オーラルセッション ― フルペーパー

企業のダイバーシティ推進とイノベーション創出の関連性に関する考察
久留米信愛女学院短期大学 講師 / 福岡地域戦略推進協議会フェロー

西田 明紀

要約
企業のダイバーシティ推進とは「多様な人材の能力を最大限発揮させることにより，イノベーションの創出，生産性向上等の成果につなげる( 経済産業省 2012）」経営戦略であり，働き方の環境が整った先に多様な視点を取り入れたオープンイノベーションが起こることが期待されているが，イノベーション創出へのプロセスは各社試行錯誤の状態である。一方でフィリップ・コトラー (2014) が提唱しているマーケティング 4.0 の時代では，さらに企業にダイバーシティの土壌が必要となることが予想され，グローバルな競争環境において日本特有のクローズドな企業文化からの脱却が求められる。
本稿では谷口 (2005) による，日米の企業におけるダイバーシティ推進の捉え方の変遷を整理し，ダイバーシティの５つの発展段階に応じた企業組織の事例を用いながら，企業のダイバーシティ推進の取組みとマーケティング活動によるイノベーション創出の関連性を考察する。
キーワード
ダイバーシティ，イノベーション創出，女性活躍，マネジメント，コトラーI.

はじめに外資系企業や国内企業，ベンチャー企業などの組織文化を経験し，企業内部からダイバーシティを推進した経験と，

1. 本稿の目的

その経験にもとづき数多くの企業事例を取り扱ってきた経企業のダイバーシティ推進の取組みにはイノベーション

験から，日本企業のダイバーシティ推進を取り巻く現状を整創出の効果があるが，日本企業の多くはその段階に至って理し，改めて本来の効果であるイノベーション創出に結びいないと言われている( 谷口 2005）。本稿ではその構造をつけるための課題を考察する。

検証し，より多くの企業でダイバーシティ推進の取組みがイ

2. ダイバーシティ推進の定義と効果

ノベーション創出につながるための示唆を得ることを目的と経済産業省は，ダイバーシティ経営という表現で「多様する。
日本では 2000 年頃から企業のダイバーシティや女性活な人材 1）を活かし，その能力 2）が最大限発揮できる機会を躍推進の取組みが始まり，昨今では国の女性の活躍推提供することで，イノベーションを生み出し，価値創造につ進の施策の後押しもあり，女性の働き方や人材育成の取なげている経営 3）のこと」と定義し，これからの日本企業が組みがメディアを賑わせるようになった。本来，企業のダイ競争力を高めていくために，必要かつ有効な戦略としていバーシティ推進は「多様な人材の能力を最大限発揮させる。ダイバーシティ経営が求められる背景には，グローバルることにより，イノベーションの創出，生産性向上等の成果化などの市場環境の変化や不確実性の加速化によりスを出す ( 経済産業省2012)」経営戦略である。しかし日テークホルダーの多様化がもたらされ，企業は①多様化す

本企業の多くはその手前の，多様な人材が活躍する働きる顧客ニーズを的確に捉え，新たな収益機会を取り込むた方の環境づくりに留まっており，また多くの経営者・働き手めのイノベーションを生み出すこと，②急激な環境変化にがともに「働きやすい環境づくり＝ダイバーシティ・女性活柔軟かつ能動的に対応し，リスクをビジネス上の機会と捉躍推進」と誤解している側面もある。筆者は実務家としてえ機動的に対処すること，③国内外の投資家からも持続264Japan Marketing Academy Conference Proceedings vol.5（2016）

企業のダイバーシティ推進とイノベーション創出の関連性に関する考察

可能性 ( サステナビリティ) のある投資先として信頼されるが向上し受注拡大につながった株式会社マイスターの事こと，などの対応が求められていることがある。これらに対例や，女性のセンスを活かした新色のネーミングセンスによ応するための経営戦略として，事業展開やイノベーションりマーケティングが成功し販売台数が増加した日産自動車創出に不可欠な多用な価値観を有する幅広い層の人材株式会社の事例がある。

を確保し，その能力を最大限発揮してもらうダイバーシティ③外的評価の向上

経営が求められている。社員の多様性を高め働き方の環

顧客満足度の向上，社会的認知度の向上。多様な人境を整えること自体や企業の CSR( 企業の社会的責任 ) の材を活用していることやそこから生まれる成果によって，顧観点を直接の目的とするのではない点を，改めて付け加え客や市場などからの評価が高まる。働きやすい会社ランキておく。

