日本農業研究所研究報告『農業研究』第22号（2009年）p.227～269

土地利用型農業生産法人における周年就業の実現―〔米＋麦・大豆二毛作〕型大規模水田農業の形成・成立―
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次

1．大規模土地利用型法人農業経営が抱える新たな課題＝周年就業確保
2．日本農業における大規模法人農業経営の到達点と三法人経営の位置
3．三法人経営の発展過程と土地利用構造
4．三法人経営における周年的農業の成立と周年就業の実現

１．大規模土地利用型法人農業経営が抱える新たな課題＝周年就業確保
政権交代が実現し、農業政策の領域では農業者戸別所得補償政策の具体化と実施方法に関心が集まっている。これまでのところ、2010年度に米を対象としたモデル事業を実施し、11年度から本格実施することが決まっている。その際、注目されるのが、この新たな戸別所得補償政策が、旧政権の下で進められた品
目横断的経営安定対策から水田・畑作経営所得安定対策への転換にみられるような農業構造改革政策の一方的な後退に結びつくのか、新たに販売農家全体を底上げした上で、農業経営諸階層の生産力格差に基づいた分解を促進する方向に作用するのかといった点であろう。
今日の担い手をめぐる状況から判断すれば、高齢者に大きく依存した零細経営が戸別所得補償政策によって経済的に若干支援される側面があったとしても、首尾良く世代交代を実現できる条件は著しく乏しいといわざるをえない。
したがって、戸別所得補償政策は大局的には大規模経営の経営力を高め、地代負担力を増し、生産力格差に基づいた分解を促進する方向に作用する結果、「構－ 227 －

造改革」を進めることが見通される。
大切なことはこれからの「構造政策」では大規模経営による小規模経営の一方的駆逐ではなく、大規模経営と小規模経営の棲み分けこそが追求されるべきであるということであろう。その棲み分けには適切な作目や畜種の組み合わせが必要だといってよい。1）したがって、今後も「農業構造改革」自体は不可欠の課題である。そしてこうした構造改革の方向としての大規模化や法人化は、それが日本農業の制約条件を無視して、一義的に追求されない限りにおいては重要な方向としての意義を失っているわけではない。
ところで、土地利用型農業経営の大規模化と法人化を進める上では、借り入れた圃場の分散がネックとなって、規模の経済＝コストダウンが十分には実現できていないことが繰り返し指摘されてきた。2）しかし、大規模化がある程度進んだ経営では「大数の法則」が働き、圃場の面的集積が実現されつつある中で、新たな経営的な課題に直面しつつあることが指摘されねばならない。

（1）大規模土地利用型法人農業経営における周年就業問題
表１はＪＡ出資農業生産法人（畜産経営は少ない）に限定された調査データ（以下ではＪＡ出資法人調査3）と略称）に基づくものであるが、圃場分散による経営の非効率71.1％や農地流動化の激増に対応できない経営側の規模拡大の－ 228 －

遅れ41.6％に次いで、「冬期の仕事が不足するため、所得確保が困難」という問題を39.3％の法人経営が指摘していることが示されている。そこには、ある程度の規模拡大が達成されて、経営の安定性も実現されつつあるものの、冬期の仕事不足として表現されるように、周年就業する条件が経営内では十分に満たされてはおらず、所得確保が困難という大規模法人経営の問題が投影されているとみることができる。この場合、単なる大規模経営ではなく、雇用者に依存する法人経営であることが冬期の就業の場の確保に特別の関心を抱かせていることは容易に想像がつくところであろう。なぜなら、家族経営にとっては家族員であれば、年間所得さえ確保されていれば、冬期の就業場面の確保は至上
命題とはならないが、賃金を支払わねばならない常勤的雇用者を抱える法人経営の場合にはそうはいかないからである。
したがって、冬期の就業の場の確保は大規模経営である上に、雇用に依存する法人経営の場合には避けて通ることのできない経営課題であり、今まさに、とくに土地利用型農業における日本の先進経営が直面する問題だといってよいであろう。
表２は集計途中ではあるが、（社）農協協会が毎年実施している「大規模農家と農業法人」（これも畜産経営はほとんど含まれていない）に関する意識調－ 229 －

査（以下では農業法人統計調査4）と略称）における、表１と同様の質問項目に対する回答である。ここには法人経営だけではなく家族経営も含まれるから（全体の20％程度）、上述の問題はやや希釈されて表現されざるをえないこともあるが、それでも18.2％の経営が周年就業問題を重要な課題だと認識していることは十分に注目されてよい（三番目に多い）。つまり、先にＪＡ出資法人の例で指摘した大規模・法人農業経営における周年就業問題は広く日本の農業法人に共通する問題だということができるのである。
しかし、この問題は畜産や施設型経営（野菜・果樹）ではさほど先鋭的には現れない。やはり、土地利用型でしかも１年１作型の水田・畑作農業で集中的－ 230 －

に現れる問題だといってもよいだろう。そこで、表３にＪＡ出資法人を事業分
野別に区分し、土地利用型経営について冬期の仕事不足＝周年就業問題を指摘した法人割合を示した。水稲作では46.4％と半分近い法人経営がこの問題を重要だと認識していることが明らかである。また、表４には農業法人統計調査の法人等についても同様の区分をした結果を示したが、表２よりもその割合が高
まりほぼ1/4の経営が周年就業問題を重要視している実態が浮かび上がってくるということができよう。
表５はＪＡ出資法人調査と農業法人統計調査における法人経営の経営面積規模別分布を2005年センサスの農家以外の農業事業体と対比させて示したものである。調査時期に若干の差があるが、ＪＡ出資法人調査の法人＞法人統計調査の法人＞センサスの農家以外の農業事業体、の規模序列が明瞭な形で示されており、センサスよりも法人統計調査が、法人統計調査よりもＪＡ出資法人調査がより大規模な農業法人を把握していることが明らかである。この事実を、先の表３と表４での周年就業問題に対する重要性認識の差に重ね合わせれば、法人経営でかつ大規模であればあるほど、周年就業問題が重要な問題だと認識されているということができる。換言すれば、大規模化と法人化をめざす農業構
造改革の先には周年就業問題という新たな課題が横たわっているのである。

－ 231 －

（2）周年就業確保のための現実的対応
そこで、表６により、先ずＪＡ出資法人について冬期の就業確保のための具
体的な対策の実施状況についてみておこう。5）
ここでは117法人において、冬期の就業確保のために採用されている対策が回答の多い順に配置されているが、少し順番を変えてみると一定の傾向が読み取れる。すなわち、露地野菜の作付け42と施設園芸の導入27を合わせた69（59.0％）がグループとしては最多となる。つまり、冬期の農業経営を追加することによって、夏期と冬期を通じた周年的農業を実現する方向の選択である。
換言すれば、経営の多角化は先ずもって耕種農業の部門内における多角化＝周年的農業の実現として取り組まれていることが明らかである。
しかし、そこには一定の問題も伏在せざるをえない。露地野菜は恐らく冬期を中心にして取り組まれるから、夏期の耕種部門（米・麦・大豆）との競合が少ないと思われる。しかし、施設園芸の場合には施設の稼働率向上の要請と実際の作型からみて（年２作が多いと推察される）、周年栽培へ傾斜せざるをえないことが考えられ、夏の耕種部門との競合が発生する可能性があり、それが再び過剰労働力の経営内調達とその完全燃焼問題へと帰着するかもしれないか
らである。周年的農業の選択に次ぐのは自己の経営内の農業機械の修理43件で－ 232 －

