会社概要
2012年3⽉31⽇現在
社名
本社所在地

HOYA株式会社 （HOYA CORPORATION）〒161-8525 東京都新宿区中落合2-7-5
代表TEL. 03-3952-1151

創⽴

1941年（昭和16年）11⽉1⽇

設⽴

1944年（昭和19年）8⽉23⽇
光学技術を中⼼とした半導体関連製品、液晶パネル関連製品、光学レンズなどの情報･通信分野、メ事業内容

ガネレンズ、コンタクトレンズ、医療⽤内視鏡、⽩内障⽤眼内レンズなどのライフケア分野にて製造、販売、サービスを⾏う総合光学機器メーカー

資本⾦
従業員数

6,264,201,967円
4,454名（単独）32,363名（連結）売上収益

3,769億40百万円（2012年3⽉期連結・全事業）税引前利益

585億30百万円（2012年3⽉期連結・全事業）主な取扱い商品

情報・通信（エレクトロニクス関連製品）

情報・通信（映像関連製品）

ライフケア（ヘルスケア関連製品）
ライフケア（メディカル関連製品）
その他●半導体⽤マスクブランクス･フォトマスク
●液晶⽤フォトマスク・液晶部品●HDD⽤ガラスメモリーディスク●光学レンズ・光学ガラス材料●デジタルカメラ⽤レンズモジュール●微⼩レンズ●各種レーザー機器●特殊光学ガラス●メガネレンズ●コンタクトレンズおよび付属品●医療⽤内視鏡●⽩内障⽤眼内レンズ●アパタイト製品（⼈⼯⾻）●システム構築、ソフト開発

役員
取締役および執⾏役（2012年6⽉20⽇現在）
茂⽊ 友三郎取締役（※） 指名委員会委員⻑、報酬委員、監査委員（キッコーマン株式会社取締役名
誉会⻑、取締役会議⻑）河野 栄⼦

取締役（※） 報酬委員会委員⻑、指名委員、監査委員（元 株式会社リクルート特別顧
問）

児⽟ 幸治

取締役（※） 監査委員会委員⻑、指名委員、報酬委員（⼀般財団法⼈機械システム振興
協会会⻑）

⼩枝 ⾄

取締役（※） 指名委員、報酬委員、監査委員（⽇産⾃動⾞株式会社相談役名誉会⻑）⿇⽣ 泰

取締役（※） 指名委員、報酬委員、監査委員（株式会社⿇⽣代表取締役会⻑）

鈴⽊ 洋

取締役兼代表執⾏役 最⾼経営責任者（CEO）

江間 賢⼆

取締役兼執⾏役 最⾼財務責任者（CFO）

萩原 太郎

代表執⾏役 技術担当

※ 取締役茂⽊友三郎、河野栄⼦、児⽟幸治、⼩枝⾄および⿇⽣泰の各⽒は、会社法第2条第15号に定める社外取締役です。

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沿⾰1940年代1941年 11⽉ 東京・保⾕町（現在の⻄東京市）で東洋光学硝⼦製造所を創業。
光学ガラス製造に着⼿。

1944年

8⽉ 資本⾦120万円の株式会社に改組。
商号を（株）東洋光学硝⼦製造所に変更。

1945年 10⽉ 終戦を機に光学ガラスの製造を中⽌。クリスタルガラス⾷器製造開始。

1947年

8⽉ 商号を（株）保⾕クリスタル硝⼦製造所に変更。

1950年代
1952年

2⽉ 光学ガラスBK7製造再開。

1960年代1960年 11⽉ 昭和⼯場（東京都昭島市、現在の昭島⼯場）を新設。
保⾕光学⼯業（株）、⼭中光学⼯業（株）および保⾕光学硝⼦販売（株）を吸収合併し、商号を（株）保⾕硝⼦に変更。

1961年 10⽉ 東京証券取引所市場第⼆部へ上場。
1962年

5⽉ メガネ⽤レンズ製造開始。

1967年

4⽉ 累進焦点メガネレンズを発売。

1970年代
1972年 12⽉ ソフトコンタクトレンズ製造開始。
1973年

2⽉ 東京証券取引所の市場第⼀部へ指定替え。

1974年

1⽉ ⻑坂⼯場（⼭梨県北杜市）を新設し、半導体⽤マスクサブストレー
ト製造開始。
HOYAオンラインシステム（メガネレンズの受発注）を発表。

1980年代1982年 10⽉ ⼦会社の（株）保⾕電⼦を吸収合併。
1983年

1⽉ ⼋王⼦⼯場（東京都⼋王⼦市）を新設し、半導体⽤フォトマスク製
造開始。

1984年

8⽉ 新本社ビルを新宿区中落合に竣⼯。
10⽉ ⼦会社の（株）保⾕レンズおよび（株）保⾕クリスタルを吸収合併
し、商号をHOYA（株）に変更。

1985年

5⽉ 液晶⽤⼤型マスクの⽣産開始。

1986年 10⽉ R&Dセンター（東京都昭島市）竣⼯。

1987年

6⽉ 眼内レンズ（⽩内障術後⽤）製造開始。
11⽉ 光学ガラスによる⾮球⾯モールドレンズ製造開始。

1989年

4⽉ オランダにHOYA EUROPE B.V（現HOYA HOLDINGS N.V.）、⽶国にHOYA CORPORATION USAを設⽴。

1990年代1991年

3⽉ HDD⽤ガラスディスクを発売。

1993年 10⽉ HOYA グループ環境理念・環境基本原則を制定。

1994年4⽉ グループの機構改⾰を⾏い、3ディビジョン制（エレクトロオプティクス、ビジョンケア、
クリスタル）へ移⾏。

1995年

6⽉ 社外取締役制度を導⼊。

1996年

8⽉ ⽶国IBM社とHDD⽤次世代ガラスディスク開発の技術協⼒開始。
11⽉ 熊本⼯場（熊本県菊池郡⼤津町）を新設。

1997年

4⽉ カンパニー制を導⼊し2つのカンパニー（エレクトロオプティクス、ビジョンケア）と3つの事業⼦会社（HOYA PHOTONICS, INC.、HOYAヘルスケア（株）、HOYAクリスタル
5⽉ （株））へ機構改⾰。
シンガポールに地域本社としてHOYA HOLDINGS ASIA PACIFIC PTE. LTD.を設け、先に12⽉

オランダおよび⽶国にそれぞれ設置したHOYA HOLDINGS N.V.とHOYA HOLDINGS INC.の2社と合わせて欧州、北⽶、アジア各地域の地域本社体制が整う。
HOYA LENS DEUTSCHLAND GmbHがHOYAグループ最初のISO14001を取得。

1998年

4⽉ 四半期毎の連結決算発表を開始。
五⽇市⼯場が国内主要⼯場で最初のISO14001を取得。

1999年

2⽉ 国内主要全⼯場でISO14001を取得。

2000年代2000年
2001年

7⽉ 沖電気⼯業（株）の半導体フォトマスク製造部⾨を譲り受ける。
5⽉ ⾼屈折プラスチックレンズ素材「アイリー」を使⽤した「HOYALUXサミットプロ」および10⽉ 「NuLux EP」を発売。
軟性眼内レンズ（ソフトIOL）製造開始。

2002年

8⽉ ⼤⽇本印刷（株）と次世代半導体⽤マスクブランクスの技術アライアンス締結。

2003年

3⽉ ⼦会社のHOYAクリスタル（株）、HOYAクリスタルショップ
6⽉ （株）を吸収合併。
7⽉ 委員会設置会社へ移⾏。
グローバルベースでの財務マネジメント機能を欧州地域本社に移
管。

2004年

2⽉ HOYA オプティクス（株）を吸収合併。
3⽉ ⽇本板硝⼦（株）のHDD ⽤ガラスディスク事業を譲り受ける。
10⽉ ⽶国預託証券（ADR）プログラムLevel-1を開設。

2005年 11⽉ 普通株式1株につき4株の割合で株式分割を実施。
2006年

3⽉ ⼦会社のHOYAアドバンストセミコンダクタテクノロジーズ（株）
12⽉ を吸収合併。
ペンタックス株式会社との経営統合についての基本合意を発表。

2007年

8⽉ 株式公開買い付けによりペンタックス株式会社が連結⼦会社に。

2008年

3⽉ ペンタックス株式会社と合併。
内視鏡等の医療分野およびカメラ、レンズモジュール等の映像分野が加わり、光学メーカーとしてさらに事業を拡⼤。

2009年

3⽉ クリスタル事業終了。
9⽉ HOYA⽶国⼦会社、⽶国初の⼩切開対応プリロード式眼内レンズシ
ステム「iSert」を発売
10⽉ グローバル市場での成⻑を視野に、メガネレンズ事業の本部をオランダから最新鋭の⽣産設備の整ったタイに移管

2010年代
2010年

1⽉ HOYAヘルスケア株式会社を吸収合併、アイケア事業部へ
6⽉ ハードディスク⽤ガラスメディア製造事業および関連資産を譲渡
10⽉ 画像センサー⽤特殊ガラス事業をHOYA CANDEO OPTRONICS株式会社に事業移管

2011年 10⽉ PENTAXイメージング・システム事業を株式会社リコーに譲渡

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事業紹介
複数の事業ポートフォリオ経営で安定収益の確保と持続的成⻑を⽬指します。

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半導体製造⽤マスクブランクス・フォトマスク
半導体チップの製造⼯程において必要不可⽋なマスクブランクスとフォトマス
クは、半導体の微細で複雑な回路パターンを半導体ウエハに転写する際の原版となるものです。マスクブランクスは、 ⾼精度で研磨された(※)6インチサイズのガラス基板に、⾦属膜と感光剤をコーティングしたもので、これにEB（電⼦ビーム）描画装置やレーザー描画装置で回路パターンを描くとフォトマスクになります。半導体や液晶パネルの⼯程では、露光装置を使い、フォトマスクに描かれている回路パターンを半導体ウエハに転写します。
※マスクブランクスの表⾯粗さは、100万分の1ミリメートル（1ナノメートル）、平⾯度は1,000分の1ミリメートル以下の精度で研磨されています。

圧倒的なシェアを誇るHOYAのマスクブランクスは、最先端開発⽤のマスクブ

露光⼯程における回路パターン転写のイメ

ランクスから汎⽤品まで、国内外の半導体メーカーやマスクメーカーに製品をージ提供しています。⾼い品質を安定供給することはもとより、顧客のプロセスに
カスタマイズされた製品を提供することで顧客側の歩留り向上に貢献するなど
⾼い付加価値を提供しています。

微細化の進展 EUVに向けて半導体の⾼集積化を背景に、デザインルール（回路を書き込む際の線幅）は90nm から65nm、45nm、32nmと年々微細化が進んでおり、2012年現在、先端領域では28nmや22nmまで到達しています。その傾向は、マスクブラン
クスやフォトマスクに精細な回路パターンを正確に描くための⾼解像度に加え、キズや歪みを許さない無⽋陥で⾼精度な品質 を求めます。
また現在、半導体製造⼯程の露光装置の光源にはArFレーザー（波⻑193nm）が使われていますが、さらなる微細化に向け、次の波⻑としてEUV（extreme
ultravioletの略で波⻑13.5nm）露光の開発が進んでいます。これにより半導体の集積度は⼀層⾼まり電⼦機器はより速く、より⼩さく、より⾼性能になっていくと期待されていますが、その量産化は早くとも2015年と⾔われており、まだしばらく時間がかかると⾒込まれますが、HOYAでもEUV⽤マスクブ
ランクス・フォトマスクの開発を着々と進めているところです。
微細化の進展は、今後もマスクブランクス・フォトマスクにさらなるハイスペ
ックな品質を要求することが⾒込まれますが、HOYAはマスクブランクスのリーディングカンパニーとして、先端技術開発を通して半導体産業を⽀えていきます。

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IBD装置（EUV光の反射膜となるMo/Siの超多層膜を積層する装置）

液晶パネル⽤フォトマスク
液晶テレビやパソコン、スマートフォンの液晶ディスプレイパネルを作るときに使う回路原版となるのが液晶パネル⽤フォトマスクです。液晶パネルの製造
⼯程には⽋かすことのできない材料です。HOYAは、半導体⽤フォトマスクの技術を応⽤して1985年に他社に先がけて液晶⽤フォトマスクの開発・製造をスタートしました。
この10年、液晶パネルは、年々⼤型化する液晶テレビの需要にけん引され⼤きく成⻑しました。それにともない、当社の液晶パネル⽤フォトマスクも⼤型化へ。⾯積が⼤きくなるだけでなく、マスクに要求される品質も年々⾼度化して液晶パネル⽤フォトマスク

きていますが、HOYAは、半導体⽤フォトマスクの開発で培った技術を活かし、⾼品質で⾼付加価値な製品を各パネルメーカーへ提供しています。

新たな成⻑へ
液晶テレビの普及に加え、最近ではスマートフォンの爆発的な拡⼤により、中⼩型サイズのフォトマスク需要が⼤きく伸びています。液晶テレビ⽤とは異なるより⾼精度な品質が求めれる傾向があり、ここでもHOYAの技術的優位性を発揮しています。

液晶パネル⽤フォトマスク台湾⼯場

Copyright 2012 © HOYA CORPORATIONHDD⽤ガラスメモリーディスク
ノートパソコンはもとより、カーナビゲーションやデジタルビデオカメラにも内蔵されているHDD（ハードディスクドライブ）。それらモバイル機器のHDD記録媒体には、振動や衝撃でデータを破損させないようにガラス製のメモ
リーディスクが使われています。HOYAが開発したガラス製メモリーディスク
は、据え置き型の製品に使⽤されることの多いアルミ製ディスクに⽐べて耐衝撃性に優れています。
HOYAは、このガラスディスクのサブストレート（ガラスの素材に研磨を施したもの）を製造・販売しています。その売上のほとんどは2.5インチサイズのHDD⽤ガラスメモリーディスク

ディスクで、表⾯平滑性に優れ、⼤容量化にも対応することで世界シェアの70％以上を獲得しています。
近年、インターネットを利⽤するクラウドコンピューティングや、主にフラッシュメモリーを使⽤するSSD（ソリッド・ステート・ドライブ）といったHDDと競合する技術も台頭していますが、信頼性や価格の⾯でHDDの優位性は揺らぐことはなく、また、⼤容量ストレージへのニーズは今後も⾼まっていくと⾒られることから、HDD市場はこれからも拡⼤が予想されています。HDDの⾼密度化を実現するメモリーディスクのさらなる⾼品質化が求められています。

⼤容量化の進むHDD⽤ガラスメモリーディスク
160GB（ギガバイト）、250GB、320GBと、HDDの⼤容量化は急速に進んできました。現在は１プラター当たり500GB製品の量産化が進んでいます。
HDDの容量が増⼤する際には、ガラスメモリーディスクの⾼品質化も要求されます。そのような環境の中で、HOYAの強みである技術⼒を活かした⾼品質な製品を安定⽣産することで、お客様のニーズに応えていきます。

HDD⽤ガラスメモリーディスク（サブストレート）のベトナム⼯場

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光学ガラス
HOYAでは、市場の要求にあった光学特性を有したガラスを提供しています。
ガラスの組成だけで5万件というデータベースを誇り、その中から現在レンズ製品として提供しているのが約百種類。光学特性だけでなく、加⼯のしやすさまで考慮する、HOYAは光学ガラスのプロフェッショナルです。