ングでの順位が大幅に上昇し新卒エントリー数が前年比約９％増となった SCSK 株式会社の事例などがある。

ダイバーシティ経営の成果は大きく４つに分けて考えることができ，①と②は企業の業績に直接的効果をもたらし，③④職場内の効果と④は間接的効果をもたらす。また①〜④の成果はダイ社員のモチベーション向上や職場環境の改善など。自バーシティ経営の取組みの過程で複合的にあらわれてくる身の能力を発揮できる環境が整備されることでモチベーと考えられる。

ションが高まり，働きがいのある職場に変化。選択制人事①プロダクトイノベーション

制度とウルトラ人事制度 4）により時間と場所の制約を超え製品・サービス自体を新たに開発したり，改良を加えたりて働く環境を整備し，離職率が 28％から４％に低下した，サするもの。 女性が商品企画に関与し妊娠・授乳中の女イボウズ株式会社の事例などがある。

性ニーズに応えたノンアルコールビール「フリー」がヒットしこのようにダイバーシティ経営を進めることは様々な効果たキリンホールディングス株式会社や，外国人社員から店が報告されている。にも関わらず，取組みが進んでいるの内での免税手続きや海外発行のクレジットカードでの円のは一部の企業だけ5）である。次章以降，その考えられる構引き出し可能なATM 導入を実現したイオン株式会社など造を検証していく。の事例がある。
②プロセスイノベーション

II. 先行研究レビュー

製品・サービスを開発，製造，販売するための手段を新たに開発したり，改良を加えたりするもの。女性の未経験

1. ダイバーシティとは技術者育成プロセスを通じ社内全体の技能や品質意識

ここで本稿におけるダイバーシティ(diversity) の定義と，

図—1 ダイバーシティ経営の効果イメージ

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企業のダイバーシティ推進とイノベーション創出の関連性に関する考察

企業のダイバーシティ推進の捉え方の変遷の先行研究をアや文化やシステムを変更しなければならないとしている。

整理する。ダイバーシティ(diversity) は一般的に多様性

1990 年代以降はダイバーシティマネジメントと企業の競と訳されるが，特に「企業のダイバーシティ推進」で取り扱争優位性の関係性が研究され，SHRM 7）によって実施さう要素は，性別・年齢・人種・身体的特徴・未既婚などれた人事担当者調査では，ダイバーシティの取り組みが，外形的な属性で分類しうるものと，スキル・部門・雇用形態・組織文化，従業員の雇用，顧客との関係，創造性，生産役職など企業の人事組織面の仕組みに関連するもの，家性を改善すると発表し，企業は収益性を改善するために族構成・夫婦の役割分担などのライフスタイル，また価値全社的なダイバーシティマネジメントに投資するようになる。

観・宗教・性的志向・コミュニケーションの取り方など個また同時にダイバーシティは組織変革のツールと捉えられ，人に内在し見えにくいものに大きく分けられる6）。

グローバル化や ICT 化に伴いサービスセクターに移行し，仕事はフラットなチームで行われるようになり，指揮命令型

2. 米国におけるダイバーシティの捉え方の変遷の従来の男性的リーダーシップスタイルではなく，促す，共企 業のダイバーシティ推 進の先 行 研 究は様々なアプ有する，巻き込むなどの女性的リーダーシップが求められるローチがあるが本稿では谷口 (2008) の米国におけるダようになってきた (Rosener1990）。

イバーシティの捉え方の変遷，格差是正から企業価値に

このように米国では法的，倫理的に労働力の多様性に結びつくダイバーシティへ変化するプロセスを参考にす取組むのではなく，競争優位性を組織にもたらすエンジンとる。米国では 1960 年台に人種や女性差別から公民権法して企業のダイバーシティ推進が常識となった。

（雇用機会均等）が制定され，アファーマティブアクション

3. 日本におけるダイバーシティの捉え方の変遷(Affirmative action)として今まで不利益を被ってきた有色人種や女性を積極的に採用し，教育・昇進させる措置

