第３章
ヒアリング調査の結果

３ 団体ヒアリング調査の結果
３－１ ヒアリング調査の概要（１）調査目的
個々のＮＰＯが発展プロセスの中で、どのように雇用状況が変化し、課題解決や改善をしてきたのか、その経験や見解をヒアリングすることを通して、ＮＰＯが人材の確保・定着・育成を図っていく
上での幾つかの成長モデル・課題解決モデルを提示し、個々のＮＰＯが参考にできるようにする。

（２）ヒアリング対象団体の選定方法
団体調査のアンケート回答を踏まえ、以下の切り口から調査先を検討し、同時に、活動分野・
財政規模・活動地域のバランスを勘案しながら候補先を絞り込んだ。検討会議での話し合いを経て、12 団体を選定した。
（検討の際に着目した切り口）
・労働条件・福利厚生が一定水準に達している事例
・事業が拡大し、スタッフが増加した事例
・業務の細分化が進み、役割分担が多様化している事例
・離職者が少なく、人材が定着している事例
・多彩な人材をコーディネートし、柔軟な働き方を実現している事例
・市民教育力（働く人の社会課題への意識の変化）が高い事例
・事業規模が小さく、ボランティアベースで運営している事例
・シニア層や主婦層の力を的確に組み入れ運営している事例
・若者のキャリア形成、参画が進んでいる事例（３）調査方法
１）各団体の「役員＝経営者側」と、「スタッフ」の両者にヒアリングを行う。
２）経営者には、以下のポイントを設定してヒアリングを行った。
①組織の発展プロセスと雇用の位置づけの変化②人材確保・定着と、雇用条件の整備の状況・考え方③雇用・働き方のマネジメントの特徴・工夫④雇用・働き方のマネジメントの課題⑤将来展望と、ＮＰＯの発展・雇用の充実に向けた意見
３)スタッフには、以下のポイントを設定してヒアリングを行った。
①今の団体で活動・仕事を始めたきっかけ②どのような働き方をしているか（頻度、活動内容等）③ＮＰＯで働くことについて、どのような意識を持っているか（目的・将来的な希望）④労働満足度・働きがい・自己の変化について⑤その他、各組織での雇用状況の特徴に関する評価等283

３－２ ヒアリング団体と考察ポイント一覧
団体名

活動分野

団体設
立

代表者名

活動地域

収入規模
(千円)
千円)

１

コリアンネットあいち

保健・医療・福祉

2003.
2003.6

申 美貴

名古屋市北区

53,780

２

たすけあい名古屋

保健・医療・福祉

1997.8渡部 勝

名古屋市緑区

247,079３

メンタルネットとよかわ

保健・医療・福祉

1997.5三浦敬三

豊川市

87,342

４

ゆいの会

保健・医療・福祉

1991.5鈴木信重

知多市

52,354５

りんりん

保健・医療・福祉

1994.12

村上眞喜子

半田市

129,435

６

アスクネット

社会教育

1999.6

白上昌子

名古屋市熱田区

89,425

7

揚輝荘の会

まちづくり

2003.6
2003.6鈴木賢一

名古屋市千種区

10,104

8

ウィル大口スポーツクラブ

2002.4服部光延

丹羽郡大口町

134,5179

たかはまスポーツクラブ

2004.4
2004.4神谷利朗

高浜市

90,52210伊勢湾フォーラム

環境保全

2004.2村上 廣

名古屋市中区

31,348

11

参画プラネット

男女共同参画

2005.1渋谷典子

名古屋市中区

37,634

12

こどもＮＰＯ

子どもの健全育成

2001.
2001.3石原信行

名古屋市緑区

40,886

学術・文化・芸術・
スポーツ

学術・文化・芸術・
スポーツ

284

表 3-2 ヒアリング団体
ヒアリング団体と団体と考察ポイント
考察ポイント一覧
ポイント一覧 （NPO 法上の法上の 17 分野順／
分野順／団体名の
団体名の 50 音順）
音順）
レポートに記述のある特徴

従業員数（名）
従業員数（名）

組織のビジ
ョンと人材
の構想

働き続け
られる
雇用環境

職員の成長
と役割の向
上

正
規；常勤 12 非常勤 7
非正規；常勤 1
非常勤 0
定期；有ボラ 1 無ボラ 22
非定期；有ボラ 0 無ボラ 0ｃ正規；常勤 5 非常勤 2
非正規；常勤 0
非常勤 36
定期；有ボラ 7 無ボラ 5
非定期；有ボラ 0 無ボラ 0ｂ正規；常勤 15 非常勤 30
非正規；常勤 0 非常勤 67
定 期；有ボラ 10 無ボラ 10
非定期；有ボラ 0 無ボラ 10ａ，ｌｆ●損益分岐点と安定的雇用●職員のレベルアップ・常勤化●マネジメントのスペシャリスト確保の課題●地域に必要なものを作り出すたすけあい
活動

ｄ

ｇ

正
規；常勤 3 非常勤 0
非正規； 常勤 13 非常勤 4
定期；有ボラ 0 無ボラ 0
非定期；有ボラ 0 無ボラ 0ａ、ｉ正規；常勤 0 非常勤 0
非正規；常勤 5 非常勤 21
定 期；有ボラ 61 無ボラ 27
非定期；有ボラ 0 無ボラ 0●障害者自立支援法制定後の雇用の発展●地域ボランティアの養成と協力体制●各種手当の整備の考え方●若手の自主勉強会を通じたミッション共有

Ｃ●地域密着型事業の志向●職員平均年齢女性 59.6 歳、男性 67.0 歳●シニアの人材活用●従事スタイルにおける自主性の尊重

ｋ
ｍ

ｇ

ｇ

正
規；常勤 1 非常勤 16
非正規； 常勤 0 非常勤 0
定期；有ボラ 0 無ボラ 0
非定期；有ボラ 0 無ボラ 17

正規；常勤 6 非常勤 0
非正規； 常勤 8 非常勤 28
定 期；有ボラ 160 無ボラ 8
非定期；有ボラ 0 無ボラ 0

ｈ

ｂ，ｉ，
ｇ，ｈ

ｂ，ｄ

ｅ

考察ポイント

ｅ

ｊ

ａ，ｄ

多様性を
活かすマ
ネジメン
ト

●在日外国人への介護、拠点づくり●紹介や面接を重視した雇用●ロジックモデルを使った方向性の共有●ボランティアの専門化

正規；常勤 7 非常勤 20
非正規； 常勤 0 非常勤 0定期； 有ボラ 8 無ボラ 2
非定期； 有ボラ 20 無ボラ 10

正規；常勤 33 非常勤 84
非正規；常勤 0
非常勤 0
定期；有ボラ 20 無ボラ 0
非定期；有ボラ 2
無ボラ 0

ボランテ
ィアの確
保と活躍

●地域ニーズを重視●理由を説明できる給与体系●細く長く断続した雇用●「時差なく」ミッションの共有●遊び心でモチベーションを●世代交代を支える基盤作りｋ●職員の育成・定着化●雇用条件の整備と職員のキャリア形成●組織マネジメントへの着手

ｄ●建物管理を機にした継続雇用の発生●特技・専門性を活かした関わり方●専門機関との連携●持続性を支える行政のサポートをｆ●指定管理受託に伴う雇用状況の整備●行政職員に準じた雇用条件●スポーツ指導者への報酬の仕組み●ボランティアに楽しんでもらう工夫ｂ●指定管理受託に伴う雇用の発生●地域のシニアを生かした雇用●専門性のある人材の外からの確保●スポーツを通じた地域の活性化への共感ｈ正規；常勤 1 非常勤 0
非正規；常勤 1 非常勤 0
定期：有ボラ 10 無ボラ 3
非定期；有ボラ 0 無ボラ 18

ａ，ｆ

285

●ボランティアベースでの運営●シニア層中心の専門性の高い活動●調査と行政への提言、委託事業の受託

正規；常勤 2 非常勤 0
非正規；常勤 0 非常勤 10
定期；有ボラ 0 無ボラ 0
非定期；有ボラ 0
無ボラ 0

ａ，ｅ，
ｆ，ｌ

正
規；常勤 4 非常勤 6
非正規；常勤 1 非常勤 0
定期；有ボラ 11 無ボラ 0
非定期；有ボラ 0
無ボラ 0

ｃ，ｅ

286

ｇ，ｊ

●女性の社会参画のステップ●キャリアアップに対応できる体制●主体的な人生の選択●ワークシェアリングをコーディネートするシステム●地域に認められる拠点●利用者からボランティア、スタッフへ●主体的な有償ボランティアの役割●スタッフの企画力を育む体制●メーリングリストでの情報共有

３－３ 各団体のヒアリングレポート

特定非営利活動法人コリアンネットあいち
主たる活動
分野

活動概要

財政規模

保健・医療・福祉

2003 年 2 月
2003 年 6 月

介護保険事業－デイサービスセンター・いこいのマダン・せとマダン・ゆめマダン
居宅介護支援事業所ファニー
子育て支援事業－ＫＯＲＥＡ－子どもたちの遊びの広場事業・ウリハッキョ保健教育支
援ネット事業
障がい者自立支援事業―あいちムジゲ会支援事業・家族訪問支援事業
国際交流事業―ハングル講座・市民活動支援通訳、翻訳事業
社会教育事業など
収入総額
役員

組織体制

団体設立
法人設立

設立年

53,779,627 円

支出総額

55,052,380 円

正味財産14,366,266 円

8名

内、役員報酬を受けている労働の対価を受けている 3 名
正規常勤職員 7 名
正規非常勤職員 20 名
非正規常勤職員 0 名
非正規非常勤職員 0 名
定期的・有償ボランティア 8 名
定期的・無償ボランティア 2 名
非定期的・有償ボランティア 20 名
非定期的・無償ボランティア
10 名●事例の視点●在日外国人への介護・拠点づくり、 紹介や面接を重視した雇用、ロジックモデルシートを使った方向性の共有、 継続的なボランティア、
ボランティアの専門化、 代表を補佐するスタッフの育成

１ 組織の発展プロセスと雇用の位置づけを、どう考えているか？

在日コリアン高齢者のお世話をしたい～介護福祉制度を契機に○在日韓国・朝鮮人（＝以下、在日コリアン）一世の高齢者は、無年金問題で日本の介護保険制
度が利用できなかったり、日本の通常のデイサービスでは言葉、文化等の壁が存在する。2000
年介護保険制度が施行されるに当たり、地域の在日コリアンのケアに関心が高まってきた。以
前から現理事長が中心になって、地域に在住する一世の方などへレクリエーションや食事を提供する活動を行っていたが、この活動を安定させ、ボランティアの協力を安定的にしたいという思いがあった。大阪の方では市の補助金を利用したデイサービスが何件かあると、在日コリ
アンのネットワークで聞いていたが、愛知県にはそうした補助を受けられるところがなかった。
そうした中で検討を重ねた結果、安定的に在日コリアンの高齢者を支え活動をしていく手段として 2003 年、ＮＰＯ法人化という選択をした。
○2003 年 10 月、デイサービス「いこいのマダン」を開設した。立ち上げ時のスタッフは理事長、事務局長を含めた常勤 3 名だった。実際にそうした場は一世の高齢者たちの「かけがえのない故郷」の場となった。そうした場の必要性が強く認識され、デイサービスが地域に定着していった。同時に県内の他の地域でもニーズの高い所に同種のデイサービスを立ち上げつつ、障がい者などの新たな活動についても基盤を築いていった。
287

分散するニーズへの対応○2005 年 7 月から居宅介護支援事業所を設置したが、同胞の在日コリアンにケアプランを作ってほしいというニーズは高くかつ点在しているため、その訪問範囲は弥富、瀬戸、豊田、三河など広範囲に渡っている。集中減算制度があるため、またケアマネージャーの負担も大きいため、利用者数は２０名ほどに抑えざるを得ない。実際は対象者を在日外国人に限定していないがほとんどは在日コリアンである。

地域的な拡大、在日外国人が憩える拠点づくりを○こうした「在日コリアン高齢者福祉事業」に加えて、デイサービスを始める以前から障がい者交流支援、子育て支援、国際交流にも力を注いできた。これらを結びつけるのは、（後にミッシ
ョンを捉えなおす機会で明確化された）“生活支援”という概念である。朝鮮学校では、放課後学童保育も制度化されないなど厳しい状況がある中で、自分たちの文化アイデンティティに誇りを持てるようにすることを考えた場合、それらの事業は異なる性格のように見えても、実はつながっている事業である。現在は「在日コリアン生活支援及び一世の文化を伝える事業」と「在日コリアン・ポラムティア事業」という二本柱を立て、その中に高齢者ケアや、子育て支
援、障がい者支援、国際交流や文化・社会教育推進などの要素を包括した。それを支える人的な体制として職員が主に介護保険事業に携わりながら、ボランティアとして他の活動に関わる形をとり、同時にポラム（ハングルで生きがい）ティアと呼ばれるボランティアによる活動も重要な役割を担っている。
○デイサービス施設は現在 3 か所となった。コリアンネットの将来像としてはデイサービス施設の県内４つ目を設置し、地域に開放する場、在日外国人が憩える場所として充実させていきたい。また、コリアンネットとしてできるかはわからないが、ひとつの市民として歴史を刻んできた愛知県内の在日コリアンの生活資料、歴史資料が見られるセンターも、実現させたいという思いがある。そうしたセンターが出来たなら職員も共にポラムティアとして活躍できる場としたい。

２ 人材確保・定着と、雇用条件の整備をどう考えているか？

紹介や面接を重視した雇用○人材の採用においては一般募集はほとんどしたことがない。法人化以前からの在日ネットワー
クを中心にしたつながりやその方たちからの紹介が多い。また、朝鮮学校に福祉専門コースが出来、愛知県出身の卒業生を輩出したことから、その 3 人を常勤で受け入れるべきだろうと判断し腹をくくって受け入れた。全員正規職員であり、常勤 7 名、非常勤 20 名の体制である。勤
続 5 年以上のスタッフが半数以上を上回るが、一番大きなものは「在日」としての共通性だと思う。現在、日本人の職員もいるが、在日コリアンの生活支援という組織のミッションから考えても、一般募集はややリスクが高いと感じている。人づての紹介の上、面接を何度もしながら一本釣りの形で人材を確保している。

288

子育てしながら仕事ができる環境○諸規定・制度面では各種保険、年次有給・年末年始・夏季休暇、賞与規定、健康診断などを設けており、未整備の部分についても今後整備したいという思いを持っている。常勤職員は月給制で基本給 14 万円に資格手当 2 万円、通勤手当等が付加される。非常勤職員は 800 円から始
まり 6 か月毎に 50 円の昇給、最大 950 円となり、職務に活かされる資格を有する場合には時給 400 円が付加される。
○勤続年数が長い職員が多いが、その理由の一つとして子どもを連れてきながら仕事ができる場になっているという声がある。専用の保育室は今のところないが、施設や事務所を自由に飛び交いながら、とりあえず一緒にデイサービスに参加してもらっている。子どもたちも配膳を手伝ったり、利用者の話相手になってくれたり、徘徊の時にずっと付き添って歩いてくれる子もいた。そのような「ちびボラ」の役割を自然と担ってくれており、そうした中で子どもたちに優しい気持ちが備わる環境にもなっているのではと思う。

３ 雇用・働き方のマネジメント～どんな特徴・工夫があるか？ ～四者で協議する体制に○活動に携わっているメンバーの要求は丁寧にくみ取るようにし、理事長が管理責任者として現場に顔を出しているので、各々が気が付いたことは直接理事長に伝えていくということを大切にしている。しかし、一人が集約する形ではうまくいかないこともあり、最近から専従者の四者会議を月に 1 回持つようになった。これは管理職である理事長、事務局長、現場からはケア
マネ、生活相談員が集まり問題点を共有する。非常勤職員も含め全員が集まるのは 3 ヶ月に 1回で、その際に専門的な介護に関する勉強会とミーティングを持っている。

ロジックモデルシートを使った方向性の共有○ミーティングの中ではロジックモデルシートを使い、組織運営についての方向性や活動内容・手段等を皆で共有する。このロジックモデルシートは中間支援団体が開講したセミナーで利用したもので、事業の活動内容、それにより得たい結果や求める成果を短期、中期、長期に分けてシュミレーションしながら計画を立てるものだ。それらが最終的に団体のミッションと結びつくように組み立てていく。以前は職員の中に、「介護職員をしているのになぜ、子育て支援や国際交流等に駆り出されなくてはいけないのか」という感があったが、皆で方向性を確認する機会を持つようになってから「コリアンネットあいち」としての共通意識がもてるようになり、「コリアンネットあいち」としての動き方について皆の認識が揃ってきたことを感じている。

活動を支えるポラムティアの活躍○在日コリアンポラムティア事業はあいちモリコロ基金の助成金事業として今年 3 年目を迎える。
この事業の目的はボランティアの育成とボランティアネットワークを築くことである。その中で、高齢者ポランティアによるハングル・日本語での紙芝居作成や、子どもたちの遊びの広場
での催し（学校毎の民族遊びやコリアンのお菓子づくり、渡日体験の講演等）などの活動が生289

まれてきた。これを介護保険事業に携わる職員と職員外のポラムティア（非定期的・有償ボランティア）の両方で担っている。20 名ほどいるポラムティアへは 1000 円の日当と交通費が支払われ、仕事量の多寡・密度によっては若干金額が加算される。その他に 10 名ほどいる非定期
的・無償ボランティアは、障がい者自立支援の際に手話ができる方が通訳で入ってくれたり、
ハングル講座の授業外でのサポートにあたる。在日コリアン生活支援及び一世の文化を伝える事業においてもポラムティアの担う活動は多様化してきている。

４ 雇用・働き方のマネジメント ～どんな課題があるか？～

継続的に動けるボランティアとその活動分野を育んでいきたい○ポラムティアがボランティア登録をする際、やりたい事や自分の得意なことについてアンケー
トをとる。それに応じて活動の依頼をするという流れだ。そのような登録有償ボランティアによる活動と、職員が業務外に取り組む無償ボランティア活動とがあるが、職員の中には業務外の活動に負担感を感じるという声もないわけではない。こうした業務外の活動は、それを通してミッションについての共感を育む大切な機会ではあるが、無理強いすることはできない。継続的に活動を担ってくれるボランティアが必要だ。また、分野が広がればそこに携われるボラ
ンティアも増えていく。そうしたことから多様な方が活躍できるよう色々な分野も作っていきたい。また、将来的にはボランティアだとしても専門性を高め、例えば子育て支援の担当者、国際交流の担当者というように専門をもったボランティアとして活躍してもらい、必要ならばそうした人材の職員化を図っていきたいと思っている。

代表を補佐するスタッフを育てる○世代交代については徐々に検討を進めていく必要がある。現時点では誰が代表になっても、それを補佐できるようなメンバーを育てることが重要だと常に考えながら動いている。組織運営を支える事務局レベルで 3 名の体制をとり、各施設の事業所管理者と連携・調整が取れれば良い。現在は組織運営の補佐的なスタッフが不足しており、会計も兼ねていて負担が集中してしまいがちである。加えて、事務局スタッフで新しいデイサービスの生活相談員へ配置転換する人もあるので、新たに現場の職員を兼ねた形だが事務局スタッフの雇用で補充することを考えている。
○補佐役を育てる上で重要なのは、実務的な能力の育成だけでなく、初代の人間が育んできたミッションを、どれだけ社会的ミッションとして捉えられるかということもポイントだと考えて
いる。

290

５ ＮＰＯの雇用・働き方をよりよい形にするために、何が必要か？

社会的ニーズのある事業へは公的資金による安定を○介護保険事業は制度による保障があり、実際これによって収益を上げられる。実際これによって、他活動を維持できている部分は大きい。そのように公的な資金が流れることによって運営全体が安定させることが大事な事業はいくつもあると思う。例えば働きたくても子どもを預ける場所がなく働けない母親がまだまだ多い中で、そういうニーズに応えようとＮＰＯが託児所等を立ち上げている。託児する人数は少人数であっても、責任をもった運営をするためにはコストは削減できず、結果利用料が高くなり、ニーズのある人が利用しにくくなる。そうした団体に対して補助金などが流れる仕組みは作れないだろうか。現状では制度事業以外の活動をしようと思えば助成金に頼るしかない。認可の仕組みを作るなりして小規模ＮＰＯであってもそ
こに公的資金が投入されるようになれば雇用も促進されると思う。

連携し社会に向けて発信できる場を○現在、在日コリアンのＮＰＯも、在日外国人としてＮＰＯを立ち上げ運営している団体もなか
なかない中でおそらくコリアンネットあいちは始まりの道を歩んでいる。これからもっとＮＰ
Ｏ同士、また外国人のＮＰＯとのネットワークを持つ必要がある。定期的に意見交換などをしながら、連携して社会に向けて発信できる土台ができればいいと思う。

■スタッフ・ヒアリング調査●スタッフ・利用者の関わりが深く温かい○もともと病院に付属している介護療養型医療施設で働いていた。看護師の免許を持っている。
新しくデイサービスを立ち上げる際に依頼があって、勤め始めた。結局デイサービスの開設が延期になって居宅介護支援事業所が立ち上げられると、同時にケアマネージャーを務めてきた。
必要とする利用者が愛知県内の広範囲に渡っていたことで、当初はかなり心身を消耗した。
○現在は集中減算の制度もあることから、体の無理のない範囲の件数に減らし、以前よりのんび
りと勤務している。在日コリアンのスタッフが多い中、私は日本人。今まで働いていた市の管轄圏での勤務経験に比べるとここでは 1 人 1 人の関わり方が深いと感じる。そういうところが温かい。 (活動歴 5 年、正規常勤職員)●できるだけ韓国・朝鮮の家庭の味を～共通点をもって一日を過ごせる場に○デイサービスで毎日の献立を立てながら食事を作って提供している。理事長と昔からつながりがあり、知人の紹介を受けて声をかけてもらった。最初は週に２，３度の勤務のつもりだったが今は毎日きている。
○ここには日本人の利用者もいらっしゃるが、もともと在日韓国・朝鮮人の方にこういう場所を提供したいということから始めた場所なので、食事もできるだけそうした方が昔から親しんでいる家庭の味を念頭においてもう一人のスタッフと献立を作っている。年金を受給できない利用者の方もいるのでできるだけコストを抑えるためにもうひとりのスタッフが食材の仕入れに
291

数件のお店を回るなど、ひと手間かけている。野菜などを持ってきて下さる方もあるので、その都度仕入れられた食材に応じて献立は日ごとに立てている。
○私も在日だが、両親はもういない。こういう施設がもしあったならきっと行かせてあげたかったと思う。だから今利用されている方を見ても、やはり同じ民族の言葉にしても食べ物にしても、そういう共通点を持って一日を過ごせるということをすごく大切に感じる。地域別にこのような場所があれば利用したいという方は多いと思う。そういう場所がもっと増やしていけたらというのはこれからの課題だと思う。
（活動歴 7 年、正規非常勤職員）●ここで働けるのが幸せ、自分たちからもっと盛り上げていきたい○朝鮮学校を卒業して進路を考えたとき、私たちがこうして日本で生活をしているのは一世や二世のおじいちゃんおばあちゃんたちのおかげだということを感じた。そのおじいちゃん、おばあちゃんたちが今どのような状況にあるかというと年金の問題で困っていたり、日本のデイにお世話になりつつも言葉がよくわからない、そういう方が一世、二世の方の中にいると聞いて、自分も役に立てないかと思い介護の道に進むことにした。そんな中、チラシなどを通してこうした一世二世のための場づくりをしていることを知った。
○現在は週 5 日でデイサービスの利用者のお世話をしている。月に何度か子育て支援やムジゲ会（障がい者支援）、コリアン食文化の伝承等を目的としたウリハッキョ保健教育支援などのお手伝いをしている。ここで働けることが本当に幸せだと感じる。こんな私でも一世、二世の方とお話させていただく中で学ばせてもらうことが多い。まず他人のことを気遣う様子を見ながら自分自身の中にもそういう気持ちが一層強くなった。
○今後介護福祉士の資格を取ろうとしている。研修、講座については周りのスタッフが情報をくれたり応援してくれている。スタッフは皆個性的。年齢層の高い方も多いが厳しさも持ちつつ皆自分の娘のように接してくれる。本当に温かい。それが一番続けられる要因かなと、辞める
気なんか全然ないけれども、そう思う。今は職場に期待すること、というよりも自分たちからもっと盛り上げていきたいと思っている。（活動歴４年、正規常勤職員）292

