日本壽險市場 2021 年最新消息:
新的中期經營管理計劃是國内保險業務復甦的關鍵

由於新型冠狀病毒蔓延，新契約業績受到巨大影響，2020 年度是壽險行業最糟糕的一年。
新契約業務從急劇下降後慢慢恢復，4 月起 2021 年度也開始了，保險公司宣佈新的中期經營管理計劃。那麽，保險公司將在什麽樣的經營管理願景下，採取什麽樣的戰略戰術，使其重新回到增長軌道呢？
讓我們來看看國内保險業務的基本立場和新動向吧！
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日本人壽---目標是强化符合數字技術時代的業務員通路“透過人、服務、數字技術，繼續支持客戶和社會的未來。”這就是日本人壽在其新的中期經營計劃“Going Beyond～”（2021-2023年度）想要實現的企業集團願景。
公司將開展 5 項重點工作來進一步深耕國内的保險市場。其中之一是强化符合數字時代的業務員通路。主要有以下三點。
① 透過豐富數字設備增加銷售活動量。
② 增加與客戶的接觸點。
③ 培養能長期穩定為日本人壽敬業的業務員
爲了豐富數字設備，日本人壽提供業務員智慧型手機 N-Phone，完善了業務員在推進數字活動時所必需的基礎設施。
日本人壽表示，“今後我們將進入透過完善基礎設備來增加銷售活動量的階段。業務員活用平板電腦和智慧型手機，進一步提高及時為客戶提供資訊以及咨詢的數量和質量。”
此外，透過積極活用在全國約 1870 個地方建立的屏幕共享系統，
這樣不與客戶見面也能完成人壽保險契約。在今後 3 年透過自由組合
銷售拜訪和非面對面的新型銷售模式，力爭增加銷售活動量。
為增加與客戶的接觸點，擴充在綫上提供資訊的機會。為吸引更多客戶，舉辦多樣化的研討會，例如為企業量身定制的企業福利研討
會或大型研討會。2021 年 1 月舉辦的研討會有 5 萬人參與。
日本人壽準備成立一家小額短期保險公司（Small -amount andShort -term Insurance Company），以開拓新的銷售通路。籌備公司於2021 年 4 月成立，資金 6 億日元。
它的目標客群是日本人壽保險集團尚未充分覆蓋的 Z 世代（在日本是指 1990 年後期～2012 年出生）的年輕人。透過共享整個日本人
壽保險集團的客戶數據，在最佳時機提出喚醒客戶的潛在需求，該集團試圖擴大客戶的基礎。
日本人壽表示：“我們希望透過建立一個系統，能在集團内及時推出不僅僅是人壽還涵蓋非人壽的獨特保險商品，從而增加新客戶。
”
新公司開始實際運營還需要一年多的時間。