日本は 1986 年に男女雇用機会均等法が制定され，企を事業主に求めた。1970 年代にはコンプライアンス意識

業における実質的な男女均等取扱いを確保するため，男の高まりもあり，女性やマイノリティの地位向上を促したと示

女労働者間に事実上生じている格差を解消するためのされている。

企業の積極的取り組みとして厚生労働省が産業界に対し1980 年 代 になるとアファーマティブアクションから，米国のアファーマティブアクションにあたる 8） 「ポジティブ・Valuing Diversity へと変化する。それまでは企業は要アクション」を促進した。1995 年，外資系企業のモトローラ

求に対し多様な雇用を維持していたが，ほぼ自社の企業や日本 IBM からその取組みは開始され，女性のリーダー文化に合う「メルティングポット( 多数の民族・文化のるつ育成や女性の管理職の目標数等が掲げられるようになっぼ )」アプローチによる，企業文化への「同化」，即ち自らた。労働省（現在の厚生労働省）は 2001 年から経営社の文化やパーソナリティを発揮できず我慢することを強い団体と連携し「女性の活躍推進協議会」を開催する等，られていた。Valuing Diversity の活動は，多様な人材仕事と育児・介護の両立支援の取組みなども活発に議論を「正しく評価する」ことへ移行し，「 皆同じであること」されるようになった。

から「一人一人が異なることが素晴らしい」へのシフトと女性活躍だけではなく，ダイバーシティの議論が開始さなった。つまり，アファーマティブアクションの前提は既存のれたのは「日経連ダイバーシティワークルール研究会」がシステムは変更せずマイノリティは同化されるべきで，機設立された 2000 年頃からであるが，米国のように人種や会均等が達成されれば終了するものであるが，Valuing

民 族，宗 教が多 様な国と違い，働き方や価 値 観の多 様Diversity では違いが重視され，協調的で生産的な職場性に焦点を当て日本型の労働慣行の元に複線型人事環境を築き，多様な潜在能力を活用するためには，そのコ制度，ファミリーフレンドリー制度，トライアル雇用拡大等の266Japan Marketing Academy Conference Proceedings vol.5（2016）

企業のダイバーシティ推進とイノベーション創出の関連性に関する考察

多様な人事施策を構築している。米国のように Valuing文化であり，女性が組織に何をもたらすか説明しにくく，働Diversity やダイバーシティマネジメントといった多様性をきやすさやワークライフバランスの議論に留まってしまうとい企業価値に結びつける文脈での取組みを開始する日本う点であるとしている。
日本企業のダイバーシティマネジメントの段階と現状を，企業も，松下電器参照や日産自動車など大手企業を中心に現れ始めたが，多くの企業ではポジティブ・アクションとしさらに細かく分解した 5 つの段階で示したものが図 2 であての取組みに留まっている。

る。
この図ではわかりやすくするためにダイバーシティ推進

4. 日本がダイバーシティマネジメントに移行しにくい理由を，男性社会へ女性が統合されるステップを例に表していこれまで米国と日本のダイバーシティの捉え方の変遷をる。多くの日本企業は「排除」の時代から男女雇用機会比較してきたが，日本がダイバーシティマネジメントの段階均等法施行を経て男女平等の組織になったと認識していに移行しにくい理由を谷口 (2008) は２点にまとめている。１

たが，実際は，男性の 3 倍働いて認められる9），仕事をとる

点目はポジティブ・アクションを企業が徹底しておらず，マイか家庭をとるかなどの価値観に象徴されるように，男性中ノリティの数や種類が増えていないうちにダイバーシティマ

心の企業組織文化に女性を「同化」させたフェーズによネジメントの概念が日本に導入されたため，そして２点目はうやく入った程度であった。近年になって，少子高齢化や長期的な関係性構築や参加型経営などの米国でいう女労働人口不足という文脈からようやく「働き手」としての性的リーダーシップスタイルが，元々日本企業が長けている多様な人材に価値がおかれはじめ，保育所不足や育児休

図—2 ダイバーシティマネジメントの段階

谷口 (2009) を元に筆者作成

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企業のダイバーシティ推進とイノベーション創出の関連性に関する考察

