中期経営計画２０２６（2022 年（令和４年）4 月～2027 年（令和９年）３月）

公益財団法人神戸市民文化振興財団
2022 年（令和４年）３月中期経営計画２０２６策定にあたって
公益財団法人神戸市民文化振興財団は 2022 年度を初年度とする 5 年間の中期経営計画を策定します。これまでも同様の計画を立ててきましたが、今回は旧来のものとは質の異なる計画を目指しています。それは、神戸の表玄関である三宮の再整備事業が動き出し、2023 年度に開館 50 周年を迎える神戸文化ホールに代わる新・文化ホール（大ホール）の建設など、神戸の文化芸術に大きな変化が起きる直前の時期だからです。
神戸市を取り巻く情勢は厳しさを増しており、中でも人口減少は深刻で政令指定都市では 5 位から 7 位に後退し、数年後には 150 万人を割り込みかねない事態です。三宮再整備などを起爆剤として文化芸術分野でも人口を支える街の魅力づくりに寄与することが当財団にもより求められています。
そのため、新しい中期計画では単に集客数や利益を追いかけるのではなく、神戸の魅力発信や市民の満足度などに直結する財団のソフトパワー向上に力点を置きます。運営する各施設も主体的な利用をさらに心がけ、企画力において全国トップレベルを目指します。また、地域との絆をより太くして積極的に社会貢献していきます。世界的潮流となっている国連のＳＤＧｓ（持続可能な開発目標）に沿った住みやすいまちづくりや社会包摂、多文化共生なども計画の随所に反映させます。
今回の計画は策定して終わりではありません。職員が日々の業務の中で指針となるよう、常に社会情勢や実績と照らし合わせ、現状と合わない目標は修正し、具体的にゴールが見える内容とする所存です。

令和４年３月理事長

中期経営計画2026概念図
財団の目的

神戸市民の文化活動の振興に資する事業を行い、もって個性豊かな魅力ある神戸文化の創造に寄与する

新・神戸文化ホール大ホール開設－運営を担いうる実力を備える－

令和８年度以降5年後に向けて財団が目指すこと(※)シティプロモーション
街のイメージを高めるため、都市の魅力を訴求する活動(※)シビックプライド
そこに住んでいることに幸福を実感できること

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シティプロモーション(※)の進展

シビックプライド(※)の浸透・醸成

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組織の活性化・経営基盤の強化

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2026年度（令和８年度）末に向けた基本方針
１．神戸からの創造・発信を行う(KPI例:企画・製作及び発信型事業を年１演目以上実施)

２．地域社会の絆をつなぐ(KPI例:講座参加者数20％増)

３．くらしと芸術文化をつなぐ(KPI例:市民ネットモニターアンケート「過去１年間で芸術文化を鑑賞した人の割合80%以上)

４．学ぶ、トライするを支える(KPI例:市内小学生が実演芸術を経験する 小学校期間中に１回以上)

５．経営を安定化する(KPI例:助成金等の新規申請及び獲得 毎年度新規１件以上増)

今後起こること・新中央区文化センター開設(R4.7) ・なでしこ芸術文化センター開設（R4.9）・KAVC改修工事（R4下半期）
・神戸文化ホール50年(R5.10)
・神戸文化ホール大規模改修(時期未定)

文化センター

神戸文化ホール

KAVC

神戸市室内管弦楽団
神戸市混声合唱団

神戸市室内管弦楽団
神戸市混声合唱団

文化振興事業

情報発信※ＫＰＩとはＫＰＩは、重要業績評価指標と訳され、組織の目標を達成するための、達成状況を把握する指標です。最終目標ではなく、目標に向け「進捗しているかどうか」を測る指標となります。
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１． 中期経営計画２０２６の意義と位置づけ
公益財団法人神戸市民文化振興財団（以下、「当財団」と記載）は、目的を「神戸市民の文化活動の振興に資する事業を行い、もって個性豊かな魅力ある神戸文化の創造に寄与する（定款第３条）」団体として、文化振興事業を展開するほか、基幹的市文化施設（神戸文化ホール、各区文化センター、神戸アートビレッジセンター（KAVC））の管理運営を任されるなど、市と両輪となり、個性豊かな魅力ある神戸文化の創造を推進しています。
また当財団では、定款第 6 条に定める当財団が実施する６つの事業① 市民の生活文化活動及び芸術文化活動の振興② 市民の国際文化交流の促進③ 市民文化の振興に係る情報の収集及び提供④ 文化施設の管理運営⑤ 神戸市室内管弦楽団及び神戸市混声合唱団の運営⑥ その他前条の目的を達成するために必要な事業をそれぞれの時代に応じ具体的に実現するための道筋として、一定期間の実施計画である中期経営計画を策定し、取り組んでいます。
現在の中期経営計画が、2021 年度（令和３年度）で終了することから、その後継計画として、2026 年度（令和８年度）までの実施計画である今回の中期経営計画を策定しました。
策定にあたっては、計画の目的を当財団定款に、計画実現への道筋を、劇場法を始めとする国の方向性や神戸 2025 ビジョンや神戸市文化芸術推進ビジョンなどの市の方向性に求め、具体の事業を進めるにあたり使用する日々の手引きとなるよう計画しています。

