３つの

特集

for

for

CareerJob

forManagement

text ＝入倉由理子（4 〜 33P） photo ＝逢坂 聡、刑部友康、清水朝子、平山 諭 model= ダチョウ倶楽部

4

Works No.158 Feb–Mar 2020

オーナーシップ
はじめにしかし、自分のキャリアを主体的に考えることだけをもって、オーナーシップがあるということはできない。私たちは、真のオーナーシップは、キャリアに対してだけでキャリアオーナーシップ偏重への疑義なく、ほかに 2 つの対象にも発揮されるべきだと考える。
1 つは、目の前の自分の仕事に対するオーナーシップである。自分の職務の意味や意義を理解し、責任感を持って十分に高い品質で仕事を遂行する、ということだ。

人事の現場で、“ オーナーシップ ”という言葉をよく聞

もう1 つは、経営に対するオーナーシップである。“own”

くようになった。たとえば、「オーナーシップ・カルチャーという言葉の本来の意味どおり、あたかも自分の働く企を醸成したい」「オーナーシップを持った人材になってほ業を所有するかのように、経営自体、会社全体に対してしい」というように。オーナーシップとは、当事者意識と当事者意識を持つことである。

言い換えることもできるだろう。

本特集ではまず、この3 つのオーナーシップとはどのよ

このとき、企業が社員に求めるオーナーシップとは、とうなものかを考える。そして、社員が真のオーナーシップ

りわけ “自らのキャリアを主体的に構築しようとする行動を持つことを重視する企業の取材を通じ、3 つのオーナー

様式 ” であることが多い。もちろんキャリアに対してオーシップが会社や個人にもたらす果実を探った。最後に、ナーシップを持つことは否定されるべくもない。キャリア

オーナーシップを取り巻く課題について、企業や専門家にとはそもそも働く人自身のものなのだから、これに当事者聞いている。

意識を持たないのは論外である。日本の大企業ではこれ

今回、登場してもらったダチョウ倶楽部。それぞれがまでは長期雇用の前提のもと、キャリアは会社に預ける

存在感を放ちながらも、三位一体でこそ強さが増す。キャという感覚が強かったが、近年では “キャリアオーナー

リア、仕事、経営という3 つのオーナーシップも、そのよ

シップ ”は企業にとっても個人にとっても関心が高いもの

うなものだと考えている。

となっている。



本誌編集／入倉由理子

Works No.158 Feb–Mar 20205

すべての人に求められる
３つのオーナーシップとはオーナーシップとは先に提案したとおり、キャリアへのオーナーシップ、仕事へのオーナーシップ、経営へのオーナーシップの３つの掛け合わせであるべきだ。
ここでは、その３つを深掘りしていきたい。

キャリアへのオーナーシップ

キャリア自律という言葉が日本で広でキャリア自律の重要性を説いた高く知られるようになったのは、21世紀

橋俊介氏は、「2000 年前後に米国企になってから、つまり比較的最近のこ

業 の 視 察 に 行 き、 キ ャ リ ア 自 律とである。2003 年に著書『キャリア論』（Career Self-reliance）という概念が今後日本でも重要になっていくと気づきました」と話す。

for Career

自分のキャリアに主体的にかかわり満足度の高いキャリアをつくること

高橋氏はキャリア自律を、「自分のキャリアに主体的・継続的にかかわっ

高橋俊介氏
慶應義塾大学 大学院
政策・メディア研究科 特任教授

6

Works No.158 Feb–Mar 2020ていき、満足度の高いキャリアをつく

こで日本にキャリア自律という概念をること」と定義する。キャリアへの広く紹介するとともに、どうしたらオーナーシップは、このキャリア自律

キャリア自律ができるのかを研究するとほぼ同義であると考えていいだろう。

必要があると考えたのです」（高橋氏）

2000 年代に入るまでキャリア自律

近年、高齢化によって個人のキャが日本であまり重視されてこなかった

リアは長期化している。また、テクノのは、戦後、日本企業が長く続けてロジーの進化に伴い、なくなる仕事、きた長期雇用慣行のもとでは、キャリ不要になる能力やスキルも生まれて

アは会社に預けることが一般的だったいる。
「キャリアが長くなる一方で、ためである。
「ところがバブル崩壊以

今の仕事の延長線上にキャリアが描

降、その前提は崩れていきました。そけるとは限らないという、“キャリアの不安定化 ”が起きています。だからこそキャリア自律が重要なのです」（高橋氏）

キャリア自律の意味の誤認が生むさまざまな課題

るのは無意味である。

体的ジョブデザイン行動、ネットワー

さらに、「このようなとらえ方では、

キング行動、スキル開発行動という３

キャリア自律は企業と個人の利益相

つの重要な習慣を持っていることがわ

反になりかねない」と高橋氏は指摘すかったのです」（高橋氏）る。個人が自らのキャリアゴールに忠

１つ目の主体的ジョブデザイン行動

実であろうとすればするほど、仕事のとは、言うなれば自分らしく仕事をす

既に述べたとおり、キャリア自律にアサインメントのなかに“ムダなもの”

ることができている人である。
「具体

対しては人事も個人も大きな関心をがあるように見えてしまう。
「『これ、

的には、自分の価値観やポリシーを持っている。しかし、「キャリア自律

私のやるべき仕事ですか』と、不服持って仕事に取り組むこと、社会ののとらえ方が間違っているせいで、さを訴える社員が現れることにつながり変化やビジネスの動向について持論

まざまな問題を生んでいる」と高橋氏ます。キャリア自律はキャリアゴールがあること、そして、前例を踏襲するは見ている。

を定めてそこに向かって真っすぐに進のではなく自分なりの発想を持って、「多くの人事も個人も、キャリア自律

むことだという思い込みは、企業と個工夫して仕事を進めることです。こうとはキャリアゴールを決めること、つ人、双方にとって不幸です」（高橋氏）

した仕事への向き合い方によって、自まり、“ 〇年後にどうなっていたい”という具体的な目標を持つことという誤った認識をしています。しかし、実経営と利益相反しない
キャリア自律とは分らしさというものが鮮明になってい
きます」
（高橋氏）
2つ目のネットワーキング行動は、際には思ったとおりの配置はされない

利益相反にならない、正しいキャリ

人間関係に対する投資とも言い換えし、意に沿わない仕事をしなくてはな

ア自律とは、どのようなものだろうか。

られる。キャリア自律している人は、らないことも多いため、個人は自律で高橋氏が所属している慶應義塾大学

多くの人に自分の考えをきちんとアきていないと思い悩んだり、キャリアのキャリア・リソース・ラボラトリでピールして知ってもらうと同時に、周への満足度が低下したりしてしまいま

は、2002 年にキャリア自律に関する

囲の人の話にも耳を傾け、その人たす。それは結果的に会社へのエンゲー調査を行った。大手企業に所属する

ちの役に立つような行動をしようとす

ジメントを低下させるため、企業に30 代後半から40 代のビジネスパーソる傾向があるという。
「この人は自分

とってもよい結果を生まないのは自明ン2400 人に対するアンケートと60 人のキャリアに関係ないと断じて人間関

です」
（高橋氏）

に対するインタビューから、キャリア係を切ってしまうのではなく、常に緩

また、前述のとおり、技術の進歩

自律をしている人は、「自分らしいキャやかにでもつながっておこうとするのが目まぐるしく、目の前の仕事がいつリアだと思っている」「自分でキャリ

です」（高橋氏）

まであるかわからない時代となった。

アを切り開いてきたと思える」の2 項

最後のスキル開発行動は、スキルその状態で「○年後はどうなっていた

目で得点が高い人と定義した。
「そし

アップのために自分で投資することだ。

い」というキャリアゴールを考えさせて、キャリア自律をしている人は、主「キャリア自律している人は、会社かWorks No.158 Feb–Mar 20207

すべての人に求められる３つのオーナーシップとはら提供される研修だけではなく、あるルを明確に描いているかは、キャリアな仕事でも主体的に取り組むでしょう

いは会社にこれを学べと言われるま

自律とはあまり関係ないことがわかる。

し、結果としてその人の能力は高まる

でもなく、自分のお金を使ってでも仕「習慣の積み重ねこそが自分らしいはずです。その会社で働き続けるか事に必要な能力を獲得するために学

キャリアをつくっていくのだと、人事、どうかを問わず、本当の意味でキャリ

ぼうとします」（高橋氏）

個人の双方が理解すべきです。これ

ア自律をしている個人と企業の間にらの行動習慣を持つ人ならば、どん

利益相反は起きないのです」（高橋氏）

この結果から、将来のキャリアゴー

仕事へのオーナーシップ

自分に与えられた仕事の結果に最終責任を負うこと
戦略コンサルタントとして多くのされている現状に対して、「そもそもている。しかし、自らの仕事に対し企業の現場を見て、多くのリーダー

キ ャリア は 個 人 の も の で す か ら、てオーナーシップが求められるのは、

育 成 を 支 援 し てきた 波 頭 亮 氏 は、

オーナーシップを持っていて当たり

今や雇われて働く会社員でも同じこ

キャリアへのオーナーシップが注目前。ビジネスパーソンに必要なオーとだという。
「その理由は、オーナー

ナーシップとは、本来的には自らのシップを持たなくてもできる仕事は、

仕事とプロフェッションに対するも今後どんどん RPA や AIに移管されのを指していると考えるべきです」ていき、そういう仕事しかできないと話す。そのうえで、“ センス・オブ・人は必要とされなくなるからです」

オーナーシップ（オーナーシップ意識）”（波頭氏）

はプロフェッショナルに欠かせない要件だという。

責任を果たすために会社は全権委任する

波頭 亮氏
XEED 代表

8

Works No.158 Feb–Mar 2020

では、仕事に対してオーナーシッ
プを持つというのはどういうことか。
「第 1に、提示された仕事を担当するかどうかを自ら決定すること、第 2に、自分が引き受けた仕事の結果に波頭氏は、著書『プロフェッショ

対する最終責任を負うこと。仕事のナル原論』のなかで、プロフェッショ

自己決定は雇用される身では無理、ナルを「高度な知識と技術によってと思うかもしれませんが、仕事を受

クライアントの依頼事項を適えるイ

けるときに自分もそれを承認したとンディペンデントな職業」と定義しいう意識を持つことが重要です。責任を負うというのは、失敗したら“ 責for Job

たうえでアサインメントを行い、あ任をとって” 辞めることではなく、何まりにも大きなダウンサイドリスク

がなんでもその仕事を完遂するといに遭遇しない限りは、決めたあとはう意味です」（波頭氏）

全権委任することが望ましいでしょ
う」
（波頭氏）

個人が “ 何がなんでも責任を果たす ”ためには、どのようなやり方で進コンサルティングファームでは、

めるかを決める権限が必要だ。やりいくら仕事ができて知識があっても、方やプロセスが決まってしまっていセンス・オブ・オーナーシップがなるのであれば、それは手足を縛られい人は “ 一人前 ”と認められないといているのも同じことだ。
「会社は、そう。日本の企業で仕事へのオーナーの仕事に関して具体的にどういう方シップを持った人が育たないのは、法をとるかまで担当者に権限を付与「オーナーシップを持った人がわがますることが求められます。ですから

