日本発
ビューティー

世界で勝てるのグローバルカンパニーへ資生堂グループ企業理念
資生堂で働く全社員が常に心に留めるべき存在意義や、価値観、行動基準を明文化したものが、資生堂 グループ企業理念「Our Mission, Values and Way」です。企業使命である「美しい生活

文化の創造」を実現していくことで、持続的な企業価値向上を目指していきます。

2

Shiseido | Annual Report 2017

目次

4

編集方針
2017年12月期（2017年1月1日〜12月31日）の実績を一部、
当該期間以前、もしくは以後直近の内容も含まれています。

トップメッセージ

22

事業戦略

リスクや不確定な要素などの要因が含まれており、実際の成果や業績などは、記載の予測とは異なる可能性があります。
発行年月

2018年6月
3

欧州事業
アジアパシフィック事業
トラベルリテール事業

62

データセクション

証券報告書」
をご覧ください。

画に基づいた将来予測です。
これらの将来予測には、

米州事業

マネジメントセクション

企業情報サイトの投資家情報に掲載されている「有価でないものは、資生堂の将来に関する見通しおよび計

中国事業

50

省略しています。
当該注記については、資生堂グループ

本アニュアルレポートの記載内容のうち、歴史的事実

日本事業

サステナブルな成長を目指して

本アニュアルレポートは連結財務諸表に対する注記を見通しに関する注意事項

グローバル戦略38

資生堂グループ各社（連結子会社）79社を対象としてい連結財務諸表に対する注記について

22
24
26
28
29
30
31

CEOが語る経営戦略

財務戦略

原則として、2017年12月31日時点の株式会社資生堂と

ます。

12

32

報告対象範囲ます。上記対象範囲と異なる場合は、注釈に明記してい4 Shiseidoʼs DNA
6 ビューティーイノベーションモデル
8 主要事業・ブランド一覧
10 Facts & Figures12

報告対象期間主な報告対象としています。

OVERVIEW

32
34
36

CFOメッセージ
売上成長と収益性向上に向けて資本効率を高める
キャッシュ・フロー経営

38 サステナビリティ戦略
44 人材
46 イノベーション
48 文化

50 取締役・監査役
52 取締役を兼務しない執行役員
53 社外取締役メッセージ
54 コーポレートガバナンス

62 財務・非財務ハイライト
66 市場データ
68 財務データ（ 11年間の財務サマリー）
70 連結財務諸表
76 会社情報・株式情報

OVERVIEW

Shiseidoʼs DNA
資生堂は1872年の創業以来、日本発の化粧品会社として、本業である「美」の提供を通じ、さまざまな価値を創造してきました。長い歴史の中で築き上げられた独自の伝統や文化は、資生堂がこれからも社会に新たな価値を提供し、持続的に成長するための DNA ＝強みとして根づいています。

Shiseidoʼs DNA

Japanese
Aesthetics

Technology&
Science

長い歴史の中で培ってきた、
資生堂の美に対する感性は、
日本の文化や伝統を大切にするという考えや、細部にこだわり続ける姿勢などにより、グローバル企業の中でも日本発の化粧品会社として独自の強みとなっています。

資生堂は、高機能・高品質・高い
安全性を持ったイノベーティブな
化粧品や最先端の美容法を創出し続けています。
この土台となっているのは、研究開発や生産における業界屈指の技術力です。

1872

1897

福原有信が東京・銀座に化粧品業界へ進出

日本初の民間洋風調剤薬局

当時最先端の西洋薬学技術で処方として創業された化粧品「オイデルミン」発売

4

Shiseido | Annual Report 2017

Art&
DesignOMOTENASHI

Human
Centric

創出した価値や「美」をお客さまに伝える
独自のクリエイションが、資生堂の大きな強みとなっています。
この強みにより、1916年の意匠部発足以降、宣伝・広告、デザイン界を牽引しています。

外見の美しさだけでなく、心まで豊かになっていただくことを目指し、全世界で約20,000名のビューティーコンサルタントが美容のプロフェッショナルとしてお客さま一人ひとりに寄り添い、
当社のブランド価値を伝えています。

お客さま起点を追求し、ビューティーコンサルタントを通じてお客さまに価値を伝達するなど、資生堂の事業は「人」を中心としています。お客さまや社員などの「人」を大切にし続けてきたことは、価値形成の根幹となっています。

1916

1934

化粧品部門を独立させ、意匠部「ミス・シセイドウ」（現在のクリエイティブ本部の前身）、 （現在のビューティーコンサルタントの前身）
試験室（現在の研究開発本部の前身）

が宣伝活動開始

開設

5

OVERVIEW

ビューティーイノベーションモデル
「美は、世界を変えられる」資生堂は、「美しい生活文化の創造」という企業使命のもと、創業以来培ってきた

資生堂独自の強み＝ Shiseidoʼs DNA を土台としたビューティービジネスにより、「美」を通じて人 々が幸せになるサステナブルな社会の実現を目指しています。

また、社会に価値を提供し、その結果として得られる利益をステークホルダーの皆さまと共有することで、持続的な成長を実現していきます。

資生堂のビューティービジネス

商品

ブランド
サービス

活動

Shiseidoʼs DNA
Japanese
Aesthetics

Technology&
ScienceArt&
Design6

OMOTENASHI

Human
Centric

Shiseido | Annual Report 2017

喜び
自信

幸せ
笑顔

エン
パワーメント「美」の提供＝本業による社会価値の創造

健康

絆
エネルギー

美しい
生活文化の
創造

資生堂が創出する価値
お客さま

取引先

中長期的な価値創出による公正な利益の分配

社員

株主

社会・地球

7

OVERVIEW

主要事業・ブランド一覧
プレステージ

フレグランス（ ＋19%）（ ＋59%）

売上高構成比（売上高前年比※1）

42%

11%

デパートや化粧品専門店などでカウンセリングを通じて著名なデザイナーとのコラボレーション

販売している、付加価値の高い高価格帯化粧品

による、高価格帯フレグランス

SHISEIDO■■■■■■

bareMinerals

クレ・ド・ポー ボーテ■■■■■■NARS

Dolce&Gabbana■ ■※2 ■ ■ ■ ■ISSEY MIYAKE■ ■※2 ■ ■ ■ ■■■■■■■■ ■※2 ■ ■ ■ ■イプサLaura Mercier

narciso rodriguez■■■■ ■※2 ■ ■ ■■ ■※2 ■ ■ ■ ■ベネフィーク■※1 現地通貨 ベース ※2 香港のみ
注 プレステージ、フレグランス、コスメティクス、パーソナルケア、プロフェッショナルの主 要 事 業 以 外に「その他 」（ 売 上 高 構 成比 3% ）がある。
「その他 」には、
資生堂 パーラーなどが含まれる

8

Shiseido | Annual Report 2017

展開する主な地域
■ 日本

■ 中国

■ アジアパシフィック ■ 米州

■ 欧州

■ トラベルリテール

コスメティクス

パーソナルケア（ ＋8%）（ ＋11%）

ドラッグストアや量販店を中心に、お客さまに自由に選んでいただく中低価格帯

ドラッグストアや量販店を中心に展開。

化粧品。市場、ブランド、チャネルの特性に応じてカウンセリングも行う

低価格帯のスキンケア商品、シャンプー

30%

9%

などのヘアケア、ボディケア商品など

エリクシール
■■■

プリオール
■

マキアージュHAKU

専科（SENKA）

アネッサ

アクアレーベル

TSUBAKI

■

■■■■

■

■

■■■

■■■

プロフェッショナル

インテグレート■■d プログラム

オプレ

■

■

5%

（ ＋4%）
ヘアサロン向けのヘアケアやスタイリング商品、ヘアカラー剤、パーマ剤などウララ■

ピュア & マイルド■

Za（ジーエー）■■SHISEIDO PROFESSIONAL■■■

9OVERVIEW

Facts & Figures
売上高

営業利益

前年比

1 51
兆

+18.2%

前年比804

現地通貨 ベース
前年比+16.0%

億円+118.7%億円

営業利益は、売上増に伴う差益増に加え、マーケティング投資効率の売上高は、戦略的に投資強化を続けているプレステージ領域がグロー改善やコスト構造改革効果などにより、大幅な増益となりました。

バルで伸長したほか、2016年より当社グループに加わったブランドが上乗せとなったことなどから現地通貨 ベースで前年比 16.0% 増。
円換算後は円安による為替影響により前年比18.2％増となりました。

営業利益率

ROE

前年比

8.0%

+3.7ポイント

前年実績

5.6%

8.2%

当期は営業利益の増加に伴い、営業利益率も前年比3.7ポイント増と中長期戦略「VISION 2020」では、2020年目標に ROE14% 超を掲げなりました。

ています。当期の ROE は、ベアエッセンシャル Inc. の減損損失計上に伴い5.6%となりました。

事業 セグメント別売上高※1（前年比は現地通貨 ベース）
トラベルリテール

プロフェッショナル

売上高

売上高

445億円
前年比 +73.8 %

4.4%

欧州

480億円
前年比 +4.3 %

4.8%

その他※5

1.4%

1,284億円
前年比 +30.0 %

12.8%

売上高

※2、※4

売上高構成比※1 、※2米州

14.0%

1,404億円
前年比 +6.6 %

42.9%

日本

4,310億円
前年比 +13.1 %

売上高

※2、※3

143億円
前年比 +2.3 %

売上高

売上高

5.4%

14.3%

アジアパシフィック

中国

売上高

売上高

542億円
前年比 +11.2 %

1,443億円
前年比 +20.1 %10Shiseido | Annual Report 2017

従業員数※6、※7／従業員の国籍※7

約

4.5

万人 / 約展開する国と地域

70

日本、アジアでのポジション

日本、アジアの化粧品 メーカー ビューティー部門※9年間売上高

120

No.1

約

「WWD BEAUTY INC. THE 2017 BEAUTY TOP 100（」2018年5月発行）

女性リーダー比率※8

IFSCC※10( 国際化粧品技術者会連盟 )大会での受賞数

グループ全体52.7% 25
日本

カ国

26.0%

8

（ 2017年 12月現在）回

本大会最優秀賞 口頭発表
本大会最優秀賞 ポスター部門
本大会優秀賞
中間大会最優秀賞 口頭発表
中間大会最優秀賞 ポスター部門

8
6

海外

4

69.0%

1
資生堂

※1 2017年より、当社グループ内の経営管理体制に合わせ、報告セグメントの区分方法を見直し、「日本事業」「中国事業」「アジアパシフィック事業」「米州事業」「欧州事業」「トラベルリテール事業」および「プロフェッショナル事業」に変更※2 従来、米州事業に計上していた UK の「bareMinerals」および「NARS」については、2017年より欧州事業へ計上
従来、欧州事業に計上していたラテンアメリカのフレグランス事業については、
2017年より米州事業へ計上「Dolce&Gabbana」の影響を除く既存ビジネス売上高※3「Laura Mercier」
前年比△12%※4「Dolce&Gabbana」の影響を除く既存ビジネス売上高前年比 +7%

11

1

競合他社

※5 ｢その他｣は、生産事業、フロンティアサイエンス事業、飲食業などを含む※6 従業員数は就業人員数であり、臨時従業員数を含む。なお、臨時従業員にはパートタイマーを含み、派遣社員を除く※7 2018年1月1日時点※8 2017年12月31日時点※9 食品・日用品などを除く※10 The International Federation of Societies of Cosmetic Chemists の略。世界中の化粧品技術者が集い、より高機能で安全な化粧品技術の開発に取り組む国際機関トップメッセージ

ステークホルダーの皆様へ
CEO が語る経営戦略

より力強く、
スピード感のある
成長を続けます
中長期戦略「VISION 2020」

世界で勝てる日本発のグローバルビューティーカンパニーへ
経営目標（2020年）
売上高

2015-172018-20

事業基盤の
再構築

成長加速の
新戦略

1兆 2,000億円超
1,200億円超
14 %超
営業利益

ROE

12

Shiseido | Annual Report 2017

代表取締役
執行役員社長 兼 CEO

トップメッセージ

CEO が語る経営戦略

2020年に目標としていた売上高1兆円超を3年前倒しで達成し、営業利益も過去最高を記録しました。2018年からの3カ年は、「事業基盤の再構築」から「成長加速の新戦略」という飛躍のステージに入ります。

資生堂の輝く未来に
自信と確信を得た2017年

2017年は、日本、中国、
トラベルリテールを中心に全地域
で売 上を伸ばし、資 生 堂 グループの売 上 高は 1 兆円超、
現地通貨 ベースで前年比16% 増となりました。また営業利益も前年比で2倍以上伸長し、過去最高の804億円を記録しました。売上高が大きく拡大したことに伴う差益増により、相対的に人件費・経費比率等が低下しました。当初計画通り、マーケティング投資を拡大させながら収益力を強化することができました。
当期純利益は、米国のベアエッセンシャル Inc. に関わる無形固定資産等の減損損失を特別損失として計上したことが大きく影響し、減益となりました。同社は2010年の買収以降、当初計画していたブランドの成長を実現できていませんでした。2017年は、「VISION 2020」における「事業基盤の再構
築」の最終年度であることから、現実を直視し、市場やお客さまの変化に合わせた収益計画に基づく再評価を行い、最終的に減損損失を計上しました。
これらの結果、2017年は中長期戦略「VISION 2020」で掲げる、「世界で勝てる日本発のグローバルビューティーカン
パニーへ」の飛躍に向けた事業基盤が確実に整った1年になりました。

3年間の改革は成果へ

CAGR
2014-17+9%

1兆51億円
+16%
+11%
804億円

2013/3■売上高■営業利益

2014/3

2015/3

買収影響含む売上高成長率（現地通貨 ベース）■

2015/122016/122017/12

買収影響除く売上高成長率（現地通貨 ベース）

注 1. 2013年3月期は消費税増税前の駆け込み需要影響、2014年 3月期は消費税増税後の反動減影響、中国・アジア流通在庫改革影響、米州の物流拠点トラブル影響を除く
2. 2015年12月期より、当社および3月決算であった連結子会社は、決算日を3月31日から12月31日に変更。この変更に伴い、当社と全ての連結子会社の決算日が統一され、2015
年 12月期においては、当社および3月決算であった連結子会社は4月1日から12月31日までの9カ月間、12月決算である連結子会社は1月1日から12月31日までの12カ月間を連結対象期間としている

14

Shiseido | Annual Report 20172016 年から導入したグローバル経営体制は、グループ

2017年 業績面での主な成果

CEO である私と、6人の地域 CEO が、それぞれの地域に適し売上高1兆円の目標を3年前倒しで達成たマーケティング活動や機動的な意思決定を行うことで、お過去最高の営業利益を記録

客さまの購買行動や市場変化への対応力を高めることを狙いにしています。各地域 CEO は、経営の幅広い領域で権限を持

世界全地域で売上を拡大

つ一方、売上・利益への責任も併せ持つ仕組みです。

マーケティング投資を拡大しながら、

詳細は P.22「6つの地域本社とグローバル経営体制」参照

収益性を向上「センター・オブ・エクセレンス」
同体制のもう1つの特徴が、を導入したことです。これは、スキンケアは日本、メイクアップ「スピード」と「成長」にこだわった
3カ年の成果とデジタルは米州、フレグランスは欧州といった、各 カテゴ
リーで世界の最先端の地域において、当社のグローバルな戦略立案・商品開発をリードするというものです。こうしたグローバルでの新たな経営体制の稼働により、2017年は全2015年からスタートした中長期戦略「VISION 2020」は、地域での売上伸長を実現しました。

2020年までの前半3カ年を「事業基盤の再構築」の期間とさらに2018年からは「Connected Multi-Value Creation

位置づけ、さまざまな改革を実行してきました。国内外の各事体制」に進化します。これは、日本の本社が各地域を管理・業の課題解決に徹底的に取り組むとともに、累計1,100億円

コントロールするのではなく、それぞれの地域本社が、単なを超えるマーケティング投資を強化しました。

る販売拠点としての役割を越え、価値創造の拠点になること

この3カ年で実現した成果は多数あり、2017年の業績拡を目指します。それぞれの地域で得た知見は、全世界で共有

大のみならず、2020年に向けた成長を加速する基盤を強化しし、マーケティングに活かしていきます。

ました。特にマネジメント面では、「世界で勝つ」ためのグロー

マーケティング面での最優先の取り組みは「プレステージ

バル経営体制を整え、マーケティング面では「プレステージ

ファースト戦略」の推進です。これは、資生堂のブランド価値

ファースト戦略」を推進したことが大きく業績を牽引しました。

や収益を牽引する領域へマーケティング投資を集中し、成長

Connected Multi-Value Creation 体制
センター・オブ・エクセレンス（ COE）のさらなる進化日本
ビジネス
イノベーション
（上海 ／深圳）

トラベルリテール

メディカル
コスメティクス（東京）

フレグランス
（パリ）

本社

中国

スキンケア
（東京）

クロスボーダーマーケティング
（上海）

欧州

グローバル
イノベーションセンター（横浜）

アジアパシフィック

米州
デジタル（ニューヨーク）

ラーニングセンター（シンガポール）

15

メイクアップ（ニューヨーク）

テクノロジー
イノベーションセンター（ボストン）

トップメッセージ

CEO が語る経営戦略を加速させるというものです。こうした選択と集中により、
フレグランスを含むプレステージ領域の売上高は、2015から「新 3カ年計画」を策定・スタート

17 年の3 年間で1.5 倍まで拡大しました。売上高構成比も43％から53％まで高まるなど、収益拡大に大きく貢献しました。

2018年3月、当社は「新3カ年計画」（2018-20）を発表しました。これからの3カ年の成長を実現する5つの重点戦略「Building for the Future」では、世界各地域のお客さまのプレステージ + フレグランス

ニーズに対応したブランド戦略の徹底、これまで以上に積極

1.5倍
売上高構成比50% 超まで拡大的なマーケティング投資の継続、デジタライゼーションの加売上高

売上高構成比の変化
100

3%

その他

5%

プロフェッショナル

9%

パーソナルケア30%

コスメティクス11%

フレグランス42%

プレステージ7%6%10%

速や新領域開発、イノベーションによる新たな価値創造を進
めていきます。そして、人材こそが全ての価値を生み出す源泉と考え、人材への投資強化を進めます。さらに、グローバル
経営体制のさらなる進化を通じ、「VISION 2020」の実現に向け邁進します。
詳細は P.17-18「 5つの重点戦略」参照

新領域の開発

34%
50

9%

34%
0

2014

高機能
美容食品

バーチャル
メイクアップ

デジタル美容コンテンツ

美容 デバイス

化粧品

最先端
美容技術による新カテゴリー

美容カウンセリング

パーソナライズ
美容サービス

毛髪再生

2017

しかし、グローバル競合と比較すると、当社はまだまだやるべきこと、積み残している課題があります。過去の成果に満足することなく、謙虚な自信（humble confidence）
を持ち、2018年以降も着実に成長を実現します。

2015-17年の成果
1. グローバルプレステージブランドの成長

2020年の経営目標は、基本計画に加え、サプライチェーン

2. ブランド・事業 ポートフォリオの強化の課題解決を踏まえたストレッチ目標も同時に公表しました。

3. 日本事業の成長性回復

これらの経営目標を達成することは、決して容易ではありま

4. 中国・トラベルリテール事業の成長基盤構築

せん。より高い目標を目指すことで、新しい取り組みや変革が進むことを期待しています。

5. 組織統合・効率化
6. グローバル経営体制の構築

16

Shiseido | Annual Report 2017

「新3カ年計画」の概要
2018-20年 5つの重点戦略「 Building for the Future 」
1. ブランド・事業のさらなる「選択と集中」
2. デジタライゼーションの加速・新事業開発
3. イノベーションによる新価値創造
4. 世界で勝つ、人材・組織の強化「PEOPLE FIRST」
5. グローバル経営体制のさらなる進化
重点戦略の具体的な取り組みは P.18を参照