ある。しばしば取り組まれている方向であり、自己が行う農業の枠内の活動であるという点で、前者と基本的には同じカテゴリーに属した問題解決の方向であるということができる。
これに農産加工の実施19件を加えると合計で131件となり、ほとんどの法人
がこのどれかを実施しているという風に理解できるであろう。つまり、ＪＡ出
資法人のような法人経営における経営の多角化の方向は、何よりも先ず自己の農業経営を出発点として、これに連続する部門や領域への延長、次に非農業関連部門への進出という形を取っているのである。農業部門とはかなり性格の異なる、その他のサービス事業実施10件から他者の農業機械の修理業３件までの
外部サービス事業の実施は合計で31件と少なくない取組件数を示していることは十分に注目されてよい。これと比べると農産加工が19件と意外に少ないことを強調しておくことが必要であろう。
他者の機械修理も含めて、農業機械の修理への従事は一方でコストダウンが、他方で技術向上が図られるという点で重要な領域だと考えることができる。それは大型の機械を大量に装備して駆使せざるをえない現代的な農業経営にとっては稼働期間中の緊急修理への対応も含めて必須の要請だと判断されるからに他ならない。他方で、しばしば指摘される農産加工の重要性は、加工機械・施設の稼働率の低さから余り積極的に取り組まれていない現実を直視しておくべきであろう。6）
次に表７によって農業法人統計調査の場合をみておこう。上述のように、ここには法人ではない経営が含まれる上に、規模が一回り小さいことを考慮す
ると、ＪＡ出資法人でみられたのと同様の傾向が、より希釈された形で示されているということができる。すなわち、第1に、施設園芸の導入36経営と露地
野菜の作付け35経営を合わせた71経営（38.8％）が、冬期の農業経営を追加することによって、夏期と冬期を通じた周年的農業を実現する方向を選択するグループとして最多となることが指摘できる。とはいえ、その割合は先の59.0％よりかなり低くなっている。
第２に、ここでも周年的農業の選択に次ぐのが自己の農業機械の修理であるが、これまた39経営、21.3％と先のＪＡ出資法人の場合36.8％よりも割合はかなり低くなっている。その次には、「その他」とほぼ匹敵する農産加工が控え－ 233 －

ており、基本的にはＪＡ出資法人の場合と同様であるといってよい。
表８は、ＪＡ出資法人について、冬期の就業場面確保対策として、露地野菜
または施設園芸を導入している割合を経営規模別に示したものである。これによると、第１に、対策を取っている法人全体の53.8％がどちらかを導入しており、過半の法人が周年的農業の方向を選択していることが明らかである。

－ 234 －

第２に、導入割合を規模別にみると、30 ～ 50haが45.5％で最も低く、0.5～ 10haが61.5％、100ha以上が55.6％と、両極に向かって高くなる構造を有しているが、どの階層も高い割合を示しているとみるべきであろう。恐らくは30～ 50haの面積規模が、相対的には経営面積規模と従業者数のバランスがとれた法人が展開していることが反映して、導入割合が低くなっているのではないか。ちなみに、ＪＡ出資法人全体をみると、ほぼ30haを超えたあたりで経営的安定性が確保されることが明らかとなっている。7）したがって、30ha未満では従業者数に比して経営面積が小さいために、経営的安定性確保をめざして労働集約的な野菜や施設園芸の導入がめざされ、反対に100haを超えるような大規
模経営になると多数で多様な労働力を抱え込むことから、労働力の完全燃焼問
題が新たな形で浮かびあがってくるのではないかと推察される。
以上に検討してきたことから、第１に、大規模化と法人化に向かう農業構造
改革の行く手には従業者の周年就業問題が存在していること、第２に、周年就業問題のこれまでの現実的な解決の主たる方向は農業以外の異部門の導入といった経営多角化の方向ではなく、耕種農業の部門内における多角化＝夏期と冬期を通じた周年的農業の実現として取り組まれていることが明らかである。

（3）食料自給率向上を担保する周年的農業のあり方をめぐって重要な点は、以上に述べたような周年的農業の実現という「私経済」の局面
において大規模・法人農業経営が直面しつつある課題は、食料自給率向上といった「国民経済」の局面における担い手の課題、すなわち米粉・飼料用米等の新規需要米と裏作麦の本格的導入、大豆の生産拡大に対応した周年的農業の実現＝土地利用率の飛躍的上昇と密接不可分の関係に立っていることであろう。
政権交代があったため、新たな第3次の食料・農業・農村基本計画がどのような内容をもって決定されるかは現時点では不透明であるが、農林水産省は2008年12月２日に「食料自給力強化のための取組と食料自給率50％のイメージ―食料自給力・自給率工程表」を提起し、2020年に供給熱量総合食料自給率を50％にする計画の提案を行っている。
他方、民主党はすでに2009年１月に衆議院に提出した「農林漁業及び農山漁村の再生のための改革に関する法律案」（農山漁村再生法案）において、法律－ 235 －

施行後10年で50％、20年で60％に食料自給率を引き上げる方向を提起しており、新政権が食料自給率向上に関してはより積極的な姿勢を取っていることは明らかである。
食料自給率向上のための具体的な方途を検討することはここでの課題ではないが、農業生産の側面に関していえば、①飼料用米等の本格的導入による飼料穀物自給率の向上（これによる畜産物の自給率向上）、②裏作麦の導入を通じた麦・大豆、麦・食用米、麦・飼料用米二毛作体系の確立・定着化による耕地利用率の飛躍的向上、③小麦粉需要を代替する米粉用米の拡大、が避けては通ることのできない課題として存在していることは大方の認めるところであろう。
したがって、本稿が検討課題とする大規模・法人農業経営における周年就業の実現という視点からは、野菜や施設園芸も重要であるが、すでにある程度取り組みが進んでいる麦・大豆二毛作体系に着目し、これが周年的農業の実現を通じて、どのように大規模・法人農業経営に周年就業と所得（利益）水準の向上をもたらしているかを分析することが有効ではないかと思われる。この限り
では麦・大豆二毛作が困難な東北・北陸・北海道といった積雪・寒冷地帯以外の農業地域を念頭においた分析であり、それらの積雪・寒冷地帯における周年
的農業や周年就業については独自の検討が必要であることになる。8）
なお、本稿のような問題意識はこれまでに大規模経営や雇用型経営を取り上げた研究でも十分には共有されてこなかった。たとえば、藤野信之「大規模稲作経営の実態と見えてくる課題」（『農林金融』2009年３月号、pp.２～ 18）は
15 ～ 101haまでの7経営を取り上げ、大規模稲作が直面する課題を包括的に検討した最新の貴重な研究だが、周年就業問題には触れていない。
また、農業における雇用問題を正面から取り上げた最新の研究である『日本
農業年報No.６

雇用と農業経営』（農林統計協会、2008年）でも冬期の農外業務の受託についての指摘に止まっており、本稿のような問題は全く設定されてはいない。9）本稿は以下において、三つの事例（後掲の表12のように、2007年度の実質水田経営面積の規模でみれば、それぞれ67.9ha、148.0ha、276.8ha）を取り上げながら、大規模・法人農業経営における周年就業＝周年的農業の意義を、農業－ 236 －

構造改革の今後の課題という視点から検討することにしたい。筆者がこうした問題意識にたどり着いた背景には、これまでに研究を集中してきたＪＡ出資農業生産法人が日本農業における法人経営としてはトップランナーの地位を占めている現実が一方にあり、他方ではそれらのトップランナーが直面している課
題の解決に向けた提案を折りに触れて要請されてきたからに他ならない。
以下では２において、日本農業における大規模法人農業経営の到達点を概観
し、個別事例分析を行う三法人経営の位置を明らかにする。
次いで３においては、一方で、三法人経営の形成過程を概観し、他方で、水田転作の強化を通じた土地利用構造の全般的な変遷を検討し、大規模法人経営の土地利用構造の特徴を指摘する。
４においては、まず、三法人経営における〔米＋麦・大豆二毛作体系〕による周年的農業の成立を確認し、この周年的農業が大型機械化一貫体系によって支えられる周年就業を実現していることを指摘する。最後に三つの大規模法人
農業経営の収支構造を検討し、周年就業化＝周年的農業の実現がどのような経営成果を生み出しているのかを整理してまとめとしたい。

