〔1〕企業のサバイバビリティを高める

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サバイバビリティ が問われる時代を乗り切るために

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マネジメントコンサルティング事業部「生き残る力」

チーフコンサルタント

保見明博

とりわけ年後半、建設・不動産セクターにおける破綻が相次いだ。減り続ける公共工事（2000 年度の 18.4 兆2009 年、日本経済新聞は元日からの朝刊１面連載コラ円から 2007 年度は 9.4 兆円にほぼ半減）などの影響でもという日本ともと体力を失っていた建設業にとって新築マンション人になじみの少ない言葉を選んだ。
「生き残る力」とでも市場の変調がもたらしたダメージは大きく、新興デベロ訳されるべきその語が サスティナビリティ （持続可能ッパー等の資金繰り破綻が元請け・下請け建設業者へと性）にとって変わるパラダイム・シフトが起こるという連鎖していく状況は残念ながらまだ終わっていない。

ムのキーワードとしてサバイバビリティ論の正否はともかく、 サバイバビリティ の 語は昨今の経済環境を反映した言葉だと言えるのだろう。

内閣府が実施する景気ウォッチャー調査によれば、図表２に示したとおり景気の現状についてきわめてネガテ

2008 年中に経営破綻に立ち至った上場企業は図表１にィブな判断を下す回答者の割合が高まっていることがわ示したとおり 35 社に上った。
（2005 年まで上場していたかる。アメリカで同時多発テロが起きた 2001 年後半と比ジェイオー建設、5 月に上場廃止となったエー・エス・較しても厳しい判断が多く、家計動向関連・企業動向関アイ、Ｊ−ＲＥＩＴ初の破綻事例となったニューシテ

連・雇用関連の３要素すべてが急激に悪化しているのがィ・レジデンス投資法人を含む数字）過去数年にわたっ金融危機を引き金とする今回の不況の特徴だと言えよう。て上場企業の破綻はひと桁で推移してきており、2008 年

しかもこれらの要素について下げ止まりの見通しが立たの急増ぶりは甚だしいものだった。

ず、暗い世相を伝えるメディアの報道に日々接する中では、当面のサバイバルに目が向く人が多いのは当たり前かもしれない。
図表１２００８年に経営破綻した上場企業３５社
不動産
（１６社）

１〜３月
レイコフ
（２社）
４〜６月
（５社）

建設
（９社）

その他
（１０社）
グレース

ジェイオー建設（※１） ニイウスコー
スルガコーポレーション アリサカ
トスコ
真柄建設
エー・エス・アイ（※２）
三平建設
トランスデジタル
ジェネシス・テクノロジー
プロデュース

キョーエイ産業
ゼファー
アーバンコーポレイション
７〜９月 創建ホームズ（１４社） Ｈｕｍａｎ２１リプラス
シーズクリエイト
ランドコム
エルクリエイト新井組
富士バイオメディックス
ニューシティ・レジデンス投資法人（※３）井上工業
太洋興業
山崎建設
１０〜１２月 ノエル
ダイナシティ
オリエンタル白石（１４社）
ディックスクロキ
松本建工
モリモトダイア建設※１：ジェイオー建設は1993〜2005年、大証に上場（2005年4月の持株会社設立で上場廃止）※２：エ−・エス・アイは７月の民事再生申請に先立ち、５月に上場廃止となっていた※３：ニューシティ・レジデンス投資法人はＪ−ＲＥＩ
Ｔ
初の破綻事例となった

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図表２

現状の景気が『悪くなっている』と感じる景気ウォッチャーの割合『悪くなっている（5段階中の最低評価）』とした回答者の割合（全国）
景気の現状判断（方向性） 〜内閣府「景気ウォッチャー調査」より〜

