目 次まえがき：商店街のマネジメントとは …………………………………

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1 当該商店街の現状把握と方向性の検討（1）現状分析の目的と視点……………………………………………

（2）地域特性調査、商圏調査、競合調査、消費ニーズ動向調査…

23（3）業種・業態調査、運営体制調査 −南店街内部の強みと弱みの発見−…………………………………………………………………………
（4）現状に対応した戦略の検討………………………………………

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2 商店街マネジメントの方向性（1）商店街コンセプトの重要性………………………………………

（2）戦略を基軸とした商店街コンセプトの構築（3）具体的な事業計画と体制づくり

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3 商店街マネジメントの具体的事業（1）商店街コンセプトのつくり方とその展開………………………

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18（4）個店強化策…………………………………………………………

19（5）空き店舗対策………………………………………………………

22（6）テナント誘致………………………………………………………

23……………………………………………………………

24（2）イベントの開催と新しい流れ（3）情報化対策のポイント（7）人材育成（8）安心・安全対策……………………………………………………

（9）地域コンセンサスづくり…………………………………………

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4 商店街マネジメント事業の周知と成果の評価（1）事業終了後の評価と反省…………………………………………

28（2）見直しと修正（再計画）…………………………………………

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5 事例編（各地の先進事例）（1）世田谷区・尾山台商栄会商店街振興組合………………………

31（2）静岡市・清水駅前銀座商店街振興組合…………………………

33（3）佐賀市・唐人町商店街振興組合…………………………………

35（4）熊本市・健軍商店街振興組合……………………………………

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まえがき
商店街のマネジメントとは商店街のマネジメントにかぎらず、概してマネジメントには、企業、政府機関、大学、研究所、病院、NPOなどの組織が伴います。また、組織が機能するためには、マネジメントが一定以上の成果をあげな（注１）ければなりません。このようにマネジメントと組織は、常に一体的に考えられてきました。

商店街の組織には、さまざまな分類が見られます。たとえば、①法人組織ないし任意団体としては、協同組合、振興組合、連合会などがあります。また、他の視点にもとづく組織には、②立地別組織（オフィス街地区、駅前地区、住宅地区等）、③規模別組織（大規模（100店以上）、中規模（50店以上）、小規模（20店未満）等）、④業種別組織（最寄品型、買回品型、専門品型等）、⑤商圏別組織（近隣型（半径500m〜1km）、地域型（半径2km〜3km）、広域型（複数地域）等）、⑥来街目的別組織（観光街型、問（注２）
屋街型、行楽街型等）といった分類が見られ、多少戦略的意味合いが込められています。

商店街のマネジメントを考える上では、マネジメントの祖として知られるドラッガーの最近の説が注目されています。それは、「今日、マネジメントとはトップマネジメント（重役）の意味からリーダーの意味へとパラダイムが転換した」という指摘です。ドラッガーは、当初から基本に「企業の活動は顧客の創造にある」という姿勢があります。顧客の欲求は、多様化しつつ止まるところを知らずに生まれます。欲求の多様化は、やがて企業が顧客満足を得て推進しようとする事業の転換さえ余儀なくさせます。
産業構造をはじめ今日の急激な変化の時代を生き残るためには、「マネジメントの領域も組織の中でなく、組織の外の変化に焦点をあて、しかもみずから変化を生み出す

変革の担い手＝チェンジ・リーダー 」

を目指す必要があると言うわけです。（注３）
商店街のマネジメントについて考えるにも、同様なことが当てはまります。高度経済成長期から低経済成長期へ、スケールメリット追求の経済性から多様性や連結によるスピード追求の経済性へと、商店街をめぐる社会的条件や経済的条件は、大きく変化を遂げました。ところが、空き店舗問題や経営難を抱える個店からなる商店街の多くが、従来と何ら変らない組織と事業の運営形態を続けています。作れば売れる時代は、もう過去のことです。その時代は、売れる商品も人気のあるサービスのニーズへの対処が、どこに行ってもそれほど変わりありませんでした。どの個店も商店街もみな同じような売れ筋商
品や顧客サービスを提供すれば、顧客も満足してくれました。
しかし、バブル経済が崩壊し、消費者ニーズは変わりました。安いだけでは、売れなくなったのです。
多様な消費者の欲求やニーズに対応でき、顧客満足を得られる店が求められるようになったのです。しかも、中小店や商店街の代わりをする小売業が、多様な業態を創造し厳しい経済環境のなかでも主役の座を巡って栄枯盛衰しています。コンビニエンスストアやドラッグストアをはじめ、スーパーセンター、
アウトレット、シネマコンプレックスなどの躍進には、かつて一世を風靡した既存の大型スーパーや百貨店も太刀打ちできないほどです。どこかの成功事例を模倣したり、店舗や街区をリニューアルしたりしただけでは、たとえ一時は売上が上がったとしても、後が続かなかったり陳腐化したりしてすぐに限界に至ってしまいがちです。ドラッガーは、こうした行き詰まりを打開し新たな活力を生む源泉をマネ
ジメントに求めています。
商店街が横並びの百貨店と呼ばれて繁盛する時代は、もはや過去のことです。これからは、むしろ歴史的に自然発生し個店の集積から脱し、商店街をよい店の連携組織に転換することが大切です。これにより、立地する地域の人々や顧客からコンセンサスを得られることが重要です。このコンセンサスが、商店街のレゾンディートル（仏語Reasondetle, 存在意義）を確立し保持する基本となります。商店街のマ
ネジメントは、そのコンセンサスを得るために行われる商店街の魅力と快適性（安心・安全）実現活動といえるでしょう。
注１）P.F.ドラッガー（上田惇生編訳）『マネジメント【エッセンシャル版】―基本と原則―』(ダイヤモンド社、
2001年12月)。
２）小川他著「現代の商店街活性化戦略」創風社、2004年１月、114-117頁。
３）P.F.ドラッカー著（上田惇生訳）『チェンジ・リーダーの条件』（ダイヤモンド社、2000年９月）。

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当該商店街の現状把握と方向性の検討

ここでは、商店街が良い個店の集積へと自らを変革することが、商店街のマネジメントであるという視点にもとづき、さまざまな困難や厳しい経営環境に直面する商店街の現状と問題点の把握と分析手法について取り上げます。さらに、その結果、商店街が求められる問題解決と現状の打開に向けての戦略構築の視点、とりわけ魅力ある商店街づくりに向けたマネジメントに必要な組織の変革や、他の組織との連携による再構築ポイントについて取り上げます。

（1）現状分析の目的と視点①商業環境の解明
まず、商店街の現状（商業の内部環境）を把握し、そこから問題の所在を分析することが基本になります。次には、把握された現状と課題にどう取り組むかを考える必要があります。さらにこれには、商店街の将来像すなわち商店街を将来どうしたいかがはっきりされなければなりません。
しかし、問題点や課題が明確になったとしても、対処せずに放っておくのでは意味がなくなってしまいます。商店街の現状をできるかぎり客観的に正確に捉えて、商店街を魅力ある商業集積へと導くために必要な組織の変革や他の組織との連携を図り、商店街組織の再生と活動の実効をあげるプロセスをたどることになります。

②地域組織的資源（強み）の発掘と活用
商店街を魅力ある商業集積へとリードするには、良い個店をいかに確保するかが問われます。商店街がすでにそのような店舗で満ち、組織が機能していればしめたものです。しかし、さまざまな困難に直面する商店街において、良い店の発掘から着手することを求められることが少なくありません。
良い個店とは、店舗が成り行き任せにならないように心掛け、顧客ニーズを把握しこれに応えるべく商品やサービスに創意工夫を重ねている商店です。これは、一見すると単純そうですが、地域の顧客から愛顧されるようにライバル店や大型店などと差別化した商品やサービスを提供しつづけるという努力が必要です。
そして、個店レベルでは及ばない課題には、課題に応じた組織や団体を発掘したり、新たに創出したりする必要もあります。その結果、地域で生活する住民や商店街を訪れる市民の生活ニーズに対処できる商店街が形づくられていくのです。単に、商品やサービスを提供するだけならば、大型店やコ
ンビニエンスストアでも可能です。大事な点は、これらでは対処できないきめ細かな課題への対応です。たとえば、少子化や高齢化が顕著に進行する地域では、育児や生活支援ニーズへの対応が喫緊の課題です。これらへの対応に成功するには、自前で解決するケースもあれば、商店街の個店や組織の家族やその知人らが、地域の生活ニーズに対処する、大小さまざまな組織や団体で実現する場合もあります。
要は、商店街が地域の生活者から見て十分な存在意義を確立・確保できるように動ける商店街組織

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となることです。それにより、住民や市民などの生活者が商店街を必要として利用したくなるように、
生活ニーズに対応しうる事業創出のための強い地域資源の発掘とその活用を図れる商店街となることです。

③商店街内の問題と立地する地域の課題設定（選択）
顧客から愛顧されるための商店街づくりには、商店街の活動や良い個店の連携を妨げている要因を
個店レベルからその他の商業環境まで、さらに商店街の運営上レベルから構成員レベルへと詳細に分析し、問題の所在を明確にすることが大切です。そして、最も大切なことは、明確になった問題に的確に対処することです。ここで、将来、商店街をどのようにするかという目標の設定も不可欠です。
また、課題に対処するには、さまざまなアイデアや工夫が要ります。さらにまた、人手や資金も必要になるかもしれません。最近では、商店街のそうした努力を支援する新しいタイプの公的制度も、徐々に整いつつあります。
いずれにしても、たえず状況と問題点を把握し、対処する仕組みを創造する組織と必要な変革ある
いは他の組織との連携を念頭にして、商店街自身がリーダーシップをとりながら、地域の改善課題を設定して、この目標に向け突き進む姿勢と行動を明らかにすることが前提になります。

（2）地域特性調査、商圏調査、競合調査、消費ニーズ動向調査
商店街を良い個店の集積ないしこれを絶えず更新する組織の構築や他の組織との連携を推進するには、ある一定のシナリオが求められます。どのようなシナリオが適切かは、商店街を取り巻く商業環
境条件と商店街内部の経営資源の質と量にかかっています。この場合、商業環境とは、景気や経済動向などをはじめ人口増減や産業の発達状況といった都市環境、消費者のライフスタイルや消費特性な
どの趨勢、商店街を含む商圏の広がりやライバルの所在と特徴、さらには規制緩和や都市計画など商店街に直接・間接に影響する社会諸制度などを指しています。大事なことは、これらの各要因のうちどれが、商店街にとり成長や繁栄を呼ぶ新たな「機会」をもたらす要因となるのか、そしてその反対にどれが不利な要因となりかねない「脅威」となるのかを見極めることです。これを行うにも、マネジャーなどの人材派遣を含めて、熟達した人材や知恵そして組織が役割をはたさなければなりません。
たとえば、商店街が立地する街区やその周辺に、集客を高めるコミュニティバス路線が新設されたり増強されたりする計画が決定されたり、事業が実際に推進されたりするならば、商店街にとり「機会」となりえます。商店街は、どのような潜在顧客がどんな目的で利用するかなど念入りに調べて、商店街内を回遊しやすくするとともに、個店の商品構成やサービス内容を工夫する必要があります。
それと同時に、コミュニティバス路線を実現する知恵や工夫をこらす組織が求められます。逆に、商店街に歩道や駐車場がなく居住人口も減少の一途にあるとしたら、商店街とまちの存続には、まず住
みやすい環境づくりに真剣に取り組むことが求められます。その場合も、やはりこれに対処するにふ
さわしい人材や知恵あるいは組織が必要です。

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（3）業種・業態調査、運営体制調査 ―商店街内部の強みと弱みの発見―（3）業種・業態調査、運営体制調査−商店街内部の強みと弱みの発見
以上のように、商店街が存続する条件は、従来に比べますます具体性を伴うことが欠かせなくなっています。個店レベルの問題、そしてその連携としての商店街組織レベルの問題、さらには地域の生活ニーズに応えるための問題それぞれについて正確に把握して、対処する課題を明確にしなければなりません。商店街が存在意義を確立し確保することを念頭に置いて、各レベルのやるべきことを明確にするのです。そして、最初は簡単にできそうな所から着手するのでも構いません。自信と実績を重ねることが大切です。その一方で、対処する問題と優先順位を見極めて、次のステップに備えることも忘れることができません。その過程で、賛同者や協力者を拡大し強固な関係を築く手がかりを模索し発掘するわけです。そうして、自分の商店街を構成する店舗や組織の特性すなわち強みを客観的に知り、弱みを補うことにより商店街を全体として良い方向へとリードするマネジメント力を育成する
ことが大切になります。
具体的な調査内容としては、個店レベルで商品やサービスの特性やこだわり度、すなわち品揃えや仕入の工夫・改善状況、陳列・接客などの状況があげられます。これらのほかには、さらに経営に入り込んで経営内容のチェック及び経営者の育成システム（例・商人塾への参画状況など）にも目を向けて改善・強化することも考えられます。さらに、商店街レベルでは、商店街の位置づけや提供機能について評価して、改善課題と重点方針を検討・確認して対応策を練ることが重要となります。
たとえば、個店レベルの自己評価と顧客の反応を普段の接客から肌で感じ取ることに重点を置く酒販店があります。これは、日本酒を蔵元から直接に買い付け、樽を設置した店内で顧客の希望通りのラベルを貼った瓶へ詰めて販売しています。贈答用はもちろん自家用としても好評のようです。他には、ワインにこだわり、ソムリエのいる酒販店も徐々に広がりつつあるようです。素人には分からな
い違いや選択方法など楽しく気軽に会話を交わせることが、支持される要因ともいえるでしょう。また、煎餅の成分分析を公設試験場に依頼し、カロリーをはじめ健康に配慮した商品を陳列して、女性を中心に人気のある店舗もあります。あるいは、蓬（よもぎ）をたっぷり使用した和菓子、あるいは姿だけでなく香りまで本物そっくりの「鮎の姿焼き」を開発・販売する店主は、全国のデパートや量販店で和菓子の作り方教室の講師も勤めることでも知られています。また、都内のオフィスビル街にある商店街では、理事長自身が全国を探し歩き、選りすぐった個店に出店を働きかけ、空き店舗やテ
ナントスペースに喧噪の中の「オアシス」を志す商店街もあります。商店街の個店の経営者からはもちろん、役員の信頼も厚く地域の住民からも一目置かれるほどです。これらは、まさに、それぞれの置かれた業種・業態の特徴あるいは地域の資源を活かした個店経営と商店街の活性化の例といえるでしょう。

