日清オイリオグループ
統合報告書

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〒 104-8285 東京都中央区新川一丁目 23 番 1 号
お問い合わせ先：広報IR部

TEL.03-3206-5109
ホームページ：https://www.nisshin-oillio.com
発行：2023 年 9 月

統合報告書 2023

日清オイリオグループ 理念体系

目次
イントロダクション

経営理念
1. 企業価値の追求と、その最大化を通じた人々・社会・経済の発展への貢献
2.「おいしさ・健康・美」の追求をコアコンセプトとする創造性、発展性ある事業への飽くなき探求
3. 社会の一員としての責任ある行動の徹底

コアプロミス
経営理念

日清オイリオグループは、健康的で幸福な「美しい生活」（Wellbeing）
を提案・創造いたします。そのために私たちは、無限の可能性をもつ植物資源と、最高の技術によって、あなたにとって、あったらいいなと思う商品・サービスを市場に先駆けて創り続け、社会に貢献することを約束いたします。

コーポレートステートメント

Vision
私たちは、“植物のチカラ®”と“油脂をさらに究めた強み”で、食の新たな機能を生み出すプラットフォームの役割を担います。
そして多様な価値を創造し、“生きるエネルギー”をすべての人にお届けする企業グループになります。

Values
当社グループが目指す姿を実現するために、社員一人ひとりが大切にし、行動の基本とすべき価値観

Values
真摯な姿勢

つながる

究める

切り拓く

理念体系

1

座談会：
「グローバルトップレベルの油脂ソリューション企業へ」

39

現在の姿

3

社長メッセージ

5

目指す姿の実現に向けた重点領域（マテリアリティ)の特定とガバナンス
41

１．成長の軌跡11

重点領域１ すべての人の健康

43

２．価値創造モデル13

重点領域2 おいしさ、美のある豊かな生活

45

３．インプット15

重点領域3 地球環境

47

４．当社グループの強み

17

重点領域4 食のバリューチェーンへの貢献

51

５．油脂のバリューチェーンにおける強みの発揮

19

重点領域5 信頼でつながるサプライチェーン

53

６．重点領域（マテリアリティ）におけるCSV目標

21

重点領域6 人材マネジメント

57

価値創造ストーリー

戦略の進捗

Vision2030 年に目指す姿

日清オイリオグループ

特集「ビジョン2030」と中期経営計画「Value Up +」23「ビジョン2030」経営目標の見直し

25

財務担当役員メッセージ27

中期経営計画「Value Up +」の進捗状況

29

事業戦略・基盤戦略
事業戦略

31

研究開発

35

生産構造の変革37

日清オイリオグループビジョン2030

コーポレートガバナンス
経営体制

61

社外取締役鼎談

63

コーポレートガバナンス

66

リスクマネジメント

73

コンプライアンス

74

業績・企業情報
財政状態および経営成績等の分析（MD&A）

75

財務・非財務ハイライト

77

会社情報

79

株式情報

80

しなやかに
強く

日清オイリオグループ「統合報告書２０２3」
発行にあたって日清オイリオグループ行動規範

理念を実践していくための行動指針

編集方針「統合報告書2023」
は、日清オイリオグループの中長期的な価値創造について財務・非財務の両面からお伝えする媒体として発行しています。株主・投資家を中心とするステーク

5つのValuesについて
当社グループは1907 年の創立以降、製品の開発・生産、品質、お客さまへの対応などすべてにおけるきめ細やかな「真摯な姿勢」と、モノづくりを起点に発展してきた企業グループであるからこそ根付いた、人が「つながる」チー
ムワークと組織力を大切にしてきました。
これらに加えて、当社グループが2030 年に目指す姿（Vision）に至るために、次の考え方をこれまで以上に大切にします。
●当 社グループの競争力の源泉となる強み、すなわちコアコンピタンスである油脂を
「究める」
こと

な価値創造戦略を財務・非財務の両面からステークホルダーの皆 さまにお伝えすることを目的に「統合報告書」
を発行し、事業活動を通じた価値創造の取り
組み、サステナビリティ実現へのストー
リーをご紹介しています。
今回の「統合報告書」では、
「ビジョン

●多
 様な価値を創造するためには、未知の事業領域や、展開地域、技術領域に挑戦し、新しい領域を「切り拓く」
こと2030」の各重点領域における価値創造● 変化が激しい時代に向かっていくなかで、
変わらなければならないものと変わってはいけないものがある。すを通じて当社グループが成長する姿を、

なわち、変化を受け入れて変わる姿勢と当社の良さを変えない姿勢を併せ持つ、「しなやかで強い」適応力● 様々なネットワークとの「つながり」を活かし、これまでよりもっとお客さまの近くでビジネスを展開すること「真摯な姿勢」「つながる」「究める」「切り拓く」「しなやかに強く」の５つのValuesを行動の基本とします。

1

日清オイリオグループでは、中長期的日清オイリオグループ

統合報告書2023

中期経営計画「Value Up +」の進捗とその取り組みを通じてお伝えしています。

ホルダーの皆さまに、長期的な企業価値創造ストーリーをご理解いただければ幸いです。
編集にあたっては、IFRS財団による「国際統合報告フレームワーク」と、経済産業省による「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」
を参考にしました。
報告対象期間2022年4月1日～2023年3月31日
一部に当該期間外の取り組みが含まれています。組織・役職名は2023年9月末現在のものを記載しています。
報告対象範囲日清オイリオグループ株式会社と連結子会社（国内・海外）を含むグループ全体を対象としています。ただし、一部の取り組みについては、日清オイリオグループ株式会社単体を対象としています。
報告書中での表記について
日清オイリオグループ株式会社単体を「当社」、日清オイリオグループ株式会社と連結子会社（国内・海外）を含むグループ全体を「当社グループ」
としています。また、以下の会社については一部で略記を用いています。
＜会社名／略記＞Intercontinental Specialty Fats Sdn.Bhd.／ISF
Industrial Quimica Lasem, S.A.U.／IQL
T.&C. Manufacturing Co., Pte. Ltd.／T&C
PT Indoagri Daitocacao／IADC
Intercontinental Specialty Fats (Shanghai) Co., Ltd.／ISF上海Intercontinental Specialty Fats (Italy) S.r.l.／ISF Italy
Nisshin Global Research Center Sdn.Bhd.／NGRC

2

イントロ
ダクション

社長メッセージ

価値創造
ストーリー

戦略の進捗

事業戦略・
基盤戦略

特集

重点領域への取り組み

コーポレート
ガバナンス

業績・
企業情報

現在の姿 （2023 年3月末時点）

植物油のリーディングカンパニーとして食用油市場で圧倒的な存在感を示しています
その他

油脂

26

食用油の国内での構成比
（販売量）

油脂・油糧
加工油脂

（0.5%）

ファインケミカル

204

事業別売上高（億円）

および構成比（3.7%）

5,565

約 35％

加工食品・素材

油脂

4,684（84.1%）

加工食品・素材

クッキングオイルの（ホームユース）
戦略商品※1 構成比

チョコレート用油脂の世界での構成比（販売量）

CO2 排出量（Scope1、2）

パーム油 農園までの
トレーサビリティ比率51％

化粧品油剤の世界での
構成比
（金額）

チョコレート
調味料
機能素材・食品
大豆素材・食品▲ 8.6％※3（2016年度比）

約 9％※2

651

機能

事業

日本

製造/販売/
研究

油脂
加工食品・素材
ファインケミカル

中国

販売

油脂
ファインケミカル

従業員数

3,001名（連結）※1 機能性商品、健康オイル等※2 当社推計※3 報告書作成時における最新の排出係数を使用して算定世界に付加価値の高い商品をお届けしています

現在の主要拠点

主要拠点数

8か国20 社

商品流通国数

66か国

海外

22.8%

横浜磯子事業場

製造/販売/
研究

インドネシア 製造/販売

国内

油脂

77.2%

加工食品・素材

欧州

2か国 2 社スペイン

シンガポール 製造/販売

加工食品・素材

ISF（マレーシア）

Industrial Quimica
Lasem, S.A.U.

イタリア

イタリア

製造/販売

Intercontinental Specialty
Fats (Italy) S.r.l.

油脂

アジア

4か国 7 社

日本

10社

上海日清油脂有限公司
日清奥利友(中国)投資有限公司
日清奥利友(上海)国際貿易有限公司
Intercontinental Specialty Fats
(Shanghai) Co., Ltd.

製造/販売

ファインケミカル

マレーシア
IQL（スペイン）

3

日清オイリオグループ

統合報告書2023

Intercontinental
Specialty Fats Sdn. Bhd.

海外売上高
比率

北米
日本
日清オイリオグループ株式会社

中国

セッツ株式会社

1か国 1 社アメリカ
IQL-USA Inc.

日清商事株式会社
日清物流株式会社

シンガポールT.&C. Manufacturing Co.,
Pte. Ltd.

スペイン

90.9％

ファインケミカル

ファインケミカル
環境・衛生（11.7%）

マレーシア

約 9％※2

株式会社ＮＳＰ
大東カカオ株式会社株式会社日清商会
株式会社マーケティングフォースジャパン
日清ファイナンス株式会社

インドネシアPT Indoagri Daitocacao

株式会社ゴルフジョイ（拠点数、グループ会社は2023年9月末現在）

4

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ダクション

社長メッセージ

価値創造
ストーリー

戦略の進捗

事業戦略・
基盤戦略

特集

重点領域への取り組み

コーポレート
ガバナンス

業績・
企業情報

社長メッセージ“生きるエネルギー”をすべての人にお届けします
日清オイリオグループ株式会社
代表取締役社長

お客さまの課題解決を通じて社会価値と経済価値を創出し、「グローバルトップレベルの油脂ソリューション企業」
へ

付加価値の高い事業においても着実に利益を積み上げており、国内・海外ともに市況変動に対して強いレジリエンスを発揮できたと考えています。

歴史的コスト高のなかで強い対応力を発揮
当社グループは⻑期ビジョン「⽇清オイリオグループビジ

想定外の環境変化の中においてもョン2030（以下、ビジョン2030）」で、“植物のチカラ®”と長期ビジョンを基軸として事業を推進“油脂をさらに究めた強み”で“生きるエネルギー”をすべて「ビジョン2030」を策定するにあたり、さまざまなリスクの人にお届けする企業グループになることを掲げました。

と機会を想定して重点領域（マテリアリティ）を設定しましそのために、お客さまの課題解決を通じて社会価値と経済た。事業環境の変化は想像以上でしたが、こうした状況で価値を創出し、「グローバルトップレベルの油脂ソリューショ

あっても社会との共有価値を創造することによって成長をン企業」になることを目指して、「ビジョン2030」とその実図る「ビジョン2030」は、立ち帰るべき指針となりました。

現に向けた中期経営計画「Value Up +」が2021 年にスタ「ビジョン2030」と「Value Up +」のメインテーマである価ートしました。
「Value Up +」前半の2 年間は、新型コロナ

値創造をいかに実現していくか。環境や社会情勢の変化に

ウイルス感染症の長期化や、急激な原材料価格高騰に加より顕在化した新たな課題、あるいは潜在的な課題に向きえ、円安進行など非常に厳しい経営環境が続きました。

合いながら、「ビジョン2030」の「もっとお客さまの近く」を

なかでも2022年2月のロシアによるウクライナ侵攻は、こ目指していくという基本方針が基軸となり、足元のコストの地域が穀物の世界的な一大産地であることから、その影

上昇への対応と、価値創造に向けた取り組みを両輪とし響は大きく、供給に対する不安感から大豆、菜種やパームて、浮足立つことなく事業を推し進められた2年間だと思っ

油にまで波及し、歴史的な高値を引き起こしました。また、ています。

気候変動による干ばつを要因とする原料供給面への影響料に活用する動きも原料高騰の要因となっています。さら2030 年経営目標見直しの背景と実現に向けた道筋に、エネルギーコストの上昇も、厳しさに拍車をかけました。

資本効率性を追求しや、世界的な脱炭素の動きを背景とした植物油をバイオ燃

こうした状況に対し、購買、生産、物流、販売など、あらゆ

5

日清オイリオグループ

統合報告書2023

今の事業環境に適した経営目標へる面でのコストダウン施策を実施したうえで、当社グループ

一 方で、直 近 2 年 間の事 業 環 境の大きな変 化により、がこれまで培ってきたお客さまとの信頼関係をベースに、

2030 年の経営目標を見直す必要がありました。大幅なコ

足元の状況を丁寧に説明することで適正な販売価格を形

スト上昇に伴い、それに見合った販売価格の形成に努めた

成してきました。また、加工油脂やファインケミカルなどのため売上高が拡大し、2022年度の時点で、2030年に目指

6

イントロ
ダクション

社長メッセージ

価値創造
ストーリー

戦略の進捗

事業戦略・
基盤戦略

特集

重点領域への取り組み

コーポレート
ガバナンス

業績・
企業情報

社長メッセージ

上げました。また、ROE10％達成に向けて各事業領域の「社会的確保、Scope3のCO2 排出量削減の追求などによりキングオイルについては、揚げ物の吸油量が削減できること

取り組みを推進するため、ROIC７％を目標値として設定しな品質」を獲得してきました。北米市場を開拓するにあたっが特長の「日清ヘルシーオフ」
が高い支持をいただき、売り上ました。ただし、新たな価値創造によってトップラインを上ては、これらを応用し、当社グループの油脂加工技術や知見げが急拡大しました。一方で、普段の半分の量で調理がでげ、そこから利益を創出していくという、「ビジョン2030」を活かせる複数分野の事業を構築していきたいと考えていきる「日清キャノーラ油ハーフユース」
を上市するなど、さまの根幹となる考えは変えてはいません。成長性についてます。フードサービス（外食・中食向け油脂）、チョコレート用

ざまなニーズにお応えできるよう、商品のラインアップを拡

は、当初計画で設定した営業利益 300 億円という目線も据

油脂、ハードストック（加工油脂・加工食品の原料となる固形充しています。

え置いています。

油脂）、化粧品原料などさまざまなビジネスを組み合わせ、

このような、お客さまの課題への迅速な対応にはユーザ

お客さまにとって何が価値になるのかという仮説を検証しーサポートセンターの存在が大いに貢献していると考えてながら一歩一歩進めていきたいと思っています。

います。2014年から続くユーザーサポートセンターを通じ2030年の経営目標達成に向け3つの取り組みを推進

ビジネス領域の拡大に向けては日本を含むアジア、欧州、て、外食、中食、加工食品メーカーの皆さまとのパートナー

ROIC７％の達成に向けて、「国内油脂事業における着実

北米の三極でグローバル市場への挑戦を進めていきます。

としての基盤を構築したことにより、顧客接点の厚みが増な成長と収益性の向上」、「加工油脂事業・ファインケミカル

アジアと欧州については、今ある足がかりを拡張させ、既存してきているものと思います。

事業におけるグローバル市場でのプレゼンス拡大」、「北米にのお客さまとのリレーションシップをさらに強化しながら展

ユーザーサポートセンターは、国内の外食や中食企業、加

おける新市場の開拓」の３つに取り組みます。

開していきます。さらに、北米市場の特性を見極め、価値を

工食品メーカーを主なお客さまとし、時にはお客さまと協共有できる現地パートナーとの連携も検討していきます。

働でニーズを発掘し、国内市場を開拓してきました。同様

特に、ナチュラリティやトレーサビリティが重視される北米市場の開拓に向けては、お客さまとの接点を増やしながら生産、開発、販売の力の連携という強みを活かしていきます。
これまで、当社は「油脂を究める」
ことにより、お客さまとの機能はマレーシアのISFも有しており、ファインケミカル

事業を通じた強みの発揮

領 域でもテクニカルサポートとして展 開しています。さら顧客接点の厚みと幅を活かし、「もっとお客さまのに、中央研究所でも、直接お客さまに対して技術的なソリュ近く」
で迅速にソリューションを提供

ーションを提供しています。

す事業規模として掲げた売上高5,000億円を超える水準との信頼関係を構築してきました。特に、油脂によって食品のなりました。今後も事業環境は変化が大きいと想定され、物性や美味しさをコントロールする
「物性
（機能面）
の品質」
、

当社の強みは「油脂を究める」ことですが、最大の特長

売上高、営業利益率の水準は見通しにくい状況にあります。

油脂の「安全・安心を担保することによる品質」、そしてサスは、長年にわたり構築してきたホームユース、業務用、加工

デジタルも活用しさらにはPBR1 倍割れの状態が続いていることへの問題

テナブルな原料調達などの「社会的な品質」
を組み合わせて用などの多岐にわたる、多様なお客さまとの関係性だと思

バリューチェーン全体の顧客接点を強化

意識を持ちながら、当社グループとしても資本効率性や収お客さまに提供できることが、競争力となっています。例えっています。お客さまへのソリューション提供を通じて新たお客さまと共に新たな価値を創造する

益性をこれまで以上に重視することを念頭に、2022年7月

ば、マレーシアのISFでは生産技術の向上によって「物性（機な価値を生み出し、相互の理解と信頼関係をこれまで以上

このようにバリューチェーン全体におけるお客さまとのから経営目標見直しに向けた議論を進めてきました。

能面）
の品質」
を高め、微量成分コントロール技術により「安に高めていきます。多様なお客さまとの信頼関係をベース

接点強化を重点事項と捉え、より積極的な取り組みを進めそうした観点から2 0 3 0 年の経営目標をROE および全・安心の品質」を確保し、加えて環境と人権に配慮したパに、その接点のなかで得られた知見を、別のビジネスのなかています。その一環として、現在、横浜磯子事業場に（仮）イ

ROICの２項目とし、ROEの目標を8%以上から10％に引きーム油の調達、サプライチェーンにおけるトレーサビリティので活用する。その軸に沿ってぶれずに着々と取り組んではンキュベーションセンターを建設しています。インキュベー

いますが、一方で解決すべき課題の難易度は徐々に高まっションとは、
もともと「卵をかえすこと」「孵化」といった意味ていると感じています。お客さまの顕在化した課題、あるを持つ言葉で、ここではビジネスの種として技術獲得から

いは潜在的な課題の解決に取り組み、価値創造につなげる

実生産へとつなげ、新たな事業や商品・サービスの開発・育プロセスを重視しています。

成・支援を実現していきます。また、今までの当社起点の価ROE10％目標（2030 年）達成に向けた取り組み
ROE10％達成を各事業領域の取り組みで推進するため、ROICは７％を目標値として設定＜ROIC７％の達成イメージ＞

7%

4.6%

当社は、ライフスタイルや社会の変化を速やかに捉え、迅

値提案に加え、お客さまと共に、一緒に手を動かしながら北米における新市場の開拓

速な提案をしてきました。例えば、国内油脂の業務用のお開発を行うことで、新たな課題解決・価値創造につなげる

加工油脂事業・ファインケミカル事業におけるグローバル市場でのプレゼンス拡大

客さまの課題は、人手不足対策やコストダウンなどです。新

ための共創の場として活用していきたいと考えています。

型コロナウイルス感染症の流行により、外食需要の代わりに

さらに、開発においては、ラボスケールから実機への生産へ

国内油脂における着実な成長と収益性向上

中食の需要が増加したことを受け、油脂によって解決すべとつなげる工程も重要なポイントと捉えており、その役割

き新たな課題も明らかになり、その課題に対するソリューシを果たすパイロットスケールの設備を拡充し、工程の構築おョンを提供しています。また、ホームユースにおいてはライ

よび改善を進めることで、お客さまの期待にスピーディか

フスタイルが多様化するなか、お客さまが食用油に求める

つフレキシブルに応えていきます。

2030年に向けた取り組み

ー営業利益率6%を目標とした利益規模の拡大ー

Value Up＋期間中の取り組み

2024年度7

日清オイリオグループ

2030年度

統合報告書2023○ 国内油脂市場の付加価値化、ソリューション強化○ コストに見合った適正価格の形成・維持○ スペシャリティファットの拡販○ ファインケミカル、チョコレート事業における需要回復の取り込み など

価値も多様になってきていると感じています。例えば、クッ

ユーザーサポート機能は、新たに商品を採用いただくに

8

イントロ
ダクション

社長メッセージ

価値創造
ストーリー

戦略の進捗

事業戦略・
基盤戦略

特集

重点領域への取り組み

コーポレート
ガバナンス

業績・
企業情報

社長メッセージ

あたり、課題解決をするためのソリューションを開発する位の創造は、食生活や社会生活を通じて実現するものであり題に対して「真摯な姿勢」でとことん向き合うことでお客さ

ステークホルダーの皆さまへ置づけとなっています。これに加えて、納品後のアフターフ

ますが、一社のみではその可能性を最大限に引き出すこと

まからの信頼を獲得し、価値を創出してきました。この企

4つの視点を通じて対話を推進

ォローを提供するカスタマーサポート機能を向上することは難しいと考えており、他社との共創や、産学官民連携な業文化は当社の財産であり、決して崩してはいけないもの

当社グループは、「ビジョン2030」における取り組みを着も一層、重要だと考えています。さらに、今はまだ当社のおどの取り組みも推進しながら展開していきます。

だと思っています。今後、よりきめ細やかな品質への対応、実に遂行していくことを目的に、「Value Up +」の期間中に客さまではない「潜在顧客」との接点構築にも注力してい当社グループは油脂ソリューションを提供することによサプライチェーンにおけるトレーサビリティ確保などの社会おけるKPI管理のフレームワーク（達成チャート）を設定します。新たな試みとして、専用サイトを通じた業務用の潜り、社会的な課題を解決することを目指しています。しかし的な品質を含め、どれだけ取り組むべき領域が広がっても。ここで掲げる「成長性」「積極投資」「持ています（P23参照）

在的なお客さまとのオンラインでの接点構築を開始しまし

将来、世界人口の増加や、気候変動の影響、
油糧原料のバイ「真摯な姿勢」で取り組み続けることが重要です。さらに、

続性」
「効率性」
の4つの視点に基づいた取り組みを推進し、た。また、ホームユースでは、小売店頭でのデジタル活用な

オ燃料への転用などにより、食用として使用できる油脂がお客さまの課題や経営課題の難易度の高まりを受け、イノ「ビジョン2030」で目指す姿を実現させていきます。この4