まに見られたり、扱いにくいと言わ私は、オーナーシップという言葉のれたりするなど、評価されづらいか

訳語には、当事者意識よりももっとらだと思います。オーナーシップを強い “ 全権意識 ”をあてています。個

にいる個人です。現場を直に見てい持って主体的に仕事を進めていく人

人に仕事に関する意思決定を渡せなないマネジャーがマイクロマネジメ

材に活躍してもらうには、評価されい会社が、個人に仕事へのオーナー

ントするのでは、対応が後手に回り昇進する人材のタイプを、従属型のシップを求めるのは矛盾しているとます。あれこれ口を出すのはマネ

優等生からオーナーシップ型へと転いうことになります。もちろん、そジャーの仕事ではないと認識すべき換する必要がある」というのが、波の担当者が成果にコミットすること

です」
（波頭氏）

頭氏の見立てだ。

メンバーに全権委任したときのマ「ことなかれ主義で結果責任回避型

ネジャーの仕事は、それぞれの個人の社員が日本企業には多すぎると思のスキルと行動に応じた適切なサイいます。だから、これほどの人手不ズのジョブをつくることだ。
「オー

足の時代でありながら大企業では日本の企業では、この“ 個人へのナーシップはすべての人に求められ次々に大規模リストラを発表してい全権委任 ”がなかなか実現しない。

ますが、ゼロからすべて決めることるのです。今後、日本企業は生き残任せたと言いながらこまごまと口をを好む人もいれば、ある程度の枠組りのために自律した個人を軸にした出すうえに、本人が「こういうふう

みのなかで力を発揮する人もいると組織の再編成を進めていかざるを得にやりたい」と言ったことを、“ 上のいうように、本人のスキルセットとません。それに伴い、これからのビ

判断 ” で認めないことも多い。
「顧客

行動様式によってどのようなサイズ

ジネスパーソンには、何よりも仕事が何を求めているのかをつぶさに見のオーナーシップを持っているかにに対するオーナーシップが求められつめ考え抜く役割を担うのは、現場は個人差があります。それを見極めるようになるでしょう」（波頭氏）

が前提です」（波頭氏）

マネジャーに求められる
適切なアサインメント

Works No.158 Feb–Mar 20209

すべての人に求められる３つのオーナーシップとは経営へのオーナーシップ

社会への価値を問うという意味で経営者と自身が対等だと思えること最後に、経営へのオーナーシップの線引きが明確であったために、そ営者の視点を持つことだ、と言われとはどのようなものか明確にしたい。

れに対するアンチテーゼとして19 世

ると違和感がある」という。
「リク

社員が経営へのオーナーシップを持紀から社員協働組合という企業形態

ルートでは誰も、『社長と同じように

つとは、文字通りにとらえれば、経が見られるようになった。近年では、

考えよう』とは思っていないはずで

営自体、会社全体に対して当事者意

Employee Stock Ownership Program

す」（岩下）。リクルートでよく言わ識を持つこと、つまり全員が経営者（ESOP）による株式の付与といったれる“ 圧倒的な当事者意識 ”という言のように考え、振る舞うということだ。

形で、従業員に“自分はこの会社に葉は、経営の当事者という意味では“ 全員経営 ”という概念は、実は古参加している”という意識を持たせなく、「とにかくユーザーや顧客のこくからある。特に欧米では、会社のる試みもある。
「ただし、財産形成のと、社会のことを当事者の視点で考所有者や経営者と一般の従業員の間目的のほうが強調されがちで、経営え抜くこと」（岩下）だというのだ。

的な目線を持つのはなかなか難しい」「たとえ新人であっても、当事者意と、高橋氏は指摘する。
「本当にオー

識が求められます。上司は与えた課

ナーシップを持ってもらいたいなら題に対して『自分ではどうしたい？』

ば、議決権も与えるなど、経営にモと本人の意思と創意工夫を引き出そ

ノを言うことができるようにすべきうとします。それにより仕 事 へ の

です」
（高橋氏）

オーナーシップが生まれる。それが経営者と社員の間の“ 対等 ” であるという感覚

岩下直司
リクルート
リクルート経営コンピタンス研究所 兼 次世代事業開発室 兼 経営企画室 エバンジェリスト

10

Works No.158 Feb–Mar 2020

結果的に経営へのオーナーシップにつながっているのだと思います」（岩下）。仕事にオーナーシップがあれば、設立当初から、「皆経営者主義」

経営をも絶対視せず、間違っているを掲げてきたといわれるリクルートと感じれば「それは違う」と声をあの岩下直司に、経営へのオーナー

げることができる。

シップとはどのようなものかを聞い

欧米企業のように、経営と一般社た。長年リクルートのナレッジマネ

員の間にヒエラルキーによる分断はジメントと人材育成を担ってきた岩ないにもかかわらず、日本企業でも、下から見ると、「皆経営者主義とは経上司と部下がこのように“ 対等 ”に話すのは難しい。それは日本型経営のfor Management
映でもあり、起業家精神にあふれる持つさまざまな仕組みによって、結ロールモデルを提示するという狙い

果的に、“ ユーザーや社会が ” ではなも大きいのです」（岩下）く“ 上位者が ”よいと思うことを忖度

毎年生まれるさまざまな案件のなして動くことが働く人の行動規範にかには、FORUM の 社 外 審 査 員に、なってきたからだろう。

「経営の指示もないのに現場主導でこのように考えると、経 営 への

よくここまでやったよね」とあきれオーナーシップとは、「ユーザーや社られるような案件もあるという。
「誰会のことを考え、会社がその存在意からも頼まれていなくても、たとえ義を全うしているかどうかを問うとその提案によって自分の仕事がなくいう点において、経営者と自身は対なるとしても、価値があると思った

等であると考えること」と定義する

ら提案するし、実行したら褒められことができる。

るのがリクルート」（岩下）だという誰に頼まれずとも社会的な価値を追求する姿勢
リクルートでは、顧客やユーザーにとって価値になるのかを徹底的に考えて、それを事業や自らの仕事に実装することが常に推奨されている。
「たとえばリクルートには、社員であのだ。経営へのオーナーシップは、を任せてくれる対等な“ パートナー ”“ 社会に対する価値 ”を創出することとなる。また、仕事と顧客に向き合っに意識を振り切り、それに真摯に向ているなかで積んだ知識、行動力、

き合って自ら行 動を起こすことにスキル、問題意識などが、その後の

よって生まれる。

自分のキャリアを確かなものにして３つのオーナーシップは絡まり合っている

いってくれる。
つまり、仕事へのオーナーシップをベースに、経営へのオーナーシッ

れば誰でも参加できる新規事業提案

ここまで 3 人の話を聞くと、結局、

制度『RING』と、各事業・組織の“ 逃げることなく仕事に向き合う”“ 顧ベストプラクティスを表出させ、共客など仕事を届ける先に対して価値

ここから、社員のオーナーシップ

有するイベント『FORUM』がありを創造することにコミットする”といを重視する組織の事例を紹介する。

ま す。 毎 年 大 き な 労 力 を か け て、うことが、オーナーシップのベース

社 員はどのように３つのオーナー

RING や FORUMを運営しているのにあることに気づく。このような仕シップを発揮しているのか、社員には、“BET ON PASSION”、社員一人事に対するオーナーシップを持ってオーナーシップを発揮してもらうた

ひとりの思いを活かして新しい価値

いれば、経営は、最後に尻拭いしてめに組織はどのような仕組みを持っを創造し続けるという経営理念の反くれる“ お上 ” ではなく、責任と全権ているのかに注目したい。

プ、キャリアへのオーナーシップが形成されるといえる。

Works No.158 Feb–Mar 202011

どのように３つのオーナーシップを育み、発揮させるのか
社員のオーナーシップを重視する組織では、社員はどのように 3 つのオーナーシップを発揮しているのか。
その取り組みや制度の内容、人事やマネジャーの役割、それらに支えられる社員の考え方や振る舞いなどについて 4 つの組織に話を聞いた。

Case

1

シーメンス

オーナーシップ・カルチャーを標榜し制度や仕組み、社員の意識を変革する

ドイツを本社とするシーメンスは、戦略を実現する社員のための行動指い戦略を描いたとしても、結局それ

企業の方針として「オーナーシップ・

針としてオーナーシップ・カルチャーを実行するのは一人ひとりの社員でカルチャー」という言葉そのものをが 2014 年にはじめて掲げられたのです。社員たちがよって立つカルチャー

掲げている会社である。
「2013 年にす」と、シーメンス日本法人のヒューがなければ、決して戦略が実現する

社長兼 CEOに就任したジョー・ケー

マンリソーシスヘッド、藤野久美子

ことはありません。“ 笛吹けど踊らず ”

ザ ー が 中 期 的 な 経 営 戦 略 とし て氏は当時の状況を振り返る。

とならないための行動指針、“ 戦略Vision2020を発表しました（＊）。この「シーメンスは世界約 200の国と地（What）”に対する“How”としてのカ域で事業を展開し、38 万人以上を雇

ルチャーがシーメンスには必要だっ用するコングロマリットとして、重電

たのです」
（藤野氏）

や鉄道からヘルスケアまで多岐にわたる事業を展開しています。あまりに巨大な組織が複雑に分岐している

藤野久美子氏ヒューマンリソーシスヘッド

オーナーシップ・カルチャーを行動レベルまで落とし込む

ため、一体感というものがありませオーナーシップ・カルチャーを掲んでした。事業部間の交流も少なく、げ て以降は、折に 触れ “Always act

隣の事業部の人が何をしているか知

as if it were your own company（常らず、自分のレポートラインしか見に、シーメンスがあなたの所有するえにくい状況でした」（藤野氏）

会社であるかのように行動しなさい）”

ケーザー氏がオーナーシップ・カと言ってきたという。
「ただ、実際はルチャーを打ち出した思いのベース

こう言われてもオーナーシップ・カには、この状況に対する強い危機感

ルチャーとはどういうものか、社員があったという。
「どんなに素晴らしには実感できませんでした。そこで、（＊）2020 年現在、V2020 ＋として更新されている。

