２

職場環境改善を効果的に進めるための上司のリーダーシップス
タイルの評価と改善方法に関する研究研究者（代表者）
小林由佳

本田技研工業株式会社

人事部人事課

精神保健学分野

共同研究者
川上

憲人

東京大学医学系研究科

江口尚

北里大学医学部

公衆衛生学単位大塚泰正

筑波大学人間系

心理学域

難波

克行

中外製薬株式会社

今村幸太郎

東京大学医学系研究科

教授

講師

准教授

CSR 推進部

環境・安全グループ

精神保健学分野

統括産業医

特任講師

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平成29年度研究助成報告書.indd 42

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要旨
目的：職場環境改善活動に関わる労働者のモチベーションや活動の継続において、上司の姿勢と行動（リーダーシップスタイル）は大きな影響をもつと考えられる。本研究では、先行研究において労働者の精神的健康や生産性を高めることが確認されているサーバントリーダーシップ調査票（Servant leadership survey; SLS）30 項目について、ISPOR タスクフォースによるガイドラインに沿って邦訳し、尺度開発のガイドラインである COSMIN に従って妥当性と信頼性の確認を行うことを目的とした（研究 1）。さらに、研究 1 で開発した日本語版サーバントリーダーシップ調査票（SLS-J）と職場環境改善実施状況および職場の健康度との関連を職場単位で検証することをもう一つの目的とした（研究 2）。
方法：研究 1 では、SLS の邦訳のため、2017 年 5 月から 8 月にかけて原著者の邦訳許可取得、
順翻訳、調整、逆翻訳、逆翻訳のレビュー、共同研究者内の調整、認知デブリーフィングの手続きをおこなった。インターネットにより 2017 年 9 月に 1 回目調査を行い、労働者 516 名（男女比 1:1、平均年齢 40.6 歳、SD10.43）から回答を得た。調査尺度は SLS-J、変革型リーダー
シップ、上司支援、上司の公正な態度、ワークエンゲイジメント、創造性、職務満足度情緒的
コミットメント、組織市民行動、心理的ストレスであった。妥当性は確認的因子分析により検証した。信頼性の確認のため 1 回目調査の 2 週間後（同 10 月）に 1 回目調査の対象者から 104
名（男女比 1:1、平均年齢 41.0、SD9.6）に対し 2 回目のインターネット調査を実施し、SLS-Jと変革型リーダーシップを測定し級内相関係数を求めた。研究 2 では、2018 年 1 月から 3 月にかけて 8 企業 54 職場の労働者に対して SLS-J と職場環境改善実施状況、および職場の健康度としてワークエンゲイジメントと心理的ストレスを自記式調査票で尋ね、652 名から回答を得た（回収率 85.8％）。回答者のうち 631 名（男性 538 名、平均年齢 41.7 歳、SD12.06）を解析対象として構造方程式モデリングにより関連の検討を行った。
結果：SLS-J の確認的因子分析の結果、標準版 30 項目 8 因子モデル（χ2（377）=762.54,
CFI=0.941, TLI=0.932, SRMR=0.051, RMSEA=0.045）、短縮版 18 項目 5 因子モデル（χ2（125）=178.62, CFI=0.986, TLI=0.983, SRMR=0.026, RMSEA=0.029）ともに良好な結果が得られた。妥当性の確認においては forgiveness 以外で他尺度と高い関連を示した。再テスト法による級内相関係数は標準版 0.65－0.84、短縮版 0.74－0.83 であった。SLS-J 短縮版と職場環境改善実施状況、職場の健康度との関連を職場単位で検証した結果、SLS-J から職場環境改善実施状況（効果）、職場環境改善実施状況（効果）からワークエンゲイジメントへのパス
が そ れ ぞ れ 有 意 で あ り 、 良 好 な 適 合 度 が 示 さ れ た （ χ 2 （ 14 ） =20.44, CFI=0.972,
RMSEA=0.097）。
結論：SLS-J は高い妥当性と信頼性が確認され、特に短縮版は精度が高いことが示された。これにより測定されるサーバントリーダーシップは職場環境改善効果の向上をとおして労働者のワークエンゲイジメントを高めることが示された。職場環境改善効果を高めるために、サーバントリーダーシップの各因子を高める上司教育が必要と考えられた。

