禁転載複製「中央職業能力開発協会編」

令和５年度 前期 ビジネス・キャリア検定試験
経営戦略分野１級 経営戦略試 験 問 題（５ページ）
１．試験時間 150 分
２．注意事項(１) 試験問題は、係員の指示があるまで開かないでください。
(２) 表紙に記載されている試験区分名が、受験票に記載されている試験区分名と同じか確認してください。
申請している試験区分と異なる試験区分を受験した場合は採点できず、不合格となりますので、ご注意く
ださい。なお、試験開始後に申し出られても、試験時間の延長はできません。
(３) 試験問題は、２題あります。
(４) 試験問題の配点及び合格基準は、次のとおりです。
（配点）問題１ 40点、問題２ 60点、合計 100点
（合格基準）試験全体として概ね60％以上且つ問題ごとに30％以上の得点。
(５) 関係法令、会計基準、ＪＩＳ等の各種規格等に基づく出題については、問題文中に断りがある場合を除き、令和５年５月１日時点で施行されている内容に基づくものとします。
(６) 解答用紙は、問題ごとに各１枚あります。すべての解答用紙に、必ず、①生年月日、②受験番号、③座席番号、④氏名を正確に記入してください。なお、受験番号の最後の桁は、アルファベットですので、数字と間違えないように注意してください。
(７)かい解答には、ＨＢ又はＢの黒鉛筆、シャープペンシルのいずれかを使用し、問題文に従って、解答用紙に楷書で丁寧に記入してください。なお、判読できない場合には、解答が無効となる場合がありますので、注意してください。
(８) 解答に当たっては、問題ごとの解答用紙（各１枚）を使用してください。なお、文字数の制限はありません。ただし、解答は、解答欄内のみに記入し、裏面や余白は使用しないでください。
(９) 下書きや計算等が必要な場合には、下書き用紙を使用してください。
(10) 記述されている内容の正確さ・専門性に加え、結論に至る論理展開、記載形式、文字の正確さ・丁寧さ等、読み易さも採点の対象となりますので、解答に当たっては、その旨も留意してください。なお、論述に当たっては、文章を補助するため、図表等を使用しても構いません。
(11) 試験問題の内容に関する質問には、一切お答えできません。
(12) 試験中にトイレへ行きたくなった場合は、黙って手を挙げて係員の指示に従ってください。
(13) 試験終了時刻前に解答が済み、退出する場合は、黙って手を挙げて係員の指示に従ってください。ただし、試験開始後30分間及び終了前10分間は、退出できません。なお、退出する場合は、周りの受験者に配慮して、静かに退出してください。
(14) 試験終了の合図があったら速やかに筆記用具を置き、係員の指示に従ってください。
(15) 試験終了後、解答用紙を必ず提出してください。ただし、試験問題及び下書き用紙は、持ち帰ることができます。なお、解答用紙が提出されていない場合は、失格となります。
(16) 替え玉受験、試験中に受験者間で情報を授受する行為、指定されたもの以外のものを机上に置く行為、カンニング行為、他の受験者の迷惑となる行為、係員の指示に従わない場合などは、不正行為とみなされます。不正行為とみなされた場合は、直ちに退場となり、当該期に受験する試験区分のすべてが失格となります。
(17) 試験問題の転載、複製などを固く禁じます。
(18) 試験終了後の正解表の公表、合格発表等のスケジュールは、受験票に記載しておりますので、ご確認ください。

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禁転載複製〔配点：40 点〕
問題１
企業が自身の寿命を克服し、長期にわたって生存していくためには、自己革新が必須である。企業による自己革新を企業革新とよび、企業革新をいかに意図的に行っていくかは、経営戦略にとって重要な課題の１つである。

設問１

企業革新にはさまざまな類型があり、代表例としてリエンジニアリング、リストラクチャリング、企業イノベーション、改善の４つが挙げられる。これらを企業革新のタイミング・企業革新の程度という二軸によって分類したのが下の図である。

先取タ
的イミ
後ン
追グ
い的ＡＢ

改善Ｃ

漸進的

戦略的程度

Ａ～Ｃには、それぞれリエンジニアリング、リストラクチャリング、企業イノベーションのいずれかが当てはまる。Ａ～Ｃにそれぞれ何が当てはまるか説明したうえで、それぞれの概念の意味内容を説明せよ。