12

Works No.158 Feb–Mar 2020

オーナーシップ・カルチャーをつくる 5 つの要素
Values （私たちの基盤）
責任感のある
卓越した● 革新的な●

エクイティ（株式）●

長期的で、アウトプットがあり、利益志向であること

行動・振る舞い

オーナーシップ・
カルチャー

尊敬する
集中する
● 自発的に実行に移す
●
●

人志向
●
●

権限を与え、信頼する
正直に、オープンで、協力し合う

リーダーシップ
大胆で、決断力があり、勇敢であること
シーメンスを第一に● 周囲をモチベートし、自らも関与する●●

出典：シーメンス

いくつものステップを踏んで理解をとするものだ。シーメンスの株主にている」（藤野氏）という。
「しかし深めていきました」（藤野氏）

なっている社員数は30 万人にのぼる。

そのベクトルの先には、どんなシー

まずは上級管理職に、「あなたにこのようにして概念としては徐々メンスを次世代に引き渡していきた

とってオーナーシップ・カルチャーとに浸透してきたが、日常的にどのよいかを考えることを求めています。

はどういうことか」「自分の会社のような行動をとればいいかがわかりに少しずつではありますが、世代や事うにというのはどのように振る舞うこ

くいというのが課題だったという。

業を超えて“One Siemens”という感とか」を考えてもらった。そのうえで、「そこで先の上級管理職のディスカッ

覚になりつつあります」（藤野氏）

同様に社員1 万 5000 人の声を集めた。

ションや社員の声をもとに、あらたそれらを踏まえて、オーナーシップ・

めて5つの要素の項目ごとに具体的

カルチャーを構成する「5つの要素」に行動をどう変えるかを示しました。

を抽出した（上図）。
「Valuesは以前

以前はこうしていた（From）が、こ

日常の仕事の運用の仕方や人事制から重視していたものです。行動・れ からはこんなふうに 行 動しよう

度も変わった。
「これまではさまざま

振る舞い、リーダーシップ、人志向（To)という形で例示したのです。たな場面でマネジャーの承認や推薦がの3つ が、 オ ー ナ ー シ ッ プ・ カ ル

とえば、“目先のこと”から“ 将来の必要でしたが、現在では自分で決めチャーを具現化するためのマインド

価値 ”へ、“ 努力を賞賛 ”から“インパて、自分で Better Futureを描くといセットにかかわるものとして示されま

クトや結果にフォーカス”へ、“ 現状う考え方を制度の基盤とするように

した」
（藤野氏）

満足 ”から“ 新しい分野 ”へという具なりました」（藤野氏）

残りの１つ、「エクイティ（株式）
」

合です」
（藤野氏）

自分で Better Future を描くための制度へ仕事面では、目標を設定するときは、利益を株式という形で社員に分

起点はあくまで個人であり、「自分に達成基準だけでなく“プロセスのど配して、実際に“オーナー ”の1 人とが 何をするべきか 常に考えるプロ

んな場面で、オーナーシップ・カル

なって参加の意識を高めてもらおう

フェッショナルであってほしいと考え

チャーの５要素のうちのどこに注力

Works No.158 Feb–Mar 202013

するか ”まで上司と話し合い、それも経歴やキャリアを見て自分で依頼す評価の対象にするように変更した。

るように変えました」（藤野氏）「たとえば、『今回は○○を達成する

同時に、リーダーの役割も再定義ために、“ 人志向 ”のスタンスでメンしたという。
「以前は『最後は自分がバーに“ 権限を与え、信頼する”こと

頑張ってチームの業績を達成するのに注力します』というように決めまがリーダー』だととらえる人が多かっ

す。オーナーシップの発揮を評価にた と 思 い ま す。 し か し、 現 在 は組み入れるというのは、とても大き“Picture of Leaders”という1 枚 の 図もできない、ではなく、情報をもらうな変化でした」（藤野氏）

で、求めるリーダー像を明らかにし、ために自分は何ができるかを考える

キ ャ リ ア の 面 で は“Own Your

メンバーがオーナーシップを発揮できなど、失敗を恐れずにやってみよう

Career”というメッセージを発信し、るようにマネジャーはどうあるべきかという空気も出てきました。人事で“ セルフノミネーション”を徹底してを説 いています」
（藤野氏）
。マネ

は最近、働く時間や場所を柔軟にすいる。社内公募、海外への期限付きジャー同士のネットワークを通じ、成る施策を導入しました。以前ならば、出向といった制度でも、上司の推薦

功事例や悩みを共有、相談し合い、時間をかけてリスクを検討し、なかを不要とした。
「また、当社では社員

それが少しずつカルチャー変革のエ

なか前に進めることはできなかったに自分のことをより知ってもらうためンジンになりつつある。

と思います」（藤野氏）に、メンタリングプログラムを古くか

このように仕組みを変えることにしかし、「まだジャーニーの途上」

ら行っています。これも人事や上司より、社員の意識や行動にも徐々に（藤野氏）だ。
「カルチャーが本当にがメンターをお仕着せで決めるので変化が表れてきたという。
「たとえば根づくには、継続的な努力が必要だはなく、メンター登録している人のドイツ本社が情報をくれないから何と実感しています」（藤野氏）

シーメンスにおけるオーナーシップ
for Career

for Jobfor Management

キャリアへの

仕事 への
オーナーシップ

経営への

オーナーシップ

14

オーナーシップ“Own Your Career”という考え方のもと、

目標設定時、達成基準と合わせてオーナー

社内公募や海外への期限付き出向などで上シップ・カルチャーの 5 要素のどこに注力

company” を意識することを、どんなとき司の推薦を不要にするなど、“ セルフノミ

するかを上司と決める。オーナーシップのも求める。また、実際に 30 万人の社員がネーション ” を徹底している。

発揮という観点からも評価を受ける。

株主となっている。

Works No.158 Feb–Mar 2020

“Always act as if it were your own

Case

2

ガイアックス

社員のやりたいことの集大成が経営の目標となるガイアックスは、自らを「社会課

フプランを大事にしている会社とい大切にするのか。それは、自分の内題の解決を目指すスタートアップス

う自負があります」と話す。会社と側からやりたいと湧き上がってくる

タジ オ 」 と 定 義 づ け る IT 企 業 だ。

してミッションを掲げ、それへの共ものに各人が全力を尽くしたほうが、

同社は、経営者や社会起業家の輩出

感を社員に求める会社は多いが、「そリターンが大きいということを、経企業として知られ、実際に新卒入社

れは洗脳のようなもの」（木村氏）

験的に知っているためだという。
「た者の 60% が起業したという実績をと一刀両断する。
「誰でも、会社のとえば新しいアプリが出たとき、個持つ（＊）。ほかの社員にも、入社間ミッションに “ 合わせる ”ことを、心人は便利と思えばすぐに使い始めまもなくして子会社の社長となったり、の底からうれしいとは思っていない

すが、会社がそれを導入するのは新規事業を立ち上げたりする自律型

はずです。それでも多くの人は “ 空

ずっとあとになりますよね。新しい

人材が多い。どういう仕組みなのか。

気 ” を読めてしまうから、たとえ『自ことを感知して受容するのは個人のそこにオーナーシップがどのように分で自分のミッションを決めていほうが圧倒的に早いんですよ。多く

関係しているのか。

い』と言われても、わざわざ会社のの会社では個人が新しいことをやりミッションに合わせたミッションをたいと言うと、『リスクを総合的に考えてしまいます。当社では、空気判断したい』『前例がない』と経営を読む必要が本当にないのです」（木側が躊躇する。これではイノベー

村氏）

ションは起き得ません」（木村氏）

個人のミッションが起点のボトムアップの会社
同社で人事責任者を担ってきた木村智浩氏は、「会社のミッションよ同社に入社すると、上のポジショ

しかし、個人が真にやりたいことりも個人のミッション、個人のラインにいる人々が、“ やりたいからやっをそれぞれのミッションとして掲げている ” 姿を目の当たりにするといるとなると、会社全体で見ればバラう。
「新規事業で何度失敗してもチャ

バラのミッションが社員の数だけ存レンジし続ける先輩を見て『まだや在することになる。それでも、1 つるんですか』『もうさすがに止めたの会社として成立するのはなぜか。

らいいのに……』と周りが思ったと「当社は、経営がすべてボトムアッ

しても、本人はその空気を読まずにプで行われている会社です。多くのやりたいからやり続けている。こう会社のように売り上げや利益の目標

いう光景を何度も見ていくうちに、をトップが決めてそこから下にカス

本当にやりたいことをやる人は失敗

ケードダウンすることはありません。

してもつらくないんだなあ、と腹に

当社の目標は個人の “ 今期やること”

落ちる。本当に自分がやりたいことの集大成なのです」（木村氏）

をやっていいと心の底から思えるよ木村智浩氏
ブランドマネージャー

うになります」（木村氏）
なぜ個人のミッションをそこまで

個人のミッションは、「この製品を社会に問いたい」というものから「こういう働き方をしていたい」とい（＊）2004 年 4 月～ 2017 年 11月末に新卒で入社し、その後退職したビジネス職のうち起業・スタートアップに参加した人の割合

Works No.158 Feb–Mar 202015

うものまで実に多様である。なかにとの面談で合意形成するというプロは「ミッションを決めるのは嫌だ」

セスをとっている。
「一般的な評価という人もいるが、決めることを強制度の基準は、“ 会社の目標にどれ制することはない。

だけ合わせたか ”。こうした制度のそれでも、自分のやりたいことをもとでは、きっとこうするほうが評同僚と話していくとそこに共感が生価されるんだろうな、マネジャーはまれ、協働することが決まっていく。

こういう発言をしたら評価してくれ

そのようにチームが生まれ、それをた方法だ。
「私自身、一人前になっないんだろうな、など、人はやはりほかのチームに話してみてそこでもたなあと思っていた若手の部下が、空気を読んでしまう。オーナーシッ

共感が得られれば、バラバラだった

他事業部に行くという経験もしていプを失わせる大きな原因は、評価制

ミッションが大きな流れとなる。こます。もちろん『せっかく自分が育度にあるのです」（木村氏）

うして個人を起点としたやりたいこててきたのに』となるとつらいので全部自分で決めれば、このようなとの集大成が、その年の会社の目指

すが、ガイアックスでは、やりたい

問題は起こらない。
「マネジャーにすところになっていくのだという。

ことをやっている人が勝手に育つも求めているのは、月給が 5000 円アッ「『こんなやり方で経営していると言のという認識です。上司は、『他部

プか 1 万円アップかの議論を熱くすえるのか』という批判もあるかもし

署の人に認めてもらえてよかった』

ることよりも、1 年後、2 年後にどうれません。しかし、実際に新しい事と思うのです」（木村氏）

ありたいのか、そのために何をした

業はどんどん生まれ、当社が出資す少なくない企業が、個人の意思やいのかを会話することです。マネる、卒業した人たちのつくった会社

主体性に基づいてやりたいことをやジャーはジャッジしなくていいのでには IPO を目指すほどに成長していればいい、と標榜している。だが、

す」
（木村氏）

る会社も多くあります。一人ひとり

実際には “ 会社の命としてやるべき

つまり、マネジャーの役割は、管がいつでもやりたいことをやりたいこと”とのすり合わせを半ば無理や理をすることでなく、「メンバーが自と言える環境を維持し続けることこりしている、というのが実態だろう。