光学ガラス

光学レンズ
HOYAの光学レンズには、⼤きく分けてガラス研磨レンズ（球⾯レンズ）とガ
ラスモールドレンズ（⾮球⾯レンズ）があります。⾮球⾯レンズは、⾼温加熱により軟化した光学ガラスを⾦型成形して作ります。
特殊な形状に仕上げることができる⾮球⾯レンズは、収差特性に優れているため、焦点距離を短くしたり必要なレンズ枚数を減らすことができ、デジタルカ
メラなどの光学機器の⾼機能化、⼩型軽量化に貢献しています。
これからも、硝材からレンズまで⼀貫⽣産できる強みと、付加価値を⽣み出す
ガラス材料の開発を通して、光学レンズのさらなる進化を⽀えていきます。

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⾮球⾯ガラスモールドレンズ

メガネレンズ
HOYAは、メガネレンズのグローバル・メーカーとして、若年層から⾼齢者まで世界中の⼈々に快適な視界をサポートする製品を提供しています。
HOYAでは独⾃の両⾯複合累進設計を取り⼊れた遠近両⽤メガネレンズや、⾼屈折⼒レンズ、また、反射防⽌や傷がつきにくい⾼機能コーティングなど付加価値の⾼い製品を提供しています。
これら⾼付加価値レンズに加え、新興国でのメガネ需要の拡⼤を背景に、汎⽤品メガネレンズの供給も開始しており、世界中の多くのお客様にご提供させていただいております。
HOYA独⾃の思想により設計された⾮球⾯レンズは、より薄く、より軽い装⽤
感と、⾃然な視界を実現します。これまでの、度数が強くレンズが重い、レンズの中⼼部や周辺部が厚い、レンズカーブが強い、遠視の⽬が⼤きく⾒える、
近視の⽬が⼩さくみえる、頬⾻がゆがんでみえる、などのメガネに対するマイナスのイメージが解消されました。
お客様⼀⼈ひとりに合わせてFREE FORM(※1)の技術によってつくりだされる両⾯複合累進設計[BOOM]は、視野が広く、ユレ・ユガミを⼤幅に軽減させた、世界初(※2)、HOYA独⾃のメガネレンズです。
※1 FREE FORM（商標登録番号：第4703206号）は、オーダーごとに最適な⾮球⾯を設計し、各々のレンズに最適な性能を与えるHOYAの設計技術及び加⼯技術です。
※2 HOYA調べ

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コンタクトレンズ専⾨⼩売店「アイシティ」
HOYAでは、国内最⼤級の出店規模を誇るコンタクトレンズ専⾨⼩売店「アイシティ」を展開しています。お客様⼀⼈ひとりの眼に最適な商品をご提案する
コンサルティング販売と、世界中の有名メーカーから幅広く取りそろえた商品
ラインナップを強みに、2012年3⽉末現在、全国192店舗を展開しています。
国内コンタクトレンズ市場は現在少⼦⾼齢化の影響を受け、新規顧客となる若年⼈⼝が減少しておりますが、「アイシティ」では、お客様への質の⾼いサービスにより、⾼い顧客満⾜度を獲得し、その結果、順調に事業拡⼤を継続して
おり、コンタクトレンズ⼩売市場で国内トップシェアを維持しています。
各店舗には、正しい知識や最新の商品情報を⾝につけた経験豊かなプロフェッショナルが、お客様⼀⼈ひとりとの対話を通じて商品を販売しています。また、販促活動では、これまでのフリーペーパーや街頭チラシといった紙媒体から、テレビCMやネット広告、メールマガジンなどデジタル媒体でのプロモーションを積極的に⾏った結果、新規顧客の獲得に⼤きな成果を上げています。
2011年3⽉、アイシティでは新ロゴマークデザインを導⼊しました。「美しい瞳」への想いをシンボルとして、「瞳」をモチーフとして、⼤きな円は「美しい瞳」を、⼩さな円は「瞳に映りこむ光」を表しています。潤いと輝きをたたえる瞳には、アイシティが「お客様の魅⼒的な瞳をコンサルティングする」という企業の誇りと決意が込められています。

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⽩内障⽤眼内レンズ
世界的な⾼齢化にともなって、加齢による⽩内障の症例数も急激に増加しています。⽩内障は、⽔晶体が加齢により⽩濁する眼の疾患の⼀つで、視野の低下を招くだけでなく、症状が進⾏すると失明の恐れもある病気です。眼内レンズ
は、⼿術により、⽩濁した⽔晶体を取り出した後に挿⼊する⼈⼯⽔晶体であり、⽩内障によって失った視⼒を回復できる画期的な医療機器です。
眼内レンズは、ハードタイプのほか、折りたたんで⼩さな切開創から挿⼊できるソフトタイプがありますが、最近は特に、⼿術時に患者の負担を軽減するソ

プリロードシステム「iSert™」

フトレンズの需要が⾼まっています。
HOYAでは、極⼩切開創（世界最⼩の1.8mm）から挿⼊できるフォルダブルソ
フトレンズとともに、⼿術を簡便に⾏うインジェクターシステムを製造・販売
していますが、2007年に発売した、挿⼊器具内にあらかじめ眼内レンズがセットされたプリロードシステム「iSert」は従来品に⽐べ各段に操作性が向上
し、安全で確実な⽩内障⼿術を可能にするソリューションとして、医療に貢献しています。
主⼒製品である「iMics1」は、シャープエッジとなめらかな光学部を併せ持つ
⾰新的眼内レンズで、安全性と有効性が確⽴された素材を使⽤し、独⾃の⾮球⾯設計を施し、極⼩切開やプリロードシステムで眼科医に提供しています。
2009年には⽩内障眼内レンズ市場で世界最⼤の規模を持つ⽶国に参⼊を果た
し、同国初の⼩切開プリロード式眼内レンズシステム「iSert」の本格的な事業をスタートしました。
⽇本では1987年に事業を開始してからおよそ25年が経過します。レンズの品
質の⾼さに加え、医師にとっての操作性も⾼めたHOYA製品は、医療の現場で⾼い評価をいただいております。
2011年、事業の本部を⽶国からシンガポールに移し、グローバル市場での事
業拡⼤に積極的に取り組んでいます。

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眼内レンズシンガポール⼯場

医療⽤内視鏡
軟性内視鏡は、体内の病変部の早期診断・早期治療を可能にする、患者にも医師にもメリットをもたらす低侵襲医療として、世界中の医療現場で積極的な導⼊が進んでいます。
軟性内視鏡は、これまで主に異常部の観察・検査に使⽤されてきましたが、観察したその場で治療ができるようになるなど機能・性能が向上し、その使⽤範
囲は年々拡⼤しています。
最近では⼀定年齢以上の⼈に対して内視鏡による⼤腸検査を推奨する国も増えるなど、軟性内視鏡を⽤いた医療⾏為は今後も広がっていくことが⾒込まれます。

内視鏡システム

HOYAでは、メガピクセル画像対応の内視鏡システム「i」シリーズを展開しています。ビデオスコープとファイバースコープによる幅広い製品群と質の⾼い
アフターケアサービスを提供することで、消化器、⽿⿐咽喉、呼吸器など多岐にわたる診療領域において、診断・処置・治療および医学研究に貢献しています。
2007年に発売した「i」シリーズでは、従来品に⽐べて画像の質と処理性能を各段に向上させるメガピクセルの⾼解像度表⽰に成功し好評を得ました。
そのほか、⾃家蛍光観察内視鏡、共焦点内視鏡、⾼倍率内視鏡、超⾳波内視鏡

スコープ先端部など、独創的な技術で病変部の早期発⾒に⼤きく貢献する製品の開発にも注⼒しています。
また、内視鏡⽤処置具も開発製造しており、内視鏡と組み合わせることで開腹せずに体内の組織を採取したり、病変部を切開することを可能にしています。
内視鏡による医療⾏為は、「ただ診る」から「病変部が⾒える」段階へ、そして開腹せずに「異常な部分を診断して、処置・治療する」段階へと進化を遂げています。

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内視鏡⽤処置具

ニューセラミクス（⼈⼯⾻）
主⼒製品であるアパタイト製品は⾻の⽋損部分を補う⾻補填剤としておもに整
形外科、脳外科、⻭科分野で使⽤されています。
アパタイト製品「アパセラム」はセラミクス⼈⼯⾻市場では圧倒的なトップシ
ェアを誇ります。⼈間の⾻とほぼ同じ成分のハイドロキシアパタイトでできており、体内に⻑期間⼊れても安全で、時間が経つと⾻と融合し⾻の⼀部となります。
固形タイプとしては、2010年に「スーパーポア」を発売しました。

スーパーポアまた、ペースト状の⾻補填剤では、術後わずか12時間で最⾼強度が得られる「バイオペックス・アドバンス」を発売し、⼿術の翌⽇には起き上れるということで術後の患者様のQOL(Quality of Life)に⼤きく貢献し、⾼い評価をいた
だいています。
2012年には市場規模1,200億円という⾦属製インプラント市場への参⼊の⾜掛かりをつけることができました。今後はセラミクスと⾦属を組み合わせた新製品の開発に注⼒していきたいと考えています。

スーパーポア気孔形状

Copyright 2012 © HOYA CORPORATION

「⼩さな池（市場）の⼤きな⿂（シェア）」は、HOYAの経営戦略を端的に表したものですが、これは、すなわ
ち、ニッチな市場で他社をリードする製品を⽣み出し、その市場でリーディ
ング企業として重要な地位を占めるということです。HOYAは独⾃技術により新しい市場を開拓し⾼いシェアを確保することにより、企業価値の最⼤化を図っています。

Copyright 2012 © HOYA CORPORATIONHOYAでは、グループの中に複数の異なる事業を同時に保有し、それら事業のバランスを取りながら、グループ全体の収益性・安定性・成⻑性を確保していく「ポートフォリオ経営」を実践しています。時代の変化にスピーディに対応し、最適な投資配分を⾏い、企業価値の最⼤化を図るとともに、企業の持続的成⻑を図ります。

Copyright 2012 © HOYA CORPORATIONHOYAは、グローバルベースのグルー
プ連結経営によって運営されており、
情報・通信およびライフケアを中⼼とした各事業部⾨がそれぞれの責任のもと事業戦略を遂⾏しています。
地域別には、⽶州・欧州・アジアの各地域の地域本社が、国・地域とのリレーションの強化、法務⽀援および内部監査等を⾏い事業活動の推進をサポートしています。

ビジネスのグローバル化
世界規模で、「最適地⽣産・最適地販売」を推進しています。
世界中の顧客の皆様に、製品・サービスを迅速かつ効率的にお届けするため、HOYA
では、最適地⽣産・最適地販売を念頭に、グローバルな事業展開を推進しています。
現在では、海外⽣産⽐率は約70％、海外売上⽐率は約60％に達しています。

⼈材のグローバル化
現地従業員を活⽤し、⼈材のグローバル化を推進しています。
2012年3⽉末現在、HOYAの従業員数は約32,000⼈。その約9割は海外⼈材です。グローバルに事業を展開するなかで、マネジメントレベルまで適宜ローカリゼーション
を進め⼈材のグローバル化も推進しています。

マネジメントのグローバル化
ビジネスのグローバル化にともなって、マネジメントのグローバル化も加速しています。
様々な事業の中でも特にグローバルな視点での事業戦略を⽴案・実⾏する必要のある
３つのライフケア事業（医療⽤内視鏡、メガネレンズ、眼内レンズ）には、国籍に係らず各領域での経験知識が豊富な⼈材が事業のトップを努めています。また、各事業部は最適な場所で事業を推進しています。
さらに、財務戦略を⽴案・実⾏するのに最適な場所として、2003年からファイナンシ
ャルHQをオランダに設置。2011年には、これから⼤きな成⻑が期待されるアジア市場の中⼼であるシンガポールにHOYAのポートフォリオ戦略を担うCEOオフィスを開設し、グローバル戦略を指揮しています。

1997年、HOYAの経営指標は、ROE（株主資本利益率）からさらに発展して、資本コストを意識した独⾃の経営指標SVA（Shareholder's Value Added：株主付加価値）へと切り替わりました。ROEが株主の皆様からお預かりした資産を使ってどれだけ利益を上げたかという資本効率重視の指標であるのに対し、SVAは資本コストも考慮にいれた、企業価値重視の指標であり、事業活動で⽣み出した純利益から、資本コストを差し引いて残ったものが企業価値増加分になります。1997年から「株主重視」という経営姿勢を掲げていましたが、さらに⼀歩踏み込み、SVAの指標を経営に活⽤し、企業価値の最⼤化を⽬指しています。

SVAによる経営
利益が資本コストをどれだけ上回ったかという企業価値重視の経営を実践。
SVA（Shareholder's Value Added：企業価値）を基本とした経営では企業の保有する総資産を使ってどれだけ総資産コストを上回る利益を上げることができたかを重視します。SVAでは、資本に対するコストを上回る利益を⽣んだとき、企業価値が増⼤することになります。SVAによる経営は、企業のステークホルダーすべてを満⾜させたうえで、企業の価値を⾼める経営と⾔えます。
SVAとMARKET VALUE（企業価値）※MVAは単年度のSVAの毎年の累積を、現在価値に資本コストで割り引いたもの。

キャッシュ・フロー・マネジメント
企業の資⾦効率を重視した経営を実践。
HOYAでは、1998年から他社に先駆けてキャッシュ・フロー計算書の四半期開⽰をはじめました。早くから資⾦効率を重視した経営を推進しています。
キャッシュ・フロー

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現⾦及び現⾦同等物期末残⾼HOYA(株)では、取締役会の形骸化を防ぐため、取締役の⼈数を徐々に減らし、1995年からは社外取締役が加わりました。
現在の取締役会は社外取締役5名と社内取締役2名の合計7名で構成され、社外取締役が過半数を占めることで、経営の監督機能強化と透明性が確保されています。
また、委員会設置会社制度のもと、「指名委員会」「報酬委員会」「監査委員会」は社外取締役のみで構成され、経営の健全性を⾼める機能を担っています。

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環境への取り組み
HOYAでは、次世代によりよい地球環境を引き継ぐため、企業の社会的責任の1つとして積極的に環境保全活動に取組んでいます。
環境保全組織管理体制
HOYAの環境保全活動は1976年に各⼯場における「公害対策委員会」の設置に始まります。1993年にHOYAグループ環境理念および環境基本原則を策定、1996年には、「グループ環境管理組織規程」を制定、これに基づいて、CEOを最⾼責任者とする「環境本部会議」を最⾼決定機関とした環境保全組織を整備し、統括管理してきました。
2008年10⽉に、環境保全組織を安全衛⽣・健康組織と統合し、上記規程「環境本部会議」を廃⽌しました。以後、HOYAグループ環境・安全衛⽣・健康担当が所管する新たな体制のもとで、環境保全を推進しております。
HOYAグループ環境・安全衛⽣・健康組織管理体制

2010年3⽉末には、HOYAにおける環境設備の基本的な仕様を定め、事業所内外の環境へ有害な影響を及ぼすことを防⽌することを⽬的として、「HOYAグループ環
境設備基準」を発⾏しました。この基準の発⾏により、設計段階から事業所内外の環境影響を考慮して環境設備を導⼊できる体制が整いました。