２．日本農業における大規模法人農業経営の到達点と三法人経営の位置
ここでは2005年農林業センサスの検討を通じて、日本農業における大規模法
人農業経営の到達点を簡単に概観し、個別事例分析を行う三法人経営の位置を明らかにしたい。

（1）2005年農林業センサスにみる大規模経営の状況
さて、鈴村源太郎によれば、総資源量に占める農家以外の農業事業体（販売目的、以下では事業体と略記する）のシェアは乳用牛7.6％、肉用牛22.1％、ブロイラー 45.6％、養豚55.2％、採卵鶏71.9％となっていて、畜産でかつ中小家畜部門を中心にして法人化と大規模化が進んでいることが明らかである。これと比べると耕種部門の事業体シェアは必ずしも高くはなく、水田面積
3.9％、畑面積5.6％に止まっている。
－ 237 －

しかし、作付面積でみると、確かに水稲は2.7％と著しく低位の水準に止まっているものの、麦類9.6％、大豆11.1％など、水田転作作物ではかなり健闘しており、水田農業全体でみれば、着実に法人化と大規模化が進展していることが窺える。10） したがって、水田農業の行方を考える上で事業体のあり方を考察することは決して意味のないことではない。
残念ながら、2005年センサスでは事業体に関する経営耕地面積規模別のクロ
ス集計が十分には与えられておらず、満足のいく検討ができないが、まず、稲作における事業体の地位を表９で確認しておこう（なお、三経営が都府県に立地していることから、以下のセンサス分析ではもっぱら都府県を対象にすることにしたい）。
これによれば、第１に、販売目的で稲を作付する農業経営体のうちで、割合
こそ低いものの、経営耕地面積が30haを超えるような経営体が944に達しており、その数は決して無視しえない水準に到達していることが明らかである。
第２に、30ha超の経営体は販売農家（主業農家）でも合計393とかなりの数－ 238 －

に及び、農家レベルでも大規模経営の意義が無視しえない段階に到達したということができる。販売農家レベルでも50haや100haを超える経営が出現していることは十分に注目されてよいだろう。
第３に、しかし、30haを超える経営体では事業体が販売農家を押さえて優勢
であり、30haが販売農家から事業体に重心がシフトする分水嶺になっている。
30 ～ 50haではある程度両者は拮抗しているが、50haを超えると事業体は販売
農家の２～４倍に達し、大規模経営を考察する上では事業体を欠かすことができないということができる。
したがって、50haを超えるような大規模経営体の考察においては事業体の考察が重要な意義をもつこと、また、これらの大規模事業体の考察は単に事業体の大規模化を考察する上で意義を有するだけでなく、販売農家の大規模化を考える上でも有意義であることが確認できるであろう。
とはいえ、この統計には稲作や水田作を中心とはしない畑作経営や畜産経営などが混入している可能性があり、水田作経営の実力が正確には反映されていないことが予想される。そこで、表10により、稲作を販売金額１位部門とする事業体を摘出しておくことにしよう。

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これによると、稲作を販売金額１位部門とする事業体数は2,723と、表９の3,534から22.9％ほど減少する。減少の幅は10ha未満（－31.3％）と100ha以上（－
23.5％）の両端で大きい。この両階層では畜産を販売金額部門１位とする事業体が最も多いことから類推すると、前者では中小家畜部門、後者では酪農部門を主力とする事業体の一部が販売目的の稲作付を行っている事業体に紛れ込んでいたことが分かる。
とはいえ、第１に、稲作を販売金額1位部門とする事業体は経営耕地面積10ha以上の階層の全てで、最も事業体数が多い部門を形成していることが明らかであり、さらに第２に、麦類作の少なくない部分が水田作であることを考慮すれば、広義の水田農業が経営耕地面積を基準とした大規模土地利用型農業経営の中心を担っているということができるであろう。

（2）三法人経営の位置
表11に個別事例分析を行う三法人経営の2007年度の概況を示した。
Ａ法人は愛知県にあり、実質水田経営面積（借入水田面積＋転作小麦受託面
11）積 ）が276.8haに達する最大規模の経営で、200ha超の経営を代表するもので－ 240 －

ある。Ｂ法人は滋賀県にあって、経営面積が148.0haでＡ法人のほぼ1/2にあたり、100 ～ 200ha規模の経営を代表する。以上の両者が100ha超の経営となる。
これに対し、Ｃ法人は兵庫県にあり、経営面積が67.9haで、Ｂ法人のほぼ1/2に相当する関係にあり、50 ～ 100haの規模を代表する。いずれも大規模ではあるが異なる規模階層に属していること、にもかかわらず、水稲、麦・大豆二毛作体系12）の確立により耕地利用率が120 ～ 130％に到達して、延べ作付面積
規模では一ランク上の階層に到達しつつあることがここでの注目すべき点である。
この表では2007年度からの品目横断的経営安定対策への移行にともなって、従来の麦作経営安定資金や大豆交付金が補助金として営業外利益にカウントされることになったため、農産物販売金額がかなり低く表現されている。そこで、販売金額を2004年度（同年度のデータを採用している2005年センサスと比較するため）に遡って示すと、Ａ法人２億2309万円、Ｂ法人１億5644万円、Ｃ法人
5765万円となる。また、2005年の借入水田面積はＡ法人203ha、Ｂ法人125ha、Ｃ法人45ha（2004年50ha、06年60haの間にあって、経営再編の影響で若干落ち込んだ年にあたっている）である。

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この二つ数字（経営耕地面積と販売金額）をクロスして示した表12には、残念ながら再び表９と同様に畑作経営や畜産経営が混入しているが、経営面積が小さいにもかかわらず、販売金額の大きいグループに畜産経営が多数存在している。このことを考慮すれば、網掛けで示した箇所に三法人経営が位置しており、これらの経営が同一面積規模で示される事業体の中では販売金額の高い階層に属していることが読み取れ、三法人経営の高い耕地利用率が反映されているものとみることが許されるであろう（稲作１位部門経営は同一面積規模で示される販売金額の低い階層に集中していることが予想されるから）。
また、表11には役職員１人当たりの経営指標を示してあるが、大規模な法人
農業経営が基幹的な労働力に則してみた場合、どの程度販売農家（家族経営）の枠組みを超えているかを表13と比較する意図をもったものである。表13にも先の表12と同様に畑作経営や畜産経営が混入しており、それを考慮して比較することが求められる。それゆえ、経営耕地面積規模階層ではなく、むしろ１経
営当たり水田経営面積を基準にして比較してみたい。
すると、Ｂ、Ｃ法人の１人当たり実質水田面積13.6 ～ 14.8haは、表13のＣ
欄の１経営当たり水田面積36.9ha（経営耕地面積規模階層では50 ～ 100haに相－ 242 －

