総合研究所 研究主幹 深沼 光（現・大阪商業大学総合経営学部教授） 
研究員 原澤 大地

客員研究員 中島 章子

中小企業における経営資源の引き継ぎの時系列分析
2024 No.188

5

研究リポート日本政策金融公庫総合研究所と『調査月報』について
日本政策金融公庫総合研究所は、経営者や家族だけで稼働する生業的な企業から株式上場を目前にしたハイ
テクベンチャー企業まで、さまざまな中小企業を研究対象とする総合的な研究機関です。アンケート調査やヒアリング調査など多くの中小企業をお客さまとする日本公庫ならではのフィールドワークを基礎に、専門性・独自性・先進性に富む研究活動を展開しています。

研究成果の対外発信
中小企業〜日本公庫のお客さま〜
中小企業〜日本公庫のお客さま〜

中小企業を取り巻く地域社会の皆さま
中小企業を取り巻く地域社会の皆さま

パブリシティ

研究成果の対外発信

日本政策金融公庫
総合研究所

政府・自治体
提

策

政

言

研究機関
政府・自治体
●学会
提
パブ
●大学
策
流
リシ
政
交
研究
ティ
●シンクタンク
研究機関
日本政策金融公庫
●学会
研 究
総合研究所
●大学
●データ解析
交流研究●シンクタンク
●事例研究
関係機関
パブリ
調 査
●共同研究
研
究
シティ
●中小企業団体●アンケート●データ解析
委託研究●中小企業支援機関●ヒアリング
●事例研究
国際比較研究関係機関●
パブリィ調文献サーベイ
査
●共同研究
テ
シティ
研
●中小企業団体
リシ
究●アンケート
統計分析
交
●委託研究
パブ
流
中小企業支援機関●ヒアリング
海 ●外●国際比較研究●政策機関●文献サーベイ
ィ
テ
研
リシ
究
●研究機関
●統計分析
交
パブ
流
●金融機関
海
外
●政策機関
多くの中小企業をお客さまとする日本公庫ならではの●研究機関
独自性のある調査。官庁統計や他機関の調査ではとら●金融機関
えきれない中小企業の実態を明らかにします。
多くの中小企業をお客さまとする日本公庫ならではの独自性のある調査。官庁統計や他機関の調査ではとらえきれない中小企業の実態を明らかにします。
言本誌『調査月報』は、日本政策金融公庫総合研究所による中小企業に関する調査研究の成果を、わかりやすく
タイムリーに発信している調査研究雑誌です。

定期購読（無料）をご希望の方は、
バックナンバーは下記サイトでお読みになれます。
日本政策金融公庫総合研究所小企業研究第二グループ（03‑3270‑1691）までご連絡ください。
https://www.jfc.go.jp/n/ﬁndings/tyousa̲gttupou.html
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https://www.jfc.go.jp/n/ﬁndings/tyousa̲gttupou.html

2024
No.1885

表紙写真

シリーズ「古今東西のカレンダー」
ランブール兄弟『ベリー公のいとも豪華なる時祷書』(フランス／15世紀 )時祷書とは１年間のキリスト教の信仰や日課を記したもの
提供／アマナイメージズ

調

査

論

企業事例

評

エッセー・コラム

CONTENTS
4

最新 日本公庫総研 研究リポート

中小企業における経営資源の引き継ぎの時系列分析＊総合研究所  研究主幹 深沼 光（現・大阪商業大学総合経営学部教授）
研究員 原澤 大地
客員研究員 中島 章子

2

巻頭エッセー

明日に向けて「正解のない時代」に
どう決断すればよいのか＊福岡市科学館 館長

16

24

熱烈応援

地域の中小企業とともに歩む

先輩の思いを受け継ぎにぎわいを創出＊大館北秋商工会 経営指導員

35

ヤギの力で人と地域を幸せに
女子畑やぎ牧場

世界の食卓から ―多彩な食文化―

インドネシア「ご飯食べた？」が合言葉＊神奈川県立保健福祉大学保健福祉学部
准教授 駿藤 晶子

データでみる景気情勢 ～日本公庫総研調査結果から～7割近くの中小企業がベースアップを実施

36

クローズアップ 識者に学ぶ

越境学習が引き出す中小企業の成長＊法政大学大学院政策創造研究科 教授

藤田 一郎

42

フード業界の変革者 ―中小企業が変える食の未来―

加水分解で食の新たな可能性を追求する＊新潟県長岡市

徳川家光
リーダーの権威を高めて組織を盤石に

46

真山 知幸

祭り探訪

ムカデのような獅子＊国立文化財機構東京文化財研究所
無形民俗文化財研究室長 久保田 裕道

経営最前線1

井戸づくりのプロが挑む陸上養殖＊鳥取県鳥取市

32

日本ハイドロパウテック㈱将軍の組織運営術 ―個性あふれる徳川家の15人―＊偉人研究家30

石山 恒貴

産業リポート 教育産業をリードする中小企業

成長する教育産業市場と新たな動き＊総合研究所 グループリーダー

28

田仲 亮太

矢原 徹一

未来を拓く起業家たち＊広島県呉市2034㈱タシマボーリング

経営最前線2

有松鳴海絞の新たな魅力を広める＊愛知県名古屋市

㈱山上商店

47

研究員オススメの一冊

48

中小企業経営者のためのちょっと気になるキーワード
編集後記

医療のマーケティング教科書

日本政策金融公庫 調査月報
May 2024 No.188

1

「正解のない時代」に
どう決断すればよいのか
現代は「正解のない時代」だと言われます。確かに、
コロナ禍での感染症対策、地震・水害等の緊急災害への対策、急速に進む AI 技術への対応など、次々に新たな課題が生まれ、そしていずれも簡単に正解が出せないものばかりです。このような時代に、私たちはどう決断すればよいのでしょうか。
私は人間の意思決定について研究し、『決断科学のすすめ―持続可能な未来に向けて、どうすれば社会を変えられるか？』（文一総合出版、2017年）
や『Decision Sciencefor Future Earth―Theory and Practice』（Springer、
2021）という本を書きました。その経験にもとづいて、現代を生きるための視点を提案したいと思います。
重要な視点は、「世界は良くなっている」という展望を持つことです。現代は、人類社会の歴史を通じて、間違いなくもっとも良い時代です。この視点は、単なる楽観主義ではなく、科学的根拠にもとづいています。
「良い時代」かどうかを判断するために、いのち、豊かさ、平等、環境、について考えてみましょう。

2

日本政策金融公庫 調査月報
May 2024 No.188

人類の歴史を通じて、死亡率が低下し、平均寿命が伸しました。その結果、新型コロナウイルス感染症の脅威

びました。その結果、私たちは若くして死ぬことが滅多

は大きく低下しました。また、行政においては、感染症にない社会に生きています。

法や雇用調整助成金などの制度が利用され、コロナ禍でめっ た

GDP や個人の収入は増え続けています。その結果、私たちはさまざまな商品を購入できる豊かさを手に入れまの感染症対策や経済対策が実施されました。
もちろん、ほかにも多くの解決すべき課題に、私たちは直面しています。これらは、持続可能な開発目標（SDGs）した。
また、国際的に男女共同参画が進み、あらゆる差別をの17課題に要約されています。こうした課題に対する解決策はあるのです。いずれの課題も一つの対策だけで簡なくす取り組みが前進しています。
環境問題についても、人類はさまざまな公害や環境汚単に解決できるものではありませんが、さまざまな対策

染をすでに解決してきました。それでもまだ、温暖化、を組み合わせることで、解決できる展望がみえてきます。

生物多様性のロス、プラスチック汚染などの問題が残っ自分が解決したい社会的課題に関して複数の選択肢を考ていますが、いずれについても解決のための国際的努力

え、自分がうまく関与できるものを選んで対策に貢献しが進んでいます。

たいところです。

そして、これら四つのテーマに関する前進を支えてい

すでに、多くの企業、市民団体、行政機関、専門家が、るのが、科学の進歩と、社会制度の改善です。新型コロ

SDGs 達成に向けてさまざまな努力を開始しています。企

ナウイルス感染症のアウトブレイクという人類史上稀に業や個人が、これらの取り組みと連携することで、そのみる危機に対して、科学者は RNA ワクチンという新しい価値を高め、さらにはより良い社会を作ることに貢献で予防技術を実用化するとともに、治療技術を迅速に開発きるのです。

まれ

福岡市科学館 館長

矢原 徹一

YAHARA Tetsukazu

1954年福岡県生まれ。京都大学理学部卒。東京大学助手、助教授を経て1994年より九州大学教授、2020年3月に退職。同年10月より福岡市科学館館長。著書に『花の性―その進化を探る』（東京大学出版会、1995年）、『保全生態学入門 改訂版―遺伝子からランドスケープまで』（共著、文一総合出版、2023年）など。専門は生態学、進化生物学、持続可能性科学。アジア太平洋地域生物多様性観測ネットワーク議長として、国際的な生物多様性観測計画を推進。

日本政策金融公庫 調査月報
May 2024 No.1883

最新 日本公庫総研 研究リポート

中小企業における経営資源の引き継ぎの時系列分析
総合研究所  研究主幹
研究員
客員研究員

深沼 光（現・大阪商業大学総合経営学部教授）
原澤 大地
中島 章子

近年、中小企業の事業承継促進に向けた取り組みが官民で進められている。しかし、なかには事業を承継したくてもそれができない、あるいは承継自体を望まない企業も存在する。そうした企業が廃業することになったとき、もし保有していた経営資源が一部でも他社に引き継がれ、有効に活用されれば、廃業による悪影響を一定程度抑えることが可能となるだろう。
当研究所では、中小企業における経営資源の引き継ぎの実態を把握するため、2017年1月と2023年
9月にアンケート調査を実施した。本リポートでは、それらの調査結果を組み合わせることにより、引き継ぎを行った企業の属性や引き継いだ経営資源などの変化を明らかにしていく。

4

日本政策金融公庫 調査月報
May 2024 No.188

ける側の両者が存在することで成り立つため、その実態を経営資源の引き継ぎで廃業の悪影響を抑制

把握するには、譲り渡す側と譲り受ける側の双方について調査を行う必要がある。
従って、2017年調査、2023年調査とも、中小企業の廃業は、雇用や国内総生産の減少というマク譲り渡す側を対象とする「経営資源の譲り渡しに関するアンロな面と、地域インフラの崩壊や技術・ノウハウの喪失とケート」（以下、譲り渡し調査）と、譲り受ける側を対象というミクロな面の双方において、経済社会に大きな悪影響する「経営資源の譲り受けに関するアンケート」（以下、譲をもたらす。そのため、近年はさまざまな支援策を通じてり受け調査）の、二つのアンケートで構成されている。

事業承継を促進し、廃業の増加による社会的損失を最小限譲り渡し調査と譲り受け調査のいずれも、2017年調査、に食い止めるべく、官民を挙げて取り組みが進んでいる。

2023年調査ともインターネットにより無記名で実施し

しかし、なかには業績不振により事業承継ができる状た。インターネット調査会社の登録モニターに対し、調況にない企業や、どうしても後継者が見つけられない企

査対象に該当するかを確認する事前調査を行い、該当者業もあるだろう。また、そもそも経営者自身が事業承継に詳細調査を実施している。

を望まず、自分の代限りで事業をやめるつもりである企

譲り渡し調査の調査対象は、事業をやめる際、他社や開業も多数存在する。中小企業経営者の高齢化が進むなか業予定者などに対し、経営資源を譲り渡した企業（以下、で、こうした事業承継が難しい企業の廃業が一定数生じ「譲渡企業」という）と、経営資源を譲り渡さなかった企ることは避けられない。

業（以下、「非譲渡企業」という）である。事前調査で、そうなると、事業承継の促進と並行して、事業承継以経営資源の譲り渡し経験の有無、現在の経営状況、現在経外の手法を通じて、廃業による悪影響をいかに抑えられ営していない場合の事業の現況の3点を尋ね、表－1⑴のるかが重要となる。その手法の一つが、経営資源の引きとおりに分類した。一方で、譲り受け調査の調査対象は、継ぎである。企業自体は廃業することになったとしても、事業をやめたり縮小したりした企業から、経営資源を譲りその企業が保有していた従業員、不動産、設備、製品・受けたことがある企業（以下、「譲受企業」という）と、経商品、販売先、仕入先、免許・資格などの経営資源が他営資源を譲り受けたことがない企業（以下、「非譲受企業」

社に引き継がれ、有効に活用されれば、悪影響を最小限という）である。事前調査で、経営資源の譲り受け経験のに抑制できるだろう。

有無、経営者となった経緯の2点を尋ね、表－1⑵のとおり

当研究所では、経営資源の引き継ぎの実態を把握するに分類した。なお、譲り渡しや譲り受けの際に対価が発生ため、2017年1月に「小企業における経営資源の引き継したかどうかは問わない。また、車両をマイカーとして使ぎに関する実態調査」（以下、2017年調査）を、2023年

用するといった、引き継いだ経営資源が事業目的以外で利9月に「経営資源の引き継ぎに関する実態調査」（以下、用される場合や、市場を通じて経営資源を取引した場合、2023年調査）を、それぞれ実施した。本リポートでは、中古品を仕入れて販売や加工をしている業者に売却した場

2017年調査の結果と2023年調査の結果を組み合わせて合、貸借である場合は、譲り渡し・譲り受けに含まない。

分析することにより、経営資源の引き継ぎの実態がどう2017年調査の詳細調査の有効回答数は、譲り渡し調査

変化しているかを明らかにしていく。
経営資源の引き継ぎは、経営資源を譲り渡す側と譲り受が831件（うち譲渡企業253件、非譲渡企業578件）、譲り受け調査が770件（うち譲受企業512件、非譲受企業

日本政策金融公庫 調査月報
May 2024 No.188

5

実施要領
⑴ 経営資源の譲り渡しに関するアンケート（譲り渡し調査）
調 査 時 点調 査 方 法調 査 対 象依 頼 件 数
有効回答数

2017年調査
2023年調査2017年1月
2023年9月
・インターネットを使ったアンケート（インターネット調査会社の登録モニターに回答を依頼）
・事前調査により調査対象に該当するかどうかを確認後、該当者に対して詳細調査を実施
・事前調査
事業を経営したことがある人（経営中である人を含む）。ただし、農林水産業と不動産賃貸業、従業者数が300人以上（経営者本人を含む）の企業を除く
・詳細調査
事業をやめる際、他社や開業予定者などに対し、①経営資源を譲り渡した企業（譲渡企業）と、②経営資源を譲り渡さなかった企業（非譲渡企業）
1万6,264件
4万件
登録モニターの属性情報をもとに、2015年以前に経営者である人のうち、登録モニターの属性情報をもとに、過去に経営者である人のうち、調査時
2016年までに経営者でなくなったと考えられる人に依頼
点までに経営者でなくなったと考えられる人に依頼
・事前調査 2,825件（うち詳細調査の調査対象1,220件）
・事前調査 4,647件（うち詳細調査の調査対象1,985件）
・詳細調査 831件（うち譲渡企業253件、非譲渡企業578件）
・詳細調査 572件（うち譲渡企業297件、非譲渡企業275件）⑵ 経営資源の譲り受けに関するアンケート（譲り受け調査）
調 査 時 点調 査 方 法調 査 対 象依 頼 件 数
有効回答数

2017年調査
2023年調査2017年1月
2023年9月
・インターネットを使ったアンケート（インターネット調査会社の登録モニターに回答を依頼）
・事前調査により調査対象に該当するかどうかを確認後、該当者に対して詳細調査を実施
・事前調査
事業を経営中である人。ただし、農林水産業と不動産賃貸業、従業者数が300人以上（経営者本人を含む）の企業を除く
・詳細調査
事業をやめたり縮小したりした企業から、①経営資源を譲り受けたことがある企業（譲受企業）と、②経営資源を譲り受けたことがない企業（非譲受企業）
5万9,032件
1万件
登録モニターの属性情報をもとに、2016年に経営者である人に依頼
登録モニターの属性情報をもとに、調査時点で経営者である人に依頼
・事前調査 6,641件（うち詳細調査の調査対象6,219件）
・事前調査 6,442件（うち詳細調査の調査対象6,008件）
・詳細調査 770件（うち譲受企業512件、非譲受企業258件）
・詳細調査 795件（うち譲受企業540件、非譲受企業255件）

資料：日本政策金融公庫総合研究所「小企業における経営資源の引き継ぎに関する実態調査」（2017年）、「経営資源の引き継ぎに関する実態調査」（2023年）（以下同じ）

表－1

調査対象企業の分布状況（事前調査）⑴ 譲り渡し調査譲り渡し経験あり
経営中
現在は経営していない
譲渡企業
廃業した
事業一部承継等
親族への事業全部承継
休業中
譲り渡し経験なし
経営中
現在は経営していない
廃業した（＝非譲渡企業）
休業中n⑵ 譲り受け調査
2017年調査
件 数（件） 構成比（％） 件
509
18.0
82
2.9
427
15.1
365
12.9
294
10.4
71
2.5
33
1.2
29
1.0
2,316
82.0
1,243
44.0
1,073
38.0
855
30.3
218
7.7
2,825
100.0

2023年調査数（件） 構成比（％）
1,112
23.9
307
6.6
805
17.3
651
14.0
399
8.6
252
5.4
110
2.4
44
0.9
3,535
76.1
2,051
44.1
1,484
31.9
1,334
28.7
150
3.2
4,647
100.0

譲り受け経験あり
譲受企業
自ら開業した
事業承継等
親族からの事業全部無償承継
譲り受け経験なし（＝非譲受企業）
自ら開業した
事業承継等
n

2017年調査
件 数（件） 構成比（％） 件
1,204
18.1
782
11.8
404
6.1
378
5.7
422
6.4
5,437
81.9
4,398
66.2
1,039
15.6
6,641
100.0

2023年調査数（件） 構成比（％）
1,325
20.6
891
13.8
449
7.0
442
6.9
434
6.7
5,117
79.4
4,073
63.2
1,044
16.2
6,442
100.0

（注）1 n は回答数（以下同じ）。
2 構成比は小数第2位を四捨五入して表示しているため、合計は100％にならない場合がある（以下同じ）。
3 網かけは詳細調査の調査対象。
 り渡し調査の「事業一部承継等」は、現在の経営状況が「親族への事業一部承継」
4譲「従業員への事業全部承継・一部承継」「その他の理由で現在は経営していない」である企業。
5 譲り受け調査の「事業承継等」は、経営者になった経緯が「親族からの事業全部有償承継・一部承継」「従業員として働いていた事業の全部承継・一部承継」「その他の理由で経営している」である企業。

258件）であった。また、2023年調査の詳細調査の有効

非譲渡企業275件）、譲り受け調査が795件（うち譲受企回答数は、譲り渡し調査が572件（うち譲渡企業297件、業540件、非譲受企業255件）であった。

6

日本政策金融公庫 調査月報
May 2024 No.188

中小企業における経営資源の引き継ぎの時系列分析

表－2

サンプルの構成（譲り渡し年・譲り受け年別）⑴ 譲渡企業譲り渡し年
2020年以降
2011～2019年
2010年以前
n（単位：件）
2017年調査

0
139
114
253

2023年調査
141
142
14
297

合

計

141
281
128
550

⑵ 譲受企業
譲り受け年
2020年以降
2011～2019年
2010年以前
n（単位：件）
2017年調査

0
220
251
471

2023年調査
169
229
142
540

合

計

169
449
393
1,011

（注）1 2017年調査の譲り渡し年は、「2016年」から「2011年」までの1年刻みと「2010年以前」の7択で、譲り受け年は「2017年」から「2011年」までの1年刻みと「2006～2010年」「2005年以前」の9択で、それぞれ尋ねている。
22
 023年調査の譲り渡し年と譲り受け年は、「2023年」から「2006年」までの1年刻みと「2005年以前」の19択で尋ねている。
3 譲り受け調査は2017年調査、2023年調査とも同じインターネット調査会社に依頼したため、重複回答を49件（うち譲受企業41件、非譲受企業8件）特定できた。これらについては、2017年調査の回答をサンプルから除外している。一方、譲り渡し調査については、2回の調査で異なるインターネット調査会社に依頼したため、重複の判別が困難である。ただし、2023年調査の譲渡企業のうち、76.8％は譲り渡し年が2017年以降であり、重複回答はきわめて少ないと推測される。