環境負荷低減に向けた活動事例
HOYAでは、環境理念、環境基本原則のもと、環境負荷低減活動を推進しております。

1. ⼟壌汚染防⽌対策、地下⽔汚染防⽌対策、有害物の漏えい対策●地下槽の２重化
地下槽の場合には、密閉されたタンクのような気密試験を⾏うことができず、的確な漏えい防⽌策が取りにくいため、⼀般的に、内⾯に防蝕施⼯を⾏ったうえ、定期点検を⾏って内⾯にひび割れがないことを確認する⽅法が取られています。しかし、この⽅法では、不良を発⾒した時にはすでに有害物が外部に漏えいしており、その後の対応にかなりの⼯数を要するという⽋点があります。
⼭梨県北杜市の⼯場では、2012年6⽉の⽔質汚濁防⽌法改正に先⾏して2010年3⽉に発⾏した「ＨＯＹＡグループ環境設備基準」に則り、既存の地下有機廃液槽の内側に、２重構造となるようFRP製のコーティング材を設置し、その間に漏洩検知管を設けて、漏洩があった場合に検知可能となるよう、2012年度に対策を講じる予定です。そのための導⼊計画を2011年度に作成しました。

●排⽔処理場⽼朽化タンク更新と薬品設置エリアの防液提改修
滋賀県甲賀市の事業所では、タンク破損による環境事故リスクの低減対策として、
排⽔処理施設に設置されている薬品タンクのなかで⽼朽化の進んだＰＡＣタンクの更新を⾏いました。
また、「ＨＯＹＡグループ環境設備基準」に適合するよう、同事業所内の排⽔処理施設における薬品設置エリアの防液堤を以下のように改善しました。
・酸系、アルカリ系タンクの隣接設置を改修
・防液堤内を酸系・アルカリ系に区分
・腐⾷の進んだ防液堤の改修

2. 産業廃棄物の適正処理●微量PCB廃棄物の処理
これまで、微量PCB廃棄物は処理⽅法が決まっていなかったため、漏えい防⽌対策を講じた後、⼯場内で保管していました。焼却による処理⽅法が確⽴されて、認可を受けた業者に処理委託をすることが可能になったことを受け、2011年度に、⼭梨県北杜市の⼯場では、保管していた微量PCB廃棄物である⾼圧トランス4台を微量PCB処理の認可を受けた業者に処理委託しました。処理委託にあたっては、「微量PCB汚染廃電気機器等収集・運搬ガイドライン」及びその他関係法令に定められている収集・運搬に係る基準等を遵守させることを徹底しました。また、道路交通法など関係法令を遵守し、指⽰、打合せ事項に基づいて、安全確実に搬⼊先まで収集・運搬できるよう、運搬前の抜油を含めた作業計画、安全管理体制、作業者の資格、緊急時の体制などについて、事前確認を⼗分に⾏い、2012年4⽉に処分しました。

●産業廃棄物の有価引き取り⾦の県への寄付
滋賀県甲賀市の事業所では、事業所から排出される産業廃棄物の⼀部を有価物として排出し、その売却益をマザーレイク滋賀応援サイトに寄付する取り組みを⾏いました。寄付は年２回⾏い、2011年度上期は¥239,016を寄付しました。この寄付⾦は、琵琶湖に関する事業に使⽤して頂くこととなっています。また、この取り組み
は、滋賀応援サイトのインターネットホームページでも紹介されました。

●コンタクトレンズ空容器のリサイクル
アイケア事業部が事業展開を⾏っているコンタクトレンズ専⾨店「アイシティ」では、コンタクトレンズの主流となっている使い捨てタイプの商品の使⽤後の空ケー

スを全国193店の店頭にて回収してリサイクルする活動「アイシティECOプロジェ
クト」を2010年度よりスタートさせました。全国の店舗で回収したプラスチック
製の空ケースはリサイクルメーカーに売却し、その代⾦とともにそれと同額の当社寄付分を加えた⾦額を財団法⼈⽇本アイバンク協会に寄付しました。
2010年4⽉から2011年9⽉までの寄付⾦額は、1,223,560円になります。
このリサイクル活動による空ケースの回収量は40.86tとなり、CO2の削減量は128.71t-CO2となります。これだけの量の⼆酸化炭素を吸収するために必要な森林
⾯積は、東京ドーム5.6個分の広さが必要です。
リサイクル活動として、プラスチックの空ケースとともに、ケースのアルミシールの部分も同様に回収し、リサイクルメーカーへの売却を⾏っています。
2011年8⽉のアイシティネット会員様アンケート結果によると、使い捨てレンズの空ケースがリサイクルできることをご存じない会員様が68%いらっしゃる⼀⽅で、今後、使い捨てレンズ空ケースを集めてリサイクルしたいと回答された会員様が75%いらっしゃいました。「アイシティECOプロジェクト」は、会員様のご要望にもお応えする活動となっています。

3. 資源の有効利⽤●純⽔製造における⽔のリサイクル韓国 平澤の⼯場では、純⽔使⽤量の増加に伴い、純⽔製造ラインを２系統に増強しました。
これまで、純⽔製造の過程で排出されるRO⽔(※)は廃⽔として処理していました
が、この⽔を新ラインで再利⽤することにより、⽔使⽤量の増加を抑えることができました。
※RO(Reverse Osmosis)は、半透膜に浸透圧と逆らう形で⼤きな圧⼒をかけることで「逆浸透」をおこさせる技術のことで、RO⽔はこの逆浸透膜（RO膜）でつくられた⽔のことをいいます。

4. 省エネ、節電の取り組み●デマンド監視装置の設置、蛍光灯器具交換
原⼦⼒発電の停⽌等により電⼒需要が厳しくなっている現状を考慮するとともに電⼒のコストダウンを⽬的として、滋賀県甲賀市の事業所では、使⽤電⼒量を測定す
るデマンド監視装置を設置しました。今後は、このデマンド監視装置を有効活⽤することで、更なる省エネルギーを推進する計画です。
また、同事業所では、電⼒事情に配慮し、2011年夏季に、省エネタイプの蛍光灯
器具に200器具を交換しました。これにより41,975kwh/年の電⼒を削減できました。また、節電の観点から234本の蛍光灯間引きを実施した結果、61,320kwh/年の電⼒を削減しました。

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労働安全衛⽣
HOYAでは、社員の豊かなライフプランと会社の永続的な発展の実現をめざし、社員⼀⼈ひとりが健康で安全に働ける快適な職場環境の形成に努めています。
安全衛⽣・健康組織管理体制
HOYAでは、1995年に「健康と安全の理念」及び「基本⽅針」を制定し、国内外のすべての事業所を対象に安全衛⽣・健康活動を推進しています。
2008年10⽉より、環境保全組織と安全衛⽣・健康組織を統合し、HOYAグループ
環境・安全衛⽣・健康担当が所管する新たな体制のもとで、円滑かつ効率的な環境・安全衛⽣・健康活動の推進を図っています。

安全衛⽣活動
労働安全衛⽣マネジメントシステムの構築
社員の安全と健康を確保するため、OHSAS（Occupational Health and Safety
Assessment Series）18001を基盤とした労働安全衛⽣マネジメントシステムを構築しています。2002年3⽉以降2012年3⽉末までに、OHSAS18001認証は、国内では８サイト、海外では17ヶ国27サイトが取得しました。

リスクアセスメントを⽤いたリスク低減対策への取り組み
2009年11⽉に「HOYAグループ労働安全衛⽣に関するリスク管理ガイドライン」
を発⾏しました。このガイドラインにもとづき、危険・有害要因のリスク評価を⾏うことで、事業所間でのリスク評価のバラつきを軽減させ、リスク低減の優先順位にもとづく本質的な安全対策を⾏っています。

機械設備安全化への取り組み
機械設備安全化は、労働安全対策の中の最重要課題として位置づけられます。機械
設備に関連する災害を未然に防ぐことを⽬的として、2005年4⽉に「HOYAグルー
プ機械設備安全基準」を発⾏しました。この基準にもとづき、設計段階からの機械設備の安全化（リスク低減対策）を⾏っています。

OSH Audit（Occupational Safety and Health：労働安全衛⽣の内部監査）の実施
労働安全衛⽣に関する改善及びパフォーマンスの向上を⽬的として、国内外のすべての事業所にて、環境・安全衛⽣・健康担当及び専⾨スタッフが定期的に内部監査を実施し、法令順守及び労働安全衛⽣のパフォーマンスアップに関する助⾔・指導を⾏い、必要な措置を講じています。

OSH Auditの実施

HOYA安全衛⽣教育の実施
環境・安全衛⽣・健康に関する情報の共有化及びスキルアップなどを⽬的として、国内外のOSHスタッフミーティングやグループ内コンサルティングを⾏っています。現在、事業環境・安全衛⽣・健康担当者会議を年３回、HOYA職⻑教育を年２回 、海外の拠点を中⼼にグループ内コンサルティングとしての指導・教育を年に数回程度⾏い、HOYAにおける安全衛⽣活動のパフォーマンスの向上に努めています。2011年9⽉には、ヨーロッパの各拠点担当者を集めてＥＰ＆ＯＳＨ担当者会議を開催しました。

安全衛⽣教育の実施

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健康推進活動
HOYAでは、社員の豊かなライフプランと会社の永続的な発展の実現をめざし、社員が健全な⼼⾝で⽣き⽣きと働けるように、健康の保持・促進にグループ全体で取り組んでいます。
メンタルヘルス対策
産業医によるメンタルヘルス教育（管理者教育・⼀般社員教育）を⾏い、メンタルヘルスケアに対する理解を深めています。
また、「HOYAグループメンタルヘルスケアガイドライン」にもとづき、管理者によるラインのケアを徹底し、管理者及び⼈事担当者、産業医が連携する体制を整えています。

過重労働対策
労働安全衛⽣法令に準拠した内容で「HOYAグループの過重労働による健康障害防⽌基準」を作成し、全社に展開しています。2011年2⽉に、基準の改定を⾏い、医師（産業医）⾯談を徹底するとともに、労務管理と健康管理の双⽅の観点から、⼈事担当者及び管理職と、産業医が連携する体制を強化しました。

特定健康診査・特定保健指導
メタボリックシンドローム対策として、2002年より「⽣活習慣改善プログラム」
を⾏っています。当期は、約500名の対象者に対して、保健師による特定保健指導
を⾏い、メタボリックシンドロームや⽣活習慣病の予防・改善に努めました。

海外赴任者の健康管理
海外赴任者の健康管理として、赴任予定の従業員及び帯同家族に対して、産業医による衛⽣教育と出国前の健康相談を⾏っています。また、定期的に産業医が巡回し、現地の医療機関との連携体制を整え、必要に応じて、海外赴任者及び帯同家族の健康相談（⾯談）を⾏っています。

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コーポレートガバナンス
HOYAはコーポレートガバナンスを経営上の最重要事項の⼀つととらえ、企業価値の最⼤化を⽬指して経営を推進しています。ステークホルダーに対してフェアであることを考え⽅の基本として、社内の論理だけで経営が⾏われないよう、経営の執⾏と監督をより明確にできる「委員会設置会社」を会社法の改正と同時に採⽤しました。また、取締役の半数以上を社外取締役とすることを定款に定め、社外取締役には客観的、⼤局的に企業価値の向上という観点から執⾏役による経営の監督ならびに助⾔を積極的に⾏っていただいております。 また業務執⾏については、その権限と責任を執⾏役に持たせることで、意思決定の迅速化と経営の効率化を図っています。

委員会設置会社
HOYA(株)は2003年6⽉に法改正により可能となった「委員会設置会社」という経営組織を採⽤しております。委員会設置会社では、業務執⾏権限を執⾏役に持たせることで、スピーディーな事業運営を実現する⼀⽅、「指名委員会」「報酬委員会」「監査委員会」の3つの委員会が設置され、各委員会の過半数が社外取締役で構成されることで、取締役会による経営の監督の実効性が担保されています。
2012年3⽉末現在、３つの委員会は、それぞれ社外取締役のみで構成されています。
委員会設置会社とすることで、従来の監査役設置会社では明確に区分できなかった経営の執⾏と経営の監督を、より明確に分離した体制をとれることとなり、経営の効率性の確保ならびに経営の健全性・透明性の向上を図っております。
コーポレートガバナンス体制模式図

取締役会
HOYA(株)の取締役会は、社外取締役が過半数（2012年6⽉20⽇現在、社外取締役5
名と社内取締役2名の合計7名）で構成されており、原則年10回定例取締役会を開催しております。取締役会では毎回活発な議論が⾏われ、経営者としての⼗分な経
験や国際感覚を有する社外取締役が、執⾏役の業務執⾏に関して多⾓的な視点から
監督・助⾔を⾏い、緊張感のある議論が⾏われています。また取締役会では経営計
画等の承認の他、各事業部⾨責任者による製品や事業環境についてのプレゼンテー
ションなどを通して、社外取締役に対する情報の提供も⾏っております。

執⾏役
HOYA(株)では2012年6⽉20⽇現在、最⾼経営責任者（CEO）、最⾼財務責任者（CFO）ならびに執⾏役技術担当の3名が指名委員会により執⾏役候補として決定され、取締役会で選任されております（CEO、CFOは社内取締役兼務）。それぞれ取締役会が定めた分掌において業務執⾏を統括し、意思決定を迅速に⾏っております。執⾏役は取締役会で決定された経営⽅針に基づき、各事業部⾨責任者に具体的な施策の策定と実⾏を指⽰し、各事業部⾨責任者はほぼ毎⽉開催される事業報告
会にて、各事業の進捗を執⾏役に報告しております。

委員会
取締役会の内部機関として「指名委員会」「報酬委員会」「監査委員会」があり、各委員会は社外取締役のみで構成されています。
指名委員会

指名委員会は社外取締役5名で構成され、取締役候補者選任基準に基づき、取締役
候補者を選任し、株主総会に付議します。また執⾏役および代表執⾏役の候補者の選任を⾏い、取締役会に付議します。必要に応じて取締役の解任議案の株主総会への付議と、執⾏役の解任議案の取締役会への付議を決定します。

●取締役候補者の選任基準（概要）
取締役としてふさわしい⼈格・識⾒を有すること、職務遂⾏にあたり健康上の⽀障がないこと、また、社内取締役候補者については、当社の業務に関し⾼度の専⾨知識を有すること、経営判断能⼒および経営執⾏能⼒にすぐれていること、指導⼒、
決断⼒、分析⼒、先⾒性、政策⽴案⼒にすぐれていること。
社外取締役候補者については、経営者としての豊富な経験を有すること、もしくは法律もしくは会計、財務等の職業的専⾨家としての地位に就いている者であること、HOYAグループと重⼤な利害関係がなく、独⽴性を保つことができる者、また当社が開催する取締役会に少なくとも75％参加できること。

