2022年 中期経営計画
計画期間

2022年4月〜2025年3月

Innovation for“Purpose”
私たちは「つなぐ力」
で 地域の未来をつむぎます ⽬次
Ⅲ．主要施策Ⅰ．前中期経営計画の総括
■主な成果

1 頁

■⽣産性向上に資する業務プロセス改⾰■前中期経営計画の計数総括

2 頁■環境の変化やお客さまのニーズを捉えた
チャネル改⾰

Ⅱ．中期経営計画の概要

16 頁
17 頁

3 頁

■強みの強化・補完を⽬的とした外部連携改⾰■中期経営計画の策定にあたって

4 頁■地域のサステナビリティへの積極関与など

5 頁■中期経営計画の位置づけ・背景

6 頁■計数計画（計数⽬標）/リスクテイク⽅針

7 頁■計数計画（つなぐKPI）

8 頁

Ⅲ．主要施策
■戦略テーマと主要施策■「つなぐ・つむぐ」の基盤となるデジタル
戦略の遂⾏■デジタル戦略の遂⾏〜データ利活⽤の⾼度化〜

SDGｓ･ESGｓの取組み①■地域のサステナビリティへの積極関与など
SDGｓ･ESGｓの取組み②■企業へのコロナを踏まえた⾦融・本業・事業承継⽀援■個⼈のお客さま⼀⼈ひとりに寄り添った
コンサルティング

9 頁
10 頁■グループ総合⼒による新事業の探索と既存事業の深堀り■グループ総合⼒〜地域キャッシュレスの推進〜

11 頁■デジタル戦略の実現に向けたロードマップ

12 頁■過程や⾃律性を重視した営業プロセス改⾰

13 頁

15 頁

■創造⼒発揮に向けた⼈材改⾰■群⾺銀⾏グループ「パーパス」■中期経営計画⾻⼦

14 頁■当⾏の経営体質強化による「つなぐ」⼒の
持続的発揮

18 頁
19 頁

20 頁
21 頁

22 頁
23 頁

24 頁

■中期経営計画の遂⾏に伴うリスクの管理

25 頁■群⾺銀⾏グループ SDGs宣⾔26 頁

Ⅰ．前中期経営計画の総括

尾瀬国立公園富岡製糸場

 主な成果
3つの改革によるプラットフォームの転換
仕事の質向上をめざした
プロセス改革○「地区ガバナンス体制」への移行、地区統括役員の配置○ 業務改革プロジェクトによるムダの排除（1,041件を案件化）○ モバイルパソコンやOffice365の導入等による働き方改革の進捗

お客様の接点拡充のためのチャネル改革○ 3年間で28店舗の統廃合実施、太田・桐生・館林地区で店舗機能の見直し○ 個人相談プラザを拡充（3店舗体制）、県内の住宅ローン推進態勢強化○ 契約手続き等の電子化（投信、無担保ローン、保険、融資契約等）

創造力発揮に向けた
人材改革○ 1on1ミーティングの導入やエンゲージメント調査の充実○ タレントマネジメントシステムの導入○ 56歳以降や、専門人材に関する人事制度の改定

ビジネスモデルの進化による高度な価値実現
地域産業の育成・活性化と事業承継への取組み○ KPI（包括連携先への提案20件、創業支援2,000先、事業承継支援6,000先)達成。ｽﾄﾗｸﾁｬｰ付ｺﾍﾞﾅﾝﾂ融資やM＆Aの取組み態勢の強化。

的確なコンサルティングによるお客さまの成長支援○ KPI（事業性評価に基づいた課題解決件数1,500件）達成○ 人材業界業務の開始や、ビジネスマッチングシステムの導入

お客様の資産を安定的に増やしていく取組みの充実○ 銀証連携の取組み強化による預かり金融資産の伸長、住宅ローンの伸長○ ウェルスマネジメント機能の強化（各分野のアドバイザーの設置）

環境変化へ適応する
経営体質の進化○ RORAを基準とした標準利益率の定着○ 地方銀行との広域連携、地域連携の締結（アライアンス）

グループ総合力発揮による多面的なニーズ対応○ ぐんま共創パートナーズ設立によるエクイティビジネスの強化○ ぐんぎんリースやGSSからの出向者受け入れなど、連携態勢の強化
1 前中経営計画の計数総括■ 連結計数目標
2020年3月期実績

2021年3月期実績

2022年3月期見通し

2022年3月期目標＜収益性指標＞親会社株主に帰属する当期純利益
非金利業務利益
RORA （連結純利益÷リスク アセット）
ROE（長期目標）

２２２億円
１７１億円
０．５％
４．４％

１３５億円
１９１億円
０．３％
２．６％

２６０億円
２０４億円
０．６％
４．８％

２４０億円
２００億円
０．５％以上５％以上＜効率性指標＞
OHR

６６．３％

６４．１％

５９．８％

６５％程度

１１．９５％

１２．７４％

１２．０５％

１２％台

2020年3月期実績

2021年3月期実績

2022年3月期見通し

2022年3月期
目標

４兆５，５０５億円
５４６億円

４兆６，５７３億円
５４７億円

４兆６，４７０億円
５７４億円

４兆７，８００億円
６００億円

２９億円
８，５０８億円

３０億円
９，３５８億円

４２億円
１兆円

４２億円
１兆円

７３９件
３，０８３先
５６５先
９％増加

１，３１２件５，０６９先
１，４８９先２２％増加

１，８１１件
７，２００先２，５５０先３９％増加

１，５００件
６，０００先２，０００先２０％増加＜健全性指標＞総自己資本比率■ 計画目標の達成に向けた主要計数
項 目＜資金利益＞
リテール貸出末残無担保消費者ローン末残＜非金利業務利益＞
法人役務収入（連結）
預かり金融資産残高（連結）＜地域活性化/SDGｓ＞
事業性評価に基づいた課題解決件数
事業承継支援先数
創業支援先数女性管理者数（2019/3末比）

2

Ⅱ．中期経営計画の概要

草津温泉

伊香保温泉

群馬銀行グループ「パーパス」

私たちは「つなぐ」力で 地域の未来をつむぎます「つなぐ」力で1932年に群馬大同銀行として誕生した私たちの原点は、お金の貸し手と借り手を
「つなぐ」
こと。
すなわち、お金をお預かりし、それをお貸しして経済を循環させることであり、これからも私たちの主要な役割であり続けます。
さらに、お金（金融）
だけではなく、地域・企業・人々を
「つなぐ」
ことや、
私たちが持つサービスや情報などの資源を地域・企業・人々に「つなぐ」
ことを通して、さまざまな価値と価値をつないだり、新たな価値を生み出したりすることが、社会から期待されていると考えています。
こうした社会からの期待に応えるために、
これまでに培ってきた私たちならではの強みを活かしつつ、
私たち一人ひとりが「つなぐ」
ことに取組んでいきます。
例えば、私たちのネットワークや情報力を活かして、私たちが持つ資源をお客さまに「つなぐ」
ことで経営課題を解決したり、後継者が未定のお客さまに次世代の担い手を「つなぐ」
ことでお客さまや地域の未来を持続的にしたり、人材

世界の投資機会をお客さまに「つなぐ」
ことでお客さまの未来を豊かで安心にする、といったことが挙げられます。ひとつひとつの「つなぐ」
は小さなことかもしれませんが、