特定非営利活動法人たすけあい名古屋
主たる活動
分野

活動概要

財政規模

保健・医療・福祉

1997 年 8 月
1999 年 7 月

暮らし助け合い（有償ボランティア）
居宅介護支援（けあプラン作成）、訪問介護（ヘルパー派遣）、通所介護（デイサービス）、障がい者支援（児童デイ・行動援護・居宅介護・生活介護）、
移動サービス（福祉有償運送）、介護予防（健康体操教室・卓球クラブ・グラウンドゴルフ）
子育て支援（おもに産前産後）、高齢者自立支援（名古屋市独自事業）
収入総額
役員

組織体制

団体設立
法人設立

設立年

247,079,360 円

支出総額

14 名

正規常勤職員 33 名
非正規常勤職員 0 名
定期的・有償ボランティア 20 名
非定期的・有償ボランティア 2 名

213,461,532 円

正味財産

52,512,534 円

内、役員報酬を受けている 4 名
労働の対価を受けている 3 名
正規非常勤職員 84 名
非正規非常勤職員 0 名
定期的・無償ボランティア 0 名
非定期的・無償ボランティア 0 名●事例の視点●
損益分岐点と安定的雇用、職員のレベルアップ・常勤化
マネジメントのスペシャリスト確保の課題、 地域に必要なものを作り出すたすけあい活動

１ 組織の発展プロセスと雇用の位置づけを、どう考えているか？

損益分岐点に到るのが雇用の基盤に○よい活動をしようと思うならば、赤字ではよい人材は集まってこない。また、人材養成をする
余裕も持てない。特に、福祉分野の制度上の活動（介護保険・障害者自立支援）においては、
株式会社・医療法人・社会福祉法人とわたりあっていくため、よい人材を確保し、実力を蓄えていくために、損益分岐点を越えることが課題になる。例えば、たすけあい名古屋は、収入が約 2 億円。その内、人件費比率を 70％、固定経費を 25％とすると、5％が黒字である。黒字の
約 6 割は税金を収めるため、残りは 400 万円。これが事業を発展させるための再投資にかけられるお金で、これがなければ事業の経営・安定的雇用が難しい状況だということである。
○たすけあい名古屋は、「暮らしたすけあい活動」を行う組織として 97 年に団体を設立し、介護保険制度ができるまで（2000 年）３年があった。つまり、「留守番電話にしない」「依頼を断らない」「約束の穴を空けない」という努力で地域の信用を培ってきた土台の上に、介護保険への参入、事業拡大があった。加えて、介護保険制度初期の政府の方針は、サービスを国民に届かせることに重点が置かれていた。2003 年で年商 6,000 万円となり、それが概ね損益分岐点となった。今は介護保険の総額を抑制する政府の方針により、事業者にとっての条件が厳しくなっており、感覚として、2010 年には以前の倍である１億 2,000 万円程度に達しないと、経営及び、雇用の安定は難しいのではないかと感じる。ＮＰＯで介護保険や自立支援の仕事を行い、安定的雇用を図っていくのは並大抵のことではない。事業費を伸ばすことで、固定経費の比率を抑えるという規模のメリットを得られるため、今後は、より多角化を進め、3 億、5 億の売り上げを追求していく必要があると感じている。ただし、宅老所のように、事業をしぼってこじんま
りやっていく選択であれば、2,000 万～3,000 万円でも安定的に運営していくことは可能だと思293

う。
○最初、組織が小さい内は、志のある人の集まりで組織を支えるが、大きくなると「仕事をして収入を得る」という意識の人が増えることは避けがたいと思う。

２ 人材確保・定着と、雇用条件の整備をどう考えているか？

加算がとれる事業所を目指した○2009 年に居宅介護支援事業所（けあプラン鳴子）及び訪問介護事業（介護みどり）が特定事業所加算Ⅱの認定を受けた。これにより、約 1,000 万円の収入増となり、従事者の処遇改善に充当することができた。この加算が受けられたのも、法人設立以来、①訪問介護員（ヘルパー）への研修計画の策定と実施（全員に有償で 1.5 時間／月）、②ケアマネージャー会議・サービス提供者会議の定期開催、ケアマネージャー・サービス提供責任者とヘルパー間の情報伝達と報告の励行（直行直帰にしない）といった、取り組みが評価された結果である。働く人のマネジ
メントを行い、力量を向上するといったレベルアップは、雇用条件を改善することにつながってくる。
○給与は、基礎給、技能給、資格手当、精勤手当Ａ（月平均実績）、精勤手当Ｂ（週平均実績）、
移動手当、実施記録記入手当、割増手当（早朝・夜間・深夜）から成り、全て給与規定に明確に書かれている。基礎給は 800 円／時間、技能給は 200 円／時間であり、手当には金額の差異があり、50 円～800 円／時間である。従って、最も時給の高い職員は、1,800 円／時間となる。

正規・常勤職員を増やす○志のあるボランティアによる活動から始まり、初期は「１時間でも空いている時間を提供してほしい」と呼びかけながら活動を拡大してきた。今でも、給与は時間給制になっているが、今後の展開については、正規・常勤職員を増やし、月給制にして雇用条件の安定性に努め、よい人材の定着を図りたいと考えている。土日・早朝・夜間も含めて対応できる人材・専門性の高い人材を厚くするためで、正規・常勤職員：非常勤職員の割合は増加傾向にある。今後は、ボーナスも出せるようにして、事業を増やし、収益を上げていくインセンティブをつくっていきたいと思う。

３ 雇用・働き方のマネジメント～どんな特徴・工夫があるか？ ～事業所全体のレベルアップを図る○福祉事業を行う事業体である以上、専門性は当然の要素で、たすけあい名古屋では、情報を共有すること、レベルアップを図ること、にマネジメントのポイントを置いてきた。人材育成として主に行っているものには、以下のようなものがある。
①新人教育：１日がかりで、たすけあい名古屋の理念、活動体系を理解してもらうことがねらい。管理層職員も一日を共にし、自らも原点を再認識し、意識の共有をはかる場。
294

３ヶ月に一度行う。
②全職員の研修：年１０回（対象者を 20 名前後の小グループとし、３日程に分け、同じ内容を３回行い、どれかに出てもらう）。19 時 30 分～21 時の一時間半。参加者には研修手当を支給し、講師を招いて講習を行う。年間 150 万円かけている。
③外部研修への補助：積極的に参加を促している。研修手当と交通費を支給する。
④直行直帰をしない：報告書を記入してもらうことを義務化し、記入手当 50 円を支払う。ケア
マネージャー及びサービス提供責任者が状況を的確に把握すると共に、ヘルパー同士が顔を合わせる事で情報の共有を図ることをねらう。支出が伴うが、相談したり助言を得るというようなことを含めて教育プログ
ラムの一環と考えている。年間 100 万円をかけている。

たすけあい活動の推進○ＮＰＯとして生き残るには、企業に遜色のない専門性を持つ集団となると同時に、介護保険制
度以外で地域に必要とされるたすけあい活動をしていくことが大きな意味合いを持つと考えている。また、団体の立ち上げのときに「たたみの上で死にたいと希望している人を支えられる地域をつくる」という理念に賛同してくれた人の志を実現していくことでもある。
○たすけあい活動は主なものに２例あり、まず一つは「福祉運送」である。2004 年に、「福祉有償運送」のガイドラインが設けられ、移動サービスを行うようになった。しかし、介護保険の対象にならない人へのサービス等、その枠から漏れてしまうニーズがある。そこに対応するのが福祉運送であり、これは利用者からはガソリン代等の実費弁償しかもらわないため、赤字になるが、ボランティアとたすけあい名古屋が負担を分け合うことで活動を継続したい。
○もう一つが、孤独死を出さないための取り組みである。事務所を置く鳴子団地は高齢化率 60％にのぼり、半分が独居だと推定される。その方々がここで暮らし続けるにあたって、孤独死を出さないように、安否確認を行うことが必要である。そのために、まずアンケート調査を実施
して実態を把握することと、健康な高齢者のとじこもり防止及び健康維持を目的に、グランド
ゴルフ、健康体操教室、卓球クラブの運営を行った。こうした交流活動から、草抜きなどの地
域貢献的な活動が始まりつつある。ゆくゆくは、これらの活動が母体となり、安否確認など、地域の抱える課題解決を自ら組織的に行っていくことを期待している。
○これらのたすけあい活動を行う・育むことは、収益事業とはならないので企業は手を出さない領域であり、地域に必要とされるサービスを生み出していくＮＰＯならではの働き方である。
これを担うのは「有償ボランティア」の領域である。ボランティア活動を育てる余裕を持つためにも、経営を黒字にすることはやはり重要である。

４ 雇用・働き方のマネジメント ～どんな課題があるか？～

さらなる専門性・プロ意識向上の必要性○スタッフのレベルアップに努力してきたが、さらなる専門性の必要性を痛感している。例えば、自閉症をケアする新しい手法ＴＥＡＣＣＨも積極的に取り入れてきたが、自閉症、発達障害への対処等は新しい学説が次々に出てくる。そういった知識・メソッドを常に取り入れていくた
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めには、大学院等で研究した人が担ってくれるといったように、専門機関との連携を図らないと飛躍は難しい。
○また、スタッフのプロ意識の向上も課題である。例えば、土日・夕方にサービス提供責任者が訪問宅を駆け回っているケースがあった。多くのスタッフはそうした時間帯に仕事をすることを避ける傾向があるからだという。発足当初の「１時間でも空いている時間を提供してほしい」と呼びかけたことからくる、「働く時間の希望を通せる」というボランティア意識が今でも残っているためと思われる。介護保険や自立支援の事業は、税金を使い、サービスを提供する職業なのだから、世の中のニーズに応じて真剣勝負していかなければいけない。こうした客観的な情勢を理解し、職業意識をもって働ける人を増やしていくことが課題となっている。

若い世代の参加・世代交代・後継者の問題○障害者に対する事業では、体力的なこともあるので 20 代の若手のスタッフも必要である。名城大学でヘルパー養成講座を行うことで、卒業生を数名確保してきた。将来の活躍を期待しているが、この先、彼らが組織で長く勤め、成長していくのかどうかは今のところわからない。
○また、高齢者福祉の事業でも、団体設立後 13 年が経ち、スタッフの平均年齢も上がってきており、体力的に続けるのがしんどくなってきているスタッフもいる。こうした年齢層の人をヘルパーではなく、ボランティア活動を担ってもらうなど、若手を補充して世代交代のシステムを構築することが必要である。
○大きな問題として、マネジメントに関わる管理者層の人材確保の問題がある。事業所が増えた
ので、要所要所でマネジメントを行う人材が必要であるが、これは組織内から育ってくるのを待つだけでは不十分である。小さな団体の間は一人のリーダーシップで引っ張っていけても、大きくなると、人事・経理・マネジメント等の各分野に、どれだけスペシャリストを揃えられるかが今後事業体として発展できるかを左右する。途中採用をしたスペシャリストをリーダーに、新卒者が育っていくのが理想であるが、そのためには、そのような管理者及び候補となる
新卒者を雇える事業体にならなくてはいけないという課題がある。

５ ＮＰＯの雇用・働き方をよりよい形にするために、何が必要か？

ネットワークによる、レベルアップと政策提言○「専門性を高める」ことが事業体としての成長にも地域貢献にも鍵になる。しかしＮＰＯが単体でそれをしていくには限界があるのではないか。そのため、これまでも、ＮＰＯ間のネット
ワークづくりに取り組み、リーダーが情報を共有し、今後の運営の方向性を図ることや、共同
でスタッフ研修を行うことに尽力してきた。福祉の事業所全体を取り巻く状況が厳しくなるに
つれ、こうしたネットワークの必要性は、さらに増してくると思う。
○政府から、介護事業従事者の職員処遇改善交付金が交付され、平成 21 年度は４か月分で常勤者
一人当たり６万円を支給することができた。しかし、結婚して所帯を持つ人が仕事として勤め続ける条件としては、現在の月額給与平均 20 万円から 25 万円では難しい。そこで、厚生労働省に対して、現在の 1.5 倍の 30 万円から 37.5 万円に改定していただきたいと要請している。
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福祉ＮＰＯでは、政府の制度設計が雇用条件に反映してくるので、こうした政策提言活動も、
ネットワークを組んで行うことが必要だと考えている。
○たとえば都市と地方の介護保険による賃金格差は大きい。最低賃金を都道府県別に比較すると25％の格差がつけられていると聞く。介護労働者の報酬単価には１点あたり東京都 11.05 円、名古屋市 10.7 円、地方都市 10.0 円の格差が認められているが、都市部で優秀な従事者を確保するためには、この格差を最低賃金の格差と同様の妥当なレベルに是正する必要がある。比較
的に所得の高い大都市圏の 2 号保険者に相応の介護保険料の負担をお願いし、総所得別に徴収し、大都市圏の介護労働者に配分する(総報酬割)など、政策提言のポイントの一つである。

■スタッフ・ヒアリング調査●利用者の状態にすぐ対応できる～事務所での記録システム○友人の誘いでこちらに勤めるようになった。今は常勤サービス責任者として活動を担っている。
現場での利用者さんからの感謝の言葉にやはりやりがいを感じる。研修は認知症の病状別症状についてや移動介助等の実技講習等で、すぐに活用でき有効だった。訪問先から直行直帰をせずに事務所で記録記入することで、その日の利用者さんの状態・状況を知ることができる。これによってすぐに対応できることがあると思う。
（活動歴 3 年、正規常勤職員）●親の介護を終えて、経験を活かし手助けしたい○親の介護を終えてその経験を活かし、高齢者の方の手助けを少しでもできないかと思い働き始めた。週３～4 日パートで居宅訪問介護を担っている。ヘルパーとしてサポートに入ることで、利用者さんが恙なく日常生活が送れていることを感じられるときは、やりがいを感じる。予期せぬ事態が起こり支援時間との葛藤があったり大変に感じることもあるが、年配の方は必ず感謝の言葉を忘れない。その心持ちに接したとき、こちらも嬉しく学ばされることがある。
○研修会では毎回色々な方が来て、基礎知識等について教えて下さる。それを現場でどのように使っていき、どのような応用ができるかというところも、さらに学んでいきたい。業務を終えて事務所で記録を記入したりしているとサービス提供者の方が声をかけてくれる。このように直接話をできるのは良いことだと思う。今後も知識と経験を積み、色々な方に対応できるようになっていきたいと思う。
（活動歴約 2 年、非正規非常勤職員）●内外研修、スタッフ間のコミュニケーションで疑問などを解決○以前はグループホームと有料老人ホームで働いていたが、自分の両親が訪問介護のお世話になり在宅で亡くなったことがきっかけで興味を持ち、近所のたすけあい名古屋で働くようになった。
支援中は 1 人なので、疑問や困った事を解決する場として研修の場を利用している。スタッフ同
士のコミュニケーションも取れるのでできる限り参加したいと思っている。支援先が遠方のときには、事務所へ戻っての記録記入に時間のロスを感じたりもするが色々な情報が得られる、相談できるという点では必要ではないかと感じる。（活動歴 3 ヶ月、非正規非常勤職員）297

特定非営利活動法人メンタルネットとよかわ
主たる活動
分野

保健・医療・福祉

活動概要

障害者等の就労支援に関する事業
障害者等の地域活動支援センターに関する事業
障害者等の地域相談支援に関する事業
フリースペース運営事業
心の健康に関する市民への啓発事業
障害者等の生活を豊かにするための文化・スポーツ事業
障害者自立及び家族支援事業

財政規模

収入総額
役員

組織体制

87,341,882 円

団体設立
法人設立

設立年

支出総額

12 名

正規常勤職員 12 名
非正規常勤職員 1 名
定期的・有償ボランティア 1 名
非定期的・有償ボランティア 0 名

1997 年 5 月
2006 年 7 月

84,300,733 円

正味財産22,473,393 円

内、役員報酬を受けている 0 名
労働の対価(給与)を受けている 4 名
正規非常勤職員 7 名
非正規非常勤職員 0 名
定期的・無償ボランティア 22 名
非定期的・無償ボランティア 0 名●事例の視点●障害者自立支援法制定後の雇用の発展、 各種手当ての整備の考え方
若手の自主勉強会を通じたミッション共有、 地域ボランティアの養成と協力体制

１ 組織の発展プロセスと雇用の位置づけを、どう考えているか？

家族会と支援会の活動○メンタルネットとよかわの前身は 1997 年設立された「メンタルネット豊川・宝飯」であるが、それにはさらに前史がある。1990 年初期に、精神障がいを抱える人たち家族による「むつみ会」
が精神障がい者のための作業所「むつみ作業所」を始め、1992 年には２つ目の作業所「レインボーホーム」を小坂井町に構えた。1995 年には３つ目の作業所を設立しようとしたが、一保健所管内一事業所の方針から、作業所設置の認可はなかなか難しかった。結果としては、まずは作業所ではなく就労に向けて支援をする場（「ステップ１」）として設け、作業所としての許可は２年後となった。
○この許可に大きな役割を果たしたのが、作業所の活動を応援する市民による組織「むつみ会作
業所発展会」である。やはり市民の声は大切なのだと改めて感じたが、この「むつみ会作業所発展会」が、後に作業所の後援会組織「豊川宝飯精神保健福祉を進める市民の会」となり、幾つかの発展段階を経て「メンタルネット豊川・宝飯」の誕生となった。2005 年の障害者自立支
援法制定で、継続的にこれらの場を利用することを多くの利用者が希望したことによりＮＰＯ法人化を目指すこととなった。その際、運営母体を「家族会」か「メンタルネット豊川・宝飯」にするか議論したが、家族のみでなく色々な立場の人々が関わる形を考え、「メンタルネット豊川・宝飯」が核になり、2006 年に「ＮＰＯ法人メンタルネットとよかわ」が成立した。

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事業の多様化と障害者自立支援法により、若い人材も含めた雇用に○雇用については、障害者自立支援法による事業に移行する前から、３つの作業所で雇用は始まっていた。家族会の会長が３作業所の所長となり、各事業所に正規常勤職員 1 名と非常勤職員（パート）1 名が務めるという体制であった。その頃、内職仕事に加え、清掃等の外に出る作業を増やしていく中で若い職員も採用した。雇用条件は、当初は皆パートで月 8 万ほどの収入で活動し、生活を支える収入を求める人の雇用はできなかった。しかしこの先の事業の継続を考えると、若い資格を持った人材が必要であり、金銭面は何とか工面しようと人材を投入したのが 2005 年前後である。
○時を同じくして、2005 年に障害者自立支援法ができ、メンタルネットとよかわも、2007 年から作業所を、障害者自立支援法に基いた地域活動支援センターと就労継続支援施設Ｂ型として運営をするようになった。活動内容は継続利用者のためになるべく変化しないようにしたが、収入構造は大きく変わった。それまでは毎年行う「心の風景」という収益事業（「こころ」に関する講演やコンサートを開催）を行い、年約 100 万円を捻出して寄付金も加え、地域の誰もが利用できる憩いと交流の場「フリースペース」の家賃等の運営経費に当てていた。今も「心の風景」の事業は続いているが、制度事業移行後は、今まで行ってきた活動のひとつひとつにき
ちんとお金がついてくるようになったので、こうした自主事業や運営費を支える点で不安感が少なくなった。地域活動支援センターの利用者も増えたことがあり、一作業所あたり１千万程の事業がほぼ倍増した。制度事業の移行は、雇用基盤の強化につながっていった。
２ 人材確保・定着と、雇用条件の整備をどう考えているか？

各種手当の整備の考え方○正規の常勤職員は一律 17 万弱の月給で、1 年毎に昇給を設けている。正規の非常勤職員は時給制で 850 円～1,000 円となっている。資格手当については社会福祉士と精神保健福祉士に各 5千円、役職手当としては事業所の施設長に 1 万円を支給している。賞与も基本的には 3.6 か月分の支給をしており（業績によって必ずしも支給されないことを賞与規定で記載）、正規職員については退職金制度を設ける等、司法書士に相談しながら、雇用環境の整備には努めてきた。
○整備の手順としては、まずは就業規則について正規の常勤職員と非常勤職員（パート）各々についての詳細を決め、給与規定も決め直した。さらに賞与規定、慶弔規定、育児・介護休暇と続いた。
○超過勤務については、今年 11 月から申請書による各事業所毎の管理を始めた。発生する残業の内容には、利用者が帰った後の事務処理、事業所毎の会議、自主的な勉強会、その他利用者の支援で行う活動等である。超過勤務手当の充当は、人間相手の業務であるため「これだけやったら終わり」と区切ることが難しい局面もあり、あまり厳密に管理せず各施設長の判断に委ねている。他方、役員兼職員の２名は、組織全体の運営や、先述の「心の風景」の運営等、勤務時間とボランティア時間の境界線はつきかねる部分も大きくなる。

299

職員の求人状況と雇用条件の整備○各種規定・制度の多くは作業所時代から作成されていたが、ＮＰＯ法人化を契機に、志を同じくする仲間だけでなく、この先色々な立場の人が働く場になっていくことを意識しながら、本格的に整備したものである。実際、人材募集は職業安定所を通して行っているが、多数の応募がある。特に景気が低迷してからは福祉の仕事の経験がない応募者も多くなっており「仕事」
として意識されていることは前提にして考えなければならない。
３ 雇用・働き方のマネジメント～どんな特徴・工夫があるか？ ～地域へのアンテナをはりめぐらして事業を展開○今後の事業の拡大や、地域の精神障がい者への理解の促進に重要なのは、内職的な仕事だけでなく、清掃等の外で行う仕事を増やすことであると考えている。施設外での作業は道行く人に「ご苦労さま」とか「ありがとうね」という声をかけてもらうことが励みにもなる等、利用者にも有益な機会であること、また内職作業より賃金も高いという利点もある。現在は、市道・市役所支所・病院等施設の清掃、ケーブルテレビの関係のポスティング等の仕事を請け負っているが、こうした仕事の開拓に必要なのは、スタッフが常時アンテナをはりめぐらせておくことである。
○メンタルネットとよかわに関していうと、こうした際に、問い合わせやお願いをしていくフットワークの軽さは一つの特徴だと思う。事業の内職等の広告には常日頃から気を配っている。
また、「心の風景」の事業でも、知り合いの色々なツテをたどって永六輔さんや夏川りみさん等の著名な人の協力が得られている。背景の一つとして、職員に「豊川おやこ文化の会」のメンバーが複数おり、人的なネットワークを持っていたり、大きなイベントを企画運営することに抵抗感がない人材がいることが挙げられるかと思う。こうした地域との関係づくりに努め、人的関係を豊かにしておくことはとても大切であり、職員や関わっていただく方に期待したい点である。

団体の歴史を学ぶ自主勉強会を通じてミッションを共有○今、楽しみにしているのが、若手職員の自主勉強会が始まったという動きである。勤めて 5 年
前位の職員が月１回集まって、団体設立来の歴史の勉強会をしている。この勉強会は、メンタ
ルネットの立ち上げに携わっていない第二世代のスタッフが、「法人の歴史を勉強しよう」と呼びかけて始めたものだ。各人が何について調べるかという役割を決めてベテラン職員から聴き取りをし、最終的には職員会議でその成果を発表するという流れになっている。
「雇用される」
立場で入ってきた若者であるが、立ち上げ時の思い、何かを始める時の人と人とのつながりというものを通して得てきたものなどの話を聞くと、心を打つものがあるようだ。
○人相手の仕事をしているからこそ、仕事も、基本は人のつながりではないかと考えている。若い人たちにも色々な人に知り合って学んでいってほしい。例えば、フリースペースの運営については、赤字であるという問題がある。これをどうするか考えた時、赤字だから事業を切るのではなく、採算がとれなくても私たちがこの地域において求められていることはしていかなくてはならないという考えを共有する必要がある。そうした地域、人とのつながりを根本に持ちながらＮＰＯ法人としてのミッションを若手とも共有していけたらと願っている。
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重要な職員会議○職場内のコミュニケーションは充実している。各事業所では朝・夕と職員会議を行っている。
打合せ程度のものであるが、精神障がい者は精神状態の波があるのでそれを見逃さず適切な対応をすることが必要であるため、職員が話し合っておくことはとても重要である。これの積み重ねがミッションの共有につながってくるとも思う。これに加えて、全体での職員会議を月１回の頻度で行っている。
４ 雇用・働き方のマネジメント ～どんな課題があるか？～

