ＣＳＲ、ミッション経営は流行かて顧客や株主に喜んでもらうことが難しくなってしまう。
ステークホルダーの利害を一致させるための核がミッシ

この数年、書店のビジネス書コーナーや電車の中吊り広告、新聞の新刊案内などでよく見かけるキーワードに、『ＣＳＲ（Corporate Social Responsibility＝企業の社会 的 責 任 ）』、『 ミ ッ シ ョ ン 経 営 （ Mission Drivenョンであり、その求心力を強めることによって持続可能な経営が実現できるのであろう。

ミッションとは何か、なくても済むのかManagement）』といったものがある。当社のコンサルティ
ング部門へのご相談にも、２～３年前ごろから経営理辞典などをひもとけば、『ミッション』には『使命』と念・ミッション、あるいはＣＳＲに絡むケースが増えていう訳が当てられることが多い。この語を企業経営に関きたように感じられる。企業の存続をかけた再生計画作連して用いる場合、経営理念、経営哲学、社是、社訓なりや、さらなる成長を目指した新規事業立ち上げに絡む

どとほぼ同義で使われ、自社のなすべきこと、存在意義コンサルティング案件はもちろん今でも少なくないし、を表明する言葉を指す。

マーケティングや人事制度など実務に即したご相談も相ミッションを明確に表明しなくても事業活動を行うこ変わらず多い。そうした中で、抽象度の高いＣＳＲやミとは可能だし、現に多くの企業は日々の活動に追われてッションへの関心が企業経営者の間で高まっているのはいて、改めて自社のミッションを振り返るゆとりが無いなぜだろう。一過性の流行に過ぎないのか？ 時が経てばという実態もあろう。とくに、中堅・中小企業経営者の物置の奥で埃をかぶる運命にあるのか？ コンサルティ

方とお話しすると、ミッション・理念といったものの重ングの現場に立つ者としてこうした問いに答えるならば、要性について否定される方はほぼ皆無であるものの、自答えは「Ｎｏ」だ。

社の問題として考えると、経営者ご自身はあまりにも多言葉の表現、言い回しは時代とともに遷り変わりがあ忙であってミッションにまで手が回らないというケースるにせよ、企業の価値観、基本的な思い、原理原則を示が多い。何でも自分でやらなければ、と社長が孤軍奮闘していくことは今後とも重要な課題であり続けるだろう。

している企業によく見受けられる状態である。

なぜなら、企業は多様なステークホルダーに囲まれた存

しかし、ミッションに共感した従業員が集い、ミッシ在であり、そうしたステークホルダーからの信頼が企業ョンに納得しの存立要件になるからである。

た投資家が資私たち価値総研は、企業（経営者）とステークホルダ金を提供し、ーの間に安定的な信頼関係が構築・維持され、長期的に顧客はミッシ見てステークホルダー間の利害が一致するような状態がョンを体現し望ましいと考える。短期的な視点で見れば、従業員の給た商品を選ん与を抑制して売価を引き下げれば顧客から喜ばれ、仕入で満足する、先に値引きを迫って得た利益を配当に回せば株主から喜こうした関係ばれる、といった状況はあり得る。しかし、特定のステを築ければ社ークホルダーの気を惹くために他のステークホルダーに長は孤軍奮闘負担を強いるといった場当たり的な対応では企業経営はしなくて済む

長続きしない。踏み台にされたと感じた従業員や取引先だろう。会社が離れていってしまえば、価格や品質、収益性を維持しの都合を顧客

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図表１．ミッションとステークホルダー
顧客社会/環境

投資家
ミッション

従業員

取引先

ステークホルダーを惹きつけ、結びつける『核』＝”ミッション”

Best Value●価値総研
や取引先、従業員に押し付けようと社長が走り回るよう食事ができない」といった不満を抱くことなく、約束さ

では、ステークホルダーは逃げていってしまい安定したれた価値の提供に満足して店を後にする。企業・商品が経営はおぼつかない。そうではなくて、自社のミッショ提供する価値をわかりやすく表現し、それが多くの顧客ンによって思いに共感するステークホルダーを惹きつけに間違いの無いものとして受け容れられたときにブランることができれば、中長期的な視点で経営について思いドが成立するのだとすれば、ここで見た吉野家のケースを馳せる余裕が社長に生まれ、好循環のサイクルを作るはブランド構築の好事例だということができよう。

