郵政民営化委員会（第２回）議事録

日時：平成１８年４月７日（金） ９：５９ ～ １１：５８
場所：虎ノ門第１０森ビル５階 郵政民営化委員会会議室○田中委員長それでは、これから郵政民営化委員会の第２回会合を開催いたします。

本日は、委員総員ですが５人出席しておりますので、当然のことですが定足数は満たしております。
それでは、お手元の議事次第に従いまして進行させていこうと思います。
議事の１及び２について最初に諮りたいと思います。
前回の会合において、総務省からご説明があったとおり、準備期間中の日本郵政公社の業務の特例に関して、日本郵政公社から認可の申請が行われています。そこで、この認可申請に関して、今日は生田総裁にお出ましいただきましたので、公社としての考え方をご説明いただこうと思います。また、この業務特例に関する認可申請については、郵政民営化法第32条において、総務大臣は日本郵政株式会社の意見を聞かなければならない旨が定められております。そこで、日本郵政株式会社の意見が総務大臣に対して提出されておりますので、日本郵政株式会
社経営委員の高木委員の方から公社の認可申請に関する意見についてご説明をいただき、今日は生田さんと高木さんとお二人お話を伺った後、一括して質疑を行いたいと思っております。
それでは、生田総裁よろしくお願いいたします。
○生田総裁

おはようございます。

今日は、私どもの国際事業の案件で朝早くからお集まりいただいておりましてありがとうございます。
私流儀で極めてざっくばらんにお話をさせていただきます。
私が公社に入ったのが2003年４月１日の公社スタートの日だったのですが、それまで郵政事業というのは外側から見ていますと、そんなにもうかるわけじゃないだろうけれども、極めて安定的だろうと思っておりました。いよいよ内命を受けまして、真剣に経営の舵取りをしないといけないということで、内側からその経営状況の悪さに驚きました。郵貯・簡保のことは今
日は時間がないでしょうから言いませんけれども、郵貯も簡保もそうでした。
今日の問題の郵便なのですが、これは実態上もう破綻しているというような状態だったのです。バランスシート上は5,800億の債務超過ですから、民間なら存在しちゃいけない。おまけ－1－

にフロー上、ＰＬは毎年赤字なのです。だから、債務超過は毎年増えるわけです。更に改善しようと思っても、売り上げのおおよそ常に９割占める通常郵便がＥメールとの競争というよりも、Ｅメールが発達していくにつれて毎年４～５％減るわけです。残りの10％の競争分は「ゆうパック」ですが、これも競争に負けてマーケットシェアが何と5.7％まで落ちていたわけです。これはもう破綻ではないかというふうな感じで、経営的には大きな問題が内在していると思って驚いたわけなのです。一方、やはりユニバーサルサービスをきちんと維持し、品質を保ちながら全国に郵便を配達することはきちんとやらないとならない。料金値上げは簡単でしょうけれども、国民負担、料金値上げというようなことをやる時期でもないし、時代でもない。
もし事業として将来民営化などの見直しがなされるときはこの債務超過をどうするかということが極めて大きな問題になる。とりあえず、私自身のミッションとして考えたのは、ＰＬ上の毎年の赤字というのに歯止めをかける。債務超過をすぐ消せと言ったって、これは途方もない額ですから、とにかく歯止めをかけて黒字転換させて、多少なりとも債務超過を削っておく。
その次に、何とか根本的な黒字構造への転換を図らないといけないと、こういうことでした。
入る前から勉強したらそういうふうなことが私の心の中に強くのしかかってきました。そこでやったことは、全商品の総点検をして、とにかくお金を余りかけないでできる品質アップを思
いっきり図るというふうなことと、多少のメニューの追加といいますか、工夫をやる。例えば、
ＥＸＰＡＣＫ500なんていうのは、結構今使っていただいているでしょう。そういったようなメニューの若干の多様化を行う。それから、自分達の事業がサービス業という認識でやる、これは郵貯・簡保も含めまして、もう役所ではないのだと、組織は官でも中はサービス業だから、サービス業という認識にきちんと立ってくれ、と役職員に訴えまして、ＣＳの推進などを中心に営業力の改善というふうなことに取り組みました。それから、当然コストの合理化ですね。
公社に入ったと同時に、随意契約を原則禁止して、原則一般公開競争入札に切りかえたのです。
それで、とにかく20％ぐらいまずカットせよということで、直ちに22％合理化できました。昨年はさらにもう10％やるということで、郵政事業庁だったときと比較しますと、同じものを買っても大体30％以上安くなっていまして、去年の時点でそういう対比における節減額というのは約2,400億円です。それから要員は、常勤でいいますと、公社化時に28万2,000人で受けとって、その後３年間、組合ととことん話してすべて合意でやっていますから、新聞には出ません
けれども、約２万5,000人減量しまして、今25万7,000人になったというふうな合理化も進んでいます。ＪＰＳと称しまして、郵便の区分や配送などといった分野で生産性向上をやりまして、
これも今モデル局では35％ぐらい生産性向上していますし、全国1,000局で始めたところ、平－2－

均で確か17％ぐらいの合理化が進んでいます。こんなことを３年間やってきています。その結果、初年度では263億円の黒字になりました。本当に私も多少驚き、とてもうれしかったです。
263億円の黒字になり、２年度も283億円という黒字を計上した。けれども、新聞なんかが書く
ときに、黒字構造への転換なんて書いてあるのだけれども、全くそうじゃないんですよ。とり
あえず、余りにも水びたしになった雑巾を絞ったということでした。ただし、これも２、３年絞ると大体絞り切れてくるんですね。３年目のこの３月期、まだ数字は出ていませんけれども、計画上二、三百億円の黒字が出ることになっていますけれども、ちょっと難しいかもわからないです。多分難しいと思う。絞り切って、合理化がもうこれ以上できないということと、その横ではやはり通常郵便が減っているわけですから、収支はゼロの付近に来るだろうと思います。
何割かの可能性で多少の赤字になる可能性も否定できないです。また、図体が大きいですから、
誤差も大きいんですよ。100億円ぐらいすぐ誤差で出ますからね。多少の黒字が出るかもわか
りませんが、いずれにしても、今の計算しているところでいくと、私の勘ではゼロ周辺にあると、こんなところなのですね。したがって、今のところ黒字構造への転換というのには全く至っていないと申し上げた方が正しいと思います。よく経営の要諦というので、最近の流行りの言葉で、「売上高は大きい方がいいんじゃない。要は利益、ネットである。」こう言った方が経営者的には格好いいし、それはそれで一つの真理なのだけれども、ストック上大変大きな債
務超過を抱えながら毎年売り上げが確実に減少する。こういった事業は、いかにネットの利益が重要だと言われても、明るい未来はないだろうと思います。それで、やはり我々郵便事業として考えなきゃならないのは、通常郵便はＥメールに今後も押されるでしょう。それはそれで、もう川に入ってせきとめるわけにはいかないのだから、それは与えられた前提として、その他の分野、いわば競争分野を強化して収益構造を抜本的に変えていくということが必要だろうと思うし、そのアプローチを今重ねているわけであります。それを具体的に言いますと、通常郵便とそれ以外の競争分野の売り上げ比率というのは、半ば伝統的に９対１だったのですが、今８対２まで持ってきています。公社、残り１年半の間に何とか７対３への挑戦をしようというふうに呼びかけて、今努力しているのですが、７対３は多少無理があるかもわかりません。だ
けど、将来的には民営化した後、６対４ぐらいまでは持っていけるだろうし、持っていくべきだし、できれば５対５へのチャレンジを通じて競争分野が４を超えてくるぐらいのところが黒字構造への本当の転換であろうと、こういうふうに思います。そうすれば新たな国民負担のリ
スクというものは回避できるし、回避すべきだろうと私は固く思っている次第であります。だけど、今のところは、８対２までしか達していないというのは、ひとつご了承をいただきたい。

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具体的にどうするのかということになるわけですけれども、具体的に、まず頑張るということになるのは「ゆうパック」ですね。事業庁時代にマーケットシェアが5.7％まで落ちたけれ
ども、ターゲット10としまして、10％まで回復しようと取り組んでいます。市場で、一般の産業としてやっていくには、本当は３社ぐらいしか残れないのだから、30％ぐらいのシェアを持っていないと本当はだめであると。だけど、そんなところまでやっていたら民業圧迫とかなんとか大きな問題になるから、少なくとも10％までいって市場に踏みとどまる意思を示そうというのを公社スタートと同時に呼びかけたのです。今5.7％は８％を超えるところまで来ているんです。残りの期間に10％へのアプローチをしたい。10％以上増やす、増やさないと、やはり一つの産業として成り立つのはかなり難しいのだと思うのだけれども、それは自分で伸ばすよ
りもいろいろな経営的な業界としての工夫が可能であろうと私は考えております。それからダ
イレクトメール、これが新しい時代で伸びてきていますから、これは相当伸ばしてきています。
それで３番目に来るのが国際事業なんですね。ところが、国際事業を伸ばすといったってやっていないわけですよね、未だね。だから、これはほとんどゼロからのスタートということなので、これを承認していただいたから、今年は幾らもうかって来年が何億になって、再来年が何億で収益の柱になりますという説明はすべきではありませんし、私はする気はありません。だ
けど、一から始めなきゃいけないというところに今あるということであります。それで、こういった事業の多様化というのは、国際的に見てどの郵政事業体もやっているわけであります。
お手元に配ってある参考資料、参考１は、減ってきていますよということをお話しすると同時に、成長分野に注力と書いてありますが、下の少し、網かけといいますか、グレイにしたとこ
ろで、「ゆうパック」を伸ばします、エクスプレス、ロジスティクスを伸ばします。これはこんなに大きく書いてあるけれども、これから始めますということで、将来５年ぐらいたったらこういうことが言えてくるんだろうと思いますね。ダイレクトメールも増やします。実態から言って書き方の順番としては、国内物流が１で、企業向郵便、ダイレクトメール等が２で、今後の開拓すべき課題というのは国際物流というふうに読んでいただいたらよいのだろうと思います。
その次の２ページ目を見ていただくと、やはり日本の郵政事業体としては、国際比較においてはいびつな格好になっているというのを例示的に書いてあるわけでありまして、円グラフになっている左端がドイツポストでありまして、郵便というのは34％しかなくて、それ以外でやはり収益を確保しているということを意味しておりますし、ＴＮＴも31％。それに対して、我が方は83％と書いてありますけれども、大体80％です。このところまで持ってきて、それ以外－4－

