〔2〕ともに歩む「組織・人財」づくり

BestValue

Best Value●価値総研

活力のある組織づくり

Theme4拡大成長期のメカニズムに学ぶ
マネジメントコンサルティング事業部

はじめにシニアコンサルタント

岩崎孝

良い仕組みが出来上がっていることが多い。
図表１は組織の内部構造をモデル化したものであるが、コンサルティングの依頼は、当然ではあるが、拡大成

この構成要素の中で、経営管理にかかわる仕組みはすべ

長期の混乱時や成熟期の停滞時で次なる打ち手が見当たて「経営システム」に含まれる。人事制度もそのひとつらないときなど、通常でない状況のときが多い。よって、だ。「経営環境」の変化に対応し「経営戦略」を転換し、その両極の企業を日常的に観察していることになり、そ「人事戦略」の効率的な遂行を考えて、人事制度やそのれぞれの組織の特徴や違いに興味を持つことになる。

周辺の仕組みを修正する。その際、他の構成要素「事業・活気がある組織という状態を考えるならば、あきらかタスク（仕事）」「企業文化」「人材」にどんな影響を与え、に拡大成長期のそれであり、その有する特徴や状態を検組織の活動を活性化させ、アウトプットを最大にするの証して、活力ある組織づくりの参考にすることはできなに有益であるか、といったことを勘案すると、前述のよいだろうか、というのが本稿の趣旨である。一般的に言うな改定では、その目的が達成できる可能性は低い。とわれていることと異なるものも多いが、ひとつの意見とりわけ、拡大成長期においては、組織の内部構造を形成して聞いていただければ幸いである。

する要素そのもののバランスが、いい意味で崩れていることが多く、修正する方向を誤るとせっかくの成長の勢拡大成長期の混乱
事業規模が拡大し、社員数が増加する、ないしは増員いを衰えさせることにもなりかねない。

図表１．組織のモデル
I NPUTが見込める段階になって、人事制度再構築の相談を受けることが良くある。
「不揃いな賃金・処遇が気になる、採経営環境
経営環境

THROUGH
組織（内部構造）・経営システム

用が厳しいので初任給を上げたら既存社員と逆転現象がOUTPUT

・
企業文化

業
業 績績

生じた、社員増や拠点増のため経営トップや人事部で全社員が把握できなくなってきた、規模に応じた組織基盤が必要だ」などの事由が多い。また、その際、人事部門

経営戦略
経営戦略

・事業・タスク

人 ・材が独学で「成果主義」に修正しようとしたがうまくいかない、成功している他社の事例をそっくり真似て導入し出典：ナドラー「組織の内部構造モデル」をもとに価値総研作成

たが混乱が生じてしまった、転職してきた担当者が以前の企業の仕組みに変えたがフィットしない、といったケースもある。
もともと、各企業は、その生い立ちや、組織を構成する要素や、その時点でおかれている状況等がすべて異なるのであるから、参考書に載っている他社で成功した事例等を活用して、課題がスムーズに解決できるほうがまれであることは、冷静に考えればいうまでも無いことだ。
しかし「営業戦略」や「商品開発」の独自性を追及する熱心さほどは、「人事戦略」の独自性を打ち出している企業は少なく、人事部門や一部の経営陣にとって都合のBest Value vol.18 2008.5 VMI9拡大成長期の初期においては、「経営環境」の変化に的確に対応した「経営戦略」が実行され、組織が順調に活動して売上高の拡大、シェアのアップ、利益の増加等の「業績」が獲得される。その際、組織の内側では、「事業・タスク（仕事）」の要素が、量的にも質的にも大きく変化するのだが、経営トップの強靭なリーダーシップ、実務担当マネージャーや従業員の実直で猛烈ながんばりといった「人材」や「企業文化」がその拡大を支えていることが多い。一方、「経営システム」については、旧態依然のまま存在しており、成長がある一定の規模に達すると、

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徐々にさまざまな矛盾が生じるようになり、「事業・タスク（仕事）」「人材」「企業文化」による活動とのズレが生