設問２

リエンジニアリング、リストラクチャリング、企業イノベーション、改善のう
ち、最も「ハイリスク・ハイリターン」な企業革新であるものについて、理由と共に述べよ。

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禁転載複製〔配点：60点〕
問題２ 次の事例を読み、以下の設問に答えなさい。
【事例】＜Ａ社の概要及び業態転換 当時の状況＞
Ａ社は、全国で、中古の家電や家具 、楽器等を買い取り、１つ１つ査定点検・修理・クリー ニン グし てか ら 販売 を行 う店 舗を 運営 し てい る。 現在 は900店 以上 の 店舗 を運 営し て
おり 、う ち直 営店 は約 30％、 残り は フ ラン チャ イ ズチ ェー ン（ 以下 「 Ｆ Ｃ 」と いう。） 店である。
同社はもともと、中国地方で1970年代前半に 創業し、新品の高級オーディオ機器を中心に販売する専門店を営んでいた。同社の品揃えは、特に音楽鑑賞にこだわりを持つ顧客に焦点を当てた高価格帯のハイスペックなオーディオ機器が中心で、数年ごとに同社で買い替えてオーディオ機器のレベルを上げていく常連 顧客が多かった。そのため同社は、 複数の高級オーディオ機器メーカーの 担当者と密接なやり取りを行って 製品開発情報を 常にモニタリングしていた。その上で 常連客の要望を丁寧にヒアリングし、 聴きたい音楽のジャンルや音色の特色等の希望に沿った仕入れを行っていた。
同 社 の 売 上 高 は 創 業 以 来 20年 間 、 既 存 売 上 高 を 上 回 り 続 け て い た が 、 バ ブ ル 崩 壊 後 の1992年春、突然に前年比で50％減に陥った。Ｂ社長は、メインバンクだった銀行の融資担
当者 に追 加融 資を 懇願 し たが 、「お たく に貸 せ る 金は ない です 」と にべ も なく 断ら れた 。
Ｂ社長は、屈辱を味わいながら、このままでは倒産してしまうと、 業態転換を決意した 。
当時、定期的にオーディオセットをバージョンアップする常連顧客 から、 古いセットの下取りを行っており、同社では年１、２回、顧客から下取りした中古のアンプやスピーカーなどを格安で販売するセールを開催していた。 毎回とも、用意していた商品が２、３時間で売り切れる盛況ぶりだった。 Ｂ社長は、その度に、オーディオ機器の中古専門店 が出現したら、自社の経営は どうなるのだろうという問題認識を抱いていた。
Ｂ 社 長 は そ れ を 思 い 出 し 、 1993年 に リ ユ ー ス 店 と し て 再 出 発 す る こ と を 決 意 し た 。 そこには、バブル景気を経て、家庭内に 家財のストックが相当積み上がっているはず、それであれば、１年中、中古品を販売しても 品切れにはならず、継続して利益が上がるに違いないという経営判断 があった。
しかし当時、中古品に対する世間のイメージは、非常にネガティブであった。新品の家電メーカーからは新品の価格破壊につながると強く懸念 され、同社を商売敵としてみなされ、中古品の性能は 信頼できないといった、ネガティブキャンペーンを何度も展開された 。
同社が新たに店舗を出店しようとしても、テナントオーナーから「リサイクル屋には貸せない」と断られることも 度々あった。 また、同社には30数名の社員が在籍 していたが、 半数の社員がリユース店への業態転換に対して強く抵抗し、自己都合にて同社を退職していった。
＜Ａ社の新たな経営理念＞
Ｂ社長は、 業態転 換 に 追い込ま れた 際に 、「 こ れまでず っと 真面目 に経 営してい たの に、なぜこんな目に遭うのだろう」と自問自答を繰り返した。
Ａ社は、創業時から「より素晴らしいニューオーディオの提供を通じて、お客様の豊かな生活を創造します」という経営理念を掲げていたが、それは、Ｂ社長の 自問自答に対し、何ら 明確 な示 唆を もた ら さな かっ た。「 そう か 、 経営 理念 が間 違っ てい た のだ 」と Ｂ社長
は気付き、リユース店への再出発と同時に 新たな経営理念 を打ち立てた。
その 経営 理念 とは、「 １ ．社 会の ため にな るか 」「２ ．お 客様 のた めに な るか」「３ ．社員・ スタ ッフ のた めに な るか」「４ ．会 社の た め にな るか 」と いう ４ 条 件 であ る。 この経

