第15次中期経営計画

深化Ⅱ～持続的成長に向けた挑戦～

期間 ： 2024年４月 ～ 2026年３月 （２年間）

⽬

次◇ 第15次中期経営計画の位置付け◇ 第15次中期経営計画の概要◇ ５つの基本戦略････････････････････

P１････････････････････････

P２･･･････････････････････････････････

P３ 〜 11◇ メルクマール（２年後の⽬指す指標） ･･････････････････

P12 〜 14

第15次中期経営計画の位置付け◎ 第14～16次中期経営計画 『深化』 シリーズ６年間（ 期間 ： 2022年４月 ～ 2028年３月 ）新中計 ： 『深化』 シリーズ 第２ステージ

創⽴100周年（2026年11⽉）（現中計）
2022/4〜2024/3
第14次中計 『深化Ⅰ』

2024/4〜2026/3
第15次中計 『深化Ⅱ』

2026/4〜2028/3
第16次中計 『深化Ⅲ』

創⽴︓96年・97年

創⽴︓98年・99年

創⽴︓100年・101年○ 第14〜16次中期経営計画 『深化』 シリーズ６年間は、ビジネスモデルである 「訪問頻度管理」 をより深掘りして磨きを掛け、将来に亘って持続可能なものとするための重要なシリーズ。
○ 第14次中計 『深化Ⅰ』（現中計）はその第１ステージ。 「訪問頻度管理」 における営業⾏員個々の経験差、能⼒差によるスキルのバラつきは、営業店での 「チーム対応」 で補い、全体としての底上げとステップアップを図ることで、業容・顧客基盤は堅調に拡⼤。
○ 収益⾯では本業利益と位置付ける 「基礎的利益（預貸⾦利益＋役務取引等利益）」 、 「コア業務純益（除く投資信託解約損益）」は着実に増加。
【 外部環境 】
コロナ５類移⾏、原材料⾼、円安、深刻な⼈⼿不⾜、急速なデジタル化
サステナビリティ経営等 社会的要請の⾼まり、⽇銀 ⼤規模緩和修正 等【 内部環境・課題 】
⼈材不⾜、取引先の課題解決⽀援、信⽤コストの増加懸念 等○ 第15次中計 『深化Ⅱ』 は 『深化』 シリーズの第２ステージであり基本的な考え方・方向性は不変
・現在取組んでいる施策を更に深掘りし、外部環境・内部環境の変化等を踏まえた新たな施策にも積極的に取組む。
○ 「訪問頻度管理」 は “チーム対応” で着実にステップアップを図り、それをフォローする本部支援体制、業務提携先との連携も強化○ 「店頭・店周営業」 も “チーム対応” で本格的に実践し、店周を中心とする店勢圏の顧客を拡大○ 『深化Ⅲ』 （最終ステージ、創立100周年） に向かう重要なステージ◎ 業容・顧客基盤の更なる拡大 と “真のメイン先” の増加◎ 本業利益の更なる拡大 と 健全性の確保⇒ “ 持続的成長に向けた経営基盤の拡大 ”

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第15次中期経営計画の概要
名称深化Ⅱ ～持続的成長に向けた挑戦～（ 期間 ： 2024年４月 ～ 2026年３月 ）経営理念

堅実で健全な経営

⽬指す銀⾏像

お客様・地域社会と共に発展しベストパートナーとして信頼される銀行

基本⽅針

お客様中心主義の深化“ ビジネスモデル ＝ 訪問頻度管理 ” を深化させ、お客様と地域に寄り添ってニーズや課題に応える （ 解決する ） ことで、共に発展を目指す。