職制度など女性の働き方の課題が顕在化し，人事制度をメンバーには顧客接点の無い技術者やマーケティング整えたり違いを認め合う組織風土作りのワークショップを未経験者も多く，「 女性のニーズはピンク色だろう」という行ったりしていることからも，「 多様性尊重」のフェーズに性別に対する「無意識バイアス(Unconscious bias) 10）」入って来たと言える。だが本来のダイバーシティは，その先が顕著に表れ，逆に女性グループは外見上の可愛さなどよにある違いをいかしイノベーションを創出し競争優位につりは汚れが目立たない「UVカット機能」など実用的な面なげる戦略的な「統合 (ダイバーシティマネジメント)」を目をあげる点が特徴的であった。またこの営業所は女性の指すものである。

管理職がおらず，意思決定は必然的に男性だけで行われており，このような女性向けの新商品やサービスを検討す

5. A 社の事例〜多様性尊重から分離へ〜

る際には，ターゲットのニーズを正しくマーケティングできずここで「多様性尊重」フェーズから「分離」へ向かうに企画が進んでしまう危険性を体感できた。

過程の企業の現状がわかる事例を紹介する。A 社はエネ

このワークショップ実施により自社のカスタマーサービス

ルギーインフラ業であり女性社員比率は約７％，また，目にやプロモーションの手法等を見直す「プロセスイノベーショ

見える商品を取り扱っておらず，業界特性上，顧客が求めン」のきっかけとなったことは言うまでもなく，意思決定プロるサービスの多様化やそれに伴う効果的なプロモーションセスも含めて社内の人材の多様化が必要であると認識さの必要性などをダイレクトに認識しにくい状態であった。市れたことは大きな効果であるといえよう。まさしく「多様性場の多様化理解とそのために社内の多様性を認識しダイ尊重」から，「 分離」そして「統合」のフェーズへ進むこと

バーシティを推進することを目的に，筆者がワークショップをが新規事業やイノベーション創出に効果があると理解され行った。

た瞬間であった。

A 社のある営業所の 42 名を性別・年代役職別の 7 人

ここまで日本企業が「統合 (ダイバーシティマネジメント）」ずつ 6グループにわけ，「30 歳で 2 人の子どもがいる母親の段階に移行しにくい理由として，谷口 (2008) があげた従向けの新車のデザイン・機能を考える」をテーマにワーク

来の歴史的な格差是正や人的マネジメントからの２点を中ショップを行った。この地域は日常生活や通勤に自家用車心に論じたが，筆者はさらに日本企業のマーケティング活は欠かせないエリアであるため，商品としてイメージがしや動やイノベーション創出環境が少なからず影響していると

すい車をテーマに設定し，各チームが出したアイディアをま仮説を立て，次章以降に詳しく述べる。

とめると表 1 のようになった。
表—1 ワークショップでのアイディア
チーム属性
50 代 男性幹部

デザイン

III. イノベーション創出の土壌としてのダイバーシティ

機能・性能

ピンク

運転しやすい40 代 男性管理職 ピンク

運転しやすい30 代 男性社員

ピンク

運転しやすい小回りがきく20 代 男性社員

パステルカラー

運転しやすい荷物がたくさん入る

30 〜 40 代女性社員

UV カット機能
子どもを抱っこしたまま汚れが目立たない色
開閉しやすいドア
リラクゼーション機能

20 代 女性社員

UV カット機能
白やグレーシルバー
開閉しやすいドア
着せ替え機能アロマの香りがする

1. イノベーション創出の前提
経済産業省はダイバーシティ経営の基本的な考え方と進め方，またその効果の全体像として図 3 のようにまとめている。この図にある「価値創造」，本稿ではイノベーション創出と読みかえるが，筆者はこれを推進できない企業の多くは，「 多様な」人材の活躍をイノベーション創出につなげることが難しいのではなく，そもそも自社の「人材」の活躍

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企業のダイバーシティ推進とイノベーション創出の関連性に関する考察を深く追求していない可能性があると考える。女性が少な

ドビジネススクールの Henry Chesbrough (2004) によりく，外国人はいないなどの同質的な男性組織でも男性一提唱され，イノベーションをおこすためには，企業は社内資人一人の能力や個性は異なり，彼らの多様性をイノベー源にのみに頼るのではなく，大学や他企業との連携を積極ション創出につなげることも可能である。そのような組織風的に活用することが有効であるというものである。オープン

土や仕組みがある企業は，多様性の要素としてさらに「女イノベーション白書 ( 経済産業省 2016) の中でも，グローバ性」「外国人」「中途採用」など受容幅を広げれば良い。