●独⽴性基準
指名委員会では東京証券取引所のルールより厳しい内容で社外取締役候補者の独⽴性基準を定めており、社外取締役に求められる監督機能を担保しています。
社外取締役の独⽴性基準として以下の事項のいずれにも該当しないことを取締役候
補者選任基準にて定めています。
HOYAグループ関係者
・本⼈がHOYAグループの出⾝者
・過去5年間において、家族（配偶者・⼦供、ニ親等以内の⾎族・姻族）がHOYA
グループの取締役・執⾏役・監査役・経営幹部の場合
⼤⼝取引先関係者
・HOYAグループおよび候補者本籍企業グループの双⽅いずれかにおいて、過去3年間継続して連結売上⾼の2％以上を占める重要な取引先の業務執⾏取締役・執⾏
役・従業員の場合専⾨的サービス提供者（弁護⼠、会計⼠、税理⼠、弁理⼠、司法書⼠等）
・HOYAグループから過去2年間に年間500万円以上の報酬を受領している場合
その他
・取締役の相互派遣の場合
・その他の重要な利害関係がHOYAグループとの間にある場合

報酬委員会

報酬委員会は社外取締役5名で構成され、取締役および執⾏役の役割に応じたインセンティブを⾼める報酬体系を構築し、適切な業務評価を⾏うことにより、当社の業績向上に資することを⽬的としております。各取締役ならびに執⾏役の個⼈別の報酬は報酬委員会で下記の⽅針にのっとり決定します。

●報酬委員会による取締役および執⾏役の報酬等の決定⽅針および当該⽅針の内容(1)基本⽅針
当社は､｢取締役および執⾏役のインセンティブを⾼める報酬体系を構築し､適正な業績評価を⾏うことにより､当社の業績向上に資する｣ことを⽬的として､報酬委員会を設置しております｡委員会は､当社の執⾏役でない社外取締役5名全員により構成しております｡(2)取締役報酬に関する⽅針
取締役の報酬は､固定報酬とストック・オプションとしております｡
固定報酬は､基本報酬と､指名･報酬･監査の3委員会の委員および委員⻑としての報酬で構成し､当社経営環境､社外専⾨機関調査による他社⽔準などを考慮して適切な⽔準で設定しております｡(3)執⾏役報酬に関する⽅針
執⾏役の報酬は､固定報酬､業績による報酬およびストック・オプションとしております｡
固定報酬は､各執⾏役の役職･職責(代表執⾏役､最⾼執⾏責任者など)に応じて､当社
経営環境､社外専⾨機関調査による他社⽔準などを考慮して適切な⽔準で設定しております｡
業績による報酬は、業績（⽇本基準の売上⾼、当期純利益、1株当たり当期純利益に相当する指標の計画達成度合〜80％のウェイト）と、施策（期初に設定した経営施策の達成度合〜20％のウェイト）により決定しております。固定報酬の⽐率が50％、業績による報酬の⽐率が50％を標準としておりますが、業績による報酬
は、当社業績により⼤きく変動します。
また、海外駐在の際の負担補助（住居等）も、当社経営環境、社外専⾨機関調査による他社⽔準などを考慮して適切な⽔準で設定しております。
(4)ストック・オプション
新任取締役および執⾏役については、株価に対して株主と共通の視点を持つことを⽬的に、再任以降は、⻑期的に株主と利益を共有することを⽬的に、⾏使価額（付与決議⽇前⽇の市場株価）、⾏使期間中の株価変動、年間固定報酬を考慮し、毎年継続的に新任時の付与株数の⼀定割合を基準に、相応のストック・オプションを付与しております｡
付与数は、上記を基準とし､社外取締役は毎年固定数､執⾏役については会社業績および個⼈別評価により報酬委員会で審議し､取締役会で決定しております｡
なお､役員退職慰労⾦につきましては､⻑期在職に対する功労⾦的性格が強く､会社
業績および株主利益とは関連性が薄いため､役員処遇制度としては相応しくないと判断し､平成15年に廃⽌いたしました｡
2012年3⽉期に係る取締役および執⾏役の報酬は以下のとおりです。

報酬等の
区 分

員数

総額

（⼈）

（百万
円）

報酬等の種類別の総額（百万円）

固定報酬

業績によ

ストック

る

オプショ

報酬

ン

社外

6

59

51

-

8

社内

3

24

24

-

-

計

9

83

75

-

8

執⾏役

4

275

184

43

48

合計

10

358

258

43

56

取締役

注１．期末現在の⼈員は、取締役8名、執⾏役4名です。なお、執⾏役4名のうち、3名は社内取締役を兼務しています。
注２．報酬等の額には、第７３期定時株主総会終結の時をもって退任した取締役1名を含んでいます。

●社外取締役との間で締結している会社法第423条第１項の契約の概要
当社は社外取締役との間で、会社法第423条第１項の責任について、⾦1,000万円
以上であらかじめ定める⾦額と法令で定める額とのいずれか⾼い額を限度とする旨の契約を締結しています。
監査委員会

監査委員会は社外取締役5名で構成され、各会計年度の監査⽅針・監査計画を策定し、それに沿って会計監査⼈から四半期報告および最終報告を受けて、財務諸表などを検証します。また、監査部⾨から業務監査結果を聴取し、経営の健全性・適法性・効率性などについても検証します。全ての重要事項は取締役会に報告され、必要に応じて対策が講じられます。

内部統制システム
HOYAでは、コーポレートガバナンスの強化に努めるとともに、適正で効率的な事
業運営を⾏うために、内部統制システムの充実に努めています。各事業部および事業所では、それぞれの事業環境に応じて、統制環境の整備および業務執⾏に際してのリスク評価と対応、また統制プロセスの検証・改善を⾏い、最適な内部統制シス
テムを整備しています。各事業部⾨の部⾨⻑は、事業運営における権限と業績向上の職責を負うと同時に、業務の有効性・効率性、財務報告の信頼性、コンプライア
ンスおよび経営資産の保全を⽬的とする内部統制システムの充実を図る責務が課せられています。グローバル本社の監査部⾨は、内部統制システムが適切に機能しているか、不正が⾏われていないか、改善すべき事項はないかなどを独⽴した⽴場から検証する職務を負っており、各事業部⾨・事業所に対して定期的に業務監査を実施します。監査を通して顕在化した問題点はその場で改善勧告されます。特に重要な事項については、監査委員会・取締役会および執⾏役に報告され、必要に応じて執⾏役が迅速かつ適切な措置を決定・指⽰することで、改善を図っています。
内部統制システムに関する体制および⽅針① 業務の適正を確保するための体制
会社法第416条第１項第１号ロおよびホ並びに会社法施⾏規則第112条に掲げる内部統制システムに関する当社取締役会の決議の内容は、次のとおりであります。
(1) 監査委員会の職務の執⾏のため必要な事項
１．監査委員会の職務を補助すべき取締役および使⽤⼈に関する事項

•

監査委員会の職務を補助すべき組織として監査委員会事務局を置く。

２．前号の取締役および使⽤⼈の執⾏役からの独⽴性に関する事項•

事務局スタッフの任免権は監査委員会にあることを規定。

３．執⾏役および使⽤⼈が監査委員会に報告をするための体制その他の監査委員会への報告に関する体制•

社外取締役が過半数の取締役会において、重要事項はもれなく取締役会に報告するように取締役会規定を改定したことにより、取締役会の報告ですべての重要事項が網羅されることとなり、ことさらに監査委員会に報告すべき事項は規定しない。
４．その他監査委員会の監査が実効的に⾏われることを確保するための体制• 監査委員会の下に監査部⾨を置き、監査部⾨は、監査委員会が決定または承認した監査⽅針・監査計画にもとづき、往査を主体とした監査を実施し、•適宜監査委員会に対して報告を⾏なう。
各社内組織において保存および管理されている情報を、監査委員会または監査部⾨の求めに応じて、速やかに報告する。
(2) 業務の適正を確保するため必要な事項
１．執⾏役の職務の執⾏に係る情報の保存および管理に関する体制•

重要事項について、社内承認申請に係る書類・記録および議事録等を法令その他の基準にもとづき、適正に保存および管理するよう務める。
２．損失の危険の管理に関する規程その他の体制•

各組織・部⾨においてリスクの把握とその管理に務め、監査部⾨の指摘等を勘案し、適宜改善を図る。
３．執⾏役の職務の執⾏が効率的に⾏われることを確保するための体制• 取締役会において決議される年間計画および四半期予算にもとづき、各部⾨は業務を執⾏する。四半期ごとに⽬標の達成度合を評価し、•適宜改善を図ることにより、グループ経営の効率化を確保する。
重要事項に関する執⾏役の承認基準等、業務執⾏における意思決定システムにもとづき、適時的確に業務を執⾏する。
４．執⾏役および使⽤⼈の職務の執⾏が法令および定款に適合することを確保するための体 制•

当社グループの役員および社員が遵守すべき「ＨＯＹＡ⾏動基準」に関する体制を確保する。
５．当該株式会社並びにその親会社および⼦会社から成る企業集団における業務の適正を確保するための体制• 当社グループの経営理念・経営基本原則にもとづいて制定した「ＨＯＹＡ⾏動基準」をグループ全体で遵守し、適宜に教育啓蒙活動を⾏なう。
グループ内通報・相談システムの「ＨＯＹＡヘルプライン」によりその実効性を強化する。この体制を、海外にも展開し、当社グループの活動の健全性を確保する。
(3) 財務報告の信頼性を確保するための体制
財務報告の信頼性の確保および、⾦融商品取引法の定める内部統制報告書の有効かつ適切な提出のため、財務報告に係る内部統制を整備、運⽤し、それを評価する体制を構築する。
② 反社会的勢⼒排除に向けた基本⽅針
当社は反社会的勢⼒排除に関して次のとおり基本⽅針を取締役会にて決議いたしております。
私たちは、反社会的勢⼒とは⼀切の関係を持たず、反社会的勢⼒からの不当要求に対しては外部専⾨機関と連携をとり毅然と組織として対応します。

会社の財務および事業の⽅針の決定を⽀配する者のあり⽅に関する基本⽅針

当社は、特に基本⽅針を定めてはおりませんが、基本的な考え⽅は次のとおりです。
当社は、経営⽀配権の移転を⽬的とした買収提案等が⾏われた場合には、最終的には株主の皆様の判断に委ねられるべきと考えております。現在のところ、買収に係る具体的な脅威が⽣じているわけではなく、そのような買収者が出現した場合の具体的な取り組み（いわゆる「買収防衛策」）を予め定めるものではありません。経
営者の責務は、いたずらに買収から会社を防衛する策を講じるのではなく、株主の付託を受けた者として、当社株式の取引や株主の移動状況を常に注視しながら、今後の成⻑をめざし、さらなる業績向上と財務体質の強化に努め、株主への利益還元を拡⼤し企業価値を⾼めていくことが肝要と考えております。
それでも買収提案等があった場合には、買収者の提案を検討のうえ、株主が判断を下すために必要な情報を的確に提供することが重要と考えております。買収提案
が、当社の企業価値の向上および株主共同の利益に資さないと会社側が判断した場
合には、株主の皆様に、その背景となる理由を明確に説明し、ご理解を得るようにしてまいりたいと考えております。
HOYA⾏動基準

内部統制システムを機能させるためには、職務を遂⾏する社員⼀⼈ひとりの意識向上が不可⽋となります。HOYAでは、役職員が職務を遂⾏する上で確固たる職業倫理をもって⾏動できるように指針を明⽂化した「HOYA⾏動基準」を制定し、⽇常的な教育・啓発活動を通じて規範意識を醸成しています。
HOYAヘルプライン

HOYAでは、内部統制システムの⼀環として、グループ内部からの通報・相談を受け付ける「HOYAヘルプライン」を2003年から設置しています。これは、法令や「HOYA⾏動基準」に違反する⾏為があった場合、通報者の保護をはかりつつ、早期に問題を把握し、経営トップへスムーズに伝達し迅速かつ適切に対処する仕組み
を作ることでグループ全体の健全性を確保することを⽬的としています。
「HOYAヘルプライン」はHOYAグローバル本社内に設けられた専任組織「HHL」
が社内の窓⼝となるほか、外部の弁護⼠事務所でも相談を受け付け、匿名性の保持と機能の実効性を担保しています。
2012年3⽉末現在、⽇本、北⽶（アメリカ・カナダ）、タイ、ヨーロッパ地域、フィリピン、シンガポール、オーストラリア、マレーシアにシステムを導⼊し、それぞれの国や地域の異なる商慣習・法令にあわせた形で運営されています。今後も対象国を増やし、グローバルに活動を拡⼤していく予定です。

ディスクロージャーの充実とIR活動
HOYAでは、公平で迅速な情報開⽰とIR（インベスター・リレーションズ）を経営者の重要な責務の⼀つと考え、株主の皆様とのコミュニケーションを⼤切にし、積極的に経営に反映していきたいと考えています。1998年には、他社に先駆けて四半期決算を開始し、各四半期末の決算から発表までの期間短縮に努めるとともに、各四半期決算でも本決算と同レベルの情報量を開⽰するなど、情報開⽰の迅速化と内容の充実に努めてきました。
四半期毎に開催している証券アナリスト・機関投資家向け決算説明会には毎回CEOが出席し、説明・質疑応答を⾏うなど、経営トップがIR活動に積極的に参加しています。

