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TOKAIグループの理念であるTOKAI WAYとなります。
TOKAIグループは1950年の創業以来、人々の生活や社会インフラに係る多種多様なサービスを提供してきました。
これらのサービスの広がりの背景には、お客様のあらゆるニーズに応え、一心にお客様の喜びや満足度を高めたいと考える企業文化があります。
これからも、「お客様の暮らしのために総合生活サービスを提供する」という理念の実践に改めて取り組んでまいりたいと思います。

3次に2022年度の総括、業績についてご説明します。
売上高は前期比+195億円の2,302億円で、6期連続の増収となりました。収益基盤である顧客件数は2021年度末から10万件超増加させ330万件となり、着実な前進があったと捉えています。
一方で、営業利益は前期比マイナス9億円となりました。今後の中⻑期的な成⻑のためには、環境変化に耐えうる収益体質強化も重要と認識しています。

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続いて、セグメント別の営業利益の増減分析です。
エネルギー、CATV、アクアは顧客件数増加による増益を計上しています。法人向け情報通信も好調でした。
エネルギーはセグメント別では減益となっていますが、ガス仕入コスト高騰という外部環境の影響によるものです。それを除いた実質的な収益基盤は着実に成⻑傾向となっています。

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次に、市場環境の将来トレンドの見立てとなります。
コロナ禍による社会の変化はもちろん、サステナビリティへの意識の高まりや、世界経済の急激な変化、デジタル化の潮流など、企業を取り巻く環境や、お客様の価値観の変化が急激に加速しています。
これらは、前中計の当初想定よりも大きな環境変化であったこともあり、今回新たに中期経営計画を策定することとしました。
また、こういった事業環境の変化の中で、社会の持続的な成⻑に向けた中⻑期課題への対応ニーズが顕在化してきていると認識しています。

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以上の現状認識と事業環境変化を踏まえ、今後私たちはどういう方向に向かっていくかを、「2030年に目指す姿」として整理しました。
私たちの事業活動は、お客様をはじめ、株主、投資家、地域社会、お取引先、そして社員といった多くのステークホルダーの皆様のご支援をいただいて成り立っています。
お客様、地域社会に対しては、地域社会を活性化し、生活者の過ごしたい豊かな生活を実現する価値提案を行っていきます。
また、そのような事業活動を支える社員のウェルビーイングを充実させることにも注力していきます。
そして、パートナー連携によるラインナップ拡充を図りながら、⻑期的に事業価値・株主価値を高めていくことで、目標として掲げた収益倍増、すなわち「売上高4,000億円、営業利益300億円、顧客件数500万件」の早期実現を目指します。
「中期経営計画2025」では、そのような「2030に目指す姿」に向けて、市場環境が変わる中で着実に収益を上げる企業として、ステークホルダーの皆様のご期待に応えるべく取り組んでまいります。

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新中期経営計画では2025年度までの３年間で、「成⻑の根源・基幹・果実」という３つの要素からなる成⻑ツリーに沿った取り組みを強化します。
まず、最終的な目標にあたる「果実」として、「事業収益力の成⻑」を実現します。「収益基盤の拡大」と「新サービスの展開」の両⾯から成⻑を目指します。
また、果実を実らせる「幹」としての「持続的成⻑基盤の強化」に取り組みます。「脱炭素の実現への取り組み」を中心にTOKAIグループならびに地域におけるサステナビリティの推進を強化していきます。
これらを中⻑期的に支える「根源」として、「人財・組織の活力最大化」を図ります。人的資本投資を拡大し、これまで以上に風通しが良く社員が活き活きと活躍できる組織を構築していきます。

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はじめに、事業収益力の成⻑についてです。
まず、当社グループが持つ経営資源を再点検してコア事業に集中し、資本効率の観点から事業ポートフォリオの最適化を行います。
その上で営業力を活かし、新規エリア展開と既存エリア密度向上に取り組み、収益基盤の拡大を目指します。