ル化の進展や市場等の成熟に伴い，多様化している顧客

しかし，個々の人材の個性を見ずに，指示命令系統的にニーズや IT 化による製品のコモディティ化など，激しい環業務を遂行しそれを年功序列的に評価する人事制度の境変化への対応が求められる中で，日本の企業は自社製企業の場合は，そこに女性やマイノリティが増えたとしても品や経営資源のみだけでは新たな価値・イノベーションを前述の組織文化に「同化」させられるだけで，多様性の生み出せなくなってきており，オープンイノベーションの必要意味をなさず，そこにはイノベーションは起こりにくい。

性を説いている。
オープンイノベーションは大学や他社のライセンスを受けたりなどの科学技術分野での産学連携や，IT 業界のオー図—3 ダイバーシティ経営の基本的な考え方と進め方

プンソースやオープンデータの取組みなどにおいて，またはユーザーや市民との共創という文脈で語られることが多い。しかしどの企業でもダイバーシティ推進に取組むことで社内資源の多様性の価値を最大限に活かし，シリアル・イノベーターによるオープンイノベーションの可能性も考えられることから，まずは社内でのオープンイノベーション創出の土壌をしっかりと創り，その上で企業組織の枠を越えたオープンイノベーションにチャレンジする方がより効果が高いと考える。
3. B 社の事例〜分離から統合・オープンイノベーション
ここで B 社の事例を考察する。B 社は鉄道やバスなど
また，アビー・グリフィンら(2014) は米国の P＆G やヒューの交通事業を中心に，住宅やホテル事業，都市開発や不レッド・パッカード，キャタピラーなど幅広い業種の大企業で動産賃貸 ( 商業施設 ) 事業なども手がかげている大手企

次々と画期的なイノベーションを起こし続ける人材を「シリ業である。ホテルや商業施設部門には近年女性比率が高

アル・イノベーター」と名付け，10 年あまり調査し彼らが能まっているが，鉄道やバス等の交通事業部門にはまだ女力を発揮する環境や発掘・育成からマネジメントの在り方

性社員や女性管理職の割合も少なく，必然的に意思決定をまとめているが，これらの事例に取り上げられる企業との場面にもあまり参画していない。インフラ企業として純粋ダイバーシティが進んでいる企業 と顔ぶれが似ているこに顧客の約半分が女性であることから，B 社は女性目線とからも，ダイバーシティが進んでいる企業とイノベーションによる既存商品やサービスの改善や新商品のアイディアを創出は関連があると言えよう。

社内の事業に部門横断的に活かす取組み「レディスプロ11）

1 2）

ジェクト」を平成２２年に発足させ，毎年 10 名前後のメン

2. オープンイノベーション

バーで通常業務と並行し活動している。

オープンイノベーション(Open Innovation) は，
ハーバー

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企業のダイバーシティ推進とイノベーション創出の関連性に関する考察

IV. コトラーのマーケティング

レディスプロジェクトはプロジェクトメンバーとは別に，10代から50 代の女性社員約 160 名によるモニター組織を作

1. マーケティング 3.0とダイバーシティ

り，あらゆる事業部がアンケート調査できる仕組みをつくっている。例えばショッピングニーズ ( 季節毎に支持される

オープンイノベーションの創出に社内のダイバーシティ推テーマ，母娘の組み合わせのニーズなど ) や，施設やサー進が寄与すると関連づけられる一つに，コトラーの提唱すビス( 子ども向けお手洗い，駅の授乳室，制服など ) に対しるマーケティング 3.0(2010) そして 4.0(2014) の原論がある。ての調査依頼に対し，プロジェクトメンバーがモニター社員

高度成長期に製造業を中心に発展した日本企業の多くの集計結果を報告している。これまでレディスプロジェクト

はクローズドで同質性の高い組織風土により，人材の流動活動としても，モニターアンケートも活用しながら，バスの車性が少なく効率的なマネジメントで高度なノウハウを社内両，飲食店，住宅，商業施設リニューアル，Facebook 運営に蓄積し，まさに製品中心の「マーケティング 1.0」時代でについてなど様々な分野への改善提案を行ってきた。