⾏動指針

Passion （熱意） ＆ Team support （チーム対応）◎ お客様中心主義 【 Customer Centric （ｶｽﾀﾏｰｾﾝﾄﾘｯｸ） 】 とは、お客様 （ｶｽﾀﾏｰ） を 中心 （ｾﾝﾀｰ） に物事を考え、判断し、お客様のベストパートナーとして、ニーズを正しく理解し、そのニーズ達成に向けて迅速に行動すること。
⇒ 具体的には、 ① お客様が当行に何を求めているのか （ニーズ） を正しく理解したうえで、それに応えるために行動し、実践に移すこと。
⇒ 具体的には、 ② この行動により、 「ロイヤルティの高いお客様」 の獲得 ＝ 結果 （成果・果実） を得る。
ロイヤルティの高いお客様～将来に亘って当行に利益をもたらす行動意図があるお客様～① 他に選択肢があるにもかかわらず当⾏を選んでいただけるお客様② 当⾏との取引を永く続けていただけるお客様③ 友⼈・知⼈・親戚に当⾏を紹介したり取引を奨めていただけるお客様④ 不平・不満があったら正しく伝えてくださるお客様（一定の融資・預金残高）（付随取引）◎ 事業性コア融資先◎ コア預金先◎ 事業性メイン先

法人ｵｰﾅｰ取引
決済機能 （ﾋﾞｼﾞﾈｽWEB）
給振取引 等＋（新設）★ 真のメイン先※ 第15次中計における各項⽬の定義および純増⽬標等はＰ12参照

2

５つの基本戦略■５つの基本戦略の実現により、 「お客様・地域社会と共に発展しベストパートナーとして信頼される銀⾏」 を⽬指します。
課題認識

Ⅰ. お客様中⼼主義の実践【 営業改⾰ 】

１．信頼される⾏動の実践
２．３つのCCの実践
３．利便性の⾼い商品・サービスの提供と課題解決⽀援の実践【 業務改⾰ 】

Ⅱ. 営業改⾰の実践○ 業務全般の⽣産性向上と効率化○ 経費削減、戦略分野への投資○ サステナビリティへの取組み 等【 ⼈事戦略 】○ ⼈材の確保・育成、採⽤体制の強化○ ⼈事制度の⾒直し、⾏員の働きがい向上○ 階層別研修体制の充実 等【 経営基盤 】○ 基礎的利益の持続的拡⼤と安定的な有価証券収益の確保○ 信⽤コストの増加懸念、各種リスク管理態勢の強化○ 創⽴100周年に向けた対応 等◎ お客様中心主義を具現化する 「訪問頻度管理」
・「訪問頻度管理」 とは、訪問すべき先への定められた回数訪問（定期訪問） を徹底し、顧客ニーズの収集とそれに応える提案
営業 （目的訪問） によって顧客との信頼関係を築き、「ロイヤルティの高いお客様」 の拡大を図る当行のビジネスモデル。
・『深化』 シリーズ６年間は、 「訪問頻度管理」 をより深掘りして磨きを掛け、将来に亘って持続可能なものとするための重要なシリーズ。
※ 「訪問頻度管理」 のステップアップの詳細はP６参照

５ つ の 基 本 戦 略○ 「訪問頻度管理」 のステップアップ○ 「店頭・店周営業」 のステップアップ○ 顧客層、ライフステージに対応した商品・サービスの拡充 等

１．訪問頻度管理のステップアップ
２．⾦融仲介機能の発揮と地域経済活性化への貢献
３．預貸併進と真のメイン先の増加

Ⅲ. 業務改⾰の実践
１．⽣産性向上と効率化に向けた業務改⾰
２．経営資源の最適化とサステナビリティへの取組み
３．店舗戦略

Ⅳ. 活⼒ある⼈事戦略
１．⼈事制度改⾰、採⽤体制の強化と多様化
２．挑戦する⼈材の育成、多様な⼈材の登⽤と活躍機会の拡⼤
３．⾏員ロイヤルティ・働きがい向上による活⼒アップ

Ⅴ. 経営基盤の強化
１．基礎的利益の持続的拡⼤
２．安定的な有価証券収益の確保
３．持続的成⻑の基礎となる経営管理の強化（創⽴100周年に向けた対応）

3

基本戦略Ⅰ 「お客様中⼼主義の実践」○ 信頼される⾏動の前提となるモラル（道徳）・ 基本ルールを遵守し、基本マナーの徹底と応対⼒、コミュニケーション能⼒の向上に努める。
○ ３つのCC（店頭のCC、営業のCC、本部のCC）の実践（※）により、 ロイヤルティの⾼いお客様の拡⼤を図る。
○ 顧客層、ライフステージに対応した利便性の⾼い商品・サービスの拡充に努める。
※ CC︓お客様中⼼主義 【 Customer Centric（ｶｽﾀﾏｰｾﾝﾄﾘｯｸ）】 の略称

