特集

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感染拡大と物価上昇を契機とした労働組合の役割と再評価
げ ん だ

玄田

ゆ う じ

有史

●東京大学社会科学研究所教授

いて徹底的に協議する場だということだ。言い換

１．将来見通しの合意と共有えれば、将来の経営や労働について、お互いの責任と覚悟を定め、共有する場であるというのが、賃金交渉の本質である。

来年の賃金闘争を前に、2022年11月に開催され綿密な交渉の過程を通じた結果として、高水準た新しい資本主義実現会議において岸田首相は、の賃上げが妥結されたとすれば、経営者がその上賃上げの実現を改めて要請した。政府からの賃上で利益も雇用も確保可能という将来への確信を表げ要請は、今や恒例行事化している。連合も2023明したことを意味する。労働者も賃金の増加に見年の春闘では、最近の物価上昇などを踏まえ、賃合った業績の実現に向け、企業への協力に合意し上げ分を３％程度、定昇相当分を含むと５％程度たことになる。それが生産性の向上につながるとの賃上げを求める基本構想を確認した。はたしていう労使の相互信頼に基づく合意がなければ、賃労使交渉を通じて大幅な賃金増加は、実現するだ

上げは実現しない。妥結された賃金は、労使によろうか。って作成される将来期待に関する共同メッセージ一つ言えるのは、時の首相が要請したからといなのである。ってすんなり実現するほど、賃上げは容易ではな

完全な終息はまだにせよ、感染拡大も一定の落いということだ。その理由を知るには、春闘では、ち着きを見せ始め、ふたたび人手不足が深刻化し労使間で何が話し合われているのかを確認しておつつある。現状を追い風に、労働組合もバブル時く必要がある。

代のように、もっと大胆な賃上げ要求をすればよ

春闘といえば、賃金交渉の妥結額について、夜いと思う人もいるかもしれない。だが当時はそのを徹して議論するものというイメージが長らく定後の長引く不況や雇用の冷え込みは予見されてい着している。しかし、組合役員の方々であればごなかった。長期的な見通しに慎重な姿勢を崩さな承知のことと思うが、春闘は単に賃金の高低を駆い経営者には、中小企業などを中心に、付加価値け引きするだけの場ではない。むしろ圧倒的に重が確保されない限り、賃上げは難しいという声が要なのは、労使が今後の見通しについて胸襟を開今も多い。

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一方的な要求は、積み上げてきた労使の信頼関係を損なうことにもなりかねず、今後の交渉に禍

集

▼

特

物価上昇の下での賃金交渉

大 し て い た 。 た だ し 2020 年 12 月 に は ふ た た び
12.0％まで減少した。

根を残すおそれもある。労働組合も一過性の賃金その間、テレワークの導入や継続を実現してい上昇は目標としておらず、春闘では持続性も重要た職場の特徴として、導入の準備が事前に進んで視される。

いたり、客観的な人事評価制度や自律して仕事がまた連合の求めるとおりの賃上げが実現したとできる環境であることの他、上司が部下から信頼しても、それはゴールではない。現在の物価の高を得ていたこと等が指摘されている（リクルート

騰を考えると、多少の賃上げが実現したからといワークス研究所の萩原牧子氏の分析による）。って、国民の豊かさの実感が一気に改善されはし加えて筆者が同じ調査を用いて分析したところ、ないだろう。賃上げ３％にせよ、定期昇給分をあ労働者代表としての労働組合の役割に関連する別わせた５％にせよ、その達成は、恒常的な生活水の重要な事実が発見された。

準の改善に向けてのあくまで通過点と認識すべきだ。

調査には、職場に「労働者の利益を代表して交渉してくれる組織がある、あるいは、そのようなむしろ豊かさの実感の広がりという観点からは、手段が確保されていた」かという設問がある。こ連合が引き続き春闘の基本的な考え方としている

こでいう交渉代表の主な組織や手段として、一義「底上げ」「底支え」「格差是正」をいかに実現し的に労働組合を想定することは不自然ではないだていくかが、鍵を握っている。