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はじめに労働者のストレス対策としての職場環境改善は、個人向け教育と比較して効果が持続し 1)、
費用対効果に優れていることが示されている 2)。また、職場環境改善の効果は、精神的健康度や主観的生産性、離職意図、バーンアウト、職場満足度、疾病休業、裁量度など幅広い 3-5)。
日本においてはかねてよりメンタルヘルス不調の一次予防策として職場環境改善の推進が推奨されてきたが 6)、2014 年 6 月の改正労働安全衛生法において義務化されたストレスチェッ
ク制度では職場環境改善が努力義務として位置づけられ、2018 年度から 5 年間の厚生労働省
第 13 次労働災害防止計画ではストレスチェック結果の集団分析とその結果を活用した事業場の割合を 2016 年の 37.1％から 60％以上にする目標が掲げられるなど 7)、関心が高まっている。
しかし、実証研究の系統的レビューによると、職場環境改善には効果の見られなかった報告もあり、従業員の積極的な関与や組織を変化させるための動機の不足、上司からのサポートの不足、組織再編や従業員の離職による活動の中断などの制御できない外部の出来事 4,8,9)が要因として指摘されている 13)。一方で職場環境改善が有効であった取り組みにはいくつかの共通点があり、厚生労働省労働安全衛生総合研究事業の平成 23 年度報告書では文献レビューと専門家のコンセンサスにより 8 つの推奨項目と 4 つのヒントが提言されている 10)。これらの項目は、「問題解決型の取り組み」や「良好事例の活用」など産業保健スタッフによる教育や工夫で対応可能なものであるが、ヒントに挙げられている「部門責任者の主体的な関与」は当該責任者の意識や姿勢によるところが大きく、扱いにくい要因であるといえる。しかしながら実際には部門責任者の関与や前向きな意識が職場環境改善の展開や継続と強い関連があることを示す
実証研究 11)やヒアリング結果 12)も報告されており、部門管理者が関与しやすい仕組みをつくるとともに、望ましい部門責任者の姿勢や行動のあり方を示すことは職場環境改善推進の一助となると考えられる。
しかしながら、これまでのところどのような姿勢や行動が望ましいかについてのコンセンサ
スはまだない。リーダーシップ研究においては、フォロワーの人的資源を有効にするものとしてポジティブアプローチをとるリーダーシップスタイルの研究が近年進んでいる。なかでもサーバントリーダーシップ 13)は、リーダーの個人的関心を満たすことよりもフォロワーのニーズを満たすことによってフォロワーを動機づけることを重視したものであり、長く実践哲学として受け入れられてきた。そして定義や尺度化 14-16)が進んできたこの 10 年で明らかにされたのは、サーバントリーダーシップは他の指標と比べてフォロワーの well-being や創造性、離職意
図の低下に強く関与することであった 17)。国際比較による妥当性と信頼性が確認されている尺度 16) で は 、 部 下 の 自 発 的 な 意 思 決 定 と 情 報 共 有 を 促 し 、 能 力 開 発 を 促 す 要 素 で あ る
Empowerment、自らの限界を知り、それを克服するために他者から学ぶ姿勢を持つ謙虚さである Humility、自らの考えと感情が一貫しており、その「本来の姿」に正直な誠実さである
Authenticity、社会的責任を果たすためのチームワークを示す Stewardship、他者が必要な支援や評価を得られるよう黒子役的な行動をあらわす Standing back、部下やチームを信頼して説明責任を持たせる行動をあらわす Accountability、古い考えに対し、リスクをとってでも信念と新しいアプローチを貫く勇敢さである Courage、他者を理解し共感し、攻撃や間違いを許す能力である Forgiveness の 8 因子から構成され、そのうち 5 項目を用いた短縮版 18)も紹介− 44 −

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されている。
このように職場環境改善の現場での活用が期待できるサーバントリーダーシップであるが、日本においてこれまでに妥当性の検証されたサーバントリーダーシップ尺度はまだ開発されていないため、日本における基礎データや職場環境改善との関連の検証はなされていない。そのため、本研究では、サーバントリーダーシップ調査票（Servant leadership survey; SLS）
16)の 30 項目を ISPOR タスクフォースによるガイドライン 19)に沿って邦訳し、尺度開発のガイドラインである COSMIN20)に従って妥当性と信頼性の確認を行うことを目的とした（研究1）。さらに、研究 1 で開発した日本語版サーバントリーダーシップ調査票（SLS-J）と職場環
境改善実施状況および職場の健康度との関連を職場単位で検証することをもう一つの目的とした（研究 2）。
方法
１． 研究デザインおよび調査対象者、調査対象職場
本研究では日本語版サーバントリーダーシップ尺度（SLS-J）の開発と妥当性・信頼性検証のため日本人労働者に対するインターネットによる横断調査を実施した（研究 1）。さらに、職場単位で SLS-J と職場環境改善実施状況、および職場の健康度の関連を確認するために自記式調査票による横断調査を実施した（研究 2）。
研究 1 におけるインターネット調査は 2017 年 9 月と 10 月に 2 回実施された。1 回目調査ではインターネット調査会社（株式会社マクロミル 21)）に登録のある労働者のうち 516 名を募集し、調査票への回答を依頼した。募集は男女別に均等に行われた（男性 258 名、女性 258名）。対象となる労働者の適格基準は、（1）上司がいること、（2）会社員もしくは公務員であること、（3）被雇用労働者であること、（4）20 歳以上であること、であった。インターネッ
ト調査会社は上記の適格基準に合致する労働者に対して調査票への回答を依頼し、回答した労働者が 516 名に達した時点で調査を終了した。そのため調査の回答率は算出できなかった。2
回目調査は再検査信頼性の検証のため 1 回目調査の 2 週間後に同じ対象者へ実施され、回答した労働者が 104 名（男性 52 名、女性 52 名）に達した時点で調査を終了した。
研究 2 の自記式調査は機縁法により選定された企業 8 社において同意の得られた 54 職場の労働者に対して 2018 年 1 月から 3 月にかけて行われた。対象となる労働者は（1）該当職場の上司の指揮下で働く労働者であること、（2）会社員であること、（3）20 歳以上であること、であった。調査対象者のうち、652 名から回答が得られた（回収率 85.8％）。回答者のうち同意書の不備 21 名、回答者が 5 名未満となった 4 職場の計 6 名を除き、50 職場 625 名を解析対象とした。
２． 調査項目‐日本語版サーバントリーダーシップ調査票（Japanese version of Servant leadershipsurvey, SLS-J）（研究 1、2）
Servant leadership survey （ SLS ） 16) の 日 本 語 版 の 作 成 を 行 っ た 。 翻 訳 は ISPOR（International