どを通じて、購入を検討しているお客さま一人ひとりとの不足する可能性もあります。このため、今まで以上に、持続ベーションを実現するための多様で多層な人材の確保が必

つの視点は、「成長性」がお客さまを中心としたあらゆるス接点を強化させていく考えです。

可能な原料の生産に関して、技術的な側面でも関与してい要だとも感じています。

テークホルダー、「持続性」が社会、「効率性」が株主・投資

デジタルの活用を通じお客さまに対する理解をより深くことも重要となります。これまでの油糧作物の枠を超え、これまで当社は、教育優先と少数精鋭を人材育成の方家というように、それぞれがステークホルダーに関連していめ、さらなる価値創造につなげたいと考えています。その原料を得ていくための技術開発を開始し、植物油脂の質的針としてきました。教育優先の方針は変わらず着実に実施ます。この4つは相互に関連しており、一体でやり切ることためにはDXに取り組み、仕事のやり方や思想を変革しておよび量的な補完を追求していきます。将来にわたる油糧

していきますが、今後は少数ではなく、多様かつ多層な、精こそが価値創造へつながると考えています。

いかなければなりません。DXの必要性については、充分に原料の安定的な確保に向けて、当社のみではなく、産学官鋭の組織になる必要性を改めて感じています。
「ビジョン

議論を重ね、全社的な理解が得られたと感じています。DXの連携を図りながらこのような技術開発を推し進めること2030」の目指す姿である“生きるエネルギー”をすべての人による事業強化に向け、必要な人材の獲得や、教育の拡充

も、業界のリーディングカンパニーとしての使命と捉えていにお届けする企業になるには、既存のお客さまや得意な領等の人的資本への投資を推進していきます。

ます。

域に限定せず、潜在的なお客さまや不得手、あるいは未踏重点領域「地球環境」では、新たに2050 年のカーボンニュートラルを目指すことにしました。温室効果ガスの削減
は地球規模での課題であり、また、植物資源を事業のベー

そのために、今年度からスタートする新しい人事制度にCSV目標をやり遂げることで目指す姿を実現スとする当社グループにとって、事業の持続性に直結する

おいては、マネジメントや専門人材の多様性と多層化を追課題でもあります。私たちもこの課題に対してより一層目求しながら、従業員の個の成長と前向きなチャレンジを支

線を高く持ち、CO 2 排出量削減を推進していきます。

援するとともに、成果と頑張りにしっかり報いていく制度

り、価値創造の原点は社会価値と経済価値の創出にあるといかなくてはなりません。

考えています。
「ビジョン2030」における6つの重点領域（マさらに重点領域「信頼でつながるサプライチェーン」につ設計としました。また、多様な人材が能力を発揮できるか

テリアリティ）では、コロナ禍の長期化や原材料の高騰によいては、パーム油の調達における人権への配慮やScope 3

否かは、マネジメント層の力量に大きく依存することから、

り、策定当初の想定とは異なる社会課題が顕在化しましのGHG排出量削減に向けて、
トレーサビリティを確保し、モ

部下一人ひとりの個性を活かし、組織能力を最大限に発揮た。こうした社会課題をふまえてCSV目標については適宜

ニタリングの仕組みを構築する重要性が高まっています。

させることができるようマネジメント能力についても強化

見直しを行い、これまで以上に創出する価値を明確に表現

外部から信頼される仕組みとして機能させ、不備があればをしていきます。

する必要があると考えています。ステークホルダーの皆さ

すぐに改善し、常にアップデートできる仕組みを構築してい「もっとお客さまの近く」
で価値創造をするには、コミュニ

まからの期待の声を耳にし、各重点領域での取り組みに対きます。また、パーム油に限らず、原料調達や環境課題に対ケーション能力は非常に重要で、お客さまへの理解力や共する、確かな手応えを実感しています。CSV目標をやり遂する情報開示についても、グループ全体として着実に進展感力がないと成し遂げられません。個人の資質に限らず、

げることこそが、「ビジョン2030」で目指す、“生きるエネル

させていく考えです。

チーム全体でお客さまへの理解力を高め、目指す姿に向けギー”をすべての人にお届けすることにつながると信じ、強い覚悟を持って各取り組みを推進しています。
例えば、重点領域「すべての人の健康」では、脂質栄養の知見により人々の健康に貢献することを目指しています。

た「強い会社」になるために多様性を重視していきたいとさらなる課題解決に向けて、多様性・多層化を追求し、エネルギッシュな組織風土を醸成考えています。
当社の財産である「真摯な姿勢」を基盤とし、そのうえで人的資本への投資を推し進めることが、さらなる価値創造

毎日の食事など長期間にわたる習慣を通して人々の健康

当社グループの目指す姿の実現に向けては人的資本へやイノベーションの源泉になると確信しています。経営目

課題の解決や体質の改善に貢献できる余地は大きいと感の投資も積極的に行っていきます。当社の企業文化は一言

標達成に向け「しなやかで強い」組織体質を築き、実現させじています。そのためには商品開発に加えて、脂質栄養にで言うと「真面目な会社」であるということです。これまで、ていきたいと考えています。

関する情報発信も重要だと認識しています。こうした価値

油脂の物性などの機能面での課題や、安全・安心などの課

9

日清オイリオグループ

統合報告書2023

申し上げます。

の領域にも果敢に挑戦する姿勢を組織全体に浸透させてCSVを成長ドライバーとし経済価値と社会価値を創出
当社グループはCSV を成長ドライバーと位置づけてお今後とも一層のご理解とご支援を賜りますよう、お願い

10

イントロ
ダクション

社長メッセージ

価値創造
ストーリー

戦略の進捗

事業戦略・
基盤戦略

特集

重点領域への取り組み

コーポレート
ガバナンス

業績・
企業情報

日清オイリオグループの価値創造ストーリー

成長の軌跡

1

2010年～

多様な価値共創への挑戦

日清オイリオグループは、1907 年の創立以来 110 余年にわたり、2000年〜2009年

食生活の変遷に合わせて、人々の食卓においしさと健康をお届けしてきました。

新会社誕生「油脂を究める」ことで多様な価値の共創に挑み続け、1980年〜1999年

さらなる市場の拡大を目指しています。

新製品・新事業展開
1960年〜1979年

健康志向、グルメ志向、高級志向といっ主力商品の成長・新事業参入
1925年〜1959年

ガス・電気・水道が家屋に普及し、生活の近代化が進んだことにより食文化に

創業
1907年、大倉喜八郎、松下久治郎が
「日
清豆粕製造
（株）
」
を創立。社名は、
日本の「日」と清国（現在の中国）
の
「清」
に由来
します。1924年、日本初のサラダ油「日清サラダ油」
を発売しました。

たさまざまなニーズに応えるとともに、使いやすさを重視した新商品を数々発

食の多様化とともに、「日清サラダ油」
はサラダ油のある食文化を創出
1907年〜1924年

健康性、自然志向、簡便性など食へのニ

は洋食化の波が訪れ、一般家庭でもサラダ油が使われるようになりました。当
社 は、ドレッシングやマヨネーズの作り売しました。

品質改善や技術革新、新容器採用など

1980年 純
 植物性マヨネーズタイプ調味料「日清マヨドレ」発売

により、サラダ油のトップブランドとして成長しました。

1992年 「日清キャノーラ油」発売

1963年 横浜磯子工場の操業開始

1996年 日本 初のオリジナルブランド・オリ
ーブオイル「BOSCOオリーブオイ
ル」
を発売

1973年 ファインケミカル事業に本格参入

ーズの多様化に応え、商品ラインアップ

2002年、日清オイリオグループが誕生。
特定保健用食品など機能を付加した商品展開に加え、商品の特性を活かした使い方などの情報を提供し、食生活への貢献を推進しました。

2002年
日 清製油（株）、
リノール油脂（株）、
ニッコー製油（株）
が経営統合、
日清オイリオグループが誕生

提供価値（共有価値）

2017年 「日清MCTオイルHC」発売
2021年 「日清やみつきオイル」発売
2023年 紙パックタイプ発売

ライフスタイルの多様化に伴い、商品ラインアップを拡充
健康やグルメなど
さまざまな志向に応える
新たな食用油市場の創出

機能を付加した商品提供をはじめ、
新たな食生活を提案

5,565 億円

（2022年度）

（億円）
6,000

5,000

111 億円

4,000（2022年度）

（億円）
150

3,000

100

2,000

50

1,000

0

0

1907

1950
日清オイリオグループ

2015年 「日清アマニ油」
 「日清ヘルシーオフ」発売

油の使い方の普及に努めました。

サラダ油の発売により、野菜の生食文化の普及に寄与

11

2012年 「エネプリン」発売

食の西洋化の波を受け、一般家庭におけるサラダ油の使い方を提案

松下 久治郎親会社株主に帰属する
当期純利益（左軸）2011年 IQL
（スペイン）に資本参加

2009年 大東カカオ
（株）
に資本参加

方の実演販売を通して家庭でのサラダ

サラダ油を中心に食用油をより身近な存在に売上高（右軸）展開を進めています。

2005年 ISF(マレーシア)に資本参加

1924年 日本初のサラダ油「日清サラダ油」
を発売

大倉 喜八郎心に拠点を設立するなど海外への積極

2003年 特 定 保 健 用 食 品「ヘルシーリセッ
タ」発売

1951年 食用油ギフトセット発売

1907年 「日清豆粕製造（株）」創立を拡充しました。また、
アジア、
欧州を中

統合報告書2023

1960

1970

1980

1990

2000

2010

2020 2022

12

イントロ
ダクション

価値創造
ストーリー

社長メッセージ

戦略の進捗

事業戦略・
基盤戦略

特集

重点領域への取り組み

コーポレート
ガバナンス

業績・
企業情報

日清オイリオグループの価値創造ストーリー

2

価値創造モデル

当社グループは、植物資源を起源とした事業活動、すなわち“植物のチカラ®”と“油脂をさらに究めた強み”で、共創による油

サステナビリティの実現

脂ソリューションを創出していきます。そして、6つの重点領域を通じて多様な価値を持つ“生きるエネルギー”を生み出し、すべての人にお届けします。 “生きるエネルギー”は社会課題を解決する一方で、次なる成長のための植物資源の循環や技術の進化を可能とする資本を生み出します。再度投入された資本によって、さらに油脂を究め、社会課題を解決する“生きるエネル

企業価値の追求と、
その最大化を通じた人々・社会・経済の発展への貢献

ギー”を生み出します。このプロセスの循環を通じて、サステナビリティを実現していきます。

財務価値（2030年度）
ROE

インプット

10%

ROIC

7%

6つの重点
領域が社会にもたらす価値

強みをさらに強化するための投資
2,000億円（2030年度まで）“生きるエネルギー”をすべての人に
共有価値の創造
健康寿命の延伸

生活の質（QOL）の向上

植物が育ち、
健やかに暮らせる
地球を未来に残す

お客さまとともに食の価値を向上

原料産地の環境と人権の保護

働きがい向上すべての⼈の
健康

おいしさ、美のある
豊かな⽣活

地球環境

食の
バリューチェーンへの貢献

信頼でつながる
サプライチェーン

人材
マネジメント

CSV目標の達成

製造資本
多様な共有価値を創造する
サステナブルな生産設備

事業を通じた
強みの発揮

知的資本
次なる成長への基盤となる
独創的で高い技術力

人的資本イノベーションを生み出す
エネルギッシュな人材

社会関係資本油脂によるソリューションの機会をもたらすネットワーク

自然資本
事業の持続性向上に向けた
効率性の追求と、地球環境保護

13

日清オイリオグループ

統合報告書2023

共創による油脂ソリューションの創出
B to CB to B

B to B to C

新たな価値を生み出す
仕掛け

コアコンピタンスのさらなる強化

ビジネス領域拡大

新たな価値を持つ製品を生

コアコンピタンスである「油

より多くの人に生み出した価む仕掛けを次なる成長に向脂」のさらなる強化を事業

値をお届けするとともに接けた柱として展開の基盤とするとともに成長

点・機 会 の拡 大 によりマーの源泉にする

ケットを深く知る

油脂を究める
価値創造の源泉
無限の可能性をもつ
植物資源

最高の技術

あったらいいなと思う
商品・サービスの創造

14

イントロ
ダクション

社長メッセージ

価値創造
ストーリー

戦略の進捗

事業戦略・
基盤戦略

特集

重点領域への取り組み

コーポレート
ガバナンス

業績・
企業情報

日清オイリオグループの価値創造ストーリー

3

インプット

日清オイリオグループのコアコンピタンスは「油脂」。
「グローバルトップレベルの油脂ソリューション企業」に向け、長年積み重ねてきた資本をさらに強化するために、中期経営計画「Value Up +」の期間中に1,000億円の投資を行います。

「Value Up +」期間中に1,000億円の投資を実施※1

現在の姿

製造資本
多様な共有価値を創造する●

8か国20社の拠点を構築●

効 率的な機器の継続的な導入や運転管理技術により安定的・効率的な操業を実現

サステナブルな生産設備

DX投資

生産能力の拡充

設備投資

100億円

2012年度

2022年度

66億円

102億円

●

50億円

チ
 ョコレート用
油脂生産能力増強
など

●

投資の事例
＜製造資本＞

更新投資

ISF（マレーシア）
は、高度

200億円

 古屋工場の名
スマート
ファクトリー化

な油脂の分別技術と酵素エステル交換技術を組み合わせ、お客 さまの多 様 なニー
ズを充足する油脂製品を提供できることを強みとしています。独自の粉末状酵素を用いたエステル交換技術は環
境負荷が小さく生産性も高いため、チョコレート用油脂の製造における重要な技術となっています。チョコレート用

知的資本
次なる成長への基盤となる
独創的で高い技術力●

油脂に関する長年の基礎研究によって積み重ねてきた知見と、お客さまのニーズ
や市場に合わせた商品開発のノウハウ●

自社の技術とブランドを活用するための戦略的な知的財産戦略

油脂の拡販に向け、これを可能とするエステル交換の能力

保有特許件数
2012年度

2022年度

約240件

約640件

●

共創への仕掛け

100億円●

 浜磯子事業場における横インキュベーション機能の強化・実装

増強投資を決定し、2024年の稼働を目指して工事を遂行しています。

機能性素材マーケティング＜知的資本＞
横浜磯子事業場においては、（仮）インキュベーション

人的資本
イノベーションを生み出す
エネルギッシュな人材●

生産、品質、お客さまへの対応などすべてにおけるきめ細やかで真摯な姿勢と、チームワークを大切にする社風‌「教育最優先」の方針に基づく充実した●教育・研修制度 度専門人材のキャリア採用強化
高人材開発投資拡充（専門性強化、リスキリング）● 
競争力ある報酬水準の実現に向けた制度設計● 
働きがい・働きやすさを高める
環境整備

1人当たり営業利益
2012年度

2022年度

1.5

5.4

百万円/人

積極的な
人材投資
20億円※２

百万円/人●センターの建設工事が進ん●でいます。この施 設 が完 成することで、ラボスケールから実機製造の間をつなぐパイロ
ット設備が拡充されます。そして、技術と情報の交流の場として、さらにはお客さまと共に手を動かしながら課題解決や価値を共創する場として活用することを目指しています。
これらの機能を発揮することにより、お客さまの課題に迅速に応えていきます。2024年春の稼働に向け、完成と同時

社会関係資本油脂によるソリューションの機会をもたらすネットワーク（国内）
食卓から工場まで、多様な販売チャ●

拠点設置国数共創へのネットワーク構築

ネルとのつながり
（海外）

加工油脂、
ファインケミカルを中心●に、グローバルネットワークを構築●

持 続可能な事業運営を可能とするサプラ

2012年度

2023年度

5か国

8か国

イチェーンを構築●

 値共創のプラットフォーム・価
コンソーシアムなどへの参画

サプライチェーンの
持続可能性のさらなる強化
●に本設備を最大限活用できるよう、準備を進めていきます。

＜自然資本＞

 レーサビリティの確ト
保と人権デュー・ディリ
ジェンスの実施

コージェネレーションシス
テムとは、天然ガス等を利用して発電し、発電時に生じる
熱を活用することでエネル「調達基本方針」
「パーム油調達方針」
「大

●

自然資本
事業の持続性向上に向けた
効率性の追求と地球環境保護

豆調達方針」「カカオ調達方針」を策定し、持続可能な調達を推進●

効率的な機器の導入や運転管理技術の高度化により、継続的なCO2排出量削減
を実現

ギーを無駄なく利用できるシステムのことであり、これま

CO2排出量原単位
2012年度

2022年度

0.269

0.121

ｔ-CO2/tで日本国内では横浜磯子事業場と名古屋工場に設置し、

環境投資

50億円

●

●

環境配慮型の生産設備の導入

運用することでCO2の排出量削減を推進してきました。こ 工場を中心とした
堺
再生可能エネルギー設備の導入のシステムをISF(マレーシア)に導入することが決定し、

ｔ-CO2/t

2024 年度中の稼働に向けた工事を進めています。本システムが稼働することにより、年間約14千tのCO 2 の排出削減を見込んでいます。

※1 投資にはM＆A500億円（予定）を含む※2 日清オイリオグループのみ

15

日清オイリオグループ

統合報告書2023

16

イントロ
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4

当社グループの強み

当社グループの強みは「油脂を究める」ことです。強みを最大限に発揮することで新しい価値を創造し、グローバルトップレベルの油脂ソリューション企業への飛躍を遂げます。

グローバルトップレベルの油脂ソリューション企業へ
コアコンピタンスのさらなる強化
新たな価値を生み出す仕掛け

ビジネス領域拡大〜今持っている強みを深化させる〜〜新たな価値を持つ製品を生み出すために〜〜すべての人にお届けするために〜

協働による価値創造
自社の強み×他社の強みのコラボレーション● プラットフォーム・コンソーシアムへの参画● お客さまを呼び込める共創の場の創出

グローバリゼーション●

油脂と周辺領域の技術力
油脂の分析・評価・栄養研究
油脂加工技術● アプリケーション力●

調達・生産・物流力●“点”から“面”への展開エリアの拡大
視点や情報のグローバリゼーション

持続可能な原材料調達
フードセーフティ対応力● 安定供給を実現する生産・物流体制

●

●

●

●

油脂の摂取機会・購買機会の多様化

新たな販売スタイルでの価値創出
B to B to C機能性素材マーケティング● インバウンド型素材マーケティング●●

ブランドと販売力●

さまざまな食に形を変えての油脂の摂取機会創出
多様なチャネルでの購買機会の拡大

   （EC、ダイレクトマーケティングなど）

安全・安心のブランド力● 食卓から工場までの多様な販売チャネル● ニーズ協働発掘型営業●

市場創造につながる商品開発・情報発信

提供価値の拡大
提供する油脂の機能性の拡大
積極的なバリューチェーンの構築● 植物資源を活用した環境課題解決の積極的な取り組み●

消費者心理の洞察によるマーケット創造● 脂質健康情報の継続的発信●●

当社グループの強み

油脂を究める17

日清オイリオグループ

統合報告書2023

18

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5

油脂のバリューチェーンにおける強みの発揮

当社グループは「油脂を究める」ことにより、生活者の食卓から、外食・中食の厨房、そして加工食品メーカーの工場まで、多様なお客さまの食を支える油脂ソリューションを提供しています。多様なお客さまとの接点から得られた知見を他の共創のなかで展開することで、さらなるイノベーションを創発し、お客さまに対する課題解決力や価値創造力を高めていきます。このプロ
セスをグローバルに展開することで「グローバルトップレベルの油脂ソリューション企業」を実現していきます。

当社グループの強み

グローバルトップレベルの油脂ソリューション企業

油脂を究める
新たな価値を生み出す仕掛け

油脂とその周辺領域での● 協働による価値創造

高度な技術による● 新たな販売スタイルでの価値創出

生活者● 市場創造につながる商品開発・情報発信

課題の解決力・価値創造力を持ち、そのチカラがグローバルに認識されている「食卓」から「工場」まで
食を支える
油脂ソリューションの提供

コアコンピタンスのさらなる強化● 油脂と周辺領域の技術力● 調達・生産・物流力● ブランドと販売力

多様なお客さまとの共創による、さらなるイノベーションへ

BtoC
国内家庭用食用油
No.１ブランドのゆるぎない地位の確立

BtoB
ビジネス領域拡大

外食・中食● グローバリゼーション

グローバルメーカーからの絶対的な信頼の獲得

加工● 油脂の摂取機会・購買機会の多様化

BtoBtoC● 提供価値の拡大

多様な販売チャネルを持つからこそ成し得る、
ビジネスモデルの確立

強みの発揮から提供価値へ
新たな価値を生み出す仕掛け
当社グループからの当社グループからの直接的な働きかけ

間接的な影響

BtoC
生活者

外食・中食

加工

19

日清オイリオグループ

BtoBtoC

協働による
価値創造

新たな販売スタイル
での価値創出

共創の結果としての「おいしさ・健康・美」の実現

市場創造につながる
商品開発・情報発信

油脂と周辺領域の技術力

脂質栄養を通じた
健康的な食生活への貢献

食用油を通じた新たな食文化の創造

統合報告書2023

調達・生産・物流力

ブランドと販売力

ビジネス領域拡大
グローバリゼーション

油脂の摂取機会・
購買機会の多様化

提供価値の拡大グローバルな生活者のQOLの向上

油脂をより気軽に、身近に生活に取り入れていただく
機会の創出

日本品質のきめ細やかな油脂ソリューションに
よる、
最終商品の品質向上

油脂を起点とした
お客さまの商品・事業・サービスの幅の拡大

それぞれのお客さまの現場課題を解決する製品やソリューションの提供

BtoB

BtoB

コアコンピタンスのさらなる強化

お客さまと共に、お客さまの商品を開発する場と、仕組みを創造することによる課題解決・価値創造の幅と質の広がり

脂質×健康のマーケット
創造による、お客さまの商品の販売拡大

お客さまの商品価値を高める油脂製品やソリューションの提供

20

イントロ
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重点領域への取り組み

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6

重点領域（マテリアリティ）
におけるCSV目標

当社グループは、「すべての人の健康」「おいしさ、美のある豊かな生活」「地球環境」「食のバリューチェーンへの貢献」「信頼でつながるサプライチェーン」「人材マネジメント」の6つの重点領域における課題解決を通じた社会との共有価値を創造していきます。そして、6つの重点領域ごとのCSV目標を達成することで、“生きるエネルギー”をすべての人にお届けし、サステナビ
リティを実現していきます。