（4）現状に対応した戦略の検討
従来、商店街の活性化には、個店の経営者を中心とする組織やその親族などからなる運営母体が中心となり対処してきました。まさに、血縁や地縁が基本の組織でありマネジメントです。発想の転換

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や革新は、あまり必要ではなかったといえるでしょう。ところが、今日のように、大手の小売業態でさえも困難に直面する商業環境にあっては、スケールメリットを追求する従来のマネジメントはいうまでもなく、固定化した慣習や経営方式を踏襲するだけのマネジメントでは立ち行かなくなったといえるでしょう。だからといって、たとえば商店街がコンビニエンスストアのまねをして、たとえ24時間営業店の横並び商業集積を形成しても、すでにノウハウや実績を有する既存のコンビニエンスス
トア・チェーンを凌ぐのは容易でありませんし、それは控えた方が得策といえるでしょう。それより大事なことは、血縁や地縁で自然発生した歴史を持つ商店街が競争優位なポジショニングを行い、そこに地域資源と活動を集中するようにマネジメントすることです。目指すポイントは、コンビニエン
スストアなど既存の小売チェーンや大型店に追随や模倣を許さない存在となることです。地元に密着した商業集積であることを機会にして、血縁や地縁に加えて新しい活性化の資源を発掘しつつ、地域のニーズに深く浸透するマネジメントです。その場合にも、前述したように、地元に密着した戦略のポイントは、個店レベル、その連携としての商店街レベル、さらにはそれらを有効に浸透するための人材や資源などの発掘や確保のための戦略が重要になります。戦略の構築に必要となる具体的なコン
セプトや事業の考え方について、続く各章で述べます。

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商店街マネジメントの方向性

魅力ある商店街づくりに向けたマネジメントは、第一章に示されたように、商店街が育まれてきた、
現在の商圏の特性を把握することから始めます。そこから、商店街が今後どこを舞台に活動し、どの方向に向かうのかについて検討し、戦略的に新たな商圏（基本商圏、戦略商圏など）を設定します。
そしてその新たな商圏内における、現在あるいは近未来の、競合する地域や、大型店、ショッピン
グ・センターなどの商業集積について研究し、また、その範囲の消費者に必要とされる商店街とはどのようなものかを探求し、彼らが魅力的と感ずる方向に向けて、商店街が保有する経営（運営）資源（人材・資産・資金・情報･ノウハウ等）を、的確に戦略的に適合させていきます。この一連の活動を商店街のマーケティング・マネジメントと呼んでいます。
商店街マネジメントは、高度成長経済期のように安定した社会においては、商店街の組織内部の管理や、近代化を行うマネジメントのみでこと足りてきました。しかし競合の多様化、消費者ニーズの多様化、高度化など立地環境の変化が著しく、これらの変化に対して、商店街が常に的確に対応し、持続的に成長し、発展していこうとするならば、商店街のマネジメントについても、新たな視点で取り組んでいかなければなりません。つまり商店街をとりまく外部や内部の環境を常に把握して、その中から商機をとらえていくマーケティングの考え方と、それに内部の管理を適合させて調整していく
マネジメントの考え方、この両者をあわせ持つマーケティング・マネジメント（注1）の視点が重要となってきたのです。

（1）商店街コンセプトの重要性①商店街コンセプト
コンセプト（Concept）とは、日本語では一般に概念、構想、計画、設計概念等と訳されています。つまり「商店街コンセプト」は、将来に向けた商店街の基本構想や基本計画、ビジョンと同じような意味であると理解すると分かりやすいと思います。この商店街の将来に向けたビジョンは、商業集積や個別商店街にとっては、マネジメント理念、哲学（management philosophy）を意味しており、「活動の根源」となります。つまり商店街コンセプトとは、会員をはじめ商店街にかかわるす
べての人が、魅力ある商店街をつくろうとする上で共通認識する「夢」や「道」、つまり活動の方向性を示したものである、ということができます。

②商店街のコンセプトはなぜ必要か
では、なぜ商店街のマネジメントにコンセプトが必要なのでしょうか。その理由は3つあります。
第1に、商店街の競争戦略面からの必要性、第2には消費者対策上の必要性、そして第3に、商店街運営の内部的な側面からの必要性です。
注１）「マーケティングマネジメント」フィリップ・コトラー著。プレジデント社

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ア．商店街の競争戦略上の必要性
現在の商店街は、既に商店街内部の商店同士が競争しあったり、切磋琢磨していくだけでは十分ではなく、高速交通網やモータリゼーションの進展、購買力の地域外流出、広域吸引力の強いショ
ッピング・センターの進出など、大型商業集積や郊外店舗との競争、ひいては近隣他地域との競争にも打ち勝っていかなければなりません。さらに近い将来には、情報技術の革新によるバーチャル
モールやインターネット販売業者など、まったく異なる形態の商業形態とも激しく競争する宿命にあると予想されます。そこでこれらの競合商業集積とどのように異なるのかという、競争上の立場を明確にするために、商店街のコンセプトを定める必要があります。
全国の商店街がもっとも影響を受けている大型ショッピング・センターは、必ずこの統一コンセ
プトを定めています。そして強い商店街、商業集積も、必ずこれらの競争戦略上の強みとなる特長を持っています。このような競合先と異なった明確な価値を打ち出すことが必要なのです。

商店街コンセプトの生い立ち
わが国では1970年代の中頃、高度成長経済に陰りが見え始め、低成長社会へと移行する中で、モノが豊富になるにつれて、企業においては自社製品と他社の製品との違いが希薄となり、そのため企業間競争はますます激化するという現象がおきてきました。そういった中で、各企業は、直接的に企業イメージを訴求し、他社との相違を明確に打ち出す手法としてCI（corporate identity）活動を行うようになりました。このとき、「人間の知覚の85％は視覚を通して感ずることができる」という考えから、デザインや意匠、商標の統一性を基本に企業確立をする活動が活発になり、各社とも商号やロゴマークを積極的に変更する方向に向かいました。この時期こそ、企業が経営目標を立て、その実現に向けてあらゆる努力を集中していこうという経営革新運動が活発になった出発点であったといえます。
商店街CIは、この企業のCI活動を商店街に転用したもの、あるいはCIのCをコミュニティ（community）に置き換えたものとして認識されています。また、さらに商店街の「通り」をイメージして、ストリート・アイデンティティという言葉も生まれました。
このようなCI活動において、他の商店街と識別する（identity）ために、企業がとった手法と同様に、「商店街の顔」をつくる、「商店街のコンセプト」を持つ、ということが定着してきました。このようにして生まれた商店街CIの要素として、商店街コンセプト、スローガ
ン、ロゴマークも誕生しましたが、商店街の独創的な地位を表現していないために、うまく定着しなかった例も多くあります。しかし逆にコンセプトが商店街の独自性をきわめて明確にとらえ、表現した事例では、これまでの商店街ではなしえなかった活動の原動力となった事例が数多く存在します。例えば金沢の竪町商店街（音・光・水・緑）、谷中銀座商店街（人に優しく・来てみて楽しい・ちょっとレトロな！）、長浜市・黒壁スクエア（『歴史性』、『文化芸術性』、『国際性』）、ジョイフル三ノ輪商店街（ちんちん電車（都電）に会える町）、
川越一番街商店街（小江戸川越、歴史と文化のメッセージを伝える街づくり）などもその例です。

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イ．消費者対策上の必要性
商店街は単に存在するというだけでなく、消費者にものを買ってもらってはじめて個店が存続し、商店街が存続していくことができます。つまり、商店街は消費者に必要とされて発展してきたのです。しかし現在は、豊かな時代を経て、街や社会にモノが溢れ、消費者の商店街への期待は単にモノに対するものだけではなくなってきました。
しかし、全国の商店街の規模や経営資源には限りがあるため、多様な消費者の期待をすべて引き受けることは不可能といえます。そこで、当該商店街は主としてどのような消費者を相手にするのか、消費者の生活のどの部分に貢献するのかを明確にすることが必要となってきました。その典型的な例が、都心の激しい競争の中で、高齢者をターゲットとしている巣鴨地蔵通り商店街（振）であり、さらに昔から高級好みのお客様をターゲットとし続けている東京銀座の各商店街があります。
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今回の事例商店街でも熊本県の健軍商店街（振）は、「高齢者をターゲットとして街に来ていただ．．
いて買い物を楽しんでもらう」というコンセプトを定めました。当商店街は、同じように高齢者をターゲットとして、ファックスで宅配する「高齢者の利便性」を実現して話題になった、京都の西新道錦会商店街（振）とは一味違ったコンセプトを定めていることになります。この明確なコンセ
プトによって、熊本の中心商店街である下通繁栄会や、上通1・2丁目商店街とは異なった顧客を捉えています。
ウ．組織内部からの必要性
大型店やショッピング・センターとは異なり、商店街は地域に歴史的、自然発生的に形成された集団です。このため、構成員である各個店の経営形態（営業形態、販売形態）は、それぞれの店の自由裁量で決定しています。そのため、同じ商業集積でありながら、デベロッパーなどによって計画的に建設された大型店やショッピング・センターとは、その運営形態、つまりマネジメント手法
において決定的に異なっています。このため、例えば大型店やショッピング・センターが地域に出店してくると、反対運動は起こっても、商店街がいったいどのように1つの経営体としてこれに立
ち向かっていけばよいかという戦略的な発想は生まれにくく、また仮に何とかしていこうという気運が高まっても、100軒近くもある商店主の意見を、短期間にまとめ上げるといったことは容易
ではありません。このため、心あるリーダーたちの負担が大きくなっています。もし意見がまとまっても、近年のように移り変わりが激しく、経営環境の変化に間に合わない場合も多く、これらの合意形成、コンセンサスに時間をとられすぎ、後手後手に回ってしまっていることが、商店街が衰退していく大きな要因の1つともなっています。
近年の経営環境の変化に対処していくには、スピーディな決断力と実行力が求められますが、経
営理念（経営に対する考え方）がそれぞれ異なる経営体の集団である商店街は、ここのところがマ
ネジメント上の一番の弱点となっています。
一方、ハード事業（経営基盤事業）やソフト事業（共同経済事業）を実施している近代的な商店街においても、活動が事業中心で、それ以外には特に商店街のコンセプトを確定していない場合、事業を実施するたびに意見の調整を図るといった煩わしさがあります。また、コンセプトが不明確なために、ハードは洋風、イベントは和風、店は多国籍、といったチグハグなものも少なくありま

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せん。その点、大型店やショッピング・センターは、その中に入店する個店（テナント）が何店舗あろうと、個店の意思で全体のマネジメント事業が左右されることはありません。大型店、ショッ
ピング・センター等は、建設時にコンセプトが決定され、事業においても1年の初めに年度事業が決定されていくため、決断や実行力が、商店街よりはるかにすみやかに行使されます。
また、商店街の基本構想といったコンセプトが明確にされていないためにせっかく努力をしてつくり上げた商店街の好立地に、チェーン店や地域外の有力専門店が入居して利を得ていても、コン
セプトが不明確なため商店街の思いを十分に伝えられず、それらの店が非会員になっているところも少なくありません。
商店街は確かに品数や店舗規模、駐車場などの面で、大型店やショッピング・センターの科学的管理にはかな
わないものもあります。しかし、貪欲とも取れる集中力で利を求め、ハード面及びソフト面の経済活動のみに邁進せざるを得ない大規模商業と異なって、商店街は、地域に定着し、共生して、地域社会の一員となり、地域の生活や文化の一翼を担い続けてきた、自らも市民であるという強い特徴があります。そのため、商店街の構成員
が運命共同体意識を持って行動を共にすることは、この特長を活かす上で、ことのほか大切なことだといえます。
そこで、商店街の意識や行動のベクトルを統一するもの、
つまり全構成員の経営原則や判断基準となるコンセプト
を定めておくことが、大変重要となってくるのです。