が約20％になってきている、やっとそういう構造になっているということを示しているわけであります。
そこで、国際物流の話に入っていきますが、ここ数年、欧米の４大インテグレーターというべき、アメリカのフェデックスとかＵＰＳ、それからドイツポストですね、これがＤＨＬを買収しているから、ＤＨＬを含むドイツポスト、それからＴＮＴ。ＴＮＴは４番目で大分下位になりますけれどもね。既に、欧米はほとんどもう経済市場を塗り上げられちゃっているんですね。この４社が大体を制してしまっていて、今ではフロンティアではないのです。それで、まだら模様のところがアジアの市場、日本も含めまして、そういうことになっております。残念ながら、公社がスタートした後から存分に頑張ってはいるのですけれども、日本出しのエクス
プレスサービスのシェアを見ますと、エクスプレスサービスとはどんなものかといったら印刷
物とか、本とかちょっとした小さなパーセルをイメージしていただいたらいいのだけれども、エクスプレスサービス、それも企業出しを見ますと、日本出しですら、ドイツポストが30％で１位なんですよね。フェデックスが28％で、我が公社はＥＭＳという名前でやっておりますけ
れども、14％しかない。これは「ゆうパック」と同じ運命をたどる渦中で、公社になって減少に歯止めがかかりつつあるところなのですけれども、第３位。日本出しに限ってもそうなのです。日本では、私どもだけがそれに踏みとどまって頑張っているだけと言ってもいいぐらいで、
要するにほかの日本勢は今のところ手も出ていないというふうな感じになっているわけであります。私は国会の答弁でも、今みたいに詳しくはお話ししませんけれども、やはりこのままでは郵便料金が高くなりますよ、国民負担になりますよ、何がなんでも食い止めなきゃいけないのだというふうなことで、施策を申し上げている中で、やはり国際物流というのは、すぐには大きくならないのだけれども、これを絶対やらないと、やはり郵便事業としては成り立たないということをお話しして来たのです。そのときにはいつも、国際物流は４大インテグレーターの寡占状態で、公社は欧米の４大インテグレーターに比較すると、グラウンドで言えば、三、四周遅れと、こういう表現を国会で何度もしてきました。でも、本当は三、四周遅れどころか、
まだスタートしていないわけですね。放っておいたらもっと遅れるということを意味すると思います。
これからのスタートになるのですけれども、公社も、もしも承認いただければ全力を挙げて、
まず日本発着のアジアを中心にした国際事業から始めたいというふうに考えております。にわかに世界中といったって、そんなのとてもやれるはずもありませんからね。私ども公社として出す国際物流事業の方向性というのは、１に国際エクスプレス事業であって、これさっき申し－5－

ましたようなパーセルなんかですね。２番目に、これは本当の我々にとって新しい経験なので、今のところは夢として聞いておいてくださいと、こういう意味で申し上げますが、国際ロジス
ティクス事業。そんなことを言ったって、まだ全然やったことないし、やれる人間もまだ整っていません。だけど、国際ロジスティクス事業を忘れてはいけない、３番目に今既にやっている国際郵便事業。これは手紙関係ですね。通常郵便、エアメール、それからＥＭＳ、こういった国際郵便事業。これらを有機的に結びつけて発展させる必要があるわけでありますけれども、そのためには航空輸送力を持つ総合国際物流業者並みのやはり一応営業形態、事業形態を整える必要があると、こういうことなのであります。
公社法で国際物流事業は禁じられていましたから、サボっていたのではなくて、法律が禁じているわけだから、これは今のところ経験者もいないし、何もやっていない。これは悪いことじゃないので、法律的に極めて従順にやっていたわけです。その間に外国勢は、もうどんどん
日本に、まさに自由自在に入ってきて、市場経済的に始めているというのが現状だと思います。
私どもとしては、これからそこに立ち向かって始めていくのは難しいことですけれども、何事も一から始めるわけでありますから、まず踏み切る、まず踏み切って、できることをステディ
ーに一歩から始めることが肝要であろう。それはいずれ、日本の国力、それから郵政事業体、
我々の持っている実力と人材から見ますと、時間はかかるでしょうけれども、将来的には育っていくであろう、こういうふうに思っております。そういった意味で、それをやったら一体幾ら利益に貢献するのだよと、そう申し上げられても、そこはまだ始められていませんのでお示しできない。逆に、初年度などは先行投資が始まりますから、たしか7,000万円ぐらいの赤字でスタートをします。５年目ぐらいに累積赤を消すというような格好なんですが、最初は微々たる、柱といえない、微々たる収益源ですけれども、だけど、これをやらないと、やはり日本の郵政事業というのは、いずれどこかで国民負担を考えざるを得ない。これだけではなく他にもやらなきゃならないことがいっぱいあります。例えば生産性向上の取り組みとしてＪＰＳとかがあるけれども、これも含めてやっておかないと、非常に将来性が難しいのじゃないかなとこう思っております。
ちなみに、先ほどありましたように、ドイツポストも、オランダのＴＮＴも我々がこれからやろうとしているポートフォリオみたいなものを既にやっている。要するに先行者がいるということであります。
そこで３番目に、４ページ目を見ていただいたらいいのかな。ＡＮＡ＆ＪＰエクスプレス、会社の名前です。いよいよ具体論についてお話申し上げます。

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将来、公社が総合国際物流業者を目指すためには、輸送手段としてみずからの支配力のある
航空輸送力を確保することが望ましい。
フェデックスとかＤＨＬ、ドイツポストなんていうのは、フェデックスで700機ぐらい、Ｄ
ＨＬは400機くらい動かしているんですからね。そんなことは望んでもないのですけれども、多少なりとも支配力のある航空力を持つということは、極めて重要なことだと考えております。
国際物流業者もそれぞれ今国際的に取り組みを始めていると思っていただいていいと思います。
佐川さんも中国や韓国でそれぞれの国内の宅配事業を始めておられますし、日通さんはＡＮＡ＆ＪＰにも10％投資してパートナーに入っていただけますし、片方ではＮＣＡ、日本貨物航空にも出資されておりますね。ヤマトさんはＵＰＳと提携していたのですけれども、昨年解消されて、今度はドイツポストと昨年組まれました。
私どもとしては、ここでご承認いただけるであろうという期待のもとに、ＡＮＡに２月に一つ会社をつくってもらっています。ＡＮＡの子会社になっていますが、これは貨物航空機運航
会社でＡＮＡ＆ＪＰエクスプレスという名前にしておりまして、ご承認をいただければそこに公社として３分の１、33.3％の出資をする。これから、具体的にＪＶにしていこうと、こういうことであります。
とりあえずは、現在３機で運航しておりまして、2009年までに８機程度までに増強するということであります。深夜エクスプレス便の運航は、とりあえずは上海から始まりまして、徐々にアジアの主要都市に向け広げて行きます。もう少し具体的に言いますと、2006年、今年はどんなことを考えているかと言いますと、羽田から飛びまして、関空に寄って上海に行く深夜便
をやる、週２便ぐらいからスタートします。また、中国の主要都市、香港、青島、アモイ、天津、大連にも飛ばします。さらに、ことしの10月以降は、名古屋、中部空港からシカゴ向けに飛ばすつもりで今計画中であります。それから、上海向けの深夜便の増便もやっていく、週５便ぐらいまで持っていくというふうなことで、私どもは先ほど触れたように、to/fromジャパ
ンのアジアの主要都市というところから始めますので、とりあえずこういったことでも大きな戦略になると思います。2007年以降、来年以降は、2009年の羽田空港の国際化に向けまして、
ＡＮＡグループの貨物機運航路線のうち、彼ら自身が今ＡＮＡ本体でやっている貨物機運航路
線も段階的にＡＮＡ＆ＪＰエクスプレスが引き継ぎまして、そうやって引き継いでいくとともに、北京とか、ソウルとか、ほかの都市にも深夜エクスプレス便を増やしていきたい、こう考
えております。
ＡＮＡ＆ＪＰエクスプレスの初年度の今年は、まだ準備段階です。予想貨物取扱量はまだ３－7－万トンぐらいですね。その後ＡＮＡグループの貨物機運航業務のＡＮＡ＆ＪＰエクスプレスへの集約が始まりますね。羽田からの深夜便の拡充というようなことを考えておりまして、それができるにしたがいまして、取扱貨物量も増えてくるということで、来年、2007年は約９万ト
ン、2008年は約12.5万トン、機材が大体そろう2009年は約20万トンと考えています。例えば海運のベースで聞きますと、極めて微々たる数字なんですけれども、飛行機のレベルで聞くとものすごく多いんですね、トンというのはね。だから、これでも相当量であるというふうにご理解いただきたいと思います。
先ほど、収支見込みは2006年は7,000万円ぐらいの赤字だろうと申しましたが、正確に言いますと、準備費用が相当かさみますので7,800万円ぐらいなのですが、３年目以降、ということは2008年以降は黒字に転換しまして、2010年の５年目に累損解消という予定でおります。
ＡＮＡ＆ＪＰエクスプレスというのは、ＡＮＡからの委託を受けて実施する貨物機運航業務が中心となりますので、安定した運航委託料収入が入る。こういうふうに考えてもらったらいいです。貨物機材は、ＡＮＡが持っているのです。それから必要な機数を全部ＡＮＡ＆ＪＰがリースで受けるんですね。その８機なら８機の分の運航を全部やる。ところが、荷物を積むス
ペースはＡＮＡが全部持っていてＡＮＡ＆ＪＰエクスプレスはＡＮＡからの委託を受けて公社等の必要なスペースを販売するのです。だから、スペースの無駄がない。よって経営の安定が図られるわけです。ＡＮＡの全面協力をいただいているということですね。
それで、ＡＮＡ＆ＪＰエクスプレスへの私どもの出資の目的というものは何かといいますと、二、三点ありまして、ＡＮＡ＆ＪＰエクスプレスの運航機、今申し上げました８機に加えて、
ＡＮＡグループが飛ばしている、要するに旅客便があるでしょ。あれにはベリーというお腹に旅客の荷物を入れるところがあるわけですね。これも貨物航空でみんな使っているのです。そのスペースも利用させてもらうということで、ベリーサービスの部分を含めまして、公社の必要とする郵便エクスプレス用のスペースを優先的に確保していこうというのが一つのお約束事になっています。それからＡＮＡ＆ＪＰエクスプレス運航機に関しましては、公社が必要とする時間帯に極力合わせてスケジューリング、オペレーションをしてくれると。例えば、さっきから深夜便、深夜便と言っていますけれども、できるだけ日本で集めたものを夕方集約しまして、深夜便で飛ばして、みんなが寝ている間に現地に持っていって、そこで区分して、翌日といいますか、即日といいますか、配達する体制をとるというようなことで、オペレーション上、非常に私どもの意見を反映していただく。こちらの営業上の必要とする時間帯を尊重してくださる。それから、市場も勘案いたしますけれども、極力市場レベルで負けないプライシングを－8－