お金

たくさんの
「つなぐ」
が、やがて利根川のように大きな流れとなり、地域の豊かな未来につながっていきます。

地域の未来をつむぐ

物・
サービス

「地域」
とは、私たちが本店を置く群馬県だけを表現するのではなく、

貸し手
（預金）

借り手

地域
企業・人々

地域
企業・人々

当行グループの
資源

地域
企業・人々

時間
（未来）

私たちのネットワークがおよぶ地域や企業・人々といったステークホルダー全般を表現しています。
私たちが
「つなぐ」
力をもとに目指すべき「未来」
は、経済的な豊かさだけではなく、

情報・
ノウハウ

地球環境の保全や、高齢化・人口減少など社会課題への取組みを通じた持続可能な社会です。
「つむぐ
（紡ぐ）
」
という言葉は、繭（まゆ）から取出した繊維をより合わせて糸を作ることを意味しますが、私たちが本店を置く群馬県は、世界遺産である富岡製糸場に象徴される繊維産業を中心に発展してきた地域です。

こうした郷土の歴史を大切にしつつ、地域の豊かな未来をつむいでいく存在でありたいと考え、「つむぐ」という言葉に思いを込めました。
私たち群馬銀行グループは、「つなぐ」
力で、地域のみなさまとともに、豊かな未来をつむいでいきます。
（２０２１年11月20日制定）― 群馬銀行グループのパーパスは、役職員から募集した755件の意見をもとにディスカッションを重ね、約半年をかけて制定に至りました ―

3

■
「つなぐ」
イメージ図



中期経営計画の策定にあたって

2022年 中期経営計画「Innovation for “Purpose”」は、以下の観点から策定「パーパス」を基軸とした中期経営計画✔ パーパスを実現するために、前中期経営計画から取組んできた「Innovation」を進化 → Innovation for “Purpose”✔ パーパスのコンセプトである「つなぐ」「つむぐ」を強化し、発揮していくためにどうするか、という視点で骨子や基本方針
を設定。

当行
グループの
強み

中期経営計画

Innovation for “Purpose”
社会課題の解決や地域の持続的成長

社会的価値✔ パーパスに基づく地域社会やお客さまの課題解決（社会的価値）により当行が持続的な収益を上げていくことで（経済的価値）、
社会的価値と経済的価値の両立を目指す。
✔ 社会的価値と経済的価値の両方に資する計数目標として、「つなぐＫＰＩ」を設定。

両立
経済的価値
当行グループの持続的な収益

非連続的
新たな分野の✔ パーパスの実現に向けて、今を起点に次の3年間で何を深堀りすべきか（フォアキャスティング）、パーパスに基づくめざす
未来から何をすべきか（バックキャスティング）両面から策定。
✔ 新たな事業分野の探索や、お客さまの未来からバックキャスト
したゴールベースの営業活動を重視。
4

社会からの
期待

私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます「社会的価値」と「経済的価値」の両立

フォアキャスティングとバックキャスティングの取組み

パーパス

探索

両面への取組み（Innovation）

既存分野の

深掘り
連続的



中期経営計画骨子
2022年 中期経営計画 Innovation for “Purpose”（計画期間：2022年4月～2025年3月）
基本
方針
基本
方針

1

2

「つなぐ・つむぐ」の基盤となる デジタル戦略の遂行

5つの改革による 「つなぐ」力の強化

3 「つなぐ」力の発揮により 未来を「つむぐ」■ 過程や自律性を重視した営業プロセス改革■ 生産性向上に資する業務プロセス改革
戦略
テーマ ■ 環境の変化やお客さまのニーズを捉えたチャネル改革■ 創造力発揮に向けた人材改革■ 強みの強化・補完を目的とした外部連携改革
5つの改革により、当行の強みの「深掘り」と「拡大(新たな強み)」を図り「つなぐ力」を強化する■ 地域のｻｽﾃﾅﾋﾞﾘﾃｨへの積極関与などSDGs･ESGへの取組み■ 企業へのコロナを踏まえた金融・本業・事業承継支援■ 個人のお客さま一人ひとりに寄り添ったコンサルティング■ グループ総合力による新事業の探索と既存事業の深掘り■ 当行の経営体質強化による「つなぐ」力の持続的発揮

中期経営計画を通してパーパスの実現を目指していく

パーパス
当行の強み

強みの拡大
（新たな強み獲得）（深掘り）

情報 信用 人材ネットワーク など「つなぐ」力を強化する

私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます「つなぐ」力を発揮する「つなぐ」力の発揮により社会・お客さまの期待や、顕在・潜在 両ニーズに応え、未来をつむいでいく

潜在的なニーズ

社会やお客さまから期待されていること
金融仲介 コンサルティング
地域活性化 マッチング など

気付いていない価値5

中期経営計画の位置づけ・背景
2019年度 ～2022年度 ～2025年度～

未来へ

パーパス

2022年中期経営計画は、現在の深掘り（フォアキャスティング）とめざす未来からの逆算（バックキャスティング）の両面からアプローチして3年間の計画を策定。

私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます2019年 中期経営計画「Innovation 新次元」～価値実現へ向けて～

パーパスに もとづく

基本方針

「 めざす未来」①3つの改革による経営プラットフォームの転換②ビジネスモデルの進化による高度な価値実現

成果①「3つの改革」で掲げた業務改革プロジェク
トや、店舗統廃合の進捗により、効率化は大幅に進んでいる。
（OHRは60％程度と大幅に改善する見通し）②低金利環境が長期化する中で、収益構造の抜本的な転換を目指し、非金利業務利益の強化を推進してきた結果、非金利業務利益は
2019/3期の167億円から伸長し、2022/3期の目標である200億円を達成見通しである。

課

題①「3つの改革」のうち、デジタル化を起点とした施策の進捗は不十分であり、次の3年間で深度を増して取組んでいく必要がある。
②収益構造の転換は途上。コロナ長期化や脱炭素化といった環境を踏まえ、金融支援の一層の強化やコンサルティング業務を深掘りし、非金利業務利益を強化していく必要がある。

3年間で必要なこと■当行グループの「めざす未来」
地域社会と当行グループの持続的な発展■当行＋地域の脱炭素化の促進■産業の持続的成長・新産業創出■新たな事業の探索（種まき）■めざす未来に向けて2030年度を中間地点と捉え
以下を重点的に取組んでいく。

■地域のキャッシュレス推進■事業承継・相続業務の強化■環境変化を踏まえた人材力強化･地域経済の持続的発展 ･地球環境の保全と創造･多様な人材の活躍推進 ･ﾊﾟｰﾄﾅｰｼｯﾌﾟの推進■コロナ対応（金融・本業支援）■コンサルティング業務深掘り■当行＋地域のデジタル化の促進

3年間の成果がパーパスの実現へつながっていく6■重点課題■重点的な取組み、目指していくこと
・地域の課題解決に資する地域総合グループ→非金融事業領域の探索・事業化・成長→地域エコシステムの構築（金融＋非金融の複合的なプラットフォーム）
・当行の脱炭素化（ﾈｯﾄｾﾞﾛ）と地域の脱炭素化
・地域産業の持続的な成長
・個人の安定的な資産形成
・「次世代へつなぐ」ｿﾘｭｰｼｮﾝによる地域持続性・デジタルチャネルで全ての金融取引を実現
・女性活躍や従業員のWell-beingの実現