古い街並みを経営資源としてコンセプ
ト化した大分県豊後高田市の商店街−HPより−（2）戦略を基軸とした商店街コンセプトの構築①商店街マネジメントの流れと商店街コンセプト
商店街コンセプトは、商店街マネジメント（運営管理）の根源となるものでありながら、基本構想、
経営哲学、経営理念など概念的な言葉で表現されるため、理解が容易ではありません。そこで、商店街コンセプトをその構成要素に分解してみると、図表に示したように、大きくマネジメント方針、マ
ネジメント戦略、タウンコンセプトの3つの要素によって成り立っていることが分かります。
ア．マネジメント方針
商店街を運営していく段階での重点方針が、活動方針と呼ばれるものです。この活動方針は、一般の企業の経営理念や経営態度、基本的な経営目標を指しています。つまり活動方針は、商店街が達成すべき目標でもありますから、関係者全員が理解できるよう明文化したり、具体的な数値等でビジュアルに示しておくことが望まれます。例えば、現状の数値を改善していく例などがそれに当たります。そのためには、商店街の現状について調査を行い、正確に把握しておくことが必要です。

9また、これらは長期（5年以上）の達成目標、中期（2〜5年未満）の達成目標、短期（1年以内）の達成目標として計画しておくと、事業を分類したり、予算の準備や分配にあたって速やかに行動に移すことができます。
イ．マネジメント戦略
経営戦略（マネジメント戦略）の定義もやや難しいのですが、商店街のマネジメント目標（マネジメント方針）を達成するための包括的な手段として、商店街の外部及び内部の環境の変化に対して、経営活動全体として計画的に適応させるための「決定ルール」であるということができます。
このことは、商店街の将来像を「イメージ」することでもあります。つまり、商店街のマネジメン
ト戦略は、商店街をとりまく外部環境、（立地商圏、競合商業集積、消費者の意識と行動等）に対して「マネジメント方針」を実現していくため、経営内部にある業種構成（商品、サービス等）や施設、人材等の経営資源を、計画的に適合させていくルールということになります。このため、第一章で示された地域特性・商圏・競合・消費者ニーズ等の外部環境調査から、商店街マネジメント
上の「機会」となるものを活かし、「脅威」となるものを避けて、業種構成や運営組織などの運営

図表−1

商店街マネジメントの全体像《マネジメント・サイクル》 《マネジメントの流れ》《内容》

マネジメント方針
（目 標）
Plan
再
計
画
︵
ア
ク
シ
ョ
ン
︶

商店街コンセプト

マネジメント戦略

事業計画

タウンコンセプト

Do

事業の実施

コンセプトを具体化
する各事業
・長期計画
・中期計画
・短期計画

Check

評価・反省

図表−2

商店街の基本方針の定め方の例

・商圏範囲を3kmから5kmに伸ばす
・来街者の人数（全体・男女別・年齢別等）を30％伸ばす
・夕方からの通行量を10％増加する
・空き店舗比率10％を3％以下にする
・商店街カード会員を20％伸ばす
・売上高または総利益高3％アップ企業を10％増加する

図表−3

H.Ansoff（アンゾフ）による経営戦略の定義

経営戦略は、主として経営体の外部的問題であり、外部環
境の変化に経営体全体として適応させるために参入すべき製品（商品、業種）と市場構造の決定である。

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体制上の「強み」を発揮して、「弱み」となる部分を補っていく形で決定していく、活動の方向性であるといえます。
具体的には、商店街利用者である消費者の期待、満足、不満足といった視点から商店街の現在のポジションを明確にし、自商店街の将来像をどの辺りに位置づけるか、このことを先ほど分析した「強み」や「弱み」、そして環境の「機会」や「脅威」に照らしながら、可能性と意欲の範囲で決定
していきます。そしてこの将来像を達成していくために必要なさまざまな事業を計画し、実際に着手していくことになります。この例を図で紹介したのが、戦略ポジショニング図です（図表−4）。
これらの分析にあたっては、専門的で客観的スキルが要求されるため、専門家の力を借りることが効果的です。また、「営業特性」と「顧客特性」について、一般的な商店街と大型店の相違には図
表−5のようなものがあります。
また、実際の場面では、多様な競争要因や消費志向があり、地域の特性など多岐にわたって考慮し、長期的展望を持ってマネジメント戦略を決定していくことになります。このようにマネジメン
ト戦略は、技術的に決定していく側面が強くありますが、実践段階では、構成員の取り組む意欲の程度が重要であり、そのため、戦略決定の段階で「イメージ」がわくように構築し、示すことが大
切です。

図表−4

戦略ポジショニング図

図のように4つのタイプの大型店が存在した場合、消費者の志向や地域に果たす役割からポジションⅠ及びポジションⅡが商店街の戦略ポジションとして、
もっともその存在価値が高い、
したがって商店街の将来ビジョン
が開けやすい位置と考えられます。また、ポジションⅢは、
これからのビジネスとして、ネット商店街などが考え
られます。

生活充実型

百貨店
ポジションⅢ
ポジションⅡ

︵ 時
経 間
済 節
性 約
︶ 型
志
向

量販型
専門店

ホームセンター

ポジションⅠ

︵ 時
社 間
会 消
性 費
・
文 型
化 志
性 向
︶

スーパー・マーケット

標準生活維持型

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図表−5
比較項目
業態特性

商業の特徴比較

商店街の特徴「生活充実型小売形態」

大型店の特徴「標準的生活維持型小売形態」「生活密着型小売形態」
立地タイプ

線型・面型・立体型生活空間

点型商業集積営業方針

文化・社会・環境重視

経済性・効率性重視

品質重視
専門品・買回品中心

食品・日常品を中心とした豊富特徴商品中心な品揃え

高い接客力・専門的サービス

集中レジ

地域密着・個別対応

画一的サービス

顧客の購買行動

回遊型・滞留型

ワンストップショッピング型

消費者志向

時間消費型志向

時間消費型志向顧客特性

地域の特定客大衆顧客・一般客

営業形態
販売・サービス形態

ウ．マネジメント戦略決定の際の留意点
過当競争時代に、企業や商業集積が衰退していく大きな要因は、競争者と同質の経営方式をとったために自らの存在価値が不明確となったり、活動の分野（ドメイン）が不明瞭となることが大きな原因となります。同質の戦いは、規模や価格競争に陥り、結局は非効率、非能率、非生産性を招き、当事者を衰退させます。このような例は商店街ばかりでなく、特に今日では、製品やサービスを提供するあらゆる産業においてグローバルな競争を強いられ、同じような運命をたどる企業が増加しています。そのため、商店街もマンネリ的に従来の事業を繰り返すのでなく、そのような外部環境の中で、自らの戦略の基軸をどこに定めていくかを明確にして、競争上の優位性を発揮できるような個性を創出していかなければなりません。
そこで、商店街の戦略的基軸をどこにとったらよいかということになりますが、現在の商店街が置かれている環境からは、まちづくり、生活街、コミュニティの核、地域連携などが商店街の活路として有効であると考えられています。それぞれの商店街が、その現状や立場をよく理解して、戦略決定をしていかなければなりません。実はここのところが非常に重大な意味を持っており、決して他者の真似事で戦略を決定してはなりません。例えばハード事業の大鉈をふるうTMOであっても、個性的な商店街づくりができなければ、方向性を見失う可能性もあります。
エ．タウンコンセプト（商店街のスローガン）
決定されたマネジメント戦略を、商店街の構成員や来街者に、広告やパンフレット等で具体的に示していくためのモットーやスローガン、キャッチフレーズなど、標語として示すものがタウンコンセプトです。しかし、時としてタウンコンセプトは、前述したようなマネジメント戦略決定の手
順を踏まず、口当たりの良いキャッチフレーズのみが先行してしまう例があります。こうした場合、でき上がったタウンコンセプトに必然性がないために、活動の指針となりにくく、頓挫してしまう
可能性もあります。タウンコンセプトは、商店街の現状と取り巻く環境の中で入念に検討された結果であることが重要です。

12

②戦略に即した商店街コンセプトの構築の必要性
商店街は、経済社会の発展につれて需要が増加し、それに対応する形で、手づくりで自然発生的に、必要な時に、必要な場所に、必要な商店数が、必要な規模でできてきた社会的な存在でした。わが国の商店街の多くは、このようにして形成されてきました。そこでは需要と供給のバランスが大きく崩れることはなく、商店街は商店街内部の管理や近代化などによる施設の整備によって、いかに地域の顧客に愛され、信頼されるかだけを考えていればよかったのです。
しかし、商店街の商圏に影響を与える大型店やショッピング・センターの出現、車社会の定着により人々の移動距離が飛躍的に伸びたことによって、地域消費者は、当然のように域外での買い物をするようになりました。この結果起こったのが地域間競争であり、商店街も、この競争に耐えられるよ
うな「都市、まちづくりの一翼を担う商店街」であることが求められるようになりました。
ここでは、商店街も単に商人や商店だけが林立しているまちではなく、「都市経済の顔」としての役割を果たしたり、周辺地域に住む住民や、その中心都市を利用する人々の生活を丸ごと抱える「住民街」、「生活街」といった生活空間としての社会性を重視した街づくりや、「地域のコミュニティの場」として、地域住民の交流拠点、あるいは市民の参加する地域活動の中心点となる文化性の高い商店街づくりなど、商店街の向かうべき方向も戦略も、実に多岐にわたるようになりました。そして最後には、これらの役割を果たしていくために、単位商店街が、お互いの垣根を越えて「連携・連合」
をはかり、経済性を発揮する動きも出てきています。
このように、その存立分野を明確にして、地域間の競争に耐えうる存在感のある商店街づくりをしていくために、商店街マネジメントも戦略的に行われる必要があります。そこで商店街コンセプトも、
これらのそれぞれの戦略を基軸として構築していくことが必要となってきました。

図表−6「まちづくり」を戦略の基軸とする場合

商店街の戦略の基軸と適合する商店街

・明らかに都市間の競争や郊外型の商業集積に直接的に影響を受けて、中心市
街地商店街に空洞化が進行している場合に、観光、福祉、文化、教育等、他の産業や団体とネットワークを組み、新たなまちの顔として商店街づくりを行う場合に効果的である。

商
店
街
の
戦
略
の
基
軸

「生活街」を戦略の基軸とする場合・周辺に住宅、オフィス、事業所、広場、公共施設等が複合して存在している
場合、商人のみで街づくりを行うよりは、地域の各種団体の関係者が共同して、自分たちが暮らしやすい、便利な町をつくろうとするチャンスや気運に恵まれている商店街にとって、効果的である。

「コミュニティの核」

・周辺人口が減少したり、交通路の変化等により、人通りが減少してしまう地を戦略の基軸とする場域などにある商店街が、地域の経営資源をいかしたり、新たに文化的な集客合の基軸を創造するなど、交流人口を増加させようとする場合に効果的である｡「地域連携・連合」を・従来から複数の商店街で形成された地域で、すでに学生街やビジネス街、観戦略の基軸とする場合

光の町、城下町、歴史街道等のイメージが定着している地域の商店街が、組織の連合や事業の連携によって、効率的に来街者を増加させようとする場合に効果的である。

13

（3）具体的な事業計画と体制づくり①具体的な事業計画作りとその留意点
商店街が、めざす目標を達成するための戦略的コンセプトを決定したら、それを具体的な事業に展開していくために、事業計画を作成します。近年特に重視すべき具体的な事業については、第三章に詳しくまとめましたので、ここでは、具体的な事業計画づくりのあり方と留意点について説明しておきましょう。
有力な商店街であっても、商店街はともすると助成金、補助金を得た事業を実施するためにだけ活動している例が少なくありません。しかし、特別な商店街を除いては、大型商業集積との格差はマネ
ジメント力にあり、その差によって客を奪われていることを忘れてはなりません。そして、大型商業集積がそのマネジメント力でめざしているのは、競争機能、集客機能、販売機能、成長機能の4つの機能を最大限に発揮させることです。つまり、マネジメント事業とは、この4つの機能を実現するために実施することでもあるのです。そして、これらを実現する手法として、基盤整備のためのハード
事業、意識統一のためのハート事業、共同経済事業としてのソフト事業を展開していくことです。
図表−7 商店街の4大機能と事業計画
機能

主力事業

事業計画上の留意点

・競合商業集積にない ・個性的で特長のある業種構成
競争
機能

独自性の強い特徴づ ・オリジナリティ性の高い商店街商品
くり

施策等の活用・テナントミックス事業
・競争力強化基金による事業を作る（横浜元町ブランド、静岡呉・中小小売商業・サービス業新業態・

服町一店逸品運動）

新規創業等促進事業

・個性あるCIの確立
・商店街の来街動機の ・街並みの統一や個性的イベントや販
集客

創出

機能

・高度化融資売促進手段で来街を促進し、交流人

・リノベーション補助金

口を増やす

・商店街等活性化事業、商店街活性化
コミュニティ施設活用事業

販売
機能
成長
機能

・来街者への入店や販 ・商店街の核である個店の強化策
売、再来街の促進

・個店販売員の販売技術の向上

・情報化やネットワーク化
・商店街カード事業等の導入
・商人塾

・商店街の将来への発展能力を高める

・商店街の組織力、マネジメント力の強化

・商店街競争力強化基金による事業
・タウンマネージャー派遣事業

・リーダー的人材の育成②マネジメント事業推進体制づくり
商店街という大きな組織のマネジメント事業を具体的に推進していくには、推進体制づくりをしておくことが必要です。
商店街マネジメントは、単にイベントや個店支援事業等にとどまらず、競合商業集積と対抗していく中で、消費者に魅力ある特色をつくり、集客力をつけ、来街者を増加させ、商店街の核である個店の業績向上につながるようなきめ細かな顧客サービスや会員サービスまで、さまざまな事業を実施していくことになります。具体的には外部環境の変化に対して、商店街をどのように革新し、商店街の維持、存続、発展につなげるのかを検討し、計画し、実践することで、そのためにまず商店街の戦略