2018-20年経営目標

1兆2,000億円超
1兆330億円

営業利益率

8.7%

+10% ※+8% ※+3%+8%（既存ビジネス）※

1,200億円超

900億円
営業利益

CAGR
2017-20

CAGR
2017-20

前年比

売上高

営業利益率
10% 超

前年比

1兆2,800億円超

1,300億円超
営業利益率
10% 超

+12%

2018

2020
基本計画

※ 既存ビジネス：事業譲渡等の影響除く

17

CAGR
2017-20

CAGR
2017-20

+14%

+17%
2020
ストレッチ目標

トップメッセージ

CEO が語る経営戦略

グローバル成長を牽引
プレステージブラ
5つの重点戦略
1. ブランド・事業のさらなる「選択と集中」「プレステージファースト戦略」とは、当社の強みであるプレステージ領域を第一優先に、グローバルに強化するものです。投資するブランドの選択と集中を行うこと
により、市場を上回る成長を実現します。当社のブランドポートフォリオの中では、「クレ・ド・ポー ボーテ」、「 NARS」、「 bareMinerals」、「イプサ」、「SHISEIDO」、「Dolce&Gabbana」に投資を集中し、成長を実現していきます。
「Laura Mercier」、
加えて、中国をはじめとするアジア地域では、コスメティクス・パーソナルケアブランドのうち、「メイド・イン・ジャパン」ブランドの「エリクシール」、「アネッサ」、「SENKA」、「インテグレート」を集中育成します。

2. デジタライゼーションの加速・新事業開発
全世界でデジタルマーケティング・E コマースを強化します。E コマース売上高構まで高めます。同時成比率を、2017年の8% から、2020年には15%（中国は40%）に、E コマースサイトと店頭の顧客 データの統合など、CRM の構築に取り組みます。
新事業開発では、お客さま一人ひとりのニーズに合わせた価値提供（パーソナラ
イゼーション）を実現するため、IoT などのデジタル技術と既存ビジネスを掛け合わせた、新しい商品・サービスを生み出します。

3. イノベーションによる新価値創造
これまでに蓄積してきた当社の知見と、M&A などによる新しいテクノロジーや専門性の高い人材が融合し、相乗効果を発揮します。これにより、化粧品のみならず、
人工皮ふ、毛髪・皮ふ再生、先端美容など、新しい価値を創出します。イノベー
ション力を強化するために、今後も研究開発投資を強化し、2020年には売上高に占める研究開発費比率は3％、研究所員数は1,500人まで強化します。
16

詳細は P.46-47「イノベーション」参照

4. 世界で勝つ、人材・組織の強化「PEOPLE FIRST」
今後の資生堂をリードする次世代リーダーの育成に向けた研修プログラム、2018
年 10月より取り組む英語公用語化に向けた研修の実施などにより、やる気のある
多くの社員が自らのレベルアップに積極的に取り組んでいます。また、グローバルラー
ニングセンターをアジアを皮切りに各 エリアで順次開設する予定です。
詳細は P.44-45「人材」参照

5. グローバル経営体制のさらなる進化2016 年にスタートしたグローバル経営体制では、各地域本社の CEO に責任と権限を委譲し、地域の経営を任せることで、市場環境に迅速かつ適確に対応しています。2018 年からは、さらに進化させ、それぞれの地域が価値創造の拠点となる「Connected Multi-Value Creation 体制」をスタートします。それぞれの地域で得た知見は、全世界で共有し、マーケティングに活かしていきます。

18

Shiseido | Annual Report 2017

解決すべき課題と対応策

欧米事業は、2020 年の営業利益率 10% 超の達成に向け、確 実 に 収 益 性 を 改 善 して い きま す。米 州 で は、
「bareMinerals」の再生に向け、販売チャネルの最適化、固「新 3カ年計画」における経営目標を達成するには、直視

定費の見直し、デジタル・E コマース強化を進めます。欧州は、すべき課題もあります。第 1に、安定した商品供給体制の構2017 年より自社生産が本格化した「Dolce&Gabbana」の

築、第 2に米州および欧州事業における収益性の改善です。

売上拡大、「 narciso rodriguez」の持続的成長を目指しま

すでにこれらの課題への対策は講じていますが、今後は成果す。加えて、化 粧 品・フレグランス事 業を統 合した One

を着実に示すことが大切だと考えています。

Shiseido の組織をさらに最適化していきます。

資生堂ではこの数年の業績の急成長、とくに日本事業の

詳細は P.28「米州事業」、P.29「欧州事業」参照

急回復、アジアや中国における「メイド・イン・ジャパン」製品の需要増により、商品供給がひっ迫している状況となってい欧米 収益の改善ます。このため短期的には、既存 3 工場への設備投資、人員体制の強化、生産品種の大幅な絞り込み、外部委託先の拡米州大に加え、需要拡大と連動した原材料調達の充実に取り「bareMinerals」再生組んでいます。

販売 チャネルの最適化

さらに中期的には、自社工場の生産能力増強に向け、新工場の建設を進めています。2019 年には那須工場（栃木

固定費の見直し県）
が、2020 年には大阪新工場（大阪府）
が立ち上がる予定

デジタル・E コマース強化

です。

欧州

当社では、この一連の供給体制の再整備に向け、3カ年で「Dolce&Gabbana」の売上拡大、「narciso rodriguez」の持続的成長

累計1,300億円を投資する計画です。
詳細は P.47「イノベーション」参照

One Shiseido の組織をさらに最適化

供給体制の整備2018年は、下記の通り引き続き増収増益を計画するとと既存工場の設備増強

もに、配当金については、成長投資を最優先に据えながら、

外部委託先との協業
那須・大阪

2.5円増配の30.0円を予定しております。

新工場設立

2018年 通期見通し（2018年3月5日発表）

品質管理の再強化製造現場社員の処遇向上
有期契約社員1,200人を正社員化

3カ年累計投資額

1,300

億円

外貨
前年比 前年比（億円、%）

2018年 構成比

2017年

売上高

10,330100

10,051

+2.8

営業利益

900

8.7

804

+11.9

経常利益

900

8.7

803

+12.0

特別損益

△60

−

△418

−

540

5.2

+3

親会社株主
に帰属する
当期純利益

227 +137.4

予想 ROE 12.6%
為替レート 2018年通期（前年比）
米ドル＝110円（△2%）、ユーロ＝128円（＋1%）、中国元＝16.5円（△1%）

詳細は P.32「 CFO メッセージ」参照

19

トップメッセージ

CEO が語る経営戦略

ESG 重視の経営で企業価値を創造「美は、世界を変えられる」。美は世界の人 々に幸せな笑
顔や健康をお届けし、人のエネルギーや自信を生み出すことができると信じています。当社の社員は、その考えに共感し資生堂は、中長期戦略「VISION 2020」で、将来のありた

日々の仕事に向き合っています。この考え方は、国連が主導い姿として「世界で勝てる日本発のグローバルビューティー

する「持続可能な開発目標（ SDGs）」の理念とも通じるもの

カンパニーへ」を掲げています。100年先も持続的に成長をで、実現に向けて積極的に取り組んでいます。

続けるために、世界中のお客さま・社会から信頼され、必要これにより、お客さまのみならず、社会、取引先、社員、さらとされる会社を目指しています。そして、我々の経営ポリシーには株主など、全てのステークホルダーに向けて価値創造をを「世界で最も信頼されるビューティーカンパニーへ」としま実現していきます。

した。

詳細は P.38-43「サステナビリティ戦略」参照

当社は創業以来、「美しい生活文化の創造」という企業使命のもと、美しさを通じて人 々が幸せになるサステナブルな「世界で勝つ」人材育成に積極投資

社会の実現を目指しています。資生堂の事業活動は、社会
価値の創造に大きく貢献できると考えており、「本業を通じた美のイノベーションで社会に貢献」することは、長期視点
で企業価値を高めていくことにつながります。

ESG 視点で、「世界で勝つ」ための競争優位性を考えたと

資生堂の商品は、人 々のさまざまな要望や、社会課題のき、資生堂の最大の資産は「人材」です。この数年間の成長解決に役立つことができます。開発途上国に目を向ければ、や躍進を支えてきたのは、まぎれもなく社員です。人（社員）

化粧品は女性の社会進出を支援する役割を担っています。

の力こそが成長を牽引することを、私自身が身をもって体験

先進国でも、シニア世代、働く女性、新社会人、アスリートなしてきました。2014 年に社長に就任して以来、のべ6 万 5 千

ど、年代やライフスタイルによって「美」に対する要望はさま

人の社員と対話を重ねてきました。その一人ひとりが事業やざまです。私たちは、「ビューティーイノベーション」を通じて商品にいかに強い想いで向き合っているかを直に知ることが人々の「美」や化粧品に対する多様なニーズと課題に向き合でき、勇気をもらいました。これから50 年、100 年と資生堂

い、解決策を提供します。

が持続的に成長を続けるためには、人材の強化は不可欠だと考えています。

資生堂 グループの経営ポリシー

世界で最も信頼されるビューティーカンパニーへ
全 ステークホルダーに価値創造する中長期視点での経営

本業を通じた美のイノベーションによる社会への貢献

株主

社員

社会

コーポレートガバナンス
20

ESG を重視する経営

Shiseido | Annual Report 2017

「新3カ年計画」でも、人材成長投資を重点戦略のひとつに掲げ、「PEOPLE FIRST」戦略を推進しています。グローバ

2020年のその先へ

ル人材をはじめマネジメント人材、さらにはプロフェッショナ
ル人材など、将来を担う人材の育成プログラムを充実させま

資生堂は今、「 VISION 2020」の達成を目指すとともに、した。2018年 10月からは、本社の英語公用語化がスタート

2030年をも視野に入れた長期視点の経営を推進しています。

します。さらに、柔軟なワークスタイルの導入など、多面的な2030 年までには、日本・アジア市場で No.1、グローバルプ

施策で人材・組織を強化していきます。

レステージ化粧品市場 3 位以内となることで、売上高２兆円

加えて、多様な価値観や経験を持った人材が、社内で互
いに切磋琢磨することで、新たな発想やイノベーションが創超、営業利益 3,000億円超を実現し、グローバル企業として、存在感を高めていきます。

出できるよう、人材の多様性（ダイバーシティ）をさらに推進します。

ステークホルダーの皆さまには、引き続きご支援をいただ
けますよう、よろしくお願い申し上げます。

詳細は P.44-45「人材」参照

2018年6月

人材成長投資の強化
リーダーシップ開発•トレーニング、育成強化• 留学制度の復活• プロフェッショナル人材の採用• グローバルモビリティ• アジアラーニングセンター開設（シンガポール）

ダイバーシティ推進
英語公用語化
•1,700人が英語学習講座受講

グローバル人材 データベース構築

3カ年累計投資額

140

億円

代表取締役
執行役員社長 兼 CEO

魚谷雅彦

事業戦略

グローバル戦略6つの地域本社とグローバル経営体制
資生堂は、日本の本社を中心とする管理体制から脱却し、世界の各地域本社に幅広く権限および責任を委譲する、グローバル経営体制をとっています。

6つの地域と、5つのブランドカテゴリーを掛け合わせたマトリクス型組織体制により、地域のお客さまのニーズに合ったマーケティングや機動的な意思決定を実行することで、グローバルでの大きな成長を目指します。
地域×ブランドのマトリクス型組織体制
地域
日本
日本

中国
中国

アジア
アジア
パシフ
ィック
パシフィ
ック

米州
米州

欧州
欧州

トラベル
トラベル
リテール
リテール

プレステージブランド

フレグランス
コスメティクス
パーソナルケア
プロフェッショナル

コーポレート・共通機能

欧州

2020年通期見通し

1,430

売上高および2017–20年CAGR（）
は事業譲渡等の影響を除く既存ビジネスベース億円+9%（+10%）（ 2018年 3月5日発表）

アジアパシフィック

770

億円+9%（+9%）

注 1. 2018年より、当社グループ内の経営管理体制に合わせ、報告セ
グメントの区分方法を変更
2. 2018年より、当社グループ内の一部の取引価格を変更

22

資生堂アジアパシフィック
社長 CEOジャン フィリップ シャリエ

資生堂 EMEA
社長 CEO
フランク マリリー

資生堂 ジャパン
社長 CEO
杉山 繁和

資生堂
グループ CEO魚谷 雅彦

資生堂アメリカズ
社長 CEO
マーク レイ

資生堂中国
社長 CEO
藤原 憲太郎資生堂トラベルリテール
社長 CEOフィリップ レネ

主要為替レート
米ドル＝110円
ユーロ＝128円
中国元＝16.5円

日本

米州

4,900

1,380

億円
+4%（+4%）億円+2%（+3%）

中国

トラベルリテール

2,040

1,110

億円
+13%（+13%）

億円+20%（+22%）

23

事業戦略

日本事業

日本市場 No.1の盤石な地位確立へ
2015–17年の振り返り

今後の市場環境長モメンタムを確実なものとしました。本社と販売会社を統

インバウンドの需要拡大などにより、継続的な伸長を見込み合した地域本社のもと、研究開発、生産、営業などの組織にます。加えて、美容医療やパーソナライゼーションなど新たな一気通貫したマーケティングが定着したことが、日本のお客領域も注目されています。2017–20 年の日本市場の CAGR

さまの売上拡大やインバウンド需要の取り込みなどに貢献しは +2% の見通しです。

ました。さらに、デジタル・E コマースの強化やブランドの販売

注 ユーロモニター予測 2017
プレミアムおよびマス（スキンケア、サンケア、カラー、フレグランス、ヘアケア、デオドラント、
バス・シャワー、その他 セット・キット）

下落し続けていた日本事業のシェアは一転して上昇し、成日本市場は、プレステージおよび中価格帯市場の成長、チャネルの見直しにも取り組みました。

日本市場 No.1戦略

売上高 ／営業利益推移（億円）

日本市場 No.1の地位を盤石化すべく、「SHISEIDO」など

4,310

プレステージブランドをはじめ、資生堂が強みを発揮できる

18.0%「肌 3 分野（スキンケア、ベースメイク、サンケア）」への集中投832

資を継続するとともに、イノベーティブな商品を導入することにより、シェア拡大を一層加速します。また、チャネルにとらわれず、生活者の行動様式や購買スタイルに合わせて、コン
タクトポイントを拡大・強化することに加え、これからの新し2015■ 売上高 ■ 営業利益

2016■

い市場をけん引する若年層や団塊ジュニアの支持獲得にも2017

注力します。特に、デジタルネイティブのミレニアル世代に対営業利益率するマーケティング投資を継続し、シェアの拡大につなげていきます。

2020年に向けた重点戦略と数値目標
日本市場 No.1戦略

インバウンド戦略• 肌3分野×コアブランドへの集中• クロスボーダーマーケティングの継続• コンタクトポイントの拡大・強化• マルチプル・タッチポイントでのブランド展開• 若年層・団塊ジュニアの支持獲得• 多言語対応の強化• 2018年売上高計画 前年比 +10%

24

Shiseido | Annual Report 2017

インバウンド戦略

増加している訪日外国人の需要に対しては、日本国内だ

けでなく、アジア全域を一つの市場と捉えたクロスボーダー
マーケティングを継続します。市中、空港、航空機内、越境 E
コマースなどのマルチプルなタッチポイントで、「SHISEIDO」、「クレ・ド・ポー ボーテ」、「エリクシール」、「アネッサ」、「専科」などのブランド展開を強化します。日本の店頭においては、通訳者を配置したり、多言語でカウンセリングできるデジタルツールを活用することにより、訪日外国人への応対をさらに充実させます。
これらの取り組みにより、2020年の日本事業の売上高は4,900億円、営業利益率は10% 台後半を目標としています。

エリクシールSHISEIDO

2017-20

CAGR

売上高

訪日外国人数（万人）

2017-20

+6%

3,500

+9%

既存ビジネス前年比

CAGR

+7%

4,590

既存ビジネスCAGR+4%

営業利益率

10% 台
後半

3,000

営業利益率

10% 台
後半

2,500
0

2017

2018

2019

2020

2018

出典 三菱総研 インバウンド予測 ベースプラン（2017年3月）

2020

注 1. 既存ビジネスベースは事業譲渡等の影響を除く
2. 2018年より、当社グループ内の一部の取引価格を変更

25

（億円）

+4%

前年比

4,000

4,900

事業戦略

中国事業

成長領域への大胆な投資により、中国トップ3を目指す
2015–17年の振り返り

今後の市場環境が大幅に改善しました。プレステージ事業とE コマースにマー

市の伸長が市場成長をけん引することが見込まれます。加えケティング投資を集中した結果、プレステージ事業は2015て、世界最大規模の E コマース市場がさらに拡大することに年からの3カ年で CAGR は +41%と大きく成長しました。まより、2017–20 年の中国市場の CAGR は +7% と見込んでた、中国事業（香港除く）の E コマースの売上高構成比率は、います。

2015年の約15% から2017年には26% にまで拡大しました。

注 ユーロモニター予測 2017
プレミアムおよびマス（スキンケア、サンケア、カラー、フレグランス、ヘアケア、デオドラント、
バス・シャワー、その他 セット・キット）

中国事業は本社主導から現地主導へと転換し、収益性

中国市場は、若年層（80-00 世代）の消費拡大、3-4 級都

コスメティクス事業では、「オプレ」のリブランディングに加え、「Za」や「ピュア＆マイルド」のセルフ販売化や取引制度改革

重点戦略を実施しました。

中国事業では、さらなる成長を実現するために3つの重点

売上高 ／営業利益推移（億円）

戦略を遂行します。1つ目は、プレステージ事業の加速です。
「 SHISEIDO」、「クレ・ド・ポー ボーテ」、「イプサ」などを中

1,443

心に、ローカライズマーケティングによるブランドエクイティ

113

強化に取り組みます。また、成長領域であるメイクアップカテ
ゴリーは「NARS」を中心に強化します。2つ目は、消費拡大が見込まれる3-4級都市の攻略です。グループシナジーを活7.8%

用しながら、拠点 カウンターを拡大します。3つ目は、デジタ
ル・E コマースの強化です。E コマースの役割は販売チャネル
2015■ 売上高 ■ 営業利益

2016■

からマーケティングプラットフォームに変化しています。この2017

変化を捉えながら、消費者の購買行動に沿ったシームレス

営業利益率

2020年に向けた重点戦略と数値目標
プレステージ事業の成長加速

3-4級都市の攻略

E コマースの強化• ローカライズマーケ
ティングによるブランド
エクイティ強化• メイクアップカテゴリー
攻略• グループシナジーの活用による拠点 カウンターの拡大• デジタルを活用した店頭への送客• オムニチャネルによる
シームレスなブランド体験
構築• 限定感・特別感のある商品・施策• CRM 強化26

Shiseido | Annual Report 2017

FELICITY JONESU N LO C K T H E P O W E R O F
YO U R R A D I A N C E

なブランド体験を実現することに加え、多様化するニーズに

TO DAY, E V E RY T H I N G
W I L L B E I L L U M I N AT E D.

対応するべく、エクスクルーシブな商品やパーソナライズさ

The key will be turned.
Harmony and strength will become one.
And brilliance will shine brighter.