計数計画（計数目標）／ リスクテイク方針

リスクテイク方針○ 地域経済の活性化や持続的成長に向けた課題解決に必要な経営資源投下・リスクテイクに積極的に取組んでいく。
○ 地域への資金供給のための自己資本を確保しつつ、脱炭素関連等の成長分野に対してもﾘｽｸﾃｲｸを行い収益拡大を図る。
○ 有価証券運用では分散投資と流動性確保を軸に、運用資産の多様化を図り、長期安定的なポートフォリオを構築する。

計画最終年度（2025年3月期）における連結計数目標
前中期経営計画（2022/3期）
項目（連結ベース）目標

コア業務純益非金利業務利益
親会社に帰属する

当期純利益

グループ会社最終利益

ＲＯＲＡ
ＯＨＲ
ＲＯＥ
総自己資本比率

中期経営計画（2025/3期）

見通し

目標

補足説明

2022/3期比

―

365億円

450億円

+85億円

資金利益＋非金利業務利益－経費

200億円

204億円

250億円

+46億円

役務取引等利益＋その他業務利益（債券関係損益除く）

240億円

260億円

300億円

＋40億円

連結損益計算書における当期純利益のうち、親会社株主に帰属する部分の利益

26億円
0.5％以上

29億円
0.6％

40億円
0.7％以上

+11億円
+0.1％

親会社株主に帰属する当期純利益－銀行単体当期純利益

65％程度（長期) 5％以上
12％台

59.8％
4.8％
12.1％

55％程度
5％以上
13.5％以上

▲4.8％
+0.2％
+1.4％

経費／（業務粗利益－債券関係損益）

親会社株主に帰属する当期純利益／リスクアセット

親会社株主に帰属する当期純利益／期首期末平均自己資本
総自己資本／リスクアセット

連結コア業務純益の増減内訳
法人役務
貸出金利益
18

365

有価証券利益5

預かり金融資産等
14

25

投信･保険
証券
相続

11
金融支援
8
本業支援
事業承継支援 62022/3期見通し

662＊投信解約益除き

▲31
経費

▲8
その他
（マイナス要因）450（プラス要因）+852025/3期
目標

7

億円



計数計画（つなぐKPI）
コンセプト

パーパスの実現につながる3年間の主要計数として、以下の「つなぐKPI」を設定「つなぐ」イメージ

人材

モノ
サービス

貸し手（預金）

借り手（貸出）地域・企業・人々

地域・企業・人々

当行グループの資源

地域・企業・人々

地域の未来を「つむぐ」
お金

社会的価値
情報
ノウハウ

経済的価値

時間（未来）

つなぐKPI
貸し手と借り手を「つなぐ」

両方に資する
計数を設定（つなぐKPI）

社会課題の解決や地域の持続的成長

当行グループの持続的成長

項目

補足説明

目標

サステナブルファイナンス実行額（3年間累計）

5,000億円

環境・社会課題解決を資金使途とする投融資実行額

住宅ローン実行額（3年間累計）

4,000億円

住宅ローンの実行額

無担保消費者ローン残高（2025/3月末時点）

750億円

マイカーローンなど無担保消費者ローン貸出残高

お客さまを「つなぐ」

ビジネスマッチング成約件数（3年間累積）3,000件

当行グループ会社間のマッチングは除く

企業と人を「つなぐ」

人材紹介成約件数（3年間累積）

お客さまの未来に資産を「つなぐ」
次世代へ「つなぐ」

パーパスに基づく
営業活動による
主要計数

200件 「片手型」または「両手型」で成約になった件数

預かり金融資産残高（2025/3月末連結）

1兆2,500億円 ぐんぎん証券を含む

うち投資信託残高（2025/3月末連結）4,000億円 ぐんぎん証券を含む

事業承継課題解決件数（3年間累積）600件 事業承継に資する課題解決により収益化した案件数

相続関連業務成約件数（3年間累積）

1,000件 遺言信託・遺産整理業務の成約件数

貸出金利益（2025/3期）

545億円 貸出金利息 － 調達コスト

法人役務収入（2025/3期・連結）65億円 法人向けサービスの手数料収入合計額

預かり金融資産等収入（2025/3期・連結）
890億円 預かり金融資産手数料（証券含む）＋相続関連収入

Ⅲ．主要施策

榛名山

赤城山～上毛三山～

妙義山



戦略テーマと主要施策
基本方針①

基本方針②

「つなぐ・つむぐ」の基盤となるデジタル戦略の遂行

5つの改革による「つなぐ」力の強化

基本方針③「つなぐ」力の発揮により未来を「つむぐ」

過程や自律性を重視した営業プロセス改革

地域のｻｽﾃﾅﾋﾞﾘﾃｨへの積極関与などSDGs・ESGへの取組み○ 地区ガバナンス体制による地域戦略の明確化と自律的な営業店運営○ 営業店と本部の効果的な機能分担による課題解決力の強化○ ニューノーマルを起点とした新たな営業スタイルの確立○ ゴールベースでのお客さまとの中長期的な関係強化によるCS向上○ 産官学連携等による地域課題への積極対応○ 地域産業の育成、創業支援を通じた地域経済の持続的発展○ サステナブルファイナンスへの取組み強化○ SDGsへの取組みを促す商品・サービスやコンサルティングの拡充○ カーボンニュートラルに向けた取組みおよびTCFD対応

生産性向上に資する業務プロセス改革

企業へのコロナを踏まえた金融･本業･事業承継支援○ 事務改革による効率的な営業店運営○ 業務改革プロジェクトの進化を軸とした既存業務の見直し○ システムコストの最適化に向けた取組み○ 情報・データ活用の高度化○ お客さまの状況に沿った適切な金融支援○ お客さまの顕在・潜在ニーズを捉えた本業支援の強化○ 事業承継支援を切り口としたソリューション提案の実践○ ストラクチャードファイナンスへの取組み強化○ 海外展開・海外取引・外為取引の支援拡充

環境の変化やお客さまのニーズを捉えたチャネル改革

個人のお客さま一人ひとりに寄り添ったコンサルティング○ チャネル連携の強化による「DigiCal」戦略の進化○ 個人向けアプリなどデジタルチャネルの拡充○ 相談専門拠点の拡充など対面チャネルによる顧客体験の向上○ 地域特性を踏まえた店舗網・店舗機能の最適化○ API基盤の刷新による金融サービスの進化○ 個人向けマーケティングの高度化○ ウェルスマネジメント機能やシニア向けサービスの拡充○ 資産形成分野におけるサポートの充実○ 銀証連携の強化による多様な運用ニーズへの対応○ 個人向け貸出の取組み強化

創造力発揮に向けた人材改革

グループ総合力による新事業の探索と既存事業の深掘り○ 職務を重視した未来志向の人事制度への転換○ 社会・顧客ニーズに資する人材総合力の強化○ 環境の変化を踏まえた専門人材の育成○ タレントマネジメントの強化によるパフォーマンスの最大化○ 役職員一人ひとりのWell-being実現による組織力強化○ 人材、地域商社、ICT／DX分野の事業化○ 金融における新たな事業分野の探索○ 地域課題解決に資する非金融事業分野の探索○ 地域エコシステム構築に向けたキャッシュレスの推進○ グループ総合力発揮による連結収益最大化に向けた取組み

