Power to the TEAM!
ＴＥＰＣＯが挑むアジャイル
全社大導入への道ゼロからの変革を目撃せよ！
東京電力ホールディングス株式会社
経営企画ユニットシステム統括室
渡辺 潤

1アジェンダ
1. 東京電力ホールディングス：全社へのアジャイル開発導入について
2. テプコシステムズ：アジャイル実践事例紹介
3. オージス総研：これまでの取り組みと今後の展開について

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本日わたくしがお話する内容
 アジャイルをはじめた背景
 アジャイルのはじまり方 1年間の旅路

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ＴＥＰＣＯの事業概要
 事業概要
会社名
本社所在地
設立年月日
資本金
株主数
売上高（連結）経常損益（連結）
親会社株主に帰属する
当期純損益（連結）
総資産額（連結）
従業員数（連結）
販売電力量（連結）
最大電力
関係会社数（連結） 組織
東京電力ホールディングス株式会社〒100-8560
東京都千代田区内幸町1丁目1番3号
1951年5月1日 （2016年4月1日 商号変更）
1兆4,009億円
657,744人 （2018年度末）
6兆3,384億円 （2018年度）
2,765億円 （2018年度）
2,324億円 （2018年度）

12兆7,574億円 （2018年度末）
41,086人 （2018年度末）
2,303億kWh （2018年度）
6,430万kW （2001年7月24日）
79社 （2019年4月現在）

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東京電力グループの設備量と顧客数
燃料調達

お客さま

発電

流通

小売

２LNG基地57ユニット
火力発電所

600万本
電柱

2,700万契約
一般家庭

2,700万個
スマートメータ

３貯炭場

164箇所
水力発電所

1,600箇所
変電所

6万契約
大口

顧客属性

燃料価格

11ユニット原子力発電所

50,000基
送電線支持物

需要データ(5分・30分値)

家電情報

60万件
太陽光契約数15,000km
送電線亘長9,000億円 資材調達
34,000人 社員数

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アジャイルをはじめた背景〜 Let’s Begin 〜6

アジャイル推進をはじめた わたしは誰か 規程・マニュアル担当です。〜アジャイル推進活動開始当時〜
 システム開発を適切に行うためのルール作成
 システム開発におけるマネジメントの標準化
ただし、ウォーターフォール＜自分の大まかな経歴＞
 1992年〜1996年：東京電力株式会社に入社 静岡県内の営業所に配属され、主にお客さま応対、契約業務を中心に第一線機関での業務を経験
 1997年〜2005年：本社システム部門に異動、システム子会社及び本社にてシステム開発（プログラマー、SE、PM）、システム企画、予算計画等を担当
 2006年〜2008年：静岡県内支店の総務部門に異動、総務、法務、グループ企業支援を担当
 2009年〜2010年：同支店の情報システム部門に異動、ユーザ支援、情報セキュリティを担当
 2011年〜2013年：賠償部門へ異動、法人・公共機関に対する損害賠償を担当
 2014年〜現在：本社システム部門にて品質管理、PMO、IT統制、HD制移行対応、データ統合活動、デジタル化推進、人財育成（データサイエンティスト、プロマネ）、システム監査導入、IT戦略 etc

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ルールメイカーとして・・・
 開発前の上流こそが重要！

 上流工程のマネジメントの標準化とフェーズゲートでのチェック基準を定めたマネジメント標準を制定し、全社に展開（２０１７年度）
 定着化に向けた研修を企画（２０１８年度） 自らも講師として人財育成に取り組む
空白エリアにマネジメント
標準を適用
マネジメント

＜上流＞
企画構想

＜下流＞
設計〜実装〜テスト〜移行なし

標準ガイドあり（TEPSYSに存在）

エンジニアリングシステム開発を成功させるために・・・

標準ガイドあり過去の様々なプロジェクトやシステムの現状を調査、他社取り組みを参考

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まだまだ、課題は山積 効果不明、コスト増

そして2025年の崖 レガシーへのリソース大 重厚長大なシステム開発、効果発現は数年後、数年で陳腐化
 業務変革が少なく、EOSによるリプレースが中心 パッケージ、アドオン、カスタマイズ、保守費の増加
このような状況で、「競争に勝ち、福島への責任」をどうやって果たせるのか・・・