当する）の１人当たり水田面積15.32ha（Ｆ欄）に近似しており、この規模の販売農家の連合体という性格をＢ、Ｃ法人が有しているものと考えられる。
これに対して、Ａ法人の１人当たり実質水田面積はＢ、Ｃ法人の２倍超の水準である34.6haに及んでおり、販売農家52.1ha規模の19.3haを大幅に凌駕し、販売農家の基準を大きく超えた経営が成立していることを示唆しているものといえよう。
また、表11に示される１人当たり農産物販売金額は、Ａ法人が１人当たり実質水田面積や延べ作付面積においてＢ法人の２倍強に当たっていることにほぼ対応しており、一定の比例的関係が両者の間に成立していることを示している。
これに対して、Ｂ法人とＣ法人の間では、Ｂ法人の１人当たり農産物販売金額
はＣ法人のそれの1.7倍に達しているが、１人当たりの実質水田面積や延べ作付面積は1.1 ～ 1.2倍でしかなく、Ｃ法人が相対的に低い農産物販売金額に止まっていることが示されている。これは第１に、Ｃ法人がやや農作業受託に依存した経営構造に止まっていること、第２に、耕地利用率がわずかではあれ、Ａ、
Ｂ法人の水準には到達していないことに帰因するものと考えられる。
したがって、同じく大規模法人経営とはいえ、Ａ、Ｂ、Ｃはそれぞれ異なる階層を代表するものとして独自の分析意義を有していることが確認できるであろう。そこで、次に、こうした三法人経営の形成過程にふれることにしよう。

３．三法人経営の発展過程と土地利用構造（1）事例分析の対象である三法人経営の発展過程
Ａ法人－日本有数の大規模経営の一つである農事組合法人
愛知県に立地するＡ法人はすでに出発から40年近い歴史を刻んだ「老舗」の大規模法人経営である。
1968 ～ 72年に実施された土地改良事業を契機として、土地改良後に整備された大規模の水田をしっかりとした組織で管理すべきではないかという問題意識から、1970 ～ 71年にかけて現在のＡ法人がある大規模集落の三つの地区でそれぞれ任意組合として営農組合が発足した。これら三つの営農組合は1974年にはそれぞれが農事組合法人となった上で、1979年に合併して今日のＡ法人と－ 243 －

なった。
1978年に開始された水田利用再編対策によって、麦・大豆の転作奨励金が引き上げられたことを契機として、この集落では集団転作が実施されることになった。しかし、①麦の集団転作の適地が一部の地域に集中することになったこと、②組織内の後継者確保のための世帯交代が必要であったこと、③利用権設定の際に複数の地区に土地を持っている地権者が複数の組合と契約を結ばざるを得ない頻雑な関係を解決する必要があったことなどの問題を解決するために、1979年に三法人の合併が実現した。合併を通じて以前の構成員５人が引退
し、新人が１人参加することによって、合併する前より一層若返りした組織になった。合併当時、86.1haだった水田借入面積は2008年現在、225.1haまで着実に増加し、全国でも有数の水田経営規模に到達している。
経営耕地が一つの集落内にまとまっていることが何より大きなメリットであり、特徴でもある。延べ作付面積362ha程度を８人の組合員でカバーしている（農繁期にはパトーも雇用するが）。法人の組合員数は合併以降、ほとんど変わらず、
基本的に８人体制である。
Ａ法人は1995年まで水田転作への対応はもっぱら小麦で行っており、大豆の作付は余りみられなかった。しかしその後は徐々に大豆の作付を増やし、とくに2000年からの水田農業経営確立対策による麦・大豆本作化政策に対応して、小麦と並んで大豆の作付面積を大幅に拡大し、麦・大豆二毛作体系の確立に向かう中で、経営の効率性と生産性アップをめざしている。

Ｂ法人－新規設立有限会社からいち早く株式会社成りした効率的経営
1970年代末から兼業化と高齢化が進んだ滋賀県の平野部に立地し、農協の強い指導力の下に新規設立された法人。当初は有限会社から出発したが、2001年に株式会社となった。多くの非農業者を役職員として登用する中で、効率的で近代的な経営を実現していることが特筆される法人である。
法人の設立は1991年。Ｂ法人が立地する地域では、当時、農地貸付希望者と離農希望者が増加する一方であり、農協が農地の貸し手と受け手の斡旋に関する調整の役割を担ってきた。しかし、貸し出された農地を地域内で引き受け切れなかったため、近隣地域の農家に農地を貸し付けざるをえない状態が発生す－ 244 －

るなど、地域農業の将来に対する危機感が募るようになった。このような状況に対応して、地域の農地は地域内で守ろうという動きが生まれ、農協内で農作業受託組織設立のプロジェクトチームが立ち上げられた。それが発展して法人
設立につながった。
設立当時は水稲３作業の受託面積が11.0ha、水稲作付面積が18.0ha（総経営
面積20.0ha）と、両者に大きな差はなく、作業受託の意味が大きかった。しかし、その後は借入経営面積が2009年の157haにまで一直線に増加しているのに対し、水稲３作業の受託面積は横ばい、大豆・小麦の収穫面積は2000年頃までは増加したものの、その後は激減している。
すなわち、かつては部分作業委託の要望が強かったのであるが、兼業化・高齢化の進展により耕作をやめる人が増加して、農地の流動化は年々農作業委託
から農地貸付に移行しているといってよい。こうした中で、Ｂ法人は水田転作
を麦・大豆の二毛作体系に移行させ、耕地利用率を引き上げながら、水田農業全体への責任をもった経営体へ発展している。また、2003年からは毎年２ha程度の露地キャベツを作付して、冬期の就農を確保することを試みている。
現在、役員４人と職員６人の計10人が農作業に従事する中で経営的にも安定しており、経営利益の一部を地権者に還元しながら、着実に発展している。

Ｃ法人－都市的地域における耕作放棄地対策から誕生した法人経営
Ｃ法人が立地する兵庫県の地域は、全国の11市とともに最初の「中核都市」の指定を受けた典型的な都市的地域である。
Ｃ法人が設立された1995年以前に、この地域では耕作放棄された荒廃農地が増加していた。雑草が繁茂して水利機能が低下したばかりでなく、とくにセイ
タカアワダチソウのために耕作放棄地は害虫の温床になった。このように当地域では担い手不足による耕作放棄地の増加が地域全体の重大問題となり、旧村・集落の範囲を超えて広域をカバーできる担い手の育成が急務となっていた。
こうして、農協の強力な支援をバックにして設立されたＣ法人は当初から耕作放棄地対策を主要課題とするとともに、地域農業において自家飯米農家が十分には対応できなかった水田転作の受け皿組織の機能を担うことになった。
設立の背景からも明らかなように、Ｃ法人の業務は転作分に振り向けられた－ 245 －

市街化区域内農地の管理耕作と転作作業の受託ならびに水稲経営受託が大きな割合を占めていた。経営受託面積は設立翌年から60haを超え、2000年からは約100haにまで達することになった。しかし、その多くが市街化区域内の零細地片であったため、クローバー・蜜源レンゲによる管理転作面積が経営面積の半分以上を占めていることが特徴であった。しかし、2004年からは大幅な経営転換を図ることにした。それまで管理転作を委託してきた農家にいったん全ての農地を返還し、管理転作ではなく、経営受託として再契約を結ぶことを提案したからである。
以上のような大幅な経営転換により収入はかなり減少することになったが、2004年からは収入源確保対策として白菜、キャベツなど１ha程度を作付するよ
うになっている。また、管理転作面積は減少したが、その代わりに2001年から
は転作割当面積強化の下で小麦作付けを拡大し、2006年22.8ha、2007年23.1ha
を経て、2008年には34.5haに至っている。さらに、2006年からは新たに大豆生産を始め、2006年10.5ha、2007年14.5ha、2008年13.5haを作付けして、麦大豆
二毛作体系の構築をめざしている。
三法人経営の発展過程は以上のように簡潔に整理できる。三法人経営とも、作業受託から農地借入に重点をシフトさせながら全体的に規模拡大を進めていく中で、転作作物作付面積を拡大してきた。その際、当初は主として小麦での転作対応に止まっていたが、2000年からは麦・大豆本作化政策の展開に対応して、麦・大豆二毛作体系の構築に向かって着実に歩み始めたことが注目される
ところである。そこで、以下ではまず、生産調整（水田転作）の全国的な動向を確認し、それへの三法人経営の対応を検討する。次いで三法人経営における水田の土地利用構造の到達点を検討し、麦・大豆二毛作体系の形成・成立を確認することにしたい。