役割の分化と中間層の確立が課題に○草創期のメンバー＝職員だった第一段階から、外からの雇用が生じた第二段階に入り、雇用条件等も整備してきた。が、今後の体制づくりを考えると、課題は２つある。一つは、現場と運営の両方を同じスタッフで切り盛りする形から、経営・決定の主体と、実務の主体とを組織的に分化することである。雇用条件の整備にしても、職員が現場で働きながら自分たちで決めてきた要素が強かったが、今後は、組織としてどのレベルで協議検討し決議するのかという点も明確にする必要があると考えている。
○２つめの課題は、中間層の確立である。作業所時代には入るお金が限られていたため、生活収入が必要な若い人材の雇用ができなかった。結果的に前身団体から活動している第一世代と、2005 年以降に働き始めた若い世代との年齢差が開いてしまい、管理業務が担える中間層がいないという課題がある。そうした人材は限られる上に、人柄にも重点を置いて選考していくとな
るとなかなか適した人材の確保が難しい状況がある。

給与表の整備○賃金を決める基準はあるが、今まで給与表を持たなかった。愛知県が主催するＮＰＯの労務セ
ミナーで給与表を具体的に学んだが、「何歳位で（何年勤めたら）、この位の給与がもらえる」という点が見えた方がいいなと感じた。早速、社会福祉法人を運営している人にお話をしてもらい、助言もいただいた。来春までに整備できたらと思っている。安心して展望をもって働き続けてもらうことは重要なテーマである。

地域ボランティアの養成と協力体制○20 名強の無償のボランティアが活動を支えてくれているが、新しいボランティアの方々があまり増えないというのが悩みである。利用者に余暇活動を提供するメニューとなる卓球教室、料理教室の講師、パソコン教室等、専門的な役割がはっきりしているボランティアは、むしろ増えてきている。反面、団体を全般的に長く支えてくれるボランティアは新しい方が増えない。
特に誰もが利用できる「フリースペース」を息長く運営するにはボランティアの存在が欠かせない。これを支えてくれたのが「オパール」という精神保健に特化したボランティアグループ
である。この団体は十数年前にメンタルネットが市民病院と保健所の協力のもとに開催されたボランティア養成講座の受講者が結成したものであるが、フリースペースをはじめとするメン
タルネットの活動を支えてきた。しかし、オパールも新規参入者がないまま高齢化が進み、結果としてメンタルネットもこうしたボランティアの不足に悩んでいる。
301

５ ＮＰＯの雇用・働き方をよりよい形にするために、何が必要か？

グループホームの設置と地域の理解○2009 年に、地域での自立生活の支援をする場として、精神障がい者が安心できる居住の場の提供するためのグループホームの運営を始めた。病院等からの問い合わせも増え、こういった場を必要としている人の多さが明らかになった。現在はアパートの２ＤＫの部屋を１棟内に５つ借りて二人ずつ住んでいるがほぼ満員である。もう一か所増やしていきたいが、こうした物件の確保は難しい。何か事故があったらと周辺住民の不安があるためである。物件の管理の仕方と地域の住民の理解を得ていくことが必要である。
○ただし、全般的には精神障がい者に対する理解は設立当初に比べて格段に進んだ感がある。初めはボランティア講座を開いた際、心ない質問を投げかけられることもあったが、そうしたことは減ってきた。それは同時に、利用者についても、周囲に対する警戒心をとくことにつながり、メンタルネットに通いやすくなる状況を生んでいる。精神障がいという活動分野の特性もあって、事業が根づき事業所としての雇用が継続する基盤として、こうした理解が広がっていくのが大前提となる。

様々な協力体制を通して○活動展開の上で、地域の人々と共に、市や保健所、病院関係者等の協力は不可欠であり、広域的にも、親亡き後への対応に対して東三河後見センターとの連携等とのつながりもできてきている。また、障害者地域自立支援協議会では相談支援事業者、障がい者関係団体、保健・医療機関関係者、教育・雇用関係者、企業等の地域福祉関係者が協議するが、こうした地域での話し合いの場が、メンタルネットにとっても情報を仕入れ、刺激を受けることができる場となっている。この協議会で就労支援部会で重ねられている自主製品の開発の議論を参考に、メンタ
ルネットとしても、今後自主製品の製作と市場の開拓に取り組んでいきたいと考えている。
○現在、メンタルネットでは、就労及び職業訓練の場である就労継続支援Ｂ型事業所を二か所と、日中活動や就労に向けた支援の場として地域活動支援センター一か所の運営をしているが、利用者が定員いっぱいである。特に地域活動支援センターには若者の登録が多く就労意識も強い。
こうした状況で、長らく来所のない方はやむなく待機状態にしていただいているが、精神障がい者にとっては、放っておかれると来られなくなってしまう傾向があり、本当は働きかけを続け来所しようと思ったときに受け入れられる体制を保つことが望ましい。地域のニーズを踏ま
えて豊川市で彼らを支援する場をどう整備していくかについては、市と一緒に考えていかなくてはならない課題だと捉えている。

302

■スタッフ・ヒアリング調査●仲間と優しい利用者さんたちに恵まれて○「豊川おやこ文化の会」で知り合った縁でここに勤めるようになって、15 年以上働いている。
精神障がいの方は、一旦社会に復帰しても、またいつか戻ってくるのではないかという不安はある。それに対して「いつでも戻ってきていいんだよ」という声掛けもしていく。そういう場があるのだと安心感を持ってもらうことが重要だと思う。始まってからここはずっとそういう場所だった。だから戻っていらっしゃる方も多い。そうした点は大変だが、地域で孤立していた精神障がいの方たちが、この事業所があることで社会に出ていくきっかけが広がった。
○利用者さんがここで内職作業をする補助をするのが私たちの役割。これはＮＰＯになる前からずっとやってきたことで、活動内容自体はあまり変わりはない。ただ書類の事務手続きについては数倍増え大変な部分もある。また、法内の施設となって運営面でも縛りがきつくなった。
以前はもっと気楽にやれていたかなとは思う。活動を続けて来られたのは、自分の場合、仲間に恵まれたこと。利用者さんたちも基本的に心優しい方が多いので、ここに来て自分もほっとする。ここが来て苦しいところならば続かなかったが、自分もここで励まされながらやってきたと思う。あと数年で退職だが、これからも少しでもこういう事業所を利用されている皆さんの助けになれたら、と思う。（活動歴 17 年、正規常勤職員）●学生時代に実習にきたことがきっかけで○豊川市から日本福祉大学に通いながら障がい者福祉について学んでいた時、実習でこちらの施設に出会うようになった。
○今は利用者さんの作業補助と日常生活の相談にのっている。人対人の仕事なので、これが答えだというものは出にくいし、何かしてあげるといった具体的な支援は難しい。そういうところ
で大変さはある。働きやすい点としては、今結婚していて小さな子どもがいるが、柔軟に休みを取らせて頂いている。ここがＮＰＯであるから、ということなのかはわからないが、子育て経験のある方も多く、とても理解があり働きやすい職場だと思う。理想としては障がい者と一般の方が差別なく地域で生活できるような社会になること。そのためのサポートをしていきたいと思う。
（活動歴 5 年、正規常勤職員）●長く携わっていきたい○普通の事務というよりは何か直接人の役に立てるような施設で長く勤めたいと思っていたとこ
ろ、求人広告を見つけた。面接を受けにきた時には精神障がいと知的障がいの違いもわからなかったが、入ってから勉強をした。
○今は事務所で、事務・経理を担当しているが、最初は事業所で利用者さんと内職作業もしていた。事務員といっても全く事務だけをしているわけではない。直接利用者さんと接触する機会も多いので、最初に事業所に携われたことは良かったと思う。利用者さんが就職できたり、「こんなことができた」という声を聞くとやはり嬉しい。また、自分の立場としては毎月の事務を正確に忠実にこなしていけることが喜びでもある。ここは、利用者に対しても私たち働く者に対しても良くしてくださっていると思う。将来的には、メンタルネットが大きくなることもいいが、メンタルネットが担いきれないものも沢山あると思うので、それを独立して担っていく
人を育てられる事業所になると良いと思う。これからも長く勤めていきたいと思っている。
（活動歴 4 年、正規常勤職員）
303

特定非営利活動法人ゆいの会
主たる
活動分野
活動概要

財政規模

保健・医療・福祉

たすけあい在宅サービス事業（家事援助等支援、移送、配食、ミニサロン、ボランティア活動推進）
ふれあい予防事業（さをり織、陶芸、パッチワーク、アートスコーレ等）
制度内事業（介護保険サービス＝訪問介護・予防介護、 障がい者福祉サービス（居宅・移動
支援）
収入総額
役員

組織体制

団体設立 1991 年 5 月
法人設立 1999 年 8 月

設立年

52,354,445 円

支出総額

47,940,847 円

正味財産28,142,636 円

12 名

内、役員報酬を受けている 1 名
労働の対価(給与)を受けている 1 名
正規常勤職員 5 名
正規非常勤職員 2 名
非正規常勤職員 0 名
非正規非常勤職員 36 名
定期的・有償ボランティア 7 名
定期的・無償ボランティア 5 名
非定期的・有償ボランティア 0 名
非定期的・無償ボランティア 0 名●事例の視点●
デイサービスは持たず地域密着型事業の志向、 職員の平均年齢女性 59.6 歳、男性 67.0 歳、シニアの人材活用、 従事スタイルにおける自主性の尊重

１ 組織の発展プロセスと雇用の位置づけを、どう考えているか？

地域密着型事業の志向と、ボランティア精神を持った担い手への期待○ゆいの会は設立以来「ともに生きる地域社会を」という理念のもと、たすけあい･育ちあいの精神で地域密着型の活動を進めてきた。この理念を体言しているのが、「①たすけあい在宅サービ
ス事業」、「②介護事業（介護保険・障害者自立支援法に基づく事業）」「③ふれあい予防事業」の３つを活動の支柱にしている点である。設立 20 年目で代表は４代目となったが、一貫してこの３つの事業が有機的につながりあうことで理念を実現していく方針は貫かれている。
○ただし、財政構造を見ると、収入規模は現在 5,000 万円強であり、2004 年度の 7,000 万円弱
ピーク時より収入が約２割減少した。これは、利用者・担い手共に高齢化が進み、訪問介護の量が減ったことに起因する。また、収入の内訳はたすけあい在宅サービスが 23％、介護保険事業が約 51％、障がい者福祉サービスが 12％、ふれあい予防事業が 7％となっており、収入源は介護保険・障害者自立支援法に基づく制度内事業に負う割合が大きい（約 7 割）
。このような状況から、経営改善のために介護保険制度によるデイサービスの実施も検討されたが、施設改装に関する借主との問題や人事配置上の課題があり、踏み切っていない。
○むしろ、2010 年に打ち出した中期活動計画（5 年間程度）では、デイサービス等の施設介護を行わず、在宅支援と地域介護を充実していくことが明文化された。同計画では、事業拡大していく路線ではなく、着実に、地域で信頼されるサービス作りを心がけることが記され、月間の活動時間を、たすけあい在宅サービスを 300 時間、介護保険 750 時間、障がい 210 時間程度とし、この基準内で自立した運営ができる組織にするという方針を打ち出している。
○独居老人・老々介護・孤独死が社会問題化し、国の福祉政策も地域密着の福祉サービスやコミ
ュニティの拠点づくりが重要テーマとなってきた。これまで、ゆいの会が重視してきたたすけ
304

あい在宅サービス事業・ふれあい予防が時代のテーマになってきたともいえる展開であり、地域のケアを必要とする人やボランティアを志す人の居場所となれるような「地域密着事業」の創出を検討するチームも結成した。
○このような全体の方針と状況を鑑みると、会が求める人材は、若手の正規職員というよりも、
ボランティア精神をもった元気なシニア層に期待する部分が大きくなる。

２ 人材確保・定着と、雇用条件の整備をどう考えているか？

明確な雇用方針とフラットな構造○ゆいの会では、約 90 頁にわたる規定集を発行し、スタッフ・ヘルパーに配布している。就業規則・賃金細則・休業に関わる規定・業務の運営に関する規定が一冊にまとめられたもので、現行のものは第 3 版で、これまでの改定・施行の記録も記されている。会の歩み等の資料も含んでおり、会の運営方針・存在意義を理解するための手助けになればと考えている。
○時間外労働の割増賃金や有償ボランティア活動の謝金に至るまで、規定がしっかり明文化され、雇用条件は充分整備されている。同時に、給与設定は、資格等による格差を設けずフラットである点が特徴である。勤続年数による昇給等もない。代表・事務局長、事業所管理者等の管理者手当ては月額で 20,000 円～50,000 円 が設定されている。非正規職員については時給制であり、20 時間以内の活動者には 900 円、
20 時間～40 時間は 1,000 円、40 時間以上の場合は 1,100円というように、従事時間に応じて３段階の時給設定としている。
○職員構成の特徴は、非正規・非常勤の職員が多い点である（正規常勤職員 5 名に対し、非正規・非常勤 36 名）。また、正規常勤職員は事務局長と 40 代・50 代の女性５名の体制であるが、非常勤 36 名の内 27 名を 60 代以上の女性が占め、平均年齢は女性職員 59.6 歳、男性職員 67.0 歳と高い。40 代位の常勤を増やしたい希望はあるが、介護保険のデイサービスのように１日８時間といった勤務になりにくいため確保はしにくい。就労の場ではなく、60 代位の人材が中心になってやりがいを感じながら働ける場にできたらいのではと考えている。
○加えて、配食・ミニサロンなどの事業については、時間当たり 650 円という報酬であり、これは賃金ではなく、有償ボランティアの謝礼金としての位置づけである。有償ボランティアもほ
とんどが 60 代以上の女性が担っている。
３ 雇用・働き方のマネジメント～どんな特徴・工夫があるか？ ～従事スタイルにおける自主性の尊重○シニアがやりがいを感じながら働く場にしてくためには、働きながらここで遊んでもらうという発想が大切だ。男性ならば定年後に年金プラス自分の働きが人にも喜ばれお小遣いにもなるような従事のあり方だったり、女性ならば子どもを育て上げ一息ついたくらいの方の地域活動というイメージである。ゆいの会は、そのような落ち着いたライフステージにあって「何か活動を」と求める人たちに、負担なく働ける場を提供する役割だと考えている。非正規職員が多く、毎年雇用契約書を更新しており、一人ひとりにあった従事スタイルを尊重しやすい体制にある。反面、マネジメントはなじみにくい。
305

○活動内容についても、ある職員が年を重ねるに伴い、サービス提供責任者→非常勤ヘルパ－→
ふれあい活動の有償ボランティアといったように、従事の仕方を変えることができたというケースもある。こうした自由な従事スタイルが可能になるのも、３つの事業の柱から地域福祉を実現しようとするシステムがあったからと思う。また、ゆいサロン（介護保険のデイサービス
ではなく、ふれあい予防事業として陶芸・さをり織等の活動を行うもので、介護保険外の高齢者・障がい者・地域の人も集まれる場）のような「場」を持ち、地域に必要なことを地域の人と作りながら活動し続けてきたという基盤があることも大きい。

スタッフとの意思疎通への努力○非常勤ヘルパーは直行直帰のため、孤立しないようにコミュニケーションには配慮している。
ヘルパー連絡会を月に１度朝と夕方に分けて開催し、約７割が出席している。利用者の状態や報告、経験交流等を行うことで、問題が生じても傷が大きくならないうちに解決を図ることにつながっている。顔を合わせる機会が少ない分、問題がないかを尋ねたり、スタッフ間の雰囲気作り等にも気を配ってケアをしてきた。
○連絡会は、ミッション共有の場にもなればという思いはある。大上段にふりかぶっては言わな
いが、「地域密着事業立案チーム」が何を検討しているかということは伝えているので、地域で何が求められているか、会が何を目指しているかを理解する状況はつくっていると思う。そうした中で自主性・ボランティア精神を大切にする価値観は、定着しているという実感はある。

４ 雇用・働き方のマネジメント ～どんな課題があるか？～

自主性の尊重と全体的なマネジメントの両立○活動のあり方を各自が決めるという働き方は、非正規職員や有償ボランティアが楽しみながら
無理なく活動をしてもらう結果を生んできた。反面、時間的な希望を受け入れることは、突発事項や土日の仕事等を正規常勤職員でカバーするという負担も生んでいる。このような自主性の尊重と全体の業務のバランスの両立は今後の課題である。特に、障がい福祉を遠慮するヘルパーが多く、多くの団体が対応しにくい土日や夜間の活動のニーズに対応している部分では、少ない人数で調整する苦労が存在する。
○内容的には同じ訪問介護活動でも、介護保険ならば１時間 1,000 円、それをはみ出た時間だとたすけあい活動の枠となり 650 円と、時給格差が生まれる構造があった。不満が聞こえてきたため、当初のたすけあいサービス利用料 840 円をやむを得ず他のＮＰＯ並みに 1,000 円とし、それに携わるスタッフの謝礼金を 700 円に引き上げた。しかし、今度は配食サービスの１時間
650 円をどうするかという問題になってくる。今後上げていくつもりだが、場合によっては赤字が生じることになる。

事務経費の切り詰め○現在、代表は事務局長、安全運転管理者、障がい居宅の管理者などを兼務している。また、常勤の管理者などがヘルパーの手が足りない場合には対応している。結果、諸々の事務経費と非常勤ヘルパーに充てられるべき時給が節約された。これをよしとは単純にはいえないが、全体としての収入は減ったものの、収益面でその状況をカバーすることとなった。また、事務局勤
務は、運営実務の要であるが、時給 800 円でヘルパーの時給より低く設定している。不満は出306

ていないが、そういったところでも切り詰めているという自覚はある。

シニアボランティアの減少○また、直面している問題として、シニアボランティアの減少がある。ボランティアが高齢化する中で、施設ボランティア、紙すきや石鹸作り等を担う人が次第に減ってきている。紙すきによる絵手紙はよい活動であるし、どのように継承していくか考えていかなければならない。

５ ＮＰＯの雇用・働き方をよりよい形にするために、何が必要か？

コミュニティとの連携○経済格差や地域の絆の弱体化が進行する中で、「地域で足りないサービスとは何か。地域憩いの場とは何か」が問われるようになり、地域福祉を担うＮＰＯの役割はますます必要とされてくる。ゆいの会ではそれを意識し、地域密着事業を構築していきたいと思っているが、それはどんな形なのか現在答があるわけではない。知多市ではコミュニティが全小学校区で組織されているが、コミュニティでも孤独死等を生まない地域をつくる必要が認識されるようになり、市も何とかしたいと感じている。昨年位から地元のコミュニティ関係者と接触するように努め、ゆいの会で毎春行われる文化祭等の行事を積極的に地域に案内するようにしているが、ＮＰＯ活動ではお金が介在する・コミュニティは役員の異動が頻繁といった両者の違いから埋め合わせする必要を感じている。地縁組織との関係を構築し行政と連携する中で、地域のニーズ・課
題を改めて汲み取り、ニーズに応える活動を充実させていきたいと考えている。

シニア人材の掘り起こしを行政とタイアップして○地域密着の事業をするにあたって、人材として定年後の男性に期待している。その発掘にあたっては企業や労働組合へ声掛けが必要となる。これまでの個々のつながりをベースに声掛けをしてきたが、一つのＮＰＯでやるより、市が講座等を開催して人材の掘り起こしを行い、ＮＰ
Ｏにつなげるような役割をしてほしいという期待がある。また、ヘルパーの資格をとると、できる活動が広がるので、資格習得の金額援助も有効だと思われる。そして、中間支援組織には、行政がそうした事業を行うよう働きかけてほしい。人材確保にあたって、ポスティングや広告掲載をしたこともあるが、現場を体験してもらうことがやはり重要である。会の中の人材が高齢化し人材不足で新規の依頼を受けられないケースも生じているので、地域の新しい人材の掘り起こしを、行政や中間支援組織と連携して取り組むことが重要課題だと考えている。

307

■スタッフ・ヒアリング調査●「パソコンのヘルパー」の気持ちで○当初はヘルパーを行っていたが、最近はもっぱら、障がいをお持ちの方・高齢者にパソコンを在宅で教える活動を行っている。例えば、糖尿の持病を持つ人が、お医者さんに報告する内容
をエクセルでつくり病院に持っていくとか、障がいを持っている方が両親に年賀状を出すといったことが可能になる。
○ゆいの会は、もともと助け合いの精神から来ているので、誰もがなごやかで心優しいそうした
心の持ちようを磨くことができてよいと思う。ただし、30 代・40 代が少ないので寂しい。今の活動は、ヘルパーの心とパソコンの技術をもって、先生というより「パソコンのヘルパー」という気持ちで携わっている。
（活動歴 13 年、有償ボランティア）●少ない人数だが、「やれるところはやっていこう」という精神で○障がい福祉の責任者として、土日も含め常勤の形で働いている。課題としては、ヘルパーは約40 人いても障がいの方を担当してくれる人は３分の１ほどになることと、土日の支援が多いが対応できる人が少ないところ。多くの団体が対応しにくい土日や夜間の支援を行っているが、利用者に必要とされていることを受けとめ「やれることはやっていこう」と、協力してくれるヘルパーで対応している。が、ヘルパーの不足で新規依頼者を受けられないこともあるので障がい者に対応できる職員を増やしていけるとよい。また、当事者の声を聞く研修が大事だと思う。
○ここは、和気藹々としていて働きやすい。元々ボランティアから入っているので、仕事としてのみでなく、ゆいの会全体の活動もしながら仕事をしていく今のスタイルが自分にも合っていると思う。
（活動歴 5 年、正規常勤職員）308

特定非営利活動法人りんりん
主たる活動
分野

活動概要

財政規模

保健・医療・福祉

団体設立
法人設立

1994 年 12 月
1999 年 7 月

たすけあい事業（在宅福祉サービス、保育サービス）
地域ふれあい事業（絵手紙教室、さをり織、生き活きサロン、りんりん茶屋等）
居宅介護支援（ケアプラン作成等）、訪問介護（ヘルパー派遣）、通所介護（デイサービス）
障がい福祉サービス事業（ホームヘルプ、デイサービス）
放課後児童クラブ（学童保育）
収入総額
役員

組織体制

設立年

129,435,147 円

支出総額

117,829,622 円

正味財産79,291,245 円

8名

内、役員報酬を受けている 0 名
労働の対価（給与）を受けている役員
正規常勤職員 15 名
正規非常勤職員 30 名
非正規常勤職員 0 名
非正規非常勤職員 67 名
定期的・有償ボランティア 10 名
定期的・無償ボランティア 10 名
非定期的・有償ボランティア 0 名
非定期的・無償ボランティア 10 名

3名

●事例の視点●
地域ニーズを重視、 理由を説明できる給与体系、 細く長く継続した雇用、 「時差なく」ミッションの共有、 遊び心でモチベーションを上げる、 世代交代を支える基盤づくり

