今更聞けないシリーズ：No.167

SWOT分析とは何か？
──戦略立案へ活かすための3C・知財視点を取り入れたフレームワーク──野崎篤

志＊抄 録 戦略立案のツールとして自社の内部要因（Strength：強み，Weakness：弱み）と外部要因（Opportunity：機会，Threat：脅威）の４つの要素を組み合わせたSWOT分析があります。本稿では
3C（自社：Company，競合：Competitor，顧客・市場：Customer）および知財視点を取り入れたク
ロスSWOT分析のフレームワークを提案し，戦略立案へ活用するための考え方について解説します。

目 次
1． はじめに
2． SWOT分析とは何か？
2．1 SWOT分析とクロスSWOT分析
2．2 3C・知財視点を取り入れたクロスSWOT
分析
2．3 クロスSWOT分析のための情報収集・分
析プロセス
2．4 内部要因（S：強み，W：弱み）
2．5 外部要因（O：機会，T：脅威）
3． 3C・知財視点を取り入れたクロスSWOT分析
を戦略立案へ適用するための留意点
4． おわりにとは非常に意義があることだと考えます。
戦略立案をする際に役立つのがフレームワー
クと呼ばれるもので，有名なのは3C（自社：Company， 競 合 ：Competitor， 顧 客 ・ 市 場 ：Customer）や，5F（業界内競争，代替品，新規参入，サプライヤ，顧客），PEST分析（政治：Political，経済：Economical，社会：Social，技術：Technological）などがあります。
特許庁の報告書

４）によれば，「どのような機能があれば，現行の商用特許情報サービスに代えて新たなサービスを導入する意向があるか」という質問に対して，最も多かったのが「自社の事業戦略や研究開発情報と連携した自社・他

1 ． はじめに社特許ポートフォリオの自動分析や将来予測機

2017年４月に発表された知財人材スキル標準

能」，
次いで「特許情報の分析に加え，論文情報・（version2.0）において，知財情報（特に特許情企業情報・SNS 情報などを複合的に合わせた報）と知財以外の情報を総合的に分析し，経営

総 合 的 な 分 析 機 能（SWOT分 析， バ リ ュ ー戦略等の各種戦略立案へ役立てるIPランドスチェーン分析等）」でした。

ケープに注目が集まっています 。旭化成

や

本稿では特許庁の報告書でも取り上げられてダイセル は中期経営計画や中期戦略へIPランいるSWOT分析に注目して解説していきます。

１）

２）

３）

ドスケープというキーワードを組み込み，知財部門が経営・事業へ資する活動を展開しています。注目が集まっている今こそ，知財情報分析をベースとした戦略立案の方法について学ぶこ

292＊

株式会社イーパテント 代表取締役社長
K.I.T.虎ノ門大学院 客員准教授
Atsushi NOZAKI

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比較の上で判断します。比較する際には自社全

2 ． SWOT分析とは何か？

事業を対象とするのか，または特定事業・技術

2．1 SWOT分析とクロスSWOT分析を対象にするのか意識するようにしてください。

一般的に戦略を立案するにあたっては，図１に示すように経営理念やビジョンを基に，環境分析を行います。その上で自社が取りうる戦略オプションを抽出し，オプションの中から最善と思われる戦略を選択・実行していきます。ここで，環境分析の対象となるのは内部環境＝自図２ SWOT分析社および外部環境＝競合および顧客・市場の２古くからビジネスフレームワークとして利用つになります。

されているSWOT分析ですが，戦略立案のプロ
セスでは４つのプロセスをバラバラに検討するのではなく，図３のように内部要因と外部要因をそれぞれ縦軸・横軸に取り，強み×機会（SO戦略）などの組み合わせから戦略を立案するクロスSWOT分析（TWOSマトリックスとも言います） という形で利用されることが多いと
８）