14

図表−8

マーケティング・マネジメント

コンセプト（Strategy
concept）を明確にします。

Marketing＋marketと同時に、集客力を高めるため、ing

街並みを形成していくハード計
市

Doing

場

対

主として売上を左右する要因

画や、何を品揃えし、どういっ策た業種構成、施設構成にすべき売上（＋）要因

主として消費者対策

か、といったマーチャンダイジ

売上（−）要因

主として競合対策ング事業（商品計画事業、業種
構成計画事業、新規創業育成事

マーケティング・マネジメント

Management業）で、業態転換や空き店舗な
コンセプト
主
な
マ
ネ
ジ
メ
ン
ト
・
フ
ァ
ク
タ
ー

マーケットへの有機的・効率的適合どを利用した不足業種の補完を業種・業態・商品したり、直接集客力を高めてい

施設・設備

くためのイベント事業（販売促
進・集客事業）、来街者の再来

顧客･サービス・人材･組織

街動機を高める顧客サービス事

販売促進

業、顧客に直接接する商店街の情

核としての個店の経営の強化支

報

援事業等、多くのソフト面のマ
ネジメント事業を実施していくことになります。
実行力を問われる事業活動を円滑に推進していくためには、その母体である運営組織にも、早い決
断力、正しい判断力、強い機動力が求められます。そこで、従来からの商店街の機能的組織に加え、「マネジメント組織」を商店街内に形成しておくことが効果的です。また、マネジメント事業を具体化していくワークショップ等のプロジェクト組織をその中に形成していくことも、事業の成果を確実に上げていく上で効果的です。
商店街のマネジメント組織は、商店街事務局としてではなく、企業の営業部のように、商店街の生産性や収益性を高める事業、少なくとも集客力の強化を目標として、変化する経営環境に対するマー
ケティング・マネジメントの視点から運営していく組織であることが望まれます。

図表−9「マネジメント実行組織」の形成
理事会

マネジメント事業部

A事業部

B事業部

管

C事業部

販 促 部

施設管理部

事

務

理

部

局

財 務 部

研 修 部

ワークグループ

15

3

商店街マネジメントの具体的事業（1）商店街コンセプトのつくり方とその展開
商店街コンセプトとは商店街の旗印であり、その存在意義を明確に宣言することです。第2章（1）②でも述べましたが、コンセプトの必要性は競争戦略面、消費者対策上、商店街運営面から整理できますが、その策定により次のような効果が期待できます。①商店街の旗印：街区イメージが鮮明にな
り、商店街の存在感を地域にアピールすることが可能になります。②商店街の羅針盤：商店街コンセ
プトは商店街活動の基本的な考え方であり、鮮明な商店街イメージのもと、統一かつ一貫した事業展開が可能となります。③商店街のエンジン：商店街活動の進むべき方向が明確になるので、組合組織強化の動機付けとなり、組合および組合員の地域活性化意欲と当事者意欲が喚起・刺激されます。④
個店のサポータ−：個々の店舗のマーチャンダイジングや販売促進などに対して方向性を示し、経営支援的役割を果たします。
では実際の商店街コンセプトづくりはどうしたらよいのでしょうか。前述のように、商店街コンセ
プトはそれをつくることが目的ではなく、商店街マネジメントを効果的にサポートしたり、活性化事業の展開に生かすことが重要なのはいうまでもありません。
商店街コンセプトを策定し、活性化事業につなげていくという意味で注目されているのが、「まちづくりミーティング」です。地域住民、商業者、行政、さまざまな関係者（そのまちのステークホルダー）が、自らの意思で参加する共同作業（ワークショップ）による、コンセプトの策定と事業推進の手法です。自由な対話方式により、まず望ましい未来、自分が住みたい、あるいは行きたい楽しい
環境（あるべき商店街）を思い描き、それを精緻して商店街コンセプトを導き出します。これには隠れた地域資源の発掘につながるまち歩きなども有効です。
次に「あるべき商店街」を実現するための明確な目標・方針の設定と、戦略の構築を行い、今からすぐに着手可能、そして一時的ではない未来へ続く持続可能な事業活動を策定し、後は迷わずに実行に移していきます。（図表−10参照）。スタートの時点から、地域住民の参加を最大限取り入れていくのを特徴とする手法ですので、新たにハード事業、ソフト事業を起こす際

図表−10

商店街コンセプトのつくり方とその展開に、大きな協働が得られ、その後がスムーズに展開していくといった実効性の確保につながります。

まちづくりミーティング（ワークショップ）

あるべき商店街

商店街コンセプト

持続可能
な事業

目標・方針

なおまちづくりミーティングには、その進行役であるファシリテーター（物事を容易にするという意味がある）と商店街マネージャーに、密接な連携を取ることが要求されます。その意味

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戦

略

来
街
者
・
商
圏
調
査

からも商店街マネージャーはファシリテーション技術を研究しておく必要があるでしょう。
商店街コンセプトの策定は、古いまちから新しいまちへの脱皮の方向性を指し示すことにより、外部的には競合する商業集積に対して差別有利性を築くと同時に、吸引力をアップさせ、内部的には商店街の協働意識を高め、組織力強化と、個店充実に貢献するということと同義語です。商店街マネジ
メントにおいて、諸事業を推進していくには住民の参加及び住民との協働がカギとなりますが、商店街コンセプトの策定は、その大前提といっても過言ではありません。

（2）イベントの開催と新しい流れ
商店街の活性化とは、結論的に言えば来街者の増加に尽きます。来街者を増加させることにより個店の繁栄を実現することです。イベント事業は、商店街の生き残りという現次元的かつ喫緊の目的に対する有効な手段の一つとして、しっかりとした戦略の下に行うことが大切です。企業経営でいうゴーイング・コンサーン（経営の持続性）の考え方です。となれば企業経営と同じように、しっかりとしたマーケティングの考え方を取り入れる必要があります。その第一歩は、いわゆる「6W2H」です。WHO（誰が）WHOM（誰に）WHAT（何を）WHY（何のために）WHEN（いつ）

WHERE（どこで） HOW TO（どのように） HOW MUCH（いくらで）を明確にすることです。
分かりきったことだと思うかもしれませんが、常にこれをチェックしていかないと、毎年行っているイベントだからといった例年主義、慣例主義に陥ってしまい、やることに意義があるのだ！といった本末転倒の結果に終わりかねません。
もう一つマネジメントの面から大事なのは、「PDCA」というマネジメント・サイクルの考え方です。PLAN（計画）

DO（実行）CHECK（評価）

ACTION（フィード・バック）です。これも当然だ、当商店街では行っているというかも知れません。しかし、ここで注意したいのは、
ACTIONということです。このイベントで去年より10％人出（集客）が増加した、めでたしめでた
しということではなく、売上増を目的とした大売り出しイベントならば、その結果個店及び商店街全体の売上も目標に対して達成、あるいは何％増加したということをしっかりおさえる、ということです。あるいは、お祭りのように地域住民への娯楽の提供というイベントならば、人出の数を数えるのではなく、何が喜ばれ、何が不満で、どんな反応があったかなどあらかじめ効果測定指標等を的確に定めておき、事後分析し、しっかりと振り返ることです。そしてそれを次の企画に生かし、スパイラ
ル・アップさせていくのです。
イベントには、顧客維持型と顧客創造型、すなわち従来のお得意様や固定客を逃がさない囲い込み方式と、商圏を広げ、新規（潜在）顧客を掘り起こそうという考え方があります。どちらも大切ですが、忘れてはいけないことは、商店街は地域住民の生活の質＝QOL（クオリティ・オブ・ライフ）向上の場であるということです。商店街は商業者の商売の場であるということはもちろんですが、それだけに留まらず、商業者自身も含めて、地域社会に生きる人々の生活の場であるという認識を商店街全体で持つことが、いま社会から求められています。その意味で、イベントを単なるお祭り事として考えるのではなく、地域住民あるいはNPOなど諸団体の活動発表の場と捉えるのも、現代的意義

17

に合っています。商店街は舞台、踊り手は地域住民という考え方です。ということになれば、商業者
も地域住民として、参加することに意味がありますし、裏方も地域住民にお任せしてしまうことも可能です。人手の確保や経費軽減の助けになることも期待できます。
イベントの新しい流れとして「ソーシャル・イベント（社会的意義のあるイベント）」があります。
例えば防災・防犯や介護・医療、育児、文化など社会的に意義のあるテーマを、商店街で、それも地
域住民・公益団体・NPO・行政等との連携で楽しく行うというものです。まさに地域住民のQOL向上のための具体的イベントです。ここから地域住民の埋蔵資源を「コミュニティ・ビジネス」という形で孵化させることも期待できます。
商店街の活性化には地域との連携がカギとはよくいわれることですが、イベントはそのきっかけとなる有効な手段ともなります。地域との連携により、商店街としても、イメージの向上、組合組織のまとまりと活性化の向上、商店街の新しい活動範囲の拡大等効果が期待でき、集客力の増大にも大いにつながります。

（3）情報化対策のポイント
商店街マネジメントを文字通り経営として捉えるならば、その基盤はまさに「情報」であり、勘や経験も重要ですが、事実に基づく経営が求められます。理想をいえば、商店街マネージャーは、商店街全体を一つの経営体と見て、商店街活動に必要な情報を収集・分析・活用する方法、及び重要かつ必要情報を共有する仕組みをどのように作り、運営していくかを考えるべきでしょう。その際のポイントは、図表−11のように整理できます。
また情報化の目的を整理すれば、図表−12のように3方向が考えられます。このように、商店街の情報化対策としては、共通データベース

図表−11

商店街情報システムを進めるポイントを構築し、顧客情報の収集と分析・加工、共同受発注や共同配送システム等の情報化①

商店街運営情報の把握：商店街全体での毎日の商売の状況や、商店街活動状況を把握するために、どのよも進めるべきですが、ここまでは現時点としては無理とすれば、情報化への機運醸成

うな情報・データを利用しているか②

商店街運営情報の分析と活用：上記で収集した情報・データを、組合活動情報での意思決定や商店街活を基本として、加盟店同士の情報共有、組合運営・管理のためのメーリングリストの性化戦略の策定にどのような仕組みで活用しているか③

商店街運営情報の把握と分析の評価・改善：商店街
運営情報システムの評価・改善する方法はどのような作成や、商店街や個店のホームページ制作

ものかなどできるところから取り組むという積極的な姿勢は持つべきでしょう。内部の情報共有の必要性はとくに商店街マネジメント

図表−12
①

いわゆる「バーチャル・モール」に自身の商店（ホームページ）を出店したり、ある

18

加盟店相互の情報交流やコミュニケーションの緊密化の基礎として強調しておきます。
昨今、インターネットにより架空商店街

商業集積本部の情報化②

主目的とされる顧客サービス活動の充足システムの活用③

商業集積内部の事務処理に対する情報化の利用
出典：商業集積の活性化マニュアル／õ中小企業診断協会

いは「バーチャル・モール」ではなく、インターネット上に独自にホームページを公開することが増加していることでも分かるように、商店街の情報化へ関心がますます高まり、IT、ITと騒がれています。ITによる情報化の進展は大きな波であり、大型店等と競争していくためにも避けては通れない道
なのは間違いありません。ITアレルギーを払拭する研修などは、機会を見て開催するなど情報化の意
識向上には意を用いたい所です。しかし顧客サービスに直結する情報化といえば、高度なIT活用が全てでなく、従来のような電話やファックスの活用、ポイントカードやスタンプ制度、商店街マップなども十分に有効であることを忘れてはならないでしょう。要はハードに頼るのではなくて、あくまでソフトを充実させる視点が重要です。商店街情報化の最大の目的は、顧客とのリレーションシップの構築であることを銘記しておきましょう。

商店・商店街とインターネット
商店街の復活のためには、「商店」個店の復活も重要です。IT革命といわれ、ブロードバ
ンドが普及し、光ファイバーが一般化、また携帯電話のパケット料金が定額・低料金化されていく今「インターネット」をどう商店のビジネスに生かしていくか考えることも大事です。
その際のポイントは、「エッジ（優位となる特徴）が立っているかどうか」すなわち「そこにしかないもの」「そこでしか買えないもの」を持っているかどうかです。実際のお店でもインターネットの世界でも同じことがいえます。それができた商店は生き残れる可能性があるといえます。
また団塊の世代が定年を迎え、インターネットを使いこなす老齢人口が増えていくなか、
インターネット対応ができない商店は相手にされないかもしれません。しかし、まだまだ力も意欲もある彼らにとって、残りの人生をインターネットの世界だけで生きていくとは到底考えられません。この「アクティブ・シニア」の集団を、リアルに商店街が捉えていくことも、商店街再生のカギではないでしょうか。そのために今から、インターネットをツールとして使いなれて、自店の「エッジ」を立て、きちんと顧客とコミュニケーションすることができるようになれば、商店街は、「便利なコミュニティ」として復活できるといえます。
−音楽・楽器店の事例―（4）個店強化策①ストア・コンセプト
商店街の魅力は個性的な店舗の集積により可能となります。その店舗の個性をつくるために、ストア・コンセプトという商店経営における店舗の性格づけが必要となります。
まず、店舗経営における目的や使命などを明らかにし、どういうお客様へという目標顧客の設定を行います。顧客に対してどういう狙いの店舗にしていくのかがストア・コンセプトとなり、業種や業