する企業から経営資源を譲り受ける動きも、2回の調査

少しずつ広まる経営資源の引き継ぎの間で広がっていることがうかがえる。
本リポートでは、これらのうち「譲渡企業」と「譲受2017年調査と2023年調査を組み合わせた分析に入る前企業」のデータから、経営資源の引き継ぎの実態とその変に、経営資源の引き継ぎを行っている企業の割合が、2回化について明らかにしていく。なお、2017年調査、2023年の調査の間でどう変化したかをみていこう。表－1⑴

調査とも、譲渡企業には何年まで事業を経営していたをみると、「譲り渡し経験あり」（2017年調査で18.0％、か（以下、譲り渡し年）を、譲受企業には経営資源を譲

2023年調査で23.9％）のうち、「廃業した」（それぞれり受けた年（以下、譲り受け年）を、それぞれ尋ねてい10.4％、8.6％）と「事業一部承継等」（それぞれ2.5％、る。譲り渡し調査で事業をやめた年を譲り渡し年とみな

5.4％）を合わせた「譲渡企業」（それぞれ12.9％、14.0％）

したのは、譲り渡した年が同じであっても、事業をやめの割合は、2017年調査から2023年調査にかけて1.1ポイン

た年は大きく異なるというケースが想定されるためであト上昇している。この間、「譲り渡し経験なし」（それぞれる。ただし、2回の調査で譲り渡し年と譲り受け年に重82.0％、76.1％）のうち、「廃業した」（それぞれ30.3％、

なりがあるため、単純に比較しても時系列の変化は不明

28.7％）と回答した企業、つまり「非譲渡企業」の割合は、瞭になる。そこで、分析に当たっては2回の調査のサン

1.6ポイント低下しており、事業をやめる際に他社へと経営

プルをプールし、譲渡企業と譲受企業について、それぞ資源を譲り渡す動きは、少しずつ広まっているようだ。

れ譲り渡し年別、譲り受け年別に、2010年以前、2011～

続いて、表－1⑵をみると、「譲り受け経験あり」（2017年

2019年、2020年以降の三つに区分している。

調査で18.1％、2023年調査で20.6％）のうち、「自ら開サンプルの構成は、表－2のとおりである。2010年以前は、業した」（それぞれ6.1％、7.0％）と「事業承継等」（そ譲渡企業で2017年調査が114件、2023年調査が14件、譲受れぞれ5.7％、6.9％）を合わせた「譲受企業」（それぞれ企業でそれぞれ251件、142件と、2017年調査の割合が高い。

11.8％、13.8％）の割合は、2回の調査の間で2.0ポイン

2011～2019年は、譲渡企業でそれぞれ139件、142件、譲ト上昇している。一方、「譲り受け経験なし」（それぞれ受企業でそれぞれ220件、229件と、2回の調査がおおむね同

81.9％、79.4％）の企業、つまり「非譲受企業」の割合は、程度となっている。2020年以降は当然ながらすべて2023年

2.5ポイント低下している。事業をやめたり縮小したり調査のもので、譲渡企業が141件、譲受企業が169件だった。

日本政策金融公庫 調査月報
May 2024 No.188

7

図－1

引き継ぎ時の経営者の年齢（注）1「調査時点の経営者の年齢－
（調査実施年－譲り渡し年または譲り受け年）」で算出。
2 譲 り渡し年が2005年以前、譲り受け年が2010年以前の回答は、引き継ぎ年が特定できず、年齢を計算できないため、2010年以前に引き継いだ
企業については掲載を省略。

図－2

経営者の代

（注）
「3代目以上」は「3代目」「4代目」「5代目以上」の合計。

以上」が5.5％であった（図－2⑴）。2011～2019年でそ譲渡企業と譲受企業のどちらも大規模化

れぞれ57.3％、23.8％、18.9％、2020年以降でそれぞれ
53.2％、19.1％、27.7％と、「3代目以上」の割合が大きく

ここからは、経営資源の引き継ぎを行っている企業の実

上昇しており、歴史のある企業の譲り渡しが増えている

態と、その変化について分析する。まず、引き継ぎ時の経ようだ。譲受企業は、2010年以前でそれぞれ36.9％、営者の年齢をみてみよう。譲渡企業のうち、2011～2019年

40.7％、22.4％、2011～2019年でそれぞれ35.6％、40.3％、に譲り渡した企業では、「39歳以下」が29.2％、「40歳代」

24.1％、2020年以降でそれぞれ39.1％、33.7％、27.2％

が27.4％、「50歳代」が22.8％、「60歳以上」が20.6％で、と、「3代目以上」の割合が増えている点は譲渡企業と同

平均年齢は47.0歳であった（図－1⑴）。2020年以降に譲じだが、変化は緩やかである（図－2⑵）。

り渡した企業では、それぞれ38.3％、24.8％、18.4％、続いて業種をみてみよう。譲渡企業の上位3業種は、18.4％で、「39歳以下」の割合が上昇している。それに2010年以前では「サービス業」（25.0％）、「小売業」

伴って、平均年齢も44.7歳と、2.3歳若くなっており、経（16.4％）、「飲食店・宿泊業」（11.7％）、2011～2019年

営者全体が高齢化していることを考えると、やや意外な結では「飲食店・宿泊業」（19.2％）、「サービス業」（17.4％）、

果となった。一方、譲受企業では、2011～2019年に譲り「小売業」（14.6％）、2020年以降では「サービス業」

受けた企業で、「39歳以下」が27.6％、「40歳代」が34.3％、（24.8％）、「小売業」（16.3％）、「飲食店・宿泊業」（13.5％）「50歳代」が29.8％、「60歳以上」が8.2％で、平均年齢はとなった（表－3⑴）。割合と順位に変化はあるものの、

45.9歳であった（図－1⑵）。これが、2020年以降に譲り

上位3業種は同じであった。譲受企業では、2010年以前

受けた企業では、それぞれ21.9％、33.7％、25.4％、18.9％、の上位3業種が「サービス業」（22.9％）、「小売業」（18.1％）、

48.6歳となっている。譲り受け時の年齢は、経営者全体の「製造業」（13.7％）、2011～2019年の上位3業種が「サー高齢化と歩調を合わせて高まっているようである。

ビス業」（26.7％）、「小売業」（14.3％）、「製造業」（13.6％）、

経営者の代をみると、譲渡企業は、2010年以前で「創2020年以降の上位3業種が「サービス業」（28.4％）、「製業者」が71.1％と最も多く、「2代目」が23.4％、
「3代目

造業」
（14.8％）、「小売業」（11.8％）となった（表－3⑵）。

8

日本政策金融公庫 調査月報
May 2024 No.188

中小企業における経営資源の引き継ぎの時系列分析

表－3

業

種

図－3
（単位：％）⑴ 譲渡企業
業

種

建設業
製造業
情報通信業
運輸業
卸売業
小売業
飲食店・宿泊業
医療、福祉
教育、学習支援業
サービス業
不動産業
その他

2010年以前（n=128）
8.6
7.8
7.8
3.9
7.8
16.4
11.7
4.7
1.6
25.0
3.1
1.6

2011～2019年（n=281）
10.7
8.9
3.9
2.1
7.8
14.6
19.2
7.1
3.2
17.4
1.8
3.2

2020年以降（n=141）
9.9
10.6
4.3
7.1
7.1
16.3
13.5
2.8
2.1
24.8
0.7
0.7

2010年以前（n=393）
13.2
13.7
2.3
2.0
7.6
18.1
4.3
5.3
5.3
22.9
2.5
2.5

2011～2019年（n=449）
11.4
13.6
2.2
3.3
5.8
14.3
8.5
5.3
5.3
26.7
1.8
1.8

2020年以降（n=169）
10.7
14.8
4.1
3.0
8.3
11.8
9.5
3.6
1.8
28.4
1.8
2.4

⑵ 譲受企業
業

従業者数（単位：％）
種

建設業
製造業
情報通信業
運輸業
卸売業
小売業
飲食店・宿泊業
医療、福祉
教育、学習支援業
サービス業
不動産業
その他

（注）1 業種ごとの n の記載は省略。
2「持ち帰り・配達飲食サービス業」は「小売業」に含む。

（注）1 従 業者数は、経営者本人、家族従業員（常勤役員である家族を含む）、常勤
役員（家族を除く）、正社員・職員（家族を除く）、非正社員・職員（パート・アルバイト、契約社員など。家族を除く）の合計。
2 譲渡企業は「事業をやめることを具体的に考え始めた時点」、譲受企業は「現在」の従業者数。

以降ではそれぞれ40.8％、29.0％、30.2％で、平均は22.6人だった（図－3⑵）。譲渡企業と同様に、譲受企業
も規模の大きい企業の割合が高まっているようである。

従業員を引き継ぐ割合が上昇

こちらも上位3業種は同じだが、「サービス業」と「製造次に、どのような経営資源が引き継がれているのかを業」の割合が上昇ないし横ばいの傾向であるのに対し、みていこう。譲り渡した経営資源として最も割合が高い「小売業」の割合は低下している。

のは「従業員」で、2010年以前は39.1％だったものが、従業者数は、譲渡企業では、2010年以前は「1～4人」

2011～2019年には55.2％と大きく上昇し、2020年以降もが40.6％、「5～19人」が46.9％、「20人以上」が12.5％、52.5％と高い水準となっている（表－4）。
「販売先・受注

従業者数の平均は12.9人であった（図－3⑴）。これが、先」はそれぞれ21.1％、21.0％、20.6％、「仕入先・外注

2011～2019年ではそれぞれ36.7％、41.6％、21.7％で、先」はそれぞれ14.8％、15.3％、13.5％と、両者とも割合

平均は16.7人、2020年以降ではそれぞれ30.5％、39.0％、はほぼ横ばいである。一方、「機械・車両などの設備」は30.5％で、平均は28.1人と、規模の大きい企業の割合がそれぞれ28.9％、21.0％、13.5％と割合が大きく低下して高まっている。一方、譲受企業では、2010年以前は「1～いる。
「製品・商品」はそれぞれ21.1％、15.7％、18.4％、4人」が57.0％、「5～19人」が31.0％、「20人以上」が「土地や店舗・事務所・工場などの不動産」はそれぞれ

12.0％で、従業者数の平均は12.8人、2011～2019年では17.2％、11.7％、12.8％となった。全体として、譲り渡し

それぞれ49.9％、30.3％、
19.8％で、平均は16.1人、2020年の内容が物から人へとシフトする傾向がうかがえる。

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May 2024 No.188

9

表－4

引き継いだ経営資源（譲渡企業、複数回答）

（単位：％）

従業員
販売先・受注先
製品・商品
機械・車両などの設備
仕入先・外注先
土地や店舗・事務所・工場などの不動産
免許・資格
のれん・ブランド・商標
貸付金・売掛金などの資産
特許・実用新案などの知的財産資金（現預金・有価証券）
借入金・買掛金などの負債
その他の経営資源

2010年
2011～
2020年
以前
2019年
以降
（n=128） （n=281） （n=141）
39.1
55.2
52.5
21.1
21.0
20.6
21.1
15.7
18.4
28.9
21.0
13.5
14.8
15.3
13.5
17.2
11.7
12.8
10.2
10.0
7.8
11.7
8.2
7.1
2.3
5.3
5.0
1.6
2.1
4.3
10.9
7.1
4.3
7.0
6.0
3.5
3.1
2.5
3.5

（注）1「土地や店舗・事務所・工場などの不動産」は、経営者本人、家族・親族、

経営していた法人が所有していた不動産に限る（以下同じ）。
 い網かけは20％以上、薄い網かけは10％以上20％未満（表－5、表－8も同じ）
2濃。

続いて、譲り受けた経営資源をみていく。まず、開業時に譲り受けた経営資源では、「従業員」が2010年以前
で30.4％、2011～2019年で39.4％、2020年以降で45.7％と、譲り渡した経営資源と同様に回答割合が上昇している（表－5⑴）。そのほか、「土地や店舗・事務所・工場な
どの不動産」（2010年以前で35.8％、2011～2019年で表－5引き継いだ経営資源（譲受企業、複数回答）⑴ 開業時

従業員
土地や店舗・事務所・工場などの不動産
機械・車両などの設備
仕入先・外注先
製品・商品
販売先・受注先のれん・ブランド・商標
免許・資格資金（現預金・有価証券）
借入金・買掛金などの負債
貸付金・売掛金などの資産
特許・実用新案などの知的財産
その他の経営資源（単位：％）
2010年
2011～
2020年
以前
2019年
以降
（n=335） （n=378） （n=140）
30.4
39.4
45.7
35.8
39.4
39.3
34.3
34.4
39.3
27.8
32.0
38.6
24.2
24.6
33.6
33.7
33.6
27.9
23.6
21.2
19.3
11.6
14.3
16.4
15.5
13.8
15.0
15.8
15.3
14.3
12.5
12.7
12.1
3.6
6.6
6.4
0.6
0.8
1.4

⑵ 開業後

従業員
機械・車両などの設備
販売先・受注先
製品・商品
仕入先・外注先
土地や店舗・事務所・工場などの不動産
のれん・ブランド・商標資金（現預金・有価証券）
免許・資格
借入金・買掛金などの負債
貸付金・売掛金などの資産
特許・実用新案などの知的財産
その他の経営資源（単位：％）
2010年
2011～
2020年
以前
2019年
以降
（n=236） （n=295） （n=131）
23.3
25.4
30.5
31.4
30.2
26.7
28.4
27.8
25.2
24.2
21.7
24.4
23.3
24.7
24.4
33.1
28.5
23.7
15.7
12.2
9.9
11.4
13.9
9.9
9.7
7.1
7.6
11.4
9.5
6.9
9.7
8.1
4.6
4.2
5.8
3.1
0.8
1.4
0.8

39.4％、2020年以降で39.3％）、「機械・車両などの設備」（それぞれ34.3％、34.4％、39.3％）、「製品・商品」（そを営んでいる企業にとっては、譲り受けに当たって不動れぞれ24.2％、24.6％、33.6％）の2020年以降の回答割

産、設備、製品といった物のニーズよりも、人のニーズ

合は、2010年以前よりも上昇している。開業時に譲り受の方が高まっているのかもしれない。

けを行った企業では、人と物の双方を譲り受け、既存の

今度は、経営資源を引き継いだ相手をみていこう。譲

経営資源を積極的に活用するところが増えているようだ。

渡企業は、2010年以前では「同業者」が32.8％と最も割

開業後に譲り受けた経営資源においても、やはり「従合が高く、続いて、「独立を予定している役員・従業員」

業員」が2010年以前で23.3％、2011～2019年で25.4％、（25.0％）、「その他の既存企業」（19.5％）、「開業を予定2020年以降で30.5％と、割合が上昇している（表－5⑵）。

している友人・知人」（17.2％）が、15％を上回っている

その一方で、「製品・商品」（それぞれ24.2％、21.7％、（表－6）。2011～2019年になると、「同業者」（19.2％）

24.4％）はほぼ横ばい、「土地や店舗・事務所・工場などの割合が低下して「独立を予定している役員・従業員」の不動産」（それぞれ33.1％、28.5％、23.7％）と「機械・（19.2％）と同率1位となり、この二つが15％を上回っ

車両などの設備」（それぞれ31.4％、30.2％、26.7％）はた。2020年以降では、「独立を予定している役員・従業低下傾向にある。人手不足が叫ばれるなか、すでに事業員」（38.3％）の割合が大きく高まり、「開業を予定してい10

日本政策金融公庫 調査月報
May 2024 No.188

中小企業における経営資源の引き継ぎの時系列分析

る友人・知人」（26.2％）、「当社の商品やサービスを利用、表－6消費していた開業予定者」（24.1％）、「開業を予定してい

経営資源を引き継いだ相手（譲渡企業、複数回答）（単位：％）

る家族・親族」（21.3％）が、15％を上回る。三つの区分を通じてみられる傾向として、「同業者」や「その他の既②独立を予定している役員・従業員（①を除く）④開業を予定している友人・知人（①～③を除く）③当社の商品やサービスを利用、消費していた開業予定者

2010年
2011～
2020年
以前
2019年
以降
（n=128） （n=281） （n=141）
25.0

19.2

38.3

17.2

13.9

26.2

10.2

14.2

24.1

①開業を予定している家族・親族

8.6

12.8

21.3

ると、2010年以前で「家族・親族が経営していた企業で⑨家族・親族が経営している企業

5.5

8.5

12.8

自分も勤務していた企業」（54.6％）の割合が最も高く、続⑬同業者（⑨～⑫を除く）

32.8

19.2

11.3

く「勤務していた企業」（20.6％）の二つが15％を上回っ⑩販売先や受注先

10.2

12.5

10.6

ている（表－7⑴）。2011～2019年では、「家族・親族が⑪仕入先や外注先

10.2

11.0

8.5

経営していた企業で自分も勤務していた企業」（51.1％）、⑧地方公共団体等の公的機関

1.6

3.2

6.4

「勤務していた企業」（20.6％）と、2010年以前と同じ引⑤支援機関に紹介された開業予定者

3.1

2.1

4.3

き継ぎ相手が15％を上回った。2020年以降では、「家族・⑫支援機関に紹介された既存企業

1.6

3.9

4.3

親族が経営していた企業で自分も勤務していた企業」⑦ NPO 法人など非営利の法人・団体

0.0

1.1

2.8

⑭その他の既存企業

19.5

12.8

1.4

⑥その他の開業予定者

14.8

8.2

0.0

存企業」への譲り渡しが減少し、開業や独立を予定している人への譲り渡しが増加している点が挙げられる。
次に、譲受企業のうち、開業時に譲り受けた企業をみ（50.7％）、「勤務していた企業」（24.3％）に加え、「家族・親族が経営していた企業」（17.9％）、「勤務していた企業の仕入先や外注先」（15.0％）が15％を上回った。
譲受企業のうち、開業後に譲り受けた企業をみると、こちらも2010年以前で「家族・親族が経営していた企業（注）1 丸数字はアンケートにおける選択肢の番号（表－7も同じ）。
2 支援機関については、選択肢のなかで「税理士、商工会、事業承継・引継ぎ支援センターなど」と例示。
 い網かけは15％以上、薄い網かけは10％以上15％未満（表－7、表－9も同じ）
3濃。

で自分も勤務していた企業」（50.8％）の割合が圧倒的にいることがわかる。なかでも、「家族・親族が経営してい高く、続く「面識があった同じ業種の企業」（16.1％）のた企業」と「勤務していた企業の仕入先や外注先」の割二つが15％を上回っている（表－7⑵）。2011～2019年で合が上昇している傾向にあることが目立つ。引き継ぎ相は、「家族・親族が経営していた企業で自分も勤務してい手として、以前は自分が勤務していた企業が比較的多かった企業」（42.0％）に続いて、「勤務していた企業」（19.7％）、たものが、徐々に多様化しているといえそうだ。

「面識があった同じ業種の企業」（18.3％）の三つが15％を上回った。2020年以降は、「家族・親族が経営していた企業で自分も勤務していた企業」（40.5％）、「面識があっ
た同じ業種の企業」（20.6％）、「家族・親族が経営していた企業」「勤務していた企業の仕入先や外注先」（いず
れも15.3％）の四つが、15％を上回っていた。
このように、譲受企業の引き継ぎ相手は、開業時と開業後の譲り受けで、おおむね似たような変化をたどって引き継ぎのメリットを享受する譲渡企業が増加
これまでみたように、経営資源の引き継ぎの実態を時系列でみると、いくつかの変化が起きていることがわかった。ここからは、そうした変化が引き継ぎの効果や課題に影響しているかを検証したい。

日本政策金融公庫 調査月報
May 2024 No.188

11

表－7

経営資源を引き継いだ相手（譲受企業、複数回答）⑴ 開業時

（単位：％）
2010年
2011～
2020年
以前
2019年
以降
（n=335） （n=378） （n=140）

なり、2011～2019年はそれぞれ25.6％、23.5％、20.3％、2020年以降はそれぞれ29.1％、27.7％、24.1％と、いずれも上昇または横ばいの傾向がみられた（表－8⑴）
。続