れたサービスを強化します。さらに、データを活用した CRM

LA CRÈME | THE CRE AM
Il l um i nati n g Co m p l e x E X
C L E D E P E AU - B E AU T E . CO M

を積極展開することにより、2020 年には、中国事業の E コ

クレ・ド・ポー ボーテ

マース売上高構成比率を40% 程度まで高めます。
コスメティクス事業は、持続的な売上成長とさらなる収益性改善に向けた取り組みを推進します。
「オプレ」は、高成長が見込めるデジタル・E コマースの領域や、3-4級都市へ投資をシフトします。
「Za」、「ピュア＆マイルド」は、セルフ販売の強化と新規チャネルの展開によって、収益性を向上させます。
そして、「エリクシール」、「アネッサ」は、高い信頼を得ている
日本発ブランドとしての価値を活かしながら、地方都市にも進出し、認知・売上規模をさらに拡大します。
これらの取り組みにより、中国事業の2020年には、売上高
は2,040億円、営業利益率は10% 台前半へと高めていきます。

「オプレ」店頭の様子

2017-20

CAGR

+13%

コスメティクス事業戦略•「オプレ」：
持続的成長に向けた取り組み「ピュア & マイルド」
：
•「Za」
収益性改善
「アネッサ」：•「エリクシール」
ブランド認知・売上規模拡大

売上高

1,630

外貨前年比

+14%

2,040

（億円）

既存ビジネスCAGR+13%

既存ビジネス前年比

+14%

営業利益率

1桁
後半

2018

営業利益率

10% 台
前半

2020

注1. 既存ビジネスベースは事業譲渡等の影響を除く
2. 2018年より、当社グループ内の一部の取引価格を変更

27

事業戦略

米州事業

営業利益率10% 超に向けて徹底的な収益改善に着手

bareMinerals

2015–17年の振り返り

今後の市場環境

米州で立案したメイクアップ、デジタルの戦略を全世界のマー

テゴリーの2017–20 年の CAGR をそれぞれ +8%と見込ん

ケティングで活用するとともに、化粧品業界に精通した専門でおり、市場の成長をけん引する見通しです。チャネルでは、性の高い人材を獲得し、組織を統合・強化しました。また、デパートが苦戦する一方、E コマースが大きく成長する見込

最先端のテクノロジーを有するベンチャー企業を買収するな

みです。

「センター・オブ・エクセレンス」体制の本格稼働に伴い、米国のプレステージ市場では、メイクアップ、スキンケアカ

ど、将来の成長に向けた投資を積極的に行いました。ベア

注 資生堂調べ／ NPD 2017年度 デパート・専門店 チャネル、ブリックアンドモルタル、
流通小売りEC

エッセンシャル Inc. については、販売 チャネルの見直しなど、課題に迅速に対応するための再生計画を策定し、2017 年

重点戦略に減損損失を計上しました。

徹底的な収益改善を実行するため、「bareMinerals」は、ブ

売上高 ／営業利益推移

ランドポジショニングの先鋭化や販売チャネルの最適化、そして固定費の見直しなどによって、ブランドを再生します。また、（億円）

メイクアップ 市 場において強 固なポジションを築くべく、

1,404「NARS」、「Laura Mercier」の成長を加速させるとともに、「SHISEIDO」のメイクアップラインも強化します。加えて、CRMの積極展開や大手 E コマースサイトとの協業などにより、自社
および小売サイトの販売を強化します。

–103

これらの取り組みにより、2020年の売上高は1,380億円、

–6.5%
2015
■ 売上高 ■ 営業損失

2016■

営業利益率（のれん等償却前）は10% 超を目指します。

2017

営業利益率
WEB

2020年に向けた重点戦略と数値目標• E コマースの強化• メイクアップブランドの積極展開• 徹底的な収益改善に着手

詳細は新３カ年説明会の資料をご覧ください。

http://www.shiseidogroup.jp/ir/pdf/ir20180305_480.pdf

2017-20

CAGR

売上高

1,380

（億円）

+2%
1,250
既存ビジネスCAGR+3%

外貨前年比

△5%

既存ビジネス前年比+0%

営業利益率※Breakeven•「少数精鋭」：未来に向けて、組織

営業利益率※

10% 超の規模、能力、機動力の適正化
2018
注 1. 既存ビジネスベースは事業譲渡等の影響を除く
2. 2018年より、当社グループ内の一部の取引価格を変更※ のれん等償却前

28

2020

欧州事業

トップ5※を目指し、「Dolce&Gabbana」の成長を加速

Dolce&Gabbana

2015–17年の振り返りの高伸長により、2017–20年の欧州のプレステージ市場の能を統合し、収益性向上のための基盤づくりに取り組みました。

注 ユーロモニター予測 2017
プレミアム
（スキンケア、サンケア、カラー、フレグランス）

CAGR は +5% の見通しです。

化粧品とフレグランスで重複していた域内各国の組織・機また、ラグジュアリーファッションブランド「Dolce&Gabbana」のライセンスビジネスを2016年10月に開始し、成長投資を強重点戦略化しました。

フレグランス事業は、「Dolce&Gabbana」を中心に投資を拡大し、各ブランドのビジネスモデルを市場特性に応じて最売上高 ／営業利益推移

適化します。スキンケアカテゴリーでは、「SHISEIDO」の認（億円）

知とブランドエクイティを向上させるとともに、主要都市のプ
レステージチャネルにおいて「クレ・ド・ポー ボーテ」の販売

1,284を開始します。メイクアップカテゴリーでは、「SHISEIDO」、「 bareMinerals」、「 NARS」、「 Laura Mercier」を中心にプレゼンスを強化します。また、「 One Shiseido」として統合し–32た組織を最適化することで、生産性をさらに高めます。

–2.3%
2015
■ 売上高 ■ 営業利益

2016■

これらの取り組みを通じ、欧州事業の2020年の売上高は

2017

1,430 億円、営業利益率（のれん等償却前）は10% 超を目

営業利益率

指します。

今後の市場環境

欧州のプレステージ市場は、イギリス、ロシア、中東が市場※ 欧州の上位5カ国のプレステージ市場におけるランキング
2017年は8位の成長をけん引する見込みです。特にメイクアップカテゴリー

2020年に向けた重点戦略と数値目標• フレグランスの成長拡大• スキンケアカテゴリーにおけるブランド「 SHISEIDO」の2017-20

CAGR

売上高

1,430

（億円）

+9%
1,150
既存ビジネスCAGR+10%

外貨前年比

+5%

既存ビジネス前年比+8%

エクイティ強化

営業利益率※Breakeven• メイクアップのプレゼンス向上• 統合した組織をさらに最適化

2018

注1. 既存ビジネスベースは事業譲渡等の影響を除く
2. 2018年より、当社グループ内の一部の取引価格を変更※ のれん等償却前29

営業利益率※

10% 超

2020

事業戦略

アジアパシフィック事業

プレステージ・トップ3※を目指し、
日本発 ブランドの強化を継続
2015–17年の振り返り

重点戦略

グによる日本発ブランドの強化が確実に実を結びました。長点を多様化し、ブランドショップや E コマースなど新たなチャ

年苦戦していた韓国でも、現地に精通したマネジメントのもと、ネルを開拓します。また、コスメティクス・パーソナルケア領

市場環境が厳しい中でも成長を実現し、黒字化しました。

域では、現地で高く評価されている日本発ブランドのポート

シンガポールに地域本社を設立し、現地主導のマーケティン

プレステージ領域では、デパート中心だった生活者との接フォリオを確立し、成長カテゴリーを強化します。さらに、大売上高 ／営業利益推移（億円）

手 E コマースサイトとの協業も進めます。
542

このような取り組みにより、アジアパシフィック事業の2020

10.5%

年の売上高は770 億円、営業利益率は10% 以上を目指し
ます。

57

2015
■ 売上高 ■ 営業利益

2016
■

2017

営業利益率

今後の市場環境主要エリアである ASEAN、韓国、オセアニア、台湾を中心に、市場規模は引き続き成長する見込みです。2017–20 年のアジアパシフィック市場の CAGR は +7% の見通しです。

「クレ・ド・ポー ボーテ」のブランドショップ

注 ユーロモニター予測 2017

※ 2017年 プレステージ5位（資生堂調べ）

2020年に向けた重点戦略と数値目標

2017-20

CAGR• コスメティクス・パーソナルケアの

（億円）

+9%
売上高

• オムニチャネルの加速によるお客さまとの接点拡大

770

640

外貨前年比

+9%

既存ビジネスCAGR+9%

既存ビジネス前年比+9%

ブランドポートフォリオ確立

営業利益率

10% 以上

営業利益率

10% 以上• E コマースの成長加速
2018

2020

注 1. 既存ビジネスベースは事業譲渡等の影響を除く
2. 2018年より、当社グループ内の一部の取引価格を変更

30

Shiseido | Annual Report 2017

トラベルリテール事業

トップ4※を目指し、マルチブランド展開とクロスボーダーマーケティングで成長を加速
2015–17年の振り返り

アップが最も大きく伸長し、2017–20 年のトラベルリテール

ラベルリテールビジネスの経験を有する人材を獲得して組織

注 ジェネレーション（2017年9月時点）、マーケット成長率、コスメティクス＆フレグランス

市場の CAGR は +10%と見込んでいます。

成長性に着目して1つの事業として経営戦略に組み込み、トを強化しました。アジアを中心とした積極的なマーケティング

重要戦略

投資や、世界の免税店を運営する大手オペレーターとの関係

主要ブランドの「SHISEIDO」、「クレ・ド・ポー ボーテ」に加強化により、飛躍的な成長を遂げました。

え、「イプサ」や「Laura Mercier」など新ブランドを導入し、ア

売上高 ／営業利益推移（億円）

ジアを中心に成長を加速します。また、デジタルコミュニケー

27.6%

ションを通じて、旅行者にフォーカスしたマーケティングを強化します。さらに、主要オペレーターとのパートナーシップ確立と店頭対応力の強化により、売上と生産性の向上を目指します。

445

このような取り組みにより、
トラベルリテール事業の2020

124

年の売 上 高は 1,110 億円、営 業 利 益 率は 10% 台 半ばを目指します。

2015■ 売上高 ■ 営業利益

2016
■

2017

営業利益率

今後の市場環境

エリアでは、アジアパシフィック地域が成長をけん引し、さらに市場が拡大する見通しです。カテゴリーでは、メイク空港での「 SHISEIDO」広告宣伝※ 2016年は6 位（ジェネレーション）

2020年に向けた重点戦略と数値目標•「イプサ」や「Laura Mercier」などを加えたマルチブランドによる成長加速

2017-20

CAGR

売上高

1,110

（億円）

+20%
740

外貨前年比

+15%

既存ビジネスCAGR+22%

既存ビジネス前年比

+20%

営業利益率

10% 台
半ば

• 旅行者中心のイノベーティブな
マーケティングの推進• 店頭対応力強化による売上拡大

2018

営業利益率

10% 台
半ば

2020

注1. 既存ビジネスベースは事業譲渡等の影響を除く
2. 2018年より、当社グループ内の一部の取引価格を変更

31

財務戦略

CFO メッセージ

キャッシュ・フロー創出力と資本効率を高め、中長期での企業価値向上を実現します

執行役員常務最高財務責任者

直川紀夫

事業基盤の再構築と位置づけた中長期戦略「VISION 2020」の前半3カ年を終え、さらに成長を加速するための新たな3カ年計画がスタートしました。これまでは、投資強化、プロダ
クティビティ強化をはじめ、サステナブルな成長に向けたさまざまな改革を実行しました。その結果、3カ年 CAGR で9% の売上成長を実現すると同時に、2017 年は営業利益も過去最高を更新し、9 期ぶりの増配を実現できました。

安定的なキャッシュ創出で重点領域への投資を強化
2020年以降も持続的な成長を確かなものとするため、人材、サプライチェーン領域、研究
開発、IT などの重点領域に対して、2018年からの３カ年累計で3,000億円超の成長投資を行います。この投資を支えるには、潤沢なキャッシュ・フローの創出が求められますが、2017
年の EBITDA は、1,000 億円を超えるなど、キャッシュ創出能力は着実に高まっています。

2017 年から2020 年までの4 年間で、累計 3,500 億円超の営業 キャッシュ・フロー創出を見込んでいます。

32

Shiseido | Annual Report 2017

企業価値向上への取り組み
営業キャッシュ・フロー
創出

人材・組織

2017-20年

企業価値
最大化

累計

3,500

マーケティング × イノベーション

億円超

優先順位①

中長期成長に向けた重点領域への集中投資
3カ年累計

3,000

億円超

優先順位②

業績の向上に伴う長期安定的かつ継続的な
増配の実現
優先順位③

有利子負債の圧縮

資本効率の向上（2020年ターゲット）
ROE

ROIC※1

CCC※2

14%超

12%超

100日以下vs. 株主資本コスト※3 5%

vs. WACC※3 4%vs. CCC(2017年) 114日

※1 ROIC（投下資本利益率）＝営業利益×（ 1−実効税率）／（有利子負債＋自己資本）（日）＝売上債権回転日数＋棚卸資産回転日数−仕入債務回転日数（各指標の期中平均を使用）※2 CCC：キャッシュ・コンバージョン・サイクルについては当社試算※3 株主資本コストおよび WACC（加重平均資本コスト）

コスト構造とバランスシートの変革で資本効率を向上
資本効率の向上にあたっては、
トップラインの拡大とコストストラクチャーのさらなる変革を通じて、営業利益率10% 超を実現します。また、キャッシュ・コンバージョン・サイクル（CCC）

100日以下となる適正在庫管理の徹底などを通じて、バランスシートマネジメントも同時に進めます。ROE は、株主資本コスト5% を上回る14% 超を、投下資本利益率（ROIC）
は、加重平均
資本コスト（WACC）4% を上回る12% 超の実現を目指します。

中長期視点で株主の皆さまへの還元を拡充
株主への利益還元については、配当による直接的な利益還元と中長期的な株価上昇による「株式トータルリターンの実現」を目指しています。配当金の決定にあたっては、連結業績
やフリー・キャッシュ・フローの状況を一層重視するとともに、2018年より資本政策を反映する指標の1つとして、自己資本配当率（DOE）
を採用し、会社業績の向上に伴う長期安定的かつ継続的な還元拡充を実現します。

33

財務戦略

売上成長と収益性向上に向けて

1. ROE向上
2020年ターゲット

ROE

14%超

vs. 株主資本コスト

5%

売上高当期純利益率（ROS）

総資産回転率

財務レバレッジ

6-7%

1.0-1.1回転

2.0-2.2倍• 全地域本社で営業利益率10% 超• プレステージやスキンケアの強化• コストストラクチャーのさらなる変革• 生産性向上• ハードルレートの運用徹底• キャッシュ・コンバージョン・サイクル改善• SKU 削減、1SKU 当たり売上高の管理徹底• 遊休資産処分と政策保有株式の段階的流動化• EBITDA 有利子負債倍率およびデット・エクイ
ティ・レシオでの KPI 管理• 適正な財務健全性維持かつ加重平均資本コストの最小化（WACC）

資生堂はオーガニックな成長を通じて ROE を高め、2020年に14% 超を目指します。そのためのバリュードライバーは売上高当期純利益率（ROS）です。各地域本社の自立経営推進に伴う営業利益率の向上等により、6-7％に増加させる計画です。
総資産回転率は、運転資本の改善や遊休資産の処分等を進め、2017年並みの1.0-1.1回転を維持します。

2. さらなるコストストラクチャーの変革
対売上高比率（%）
25.2

△2.2

23.0

△1.0- △1.5

21.5-22.0

23.2

+1.2

24.4

+1.6-+2.1

26.0-26.5

3.8

+1.6

5.4

+0.1

5.5

27.3

△3.5

23.8

△1.8- △2.3

21.5-22.0

16.9

△1.5

15.4

△1.4- △1.9

13.5-14.0

+4.4

8.0

+2.0+ α10.0+ α

3.6
2014

2017

■■ 売上原価■■ マーケティングコスト※■■ ブランド開発費・研究開発費■■ 人件費※■■ 経費■■ 営業利益※ マーケティングコストに含まれているビュー
ティーコンサルタントに係る人件費等を人件費に組み替え

2020

優先すべきは持続的な売上成長を通じた利益の最大化です。売上成長に伴い固定費比率を低下させるとともに、ブランドエクイティの向上に取り組むことで、マーケティング ROI を高め、利益拡大に拍車をかけていきます。加えて、収益性やリピート率の高いプレステージブランドやスキンケアカテゴリーの強化により原価率を改善し、営業利益率 10％以上を創出できるコスト構造を早期に実現します。

34

Shiseido | Annual Report 2017

3. マーケティング投資強化とコスト削減
マーケティング投資強化

生産性の向上によるコスト削減

2018-20年 累計投資増

3カ年累計目標額

1,200億円

400億円• 原価低減• サプライチェーンの効率化

2,457億円※
2017

2018

2019

2020

※ ビューティーコンサルタントに係る人件費等を除くマーケティングコスト• システム統合・集約による生産性向上

今後の成長モメンタムをさらに加速すべく、2020年までの３カ年で累計1,200億円マーケティング投資を強化します。このうち重点的に注力するデジタル関連に250億円、お客さまとの接点として重要な店頭カウンター関連に150億円、PR・イ
ベント関連に150億円の投資を予定しています。また、投資原資を捻出すべく、3カ年累計で400億円のコスト削減を目標とします。サプライチェーンを含む原価やマーケティングコストの効率化に加え、社内のシステム統合や集約通じた生産性向上を図ります。

4. 地域本社別営業利益率目標と取り組み
日本

中国

アジアパシフィック

2020
2018

10 %台
後半

10 %台
後半

• 肌3分野×コアブランドへの集中• マーケティング ROI の向上• クロスボーダーマーケティングによるインバウン
ド売上の獲得

Break
even

10 %台

1桁

前半

後半

• プレステージ事業の成長加速• マーケティング ROI の向上• Eコマースの強化

10 %超•「bareMinerals」の再生• メイクアップブランドの成長加速• E コマースの強化

2018

10 %
以上

10 %超

Break
even

• フレグランスブランドの成長性拡大•「SHISEIDO」のブランドエクイティ強化• 組織の生産性向上

35以上

トラベルリテール
2020

2018

10 %

• 日本発ブランドのポートフォリオ確立• Eコマースの強化

欧州※
2020

2020

2020
2018

米州※
2018

※ 米州、欧州の営業利益率目標は、のれん等償却前利益率

2020
2018

10 %台
半ば

10 %台
半ば

• クロスボーダーマーケティングによる成長加速• 店頭対応力の強化による生産性向上

財務戦略

資本効率を高めるキャッシュ・フロー経営

5. 適正在庫管理によるキャッシュ・コンバージョン・サイクルの改善
棚卸資産回転日数（2020年）

施策

180日以下• SKU 削減 ／SKU 別の効率管理徹底

195日

vs. 棚卸資産回転日数（2017年）• フォーキャスト精度向上• IT 基盤充実による
在庫 マネジメント強化

製品• 調達・生産・供給におけるサプライチェーン全体のリードタイムの短縮

原材料

仕掛品

CCC（2020年）

100日以下114日

vs. CCC（2017年）

売上債権回転日数
仕入債務回転日数

財務面でグローバル企業と比肩するには、収益性の改善だけでなく、キャッシュ・フローの最大化に向けて資産効率の改善にも取り組む必要があります。そのため、キャッシュ・コンバージョン・サイクル（CCC）
を重要な財務指標として位置づけました。現在、M&A 等で取得したブランドの製品在庫の増加や、品切れリスクに備えた一部原材料の確保により、在庫水準が高まっている状況にあります。これに対し、より適正な在庫水準を目指し、CCC100日以下を2020年の目標とします。具
体的には、大幅な SKU の削減による効率性改善、SKU 別の効率性管理徹底に加え、調達・生産・供給にまたがるサプラ
イチェーン全体のリードタイムの短縮などを行うことで、生産性を高めていきます。

6. サステナブルな成長に向けた積極投資重点領域への投資拡大

設備投資計画

3カ年累計

1,300

3,000億円超

1,080
954
660

新工場・
SCM 関連

1,300
億円

グローバル
イノベーション
センター

カウンター

IT 関連

億円

570
億円

270

320

億円

492

2017

など

2018

2019

2020

■■ 営業キャッシュ・フロー
（億円） ■■ 設備投資（億円）事業からキャッシュを安定的に創出する力は着実に高まっており、このキャッシュ・インを原資として、持続的成長に向けた重点領域へ3カ年累計で3,000 億円超の投資を計画しています。中でも、拡大する需要に対して適切な量をタイムリーに供給できる体制を構築すべく、新工場やサプライチェーンマネジメント（SCM）全体への投資を重点的に強化します。
また、将来の成長に不可欠なイノベーションを創出する研究開発領域の強化を図るべく、グローバルイノベーションセン
ターを2018年に稼働させるほか、お客さまとの接点となる店頭 カウンターへの投資も強化します。

36

Shiseido | Annual Report 2017

7. 目指すべきバランスシート
総資産9,494億円

現金性資産・在庫
その他
流動資産

現金性資産・在庫

有利子負債

その他
流動資産

有利子負債

固定資産

ROIC

WACC
4%

自己資本

固定資産

10.4%

2017

自己資本

WACC
4%

ROIC

12%超

2020

2020 年に向けて3,000 億円超の投資を予定しているため、総資産は拡大します。一方、現預金は成長投資を最優先にしながらも売上高 1.5カ月分の健全な手元流動性を維持し、在庫は適正な水準に向けて圧縮していきます。
負債と資本のバランスは、健全なバランスシートを維持し、有利な条件で資金調達を実施するために格付シングルＡ
レベルを維持。その上で、投資する資金の性質や市場環境を踏まえ、デット・エクイティ・レシオ0.3 、EBITDA 有利子負債倍率で1.0 倍を目安とします。これらバランスシート、キャッシュ・フローのマネジメントを通じて、資本コストを上回る

ROIC12% 超を実現していきます。

8. 株主還元方針
1株当たり配当金とROE
12.6

直接的な利益還元と中長期的な株価上昇による「株式トータルリターンの実現」

14% 超

2018年度配当予定

8.2
5.6

6.0

※

20

年間

30

27.5
20

30円へ増配• 連結業績、フリー・キャッシュ・フローを重視• DOE ※2.5% 以上を目安とした長期安定・継続増配
2015

2016

2017

2018

※ DOE（自己資本配当率）＝ ROE ×配当性向2020■ ■ 1株当たり年間配当金（円）ROE（%）※ ベアエッセンシャル Inc. の減損損失を計上■ ■ ■■