してくださる。早い話ができるだけ経済的なプライシングをしてくださるということ。その結果我々としては、そのメリットを最大限活用した形で既存サービスのコストの削減、及び新たなプレミアムサービス、質の高いサービスを創っていくことができる。
なお、本件と直接関係ありませんが、多分ご関心があるだろうと思うのはオランダのＴＮＴとの提携です。４月の初旬から始めたいということを国会でも、ＴＮＴという名前を私は出していませんでしたけれども、インテグレーターのどこかとやはりジョイントベンチャーということでやりたいと思っていろいろお話を進めているのですという話をしました。こちらは現在も交渉中という状況です。
新聞記者は、これもＡＮＡ＆ＪＰエクスプレスとパッケージだったのじゃないですかという
けれども、パッケージじゃないですよ。私は両方のトップとは全然別次元で話をしてきました。
たまたまとってきたタイミングが大体同じようなテンポできたので、一緒にできればそれにこしたことはないと、そう思っていましたけれども、もともと連携した話ではないし、大体３社で会ったこともありませんし、全く別の問題と考えていただいていいと思います。そこで、私どもとしては、ＴＮＴと切り離して本申請を認めていただきたい。対象となる貨物は、とりあ
えずは郵便物と、それからＥＭＳ、パーセルですね。これはもともと中国の場合、チャイナポ
ストが万国郵便条約にのっとって配送していくもので、ＴＮＴに任すわけにもともといかなかったものです。この分野は現在、チャイナポストと品質のアップというものを図っていくことにしていますので、私どもの国際郵便事業というのは、飛躍的に質がよくなってくるのだろうと思います。
なお、ＡＮＡ＆ＪＰエクスプレスが出ていきます国際貨物航空市場というのは、日本発着の取扱貨物量が年間約10％伸びています。低く見ても専門家の言うところでは、今後も４％ぐら
いは伸びるだろうと、こういってくれておりますので、私どももこの点から十分ビジネスチャ
ンスを生かしていけるというように考えております。
以上でございます。
○田中委員長ありがとうございました。

続きまして、高木さんお願いいたします。
○高木委員

高木です。どうもよろしくお願いいたします。

本件につきましては、ご承知のように、郵政民営化法第32条の規定に基づきまして総務大臣の方から３月24日付で当社の意見を出せというご指示をいただいております。
当社といたしましては、３月30日に経営委員会を開催いたしまして、同日付で異存がない旨－9－

の意見をご回答申し上げております。意見そのものは、お手元の方に資料２として配付されておりますのでよくご覧いただきたいと思います。
本件につきましては、郵政民営化法の議論のときに、今生田総裁からご説明ございましたよ
うに、郵便事業がジリ貧の中で、ほかの事業をどう展開して、今後ともユニバーサルサービス
をどう維持していくかという議論が随分なされたわけであります。
そういう議論の中で、国際物流につきましては、特に民営化法の中に公社時代からスタート
できるようにという手当がなされたという経緯がございます。そこで、それを受けて、公社の方でいろいろご検討をされて、こういう認可申請がなされているわけですが、同時に我々日本
郵政株式会社としても、その後に引き継いで郵政及び郵便事業株式会社としてやっていくわけでございます。現段階では具体的なビジネスモデルについて、まだ十分検討がなされているという状況にはないわけですが、いずれにしても、今までの議論なり、公社との議論なりを踏まえ検討するに、大きな意味で国際物流事業は民営化後の郵便事業会社の事業の一つの大きな柱だという認識では経営委員の間でも一致をいたしております。
国際物流事業の基本的な方向性はどうかというと、その具体的なビジネスモデルはともかくとしても、大きな方向性としては、これも生田総裁が今お話しされましたように、国際エクスプレス事業への進出だとか、それからロジスティクス等の国際物流サービスを提供すると、それから当然ですが、ＥＭＳ等今郵便事業としてやっているサービスの高度化、この３点を有機的に展開していくということに大きな方向としては尽きると思います。そういうサービスを提供する場合に、当然良質な自己の航空輸送力を確保するというのは基本中の基本だと思います。
今回のＡＮＡ＆ＪＰへの出資はこういった方向に向け、総裁から何周も遅れているというお話でありましたけれども、少なくとも早くその方向へ第一歩を踏み出すということでありますか
ら、これはぜひ当社としても早くうまく円滑に第一歩を踏み出していただきたいというふうに考えております。
簡単でございますが、当社の意見は以上でございます。
○田中委員長どうもありがとうございました。

生田さんと高木さんとお二人からお話を伺いました。
それでは、これから自由な意見交換としたいと思います。
○大田委員

国際物流がこれから大きいマーケットになるというのはよく分かるのですけれども、その中で郵政の事業量をどう予測しておられるのか、その中で、今回の出資がどのような位置づけなのかというのを知りたいのですけれども。まず日本郵政の国際物流全体の予測、そ－10－れから、ＡＮＡ＆ＪＰ自体の需要事業量ですね。この間の資料でもどんどん伸びると、2007年
度が約９万トンで、2008年度が12.5万トンで、2009年度20万トンと伸びていくのですけれども、その根拠といいますか。また、この間の資料の中で、これは貨物機運航業務が中心だから貨物量の多寡にかかわらず安定した運航委託料収入を得るとあるのですけれども、本当にこのようなふうに見ていいのだろうかという、このＡＮＡ＆ＪＰの事業量予測について伺いたいというのが２点目です。次に、ＡＮＡ＆ＪＰの中で日本郵政の取扱量をどのように見ておられるのかというのが３点目、これらをお聞きしたいのですけれども。
○生田総裁

１番目、もう一遍、お願いします。

○大田委員

国際物流についての将来の事業量予測ですね、日本郵政の。

○生田総裁

的確な数字で多分表現するのは難しいと思うんですけれども、要するに郵便物流というのと、他の物流と何となく境があるような気になってしまうのだけれども、本当は大きな物流というものの流れの一角に郵便物流という余り幅の広くない物流がある。日本国の場合
は、いろいろな郵便にかかわる法律や公社法などで、狭い物流の郵便物流にすべてを法的に仕切って、公社はそこから出ちゃいけない、このようになっているので、その流れできているのですね。本当はボーダレスでもっと広い物流があるわけです。物流の中にも、それはコンテナみたいなでかいものもあるけれども、そこに至らないものもあるわけで、そこに出てきているのがインテグレーターなのですよね。だから、要は我々が今やろうとしているのは、一に、まだ郵便、狭い意味の郵便物流である通常郵便とＥＭＳ、パーセルですね、その分野が大きな物
流の一部という認識の上に戦略取組をしている事業者に飲み込まれてきたわけだから、そこをまず守るというのが、これの目的の第一義ですね。
それを踏み台にしながら、今度は我々も壁を破って、一般の物流の比較的小さいところに入っていこうとしている訳です。だから、それを一体、我々の今の力で、７年何トンで、８年は何トンというのは、作文としてはできますけれども、本当のサブスタンスを持って説明するのは、ちょっと難しいと思うのですよ。
多分、大田委員のご満足はいただけないだろうけれども、数表的に数字でバシッと明示するのはちょっと難しいと思います。まずは取りかかっていかざるを得ないというところですね。
残念だけれども、正直言って専門家がいないのですよ。よそからの出向みたいな格好で二、三放り込んでいますけれども。本当に自分の肌で実践をやっていくという人材すらまだいないもので、頭を突っ込みながら伸ばしていく以外ないというのが、大変締まりのない返事ですけれども、正直な返事です。