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取締役⼀覧
2012年6⽉20⽇の株主総会で選任

社外取締役

茂⽊ 友三郎（もぎ ゆうざぶろう）
略歴
1958年 4⽉

野⽥醤油株式会社（現 キッコーマン株式会社）⼊社

1979年 3⽉

同社取締役

1982年 3⽉

同社常務取締役

1985年10⽉

同社代表取締役常務取締役

1989年 3⽉

同社代表取締役専務取締役

1994年 3⽉

同社代表取締役副社⻑

1995年 2⽉

同社代表取締役社⻑

2001年 6⽉

当社取締役（現任）2004年 6⽉

キッコーマン株式会社 代表取締役会⻑CEO

2011年 6⽉

同社取締役名誉会⻑ 取締役会議⻑（現任）河野 栄⼦（こうの えいこ）略歴
1969年12⽉

株式会社リクルート⼊社

1984年 4⽉

同社取締役

1985年 8⽉

同社常務取締役

1986年11⽉

同社専務取締役

1994年 7⽉

同社取締役副社⻑

1997年 6⽉

同社代表取締役社⻑

2003年 6⽉

当社取締役（現任）2003年 6⽉

株式会社リクルート代表取締役会⻑兼CEO

2004年 4⽉

同社取締役会⻑兼取締役会議⻑

2005年 6⽉

同社特別顧問児⽟ 幸治（こだま ゆきはる）
略歴
1957年 4⽉

通商産業省（現 経済産業省）⼊省

1985年 6⽉

同⼤⾂官房⻑

1988年 6⽉

同産業政策局⻑

1989年 6⽉

通商産業事務次官

1991年 6⽉

同退官

1991年 6⽉

財団法⼈産業研究所顧問

1992年 2⽉

株式会社⽇本興業銀⾏顧問

1993年 6⽉

商⼯組合中央⾦庫理事⻑

2001年 7⽉

財団法⼈⽇本情報処理開発協会会⻑

2005年 6⽉

当社取締役（現任）2007年11⽉

財団法⼈機械システム振興協会会⻑

2012年 4⽉

⼀般財団法⼈機械システム振興協会会⻑（現任）

⼩枝 ⾄（こえだ いたる）
略歴
1965年 4⽉

⽇産⾃動⾞株式会社⼊社

1993年 6⽉

同社取締役

1998年 5⽉

同社常務取締役

1999年 5⽉

同社副社⻑

2003年 4⽉

同社代表取締役

2003年 6⽉

同社共同会⻑

2003年 6⽉

カルソニックカンセイ株式会社取締役会⻑

2003年 7⽉

ルノー社取締役

2005年 3⽉

ジャトコ株式会社会⻑

2008年 6⽉

⽇産⾃動⾞株式会社相談役名誉会⻑（現任）2008年 6⽉

⽇産⾞体株式会社取締役会⻑

2009年 6⽉

当社取締役（現任）⿇⽣ 泰（あそう ゆたか）
略歴
1973年11⽉

株式会社⼤沢商会⼊社

1975年 5⽉

⿇⽣セメント株式会社（現 株式会社⿇⽣）監査役

1977年 6⽉

同社専務取締役

1979年12⽉

同社取締役社⻑

2001年 8⽉

同社代表取締役社⻑

2001年 8⽉

⿇⽣セメント株式会社（現 ⿇⽣ラファージュセメント株式会社）代表取締役社⻑（現任）2010年 6⽉

株式会社⿇⽣代表取締役会⻑（現任）2011年 6⽉

当社取締役（現任）社内取締役

鈴⽊ 洋（すずき ひろし）
略歴
1985年 4⽉

当社⼊社

1993年 5⽉

HOYA CORPORATION USA 取締役社⻑

1993年 6⽉

当社取締役

1997年 6⽉

当社常務取締役

1999年 4⽉

エレクトロオプティクスカンパニープレジデント

1999年 6⽉

当社専務取締役

2000年 6⽉

当社取締役社⻑

2003年 6⽉

当社取締役 代表執⾏役 最⾼経営責任者（現任）2011年12⽉

当社シンガポール⽀店代表（現任）

江間 賢⼆（えま けんじ）
略歴

Copyright 2012 © HOYA CORPORATION

1970年 3⽉

当社⼊社

1993年 6⽉

当社取締役企画管理・経理・購買担当

1997年 6⽉

当社常務取締役戦略企画・財務担当

2000年 6⽉

当社専務取締役コーポレートファイナンス担当

2001年 6⽉

当社専務取締役CFO

2003年 6⽉

当社取締役、執⾏役最⾼財務責任者（現任）2003年 7⽉

HOYA HOLDINGS N.V. 社⻑

2007年 1⽉

当社オランダ⽀店Executive Officer Chief Financial

2011年12⽉

当社オランダ⽀店Executive Officer Chief Financial（再任・現任）

社外取締役コメント
社外取締役も経営の当事者として舵取りに参画しています。
社外取締役、報酬委員会委員⻑、指名委員会委員、監査委員会委員

河野 栄⼦⽒(元・株式会社リクルート 特別顧問)

私がHOYA株式会社の社外取締役をお受けすることにしたのは､初対⾯の鈴⽊CEOの「私がお願いするのではなく、社外取締役の皆さんが"河野さんにお願いしたい"と⾔っております」という⾔葉に⼼を動かされたからでした。当時は社外取締役という存在⾃体があまり⼀般的ではありませんでした。その中で新任の社外取締役の⼈選にあたり、⾃⾝の旧知の仲に頼るのでなく、他の社外取締役の意に従うという姿勢に、ガバナンスに対する強い克⼰⼼を感じたものです。
実際に社外取締役をお受けして、さらに感⼼したことがありました。現在もそうですが、私を含めて社外取締役メンバー全員が現経営者もしくは元経営者で固められている点です。これは⽇本では⾮常に珍しいことではないでしょうか。弁護⼠や会計⼠を社外取締役として迎える企業もあるようですが、HOYAの場合は企業経営の最前線で闘い抜いてきた経営者だからこそ担える機能を重視したからなのでしょう。現在いる社外取締役5名はそれぞれ多様性に富んだ経験と知識をもって経営のチェックとジャッジを⾏っている、まさにグローバルに通⽤するガバナンス体制だと感じています。
特に⽇頃感じるのは、こうした社外のメンバーが当事者意識を持ってあらゆる⾓度
から経営をチェックし、意⾒を述べているという点です。各メンバーは⾃分の知り得る知識の中で様々に意⾒するのはもちろん、他社のベストプラクティスがうまく採り⼊れられているかといったことや、時には研究開発の⽅向性が正しいかといった⼀歩踏み込んだ議論にも発展します。これも社外取締役⼀⼈ひとりが⾃らHOYAを経営している感覚で臨んでいるからでしょう。
⽇本企業がかつてのようにおしなべて右肩上がりで成⻑する時代は終わりました。
新興国の追い上げや円⾼などの逆⾵もあり、HOYAも決してすべての事業が順調というわけではありません。だからこそ問題点を明らかにして、隠し所のない議論が重要となります。HOYAの取締役会は極めてオープンかつフェアな雰囲気で⾏われており、問題点があれば忌憚なく議論のテーブルにあげられ、真剣に話し合われます。状況が芳しくない事業も執⾏役が隠さず取締役会にあげてくるからかもしれま
せん。そういう意味では社内取締役（執⾏役）がガバナンスの何たるかをよく理解しているからなのかもしれません。
社外取締役としてHOYAの課題を上げるとすれば、⼈材の育成でしょう。経営者の最⼤の使命とは、次の経営者を育てることだとも⾔われます。社内の⼈材の育成は
もとより、能⼒のある⼈材であれば外部からも積極的に獲得し、いかにして次代のHOYAの成⻑を担う優秀な⼈材を育てていくか。ここが最も重要な課題ととらえています。
私は、組織を進化させ企業価値を増⼤させていくことが、経営者に課せられた役割であると思っています。社外取締役の⼀⼈として私も同じ志のもと、HOYAのさらなる成⻑に寄与して参る所存です。
どうぞ株主の皆様におかれましても、HOYAの今後の成⻑を⾒守ってくださいます
よう、⼼よりお願いいたします。
2012年7⽉
社外取締役、報酬委員会委員⻑

河野 栄⼦

活⼒に満ちた取締役会の空気は、
HOYAのエネルギッシュな社⾵の象徴です。
社外取締役、指名委員会委員⻑、報酬委員会委員、監査委員会委員

茂⽊ 友三郎⽒(キッコーマン株式会社 取締役名誉会⻑ 取締役会議⻑)私がHOYA株式会社の社外取締役に就任したのは2001年のことでした。もちろん以前からHOYAおよびその製品は存じていましたが、就任に際して改めてHOYAという会社の説明を聞き、⼤変に優秀な会社だと感⼼したことを覚えています。
HOYAの特徴として収益率が抜群にいい。これは得意とする事業分野に資源を集中し、⾼いマーケットシェアを確保するという戦略が奏功しているからに他なりません。私にとってこれは⼤きな発⾒でした。
また、取締役会の雰囲気がとても明るいことにも感⼼しました。
朝9時から始まり、時には午後1時頃まで続く⻑い取締役会ですが、その間、常に真剣な議論が続けられます。⾮常に活発な雰囲気で、しかも殺伐としたものではな
く、明るい空気の中で⾏われる取締役会です。M&Aのような重要議題がのぼり、取締役同⼠意⾒を戦わせることもしばしばですが、この活き活きとした雰囲気に変わりはありません。
このような社⾵を象徴するように、HOYAの執⾏役は実によく働いています。会社の経営が機能するには、まず上の⼈間がしっかり働かなくてはなりません。その鉄則を地でいくのがHOYAという会社なのだと思います。
グローバル化はHOYAのみならず⽇本企業にとって依然として⼤きなテーマとなっています。HOYAの場合、鈴⽊CEO以下、執⾏役の皆さんは海外経験が⻑く、グローバルな視点をもっています。海外をよく知っていると⾔えるでしょう。実際、HOYAは早くから海外での事業展開に意欲的でしたし、海外拠点も多数設⽴しています。今後のグローバル展開はさらに加速されるでしょうから、⾮常に楽しみなことです。
また、事業の⾯では⽬や医療に関わる製品を持つ「ライフケア事業」に特に注⽬しています。新興国市場も含め、グローバルで健康関連ビジネスが⼤きく伸びていく
ことは間違いありませんので、今後の事業の成⻑に⼤きな期待をしています。医療関連の事業は⼈の⽣命に関わるビジネスであり、技術⼒がきわめて重要です。この点でもHOYAは独⾃の技術を持ち、磨きをかけています。
私たち社外取締役に期待される役割とは、社内の経営陣とは違った⾓度から⾒て、執⾏役による経営が正しく⾏われているかを監督することです。そのために私は、取締役会で遠慮なく厳しい質問をすることを⼤切にしています。
HOYAは、⻑期的に⾒ても将来が⾮常に楽しみな会社であるというのが私の実感です。どうか株主の皆様におかれましても、⻑い⽬でHOYAを愛し、育ててください
ますよう、⼼よりお願いいたします。
2011年7⽉
社外取締役、指名委員会委員⻑

茂⽊ 友三郎社外取締役として、適切な経営判断がなされているかをチェックしています。
社外取締役、指名委員会委員、報酬委員会委員、監査委員会委員

⼩枝 ⾄⽒(⽇産⾃動⾞株式会社 相談役名誉会⻑)2009年6⽉の定時株主総会をもって新たに社外取締役として就任した⼩枝です。社
外取締役を引き受ける前は、HOYAに対して、メガネレンズやペンタックスとの統合、⾼収益という認識を持っていましたが、今回経営に参加したことで、HOYA
は、私が⻑年⼿がけてきた⾃動⾞という単⼀製品を開発製造する会社形態とは異なり、グループ内にハイテク部材からメガネや医療関連製品まで⾮常に多岐にわたる事業を包含して、それら性質の異なる事業の集合体としてHOYAという企業体が出来上がっていることがよくわかりました。事業運営については、執⾏役から各事業部へ⼤幅な権限の委譲と、同時に責任の委譲がなされ、本当の意味での事業部制がきちんと機能している効率的な経営体制が敷かれています。
今年1年を振り返って、社外取締役という⽴場からHOYAの経営状況をみたときに特徴として感じるのは、取締役会での議論は⾮常に充実しており、毎回、時間をかけて、バックグラウンドの異なる5名の社外取締役が豊富な経験・知識を基に機知に富んだ質問を投げかけたり、意⾒交換がなされている点です。また、執⾏については、ポートフォリオ・マネジメントという考えに基づいて、経営リソースの配分
がダイナミックに、かつスピーディに意思決定されている点です。
そのような企業体のなかで、私のような社外取締役に期待されることは、社会的な常識から考えて正しい経営判断がなされているかどうかをチェックする安全弁的な役割を担うことになろうと考えます。同時に、私⾃⾝はブランド価値が販売に⼤きく影響する⾃動⾞会社から来た⼈間として、それぞれの事業活動がHOYA全体のブ
ランド価値にダメージを与えないものであるかどうかという点も⼤切にしながら経営の監視を⾏なうことが重要と考えその任を遂⾏しています。HOYAにはすでに素晴らしいブランド価値があると思いますから、それを更に⾼める適正な経営判断がなされるよう、今後も社外取締役として相当な覚悟をもってその任にあたっていきたいと思います。
リーマン・ショックの影響がまだ抜け切らない厳しい市場環境のなか、異なる性質を持つ複数の事業を同時に経営していくことは⼤変な仕事ですが、HOYAでは4名の執⾏役（うち3名は社内取締役※編集注：当時）がバランスよく分担して上⼿く舵を取っていると思います。他社にないスピード感と⼀流の専⾨性と、また、品質と技術への信頼の上になりたつブランド⼒を武器に今後のさらなる成⻑を期待した
いと思います。
株主様におかれましては、ぜひ⻑い⽬でHOYAの経営を⾒守っていただければ⼤変嬉しく思います。
2010年7⽉(就任時のコメント)
社外取締役

⼩枝 ⾄

Copyright 2012 © HOYA CORPORATION

活動ハイライト
2011年
3⽉ 8⽇

⽩内障⽤眼内レンズの事業HQをアメリカからシンガポー
ルに移転
HOYAはこのたび、⽩内障⼿術時に使⽤される眼内レンズの製造・販売
をグローバルに⾏うメディカル事業部において、2011年4⽉1⽇より、事業本部を⽶・チノヒルズからシンガポールに移転することを決定いたしました。
つづきを読む→3⽉11⽇

⽩内障⽤眼内レンズのシンガポール
⼯場

コンタクトレンズ専⾨店「アイシティ」が新ロゴ／マー
クを導⼊ 次世代型ブランディング店への店舗展開を推進
全国180 店舗を超えるチェーンを展開しているコンタクトレンズ専⾨店「アイシティeyecity」では、これからの専⾨店としてのベストモデ
ルを創り上げるブランディングプロジェクトを進めています。この活動はお客様の多様なニーズに応え、お客様満⾜の最⼤化を図るために、店舗環境、商品提案、接客スタイル等を総合的に再構築していくものです。
つづきを読む→

6⽉ 1⽇「アイシティ」が業界初のスマートフォンアプリを開発
コンタクトレンズ専⾨店「アイシティ」では、スマートフォンの位置
情報を利⽤したモバイルサービスを運営する株式会社ロケーションバ
リューと共同で、同社が運営する時限クーポン配信サイト「イマナラ！」を活⽤した、コンタクトレンズチェーン業界初のスマートフォ
ンアプリ「コンタクトのアイシティ」iPhone/Android版を開発し、6⽉1⽇より公開いたします。
つづきを読む→

6⽉16⽇

中国⼭東省に光学ガラス製品の製造⼯場を設⽴
デジタルカメラ・光学レンズ市場は、今後も中国を中⼼とした新興国市場において産業集積が進み、需要増加が⾒込まれております。 また、原料調達の観点でも、中国を中⼼とした資源産出国との緊密な関係が重要度を増しております。
HOYAはこの度、中国に新たな⽣産拠点を設置し、市場に密着した形
で、⾼機能・⾼品質な光学ガラス製品を⽣産し、市場へ提供していく
ことを決定いたしました。
つづきを読む→中国⼭東省 光学ガラス⼯場将来図7⽉15⽇シンガポールに半導体製造⽤マスクブランクスの⼯場を設⽴
今後需要増加が期待できる先端半導体製造⽤マスクブランクスの品質要求に答えるために、HOYAは次世代製造ラインを新たに構築します。
それに伴い、BCP（事業継続計画）強化を考慮し、拠点の分散化を⾏います。
つづきを読む→7⽉22⽇

医療⽤内視鏡事業における初の中国現地法⼈を上海に設⽴
PENTAXライフケア事業部は2011年7⽉5⽇ 、当事業部としては中国で初となる現地法⼈「Pentax Medical (Shanghai) Co., Ltd」を上海に設⽴しました。当事業部は今後、当現地法⼈を拠点に中国市場における販売・サービス活動を強化します。
つづきを読む→8⽉22⽇

ポータブル内視鏡のレンタルを開始
HOYA株式会社とオリックス・レンテック株式会社は、9⽉1⽇より、HOYAが製造・販売する「ペンタックス ポータブルマルチスコープ」のレンタルサービスを開始します。
つづきを読む→ペンタックスポータブルマルチスコープ

8⽉25⽇「アイシティ」がユニークなtwitter施策を展開
アイケア事業部が全国185店舗をチェーン展開しているコンタクト専⾨店「アイシティ」では、テレビＣＭと連動したスペシャルWebサイト"アイシティの⽬標「3つのいちばん」"を開設。そのスペシャルサイト
の幅広い層への認知、アクセス数の拡⼤を図るために、twitterによる拡散・共有を促進するコンテンツを展開しています。
つづきを読む→