思います。

図１ 戦略立案の基本プロセス

５）

1960年代にアメリカのスタンフォード大学の研究機関（現在のSRIインターナショナル）に勤務していたAlbert Humphrey６）

図３ クロスSWOT分析によって開発された戦略計画ツールが図２に示すSWOT分
析 です。SWOT分析は内部要因・外部要因を
７）

クロスSWOT分析のそれぞれのセルにおける戦略オプションは，以下のとおりです。

自社の強み・弱み，環境の与える機会・脅威の４つの要素で検討し，自社にとっての事業機会・SO戦略：強みと機会を生かす。

や事業における成功要因（KSF＝Key Success

・ST戦略：強みを生かし脅威を克服。

Factor）を検討するフレームワークです。

・WO戦略：弱みを克服して機会を生かす。

ここで注意していただきたいのが自社の強・WT戦略：弱みと脅威を克服。

み・弱みです。自社が強いか弱いかというのは
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図４ 3C・知財視点を取り入れたクロスSWOT分析

クロスSWOT分析は，戦略を検討する上で非説明します。競合の機会，競合の脅威とは何か常に有用なフレームワークではありますが，外考える際は，自社を主語にしてください。自社

部要因に競合他社の視点と顧客・市場の視点がにとって 競合の機会混在している点，また知財視点について明示さ弱み，自社にとって 競合の脅威れていない点の２点において，知財情報およびする競合の強みとなります。

は自社に対する競合のは自社に対知財以外の情報を総合的に分析して，知財部門

なお，実際の情報収集・分析作業において，起点での戦略立案には少々適用しにくいものに最初からすべてのセルを埋める必要はありませなっていたと考えています。

ん。戦略立案の対象となるのが自社の既存事業

2．2 3C・知財視点を取り入れたクロスSWOT分析

であれば，何らかの仮説があると思います。仮に自社が他社に対して競争優位であれば自社の強みを生かすことを（SO戦略，ST戦略），自

本稿では従来のクロスSWOT分析に3Cの視社事業が競争劣位にあるのであれば自社の弱み点を組み込んで外部要因を競合と顧客・市場にを解消すること（WO戦略，WT戦略）をそれ分割し，さらに内部要因・外部要因についてそぞれ優先的に検討すると良いでしょう。

れぞれ知財と知財以外に分けたフレームワークを提案したいと思います。
図 ４ に 3C・ 知 財 視 点 を 取 り 入 れ た ク ロ ス

2．3 ク ロ スSWOT分 析 の た め の 情 報 収集・分析プロセス

SWOT分析を示します。従来のクロスSWOT

次節で内部要因，次々節で外部要因の情報収分析が，４つのセル（SO戦略，WO戦略，ST集・分析について分けて説明していきますが，戦略，WT戦略）から構成されていたのに対し，他社と比べた上で相対的に自社が強いか，弱い

図４のクロスSWOT分析では32のセルに増えか判断することになるので，情報収集・分析作ています。これにより自社の知財の強みと顧業としては内部要因・外部要因は同時並行で行客・市場の機会を組み合わせた戦略など，知財うのが一般的です。と知財以外の両視点を踏まえた戦略検討が可能に示すように知財または知財以外のいずれかのになります。
ここで外部要因の機会と脅威について補足で

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クロスSWOT分析を行うにあたっては，図５
面から情報収集・分析を行った上で図４のフ

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レームワークにあてはめて戦略を検討すると良いでしょう。

特許は書誌的事項が整理されている構造化データであるため，定量的な検討が容易な情報です。件数の多寡だけで強み・弱みを把握できない業界・業種もありますので，その場合は公報１件１件を読み込んで特許請求の範囲の広さなどを定性的に分析する必要があります 。
１）

また世の中には様々な手法で特許価値評価を行うツールがありますので，他社と比べた際の自社の強み・弱みを検討する上で活用すると良いでしょう。ただし特許価値評価は，被引用回数やその他経過情報などの特許情報のみを用いた場合が多いので，知財以外の要因も加味した上で戦略立案に活用してください（良い特許を持っているから事業で勝てるわけではありませ
図５ クロスSWOT分析の情報収集・分析プロセスん。
）。
（2）知財以外の内部要因