重点項目

重点項目細目

１．信頼される⾏動の実践（１）モラル（道徳）・ ⾏動基準の継続的な醸成（２）基本ルールの遵守と本質を押さえた柔軟な対応（３）基本マナー、応対⼒、コミュニケーション能⼒の向上

２．３つのCCの実践（１）店頭のCC（２）営業のCC（３）本部のCC

３．利便性の⾼い商品・サービスの提供と課題解決⽀援の実践（１）時代の変化に対応したダイレクトチャネルの利便性向上（２）事業者向け商品・サービスの拡充、課題解決⽀援に向けた取組み（３）将来世代・現役世代・シニア世代向け等、ライフステージに対応した商品・サービスの拡充
4

基本戦略Ⅱ 「営業改⾰の実践」◎ 営業体制の概要◎ 訪問すべき先への定められた回数の訪問⇒営業活動の基本、大前提◎ 目的を持ち時間を掛けたお客様との絆を深める訪問⇒経営上の悩みや夢・ニーズ共有◎ 「本業支援ヒアリングシート」 有効活用
⇒資金ニーズ・本業支援ニーズ等課題を察知

個々人のステップアップ と 個人差を補う 「チーム対応」

法人取引根幹をなすツール
確固たるツール⇒ 訪問頻度管理 による徹底コンタクト
店周取引⇒女性営業と店頭営業グループの連携
戸別訪問活動 のルーティン化
店頭営業

お客様の顔と名前を覚える⇒声掛けから 対話 、そして 実践 へ
店頭営業グループの営業力アップ○各グループの連携促進 ←支店長が全てに関与○業務提携先との連携支援◎ ロイヤルティの高いお客様の拡大◎ 真のメイン先の増加

細部までマーケティング徹底～お客様の心を掴むサービス提供～

5◎ 「訪問頻度管理」 のステップアップ○ 営業⾏員個々の経験差、能⼒差によるスキルのバラつきは 営業店での 「チーム対応」 で補い、全体としての底上げとステップアップ （Level 4〜5）を⽬指す。
○ 各種本業⽀援ニーズに対する本部⽀援体制、業務提携先との連携も強化 し、⾦融仲介機能をより適切に発揮していく。

ステージ営業スタンス

Level 4

Level 5

Level 1

Level 2

Level 3

受け身・お願い

定期訪問

提案営業

対話の深化

経営支援の強化⽤がある時だけ訪問

定期的に訪問定期的に訪問定期的に訪問お客様の経営に深く関わる

イメージ
要望

提案

対話
関係性の深化

顧客からの依頼待ち

お客様の認識必要スキル
活用ツール

⾃⼰都合でお願いする営業○基本ﾙｰﾙ（ｺﾝﾌﾟﾗｲｱﾝｽ）
ﾓﾗﾙ・ﾏﾅｰの遵守○商品（融資）概要の説明○商品（融資）申込の受付◎ 基本となる帳票

いつも来てくれて話しやすい営業○訪問頻度管理の徹底
・訪問すべき先へ定められた回数訪問・できるだけ⽬的を持って訪問（期⽇管理）○顧客ﾆｰｽﾞの収集○ｽﾋﾟｰﾄﾞと分かりやすさを追求した商品（融資）提案

訪問頻度表

経営者の⽴場に寄り添ってくれる、よき相談相⼿○資⾦繰りの掌握
・「資⾦繰り表」 に基づく状況掌握と対策○本業⽀援の強化
・お客様の事業発展に役⽴つ情報提供
・業務提携先の拡⼤、顧客ﾆｰｽﾞへの組織的対応○事業性評価強化
・お客様のことをよく知る（勉強する）
・本業⽀援ﾋｱﾘﾝｸﾞｼｰﾄの活⽤、業界情報の活⽤○お客様の経営に深く関わる営業○本業⽀援ﾋｱﾘﾝｸﾞｼｰﾄを活⽤し、“真の課題”を抽出⇒営業戦略会議で協議し、ｿﾘｭｰｼｮﾝを顧客に提供○ｴﾘｱ戦略検討会での情報共有○本部による会議参加・⽀援