54.6

51.1

50.7

く「事業をやめる際の費用を軽減できた」
（それぞれ

20.6

20.6

24.3

21.1％、26.0％、24.1％）、「事業をやめた後の生活資金を

13.1

11.9

17.9

得ることができた」（それぞれ18.0％、21.7％、23.4％）、⑤勤務していた企業の仕入先や外注先

8.7

14.8

15.0

「仕入先や外注先に迷惑をかけずにすんだ」（それぞれ④勤務していた企業の販売先や受注先

11.0

13.5

12.9

18.8％、14.2％、22.0％）も、同様に上昇または横ばいの

8.7

11.6

10.7

傾向にある。一方、「特にない」の割合は2010年以前の

4.2

7.1

7.1

25.8％から、2011～2019年では19.6％、2020年以降では⑨面識がなかった異なる業種の企業

5.1

4.2

7.1

16.3％と徐々に低下しており、譲り渡しによって何らか⑧面識がなかった同じ業種の企業

4.2

8.7

4.3

のメリットを享受できた企業は増えているようだ。

⑩ NPO 法人など非営利の法人・団体

1.2

2.4

2.9

⑪地方公共団体等の公的機関

2.1

1.9

0.7

⑫その他

1.5

0.3

0.7

①家族・親族が経営していた企業で自分も勤務していた企業③勤務していた企業（①を除く）②家族・親族が経営していた企業（①を除く）⑥面識があった同じ業種の企業（①～⑤を除く）⑦面識があった異なる業種の企業（①～⑤を除く）⑵ 開業後

①家族・親族が経営していた企業で自分も勤務していた企業⑥面識があった同じ業種の企業（①～⑤を除く）②家族・親族が経営していた企業（①を除く）（単位：％）
2010年
2011～
2020年
以前
2019年
以降
（n=236） （n=295） （n=131）

続いて、譲受企業に対し、経営資源を引き継いで良かったことを尋ねたところ、「開業にかかる費用や時間を節約できた」が2010年以前で49.9％、2011～2019年で44.8％、2020年以降で45.6％と、いずれの区分でも最も高い割合となった（表－8⑵）。続いて、「販売先・受注先を確保でき

50.8

42.0

40.5

た」
（それぞれ34.4％、31.6％、30.2％）、「仕入先・外注

16.1

18.3

20.6

先を確保できた」（それぞれ26.7％、25.6％、24.3％）
、
「事

9.7

14.2

15.3

業拡大にかかる費用や時間を節約できた」（それぞれ22.6％、⑤勤務していた企業の仕入先や外注先

6.4

12.2

15.3

③勤務していた企業（①を除く）

12.7

19.7

14.5

④勤務していた企業の販売先や受注先

8.9

14.2

13.7

⑧面識がなかった同じ業種の企業

5.5

7.5

7.6

⑨面識がなかった異なる業種の企業

5.5

6.1

5.3

⑦面識があった異なる業種の企業（①～⑤を除く）

8.1

7.8

4.6

⑩ NPO 法人など非営利の法人・団体

0.0

2.7

2.3

⑪地方公共団体等の公的機関

1.3

1.7

0.8

が35.2％、「満足していない」が13.3％、2011～2019年

⑫その他

0.0

1.0

1.5

でそれぞれ45.2％、35.6％、19.2％、2020年以降でそれ26.5％、27.8％）、「優秀な従業員を確保できた」（それぞれ9.4％、14.9％、14.2％）、「従業員を増やすことができた」（それぞれ2.8％、8.2％、10.1％）などとなっている。
「特にない」はそれぞれ18.6％、19.8％、16.6％であった。
引き継ぎの満足度をみると、譲渡企業では、2010年以前で「満足している」が51.6％、「どちらともいえない」

ぞれ51.8％、29.1％、19.1％となった。前述のように、譲譲渡企業に対し、経営資源を引き継いで良かったこと

り渡しによるメリットを享受している企業が増えたにもを尋ねたところ、2010年以前は「従業員の雇用を守るこかかわらず、2010年以前と比べて2020年以降の「満足とができた」「販売先や受注先に迷惑をかけずにすんだ」している」の割合は0.2ポイントの上昇にとどまり、「満「負債を整理または軽減できた」が24.2％で同率1位と足していない」の割合は5.9ポイントも上昇している。

12

日本政策金融公庫 調査月報
May 2024 No.188

中小企業における経営資源の引き継ぎの時系列分析

譲受企業では、2010年以前で「満足している」が46.8％、「どちらともいえない」が36.1％、「満足していない」が

表－8

経営資源を引き継いで良かったこと（複数回答）⑴ 譲渡企業

（単位：％）
2010年
2011～
2020年
以前
2019年
以降
（n=128） （n=281） （n=141）

17.0％、2011～2019年でそれぞれ49.4％、33.2％、17.4％、2020年以降でそれぞれ51.5％、32.0％、16.6％となった。

従業員の雇用を守ることができた

24.2

25.6

29.1

2020年以降の「満足している」の割合は2010年以前と販売先や受注先に迷惑をかけずにすんだ

24.2

23.5

27.7

比べて4.7ポイント上昇し、「満足していない」の割合は負債を整理または軽減できた

24.2

20.3

24.1

0.4ポイント低下とほぼ同水準であることから、全体と事業をやめる際の費用を軽減できた

21.1

26.0

24.1

して満足度はやや高まったとみてよいだろう。

事業をやめた後の生活資金を得ることが
できた

18.0

21.7

23.4

仕入先や外注先に迷惑をかけずにすんだ

18.8

14.2

22.0

地場産業や商店街を衰退させずにすんだ

2.3

1.4

3.5

その他

0.0

0.7

0.0

特にない

25.8

19.6

16.3

引き継ぎ時の苦労は増えている譲渡企業で、経営資源を譲り渡したことによるメリット⑵ 譲受企業

（単位：％）
2010年
2011～
2020年
以前
2019年
以降
（n=393） （n=449） （n=169）を享受する企業が増えているのにもかかわらず、引き継ぎの満足度があまり高まっていない要因の一つとして、譲り開業にかかる費用や時間を節約できた

49.9

44.8

45.6

渡し時の苦労が考えられる。引き継ぎに当たって困ったこ

販売先・受注先を確保できた

34.4

31.6

30.2

とや大変だったことを譲渡企業に尋ねたところ、2010年以

事業拡大にかかる費用や時間を節約できた

22.6

26.5

27.8

前は15％を上回る項目がなかったものの、
2011～2019年

仕入先・外注先を確保できた

26.7

25.6

24.3

になると「譲り渡す相手がすぐに見つからなかった」

優秀な従業員を確保できた

9.4

14.9

14.2

従業員を増やすことができた

2.8

8.2

10.1

利益率が良くなった

3.8

9.4

5.9

地場産業や商店街を衰退させずにすんだ

2.8

2.9

4.1

その他

0.8

0.9

1.2

特にない

18.6

19.8

16.6

（17.1％）、「残っている債務を整理しなければならなかった」（16.7％）、「誰に相談してよいかわからなかった」（16.4％）の三つが15％を上回った（表－9⑴）。そして2020年以降は、「譲り渡す相手がすぐに見つからなかった」（22.0％）、「誰に相談してよいかわからなかった」（20.6％）、「残っている債務を整理しなければならなかった」（19.9％）、「譲り渡せる状態にするための費用（メンテナンスや改装

かの苦労を伴った企業が増えていることがわかる。

工事など）がかかった」（17.7％）、「譲り渡す経営資源の譲受企業に対しても同様に尋ねたところ、こちらも2010年

対価以外の条件に関する交渉が大変だった」（17.0％）、「譲

以前は15％を上回る項目はなかったが、2011～2019年はり渡す経営資源の対価に関する交渉が大変だった」「譲り「誰に相談してよいかわからなかった」（18.3％）が15％を上渡しにかかる手続きがわからなかった」（いずれも15.6％）

回った（表－9⑵）。さらに2020年以降は、「誰に相談してよの七つが15％を上回った。この間、「特にない」（2010年

いかわからなかった」（24.9％）、「契約書の作成など譲り受以前で46.9％、2011～2019年で33.5％、2020年以降でけにかかる手続きが大変だった」（17.8％）の二つが15％を24.8％）の割合は大きく低下しており、譲り渡し時に何ら上回っており、水準も全体的に高まる傾向にある。一方で、

日本政策金融公庫 調査月報
May 2024 No.188

13

表－9

引き継ぎに当たって困ったことや大変だったこと（複数回答）⑴ 譲渡企業

（単位：％）
2010年
2011～
2020年
以前
2019年
以降
（n=128） （n=281） （n=141）「特にない」（2010年以前で56.0％、2011～2019年で44.1％、2020年以降で34.3％）の割合は大きく低下している。譲り受けの場面においても、満足度はやや高まっているとはいえ、何らかの苦労が発生する場面が増えていることがわかる。

譲り渡す相手がすぐに見つからなかった

11.7

17.1

22.0

ここで、引き継ぎに当たって困ったことや大変だったこと

誰に相談してよいかわからなかった

7.8

16.4

20.6

のうち、2010年以前と2020年以降を比較して、回答割合

13.3

16.7

19.9

の上昇幅が大きいものから順に三つをピックアップすると、

8.6

7.1

17.7

譲渡企業では「譲り渡しにかかる手続きがわからなかった」

5.5

10.7

17.0

12.5

12.8

15.6

譲り渡しにかかる手続きがわからなかった

2.3

8.2

15.6

仕入先や外注先の同意を得るのに苦労した

7.0

7.1

14.9

契約書の作成など譲り渡しにかかる手続きが大変だった

8.6

8.2

14.2

販売先や受注先の同意を得るのに苦労した

9.4

7.1

12.8

1.6

3.9

5.7

0.0

1.4

4.3

価以外の条件に関する交渉が大変だった」（5.6ポイント上

0.0

1.1

1.4

昇）となった。これをみると、引き継ぎ時の「手続き」
「相

その他

1.6

0.7

0.0

談相手探し」「対価以外の条件交渉」で苦労したというとこ

特にない

46.9

33.5

24.8

ろが、譲渡企業と譲受企業の双方で増えているようだ。

残っている債務を整理しなければならなかった譲り渡せる状態にするための費用（メンテナンスや改装工事など）がかかった譲り渡す経営資源の対価以外の条件に関する交渉が大変だった
譲り渡す経営資源の対価に関する交渉が大変だった

不動産は自宅と兼用していたため、転居する必要があった
不動産は自宅と兼用していたため、改装して自宅部分と区分けする必要があった
不動産の自分以外の名義人（家族や親族など）の同意を得るのに苦労した

契約書の作成など譲り受けにかかる手続きが大変だった
譲り渡してくれる相手を見つけることが大変だった
譲り受けに必要な資金の調達に苦労した譲り受ける経営資源の対価以外の条件に関する交渉が大変だった
譲り受ける経営資源の対価に関する交渉が大変だった（12.8ポイント上昇）、「譲り渡す経営資源の対価以外の条件に関する交渉が大変だった」（11.6ポイント上昇）、譲受企
業では「誰に相談してよいかわからなかった」（13.1ポイン
ト上昇）、「契約書の作成など譲り受けにかかる手続きが大変だった」（9.9ポイント上昇）、「譲り受ける経営資源の対（単位：％）

こうした変化が生じている理由としては、2点考えら

2010年
2011～
2020年
以前
2019年
以降
（n=393） （n=449） （n=169）

れる。1点目は、経営資源を引き継ぐ企業の大規模化で⑵ 譲受企業

誰に相談してよいかわからなかった（13.3ポイント上昇）、「誰に相談してよいかわからなかった」

ある。経営者が一人で営んでいたり、従業員が家族だけ

11.7

18.3

24.9

7.9

10.2

17.8

だったりするような、ごく小規模な企業同士で行われる

9.4

13.4

13.0

引き継ぎであれば、簡素な手続きで進められることもあ

8.4

10.7

13.0

るかもしれないが、中小企業のなかでも比較的規模の大

6.9

12.5

12.4

きい企業が引き継ぎの主体になると、やはりきちんとし

10.2

13.1

11.8

た手続きを踏む必要が出てくるのだろう。2点目は、従譲り受けにかかる手続きがわからなかった

7.9

10.2

11.8

業員を引き継ぐ割合の上昇である。従業員を引き継ぐ際譲り受けた経営資源を使用可能な状態にするための費用（メンテナンスや改装工事など）がかかった

7.9

10.7

10.7

には、引き継ぎ後の労働条件に関する交渉や雇用契約を譲り受ける従業員の同意を得るのに苦労した

2.3

5.1

3.6

めぐる手続きが生じるうえ、引き継ぐ従業員本人の同意

3.6

3.8

2.4

も必要であり、不動産や設備の引き継ぎと比べて手続き

2.0

2.7

2.4

の負担が大きくならざるを得ない。

その他

0.8

0.9

0.6

特にない

56.0

44.1

34.3

譲り受ける販売先や受注先の同意を得るのに苦労した譲り受ける仕入先や外注先の同意を得るのに苦労した

14

日本政策金融公庫 調査月報
May 2024 No.188

言い換えれば、中小企業における経営資源の引き継ぎ
は、インフォーマルなものからフォーマルなものへと変中小企業における経営資源の引き継ぎの時系列分析

わりつつある可能性がある。無用なトラブルを避けるた

する何らかの苦労を伴った企業も、譲渡企業と譲受企業

めには、専門家などに相談しながら細かい条件を決定し、の双方で増えていることなどが明らかとなった。

適切な手続きを踏むことが、以前に増して求められるよ
うになってきているのではないか。

経営資源を引き継ぐことで、譲り渡す側にとっては、従業員の雇用を守れたり、取引先や地域へ迷惑をかけず

加えて、2020年以降において譲渡企業では「譲り渡すに済んだりする。そのうえ、譲り渡しによって対価を得相手がすぐに見つからなかった」の回答割合が最も高く、られれば、それを負債の返済や引退後の生活費に充てる譲受企業では「譲り渡してくれる相手を見つけることが大ことができる。譲り受ける側にとっても、人材、設備、変だった」の回答割合が3番目に高くなっている点も見逃

販路などを確保できるため、コストやリスクを抑えつつ、せない。2010年以前と2020年以降を比較した回答割合も、事業の拡大や多角化を進めることが容易になる。経営資前者は10.3ポイント、後者は3.6ポイント上昇している。

源の引き継ぎは、譲り渡す側と譲り受ける側双方にとっ経営資源を譲り渡したくても、譲り受けてくれる相手がてメリットが大きく、事業承継を補完する手法として、身近にいるとは限らない。その逆もしかりである。実際に今後より重要になっていくだろう。

引き継ぎを行った企業からこうした声が上がっているとい

経営資源の引き継ぎを促進するためには、大きく二つうことは、その裏には、相手が見つからず、引き継ぎがでの方策が考えられる。一つ目は、引き継ぎのプロセスのきなかった企業も少なからず存在している可能性が高い。

円滑化である。経営資源の引き継ぎが手法として一般的になるにつれて、手続きや交渉といった実務面で何らかの苦労をする場面も増えてきている。そのため、引き継経営資源の引き継ぎを促進するためにぎの是非や必要な手続きについて相談できる窓口を設けたり、弁護士や税理士のような専門家を企業に紹介した本リポートでは、経営資源の引き継ぎの実態とその変りすることで、実務の負担を軽減していく必要がある。

化について、2017年調査と2023年調査の結果を組み合

二つ目は、引き継ぎを仲介する機能の強化である。個々

わせ、譲渡企業と譲受企業について、それぞれ譲り渡しの企業にとって、引き継ぎ相手を探すのは容易ではない。

年別、譲り受け年別に、2010年以前、2011～2019年、行政や金融機関などが主導して、経営資源を譲り渡した2020年以降の三つに区分して分析した。それにより、譲い企業と譲り受けたい企業をマッチングする場をつくっ

渡企業と譲受企業のいずれも従業者規模が拡大傾向にあていくことが求められる。また、経営資源の種類によっること、従業員の引き継ぎが増えていること、譲渡企業ては、譲り渡す側と譲り受ける側が地理的に離れていての引き継ぎ相手として開業や独立を予定している人の割も引き継ぎが可能であることから、より広い範囲の情報合が高まっていること、譲受企業の引き継ぎ相手は徐々が伝わる仕組みづくりも欠かせない。

に多様化していることなど、経営資源の引き継ぎの実態には変化が生じていることがわかった。

こうした取り組みは、事業承継においてはすでにある程度進んでいる。それを生かし、経営資源の引き継ぎをこうした変化に伴い、引き継ぎによるメリットを享受望む企業も包摂するような仕組みにつくり変えていくこ

している企業が増えている一方で、引き継ぎ時に「手続とができれば、経営資源の散逸を防ぎ、経済社会への損き」「相談相手探し」「対価以外の条件交渉」などと関連失をより小さく抑えることが可能となるだろう。

日本政策金融公庫 調査月報
May 2024 No.188

15

ヤギの力で人と地域を幸せに
おな ご ばた女子畑やぎ牧場 代表

割方 遥花
やす

周囲を山で囲まれた土地で、ヤギたちが思い思いに草を頬張る。広島県呉市安う ら ちょう浦町にある「女子畑やぎ牧場」では、そんな牧歌的な風景が広がっている。
代表の割方遥花さんは、この地域の出身ではなく、創業を決断するまで動物にかかわる仕事をしてきたわけでもない。それでも牧場の開業を決意した背景には、何があったのだろうか。

わりかた はるか
広島県出身。結婚後、2016年に夫の地元である呉市安浦町へ移住。
2018年の西日本豪雨を機に、地域貢献への意欲が高まり、2022年に
女子畑やぎ牧場を創業。
企業概要
創 業
2022年
従業者数
1人
事業内容
ヤギの販売・貸し出し、イベント出張所在地
広島県呉市安浦町女子畑
1365-4
電話番号（27）4843
0823
ＵＲＬ
https://075butter.
jimdofree.comの牧場から譲ってもらったり、当牧場

心を癒やす除草ヤギ

日本政策金融公庫 調査月報
May 2024 No.188

もともとはペットとして飼われてい―ヤギたちがのびのび過ごしてたものの、さまざまな理由から飼いいますね。

主の手を離れたヤギもいます。その牧場として活用しているのは夫のため、今のところ飼育している品種

実家が所有する土地で、もともとははばらばらなのですが、最近はトカ

休耕地になっていました。広さはラヤギという品種をメインにしよう

田んぼ5枚分です。飼育している頭と、繁殖を進めています。名前のと数は、出産で増えたり販売で減った

おり鹿児島県のトカラ列島の原産で、りするため、多いときには10頭ぐら

体長は70～80センチメートル、体重いいましたが、現在は6頭です。購は20～30キログラムほどと、ヤギの入を希望される人が多く、子ヤギがなかでは小型なのが特徴です。人生まれるのを待ってもらっている状

懐っこく、模様もきれいなので、ペッ態です。

トに向いている品種です。

飼育しているのは、繁殖用にほか16で生まれたりしたヤギだけではなく、ヤギたちの主食は雑草です。栄養を補うため、飼料も与えてはいます

喜んでもらえますし、そこでヤギとが、基本的には牧場内に生えている

触れ合ったことがきっかけで飼育に雑草を気ままに食べて過ごしていま興味を抱き、購入してくれる人もいす。一日中面倒を見続ける必要はなます。

いので、わたしも朝晩はヤギたちの世話をし、昼間はパートで働くとい―飼育するうえで気をつけていう、二足のわらじで毎日を過ごしてることは何ですか。

います。

フレンドリーなトカラヤギ

当牧場で生まれたヤギは、焼きごじょ かくてを使って除 角 しています。角がれはあまりありませんでした。

―どのような人が購入するので残っていると、飼い主や周りのヤギ

また、これまでやってきた仕事も、しょうか。

にけがをさせてしまう危険がある

教員や市役所職員を臨時で勤めたぐ農家であったり、山間部に住んでからです。大人になってからの除角らいでした。自分がこの地域で牧場いたりして、広い土地を所有しておはとても大変なので、生後7日からを始めるなんて、まったく想像してり、雑草の処理に悩んでいるという

10日ぐらいまでの間に行うことが重いなかったです。

人が多いです。ヤギを放しておけば要です。
―創業を決めた契機は何だった

雑草を食べてくれるので、草刈りの加えて、繁殖の予定のない雄ヤギ

手間が省けます。除草のために機械には去勢を行っています。去勢をしや薬品を使う必要もなくなるので、ていない雄ヤギは気性が荒く、匂い2018年の西日本豪雨がきっかけ

環境にも優しいです。

も強いので、一般の人が飼育するのです。町の中心部が浸水し、大きな除草目的だけではなく、単純に愛は難しいからです。ヤギたちが最後被害を受けました。その後、復興の玩用として購入するケースも増えてまで大切に育ててもらえるように、ためにたくさんの人がボランティア