9⽉26⽇

世界初※のメガピクセルCCD搭載ビデオ気管⽀スコープを発表
PENTAXライフケア事業部は2011年9⽉24⽇ 、欧州呼吸器学会議（ERS）において世界初となるメガピクセルCCDを搭載したペンタッ
クス ビデオ気管⽀スコープ EB-1990iを欧州にて提供することを発表しました。
※2011年9⽉24⽇現在、当社調べ

つづきを読む→WEBサイト「アイシティの⽬標『3つのいちばん』」10⽉ 1⽇

PENTAXイメージング・システム事業を株式会社リコーに譲渡
HOYAは、平成23年７⽉１⽇に開⽰いたしました「PENTAXイメージ
ング・システム事業の譲渡に関するお知らせ」および平成23年８⽉10⽇に開⽰いたしました「PENTAXイメージング・システム事業における吸収分割契約の⼀部変更および締結に関するお知らせ（開⽰事項の⼀部変更および経過）」のとおり、締結した株式譲渡契約および吸収分割契約の効⼒が発⽣し、PENTAXイメージング・システム事業を株
式会社リコーに譲渡いたしました。
つづきを読む→

2012年
1⽉25⽇

「アイシティ」がネット会員向けスマートフォンアプリ
を開発
コンタクト専⾨店「アイシティ」では、スマートフォンを利⽤しているネット会員に向けて、iPhone/Android 対応のスマートフォン専⽤のアプリを開発。１⽉２５⽇より、それぞれ App Store/Android Market
において無料ダウンロードによる提供をスタートしました。
つづきを読む→3⽉16⽇

⾳声合成ソフトウェアVoiceTextが「しゃべってコンシェル」に搭載
HOYA株式会社⼦会社のHOYAサービス株式会社は、株式会社エヌ・ティ・ティ・ドコモから提供が開始された、Androidスマートフォン向け
⾳声エージェント「しゃべってコンシェル」アプリケーションに、⾳
声合成ソフトウェアVoiceTextが搭載されたことを発表いたしました。
つづきを読む→3⽉30⽇

医療⽤内視鏡の研究開発機能をグローバルに強化
PENTAXライフケア事業部は、このたび 、ドイツ、バイエルン州のデ
ジタル・エンドスコピー社を買収しました。デジタル・エンドスコピ
ー社は、ソフトウェアおよび光学センサー開発技術に強みを持ち、先進的な内視鏡製品を開発しています。この買収により、医療⽤軟性内視鏡の研究開発機能をグローバルに強化します。
つづきを読む→4⽉ 2⽇

デジタル・エンドスコピー社のメンバー

メガネレンズ・タイのアユタヤ⼯場を再開
特注品眼鏡レンズの製造拠点であるHOYA Lens Thailand, Ltd.
Ayutthaya Plant （ＨＯＹＡレンズ・タイランド、アユタヤ⼯場）はタ
イの洪⽔の影響により影響により、2011年10⽉12⽇から操業を停⽌していましたが、４⽉２⽇から⼀部の操業を再開しました。引き続き従業員の安全確保を最優先に考え、フル⽣産に向け努⼒してまいります。
つづきを読む→HOYAレンズ・タイランド アユタヤ⼯場

4⽉ 3⽇ブラジルの眼鏡レンズ製造販売会社を完全⼦会社化
眼鏡レンズの製造販売をグローバルに⾏うビジョンケア・カンパニー
は、ブラジルでの独占的パートナーであるOptotal Hoya S.A.の株式を全部取得し、HOYAの完全⼦会社といたしました。Optotal はブラジル最⼤の特注レンズ⼯場を持ち、また最⼤級の卸売販売網を有する会社です。

Optotal Hoya S.A.

つづきを読む→4⽉10⽇

眼鏡関連商品において⽇本の精密光学ブランドおよび技術のグローバル展開を⽬的に⼆社と基本合意を締結
HOYA 株式会社は、セイコーエプソン株式会社と、エプソンの眼鏡レ
ンズ開発製造事業のHOYA への譲渡に向けた協議を開始することについて基本合意を締結しました。
つづきを読む→5⽉31⽇

⽇本ユニテックの買収を完了
HOYA株式会社は5⽉30⽇に、⾦属製整形インプラントの製造・販売を⾏う株式会社⽇本ユニテックの発⾏済み株式の全てを取得いたしました。今回の買収によってHOYAグループNC事業部は、⾦属系整形イン
プラント市場に参⼊を果たします。
つづきを読む→
橈⾻遠位部ステラII

Copyright 2012 © HOYA CORPORATIONCEOメッセージ
想定外の外的変化に直⾯しつつも揺らぐことのない強い事業体質を構築。その実績を踏まえ、次の成⻑につながるポートフォリオ経営を推進していきます。
代表執⾏役 最⾼経営責任者（CEO）

鈴⽊ 洋

3.11の東⽇本⼤震災にタイの洪⽔といった⾃然災害、さらには急激な円⾼や中国のレアアース輸出規制に伴う価格⾼騰、そして半導体市場の環境変化と、
2012年3⽉期は未曾有の事態に⽴て続けに遭遇した年でした。これらは、⽇本の経済・産業にとって厳しい逆⾵となったことは間違いありません。
その中において、HOYAも少なからぬ影響を受けましたので、株主の皆様にとっては決してご満⾜のいただける業績だったとは⾔えないと思っております。
しかしながら、⼀⽅では、これら⼀過性の要因を除くと、各事業の基本的な事
業構造はさらに筋⾁質でしっかりとしたものに強化されたことで、「情報・通信」分野でシェア・収益を確保し、経営資源を「ライフケア」分野に集中させることで成⻑を加速するというポートフォリオ経営を着実に推進することができた⼀年となりました。もちろん時代の変化に応じて今後もポートフォリオを柔軟に変えていくことになりますし、変化の速い時代にはポートフォリオの⾒直しもスピーディに対応していく必要があります。
その前提のもと、この⼀年を振り返りつつ、当期の概況と将来に向けた展望をご報告いたします。

施策と成果〜2012年3⽉期を振り返って「情報・通信」分野は、競争環境が激化するなかにあって、事業の選択と集中が功を奏し、それぞれの得意分野で優れた技術⼒を発揮することによって、円⾼や原材料費の⾼騰という逆⾵を受けながらも、⽐較的安定した収益を確保することができました。
半導体⽤マスクブランクス事業では市場で圧倒的なシェアを維持し安定的な収益を稼ぎ出していますが、当期はより⼀層顧客ごとの細かなニーズに対応した開発を推し進め、顧客とのリレーションを強化しました。HDD⽤ガラスメモリ
ーディスク事業では、記録容量が１プラター当たり500GBの先端製品を他社に先駆け⽣産を開始し、市場においてさらに⼀歩先んずることができました。光
学レンズ事業は、急成⻑しているコンパクト⼀眼カメラ(ミラーレス)需要を追い⾵に、⾼品質の⾼倍率レンズへのニーズが増しHOYAの得意とするガラス製
⾮球⾯モールドレンズの受注が拡⼤しました。⼀⽅、マスク事業については、

先端品・⾼精度品を中⼼に相当量の出荷を確保しましたが、継続的な単価下落
および円⾼の影響により厳しい事業環境となりました。
なお、ペンタックスのカメラ事業については念願の⿊字化を達成することができ、その上で売却いたしました。かつての仲間が新たなステージで成⻑に挑む
ことは、私たちにとっても喜ばしいことであります。
⼀⽅の「ライフケア」分野ではタイにおける洪⽔被害が業績を⼤きく押し下げる要因となりましたが、その影響を除けば、経営資源を優先的に投⼊することで順調な成⻑を果たすことができました。医療⽤内視鏡やメガネレンズ事業は新興市場での成⻑が顕著であったほか、コンタクトレンズおよび眼内レンズは国内市場で堅調に事業拡⼤を図ることができました。
メガネレンズ事業は、2011年10⽉に発⽣したタイの洪⽔の影響で⽇本とヨーロッパ市場を中⼼に供給が⼀時ストップしたことで多くのお客様に⼤変なご迷惑をおかけしました。この場をお借りして改めて⼼よりお詫び申し上げます。
2012年4⽉から、浸⽔した⼯場は再稼働を始めていますが、引き続き洪⽔前の供給量へ戻すべく全⼒を尽くしており、今後は2012年の夏には洪⽔前の⽣産能⼒まで回復させていく計画です。
コンタクトレンズ専⾨の⼩売店「アイシティ」は、インターネット広告をはじめとするブランド戦略が功を奏し来店者数は増加。国内トップシェアを堅持することができました。眼内レンズは世界第2位の規模を持つ⽇本市場でさらなるシェアアップを図ることができ、⼤きく業績を伸ばしました。同様にニューセラミックス(⼈⼯⾻)事業においても主⼒製品である⾻補填剤が順調に売上を伸ばしたほか、⾦属製インプラント市場参⼊への確かな道筋をつけることができました。⼀⽅で医療⽤内視鏡は、財政不安が続く先進諸国での需要の伸び悩みに加えて、新製品投⼊が遅れたことが業績の⾜を引っ張る形となりましたが、新興国市場では⼈⼝増や医療のインフラ整備を背景に需要が伸びており当社も⼒強い成⻑をとげました。
以上の結果から、HOYAの当期の連結業績は全事業ベースで売上収益3,769億40百万円（前期⽐10.9％減）、税引前当期利益585億30百万円（同20.8％減）となりました。売上収益は単価の低下と円⾼の影響を⼤きく受けました。税引
前当期利益については、タイの洪⽔によるメガネレンズの主⼒⼯場の操業停⽌による販売機会の逸失に起因する売上および利益の減少に加え、災害による⼯場設備等の損失を59億9百万円計上しております。

リスクマネジメント〜収益性とのバランスを加味し、⻑期的視点で取り組んでいます
東⽇本⼤震災を契機にリスクマネジメントの重要性が⼀層強く叫ばれるようになり、当期は、HOYAでも、マスクブランクスの⽣産⼯場をシンガポールに、
光学ガラスの熔解⼯場を中国にそれぞれ建設し、災害時の事業継続を主眼とした対応策を進めました。そんな最中、上述のようにタイにおいて⼤規模洪⽔が発⽣し、同国に展開するHOYAのメガネレンズ主⼒⼯場が⼀時操業停⽌に追い込まれる事態となりました。被災後速やかに代替⽣産などの対応策は講じてきましたが、思うように製品が提供できなかったため業績に⼤きく影響を与えてしまったということは反省せざるを得ません。今後は、これらの経験を活かし、リスクマネジメントにこれまで以上に積極的に取り組んでまいりますが、

私はリスクマネジメントにおいて忘れてならないのが収益性とのバランスだと思っています。過剰なリスク対策はいたずらに収益性を落とすことになります
し、その反対に、過⼩なリスク対応は事業存続の危機につながる恐れもあります。そういう意味ではリスクの許容範囲を慎重に⾒定めることが企業を経営するうえで重要だと考えます。HOYAでは、⻑期的視点での事業継続を主眼として、収益性とのバランスを考慮しつつ、効率的なリスクマネジメントに取り組んでいきたいと考えています。

成⻑と展望〜今後の10年のロードマップ
HOYAでは1941年に⽇本初の光学ガラス専⾨メーカーとして創⽴以来、"⼩さな
池の⼤きな⿂"という基本戦略を経営の核としてきました。"池"とは市場のことであり、"⿂"とはシェアを意味します。つまり「限られたニッチな市場でトップシェアを獲得することで優位なポジションを取る」ことを基本戦略としています。そうした⼩さな"池"をいくつも⾒つけ出し、さらには⾃ら"新しい池"を創ることが、グループ全体の永続的な成⻑へつながると考えます。
現在HOYAは「情報・通信」分野と「ライフケア」分野を経営の⼆軸としております。
「情報・通信」分野では、例えば半導体市場を⾒ると、限られたプレーヤーによるハイエンドでの開発競争と、コモディティ化を背景としたテールエンドでの価格競争といった⼆極化が進展しています。そこに部材として参加する
HOYAは、マスクブランクスにしろフォトマスクにしろ、先端技術を提供する
⼀⽅で汎⽤品市場においてはアジアのプレーヤーとの競争に打ち勝つコスト競争⼒を備えることで、⼀定の収益を上げることが求められています。また、液晶パネルの⼩型化・⾼精度化、HDDの⼤容量化、デジタルカメラの⼩型化・⾼倍率化といった流れも同様に、HOYAの製品にこれまで以上に⾼い付加価値を求めてきます。HOYAはこうした市場のニーズに応えながら、圧倒的な低コストと安定供給で競合他社を凌駕し、「情報・通信」分野で安定的に収益を上げていきます。
そして、「情報・通信」分野で得た収益を次の成⻑エンジンである「ライフケア」分野に積極的に投資していきます。マクロ的に⾒れば、新興国では⼈⼝の増⼤に伴って医療インフラの充実が求められていき、経済格差の縮⼩によりグ
ローバルベースで富は平準化されていくという意味で、医療マーケットは今後も継続して拡⼤していくでしょう。よって「ライフケア」分野に今まで以上にリソースを注ぐのは適切な判断であると考えています。既存の事業を加速度的に成⻑させていくことは当然ながら、その⼀環としてM&Aも選択肢に⼊れながら進めていきます。また、医師とのリレーションという観点では、既存事業ですでにネットワークのある内科、眼科、整形外科といった領域を対象に新事業に取り組むことも考えております。
さらに10年後のHOYAの姿を⾒据え、「情報・通信」「ライフケア」に続く第3の柱を⽣み出していきたいと考えています。具体的なピクチャは今後詰めていくことになりますが、現在のリソースを活かすことが前提になるものの、メーカーという業態にはこだわらず様々な可能性を模索していきたいと思っています。

現在、グローバル社会が⼤きな変⾰期にあるのは間違いありません。その中でHOYAは今、岐路に⽴たされていると感じています。⾮常に先⾏きを⾒通すことが難しい時代ではありますが、2012年は、改めてHOYAは将来どうあるべきか、未来に向けて舵をどのように切っていくかを⾒極める⼀年になるでしょう。

最後に様々な環境変化に⾒舞われつつ、2011年のHOYAは企業としての競争⼒を着実に向上させることができました。
「情報・通信」「ライフケア」のいずれの事業をとっても、逆⾵の中でも折れることのない強い事業構造になったと⾃負しています。
今後はM&Aも含めて新しい事業を創造することを課題として掲げ、ポートフォ
リオをさらに充実したものにしていく考えです。
皆様の変わらぬご理解、ご⽀援を⼼よりお願い申し上げます。

代表執⾏役 最⾼経営責任者 （CEO）

Copyright 2012 © HOYA CORPORATIONHOYAのメガネレンズ事業は、1962年にメガネレンズの製造を開始してから今年で50年⽬を迎えます。HOYAはこれまで、創業の事業である光学レンズの事業で培った技術をもとに、⾼品質で⾼機能なメガネレンズの開発製造に⼒を注いできました。そして、今、HOYAはグローバル市場におけるメガネレンズのリーディング企
業にまで成⻑しました。
HOYAでは現在、多種多様なメガネレンズを取り扱っており、世界中のメガネ店や眼科専⾨医とのネットワークのもと、若者から⾼齢者にいたるまで、お客様の快適な視界をサポートしています。
メガネレンズについては個々⼈で異なるニーズが存在することから、HOYAではITを積極的に活⽤し、各⼈の視⼒計測値や既往歴をシステムに組み込むことで、お客様⼀⼈ひとりにカスタマイズされたメガネレンズをすばやく提供できるプラットフ
ォームを構築しています。
HOYAにおいて、メガネレンズ事業は売上・収益⾯において重要な役割を担っており、今後もHOYAの未来を⽀えていくコア事業の⼀つです。

