2008 年 3 月発行【禁無断引用】
禁無断引用】

ケース『
ケース『現代企業家の
現代企業家の戦略的役割』
戦略的役割』の製作

株式会社大丸大丸の大丸の経営改革≪大丸 プロジェクトチーム≫
プロジェクトチーム≫
リーダー：山本 昭二
小高久仁子

関西学院大学専門職大学院経営戦略研究科 教授
関西学院大学専門職大学院経営戦略研究科 准教授

メンバー：辻村謙一

関西学院大学専門職大学院経営戦略研究科 院生

河合 牧

関西学院大学専門職大学院経営戦略研究科 院生

近藤由佳

関西学院大学専門職大学院経営戦略研究科 院生

田原利幸

関西学院大学専門職大学院経営戦略研究科 院生

吉田たすく

関西学院大学専門職大学院経営戦略研究科 院生

本ケースは、田原利幸が執筆した原稿に、小高久仁子が校訂して作成したものである。

関西学院大学 専門職大学院
経営戦略研究科

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株式会社大丸大丸の大丸の経営改革

１．大丸の沿革

２．奥田社長就任と当時の経営環境

３．社長直轄型組織への移行

４．わずか 1 年半で行った“負の遺産の整理”

５．攻めの経営改革への着手

６．営業改革と連動した人事改革

７．社長時代の経営改革を振り返って

８．会長就任９．経営マネジメント改革への着手

１０．全社組織改革および経営機構改革
１０．１ 「グループ本社」と「４本部制」の導入
１０．２ 最高経営責任者（CEO）及び最高執行責任者（COO）の明確化
１０．３ 執行役員制度導入と取締役会のスリム化
１０．４ 会議運営の改革

１１．マネジメント層のコミュニケーション

１２．経営マネジメント改革の進捗評価

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『企業経営には常に結果が求められる。どれだけ理論的に完成された戦略であっても，それが効果的に実行されて，最終目標が達成されなければ，戦略は絵に描いたもちに終わってしまう1』

大丸は、1736 年に“先義後利”2を事業の根本理念と定めて以来、280 年以上、大丸グループ共通の精神、経営方針の根本として守り抜いてきた。
1997 年に大丸の社長（現・会長）に就任した奥田氏は、“先義後利”を座右の銘としつつ、“利益なくして経営なし”という信条も併せ持つ。義は今風に言えば顧客満足や社会的責任の追求。それが正しいのは確かであるが、一方で利益を出し、会社を存続させなければ経営責任は果たせない。
奥田氏が社長就任するまでの百貨店業界は、人件費や施設費などの固定費の比率が高く、損益分岐点比率が 90%を超える企業が大半であったため、景気動向に影響を受けやすく、好況であれば利益が出るが、不況になれば利益がでないという構造的な体質を抱えていた。
また、1990 年代はバブル崩壊後の不況下、業界内はもちろん業種・業態を超えた競争が激化し、百貨店各社は売上減少に歯止めをかけられず、営業機会の拡大によって売上維持を図った結果、営業活動で十分なキャッシュフローが創出できていなかった。
そこで奥田氏は、今まで先送りにしていた構造的な改革に取り組むこととし、改革のス
ローガンを、“最大のお客様満足を最小のコストで実現すること”と設定した。
この基本方針の下、1998 年度から、全ての百貨店売場運営プロセスをお客様満足と収益性の観点から抜本的に見直し、営業力強化と低コスト体質を同時に実現する、百貨店の新
たなビジネスモデルを構築するとともに、戦略を着実に実行できる組織づくりを目指した。
結果、2006 年 2 月期に連結売上高が 2 年ぶりに前年を上回り、営業利益、経常利益、当期利益が 3 年連続して過去最高益を更新した。また、奥田氏が社長（現・会長）に就任してから、連結経常利益は 8 年連続で増益を達成している（図 1）。

１．大丸の
大丸の沿革
大丸は 1717 年に、創業者である下村彦右衛門正啓が、京都伏見に呉服店「大文字屋」を開業したのが始まりである。1726 年には大阪店（現・心斎橋店）、1728 年には名古屋店（1910 年閉鎖）を開業した。その後、1743 年に江戸店（1910 年閉鎖）、1819 年には神戸店を開店し、1920 年には、それらの事業を継承した株式会社大丸呉服店（1928 年に株式