ことができる。

多くの企業ではここまで明快に顧客向けのメッセージ

企業におけるミッションとは、自社の思いや理想を明を発信することが難しいが、首尾一貫した思いの伝達とらかにすることで長く付き合えるステークホルダーを選実践を継続することによって、誤解や勘違いを未然に防別的に引き寄せ、その企業とステークホルダーとの間のぐことは可能である。施設のグレードやサービスレベル絆を形作るものだと言えるだろう。

が異なるにもかかわらず、都心のシティホテルと地方のビジネスホテルに同じ名前を冠するホテルチェーンがあミッションをどのように表現するかったとしたらどうだろう。都心のホテルをイメージしてビジネスホテルを訪れた顧客はその落差に失望し、リー「自社のミッションを整理したいのだが、どう表現すれズナブルなビジネスホテルをよく知る顧客は都心ホテルば良いのかわからない」、「よその会社はどんな風にまとの室料に困惑するだろう。

めているのか教えてほしい」といったご相談を受けるこ

顧客に向けたメッセージはブランド形成とも密接に関とがときどきある。各社の基本的な思いを表すものなの連する。あれもこれもと欲張って八方美人的な表現としで決まった形式にしたがう必要はないのだが、日頃からてしまっては、メッセージの受け手である顧客を混乱さ意識しているわけでもなければ、どうすればよいのか戸せ、信頼を損なってしまう可能性すらある。自社が顧客惑うのは当然だろう。に約束すべきことは何なのか、どこよりも安い価格なの

こうしたご相談については、企業を取り巻くステークか、高性能か、多機能か、納期を厳守できる体制か、提ホルダーを意識して、それぞれのステークホルダーにど案力か、フレキシビリティーか。多様な価値の中から自ういう価値をもたらすのかという観点でまとめると良い

社独自の訴求ポイントを打ち出すことが重要になる。のではないかとアドバイスさせていただくケースが多い。
具体的には、顧客・従業員・取引先・投資家・（広い意味２．従業員に向けたメッセージでの）社会および環境といったものが対象として挙げら"We are ladies and gentlemen serving ladies andれる。これらのステークホルダーとどのような関わり方

gentlemen." この一文は高級ホテルで知られているリッをしていきたいのか、会社として何を約束するのか、とツ･カールトンがモットーとして掲げるものである。このいったことを矛盾無くメッセージとしてまとめることが短い文の中で従業員は「servant（召し使い）」ではなく、できれば、それがその企業のミッションとなる。

「ladies and gentlemen（紳士淑女）」として尊重されるべき存在であることが明瞭に表現されている。

１．顧客に向けたメッセージ

平均的な企業ではリッツ・カールトンのような洗練さ牛丼の吉野家は「うまい、やすい、はやい」という明れた表現は馴染まないだろうし、社長が突然このような快なコンセプトを掲げることで、自社が顧客に提供することを言い出したら言われた方の社員は落ち着かないだ価値を表現している。もちろん食に関するビジネスであろう。しかし、経営者が従業員をどのような存在としてるから安全・安心は大前提となるが、顧客に訴求するポ位置づけているのか、社員に何を約束するのか、といっイントは「うまい、やすい、はやい」の３点に集約してたことについてメッセージを発することはきわめて重要

自社のアイデンティティーをわかりやすく伝えている。

だと言えよう。自分が大事にされている、約束を守ってまた、米国ＢＳＥの影響で今でこそメニュー構成の変更くれる、と感じた従業員は会社への思いが強まり、モチを余儀なくされているが、ほとんどの消費者は吉野家がベーションアップにもつながる。

牛丼専門店であることを承知していて、牛丼へのこだわ

また、堀場製作所は「おもしろおかしく」を社是としりが「うまい、やすい、はやい」の源泉になっているこて掲げ、「イヤならやめろ」と明快に言い切る。仕事をすとを知っている。こうした背景があるからこそ、吉野家

るなら前向きに楽しく取り組みなさい、どうしてもイヤの暖簾をくぐる消費者は「品揃えが少ない」、「ゆっくりなら文句を言いながらしがみつくのではなく自分にふさBest Value vol. 14 2007. 1 VMI

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特集：人と知恵が集まる経営わしい場に転じなさい、といった意味合いだろう。
「イヤ図表２．利益の配分について（オムロンﾎｰﾑﾍﾟｰｼﾞより）ならやめろ」とはそれだけでは冷たい言い方のように聞オムロンでは「企業価値の長期的最大化」に向けて成長こえるが、この文脈の中では温かみをもって響く。
「会社投資のための内部留保を優先します。のために」、「滅私奉公」といった態度ではなく、「おもしその上で余剰資金についてはフリーキャッシュフローのろおかしく」仕事ができる方が幸せだろうという価値観。