80%
70%
家計動向関連企業動向関連
雇用関連

60%
50%
40%
30%
20%
10%

受注量の激減、採算の悪化、手元資金の枯渇、といっ2008年7月

2008年1月

2007年7月

2007年1月

2006年7月

2006年1月

2005年7月

2005年1月

2004年7月

2004年1月

2003年7月

2003年1月

2002年7月

2002年1月

2001年7月

2001年1月

0%て現実から逃避せずに正面から受け止め、果断に実行すた経営危機に立ち至った企業が急場をしのぐという意味

る

での機を乗り越えられる可能性は高まるだろう。

サバイバル

であれば、多くの場合打ち手は限らバイタリティ溢れるメンバーが揃っていれば、危れてくる。固定費を極限まで絞り込んで不要不急の投資

近年広がってきた成果主義・業績主義の人事制度を歪を凍結し、売却可能な資産を換金することで流動性を確んだ形で運用してしまうと、こうした環境下においても保し、少なくなった売上高でもなんとかやりくりできる

社員は自分の責任範囲を限定して業績を大きく見せよう

再生計画を金融機関に納得させて継続的な支援を得た上という誘惑に駆られてしまうかもしれない。しかし本当で、再生計画を実行に移す、といった流れになろう。の危機的状況にあってはそうした甘えは許されない。守

図表１に掲げたような法的整理に至った企業であって備範囲の狭い野手たちが誰一人としてエラーを犯さなかも、その多くは民事再生・会社更生といった手続きによったとしても、ポテンヒットが頻発するようでは接戦をる再生を目指している。業種や規模、法的整理の前後とものにできないのだ。小さいパイの切り分け方にこだわ

いった区別とは関係なく、 サバイバル を目指す企業でる暇があったら、その前にまずパイをどうやって大きくあればやるべきことは見えてくる。

するかということを考えて行動するべきだ。
厳しい経営環境下ではなかなか計画どおりの成果を挙げられずにもどかしい思いをする場面もある。そうした経営危機を乗り切る

ときに必要なことは、どうやって課題を解決するかということを考え続け、有望な代替策・補完策を講じていく

いつ発生するかわからない将来のリスク（危険）へのことだ。言い換えるならば、ＰＤＣＡのマネジメント・平時における備えと、眼前に広がるクライシス（危機）サイクルを手早く回すことだ。進捗が芳しくないときにへの対応では、自ずとその対処方法が異なってくるわけ

うまくいかないことの内向きの言い訳を考えているようで、危機対応ではやるべきことを速やかにやりきることでは、時間を浪費することになってしまう。

が決定的に重要になる。「これまで続けてこられたのだから今度もなんとかなるだろう」といった根拠のない楽観主義に染まったマネージャーや、環境の激変に足がすトップのリーダーシップ

くみ悲観主義の虜になってしまったリーダー達は、正直なところ危機対応時において役に立たない。危機に際しBest Value vol.21 2009.1 VMI©

経営危機から脱却して力強く再出発するためには、社Best Value●価値総研
員の自発的な参画に期待するだけではなく、当然ながら20 数社に留まり、大半は赤字に苦しんでいた。松下電器

経営トップの強い意志とリーダーシップが欠かせない。

本体も、半期決算が 1950 年以来の減収減益という状況に経営トップが熱い思いで社員や関係者に語りかけ、明確あった。販売会社・代理店からは製品や販売施策などにな方向性を示して組織を牽引し、窮地にあった企業を復ついての苦情・要望が相次ぎ、松下は各社にさらなる自活させた事例として、世に広く知られた二つのケースに助努力を求めるといった形で、議論は平行線をたどった。

つき各社の公表資料などを基に振り返ってみよう。

最終日となった 11 日になって、幸之助氏は突然、「よくよく反省してみると、結局は松下電器が悪かった、こ①日産自動車：リバイバルプランの一言に尽きます。これからは心を入れ替えて出直しま赤字続きで有利子負債が約２兆円に膨らみ危機的状況すので、どうか協力して下さい」と言って頭を下げ、涙を迎えていた日産は、1999 年資本提携を受けてルノー上を流した。このとき、出席者は全員がもらい泣きしたと級副社長であったカルロス・ゴーン氏をＣＯＯに迎えた。