Societyfor

Pharmaco - economics andOutcomes

Research）タス− 45 −

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クフォースによるガイドラインに準拠して進められ、COSMIN チェックリストに沿って妥当性と信頼性の検証が行われた。翻訳作業は 2017 年 5 月から 8 月にかけて行われた。まず原著者の許可を得たうえで、日本語を母国語とするもの 2 名（米国帰国子女の会社員および産業保健の研究者）が独立して邦訳し、それらの邦訳を共同研究者全員で確認し、仮翻訳を作成した。
その後、翻訳業者に所属する英語を母国語とする翻訳者による逆翻訳を行い、原著者のレビュ
ーにより指摘のあった点を共同研究者 5 名で修正し、再度翻訳をしたうえで、原著者の了承を得た。さらにこれらの項目について日本語を母国語とする者 5 名（産業保健専門職 3 名、会社員 2 名）へ回答依頼し、わかりにくいと指摘された点を修正したうえで、最終構成を行った。
こうして作成された SLS-J は、「私の上司は、私が仕事をうまく進められるよう必要な情報を与えてくれる」「私の上司は、批判から学ぶ」などの質問項目から構成され、1（全くそう思わない）～6（とてもそう思う）の 6 件法で尋ねられた。SLS では 30 項目 8 因子のほか、18 項目を用いた 5 因子による短縮版も提唱されており 19)、本研究では 30 項目版と 18 項目版（短縮版）を検証することとした。逆転項目である forgiveness3 項目を逆転し、数が大きいほど肯定的意見を示すよう方向性をそろえたうえで、解析には合計得点を項目数で割ったものを連続量として使用した。
－変革型リーダーシップ（研究 1）
多次元リーダーシップ尺度 22)（Multifactor Leadership Questionnaire, MLQ）の変革型リーダーシップに該当する 5 因子 20 項目を開発者に使用料を払って使用した。下位尺度はカリスマ（Idealized Influence(Attributed)）の 4 項目（例：「私の上司は、その人と関われることを誇らしく感じさせてくれる」(α=.77)）、理想化された影響（Idealized Influence(Behavior)）の 4 項目（例:「私の上司は、大切にしている価値観や信念について話す」(α=.82)）、鼓舞する動機付け（Inspirational Motivation）の 4 項目（例：「私の上司は、将来について楽観的に語ってくれる」 (α=.89)）」、知的な刺激（Intellectual Stimulation）の 4 項目（例：「私の上司は、みんなが当然と思っている事でも、疑問に思った時には適切かどうか見直している」 (α=.86)）、個別的な配慮（Individual Consideration）の 4 項目（例：「私の上司は、私のことを他の人とは違うニーズや能力、理想を持った人として捉えてくれている」(α=.83)からなり、0（全くない）、1（まれにある）、2（時々ある）、3（しばしばある）、4（よくある）の 5 件法で尋ねた。各下位尺度の回答の平均値を解析に使用した。
－上司の公正な態度、上司支援（研究 1）
上司の公正な態度及び上司支援は、新職業性ストレス簡易調査票の 3 項目を用いた 23)。上司の公正な態度は「上司は独りよがりなものの見方をしないようにすることができる」「上司は親切心と思いやりをもって接してくれる」「上司は誠実な態度で対応してくれる」の 3 項目で、
1（ちがう）、2（ややちがう）、3（まあそうだ）、4（そうだ）の 4 件法で尋ね、回答の平均値を解析に使用した（α=.84）。
上司支援は「上司はどのくらい気軽に話ができますか」「上司はあなたが困った時、どのくらい頼りになりますか」「上司はあなたの個人的な問題を相談したら、どのくらい聞いてくれますか」の 3 項目で、1（全くない）、2（多少）、3（かなり）、4（非常に）の 4 件法で尋ね、回答の平均値を解析に使用した（α=.81）。

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－ワークエンゲイジメント（研究 1、2）
ユトレヒト・ワークエンゲイジメントスケール（UWES）24)を用いた。ワークエンゲイジメ
ントとは、活力（例：「仕事をしていると、活力がみなぎるように感じる」）、熱意（例：「仕事に熱心である」）、および没頭（例：「仕事に没頭しているとき、幸せだと感じる」）の 3 因子によって説明される概念で、仕事におけるポジティブメンタルヘルスのアウトカムの一つとして知られている 25)。UWES の 9 項目（7 件法、0（全くない）、1（ほとんど感じない）、2（めったに感じない）、3（時々感じる）、4（よく感じる）、5（とてもよく感じる）、6（いつも感じる）の合計得点を項目数で割ったものを連続量として解析に使用した(α=.96)。研究 2 では、職場環境改善による健康アウトカムとして用いた。
－創造性（研究 1）
新職業性ストレス簡易調査票の 3 項目を用いた。内容は「仕事でいろいろ工夫したり、アイ
デアを出している」「仕事上の問題に対して新しい解決策を考えている」「仕事について新しいやり方を提案している」の 3 項目で、1（ちがう）、2（ややちがう）、3（まあそうだ）、4（そうだ）の 4 件法で尋ね、回答の平均値を解析に使用した（α=.74）。
－職務満足感（研究 1）
職務満足感は「職場の同僚は協力的で満足している」「直属上司の、部下への対応とその手腕に満足している」などの 6 項目により測定した 26)。1（いいえ）、2（いいえに近い）、3（どちらでもない）、4（はいに近い）、5（はい）の 5 件法で尋ね、回答の平均値を解析に使用した（α=.92）。
－情緒的コミットメント（研究 1）
組織的コミットメント 27)の中の情緒的コミットメントを用いた。「この会社の問題があたか
も自分自身の問題であるかのように感じる」「この会社の一員であることを誇りに思う」「この会社のメンバーであることを強く意識している」の 3 項目を、1（全くあてはまらない）、2（あまりあてはまらない）、3（どちらでもない）、4（ややあてはまる）、5（とてもよくあてはまる）の 5 件法で尋ね、回答の平均値を解析に使用した（α=.85）。
－組織市民行動（研究 1）
日本版組織市民行動尺度 28)を用いた。
「同僚の仕事上のトラブルを進んで手助けする」「会社の新しい展開や内部の事情を、いち早く知るよう努める」などからなる 33 項目を、1（全く行わない）、2（あまり行わない）、3（どちらとも言えない）、4（ときどき行う）、5（いつも行う）の 5 件法で尋ね、回答の平均値を解析に使用した（α=.94）。
－心理的ストレス（研究 1）
日本語版 K629)によって測定した。この尺度は、回答者が過去 30 日間で心理的ストレス反応に関する症状をどのくらいの頻度で経験したかを 6 項目で尋ねるものである（例：「神経過敏に感じましたか」）。項目はいずれも 5 件法（0（全くない）、1（少しだけ）、2（ときどき）、3（たいてい）、4（いつも））からなり、その信頼性と妥当性は先行研究で確認されている 26)。
本研究では、6 項目の合計得点を解析に使用した（α=.92）。
－職場環境改善実施状況（研究 2）
研究 2 の調査では、職場環境改善をわかりやすくするために“よりよい環境づくり” と表現− 47 −