（2）生産調整（水田転作）政策の展開と三法人経営の対応
1971年の稲作転換対策によって開始された米の生産調整政策はすでに40年近い歴史を有している。表14はこの稲作転換対策から2007 ～ 09年度に実施されている米政策改革推進対策までの生産調整について、水田の転作率がどのように推移してきたかを示したものである。基礎となる数字に何を取るかによって－ 246 －

－ 247 －転作率には若干の差違があるが、ここでは生産調整面積は目標を、水田面積は本地面積を採用した。13） さらに表15には生産調整政策の特徴と麦・大豆に関わる助成金の10a当たり最高額を示した。
これらによると、第１に、1971 ～ 75年度の稲作転換対策と水田総合利用対策の時期はいきなり高い17％前後の転作率で生産調整が実施されたものの、それはあくまで緊急避難的な減反＝米の生産抑制に止まり、米過剰が緩和するとともに、転作率が10％以下に低下したことが明らかである。
しかし、第２に、1978年度から10年の長期対策として開始された水田利用再－ 248 －

編対策の時期には（実際は３年ずつの３期で９年）、生産調整の長期化が必至という認識に基づき、転作率が再び引き上げられ、20％台に乗ることになった。
また、単なる減反から脱し、麦・大豆・飼料作物など自給率の低い作物に転作
作物の政策的重点が置かれたほか、水田の畑地的土地利用のために団地化転作が推進されるなどといった生産調整政策の深化がみられることになる。
ところで、上述のように最も歴史の古いＡ法人は1979年に合併設立されたわけだが、合併の重要な契機として集落内における団地転作実施の必要性があったことは十分に注目されてよいだろう。そして、Ａ法人の転作率は全国平均のほぼ２倍程度のかなり高い20 ～ 40％に達していることが注目されるところである。つまり、土地改良後の水田農業の担い手として認知されたＡ法人は、単に米作の担い手であることを求められただけでなく、団地化された転作（ここでは麦）の担い手としての役割をもまた求められたのである。
詳細は後述するが、この当時の麦による転作は借入地とは限らず、いわゆる転作受託という形を取っていた割合が高く、水田農業の担い手たるＡ法人はその他の水田作農家よりも高い転作率を引き受ける形での規模拡大を要請されることになったということができる。換言すれば、水田の賃貸借の増加を上回る
転作小麦受託の増加が、誕生したばかりのＡ法人における規模拡大の有力な手段となったのである。
第３に、1987年度に始まる水田農業確立対策では転作率は30％の大台に乗るとともに、1993年の「平成の米騒動」による転作の若干の緩和（再び20％台へ）
を除いて、1996年度（新食糧法施行）以降のほぼ一貫した転作率上昇の起点となった。こうして転作率は2003年度に41.7％に上昇し、近年は50％に近づく勢いである。したがって、今日では水田農業といっても水稲を作付できる割合は50％強に止まっている。
こうした中でＡ法人の転作率をみると、1987年度に54.6％と一挙に50％台に飛躍するものの、その後は全国的な転作の強化による転作率の上昇とは対照的に50％台で比較的安定した傾向を示し、全国平均との差を縮めることになったのが注目されるところである。
詳細は後述するが、これはＡ法人における転作小麦受託の一つのピークが1993年度頃にあたり、その後は受託面積が後退傾向に入ることに対応したもの－ 249 －

であり、対極に1986年度以降の農地借入面積の急増傾向（とりわけその傾向はいわゆる昭和一桁世代の引退の開始時期と言われた1990年以降に年々強化される）が指摘されるところである。換言すれば、Ａ法人における規模拡大の有力な手段が、転作小麦受託から通常の賃貸借へシフトしたことを意味している。
つまり、転作受託や稲作作業受託を通じた農地流動化から、賃貸借を通じた流動化への転換が1990年前後に見られたということである。その結果、Ａ法人の転作率は全国平均の転作率に接近することになったのである。
他方、Ａ法人よりも遅れて1991年に設立されたＢ法人の場合は、集落単位で実施されていたブロックローテーションによる転作小麦の栽培を期間借地で引き受けていたため、転作率が当初から高かったことが指摘できる。1998年度には55.1％に達し、Ａ法人と肩を並べていることが注目されよう。しかし、ここ
でもＡ法人で確認されたと同様に、作業受託や転作受託から農地賃貸借への農地流動化の重点シフトという傾向が1999年度以降に看取され、2008年度の転作
率はＢ法人も、全国平均も大きく下回る33.8％にまで低下することが観察されるのである。念のためにいえば、2008年度の転作率は愛知県が37.5％、滋賀県が32.0％、兵庫県が45.5％となっていて、Ａ法人は依然として県平均を上回る水準にあるのに対し、Ｂ法人は県平均にほぼ匹敵しているという差違が存在している。
さらに、1995年に設立されたＣ法人の場合は、上述のように耕作放棄地対策と水田転作受け皿機能を期待されての設立だったこともあり、転作率は当初から60％台の高い水準を維持していた。しかし、2004年度からの経営転換により、通常の賃貸借契約に移行したため、転作率は一挙に27.1％にまで低下したが、賃貸借の進展とともに、全国的な転作強化に歩調を合わせて転作率が上昇し、県平均を超える水準に到達していることが確認できる。
第４に、小麦あとの大豆作、すなわち小麦・大豆二毛作をみると、Ａ法人でもこれが本格化するのは1997 ～ 98年度以降にすぎない。そして、それがほぼ60％以上の割合に高まるのは、2000年度に始まる、いわゆる「水田農業経営確立対策」による麦・大豆本作化政策が採用されるようになってからである。とはいえ、当初は90％を超える完全二毛作に近い状態だったものの、作業体系の未確立からいったんは後退し、賃貸借の増加と転作の強化の中で再び二毛作率－ 250 －

が上昇し、近年は70％台に乗りつつある。ここに麦・大豆二毛作体系が成立しつつあることを確認できるであろう。とはいえ、そこでも大豆の作付面積率が不安定なのは、播種期が梅雨と重なるという気象条件の制約が依然として大きいからである。
Ｂ法人の場合は、期間借地型の転作麦対応が後退を始める1999年度以降に小麦あと大豆比率が徐々に高まり、2003年度には49.2％に達したが、通常の賃貸
借に大きくシフトする2004年度からは二毛作率を毎年のように高め、現在では完全二毛作状態に接近しつつあることが注目されよう。
Ｃ法人では上述のように2004年度からの経営転換の影響もあって、安定した作付体系が実現しているとはいえないが、それでも小麦・大豆二毛作率が40～ 60％に達しており、二毛作体系の成立を認めることができるであろう。