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会社大丸へ商号変更）を設立し、それ以後も百貨店業を主たる事業として展開してきた。
第二次世界大戦後の 1954 年には、東京店を開店し関東へ再進出も果たした。
その頃の日本は高度成長期にあり、百貨店は小売業の主役であった。大丸は、1960 年に小売業で売上高日本一になり、その地位は 1967 年まで 8 年間続いた。百貨店で、海外展開に積極的であった大丸は、1960 年に香港へ出店し、その後タイ（1964 年）、フランス（1974年）、シンガポール（1978 年）、オーストラリア（1991 年）などにも進出した。さらに大丸は多角化にも熱心で、1960 年にはスーパーストアの「大丸ピーコック」を立ち上げた。
ただ、同時期にスーパーストアから身を起こしたダイエーが 1960～1970 年代に急成長。
モータリゼーション時代の幕開けに伴い、人々のショッピングや飲食の場の主役は、GMSや郊外型の大型ショッピングセンターなどに移り、1980 年にはダイエーが小売業初の 1兆円企業となり、対照的に百貨店業界は成熟しはじめた（図 2）。
その頃から百貨店は、GMS などの低価格業態と棲み分けを図るため、それまでの全方
位型の商品戦略から、中高級ファッション主体へと重心を移し、百貨店の高級感を維持す
るとともに高収益実現を目指した。しかし、この戦略は、販売業務を仕入先からの派遣販
売員に依存する方式であり、やがて販売業務だけでなく、商品管理まで仕入先に委託する方式が増え、百貨店が自ら仕入れて自ら販売する「買取方式」と、仕入先に販売業務を委託し、売れた商品だけを仕入れる「売上仕入方式」が並存することとなり、百貨店のコア能力であった“マーチャンダイジング力”と“販売力”の低下を招くことになった。
1990 年代にバブルが崩壊し個人消費が低迷すると、取引先依存型の売場・商品が多くなっていた百貨店は、前年売上さえ維持できない厳しい状況に陥った。また、景気低迷が深刻化した 1990 年代後半においても、各百貨店は同質化した取引先依存型の売場・商品の弊害を知りつつも、店舗の含み資産と強固な銀行との株式持合い関係に支えられ、抜本的な政策転換に踏み出さず、利益の出ない店舗や事業のリストラクチャリングに対して消極的であった。

２．奥田社長就任と奥田社長就任と当時の
当時の経営環境1997 年、奥田氏は創業家出身の下村正太郎社長（当時）から、57 歳で社長を引き継いだ。約 8 年に亘る海外勤務から急遽呼び戻されたのが 1995 年、翌年に常務昇格。その 9ヵ月後、7 人いた代表取締役の中で最も若い末席常務からの大抜擢であった。

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『私にとって社長就任は突然のことで、準備も充分に出来ていなかったので、最初の 1 年
間は会社の現状把握と分析、今後の対応策の立案に全力を傾注しました。その結果分かったことは、大丸は、一応赤字は出さずに経営を続けていたものの、売上高が低迷する一方で、コストは高止まりし、株主の皆様への最低限の配当をお支払いするにも四苦八苦する
ような、低収益構造、低効率経営に喘いでいるという厳しい現実でありました。3』

その当時は、平成大不況の真っ只中で、百貨店業界も、大丸も、危機的状態、正に最悪の状況にあった。百貨店は、構造不況業種であり、衰退産業であるとの見方が専らで、経済週刊誌等で否定的な内容の特集が組まれるありさまであった。1997 年 3 月には消費税率が 3%から 5％に引き上げられるなど、厳しい逆風が吹く中での社長就任であった。
また、大丸は百貨店やスーパー以外にも事業を展開していたが、不採算事業が少なからず存在していた。当時の企業会計制度は単体決算中心で連結決算の意識が薄く、表面にはあまり出ていなかったが、これら不採算事業への貸付金が塩漬け状態となり､毎年必要とされる支援資金が大丸本体のキャッシュフローを圧迫していた。
連結会計制度で計算すると、百貨店各社の売上高営業利益率は伊勢丹を除き軒並み 1％以下と大きく低迷し（図 3）、その中でも大丸は、時価会計など現在の厳密な会計基準で連結決算を行っていたとすれば、かなりの最終損失を計上せざるをえない状況であった。
そこで奥田は「連結決算と時価会計の導入は目前だが、このままではとてもダメだ」と思い定め、過去の一切のしがらみを捨て、経営改革に着手することを決心した。

３．社長直轄型組織への
社長直轄型組織への移行
への移行
しかし、当時の経営環境は非常に厳しかったため、経営改革を行うには、マネジメント
層の意思決定および実行のスピード化が必要条件であった。そこで、環境と戦略と組織の一本化を図ることを目的に、社長直轄型のライン組織に編成し直した。組織構造も色々とあるが、まずは経営環境に応じて意思決定の構造を変革させる必要があったのである。

『この会社には、プロジェクトチームというのが、至るところで発足されていた。良さはあるが、どうしても無責任になってしまう。だから、僕が改革をやるときには全部やめた。
みんなライン組織でやる。意思決定機構は役員会も全てワンマンにやった。ずいぶん赤字がありましたから。しかも当時子会社がありましたけど、関連する部門も全て僕が直轄す

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ることにした。そこであがってくる問題は全部役員会で決める。会議で決まらないことは全部私が決める。利益の生む部門は全部僕が直轄したので、僕が全部意思決定する。そういう仕組みに変えた。』

また、奥田社長がクリアーすべきハードルはマネジメント層だけでなく、百貨店の現場にも存在していた。
百貨店業界はかつて不況に強い産業と言われ、変化が緩やかで農耕民族的な「待ち」の姿勢が強かった。また、百貨店は店舗のスクラップ＆ビルドが圧倒的に少ない業界で、10年以上、既存立地で営業継続している店舗が大半である。従って、各店の従業員は、自分の所属店舗と近隣の競合百貨店には注意を払うが、それ以外の店舗には、たとえ同じ企業
内でも目を向けることは少なく、いわゆる“個店主義”が常態化していたのである。