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した。実施と効果の両側面について、「私たちの職場はよりよい環境づくりのために何らかの取り組みを行っている」（実施）と「私たちの職場のよりよい環境づくりの取り組みは効果が出ている」（効果）の 2 項目を作成し、それぞれ 1（ちがう）～10（そうだ）の得点の平均値を解析に使用した。
‐回答者および上司の基本属性
対象者の基本属性として、性別、年齢、職種（管理職 、専門職、技術者、事務職、サービ
ス、生産技能職）、および会社の業種（営利企業・団体、非営利組織、官公庁・公的機関）を測定した。また、対象者の上司の属性として、性別、年代（20 代以下、30 代、40 代、50 代、
60 代以上）、および職位（一般社員相当、係長・主任相当、課長相当、部長・次長相当、社長・役員・経営者相当）を測定した。
３． 解析方法研究 1 において、SLS の 30 項目 8 因子（標準版）および 18 項目 5 因子（短縮版）に対して既存の因子構造に基づく確認的因子分析を行った。また変革型リーダーシップ、上司支援、
上司の公正な態度、UWES、創造性、職務満足感、情緒的コミットメント、組織市民行動、心理的ストレスによって妥当性を確認し、再テスト法で信頼性の確認を行った。
研究 2 では、SLS-J 短縮版と職場環境改善実施状況（実施、効果）、および職場の健康度（ワークエンゲイジメントと心理的ストレス）との関連を構造方程式モデリング（structural
equation modeling: SEM）によって確認した。
統計解析ソフトは SPSS version 22、Mplus version 7.4（研究 1 因子分析）、および SPSS
Amos（研究 2 SEM）を使用した。
４． 倫理的配慮
インフォームド・コンセントはすべての対象者から取得した。対象者は調査票へ回答する前に本研究の目的と個人情報の保護に関する説明文書を読み、承諾が得られた場合のみ調査の回答へ進んだ。本研究のプロトコルは東京大学医学系研究科・医学部倫理委員会の承認を受けている（研究 1：No.11242-(4)；研究 2：No.11784）。
結果
１． 回答者とその上司の基本属性
研究 1 および 2 における回答者とその上司の基本属性を表 1 に示す。研究 1 では平均年齢
40.6 歳（SD10.43、範囲 20‐64）、事務職が 4 割、営利企業が 8 割弱であった。上司の属性については男性が 75％、30 代・40 代が 7 割強を占めた。また上司が一般社員である割合が最も多く、33％であった。研究 2 では平均年齢 41.7 歳（SD12.06、範囲 20‐74）で男性が 85％、技術職が 5 割強と最も多かった。上司は 95％が男性で 30 代・40 代が 87％であった。職位は課長職相当が 56％で最も多かった。
研究 2 における対象企業の業種と職場の割合を表 2 に示す。対象者数は製造業が最も多く 7割弱を占めた。ついで運輸・サービス業が 2 割となった。

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２． SLS-J の記述統計と内的一貫性および妥当性検証
SLS の既存の因子構造に基づく確認的因子分析を実施した結果、SLS-J 標準版(CFI=0.941、TLI=0.932、SRMR=0.051、RMSEA=0.045)、短縮版(CFI=0.986、TLI=0.983、SRMR=0.026、
RMSEA=0.029)のそれぞれで良好な結果を得た。因子間相関は SLS 標準版の forgiveness 以外
で 0.46－0.82、SLS 短縮版で 0.60－0.78 であった。変革型リーダーシップ各因子、上司支援、
上司の公正な態度との相関は SLS-J 標準版の forgiveness 以外ですべて有意な相関を示した（表 3）。また、ワークエンゲイジメント、創造性、職務満足感、情緒的コミットメント、組織
市民行動、心理的ストレスは SLS-J 標準版、短縮版ともに forgiveness 以外で有意な相関を示した（表 4）。再テスト法による級内相関係数（ICC）は標準版 0.65-0.84、短縮版 0.74-0.83であった（表 5）。
３． 職場単位の SLS-J と職場環境改善実施状況、職場の健康度との関連
職場単位の SLS-J 短縮版と職場環境改善実施状況、職場の健康度の記述統計と相関を表 6に示す。職場環境改善実施状況（効果）は SLS-J 短縮版の各因子（r= 0.34－0.53）、ワークエ
ンゲイジメント(r= 0.53)、心理的ストレス(r= - 0.51)と有意な相関がみられた。一方で SLS-J
短縮版の下位尺度とワークエンゲイジメント、心理的ストレスとは humility で弱い相関がみられたのみであった。SLS-J と職場環境改善実施状況、職場の健康度との適合度を確認したところ、SLS-J から職場環境改善実施状況（効果）、職場環境改善実施状況（効果）から職場の健康度（ワークエンゲイジメント）へのパスがそれぞれ有意であり（図 1）、良好な適合度が示された（χ2(14)=20.44, CFI=0.972, RMSEA=0.097）。
考察
１． SLS-J の有用性
本研究で SLS を邦訳し、既存の因子構造にそって構造的妥当性を検証した結果、標準版と短縮版それぞれで良好な適合度を得た。しかし収束的妥当性においては SLS-J 標準版のforgiveness で望ましい結果が得られなかった。この尺度は逆転項目からなるものであるために回答の傾向が異なった可能性、日本の労働者の forgiveness に関する認識や許容度が外国の労働者と異なる可能性がある。また信頼性の検討において、Accountability の級内相関係数は0.65 とやや低い結果となった。その要因としては Accountability の概念が日本人になじみにくい可能性、また設問文がややわかりにくかった可能性がある（「私の上司は、私が行った仕事の責任は私自身に持たせる」「私は、自分の仕事のパフォーマンスに対して責任を持つよう上司に言われている」「私の上司は、私と同僚の仕事の進め方を私たちに任せてくれる」）。そのため、今後に向けては再度検証が必要と考えられる。しかしながら国際比較を行った先行研究においても、標準版ではすべての国で高い適合度が得られたわけではなく、SLS-J 短縮版においては forgiveness、Accountability、Courage の 3 因子は外されている。このことをふまえ
ると、日本においても標準版より適合度の高い短縮版を採用することが推奨されると考えられる。