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禁転載複製営理念は、企業としての在り方や事業内容、全てに適用され 、１つでも欠けてはならず、全てを満たす ことが求められる。また、この４条件には優先順位があり、 １→２→３→４の順番で当てはめていく 。「４．会社のためになるか」、すなわち会社として利益が出れば、そこから一部を納税することにな り、納税額 は社会のために使われることから、 ４条件は循環し続ける。Ｂ社長は、この４条件にたどり着いた時、気持ちが すぅー っと楽になり、トンネルの先にかすかな明かりが見えたのを感じた 。
＜業態転換 以降の社員行動指針 ＞
Ａ社の業態転換後の１号店は、中古本の販売チェーンの ＦＣ店との複合店であった。
1990年代前半、世間のリサイクル店は、汚い、臭い、感じ悪い、格好悪い、危険の５Ｋを感じさせる場所であった。そのため、Ａ社は、この５Ｋを徹底的にポジティブなイメージに変えるべく、１号店をきれいで格好良く、明るいイメージの店舗として 設計した。オープン 後も 店舗 での 挨拶 及 び 掃 除を 徹底 させ るべ く 、「整 理整 頓・ 挨拶 ・ 笑 顔・ 感謝 ・気配りを大切にし、習慣化します」という社員行動指針を掲げて、毎朝、朝礼で従業員・スタッフが共に、経営理念 及び社員行動指針を 唱和している。また、Ｂ社長自ら、本社の役員室フロアのトイレ掃除を 定期的に行っており、掃除の大切さをことあるごとに従業員・スタッフに発信している。
＜業態転換以降の 事業戦略＞
Ａ 社の リユ ース 事業 は 、「買 取→ 生産 （再 生 ） →販 売」 とい うシ ンプ ル な工 程に 集約されている。顧客から買い取った品物を、１つずつチェックとクリーニングをしてから、販売する。この工程を同社では生産と呼んでおり、 この仕組みは、リユース 店であると同時に、顧客に安心を届ける メーカーでもあるという、同社のセルフイメージに基づいている。
業 態転 換 以 降の Ａ社 は 、「所 有」 より も「 共 有 」 を 好み 、従 来よ りも 手 軽に 、必 要な時に必要なサービスや価値を享受することにメリットを感じる顧客層を念頭に置いている。
Ａ社が業態転換した当初、リユース事業の品目は、高級オーディオ機器のみであった。
その後、積極的に対象品目の拡大を図っており、現在は、オーディオ機器に加え、楽器やパソコンのほか、おもちゃやゲーム、ブランド品、家具など、７分野に及んでいる。同社
は、オーディオ製品は年式 を問わず、その他の品物は基本的に製造後７年以内のものを買取の対象としている。
同社には、物流倉庫 は存在しない 。その代わり、 リユース店舗は、地域の顧客から買い取った品物を、そのまま買い取った店舗で販売する地産地消型 の仕組みを導入している 。
このため、各店舗で品物 を査定し、チェック及びクリーニングができるよう 、作業を標準化して工程をシステムに搭載しており、いつ・誰が行っても、同じ手順で 効率的に作業を行えるように工夫している。 また、従業員やアルバイトは、２週間程度の研修で無理なくチェック及びクリーニングを行えるよう、研修制度を体系化している。 品揃えは個々の店舗によって異なり、 店長に一定の裁量権を与え、 店舗ごとに強化する商品ジャンルを変えるなど、特色ある店舗づくりを奨励している。 また、顧客に対しては、全国の個性豊かな店舗を巡り、掘り出し物を探す楽しみを積極的に発信し、スタンプラリー形式によるポイント付与を行っている。
また、中古品に対する顧客の不安感を払拭するため、一部の高額商品については同社で中古品保証書を発行し、一定期間の無償修理や 返金保証を行っている。他方、一部動作不良のある家電・パソコンなどは通常の品物よりも安く買い取り、 チェックとクリーニングは必要最小限にとどめたうえで、 店頭でジャンク品として 安価で販売している。