強みの強化・補完を目的とした外部連携改革

当行の経営体質強化による「つなぐ」力の持続的発揮○ 収益機会創出・生産性向上を目的とした他行連携○ 地域課題への対応強化を目的とした地域連携○ 新たな強みの獲得や弱みの補完を目的とした異業種連携○ マーケット運用態勢の高度化による収益力向上○ 収益・リスク・資本の一体的管理・運営に向けた取組み○ コーポレートガバナンスの充実やバランスの取れた資本政策の実施○ コンプライアンス態勢、マネーロンダリング等防止態勢の高度化○ 環境の変化を考慮した持続的な金融インフラ整備

9「つなぐ・つむぐ」の基盤となるデジタル戦略の遂行

for “Purpose”

各戦略テーマのベースとなるデジタル化を推進することで「つなぐ」力を高め、未来をつむいでいく

デジタル戦略のコンセプト
1

基本方針 ①「データ利活用の高度化」や組織の変革を進め、次の3つの領域のデジタル化を推進する

地域のデジタル化・中小企業など地域のデジタル化支援
・地域のデジタルエコシステム構築（キャッシュレス、データ流通等）

2

お客さま接点のデジタル化

・デジタルを活用した新たな顧客体験
・全ての取引をデジタルで完結
・生活に溶け込む金融サービス提供

3

行内業務のデジタル化

・各種情報・データを可視化し、経営や行員の判断・行動に反映
・ペーパーレス化、定型業務の自動化

デジタル化の推進は、全ての戦略テーマを効果的に進める上で不可欠

営業プロセス改革

業務プロセス改革

チャネル改革人材改革

外部連携改革デジタルツールによるコミュニケーション
営業活動のコンピテンシー分析
データドリブンな意思決定
ペーパーレス・印鑑レス推進
デジタルチャネル拡充（アプリ等）
データ活用によるチャネル連携強化
デジタル人材育成
データを活用したタレントマネジメント
アライアンスによるデジタル力の強化
API基盤を活用した外部連携

地域のサステナビリティ

産官学と連携した地域のデジタル化

企業への金融・本業・承継支援

地域の中小企業向けデジタル化支援

個人へのコンサルティング
グループ
総合力
当行の
経営体質強化One to Oneマーケティング*の実践
データに基づく対面での最適な提案
デジタル分野の新事業探索
地域エコシステム構築に向けた取組み
システムの最適化
サイバーセキュリティの強化

10 ＊データ基盤の整備により、一人ひとりのお客さまに最適な価値を提案・提供すること

デジタル戦略の遂行 ～データ利活用の高度化～for “Purpose”

基本方針 ①

データを価値のある情報に変え、情報とお客さま・地域・銀行を最適なタイミングと方法でつなぐ
お客さま

1 新たなデータ蓄積・収集基盤の構築～One to Oneマーケティングの実現～
お客さまごとに最適なアプローチを実施【データレイク】（22年上期 ～ 23年下期）

デ
ジ
タ
ル
チ
ャ
ネ
ル

顧客データ、外部データ、行内データをクラウド上にまとめて収集・蓄積可能な
基盤を構築

営
業
店
・
本
部

対
面

2 デジタルマーケティング基盤の構築（22年上期 ～ 23年下期）
現在

顧客データがシステムごとに分散

顧客データを集約・一元管理
目指す
顧客ごとに最適な手段、タイミングで姿
One to Oneマーケティングを実現

3

データ分析基盤の構築（22年下期 ～ 23年下期）■場に応じて必要な情報をいつでも抽出・可視化できる環境構築■事実に基づいた経営判断や、各種報告業務の削減を実現■行員の業務状況等も可視化し、業務上の課題解決サイクルを構築

収集
お客さまと
銀行を
つなぐ

データ利活用～適切なデータサイクルの循環～

課題解決
価値創出

1
データ蓄積
収集基盤
（データレイク）

銀行

地域と
お客さまを
つなぐ

2
デジタル
マーケティング
基盤

蓄積

3
データ分析基盤

地域

分析～データドリブンな経営体制の構築～
可視化されたデータを判断や意思決定に活用～データ利活用による活性化への貢献～
決済データ等の活用により、地域経済の好循環を図る（地域エコシステム）

データ可視化の環境構築により、経営意思決定までのリードタイムを短縮。報告業務も削減。
各種業務データ分析による、最適な業務プロセスフローの確立

11

域内キャッシュレスの推進

地域と銀行をつなぐ広告やマッチング、地域
ポイント等への活用を展望

デジタル戦略の実現に向けたロードマップ
これまでの取組み
地域のデジタル化

基本方針 ①【諸基盤の整備・利用者の増加・人材力向上】

 21/11： 取引先支援を目的に「デジタル化支援ダイレクトチャネル」設置

 地域の中小企業のデジタル化支援（コミュニケーションツール、グループウェア、
勤怠、給与計算等）のデジタル化支援 21/4：ﾋﾞｼﾞﾈｽﾈｯﾄﾊﾞﾝｷﾝｸﾞ推進強化

 地域キャッシュレス化の推進申込から契約までオンラインで完結

 21/10：融資契約電子化
17/5 投信、18/11 無担保ローン、
21/5 預かり証、21/7保険契約を電子化

行内業務のデジタル化
 18/10：RPA導入
 21/1：モバイルPCの全店展開開始
 21/8：Teamsの全店展開

 22/4 ： 群馬銀行アプリ刷新【デジタルチャネル】
継続的に
機能追加

 23年度 ：法人ポータル導入

・全ての金融取引をデジタルで完結
・生活に溶け込む金融サービス（Embeded Finance）
・非金融サービスの提供

 23年度 ：住宅ローン手続デジタル化【店舗】

 諸手続の非対面完結スキームの構築

・店頭業務をデジタル化し、コンサルティングの場へ

 22年度～ ：Office365を活用したワークスタイル変革（行内外のコミュニケーション進化や報告
業務の簡略化など）
 23年度 ：店頭タブレット導入

・時間や場所の制約を受けないワークスタイル
・完全ペーパーレス化
・定型業務、単純業務は完全自動化
・営業店事務レス（セルフ化、集中化） 22/下期 ：当行HPリニューアル ペーパーレス化の更なる推進

データ利活用の高度化、人・組織の変革等
 19/5 ：専門人材育成制度

・地域のデジタル化の旗振り役
・地域デジタルエコシステムの構築（キャッシュレス、情報、非金融サービス等を通じて地域の企業や人々を「つなぐ」）

金融×非金融 リアル×デジタル を融合した地域のプラットフォーマーへ

お客さま接点のデジタル化
 20/8： クラウドファクタリング

長期的な方向性2022年 中期経営計画

3領域のデジタル化のベースになる 22/4 ：TSUBASA FinTech共通基盤導入【データ利活用の高度化】
・対面・非対面を問わず最適なタイミングで最適な情報をお届け（パーソナライズ化）
・各種情報・データを可視化・一元化
・データドリブンな意思決定、誰でも簡単にデータ活用