その力を世界に轟かせた。しかしその後，消費者志向で筆者は平成 28 年度の 1 月〜 6 月の半年間に渡りアドバ

顧客の機能的満足に価値をおく「マーケティング 2.0」でイザーとして伴走し，このプロジェクトは前述のダイバーシ

細分化された市場でのブランディングに苦心する企業がティの発展段階の「分離」状態だと認識した。女性全般，増え，さらに現在ではソーシャルメディアや消費者のエンパ

若い女性，年配の女性，母親目線，などの女性の中のさらワーメント，更なるテクノロジーの台頭とグローバル化などがに多様な視点により事業部を越えてディスカッションを行う，マーケティングの概念に巨大な変化をもたらしはじめ，顧客まさに社内オープンイノベーション創出の場であった。の価値や精神的満足主導の「マーケティング 3.0」の時

近年，このような女性だけや，男女の若手社員だけで新代へと突入している。マーケティング 3.0 は，
マーケティング

規事業やアイディアを検討させるプロジェクトは増えているのやり方が消費者の行動変化や態度変容により大きく変えが，その「分離」プロジェクトを組織のマジョリティであるマられ，消費者がより恊働的・文化的・精神的なマーケティ

ネジメント側が社内全体のイノベーション創出に「統合」ング手法を求める洗練された段階である(コトラー 2010)。

できるかが鍵である。しかし企業によっては今まで女性へ

さらにコトラーはマーケティング 3.0 時代の社員に対するの教育機会が少なく，またそもそも経験値の浅い若手社員

価値のマーケティングにおいて，企業文化はインテグリティだけでは，アイディアが荒削りな部分があることは当然であ( 完全生 ) であり社員の共有価値と共通の行動を一致さり，マネジメント側がそのまま活用できるアイディアが出るこせ，恊働的，文化的，創造的でなければならないとし，社員とは少ないと考えられる。しかし，その多様なマーケティンの生活を変えるとともに，社員に消費者の生活を変える力グ視点や課題意識こそが社内オープンイノベーションのエを与えなければならないとした。つまりインテグリティを築くンジンであり，それらを上手く活用することがマネジメントのことで，企業は人材市場で優位に立ち，生産性や消費者役割であることはもちろん，彼ら彼女らのモチベーション向との接点を向上させ，組織内の違いをうまくマネジメントす上にもつながると筆者は考える。ダイバーシティ推進の取ることができる。これは企業がダイバーシティを推進し一組みを「分離」から「統合」に昇華できるかは，マネジメ見相対する目標達成に向かう場合や，多様な違いを持つント側の人材活用やマーケティング活動によるイノベーショ社員を統合する際に，強力な共有価値を持つことで多様ン創出への意思によるところが大きいと言える。

な市場に合わせた戦略を調整し上手くマネジメントできる(Rosabeth 2008)ことと同義といえる。

270Japan Marketing Academy Conference Proceedings vol.5（2016）

企業のダイバーシティ推進とイノベーション創出の関連性に関する考察

同時に，2009 年頃からウーマン・エコノミーが台頭し，
マ

図—4 コトラーのマーケティング 1.0~3.0 の比較

イケル (2009) によると女性による消費は全世界の消費の64％を占め，BRICs 諸国の市場を足し合わせても女性市場のビジネスチャンスには遠く及ばないとしている。また伝
統的に「男性向け」と考えられて来た分野も含めて世帯での購買決定権 (key Buy Factor) はインテリア約 9 割，住宅購入約 9 割，休暇の使い方約 9 割，自動車約 6 割，家電製品約 5 割と女性がほぼ全て持っている結果が出ている( マイケル 2009)。女性が商品やサービスに望むことは，時間の節約と精神的ベネフィットでまさに「マーケティング 3.0」の価値主導であり，その精神的ベネフィットをさら2. マーケティング 4.0とウーマン・エコノミーに追求すると，幸せにしてくれるもの，心地よくし甘やかしそしてコトラーは 2014 年の WMS(ワールド・マーケティング・サミット)にて，「マーケティング4.0」の段階を発表した。
これは先進国の生活者は，マズローの五段階欲求のうちてくれるもの，環境に優しく社会をよくするもの，そしてそのサービスを自分が享受したいという欲求，つまり「マーケティ
ング 4.0」につながる部分が大きいと筆者は考える。マイケ

生理的欲求・安全欲求・社会的欲求・尊厳欲求は既にル (2009) は特に女性に配慮した製品やサービスを開発で満たされており，最上位の自己実現に向かってこそが次のきる「食」「フィットネス」「美容」「ファッション」「金融サー