2．4 内部要因（Ｓ：強み，Ｗ：弱み）

知財以外の内部要因は，まずデスクトップ
サーチで自社が発行しているIR・有価証券報告（1）知財の内部要因

書や企業・マーケット情報データベースなどか

クロスSWOT分析の知財の内部要因についら，自社の製品・サービスのシェア，販売網・てどのように情報収集・分析していくか説明しチャネル，利益率やサプライヤとの関係といっます。表１に主に知財情報分析（特に特許情報た情報を収集します。また研究開発力・技術力分析）の検討項目の例について示しました。

を把握するためには学術論文も有効です。
知財以外の情報を収集するにあたっては，有表１ 知財の内部要因の検討項目の例
指標
定量

レポートや論文を収集したウェブサイト

分析項目

９）
，
10）

も

 出願件数（国内外，共願）あります。またGoogle検索を駆使する ことで 権利保有件数様々な情報を入手することも可能です。

 海外出願件数
 技術軸別件数（独自軸またはIPCなどの特許分類軸）
 発明者数・創作者数
 被引用回数といった経過情報
定性

料データベースもありますが，無料マーケット
11）

なお，B2C企業であればAmazonなどのウェブサイトからレビュー記事などを収集して，自社製品に対する評価・ブランドイメージなどを把握するのも有効でしょう。また自社の事業部

 特許請求の範囲の広さ

門やマーケティング部門など他部門から情報提 訴訟・ライセンス供を受けたり，社内のキーパーソンへヒアリン

その他  特許価値評価（スコアリング，レイティング）グすることも必要です。さらに自社独自の情報源としては営業日報があります。顧客視点で自社の優れている点，競合他社に比べて劣ってい知 財 管 理 Vol. 71 No. 2 2021

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る点が記載されていますので，ぜひとも営業部門の協力を得て，活用すると良いでしょう。

生活総研・未来年表 などを参照）。
14）

市場・顧客に関する情報収集・分析を行う際

次節で述べる外部要因に比べると，自社内のは，マーケットシェアや売上高・利益率などの情報については過去から現在だけではなく，公経済的側面だけではなく，PEST分析のＰ（政開されている中期経営計画・IR資料では触れら治・法律），Ｓ（社会）の視点も忘れないようれていない将来における計画についても収集でにしましょう。Ｐ（政治・法律）の側面でいえきるでしょう。

ば，規制緩和が自社にとって機会になる場合もあれば，むしろ新規参入企業が増えて脅威にな2．5 外部要因（Ｏ：機会，Ｔ：脅威）る場合もあります。またＳ（社会）の例として，（1）競合他社

最近ではTwitterなどに代表されるソーシャル競合他社の機会（＝自社に対する競合の弱み）メディア情報を収集してテキストマイニング分および競合他社の脅威（＝自社にとっての競合の強み）の知財面を検討する際は表１の項目例を参考にしてください。

なお，マーケット情報収集には官公庁のウェブサイト（白書や審議会・研究会の配布資料），一方，競合他社の知財以外の要因を検討する
際，まずは競合企業のウェブサイトや有価証券報告書をしっかりとチェックしましょう。企業
ウェブサイトであれば中期経営計画やIR資料，プレスリリースを，有価証券報告書であれば「第一部 企業情報」の「第１ 企業の概況」と「第２析を行う方法があります。

事業の状況」を過去数年分にわたって無料のマーケットレポートなどが活用できます。

3 ． 3C・知財視点を取り入れたクロスSWOT分析を戦略立案へ適用するための留意点

本稿で提案したクロスSWOT分析を戦略立案へ適用する際の留意点を何点か述べます。

チェックするだけでもかなりの情報が収集でき

まず，知財の枠内だけで戦略を検討するのでます。さらに学術論文について調べることで研はなく，知財以外の面も意識するように心がけ

究開発面のアクティビティを把握することがでていただきたいと思います。できれば知財以外きます。の部門と協働して戦略立案することが好ましい

なお，競合というとどうしても顕在化されたです。自社の事業の弱みを知財の強みで解消す

競合他社に目が行ってしまいますが，5Fの１るのが知財部門としては望ましいですが ，自つの要因である新規参入企業の観点でも情報収社の知財の弱みを事業の強みで解消する方法が集を行い，自社にとって脅威となるのか検討をあるかもしれません。