解決すべき社会課題と取り組み
重点領域

具体的取り組み

すべての人の健康
人生100年時代を支える
心身の健康に貢献

おいしさ、美のある
豊かな生活「おいしさ」と「美」の追求を通じて
より豊かな生活の実現に貢献

食のバリューチェーンへの貢献
お客さまと共に技術・商品・サービスを磨き、お客さまが創出する価値を高める

信頼でつながる
サプライチェーン
誠実さを大切に、
強く、しなやかな
サプライチェーンを構築

脂質栄養の知見を軸とした商品・サービスの提供

脂質栄養の知見を活かした健康課題の改善につながる商品の開発
最適な脂質の摂取につながる健康情報についての提供人数拡大（2021 年度からの累計）「おいしさ」と「美」をもたらす油脂を商品・サービスとして提供

植物が育ち健やかに暮らせる
地球を未来に残す

お客さまと共に技術・商品・サービスの磨き上げ

2024 年度目標

2030 年度目標

140％

150％

200%

フレイル予防やメタボ改善に関連するエビデンスの取得、商品上市（7品以上）

フレイル予防やメタボ改善に関連するエビデンスの取得と商品上市（22年度から累計20品以上）

パーソナルな健康課題の解決（体質の改 善 や体 調 のコントロール）に関連するエビデンスの取得と商品開発

累計 5,000 万人

累計 6,000 万人

累計 1億人企業ブランド認知率90％

食での「おいしさ」や「美」を追求する商品創出

かけるだけで「料理をおいしくする」食用油の浸透による食卓の豊かさへの貢献

食 用 油 を基 軸とした新 たなカテゴ
リー創出による食の豊かさへのさらなる貢献

美を実現する商品の伸長率の向上（2019 年度比）

140％

150％

200％

Scope1,2におけるCO 2 排出量削減(2016 年度比）

９％削減

10％削減

50％削減

Scope３におけるCO 2 排出量削減（2020 年度比：カテゴリー１,４から取組開始）

購入した製品・サービスおよび輸配送（上流）の排出量の70％をカバーするサプ
ライヤーから、2026年までに科学に基づく削減目標の設定と、そのコミットメン
トを得る

プラスチック容器・包装の削減および資源循環の推進

ホームユースでの環境対応素材導入、樹脂量削減などを軸とした商品開発

国内における食エネルギーの安定供給（国内の総エネルギーに占める割合）

累計

50件

ホームユース商品の環境対応素材
導入率70%※
累計

80件

25%削減
今後目標設定今後目標設定サステナビリティの実現
事業活動を通じた社会
課題の解決により、
社会

6％以上

6％以上

6％以上

との共有価値を創造し、当社グループの持続的な成長と社会の持続的

120％

130％

150％

人権尊重を基盤とした事業活動の展開・深化

優先度の高いサプライヤーに対する人権デュ―・ディリジェンス開始

サプライチェーンに対する人権
デュー・ディリジェンスの本格運用

今後目標設定農園までのトレーサビリティ比率向上

パーム油：トレサービリティ比率100％を実現・継続するための実効性ある取り組みの展開

持続可能な大豆の調達推進

持続可能な調達アクションプランの策定・公開

持続可能なカカオの調達推進
持続的かつ競争力ある物流体制の構築

多様な人材の働きがい・組織力の向上2023 年度目標

サラダ油 100周年を契機としたお客さまに新たな価値を提供する商品の開発・
上市グループのユーザーサポート件数増加率向上（2019年度比）

川上から川下まで持続可能なサプライチェーンの構築に寄与

ビジョン2030

食卓に「おいしさ」
を提供し、豊かな生活に貢献するブランドへの磨き上げ

植物資源を活用した、環境にポジティブインパクトを与える
商品・サービスの開発（2021 年度からの累計）

人材マネジメント
多様な人材の働きがいを高め、組織能力を向上しイノベーションを起こす

取り組み項目
多様なライフステージにおいて健康とエネルギーを生む
ヘルスサイエンス商品の伸長率の向上（2019 年度比）

地球環境
地球環境を次世代に引き継ぐために未来を見据えて挑戦

Value Up +輸送積載効率向上に向けた
F-LINE共配函数比率拡大
トラックドライバー拘束時間削減（日清オイリオ単体の工場内）

安定供給を前提とした持続可能な大豆の調達
安定供給を前提とした持続可能なカカオの調達

20％

20％

30％

23年度末時点で
平均90分

平均60分

平均30分以内

全社デジタルリテラシー教育
100％受講DX推進担当者育成のための専門教育実施、職場への配置

今後目標設定グローバル人材の拡充

グローバル人材登録制度登録者に対する教育プログラム開始

グローバル人材登録制度登録者拡充、グローバル業務への配置（2023～24年度 計10名）

今後目標設定

66％

70％

80%

7％

8％

20%

「働きがい」を感じる従業員の割合拡大
従業員の多様性向上

パーム油100％

DX推進の基盤構築
組織能力の強化・開発

女性管理職比率向上

な発展を実現※ホームユース商品のうち、食用油およびギフトを対象とする

21

日清オイリオグループ

統合報告書2023

22

イントロ
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価値創造
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戦略の進捗

事業戦略・
基盤戦略

重点領域への取り組み

特集

コーポレート
ガバナンス

業績・
企業情報

「ビジョン2030」と中期経営計画「Value Up +」2017年度

2021年度

2024年度

2030年度日清オイリオグループビジョン2030
中期経営計画2021-2024年度「

前中期経営計画2017-2020年度「OilliO Value Up 2020 」

私たちは、“植物のチカラ®”と“油脂をさらに究めた強み”で、」
2025-2030年度

もっとお客さまの近くで、多様な価値を創造し続ける企業グループに変革する

事業構造改革を継承しつつ、より成長路線に軸足を移す

食の新たな機能を生み出すプラットフォームの役割を担います。
そして多様な価値を創造し、“生きるエネルギー”をすべての人にCSVを成長ドライバーに成長路線を加速する

お届けする企業グループになります。
● 私たちのコアコンピタンスは「油脂」です。油脂を究め続けることで、共創による油脂ソリューションを創出しMarketing×Technology

×

続けます。

Globalization● 油脂の価値は、人が生きるための根源的なエネルギーであり、また、美味しい食事で人を笑顔に、栄養機能で人を健康に、美を演出し活力を与える無限のエネルギーでもあります。

「成長性」「 積極投資」「 持続性」「 効率性」● ６つの重点領域を通じて私たちが提供する油脂の多様な価値、そして油脂と相乗効果を発揮する素材・技術・事業から生み出されるエネルギーを“生きるエネルギー”と位置づけました。

「 Value Up ＋」達成チャート（概要）
環境

サプライチェーン

人材CO 2 排出量削減

オイリオ品質・競争力を磨く
調達・物流網構築

働きがいの向上● ▲10％（Scope1、2）

効率性

ROIC 4.6％● 国内油脂の売上構成における付加価値商品拡大● 政策保有株売却と効率性

視点での資産構成の見直し

KPI

100%を実現・継続するための実効性ある取り組みの展開

売上高
営業利益
ROE
営業CF

※1

ROIC

● 女性管理職比率 8%

KPI5,400 億円
170 億円
8.0 ％400 億円4.6 ％● 健 康経営戦略マップに則った

KPI●グ ループのユーザーサポート

KPI●ヘ ルスサイエンス商品の伸長率

150%

成長性 ※

売上高 ＋100 億円

115%● 美を実現する商品の伸長率
150%

ROIC

7％

6つの重点領域

環境、成長等への戦略投資実行

売上高 ＋550 億円
件数増加率130％

10 ％●マ
 ーケティング、研 究 開 発、
DX、

売上高 ＋50 億円●チ ョコレート用油脂販売数量

ROE

戦略投資 800 億円

BtoBtoC

KPI

2030 年度

成長投資

BtoB

形成
●ク
 ッキングオイルの戦 略 商 品等の数量構成比 60%● 国内外への脂質の健康情報発
信国内４年間累計 6,000万人

経営目標

従業員の健康とパフォーマン
ス向上

BtoC
●か
 けるオイルで500億円市場

KPI●農 園までのトレーサビリティ

Value Up＋ 経営目標

効率性

KPI

になることです。

積極投資

持続性
KPI

● 私たちが目指すのは、
この“生きるエネルギー”を一人でも多くの人にお届けする、そのような企業グループ

2

すべての⼈の健康

おいしさ、美のある
豊かな⽣活

地球環境

⾷のバリューチェーンへの貢献

信頼でつながる
サプライチェーン

人材マネジメント※1 2021〜2024年度4 年間の累計※2 成長性における売上高の目標は、原材料価格の高騰を受けた販売価格の改定の影響を含まない、価値創造による売上拡大の金額

23

日清オイリオグループ

統合報告書2023

24

イントロ
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価値創造
ストーリー

事業戦略・
基盤戦略

戦略の進捗

特集

重点領域への取り組み

コーポレート
ガバナンス

業績・
企業情報

「ビジョン2030」経営目標の見直し
目標修正の背景・内容

2030 年に向けた各事業領域における取り組み

2030年に目指す姿とその戦略の指針を示した「日清オイに高い水準で推移するなど、大きな変化が生じるとともに、リオグループビジョン2030」
では、「これまでより“もっとお先の見通せない状況が続いています。そうした状況の中で客さまの近く”でビジネスを展開する」
ことを基本方針に、グも、株主資本コストを確実に上回る資本収益性を実現し、持ローバルトップレベルの油脂ソリューション企業への飛躍に続的な企業価値の向上を目指すことが重要であるという認向けた取り組みを進めています。これまで「ビジョン2030」

識のもと、ROEを最重要指標として位置づけ、2030 年にでは、売上高5,000億円、営業利益300億円、ROE8％以上

ROE 10％の水準を達成することを目標化しました。また、を2030 年に目指す事業規模として掲げていました。一方

このROE目標の達成に向けてROIC 7％の目標を新たに設で、当社グループを取り巻く事業環境は、人口増加に伴う世定し、営業利益と投下資本の両面からマネジメントを強化す

界的に旺盛な油脂需要に加え、バイオ燃料需要の高まり、地ることで、どのような環境下においても資本コストに見合う

政学的リスクの顕在化などを受けて、食用油コストが歴史的

資本収益率を獲得できる体質づくりを進めていきます。

売上高 5,000 億円

営業利益 300 億円

ROE 8％以上

ROE 10％ ROIC 7％

ROE 10％目標（2030年）達成に向けて
2 0 3 0 年 に目指すR OE 1 0％の目標 達 成 に向けては、などの効率性視点からの資産構成の見直しにより、ROIC

ROICの目標を7%に設定したうえで、各事業領域における4.6％の達成を目指します。さらに、2030 年に向けては、国取り組みを推進していきます。2024年度までの「Value Up

内油脂における着実な成長と収益性の向上、加工油脂事業・＋」期間中においては、
国内油脂市場の付加価値化・ソリュー

ファインケミカル事業におけるグローバル市場でのプレゼンション強化、コストに見合った適正な販売価格の形成・維持、ス拡大、北米における新市場の開拓などに注力し、各事業にスペシャリティファットの拡販、ファインケミカル事業やチョコ

おいてROICや売上拡大、営業利益成長率などをKPI化したレート事業におけるコロナ禍からの需要回復の着実な取りうえで、達成に向けた具体的な戦略を立案し、取り組みを進込みと拡販などによる収益性の向上や、政策保有株式売却

めていきます。

■ ROE目標

2024年度８％、2030年度 10％の達成を目標に収益性と資産効率性の向上に取り組む※全社ROEの目標達成に向け、ROICの経営指標化により事業単位での収益性向上に取り組む
（%）

10.0

6.3

5.9

5.4

7.0

6.5

説明のもとで適正な販売価格の形成を実現し、市況変動の営業利益成長率 5％ ROIC 5％

なかでも安定した収益を獲得できる対応力を強化してきま

国内の油脂事業では、これまでの取り組みにおいて、消した。こうした取り組みをふまえたうえで、国内油脂市場

費者の行動変容を見据えた仕掛けでイノベーションを創出

における揺るぎない存在感の発揮と、当社の独自技術を活し、市場を付加価値化するとともに、徹底した品質管理、安かした新たな価値創造によりマーケットの創造と拡大に取定供給、ソリューション提供などによりお客さまとの強固なり組むとともに、市場平均を上回る当社独自の新たな価格

信頼関係を構築してきています。また、直近の２年間におの均衡点を形成し、国内油脂事業の収益性を強化していき

ける未曾有のコスト環境において、お客さまへの丁寧なご

ます。

KPI

たサプライチェーンの強化などにより、スペシャリティファッ

営業利益成長率 6％ ROIC 8％

トで世界トップクラスのポジションを確立していきます。まグローバルトップレベルの油脂ソリューション企業への飛た、スペシャリティファットの拡販と連携する形で、日本を含躍を目指し、加工油脂およびファインケミカル事業におけるむアジア地域におけるチョコレート事業のバリューチェーン

グローバル市場での拡販・プレゼンスの拡大に取り組みまを強化し、収益規模を拡大していきます。ファインケミカル

す。加工油脂の領域では、お客さまの多様なニーズを満たの領域においても、ＡＳＥＡＮや中国におけるテクニカルサ

す物性・機能面のコントロール技術や微量成分レベルでのポート機能の充実と合わせて、新素材や処方の投入による品質管理、サステナビリティに関わる社会的品質の対応力

エステル油剤の拡販を通じて、成長市場におけるアクセスに加え、お客さまとのつながりやグループの総力を結集しを強化していきます。

③ 北米における新市場の開拓
KPI

かしたアプリケーション・ソリューションの提供による付加売上拡大 ＋500億円 ROIC 10％価値型のビジネスモデルの構築を目指していきます。フー

北米における事業展開はゼロベースからの取り組みとな

ドサービス（外食・中食向け油脂）、チョコレート用油脂、ハ

りますが、米国の食品市場は特に加工食品市場の規模が大ードストック（加工油脂・加工食品の原料となる固形油脂）、

きく、人口増加も背景に今後も成長が見込まれます。食品

化粧品原料など、当社の技術や知見を活かせるターゲット

市場においてはナチュラル志向やトレーサブルな原材料へ領域において、パートナーとの協業をベースとした複数分のニーズが高く、当社グループの油脂加工技術や知見を活野の組み合わせによる事業構築を進めていきます。

■ ROE10％目標（2030年）達成に向けた取り組み

ROE10％達成を各事業領域の取り組みで推進するため、ROICは７％を目標値として設定

8.0
6.6

KPI

② 加工油脂事業・ファインケミカル事業におけるグローバル市場でのプレゼンス拡大■ 修正目標■ 従来目標① 国内油脂事業における着実な成長と収益性の向上＜ROIC７％の達成イメージ＞

7.0

7%

株主資本コスト

5.7

4.2

国内油脂における着実な成長と収益性向上

ー営業利益率6%を目標とした利益規模の拡大ー

Value Up＋期間中の取り組み

2.0

2013

25

2014

北米における新市場の開拓
加工油脂事業・ファインケミカル事業におけるグローバル市場でのプレゼンス拡大

4.6%

3.0

2030年に向けた取り組み

2015

日清オイリオグループ

2016

2017

統合報告書2023

2018

2019

2020

2021

2022

2023

（計画）

2024

（目標）

2030 （年度）（目標）

2024年度

2030年度○ 国内油脂市場の付加価値化、ソリューション強化○ コストに見合った適正価格の形成・維持○ スペシャリティファットの拡販○ ファインケミカル、チョコレート事業における需要回復の取り込み など

26

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重点領域への取り組み

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財務担当役員メッセージ

資本効率性を重視した経営へ舵を切り、
PBR1 倍割れの改善へ求が重要です。
「ビジョン2030」で目指す姿の実現に向けたザーの皆さまとの共創を進め、新たな価値の創造を目指し

投資資金は、獲得した営業キャッシュフローに加え、ネットていきます。4年間累計の営業CF目標は下方修正したもの

D/Eレシオ0.5 倍程度を目安として財務健全性を維持しなの、財務戦略の基本的な考え方に変更はなく、引き続き財がら調達して対応していきます。

務健全性と成長投資のバランスを重視していきます。

資産の面では資産圧縮が課題です。対策の一つとして、政策保有株式の縮減に取り組んでいます。当社は2020 年
度に政策保有株式の保有方針を決め、原則保有しないこと

代表取締役 専務執行役員

尾上 秀俊「達成チャート」によるKPIの現場への浸透としました。2021 年度からの2 年間で売却額は31 億円と目標達成に向けては、
PDCAサイクルのアクションにつなげなり、2022 年度末の連結自己資本に占める政策保有株式ることも重 要 です。ファーストステップとしては、
これまでの割合は9.6％となりました。今後も取引先との対話を継ROICへの馴染みが薄かった社員にROICの理解を促し、主

続し、縮減を進めていきます。

体的に行動できるよう社内勉強会を開催しています。また、

もう一つの課題は運転資本の圧縮です。間近に迫る物流現場の社員一人ひとりの行動をROIC改善につなげるためのの2024 年問題については、これを単なるリスクではなく、見える化に取り組んでいます。中期経営計画「Value Up＋」

在庫圧縮に向けた機会と捉え、SCM（サプライチェーンマネ

では、経営目標の実現に向けたフレームワークとして「達成チ

さらにROEの達成に向けては、各事業領域での収益性のジメント）改革に向けたデジタル投資を実施します。さまざャート」（P23 参照）を作成し、8つのKGIと64 個のKPIを設

当社の株価水準は長くPBR1 倍を割り込んでおり、重要向上が必要となります。各事業領域の収益性を測り、ROE

まなデータを活用し、統計的な手法をもとにデータドリブン

定しました。社員一人ひとりの目標設定までブレイクダウン

な経営課題として認識しています。2022年7月に開催した目標の達成に向けた取り組みを推進するために、2022 年で生産計画を立て、それに沿って「１個づくり１個流し」の需され、個々人の取るべきアクションとROIC向上という経営目

取 締 役 会メンバーによるオフサイトミーティングにおいて度から新たにROICを経営目標に加えました。

給管理の仕組みを構築する予定です。これによって、安定標をつなぐ役割を果たしています。これらの目標の達成度

供給を維持しながら、在庫を極力圧縮し、CCC（キャッシュ・

合いを毎年チェックし、ブラッシュアップしていきます。

PBR１倍割れの改善に向けても、本テーマを取り上げ、金融市場で長年実務を経験して各事業での収益性の向上を通じて2030 年度には全社

きた社外取締役を中心に、PBR改善に向けた活発な議論

ROIC7％を目指します。ROICを今後のマネジメントの基を交わしました。そして、「資本効率性の向上」を含めた経軸とし、これまで以上にBS視点を強化していきたいと考え

営課題がPBR1倍割れに収斂されているとの認識を改めてています。

共有し、ROEとともに改善に向けた取り組みを本格的に開始しました。

長期経営目標の見直し
2022年度は歴史的な原料高の環境下においても営業利益の目標を達成でき、これまでのさまざまな取り組みが成ROIC向上には、分子である利益と分母である投下資本

コンバージョン・サイクル）の短縮を実現していきます。

ステークホルダーとの対話による価値向上
中期経営計画における成長投資

当社の市場からの評価については、従前は株式市場とのの両面から取り組みます。利益においては営業利益率の改

中期経営計画「Value Up +」のキャッシュアロケーション方針

対話が不十分だった点を反省し、2020 年 10月に「IR戦略

善、投下資本においては資産の圧縮がROIC向上のための４年間累計のキャッシュフロー方針」を策定しました。これに基づき、従来の情報開示や対キーファクターと考えています。

資金調達

425億円

利益と投下資本の改善に向けて

営業キャッシュフロー
および
資産圧縮など

485億円

成長投資

570億円
うち事業投資（M＆A）
200億円を含む

老朽化更新

話活動を一新し、IR体制を大幅に強化してきました。対話を通じて株主・投資家の皆さまからいただいたご意見については、取締役会で十分に議論し、実現のための施策も進160億円

めています。マネジメント強化、情報開示の拡充に着実に取145億円り組んだ成果として、我々自身も変化を実感しています。

株主還元果になったと感じています。一方、このような事業環境を

営業利益率の改善については、将来コストや社会的コス

鑑み、2030 年に向けた経営目標を従来の売上高、営業利

トを含めた適正な販売価格水準の把握と、提供価値に見合益を中心とした項目から、経営の効率性を表す指標としてった適正な価格の均衡点を探ることが必要です。また、社

中期経営計画「Value Up＋」
では、当初成長投資として4れの解消に向け、重要になってきます。この数年で当社のROE10％、ROIC7％に変更しました。直近の株主資本コ

会環境の変化への対応やお客さまの課題解決など新たな年間での投資額800億円をKPIとしました。しかし、コロナ取り組みに対するご関心が着実に高まってきていると感じ

ストを6～7%程度と想定しており、資本コストを上回る資価値創造により、付加価値商品の販売構成比を高めること禍の影響もあり事業投資（M&A）
が当初予定よりも遅れてるとともに、株価に対する評価も以前より高く、コミュニケ

本効率性を確保する水準として、「Value Up＋」の最終年に取り組んでいます。

いることから、足元では570 億円の成長投資を見込んでおーションを重ねた成果の一つと考えています。これをよりります。新たな価値創造に向けては、約 50 億円を投資し、力強い流れとするべく、当社の成長の確からしさをご理解

横浜磯子事業場に（仮）
インキュベーションセンターを建設いただけるよう、財務・非財務情報の開示の充実に継続的します。本センターではオープンイノベーションにより、ユーに努めてまいります。

度である2024 年度にROE8％、長期的には2030 年度のROE10％達成を目標に収益性と資産効率性の向上に取り

日清オイリオグループます。
資金調達面では負債と自己資本の最適な資本構成の追組んでまいります。

27

投下資本については、資金調達と資産の両面で考えてい統合報告書2023

収入

支出

株主・投資家の皆さまからのご理解の醸成がPBR1 倍割

28

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中期経営計画「Value Up +」の進捗状況
中期経営計画「Value Up +」について

達成チャートの進捗状況「日清オイリオグループビジョン2030（以下、
ビジョン2030）」

長路線を加速することとしています。また、当社グループの「ビジョン2030」で目指す姿の実現に向けて、各重点領域

めた８つのKGIと、そこから派生する具体的な行動目標をそで目指す姿の実現に向けて、最初の4 年間の具体的な成長「中核の強み=コアコンピタンス」
が「油脂」であることを明確

