社員とのかかわり社員の挑戦意欲や自主性を尊重し、様々な能力を最大限に発揮できるよう、職場環境の充実を図っています。

人事制度についての考え方

働きやすい職場づくりの実現を目指した取り組み

東京エレクトロングループは、夢と活力に満ち

当社グループは、働きやすい職場環境の整備にた会社を実現するため、社員一人ひとりの挑戦意取り組んでいます。育児支援として、育児休業※1・会社｣ を目指しています。

休暇（年5日）など制度の拡充を図り、仕事と子育欲や自主性を尊重し、｢社員がチャレンジできる育児対応勤務 ※2・看護休暇（年5日）
・子育て応援当社グループの人事制度は、社員一人ひとりのてとの両立支援を推進しています。2009 年度は成長と組織の活性化を促進するように設計してい82 名が育児休業を取得しました。

ます。例えば評価システムでは、成果だけではな

また、勤続10年､ 15年､ 20年、25年という節目

く成果を生み出したプロセスも重視しており、成に、2 週間～ 1ヶ月の休暇を取得できる「リフレッ結果に反映しています。実際の評価にあたってしている職場での心の病については、保健スタッ果を出すまでの取り組みや能力の発揮度も評価シュ休暇制度」を設けています。近年社会問題化は、｢プロセスを評価するための力量（コンピテンフの充実やメンタルヘルス教育の実施により、そシー）｣「個別の役割（ミッション）」「役割に基づいの予防に積極的に取り組んでいます。

た成果（パフォーマンス）」の三つを柱として、「貢献度に応じた公平な評価」を目指しています。コ

仕事も育児も充実！

く、個人の能力向上やそれぞれの職群に応じて東京エレクトロンには、職場復帰後も子育てをンピテンシーは、評価や査定の目的だけではな支援する制度が数多くあります。私は子どもが保求められる力を育成する指針としても活用して育園生活に慣れるまでの数ヶ月間、育児対応勤います。

務制度を利用し、明るい時間帯に「お迎え」ができました。また、体調を崩すことも多いので、看護社員のキャリアアップを支える取り組み休暇も度々取得しています。

当社グループは、社員のキャリア形成の要望に復帰後を支援する制度が充実していること、また、応えるために様々な支援を行っています。

それを実際に利用できる環境を、周りが与えてくれ年に一度実施される｢自己申告アンケート｣ でていることが、子どもがは、社員が自身の異動希望や相談したいことをいながらも仕事を続けていくことへの安心感と意アンケート形式で申告でき、会社は必要に応じて欲につながり、とても有異動の調整を行います。また、社員に主体的なキャり難く思っています。

リア形成実現の機会を提供し、社内の活性化を図るため ｢OPEN JOB 制度（社内公募制度）｣を導

東京エレクトロン株式会社
FPD 事業本部入しています。2009年度には、やる気・意欲のあ小西 綾子

る人材と求人部署とのマッチングを行い、21名の社員が異動しました。さらに一般職から総合職への転換を希望する社員には、総合職転換試験に※ 1 育児休業制度：
子どもが 1 歳 6 ヶ月到達後の 4 月末まで（事情によって満 3 歳に達する日まで）休業できる制度。

した。

※ 2 育児対応勤務制度：
小学校卒業（12 歳）の年度末までの子どもを持つ社員が 1 日
1 時間の就業時間短縮をできる制度。

より適性を選考・判断し、12名の社員を登用しま■ 人事制度のコンセプト
会

Mission
会社の目標/方向性を明示

Mission:

目標達成に貢献した
パフォーマンスには報酬で報いる

Competency:

個別の役割プロセスを評価するコンピテンシー

Competency

Performance

専門性を身につけ、プロフェッショナリティを提供

28

社

PerformanceTOKYO ELECTRON 環境・社会報告書 2010

社員

目標達成できるようなパフォーマンスを出す

Competency

目標達成のために必要なキャリア/スキルUPの機会を提供

Performance:

役割に基づいた成果

Competency

高い報酬を得るためにプロフェッショナリティを磨く

社員とのかかわり

人材育成の基本方針
当社グループでは、「 社員は東京エレクトロンの財産」と考え、① 職場・現場が人を育てる場② 能力開発・キャリア形成の基本は、社員の自己啓発と自己責任③ 会社は気付きを提供する場やしくみを構築

を人材育成の基本方針とし、社員の自ら学ぶ姿勢や精神を尊重しています。

そして、教育および育成は、継続的に実施してこ戦略策定および組織マネジメントを 学 ぶ 研 修 に加え、現場のグループリーダー全員を対象とした集合研修も行っています。

この研修はリーダーとしての原理原則にとどまそ成果が出るものであると考え、運営組織の拡充やらず、現場・職場の課題を議論することで、より現TEL UNIVERSITY流することにより、当社グループのチーム強化にも教育予算の継続的確保に努めています。

継続的に学習の機会を提供し、社員および組織社内教育機関「TEL UNIVERSITY」を設置しています。社員一人ひとりが世界 No.1の仕事をすべく必要な知識・スキルを習得したり、マネジメント力・組織力の強化や、次世代リーダーを育成する経営層も「TEL UNIVERSITY」に参加し、社員貢献しています。

マネジメント研修に参加して一般的に “ 研修 ” に参加すると、受けたらそれでおしまいというものが多かったのですが、この研修の場合はそうではありませんでした。

マネジメントという言葉からは、結果主義的なと活発な議論を行っています。人材育成で重要なドライなイメージがありましたが、この研修で学長をサポートする上司、それらを育む企業風土

れ以上に、いかに部下の一人ひとりを成長させることは、社員一人ひとりの学ぶ姿勢と個人の成です。積極的に「TEL UNIVERSITY」を通じて学び、そこで学んだことを職場・現場で実践していくことが社員と組織の成長を促進します。「TELUNIVERSITY」は人材育成を通じてこれからも当リーダー層の育成「TEL UNIVERSITY」ではリーダー層の育成・強化も行っています。リーダーの必須科目である

か、良いチームづくりをするかがマネジメントの本質であるということに気付きました。

研修で学んだことをヒントにいくつかの新たな試みをはじめ、部下との接し方はもちろんのこと、私自身の人間的な成長に繋がったと実感しています。

東京エレクトロン九州株式会社
ＳＰＥエレキ技術部

EHS REPORT社グループの発展に貢献してまいります。

んでみて、当然成果を出すことも大事ですが、そMANAGEMENT REPORT場として位置付けています。

また、全国から集まる受講者が、研修を通じて交HIGHLIGHTの能力向上を実現するため、当社グループでは、場や実戦に即した研修となることを狙っています。

大倉 淳

当社グループでは、TEL バリュー浸透活動の一環として、国内の派遣社員を含む全社員に1人あたり1 万円の「活性化資金」を支SOCIAL REPORT

社内活性化の取り組み給しています。部署ごとに部員全員で楽しめる企画を考え、実行することで、職場の活性化を図っています。2007年度から開始し、2010 年度で 4 回目になりました。部署ごとに企画書を提出し、終了したらイントラネット上に設けられている報告サイトで活動の内容を共有します。ほぼすべての部署が参加しており、陶芸体験やバーベキュー、釣り大会、他部署と合同の大運動会など、趣向を凝らした企画を全国で実施しています。

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