伝わる。こうしたエピソードを経て、松下電器と販売会

10 月 18 日には、１兆円のコスト削減、有利子負債半減

社・代理店の間の信頼関係が深まり、ともに危機に立ち（2002 年度目標）などを骨子とする「日産リバイバルプ向かっていくことになる。なお、この会議の閉会にあたラン」を発表した。プランには２万１千人の人員削減、り幸之助氏は「共存共栄」と書いた直筆の色紙を社長一５工場の閉鎖といった大胆な施策が盛り込まれており実人ひとりに贈呈している。

行を危ぶむ声も聞かれた。しかし当時の日産は７年間で熱海会談の後、幸之助氏は営業本部長代行として現場６度の赤字（1992〜98 年度のうち当期利益が黒字だったに戻り、販売制度の刷新に乗り出す。
「一地域一販社制」、のは 96 年度のみ）という状況にあり、プランをより穏や「営業所を通さない事業部直販制」などが柱で、松下電かなものに修正する余裕はなかった。

器は事業部の自主責任経営を徹底して販売に直結する製ゴーン氏は「この目標を達成できなければ辞任する」品開発に注力するとされた。一部には利害の対立が生じとして自らにコミットメント（必達目標）を課し、社内たが、幸之助氏をはじめとする幹部が全国に散って改革にもコミットメントを求めた。危機にあたってプランニ案の真意を説明に回ることで賛同を得て改革が推進され、ングを中央集権化するために、30〜40 歳代のメンバーを販売会社・代理店の業績も回復した。

中心とするクロス・ファンクショナル・チームを設置した。経営トップが自らの責任を明示してプラン実行に賭ける覚悟を語り、高いモチベーションと改革推進力を備危機突破から好循環サイクルへえたメンバーを抜擢して全社を引っ張っていった結果、リバイバルプランは計画を１年前倒しする形で達成された。

一時的な経営危機を乗り越えられたとしても、それだ
けでは企業再生・事業再生に成功したことにはならない。
危機を乗り越えるために苦労をともにしてきた社員やそ②松下電器産業（現・パナソニック）：熱海会談の家族、苦しいときに自社とその商品を支持しつづけて松下電器産業（現・パナソニック）の創業者松下幸之

くれた顧客、信頼して関係を維持してくれた取引先など、助氏は 1961 年に社長を退き、日常業務から離れた会長職各方面のステークホルダーから「残して良かった」と認に就いていた。しかし 10 月に東京オリンピックを控えためていただけないようでは奮闘する甲斐もない。

1964 年、白物家電の普及一巡で電機業界の成長が鈍化し危機に対処する最中はなかなか余裕がないとしても、たところに景気後退が重なったことで松下電器の業績も苦しく長いトンネルを抜けた後の自社のあるべき姿につ急速に悪化した。長年の経験から社内報告書の数字以上いても思いを馳せ、社員の間で折に触れて語らう場を設に事態が深刻化していることを察した幸之助氏は、早速けることができれば、そのことが事後の大きな財産にな事態の打開に動いた。7 月 9 日、全国の販売会社・代理ってくる。本当に苦しいときを共有する仲間と目指すべ

店 170 社の社長全員を熱海のニューフジヤホテルに集め、き未来についての意思疎通ができれば、それが確固とし徹底的な議論を行った。後に「熱海会談」と呼ばれるもたビジョンとなる。また、ビジョンを固める上でさまざのである。

まな意見を交し合うことによって、自社の存在意義や経「日にちを切らずに徹底的に話し合う」、「議題はあえ営理念を再確認することができるだろう。て用意しない」といって始められた会合は結局３日間に強烈な体験を通じて理念やビジョンといった基本的な及ぶ。順調に利益を上げている販売会社・代理店は僅か思いを共有することが、危機を乗り越えた後の好循環サ

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イクル形成に役立つ。メンバーが一体感の下に全体最適からは『SHIFT̲the future』という表現が用いられるよを考えるならば、経験豊富な社員や優れた技能を持つ社うになった。復興・変革にかける強い意志を表したかっ員のノウハウを周辺に広げる中で商品・サービスの品質たのだろう。

