することになる。
成功事例企業においても、重量物の品出し・陳列で体に負担がかからないよう車輪つきカートシ
ステムをそろえた改善例では、直接的にシニア世代の負担を軽減し、働きやすくしたのだが、「特にシニア世代だけを意識したものではない」といい、「社員全般に優しい職場になれば、シニア世代社
員は楽になり、女性や若者も楽になる」と指摘する（図表 2－10）。
こうした職場環境づくりの取り組みが、ひいては、作業エラーや事故の減少、採用や定着率の向
上、社外評価の高まりなどにつながるのである。今日の「働き方改革」の趣旨にも即しており、人材獲得という観点からは、いわば競争力増強のための取り組みと考えてもよい。シニア世代社員の活躍推進が契機になり、広範な意味で企業体力の向上につながる。これこそ、大きなメリットといえるだろう。

15

16

第３章 シニア世代が働く理由・働きがいは何か ～アンケート・面談調査の結果
１ シニア世代を主対象とした就業者へのアンケート調査・インタビュー調査
前章で述べた成功事例企業へのインタビュー調査に加え、企業における働き手の意識を探るため、
本件では、2 種類の調査を実施した。調査の方式は、(1)シニア世代を主対象とした就業者へのアン
ケート調査、および、(2)シニア世代就業者へのインタビュー調査であり、以下にその仕様を示す。
(１) シニア世代を主対象とした就業者へのアンケート調査の仕様○調査票タイトル：「お仕事と生活に関するアンケート」○調査方法：ウェブアンケート（モニター調査）○実施時期：2016 年 8 月○調査対象：中小企業（300 名以下）に勤める 60～70 歳のシニア世代就業者とそのレファレンスグループ（大企業に務めるシニア世代就業者、シニア世代無業者、他世代の就業者等）○有効回答数：3,090 名＜割付条件と有効回答数＞
世 代

企業規模

年代層

男 性

女 性

30-39歳

206 (200)103 (100)

55-59歳

309 (300)

103 (100)

30-39歳

103 (100)103 (100)

55-59歳

103 (100)103 (100)

60-64歳

515 (500)

103 (100)

65-70歳

412 (400)

103 (100)

60-64歳

206 (200)103 (100)

60-64歳

206 (200)103 (100)

60-64歳

103 (100)103 (100)

中小企業
他世代
大企業

中小企業
シニア
世代

大企業
無業者

計 3,090 （3,000）（注）1 数値は有効回答数（括弧内は割付数）
2 シニア世代については正社員か非正規社員かは問わず、他世代については正社員とした。
3 調査の企画、基本仕様、設問の作成、ウェブ調査画面の概案作成については、日本政策金融公庫総合研究所が主導して三菱 UFJ リサーチ＆コンサルティング㈱と共同で行い、回答データの集計は三菱 UFJ リサーチ＆コンサル
ティング㈱が行い、調査実施にあたりウェブ調査画面の詳細作成、調査対象サンプルの抽出、回答状況の管理、
回答データのクリーニングについては、㈱マクロミルが行った。
4 本レポートでは、中小企業に勤めるシニア世代就業者と大企業に勤めるシニア世代就業者（男性）の意識に、特に着目して分析を行っている。

(２) シニア世代就業者へのインタビュー調査の仕様
上記のアンケート調査では把握しきれないシニア世代就業者個々人の就労状況や就労意識、および、その背景についても把握するため、シニア世代就業者へのインタビュー調査を行った。スタイ
17

ルとしては、①グループインタビュー調査、②特定企業従業員への個別インタビュー調査とした。
調査に御協力いただいた方は計 27 名。うち 65 歳以下が 15 名、66 歳以上が 12 名である。定年前
勤務先に継続雇用されている方が 14 名（継続雇用予定 2 名を含む）、定年後に取引先中小企業に転籍した方が 3 名、定年後に自力就職した方が 9 名（継続雇用を経た人を含む）、
無業者が 1 名である。
定年前後に大企業から中小企業に転職した経験のある方を数えると、27 名中 10 名になる。
有業者の現在の勤め先は、1 名を除いて中小企業（従業員 300 名以下）であり、製造業が 12 名、非製造業が 14 名。グループインタビューは東京と大阪の 2 カ所で開催したが、調査対象者の居住地
または勤務地は、東京、大阪、千葉、茨城、京都、兵庫、滋賀、岐阜の 8 都道府県に渡っている。
主なインタビュー項目は、就労状態、定年前後での就労状況の変化、就労意識（働く理由、いつまで働きたいか、どのようなときにやりがい・喜びを感じるか等）である。
二つのスタイルのインタビューを並行実施したことによって、就労状況が異なり、多様なバックグラウンドをもつシニア世代の状況や意識を聞くことができた。
① 就業者グループインタビュー調査
東京および大阪で各 1 回、各 6 名を対象に実施した。対象者は、（1）のアンケート調査に回答したシニア世代のうち、指定日時・会場で行うグループインタビューに協力可能な方から選定した。
選定にあたっては、居住地が東京・大阪だけになるべく集中しないよう周辺地域を含むように配慮しつつ、年齢層（65 歳未満か以上か）や定年前後の企業規模・業種、就業経緯（定年前勤務先での継続雇用か、定年後の再就職か）等を考慮した。また、女性や無業者を含むようにした。
② 特定企業従業員へのインタビュー調査（3）の企業インタビュー調査（6 社）を実施する際に、同社に勤めるシニア世代就業者に対するインタビューにも許諾をいただき、経営者とは別の場において各社 1 名以上の従業員を対象にインタビュー調査を行った。

２ シニア世代就業者が働く理由とは、何か？
まず、先に示したシニア世代を主対象とした就業者へのアンケート調査およびインタビュー調査の結果を整理し、「シニア世代就業者が働く理由は何か」「いつまで働きたいか、働きがいは何かな
どについて、明らかにしていく。まず、シニア世代就業者は、なぜ働くのだろうか。

(１) 経済的な必要性が大きいとする割合が高い
中小企業で働く 60～64 歳のシニア世代就業者の 48.0％が「経済的な必要性は、かなり大きい」と回答しており、「経済的な必要性は、やや大きい」（26.6％）と合わせると、“経済的な必要性が大きい”とする人が 74.6％を占めている。65～70 歳でも、“経済的な必要性が大きい”とする割合は44.2％と、60 代前半層に比べれば低いものの、半数近くを占めている（図表 3－1）。
また、比較対照として、大企業で働く 60～64 歳の就業者についてみても、“経済的な必要性が大きい”とする割合は 75.2％と高い。一般的に、大企業のほうが生涯賃金は高いとされるが、経済的な必要性により働くシニア世代就業者の割合は、企業規模によらず同程度に高いといえる。

18

図表３－１ 経済的な必要性により働かなくてはならない程度
全体

中小企業勤務者（男性60～64歳）％

中小企業勤務者（男性65～70歳）％

大企業勤務者（男性60～64歳）％

経済的な必要性は、かなり大きい

515
100.0
412
100.0
206
100.0

247
48.0
87
21.1
94
45.6

経済的な必要性は、やや大きい

経済的な必要性は、さほど大きくない

137
26.6
95
23.1
61
29.6

経済的な必要性は、
小さい

101
19.6
167
40.5
38
18.4

30
5.8
63
15.3
13
6.3

資料：アンケート調査結果により作成（以下、同様式のすべての図表において同じ）

図表３－２ 今、現在、『働く必要性』として重要なもの【1 位】（5 位まで選択）

全 体

中小企業勤務者（男性60～64歳）

中小企業勤務者（男性65～70歳）

大企業勤務者（男性60～64歳）

n
515

％
100.0

n
412

％
100.0

n
206

％
100.0

生活費や扶養費・教育費に充てるため

268

52.0

143

34.7

113

54.9

老後や将来に備えるため

69

13.4

77

18.7

25

12.1

住宅ローンや借金の返済のため

56

10.9

15

3.6

14

6.8

健康のため、頭や体を動かすため

26

5.0

47

11.4

18

8.7

辞めると会社に迷惑が掛かるため

14

2.7

13

3.2

1

0.5

趣味・娯楽の費用に充てるため

13

2.5

24

5.8

7

3.4

働くのが当たり前だと思うため

13

2.5

10

2.4

3

1.5

上記のような意欲も必要性も感じない

9

1.7

5

1.2

4

1.9

社会や人、仲間とのつながりを保つため

7

1.4

13

3.2

3

1.5

働くこと自体が好きなため

7

1.4

5

1.2

0

0.0

家でゴロゴロしていても仕方がないため

6

1.2

10

2.4

1

0.5

培った経験やスキルを活かすため

6

1.2

17

4.1

3

1.5

生活のリズムや刺激を得るため

4

0.8

7

1.7

4

1.9

世間や近所への体裁がわるいため

3

0.6

2

0.5

0

0.0

社会の一員として貢献したいため

3

0.6

2

0.5

3

1.5

まだやりたい仕事があるため

3

0.6

4

1.0

3

1.5

事業資金を貯めるため

2

0.4

2

0.5

0

0.0

家族や周囲からの圧力があるため

2

0.4

1

0.2

0

0.0

受けた教育や取得した資格を活かすため

2

0.4

10

2.4

3

1.5

会社や同僚に貢献したいため

1

0.2

3

0.7

0

0.0

仕事を通して向上したいため

1

0.2

2

0.5

1

0.5

友人は多くが働いているため

0

0.0

0

0.0

0

0.0

（注） 四捨五入により、％欄の合計は、100.0 にならない（以下、同形式の表において同じ）。

(２) 働く理由の第 1 位は、生活費や扶養費・教育費に充てるため働く理由として第 1 位に挙げられたものについてみると、中小企業で働く 60～64 歳では「生活費や扶養費・教育費に充てるため」（52.0％）を挙げる割合が最も高く、次いで「老後や将来に備えるため」（13.4％）、「住宅ローンや借金の返済のため」（10.9％）の割合が高く、これらが上位 3 項目となっている（図表 3－2）。
19

図表３－３ 経済的理由により働いている就業者のインタビュー回答
分類

65歳
以下

経済的理由により働いている就業者の言葉

発言者

経済的理由。家のローンがある。

59歳男性

401Kがまだもらえない。

60歳男性

ねんきん定期便をみて、３人家族では生きていけないと思ったため。

60歳男性

年金だけでは不足。生活に豊かさが欲しい。

60歳男性

働きがいを得たいというよりは、年金支給までのつなぎの意識が強い。

61歳男性

生活のために働いている。若い頃に投資に失敗した。

63歳男性

経済的理由。子どもがまだ学生。

64歳男性

子どもが働いておらず、面倒をみる必要がある。

64歳男性

66歳から年金受給だが､息子がまだ大学生でもうしばらくお金がかかる｡その後は慎ましく生活できるは
65歳男性
ず。
66歳
以上

年金だけでは暮らせないので、70歳を過ぎても働きたい。子供は社会人となりお金はかからないが、ベースが低いので生活は厳しい。マンションの管理費も高いし、介護保険料も高い。健康保険料の支払いもある。

66歳男性

将来の生活を考えると今後も働き続けたいる

67歳男性

経済的理由を考えると、ずっと働かないといけない。

68歳男性

お金も必要。ローンがある。

71歳男性

資料：就業者インタビュー結果より著者作成（以下、すべての同様式の図表において同じ）

中小企業勤務者の 65～70 歳でも、「生活費や扶養費・教育費に充てるため」（34.7％）を挙げる割
合が最も高く、「老後や将来に備えるため」（18.7％）が次いでいる点は変わらないが、年齢が進んだことから「住宅ローンや借金の返済のため」（3.6％）を挙げる割合は低くなり、代わって「健康のため、頭や身体を動かすため」（11.4％）が上位 3 項目に入る。
このアンケート結果に加えて、シニア世代就業者インタビュー調査の結果をみても、働く理由として、経済的な必要性を挙げる具体的な声が多く聞かれた（図表 3－3）
。もちろん、経済的理由だ
けがすべてではなく、「健康によい」「生活に張りがあったほうがよい」などの主旨の具体的な言葉も、相当程度見いだすことができる（図表 3－4）。

(３) 働こうという意欲は、60～64 歳、65～70 歳とも高い
経済的理由により働く就業者が多いとなると、要するに、働く意欲はないがやむを得ず働いているケースが多いのかという疑問がわく。そこで、直接的に“働く意欲”について集計してみると、中小企業で働く 60～64 歳、65～70 歳ともに、“働く意欲がある”と表明した人が 65％以上を占め、意外にも高い割合を示している。具体的には、中小企業で働く 60～64 歳では、
「働く意欲があるし、働く必要性もある」（55.9％）とする割合が最も高い。ただし、「進んで働きたいわけではないが、働く必要性がある」（29.7％）が次いでいる（図表 3－5）。こうした回答から“働く意欲がある”ものを抜き出して、「働く意欲があるし、働く必要性もある」と「働く意欲はあるが、必ずしも働かな
ければならないわけではない」（9.1％）を足すと、合計 65.0％になる。
65～70 歳でも、「働く意欲があるし、働く必要性もある」（49.0％）と回答した割合が最も高く、「進んで働きたいわけではないが、働く必要性がある」は 20.6％、「働く意欲はあるが、必ずしも働かなければならないわけではない」は 28.6％となっている。
「働く意欲がある」とする割合を合20図表３－４ 経済的理由以外の理由により働いている就業者のインタビュー回答
分類

65歳
以下

66歳
以上

経済的理由以外の理由により働いている就業者の言葉

発言者

経済的な理由が一番だが、辞めたら何もやらなくなってしまいそうだから。職場に来れば身体も動かすが、辞めたら気を張ることもなくなる。

59歳男性

経済的な理由はなく、体力の低下等は嫌なので働いている。

65歳男性

働けるうちは働こうと思っている。働くことが好き。先輩が75、6歳になっても働いている姿をみると、まだまだ働けると思う。リタイアした人は腑抜けのようなイメージになっている。働いている人はピンピンとし 65歳男性ている。
家にいると誰ともコミュニケーションがとれないが、職場に来ればさまざまな方とコミュニケーションが取れるので、自分の生活のハリにはなっている。今の健康状態を保てているのも働いているからだと思っ
ている。

67歳女性

重い荷物を運んで階段の上り下りをするなど、良い運動になる。

68歳男性

57歳定年後、関係会社等で65歳まで働いた。その後、１年くらい遊んでいた。初めのうちは、結構自由な時間があっていいと思ったが、だんだん家にいても手持ちぶさたで苦痛になった。今の仕事は品物
68歳男性を持って歩き回らねばならず結構大変だが、何とか持ちこたえて今の健康がある。お金の方は度外視しないといけないが。規則正しく、毎日家にいるよりは充実している。
働くのをやめても何とか食べていけるとは思う。でも、やめたら老け込んで自分がだめになる。若い人と接することで、体調を整えて、若くあることができる。家にいてテレビを見ていたらだめである。気が張っ 71歳男性ていないと。
自分の健康のため。勤めているから、朝起きないとだめだと思う。

71歳男性

図表３－５ 現在、働くことに関してどのように考えるか全体

中小企業勤務者（男性60～64歳）％

中小企業勤務者（男性65～70歳）％

大企業勤務者（男性60～64歳）

％

515
100.0
412
100.0
206
100.0

働く意欲があるし、働く必要性もある。

288
55.9
202
49.0
108
52.4

進んで働きたいわけではないが、
働く必要性がある。

153
29.7
85
20.6
55
26.7

働く意欲はあるが、働く意欲はまったくない
必ずしも働かなければが、働く必要性がある。
ならないわけではない。

18
3.5
7
1.7
10
4.9

47
9.1
118
28.6
31
15.0

働く意欲もないし、働く必要性もない。

9
1.7
0
0.0
2
1.0

計すると、77.7％とかなり高い割合を示している。
このように、中小企業で働く 60～64 歳、65～70 歳とも、
「働く意欲がある」とする割合が高い（各65.0％、77.7％）。そして、「働く意欲がある」とする割合だけ合計してみると、意外にも 65～70 歳のほうが 60～64 歳よりも高い。そして、その内訳には違いがあり、「働く意欲があるし、働く必要性もある」とする割合は 60～64 歳のほうが高く、「働く意欲はあるが、必ずしも働かなければならないわけではない」は 65～70 歳のほうが高くなっている。推測するに、働く必要性があると感じていた 60 歳代前半の頃は、さほどでもなかったが、年金の受給が始まり、子供が完全に巣立って、働く必要性が薄まった頃になって、改めて自らの“働く意欲”に気付いたということだろうか。
なお、「働く意欲はまったくないが、働く必要性がある」ないし「働く意欲もないし、働く必要性もない」など、「働く意欲がない」とする割合は、60～64 歳、65～70 歳のいずれについてもきわめて低くなっている（各 5.2％、1.7％）。今日のシニア世代の高い勤労意欲がこの結果に表れている。
21

３ シニア世代就業者は、何歳になるまで働きたいのか？
前項までで、高い勤労意欲をもつ今日のシニア世代の姿が明らかになったが、では、これから何歳になるまで働きたいのかについて尋ねたところ、「可能な限り働きたい」「70 歳まで働きたい」という回答が最も多いことが明らかになった。
具体的には、中小企業で働く 60～64 歳、65～70 歳とも「可能な限り」との回答割合がそれぞれ39.2％、56.8％と最も高く、次いで、60～64 歳では「65 歳まで」
（26.0％）が、65～70 歳では「70歳まで」（31.6％）を挙げる割合が高くなっている（図表 3－6）。
個々のインタビュー調査結果からも、65 歳を超えても働きたいという声や、可能な限り働きたいという声が多く聞かれた。ただし、必ずしも同じ条件で働き続けたいという意味ではなく、体力や健康、家族の介護等の理由で、年齢が高まるとともにペースを落として働きたいという声、あるいは、自ら引退の目安となる上限年齢を心に決めている例もみられた（図表 3－7）。

図表３－６ もしできるなら､いつまで働きたいか【現時点の希望】

可能な限り

70歳まで

65歳まで

60歳まで

年金を
もらえるまで働かなくてよいなら早くリタイヤ
したい

515

202

91

134

4

33

51

100.0

39.2

17.7

26.0

0.8

6.4

9.9

412

234

130

9

1

1

37

100.0

56.8

31.6

2.2

0.2

0.2

9.0

206

63

32

67

2

27

15

100.0

30.6

15.5

32.5

1.0

13.1

7.3

全体

中小企業勤務者（男性60～64歳）％

中小企業勤務者（男性65～70歳）％

大企業勤務者（男性60～64歳）％

図表３－７ 働ける量や年齢の限界を自ら意識している例
分類

働くのに自ら年齢上限や抑制を設定している理由の例

発言者

今と同じだけ、あるいは今以上にやれるかというと、体力的に難しいのではないか。重たいものを持つことはないが、現場なので、身体的に負担がかかったり精神的に疲れるところがある。50歳と比べても59歳男性
60歳はきつい。この先はもっときつくなると思う。給料は高いに越したことはないが、体力的に落ちている分、仕事をセーブしてほしいというのもある。その分、給料が減るのは仕方がないと思う。
ペースを
落として
働きたい
とする例

体力が続く限り働き続けたいと考えている。だが、いまの仕事を続けることは体力的にも難しい。

60歳男性

体力の衰えを感じる。以前のように一日、若者の横について仕事をみるようなことは難しくなった。

60歳男性

毎日勤務はもう疲れた。週に2～3日勤務するような働き方も認めていってほしい。

60歳男性

親の介護があり、ふだんは在宅勤務という形態で仕事を手伝っている。採用や研修時など、会社からどうしてもと言われた際は、出社して仕事を手伝っている。在宅勤務が認められているので働ける。

67歳女性

この年齢で一日立ち仕事をするとなかなかきつい。長いことやってきたから苦ではないが疲れる。我々は年を取っているので、班長が負荷をかけないように仕事を回してくれる。今日中に終わらせないとい 71歳男性
けない仕事というのもたまにはあるが、負担をかけないようにしてくれる。それはありがたい。
年齢の
上限
を自ら
決めて
いる例

70歳まで働こうと思っている。経済的な理由を考えたらずっと働き続けないといけないが、70歳以上になって無様な姿を見せたくないという思いがある。

68歳男性

区切りとしては年金支給開始の65歳までと考えている。その後は、働くよりは違うところに生きがいを求61歳男性
めたい。例えば、旅行や孫の世話など。
65歳までかと思っている。体力的につらい。この1～2年で一気に体力が落ちたと感じる。歩くのが遅く62歳男性
なった、頭の回転が遅くなった、朝起きるのがつらくなった、土日も外出しなくなった等、変化を感じる。

22

４ シニア世代就業者が働きがいを感じるのは、どのような時か？
ライフステージがあがり、若い頃とは、体力も生活環境も家族の状況も変化したシニア世代就業
者は、仕事に対するやりがい・働きがいに対する考え方も当然変化しているものと考えられる。
具体的には、シニア世代就業者は、どのような時に働きがいや喜びを感じるのだろうか。まずは
アンケート調査の該当項目を整理してみる。