9さらに、お客様のライフスタイル・価値観の多様化に応える新サービスを、社会課題を解決する観点から展開していきます。
そのためにお客様に近い事業会社の現場力を活かし、お客様ニーズを吸い上げることで、「生活必須インフラ・便利で楽しい生活を彩るサービス・サステナブルな生活サービス」等ますますサービスラインナップを充実させていきます。

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続いて、各セグメント別の戦略について、ご説明します。
全社方針に沿って、エネルギー事業・情報通信事業・CATV事業・建築設備不動産事業・アクア事業において、セグメントの位置づけに応じた「収益基盤の拡大」と「新サービスの展開」に取り組みます。

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まずエネルギー事業です。エネルギー事業は資源価格の変動や脱炭素の潮流などの大きな市場環境変動の真っ只中にあります。
当社としては、シェアの高さ、地域に根差したエリアにおける営業力・現場力、地域とのつながりを活かし、「『点→線→⾯』と営業密度を高めながら効率的なエリア拡大」、「DXによる事業効率化および顧客満足度向上」「地域を活性化する新サービスの展開」に取り組んでいきます。

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エネルギー事業の主な取り組みとしては、⻄⽇本エリア・中京エリアへの拡大を目指し、3年間で8拠点の新設を計画しています。また、エリア拡大のためのＭ＆Ａやアライアンスにも取り組んでいきます。
また、DXは事業効率化、顧客満足度向上を目的として、「紙書類からデータによる電子承認化・LPWA利活用」等に取り組みます。
新サービス展開としては、⽇常の生活を便利にするサービスとして、コインランドリー事業を拡大していきます。また、自治体との連携・地域貢献として、キャンプ場・道の駅の展開に取り組みます。
それによってエネルギー事業として2025年に売上高1087億円、営業利益78億円、顧客件数94万件を達成します。

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続いて法人向けの情報通信事業です。
情報通信の領域においては、グローバルでの急速なデジタル化の普及が進んできています。当社としてはAWSアドバンストとしての豊富な実績、広範な光ファイバーネットワークとデータセンターを持つことを強みに、「国内外のビジネスエリア拡大」と「エリア拡大を支えるデジタル基盤強化」に取り組んでまいります。

14具体的には、国外では、今後の市場の拡大が予想される東南アジアへ進出します。
国内では、九州エリアにネットワークを拡大するほか、東阪・岡山のネットワークを増強します。
また、エリア拡大を支えるデジタル基盤強化として、AWSプレミアパートナーの取得を目指します。
それによって法人向けの情報通信事業として2025年に売上高390億円、営業利益51億円を達成します。

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次にCATV事業です。固定BB市場は一定の市場成⻑が見込まれ、CATV有料放送は横ばいが予測されています。
当社としては、高い顧客密度を強みに、「新規エリアを含む顧客基盤の拡充・顧客との接点強化」、「新事業・新サービスの展開による新たな収益の創出」に取り組んでまいります。

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特に、近年M&Aした仙台、沖縄エリアを成⻑軌道に乗せることをエリア戦略の主眼に置いています。
また、ネットオプションサービスの拡充や、地域事業を深掘りした新事業・新サービスの開発・提供を通して新たな収益の創出を目指します。
それによってCATV事業として2025年に売上高379億円、営業利益64億円、顧客件数135万件を達成します。

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次に、その他の主なセグメントの戦略となります。
個人向け情報通信事業はチャネル連携強化による獲得件数の増加およびサービスラインナップの拡充を図ります。
建築設備不動産事業は中京エリアで事業拡大し、工事種別のラインナップ拡張、防災や省エネに関連した新サービスの展開も行います。
アクア事業では静岡・関東・中京における販売を強化します。また給水型浄水サーバーの販売を開始します。