直接的な利益還元と中長期的な株価上昇による「株式トータルリターンの実現」という考えに基づき、持続的な成長のための戦略投資を最優先し、企業価値の最大化を目指します。また、資本コストを意識しながら投下資本効率を高め、中長期
的に配当の増加と株価上昇につなげていきます。配当金の決定にあたっては、連結業績とフリー・キャッシュ・フローの状況を重視し、資本政策を反映する指標の1つとして自己資本配当率（DOE）2.5% 以上を目安とします。当社の成長とともに、

ROE の向上に合わせた長期安定的かつ継続的な還元の拡充を実現します。なお、自己株式取得については、市場環境を踏
まえ、機動的に行う方針としています。

37

サステナブルな成長を目指して

サステナビリティ戦略

サステナビリティ戦略の考え方
資生堂は、100年先も持続的に成長し続ける企業であるために、世界中のお客さま・社会から信頼され、必要とされる企業になることを目指しています。そのためには、資生堂に関わる全てのステークホルダーに対し、中長期的な視点で価値を提供
し続けることが重要です。
「世界で最も信頼されるビューティーカンパニーへ」を経営 ポリシーとし、ESG 経営を重視しながら、本業を通じた美のイノベーションによる社会課題の解決に挑戦し、将来にわたって輝き続ける資生堂を実現していきます。
さらには、国連が主導する「持続可能な開発目標（SDGs）」にも積極的に取り組み、グローバル社会の一員として、長期的な視点で持続可能な世界の実現に貢献していきます。
資生堂のサステナビリティ戦略は、社会課題の解決と、事業の拡大の両立を目指す成長戦略です。全てのステークホルダーが持続可能であるためにも、「Person（お客さま）」、「 Community（ 社会）」、「 Planet（地球環境）」の3つを重点領域と定めました。これらの領域の中で、特に社会からの期待、事業への影響が大きい重要項目を抽出し、優先的に取り組んでいます。
この重要項目については、市場環境の変化などを考慮し、定期的に見直しています。

サステナビリティ戦略の重要領域

サステナビリティ視点での重要項目

人材の育成、人権への配慮および透明性のある情報開示は、資生堂 グループのバリューチェーンを下支えする重要な取り組みという位置づけのため、
上記 チャートには含まれていない

38

Shiseido | Annual Report 2017

本業による社会価値の創造
資生堂の事業活動は、「ビューティーイノベーション」を中心に据えています。美は人々に、自信やエネルギー、健康、幸せなど多くのベネフィットを届けることができ、それ自体が非常に重要な社会価値を有しています。また、私たちが有する独自の技
術や活動は、世界中の人々が抱える課題や、さまざまな悩みに対するソリューションを提供することができます。美を通じて、よりよい社会の実現に貢献するビジネスに取り組むことは、資生堂に与えられた使命です。そして、その使命を果たす中心にいるのは「人材」です。資生堂は、人材への積極的な投資を通じて、本業による社会価値の創造や社会課題の解決を実現します。
ビューティーイノベーションを中心に据えた本業による社会価値の創造

笑顔を
つくる

シニア世代の
応援

働く女性の
支援

ビューティー
イノベーション

新社会人・アスリートの支援

女性の社会進出支援アピアランスケア（ P41）

アレルギー
対策

紫外線対策

SDGs への取り組みをはじめとする国際社会との連携
SDGs（Sustainable Development Goals）とは、国連が主導し、2030 年までに持続可能な世界を実現するための17の目標と169のターゲットを定めたものです。国連に加盟する全ての国に対し、目標達成に向けて尽力することを求めています。資生堂は、2004年9月に国連グローバル・コンパクトへの参加を表明、4分野10原則を支持しています。2010年 9月には、UN Womenと国連グローバル・コンパクトの共同イニシアチブである「女性のエンパワーメント原則（WEPs）」にも署名し、UN Women やさまざまなステークホルダーとともに取り組みを進めています。今後も SDGs 達成に貢献すべく、さらに取り組みを強化していきます。

39

サステナブルな成長を目指して

サステナビリティ戦略

主要な活動領域
中長期的に、当社の強みを活かして貢献できる主要な活動領域を、以下の通り設定しています。

ダイバースビューティーの実現
資生堂は、美しくありたいというお客さまの想いに寄り添い、安全・安心な製品やサービスの提供を通じて、お客さまを美しく輝かせ、世界中を笑顔で満たすことを目指しています。一方世界には、外見の悩みや固定観念、偏見などのさまざまな理由で、自分らしく生きることを選択する難しさを感じている
人がいます。私たちは、長年培ってきたノウハウを用いて、世界中の全ての人が多様な価値観や生き方を選択でき、自分の人生を自分らしく美しく彩ることのできる社会の実現を目指します。

エシカルなサプライチェーン
英国現代奴隷法が2015年に制定され、その他の国でも同様の法律が検討されるなど、近年では、「ビジネスと人権」がクローズアップされています。資生堂は、自社内だけではなく取引先も含めたサプライチェーンで、環境的・社会的にエシカル（倫理的）であることが、ビジネスを継続させる上で欠かせないことだと認識しています。私たちは、以前よりビジネスに関わる環境や労働問題に注力してきました。2017年には新たに人権方針を策定するなど、地域社会
や地球環境により配慮した、エシカルな事業活動を進めています。
（写真は「人権に関する有識者とのダイアログ」）

地球環境の保全
人 々の暮らしを支える地球環境の保全と持続可能なものづくりの推進は、
美しい地球を次世代に引き継ぐための取り組みだと考えます。資生堂は、環境に配慮しているだけでなく、使いやすさや美しさも追求した容器の開発など、バリューチェーンにおける環境負荷の最小化と事業における成長を目指します。
また、魅力ある商品やサービスを提供するとともに、環境に負荷を与えない消費行動の啓発と定着にも取り組んでいきます。

WEB「主要な活動領域」の取り組みの詳細については、当社 WEB サイトをご覧ください。
資生堂グループ企業情報 サイト「サステナビリティ」

http://www.shiseidogroup.jp/sustainability/40

Shiseido | Annual Report 2017

ダイバースビューティーの実現
ダイバースビューティーの実現

アピアランスケア
がん治療の副作用などによる外見上の変化や、あざ、濃いシミ、白斑、肌の凹凸（傷あと、やけどあとなど）
は、QOL（Qualityof Life ＝生活の質）に大きな影響を及ぼす場合があります。資生堂は、肌や外見上の深い悩みを化粧によって解決する方法
を「ライフクオリティー メーキャップ」と称し、アドバイスを行っています。世界中の人々が幸せになれる社会を目指し、「ライフ
クオリティー メーキャップ」のグローバル展開を推進しています。

パーフェクトカバーファンデーション
資生堂が開発した「パーフェクトカバーファンデーション」は、赤み、青み、茶色み、強いくすみ、白斑、肌の凹凸など通常のファンデーションではカバーしづらいお悩みや、治療による副作用の肌色変化をカバーするファンデーションです。2017 年 10月には、「化粧もち」、「衣服などへのつきにくさ」、「使いやすさ」の機能を強化したシリーズ「パーフェクトカ
バーファンデーション MV」を発売しました。現在は日本国内のほか、アジアの一部地域でも展開しています。2020年までに、世界中に「カバーメーキャップ
による QOL の向上」の活動を広げるべく、より多くのエリアでの展開を目指し、研究・情報開発を進めています。

資生堂 ライフクオリティー ビューティーセンター「資生堂 ライフクオリティー ビューティーセンター」は、「ライフクオリティー
メーキャップ」の方法を伝え、アドバイスを行うための専門施設として、2006年に東京・銀座に設立されました。プライバシーが保たれた個室で、専門のスタッフが、肌の悩みを伺いながらそれぞれに適した化粧品を選んでいきます。
その後、お客さまご自身でも効果的にお使いいただけるよう、アドバイスを行っています。

ライフクオリティー事業
資生堂は1949 年、高校卒業予定者を対象に社会人の身だしなみとしての化粧法を知っていただくことを目指し、「整容講座」をスタートしました。以来、60 年以上にわたり、全てのお客さまに美しくなっていただきたいという想いのもと、対象者や目的に応じて QOL の維持・向上をサポートするセミナー活動を全国で実施してきました。

2013年7月からはその活動を事業化し、社会人としての身だしなみを学んでいただくセミナーや、超高齢社会の抱える課題を「化粧のちから」で解決する
セミナー活動を有償で展開しています。また、障がい者施設・学校での身だしなみ講座も実施しています。
41

サステナブルな成長を目指して

サステナビリティ戦略

女性活躍支援・UN Women と連携した
ジェンダー平等啓発活動
多様性が受け入れられる社会の実現は、重要かつ喫緊の課題です。資生堂は、特に当社の事業と関わりが深い女性のエンパワーメントに注力しています。ジェンダー平等と女性のエンパワーメントのための国連機関である UN Womenと連携し、若年層に向けてジェンダー平等に対する啓発活動を推進しています。

「“Happy Womenʼs Day”あしたのわたしへ」を共催
2018年3月8日の国際女性 デーを記念して、女性も男性も自分らしく生きることを応 援するトークイベント「“Happy

Womenʼs Day” あしたのわたしへ」を BuzzFeed Japan 株式会社と共催しました。スペシャルゲストの滝川クリステルさん
によるトークショーや、イベントのシンボルカラーとして取り上げたピンクという色が持つ力についての資生堂研究員によるレクチャーなどをトークイベントの参加者行いました。資生堂はこのようなイベントを通じ、女性が女性であることに誇りを持ち、全ての人が生きいきと活躍できる社会の実現を目指します。

ジェンダー平等啓発ワークショップ
UN Womenと連携し、これからの未来を担う若年層（主に高校生）を対象とした「ジェンダー平等啓発ワークショップ」を開催しています。本ワークショップ
は、若い世代が、社会におけるさまざまなジェンダー課題を知るとともに、自らの視点で考え、問題提起から解決策までを社会に提言するプログラムです。2年目となる2018年は、参加高校の募集規模を全国に拡大し、より多くの生徒の参加を促進します。エリア選考会で選抜された代表校は、2018年10月に東京で開催される成果発表会で、行政や民間企業、NPO などに対し提言します。

バングラデシュ女性自立支援
2011年よりバングラデシュ農村部の女性を対象に、社会的地位向上や活躍を支援する活動を推進しています。この活動では、現地専用に開発したスキンケア
製品「Les DIVAS（レ ディーバ）」を販売するとともに、保健や衛生、栄養に関するワークショップなどの啓発活動をあわせて実施し、彼女たちの自立や生活習慣の改善を支援しています。当社が保有するノウハウを活かし、現地の女性が抱える悩みや社会的な課題の解決と、ビジネスとの両立を目指し、取り組みを進めています。

2018年は、これまでの農村でのワークショップに加えて、新たな取り組みとしてバングラデシュ国内7 地域で、現地女性の自立を応援するショートムービーの上映会を実施しています。
「 Les DIVAS」のブランドコンセプトである「Shining Original

Beauty」の世界観を映像で伝えることを通じて、バングラデシュ女性が自身の本来持つ美しさを認め、自らの生き方について考えるきっかけ作りになることを目指します。
42

Shiseido | Annual Report 2017

エシカルなサプライチェーン

パーム油課題への取り組み
食品や化粧品の原料でもあるパーム油は、近年急速に需要が増加しています。原料となるアブラヤ
シの大規模な農園開発のために熱帯雨林が違法に伐採され、野生動物の絶滅危機や森林減少による地球温暖化への影響が問題視されています。さらに近年では強制労働など人権課題もクローズアップされてきています。資生堂は2010年から、環境保全と持続可能なパーム油産業の振興や運営を行うことを目的として設立された「持続可能なパーム油のための円卓会議（RSPO：Roundtable on Sustainable PalmOil）」に参加し、認証された持続可能なパーム油の生産を支持してきました。
2018年、新たに「資生堂グループ 持続可能な原材料調達ガイドライン」を定め、2020 年までに資生堂の商品に使用する全てのパーム由来原料について、原産
地の環境保全に配慮し、人権を尊重した調達（RSPO 認証原料の調達）を実現します。

Sedex への参加
Sedex（サプライヤーエシカル情報共有プラットフォーム）は、グローバルサプライチェーンにおけるエシカルで責任あるビジネス慣行の実現を目指し、エシカルなサプライチェーンデータを管理・共有する世界最大のプラットフォームを提供する非営
利団体です。資生堂は2017 年 8月に Sedex に加入し、掛川工場を本プラットフォームに登録しました。今後は順次、自社工場の登録を進めていきます。自社のサプライチェーンにおける社会・環境への取り組みについて客観的に評価し、向上させていくことで、エシカルなサプライチェーンの実現を目指します。

地球環境の保全

持続可能なものづくり
資生堂は、2010年に商品設計における環境基準「モノづくりエコスタンダード」を制定し、単に環境に配慮するだけでなく、デザインや使いやすさも重視したものづくりに取り組んでいます。環境に配慮した容器開発を進める中、メカ
ニカルリサイクルペット※に着目しました。厚みがあり、形状が複雑な化粧品容器ならではの課題を解決し、メカニカルリサイクルによって再生されたペット
樹脂を、2015 年より「シーブリーズ」のボディソープの容器に採用しています。
今後も、持続可能な容器や紙の使用などに引き続き取り組んでいきます。
※ 使用済みペットボトルを選別・粉砕・洗浄した後に熱・真空などで除染し、純度が高く高品質なペット樹脂に戻したもので、従来のリサイクル方法と比較して、容器製造に伴うCO2排出量を削減することができる

43

サステナブルな成長を目指して

人材「人の力」が成長をけん引
中期戦略「VISION 2020」を達成し、世界中で価値を創出するためには、人材が最も重要な経営資源となります。当社は「PEOPLE FIRST」という考えのもと、人材成長投資の強化に取り組んでいます。
「個の力を強くする」、「人の力を最大化する」
ことで、組織力を強化し、競合に勝つ「強い会社」をつくり上げます。

ダイバーシティ
多様な価値観、異なる背景や経験を持った人材が集まり、互いに切磋琢磨することで、新たな価値の創出が可能になります。人々の趣味・嗜好の多様化が進む中、多様性＝ダイバーシティの強化は、企業として必要不可欠な取り組みです。グロー
バル成長を重視する当社には、性別だけでなく、国籍や年齢、業務経験など、さまざまな多様性が必要だと考えています。

女性が活躍する会社へ

女性の活躍推進は、特に日本で社会的な課題となっています。女性が多く働く当社では、2016年に国内の女性リーダー比率 30% を達成し、2020年には40% まで拡大する計画です。日本の企業の中では比較的活躍が進んでいますが、グローバル企業としては、まだ低い水準であり、日本を中心にさらなる強化が必要だと考えています。女性リーダーの登用においては、候補となる女性
社員により高いレベルの業務課題に取り組ませるなど、業務経験を通じてチャ
レンジを促し、しっかりと実績を上げながらマネジメントの基本を学ぶ、「一人別人材育成」を推進しています。
（女性リーダー比率の推移は P.65参照）

英語公用語化と英語力強化

当社は、2018 年 10月より社内の公用語を英語とします。これは、国境を超えた社員間のコミュニケーションにおいては、自らの言葉で伝え合い、理解し合うことを目的としています。公用語化の実現に向けて、特に業務に必要な本社社員を中心に、希望者には会社負担で英語を学習する環境を整えています。
初年度である2017年には、約 1,700名が受講しました。

キャリア採用の推進

外部から専門性の高い人材を獲得することで、不足するケーパビリティを充足することも重要な人材投資の1つです。キャ

リア採用は組織全体の専門性の強化だけでなく、すでに働いている社員との交流により、新たな発想や価値の創出につながります。当社は、2016 年から本社におけるキャリア採用を強化し、3 年間で200 名の採用を計画しています。また、各地域本社においても、それぞれの組織に必要な人材の採用を強化しています。
（キャリア採用数の推移は P.65参照）

44

Shiseido | Annual Report 2017

エンパワーメント
企業の成長には、一人ひとりの「個の力を強くする」ことが重要です。当社は、自ら学び、成長し続ける意欲を持つ人材に、学びの機会を提供するとともに、力を発揮できる機会や環境づくりを進めています。また、「グローバルなリーダーシップを発揮できる」､「専門性を有している」､「変革を受け入れ、リードできる」という要素のうち、少なくとも1つは身に付けることを社員に期待しています。社員が本来持つ能力や可能性を大きく伸ばせる環境をつくり出すことは、会社の重要な使命です。資生
堂は、さまざまな人材育成策を通じて、人の力の最大化に取り組んでいます。

次世代リーダーの育成

次世代を担うリーダーの育成に向け、リーダーシップ開発に積極的な投資を実施しています。特に、グローバルレベルのリーダーの育成に、会社を挙げて取り組んでいます。加えて、長らく休止していた MBA 留学の復活や社外の研修への参加など、自ら手を挙げ、積極的に学ぶ意欲のある社員が学べる機会を提供
しています。また、リーダーシップ教育の再構築にも取り組み、すでにリーダーとして活躍する社員に向けたプログラム開発も進めています。
さらに、グローバルでお互いを高め合える教育の場を作ります。2018年10月

次世代リーダーに学ぶ機会を提供する「リーダーシップ
開発 プログラム」
海外フル MBA/MOT（2年）
国内フル MBA/MOT（ 2年）
ミニ MBA（ 3カ月）
ショート MBA（ 5日間）
新興国「留職」には、ワールドラーニングセンターの第1号をシンガポールに設立します。ここで、English Camp

アジア、中国、日本の社員がお互いに学び合い、高め合うことで、今後の成長をFind myself

担うグローバルで活躍できる人材を育てていきます。

オンライン他流試合
オンライン MBA エッセンス

DAVOS TOKYO
若手経営者フォーラム

パフォーマンスマネジメント

能力開発の大部分は業務経験を通じて得られるものです。資生堂では、社員一人ひとりが高い目標にチャレンジすることで、より高い能力を身に付けるパフォーマンス向上の仕組みを導入しています。上司のコーチングやフィードバッ
クとともに、社員が目標達成に向けて新しい知識やスキルを修得することで、成長を促します。

正社員化の推進

資生堂は、専門的な技術や知識があり、仕事への意識も高い契約社員に対し、正社員登用の機会を提供しています。正社

員化により、モチベーション高く活躍する社員を増やしていきます。この取り組みは、店頭でお客さまと接するビューティーコン
サルタントや、工場で生産に携わる社員など、さまざまな領域で推進しています。

45

サステナブルな成長を目指して

イノベーション

イノベーションを創出するグローバルな体制
グローバル競争での優位性を保ち、業界をリードする存在であり続けるためには、イノベーション領域の強化が不可欠です。資生堂には、イノベーションを生み出すために重要な「品質」という確かな土台があり、その上に100年以上にわたり積み重ねた「知見・技術」が備わっています。そこに、専門知識を持つ多様な研究員が時間軸にとらわれず自由な発想をすることで有機的に結びつき、これまでにない商品やサービスを生み出してきました。さらには、外部との提携・

M&A などで積極的に取り入れた新たな価値を掛け合わせることでイノベーションを創出し、市場を創造してきました。この仕組みこそが資生堂の DNA であり、持続的成長を実現する強みとなっています。
グローバルな研究開発体制は、基礎・基盤研究や新領域の研究を担う日本のイノベーションセンターをハブ、現地のお客さまに適合した価値開発を行う海外各地域の研究開発拠点をスポークとする「ハブ & スポーク体制」を構築しています。さらに、2018年末に中核を担う新たな研究開発拠点として、「グローバ
ルイノベーションセンター（GIC）」を開設します。GIC では、「都市型オープンラボ」
として、国内外の最先端研究機関や異業種からの多様な知見や人材、各地の研究開発拠点から集約した情報や技術などを融合させ、最適な価値として世界各国のお客さまに提供していきます。これにより、国や業界を超えた双方向でのイノベーションエコシステムの構築が可能になります。また、M&A により取得した新たな知見や技術も GIC に取り入れ、資生堂が培 ってきた技術と掛け合わせることで、新たな価値を創出していきます。

グローバルイノベーションセンター
2018年末に横浜・みなとみらい21地区（神奈川県）に開設予定。1 〜 2 階はオープンコ
ミュニケーションスペースの設置を計画しています。

研究開発・生産のグローバルネットワーク
研究開発拠点

生産拠点

米州

欧州

日本

アジア
パシフィック（中国含む）

46

Shiseido | Annual Report 2017

具体的な取り組み

1. パーソナライゼーションへの対応強化
化粧品のパーソナライゼーションは大きな潮流となっており、新たな美容 イノ

新 スキンケアシステム「オプチューン」

ベーションの開発に積極的に取り組んでいます。新 スキンケアシステム「オプチューン」は、スマートフォンを活用して測定した肌データと、気候や気分・体調などのデータを分析し、一人ひとりのその時 々の状態に適した美容液と乳液を抽出・提供します。さらに、AI を駆使したバーチャルメイクアップ技術を保有する
米国のベンチャー企業 Giaran Inc. を2017年 11月に買収しました。今後は、新たなデジタル技術と当社が蓄積してきた研究知見を融合することで、ビューティー
におけるパーソナライゼーションをさらに拡大します。