(１) 定年前後で「昇給」「評価」「目標達成」から「能力発揮」「納得できる仕事」に変化
中小企業で働く男性 60～64 歳では、定年を迎える以前のやりがい・喜びとして「自分の業績が給料に反映する・昇給する」（33.8％）を挙げる割合が最も高く、「顧客に喜ばれる」（30.9％）、「会社の業績が上がる」（28.0％）、「会社が社会や顧客から高く評価される」（25.4％）、「業務上の目標を達成する」（24.1％）が次いでいる（図表 3－8）。
一方、定年を迎えた以後または再就職後のやりがい・喜びとしては、「その他（あてはまるものはない）」（27.9％）を除き、「顧客に喜ばれる」（26.0％）が最も高く、「自分の培った能力が活かせる」（24.0％）、「自分が納得する出来栄えの仕事ができる」（16.8％）、「会社の業績があがる」（16.8％）
が次いでいる。
両者を比べると、「顧客に喜ばれる」と「会社の業績があがる」は、定年前後のいずれにおいても上位 5 項目に挙がっている。一方、定年を迎える以前には上位だった「自分の業績が給料に反映
する・昇給する」「会社が社会や顧客から高く評価される」「業務上の目標を達成する」は、定年後には上位 5 項目に挙がらなくなり、代わりに「自分の培った能力が活かせる」「自分が納得する出来
栄えの仕事ができる」が上位 5 項目に挙がっている。

(２) 定年を迎えた以降は、年代間で働きがいに大きな相違はない「定年を迎えた以後または再就職後」のやりがい・喜びについて、中小企業で働く男性 65～70歳についてみても、やはり「自分の業績が給料に反映する・昇給する」「業務上の目標を達成する」

図表３－８ 定年前後での働きがいの変化（中小企業勤務者・男性 60～64 歳）（複数回答）
定年を迎える以前

定年を迎えた以後または再就職後％％①自分の業績が給料に反映する・昇給する

33.8①その他（あてはまるものはない）

27.9②顧客に喜ばれる

30.9②顧客に喜ばれる

26.0③会社の業績が上がる

28.0③自分の培った能力が活かせる

24.0④会社が社会や顧客から高く評価される

25.4④自分が納得する出来栄えの仕事ができる

16.8⑤業務上の目標を達成する

24.1④会社の業績が上がる

16.8

資料：アンケート調査結果により作成（次表についても同じ）

23

図表３－９ 定年を迎えた以後の働きがい（中小企業勤務者）（複数回答）
中小企業の男性60-64歳

中小企業の男性65-70歳％％①その他（あてはまるものはない）

27.9①自分の培った能力が活かせる

27.7②顧客に喜ばれる

26.0②その他（あてはまるものはない）

26.2③自分の培った能力が活かせる

24.0③顧客に喜ばれる

25.9④自分が納得する出来栄えの仕事ができる

16.8④同僚・部下から頼りにされる

25.6④会社の業績が上がる

16.8⑤会社の業績が上がる

21.4

は、上位 5 項目には挙がらない（図表 3－9）。
60～64 歳と 65～70 歳を比べると、上位 5 項目については、順位にやや変動はあるもののほぼ同じである。特に、「顧客に喜ばれる」「自分の培った能力が活かせる」「会社の業績があがる」が共通
して挙げられている。一方、両者の違いとしては、60～64 歳では 4 位に挙がった「自分が納得する
出来栄えの仕事ができる」が、65～70 歳では上位 5 項目には挙がらず、代わりに「同僚・部下から頼りにされる」が 4 位に入っている。
定年後のやりがい・喜びとして、「自分の業績が給料に反映する・昇給する」や「業務上の目標を達成する」が挙がらない理由は、定年後の雇用契約において、個人の営業目標は課されない、自己の業績が給料に反映しない、昇給につながらない、という条件になっていることが多いためと考えられる。実際に、インタビュー調査結果からは、定年後の再雇用や再就職では、給料は一律、働きぶりや業績は反映されない、就いている仕事には目標やノルマがないという声が複数聞かれた。

(３) 定年を迎えた以後の働きがいは、「社会貢献」「能力発揮」「家族」など「定年を迎えた以後」と「定年を迎える以前」で、やりがい・喜びとして挙げる事項を比べると、「自分の業績が給料に反映する・昇給する」や「昇進・昇格する」「業務上の目標を達成する」は、
10 パーセントポイント以上も減少しており、「責任ある立場や仕事を任せられる」についても、やりがい・喜びとして挙げる人の割合が大きく減っている（図表 3－10）。
逆に、定年前後で割合が増加している事項は、「社会に貢献したと思える」「自分の培った能力が活かせる」「家族に理解される、認められる」などである。
シニアインタビュー調査結果でも、定年前後で、やりがい・喜びは変化するとの声が聞かれた（図表 3－11）。変化する理由としては、加齢を理由にする人もあれば、加齢は理由ではなくポジションが変わったためだとする人もあった。
また、「ガツガツした働き方はこれ以上十分かなと思い始めた」など意識の変化を挙げる人もみられた。
年齢とともにライフステージを歩んでいけば、それにつれて、各人の関心事は、結婚・育児・住宅・昇進・健康・介護・老後などと変化していくの自然である。加えて、それぞれが培ったスキル・経験・資産・地位などを背景にして、やりがいや喜びも多様な方向に変容していくと考えられる。

24

図表３－10 定年前後での働きがいの変化幅（複数回答）
定年後－定年前
60～64歳 65～70歳(ﾊﾟｰｾﾝﾄﾎﾟｲﾝﾄ)
全 体

会社の業績が上がる

-11.2

-15.8

【定年を迎える以前】
中小企業勤務者（男性60～64歳）【定年を迎えた以後または再就職後】

中小企業勤務者（男性65～70歳）

中小企業勤務者（男性60～64歳）

中小企業勤務者（男性65～70歳）

n

％

n

％

n

％

n

％

515

100.0

412

100.0

358

100.0

332

100.0

144

28.0

153

37.1

60

16.8

71

21.4

会社が社会や顧客から高く評価される

-9.2

-9.4

131

25.4

113

27.4

58

16.2

60

18.1

自分の業績が給料に反映する・昇給する

-22.6

-29.1

174

33.8

147

35.7

40

11.2

22

6.6

昇進・昇格する

-17.8

-26.5

112

21.7

124

30.1

14

3.9

12

3.6

業務上の目標を達成する

-10.4

-20.5

124

24.1

138

33.5

49

13.7

43

13.0

顧客に喜ばれる

-4.9

-2.0

159

30.9

115

27.9

93

26.0

86

25.9

上司から好評価を受ける

-6.1

-5.9

82

15.9

64

15.5

35

9.8

32

9.6

同僚・部下から頼りにされる

-6.2

-1.1

114

22.1

110

26.7

57

15.9

85

25.6

家族に理解される、認められる

0.1

1.1

50

9.7

50

12.1

35

9.8

44

13.3

責任ある立場や仕事を任せられる

-10.9

-16.5

102

19.8

120

29.1

32

8.9

42

12.7

自分の培った能力が活かせる

0.3

4.4

122

23.7

96

23.3

86

24.0

92

27.7

自分自身で成長したと思える

-2.0

-4.0

29

5.6

40

9.7

13

3.6

19

5.7

自分が納得する出来栄えの仕事ができる

-1.1

-0.6

92

17.9

67

16.3

60

16.8

52

15.7

社会に貢献したと思える

1.6

4.6

39

7.6

33

8.0

33

9.2

42

12.7

会社に貢献したと思える

-2.0

3.3

59

11.5

57

13.8

34

9.5

57

17.2

この中にあてはまるものはない

12.8

12.6

78

15.1

56

13.6

100

27.9

87

26.2

(注) 図表中、網かけをしている箇所は、定年を迎えた以後のほうが、やりがいや喜びを感じる割合が高くなっている項目（差がプラス）。

図表３－11 やりがい・喜びは変化するという意見（インタビュー調査より）

やりがい・喜びは変化するとの意見

発言者

就業形態

転職を重ねる背景には上昇志向があった。外資では年功序列はまったくなかった。散々仕事をやり尽くしたので、現在は自分な好きなことを自分のペースでやっていきたいと思ってい 60歳男性
る。50歳代中盤くらいから、ガツガツした働き方はこれ以上十分かなと思い始めた。

他社再就職

定年前後で大きく意識は変わった。若かった頃は、昇進昇格、会社の業績をあげたいという意識はあった。中小企業に転職後、その意識は特に強くなった。だが現在は、現役世代の人たちが、いかに対人関係も良く、働きやすく、生き生きと働いてくれるかを見ることが仕事で 62歳男性 同会社再雇用
あり、自分がどうこうなりたいという意識はまったくない。意識が変化した一番の要因は、ポジションが変わったためである。年齢を重ねたため、ということではない。
40代、50代の頃は、会社のために、業績をあげるかを考えてきた。55歳時、子会社に行ってから、会社のためより、自分のために時間を費やしたいという意識に変わってきた。意識の変 65歳男性
化は、年齢を重ねてきたことに起因する。

他社再就職

定年まで勤めたメーカーは古い体質で、ポジション＝年齢のような世界であった。上昇志向
で他社に異動する人もいたが、自分は転職などはせず、定年まで勤めあげた。現役時代
は、家族を世間並みに食わせていくことを第一に考え、上昇志向などは一切なく、会社にしがみついてきたといってよい。65歳までの継続雇用の仕組みはあったが、嫌な顔をされることが嫌で定年で辞めた。定年後はとにかく気楽な仕事がよいと思っていた。やりがいはないが、楽しく働いている。仕事に対する意識は、ポジションが変われば変わる。

他社再就職

25

68歳男性

図表３－12 定年後の仕事には、やりがい・喜びがないという意見（インタビュー調査より）
定年後の仕事には、やりがい・喜びがないとする声

発言者

就業形態

覚えることはいろいろとあるが、ノルマもないし、皆一律なので、やりがいは特にない。

63歳男性

他社再就職

いまの職場は退屈で、時間を潰すのが大変というのが正直なところ。

62歳男性

同会社再雇用

今の仕事は面白いとは感じるが、若い人と仕事は同じであり、やりがいは感じていない。

68歳男性

他社再就職

気を遣われて軽い仕事はしたくないし、面白くない。その意味では現状の仕事は面白みに
かける。

65歳男性

他社再就職

(４) 働きがいの有無には、定年後に携わる仕事の性質が影響
インタビュー調査結果では、定年を迎えた以後または再就職後の働きがいについて、さまざまな声が聞かれた。定年後あるいは再雇用後に担当する仕事は、定型的な仕事や軽い補助的な仕事であることも多く、「やりがいはない」という声が少なからず聞かれた（図表 3－12）。
一方、「お金のためだけに働いているのではない」との声も複数聞かれた。定年前より給与水準は下がっていても、やりがいを感じ、生き生きと働いているシニア世代就業者もいる。
特に、シニア世代には、会社や職場の役に立ちたいという意識の就業者が少なくない。例えば、定年前から引き続き再雇用されている就業者は、「自分ができることをすることで、少しでも会社のためになれば」と話している。同種のコメントが多く聞かれた。
また、継続雇用か再就職かにかかわらず、接客の仕事に携わるシニア世代就業者では、「お客様からお礼を言われること」「お客様からのお褒めの言葉」などが働きがいにつながるという。また、社内で助言や指導の役割にいるシニア世代就業者からは、「（助言をして）自分の言ったことが理解される」「若い人から頼りにされる」等が挙げられた（図表 3－13）。
確かに「人から褒められる機会はない」というコメントもある一方、シニア世代就業者が働きがいを感じるか否かは、必ずしも“お金”の問題だけではなく、自分が会社や職場の役に立っていると感じられるか、それが伝えられる（評価される）機会があるかにも影響されるといえる。

(５) 会社や周囲の役に立っていると感じられることは、「やりがい」につながる
定年後は仕事内容が変わることも少なくないなか、逆に、定年前の知識や技術を活かせる機会があるシニア世代就業者の満足度は高いようで、「自分の技術や経験を若い人たちにいろいろと伝えることができる点はうれしい」というシニア世代就業者の声も聞かれた。自分が培った経験や知識・技術を活かせる仕事に携わることは、会社や周囲の役に立っている実感も得やすく、シニア世代就業者が働きがいを感じるうえで、重要な要素と考えられる。
また、定年後、取引先の中小企業を含む他企業に、前職で培った人脈や技術力を期待されて転職する例もある。前職に比べて企業規模や年収は下がっても、やりがいのある仕事を任され、「自由にやらせてもらっている」「この会社を他社に負けないものにしたい」など、活躍の場を与えられて生
き生きと働いているシニア世代社員もみられた（図表 3－14）。

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図表３－13 定年後のやりがい・喜び（60～64 歳）
分類60-64歳

定年後のやりがい・喜び

発言者

就業形態

役割が助言や教育にシフトしているので、担当者から「言われたとおりでした」、「予測があた
59歳男性
りました」といった返答があること、自分の言ったことが理解されるのが嬉しい。

定年前

製品の最終チェックをし、悪いところがあれば指導をする仕事をしている。自分にできる仕事はこれだけであり、皆さんも期待してくれるので、やりがいがある。期待される以上は働き続け
たい。

60歳超
男性

取引先再就職

お客様から丁寧にお礼を言われると嬉しい。

63歳男性

他社再就職

事故を減らすのが自分の仕事であり、対前年で実際に減ることが喜び。

64歳男性 取引先再就職

マンション管理の仕事で人から褒められることはほとんどない。だが、日常的な清掃をやることでマンションが綺麗になることは、自己満足だが満足につながっている。

65歳男性

他社再就職

自分の技術や経験を若い人たちにいろいろと伝えることができる点は嬉しい。

66歳男性

他社再就職

働きがいは、お客様のお褒めの言葉。「やはりプロですね」「上手ですね」「この店は愛想がいいね」などとお褒めの言葉をいただいたときに、この仕事をやっていてよかったと感じる。

67歳女性 同会社再雇用

若い方は覚えるのが早いが、自分も負けないように努力している。若い人よりも努力が必要。
67歳女性 同会社再雇用やることで自分の必要性、存在価値が出てくると思う。若い方に頼りにされるのは嬉しい。
65歳以上

自分が教えたことが職場で引き継がれ、女性が生き生きと働くようになり、良い流れができているのを見るのは嬉しい。

67歳女性 同会社再雇用

まだやりたいという人は、会社から「やって」と言われれば嬉しい。（継続雇用の）声をかけてもらって嬉しかった。自分にやれることはやらないといけないと思う。手先のことは若手には絶対負けたくないし、負けない自信はある。そこを自分が努力すれば、この会社にいられるのではないかと思う。できることを極めることが、この会社のメリットになるならばと思い、やってきた。それが生きがいである。

71歳男性 同会社再雇用

３代の社長によくしてもらった。この会社で自分にできることとして、大きなことはできないが、できることは一所懸命やり、皆に迷惑がかからないようにフォローする。少しでも会社のため 71歳男性 同会社再雇用になればと思う。

図表３－14 定年後のやりがい・喜び（“現役”同様の仕事）
現役同様の仕事で感じる定年後のやりがい・喜び
いまは現役のときよりもかえって仕事量が多い。幅広い仕事を自由にやらせてもらっている。
この会社の体制を盤石なものとし、他社に負けないようにしたい。技術指導役として、また、前の会社とのパイプ役として、期待されて来ているので、それに応えなければいけないと思う。こんなに働かせてもらって幸せである。

発言者

就業形態

63歳男性 取引先再就職

57歳のときに社長に乞われて当社に来て、64歳の今も部門長をしている。給料が下がることはわかっていたが、こちらのほうが働きやすい職場環境にある。バラエティに富んだ、やりが 64歳男性 同会社再雇用
いのある仕事ができている。この会社に来たという選択は成功だった。

以上のように、仕事内容や周囲への貢献度がシニア世代就業者の働きがいに直結していることが、明らかになった。他方、仕事内容や性質もさることながら、かつて年齢を理由になかなか職が得られなかった経験などから、給与水準や仕事内容に十分満足していなくとも、仕事があること自体を幸せと捉える人もいる。例えば、「50 代でも採用され、入社できたこと自体が良かったと感じている」という声や、「（継続雇用の）声をかけてもらってうれしかった。自分がやれることはやらないといけないと思う」など、収入を得て働く場が得られている現在の状況こそ恵まれていると考える人が少なくない。就業機会が豊富な若手就業者は感じることのないシニア世代就業者特有の働きがいの感じ方といえるだろう。
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第４章 シニア世代に活躍してもらうために必要なことは何か
前章で、シニア世代就業者の働きがいについて考察した際、定年後の仕事に「やりがいを感じられない」というシニア世代社員も、残念ながらある程度みられた。定年後の再雇用などでは、給与が一律で下げられ、役割や仕事内容が変わることも多く、こうしたことがシニア世代社員の活躍のためのモチベーションに影響する場合もある。
そこで本章では、シニア世代就業者に十分に活躍してもらうために必要なことは何か、主にインタビュー調査結果などから観察された働き手の本音を踏まえた取り組み方について、みていこう。

１ 定年や再雇用の上限年齢について、柔軟に対応する
シニア世代就業者の活躍における成功事例企業では、定年制度の適用年齢や再雇用の上限年齢に関して、シニア世代社員全員に対し一律に規定を適用するのではなく、一応の定めはあっても、実際はシニア世代社員一人一人の要望や状況に合わせ、柔軟に対応しているケースが多くみられた（図
表 4－1）。もちろん、加齢に伴い事故のリスクが高まる職種では例外をつくらないなど、メリハリをつけたうえで、確かな意図をもって運用されている。

２ 働き方や勤務条件について、柔軟に対応する
働き方や勤務条件に関しても、シニア世代社員全員に対し一律の定めを適用するのではなく、個々の要望や状況に合わせ柔軟に設定しているケースが多くみられた（図表 4－2－1、4－2－2）。
例えば、㈱マツヤスーパーでは、就労日数や就労時間について、シニア世代社員の希望を聞いて決め、週 3 日勤務、週 4 日勤務なども設けており、従業員の側からも「定年 65 歳を超えて再雇用されるときに、公休を月 9 日から 1 日増やし、日々の勤務時間を 1 時間短くした。常識の範囲内で

図表４－１ 就業の上限年齢について、柔軟な運用を行っている例
社 名

就業の上限年齢について、柔軟な運用を行っている例㈱内野製作所定年は60歳だが、技術をもち、しっかり会社の意向に沿って若手を育てられる人については、1年更新で継続雇用している。この継続雇用（再雇用）は、原則65歳まで。ただ、希望者については1年ごとに話し合いを設け、「働きたいだけ働けばよい」と伝えている。実際、70代で働いているシニア世代も3名ほどいる。

㈱三友製作所

制度上、定年は60歳。以降、嘱託の形で再雇用する道を開いている。再雇用契約は1年単位の更新で65歳まで延長可となっているが、実際には、65歳以降も、健康であれば継続している。

㈱加藤製作所

制度上、定年は65歳だが、その後も引き続き働いている人が多い。再雇用契約は半年ごとに見直している。上
限年齢は特に設けていないが、後期高齢者となる75歳を一つの目安にしている。とはいえ、75歳を過ぎた人もざらにいる。いつまで働くかは会社と相談して決めているが、本人が働きたいだけ働けている人が多い。

㈱マツヤスーパー

制度上、正社員の定年は60歳だが、定年後も希望者全員を65歳まで再雇用することになっている。ただし、実際には、70歳以上になっても働くことのできる慣行もある。

信濃運輸㈱

定年は65歳。定年後の継続雇用（再雇用）については、事務・管理の方は、基本的に65歳で満了。ただし、現場の事務・管理については、本人のやる気があれば継続する場合もある。倉庫業務従事者については、商品を熟知した人に継続してもらったほうがよいので、希望があれば再雇用している。ドライバーについては、定年後に限らないが、健康状態と適性診断（主に運転能力）に加え、事故歴、直近の勤務状況により判断している。診断結果などからドライバーの継続が難しい人については、倉庫業務ではどうかと打診している。

東邦ハウジング㈱定年は65歳。2人のシニア世代社員のうち、今67歳の部長が当時の定年60歳に達した年に、定年を引き上げた。定年65歳を過ぎた以降は、1年更新の再雇用契約になる。

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図表４－２－１ 働き方や勤務条件について、柔軟な運用を行っている例
社 名

働き方や勤務条件について、柔軟な運用を行っている例
週5日フルタイム勤務を希望する社員もいるし、日数や時間の軽減を希望する社員もいる。定年到達時に本人の希望を聞くので、当人の希望で選べる。また、１年ごとの契約更新の際に改めて選択してもらう。