メガネレンズ事業概要
世界中に12,000人を超える従業員

地域小規模ラボ：21か国46拠点

52か国で事業を展開（子会社数：31社、提携パートナー
数：22社）

64,000件の顧客ネットワーク

量産工場（店頭在庫レンズ生産工場）：タイ、ベトナム、中国、ハンガリー

登録特許件数：381件

グローバルRXスーパーラボ（特注加工工場）：タイ
欧州地域RXスーパーラボ：ハンガリー

主要製品および技術
iD Free From Design Technology（両面複合累進設計 BOOM®）iD Free Form Design Technology は視野が広く、ユレ・ユガミを大幅に軽減させた
世界初、HOYA独自の両面複合累進設計技術です。

Hi-Vision Long Life（ヴィーナスガードコート）
Hi Vision Long Life は、耐久性が高く、キズがつきにくい反射防止コーティングです。HOYA独自の表面技術を駆使したレンズコートです。

Copyright 2012 © HOYA CORPORATIONHOYAでは、競争環境が厳しさを増すなか、グローバル市場で⾼機能なメガネレ
ンズへのニーズが⾼まっているのを受け、コスト低減および⽣産性の向上を⽬的に、⼀部の⽣産拠点について海外移転を進めてまいりました。タイ国は優秀な⼈材が確保できるだけでなくロジスティック⾯での利便性など⼯場運営に適した環境が整っており、HOYAは1974年に他社に先んじて最初の量産⼯場をタイに建設しました。その後2000年に現在３つあるうちの最初のグローバルRXスパーラボ（特注加⼯⼯場）を開設しました。以来、タイにある製造拠点はいずれもHOYAのメガネレンズ事業の成⻑を⽀えてきました。
しかしながら、2011年10⽉、タイ国において豪⾬による⼤規模な洪⽔が発⽣し、多くの⼈々が命を奪われ住む家を失いました。50年に⼀度というほどの最悪の被害となりました。タイ政府の緊急災害対策にもかかわらず、⼀般家庭はもとより
バンコク北部に位置する⼯業団地も浸⽔する事態となりました。HOYAもアユタ
ヤ地区にある特注加⼯⼯場が浸⽔被害を受け約半年間の操業停⽌を余儀なくされました。また、バンコク近郊のパトゥムタニ地区にある量産⼯場は、⼯場内への浸⽔は免れたものの⼯場周辺の冠⽔地域が拡⼤したことで、従業員の安全確保および設備保全のため約1か⽉の間、⾃主的に操業を停⽌いたしました。
アユタヤ⼯場は、⽇本と欧州市場をはじめとする主要なマーケットに向けてプレミアムレンズと⾔われるカスタム仕様の累進屈折⼒レンズを提供していましたが、洪⽔によりお客さまからのご注⽂を受けることができず、⼀定期間受注を中⽌せざるを得ない事態となりました。
その結果、2012年3⽉期下期の業績において、洪⽔の影響により売上収益で約180
億円、営業利益ベースで約120億円のマイナスの影響を受けました。また、浸⽔による物損被害額として約60億円の損失を計上いたしました。物損被害による損失については今後保険で補償される⾒込みです。

浸⽔被害を受けたアユタヤ⼯場

今回、タイの洪⽔によりメガネレンズの主要製造拠点が操業停⽌したことで、⽇本、欧州、アジア太平洋および北⽶のお客様には⼤変なご不便ご迷惑をおかけしました。この場をお借りして改めて深くお詫び申し上げます。また、株主様をはじめとするステークホルダーの⽅々にも⼤変なご⼼配をおかけしました。併せてお詫び申し上げます。

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浸⽔被害で操業停⽌を余儀なくされていたアユタヤ⼯場は、新しい装置が搬⼊され、従業員も無事仕事に復帰し、タイの⼤洪⽔から約半年後の2012年4⽉、メガネレンズの⽣産を再開いたしました。

アユタヤ⼯場の操業停⽌を受け、HOYAでは世界の各地域に散らばる⼩規模なラボにおいて、⼈員増強および⽣産能⼒の増強を実施してきました。タイの熟練⼯を各国のラボに派遣し、⽣産量を上げて市場の要求に対応しました。欧州地域においては、各国のラボが協⼒し週7⽇24時間体勢のもと、追加投資を実施するな
どし、洪⽔後3ヶ⽉という短い期間で欧州地域全体の⽣産量を以前の3倍まで引き上げることができました。
同様に、⽇本を始めとする各国各地域でも現地⽣産量を上げることでご注⽂に対応するよう全⼒を尽くしてきました。
⼀⽅、浸⽔被害のあったアユタヤ⼯場については、建物の修復が完了し、被害を受けた装置は搬出され2012年3⽉末までに新しい機械の搬⼊作業が終了しました。2012年4⽉からアユタヤ⼯場での受注を再開し、⽣産量も徐々に回復してきました。そして、2012年6⽉現在、アユタヤ⼯場の⽣産量とそれ以外の国や地域にある⼩規模ラボの増産分とを合わせてHOYAの世界⽣産量は洪⽔前の⽔準まで回復しており、この夏の需要にも⼗分対応できる供給能⼒を確保しております。

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ヨーロッパへ派遣されたタイの熟練⼯メガネレンズ事業に限らず、HOYAの各事業では、⽣産性向上とコスト削減を⽬
指し、⽣産拠点の海外移転を積極的に進めてきました。しかしながら、こうした考え⽅は⼀⽅で、⾃然災害や政治不安といった予測不能な事態に集中的に巻き込まれるリスクを内包していました。今回のタイの洪⽔は、HOYAが⼀層のリスク
マネジメントの必要性を認識するきっかけとなりました。
HOYAでは、今回の教訓を活かし、グローバル⽣産体制について、適度な⽣産拠点の分散化を進めながら、より安全で安定した供給体制を構築してまいります。
メガネレンズ事業はグループで先頭を切ってグローバル⽣産拠点の再構築を進め、今後の世界市場での成⻑を確実なものとしていく考えです。
2011年現在、世界のメガネレンズ市場規模は120億USドル程度（推定）と⾒られており、年平均1.5〜2.0％で成⻑しています。HOYAは主要なプレーヤーとして、
市場成⻑率の3倍を超える成⻑率を⽬標に掲げ、今後もNo.1メガネレンズメー
カーを⽬指していきます。

グローバル成長戦略

HOYAでは、累進屈折力レンズの供給メーカーとして競合を上回る速さで事業を拡大していくことを基本目標としています。その方策として、HOYAでは過去3年間、HOYAの強みであるFree Form 技術とプレミアム反射防止コーティングの現地化を進めてきました。2012年3月期には、そのための生産拠点の充実を加速させてきました。今後も引き続き、自社の研究開発活動に注力するだけでなく、大学などアカデミック・パートナーとの共同研究を通して新しいメガネレンズを開発し、市場投入していきます。

HOYAは、世界中に広がるネットワークと顧客との信頼関係を基盤に、今後もメガネ店や大手チェーン店を対象に顧客ベースを拡大していきたいと考えています。昨今デジタルメディアの急速な広がりを受けて、製品は複雑化し、セミナー等の必要性が増していることから、HOYAでは、顧客であるメガネ店が累進屈折力レンズなど付加価値の高いカスタマイズ製品を販売しやすいよう、製品の情報や販売ツール等を充実させていきます。そういった新しいツールの開発に加え、最新の設備が整ったメガネレンズ体験センター（ブタペスト、上海、マレーシアに設置）を通して、事業の拡大を図っていきます。

新興国市場については、特に中国、インド、ブラジルにおいて、マルチブラン

ド・マルチチャネル戦略を進めることで成長を加速します。その成長の一環として、2012年4月2日付けで、ブラジルのOptotal Hoya S.A.の完全子会社化を実現させました。これにより、HOYAはブラジルにおける最大の処方レンズ（完全カス

タマイズ品）メーカーとなったほか、同国における最大級の卸販売ネットワーク
を手に入れました。

Optotal Hoya S.A.の完全子会社化は、HOYAにとってBRICs市場での成長の基礎となる大変重要なステップですが、これに留まらず、今後も色々な市場において
M&Aの機会を模索していきたいと考えています。
これまで以上に高い目標と情熱を持った社員と、成長への意気込みとそれを達成する戦略を強みに、HOYAは市場No.１企業を目指しチャレンジしてまいります。

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メガネレンズ体験センター

創業当時の保⾕⼯場（ガラス⼯場を特徴づける排熱屋根と煙突が⾒える）

HOYAのルーツである光学ガラス。1941年に、ドイツからの輸⼊に頼っていた光学
ガラスを⽇本⼈の⼿でつくろうと有志が集まったことがHOYAの誕⽣につながりました。当時、光学ガラスは最先端産業。終戦の焼け野原を乗り越え、やがてクリス
タル製品の⽣産を始めるようになったHOYAは、保⾕クリスタル硝⼦製造所と名前を変えました。その後、⽇本経済の復興とともに、光学ガラスの需要も復活し、HOYAでは1951年双眼鏡⽤光学ガラスを、翌52年にはカメラ⽤カラーフィルターの出荷を再開しました。
⼤きな転換点となったのが1980年代の⾮球⾯モールドレンズの開発と光学レンズ⼯場の買収でした。これを契機に、ガラスという素材の製造から、レンズという加⼯

光学ガラス熔解⽤の坩堝づくり(創業当時）

品に本格的に着⼿したことでした。当時はカメラメーカーがレンズも内製していた時代。そこにHOYAは、素材という川上分野から参⼊していったのです。
その追い⾵となったのが、⾮球⾯モールドレンズの存在でした。従来の研磨職⼈の⼿によるレンズは⽣産に⾮常に⼿間がかかり、⾼価でした。それに対してHOYAでは⾼温で軟化させたガラスをプレスして製造する⾮球⾯モールドレンズによって、安価でかつ⼤量⽣産できる技術を確⽴したのです。
⾮球⾯モールドレンズは、その形状特性から1枚で研磨レンズ2枚分の役⽬を果たせる可能性があり、カメラ本体をコンパクトにできるというメリットがあり、コスト
ダウン効果からカメラメーカーで採⽤が進みました。2000年代に⼊ってからフィル
ムカメラからデジタルカメラへの置き換えが進むと、採⽤に拍⾞がかかり、カメラの薄型・軽量化に⾮球⾯モールドレンズは不可⽋の存在になっていきました。
このようにHOYAは、ガラス素材からレンズ製造へと事業の発展を遂げてきました。
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⾮球⾯モールドレンズ

⼀般に光学ガラスの光学特性は､屈折率とアッベ数(逆分散率)という数値によって⽰されます。⼀⾒同じように⾒えるガラスであっても屈折率とアッベ数によって特性は⼤きく異なりますが、それらをマップとして表⽰したものは、ちょうど⽇本列島のような形だと例えられることもあります（右図）。
HOYAでは、⾊収差を補正するレンズ(FCD系列：図中A領域)、屈折率の⾼いレンズ(FDS系列：図中B領域)、両者の特性を兼ね備えたレンズ(TAFD系列：図中C領域)
を、現在主⼒製品として取り扱っています。光学ガラスは、特性により、その種類は100以上に及びます。⼀般的なカメラのレンズモジュールはこれらの特性の異なるレンズを必要に応じて複数個組み合せて出来上がっています。

硝種マップ（nd/vd表）［拡⼤］

それらの光学ガラスは､必要な特性に応じて、材料となる珪砂に数種類のレアアースが混ぜられ､熔解炉で熔かされたのち成形・加⼯されます。レンズに加⼯される前の光学ガラス素材として、各レンズメーカーに納品されるものもありますし、HOYA
でプレス加⼯・研磨⼯程を経て球⾯レンズとして出荷されるものや、プリフォームにされた後、⾮球⾯プレス加⼯され、⾮球⾯モールドレンズとして出荷されるものもあります。
HOYAでは、こうして⽉に数千万個という量の光学ガラスプレス加⼯品や光学レン
ズを、安定的に供給しています。
光学ガラスの成形

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光学ガラスの主要用途であるデジタルカメラ市場は、この10年あまり右肩上がりで成長を続けてきました。コンパクトデジタルカメラについては出荷台数は引き続き伸びているものの、製品単価の急速な下落により出荷金額ベースでは2008年をピー
クに下落傾向となっています。それに対して一眼カメラの市場はミラーレスブームの追い風に乗り、今後しばらくは成長を続けていくと見られています。 多くのカメ
ラにHOYAの光学ガラス（レンズに加工される前のもの）またはレンズが使用されていますが、その強さの秘密は、前述のように硝材の開発から高精度のレンズ製品を大量に生産できる一貫生産体制にあると考えられます。コンパクトカメラも一眼
カメラも、今後ますます小型化・軽量化が進んでいくと見込まれます。それに伴い、カメラ用レンズに対してもさらなる「高精度化」「高機能化」が求められていくでしょう。HOYAは、光学レンズのリーディングカンパニーとして、引き続き、

高付加価値硝材からレンズまで優れた製品を提供すべく研究開発・製造技術の向上に努めていきます。

デジタルカメラは今後も人々の生活の中で重要な地位を保ち続けていくでしょう。
また、新興国市場の拡大で世界的な需要は継続していくと見込まれます。コンパク
トカメラでも、高倍率化の動きは継続しており、ここでもレンズ市場の拡大は期待されます。

一方、デジタルカメラの市場から目を転じてみると、例えばCCTVカメラ(監視カメラ)や車載カメラといった需要が拡大していくと見込まれています。CCTVカメラ

は、セキュリティ需要の増加やメガピクセル化によって、高精度のレンズが要求されるようになります。また、車載カメラは有望な市場の一つで、米国でバックモニ

ター搭載が義務づけられるようになるなど、視認用やセンサー用としての役割を含めても一台の車に数台のカメラが搭載されるようになると考えられています。

人々の生活や産業の中での目（ものを捉えるセンサー）の役割として、カメラの活用される場面の今後は期待が膨らむばかりですが、HOYAではその目に欠かすことのできないレンズのプロフェッショナルとして、ガラス素材からレンズ加工、そして量産までの一貫体制を強みに、光学ガラス・光学レンズを必要とされるお客様のよきパートナーとして貢献していきたいと考えています。
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2012年3⽉期の営業概況（全事業ベース)（注）HOYAでは2011年3⽉期から国際会計基準（IFRS）に準拠して連結計算書類を作成しております。

半導体・液晶関連製品の市場は新興国を中⼼に⼀定の需要はありましたが、景気の不透明感の中で全体として鈍い成⻑となりました。HOYAは、先端品・⾼精度品
を中⼼に相当量の出荷は確保しましたが、継続的な単価下落の傾向および円⾼の影
響により、前期に⽐べて減収となりました。
⼀⽅、ＨＤＤ⽤のガラスディスク（サブストレート）につきましては、前期の出荷数量を上回りましたが、タイの洪⽔による得意先の被災および円⾼の影響により、前期に⽐べて減収となりました。