『一番問題になったのは、組織構造もさることながら、組織風土なんです。風土というのは非常に難しくて、definition の難しさはあるのですけども、組織というのは組織構造よりも運営と組織風土が重要だ。これによって同じ組織構造、組織図を持っていても、経営の結果は違ってくるのではないかと思う。やっぱり危機意識なんでしょうね。今のままでいいとみんなが思い続けたら、誰も嫌なことなんてやりませんから。利益の出さない企業
はだめなんだという当たり前のところが非常に希薄で、あまり物事を突き詰めて、徹底してやるということが企業風土の中になかった。』

４．わずか 1 年半で年半で行った“った“負の遺産の遺産の整理”
整理”
奥田氏は、経営改革による“基盤強化”から大丸グループの“再成長”へ至るに必要なステージを大きく 3 つに分けた。
1 つは、百貨店事業が生み出すキャッシュフローを食い潰す“負の遺産の整理”。2 つ目は、百貨店事業が抱えている“マーケット対応力の弱さ”と“高コストで低収益の構造”を抜本的に見直し、新たな百貨店ビジネスモデルを構築すること。3 つ目は、この 2 つをしっかりやっていく中で、グループ全体の成長戦略を実行していくことであった。
ただ、これらを一つずつ完結させるわけにはいかないので、優先順位をつけながら同時並行的にやっていく。はじめは、不採算事業撤退に最も重点を置くが、同時に、百貨店の新ビジネスモデル構築と、グループ会社の自主自律経営の徹底にも着手する。そして、各々Copyright © 2008 Kwansei Gakuin University, Institute of Business and Accounting
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の進展状況に合わせて、徐々に経営の重点を成長戦略へずらしていくという方針であった。
この方針に基づき、社長就任 2 年目の 1998 年から、大きな痛みを伴う“負の遺産の整理”を開始した。
まずは、40 ほどあった関係会社を半減させるなど不採算事業を大幅に整理し、タイ、フ
ランス、シンガポールなど 10 店の海外店舗を全て撤収。東京・町田店など不振の国内店
舗も 3 店閉めた。そして、事業部や関連事業の統合や整理も行った。他の店舗が稼ぐ利益の垂れ流し状態にストップをかけたのである。また、同じ 1998 年には希望退職者募集により人員を 850 名削減した。

『一番悩んだのは人員削減です。役員会でも相当議論が白熱し、険悪になったこともあります。私も荒療治はしたくない。人を切らずに全員の賃金を下げるワークシェアリングも考えました。一見平等です。でも、これだと士気は下がるし優秀な人材は流出する。そこで希望退職募集に踏み切りました。退職金を割り増し、転職者の支援制度も設けた。当時はまだ保有していた株式や不動産の含み益がかなりあり、それを原資にしました。余力のあるうちに思い切ったリストラ策をとったことが業績回復のテコになりました。4』“負の遺産の整理”は、キャッシュフローの大幅な改善はもちろんのこと、それ以外にも効果があった。
一つは、「大丸は過去と決別し、新しくスタートする」というメッセージを、会社の内外部に与えたことである。特に、外部へのインパクトは大きかった。百貨店各社が不良債権問題を抱えていることは、かねてから問題視されており、その中で、大丸が先頭を切って、思い切った不採算事業の整理を進めたことが、アナリストをはじめ多方面から高い評価を受け、若干ながら株価も上昇しはじめた。
もう一つは、「赤字は駄目だ。赤字の事業は撤退もありうる」という良い意味での緊張感を社内にもたらしたことである。これは当たり前のことだが、組織が大きくなり、細分化されてくると、「自分の部門だけが少々赤字でも問題ない」とか、「隣の部門よりはましである」といった「甘え」がはびこりがちである。不採算事業撤退の断行は、口で説明するよりずっと効果的にこれらの「甘え」を払拭してくれる。特に、子会社の社長や、店長等の部門長への引き締め効果は強かった。
ここで特筆すべき点は、これらの荒療治を約 1 年半で実行したことにある。そして、荒Copyright © 2008 Kwansei Gakuin University, Institute of Business and Accounting
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療治を終えた段階で、「緊急措置は終結する。私が社長でいる間はもう絶対に同じことをしない。いつまでも後ろ向きのことを続けていては従業員の士気は下がるばかり。前へ攻めることを置き去りにしてはならない」ということで、一転して攻めの経営改革に取り組み始めた。