㈱マツヤスーパー

当人の希望優先で勤務日数などを決めてしまうと全体がアンバランスになりそうなものだが、特に不都合はない。短時間勤務希望者がいれば、その分、手薄となる時間帯が出るので、他にパートタイマーを補充したり、他部署と相談して調整すればよい。
パートタイマーの採用時に、皆が希望する日曜・祭日・年末、および“10％割引デー”である月曜の有給休暇申請はなるべく控えるという約束をし、調整をしやすい工夫をしている。

図表４－２－２ 働き方や勤務条件について、柔軟な運用を行っている例
働き方や勤務条件について、柔軟な運用を行っている例

発言者

週4日で働いている。金曜日は病院に行ったり自分のことをしている。1日くらいは必要。

68歳男性

92歳の親の介護があり、ふだんは在宅勤務という形態で仕事を手伝っている。採用や研修時など、会社からどうしてもと言われた際は、出社して仕事を手伝っている。在宅勤務が認められているので働けている。

67歳女性

65歳の定年までは、朝8時から17時まで働き、残業もした。だが、今はもうそういうふうに拘束されたくない。そこで70歳になったときに、名乗りを上げて月給制をやめて時給制にしてもらった。また、週5日だったのを4日にしてもらった。さらに今は週3日で、金曜は半ドンである。70歳を過ぎたころから、働きながら余暇もあってよいと思うようになった。趣味だけでなく、畑もやっている。仕事への打ち込み方は別として、いまが一番充実している。

72歳男性

定年65歳を超えて再雇用されるときに、公休を月9日から１日増やし、日々の勤務時間を１時67歳女性間短くした。常識の範囲内で希望は聞いて貰える。

希望は聞いて貰える」と喜ばれている。当社としては、各人の希望を聞いて働き方を決めることに不都合はなく、「短時間勤務を希望する人がいるなら、その分、手薄となる時間帯のパートの採用数を増やすなど、他の人に相談して調整すればよい」という。ただし、「皆が希望する日曜・祭日・年末の有給申請は控え、なるべく平日に取る」「“10％割引の日”の月曜日も申請は控える」というルー
ルなど、全体の調整をしやすい一定の制約も定めている。

３ シニア世代就業者の貢献を確実に評価し、本人および周囲に伝える
シニア世代就業者の意識調査からは、自らのスキルや経験を基に会社や周囲に貢献し、それを実感できることが、働きがいを感じるうえで重要であるとわかった。一方で、個別のインタビュー結
果からは、定年後の仕事では、働きぶりを評価されることもなく、経営者と面談することもないというシニア世代就業者の存在も確認できた。
こうしたなか、成功事例企業では、シニア世代就業者との面談やコミュニケーションを図ることが大切という指摘が多くなされ、また、会社紹介ビデオやポスターなどで、彼らの活躍を意図的にピックアップして取り上げる例もみられた（図表 4－3）。
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図表４－３ シニア世代社員への各種の配慮を利かせた取り組みを実施している例
社 名

シニア世代社員との面談、話し合いの場を設けている例
最近は65歳になっても元気で働ける方が多いため、希望者については1年ごとに話し合いを設け、「働きたいだ
け働けばよい」と伝えている。

㈱内野製作所シニア世代社員には、会社側から要望を伝えるだけでなく、常にコミュニケーションを取るようにし、何を考えているか、望んでいるかを知るようにしている。
㈱加藤製作所シニア世代社員に限らず社員全員について、賞与評価の際に社長面談を行っている。１人半時間ずつ、何日もかけて行う。シニア世代社員については、グループ面談形式だが、職場ごとに毎月順繰りに1組ずつ面談する。
シニア世代社員は、社長に対してもさほど遠慮なく意見を言うので、社長も興味深く聞いている。

社 名

社内におけるシニア世代社員の位置づけを明示化する工夫の例
60歳代を高齢者扱いしていない。豊富なキャリアをもつ社員という意味で、「キャリア社員」と呼んでいる。豊かな経験をもつ社員の力が、会社にとって必要であるということを、全社員に納得・認識してもらう狙いもある。

㈱加藤製作所会社としてもシニア世代社員の力を借りざるをえないことは、皆、理解しているし、そう導いてきた。お互いに持ちつ持たれつで、良いバランスが取れるよう、会社として仕向けている。

社 名

シニア世代社員の活躍を内外にアピールしている例㈱加藤製作所シニア世代が活躍する職場として、マスメディアなどに取り上げていただく機会が多い。話題の国産ジェット旅客
機MRJの部品製造にかかわっているが、社内の製造チームには、シニア世代社員が複数参加しており、社員募
集用ポスターなどでも、製造チームメンバーの面々を写した写真を掲載している。

㈱内野製作所70歳代になっても現役で活躍するシニア世代と身近に接し、新人たちも感化される部分があるようだ。70歳代シニア社員が教えた新入社員の女性は、そうしたシニア世代の活躍を見て、「自分がおばあちゃんになっても働きたい」と会社紹介ビデオのなかで、コメントしてくれた。

社 名

シニア世代社員の働きぶりを評価し、給与に反映している例㈱マツヤスーパー

最近、再雇用の給与水準（時給）を引き上げるとともに、働きぶりが賞与額に反映する仕組みを導入した。何年か後に定年を迎える世代の社員が、将来どのくらいもらえるか見通しがつき、生活設計ができるようなった。

㈱加藤製作所

定年到達以降は、半年ごとに再雇用契約を見直している。一応の審査を経て契約更新を決めるが、それも「当人の協力度はどうか」等、かなり大ざっぱなもの。周囲の正社員からの評価も聞いている。

東邦ハウジング㈱定年前の額を基準に個々のシニア世代社員の能力で決定し、賞与もある。「部長」「顧問」といった肩書も維持している。営業系社員については、基本年収プラス実績払いという方式になっている。

信濃運輸㈱

再雇用における給与水準は、事務・管理と倉庫業務の従事者については、定年前の80～60％になる。中小企
業なので個々人の能力差もよくわかるので、それによるメリハリを付けている。一方、ドライバーについては、定年前後で給与水準は変わらない。職能給ではなく乗務手当による歩合給になる。

シニア世代就業者の活躍を内外にアピールすることは、企業のイメージ向上を図れるとともに、各人のモチベーションを向上することにもつながる。また、シニア世代就業者の呼称にも配慮し、「豊かなキャリアをもつ人」という意味で「キャリア社員」と呼び、本人や周囲の意識を変えている企業の例もある。これらは、心がけ一つで始められ、特に新規投資や経費もかからないうえ、効果は大きいという優れた取り組みであり、今後、導入企業が増えることを期待したい。
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また、成功事例企業の中には、シニア世代社員の働きぶりを正当に評価し、それを給与にも反映している例もみられた。これは、給与体系に手を入れる必要があるが、あくまで貢献を評価しているという経営側の姿勢が重要であり、必ずしも大幅な給与増額が必要なわけではない。小幅でも自らの働きが反映されるという点に、モチベーション向上の鍵があるとみるべきである。

４ シニア世代社員の能力が活きる機会や場を積極的に提供する
当初、シニア世代の活躍推進は、当面の人手不足対策や人件費軽減を狙ってものだったところ、実際にシニア世代社員に活躍してもらうと、その効用を実感するようになり、より取り組みが積極化したという事例がみられた（図表 4－4）
。これは、その能力を活かす機会や場を提供することで、シニア世代社員は予想以上の輝きをみせることがあるという示唆であり、同時に、企業も組織力向上の新たな機会を得るのである。

図表４－４ シニア世代社員の能力が活きる機会や場を積極的に提供している例
社 名

シニア世代社員の能力が活きる活躍の場を提供している例㈱内野製作所

若手の見本になるような方々が残っているため、従業員のロールモデルとして歯車加工の作業に引き続き従事してもらうだけでなく、若手の育成において常に中心的な役割を果たしてもらっている。たとえば、新入社員研修の際に、彼らに新人皆の前で「ものづくりとは何ぞや」といった講義をしてもらっている。また、当社は新入社員全員に必ず現場研修をさせるが、その際には70歳代シニアの下に新人を付けるようにしている。
店長経験のあるシニア世代社員が店舗管理者に加わった結果、店長・副店長・副店長代理という3人体制で回せるようになった。かつてより営業時間が長くなってきた今日でも、週休2日を適用しつつ、早番・遅番で店舗を運営でき、長時間労働を強いることもない。管理者の補佐役には、経験あるシニアが適任だ。

㈱マツヤスーパー
シニア世代社員の優れた点として、豊かな人生経験がさまざまな接客場面に活きることがある。例えば、出産や育児の経験から、妊娠中や子供連れの御客様に対して細やかな気遣いができたり、高齢の親を持つ経験から、お年寄り特有の困り事に気付くなどが挙げられる。良い接客、良いサービスにつながる傾向がある。
業務に精通し、アナログ的な管理を几帳面に徹底してきたシニア世代社員の力が、基幹業務のシステム化に大いに役立った。
東邦ハウジング㈱不動産業界は、シニア世代社員が活躍できる業界だと思う。当社の特徴である地域密着型のサービスでも、御客様と長年信頼関係を築いたシニア世代社員の力が活きている。長年勤めている社員ほど御客様のストックが増えていくため、若手より営業成績が良好なシニア世代社員も珍しくない。

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むすびに ～ 60 歳を超えてもシニア世代と呼ばれない時代の到来
今後、確実に進行する少子高齢化と人口減少。人口構造が変移していく以上、企業内の年齢構成も必然的に変わらざるを得ない。20 代から 50 代社員までが基本かつ中核的労働力で、60 代社員からは例外または付加的労働力という思考は、間違いなく変わっていくことになる。
高齢者雇用安定法の改正は、一つの因子に過ぎないが、同法の規定により、企業は 65 歳までの雇用を当然のこととして受け入れるよう求められる。これを経営への外的な圧迫要因だと考える経営者がいるとしたら、直ちに再考する必要がある。
本調査でも明らかになったように、経済的な理由で 60～70 代の 7 割以上が働かなければならな
い今日、働き手の意識も、経済社会の構造も、もはや 60 歳を超えて働くのが当然という世の中が到来したと考えるべきである。企業側も、当然のこととして 60 代社員を擁し、当然のこととして十分な活躍をしてもらわなければならない。別枠的な存在というより、50 代社員までと同じ“通常戦力”とみるべきである（図表 5－1）。
通常戦力である以上、働きに見合った処遇が得られなかったり、成果や実績が評価されない、あるいは仕事自体がつまらなければ、彼らのモチベーションは下がってしまう。愛社精神や帰属意識が高いシニア世代社員を、低廉な付加的労働力として安易な扱いをするのは適切でない。
インタビュー調査でも観察されたように、シニア世代社員が生き生きと働いている姿は、職場の雰囲気づくりにプラスとなり、会社の内外から「ここは社員を大切にする会社だ」「安心して長く働ける会社だ」と評価される。シニア世代社員への対応次第で、企業の本質が評価されるのである。
シニア世代の活躍は、真正面から推進すべき命題である。本稿から、シニア世代と企業経営について前向きに考える一つの示唆を読み取っていただけるなら、誠に幸甚である。

図表５－１ シニア世代就業者の活躍を引き出す考え方と取り組み【まとめ】(1) シニア世代に活躍の場を提供することは、もはや必然であり、メリットも大きい(2)個々の事情差が大きいシニア世代には、その事情・要望をできる限り考慮しよう(3)シニア世代社員の貢献を確実に把握し、本人と周囲に伝え、立場を明確にしよう(4)コミュニケーションの機会を確保し、双方の感謝の気持ちを交換しよう

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34

シニア世代に活躍の場を提供する成功企業事例の詳細

株式会社 内野製作所（製造業、東京都） …………P36

株式会社 加藤製作所（製造業、岐阜県） …………P43

株式会社 三友製作所（製造業、茨城県） …………P49

信濃運輸株式会社（運輸業、東京都） ………………P54

東邦ハウジング株式会社（不動産業、東京都） ……P59

株式会社 マツヤスーパー（小売業、京都府） ……P67（社名五十音順）

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企業名

株式会社 内野製作所

本社所在地

東京都八王子市

代表者

代表取締役 内野 徳昭

設立年月1949 年（昭和 24 年）6 月（創業 1927 年（昭和 2 年）9 月）

業種

製造業

従業員数

70 名（2016 年 4 月現在）

資本金1,000 万円

主な事業

精密歯車の試作加工製作、自動車・オートバイレース用歯車製造

株式会社 内野製作所【本事例企業のプロフィール】◆ 精密歯車の試作や四輪車・二輪車レース用高性能ギアを加工するメーカー。著名な「ホンダＦ1」などのギア製作にも携わっている。当社のように、国内全四輪車メーカー・二輪車メーカーと取引関係がある試作専門メーカーは稀有な存在で、大きな強み。短期間で高品質な試作加工を納めるのは非常に難しいが、当社は発注元の信頼を得て、たとえ 1 個の発注でも製作。
◆ 当社の技術者には、高校を出て 2 年目の女性から、70 歳代までいる。定年は 60 歳。再雇用は原則 65 歳まで。ただし、希望者とは 1 年ごとに話し合い、その後も働ける道を開いている。若手の見本になるようなシニア再雇用社員には、ロールモデルとして新人研修で指導をしてもらっている。
新人たちも感化される部分があり、「自分がおばあちゃんになっても働きたい」と話すなど、「長く働ける会社」として良いイメージにつながっている。

（出所）当社ホームページおよび取材時撮影写真（本文中も同じ）

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(１) 企業の沿革・事業概況

レースエンジン用ギア■四輪車・二輪車開発の試作専門メーカー㈱内野製作所は、主に、精密歯車の試作加工や、自動車・オートバイレース用の歯車の加工を中心に事業展開している企業である。自動車・
オートバイレースにかかわる研究開発のギアや、レースに開発された高性能ギアを中心に、さまざ
まな製品を製作している。
創業は、1927 年（昭和 2 年）。現社長の祖父が創業者、現社長は 3 代目に当たる。八王子はもともと織物の町であり、織機の修理やミシンの修理を行う織物機械修理業としてスタートし、1949

当時は、従業員 20 数名程度で、売上高も今の 5

年（昭和 24 年）に法人化。創業者に加えて現社長

分の 1 程度だった。利益はしっかり出ていたが、の父とその兄弟 3 人で、今日の基盤となる歯車試作の仕事には波があり、1 社の発注元だけにの仕事を始めた。

頼ると売り上げが落ちる時もあった。そこで、さま

自動車部品の最初の受注は、1954 年（昭和 29

ざまなギアを加工できれば、取引先が増えるので

年） 、三鷹市にあったプリンス自動車工業㈱からはないかと考えた。

のものだった。その後、プリンス自動車工業㈱を以降、発注元メーカーを広げるため、積極的吸収合併した日産自動車㈱に協力会社として登に営業を推進し、会社案内も刷新し会社の知名録していただき、同社の織機部門に納めるギア

度アップを図った。Windows95 が出て、中小企の量産を行うことになった。しかし、時代の流れと業にもパソコンが導入されつつあった頃、先代社ともに、織機の製造が徐々に台湾などの海外に長は難色を示したが、何とか説得してホーム

移ってしまったことから、自動車やオートバイのページを立ち上げたところ、これが他の新規顧試作用歯車の仕事を志した。

客からオファーをいただく端緒になった。

その最初の仕事は、1981 年（昭和 56 年）、㈱本

また、技術交流会や展示会などの技術ブース

田技術研究所からいただいた二輪用ギアの試に飛び込み営業をかけ、担当者の方と名刺交換

作の仕事だった。それから次第に、二輪に加えをして技術資料を送付したことが、その後の取引て四輪用ギアの試作も受注できるようになった。

開始のきっかけになった顧客企業もある。

現在、事業の 95～99％が試作である。これに他には、顧客企業が使用しているドイツ製・ス

加えて、自動車メーカーが販促活動としての注

イス製の高品質・高性能の工作機械と同じ機械力するレース用に部品を供給している。特に、著を当社も導入していることから、技術セミナーで名な「ホンダＦ1」に関しては、アイルトン・セナ選

同社担当者の方と度々会う機会を得ることができ、手や中嶋悟選手が活躍した第 2 期参戦時以降、徐々に関係を築いていったというケースもある。

中枢部分のエンジンギアには当社が携わっておそうした顧客企業には、当然、既存の取引先り、すでに 4 期目に入っている。また、航空機分

試作メーカーがあり、すでに当社の座る席はない

野についても、ホンダジェットの立ち上げ時には、だろうといわれていたが、実際に行ってみると、お手伝いさせてもらい、自動車とは違う製作の難

当時、歯車の専門技術や知識などをもった試作

しさを味わわせていただいた。

品メーカーはいまだ地方には少なく、意外に入り込む余地があった。また、試作メーカーを育てよ■積極的な営業推進が成功し、顧客拡大うと考える顧客企業もあり、当社はうまく育ててい現社長が入社したのは、1998 年 （平成 10 年）。

ただいたということもある。
37

こうした事業スタイルをとる当社をまねようとす

職場風景

る社は増えてきたようだが、まったく同じようにやるのは、なかなか難しいだろう。また、自動車メーカー側からみても、新規の試作メーカーと組むのは、リスクが高い。先述したとおり、試作の仕事はギリギリの短い納期でやっているので、新規の試作メーカーに重要部品は出しにくい。もしやり直しになると、開発計画全体がその分遅れてしまう
リスクがあるからだ。もちろん、当社と同じような試作メーカーは日本にたくさんある。ただ、国内の全自動車メーカー、オートバイメーカーと取引関自動車メーカーによっては、自社工場で量産係にあるのは、当社だけであり、それぞれとパイの合間に試作を行い、その余裕がないときに、プをもっていることは、大きな強みとなっている。

地元の中小企業に試作仕事を依頼していた。だ試作は、開発にかかわる仕事だが、どこの完が、急に頼まれてもなかなかうまくいかない。結

成車メーカーでも、エンジンやトランスミッションな

果、つくり直しなども多かったようだ。そこへ当社

どの中核部分の開発は、技術漏出のリスクがあが入っていったタイミングも合致し、良い製品をるため、海外には持ち出さず、開発は、基本的つくることへの当社の前向きな姿勢も評価され、に国内で行っている。

現在では、ありがたいことに各社に御評価いただき、日本の自動車の 4 大メーカーと取引をさせて(３) 組織体制と従業員の状況

もらっている。

■技術者と生産体制

中小のギアメーカーである当社ながら、直接

シンプルにいってしまえば、強みの源泉は、良取引させてもらっている自動車メーカーもある。もい設備をもって、良い技術者を育てて、良い製

ちろん、専門商社を通して取引している先もある品を早く納めることに尽きる。

が、発注は、直接、発注元メーカーからくる。情良い技術者といっても、製品や加工にも易し

報の一元化により、スムーズな製造計画が可能いものから難しいものまであるので、一とおりできである。

るようになるには 10 年ぐらいかかる。だが、当社には、比較的習熟が早い人も多く、5 年ぐらいで(２) 当社の強み育つ人もいる。優秀な人ほど、広範な加工ができ、■全自動車メーカーとパイプがある稀有な存在

早くて精度が高い。適性を見て配置換えも行う。

試作という仕事は、実は、かなり短納期の仕事

従業員 70 名中、50 数名が加工作業に従事しである。高性能な製品を、しかも短期間で納めるており、設備は 155 台ある。従って、生産現場でのは、そもそも非常に難しい。

は、何種類かの設備を複数人で扱い、1 人 1 台

そのなかで、当社は 1 個の発注でも製作。自以上担当している。最新の NC 旋盤などは、まる動車メーカーなども自ら試作部門をもつが、何万でスマートフォンのような操作盤になっているの単位の生産能力をもつ工場のさらなる効率化をで、苦手なベテランもいるが、若手はまんべんな

目指すなかで、内製は難しくなっているようだ。

く新しい設備に触っている。

当社製品の良さを知ってもらうには、測定器を使わないとわからない品質面もあるが、工場に来■営業担当者の強みてもらって、どういう機械で加工し、どう管理して営業担当者については、4 名おり、各メーカー

いるかを見てもらうことにしている。

担当を決めている。当社では、ただ営業するだ38

けではなく、材料を調達し、見積もりもし、工程管本社屋内理も行うので、生産管理部門的な要素もある。
試作製品の営業では、工程管理ができないといけない。生産管理のソフトウェアで工程管理もしているが、試作仕事は飛び込みが多く、次から次へと違う顧客から仕事が入るもの。後から注文が入って来たものが、後の納期になるとは限らない。後からきたもののほうが優先順位が高かった
り、工程が長いため、途中で入れる必要があったりもする。そうなると、管理ソフトだけでは対応できない。当然だが、試作は、初めてのものなので、図面自体に整合性がないため設計側に照会したり、不具合が出たりすることがある。営業担当