１ 組織の発展プロセスと雇用の位置づけを、どう考えているか？

たすけあいという原点と、地域のニーズを重視した組織運営○りんりんの設立は介護保険制度制定前の 1994 年であり、活動の原点はボランティアのたすけあ
い活動であった。以来有償ボランティアを行う任意団体として活動してきたが、利用者からの要望で介護保険事業に参入するべく 1999 年ＮＰＯ法人格の認証を受けた。急速な事業拡大を経験し、2002 年には１億円規模となり、現在に至るまで１億 2,000 万～１億 3,000 万円辺りの「お互いの顔が見え落ち着いた形」の規模となっている。収入構造としては福祉制度による事業の比重が大きいが（収入における介護保険事業の占める割合約 67％、障がい福祉事業約 16％）、
気持ち的には、「たすけあい活動とは何か、ＮＰＯとは何か」を常に問い、比重を置いてきた。
○介護保険事業に皆の意識が傾いていた頃は、代表として「何かが違う」と違和感と息苦しさを感じてきた。が、2004 年に現在の事務所に落ち着いてから、地域との関わりの中で「視野を広げてもらえた」。その典型が「りんりん茶屋」である。これは「彼岸花が咲く季節に、新美南吉
ゆかり

縁 の地を訪れる多くの人々にお茶を差し出したい」という気持ちから始めたものだ。それがスタッフのお休み処や近所の人がお茶を飲みにきてくれる場として発展し、今年 7 月からは週５日の開設する多世代交流の場となった。その他にも、近くの小学校の子どもたちの放課後を過ごす場がほしいという要望から始めた学童保育の運営等を行い、「地元で必要とされる活動を丁寧に実践していくことが豊かな活動につながる」という確信がある。このように、地域の恩恵を受けながら自分たちの立ち位置を確認できたことで、組織の方向性も落ち着いてきた。

309

２ 人材確保・定着と、雇用条件の整備をどう考えているか？

「理由を説明できる給与体系」を整備○正規常勤職員は定額の月給制で基本が 16 万円、これに各種手当がついてくる形である。代表やサービス提供責任者等につく役職手当や、介護福祉士等につける資格手当があるが、基本的にあまり差をつけない方針である。他には通勤手当、時間外に時差出勤した場合の早朝手当、夜間手当等がある。
○過去には、介護保険事業スタッフとたすけあいスタッフ間での摩擦等も経験した。一つの部署の給与を上げると、他の部署もという話も出てくる。何か問題が起こる度にスタッフの不満に耳を傾けながら、何年もかけてたどり着いたのがこの給与体系である。これがベストかどうかはわからないが、必ず「こういう理由で手当がついている」と説明の体系になるよう理事会でも話し合っており、介護保険事業とたすけあい事業の時給格差もあまり生じないようにしている。
○特色ある条件整備としては、小さい子どもを抱えるスタッフのための保育手当の支給である。
子どもを学童や保育園に預ける時に、１時間あたり 600 円の補助を団体から受けることができる。りんりんでは学童保育を運営しているが、そこでのケアを利用した場合も外部のサービスを利用した場合にも同様に適用される。

細く長く、断続した雇用のあり方○家族を持つ女性たちが主な担い手であるため、育児や介護の問題を抱えても続けられているよ
うにという点に気を配っている。介護等では、期間的な復帰の目途も立たない場合も多い。そうした時「迷惑をかけるから」と職場を辞めることはよくあることだが、りんりんは確固とした姿勢で、「辞めないで。まず 1 ヶ月休んで様子をみましょう」と提案している。続けていく工夫をみんなで考えたい。家庭の苦労はお互い様なので状況や心理がわかるので、お互いがカバーし合える雰囲気と環境があれば、家庭の事情を言い出せるし辞めなくても済むのではと思う。
そして、それが組織のためでもある。

仕事を作り出す努力を双方が努力する○厳しい経済状況の折、「月々これだけは（収入が）ほしいです」という事情の被雇用者もいる。
しかし、新しい人が最初からそれを期待しても、各々の条件の仕事をすぐに提供できる状況には残念ながらない。りんりんの働き方としては、登録ヘルパーとして雇用され、少しずつ活動の幅を広げていくことで仕事の量も増えていくというパターンが主流である。サービス提供責任者等が各々の仕事ぶりを見ながら、仕事を発展させたい意向のある人には機会を与えている。
○他方で、「身体が弱くヘルパーとしてフルに働くことは難しいが、月数万円の仕事がほしい」というケースがあった。ボランティアからスタッフとして関わるようになった人の希望でもあり団体としてそれに応えたいという気持ちから、新しい事業を開発しようという動機づけとなった。結果、特別養護施設の喫茶室の運営委託事業を手掛けることになった。具体的に「こんな働き方をしたい」という人がいると、事業を作り出す意味がみんなにとってわかりやすい。今いる人が働きやすい仕事を作り出そうと創造力を持って取り組むことは、地域での雇用を生み出すことにつながっていくと思う。
310

３ 雇用・働き方のマネジメント～どんな特徴・工夫があるか？ ～働き方の柔軟性○各自がライフステージに応じて形態を変えて仕事・活動を続けていくという発想も重要である。
例えば、夫を亡くし息子が入院したスタッフが「じっとしていると気がめいるので、働かせて」という。70 代の方だが、りんりんでは定年もないし「どうぞ働いてね」と言う。りんりんのス
タッフは、23 歳から 73 歳までいるが、一般に年齢の高い人はモチベーションも高く、彼女た
ちの働き方を見ていると「がんばらなきゃ」という気持ちになる。元気なうちは週４日でも、
その内週２日になってもよいから働いてほしい。最初は、介護保険のスタッフとして働いていても、高齢になって家事補助等のたすけあい活動を担うようになったり、りんりん茶屋でコーヒーを出すなど、地域ふれあい事業へ活動を移していくことができる。スタッフもサービスの利用者も自分自身も、誰かの役に立てるやりがいや喜びを感じられることはすばらしい。そうしたことができる仕組みづくりをりんりんで取り組んでいる。

「時差なく」ミッション・方向性が共有できるように○スタッフ間での意識を揃えることは、様々な年代・形態で関わるスタッフが多くなると自然に任せておいたのでは難しい。りんりんでは月１回各部署代表の会議を開き、その後部署ごとにそれを伝える会議を持つことで、共通認識や団体としての方向性が「時差なく、全体に伝わる」
よう心がけている。直行直帰で活動する非常勤ヘルパーには、月に１回、サービス提供責任者
が主となった研修会がある。また、それにも出席できないスタッフに対してはりんりんだよりという会報誌や、別に機会を設けるなどの努力をしている。ヘルパーとのコミュニケーション
については、今後も意識的に取り組んでいく必要があると考えている。
○過去には、介護事業とたすけあい活動に携わるスタッフ間の、処遇の受けとめ方や意識づくりについての混乱もあった。中間支援ＮＰＯの協力を得てワークショップで対話を重ね、「ＮＰＯで働くということがどういうことなのか」スタッフ自身の認識を引き出し、整理して方向性を確認したことで、基本的足並みがそろってきた。

「遊び心」がモチベーションを上げる○スタッフには、りんりんを「ただの働き場所」としてではなく、たすけあいの精神を理解した
上で「協力会員」として活動を担っていってほしいと思っている。このためには、雇用環境を整えるだけでなく、仕事で終わってしまわない「それ以上の何か」を常に模索しなくてはならない。例えば、彼岸花の頃半田を訪れる人を歓迎する「童話の村秋祭り」では、スタッフ全員
が 16 日間、ボランティアとして行楽客等にうどんや飲み物をふるまった。この収益の一部をス
タッフの福利厚生費に充て、「ごくろうさん会」を開いてお互いの労をねぎらった。このようにスタッフのモチベーションをあげるためのイベント（新年会や、日帰りバス旅行等）を大切にしている。頻繁にでなくても「ちょうどよいタイミング」で行うことが大切だ。また、そうい
った機会になかなか参加できない登録ヘルパーにも、研修会とは別に月に 1 度リフレッシュ会
でお菓子を食べながら交流できる機会を作っている。
○「仕事」以外のところで遊び心を入れていかなくては息が詰まってしまう。
「なんだかわからな
いけど居心地がよいわね」「こうやって、友だちと仲良くして年取って困ったらご飯差し入れた
りする関係を作っていけたらよいわね」といった、りんりんのエッセンスのようなものを、楽311

しみながら感じてもらえるには、こうした場が重要だ。そのためには、リーダー自身の気持ちが柔らかくなっていなければならない。なんだか違うと思いながら事業に追われていた時にはこうした心境にはならなかった。
４ 雇用・働き方のマネジメント～どんな課題があるか？ ～活動の活性化と世代交代を支える基盤づくり○世代交代は今後の課題ではあるが、意識的に取り組んでいる。基盤となるのは、スタッフひとつずつステップアップを図ることである。りんりん茶屋に携わればケアマネージャーだけをやってきた時にはなかった発想や企画力が必要になる。こうしたことの組み合わせで全体の活動は活性化する。代表の交代もそれを支えるスタッフの仕組みが醸成されていれば難しいことではない。今後世代交代に際して、どのように新しいトップを支えていくか、リーダー層が全体をまとめてひっぱっていくか、スタッフ各自に新しい能力が求められていくと思う。
○その醸成はされつつある。以前は、リーダー層の「走りながら考える」運営に、戸惑うスタッ
フも少なくなかった。その後、時差なく方向性を共有するためにミーティングを重ねてきた結果、スタッフの意識が変わってきた。以前は新しい活動を提案すると「どうしてそれをやるのか」と否定的な意見が出て足踏みをしている状態が多かったが、今は「それをするためにはど
うしたらいいか」と前向きに話し合いを持てるようになってきている。

人材育成・定着を支える資金の課題○りんりんでは収益が出たら、1/3 はりんりんの今後の活動のため、1/3 はスタッフのため、1/3
は減価償却や施設管理のために使いましょうという方針を立てている。しかし、介護保険制度が再編され、ヘルパーの人数辺りの常勤を配置しなければいけない縛りが増えてくると、人件費がかさみ、収益をあまり出すことができない。残っている課題の一つが退職金制度であるが、そこには着手できていない。人材育成・定着のために、法定福利費の他に、福利厚生費として前述した、スタッフの子どもの保育に関する補助や交流等を行う費用を当て、年間約 80 万円をかけている。また、介護福祉士等の研修を受講したい人に向けて研修費の貸付制度もある。こうした仕組みを大切にしていくためのやりくりが求められる。
５ ＮＰＯの雇用・働き方をよりよい形にするために、何が必要か？

行政・地域と協働し、新たな事業を展開したい○今後の事業の課題は２つあり、一つはりんりん茶屋をもう少し発展させ「まちの駅」をつくりたいというもの。新美南吉の生誕 100 周年が 2013 年にあるので、３年後にオープンできたらと思っている。色々な働き方・地域への貢献の仕方を可能にする拠点になると思う。これはりんりんだけでなく、地域と協働し半田市あげての取り組みとしていく必要があると考えている。
○もう一つが「終の住処」である。これは、デイサービスに来ている方の 100 歳を過ぎてもなお、
誰かの役に立ちたいと思っていらっしゃる気持ちに触れたことで、最後まで誰かの役に立てるような仕組み作りができないかと思ったものだ。これは、共同住宅に、デイサービスと訪問看護ステーションを含んでいるといったイメージである。今後の高齢者の感覚に合わせて各自が312プライベートな空間を確保しながらも住みあえる場にしたい。また、高齢者専用型ではなく、福祉関係の学校との連携をとり、学生に住居提供できるような形がよいと思う。これを実現す
るには医者との連携が必要である。また、市街化調整区域に介護保険外の建物を建てることは難しい状況があるので、具体的な話し合いを厚生労働省のみならず国交省とも詰めていく必要がある。こうした意味での行政との連携も大切である。これらの事業が形になっていった時、地域との連携を深めながら一段階上の事業規模へ突入する第二期りんりんが誕生し、働き方もより豊かになっていくものと思われる。

■スタッフ・ヒアリング調査●柔軟に事情を酌んでもらい働ける安心感○ボランティアで関わった中で団体に共感を覚え、働けたらという気持ちが生じて機会に恵まれて働けるようになった。最初は学童職員として入り、それから周りの勧めもあって勉強しヘルパーの資格をとった。体があまり強くないので、普通に会社に勤務することは難しいと思うし、偏見もあると思う。しかしりんりんでは事情を知ったうえで、具合の悪いときはちゃんと言ってねと気を配ってくれる。そうしたサポート体制や気持ちが働き続けられる理由だと思う。
○上の方たちが素晴らしい方たちなので、少しでも近づきたい。年齢の幅の広いスタッフの中で色々教えてもらえることもりんりんの良さ。
（活動歴６か月、非正規非常勤職員）●家族の介護に関わりながら、細く長く○ヘルパー講座の最終回に会場でお誘いいただいたことがきっかけで勤務するようになった。りんりんの働きやすさは家の都合で休まなくてはいけないときに、柔軟に調整してくれること。
気兼ねなく言い出せる雰囲気がある。課題としては、非常勤ヘルパー同士の交流がもっと深くできれば良いと思う。もっといろいろな楽しみ方の中で仲間意識が共有できたら良いのでは・
正規職員はお互いの顔が見え、ヘルパーにどんな方がいるかも見えるけれど、ヘルパー同士ではお互いのことを認識できていないことが多かった。これは自分自身がヘルパーであった期間が長かったので特に感じること。自分自身については、今後も長く勤められたらいいと思う。
自分の家庭の介護も関ってくるので、介護休暇を利用しながら、細く長く勤めたい。やりがいはサービス利用者に接しているときに感じる。ヘルパーが関わることで、その方の体調が良くなっていく様子や、余命宣告を受けた方でも気持ち的に明るくなっていかれる様子に力を受ける。（活動歴 10 年以上、正規常勤職員）●乳幼児を連れて活動できる／資格習得でキャリアアップしたい○デイサービスの食事を担当している。出産時に休暇をとり復帰したが、勤務日数・時間が限られる時期は非常勤ヘルパーとして勤務していた。子どもをつれながら仕事をできる環境が働き続けられる大きな条件。職員用の託児室がなかった時にも連れてきて働ける体制やサポートがあった。今は沢山融通を利かせてもらっているので団体に対して特に要望はない。
○長く勤めながらキャリアアップをしていきたい。具体的には管理栄養士の資格取得を。このようなゆとりある働き方だから挑戦できることだと思う。
（活動歴約４年、非正規非常勤職員）313

特定非営利活動法人アスクネット
主たる活動
分野

活動概要

財政規模

社会教育

1999 年 6 月
2001 年 10 月

市民講師コーディネート、教育ＣＳＲ推進事業（アイシン環境学習プログラム）、
高校生のキャリア教育に関するフリーペーパーの発行、社会人講師活用型教育支援プロジェクト事業（経済産業省委託事業）、
キャリア教育民間コーディネーター育成・評価システム開発事業（経済産業省委託事業）、
出会いと挑戦の教育普及啓発事業、教育イベント推進事業、教育団体協働推進事業、人材育成コーディネート推進事業（愛知県委託事業）、
青年のための寺子屋塾 2010（愛知県委託事業）
収入総額
役員

組織体制

団体設立
法人設立

設立年

89,424,696 円

支出総額

82,995,396 円

正味財産

6,887,344 円

17 名

内、役員報酬を受けている 0 名
労働の対価を受けている 1 名
正規常勤職員 3 名
正規非常勤職員 0 名
非正規常勤職員 13 名
非正規非常勤職員 4 名
定期的・有償ボランティア 0 名
定期的・無償ボランティア 0 名
非定期的・有償ボランティア 0 名
非定期的・無償ボランティア
0名●事例の視点●委託事業によって確立していった継続的事業、 事業内容の安定と人材定着の相乗効果
成長が実感できる職場づくり、 組織としてのマネジメント

１ 組織の発展プロセスと雇用の位置づけを、どう考えているか？

アスクネットの成り立ちと教育改革「市民講師ナビ」○国際交流の経験から、日本の状況、特に若者について“このままではいけない！”と考えた初代代表。日本の若者を変えるためには、教育の在り方を変えなければいけないのではないかと奔走した結果出会ったのが、愛知サマーセミナーと私立学校の教職員組合を中心としたコミュ
ニティだった。
教育への想いをもったこのコミュニティと「誰でも先生、誰でも生徒、どこでも学校」をキャ
ッチフレーズとする愛知サマーセミナーに可能性を感じた彼は、自ら身をそこに投じて信頼を得るとともに、自身が得意とする IT 技術を活用し、愛知サマーセミナーをはじめとする教育イ
ベントを支援する活動から、団体を立ち上げていった。
2001 年「特定非営利活動法人愛知市民教育ネット」として、NPO 法人化（2006 年度にアスク
ネットに改称。以下アスクネット）。「学び合い育ち合う共同体づくり」をミッションに掲げ、多くの子どもたちが主体的に夢を育み、掴んでいくために、「愛知サマーセミナー」のような地域の大人たちとの出会いの創出と子どもたち自ら挑戦する機会創出の事業化を目指した。そこ
で、地域の教育イベントを支援しつつ、学校教育に市民講師を派遣していく「市民講師ナビ」を作り上げていった。
○「市民講師ナビ」の特徴のひとつは、講演や研修を業とするプロだけではなく様々な「普通」の市民を、要望に応じて連絡調整し派遣する点である。ここには、子どもたちによりよい教育を提供するという、子どもたちへの視点だけではなく、愛知サマーセミナーで成立している「『誰314

もが先生』になることにより得られる『学び』」という、大人（市民）にとっての学びの視点に着目し、「市民講師ナビ」を進めていくこと自体が地域の市民を巻き込み教育をシステムとして変えていく展望がある。もうひとつの特徴は、地域で自発的に集まる子どもたちを対象とするだけではなく、「学校」に派遣するという点と、「普通」の市民を発掘し連絡調整する役割を担う専門機関であるという点。つまり、学校は授業内容やゲスト講師に悩んだら、アスクネット
が講座内容もサポートし講師も派遣する、ワンストップサービス機関となるということだ。
しかし、そもそも学校において、授業支援を外部に依頼する予算はなく、設立メンバーでもある専属職員 2 名でスタートした当初、「市民講師ナビ」そしてスタッフの人件費や経費は、主に団体への寄付や教育イベント支援などコーディネート業務以外によって賄われていた。
「市民講師ナビ」は、この専属職員とナビゲーターと名付けた別に職を持つ市民のボランティアスタッ
フ数人とで進めていたが、講座数が増えていくに従って、また増やしていこうとする段階で、「市民講師ナビ」専属のスタッフが求められるようになった。新しいビジネスモデルとしてこの「市民講師ナビ」を確立させていく過渡期であり、「市民講師ナビ」そのものの事業収入のみによって継続的に雇用することは難しかった。

委託事業によって確立していった「教育コーディネーター」○そこで多くの NPO 団体と同様、自治体や企業・団体による委託事業や助成金を獲得していくことで、仕事を増やすとともに結果的に雇用を生んでいった。最初の契機は 2002 年に受託した市民活動団体データベース作成を行う緊急雇用対策事業だった。その後、文部科学省の事業や企業の助成金事業、そして経済産業省事業等を受託していった。これに伴い、その事業ごとの業務の担い手として期間限定を前提とした採用をしていく中で、団体に対する理解と共感を持って継続的に従事し、共に仕事を作り出していけるスタッフを増やしていくことができた。
この間、2004 年愛知県から受託した平成 16 年度ＮＰＯ提案型協働モデル事業「高校生のためのキャリア教育支援ブック」の作成、および 2005 年度から 3 年間、瀬戸商工会議所の再委託として受託した経済産業省「地域自律民間活用型キャリア教育プロジェクト」に取り組んだことによって、「教育コーディネーター」という、学校と社会をつなぐ専門家の役割を明確にしていくことができた。そして、雇用に関しての二つ目の契機は、企業から「教育 CSR」を受注し、毎月の収入をある程度継続的な形で得ることができはじめた 2006 年度だった。

２ 人材確保・定着と、雇用条件の整備をどう考えているか？

事業内容の安定と人材定着の相乗効果○当初は、スタッフを雇用するに十分で安定した収入をなかなか見込めなかった。委託事業を受託できるようになっても、限られた期間での人件費であり、収入も事業の終了後が基本であると、例えば半年や一年といった一定の限られた期間のみ従事できる人材をその限られた期間の有効活用としてアスクネットで従事してもらう、また若者にインターンシップの場を提供するという形で人材を確保する状況もあった。そのなかでも蓄積し確立させてきたノウハウや広げてきたネットワークによって、団体として新たな委託事業や企業からの事業を受託できる可能
315

性を見出していった。
再委託の形で受託したキャリア教育事業も 2 年目を迎え、また、安城市で行っていた地域子ども教室推進事業が 3 年目となった 2006 年度に、企業との協働事業がスタートする。企業との協働事業のスタートは、現在に至る人材の確保と定着の大きな要因の一つだったといえる。
期限付きの委託事業や、ボランティア的要素の強い自主事業とは異なり、いい物であれば、継続や発展の可能性が生まれ、計画的に予算を立てていく事が可能となった。ちなみに 2006 年度に手掛けた企業との協働事業は今も継続しており、年々事業規模は拡大。現在は複数名が担当
して、社内における人材育成の揺籃となっている。
また、国や自治体からの委託事業を進めることで、「教育コーディネーター」という新たな役割を明確にし、そこで実証していったノウハウを活用しながら、学校や企業からも受注していくという事業のサイクルを生み出していくことが、コンスタントに可能になっていった。一定の業務の安定と人材の安定が相乗効果となり、継続雇用される人材が、新たな事業を獲得し生み出していける力をつけ、雇用も安定傾向に向かった。

ふるさと基金活用事業受託によるチャレンジ○2009 年、前年のリーマンショックに伴い、ふるさと雇用再生基金を活用して、教育コーディネーターを育成しつつキャリア教育を推進することを目的とした事業（人材育成コーディネート推進事業）の受託団体が、愛知県において募集された。受託の条件が失業者 9 名の雇用であったため、当時常勤職員が 7 名（非正規含む）であったアスクネットの職場に、結果倍以上となる人数の受け入れは、誰が考えても様々な課題を抱えることになるものだった。しかし、事業内容はアスクネットが取り組んできた講師派遣がメインであり、その目的もアスクネットが目指すところと重なるものだった。アスクネットが取り組んできた事業を飛躍的に発展させる絶好の機会とも考えられた。当時、代表が交代した直後。培ってきたノウハウを生かすチャンス
であり、事業が 3 年計画と期限があるものの、逆に 3 年間安定した収入が得られる可能性があると考え、事業受託に向け、応募を決断した。収入が安定している間に、人材の確保と育成ができれば、アスクネットのミッションに向けた新たなステージに立つことができる。2009 年 7月、事業を受託した結果、1 年目には 9 名、2 年目には 2 名の合計 11 名を採用した。新規雇用者とともに現在、今後の雇用の安定化に向けて、チャレンジを続けているところだ。

３ 雇用・働き方のマネジメント～どんな特徴・工夫があるか？ ～求人募集サイトによる募集で多様な人々を採用○ふるさと基金を活用した事業の受託により、失業者を一度に 9 名採用することとなった。ハローワークに募集を出すとともに、採用活動に長けた会社に相談し、民間の求人募集サイトを活用することにした。これまでの、紹介による雇用と異なり、アスクネットという団体はもちろん、ＮＰＯについても、まったく知らない人々が「職場」として選んで応募をしてくるため、サイトの掲載内容にも、“ビジネスモデルとしては未成熟な「教育コーディネーター」という新たな職業と団体そのものをともに作っていってほしい”という想いが伝わるよう配慮した。また合わせて説明会を設け、応募の前にあらかじめ、職場環境や団体のこと、担ってほしい役割
316

について直接話し、ミスマッチがおこらないよう理解に努めた。
その結果、必ずしもＮＰＯについての理解はなくても、教育やアスクネットの活動およびミッションに共感する人々が集まり、多様かつ多才な人々を採用することができた。このことにより、アスクネットの存在や活動が広く知られ、団体自体も、多様な人が加わることで、広く多くの方に理解される団体になっていくと期待している。ちなみに、9 名を採用した 2009 年夏から半年後 2010 年度に 2 名の採用を行った結果、2009 年夏に集まった人材および応募数等が、当時の労働市場の状況の影響が非常にあった結果だったと感じられたことを補足しておく。