５．攻めの経営改革
めの経営改革への
経営改革への着手
への着手
2000 年からは、百貨店の新たなビジネスモデルの構築に向け、強い営業力（商品力・販売力）とローコストオペレーションの実現するために、「営業」「外商」「後方部門」、そしてこれらと連動した「人事」という 4 つの改革に取り組んだ。
営業改革のポイントは、「最大のお客様満足を最小のコストで実現する」ことを目指し、
これまで日本の百貨店において殆ど手付かずであった、社員一人ひとりの職務の明確化に基づく業務の標準化とシステム化を基本において、百貨店に期待される専門性・創造性・
ホスピタリティ性などの高い付加価値の提供を可能とする、生産性の高い業務運営体制の構築と、それぞれの分野での専門家の育成をはかることであった。
外商改革においても、営業改革と基本的な考え方や取り組み方はほぼ同様で、従来の売上至上主義で非効率な外商活動のあり方を抜本的に見直し、顧客志向・利益志向の業務運営体制構築を進めた。
後方部門改革については、事務部門の役割や機能を徹底して見直し、業務の無駄や重複の排除、標準化や外部委託化、ＯＡ化などによる生産性の向上をはかると共に、各店が個別に行っていた事務サポート業務については、窓口業務のみを残して、その殆どを本社へ集約統合化した。
人事改革については、営業・外商・後方部門における 3 つの経営改革と連動し、お客様満足と収益性の向上に焦点を絞った成果追求型の新しい人事制度をスタートした。
それまでの日本の百貨店は、仕入や販売が複雑多様な業態特性のため、業務の標準化・システム化が進みにくいと考えられていた。欧米では殆ど全ての商品を百貨店自身のリス
クで買い取り、自社の社員が販売する、「完全買取・完全自主販売」が行われているため、経費率は高いものの、粗利益率が高く、業務の標準化・システム化も進んでいた。
しかし、日本のお客様は「ブランド志向・新しいもの好き傾向」が強く、季節の移り変
わりが多彩で微妙なこともあり、とりわけ百貨店には品揃えの幅広さと、店頭が常に変化していることが求められ、欧米のように全てを完全買取・完全自主販売することは不可能

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8であった。
このため、日本の百貨店では、完全買取・完全自主販売型から、お取引先に仕入・販売をすべて任せる消化仕入型まで、百貨店とお取引先の役割分担と責任のあり方は、数十通りにも及ぶと言われるほど多様化していた。
ただ、それを整理しないが為、お互いの責任と権限が曖昧になり、業務の無駄や重複が発生するとともに、従業員個々人の職務内容が不明確となり、店舗・売場・個人がそれぞれ自己裁量的な仕事の進め方をし、人的生産性の低下を招く大きな要因になっていた。その結果、業務の重複や、多くの非効率、莫大なロスが発生していた。
こうした業界の常識・状況を整理することが、営業改革の最大の目的だった。

６．営業改革と営業改革と連動した
連動した人事改革
した人事改革そこで、150 余りに上る売場の仕入から販売に至る全ての営業活動を、商品グループごとに接客パターンと売場運営形態の 2 つの側面から 18 に分類（図 4）。お取引先との役割分担も明確にして、お客様にとっても大丸にとっても最も効率的な業務運営の仕組みと組織の在り方を構築し、自社の社員一人ひとりが果たすべき職務や権限・責任を明らかにした。
すると、効果はてきめんであった。売場分類ごとに顧客満足度と収益性を上げるための重点ポイントが明らかになり、業務の標準化、システム化、マニュアル化が実現した。また、どの売場にどんな人材、どんな役職者や販売員が何人必要かという、定員管理ができるようになり、人員の適正配置が可能になった。
業務の標準化と職務内容の明確化が進み、パートタイマー等フロー人材の活用が容易になったことから、過去毎年数百名採用していた新卒者を、今では 30 名程度に絞り込み、そのほかは、全てフロー人材を採用している。その結果、フロー人材が全従業員に占める比率は、改革前の 14%から、現在は 32%台まで上昇した（図 5）。
また、これらの改革を進めるには、意識を変え、仕組みを変え、システムを変え、人の働き方を変えることによって、これらの一連の流れを繰り返し継続することが事業の成功、人材育成に繋がり、企業風土を変革することが必要であるとして、営業改革と連動した新
しい人事制度と運営システムの構築、いわゆる人事改革にも着手した。

『私は経営というのは何かというと、目標を明確にして意識づけをやることだと思います。

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9意識づけやっていくと同時に、仕事の仕組みを明確にしてあげる。そうすると働き方が変わってくる。働き方が変わると、新しい観点から評価を行う。その評価に基づいて、その人の処遇を決める。このサイクルをどれだけ回していくかということだと思う。』

具体的には、経営課題に基づいた個人課題へ落とし込み、それに対するどのようなインセンティブをもって運用していくかという成果主義に準じた人事制度を導入したのである。

『一連の改革と人事改革をほぼ完全に連動させたことにより、人事考課と処遇の客観性や公平・公正感が高まり、計画的な人材育成がはかれるようになりました。現在では成果志向が従業員の意識や働き方の中に根付きつつあり、営業の現場では土曜や日曜・祝日に休
むのを嫌がる販売員が増えるなど、売ることへの執着心や能力向上への意欲が強まっています。5』

７．社長時代の社長時代の経営改革を
経営改革を振り返ってこのようにして大丸は、従来の百貨店では不可能とされていた生産性の高い経営体質を確立した（図 6）。また、生産性の高い経営体質を備えたことで、それまでの成長が決して短期的なものでなく、長期的な成長基盤となり得るという自信を社員たちに芽生えさせた。

『経営は実行だと思っている。戦略立案も大切だが、理論をいかに実践していくかが経営だと思う。理論は必要ですが理論だけでは動かない。では実践だけでいいのかというと、実践だけの経営は短い期間はうまくいくが、長く見るとだめ。理論に基づく実践をいかにやるのか、そのときのポイントは、いかに理論をシンプルにするのかだと思う。理論は理論で結構です。ただ、シンプルにして、重点化して、いつまでに誰がやっていくというタ
イムスケジュールをはっきりして、ＰＤＣをしっかり押さえることが重要です。』