います。最近は、都市部から地方へ

適切な処置をしたうえで送り出すこに来てくださり、とても助けられたと移住するのに合わせてヤギを飼いとが、牧場主としての責務だと思っのです。それ以来、住民ではない人

始める人もいます。

ています。

たちがここまで安浦町を大事にして当牧場では、ヤギの販売に加えて貸し出しも行っています。きちんと飼育できるか不安だという場合は、
まずお試しで数カ月一緒に過ごしてもらい、問題がなければ販売、といのでしょうか。

くれたのだから、これからは自分た

西日本豪雨の経験が転機に―この辺りが地元なのですか。

ち住民がもっと大事にしていかなけ
ればと、地域貢献への思いが強くなりました。

いいえ。地元はここから70キロ

除草用のヤギの存在を知ったのも、

メートルほど離れた広島市です。呉西日本豪雨がきっかけでした。ボ

また、依頼を受けて地域のお祭り

市安浦町は夫の地元で、結婚後のランティアのなかに、ヤギを連れてやイベントに出張することも多いで2016年に移住してきましたが、その来た人がいたのです。とてもかわい

す。子どもから大人まで幅広い層に頃は、正直なところ地域への思い入

くて、すぐに魅了されました。

うステップを踏んでいます。

日本政策金融公庫 調査月報
May 2024 No.188

17

―人生を変える出会いだったの年間経験を積めば登録の要件は満たですね。

すのですが、命を取り扱う以上、中内容としては、まずヤギの出産の途半端は許されないと思い、1年間動画を流し、子どもたちに命が誕生

しっかり修業しました。

する瞬間を見てもらいます。それか

わたし自身、安浦町に引っ越してきてから休耕地の雑草にずっと悩んでいたので、ちょうどよいと思い、授業を行っています。

ら、実際に子ヤギに触れ、聴診器でぬく

まずはペットとして1頭を飼い始め―創業後、大変だったことはありま

心音を聞くことで、命の温もりを実ました。すると、近所の人が見に来すか。

感してもらいます。クイズを通じて、たり、自分も飼ってみたいと相談に

これまで商売にかかわったことが農村地域におけるヤギと人間のかか来たりするようになったのです。対なかったので、事業として成立させわりについても考える機会もつくっ応しているうちに、ここでヤギ牧場るのが大変でした。例えば、最初はています。

を開けば、地域の魅力を高められる

ヤギの販売価格の相場がわかってお出張授業は、同じ町内に住んでいのではと考えるようになりました。

らず、安く設定しすぎてしまい、後る元保育士さんの提案で、創業前か

実は子どもの頃、わたしには動物で計算してみたところ利益がほとん

ら非営利で続けているものです。現

どあがっていなかったのです。

在は、現役の教員や大学生など4人にかかわる仕事に就きたいという夢がありました。大人になり、そのこ事業として長く続けていくことをとはすっかり忘れていたのですが、考えると、ある程度は利益をあげ、出張授業を始めた理由は、農村地

ヤギを飼い始めたことで、ふと思い

それで牧場の設備を整えたり、繁殖

域の過疎化が進み、都市部へと人口出したのです。今こそ夢をかなえる用のヤギを増やしたりしなければなが集中するなかで、多くの子どもた

チャンスだと、2019年に創業を決りません。当牧場のヤギは、除角やちにとって動物が身近な存在ではな

心しました。

去勢を行っており、とても飼いやす

くなりつつあると感じたからです。

いので、この点をほかの牧場との違大人であれば、ヤギに触ると温もりを―創業を思い立ってから、どのよ

いとしてアピールし、価格もそれに感じるのは当然のことと思うでしょうな準備をされたのですか。

見合うものへと設定し直しました。

う。ですが、動物に触れた経験のな

動物の販売や貸し出しなどを事業

そのほかにも、わからないことはたい子どもたちにとっては、それがわとして行うには、第一種動物取扱業

くさんありますが、日々勉強していからないのです。

の登録をする必要があります。そのます。

実務経験が必要でした。
そのため、通信教育を受講し、試験を受け、愛玩動物飼養管理士とい

コロナ禍によって遠出が難しくなったうえ、動物園などで行われてためには一定の要件を満たさねばな
らず、わたしの場合は資格の取得との力を借りて行っています。

命の温かさを伝える

いたような動物と触れ合えるイベン
トが中止になってしまったことで、―ボランティア活動も行っている

この傾向は加速しています。そのたと聞きました。

め、情操教育の一環として出張授業

う民間資格を取得し、並行して呉市

呉市内の幼稚園や保育園、小学校の需要はここ数年でより高まってお内にあるヤギ牧場で働きました。半で、「いのちのおはなし」という出張り、2023年は10回ほど実施しました。

18

日本政策金融公庫 調査月報
May 2024 No.188

命の尊さについて考えるだけではな

りすることもあります。ただ売り上

く、ヤギのファンを増やし、地域のげを追うのではなく、ヤギと飼い主

魅力に気づいてもらうきっかけにもの双方が幸せになる手助けをするこなるので、今後も続けていきたいととがわたしの仕事だと考えているか

考えています。

らです。

―コロナ禍ではペットブームが―今後の展望を教えてください。

起きましたが、その影響はありまし

ヤギに加えて、2024年3月からはたか。

割方さんお手製の小屋

ヒツジの飼育も始めました。ヤギと少しずつ整備していきながら、子ど

ありがたいことに、創業してから比べると飼育しているところが少な

もたちが遊べるような環境も整えて

これまで、販売、貸し出し、出張のいので、希少価値がありますし、羊いって、将来的には来て楽しんでも

いずれも多くの希望をいただいてい毛を使って小物をつくるのも面白い

らえるような牧場にしようと計画します。ヤギはアニマルセラピーによと思っています。出張授業も、これています。

く用いられる動物ですので、コロナ

まではこちらからヤギを連れて行っ牧場を始めてから、ヤギを見に来禍で不安やストレスが高まるなか、ていましたが、今後は子どもたちにてくれる人が増えたり、地域住民同

癒やしを与えてくれる存在として注牧場まで来てもらい、ヒツジの毛刈士で交流が生まれたりと、町が少し目されたのかもしれません。

りを体験させてあげようと考えていずつ活性化しているように感じます。

ます。

自分の趣味の延長で始めたことが、ヤギに興味をもってくれる人が増えるのはうれしい半面、安易な気持

ヤギの飼育頭数も、もっと増やし事業となって収入を生み、地域に貢ちでは飼育してほしくないという気ていきたいです。まだ活用できてい献もできているので、日々がとても持ちもあります。ヤギを飼えば、除ない土地があるので、放牧地として充実しています。

草の負担こそ軽減されますが、小屋や柵の設置、ふんの掃除といった、別の負担が生じます。臭いや鳴き声が原因で、近所トラブルにつながることもあります。
そのため、ヤギの購入を希望する

起業家と一口に言っても、その姿は多様である。事業を拡大して大きな利益をあげようとする起業家もいれば、割方さんのように自分の夢をかなえ、地域に貢献しようとするのも、起業家の一つのあり方といえよう。

人に対しては、良いところだけを伝目的が千差万別である以上、起業家に求められる資質も当然ながら一様ではない。

えるのではなく、飼育に伴う負担にだが、あえて重要な資質を一つ挙げるとすれば、責任感ではないだろうか。責任感をついても包み隠さず伝えるようにしもって仕事を遂行することで、信用が生まれ、次の仕事につながるからである。

ています。住宅街に住んでいたり、仕事が多忙だったりして、飼育が難「地域で愛されるアイドルとして、ヤギたちを送り出しています」と、割方さんは誇らしげに語ってくれた。夢を届ける仕事の裏側にある、割方さんの強い責任感に触れ、ビジネスの基本について改めて考えさせられた。

（原澤 大地）しいと思われる人には、販売をお断

日本政策金融公庫 調査月報
May 2024 No.188

19データでみる景気情勢〜日本 公 庫総研調査結果から〜

第105回

7割近くの中小企業がベースアップを実施―「中小企業の雇用・賃金に関する調査」結果 ―当研究所が2023年12月に実施した「中小企業の雇用・賃金に関する調査」によると、正社員の不足を感じている企業の割合は3年連続で50％を上回った。また、正社員の給与水準を前年から上昇させた企業の割合は68.0％となった。7割近くの中小企業がベースアップを実施した格好だ。人
手不足や物価上昇などを背景に、中小企業の賃上げ圧力は強まりつつある。

返ってみよう。企業業績の改善や労働需給の引き締まり

正社員不足の企業は3年連続で5割を上回るを受けて、2016年から2019年まで常に50％を超えていた。

当研究所は「全国中小企業動向調査・中小企業編」のた2020年に36.6％まで低下した。その後、経済活動が正10-12月期調査と併せ、「中小企業の雇用・賃金に関する常化し労働需給が再度引き締まると、2021年に大幅に上調査」を実施している。調査対象は日本政策金融公庫中昇して再び50％を上回り、2023年まで上昇を続けた。

小企業事業の取引先1万2,567社、有効回答数は4,861社

2023年の「不足」割合を業種別にみると、運送業（除（回答率38.7％）である。
本調査の設問は、雇用と賃金の二つで構成されている。

ところが、コロナ禍により経済活動にブレーキがかかっ

水運）（80.4％）や宿泊・飲食サービス業（78.8％）、建設業（72.5％）、情報通信業（69.5％）で高い（表）。

雇用については従業員の過不足感や増減、人手不足の影

運送業は、インターネット通販の拡大による物流需要

響などを、賃金については給与水準の変動やその理由、の急増に、ベテラン従業員の退職と若年層のドライバー

総人件費の増減などを尋ねている。

離れが重なり、慢性的な人手不足に直面している。また最初に雇用の動きを確認しよう。2023年12月時点に2024年4月からドライバーに時間外労働の規制が適用さおける正社員の過不足感をみると、「不足」と回答した企れる。そのため、収入減を懸念したドライバーの離職や、業割合は58.8％となった（図－1）。前年調査（58.2％）

労働時間の短縮による必要人員の増加が、人手不足に拍から0.6ポイント上昇している。

車をかけているようだ。

調査を開始した2014年以降の「不足」の推移を振り20

日本政策金融公庫 調査月報
May 2024 No.188

宿泊・飲食サービス業では、営業時間の短宿を余儀な図－1

正社員の過不足感（全業種計）表

正社員が不足している割合（業種別）



資料：日本政策金融公庫総合研究所「中小企業の雇用・賃金に関する調査」（以下同じ）（注）1 各年12月の正社員数に対する、現在の仕事量やその見通しからみた過不足感。
2 構 成比は小数第2位を四捨五入して表示しているため、合計は100％にならない場合がある（図－3も同じ）。

（単位：％）
2021年

2022年

2023年

全業種計＜再掲＞

53.2

58.2

58.8

製造業

51.6

56.0

54.4

非製造業

54.3

59.5

61.4

建設業

70.6

73.3

72.5

運送業 ( 除水運 )

65.4

71.7

80.4

水運業

41.7

50.0

62.7

倉庫業

47.4

59.3

62.1

情報通信業

63.3

66.9

69.5

不動産業

30.6

30.3

32.1

宿泊 ･ 飲食サービス業

61.8

72.0

78.8

卸売業

46.9

48.7

48.7

小売業

42.4

57.4

63.7

サービス業

53.5

62.7

58.9

（注）図－1における「不足」の割合を業種別にみたもの。

くされたコロナ禍で、経費を圧縮するため人員削減に踏

図には示していないが、パートタイマーやアルバイト

み切った企業が多く、そのタイミングで他業種に転職しなどの非正社員についても触れておこう。2023年12月

た人が少なくなかったようだ。インバウンドの増加等に時点で「不足」が35.5％、「適正」が59.5％、「過剰」がより需要が回復しても、人手がなかなか戻らない状況が5.0％となった。業種別に「不足」割合をみると、宿泊・続き、不足感が増している。

飲食サービス業（75.5％）や運送業（除水運）（49.6％）、

建設業は、職人の高齢化が進むなか、若手人材の求人難が深刻化している。その影響により全国各地で着工の小売業（45.9％）で高い。労働力の多くを非正社員に頼る
宿泊・飲食サービス業で高さが際立っている。

遅れが生じているほか、入札が不調に終わるケースも少なくないようだ。2024年4月からは時間外労働の上限規

従業員の教育や外注の活用で対応

制が建設業にも課せられるため、限られた人数でやりくりする必要性は一層高まっていくだろう。

本調査では、人手不足が経営に与える具体的な影響に

情報通信業では、コロナ禍で顕在化したデジタル化へ

ついても尋ねている。調査結果をみると、「売上機会を逸の旺盛な需要に対し、プログラマーやシステムエンジニ

失」の回答割合が40.1％と最も高く、次いで「残業代、アなどの IT 人材が足りていない。さらに、システム開発

外注費等のコストが増加し、利益が減少」（24.9％）との中核を成すプロジェクトマネージャーといった高度人なった。
「売上機会を逸失」
を業種別にみると、
情報通信業

材も慢性的に不足しているようだ。

（61.6％）、運送業（除水運）（60.8％）、宿泊・飲食サー

日本政策金融公庫 調査月報
May 2024 No.188

21図－2 人手不足への対応（全業種計、二つまでの複数回答）（注）1 正社員または非正社員のいずれかが「不足」と回答した企業に、人手不足への対応を尋ねたもの。
2 複数回答のため合計は100％を超える

図－3

正社員の給与水準（全業種計）（注）1 実績は当年12月、見通しは翌年12月における正社員の給与水準を、
前年同月比で尋ねたもの。
2 定期昇給や昇格・降格による変動を除いた基本給の水準を尋ねている。

ビス業（58.0％）など、正社員の不足感が強い業種で割合が高い傾向がある。

さらに強まる賃上げ圧力

では、中小企業は人手不足にどのように対応しているのか。図－2をみると、「従業員の多能工化」（43.3％）の次に、賃金の動きについてみていこう。図－3は、各回答が最も多い。従業員がさまざまな業務をこなせるよ

年12月における正社員の給与水準の変化を示したもの

うにすることで、仕事量の平準化や、急な欠員への柔軟だ。ここでの給与とは、定期昇給や昇格・降格による変な対応が可能になると見込んでいるようだ。調査先から動を除いた基本給を意味する。

は、「すべての従業員が複数の業務に対応できるように教育を進めている」（旅館・ホテル）との声があった。

2014年の調査開始以来、「上昇」の回答割合は、コロ
ナ禍の2020年（31.2％）と2021年（41.1％）を除き、お2番目は「業務の一部を外注化」（34.7％）となった。

おむね50％を上回っている。2022年は53.1％と3年ぶり

また、3番目は「残業を増加」（28.9％）であるが、割合に5割を超え、コロナ禍前の水準まで戻ってきた。2023年は低下傾向にある。働き方改革が広く求められるなか、の結果を確認すると、「上昇」の割合は前年から14.9ポ

既存人員の稼働率を上げるだけで人手不足を補うことはイント上昇し、68.0％となった。実に7割近くの中小企

難しくなっているようだ。従業員の教育や外注先企業と業が、ベースアップに踏み切ったことになる。

の関係構築など、時間外労働に頼らない方法で人手不足に立ち向かう様子がうかがえる。

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日本政策金融公庫 調査月報
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給与水準を上昇させた企業に、その理由を尋ねると、「物価の上昇」と回答した企業割合が25.2％と最も高かっデータでみる景気情勢〜日本公 庫 総 研 調 査 結 果から〜

図－4

給与水準の上昇理由（全業種計）

図－5

給与水準の据え置き、または低下理由（全業種計）（注）図－3において、正社員の給与水準が「上昇」と回答した企業に択一式で尋ねたもの。

（注）1 図－3において、正社員の給与水準が「ほとんど変わらない」または「低下」と回答した企業に択一式で尋ねたもの。
2 本設問は2023年調査から追加した。

た（図－4）。次いで「自社の業績が改善」（21.6％）、「最業も多いようだ。

低賃金の動向」（19.7％）の順となっている。

中小企業の賃上げ圧力は年々強まっている。ただし、「物価の上昇」は、2021年から18.5ポイント上昇した。

原資を安定的に確保できないなかで無理に給与水準を上一方、「自社の業績が改善」は2021年から13.4ポイント

げ続けていては、いずれ体力が尽きてしまう。持続的な低下した。足元では、増えた利益を従業員に還元する構

ベースアップに耐えられる利益を確保するには、価格転図から、物価上昇などの外的要因に迫られて給与水準

嫁の促進に加え、生産性向上の取り組みが必要になる。

を上げる構図に変化しているようだ。実際、ベースアッ

例えば、従業員の教育といった人的資本投資、業務効率プを実施した企業からは、「人材を少しでも確保するた化を目的としたデジタル化投資が考えられる。

め、収益が回復していないなかでも、やむなく給料を上

日本経済が回復し中小企業の業況が好転すると期待さげている」（試験機製造業）といった声が寄せられた。

れるなか、給与水準の引き上げにより人手を確保できれ一方、本調査ではベースアップを見送った企業にも、ば、増収増益が見込める。獲得した利益を再び従業員にその理由を尋ねている（図－5）。最も多かった回答は、還元することで個人消費が活発になり、企業業績がさら「利益が確保できていない」（48.3％）だった。
「ガソリンに向上する。こうした好循環を実現するために、前向き

価格の高騰が続き、賃上げを考える余裕がない」（一般貨

な取り組みが欠かせない。

物自動車運送業）など、エネルギーコスト等の高止まり

調査結果の詳細や時系列データはこちらをご覧ください。
https://www.jfc.go.jp/n/findings/gri.html

により業績が改善せず、賃上げまで手が回っていない企（山口 修平）日本政策金融公庫 調査月報
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産業リポート

第1回

（全4回）

教育産業をリードする中小企業

成長する教育産業市場と新たな動き
総合研究所 グループリーダー

藤田 一郎

日本の出生数は2022年に80万人を下回った。少子化対策として、出生前後のサポートの充実が図られてきているわけだが、今後は社会全体で人を育てていく態勢を充実させていくことも重要ではないだろうか。本連載（全4回）では、その主たる担い手である教育産業の現状を整理するとともに、業界で存在感を発揮している中小企業の事例を取り上げ、その経営について分析していく。
連載第1回は教育産業市場を概観するとともに、最近のトピックを五つ取り上げる。

化が進むなか、市場規模が拡大しているのはなぜだろう

教育産業市場の規模と主な担い手か。一つ目の理由は、1人の子どもにかける教育費が増えているからである。参議院（2018）は、子どもの数は

教育は、学校教育（小学校・中学校・高等学校・大学）

1970年から2017年にかけて約36％減少したのに対し、に代表される公教育と、民間企業が手がける教育に分け

この間に1人当たりの教育費は約16倍になったことをられる。本連載では、民間企業による教育ビジネスを教明らかにしている。子どもの将来に対する不安を少しで育産業と位置づける。矢野経済研究所「教育産業市場にも解消したいと保護者が感じていることを指摘している。

関する調査」によると、市場規模は、2022年度に約2兆二つ目の理由は、子ども向け以外の市場、いわゆるリ

8,500億円となっている（図）。2021年度（約2兆8,599億

カレント教育やリスキリングに関する市場が拡大してい円）からはやや減少したものの、コロナ禍前の2018年

ることである。大人になってからも、資格を取得したり度（約2兆7,656億円）に比べると3.1％拡大している。

特殊なスキルを身につけたりするために教育サービスを2023年度は約2兆8,633億円になると予測されている。

利用するケースが増えている。教育産業は少子化という教育産業のサービスの対象は主に子どもである。少子構造問題に直面しているが、将来への不安を解消するた

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日本政策金融公庫 調査月報
May 2024 No.188

めの投資として幅広い世代の関心を集めながら成長して図

教育産業の市場規模いる産業とみることができる。
担い手について、教育、学習支援業の企業数（会社数と個人事業者数の合計）をみると、小規模企業と中小企業が圧倒的に多い。主要な担い手は小規模企業である。
教育、学習支援業の従業者数は2009年から2014年にかけて増加した後、2016年にやや減少している。非1次産業計の従業者数は2012年から2014年にかけて増加したものの、それ以外の期間は減少している。成長産業であることもあって、教育、学習支援業はほかの産業に比べれば働き手の減少は緩やかといえる。労働市場に女性が増えていることも、従業者数の最近の動向に影響しているかもしれない。
日本政策金融公庫国民生活事業の取引先を対象にした「小企業の経営指標調査」（2021年度）の結果をみると、教育、学習支援業の従業者1人当たり売上高は718.9万