における取り組 みを着 実 に遂 行していくことを目的 に、れぞれ64 個のKPIに展開し、計画の進捗状況を管理してい戦略として、2021年度から中期経営計画「Value Up +」をにしたうえで、より一層強化し、成長の原動力とすることに「Value Up +」の期間におけるKPI管理のフレームワーク（達ます。
（2024年度のKPIはP23参照）

推進しています。
「Value Up +」においては、「もっとお客さ

よって価値創造の領域を広げ、国内での売上拡大戦略を進まの近くで、多様な価値を創造し続ける企業グループに変めるとともに、グローバルトップレベルの油脂ソリューション

革する」という基本方針のもと、CSVを成長ドライバーに成

企業への飛躍を目指しています。

成チャート）
を設定しました。
「Value Up +」で目指す経営目

2023年度、ROEについては、原料コストの低下の影響か

歴史的な高騰やエネルギーコスト、物流コスト等の上昇のにおける利益率改善により、2023年度は2022年度並みの影響により、非常に厳しい事業環境となりました。取引先

7.0％を計画しています。国内油脂の価格戦略や、ソリューとの信頼関係をベースに、足元の状況を丁寧に説明するこションの提供、価値創造の取り組みにより着実な収益性のとで、コストに⾒合った販売価格を形成することができまし

向上を実現するとともに、キャッシュフローや資本効率の改た。また、海外における増益などもあり、2022 年度は売上

善に向け、従来以上に資本効率性を重視したマネジメント

⾼、営業利益、ROE、ROICともに計画を上回る着地となりを実践していきます。

サプライチェーン

人材

オイリオ品質・競争力を磨く
調達・物流網構築

働きがいの向上（Scope1,2）

8.6%【10%】
 陽光発電を国内3工場で開始
太● 
堺工場へのバイオマスボイラー導入●●

女性管理職比率6.3%【8％】ホ ワイト500に認定

Value Up＋ 経営目標
売上高

ROIC 4.6％

営業利益

業 務用領域における機能フライ油や付加価値型商品群の構成比拡大

●

ROE

 策保有株式の売却は計画通りに
政
進捗

●

営業CF※1ROIC

5,400 億円
170 億円
8.0 ％400 億円
4.6 ％

成長投資

戦略投資 800 億円( 仮)インキュベーションセンターの新設を決定●I SFのチョコレート用油脂生産能力増
強投資を決定●新 たな人事制度導入を決定
●

BtoB

BtoBtoC

売上高 ＋550 億円

売上高 ＋100 億円

か けるオイル市場 414億円【500億円】● 
戦略商品の構成比 51％【60％】● 
脂質の健康情報提供人数
3,484万人【6,000万人】

ユ ーザーサポート件数増加率
112％【130％】●チ ョコレート用油脂販売数量95％【115％】● 
美を実現する商品の伸長率
126.6％【150％】*いずれも2019年度比●ヘ ルスサイエンス商品の伸長率
127％【150％】

●

成長性

BtoC

売上高 ＋50 億円●を受けて営業キャッシュフローは当初想定を下回りました。

●

農園までの
トレーサビリティ比率 90.9%（22年 1-12月） 【100％】

効率性ました。一方で、原料相場⾼騰に伴う運転資本増加の影響※2*2019 年度比

2021年度実績

2022年度実績

2023年度計画

2024年度目標

売上高4,327 億円

5,565 億円

5,400 億円

5,400 億円

営業利益

116 億円

161 億円

160 億円

170 億円TOPICS

ROE

5.7 ％

7.0 ％

7.0 ％

8.0 ％

1階部分は世界的な人口増加に伴う油脂需要の増加、2階部分は各国のCO 2 排出量削減に向けた、バイオ燃料とし

売上高
純利益率

2.0 ％

2.0 ％

2.1％

2.3 ％

総資産

1.4 回

1.6 回

1.4 回

1.5 回

回転率
財務
レバレッジ
営業キャッシュフロー累計

ROIC

日清オイリオグループ※1 2021〜2024 年度4年間の累計※2 成長性における売上高の目標は、原材料価格の高騰を受けた販売価格の改定の影響を含まない、価値創造による売上拡大の金額ての油脂需要の増加、そして3 階部分が、熱波などの異常気象による油脂原料穀物の収穫減少や歴史的な円安、ロシアのウクライナ侵攻による穀物相場への影響などです。足元、3 階部分については一部の状況は緩和しつつあり
ますが、1 階、2 階部分については構造的な問題であり、高止まりの状況が続くことが予想されます。
大豆 原料価格（USD/ｔ）

2.1 倍

2.3 倍

2.3 倍

2.3 倍

▲ 266 億円

▲ 262 億円

125 億円

400 億円

2.0

4.1％

4.5 ％

4.4 ％

4.6 ％

1.2

統合報告書2023

原料の高騰とその背景

この2 年間、大豆、菜種の原料価格は歴史的な水準で高騰しました。その原因は３階建ての構造となっています。

2.8※ ROE：当期純利益／（（期⾸⾃⼰資本＋期末⾃⼰資本）÷２）
ROIC：(税引後営業利益+持分法投資損益) /（（期⾸投下資本＋期末投下資本）÷２）

29

環境

CO 2 排出量削減（具体的取り組み）

効率性

ら総資産回転率は減少する見込みであるものの、国内油脂※【 】
は2024年度目標

積極投資

持続性

2022 年度実績と今後の見通し
ロナウイルス感染症の影響の長期化に加えて、油脂原料のに対する2022年度の進捗状況は下記の通りです。

「持続性」
「効率性」
の４つの視点から整理し、CSV目標を含

経営指標の状況
中期経営計画「Value Up ＋」の最初の2 年間は、新型コ

本フレームワークで設定した、各KPIの2024年度目標

標を実現するための取り組みについて、「成長性」「積極投資」

大豆 原料価格（¥/ｔ）

菜種 原料価格（USD/ｔ）

菜種 原料価格（¥/ｔ）

2.4

1.6

0.8

2020/4-9

2020/10-32021/4-92021/10-32022/4-92022/10-32023/4-6※2020 年4-9月期を1とした指数（当社集計）

30

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戦略の進捗

事業戦略・
基盤戦略

重点領域への取り組み

特集

コーポレート
ガバナンス

業績・
企業情報

事業戦略

事業戦略

油脂

油脂の価値を高め続け、
当社グループの推進エンジンとなる

油脂・油糧
加工油脂

油脂・油糧

加工油脂

●食
 用油の価値向上をベースに適正価格での販売継続と、● I SF（マレーシア）の強みである物性・品質コントロール、

新たな値頃感での市場形成を推進する

フードセーフティー、原料サステナビリティを複合的に組
み合わせ、差別化を推進する●ホ ームユースでは「クッキングオイルの構造改革」「かける

オイルの進化」
により、食用油の価値向上と継続的な市場●チ ョコレート用油脂拡販に向けた生産能力増強について、プロセスの最適化に向けた設備の導入を推進するの拡大を実現する事業の特長●業
 務用・加工用では、機能フライ油や付加価値型商品群の構成比拡大による新たなる価格均衡点の形成と、課題

営業利益

油脂・油糧
● 菜種、
大豆、オリーブ、ごま、アマニなど、多様な植物資源を原料とした事業を主に国内で展開●ホ ームユース、
業務用、加工用のいずれの領域でも支持をいただ

き、食用油の国内シェア（販売量）
は約 35%とトップ

（億円）

60

●グ
 ローバル加工食品メーカーの信頼をいただき、
海外での売り上げが多くを占める● 戦略商品であるチョコレート用油脂のグローバルシェアは約 9%

（販売量）

141
35

55
89

105

0

130

87

2022

（計画）2024（目標）（年度）
2023

加工用

マーガリン

チョコレート用油脂た拠点強化、事業戦略を検討する

西日本エリアで搾油合弁会社を発足

当社と株式会社J-オイルミルズは、国内製油産業の長期的な課題についての共通認識のもと、2023年10月2す。新会社の名称は「製油パートナーズジャパン株式会社」。両社がパートナーとして、国内搾油業の国際競争や脱炭素社会への取り組みなど、環境・社会課題への解力強化と安定供給を長期にわたって確保する共同運営

決にもつながる「次世代型搾油工場」の構築に向けた取体制の構築を目指すとともに、スマートファクトリー化

り組みを推進していきます。

TOPICS

生活者へ価値を提案し続け、クッキングオイルの市場構造を改革

1924 年の「日清サラダ油」の発売以来、当社は常に、

ミール

食用油を通じて社会に新しい価値を提案し続けてきました。近年は、クッキングオイルについても揚げ物のカした商品を提案しています。

・健康目的のための油脂積極摂取層の増加

・健康をターゲットとした市場の競争激化

・食スタイルの多様化による中食・調理済み食品市場の拡大

・調理機会の減少による家庭での油脂離れ

・人手不足を背景とした食品産業における省力化ニーズの高まり

31

日清オイリオグループ

統合報告書2023

し、当社もコスト環境を丁寧に説明しながら価格改定

500を進めてきました。価格が上がったからこそ、生活者は400

・気候変動の激化や世界的な油脂需要増加による原料の安定調達
およびコスト上昇、地政学リスク・地政学リスクの長期化による市場成長の鈍化りました。2017 年にはクッキングオイルにおける付加価値型オイルの構成比は約21%でしたが、2022年度には44%まで上昇しています。
これからも、生活者の多様なニーズに寄り添った商品を提案しながら、市場の活性化を図っていきます。

161

700
600

164

21

425

日清 MCT リセッタ

クッキングオイルに「体脂肪対策」という価値を。

402
日清ヘルシーオフ

100
0

クッキングオイルに「少量使い」という価値を。

44

25
25
57
12

300
200

日清キャノーラ油
ハーフユース20
34

800

クッキングオイルも価値で選ぶ時代へ

％

リスク

900

構成比
％

機会

（億円） 付加価値型オイル2021年度から2022年度にかけて原料の価格が高騰

食用油の価値を見極め、商品を選ぶ傾向がより強くな

機会とリスククッキングオイル市場の構造

構成比

ロリー抑制や体脂肪対策など、さまざまな価値を付加

・新興国の発展による嗜好品市場の拡大●タ ーゲット市場（欧州・北米・東南アジア）拡大を見据え

加工油脂

油脂・油糧
業務用

た基盤構築の取り組みを推進する

ループ間の連携強化により新規取引を開拓する

日より西日本エリアにおいて搾油合弁会社を設立しま

主な商品

ホームユース●  ISF Italy、
ISF 上海やIADC（インドネシア）
も含めたグ

43

47
2021

する

●業
 務用のお客さま理解の深化、
営業スタイル変革に向け

TOPICS429030

解決による顕在需要の獲得を推進する

加工油脂

146

120

加工油脂
●パ
 ームを主原料とした事業を、国内およびグローバルで展開

油脂・油糧

150

90

● 品質コントロールを高度化する新製法の生産体制を確立

18
2017年度

健康オイル
米油
キャノーラ油80

クッキングオイルに「低吸油・カロリー低減」という価値を。

2022年度

プレミアム
低吸油
レギュラー

インテージ社 SCI-P

32

イントロ
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基盤戦略

重点領域への取り組み

特集

コーポレート
ガバナンス

業績・
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事業戦略

加工食品・素材

ファインケミカル

油脂のバリューチェーンの一環として油脂の価値を高め続ける好循環サイクルを創る

チョコレート
調味料
機能素材・食品

エステル合成技術の優位性を活かし化粧品油剤のリーディングカンパニーとなる

ファインケミカル
環境・衛生

大豆素材・食品

事業の特長

事業の特長

●チ
 ョコレートや調味料は油脂を素材とした事業であり、油脂のバ

リューチェーンの一環としてアプリケーション技術を磨き続け、油脂の価値を高めることにもつなげている●チ ョコレートは近年、グローバル化を加速

営業利益

20

●機
 能素材・食品の戦略商品であるMCTの市場規模は拡大基調

27

0

11

2022

調味料

品質安定性を達成

20● 国 内外の化粧品メーカーからの信頼をいただき、化粧品油剤の●ボ ーダーレスに事業を展開し、化粧品原料における海外売上高

機会・高 齢化社会の進展に伴う、フレイル・プレフレイル予防
ニーズの高まり

17
13

13

2021

2022

11

10

比率は約4割0（計画）2024（目標）（年度）
2023

機会とリスク

主な商品
チョコレート

5
2021

（億円）

グローバルシェアは約 9％ (金額)

16

10

営業利益

●フ
 ァインケミカルはエステル合成技術をコア技術とし、
高水準の

（億円）
30

主な商品
ファインケミカル（計画）2024（目標）（年度）
2023

機会とリスク
環境・衛生

機会・インバウンド市場の回復による国内化粧品需要の増加
・国際的に高まる化学物質の安全性への要求

・新興国の発展による嗜好品市場の拡大

・化粧品における植物由来原料の需要の高まり

・おいしさに求められる要素や食品素材に求められる機能の多様化

・新興国の発展による化粧品市場の拡大
・環境配慮型ビジネスへの評価の高まり

・プラントベースドフード需要の高まり

リスク
リスク
機能素材・食品

大豆素材・食品・高齢者や予防医療をターゲットとしたマーケットの競争の激化
・持続可能性に欠けた原料を扱うことによるレピュテーショ
ンリスク
・気候変動の激化や地政学リスクによる原料の安定調達およびコスト上昇のリスク

事業戦略●ア ジア・欧米への拡販に向けた技術提案の強化や、回復

基調の国内市場における需要の着実な取り込みにより拡販を図る

・持続可能性に欠けた原料の取り扱いや、認証の未取得による競争力の低下
・気候変動の激化や地政学リスクによる原料の安定調達およびコスト上昇のリスク
・地政学リスクの長期化による市場成長の鈍化
・環境配慮型ビジネスの競争の激化●テ クニカルサポート機能を活かした化粧品スペシャリティ

オイルの潜在機能の発見、海外拠点とも連携したグロー
バルなソリューションビジネスを展開する

事業戦略

TOPICS●チ ョコレート事業は、チョコレート用油脂とのシナジー効果を発揮しながら、アジア市場の開拓を進めていく● 機能素材・食品事業は継続的な加工食品メーカー向けのアプローチ、商品化および流通へのフォローによりMCT使用商品を拡大していく

33

日清オイリオグループ

統合報告書2023

チョコレートの確かな味づくりが世界的にも評価

TOPICS ナチュラリティを高めた新商品を発表

大東カカオは、厳選したカカオ豆を一貫生産のもとで製

自然やオーガニックを訴求した化粧品への世界的な関ための研究開発に注力し、ナチュラリティと機能性を両造する生産体制で、チョコレート専業メーカーとして確心が高まる中、化粧品原料中の自然由来指数（ナチュラ立。2023年5月に行われた展示会にて新商品2品を発表

かな品質の業務用商品をお届けしています。こだわり

リティ）を向上する新商品を開発しました。自然由来成し、国内外から来場した多くのお客さまの関心を集めましの味づくりは、世界的にも評価され、国際的なチョコレー

分から作られた化粧品原料は、化粧品に付与できる機能た。今後も各国の法規制の動向を注視しながら、ナチュラ

トの品評会において、2年連続で受賞をしています。

や品質に限りがありましたが、これらの課題を克服する

ルでオリジナルティのある商品の開発を進めていきます。

34

イントロ
ダクション

社長メッセージ

価値創造
ストーリー

事業戦略・
基盤戦略

戦略の進捗

重点領域への取り組み

特集

コーポレート
ガバナンス

業績・
企業情報

基盤戦略

研究開発
当社グループは、長年の植物油脂研究で培った知見を

知的資本

知的財産戦略 ～MCTによる共有価値創造を促す戦略的な知的財産活動～

向けた研究開発を行っています。

ベースとした技術力と商品開発力により、
「健康」、
「おいし

当社がグローバルトップレベルの油脂ソリューション企業

さ」、「利便性」、「環境負荷低減」等、お客さまの多様なニーとなるためには、コアコンピタンスを究め、独創的で高い技

ズや社会課題にお応えしています。油脂のおいしさの評価

術力が不可欠であるとともに、それをスピーディーかつ持続技術、栄養評価技術、油脂の製造および加工に関する技術

的にお客さまへ提供する力が必要です。そのために、知的力を強みとし、社内外での連携や共創を強化することで、資本や人的資本への積極的な投資により、戦略的な知的財「ビジョン2030」の各重点領域における共有価値の創造に

産活動や組織力強化等の基盤作りに注力しています。

共有価値

脂質栄養による
健康寿命延伸「おいしさ」と「美」
をもたらす
油脂によるQOL向上

主な
取り組み

植物資源による循環型社会への貢献・環境負荷の低減

食品産業の
発展に貢献

すべての人の健康

おいしさ、
美のある
豊かな生活

地球環境

食のバリュー
チェーンへの貢献

脂質・たんぱく質の栄養研究

おいしさのメカニズム把握とコントロール

環境負荷低減技術の開発・導入
植物資源の活用

ユーザーサポート機能の発揮

BtoBtoC商品開発

栄養評価技術

分析・評価技術

官能評価技術

食品加工技術衛生管理技術

ける自由度の確保を掲げています。例えば、当社が長年にた取り組みを進めていきます。一例として、環境に配慮しわたり研究開発を続けてきたMCTは、一般的な油と比べてて、MCTの容器への付着性を抑えて洗浄性を高めるもの

すぐに身体のエネルギーになりやすいため、高齢者の低栄や、フードロス低減のため、米飯の老化を抑制するもの等を養改善やスポーツ時の栄養補給、生活習慣病予防などさま特許出願しています。また、今後の外部との共創やグローバ

ざまなシーンで利用されています。健康寿命の延伸や生活ル展開を見据えて、自社・他社の優位性の把握や侵害リスク
68

習慣病の予防は日本だけの社会課題ではないため、グロー

170の回避に努めていきます。
また、MCTがもつ機能の理解促

バルで貢献することを目指し、戦略的な知的財産活動を通進とともに、展開しているマーケティング活動においても、
情
159

油脂の設計

生産技術

共創

た食品の特許化を通じて、ある食品に競争できる環境を提供してきました。さらに、MCTに関連するキーメッ

知的資本の特長

セージの商標登録によって、機能の訴求に努めるとともに、独自のMCTロ
ゴマークを開発し、自社利用だけでな

保有特許件数（2022年度・連結）

ＭＣＴロゴマーク

MCTの食品用途に関する特許資産規模※の推移
縦軸： 特許競争力の平均ユーザーであるお客さま同士が自由

社内他部門

約

り、新たな価値創造の実現に向けて取り組んでいきます。

ています（グラフ参照）。MCTを用いが他 社に独占されることを回 避し、知的財産の戦略的展開

3,128 百万円

67

位を築いており、トップレベルのグローバル企業にも匹敵し

連携

研究開発費

44

報の集約・分析等をふまえた知的財産戦略の構築・実践によ当社は、これまで培ってきたMCTに関する知見により、

ソリューション/ユーザーサポート

調理技術

今後は、MCTのさらなる高付加価値化、高収益化に向けいます。特に食品分野に限れば、国内では圧倒的な競争優

中長期視点の「技術開発」

共創促すことに加え、事業活動における優位性や研究開発にお数多くの特許権（国内約110件、海外約120件）
を保有して

他社

大学・公的機関研究開発機能BtoB商品開発

力してきました。

じたMCTによる共有価値の創造を推進しています。

お客さまのニーズや市場、トレンドに合わせた「商品開発」
BtoC商品開発

当社グループは知的財産戦略として、共有価値の創造を

国内企業
E社

5

i社

いただいた加工食品であることを示（2022年度・連結）

すマークとして、社会への定着化に注

c社

g社
f社

F社

a社

0

バブルサイズ：特許の総合力

159

67

10年間の推移

D社
G社

d社

0

A社

170
5

b社

44

h社

B社

68

e社

く、当社のMCTを使い共同開発して

640 件

当社＋外国企業※LexisNexis社の「PatentSight®」で算出した結果に基づき評価

0

25

116

当社

C社

0

25

50

75

100

横軸：特許ファミリー件数

研究部門要員数

共同研究数

146 名

36 件

（2023年3月末時点・単体）（2022年度・連結）

研究開発費

保有特許件数

（百万円）

（件）

3,128

3,200

2,400

2,299

2,343

グローバル市場のニーズにお応えするためのパーム油加工技術の深化

2,495

2,702

700
600
500

約430

約470

約510

約560

約610

約640

0

35

2019

日清オイリオグループ

2020

2021

統合報告書2023

2022（年度）

設備導入を進めています。グループ一体となってイノベー

プグループ入りを果たすことを目指し、高付加価値品の販ション力を強化し、環境負荷軽減などのグローバルで求め売拡大と規模的成長の実現に向けて取り組んでいます。

られる社会課題や、
おいしさやナチュラリティの追求などの

この目標の達成のためには、チョコレート用油脂の主原料

お客さまのニーズへ対応しながら、製品開発スピードの向であるパーム油に関わる油脂加工技術の開発が必要不可上を図ることで、油脂ソリューションを提供し続けます。

欠です。パーム油は、融点の異なる複数の油脂成分で構成

独自の技術でチョコレート用途に適した成分を分別（イメージ図）
固形部

ます。この度、ISF、NGRC（ともにマレーシア）、技術本部が100

御することで、シャープな口溶けを実現する高品質なパー0

ム油の成分を取り出す技術を確立しました。この新たな

2017

2018

2019

2020

2021

2022（年度）

チョコレート用
油脂へ

冷却
固液分離

共同で油脂加工技術を深化させ、結晶多形の作り方を制

200

2018

を中心としたスペシャリティファットの拡販により、
世界トッ

すためには、油脂結晶を高度に制御する技術が必要となり

300
800

技術を用いて、ISFではチョコレート用油脂増産に向けたされており、チョコレート用途に適した油脂成分を取り出

400

1,600

当社グループは2024 年度までに、チョコレート用油脂

パーム油：高融点成分：低融点成分

結晶化

液状部

36

イントロ
ダクション

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価値創造
ストーリー

戦略の進捗

事業戦略・
基盤戦略

特集

重点領域への取り組み

コーポレート
ガバナンス

業績・
企業情報

基盤戦略

生産構造の変革

製造資本

生産は、コアコンピタンスである「油脂」の事業競争力を強ISF（マレーシア）を含めた各生産拠点がそれぞれの強みを磨化するための重要な基盤であり、製造業を取り巻くさまざま