ろう。回答からは、最初の緊急事態宣言発出前後を通じて、労働者を代表する組織・手段がなかっ

２．感染拡大と労働者代表たというのが74％にのぼった。一方で、緊急事態宣言前から交渉代表があったというのが10％、感染後にできたというのが７％となっていた。

では賃上げの実現と底上げや底支えによって格

この感染前後における労働者の交渉代表の有無差を是正していくには、どのような具体的な取りと、テレワークの実施割合、さらにテレワーク実組みが求められるのだろうか。今回の新型コロナ施後の生産性および仕事満足度との関係を示した

ウイルス感染拡大のなかで起こった、重要な事実のが、図１である。

を紹介したい。

感染前後を通じて労働者代表がなかった場合、リクルートワークス研究所は、2016年以来「全テレワークを実施したのは約20％にとどまってい国就業実態パネル調査」と呼ばれる大規模な個人た。ところが、感染前後のいずれかで労働者代表追跡調査を毎年一回続けている。あわせて感染がが存在していた場合には30％以上がテレワークを急拡大した2020年６月から７月と、2021年３月に実施していた。つまり、労働者代表がある職場ほ臨時追跡調査も実施し、感染前後の個人や職場のど、テレワークが実施できていたことになる。

状況を調査した。

緊急事態に直面してテレワーク導入に迫られた

調査結果をみると、雇用者に占めるテレワーク会社には、時間をかけて個々の雇用者に面談した

実施者の割合は、感染前の2019年12月には6.8％り、意向をくみ取るような余裕がなかった。そのに過ぎなかった。それが初めて緊急事態宣言が発とき、労働組合など労働者から信任された交渉代

出された2020年４月から５月には26.5％まで急拡

表が、いち早く社員の意見や不安を取りまとめ、2022.11.12

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一括して人事部に伝え、かつ交渉することで、テ生産性が向上したと答えた割合は10％強に限られレワークを迅速かつ円滑に実施できたことが予想た。対照的に感染後に交渉代表が存在していた場される。

合、向上割合は20％を上回っていた。ここからはさらに労働者の交渉代表の役割は、テレワーク交渉代表の存在が、テレワークの効率性を高めるの実施だけにとどまらない。図１によれば、テレことに寄与し、現在重要課題となっている生産性ワークを実施した雇用者に限ってみると、感染後向上をもたらしていたことが示唆される。に交渉代表が存在しなかった場合、テレワークで

図１ 緊急事態宣言発出前後の労働者代表の有無とテレワークに関する状況
テレワーク実施

生産性向上

仕事満足（％）

58.0
49.8

35.6
28.6

27.5

21.3

20.4

前なし＆後あり（7%）

前あり＆後あり（10%）

20.1
12.7

11.5

前なし＆後なし（74%）

前あり＆後なし（9%）

31.0

30.3

注）「あり」「なし」は、労働者を代表して会社と交渉する組織・手段の有無を指す。「前後」の前は2019年1月から12月、後は2020年4月16日から5月14日の状況。
出所）玄田有史・萩原牧子編『仕事から見た「2020年」 結局、働き方は変わらなかったのか』第8章玄田論文

テレワーク中の雇用者が感じる仕事満足度につそれらの混乱や困難を克服する上で、労働者を代いても、感染後に交渉代表がなかった場合、30％表して交渉を担う労働組合の意義や役割の再評価にも満たなかったが、交渉代表があると、半数もにつながる面があったのである（詳細は、玄田有

しくはそれ以上が満足度は上がったと回答してい史・萩原牧子編『仕事から見た「2020年」

る。交渉代表が、テレワークの実施に伴う労働者働き方は変わらなかったのか』（慶應義塾大学出の困りごとや要望などを集約してすみやかに人事版会、2022年）を参照）。

結局、担当に伝達したことで、いちはやく問題点を解消

経営者も、緊急事態への対応を通じ、労働組合し、労働者の仕事の満足度を高めていたのだろう。などの交渉代表を通じて共に努力していくことが感染の拡大は、大量の休業発生など、働く現場難局を乗り切るのに欠かせないという、労使協調に様々な混乱や困難をもたらした。その一方で、の原点を思い起こしたはずである。コロナ感染の6

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集▼特物価上昇の下での賃金交渉経験が、労使の相互信頼をより強固なものにする

いたが、加えてテレワークなどにより、柔軟な働契機として活かされることを願わずにはいられなき方も新たに手にすることになった。

い。

それに対して、同じ内部労働市場には、企業活動や上位層を支える地道な業務を日々担っている３．内部労働市場の基盤を支える「基盤層」の人々がいる。そこには、熟練形成の最中にある若手・中堅の正規雇用者の他、長年職場を支えてきたベテランの非正規雇用者なども多