（3）三法人経営における水田の土地利用構造の到達点
以上に述べてきた三法人経営の水田利用の推移を図１～３により再確認し、その共通の特徴を改めて確認しておこう。

1）農地流動化の展開過程
規模拡大の基軸をなす借入面積の推移をみると、二つの画期を経ながら急速に拡大してきたことが確認できる。
すなわち、1990 ～ 93年頃に最初の画期があり、Ａ法人ではそれまでより流動化面積が一段高い段階に到達する。５年間ごとの借入面積の増加を取ると、1980 ～ 85年の14.8haから1985 ～ 90年の21.2haを経て、1990 ～ 95年は24.9ha、
1995 ～ 2000年は26.4haに増加している。1990年を前後するこの時期はいわゆ
る昭和一桁世代がリタイア年齢にさしかかったと考えられていた時期であって、1995年までに一桁世代は全て60歳以上になったわけである。
Ａ法人が借入面積を増やしたとすれば、Ｂ法人（1991年）やＣ法人（1995年）が設立されたのがまさにこの時期にあたっているわけである。
また、1992年の新政策による農業構造改革路線の出発、1993年の認定農業者制度発足、ガットＵＲ合意など、日本農業が一大転換点を迎えた時期にあたっていたということができよう。とはいえ、今日の時点からみれば、昭和一桁世－ 251 －

代のリタイアは予想に反してほぼ10 ～ 15年程度遅れることになった。健康的
長寿化と農業機械化の進展がその背景にあった。14）
こうして、この時期から10 ～ 15年経った2000 ～ 05年が二つ目の農地流動化
激動期への突入を意味することになった。Ａ法人の５年ごとの借入面積の増加
が2000 ～ 05年の25.5haから05 ～ 09年は４年で31.1haに達していることがその何よりの証左であろう。こうした傾向はＢ法人では1999年以降に、Ｃ法人では経営転換後の2005年以降に示されているといってよいであろう。

2）転作への対応過程
いずれの法人も規模拡大過程に対応しながら地域農業における転作の主要な担い手として位置づけられてきたことが明らかである。その際、転作対応は三つの段階を経てきたことが確認できる。すなわち、①設立直後の転作麦受託（Ａ法人）、転作作業受託（Ｂ法人）、耕作放棄地対策としての管理転作（Ｃ法人）が重要であった段階、②転作対象農地の借入農地化の進展＝転作小麦受託や稲作作業受託から賃貸借を通じた流動化への移行段階、③農地賃貸借の一層の進展と麦・大豆本作化にともなう本格的な麦・大豆二毛作体系の形成・成立段階
がそれである。
Ａ法人に即して時期を述べれば、①は1993年の転作小麦受託のピーク到達までである。1980年にすでに小麦作付（34.6ha）の49.7％（17.2ha）を占めていた転作小麦受託（総作付面積に対して16.0％）は1993年には75.9％（66.6ha）にまで上昇し、総作付面積に対する割合を34.8％にまで高めていた。この間の実質的水田経営面積増加（107.3ha→191.6ha；84.3ha）の58.6％（49.4ha）は
実に転作小麦受託によるわけで、経営規模拡大が転作小麦受託によって牽引されていたといっても過言ではないであろう。
②は1993年から2003年頃の小麦作付のピーク到達までである。この時期は、転作小麦受託がほとんど増加することなく停滞的に推移する一方、借入面積の急増と全国的な転作強化の波にもまれて、借入地を中心とした小麦の作付が増加したことで特徴づけられる。その結果、一方では転作率が2002年に60.7％でピークに到達するとともに、他方では小麦作付面積に占める転作小麦受託面積
割合が30％台に急降下することになった。
－ 252 －

－ 253 －③は2003年以降である。Ａ法人ではすでに②の後半期である1996年度からの転作率の引き上げに対応して大豆作の再導入を図り、2000年度からの麦・大豆本作化政策にあたっては大豆の作付面積を大幅に増加させた。しかし、農地
借入面積の激増期に入る中で、また2003 ～ 04年の天候不良による大豆播種困難に直面して、新たな経営面積規模に応じた作付・作業体系の模索を迫られたといってよい。2005年度は借入面積が200haを突破する年に当たっていたのである。こうして、2006年度以降、小麦あと大豆比率を毎年高め、2008年度には70.9％に到達して、麦・大豆二毛作体系が形成期から成立期に入りつつあることが確認できるであろう。
Ｂ法人の場合は①の時期が1999年までで、Ａ法人の転作小麦受託にあたるのが小麦の期間借地ということになる。借入面積の増加は主として小麦の期間
借地の増加に依存していたことが図２から読み取れる。②の時期は1999年から2003年までで、期間借地から通年借地への移行にともなう急速な規模拡大を通じて、大豆作の導入が図られ、麦・大豆二毛作体系の形成がみられた時期とし－ 254 －

てよいであろう。
これに続く③の時期は2003年以降であって、借入面積の激増下にあって、転作率はむしろ低下し、水稲作付率が上昇する中で、小麦あと大豆比率は2003年の49.2％から2008年には96.2％に飛躍的に高まり、麦・大豆二毛作体系の形成・成立が明らかである。
Ｃ法人の場合は①の時期がほぼ2003年まで、②の時期は経営再編が行われたため、Ａ、Ｂ法人とは異なって規模縮小をもたらした2003 ～ 05年に該当し、③の時期が2005年以降になるとみればよいのではないか。

3）大規模法人経営の生産調整対応と三法人経営
ところで、大規模経営でかつ法人経営になると、第１に、農協の事業からの離脱が進むこと、第２に、これと密接に結びついて米の生産調整への非協力の姿勢が顕著になることがしばしば指摘される。しかし、上述の三法人はこれとは異なり、農協との密接な関係を保つ中で積極的に生産調整に応じている。これは例外的なことなのだろうか。この点をみるために二つの表を用意した。
表16は農水省のデータで、生産者の属性はとくに示されていないが、水稲の作付面積規模別に経営と経営面積の視点から生産調整達成者の割合を示したものである（2007年産米）。全体では、経営レベルで83.6％、面積レベルで76.7％が生産調整を達成していることが明らかである。そして、作付規模が大きくなるのにしたがって、達成者割合が高まり、水稲作付10ha以上では両者ともに90％超になっていることが分かる。つまり、大規模経営ほど生産調整に協－ 255 －

力的なのである。
そこで、次に表17によって法人経営について類似の検討をすると、ここでも作付面積が大規模になるほど、生産調整を100％実施する経営の割合が高まる
ことが一目瞭然である。つまり、一般的にいえば、大規模法人経営ほど生産調整に対しては協力的な経営の割合が高く、本稿で検討した三法人は決して例外的な存在ではないことがそこから読み取れるであろう。

4）三法人経営の土地利用構造
そこで、表18により、三法人経営の土地利用構造を作付面積割合に限定してではあるが、販売農家と比較しておこう。販売農家は、販売目的の水稲を作付する農家について、作付面積規模別に販売目的の作物栽培面積割合を示したものである。これによれば、以下の諸点が明らかである。
第1に、販売農家レベルでは水稲の作付面積割合は平均で77.5％、作付15ha
以上でも73.9％であって、2004年度の水稲作付率58.1％（転作率41.9％から逆算した）を大幅に超えている。換言すれば、販売農家のレベルでは水田転作が完全には消化されていないことが明らかであろう。
これとは対照的に、第２に、三法人経営の水稲作付割合は38.9 ～ 49.5％で、2008年度の全国平均水稲作付割合53.4％（転作率46.6％）を下回る水準となっており、これらの大規模法人が生産調整に積極的に対応した経営を営んでいる－ 256 －

ことが示されている。換言すれば、水田転作を考える上では大規模法人経営の存在を看過することはできないのである。
第３に、販売農家においては作付規模の上昇に対応して麦・大豆の作付割合が高くなる傾向がみられ、反対に規模が小さいほどその他の割合が高い。つまり、小規模ほど野菜などでの転作対応が、大規模ほど麦・大豆での対応が中心となるという差違が存在している。つまり、転作対応を通じて、販売農家の間には水稲作付規模に応じて異なった土地利用構造の経営が展開していることが明らかである。
しかし、第４に、三法人経営の場合には経営面積の大きな差違にもかかわらず、小麦・大豆の作付面積割合に大きな差違はないとみるべきであり、大規模法人経営における麦・大豆二毛作体系の一般的な形成・成立という新たな事態を確認することができるのではないかと思われる。