分の心のままにミッションを描き、そ、経営や人事の最大の役割だと考ガイアックスにも評価制度は当然

そのために行動するのを邪魔しないにある。ただし、「あくまで “ 社員起こと」（木村氏）だという。
「これが点 ” の仕組み」（木村氏）で、今年こできるようになるには、マネジャー

れをやる、アウトプットのターゲッ

自身がやりたいことしかやっていな

トはこの程度、欲しい給与はこれく

いと心から思えるようになること。

やりたいことをやってもらうため、らい、と業務案も報酬案も社員のほ

自分はマネジャーだから我慢してい同社における異動は、本人と異動先うが提出する。そのとき、外部市場

る、会社のためだから仕方ないと考の 合 意 に よ っ て の み 可 能 と い う、の報酬の相場を示すのも本人だ。こえながら働いているマネジャーは、

キャリアのオーナーシップを重視しれをベースに、最終的にマネジャー

自分のメンバーが自由に行動するこ

えています」（木村氏）“ 評価 ”という仕組みの悪影響16

Works No.158 Feb–Mar 2020

とに本心から納得することは、絶対果など財務に関する数字も含め、会の 60% が起業という数字は、この制にできません」（木村氏）

社の情報はすべてオープンにし、全度も下支えとなっている。カーブア員が常に見ることができます。すべ

ウトしてガイアックスから独立したてをチェックしている人は少数です

会社のなかには、iPhone、iPad の総が、自らの意思決定にかかわる情報

合サイトを運営する AppBank など、は、みんな関心を持って見ています」

上場した会社もある。

（木村氏）「成功した人はもとより、たとえ失意思決定に必要な会社の情報をすべて公開
また、同社では経営へのオーナー
シップも社員に求める。
「経営に対してオーナーシップを持つには、意

このように、徹底的に社員起点で敗した人であっても、当社にとって思決定ができることが重要」（木村

やりたいことをやってもらう、といはとても貴重な存在です。3 回、4 回氏）だという。出社する、しないとうあり方を突き詰めた制度の 1 つが、と失敗してもまだやろうとする人はいった働き方に関することから、自同社のカーブアウトオプション制度

それだけで称賛に値するし、失敗を分の仕事の内容や目標、事業計画をである。
「チームや個人が会社から糧として成功する可能性が高まってどう描くか、赤字事業への投資はどの出資を受けて、独立する制度です。

いきます。この人たちに途中で『もこまでにするか、など、ポジション

そのメンバーがやってきた事業を継うそろそろ辞めて』と言ってしまうや仕事に応じてさまざまな意思決定

続するケースも、新規事業を立ち上としたら、会社にとってリターンはが日常的に生じる。
「意思決定をすげるケースもあります。メンバーにゼロです。チャレンジして失敗した

るには情報が欠かせません。そのた発行済株式総数の 50％までのストッ

人といかにつながり続けるかは、経め、重要な会議体の議事録はすべてクオプションが付与されます」（木

営課題と言えるほどに重視していま公開しますし、予算、着地予想、結村氏）。冒頭で述べた、新卒入社者

す」
（木村氏）

ガイアックスにおけるオーナーシップ
for Career

for Jobfor Management

キャリアへの

仕事 への
オーナーシップ

経営への

オーナーシップ

オーナーシップ

本人の “ やりたいこと” だけができるように、本人が自分のミッションを決めて実行する。

異動は事業部との “ 相思相愛 ” で決定する。

目標についても、何をどのレベルまでやる

経営に関する情報をすべてオープンにし、個人に意思決定の権限を与えている。事業失敗した人がそれを理由に辞めないようにつもりか、それに対してどれくらいの報酬ごと独立するカーブアウトオプション制度

心を配り、起業など、外に出ていく人も積を希望するのか、本人が決めて上司に提示を使えば、資本政策までもオーナーとして極的に支援する。

する。

意思決定することになる。

Works No.158 Feb–Mar 2020

17

Case

3

シックス・アパート

EBO によって社員が名実ともに “ オーナー ”となる

EBO（Employee Buy-Out、 従業していたが、2011 年、日本のシステ

字は、自分たちの活動の進捗を示す

員による買収）によって、社員のほム開発大手インフォコムに譲渡されものであるのと同時に、いわば “ 自とんどが文字通り“ オーナー ”となった。そのインフォコムから EBO で独分の財布 ” の出入りでもある。

た企業がある。ウェブサイトのコン

立したのは 2016 年のことだ。

「だからといって、全員が管理会計

テンツ生 成・運 用・管 理のための「もちろん前々から、製品への愛着の知識を持ち、損益の数字を注視す

CMSプラットフォームを開発、販売や誇りは持っていました。でも、大る必要はありません」と言うのは、するシックス・アパートである。社

手企業の一部門だと、結果的に自分取締役 CTO の平田大治氏だ。
「社員

員が会社のオーナーになることにたちで決められることはほんのわず

それぞれに自分の仕事にプロ意識をよって、その働き方や経営へのかか

かでした」
（古賀氏）
。機能強化の優持って臨んでもらい、それがきちん

わりはどう変わったのだろうか。

先順位やリリース時期などの選択のと結果に結びつけばいい。社員が得「確かに EBO は、社員が変わるきっ

自由度は小さかった。親会社が年間意なことに専念できる環境を維持す

かけとなりました。しかし株を持っの利益予想額から逆算し、開発へのべく損益や資金繰りを注視するのは、たことよりも、一個の独立した会社

投資額を決めるからだ。

社員から任された経営陣の仕事だととなったことの影響のほうが大き「これでは、オーナーシップが持て考えています」（平田氏）

かったと思います」と話すのは、代るはずがありません。仕事が制限の仕事の面では、極力、権限委譲を

表取締役の古賀早氏だ。同社は米国

なかでうまく立ち回るという“ゲー進めているという。
「私は CTO ですのネットベンチャーの 100％子会社

ム”になっていくのです」（古賀氏）

が、製品開発にはほぼ口を出しませとして設立され、日本を拠点に製品

それが EBO によって従業員 30 人、ん。限られた日数のなかで何を優先の開発と全世界へのサービス提供を

資本金 1000 万円の中小企業となっ

して開発を進めるのかも含め、ほとた。売り上げが入るのも費用が出てんど現場が決めています」（平田氏）

いくのも、目の前の自らの会社で起権限として “ 誰が何をやっていい

きるようになった。

何をどのように進めるのか現場にほぼすべて権限委譲

Works No.158 Feb–Mar 2020

あとは会社が儲かるか、みんなの利との１つは情報開示である。
「月1 回、

考えてもらっています」（平田氏）

変化をみんなに報告します」（古賀

18

る製品であるということを前提に、益になるかという観点でそれぞれに利益、業務の進捗など、前月からの

代表取締役

はない。
「多くの顧客に愛されてい独立後、同社が大切にしているこ

社員総会を開催します。売り上げや

古賀 早氏

か ” は、明確な線引きがあるわけで管理やチェックによるコストを減らす氏）。社員のほとんどが株主である

EBO をきっかけに、働き方でも社

同社では、社員総会で報告される数

員に大きな裁量を持たせ、テレワー

クを基本とするワークスタイルを導

誰がどんなコードをどれだけ書いた入した。多くの社員は月に１〜３回か、どの部分で貢献したかを把握す

程度、必要なときにのみ出社する。

るのは容易だ。それ以外の仕事でも、そのため、社員間の会話の基本ツー

社員同士の仕事の受け渡しはすべて

ルをビジネス SNS の Slack に定めた。

デジタルツールを使って可視化して「独立し、小さな会社を効率よく回いる。

していかなければなりませんでした。

「もちろん成果を計測できる仕事ば管理しよう、チェックしようとする

かりではないし、数値や記録に残るある。誰もが気兼ねなくいつでも話とコストがかさみます。ほぼ全員が仕事しかしないというのではイノ題にできるのは製品へのオーナー株主でもあるのだから性善説に立っベーションは起きません。トライア

シップがあるからです」（平田氏）て社員を信頼しようと決め、いつ、

ンドエラーやリスクテイクも勧める

どこで、どう働くのかはすべて社員ようにしています」
（平田氏）

平田大治氏
取締役 CTO

同社の社員の誰もが、はじめからオーナーシップを持っているわけで個人が自分の仕事という“ サイロ ”

はないという。
「入社後にみんなのに閉じこもらないようにも気を配っ働き方や自由に発言する姿を見習っている。
「社員総会は、多くの社員て、少しずつ自律し、オーナーシッが集まる貴重な機会です。総会よりプを持つようになります。ただし、ここまで個人に権限や裁量を渡すもその後の雑談を楽しんでくれれば自分で勉強して成長しようという意と、「取り組み姿勢や勤務時間は実いい。雑談のつもりで製品の感想や欲だけは持っていてほしい。出社し際には見えないため、評価は成果の顧客からもらった小さな気づきを職ないのが基本という当社では、指示みに基づいて行われることになる」

種に関係なく話しているうちに、製待ちの人は苦労することになると思（平田氏）という。開発の仕事では、品開発のアイデアにつながることも

います」
（平田氏）

に任せました」（古賀氏）

社員の行いを見て転職者も自律していく

シックス・アパートにおけるオーナーシップ
for Career

for Jobfor Management

キャリアへの

仕事 への
オーナーシップ

経営への

オーナーシップ

オーナーシップ

自分の成長は自分で責任を持つ。出社しなプロとして自分の “ 持ち分 ” を完遂すること

月１回の社員総会などで、経営の情報はすいことが基本になっているので、何が必要が大前提。個人個人にかなり権限委譲され、べてオープンにされる。もともとあった製品

か、どのように学ぶかを決めるのはあくま

多くの意思決定を自分でできる。デジタルへの愛着や誇りをベースに、誰もが他部門で自分。

ツールにより、仕事が可視化されている。

に関しても自由に発言できる。

Works No.158 Feb–Mar 2020

19

Case

4

ありがとうの種（Sign with Me）

ろう者に “ 主体的に生きるための力 ”を得る機会を提供する

東京都文京区の本郷と春日にある害）がある ”という意味で使われま供する場だ。
「ヘレン・ケラーのようスープ カフェ「Sign with Me」。そすが、私は “ 社会のほうに原因（バな超人でなくても、自分で動いて社の特徴は、店内の公用語が日本手話

リア）があって、持っている能力を会に参加できるようになってほしい。

と筆談である点だ。自らもろう者で発揮しづらい ” 人という意味で使っ

これをオーナーシップと呼ぶのならあるこのカフェのオーナー、ありがています」

ば、そうかもしれません」（柳氏）

とうの種代表の柳匡裕氏に、健常者

ろう者の母語は “日本手話 ”という中心に設計された社会のなかで常に視覚言語だ。外国語と日本語のよう生きづらさを感じ、“ 受け身 ” の状況に単に言葉が違うだけでなく、“ すに置かれがちな障がい者が、オー