古くから日本の労働市場には、二重構造が存在すると指摘されてきた。

く含まれる。これらの基盤層の人々は、感染中もエッセンシャル・ワーカーとしてリスクを冒して労働市場の二重構造とは、働き方や処遇が企業現場で働いたり、当初は在宅勤務をしていたが、内の固有の仕組みで決められる内部労働市場と、大部分が以前のとおり通常出勤に戻っている。まそれらが企業外部の労働市場全体の動向によってた近年、企業の職業訓練が停滞してきたことから、左右される外部労働市場に分断していることを意

能力開発が進まず、結果的に賃金は伸び悩んでい味している。

ることも少なくない。

このうち外部労働市場には、勤めてからまもな上位層は、将来的にも転職やリカレント教育ない非正規雇用者、女性雇用者、中小企業で働く雇どによって、キャリアを活かせる道が比較的開か用者などが属しやすい傾向がある。今回のコロナれている。一方、転職がこれまで想定されておらショックでは、業務の縮小や停止で仕事が出来なず、訓練も十分でなかった基盤層にはリスキリンくなった人も多く、深刻な影響は外部労働市場をグ（学び直し）の余裕もなく、未来の展望はます直撃した。連合の春闘の基本的な考え方に示されます困難になっている。

た「底上げ」や「下支え」は、多くが事実上、外今、労働組合に下支えや底上げが求められてい部労働市場に属する人々の処遇改善を目指すもの

るのは、不安定な状況にさらされている外部労働と思われる。

市場の人々だけではない。組織のためにこれまで一方、内部労働市場では、雇用機会は企業によ

身を粉にして働きながら、不遇をかこっている内って保障され、職場訓練による能力開発や昇進な部労働市場の基盤層の人々の改善もまた大切なのどにも恵まれていると考えられてきた。内部労働である。言うまでもなくその多くは労働組合員だ。

市場には正規雇用者、男性雇用者、大企業で働く労働組合には、内部労働市場の基盤層の人々の雇用者が多いことから、二重構造こそが規模間・声にいっそう耳を澄まし、かつその声を結集させ男女間・雇用形態間の格差を生み出す原因とみなながら、交渉代表として企業に果敢に改善を求めされた。ていくことが、より切実な問題となっている。格ところが、今回の感染拡大を契機として、内部差是正は、内部市場と外部市場の間の問題だけで労働市場そのものにも変容が生じようとしている。

なく、内部市場での上位層と基盤層の間について企業内で専門的スキル（技能）を蓄積していたり、も、問われているのである。

高い責任の立場についている雇用者は、内部労働近年、政府や経営者団体が盛んに進めようとし市場の「上位層」と呼ばれている。これらの上位ている「ジョブ型」雇用は、内部労働市場の上位層は、そもそも所得が高く、雇用機会も安定して層にはある程度すんなりあてはまる。ジョブに基2022.11.12

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づく転職も可能だろう。物価上昇に対して、高度なジョブを材料に個別に企業と交渉を行い、賃金アップを獲得することも不可能ではない。

然である。
基盤層の努力や貢献の多くは、簡単には個別に数値化できるものではない。だとすれば、組織全

反面、基盤層は、業務上一つのジョブだけをや体での生産性が維持されている場合、基盤層のっているわけにはいかない。組織の運営や存続の人々には物価上昇に見合った実質的な賃金を平等ため、状況に応じて臨機応変にいろいろなことをに確保することが合理的だろう。さらに生産性がやっているのが、日常である。彼ら・彼女らは、上がれば、優先的に実質賃金を分配すべきでもあ安心して働き続けられることをなにより望んでいる。そうでなければ、組織全体の士気も上がらず、る。その実現のために組織への貢献努力を続ける生産性と所得の好循環は生まれない。

「メンバーシップ型」の雇用者でありたいという外部労働市場の人々だけでなく、内部労働市場思いは、昔も今も変わらない。にもかかわらず、の基盤層の人々の実際や希望にも思いを寄せなが基盤層にまで無理やり限定的なジョブ型の雇用をら、企業や組織の衰退を食い止める役割を、労働押し付けるならば、組織が機能しなくなるのは必組合に引き続き期待している。

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