 20/5 ：金融レコメンドシステム導入

 23年度 ：データ活用基盤構築【人・組織の変革、システム基盤の整備】

 21/4 ：サテライトオフィス「Ota Lab」

 23年度 ：One to Oneマーケティングの実践 デジタル人材の育成（組織能力の底上げ）

・デジタル化を担う人材育成
・アジャイルな組織（スモールスタート、まずやってみる、失敗を恐れない）への転換
・勘定系システムを含めたクラウドの活用 システム統廃合、戦略的システムへ投資シフト
12過程や自律性を重視した営業プロセス改革

for “Purpose”

効果的な営業態勢を築くことで、お客さまへの「つなぐ」力を強化していく

地区ガバナンス体制の確立
従来

地区への一定の権限移譲（ボトムアップによる自律的な運営、お客さま目線での持続的な活動を評価）

新体制

指示・目標設定

幹事店

自律的な地区運営

地区への権限移譲（地域戦略立案、目標設定、プロセス評価）

体制変更（2021年6月）

地区統括役員

パーパスの実現■ 地域・お客さまの持続的な発展■ 銀行（各地区）の持続的な収益

取締役 ／ 本部

取締役／本部（トップダウン）

基本方針②-1

・地域戦略に基づく営業活動
・営業店の目標や、評価基準（プロセス）を地区ごとに検討
どう「つなぐ」力を発揮するか

地区統括
役員

地域戦略の策定

取組みの
優先順位

地区ごとの
ＫＰＩ設定

・EV化に伴う産業支援＊地区を束ねる「幹事店」の役割・権限は限定・曖昧地域課題の共有＊地区の役割・権限を明確化し担当役員を配置

営業店と本部の効果的な機能分担
総合力の発揮連携強化

本部渉外

・人口減少地域の持続性

ニューノーマルを起点とした営業スタイルの確立

渉外人員の推移

効果的な営業活動により、より多くのお客さまのニーズに対応

相談・提案

店舗統廃合等による人員再配置

法人コンサルティングやウェルスマネジメントなど

営業店（総合力）、本部（専門性）の連携強化により、お客さまの多様化・専門化・長期化するニーズに対応。

営業店

800人

専門人材の増員
86人 121人

申込手続

契約

ｱﾌﾀｰﾌｫﾛｰ

企業向け融資の例

訪問・来店による面談

746人

701人
本部 53人

地区統括役員を中心に地区ごとに実施

例 ・コロナに伴う温泉地支援

営業店渉外

専門性の発揮段階的に進める

ＷＥＢ会議・電子メール（Teams/Webex)
法人ポータル（チャット
各種申込手続き）

2016/4月 2019/4月 2022/4月（前々中計） （前中計） （本中計）

13

電子契約

ＷＥＢ
会議

融資電子契約率100％を目指す（2025/3月末）

導入済
導入予定



生産性向上に資する業務プロセス改革

for “Purpose”

基本方針②-2

業務を効率化することで、経営資源を「つなぐ」力に注いでいく

営業店事務改革

店頭タブレット（2023年導入予定/APIで勘定系に接続）を基軸とした事務改革

事務フローの簡略化
ペーパーレス

後方事務の削減

お客さま
印鑑レス

・店舗手続き時間の短縮
・入力や記入の手間が減少
・店舗を事務処理の空間から価値をつなぐ空間へ

本部集中化の深掘り
オペレーションレス

＊画面はイメージ

2027年末までに

UBT端末５割減

店頭・口座作成、諸届を中心に段階的に導入
タブレット ・快適な操作性を実現し、デジタルチャネルとも連携
・全行員から意見募集（ムダの排除）

業務改革プロジェクト ・本部横断的なWGによる業務改革
前・中期経営計画
904件を実施済み
年間67万時間分の
業務削減

継続を希望

1,041件を案件化
行員から6,069件の意見応募＊2028年の更改を予定

重点分野と非差別化分野に分類してメリハリをつける

勘定系システム

新・中期経営計画
行員の94％がシステムの最適化

・業務量の削減
・店舗面積のスリム化
・営業店システム費用抑制

2029年の更改に向け、クラウド化も視野に入れスリム化を進めていく

2つのテーマを深掘り

既存のシステムコスト

4割 抑制（今後10年累積）

情報系システム×

データをマーケティングや経営管理に最大限活用できる仕組みへ① 報告業務のゼロ化＊整備を進めるデータ基盤を活用

サブシステム② 行員からの意見募集による業務のムダ排除

重点分野以外は統廃合を図る
14

アプリや法人ポータルなど
お客さまとの接点強化や、情報活用など成長分野へ配分

環境の変化やお客さまのニーズを捉えたチャネル改革

for “Purpose”

既存店舗網を再構築し、相談拠点やデジタルチャネルを拡充することで「つなぐ」力を強化していく

店舗戦略

環境の変化を踏まえ、店舗網の再構築を継続 → 相談拠点やデジタルチャネルへの投資を拡大
実店舗数

接点推移

アプリ

ＩＢ 8割増 ＩＢ
等
等
ATM 1割減
来店

4割減

145店舗

統合・
機能特化 県内

139店舗
116店舗

ＩＢ
等

ATM

ATM

来店

過去10年推移

統廃合
実施数

来店

28店舗
9店舗

（前々中計）（前中計）（本中計）

相談特化拠点TSUBASAアライアンス
参加行と開発法人ポータル

データ
連携

利用者見込

アプリ
デジタル

ホームページ

電子契約
相談・契約

40万人
30万人

15万人
2023/3 2025/3 2027/3（2022年度下期リニューアル）個人相談プラザ
ローンステーション

拡大

個人向けアプリインターネットバンキング

ATM

ダイレクト
センター

サテライト店

中核店（全取引）↔ 機能特化
＊現在、太田・桐生・館林地区でフラッグシップ・サテライト体制実施→対象エリアを拡大方針

金融仲介を中心に､成長するマーケットの活力を取込む

単独店

現在3店舗

＋3店舗程度を計画

ローンステーション（休日営業）
1都3県に 12店舗（県内の態勢強化）

デジタル（Digital）と対面営業（Physical）を効果的にミックスし、当行グループならではの顧客体験を提供
1次フェーズ
2次･3次フェーズ
日常的

支店・出張所

フラッグシップ店

個人相談プラザ（休日営業）

10～15程度

2019/3 2022/3 2025/3

今後5年見通しDigiCal戦略の進化

県外支店・出張所＊ローンステーションやネット支店を除く

リアル

基本方針②-3

法人ポータル

ローンWEB完結（2023年導入予定）

WEB面談（相談）15（2022年4月）
バンキングサービス＋ 非金融サービス（2022年12月～）○残高照会・明細照会○振替・振込○定期預金取引○カードローン取引○お知らせ配信（商品等の情報配信）○諸届受付・税公金
○投資信託
○家計管理
○One to One 情報○非金融サービス提供～地域連携～

2023年～ （内容は現時点での予定）○書面で行っている諸手続きのＷＥＢ受付○非対面サービス一元化、チャット機能○オンラインレンディングや融資提案 等

創造力発揮に向けた人材改革

for “Purpose”

