より成果につながる

経営計画の立て方

経営計画のレベルが成長の差に①経営環境の変化による経営計画の重要性
a. 業界が直面する変化
 登山経営から下山経営へのシフト
 WEBマーケテイング・地上戦ともに競争の激化
 人材の採用難 急速なデジタルシフト
b. 経営計画の役割
経営計画を作ることにより、限られた資源（人・金）を戦略的に活用し目標達成に繋げる。

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経営計画のレベルが成長の差に②企業構造と経営計画の位置づけ
a. 企業の構造
①トップ

②事業方針
⑥外部環境
③ビジネスモデル

④人と組織

⑤結果

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経営計画のレベルが成長の差に③組織における計画の位置づけ
a. 経営計画の３段階
段階

経営計画状況

レベル１

計画自体が存在しない。計画は全て代表の頭の中。
表にはでてこない。

レベル２

計画はたてるが、所内では重要視されておらず、検証もされない。経営計画が儀式化している。

レベル３

計画をたて、そのフォローや改善もできており、次年度の計画にも活かされている。

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経営計画のレベルが成長の差に④経営計画の全体像
STEP1. 理念・長期ビジョンなどの設定

STEP2. 現状分析（内部環境・外部環境・財務環境の把握）
STEP3. 基本戦略構築
STEP4. 基本経営計画立案
STEP5. 数値計画立案
STEP6. 単年度計画・所員への落とし込み

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経営計画のレベルを高める①基本戦略を考える前に行うべき３つのステップ
a. 理念策定（整理） 理念が事務所に及ぼす影響（氷山理論）
 事務所は代表で９９％決まる
 理念の再構築
b. ビジョン策定（整理） 理念からは外れるものではあってはならない
 所員がワクワクできるかどうか 事業、組織、数値ビジョンに分けて考える

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経営計画のレベルを高める①基本戦略を考える前に行うべき３つのステップ
c. 現状分析（外部環境・内部環境・財務環境）
 外部環境①市場規模 ②業界動向 ③競合動向 ④業界ライフサイクル

 内部環境①ビジネスモデル ②数値 ③マネジメント

 財務環境①収益性 ②成長性 ③安全性 ④キャッシュフロー ⑤生産性

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経営計画のレベルを高める②基本戦略の３つの要素
a. 事業戦略 事業自体の方向性を決める。
（伸ばす・現状維持・縮小撤退する分野）※現状分析が判断材料になる。
 時流適応・長所伸展を中核に考える。
 絞り込み一番化 ストックビジネス化
 デジタルシフト・高生産性の追求

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経営計画のレベルを高める②基本戦略の３つの要素
b. マーケティング
 決定した事業領域に対して、どの分野をどのように集客して、相談、受任、解決まで行うかを決定する。
 商品（分野別：反響、受任、売上） 集客（ルート別：反響、受任、売上） 相談（面談誘導率、受任率）
 業務（解決期間、顧客満足度、報酬）

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経営計画のレベルを高める②基本戦略の３つの要素
c. マネジメント
 事務所が向かうビジョンや目標に対して、人を中心に資産とお金を最適化する。
 次年度の組織図（必要となるポジション）
 採用
 育成・定着・評価
 業務・職場改善

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経営計画のレベルを高める③部門・メンバーへの落とし込み
トップダウン型とボトムアップ型を状況に応じて使い分ける。
a. トップダウン型
事業の方向性を大きく転換する時や新規事業を始める時は、方針に基づきトップダウンで部門・メンバーに落とし込む。
b. ボトムアップ型（参加型）
大きな戦略転換が必要ないときは、部門・メンバーの意向も取り入れることで計画の実行に対する意欲を高める。

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経営計画のレベルを高める④経営計画作成スケジュール
a. 年始の方針発表会から逆算して考える
スケジュール例
月

事務所全体

個人

10月

必要データ準備代表方針作成

11月

幹部合宿

12月

部門・チーム計画作成

個人資料作成

1月

方針発表会

個別面談

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まとめ①経営計画のレベル≒翌年の成果として、必要な判断材料・メンバーを集め、10月からの経営計画作成に着手しましょう。
②所員参加型の経営計画の作成を行い、経営計画のレベルだけで無く、浸透力・実行力も高めましょう。
③代表の頭の中の経営計画ではなく、所員に共有されている経営計画を中心に、所員一丸となって理念・ビジョンを達成できる環境づくりを進めましょう。

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