19

態を決定していきます。
この段階では、大企業も中小企業も同様の流れとなりますが、今後の中小企業においては、店舗の個性化による大企業との違いを明確にしていくことが、個店の強化となり生き残る条件となります。

②店舗の個性化
図表−13

店舗の個性化

店舗個性ミックス

ハ
ー
ド
的
個
性
化

店
舗
施
設
等

シ
ョ
ッ
プ
ア
イ
デ
ン
テ
ィ
テ
ィ
︵
Ｓ
Ｉ
︶

ビ
ジ
ュ
ア
ル
ア
イ
デ
ン
テ
ィ
テ
ィ
︵
Ｖ
Ｉ
︶

小売マーケティングミックス

ソ
フ
ト
的
個
性
化

接
客
・
サ
ー
ビ
ス

販
促
・
イ
ベ
ン
ト

顧
客
満
足

個
店
自
慢

販
促
・
サ
ー
ビ
ス

店
舗
施
設

商
品
構
成

逸
品
・
逸
サ
ー
ビ
ス

開

発

発

掘

従
来
品

新
規
商
品

ア．従来の小売マーケティングミックス
大手小売業やフランチャイズチェーンなどでは、店舗コンセプトに基づき、マーチャンダイジン
グを計画しサービスや販売促進等を計画し店舗施設を計画し、効率的な店舗戦略を展開しています。
豊富な資金や人材等を活用し、小売マーケティングミックスを駆使しています。
その結果、店舗の標準化を図りながらスケールメリットを追求し、全国一律の店づくりと品揃えを行ないます。また、運営についても各店舗によるバラつきがないようマニュアル化で対応し、徹底したローコスト化を図っています。一律の品揃えは地域特性等の要件を廃し、売れ筋中心の効率経営を目指しています。
各店で個性を持つことは非効率であり、基本的に脱個性が店舗戦略となっています。

20

イ．店舗個性ミックス
これからの商店経営においては、大企業との同質の小売マーケティングミックス戦略では太刀打
ちはできません。大企業ではできない店舗の個性に注目し異質化を図る戦略が必要となります。
個性化の方法は、商品の魅力や販売促進方法、接客方法や人的魅力などのソフト的個性化、店舗施設面での工夫などのハード的な個性化、視覚的なイメージの向上を図るショップあるいはストア
アイデンティティによる個性化に分けることができます。
バブル後、景気が低迷している中でディスカウント店の展開や深夜営業、バーチャルモールの開設など、競争は激化しています。一方、消費者ニーズは高度化し、個性的な商品やサービスを求めています。大型店やフランチャイズチェーン店にない店舗の個性づくりが、今後の商店経営の課題となっています。
ウ．店舗施設店舗施設の個性化では、店舗としての各種機能を発揮していくためにその空間構成が重要です。
その中でも導入部分については個性化しやすく効果が高い部分です。
店舗は住宅やオフィスビルと違い、客数の向上や売上の向上を目指す建物です。良い店舗の条件
は、客が入りやすく、見やすく、買いやすい施設であり、誘導、選択、演出、管理の店舗機能を活かし個性化を図るべきです。
エ．接客・サービス
接客での個性化は、従業員が十分に商品知識を身につけ、対応すればほとんどの問題は解決し、専門店としての個性を発揮できます。
オ．逸品・逸サービス
優れた商品やサービスを持つことは、店舗個性づくりの基本となります。一店逸品運動での取り組みの中で当初の問題は、逸品がなかなか出てこないことです。理屈では理解できても心理的に出しにくい壁があります。その壁をなくすために逸品ではなく、自慢品という切り口で提案品の促進を図ると出しやすい雰囲気となります。
最初から難しく考えると進みませんので、バーを低くして取り組んでいくべきです。よく知った
消費者などの第3者からピックアップしてもらうのも良い方法です。
個店の強化のために、取り扱っている商品の中から優れた商品やサービスを発掘します。発掘は従来からよく売れている商品を見つけることや仕入の工夫による新商品を見出すことです。
この作業がひと段落したころから、全く新しい商品を開発するという作業に入るべきです。
また、逸品事業を進めていく上で重要なことは、客の立場に立っているか、自信を持ってすすめることができるかなどです。あくまでも「売れ筋」ではなく「売り筋」を明確にしていくことです。
カ．販促・イベント
自分の店の売りは何か、強みは何か、売りや強みをお客は知っているかなどを明確にしていくた
めに、販促やイベントでPRし個性化を打ち出す方法もあります。
自慢の内容は各店で違います。安さや味、作り方、速さ、センス、品質等々、各店舗が自分の店自慢を行ない消費者とのコミュニケーショをとり、成果を実感していく方法です。

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キ．ビジュアルアイデンティティ
カラーやロゴ・マークは店舗のイメージづくりに重要な要素です。消費の個性化や高度化は感性面に大きな影響を与え、買物行動を大きく左右しています。イメージづくりは非常に難しいといわれていますが、イメージをコントロールできるマーケティング手法も開発されています。
大阪府池田市石橋商店街のおはこ市（毎月３日間開催）
は、個店の自慢をアピールし売出しを行なっている。

以上、店舗の個性づくりとそのミックスによる手法によって、個店の強化を図ります。

（5）空き店舗対策
商店街の空き店舗は、その発生の要因はいろいろありますが、どんな大規模な商店街でも避けることができないことです。要はどう対処していくかの問題です。また、テナントミックス上では、地域のニーズに対応した業種や業態の出店が可能となり、商店街の魅力をどう高めていくかが問題となります。商店街活動の運営や管理を行なう責任者である商店街マネジャーにとって、その能力を最大限に発揮できる機会でもあるわけです。
商店街とショッピングセンター等との空き店舗対策には少し違う点もあります。商店街は新しい集客力のある店舗を誘致していくだけではなく、商店街と地域の活力を生み出す新しい地元事業者の発掘と育成をするという役割を担っていることです。そのためチャレンジショップという方法があります。比較的短い期間でイベント的なショップと、長期にわたり本格的に経営のノウハウを身に付けるショップとに分けることができ、時間はかかりますが、今後の商店街では後者の方法による商業イン
キュベーション（新しい商業者の発掘や育成）づくりが必要です。
持続的な商店街の活性化を図っていくためには、後継者がいなく空き店舗が増え、魅力がなくなっていくという構造に対して再構築をしなければなりません。すなわち、新しい商業の担い手や意欲ある人材を発掘し育成していくことが必要です。商店街には人材を育成するための苗代となる空き店舗が確保されて①商店街の持続的な活性化を図ることいるので、育成人材募集や育成方法、②商業や地域の新陳代謝の促進を図ること

空き店舗への出店など仕組みをつくる③地域の特性を活かしたミニ拠点整備を行うこと

ことによって、その対応が可能です。

④新しい人材を発掘すること

将来の商店街再構築に向けての事業
活動の目的は右表のとおりです。

22

事業活動の目的⑤発掘人材を育成すること⑥育成人材の出店の支援をすること

（6）テナント誘致
商店街のテナント誘致は大きく2つの方向で考えることができます。1つにはショッピングセンタ
ー等で実施しているテナントリーシング（必要店舗の誘致活動）という業務と、商業インキュベーシ
ョン（新規創業者の育成）のための業務です。
テナントリーシング業務は、商店街の将来ビジョンやコンセプトに基づき、マーチャンダイジングの方向性を決め、テナントミックスの基本方針に沿って推進されます。商店街マネジャーは、空き店舗の情報をどう集めていくのか、どのようにテナントに空き店舗を貸していくのか、という貸し手と借り手の調整を図らなければなりません。
そのためテナントリーシングに取り組む姿勢は、出店し易い経済的な条件や明確な募集方法、相互理解による契約等を確立していくことが重要です。リーシング業務の対象としては、物品販売業や飲食業、サービス業だけではなく、金融機関や医療機関、市役所出張所などの公的機関も対象となります。
一方、前項で述べました商業インキュベーションについては、商店街マネジャーが、商業インキュベーション施設の全体企画から、事業推進計画、事業実施活動、施設開業前支援業務、開業後支援業
務等までを担っていきます。
主なものとしては、①出店者の募集、②出店者の審査・選考、③出店者事前・事後育成、④管理運
営方法、⑤独立開業支援方法、などの仕組みづくりが必要です。
具体的な業務内容は以下のとおりです。

新規事業者誘致業務内容①新事業者発掘・育成事業のシステム設計②空き店舗のレイアウト計画③出店申込、出店契約等④募集方法、募集要項、募集ツール等⑤選考方法、基準等⑥営業管理規則等⑦事前育成マニュアル等⑧管理運営組織体制、設置規定等⑨広告宣伝・販促方法等⑩事後育成マニュアル等⑪商店街協力体制等⑫育成後商店街空き店舗出店計画、支援事業、支援制度等

23

（7）人材育成
魅力ある商店街づくりに向けたマネジメントに必要な人材育成・確保については、商店街が何らかの形で独自に実施する場合と、行政の商業振興などをきっかけにして誕生した組織をもとに行う場合が考えられます。多様な人材や交流の機会が得やすいという点で、後者の場合が比較的に多いようです。きっかけはともかくとして、いずれの場合にも共通することは、人材育成を通じて良い店の連携
ないし商店街間の交流組織すなわちネットワークが形成される点です。最近では、商店街における人材育成の大切さの認識が広まり、これを支援する行政の仕組みや対象も、商店街や周辺のコミュニテ
ィのやる気や元気を開拓する方向へと多様化してきました。個店レベルから集積レベルそしてコミュ
ニティ活動へと商店街づくりに投入される人的資源の範囲と連携の対象が広がっています。
商店街で組織される店主や経営者の育成・啓蒙活動には、「商人塾」あるいは「経営塾」などと呼ばれる方式があります。そのねらいは、商店街内の商店主らが一定の理念のもとに定期的に参集し、経営環境や新しい経営の視点などを学んで自店に活かすという点にあります。また、開催に当たっては、参加者の関心や悩みなどに応えられるようなテーマや課題設定をいかに継続するかが重要になります。つまり、成り行き任せ経営から離脱することが、人材育成のスタートラインになります。そして、商店経営のプロを目指して、相互に切磋琢磨する機会を重ねていくことです。またそれと同時に、誰でも参加できるように懇親も兼ね、商店街の店主同士そしてコミュニティ内外の市民や有志とのコ
ミュニケーションを図れるように進めることが大切なのです。
墨田区の「商業人塾」は、月一回、商店街の経営後継者の啓蒙と啓発を主眼として開催されています。さまざまな業種や経営特性を持つ他店の経営から自店の経営のヒントや周辺の商業環境の動向を学び、商店街を取り巻く厳しい状況に対して、前向きに対応していこうとする参加者の姿が伺われます。そして、もちろん、リーダー役の存在が重要です。同「商業人塾」では、商店街組織の青年部の元リーダーが若手に交じって毎回参画することにより、年代間のコミュニケーションを図りつつ事業の運営を進めやすくしているようです。明日のリーダーも、この中から誕生します。なお、当初は区からの助成で賄った費用は、目下、すでに助成を受けずに開催できるようになっています。良い商店の連携による人材育成例の一つといえます。
一方、必要な人材や施設を商店街の外部から確保する努力も大切です。これには、商店街が立地する地域内の他の組織から何らかの関わりで人材育成に参画するケースと、全く異なる地域から参画するケースがあります。前述した例では、区の産業経済部門の担当経験のある職員がボランティアで出席し、自らも参加費を負担しつつ区内の商店街の状況を直接に把握し、コミュニケーションも図る機会としています。また、ランダムに区外の商店街関係者を招き、画期的な事業やユニークな試みなどについての情報交換や相互の交流を図ることもあります。（注1）
その他の人材育成では、商店街を含めコミュニティの中で生き生きと暮らすための知恵を生み出すことを主眼にして、多くの人々に商店街の事業への参画を契機にして人材を発掘・育成しようとする地域も見られます。これにより、魅力ある商店街づくりを長期的視点に立ってマネジメント（組織立って推進）するために、できるだけ多くの人材に創業や街づくりの機会を与えるとともに、行政も初

