〔３〕トピックス
Best Value●価値総研

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コンサルティングの現場から〜「組織活力の向上」についての考察と事例〜
コンサルティンググループTheme9

チーフコンサルタント

はじめに

松本

哲也

う思っている。しかし「良い会社」の意味は人や立場それぞれによって異なり、定義も数多くある。

最近、私たちのコンサルティングでは戦略や計画の策定、ここでは「良い会社」とは、組織活力が高く、かつ業仕組みの構築等をお手伝いすることに加え、その後のフ績も良い会社とする。つまり、会社全体が意欲や活気にォロー、つまり結果を出すための実行支援をする機会が満ちており、そのような組織エネルギーのもと、活動し増えている｡これは クライアントと共に考え、遂行してた結果が売上や利益といった財務的数値に現れている、いくもしくは顧客や社会からの評価が高いという結果が得らという価値総合研究所のポリシーでもある。

その時私たちは、 いかにクライアントの従業員全員がその戦略や計画を理解し、納得し、組織全体に実現のたれている会社が「良い会社」である。
あの会社はすごい成長しているけど（＝業績が良い）、を最も重視してさすが社員の対応も素晴らしく、生き生きとしているねいる。つまり、企業としての結果を出すためには、 組織といったたぐいの会話も身近な中で出てくるであろう。

活力を向上させることまた新人からめのモチベーションが生まれてくるかが重要なのである。

社内の雰囲気はどうでしょうか？と質

このような考え方は、情熱に燃えたベンチャー企業が成問されることもあろう。これらの日常的会話からしても、長していったり、使命感や正義感を持ったチームが困難「良い会社」とは組織の雰囲気が良く、結果も現れていを克服していく様を描いた人気ＴＶ番組（既に番組終了）ることが条件として必要なのである。

等からも感覚的にお分かりいただけると思う。

ここで「良い会社」になるためのプロセス、逆に言え一方、世間一般では、組織活力を向上させなければいけば「良くない会社」になってしまうためのプロセスに着ない企業はまだまだ多く存在しているように見える。現目してみよう。

在は少し前に比べて景気が回復し、業績が向上している

通常は、組織の活力が向上してくると、業績の向上等企業も出てきているが、いまだ業績が低迷し、苦しんで企業活動としての結果がともなってきて、それが更に意いる企業も多数存在する。あるいはＭ＆Ａや公的組織の欲や活気の増進に結びついていくという好循環サイクル

法人化など組織形態の激変により、新たな船出をしようになる。逆に何らかの理由で組織活力が低下すると後追としている企業もある。このような企業に必要なことは、い的に業績も下降してきて、危機意識の醸成等によってビジョンや目標を達成するという結果が必然的に生まそれを食い止めない限り、悪循環になる場合が多い。

れてくるための基盤を再構築すること
組織活力を向上させることであり、それはなのである。

一般的に、組織の活力が低く業績も悪い会社が、組織活力も業績も同時に向上していく、もしくは業績が向上

そこで今回は、業績が低迷したとある卸売会社にたずさした後に組織活力が向上していくというケースはあまりわったコンサルティング事例をも交えながら、どのようないようである。また、組織活力も高く、業績も良い会に会社組織の活力向上を図り、それがどう業績回復につ社が、組織活力も会社の業績も同時に下がっていく、もながるかを考察する。

しくは業績が下がってその後に組織活力が下がっていくというケースもあまりないようである。

「良い会社とは、従業員みんなが元気で尚かつ業績の良い会社である」

つまり良い会社になるためには、まずは組織活力が向上し、その後に業績が良くなるというプロセスをたどる。
逆に良くない会社になってしまう場合は、まずは組織活

どんな経営者や従業員でも自分の会社が「良い会社」に力が低下し、その後に業績が悪くなるというプロセスをなって欲しいと思っている。もちろん株主や取引先もそたどるのである。

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従って見た目の業績が良くても、組織に元気や活気が保つ状態を目指しているのである。

なければ業績が下がっていく可能性が高い。逆に見た目ここでちょっと考えておきたいのが、従業員個々が組織の業績が良くなくても、組織に元気や活気があれば業績に対して持つ期待についてである。それは、自己実現、が上がっていく可能性が高い。

自己成長の場としてとらえることもある。報酬等の金銭もちろん組織活力が高くても大口顧客との取引が顧客的満足を得る場としてとらえることもある。しかし理想側の事情で急になくなってしまい、結果としてそれが業は前者で、自分がその組織にいることにより、やりがい績低下を招くこともあろう。逆に組織活力が低くても大やおもしろさを感じることができるのは最も自然なこと