基本方針②-4

当行の強みである人的資源を磨くことで「つなぐ」力を強化していく

職務を重視した未来志向の人事制度への転換「個人パーパス」の設定
現行制度の課題

新制度の目指す姿

年功色が強い未来志向の制度

分かりにくい制度体系

シンプルでフェアな制度

受動的なキャリア形成

2024年度
変更予定

仕事の難易度が反映しにくい

仕事の難易度に応じた処遇

環境変化への対応

環境変化に柔軟な対応

役職員の Well-being 実現による組織力強化

人材総合力の強化・専門人材の育成
デジタル力の底上げ

有給休暇取得率・専門人材育成計画に基づく育成

デジタル専門人材 ・中途採用の実施

底上げ

当行グループのパーパスを踏まえ、2022年4月より
役職員一人ひとりが「個人パーパス」を設定する。
個人パーパスや、既に導入している「キャリアチャレンジ宣言」をもとに、自律的に職務にチャレンジする企業風土を醸成していく。

個人の意思を尊重

ITパスポート ・多様な研修実施
1000人(3年目標） ・自己啓発支援 等

女性管理職比率2020年度(実績)

2024年度（中計目標）

2022/2月

61.3％

70％以上

14.5％

(現時点)

2025/3月末

育児休業
取得率(中計目標)

100％

18％以上

継続

外部評価
(取得済）

専門人材の育成・獲得

育成計画やタレントマネジメントの活用

地域課題解決証券・市場運用 デジタル
国際業務 リスク管理 データ コンサルティング

審査・事業再生

健康経営の推進

ウェルスマネジメント

16

女性活躍の推進子育てサポートの充実

強みの強化・補完を目的とした外部連携改革

for “Purpose”

広域連携

基本方針②-5

外部の力を活用することで当行グループの「つなぐ」力を強化していく「地域金融機関との連携」および「地域の産官学金による連携」

地域連携

全国の地方銀行との広域的な連携✔ 地域の持続的成長、 金融システムの高度化、トップライン増強・コスト削減等が目的

・観光・物産振興、地域活性化に向けた連携
主な・事業承継やM＆A、ビジネスマッチング
取組・両行のノウハウや店舗等の相互活用 等

今後の取組み60億円 ○ TSUBASA FinTech 共通基盤導入（22/4～）（累計）
5年累計 ○ 参加行と開発したアプリ導入（22/4～）○ 協調融資、顧客相互紹介
45億円→累計実行額 約155億円（21/12末時点）
12億円○ TSUBASAアライアンス株式会社
2022/3 2025/3 2026/3✔ マネロン関連業務（AＭＬセンター）✔ DX、SDGs分野での連携施策✔ サブシステムの共同化検討 等

収益効果

主な
取組状況
導入実績

今後の
主要テーマ

・データ利活用・デジタルマーケティング・デジタルサービス開発✔ 1,230万口座

参加行の
データ量は
大きな強み

✔ 融資先：約90万先

営業エリアが重複する両毛地区を中心とした地域産業の活性化やお客さまサービスの向上

目的

・地域の主要産業活性化に向けた協業
主な・シ・ローンやサステナブルファイナンス連携
取組
・事業承継、M＆A分野での連携 等

地域活性化包括連携協定
産学連携協定金融のデジタル化を目的とした地銀8行の広域連携
・AIを活用した「金融商品レコメンドシステム」→投資信託の提案において成果
・AIを活用した「デジタル文書検索システム」
・融資等の「電子契約サービス」の導入
・OLTA社の「クラウドファクタリング」導入

隣接した地理的特性を活かした地域貢献
および両行の持続的な企業価値向上

目的✔ トップ地銀10行による広域連携○群馬県および県内9市3町村✔ 地域産業活性化○群馬大学、前橋工科大学 等

県内金融機関との連携

異業種連携
異業種と積極的に連携していくことで、新たな強みの獲得や、強み補完を図っていく
17✔ 次世代産業育成等✔ 取引先企業とのマッチング等✔ ソリューションメニュー提供✔ ATMの共同化や事務の共通化等

ガバナンス分野

環境分野

情報・データ分野

M&A・事業承継
地域事業者

デジタル分野ＡＰＩ基盤活用

Fin Tech企業



地域のサステナビリティへの積極関与などSDGs・ESGの取組み①for “Purpose”

脱炭素化への取組みや地域企業のSDGｓ支援を通じて、地域の未来をつむいでいく
当行の脱炭素化と地域企業への脱炭素化支援により地域の脱炭素化を促進していく

地域の脱炭素化促進

当行 温室効果ガス排出量削減目標

2013年度比▲50％
2020年度

2024年度（本中計）再生可能エネルギー電力＋
店舗への太陽光設備設置

地域企業へのSDGｓ支援

営業店への
太陽光パネル設置

▲5％

当行の
脱炭素化

SDGｓ
取組み支援サービス(2022年度上期導入）

ネットゼロ
2030年度 ヒアリング結果に基づくフィードバック内容の検討
 取引先へのフィードバック

による自然環境保全の取組み

 ソリューションメニューの提供

投融資やコンサルティングを通じて地域企業の脱炭素化を後押し

植樹の様子

環境課題や社会課題の解決に資する
サステナブルファイナンスへの取組み
2024年度

地域の
脱炭素を
牽引

 ヒアリングシートによるコミュニケーション

日本の目標（2050年）を大幅に前倒し

群馬銀行環境財団
地域の脱炭素化支援基本方針③-1■地域環境に資する活動への表彰・助成金の交付■地域のこども向け環境教育■県や市町村との連携強化

5,000億円
うち
環境分野 3,000億円

2030年度

1兆5,000億円
1兆円＊2022年度以降の累計実行額＊環境課題（再生可能エネルギーや省エネ設備等）や、社会課題（創業資金、BCP融資、医療、事業承継関連、
SDGs支援など）の解決に資するファイナンスが対象

18＊脱炭素化に向けた設備資金の融資やSDGsに関するコンサルティング 等

環境分野などSDGsに資する投資を支援するため、より高度なノウハウが必要な
ストラクチャードファイナンスを強化
2022/4月、専門部署を新設【スペシャライズドファイナンス部】

対象融資残高340億円（22/3月末）↓

1,300億円（25/3月末）



地域のサステナビリティへの積極関与などSDGs・ESGの取組み②for “Purpose”

基本方針③-1

地域との連携により、産業の持続的発展に貢献していく

地域経済・産業の持続的成長への取組み

産

企業、大学、公官庁、金融機関を積極的につなぎ、連携を深めつつ、地域産業の持続的成長に積極的に関与していく

官

つなぐ
金

学

地域産業の持続的成長への積極関与

地域活性化包括連携協定（現在、群馬県および県内9市3町村）
みなかみ町「温泉街再生モデル」

県内温泉地等へ面的展開（地域活性化プロジェクト）

脱炭素化に伴う自動車産業等への取組み【サポートのステップ】
サプライヤー
データベース
作成

包括連携協定締結先等への連携・支援策の提案件数

20件（2022～2024年度累計）

ヒアリング
Tier 1･2
約170社

ポジショニング
マップ作成
競争優位性検討

各社への提案
サポート実践

SUBARUのOBなど専門家による「事業性評価班」を中心に取組み

4機関による産学官金連携プロジェクト

次世代産業の創出・育成支援【グループ内外の連携によるサポート】「ぐんま次世代産業創出・育成に関する連携協定」や、ぐんま地域共創パートナーズ（投資専門子会社）によるベンチャー向け支援を強化
自動車サプライヤー
お取引先