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２． 職場環境改善と SLS-J の関係性
職場単位での検証において、SLS-J は職場環境実施状態と関連することが示された。特に職場環境改善の効果との関連が高く、職場環境改善の実施との関連は限定的であったことから、
SLS-J は職場環境改善の実施段階よりもその効果に対して有効であることが示唆された。また、
SLS-J とワークエンゲイジメントの相関はやや低く、職場環境改善の効果をとおしてワークエ
ンゲイジメントが高まることが示された。これらのことより、職場単位でのワークエンゲイジ
メントを高めるためには、職場単位での職場環境改善活動の効果を高めることが重要であり、その効果を高めるためには上司のサーバントリーダーシップが影響することが示唆された。
３． 職場環境改善を促す上司のリーダーシップ
本研究において、サーバントリーダーシップが職場環境改善の効果に影響を持つことが示された。中でも Empowerment、Humility の相関が高かった。Empowerment は部下の自発的な意思決定と情報共有を促し、能力開発を促すことを特徴とし、Humility は自らの限界を知り、それを克服するために他者から学ぶ姿勢を持つことを表す因子であった。この 2 因子はSLS の中でも特に重要な因子とされる（Ｄ2001）。また、Authenticity は自らの考えと感情が一貫しており、その「本来の姿」に正直であること、Standing back は他者が必要な支援や評価を得られるよう行動すること、Stewardship は個人的な関心を超えたところにある社会的責
任、忠誠心、チームワークのロールモデルとなることを特徴とする。職場環境改善の効果を高めるためには、これらの点を上司の望ましい姿勢として人事部門や経営層と共有し、普段の上司教育に組み込んでいくことが必要と考えられた。
４． 本研究の限界と今後の展望
研究 1 においてはインターネットによるため日本の労働者の母集団とはズレが生じる可能性がある。そのため、他の対象集団でも検証を重ねることが望まれる。また、研究 2 においても調査協力企業に対して調査を実施しており、選択バイアスの生じた可能性がある。
研究 2 においては今後、縦断研究による職場環境改善への影響を確認する必要がある。また、
研究 2 の結果より示唆されたサーバントリーダーシップに関する上司教育の職場環境改善の展開と効果に対する効果を検証することも必要である。
結論
結論：SLS-J は高い妥当性と信頼性が確認され、特に短縮版は精度が高いことが示された。
これにより測定されるサーバントリーダーシップは職場環境改善効果の向上をとおして労働者のワークエンゲイジメントを高めることが示された。職場環境改善効果を高めるために、普段からサーバントリーダーシップの各要素を望ましい姿勢として人事部門や経営層と共有し、上司教育に組み込んでいくことが必要と考えられた。
引用文献1 ） Karasek R. Stress prevention through work reorganization: a summary of 19− 50 −

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international case studies. ILO Conditions of work digest: preventing stress at work
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10) 吉川徹, 小林由佳, 土屋政雄, 小木和孝, 杉原由紀, 吉川悦子. 科学的根拠による EBM ガ
イドラインの完成と好事例の収集、普及ツールの開発（3）職場環境等の評価と改善. 平成
23 年度総括・分担研究報告書. 厚生労働科学研究費補助金労働安全衛生総合研究事業「労働者のメンタルヘルス不調の第一次予防の浸透手法に関する調査研究」（主任：川上憲人）分
担研究報告書 2012: 227-52.
11) Bourbonnais R, Brisson C, Vinet A, Vezina M, Abdous B, Gaudet M. Effectiveness of aparticipative intervention on psychosocial work factors to prevent mental healthproblems in a hospital setting. Occup Environ Med. 2006; 63(5): 335-42.
12) 吉川徹, 吉川悦子, 土屋政雄, 森口次郎, 竹内由利子, 佐野友美. 職場環境改善の工夫. 平
成 27 年度分担研究報告書. 厚生労働科学研究費補助金労働安全衛生総合研究事業「ストレスチェック制度による労働者のメンタルヘルス不調の予防と職場環境改善効果に関する研究」（主任：川上憲人）分担研究報告書 2016: 105-26.
13) Greenleaf RK. The servant as leader Indianapolis, IN: Greenleaf Centre. 1970.
14) Ehrhart MG. Leadership and procedural justice climate as antecedents of unit-level
organizational citizenship behavior. Personnel Psychology 2004; 57(1): 61-94.

− 51 −

平成29年度研究助成報告書.indd 51

2018/08/28 16:22

15) Liden RC, Wayne SJ, Zhao H, Henderson D. Servant leadership: Development of amultidimensional measure and multi-level assessment. Leadership Quarterly 2008;
19(2): 161–77.
16) Van Dierendonck D and Nuijten I. The Servant Leadership Survey: Development andValidation of a Multidimensional Measure. J Bus Psychol. 2011; 26(3): 249–67.
17) Van Dierendonck D. Servant leadership: A review and synthesis. Journal ofManagement 2011; 37(4): 1228–61.
18) Van Dierendonck D, Sousa M, Gunnarsdottir S, Bobbio A, Hakanen J, Pircher
Verdorfer A, Cihan Duyan E, Rodriguez-Carvajal R. The cross-cultural invariance of theServant Leadership Survey: A comparative study across eight countries. Administrative
Science 2017; 7: 8.
19) Wild D, Grove A, Martin M, Eremenco S, McElroy S, Verjee－Lorenz A, Erikson P,
ISPOR. Task Force for Translation and Cultural Adaptation. Principles of good practicefor the translation and cultural adaptation process for patient－reported outcome（PRO）
measures: Report of the ISPOR Task Force for Translation and Cultural Adaptation.
Value Health 2005; 8(2): 94-104．
20) Mokkink LB, Terwee CB, Patrick DL, Alonso J, Stratford PW, Knol DL, Bouter LM, deVet HCW. COSMIN