AI を活用した Giaran Inc. のバーチャルメイクアップ技術

2. 革新的な人工皮ふ形成技術「Second Skin」
資生堂が新たに取得した特許技術「Second Skin ※」は、ポリマーベースのク
リームの上に専用の乳液を重ねて塗ることで、肌と一体化し凹凸を補正する人
工皮ふを形成し、シワやたるみを瞬時に隠すことを可能にする革新的な技術です。
今後は、資生堂 グループの研究技術開発力とグローバルでのマーケティング力の相乗効果により、即効性のあるシワやたるみの補正、高い効果が持続するス
キンケアや日焼け止めの開発など、多くのベネフィットを世界中のお客さまに提供していきます。
※ 米国 ベンチャー企業 Olivo Laboratories より2018年1月に取得

Second Skin

成長を支える生産・供給体制の強化「VISION 2020」の実現に向けた競争力強化の結果、日本市場をはじめ、グローバル全体の需要が増しています。特に、クロスボーダーマーケ
ティングの展開により、高品質なメイド・イン・ジャパンの化粧品に価値を見出す海外のお客さまの需要も拡大しています。このような国内外の需要拡大に対応するためにも、中長期の生産体制の強化は不可欠です。資生
堂は国内では36年ぶりとなる新たな生産拠点として「資生堂那須工場（仮
称）」
（栃木県）
を、2019年中の稼働を目指して建設しています。また、現大大阪新工場完成予想図

阪工場の生産機能を移転する、大阪新工場も、2020年竣工に向けて建設を進めています。ここでは、生産能力を大幅に拡大するとともに、国内外向けの物流機能と商品の保管・出荷機能を併せ持つ物流拠点も新設します。拡大する需要に応えるだけでなく、新たな価値を付加することで、グローバルサプライチェーン体制を盤石なものにしていきます。

47

サステナブルな成長を目指して

文化

資生堂の文化的資産
資生堂が長きにわたり受け継ぎ、蓄積してきた「文化」は、当社の独自性を創造する上で重要な経営資産となっています。
その資産である文化情報の発信は、企業理念である「美しい生活文化の創造」を具現化する活動の1つであると捉えています。
同時に、文化的資産は、社員の意識や発想にも大きな影響力を持つと考えています。
資生堂の歴史は、1872年に東京・銀座に創業した日本初の洋風調剤薬局から始まりました。その後、化粧品事業に軸足を移し、生活と価値観の近代化が進む日本において、西洋の最先端の技術やトレンド、先駆的なアイデアを取り入れた高品
質の化粧品を販売するなど、その時代の文化や女性の生き方を見つめながら常に新しい美を提供してきました。こうして140年以上にわたり培ってきた、ものづくりに対する姿勢、イノベーティブな発想や美意識は、「日本発のグローバルビューティー
カンパニー」として世界で勝つための、資生堂ならではの強みです。これらを､ 未来の美を創造する社員に継承し、新たな価値
創造につなげていきます。

文化的資産をイノベーティブな発想の源泉に
創業以来の商品や宣伝制作物、資料などの文化的資産を、資生堂企業資料館
で収集・保管するだけでなく、将来にわたり有効活用できるよう検証・研究を行ってきました。この成果を活用し、資生堂の未来を創造するための新たな取り組み
が2018年よりスタートしました。具体的には、グローバル化が進み課題が多様化する現在において、継承すべき「資生堂の強み」とは何か、調査・研究を行いました。その 結 果 をもとに、世 界 で 勝 ち抜くための 競 争 力の 源 泉となる要 素「ESSENCE OF SHISEIDO」を抽出し、これを継承するツールとして「 Questions

for the Future（未来年表）」を制作、資生堂銀座ビルに展示しています。歴史の中で、資生堂が各時代にどのような課題解決をしてきたかに想いを馳せ、商品やQuestions for the Future（未来年表）

サービスを通じて提供した価値を「問い」に対する「答え」として編集しています。歴史を踏まえ、未来に向けた価値創造の発想を得るツールとして活用することで、社員のイノベーティブな発想を引き出し、革新的なアウトプットの実現を目指します。

ESSENCE OF SHISEIDO
創業から続く「資生堂の強み」を未来へとつなぐために調査・研究し抽出した、3つのエッセンス。
それは、変わることのない「資生堂人としてのあり方」でもあります。

3つのエッセンス

Have a Frontier Spirit

Think Hybrid
西洋と東洋、

美の開拓者、また伝道者としてアートとサイエンス。

新たな美の価値を世に広める。

異質なもの同士を組み合わせることで、新たな美を生み出す。

48

Inspire People
誰よりも美の力を信じ、美によって人間に
癒し、自信、そして力を与える。

Shiseido | Annual Report 2017

具体的な価値創造活動の事例

1. 資生堂の文化的資産を、未来の価値につなげる2018年末に竣工予定のグローバルイノベーションセンターは、基礎・基盤研
究や新領域の研究を担う、当社の研究開発の拠点となります。多様な知と人が融合することにより、新しい価値の創造を目指す同 センターの1 〜 2 階は、一般のお客さまが自由に利用できるコミュニケーションスペースとしています。2階にはミュージアムを設置し、時代をつくってきた資生堂の歴代商品の展示や、インタラクティブな科学的体験を通じて、資生堂のものづくりへのこだわりと美意識を伝えます。また、研究員がワークショップ等を通じてお客さまと直接コミュニケー
ションをとり、そこからインスピレーションを得ることも検討しています。

2. 世界に広がる資生堂の「おもてなしの心」「プレステージファースト戦略」により、大きく成長している高価格帯のブランドは、主にビューティーコンサルタント（BC）によるカウンセリングを介して販売しています。世界で約 2 万名の BC は、プロフェッショナルとして美容に関する技術
や知識を習得するだけでなく、日本文化を背景とした「おもてなしの心」を学び、一人ひとりのお客さまに寄り添いながら、心まで豊かになっていただくための応対を日々実践しています。店頭でのコミュニケーションを通じて､ブランドの価値をお客さまに直接伝える役割を担うBC は、ブランドのプレゼンスを高める上でも、欠かせない存在となっています。

3.「新しい美」の創造・発信
当社には、40名以上のヘアメイクアップアーティストが在籍しています。自社内にこれだけ多数のアーティストを擁する化粧品会社は稀で、宣伝広告や CM でのヘアメイクを行うほか、パリやニューヨーク、東京コレクションといったファッション
ショーのヘアメイクなど、ビューティーやファッションの最前線で美を創造・発信する活動をしています。また、市場のトレンドやお客さまの嗜好・化粧行動の研究を行い、積極的に社内外にフィードバックしています。こうした活動をメイクアップ製品などの商品開発にも活かし、時代と市場ニーズを捉えた新しい美の創造に貢献しています。

49マネジメントセクション

取締役・監査役（2018年4月1日現在）

6

1 魚谷 雅彦

代表取締役
執行役員社長 兼 CEO

1977年 ライオン歯磨（株）（現ライオン（株））入社
1988年 シティバンク N.A. マネージャー（株）2001年 日本コカ・コーラ
代表取締役社長（Global Officer）
2007年（株）
ブランドヴィジョン
代表取締役社長
2013年 当社マーケティング統括顧問
2014年 代表取締役 執行役員社長（現任）

2 青木 淳代表取締役 執行役員常務

1980年（株）槇総合計画事務所入社
1991年 マッキンゼー・アンド・カンパニー・
インク 日本支社アソシエイト・
コンサルタント
1999年 BNP パリバ・カーディフ 日本代表
2014年 当社 常勤顧問
2015年 執行役員 人事本部長（現任）2016年 資生堂麗源化粧品有限公司
董事長（現任）2017年 執行役員常務（現任）2018年 代表取締役（現任）53 島谷 庸一

取締役 執行役員常務

1979年 当社入社
2004年 資生堂（中国）研究開発中心
有限公司 董事 兼 総経理
2006年 化粧品開発 センター長
2007年 スキンケア開発 センター長
2010年 執行役員
2015年 執行役員常務 研究開発本部長（現任）
2018年 取締役（現任）

4 石倉 洋子

社外取締役〈独立役員〉※
1985年 マッキンゼー・アンド・カンパニー・
インク 日本支社入社
1992年 青山学院大学国際政治経済学部教授
2000年 一橋大学大学院
国際企業戦略研究科 教授
2010年 日清食品 ホールディングス（株）社外取締役（現任）2011年 慶應義塾大学大学院
メディアデザイン研究科 教授
2012年 一橋大学 名誉教授（現任）2014年 双日（株）社外取締役（現任）2015年 当社 社外取締役（現任）

50

4

3

1

5 岩原 紳作

社外取締役〈独立役員〉※
1978年 東京大学法学部 助教授
1991年 米国 ハーバード大学
ロー・スクール 客員教授
東京大学大学院
法学政治学研究科 教授
2010年 法制審議会 委員（現任）2013年 早稲田大学法学学術院 教授（現任）
2015年 金融審議会 会長（現任）2017年 森・濱田松本法律事務所
顧問（現任）
2018年 当社 社外取締役（現任）

6 大石 佳能子

社外取締役〈独立役員〉※
1983年 日本生命保険（相）入社
1987年 マッキンゼー・アンド・カンパニー・
インク ニューヨーク支社入社
2000年（株）
メディヴァ 代表取締役（現任）、（株）西南メディヴァ（現（株）
シーズ・ワン）代表取締役（現任）
2015年 江崎グリコ（株）社外取締役（現任）、
参天製薬（株）社外取締役（現任）、スルガ銀行（株）社外取締役（現任）2016年 当社 社外取締役（現任）Shiseido | Annual Report 2017

2

7

8

7 岡田 恭子

常勤監査役

8

9

10

11

9 小津 博司

社外監査役〈独立役員〉※

1982年 当社入社
2011年 企業文化部長
2015年 常勤監査役（現任）1974年 東京地方検察庁 検事
2012年 最高検察庁 検事総長
2015年 三井物産（株）社外監査役（現任）、
トヨタ自動車（株）社外監査役（現任）
2016年 一般財団法人清水育英会
代表理事（現任）、
一般社団法人刑事司法福祉フォーラム・オアシス 代表理事
（現任）
2017年 当社 社外監査役（現任）、一般財団法人日本刑事政策研究会
代表理事（現任）

吉田 猛

辻山 栄子

常勤監査役
1985年（株）オークラ経営経理学院入社
1992年 当社入社
2009年 事業企画部長 兼 事業管理室長
2011年 資生堂アメリカズ Corp.
上級副社長
2014年 監査部長
2016年 資生堂ジャパン（株）ジャパン運営部長
2017年（株）エフティ資生堂
パーソナルケア事業計画部長
2018年 常勤監査役（現任）10社外監査役〈独立役員〉※
1977年 茨城大学人文学部 専任講師
1996年 武蔵大学 経済学部長
2003年 早稲田大学商学部・
大学院商学研究科 教授
2004年 早稲田大学商学学術院 教授
2010年 オリックス（株）社外取締役（現任）、
早稲田大学大学院 商学研究科長
2011年（株）
ローソン 社外監査役（現任）、（株）
エヌ・ティ・ティ・ドコモ
（現（株）
NTTドコモ）社外監査役（現任）2012年 当社 社外監査役（現任）2018年 早稲田大学 名誉教授（現任）

11 大塚 宣夫

社外監査役〈独立役員〉※
1967年 慶應義塾大学
精神神経科学教室 助手
1988年 医療法人社団慶成会
理事長 兼 院長
2001年 同医療法人社団 理事長専任2007年 当社 社外監査役（現任）2010年 医療法人社団慶成会 会長（現任）• 2018年3月27日付で退任した取締役は次の通り
取締役：岩井 恒彦（2017年12月31日付で執行役員副社長
を退任）
社外取締役：岩田彰一郎、上村達男• 2018年3月27日付で退任した監査役は
次の通り
西村 義典
※ 東京証券取引所の有価証券上場規程
第436条の2に定める独立役員
略歴の詳細は「有価証券報告書」をご覧く
ださい。
WEB

51

http://www.shiseidogroup.jp/ir/
library/syoken/pdf/2018/1803all.pdf

マネジメントセクション

取締役を兼務しない執行役員（2018年4月1日現在）

杉山 繁和

直川 紀夫

ジャン フィリップ シャリエ藤原 憲太郎日本地域 CEO

最高財務責任者

資生堂アジアパシフィック Pte. Ltd.

資生堂（中国）投資有限公司

資生堂ジャパン
（株）

担当領域：

社長

董事長 兼 総経理

代表取締役 執行役員社長

財務、経営管理、IR、SN ※1改革、生産技術、

常務

常務

アジアパシフィック地域 CEO

中国地域 CEO

サプライ・購買統括、グローバル事業連携、
ジャパン事業連携、工場※2

カタリーナ ヘーネ

グローバルプロフェッショナル事業
本部長
担当領域：
グローバルプロフェッショナル事業保坂 匡哉

SN ※1本部長
担当領域：
SN 改革、生産技術、サプライ・購買統括、
グローバル事業連携、ジャパン事業連携、工場※2、フロンティアサイエンス事業

塩島 義浩

副島 三記子

リーガル・ガバナンス本部長 兼

亀山 満

岡部 義昭

グローバル ICT ※3本部長 兼グローバルプレステージブランド

ICT 戦略・プラットフォーム部長
担当領域：
ICT 戦略・プラットフォーム、
グローバルシステム事業本部 チーフブランドオフィサー

鈴木 ゆかり担当領域：「SHISEIDO」ブランド

山本 尚美

美容統括本部長

グローバルプレステージブランド

クリエイティブ本部長

品質保証本部長

担当領域：

事業本部 チーフブランドオフィサー

担当領域：

担当領域：

ビューティークリエイション

担当領域：

クリエイティブ

リーガル・ガバナンス、

資生堂ジャパン（株）美容統括本部長「クレ・ド・ポー ボーテ」ブランド

リスクマネジメント、（美容企画、

サステナビリティ戦略、

ビューティーコンサルタント統括、

グローバル薬務推進、コンシューマーセンター）

品質保証、
資生堂ジャパン（株）コンシューマーセンター※1 SN：サプライネットワーク※2「 SN 改革、生産技術、サプライ・購買統括、グローバル事業連携、ジャパン事業連携、工場」の領域については、直川 紀夫と保坂 匡哉が担当※3 ICT：インフォメーション＆コミュニケーションテクノロジー• 2017年12月31日付で退任した執行役員は次の通り
櫛田 靖

52

Shiseido | Annual Report 2017

社外取締役メッセージ社外取締役

大石 佳能子社会や消費者との架け橋としての視点から
資生堂の発展に貢献します
資生堂の社外取締役に就任して2 年が経ちますが、この取締役会以外にも、さまざまな会議への出席や意見交換

間、当社は大きな変革を遂げ、同時に業績を急回復させまを通し、資生堂のポテンシャルを一層強く感じるようになっした。社外取締役として、さまざまな接点で資生堂の経営やています。資生堂は、単に化粧品をつくるだけの会社ではな

事業に触れてきましたが、経営陣から現場の社員に至るまで、

く、世の中に美を提供する会社であり、その先にある健康や

そのスピード感は目を見張るものがありました。加えて、変革

活力ある生活を実現する会社です。当社にはまだまだできるに向けた社内の意識は極めて高く、議論と実践を繰り返しことがたくさんあり、それを可能にする経営資産も持ち合わ

ながら目の前の課題を着実にクリアにしてきました。その結せているのです。
私は、マーケティングや医療・ヘルスケアの領域が専門で、果、普通の会社であれば10年かかってもできないことを、この短期間で成し遂げました。これは、「資生堂を良くしたい、

化粧品の専門家ではありません。ですから、社会や消費者

そして資生堂を通して日本の社会を良くしたい」という全社との架け橋として、資生堂や資生堂の商品が世の中からど員の想いが、1つの力として結集されたからだと思います。

う見られているのか、あるいは本来どうあるべきかという視取締役会では、原点に立ち返った議論も行われました。

点を提供することが、私が社外取締役として果たすべき役割

100年を超える歴史の中で、資生堂が持っている本当の強だと思 っています。資生堂が長年にわたって培 ってきたブ

みとは何か。一方、今まで強みと思っていたことでも、実はランドやその背景にある企業としての文化や思想は、グロー

世の中に先を越され、後れをとっていることがあるのではな

バルに共感してもらえるものです。今後、資生堂が世界に向いか。そうした問題意識で、聖域なしの議論を重ね、資生堂

かってさらに大きく飛躍する上で、これら目に見えない資産はこれからどうあるべきかの検討も進みました。

が大きく活きていくことと確信しています。

53

マネジメントセクション

コーポレートガバナンス
コーポレートガバナンスの進化の変遷

コーポレートガバナンスは、第3ステージへ
資生堂のガバナンスの進化

第 3ステージ

第2ステージ

第1ステージ
経営改革の一環として、コーポレートガバナンス改革を開始• 執行役員制度導入• 執行役員任期1年制導入• 役員報酬諮問委員会設置 等

コーポレートガバナンスに関する枠組みを整備

持続的成長を実現するため、執行役員社長 兼 CEOに対する権限の付与と監視・監督がバランスよく機能するコーポレートガバナンスに進化• 役員指名諮問委員会設置• 執行役員の同一役位在任上限導入（原則4年）• 社外取締役招聘• 社外役員の独立性判断基準策定 等• 執行役員社長 兼 CEO の業務執行権限や人事権を過度に抑制
せず、健全なリスクテイクに正当性を付与するという観点から、
コーポレートガバナンスの設計を見直し• 執行役員社長 兼 CEO の業務執行権限や人事権に対する監視・監督機能が適切に働くよう、取締役会、委員会等の体制と仕組みを継続的に改善「緊張感のあるコラボレーション」の実現

2001

2005

2014

資生堂は、コーポレートガバナンスを「企業使命の達成をするためのコーポレートガバナンスを目指し、全世界の資生

通じ、持続的な成長を実現するための基盤」と位置づけ、中堂の最高責任者である代表取締役 執行役員社長 兼 CEO

長期戦略「VISION 2020」の実現に向けてコーポレートガ（以下、CEO）のリーダーシップの発揮に必要な権限の集中

バナンスの強化に取り組んでいます。2001 年から本格的なと、CEO に対する監視・監督がバランスよく機能した「緊張取り組みを開始し、現在に至るまで継続的な改善を実行し感のあるコラボレーション」を実現する第3ステージに入っててきた当社の足取りは、大きく3つのステージに分かれます。

います。

第1ステージはコーポレートガバナンス改革の黎明期であ

この「緊張感のあるコラボレーション」では、CEO の権限

り、執行役員制度の導入など「経営の監督と執行機能の分そのものを過度に制限するのではなく、CEO には最大限の離」に着手しました。役員指名諮問委員会の設置や社外取権限を持たせた上で、取締役会などの監督機関への厳格な締役の招聘など、枠組みの整備に取り組んだ第2ステージで説明責任を課すことにより、監督機関が CEO や経営の執行は、客観的な数値基準や必要な外形基準を整え、これらのを経常的に評価するプロセスを構築しており、役員指名諮問

厳格な運用と積極的な開示を通じてコーポレートガバナンス

委員会や役員報酬諮問委員会による評価もこのプロセスをの質を高めてきました。現在は、より持続的成長の実現に資

前提に経常的に実施しています。

数字で見る資生堂のガバナンス
取締役・監査役の構成（2018年4月1日現在）

取締役・監査役の社外役員比率

取締役

54.5%
資生堂外の
キャリアが
長い

取締役・監査役の女性役員比率

36.4%

社内
出身

6

名

監査役

5

名

独立社外取締役

常勤監査役（社内出身）

独立社外監査役

社外

社内

社外

代表
代表
取締役 取締役

社内54

Shiseido | Annual Report 2017

コーポレートガバナンス体制
基本方針

組織体制を本格稼働させています。当社は、グローバル本社

当社を含む資生堂グループは、「美しい生活文化の創造」

としてグループ全体を統括し必要なサポートを行う機能を担を企業使命としています。そしてコーポレートガバナンスを「企うこととし、それまで当社が保有していた権限の多くを日本、