き、知見や成功事例を他拠点、さらにはグループ会社へ水平な環境変化に柔軟に対応することが不可欠です。
「ビジョン

展開することにより総合力を強化しています。

2030」
で目指す、多様な共有価値を創造するサステナブルな

具体的には、名古屋工場のスマートファクトリー化と、堺工供給体制を実現するため、「拠点ごとの強みの発揮」と「一体

場のサステナビリティセンター化については、各拠点での取り運営による総合力の強化」の両立により、次世代型生産構造

組みが進んでおり、そこで得られた効果や課題を検証したうへの変革を進めています。

えで、今後、当社グループ全体に展開していきます。

2030 年に向けてスピード感を持って変革を進めるため、名古屋工場 抜本的な業務改革とICT活用でスマートファクトリー化を実現

DX

名古屋工場では既存業務の抜本的な業務改革と、最新の連の業務において、出荷管理システムの導入をはじめとしたICTを組み合わせることにより、「生産性向上・働き方改革・

デジタル化を段階的に進めています。これにより、出荷業務

技術力の獲得と伝承」の実現に向けて、スマートファクトリー

従事者の働き方改革や、
ドライバーの待機時間短縮につなが化を進めています。将来的には拠点間の連携を見据えながることが期待されます。

ら、
持続的かつ発展的に生産活動を行う工場となることを目指しています。
具体的には、業務の必要性を見直したうえで生産現場にICTツール（カメラやセンサー等）
やAIを導入し、カメラの映像やデジタル計器のデータを、機械装置の操作室で一括監

多様な共有価値を創造するサステナブルな供給体制を実現する

ポイント

1. 油脂の事業競争力の徹底的強化

2. 幅広い製品供給体制確立視できるようにしました。従業員が現場に行く作業を最小

3. 環境課題の解決化することで、時間創出や作業負担の軽減を図っています。
また、人に依存しない出荷プロセスを構築するために、加各拠点が 強 みを磨く

主な生産拠点の変革

工用等のローリー車の出荷業務改革を行っています。受付

横浜磯子工場

名古屋工場

堺工場

水島工場

ISF

技術開発の推進主体となる
マザーファクトリー

ICT技術を活用した
スマートファクトリー

再生エネ100%のサステナビリティセンター

油脂・油糧の中核拠点

サステナブルな
パーム油調達拠点

から、商品の積み込み、
計量、
品質チェック等の出荷に至る一受付端末によるローリー車の受付・伝票等の自動発行

堺工場 「環境目標2030」の実現を後押しするサステナビリティセンター構想
堺工場では、「環境目標2030」
で掲げる「地球温暖化の防都市ガス

境関連技術の実装」と「パームサステナビリティ」の2軸による

精製工程での副産物や回収油

サステナビリティセンター化に取り組んでいます。
「環境関連技術の実装」
については、
横浜磯子工場・名古屋

2030 年へ向けて次世代型生産構造へ変革するを導入し、2022年12月から順次稼働、堺工場では2023年

環境関連技術の実装
生産性のさらなる向上

サステナブル調達の実現
働きがいのある職場の実現にバイオマスボイラーを導入し、2023年２月から試運転を開

生物資源のエネルギー活用によりCO 2 排出量を削減することができるバイオマスボイラーを導入ます。

製造資本の特長「パームサステナビリティ」
については、一部商品について、6か国 8 社 12 拠点（2022年度）

RSPO※１認証油管理方式の一つであるSG※2商品として生産生産規模するために設備を導入しました。

① 日本：日清オイリオ
（4拠点）
、セッツ
（堺）
、大東カカオ（中井）② マレーシア：ISF（ポートクラン、デンキル）③ スぺイン：IQL④ シンガポール：T&C

約

280 万t（2022年度）⑤ インドネシア：IADC⑥ イタリア：ISF Italy

名古屋工場 付加価値労働生産性
[創出時間

6.8%

約 14 千h／年相当]（2023年8月末時点）※ 従業員一人あたりが生み出した付加価値を表す指標
名古屋工場のスマートファクトリー化による時間創出を付加価値として算出

37

新設
バイオマス
ボイラー

始しています。化石燃料に代わって、精製工程で発生した副して活用することにより、エネルギーの非化石化を進めてい

生産拠点数

燃料

2月から本格稼働しました。また、2022年12月には、堺工場

産物や回収油などの生物資源（バイオマス）
をエネルギーと

堺工場
各工程へ

給水タンク

工場・堺工場の3拠点でPＰＡモデルによる太陽光発電設備

お客さま起点での価値創造
製油業界の国際競争力の牽引

既設貫流
ボイラー

蒸気

グループ全体に展開

燃料

蒸気

止」
「植物資源／自然保全」
に関する目標実現に向けて、「環

日清オイリオグループ

統合報告書2023※ 当社、セッツ、大東カカオ、ISF、IQLの合計

堺工場 非化石エネルギー割合

5.9%
熱エネルギーの非化石化割合： 9.2 %電気エネルギーの非化石化割合：（2022 年度）
※ 堺工場で使用している電気・熱のそれぞれのエネルギーを100とした時の、それぞれの非化石エネルギーの割合※1 持続可能なパーム油のための円卓会議（Roundtable on Sustainable Palm Oil）
※2 セグリゲーション、RSPO認証方式の一つ

サプライチェーンマネジメント（SCM）改革に向けたデジタル基盤構築

DX

サステナブルな供給体制を実現するには、効率的なサプ生産計画に連携を進める予定です。計画業務プロセスのライチェーンを構築することも重要になります。その一環

改革と本システムの導入により、データに基づく最適な需として、在庫管理の適正化などの高度なSCMを実現する

給管理を実現し、製品の安定供給を果たしながら在庫のための計画系システム導入に取り組んでいます。過去の圧縮を図ることで棚卸資産回転日数の短縮へとつなげて実績等から、統計的あるいはAIなどの手法を用いた需要いきます。

予測をベースに需給計画を策定し、さらには生産現場の

38

イントロ
ダクション

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価値創造
ストーリー

事業戦略・
基盤戦略

戦略の進捗

特集

重点領域への取り組み

コーポレート
ガバナンス

業績・
企業情報

特集
特集座談会

グループ内外の共創を通じて
新しい価値創造を提供し続け、「グローバルトップレベルの油脂ソリューション企業」へ

ISF
CEO

石神 高

取締役 常務執行役員
海外事業、ファインケミカル事業部担当

岡野 良治

日清オイリオグループは、「グローバルトップレベルの油脂
ソリューション企業」を目指して積極的な海外展開を進めています。新たな市場拡大、さらなる価値創造に向けて、
いまどのような取り組みを進めているのか。ISF、ファイン
ケミカル、北米、研究開発の各部門における現状と今後の展望について語っていただきました。

常務執行役員
北米事業推進室長兼ユーザーサポートセンター担当

梨木 宏

常務執行役員
技術本部長

佐藤 将祐

数確保し、
よい原料を選び、技術を付加することでグローバルな規格には拠点設置も視野に入れ、現地の代理店と協働してお客さまを招や規制に対応しています。強みを持続させるためには、周りの環境

聘するセミナーを定期開催するとともに、
インバウンドマーケティング

や相手によって我々のやり方を変えていくこと、つまり「変わらないの一環として現地の研究者を当社へ招き、技術研修を行っています。

ために変わること」
が大切だと考えています。
岡野

化粧品でも欧州を中心に同様の流れがあり、クリーンビュー

ティへのニーズが高まり、ナチュラリティへの要求に加えてRSPO*２

今後の意気込みをお聞かせください。
梨木

健康・おいしさ・機能などの当社の強みを活かして市場ニー

等のサステナビリティへの対応が必須となっています。今年はこれズに応じた事業展開を行うことで、北米事業の飛躍的な拡大を実現

らのニーズに対応するだけでなく、当社の強みである機能面もプラしたいと考えています。まずは種まきが肝心であり、「Value Up +」スした商品を2品開発し、上市に向けた市場調査を開始した結果、
好の期間中に付加価値のあるビジネスの芽を生み出したいと考えてい評を得ています。化粧品は嗜好品であり、安全性や機能面でのニーます。最初はスモールスタートになりますが、資源を投入して強力にズは世界的に不変で、サステナビリティへの関心も世界的に高まっ推し進めていきます。また、海外事業に挑戦したいという人材が活てきていますが、
日本やアジアでは、欧米と比較をしてまだコスト重躍できるような場の提供も進めていきます。

視の面が強く、
これからだと感じています。

石神佐藤 コロナ禍を経て、健康維持や予防医療、
環境配慮等のサステ

いくと同時に、グローバル展開における当社グループの尖兵として、

ISFは現在のグローバル展開をさらに深掘りして拡大してナビリティへの関心がさらに高まってきました。研究開発には、
これ

多様な経験や情報、知識の蓄積に努め、「グローバルトップレベルのまで以上にグローバルな連携と、より柔軟なアプローチやイノベー

油脂ソリューション企業」実現への一助となりたいと考えています。

ションが必 要です。マレーシアの研 究 開 発 拠 点 のメンバーたちは

岡野

日々、
異なる文化やアプローチ、
アイデアに触れています。課題が存在の安定供給に向けて、引き続き原料の確保から生産までIQL（スペイ

する現場に身をおき、現地の研究者や企業人とコミュニケーションをン）と協働で取り組んでいきます。また、2024年に横浜磯子事業場

図ることは、
課題を自分事として捉え、先んじて行動するきっかけにに開設予定の（仮）
インキュベーションセンター内にFC事業の技術部なると考えています。当社グループの海外拠点をベースとして国際門も移動予定です。このことによって他の技術開発部門と連携を進的なネットワークを広げ、お客さまとの共創関係を構築していきます。

め、化粧品や化学品で培った異業種視点での知見の共有化を図るこ*１ EU森林伐採規制とで新たな価値創造につなげ、当社の目指す姿の実現につなげてい*２ 持続可能なパーム油のための円卓会議（Roundtable on Sustainable Palm Oil）

きます。

FC事業が主管となって生産しているMCTは、高品質製品

担当事業の強みは。

し、エビデンスをベースとした商品開発や情報提供ができることもグローバル市場で評価されている点について教えてください。

強みとなっています。グローバル市場でのニーズと当社グループの石神

ISFはチョコレートや菓子メーカーなどのBtoC企業にパーリソースにおいて親和性がある領域は、
フードサービス、チョコレー

ム油を主原料とした中間原料を販売しており、高品質な製品を安定

ト、製菓・製パン、化粧品、健康・栄養機能分野などです。油脂加工技

梨木 「ビジョン2030」で目指す姿を実現するには、今後の市場拡

バルトップレベルで戦うには、市場の要求に的確に応えることが必要です。研究開発はその本丸であり推進役として、技術の最先端に

佐藤

新たな市場の開拓に向けた戦略は。

研究開発部門としても、（仮）
インキュベーションセンターを

価値創造実現の場として最大限活用したいと考えています。グロー

的に供給し続けていることによって業界でも高い評価を得ていま術や脂質栄養のさらなる深化、おいしさのさらなる追求によって、大が見込める北米の開拓が必須です。食のグローバルトレンドの先す。なかでも30年以上交流のあるヨーロッパのお客さまとは強い信“植物のチカラ®”を最大限に引き出し、お客さまとの共創によってこ

端を行く北米で、
マーケットインで市場のニーズをつかみ、“油脂を立って先進的なソリューションや製品を提供し続け、当社らしい持続頼関係があり、「ISFが油脂の品質、サービス、知識の面で業界のフロ

れらの分野においてグローバル市場のニーズに応じたアプリケー

究める”ことによって、課題解決型のビジネスを展開していきます。

的な競争優位性を確保していきます。そのポイントは、共創。企業やントランナーである」との評価をいただいています。

ション開発やソリューションを実現していきます。

岡野 ファインケミカル事業（以下、FC事業）は40年程前から海外

北米の開拓は全社戦略であり、“オール日清”の体制で臨みます。

大学などと協働して多様な視点やアイデアを創出し、ソリューション

ISFの強みを活用するのはもちろんのこと、国内の技術部門と連携やイノベーションの可能性を高めるとともにパートナーシップを形成

輸出を始め、
韓国、
米国、
欧州、
中国、
東南アジア各国との化粧品原料

近年のグローバル市場の変化についてどのように感じていをしながらお客さまやパートナーとの共創によって北米市場に通じし、次のコラボレーションにつなげることで、「グローバルトップレベ

ビジネスを展開しています。中国とスペインに拠点があり、お客さまますか。また今後の対応は。

る「強み」
を発揮し、複数分野の事業を構築していきます。生産設備

ルの油脂ソリューション企業」に向けた変革の中心的役割を担ってと直接的な技術交流を通じて信頼関係を培ってきました。特に機能梨木や技術、販路を補う意味でM&A投資も積極的に行っていきます。

いきます。

北米は当社としてはこれから本格的に進出する市場であ性エステル油剤は、その品質と独自性で世界トップレベルの評価をり、先ほど佐藤さんに示していただいた当社のリソースと親和性の

石神

得ており、
ボーダーレスな拡大につながっています。特長のある高機高い領域で開拓していきます。北米はフードテックの先進国である野を広げていくほかに、既に拠点のある欧州、アジアを中心に販売を

能素材は市場への浸透に時間がかかりますが、近年は、お客さま目と同時に、健康志向が強くオーガニック食品が注目されています。そ拡大していきます。パートナーとしては、役割分担のできるパーム油

線での原料評価や処方開発に注力することで採用までの時間短縮のような食のグローバルなトレンドは北米から始まることが多く、北の農園企業や精製受託を手がける企業などを検討しています。

を図り、世界的な大手化粧品会社などから高い評価を得ています。

米市場でのニーズに対応することは、グローバルの潮流に対応する

岡野

佐藤

ことにつながってきます。

を進めてきました。また、
IQL（スペイン）
では、新たな市場開拓と潤研究開発の最大の強みは、さまざまな油脂加工技術と実生

ISFとしても、梨木さんに仰っていただいたように北米に視FC事業は、現地代理店との協働により、北米での販売展開

産設備を有し、それらを駆使して日清MCTリセッタやチョコレート用

石神

サステナビリティの側面については、欧州を発端とする世界

滑油原料の販売拡大を図るため、今年米国に物流拠点を新設しまし

油脂など独自の製品を実現してきた点にあります。さらには、多様の潮流に追随することになると思います。今後、EUDR により、欧た。今後は全社的な米国展開とのシナジー効果も期待したいです

な油種に対する生産技術と品質コントロール技術を持っており、ま州では森林破壊に関わっていないことを示さないと商品が販売でね。新たな市場という意味では、伸びが大きいと予想される東南ア

た、油脂が生み出すおいしさや脂質栄養・健康機能を継続的に探求きなくなります。他社との協業でより透明性のある原料調達先を複ジアの化粧品原料市場を重点に開拓・拡大を図っています。具体的

39

日清オイリオグループ

統合報告書2023

*１

40

イントロ
ダクション

社長メッセージ

価値創造
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戦略の進捗

事業戦略・
基盤戦略

重点領域への取り組み

特集

コーポレート
ガバナンス

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企業情報

日清オイリオグループビジョン2030目指す姿の実現に向けた重点領域（マテリアリティ）の特定とガバナンス「ビジョン2030」で目指す姿の実現に向け、当社グループが注力すべき6つの重点領域を定めています。重点領域における課

CSV目標の見直し

題解決を通じた社会との共有価値の創造（CSV）
を成長ドライバーとしていきます。2030年に予想される社会動向から、当社グループにとってのリスクと機会を分析するとともに、価値創造に影響を及ぼしそうな社会課題を抽出し、「社会から求められ

ビジョン2030策定から2年が経過し、消費者意識や購買行行い、下記のプロセスを経て「地球環境」、「信頼でつながるサ

るニーズの大きさ」と「当社グループとしての関与度」の２軸で評価し、重要となる社会課題を特定しました。そのうえで、当社

動の変化、サステナブルな生産や調達に対する社会からの要

プライチェーン」、「人材マネジメント」
を中心に複数のCSV目

グループの強みなども含めて総合的に判断し、6つの重点領域を特定、その領域でのＣＳＶ目標を設定し、目指す姿の実現に向求水準の高まり等、事業を取り巻く環境が大きく変化してい標を見直しました。今後も環境変化を捉え、定期的に見直し

けた取り組みを進めています。

ます。そこで、今般、当社グループの事業に影響を与える新たをしていきます。

なリスクと機会の抽出と取り組むべき社会課題の再確認を

重点領域の特定プロセス（「ビジョン2030」策定時）■ 今回のCSV目標見直しにおいて、ポイントとして捉えた社会環境の変化

今後予測される社会動向を分析し、当社における機会とリスクを抽出
グローバル

今回CSV目標を見直した重点領域•持続可能な食糧生産への要求• 新興国での食肉・嗜好品・化粧品需要の増加•デジタルテクノロジーの発達•環境問題の深刻化•新型感染症の発生による行動変容•少子高齢化の進展•生産年齢人口の減少•生活者の食スタイルの変化－孤食の増加、嗜好の多様化

機会高健康をターゲットにする競争の激化
健康意識や食スタイルの変化による油脂離れ
持続可能性に欠けた原料を扱うことによるレピュテーションリスク
 気候変動による原料の安定調達および原料・エネルギーのコスト上昇リスク
環境問題の深刻化による災害の激甚化
人材獲得不足による競争力の低下
未知のウイルスによる行動制限など想定を超えた経済の低迷

社会から求められるニーズの大きさ

・森林保護
・気候変動への対策
・デジタル活用によるイノベーション

・栄養不足解消
・商品による健康・美容の増進
・持続可能な食糧生産
・持続可能なエネルギー

低高

新たな価値創造に求められる人材、専門能力の多様化
人的資本への投資拡大

CSV目標達成に向けたガバナンス体制
当社グループは、取締役会が設置する審議委員会「経営課題の検討、重点領域やCSV目標、具体的取り組み等のサステナビリティ委員会」
にて、企業の持続的な成長と社設定や見直し等を審議しています。その内容は適宜、取締

会の持続的な発展（サステナビリティ）に貢献するための基役会に報告されるとともに、特に重要な案件については

本方針の立案や、ビジョンで目指す姿の実現に向けた重要取締役会で決議されます。

課題などを審議しています。その重要なテーマとして、当※経営サステナビリティ委員会は、取締役会を中心とするコーポレートガバナンス体制の一層の強化を図るため、2023年7月に新設されました
コーポレートガバナンス体制の詳細については、P66をご覧ください

2

3

4

社外の専門家の1 の結果をふまえ、

経営サステナビリティ

アドバイス等をふまえ、重要度の高い項目を委員会での審議

新たに出現したリスク・

CSV 目標等へ反映

取締役会への報告

機会を抽出し、社会課題を再検証

6つの重点領域とCSV目標を設定

すべての⼈の
健康

おいしさ、美のある
豊かな⽣活

地球環境

食のバリューチェーンへの貢献

信頼でつながる
サプライチェーン

人材
マネジメント

統合報告書2023の進展※CSV目標の詳細はP43～60の各重点領域ページをご覧ください1

社会課題：SDGｓ（国連）、食品産業戦略（農林水産省）、未来投資戦略（内閣府）、企業行動憲章（経団連）
より抽出

日清オイリオグループ

物流業界の人手不足を発端とした諸課題に対する政府の物流政策の見直しと法制化

信頼でつながるサプライチェーン

CSV目標の見直しのプロセス

・商品によるおいしさ・利便性向上
・商品・サービスの新たな価値訴求
・日本品質による海外進出
・物流等インフラ強化・廃棄物発生防止・資源活用

当社グループとしての関与度

森林破壊、災害等による生物多様性の喪失防止に向けた取組拡大

社事業に影響を与える重要なリスク・機会の抽出と社会重要となる社会課題
・デジタル活用による健康寿命延伸
・災害や廃棄物による悪影響削減
・水質改善、海洋汚染防止
・働き方改革・人権尊重・ダイバーシティ推進

環境問題の深刻化に伴う温室効果ガス排出削減に対する要求水準の高まり

地球環境

人材マネジメント

リスク

健康寿命延伸ニーズの高まり
健康目的の油脂の積極摂取の増加
健康に関するビッグデータの充実
生活者の新たな食スタイルでの市場拡大
新興国の発展による新たな市場拡大
環境配慮型ビジネスへの評価の高まり
AI・IoTなどを活用した商品・サービスの充実
顧客とのダイレクトな接点によるビジネスチャンス

41

ポイントとして捉えた社会環境の変化

日本

42

イントロ
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戦略の進捗

事業戦略・
基盤戦略

重点領域への取り組み

特集

コーポレート
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業績・
企業情報

日清オイリオグループビジョン2030

ビジョン2030で目指す姿を実現するための重点領域

1

すべての人の健康
当社グループは、長年植物油脂を研究し、その栄養としての価値と加工技術を高め続け、おいしい食品や安全で高品質な素材として提供することができます。ライフステージや健康状態にあった「おいしい食事」と「食生活、食習慣」の提案を通じ、生涯にわたり、活力のある健康的な生活に貢献します。

共有価値と社会インパクト

脂質栄養の知見を活かした事業展開により、さまざまな健康課題に貢献

人生100年時代を支える心身の健康に貢献します

当社のコアコンピタンスは油

人生100年時代を支える心身の健康づくりのため、
特に低栄養、過栄養、パーソナルな健康課題等の解決に取り組みます

脂質栄養の知見を軸とした商品・サービスの提供

社会価値
健康寿命の延伸に貢献

経済価値
多様な健康課題を解決する商品の売上拡大

主な取り組みと実現したい姿● お 客さまの健康のために脂質栄養に関する商品・サー● 健康状態や嗜好等のパーソナルデータを活用して生活者

ビスの幅を広げ、多様な選択肢を分かりやすい情報ととを理解し、パーソナルな健康課題（体質改善、体調のコンもに提供します

トロールなど）に対する脂質栄養の知見を獲得します● 油 脂の単位当たりのカロリーの高さを活用し、高齢者の● お 客さまの栄養の過不足や偏りを防ぎ、最適な量や種栄養を改善する、少量でエネルギー摂取できる美味しい

類の脂質を摂取できるよう食生活の提案を行います

製品を開発し、世の中に提供します● これらの取り組みにより、自社商品の売上を拡大してい● 植 物油脂に関する正しい知識を発信し続け、植物油脂のくとともに、人々の健康寿命の延伸に貢献します