デジタルカメラ⽤のレンズにつきましては、デジタル⼀眼⽤交換レンズがけん引役となり、その中でも販売の拡⼤に⼒を⼊れていた⾼付加価値硝種の割合が伸び、前期に⽐べて増収に⼤きく貢献しました。
この結果、当セグメント（情報・通信事業）の売上収益は1,820億89百万円と、前期に⽐べて16.6%の減収となりました。セグメント利益（税引前当期利益）は375億27百万円と、前期に⽐べて19.6%の減益となりました。
なお、PENTAXイメージング・システム事業につきましては、株式会社リコーに譲渡することで両社合意し、2011年７⽉１⽇付で契約を締結し、2011年10⽉１⽇付で譲渡が実⾏されました。そのため、同事業は当期において⾮継続事業に分類されています。

売上収益

税引前当期利益／税引前当期利益率

メガネレンズにつきましては、上期に欧州を中⼼に出荷数量が前年同期に⽐べて増加し、好調に推移しましたが、下期に⼊り、主要⽣産拠点であるタイの⼯場が洪⽔の影響により操業を停⽌し、また、円⾼の影響もあり、前期に⽐べて⼤きく減収となりました。
コンタクトレンズにつきましては、直営店舗における集客数の増加、⾼付加価値商品の販売拡⼤、および積極的な出店により販売数量が伸びたため、前期に⽐べて増収となりました。

医療⽤内視鏡は、欧州市場は財政危機により依然として低迷しておりますが、⽶国では購買の動きが活発化してまいりました。新興国市場においては引き続き好調に推移しました。この結果、全体として前期に⽐べて、増収となりました。眼内レンズ(IOL)は軟性(ソフト)レンズが好調に推移し、前期に⽐べて増収となりました｡
この結果、当セグメント(ライフケア事業)の売上収益は1,929億47百万円と、前期に⽐べて5.0%の減収となりました。セグメント利益（税引前当期利益）は245
億68百万円と、前期に⽐べて33.1%の減益となりました。

売上収益

税引前当期利益／税引前当期利益率

財務報告（全事業ベース）
連結範囲の状況2012年3⽉期末現在でHOYA株式会社及び連結⼦会社103社（国内4社、海外99社）ならびに関連会社9社（国内4社、海外5社）によって構成されています。
HOYAは、グローバルベースのグループ連結経営によって運営されています。
情報・通信およびライフケアを中⼼とした各事業部⾨がそれぞれの事業責任のもと事業戦略を遂⾏します。地域別には、⽶州・欧州・アジアの各地域の地域
本社が、国・地域とのリレーションの強化、法務⽀援および内部監査等を⾏い事業活動の推進をサポートしています。特に欧州にはグループ全体の財務拠点をオランダに置いています。

国際会計基準の適⽤HOYAでは、2011年3⽉期から「連結財務諸表の⽤語、様式及び作成⽅法に関する規則」（昭和51年⼤蔵省令第28号）第93条の規定により、国際会計基準（IFRS）に準拠して連結財務諸表を作成しています。これに伴い、事業別の概況における報告セグメントについても、IFRSに基づき、「情報・通信」事業、「ライフケア」事業および「その他」事業の3つの報告セグメントに区分しています。
HOYAの報告セグメントは、HOYAの構成単位のうち、分離された財務情報が⼊⼿可能であり、最⾼経営意思決定機関である取締役会が、経営資源の配分の決定および業績を評価するために、定期的に検討を⾏う対象となっているセグ
メントです。HOYAは、経営理念にて「情報・通信」及び「⽣活・⽂化」という事業ドメインを定めており、当該事業ドメインでの継続的な企業価値の増⼤を実現するため、経営資源の配分に関する意思決定を⾏い、業績をモニタリン
グしています。したがって、HOYAは上記事業ドメインに対応したセグメントから構成されており、「情報・通信」事業、「ライフケア」事業及び「その他」事業の３つを報告セグメントとしています。
「情報・通信」事業では、情報のデジタル化やインターネットの出現により発展した多種・多様なアプリケーション製品群を対象分野としています。現代のデジタル情報・通信技術にとって不可⽋なエレクトロニクス関連製品と、光学技術をベースに画像・映像をデジタル情報として取り込むために必要な映像関連製品など、情報・通信分野におけるＩ／Ｏ（Input/Output Device；周辺機器）関連製品を幅広く製造・販売しています。
「ライフケア」事業では、健康や医療分野において⽇常⽣活で使⽤されるヘルスケア関連製品と、医療⾏為などに使⽤される医療機器及び医療材料などのメ
ディカル関連製品を製造・販売しています。当該事業の特徴として薬事法などの承認・認可を必要とし、⾼度な技術⼒と信頼性の⾼い品質管理体制が重要な要件となっています。
「その他」事業は、主に情報システムサービスを提供する事業及び新規事業等です。

売上収益の状況
当期の世界経済は、新興国では成⻑が⾒られたものの、欧⽶では財政不安から依然として不透明感が残りました。わが国においては、期の当初は東⽇本⼤震
災の影響があったものの、サプライチェーンの復旧につれて持ち直しの動きが⾒られてきました。ただ、原⼦⼒発電所の事故による電⼒不⾜や放射能問題等の不安材料は残り、加えて円⾼傾向が進⾏し、景気の先⾏きへの警戒感は⼀段と強まってきました。さらに10⽉にタイにおいて発⽣した⼤規模洪⽔は、⽇本企業の製造拠点に多⼤な被害を与えることとなり、サプライチェーンに⼤きな影響をもたらしました。
HOYAでは、上記のような不透明な状況のなか、市場の要求に沿った受注の変化に適切に対応し、基本的に事業そのものの競争⼒は保持してまいりました
が、売上収益は単価の低下と円⾼の影響を⼤きく受けることとなりました。また、当社グループもメガネレンズ等の主⼒製品の⽣産拠点をタイに置いており、浸⽔により⻑期間の操業停⽌を余儀なくされる等の甚⼤な影響を受けました。ハードディスクドライブ（ＨＤＤ）メーカー等のお得意先の⽣産拠点が被災したことによる影響もありました。
この結果、当期の全事業ベースの連結売上収益は、3,769億40百万円となり、前期に⽐べて461億23百万円（10.9%）の減収となりました。セグメント別に⾒ると、「情報・通信」事業は前期に⽐べて16.6%の減収、「ライフケア」事
業は前期に⽐べて5.0%の減収となりました。
顧客の地域別売上⾼を⾒ると、国内が1,449億43百万円と前期に⽐べて9.5%減
少、海外は2,319億96百万円と前期⽐11.7%減少しました。これにより国内外の売上構成⽐は国内が38.5%、海外が61.5%となりました。
HOYAでは当期の業績における為替の影響額について、在外⼦会社の現地通貨による財務諸表を、当期の平均為替レートで円に換算した場合と前期の為替レートで換算した場合とを⽐較することにより捉えています。当期の平均為替レートは、⽶ドルが78.98円、ユーロが109.55円、タイ・バーツが2.58円と、前期に⽐べて7.3%、2.7%、5.8%のそれぞれ円⾼となりました。その結果、HOYA全体での為替の換算替えによる影響額は、売上収益で71億97百万円、当期利益で12億97百万円のそれぞれマイナスの影響を受けました。
売上収益ペンタックスブランドのデジタルカメラ事業を譲渡
HOYAは、ＰＥＮＴＡＸイメージング・システム事業を株式会社リコーに譲渡することで両社合意し、2011年７⽉１⽇付で契約を締結し2011年10⽉1⽇付で譲渡が実⾏されました。そのため、同事業は当期において⾮継続事業に分類されています。

タイにおける洪⽔被害について
2011年10⽉にタイにおいて⼤規模洪⽔が発⽣し、ＨＯＹＡのメガネレンズの主⼒製造拠点であるHOYA Lens Thailand, Ltd.（HOYA レンズタイランド）の2つの⼯場が直接的な被害を受けました。特に被害が⼤きかったのは、特注品を扱
うAyutthaya Plant （アユタヤ⼯場）で、敷地内に浸⽔したため、10⽉12⽇より操業を⾒合わせました。同⼯場は、その後、建物も1階部分が⽔に浸かりましたが、年末にかけて⽔が退きましたので、インフラ、製造設備の復旧に取り組み、2012年4⽉から操業を再開しております。⼈的被害は報告されておりま
せんが、操業停⽌中は多くのお客様にご迷惑をおかけしましたことを⼼よりお詫び申し上げます。

利益の状況
税引前当期利益は585億30百万円、当期利益は426億80百万円となり、それぞれ前期に⽐べて20.8％、28.4％の減益となりました。税引前当期利益率は15.5%となり、前期の17.5%より2.0ポイント低下しました。
情報・通信事業では、東⽇本⼤震災の影響を受け、上期において、半導体⽤マ
スクブランクスやフォトマスク、及びＨＤＤ⽤ガラスディスクの需要が低調に推移したことに加え、円⾼および⼀部製品ではレアアースの原料価格の⾼騰等の影響を受け、収益性が前期に⽐べて低下しました。⼀⽅、光学レンズ／光学
ガラス素材はデジタル⼀眼カメラの活況を背景に当社の⾼精度レンズの受注が増加し収益性は前期に⽐べて向上しました。
ライフケア事業においては、タイの洪⽔によるメガネレンズ事業の主⼒⼯場の操業停⽌による販売機会の逸失に起因する売上・利益の減少に加え、災害による⼯場設備等の損失を59億9百万円計上しております。
⼀⽅、コンタクトレンズおよび⽩内障⽤眼内レンズの両事業は前期に引き続き
⾼い収益性を維持しております。医療⽤内視鏡においては、欧⽶諸国では財政不安による医療機関の買い控えが続いているものの新興国での需要が拡⼤しており、前年並みの収益性を維持しました。
資産合計親会社所有者帰属持分当期利益率（ROA）は7.5%、親会社所有者帰属持分当期利益率（ROE）は11.3%となりました。

税引前当期利益／当期利益

利益率

収益率

株価収益率

配当⾦
HOYAでは、剰余⾦の配当について、当期の業績と中⻑期的な資⾦需要とを勘案し、株主への利益還元と従業員の福祉、および会社の将来の成⻑のための内部留保の充実とのバランスを考慮しながら決定しています。内部留保⾦については、医療分野を中⼼に消費財においてマーケティング投資に積極的に資源を充当するとともに、将来の成⻑のためのM&Aおよび研究開発にタイムリーに投資していくほか、適切な⽣産能⼒の確保と次世代技術・新製品開発のための投資も継続して⾏っていく⽅針です。
当期の配当⾦につきましては、将来の成⻑に備えた内部留保⾦とのバランスを考慮した結果、前期と同額の中間配当⾦1株当たり30円と期末配当⾦1株当たり35円の年間1株当たり65円とさせていただきました。
1株当たり配当⾦

財政状態
資産合計は前期末に⽐べて34億6百万円（0.6%）減少し、5,752億35百万円となりました。
⾮流動資産は、前期末に⽐べて326億24百万円（16.0%）減少し、1,715億61百万円となりました。
流動資産は前期末に⽐べて292億18百万円（7.8%）増加し、4,036億74百万円となりました。これは主に、売上債権およびその他の債権が107億63百万円減
少しましたが、その他の短期⾦融資産が203億8百万円増加し、現⾦及び現⾦同等物が前期末⽐195億21百万円増加したためであります。
負債は、前期末に⽐べて105億18百万円減少し、1,905億82百万円となりました。
資本合計は、利益剰余⾦が前期末に⽐べて151億77百万円増加したこと等により、71億12百万円増加し、3,846億53百万円となりました。資本合計から⾮⽀配持分を引いた親会社の所有者に帰属する持分合計は3,848億２百万円となり、親会社所有者帰属持分⽐率は66.9%と前期に⽐べて1.8％ポイント向上しま
した。
資産合計／資本合計／親会社所有者帰属持分⽐率

設備投資額／減価償却費等
当期の設備投資額は、前期に⽐べて13.8%減少し、331億85百万円となりました。情報・通信事業への投資が204億74百万円と全体の61.7％を占め、ライフケア事業への投資が117億8０百万円と全体の35.5％となりました。
なお､2011年3⽉11⽇に発⽣した東⽇本⼤震災により､HOYAの設備も多少の損
害を被りましたが､その修復のための費⽤は当期の業績に⼤きな影響を与える
ものではありませんでした｡しかしながら、この⼤震災を契機に、リスク分散の観点から、製造拠点の複数化の必要性が⾼まり、情報・通信分野で半導体⽤マスクブランクスの新⼯場をシンガポールに、また、光学ガラス熔解のための新⼯場を中国に建設しました。そのうちの⼀部が当期の設備投資額に含まれております。

また、2011年10⽉にタイにおいて発⽣しました⼤洪⽔により、HOYAのメガネ
レンズの主要⽣産拠点が浸⽔し、操業停⽌をやむなくされました。そのため、グループ内の他の国・地域の⼯場を代替⽣産拠点として能⼒を増強することとなり、タイの⼯場につきましては、製造設備を⼀新する必要に迫られました。
そのうちの⼀部が当期の設備投資額に含まれております。
当期の減価償却費及び償却費は、前期に⽐べて10.8%減少し、279億27百万円となりました。情報・通信事業で179億83百万円と全体の約6割を占めております。
設備投資額／減価償却費等※減価償却費等には、減価償却費及び償却費のほか、減損損失も含まれます。

キャッシュ・フローの状況
営業活動によるキャッシュ・フロー（全事業）は、継続事業からの税引前当期利益540億21百万円（前期⽐92億24百万円収⼊減）と、減価償却費及び償却費
279億27百万円（前期⽐33億67百万円収⼊減）、売上債権及びその他の債権の減少107億91百万円（前期⽐81億20百万円収⼊増）を中⼼とした収⼊から、棚卸資産の増加額48億円（前期⽐53億26百万円⽀出減）および仕⼊債務及びその他の債務の減少67億28百万円（前期⽐137億35百万円⽀出増）などを減算すると、737億19百万円（前期⽐187億95百万円収⼊減）の純収⼊となりました。
投資活動によるキャッシュ・フローは、定期預⾦の払戻による収⼊166億18百万円（前期⽐150億70百万円収⼊増）および譲渡性預⾦の払戻による収⼊100
億円、事業譲渡による収⼊125億37百万円（前期⽐81億17百万円収⼊減）を中⼼とした収⼊から、譲渡性預⾦の預⼊による⽀出300億円（前期⽐100億円⽀出増）及び有形固定資産の取得による⽀出311億84百万円（前期⽐48億57百万円
⽀出減)により、224億97百万円（前期⽐159億94百万円⽀出減）の純⽀出となりました。
財務活動によるキャッシュ・フローは、⽀払配当⾦280億3百万円（前期⽐32百万円⽀出増）を主因として、292億59百万円（前期⽐19億85百万円⽀出減）の純⽀出となりました。
以上により、当期末の現⾦及び現⾦同等物の残⾼は、前期末に⽐べて195億20
百万円増加し2,047億72百万円となりました。

営業活動によるキャッシュ・フロー

後発事象
重要な後発事象はありません。

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