checklist

manual. 2012．

http://www.cosmin.nl/images/upload/files/COSMIN%20checklist%20manual%20v9.pdf.
（2018 年 4 月 20 日アクセス）21) マクロミル：https://www.macromill.com/company/profile.html
22) Avolio BJ, Bass BM, Jung DI. Multifactor leadership questionnaire technical report.
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23) 川上憲人. 新職業性ストレス簡易調査票の開発 1) 新職業性ストレス簡易調査票の完成. 労働者のメンタルヘルス不調の第一次予防の浸透手法に関する調査研究

平成 21－23 年度総合研究報告書 2012: 253-64.
24) Shimazu A, Schaufeli WB, Kosugi S, Suzuki A, Nashiwa H, Kato A, et al. Work
engagement in Japan: Validation of the Japanese version of the Utrecht WorkEngagement Scale. Appl Psychol. 2008; 57(3): 510-23.
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26) 田中美由紀. 職務満足感に関する諸要因の検討. 早稲田心理学年報 1998; 30(1): 29-36.
27) 日本労働研究機構. 組織の診断と活性化のための基盤尺度の研究開発－HRM チェックリストの開発と利用・活用－. 日本労働研究機構（JIL）調査研究報告書 2003; 161.
28) 田中堅一郎. 日本版組織市民行動尺度の研究. 産業・組織心理学研究 2002; 15(2): 77-88.
29) Furukawa TA, Kawakami N, Saitoh M, Ono Y, Nakane Y, Nakamura Y, et al. The
performance of the Japanese version of the K6 and K10 in the World Mental Health
Survey Japan. Int J Methods Psychiatr Res. 2008; 17(3): 152-8.

− 52 −

平成29年度研究助成報告書.indd 52

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表1. 回答者および上司の基本属性
N
全体
性別
男性
女性
職種
管理職 (課長職以上）
専門職
技術職
事務職
サービス
生産技能職
その他
業種
営利企業・団体
非営利組織
官公庁・公的機関
上司属性
上司の性別
男性
女性
不明
上司の年代
20代以下
30代
40代
50代
60代以上
不明
上司の職位
一般社員相当
係長相当
課長職相当
部長職相当
経営者・役員不明

研究1．Web調査%
平均年齢 SD
516 100.0
40.6 10.43
258
258

50.0
50.0

50
72
79
209
64
24
18

44.4
36.8

10.06
9.38

n

研究2．質問紙調査
平均年齢 SD%
631 100.0
41.7 12.06
538
93

85.3
14.7

9.7
14.0
15.3
40.5
12.4
4.7
3.5

333
132
166
-

52.4
20.8
26.3
-

398
62
56

77.1
12.0
10.9

631
-

100.0
-

386
130
0

74.8
25.2
0.0

599
27
5

94.9
4.3
0.8

9
82
185
189
51

1.7
15.9
35.9
36.6
9.9

8
42
322
226
21
12

1.3
6.7
51.0
35.8
3.3
1.9

168
105
121
76
46
0

32.6
20.3
23.4
14.7
8.9
0.0

34
124
352
72
37
12

5.4
19.7
55.8
11.4
5.9
1.9

41.9
40.6

12.23
10.96

表2．解析対象職場（研究2）業種
製造業
運輸・サービス業
サービス業
建設業
銀行業
合計

企業数
3
1
2
1
1
8

職場数
35
8
3
3
1
50

人数
418
125
42
25
15
625

人数%
66.9%
20.0%
6.7%
4.0%
2.4%
100.0%− 53 −

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− 54 −

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Mean
3.51
3.28
3.35
3.46
3.49
1.78
1.62
1.77
1.74
1.77
2.44
2.68

Mean
3.51
3.37
3.35
3.46
3.49
3.78
3.27
4.06
1.78
1.62
1.77
1.74
1.77
2.44
2.68

表3-2．SLS-J短縮版下位尺度と関連尺度との相関
SLS Dimension
範囲 項目数
1 Empowerment, short
1-6
6
2 Humility, short
1-6
3
3 Standing back
1-6
3
4 Stewardship
1-6
3
5 Authenticity, short
1-6
3
6 Idealized Influence(Attributed) 0-4
4
7 Inspirational Motivation
0-4
4
8 Intellectual Stimulation
0-4
4
9 Individual Consideration
0-4
4
10 Idealized Influence(Behavior)
0-4
4
11 Supervisory support
1-4
3
12 Interpersonal justice1-4
3** p =<.01, * p <.05

表3-1．SLS-J標準版下位尺度と関連尺度との相関
SLS Dimension
範囲 項目数
1 Empowerment, long
1-6
7
2 Humility, long
1-6
5
3 Standing back
1-6
3
4 Stewardship
1-6
3
5 Authenticity, long
1-6
4
6 Accountability
1-6
3
7 Courage
1-6
2
8 Forgiveness
1-6
3
9 Idealized Influence(Attributed) 0-4
4
10 Inspirational Motivation
0-4
4
11 Intellectual Stimulation
0-4
4
12 Individual Consideration
0-4
4
13 Idealized Influence(Behavior)
0-4
4
14 Supervisory support
1-4
3
15 Interpersonal justice1-4
3** p =<.01, *p <.05
SD
1.14
1.03
1.09
1.04
0.99
0.94
1.13
1.09
0.89
0.89
0.94
0.96
0.92
0.72
0.73