現社長が子供の頃、工場の休み時間にキャッチは、自分で受注したものは自分で管理しなけれボールをして遊んでもらったような方で、こうしたばならない。当社の営業を 1 人前にできるようにベテラン技術者・技能者が何人も働いている。

なるには、本人のやる気にもよるが、早ければ 3

定年は 60 歳だが、技術をもち、しっかり会社

年ぐらいだろうか。ある程度、技術に通じていなの意向に沿って若手を育てられる人については、ければならないが、基本的に文系出身が多い。

1 年更新で継続雇用している。

当社社員には、前職が花屋だったとか、ルート

この継続雇用（再雇用）は、原則 65 歳まで。た

トラックで配送をやっていたとか、IT 技術者だっだ、最近は 65 歳になっても元気で働ける方が多たという異色の方が多い。それでも、総じてモノ

いため、希望者については 1 年ごとに話し合いをづくりが好きで、多少手先が器用な人が多い。

設け、「働きたいだけ働けばよい」と伝えている。
実際、70 代で働いているシニア世代も 3 名ほどいる。

■適正企業規模を保ちながら、新卒採用に注力
現有社員は約 70 人だが、お客様の数を考えると、これで過不足はない。量産の会社ではない(５) シニア世代活躍推進の背景

ので、むやみに大きくする必要はない。ただ、定■元気な 60 代が増える中で自然な流れ

年等で退職する人もいるので、毎年 3～4 人は新当社がシニア世代の活躍の場を広げたのは、卒採用を行っている。多少、自然増になるが、設自然な流れであった。まだまだ元気で本人もや備も仕事も増えているので、多すぎることはない。

る気があるのに、60 歳になると一律に辞めてもら

それでも、今の設備的には 80 名が限度だろう。

うというのはおかしいと感じており、将来的には定現社長就任後、新しい建屋を建てたのが 2011

年自体を延ばすことも考えている。現に 70 歳代

年で、新卒採用に力を入れ始めたのも同時期でで残っている人は、技術もあり、会社に協力的なある。人数が増えただけでなく、社員の平均年齢方々である。

も、かなり若返った。

(６) シニア世代活躍推進のメリット(４) シニア世代の活躍状況■ロールモデルとして、後進の人材育成に役割
今の設備は、コンピューター操作を伴い、非常■定年はあるが「働きたいだけ働けばよい」
今、社員の平均年齢は、34.5 歳である。ただし、に複雑になってきている。また、当社の設備の種

当社の技術者には、高校を出て 2 年目の女性か類は、旋盤、歯切盤、研磨機、歯研機など多様

ら、70 歳代の方までいる。70 歳代の方になると、

で、たとえベテラン技術者でもすべての設備を使
39

会社紹介ビデオのなかで、コメントしてくれた。

工場内

シニア世代が元気に働く職場のなかにいて、そうした環境を整えている当社に対し、「長く働ける会社」として、良いイメージをもってくれたのである。こうした好印象は、次に続く新卒採用にも良い影響を与えているのではないだろうか。
また、当社には、八王子市役所など社外の方が見学やインタビューに来る。八王子商工会議所が実施している「親と子の見学会」の対象企業にもなっている。
「シニア世代の働き手を大事にする会社」といえるわけではない。だが、長く専門的に歯車製造

うのは、すなわち、社員や地域社会にとって「安に携わってきたので、その経験からアドバイスが心できる会社」になるのではないだろうか。

できる。また、各自、専門の設備をもつので、担当設備については深い知識を蓄積している。若■シニア世代に依存しているわけではない

手は、そういう部分についてベテランに聞きに行

シニア世代の働き手が、実労働力として現場くし、逆に、コンピューター操作についてはベテの力になり、職場の雰囲気づくりや、若手の育成

ランが若手に聞くこともある。なかには、70 歳過に役に立っているのは、間違いない。

ぎでも、電卓を片手に三角関数を計算して設備

ただし、当社は決して“人手不足で、シニアにを操作している風景もみられる。

辞められたら現場が回らない”とか、“熟練技能先述した 70 歳代シニア再雇用社員の 3 名は、者がいなくなったら困る”などの理由で、シニア世

若手の見本になるような方々が残っているため、代に依存しているわけではない。

従業員のロールモデルとして歯車加工の作業に極端な話として、今、シニア世代全員が辞め

引き続き従事してもらうだけでなく、若手の育成

たとしても大きなダメージがないよう、常に新しいにおいて常に中心的な役割を果たしてもらって人材を採用できるルートを確保し、良い技術者をいる。

育て、各世代の年齢層を分散させるよう努めて

例えば、新入社員研修の際に、彼らに新人皆いる。これは、シニア世代のベテラン層に限ったの前で「ものづくりとは何ぞや」といった講義をし話ではないが、仮に、ある技術者や技能者が突てもらっている。また、当社は新入社員全員に必然抜けたとしても、会社としての能力が落ちない

ず現場研修をさせるが、その際には 70 歳代シニ体制にしておくことは、経営者の努めである。

ア社員の下に新人をつけるようにしている。

(７) シニア世代社員の勤務形態・待遇

若手に対し、会社の良い部分を伝えてくれる■再雇用は、収入減だが軽負担点でシニアはプラスの存在である。

再雇用を機に、処遇については、それまでと■シニアを大事にする会社は、安心できる会社

変えている。定年の 60 歳で退職金を支払い、再70 歳代になっても現役で活躍するシニア世代

雇用に際して月収は下げるが、よほどの事情がと身近に接し、ものづくりに対する姿勢に触れ、ない限り定時の 17 時で退社してもらっている。

指導を受けることで、新人たちも感化される部分

ただし、生産の都合上、土曜日に出てもらうこがあるようだ。70 歳代シニア社員が教えた新入とはある。また、お盆やゴールデンウィーク、年末

社員の女性は、そうしたシニア世代の活躍を見

年始は休みだが、文化の日や体育の日などはて、「自分がおばあちゃんになっても働きたい」と自動車メーカーに合わせて出勤になる。皆が出40

るときには、再雇用のシニアも出勤する。その分、送迎用バス

夏休みは 10 日以上あり、有給も 100％取得してもらうようにしている。
当社の再雇用者の月給は、年金と合わせればそれなりの水準になる。社員旅行は全額会社負担であり、350 円で食堂が利用でき、シニアを意識したメニューもある。無料でジムも利用できる福利厚生は、大企業並みに充実していると思う。

(８) シニア世代の活躍のための配慮と工夫■定年後の人生プラン提出を義務づけ
60 歳定年後については、基本的に希望者全員を再雇用しているが、再雇用契約にあたって

企画もある。

は、シニア世代社員に義務づけていることがある。

かつて、再雇用の人で、待遇に不満をもらす

それは、どのように生きていきたいか、定年後の人もいたが、直接人事にはいわず、若手に愚痴

人生プランを明確にして目標を定めることである。

をこぼすので困った経験がある。今は、そういう定年に達する半年前に話し合いをもち、再雇用人はいないが、シニア世代社員には、会社側かにあたっての 3 つの「約束」がある。①毎年の健ら一方的に要望を伝えるのではなく、常にコミュ

康診断で就業上難しい病状があったら、再雇用

ニケーションを取るようにし、何を考えているか、はしない、②有給を 100％消化する、③休日の望んでいるかを知るようにしている。

趣味をみつける、というものである。
特に③の約束を設けた背景には、ある出来事■シニア世代の事情に合わせた柔軟な対応がある。当社の元社員で、定年後再雇用で 65 歳

先述の 70 歳代の 3 名も、週 5 日フルタイムでまで働いた方が、退職後わずか 2 年で亡くなって働いている。その意味では、特別扱いはしていなしまった。仕事だけの人生だったようで元同僚もい。ただし、天候の悪い時などマイカー通勤が危

深い悲しみを受けた。そこで、当時のシニア世代

ないので、自主的に無理のない通勤をアドバイ

再雇用社員に調査をしたところ、仕事のない日スしている。

は、「朝からビールを飲んで寝ている」「1 日中ブ

また、「体力的に無理なので今年いっぱいでラブラしている」「疲れて寝ている」という回答が多

辞めたい」と言ってきた人もいたが、マイカー通かった。健康で充実した人生のためにも、仕事

勤から送迎用バスを利用できるようにして負担を以外に楽しみが必要だと考えた。

軽減した。そうした支援・配慮も行っている。

■常にコミュニケーションを取り、イベントも企画
シニア世代に向けた特段の設備はない。だが、至る所に休憩用のベンチを配置している。
食堂も、複数のメニューがあるなかで、年配者─────────────────
■ シニア世代社員インタビュー抜粋 ■─────────────────◆ 65 歳を超えても、会社から声をかけてもらっの方でも食べやすいものを提供している。
さらに、年間イベント企画もいろいろ行っていてうれしかった。自分にやれることはやらないとる。新年会や社員旅行、BBQ 大会などもある。原

いけないと思う。手先を使った加工については、

則全員参加である。仕事として工作機械展示会

若手に負けたくないし、まだまだ負けない自信に参加した後は、東京湾岸を屋形船で遊覧するはある。できることを極めることがこの会社のメ
41

リットになるならばと思ってやってきた。それが生きがいである。（71 歳男性 A 氏）
◆ 会社を辞めたら、老け込んでだめになる。若い人と接することで、若いエネルギーをいただ
き、生き生きと時間を過ごすことができる。そして生活に活力が生まれる。（71 歳男性 B 氏）
◆ 当社は、経営者と働く人の間に立つ中間層の人がしっかりコミュニケーションを取っている。
お互いが尊重できる会社であり、長く勤めようという気になる。（71 歳男性 C 氏）
◆ 長く活躍するためには、まず、健康だと思う。
そして、人間誰でも自信があるものがあれば長く勤められると思う。そこで自分のやりたいことができれば幸せだ。（71 歳男性 B 氏）

42

企業名

株式会社 加藤製作所

本社所在地

岐阜県中津川市

代表者

代表取締役 加藤 景司

設立年月1954 年（昭和 29 年）5 月（創業 1888 年（明治 21 年））

業種

製造業

従業員数

105 名（2013 年 4 月現在）

資本金2,000 万円

主な事業

プレス板金部品の総合加工（家庭電気器具部品、自動車部品、騒音防止機器（防音壁、消音機）、航空機の部品製造等）

グループ会社㈱加藤鉄工、カトービルサービス㈱株式会社 加藤製作所【本事例企業のプロフィール】◆ 創業 128 年の歴史あるプレス板金メーカー。順送加工、絞り加工、曲げ加工などさまざまな加工技術を駆使できることが当社の特徴の一つだが、なかでも最大の強みは深絞り加工である。それを PR するため、専門サイト「絞り加工.com」を立ち上げ、広く潜在ニーズを掘り起こしている。深絞
り加工のなかでも優れた特性をもつ対向液圧成型法を用い、航空機産業にも参入を果たした。
◆ 社員数の半分超が 60 歳以上。2001 年に、土日祭日・60 歳以上に限った募集広告で話題になった。シニア世代に雇用の門戸を開くとともに、既存社員の負担を増やさず 365 日稼働を実現した。年齢ではなく豊かな経験に着目して「キャリア社員」という呼称を使うのも、そうした経験をもつ社員の力が、会社にとって必要であるということを、全社員に納得・認識してもらう狙いがある。シ
ニア世代社員は、働いて、社会とのかかわりを保つことで気持ちに張りが出るし、元気を取り戻す。お客さまの喜びに触れ、働く喜びや誇りを見い出せるように導くことが大切だとしている。

（出所）当社ホームページおよび取材時撮影写真（本文中も同じ）

43

(１) 事業の沿革・企業概況

加工品質、限界絞り比が高く、工程短縮や金型■創業 128 年の歴史あるプレス板金メーカー

費削減を図れるうえ、通常の絞り技術では、加工㈱加藤製作所の創業は、1888 年（明治 21 年）。

しにくい素材も加工しやすくなる。例えば、ステン

岐阜県中津川にて、“鍛冶屋”として業を起こし

レスやアルミ、チタン等を絞ろうとすると、工程数た。当時の商号は、創業者加藤幸次郎の名をが多くなり硬化してしまったり、割れ、焼き付き、とって「かじ幸」。60 年余を経て、1954 年（昭和 29

キズが発生しやすくなるが、この成型法なら、そう

年） に法人化し、㈲加藤鉄工所を設立。1973 年した問題なく短い工程で成形できる。

（昭和 48 年） には、組織と名称を変更し、現在のこうした高い深絞り技術をきっかけにして、お㈱加藤製作所となった。

客さまから引き合いを受けるケースも多い。それ2004 年（平成 16 年）に就任した現社長は、4 代というのも、深絞り加工品は多様なところで使わ目に当たる。創業 128 年を迎える 2016 年現在にれており、深絞りに対する潜在的なニーズは大きおいても、鍛冶屋の名残は残しており、毎年おいからだ。例えば、日常生活では、洗面台下に

正月には、ふいごで火をおこして鋼を打ち、今年

ある温水用タンクなどの加工もそうである。

で 128 本目になる刀を作った。

一方で、航空機の主翼部分のような、きわめて今日の事業の柱は、プレス板金部品の加工で高い安全・安心が求められる製品もつくらせていあり、家電、自動車、環境、住宅、航空機等、多ただいている。航空機用部品は、安全のため、様な分野のものを扱ってきた。1955 年（昭和 33 年）

基本的につなぎ目をつくらない。当該品も従来に、近隣に立地する三菱電機㈱中津川製作所

はアルミのブロック材料からの削り出しでつくっての協力工場に指定していただいたこともあって、いたが、これだと材料のほとんどが切りくずになる。

パーツがメインだが、一部で完成品もつくっていこれを深絞りでつくるニーズはあったが、通常のる。三菱電機㈱とは付き合いが深く、同社が名古方法だとタンクの板厚が不均一になるという課題

屋から中津川に疎開してきた頃から、近隣の御を解決できなかった。

縁で何かと取引させてもらっている。現在も、同

しかし、当社の対向液圧成型法を用いること

社中津川工場が製造する太陽光発電や換気送により、板厚を均一に仕上げることに成功した。

風機などの部品加工をやらせてもらっている。

その結果、一枚の板材料だけで済み、大幅な材

この他、エレベーター・エスカレーター保守・料費のカットが可能となり、ボーイング 787 から採工事事業、不動産事業を行う 2 社を加え、KATO用された。

グループを構成している。従業員は、グループ

なお、航空機品質マネジメントシステムの国際全体で約 180 名、うち製造業は 100 名強である。

認 証 JISQ9100 や 、 三 菱 重 工 業 ㈱ の 認 証
MSJ4000 は、すでに取得済みである。

(２) 当社の強み■優れた成形法で航空機産業にも参入■高い深絞り技術を軸に、需要を掘り起こす主力事業であるプレス板金部品加工では、順

設備面での強みは、先述した対向液圧プレス

送加工、絞り加工、曲げ加工などさまざまな加工機や 200〜300 トンクラスの大型プレス機を数台技術を駆使できることが当社の特徴の一つだが、有していること。対向液圧プレス機は、当社にはなかでも最大の強みは深絞り加工である。それを2 台あるが、全国でも稼働しているのは数十台くPR するため、深絞り加工だけを詳しく扱った専らいとされ、多くが大学や工業試験場が試作用

門サイト「絞り加工.com」を立ち上げ、広くお客様に使っていて、量産用は少ないと聞く。

のニーズを掘り起こすよう努めている。

この機械を備えれば、基本的には競合他社で

特に「対向液圧成形法」という金型の一部を液も対向液圧成形法を始められるかもしれないが、圧で代用して深絞りする技術を得意としている。

簡単にはまねのできない事業上の難しさもある。
44

それというのも、プレス加工は量産が前提だが、製品例（灯油タンク）

対向液圧成型法は加工時間がやや長く、量産には適さない。手間のかかる多品種小ロットでもやっていく覚悟が必要だ。実際に当社の場合でも、航空機関連の売り上げは、全体の 10％程度であり、これだけでやっていくのは難しい。
この成型法は、確かに当社技術の大きな目玉だが、これだけを売り込むというよりも、深絞り加工全般を前面に出している。これをきっかけに量

いように、将来のお客さま予備軍をできるだけ多産の仕事を掘り起こすことが重要だ。

く獲得しておくことが鍵になる。

なお、当社の場合、対向液圧プレス機を製造

現在の取引先は、大小さまざまで 50～100 社する㈱アミノとも 30 年以上の付き合いを保ち、情ほどある。元々は三菱電機㈱の下請であり、航空報交換や技術提携を行うなどさまざまな経験やノ機を扱った経験などなかった。それも、当社サイ

ウハウを蓄積しているという強みもある。

トを見た三菱重工業㈱技術担当の方の「こんなことはできないか？」という照会から始まった。そ■顧客獲得は、絞り技術のウェブ発信からうでもないと、この業界で新参の中小企業が、す当社の社名は、目立たない。いかに顧客を開

ぐに口座をもらうなんてまずできないのが現実だ。

拓するか、しっかり考えることが必要だ。通常、中結局、中小企業の営業は、主力発注元の下請と小企業と顧客企業との接点は、購買・資材・調達

して全面的についていくか、技術でお客さまをでの担当部署となるが、こうした部署が取引先を選きる限り多く獲得するか、いずれかに分かれる。

定する方法は、同業者を数社集めての価格競争になる。価格ではなく技術力の差を訴えたい当(３) 組織体制と従業員の状況

社としては、顧客企業の設計・技術担当部署と■社員数の半分以上はシニア世代社員の接点をいかにもつかを考えた。こうした部署の従業員は 105 名。うち 60 歳以上は 55 名で、関心事は、「技術的にできるか？」「これをやるた

社員総数の半分以上はシニア世代社員である。

めには、どんな技術を使えばよいか？」という点

ただし、当社では 60 歳代を高齢者扱いしていだからだ。そうした担当者の方々が技術情報をない。豊富なキャリアをもっている社員という意味

探索する際に、深絞り加工の情報が充実していで、「キャリア社員」と呼んでいる （注：本稿では、当るサイトがあれば、関心をもってもらえる可能性が社の意図を汲みつつも、他事例と表記を合せる都合上、高い。そのため、深絞りの技術情報を満載したサ

以下「シニア世代社員」と読み替える）。

イトを 立 ち上 げ 、SNS で も展 開 した 。 今 では 、

制度上、定年は 65 歳だが、その後も引き続きgoogle で「深絞り」を検索すると、1 ページ目に当働いている人が多い。再雇用契約は半年ごとに社のサイトが二つも出てくる。お客さまは暇でな

見直している。上限年齢は特に設けていないが、いので 2 ページ目以降は見ない。おかげさまで、

後期高齢者となる 75 歳を一つの目安にしている。

毎月数件は問い合わせが入る。

当社では 75 歳からが高齢者である。とはいえ、このように、ウェブ経由か展示商談会で将来の75 歳を過ぎた人もざらにいる。いつまで働くかは

顧客情報を獲得したら、すぐに訪問して売り込み

会社と相談して決めているが、本人が働きたいに行く。今の時代、こちらから当てもなしに売り込だけ働けている人が多い。

みに行きたいと申し込んでも、セキュリティーが高

若手・中堅社員とシニア世代社員の人数的なく、まず会ってももらえない。しかし、ウェブ経由

バランスは、半々程度である現在の割合でちょうならば直接つながれる。このつながりを切らさなどよいと思っている。特に最近は、人手不足で若45

ちはフルタイムがよいという。今は、ほとんどの人

生産現場風景はフルタイムを希望し、残業もしてくれる。当社としてもフルタイム希望を推奨している。もちろん、
ワークシェア型で短時間勤務の人もいる。

(６) シニア世代活躍推進のメリット■マニュアル化困難な加工をシニア世代が担当
当社では、技術の見える化に取り組んでおり、
JISQ9100 に対応してマニュアルも整備している。
手を採用しにくい。生産力を維持するには、シニ

ただし、どうしても人につく技術というものがあ

ア世代社員に活躍してもらう必要がある。ただし、り、マニュアル化が困難で感覚やあんばいに頼

シニア世代社員についても、次第に労働需給がらざるをえない部分もある。特に加工技術にはそ

タイトになってきている。60 歳以上の人も、今やうした面があり、ベテランがそれらを担っている。
一方、5 軸加工機の操作や CAD、プログラミン

半分以上は働いているからだろう。

グ等は若手社員のほうが得意であり、彼らがやる。

(４) シニア世代の活躍状況

機械だけではできない部分では、シニア世代の■土日操業の新戦力としてシニア雇用に門戸力が活きる。そこが当社の力となっている。

当社は、2001 年に、「土曜・日曜は、わしらのウィークデイ。」というキャッチコピーで 60 歳以上■シニアと若手のペア配置で円滑な技能承継に限った募集広告を打って話題になった。シニ

継続雇用のベテランが多数いる当社では、シア世代に雇用の門戸を開くとともに、新戦力としニア世代社員のもつ技能の若手社員への継承て土日祭日に働いてもらうことで、既存社員の負がスムーズにできていることも強みとなっている。