口顧客との取引が決まり、業績が向上することもある。

ではないだろうか。なぜなら、自分がやりたいと思うこ

しかしこのような場合はどちらかと言えば偶然的要素やとをさておいて、報酬等物的な満足を重視してしまうと、政治的要素が関係してくると思われる。

自分がやりたいと思うことを見失ってしまう

恐れがここで大事なことは、組織の活力が低いままに何らかの出てくるからである。これはその個人にとって非常に不理由で業績が良くなると、組織活力を上げなければなら幸なことではないだろうか？

ないという本質的な問題が埋没し、業績に甘んじてしまうということである。それは組織活力が低いという問題

組織を元気にするには？

を先送りしたことにより、「企業の継続性」という根本的要件を満たすべく状況を作り上げていないことを意味する。やはり企業として業績を上げていくためには、まずは組織活力を向上させるという必然的インフラの必要性を十分に認識しておきたい。

以上のような考察を基に、会社の従業員を元気にするための重要なポイント５点を述べてみよう。
①目標やビジョンの明確化
まずは会社としての目標やビジョンを明確にすることである。業績が低迷している場合は特に目標を見失いが組織が元気な状態とは？

ちになる。もしくは目標があったとしても低迷という状

それでは組織活力が高い状態とは具体的にどのような状態を指すのであろうか？

況が染み付いてしまっているせいか、実感が湧かず、漠然とした目標としか受け止めない場合がある。
よって目標やビジョンの設定の仕方が非常に重要とな活力とは「元気よく動いたり働いたりする力」である。
よって 組織活力が高い状態とは、「従業員が元気よく働いている状態」である。その元気の源は、組織と従業員の関係性という側面から言えば２つある。
１つは、組織としての共通目標や組織が従業員個々に期待する役割と、従業員個々が組織に対して持つ期待や思いとが合致していることである。すなわち双方の目標到達地点の共通化とでも言えよう。
もう１つは、その組織にいると従業員個々にとって刺激をたくさん受け、自己の成長につながることはもちろん、気持ちが前向きになり、自発性も生まれてくるということである。これは従業員個々が到達地点に行き着くまでの時間的環境的条件とでも言えよう。
つまり、組織と従業員個々が持つ目標に対し、双方にとっての明確な共通項があり、かつそこに行くまでの過程ってくる。必要な要件としては、その目標やビジョンは頑張れば何とか達成できるかもしれない、という手触り感もあり、一方でその目標やビジョンを達成するレベルが現状のやり方の延長線上では到底できそうもないレベルを設定することである。手触り感は意欲を増進させ、ある程度の高レベルの目標は現状を否定した上での新しい知恵を生み出すことになる。
これは矛盾することのようでもあるが、キーになる要素でもある。まずは現状のやり方をリセットし、知恵を出し合い、シミュレーションによる検証をし、その実行方法とプランを強い意志のもと、明確に示さなければならない。これが従業員みんなの納得を引き出し、現状対比では高レベルの目標であろうと、達成できるという手触り感が醸成されてくる。そうすれば自信やチャレンジ精神が培われてくるきっかけとなるのである。の中で、組織と従業員個々の双方が刺激し合い、自発性が生まれ、それが新たな知恵や知識の増殖につながって②会社のビジョン・目標と従業員自らのやりがいとの照いくような環境があれば元気な組織となるのである。

らし合わせと共通項の明確化

よく 会社と社員のＷｉｎ‑Ｗｉｎ関係を作る とか 価

少なくとも従業員がその 会社に入ってきた時、 この値のある企業は従業員の満足度合いも高いと言われるが、これはまさに組織活力の高い状態、つまり元気さをBest Value vol.12 2006.7 VMI9

会社なら自分のやりたいことができそうだという動機を持っていたはずである。それを素直に思い出し、会社

Best Value●価値総研のビジョン・目標との接点を再確認することである。

事例

自らがその会社に属している以上は、その接点が必ずあるはずである。仮にそれが漠然としている場合は、再以下では、ここまで述べてきた考え方をベースに「業度自らのやりがいやキャリアプラン・人生目標を整理し、績が低迷している会社の組織活力を向上させ、業績を良会社のビジョンや目標に照らし合わせる必要がある。