24

動期の負担をできるだけ下げられるように支援を講じようとしています。
たとえば、近年見られるコミュニティ・ビジネスの奨励は、地域活性化や街づくりを目的としたボ
ランティア志向を持った市民が「新規商業者（事業者）」として始める事業として注目されています。
したがって、そうした事業は、収益事業として評価をするのではなく、できるだけ多くの人材に創業の交流を持たせることができたかどうかにより評価すべき所です。また、リーダーの養成に当たっても、組織としての取り組みが必要となります。これにより、商店街づくりや活性化を担う新たな組織化と組織のイノベーション（変革）を担うリーダーが要請されます。つまり、リーダーには、現場の声を聞くこと、最後まで逃げないこと、戦略的な思考を引き出すことなど特異な資質が必要になります。（注2）（8）安心・安全対策
英国のタウンセンターマネジメント（TCM）の組織では、中心市街地活性化の大きな要因の一つとして、セキュリティ（安全性）への配慮に重点が置かれています。たとえば、インナーシティ問題を抱え治安に不安が絶えない英国のある地域では、安全確保のためにCCTV（クロスサーキット・テ
レビカメラ）を街のあちらこちらに設置し集中管理し、警察との連携で犯罪発生件数を大きく減らして安心して買物と生活ができるようにしています。こうして、日中は買物客や来街者のショッピング
の安全に対し、夜は仕事を終えた勤め人やOLがくつろぎの一時を楽しむ繁華街の安全性が確保されています。また、仕事を終えた人々の憩いの場を提供する街の取り組みは、「イブニング・エコノミー」と称され、ナイトレジャーとして好評を博しています。これらは、今後も生活者の空間と働く
人々の憩いの場を確保するために大きな期待を担っています。
日本の商店街では、まだこれほどの安全対策を取らなくとも済んでいる地域が多いですが、街のスプロール化がこれ以上に進行すると「対岸の火事」を決め込むわけに行かなくなるかもしれません。
実際、犯罪件数やその内容を見ると、年々悪質な事件が目に付くようになってきました。安心して暮らしや買物ができる安全な商店街になるには、成り行きまかせを決め込むわけにとてもいきません。
夜間も明るい商店街を通れることのみならず、顧客が他の商店街や地域には見られない魅力ないし快適性を感じられる何らかの対策が必要です。
そこで、商店街として買物客や来街者のために提供しうると考えられる安心と安全の試みには、大まかに2つあると思われます。ひとつは、買物客や来街者が安心して過ごせる商店街の安全対策、そしてもう一つは、商店街内の環境保全対策です。
商店街の買物客や来街者の安全対策としては、目下の所、生活弱者と考えられる高齢者や身障者への配慮が大切です。特に、これらの人々には、日常、個店や商店街を安心して来街し過ごせる環境提供が重要になっています。たとえば、身障者が車椅子で立ち寄れる十分な開口幅の出入口や通路の確保、店舗と歩道・道路との段差の解消、通行を妨げている放置自転車による障害を解消することで、これらは「バリアフリー」の考え方に基づいています。また、このバリアフリーと並んで、子供から高齢者、乳児を抱えた母親、健常者を含む幅広い人達が使いやすいユニバーサルデザイン商品を導入

25

することも一つの手法といえます。介護や育児に関しては、前述したコミュニティ・ビジネスとして商店街内で実施され始めています。
次に、環境保全対策としては、商店街が単独で行う場合もあれば、立地する地域住民と一体化した形で進められる場合もあります。いずれも、商店街が主体となった啓蒙・啓発活動が欠かせません。
この代表的な活動の一つが、いわゆる3R活動の展開です。3Rとは、リサイクル、リユース、及びリデュースのことで、使われた商品や財の再資源化（リサイクル）、再利用（リユース）そしてごみ発
生自体の削減（リデュース）のことです。
ここで、ゴミ処理と商店街の活性化に関連して、エコステーションやラッキーチケット回収機など
商店街関係者で知らない人はいないのではないかと言われる早稲田商店会のチャレンジに目を向けましょう。同商店会のリーダーのF氏の言葉に注目します。それは、「（前略）…全員参加を強行して義務感でラッキーチケットを出す店が多いと、世話役が疲れてくるということがあります。『できる人から、できる店から、できることから』…（中略）…いろいろ試してみるということが、継続のポイ
ントのようです」という著書の一節です。家庭の生ゴミを回収して肥料化するエコステーションや、空き缶を回収して個店の販促効果を持つラッキーチケット回収機の詳細については、著書にあります。
結論からいえば、環境対策は、個店や商店街が一方的に押しつけようとしても難しいようです。ポイ
ントは、個店や商店街が、コミュニティの市民や住民の中からどれくらいの顧客を具体的に把握しつつリサイクルなどに参加してもらうことで新たな満足を提供しうるかにあるようです。そして、逆に環境保全対策が、個店や商店街へ新しい利益をもたらす活動につなげうるかによると考えられます。
環境基準のISO14001に忠実な市民（グリーン・コンシューマ）が大勢を占めるまでは、そうした
啓蒙活動の推進が一方で必要なことはいうまでもありません。
しかし、それまで商店街が現状のままで存続できるかの問題があります。やはり、たとえばエコバ
ッグのような目下できることから着手し、社会全体の価値観と行動が転換するのを期するというのが実際的のようです。Ｆ氏の提起するように、個店や商店街が中小零細店の集積が、他の地域との連携
やネットワークを視野に入れ、これから工夫やアイデアを重ねていく過程に、環境保全対策が進行すると考えられます。（注3）（9）地域コンセンサスづくり
本章の最後に、商店街のみが繁栄しようとする時代は過去の考え方となった点について取り上げた
いと思います。これまでの所でも触れてきたように、魅力ある商店街づくりに向けてのマネジメントを考えるには、地域の住民や市民の支持やサポートなくして議論の余地はないといって良いほどです。
しかし、商店街が良い店の連携組織としてコミュニティからコンセンサスを確立・確保するのは、それほどたやすくは行きません。なぜならば、その基本に商店街と地域とのパートナーシップによる商店街づくりが求められるからです。
これからの地域の市民や住民と商店街との関係は、消費者と商店という一面的な関係ではありません。むしろ、同じ地域で生活を営む市民や住民同士、あるいは彼らと商業者、さらには他の地域の26

人々や団体などとの新しい連携関係（パートナーシップ）を結ぶことです。たとえば、商店街においては「空き店舗対策」、「後継者対策」、「個店の魅力づくり」を地域の市民や住民と一緒になって、「消費者の視点から店を見直す」ことが必要なのです。
一方、地域の市民や住民にとって、商店街は、障害者や定年退職者や早期退職者等の生きがい、働
きがいの場として、また、SOHO（スモールオフィス、ホームオフィス）のインフラとしても活用が可能です。また、商店街を商品販売や商店経営、イベントなどから学ぶ

教育の場として学童や高校生・大学生までの広い範囲で活用する試みもさまざまな地域で行われています。変革が進む時代
や社会では、新しい資源や組織が求められます。これによって、機能しにくくなった資源や社会シス
テムが創造的破壊を受けて、21世紀に通用する商店街づくりが進行するのです。（注4）

注１）小川他著、前掲書、131-141頁。
２）府中市「府中市商店街振興プラン」、平成15年３月、第４章及び細野信孝「コミュニティ・ビジネス」中央大学出版部1999年10月。
３）藤村望洋「早稲田発ゴミが商店街を元気にした！」商業界、2001年８月、第５章及び第7章。
４）府中市、前掲書。

27

4

商店街マネジメント事業の周知と成果の評価（1）事業終了後の評価と反省
事業実施後は、やりっぱなしでなく、「もっとうまくやる方法はなかったか」、「どのような成果があったか」というように事業を検証し、評価していくことが、今後の事業の内容や質を高めていく上で重要です。
商店街で実施されているイベント事業などの中には、地域で歴史的に継続して行われてきたが、現在ではすでにその意義が薄れてしまっている、というものも多く、近年では同じようなイベント
やディスカウントセールはどこででも体験できる
ため、イベントを実施しても集客力や販売力を強化できず、予算や時間をかけた割には従来のよう=目標が正しかったか=担当部門や担当者は適切であったか=期間は正しかったか=予算は十分であったか=実施場所は適切であったか=手法は正しかったかな成果を期待しにくくなっている例が増えています。このような状況は、事業終了後にその成果について十分な検証を行う習慣を持たず、マンネリ的に事業を繰り返していることに原因があります。実施した事業については、次のようなチェック項目について検証しておく必要があります。

①ハード事業の成果の検証
特に初期投資額が大きく、資金回収が長期にわたるハード事業に関しては、事業終了後に検証したのでは手遅れになることも少なくありません。そのため、あらかじめ先進事例を視察し、どのような成果が出ているか、成功するためにはどうすればよいか確認し、検証しておくことが大切です。また、事業による集客の効果が一時的であったか長期に及んだものかは、通行量やカード売上などの成果によっても検証できます。また、ハード事業では投資も成果も長期にわたるため、借入金などに頼った
場合、投資額に見合ったキャッシュフローが出ているかどうかを検証することも大切です。さらに、その成果を見て、その事業が商店街独自の投資で実施すべきものであるかどうかの検証も必要です。
明らかに組合員以外のチェーン店等や個人や団体に成果があると予想される場合も少なくありません。その場合は、それらの団体、たとえばチェーン店本部や地域住民組織や商業観光団体など関連団
体の協力を要請することも大切です。

②個店支援事業の成果の検証
品川区の中延商店街振興組合の場合、ハード事業とともに消費者代表による会員店舗の通信簿をつけるなどの事業を行いました。その結果、店舗を改造する店もあり、業績向上の成果を出しています。
会員店舗の成果を数値的に把握できるようにしておくことは、他の会員にも良い影響を与えることになり、事業の継続にもつながっていくものです。会員への支援事業は、業績が表に出されにくく、成果の見えにくい側面もありますが、項目に分けて数値で検証できるようにしておくことが大切です。

28

③成果の評価《個別店の成果検証項目》

このように検証した成果については、判定し、=入店率の変化

評価をしておくことが大切です。さらにその評価=売上高の増減

は、今後の事業の参考とするために、記録してお=客数・客単価の増減きます。当初の目的に対して成果が十分出たと評=売れ筋商品の変化

価できる事業については、今後継続事業として実=客層の変化施していくことも検討し、そうでなかった事業に=顧客の評判の変化

ついては、今回の反省点を活かしてさらに効率的=商圏の拡大な事業計画を立てることが可能です。また、計画を継続する場合、歴年で評価していくことも、変図表−14商店街実力評価表

化を見るうえで大切です。図表−14「商店街実力
評価項目

評価表」のように、客観的な評価を行うことも、
マネジメント力を評価する上で重要です。
成果の評価は、2つの側面から行います。
ア．事業内容の評価

判 定

商圏内シェアの拡大

拡 大

不 変

縮 小

来街者数（土･日）

増 加

不 変

減 少

来街者数（平日）

増 加

不 変

減 少

商店数

増 加

不 変

減 少

新規開業店舗数

増 加

不 変

減 少

イ．数値目標に対する達成数値の評価

廃業店舗数

増 加

不 変

減 少

事業内容の評価では、前掲表（Ｐ28）のように

空き店舗率

増 加

不 変

減 少

日程（スケジュール）、配置人員、予算、担当者、

最寄品店数

増 加

不 変

減 少

買回品店 専門店数

増 加

不 変

減 少

サービス店数

増 加

不 変

減 少

場所等について反省点を洗い出し、改善点としてまとめておきます。また数値目標については、事前に計画した目標との間に著しい差異があった場合、どの程度の差異であるかによって評価をします。
そのため、図表−15のように事業実施以前に目標数値に段階を設け、評価の基準をある程度決めて、その結果を評価しておかなければなりません。これらの評価は、次なる事業計画への参考として活用
していきます。どのような事業にも多少にかかわらず資金が投入され、会員の賦課金や関係団体からの協賛金がある以上、数値目標は一定の成果の判定基準として重要視すべきものです。カード事業
図表−15

商圏内シェア

来街者数（土日通行量調査）
来街者数（平日通行量調査）

空き店舗数

数値目標と評価表

現 状

年間目標数値

成 果

目標達成率

評価

10％

15％

13％

60.0％

×

空き店舗の存在、中堅
スーパーマーケットの
出店……

要

因

10,000人/日 13,000人/日 14,000人/日

133.3％◎

街区内道路の舗装工事
完了、イベント効果、
天候……

7,000人/日

9,000人/日

9,100人/日

105.0％○

街区内道路の舗装工事
完了、夜間閉店時間の統一と延長、……

8店

−5店

−6店

120.0%◎

空き店舗対策事業実施
により7店新規出店、
1店閉店

29

（クレジットカード、ポイントカードなど）では、事業そのものが販売数値として評価されるために商業者に最も認識されやすく、評価基準とも目標数値ともなりやすいでしょう。
このように、事業の成果に対して一定の評価を行っておくことが、次の新たな目標作りの第一歩となります。

