（キャリア形成支援④）

キャリア自律を支援するための効果的なフィードバック技法
職業能力開発総合大学校

1

キャリア形成支援ユニット

はじめに職業能力開発に携わる皆さんであれば，「キャリ石田百合子

2

なぜキャリア自律が求められているのか

2.1

キャリア自律とはア自律」という言葉は，一度は耳にしたことがある

ここで改めて，「キャリア自律」 の定義を確認しのではないだろうか。しかし，具体的にどのようなてみよう。元々，キャリア自律は米国で 1990 年代ことを指すのか分かりづらいと感じている方や，転半ばごろから提唱されている概念で， 日本でも職を重ねながらキャリアアップする人の姿をイメー

2010 年ごろから，徐々に，企業でのキャリア研修ジし，あまり自分とは関係ないと思う方もいらっしやキャリア相談などの施策を導入する際の考え方とゃるかもしれない。

して用いられるようになってきた。

キャリア自律とは，簡単に言うと「今後の自身の堀内・ 岡田（2009） は， キャリア自律に関するキャリアをどう形成していくかを主体的に考え，そさまざまな知見から，「自己認識と自己の価値観，のための行動をすること」である。そういう意味で自らのキャリアを主体的に形成する意識をもとには，自らキャリアチェンジやスキルアップの必要性（心理的要因），環境変化に適応しながら，主体的にを感じ，新たな技術・技能を身につけようと職業訓行動し，継続的にキャリア開発に取り組んでいるこ

練に入られた訓練生の方々は，キャリア自律を実践と（キャリア自律行動）［1］」と定義している。つましている方だといえよう。一方で，訓練終了の時期り，自分のキャリアは会社や人任せにせず，自ら責が近づいても就職活動を始められない，徐々に職業任を持つという自覚をもつということ，そして，社訓練に対するモチベーションが下がってしまった訓会の変化を見据えつつ，自ら動き，継続的に学び続練生に遭遇することもあるのではないだろうか。実

けることが求められるということになる。

は，一人一人が自分のキャリアを考え，自ら行動でここでいう「自律」 とは， 花田・ 宮地（2001）

きるようにするには，個人の努力だけに頼るのではは自律の状態にある個人のことを「他者のニーズをなく，どんな支援やしくみが必要かを検討し，環境把握し，それとの調整をはかりながら，自分自身の整備することも重要なポイントなのである。

行動のコントロールを行い，自らを律しながら，自そこで本稿では，キャリア自律が求められる背景己実現を図ることのできる人材［2］」であると述べてとその変遷を概観したあと，個々のキャリア自律をいる。つまり，自らのキャリアを独りよがりではな支援する手段のひとつとして，企業の人材育成，職く，社会，企業，家族をはじめとする周囲の人々と業訓練や就職支援の現場で活用できる，効果的なフ調整をしながら考える姿勢が必要であるといえる。

ィードバック技法を，いくつかご紹介したい。
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PTU 指導技術講座（キャリア形成支援④）従来型の人材育成

個人主導のキャリア形成

経営主導による人材育成と個人主導のキャリア形成の融合へ

企業が目指す人材像（ゴール）を設定

目指す人材像が多様化・複雑化➡自らゴールを設定できる力

経営戦略と人事戦略は表裏一体➡労使でゴールを擦り合わせる（企業主導によるキャリア形成）

ゴール

ゴール

ゴール

学びの方略

学びの方略

仕事に直結する
アウトプット機会

ゴールにより異なる方略

現状
図１2.2

教育訓練機会の提供
時間確保・環境整備・費用負担・継続のための伴走支援（社外を含む・Off-JT/自己啓発）（社内スキル中心・OJT/ジョブローテーション）

現状

学びの方略

現状

企業における人材育成・キャリア形成支援の変遷

キャリア自律が求められている背景と変遷

央に示す「個人主導によるキャリア形成」，つまり次に，キャリア自律が求められている背景をみてキャリア自律へとつながる考え方である。しかし，いこう。従来の人材育成は，終身雇用，年功序列賃

この考え方が出た当初は，いきなり自律と言われて金制度，新卒一括採用などの雇用慣行のもとで，ジも何をしてよいかわからない，キャリア自律を支援ョブ・ローテーションや OJT を中心に，人材育成することが従業員の離転職につながるのではないかが行われてきた。図 1 の左図に示すように，企業主という懸念など，個人も企業も具体的に取り組むこ導で目指す人材像（ゴール）が作られ，企業が用意とに対して，やや消極的だった印象がある。