が高まってゆく。 サバイバル 後の発展を実現するにはちなみに日産自動車がリバイバルプランの達成に励ん顧客の継続的な支持が不可欠であり、顧客の満足・信頼でいるちょうどそのころ、最大のライバルであるトヨタを得るには品質の安定・向上が不可欠だ。顧客の支持が自動車は対照的な取り組みを進めていた。2001 年 4 月、業績向上をもたらし、それを社員の処遇に反映するとい社員向けに『The Toyota Way 2001』という小冊子が配布った流れを作れれば、社員のコミットメント・一体感はされた。活発な海外展開や事業領域の拡大で多様な価値一層強まり、好循環に弾みがつく。
（図表３参照）

観を持つ人々がトヨタグループに加わってきていた時期であり、経営上の信念・価値観の共有を目指す試みであ

図表３

好循環サイクル

危機突
破のプ
ロセス
団結して危機を乗り切る体験

理念・ビジョンの共有った。
「知恵と改善」、「人間性尊重」を行動基準として明危機突破の勢いをうまく使うことで、持続的な好循環サイクルを生み出し、"サバイバル"後の発展につなげる示することで、社内における暗黙知のグループ全体への拡大・浸透が図られた。当時のトヨタは力強い成長を続けており財務的な観点では経営危機とは縁遠い存在と見られていたが、内部ではアイデンティティ崩壊の危機だコミットメント・一体感の醸成

社員の処遇レベルアップと受け止められていたのかもしれない。トヨタは創業以技術・ノウハウの共有

来の理念から改めて説き起こすことで、今後も大切にすべき価値観を提示したのである。

好循環サイクル
企業業績の着実な向上

商品・サービスのレベルアップ
顧客の満足・信頼向上

サスティナビリティ を必要とする社会との共存に向けて個別企業や一人ひとりの生活者にとってリティ

未来に向けた価値観の提示

サバイバビが問われる時代ではあるが、社会全体がティナビリティ

サスを必要としていることはこれまでと変わらない。短期的な利益にこだわって当面の競争に勝ち図表３に示したとおり、好循環サイクルを築くために重要となるのが「理念・ビジョンの共有」というステップとなる。経営理念・ビジョン・行動指針といった企業を支える基本的な思いについて、平時にあってはなかなか見直す機会がないというのが多くの会社に共通することであろう。ピンチをチャンスに転化するということで言えば、経営危機の突破を第２の（もしくは第３、第４の）創業とみなし、創業の理念とも言える「未来に向けた価値観」の提示をする絶好の機会を得たと考えることもできよう。
従来の社是・社訓などを大切に守り続けるというのでももちろん良いのだが、これからの時代の自社にふさわしい価値観を打ち出すことで人心一新を図ろうとするならば、ちょうど適したタイミングということになろう。
前述の日産自動車の例で言えば、1999 年ルノーとの提携
前のキャッチフレーズは『クルマのよろこびを』というものだったが、提携後に『NISSAN, RENAISSANCE』と改められ、リバイバルプランの前倒し達成が見えてきたころ

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残ったとしても、社会との調和なしに個々のプレイヤーが生き延びていける保証はない。
資金繰りが逼迫している企業、過小資本に陥ってしまった企業の中には、無理なダンピングや粉飾決算など不適切な手段の誘惑に駆られるところも出てくる。しかしサバイバル後までを見通すならば、こうしたやり方は割に合わないということが容易に想像できるだろう。
財務的に余裕がないときに寄付やメセナに貴重な資金を費やすことはないが、コンプライアンスの遵守などを通じて社会的責任を果たすことは社会と共存していくための必要条件である。その上で、顧客に喜ばれる商品・サービスを提供し、社員が働く場を確保し、ビジネス･パートナーとの良好な関係を維持していくことが、社会における企業の存在価値だと言える。
サスティナビリティを必要とする社会にとって役に立つと認められる存在であり続けることが、真の意味でのサバイバビリティのだろう。

を高めることになると言える