図表２．企業の拡大と組織のスピードじてくるようになる。こうして、人事制度や業績管理制度など「経営システム」の再構築のニーズが顕在化してくる。

成長スピードが鈍る原因はスケール（規模）の拡大

スコープ（範囲）の拡大

u大量生産、物流、販売

u事業活動の広がり

u経営資源の大規模化

u事業数の増加

もうひとつ、拡大成長期の初期においては、意思決定の仕組みを含めて「経営システム」は極めてシンプルであることが多く（一部が欠落している場合もある、ワンマン経営・ファンクショナル組織も多い）、よって組織活u経営諸制度、システムの過度な整備
u分業と分散処理による組織の細分化、複雑化

動のスピードに対する阻害要因が少なく、急成長・急拡（専門化の進展、組織階層の多層化）大に適応しやすくなっている。昨今の経営におけるキー

u調整プロセスの長期化ワードとして、この「スピード」は最も重視されているものである。
ところが、規模の拡大に対応するべく整備される「経営システム」は、一般的に、図表２のように、将来予測スピードの低下・欠落される多様な状況に対応できるようなキャパシティを確保して設計されるため、合理化の一方で固定的なコストを抱え込むことが多い。さらに「事業・タスク」自体の高度化・複雑化に対応して、各事業における機能別の分スピードの維持にはフラットな組織が有効業化と専門化が進み、ひとつの業務プロセスや意思決定に関与する人数が増加するため、それに伴って組織機構

組織や人事制度の改定において、このスピードを失わ上の階層が増え、目にみえない調整コストの増加や権限ないために必要なことは、第一に、フラットな組織・人関係が複雑化する。結果として、組織が初期保有してい材構成を維持することである。

た融通無碍な処理能力を失い、組織のスピードそのもの

拡大成長期の初期においては、図３のように、大量のが低下する。大企業化がその企業の成長可能性を阻害す労働力、それも若年層が入社し、意識しなくてもフラッる、という現象が発生するのである。

トな構造が形成される。未来永劫この成長が続くのであＩＳＯの取得や株式上場の準備期に、内部統制・管理れば、そのままでもこれに近い構造が維持されるが、変体制の強化と称して「経営システム」の整備、組織改定、化の激しい環境下においては、それは困難なシナリオで機能拡充が実施されるが、それまで組織のスピードや勢あり、いつかは踊り場を迎える、成長が止まるというこいで特徴のある強い会社であったのが、審査基準を満たとを念頭に置かざるを得ない。

すため「一般的な普通の会社の仕組み」を無造作に取り旧来的な組織づくりや人事制度においては、例えば、入れることにより、急激に成長が鈍化するケースがある。

10 等級以上の多階層の資格体系があるとか、年功序列的上場はできたものの、その後の業績や株価が低迷していな処遇を行うとか、横並びでものを考え、屋上屋を重ねる企業が相当数見られるが、こういったことが原因のひるようなポストを作ってしまうことが多い。その結果、とつになっているとも考えられる。

成長が止まると図４のように、現場から遠い位置にあり的確な経営判断が素早くできない経営職層や、新規採用の抑制によりワーカー的な職務を担当する中高年というコストのかかる擬似専門家の出現等、いつのまにかスピードを損ない、活力が失われた組織になってしまう。
例えば、図表３におけるミドルマネージャーは、おそらく若手の登用で対応せざるを得ないであろうから、高いモチベーションで、年齢に比較すると大きな権限や自Best Value vol.18 2008.5 VMI9