ポジティブなイメージへの変換をさらに進めていきます

CSV 目標取り組み項目2022年度実績

2023年度目標

2024年度目標

2030年度目標

多様なライフステージにおいて健康とエネルギーを生 むヘルスサイエンス商
品の伸長率の向上(2019年度比）

126.6%

140％

150％

200%

43

日清オイリオグループ

野中 公陽

累計
3,484万人

統合報告書2023

累計
5,000万人フレイル予防やメタボ改善に関連するエビデンスの取得と商品上市（2022年度から累計20品
以上）

パーソナルな健康課題の解
決（体質の改善や体調のコ
ントロール）に関連するエビデンスの取得と商品開発

累計
6,000万人

累計
1億人

脂であり、油脂を徹底的に磨き

また、超高齢化が進む日本において、要介護の一歩手前の上げてきました。最 近 注目の“フレイル”が社会問題化しつつあるなか、当社は栄養面におけ

MCTオイルについても、50年以るエネルギー不足の改善という点で貢献ができると考えてい上前から研究開発を続けていまます。病院・介護分野への提案に加え、普段の食事へのアプ

す。脂質栄養による健康への貢

ローチが重要だと考えています。ここ数年、アマニ油やオリー

献は、こうした長年の知見の積み

ブ油などの“かけるオイル”が食卓に浸透してきましたが、見方重ねがベースとなりますが、当社を変えれば生活者が無理なく、美味しく、ちょい足しで不足すがメーカー1社でできることではるエネルギーを補給することがフレイル予防につながるというなく、食のバリューチェーンのな

仕掛けも意義がある取り組みになると考えています。

かでそれぞれのメーカーが、「ら

なお、CSV目標として「脂質の健康情報提供１億人」を掲しさ」を発揮してこそ実現できるものだと考えています。油脂

げていますが、課題として発信した情報が生活者にどう響き、は一素材であり、当社だけでできることは限られていますが、素

行動変容や購買行動に結びついたのかについても把握する材であるがゆえ多様なプレーヤーとのコラボや共創が可能と必要があると感じています。そのためにデジタルの活用も含なることが大きな強みとなります。実際に加工食品メーカー様

め、もう一歩踏み込んだマーケティング思考への転換を進めやコンビニエンスストア様などからMCTの機能を謳った商品ていきます。

MCTで新たな機能性表示を届出より幅広い健康課題に応えられる機能素材に
MCTの主成分「中鎖脂肪酸」はココナッツやパームなどのヤ

2021年10月からの1年半で約2.5倍になっています。2023年

シ科植物の種実、母乳や牛乳など乳製品にも含まれる成分で、にはさらに「日常活動時の脂肪の燃焼を高める」新たな機能性

通常の食用油に含まれる長鎖脂肪酸に比べ、素早く消化・吸収表示の届出を行いました。

されエネルギーになりやすい特長をもっています。
「体脂肪やウ

今後も、MCTを体調や体質などのパーソナルな健康課題に応

エストサイズを減らす」機能性食品として自社商品はもとより、えられる機能素材として、他社との共創を含め広く展開していく

流通や加工食品メーカーの皆さまに原料として採用いただくこことで、生活者が日常生活の中で気軽に取り入れられる機会を増とで、MCTを原料に含む商品を広く展開し、その市場規模はやし、一人ひとりの活力ある健康的な生活に貢献していきます。

MCT訴求商品の市場規模（指数）2021年10月＝100とした指数

300
250

「体脂肪やウエストサイズを減らす」
機能性表示食品や栄養補給食品
フレイル予防やメタボ改善
脂質栄養の知見を活かした健康課題 等11品上市「日清MCTドレッシングソース2品」、 に関連するエビデンスの取の改善につながる商品の開発「日清MCTマヨネーズソース」
、
特保 得、
商品上市
（7品以上）「日清MCTリセッタ（リモデル）」
3品
等発売

最適な脂質の摂取につながる健康情報についての提供人数拡大（2021年度からの累計）執行役員 食品事業本部副本部長 兼 ホームユース事業戦略部、業務用事業戦略部、ウェルネス
食品事業戦略部担当  

が多く発売され広がりを見せています。

200

MCTを配合した加工食品が、各社から発売され、食用油以外のカテゴリーでも増加しています

150
100
50
0

2021年10月

2022年1月

2022年4月

2022年7月

2022年10月

2023年1月

2023年3月■オイル ■健康食品 ■ドレッシング ■チョコレート ■半生菓子 ■ビスケット・クッキー ■他
株式会社KSP-SP「KSP-POSマーケットトレンドレポート」をもとにした当社推計※サンプル店舗の販売状況をもとに、2021/10の金額を100として指数化

44

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ビジョン2030で目指す姿を実現するための重点領域

2

おいしさ、美のある豊かな生活「おいしさ」と「美」は、個人の価値観を構成する大切な要素であり、この価値観を満たすことは、人々が幸せな生活を送ることにつながります。
「おいしさ」と「美」の追求を通じて、人々のクオリティー・オブ・ラ
イフ（QOL）を高め、社会と共有できる価値を創造することで、生活をより豊かにし続けます。

共有価値と社会インパクト

これまでに培ってきた技術と信頼関係を活かし、新たな食文化を提案「おいしさ」と「美」の追求を通じてより豊かな生活の実現に貢献します
食卓に「おいしさ」を提供し、豊かな生活に貢献するブランドとして、価値向上に取り組みます「おいしさ」と「美」をもたらす油脂を商品・サービスとして提供

社会価値
人々の「生活の質」（QOL）の向上

経済価値「おいしさ」と「美」を追求する
商品のマーケット創造
および売上拡大

ホームユース事業戦略部長   

福田 純二

当社は
「日清サラダ油」の発売ありません。商品を具現化するには研究開発力と製造技術力

以降、100年という長きにわたり、が必要ですし、新たな商品を市場にお届けするためには、
小売

食用油を通じて食文化を提供し業など流通の皆さまにご理解をいただく営業力やマーケティン

続けてきました。例えば、オリー

グ力が必要です。当社は長年の積み重ねのなかで流通の皆さ

ブオイル「BOSCO」の発売は、
日

まとの信頼関係を築いてきており、当社が「やりたい」と提案し本の食卓にオリーブオイルを浸たことに対して、全力で応援していただける土壌があると感じ透させると同時に、食事と一緒ています。そしてこれらの要素と、生活者のインサイトが結びつにコミュニケーションを楽しむイ

いたときに、「新たな食文化の創造」という成果につながってく

タリアの食文化の提案にもつながりました。油のおいしさは、揚

主な取り組みと実現したい姿● 油 脂を活用した素材を「おいしく」する調理法や、豊かな食卓、集う機会を提案し、豊かさを感じる食シーンを広げていきます● チョコレートや大豆などの素材が持つおいしさを最大限に引き出し、お客さまが求める味づくりを行います

るのだと感じています。

げ物や炒め物など、油で調理をしたメニューのおいしさを意味

社会・環境の変化によるニーズの多様化、複雑化は当然ありしていましたが、オリーブオイルの市場への浸透によって油そますが、おいしさのニーズに応えていくという、食品メーカーとのもののおいしさが理解され、近年の「かけるオイル」
や「味つして求められることの本質は変わっていません。これからも失けオイル」の開発へとつながりました。

敗を恐れずに試行錯誤を重ね、挑戦をしていきます。

食用油を通じた食文化の提案は一朝一夕でできるものでは● これらの取り組みにより、「おいしさ」や「美」、さらにはナ● 幅 広い食品に活用されている油脂の特性を活かし、他の

チュラリティへのこだわりなど、生活者の共感を得られる

素材との共創による味づくりを行い、新しい価値を創出

商品のマーケットを創造し、自社商品の売上を拡大するとします

ともに、人々の「生活の質（QOL）」の向上に貢献します「味つけオイル」のラインアップ拡充により多様なおいしさのニーズへのお応え● ナチュラルな製法やオーガニック素材を用いた食品や、食用油の持つおいしさの一つが「香り」です。オリーブオイルやし、「日清やみつきオイル」と「BOSCOシーズニングオイル」を展

安全で高品質、機能的な化粧品用の油剤など、生活者

ごま油には特有の香りがあり、料理にかけたり、炒めたりすること開。2023年にはここに「ピエトロCHEF’S」が加わり、3ブランド

で、料理の風味を良くし、おいしさを引き立ててくれます。また、ス10のフレーバーで展開しています。

の共感を得られる商品を提供していきます

CSV 目標2022年度実績

食卓に「おいしさ」を提供し、豊かな生 活に貢 献するブランドへの磨き上げ

当社の得意技術を活用した商品の開発を推進

サラダ油100周年を契機としたお客さまに新たな価値を提供する商品の開発・上市

企業ブランド認知率90％

食での「おいしさ」
や
「美」
を追求す
る商品創出

「オイルで味つけ」という新たな使い方を浸透させる商品として味つけ
オイル新商品6品発売

かけるだけで「料理をおいしくする」
食用油の浸透による食卓の豊かさへの貢献

食用油を基軸とした新たなカテゴリー創出による食の豊かさへの更なる貢献

美を実現する商品の伸長率の向上（2019年度比）

126.6％

日清オイリオグループ

近年は、「味」についてもそのニーズは多様化してきています。

に溶けやすい性質を持っており、これらを調味調香技術によって「味つけオイル」は、いつもの料理を手軽に簡単に自分好みの味に

上手に食用油に溶けこませることで、複数の食材を組み合わせた

アレンジすることを可能とします。
「オイルで味つけする」という複雑な味を1本のオイルで実現することが可能となります。このよ

新たな食習慣の提案と、豊富なラインアップで生活者のより豊かうにして調味料として最適な風味を持つ「味つけオイル」を開発

な食生活に貢献していきます。

● 日清やみつきオイル

取り組み項目45

パイスやハーブ、香味野菜などに含まれる香りの成分の多くは、油統合報告書2023

2023年度目標

140％

2024年度目標

150％● BOSCOシーズニングオイル● ピエトロCHEF’S

2030年度目標

200%

46

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日清オイリオグループビジョン2030

ビジョン2030で目指す姿を実現するための重点領域

3

地球環境
植物資源を事業のベースとする当社グループにとって、地球環境や資源の保護は事業の持続性そのものです。次世代のため、脱炭素社会、循環型社会の実現を目指し、未来を見据えて事業活動での環境負荷を最小限にする取り組みを進めるとともに、環境課題の解決に資するビジネス領域の構築を進めます。

共有価値と社会インパクト

地球環境を次世代に引き継ぐために未来を見据えて挑戦します

地に足の着いた取り組みと野心的な戦略で、地球環境課題と向き合う

温室効果ガス削減／循環型社会実現／プラ課題解決／土壌、水汚染防止のための植物資源活用等に取り組みます

植物資源を事業のベースとすで取り組みます。
「地に足の着いた取り組み」
では全員参加でる我々にとって「地球環境」は、安

さまざまな視点や発想を持ち寄り、各生産現場での実行力で定的に事業を継続するうえで重得られる成果をコツコツと積み重ね、少しでも削減量の上乗せ

要なテーマです。難易度が高まを目指す継続性が重要です。
「野心的な戦略」
では「外部との連事業活動による
環境負荷の最小化と環境課題を解決するビジネスの構築社会価値
植物が育ち、
健やかに暮らせる
地球を未来に残す

経済価値
事業のベースとなる
植物資源の安定的な確保

主な取り組みと実現したい姿

生産統括部長兼環境ソリューション室長   

横山 英治

る脱炭素化、
使用済みプラスチッ

携による戦略的なエネルギーの非化石化」が必須です。脱炭素

ク再資源化などの課題に対応す技術を有する企業やエネルギー供給会社、自治体などと協業るため、あらゆる手段を勉強・研しながら、新技術の導入に積極的に参加・挑戦します。

究し、グループ全体で共有しながら2030年度CSV目標を達成します。

また2030年に向けて、「HYDROGEN READY」
を目指します。
来る水素活用を早期に実現するべく、
横浜磯子事業場への水「脱炭素化を推進する戦略ロー
CO2排出量削減に向けては

素混焼を見据えた高効率ガスタービンコージェネレーション設

ドマップ」
を策定し、
2030年度までに50％削減の達成を目指し備の導入を決定しました。近い将来に実現が予想される水素ます。これは2024年度以降、
年間6.7％の削減が求められる高供給に備え、需要側として業界に先駆けて、挑戦していきます。

● 2 050年のカーボンニュートラルを目指して水素燃焼等● 容 器包装におけるプラスチック使用量の削減と環境対い目標です。今後事業拡大による増加が見込まれるなか、
省エ

これらの取り組みとともに、先行している成功事例など得らの新技術導入に積極的に取り組み、サプライチェーン全体で温室効果ガスの削減を推進します

応素材の採用、リサイクルの仕組みの整備に向けた取り組みを進めますネ効果を着実に積み重ねる「地に足の着いた取り組み」と、水れた知見をグループ内で水平展開し、持続可能な社会の実現

素を含む次世代燃料の獲得に向けた「野心的な戦略」の２段階に向けた好循環につなげていきます。

● 当 社グループの事業は生態系から恩恵を受けていると● 工 業用途での鉱物油から植物油への代替利用の促進やともに、生態系に影響を与えます。生物多様性が事業の持続性に大きく関わるとの認識のもと、TNFDへの賛同、
生物多様性に対応したリスクと機会の分析・公開に向けた準備を進めます

バイオマスの新しい活用法の検討など、環境課題解決型
ビジネスの構築を進めます■ 気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）への対応● これらの取り組みにより、
当社グループの事業のベース

当社グループは、植物の生育に大きな影響を与える気候変動へ

バナンス体制の見直しを実施し、今後は、環境変化をふまえた開示となる、植物資源を安定的に確保できる地球環境を次世代に引き継ぎますの対応が経営の重要テーマであるとの認識のもと、2021年に情報の見直しや、TCFDガイドラインへの対応についての社内浸透

TCFDの提言に賛同し、気候変動に伴う中長期的なリスク・機会の等を予定しています。

分析、財務影響などの分析・把握を行っています。2022年度はガ
詳細は当社Webサイト

CSV 目標 https://www.nisshin-oillio.com/company/sustainability/environment/tcfd.html を参照ください。

■ 環境目標2030
取り組み項目
Scope1、2におけるCO2 排出量削減(2016年度比）

2022年度実績

2023年度目標

2024年度目標

2030年度目標

8.6％削減

9％削減

10％削減

50％削減

※1

Scope３におけるCO2 排出量削減（2020年度比：カテゴリー1、4から取り組み開始）（上流）の排出量の
日本植物油協会と連携し、
日加菜種協議、 購入した製品・サービスおよび輸配 送
70％をカバーするサプライヤーから、2026年までに科学に
日米パートナーシップにおいて、CO2 削減に向けた数値目標設定を促進
基づく削減目標の設定とそのコミットメントを得る

プラスチック容器・包装の削減および資源循環の推進・ホームユース商品（1000g)の一部に
バイオポリ導入
・環境配慮型容器の生産体制増強

ホームユースでの環境対応
素材導入、樹脂量削減などを軸とした商品開発

ホームユース商品の環境対応素材導入率70%※2

今後目標設定植物資源を活用した、環境にポジ
ティブインパクトを与える商品・サービスの開発（2021年度からの累計）

累計27件

累計50件

累計80件

今後目標設定25％削減「ビジョン2030」において設定した６つの重点領域のうち、「地球にしてきた環境理念・環境方針に沿いながら、「ビジョン2030」で環境」と「信頼でつながるサプライチェーン」を主な取り組み領域目指す姿の実現に向けて、４つのテーマごとに長期視点の戦略的目とした「環境目標2030」を2021年に策定しました。これまで大切標を設定し、取り組みを進めています。

テーマ①
●
●

※1 報告書作成時における最新の排出係数を使用して算定※2 ホームユース商品のうち、食用油およびギフトを対象とする

47

日清オイリオグループ

統合報告書2023

サプライチェーンの温室効果ガス排出を削減
再生可能エネルギーの利用を推進

テーマ③
●
●

地球温暖化の防止

植物資源／自然保全

持続可能な原料の調達を推進
自然保全活動の推進

テーマ②
●
●

生産工程における再資源化の推進
生産に利用する水資源の効率的活用

テーマ④
●
●

資源循環の構築

環境にやさしい開発の推進

プラスチック容器・包装の削減と資源循環を推進
植物資源を活用した、環境にポジティブインパクトを与える商品・サービスの開発

48

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コーポレート
ガバナンス

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日清オイリオグループビジョン2030

テーマ 1

地球温暖化の防止

テーマ 2■ 2050年の「カーボンニュートラル」実現に向けて目標の見直しを実施

資源循環の構築■ 食用油プラスチック容器のリサイクルに向けて産官連携により実証実験を実施

近年、気候変動リスクはますます深刻化し、脱炭素化社会導入による工程の効率化などさらなる施策の実施や、非化石

食用油・調味料で使用されるプラスチック容器は、素材のムについての課題形成ができました。なお、この取り組みへの移行に向けた対応が喫緊の課題となるなか、世界規模

エネルギーの使用割合向上に向けた設備導入を進めていま

種類が多様であることや回収容器の中身の除去などに課題

は、環境省の「令和 4 年度プラスチックの資源循環に関するで温室効果ガス排出量削減に向けた対応が加速しています。なお、
当社グループでは2021年からインターナルカーボがあり、リサイクル方法や回収の仕組みが構築されていない

先進的モデル形成支援事業」に採択されています。今後は、す。こうした状況を受けて、当社グループでは、2050 年のンプライシングを導入し、施策策定や設備投資を判断する際のが現状です。当社では、リサイクルの仕組みを構築するこ実証実験により得」の実現に向け「カーボンニュートラル
（CO2排出量実質ゼロ）の重要指標として活用しています。また、水素をエネルギーとを目指し、神奈川県川崎市と協働で、川崎市内（一部エリられた課題の解決

Scope１、２の2030年のCO2 排出量削減目標を見直しまし

源として活用するための体制・設備の構築に着手し、横浜磯ア）の家庭から排出される食用油・調味料の使用済プラスに向けて、リサイク

た。Scope3についても2030年の数値目標を新たに設定し、子事業場に将来の水素混焼を見据えた高効率ガスタービン

チック容器回収の実証実験を行いました。市内 4 か所に回ル技 術 の実 証 や、

特に排出割合が高いカテゴリー１、４から取り組みを開始しコージェネレーション設備の導入を決定しました。水素供給

収ボックスを設置して食用油・調味料の使用済プラスチック

より実効性のあるていきます。

網の整備状況を注視しつつ、2027年以降、この設備で水素容器を回収し、回収量や汚れの有無などの実態を把握する

回収方法について具体的な取り組みとしては、
Scope1、2を対象にした脱炭をエネルギー源として活用することを目指します。業界に先とともに、ご協力いただいた市民の皆さまや再資源化事業検討していきます。

素化を推進する戦略ロードマップを策定し、生産工程におけ駆けて水 素 の活 用に着 手し、社 会 実 装 に向けたプラット

者へのヒアリングの実施により、再資源化技術と回収スキーる省エネルギーの取り組みを着実に積み重ねながら、新技術

フォームとして挑戦していきます。
テーマ 3

脱炭素化を推進する戦略ロードマップ

回収ボックス

植物資源／自然保全■ ISFによるマングローブの植林活動
Scope︑ における 排出量削減割合
︵
年度比︶
1
2

2
0
1
6

CO2

増加分

うCO2排出量

事業成長に伴

（%）

1

100
80

削減率 8.6%（実績値）

非化石エネル 太陽光発電やバイオマスボ
2
ギー割合の イラー導入など向上

削減率 10%
（目標値）

60

3
2030年にScope1,2で
50%削減

20

2016

生産プロセスの変革やコー
省エネのさらなる深化 ジェネレーションシステム
の導入など

40

0

1%/年削減の 生産工程における無駄・ロ
ス削減や未利用エネルギー
堅実なの利活用など積み重ね

2022

2030年度

2024

4

エネルギー
転換

水素をエネルギー源として活用できるコージェネレー
ションシステムの導入など

2050年カーボンニュートラル
実現に向けてISF（マレーシア）では、
2019 年からマングローブの植林を保守等を行う計画を策定しています。2022年度は2,500本

行っています。マングローブは、
熱帯や亜熱帯地域の河口などを植 林し、
その後 も植 林 を続 けています。マングローブをの浅瀬に自生している植物の総称で、
近年、
地球温暖化対策

8,000本植えることにより、年間160tのCO2の吸収効果が期におけるCO2 吸収源としての効果が注目されています。

待されます。その他、
地元コミュ

植林を行っているセランゴール州サバクベルナムに隣接す

ニティにおいて、
マングローブがる地域は、漁業で生計を支える地元コミュニティにとって重要生態系に果たす役割を啓発すな地域であり、
河岸緩衝地帯としての役割を果たしていましるなどサステナビリティに関するた。しかし、水産養殖場の建設放棄などにより、現在はマング

意識向上にも取り組んでおり、ローブ林が荒廃しています。ISFでは環境NPOのSelangor

地域社会と一体となり生物多with Global Environment Centre (GEC)と協働して、この様性の保全を目指しています。

地域の荒廃したマングローブ林の再生と保護を目指し、2022■ グループ全体で太陽光発電設備を導入

従業員も参加して植林を実施

年からの3年間で8,000本のマングローブの植林と植林地の非化石エネルギーの利用割合の向上に向けて、グループ全設置しました。年間発電量は473MWhで、日照時間が長い夏

体で太陽光発電設備の導入を進めています。国内では、
横浜

季には、
毎月、
IQLでの使用電力のうち20％近くまでカバーでき

磯子工場、名古屋工場、堺工場において、
PPAモデル による太る見込みです。

陽光発電設備を導入し、2022年12月から順次稼働しました。

※発 電事業者が、企業など需要家の敷地内に太陽光発電設備を発電事業者の費用で設置し、所有・維持管理したうえで、発電設備から発電された電気を需要家に供給する仕組み

※

テーマ 4

環境にやさしい開発の推進■ 環境配慮と使いやすさを両立した紙パック容器の食用油を発売

これにより、3工場合計での発電設備能力は700kWp、
年間発

お客さまの多様化する環境ニーズにお応えする新たな選

まの使いやすさを追求

電量は1,027MWhとなり、CO2 排出量を年間約 371t 削減で択肢として、2023年9月に、人気の食用油に紙パックタイプをし、残油量を一目で把握きる見込みです。海外においても、
ISF（マレーシア）
では、
2021