大丸では、課題を重点化することに主眼を置いている。経営者としてやるべき課題は幾つもあるが、「確実にこれは達成する」という重点課題を 3 つ掲げている。それも、部下が分かりやすいシンプルな表現かつ定量的な目標で。営業部門だけにかかわらず、後方部門の目標についても定量化を義務づけている。

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『今までの大丸が低迷していたのは、立派な計画はあるのだけど、ＤＯとＣＨＥＣＫがどうも弱かったことだ。経営の考え方は別に難しいことではなく、いかに当たり前のことを当たり前にしていくかが重要である。私どもの経営が過去やっておられた中で問題になったのは、最初に言ったことがいつの間にかトーンダウンしていたこと。だから、“これとこれをやります”ということを明確にし、そのかわり“達成するまで目標は絶対に変更しませんよ”ということを言い続けた。そうすると、当初は“どうせ社長は言っているけど、今までどおり身を潜めていたら、いつかトーンダウンするだろう”という気持ちだったみたいですけど、私がそれを何回も何回も繰り返すので、“社長は今度は本気だから、本気になってやらないとあかんな”というのが出てきたようです。』

８．会長就任2003 年 3 月、営業改革の集大成である札幌店開店を見届け、2003 年 5 月をもって、奥田氏は会長に就任した。後任社長には 53 歳という若さの山本良一氏を指名した。奥田氏
は就任当初から 3 期 6 年で社長を退任することを心に決めていた。

『社長になったときに、6 年で辞めると区切りをつけていたんです。企業再生の仕事は長くやるもんやない。3 年間と時期を限ってその間にやり遂げる覚悟でなければ成功しない。
そう思ったからで、再建後の経営強化の仕事も含めて 6 年としたわけです。6』『ただ、私が社長を退くときにやっぱり問題が出てきた。
（不採算事業の撤廃と成長の足場固めが進み）今後リグロースをしなければならないとなってくると、全ての案件をひとりの人間が取り仕切るのはとても無理。新しいドメインに進出しますので。百貨店とその他事業の比率は、今は利益ベースで 85：15 ぐらいだが、行く末は 75：25 ぐらいにしなければいけない（図７）。そうやって見たときに、ＣＥＯとＣＯＯに経営の役割を分離することを思い立った。事業同士のバランスをどうやってとっていくのか、将来戦略をどう描くのかを考えると、戦略の監督者と執行者を分ける必要があった。』

９．経営マネジメント
経営マネジメント改革
マネジメント改革への改革への着手への着手
2003 年の日本の小売業を取り巻く消費や競合環境は熾烈を極めており、海外の大手小売業の参入や国内外の投資ファンド会社などによる企業買収が進み、企業や店舗レベルの淘

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11汰と再編の大波が押し寄せてくることを覚悟しなければならない状況であった。それまで企業再編や統合が他業界に比べて遅れていた百貨店業界も企業間の優勝劣敗が明確になり、吸収合併する会社とされる会社にハッキリと分かれ、業界内のパワーバランスが変化しつつあった。また、郊外大型ショッピングセンターの乱立や、都心部での大型専門店の出店など、業種を超えた競合も激化し、まさに“業際のない戦い”が激化していた。
また、大丸においては、これまでの経営改革により着実に成果は上がってきたものの、お客さまや株主をはじめとするステークホルダーからの要求は厳しさを増しており、お客さまの支持を得るのはもちろん、株主価値を高めること、即ち、企業価値を増大することを求められるようになった。大丸は、“改善”や“基盤固め”というレベルから、“再成長（リグロース）”という、新しいステージに立ち始めていたのである。
このような環境下で、常に自己革新を図り、群を抜いた強い営業力とローコスト経営を兼ね備え、強固な財務体質を持った企業に変革し、早期に大きな成果に結びつけるとともに、適正な企業統治（コーポレートガバナンス）、遵法経営（コンプライアンス）等を推進
し、お客様・株主・従業員・お取引先・地域社会の期待に応えるには、これまで以上に経営の「迅速性」「透明性」「公正性」「責任制」を高めることが不可欠である。
そこで、2003 年 3 月に先行実施した全社組織改革と合わせ、2003 年 5 月には、取締役
会改革、執行役員制度導入、役員報酬制度改革等を核としたトータルな経営マネジメント
改革を実行することとした。この改革を推進することで、戦略立案と意思決定の高度化、業務執行力の強化・スピードアップが図り、より高い成果を目指すこととした。

１０．
１０．全社組織改革および全社組織改革および経営機構改革
および経営機構改革
１０．
１０．１ 「グループ本社
グループ本社」
本社」と「４本部制」
本部制」の導入
連結業績が重視される社会情勢及び激変する環境変化に的確かつスピーディに対応する
ため、グループの全経営資源をトータルに活用・マネジメントすることを狙い、本社をグ
ループ経営の高質化・高収益化をリードする戦略組織として機能を明確にし、名称を「グループ本社」とした。
各組織及びグループ各社の事業特性・ミッションに応じ、スピーディに意思決定・業務遂行を推進するため、本部制を導入。経営計画本部・百貨店事業本部・関連事業本部、管理本部、の 4 本部編成とした。