資料：矢野経済研究所「教育産業市場に関する調査」（2023年）（注）1 事業者売上高ベース。
2 本調査における教育産業市場とは、①学習塾・予備校、②家庭教師派遣、通信教育（③幼児向け・④学生向け・⑤社会人向け）、⑥幼児向け英会話教材、⑦資格取得学校、⑧資格・検定試験、⑨語学
スクール・教室、⑩幼児受験教育、⑪知育主体型教育、⑫幼児体育指導、⑬企業向け研修サービス、⑭ e ラーニング、⑮学習参考書・問題集の15分野。
3 2023年度は矢野経済研究所による予測値。

円、売上高総利益率は91.8％である。このうち「学習塾」の従業者1人当たり売上高は727.5万円、売上高総利益をめぐるトピックは実に多岐にわたるが、以下では、最率は92.1％で、教育、学習支援業全体とほぼ同じである。

近特に関心が高いと考えられる①プログラミング学習

教育、学習支援業全体を大きく上回る売上高を達成しての必修化、②英語学習開始の早期化・強化、③非認知能いる業種としては、「音楽教授業」（従業者1人当たり力への関心の高まり、④生涯学習への関心の高まり、⑤デ売上高845.1万円、売上高総利益率85.8％）や、「スジタル化の進展の五つを取り上げる。

ポーツ・健康教授業（フィットネスクラブを除く）」（同
759.4万円、90.2％）などがある。教育産業に対するニーズの多様性がうかがえるとともに、ニーズをつかめれば高い付加価値を生み出せる可能性があるといえる。

① プログラミング学習の必修化
2017年3月に小学校および中学校、2018年3月に高等学校の新学習指導要領が公示された。小学校では2020年度、中学校では2021年度から全面実施されている。高

教育産業を取り巻く五つのトピック

等学校では2022年度から年次進行で実施されている。
新学習指導要領で注目されたのがプログラミング学習で

教育産業界の主な担い手は小規模企業や中小企業であある。小学校ではプログラミング的思考の育成、中学校る。そして多様性に富んでいる。本連載では、業界のト

では技術・家庭科においてプログラミングや情報セキュ

レンドを先取りしている企業から、今後、教育産業に求リティに関する内容を充実させることになっている。高

められる経営戦略について学びたいと考えた。教育産業

等学校では情報科において共通必履修科目「情報 I」を新

日本政策金融公庫 調査月報
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表非認知能力の概要
学術的な呼称

一般的な呼称

自己認識（Self-perceptions)

自分に対する自信がある、やり抜く力がある

意欲（Motivation)

やる気がある、意欲的である

忍耐力（Perseverance)

忍耐強い、粘り強い、根気がある、気概がある

自制心 (Self-control)

意志力が強い、精神力が強い、自制心がある

メタ認知ストラテジー（Metacognitive strategies)

理解度を把握する、自分の状況を把握する

社会的適性（Social competencies)

リーダーシップがある、社会性がある

回復力と対処能力 Resilience and coping)

すぐに立ち直る、うまく対応する

創造性 (Creativity)

創造性に富む、工夫する

性格的な特性 (Big 5)

神経質、外交的、好奇心が強い、協調性がある、誠実

出所：中室（2015、p.87）

設し、すべての児童や生徒がプログラミングやネットワー

は違い、『忍耐力がある』とか、『社会性がある』とか、

ク、データベースの基礎を学ぶ。学習指導要領の改訂『意欲的である』といった、人間の気質や性格的な特徴を受けて2025年1月に実施される大学入学共通テストのようなもの」（中室、2015、p.86）などと説明される。

から新科目として「情報 I」が加わることになる。

具体的には「自己認識」「意欲」「忍耐力」「自制心」「メタ認知ストラテジー」「社会的適性」「回復力と対② 英語学習開始の早期化・強化
新学習指導要領では小学校での英語学習が必修となり、処能力」「創造性」「性格的な特性」という9要素から構成される（表）。

2020年度から実施されている。高学年で教科として英語

非認知能力が注目されるようになったきっかけは、米が設置され、小学生のうちから現在形や過去形、命令文

国の経済学者による「ペリー幼稚園プログラム」に関すなどの英文法や、600〜700の英単語を学ぶことになった。

る論文である（Heckman, 2013）。幼少期の頃に培った非英語学習開始の早期化・強化の動きを受けて、幼い頃か認知能力が、将来の学力や経済力などに影響をもたらす

ら英語を学べるサービスが登場している。乳幼児向けのことを示したのである。この研究を契機に非認知能力を英会話教室や、日本語ではなく英語でコミュニケーション

育むプログラムが開発され、実践され始めている。今後、を図る保育サービスなどである。早くから英語を学ぶこ研究と実践の両面から知見やノウハウの蓄積が進み、教とがますます定着していきそうだ。

育に良い効果をもたらしていくことが期待されている。

③ 非認知能力への関心の高まり④ 生涯学習への関心の高まり

三つ目は、非認知能力への関心の高まりである。非認

四つ目は、生涯学習への関心の高まりである。先に挙知能力とは、「IQ や学力テストで計測される認知能力とげた三つは幼少期や学生時代の教育に関するトピックで

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ある。時代の変化のスピードが加速するなか、大人になっ近年は、問題解決の手法を身につけることに加えて自らても学び続ける重要性が認識されるようになってきた。

問題を設定する能力の重要性も指摘されるようになり、

リカレント教育やリスキリングという言葉は身近になっ文系科目も含めたSTEAM 教育の考え方が広まっている。

てきた感がある。働き方の多様化や情報通信技術（ICT）

GIGA スクール構想が目指す姿の4点目は、校務の効の発達などが進むなか、社会人大学院や通信教育、e ラー

率化である。学校における事務を迅速かつ便利、効率的ニングなどのサービスが充実してきている。

にすることで教育に専念できるようにすることを目指すものである。

⑤ デジタル化の進展

そして5点目は学びの知見の共有や生成である。具体

前述のとおり、生涯学習が注目されるようになったの

的には教師の経験知と科学的視点のベストミックスを実は、デジタル化の進展の影響が大きい。今日、生活や仕現するというものである。デジタルツールを使った学習

事のさまざまな場面でパソコンやスマートフォン、ソフ

が教育現場に浸透し、データの蓄積が進めば、指導の良トウエアなどが使われるようになっている。教育産業に

好事例を共有したり、指導方法の効果を検証したりできもデジタルツールは浸透してきている。

るようになる。

公教育の現場では、デジタル化は GIGA スクール構想

ここまで、教育産業の最近のトピックとして、①プロとして検討・具体化が進められてきた。文部科学省（2019）

グラミング学習の必修化、②英語学習開始の早期化・強は、この構想が目指す次世代の学校・教育現場の姿とし化、③非認知能力への関心の高まり、④生涯学習への関て次の5点を示している。

心の高まり、⑤デジタル化の進展を取り上げた。教育産

1点目は、学びにおける時間・距離などの制約を取り業界にはこうしたトレンドを先取りしている中小企業が払うことである。具体的には、遠隔・オンライン教育の存在する。言い換えれば、独自性を発揮してわが国の教実施を挙げている。

育の未来をリードしているのである。

2点目は、個別に最適で効率的な学びや支援を行うこ連載第2回からは、独自性の高いサービスの提供によっとである。そのために個々の子どもの状況を客観的・継て教育産業界で存在感を発揮している中小企業の事例を続的に把握することを提言している。

紹介していく。

3点目は、プロジェクト型学習を通じて創造性を育むことである。文系理系で分けてカリキュラムを展開する
文理遮断からの脱却と問題解決型学習（Problem-based
Learning, PBL）による、STEAM 教育の実現を掲げている。
STEAM とは、科学（Science）、技術（Technology）、
工学・ものづくり（Engineering）、芸術・リベラルアーツ（Art）、数学（Mathematics）の頭文字を組み合わせた言
葉で、もともとは Art を含めない STEM 教育という言葉が起源である。デジタル化が進むなかで、理数系の科目を複合的に学ぶ重要性が認識されるようになってきた。

＜参考文献＞
参議院（2018）「子どもの減少と相反する一人あたり教育費の増加」経
済のプリズムコラム No16
中室牧子（2015）『「学力」の経済学』ディスカヴァー・トゥエンティワン
文部科学省（2019）「GIGA スクール構想の実現パッケージ〜令和の時
代のスタンダードな学校へ〜」文部科学省ホームページ
Heckman, James J.（2013）Giving Kids a Fair Chance, The MIT
Press.（ジェームズ・J・ヘックマン著、古草秀子訳（2015）『幼児教育の経済学』東洋経済新報社）

本連載は、当研究所発行の『日本公庫総研レポート』No.2023-2「教育産業で活躍する中小企業の経営戦略」（2023年6月）を再構成したものである。詳細は同レポートを参照されたい。
https://www.jfc.go.jp/n/findings/tyousa_soukenrepo2.html

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将軍の組織運営術―個性あふれる徳川家の15人―

第４回

徳川家光

リーダーの権威を高めて組織を盤石に偉人研究家

真山 知幸（まやま ともゆき）

著述家、偉人研究家、名言収集家。1979年兵庫県生まれ。同志社大学法学部卒業。業界誌の編集長を経て、2020年に独立。名古屋外国語大学現代国際学特殊講義、宮崎大学公開講座などで講師活動も行い、メディア出演多数。
「東洋経済オンラインアワード2021」でニューウェーブ賞を受賞。著書に『なにかと人間くさい徳川将軍』（彩図社、2022年）、『偉人メシ伝』（笠間書院、2022年）、『逃げまくった文豪たち』（実務教育出版、2023年）、『おしまい図鑑
すごい人は最期にどう生きたか？』（笠間書院、2023年）などがある。

せ い い た い しょう ぐ ん

武家の頂点に立った征夷大将軍もまた、人間関係には

家光は自身が抱える最大の人間関係の問題を片付ける

悩まされてきた。将軍たちは、どのような組織運営を行と、組織改革へと乗り出した。自らが頂点に立ち、すべい、難題に立ち向かったのか。徳川15代将軍それぞれのての職を直轄する独裁体制を敷く。そのために、まずは

マネジメントを紐解いていきたい。第4回は、3代将軍

自分の権限を強化し、大名たちを厳しく監視した。家光の徳川家光にクローズアップする。

は、慶長20年（1615年）に秀忠が制定した「武家諸法ひも度」を、寛永12年（1635年）に大幅に改定。もともと大名の管理体制を強化

13カ条だったが、そのうち9カ条を実情に合わせて変更
し、さらに3カ条を削って、新たに9カ条を加えた。

慶長9年（1604年）に徳川家光が生まれると、父であこの改定によって、大名は譜代、外様を問わず「1万る秀忠は家光に、自分や家康と同じ「竹千代」という幼石以上」とされ、参勤交代が義務づけられた。参勤交代名を与えている。生まれた当初は、後継者と目していたはそれまでも行われていたが、江戸の滞在期間や交代のことは間違いない。だが、家光の誕生から2年後に国松、時期を細かく定めるなど、より徹底させた。

のちの忠長が生まれると、両親は国松ばかりを溺愛した。

また、家光は厳しい処分として手始めに、加藤清正の味方になってくれたのは、乳母のお福、のちの春日局や、三男である加藤忠広を改易した。外様大名の伊達政宗、

家光にとっては祖父に当たる、大御所の家康であった。

前田利常、島津家久、上杉定勝、佐竹義宣を江戸城に呼家康はあくまでも後継者は家光とし、重臣の土井利勝にびつけて、改易の理由をこう説明した。

も遺言として「天下は竹千代に」、つまり、家光にと伝え「御代始めの御法度であるから厳しく処罰する」ている。

つまり、加藤家を厳しく処罰することで、将軍として家康のおかげもあって将軍となった家光だが、就任後の威光を示そうとしたようだ。その後、大勢の譜代大名も弟の忠長が厄介な存在だったことに変わりはない。

が九州に進出している。父の秀忠の場合は、家康が亡く

秀忠が死去すると、領地を没収し、上野高崎城に幽閉すなった途端に、弟の松平忠輝と豊臣系の福島正則を処分るという、異例の厳しい処分を下す。追い詰められた忠長した。家光も、秀忠が亡くなった途端に、弟の忠長とやは自害している。

はり豊臣系の加藤忠広を処分したのである。

こうずけ

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図ベテランの家臣を徐々に排除

徳川家3代を中心とした家系図

秀忠とお江は長男の家光を疎んで、聡明な次男の国松（忠長）を溺愛
初代将軍

大名たちを弱体化させることで、自らの権勢を強めた

西郷局

家康

2代将軍

家光。重臣たちとはどんな人間関係を築いたのだろうか。

お江秀忠

秀忠の場合は、家康の側近を排除し、自分のお気に入りを新たな側近にした。一方の家光は、幼少期から自分の守役を務めた酒井忠世や土井利勝らをすぐには外さなかった。代わりに、自分のお気に入りを六人衆として政務に取り入れている。松平信綱、堀田正盛、阿部正秋、
阿部重次、三浦正次、太田資宗のことだ。彼らには、年寄

忠長

3代将軍

徳川家光
資料：筆者作成（注）家光と忠長以外の子は省略。

衆がもっていた権限を移行させていった。さらに、春日局の子である稲葉正勝や、弟の保科正之らを政治に参加さ

跡継ぎの問題でも春日局が活躍せている。
こうして家光は、六人衆など子飼いの家臣たちを政権

家光は幼少期に守役を務めた酒井忠世や土井利勝らを運営に慣れさせてから、徐々にベテランを排除していこ重用したが、もう一人の守役であった青山忠俊のことはうとしたのである。このあたりの慎重さについては、近疎ましく思っていた。将軍になって3カ月後には減封し、侍として家光の精神的支柱とまでいわれた僧の沢庵宗彭

しばらくして蟄居を命じている。何が気に食わなかったも、書簡で「いかにも細やかな考えをおもちである」とかというと、家光は女装や踊りが好きで男色にふけったいう趣旨のことを何度となく述べている。

が、そのことを忠俊は注意していたらしい。忠俊が気にたくあんそうほう

ちっきょそんな家光だから、ベテランの家臣が大きな顔をしなかけたのは、男色自体ではなく、跡取りが生まれないこいようにさまざまな手を打っていた。諸大名や旗本を監とである。それは、家光の乳母である春日局も同じ気持視するための惣目付を設置し、その監視対象には政権のちだった。家光は正室として迎えた孝子に見向きもせず、要人も含めた。ベテランの家臣が震えあがったことを、生涯別居していたという。

そう め つけ細川忠興が息子の忠利への手紙でこう書いている。

30歳を過ぎても小姓ばかりを相手にする家光の姿を「土井利勝が物言いを控えるようになり、酒井忠勝もみて、春日局は「このままでは徳川家の血筋は途絶える」

同様で、井伊直孝も遠慮している」と、いよいよ危機感を募らせた。その後、身分や職業を家光は子飼いの家臣たちで周囲を固め、独裁体制をつ問わずに美女を集めて、大奥に住まわせたという。
か い

くり上げた。ところが、家光は病気がちで、政務を執れ

東奔西走した甲斐があって、家光は側室のお楽の方とない時期が１年近く続くこともあった。将軍の独裁体制の間に竹千代を、お玉の方との間に徳松という子を授かっでは何一つ物事が進まない。この失敗を機に、家光は数た。この竹千代が4代将軍の家綱となり、徳松が5代将

名の老中で統括する行政システムを構築していくことに軍の綱吉になるのだから、春日局が徳川家存続に果たなる。

した役割は大きいといえるだろう。

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経営最前線 1

井戸づくりのプロが挑む陸上養殖㈱タシマボーリング

代表取締役

田島 大介

たしま だいすけ《企業概要》
代 表 者
創
業
資 本 金
従業者数
事業内容
所 在 地
電話番号
URL

田島 大介
1986年
2,000万円
15人
さく井工事、陸上養殖
鳥取県鳥取市吉成南町2-8-150857（53）1767
https://tashima-boring.com

地球温暖化や漁業の担い手不足

が良く、アニサキスが発生する心配の調整や水質の検査を行ったりするにより漁獲量が減少するなか、陸もない。水温は地熱によって、マサ作業には、工場や温泉施設、水族館

上養殖が注目されている。

バの食欲が高まるといわれる15度などさまざまな場所で井戸をつく㈱タシマボーリングでは、さく程度に保たれる。同社のマサバは脂り、管理してきた同社のノウハウが井の技術を生かして陸上養殖に参のりが良く、DHA は天然ものの2倍生かされている。

入し、そこで得た新たな知見を本以上と品質が高い。生食に向き、関業に還流させている。

東や関西の飲食店に「お嬢サバ」として高値で提供している。

天然ものに負けない品質

マサバにも人にも優しい
環境づくり

お嬢サバは、もともと大手の鉄道引き継ぎ後、大介さんはマサバの会社が鳥取県の新たな特産品をつく

育成環境を整えていった。まず、直㈱タシマボーリングの養殖場は鳥ろうと2015年に始めたもので、同

射日光を90パーセントカットでき

取駅から車で30分ほどの網代漁港

社は地下海水をくみ上げるためのさるシートをいけすの側面に取りつのそばにある。広い敷地に並ぶ直径く井工事で携わっていた。その後、け、水温の上昇を抑えた。

8メートル、高さ1.2メートルの九つ鉄道会社が同社に養殖事業の引き継

次に、緊急用として自家発電機をのいけすに、井戸からくみ上げた地ぎを打診し、学生時代に養殖を学ん設置した。プランクトンや海藻の光下海水を入れて、4万5,000匹のマでいた社長の田島大介さんが、2021年

合成により酸素がつくられる海水にサバを育てている。

に運営を引き受けた。

比べて、地下海水は酸素が少ない。

陸上養殖は、海上養殖と違って、

一見、畑違いの事業に進出したよエアポンプが止まると、マサバは赤潮の発生や海水温の変化による影

うだが、地下海水に含まれるミネラ

15分ほどで死んでしまうため、停響を受けずに済む。地下海水は、地ルやカルシウムで詰まらないように

電や塩害による電気設備の故障に配管をメンテナンスしたり、ポンプ備えた。さらに、監視カメラを設

ろか

中で海水が濾過されているため水質30

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May 2024 No.188

置して、地下海水の湧出状況やエく、大介さんは積極的に受け入れてアポンプの稼働状況を、養殖場にいる。陸上養殖への理解が進み、女人がいない間もチェックできるよ

性や若者などに担い手の裾野が広がうにした。

るきっかけになればと、大介さんは

水質はマサバの品質を左右する。

期待している。

ら直接、地下海水を採取する。地層を掘り進めるのと同時に水質を検査

大介さんは必要な換水の頻度を調べ て、 い け す の 水 が1日 に10回 入マサバの世話をする娘のみよさん

掘削技術を深掘りするできるので、小規模な工事で済み、費用を抑えられる。この工法を実現

れ替わるよう、毎分300リットルの地下海水をくみ上げられるポンプを

最近では、陸上養殖に関心をもっするために、同社では掘削中に土砂設置した。いけすの底から排水を行た企業から、同社にさく井の相談がが崩れてほかの水脈と混ざらないよ

う構造に変えることで、餌や糞 尿寄せられるようになった。大介さん

う、土の硬さや岩盤の有無などに応がたまりにくくした。設備の増強

は、陸上養殖で得た知識を生かした

じて器具を使い分けるなど試行錯誤

により増えた電力消費量は、太陽アドバイスを付加価値にして、顧客を重ねてきた。

光発電装置を設置することでカバーを増やしている。

ふ ん にょう

陸上養殖への挑戦が、本業の技術

さらに、陸上養殖への参入を機に力を高め、顧客の幅を広げることにマサバが育ちやすい環境づくり

大介さんが考案した特許申請中のつながったといえる。これから陸上

は、養殖事業の省力化につながっ「ターゲットポイント工法」によ養殖を始めたいと考える人たちにた。現在、お嬢サバの世話をしていり、他社との差別化を図っている。

と っ て、 養 殖 場 づ く り か ら 運 営、るのは、大介さんの妻、美佳さんと陸上養殖では、大量の地下海水を安メンテナンスに至る高い技術と知娘のみよさんである。