マーケティングであるとしたものである。

ビス」「医療」などで，さらにウーマン・エコノミーは拡大す

しかしマーケティング4.0 はまだ十分な研究が進んでいるるとしているが，先のマーケティング 4.0を実践しやすい業とは言えず，また実践できている企業もまだ少ない (コトラー

界に上がっていない「金融サービス」と「医療」は最も2015) ため今後の動向を注視したい。

女性向けの対応が遅れており，逆にビジネスチャンスが大き本稿では消費者が享受する商品やサービスを利用したくもあるもの，両業界とも著しい男性社会でありダイバーシ

結果，自己実現される姿をマーケティング 4.0として以下述

ティ推進が進んでいないため，時代遅れのマーケティングべる。マーケティング 4.0 は自己実現した自分をイメージしを行っている結果であると強い口調で論じている。

やすい業界に向いており，例えばブライダル業界・旅行業界・美容業界・転職業界，そして最近伸びが著しいフィッ

V. おわりにトネス業界や美容健康食品業界などで実践しやすいと考えられる。筆者は 2005 年から2009 年までリクルートグルー

本章では結びとして，本稿の先行研究への貢献，実務プ 1 3）で働いていたが，偶然にもそれらの多くがリクルートグへのインプリケーションと研究の限界および今後の課題にループの事業領域でもあり，当時から顧客が選択したサーついて述べる。

ビスによって実現する姿までをストーリー性を持たせてマー

本稿では，日本の企業がダイバーシティ推進の取組みとケティング活動をしていた。また，リクルートグループはダイイノベーション創出について，先行研究の歴史的格差是正

バーシティ推進の先進企業でもあり，女性比率は約半分，や人的マネジメントの議論に加え，マーケティング活動によ国籍も関係なく中途社員も多いまさに多様な人材が集まっるイノベーション創出環境の関連性の考察を重ねてきた。ていおり，その力で常にイノベーション創出を奨励している

そこから，マーケティング 1.0 や 2.0 の時代はダイバーシティ風土がある点も強調したい。の段階が「多様性尊重」止まりであっても企業戦略は上

日本マーケティング学会 カンファレンス・プロシーディングス vol.5（2016）271

企業のダイバーシティ推進とイノベーション創出の関連性に関する考察

手くいっていたが，これからのマーケティング 3.0 そして 4.0

組み込まれた意味をマーケティングすることと定義し企業の時代では，ダイバーシティの段階を「分離」しさらに「統戦略の重要な位置づけにしたいと考えるように，ダイバーシ合」するダイバーシティマネジメントによる，イノベーション創ティもまた企業の戦略として推進されるべきと主張されてい出を戦略に据えることが重要であると導きだせた。つまりグることからも，本調査結果の妥当性の確認および導出されローバル化やテクノロジーの進歩により，業界外も競合になた仮説の検証については，今後の研究課題としたい。

り得る成熟した消費者の市場に対し経営を行うということ

日本企業は協調性を重んじ対立しないように仕事を進めは，企業はそれに対応したマーケティング活動を行いイノる文化が一般的であるが，ダイバーシティ推進により，シリベーションを創出し続ける組織風土であること，すなわちダアル・イノベーターのような異質な「個」を取り入れ，そのイバーシティを推進していることが効果的ということである。

際に必ず起こる組織の対立 (コンフリクト) にしっかりと向きとりわけ先進国のなかでもクローズドで同質的な労働慣行合いオープンイノベーションにつなげる土壌をマネジメントで発展した日本企業は，強烈に意識して組織のダイバーシ側から作って行く必要がある。その試金石として今，日本ティを進めることで，連動してマーケティング活動の成熟をでクローズアップされているのが「女性活躍推進」であり，期待できる相互の関係性を提示した点は，実務において働き方を整えることだけで個人も企業も満足してはイノベー有用なインプリケーションである。

ションも起きず次第に競争力を無くし，結果として働く場さ

しかしながら，本稿は筆者の実務家としての経験を中心え奪ってしまうことになりかねない。ぜひダイバーシティ推進に導出されたものであり，企業のダイバーシティ推進とマーとマーケティング活動が企業の戦略に据えられ，相乗効果ケティング活動の関連性の可能性を導いたに過ぎず，外を伴い本来の目的であるイノベーション創出につながり競的妥当性の検証には至らない。しかし，マーケティング活争力の高い持続的な組織が増えて欲しいと願ってやまな