担を増やさず工場の 365 日稼働を実現したので一つには、ベテランと若手をペアにして配置し、ある。この試みは、相当程度の効果を上げたうえ、

日々の業務を通じた技能継承を図っている。例

2002 年には、全国高齢者雇用開発コンテストにえば、JISQ9100 の事務局は、20 代の女性と各種て「厚生労働大臣賞最優秀賞」もいただいた。

業務に詳しいシニア世代社員が担当している。

ただし、今は、シニア世代社員を中心とした土生産現場でも、両者で同じ機械を担当させ、見日祭日の操業は、やっていない。時の流れとともよう見まねで継承を図っているところもある。

に、経済環境も、シニア世代社員の役割や意識

さらに、日々の OJT に加えて、「かじや学校」とも、当初とは変わってきたからである。

いう研修施設も設けて指導に取り組んでいる。

(５) シニア世代活躍推進の背景■シニア世代社員のコスト面での貢献■フルタイム勤務希望のシニア世代が増加

シニア世代社員は、コスト面でも貢献している。

シニア世代の意識も雇用環境も変わった結果、以前、シニア世代社員の労働力を投入して土日

既存社員の穴を埋めるワークシェア的な役割か

祭日の工場稼働を可能にした際にも、既存社員ら発展して、今や「一億総活躍」となっている。

に比べて低廉な労賃の負担で、効率の良い 365

土日の週 1〜2 日だけ勤務というより、毎日働

日稼働が実現できた。

きたいという人が増えてきた。かつては週 3.5 日

当社は、技術には自信をもっているが、いずの 28 時間勤務で、年金がもらえる範囲でワークれ他社も追随してくるので競争になる。お客さま

シェアで働く人が多かったが、年金をもらえるまの側も、「技術があるから多少高くても買うよ」と、ではフルタイムで働き、受給開始後も、働けるう

いつまでも言ってくれるわけではない。できるだ46

け低価格競争の土俵には乗りたくないが、コスト

当社の絞り加工品

面での強さも必要で、この点で、シニア世代の活躍に期待する部分はある。
■シニア世代が活躍する企業として注目される
当社は、シニア世代が活躍する職場として、マスメディアなどに取り上げていただく機会が多い。
さらに最近では、航空機産業とシニア世代活躍

合や、生産、安全についてなどである。ヒト・モノ・という組み合わせが注目され、先般、ニューヨー

カネの問題は社長が解決しないといけないので、

クタイムズの記事にも取り上げられた。同記事に議事録は社長に回る。また、職場横断的にも、あるとおり、当 社 は話 題 の国 産 ジェット旅 客 機

月 1 回 1 時間のミーティングをしている。

MRJ の部品製造にかかわっているが、社内の製シニア世代社員にも、意識を高くもってもらう

造チームには、シニア世代社員が複数参加してため、これらには参加してもらっている。

おり、社員募集用ポスターなどでも、製造チーム
メンバーの面々を写した写真を掲載している。な(８) シニア世代の活躍のための配慮と工夫

かには元和菓子職人で、かつて栗きんとんをつ■シニア活躍の場を広げ、若手は得意分野に
現在、シニア世代社員の担当業務は、決してくっていた人が、シニア世代になって飛行機をつ単純作業ばかりではなく、さまざまである。それまくる人になったなどという興味深い例もある。

で中堅・若手社員が担当していた仕事でも、シニ2016 年は、「働き方改革」の動きもあって、特ア社員がやれるようなら、なるべく担当してもらい、に注目度が高まったようだ。

範囲をできるだけ広げようという方針である。

(７) シニア世代社員の勤務形態・待遇

その分、若手社員には、若手がより得意な仕■シニア世代社員を含め、全社員と社長面談

事や新規業務をしてもらう。例えば、開発業務、

定年の 65 歳になるまで処遇は変わらず、定年将来の方向性を考える業務、生産管理等の業到達後は、半年ごとに再雇用契約を見直してい務、ラインリーダーなどの管理監督業務、また、トる。一応の審査を経て契約更新を決めるが、そラブルシューティングなども若手社員のほうが向れも「当人の協力度はどうか」等、かなり大ざっぱいている。もちろん、シニア世代社員のなかにも、なもの。周囲の正社員からの評価も聞いている。

少数ながら、こうした仕事をしている例もある。

また、当社では、シニア世代社員に限らず社員全員について、賞与評価の際に社長面談を行っ■お客さまの喜びを知り、働く喜びや誇りにている。1 人半時間ずつ、何日もかける。シニア

シニア世代社員は、決してお手伝いの労働力

世代社員については、グループ面談形式だが、ではなく、大事な仲間である。本人たちも誇りを職場ごとに毎月順繰りに 1 組ずつ面談する。シ

もって働いている。

ニア世代社員は、社長に対してもさほど遠慮なく

はたからみると、体力的に心配な面はあるが、意見を言うので、社長も興味深く聞いている。

逆に、病気を克服して働いているケースもある。
働いて社会とのかかわりを保つことで気持ちに張■シニア世代社員も参加して自由討論

りが出るし、元気を取り戻しているように思える。

日常のコミュニケーションも大事だ。職場の課

働く喜びや誇りというものは、非常に重要だ。

題を話し合う場として、定期的に職場ミーティン

当社は、表面からは見えない部品を多くつくってグを行い、同僚間でフリートーキングをする。テーいるが、誇りと矜持をもつモノづくりを社員に求めマは、若いリーダーが決める。例えば品質不具ているし、もっていると思っている。
47

が残業していても定時で帰るなどということもある。

話題になった 60 歳以上限定の募集広告

だが、会社としてもシニア世代社員の力を借りざるを得ないことは、皆、理解しているし、そう導いてきた。お互いに持ちつ持たれつで、良いバラン
スが取れるよう、会社として仕向けている。
もちろん、課題もある。多少無理をしてでも間に合わせなければならない仕事となると、やはり若手・中堅社員に頼むしかない。たとえ愛社精神はあっても、勤務時間や待遇面で制約がある。
責任をあまり強く求めるわけにはいかない。
■特別扱いしないことが、長続きの秘訣
BtoB 事業の場合、お客さまの喜びを直接実一方で、シニア世代社員を特別扱いしないこ

感するのは難しいが、それでも、MRJ の初飛行のとが、長続きの秘訣だと思っている。先述したと際には、皆で喜んだ。お客さまに求められ、喜んおり、当社においては、後期高齢者になってからでいただくことで、世の中の役に立っていると感が高齢者であって、それ以前は、高齢者ではなじ、誇りをもつことができる。日本人の DNA は、人

いとみなして一緒に働いている。

に喜んでもらうことに喜びを感じるようだ。

シニア世代社員は、同じ目標に向かって頑張「今日もまた同じ作業の繰り返しか」「自分は何る仲間であり、ファミリーである。そこが、大規模のために働いているのだろうか」と考えてしまう状

組織の企業とは違う中小企業の良さである。

況にしてはいけない。多くの人に喜んでもらうこと

シニア世代社員に対しても、若手・中堅社員を感じれば、働きがいや誇りをもてる。どのようにに対しても、会社から開示する情報は同じであり、そうした喜びを見い出せるようにするか、どんな経営計画も損益状況も変わらず示している。

仕掛けをするか、そこは社長の役割である。

また、家族が同伴する社員旅行があるが、シ

いわば、「下町ロケット」のイメージだ。当社のニア世代社員とその家族も当然一緒である。

場合、航空機事業をモデルにすることが多い。

るという意識を社員にもってもらう。働きがいや誇─────────────────
■ シニア世代社員インタビュー抜粋 ■─────────────────

りにつながればいい。

◆ 長く生き抜いてきたシニア世代社員には、若手

職場に航空機事業のポスターを掲げたり、多くのお客さまに工場見学に来てもらい、注目されてい社員にはない能力がある。一方で、新しい機械や知識は、若手社員に教えてもらっている。

■シニアの力が必要なことは全社納得
シニア世代社員に対して、年齢ではなく豊か

自分が若手より長じているものは、経験に基づな経験に着目して、「キャリア社員」という呼称をく総合的な判断。「こういうケースは、こうしたほう

使うのも、誇りと矜持をもってもらいたいためであがいい」「道具から手作りして課題を解決する」なる。現実に職人としての経歴を積み、若手に負ど。たまに、道具をつくってみせたりする。なにせ、けない高い矜持をもつ社員もいる。

昔は機械が壊れると、設備業者と一緒に油まみ

豊かな経験をもつ社員の力が、会社にとってれになって修理し覚えたが、今は周辺のユニット必要であるということを、全社員に納得・認識してを交換するだけ。早くて便利だが腕はつかない。

もらう狙いもある。確かに、シニア世代社員には

ただ、世の中も変化しているし、あまりしゃしゃ
り出てもいけないと思っている。（72 歳男性）

体力的に何かと配慮が必要だったり、他の社員
48

企業名

株式会社 三友製作所

本社所在地

茨城県常陸太田市

代表者

代表取締役 加藤木 克也

設立年月1958 年（昭和 33 年）2 月（創業 1946 年（昭和 21 年）9 月）

業種

製造業

従業員数

180 名（2017 年 3 月現在）

資本金4,500 万円

主な事業

電子顕微鏡関連付属品の製造、半導体故障解析ツールの製造、精密機械加工、分析機器関連製品の製造

株式会社 三友製作所【本事例企業のプロフィール】◆ 創業以来、精密機械加工を中心に事業展開し、そこで培われた技術を基盤として医療用分析装
置で、売上高約 50 億円の 8 割を占める企業。主力発注元から高い信頼を得ている。その一方で、次の事業の柱を築くため、設計部隊を集約したテクノセンタを新設し、独自技術を用いた電子顕
微鏡関連装置やマイクロプラズマ加工装置などの自社開発製品にも注力している。「何でもやります」型の営業より、高い技術力を示し、信頼を得て仕事を呼び込む営業スタイルがモットー。
◆ 自社開発を志すにあたり、若手社員を採用し組織を増強。設計・製造分野にも人材が集まり、いろいろなことができるようになったが、中間世代不足の人員構成から、技術的に若手を指導できるシ
ニア世代層の活躍を推進している。60 歳定年以降、再雇用する道を開いており、65 歳まで延長可となっているが、実際には 65 歳以降も健康であれば継続する。この他、大手企業 OB で指導訓練の経験豊富な技術者を招き入れている。おかげで、必ずしも社外実習に行かなくてもよくなった。

（出所）当社ホームページおよび取材時撮影写真（本文中も同じ）

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(１) 事業の沿革・企業概況■主力の医療用機器に加え、次の柱も構築中■工業計器で技術を培い、医療用機器を受注

現在の主力製品は医療用分析装置であり、売㈱三友製作所は、医療用分析機器関連製品

上 48 億円（2015 年度）の 8 割を占めている。これの製造、電子顕微鏡関連付属品の製造、半導も、発注元である㈱日立ハイテクノロジーズから、

体故障解析用ツールの製造、精密機械加工を技術力を評価していただいたことが発端になっ行うメーカーである。

ている。同社は、血液分析装置を製造販売して

創業は 1946 年 （昭和 21 年）。すでに社歴 70 年

おり、それまで培ってきた当社への信頼から、通を数え、現在、創業した常陸太田市に本社工場、

常、あまり外注に出すことのない医療機器の工

日立市の久慈鉄工団地に団地工場、そして、程を当社に託してくれることになった。

2014 年 7 月に操業開始した日立市のテクノセン

そのおかげで、現在、医療機器が大きな柱にタと、計 3 つの製造拠点を構え、それぞれが独自なっている。ただ、必ずしも、これが永遠に続く保性のある製品群を取り扱っている。

証はないので、理想としては、もう一つ柱をもとう

創業当時は、機械加工・部品加工を中心にしと考えた。そこで、テクノセンタを設立し、当時、ていたが、あるとき、近隣にある㈱日立製作所の分散していた設計部隊を集約して、将来の事業

那珂工場（現㈱日立ハイテクノロジーズ）から計の柱となる製品を開発するミッションをもたせた。

器製造の仕事が舞い込んできた。戦後の好景気開発に当たっては、産業技術総合研究所とののなかで工業計器の市場が急拡大し、化学プ共同研究を長年やってきており、次の柱の候補

ラントや鉄鋼プラント向けの特殊な計器の製造にとしては、独自の精密位置決め技術を用いた電携わることになり、以降、順調に推移した。

子顕微鏡内のマニピュレーター装置や半導体故その後、昭和の終わり頃には、国内でプラント

障解析ツール、プラズマ技術を用いたマイクロプをつくること自体が減少してきたため、発注元がラズマ加工装置などの自社開発製品がある。こ生産する製品内容に大きな変化があり、その影のうち、卓上プラズマ加工装置は、日刊工業新

響で当社も変わらざるを得なくなった。ただ、当聞社等が主催している優れたモノづくり部品を選

社は、組立だけでなく、自ら部品加工もできるこぶ表彰で、機械部品賞を受賞したこともある。たとが強みとなり、発注元からは、「従来と違ったもだし、売上割合では、約 5％程度。市場規模も、のを試作的にやってみないか」という、新たなオ

まだまだこれからである。

ファーをいただくことができた。

(２) 当社の強み

具体的には、工業用の液体クロマトグラフィー
分析装置（混合試料を成分ごとに分離する分析■部品加工も組立もできる技術に加え、設計も装置）の部品を製造する仕事であった。みた目

当社の強みは、創業以来、精密機械加工をは簡単そうだったが、実際にやってみると、求め中心に事業展開してきたなかで、実績とともに培られる精緻さやセンスが、それまで扱ってきたプ

われてきた技術を基盤としている。

ラント用部 品 とはだいぶ違う。分 析 装置 用とプ

例えば、「組立・アセンブリ」というと、比較的簡ラント用では、精緻さや傷の有無など、要求水準

単な工程のように思われるが、当社の組立は、かがまるで異なっていた。当時の当社技術レベル

なり技術が必要であり、いい加減だと組みあがらは、そこまでは高くなかったが、それでも、社内でない。かつ、その前工程として組み込む部品に蓄積してきた技術に加えて研究開発を重ね、発対する切削や精密加工も、当社で行っている。

注元のニーズに応えることができた。これを足掛その加工精度を高められれば、全体も良い仕上

かりとして、少しずつお客さまの信頼を獲得してがりで組みあがる。良い結果につながる加工技

いった。これが、事業の方向性をプラント用部品術というものは連続しており、その能力があるたから分析機器用部品に変えた大転換点だった。

め、お客さまのさまざまな開発のオーダーに対応50できる。それが当社の強みになっている。

卓上プラズマ加工装置

また、事業の柱を増やすため自社開発を志すにあたり、若手社員を採用し組織を増強した。最初は設計分野の人材だけを採っていたが、製造分野の人材も入ってくるようになり、会社としていろいろなことができるようになった。
設計が技術をもつことによって、現場もそれに対応できるような技術力をもつようになってくる。
すると、新たな製品への対応の幅が広がるという好循環が生まれてくる。位置決め技術もプラズマ技術もそれぞれは異なるものだが、設計開発技
術をもつことによって、会社全体の能力が底上げ

当社で中心的に製造ラインを担っている社員にされた。

は、この実習の経験者が多い。

かつては、自社の強みはさておき、「何でもやまた、社内に向けては、上述の㈱日立ハイテク

ります」型の営業をしていた時期もあったが、発ノロジーズで技術指導経験のある同社 OB の方

注元大手メーカーを説得するためには、どの程に、先方の都合の良いタイミングで来社してもら

度高い技術力をもっているかハッキリと示すこと

い、技術面でのサポートやアドバイスをしてもらっが必要になる。いったん実力を認めてもらえれば、ている。

「こんなことはできないか」という話が舞い込んでくるようになる。先方のニーズをキャッチすることも(３) 組織体制と従業員の状況重要だが、自社の実力を付けて、シーズを提供■新卒採用を基本として組織づくり
現社長は、1980 年代初めに㈱日立製作所かしていく姿勢で取り組むことが大事であり、実際

ら 30 歳で転職して入社し、1995 年（平成 7 年）ににそうした営業スタイルを続けてきた。
沿革をみればわかるが、当社は元から医療機社長を引き継いだ。当時は、バブル崩壊後の不器製造を専門にやってきた会社というわけでは況下だったため、会社を継ぐにあたってどう進むなく、培 ってきた技 術 を評 価 されて、それに見べきか非常に迷った。創業後すでに 50 年経つ

合ったかたちになってきたのである。

なかで、若い世代が入って来ず、従業員は高齢化していた。
そこで、若い人材が入社したいと思えるような■設備面と技術指導面での取り組み
設備面についても、特に、テクノセンタでの開事務所づくり、魅力を感じてもらえるような製品づ

発品は、ナノオーダーの評価が必要なので、そくり、若い世代を優遇するような施策を展開してれに対応する透過電子顕微鏡、走査電子顕微

きた。この取り組みが功を奏し、社長就任当時、

鏡、レーザー顕微鏡などの高度な評価機器を社

従業員の平均年齢は 45 歳を超えていたが、現内にそろえている。また、クラス 1,000 のクリーン

在は 37 歳にまで下がっている。
基本的には、新卒採用を中心としている。創ルーム（200 平方メートル）を整備して、超精密機業当時から、従業員には、しっかりと教育訓練を器の製造に対応する環境を整えている。
技術指導面については、若手社員を㈱日立

して技術を身につけさせることを重視しており、そハイテクノロジーズに半年間から 1 年間くらい実のための新卒採用である。もちろん、中小企業に習に行かせ、組立等についての教育機会を与えとって採用が厳しい時代であるが、懇意にしていてもらっている。この期間の給与は当社負担で、る大学の先生の研究室に所属している学生を紹

入社 1～2 年目から行かせる場合もある。現在、介してもらうなどして、毎年一定数の採用を確保
51

基本的には継続雇用希望者が多い。実家が

電子顕微鏡

農家だとか、新たなセカンドキャリアを築きたいという理由で、辞めていった人もいる。
他方の 4 名は、取引先企業（㈱日立ハイテクノ
ロジーズ OB 3 名、産業技術総合研究所 OB 1
名）のシニア世代社員で、設計などのアドバイスをする「技術顧問」という位置付けである。
技術顧問は、雇用契約ではなく、委託契約になる。最高齢は 80 歳。大学の客員教授など別の仕事をもつ人もあり、雇用より委託の形が双方にとって良いということなった。出社は不定期で、必している。数年前までは、マイナビ、リクナビなど

要に応じてでよいが、特定のプロジェクトが走っ

大手就職サイトにも登録していたが、費用対効ているときなどは、定期的に月 1 回は来てもらっ果の面から、現在は使っていない。

たりする。

一方、無料で出展できる中小企業向けのマッ
チングイベントなどには、話があれば参加するよ(５) シニア世代活躍推進の背景

うにしている。その際は、なるべく若手社員を参■若手に指導できる年代層の不足
上述したように、若手は増えたが、中間世代が加させて、学生の心理的な距離感を近づけるよ

不足している人員構成から、技術をもち、また、う工夫している。

若手を指導する役割を担えるシニア世代層の活増産体制構築のために中途採用をしたことも躍を推し進めている。

あるが、単に技術があれば採用するという考えでやはり、若手社員には体力はあるが、ノウハはなく、当社への理解等が大前提である。

ウ・知恵はすぐには身につかない。そこで、シニ(４) シニア世代の活躍状況

ア世代社員に応援してもらっている。

■取引先 OB を含む 17 名のシニアが活躍

特に、機械加工は、ほとんどミドル層以上の世社員約 180 名の内訳は、製造部門 130 名、設代 が いなく なった 状 況 で、 若 い 世 代 が 中 心 に

計部門 20 名、間接部門（事務・営業等）30 名となって担当している。指導者もいないため、上述なっており、配置は、本社工場 50 名、団地工場

した㈱日立ハイテクロノジーズに実習に行かせて100 名、テクノセンタ（技術者のみ）30 名としてもらい、機械加工を覚えているが、行ける人数にいる。

は限りがある。

新規採用を強化した結果、年齢構成でみると、若い世代が多くなったが、中間の 40 歳代後半か(６) シニア世代活躍推進のメリット

ら 50 歳代後半までがあまりいない。これは、特に■培った技能や経験とノウハウを若手に継承

バブル景気時の製造業の採用難を示している。

そこで、社内でも技術指導を行えるようにする

60 歳以上のシニア世代社員は 17 名であり、そため、㈱日立ハイテクノロジーズで指導訓練の経のうち 13 名はもとから当社で働いていて、定年験豊富な技術者で、厚生労働省認定ものづくり