アスクネットの一員として、コーディネーターとして、成長を実感できる職場○通常の業務を進めるにあたって、必ずしもすべてマニュアルなどが整備されている状態ではな
かった。むしろ、経験を積んできたコーディネーターが様々な状況や要望に、その経験を生かして、またはその個性を生かして一つずつ応えていくことで、つないできたとも言える。突然大勢になったスタッフに対して、どのように伝え育成していくか、また情報共有の方法等課題はあるが、常に教育コーディネーターとしての、またアスクネットとしてのアイデンティティ
や、大切にしたいことを確認し合ったり、機会あるごとに伝えたりすることを心がけている。
誰のために、何のために自分たちは動いているのか、もちろん、目の前の子どもたちのためであるが、そのためには、様々な人たちの協力や支援が欠かせなく、そういった人達にむけた広い視野を持っていることが、コーディネーターであり、アスクネットの一員として活動している所以であることをスタッフ一人一人が自覚することが、様々な課題を解決するために、ある意味、近道だとも考えている。
そのためにも、コーディネーターとしての職員研修の機会を意識的に作るようにしている。コーディネーターとして、何を身に付けなくてはいけなくて、何ができていないのかを視える化
し、より専門的な知識と技術を身に付けることが必要だ。そして、日々の業務において成長を感じられるような役割や責任を任せることによって、自ら進んで業務にあたるスタッフとなっていくと考えている。仕事に意味を感じ、自身の成長を実感させることで、「やらされている」のではなく、逆に「自分たちが、何とかしなければ」とひとりひとりが主体的にかかわっていってくれる、何よりもこういった気持ちを育てることが大切ではないだろうか。

４ 雇用・働き方のマネジメント ～どんな課題があるか？～

キャリアと個性を生かし、やりがいのある職場づくり○数名だったスタッフが、倍以上の人数となったことで、これまで経験のない十数名のスタッフとの仕事の進め方・情報共有の方法の整備が必要になった。また、同時に 9 名を育成するということのハードさを経験することとなった。コーディネーターとしての育成と同時にＮＰＯとしてまたアスクネット固有の団体を理解したうえで、委託事業を進めさせるには、数名で仕事を進めていた方法や文化では成り立たない。
ひとりひとり、コーディネーターとして育成するとともに、団体として個人のキャリアと個性を生かし、適材適所を考えた役割分担をしていく必要を感じている。コーディネーターとして、
アスクネットの一員として仕事をするところで、個々人の能力がより発揮され認めあえる役割317

分担が、それぞれにとって、よりやりがいのある職場と感じられるにちがいない。

組織としてのマネジメント○そのためには、数名のスタッフがフラットに近い関係性の中で進めていく文化では、成立していかないこと、進んでいかないことを実感している。組織としてのルールと適材適所の役割分担、責任を担わせる、そういったマネジメントが必要だ。多様な人材のそれぞれの経験を生かして、マネジメントについても適した人材に責任を担わせる段階に来ている。

５ ＮＰＯの雇用・働き方をよりよい形にするために、何が必要か？

自立的なコーディネートを促す仕組み○今後の発展のイメージは、愛知県内全ての教育コーディネート事業をアスクネットが担うという姿ではなく、色々な地域で、地域の人たちが自立してコーディネートをしていけるような仕組みにしていくことである。それが理念としてもコスト的にも理想だと思う。当然、そうした財源を市町村として確保し、市町村の中でコーディネーターの雇用を成り立たせていく。私たちは 10 年の経験の中で、こうしたモデルがあることを示すと同時に、現場も持ちながら、各地
域が地域の子どもたちの教育に関わっていくことのアドバイザー的な立場になっていく。それが結果的に質のよい教育につながるのではないか。いわば、パイオニア的なアドバイザーというイメージである。

待ったなしの状況を踏まえ、教育コーディネートの市場を広げていく○各地域で教育コーディネートを行う組織が増えたとして、アスクネットの雇用・働きが縮小するのか、という問題については、自分はこの分野の市場をまだまだ広げていかなければならな
いと感じている。教育とは、10 年・15 年経って結果が見えるもの。今の大学生を見ていると、目的意識がなくて何を自分の仕事としたらよいかわからなくて苦しんでいる者がたくさんいる。
厳しい情勢であるが、自分がやりたいこととそれがうまくいかないこととの折り合いをつけていく経験を中学や高校で重ねていくならば、それなりに社会の中で生きていける。それを先送りしてきて、就職しても１年２年持たず心が折れてしまうのは、本人も社会も不幸だと思う。
そうした若者をたくさん生み出し、10 年後・20 年後の日本はどうすればいいのか、という待ったなしの状況だと思う。
○餓死しているわけではないので、緊急性は見えづらいが、餓死と同じくらい国として病んでいる状態を何とかしなければいけない。そのためには、ある程度の規模でうっていかなければならないと考えている。そのためにも、自分たちが担うことと、地域で担ってもらえる人を育んでいくこと、これが今後の課題である。

318

■スタッフ・ヒアリング調査●ノウハウや情報を共有し成長し合える環境を目指して○大学卒業後、1 年ほどアルバイトをした後、次の方向性を考えたときにＮＰＯという選択肢が出てきた。ボランティアとしてではなく、働きながら学びたいと考え、働けるＮＰＯにどのよ
うなものがあるか調べた。たまたま前代表と出会い、声をかけて頂いた。働いて感じることは色々ある。通常企業では 4 年というキャリアでは任せてもらえないようなことを任せてもらえ、一つの事業を自分の責任でやり遂げることができるという点。自分の創意工夫を入れることができる点、人に喜んでもらえることが成果として自分に直接帰ってくる点、事業と深く関わることで成長でき、やれることが増えていくことがやりがいとなっていく点等だ。
○課題としては、個人の中にノウハウがたまってしまう点、関わっている事業によって経験できることやネットワークが変わってくる点がある。それらを共有し標準化していけると色々な人が成長できるのではないかと思う。また、多くのＮＰＯでもそうかと思うが業務量は多い方だと思う。今はチーム制をとり、マネージャーに管理をしてもらい、日々効率的に回していける
仕組みを整えていこうとしている。課題は常にあるものだと思うが少しずつ解決していると思う。（活動歴 4 年、正規常勤職員）●利益追求でなく理想を追える職場○大学卒業後、この職場が４つめの職場になる。以前は人材採用に携わる仕事をしていたが、双方の条件に耳を傾けてマッチングしても、雇用が継続しない状況が多々あった。雇用側にとっても被雇用側にとっても不幸なこのミスマッチはなぜ起こるのか、その根本原因が教育の場にあるのではないかと感じ始めていたころ、アスクネットに出会うようになった。ＮＰＯだからというより事業内容に興味が湧いた。期間契約など色々なリスクがあっても携わる価値があると思ったが、その思いは一年半経った今さらに大きくなった。
○業務量は意外に多い。これは教育に関わるこういう事業は生産性が良いわけではなく、そうしたところにマンパワーは裂きにくいという理由からでもあると思う。一方で、利益の追究だけでないことにやりがいを感じる。これは、理想を追えるということであり、ある意味青臭いことで勝負ができる。お会いする人にも、面と向かって「僕たちはお金は目的でなく、手段である。」と言えることはこの仕事の醍醐味である。また、この仕事は世の中の仕組みを変えていく
使命を担っている仕事だと思う。
○一応来年で雇用契約は切れるのだが、何らかの形でこういう仕事を続けていきたいと思うし、
行政とも連携してその仕組みを作っていきたいと思う。その手段として継続があればその機会を頂くかもしれないし、ここで縁を頂いたところにお世話になるかもしれない。あるいは独立して起業してみたいという思いもある。
（活動歴 1 年半、非正規常勤職員）319

特定非営利活動法人揚輝荘の会
主たる活動
分野

まちづくり

活動概要

揚輝荘の保全・活性化、市民のための活用化に向けた
近代建築の調査・研究・保全
庭園・緑地の調査・研究・保全
市民参加型イベント、国際交流事業
まちづくり･生涯学習
建物・庭園の管理・運営業務（名古屋市からの受託）
広報・情報提供
まちづくり活動の交流、ネットワーク化

財政規模

収入総額
役員

組織体制

団体設立
法人設立

設立年

10,103,579 円

支出総額

2003 年 6 月
2006 年 2 月

9,677,183 円円

正味財産25,250 円

15 名

内、役員報酬を受けている 2 名
労働の対価（給与）を受けている 6 名
正規常勤職員 1 名
正規非常勤職員 16 名
非正規常勤職員 0 名
非正規非常勤職員 0 名
定期的・有償ボランティア 0 名
非定期的・無償ボランティア 0 名
非定期的・有償ボランティア 0 名
非定期的・無償ボランティア 17 名

●事例の視点●建物管理を機にした継続雇用
特技・専門を活かした関わり方

日常活動の中からの人材発掘、専門機関との連携調査ソフト事業への予算配分、１ 組織の発展プロセスと雇用の位置づけを、どう考えているか？

地区のまちづくり活動が原点○松坂屋の初代社長・伊藤次郎左衛門祐民の別邸として築かれ、戦前から政・官・財の要人や文化人が往来する迎賓館・社交場でもあった揚輝荘。
「揚輝荘の会」は、近代建築としての価値や庭園・歴史・文化等の多くの魅力を持ったこの揚輝荘を保全・活用し、都会のオアシスとして市民のために活用していこうと設立された。会の設立は 2003 年であるが、千種区のまちづくりを図る、城山・覚王山地区魅力ＵＰ事業の一環として 2000 年に前史的な活動がスタートしている。建築的・歴史的価値の高い揚輝荘であるだけに、建築関係の大学の先生、設計事務所、樹
木医、歴史文化の研究家等、多彩な人材が集まった。魅力ＵＰ事業自体は、地区一帯の活性化に向けて探索会や地図づくりなど様々な取り組みが行われたが、揚輝荘を活用したセミナー等の評判がよく、市民にもっと親しんでもらい活用してもらえたらという盛り上がりから、実行委員会とは独立した組織として会の設立へと至った。

建物管理を機に継続的な雇用が発生○2003 年時点では、揚輝荘は伊藤家の所有であり、見学やイベント時に伊藤家に相談し、許可を得て活用させていただいていた。が、2007 年に中央部分にマンションを建設、北、南部分を名古屋市に寄贈されたのを機に、名古屋市→都市整備公社→揚輝荘の会という形で活用管理業務を受託することになった。それまでは主に会費や助成金によって事業が賄われ 200 万円弱の事
320

業規模であったが、約 800 万円の委託事業費で、庭園や建物の管理・案内・清掃・整備といった日常的な業務を行うようになり、受付当番や事務職に時間給を払うという形に移行した（事務職を担う役員は、現在は役員報酬の形にしている）。2008 年には名古屋市有形文化財に指定されたのを経て、2010 年度からは、名古屋市より直接事業受託するようになった。この受託は暫定管理者の形であるが、現行の契約が終了する３年後には、指定管理者業務になることも視野に入れて、今後の活動展開を検討しているところである。

２ 人材確保・定着と、雇用条件の整備をどう考えているか？

日常の活動の中から人材が充当○建物管理や活用に必要な多彩な人材が集まってくれているのが特徴だが、職種を設定し、ちらし等で人材募集するような方法はとっていない。例えば、揚輝荘を会場にした音楽会がきっか
けで掃除を手伝ってくれるようになり、清掃作業をする中で「訪問者にガイドをしてみたい」という話になるといったようにイベントを機に関わり方が深まる人も多い。また、メンバーが知り合いを連れてくることもある。このように、ごく自然の流れであることが多く、「揚輝荘の魅力を増していくこと」が人材確保にもつながっている状況である。同時に、地域に貢献する活動をしたいというニーズも多く存在しているのだと感じる。今後、指定管理者になったり、事業を拡大することになったとしても、普段の活動の中で事務職予備軍は育ってきているので、外部に改めて募集をかける必要性は今のところ感じていない。

受付を有給に、イベントはボランティアで○管理を受託するようになって、21 人ほどで当番表をつくり、時間給形式で給与を支払うことになった。皆、単価は一律 900 円／時間であり、受付で空いた時間があれば掃除をする等、自然な形で現在はうまく回っている。他方、イベントの準備・運営にあたる人は皆、無償ボランテ
ィアの形である。イベントは建物活用の大切な事業なので、彼らにも時間給を払えたらいいと思ったこともあるが、現実的にとてもそこまで資金が回らない。お月見・園遊会等で出演者のお世話をしたり、模擬店を出したりするのは楽しさもあるし、終わった後で打ち上げをして「ご苦労さん、また頼むね」ということで、喜んできてくれる状況もある。若い人は仕事を持っているのでこうしたイベントボランティアとして力を出してもらい、有給の受付業務は平日もあるのでシニア層が多いという構造になっている。

３ 雇用・働き方のマネジメント～どんな特徴・工夫があるか？ ～特技・専門を活かした関わり方○受付等の地道な業務と共に、揚輝荘の会では、様々な専門性を発揮して揚輝荘の保全・管理等
にあたっている。例えば、会社で営繕課にいた人が備品を直してくれたり、消防士ＯＢが消防の備えにあたる、現役の石屋さんが倒れた灯籠を起こしてくれる等。百貨店の物産展を担当していた経験を活かしてイベントの企画・会場にあたったり、貿易会社に勤めていた人が得意な
語学を活かして外国人がきた時の通訳をつとめることもある。これらが可能になっているのは、
321

揚輝荘を「近代建築」「庭園緑地」「歴史文化」「国際交流」「まちづくり」と５つの切り口で魅力をＰＲしており、それらに惹かれてくる人が途切れないためであると思う。また、シニア層の現役時代の経験が活用されていることも多いが、その基盤の一つに、事務局の部分を百貨店
勤務のＯＢが担い、その間口の広い人脈がうまく活かされている点がある。

専門機関と連携した調査も行う○揚輝荘の保存のためには、建築の歴史的価値の研究、実測調査など専門的な研究調査も重要である。ここでは、大学の建築分野の研究室等の協力を得ながら、建物実測等の調査を行い、実測図面が作成され、一連の調査を通じ建築模様や建築年等が判明するといった成果につながった。こうした連携の背景には、役員に建築や郷土史家等の分野の専門家がいることと、前史が地区一帯のまちづくり活動であり、さまざまな人材が知り合っていたという要因があると思う。
会としては、このような専門的な人材の力を活かすことも重視し、市民の資産として残していくことのコンセンサスを作っていくことが重要だと考えている。これらの活動の財源となったのは、都市整備公社の受託金に加え、申請に積極的に取り組んで得られた助成金であった。

研修で来場者の満足度を満たす○日常的な業務の一つに、揚輝荘のガイド活動がある。水曜と土曜の週２回行っているものだが、そのレベルアップについては意識している。ガイドをやりたいと言ってきた人には、まず会が作った資料を読み込むところから始まり、月１回の研修に参加してもらう一方で、先輩のガイドに同伴する形でＯＪＴ式に自分のスキルを積み上げてもらう。文化財への接し方など、丁寧に伝えなければいけない点もあるので、何回も研修を受けてからのデビューとなる。実際のガイドの様子を見て皆が一人前だと認定したら、揚輝荘の会としてのガイド有資格者になれるという形である。毎月の研修会は、会員同士の知識の確認が中心で、外に出かけて交流しながら方法論を学ぶといったところまでかける予算はない。しかし、メンバーの職業経験で培われた視点やスキルが反映され、接客の仕方にまで話が及ぶこともある。そうした積み重ねがあるた
めか、訪問者のアンケートをとっても満足度は高い。

４ 雇用・働き方のマネジメント～どんな課題があるか？ ～ソフト事業への予算の配分○現行の受託業務は、建物の保全・管理が中心になっており、建物を活用して市民に親しんでもらう事業を行う部分の費用は重視されていない。建物保全とそれを市民のために活用するソフト事業とを一体的に考える揚輝荘の会と見解が異なるところだが、それでもこれまでの実績を元に、「まちづくり」の要素として必要だと認められるようになり、今年度からの契約では交流事業の出演者への謝金等に予算がつくようになった。一歩前進だと捉えている。
○次に、交流事業の準備・運営を支える部分の人件費をどうするかという点だが、判断の難しい
ところである。会員の意識としては不定期のイベント的な事業はボランティアで関わってもよ
いと思っている人が多いと思うし、それでいいとやってくれる人で必要な人数は満たされている。今さら時間給をつけるよりもこの流れでやった方がよいような気がしているが、当番で来322

ている人には時間給がついているのに、イベントを支えてくれる人にはついていないという状
況が気になることもある。今は問題なく回っているが、人間関係等も含めて有償・無償の部分に不満が生じると、組織マネジメントとしては問題になる。
○もう一つは、館長クラスの人件費の考え方である。名古屋市内で同じような業務にあたっている事業と比べて、６割程度の費用しか当てられていない。不公平感はあるが、今回の契約では、総額が最初に示されていたため、その枠内で考えて今の額となった。他事業は「指定管理」で
揚輝荘は「暫定管理」だという違いがあるので、次の契約時で指定管理になるようだったら、条件の見直しに向けて働きかけたいと思っている。

指定管理を機に、事業拡大を図りたい○揚輝荘の様々な建造物の中でもランドマークといったら聴松閣であるが、聴松閣は復元工事を控え、現在は使用することができない。英国・インド・中国等の様式美を備えた魅力ある建物なので、早いところ改装を終えて市民に開放できたらと願っている。次期の契約で指定管理に移る時期と重なれば、その聴松閣にも人員を配置するし、各室もより自由に貸し出しをして、文化事業等ももっと活発に行っていきたい。入館料の管理もこちらが自由にできるようになれ
ば、インセンティブが働き、活動は活発化していくだろう。次の契約時には別の事業所との競争があるかもしれないが、私たちの構想としては、より活発に事業展開していくことにつながればと考えている。

５ ＮＰＯの雇用・働き方をよりよい形にするために、何が必要か？

持続性を支える行政の関わり方を○名古屋市では、今、新しい住民自治の仕組みとして地域委員会を設置し、地域予算の使い途を協議しているが、これに伴い、まちづくり関係の予算編成の構造が変化している。地域委員会で決議したことを実行する段階については、例えば街あるきのような事業など、ＮＰＯの側に様々な経験の蓄積があるのにもかかわらず、そこがうまくつながらなくて、少し非効率な使い方になっているかなと感じる側面もある。私たちの側も、エリア的なまちづくり活動が原点であったし、今後は地域委員会との建設的な関係をつくっていきたいと考えている。
○同時に、行政側も散発的に活動を捉えず、活動が持続し、地域に根づくことを応援する視点を持ってほしい。例えば、一つの事業が何年か経過すれば補助期間が終わるというのは理解できるが、それが即、広報誌への掲載も不可能になるということではなく、広報の協力はしてほしい。それが市民への便宜を図ることにもなる。ＮＰＯが自助努力でやっていくという考え方は
よいが、行政側も地域のためになる・社会のためになる活動が継続していける条件整備を考えていってほしい。

まちづくり活動のネットワーク化○揚輝荘を拠点にした活動を中心にしながらも、昨年は「清洲越（名古屋市開府）400 年」の機を捉えて、県内の他３団体と共に、「清洲越」をテーマとした勉強会、街あるき、地図作成等を行い、大変な評判を得た。今後は、歴史的建造物の活用にかかわる継続的な組織にしていけたら
323

と考えている。この取組みでよかったのは、様々な人材に出会うことができたことだ。優秀な能力を持っていたり、ＰＲに必要なネットワークを持っている人物など、一つのＮＰＯの枠を越えて活動することで、ＮＰＯの世界にたくさん転がっている人材が見えてくる。
○行政との協働を進めるにしても、所有者として市の方が立場が強いのが実態である。そこを対等に協働していくためには、人材が豊富でなければならないし、ＮＰＯが持つ声や情報を上手に提示する場面も必要になってくる。また、市民の声も届けていかなければならない。パワーのいることだが、公共として認めてもらうためには、こうした働きかけに力を注ぐことが重要だと思う。

■スタッフ・ヒアリング調査●退職後、城山・覚王山地区の勉強会を経て○７、８年前に愛知東邦大学で高木先生が城山・覚王山地区の講習会をした折、そこに参加した人達がこのまま解散するのは惜しいと「城山・覚王山に親しむ会」という任意団体を発足した。
そこで活動してきたことが、揚輝荘の会につながった。
○年をとっても少しは世間の役に立ちたいと思っていた。ここでは揚輝荘の管理業務として、見学者の受付、ガイド、庭の手入れ、清掃等をしている。見学者から、「よく解かった、ありがとう」とお礼を言ってもらったり、喜ばれると嬉しいし、手入れをしながら、揚輝荘がきれいになっていくのを見ることもやりがいになる。
○また、ここには多様な業種の経験を持っている人が沢山いるので、そういう仲間と接しながら自分の世界もまた広がるということもある。他のボランティア団体にも参加しておりそれもそれで楽しいが、ここのように明確な目的をもって組織が活動するということは重要なことだと思う。勤務は大体週に 1 日。9 時前にきて 4 時半の閉門まではいる。メインに活動をしている
メンバーが 20 名ほどいるが、その中で割り振ってシフトを組んでいる。
（活動歴約８年、正規非常勤職員）324

特定非営利活動法人ウィル大口スポーツクラブ
主たる活
学術・文化・芸術・スポーツ
動分野

活動概要

財政規模

団体設立
法人設立

2002 年 4 月
2003 年 5 月

スポーツ教室の開催（多種目スポーツ、水泳、サッカー）
文化教室（英語、算数・国語、発明教室）の開催、 イベントの開催
中学校部活動支援（指導者派遣）
委託事業（大口町体操教室、サッカー教室、大口町テニスコート・野球グラウンド管理、大口町
中央公民館・町民会館受付業務、野外施設受付業務、はつらつｷｬﾝﾊﾟｽ指導委託）
施設管理事業（大口町温水プール・総合運動場、秋田グラウンド、河北グラウンド、わかしゃち国体記念運動公園、多目的グラウンド、大口町総合運動場）
収入総額
役員

組織体制

設立年

134,517,445 円

支出総額

133,891,253 円

正味財産18,581,136 円

13 名

内、役員報酬を受けている 0 名
労働の対価(給与)を受けている 1 名
正規常勤職員 6 名
正規非常勤職員 0 名
非正規常勤職員 8 名
非正規非常勤職員 28 名
定期的・有償ボランティア 160 名
定期的・無償ボランティア 8 名
非定期的・有償ボランティア 0 名
非定期的・無償ボランティア 0 名●事例の視点●
指定管理受託に伴う雇用状況の整備、 行政職員に準じた雇用条件
スポーツ指導者への報酬の仕組み、 ボランティアに楽しんでもらう工夫
若いスタッフを現場で育成していく、 しっかり残っていけるスポーツクラブに

１ 組織の発展プロセスと雇用の位置づけを、どう考えているか？

スポーツ後進地域からのチャレンジ○ウィル大口が活動を開始したのは 2002 年だが、その２年前の 2000 年に設立準備委員会が結成され、準備を行ってきた。2000 年は、文部科学省からスポーツ振興基本計画（2001 年～2010年）が策定された年で、総合型地域スポーツクラブの設置が全国展開された時期である。大口町でも、ちょうど 2000 年に大口町ＮＰＯ活動推進条例が制定されたという機運もあり、スポー
ツクラブを立ち上げようというヒントが行政から提供され、結成につながっていった。
○大口町はもともとスポーツがあまり盛んな地域ではなかった。特に子どもに関しては、少子化のため部活動も十分にできず、スポーツ少年団も野球以外はなかった。現在のように一校に統合される前の中学校では、小学校で行ってきたスポーツが継続できないという状況もあった。
こうした大口町の後進的な状況を打開したいという地元スポーツ関係者の声も盛り上がり、準備会発足にあたっては、スポーツ関係者以外にも、文化、学校、行政の関係者も集まって２年かけて方針を共有していった。