業使命の達成を通じ、持続的な成長を実現するための基

中国、アジアパシフィック、米州、欧州およびトラベルリテー

盤」と位置づけています。

ルのそれぞれの地域本社に委譲することで、責任と権限の現コーポレートガバナンスの実践・強化により経営の透明地化を進めています。このような組織・経営体制を前提とし性・公正性・迅速性の維持・向上を図り、「お客さま」「取引て、取締役会の構成や運営も含めた当社のコーポレートガ

先」
「 社員」
「 株主」
「 社会・地球」という全てのステークホル

バナンス体制のあるべき姿について取締役会での議論を重ダーとの対話を通じて、中長期的な企業価値および株主価

ねた結果、資生堂グループ全体への監督機能を十分に発揮値の最大化に努めます。あわせて、社会の公器としての責任するためには「モニタリングボード型」で進めることが適切でを果たし、各 ステークホルダーへの価値の分配の最適化をあるとの結論に至ったことから、監査役会設置会社の体制目指します。

の利点を活かしながら「モニタリングボード型のコーポレー
トガバナンス」を実施しています。

現状の体制を選択している理由

取締役および監査役の多様性

当社は、業務執行に対し、取締役会による監督と監査役による適法性・妥当性監査の二重のチェック機能を持つ監

当社の取締役会は、業務執行の監督と重要な意思決定

査役会設置会社の体制を選択しています。その中で、コーポを行うために、多様な視点、多様な経験、多様かつ高度なス

レートガバナンスの基本方針に掲げた経営の透明性・公正キルを持った取締役で構成されることが必要であると考えて性・迅速性の維持・向上を図るため、指名委員会等設置会

います。また、監査役についても取締役会に出席し、必要に社や監査等委員会設置会社の優れた機能を取り入れ、取応じて意見を述べる義務があることから、取締役と同様、多締役会の監督機能の強化を進めています。

様性と高いスキルが必要であると考えます。

2016年 1月より、資生堂 グループでは5つのブランドカテ

多様性を考慮する際には、性別、年齢および国籍などのゴリーと6つの地域に区分して掛け合わせたマトリクス型の区別なく、それぞれの人格および識見に基づいて候補者を経営の監督体制

取締役会• 業務執行や権限行使に関する報告 ／説明の要求• CEO 候補者の承認 ／ CEO の選定・再任• 評価 ／報酬• CEO 解任 ／代表取締役の解職

役員指名諮問委員会
役員報酬諮問委員会

代表取締役 執行役員社長 兼 CEOの権限と責任
取締役会の監督のもと、業務執行に関する一切の権限を有する

監督監督機関である取締役会などに対し、代表取締役 執行役員社長 兼 CEO• 人事（登用・昇降格）• 評価 ／報酬• 権限委譲（担当領域決定）

業務執行に関する説明責任を負う

コンプライアンス委員会

内部統制
指揮命令

マネジメント・チームのピラミッドの頂点に立ち、マネジメント・チームに対する一切の権限を有する…

マネジメント・チーム

55

地域 本 社 トップ

地域 本 社 トップ

地域 本 社 トップ

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員常務

執行役員常務

執行役員常務代表取締役 執行役員社長 兼 CEO監督機関である取締役会などに対し、各権限の行使に関する説明責任を負うマネジメントセクション

コーポレートガバナンス

選定することで、これらの属性に関する多様性を確保するこをクリアし、かつ精神的にも高い独立性を有する人材を候補とに加え、経営に関連する各分野の専門知識や経験などの者に選定することを原則としています。

タスク面での多様性を確保することも重視しています。

社外役員の独立性に関する判断基準（概要）

また、社外取締役および社外監査役については、当社の従来の枠組みにとらわれることのない視点を経営に活かすこ• 資生堂出身者ではない• 主要な取引先 ／その出身者ではない• 主要な取引先とする者 ／その出身者ではない• 大株主 ／その出身者ではない• 資生堂が大株主となっている者 ／その出身者ではない• 多額の報酬を受けている弁護士 ／コンサルタント等ではない• 多額の寄付を受けている者 ／その出身者ではない• 資生堂の会計監査人 ／その出身者ではない• 上記に該当する者が近しい親族にいない•「役員の相互就任」の状況にある会社等に所属していない• その他、独立した社外役員としての職務を果たせないと合理的に判断される事情を有していないとを狙いに一定の在任上限期間を設けており、在任期間の長い社外役員と新任の社外役員との引き継ぎの期間を設けながら社外役員の適切な交代を進めています。

取締役会における社外取締役の構成比率
当社では、定款の定めにより取締役の員数の上限を12名としており、適切に経営の監督を行うため、事業 ポートフォリオ
や事業規模などを勘案の上、最適な人数の取締役を選任しています。
このうち社外取締役については、一定の発言力の確保の観点から、3名以上選任することとしています。また、現に選任されている取締役の半数以上を社外取締役とすることを目処と

詳細は、資生堂グループ企業情報 サイト 投資家情報のしています。

「コーポレートガバナンス報告書」をご覧ください。

なお、社外取締役および社外監査役の選任においては独立WEB

性を重視しており、当社が定める社外役員の独立性判断基準

http://www.shiseidogroup.jp/ir/account/governance/

委員会
基本的な考え方て特別に設置した「評価部会」において、再任および交代等

当社は、経営の透明性・客観性を高める観点から、取締に関する審議・検討を実施しています。評価部会は、CEO の役・執行役員候補者の選抜や役員の昇降格などを取締役

個人考課を含む業績評価と報酬額水準の妥当性の確認も会に答申する「役員指名諮問委員会」と、役員報酬制度や行っており、任免とインセンティブ付けの両側面から、CEO を

役員の業績評価などを取締役会に答申する「役員報酬諮問

包括的に監督しています。なお、評価部会のメンバーは、CEO委員会」を設置しています。いずれの委員会も社外取締役を

および CEO が率いる業務執行体制からの独立性を重視し、委員長とし、客観性を担保しています。

社外取締役および社外監査役のみで構成しています。

また、CEO の直轄委員会としてコンプライアンス委員会を

役員指名諮問委員会・役員報酬諮問委員会の委員設置しています。コンプライアンス委員会は、6つの地域本社においてコンプライアンス機能を果たす組織と連携しながら、グループ全体の適法かつ公正な企業活動の推進やリスク対

役員指名諮問委員会〔委員長〕 社外取締役

石倉 洋子

社外取締役

岩原 紳作

〔委員〕

策など、企業品質の向上に向けた活動を統括します。コンプ
ライアンス委員会の委員は、各地域の責任者など社内から横断的に選定されています。

社外取締役

大石 佳能子代表取締役 執行役員社長 兼 CEO

魚谷 雅彦

役員報酬諮問委員会〔委員長〕 社外取締役

評価部会

〔委員〕

当社のコーポレートガバナンスでは、CEO に適切な権限を集中させつつ、その権限に拮抗できる強い監督機能を備えることが求められます。このため、CEO については、役員指名諮問委員会および役員報酬諮問委員会に共通の審議機関とし
56

社外取締役

大石 佳能子
石倉 洋子

社外取締役

岩原 紳作

代表取締役 執行役員社長 兼 CEO

魚谷 雅彦

Shiseido | Annual Report 2017

取締役会実効性評価
基本的な考え方

取り入れるために、3年ごとに第三者評価を実施して第三者

当社では、取締役会の実効性評価の実施目的を「取締役評価で抽出された課題の解決状況を確認し、第三者評価の会・役員指名諮問委員会・役員報酬諮問委員会の実効性

翌年・翌 々年には、毎年の具体的取り組み事項を定めるたを高めるための課題抽出とその解決状況の確認」と定めていめに自己評価を実施しています。

ます。当社から独立した立場からの客観的な評価と分析を
第三者評価と自己評価の組み合わせによる継続的な実効性向上 サイクル2015

3 評価方法： 書面アンケート

評価対象： 取締役会
役員指名諮問委員会
役員報酬諮問委員会

2016

2017

4

回︵第三者評価 ︶評価対象： 取締役会
役員指名諮問委員会
役員報酬諮問委員会

対 象 者： 全取締役・全監査役

第2 評価方法： 書面アンケート回︵自己評価︶評価対象： 取締役会
役員指名諮問委員会
役員報酬諮問委員会

対 象 者： 全取締役・全監査役

第

＋
第三者機関
インタビュー

回︵自己評価︶回︵第三者評価 ︶1 評価方法： 書面アンケート第第対 象 者： 全取締役・全監査役

2018

課題認識の変遷

2015年評価

2016年評価

2017年評価• 取締役会の議題の絞り込みと重要議
題への注力• 取締役会の議題の絞り込みと重要議
題への注力
（継続）

• CEO のサクセッションプラン
（継続）• 社外取締役への情報提供の強化• 社外取締役への情報提供の強化（継続）• 両諮問委員会の機能・権限等の明確化• 社外取締役と監査役（会）のコミュニ
ケーション強化• 取締役におけるタスクダイバーシティの拡大• CEO のサクセッションプラン
• 社外取締役のサクセッションプラン

• CEO のサクセッションプラン
（継続）• 取締役会のモニタリングボード化が進む中での監査役（会）の機能や役割定
義の明確化• 社外役員の重要性の再認識およびそのサクセッションプラン
• 取締役会のさらなる多様性の確保• 社外取締役と監査役（会）のコミュニ
ケーション強化（継続）• 取締役会・両諮問委員会の事務局体制の充実と監査役会事務局との連携強化• 両諮問委員会に関する情報の監査役（会）への提供の強化

継続的課題の指名について十分な報告を受け、意見を交換し、独立した

CEO および社外役員のサクセッションプラン

立場からの CEO に対する評価や当社の経営課題も踏まえて検討を加え、フィードバックを行います。

取締役会実効性評価では、取締役会、役員指名諮問委
員会、役員報酬諮問委員会に共通の継続的検討事項としまた、取締役会実効性評価では、経営に対する監督機能て CEO のサクセッションプランに取り組む必要があるとの結の鍵となる社外取締役および社外監査役のサクセッション

果が出ています。当社では、CEO の後任候補者は CEO 自身

プランも重要であるという結果も出ており、就任期間のコンの責任と権限で選定するべく努めるべきであり、そのサクセッ

トロールや後継者候補の要件の明確化を含むサクセッション

ションプランも CEO 自身が立案するものと考えています。そプランについて、交代の直前の時期だけでなく、常に意識すの上で、取締役会の機能の一部を担う役員指名諮問委員べき事項として役員指名諮問委員会において継続的に検討

会は、CEO よりサクセッションプランや具体的な後任候補者することとしています。

57

マネジメントセクション

コーポレートガバナンス

役員報酬
役員報酬制度の概要遂げられた成果に対して報酬を支払うという「ペイ フォー パ

当社は、役員報酬制度をコーポレートガバナンスにおける

フォーマンス」の考え方を一歩進めた「ペイ フォー ミッション

重要事項と位置づけています。このことから、当社の役員報（企業として成すべきことを成したことへの報酬）」の考え方をよ酬制度は、以下の基本哲学に基づき、社外取締役を委員長り重視する設計とします。
「ペイ フォー ミッション」の考え方のとする役員報酬諮問委員会において、客観的な視点を取りもとでは、売上高や営業利益額等の財務的な業績数値につい入れながら設計しています。

てはもちろん、経営哲学や企業理念を反映した長期戦略の実

当社の役員報酬は、基本報酬と業績連動報酬で構成され、現度合こそが業績の重要な要素として評価の対象となります。

報酬額の水準については、国内外の同業または同規模の他企

新しい報酬制度では、年次賞与の支給率上限を引き上げる業との比較および当社の財務状況を踏まえて設定しています。

ことで、目標を大きく上回った成長を実現したときには従来よ

なお、業務執行から独立した立場にある社外取締役およりも多くの年次賞与の支給を受けられるようにしました。そしび監査役には、業績連動報酬などの変動報酬はふさわしくて、業績連動報酬のうちの長期インセンティブ型報酬は、原則ないため、基本報酬のみの支給としています。また、役員退として年次賞与の金額と同額相当を株式報酬で支給する設計

職慰労金制度については、2004 年 6月29日開催の第 104となっているため、年次賞与の支給率上限の引き上げは、業績回定時株主総会の日をもって廃止しました。

連動報酬全体について業績連動性を高めることとなります。
・基本報酬

役員報酬制度の基本哲学

基本報酬については、各役員の担当領域の規模・責任や

1. 企業使命の実現を促すものであること

グループ経営への影響の大きさに応じて設定する役割等級

2. 優秀な人材を確保・維持できる金額水準と設計であることごとの設計としています。また、同一等級内でも、個別の役員

3. 当社の中長期経営戦略を反映する設計であると同時に、中長期的な成長を強く動機づけるものであること

範囲で昇給が可能な仕組みとなっており、基本報酬においての前年の実績（業績数値および個人考課）に応じて一定のも役員の成果に報いることができるようにしています。

4. 短期志向への偏重や不正を抑制するための仕組みが組み込まれていること

なお、社外取締役および監査役については、昇給枠のある基本報酬ではなく、従来通り一定の金額で固定された固定5. 株主や社員をはじめとしたステークホルダーに対する説明責任の観点から透明性、公正性および合理性を備えた設計であり、これを担保する適切なプロセスを経て決定されること

報酬のみを支給します。
・年次賞与
業績連動報酬の年次賞与は、連結売上高および連結営業利益額の目標達成率を全役員共通の評価指標とするほか、次2018年 –2020年までの3カ年の役員報酬制度

表のとおり、各役員の担当領域に応じた評価項目を設定してい当社は、2018 年から2020 年までの3カ年を成長加速のます。なお、親会社株主に帰属する当期純利益については、経ための新戦略に取り組む期間と位置づけています。

営に携わる立場の者全てが意識する必要がある一方、未来の2015年から2017年までの3カ年は事業基盤の再構築の成長に向けた投資等を積極的に行うことに対する過度な足か期間と位置づけていたことから、その3カ年を対象とした役

せにならないようにする必要があることから、次表の通り、役員員報酬制度は、役員に対し、変革のリーダーとして抜本的な報酬諮問委員会の審議を経てあらかじめ一定水準（閾値（しき

改革を実行することを動機づける設計とし、短期的には業績いち））を定め、当該閾値を下回った場合に、役員報酬諮問委

数値に対してネガティブに作用するような課題解決でも、そ員会において、年次賞与の評価項目のうち全社業績部分の支れが長期的成長のために必要であれば戦略的に解決するこ

給率の引き下げを検討するという設計としました。また、持続とを促すインセンティブを設けていました。

的成長を実現するための事業基盤の再構築への取り組みなど、

2018年からは、引き続き構造改革にも取り組みつつ、正の財務的な業績数値だけでは測ることができない戦略目標の達サイクルの構築を実施し成長を加速させていくことから、基本成度を評価基準に加えるために、2017年までの役員報酬制度

的には2017年までの構造を踏襲しながら、その一方で、成しに引き続き、全役員について個人考課部分を設定しています。
58

Shiseido | Annual Report 2017

取締役の役位ごとの種類別報酬割合
執行役員としての役位

基本報酬

執行役員社長 兼 CEO
執行役員副社長
執行役員専務
執行役員常務執行役員

46%
54〜56%
54〜58%
54〜60%
56〜64%

役員報酬の構成比
業績連動報酬
年次賞与
長期 インセンティブ型報酬

27%
22〜23%
21〜23%
20〜23%
18〜22%

27%
22〜23%
21〜23%
20〜23%
18〜22%

合計100%

注 1．上表は、基本報酬額を該当の役割等級における中央値とし、かつ業績連動報酬に係る目標達成率を100%とした場合のモデル
2．取締役の代表権の有無により種類別報酬割合に差異を設けていない
3．各役員の役割等級に応じて異なる報酬 テーブルが適用されるため、同一役位内であっても、個人別に報酬の種類別の割合が異なる
4．取締役会議長等の役割に応じて別途支給される定額の報酬は、本表の計算には組み込んでいない

取締役の年次賞与の評価 ウエイト
評価項目

会社業績
担当部門業績
個人考課

評価指標
連結売上高
連結営業利益執行役員
社長 兼 CEO

評価 ウエイト事業担当執行役員
地域本社社長その他

事業担当以外の執行役員
CFO
その他

30%
10%
10%
30%
30%
70%
20%
20%
70%
70%
40%
10%
10%
40%
40%
親会社株主に帰属する あらかじめ定めた一定水準以下の金額になった場合、役員報酬諮問委員会において、全社業績部
当期純利益分の支給率引き下げを検討
事業業績評価
ー
50%
50%
ー
ー
30%
個人別に設定した戦略目標の達成度
経営哲学や企業理念を反映した「長期戦略の実現」に寄与する重点目標を5つ以下で設定

注 取締役の代表権の有無により評価指標および評価指標の適合割合に差異を設けていない

・長期 インセンティブ型報酬

長期インセンティブ型報酬の業績条件

業績連動報酬のうち、長期インセンティブ型報酬としての株式報酬型ストックオプションについては、ストックオプション

新株予約権の割当て時としての新株予約権の割当て時と、割当てた新株予約権の権利行使期間の開始時の2つのタイミングで業績条件を課しています。
まず、株主総会において割当て上限個数の承認を得た後、実際に新株予約権を割当てる際に、直前事業年度に係る年次賞与の評価指標を用い、0 個から上限個数までの範囲内• 全社業績（連結売上高、連結営業利益および親会社
株主に帰属する当期純利益）、担当事業業績評価および個人考課のうち、各役員の年次賞与の算定に用いる項目と同じ項目を使用• 取締役会にて審議の上、割当て個数を決定
新株予約権の行使期間開始時• 新株予約権の割当て日が属する事業年度の前事業年度と翌事業年度の営業利益を比較し、営業利益の成長率を算出• 花王（株）（日本）、ロレアル S.A.（フランス）、エスティローなど、国内外の化粧品
ダーカンパニーズ Inc.（アメリカ）の売上上位企業を比較対象企業としてあらかじめ定め、
当社と同じ事業年度について各社の営業利益の成長率を算出• 当社と比較対象企業の営業利益の成長率の比較結果に基づき、各役員に割当てられた新株予約権のうち権利行使可能な個数を決定

で付与個数の増減を行います。さらに、当該新株予約権の行使期間が開始する際に、その直前事業年度までの連結業
績 等の実 績に応じて、割当てられた新 株 予 約 権の30 〜100% の範囲で権利行使可能な個数が確定する仕組みとしています。これにより、中長期的な業績向上と戦略目標達成
へのインセンティブとしての機能を強化しています。
なお、2018 年は長期 インセンティブ型報酬としての株式報酬型 ストックオプションを継続することとしましたが、より当社の報酬哲学の実現にふさわしい株式報酬への変更に向け、引き続き検討を進めることとしています。

59マネジメントセクション

コーポレートガバナンス

長期 インセンティブ型報酬の割当て・権利行使 スケジュール

3月（株主総会）

3月（取締役会）

8月（取締役会）

割当て上限個数2018年12月期実績に基づき2020年12月期までの実績にの承認決議割当て数を確定し、割当て基づき、行使可能な個数が
確定

待機期間

2018年12月期

2019年12月期

権利行使期間2020年12月期

2021年12月期

取締役および監査役の2017年12月期に係る報酬等の種類別の総額
（百万円）

基本報酬
取締役（8名）うち社外取締役（ 4 名）監査役（ 6名）
うち社外監査役（ 4 名）
合計

長期 インセンティブ（ストックオプション）

年次賞与

合計

270

222

93

585

58

ー

ー

58

103

ー

ー

103

38

ー

ー

38

373

222

93

688

注1. 上記の取締役の基本報酬および賞与の支給実績は、その合算が、第118回定時株主総会（2018年3月27日）決議による報酬限度額である年額20億円以内（うち、社外取締役分は年額2 億円以内）。また、監査役の基本報酬は、第 105回定時株主総会（2005年6月29日）決議による報酬限度額である月額10百万円以内
2. 上記の取締役の長期インセンティブ型報酬（ストックオプション）は、取締役の職務執行の対価として株主総会の承認を得た上で交付したストックオプション（新株予約権）の当期費用計上額の合計額
3. 上記支給額のほか、当社取締役1名に対して、当該取締役が取締役を兼務しない執行役員の地位にあったときに付与されたストックオプションの当期費用計上額16百万円がある
4. 取締役全員および監査役全員について上記の役員報酬（注1. 〜3. に記載したものを含む）以外の報酬の支払いはない

代表取締役および報酬などの総額が1億円以上である取締役の2017年 12月期に係る報酬等の種類別の額
（百万円）

基本報酬

長期 インセンティブ（ストックオプション）

年次賞与

合計

代表取締役 魚谷 雅彦

127

179

69

377

代表取締役 岩井 恒彦

46

22

23

92

注1. 上記の取締役の長期インセンティブ型報酬（ストックオプション）
は、取締役の職務執行の対価として株主総会の承認を得た上で交付したストックオプション（新株予約権）の当期費用計上額の合計額
2. 上記2名の取締役について上記以外の報酬はない