出所：経済産業省「DXレポート」

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そんな中、我々のビジネス環境にも大きな変化が 不確実性の増大
 震災後— 福島復興への責任 生産性倍増、コスト削減
4500億円規模の利益水準— 事業の再編、法的分離 電力・ガスの自由化— 新規参入者の増加— ガス事業への参入— 新たなサービスの提供
 技術の進歩
我々が生活しているコロニー— IoTが実は危ない。
氷山が溶けている。
— AI
もうすぐ崩壊するぞ— ビッグデータ— クラウド10

やっぱし、これからはアジャイルでしょ。

アジャイルのはじまり方〜 Try Again 〜11

東京電力のアジャイルの歴史 危機感が促した挑戦！
 震災、福島第一原子力発電所事故、計画停電、損害賠償

かつてアジャイルを成功させた人たちがいた

福島第一原子力発電所事故

未曾有の危機12

始まりは震災 震災直後、要件未確定かつ超短期でシステム運用開始を求められた案件に、アジャイルを採用
 初回リリースを1〜3か月で実現 生産性、品質も高く、可能性を示唆！！
システムA
B

CDE

開発・改良期間／リリース情報
開発体制
2011年4月〜6月
開発要員
初期構築1ヶ月。
数14人
運用開始後2週間毎に新機能ﾘﾘｰｽ。
2011年8月〜一部継続中
開発要員
初期構築3ヶ月。
数10〜35運用開始後3〜4ヶ月毎に新機能ﾘﾘｰｽ。
人改良45回、ﾄﾞｷｭﾒﾝﾄ整備6回
2011年7月〜継続中
開発要員
初期構築2.5ヶ月。
数58人
運用開始後2週間〜1週間毎に新機能ﾘﾘｰｽ。
2012年6月〜2012年6月
開発要員
2012年11月
数2〜4人
初期構築1ヶ月。
半年後に改良1回。
2013年1月〜2013年3月
開発要員
初期構築3ヶ月。
数6〜8人
運用開始後は数回改良。ﾄﾞｷｭﾒﾝﾄ整備1回

備考
スクラッチ開発
標準開発フレームワーク利用。
震災により開発中断した基盤等資産を転活用した短期リリース。
スクラッチ開発TEPSYS独自開発フレームワーク利用。
スクラム＋XP採用。
クラウド利用（SFDC）

スクラッチ開発TEPSYS独自開発フレームワーク利用。

スクラッチ開発TEPSYS独自開発フレームワーク利用。
スクラム＋XP採用。

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アジャイル開発がなぜうまく適用できたか
 熟練した開発者の確保（チーム） TEPSYS内でアジャイル開発の造詣があるリーダー・チームを確保
 SFDCを熟知したベンダー、チームを確保

 業務に精通し、意思決定が行えるTEPCO社員（プロダクトオーナー）
 プロダクトオーナーはスピーディ・明確な要件定義、優先度設定が重要
 初期は、システム部門が要件取りまとめ、開発チームへ仕様提示
 開発が進み、業務部門がアジャイル開発になれてきたところで、プロダクトオーナー機能を徐々に業務部門へ移管

 アジャイル開発を受け入れる風土の醸成
震災直後、非常事態のため「やれることは何でもやる」という雰囲気が有利に働いた。
—平時では、契約や標準開発手法を採用しない理由等、内部調整に時間を要し、挫折しかねない

裏を返すと、これらが揃わないと、アジャイル開発を広めることができない

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ゼロからのスタート
 しかし、会社の平常運転への移行に伴い、標準手法としてのアジャイル開発は結果的に定着化・拡大ができなかった