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先に言いましたように、そんなに初めから事業の柱には絶対ならないのですよ。将来一つの柱になるための芽を植えさせてくださいというふうにご理解いただいた方がいいです。だから、柱のところを説明せよと言われると、正直言うと、まだできる段階ではないということですね。
それから、２番目、すみません。
○大田委員

２番目は、ＡＮＡ＆ＪＰの事業量予測が何となく楽観的のようにも見えるのです

けれども、その背景ですね。
○本保理事

基本的には、日本発着の航空貨物量の伸びがどのぐらいかということをベースにして、その中でマーケットシェア、あるいは私どものグループではどのぐらいとっているかということで実際の機材計画をつくっております。それで2006年で30万トン強のキャパシティーを提供して、ほぼ、採算がとれるベースでどのぐらいの貨物量をとるべきかという数字をつくっておるのですが、これをベースに申し上げますと、エクスプレスで５万トンぐらいのものを
この中にいろいろ取り込んでいけば、ペイをするだろうと、こういうことで計画を立てています。きれいに見通しをつくって、それで埋めていくということはなかなかできませんので、ある程度は強気の予測を立てて、そこにお客さんを取り込んでいくということが必要になります
ので、こんな姿になるのですが、３月28日から週２便の深夜便の運航を開始しました実績で申し上げますと、ロード・ファクターが約５割を超えまして、立ち上がりとしては順調にいっております。ペイ・ラインには乗っております。
○大田委員

ＡＮＡ＆ＪＰの中での日本郵政の取り扱い量の予測は。

○本保理事

先ほどちょっとキャパシティーを申し上げましたし、それから資料には各年度別の総輸送量を2006年が３万トンから始まって、2010年の20万トンまでの数字を示しております
が、その中で、私どもに期待されている数量については、申請書記載の収入見込みから推測願えればと思います。
ちなみに、この時点で、私どもがＥＭＳで運んでいる貨物量が約２万1,000トンでございま
す。
○冨山委員

今、大田委員のご質問とある意味で逆の議論かもしれませんけれども、冒頭、総裁から、やはり相当寡占化が進みやすいインテグレーターモデルとか、かなり寡占型に欧米はなっていますという話があったんですが、私も多分これはネットワーク型の物流なので、むしろ寡占になるインダストリーエコノミクスだと思っております。仮にアジアでこの分野が伸びてくるにしても、最終的には寡占型になっていくんだろうなという気がしているのです。そうすると、逆に、相当強烈にシェアをとりにいかないと、生き残れないのではないかなという仮－12－

説を持っておりますので。釈迦に説法ですけれども。その辺に関する総裁のビューといいましょうか、そういう見方と。
それから、仮にそうやってかなりシェアをとっていくということになると、どうしてもネッ
トワーク型の事業の宿命として、どっちかというと、先行投資回収型になりますよね。そうす
ると、将来的に相当な手前のところでは、どうしても資金的な負荷とかＰＬ的な負荷がかかるのではなかろうかと思っているんですが、これＢＳもそうですね。その辺についてどのようなビジョンを持っておられるか、その辺をちょっとお聞きしたいのですけれども。
○生田総裁

物流事業はネットワークをベースとしたネットワークビジネスだろうと、それはそのとおりだと思いますね。ネットワークビジネスだからネットを整備し、それを有効活用し、生産性を高めるためには一定ないしはそれ以上のシェアが必要だろう。本当にそのとおりだと思います。それを超えてきたのが、率直に言うと、４大インテグレーターの中の３大インテグ
レーターのＤＨＬ、フェデックス、ＵＰＳで、ＵＰＳに相当水を開けられているのがＴＮＴだと思うのです。だから、ジャパンポストも５番目のインテグレーターになり、将来それが２位になり、１位になりとなっていけば、皆様がおっしゃるとおりです。だけど、それはジャパンポストとして、最終的に本当のゴールとして僕は求めるべきビジネスモデルではないと思います。至難の業だし、お金があっても、人がいないとできないですよ。そんなことを最終ゴールにするのじゃなくて、ジャパンポストとしては、自分の足腰が強い日本、何と言ったって日本
におけるネットワークは強いですから、郵便に対しては。誰にも負けませんから、これを生かし得るビジネスモデルを確立していくと、それは何度も申したように、to/fromジャパンです。
これは負けないです。その上でto/fromジャパンの規模だけで戦えるのかって、それは戦えると思います。そういうリージョナルな考え方をしていけば。to/fromジャパンのビジネスモデ
ルをまず今ゼロからつくって、それは何年かしたらできると思います。それにプラス若干の付録で日本を除く外国から外国の輸送を考えてもいいですけれども、そこにジャパンポストが入っていくというのは、今はあまりしない方がいいと思いますね。よほど将来、郵便事業の利益が潤沢になってきて、毎年2,000億円、3,000億円と利益が出てきて初めて考えることができることです。そのように利益が出てきたっておかしくないですよ。今売り上げが郵便事業だけで１兆9,000億円なんだから。それで、2,000億円、3,000億円の利益が出てくると、何か先行投資でもっと伸ばさないと、というのがドイツポストの考え方です。そこで「それじゃ、to/fro
mジャパンを超えてやろうじゃないか」、そういう時点でセカンドステージとして考えた方がいいのです。今の時点では、私も今の立場でそこまでは考えない方がいいし、考えても、ちょ－13－

っと夢が過ぎていると思いますね。だからジャパン中心のビジネスモデルでいいだろうと思います。そこにおいてはシェアをとらなきゃいけない、少なくとも。それすらが今はしんどくなってきたというところです。
○増田委員

申請書を拝見しますと、秋からＴＮＴと国際エクスプレスサービスを始めるので、この４月の時期の出資が必要なのだと、こういう書き方をしておられるのですが、先ほどの話ですとそうではないということですか。
○本保理事

そういうことも一つの要素に。

○増田委員

申請書には理由として書いておられますよね。

○本保理事

それがすべてではございません。

○増田委員

先ほどの話を含めると、郵政公社は国際物流事業を行っていないのだから、４月のこの時期にまず準備行為として始めることが大事である。それはＴＮＴの関係とは別に必要だと、このようなご認識だと理解してよろしいわけですね。
○生田総裁

ＴＮＴと秋からやるから出しているのではないのです。それで出しているのが大枠じゃない。
○増田委員

一つの理由として書いておられますが。

○生田総裁

これは別立てなのです。ＴＮＴとは、別々に進んできており、ＡＮＡはもっと早く提携をやりたいと思っているのですよ。ＡＮＡからは「もっと早くできませんか。」と言われていて、「４月ぐらいまでは待ってよ。」と答えているくらいなのです。ＴＮＴとはたまた
ま一緒になりそうであったけれども、それはパッケージではなかったわけです。だから、ＴＮ
Ｔが遅れるかどうかというのは余り関係はないというふうにご理解いただいていた方が良いと思います。
いずれにしても、ＡＮＡだけでも、既に飛行機が飛んでいるわけですから、さっそくいろい
ろな運賃交渉もできますし、それからできるだけスケジューリングも合わせてもらえるし、やはり一日も早くやらせていただきたいと思います。
○野村委員

先ほど来ご説明のありました貨物スペースのバイバック等について仕組みをお伺いしたいと思うのですけれども、まずＡＮＡの方の航空貨物機の運航委託を行われている場合のスペースの販売権は基本的にはどこが持っていて、そしてその販売の代理はどこがやられることになっているのかということ。それから今年10月以降、中部からシカゴの方の便が自社便というふうに伺っていますが、自社便の場合のスペースについてもスペースが一旦ＡＮＡの方に売られるというお話のようだと理解はしているわけですが、その場合、優先的に貨物スペー－14－

スの販売代理ができるというのは、どのような仕組みになっていて、それが他の競争会社との関係の中で、果たしてイコールフッティングとしては正当な業務ができる担保があるのかどうかということをお伺いしたい。
○本保理事

質問にお答えいたしますが、スペースの関係は、先ほども生田の方からご説明を申し上げましたように、運航している分すべてのスペースを全日空が持ちますので、今ご指摘のあったシカゴ便につきましても、すべて全日空が買い取り、その中の一部のスペースについてＡＮＡ＆ＪＰに販売代理権を与えるという、こういう調整をしていまして、この販売代理権に基づいて具体的なセールスプロモーションをやっていくということになります。具体的には、
ＡＮＡ＆ＪＰに対しては、郵便とそれからエクスプレスに関する販売代理権を与えると、こういう仕組みになっております。
○野村委員

一応、ＡＮＡの方は、ＡＮＡ＆ＪＰエクスプレスの自社運航便についてのすべてのスペースを一旦買ったという形になっています。そうすると、それを他の業者にも当然売ることができるわけですね。その場合の販売の窓口はどこになるのですか。
○本保理事

ＡＮＡ分につきましては、一言で言えばＡＮＡの従来のやり方ということになりますので、ほとんどがいわゆるフォワーダーを相手にして成立していることになります。
○野村委員

そうすると、普通はフォワーダーを通してやっていますから、貨物の一般の顧客から見ると、フォワーダーであって、独立のいわゆる海貨業者とか、あるいは運送取扱人と私たち法律では言っていますけれども、その人たちは最も優良なスペースを確保してくる、そういう能力を持っている方々なので、顧客として見れば、いろいろなところから選択してくると、唯一選択という形になると思うのですけれども、そのスペースをいわゆる販売競争の普通のマーケットとは別ルートで、いわばＡＮＡ＆ＪＰエクスプレスの方にだけは郵政公社分が振り分
けられてくるという、そういう理解でよろしいですか。
○本保理事