レベルを勘案しつつ可能な限り株主様に還元する方針でこうした考えに共感した社員が集まっていることが堀場す。

製作所の成長を支えているのかもしれない。

配当性向は連結当期純利益の 20%前後を目標。また、長期安定配当として、最低年間 10 円の配当水準は維持した

３．取引先に向けたメッセージ
トヨタ自動車は７項目からなる基本理念の一つに「開かれた取引関係を基本に、互いに研究と創造に努め、長期安定的な成長と共存共栄を実現する」というものを掲げている。部品メーカーやディーラーなどとの安定的な取引関係を重んじることで知られる同社だが、その前提として「互いに研究と創造に努め」ること、「開かれた取引関係を基本」とすることが明示されている。ただ単に安定的な関係といったのでは甘えが生じてしまう恐れもあるが、厳しい国際競争に打ち勝っていくために「互いに研究と創造に努め」ることを取引先に求め、その要求に応えられる相手と「長期安定的な成長と共存共栄を実現」していこうという思いが表れているのだろう。
また昨今、一部の業界ではいわゆる「下請いじめ」が問題になっている。独占禁止法に触れるような事案は問題外だが、そこまでひどい場合ではなくともフェアとは言いがたい取引もあるだろう。こうしたビジネスはその場しのぎにはなるかもしれないが、長い目で見ればいじめる側から取引先の心が離れていき、ビジネス環境が一変したときにしっぺ返しを受けることになるかもしれな
い。購買担当者や営業担当者の口から出た一言が取引先へのメッセージとして受け取られることを考えれば、経営トップから現場担当者にいたるまで一貫した態度を示せるように、ぶれない軸を共有することが大事だろう。
４．投資家に向けたメッセージ
投資家を株主と債権者に大別するならば、前者は企業の成長を通じたハイリターンを期待し、後者は着実な収益による弁済を期待する存在だと言えるだろう。投資効
果についての両者の期待は時として相反するものとなるが、意思決定を行うためのタイムリーな情報開示と会社財産の適切な保全・運用を期待するという点については共通する。
ＩＲに積極的だとされるオムロンでは、上場企業に求められる情報開示とコーポレート・ガバナンスの構築に加え、利益配分についての考え方を図表２に示したように明らかにすることで投資家への約束としている。

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いと考えております。
長期にわたり留保された余剰資金は、自己株式買入れなどにより機動的に株主様に還元していく方針です。
このような方針は企業の発展段階や競争環境に応じて変化する可能性があるため厳密な意味でのミッションとは異なるかもしれないが、表明された方針にしたがって経営がなされる限りにおいては投資家の期待に沿うことになると言えるだろう。
５．社会・環境に向けたメッセージ
サントリーグループは企業理念として「人と自然と響きあう」というフレーズを掲げる。同グループはこの言
葉について、「人々のニーズに基づいた生活文化の豊かな発展と、その存続基盤である地球環境の健全な維持を目指して、企業活動に邁進し、人間社会に貢献する」というサントリーグループの存在理由ならびに到達目標を表すものだとしている。同社は「事業による利益の 3 分の 1 は社会に還元し、3 分の 1 は顧客へのサービス、そして残り 3 分の 1 を事業拡大の資金とする」という「利益三分主義」を創業以来の精神として掲げているが、これは社会との共生を約 100 年前から意識していたことを示すのだろう。
サントリーの場合のように利益の一部を還元するという方法以外にも、社会あるいは環境に貢献する道すじを示すことはできる。たとえば松下電器産業を創業した故松下幸之助氏は今から 70 年以上前にこう言っている。
「産業人の使命は貧乏の克服である。そのためには物資の生産に次ぐ生産をもって、富を増大しなければならない。水道の水は、通行人がこれを飲んでもとがめられない。それは量が多く、価格があまりにも安いからである。
産業人の使命も、水道の水のごとく、物資を安価無尽蔵たらしめ、楽土を建設することである。
」水道哲学として知られるこの思いは、高度経済成長期を経て、現代の日本にフィットしない内容になっているかもしれない。だが、本業を突き詰めることこそが社会への貢献になるという水道哲学の強烈な思いは、社員や取引先を含めた社会に広く浸透しやすいメッセージであったという意味に