２． 計画期間2022 年度（令和４年度）～2026 年度（令和８年度）

３． 策定の背景（時代の潮流）（１） 社会経済の情勢
我が国では、2012 年（平成 24 年）には総人口が初めて減少に転じて以来年々減少しており、高齢化も進行しています。さらに、2019 年（令和元2年）に発生した新型コロナウイルス感染症（COVID-19）が世界的規模で現在も大流行しています。この間、国によって緊急事態宣言が数度にわたり発出されるなど、市民生活・経済活動にも大きな影響が出ています。
一方で、このような状況を契機として、人々の暮らし方や働き方が大きくまた急速に変化し続けています。市民生活や経済活動のあり方が各分野で急速に見直されている中、人々の芸術文化に対する考え方、関わり方も大きく変化しています。実演芸術は様々な制約を受け、活動そのものが困難な状態が続いています。一方で人々の文化的欲求は高く、with コロナ時代において、芸術文化に関わる全ての人々の課題となっています。
（２） 劇場や音楽堂を取り巻く環境
今から 10 年前の 2012 年（平成 24 年）に制定された、劇場，音楽堂等の活性化に関する法律（以下、「劇場法」と記載します。）では、今後の公共ホールのあるべき姿が明確に示され、これまで施設の整備が先行して進められてきた中、今後は、そこにおいて行われる実演芸術に関する活動や、劇場・音楽堂等の事業を行うために必要な人材の養成等を強化していく必要がある旨明記されました。現在では劇場法の目指す姿に向かう事業を行う団体がより多種多額の助成金を獲得できる構造が定着しつつあります。
当財団としても、安定的な収入源として、更なる助成金獲得が必須であり、その観点からも、劇場法の主旨と軌を一にした事業を進めていく必要があります。
（３） 当財団の現況
当財団は、一昨年度コロナ禍の影響を受け、事業継続の面そして収支や資金の面からも運営の危機に陥りました。
これは、これまで、指定管理事業及び一部の自主事業により発生する赤字を、各文化センターで実施する定例講座の収益で補完するという当財団の収支構造が、コロナ禍の影響により定例講座が開講できなくなった等により、事業赤字を補填する収益を失ってしまったことによります。
これを受け、2020 年度（令和 2 年度）に、神戸市の外郭団体である当財団は、神戸市と当財団のあり方及び運営再建策について協議を実施しました。
その結果、神戸市室内管弦楽団、神戸市混声合唱団（以下、「両楽団」と記載。）を中心とする演奏事業を始め、財団事業全体の在り方を見直し、自律性を高めていく点の合意、またそれに向けてセグメント会計の導入を前提とした市の補助金及び指定管理料の見直しが行われました。併せて、両楽団で新たな音楽監督及び新たな外部専門人材の登用により楽団マネジメント

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体制も一新するなど、2021 年度（令和 3 年度）から、新たな取り組みが始まっています。
財団の自律性を高めていくためには、これまで各事業に全て任せていた考え方を統一し、神戸文化ホール、各区文化センター、ＫＡＶＣをそれぞれの拠点として個別にまた連携を行いながら、また、重層的かつ面的な広がりを意識しながら、総合的に事業を展開していく視点での事業計画及び運営が不可欠です。