第一人壽---透過客戶體驗設計策略，提供 4 種體驗價值
第一人壽控股在 3 月宣佈了中期經營計劃 Re-connect 2023（2021-2023 年度）。

這三年是保證持續成長基礎，並立志挑戰的關鍵時期。
關於國内業務，從根本上是說重新評估與客戶的接觸點。具體是指，第一人壽從商品和通路的供應方的觀點，回歸以客戶為起點的行銷基點，透過 CX（客戶體驗）設計策略提供 4 種體驗價值。
4 種體驗價值分別如下所示：① 保障：擴充商品、承保及相關服務，滿足當今客戶多樣化的生活方式和保障需求，並及時提供給客戶。
② 資產形成／繼承：利用集團優勢開發資產形成和繼承的商品、咨詢等相關服務。
③ 健康／醫療領域：基於對壽險業務的親和力，挑戰尚未發病及疾病預防領域。
④ 相連／羈絆：透過與外部業務夥伴的業務合作，與投保人建立新的接觸點和保險投保機會。
第一人壽透過最佳時機和最適合的通路提議這 4 種體驗價值，目標是要獲得 1,000 萬人投保人（2020 年 3 月已有約 900 萬投保人），力爭成爲業内頂級的 NPS。
NPS 是 Net Promoter Score 的簡稱。它比客戶滿意度更深一步，來測量向熟人或朋友推薦某物的推薦度。第一人壽將其視爲新中期計劃的重要指標而導入。
作爲保障領域體驗價值的新動向，第一人壽和第一智慧小額短期
保 險 公 司 （ Dai-ichi Smart Small-amount and Short-term Insurance
Company, Limited. ）推出了新商品品牌 Digiho。其品牌理念是“保險向前邁進一步”，主要目標是千禧一代和 Z 世代的年輕人。4 月 9 日，該品牌推出首張對特定傳染病的保險商品。
第一智慧小額短期保險公司承保該商品。保險期限是 3 個月，保費均價 980 日元。采用動態定價策略，每月 1 日根據新型冠狀病毒感
染情況確定保費。向今年 4 月投保人收取 980 日元保費。保險給付金
為 10 萬日元。
今後將積極與自由職業社區和職業介紹等，廣範圍的商業夥伴合
作。第一人壽表示：“如果可以商業夥伴采用會員服務的一部分活用
於保險的話，我們能創建新的客戶體驗.”在業務員體制方面,將對招聘和評估制度進行徹底改革，使之成爲基於高素養高 CX 高效率的銷售通路。
有關評估制度，將對資格和薪酬體系進行重新審查，並將更多地重點放在與客戶滿意程度相關的指標上。有關培養教育方面，重新審
查招聘的選擇標準和聘用年限，貫徹嚴格招聘標準，2021 年度招聘的新員工人數控制在往年的 70%。
在咨詢方面，透過 CX 設計系統擴大客戶的接觸點，擴大數字工具的活用，更新客戶的終身設計計劃，將現金流轉及非日常風險可視化。
透過這些努力，預計到 2023 年度（新中期經營管理計劃的最後一年）業務員的個人效率將與新型冠狀病毒前持平，而 2026 年度的目標是比新型冠狀病毒前的水平提高 20%以上。
第一人壽斷言：“今後 3 年將是實現持續增長的轉折時期，我們重視質量高於數量，因此允許保費收入的暫時下降。”

明治安田人壽---推進 4 大改革，向下一代銷售通路轉換2020 年 5 月明治安田人壽宣佈了其 10 年計劃《我的共同道路2030》（My Mutual Way 2030）。10 年後的願景是“為民衆帶來健康，為社區帶來活力”成爲最親近的優秀壽險公司。
2020～2022 年度，最初被定位為實現公司 10 年後願景，確保成
長軌跡的三年，被稱爲“我的共同道路”第一階段。然而，伴隨新型冠狀病毒感染的擴大，公司的經營環境發生了很大的變化，由此推出了 2020 年度的單年度經營管理計劃，謂之“徹底做好售後服務的特別計劃”。
爲此，“我的共同道路”第一階段推遲了 1 年，將在 2021～2023
年度的三年時間内實施。
我的共同道路”第一階段的核心是推動 4 大改革。這 4 大改革，是為實現 10 年後願景的“改頭換面”，而徹底進行制度和基礎設施的重新審查。改革對象分別是①銷售／服務，②核心職能／行政事務③資產管理，④共同經營管理。
在銷售／服務方面强調向下一代的銷售通路的轉化。
該公司希望透過履行新的職責來有助於提高生活質量，例如為當
地社區做出貢獻和協助客戶進行健康增進，并將持續被客戶推選的顧
問定位為榜樣。改革方案還希望透過面對面和非面對面相結合的方式
建立新銷售模式和銷售基礎設施。

在核心職能／行政服務改革方面，重新規整了數字化和業務規則。
透過大幅度精簡業務和減少人力操作的業務量，推進了總公司行政業
務質量的完善和優化。由此，個人保險和團體保險的行政工作量將分別減少 40%。
今年 4 月該公司由“行政禮賓服務員” 開始進行拜訪活動。人數為 2,000 名。
該公司强調，這緣於公司推進了無現金、無紙化，從而成功地減
少了日常行政事務的業務量，正確細心地運用相關業務和服務的專業知識，透過面對面地進行高附加價值的服務指南，為每一位客戶提供
個性化的售後追蹤服務。