Best Value●価値総研
おいて輝いている。

ミッション経営を実現するためにサントリーのケースを顧みれば、同社の社会貢献活動は一見したところ本業とかけ離れたものであるように思ミッション経営を実現するためには、自社のミッショわれる。しかし同社の歴史を振り返ってみれば、サントンを最上位の活動目的と位置づけた上で、その目的を達

リーはアルコール飲料の普及を目指して起業したのでは成するための手段を戦略として体系的に定め、それを組なく、豊かで文化的な香りの漂う西洋的な暮らしを紹介

織目標やアクションプランにブレークダウンすることがする手段としてワインやウイスキーの製造・販売に乗り必要となる。

出したのだろうとイメージすることができる。こうしたミッションを再確認したときに、万一、現在の事業領文脈で同社の活動を捉えれば、メセナ、チャリティーと域の一部が目的に合致しないことがあるとすれば、事業いう欧米企業によく見られる形態で社会に貢献していく領域の整理から手をつけなければならないだろう。というスタイルについても、本業との関連が見えてくる。

次に行うことは、ミッションに時間の概念を掛け合わ企業が社会や環境に役立ちたいというメッセージを発せ、当面目標とすべき到達点を設定することだ。ここで信しても、そうした活動に要するコストは短期的な利潤「当面」というのは、５年後のあるべき姿を考える場合に反することから、偽善的なものだとみなされてしまうには５年後の到達目標が企業ビジョンとして示され、１ことがある。こうした誤解を抱かれたままでは、自らの年後の到達点を想定するならば年度目標と位置づけられミッションにしたがって誠心誠意取り組んだとしても歯るという意味である。

がゆい思いをしなければならないだろう。社会・環境にミッションから導かれた全社の目標が定められ、事業向けたメッセージの発信にあたっては、ストーリー性をを推進するための組織を編成したら、全社目標を個別の盛り込みながら慎重に行うことが求められる。

組織目標に展開する。なお、全社目標あるいは上位組織

ミッション経営とはの目標を下位組織にブレークダウンするにあたっては、組織の役割・位置づけ等を考慮して図表３に例示したような方法が用いられる。

すでに述べたように、企業におけるミッションとは長く付き合えるステークホルダーを選別的に引き寄せるた

図表３．目標のブレークダウン

めに明らかにされた理念であり、言い換えれば企業が自共通目標型は多様な事業領域にわたって共通の投資効らに課した社会的役割・任務である。ミッション経営と率、収益性指標などを当てはめるものであり、カンパニはミッションに基づいて企業経営を展開することであり、有言実行の経営だと言うこともできる。
こう言うと「なんだ当たり前じゃないか。ミッション経営じゃない企業経営なんてあり得ない。
」と感じる方も共通目標型⇒全社目標をそのまま部門目標とする【第１事業部】営業利益率１０％【全社目標】
営業利益率１０％

おられるだろう。だが、この「当たり前」が難しいのが【第２事業部】営業利益率１０％【第３事業部】営業利益率１０％現実だ。
ミッションを明示せずに高い業績を実現して結果的に分割目標型⇒全社目標を分割して部門に割り付ける

ステークホルダーの満足を得たとしても、それは事前のコミットメントをともなわない不言実行の経営に留まる。
自社の使命を打ち出し、その企業に魅力を感じて集まっ【○○支店】営業利益２５億円【全社目標】
営業利益５０億円【××支店】営業利益１５億円【△△支店】営業利益１０億円たステークホルダーに実践で報いるというミッション経営が実現すれば、より高いレベルの信頼を勝ち取ること

展開目標型⇒部門の役割に応じて異なる種類の目標を設定するが可能になり、持続的に企業が発展するだろう。
逆にステークホルダーを引き寄せる魅力的なミッションを提示したとしても、実践がともなっていないと評価されれば信頼を失ってしまう。ステークホルダーの信頼を保ち続けるためには、自社の活動状況についてタイムリーな情報開示を行い、その活動がミッションに沿ったものであることを納得してもらわなければならない。

【製造部門】原価率１％低減【全社目標】
ＲＯＥ３ポイント向上【販売部門】販売数量３％増【管理部門】固定費５％縮減

ー制や事業部制を採用する場合に用いられることがある。
分割目標型はエリアや商品ライン毎に目標を割り付けるものであり、セグメントの目標を積み上げたときに全体Best Value vol. 14 2007. 1 VMI