べてを目で見て知る ”という点で決

実際に、Sign with Me はどのよう

ナーシップを持って社会に参画する

定的に異なる言語だという。
「緊急な場なのか。
「普通のことを、普通とはどういうことかを聞いた。

アナウンスなどが放送されても私たに経験する場です」（柳氏）

ろう者には困難な
偶発的学習

ちは感知できません。このように健

一般に、働き始めると、叱られた常者の都合に合わせてつくられた社

りクレームを受けたりしながら何が会には障がい者にとってのバリアがよくて何が悪いのかを知り、対処方「そもそも障がい者という言葉には多く、何らかの能力を持っていても法を覚えていく。しかし、ろう者は2 つの意味があると考えています」

それを発揮するのが非常に難しい。

顧客接点に立つことが圧倒的に少なと柳氏は話す。
「一般的には医学的

そのバリアを乗り越えて能力を発揮

いため、クレームを受けることもな

な見地から “ 本人のほうに原因（障できる障がい者を増やしたいのでい。
「また、ろう者は “ 偶発的学習 ”

す」
（柳氏）

の機会にも恵まれないという問題も能力の発揮を阻む社会のバリアを乗り越える

まさひろ

柳 匡裕氏
ありがとうの種 代表理事

20

Works No.158 Feb–Mar 2020

そもそもろう者は制度に守られてあります。偶発的学習とは、周りの生活することが圧倒的に多い。
「私

人が叱られていたり、相談していた自身もそうでした。籠のなかで安全

り、何かをしているのを見聞きして、に保護されているわけですが、聴者意図しないうちに自分の行動に反映の親を見ていても、自分が大人になさせることです。これによって成長れるとは思えませんでした。ロールする部分は大きいのですが、偶発的モデルに出会えたのは中学生のとき。

学習のほとんどは音情報によって行

ろうの先生でした。このときはじめわれるため、ろう者には難しいのでて、自分が大人になって生きていけ

す」
（柳氏）

るとイメージできたのです」（柳氏）

店舗では、スタッフと来店客が日

Sign with Me は、ろう者のスタッ

本手話か筆談で直接やり取りする。

フに、“ 保護 ” ではなくバリアを乗りクレームを受けることももちろんあ越えて生きる力をつける“ 機会 ”を提る。
「これまで守られてばかりいたなります」（柳氏）

人たちですから、誰もが一度は泣き

では、ろう者をゲストに手話による出します。でもこれこそが、それま

ビアカフェを開催したり、ろうの子

そのとき柳氏は、決まって問いかで得られなかった学びの機会なので供向けに就労体験イベントを開催しける。
「責任はとれるのか」
。
「みん

す」
（柳氏）

たり、さまざまな試みが社員の発案

ながいちばん恐れているのはお客さで行われるようになった。

んからのクレームです。それもひっ

また、Sign with Me では、会議などで発言することが全員に求められこ れ ま で 雇 用 し た の は 約 40 人。

くるめて全部引き受けられるか、とる。主体的に働くためには、決まっ「辞めて、元の籠のなかに戻った人問うのです。するとみんな、一度はたことを情報共有されるだけでなく、もいます。それでもいいと思います。

ひるみます」（柳氏）。本人が答えを決めるプロセスにも参加する必要がバリアを越えるかどうかは本人の選出すまで、早い人で 2、3日、遅い人あるからだ。
「 聴 者中心の場では、択であり、自由ですから。でもバリでは半年もかかるという。
「それで会議や喫煙ルーム、飲み会の場など、

アを越えて歩き始めた人たちが、少も待ちます。成長スピードは人それほとんどのプロセスは音声言語で進しずつそのバリアを取り除いてくれ

ぞれですから。待つ間に、それとな

みます。ろう者はどうしてもあとかるといいですね」（柳氏）

く“ 責任のとり方 ” をインプットしたら結果を知るだけになる。ここでは日本手話が公用語なのですから、受け身でいることに言いわけはできま

責任をすべて引き受けられるかを問う
毎日のように小さな失敗をみんな

せん」
（柳氏）

りもします」（柳氏）「責任はとるのでやらせてください」と言ってくるときが、オーナー
シップの芽生えだと柳氏はとらえる。

自分がこうしたいと思うことを発と共有して立ち直る経験をしている「そのときは、『尻拭いはするから頑言し、実際に周りを巻き込んで実現と、「そのうち『これをやってみた張れ』と言って背中を押すのです」

する機会を持たせたいという。現在

い』と企画の種を持ってくるように（柳氏）

Sign with Me におけるオーナーシップ
for Career

for Jobfor Management

キャリアへの

仕事 への
オーナーシップ

経営への

オーナーシップ

オーナーシップ

守られ、保護されていた世界から出て、失本人が “ やりたい ”という意思を見せ、そこ

カフェのなかで起きていることを全員が共敗を繰り返しながらも学ぶことで、自分でで起こり得るすべての責任を引き受けると有し、柳氏がやっていることも常に見せる。

自分の未来をつくっていけると考えられる

覚悟を決めたときには、会社としてそれを何であれものごとを決めるにあたって、全ようになる。

支援する。

員がプロセスから参加する。

Works No.158 Feb–Mar 202021

てみよう。オーナーシップを発揮す
る個人は、自らの意思をベースに仕事やミッションを決める、つまり“ やりたいことをやる ”、という働き方をする。また、異動や研修への参加などもセルフノミネーション ( 自発的な参加 ) が基本である。このように、自らの意思に基づいてさまざまな機
会にコミットしていくことは、仕事との向き合い方、進め方を大きく変えると同時に、本人のキャリア形成にも大きくかかわってくるであろう。

オーナーシップを発揮する人の振る舞いとはキャリアと経営の重なる部分には、株式保有などによって経営に参画する、という行動を置くことができる。
実質的に “ オーナー ” の１人になり経営に対して自らの意思表示をしていくことは、会社の将来に思いを巡らすのと同時に、それが自らのキャリアの方向性を左右すると意識することにもつながる。

ここまで、オーナーシップの発揮を重視する 4 つの組織の事例を見て重なり合う
3 つのオーナーシップ

また、仕事の結果に対する強いコ
ミットや、失敗の許容に下支えされたいくつものチャレンジは、新しいきた。日本ではキャリアへのオー

取材をもとに、オーナーシップを事業や企業、プロジェクトをつくる

ナーシップがことさら強調されるが、発揮する個人とはどのように考え、ことをも成し得る。それは、自らのそれはオーナーシップの一部でしか振る舞うものなのかを理解するため仕事の領分を超えて経営全体にコないということは 4 つの事例から感にキーワードを抽出した。これが右ミットする行動であり、仕事と経営じてもらえたのではないだろうか。

の図である。さまざまなオーナーへのオーナーシップが重なり合う部

キャリアへのオーナーシップももち

シップ行動は、キャリア・仕事・経分だと考えられよう。

ろん重要だが、それは、仕事への営のどれに向けられたものかを分類

オーナーシップを発揮すること、会してみると、2 つもしくは 3 つが重な

社全体の方向性にも我が事としてのり合う部分に置くべきものも出てく

関心を向けることの延長にしかない

ることがわかる。

ということだ。

22

Works No.158 Feb–Mar 2020

キャリアと仕事が重なる部分を見オーナーシップ・カルチャーが埋め込まれた組織とは

そして、キャリア・仕事・経営の3 つのすべてにかかわってくる振る舞いが、信頼し合う、権限が与えら行動に移したりする権限を渡されてのように組織に埋め込めばいいのか。

れている、空気を読まない、属性にいる。場の空気を読んで、誰かに忖

このあと、オーナーシップ・カル

よるバリアがない、の 4 つだ。役職、度する必要がない。オーナーシップ

チャーをどのようにつくっていくの

年齢、性別、障がいの有無などの差を醸成するカルチャーというものがか、また、オーナーシップを発揮すを壁と感じることなく、信頼をベーあるなら、個人が以上のように振るるときに生じ得る課題にどう向き合スにどんな場でも自分の意見やアイ舞えることだと考えたい。

うのか、という観点から 5 つのディデアを表明し、それを形にしたり、スカッションを展開する。

では、このようなカルチャーをど

for Career

オーナーシップを発揮する個人とは

自分のキャリアに主体的にかかわり満足度の高いキャリアをつくる

機会を活かすロールモデルがいる
自ら成長しようとする

セルフノミネーション
個人のミッション重視
やりたいからやる

信頼し合う

株式保有など経営に参画する権限が与えられる
空気を読まないインパクトや

成果にコミット

プロセスに参加する属性によるバリアがない

事業や企業、

プロジェクトを自らつくれる
失敗が許容されている

for Job
自分に与えられた仕事の結果に最終責任を負う

経営に関する
情報がみられる

部署や階層を超えて意見が言えるfor Management
社会への価値を問うという意味で経営者と自身が対等だと思える

Works No.158 Feb–Mar 202023

オーナーシップをより深く理解するための５つの議論
個人のオーナーシップの発揮を支援する組織になるために何をすべきか。
オーナーシップの発揮によって起こり得る課題にどう向き合うのか。
５つの問いを企業や専門家にぶつけ、その解を探った。

Discussion

オーナーシップ・カルチャーをいかに組織に埋め込むのか

01

ここまでの取材で、オーナーシッ

いいと思ったことはすぐに行動に移

ちがどういう価値観のもとで行動しプを社員が持つには、それを育み、すというのがオーナーシップです」ているのかを知れば、それがここの発揮させるためのカルチャーが必要（谷本氏）

カルチャーだと理解して、自分の価だとわかってきた。では、どのよう

オーナーシップを持てるかどうか

値 観 を 見 つめ直すでしょう。カルにカルチャーを組織に埋め込むのか。

は、「風土を生み出す仕組みにかかっ

チャーには人々の行動の方向性を決

グーグルの人事部長の谷本美穂氏にている」（谷本氏）という。社員にめ、組織を強くしていく力がありま話を聞いた。

オーナーシップがないと悩む企業の

す」
（谷本氏）

カルチャーは “ 戦略 ”として構築すべきもの

多くが新卒一括採用を行い、配属は人事が決めている。
「仕組みがない
なかでオーナーシップを持て、と強制や管理を排除し自分で考えてもらう「グーグルでももちろん、オーナー

言っても難しいかもしれません。仕自分で考え、行動に移すことを可

シップを重視しています」と、谷本組みがカルチャーを形成していくの

能にしていくカルチャーはどうすれ

氏は説明する。
「オーナーシップと

ですから」
（谷本氏）

ば形成されるのか。
「それには、強は、シンプルに言えば “ 自分で考え谷本氏は、「カルチャーは “ なんと制や管理をしないことです。グーグ

ること” です。具体的には、自分のなく” 生まれるものではない。“ 戦略 ”

ルではすべてが社員自身の意欲や意

プロフェッションにおいていい仕事としてつくり出していくもの」だと思に基づいて行われるということをとは何か、これまでよりもっとうま強調する。
「たとえばそれほどオー重視しています」（谷本氏）

くやるにはどうしたらいいのかを考

ナーシップを持っていない人がそのたとえば、グーグルには、「G2Gえるということです。そのうえで、なかに入ったとしても、周りの人た（Googler to Googler）」という仕組み