60

Shiseido | Annual Report 2017

リスクマネジメント／コンプライアンス
コンプライアンス委員会

事業のリスク当社では、CEO 直轄委員会としてコンプライアンス委員会を設置し、資生堂が社会的責任を果たすために求められる全ての領域を対象とし、社会変化や社内の現状を的確に捉え、経営リスク要因を特定し、ネガティブリスクに対する未然防止策または軽減対策を審議・決裁するほか、リスク案件の報告および再発防止策の検討、通報・相談案件の報告および職場風土の根本的な課題改善策の検討、ならびにコンプ
ライアンス活動のモニタリングと改善すべき課題の検討を行っています。リスクマネジメントは、業種・ビジネスモデルの特質や経営戦略と密接に関連するものであるため、コンプライ
アンス委員会は業務執行のトップである CEO の直轄とした上で、必要に応じて取締役会に報告を行う構成としています。

取締役会によるリスクの監督
当社では、取締役会がモニタリングすべき重要な事項の1つとして、資生堂全体のリスクの監督を挙げています。取締役会では、コンプライアンス委員会が特定したリスク要因の報告を受け、ネガ
ティブリスクの未然防止策や軽減対策に対するフィードバックを行

1. お客さま対応
2. 品質管理
3. 戦略的投資
4. 情報 セキュリティに関するリスク
5. 化粧品業界の競争環境
6. 市場 ニーズへの適合
7. 特定の取引先
8. 運営リスク9. 優秀な人材の確保
10. 環境・人権への配慮
11. 重要な訴訟等
12. 法規制等に関するリスク
13. 原材料価格変動のリスク
14. 為替変動のリスク
15. 株価変動のリスク
16. 地政学に関するリスク
17. 災害・事故等
18. ブランド価値の低下
詳細は「有価証券報告書」をご覧ください。

います。また、取締役会に提案・報告される個別の案件や戦略について、リスクに関する適切な検討が行われていることを確認する

WEB

ために、案件の前提条件、リスク許容度や、その限度に関する問い

http://www.shiseidogroup.jp/ir/library/syoken/
pdf/2018/1803all.pdf

かけを行うなどして、経営陣によるネガティブリスクの特定や、防止・軽減策の実行や、適切なリスクテイクの実現を促しています。

内部通報

また、取締役会は、取締役会への個別の提案・報告事項やコン
プライアンス委員会からの報告に加え、監査役や監査役会との連

当社では、グループ内における法令・定款・諸規程に違反す

携による情報の共有を通じてリスクに関する情報を集積し、実効る行為を発見し、これを是正することを目的に、内部通報窓口と性の高いリスクの監督の実現につなげています。

して、コンプライアンス委員会 ホットラインを設置しています。また、各事業所の企業倫理推進担当を通報・相談先とするホットリスクの見直し

ラインをグループ各社に設置しています。日本地域のホットライン

当社では、事業の状況、経理の状況等に関する事項のうち、資は、社内 カウンセラーによる社内窓口に加え、社外のカウンセ

生堂の財政状態および経営成績等に影響を及ぼす可能性のあるラーによる社外窓口も設置しています。さらに、監査役に対してリスクについて、コンプライアンス委員会での検討等を踏まえて適直接通報するための監査役への通報メールの仕組みも構築し、時に見直しを行っています。見直しにあたっては、既存のリスク項

これらの周知を図っています。

目への項目追加の要否に加え、リスクが発現した場合の影響の大

資生堂では、これらの内部通報に関する仕組みの実効性をきさ等を踏まえた優先順位づけについても併せて見直しています。

担保するために、従業員、執行役員および役員が、これらの通本アニュアルレポートの発行時点では、2017 年の状況を踏報・報告・相談をしたことを理由として、解雇・解任その他のいまえ、投資家の判断に重要な影響を及ぼす可能性がある事項

かなる不利な取り扱いも受けることのないよう諸規程を整備し、として右記のようなものがあると考えています。

周知を図っています。

61

データセクション▼

財務・非財務ハイライト
財務価値の推移

売上高／営業利益／営業利益率 ※ 1
（億円）

（億円）
（%）

12,00010,051

9,000

6,903

6,442
504

499

6,000

7.8

7.2

6,824

6,707

391
5.7

377
6.5

260

2009

2010

2011

■■ 売上高（左軸） ■■ 営業利益（右軸）

2012

2013

2014

368

8.0

276
4.9

3.6

3.8
0

804

7,631

496

445
6.6

3,000

6,777

8,503

7,777

7,620

2015/3

4.3

2015/122016/122017/121,200 20

900

15

600

10

300

5

0

0

営業利益率（右軸）■

1 株当たり当期純利益（損失）※ 2 ／ ROE ※ 3、※ 4
（円）

（%）

100

84.6

84.4
65.7

75
50
25

9.8
5.4

32.1

36.5

3.9

4.9

0

8.4

56.9

58.2

48.0

20

80.4

15
10

9.4

5.6

8.2
6.0

5
0

-5.1

–25

–5

-36.9
–50

2009

2010

■■ 1株当たり当期純利益（損失）
（左軸）

2011
■

2012

2013

2014

2015/3

2015/122016/122017/12–10ROE（右軸）有利子負債／有利子負債比率 ※ 3、※ 5
（億円）

（%）

2,500

38.1

39.1
2,144

2,000

1,975

38.9

39.1

1,852

1,847

40

31.5

32

1,559
21.6

1,500

1,000

23.5
24

18.1

1,206

1,069

15.5

866

621

16.1
815

500

0

16

8

2009

■■ 有利子負債（左軸）

2010
■

2011

2012

2013

2014

2015/3

2015/122016/122017/120

有利子負債比率（右軸）※1 2015年 12月期より、当社および3月決算であった連結子会社は、決算日を3月31日から12月31日に変更。この変更に伴い、当社と全ての連結子会社の決算日が統一され、2015年12月期においては、当社および3月決算であった連結子会社は4月1日から12月31日までの9カ月間、12月決算である連結子会社は1月1日から12月31日までの12カ月間が連結対象期間
は期中平均株式数および潜在株式調整前数値に基づいて算出※2 1株当たり当期純利益（損失）※3 資生堂グループの米州子会社における、店頭販売活動に関する見本品・販促物の会計処理は、従来、取得時に資産計上し、顧客へ出荷した時点で費用処理していたが、グループ内の会計処理の統一を図るために、2012年 3月期より取得時費用処理に変更。当該会計処理の変更は遡及適用され、2011年3月期の数値について遡及処理している。
2014年3月期より、「従業員給付」（国際会計基準第19号 2011年 6月16日改訂）
を一部の連結子会社において適用し、確定給付負債の純額の変動の認識方法の変更等を行っている。当該会計方針の変更は遡及適用され、2013年 3月期の連結財務諸表について遡及処理している※4 2015年12月期の連結 ROE は、連結対象期間の親会社株主に帰属する当期純利益を分子とし、2015年3月期末と2015年12月期末の自己資本の平均値を分母として算出※5 有利子負債比率＝有利子負債÷投下資本※ ※投下資本＝有利子負債＋自己資本＝税金等調整前当期純利益（損失）＋支払利息＋減価償却費＋のれん等の減損損失※6 EBITDA（利払い・税引き・償却前利益）

62

Shiseido | Annual Report 2017

EBITDA ※ 6 ／フリー・キャッシュ・フロー
（億円）
1,600

1,547

1,200
800

751

757

656
373

400

146

913

770

907

615

437

675

319

901

806

943

374

165

0

-115
–400

〜
〜 〜
〜

〜
〜

–1,500-1,3552009■■ EBITDA

2010

■

2011

2012

2013

2014

2015/3

2015/122016/122017/12

フリー・キャッシュ・フロー（営業キャッシュ・フロー＋投資キャッシュ・フロー）

報告セグメント別売上高 ※1、※7、※8、※10、※11、※12（億円）
12,000

140
449
9,000

6,000

3,000

0

101

105

3,223

4,022

4,279

3,459

3,497

3,393

170

100

97

89

95

2,757

2,504

3,026

3,197

3,976

3,838

3,584

3,538

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015/3

248
941
1,275
456
1,181

175
4,788

3,812

2,668
2015/122016/12

143
480
445
1,284
1,404
542
1,443
4,310
2017/122009〜2015年3月期 ■ 国内化粧品事業 ■ グローバル事業 ■ その他
2015年12月期 ■ 日本事業 ■ グローバル事業 ■ その他
2016年12月期 ■ 日本 ■ 中国 ■ アジアパシフィック ■ 米州 ■ 欧州 ■ トラベルリテール ■ プロフェッショナル ■ その他
2017年12月期 ■ 日本 ■ 中国 ■ アジアパシフィック ■ 米州 ■ 欧州 ■ トラベルリテール ■ プロフェッショナル ■ その他

報告セグメント別売上高営業利益率 ※1、※7、※9、※10、※11、※12
（%）
30
20
10

8.1
5.5
5.1

0

10.5

11.4

9.9

10.1

9.3

8.3

3.8

3.0

2.6

14.6

13.8

13.4

11.2

7.9

14.1
3.1
2.3
2.4

11.1

8.8

1.9

–1.0

21.6

17.5

0.4

–1.1

–10

–6.8
–9.4

–20
–30

27.6
18.0
10.3
7.8
6.1
–2.3
–6.5
–13.9

–20.5
2009

2010

2011

2012

2013

2009〜2015年3月期
国内化粧品事業
グローバル事業その他
2016年12月期
日本
中国
アジアパシフィック
米州
欧州
2017年12月期
日本
中国
アジアパシフィック
米州
欧州
■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

■

2014

2015年12月期
トラベルリテール
トラベルリテール2015/3■

2015/12

日本事業
グローバル事業
プロフェッショナル
その他
プロフェッショナル
その他
■

■

■

■

■

2016/12■2017/12その他※ 7 グローバル事業には、プロフェッショナル事業の国内売上などを含む※ 8 報告 セグメント別売上高は、セグメント間の内部売上高または振替高を含まない外部顧客に対する売上高
は、消去または全社を除き比率を算出※ 9 報告 セグメント別営業利益率（売上高 セグメント利益率）※10 2011年3月期に「セグメント情報等の開示に関する会計基準」の適用に伴い、セグメント変更を行っており、2010年3月期以前の数値を遡及修正している「国内化粧品事業」「グローバル事業」から、「日本事業」「グローバル事業」に変更。これに伴い、従来「国内※11 2015年12月期から報告 セグメントの区分方法を一部見直し、化粧品事業」に含まれていた一部子会社などは「グローバル事業」「その他」に組み替えを行っている。また、各 セグメントの経営成績の実態をより的確に把握することを目的に、一部の費用の配分方法を変更※12 2017年12月期から、当社グループ内の経営管理体制に合わせ、報告セグメントを「日本事業」「中国事業」「アジアパシフィック事業」「米州事業」「欧州事業」「トラベルリテール事業」
および「プロフェッショナル事業」に変更。なお、2016年 12月期のセグメント情報については、変更後の区分方法により作成したものを記載

63

データセクション▼

財務・非財務ハイライト

株主価値の推移株価／日経平均株価
（円）

（円）

6,000

24,0005,000

20,0004,000

16,0003,000

12,000

2,000

8,000

1,000

4,000

0

■

2009/3

資生堂（左軸）2010/3■

2011/3

2012/3

2013/3

2014/3

2015/3

2015/122017/12 0

2016/12日経平均（右軸）※1、※2※3
株価収益率（PER）／株価純資産倍率（PBR）

（倍）

（倍）

95.6

100

10.0

75

7.5

44.8

50

29.9
25

1.7
0

■

2009

2010

株価収益率（PER）
（左軸）

■

5.0

36.8

24.0
2.3

5.1

43.5

39.2
27.7

25.3

1.9

2.0

1.9

2.1

2.2

2011

2012

2013

2014

2015/3

2.6

2015/123.0

2016/122.5

02017/12

株価純資産倍率（PBR）（右軸）

1株当たり配当金 ／連結配当性向※1の推移 ／配当利回り ※4（円）（%）（%）
240 12

60

50.0

50.0

50.0

50.0

50.0
200 10

50

155.5
137.1

40
30

27.5

104.1
20.0

59.1

20

3.5

3.5

3.5

3.8

30.5

2.5

10
0

160 8

2009

2010

■■ 1株当たり配当金（左軸）

■

2011

連結配当性向（右軸）

2012
■

2013

23.7

20.0
34.4

1.1

0.9

0.8

2014

2015/3

2015/12

配当利回り
（右軸）

※1 2013年 3月期の株価収益率および連結配当性向は当期純損益がマイナスとなったため非表示＝期末株価÷1株当たり当期純利益※2 株価収益率（PER）＝期末株価÷1株当たり純資産※3 株価純資産倍率（ PBR）（%）
＝1株当たり配当金÷期末株価※4 配当利回り

64

20.0

120 6

20.0
24.9
0.7
2016/12

48.3

80

4

40

2

0

0

0.5
2017/12▼

Shiseido | Annual Report 2017

人材価値・社会価値の推移

女性リーダー比率 ※5
（%）
100

80

58.7
60

43.9
40

22.9

69.3

61.8

63.9

62.5

64.5

47.3

49.7

50.2

50.6

53.2

25.6

26.8

27.2

28.5

30.0

2013

2014

2015/3

2015/122016/12

98.5

95.7

69.0
52.7
26.0

20

0

■

全体

2012
■

海外

■

資生堂では、女性リーダーの登用を積極的に進めており、海外
では、約 7割まで達しています。女性の活躍支援をさらに進め、国内における女性リーダー比率は2020年までに40% に高めることを目指します。

2017/12

日本

国内における育児休業からの復職者の社員定着率 ※6
（%）

100

100

95.4

96.9

98.8

94.4

94.4

2013

2014

97.8

95.3

89.8

90.8

98.2
98.5

80

60

40

20

0

■

2012

国内資生堂グループ■

2015/3

2015/122016/122017/12

資生堂ジャパン（株）

国内における外国人社員数と構成比率※7、※8

国内におけるキャリア採用（中途採用）
の実績※7

（人）

（人）

150

139
(2.0%)

80

90

60

60

0

89

100

120

30

40

52
(0.7%)

2012/3

資生堂では、ワーク・ライフ・バ
ランスを実現し、社員一人ひとりの生産性を高めるために、1990
年以降、仕事と育児・介護の両立支援としてさまざまな制度や施策を導入しています。その結果、育児休業からの復職者の社員定着率も高い水準で推移しています。

20

2017/120

17
2012/32017/12

多様な考え方や価値観を持った社員がともに働くことにより、新
たな価値を創造できると考え、ダイバーシティの推進を強化しています。2012 年 3月期と比較し、国内における外国人社員数は2 倍以上となりました。また、キャリア採用にも力を入れており、その採用数も大きく増加しています。

※5 2012年3月期から2015年 3月期までは、日本は各年 4月1日時点、海外は1月1日時点。2015年12月期以降は、日本・海外ともに12月31日時点※6 育児休業からの復職者の社員定着率＝前期の育児休業からの復職者のうち当期末時点で在籍している社員数÷前期の育児休業からの復職者数×100※7 データは（株）資生堂のもの※8 2012年3月期は2012年3月31日時点、2017年12月期は2017年12月31日時点の数値

65

データセクション▼

市場データ
国別ビューティー & パーソナルケア市場の状況

国別ビューティー & パーソナルケア市場規模※1／1人当たりGDP ／中位年齢※2
（歳）
60.0

50.0

イタリア

日本

ドイツ

ロシア

40.0

中国
（香港を除く）中位年齢

タイ30.0 ベトナム

スペイン

アメリカ

フランス

トルコ
ブラジル

インド

20.0

インドネシア10.0

010,00020,00030,00040,00050,00060,000

1人当たりGDP

70,000（米ドル）

国別ビューティー & パーソナルケア市場規模と人口（2017年）

国

ビューティー & パーソナルケア
市場規模（100万米ドル）

人口

国（100万人）ビューティー & パーソナルケア
市場規模（100万米ドル）

人口（100万人）アメリカ

86,070326

イタリア

11,17459

中国（香港を除く）53,4941,410

ロシア

10,874144

日本

36,072

127

スペイン

8,381

46

ブラジル

32,129

209

タイ

5,837

69

ドイツ

18,63782

インドネシア

5,030

264

フランス

14,545

65

トルコ

3,522

81

インド

13,580

1,339

ベトナム

1,526

96

出典 ビューティー & パーソナルケア市場規模：Euromonitor International（2018年4月23日時点）
1人当たりGDP、中位年齢、人口：「世界の統計 2017」総務省統計局※1 円の大きさはビューティー & パーソナルケア市場規模を表す※2 人口を年齢順に並べ、その中央で全人口を2等分する境界点にある年齢
注 当該市場 データは、各種機関からの公表 データをまとめたものであり、資生堂の戦略に直接結びつくものではありません。また、各国・地域のデータは、各年の現地通貨 ベース
実績を2017年平均レートで米ドルに換算したもの

66

Shiseido | Annual Report 20172020年 プレステージ化粧品市場規模 ／成長率予測■ スキンケア構成比 ■ メイクアップ構成比 ■ フレグランス構成比

CAGR 2017-20予測

7%

＋7%

3%

＋5%

14%

＋11%

30%

中国

＋3%

1.6兆円

日本

1.6兆円

＋10%

＋3%

79%

67%
＋2%

＋10%

29%
＋5%

49%
＋5%

30%
＋4%

欧州

全世界合計

32%

12.8兆円

4.1兆円＋6%（トラベルリテール
除く）

21%

25%

＋6%

34%

＋6%

16%

＋7%

＋7%

22%

26%
–1%

アジア
パシフィック 62%

1.6兆円

＋6%

＋7%

3.9兆円

＋6%

＋6%

＋5%

34%

米州

＋6%

46%

47%

トラベル
リテール※

＋15%

3.5兆円

＋6%

＋6%

＋10%

27%

＋18%

出典

▼

• Euromonitor International 2017年版（トラベルリテールを除く） • プレミアムカテゴリー合計（スキンケア、サンケア、カラー、フレグランス）• 各国・地域のデータについては、各年の現地通貨 ベース将来予測値を2017年平均レートで日本円に換算※ トラベルリテール：ジェネレーション

国内化粧品市場の推移

美類別構成比の推移

チャネル別構成比の推移

（%）

（%）

2.2
2015

2015

7.7

36.3

10.2

8.1

15.6

15.6

4.3
2.2

2016

7.7

35.7

10.1

8.3

15.4

16.3

12.2

31.2

13.5

16.0

6.4

20.7

13.0

31.0

13.0

16.0

5.8

21.3

15.2

30.4

12.4

15.9

4.9

21.2

2016

4.2
2.2

2017

2017

7.6

36.0

10.3

8.6

14.5

16.6

4.1

（暦年）

（暦年）

■ 洗顔・メイク落とし ■ スキンケア ■ ベースメイクアップ ■ ポイントメイクアップ■ ヘアケア ■ ボディケア ■ サンケア ■ 男性用■ デパート ■ ドラッグストア ■ その他量販店 ■ インターネット通販■ 通信販売 ■ その他

出典 美類別構成比の推移：UMI（2018年3月時点 資生堂調べ）
一般化粧品市場（資生堂定義）
2015年1月1日〜2017年12月31日 美類（資生堂分類）別購入金額構成比
チャネル別構成比の推移：UMI（2018年3月時点 資生堂調べ）
一般化粧品市場（資生堂定義）
2015年1月1日〜2017年12月31日 チャネル別購入金額構成比67

データセクション

財務データ（11年間の財務サマリー）
株式会社資生堂および連結子会社

2008年3月期 〜2017年12月期

2008/3

2009/3

2010/3

2011/3

売上高

723,484

690,256644,201

670,701

売上原価

186,466

171,752

160,166

168,692

販売費および一般管理費

473,553

468,589433,684

457,550

営業利益

63,46549,91450,35044,458

EBITDA
親会社株主に帰属する当期純利益（損失）94,96075,07775,69965,57635,45919,37333,671

12,790

総資産675,864

606,568

775,445

739,120

短期借入債務

38,65327,601

112,693

16,361

長期債務

24,56634,451

101,753

181,155

経営成績

財政状態（会計年度末）

有利子負債

63,21962,053

214,446

197,517

自己資本

382,469

337,224

348,323

307,269

キャッシュ・フロー

営業活動によるキャッシュ・フロー

75,30742,767

69,431

67,586

投資活動によるキャッシュ・フロー

(5,802)(28,157)(204,884)(30,303)