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図表３：成長初期はフラットな組織・人材

図表４：成長が止まったあとに見られる企業の状態
雇用調整現場から遠い
経営職層

u出向・転籍

経営職層

u早期退職優遇制度

ワーカー業務を担当する擬似専門家

専門家層
多層階の資格・組織機構（ミドルマネージャー含む）

年功序列・横並び意識

ワーカー層
雇用調整
◆新規採用削減◆時間外勤務カット

図表５：フラットな組織を維持するための人材を区別して管理する
社外でも通じる本物の専門家としての対応

安定志向型フルタイム社員用は別体系? 職責が変われば報酬が変わるマネージャー? 専門領域の深耕・拡大に応じた賃金? シビアな業績貢献度チェック? マジメに一生懸命やるが業績主義にはなじまない? 転居を伴う異動は出来ない? 仕事も出世もそこそこでいい専門家を目指すワーカー
は早期育成
契約社員
非正社員の活用専門家層：
週２日のアドバイザリースタッフ
ワーカー層：
職種別時間帯別の派遣

由度や高い給与が与えられている一方、企業にとっては異なり、ヒトに関しては、あまり「回転」という考え方育成コストも不要で、役割から考えると相対的には安価は用いられてこなかった。ヒトは、終身雇用ではなくなな労働力であり「高賃金・低人件費」という極めて理想ったにしろ、日本企業においてはストックされる資源と的な姿になる。それに対し、図表４においては、能力やしてみなされており、一般的に「回転率」は低い。ゆえ経験に対して中途半端な職務と抑制された賃金が与えらに、コストとして捉えられる人件費は、極めてフレキシれる上に、経営にとっては純粋なワーカー層と比較するビリティのないものであり経営を束縛する要素でもある。とハイコストな構造になり、本人にとっても企業にとっ遊休資産売却、不良在庫の一掃などといった過激ではあても不幸な状態が想像される。このような事態にならなるが短期間で回転率を高める手法が、ヒトに関してはほいよう、例えば、図表５のような工夫をして、できるだとんど存在しない（業績悪化時に早期退職優遇制度といけフラットな体制が維持できる制度設計を行うことが重う手法を用いるケースもあるが、企業の信頼度を下げる、要である。

組織全体に負荷がかかる、特別なコストがかかるなどそまた、昨今は、イントラネット等情報システムの進化・の代償は思いのほか大きい）。

普及と、さまざまな機能や職務のアウトソーシングの活結果として、ヒトをフローな資源として考えるために用により、少人数で、全社員がネットワーク型の組織を活用できる手段は、一般的には、退職・独立と出向・転構成している企業も出現している。これは、スピードや籍くらいしか持ち合わせていない。そのうち、前者は、環境変化への対応という観点では、最も優れた組織とい社員本人の意思によるものであり、後者は子会社・関連えるが、こういった階層すら持たない形態を目指すので会社を有する恵まれた企業にしか実行できないものでああれば、なおのこと、組織や人事制度の構築には充分留ることを勘案すると、現実的には手段はほとんどないと意する必要があろう。

言える。ビジネスマンの３人に一人は「転職予備軍」といわれる時代になったが、流動性は社員の側にしかない人材の流動性、退職は良くないこと？

ものなのだ。
図表６は、退社入社における人材の新陳代謝を、フロところで、経営管理におけるスピードは「回転率」でーの人材活用効率として測定するため、そのコストとリ表され、資本・資産・在庫などさまざまな回転率を示すターンを比較したものである。効率的な中途採用や退職指標が存在する。しかしながら、モノやカネの領域とは時期のコントロールなど、コスト転化の抑制策がうまくBest Value vol.18 2008.5 VMI9

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機能すれば、人材の新旧交代による余剰資金（単価差異）が、それと同じような状態がつくられるということだ。

や、若さの維持（年齢・勤続ともに）、適者生存の企業文人材育成や能力開発に力を入れる企業も多いが、ビジ化などといった成果が獲得できる可能性があることを示

ネスマンにとって最も重要な時期は、20 代後半から 30している。
「退職者が多い。定着率が悪い。だから処遇の代前半にかけてであり、この時期にどういう仕事を任せ改善が必要だ。」という判断は必ずしも正しいわけではな

られ、どういう経験を積んだかは、その人物のその後のい。

伸び方に大きく関わるものだと感じている。

理想的なことを言うならば、入社後 10 年程度の経験のコンピテンシーモデルの活用という評価手法があるが、中で、その企業にとっては不似合いの人材がスムーズにハイパフォーマーの特性（とりわけ思考特性や行動特性、卒業していく仕組みを検討したい。そのためには、今まいわゆるインテリジェンス）を調べていると、その多くでのような、あいまいな評価や微妙な処遇差をつけて、がこういった時期に経験したことが契機になっているこ