24

Works No.158 Feb–Mar 2020

がある。これは 社 員（Googler）かよい場にしていかないと次回は来てら社員（Googler）に新しい知識やくれません」（谷本氏）

技術を教えていくイニシアチブだ。

谷本氏がグーグルに来て驚いたこ「お互いの成長にお互いが貢献しよとの 1 つは、アンケートに多くの人うというものです。これは完全に社が記名で答えることだ。それは同社

員の自発性にゆだねられています」

が重視する “ 心理的安全 ” の果実で（谷本氏）
。つまり、やりたい人が「私もある。

は今度 G2G でこのセッションをやりこうしたカルチャーの形成においたい」と手を挙げ、自分で場をオーて重要な役割を担っているのは、マガナイズするのだという。

ネジャーだ。
「発言に対するオープン

あるいは、誰でも働く時間の 20%

な環境づくりは、マネジャーの仕事を、本業とはかかわりのないテーマです。グーグルのマネジャーは、『いでのプロジェクトに使え、世界中のGoogler に「私のプロジェクトに参加

谷本美穂氏
グーグル 人事部長

いことでも悪いことでも、みんなの意見を言ってほしい』と繰り返しましてほしい」と公募することができす。逆にいえば、そういう人でなける「20% ルール」。
「実際、世界からればマネジャーにはなれないので参加者が集まるプロジェクトがいく

す」
（谷本氏）
。人の意見を聞いてす

つも生まれています。やりたいとメッセージし、方向性を理解してもぐにその善し悪しを判断するのでは思ったらやればいい、と行動する人

らうことに努めているからです。社

なく、まずは発言したことをプラス

を後押しするカルチャーなので、こ員はそれを聞いて、だったらこんなに受け止めること。発言してくれての仕組みで実際にやりますと声をあことをしたい、あんなものもあった

ありがとうと言葉にし、その人が本げたら、応援したいという人が参加ほうがいい、と考えて自分の仕事を当に伝えたいことを理解しようとすしてくれるのです」（谷本氏）

決めていきます。チーム内で『それること。このように、マネジャーは、

こうした仕組みの前提には、「人で行こう』と決まったら、生産性のメンバーが発言しやすいように、常は誰でも何か “ いいこと” に貢献した

高いやり方を考えて実行します」（谷にポジティブにそれを受け止めるこ

いと思って働いているという考え方

本氏）とも求められている。

がある」と、谷本氏は言う。
「役に立ったらうれしいし、自分の声を聞いてもらうのもうれしいものです。

参加させ、発言させ、
行動を促す

また、
「20% ルールを使って〇〇をやりたいんです」とメンバーが言ってきたときには、よほどのこと

グーグルは、そういう気持ちを基盤

グーグルの大きな方向性を共有すがない限り認めるというルールだ。

としたカルチャーを目指していまる機会は頻繁に提供されるが、それ「誰もがオーナーシップを自然に発

す」
（谷本氏）

への参加も強制ではない。
「社員が揮できるカルチャーをつくるには、社員にすべて任せたとしても、そ参加したいと思えるようにすること

メンバーを尊重する姿勢が重要です。

れが会社の大きな方針と外れること

こそが、会社や人事の仕事」（谷本

それができないマネジャーは高い評はない。
「本社や日本法人の代表が氏）だという。
「ミーティングやイベ

価を得られないというのは、カル

こんなことをやりたい、どんな世界

ントが終わると、次にも参加してもチャーの形成にはマネジャーが責任にしたい、日本をこうしようなど、らうために参加者にアンケートをとを負っていることを示すメッセージ

グーグルの目指す世界を常日頃からり、改善のきっかけにします。より

です」
（谷本氏）

Works No.158 Feb–Mar 202025

Discussion

オーナーシップの醸成に株式の付与は有効か

02

米国で開発された Employee Stock

クオプション、近年増えてきた “日的の場合、少数の役員や上級管理職

Ownership Plan（ESOP）。従業員の本版 ESOP” などにより社員に株式をにそれなりの量の株式を付与します。

資産形成と同時に、“ 自分の会社 ”と付与する際の目的は、オーナーシッ

株価を左右するような意思決定をしいう意識の醸成に成功する会社もあプの醸成というより、従業員の資産得るポジションに就く人に、より強る。類似した仕組みとして日本版形成という色合いが濃いと感じてい

く業績への責任意識を持ってもらう

ESOP がある。制度の詳細はここでます」と、梶氏は説明する。しかし、ことを期待して導入されることが多は割愛するが、この日本版 ESOPな資産形成だけが目的ならば、現金で

いです」
（梶氏）

ど 株 式の付 与によって社 員のオー渡すほうが手っ取り早い。わざわざナーシップを高めることはできるのか。

株式を付与するとき、本来的には資株式を活用した従業員へのインセン産形成以外の 4 つの目的があるとい

ティブプランに詳しい、三井住友信う。
「どのような目的で導入するか

ただし、株式を付与しただけで託銀行の梶嘉春氏に話を聞いた。

に応じて、誰がターゲットになるか

オーナーシップの醸成につながるかは変わってくるということを正しくといえば、「それほど単純な話では理解すべきです」（梶氏）ない」（梶氏）という。

株式を持たせることの4 つの目的「日本では、従業員持株会やストッ

梶 嘉春氏
三井住友信託銀行 証券代行コンサルティング部
株式ソリューショングループ コンサルティング
第1チーム長26

Works No.158 Feb–Mar 2020

トップの強いメッセージとともに付与すべき

1 つ目の目的はグループの一体感

株式付与を意味あるものにするにの醸成、2 つ目は会社の業績を我がは、「制度を導入するタイミングで事として考えてもらうことだという。

の、トップからのメッセージが欠か

この 2 つを目的とする場合、従業員せない」（梶氏）という。
「中長期的全員など広範囲にわたって株式を付な視点に立って、『我が社は何年以与することが多い。
「特に事業が複内にこのようなビジネスを行い、売数にわたる大企業などでは従業員がり上げや利益をここまで伸ばそうと一体感を持つのが難しく、“ 我が会している。それにはみなさんの協力社 ”と思ってもらうために導入されが必要だ。ともに会社を成長させて、ることがあります。株を持てば、当その果実を受け取ろう』というよう然に株価が気になるようになります。

なビジョンを報酬面だけでなく、人会社の業績、それを左右する経営陣

事制度全体のなかで示すことが重要の意思に対する関心やオーナーシップ

です」
（梶氏）

の向上を期待しているのです」（梶氏）

株式付与をオーナーシップの醸成

一方、3 つ目の目的は株主との利につなげていくためには、そこにあ害共有、4 つ目は中長期の業績へのる期待を明確に示すことが必要なよ

コミットだという。
「これら２つの目

うだ。

Discussion

副業・兼業は、仕事や経営へのオーナーシップを損なわないのか03

近年、副業・兼業を容認する企業

承認プロセスは、現在も変わっていが増えつつある。国を挙げて副業・ません」と説明するのは、同社人事兼業を推進するのは、企業が長期に

本部シニアマネジャーの二見直樹氏

わたって個人のキャリアを保証する、である。

という構図に無理があると気づき始

承認プロセスは「本業に影響がなめたからであろう。副業・兼業を通い範囲か」のチェックと、「利益相じて他流試合を経験すること、ネッ

反がないか」のチェックの 2 つだ。

トワークを広げることで個人として本業に影響がない範囲かどうかの人生 100 年時代のキャリアに備えてチェックは、人事が行う。
「当社でほしいという意図が、背景にある。

は、“ 副業 ” ではなく“ 兼 業 ”と呼び

確かに副業・兼 業は、キャリアます。あくまで主たる雇用契約は日オーナーシップを発揮した状態の 1

本オラクルと結んでいるということつである。だが、同時にそれは、本を強調するためです」
（二見氏）

二見直樹氏
日本オラクル 人事本部
制度企画・運用グループ シニアマネジャー

業における仕事に注力できなくなっ

具体的には、職務専念義務、守秘たり、所属する会社への参加意識を義務、競業避止義務など、雇用契約低下させたりすること、つまり仕事に付随する各種の義務に抵触しないや経営へのオーナーシップを低下さかをチェックする。また、事業主とど趣味の延長ともいえる兼業は、利せることにつながらないだろうか。

して労働時間の状況も本業・兼業を

益相反はほとんど関係ない。一方で1990 年代から 20 年以上も社員の兼合わせて総合的に判断する。
「土日

友人が起業した IT ベンチャーのアド業を承認してきた日本オラクルに、などは当社の就業時間外だからとバイザーになる、という場 合でもその疑問をぶつけてみた。

いって、その時間をすべて兼業活動“ 直ちに NG” を出すわけではない。

に費やすというのでは、十分な休養「オラクルの知的財産やプロダクト、をとれないので、承認はされません」

サービスなどと関係なく、一般的な（二見氏）

IT の知識やオープンソースなどオラ

人事、法務のチェックを経て兼業が承認される「兼業は、日本法人が軌道に乗り出

次に、法務部門が利益相反の観点クルに帰属しないテクノロジーにかした 1990 年代半ばごろには既に運から問題がないか確認する。この２かわる活動であると判断されれば、用されていました。当時、ほとんどつをクリアして、はじめて兼業が認承認されます」（二見氏）の企業は副業・兼業は原則禁止でしめられる。

た。そのなかにあって、しかるべき兼業で何をするかは、実に多岐に

承認プロセスを踏む、というルール

わたっているという。たとえば、ヨのうえで兼業を認めたのです。そのガやスポーツのインストラクターな

個人の幅広い経験は会社にとってもメリット
なぜ、同社では兼業を認めるのか。

Works No.158 Feb–Mar 2020

27

それは、
「個人にもオラクルにもメリットが大きいから」と、二見氏は説明する。
「たとえば、社内では管自律なしには何もできない
セルフサービスの精神い。求められる成果に対する達成度が評価基準なのです」（二見氏）
兼業をする・しないにかかわらず、理職などのポストは限られています。

社員が兼業しても問題ないという本業の目標が達成されなければ、評ですが、当社において一般社員であ感覚を持てるのは、「当社では、企価が下がるだけだ。
「兼業しながらる人でも兼業活動においてリーダー

業文化としてもともと “ セルフサー

業績目標を達成しようと思うならば、

ポジションになったり、起業して事ビス ” を 標 榜していること、また、

それまで以上に生産性高く仕事する

業主になることもあり得ます。当社

社員各自に “ パーソナル・ドライブ ”、必要があるのです」（二見氏）

内とは違う職位、立場での経験は、

つまり個人の自律を求めていること

セルフサービスというカルチャー

個人の見識を広げる機会となります。

とも関係がある」と二見氏は言う。

は、個人にとっては厳しい側面もあ

その成長はオラクルにとってのメ

たとえば、同社では、異動は全世る。
「当社ではかくあるべきという人

リットにもなるでしょう」（二見氏）

界のオープンポジションへの応募に材像は特に示していません。社員か

また、オラクルの人材が社外で活よって実現するなど、自分で自分のらは、キャリアパスがわかりにくい

動し、人脈をつくることは、優秀な仕事、自分のキャリアを選択する機という意見があるのも事実です。し人材の価値を外に向かって広めるこ会が与えられている。また、入社後、かし、会社がお仕着せのキャリアパとになり、結果としてオラクルのブ会社から貸与されるパソコンのセッ