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続いて、3年間の取り組みの２つ目、「持続的成⻑基盤の強化」です。
LPガスや都市ガスなどエネルギー事業を展開する当社グループとしては、持続的成⻑を実現するうえで、低・脱炭素化への取り組みは大きなテーマとなります。当社グループのみならず地域・お客様・サプライヤーなどと一体となって低・脱炭素化に取り組んでまいります。
「省エネ機器の普及促進」や「再生可能エネルギーの導入促進」等により、お客様のエネルギー利用におけるGXを推進します。
また、自らの事業活動においては、従来2.5万トンであったCO2排出量を、今後売上高が増えていく中で、2030年に50%以上削減します。
こうした取り組みを続けていくことで2050年度にカーボンニュートラルを達成します。

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次は3年間の取り組みの３つ目、「人財・組織の活力最大化」です。
当社グループは人財を「資本」として捉えて投資していくことで、従業員のスキルアップと成⻑を促し、その活力を最大限に引き出します。
一人ひとりが今まで以上にパフォーマンスを発揮して企業全体の利益拡大を実現し、その利益をさらに人的資本に投入することで、社員と会社がともに成⻑し合うという好循環を生みだします。
人的資本に係るKPIについては、ご覧の通りです。2030年度目標に向けて、中計期間中の確実な進捗を目指します。

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ウェルビーイング向上に向けた代表的な施策となります。
まず、キャリア支援制度とリスキリングによって理想の個、「自律的で活力・熱意にあふれる人財」を実現します。
また、多様な働き方の支援、働きがいを高める給与制度改定や、トップレベルの健康経営の実践によって理想の組織、「働きがいのある、個性を活かす組織」を実現します。
それら理想の個と理想の組織の相乗効果でウェルビーイングを向上させ、中⻑期的な企業成⻑へとつなげてまいります。

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中期経営計画を確実に実行するため、グループ組織体制の最適化も追求していきます。
まず、持続的成⻑基盤整備のための新組織としてサステナビリティ経営推進室とGX推進室を立ち上げました。
また、ホールディングス機能の見直し・強化を行い、ガバナンス推進室を設置します。遠心力・求心力のバランスを適切にとることで、グループ全体の活性化につなげていきます。

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続いて、中期経営計画の財務計画について説明します。
収益⾯では、3年間を通じて持続的な増収増益を目指し、2025年度に売上高2,600億円、営業利益175億円、当期純利益100億円を計画します。
経営指標では、 ROEやROICなど、市場の期待に応える資本効率の水準を維持します。
ROEは、2022年度8.2%に対して2025年度は10.8%以上に、ROICは、2022年度8.3%に対して2025年度8.7%以上とします。

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本中期経営計画期間におけるキャッシュフロー配分の考え方となります。
事業収益から生み出したキャッシュフローの3年間累計約690億円の経営資源を通常投資、成⻑投資、株主還元に配分していく予定です。
成⻑投資については、「収益基盤の拡大・強化」に320億円、「新サービス・再生可能エネルギー投資等」に80億円と、合計400億円程度を投資して行きます。
株主還元は、3か年の配当総額として130億円程度を計画しております。また、自己株式取得についても機動的に実施する方針です。
このような経営資源の最適配分を通じて、事業の将来成⻑と株主価値向上を目指していきます。

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配当政策となります。
配当方針に基づいて、TOKAIグループの成⻑、利益水準の向上に応じた積極的な株主還元を実施します。具体的には、配当性向40〜50％の配当を予定しております。

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最後に、コンプライアンス・ガバナンスについてです。
ガバナンスの確立とコンプライアンスの徹底により、更なる経営改革を加速していきたいと考えております。

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「新中期経営計画2025」をご説明しました。私たちにとっては大きな挑戦の3年になろうと認識しております。
新経営体制下でグループ一丸となって皆様のご期待に沿えるよう、一層の成⻑を実現していきたいと決意を新たにしております。
ご清聴ありがとうございました。

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