４．三法人経営における周年的農業の成立と周年就業の実現（1）〔米＋麦・大豆二毛作〕体系＝周年的農業の成立
図４に2008年度のＡ法人の年間栽培暦を示した。これは実績ではなく、ＪＡ等が勧めている作業の目安と実施時期を示したものである。現実の作業は年により気象条件などの影響を受けて大きく異なっており、実に複雑であるため、全体像の理解が困難となるので、あえてこのようにした。
現在のＡ法人の主要な作目は、水稲ではコシヒカリ・あいちのかおりを中心－ 257 －

とし（以上で142ha、これに３ha程度のミルキークイーンが加わる）、これを減農薬栽培、採種（以上二者は田植え栽培）、不耕起乾田直播の三通りで栽培している。図４では田植え栽培全体をまとめて減農薬栽培で代表させた。また、
大豆はフクユタカであり、小麦は農林61号とイワイノダイチを普通栽培と採種用に栽培している。
この図では、上から田植え栽培米→小麦→大豆→不耕起乾田直播米の順に配置してあるが、それは導入の歴史的な順序に対応したものである。これによると田植え栽培米の収穫作業が終了する10月下旬以降に、小麦の耕起・施肥・播種作業が加わることによって、12月上旬位まで農作業が継続する形が実現しているものの、翌年１～３月まではさほど時間を要する作業が存在していないことが分かる。つまり、米と小麦を別々の圃場に作付する一毛作型の作付体系では小麦が追加されて周年的農業が実現されても、秋～初冬の農作業を若干は増加させるものの、冬期が農閑期となる構造を抜本的には崩しておらず、周年就業が完全には実現されていないことが明らかである。
しかし、小麦あとに大豆作が加わる二毛作体系に移行すると、11月中旬から12月末までの大豆の収穫、１月下旬から２月上旬の大豆選別といった冬期の農－ 258 －

作業が加わり、周年就業を可能とする周年的農業に大きく近づくことになる。
つまり、ここで一つの飛躍が起きるのである。それには小麦と大豆の労働時間の差が効いてくるといってよい。
全国平均ではあるが、米・小麦・大豆の10a当たり労働時間を示した表19に示されるように、小麦の労働時間は2008年現在では3.9時間でしかなく、米作
への小麦作の追加は労働時間のわずかな追加の意味しかもたないのに対し、大豆作のそれは２倍以上の意義をもつからである。それだけに、小麦あとの大豆作はかなりの労働時間追加になることから、小麦の作付面積が大きい場合にはこれを100％にすることは容易ではないことになる。Ａ法人の大豆あと作
比率70.9％が、Ｂ法人の96.2％よりもかなり低いのは（前掲表14）、Ａ法人では145.3haの水稲面積の87.0％に達する126.8haに小麦が作付されているのに対し、Ｂ法人では水稲面積102haに対して、小麦作付は52haと51％に止まっているからである（いずれも2008年）。
こうした状況への対応もあってのことだが、Ａ法人の場合にはさらに水稲作
自体の作期分散を図り、かつ低コスト化を達成するために不耕起乾田直播が導入されている。その結果、水稲栽培自体で、１月上旬から２月下旬の圃場準備と３月中旬から４月下旬までの施肥・播種作業が追加される結果、ほぼ完全な周年的農業と周年就業体制が実現されていることが明らかであろう。このことの意義は極めて大きいというべきであろう。
こうした作付体系はＡ法人ほど完成された形ではないが、図５に示したようにＢ法人でも実現されており、日本の先進的な大規模法人経営の一つの到達点－ 259 －

を表現するものだといってよい。

（2）大型機械化一貫体系の形成と周年就業の成立
以上に述べた事実をより正確に示すために、Ａ法人の組合員１人当たりに関する月別・年間労働時間の推移を表20に示した。これによれば、以下の諸点が明らかである。
第１に、米に加えて小麦だけが導入されていた1988 ～ 95年までは、１人当たり年間労働時間は1500 ～ 1600時間（１日８時間換算で187.5 ～ 200日相当）に止まるとともに、12 ～３月までは１人１カ月当たり100時間（１日８時間換算で12.5日相当）を切る、冬期の農閑期の存在が明瞭な構造をとっていた。周年的農業は実現されていたが、周年就業は実現されていなかったといことができる。
しかし、第２に、小麦あと大豆比率が54.3％まで高まる1999年には（前掲表14）、年間労働時間はほぼ1800時間となって、当時の従業員30人以上の全産業の総労働時間1840時間に匹敵する水準に到達した。さらに、１人当たり月別労働時間が100時間を切るのは２月だけとなり、月別労働時間の変動係数は1988～ 95年の0.4036 ～ 0.4252の水準から0.2803へと大幅に低下し、冬期の農閑期の性格がかなり希釈されることになった。この段階でほぼ周年就業の形が実現したということができよう。
そして、第３に、麦・大豆本作化政策の展開の中で大豆の定着が進み、さら－ 260 －

に農地流動化を通じた規模拡大が急速に展開する状況に合わせて不耕起乾田直
播の本格的導入がなされる2002年以降には、周年的農業と周年就業が完成に向かうことが明らかである。表21には乾田直播の導入状況が示されている。
この段階では、①年間労働時間が2100時間弱に達するとともに（すでに、2008年の常用労働者全体の総労働時間1792時間を大幅に超えている）、②月別
労働時間が100時間を切るような月がなくなり（１～３月の農閑期の消滅）、③－ 261 －

４～６月にみられる230時間を超えるような労働ピークを乾田直播の導入によって緩和することが可能となり、結果として、④月別労働時間の変動係数が0.2261 ～ 0.1968にまで低下し、周年就業体制と月別労働時間の平準化が達成されつつあることが明らかであろう。
つまり、麦・大豆二毛作体系の成立に加えて、水稲不耕起乾田直播体系の本格的な導入は大規模法人経営において周年的農業の実現による周年就業の完成をもたらしたことが確認できるのである。
以上の事実は基本的にＢ、Ｃ法人でも同様に確認できる。ここでは不耕起乾
田直播を欠いたレベルではあるが、表22に示したように、Ａ法人とほぼ同一水準の月別労働時間の変動係数0.2251 ～ 0.2208が示されているからである。
このような土地利用型農業における本格的な周年的農業と周年就業の実現は
表23に示すような大型機械化一貫体系の装備によって初めて可能である。Ｂ、Ｃ法人では平均40PS超のトラクター＋８条の乗用田植機＋自脱・普通型コンバインの体系が実現している。Ａ法人ではこうしたレベルをさらに超えて、①－ 262 －

80PS超のトラクター、②水稲作における田植機と不耕起播種機の組み合わせによる作期分散、③自脱型に傾斜したコンバイン体系の導入（自脱型による汎用性確保）が、一回り大規模な経営の実現を可能としているということができよう。図６はＡ法人の規模拡大過程を１年間労働時間との関連で示したものである（図１も合わせて参照されたい）。
これによると、①1993年頃までの規模拡大は借入面積の増大を上回る転作小
麦受託の増大によって牽引されており、１人当たり年間労働時間の増大を伴わないものであった（周年的農業の実現、しかし、周年就業の未実現）。
②1993年からは借入面積が増加する局面に移行するものの、97年頃までは経営規模の拡大はあっても、従来型の就業構造に大きな変化はなかった。
しかし、③1998年以降、転作小麦受託が停滞する中で、借入面積の増加による転作率の安定化のために転作小麦を含む作付面積が急上昇したことから、労働時間が増加に転ずるとともに、2000年からの麦・大豆本作化政策による大豆生産の導入が2002年頃に周年的農業と周年就業の同時達成をもたらすことになったといってよい。
④2002年以降は借入面積が激増したにもかかわらず、作付面積や総経営面積－ 263 －