ぐんま次世代産業創出・育成コンソーシアム

19

その他外部機関

企業へのコロナを踏まえた金融・本業・事業承継支援

for “Purpose”

事業者に対して当行や地域が持つ様々な価値をつなぎ、地域の未来をつむいでいく
本業支援メニューの充実

課題解決型の融資提案
法人役務収入
23億円

事業再構築への設備投資アライアンス行との協調融資

金融支援

業績悪化先

伴走支援
態勢強化

計画策定
フォロー

次世代へ「つなぐ」機能発揮
前中計

コロナにより3つの支援
ニーズ増加「つなぐ」機能発揮～ビジネスマッチング～

本業支援

コンサルティング推進班
ハブとした案件化

コロナ影響先への業績回復支援約7,000先に対して自社株評価に関するプレゼンテーション実施

本中計

法人役務収入31億円■人材紹介 ■補助金サポート ■事業保険■為替デリバティブ ■金融商品仲介 ・・・

リファイナンス

リース

環境分野への設備投資
成長分野

基本方針③-2脱炭素化支援デジタル化支援強化

当行

当行お取引先
提携先等

3年間で3,000件
外部とも連携した支援

事業承継
支援

お客さま

＊当行グループ会社へのマッチングを除く■M＆A ■保険 ■マッチング■ストラクチャー付コベナンツ融資・・・

うち約3,300先に対して具体的な課題解決提案を実施

事業承継課題解決件数（収益化案件）
3年間累計目標 600件

法人役務収入11億円
銀行の支援態勢

当行グループ、アライアンスとの連携による「つなぐ」力の発揮
金融支援
グループ
一体での取組み
アライアンス
の活用

本業支援

事業承継支援課題解決後3か月以内に100％実施

群馬銀行
ぐんぎん
リース

ぐんぎんシステムサービス

ぐんぎんコンサルティング

アフター
フォロー

ぐんま地域共創パートナーズ

TSUBASA、第四北越、りょうもう

課題・ニーズ
ニーズ登録件数把握

過去2年で約8,000件

課題解決支援
年間実績(有償) 約800件

20

営業店行員
本部推進班
（支店駐在）
連携
本部機能班

店舗
統廃合
により
増員



個人のお客さま一人ひとりに寄り添ったコンサルティング

for “Purpose”

ライフステージに応じたサポートを通じて、個人の豊かな未来に貢献していく

資産形成層

若年層
無担保ローン取組み強化

住宅ローン

750億円（2025/3月末）■データを活用した
マーケティング高度化

シニア層

3年間累計
4,000億円

取組み強化

無担保消費者ローン残高

実行額

824

（億円）

1,078

平準払型保険

デジタルによる提供価値の拡充

WEB完結
（ＨＰ）

預かり金融資産残高 1兆2,500億円
うち投資信託残高
4,000億円

1,500

複合的な提案■アプリやＳＮＳを通じたつながりの強化

銀証連携強化（多様なニーズ対応）（2025/3月末 連結）

2019/3 2022/3 2025/3（前々中計）（前中計）（本中計）■デジタルチャネルやコール態勢の高度化

アプリ

基本方針③-3

積立
投信

長期・積立・分散投資
積立投資信託契約月額25億円（2025/3月末）

次世代へつなぐ「資産承継アドバイザー」
による遺言信託等の提案
相続関連業務成約件数
1,000件（3年間）

お客さまの資産形成・残高拡大を重視
金融ジェロントロジー
取組み強化

リアルでのフォロー態勢の高度化（当行の強み）

ダイレクト
センター

個人相談プラザ
ローンステーション

支店

本部専門部署商品ベースの接点に加えて、リアル・デジタルの組合せにより長期的な関係（つながり）を築き、安定的な資産形成に貢献していく

ウェルスマネジメント機能の拡充

本部のウェルスマネジメントグループ（以下）と営業店が連携し、多様化・高度化する
お客さまの課題解決に向けたコンサルティングを強化していく

ウェルスマネジメントグループの体制

対象セグメント

方向性

プライベートバンキングアドバイザー
資産形成アドバイザー
資産承継アドバイザー

富裕層
マス～マス富裕層
マス～マス富裕層態勢（人員、スキル）の強化、商品ラインアップの拡充
営業店に駐在し、営業店行員の育成やお客さまの運用ニーズへ対応
相続関連業務の態勢強化、不動産・法人オーナー等への提案強化

不動産活用アドバイザー

不動産オーナー

成長力のあるマーケットの不動産オーナーに対する不動産活用提案強化21

グループ総合力による新事業の探索と既存事業の深掘り

for “Purpose”

探索

基本方針③-4

グループ一体で既存の事業領域にとどまらない価値を提供し、地域の未来に貢献していく

新事業領域の探索

既存事業の深掘り

地域社会のニーズや、当行の資源を考慮し、優先して取組んでいく事業は以下の3領域

人材交流の促進等によりグループ内の連携を強化し、お客さまの幅広い課題やニーズに対応していく

人材ソリューション事業○ 人材紹介【両手型】
人材紹介成約件数○ 登録型人材派遣
200件（3年間）【2022年度～（予定）】○ 紹介予定派遣【2022年度～（予定）】

経営支援を通じて地域の価値を創造する（2020年12月設立 投資専門子会社）
株式･債券など多様な資産運用ニーズへ対応
個社ごとの課題に最適なソリューションを提供

地域商社事業【2023年度～(予定)】○ 地域産品・体験の提供（ECモール、アプリ活用）○ 広告、リブランディング○ 地域資源・技術起点の新商品・ サービスの企画開発、販売

効果的な設備導入ニーズへ対応

システム化による生産性向上を支援

群馬信用保証株式会社
住宅や車などお客さまの夢をアシスト
決済多様化やキャッシュレスを実現

ICT/DXソリューション事業○ ICT導入支援【2022年度～（予定）】○ システム販売、開発【2022年度～（予定）】群馬中央興業株式会社
運送･保守により銀行インフラを支える＊キャシュレスの取組みは次ページ参照グループ会社最終利益（2025/3期）：40億円（2022/3期比＋11億円）

深掘り
22

グループ総合力 ～地域キャッシュレスの推進～

for “Purpose”

基本方針③-４

地域全体の支払・決済をデジタルの力でつなぎ、持続可能な地域エコシステムを構築していく

域内キャッシュレスの推進○ キャッシュレス決済可能な場所の拡大(加盟店拡大)○ キャッシュレス決済利用者の拡大(新たな決済ツール提供･会員拡大）
地域全体のキャッシュレス促進⤴ 消費拡大･事業者生産性向上⤴