本業⽀援ﾋｱﾘﾝｸﾞｼｰﾄ (本表・付表①…随時更新し、ﾌﾞﾗｯｼｭｱｯﾌﾟ)6

◎ 「店頭・店周営業」 のステップアップ○ 店周を中⼼としたお客様との接点を強化し、個々のニーズやライフステージに応じた商品・サービスを提供することで、取引先数の増加と取引の進展を図る。
○ 「店頭・店周営業」 においても 個々⼈のスキルのレベルアップを図るとともに、個⼈差は営業店での「チーム対応」 で補い、全体としての底上げとステップアップを⽬指す。

ステージ
営業スタンスLevel 4

Level 5
店周のお客様に支持され何でも相談してくれるLevel 1

Level 2

Level 3

正確・迅速に事務を処理する

お客様の顔と名前を覚える

お客様と会話し関係が深まる

お客様のﾆｰｽﾞに合った提案をして受入られる依頼される事務を処理

お客様を個別認識

お客様との関係深化

積極的に情報提供

正確に、素早く気持ちよくお迎えニーズを捉える

お客様のお役に⽴つ⽤事を済まして早く帰りたい店頭

来店しやすく、相談しやすい店頭

イメージ

お客様の認識
必要スキル
活用ツール○基本ﾙｰﾙ（ｺﾝﾌﾟﾗｲｱﾝｽ）
ﾓﾗﾙ・ﾏﾅｰの遵守○正確でｽﾋﾟｰﾃﾞｨｰな事務処理○来店・退店時の波乗り挨拶
笑顔での顧客対応◎ 基本となる帳票

⾃分の役に⽴つ情報が得られる店頭

地域の皆様に愛される

何でも相談でき、近所みんなが利⽤している店頭○お客様の顔と名前を覚える○各種ﾀｰｹﾞｯﾄﾘｽﾄ・窓⼝応対担当先ﾘｽﾄ活⽤によるお客様との接点強化○店頭・店周活動の習慣化○「情報ﾉｰﾄ」 への交渉情報・ 「顧客ｶｰﾄﾞ」 への属性情報の記録と蓄積情報の活⽤○店頭営業ｸﾞﾙｰﾌﾟの営業⽬標の設定○ CC委員会の定期的開催 〜現場意⾒の施策反映で営業店活動を⽀援

各種ﾀｰｹﾞｯﾄﾘｽﾄ（本部からの還元帳票）

窓⼝応対担当先ﾘｽﾄ
Level 3

Level 4

Level 57○ 「訪問頻度管理」 は営業⾏員個々の経験差、能⼒差によるスキルのバラつきを営業店での 「チーム対応」 で補い、着実にステップアップを図る。また、 「店頭・店周営業」 も 「チーム対応」 により本格的に実践する。
○ 各種本業⽀援ニーズに対する本部⽀援体制、業務提携先との連携も強化し、個社毎のニーズに適切に対応することで、⾦融仲介機能の更なる発揮に努める。
○ 預貸併進での安定的なボリューム増加と “真のメイン先” の増加を図る。

重点項目

重点項目細目１．訪問頻度管理のステップアップ（１）法⼈ ︓ 法⼈取引の更なる充実
営業店の実情を踏まえた対象先・訪問回数等の⾒直し（２）個⼈ ︓ 店頭・店周取引への展開（３）チーム対応の強化

２．⾦融仲介機能の発揮と地域経済活性化への貢献（１）資⾦繰り⽀援と事業性評価向上による本業⽀援（ソリューションの提供）（２）事業者の実情に応じた経営改善・事業再⽣⽀援等の⼀層の推進（３）地域経済活性化への貢献と地域や利⽤者に対する積極的な情報発信

３．預貸併進と真のメイン先の増加（１）預貸併進での安定的なボリューム増加（２）事業性コア融資先、コア預⾦先、事業性メイン先の増加（３）真のメイン先の増加に向けた付随取引の推進（法⼈・個⼈）
8

基本戦略Ⅲ 「業務改⾰の実践」○ 業務全般について、⽣産性向上と効率化に向けた業務改⾰を実践する。
○ 経費削減に継続して取組むとともに、戦略分野への適切な投資による顧客利便性の向上、サステナビリティへの取組みを推進する。
○ 営業⼒強化に向けた店舗網と店舗機能の最適化を検討するとともに、計画的なリニューアル、地公体等との連携による遊休不動産の利活⽤等に継続して取組む。