福島第一原子力発電所事故

新たな危機
そして、今小売・卸電力販売−２,３９１億円

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残されていた課題
 定着化・拡大ができなかった原因
 社内手続きの課題（ウォーターフォール前提の文化・風土）
 人財不足（継続的な育成ができなかった）
 標準化ができなかった（スクラムを行うためのマネジメント手法等が未確立）
 推進体制の構築ができなかった
一方で、マニュアル担当は考えていた・・・＜WFが持っている根本的な欠点＞• 要求の確からしさはテスト工程でしか確認できない• 後半での仕様変更でQCD毀損• ベンダー丸投げ• IT投資についての評価・検証ができるのは数年後しかし、アジャイルの全社展開には、組織的支援が必要
 推進体制の構築
 システム投資計画と連動した戦略的な適用
 人財育成の計画と実行
 ビジネス部門の関与

これらを克服するヒントがアジャイルにあるのではと

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マニュアル担当、アジャイル推進者になる
 全社展開に必要な組織の支援を目指し、まずは一人で立ち上げ！
 社内でもアジャイルの定義が人よってバラバラ、様々な考え方が存在 「知る」、「動く」、足りない部分は外部知見で「補う」
 特に「動く」には、チームの力が重要！

知る

赤い銀行や愛知の自動車会社の事例に注目！

アジャイルって何だ 情報収集 コミュニティ、勉強会への参加

動く社内での活動
 上層部の支持を得る
 道を共にする仲間を見つける

補う
外部での活動 経験者による支援を得る

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仲間を得る
 組織的な支援には経営の理解が必要
 そして、経営層を巻き込むには、説得できる立場の方からのバックアップが必須＜Y氏＞
プロマネの神様TEPSYSから出向
役員に“もの言える”＜O氏＞
社外アドバイザー
元メーカー副社長・システム子会社社長

精神的支柱

国内外のIT情勢に精通
経営視点からのIT投資の重要性と留意点を提言

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当初の全体計画
 アジャイルの本格導入に着手
 アジャイル定着化・拡大に向けた計画を（まずは）ウォーターフォールで作成19

１年間の旅路〜 A Little Step May Be The Beginning
Of A Great Journey 〜20

進め方をウォーターフォールからアジャイルにチェンジ！
 ビジョン/ロードマップを作成する
 現状→将来→バックキャスト

 チームを組成する
 アジャイル推進プロジェクトのPOとして勤める アジャイルを実行できる条件をそろえる
 手続きの簡略化とガイドの提供
 トレーニングの準備

 周囲に説明する（“地道な”定着活動）
 説明会での対話、アジャイルセミナーの開催 各社CIOへの説明

カモメのやり方で危機を乗り越える 小さな成果を早く出す セミナー（全社で120名以上）やトレーニングの実施（2019年度34名参加）
 アジャイル実践（6件）

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３年間のロードマップ

22Power to the TEAM!
 アジャイル推進チームを整備
 東電、TEPSYS、オージス総研による推進体制構築！
東京電力ホールディングスCIO

基幹事業会社CIO

システム統括室長

各社システム部門

アジャイル推進チーム

PO（小職）PO補佐

戦略決定
施策実行
社内情宣活動

施策実行支援TEPSYSにおける体制整備
人財育成計画
アジャイル推進担当

スクラムマスター アジャイルコーチ(コーチが兼務) 標準化、研修担当

 戦略立案 施策実行支援 アジャイルプロ
ジェクト支援23

変わる勇気・変えない勇気 ー 標準プロセスの提示 ー システム開発プロセスの選択肢として正式にアジャイル型開発プロセスを整備
 最重要工程である企画構想は変えないTEPCO流アジャイルを志向 プロセスのベースはデファクトスタンダードのスクラムとXPのフレームを採用
 開発手続き、ガイド制定後、入門者用ドキュメントを段階的に拡充【手続き・ガイド】
業務システム企画・開発
基本マニュアルTEPCO開発マネジメント標準ガイド（アジャイル型開発編）【基礎知識】
・プロダクトオーナー入門ガイド
・スクラムマスター入門ガイド
・スクラム編成ガイド
プラクティス集

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機会を創り、価値観を浸透させる
 「定着するまでの状態」に向け、途切れることのない啓発 「ユーザ層」で全方位の定着活動
対象組織・ユーザ