SD
1.15
1.07
1.09
1.04
1.02
0.89
0.89
0.94
0.96
0.92
0.72
0.73

1

.82 **.78 **.79 **.72 **.70 **.55 **.17 **.74 **.64**.78 **.80 **.69**.69 **.75 **

4

5

6

7

1

.78 **.78 **.78 **.65**.73**.62 **.76**.79**.68 **.68**.74 **.75 **.77 **.60 **.66 **.55 **.68 **.63 **.59 **.56 **.66 **

2.70 **.60 **.62 **.54 **.64 **.63 **.53 **.59 **.66 **

1

3.61 **.68 **.60 **.68 **.65 **.65 **.56 **.62 **

1

4.50 **.50 **.49 **.53 **.46 **.52 **.52 **

1

5.75 **.84 **.79 **.78 **.61 **.67 **

1

6

1
.70**
1
.66** .68 **1.66** .74 ** .65**
1.47** .54 ** .56** .46 **
-.05
-.05
-.13 **.13** -.01
.62** .68 ** .57** .60 ** .38 **.54** .60 ** .55** .58 ** .36 **.64** .68 ** .56** .62 ** .38 **.63** .65 ** .58** .57 ** .40 **.53** .65 ** .53** .57 ** .37 **.59** .56 ** .56** .52 ** .39 **.66** .62 ** .59** .53 ** .40 **

1

3

1
1

.79**
.77**
.71**
.69**
.50**
.09 *
.67**
.56**
.69**
.66**
.60**
.59**
.70**

2

1
1

1

7

.75 **.76 **.80 **.56 **.56 **

.22**
.28**

.15**
.20**
.06

.15**
.06

1

8

1

8

.83**
.81**
.63**
.69**

.75**
.84 **.79 **.78**.61 **.67 **

1

9

1

9.78 **.67 **.71 **.75 **.76 **.80 **.56 **.56 **

1

10

1

12

1

10

1

13

1

11

.57 **.59 **.66 **.78 **.67 **.71 **.57 **.59 **

.83**
.81**
.63**
.69**

1

11

1

12

.66**

1

14

1

15

− 55 −

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尺度(N=104)
Empowerment, short
Empowerment, long
Humility, short
Humility, longStanding backStewardship
Authenticity, short
Authenticity, long
CourageAccountability
Forgiveness

1回目調査
Mean
SD
3.45
1.13
3.48
1.11
3.27
1.05
3.39
0.97
3.36
1.04
3.48
1.06
3.70
0.99
3.63
0.92
3.34
1.17
3.90
0.88
4.17
1.17

表5．再テスト法による信頼性
2回目調査
Mean
SD
3.64
1.08
3.66
1.06
3.36
1.12
3.48
1.02
3.50
1.10
3.58
1.11
3.73
0.96
3.73
0.92
3.37
1.14
3.96
0.84
4.05
0.98

表4．サーバントリーダーシップ下位尺度と主なアウトカムとの相関
Empowerment, Empowerment,
short
long
尺度（N=515)
Mean
SD
Work engagement
2.78
1.51
.42 **.42**.37**
Creativity
2.69
0.62
.37 ****
Job satisfaction
2.95
0.86
.60
.59**
Affective comittment
2.93
1.02
.51 **.51**
Organizational citizenship behavior
3.38
0.62
.38**
.38**
-.23**
Psychological distress
7.73
6.12
-.24 **

ICC
0.83
0.84
0.79
0.80
0.74
0.81
0.81
0.81
0.70
0.65
0.75

Cronbach's α
0.83
0.84
0.79
0.80
0.73
0.81
0.81
0.81
0.70
0.65
0.75

Standing
Authenticity, Authenticity,
back
Stewardship
short
long
.34 **.37**.32 **.35 **.29 **.28**.39 **.39 **
**
**
**
.48
.46
.39
.43 **.44 **.47**.38 **.42 **.30 **.37**.39 **.40 **-.18 **-.15**-.12 **-.15 **(95%Cl)(0.75-0.89)(0.77-0.89)(0.69-0.86)(0.70-0.86)(0.61-0.82)(0.71-0.87)(0.72-0.87)(0.73-0.87)(0.55-0.79)(0.48-0.76)(0.64-0.83)

Humility,
short
Humility, long
.32 **.32 **.28 **.30 ****.49.53 **.43 **.45 **.31 **.35 **-.13 **-.16 **-.10 *-.21**-.18 **

CourageAccountability Forgiveness.01.31 **.35**.25 **.39**-.09 *.40 **.36**.15 **.40 **
.35**
.10 *
-.07
.30 **.42**

− 56 −

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表6．SLS-J短縮版下位尺度および結果指標の記述統計と相関（研究2；職場単位）
尺度（N=50)
Mean
SD
1
2
1 Empowerment, short
4.00
0.53
1
1
2 Humility, short
3.57
0.42
.74**
**
**
.85
3 Standing back
3.81
0.48
.82
.67 **
4 Stewardship
3.69
0.42
.75**
.73 **
5 Authenticity, short
3.67
0.45
.75**
**
.45 **
6 職場環境改善実施状況（実施）
6.26
1.04
.45
**
.51 **
7 職場環境改善実施状況（効果）
5.33
1.04
.52
.24
8 Work engagement
3.13
0.43
.29 *
-.26
-.11
9 Psychological distress
6.00
1.94
** p =<.01, * p <.05
1
.64 **.75 **.47 **.53 **
.22
-.19

3

1

*

**

.35
.03
.01

.63
.27

4

*

1
.34
.16
-.17

.22

5

1
**

.84
.34 *
-.39 **

6

1
**

.53
-.51 **

7

1-.43 **

8

91

付録. J-SLS項目および反応数（%）（N=516)
No.