定して得ることが必要不可欠とな識、経験をもつ同社は、貴重な存在

二人は、換水だけでは除き切れなる。しかし、過度にくみ上げると地に違いない。

い汚れを、毎日専用の機械で吸い

盤沈下や井戸枯れにつながるため、大介さんは、2023年から同社オリ取っている。餌やりも重要な仕事

あらかじめ候補地の水脈の大きさをジナルの養殖マサバ「さばみちゃん」

だ。給餌機を使わずに、魚の様子を調べる必要がある。

の育成も始めた。餌には地元で採れしている。

見ながら直接行うことで、餌が残っそのために通常は、決めておいた

た特産物や、ユズを搾った後の皮やて水質が悪化するのを防ぐととも深さまで掘削して、穴が土砂で埋も

種、ビール酵母等を使う。いけすに、餌への食いつき方でマサバの健れないようパイプを通す大がかりなの内壁の色を変えて成育度合いの康状態をチェックする。こうした取工事を行う。時間も費用もかかる違いを調べるなど、実験的な取りり組みがお嬢サバの品質向上につなが、地下海水の水量と水質が養殖の組みも進めている。事業領域を横がっている。

要件を満たさない場合は、別の場所にも縦にも広げていく柔軟な姿勢を検討し直さなければならない。

が、同社の成長の機会を発掘する母娘による養殖は、メディアに取り上げられるようになった。自治体

これに対して、ターゲットポイン

や民間企業からの視察の依頼も多ト工法では、掘削するドリルの先か力になっている。


（青木

遥）

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May 2024 No.188

31

経営最前線 2
あ り ま つ な る

みしぼり

有松鳴海絞の新たな魅力を広める㈱山上商店《企業概要》

代表取締役

山上 正晃

やまがみ まさてる

代 表 者
創
業
資 本 金
従業者数
事業内容
所 在 地
電話番号
Ｕ Ｒ Ｌ

山上 正晃
1926年
500万円
13人（うち、パート・アルバイト9人）
有松鳴海絞の企画・販売
愛知県名古屋市緑区有松3573
052（623）2186
https://www.cucuri-shibori.com

名古屋市緑区に、江戸時代から伝みだ。絞りは京都などにも存在する

デザインでなければ広まらないと考わる有松鳴海絞という伝統的工芸品

が、有松鳴海絞の特徴は文様の多様えた。しかし染織した製品は、浴衣にがある。絞り染め浴衣の製造をメインさにある。当地に伝えられてきたく代表されるように和風の印象が拭えにしてきた㈱山上商店は、2014年

くり方は、100種類にも上る。

ない。そこで着目したのが、1990年にアパレルブランドを立ち上げた。

製造は8工程に及ぶ。図案、型紙、代に絞りをテーマにした国際会議で歴史ある技術を用いながらも斬新な

絵付け、くくり、染織、糸抜き、蒸発表された新しい技法、ヒートセッ

見た目の商品は、若いファンから支気を当てて縮んだ生地を整える湯のトである。

持を得ている。どのように開発し、し、最後に検品である。それぞれのその魅力を伝えているのだろうか。

工程に職人がいる。同社のような商あえて染めず、あえて語らず品の企画・販売を行う企業が、工程

文様は100種類に及ぶごとに職人に発注する分業制である。

この技法では、生地を染めない。

代表の山上正晃さんは大学卒業後、ポリエステルなどの化学繊維の生地

有松鳴海絞は、名古屋市の有松地

繊維商社に5年勤めたのち、1997年を、くくった状態で専用の窯に入れ、区と鳴海地区に伝わる絞りの技法でに同社に入った。父から代表を継い

圧力と熱を加える。すると、くくっつくった製品である。絞りとは、生だ2006年ごろには、和物の需要がた部分の形状が記憶され、糸を抜い地を部分的に糸できつくしばる、す目にみえて減退していた。新しい分た後に凹凸が残る。これにより、染なわちくくることで文様を描く染織

野に踏み出す必要に迫られるなか、めることなく有松鳴海絞の特徴が出技法をいう。くくった状態で染液に日傘などの洋小物を開発するも、状せるのだ。山上さんはあえて染めな

浸すと、液が浸透しない内部は染織

況を打開するには至らなかった。

いこの技法を使って、和のテイスト

前の生地色が残る。糸を抜いたとき山上さんは、若い人が手持ちの洋に、くくった形の文様が現れる仕組

服と合わせたくなるような、新しい32

日本政策金融公庫 調査月報
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を極力抑えた洋服をつくれないかと考えた。

ただし、凹凸ができる分、生地を多く必要とする。通常なら5メート

ファンを販売員にくくることでできる凹凸を生かす

ルの生地があればズボンを3着つくっても余るが、この技法だとせいぜ

cucuri は立ち上げからしばらくしい2着しかつくれない。原価だけをて、ある展示会で百貨店のバイヤー

阪府に住む4人の女性が手を挙げた

考えても、高価格で売らないと割にの目に留まった。絞りのイメージとのである。出店日前日の設営と最終合わない。しかも、凹凸のある生地

は一線を画すデザインが、面白いと日の撤収は同社の従業員が担い、期は複数枚をまとめて裁断できず、裁評価されたのである。百貨店の一区間中の店舗運営はすべて彼女たちにつだけでも手間がかかる。正確に縫画で1週間程度、ポップアップショッ

任せた。

い合わせるのも、熟練者にしかできプとして出店したところ、バイヤー

彼女たちは一つ一つの商品についない。こうした問題もあり、当時ヒーの期待を上回る来店客数をあげた。

て、どんな洋服に合わせやすいか、

トセットで衣類製造に取り組む店

来店客の多くは、有松鳴海絞は知ら

着心地はどうか、自分たちの言葉ではほかになかった。

なくても、製品そのものを気に入っ語ってくれた。「わたしはこのブラてくれた若年層だった。

ウスの、この模様が一番好き」といっそこで山上さんは、協力者を探すために、メーカーやクリエイターがすると、バイヤーたちの間で評判た、個人の好みではあるが、すべて集うイベントに参加した。自身の構となり、ほかの百貨店からも声がか

商品への愛着から出る話である。飾想を説明して回り、ヒートセットにかるようになった。やがて、店を出らない言葉が共感を呼び、多くのリ興味をもつデザイナーと、縫製の高

すたびに足を運んでくれるファンとピート客を生んだ。

度な技術をもつ職人をそれぞれみつ

呼べるような顧客も増えてきた。

山上さんは、伝統をあえて表に出短期間ではあるが新しい土地で出さないことで、若い世代を取り込ん

つくと、アパレルブランド「cucuri」

店できるポップアップショップは、だ。また、ファンによる販売で愛用を立ち上げた。

新規顧客を得るには絶好の機会であ者のリアルな声を届け、購買につな

ブランドの展開に当たり、山上さん

る。山上さんはそこでの販売員を、げたのである。

は有松鳴海絞の技術を前面に押しファンに担当してもらうことにした。

新ブランドの立ち上げは予想以

出すのは控えることにした。あえてつくり手ではなく、使い手の目線で上の効果をもたらした。
「cucuri の伝統を語らず、まずは製品自体を薦める方が、説得力が増すと考えた

ファンは次第に、有松鳴海絞そのも見てもらう方が、若い人に受け入れからだ。

のにも興味をもってくれるんですよ」

けることができた。事業化の目途がク ク リてもらいやすいと考えたからだ。新

販売員の募集にはSNSを活用した。

と山上さんはうれしそうに語る。伝

たにつくった cucuri ブランド専用

新作情報やセール予定などに加えて、統的な染織技術を使った浴衣などののウェブサイトには、もともとあった

ポップアップショップの今後の開催

商品も、再度注目されているようだ。

同社のホームページに飛べるリンク

予定を明記し、「cucuri を売ってく

山上さんの取り組みは、有松鳴海絞を貼っていない。そして絞りについれませんか」と呼びかけた。

の魅力を着実に広めている。

ては、少しだけ触れるにとどめた。

反応はすぐに届いた。東京都と大（笠原 千尋）日本政策金融公庫 調査月報
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大館市

地域の中小企業と

大館北秋商工会

秋田県

お お だ て ほ く しゅう

ともに歩む

大館北秋商工会
経営指導員
た

な か

りょう た

田仲 亮太

先輩の思いを受け継ぎにぎわいを創出
大館北秋商工会は秋田県北部にす。1985年に比内町商工会の青年部の実行委員長をはじめ先輩方にもイある大館市に拠点を構えています。

が、寒い冬でもにぎわいと元気を創ベントに来てもらい、来場者を楽し2005年の行政合併に伴い、比内町商

出したいとの思いから始めました。

ませる工夫などを教えてもらいます。

工会、田代町商工会、花矢商工会がイベントは、比内地鶏のルーツで2020年からの2年間は、新型コロ

合併して誕生しました。こうした経ある天然記念物「比内鶏」を供養す

ナウイルス感染症の流行により、イ緯から、当商工会の管轄地域は、大るとともに、すべての食鳥の霊に感ベントを中止しました。少人数の実

館商工会議所の区域を挟み、全国で謝する「感謝祭」と位置づけ、神楽行委員で神事を執り行うにとどめる、も珍しく飛び地となっています。

の奉納などを行います。そこに、見苦渋の決断でした。

当商工会は青年部や女性部が中る、遊ぶ、買う、食べるの4要素を2022年には感染者数が減少した

心となり、地元で開催される各種イ

取り入れました。ショーやコンサー

ため、感染対策を講じたうえで、3年ベントの運営や出店を通じて地域をトのステージ、子どもたちが鶏の鳴ぶりに会場でのイベントを再開しま

盛り上げています。なかでも毎年1月

き声にちなんで「コケッコー」と叫した。2024年には、第40回という下旬に開催される「比内とりの市」

ぶ人間比内鶏詠唱大会などがあるほ節目を迎え、スタンプラリーなどのは、比内地区の冬の一大イベントでか、50に及ぶ出店で買い物もできま

記念プログラムも開催しました。二日す。当商工会青年部による「比内地間で約１万6,000人が来場し、大い鶏ラーメン」のほか、JA あきた北のににぎわいました。来場者からは「開せん ば比内とりの市で行われた人間比内鶏詠唱大会

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や「比内地鶏千 羽 焼 き」や「比内地鶏催を心待ちにしていた」「今年もいっかやき鍋」など、地元の食材をふんぱい見て食べて楽しめた」と喜びのだんに使った冬の味覚も楽しめます。

声を頂きました。

今では当商工会青年部、JA あきた

当商工会は地域を元気にしたいと

北の青年部および比内地鶏生産部会、いう思いを先輩から受け継ぎ、今後大館市で実行委員会を構成し、地域も地域活性化や社会貢献に積極的に一体となって運営しています。歴代

取り組みます。

の食卓から界世

多彩な食文化
第5回

食卓に欠かせない「サンバル」で味付けするナシゴレン

インドネシア「ご飯食べた？」が合言葉
東南アジアにあるインドネシア共を揚げて、食べることが多い。炒め

主にスプーンを使うが、手で食べ和国（以下、インドネシア）は、多たり、揚げたりする料理が中心のたてもよい。料理の受け渡しや給仕はくの島から成る。地域や島ごとに独め、油の消費量が多い。

右手で行い、左手は決して使わない。

自の文化をもち、多様性に満ちてい

ココナツミルクと香辛料でつくる音を立ててスープや麺類を食べたり、る。プランバナン寺院遺跡群で有名

カレー「グライ」や、牛肉をココナ

皿を持ち上げたり、取り分けた料理なジャワ島や、最後の楽園とも称さツミルクで煮た伝統料理「ルンダン」

を残したりすることは好まれない。

れるバリ島などは、観光地としてもなどのおかずを、ご飯にかけて食べホストに勧められてから食事を始め人気だ。農産物の生産が盛んで、米るのが基本的なスタイルである。食るのがマナーだ。

やサトウキビ、キャッサバ、コーヒー、卓に必ずある調味料「サンバル」は、インドネシアの一般的な挨拶の一

パーム油の原料となるアブラヤシ

唐辛子やトマト、タマネギの一種でつに、「スダマカン？」がある。
「ごなどがつくられている。

ある紫エシャロットなどをベースに、飯食べた？」という意味だ。食事を約87パーセントの国民がイスラ

魚介類の風味を利かせた甘辛いチリ

大切にする文化であることがうかがム教を信仰しており、食べてよいもソースである。米をサンバルで味付える。

の（ハラール）、いけないもの（ハラー

けした「ナシゴレン」は、日本でもム）を定めた戒律に従っている。主有名だ。

食は、主にジャワ島やバリ島で生産

食 事 の 回 数 は1日3回。1日 の 始

される、水分が少ない長粒種の米でまりの食事を大切にしており、朝食ある。米を食べないと食事をしたこを最もしっかり食べる。夕食は家族とにはならないと考え、パンや麺でや友人と一緒に過ごす時間ととらえ、代替することはない。

大勢が集まってとる。その際、大皿野菜や魚を生で食べる習慣はなく、いたゆに盛られたおかずを好きなだけ自分

野菜は油で炒 めたり茹 でたりして、の皿に取り分けて食べることが一般

魚はナマズやティラピアなどの川魚

的である。

駿藤 晶子
すんとう あき こ

女子栄養大学栄養 学 部 卒 業、静岡県立大学大学
院博士課程修了。
病院勤務を経て、現在は神奈川県立保健福祉大学保健福祉学部准教授。給食経営管理論を中心に教育、研究を行っている。著書に『日本からみた世界の食文化―食の多様性を受け入れる―』（共著、第一出版、2021年）がある。

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ーズアップクロ

越境学習が引き出す中小企業の成長

博士（政策学）。NEC、GE、米系ライフサイエンス会社を経て現職。人

法政大学大学院政策創造研究科教授
い し や まの ぶ た か

石山 恒貴

的資源管理、越境学習、キャリア形成、タレントマネジメント等が研究領域。日本キャリアデザイン学会副会長、人材育成学会常任理事、Asia
Pacific Business Review(Taylor & Francis) Regional Editor、日本女性学
習財団理事など。著書に、『定年前と定年後の働き方』（光文社、2023年）、『越境学習入門』（共著、日本能率協会マネジメントセンター、2022年）、『日本企業のタレントマネジメント』（中央経済社、2020年）など。

ポイント ・ 越境学習とは、居心地が良いが刺激のない環境「ホーム」と、居心地は悪いが刺激のある環境「アウェイ」の境界を行き来して、刺激を受けることによって得られる学びのこと。
ふ かん
・越境学習者は、ホームとアウェイを往来することで、葛藤、動員、行動、俯 瞰 のサイクルを回して学習を深め、自身に新たな価値観や視野の拡大を見いだす。
・ 越境学習者本人はもちろんのこと、送り出したり、受け入れたりする組織にも恩恵がある。また、経営資源が限られる中小企業でも実施は十分可能である。

◆越境学習とそのメカニズム知った人たちがいて、社内用語など普段使う言葉が通じ、安心できるが刺激のない場所を意味する。他方、アウェイ

越境とは、境界を越えることを意味する。筆者は越境学とはその他の状況であり、居心地は悪いが刺激のある場

習における境界を、自分自身が「ホーム」と思う場所と、所を意味する。このような異なる場を行き来することで「アウェイ」と思う場所の境であると考えている。すなわ

刺激が生じ、日常とは異なる学びが生じる（図－１）。

ち越境学習とは、「ホームとアウェイの境界を行き来して筆者らは、2020年度に実施された経済産業省のプロ刺激を受ける学び」と定義できる。
ホームとは自らが準拠する状況であり、そこにはよく

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ジェクト（注1）で、40名以上の越境学習者にインタビューを行い、越境学習のメカニズムの解明を試みた。これらの越図－1

越境学習の定義図－2

越境学習のメカニズム

境界
自らが準拠する状況
（ホーム）

往還

葛藤
その他の状況
（アウェイ）

動員行動
俯瞰

資料：石山恒貴・伊達洋駆『越境学習入門 組織を強くする冒険人材の育て方』（2022年）をもとに筆者作成（図－2も同じ）

境学習者たちは、大企業からベンチャー企業にレンタル◆越境学習の種類移籍されたり、新興国の非営利団体に派遣されたりして、越境学習のメカニズムは様々な場面で同様に生じる。

多様なアウェイで学びを深めていた。そこで明らかにさ

本稿では大きく三つに分類し、それぞれどのようなもの

れたメカニズムはおおむね次のようなものであった。

か、中小企業ではどんな展開があり得るのかを解説する。

ホームでは、仕事上で普段使用する言葉や考え方が通用してしまう。そのため、何の疑いもなくホームでの常識

企業主導の越境学習

や固定観念に従っていても、仕事はうまくいく。他方、ア

企業主導の越境学習とは、企業の人材育成部門と越境ウェイでは、それらが通用しないため、常識や固定観念へ

学習事業者が協働し、その企業の社員に対する人材育成の疑問が生じる。こうした環境は戸惑いを生むが、自分に施策として実施するものである。

とって新しい価値観の獲得につながる。新鮮な刺激を受

社員を移籍または派遣する先は営利組織とは限らず、けることで、固定観念を打破できる。筆者らは、このよう

近年は地方の様々な団体ということもある。地方の現場な越境学習のメカニズムを図－2のようにまとめた。

で社会課題の解決に取り組むことで、日常の業務とは違

当初、越境学習者はアウェイで様々なもどかしさを味う観点からの刺激を得やすくなるからだ。例えば、経済産

わい、戸惑い、葛藤する（葛藤）。しかし、葛藤するから業省の「未来の教室」リカレント教育プログラム「越境学こそ、自分がもつ資源の棚卸しを行い、それらを動員して習によるVUCA 時代の企業人材育成」（注2）では、様々な地活用しようとする（動員）。すると、慣れない環境でも、域での越境学習の実例が豊富に示されている。

うまくいくかどうか実験を重ねる（行動）。試行錯誤するとら

越境学習の期間は3か月から1年程度が多い。ただし、なかで、常識や固定観念に囚われない、一段上の視点を獲

数日あるいは1、2週間程度など、比較的短期間となるこ得できる。その結果、ホームやアウェイなど自分の環境のともある。また多くの場合、社員の研修として実施される

ふ かん

全体像を俯瞰することができるようになる（俯瞰）。俯瞰

ため、その費用は越境元企業が負担するケースが多い。

できるようになると、今度は新しい方向性で動員と行動

従来、越境学習を行う主体は大企業が中心であった。一を試していく。そうすると、新たな葛藤も生じる。

定の費用負担が発生し、ある程度の期間社員が職場を離

このように越境学習者は、葛藤、動員、行動、俯瞰のサれるため、中小企業が実施することは難しかったのであイクルを繰り返し回せるようになる。サイクルを回すほろう。しかし、企業主導の越境学習は多様化しつつある。

ど学習は深まり、その結果、次々と新しい価値観や視座を費用的にも中小企業が利用しやすいプログラムも増加し獲得することができるようになる。

つつある。今後は中小企業での活用が増えていくだろう。

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個人主導の越境学習

材と協業するために参考となる内容が述べられている。

個人主導の越境学習とは、個人が自発的に行う学習をわれわれの検討会では、副業・兼業・プロボノ人材の受意味する。具体的には、副業、ボランティア、プロボノ（自け入れを行った企業では価値ある学びが生じたと結論づらの職業上の知識やスキルを活用して行うボランティ

けた。具体的には、社内人材の育成効果が示されたととも

ア）、勉強会などへの参加が該当する。また、マンションに、開放的で多様な人材が活躍しやすい企業文化が醸成の理事会や PTA の活動等で実感する人も少なくない。

されたのである。まさに、典型的な第1の被越境学習が生

一見、それらが該当するのは意外だという感想をもつ

じたといえる。また、人材の受け入れに要する費用の負担人もいるだろう。しかし、例えば PTA で、文化祭に向けは中小企業にとって現実的な範囲内のものであった。こて焼き鳥店を出す担当になったとしよう。その際には、日のように第1の被越境学習は、費用対効果という観点を常では出会わない他業界、他職種の人と交流する機会が含め、中小企業にとって価値あるものとなり得る。

ある。それが自分にとって新鮮な刺激となり、越境学習としての効果があった、と感じる人は多い。身近にあるアウェ
イを活用するため、中小企業でも、社員に個人主導の越境学習を促すことは容易にできる可能性が高いのである。

◆中小企業における越境学習事例
越境学習は三つに分類できることを解説した。本節では、中小企業が実際に越境学習を有効に実施した事例を越境される側の学習（被越境学習）