財務活動によるキャッシュ・フロー

(95,882)(32,283)

120,359(39,571)

現金および現金同等物の期末残高

120,393

91,857

77,15788,592   86.1   48.0   84.6   32.1

946.2

839.9

875.7

772.1

34.0

50.0

50.0

50.0

407,696403,240

397,886

397,864

売上高営業利益率
（%）

8.8

7.2

7.8

6.6

ROA（総資産当期純利益率）
（%）
事業ROA
（総資産事業利益率）（%）
ROE（自己資本利益率）（%）
自己資本比率（%）
EBITDA有利子負債倍率（倍）デット・エクイティ・レシオ
（倍）
有利子負債比率（%）
連結配当性向
（%）
期末従業員数（人）
従業員1人当たり売上高

5.0

3.0

4.9

1.7

9.4

8.2

7.5

6.1

1株当たり情報（円）
当期純利益
（損失）
純資産
配当金
期中平均株式数
（千株）
財務指標

9.2

5.4

9.8

3.9

56.6

55.6

44.9

41.6

0.7

0.8

2.8

3.0

0.17

0.18

0.62

0.64

14.2

15.5

38.1

39.1

39.5

104.1

59.1

155.5

28,79328,81028,96831,310

25.1

24.0

22.2

21.4

注 1. 2015年12月期より、当社および3月決算であった連結子会社は、決算日を3月31日から12月31日に変更。この変更に伴い、当社と全ての連結子会社の決算日が統一され、2015
年 12月期においては、当社および3月決算であった連結子会社は4月1日から12月31日までの9カ月間、12月決算である連結子会社は1月1日から12月31日までの12カ月間が連結対象期間
2. 記載金額は百万円未満を切り捨てて表示
3. EBITDA（利払い・税引き・償却前利益）＝税金等調整前当期純利益（損失）＋支払利息＋減価償却費＋のれん等の減損損失
4. 短期借入債務＝短期債務＋1年以内に返済期限の到来する長期債務
5. 1株当たり当期純利益（損失）は期中平均株式数に基づき、1株当たり純資産は期末株式数に基づき計算。なお、1株当たり当期純利益（損失）は、潜在株式調整前数値に基づいて計算6. 事業 ROA ＝（営業利益＋受取利息および受取配当金）
÷総資産（期中平均）
7. EBITDA 有利子負債倍率 = 有利子負債÷ EBITDA※※
8. デット・エクイティ・レシオ＝有利子負債÷自己資本 自己資本＝純資産−新株予約権−非支配株主持分68

Shiseido | Annual Report 2017

百万円
（ 1 株当たり情報を除く）

2012/3

2013/3

2014/3

2015/3

2015/122016/122017/12682,385

677,727

762,047

777,687

763,058

850,306

1,005,062

162,989

166,783

189,559

196,433

196,009

207,553

231,327

480,260

484,898

522,843553,640

529,388605,972

693,298

39,13526,04549,644

27,61337,66036,78080,43776,974

61,46391,28590,70380,63590,078

154,741

14,515(14,685)

26,14933,66823,21032,101

22,749720,707715,593

801,346

823,636808,547

934,590  949,425

9,734

39,39464,05475,61518,996

19,403

12,203

175,418

145,274

91,86431,281

67,617

156,428

128,411

185,153

184,669

155,918

106,897

86,613

120,580

81,463

290,494

287,069

338,561

386,860

391,664

392,963

423,447

52,59942,04084,32032,13460,52959,129   95,392(20,668)(25,534)(16,799)

11,538(23,137)(70,640)(1,061)(35,482)(24,745)(47,462)(58,419)(30,151)

22,378(53,117)

82,97480,253

110,163

100,807

104,926

113,122

156,834   36.5  (36.9)   65.7      84.4   58.2   80.4     56.9

729.9

721.2

849.4

970.0

981.4

984.1

1,059.8

50.0

50.0

20.0

20.0

20.0

20.0

27.5

397,974

398,007398,300

398,704

399,026

399,227

399,466

5.7

3.8

6.5

3.6

4.9

4.3

8.0

2.0

(2.0)

3.4

4.1

2.8

3.7

2.4

5.6

3.8

6.8

3.6

4.8

4.4

8.7

4.9

(5.1)

8.4

9.4

6.0

8.2

5.6

40.3

40.1

42.2

47.0

48.4

42.0

44.6

2.4

3.0

1.7

1.2

1.1

1.3

0.5

0.64

0.64

0.46

0.28

0.22

0.31

0.19

38.9

39.1

31.5

21.6

18.1

23.5

16.1

137.1

—

30.5

23.7

34.4

24.9

48.3

32,59533,35633,05433,00033,78336,54937,438

20.9

20.3

23.1

23.6

22.6

23.2

26.8

9. 有利子負債比率＝有利子負債÷投下資本※ ※投下資本＝有利子負債＋自己資本
10. 期末従業員数は臨時従業員を含まない
11. 資生堂グループの米州子会社における、店頭販売活動に関する見本品・販促物の会計処理は、従来、取得時に資産計上し、顧客へ出荷した時点で費用処理していたが、グループ内の会計処理の統一を図るために、2012年3月期より取得時費用処理に変更。当該会計処理の変更は遡及適用され、2011年3月期の連結財務諸表について遡及処理している
12. 2014年3月期より、「従業員給付」（国際会計基準第19号 2011年6月16日改訂）
を一部の連結子会社において適用し、確定給付負債の純額の変動の認識方法の変更等を行っている。当該会計方針の変更は遡及適用され、2013年3月期の連結財務諸表について遡及処理している
13. 2016年12月期より、「Dolce&Gabbana」に係る長期未払金を計上。2017年 12月31日現在における､ 当該長期未払金を含めた有利子負債比率は24.9%、デット・エクイティ・
レシオは0.33倍、有利子負債残高は140,615百万円
14. 「 繰延税金の貸借対照表上の分類」（財務会計基準審議会（ FASB）ASU 2015-17（ 2015年11月20日）
を2017年 12月期から適用し、米国子会社の繰延税金資産および繰延税金負債は、全て投資その他の資産または固定負債として表示。この表示方法の変更を反映させるため、2016年12月期の連結財務諸表の組み替えを行っている。
この結果、2016年12月期に流動資産の「繰延税金資産」として表示していた11,845百万円は、投資その他の資産の「繰延税金資産」へ組み替えを行い、そのうち11,416百万円は、固定負債の「繰延税金負債」と相殺

69

データセクション

連結財務諸表連結貸借対照表株式会社資生堂および連結子会社

2016年12月31日および2017年12月31日現在

百万円

2016/12

資産の部
流動資産
現金および預金
有価証券
受取手形および受取債権
グループ外取引
非連結子会社・関連会社との取引

2017/12120,126
7,905

166,698
7,781

136,768
0
136,768(1,933)
134,835

162,0580
162,058(1,727)160,331

115,672
21,77331,589431,903

129,954
25,46736,012526,245

164,817
167,218
7,414
339,450(238,271)
101,178

162,538
162,959
7,244
332,742(228,228)
104,514

土地
建設仮勘定
有形固定資産合計

36,604
18,411
156,194

36,971
17,196
158,681

無形固定資産
のれん
リース資産
商標権
その他の無形固定資産
無形固定資産合計

59,795
401
146,20939,927
246,333

12,166247
121,347
34,825
168,586

投資その他の資産投資有価証券
非連結子会社・関連会社への投資
長期前払費用繰延税金資産その他の投資投資その他の資産合計

22,532
2,367
13,37737,80024,081
100,158

23,9702,310
13,99130,65824,97995,910

資産合計

934,590

949,425

貸倒引当金
たな卸資産
繰延税金資産その他の流動資産
流動資産合計有形固定資産建物および構築物
機械装置および器具備品
リース資産
減価償却累計額

注「繰延税金の貸借対照表上の分類」（財務会計基準審議会（FASB）ASU 2015-17 2015年11月20日）
を2017年12期から適用し、米国子会社の繰延税金資産および繰延税金負債は、全て投資その他の資産または固定負債として表示。この表示方法の変更を反映させるため、2016年12月期の連結財務諸表の組み替えを行っている

70

Shiseido | Annual Report 2017

百万円

2016/12

負債および純資産の部
流動負債
短期債務
1年以内に返済期限の到来する長期債務
支払手形および支払債務
グループ外取引
非連結子会社・関連会社との取引

2017/12

11,583
4,974

8,540
2,122

50,149930
51,08047,676
1,463
49,140電子記録債務
未払金
未払法人税等
返品調整引当金賞与引当金
役員賞与引当金
危険費用引当金繰延税金負債
その他の流動負債
流動負債合計32,31243,453
5,561
12,94822,11099
2,024
060,538
246,687

37,892
59,90325,032
14,01225,019119
2,005
267,587
291,379

固定負債
長期債務
長期未払金
退職給付に係る負債
債務保証損失引当金
環境対策引当金繰延税金負債
その他の固定負債
固定負債合計
負債合計

104,02253,135
94,489350
376
18,402
3,257
274,033
520,72070,801
59,25573,745
350
260
3,762
3,998
212,173503,552

64,50664,506

70,846
258,005(1,325)70,808271,681(874)

392,033

406,121

7,389
26,516(32,975)
930
818
20,087
413,870

8,664
28,726(20,064)
17,326874
21,550445,872

934,590

949,425

純資産
株主資本
資本金
発行可能株式数1,200,000,000株（2016年12月31日および2017年12月31日現在）
発行済株式数 400,000,000株（2016年12月31日および2017年12月31日現在）
資本剰余金
利益剰余金
自己株式
自己株式保有数
700,745株（2016年12月31日現在）および
460,033株（2017年12月31日現在）
株主資本合計その他の包括利益累計額
その他有価証券評価差額金
為替換算調整勘定
退職給付に係る調整累計額
その他の包括利益累計額合計
新株予約権
非支配株主持分
純資産合計
負債および純資産合計

71

データセクション

連結財務諸表連結損益計算書株式会社資生堂および連結子会社

2016年12月期および2017年12月期百万円

2017/122016/12

売上高

850,306

1,005,062

売上原価

207,553

231,327

642,753

773,735

605,972

693,298

36,78080,437

受取利息および受取配当金

1,293

1,439

支払利息

(814)

(991)

その他負債の利息(336)(1,382)

売上総利益
販売費および一般管理費
営業利益
その他の損益

為替差損益(1,270)(216)

持分法による投資利益

260

284

投資有価証券売却損益

402

1,146

投資有価証券評価損(21)—

固定資産処分損益

8,122(1,013)

事業譲渡益

8,952

36,787

関係会社株式売却益
減損損失
構造改革費用

—

211

(153)

(70,922)(4,037)(4,479)

商品自主回収関連費用—(3,233)

関係会社整理損—(136)

人事制度改編に伴う一時費用

—

(130)

(574)

—

情報セキュリティ対策費
その他

1,262

755

小計

13,086(41,881)

49,86638,555

税金等調整前当期純利益
法人税等
法人税、
住民税および事業税

17,507

29,416

法人税等調整額(1,565)(16,215)

小計

15,941

13,20033,92525,355(1,823)(2,606)32,101

22,749当期純利益
非支配株主に帰属する当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益円

1株当たり情報
当期純利益 – 潜在株式調整前– 潜在株式調整後
配当金
期中平均株式数
（千株）

72

80.4

56.9

80.3

56.9

20.0

27.5

399,227

399,466

Shiseido | Annual Report 2017

連結包括利益計算書
株式会社資生堂および連結子会社

2016年12月期および2017年12月期百万円

2017/122016/12

当期純利益

33,92525,355

その他の包括利益
その他有価証券評価差額金

(813)

1,166

為替換算調整勘定(14,906)

3,073

退職給付に係る調整額(9,136)

12,890(90)(30)(24,946)

17,1008,97842,456

親会社株主に係る包括利益

8,367

39,145

非支配株主に係る包括利益

611

3,310

退職給付に係る
調整累計額

新株予約権

非支配
株主持分

持分法適用会社に対する持分相当額
その他の包括利益合計
包括利益
（内訳）

連結株主資本等変動計算書
株式会社資生堂および連結子会社

2016年12月期および2017年12月期

千株

百万円
利益剰余金

自己株式

為替換算
調整勘定

発行済株式数

資本金400,000

64,50670,258233,933(1,700)8,144

40,374(23,854)863

20,8062016年12月31日終了年度
親会社株主に帰属する
当期純利益

—

—

—

32,101

—

—

—

—

—

—

剰余金の配当———(7,983)

—

—

—

—

—

—

非支配持分との資本取引およびその他

—

—

575

(46)

—

—

—

—

—

—

2016年1月1日現在残高

資本剰余金

その他有価証券
評価差額金

自己株式の取得

—

—

—

—

(6)

—

—

—

—

—

自己株式の処分

—

—

11

—

380

—

—

—

—

—

株主資本以外の項目の
当期変動額
（純額）

—

—

—

—

—

(755)

(13,858)(9,120)

(44)

(718)

2016年12月31日現在残高

400,000

64,506

70,846

258,005(1,325)

7,389

26,516(32,975)818

20,0872017年12月31日終了年度
親会社株主に帰属する
当期純利益

—

—

—

22,749

—

—

—

—

—

—

剰余金の配当———(8,986)

—

—

—

—

—

—

非支配持分との資本取引およびその他

—

—

(81)

(87)

—

—

—

—

—

—

自己株式の取得

—

—

—

—

(17)

—

—

—

—

—

自己株式の処分

—

—

43

—

468

—

—

—

—

—

株主資本以外の項目の
当期変動額
（純額）

—

—

—

—

—

1,275

2,210

12,91055

1,462

2017年12月31日現在残高

400,000

64,50670,808271,681(874)

8,664

28,726(20,064)

874

21,55073

データセクション

連結財務諸表連結 キャッシュ・フロー計算書
株式会社資生堂および連結子会社

2016年12月期および2017年12月期百万円

2017/122016/12

営業活動によるキャッシュ・フロー
税金等調整前当期純利益

49,86638,555

減価償却費

34,48039,614

のれん償却額

4,916

4,235

153

70,922(7,132)

1,013

投資有価証券売却損益(402)(1,146)

投資有価証券評価損益

21—(8,952)(36,787)

—

(211)

233

17

返品調整引当金の増加（減少）
額(1,526)934

賞与引当金の増加
（減少）
額

3,917

3,207

役員賞与引当金の増加
（減少）
額

44

19

危険費用引当金の増加
（減少）
額

896

(207)

構造改革引当金の増加
（減少）
額

(990)

—

(2,168)(2,472)

(1)

(115)

(1,293)(1,439)

支払利息

814

991

その他負債の利息

336

1,382

持分法投資損益

(260)

(284)

売上債権の
（増加）
減少額

(10,578)(25,447)

たな卸資産の（増加）
減少額(9,500)(13,287)

仕入債務の増加（減少）
額

19,05822,082

その他

2,898

4,916

74,831

106,494

利息および配当金の受取額

1,552

1,516

利息の支払額

(838)

(984)

—

(1,736)(16,415)(9,898)59,12995,392

減損損失
固定資産処分損益

事業譲渡益
関係会社株式売却損益
貸倒引当金の増加（減少）
額

退職給付に係る負債の増加（減少）
額
環境対策引当金の増加（減少）
額
受取利息および受取配当金

小計

その他負債の利息の支払額
法人税等の支払額
営業活動によるキャッシュ・フロー

74

Shiseido | Annual Report 2017

投資活動によるキャッシュ・フロー
定期預金の預入による支出(14,207)(17,439)

定期預金の払戻による収入

17,641

15,148

有価証券の取得による支出

(4)

(3)

投資有価証券の取得による支出

(430)

(4)

投資有価証券の売却による収入

650

1,922

事業譲渡による収入

10,93853,549有形固定資産の取得による支出(31,366)(36,015)有形固定資産の売却による収入

8,832

1,703

無形固定資産の取得による支出(32,340)(8,618)

長期前払費用の取得による支出(6,124)(6,581)

連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出(24,426)(5,226)連結の範囲の変更を伴う子会社株式の売却による収入

—

500

197

4

(70,640)(1,061)529(3,170)

長期債務の増加による収入

40,00010,000

長期債務の返済による支出(5,738)(45,762)

リース債務の返済による支出(2,187)(2,125)

自己株式の取得による支出

(6)

(17)

自己株式の処分による収入

392

511

配当金の支払額(8,214)(8,977)

非支配株主への配当金の支払額(3,359)(2,390)—(1,145)

962

—

0

(39)

22,378(53,117)

現金および現金同等物に係る換算差額(2,672)2,498

現金および現金同等物の増加
（減少）

8,196

43,711

現金および現金同等物の期首残高

104,926

113,122現金および現金同等物の期末残高

113,122

156,834

その他
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
短期債務による増加（減少）
額

長期未払金の返済による支出連結の範囲の変更を伴わない子会社株式の売却による収入
その他
財務活動によるキャッシュ・フロー

75

データセクション

会社情報・株式情報（2017年12月31日現在）

本社

株主数

株式会社 資生堂

42,604名〒104-0061
東京都中央区銀座七丁目5番5 号
電話：03-3572-5111

発行済株式総数

400,000,000株（うち自己株式460,033株）
所有者別株式数比率

創業

1872年9月17日
設立

1927年6月24日

証券会社

2.04%

その他国内法人

5.00%

自己株式

個人

0.11%

12.83%
外国人

41.35%

資本金64,506,725,140円
従業員数

金融機関

38.64%

37,438名［8,271名］

株式保有比率推移※ 従業員数は就業人員数であり、臨時従業員数は［ ］内に年間平均人員数を外数で記載。なお、臨時従業員には、パートタイマーを含み、派遣社員を除いている

外国人

37.34%

41.35%

金融機関

39.86

38.64

個人

14.71

12.83

その他国内法人

5.24

5.00

証券会社

2.65

2.04

自己株式

0.17

0.11

2016/122017/12決算日

12月31日定時株主総会

3月下旬
上場証券取引所
普通株：東京証券取引所（証券コード 4911）
米国預託証券：米国店頭市場
米国預託証券CUSIP：824841407
比率（米国預託証券：普通株）：1：1
取引所：店頭市場
コード：SSDOY
発行銀行： The Bank of New York Mellon

101 Barclay Street, 22W
New York, NY 10286, U.S.A.
会計監査人
有限責任 あずさ監査法人
株主名簿管理人
三井住友信託銀行株式会社〒100-8233
東京都千代田区丸の内一丁目4 番1号

株式数比率

株主数比率

2016/122017/12

外国人

1.44%

1.79%

金融機関

0.18

0.21

個人

97.03

96.57

その他国内法人

1.24

1.34

証券会社

0.08

0.07

自己株式

0.00

0.00

大株主

株主名

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）
日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社
（信託口）

持株数

持株比率

38,033千株

9.51%

19,2144.80

株式会社みずほ銀行

15,626

3.91

BNYM TREATY DTT 15
日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口5 ）
STATE STREET BANK WEST CLIENTTREATY 505234
THE BANK OF NEW YORK MELLON 140044

11,726

2.93

7,103

1.77

6,636

1.66

6,194

1.55

資生堂従業員自社株投資会

6,158

1.54

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口7 ）

6,085

1.52

STATE STREET BANK AND TRUSTCOMPANY 505225

5,635

1.41

注 持株比率は自己株式を控除した発行済株式の総数で算出

76

Shiseido | Annual Report 2017

本アニュアルレポートに掲載していないさまざまな情報は、ウェブサイトに掲載しています。
資生堂グループ企業情報サイト

http://www.shiseidogroup.jp

投資家情報

サステナビリティ

IR 関連 ニュース、決算発表
関連資料、株主総会、コーポレートガバナンス、
有価証券報告書など

サステナビリティ戦略、
ステークホルダー別の取り組み、人権やコンプライアンスなどへの対応、活動実績
データ、GRI 内容索引など

アニュアルレポート

会社案内

ブランド

研究開発

ビューティー／アート会社プロフィール、事業概要、組織概要、沿革・歴史、
主な事業所など

当社の展開するブランドを
プレステージ、コスメティクスなどの領域別に紹介

研究ビジョン、研究領域、
研究生産拠点、研究実績、
安心・安全を実現する取り組みなど

企業文化活動、
芸術文化支援（協賛）活動、
ヘア＆メイクアップアーティ
ストの活動など

お問い合わせ先〒105-8310
東京都港区東新橋一丁目6 番2 号

電話： 03-3572-5111（代）株式会社 資生堂

URL : http://www.shiseidogroup.jp/inquiry/mail/IR 部

77