くする」ことを目的としたコンサルティング事例を紹介③会社の思考様式・行動様式の見直しと啓蒙する。ただし、成果を得ることに成功はしたが、試行錯

会社の思考様式や行動様式とは、長年の間に作り出された思考・行動プロセスとその判断基準から成り立って誤の連続であったことを付記しておきたい。
(1) たずさわった時の会社の状況いる。よって、会社固有のものであり、変化を拒む側面

この会社の業態は、消費財を小売店に販売する卸売業がある。しかし企業を変えていこうとする場合、特に業で、一時は年商 100 億円以上、社員も 100 名以上の中績が低迷している時に従業員の元気を出させるためには、堅企業であった。しかし環境変化への対応が遅れ、時代肯定すべき過去の様式は肯定し、否定すべき過去の様式錯誤的な考え方によって組織の活力も低下していった。

は否定するという素直な受け止め方が必要である。そし結果として、顧客数、仕入先数は減少し続け、年商は約てその新たな思考様式・行動様式を啓蒙していくという40 億円程度にまで低下した。よって退職者および解雇者地道な作業も重要となってくる。

も多数おり、社員は 30 名程度の規模にまで縮小した。

④蓄積→共有→増殖のサイクルの構築

もちろん利益は数年来赤字状態が続いていた。

既述のように、組織内には刺激が必要である。また個々

従って社員のモチベーションもこれら内的外的要因に人も刺激を求めている。なぜならその刺激が当人の成長より著しく低下しており、不安に襲われながら業務をこにも大きく役立つからである。

なしているという社員が数多くいた。当時ある取引先かその刺激は、企業の中で言えば、蓄積→共有→増殖のら、 この会社は腐っている と指摘されたことがあった

サイクルと密接な関係を持つ。つまり知識や知恵を誰かが、これは組織としての覇気のなさを端的に表している。

が開発・蓄積し、それを会社として共有すれば、全員がこのような状況の中、この会社に対してのコンサルテそれを保有することになる。そして他の誰かがそれに新ィングが始まった。

たな知恵や知識を加えたりつなぎ合わせたりして知識や(2) 実施したこと①

知恵は進化し増殖していく。それがまた蓄積→共有→増殖のサイクルに即して機能していく。
ここには、個人が組織から受ける心地よい知的刺激が存在しており、それはより前進したいという願望や好奇〜ビジョンと目標の明確化〜

まずはこの会社のビジョンと目標を明確化することから始まった。わずか 30 名程度の会社なので、経営トップに限らず全員と議論し策定した。
その中でビジョンとしては、今まで掲げていた事業領心をくすぐっているはずである。

域を尊重した。このビジョンに愛着のある経営幹部や社⑤ポジティブな姿勢への転換員が多く、かつ環境的にも決して間違った方向ではない

最後は気分をポジティブにすることである。しかし業と判断したためである。よってビジョンとしての大枠の績の低迷が続いている時はなかなか気分を高揚させるこ変更はせず、中味の強弱を明確にしながら形にした。とが難しく、それでは前進ができない。そこで重要となってくることが２つある。
１つは成功を体験することである。どんな小さな成功でも構わない。それが本人の自信となれば、気分が少しずつ盛り上がってくるものである。

具体的な経営目標としては、先３年の具体的目標を、利益は２年目から黒字転換、３年目は利益率をそのまま向上させていくものとし、売上は微増目標とした。
それまで年々赤字幅が増大していたため、それを２年目で黒字転換するというのはかなり現実離れした目標でである。諦めるというと後ろ向きあると最初は映る。しかし危惧したのが、赤字幅を少しなイメージがあるが、この言葉の意味には思い切るといずつ減らし、何年もかけて黒字転換するというインクリうニュアンスが込められている。つまり、ダメなことはメンタルな目標では、現在の仕事のやり方をダメ、できないことはできないと思い切ってしまう、もっとずつ変えていくしくは割り切ってしまうことも必要なのである。これはかと思われてしまうことである。それでは存続が危うい気持ちを楽にするという効果があり、ひいては前向きな会社は大きく変われず、重要な問題の先送りになりかね気持ちに転換させるきっかけになると言えよう。

ないと判断し、早めに解決する道を選択した。

もう１つは諦めBest Value vol.12 2006.7 VMI9

毎年ちょくらいでできてしまうのではないBest Value●価値総研
具体策としては、まずは顧客との信頼関係の再構築でなど当たり前のルールをしっかりと守ることであった。

あった。このような会社業況になると、顧客からも相当これを社員全員が遵守しないと、社員同士が不信感を募な不信感を持たれていたことは言うまでもない。更にはらせることになってしまう。普段、気付いた時に気付いオンライン受注システムがあったため受動的な営業スタた人が注意しあうようにもした。