簡単に言いますと、フォワーダー側から上がる収入というのは、単位当たりの収入は非常に低いんです。それはフォワーダーサイドの収益があるからです。したがって業界ではストレートと言っているんですが、直販でユーザーに売る部分を増やしたいと、こういうメカニズムが働きますので、この部分をＡＮＡ＆ＪＰにできるだけやってもらうということが全体の経営採算の向上につながるわけです。したがって、売る側からしますと、エクスプレス業者が買いたいスペースがたくさんあったら、できるだけそこに押し込みたいという、こういうメカニズムでということになります。したがって、一般のユーザーとは一切競合しません。
○野村委員

一般のユーザーのいわゆるフォワーダーを通じた本当の貨物輸送ではなくて、他－15－

の例えば国際物流を主として行っているような、そういう物流業者がスペースチャーターをしたいというような場合、チャーターバックを前提としてスペースをもう一回確保して、それで物流業で自社のところも同じように、つまり郵政公社さんと同じような形で、スペースをある程度確保したいという業者さんが出てきた場合、そのストレートもので出すという、そういう競争関係というのはあるんですか。
○本保理事

基本的に競争構造が全然違います。エクスプレス業者というのは、サービスレベ

ルが非常に高いです。ある一定の時間に決まった量をきちんと運んでいただくという、ある意
味で固定的な契約のもとに従わなきゃいけないわけですが、他方でフォワーダーを通じる方というものは安いスペースを買いたいわけですから、ある程度サービスを犠牲にしているわけです。したがって全く違った局面でやっていますので、もし今までフォワーダーを扱った方が、エクスプレスじゃないですけれども、ちょっとあり得ないと思うのですが、私どもと同様に高い条件で、高いペイをして、買いたければストレートで幾らでもＡＮＡ側が例えばＡＮＡ＆Ｊ
Ｐに売る予定だったものを削って持っていくという構造になります。
○野村委員

それが買いとなるかどうかはわかりませんが、今の協定の中では必ずしもそれは排除されていないという理解ですか。
○本保理事

スペース調整しますから。

○野村委員

つまり、協定の中に独占的にそこにというんではなくて、他社でも同じ競合的な形に協定を結ぶ可能性というのは残しておられると、ＡＮＡさんの方は。
○本保理事

もちろんです。

逆に、これは実情では非常に難しいのですが、エクスプレスとそれから郵便の販売代理権は
ＡＮＡ＆ＪＰに渡すということになっているのですが、一方で渡された方は、これだけ売れと言われると非常に大きなリスクを負うわけです。ですから、ウイークリーとか、マンスリーにどのぐらい売れるかという調整をしながらスペース配分をしていって、それで全体としてペイするような形にとっていきますので、ＡＮＡ全体のセールスのプランの中でいきますと、ＡＮ
Ａ＆ＪＰ、それからそれ以外はエクスプレス事業者、例えばＤＨＬとかいますが、こういうグ
ループ、それからフォワーダーを通した一般ユーザー、この三者間で常に競合が起こっていて、最も高い収益を生み出す形でスペース配分をという形になりますので。独占的に見えて、全然
ＡＮＡ＆ＪＰのスペースが独占的には確保できていないというところがあると思います。こちら側としますと、我々よりも高いビットで買いたいという人が出てきたら、ＡＮＡ側からこちらに売らないと言われるリスクがあるわけです。

－16－

○野村委員もうＡＮＡの方にフリーハンドでそこは伝えているわけですね。

○本保理事

ヘビーユーザーですし、出資者ですから、フリーハンドではなくて、できるだけ親密な関係にあるわけですから、調整をする過程で我々に有利な扱いをしていこうということになっていますけれども、最後はもう完全なマーケットでの競争になります。
○野村委員

それでは、逆に言うと、もっと高いビットで入ってくると、チャンスがなくなってしまうということもあるということなのでしょうか。
○本保理事

はい。

○生田総裁

原則的に言うと多分そうだと思うのだけれども、実践的に言いますと、実践的なものは原則だけでは動かせないと思います。そのような立場でやれるものというのはＵＰＳとかフェデックスとかドイツポストで、彼らは自前の飛行機がもう毎日飛んでいるので。
○本保理事

結構、ＤＨＬにも売っています。

○生田総裁

メーンは自分で飛んでいるのでしょう。

○本保理事

メーンは自分ですが、補完的に。

○野村委員

バックアップに使っていますよね。

○本保理事

そうですね。

○野村委員

わかりました。ありがとうございます。

それで、運航委託をされている場合はスペースはもう完全にＡＮＡの方が持っているということでよろしいですか。
○本保理事

買い取るという。

○野村委員

その場合も買い取りですか。

○本保理事

はい。買い取った上で正確に申し上げますと、ＡＮＡが運航している旅客機のベリーと呼ばれる部分と統合してスペース分野を、それからサービスをするということになりま
す。
○野村委員

私もちょっと理解が違ったのかもしれませんが、運航委託というのは、航空機の運航のいわゆる技術的な部分を委託を受けて運航するんではなくて、スペースそのものも要す
るに航空貨物機自体のスペースも含めた形で権利を持っているということなんですか。
○本保理事

法律上はＡＮＡが持っている。

○野村委員

そうですよね。運航委託のときはＡＮＡが持っていますよね。

○本保理事

そうです。機材の方だけそちら。

○野村委員

そうですよね。普通の海運などでもそうだと思いますけれども、いわゆる運航上－17－の問題と契約、スペースの契約が分離しますよね。ですから、ＡＮＡの方が持っていると。その場合はどうなのですか。ＡＮＡの方からスペースを郵政公社の方が取得する部分は先ほどと同じでいくのですか。
○本保理事

そうです。同じです。

積極的に申し上げますと、郵政公社としては、ＡＮＡ＆ＪＰのみならず、ＡＮＡ本体、それからそれ以外の飛行機会社も含めてサプライヤーとしてとらえて最も適切な形で購入をしていくという形態を行っております。ただし、経済性があり、かつ公正である範囲ではＡＮＡ＆Ｊ
Ｐを使っていくという、そういうポジションでやっております。
○野村委員

それは逆の意味でですね。私どもは、むしろ逆にＡＮＡの方から本当にちゃんと郵政公社に提供されるかどうかということと、裏を返せば、また逆にそこがもう契約で縛り過ぎていると、いわば優先的順位の濫用みたいな形にもなりますので、どうなっているのかという関心があります。
○田中委員長

今月中に委員会の開催を予定しておりますけれども、どうでしょうか。生田総裁からできれば早くということで。
○生田総裁

そうですね。本当はＡＮＡの方は年初ぐらいにぜひやってほしい。自分たちの方の社内の手続きもあるし、志気の高揚もある、ＡＮＡの立場から言うと、できそうだという話
だけで、もう４月まで待ってもらっている。
私どもの立場から言うと、繰り返し申し述べましたように、とにかく早く一歩目を歩かせてくださいということです。それがやはり大きなインパクトになります。あるいはほんの２、３機ですけれども、インパクトになり、それこそ今まで国際的な事業をやっていなかった職員も増えて、パワーのある人材を育成し、ノウハウの習得も一挙に進んでいきますから。とにかく一刻も早くやらせていただきたいという気持ちが非常に強いのです。何とかできるだけ早くご承認をいただきたいと思います。
○田中委員長

説明資料によりますと、派遣される役員の数とか、非常に限定されていますし、経験の蓄積というのは、どの程度のものなのかというのが議論としてあるかと思います。そこはどのようにお考えでしょうか。
○生田総裁

実際に飛行機を飛ばし出して、利用するようになると、経営レベルの経験が豊富

で、ノウハウを含め、交渉ごとはこういうことなのだ、具体的に進むためにはどういうフォローアップをしなければならないのかということが分かる経営幹部レベルが必要だと考えてきました。それに加えて実践レベルの人材が必要です。この点については、公社スタートと同時に、－18－

この郵便分野だけじゃなくて、余りにも国際的な事業に慣れていませんから、海外研修制度というのをすぐにつくったのです。それで常時20人ぐらい、３カ月から６カ月、外国に出しました。大使館とか大学に行くような発想ではなくて、それこそドイツポストとかフェデックスとか、それからアメリカの金融機関とか、欧州の保険会社とか、そういうところに行かせまして、
実践的なトレーニングを繰り返し、繰り返しやって、今50人、60人たまったかな、その中には海外でこういう仕事をしてきている者もいるわけです。多分物流関係20人ぐらいいるのかな。
○本保理事

全体で50人ぐらいで、半分ぐらいは物流関係に配置となっています。

○生田総裁

多分20数人ぐらいいると思います。その中の20人は、今は海外でそういうこともやってきて、いよいよ今度は自分の本当の仕事として実践配備につくところにいます。彼らはスタートする日本側だけじゃなくて、向こう側にも行くでしょうから、さらに経験者が増えてくると思います。ノウハウも習得していきます。航空輸送事業も、将来的に８機になっていく
わけですし、to/fromジャパンという範囲ですが、本当に一から始める難しさはあるのですけ
れども、何とか動かしていけるだろうというふうに考えています。
○冨山委員

人材を外部から取ってくるというようなことも努力されるのですか。

○本保理事

今年度も２人とりましたので。ちょっとにわかに申し上げられませんが、２桁に近くなってきております。
○生田総裁

いろいろなことをやっていまして、郵便事業のみならず、金融、システムなどで、外部からの人材登用というのは6、70人。その一方で、中でも一生懸命育てるんですよ。一生
懸命公社で育てる。だけど追いつかないのですよね、民営化開始にね。だから、それぞれの分
野をフォローするために外部から中に入ってもらって、それで中の人材と一緒にやって総合的にレベルアップを図るということをやっている真っ最中で、物流もその中の大きな一つです。
○野村委員