④評価の組合員への周知
マネジメント事業の結果や成果は、速やかに組合員に周知することが大切です。事前に計画して実施した事業の結果を知ることは、その後の組合員のヤル気の高揚、モチベーションにつながり、商店街のマネジメントに弾みがつくものです。また、事業が役員だけの仕事ではなく、自分たちの成果につながる事業としての自覚が高まり、事業参画への意欲も向上します。とりわけ事業成果が大きかった場合は、以後のマネジメント事業の充実につながります。また、成果が思わしくなかった場合でも、原因を明確にして周知することにより、組合員の意識づけや事業への自覚を促すことにつながります。
このことは、組織力の強化の面で大きな成果といえます。
商店街の中には、少数の役員だけが東奔西走し、会員は関心がないからといって成果の報告もしな
いために、せっかくの商店街活動が広がらない場合もあります。また、このことが役員と組合員の間の信頼関係を大きく損なう場合も多く、必然的に後継者等を育成するチャンスまで逸し、意識しない
間に組織の成長要因を断ってしまっている場合も少なくありません。事業結果や成果をひとつの情報として組合員と共有していくことが望まれます。
マネジメントは単に事業を実施するものではなく、期待する目標を達成するためにどのように事業を組み立てていくか、そしてその結果はどうであったかを共通認識することにより、組織自体の結束力も強まっていくという大きな効果があります。

（2）見直しと修正（再計画）
事業成果の検証と評価を終え、結果を組合員に周知したら、次年度以降のマネジメント事業計画にその成果をつなげて、事業そのものの見直しと修正を行います。この繰り返し（マネジメントサイク
ル）が商店街のマネジメント力を高め、商店街組織そのものを強化していく要因です。マネジメントの目標も、まさしくそこにあるといってよいでしょう。
再計画にあたっては、過去の成果を記録しておくことによって次の目標が明確になり、マネージャ
ーの多くの労力を省くことができ、効率をあげることができます。再計画にとりかかる前に、事業を次のように選択、分類してから取り組みます。
ア．成果が期待できないため停止する事業
イ．予算等を追加してさらに強化する事業
ウ．やり方を一部変更して強化していく事業
特にウのように一部変更する事業においては、マーケット調査を改めて実施するなど市場の変化を再確認する必要があります。商店街のマネジメントは計画⇒実施⇒評価⇒再計画によって完結します。
この再計画こそが精度の高い事業実現のカギといえます。

30

5

事例編（各地の先進事例）（1）世田谷区・尾山台商栄会商店街振興組合
1．商店街の概要

業部５部、地区ブロック６部で構成され、事務局員１名が常駐（土日祝休み）しています。

商 店 街 名尾山台商栄会商店街振興組合

代

表

者

理事長 岡部貫一事

務

局

有（職員 １名）

所

在地

世田谷区等々力2−19−12

リット等を記載した「商店街活動概要」が威力を

03−3701−1555

発揮しており、新規出店者等の加入促進に効果をhttp://www.oyamadai.com/

上げているためです。商店街マネジメントの基礎

商店数・会員数

150店（会員 147名）の基礎は組織の安定ですが、尾山台ではこれに成

街

350m

功しています。なお、総店舗の約半分がテナント

電話・URL

長

顧
最

客
寄

層
駅

商店街タイプ舗のみが未加入となっています。事細かに加入メとなっています。

設 立 年 月 日 昭和54年
業 種 構 成会員組織率は非常に高く、150店舗中僅か３店

買回り品を中心に､最寄品､飲食・
美容・クリーニング等サービス業

総会
監事

近隣住民が90%
理事会

東急大井町線尾山台駅
地域密着型

理事長

街区内（無）
大型店の有無副理事長

街区外（自由ヶ丘、二子多摩川、専務理事

碑文谷等に多数）
財務部

2．商店街の歴史
昭和４年大井町線尾山台開設、駅前に生鮮三品を中心に商店が並び始めたのが商店街としての出

各ブロック
1部 2部

環境
整備部

3部

事業部

4部

5部

女性部

青年部

6部

事務所

発。その後時代とともに婦人服、化粧品、靴店等
買回り品店、飲食、コンビニも出店し、現在は、

4．商店街の事業金融機関、医院、美容・クリーニング等サービス①ハード事業（環境整備事業）業なども含めて150店舗が立ち並ぶ、地域では名世田谷区の「ショッピングプロムナード整備事の通った商店街です。昭和24年尾山台商栄会とし業」により昭和63年完成の、お洒落なヨーロッパて組織化し、昭和54年尾山台商栄会商店街振興組

調の道路整備が特筆されます。歩車道全面に御影

合となりました。昭和58年世田谷区「ショッピン

石を敷き詰め、交差点には多摩川河岸段丘の古墳

グプロムナード整備事業計画」に参加を表明し、より出土した銅鏡をモチーフに石のモザイク模様

足掛け５年の紆余曲折を経て昭和62年工事着工、を、アーチ・街路灯には星座を描き、悠久の時間

昭和63年道路改造工事完成。これを機に商店街のと無限の空間を表現しています。街路樹にも気を愛称を「ハッピーロード尾山台」とし、同時に第使い、歴史ある銀杏をメインに、四季折々の自然

１回「尾山台フェスティバル」を開催しました。

が楽しめる設計となっています。申請から完成ま

現在では区内第一級のイベントに成長していまで６年、相当な紆余曲折がありましたが、個店のす。昭和43年「尾山台スタンプ」発足、平成８年

改築・改装をも促し、「住民のふれあいの場、語より「ポイントカード」を導入しサービス向上をらいの場、憩いの場、楽しく歩けるまち」と当初図りました。

の目的通りとなり、商店街にも賑わいをもたらしました。歩行者天国も毎日16時より18時まで実施

3．商店街組織されています。

理事長、副理事長（５名）、専務理事のもと事31

②ソフト事業（共同経済事業）

災等の地域の課題に取り組んでいます。「ショッ「ショッピングプロムナード」の完成を機に始ピングマップ」も完全保存版と銘打っているよう

まった区内第一級の人出を誇る「尾山台フェステに、本文30ページと充実させ、ホームページと相ィバル」（10月20日前後の週末開催）を始め、サまって来街者を大切にしています。

マーセール、盆踊り大会、クリスマスセール、玉このように、マネジメントには企業で言えば独川神社祭礼への協賛・参加、春秋の交通安全運動

自能力、商店街では他商店街との差別化が必要で防災への協力など多彩な事業とイベントを展開しすが、ハッピーロード尾山台は「お客様のためのています。また去年の12月には「おやまだいコミ

商店街」はどうあるべきであるかを常に考えて、ュニティ」(後述)第１回イベントととして「救急先に述べたハード&ソフト事業もこの線に沿って救命講習、災害時の飲料水の確保と非常時の炊きいます。

出し演習」も実施されました。
「尾山台ポイントカード」も会員の内約60店が6．今後の課題

加入、その前身スタンプセール時代からの実績を一見成功しているように見える尾山台である

誇り、近隣住民から絶対の期待を集めています。

が、役員の危機感は強い。「『内だけを見て満足し

このカード関連のイベントや満点交換メニューている』商店主の意識をどう高めるかが永遠のテも、食事会、バスツアー、ディズニーランド（＆ーマだ。地域住民に、驚きやときめきをどう提供

シー）、駐車サービス券等と充実しています。

していくか、すなわちお客様の期待にどう応えていくかを原点に、常に努力していきたい」といい

5．商店街のコンセプトます。そのためにも「『おやまだいコミュニティ』

商店街マネジメントにはコンセプトが大切でを『地域ニーズのインフラ』として捉え、どこます。当尾山台ではそれは「顧客志向の商店街」とで積極的に応援していけるかがカギである。商店

明確です。象徴的なのが数年に一度実施される消街マネジメントの基本は、商店主と顧客とのギャ費者調査で、平成12年には「消費者懇談会」形式

ップをどう解消するかであり、コミュニケーショ

で、徹底的に個店と来街者の意識ギャップを検証

ンが双方につながっていることが大切、まだまだしたように、常に顧客ニーズの把握に取り組んで

やるべきことは多い」と課題をしっかり認識しています。この報告書には実名で個店評価も記載さいます。

れ、商業者の覚醒にも効果大で、地域住民にもその真剣な取り組みが評価されたようです。また顧客との関係性を強化することも「マネジメント」の基本であり、そのために、住民との連携にも意識と努力を注いでいます。たとえば「尾山台フェ
スティバル」は「地元参加型イベント」との考えのもと、徹底した地域との連携を貫いて、出演者（地域柄第一級の有名人も多い）も参加者も地域の住民が多数参加、商店主も地域住民の一員として参加しています。また「おやまだいコミュニテ
ィ」は尾山台を愛する人々のボランティア組織であり、消費者懇談会の発展型ともいえます。それだけにこれとも関係性は太く、協力して環境や防32

尾山台商栄会商店街

（2）静岡市・清水駅前銀座商店街振興組合
1．商店街の概要

ビスの重要性を認識してきました。さらに昭和56

清水駅前銀座商店街は、JR清水駅前西側に位置

年には、消費者に愛される商店街を目指して、こし、延長430mに及ぶ全天候型アーケードやカラーれまでの任意団体から振興組合として法人化し、舗装、電光掲示板、共同駐車場等を備え、「鉄火商店街活動の一層の強化を図ってきました。

巻き日本一に挑戦」など各種ソフト事業、自転車

この間、長崎屋等の大型店の出店と撤退があり、の無料貸し出しなどのハートフル事業で地域に貢

郊外にはジャスコ等の大型店が出店し、商店街も献する商店街です。

含めて中心市街地の衰退が大きな社会問題となってきました。

商 店 街 名清水駅前銀座商店街振興組合

代

表

者

理事長 野口 直秀

事務局

有 （職員 １名）

所

在地

静岡市清水真砂町3−9

人に、平日では16,000人から4,400人へと大幅に減話

0543−65−9206

少し、商店街周辺の中心市街地でも人口が減少し、商店数・会員数

112店（会員 89名）

空洞化による地域の活力は低下しています。

街

435m

電

長

設 立 年 月 日
業 種 構 成昭和56年
買回り品や最寄品、飲食・サービ

商店街が全盛時であった昭和50年と平成11年の通行量を比較すると、休日では28,000人から4,500

3．商店街組織
厳しい時代での商店街の生き残りを図るためにス業

組織強化が必要であり、従来からの年齢順で理事

顧

客

層

旧清水市中心市街地住民等になるのではなく、意欲のある組合員が役員とな

最

寄

駅

JR東海道本線清水駅

り組織の活性化を図るという制度に改革しまし地域型た。理事長のもと専務理事が補佐し、販売促進部、商店街タイプ

イベント部、企画部、総務部、地区会、会計を置

2．商店街の歩み

き、各理事が対応しています。

清水駅前銀座商店街は、戦後、衣食の統制が解販売促進部では、スタンプ事業を柱と位置づけ除となり、一日中身動きができないほど食料探し

円滑な運営を支援するとともに、他の事業との連の人々で大混雑し、自然発生的に一大闇市として携を図っています。イベント部はまつりや鉄火巻

生まれました。昭和21年清水市が都市計画に着手

きなどの各種イベントの実施、広告宣伝活動を行し、道路が整備され、バラック建ての商店街が軒

い、企画部では新規事業や将来ビジョンなどを策を並べるようになってきました。

定します。

昭和42年には全天候型の430mのアーケードが完成し、商店街の街並みが整い市民にとってなくて理 事 長はならない存在となってきました。
昭和52年に全面カラー舗装が完成し、七夕まつ

専務理事

りや清水みなと祭りなどのイベント事業に積極的に取り組み、物の提供だけではなく文化的なサー
販
売
促
進
部

イ
ベ
ン
ト
部

企

総

地

画

務

区

部

部

会

会

計

4．商店街の事業①ハード事業
アーケードの設置・改修やカラー舗装など商店街環境は整備されています。駐車場は昭和45年有志で協同組合駅前銀座パーキングを設置。商店街
清水駅前銀座商店街

では共通駐車券事業として、2000円以上の買物で33

１時間の無料サービスを実施し、209台の駐車場機能が不可欠であり、商店街という名前から抜けと契約し来街の利便を図っています。

出し生活拠点街を目指していきます。

②ソフト事業
販売促進事業ではスタンプ事業である「たまご鉄道やバス、自転車、徒歩などの交通アクセスの改善を図り、環境負荷の少ない商店街づくりをスタンプ」を軸に実施しており、平成11年より事研究していきます。

業を開始し、平成15年にはリニューアルを行い、②商店街活性化の方向充実を図っています。スタンプ加盟店で買物をす

商店街はご近所との付き合いや地域とのつながるとスタンプをもらい、専用台紙に貼り、金券やりを重視し、コミュニティのあり方を検討します。

預金、商品交換などの仕組みです。倍セールや抽

地域でのお困りごとをビジネスとして、継続性を選会、歳末催事などの販促として活用しています。

持たせ解決していくコミュニティビジネスをキー

他に商店街の中の個性あふれる店の逸品をチラシワードとしていきます。

で紹介し、価格訴求と違う「御用達商店街」というネーミングでPRもしています。
市民参加型の事業としては、港町清水のまぐろ

地域住民にこたえる商店街を目指し、ソフト・サービスの強化を図ります。スタンプ事業やエコマネーなどサービスの充実を図る必要がありまを使った全国的に有名な「鉄火巻き日本一に挑戦」

す。

イベントがあり、700人の市民が参加し全員で長③今後の課題

い鉄火巻きをつくるものです。他に七夕まつりや地域のいろいろな活動にはほとんど参加してい夏まつり、冬まつりなど、清水らしいイベントをないので、地域との連携を深めていくためにも積市民と一緒に実施しています。