後も継続雇用している社員である。制度上、定マイスターも有している同社 OB を招き、中途採

年は 60 歳。以降、嘱託の形で再雇用する道を用した。そして、本社工場の工場長に就任し、機開いている。再雇用契約は 1 年単位の更新で 65

械加工部門を統括してもらっている。おかげで、歳まで延長可となっているが、実際には、65 歳

必ずしも社外実習に行かなくてもよくなった。
その他、現在契約している技術顧問の人達と以降も、健康であれば継続している。
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は長い付き合いがあり、当社の歴史や製品の経

テクノセンタ構内

緯、経営方針などに理解がある。単に役に立つ技術をもっているというだけで来てもらったわけではない。その意味でも、単年度ごとに成果を測るというより、長いスパンで考えている。10 年単位でみると、月々支払う顧問料も、むしろ安いくらいかもしれない。
一般的に、継続雇用の人を含め、シニア世代
社員に何か新しいことに取り組んでもらおうというのは、なかなか難しいかもしれないが、一方で、世代交代の観点から、現在の 40 歳代社員が育つまで、今まで培ってきた技能や経験・ノウハウ

えたところ、若い世代が飛びつき、返って業務が等を若手に継承してくれるというメリットは、やはり効率化したという経験がある。シニア世代の活躍大きい。

に頼るだけでなく、新陳代謝とのバランスが大事

ただし、シニア世代社員にも、新しい設備や機ということだ。

械に対しても積極的に取り込んでいくような人と、
今まで自分が培ってきた殻に閉じこもる人がおり、のような人に残ってほしい。

─────────────────
■ シニア世代社員インタビュー抜粋 ■─────────────────(７) シニア世代社員の勤務形態・待遇◆ 今は現役のときよりも仕事量が多いくらい。幅■公的機関の報酬額を相場に広い仕事を自由にやらせてもらっている。この

大きく二とおりに分かれるようなので、当然、前者

技術顧問は、先述したように、年単位の委託

会社の体制を盤石なものとし、他社に負けない契約だが、月ごとに定額を支給している。その報ようにしたい。技術指導役として、また、前の会

酬の金額設定は、ひたちなかテクノセンターなど社とのパイプ役として、期待されて来ているのの公的な支援機関を利用する際に支払うアドバ

で、それに応えなければいけないと思う。このよ

イス料を参考にした。

うに働かせてもらって幸せである。（63 歳男性）

(８) シニア世代の活躍のための配慮と工夫■シニア世代に依存し過ぎない体制づくり
シニア世代社員の活躍には、今後も期待しているが、依存はしないようにしている。仮に、現時点でシニア世代層が一気に辞めるような事態になったとしても、ある程度、後進が育ってきている
ため、影響は限定的だとは思う。もちろん、いろいろ相談したいというニーズは残るが。
例えば、ある特定のシニア世代社員しか操作できない旧型の機械があった。その機械を使わなければならない加工は、その社員 1 人に依存していたわけだが、その後、その社員が辞めると、誰も使わなくなった。そこで、新型機械に入れ替
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企業名

信濃運輸株式会社

本社所在地

東京都江戸川区

設立年月

1965 年（昭和 40 年）2 月（創業 1963 年（昭和 38 年）10 月）

代表者

代表取締役社長 油井 健一

業種

運輸業

資本金

5,800 万円

従業員数

354 名（正社員 262 名、2017 年現在）

主な事業

一般貨物自動車運送事業、利用運送事業、営業倉庫事業、国内外梱包事業、倉庫・荷役・商品・管理・流通加工、産業廃棄物収集運搬事業、その他

グループ会社

シナノライン㈱、東京車検整備(有)、葛西物流㈱、㈱ケイアンドケイエンタープライズ、㈱SFC ライン、㈱ランビック

信濃運輸 株式会社【本事例企業のプロフィール】◆ 首都圏に特化した配送を軸に展開している運輸事業者。低温物流では食品・食材・生花など、常温物流では文具・電化製品・飲料など、多様な商品を扱っている。冷凍・冷蔵機能をもつ本社
倉庫を含む 3 拠点を有し、倉庫事業を併せもつのが強みである。両事業による物流総合力をベースに、効果的な物流提案を行う「物流ソリューション企業」として、顧客の支持を受けている。
◆ 高齢法対応で定年を 65 歳に引き上げた。また、厳しい人手不足もあって、女性にもシニア世代にも活躍してもらう一連の取り組みが、結果的にシニア世代の活躍推進につながった。今日、ドライバーでシニア世代の活躍は難しいが、当社には、システム化で負担軽減された倉庫事業があるため可能となっている。ただ、同システム化は、特にシニア世代のためではない。誰でも働ける
仕組みを整え、できること・できないことを明確に分けることが重要と考える。

（出所）当社ホームページおよび取材時撮影写真（本文中も同じ）

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(１) 事業の沿革・企業概況

ドパーティー・ロジスティクス）事業をはじめとして、■首都圏に特化した運送業として事業展開

お客さまの多様なニーズに応えていきたい。

当社は、1963 年（昭和 38 年）、先代社長が東京
都江戸川区に創業した油井運送店が端緒となる。

(３) 組織体制と従業員の状況

創業時から運送事業を中核とし、1965 年（昭和 40■25 名のシニアが活躍。大半は倉庫業務

年）に組織変更、信濃運輸株式会社となった。

従業員は、正社員 262 名、パートタイマー88 名1984 年（昭和 59 年）には、流通倉庫を新設しての総計 350 名である。正社員の約 6 割は、トラック倉庫業にも参入。2008 年（平成 20 年）に、現社長のドライバーが占める。一方、パートの方は、現が就任し、2012 年（平成 10 年）には、創業 50 周年

業（倉庫業務）に従事する者が多く、パートのドラを迎えた。

イバーは、わずか 4 名のみを数える。言い換える

当社の事業の特徴は、首都圏に特化した配と、ドライバーは、ほとんどが正社員で、倉庫業

送を中心に事業展開していることである。対象は、務の方は、30～40 代の正社員と、シニア世代の食品の首都圏物流が多い。拠点は、東京都江パートが中心となって従事している。ただし、戸川区の臨海地区と、神奈川県の厚木、埼玉県

パートといっても待遇は正社員と変わらず、フルの越谷の 3 つを有している。積載量は、2～4 トン

タイムで働く人も多い。

の小型車輌が中心だが、大型車両についてもグドライバーは、40 歳代以降が多くなっており、

ループ会社のシナノライン㈱で扱っている。

全体的に高齢化している。職種の性格もあるので、定着率が他社と比べて高いか低いかはわか(２) 当社の強みらない。小型車輌のドライバーについては、比較■運送と倉庫の両事業を併せもつのが強み

的高いのではないかと感じる。

2005 年（平成 17 年）からは、低温物流にも参画し一方、倉庫業務は、ドライバーに比べて人がており、食品メーカー製品や外食チェーン向け

入れ替わる頻度が高いので、年月の経過ととも

食材、給食用食材、生花、コンビニエンスストアに高齢化が進んでいく傾向はない。

向け食材、デパート通信販売などを取り扱ってい60 歳以上の従業員は、25 名。うち 70 代は 3る。他方、常温物流では、文具メーカー製品、電名である。倉庫業務に従事するシニア世代社員

化製品、パソコン部品、飲料など、さまざまな商には、最初から倉庫業務で採用した人と、再雇品を扱っている。

用を機にドライバー業務から倉庫業務に転換しまた、運送のみならず、近年では、倉庫事業た人がいる。

にも力をいれており、冷凍・冷蔵商品の管理および配送を目的とした本社倉庫を建設するなど、■倉庫事業の利益をドライバーにも配分

充実したサービスを提供すべく事業を拡大して今のところ、人材確保はできているが、余裕はいる。運送と倉庫の両事業を併せもっていることない状況。自社 HP も含めた多様なルートで常にが当社の特徴であり、強みの一つとなっている。

募集をかけているが、現状維持がやっとである。

いわば、両事業をフル活用した物流総合力のこの業界では経験者採用が 9 割方を占めるが、高さをベースに、他にはできない物流提案をお当社の場合は、このところ新卒採用ができている。

客さまに提供する「物流ソリューション企業」とし一昨年は、倉庫業務とドライバーで 3 名の新卒て、強みを発揮している。

採用ができた。まれなことである。高校にも求人

今後も首都圏に特化し、同圏内の倉庫設備

票を出しており、高校新卒のドライバーが採用で等を最大限に有効活用しながら、首都圏配送網きた。

をさらに拡大させていく。同時に、「安全へのこだ

給与条件は、ドライバーの場合、月給＋年 2わり」「安心へのこだわり」を保ちつつ、3PL（サー回の賞与で、賞与が厚いのが当社の特徴である。
55

力が衰えてくるため、できても 60 歳代までで、70

本社社屋

歳になると、なかなか難しい。診断結果などからドライバーの継続が難しい人については、倉庫業務ではどうかと打診している。
それでも、ドライバーから倉庫業務になると給与水準が下がることから、退社を選択する人もいる。当社より小規模で人手不足の運送会社など
なら、会社によっては、まだドライバーとして採用される可能性があると見込んで、転職を試みる人
他社では、日々の運行手当を厚くし、賞与は一もいるのだろう。

律 5 万円、10 万円などの例が多いと思う。長く働くことを考えれば、当社のほうがドライバーにとっ(５) シニア世代活躍推進の背景て得だが、短期的には日々多くもらえたほうがう■高齢法対応と人手不足が背景
シニア世代活躍推進の背景には、やはり高齢れしいのだろう。そこが難しいところである。
運送事業は、燃料費の値上がりなど外的要因

者雇用安定法がある。定年も法改正に対応してで日々の利益が左右されるので、企業側も日々引き上げた。それ以前の定年は 60 歳であった。

支払うほうがよい。その点、当社には運送事業だ

また、絶対的な人手不足も背景にある。基本

けでなく倉庫事業がある。倉庫事業は、比較的的には、やはり若い人が欲しい。しかし、倉庫もド安定して利益が出るため、それをドライバーにもライバーも人手が足りない。そのため、パートの配分している。年収にすると大差なく見えるが、正社員化を進める一方、女性やシニア世代に雇長く働けば得であるとわかる。

用の幅を広げている。女性にもシニア世代にも活躍してもらえるための一連の取り組みが、結果(４) シニア世代の活躍状況

的にシニア世代の活躍推進につながっている。

■倉庫業務は 65 歳を超えて希望者を再雇用

やはり雇用の範囲を広げるしかないので、仮

定年は 65 歳。定年後の継続雇用（再雇用）にに 10 年前なら 50 歳以上のドライバーは新規については、本部の事務・管理部門従事者であるは雇わなかったが、今は 60 歳くらいまでは、とりか、倉庫業務従事者であるかで扱いが異なる。

あえず面接して適性診断を行い、大丈夫だった

事務・管理の方は、基本的に 65 歳で満了。たら雇用する。倉庫業務も、65 歳まで広げ、とりあ

だし、本部ではなく、現場（物流センターや倉庫えず面接し、経験・やる気があれば雇用する。

等）の事務・管理については、本人のやる気があ

ただし、当社の 60 歳代のドライバーは、経験豊

れば継続する場合もある。

富な人ばかりである。他社には、ドライバー不足

一方、倉庫業務従事者については、商品を熟から未経験者を採用する例もあるかもしれないが、知した人に継続してもらったほうがよいので、希当社では未経験の高齢者の採用はしていない。

望があれば再雇用している。再雇用は、原則 1

ちなみに、かつては女性ドライバーがいたが、年更新。継続雇用を希望する人は多い。

売り手市場の今はいない。目下、女性の採用増

ドライバーについては、定年後に限らないが、加のため、社内託児所を設けるなどの方策も検健康状態と適性診断（主に運転能力）の結果に討している。

加え、事故歴、直近の勤務状況により判断している。ドライバーで継続希望する人は半分く(６) シニア世代活躍推進のメリット

らい。

■シニア世代社員の経験が活きる仕事
倉庫では、さまざまな業種業態のお客さまの個人差はあるが、加齢に伴い視力や反射能
56商品を扱っており、その特性も多様である。その

当社流通センター

ため、商品の仕分け（ピッキング）作業は、多様な経験・知識のある人のほうがスムーズにできる。
かき

例えば、花卉 会社の倉庫を担当するには、花卉の特性や扱い方を知らないとできない。新入社員は一から覚えなくてはならず、そう考えるな
ら、経験豊富なシニア世代社員のほうが即戦力になる。倉庫業務は、それなりに立ち仕事だが重い物は運ばない。シニア世代社員を雇用すると、助成金などもあり、経験者を比較的低コストで雇■社外からの評価向上などのメリットは期待薄える。

シニア世代を雇用することで会社の評判やイメージが向上したなどのメリットは、特にない。シ

■管理的役割もシニア世代社員に期待ニアだからではなく、会社全体として、福利厚生作業員としてだけではなく、管理職的な役割が厚く、良い会社だねと評価されたことはある。

への期待もある。シニア世代社員にはそれだけのノウハウのある人が多く、実際、30～40 歳代の(７) シニア世代社員の勤務形態・待遇

センター長の下に班長やフロア責任者として就■倉庫業務とドライバーで給与体系異なる

いてもらい、新入パートやアルバイト等を指導し再雇用における給与水準は、事務・管理と倉ているシニア世代社員もいる。再雇用の可否判

庫 業 務の従 事 者については、定 年 前の 80～断の際に、本人のやる気や高いモチベーション

60％になる。中小企業なので個々人の能力差もをある程度求めるのは、そのためである。

良くわかるので、それによるメリハリをつけている。
最高でも定年前の 8 割の水準に収めている。

また、管理職的役割を果たすことで、シニア世代社員自体があまり動かなくても、パート・アルバ

一方、ドライバーについては、定年前後で給イトを動かすことで作業できるという利点もある。

与水準は変わらない。職能給ではなく乗務手当による歩合給になる。

■周囲の人とのコミュニケーションが後押し
当社のシニアドライバーは、運行管理者やお(８) シニア世代の活躍のための配慮と工夫

客さまのことをよく知り、若い人よりも要領がよく、■人員確保の半面、管理のための負担は増
シニア世代ドライバーのおかげで人員が確保

周囲の人達と仲良くやっている。

できている面があるが、その分、管理者の負担はお客さまの側で担当の方が交替したときなど増している。

には、お客さまよりも当社のドライバーのほうが事情に通じていることもある。当社のドライバーが年齢とともにどうしても感覚が鈍り、反射能力も「こうするんでしょ？」などと助け舟を出したりして落ちてくる。その分慎重になるが、それでも感覚いる。他社の新人に対してもいろいろ教えるなどのズレから車を擦ったりする。そのため、夜の仕面倒見がよい。すると若い人も、積み卸しが大変事をさせづらいなど、担当できる範囲が限られてそうだと手伝ってくれたりする。

くる。車輌についても、大型トラックは体力的に難

やはり、高齢になってもドライバーとして働けてしい。要するに、10 年前であれば引退していた

いるのには、周りが助けてくれることも大きい。お年齢の人が走っているわけだから、その分、管理客さまやドライバー仲間とうまくコミュニケーション

側がしっかり気にかける必要がある。例えば、点が取れている人は、高齢になっても仕事を継続

呼のときに顔色や状態をよく観察し、運行前にもしやすい。

状況をしっかり把握してから送り出している。
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て助かっている。

事故・ミス・クレームゼロ運動

衰えてくるのはわかるので、適度な配慮はありがたいが、「再雇用者には簡単な雑用の仕事を…」などと、色眼鏡で見られないようにしたい。
シニア世代社員も、給料もらって頑張ろうと思ってやっているから。
一般的に、シニア世代は、プライドが邪魔してなかなか人にものを聞けないところがある。だから、自然に聞ける雰囲気のある当社は良い。
「こんなことを聞くのは恥ずかしいけど」と言いつつ、素直に聞ける（64 歳男性）。
◆ 現在、安全管理の仕事で勤めさせてもらっているのも、これまでの経験の蓄積があってのこと■シニア世代も含めた雇用対象の拡大が必要
高齢者ドライバーの事故は、会社の責任が問だと思う。例えば、今日は雪だからと配送順序

われるリスクがあり、運輸業界は、本当はシニアを変える、坂道があれば経路を変えるなど、複世代の活躍が難しい業界である。それでも、当雑な要因が混ざったなかで予測をして、スムー社には倉庫事業があるため、可能となっている。

ズな配送のためにアドバイスするのが自分の役

さらに、当社の倉庫業務は、ピッキング作業が割である。ときに、「言われたとおりでしたね」

中心で、そんなに重い物を持つ必要もない。また、「予測が当たりました」などと言われたりすると、

以前は商品をすべて覚えなければならなかった

とてもやりがいを感じる。

のが、ミス防止のためシステム化を済ませており、

意外かもしれないが、年齢とともに欲も出て「何番のものを何個取る」という表示に従って庫きて、「このまま終わりたくない」と思い、3 年ほど内を歩いて、商品をピッキングすればよくなって前から中小企業診断士の勉強も少しずつやっいる。シニア世代社員に適しているといってもよている。経営については素人なので、知っておいが、同システム化は、特にシニア世代のためできたいと思ったため。退職して悠々暮らす生きはない。効率向上と雇用対象範囲の拡大のため方もあるが、自分はまだまだ勉強や仕事をやり、で、他の物流会社も入れている。

頑張る姿を家族に見せたい（59 歳男性）。

シニアであれ、女性であれ、幅広く雇用対象を広げることが大事。誰でも働ける仕組みを考えて行き、できること・できないことを明確に分ければよい。そうしないと今後の雇用は厳しくなる。

─────────────────
■ シニア世代社員インタビュー抜粋 ■─────────────────
◆ シニアだからといって、妙に優しくしてもらうよ
うなことはなく、それが逆に良いと思う。「歳だから仕方がない」と考えるのは嫌なので、若手と分け隔てなく指導や指示があるほうが、かえっ
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企業名

東邦ハウジング株式会社

本社所在地

東京都大田区代表者

代表取締役 澁澤 善武

設立年月1982 年（昭和 57 年）2 月

業種

不動産業・建設業

従業員数

48 名（2017 年 3 月現在）

資本金2,000 万円

主な事業

不動産業（売買・仲介・管理・営繕）
建設業（戸建住宅・マンション・事務所の設計プランニング及び請負建築）

グループ会社

東邦自動車㈱、スズキアリーナ蒲田、ダイハツ川崎東、シトロエン大田、プジョー大田、
大田三菱自動車販売㈱、東邦インフォテック㈱東邦ハウジング 株式会社
【本事例企業のプロフィール】◆ 自動車販売事業・不動産事業を中心に、川上・川下の関連事業に広く展開し、各事業が協調した“地域密着型サービス”を実践しているグループ企業。国内外の全自動車メーカーの車を扱える
自動車販売力も強み。自動車でも住宅でも、世代を超えて付き合い続けていただける顧客を増やすため、各種アフターサービスまで内製化して一貫して対応することを重視している。
◆ 業務に精通したシニア世代社員が基幹業務のシステム化に大いに貢献した。また、不動産事業
では、長年勤めている社員ほど信頼関係を培ったお客さまのストックが増えていくため、若手より営業成績が良好なシニア世代社員も珍しくない。さまざまなリスクヘッジ、トラブルシューティング、
アフターサービスにおいても、シニア世代社員が活躍できる局面が多い。一方で、シニア世代だからといって何か特別扱いするよりも、若手社員と分け隔てなく遇したほうがよいと考えている。

（出所）当社ホームページおよび取材時撮影写真（本文中も同じ）

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(１) 事業の沿革・企業概況

なかかわりが薄い運輸事業は、別途、現社長の■自動車販売から不動産など関連事業に展開

弟が社長を務めている。

当社のグループは、まず、1958 年（昭和 33 年）にこうしてグループ企業が増えたが、株式やオペ設立した東邦自動車㈱としてスタートした。もともレーションは完全に別にしている。それでも、地とは不動産業を本業としていたわけではなく、最域密着型サービスを行ううえでは重なる点も多く、初の事業は、オートバイの販売から始まった。そ互いに連携し、相乗効果を高めている。

の後、自動車の販売事業 （ディーラー）、運輸事業、(２) 当社の強み

自動車の整備事業を展開していった。
これらの事業に関連して、新車置き場の用地■各事業のシナジーによる地域密着型サービスなどを調達するために、土地の貸借・購入などのグループ企業の組織規模は、東邦自動車㈱経験を重ねていった。次第に地価があがってきが 8 拠点・約 100 人。東邦ハウジング㈱が約 50たため、自社ビルの 1 階で自動車販売、2 階以人。平和運輸㈱および日本航運㈱がトラック 200

上で別事業を展開し、不動産賃貸事業も開始し台弱を保有し、ドライバー約 200 名を擁している。

た。このように、関連事業を自社内に取り込むよなお、現在も、当グループの中核事業は、自動うに、事業範囲を少しずつ広げていった。

車販売である。
当社グループに共通するビジネスの根幹には、ちょうど、中小企業金融公庫 （現：日本政策金融公庫） 大森支店が開設される頃のタイミングだっ“地域密着型サービス”がある。自動車にも住宅たが、公庫の担当者から、リスク分散の観点から、にも商品として共通しているのは、①「売ったら終分社化したほうがよいというアドバイスを受け、わり」ではなく、必ずアフターサービスが必要にな