別件で恐縮ですが、何かの機会にお伺いしたいこともあったかもしれませんが、今、国際物流に限らず、物流に関してはトレーサビリティーを非常に確保するというような重視さを、トレーサビリティーですね、要するに可視性を高めて、今どこに私の荷物があるのか、だれが持っているのかということが追求できるような形、さらには、それをベースにしてロジスティックが展開されるという構造だと思うんですけれども、そういう意味では、この分野は限りなくＩＴ投資を物すごく必要とする分野であると。国内の金融どころではないと。そういうことも言われているわけなのですが、そのような莫大なＩＴ投資というものが将来必要になっていく、必要としなければ、今自前で持つことの最大の効果が得られないという部分もあると思うんです。このあたりの見通しはどのようなふうに立てておられるんですか。

－19－

○生田総裁

前段は私が答えて、後は本保に答えてもらうけれども、郵政事業は、郵便のみならず、全事業においてシステム関係の投資が非常に遅れていたのです。ずっと役所で仕事をしていたから、市場で競争するとか、市場の信任を得るとか、お客様の利便性とかというのを余り考えていなかった。公社スタートと同時に、いい意味でお金に糸目をつけずに、先行投資とはいえないので、後追い投資をせよと指示しました。どうせ後追いであれば、同業他社に較べて多少なりとも、一歩でも先に立てるものをやれという要請をしています。やはりシステム開発というのは時間がかかりますから、やっと今そういうものの効果が出てきているわけですね。
そういう状況だから公社としては、そういう十分なシステムを持っていない。今やっと整備しつつあるというところです。民営化なんていうのは、もう横に置いておいても、企業会計基準に合わせたシステムが大体そろってくるのがことしの９月ですからね。そういう状況で遅れているのです。話をこの中の郵便に戻すと、その中でも遅れていたのが、顧客対応です。顧客対応のシステムというものにはほとんど投資されてこなかった。これは大変だと。今おっしゃったトレーサビリティーはまさにその一つなのだけれども、トレーシングシステム、これを市場レベルにしなければいけない、まだできていない。投資して、国内でやる。国際はおろか国内でもできていないのです。直ちに手をつけているのだけれども、やはり直ぐにはできない。だけど、国内は多分今年中ぐらいにはできるだろうと思います。国際分野はどうなのか、これは公社自体としても考え始めているとは思うんですが、後で補足してもらうけれども。ＵＰＵ、万国郵便連合の共通課題としてＥＭＳまでのところは国際的なトレーシングシステムのネットをつくっていこうというふうなことがかなり真剣に討議されているんですね。その辺を話して
ください。
○本保理事

野村委員がおっしゃるように、インテグレーターをやっていくためには、もう膨

大なＩＴ投資が必要ということで、フェデックスもＵＰＳもおおよそ毎年10億ドル以上のＩＴ投資をしているわけであります。これに比べて公社、郵便が大変遅れているということは、今生田が申し上げたとおりですが、実は私どもも３年間で約1,000億円の投資をして、その追跡能力の向上等を図るということで、本年度の中ぐらいには完全なサービス維持ができるような状態になっております。1,000億円の投資は恐らく競合他社のヤマトさんや佐川さんに比べても金額は大きなものになっております。それだけ遅れていたというふうにご理解いただければありがたいと思います。この投資したものを最大限に活用していくということになるわけですが、一挙にグローバルなネットワークを張ろうとしましたら、それは膨大な先行投資が必要になりますけれども、先ほども生田から申し上げたとおり、私どももそういうこと考えておりま－20－せんし、仮にＴＮＴと組んでグローバルなネットワークにサービスを提供するとなれば、これは接続をしてスタンダードを合わせて、それでお互いにシステムを有効利用していくことになります。急に大きな追加投資が出てくるとは思っておりません。しかしながら、最低限リージ
ョナルなものを展開しないといけませんので、展開、例えば中国でビジネスをやるとか、そういうことになってくると、それなりに追加投資は出てくると、こういう見込みでおります。
○大田委員

相手国に運ぶのは、今回ＡＮＡとの提携で非常にスムーズになるというのはよくわかったんですけれども、着いた後の運送手段がまだできていないというのが新聞に書かれていましたが、そこをどうお考えですか。
○生田総裁

とりあえず、今運んでもらうのは何かといったら、さっき柱としてはエクスプレ

スがある、ロジスティクスがある、通常の郵便物流がある、こう申し上げました。このうち、ロジスティクスなどというのは、まだ全然能力がないから、先ほどは将来それが貴重だということを言っただけであって、今はないんです。そういう流れができるとしても多分２、３年後ぐらいかもわかりません。
国際エクスプレスのところと通常郵便のところとあわせて考えると、この中で現に今我々がやっているのは、通常郵便とＥＭＳです。これは、万国郵便条約によって着いた先は相手の郵政事業体に任すことになっています。ＴＮＴとの調印がすべてうまくいったとしても、今我々現に持っているものは何かと言われれば、通常郵便とＥＭＳしかない。この分野では中国で言えばチャイナポストが着いた先での配送をお願いするパートナーになることは、何にも変わりがないわけですね。それで更にこれまで何を考えて来たかというのは、ＥＭＳを超える品質の商品をつくって、これは万国郵便条約で考えている品質のレベルを超えた商品だから条約には拘束されない、だからいいでしょうということで、ＴＮＴのネットワークでの配送を頼もうと、こう思っていたわけなのです。
○冨山委員

今中国のお話があったのですが、先ほどのネットワークの議論として、まずはローカルで密度がすごく重要になっていきますよね。当然、中国の単位でも将来は一種の寡占化が起きる。中国でヤマトとか佐川のような産業化、寡占化は、どんなぐらいまでいっているのですか、中国に。近代化というか、産業化というか。
○生田総裁

中国は広いです。新聞を読んでいると中国にネットを張ったように読める記事がないわけじゃないけれども、現に行ったらそのようななことはないのです。
○冨山委員

点と線に近いところ。

○生田総裁

点と線で。しかも線は、まだ断線です。だから、どこかと契約してやるとなれば、－21－

向こうに行って１社じゃなくて、幾つかと組まなくてはならない。ＴＮＴですらまだ一生懸命
中国でのネットワークを探しているのだけれども、十分ではないのです。だから一生懸命、これからもパートナーを探さなければならない。まさに断線です。
○冨山委員

逆にその辺も、まだ勝負どころはいっぱい残っているということですよね。

○本保理事

参考情報で申し上げると、中国で圧倒的に手厚くて大きなネットワークを持っているのは国家郵政です。
○冨山委員

それが必ずしもビジネスライクに働かないんですね。

○本保理事

そういう中で、ＵＰＳとかフェデックス、各社が自社ネットワークの拡大することをやってきていまして、例えばフェデックスですと、天津大田という企業があるのですが、ここを実質上、エクスプレス網を買い取り、ＵＰＳはシノトランスのエクスプレス網を買い取るということでネットワークをつくりまして、一応表向きは2,000都市をカバーしていると、
そういう形で言っておりますけれども、結局不完全になることはもう間違いはなくて、不足分を地元のローカルの業者にお願いをしてやってもらうとか、それも大事なのですが、最後は自分のスペースを埋めたいと思う。よその事業者、例えばＵＰＳとかフェデックス、ＤＨＬを利用するという、こういうことも起きております。まだその程度の段階という理解だけでやって
います。
○生田総裁

中国郵政も、どの仕事で言っても同じだけれども、鉄鋼でも、何の仕事でも、北京を中心とした北の方と比較すると上海は商業的なんですよ。逆に言えば、上海だけ違うと言ってもいいぐらい商業的ですよね、アクティブと言っていい。
○田中委員長生田さんのような海運の専門家にこのようなことを聞くのもおかしな話なのですが、片荷物という話がありますね。ＡＮＡ＆ＪＰエクスプレス、日本から行く貨物は確保できると思うけれども、航空機は戻ってこなければいけない。向こうで荷物を集められるのかという課題がありますね。
○生田総裁

今どのような見込みでいるの。

○本保理事

実は、そこもまさに海運と同じなんですが、イールドという言葉を使いますが、

イールド、どのぐらいの賃率をもらえるかということによるんですけれども、エクスプレスというのは非常に高いんです。したがって、エクスプレスがいっぱいとれるようですとロード・ファクターが低くてもやっていける。会社の名前は伏せますが、日本の貨物、大きくやっている事業者ですと、多分75％ぐらいのロード・ファクターがないとペイしないと思うのですけれ
ども、エクスプレスが多ければ実は５割以下でやってくれるケースもあります。エクスプレス－22－

貨物はどのぐらい入っていて、結果としてイールドはどのぐらいになっているかということで、想定すべき、あるいは目指すべきロード・ファクターが違っていると思います。したがって、極端なケースでは片荷でも構わないケースが結構あるということです。
○生田総裁

海運でも自動車専用船では、積み荷はみんな片荷なのですよ。鉄鉱石であろうと、石炭だろうと、食料だろうと、これらはみんな片荷でやっているのだけれども、それでは困るだろうじゃなくて、マーケットプライスは往復のコストを考慮してのマーケットだから。片荷、あるいは帰りは半分しかないときは、それを飲み込んだ上で、マーケットにおいてプライシン
グが成立するわけです。それでいいのだと思いますね。
○大田委員