した人材育成のしくみを受け入れることで，自ずと2.3個人のキャリア形成もなされていた。

今後の人材育成・キャリア形成支援の方向性

しかし，2000 年代に入ったあたりから，これま

図 1 の右図は，今後の人材育成，キャリア形成支での雇用慣行が崩壊しはじめ，企業主導で目指す人援の方向性を示したものである。前述の個人主導の材像（ゴール）を明示することが難しくなり，人材キャリア形成の考え方が出始めた時期に，職業能力育成のしくみ自体も見直しが迫られるようになっ開発促進法が改正され，労働者に対しては自発的なた。これらの背景には，グローバル化や IT 化によ

職業能力の開発及び向上，事業主に対しては従業員る，事業環境，産業構造や顧客ニーズの変化のスピへのキャリアコンサルティングの機会確保と能力開ードが加速していることが挙げられる。VUCA と発の支援の実施を求めることが追加された。

いう言葉に代表されるように， 社会環境が複雑化続いて，2020年にだされた経済産業省「持続的なし，未来の予測が困難で不確実な時代のなかで，企企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書～業もこれらの状況に柔軟に対応するため，事業再編

人材版伊藤レポート～」では，経営戦略と人材戦略による人員整理，外部人材の積極的活用の必要がでの連動や，人材戦略として目指すべき姿と現在の姿てきた。また少子高齢化等の影響もあり，出産，子の定量的な把握の必要性［3］が示されている。

育て，介護，病気治療と両立しながら働く人も増加

さらに，2022年の厚生労働省「職場における学し，働くことに対する個人の価値観も多様化していび・学び直し促進ガイドライン」では，労使によるることも関係している。

学び・ 学び直しの方向性・目標の共有と擦り合わせ，伴走支援の必要性について言及されている［4］。

そこで 10 年ほど前から出てきたのが，図 1 の中技能と技術

2 /2024－30－これらのことから，今後の人材育成，キャリア形成支援においては事業主（使用者）と労働者，上司何のためにフィードバックをするのか• 職場：と部下の対話を通じ，ゴールの擦り合わせや学びの組織、個人の目標達成、モチベーション向上、ふり返りによる人材育成、継続のための支援が不可欠であることがわかる。

3
3.1

業務スキル・能力の向上• 就職支援：

キャリア自律を支援するための効果的なフィードバック技法

就職決定、技能・スキルの向上、ふり返りによる自己理解・キャリア
目標の設定

フィードバックをもらった人が、より良い方向へ動機づけされ、次に向かえるようにするため（≠答えを教える，指示をする）

フィードバックを行う目的

前章では，キャリア自律が求められるようになった背景・変遷と，今後の人材育成，キャリア形成支

自分でどうするか考え、自ら動けるようになる（自律型人材）

援には事業主と労働者，上司と部下との対話がカギ

図２

フィードバックを行う目的になることを確認した。そこでここからは，キャリア自律を支援するための効果的なフィードバックに伝えるという流れで行う。フィードバックをもらう

ついて考えてみたい。

人のモチベーションが下がりにくいメリットがある

職場，家庭，趣味，地域活動において，どんなと一方，指摘した点が記憶に残りづらい場合がある。

きにフィードバックが行われているかを思い浮かべ
SBI 型てみてほしい。職業訓練であれば，装置や工具を使った作業場面が，就職支援であれば，面接の練習場「状況：Situation」 →「行動：Behavior」 →面や訓練生が作成したジョブ・カード，履歴書や職「影響：Impact」 の流れで行う。 より具体的に指務経歴書の添削場面がまず思い浮かぶのではないだ

摘をしたいときに有効であるが，十分な信頼関係がろうか。子育て中の方であれば，子どもが自転車を気づけていない段階で行うと，批判されたという印練習する場面や，宿題に取り組む場面を思い浮かべ象が強く残る場合がある。

る方もいるかもしれない。
このようにフィードバックは，日常生活のさまざ

上記以外にも，フィードバック対象者自らが良かまな場面で行われている。 そしてこれらの共通点った点，改善点をふり返るきっかけを与え，取り組は，フィードバックをもらった相手が「より良い方むべき行動を自分で考えるよう促す「ペンドルトン

向へ動機づけされ，次に向かえるようにすること」型」という方法もある。

を目指していることである（図 2 ）。
3.3 「既にできていること」にフォーカスしたフ
3.2

フィードバックの基本形ィードバック

ここでは，フィードバックの基本形である 2 つの前節の基本形を使って，相手がよりよい方向に自型を紹介する。既にご存じの方も多いとは思うが，ら進めるようであれば問題はない。しかし，フィー日頃行っているフィードバックで，自分はどの型をドバックを行う場面や相手の状況によっては，この使っていることが多いかをふり返る意味で確認して基本形だけでは，行動を促すことが難しい場合があもらえると幸いである。