キ
ャ
ッ
シ
ュ
レ
ス
利
用
者
拡
大
（
だ
れ
で
も
）

ｶｰﾄﾞﾚｽ･ｱﾌﾟﾘ連携

決済ﾃﾞｰﾀ連携

キャッシュレス
経済圏拡大

デビットカード
法人ｸﾚｼﾞｯﾄｶｰﾄﾞ
個人ｸﾚｼﾞｯﾄｶｰﾄﾞ
コード決済連携

交通（MaaS）

2022年4月～ 群銀カードに当行グループのカード事業を統合✓✓✓✓

個人・法人クレジットカードサービス
キャッシュレス決済加盟店サービス
新たなキャッシュレス決済手段の企画・提供
キャッシュレスにあわせたデジタル化支援

地域エコシステムの循環・拡大○ キャッシュレス化により決済データを蓄積･活用し広告や送客､地域
ポイントなどあらたな価値を創造し､地域経済循環を更に拡大

ハウスPaye-TAX､e-LTAX
マルチ決済端末

消費者の域内/ｲﾝﾊﾞｳﾝﾄﾞ

利便性向上

消費拡大

決済データ

事業者の

蓄積･活用

収益拡大

広告・ポイントなど
キャッシュレス決済可能な場所の拡大（どこでも）○ マルチ決済端末の配布によるキャッシュレス
決済可能店舗・事業所・クリニックの拡大

効率化･生産性向上

キャッシュレス加盟店数○ BankPayを活用した小売･事業者さま向け専用
ペイメントサービス(ハウスPay)の開発･提供

キャッシュレス取扱高2,000億円

16,000店
1,350億円

12,500店○ 新たなキャッシュレス利用者層拡大に向けたブランドデビットカードの発行検討

2022/3月末

232025/3月末

2022/3月末

2025/3月末



当行の経営体質強化による「つなぐ」力の持続的発揮

for “Purpose”

基本方針③-5

当行の経営体質の強化により、適切に、持続的に「つなぐ力」を発揮し、地域の未来をつむいでいく

RAF（リスクアペタイトフレームワーク）を活用した適切なリスクテイクによる収益増強
業務分野別の収益性比較に基づく方向性【有価証券について】リスクに見合った収益確保により持続的に金融仲介機能を発揮

120

Ｒ
Ａ 100
粗
利 Ｒ 80
Ａ益粗額 利 60（益
億 額 40（円億／ 円 20
半）
期
0
）

利
益
額
が
大
き
い

金利の改善や総合取引

リスクアセットの有効活用により、運用資産の多様化を図り、長期安定的なポートフォリオを構築

中小企業 RORA改善・利益額向上【2024年度】
貸出金利益 545億円

地域経済を支える中小企業向け
引続き積極的にリスクテイク（総貸出残高目安：6兆円）

残高の積上げ

大･中堅
0.000.50＊バブルの大きさは貸出残高

1.00
1.00

2.00
1.50

2.00
3.00

RORA（％）ＲＯＲＡ（％）ＲＯＲＡ（RA粗利益／リスクアセット）

コンプライアンス態勢の高度化
マネーロンダリング防止 等■コンプライアンス最優先の業務運営■マネーロンダリング防止態勢の高度化→TSUBASAアライアンス
AMLセンターとの連携による共同化■サイバーセキュリティ管理態勢強化

2.50
4.00

リスクアセット

5.00

6.00

リスク対比の収益性が高い

外国
株式

地方債
社債
国内
株式

新たな分野

無担保ローン

本部貸出

国内外
PE

国債

投資
信託

住宅ローン

賃貸不動産

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■RAFによるリスク・リターンの最適化とともに、リスク管理態勢の充実を図っていく。

コーポレートガバナンスの充実■取締役会の機能向上・実効性向上→スキルマトリクス活用の高度化→データドリブンな経営体制

24■政策保有株式の継続削減■ステークホルダーへの積極的な情報開示■リスクガバナンスの強化→戦略遂行に伴うリスクの管理態勢構築（25ページに本中計のリスクを評価）

中期経営計画の遂行に伴うリスクの管理
リスク管理プロセス○中期経営計画の策定段階で、計画の遂行に伴い想定されるリスクを洗い出し、リスク評価を実施○中期経営計画の期間中は、想定されるリスクの発生状況をモニタリングし、リスク状況を把握○モニタリング状況を定期的に経営（取締役会）に報告

計画遂行段階計画策定段階リスク評価

リスク特定・想定されるリスクの洗い出し

コントロール・発生可能性、影響度を評価

・制御策の検討※所管部とリスク統括部の協働によりリスクの検討を実施

モニタリング・リスク状況の検証（兆候把握・牽制）※リスク統括部が実施■検討するリスクカテゴリー

・コンダクトリスク（社会規範、利用者の視点、市場慣行）
・信用リスク ・事務リスク ・システムリスク ほか計14項目■リスク一覧表（例）

モニタリング状況の報告（上記検討を通して特定・評価したリスクの一覧表）

主要施策

想定リスクの例○事業承継支援を切り口とした ・不適切な租税回避推奨との誤認 ・想定以上の不良債権増加
・銀行収益を優先した契約による顧客利益の侵害
ソリューション提案の実践○ウェルスマネジメント機能や ・顧客本位でない提案、販売による苦情やトラブル
・手数料率の高い商品の優先的な販売
シニア向けサービスの拡充○事務改革による効率的な営業店運営・効率化を優先し法令等で求められる確認や書類保管を漏らす・手続きや機器操作の理解不足による重大ミスの発生

経営（取締役会）
・計画遂行状況とリスクの状況を一体的に把握※適時に経営判断○本計画の主要施策のうち、コンダクトリスクの発生可能性があると考えられる施策についてはリスク評価を実施済。
今後、上記スキームに則りモニタリングを実施し、適切なリスク管理を行っていく。
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群馬銀行グループ

SDGｓ宣言（GB Sustainability Policy 2030)

私たちは、地域社会の発展を常に考えた事業活動の推進を通じて、ＳＤＧｓ（持続可能な開発目標）の達成に貢献し、持続可能な社会の実現と経済的価値の創造に努めてまいります。
＜重点課題と取組方針＞
１．地域経済の持続的発展

３．多様な人材の活躍推進○ 女性や若年層、シニア層などすべての職員が生き生きと活躍できる
職場づくりに向けて、役職員の多様性を高め、その活躍に向けた育成や柔軟な働き方の実現に取り組みます。

○ 地域の事業者の皆さまの成長支援や、地域活性化に向けた取組みを充実させるとともに、お客さまの多様なニーズに応じた金融サービスの提供により、地域経済の持続的な発展をサポートします。
○ 次世代の担い手を育成するため、地域の皆さまの金融リテラシー向上に向けた金融経済教育の充実や、持続可能なインフラ構築に向けた地域産業のイノベーション支援に取り組みます。

２．地球環境の保全と創造○ 環境保全や美しい環境の創造に取り組むお客さまの支援や、私たちの事業における環境負荷の低減に努めるとともに、気候変動対策の充実に取り組みます。

４．パートナーシップの推進○ 地方公共団体や法人、個人のお客さまなどとのパートナーシップ
により、地域全体で持続可能な社会の実現に向けて取り組みます。

（2019年2月25日制定、2022年4月1日改定）

当行グループは、中期経営計画を通じてパーパス（私たちは「つなぐ」力で 地域の未来をつむぎます）の実現に取組んでいくことが、ＳＤＧsの達成への貢献および持続的な社会の実現と経済価値の創造につながっていくと考え
ています。

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本資料には将来の業績に関する記述が含まれております。

こうした記述は将来の業績を保証するものではなく、リスクや不確実性を内包するものです。
将来の業績は、経営環境の変化などにより、目標対比異なる

可能性があることにご留意下さい。

本件に関するお問合せ先
株式会社群馬銀行
ＴＥＬ

総合企画部 経営管理室

027-254-7055・7051