スを準備したからといって、それでランドを高めるとも考える。
「当社のトアップ、住所変更手続き、各種申誰もが満足するはずもありません。

認知度を高め、ファンを増やすとい請など、事務手続きも多くは自ら対多様な人が自律して働くという前提う意味で、兼業にはリスクよりもメ

応することが求められる。

があればこそ、働き方の選択肢としリットのほうが大きいととらえてい
ます」
（二見氏）

28

Works No.158 Feb–Mar 2020

評価も完全な成果主義である。
「勤
務時間の長短は、報酬の尺度にしなての兼業が意味あるものとして認められるのです」（二見氏）

Column

兼業する社員は、どれだけ本業に力を注げるのか

日本オラクルで働きながら起業し、が労働時間ではなく、成果による評価

IT 企業の社長を兼業する井上憲氏。どを徹底しているためだ。
「成果にコミッのように 2 つの仕事を両立させている

トしさえすれば、かなりフレキシブルのだろうか。

に働くことが許されます」（井上氏）

井上氏は、2006 年に日本オラクルに

本業のほうでは四半期ごとに KPI が入社。エンジニアを皮切りに事業開発、設定される。
「具体的にどういうサービ

クラウドチームの立ち上げとその推進スをいくつ出していくか、などゴールなどに携わり、現在はデジタルトラン

を決めますが、それを達成するためのスフォーメーションを行うチームで新“How”の部分は任されています。ただ、

しいサービスの開発を担っている。

新規サービスの創出は、短期的に数字「祖母の認知症がきっかけで、2016 年

で測れる仕事ではありませんから、KPI

ことができるし、オラクルの社員でなに、小型デバイスとスマートフォンのをクリアしたかどうかだけでなく、今ければできないことも、会えない人も、

井上 憲氏
日本オラクル クラウド事業戦略統括
Digital Transformation 推進室
シニアマネージャー

アプリを連動させた見守りサービス事やっていることが次につながるかどう得られない情報もたくさんある欠かせ業を行うジョージ・アンド・ショーン

か、定性的な成果もしっかり汲んでくない存在」（井上氏）である。
「オラクという会社を、大学院時代の友人とと

れます」
（井上氏）

ルでは物足りないから兼業をする、ともに設立しました」（井上氏）

達成のための How が任される

井上氏の両立を支えるのは、“ 上司の理解”でもある。
「オラクルのマネジャー

いうスタンスでは決してありません」（井上氏）

は、メンバーをある程度自由に放任したとえば、オラクルで経営的な視点

オラクルで井上氏が所属する部署は、ておいたほうが結果的にいい仕事をすが持てないかというとそうではない。

裁量労働制を適用している。
「月曜からる、ということが、経験的にわかって

日本オラクル全体をどうしていくべき

金曜まで週 40 時間程度働いています。

いるのだと思います」（井上氏）

かを考える立場の上司と、話をする機兼業のほうは本業の終業後の平日の夜が主な“勤務時間”で、基本的には土日できないことを兼業で、ではない会が日常的にある。
「自分たちからも上に提案しますし、それを取り入れてもは仕事をせず休んでいます」（井上氏）

兼業に一生懸命になるばかりに、本らえることも少なくありません。ただ「兼業のほうでもそれなりの時間働い業がおろそかになることはないのか、し、単なるコメンテーターというのでている」（井上氏）というが、それと本と問うと、井上氏は「ない」と断言する。

はなく、コメントするなら自分で実行

業の 40 時間を単純に足し合わせた時間「仕事が終わったあとに映画や飲み会にしろ、というのがこの会社の厳しいとが合計の労働時間というわけではない。

行ったりして楽しんでいる人たちがい

ころです」
（井上氏）

「IT ツールの進化のおかげで同時並行でますよね。その一方で、私たちの会社

井上氏は「辞めさせられるまでオラ仕事ができます。オラクルで働いていには、社会課題を解決することでテン

クルを辞めたくない」という。
「だからる最中に兼業のほうで重要な案件が発ションが上がる人たちが集まっている。

こそ、絶対 120% で成果を出し続けた

生すれば、メールやチャットで返事を

趣味に時間を注ぐのも、自分の会社でいという気持ちで仕事をしています」

することもあります。私が意思決定をやりたいことをやるのも同じです」
（井

（井上氏）
。井上氏の兼業との両立は、しないと、会社が動かないこともあり

上氏）

ますから」
（井上氏）
こうした働き方ができるのは、同社

井上氏にとっては、オラクルでの本業も「社会や人にインパクトを与える

オラクルへの強い共感と、成果を必ず出すというオーナーシップによって実現しているのだ。

Works No.158 Feb–Mar 202029

Discussion

04

若手人材はどうしたらオーナーシップを持ってくれるのか
若手人材に対しては、さまざまな

確実にこの穏やかなあくせくしない

それまでのゆとり教育から大きな方見方ができる。環境問題など社会課

チルな生き方を好む」（原田氏）と針変更をしたことで「脱ゆとり教育」

題に対する意識が高く積極的に行動いう。
「ただし、これが若者だけのと称されることになった。
「2019 年しようとする、自身のワークライフ

特徴だと考えるのは間違いだと思いの大卒新卒者が、脱ゆとり世代の 1

バランスを強く意識するという見方ます。基本的に人間は怠惰なもので年目だと考えています。世代はそれをすれば、社会や自分の人生に対すす。上の世代だって、若いときからほど明確に分けられないのが前提でるオーナーシップが強いといえる。

今くらい日本が豊かだったら、がむ

すが、その上のゆとり世代と、中学

一方で、企業の現場では主体性がな

しゃらに頑張ったりしなかったはず

生から新卒 1 年目までの脱ゆとり世

く受け身という声も聞く。

です」
（原田氏）

代の比較調査をしました」（原田氏）

原田氏が実施した世界各国の若者

原田氏の分析によれば、ゆとり世

彼らにオーナーシップを持ってもら調査でも、同様の結果が出ていると

代は SNS 第 1 世代でもあり、友だち

うには何をする必要があるのか。日いう。
「たとえば米国でも、マンハッ同士で常につながって、“ 悪目立ち ”

本と世界の若者研究に取り組む原田

タンに住みたい、いくら稼ぎたい、することを極端に恐れる。
「脱ゆと曜平氏に話を聞いた。

というよりは、近所にいいカフェをり世代は、SNS の使い方もこなれて見つけた、と身近なところに喜びをきて、面倒だと思ったら SNS 上のつ見出す若者が多数派です。アジアをながりを “ 切る ”ことにも抵抗がなく、見ても、既に経済が低成長ステージ

ゆとり世代より個人主義傾向が強い。

彼らはオーナーシップが強いのか。

世界的に見ても“ まったり”した若者が主流「社会課題への意識という点では、に入っている上海やバンコクの若者

確かに若者全体の 1%くらいは高い

はもはや日本の若者と変わらない。

といえるでしょうね」と、原田氏はあまりアクティブではない若者像は、言う。
「スウェーデンの環境活動家、

世 界 の 先 進 国 の 共 通 項 なの で す 」

グレタ・トゥーンベリさんのような（原田氏）

人が多数派というわけでは決してあ
りません」
（原田氏）
原田氏は、今の若者を象徴する言「脱ゆとり世代」に広がる個人主義

葉として、“ チル ”（チルってる、チ“ 若者 ”とひとくくりにすることも、ルるなどと使用する）を挙げる。も実は難しいという。
「数年ごとに微ともとは米国のヒップホッパーたち

妙な変化があります」
（原田氏）
。原

が使うスラングで “ チルアウト（chill

田氏が現在着目し、調査するのはout）” の略、“ まったりする ”という「ゆとり世代」と「脱ゆとり世代」の意 味だ。
「 若 者 のマジョリティは、差だ。2008 年改訂の学習指導要領が、

30

Works No.158 Feb–Mar 2020

まったりしながらも、自分の権利主

行錯誤です。約束の時間を守らない

張はしっかりする。
『やりたくないか

学生を叱って、『もう来なくていいよ』

らやらない』という態度は、この世と言うと本当に来なくなります。表面代の特徴をよく表していると思いま

上従っているようでも、実は裏で友

す」
（原田氏）

だち同士で SNS を使って文句を言っ

これはネガティブな面ばかりでもない。
「この世代の若者がスポーツでは世界の舞台で大活躍しています。
彼らは“自分のため ”ならば頑張れます」（原田氏）。逆にいえば、“ 組織ていたりもします」（原田氏）

居心地のよさをいかに演出するか
アルバイトでも仕事は仕事であり、

原田曜平氏
マーケティングアナリスト

うが彼らにとっては居心地がいい。
もらったカードを手にした 5 人の写のため ”という目線 はあまりない。

クライアントもいる。なんとかルー

真をインスタグラムにアップできれ「組織の一員として仕事へのオーナー

ルを守らせる必要がある。
「これにば十分だという。
「僕ら上の世代は、

シップを感じてもらうのは、至難の効くのは、“ 楽しく”ということと、突出して頑張った 1 人を高級寿司店業だと実感しています」（原田氏）“ あなたのため ” を強調することだとに連れていくほうが喜ぶのではない

わかってきました」（原田氏）

かと考えます。でもそれでは効き目

アルバイトの大学生が働いている。

“ 楽しく”というのは、彼らにとっはありません。“ みんなで楽しく充「僕自身も、彼らとの接し方は常に試ての “ 居心地のよさ ” を職場に演出

実 ” が大事なのです」（原田氏）

原田氏のもとでは、常に約 30 人のしてあげることだという。
「居心地のそれでも、ルールを守ってもらう

いい場所では、彼らは仕事にコミッために厳しいことを言わなくてはい

トし、チームのために協力しようとけないこともある。
「そのときは、『あいう気持ちを一気に高めます」（原

なたのため、あなたの人生のため』

田氏）。居心地のよさとは、それほと何度も強調します。そのように言ど大仰なことではない。
「たとえば

い続けると、なかにはスイッチがメンバーの誕生日にはサプライズで入って、自律的に一生懸命取り組む

ケーキを買ってきてみんなでお祝い

若者が出てきます」（原田氏）

するというような、他愛もないことでいいのです」（原田氏）

もちろん若者とて一様ではない。
しかし、できるだけ多くの若手人材

小さな表彰も、できるだけたくさにオーナーシップを持ってもらうた

んやっている。商品は 500 円のコー

めには、世代のマジョリティの特徴

ヒーチケット程度のものだ。しかもを的確にとらえた施策をあらためて

1 人よりも、5 人並んで表彰されるほ考える必要がありそうだ。

Works No.158 Feb–Mar 202031

Discussion

オーナーシップを持つことで心身の健康を損なわないか
ここまで、社員に持ってもらいたいオーナーシップとは、第 1 には仕事へのオーナーシップ、つまり自分の仕事に圧倒的な当事者意識を持って取り組み、何がなんでも責任を果