４． with コロナ時代への対応と中期経営計画 2026 への反映
新型コロナウイルス感染症との共存を前提にした with コロナ時代が今後も継続されるという認識のもと、変容する市民の生活スタイルや芸術文化活動の変容に柔軟に対応するだけでなく、変化を先読みした事業を立案実施することが求められます。
他方、神戸市の指定管理事業においては、コロナ禍を前提としない計画の立案実施が求められており、感染拡大による影響については発生の都度柔軟に対応する旨定められています。このため、本計画においても、この考え方を事業などに反映しています。
今後厳しさを増す厳しい社会経済状況の中、新・神戸文化ホール（大ホール）に相応しい事業展開や管理運営を担うことを目指すため、with コロナ時代であっても安定的に運営を行っていける財政基盤、運営・組織体制を構築していくことも急務です。

５． 中期経営計画 2026 の全体構成
中期経営計画 2026 は、2026 年度（令和８年度）以降に当財団があるべき状態を設定し、その核となる「５年後に向けて財団が目指すこと」、及び「基本方針」により構成しています。

６． 計画の進行管理計画の実現に向け、進行管理に取り組みます。毎年度、基本方針ごとに定める各事業の取り組み状況や KPI(重要業績評価指標)の達成度を把握するとと4

もに、他都市の先進的な文化施設に関するデータも踏まえながら効果検証を実施し、課題の抽出や改善を行っていきます。また、社会経済情勢などの外部環境に大きな変化が生じた場合には、見直しの検討を行い、柔軟に対応していきます。

７．

基本方針

当財団定款上の目的の実現には、① シティプロモーションの進展② シビック・プライドの浸透・醸成③ 組織の活性化・経営基盤の強化に取り組んでいくことが不可欠です。
これら３つの項目に総合的に取り組んだ結果、中期経営計画 2026 の期限である 2026 年度（令和８年度）には、当財団が「新たに整備される新・神戸文化ホールの運営を担いうる団体」となっていることを最も大きな目標として掲げ、以下の基本方針によりこの目標を実現していきます。
（１）神戸からの創造・発信を行う○基本的目標指定管理施設である神戸文化ホール、各区文化センター、KAVC が持つ、それぞれの特色や機能を最大限に活かし、神戸のシティプロモーショ
ンやシビックプライドの浸透・醸成にもつながる質の高い神戸らしい事業を安定的に実施していきます。そのため、文化庁が行う、劇場法の主旨を実現しようとする国内トップレベルの劇場・音楽堂等の戦略的な事業計画に対する支援を受けることができる団体となることを目指します。
○具体的な施策と重要業績評価指標（KPI）① 財団が有する資源や創造機能を活用し、実演芸術の公演やコンクールを企画し、発信する。
（事業部）
KPI：令和５年度より企画・制作及び発信型事業年１演目以上実施② 先進的な取組みをしている他の公共ホールと連携して、実演芸術の公演を企画・実施することで、制作力を高める。
（事業部）
KPI：他館連携型の事業の企画・実施 年１回以上③ 複数の文化施設の指定管理を担っている強みを生かし、実演者・団体

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のキャリアアップにつながるような段階的な施設利用を助言・支援する。これにより、神戸から新たな文化芸術が生まれ育つ環境を整える。
（事業部、管理部、KAVC、文化センター部及び文化センター）
KPI：文化センター、KAVC で行われる公演のうち、その発展性を見込んで文化ホールでの開催に移行するものの選定 年１回以上④コロナ禍も踏まえ、芸術文化活動の継続や新たな展開に苦慮するアーティストを支える相談業務を通じた支援により、ホールでの公演やギャラリーでの展示会など創造・発信活動へ後押ししていく。
（事業部）
KPI：相談窓口利用者の発展的活動展開

利用者の 70%以上（２）地域社会の絆をつなぐ○基本的目標劇場法においても、公共ホールが「新しい広場」として地域コミュニテ
ィの創造と再生を通じて地域の発展を支える機能を求められているように、地域における芸術文化の振興は、地域社会をつなぎ、豊かにします。
このため、芸術文化をコミュニケーションツールとした事業を積極的に展開していきます。
○具体的な施策と重要業績評価指標（KPI）① 年齢や障害の有無等にかかわらず，より多くの利用者が実演芸術の公演を鑑賞できるような工夫を行います。
（事業部、管理部、KAVC、文化センター部及び文化センター）
KPI：公演におけるバリアフリーへの工夫 自主事業毎に１つ以上② 社会包摂や多文化共生に資する取組みを行います。
（事業部、KAVC、文化センター部及び文化センター）
KPI：社会包摂型の自主事業 年に１回以上多文化共生を目指す自主・共催事業等 年に１回以上③ 地元アーティスト・団体の芸術文化活動をサポートし、神戸文化の創造・発展に努める。
（事業部営業企画課及び文化振興課）
KPI：Ｃ情報フォロワー数１万人④ 地域個性豊かなイベントや地域住民参加型事業の展開。
（KAVC、文化センター部及び文化センター）
KPI：各文化センターにて地域文化活性化事業を実施 年３回以上⑤ 地域住民同士の「つながる」ニーズに応える。
（KAVC、文化センター部及び文化センター）