9Theme●2

特集：人と知恵が集まる経営目標と合致するように分割する。展開目標型は部門の役スを当てて社会的責任を論じるケースが増えてきている。

割に応じて異なる種類の目標を設定するものであり、各こうした論調が強まってきた背景には、企業が短期的な部門目標を達成することで全社目標に到達できるように利潤を追求するあまり社会規範を逸脱するようなケース全体をコントロールする企画・管理機能を必要とする方が目立ってきたということがあるのだろう。企業による法である。なお、これら３つのブレークダウン手法は排不祥事を予防するためのガイドラインが必要だという意

他的なものではなく複合的に用いられるのが一般的だ。

見にはうなずける部分もある。だが、そうしたガイドラ

下位組織へのブレークダウンを繰り返すことで、ミッインにしたがいさえすれば社会的責任をまっとうしたこ

ションに基づく全社目標を最終的には個々の社員の具体とになるのかと考えれば、物足りなさを感じる向きが多的な活動目標に展開する。この目標展開プロセスで重要いのではなかろうか。

なのは、上位組織の目標を単純に数学的に分解して下位

これまでに論じてきたように、企業にはそれぞれ固有組織に引き継ぐのではなく、下位組織のゴール（上位組のミッションがある。ミッションは企業が自社に課した織から見ればサブゴール）に到達するための手段につい使命であり、ステークホルダーに対する約束でもある。ても同時に検討するということである。

このことから考えると、企業が果たすべき責任とは、ミ

目的と手段の連鎖によってミッションを具体的なアクッションを実現すること、あるいはその実現に向けて確ションプランに展開できれば、手段を実際に実行したか、実に前進することだと言って良いのではなかろうか。ミ

実行した結果その手段が目的に有効に作用したか、といッションは企業によって異なるのだから、各社が果たすう観点でＰＤＣＡサイクルを回すことが可能になる。Ｐべき社会的責任も違って当たり前である。

ＤＣＡサイクルに持ち込むことができれば、予定した手一般的な日本語で「責任」と言うと受け身で消極的な段を実行できなかった場合は阻害要因を除去する補完策イメージをともないがちである。
「責任を取る」あるいはを講じ、実行した手段が目的に対して効果的でなかった「責任を問われる」といった言い回しは罪人を裁くよう場合は代替的な手段に切り替える、といった形でゴールな響きを持つ。しかし本来的には、企業がステークホルに近づくことが可能になる。

ダーと結んだ約束を守ることこそが社会的責任を果たす

対照的に手段系の検討が不十分な場合には、ＰＤＣＡによるマネジメントがうまく機能しない。ゴールに邁進ことなのであり、自律的なミッション経営を実践することがそのままＣＳＲにつながるのである。

するためのアクションプランが定まらなければ部下の活動は空回りしてしまい、管理のポイントを見出せない上ＣＳＲ報告書のあり方

司は成果が上がらないことにいらだつという悪循環を招きかねない。

ＣＳＲ報告書、あるいはサスティナビリティ・レポー

目的・手段の連鎖によって上位組織から下位組織までトといったものを作成・公表する大企業が業種を問わずの目標を有機的に結びつけることができた場合に、目標年々増えてきている。1990 年代に環境報告書と呼んでい管理の仕組みを人材マネジメントに取り込めば、人事制たものを発展させてＣＳＲ報告書に進化させている例も度をミッションと整合的なものにすることが可能になり、多く見受けられる。ＣＳＲ報告書の構成は、トップ･メッミッション経営の実現に資する。目標展開を行わずに形セージや経営理念・ミッションならびに年度活動方針の式的な目標管理制度を評価・育成に用いようとするなら紹介に続けて、各種ステークホルダー向けに１年間の自ば、個人レベルや下位組織の活動がミッションと遊離し社の活動内容をアピールするといった形が一般的だろう。て、さまざまな弊害を生むことになってしまう。

企業が社会的責任を果たすとは丁寧に作り込まれたＣＳＲ報告書の場合、ミッションと活動方針の関係をわかりやすく説明し、結果としての活動内容と計画としての活動方針の対応関係についても対比しやすい編集となっていて、とても読みやすい。

ＣＳＲという言葉は、それを用いる人によって異なる概一方で、ミッションと方針、活動成果の関係を追いづ念を指すのが現状のようだ。伝統的な考え方として、事らい構成となっているＣＳＲ報告書もある。社会貢献に業活動を通じて収益を上げて税金を納めるのが企業の社向けて自社の使命にしたがった取り組みをしていると思会的責任だというものがある。それに加えて近年では、われるのだが、つなぎの部分を省略してしまうと、何の最低限の法令遵守の枠組みを超えた環境への配慮、人権ために活動したのかという部分が読み手にうまく伝わら尊重、ボランティア活動など、倫理的な側面にフォーカず、もったいないことになってしまう。