05

大学未来ビジョン研究センターの古井祐司氏に聞いた。

健康管理にもオーナーシップを求める

ています」
（古井氏）
企業における社員の健康管理についても同様だという。
「健康管理に対する意識が低いうちは、まず、全員の健康診断受診の徹底や、健診結たすことであると述べてきた。これ

古井氏は、「仕事へのオーナーシッ

果による残業時間の制限などによっは経営側としては望むところではあプと心身の健康は、決して両立できて “ 管理 ” するのが一般的です。徐々るが、このとき気になるのが、社員ないわけではありません」と話す。

に健康への意識が高まり、自分で自の心身の健康とのバランスである。

「 仕 事 や 自 身 の キ ャリア に 対 す る

分の健康管理へのオーナーシップがたとえば社員が仕事に熱心なあまりオーナーシップを持っている人であ持てる社員が増えてきたら、その人に長時間労働になることを、経営者

れば、同時に健康管理に関してもたちには情報と機会という選択肢をは放置するわけにはいかない。

オーナーシップを求めることができ与えるだけで、十分に健康に対するるからです」（古井氏）

意識や行動が変わり、結果的に健康社員にオーナーシップを持ってもらうことと、社員の心身の健康に企

医療の現場においても、患者に業として責任を持つことは両立可能

オーナーシップを求める傾向がある

か、健康経営の第一人者である東京という。もちろん、患者の自律性が低い場合は、従来通り“ 完全に管理 ”
する。たとえば高血圧の患者には毎

古井祐司氏
東京大学 未来ビジョン研究センター
データヘルス研究ユニット 特任教授

32

Works No.158 Feb–Mar 2020

状態も向上する、ということが起き
るのです」
（古井氏）

小さな機会や情報の提供が大きな効果を生む

朝決まって降圧剤を飲み続けてもら

健康経営における情報や機会の提うしかない。
「しかし、医師や看護

供とは、実際に何をすればいいのか。

師がコミュニケーションを通じてこ

たとえば製造業。工場の現場では、の患者は自律性が高いと判断した場

40 歳を超えると多くの人の血圧が上合には、食事や運動に関するアドバ

昇傾向だというデータがある。
「仕

イス、薬を飲むタイミングなど、高事柄、“ たくさん食べる ” 習慣があり、血圧を改善するための情報や機会を中高年になってもその習慣が変わら与えて本人に任せることがあります。

ないのでしょう。食事量が多ければつまり、自ら考えて自ら最適だと思

塩分摂取量も必然的に多くなるためうことを実行できる人には選択肢を

血圧が上がります。この状況に対し提供するとこが有効だということでて、購買部で販売する弁当に塩分控す。医療は、管理から情報提供、機えめの健康弁当を加え、それを 100会提供へ、という潮流に確実になっ円程度安くしている企業が実際に存いのか、体重が多い社員が多いのか。

理が難しいという側面がある。
「だ

ほかに企業が提供できる情報や機データをもとに、それらはどのようからこそ、著しく健康状態が悪い人

会として、どうしても夜遅くまで働な働き方に起因しているのかを特定は別としても、本人の自律的な健康

くことの多いシステム開発に携わる

し、効果的な情報や機会を提供する

増進を後方から支援することが望ま人や、リモートワークで生活が不規ことが有効です」（古井氏）

しいのです。仕事にオーナーシップ

在します」
（古井氏）

則になりがちな人に対して、20 時など、毎晩決まった時間に血圧を測ることを勧める、というものもある。

企業の持続的成長のために健康問題は放置できないを求めるのであれば、健康経営においても管理という形ではなく、社員にオーナーシップを求めるほうが矛「夜には日中のストレスのせいで自そもそも健康経営とは、「重要な律神経の働きが低下し、血圧が上が経営資源である従業員の健康に投資

このとき、重要なのが「経営者やることがあります。“ 血圧が⃝⃝以すること」（古井氏）だ。日本企業

健康経営の旗振り役の、健康への上だと要注意 ”と情報提供しておけの現状を見ると、健康経営の推進は

オーナーシップ」（古井氏）だという。

ば、そういう日は少し早めに切り上必須だという。
「総務省労働力調査「米国のハーバード大学公衆衛生大

げよう、と自制することにつながりによれば、職場の平均年齢は 1970

学院に『カルチャー・オブ・ヘルス』

ます」
（古井氏）

年からの 40 年で約 7 歳上昇していまという、企業や自治体などで健康文

小さなことに見えるかもしれないす。7 歳上がると病気になる人の割化を醸成するためのリーダーシップ

が、健康弁当をメニューに加えるだ

合は 2 倍になるという構造です」（古プログラムがあります。私も参加しけで社員の内臓脂肪量の平均値が下井氏）。また、古井氏らが 2018 年にていますが、ここで問われることのがるなど、確実な効果が得られるこ行った調査によれば、体調不良に伴1 つが “ あなた自身の健康をどのようとも実証されている。ある運送会社

う労働生産性低下による損失の額は、に考えるか ”。まさに、健康に対すでは、同業他社と比べてメタボリッ

健康リスクの高い群では年間 1 人あるオーナーシップを突き詰めて考えク症候群の社員が多いことがわかり、たり170 万円に及び、低い群よりもさせられます。まずは経営者自らが毎朝点呼をする場に体重計を設置し100 万円程度高いという結果が出て健康の課題を認識し、それをどのよたところ、多くの従業員の体重が減いる（「中小企業における労働生産

うに乗り越えるのかを考え実践する

少したという。

性の損失とその影響要因」〈『日本労

姿勢を組織に示すことが重要だと教支援のためには、自社の社員の健

働研究雑誌』2018 年 6 月号〉）。
「従えられています」（古井氏）

康にどのような課題があるのかを把業員と企業がともに持続的成長をしここまでにも、カルチャーをつく

握することが重要だ。
「健康保険組ようとするならば、これらを放置しるにはリーダーのメッセージが重要

合や全国健康保険組合の特定健診・ておけないのは自明です」（古井氏）

だと述べてきた。健康へのオーナー

問診データから、自社の特徴を知る

しかし、健康とは本来、社員のプ

シップ・カルチャーをつくることにことができます。血圧や血糖値が高ライベートな問題であり、完全な管おいても、同じことが言えそうだ。

盾がないはずです」（古井氏）

Works No.158 Feb–Mar 2020

33

まとめ

オーナーシップと責任
そしてその先にあるもの
石原直子（本誌編集長）

ここのところずっとモヤモヤと抱彼らの労働（と成果）に対して賃金的なチームであるために大切な要素

えてきた違和感がある。働き方改革、を払っているのであって、よそで発が挙げられている。その1つが “ 相互副業・兼業の解禁、自由な働き方。

揮する力があるならうちで発揮して信頼 ”であり、その説明には“チーム

こうしたものを国を挙げて推進するくれと思うのは当然の理屈だ。

メンバーが他のメンバーが仕事を高のは悪くない。これまでの働き方がよかったとも思わない。だが一方で、本業で成果を出す力を獲得すること、相互信頼するためにも仕事の責任を果たすべし

いクオリティで時間内に仕上げてくれると感じている”とある。ふんわりとした感情論を超えて、仕事上の責

本業を通じて成長すること、という

もっと言えば、居心地のいい職場任を果たすことが相互信頼だと喝破点に関しては焦点がぼやけてしまっもお互いを信頼できる人間関係も、してくれている点に安心する。やはたのではないか、というのがその違メンバー各人が本人なりの最大の力

り、よいチームでは、誰もが応分の和感だ。もっと端的に言えば、本業を発揮して、やるべきことをやってい責任を果たすことが前提条件なのだ。

で成果を出さない人が副業するのはる、お互いに対する責任を果たしてどうなんだろう、目の前の仕事でまいる、ということがあってはじめて成だやるべきことや果たすべき義務が立するのだと思う。それが職場といあってもそれを横に置いて副業する

う場における人間関係の基本だろう。

オーナーシップは当事者意識、とのは許されるのだろうか、という感

グーグルが提唱した職場における「はじめに」で述べたが、それは“ 責情だ。そもそも、本来社員と独占的“ 心理的安全 ”は大事だが、同社がこ任を持つ”ということと密接にかかに労働契約を結んでいる企業が、彼れを発見した研究プロジェクトの報わっている。かつてGEで管理職向けらに副業を勧める理由はないはずだ。

告には、心理的安全以外にも、効果の研修資料を見せてもらったことが34

Works No.158 Feb–Mar 2020

オーナーシップと
accountability

ある。そのなかには、リーダーの役できる人たちからはだいたい違和感

氏は、「若者は責任という言葉を嫌う。

割の1つに“hold people accountable”がある、と言われる）。

何かに対して責任を持つという経験があるという説明があった。

さらに、ある外資系企業の日本法を、これまであまりしてきていない」

このとき、accountableという言葉

人の社長を務めた知人からは「悪いと話してくれた。だが、自由であるの意味するところが腹に落ちなかっ結果を出したときに責任をとらせる

ためには責任はつきものだ。オーナー

たため、英語のできる知人や外資系という文脈でよく使われるが、それシップを持って自分のキャリアを構

企業で働いている知人に「これはどだけではなく、よい結果を出したと築したいと考える人は、何よりもまず、

ういう意味か」と尋ねてみた。さま

きには相応の評価を与えるという、自分の目の前にある仕事に対する責

ざまな答えがあったが、「自己完結的

前向きな意味合いも含まれている」

任を果たす必要がある。

な業務遂行を促すということ」「やりと指摘をもらった。今回の特集でオー若い人たちが、自分でやりたいこ

切らせて結果を出させるということ」

ナーシップとは何かということを突きとは主張しつつも責任というものを「部下に権限委譲して自分でコミット詰めていく過程で、もう5 年以上前に極度に嫌うとしたら、この国の未来させてその分のリソースを与える。

遭遇したこの“hold people accountable”

は暗い。責任を持って仕事をやり通

そして結果に対して賞罰を与えるこという言葉を何度も思い出した。オー

した先にあるものを見せてやるのは、と」などと解説してもらったことで、ナーシップとは責任なのだ。

先輩である私たちのほうの責任だ。

“accountability＝責任 ”という言葉の持つ深いニュアンスをなんとなく理解できた（ちなみに、アカウンタビ
リティを説明責任と訳すと、英語の責任を果たすことその先に見えるもの
マーケティングアナリストの原田

仕事に一生懸命向き合うこと、仕事を通じて誰かを助けることの楽しさ、喜びを、たまには青臭く主調してもいい。

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