重点項目

重点項目細目

１．⽣産性向上と効率化に向けた
業務改⾰（１）店頭事務の⽣産性向上と効率化に向けた業務改⾰（２）融資業務の⽣産性向上と効率化に向けた業務改⾰（３）営業⼒強化のための⽣産性向上と効率化に向けた業務改⾰

２．経営資源の最適化とサステナビリティへの取組み（１）経費削減の取組みと戦略分野への適切な投資（２）外部連携、共有化への取組み（３）サステナビリティへの取組み（SDGs、気候変動対応、⼈的資本経営）

３．店舗戦略（１）店舗網と店舗機能の最適化、営業拠点戦略（２）計画的なリニューアルの実施（３）遊休不動産の利活⽤
9基本戦略Ⅳ 「活⼒ある⼈事戦略」○ ⼈材を重要な経営資本と位置付け、⼈材⼒の強化に向けた各種施策に積極的に取組む。
○ ⼈事制度の⾒直しと採⽤体制の強化により、安定的な⼈材の確保に努め、適正な⼈員配置と活⼒ある組織を構築する。
○ 階層別研修体制の充実により実践⼒ある⼈材を育成し、成⻑レベルに応じた積極的な登⽤により活躍機会を拡⼤する。
○ ⾏員のロイヤルティ・働きがいを向上させる企業⾵⼟の醸成と適正な評価により、⾏員のモチベーションアップを図る。

重点項目

重点項目細目

１．⼈事制度改⾰、採⽤体制の強化と多様化（１）変化に対応した⼈事制度の⾒直しと改⾰（２）適正な⼈員配置（３）採⽤体制の強化と多様化

２．挑戦する⼈材の育成、多様な⼈材の登⽤と活躍機会の拡⼤（１）階層別研修体制の充実（２）研修、⾃⼰啓発チャネルの多様化（３）挑戦する多様な⼈材の登⽤と活躍機会の拡⼤

３．⾏員ロイヤルティ・働きがい向上
による活⼒アップ（１）基本⽅針の浸透と共感し⾼め合う企業⾵⼟の醸成（２）企業価値向上に向けた取組みによる⾏員ロイヤルティ向上（３）対話の充実と適正評価、各種制度等による働きがい向上
10基本戦略Ⅴ 「経営基盤の強化」○ 本業利益の根幹となる基礎的利益（預貸⾦利益＋役務取引等利益）を持続的に拡⼤し、安定的な有価証券収益（インカム）の確保にも努めることで、経営基盤の拡⼤を図る。
○ 経営管理態勢、各種リスク管理態勢を充実させ、網羅的にリスクを把握したうえで適正に管理し、健全性を確保する。
○ 創⽴100周年（2026年11⽉）に向けた対応を着実に進める。

重点項目

重点項目細目

１．基礎的利益の持続的拡⼤（１）預貸⾦利益の安定的な拡⼤（２）役務取引等利益の増強

２．安定的な有価証券収益の確保（１）インカム重視のポートフォリオ運⽤（２）バランスの取れたキャピタル利益の確保

３．持続的成⻑の基礎となる経営管理の強化（創⽴100周年に向けた対応）（１）コンプライアンス態勢の充実（２）経営管理態勢、各種リスク管理態勢の充実（３）創⽴100周年に向けた対応
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メルクマール（２年後の⽬指す指標）■ 持続的成長に向けた経営基盤の拡大
預貸併進による安定的なボリュームの増加と⾦融仲介機能の発揮により、ロイヤルティの⾼いお客様の拡⼤、真のメイン先の増加を図り、本業利益の増強と健全性を確保することで持続的成⻑を⽬指します。

（ ロイヤルティの高いお客様の拡大、真のメイン先の増加 と 伴走支援 ）★ 真のメイン先 （新設）
◎ 事業性コア融資先 ︓ 事業性融資残⾼１０百万円以上の先◎ コア預⾦先︓ 預⾦残⾼５百万円以上の先◎ 事業性メイン先
︓ 事業性融資残⾼１０百万円以上、且つ⾦融機関シェア１位の先項目