動をコトラー (2010) は，企業のミッションやビジョンや価値にい。

図—5

企業のダイバーシティ推進の取組みとマーケティング活動によるイノベーション創出の関連性

みずほ情報総研 (2011) を元に筆者作成

272

Japan Marketing Academy Conference Proceedings vol.5（2016）

企業のダイバーシティ推進とイノベーション創出の関連性に関する考察論」，
ハーバードビジネスレビュー

注1） 性別，年齢，人種や国籍，障がいの有無，性的志向，宗教・信条，価値観などの多様性だけではなく，キャリアや経験，働き方など(2015 年 )，「ダイバーシティの教科書」，総合法令出版に関する多様性も含む。

経済産業省 (2016)，「オープンイノベーション白書」, p2-152） 多様な人材のそれぞれ持つ潜在的な能力や特性なども含む。

経済産業省 (2016)，「新ダイバーシティ経営企業 100 選

いきいきと働3） 組織内の個々の人材がその能力や特性をいかし，年度くことの出来る環境を整えることによって，「自由な発想」が生ま

平成 27

ベストプラクティス集」p1-6

谷口真美 (2005)，「ダイバシティ・マネジメントー多様性をいかす組

れ，生産性を向上し，自社の競争力強化につなげていく，といっ織—」，
白桃書房

た一連の流れを生み出しうる経営のこと。

谷口真美 (2008)，「組織におけるダイバシテイ・マネジメント」，
日本「 選択制人事制度」とは
4） サイボウズ株式会社内の制度名称で，労働研究雑誌，No574/ May 2008

ワーク重視，ワークライフバランス，ライフ重視の３パターンから各

冨山和彦 (2013)，「あらゆるイノベーションはオープン・イノベーション

自が選択し，「ウルトラワーク」は在宅勤務制度のこと。

である」，WORKSIGHT

5） みずほ情報総研 2011January，P＆Gダイバーシティ＆インク

鳥山正博 (2016)，「マーケティング戦略の「進化の系譜」」，博報堂

ルージョン啓発プロジェクト「ダイバーシティに関する潜在意識コンサルティング調査」などより。

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6） 「 個を活かすダイバーシティ戦 略 」マーサージャパン with

女性活躍推進の取組み」，共同参画

C-Suite Club (2008)

マイケル・J・シルバースタイン，ケイト・セイヤー（ボストンコンサルティ

7） Society for human resource management

ンググループ 2009），「ウーマン・エコノミー」ダイヤモンド社，

8） アファーマティブアクションという言葉には米国の黒人差別問題

p1-55，p119-224

対策として，クオータという意味合いが含まれるのに対して，日本

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ティブ・アクションという言葉が用いられている。

フリィップ・コトラー，
ヘルマワン・カルタジャヤ，イワン・セティアワン(2010)，

9） 日本経済新聞 2008 年３月３日「キャリアの軌跡」より「コトラーのマーケティング 3.0 ソーシャル・メディア時代の新

10） Unconscious Bias at Work Google Ventures (https://法則」，朝日新聞出版，p16-45，p122-129

www.gv.com/lib/unconscious-bias-at-work)

フィリップ・コトラー (2014)，「マーケティング 4.0 の時代に日本企業は

11） ①パーソナリティ：全体像を捉えようとするシステム思考，②パー

何をすべきか」，ハーバードビジネスレビュー

スペクティブ：利益を生み出したいビジネス観と，利益より世界をみずほ情報総研株式会社 (2012)，「ダイバーシティと女性活躍の推良くしたい倫理観のバランス，③モチベーション：課題を持つ顧進〜グローバル化時代の人材戦略」

客がある外的要因と，自分の想像への欲求という内的要因，④
プレパレーション：生涯学習者である姿勢，⑤プロセス，⑥社内

DiversityInc(2016)，“The 2016 DiversityInc Top50

政治の６つの能力を持つ。
12） THE 2016 DIVERSITYINC

株式会社 FeelWorks 前川孝推，猪俣直紀，大手正志，
田岡英明

companies for diversity”
TOP 50 COMPANIESHenry Chesbrough (2004)，”Open Innovation”, Harvard

FOR DIVERSITY

business School press13） 株式会社リクルートエイブリック，株式会社リクルートエージェント

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