〔3〕連載
Best Value●価値総研

BestValue

事業発展・開発人事制度⑤
役職任期制とフラット組織

Theme6

マネジメントコンサルティング事業部

フラット組織は自然のなりゆき久保田

チーフコンサルタント

覚ように思われる。

手もとに、東洋経済新報社から２００２年５月に出版

本当にフラット組織になったのかされた『企業は、小さく、平たく、迅速で、透明になる？ ? 新しい組織と経営戦略』という本がある。著者

その当時、職能等級段階や職制階層の圧縮（資格制度の佐々木スミス三根子氏がサイモンをはじめ米国の著名改定）と同時に、斬新な響きがあった

学者１０人に制度やレンジ給米国企業の戦略と組織の将来 についてインタビューをし、そのエッセンスをまとめ、小さく、平たく、透明になるべき組織はブロードバンドの導入（賃金制度改定）といったことがなされたが、本当にフラット組織になったのだろうか。と説いた、経営者の一旦は形の上でフラットになっても、そのうちに屋上屋必携書である。･･･ と説明にある。別の説明には「米国を重ねるような役職位を設けはじめた例がある。自分の著名学者１０人が語る実績と能力（底力、経験が培った腕前）の成長に多かれ強い企業一昔前の本であるが、企業はの戦略とは」とある。

小さく、平たく･･･と言い切っている点は、それまでの多くの論調が長・発展＝拡大・大規模少なかれ自負を持つのは人のならいであり、現状の職能成を前提としているように思い、それに追随していた私に大きな驚きを与えた。

等級段階や職制階層を抑圧と思うようになる。その便宜措置として、一段上の等級段階や役職などを設けるようになる。元の木阿弥である。

振りかえってみると、それまでにも「アジル（俊敏このような人のならいに対して根源からの施策をな）」という表現があり、やはり、当時を遡る一昔前の講じることなく、形だけのフラット化を進めたとしても、１９９６年４月に日本経済新聞社より野中郁次郎氏監訳、不信を深めるだけであり、「賃金抑制のために、紺野登氏訳『アジルコンペティション制度を再構築した「速い経営」が企業を変える』という本が出版されていた。俊敏あるいは迅速（アジル）から平たく（フラット）までの道程は既に描かれていた自然のなりゆきであった。･･･ と納得する。

を導入したフラット組織にした

人事裁量労働」といった声があふれることになる。

確かにそのような面があり、そのお先棒を担いでいた節もあり、したり顔で言うのもおこがましいが、資格制度改定と賃金制度改定は同時に行うべきではなかった。

２００８年の今、アジルとかフラットといった言葉はまったく別に行うべきであったと思う。とは言っても、古語になってしまったのか、業界用語に垣間見るだけに資格制度と賃金制度は人事制度の両輪を担うものであり、なっている。アジルあるいはアジャイルはＩＴ用語辞典

連動は必須のこと、に、フラットは ･･･ 。

いう表現は無定見であり拙い。慙愧の念ゆえの新たな人事制度の説明を受ける側からの感情的な表現として論点を戻す。戻しながらも我田引水であるが、アジルとフラットの間に何があり、どのような変化があったのかを考えた。
僭越ながら一言で言えば「組織内での同時に行うべきではなかったとおきたい。
表現しなおすと、資格制度と賃金制度どちらの論理を意思と情報基本に据えるにしても、一方的に一本調子の論理で説明の相互伝達が濃密かつ迅速になり、組織内の関係が凝縮しても（これがし、組織が平たくなった」のである。このように考えて伝わらないということである。もっと言えば、フラット

みると、当時、人事制度の構築で意識された組織のフ組織は「人事諸制度の改定ではなく、日常の業務遂行にの進め方の多くには若干の問題を残していた対するマネジメントの如何によってのみ具現できる」とラット化

Best Value vol.18 2008.5 VMI9

同時にということ）、その実がBest Value●価値総研いうことであり、それを人事諸制度の見直しや改訂などメントを担う使命が管理職（ラインマネジャー）にあると同時に進めることは相応しくないということである。とした下図の構造に賛同いただきたい。