追加し、
発売しました。当社の400gペットボトル商品と比べて、できるスリットを付 け、

年から２つの工場で太陽光パネルの設置を進め、発電設備能容器に使用しているプラスチックの量を約55%削減したほか、使用量に応じて使い分

力は1,440kWp、2022年度の発電量は1,569MWhとなり、FSC認証※の紙やバイオマスプラスチックなど環境に配慮したけできる２WAY キャッ素材を使用しています。使用後には小さく折りたたむことがプを採用しています。

できるため、ごみの容積を減らすことができます。また、
お客さ※持続可能な森林活用・保全を目的とした「適切な森林管理」を認証する国際的な制度（スペイン）
ではCO 2 排出量を約 1,381t削減しました 。IQL
2022年から設置を始め、事務棟・倉庫棟の屋上ほぼすべてに49

日清オイリオグループ

統合報告書2023

IQL（スペイン）の太陽光パネル

ISF デンキル工場（マレーシア）の太陽光パネル

紙パック商品ラインアップ

50

イントロ
ダクション

価値創造
ストーリー

社長メッセージ

戦略の進捗

事業戦略・
基盤戦略

特集

重点領域への取り組み

コーポレート
ガバナンス

業績・
企業情報

日清オイリオグループビジョン2030

ビジョン2030で目指す姿を実現するための重点領域

4

食のバリューチェーンへの貢献
世界の油脂需要は増加しており、社会・環境の変化とともに使われ方も多様化しています。当社グ
ループは植 物 資 源 の価 値を技 術でさらに高め、お客さまとの共 創を通じ、社 会が求めるソリュー
ションを実現します。安心を生む製品・サービスの安定した提供と、価値の創造を通じて、食のバ
リューチェーンに貢献します。

共有価値と社会インパクト

ニーズに応じたソリューションの提供によりお客さまの満足度を向上

お客さまと共に技術・商品・サービスを磨き、お客さまが創出する価値を高めます

ユーザーサポートセンターで

油脂とミールの安定供給／新たな価値を持つ食品の開発／食品のおいしさの持続／賞味期限の延長／
将来の食料不足解消等に取り組みます

社会価値
お客さまと共に食の価値を向上

安心を生む製品・サービスの安定した提供と、価値の創造

経済価値
油脂ソリューションの提供によるビジネスの拡大

主な取り組みと実現したい姿● 搾油事業の持続可能性の確保に向け、
アライアンス戦略等を推進しますまの課題解決に向けた提案と継続的な開発を強化します● アプリケーションの開発により、油脂と他の材料を組み合わせて新しい食品や加工用の原材料などを開発します● 食品のおいしさ持続と賞味期限延長について、技術開発を深化します日髙 一郎

は、主に業務用、加工用および製

取り巻く環境変化に応じて、よりおいしく、より長持ちさせる

菓・製パンのお客さまのニーズや素材活用技術や、環境負荷を抑えた製品荷姿の提案を通じて、課題に対して、
アプリケーション

お客さま課題の解決を推進しています。

技術を駆使しながら油脂や大豆

さらに、営業と連携した新規開拓に加え、カスタマーサポー

素材等の価値を通じた機能を提ト体制の強化を図りました。メニュー開発のトレンド情報の提案し、ソリューション提供と新規供、戦略的な商品別のフォローやお悩み解決などを、ご訪問あ市場の開拓につなげています。

るいはお客さまにご来場いただいてスピーディーかつ確度の環境や市場ニーズの変化をお高い技術フォローを実践することにより、お客さまの満足度向客さまと共感し、油脂をベースに「おいしさ」「フードロス削減」

上を目指していきます。少子化が進む国内から、海外に目を向「利便性」等を訴求した商品やサービスを提供しています。加けるお客さまも増えてくると想定されます。海外のグループ

えて、コストの上昇やプラントベースドフードの台頭といった会社との連携をより一層強め、
グローバルな視点で市場を捉社会的潮流に対してもソリューションを提案し、食のバリューえる力を備えるとともに、油脂の魅力を最大限に表現できるアチェーンに貢献しています。

プリケーション力を磨いてまいります。

● 将来の食糧不足解消に貢献すると期待され、市場が拡大し続ける植物による肉や乳の代替など、食の新たな潮流● 創発的な営業プロセスを実践し、常に変化していくお客さ

ユーザーサポートセンター長  に対応します● これらの取り組みにより、食のバリューチェーンを担う一翼として油脂とミールを安定的に供給し続けます。また、
主に内食・外食や加工食品メーカーのお客さまの商品価
値を向上することにより、当社グループとしての売上やビジネスを拡大します● 「新たな食糧生産スキームの構築」
・「新たな油糧資源、機能素材の獲得」等を目指し、代替脂質の開発に取り組み

機能性油脂の開発によりパンの賞味期限を延長
パンやお菓子のおいしさの一つである「ふわふわ」「サクサク」と

機能性油脂を生地に練り込み、生地への加水を増やすことで、した食感には、油脂が大きく影響しています。また、おいしさの要

時間が経過しても、ふんわり感やしっとり感など、良好な食感を維素として重要であることから、食感が保てなくなると商品としての持でき、採用いただいたパンの賞味期限を延長することができま

価値が損なわれ、廃棄につながることもあります。当社はユーザーした。

サポート機能のなかで、パンの食品ロスを削減するには、油脂と今後もこうしたユーザーサポート機能を活用することで、油脂機能性素材を組み合わせることでソフトな食感やしっとり感を維での課題解決力を発揮し、お取引先企業の商品価値向上に貢献

持するニーズがあると把握し、これらの課題を解決する機能性油

するとともに、当社グループとしてのビジネスチャンスの拡大に脂を開発しました。

もつなげていきます。

ます10

2023年度目標

2024年度目標

2030年度目標

国内における食エネルギーの安定供給（国内の総エネルギーに占める割合）

7.5%

6％以上

6％以上

6％以上

グループのユーザーサポート件数増加率向上（2019年度比）

112％

120％

130％

150%

51

日清オイリオグループ

統合報告書2023

10

しっとり感

10

9

9

9

8

8

8

7

7

7

6
5
4

得点︵点︶

2022年度実績

柔らかさ

得点︵点︶

CSV 目標得点︵点︶

機能性油脂を使うことで、パンの柔らかさ、しっとり感、
ふんわり感の評価が向上

取り組み項目

近年は、環境意識の高まり、食資源や資材の高騰など食を

6
5
4

6
5
4

3

3

3

2

2

2

1

1

1

0

0

1日後
3日後
■配合なし ■3%配合 ■5%配合

ふんわり感

0

1日後
3日後
■配合なし ■3%配合 ■5%配合

1日後3日後■配合なし ■3%配合 ■5%配合**：有意水準 1% で差あり
【試験方法】機能性油脂を 3%、5% 配合したバンズを焼成。
配合なしを焼成 1 日後に冷凍し、解凍したものを各項目基準の 5 点とし、焼成 1 日後、3 日後に
当社アプリケーション開発担当者 10 人による官能評価を実施*：有意水準 5% で差あり

52

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戦略の進捗

事業戦略・
基盤戦略

特集

重点領域への取り組み

コーポレート
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業績・
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日清オイリオグループビジョン2030

ビジョン2030で目指す姿を実現するための重点領域

5

信頼でつながるサプライチェーン
日本の食を支える、重要な素材・エネルギーの供給者として、持続可能な方法で生産された原料を用い、お客さまにお届けするまでの品質に常に真摯に向き合うことで、将来にわたって安定したサプライチェーンの構築に努めます。また、安全な製品の供給と透明性が高いコミュニケーションを通じてお客さま・社会との信頼関係を構築します。

共有価値と社会インパクト

ISF発で持続可能なパーム油調達をグループ全体へ

誠実さを大切に、強く、しなやかなサプライチェーンを構築します
川上での原料産地の環境と人権の保護／森林破壊ゼロ／泥炭地開発ゼロ／搾取ゼロ／
川下での物流の持続可能性向上／安全安心な油脂の供給に取り組みます

川上から川下まで
持続可能なサプライチェーンを構築

社会価値
原料産地の環境と
人権の保護

経済価値
持続可能な
サプライチェーンを強みとしたビジネスチャンスの拡大

して、森林伐採や労働慣行に関するにEUDR※4によって、パーム油のサプライチェーンに森林破壊が存潜在的なリスクを抱えているパーム

在しないことを証明できない企業は、EUでの販売が禁止されるた

油サプライチェーンの透明性を確保

め、今後、EU向けのパーム油調達に大きな影響を与えることが予想

する必要性があります。ISFは2011されます。

年からRSPO認証油の調達に取りISFでは経営層から現場部門に至るまで、全社員がパーム油の持組んでおり、現在調達している原料続可能性に関するコミットメントを理解し、その実現に向け、小規模

全体の50％はRSPO※1SG※2認証油農家の生計向上、地域社会の強化、業界全体での責任ある慣行の普になります。その調達を通じて、倫及に向けたプログラムなどに一丸となって取り組んでいます。今後

理的かつ持続可能な取り組みを行い、環境、地域社会、業界全体によはグループ全体でパーム油の持続可能性に関するガバナンスを強化

い影響を与えるため、絶えず発見と改善を続けています。

することで、より一層取り組みが進んでいくことを期待しています。

ISF CMO

Khoo Yoke Lian

化してきました。私たちが取り組みを始めた当初は、業界全体が持● 人権に関する教育を推進し、事業活動全体で人権を尊重していく姿勢を追求します● 人手不足や厳しい労働環境などの課題解決に対し、自社続可能性への取り組みに無関心でしたが、ここ数年間で状況は大き※1 持続可能なパーム油のための円卓会議（Roundtable on Sustainable Palm Oil）
※2 セグリゲーション、RSPO認証方式の一つ※3 森林破壊ゼロ、泥炭地における新規開発ゼロ、先住民・労働者への搾取ゼロ（No Deforestation, No Peat, No Exploitation）※4 EU森林伐採規制

や業界でのアライアンス活動により持続可能な物流体制● パーム油調達において、原料産地の環境と人権の保護には、農園までのトレーサビリティを把握することが最重要事項であると認識し、その把握と課題解決に向けたアクションプランを推進しますを構築します● 微量成分のコントロールなど、競争力につながる高品質な製品を供給できる独自技術を開発します● これらの取り組みにより、川上から川下まで持続可能なサ● 持続可能な調達の取り組みを大豆・カカオにも拡大する

ため、アクションプランの作成を推進します

プライチェーンを構築するとともに、このサプライチェーンを当社グループの競争力の1つとしてビジネスチャンスを拡大します

2022年度実績

2023年度目標

人権尊重の取り組み
人権尊重の取り組みは、企業が社会から求められる当然の責務で製造業分野に分類し、グローバルスタンダードとして求められる人

あり、
また、
経営上のリスクマネジメントでもあります。当社グループ

権項目を対象に、
深刻度・発生可能性を軸として人権リスクを整理・は、
コミットメント（人権方針制定）、
人権デュー・ディリジェンス、
苦情

分析し、今後の人権尊重の取り組みのロードマップを策定しました。

処理メカニズムを取り組みの主要な枠組みとし、活動状況を適宜公また、グループ一丸となって取り組みを推進していけるよう、
グ開していくことが重要であると考えています。

ループ各社の代表者を対象とした説明会を開催し、人権尊重の取り2022年度は、
人権デュー・ディリジェンスの取り組みとして、
国内

CSV 目標2024年度目標

2030年度目標

優先度の高いサプライヤー サプライチェーンに対する人
人権尊重を基盤とした事業活動の展開・
人権方針の全社周知に対する人権デュー・ディリ 権デュー・ディリジェンスの本
深化
人権デュー・ディリジェンスの運用開始
ジェンス開始格運用

今後目標設定パーム油：トレサービリティ比率100％を実現・継続するため
パーム油90.9％（2022年1－12月）の実効性ある取組みの展開

パーム油100％

農園までのトレーサビリティ比率向上

く変化し、いまや多くの企業が「NDPE※3」を宣言しています。さらパーム油サステナビリティに関する取り組みは、時代とともに進

主な取り組みと実現したい姿

取り組み項目

私たちはグローバル企業の一員と持続可能な大豆の調達推進

大豆調達方針を策定し、7月に公開

持続可能なカカオの調達推進

カカオ調達方針を策定し、7月に公開

持続可能な調達アクション
プランの策定・公開

14%

20%

20%

30%

23年度末時点で平均90 分平均60 分

平均30分以内

安定供給を前提とした持続可能な大豆の調達
安定供給を前提とした持続可能なカカオの調達

組みについての考えを周知しました。

外グループ会社に対して、当社グループにおける人権課題を把握す

2023年度以降もロードマップのブラッシュアップを図りながら着るための調査を実施しました。この調査結果などに基づき、調達先実に活動を進め、「信頼でつながるサプライチェーン」の実現を目指を含めた当社グループの事業領域を農業分野、一般製造業分野、非

していきます。

ロードマップ
2022年度

2023～2025年度

2026年度～

人権デュー・ディリジェンス

・当社グループ内における人権
課題の把握
・人権リスクの分析・特定・サ プライヤー全般を対象とした人
権デュー・ディリジェンスの仕組み
構築・トレーサビリティの強化・人 権デュー・ディリジェンスの仕組みに基づく継続実施

苦情処理メカニズム・企 業倫理ホットラインなど、
既存制度の見直し・苦情処理メカニズムの構築

・苦 情処理メカニズムに基づく運用、継続的な改善

持続的かつ競争力ある物流体制の構築
輸 送 積 載 効 率 向 上 に向 けた
F-LINE共配函数比率拡大
トラックドライバー 拘 束 時 間 削 減（日清オイリオ単体の工場内）

53

日清オイリオグループ

統合報告書2023

・当 社Webサイト、
統合報告書などにおいて、適宜情報公開情報公開
詳細は当社Webサイト

https://www.nisshin-oillio.com/company/sustainability/human_rights/ を参照ください。

54

イントロ
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価値創造
ストーリー

戦略の進捗

事業戦略・
基盤戦略

重点領域への取り組み

特集

コーポレート
ガバナンス

業績・
企業情報

日清オイリオグループビジョン2030■ 大豆の持続可能な調達■ パーム油の持続可能な調達■ カカオの持続可能な調達

持続可能なパーム油調達のためのトレーサビリティの重要性

ループ調達基本方針」
を制定し、サプライヤーへの遵守を要請

2022年7月に当社グループの大豆調

業務用チョコレートの製造・販売を行

当社グループは、主にマレーシア、
インドネシアで生産されしました。また、「パーム油調達方針」
を制定し、NDPE※を遵達方針を策定し、大豆生産地におけるう当社は、カカオのサプライチェーン上るパーム油を原料に、フライ油、マーガリン・ショートニング、

守するトレーサブルで透明性のあるパーム油サプライチェー

環境への配慮、人権の尊重について、サで生じる社会・環境課題の解決に向けチョコレート用油脂などを製造しています。パーム油は加工

ン構築を宣言しています。NDPEの実現には、調達先である

プライチェーンを通じた改善に取り組んて、世界カカオ財団（WCF）
への加盟やしやすく、単位面積あたりの収穫量が多いため、食品をはじ

農園および搾油工場が森林保護や人権尊重を実施しているでいます。以前から、生産地における大め幅広く使用されており、世界の植物油脂において最大の生かの把握や、
必要に応じた技術的・金銭的支援が重要であり、豆生産、物流に関する実態調査を継続

産量・使用量となっています。一方でパーム油は、生産地の自サプライチェーン上のステークホルダーと連携し、農園～搾油しており、サプライヤーと連携しながら然環境や生態系の保護、先住民や農園で働く人たちの人権

工場～精製工場～当社グループに至るトレーサビリティの確

持続可能性を高めるための施策についの強化など、アクションプラン策定への尊重が社会的課題となっており、
当社グループは持続可能な立が第一歩となります。そのため当社グループでは、「2030て検討し、認証団体への加盟も含めて、2023年度中に具体準備を進めています。当社グループのカカオ調達方針に沿

パーム油サプライチェーンの構築を目指して取り組みを進め年度までに農園までのトレーサビリティ割合100％とすること的なアクションプランの策定を予定しています。

い、グループ一体で課題解決に取り組んでいきます。

ています。

（2022年の進捗90.9％）」
をCSV目標として定めました。

2018年には、調達に関する全体方針として「日清オイリオグ※ 森林破壊ゼロ、泥炭地における新規開発ゼロ、先住民・労働者への搾取ゼロ（No Deforestation, No Peat, No Exploitation）

パーム油のサプライチェーン
パーム農園

小規模農園

搾油工場

精製・油脂加工

油脂加工・精製ISF

日清オイリオグループ（株）

食品加工

流通・外食

消費者

グループ各社

原料部 原料課長

野中 敏宏

レインフォレスト・アライアンス（RA）認証などの取得を行ってきました。現在は、
RA認証商品の開発やトレーサビリティ

大東カカオ株式会社
事業推進室長日髙 大隆■ 持続可能な物流体制の構築に向けて慢性的な運転士不足を背景に、荷主が運送会社に選別さまた、集車力の強化や倉庫作業の平準化、中継拠点でのれる時代となっています。また、2024年4月より自動車運転

深夜作業の削減等を目的に、受注から納品までのリードタイ

業務の時間外労働が年間960時間に制限されることから、
トム延長に取り組んでいます。

ラック需給が益々逼迫し、「運べなくなる」事態が現実化する恐れがあります。

その他、パレット単位の輸送※１や生産拠点間の検品レス※２など、さまざまな業務効率化の取り組みを推進しています。

こうした状況をふまえ、2023年度中に横浜磯子工場の近今後も、物流の持続的かつ安定的な確保は重要な経営課題

隣で大型外部倉庫を新規賃借し、磯子工場構内や周辺に点であるという認識のもと、業界団体や取引先等とも連携しな・コンプライアンス・公正な取引の遵守 ・品質・安全本位 ・人権の尊重 ・環境への配慮 ・秘密情報・個人情報の保護 ・パートナー関係の強化

在している在庫の集約を予定しています。そうすることで、がら、物流の諸課題解決の取り組みを実施していきます。

パーム油調達方針／NDPE 宣言

運転士の荷待ち・荷役時間の短縮や出荷作業スペースの拡※１ 荷物をパレットに積載することで作業負荷の軽減につなげる取り組み

大による作業の効率化などが期待できます。

※２ 当
 社生産拠点間における幹線輸送での出荷時の検品作業を廃止し、作業効率向上や運転士の待機時間の削減につなげる取り組み

日清オイリオグループ調達基本方針■ 2030年に向けたアクションプラン：トレーサビリティ向上と環境・人権の取り組み① トレーサブルで透明性のあるサプライチェーンを構築③ 小規模農家支援による森林保護や人権尊重

倉庫集約の取り組み前後（イメージ図）
集約前

2023年度は、農園とお客さまの欧州大手チョコレートメーまでの追跡が可能です。2022 年は、SG認証油調達割合をカーと小規模農家の支援を開始します。農家へのRSPO認

商品

51％まで高め、さらに聞き取り調査を進め農園までのトレー証の取得支援を行い、認証油を当社グループが調達してお倉庫

サビリティ割合を90.9％へ向上させました。アクションプラ

客さまへ供給する取り組みです。小規模農家の生産性を高商品ンの指標であるRSPO SG認証油割合 50％以上を継続し、めることで森林開発を伴う農園拡大を抑制するとともに、収MSPO※を含めた認証油を100％とすることにより、農園ト

入の安定、児童労働の防止、労働環境の改善など、人権尊重

レーサビリティ割合100％を目指していきます。

につながります。

構内の集荷・配送もすべて大型外部倉庫に集約

倉庫
商品

商品

納品先・
当社ストックポイント( ︶倉庫

周辺外部倉庫

商品補充SP

大型外部倉庫
商品

倉庫
商品補充
商品

商品

事前ピッキング
スペース
商品

倉庫
商品補充

構内倉庫を複数経由する場合もある※マレーシア政府による認証制度（Malaysian Sustainable Palm Oil）

納品先

RSPOのSG認証油はその制度の仕組みにより搾油工場② ステークホルダーと連携した農園の労働環境調査の実施

集約後

倉庫

当社SP

大型外部倉庫
から
納品先への
配送のみ

④ パーム油サプライチェーンにおけるScope３削減推進■ 品質規格情報システムの再構築

2022年度はNPO支援のもと、当社グループ、農園、お客当社グループは、
農園・搾油工場、流通業者などのステークさまである欧州大手チョコレートメーカーと労働環境や採用ホルダーと信頼関係を構築し、パーム油サプライチェーンにお当社は独自の品質マネジメント体制「オイリオQMS」の運用

2023年7月より稼働を開始しました。
「Q-base」
により複数の等に関する調査を実施し、改善への推奨事項やアクションプ

2030年に25％削減（2020年度
けるCO2排出量削減を進め、により、お客さまへ安全・安心な商品・サービスをお届けするた

生産管理システム間で品質規格データを共有できるほか、
新ランを策定しました。サプライチェーンの上流から下流まで比）を目指します。2019年からは、
CO2 吸収源の拡大や生態めの仕組みを構築し、継続的に改善しています。

商品等急な品質規格制定手続きにも対応でき、
正確、
効率的、

の関係者が協働したという点でも有意義な取り組みとなり系再生に向け、
マレーシアにおいてマングローブの植林を実施ました。

しています。

アクションプランの詳細は当社Webサイト

55

日清オイリオグループ

https://www.nisshin-oillio.com/company/sustainability/sustain/procurement_policy2.html を参照ください。

統合報告書2023

当社の生産活動では、原材料、製造中間品、最終商品の各段

迅速な品質管理に寄与します。また、
国内生産拠点で展開中

階で品質規格を定め品質管理に活用しています。新たに品質のスマートファクトリー化に必要となる情報基盤の整備にもつ

規格データを集中管理するシステム「Q-base」
を自社開発し、なげていきます。
56

イントロ
ダクション

社長メッセージ

価値創造
ストーリー

戦略の進捗

事業戦略・
基盤戦略

特集

重点領域への取り組み

コーポレート
ガバナンス

業績・
企業情報

日清オイリオグループビジョン2030

ビジョン2030で目指す姿を実現するための重点領域

6

人材マネジメント
当社グループの持続的な成長には、多様な視点に基づく創造性は欠かせません。ダイバーシティの実現と、常に社員の健康増進や教育、幅広い経験のための機会の創出に努め、社員一人ひとりの働きがいを高めることで、組織能力を高め、バリューチェーンのあらゆる場面においてイノベーションを起こします。