事業規模の拡大と施設管理受託に伴う雇用条件の整備○現在は、大口町の人口約 2 万 2 千人の内、ウィル大口スポーツクラブの会員が約 2 千 300 人で、約１割（町外の利用者も多少含まれる）が利用しているといった活況が生まれている。が、当初は、正規常勤職員は３名、最低賃金をベースにした 770 円からのスタートだった。最初はグ
325

ラウンドやプール等の施設の管理は町が行い、クラブはそれを優先的に借りる形で活動を行っていた。2003 年プールの監視等業務の委託を受け、同年には会員が 1,000 人になった。この頃から余剰金も生まれてきたため、職員として成り立つクラブにしていきたいという考えから給与としての体系を整えることとなった。その後、公民館受付やグラウンド等の施設管理、また福祉会館の受付等の委託を受け、都度必要な職員を若干名増強しながら、現在は正規常勤 6 名、非正規常勤 8 名、非正規非常勤 28 名を有するＮＰＯとなった。
○大口町温水プール・グラウンド施設の管理は、今年度より指定管理委託となっている。この指定管理では、年間 50 万円ずつ委託料が減っていく契約になっているため、今後は新規事業をより積極的に開拓する必要性も出じてきている。
２ 人材確保・定着と、雇用条件の整備をどう考えているか？

行政職員に準じた雇用条件○ウィル大口スポーツクラブの就業規則や給与体系は、行政に準じた形態になっており、正規常
勤職員の給与規定・役職手当は行政職員の１，２段階落とした形である。これは、整備する過程で、「活動内容は半分行政で半分民間であること」且つ「世間的に納得してもらうには、行政より多少落とした金額が妥当だと思われること」を鑑みて、企業関係者や行政職員もいる役員の会議で検討された結果決められたものだ。また、出た収益を内部分配したり、行政からの委託事業が多いために資産を持つことが難しいため、職員の処遇に応分に回した結果でもある。
結果、30 代の男性が生計を立てる雇用として無理のない額になっている。

スポーツ指導者への報酬の仕組み○他方、非正規常勤職員は主に水泳とサッカーの指導者であり、賃金については、日本サッカー協会指導者ライセンスや日本体育協会公認スポーツ指導者制度の基準に照らした資格や経験に応じて 750～3,000 円という金額差をもって設定されている。若く資格のないスタッフと経験と、資格のあるスタッフでは 1 か月でかなりの差が生じるが、民間のスポーツクラブの例も参考にしながら賃金表を独自で作成し、明確なステップアップの基準としても提示している。
○その他にも、160 人にわたる継続的な有償ボランティアが活動を支えている。この中身は、体育協会から指導員を派遣してもらい、多種目のスポーツ教室開催の指導にあたってもらう活動である。これも等級表のような形で報酬額が設定されており、内容や受講者数によって金額が定まり、体育協会へ報酬が支払われる。年間で概算 300 万弱の報酬を支払っている。
３ 雇用・働き方のマネジメント～どんな特徴・工夫があるか？ ～幅広い年齢層のスタッフをマネジメント○正規常勤職員は 6 名で 20 代～30 代の男女によって構成されている。皆事務の仕事をしながら水泳やサッカー、多種目スポーツ等の指導員としての役割も担っている。今年度から１名が指定管理事業で増員されている。非正規非常勤職員は 28 名いるが、20 代～60 代の幅広い年齢層のスタッフが活躍している。60 代の職員も多く、現状まだまだ活動を担ってもらえるが、今後は世代交代についても準備していく必要がある。
326

○これら多様な形態、世代のスタッフをまとめるために、「事務局」「総務部」「事業部」「施設管理部」と 4 つの部署があり、各々に責任者を置いている。それを総括しまとめるのが理事兼事務局長である。決裁はすべてまとめて理事会に出すが、その前段階での権限が事務局長にあり、実質的な運営を任されている。ミーティングについては通常部局毎に行い、その結果を事務局長がまとめ指示を出す。事業部のように人数が多く活動内容も多様な部署では、サッカー、水泳･･･というようにさらに細かい単位で行うミーティングを定期的に開く。「総務部」と「施設管理」は月 1 回のミーティングを開く。
○よいマネジメントをするためには、管理運営の勉強をすることも必要である。設立時は現場を回すことだけで手いっぱいだったが、ようやくここ 2、3 年でようやく外部でのリーダー研修に出られるような体制になってきた。日本体育協会が主催するクラブマネージャー研修等にも積極的に行くように心がけている。

ボランティアに楽しんでもらう工夫○体育協会から指導員として派遣してもらっているボランティアの方の中に、「やらされ感が生じてしまう」状況は否めない。報酬は体育協会を通じて支払っているものの、それが対価としてやりがいとして充分反映しているとまでは言えないからだ。その問題に対しては、ボランティ
アの方に「楽しんでもらえる場を持つ」ことが重要だと感じている。具体的にはスポーツフェ
スタというイベントのお手伝いを頼んでいる。このイベントは、グラウンﾄﾞを利用してかなり大規模なイベントを行い、業者をよんで売店を開いたり、親子の体験教室、エアサッカー、ス
ナックゴルフなど様々な催しで遊べるものだ。こうした楽しむ機会が持てると、バランスをとってもらうことが可能になる。また、そうした場では普段取りにくいコミュニケーションも深めることができるので、そこでの対話からボランティアの要望・意見もくみとれたらと思っている。他には、「指導者部会」というミーティングを定期的に開き、ボランティアの方たちにも参加を促している。

施設管理と警備の資格○今年から、プールの管理に携わる者は警備資格が必須となった。急遽、３年間の経験を積ませ資格を取ってもらうために、職員を警備会社に出向させることとなった。それまでの 3 年間、プールの管理は外部委託をしている。施設の運営管理には、こうした資格を持つ者を配置する必要性も出てくる。
４ 雇用・働き方のマネジメント ～どんな課題があるか？～

新しい事業の開発と、運転資金の蓄積○今の指定管理の契約が、毎年 50 万円ずつ委託料が減っていく形になっているので、その分を自主事業で埋めていかないといけない状況にある。昨年から今年にかけて体育館を使ったバレー
ボール教室や２歳児からの体操教室、ベビースイミング等の教室も増やしてきた。施設の使用
可能時間枠内で、こうした新しい事業開拓にも心がけている。
○スポーツクラブとしては将来的な目的、例えばグラウンドを新しく作るといった目的を持ちながらお金を貯めていきたい、という気持ちがある。しかし、半公的な立場である以上、それは327

好ましくないのではないかという見方もある。行政のように予算は使い切り、余剰が出るのなら指定管理料を減らして運営するべきではないか、という考え方だ。従って、現在は運転資金の蓄積はしない方針であり、1 年分の職員の給与を担保しているのみである。これはプールが壊れて運営ができないといった緊急事態のためにとってあるものである。しかし、本当に 1 年分の保証で事足りるのか。また、何か新しい事業のために具体的な目的をもった資金蓄積をしていくべきではないのか、という意見も出ており、理事会で検討をしていく予定である。

若いスタッフを現場で育成していく○事業が増えなくては人材の投入も難しいため、現在はできる人材を外部から確保するというよ
りは、「若いスタッフを育成していく」ことに重点を置いている。特に 20 代前半～半ばのスタッフには毎年事業部から総務に回ってもらうなど、色々なローテーションを組んで、配置転換をし、さまざまな仕事を覚えてもらうようにしている。
○内部では若手の指導は各部署長が行う。部署長クラスが自分たちが学んできたことを教え、サ
ポートしながら段階的に実務を任せていく。イベント事業などから任せていくことが多いが、これを準備から最後まで統括して行うことでマネジメントの要素も学ぶことができる。
○新人研修については、マニュアルは一応あるが、最初にマニュアルを見るよりも、現場に先に出てからマニュアルを読む方が理解度が高まると思っている。総務と施設管理については業務内容がマニュアル化されている。事業に関してもおおよそのマニュアルはあるが、現場での流れを把握して各担当者が各々工夫をしていく部分も多い。
○スポーツ指導については、現場の指導員はそれぞれのスポーツ協会が主催する研修に参加している（＝外部研修への参加）。またスポーツ教室の現場でも、外から指導者に来ていただいて、若い指導員に教育をしてもらうこともあり、サッカーや水泳に関してはプロに近い指導員に来ていただいている。

５ ＮＰＯの雇用・働き方をよりよい形にするために、何が必要か？

全国的なクラブ同士での交流○インターネット等からも情報を収集することを心がけており、興味を覚えたスポーツクラブ等にはすぐに電話をかけるようにしている。最初は受話器の向こうで戸惑ったような対応をされることもあるが、コミュニケーションをとっていくと「今度こんな研修があるが、どうだ？」と声をかけてくれるようになる。最近参加した研修も、こうしたやり取りを通して広島のスポーツクラブから紹介されたものだ。そうやって、参加した場でさらに交流は深まりネットワー
クが広がる。これに甘んじることなく、今後も全国的なやりとりを積極的に行いながら多くの情報を得ていきたいと思っている。

地元企業との連携○今年度からは、地元企業にスポンサーをお願いして回っている。資金を提供していただき、クラブが使用する封筒やホームページに企業名を掲載するという形のものだ。現在 20 数社からの協賛がある。資金確保に加えて、こうした発信の仕方を通して「より地域に活動を根付かせる」328

「企業との関係づくりが進む」という意味合いも込めて取り組んでいる。

地域の幅広い層をつかみ、しっかり残っていけるスポーツクラブに○今まで子どもに対しては盛んなアプローチをかけてくることができた。施設の利用度で課題になっているのは、20 代～40 代である。また、大口町の人口の 2～3 割が 60 歳以上であることを踏まえると、中高年層・高齢者層への働きかけに力を入れていきたいと思っている。そうした考えから今年度から 65 歳以上の後期高齢者枠を作り、近くの老人介護福祉施設で高齢者体操教室を開いている。プール等は利用枠が飽和状態であるという条件もあるが、さまざまな策を練りながら、より幅広い年代に利用してもらえる地域のスポーツクラブを目指している。
○このように様々な年代の住民に利用してもらえる施設にすることが当面の課題であるが、その先には、近くの地域のプール等の指定管理にも積極的に手を挙げていきたいと思っている。例
えば大口町が他市町村と合併することになった際、ウィル大口スポーツクラブはどのように存続していくか。その時のためにも「小さな町のスポーツクラブ」ではなく、中身としてしっか
り残っていけるクラブにしていきたいと思っている。多くの利用者の皆さんの行き場を失わせないように。これが「新しい公共」を担う立場としての責任でもあると思う。

329

特定非営利活動法人たかはまスポーツクラブ
主たる活動
分野

活動概要

財政規模

学術・文化・芸術・スポーツ

2004 年 4 月
2005 年 7 月

高浜市スポーツ施設等指定管理事業（高浜市体育センター、武道館、勤労青少年ホーム、碧海グラウンド、流作グラウンド、五反田グラウンド、五反田第 2 グラウンド、碧海テニスコート、南テ
ニスコート、学校開放）、
マシンスタジオ業務事業（フリートレーニング施設の運営・管理/委託）、スポーツ教室開催に関わる事業、
スポーツ指導者研修事業、広報啓発事業、スポーツサークル助成事業、クラブ運営事業
収入総額
役員

組織体制

団体設立
法人設立

設立年

90,522,229 円

支出総額

86,387,711 円

正味財産

4,738,600 円

18 名

内、役員報酬を受けている 3 名
労働の対価を受けている 13 名
正規常勤職員 0 名
正規非常勤職員 0 名
非正規常勤職員 5 名
非正規非常勤職員 21 名
定期的・有償ボランティア 61 名
定期的・無償ボランティア 27 名
非定期的・有償ボランティア 0 名
非定期的・無償ボランティア
0名●事例の視点●
専門性のある人材の外からの確保、
縦・横の連携によるスポーツを通じたまちづくり、スポーツを通じた地域の活性化への共感、
必要に応じた緩やかな仕組みづくりを

１ 組織の発展プロセスと雇用の位置づけを、どう考えているか？

市の補助金に頼らないために～法人設立と指定管理受託～○2002 年頃から、高浜市でも総合型地域スポーツクラブ設立に向けた動きがあり、それに向けた研修会や講習会、スポーツフォーラムが開催され、体育協会とその各連盟代表、体育指導員、一般市民などで構成された「たかはまスポーツクラブ設立準備委員会」が 2004 年 4 月に立ち上げられた。そのうち過半数は現在もたかはまスポーツクラブに理事として在籍している。当初クラブでは、高浜市の補助金に会費を加えた資金で運営していくという想定だったが、将来的にいつまで助成金が続くのかは不確定であったため、法人化し事業をしながら運営をしていく方向性をとった。こうして 2005 年 7 月にＮＰＯ法人たかはまスポーツクラブが誕生した。
○2005 年 8 月に、早速、高浜市と委託事業であるマシンスタジオ（高浜市いきいき広場内フリー
トレーニング施設）の運営管理についての話し合いが持たれ、同 10 月、高浜市スポーツ施設など指定管理事業についての説明を受け、翌年４月に高浜市議会での指定管理制度議決をもって、高浜市スポーツ施設の指定管理・マシンスタジオ運営管理委託を受託した。
○高浜市では地域の課題に対し、地域の責任において自主的・主体的に実施していくために必要な権限と財源を移譲する「地域内分権」を以前より進めてきた。現在市民会議の開催や地域全体のまちづくりの担い手となる「まちづくり協議会」を小学校区単位で設けるなど、地域活動の活性化を図っている。そうした地域に色々な主導権を渡そうとする動きの中で、その一つの中心をたかはまスポーツクラブが譲り受け、結果、法人としてのスタート間もなく、高浜市内のスポーツ施設、学校開放、青少年ホーム及びマシンスタジオの管理・運営を任されるという330

経緯があった。

専門性のある人材の外からの確保○新しく発足した地域のクラブ組織として期待を背負ったスタートであるものの、それまでスポーツクラブとして事業の実績はなかったため、ジム指導員として、マシンスタジオでは前委託団体であるＹＭＣＡから核となる人材 4 人を非正規・非常勤職員として譲り受けた。同じく常勤で専門的に指導・管理にあたる若い人材が必要であったため、高浜市総合サービス株式会社（女性の社会進出、高齢者の雇用及び行政改革の推進役として、市が 100％出資して設立した会社）からの派遣社員 2 名を非正規・常勤職員として雇用した。新規採用者としては、地域の紹介を受けた約 5 人を非正規・非常勤職員として雇い入れ、「あいち健康の森科学総合センター」
において指導者研修を受けるなどの育成をした。

２ 人材確保・定着と、雇用条件の整備をどう考えているか？

二つの雇用体制～ＮＰＯでの雇用と派遣～○現在、総合サービスから派遣されている非正規・常勤職員が 5 名（10 代～20 代の独身者）及び、たかはまスポーツクラブが雇用契約を結んでいる非正規・非常勤職員が 21 名（40 代の主婦層及び 60 代以上のシニア層）いる。常勤職員はマシンスタジオでフィットネス器具等の管理、利用者へフィットネス器具の使用説明をしながら 30 分毎に準備運動やストレッチなどの指導をしている。これには技術・知識が必要であり、簡単にスタッフの交代はできないため２交替制勤務システムで常勤を担っている。高浜市非常勤職員は 3 勤 1 休で体育センター、マシンス
タジオ、青少年ホーム等の管理にあたっている。事業によって、人員の変動はあるが、原資が限られているので、そんなに人材は増やせない。
○正規職員はいない。正規職員を持った時に労働基準法に沿った方法で全てを管理し、一般企業と同じ形態で運営していくのは、現段階では難しい。技術のある継続的な人材が必要となる常勤職員について、市の総合サービスに雇用してもらう方法をとったのはそのためである。60 歳
以前の人だと扶養家族があるなどから社会保険や手当の充実も図る必要があり、総合サービスに管理してもらうことが被雇用者の安定につながる。特に若年層の常勤スタッフからは、ＮＰＯによる雇用よりも、社会的にも両親の立場からも、市の生んだ総合サービスに雇用されている方が安心感を持てるとの声もある。

非常勤職員への対応○直接雇用契約をしている非常勤職員の中心になるのは、多く一般企業を卒業した人、主婦であれば子どもが大きくなって手が離れた層である。これらのスタッフに対しては、1 年毎の契約更新時に、就業規則及び職員倫理規定（情報遵守等）について明示している。手当については、
通勤手当を公共交通機関実費か距離制に応じて支払っている。健康診断は市の無料検診を利用し、必要に応じて特別検診の分は法人が負担する。若年層についても費用を負担し健康診断の受診を奨励している。退職金については微々たるものであるが、予算の範疇で支給し、賞与についても、三勤一休のクラブの雇用形態で働くスタッフに対し支給している。
331

指導員は有償ボランティアで○定期的にスポーツ指導員として活動をサポートする有償ボランティアが 61 名おり、21 名の非常勤職員のクラブ指導のサポートや、学校開放の際の開錠・施錠、安全確認等を行っている。
報酬は 1 教室への参加で 1,500 円。月に 4 回出ても 6,000 円ほどとなる。ここでも、現役世代の若手層よりも、定年退職後の地域住民やあるいは子どもの手の離れた主婦層が中心となっている。

３ 雇用・働き方のマネジメント～どんな特徴・工夫があるか？ ～自組織で難しい部分は専門機関を利用する○組織の継続を考えたとき、二つの道があると思う。自らの組織が自らのスタッフを雇用し管理していけるだけの組織になれば、その方が組織運営は取組み易い。しかしそれには管理・運営
能力、資金力などが必要で、そのような人材が今のたかはまスポーツクラブに継続的に雇用していくことは難しいのではと考える。それならば、自組織でできない部分については、専門的にできる専門家に預けて手助け願う、というのがたかはまスポーツクラブのとった二つめの方法だ。そうした考え方から雇用以外でも、労務関係事務について商工会の代行サービスにお願いしたり、わからないことは相談し、税については税理士に管理をお願いしている。

定期的なミーティングとイベントを通した成長の促進○商工会の取り組む勉強会などに参画しながら、防災や安全管理士等必要な研修についてもスタッフに参加を促し、スタッフの育成に取り組み、ＡＥＤの講習などを組織内で年に 1 回行っている。事務局長レベルでは、県の広域スポーツクラブが実施するマネジメント研修会などにも参加をし、色々な資格取得に努力している。
○指定管理事業とマシンスタジオ事業に分かれ、定期的にミーティングを開いている。指定管理事業ではミーティングはひと月半毎にワックスをかけるため施設を閉館する機会を利用して、有償・無償ボランティア関係なく多くのスタッフが集まれるようにしている。それぞれの事業毎に上がってきた声は月 1 度の三役（理事長、副理事長、事務局長)会議で集め、必要なことをセレクトして理事会で審議にかけるという流れである。
○総合型地域スポーツ教室の指導員の確保には苦慮しているが、その教室運営をサポートするス
タッフを定量的に確保することが難しい現状である。万全な形で業務を実施できるよう、スタ
ッフ皆が多能工とならざるを得ず、「今日はあなたはこれを、次はこっちを」と状況に応じて割り振りながら、能力・人数の不足を補い合うよう努力している。また、イベント中心の月には
スタッフ総出となり、役割も都度振り分けられる。イベント毎に業務変化を感じ、それまでなじみのなかった活動も経験のあるスタッフについて取り組むことができ、新しい知識がついた
り、場合に応じた業務の回し方といった実務能力も育まれていくのではと思う。

有償ボランティアへの働きかけと人脈を通して呼びかける無償ボランティア○地域に色々なことを委ねながら地域の力を借りていくという高浜市の方針に応えるように、呼びかけに応じて集まった人たちがたかはまスポーツクラブの活動を支えている。そのような土332

壌で培われた人脈を通じて「こんな仕事があるから手伝って」と声をかけると、元気なうちは
1 年経っても 2 年経っても来てくれる。そのような無償の非常勤ボランティアが 27 名ほどおり、
スポーツ教室での指導員のサポートやイベントに携わっている。こういった中からクラブ教室の専任スタッフとなる人材が見つかることもある。
○有償常勤ボランティアへは、友人・知人の人脈を活かして機会ある毎に、一緒に携わってほし
いと呼びかけたり、職員がスポーツ教室に赴き現場での対話を図り、やりがいを持って主体的に取り組める環境を作る努力をしている。また、有償・無償ボラを含めたスタッフ会議も定期的に開いている。

スポーツを通じた地域の活性化への共感を軸に○民間的に事業拡大を図るより、あくまで高浜の地域のスポーツの発展と、そこに寄与する人とスポーツを通じて地域の活性化と意識改革に取り組んでいきたい。例えば「自分さえ良ければ、今だけ良ければよい」という風潮が昔に比べ目立ってきたように思うが、そういう意識をスポーツを通じて変えていくことに重きを置いていきたい。
○そうした考えに共感する人に集ってほしい。スタッフ志望者に対しては「お金が目的であれば、他へ行った方が良い」と言っている。ここはあくまで、皆で笑顔、喜び、また健康になった人から感謝されるといったことにやりがいを感じれる人に来てほしい。だが一方でボランティアといいながら、ただで継続することはできないのではないか。自然災害時や単発的なことならできても、それをずっと継続することは難しい。だから、小遣い銭程度であっても、予算の許す範囲で出したいと思っている。

４ 雇用・働き方のマネジメント ～どんな課題があるか？～

必要な諸規定・制度を徐々に積み上げたい○非常勤職員について、諸規定・諸制度は一度に整備することは難しいものの、必要なものは必要なものとし制度化して積み重ね、ある一定の基準に達したところでたかはまスポーツクラブの諸規定としてまとめたいと思っている。総合的な規約諸規定の必要最小限の規則化はしているものの、職務規定、賃金制度等については常勤・非常勤・有償ボランティアについて各々毎に作る必要があり、しかしながらなかなか手が回らない状況がある。
○常勤職員については、派遣元である総合サービスの規定に沿ってシフトが組まれているが、先方とクラブ間で諸々の事情が混在する中、こちらの都合に副わないこともあるため、双方の事
前協議で合意をとりながら進めていく必要がある。

組織の基軸は正規職員が理想だが○派遣元とのやり取りや仲介料、また組織運営のことを考えるとやはり基軸になるところは正規職員であると良いのではと思う。しかし現実として、雇い入れる力がなければ派遣に依らざるを得ない。蓄財はなく、赤字を出したら役員に補填してもらうしかない現状で、リスクを冒す
わけにはいかない。今後組織の継続のためには指定管理料金と委託料を少しずつ貯めていきた
いと思っている。しかし、実際には施設の利用料は管理できるものの、老朽化した施設の修理費用などもあり、利用者の安全性を優先して運営し費用を投じているため、なかなか運転資金
333

の蓄積は難しい。

５ ＮＰＯの雇用・働き方をよりよい形にするために、何が必要か？

縦・横の連携をとりスポーツを通じたまちづくりを○高浜市体育指導員会、高浜市体育協会の各連盟、ボートクラブなどとの連携を図り、自然に活動や人脈の輪は広がってきている。今後さらにスポーツ関係の団体で横の連携をもち、スポー
ツコミュニティの組織を作ってスポーツの発展を促したい。スポーツを通じた青少年の健全育成を行ったり、また高浜は高齢者が多いので、元気で長生きできるよう健康維持を図る福祉の観点からも、連携して働きかけていきたいと考える。またそれを行政と協働しながら取り組ん
でいきたい。行政からの「丸投げ」ではなく、「行政は指示をしてここまでやる、私たちはここからここまでをやるんだ」というように、重なるところは助け合いながら、お互いの立場を利用しながら協働を進め、そうした中でクラブを発展させていけたらと願う。
○シティマラソンはその好い例で契約書の段階で、「ここの部分は体育指導員にやってもらうと上手くいくね」ということを出しておく。そうすると横の協働が生まれる。また陸上連盟に専門的なところはお願いし、たかはまスポーツクラブは受付や開閉会式の準備を担う。企業からの協力もあり、市の職員も総出で取り組む。資金面でも市の事業費と参加者の参加費、民間企業の協賛金を合わせて運営される。こうして活動とお金を皆で担い、ひとつのイベントを開催する。皆で協働し支え合う、そうした「地域をつくっていく」ということも、スポーツのひとつの目的である。
○行政に求めるものは端的には「お金・人・もの」だが、前述してきたとおり、市の財政状況自体は決して良いものではない。
「もの」で期待することはスポーツ施設、環境をもっとよくしてほしいということである。現在も体育館のモルタルが落ちるなど老朽化は進んでいる。また、「人」についてはたかはまスポーツクラブの力では及ばない部分を「パートナー」として市の人材でカバーし支えてほしいと願う。