CIO／情シス部長
管理
・サ
ポー
ト部
門

業務部
門

シス
テム部
門

組織やチームに対する浸透度合い
種を蒔く

芽吹かせ育てる

花を咲かせる

実を収穫する

畑を開拓する

農園を営む

利用予定なし（潜在ユーザ）PJ予定や課題あり（候補ユーザ）

PJを立ち上げる（入門者）

PJを成功させる（実践者）

賛同者を増やす（先達と後進）

組織で取り組む（組織）

CIOコミッティ（2019年度３回）

四半期ごとの成果報告

部門長

ガイド説明会
PM/PL

担当者
情報子会社

全社セミナー（年1回）

グループ会社向け集合研修（年3回）

情報子会社向け集合研修（年3回）

プロジェクトへの参画・貢献

プ
直ロ
前ジ
研ェ
修ク
ト

コーチによるチーム指導

経験
者
助か言ら
後
進への全社
事セ
例ミ
発ナ
表ー
での社
外コ
ミ
参ュ
加ニテ
ィ
への部門計画への反映・実行
指
導者の育
成社
外のイ
講ベ
演ン
トで

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定着活動 その１
 ガイド制定や手続きの変更について説明 いきなり抵抗感あらわ！解決しなければならない課題が、山積みであることを改めて認識
 これらをバックログ化、優先順位の高いものから着実に解決
ロードマップ
ガイド作成
研修計画
契約は請負？
準委任？

資産計上は？
できる人いないよね

それって計画変更だよね

承認手続き早くならないのアジャイル？
やってるよ（ベンダーが）やること決まってなければ予算つかないよ
環境どうするのDevOpsは？
セキュリティは？

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定着活動 その２
 アジャイル・スタートアップ・セミナー開催
第1回
2019年10月4日＜内容＞
オージス総研 藤井氏を招きアジャイルの現状と今後の展開について国内外の事例とともに解説
第2回
2020年11月10日＜内容＞
TEPCO流アジャイル超入門と社内のアジャイル事例を紹介

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定着活動 その３
 アジャイル実践研修を企画・開催
 都市計画を題材にし、アジャイル開発における実践的なマネジメント、エンジニアリングを体験28

トップマネジメントへのアプローチ
 HD及び基幹事業者のCIOが参加するコミッティにて施策の説明を実施
 トップダウンによるアジャイル開発の推進力の強化
 今後も理解活動を継続的に実施

 アジャイル導入の目的
 アジャイルの概要
 ご協力のお願い！

 アジャイルの定義
 適用範囲 人財育成1回目

2回目

 誤った領域へのアジャイル導入はダメ 定義をしっかり 研修受ければアジャイルできるの？

 説明はもういい 具体的な戦略に落とし込め！

 大規模アジャイルの考案者
すごい方です。

DeanさんとのSESSION開催
まだまだこれから(; ･`д･´)

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大きな組織の変革にはマネジメントのサポートが必須 Topの支援
 アジャイルへの期待は大きい（と感じている）
 一方で、「逃げ」にアジャイルを使われることを危惧（安易な適用による失敗）

 Bottomの実行 アジャイル説明会に多くの社員が集まった。興味を持つ人は多いと実感 ただし、実践者は、限定的推進・定着しやすい

自生自滅の可能性が高い

今後の課題 ミドルマネジメントへの効果的な実施方法について検討中
 階層型組織であるゆえに各レイヤーでの根回しが必要（アジャイルとは逆） ミドルマネジメント層はプロジ
ェクトにおけるビジネスオーナー（であることが多い） また、継続的なアジャイルチー
ムの成長のためには人事権をもつミドルマネジメントの理解が非常に重要

30

31

アジャイル推進者としての覚悟 自ら学ぶ
自分も専門家になるよう努力する 腹をくくって、推進する説明責任を取る 山あり、谷ありであることを理解する
折れない 切れない あきらめない 時には「外圧」を利用する
Fearless Changeのパターン

生き残るために、僕らは変わる

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変化に対処するために、行動しなければならない
新しいコロニーに
向 か っ て、 行 進 し 、
明るい未来へ

組織を統率するペンギン、実行力あるペンギン、好奇心の強いペン
ギン、知識と論理型のペンギン、信頼が厚いペンギン、変革に反対する抵抗勢力のペンギン33

続きまして、テプコシステムズ川上部長がアジャイル事例ついて発表します。