フロム＆トゥー・ジャパンのうちの、まずはフロム・ジャパンの方だということ

ですね。
○生田総裁

そうですね。ただ、中国には、２万以上の日本の進出企業の方がいらっしゃいま

すでしょう。だから、こういう方たちともできるだけお付き合いするようにしたいと思います。
そうすれば進出している企業でやっていらっしゃる方たちにも有利といいますか、色々な面でお役に立つことも多分にあるのではないかと思います。トゥージャパンもできるだけ開発した
いと思いますね。
○冨山委員

結構向こうでパーツをつくって日本へ持ってきているケースも多いのですよね。

○生田総裁

ありますね。今、日本の進出企業は、そういうものを何で運んでいるのかと言ったらドイツポストとかＵＰＳとかフェデックスとかを使っているのですよ。市場原理でそうなるわけだから、それはそれで批判すべきことじゃない。だけど、大きな市場にはフロンティア
がいっぱいあるし、やはり日本語を通じてやっていけるサービスができてきたら、多分お役に立つんだろうと思いますね。
○冨山委員

例えば、ＡＮＡさんも中国と営業協力というのは言ってはいけないのでしたか。

○生田総裁

ＡＮＡさんには貨物航空部門、ＪＡＬも同じだけれども、貨物航空部門というのがあるのですよ。あるけれども、これは自分で直接荷物を集めて採算を上げるということではなくて、どのようにフォワーダーから荷物をもらうかということをやっているわけです。だからそこについては、こっちは貨物を集めますから、非常に相補完する格好になるだろうと思いますね。そうなのだけれども、郵便物流だけではなくて、もっと広く営業を考えるべきではな
いかと思いますし、ＡＮＡも飛行機のことばっかり関心持っているのではなくて、営業の方に出てくるべきではないかと思うのです。そういった面においても、せっかく会社をつくるのだから、将来のフロンティアといいますか、イメージとしてフロンティアの核をつくっておいて、－23－

それを育てていきましょうという向こうのトップとも話をしています。総論においては乗ってきています。
○冨山委員

我々の支援先もＡＮＡと組んで、子会社を組んでいるものですから、基本的には先ほどの総裁のお話の感じでわかりますし、割と潜在的な向上営業力がある会社ですよね。
○増田委員

出資が他に日通と商船三井とありますけれども、この２社の役割はどのようになっているのでしょうか。
○生田総裁

私なりに想像すれば、日通を加えたのはやはり荷物がほしいというのがありますね。日通の持っている荷物。今だとＮＣＡがメインでいっていますから。それから日通の持っている陸運業を活用するかもわからないぐらいの配慮だろうし、海運の方はＮＹＫがＮＣＡですから、大手物流に頼んで、何かのときのバックアップで海運を経営の中に入れて協力体制をとっておきたいと、こういうことじゃないかと想像しています。
○野村委員

今の説明に関連することですけれども、出資した後、取締役を２名派遣されて、そのうち１名常勤という認定で、これは株主間契約のような形でこの人数割については決めているということなんですか。
○本保理事

一応、議論しまして、株式間契約のような形にしております。

契約書本体だったか、附属書だったか鮮明に記憶しておりませんが、決めております。
○野村委員

それはほかにも一般職員の方の派遣というのも予定しているわけですか。

○本保理事

はい。

○野村委員

派遣されるというのは公社の職員、出向という形になるわけですね。

○本保理事

公社から一旦退職をさせて行かせます。

○田中委員長それでは、今日はどうも生田さん、高木さんありがとうございました。私どもの委員会は、事業体としての郵政が力を発揮していただいて、とりわけ郵便についてはユニー
バーサルサービスを実行するということが使命づけられております。そのため事業体としての力量を高めていただかねばなりません。それとともに、もう一つイコールフッティングというチェック項目がございます。この案件に関しては、この後委員の間だけで議論いたします。そこにおいて、もしも問題があるとすれば、留保条件をつけることになろうかと思います。いず
れにしろ、できるだけ早く意思決定をして、事業体としての力量をできるだけ早く整えていた
だきたいというのが委員会の趣旨ですので、そのように取り計らいたいと思います。
○生田総裁

私としては、冒頭に申し上げましたが、郵便事業の赤字体質はバランスシート上

もＰＬ上もものすごく難しい状態なのです。これは、民営化があるから、このように１年半前－24－倒しでやっていただけるという道が開けていたけれども、公社のままでやっていたら、本当に
私は国民負担になったと思います。だけど、これはやはり料金値上げとか、そういう国民負担に通ずることは絶対回避すべきであって、できれば下げるぐらいのことを経営として考えるべ
きだとずっと思っています。公社の間はそれはちょっと難しいですけれどもね。だけれども、やれることは全部やっていこうというふうに思っていますので、現に営業の拡大とか新しい分
野、こういったところも開拓させていただいて、コストの削減とか要員の調整とかということもやってきたわけです。何とか黒字構造に持っていきたいと思っていますが、私の間には完全にそれは整備できないと思っています。だけど、できる手だてだけはさせていきたいなと思っていますので、ぜひ早目にご承認いただきたいと思います。ひとつよろしくお取り計らいください。
○田中委員長

本日は、どうもありがとうございました。
（日本郵政公社・日本郵政株式会社退室）○田中委員長それでは、引き続きまして、今回の認可申請についての審議を行いたいと思います。予定としまして、あと20分ほど時間はあろうかと思います。ここで決めることと、次回に持ち越すこととの仕分けだけはしておきたい。このＡＮＡ＆ＪＰエクスプレスについての
我々の委員会での具体的な決定について、最初にご感想からでもいいかと思いますが、いかがでしょうか。
委員の皆さんがもういいのではないかと言ったらここで決まってしまうのですか。
○細見事務局長

文書を書かなければいけない、意見という形で出さなければいけませんので。

それをどういう形でお書きするかということで。
○田中委員長

どのような意見かという、紙にしなきゃいけないわけですね。

○細見事務局長○田中委員長それは一応形にして最後にしなければいけないということだと思います。
やはりそれでは、次回が要ることに。

○細見事務局長

そういうことは必要だと思います。今日もご意見を伺った上で文書にするという作業が一つ残っているというふうに思います。
○増田委員

我々の役割なのですが、冒頭第１回目のときに委員長がおっしゃっていましたけ

れども、我々はプレイヤーでもありませんし、アンパイアの立場で土俵に新しい会社が上がっていいかどうかというところを審査する。あとは、そこでどのような経営努力をされるか、これは当然のことながら公社なり、民間会社のトップの方が経営責任をきちんと果たしていただ
いて、それでもしもリスクが出て、うまくいかないようであれば、経営者のトップの方がそれ－25－

なりに責任を取られる、こういうことなのだろうと思います。今後いろいろな事業に対して審査をしていくことになると思いますので、どこかでこの委員会の役割を明らかにしておく必要があると思います。
○大田委員

増田知事がおっしゃった新しい会社が土俵に上ってきていいかどうかという判断とあわせて、もう一つやはりそこでロスが起こりますと、ユニバーサルサービスも確保できな
くなりますし、それは結局国民負担につながりますから、一方で収益性というのも確かかどうかというのも見なければいけないと思います。ただ一方でその事業量予測にコミットして、だから認めたということの責任はないわけですね、こちらには。そこが難しいなと。やはり事業はあくまでも向こうのオウンリスクなのですね。その根拠がどれぐらいあるかというところ、
ある程度は見なければいけないですけれども、その事業量予測自体が間違っているからここで却下したとか、正しいから認可したということでもないのですね。そこが難しい問題だなと思うのですね。
○増田委員

条件は総務大臣がおつけになるんでしょうけれども、ここで我々が議論したことが、会社の行動の制約条件になって、結局余計にリスクが生じたとなってもいけない。今、大田先生がおっしゃったように、いろいろと心配なところは出したいし、申し上げたいのですが、それがまた会社のその後の行動を縛るような形になるといけないなという気がします。
○冨山委員

要は、走りながら考える話なので、リアルビジネスというのは。むしろ事業性の問題というのは構想的にこれをやったら絶対だめよという話は幾つか必ずあるんだと思うのですよ。この領域にこのパターンに出ていたらそれは絶対負けちゃいますよねというのはあるので、そこはまずいのではないかということは言っていいと思うのですが。逆にどこまで数字でいけるのですかとか、どこまでできるのですかというのは、それは確かに総裁がおっしゃるとおりやってみなければわからないだろうというのは、特に先ほどの中国においてこれからいろ
いろなことが起きるわけですから、だれもわからない。そこは我々の立ち位置というのは、どっちかというと、需要性の方は、ある意味ではネガティブチェックというのですかね。それは例えばＴＮＴで言うと、格好だけをつけるためにへんな形でコミットしてしまってがんじがらめにされて、後で何もできませんよということに、そのようなことをやろうとしたら、それは
ちょっとまずいんじゃないということになるんでしょうけれども、もう既に実際の現場の方でもそういうことをよくわかっておられて、そうではないようなやり方をやっておられるので、だから私にはそこが実は一番の今回の心配だったんですが、そこはもうマルなんだと思うんですよね。だから、多分そっちはそういう視点で見ていくのが何か正しいような気がするんです－26－けれども。
上の方の数字がどうこうというのは、それは神様じゃないと分からないし、事業の神様でな
いと分かりませんから。むしろ、下手に縛ってしまって彼らが的確なＰＤＣＡを回せなくなってしまうことの方が怖いですよね。
○田中委員長生田さんのお話を伺ってわかったことがあります。事業体としてまだ十分訓練されていないから、いろいろな機会を与えて職員の意欲、能力、あるいはある種のイメージでしょうかね、想像力も含めて刺激させたいと。これについて言えば、かなりいい形である程度
売り上げが立つような形にＡＮＡとの間でなっているので、出資そのものは問題ないのじゃな
いかというお話だった。これまで非常に縛られた形で郵政事業体がありましたから、それを少し高みに立って、少し違う風景も見えますよというかたちをとりたかった。違う風景が１カ所でも見られるようになれば、他の分野でも違った風景の中で事業体としての能力を高めようという意欲が出ることを期待されているのだと思う。そういう意味では、民営化が決まったから、初めて日本郵政公社が新規分野をできる。郵政公社のままだったら国民から何を言っているのだとか、とんでもない話だと。国際業務展開をだれが望んでいるのだと批判されたことでしょう。恐らく日本郵政公社のままでいっていれば、そういう議論に多分国民的にも終始したのだと思う。民営化して、事業体としてちゃんとやりなさいと。そうじゃないと、ユニバーサルサ
ービスも確保できないし、国民にとっての利便の向上にもつながらない。民営化法の成立によって、今日のような生田さんの話も聞けるのかなという気がいたします。
○大田委員