三つの分類ごとに紹介する。

近年は、越境される側である被越境学習者の学びにも
企業主導の越境学習

注目が及んでいる。
被越境学習には二つの種類がある。一つ目はアウェイ

中小企業における企業主導の越境学習として、一般社

側での学びだ。例えば、大企業の社員が中小企業への越境

団法人ノンプログラマー協会による法人向け越境学習支学習を行った際に、中小企業側の社員に学びが生じたと

援サービスと株式会社ボルテックスによる在籍型出向「Vすれば、それが第1の被越境学習になる。二つ目は、越境

ターンシップ」という2つの事例を紹介したい。

学習者がアウェイからホームに戻ったときの、ホーム側

ノンプログラマー協会は株式会社プランノーツとの共での学びだ。例えば、大企業の社員が中小企業への越境学

同事業として、越境学習支援サービスをノンプログラマー

習を行って自社に戻ったときに、大企業側の社員に学びのためのスキルアップ研究会（ノンプロ研）を通じて実が生じたとすれば、それが第2の被越境学習になる。

施している。ノンプロ研とは、プログラミングを本職としすでに中小企業では第1の被越境学習が実態として多ないビジネスパーソンであるノンプログラマーたちがプく生じている。筆者が座長を務めた経済産業省東北経済ログラミング技術を学ぶ研究会であり、学習コミュニティ

産業局の「東北地域における外部人材活用に向けた検討として機能している。様々な企業の会社員が、プログラ会」では、「人材共創経営のススメ；なぜ、あの企業には人ミング技術を学びたいという意欲に基づき集まる学習コが集まるのか？今こそ、多様な人材が活躍するオープン

ミュニティであり、典型的な越境学習のためのアウェイ（注3）な組織への変革」という報告書を作成した。この報告書では、東北地域の中小企業が副業・兼業・プロボノ人

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May 2024 No.188の場所であるともいえよう。
従来のノンプロ研は、自発的に参加する個人を対象とした学習コミュニティであった。つまり、個人主導の越境学習の場であった。ノンプログラマー協会は特定の企業への体系的な支援を行い、その社員たちのノンプロ研への参加を促すことで、その取り組みを企業主導の越境学
習にも活用することを試みた。それがノンプログラマー協会による法人向け越境学習支援サービスである。具体的には、支援する企業における「参加者の募集と選定」「プ

ファンテック社の社内でプログラミングを学び合う様子

ロジェクト参画プランの策定」「ノンプロ研への参加・プ
ロジェクト開始」「中間報告会」「最終報告会とフィード

加藤氏が学びを深めていた頃は、しかしファンテック
社にとっては試練の時期であった。建設業界においてホバック」を一連の取り組みとする。
この越境学習支援サービスを利用した中小企業のひと

ワイト企業であることを自負しているにもかかわらず、

つが、大阪府箕面市に本社がある株式会社ファンテック

20名ほどの社員が退職してしまったのである。そこでである。ファンテック社の従業員数は54名（2020年4月）。

加藤氏が思いついたことは、越境学習のアウェイのコミュ

関西・中四国の業務を中心に40年以上の歴史を有する、ニティにおける学びの楽しさを社員に実感してもらうこ

主に杭基礎工事の施工を手掛ける企業である。超狭隘地と。ノンプロ研のコミュニティの楽しさを社内文化に導（注4）における杭工事の施工及び管理も行っている。

入できれば、退職も減るかもしれない。そう思い、加藤氏

同社が越境学習支援サービスを利用したきっかけは、は社員のノンプロ研への参加を促進していったのである。

もともと常務取締役である加藤直史氏が個人としてノン

20代から50代までの社員6名が2022年1月からノンプロ研に参加し、プログラミングを学んだことにある。建プロ研に入会。そのまま社員たちは、法人向け越境学習支

設業界は、データは紙で持つことを重視する「紙信仰」が援サービスの仕組みを利用することになった。社内では、当たり前の業界。しかし加藤氏は会計ソフトの導入など、

プログラミングの話題でコミュニケーションが増えた。

経理・総務部門の業務効率化を進めていた。そこで加藤氏

加藤氏は越境学習という言葉は知らなかった。今振り返が目を付けたのは、プログラミング言語 GAS（Google Apps

ると、社内で学び合い助け合う文化が醸成され、越境学習

Script）。導入した会計ソフトとの相性は抜群だった。加藤としての成果が社内で芽生えたと実感しているという。

氏は GAS を調べているうちに、ネットでノンプロ研にた

ちなみに2022年には、退職者はほとんど生じなかったそ

どりつく。そこで、さっそく個人として入会。

うである。

入会してみると、加藤氏は、越境学習のアウェイのコミュ

次に、ボルテックス社の事例を紹介しよう。ボルテック

ニティとしてのノンプロ研の価値に気づく。多様な業界、ス社は、「区分所有オフィス」というビジネスモデルに

職種、立場の人々が社会的地位など気にせず、ノンプ

よって不動産イノベーションを目指す企業。そのため大手

ロ研の仲間の発言に対して建設的に助言し、応援しあう。

企業から中小企業まで、幅広い顧客を有している。こうし

加藤氏は残業することが当たり前だった自身の仕事のスた幅広い顧客のネットワークを対象にはじめた人材戦

タイルを変革し、時間を捻出し、ノンプロ研でも学びに没略支援が、在籍型出向サービス「V ターンシップ」（注5）。

頭するようになった。

Vターンシップでは、ボルテックス社が送出企業と受入企

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業をマッチングし、越境学習推進の支援を行う。送出企業

た（注6）。越境学習手当とは、社員が業務に直接関係なくは、社員が他社での実務経験を経ることで、飛躍的な成長ても、越境学習に関連した自己啓発などに関わる取り組が見込める。受入企業は他社から即戦力の人材を得ることみをすれば、1人あたり年間5万円の費用を援助するといで、自社におけるイノベーションの創出が見込める。このう趣旨の手当である。同社の狙いは、社員が越境学習にマッチングを3か月から半年間程度の在籍型出向というよって新たな視点や気づきを得て、仕事にいかしてもらう形式で実現する仕組みが V ターンシップである。

ことにある。狙いどおり、ほとんどの社員が同手当を利用

すでに V ターンシップの実績は積みあがっている。3か月程度の出向を経験した営業担当は、成長の壁にぶつか
ちゅう ち ょ

しているそうである。
北陸人材ネットの取り組みから、個人主導の越境学習

り、挑戦を躊躇する気持ちになっていた。しかしアウェイを会社として促すことに、その規模はかかわりないことの環境で異なる手法を目のあたりにし、顧客課題のヒアがわかる。越境学習手当のように象徴的なネーミングのリングと顧客との合意形成を徹底する考え方を学んだ。

取り組みをすれば、会社として越境学習を促進している

この結果、自分が成果を出せなかった要因を客観的に整という姿勢が伝わる。仮に手当まで新設しないとしても、理することができ、自分なりの勝ち筋というものを自身会社として越境学習を促進しているという姿勢を明確にの中で明確化できるようになったという。

社員に伝えれば、それだけでも効果は期待できる。

V ターンシップでは、ボルテックス社の顧客のネット

また中小企業においては、経営トップ自身が越境学習

ワークを通じて中小企業の利用の増加も期待される。業務者となれば、会社全体への波及効果が大きい。株式会社が繁忙である中小企業の社員は自社の取り組みだけに目

フロント・ワークスは東京都豊島区に本社を構える、役員とが向きがちであり、それが自身の成長を妨げている可能

従業員をあわせて25名の企業。コンタクトセンターや映性がある。在籍型出向という現実的な形で、自社では経験

像検証を中心とした、BPO( ビジネス・プロセス・アウト

できない学びを得るということも、中小企業の人材育成

ソーシング ) サービスを主な事業としている（注7）。 同社の選択肢のひとつになるであろう。

代表の江藤大氏は、
ファンテック社と同様に、プログラミング言語 GAS を学びたいと考えたことがきっかけで、個個人主導の越境学習

人としてノンプロ研に入会した。入会して江藤氏が気づ

個人主導の越境学習とは、個人が自発的に行う越境学

いたことは、越境学習としてのアウェイのコミュニティ

習を意味する。直接的に企業の人事部などが社員に働きの価値。ノンプロ研では、200名以上の大人が、勉強熱心

かけで行うものではない。しかし中小企業が、会社全体のであり、毎日自主的に勉強し続けていた。社会人として日文化として、個人主導の越境学習を推奨することは可能

常では出会えない人たちと知り合い、どんどん仲間が増である。このことは、大企業のような資源がない中小企業

えていく感覚も味わえる。フロント・ワークスの仕事ではであっても、十分に実現可能である。
株式会社北陸人材ネットは、石川県金沢市で有料職業紹介事業や人材育成などのコーチング、コンサルティング

ため ら躊躇われることにも挑戦ができ、失敗も心置きなくできる。江藤氏にとっては、自らの世界が一気に広がる経験となった。

を行う企業。
人員数は役員含めて7名、社員は5名（2023年

江藤氏はこうした自身の気づきを、日々、Ｘ（旧ツイッ

3月）である。同社は、2022年に越境学習手当を新設しター）などの SNS で報告している。筆者も江藤氏のＸの40

日本政策金融公庫 調査月報
May 2024 No.188

投稿を日常的に目にしているが、いずれも興味深い内容

このように被越境学習は、会社全体の文化を変えてしだ。経営トップが越境学習を率先して行い、その気づきをまう可能性を秘めている。先述した東北経済産業局の報社会に向けて発信すれば、それは自社の社員に影響を及告書にあったように、社内人材の育成効果があるとともぼすことになるだろう。事実、すでに同社の5名以上の社に、開放的で多様な人材が活躍しやすい企業文化を醸成

員がノンプロ研を体験している。個人主導の越境学習をするという効果が存在するといえよう。

促進する鍵は、中小企業の経営トップ自身の取り組みにあることを示す好事例であろう。

◆越境学習を中小企業の成長につなげるには越境される側の学習（被越境学習）

本稿では、経営資源が限られる中小企業で、越境学習が中小企業の被越境学習については、筆者の研究室の大（注8）

学院生が、その修士論文

どのように効果を発揮するのか、その具体的な道筋を解で実態を明らかにしている。

説した。越境学習を導入しようとする企業からは、
「どん

（注9）

な効果があるのか」「越境学習をさせたら社員が転職して具体的な事例としては、NPO 法人 G-net

が中間支援を行った岐阜県の中小企業が、その舞台となっている。

しまうのでは」と否定的な反応をされることもある。

G-net では、
主に大企業の社員が、副業・兼業・プロボノとしかし、事例で示したとおり、中小企業は規模が小さいいう形態で、岐阜県をはじめたとした各地域の中小企業

からこそ、効果が素早く会社全体に波及し得るし、費用負と協働プロジェクトを行う中間支援をしている。協働プ担を抑えて実現することも可能だ。副業や兼業の解禁もロジェクトの期間は3か月間程度であることが多い。

会社が越境学習を推奨する姿勢の表れになる。さらに、経修士論文で明らかになった被越境学習の実態は次のよ

営幹部自身が越境学習に取り組み、その効果を体感すれうなものである。まず被越境学習が生じるには、越境されば、会社全体により波及していくだろう。これから、多くる側（中小企業）が越境学習者を自分たちの仲間とみなすの経営幹部が越境学習に取り組んでいくことを望みたい。

ことが重要だ。自分たちと協働して会社を変革する仲間と考えると、越境学習者から新たな考えを獲得することが容易になってくる。
さらに被越境学習においては、社内における関係性の変化が生じることもある。ある中小企業の社長は、自社の社員を主体性・自発性に欠けた存在とみなしていた。ところが越境学習の3か月間のプロジェクトの様子を観察していたところ、主体性・自発性に欠けた存在だと思っていた自社の社員が積極的に越境学習者と交流していることに気づいたのである。その社長は自社の社員への自分の見方が一面的だったと反省し、自社の社員は仲間であり、主体性・自発性を持つ存在であると認識を変えた。その後、その会社の企業文化自体に改善が生じたのである。

（注1）経済産業省令和元年度「大企業人材等新規事業創造支援事業費補助金（中小企業新事業創出促進対策事業）」を参照。
（注2）https://www.learning-innovation.go.jp/recurrent を参照。
（注3）https://www.tohoku.meti.go.jp/kikaku/chihososei/
topics/220331.html を参照。
（注4）株式会社ファンテックホームページ
https://fountech.co.jp を参照。
（注5）株式会社ボルテックスホームページ
https://www.vortex-net.com/business/hr を参照。
（注6）金沢市はたらくサイトホームページ
https://kanazawa-hataraku.jp/workstyle/cases/132を参照。
（注7）株式会社フロント・ワークスホームページ
https://front-works.co.jp を参照。
（注8）油布梨華（2022）「東海地方の中小企業における被越境者の学習〜他者との関係性および心理的変容に着目して〜」法政大学修士
論文を参照。
（注9）NPO 法人 G-net ホームページ
https://www.challenge-communityjp/npo%E6%B3%95%E
4%BA%BAg-net を参照。

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フード業界の変革者 ―中小企業が変える食の未来 ―近年、フードテックが注目されている。技術の発展に伴って、食に関する新たな製品やサービスが増えている。こうしたなか、先進的な技術でわれわれの食を豊かにしようと活躍する中小企業が存在する。本連載では、フードテックで食品業界ならではの課題に挑戦している事例を紹介する。

加水分解で食の新たな可能性を追求する
日本ハイドロパウテック㈱代表取締役

熊澤 正純（くまざわ まさずみ）《企業概要》
代 表 者 熊澤 正純
創業 2014年
資 本 金 1億円
従業者数 16人

事業内容

粉末・液体状の加水分解処理食品の製造・販売、製造用機械の販売・整備・リース等
所 在 地 新潟県長岡市稲保4-750-3
電話番号 0258(77)3987
U R L https://hydro-powtech.co.jp

加水分解とは、水が化合物に作用してその分子結合を切断し、別の物質に変化させる化学反応である。体内で炭水化物や脂肪が分解され、栄養として吸収できる低分子の物質に変わるのもその一種だ。日本ハイドロパウテック㈱は、加水分解技術を食品加工に活用して、生産効率の向上や新たな製品、用途の開発に成功した。どんなことが可能になるのか。
社長の熊澤正純さんにうかがった。

素材を分子レベルで分解する―御社の加水分解技術とはどのよもざらにありますが、当社の加水分末にします。ここまでは一つのライン

解技術を使えば大幅に時間を短縮でで連続して行われ、およそ30分できます。

完了します。

工程は、大きく四つに分けられま

最後に、酵素処理です。大豆の粉す。第1に、混合です。ミキサーで末に水と酵素を加えます。すでに分一言で説明すると、高分子の素材

大豆を粗く砕きながら水を加えます。

解が進んだ状態なので酵素と反応しを、短い時間で低分子の素材につく

第2に、加熱・加圧・せん断です。

やすく、短時間で発酵させられます。

り変える技術です。例えば、みそづ当社が設計した押出機で、熱と圧力処理を始めて24時間ほどで、一般的くりの工程では、大豆に含まれる高を加えながら、スクリューで細かくなみそと遜色ない製品ができます。

分子のたんぱく質を、酵素の力で時すりつぶして素材の分子構造を断ち

たんぱく質の加水分解には塩酸など間をかけて低分子のアミノ酸に分解切ります。第3に、粉砕・乾燥です。

を用いる方法もありますが、当社はしています。いわゆる発酵や熟成で乾燥粉砕機でさらに細かく粉砕する

化学薬品による処理は行いません。

す。完成までには数カ月かかることとともに、瞬時に水分をとばして粉

熱分解と加圧・せん断などによる物

うなものですか。

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日本政策金融公庫 調査月報
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理的分解を中心に、必要に応じて酵

わりませんが、さまざまな機能をもっ素分解を組み合わせます。

ています。

当社は、この技術をさまざまな素

例えば、当社の米粉でつくったパン材に活用し、食品や食品原材料をつやケーキは、時間が経過しても固くくっています。

なりにくいのです。炊いた米を放置しておくと、冷えて水分が失われ、―時間の短縮以外にもメリットは

固くなりますよね。でんぷんの老化あるのでしょうか。

という現象によるものです。一方、当さまざまな食品素材を粉末化製造にかかる時間が非常に短いの

社は加水分解技術によって米のでんで、電気やガスなどのエネルギーコ

ぷんを低分子のデキストリンなどにストは従来よりも抑えられます。ほ変えています。その状態で急速に乾

とんどの工程を機械化できるので、燥することで、成分の老化が起きに―事業化までの歩みを教えてくだ

人手もそれほど必要ありません。まくい米粉をつくれます。物理的に細さい。

た、化学薬品を使わないため廃水がかく分解されているため、唾液や胃

わたしは大学卒業後、プラスチッ

ほとんど発生せず、環境に優しいと液に含まれる酵素による分解が進み

クなどの石油化学製品を取り扱ういえます。

やすいという利点もあります。

メーカーでの勤務を経て、2011年に技術を提供して生産能力を拡充

そしてもう一つ、製品が日持ちす

また、水に溶かすと乳化剤や増粘妻の親族が経営する会社に入社しまるのも特長です。食品を腐敗させたり、剤といった食品添加物の代わりになした。米粉の製造を手がける会社で食中毒を引き起こしたりする細菌のなります。米以外の素材を使っています。当時、製造工程は機械化されてかには、熱に強いものもあります。しかせんから、取り入れたメーカーは原いたものの、一つの作業しかできな

し、熱で処理できなくても、せん断や粉材料名に食品添加物ではなく米粉とい機械が多く、効率的とはいえない

砕・乾燥の工程でその多くを殺菌でき

表示できます。食品添加物を利用し状況でした。

ます。加工後の粉末は腐敗するリスク

た製品に不安を感じる人も安心して

わたしは、以前の勤め先でプラスが低く、長期保存が可能なのです。

食べられます。多様な食のニーズにチックを加工する際、似たような工対応することは、当社のミッション程があったことに目をつけました。

の一つでもあります。

加熱や加圧、せん断など複数の作業―ほかにどのような製品をつくっ

穀物以外に、野菜や魚、肉、はたを同時に行える押出機を転用すれ主力製品の一つが、うるち米やもまた昆虫なども同様に粉末化できまば、効率化できると考えたのです。

ち米などからつくる米粉です。小麦す。4種類の野菜粉末からラーメン

しかし、当初は失敗の連続でした。

粉の代わりに使えば小麦アレルギーのスープのもとをつくるなど、組み

もともと食品を加工するために設計にも対処できることから、近年、用合わせによって製品開発の幅も広がされた機械ではないので、壊してし途が広がっています。

りました。これまでに開発した製品

まったことも一度や二度ではありまは、数十種類に及びます。

せん。温度や圧力、水分量などを微ているのですか。

製品の見た目は一般的な米粉と変日本政策金融公庫 調査月報
May 2024 No.188

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な課題を抱えていて、そこに当社の―具体的にどういった提携の事例

技術や製品でどのようにアプローチがあったのですか。

できるのか。具体的に使い道を示す

提携先の一つに、大規模に精米加ことが重要でした。食品メーカーを工を行う企業があります。そこでは、中心にサンプルや説明資料を持ち込

精米時に発生する米ぬかを食用にでみ、自ら営業にいそしみました。全

きないかと考えていました。雑菌の国各地の企業に対して地道な営業活問題もあって米ぬかはそのままでは動を続けた結果、製菓会社や製パン

食べられませんが、豊富な栄養素を調整しながら実験と検証を繰り返し、会社などで取り扱ってもらえるよう含んでおり、捨てるのはもったいな

機械の改良を重ねました。生産ラになりました。

い。そこで当社の技術が役に立ちま

効率的な生産ラインを確立

インを確立して、効率的に安定した

また、2015年に農林水産省主催のした。加熱やせん断により雑菌の問

品質の米粉をつくれるようになるま「フード・アクション・ニッポンア

題を解決し、水に溶けやすい粉末にで、およそ2年かかりました。

ワード」に応募したところ、研究開

つくり変えました。飲み物や食べ物

実をいえば、当初は加水分解が可発・新技術部門で、加水分解を活用に混ぜて、手軽に栄養を取れる健康能になるとは想定していませんでし

した当社の製法が優秀賞を獲得しま

食品の開発につながったのです。

た。出来上がった粉末を分析して初した。これをきっかけに、国内外のこうした事例を通じて技術の有用

めてわかったのです。プラスチック

企業や大学などから注文や問い合わ

性を広く知ってもらえるので、当社の加工用に設計された機械のせん断

せが入るようになりました。

としても大きなメリットになります。

力が強すぎたため、一般的な米粉に注文が増えると、次に課題となっ現在、提携先は国内に5カ所、海外はない特長をもった米粉が出来上たのは生産能力です。工場を拡大しに1カ所の計6カ所まで増えました。