イルが染み付いていた。よってそれを能動的営業スタイ

５つめは、とにかく明るく前向きに振舞い、ネガティルに変え、顧客への営業訪問回数を全員営業も含め著し

ブなことは言わない姿勢を表面的にでも徹底させること

く増やし、顧客とのコミュニケーションを強化した。

であった。業績が低迷している中では、たとえ空元気で経費削減ももちろん行った。しかしここでは人件費削もこの姿勢は非常に大切である。特に下は上を見ている減はわずかに行う程度とし、それよりも卸の生命線であため、経営幹部に対しては強く要求した。同時に私たちる物流の仕組みを大胆に変えること、そしてサプライヤコンサルタントとしても何よりも肝に命じたことである。

ーとの信頼関係を築き直して仕入原価の削減と新商品や(4) 結果および課題販促等の情報をより早く入手していくこと、を主とした。
このように、この会社では世間で当たり前となっているやり方や仕組みを未だ導入してないことが多々あった。
よって社員に説明する時は、それを世間と同じように当たり前のようにやりましょうというシンプルな言い方をし、納得してもらった。この時、社員の中にはこのような改革案を持っていた者も数名ほどおり、彼らがその原動力の一部になってくれたことは非常に心強かった。
(3) 実施したこと②〜組織の意識改革〜

以上の施策を行うことにより、問題が次から次と起きたり紆余曲折があったりと一筋縄ではいかなかったものの、少しずつ会社が変わってきた。
例えば、顧客から多数あったクレームはもちろん減ったが、それよりも顧客からほめ言葉を随分と頂くようになった。これは地道に顧客訪問をし、顧客とゼロベースで話し合うところから始めた社員のひたむきさによるところが大きい。こうして、社員の自信が取り戻され、モチベーションがかなり向上した。

組織全体の意識改革に対しても十分な時間をとった。

また、社員個々が今までよりも広い視野でじっくりと経営トップとはもちろん、社員全員とのコミュニケーシ考えるようになった。これは新しい方法や仕組みを取りョンも公式、非公式双方を用いながら密に行った。その入れたり、今まで以上に顧客や取引先と接する時間を長

内容は次の通りである。

くとったりすることにより、刺激を肌で感じてもらえた

１つめは、会社として掲げたビジョンや目標と、個々からではないかととらえている。そしてそれまではなかの思いや長所とをうまく関連付けることであった。既述

ったものの、自ら仕事としてやりたいことや、事業としのように会社として掲げたビジョンはみんなの総意であての大きな夢を経営幹部や私たちに積極的に訴える場面った。しかし細かい部分で個々人の解釈が微妙に異なっが散見されるようになってきた。

ていたのも事実である。よってビジョンの軸から大きくこのような組織活力の向上により、新しい方法や仕組外れない範囲で、その個々人の解釈を尊重するようにしみの導入も円滑に進むようになった。その結果として、た。そして本人の長所を思った通りに伝え、それをビジ１、２年目の利益目標は十分に達成することができた。

ョン達成のためにどううまく活用して欲しいかを訴えた。

売上は目標をやや下回ったものの、顧客からの評価とい２つめは世の中の考え方や原理原則を教えながら、今う点では成果をあげたため、先々に期待を持てる状況とまで間違っていた考え方は修正し、新たな有益な考え方なった。このような結果としての成功体験の積み上げがは取り込むという謙虚さを持つためのきっかけを与え従業員個々の自信となり、先々への意欲につながるとい続けることであった。これは根気のいる仕事で、他社事う好循環サイクルも形成されつつある。

例を教えたり、著名経営者の講義ビデオを見せたり、時には正義とはしかしこの結果に喜んでばかりはいられない。再スタをみんなで語り合うことさえあった。

ートをきったばかりで、会社が永続的な発展を目指す限

３つめは、社員をほめるべきことはほめ、教えるべくり、組織活力を維持・向上させることは永遠のテーマでことは教え、指摘すべきことは指摘するという姿勢を示ある。ましてやこれからは、この過去２年間よりももっし実行することであった。この目的は、本人に対してのと飛躍していかなければならない。そのためには、まわ刺激の付与であるが、同時に失敗や成功を次に生かすとりの変化に合わせて定期的にビジョンや計画を顧み、そいう学習機能を働かせるきっかけにもつながった。

れを達成するための組織マネジメントを柔軟に恒常的に４つめは報告･連絡･相談、電話の出方、来客時の対応

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行っていくことが課題となってくる。