必要に応じた緩やかな仕組みづくりを○資金の蓄積が難しいＮＰＯ法人にとって民間企業と同じ方法での雇用条件整備は困難であり、またそぐわない場合もあると考える。たかはまスポーツクラブの非常勤職員の多くは役員を含めて、年金を中心に生活をし、地域の仕事をイキイキとしながら暮らせるような機会を求めて集まってきていたりする。そういう目的のもとに集まってきた人たちの中に柔軟に雇用の仕組
みを立てられるような制度があればいいと思う。

334

■スタッフ・ヒアリング調査●皆がやってみたいと思ってもらえる機会をつくる○私は高浜市の体育指導員をしている。ここには設立時に市役所のスポーツ関係部署の方に声をかけていただき、事務関係を担うようになった。内容としてはスポーツクラブの会員さんへ催しの回覧、参加者の受付や会場予約、開放されている学校関係者とのやり取り等が中心。ただ、イベントがあると事務局長から声をかけてもらい、そちらのお手伝いをすることも多々ある。
今はシティマラソンの受付。他にもバスハイクやウォークラリーなどのイベント・行事がある。
○ここでは民間のような指導者資格をしっかり持った指導員のほかに、部活動などで経験のある大人たちが自分たちも楽しんでスポーツをやっていた中で、「頼まれたので子どもにも教えてみようか」というような方たちが多い。そういう方たちに指導金額は別にしてお願いし、今まで
そのスポーツをやったことのない人にも気軽に「自分もこんな所でもうひと働きして参加してみよう」と思ってもらうのが、ここの私たちの目的でもある。私自身も学生時代にスポーツの経験はないが、勤務時間外で健康体操教室に生徒として参加したりしている。
○ここは人間関係がとても良い。男性は定年後の方ばかりだが、すっと体の動く元気な方ばかりで、自分も 60 歳を過ぎたらこうなれるかな、と思ったりする。
○活動環境として期待することは施設の充実。現在、スポーツ教室の数を増やしたくても利用できるスペースは限られている。うちのクラブだけでなく地域でスポーツに取り組む皆が十分に活動できるように使える環境がもっとあればいいと思う。（活動歴約 6 年、非正規非常勤職員）335

特定非営利活動法人伊勢湾フォーラム
主たる活動
分野

活動概要

財政規模

環境保全

2004 年 2 月
2004 年 6 月

水質等浄化推進事業（海のゴミ清掃事業への協力、水質調査等）、
人材育成推進事業（講師派遣、ヨット体験乗船会等）、
みなとまちづくり推進事業（名古屋港建設工事安全連絡協議会運営業務等）、
海洋スポーツ推進事業（なごやレガッタ開催協力等）、
その他各事業関連委員会への参加
収入総額
役員

組織体制

団体設立
法人設立

設立年

31,348,312 円

支出総額

27,472,421 円

正味財産

32,521,473 円

15 名

内、役員報酬を受けている 0 名
労働の対価を受けている 2 名
正規常勤職員 1 名
正規非常勤職員 0 名
非正規常勤職員 1 名
非正規非常勤職員 0 名
定期的・有償ボランティア 3 名
定期的・無償ボランティア 3 名
非定期的・有償ボランティア 0 名
非定期的・無償ボランティア
18 名●事例の視点●
伊勢湾への恩返しをキーワードに各界の関係者を集める、 前職での人脈を通じた雇用、
専門的なボランティアの人材、 将来的には自主事業も模索

１ 組織の発展プロセスと雇用の位置づけを、どう考えているか？

伊勢湾への恩返し～４つの活動柱に集まった人々と○伊勢湾フォーラムが掲げる「伊勢湾再生」。環境の改善とともに、魅力あるみなとまちづくりをしたいとの思いから、港湾建設局で名古屋港や中部国際空港づくりに携わってきた前事務局長と、友人であり長年名古屋港少年少女ヨットトレーニングセンターでセーリングを教えてきた前理事長が、仕事を通して知り合った各界の友人にＮＰＯ法人結成を呼びかけた。活動の柱としては、伊勢湾の水環境改善、人材育成（伊勢港湾の啓蒙）、みなとまちづくり、海洋スポーツ推進、の４つの柱を揚げた。各々に経験・見識のある人々が、今まで自分たちが活動の場としてお世話になった伊勢湾に恩返しをしたいという思いで集結し、2004 年 2 月に団体が設立され、4 か月後にはＮＰＯとしてスタートを切った。主たる面々としては、名古屋港管理組合、愛知
県の港湾課、港湾・中部国際空港の建設に関わり退職された方々や、海洋スポーツに携わってきた方々などであった。
○まず、現状と伊勢湾フォーラムの活動を知ってもらうためにシンポジウムを開催することから取組を始めた。2005 年に名古屋駅－名古屋港間開通 75 周年を迎え、中川運河の再生に向けて
沿川住民への意識調査や名古屋市中川生涯学習センターとの協働で運河の船上見学会を開催、また国交省と協働で中川運河の親子クルージング等を企画した。さらに 2007 年、名古屋市や名古屋港管理組合並びに各種団体に働きかけをし、国土交通省港湾局の「運河の魅力再発見プ
ロジェクト事業制度」の認定を受け、「中川運河、堀川の魅力再発見プロジェクト協議会」を設置した。そうした場を通して一般市民の声をくみ取り、行政への提案を積極的に行っていった。

336

「事務局」と雇用の発生○立ち上げ時から 1 年くらいは、前理事長の自宅を名目上事務所代わりにし、県施設の会議室等を借りて集まっていた。2005 年から活動が本格化し量も増えてきたため、事務所を借りることになり、同時に問合せに応じる事務員が必要となった。業務量も増えてきたため正規常勤職員として 1 名を雇用し、事務所の応対や連絡調整、見学会等の外勤を担ってもらうようになった。

２ 人材確保・定着と、雇用条件の整備をどう考えているか？

前職での人脈を通じた人材の雇用と派遣○現在、正規常勤職員 1 名と非正規常勤職員が 1 名いる。正規職員は 40 代女性で、国交省や航空会社に勤務していた折、当時出入りのあった伊勢湾フォーラムのスタッフからの依頼を受けて、伊勢湾フォーラムの事務局に勤務することになった。
○非正規職員は 60 代男性で、港湾・空港事務所で建設現場の監督を務めていたが、退職 3 年ほど前から伊勢湾フォーラムのメンバーとして活動をしていた。国交省から名古屋港の工事を受注した業者で名古屋港建設工事安全連絡協議会が結成されるが、その受注金の中から各社より「イメージアップ」のためのお金が積まれている。このお金は港の建設状況を一般市民に理解してもらうために、見学会等を開催する等に使われる。
「こうしたイベントの企画・運営・助言など
を伊勢湾フォーラムで担い、国交省と建設工事安全連絡協議会との連携を図り、業務受託できるのでは」と提案したのがこの非常勤職員で、新しい事業がスタートした。現在、この職員は安全連絡協議会へ派遣され、安全連絡協議会からの委託事業の他、工事現場での作業船等の安全調整を行っている。港湾事務所での経験・専門知識が必要とされる現場へ、そうしたスキルをもつ退職後の人材がＮＰＯから派遣されるという形となった。

経験・スキルのある人材に見合った給与体系に○正規・非正規各 1 名は、各々現在の担う活動のベースとなる経験・スキルを持ち合わせた人材である。基本的な諸規定・諸制度については労働法に従い、独自でＮＰＯについて勉強したり、安全連絡協議会へ掛け合ったりしながら立ち上げ時に作成をした。また、具体的な雇用条件については、雇用の発生時にスタッフと話し合いながら整備をしてきた。
○正規職員については、前勤務会社の待遇を参考に同様の給与額を設定した。金額は年棒で定めており、その枠内で賞与も支給している。その他の諸規定・諸制度については、退職金はない
ものの、各種保険や年次有給休暇、慶弔休暇、賃金表、健康診断等について整備されている。
また、通勤・超過勤務手当も支給される。発生する超過勤務は、外勤で見学会に参加する際、通常の業務時間より早く出てもらったり、会議や資料作成等で遅くまで残ってもらう場合などがあり、そうした管理を出勤簿を通して行っている。
○非正規職員については伊勢湾フォーラムと安全連絡協議会で 1 年毎に業務契約を更新しており、前述したとおり建築会社で港湾事業を長年担ってきたキャリアを生かし、安全連絡協議会に派遣されるという形態をとっている。給与は安全連絡協議会からの契約金から相当分を月給制として定めており、時給換算するとおよそ 2,800 円／時となる。諸規定・諸制度については賞与がないことを除いて正規職員と同じ整備状況であり、他通勤手当が支給される。
337

基本的な活動はボランティアベースで○このように整備された雇用体制を持つ一方で本来の活動事業に対しては給与を支払っての雇用ということは考えていない。退職した方や他に本業を持つ人たちが、時間の空いているときに、自分の得意な面で活動に加わることが自然な流れとなっている。
○「伊勢湾再生」をキーワードにした活動は、大きなエネルギーが要る活動だ。これまでの 6 年間の努力もあって 2007 年、国交省中部地方整備局が「伊勢湾再生推進会議」において行動計
画を策定し、海域の観点から行動計画に反映させるべき目標や施策等を具体的に検討するため「伊勢湾再生海域検討会」を設置した。この検討会は 2006 年から 2010 年に至るまで全 8 回開催してきたが、学識経験者、専門家、市民と共に伊勢湾フォーラムもそこに参画しており、市民の声を更に発していきたいと思う。その過程で今後も活動に関わりたいという方にはどんどん関わってもらいたいと思っている。

３ 雇用・働き方のマネジメント～どんな特徴・工夫があるか？ ～専門性のある無償ボランティア活動○ボランティアとはいえ伊勢湾フォーラムのメンバーの活動内容は専門的である。日本セーリン
グ連盟外洋東海名誉会長、伊勢湾台風来襲を体験したジャーナリスト、ヨットを趣味とする大学教授、港湾で港の建設等に携わってきた人たち等、多様な面で知識・教養、キャリアを持つ理事を筆頭にシンポジウムの開催や各種会議での提言等精力的に取り組んでいる。例えば、港湾・空港建設等の経験のあるメンバーが、名古屋港や中川運河に関する調査検討受託業務を中心的に担ったり、造形大学教授の指導のもと中川運河フォトコンテストを催したり、ヨットをたしなむメンバーを一般市民や子ども向けに名古屋港生涯学習センターへ講師として派遣し、ヨット操船の手ほどきをするなどそれぞれの興味とスキルに応じた活動を担っている。

主たる活動に付随する「事務・雑務」は有償ボランティアで○伊勢湾フォーラムの活動は、基本的に無償のボランティアで成り立っており、役員も皆無報酬である。が、組織運営に関わる事務・雑務については時給 1,100 円を支給するというルールを決めている。対象になるのは、退職し本業を持たないスタッフである。内容としては給与や賃金の支払いを含む労務関係や支払書類の整理、資金管理等会計関係の庶務・雑務が多く、頻度としては週に 2，3 時間くらい事務所にきての作業があるが、それ以外にホームページの更新や各種資料の作成等事務所以外で生じたものも換算している。このような活動を担っているのは
現在、役員の 3 名ほどである。

４ 雇用・働き方のマネジメント ～どんな課題があるか？～

活動に理解のある人材と積極的なボランティアを広く求めたい○現在のところは考えていないが、今後事業が増え、人材の「雇用」が必要になった場合にも、
やはり伊勢湾フォーラムの活動に理解のある人が望ましい。
338

○無償のボランティアについても、より多くの人に関わってほしいという課題がある。役員が日々の雑務にあたる定期無償ボランティア 3 名のほか、イベント等のサポートをする非定期ボラン
ティアが 18 名ほどいるが、ほとんどは役員と会員からなっている。会員となる際、みなとまち部会、環境部会、人材育成部会の 3 部会いずれかに希望を出してもらい、各々担える部分で活躍してもらいたいと考えているが、年に一度の総会のみ参加のメンバーも少なくない。本当はもっと広く沢山のボランティアの協力を得られたらと思うが、なかなか人が集まってきにくい
現状がある。
○主軸となって活動する面々も本業を持って働いていたり、毎日顔を合わせるわけではない。基
本的には事務局会議を週 1 回も設け、そこに来られないメンバーへはメールを使って情報共有を図るようにしている。また、先ほど挙げた 3 部会でも年に 1 度の会議を開いているが、もう少し部会の機能を活用していきたいとも思っている。

将来的には自主事業の可能性も模索○現在、伊勢湾再生や中川運河再生について、継続的に国交省から委託を受けて調査をし、提案をし、企画にもっていくというようなソフト面で主な活動を進めている。今後もそのようにして、市民と行政の橋渡しを担っていきたいが、そうした部分への予算が削減されていくことも考えなくてはならない。すると、委託事業だけに頼らないどのような自立の仕方があるのか、という課題に突き当たる。先行事例に学んでいかなくてはと思っている。先日見学してきた広島のＮＰＯでは、自主事業で参加者に牡蠣を楽しんでもらうといったボートツアーを企画・運営していた。伊勢湾フォーラムでも伊勢湾に浮かぶ７つの離島の振興に向けたツアーの企画をし、観光会社に提案をするという取組があったが、事業開拓についてはこれからの検討課題だ。

５ ＮＰＯの雇用・働き方をよりよい形にするために、何が必要か？

声をくんで行政への提案、実践をすすめる○以前に比べて行政のトップダウンではなく、例えばせっかく湾岸部に設備を作るのなら「地域の意見を反映させたものを」と市民の声をまず聞くという機運が高まってきた。伊勢湾再生推進会議はそのひとつの機能を果たしている。市民の声を酌んだソフト面での提案を続けていく
ことがより一層ＮＰＯの重要な役割になってくると思う。
○例えば、現在、伊勢湾再生推進会議に関わりながら、海岸・湾岸に親しむ市民を育成するために、自分たちが実施してきた活動を活かしてもらえたらと、意見を伝えている。最近、子どもたちが海岸・港湾になかなか寄り付かない、危険だからと指導を受けている状況がある。環境の改善を図りながら市民が親しめる場として港を作っていきたいが、こうしたテーマはハード面を担う行政ではなく、市民の声を酌みながらＮＰＯが担っていける部分だと思うので、今後もこうした声を行政に届けつつ、ボランティアの力を活かして取り組めたらと考えている。

海につながる川、森～他団体・ＮＰＯとの連携を○伊勢湾、中川運河を中心に活動を広げてきたが、伊勢湾に注ぐ庄内川上流部に隣接する岐阜県笠原の森で地元住民、港湾関係企業との協働で間伐等の手入れも行ってきた。森で活動するＮ
339

ＰＯや、中川運河で活動しているレガッタ、ボート等のグループなど、活動を通して出会う機会が結構あった。こうした伊勢湾上下流に関わる普段の活動の中で横の連携も深め広げていくことも有効であると思う。

■スタッフ・ヒアリング調査●事務作業ばかりでなく人と出会えることがうれしい○航空会社、国土交通省で勤務していた折、伊勢湾フォーラムの皆さんによくして頂いた縁があり、依頼を受けてこちらに勤めるようになった。ＮＰＯ法人というものについてはあまり聞いたことはなかったが、全く知らない方々の中に入るのではなかったので、不安はなかった。同じ立場の職員が周囲にいないことも、特に大変だとは思っていない。メンバーに何でも相談できるという訳ではないが、何か迷っていることがあれば聞いて下さる方が必ずいる。
○メンバーの中には他に本業を持っている方もあるし、実際に顔を合わせる機会は多くないがメール等でのコミュニケーションを心掛け、連絡がとれないときも焦らず、「いつかは連絡が取れるようになるでしょう」と考えるようにしている。事務所の電話応対も 1 人であるため、以前は子機をトイレにまで持っていくこともあったが、1 人だからこそあまり無理をしないで、ある程度大らかに構えることも覚えてきた。
○今までの働き方とはやはり違う。が、同じだかえってとつまらないのではないか。今は事務作業だけではなく、港湾見学会等への参加で色々な人に出会う機会もある。外へ出て行けば行くほど知らないことも知り得ていくので、そういったことは良いところだと思う。(活動歴 5 年、正規常勤職員)●長年関わってきた伊勢湾に恩返し～一石二鳥の働き方○もともと民間の建設会社で国交省名古屋港湾事務所が発注した港湾整備工事の現場監督をしていた。
「私はこの伊勢湾をだいぶ汚してきたんだな」退職を目前にして思うところがあり、伊勢湾フォーラムの「美しく豊かな伊勢湾を再生する」というテーマに触れ、今後の自分の活動の場にぴったりではないかと退職 3 年前にメンバーとして加わるようになった。退職後、建設会社から名古屋港建設工事安全連絡協議会の事務局長を、経験と知識のある人に担ってほしいという依頼があり、伊勢湾フォーラムに業務を委託してもらう形態をとって、安全連絡協議会に派遣されることになった。
○今はその現場で国交省発注工事に携わる人たちの環境整備や作業員のイメージアップに取り組んでいる。そうした中で職場の環境は比較的整備されてきたが、国が港湾でしている整備内容
や港がきれいになってきているということを、一般市民にＰＲする必要がある。そのための業
務を伊勢湾フォーラムが受託し見学会の企画や資料作成を担っている。この見学会は 5 年前から続けてきたが、こうした働きかけを通して一般市民に名古屋港がどういうものなのかということや、現在の水の環境について学習してもらうことができると思う。
○私の立場的には安全連絡協議会と伊勢湾フォーラムの架け橋を担いながら、目的を同じくし協働を図ることができている。自分も港湾でキャリアを生かし働きながら、伊勢湾フォーラムの活動を展開することができ一石二鳥の働き方ができている。(活動歴 2 年、非正規常勤職員)
340

特定非営利活動法人参画プラネット
主たる活
男女共同参画社会の実現
動分野

設立年

団体設立
法人設立

2005 年 1 月
2005 年 5 月

活動概要

・男女共同参画推進事業（講師等派遣、講座の企画運営、プログラムの提供）
・女性の就業支援事業（キャリア・ナビゲートの実施、再チャレンジ女性のための支援プログラム
実施、女性のチャレンジに関する事例作成）
・政策提案事業（男女共同参画を推進する評価システムの研究、社会的企業・NPO 等と労働法に関する研究、女性のエンパワメントに関する研究、CSR/SR に関する研究）・情報発信事業（男女共参画を推進するポータルサイトの構築、女性のキャリア形成に関する
ポータルサイトの構築）
・管理運営事業（事業企画、情報発信、施設管理等／名古屋市男女平等参画推進センター：
指定管理者を担当）

財政規模

収入総額
役員

組織体制

37,633,706 円

支出総額

37,633,706 円

正味財産-494,879 円

7名

内、役員報酬を受けている 0 名
労働の対価(給与)を受けている 4 名
正規常勤職員2名
正規非常勤職員 0 名
非正規常勤職員 0 名
非正規非常勤職員 10 名
定期的・有償ボランティア 0 名
定期的・無償ボランティア 0 名
非定期的・有償ボランティア 0 名 非定期的・無償ボランティア 0 名●事例の視点●女性の社会参画のステップ、 キャリアアップ（交代等）に対応できる体制、 主体的な人生の選
択、互いにサポートできる関係づくり、 ワークシェアリングをコーディネートするシステム

１ 組織の発展プロセスと雇用の位置づけを、どう考えているか？

ワークシェアリングと短時間勤務を活用して雇用を展開○「わたしをつくる、仕事をつくる、社会をつくる」をミッションとしてかかげる参画プラネッ
トは、女性も男性も「個」としての能力を最大限に発揮し、家庭・地域・職場・学校などあらゆる場にバランスよく参画できる、アクティブな市民社会の構築を目指している。法人を設立した 2005 年から現在まで、男女共同参画に関する専門性を活かして多様な事業を展開している。
雇用という点に着目すると、2006 年度から開始した名古屋市男女平等参画推進センター（以下、センター）指定管理者事業が中心となる。なお、指定管理者事業に参入した理由は法人の設立目的とセンターの設置目的が合致していたためである。
○参画プラネットでは指定管理者事業を「男女共同参画推進のための事業」として位置づけ、この事業について、女性が働くことで社会につながり（①「新しい働き方」）、キャリアアップ（②人材育成）を果たせる場であり、そのような状況におかれた女性たちが当事者として発信（③政策発信）する場であると設定した。そして、ワークシェアリングと短時間勤務を活用して、これまで働くことに対してハードルが高かった女性たちを対象に雇用を生みだした。５年を経て、無償労働のみの家庭生活から有償労働にも参画した女性たちが社会的な視点で自らの暮らしをとらえるようになり、並行して一人ひとりがキャリアアップを果たしつつある。さらに、
こうした活動プロセスを理論化し、実践に基づいた政策発信へとつなげている。
○４年間という期間限定の指定管理者事業では、どうしても「期間の定めがある雇用」で契約す
341

る職員の割合が高い。また、この事業そのものはフルタイム（週４０時間労働）で換算すれば７～８人程度で運営ができるのではないかと想定できるが、ワークシェアリングと短時間勤務を活用していることから現在は計１６名で事業全体を担っている。

女性一人ひとりの社会参画とキャリアアップを目的として○参画プラネットは、職員一人ひとりのキャリアアップを支援するという姿勢を明確に打ち出している。
「新しい働き方」は、その姿勢を仕組みとして位置づけたものである。
「新しい働き方」とは、当事者（女性）が責任をもってセンターの業務を推進し、従来の企業とは異なる（従来の働き方では負荷が高い状況の人々が参画できるような）新しい組織形態を持った働き方モデ
ルを構築することである。さらに、この働き方を活用し、そのプロセスで力をつけて次のステップを踏み出すことを目標としている。この目標のもと、念願の資格取得（マンション管理士、管理業務主任者、社会保険労務士、評価士等）を果たした者、希望していた職種（公的施設の相談員、キャリアアドバイザー等）で採用され転職した者、大学・大学院・専門学校入学及び修了した者が多数出現し個人のキャリアアップが達成されつつある。そのため、年度ごとに事業に関わる職員の交代もあり、契約年度途中で希望していた転職先が見つかり退職するケースも起こる。職員が交代することで事業運営に負荷がかかることもあるが、どう乗り越えるかについて法人としてさまざまな工夫（ジョブ・ディスクリプション＜業務全体の見取り図＞の明
確化、マニュアルの整備等）をしているところである。
○常に、参画プラネットに関わる一人ひとり―「わたし」―が大切であると考えている。
「組織の成長は個人の成長があってこそ」を基本として「個人が成長した結果、組織が成長する」という仮説に基づいてこれまでも実験を重ねてきた。一人ひとりの「わたし」が集まり参画プラネットという法人に集い、そこで活動する。参画プラネットという法人は、「ある種の媒体のようなもの」と考えていることから、あえて「職員＝会員」という組織形態をとらず事業を運営している。
○資格取得や希望職への採用といったキャリアアップを果たした職員たちは、①女性のチャレンジ「ロールモデル」として事例報告者を務めたり、②資格や専門性を活かして講座の講師を担当したり、③法人のウェブサイトで自分自身のチャレンジについて語ってもらったりと、参画
プラネットとの多様なつながりが継続している。
２ 人材確保・定着と、雇用条件の整備をどう考えているか？