住友人壽---“Vitality”經過 3～4 年，商品知名度提高，業績也隨之
迅速延申2020 年 3 月，住友人壽公佈了新的 3 年計劃“住友人壽 2022 中期經營策略”，要成爲社會不可缺少的保險公司。然而，受到新型冠狀病毒的影響，9 月 30 日，修訂了部分中期經營策略。
該公司指出，在為客戶提供保險的同時，面對面銷售的力度依然不能充分發揮其潛力，考量到新常態時代，非面對面交流的需求日益
增加以及健康意識的加强，是修訂該策略的理由。
住友人壽對應新常態時代的行動方向如下。
① 透過傳統的個人價值觀與數字技術相結合，提供符合每位客戶的情況、條件、個人嗜好的服務。

② 進一步支持客戶的健康促進活動來提高 Vitality。
③ 確保業務員的人身安全，完善工作環境，讓工作不受時間和地點限制，從而提高工作效率。
④ 透過大量減少現有業務來轉移資源，為商業模式的轉變作準備。
Vitality 於 2018 年 7 月開始銷售。健康促進乘法附加條款適用於現有保單。雖然它的銷售目標是 10 年内銷售 500 萬份保單，但目前的銷售保單數僅超過 50 萬份。
該公司表示，日本是第 19 個導入保險商品 Vitality 的國家，當我們看一些先進國家的例子時，會發現該商品經過 3～4 年的認知時間，其業績將快速增長。通常保險商品的壽命據説是 2 年左右，而 Vitality
的銷售會在第 3 年快速發展，與傳統的銷售趨勢有很大的不同。
該公司很自信地表示，新提案將以健康促進為理念的保險方案，分別以“保險”和“方案”進行推廣。它首先讓客戶體驗健康促進方案，以此與投保相連接。雖然只在東京都會區實施，結果卻出人意外
地有效。
透過“Insurance Mobility”的實驗實證來嘗試新客戶的接觸點。它
是指在車内設置空間用於簡單保險咨詢的專門車輛。實驗實證的理念
是“保險可以行走在街上”，計劃 3 月～5 月，在東京都内的 4 個地點進行。
住友人壽子公司 Izumi Life Designers 的員工提供各式各樣提高
健康意識的新體驗，並向對保險感興趣的人簡單介紹保險商品。

此外，對於那些想要更詳細説明的人，爲其介紹 Izumi Life
Designers 運營，在全國擁有 85 家保險商鋪的“Hoken hyakka”，歡迎
他們去店裏或在綫上咨詢。
住友人壽表示：“爲了在與新冠共存時代以及新冠時代之後，都能安全提供新的保險體驗，我們希望充分利用“Insurance Mobility。”◆◇◆

綜上，我們已經瞭解了國内保險企業新中期經營管理計劃，他們將如何來看待今後新業務的發展吧！
他們預測，儘管業務員的銷售活動，面對面方式受到一定限制，
但隨著數字工具活用於非面對面的銷售活動，銷售活動的效率將進一
步提高。
保險公司的普遍看法是，“考慮正反相抵，2021 年度要回復原有水平是不可行的。期待 2022 年度能先恢復到 2019 年的水平，然後再盡力提高並超越之前的新保單業績。”
展望今後 3 年，除了新型冠狀病毒的流行，持續的超低利率、更加注重客戶之上、超高齡化的發展、人口減少、數字技術的進步、預防保健技術的進步、國際資本監控等對壽險事業的影響，預計也會推進其變化。
現在已經不是任何人，能在一個穩定的商業環境下，按照預先安
排好的現有路綫繼續經營管理公司的時候了。他們將充滿熱情，在這
3 年裏不畏改革，積極吸取變化，主動地解決問題，不遺餘力地確保
一條持續發展的道路。如何發揮自身的經營管理技能將備受關注。

作者簡介
鈴木健市,保險新聞工作者。任職於大型保險專業報社 35 年。
2000 年以後,採訪範圍廣,涉及網絡保險,保險代理店,人壽保險大公司打入海外市場,經營戰略,保險 審議會,保險科技等。主持「保險市場研究會」。多次擔任 OLIS 研修會的講師,在台北,首爾,北京,曼谷,雅加達等地演講。