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KPI：講座参加者数 20％増（対令和 3 年度比。講師主催講座含）（３）くらしと芸術文化をつなぐ○基本的目標
市文化芸術推進ビジョンにおいても、基本方針に示す将来像の一つに「変化を楽しむ」が掲げられています。日々のくらしに潤いと誇りを感じることのできる心豊かな生活を実現するための事業を創造していきます。
○具体的な施策と重要業績評価指標（KPI）① 優れた芸術を、市民が気軽に鑑賞できる機会を提供します。
（事業部、KAVC、文化センター部及び文化センター）
KPI：市民ネットモニターアンケート「過去１年間で芸術文化を鑑賞した人の割合（絵画・音楽・演劇・映画・ダンス等）80%以上
敷居を下げた参加しやすい自主事業の企画、継続実施 年に５回以上② まちづくりや観光、保健医療、福祉・子育て、教育など異分野との連携により、神戸のまち全体に、あるいは市民のくらしに、芸術文化を根づかせる取組みを行います。併せて、このような事業を企画、実施、運営できる人材の育成にも貢献します。
（事業部）
KPI：異分野との連携による事業の企画・実施

年１回以上（４）学ぶ、トライするを支える○基本的目標芸術文化に関心を持つ人を増やし、また関心を具体の行動に移し継続させていくためには、鑑賞機会を増やすだけにとどまらず、市民が参加する取り組みを行う事が不可欠です。創意工夫を積み重ね、「やってみよう、学んでみよう」という意欲が高まるような事業を展開していきます。
○具体的な施策と重要業績評価指標（KPI）① 芸術文化と事業運営、制作を行う人材育成を行い、地域に優れた芸術文化発展の種をまきます。
（事業部、KAVC、文化センター部及び文化センター）
KPI：アートマネジメント人材養成事業への参加者 年 100 人以上
新たな市民を呼び込む事業数 年３０回以上② 住民の文化活動を「学ぶ」→「深める」→「発表する」→「鑑賞する」→「学ぶ」と循環発展させます。
（文化センター部及び文化センター）

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KPI：講座参加者数 20％増（再掲）③ 小学生を対象としたインリーチ・アウトリーチ事業に引き続き取り組
み、次世代の芸術文化の担い手や支え手を育てます。
（事業部文化ホール事業課及び演奏課）
KPI：市内小学生が実演芸術を経験する 小学校期間中に１回以上（５）経営を安定化する○基本的目標経営を安定化させるためには、収支や資金などの財政面と自律的な中長期的事業を計画立案実行できる人材面の両方を安定化する必要があります。これらは既に改革が始まっていますが、引き続き管理部門と事業部門が、幹部の高い当事者意識のもと綿密にコミュニケーションをとりながら進めていく必要があります。
○具体的な施策と重要業績評価指標（KPI）① 事業毎の収支目標管理の厳格化及び収入構造の多様化及び強化を進め経営基盤を強化します。
（全部署）
KPI：助成金等の新規申請及び獲得 毎年度新規１件以上増② 中長期の事業計画に基づく収支計画目標を策定した上で、ＰＤＣＡサイクルを実施します。
（全部署）
KPI：一般正味財産が必要とされる充当額を毎年度下回らない。
財政・経理に関する職員研修 毎年度１回以上③ 財団内部で育成する人材、外部から招へいする専門人材、及び市派遣人材のベストミックスを実現し、自律性向上を求める市の要求に応えうる体制づくりを目指します。そのため、人材養成等を強化（Ｔ字型モデルに沿った人材開発（横軸政策領域＋縦軸専門分野）や、市派遣職員の意識改革）し組織の活性化を進めます。
（総務部）
KPI：常勤役員を除く、課長級以上の市出向職員の比率 40％以下（参考）
文化芸術基本法概要
劇場・音楽堂等の事業の活性化のための取組に関する指針
神戸市文化芸術推進ビジョン（概要版）

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