職員の交代に対応できるシステムづくり—「新しい働き方」○指定管理者事業では、雇用条件としては週２０時間程度の職員の比率が高いため、担当理事４名（センター長、副センター長２名、事業運営局長）がコーディネーターとなり、一人ひとりの状況をとらえて事業をコーディネートしている。重要なことは、「自分（特定の個人）だけがわかっているという状態をつくらない」ことである。こうした状況を防ぐために、指定管理者
事業では公募の際に業務内容が明確になっていることを活かして、事業運営のスタート時に業
務のすべてを棚卸しし「だれもが担当できる状況＝見える化」をしたのち、ジョブ・ディスク
リプションを作成している。
○業務の遂行にあたっては「日報」「日誌」（合計：３冊）を活用し、日々の業務の「見える化」
342

に取り組んでいる。
「日報」「日誌」では、①チェックリスト（当日、するべき業務を明記）、②
前日（以降）からの引継事項、③当日の記録、④翌日（以降）への引継ぎ事項等が一覧でわか
るようになっている。一日に３人の職員がワークシェアリングで交替することもあるため複数の職員が日誌を書き、引き継ぐことになる。「日誌」「日報」を活用すれば事業の進捗状況を一人ひとりの職員が理解することができ、複数の目でチェックすることで不具合が見つかり改善案の提案が生まれてくるといった思わぬ好循環も起きている。
○「新しい働き方」のシステムでは、年度ごとに職員へヒヤリングを実施している。ヒヤリング
内容は、①この事業に関われる時間帯と時間数（１週間あるいは１か月単位）、②１か月にどのくらいの対価が必要か、③どのような業務を担当したいのかの３点である。その後、ジョブ・
ディスクリプションを基にその申し出をコーディネーターが調整する。シフト制で動いている
業務については、基本的に２ヶ月前にシフト表を作成し配布している。子育て中や介護を抱えている職員が多いため突発的に休暇を必要とする場合もあるが、職員の何人かに声をかければ交代が可能になり、業務内容については「見える化」して全員で共有しているので急な交代があっても特に問題が起きたことはない。

主体的な人生の糧となるように、人件費を分配○職員募集のときには「新しい働き方」を取り入れていることを明記し公募をしている。フルタ
イム（４０時間）での採用枠はなく、給与分配にも限りがあることを明らかにしたのち、お互
いに合意できれば採用となる。職員の給与については、現状ではさまざまな働き方をしている
職員がいるため一律には表せないが、時給制の場合は時給を 800 円とし業務内容により手当（100 円～400 円）を加算している。月給制の場合では、所定労働時間（週 30 時間）勤務の場
合で 11～15 万円となっている。
○例えば、「子育てがあるから仕事ができない」と思っている女性が職員となり、子どもを学童保育に入所させて仕事をする場合、勤務時間数によっては学童保育にかかる費用が給与よりも多くなってしまい、「自分が仕事に就くことにどんな意味があるのか」と考えざるを得ない状況となってしまう場合もある。こうした状況であっても、まずは「子育てがあるから仕事ができな
い」と思っていた状況から脱出できたことがスタート地点である。
○「子どもをどう預けるか」という問題から一歩踏み出し、学童保育の運営に参画して社会的な視点をもつといった変化が生まれ「子育てと仕事の両立は自分だけのことではなく、社会も関わっていること」と気づく。そして、社会と自分の関係を整理し自分自身を大切に思う気持ち（自尊感情）を持つと、メキメキと仕事のスキルはあがっていく。さらには、資格取得を目指し学び始める者や大学・大学院・専門学校へと入学する道を選択したりする者も出てくる。週の半分は仕事、残り半分は資格取得のための勉強や自分が深めたい分野の研究をしたいといった時間の使い方も支援している。一人ひとりが自分を軸にして主体的に人生の選択をする―参画プラネットが「新しい働き方」の実践をとおして重要視していることである。

さまざまな属性のよいところを出し合う○採用については、原則として職業安定所を通した公募で行っている。現在の職員構成は 21 歳から 72 歳までと幅広い年齢層となっており、職場での世代間交流が盛んである。例えば、子育て中の職員の子どもが熱を出して急な休暇となった場合には「祖母力」を発揮する先輩女性の存343

在がおり、職場内での世代間連携の象徴となっている。また、センターの事業企画を検討する
際には、職員一人ひとりに男女共同参画を推進するための企画提案を依頼している。さまざまな世代背景と生い立ちや立場が異なる女性たちからの提案は、新たな視点をもった男女共同参画推進事業が生まれるきっかけとなり、ニーズをとらえた事業企画の実現へと結びついている。
３ 雇用・働き方のマネジメント～どんな特徴・工夫があるか？ ～職員間のサポートしあう関係づくり○子育てや介護を抱えていると予期せぬことが起こるリスクも高く、職員同志の互いのフォローが不可欠である。
「仕事だけに邁進するのではなく、日々の暮らしの中で何を優先すべきかを考えられるように…仕事も家庭も地域もわたし自身も大切であり、それらのバランスは一人ひとり異なっている」「自分以外の人の価値観も大切にすること、そして、自分が仕事を休んだときには誰かがサポートしてくれていることを思い浮かべ、次はサポートをする側にもなろう」とコーディネーターからのメッセージを届けるよう努力している。
○日ごろから、子どもの病気が理由で休暇をとるときには「○○さん（職員）がサポートしてく
れているから、傍にいるね」と子どもに一言伝えてほしいと話している。こうした子どもたち
への声かけは、自分の母親が働くことの意義や母親と仕事と社会のつながりを子どもなりに考える機会となるはずである。とはいえ、自分に都合がよいときに安易に休暇がとれるといった職場になることは想定していない。新人研修のときから「周囲からのサポートがあってこそ」と、休暇取得については必ず伝えている。現状では、それぞれの状況を的確に伝え合っていることから調整は比較的スムーズに動いている。

ワークシェアリングをコーディネートする際の心構え○コーディネーターという職務は 365 日、そして 24 時間責任を持つ立場であり、常に「何か事態が起きたときには…」と頭で考える状況が続いてしまう。そこで、何か事態が起こったときには、①対応について急を要する事態、②対応については急を要しないが対応を必要とする事
態、③対応を要しない事態と三つに分けて考えるよう切り替えることとした。こうした判断力
こそリーダー層に求められているのではないだろうか。
○研修についても OJT が中心である。新人研修も当初は２日間で実施していたが、現在は初日の２時間と決めて最低限必要なことに絞っている。例えば、インフォメーション業務の場合では、①さまざまな事情を持つ市民が来館するのでニーズにていねいに対応すること、②個人情報の取り扱いに注意すること、③金銭の授受を的確にすること―この３つだけをまず伝えることにしている。その後は、「ＯＪＴで緩やかに覚えてください」という仕組みをとっている。
４ 雇用・働き方のマネジメント ～どんな課題があるか？～

指定管理者の条件の再考を○男女共同参画を推進する公的施設では、指定管理者事業を担うＮＰＯ法人の職員の多くが女性で、結果的に女性の労働力の安価な活用となっていないかという問題提起もある。課題が山積していることもあり、男女共同参画を推進する公的施設の指定管理者事業を担っている NPO344

法人が集まり、一年に一度「プラットホーム・フォーラム」を開催し情報交流を進めている。
○２００９年に公共サービス基本法が施行され、「新しい公共」への期待も高まっている。関連する指定管理者事業に関する人件費の積算についても、いずれ変化が起きると考えている。

社会に対する意識づくり○「子育ては母親」といった社会意識の変化と保育環境の整備が進み、いったん仕事から離れ家庭に入った女性が復帰しやすい社会になった。以前は数年のブランクがあったが、今は２、３年で仕事に就く女性たちが多くなっている。それ自体はよい方向であり、さらに進展することを期待している。
○担当理事として現在のＮＰＯ活動に対するエネルギーの源を振り返ってみると、子育てやそれにまつわる地域活動と共にあった時間は決して失われた時間なのではなく、その中で社会に対する気づきや負荷を抱えた人々へのまなざしも得られたのではないかと思っている。今後、比較的短いブランクで女性たちが仕事を再開する場合、社会と自分との関係を考えさせられるできごとにどのくらい出会うか、そして、社会を変えたいという気持ちをどのようにもつかが重要になってくるのではないだろうか。次の世代の女性たちが自分なりの意識を持ち社会に関わっていく道すじをどのようにつくっていくのか―これは、一つの課題だと思う。

５ ＮＰＯの雇用・働き方をよりよい形にするために、何が必要か？

新たな社会づくりのために、具体的な政策発信○女性の参画を推進するためには、日々の地道な実践と具体的な政策発信こそが両輪ではないかと思っている。雇用という視点で考えると、「女性が自分自身を大切にしつつ社会に関わり仕事を継続するには、どのような仕組みが必要なのか」―指定管理者事業という枠組みを通して実践しているところである。
○この実践について理論化するために、さまざまな手法で研究を展開している。担当理事が取り組む内容は、①社会的企業・NPO と労働法、②女性のエンパワメント、③男女共同参画を推進する評価システム、④CSR/SR に関する研究である。大学院博士課程に在籍し研究する者もおり、社会的発信の一環として学会での報告や論文執筆にもチャンレジ中である。あわせて、参画プラネットのウェブサイトでは研究成果を掲載し「見える化」を図っている。こうしたテーマに対し、社会的関心も高く手ごたえを感じている毎日である。近い将来、一人ひとりがライ
フステージに合った働き方を選択できる社会へと変化していくことを願いつつ、「新しい働き方」の実験に取り組み実践に基づく理論的な発信を続けていきたい。

345

■スタッフ・ヒアリング調査●結婚・出産しても仕事をやめなくていいという意識変化を○義母から紹介で勤務するようになった。現在は週 5 日 30 時間勤務をしており、館内のインフォメーション業務、ＨＰ更新業務などを行っている。
○業務の中で大変さはあまり感じない。利用者や同じ職場のスタッフから感謝をされたときは嬉しいし、活動の中で日々の小さな積み重ねが大きな成果につながった時はやりがいを感じる○人にはそれぞれ様々なハンデがあるが、お互いのハンデを認め、補い合うことができる社会になれば、女性に限らず人が生き生きと活動していくことができると思う。今後自分も色々な事
情（病気や介護など）で働けなくなる可能性もあるが、働ける間は少しでも長く働いていきたい。（活動歴 4 年 11 か月、正規常勤職員）●「見通しのきく場所にでるチャンス」を手に入れる機会を○女性のための支援事業お世話になって以来、女性センターや女性を支援する仕事に意義を感じて現在の仕事に出会うこととなった。現在はインフォメーション業務を担当し平日・土日を含
め週 30 時間勤務をしている。
○様々な方が来館されるため、円滑なコミュニケーションに心を砕くこともあるが、同時にそうしたコミュニケーションを通して、社会の様々な状況を知ることができる。
○社会に出るまでに知っておきたい雇用の知識や社会制度について、女性が困った場面を回避できるような知識が身につけられる「見通しのきく場所にでるチャンス」を手に入れる機会を、
学生時代から沢山用意してほしいと思う。今、つながれっと NAGOYA で行われているようなセミナーも、教育現場で広報し学生にも受講してもらいたい。
○現在、保育士資格取得に挑戦している。資格取得後はその知識を生かした働き方ができたらと思っている。（活動歴 3 年半、正規常勤職員）346

特定非営利活動法人こどもＮＰＯ
主たる活動
分野

活動概要

財政規模

子どもの健全育成

2000 年 3 月
2001 年 3 月

青少年事業（子ども・中高生の居場所づくり、子ども自身が企画する様々な事業等）、
自然体験事業（プレーパークづくり事業等）、
子育て支援事業（つどいの広場事業、一時保育等）、
受託・協働事業（豊田市子ども会議運営支援、緑児童館指定管理等）、
講座企画・講師派遣（子どもサポーター育成講座、赤ちゃんキャラバン隊等）
収入総額
役員

組織体制

団体設立
法人設立

設立年

40,885,642 円

支出総額

40,418,005 円

正味財産2,172,567 円

9名

内、役員報酬を受けている 0 名
労働の対価を受けている 1 名
正規常勤職員 4 名
正規非常勤職員 6 名
非正規常勤職員 1 名
非正規非常勤職員 0 名
定期的・有償ボランティア 11 名
定期的・無償ボランティア 0 名
非定期的・有償ボランティア 0 名 非定期的・無償ボランティア 0 名●事例の視点●地域に認められる拠点、 利用者からボランティア、スタッフへの発展、主体的な有償ボランティアの役割、 スタッフの企画力を育む体制、
メーリングリストでの情報共有

１ 組織の発展プロセスと雇用の位置づけを、どう考えているか？

子どもに関わる専門家たちとＮＰＯの出会い○現理事長が市職員で生涯学習センターに勤務していた折、開設していた講座の受講生で、子どもの育成・支援に携わりたいという人々、そうした分野で活躍しキャリアを築いてきている人々との出会いがあった。そうした人々に活動を担っていく上でＮＰＯという仕組みがあることを呼びかけ、2000 年、子どもに関わる活動をする人々が集い各人のスキルや経験などを突き合わせる機会をもった。メンバーの一人が「子どもの意見を聴く」という理念と手法に基づいた若者の自立支援と社会参画についてイギリスの取り組みを翻訳するなど新たな問題提起をしており、これを受け「子どもの参画」という概念を学んだ。1 年間をかけてワークショップをし、設立の趣旨や理念をシェアしながら 2001 年、「こどもＮＰＯ」を立ち上げるに至った。

地域に認められる存在としての拠点を得て○「子どもの参画」をボランティアでするのではなく、仕事としてやっていくという共通意識を
まずメンバー同士で共有し、設立当初から 1 人を雇用したが、給与は職員自身自分の講師料な
どで稼ぎながら得た収入を充てていた。当時は講師業やイベント・セミナー等のプロデュース
が主な活動で、事務所を構えていたものの、理念的な活動が中心だった。
○2003 年、地元の民生委員の尽力で空き家を確保できたことが仕事・雇用の基盤を築く土台となった。以後、卓球場を兼ねた古い民家であったこの場所を「ピンポンハウス」と名付け活動の拠点とした。近隣には住宅や公園、小学校等があり子どもの声が聞こえてくる。そうした環境

347

に自然と溶け込んでいる、地域で認められる存在としての建物空間を持てたことは非常に大きな一歩だったと思う。
○この時点から、具体的な活動が展開され、それを担う雇用が確立した。

２ 人材確保・定着と、雇用条件の整備をどう考えているか？

利用者からボランティア、スタッフへの流れ○ピンポンハウスが子育て支援の拠点として地域に根付いてくると、始めは利用者だった人が次はボランティアとして関わり、さらに希望がある人はスタッフ（有償ボランティア或いは正規
非常勤職員）としてさらに深く活動に関わるという流れができた。こどもの主体性を育むには親も主体的であってほしいという思いから、活動の中では場づくりを含めて一緒に携わってほしいと参加者に呼びかけている。さらに活動を担いたいという思いを持ってくれた時は、つどいの広場の無償ボランティアとして 3 ヶ月の研修期間を経た後に、有償ボランティアになり、また本人の希望と事業の状況によっては非常勤職員になることもある。
○他、正規・非正規の常勤職員は指定管理の緑児童館職員であり、これら三種類の活動形態による人員で構成されている。ピンポンハウスで活動に加わる人材はやはり主婦層が主であるが、児童館では高校生を含む若年層のボランティアが多い。それぞれの事業に目的を持って参加してきた人がこどもＮＰＯの活動に関心を抱いて担い手になっていく人もあり、今年度採用したスタッフもプレーパーク事業（公園等でソフト・ハード面での遊びをプロデュース）に参加してきたが、安い給与でも活動を担いたいということでがんばっている。

活動形態毎の待遇○正規常勤・非常勤職員については各種保険・産前産後・育児・介護休暇、慶弔休暇、健康診断等が整備されている。手当については賞与、通勤手当が支給される。正規常勤職員については
時間外の活動について超過勤務手当が支給される。非正規職員の諸規定・制度については正規職員ほど整備されていないが、現段階でそれらを完備するのはむずかしい現状もある。
○有償ボランティアは基本時給 750 円であるが、事業毎にその活動の中心を担う「コーディネー
ター」の役割をとる場合には時給 1,000 円となる。
○こども NPO のミッションである「子どもの参画」に関する事業は子ども会議の運営支援など
行政からの委託がほとんどである。これらの事業には専門性の高いスタッフでチームを組んで対応する。この場合は専門性に応じて謝金として支払われる。

３ 雇用・働き方のマネジメント～どんな特徴・工夫があるか？ ～主体的な有償ボランティアの役割○こどもＮＰＯの事業活動のひとつの特徴は、小規模の委託・助成金事業を数多く抱え切り盛りしているという点である。常勤職員は先に述べたとおり指定管理事業の児童館運営を担っており、非常勤職員は事務局業務を主に担っている。そして企画の立案・運営の部分を有償ボラン348

ティアが担っている。
○具体的な流れとしては、担当者が事業計画（資金調達などの予算設計も含む）を提出するとこ
ろから始まる。それについて、団体のミッションにきちんと結びついているか、自分のやりたいという気持ちだけでなくこどもの社会参画を意識した企画であるか、等を基準にスタッフ皆で話し合いがもたれる。採用された場合には立案者がコーディネーターとしてその中心を担い、他のボランティアスタッフがそれをサポートし実現させていく。
「子育て支援」と「青少年」と２つの事業部門間で話し合いを持ち、皆で思いや方向性を共有しながら事業に結び付けていく
ことを丁寧に取り組んでいる。

スタッフの企画力をサポートする姿勢○こうした主体的な有償ボランティアが育成される根底には、「各々が地域に必要だと思ったこと、
やりたいことは形にしてみたらいい」、という発想がある。「こどもの参画」については、自分たちが経験してきた訳ではない新しいテーマで「これだ」というものは決まっていない。団体
自らも模索しながら色々なアプローチをしていこうという状況であるため、団体のミッションに肯定的なものであるなら、出された企画を認めサポートしていく体制があり、事業立案から実現へのプロセスを各自が体験し自己実現していく機会が与えられている。
また子どもたち自身が発想した内容を形にしたり、若者たちが自分で発想して何かしていく機会も増えてきた。子どもが中心となる企画が増えミッションの広がりを感じている。

メーリングリストの活用○事業企画のミーティングの他、スタッフ（有償ボラを含む）会議を月に 1 度、事業責任者会議（スタッフのほとんどが事業コーディネーターでありスタッフ会議とメンバーは重なる）を月に１度開き、必要なことは理事会に上げている。
○全員が顔を合わせるのは難しい状況のため、普段の情報共有手段として活用しているのが、二種類のメーリングリストである。ひとつは会員向けで、各自がふと気づいたことなど事業に直接結びつかなくても、それぞれの視点で社会の中で感じたことを、メンバー同士が発信しあい
やりとりができ、皆がそれを読んでふむふむ、と思っているといった感じのものだ。もうひとつは事務局とスタッフ用で、日常業務や利用者への対応で配慮すべき点、事業の相談などが扱われる。さらに、研修の案内、また理事会に上げたい議題を事前に流す等、各自の判断に沿って活発に利用されている。

４ 雇用・働き方のマネジメント ～どんな課題があるか？～

様々な属性の参画を○役員には 10・20 代の理事が 3 名ある。理事に高校生の時に参入してもらい、今高校教師となった人もいる。ここで育っていった姿を色々な人を見て「こんなこともできるんだ」と可能性を感じてほしい。
○事業責任者層も子育て中の母親が多く、個性・属性的に同じような立場での議論となる傾向がある。それが持つ優位性、強みもありながら弱みにもなり得る。今後はもう少し違う立場の人
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材の参加も期待できる企画の考案も視野にある。
○また、プレーパーク事業等では父親たちの地域での存在感を高めるために父親参加の事業を企画したりするが、男性スタッフがもっといると場が作りやすい。

組織のミッションを折々に確認しながら○現在こどもＮＰＯのミッションを掲げて活動しているのはあくまで大人である。設立時から目指しているのは子ども自身が自分の権利を確立していくことを核とした組織として動いていってほしいということだ。
「3 年後のあり方」について職員間でワークショップをしてから今年がちょうど 3 年目に当たるが、今後も組織内部でのワークショップなど、必要に応じた機会を持っていきたいと思っている。

ライフステージに応じた雇用を提供できるように○継続していた有能なスタッフが、子育てがひと段落し、もう少し対価を得られる仕事をしたいという時期になって辞めてしまうというケースがある。各人のライフステージにおいて応えられる安定した仕事がなければ仕方のないことだが、スタッフのニーズと活動のタイミングがう
まく合わないことが時々起こる。逆に事業を起こしたいがフルで動ける人がいないという事態もある。そうしたバランスをうまくとっていけないかと思っている。

５ ＮＰＯの雇用・働き方をよりよい形にするために、何が必要か？

自然に配慮し地域を育てていく働き方を○雇用と対価の要求を社会的にバランスをとっていくのは難しい課題である。現在山村に暮らしながら感じるのは、利便さを追求する都会の生活に田舎も追随すると、結局同じような生き方になってしまうということだ。賃金の高い職に人はどうしても流れてしまう傾向がある。賃金は低くても自然や環境に配慮した生き方をする人が、そういう精神やライフスタイルを社会に循環させ全体的に地域を育てていくような形ができないだろうか。そうした仕組みがＮＰＯでも必要だと思う。

主権者として責任を持った提言・行動ができるＮＰＯに○緑児童館は、中高生の利用が多く中高生の居場所ともなっているが、18 歳になると児童館が利用できなくなる。児童館をたまり場にしていた中高生が高校を卒業しても児童館のために自分たちの力を発揮していこうと「ボランティア部」を発足させた。若手スタッフが中心になり青少年事業に関わってくれた若者といっしょに組織化した「若者自立支援事業団」にはその中の一部メンバーも加わっている。今活動の拠点を探しているが、子どもの参画の芽が吹いてきたことだと思う。実際にそうした若者や子どもたちがリーダーとして組織を動かしていくのは、
まだ先のことだと思う。何度か世代交代して同じような子ども主権の組織が複数でき、協力関係ができてからだと思うが、そうなってほしいという期待はある。子どもの生きる権利は子どもが決める社会になればいい。
○その前に我々大人も自分たちの福祉教育は自分たちで決め、お金を使っていくという考え方、
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そういう仕組みを作らないといけない。
「本来の公共」と行政がいう当面の「公共」とは必ずしも一致しない。今はそれを決めるのは行政だという発想しかない。主権者がだれなのか、その主権者がきちんと自分たちが責任を持って発言し行動する立場にＮＰＯがなっていくことが本
質的な課題だと思う。行政の仕事だけを抱えてこなし、何かＮＰＯが価値があるように思ってしまう危険性は避けないといけない。

■スタッフ・ヒアリング調査●失敗してもやってみようというスタンスで実体験をもって学べる○私も初めは子どもを連れてここに来た利用者だった。以前は学校法人に勤めていたが、限界も感じていたので、次に仕事をするならＮＰＯでという希望を持っていた。
○今の活動では、地域の人の側に立って地域の課題からスタートすることができる。そこから地域を立ち上げていくことの面白さをとても感じている。
○ほぼ一週間に 4 日出勤し、事務局という立場で組織運営に携わりながらコーディネーターをまとめたりするのが主な活動内容だ。この事務局の機能に組織が力を入れ始めたのが昨年頃から。
ここがしっかり全体をマネジメントしていくことで皆が動きやすく事業もスムーズに流れるということを感じている。もっと力を入れてその機能を担っていきたいと思う。
○ここでは皆がそれぞれ楽しくやるということを大切にしている。自分自身もそういう風に仕事ができることに共感し幸せを感じる。だが、それだけではなく、子どもたちの将来を考えたときにここでやるべきことは本当に沢山あり、課題も多い。それらを皆で共有しながらやっていきたい。それも、また楽しい。
○大きな組織の中では失敗はなるべく避けたいと思ってしまう。ここでは失敗してもいいからやってみようというスタンスをもって、チャレンジできる。子どもに言うように「実体験をもって学ぶ」と言うことを自分自身経験してきた。さらに、組織をどう運営していくといいかといった内容を、違う組織の同じ立場にいる人たちと一緒に勉強できるような組織同士のつながりが今後できていくとよいと思う。(活動歴約４年、正規非常勤職員)

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