余りに楽観的なほわんとした需要予測ではいけない、というのもネガティブチェ

ックの一つだとは思うのですけれども、今回の話に関しては、マイナス要因というのは小さいのではないかな。
○田中委員長次回に、私ども事務局の方で議論しまして、こういう案でどうだろうかという、紙に書いて。でも最終的にはこれは紙が要るのですね。
○細見事務局長

意見として出すときは、総務大臣に紙でいただいておりますので、総務大臣に紙で出すことが義務化されています。
○田中委員長その紙の案をつくりまして、次回はそれをかけるということでよろしいでしょ

うか。
○野村委員

その際に、もちろん事業体の方も見ていますけれども、総務大臣の認可のあり方、

条件をつけるわけですよね。恐らく前回出ていました幾つかの条件がつけられています。この
条件で十分なのかということは私たちが判断することになるのではないかと思うのですね。認－27－

めるにしても、それは過不足ないのか。過度なのかもしれませんし、逆に不足しているのかもしれませんので、この条件でいいのかというのは検討の対象と考えてよろしいのでしょうか。
○細見事務局長○増田委員

それは結構です。検討対象です。

申請内容と、それに対する総務大臣の認可の考え方や条件を見て、その両方について意見を出すということでしょうか。
○細見事務局長

総務大臣が認可するに当たって民営化委員会から意見を聞かなければいけな

いということでございますので。
○増田委員

基本的には、総務大臣への意見になるということですか。

○細見事務局長○野村委員

そうですね、総務大臣から本件についての意見を。

これはどうかわかりません。全くの例としてですが、前回の議論のときには、委員長の方からやはりいろいろな意味でのコンプライアンスを確保しろという意見が出ていました。それがここの条件の１のところで先方、公社の方が出してきた遵守事項を守れというだけで充足されているのかどうかという、そういう問題があるんだと思うのですが、もしそれが必ずしもそれで充足されていないのであれば、別立ててもう一本条件をつけていただくということもあるのかもしれないというふうに思いますね。
○冨山委員

例えば、先ほどの野村先生のご質問に関連するのですけれども、前も近い質問をしたかと思うのですけれども、例えばＡＮＡの側から見て、どのくらい排他性が例えばＪＰに対してあるのかという議論がありましたよね。これは、実はＡＮＡもある意味では独占に近い事業体ですよね。実質的にはＪＡＬとＡＮＡしか選択肢がないわけですね。他のプレイヤーから見ると。そうすると、例えばＡＮＡがますますＪＰに惚れて、非常にエクスクルーシブな契約にしたいと言ってきたときにはどういう議論になるのですかね。ＪＰとしては事業的にはいいことですよね。
○田中委員長○冨山委員○田中委員長フェデックスは飛んでいますよね。
自分で飛ばしています。
自分の飛行場を持っているわけですよね。だから、優越的な立場に立つという可能性は余りないのではないか。
○冨山委員

フェデックスとか、例えばＤＨＬの関係で言うと、別にすごく競争上、独占的に立たないだろうという議論になるのですかね。ＡＮＡ＆ＪＰの組み合わせで見た場合。
○鈴木郵政行政局長

日本発着の貨物量からすれば、外国系の航空会社がずっと多いわけですね。年に行っている６割ぐらいが向こうだと言っています。４割ぐらいが日系の航空会社だと。

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そういう意味で、別に日本の企業が独占的という状況にはないと思われます。
○冨山委員

だから、その議論で、逆にあえてひっくり返してとると、ＡＮＡのベーは羽田発ですよね、基本的には。ＪＡＬが若干羽田と成田に戻ってくるのと分かれているのだと思うのですが、そうすると、一般的に考えると、日本発着便のベースの航空物流で考えたら、羽田発は圧倒的に有利ではないかとも言えるわけですよね、裏返しの議論でいうと。今そういう話が出てきたときに、これは、今ここで審査しているのじゃなくて、今回エクスプレスじゃないので、多分そんなに大きな問題にならないのでしょうけれども、そういう議論が出てくると、間接的にＪＰ自身の民業圧迫論の問題とＡＮＡ自身がそういう意味で言うと、羽田の発は押さえていますから、やや競争上強い立場にあると言えなくもないというふうに、そういう議論が出てきたら、どういう審査になるのかなという、そういうあくまでも想定の議論をしているんで、ちょっと私には整理できていないんで質問したんですけれども。
○田中委員長

公正競争確保という観点から、他の事業者から委員会に対してこの話は注意しろという警告というか、何かあるんですか。
○細見事務局長

本件については、24日に公社の方から認可申請を出しましたという公表をしていただいて、日経新聞にキャリーされたという状況でございます。その後ＡＮＡとの関係において私どもの方の事務局に非常に心配であるということで、直接に何かご意見をいただいたということは直接ありません。ＴＮＴの関係であれば、多少意見が出たケースはございますけ
れども、ＡＮＡとの部分では直接業者の方からいろいろ問題があるということで、私どもの方に直接持ってきたことはないというふうに理解をしております。
○大田委員

全体のビジネスモデルがまだ見えない。全体のビジネスモデルの中で、今回の出資がどのように位置づけられるかというのがよくわからなかったのですが、まだビジネスモデ
ルができていないということですから、今回はこれだけを取り上げて認可するということですね。全体のビジネスモデルは、どんなタイミングで私たちは見ることになるのですか。
○田中委員長○大田委員

郵便だけではなくて。
今回の件に関してはまずは郵便だけですね。郵貯、簡保はまたそのときでやるんでしょうけれども。
○冨山委員○田中委員長アクションプランのお話になりますね。
承継計画の骨格というのは。

○利根川事務局次長

実施計画で最終的に会社側のビジネスモデルを含めた計画については、

来年の４月30日までに出してくださいという話になっていまして、それのあらあらのものを骨－29－格という形でことしの７月末までに出してくださいというふうになっております。ですから、二段階になっていますので、７月ですべてがわかるかというと、ちょっとあれですけれども。
○田中委員長

小泉内閣の間に承継計画の骨格は出せと。小泉内閣の間に一度あらましのチェ

ックはしておきたいという趣旨で７月末に提出しろということになっているわけですよね。だから、我々としては、その時点では骨格はわかると。
○大田委員

今回の件はそれまで待てないから、文字どおりネガティブチェックで問題がなけ

ればいいんじゃないかということになるわけですよね。
○冨山委員

逆に、国際物流に関しての全体像というんですか、本丸はインテグレーターの方なのですよね。そこはいつごろ全体の姿がご説明いただけるんでしょうか。
○佐藤郵便企画課長

まさにＴＮＴとの交渉、その他のところがあるのかわかりませんけれど

も、それを踏まえて提案しないと。
○冨山委員

そうすると、大戦略の中のワンパーツとしては、ＴＮＴとどういう組み方をするのが一番いいだろうという発想でどうもやっておられるし、私もそれが正しいと思っておるのですが、そうすると、何か全体の話を早目に聞きたい感じは、何となくしてしまうのですね。
○野村委員

４会社の経営トップもまだ決まっていないという問題もありますよね。それと西川さんが持株会社では決まっているにしても。そのあたりとどういうふうなタイミングで本当の戦略になれるかというのもあるのでしょうね。
○冨山委員

別に何も失うことのない話が。

○増田委員

新しい分野に進出するにあたってのリスクとかネガティブチェックで今回は済むような話だと思います。ただし、大田先生がおっしゃるように、やはり全体像は何か欲しいかもしれませんね。
○野村委員

自前の航空便でも持っておいた方がきっと役に立つだろうと、それだけしか説明ができなかったわけですよね。
○冨山委員

オプションで手に入れましょうという話ですからね。別にそれはだれも反対しない話ですよね。
○増田委員

今回の問題については法律段階でかなり整理がついている話なので、けがをしな

いようにいい稼ぎをしていただいて、ユニバーサルサービスをぜひ確保していただきたいと思います。
○田中委員長

委員会としては楽な仕事であったりして、最初は。もうここでも議論されて、国際物流へは生田総裁が言われて、国会の先生方も皆さん、そうだろうと言われた。

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○増田委員○田中委員長

国民の合意ができているということでしょうね。
ですから、チェックポイントとしては幾つかあると思いますが、それさえクリアしていれば、というようなところなのでしょうね。
それでは、いただいている時間が来ましたので、次回は、４月12日に３時30分から５時30分を予定しております。その間事務局から連絡があればいくと思いますけれども、次回の会合では今日出ました論点を踏まえて文書の案をつくりまして、それを議論していただいて最終案にしたいと。そういう意味では、この案件については、次回で一応我々の意見を取りまとめるという予定でいこうと思いますので、ひとつよろしくお願いいたします。
それでは、これをもちまして、第２回の郵政民営化委員会といたします。
どうもありがとうございました。

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