1982 年（昭和 57 年）に自動車事業と不動産事業をり、頻繁な交流が発生すること（自動車は免許取分社化し、当社 （東邦ハウジング㈱）を設立した。不得後返上するまでを考えると、50 年間以上の付動産業でありながら、住宅系政策金融ではなく、き合いが発生する。住宅も一度購入すると 30 年

公庫と取引が深いのには、こうした経緯がある。

以上は住み続ける）、②非常に高価な買い物で1994 年（平成 6 年）には、グループの IT 事業をあり、特に購入決定権者（やはり男性が多い）か

担うシステム会社として、現在の東邦インフォテッ

らの信頼が重要なこと、③そのため、近距離に信ク㈱の前身となる会社を設立した。工学部出身

頼できるサービス提供者がいると安心なこと、なの現社長 （2 代目）の知見を活かし、新たにグルー

どの各点が挙げられる。こうした点から、地域密プ会社に加えたものである。今日では、学校・自着型にこだわり、ずっと取り組んできた。

治体・金融機関向けシステムなども提供している。

特に、不動産事業は、地元に精通していること

さらに、2001 年（平成 13 年）頃には、リサイクルやが必要不可欠であり、ここ城南地区・川崎区・幸ゴミ処理事業にも進出した。不動産物件を仕入

区をビジネスエリアとして深掘りしている。

れると、廃墟や使えない建物があるため、それを自動車にしても住宅にしても、単発的に売る

解体する作業を外注していたが、これも内製化

だけではなく、その事業に関連して川上から川できるようになった。

下まで、自前で行う方針でお客さまに臨むことか

現在、グループ会社は、自動車事業 2、運送

ら、自然と各事業には関連性が生まれてくる。例

業 2、解体業 2、システム事業 1、不動産事業 1、えば、自動車を買うと車庫が欲しくなる。車庫を飲食事業 （システム事業内に設置）1 となっている。

設けるのは、一戸建てを買うときが多い。このとき、このなかで、主に地域の顧客を対象とする自動

自社で提供できるメニューが豊富なら、地域にお車事業・不動産事業・解体事業・システム事業のけるビジネスチャンスは広がっていく。

代表は、当社の現社長が兼務している。一方で、各事業の出店エリアもなるべく重なるようにして、広域顧客を対象とし、不動産事業等とは直接的

ほぼ一括対応できるような体制にしている。各事
60

業相互間のシナジーを発揮しながら、自前で一当グループの自動車事業

体的に事業展開できるのが当社の特徴である。
■グループ中核事業である自動車販売の強み
こうした事業モデルの例は、他社ではあまり見ない。特に、自動車ディーラーとして、メーカーの系列をまたいで総合商社的に多様な車種を取り扱っているのは、当グループの東邦自動車㈱くらいだと思う。
具体的には、国内はもちろん、海外も含めた
全自動車メーカーの車を、インポーターを通じてこうした業態を営んでいる企業は、全国には一供給する能力をもっている。これまでの商取引経定程度あるが、東邦自動車㈱の規模で展開して験のなかでラインが出来てきており、また、ディー

いる例はほとんど聞いたことがない。地方の中古ラーも傘下にもっている。プジョー、スズキ、ダイ

車店がいろいろな車種の販売・修理をしている

ハツなど特定のメーカー専属で売る店舗ももち例はあるが、東邦自動車㈱のように、都市型で、つつ、横のつながりを活かして系列を超えたさま

あらゆる車種に対応して、ショールームがあって、ざまな車種を扱う店舗も 1 店舗ある。車種の選択

修理工場もあるような例は、ほとんどない。日本に制約がないので、地元のお客さまには、「近の自動車の販売ルート全体をみると、おおむね

い・便利・安心」を付加価値として感じてもら

正規ディーラー経由が 9 割、残りの 1 割が、当社える。

を含め、上述の中古車店や修理工場から販売

それというのも、一般的に自動車業界は、メー事業へと派生したルートというイメージだろう。

カーごとの系列、あるいは同一メーカー系でもグ

上述のような経緯があって、東邦自動車㈱は、

ループごとに、縦割りで区分されている。ただ、もこの業態に行き着いたが、今から他社が新規参ともと昭和 30 年頃には、ディーラーという概念が入するのは、難しいだろう。特定のメーカーの特なかった。製造側がメインで、販売側は、大都市約店になることはできても、多様な車種は売れな圏にいくつか直営店を出すほかは、地方圏では

いし、多様な車種の営業をするのも修理をする

地元販売店に頼んで売ってもらう構造だった。そのも非常に難しい。各メーカーで特徴が異なり、の後、店舗展開して販売に力を入れようという動

簡単には対応できないからだ。また、この東京都

きが急速に出てきたものの、自動車の普及率が大田区という地区では、車は一家に一台程度しまだ低かった時代に、販売だけでは事業としてかなく、小口多数のお客さまになり、相応の手間成り立たなかった。

がかかる。そのため、他社から狙われにくいというそこで、売るだけでなく修理もできる整備工場

面がある。

が販売ルートとして浮上してきた。東邦自動車㈱現在、自動車販売事業では、8 店舗。1 店舗

もそこに参入したが、修理業をしていると、「修理当たり 10 名程度。多様な車種に精通している営

するより買い直したほうが良さそうだ」というケース

業マンを配置しなければならない点は難しいが、を多く見るようになり、次第に販売事業の方に軸おおむねできている。板金専門工場は 1 カ所に足が移っていった。ただし、町の工場で車を売る

専門職を集めており、修理を要する場合は、そこといっても、整備職人あがりの人達には、簡単にに送っている。

はできない。当社は、売るための環境を整備し、営業人材の育成を行い、販売から修理まで可能■地域顧客との世代を超えた信頼関係が理想な体制を確立していった。

自動車事業の収入源は、①車両販売、②車
61

検・点検・板金（一般整備）、③損害保険代理店(３) 組織体制と従業員の状況の 3 つである。お客さまの立場からは、困ったとき■当社の特徴に対応するよう、新卒から育成にどれだけ迅速に対応してもらえるかがポイント

社長を含め 48 名が在籍している。平均年齢は、になる。そのため、頼りにしている営業マンの顔

37～38 歳くらい。うち 60 歳以上のシニアは 65

がすぐ思い浮かぶ状態、また、携帯電話には、

歳と 67 歳の 2 名。現在 60 歳代前半層はおら

その営業マンの連絡先が登録されている状態、ず、50 歳代は 4 人ほど（52 歳が 2～3 人、57 歳が 1

そこまでお客さまの信頼を得られるよう努めてい人）。やはり、30～40 歳代が中心で、20 歳代は約る。その意味で、自動車事業は、頼りにしていた10 人程度（最年少は 21 歳）。
かつて、今より多くのシニア世代社員が在籍しだいている優良な御得意先をどれだけ多く抱えた時期もあるが、現在、時期的な要因もあって、るか、ストックの商売ともいえる。

やや少なくなっている。

修理の際には、車や車庫の鍵を預けていただ
くわけだから、良好な信頼関係は欠かせない。

例えば、経験豊富な大企業 OB 等を採用して、同じ営業マンが長く担当することも大事で、自動その知見で、事業・組織の基盤やシステムを構

車でも住宅でも、親から子へと世代を超えて当築する時期は、もう一段落した。今は、新卒を採社と付き合い続けていただけるお客さまを増やし用し、30 歳以下の育成に注力する人材投資のたい。そのためにも、販売事業からアフターサー

時期になってきたからである。

ビスの事業までを内製化して、当社で一貫して採用活動は、4～5 年前から新卒中心。中途

対応することが非常に重要である。川上から川

採用はやらなくなった。以前の経験から、中途採下まで内製化しているのは、自動車事業と不動用者は長続きしないという印象がある。

産事業だけに限らず、中古車事業も、保険代理

当社は、一般的な不動産会社のように、ノル

店も内製化しており、板金工場では板金塗装もマを課して売上向上を第一とする“売る専門”の内製化している。

会社ではなく、仕入れ～加工～販売～アフターサービスまで一連の仕事が求められる。

■自動車で培ったノウハウを不動産事業に転用

そのため、“売る専門”でやってきた転職者に

従来の不動産ビジネスは、アフターサービスなは、一連の業務をカバーできない人が少なくなしの「（売買ならぬ）バイバイ」契約で、販売したらい。当社のカラーを維持するためにも新卒採用終わりだった。だが、家も買い替える時代に入り、を中心にしている。

地域密着型であればなおさら、アフターサービス

人材育成は、いろいろな店舗に配置し、OJTが重要になる。そこで当社は、アフターサービスやメーカーの研修を受けさせたりして、育成してを徹底し、選ばれる不動産屋を目指すため、自いる。特定のパターンをもたずに、能力に応じて動車部門で培ったアフターサービスのノウハウを柔軟に対応をしている。自動車と不動産など事転用した。当然、従来型営業マンにとっては、負業を超えたグループ会社間の異動もある。
例えば、整備の資格試験が苦手でなかなか合担が増加するので、一部に反発もあり、辞めてし格しなかった社員を、不動産事業に異動したとこ

まった社員もいた。
自動車では、車検を迎える人をリスト化などすろ、宅建の試験には合格したというケースもある。

れば、いつどこでアフターサービス需要や新規

社員一人一人に目を配れる中小企業では、欠需要が発生するか読みやすい。一方、不動産事点を指摘するより、良い部分を伸ばしたほうがよ

業では、そうした需要が読みづらい。そのため、い。上述のように、苦手な分野からまったく新し

予見・予測をして「あらかじめやっておいたほうがい分野へと異動した結果、思わぬ力が開花する

よい」ことを挙げ、仕組み化して、少しでも先々のケースも少なくないと感じる。

展開を読みやすい状況をつくることにした。
62

(４) シニア世代の活躍状況

自動車事業の路面店舗■定年を 65 歳に引き上げ、以降 1 年ごと再雇用
定年は 65 歳。2 人のシニア世代社員のうち、今 67 歳の部長が当時の定年 60 歳に達した年に、定年を引き上げた。定年 65 歳を過ぎた以降は、
1 年更新の再雇用契約になる。
同部長は、営業畑を長く歩んできた人材で、定年の 65 歳になるまでは、不動産の仕入れから、マンションを売り出すときなどの近隣対策・登記・クレーム対応など、幅広い業務に対応してきた。
定年後は、内勤となり、総務・経理・物件引き渡し業務等を担当している。営業で積み上げてき■業務に通じたシニア世代がシステム化に貢献た豊かな経験が今も活きている。

現社長が、他社での勤務経験を経て入社した

65 歳の設計課員は、勤続 20 年超で、一級1991 年当時の当社は、典型的な“昔の中小企

建築士の資格をもっており、シニアになって業”で、事務仕事はすべて手作業であった。

も以前と変わらず、設計業務を担当している。

そこで、現社長は財務体質改善に取り組むとともに、学生時代に学んだプログラミングの知識(５) シニア世代活躍推進の背景を活かして、売り上げや仕入れといった基幹業■バブル景気の頃からシニア世代社員を採用

務のシステム化に取り組んだ。

1990 年前後のバブル景気の頃、当グループ

アナログ処理ならば、最後に経理部門が帳簿も多くの中小企業と同様、若手人材を採用できをチェックすればよい出口管理だが、デジタル処ず、人手不足に直面した。そうしたなか、前社長

理では、入口で間違うとすべてが狂ってしまう。

（初代） の知人で、大手自動車メーカー系販売子

半面、正確なデータを入力し、川上でのクオリ会社で役員経験のある方 （当時 64 歳） を、当グ

ティーチェックを徹底すれば、そのゲートを通過

ループの自動車部門で採用し、IT システム構築

できた数字はトラブルなく川下まで流れていく。こを担当してもらった。これがシニア世代社員の活のクオリティーチェックを実現するには、業務に躍推進の端緒であった。同 IT 担当の採用をきっ精通しているうえ、アナログ的な営業管理などをかけに、その後、自動車の営業担当に 2～3 名の几帳面に徹底してきた人が適任だと考え、上述

シニア世代を採用した。1992～93 年頃のことでの自動車メーカー系販社 OB に、この IT システある。彼らは、皆、前社長よりも年長であった。

ム構築を担当してもらった。

このように、比較的早期からシニア世代社員の同担当の働きで、自動車部門は、目標管理や活躍を推進したことにより、バブル景気時に若手

生産性管理・実績表など、現場とシステムと連携人材を無理して高待遇で採用しなくて済み、そした体制がしっかりと確立していった。

の後の人件費の抑制につながった。

その後、現社長が自動車部門に加えて不動

マイナビ・リクナビなどの就活支援サービスが産部門（現当社）の経営も任され、その実情をみ発達し、誰もが大企業にチャレンジできる状況にると、不動産部門は、まったくのアナログのままでなった。中小企業としては、大企業の選に漏れ、あった。そもそも、自動車は工業製品のため、同そこに入りたいのに入れなかった新卒人材を狙う

じ品質・仕様・価格を再現できるが、不動産部門だけでなく、有能で経験豊富なシニア世代を採は、販売計画を立てても、土地を買えなければ用して活躍してもらうのも、これからの一つのモデすべて計画倒れになる。ある程度見込めるのは、

ルかもしれない。

賃貸事業の賃貸料収入と管理費だけである。
63そこで、上述の自動車メーカー系販社 OB にのなかでも、特にエンドユーザーとしての会社法

も不動産部門に異動してもらい、自動車部門で人、オーナー企業、個人顧客との関係性を維持構築済みのシステムと同様に、目標管理などのしている人は、非常に強い。

構築を始めた。結果的に、同担当には、システム

また、不動産業界は、知恵の輪で商売ができが確立するまで十数年間（78 歳頃まで）も活躍しるといわれるように、どれほど知恵や知識があるてもらった。

かが重要だ。他社も含めて、シニア世代社員の活躍例をよく耳にする。例えば、信託銀行 OB が(６) シニア世代活躍推進のメリット

中小規模の不動産会社に転職し、70 歳くらいま■シニア世代ならではの能力が活きる場面もで活躍しているケースもある。

当社においてシニア世代の活躍を推進して得た最初のメリットは、バブル景気による採用難の■トラブルシューティングは、経験と応用力

なかで、人材が確保できたこと、と同時に、その自動車を含めた他の工業製品では少ないが、人件費が比較的低廉なおかげで、バブル崩壊

不動産事業では、ときには利害の衝突やトラブ

後における景気低迷期の経営圧迫要因にならルが発生する。十分な経験がなければさまざまないで済んだということである。だが、このような、なトラブルに対応できないため、シニア世代社員

若手人材の代替的存在という面以外にも、シニの能力が活きる場面が多い。

ア世代社員ならではの能力が活きる場面が多く

例えば、弁護士などを交えて話をし、どのようあることに気づいた。

に着地させるか交渉するときなどでは、豊かな経

例えば、業務に精通し、アナログ的な管理を

験から得た応用力がものをいう。自動車事業と比几帳面に徹底してきたシニア世代社員の力が、べても、不動産事業は個別性が強く、「前はこう基幹業務のシステム化に大いに役立った。このだったから、今回もいける」とはいい切れない。複点については、上述したとおりだが、他にも以下

数の着眼点があり、マニュアルをつくりにくい事のような各点が挙げられる。

業である。土地や建物の形状、道路、隣地、権利関係、居住形態、相続関係など、すべてケー■若手を凌ぐ営業成績を誇るシニアも珍しくない

スバイケースになる。経験をそのままトレースでき

不動産業界は、管理部門だけではなく営業部

ることは少なく、経験を応用する必要がある。さま門も含めて、シニア世代社員が活躍できる業界

ざまなリスクヘッジ、トラブルシューティング、アフだと思う。当社の特徴である地域密着型のサーターサービスができる人が重宝される。シニア世

ビスでも、お客さまと長年信頼関係を築いたシニ代社員が活躍できる局面も多い。

ア世代社員の力が活きている。
当社は、不動産にしても車にしても、購入相談■長年の経験から事業プランの立案に助言からアフターサービスに至るまで一貫して対応す

シニア世代社員には、立案中の事業プランにる方針であり、同じ営業マンが長く担当を務める

ついて、長年の経験から、その成否のチェック機

ことが大きな力になる。長期間かつ多くの機会で能を果たしてもらう機会も少なくない。過去の教培った信頼関係は、長く幅広く当社とお付き合訓・事例からみて、事業プランの成立確率がどのいいただけるお客さまを増やすことになり、長年程度かについて意見を出してくれる。さまざまな勤めている社員ほどお客さまのストックが増えて局面でそうした場面があり、例えば、「（若い社員いくため、若手より営業成績が良好なシニア世代が考えがちな）派手な客引き広報を広範な客層

社員も珍しくない。

に仕かけても、一時的な客しか来ない。御得意

たとえ会社を移っても、個人の信頼で顧客を様づくりが目的なら、地道に口コミや紹介を推進

つかんでいれば活躍できる。仕事上の人間関係するほうがよい」など、本質を突いてくれることもあ64

る。今後の昇進・昇格などを心配しなくてもよい

当社の住まいづくり例

シニア世代社員にとっては、特に上司の意見などに気兼ねすることもなく、率直にコメントしてもらえるのもよい。
■異なる世代どうし学び合う機会
若手社員にとってもシニア世代社員から学ぶことは多いと思う。同世代とばかり付き合って、大人と付き合ってきた経験のない若年層が増えているといわれる中で、シニア世代社員の存在はの面では、勤務延長的なかたちにしている。

大きい。同様に、シニア世代にとっても、同世代と病気や孫のことばかり話すのでなく、若い世代

賃金テーブルは、現役社員とは別のものになとかかわることは、必ずプラスになるはずである。

るので、基本的に減額になるが、定年前の額を基準に個々のシニア世代社員の能力で決定し、■中小企業のほうが活躍できるステージが広い

賞与もある。「部長」「顧問」といった肩書も維持し

不動産部門では、一般的にシニア世代向けのている。営業系社員については、基本年収プラ
ス実績払いという方式になっている。

職場とされているビルのメンテナンス等、維持管理部門で、シニア世代社員を採用したいと思っているが、実際には、なかなか求職者が来ない。

(８) シニア世代の活躍のための配慮と工夫

一方で、自動車部門では、付属的なサービス■特別扱いは不要、ある程度の寛容さは必要の部分をすべてシニア世代社員にやってもらっ再雇用に際しては、定年前に営業など外回りており、納車・引き取り業務などで 65 歳以上のシの仕事をしていた人については、内勤業務を中

ニア世代社員が活躍している。

心にするなどの負担軽減を図っているが、シニア世代社員だからといって特別視はしていない。

シニア世代が活躍できる局面はさまざまであるが、どちらかというと、大企業よりも中小企業のほ何か特別扱いするよりも、若手社員と分け隔て

うが、シニア世代社員にとって活躍できるステーなく遇したほうがよいと考える。若手と変わらず一ジは広いと思う。ただし、中小企業と一言でいっ緒に飲み食いし、一緒に行動するほうがよい。

ても、シニア世代人材それぞれに、キャラクター

ただし、今のシニア世代は、ある意味おおらかや人間性によって適材適所がある。そうした仕分な時代を生きてきた人達である。あまり細かな制

けをしてくれるコーディネーターのような支援機

約のなかった時代を生きてきたため、すべてをル

関があるとよい。米国の人材派遣 NPO では、大ールに当てはめようとしてもマッチしないと感じて

企業 OB 達を登録して、彼らの強みや能力を言いる。例えば、社内でも昼食後の昼寝が当たり前

語化・明確化して、その人が力を最大限発揮でという方がいた。現役世代からみると違和感があきる仕事を整理していた。ここから得られるヒント

るが、そこで目くじらを立てても仕方がない。
シニア世代社員を受け入れる職場で、一体とは、シニア世代社員に対して、何を期待しているなって活躍してもらうためには、異なる世代の考のか明確に表現すべきということである。

え方や習慣を容認できる、ある程度の寛容さが(７) シニア世代社員の勤務形態・待遇必要である。ルールを厳格にして誰でも平等にと■再雇用になっても肩書はそのままいう考え方は、必ずしもなじまないかもしれない。

当社では、65 歳の定年以降は、雇用契約が個々人の持ち味を踏まえて、経営側が判断し、切り替わり、有期契約の契約社員となるが、処遇良いところを発揮できるようにしたい。
65─────────────────
■ シニア世代社員インタビュー抜粋 ■─────────────────
65 歳になるまでは、不動産物件の仕入れから、マンション建築時等の近隣対策、クレーム対応、登記事務など、さまざまな仕事に携わってきた。
仕事上、休日に現場に行ってマンション販売を行うことなどもあり、高齢者にとっては楽な仕事とはいえない。その点、今は、人事的に内勤業務に異動させてもらうなど、配慮があって助かっている。異動先でも、経験を活かして働くことができ、満足している（67 歳男性）。