全くそう思わない項目

とてもそう思う

1

2

3

4

5

6

1 私の上司は、私が仕事をうまく進められるよう必要な情報を与えてくれる55 (10.7)

63 (12.2)

123 (23.8)

155 (30.0)

86 (16.7)

34 (6.6)

2 私の上司は、私が才能を発揮できるように促してくれる

56 (10.9)

57 (11.0)

125 (24.2)

174 (33.7)

73 (14.1)

31 (6.0)

Empowerment

3 私の上司は、私自身の成長を支援してくれる

51 (9.9)56 (10.9)111 (21.5)

164 (31.8)

90 (17.4)

44 (8.5)

4 私の上司は、部下が新しいアイディアを出せるように促してくれる

56 (10.9)64 (12.4)

139 (26.9)

171 (33.1)

65 (12.6)

21 (4.1)

12 私の上司は、私が仕事をやりやすくするための意思決定の権限を与えてくれる43 (8.3)

47 (9.1)

111 (21.5)

175 (33.9)

110 (21.3)

30 (5.8)

27 私の上司は、新しいスキルを習得するための多くの機会を提供してくれる

66 (12.8)

58 (11.2)

120 (23.3)

166 (32.2)

83 (16.1)

23 (4.5)

20 私の上司は、私にすることをただ指示するのではなく、自分で問題解決できるようにしてくれる ※50 (9.7)

52 (10.1)

127 (24.6)

181 (35.1)

77 (14.9)

29 (5.6)

10 私の上司は、批判から学ぶ

60 (11.6)

73 (14.1)

175 (33.9)

151 (29.3)

48 (9.3)

9 (1.7)29 私の上司は、他の人の異なる視点や意見から学ぶ

54 (10.5)

54 (10.5)132 (25.6)

174 (33.7)

83 (16.1)

19 (3.7)

Humility

30 もし批判する人がいたら、私の上司はそこから学ぼうとする

58 (11.2)

69 (13.4)

155 (30.0)

173 (33.5)

49 (9.5)

12 (2.3)

18 私の上司は、自分の目上の人の批判から学ぼうとする ※54 (10.5)62 (12.0)

163 (31.6)

157 (30.4)

65 (12.6)

15 (2.9)

25 私の上司は、自分の目上の人に対し、自分のミスを認めることができる ※47 (9.1)

50 (9.7)

98 (19.0)

163 (31.6)

127 (24.6)

31 (6.0)

Standing back5 私の上司は、自分は後ろにいて、他の人に光があたるようにする

76 (14.7)

80 (15.5)

132 (25.6)

152 (29.5)

61 (11.8)

15 (2.9)

13 私の上司は、他の人のために行ったことへの感謝や返礼を求めない

39 (7.6)

64 (12.4)

107 (20.7)

176 (34.1)

100 (19.4)

30 (5.8)

21 私の上司は、自分自身よりも自分の同僚の成功を喜んでいるように見える

67 (13.0)

72 (14.0)

149 (28.9)

141 (27.3)

70 (13.6)

17 (3.3)

Stewardship
11 私の上司は、すべてにとって良いことへ焦点を当てることの重要性を強調する

42 (8.1)

52 (10.1)

157 (30.4)

179 (34.7)

69 (13.4)

17 (3.3)

19 私の上司は、長期的なビジョンを持っている59 (11.4)

70 (13.6)

139 (26.9)

144 (27.9)

80 (15.5)

24 (4.7)

26 私の上司は、私たちの仕事の社会的責任を強調する

47 (9.1)

49 (9.5)

143 (27.7)

156 (30.2)

91 (17.6)

30 (5.8)
28 (5.4)

Authenticity
9 私の上司は、自分の限界や弱さについてオープンにしている

60 (11.6)

75 (14.5)

133 (25.8)

157 (30.4)

63 (12.2)

17 私の上司は、自分の周りで起こっていることにしばしば心を動かされる

43 (8.3)

67 (13.0)

166 (32.2)

155 (30.0)

61 (11.8)

24 (4.7)

28 私の上司は、自分の正直な気持ちを自分の部下に示す

36 (7.0)47 (9.1)

102 (19.8)

196 (38.0)

90 (17.4)

45 (8.7)

24 私の上司は、たとえ望まない結果になろうとも、自分の気持ちを表現する姿勢がある ※39 (7.6)

63 (12.2)

140 (27.1)

175 (33.9)

86 (16.7)

13 (2.5)

Courage
8 私の上司は、さらに上の上司から支援を受けられるか不明なときでも、リスクをとる ※66 (12.8)

71 (13.8)

162 (31.4)

154 (29.8)

46 (8.9)

17 (3.3)

16 私の上司は、リスクをとって、自分の考えに基づいてなすべきことをする ※51 (9.9)70 (13.6)

145 (28.1)

161 (31.2)

72 (14.0)

17 (3.3)
45 (8.7)

Accountability
6 私の上司は、私が行った仕事の責任は私自身に持たせる ※29 (5.6)

34 (6.6)

132 (25.6)

202 (39.1)

74 (14.3)

14 私は、自分の仕事のパフォーマンスに対して責任を持つよう上司に言われている ※29 (5.6)

51 (9.9)130 (25.2)

179 (34.7)

85 (16.5)

42 (8.1)

22 私の上司は、私と同僚の仕事の進め方を私たちに任せてくれる ※39 (7.6)

32 (6.2)

99 (19.2)

182 (35.3)

117 (22.7)

47 (9.1)
113 (21.9)

Forgiveness7 私の上司は、仕事で失敗をした人を責め続ける* ※28 (5.4)

36 (7.0)84 (16.3)

120 (23.3)

135 (26.2)

15 私の上司は、仕事で上司自身を不快にさせた人々に対して厳しい態度を取り続ける* ※35 (6.8)

57 (11.0)

106 (20.5)

136 (26.4)

114 (22.1)

68 (13.2)

23 私の上司は、過去の失敗を引きずる* ※26 (5.0)27 (5.2)

107 (20.7)

146 (28.3)

140 (27.1)

70 (13.6)*=逆転項目; ※=30項目版のみの項目− 57 −

平成29年度研究助成報告書.indd 57

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