が余り増加しなかったのは、一方での転作小麦受託の停滞と他方での 小麦あと大豆作付比率の低下が影響している。そこでは、周年就業の実現が労働時間の過重と労働ピークの激化に結びついた問題状況を打破すべく、不耕起乾田直
播体系が導入され、労働時間の増加抑制とピークの分散化が実現されつつある。
周年的農業と周年就業の完成へ向かっての一歩が踏み出されつつあるいうことができよう。
その結果、表24にみられるように、Ａ法人における１人当たり作付面積は1996年までが20ha台（総経営面積で30ha台）、その後に上昇して2002年には45ha前後（総経営面積で50ha前後）に到達して、今日に至ることになる。
とはいえ、表25に示したように、Ａ法人の単収は全国平均と比べて決して高い水準にはない。しかし、米についてみれば、減農薬米や不耕起栽培といった
高付加価値化と低コスト化に挑戦していることが高単収を実現できない背景にあることは考慮すべき点であろう。また、高い転作率の下で大規模経営を実現していることからすれば、小麦・大豆の単収も一定の水準と評価しうるもので－ 264 －

－ 265 －ある。なお、参考にＢ、Ｃ法人の単収水準を示しておこう（表26）。

（3）大規模法人経営の収支構造
以上の分析のまとめとして三法人の経営収支構造をごく簡潔に示して結びとしたい。
表27に三法人の売上高利益率を示した。Ａ法人は農事組合法人であり、税引
き前当期利益が出役配当の原資となるものであるため（出資配当は行っていない）、この率が極めて高くなっている。1984 ～ 2007年度の全期間を通じて50％前後の高い水準を維持していることは驚異的である。その結果、組合員の報酬水準は地域における労働者の年収を大幅に凌駕する水準に達していることを指摘しておきたい。
Ｂ法人の場合も役職員の報酬・賃金水準はＪＡのそれを十分に超えるものである。これに対して、Ｃ法人の場合はＪＡの役職員レベルにほぼ相当する水準であるといってよい。Ｂ、Ｃ法人の場合はいうまでもなく、役員報酬と職員賃
金は販売費及び一般管理費に含まれて、販売高から控除された後の税引き利益率が示されている。Ｂ法人の場合、2000年度以降はほぼ８％以上を実現しており、決して高い水準ではないが、経営上の安定性が確保されていると判断できるであろう。Ｃ法人の場合は経営転換もあって、2004 ～ 05年度には大幅な赤字決算となったか、2006年度以降は立て直しが図られていることが窺えるあろう。
いずれにしても三法人は周年的農業の実現を通じて周年就業を達成する中で、こうした経営レベルに到達していることが重要であろう。とはいえ、こうした最先進経営であっても、表28に示すように「総収益」（売上高に営業外利益、－ 266 －

特別利益を加えたもの）に占める補助金の割合が20 ～ 30％に達していることは看過することができない。欧米の大規模経営でも所得や経営利益のかなりの部分が補助金に依存していることは同様である。それが先進国における農業の現実であることを改めて確認しておくことが必要であろう。

注1）谷口信和・李侖美「食料自給率向上を支える農業の多様な担い手像―現実と可能性―」『日本農業年報55』農林統計協会、2009年、pp.89 ～ 112．では多様な担い手の存在－ 267 －

意義についてふれた。
2）2009年6月の農業経営基盤強化促進法改正による「農地利用集積円滑化事業」の創設はそうした問題意識に基づいていることはいうまでもない。
3）調査は2008年8月1日現在で実施された。その全体像は、全国農業協同組合中央会『農政転換下におけるＪＡ出資型農業生産法人の到達点と今後のあり方をめぐって―第3回「ＪＡ出資型農業生産法人」に関する全国調査報告―』2009年7月、pp.1 ～ 135、を参照されたい。
4）調査は2009年6月1日現在で実施中であり、集計途中の一部データを加工したものである。
5）以下の点は、李侖美・谷口信和「ＪＡ出資農業生産法人の今日的到達点とあり方をめぐる緒問題について」『農業研究』第21号（2008年）、pp.284 ～ 287で検討してある。
6）農産物の生産・収穫が一定の季節性をもっていることに規定された農業経営における周年就業の困難性という問題を考える以上、季節性をもって生産された農産物の加工が同様に季節性という制約を帯びざるをえないことはある意味では自明のことである。
したがって、農業経営が有する周年就業の困難という問題は加工部門の導入によっては完全に解決されるとはいえない側面を有したものと理解しておくべきであろう。実際、農家以外の農業事業体の最新の状況を2005年センサスで確認した鈴村源太郎によれば、農産加工を実施する事業体の割合は10.7％に止まり、2000年からわずか0.8％し－ 268 －

か増加していない。鈴村源太郎「農家以外の農業事業体を基軸とした構造変化」小田
切徳美編『日本の農業―2005年農業センサス分析―』農林統計協会、2008年、P.158。
7）注（3）の文献、pp.58 ～ 60、を参照されたい。
8）注（5）の文献では積雪・寒冷地帯に該当する富山県の（有）グリーンパワーなのはなの事例で冬期の就業確保に向けたユニークな取り組みを紹介しておいた。
9）雇用型農業経営を初めて包括的に論じた秋山邦裕の先駆的な研究『雇用型農業経営』（日本の農業182、農政調査委員会、1992年）の公刊当時は、政策価格と生産調整奨励金の引き下げによる1988年以降の大豆生産の急激な後退期にあたっていて、各地で麦・大豆二毛作体系が崩れ、本稿で問題にするような周年的農業への契機が失われていた。
後に事例分析で取り上げるＡ法人の場合、1990年には33.3haあった大豆作付面積は1994年には0haにまで後退し、これが3年も続くことになった。これには1993年の「平成米騒動」の反動で1994年以降転作が大幅緩和されたことが大きな影響を与えている。
佐伯尚美「麦・大豆問題の徹底研究―麦・大豆の水田「本作化」は可能か―」『農業研究』
第13号（2000年）、p.34。
10）鈴村、前掲論文、p.144。
11） 転作小麦受託面積は形式的には転作小麦の作業受託であるが、実質的には小麦作経営とみなしうる面積であって、受託者は全ての作業を行い、収穫物を出荷する一方、委託者は転作に関わる助成金（交付金）を受け取るものである。作業料金の支払い・受け取り関係がないため、作業受託とはみなすべきではないと判断される。
12）以下では、麦・大豆二毛作体系や麦・大豆本作化政策のように、一般的な技術体系や政策に関わる用語の中では具体的な小麦や大麦という言葉を用いずに、麦という言葉を用いる。これに対して、法人ごとの具体的な作付の状況を述べる際には小麦とすることにしたい。
13）生産調整面積は目標のほか実績による数字があるが、現場での対応を重視すれば、目標の数字で対策の実施が迫られることから、本稿では目標を取った。また、水田面積は、①水田の本地＋けい畔の合計、②水田本地、③水稲の潜在作付面積として農水省が推計した数字＝子実用水稲作付面積＋生産調整実施面積－米態様カウントがあり、これにはかい廃面積を含める場合と除外する場合などがある。しかし、本稿では長期の趨勢が分かるという点から②を採用した。
14）宇佐美繁編著『1995年農業センサス分析―日本の農業
1997年、pp.19 ～ 20。

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その構造変動―』農林統計協会、