がったわけです。米以外の素材も試たり増やしたりできればよいのです

生産能力を大きく向上させ、提携先したところ、その多くが同じように分が、製造ライン一式をそろえるためを通じて販路も拡大しました。

解できました。この技術には需要がには約1億円の資金が必要でした。

あると考え、2014年に当社を立ち上

そこで、効率良く生産を増やすため―食べられないと思われていたもげたのです。

に取り組んだのが、他社との業務提のでも有効活用できるのですね。

携です。設備を導入してもらい、ノ

当社には、「農産物をはじめ、地球―どのように事業を軌道に乗せた

ウハウを伝えます。そのうえで、当上にあるものをまるごと有効活用しのでしょうか。

社製品の OEM を請け負ってもらうたい」というコンセプトがあります。

まず取り組んだのは、販路開拓でのです。当社のスタッフが提携工場

米ぬかのような副産物も、当社の技す。当初、いかに優れた技術であるに出向いて、運用のサポートも行い術で粉末化すればこれまでにない使かをアピールすれば、関心をもってます。提携先の企業は、加水分解技

い方ができたり、長期保存が可能にもらえると考えていたのですが、そ術を自社の製品開発に使うこともでなったりします。カンパチやエビなううまくはいきませんでした。どん

きます。

ど、海産物の加工現場で発生する

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フード業界の変革者 ―中小企業が変える食の未来 ―ざん さ残渣を食べられるようにするための菓子店などで主に製菓材料として使―ますます活躍の場が広がりそう

研究も進めており、量産化できればわれています。今後は、自社ブランですね。

食品廃棄物の削減につながります。

ドのチョコレート商品を消費者向け

海外にも事業を展開していく予定にも販売したいと考えています。

です。その第一歩として、シンガポー

用途は食品以外にも食品の生産者の課題にも取り組ん

ルに現地法人を設立しました。フーでいます。カカオの実からチョコレー

ドテックの注目度が高く、大きな市―今後の展望を教えてください。

トをつくる過程で、外殻や表皮と場であると同時に、関連する企業の新たな事業の柱として力を注いでいった副産物が発生するのですが、集積地でもあります。日本の素材をいるのが、チョコレートです。2022年

大半はそのまま農地に廃棄されます。

使った製品を世界にアピールできるから開発に着手し、現在「ボタニミ

微生物の力で自然に分解されるまでと考えています。

ルクチョコパウダー」という名前には時間がかかるため、その間に雑当社の技術を導入すれば、生産効で展開しています。カカオ豆からカ菌が繁殖し、カカオの生育に悪影響率の向上が見込めます。一方で、すカオマスをつくり、粉末化するまでを及ぼすおそれがあります。

でに生産方法が確立されている分野の作業は数時間で完了します。また、そこで2023年から、副産物を加水

では、大がかりな新規投資を行ってミルクと銘打っていますが、全粉乳

分解して土壌の改良につなげるためまで方法を変えようとはしないかもは使用していません。もち玄米と白の研究を、提携している企業や大学しれません。単に既存の技術に取っ

インゲン豆の粉末を組み合わせて、と共同で進めています。粉末にしてて代わるのではなく、新しい製品やミルクのような風味を再現しました。

から廃棄すれば分解されるまでの時用途を生み出したり、不可能を可能

この商品には、三つの特長があり間を大幅に短縮できますし、殺菌しにしたりする。そんな価値を提供でているので衛生的です。

きる企業でありたいと思っています。

ます。まずは熱に強いことです。50度を超えても溶けないので、暑い日でも常温で持ち運べます。
次に、水に溶けやすいことです。
通常チョコレートは水と混ぜても時間が経つと分離してしまいますが、この製品は水に溶けるのでチョコ
レートドリンクなどにも利用できます。
最後に、アレルゲンフリー、アニ
マルフリーであることです。全粉乳

取 材メモ
食品廃棄物の抑制や多様化する食生活への対応など、食に関する課題はさまざまである。同社は、加水分解技術によって既存の製品に付加価値を与えたり、まったく新しい製品や用途を生み出したりすることで、それらの課題解決に取り組んでいる。
熊澤さんによると、同社の技術はバイオマス燃料や化粧品といった幅広い分
野にも応用できると見込んでおり、研究開発を進めているという。投入できる人
手や資金を考えれば、一企業の手に余るのではないかと思うかもしれないが、やみくもに事業領域を拡大しているわけではない。それぞれの領域の専門的な知を使っていないので、アレルギーや見をもつ企業と協力し、足りない部分を補い合って活躍の場を広げているので宗教などの理由でミルクチョコレーある。多くの企業と業務提携を結んでいることは、それだけ注目されている証し

トを食べられない人も安心して食べともいえるだろう。今後も同社の挑戦から目が離せない。

（青野 一輝）られます。現在は食品メーカーや洋

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探訪
第

8回

ムカデのような
獅子

獅子舞という民俗芸能は、全国で少なく見積もっても数千カ所には伝

し し

え でん

新湊、獅子絵田地区のムカデ獅子舞

そ一層気になる、ムカデのような獅キリコに巻きついてのみ込んでしま子舞の存在である。

う。それを助けようと、サンバサとえられている。しかも地域によって、さて、その北陸のムカデ獅子舞だいう役が挑みかかるが、歯が立たなその姿形もさまざまである。なかでが、いくつかのタイプに分かれる。

い。ついに天狗の出番となり、まずも北陸地方特有の獅子舞は、胴体の能登半島は獅子頭がやや小さめのは獅子に酒をのませて酔わせ、最後

長いムカデタイプ。中に4～8人程度「能登獅子」が主流。そして能登半は刀で切りつけ退治するという筋書が入るので、足がたくさんあるムカ島の一部を含め富山県西部で見られきになっている。

デのように見えなくもないが、頭はるのが、獅子頭の大きな「越中獅子」

立派な獅子である。

ひ み

と なみ

である。この越中獅子も、
氷見、
砺波、
い みず

ただ、そこで話はまだ終わらない。
なぜか獅子はよみがえり、キリコを石川県の能登半島と富山県西部に射水といったエリアによって、また背中に乗せて天狗たちとともに大団

は、特に数多く伝わっている。そう、

差異がみられる。ちなみに金沢に円を迎えるのである。

はや し

2024年の元日に起きた地震の被災地

行けば「加賀獅子」と呼ばれ、お囃子

毎年5月15日の新湊の街は、20～

域には、このムカデ獅子舞がたくさんなどが乗った車をすっぽり胴幕で30のムカデ獅子舞であふれかえっあるのだ。この稿を執筆している時覆ってしまう巨大な獅子となる。

ている。各町内の獅子が、一斉に家々

点では、そうした被害状況はまだこうしたムカデ獅子舞（加賀獅子を訪ねて回るため、どこに行っても入ってきていないが、建物が倒壊しも含めて）に共通しているのは、演

獅子に出会うことになるのだ。震災て獅子頭の状況すら確認できない地

目の中に「獅子殺し」が含まれる点復興の励みになる獅子であってほし

域もあれば、社寺が倒壊して獅子舞だ。獅子殺しとは、文字どおり獅子

いと思う。

てん ぐ

の奉納ができない地域もあると聞く。

を殺すストーリーで、天狗などが太もちろん獅子舞だけではなく、祭

刀で切りつけ、激しい攻防を繰り広りやほかの民俗芸能の密度も高い地げる。獅子といえば、「悪霊を追い域である。災害の後に必要とされる払う神さま的存在ではなかったののは、まず生活再建や経済復興だが、か！」と言いたくなるが、どうも北それに並行して、心の復興も必要と陸では退治されるべき悪役なのだ。

される。そうした際に、獅子舞のよ

例えば、射水市の新湊で演じられうな芸能や祭りが大切な存在になるる獅子舞では、獅子と花笠をかぶっということは、東日本大震災の後にたキリコという役が仲良く戯れて証明されるようになった。だからこいる。すると突然獅子が襲いかかり、

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し ん みなとはながさ

久保田 裕道
く

ぼ た

ひろみち

1966年千葉県生
ま れ。 独 立 行 政 法
人国立文化財機構
東京文化財研究所
無形民俗文化財研究室長、全日本郷土芸能協会理事。民俗
芸能や祭礼など無形文化遺産を研究。監
修書に『にっぽんの暮らしの神様』（宝島社、2022年）、著書に『日本の祭り解剖図鑑最新版』（エクスナレッジ、2023年）などがある。

医療のマーケティング教科書

どうすれば選ばれる病院・医院になれるのか
日経 BP・日本経済新聞出版／定価1,980円

岩崎 邦彦（いわさき くにひこ）［著］

医療ほど、マーケティングと縁遠ラスの状態をもたらしてくれるのがいる。どれも決して難しいものでは

くみえる分野もそうはないだろう。

医療機関なのである。これ以上ないない。意識のもち方や心がけ次第で、けがや病気でもない限り、病院に価値を顧客に提供しているといえる

簡単に変えられることがわかる。病望んで行きたいという人はまずいなわけだ。

院（hospital）の語源は hospitality、

ホ ス ピ タ ル

ホ ス ピ タ リ テ ィい。一方、けがや病気で苦しむ人は、必

しかしながら、医療機関の提供すすなわち「おもてなし」である。医療然的に足を運ぶ。ビジネスでいう「集るサービスに満足しているという人は本来、マーケティングと相性が良

客」の面で、医療機関側がコントロー

は、決して多くはない。この状況を変いのだ。

ルできる余地は小さいといえる。

えるには、医療機関側がマーケティン

本書を読むと、医療分野におけるグの発想を取り入れることが重要だ

改善のヒントがよくみえるに違いなと、著者はいう。

い。おもてなしの対極にあるように

ところが専門家にかかれば、見え方は180度変わる。本書の著者は、大きょう べ ん学で教鞭を執る傍ら、ビジネスの現

例えば、病院の「待合室」。この名みえる医療でさえ、マーケティング場で事業者に対して支援を行ってい称だけで、マイナスのイメージを抱を取り入れる余地がこれだけあるな

るマーケティング分野の第一人者でく人も少なくないだろう。これを「ロら、ほかの分野は推して知るべしとある。

ビー」や「ラウンジ」に変えてみたら、いえよう。

著者によると、医療は「究極のサー

印象はがらりと変わる。患者が不安

どんな事業にも顧客がいる。自社

ビス業」であるという。事業がもたらを抱えていることを考えれば、少しの商品やサービスは、顧客が求めるす価値とは、顧客の困り事の解消にでもリラックスできる部屋になるよ

価値に沿ったものになっているだろある。人は病院に行くとき、体調不良

う、ささいなことでも検討すべき、とうか。使う人の立場から考えたもの

や健康不安などの「不」を抱えている。

いうのが著者の提案である。

だろうか。顧客のために自社の事業

そして、その治療だけではなく、元気

本書にはほかにも、医療機関がはどうあるべきか、立ち止まって問になることを望む。すなわち、マイナ

マーケティングの視点を取り入れる

い直すことの大切さを教えてくれる

スから始まり、サービスによってプ

ための、具体的な方法論が書かれて一冊である。

（笠原 千尋）日本政策金融公庫 調査月報
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中小企業経営者 のための
ちょっと気になる キーワード

スマートコントラクト

スマートコントラクトとは、事前に取り決めた条件に従って、自動的に取引を進めるプログラムのことです。
このプログラムは、あらゆる取引のデジタルトランス
フォーメーション（DX）を行う技術となる可能性を秘めスマートコントラクトのメリットとデメリット
メリット

・事務コストが削減できる・事務品質や取引相手の不正を疑う必要はない

デメリット

・契約内容のプログラム化が必要
・トラブル発生時に解決に時間がかかるています。
スマートコントラクトの仕組みについて、企業間の違いや事務手続きの失念などが起こらず、相手の不正を商品の売買を例に説明していきます。商品を購入する流疑う必要もありません。これまでは、こうした処理を人

れはおおまかに、①購入の意思決定を行う、②商品の価が行っていましたが、スマートコントラクトを用いれば、格や納期などの条件を定め契約する、③商品を受け取り自動化が可能になるのです。

検収する、④代金を支払うという四つの工程に分けられ一方で、契約の内容を正しくプログラムにしなけれます。スマートコントラクトでは、事前に②の契約に合ばいけない、法的な整理が追いついていないためトラブ

意する条件をプログラムに組み込んでおくことで、経理ルが起こった際に解決に時間がかかるなどのデメリット

担当者などが送金手続きを行うことなく、④の代金を支もあります。利用には注意が必要なため、スマートコン

払う工程を完了できます。さらに、契約の内容を複数のトラクトはまだ一般的とはいえません。

データベースにそれぞれ保存し、検証する分散型台帳としかし、徐々に実用化は進みつつあります。税関やいう仕組みを使えば、不正による情報の改竄を防ぐこと

銀行、船会社など多くの関係者が、これまで莫大な事務

かいざんもできます。
通常の取引であれば、契約どおりに商品がつくられているか、契約どおりの請求金額か、振込先の口座は正しいかなど、人が確認しなければならないことが意外と多くあります。こうした事務処理は人の手を介すより、自動化した方がコストを抑えられます。加えて、記入間

編集後記
よく通っていた飲食店が、ここ数年でいくつも閉店してしまいました。経営者が高齢になったり、コロナ禍で売り上げが減ったりと、やむを得ない事情があったのだとは思いますが、やはりさみしいものです。ただ、そのなかには一部のレシピをほかの店が引き継いだところもあります。担い手は代わりましたが、多くの人に愛された味は残りました。
今月の研究リポートで取り上げた経営資源の引き継ぎは、単なる人や物のやり取りにとどまらず、文化的な豊かさを後世に伝える行為でもある、と言ったら少し大げさかもしれません。
ですが、企業の廃業によって多くのものが失われつつある今、それくらい重要な取り組みであると思っています。 （原澤）編集・発行 ㈱日本政策金融公庫 総合研究所
印刷・製本 ㈱DI Palette★乱丁・落丁の場合はお取り替えいたします。
★本誌掲載記事の無断転載を禁じます。

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ばくだい

コストをかけてきた貿易業務では、本格的な活用が始まりました。今後、ほかの分野への広がりも期待されています。
＊一部、経済産業省「Web3.0事業環境整備の考え方―今後のトークン
経済成熟から、Society5.0 への貢献可能性まで―」をもとに記述しています。

調査月報 6 月号予告
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日本公庫総研 研究リポート◆ コロナ禍が経営者の引退による廃業に及ぼした影響―「経営者の引退と廃業に関するアンケート」の結果から―
総合研究所 主席研究員
研究員
クローズアップ

井上 考二
星田 佳祐

識者に学ぶ

◆ 中小企業における外国人材の採用・活用
立命館大学経営学部 教授

守屋 貴司●掲載記事に関するお問い合わせ・ご意見は㈱日本政策金融公庫 総合研究所（小企業研究第二グループ）〒100 - 0004 東京都千代田区大手町1 - 9 - 4
電話 03（3270）
1691

日本政策金融公庫

調査月報
中小企業の今とこれから『調査月報』は、中小企業に関する実態調査結果や工夫事例を毎月タイムリーに紹介しています。

研究リポート特別リポート報
年

総合研究所 研究主幹 深沼 光
研究員 原澤 大地

月号（第号）

総合研究所 主任研究員

月号（第
号）

山口 洋平

1

2023 No.173

22023 No.174

調

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査

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月

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報

2023 No.177

研究リポート「幸せ戦略」
で考えるこれからの消費社会㈱第一生命経済研究所 取締役 ライフデザイン研究部長兼主席研究員

62023 No.178

日本公庫・研究フォーラム2022

デジタル化で変わる中小製造業の経営― コロナ禍の消費者の意識・行動から ―

井上 考二

号）

特別リポート総合研究所 主席研究員

5号）

2023 No.176

3

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「新規開業パネル調査」がとらえた三つの経済ショックの影響

福士 貴洋

年 月号（第

報

4

2

1
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号）

月号（第１７１号）

2023 No.175

1

1
1
2

研究リポート

中小企業庁事業環境部調査室 行政事務研修員― 2022年版中小企業白書・小規模企業白書の概要 ―誠

年 月号（第報

２０２２年

特別リポート

新たな時代へ向けた自己変革力

小針

年 月号（第報

月号（第１７０号）

２０２２年

報

2
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月号（第１６９号）

２０２２年

報

2
2
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研究リポート総合研究所 グループリーダー

持続可能性の世紀を切り拓くベンチャー起業家― 不確実な21世紀の創業環境を乗り越えて ―藤田 一郎

宮木 由貴子72023 No.179

82023 No.180

調査

調 査 月 報

2
2
2
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月
報
年

年 月号（第年 月号（第調 査 月 報2222

年 月号（第調 査 月 報2222

年 月号（第調 査 月 報2222

年 月号（第調 査 月 報

2
2
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9

1
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研究リポート

加速が求められる温室効果ガス対策
総合研究所 研究主幹
研究員

研究リポート

創業の世界における女性の進出と男女差の縮小― 中小企業の取り組みと今後の課題 ―

桑本 香梨
青木 遥

―「新規開業実態調査」時系列データの分析から ―

深沼 光
原澤 大地

総合研究所 主席研究員 桑本 香梨
研究員 青木 遥号）

研究リポート総合研究所 主席研究員
研究員号）

研究リポート

月号（第

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1
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号）

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6

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号）

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― 三つの地域の事例から学ぶ ―研究リポート

中小企業の従業員からみた働き方改革の現状と評価―「働き方改革に関するアンケート」結果から ―総合研究所 特任研究員

研究リポート

中小企業における事業承継問題の実態と変化― 3回の「中小企業の事業承継に関するインターネット調査」結果から ―

竹内 英二

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日本政策金融公庫

日本政策金融公庫

日本政策金融公庫

日本政策金融公庫

日本政策金融公庫

日本政策金融公庫
2222

廃線を町おこしのインフラに3

日本政策金融公庫

日本政策金融公庫

日本政策金融公庫

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日本政策金融公庫

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総合研究所 主任研究員

自宅創業が経営に与える影響

年

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―「全国中小企業動向調査」長期データによる分析 ――アンケートとヒアリングの分析から―

月

報
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10

中小企業における人手不足問題の構造変化

温室効果ガス削減の鍵を握る脱炭素ビジネス

査研究リポート月号）

2023 No.172

4

査

月号（第

長沼 大海

総合研究所 主席研究員 桑本 香梨
研究員 青木 遥

年

号）

12

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調

報

月号（第

2022 No.171

2
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日本政策金融公庫

月

総合研究所 研究員

年

11

―副業・兼業人材を活用する地域の事例―

査

報

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都市部人材とともに成長する地域企業

調

月

2
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2024 No.187

研究リポート調研究リポート2024 No.184
日本政策金融公庫

総合研究所 主席研究員 井上 考二
研究員 星田 佳祐

号）

御園 雅隆
2024 No.186―「全国中小企業動向調査・小企業編」による分析―

月号（第

1
1
2

日本政策金融公庫

査2022 No.170

中小企業が広げる介護ロボットの可能性

調

10

年

号）

日本政策金融公庫

2022 No.169

報

月号（第

篠崎 和也

号）
2

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3

研究リポート

2
2
2
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月

年

月号（第

2

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研究リポート査報

年2024 No.185

12

調

月

報

1
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2023 No.183
日本政策金融公庫

査総合研究所 研究員

月

中小企業庁事業環境部調査室 行政事務研修員

調

査

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︱２０２３年版中小企業白書・小規模企業白書の概要︱

日本政策金融公庫

調
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11

コロナ前後における小企業の廃業の実態



日本政策金融公庫
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2023 No.182

変革の好機をとらえて成長を10

日本ならではの魅 力を世界に広める
中小 企業の海 外展開

2023 No.181

総合研究所 研究主幹 深沼 光
研究員 原澤 大地

起業に対する関心の段階別分析から探る起業促進のヒント―「2022年度起業と起業意識に関する調査」の分析から ―総合研究所 主席研究員

桑本 香梨

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東京都千代田区大手町1-9-4

電話 03（3270）
1691

2024 年 5月 5 日発行（毎月 5 日発行） 通巻第 757号（日本公庫 第 188号） ISSN 1883-2059