フラット組織の論理

一般名称：「事業部長」

起業家層
賃金制度の論理硬い論理展開但し、フラット組織を与件や前提とした論理
資格制度と賃金制度どちらを基本に据えても、フラット化を前提にするかぎり、連動と組織化の論理は内側に向かう
恣意的で閉鎖的な論理展開になりがちとなる。
言わば だから、だから の抑圧的で説得的な論理構成になりがちとなる。

連動
フラット組織の論理

業務マネジメント 階層 区分

資格制度の論理

但し、フラット組織を与件や前提とした論理

一般名称：
「部長」

専門家層

一般名称：
「課長」

組織マネジメント 階層 区分

閉鎖的な実務家層

しかし実情として、既にこれらの活動に着手している例示である。課長は「専門家としての諸経験を積んでなら時期が重なってくるし、今後の活動期間が限られているので適切なコーチングなどができるし、課（タスクいるなら時期を重ねざるを得ない。当時も同様の状況にフォース）全体をまとめて（組織マネジメント）実績をあり、そこに私は参加していたわけである。私は当時も上げられる」ということ、部長は「専門家としての知見今と同様の説明をし、各企業における活動を推進しよう

および起業家の視点からタスクの今後を見通し、複数のとしたわけである。今にして思えば、少し主張が控え目課をまとめて計画的に確実な実績を上げられる」というであっただけである。

こと、事業部長は「起業家として新たな事業機会を創造、全社をまとめて全体の発展を実現できる」ということに今からでも間にあうフラット組織化の進め方なる。このような視点から組織マネジメント階層を表現しておきたい。これらの表現は各企業の経営方針や組織日常の業務遂行に対するマネジメントの如何への期待（組織ビジョン）を先ず語り、次にそれを受け形にした人事諸制度を説明するという手順である。経営トップが組織ビジョンを語り、人事諸制度の説明を人事部署やコンサルタントなどに委ねるという分担というか仕掛けが望ましい。このようにすれば既述した懸念は杞憂になる。
開放的な フラット 組織の論理

ラインマネジャーとは組織マネジメントにおける立場と使命の表現であり、役割としてはプレイングマネジャーである自分も含めた計画策定が求められているのである。
蛇足であるが、賃金面については「業務マネジメントにおいては階層区分に応じた賃金（従来の資格給などが区分に応じた手当（従来の役職手当などが該当する）で賃金制度の論理

組織ビジョンに基づく固有の自然な論理

プレイングマネジャーということである。言い換えれば、該当する）で処遇し、組織マネジメントにおいては階層

組織ビジョン
資格制度の論理

状況により当然異なる。変わらないのは全ての管理職が対応する」という仕組みになる。

今後の成長を期待する
現状是認の論理
資格制度と賃金制度それぞれの本来の論理を展開し、説明することで、説明を受ける側が自ずとフラット組織の論理を確認し、共有が進む。
言わば ということは、次にこのように考え、こうしようといった前向き開放的な論理構成につながる。

柔らかい論理展開
連動
フラット組織の論理

大変なラインマネジャーのための役職任期制
ことほどさように（本来の）ラインマネジャーは大変なのである。そこで必要になるのが、あくまでも支援策考えておきたいことは資格制度の内容と幾つかの工夫
組織ビジョンの表現方法の不明だから任期を定めるのではない。一度休み再度就任であるとした（事業発展・開発人事制度③を参照する場面もあり、後輩に委任する場面もある引継型責任である。以前、資格制度は一つとしての「役職任期制」である。任に堪え得るかどうか願う）。ここでの要点は段階や階層を各自がその使命に則して挑戦している（前進している）状態を示すものとして目標表現をすることにあるが、この点について再確認していただき、次にマネジメントをメントと組織マネジメント

業務マネジに区分し、組織マネジ

Best Value vol.18 2008.5 VMI9体制の一環としての役職任期制である。
次世代や後継者の育成の仕組み、それも育つ仕組みとしても有効である。

自律的に