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企業名

株式会社 マツヤスーパー

本社所在地

京都府京都市代表者

代表取締役社長 中山 保彦

設立年月1961 年（昭和 36 年）8 月

業種

小売業

資本金

8,650 万円

従業員数

549 名（2016 年 7 月現在 常用換算）
うち正社員 156 名

主な事業

スーパーマーケットの経営、ショッピングセンターの運営・開発

事業拠点

本部、店舗（京都府・滋賀県に 8 店舗）、物流センター、商業施設（3 カ所）

株式会社 マツヤスーパー【本事例企業のプロフィール】◆ 8 店舗を展開し、地元での知名度が高い地域密着型スーパー。平均的な店舗規模・客単価・店舗数であるにもかかわらず、高リピート率で業界平均の 2 倍以上にもなる 1 店舗当たり売上高を実現する高効率経営が特徴。店舗全体がお客さまに提供する“商品”であると考え、価格・品ぞろえ・設備・接客・立地などさまざまな面で、「スーパーマーケットのあるべき姿」が社員に浸透しているのが強み。「マツヤスーパーで買えば間違いない」といわれる店づくりを目指している。
◆ 60 歳以上の社員が約 100 人を数え、70 歳以上で働く社員もいる。意図的にシニア世代の採用枠を拡大したわけではないが、募集時に年齢上限を設けずに 60 歳前後でも積極的に採用している。また、健康などに問題がなければ継続雇用するのが自然のことと考え、そうした姿勢がシニ
ア世代の活躍を促すものとして注目されている。社員全般に優しい職場になれば、シニアも女性や若者も楽になる。その結果、シニア、シニア以外を問わず安心感を与える職場となっている。

（出所）当社ホームページ及び取材時撮影写真（本文中も同じ）

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(１) 事業の沿革・企業概況

ピート率が高いためであり、週 2～3 回あるいは■地域密着型スーパーとして、8 店舗を展開

毎日来られる方も珍しくない。日々の買い物で繰

当社の設立は、1961 年（昭和 36 年）8 月。同年

り返し御利用いただいている点が大きい。

12 月に第 1 号店となる山科駅前店をオープンした。その後、1969 年（昭和 44 年）に第 2 号店として■地域のお客さまの来店数がポイント

西野山店を、1979 年（昭和 54 年）には第 3 号店の商圏を考えると、スーパーマーケットは、1 時間

醍醐店を、1986 年（昭和 61 年）には第 4 号店を開も 2 時間もかけて来てもらう場所ではないので、店するなど積極的に展開し、現在では、京都か限られた地域内のお客さまが日常の必需品を求ら滋賀にまたがる京滋エリアで 8 店舗を運営してめて訪れるところである。これも業界平均でみると、いる。自前の物流センターも擁し、地域密着型

商圏内人口は約 3 万人・約 11,500 世帯とされてスーパーマーケットとして、地元での知名度も高いる。東京などの都心に行けば、もっと多い例もい。「安全な品質と価値ある安さで暮らしを応援あろうが、約 3 万人のいう数値は、スーパーマーします」を合い言葉に、日常生活に欠かせない

ケット 1 店舗が運営できる最大人口に当たる。

食材と日用雑貨を提供し、お客さまの暮らしに寄そして、平均的な世帯は、食品だけで年間約り添うサービスを心がけている。

60 万円程度使うといわれているので、先述した
約 11,500 世帯を乗じると、ほぼ 70 億円程度の(２) 当社の強み

マーケットがあることになる。この 70 億円をめぐっ■高リピート率により、際立つ 1 店当たり売上高て同業他社と競い合うイメージなので、当社が 25

当社の強みは、スーパーマーケット本来の使億円を獲得しているということは、それだけお客さ

命である食材と日用雑貨の提供をするために、

まの強い支持をいただいていると考えてもよい。

最適なハードとソフトで運営している点にある。

もちろん、それだけのシェアをすぐに獲得でき店舗数は決して多くないが、全 8 店舗の売上るわけではない。新しい店舗をオープンしても、合計は約 200 億円であり、1 店舗当たり売上高を当社の名が知られていない地域である場合、初計算すると 25 億円以上になる。スーパーマー

年度売上が目標に届かないケースもある。それ

ケット業界の 1 店舗当たり売上高の全国平均がでも、そこからだんだんと増えていく。

約 14 億円程度であることから、当社の 1 店舗当

例えば、週 3 回買い物に出るお客さまが、まずたりの売上高は業界平均の倍程度になり、非常は「新しくマツヤスーパーが出来たので 1 度行っに高い水準であることがわかる。

てみよう」となる。最初は、週 1 回程度の来店だっだからといって、当社の店舗規模が大きいのたが、次第に当社店舗に魅力を感じていただけ

かというと、他社に比べ特段大きいということもな

るようになり、週 2 回～3 回と増えていく。今や地い。当社の店舗フォーマットは 2 種類で、売り場

域人口がそうそう増える時代ではないので、来店

面積 450 坪～600 坪程度の当社でいう標準店舗

回数を増やしていくしかない。当社の客数と売上タイプ（山科三条店など）と、300 坪程度の小型高を決めるのは、そこがポイントである。

店舗タイプ（大宅店など）がある。標準店舗のほうは、比較的大きい店舗かもしれないが、全店平■店舗全体が、お客さまに提供する“商品”

均すると、さほどではない。

このように、お客さまが繰り返し来店していただ

では、客単価はどうかというと、1,800 円程度でける点が当社の大きな特徴だが、価格・品ぞろあり、これもほぼ業界平均と同じで、他社と比べえ・設備などのうち何かが特に強力だというわけて高いわけではない。つまり、当社は、1 店舗当でもない。それより、当スーパーマーケットの店舗たりの客数が多いのである。

全体が、我々がつくり出す商品だと考えている。

そして、客数が多い理由は、同じお客さまのリ

例えば、肉・魚・野菜などの生鮮品は、大きさ68

や鮮度など品質の違いがあり、単に低価格であバックヤード風景

れば良いというものではない。こうした商品では、品質と価格とのバランスで“価値ある安さ”を実現している。
一方で、ナショナルブランド品のような、どこで買っても同じ品質の商品は、その地域の最安値を実現している。利幅は非常に薄いが、致し方な
いと考え、企業努力で何とかしている。
全体的な価格戦略としては、特に野菜や牛乳、パンなどの日配品の価格を他社よりも安く提供する努力をしている。

もに金額を確認するなどの基本事項である。そしまた、品ぞろえには、こだわりをもってやっていて何より、レジの正確性が最優先になる。

る。別に珍しい商品を取り扱っているというわけ

こうした事項が正しく徹底されているか把握すではなく、家族構成や料理用途に配慮した品ぞるため、全レジにレジカメラを設置し、接客対応

ろえを心がけている。例えば、豚肉でも大パックを録画している。例えば、夜のレジ担当はアルバだけでなく、少量使用に適したサイズを提供してイトだけになるので、リアルタイムで指導するには、いる。カボチャでも、煮物用なら量が必要だが、教える側も夜遅くまで勤務しなければならない。

天ぷら用なら少量で十分なので、4 分の 1 サイズ

録画機能を使えば、教える側が時間を選んで無やスライスした商品もそろえている。ホウレンソウ

理なく指導できる。これも接客レベル向上のためやニラは、半分の束がある。御惣菜も御年寄りやの投資である。約 3～4 年前に導入した。

一人暮らし用に、食べ切りサイズを置いている。

お客さまの声も集めており、少数ながら連絡先

さらに、品切れは極力少なくしている。ただ、こが書いてある御意見には、必ず回答している。

れが非常に難しい。賞味期限との関係で無駄にならない適正在庫量の見極めが必要だ。何せ生■「マツヤなら間違いない」と言われるお店づくり

活必需品を扱っているので、品切れを起こすと、スーパーマーケット経営においても、“人”の問

たちまちお客さまに不便な思いをさせてしまう。

題がやはり最初に来る。先述したレジカメラだけ

良くない店ほど、生活必需品が品切れしている。

でなく、重量物を運べるカート・システムやバーコ

当社では、特に牛乳や豆腐が品切れしないようードを読み取るだけでおつりも自動計算で出てくに、天気・気温など多様な条件を考慮し、調整しるセミ・セルフレジなどの設備投資も、実は“人”ている。こうした総体的な努力が評価されているのために行ったもの。電子マネーや電子値札（Ｅのだと思う。

ＳＬ）も導入済みである。電子値札なら、消費税の変更があっても即座に対応可能であり、正確■基本を重視するスーパーならではの接客な発注のため販売データを表示させることもでき接客も評価される大事な要素。ただし、百貨る。これも、品切れや過剰在庫を発生させないた店ではないので、接客レベルをどこまでも高めれめに真剣に考えてきた結果の選択である。設備ばよいのではなく、スーパーマーケットとして適正

面では、このように、“人”の勘や記憶に依存しなな接客レベルを目指している。例えば、従業員い仕組みを構築している。

の身だしなみ、清潔感、接客姿勢が評価される。

さらには、立地にも気を配っている。車でアク店舗設備についても、清潔さに気を配っている。

セスしやすく駐車しやすいなど、毎日の買い物な

接客の現場で徹底している点は、おつりを渡ので、さまざまな方向からストレスがかからないよ

す時に笑顔を絶やさない、目を見てお客さまととうにしている。「マツヤスーパーに行けば、車は停
69

(３) 組織体制と従業員の状況

セミ・セルフレジ■60 歳以上の社員が約 100 人
現在、常用の従業員数は 549 名。そのうち 60
歳以上は 94 名いる。学生アルバイトも含めると、
全従業員数（全店舗）は約 1,000 名（短時間勤務者は 0.5 名換算）になる。そのうち、社会保険加入者は約 450 名、未加入者は約 300 名、学生アル
バイトは約 250 名。パートタイマーは、新規出店したときに募集する。他の職場から移るケースも多い。
募集に上限年齢は設けていないが、60 歳代められるし、欲しいものは大体そろう。値段もさほで応募してくる人はあまりいない。現在 65 歳を超

ど高くなく、接客も悪くない。あそこで買い物すれえている社員は、40～50 代から長く勤めているば間違いない」と言ってもらえるお店づくりを目指人が多く、その意味では定着率は良い。パートでしている。我々の商売のなかで最も大切なこ

も平均勤続年数は 5～6 年。学生アルバイトでもとだ。

1 年程度は勤めている。

■「スーパーマーケットのあるべき姿」の浸透(４) シニア世代の活躍状況■70 歳以上になっても働くことのできる職場

店として何か特別な“売り文句”があるわけでもない。例えば、「オーガニック食品に力を入れて先述したとおり、当社では正社員、パートタイいる」「高級和牛肉を扱っている」などの取り組み

マー（準社員）を合わせ 100 名近いシニア世代

はわかりやすいが、一部の特別な方しか購入し社員が働いている。うち、65 歳以上は 34 名（70ない。それよりも、当社は、日々のベーシックな取歳以上の 3 名を含む）である。
制度上、正社員の定年は 60 歳だが、定年後り組みを徹底する事が重要だと考えている。
そうした取り組みの基準になる「スーパーマー

も希望者全員を 65 歳まで再雇用することになっケットのあるべき姿」が、社長以下全員に浸透している。ただし、実際には、70 歳以上になってもており、常に「あるべき姿」と現状とのギャップに働くことのできる慣行もある。もっとも正社員の定気づくようにして、それを埋める努力を続けてい年到達者は、まだ少ない。役職を外れるのも 60る。「できた」と思っていると、またすぐズレてしまう

歳だが、ようやく店長経験者に定年到達者が出ものなので、たえず修正するようにしている。

たところで、部長クラスにはまだ例がない。シニア

そうした「あるべき姿」の実現のために、特に役世代の正社員の内訳は、生え抜きが 3 名、中途に立っているのが、当社社長が監事を務めてい採用者が 1 名で、最高齢で 64 歳ぐらいである。

るオール日本スーパーマーケット協会の主催す本部の総務部や経理部で働いている。

る研修・指導などである。同協会は、加盟各社のパート（準社員）の定年は、65 歳。定年後は 1

知恵の共有を図って設立されたもので、当社も年更新の嘱託契約としている。パートの仕事は、研修会などに参加したり、他社との情報共有を大きく分けてレジ業務とバックヤード業務になる。

行っている。そこで知った良い事例やノウハウは

現存シニア世代社員のほとんどがこの業務のい積極的に自社に取り入れている。先述の接客レ

ずれかに従事しており、定年前のレジ担当者は

ベル向上のための各種取り組みも、この一環に引き続きレジ業務を、商品係などバックヤード担なる。

当者は引き続きバックヤード業務を担当してもらうことが多い。シニア世代になって新しい仕事を70

覚えるのは大変なので、慣れ親しんだ仕事を続

う 3 人体制で回せるようになった。かつてより営業けられるようにしている。現在、73～74 歳の社員

時間が長くなってきた今日でも、週休 2 日を適用もおり、長くバックヤード業務に従事している。

しつつ、早番・遅番で店舗を運営でき、長時間労働を強いることもない。管理者の補佐役には、(５) シニア世代活躍推進の背景

経験あるシニアが適任だ。

■自然体でシニア世代に雇用機会を提供
シニア世代社員の割合は、次第に増してきた。

■豊かな人生経験が接客の場面に活きる

高年齢者雇用安定法が改正され、それを意識しシニア世代社員の優れた点として、豊かな人

たことも背景にある。ただし、特に意図的にシニ生経験がさまざまな接客場面に活きることがある。

ア世代の採用枠を拡大したわけではない。新しく

例えば、出産や育児の経験から、妊娠中や子供店舗を開設する際、その地元でパートタイマーを連れのお客さまに対して細やかな気遣いができ募集するのが常だが、募集条件として年齢の上たり、高齢の親をもつ経験から、お年寄り特有の限を設けていないことから、近隣のシニア世代の困り事に気づくなどが挙げられる。特にレジ担当方が応募されるのである。65 歳超の応募者はほなどにおいて、そんなシニア世代社員の特性が、とんどいないが、60 歳前後の方でも、積極的に良い接客、良いサービスにつながる傾向がある。

採用している。それがシニア世代の雇用機会に(７) シニア世代社員の勤務形態・待遇なっている。
加えて、社内で長年働いている人が、そのまま■定年前より下がるが、働きぶりが賞与に反映

継続して在職し、シニア世代になったというケー

定年後再雇用になると、給与はやや下がり、スもある。健康状態などに問題がなければ継続し正社員では、定年前の 6～7 割になる。パートタて雇用するのは、以前からやってきたことなので、イマーでは、定年の 65 歳になるまで年齢によるこうした雇用への姿勢がシニア世代の活躍を促

給与差はないが、再雇用以降は下がる。

すものとして注目されたのだろう。2007 年には、その一方で、最近、再雇用の給与水準（時給）

当社の取り組みが評価され、厚生労働省と独立を引き上げるとともに、働きぶりが賞与額に反映

行政法人高齢・障害・求職者雇用支援機構が毎する仕組みを導入した。例えば、店長経験者が年行う「高年齢者雇用開発コンテスト」に入賞 （努

再雇用になった場合、月収 30 万円程度になるよ

力賞受賞）している。

うに設定した。売り場の主任クラスの場合で同 25

ただし、最近では、シニア世代の労働需給も万円程度、一般の担当者の場合で同 20 万円程

厳しくなってきており、求人募集を行っても必要度になる。大卒初任給が約 20 万円なので、それな人手を充足できないことが増えている。

を下回らないように配慮した。
これにより、何年か後に定年を迎える世代の(６) シニア世代活躍推進のメリット

社員が、将来どのくらいもらえるか見通しがつき、■長年の経験を活かして管理者の補佐役

生活設計ができるようなった。同時に、再雇用後先頃、店長経験のある正社員が定年（60 歳）の人事評価が賞与金額に反映する仕組みにしにな った 。 再 雇 用 後 は 、 そ の 社 員 を 店 長 の サ

たが、給与（時給）については反映させない。時

ポート役となる副店長代理に指名した。副店長

給が何種類にもなると、管理が複雑になるためで代理という役職は、特にシニア世代用ポストといある。

うわけではなく、次代の副店長候補が就いたりするポストでもある。こうして、店長経験のあるシニ■当人の希望優先で勤務日数などを決める

ア世代社員が、その経験を活かして店舗管理者

勤務形態・時間については、週 5 日フルタイムに加わった結果、店長・副店長・副店長代理とい勤務を希望する社員もいるし、日数や時間の軽71

減を希望する社員もいる。定年到達前に本人のがとう」というような直接的な言葉を聞くことはない

希望を聞くので、当人の希望で選べる。また、1が、「もう 1 年、更新してくれるの？」というような言

年ごとの契約更新の際に改めて選択してもらう。

葉を聞く事はある。まだまだ働く場があることを内

例えば、再雇用以降、月あたり休日を 1 日多くし、心喜んでくれているのではないだろうか。

毎日時間を 1 時間短くしたりするなどである。
当人の希望優先で勤務日数などを決めてしま

その分、手薄となる時間帯が出るので、他に─────────────────
■ シニア世代社員インタビュー抜粋 ■─────────────────

パートタイマーを補充したり、他部署と相談して◆ パートの定年 65 歳を超えて再雇用の契約を調整すればよい。

するときに、公休を定年前の月 9 日から 1 日増

うと全体がアンバランスになりそうなものだが、特に不都合はない。短時間勤務希望者がいれば、なお、パートタイマーの採用時に、皆が希望すやした。1 日の勤務時間も 1 時間短くして、負担

る日曜・祭日・年末、および“10％割引デー”であを減らした。当社では、こうした希望を聞いてもる月曜の有給休暇申請はなるべく控えるという約らえる。（女性 67 歳）。

束をし、調整をしやすい工夫をしている。
◆ 58 歳で入社した。すでに年齢が高かったの(８) シニア世代の活躍のための配慮と工夫

で無理かなと思ったが、採用してもらえた。家か■社員全般に優しい職場ならシニアにも優しいら出ないままだったら、こんなに楽しく仕事がで

食料品が中心なので、それほどの重量物はな

きるなんて知らずにいた。入社できて良かった

いが、ペットボトルやお米などの品出し・陳列は、と感じている。仕事をしていると、いろいろな意

それなりに重い。体の負担を軽減するため、カー味で張り合いがある。また、1 日の時間の使い

ト・システムを整えるなど、必要な設備投資を方もうまくなったようだ。仕事をしていて上達し行っている。他にもセミ・セルフレジや電子値札たと感じる瞬間があり、やりがいにつながっていなどによって、シニア世代社員は働きやすくなっる。（女性 66 歳）ているが、導入の目的は、特にシニア世代社員だけを意識したわけではない。社員全般に優し◆ お客さまからお褒めの言葉をもらったときは、

い職場になれば、シニア世代社員は楽になり、とても働きがいを感じる。レジ仕事をしていて女性や若者も楽になる。そういう意図による整備「やはりプロですね」「上手ですね」「この店は愛である。

想がいいね」などという言葉をいただくと、この仕事をやっていて良かったと思う。（女性 67 歳）■シニア以外の社員にも安心感を与える職場
かつてと比べて今の 60 歳は若く、65 歳になってもまだまだ働く意欲がある。仕事を辞めたらあ
まりやることがなく、暇をもて余すという声を聞く。
シニア世代以外の社員の多くも、「マツヤスー
パーは高齢者になっても雇用してくれそうだ」という安心感をもって働いてくれているようだ。再雇用契約は、1 年更新のかたちをとっているが、健康問題などの理由がない限り、会社側から肩を叩くことは、まずない。
シニア世代社員の側から「働かせてくれてあり72【参考文献】
国立社会保障・人口問題研究所（2012）「日本の将来推計人口（平成 24 年 1 月推計）」
厚生労働省（2016）「平成 28 年版厚生労働白書」、pp4-9
中小企業庁（2015）「2015 年版中小企業白書」、pp221-223
中小企業庁（2016）「2016 年版中小企業白書」、pp44-45
内閣府（2016）「平成 28 年版高齢社会白書」、pp30-3473

本レポートは、2016年度に日本政策金融公庫総合研究所が三菱UFJリサーチ＆コンサ
ルティング㈱に委託して実施した調査の報告書をもとに、日本政策金融公庫総合研究所が監修したものである。なお、Webアンケートの画面構築、データ処理等については、
三菱UFJリサーチ＆コンサルティング㈱が別途㈱マクロミルに委託した。

日本公庫総研レポート No.2017－5
発 行 日

2017年7月31日

発 行 者

日本政策金融公庫 総合研究所〒 100－0004
東京都千代田区大手町１－９－４
電話 （０３）３２７０－１２６９（禁無断転載）