極的に参画していく必要があります。

③ハートフル事業

商店街の中にある長崎屋跡地は再開発ビルが建商店街では人にやさしい街を目指してハートフ

設されますが、アーケードに面しているにもかかル事業を展開しています。自転車の無料貸し出し

わらず、地権者以外のテナントが集まらず、そのを行い市役所などへの用事に使ってもらおうとい

対応が必要となっています。

うものや、ショッピングカート、車椅子、タウン

また、中心市街地活性化基本計画は策定され、モビリティ、ベンチ・コミュニティボードなどを商店街は活性化区域内でありますが、TMO構想は用意し、お客様への利便を提供しています。

策定されず各種の制度が活かされていません。商

エコマネー「エッグ」事業では、「売ったり買ったりするのは、親切や思いやり」というコピー

店街の積極的なまちづくりへの参画が望まれます。

のもと、「エッグ」を道具として相互扶助を活発

他に、街の安全安心を守る防犯カメラの設置やにし、コミュニティの再構築をしていこうという暮らしの性能や、地域課題解決型事業の導入、高事業です。具体的なサービスメニューは、POPづ齢化が進む中でその対応などの課題を持っていま

くりやパソコンによるチラシの作成など組合員向す。

けから、生活全般にわたる食事づくりや日曜大工、家電修理など、旅行や編み物など趣味に関すること、その他いろいろな助け合いなど、100以上のメニューが用意されています。

5．今後の方針と課題①商店街の基本方針
まず、お客様を消費者ではなく生活者として捉
えていきます。買物は経済行為であるが、商店街での買物を通じて生活全般の行為との関連が深くかかわっています。
次に、生活するためのいろいろな機能が近くにあるという利便のためには、商店街が持っている34

ショッピングカート

（3）佐賀市・唐人町商店街振興組合
1．商店街の概要
商 店 街 名唐人町商店街振興組合

代

表

者

理事長 中島 辰雄

事務局

有 （職員 １名）

所

在地

佐賀市唐人2−5−12

電話・URL0952−25−8156
www2.saganet.ne.jp

2．商店街の事業①ハード事業（環境整備事業）（ア）電柱地下埋設事業（平成元年）を実施し、ファッション街としてのイメージ向上に貢献しています。
（イ）街かど広場事業を実施し、商店街への来街動機を高めています。
（ウ）商店街会館を購入し、トイレの設置、バリ

商店数・会員数

100店（会員 70名）

街

500m

アフリー化をはかるなど、来街動機づくりや、

平成２年

顧客の長時間滞留をはかっています。

長

設 立 年 月 日
業 種 構 成婦人服店（25）・身の回り品店②商店街コンセプト：ライフワークステーション（8）・雑貨小売店（7） その他

構想
平成３年３月、商店街のコンセプトとなる基本

顧

客

層

老若男女全員を対象

最寄駅

JR線佐賀駅構想

地域型

ました。ここに400年の歴史を持つ古き良き時代

商店街タイプライフワークステーション構想を策定しの再現をめざして、歴史の再発掘と唐人町の歴史①商店街の歴史物語を作成し、商店街の顔を再構築しました。さ

1587年、北九州に漂着した高麗人、李宋歓が唐らに、インターネット等を通じて、他地域にない

人町の始祖であるとされています。李宋歓は文武

歴史的特徴を全国に向けて情報発信しました。こ

両道かつ商才にたけた人物であったという言い伝の統一コンセプトを作成することによって、会員

えが、現在も残っています。宋歓は、その才能をの意識が統一され、団結力は一気に強固なものと見込まれて佐嘉城下に招聘され、時の鍋島藩主直なりました。

茂によって帯刀を許され、家臣となりました。そライフワークステーションとは、例えば、かつの後宋歓は朝鮮に遠征しましたが、戦が終わったて殖産振興という時代があり、この追い風で工業後も祖国にとどまることなく佐賀に戻ります。こ都市が形成され、今日の経済の大発展をもたらしの忠節に感動した直茂は、同行した他の高麗人たたように、商店街の起源の１つである市（いち）ちを集めて城下に住まわさせ、ここに唐人（異国が情報交流や布教など文化的活動の場でもあった人）のすむ唐人町という町号を付けた（1599年）

ことが市の発展を促したとして、このことを基軸のが町の始まりです。当時彼らは、海外貿易の御に、文化を「創る」場を形成する、すなわちライ

用達商として、日本にない唐物の繊維、陶磁器、

フワークとしての文化創造を可能にする場所（ス

金物類、荒物、海産物などを輸入していましたが、テーション）を唐人町商店街の将来像にすること

これらを取り扱う商人がその周囲に集まってきを、統一コンセプトとして掲げることとなりまして、現在の唐人町の基礎ができあがったと云われ

た。

ています。
②商店街の立地環境

大型店が主として経済性を追求するなら、商店街は社会性と文化性を創造し、「芸術の街づくり」

唐人町商店街は、JR佐賀駅から県庁までの幹線によって活路を開くことをマネジメントの方針と道路に位置している、500mの直線型商店街です。

しています。「100万円をかけて100着の祭衣装を③商店街の特徴・性格

買ってから、団結力が強化された」というように、組合員の約３分の１がブティック、アパレル、

マネジメントの活力原である会員の意欲づけ、モ

子供服等で占められ、その他は、身の回り品や雑チベーションという意味でも、その手腕を発揮し貨店など文化品のファッション店で占められていています。

ます。このため、客層もカップルや若者、親子連

集客の仕掛けとして、専門店街らしい夕方かられが多く、商圏は広域にわたっていて、佐賀県ナの集客強化を図るために、光、音楽、アートをコンバーワンの集客力を誇っています。

ンセプトに、低めの街路樹にライトを配した、ライトファンタジーを、11月中旬から１月15日まで

35

実施しています。この仕掛けは、若者、カップル、ション関連専門店が多く、ショッピングセンター

ファミリーの来街を急増させ、ファンづくりに大に対して、マーチャンダイジングにおける業種構いに貢献しました。これらの様子はNHKテレビに成で明確に差異化がはかられていることがその要も取り上げられ、全国に情報発信されるなど、販因です。唐人町のマネジメントは、コンセプトか売促進効果の相乗効果があり、顧客は広域から集ら事業や運営体制づくりまで、一貫性を持って形客する一方で、組合員は意識をさらに高揚すると成されており、その輪が今、大きく回り始めていいう成果を生んでいます。

ます。

商品券の発行、チャレンジショップ等、一般的な事業活動に加え、これらの斬新なマネジメント
が、当町の名を一躍全国に知らしめる要因となりました。「地域を分母に商店街を分子に」というように、戦略の基軸を「地域コミュニティの場」に置き、活動が止まると淀む、腐る、虫がわく、と厳しく自戒し、日々マネジメントに携わる役員
は心を引き締めています。
当地には、地元百貨店の佐賀玉屋、西友佐賀店をはじめ、４店の大型店が近接して存在しています。日本初、アメリカのウォルマート方式を導入
して西友グループが出店し、周辺商店街には土日

36の来街者がいなくなる中で、唐人町では逆に土日夜の集客を増すライトファンタジー

の販売高が増加する店舗が多くあります。ファッ

唐人町商店街（4）熊本市・健軍商店街振興組合
1．商店街の概要

平成11年頃より高齢者向けのサービスを積極的に行い、やさしい街づくりに取り組んできました。

商 店 街 名健軍商店街振興組合代

表者

理事長 釼羽 逸朗

事務

局有（職員 ２名）

所

在地

熊本市若葉１−17−10するなど、多様な事業を積極的に行って今日に至096−368−7312っています。

www1.ocn.ne.jp˜kengun/②大型商業集積の状況

電話・URL
商店数・会員数街

長64店（会員 63名）
285m

設 立 年 月 日 昭和38年

業 種 構 成

顧

客

層

最

寄

駅

商店街タイプ

11年には、お買い物無料送迎バスの運行、ミニ
FM局開設、13年にお買い物宅配サービスを実施

街区に１店、街区周辺には多くの大型店が出店している。郊外には今秋、超広域型ショッピング
センター（ダイヤモンドシティSC）がオープンし、

食料品店15店・衣料品店11店・買数年後にも同様な施設（イオンSC）の出店が計画

回品店７店・家庭用品店５店・文されています。

化品５店・サービス業20店・スー
パー・マーケット1店（64店）

2．商店街の事業

高齢者・障害者を中心とした老若①ハード事業男女

全蓋アーケード（285m）を建設し、駐車場事業

熊本市電・健軍町電停（自動式・40台・300坪）を実施しました。

地域型②ソフト事業
逸品事業によって商品開発と発掘事業を実施①商店街の歴史し、さらに商店街マップ事業、カード割引事業

当商店街は、熊本駅より市電で約35分のアーケ（SDカード、車のゴールドカード保持者への割引）

ード商店街です。第二次大戦中に建設された三菱によって、大型店にはできないサービスを実施し重工熊本航空機製作所の従業員住宅等の跡地に立ています。

地しています。昭和20年に、工場までの通勤の足③商店街コンセプト：ユニバーサルデザインの街として中心街から健軍まで市電が開通し、商店街作りの形成が進みました。近代化の歩みとしては、昭健軍商店街は周辺には大型商業集積が進出し、和32年に木製のアーケードを建設し、47年には高競合は激しい立地にあります。その一方で住民の度化資金によって本格的片側アーケード、カラー

高齢化比率は24％弱と高く、重い荷物を運べない、舗装、及び街路灯を設置しました。その後平成４

買い物量が減少する、来街率も減少する、といっ

年に全蓋アーケードとカラー舗装を建設し、そのた事態に見舞われました。そのため、商店街コン

名を公募した結果、ピアクレスと名づけられましセプトを「ユニバーサルデザインの街づくり」とた。

定め、戦略的に遠方の中心街や大型店にいけない
高齢者や障害者をターゲットとして、マネジメントを展開しています。
宅配サービスよりは、商店街に足を運んでもらうことの重要性を認識し、来街動機づくりや来街の仕掛けづくりの方にむしろ力を入れています。
その１つがタクシーによる宅配です。地元の肥後タクシーが障害者対応のUD（ユニバーサルデザイン）タクシーを導入していたため、協力を得て、商店街での買い物を１ヶ所に集めてもらい、12時と４時の２回、タクシーで宅配するサービスをとっています。通常の宅配事業と異なる点は、ファックスや電話で注文して宅配してもらうのでな

買った商品を集積所に持って行き、宅配してもらう

く、自ら商店街で買い物して、買った商品を宅配

37してもらうというシステムになっていることでとを哲学としています。

す。タクシー代は300円ですが、補助金200円を活ボランティアやNPO、大学生などは、自分の利用して、買い物客の実質負担は100円（ワンコイ

益を優先したり、派閥ができたり、過剰なサービン）です（現在、利用者負担200円）。UD商店街

スとなったりしがちなため、「地元の子育てが終は全国で始めての試みですが、大型店ではできなわった人とまちづくりをして、ローコストでやっいサービスとあって好評で、15年度は10,669件のていく」と、独自の方針を明確にしています。個利用がありました。

店よし、客よし、地域よしの「三方よし」で、昔消費者は、商店街の貸し出すショッピングカーながらの日本固有の商人道が見られます。

トや電動スクーターを利用して買い物をします。

大型店の存在や流行（環境の変化）に安易に流

また、商店街でのお買物は、介助するサポーター

されず、地域にかかわる人々が主体となって、地の援助を受けて買うため、買い物の量目が増える

域の社会、歴史、産業にある資源のすべてを最大という効果も生まれています。タクシーに同乗し限に活用して成果を上げています。三方よしのアて帰る客も多く、高齢者からは「本当に助かる」

イディアを常に持って、地域とビジョンを共有し、という感謝の声が聞こえてきます。

50％できればよしとして、計画⇒実行⇒検証⇒改

宅配サービスセンターは、介護事業ひまわりク

善⇒実行のマネジメント・サイクルを回し、「地ラブと同居事務所で、コストを削減し、事業の相域型」商店街を目指したマネジメントを展開して乗効果もあげています。商店街内には高齢者のたいる、類まれな商店街です。

めの相談コーナーや休憩スペースを設置し、個店でも人にやさしい商品に取り組んだり、プライス
カードを見やすくする、わかりやすくする、店内休憩所を設けるなど、組合員の意識も高揚しています。
当商店街のマネジメントの特徴は、「UDの究極は心である。気持ちと商店街にある人、物、金、ノウハウ、情報を最大限に活用する」ことを方針としています。時代の流れに流されない、大型店にも負けない、確固たる街づくりを目指し、リーダーシップは商業者が取っていますが、提案は町民全体から受けるという、「地域街」の発想が戦38

略の基軸になっています。「地域で根を張って、

肥後タクシーもすっかり来街者と顔なじみに栄養を得て育った商店街は、地域に実を返す」こ健軍商店街

平成16年度商店街マネジメント推進事業

魅力ある商店街づくりに向けたマネジメント
発行日

平成17年３月

委員長

前

田

進

株式会社マネジメントコア前田

委

毒

島

龍

一

千葉商科大学商経学部

出

口

巳

幸

員

株式会社エフ・ビー・シー
FBCまちづくり研究所

発行

大阪オフィス

取締役所長

田

中

尚

武

中小企業診断士

古

畑

貴

生

上田市海野町商店街振興組合

全国商店街振興組合連合会

代表取締役

教授

理事