15）

また既存事業の強化を目的とした戦略立案の加えましょう。

場合と異なり，新規事業開発を検討する際は内（2）市場・顧客部要因・外部要因の情報が最初からすべてそ市場・顧客は自社だけではなく競合他社も取ろっているわけではありません。新規事業開発り巻く環境を指しています。自社製品・サービには，自社のコア技術＝強みを生かした機会をスのユーザーや市場が現在どういう状況で，今模索する場合と，機会を特定した上で自社の強後どのようになっていくのか，将来予測の視点みを育て上げる２つの方向性があります。強みも必要になります（将来予測については拙稿

12）

または機会のいずれか一方を特定した上で，もや科学技術・学術政策研究所の科学技術予測 ，う一方をより詳細に検討するようにステップバ

13）

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イステップでSWOT分析を進めていくことが2） 旭 化 成 株 式 会 社， 新 中 期 経 営 計 画 Cs＋ for

重要です。

Tomorrow 2021 の進捗について，

4 ． おわりに

initiative/pdf/200525jpn.pdf

https://www.asahi - kasei.com/jp/ir/library/

本稿では，3Cおよび知財視点を取り入れたSWOT分析のフレームワークについて提案し，知財情報および知財以外の情報分析結果から戦略立案へ活用するための考え方について解説してきました。SWOT分析が生まれたのは1960年代であり，VUCAと呼ばれるように現代のように変化が激しい時代ではありませんでした。
よって緻密なSWOT分析により立案した戦略がすぐに陳腐化する可能性が高いので，外部環境の変化に合わせて柔軟に戦略を変更することが求められる点は強調しておきたいと思います。
知財情報（特に特許情報）と知財以外の情報を総合的に分析し，経営戦略等の各種戦略立案へ役立てるためには，知財情報分析について知識・スキルを保有している知財部門の方だけではなく，知財以外の情報収集・分析について長3） 株式会社ダイセル，中期戦略 Accelerate 2025，
https://www.daicel.com/plan/4） 日本特許庁，平成30年度 高度な民間特許情報サービスの発展に関する調査，
https://www.jpo.go.jp/resources/report/
sonota/service/index.html
5） グロービス経営大学院，MBAマネジメントブッ
ク 改訂３版，p.7（2008）6） ウィキペディア，
https://en.wikipedia.org/wiki/Albert̲S.̲
Humphrey7） ジェイ・B・バーニー，
企業戦略論（上） 基本編，
ダイヤモンド社，pp.47〜51（2003）
8） 丹生光，戦略プロフェッショナルが選んだフレー
ムワーク115，PHP研究所，p.114（2013）9） keizai report.com, http://www3.keizaireport.
com/10） CiNii, https://ci.nii.ac.jp/
11） 野崎篤志，調べるチカラ，日本経済新聞出版社（2018）

けている経営企画部門・事業企画部門やマーケ

12） 野崎篤志，知財部員のための未来予測「魚の目視ティング部門の方々と協力しながら進めると良点」の考え方，知財管理，Vol.68，No.11，pp.1534

いでしょう。本稿が企業全体の取り組みとして〜1548（2018）

経営戦略・事業戦略に知財戦略を組み込んでいく１つのきっかけとして役に立つのであれば幸いです。

13） 科学技術・学術政策研究所の科学技術予測,
https://www.nistep.go.jp/research/science and - technology - foresight - and - science - and technology - trends14） 生活総研，未来年表，
https://seikatsusoken.jp/futuretimeline/

注 記1） 野崎篤志，IPランドスケープの底流−情報分析を組織に定着させるために，IPジャーナル，Vol.9，pp.32〜38（2019）15） 丸島儀一，知的財産戦略，ダイヤモンド社（2011）（URL参照日：２）〜６）は2020年９月14日，９）〜14）
は９月15日）（原稿受領日 2020年９月15日）

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