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12１０．
１０．２ 最高経営責任者（
最高経営責任者（CEO）
CEO）及び最高執行責任者（
最高執行責任者（COO）
COO）の明確化
厳しい経営環境、競争環境下では、経営の意思決定の高度化とスピードアップ、実行の
スピードアップと徹底が不可欠であるため、経営体制における「意思決定」と「業務執行」の責任体制を明確にした。具体的には、取締役会長を「最高経営責任者」、取締役社長を「最高執行責任者」とし、最高経営責任者は主に取締役会で決定した経営方針・経営計画に基づく業務執行と最終的な意思決定の最高責任を、最高執行責任者は主として百貨店事業を中心とする計画の業務執行と統括を担当することとした。

１０．
１０．３ 執行役員制度導入と執行役員制度導入と取締役会の取締役会のスリム化
スリム化
事業計画をスピーディに実現するために執行役員制度を導入し、執行役員が業務執行に専念する体制を敷いた。執行役員は 1 年間の委任契約で成果に応じた報酬を受け取っている。
合わせて、活発な論議と適切・迅速な意思決定を行う取締役会を実現するため、取締役を 12 人から 7 人にスリム化。各組織のキーポストである本部長を取締役、各店長をはじめとする全社方針・計画の実行責任者を執行役員とし、執行役員は業務執行に専念すると共に、計画のスピーディな実現を図ることとした。
社外取締役を除く取締役全員が執行役員を兼務しているが、これは、百貨店業においては、現場での小さな努力の積み重ねが業績向上に繋がるので、現場に即した意思決定を行い、遂行責任を果たす必要があり、また、経営規模を考慮した時に“兼務”のほうが合理的であると判断したからである。

１０．
8）
１０．４ 会議運営の
会議運営の改革（図改革
経営の意思決定は、スリム化した「取締役会」に一元化するとともに、意思決定に基づく方針・計画の徹底及び業務執行に関わる重要事項の決定は、会長・社長以下全執行役員が参加する「執行役員会議」で行うこととする。また、日常の業務執行は、本部単位に新設した「部門執行役員会議」で課題の速やかな解決と進捗管理を行う。

１１．
１１．マネジメント
マネジメント層のコミュニケーション
奥田会長は、経営の意思決定のスピード化が求められる環境で、頻繁に経営層でコミュ
ニケーションを図ることに重点を置いている。その中で大きな役割を担っているのが、取Copyright © 2008 Kwansei Gakuin University, Institute of Business and Accounting
13

締役連絡会議（通称・早朝ミーティング）である。
早朝ミーティングとは、本社在籍の取締役 6 名が毎朝集まり、奥田会長が議長となって行うミーティングのことである。奥田会長が不在のときは山本社長が、山本社長も不在の時は常務が議長となり、2 名以上が出席可能であれば必ず開催される。
毎日の議題は特に決まっていないが、各取締役が経営陣に伝えておきたいこと、共通認識を図りたいことなど、自由な発言が許される場であり、報告事項が無ければ議長が話題を提供し、出席者全員に必ず発言を求めている。
ただ、役員間で積極的な議論は行うが、「意思決定の最終判断はＣＥＯが行う」ことをルールとしている。

『経営トップと 2 番手には圧倒的な違いがある。それは、経営トップは結果でしか評価されず、経営責任の全てを担っていることだ。だから、私は必ず自分で意思決定を行う。7』

最近は、短期間で意思決定を求められる案件が増加しているため、経営会議や取締役会の決議を要する案件でない限り、早朝ミーティングの中で経営の意思決定を行うこともある。そうすることで、ビジネスチャンスを喪失することも激減した。
早朝ミーティングだけで決定しかねる案件であれば、課題解決型の会議として毎週土曜日に開催する戦略会議に上程させ、出席メンバーを増やして更に深い議論を行う。
そして、監査役も含めた議論が必要であれば経営会議に上程し、重要な意思決定案件であれば取締役会に上程するというルールを取り決めている。
これまでの経営層のコミュニケーションと言えば、月に 1～2 回開催する取締役会のみであり、しかも、最も多い時で 20 名以上の取締役が出席していたため、各取締役が意見を述べる機会も少なく、本質的な議論がなされていなかった。
しかし、現在は早朝ミーティングによって、経営の方向性が常に共通認識されているため、戦略会議や取締役会も一歩進んだ状況から議論がスタートされる。また、会議を有効に進めるため、会議資料は開催１週間前までにＡ4 サイズ 3 枚以内で提出させ、出席者が熟読した状態で会議をスタートさせる工夫も行っている。これまで 1 回の会議で決定できなかった事項が翌月まで持ち越されることもあったが、現在は大半の案件がその場で決定される。また、決定されなくても、「いつまでに結論を出す」と約束して会議を終えるため、議論が曖昧に終わることも少なくなった。

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14

『サイモンが述べた「経営というのは極めて限られて決められた不確実な情報によって意思決定していく」という格言はまったくその通りだと思う。前の経営がやっていたのは、100 の情報があったら、100 全部を集めなければならなかった。でも僕は 30 か 40 で構わない。後は独断と偏見ですよ。思い切りじゃないですかね。』

また、毎日コミュニケーションをはかることで、奥田会長は、各取締役の考えていることや行動パターンが大体分かると言う。
「この課題については、君ならこう思うだろう？」と尋ねると、大体その通りの答えが返ってくる。こうなると、経営層の意思決定は格段に
早くなる。