る。例えば，1 章で示した就職活動を始められない，訓練に対する意欲が低下しているケースなどであサンドイッチ型る。こういう場合，どうしても問題点に目がいって最もよく使われるフィードバックの方法である。

しまい，フィードバックする内容もネガティブなも最初にポジティブな内容を伝え，次にネガティブなのになりやすい。そのことで，負のループにはまっ内容を指摘し，最後にもう一度ポジティブな内容をてしまうケースも少なくない。
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PTU 指導技術講座（キャリア形成支援④）

スケーリング・クエスチョン

そんなときに活用したいのが，ソリューション・フォーカスト・アプローチ（SFA）である。SFA は，現状理解，印象，予想を 0 から 10 の尺度で示し

ブリーフセラピーという心理療法の 1 つである。ブてもらう。数字自体は大事ではなく，例えば 3 をつ

リーフセラピーは短期療法ともいい，問題の原因をけたのであれば，なぜ 3 と答えたのかを尋ねる。

個人病理に求めず，問題は他者との関係（相互作用）

例：「最悪な状態」 が 0 で，「理想の状態」 を 10のなかで維持されているという見方のもと，コミュだとしたら，いまはどのくらいですか？

ニケーションの変化を促して問題を解決しようとする［5］。SFA は「できていない」ことではなく，「既コーピング・クエスチョンにできている」ことにフォーカスするのが特徴であ

大変な状況下で， どんな対処行動（コーピング）る。一般的なフィードバックとは少々異なるため，をしてきたのかを尋ねる。どんなに難しい問題も，違和感を覚える方もいるかもしれない。しかしでき人は必ず何らかの対処を行っている。これまでの経ていることにフォーカスすることで，問題解決に向験をふり返ることで，解決に向けたヒントや気づきけて自分がもつ力を引き出し，できないという悪循を促したり，相手への敬意を伝えることにもなる。

環を断ち切り，好循環を回すきっかけにつながる。

例：ワンオペでの育児で大変ななかで，どのようここでは，SFA で用いる主なコミュニケーショに対処されてきたのですか？

ンの方法を 5 つ紹介する。
なお，対象者のモチベーションや意欲の低下の原コンプリメント

因によっては，医療や心理の専門家の介入が必要な相手を認め，ねぎらい，賞賛する。自分の長所や場合もあるので，その点は留意していただきたい。

解決に向けて，既にもっている資源に気づかせる。

4

例：毎日お仕事で疲れているなか，お母さんの話まとめを聴こうとするだけでも，なかなかできるこ
本稿では，今後の人材育成・キャリア自律支援のとではありませんよ。

方向性と，これらの場面で活用できるフィードバッ
リフレーミング

ク手法を紹介した。職業訓練や就職支援の場面だけある出来事に対する意味づけ（枠組み＝フレーでなく，施設内での指導員の技能・技術，指導力育成の場面においても，何らかのヒントになれば幸いム）の仕方を変える。

である。

例：（相談者）今度こそ，クラスの子に話しかけようと近くまで行ったけど，できなかった。

〈参考文献〉（フィードバック） 話しかけてみようと思っ［ 1 ］堀内泰利，岡田昌毅（2009）キャリア自律が組織コミットたことが，解決に向けての第一歩ですよ。

［ 2 ］花田光世，宮地夕紀子（2003）キャリア自律を考える : 日本

メントに与える影響．産業・組織心理学研究，23（ 1 ）：15-28におけるキャリア自律の展開，CRL REPORT， 3 ： 1 -14

スターティング・クエスチョン
うまくいっていないこと（問題）に焦点化しすぎてループする場合に，問題が解決した未来の状態を［ 3 ］厚生労働省（2022）職場における学び・学び直し促進ガイド
ライン．https://www. mphlw.go.j/content/11801000/000957888.pdf（参照日 2024.3.15）［ 4 ］経済産業省（2020）持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書～ 人材版伊藤レポート ～．https://www.

イメージしてもらう。
例：今後，どのようなことが起きたら，いまここで相談してよかったと思えますか？

技能と技術

2 /2024

meti.go.jp/shingi kai/economy/kigyo_kachi_kojo/
pdf/20200930_1.pdf.（参照日 2024.3.15）［ 5 ］日本ブリーフセラピー協会編（2016）Interactional MindⅧ（2015）．北樹出版，東京－32－