全社員をいつまでも引っ張るようなスタイルはやめたほとが多い。仕事柄、創業者といわれる人にも数多くお会うがいい。40、50 歳を過ぎてからの早期退職優遇制度でいするが、たいていの場合は 30 歳になるまでに起業を果は、本人にとっても厳しい道であるとともに、企業にとたしており、彼らの 20 代後半から 30 代前半の経験といっても多大なコストを強いられ、双方ともに不幸な解決うのは、資金的にも組織的にも極めて厳しい環境の下に策である。

置かれ、生き残れるか消滅するかをかけ、自己のみを信こういった施策で秀逸なのは、フランチャイズチェーじて一切を判断するという壮絶な経験をしているものだ。

ンビジネスで見られる「暖簾わけ制度（独立支援制度）」

インテリジェンスの鍛え方に特別な手法があるわけでである。これは、企業にとっては人的資源の「回転率」はないが、ビジネススクールで実践されているケースメを高めながら事業拡大もはかれ、また社員のほうは、一ソッドのように、意思決定の疑似体験を数多く与えるの国一城の主として自己の夢を実現できる、極めて効率のが有効だろう。弊社では、若手・中堅層を対象に｢次世代良い仕組みである。他にも、能力主義・成果主義の徹底、企業ビジョン策定｣｢新事業進出｣というテーマでワークアウトソーシングや非正規社員（派遣・臨時雇用者）なショップ型の研修を提案することも多いが、これも、イど流動性の高い人的資源の活用率を高めるなど、「回転ンテリジェンスを鍛えることを意識しているものだ。

率」を高める手段の開発は充分に検討すべき事項である。

人材ミクス戦略
図表６．フローの人材活用効率
・・退社・入社による人材の新陳代謝最後に、成長期に見られる特徴で、経営側の意図しない組織戦略の一つに、「人材ミクス戦略」がある。急成長のときは、当然ではあるが従業員数も急拡大することが多く、中途採用が頻繁に行われる。結果として、さまざ

リターン転化要素
リターン転化要素

u 代替要員採用コスト
u 代替要員採用コスト
u 教育（成長待機）コストu 教育（成長待機）コスト
u 要員調整コスト
u 要員調整コスト
u 退職金による流動性負荷
u 退職金による流動性負荷
u 経験・ノウハウの流出
u 経験・ノウハウの流出

u内転原資（新旧交代によるu 内転原資（新旧交代による望ましい
大小関係

コスト転化要素
コスト転化要素

資金余剰）
資金余剰）
u若さの維持u 若さの維持
u適者生存の組織文化
u 適者生存の組織文化
u業務の標準化と簡素化
u 業務の標準化と簡素化

まな経験や価値観を持った多様な人材が集結することになり、その異質性がうまく機能して、組織が活性化され企業の成長に貢献することが見られる。
ところが規模が拡大すると、採用・育成に費やす労力やコストを抑制し、組織の混乱を避けるため、定時採用主流に移行する。こうなると、人材の同質化が起こりや若手の抜擢とインテリジェンスの鍛え方
フラットな組織や人材の流動性を肯定すると、適者生存のための役職者の入れ替えを当たり前のように行うこととなり、若手（年齢だけでなくその職務に対する経験においても）の登用機会も拡大する。拡大成長期においては、人材・人員両面の不足により｢6 割任用」とか｢とにかくやらせてみよう｣といったチャレンジが行われる

Best Value vol.18 2008.5 VMI9

すくなったり、入社年次による横並び的な管理、すなわち年功的な思考がはびこり、その結果、企業の成長阻害要因になってしまうことになる。
活力を維持する手段として、中途採用・外国籍社員の採用・女性の活用・若手の登用など、人材ミクス戦略を積極的に行うことも有効である。