１２．
１２．経営マネジメント
経営マネジメント改革
マネジメント改革の改革の進捗評価
これまでの大丸の企業風土は保守的で内部志向が強い傾向にあり、マーケット志向に溢れ、挑戦的な企業風土への革新は、最も重要かつ難しいテーマであったが、毎年、外部のコンサルタント会社に依頼している「従業員の意識と行動調査」によると、全ての調査項
目で改善が見られ、特に「組織・職場・個人の目標の明確さ」「リーダーシップ」「変化への柔軟な対応力」などにおいて、明らかな改善が進んでいることが確認できている。

『では、これで満足かと問われると、もちろんそんなことはありません。たとえば、営業利益率 3.7％は、百貨店業界でこそトップクラスですが、そもそも業界の水準が低すぎるのであって（図 9）、近いうちに、少なくとも 5％にはしたいと考えていますし、企業風土の革新も、緒についたばかりです。まだまだ経営革新の手綱を緩めるわけにはいきません。
危機というものは、心に驕りが生じた、危機感のない企業を襲うものです。これは、企業の経営改革を繰り返し行っている間に気づいたことですが、経営改革とは、「企業風土の変革」に他ならない、ということです。私は、事業は生き物だと考えています。それは、外部環境の変化に対応すべく、常に進化していないと、坂道を転がり落ちるように急速に退化し、淘汰され、絶滅してしまうからです。従って、私は、経営者の大きな役目のひとつ
は、会社全体に健全な危機意識を植え付け、常にマーケットやお客様の変化に即応しつづけることであると考えています。そのために、私は経営者として、今後も常に新たな目標
を従業員に示しつづけていきたいと考えています。これを永続的に実現していくためには、

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15

まず意識を変える。次に仕事の仕組み、システムを変える。そうすると人の働き方が変わる。その成果を公正に評価し、処遇に結びつける。また、成果が十分でなければ指導とフ
ォローを続ける。このプロセスの絶えざる繰り返しのみが、企業の経営改革を成功に導くことになると信じています。8』

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16図 1．大丸の連結業績推移（奥田氏就任後）

10,000
9,000
8,000
7,000
6,000
億
5,000
円
4,000
3,000
2,000
1,000
0

8,773

8,171

7,849

7,948

8,091

8,173

7,923

8,093

500
450
400
350
300
億
250
円
200
150
100
50
0

8,213
307

71

76

1997

1998

146

147

1999

2000

233

193

187

2001
年度

2002

売上高

261

2003

2004

2005

2002
7,923
187
2.4%
172
52

2003
8,173
233
2.9%
222
119

2004
8,093
261
3.2%
254
145

営業利益
（単位：億円）

売上高
営業利益
（売上比）
経常利益
当期利益

1997
8,773
71
0.8%
61
14

1998
8,171
76
0.9%
62
3

1999
7,849
146
1.9%
105
23

2000
2001
7,948
8,091
147
193
1.9%
2.4%
112
163
28 ▲19,174

2005
8,213
307
3.7%
302
160

奥田氏は 1997 年 5 月に社長就任、2003 年 5 月に会長就任

図 2．百貨店、スーパー、ショッピングセンターの業界売上高推移

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17図 3．上場百貨店 4 社の経営指標（1997 年度：連結ベース）

１位

２位

３位

４位

髙島屋

三越

大丸

伊勢丹

1 兆 2,788 億円

1 兆 179 億円

8,785 億円

5,903 億円

髙島屋

伊勢丹

大丸

三越

166 億円

113 億円

60 億円

41 億円

売上高経常利益率

伊勢丹

髙島屋

大丸

三越

【収益性】

1.9%

1.3%

0.7%

0.4%

総資産経常利益率

伊勢丹

髙島屋

大丸

三越

【資産効率】

2.2%

1.9%

1.4%

0.7%

自己資本比率

髙島屋

伊勢丹

大丸

三越

【財務体質】

24.3%

22.8%

16.3%

5.3%

売上高

経常利益

（出所）有価証券報告書

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18図 4．営業改革におけるお客様を起点とした売場運営体制
売 場 運 営 モデル
運 営 形 態

自 主 運 営（Ａ ・Ｂ タ イ プ ）共 同 運 営（Ｃ ・Ｄ タ イ プ ）委 託 運 営（Ｅ ・Ｆタ イ プ ）

Ａ

Ｃ

Ｅ

Ｂ

Ｄ

Ｆ

自 主
企 画

自 主
編 集

共 同
編 集

委 託
編 集

個 別
委 託

包 括
委 託

コン サ ル テ ィング

1

4

7

10

13

16

対 面 販 売

2

5

8

11

14

17

ポ イン トサ ポ ー ト

3

6

9

12

15

18

接 客 パ ターン

※コンサルティング売場とは、「時間をかけてプロの販売員と相談しながら選びたい」と期待されている売場（Ｅｘ．美術品、呉服）
対面販売売場とは、「アドバイスは欲しいが自分のペースで選びたい」と期待されている売場（Ｅｘ．紳士スーツ）
ポイントサポート売場とは、「分からないことだけ聞き、なるべく早く見つけたい」と期待されている売場（Ｅｘ．ハンカチ、家庭用品）※自主運営売場とは、「商品開発から売場のゾーニング、販売・商品構成計画、品揃え計画・発注、販売・在庫管理までの大半業務を大丸が行う売場」
共同運営売場とは、「商品開発と品揃え計画・発注は取引先が行い、販売・在庫管理は大丸と取引先の共同で行う売場」
委託運営売場とは、「売場のゾーニングを除く大半業務を取引先が行う売場」