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禁転載複製＜Ａ社の価格戦略 ＞
Ａ社は、全店舗の端末をつないで、全アイテムの商品の価格を即座に検索できるようシステムを構築しており、 各店舗ではシステム検索により、 同一型番で商品状態が同じであれば、参考情報としての買取価格 及び販売価格を把握できる 。ＦＣ店舗であれば、買取価格及び販売価格を一定割合の範囲内で 上下させることが裁量として認められている。
同社の売上総利益率 は、７業態で平均70％弱となっている。これだけ高い 利益率を確保しているのは、同社が買取価格の決定権を握っているからである。買取価格が安いとして顧客との商談が不成立となるのは、年間で約２～３％に留まっている。
＜Ａ社のＦＣ戦略及び出店戦略 ＞
Ａ社が１号店を出店した直後、業界紙で出店を知った東海地方の電器店経営者が突然、Ａ社を訪れ、同社のＦＣに加盟したいと要請した。Ｂ社長は 「まだ１号店を出店したばかりだし、ＦＣ 事業まで手が回りません」と断ったが、その経営者は「 バブル後に売上が急減して大変なことになっている。家電の専門知識を持っている従業員を活かすには、中古家電のリユース事業しかない。私を実験台にしてくれて構わないから」と食い下がった。
そのためＢ社長は、１号店で加盟した中古本の販売チェーンに 協力を仰ぎながら、ＦＣ契約書のひな型を定め、出店の支援、 ノウハウの提供・指導等の仕組みを構築し、１号店を出店した翌年には、ＦＣ事業を開始した。同社とフランチャイズ契約を締結できるのは同社の４条件の経営理念に共鳴し、本気でリユース事業に取り組む法人組織のみであり、最初のＦＣ契約期間は５年間、以降は２年毎の自動更新となっている。 加盟する法人には、定められた加盟料及び開店指導料に加えて、総売上高の２％のロ イヤリティを徴収している。その後、家電量販店の攻勢に押されていた街の電器店から、同社のＦＣへの加盟希望が相次いだ。 現在、40数社の法人が、１社当たり平均 15のＦＣ店を運営している。
同社の出店戦略は「人口 10万人に対して１店舗」を基本方針としながら、ポテンシャルの高い首都圏や、あまり出店が進んでいなかった関西圏への出店に加え、地方都市の空白エリアの出店も視野に入れている。
＜Ａ社のデジタル戦略＞
Ａ社は、リアル店舗中心の事業展開を行っていたが 、コロナ禍の影響で リアル店舗への来客数が激減したため、それ 以外の中古品の買取・販売のチャネル開発 を行う必要に迫られた。
まず、リアル店舗で扱っている全 商品をインターネット上で購入できる独自のプラット
フォ ーム を開 設し た。 リ ユー ス品 は全 てが 1点 物 であ り単 品管 理が 求め ら れる こと から、24時間リアルタイムで入庫及び販売データが 同期化する商品管理システムを構築した。 また、 商品 の状 態 を、「 新 品・ 未開 封」 から 「ダ メ ージ 多い 」ま で ７ ラン ク に分 け 、 プラッ
トフォームに出品するときには、必ずランク表示をするよう義務付けた。また 、入荷したての 商品 には 「入 荷 し た て」、 ジャ ンク 品に は 「 ジャ ンク 品」 のタ グを 付 けら れる ようにした。さらには、リアル店舗ごとの品揃えも見られるようにした。
ネット通販事業の開始により一層、買取中古品の 種類や数量を増やす必要に迫られたた
め、宅配買取制度を導入し たほか、東京23区内であれば、電話一本で家電・オーディオ・楽器の出張買取に応じるサービスを開始した。
また、店舗検索や会員証機能など、リアル店舗に繋がる機能を充実させたアプリに加えて、店舗利用頻度が少ない顧客向けに、売りたい品物の写真を出品すると、全国の 同社グループ店舗から買取のオファーが届くアプリも開発し、顧客に提供している。

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ネット通販事業に進出したことで、Ａ社は、新た に、フリマアプリの運営事業者と競合することになった。 これに対し同社は、個人間で直接取引を行うフリマアプリと異なり、同社の研修を受けたスタッフが査定する安心感や、全国の店舗から続々とオファーが届くワクワク感を訴求し、差別化を図っている。
昨今は、世界情勢や円安による歴史的な物価高で新品価格が上昇しているため、中古品への需要が一層高まっている。同時に、不用品を売って換金する動きも活発化 しており、中古品市場の需要と供給双方に好影響を及ぼしている 。また、消費者のリユース意識も高まっており、 Ａ社のデジタル戦略は、 同社の中古品売買の拡大に大きく貢献している 。コロナ禍後の同社の決算は、３期連続で増収増益となり、新規出店も続いている。
他方、経済産業省の商業動態統計調査によれば、新品の家電を販売する家電大型専門店の商品販売額は、2014年から2022年まで横ばいとなっている。

設問１

以 下 は 、 Ｄ･Ｆ･エイベルの「三次元事業定義モデル」の枠組みである。
顧客 機 能（ What）な い し顧 客 ニー ズ

顧客 層 （Who）

技術 （How）

Ａ社の事例において、新品の高級オーディオ機器販売店からリユース店への 業
態 転 換 の 前 後 で 、 上 記 の 枠 組 み に お け る 「 顧 客 層 （ Who）」「 顧 客 機 能 （ What）」
及 び 「技 術 （ How）」 がそ れ ぞ れ ど の よ う に 変 化し た の かを 事 例 文 か ら 抽出 し 、以下の表の（ａ）～（ｃ）及び（ｘ）～(ｚ)に、簡潔に記載しなさい 。
新品の高級オーディオ販売店

リユース店

顧 客 層 （ Who）

（ａ）

（ｘ）

顧 客 機 能 （ What）

（ｂ）

（ｙ）

技 術 （ How）

（ｃ）

（ｚ）

設問２

Ａ社の業態転換が成功した要因について、ドメイン・コンセンサスの観点から論述しなさい。

設問３

Ａ社がデジタル戦略を採用・推進した理由及びその妥当性について、経営環境における機会及びＡ社の強みの観点を踏まえて論述しなさい。

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