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また、積極的な取り組みによって成果の上がった項目

公的セクターへの応用については各社ともに充実した記載があるのだが、当初の計画どおりに活動を進められなかった点については口自治体や公益法人などの公的セクターにとってもミッをつぐんでしまうケースもあるようだ。イメージ・アッション経営や社会的責任は無縁ではない。利潤を目的とプ目的で作られるために、ネガティブな表記は避けたい

しないため民間企業の場合と完全に同列に扱うわけにはという事情は良くわかる。しかし、思い通りにならなかいかない。しかし、公的セクターにとって最大のステーった点についてもありのままに公表し、その反省を次年クホルダーである国民・市民は、公的セクターに対する度以降にどのように活かしていくのかという点について注目を以前に増して高めている。

記述した方が、長期的な観点から見ればステークホルダーの信頼を勝ち取る上で得策かもしれない。

“美しい日本”、地域活性化、官民連携などに関する期待が醸成されている一方、一部ではあるものの、職員企業経営に関わるすべての事項について常に 100 点満の不祥事や財政破綻の危機に瀕する自治体、非効率な運点の成果を上げられる企業はなかなか存在しないであろ営を批判される公社・公団・公益法人などに対する問題う。ステークホルダーの期待に十分応えられなかった部意識も顕在化している。またこのようなことを踏まえて分についても率直に記述し、現実的で前向きな方策を記

か、国民・市民向けにホームページ等でミッションを継したら読み手はどのように感じるだろう。本当の意味で続的に発信している公的セクターも存在している。このミッション経営に取り組んでいる企業として好意的に受ように、国民・市民にとって公的セクターへの関心が高け取られるのではないか。こういった真摯な企業姿勢にまっていると解釈すれば、ミッション経営が必要となっ共感してくれるステークホルダーこそが、苦しいときにてくる。

も支えてくれる、最も大切にすべき存在なのではないか。

ＣＳＲやミッションは大企業だけのものか自らの存在意義をミッションとして明らかにし、その実現に向けて着実に前進するためのミッション経営を実践し、活動成果について説明責任を果たすといった一連のマネジメントは、ステークホルダーがいる限り、民間

ここまでミッションやＣＳＲについて論じてきたが、取り上げた事例が大企業のものばかりであるため、中企業のみならず公的セクターについても重要な課題なのである。

堅・中小企業とは無縁のものだと感じられた方がいらっしゃるかもしれない。しかし、ミッションやＣＳＲは決『当たり前』が難しいして大企業だけのものではなく、中堅・中小企業においてこそ重要なのだということを力説したい。

繰り返しになるが、ミッション経営を実践すること、一般に中堅・中小企業は大企業と比して財務基盤が脆社会的責任を果たすことは、ある意味当たり前のことに弱で、顧客や取引先、投資家といったステークホルダー過ぎない。しかし、それをやり遂げることは決して簡単の数も限られている。こういった中堅・中小企業が存続なことではない。だからこそ、ＣＳＲやミッション経営し、発展し続けていくために必要な要件は何か。自社をという言葉が注目されるのだろう。

取り巻き、支えてくれるステークホルダーから信頼され続けることであろう。

組織は周囲からの厳しい目にさらされることで緊張感を保つことができる。社内の自律的な活動でミッションミッションを明らかにすることがステークホルダーへ経営を組織に根付かせ、ステークホルダーの信頼を勝ちの約束となり、ＣＳＲを果たすことが信頼の獲得につな取るというのが理想かもしれない。しかし、閉じた組織がる。

では遠慮や甘えが生まれやすいといった事情もあろう。

中堅・中小企業は周囲のステークホルダーからの支えを強く必要とする存在である。自社を長く支え続けてく成功する企業の多くは、こういった場面でコンサルティングなど外部の力をうまく使っている。

れる関係者を増やすために、中堅・中小企業は自社の魅企業がミッションという絆でステークホルダーと結び力を高め続けていかなければならない。魅力を高めそのつき、ミッション経営を通じて信頼関係が深まる、とい魅力を訴求するといった意味で、ミッション経営とＣＳう好循環。こういった場面に立ってコンサルティングとＲは中堅・中小企業にとって重要なテーマだと言えよう。

いう形でお手伝いをすることが、私たち価値総研の役割の一つだと考える。

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