2024年度 （ １年目 ）＋ 付随取引

法人ｵｰﾅｰ取引
決済機能 （ﾋﾞｼﾞﾈｽWEB）
給振取引 等2025年度 （ ２年累計 ）◎ 事業性コア融資先数（純増）

１００先

２００先

◎ コア預⾦先数（純増）

５００先

１,０００先◎ 事業性メイン先数（純増）

５０先

１００先

法⼈ソリューション提供数（※）（１年後累計） １,５００件（２年後累計） ２,０００件※ ①販路拡⼤⽀援 ②事業承継⽀援 ③補助⾦、経営⼒向上計画等⽀援 ④⾦融仲介機能に関わる外部専⾨機関との連携⽀援（①〜③を除く）の合計

12

（ 預貸併進による安定的なボリューム増加 ）◎ 資金量・融資量 （ 平残 ）（億円）

【 資⾦量 】

8,000
8,000

6,661

年増 各１１０億円 ２年増 各２２０億円
（億円）

6,961

7,075

7,160

7,270

7,380

【 融資量 】

6,500
6,500

5,518

6,000
6,000

5,500
5,500

4,000
4,000

4,500
4,500

2,000
2,000

3,500
3,500

3,500
0

5,970

6,080

6,190

5,715

5,825

2021年度

2022年度

2023年度

2024年度

2025年度

（⾒込）

（計画）

（計画）

2,500
3,500
2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

2024年度

2025年度

（⾒込）

（計画）

（計画）

2020年度（ 収益性・効率性指標 ）◎ 基礎的利益 （ 預貸金利益 ＋ 役務取引等利益 ）

８０億円

（百万円）

8,500
8,500

7,517

7,831

7,903

7,970

7,950

2022年度

8,080

7,903

7,970

7,950

8,080

8,243

8,320

8,230

8,360

① 貸出⾦利息

8,633

8,710

8,780

8,960

② 預⾦利息

390

390

550

600

▲339

▲350

▲280

▲280

◎ 基礎的利益 （ A＋B ）

7,500
7,500

A 預貸⾦利益（ ①－② ）

6,500
6,500
5,500
5,500

B 役務取引等利益（ ③－④ ）

3,500
4,500
2020年度

2021年度

2022年度

2023年度 2024年度 2025年度（⾒込） （計画） （計画）2023年度

2024年度

2025年度

③ 役務取引等収益

1,133

1,290

1,280

1,300

（⾒込）

（計画）

（計画）

④ 役務取引等費⽤

1,472

1,640

1,560

1,580

13

◎ コア業務純益 （ 除く投資信託解約損益 ）３０億円◎ コアOHR （ 除く投資信託解約損益 ）

６９％台

（百万円）

3,500
3,500

2,792
2,500
2,500

2,994

3,050

3,080

3,070

3,5090%90%80%
3,5080%

2,100

76.2%
70.9%

69.3%

69%台

69%台

69%台

2022年度

2023年度

2024年度

2025年度

（⾒込）

（計画）

（計画）

3,5070%
70%
1,500
1,500

3,5060%60%3,500%
50%

3,500
500
2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

2024年度

2025年度

（⾒込）

（計画）

（計画）

2020年度

2021年度（ 健全性指標 ）◎ 自己資本比率
16%11.38%

11.53%

１２％台

11.80%◎ 不良債権比率

12%台

11%台

12%台

12%

3%

2%

8%
国内基準4％

4%
0%

１.５％台

1.34%

1.60%

1.49%

1.5%台

1.5%台

1.5%台

2021年度

2022年度

2023年度

2024年度

2025年度

（⾒込）

（計画）

（計画）

1%

0%
2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

2024年度

2025年度

（⾒込）

（計画）

（計画）

2020年度

14

○ 本資料には将来の業績に関する記述が含まれておりますが、こうした記述は将来の業績を保証するものではなく、経営環境の変化等により実際の業績と異なる可能性がありますのでご留意ください。

2024年３⽉作成株式会社 静岡中央銀⾏ 経営管理部
TEL︓055-962-6113
URL︓http://www.shizuokachuo-bank.co.jp/