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19図 5．大丸のフロー人材比率

フロー人材比率（㈱大丸単体）
40.0%
35.0%
28.2%

30.0%

24.5%

25.0%
20.0%
15.0%

31.4% 31.6% 32.8% 32.9%

14.5% 14.1% 14.3% 14.9% 14.6%

10.0%
5.0%
0.0%
'96

'97

'98

'99

'00

'01

'02

'03

'04

'05

'06

年度
（出所）有価証券報告書

図 6．大丸の人件比率

売上高人件比率（㈱大丸単体）
12.0%
11.1%

11.2%

11.0%

11.0%
10.1%

10.3%

10.0%

10.0%
9.4%

9.1%

9.0%

8.3%

8.0%

8.0%

7.0%
6.0%
5.0%
'97

'98

'99

'00

'01

'02

'03

'04

'05

'06

（出所）有価証券報告書

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20図 7．本業の集約度（出所）有価証券報告書

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21図 8．主な会議体

会議名
経営会議

内容
社内取締役で構成し、監査役の出席を求め、経営の重要案件を
審議

戦略会議

社内取締役で構成し、重要課題・施策の議論と方向づけ、重要な経営意思決定を審議

取締役連絡会社内取締役で構成し、フリーな情報交換・相互連絡を目的に毎日開催

執行役員会議戦略会議で方向づけられた重要案件について、計画立案や実行前段階での内容説明および進捗報告

店長会議

各店単位の業績検討や重要課題対応及びその進捗情況の確認(百貨店事業本部)
主管者会議

グループ各企業の業績検討や重要課題対応およびその進捗状況(各本部単位)の確認（出所）2006 年 5 月 26 日東京証券取引所公表のコーポレートガバナンス報告書

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22図 9．上場百貨店 4 社の連結経営指標（2005 年度）

平成１７年度

１位

２位

３位

４位

髙島屋（1 位→1 位） 三越（2 位→2 位）

大丸（3 位→3 位）

伊勢丹（4 位→4 位）

10,311 億円

8,420 億円

8,225 億円

7,600 億円（▲19.4%）（▲17.3%）（▲6.4%）（＋28.7%）

髙島屋（1 位→1 位） 伊勢丹（2 位→2 位）

大丸（3 位→3 位）

三越（4 位→4 位）

367 億円

309 億円

301 億円

199 億円（＋200 億円）（＋195 億円）（＋241 億円）（＋158 億円）

(ｶｯｺ内は対Ｈ９)
売上高

経常利益

売上高経常利益率

伊勢丹（1 位→1 位） 大丸（3 位→2 位）

髙島屋（2 位→3 位）

三越（4 位→4 位）【収益性】

4.1%（＋2.2%）

3.7%（＋3.0%）

3.6%（＋2.3%）

2.4%（＋2.0%）

総資産経常利益率

大丸（3 位→1 位）

伊勢丹（1 位→2 位）

髙島屋（2 位→3 位）

三越（4 位→4 位）【資産効率】

8.1%（＋6.7%）

6.3%（＋4.1%）

4.8%（＋2.9%）

3.3%（＋2.7%）

自己資本比率伊勢丹（2 位→1 位） 髙島屋（1 位→2 位）

大丸（3 位→3 位）

三越（4 位→4 位）【財務体質】

39.5%（＋16.7%）

24.8%（＋8.5%）

23.4%（＋18.1%）

29.7%（＋5.4%）（出所）有価証券報告書

注
本ケースの作成に当たっては、株式会社大丸会長 奥田務氏、管理本部総務部 秘書室
種植広幸氏、経営計画本部広報・ＩＲ部 上田順子氏、中山幸忠氏のお世話になった。記して謝意を表する。ただし、本稿に含まれているかもしれない誤謬などは一切、執筆者の責任に帰せられるべきものである*

1

現代企業家の戦略的役割パンフレットより
1736 年、業祖・下村彦右衛門によって「先義而後利者栄（先義後利）」を事業の根本理念として定めた。
この言葉は中国の儒学の祖の一人、荀子の栄辱編の中にある「義を先にして利を後にする者は栄える」から引用したものであり、「企業の利益は、お客様・社会への義を貫き、信頼を得ることでもたらされる」との意味で、言い換えると「お客様第一主義」「社会への貢献」となる。これは現在も、大丸グループ共通の精神、営業方針の根本となっている。
3
2006/7/10 関西学院大学大学院オープンセミナー『大丸の経営改革』
4
2006/07/10, 日本経済新聞 夕刊 『義と利のはざまで（１）大丸会長奥田務氏（人間発見）』5
2006/7/10 関西学院大学大学院オープンセミナー『大丸の経営改革』
6
2006/07/14, 日本経済新聞 夕刊 『義と利のはざまで（５）大丸会長奥田務氏（人間発見）終』
7
関西学院大学大学院『組織管理事例研究』の講義において
8
2006/7/10 関西学院大学大学院オープンセミナー『大丸の経営改革』
2

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23