共有価値と社会インパクト

少数精鋭主義から多様で厚みのある組織へ

多様な人材の働きがいを高め、組織能力を向上し、イノベーションを起こします
多様な人材が十分に能力発揮できる職場環境・制度の提供／社員の働きがい向上／新たな企業文化の醸成／
多様な人材の活躍に取り組みます

社会価値
社員の働きがいの向上

多様な人材の働きがい・組織力の向上経済価値
イノベーションの創出による更なる企業成長● 当社グループが目指す姿の実現に向けて、価値創造に必要な人材の拡充、組織能力の強化・開発のために積極的な人的資本投資を進めていきます。特に、グローバルビジネスを推進する人材については重点的な教育投資を実施します● ビジョンで目指す姿に到達するため、
脂質栄養・環境・情報についてグループ全体でリテラシーの底上げを図ります● 当社グループの価値創造に必要な多様な人材を受け入れる環境を整え、社員同士の発展的なコミュニケーションで、率的で筋肉質な要員体制を維や幅広い経験を持つキャリア人材の計画的な育成・採用を持することで競争力を発揮して推進するとともに、グローバル人材登録制度を立ち上げグきました。全員が精鋭になるとローバル人材の母集団つくりなど、人材力強化に取り組んでいう狙いを持って、若いうちかいます。

ら一つ上の役職を意識して課

2023年10月には新しい人事制度をスタートします。新人

題を与え、幅広い仕事にチャ事制度では、「成長」と「働きがい」を原動力としたエネルギッ

レンジする。そのように部下をシュな組織風土づくりを目指しています。社員一人ひとりの育成することが上司の最も大切

多様な個性（能力・経験・感性・価値観等）
を最大限発揮して、成果につなげるためのマネジメント力を強化するとともに、が高度化し続けていることから、これからは少数精鋭主義をくことで、社員の成長と当社の持続的な発展につなげていきを入れます。また、そのための計画的な教育を実施します

進化させ、多様性を活かす広がりと厚みある組織を構築するたいと思っています。

● 経営層と社員間のコミュニケーション強化、
スマートワー

ことが重要だと感じています。グローバル展開や新たな市場クの推進等により「働きやすさ」と「働きがい」を向上し、社員のエンゲージメントを高めます● これらの取り組みにより、断続的にイノベーションを引き起こせる力強い組織となり、「グローバルトップレベルの油脂ソリューション企業」としての飛躍を遂げます■ 人的資本への投資

当社グループが持続的な成長を実現するためには、社員が会社のビジョンに共感し、情熱を持って、やりがいを感じながら意欲的に仕事に打ち込める環境をつくることが欠かせませ人的資本への投資
人材戦略
基本方針

ん。そのようななか、「ビジョン2030」で目指す姿の実現に向けて、社員一人ひとりの「成長」と「働きがい」
を原動力に当社グ2022年度実績

DX推進の基盤構築

全社デジタルリテラシー教育制度導入

グローバル人材の拡充

グローバル人材登録制度導入

2023年度目標
全社デジタルリテラシー教育
100％受講2024年度目標

2030年度目標

今後目標設定グローバル人材登録制度登 グローバル人材登録制度登録
録者に対する教育プログラム 者拡充、グローバル業務への配置
開始（2023～24年度 計10名）

今後目標設定66％

中核人材育成を目的とした教育機会における女性の参画割合：23.4%
女性管理職比率：6.3%（23年4月1日時点）

7％

70％

80％

長期的視点で社員の成長や能力発揮に資する取り組みを計
思いを持ち、自身の能力を高めながら主体的に行動し、成長し続ける組織風土を醸成し、定着させていきます。

8％

20％

● 多様性を活かす厚みのある組織構築● 社員と会社の新たなパートナーシップの構築● 社員の成長加速● マネジメントの強化・高度化

人材の拡充や教育投資、
働きやすい環境づくり等も含め、画的に実行することで、全社員がビジョン実現に向けた強い

従業員の多様性向上

統合報告書2023

ループの組織能力を強化するべく、「積極的な人材投資」と「組織･マネジメント改革」を推進しています。

DX推進担当者育成のための専門教育実施、
職場への配置・エンゲージメント向上に向けたアクション
プランの全部門での実施
・働きがいを感じる従業員の割合：63.0%

日清オイリオグループ

能性を拡げなければなりません。そのために、高度な専門性● 管理職の多様性を強化し、意思決定において幅広い視点

組織能力の強化・開発

57

様な人材の知見と知恵を結集し、競争力である可動域と可行いながら、少数精鋭主義で効チャレンジと成長の機会を提供し頑張りにしっかり報いていCSV 目標女性管理職比率向上という方針のもとで人材育成を一方、市場環境の複雑さが増し、解決すべき課題の難易度

イノベーションを起こす土壌をつくります「働きがい」を感じる従 業員の割合拡大瀬川 高志の開拓、より高い技術的課題へのチャレンジなどに向けて多な仕事であり、当社のDNAともなっています。

主な取り組みと実現したい姿

取り組み項目執行役員
人事・総務部長、
健康経営推進部長兼ビジネスサポートセンター担当  

当社は長年、「教育最優先」

積極的な
人材投資

組織・人材
マネジメント改革

健康経営
社員の健康維持・増進に向けた投資

58

イントロ
ダクション

社長メッセージ

価値創造
ストーリー

戦略の進捗

事業戦略・
基盤戦略

重点領域への取り組み

特集

コーポレート
ガバナンス

業績・
企業情報

日清オイリオグループビジョン2030

人的資本投資人材を価値創造に向けた最重要資本と位置づけ積極的な投資を実施していきます。多様な経験や価値観をもつ人材一人ひとりの働きがいを高め、能力を最大限に引き出し、イノベーションを生み出すエネルギッシュな組織風土を醸成することで組織能力を向上させ、「ビジョン2030」で目指す姿の実現につなげていきます。

人的資本投資とKPI

人材戦略

アウトプット

積極的な人材投資、組織・人材マネジメント改革「働きがい」を感じる従業員の割合
2030年度目標

６万８千円

８万円

必要となる能力開発、最適な教育手法をふまえ設定

63.0％

DX推進の基盤構築

全社デジタルリテラシ―
教育制度導入DX推進担当者育成のための専門教育実施、職場への配置事業戦略等をふまえ設定

グローバル人材の育成

グローバル人材登録制度導入
グローバルマインド醸成研修（53名受講）

登録者拡充
グローバル業務への配置（2023〜2024年度にて計10名）

今後のグローバル展開を見据え設定

管理職、総合職コース新規採用者に占める経験者採用比率34.9％

事業戦略の展開に基づき、適宜積極的な採用を実施

今後の事業戦略に基づく
最適な人材ポートフォリオを検討のうえ設定

8％

20％

80％

90％

強固な人材力の構築

2022年度実績■ 経営戦略を力強く遂行していくための最適な人材ポートフォリオ構築

・教育機会の拡充
・専門人材の育成強化
・ビジネススキル・デジタルスキルの底上げ
・社員一人ひとりの役割期待・ミッションの明確化、専門性強化・発揮

正社員一人当たり
年間教育研修費

イノベーションを生み出す組織づくり■ 多様な人材が能力・資質を最大限発揮できる機会の提供

・意思決定層の多様化（女性活躍推進、高度専門人材の獲得）
・多様性を活かすマネジメント

女性管理職比率

社員の働きがい向上■ 社員のウェルビーイングと健全でエネルギッシュな組織風土づくり

・競争力のある処遇制度の実現
・チャレンジと成長機会の提供

健康経営

・柔軟で多様な働き方の促進
・全社および組織ごとのエンゲージメント向上の取り組み

6.3％（２０２３年４月１日時点）

年次有給休暇取得率75.6％

育児休業取得率

男性 70.0％
女性 100％

男女共に100％

2024年度目標

2030年度目標

70.0％

80.0％

きめ細やかで真摯な姿勢と、チームワークを大切にする社風

社員
エンゲージメント向上

イノベーションによる価値創造
多様な人材がエネルギッシュに躍動する組織風土へ

グローバルトップレベルの油脂ソリューション企業へ

2024年度目標

2022年度実績

生産性向上※各実績は当社単体のデータ

生産性向上（一人当たり営業利益）※正社員、単体

社員の健康維持・増進に向けた投資■ 社員一人ひとりが元気で活き活きと働いている会社へ

健康経営に関する社外からの評価

・「生活習慣病予防」「禁煙促進」「こころの健康」
を重点施策に設定■ 積極的な人材投資

健康経営優良法人
ホワイト500認定

継続認定を目指す

2022年度実績

2024年度目標

2030年度目標

5.7百万円

6.4百万円

今後目標設定■ 組織・人材マネジメント改革

多様な人材の活躍

ン企業への飛躍を目指すなか、
グローバルな舞台で活躍する

エンゲージメント調査の活用

人事制度改革

一人ひとりの多様な強みを活かすことが持続的な成長と社員を募る「グローバル人材登録制度」
をスタートしました。

2021年より、社員のエンゲージメントの状態を定期的にエネルギッシュな組織風土のもとで、会社と社員が強い信

企業価値向上に重要なことと考えており、能力・経験・感性・社員の主体的な挑戦意欲を活かし、海外グループ会社や国内調査し、全社的な人材戦略と職場のマネジメントに活かすこ

頼関係で結びつき共に成長を続けていくことを目指すなか、価値観といった多様な個性を持つ人材がさらに活躍できるのグローバル事業推進を担う候補者としてエントリーを受けとで、働きがいの向上につなげる取り組みを行っています。

基盤となる新たな人事制度を2023年10月に導入します。新

よう育成と社内環境の整備を進めています。

付け、母集団を形成。人員配置に活用するほか、登録者には各

調査後は結果を分析し課題抽出と対応策を検討するほか、人事制度の基本理念を「多様な強みをもつ個と組織のValue

人の海外経験や語学力に応じた教育プログラムを提供し、グ

役員と役職者へ組織毎の結果を公開し、役職者が中心とな

Up」
と定め、
全員が高みを目指し成長や成果実現に向けて主積極的な採用を進めるほか、意思決定への参画やリーダー

ローバル人材としての能力向上と活躍を促しています。

り部・課単位で自組織の改善ポイントを定め、アクションプラ

体性を発揮するために、
目標管理・評価制度、
処遇制度、
教育

シップの機会が平等に得られる環境とするべく、計画的な教DX推進の基盤構築

ンの策定と改善行動を実施しています。

研修制度を中心に改革を行い、一人ひとりの意欲と能力を最その一つとして「女性活躍推進」に取り組んでおり、女性の育やジョブローテーションを通じた育成に加え、育児をはじめとした両立支援を充実化させています。

デジタル技術やデータを起点としたビジネスモデル変革や

大限引き出すとともに、よりキメの細かい人材マネジメントを

革新的な業務改革の基盤づくりを目的に、デジタル活用の知実現させます。

また、
さらなる成長に向けた経営戦略推進に必要となる専識・スキルの向上、DX推進につながるマインド醸成を図る全門人材の確保にあたっては、
外部人材の採用拡大に加え、内

社員参加の教育プログラムを実施しています。また、社員発部人材の育成を強化し、次代を担う人材の育成強化を図って信でのDX推進とイノベーションを生み出す土壌づくりのた

一人ひとりがやりがいを持って活力高く働き、健康的で豊中心に、経営、各事業所の健康推進担当や健康保険組合、労

います。

め、
2022年にDXアイデアの社内公募を実施しました。最終

かな人生を送れるように、社員の心身の健康維持・増進を積働組合が連携し、「生活習慣病予防」「禁煙促進」「こころの健グローバル人材の育成

審査通過の4チームは、会社の支援のもと提案内容の実現化

極的に支援しています。統括組織である健康経営推進部を康」に重点を置いたさまざまな施策を展開しています。

に向けて精力的に活動を続けています。

健康指標とその進捗は、当社Webサイトを参照ください。

当社グループがグローバルトップレベルの油脂ソリューショ
59

日清オイリオグループ

統合報告書2023■ 健康経営の推進

 https://www.nisshin-oillio.com/company/sustainability/health_management/

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社長メッセージ

価値創造
ストーリー

戦略の進捗

事業戦略・
基盤戦略

特集

重点領域への取り組み

コーポレート
ガバナンス

業績・
企業情報

コーポレートガバナンス

経営体制 2023年9月末現在
取締役

監査役

久野 貴久

尾上 秀俊

河原﨑 靖

大場 克仁

渡辺 信行

草道 倫武

代表取締役社長 社長執行役員
1961年10月29日生
経営執行 内部監査室担当

代表取締役 専務執行役員
1961 年 2月1日生
財務部、デジタルイノベーション部、原料部、油糧営業部担当

取締役 専務執行役員
1958年 8月31日生
生産統括部、物流統括部、横浜磯子事業場、水島事業場、工場、環境ソリューション室、安全・防災担当

常勤監査役
1962年3月12日生

常勤監査役
1963年5月26日生

社外監査役
1972年10月18日生

1983 年 4月
2004年7月
2005年6月
2011年6月
2013年6月
2018年6月
2019年6月

1984年 4月
2011 年 6月
2017 年 4月
2018 年 6月
2021 年 4月

1985年4月 当社入社
2015 年4月 当社営業推進部長
2019 年6月 当社常勤監査役（現任）1987 年 4月 当社入社
2019 年4月 当社執行役員
2022 年6月 当社常勤監査役（現任）2003 年10月 弁護士登録（第一東京弁護士会所属）（現任）
2017 年 4月 第一東京弁護士会 副会長
2018 年 4月 日本司法支援センター
東京地方事務所 副所長（現任）2019 年 6月 当社社外監査役（現任）
重要な兼職の状況
弁護士

1985年4月 当社入社
2008年6月 当社執行役員
2014年4月 当社常務執行役員
2014年6月 当社取締役 常務執行役員
2017年6月 当 社代表取締役社長 社長執行役員（現任）
重要な兼職の状況
Intercontinental Specialty Fats Sdn. Bhd. Chairman

当社入社
当社執行役員
当社取締役
当社常務執行役員
当社取締役 常務執行役員
当社取締役 専務執行役員
当社代表取締役 専務執行役員（現任）

当社入社
当社執行役員
当社常務執行役員
当社取締役 常務執行役員
当社取締役 専務執行役員 （現任）

執行役員
常務執行役員

小林 新

三枝 理人

岡野 良治

住田 清芽

取締役 専務執行役員
1961 年5月26日生
経営サステナビリティ推進室、人事・総務部、広報ＩＲ部、品質保証部、宣伝広告部担当

取締役 専務執行役員
1960 年 9月22日生
食品事業本部長 兼 支店、大阪事業場担当

取締役 常務執行役員
1962年 9月6日生
海外事業、ファインケミカル事業部担当

社外監査役
1961 年 1 月28日生

1984 年 4月
2014年4月
2019年4月
2021年6月
2023年4月

1987 年 4月 丸紅（株）入社
2013 年 4月 同社飼料畜産事業部長
2015 年 4月 同社穀物第二部長
2017 年 4月 同社穀物本部副本部長
2019 年 4月 当社常務執行役員
2019 年 6月 当社取締役 常務執行役員（現任）
重要な兼職の状況
日清奥利友（中国）投資有限公司董事長

1985 年4月
2009年5月
2014年4月
2016年6月
2023年4月

当社入社
当社執行役員
当社常務執行役員
当社取締役 常務執行役員
当社取締役 専務執行役員（現任）

当社入社
当社執行役員
当社常務執行役員
当社取締役 常務執行役員
当社取締役 専務執行役員（現任）

常務執行役員

執行役員

梨木 宏

佐藤 将祐

山内 勝昭

加工用事業部長 兼
バルク油受渡部担当

北米事業推進室長 兼
ユーザーサポートセンター
担当

技術本部長

技術本部長補佐

斉藤 孝博

寺口 太二

執行役員

執行役員

小池 賢二

瀬川 高志

東京支店長 兼 RS営業部長

市場開発部、
業務用広域営業部、
ユーザーサポートセンター
担当

加工用営業部長 兼
加工用事業部長補佐

人事・総務部長、
健康経営推進部長
兼 ビジネスサポートセン
ター担当

執行役員

執行役員

野中 公陽

川邊 修

原料部長 兼 油糧営業部長

食品事業本部副本部長 兼
ホームユース事業戦略部、業務用事業戦略部、
ウェルネス食品事業戦略部
担当

製油パートナーズジャパン
（株）
代表取締役
（2023 年10月2日就任予定）

執行役員

1988 年 5月 公
 認会計士登録（現任）1999 年 5月 朝日監査法人（現 有限責任 あずさ監査法人）社員
2006 年 5月 同法人パートナー
2010 年 7月 日本公認会計士協会 常務理事
2017 年 2月 金融庁企業会計審議会 委員
2020 年 3月 あずさ監査法人退社
2020 年 6月 当社社外監査役（現任）2020 年 6月 古河電気工業（株）
社外監査役（現任）2020 年 6月 （株）アドバンテスト
社外取締役（監査等委員）（現任）
重要な兼職の状況
古河電気工業（株）社外監査役（株）アドバンテスト 社外取締役（監査等委員）

常務執行役員

岡 雅彦

久馬 仁

執行役員

執行役員

※一部に2023年10月就任予定の役職を含みます

山本 功
社外取締役
1957年5月2日生
1981年 4月	（株）野村総合研究所入社
1991年 1月 同社事業戦略室室長
2002年 1月	メリルリンチ日本証券投資銀行部門共同責任者、
マネージングディレクター
2003年11月	（株）
SIGインスティテュート 代表取締役社長
2006年 7月	（株）
マスチューン
（現（株）
ミンカブ・ジ・イン
フォノイド）
監査役
2007年 9月 同社取締役
2009年11月	起業投資（株）代表取締役（現任）
2011年 6月	ソニーフィナンシャルホールディングス（株）（現ソニーフィナンシャルグループ
（株）
）
社外取締役
2019年 6月	当社社外取締役（現任）
2019年10月	Scenera, Inc. 社外取締役（現任）
重要な兼職の状況
起業投資（株）代表取締役

61

日清オイリオグループ

統合報告書2023

町田 恵美

江藤 尚美

社外取締役
1964年2月7日生

社外取締役
1956年5月2日生

1990年3月 公認会計士登録（現任）
2004年7月 監
 査法人トーマツ（現 有限責任監査法人トーマツ）
社員
2012年7月 同法人退社
2013年4月 預金保険機構非常勤監事
2016年6月 当社社外監査役
2020年6月 当 社社外取締役（現任）
2020年6月 （株）
ヤクルト本社 社外監査役（現任）
重要な兼職の状況
公認会計士（株）ヤクルト本社 社外監査役

1979年4月 ブ リヂストンタイヤ（株）（現（株）ブリヂストン）入社
2009年3月 同 社執行役員 総務・コーポレートコミュニ
ケーション担当
2011年9月 同社執行役員 環境担当
2014年2月 （株）
ゼンショーホールディングス執行役員
グループCC本部長
2014年6月 同社取締役 グループCC本部長
2015年1月 同社取締役 グループ総務本部長
2020年6月 同社取締役退任
2020年6月 森永製菓（株）社外取締役（現任）
2022年6月 当 社社外取締役（現任）
2022年6月 日本冶金工業
（株）
社外取締役
（現任）
重要な兼職の状況
森永製菓（株）社外取締役
日本冶金工業株式会社 社外取締役

取締役会および監査役会の独立性・多様性
独立社外役員女性役員

38.4％
独立社外役員
比率

5

13名

23.0％

女性役員比率

3

13名
62

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社長メッセージ

価値創造
ストーリー

戦略の進捗

事業戦略・
基盤戦略

特集

重点領域への取り組み

コーポレート
ガバナンス

業績・
企業情報

コーポレートガバナンス

社外取締役鼎談

課題解決を通じたさらなる企業価値向上と積極的な情報発信に期待

どうお考えですか。

日清オイリオグループは、社外取締役の声を経営に活かし、持続的な企業価値向上に努めています。今後もより企業

初めて開催した取締役会のオフサイトミーティングでは、こ価値を高めていくためには、何が必要か。この１年を振り返るとともに、現在の課題、長期的な展望について、山本取れを主要なテーマとして取り上げました。久野社長に提案

締役、町田取締役、江藤取締役に語っていただきました。

したところ、即座に応じていただき実現したのです。PBRが企業価値向上のための現在の課題を山本

当社はPBR１倍割れの状態が続いていますが、昨年低い理由について社内外の問題を分析し、改善に向け収益性と成長性を向上させるための各施策や、それを正しくマー
ケットに伝えるための積極的なIRのあり方、投資家のターゲ
ティングについてもじっくり議論しました。
江藤

社外取締役

江藤 尚美

社外取締役

山本 功

社外取締役としての

社外取締役

町田 恵美

この1年間、PBR1倍割れ改善については頻繁に議論され、経営全体の意識の高まりを感じています。改善にはしています。事前に議事内容を十分理解したうえで発言で３つの観点が必要と思います。一つ目は、足元の稼ぐ力。稼きることをありがたいと感じています。審議事項ではあえてぐ力の基盤ができたことにより、アナリストの評価が大きく

刺激的な質問を投げかけて、皆さんの議論を促すこともあり変わりました。二つ目は外部からの理解。稼ぐ力を基盤としますね。

て、これからは海外に挑戦する取り組みについても理解して江藤いただきたい。三つ目は、将来に向けた稼ぐ力への期待。グ明、審議事項、そして決議と、最終決定する前に議論する制

ローバル化はもちろん大切ですが、その中心にあるのは、何

度は、よく工夫されていると思います。事前説明を通して担よりも技術力だと思います。もう一段高い領域に挑戦して当の方の人となりを知ることができるので、指名諮問委員会

発信するとよいのではないでしょうか。

を機能させる意味でもシステムが整備されている印象を受

山本

足元の稼ぐ力については、
この２年間、原料相場が高けましたが、それまでに大きな変化があったのですね。皆さ騰するなかで、価格の形成力について業界内でリーダーシッ

ん、
とても真面目に取り組まれていますが、山本さんは時々プを発揮できたことが好材料となり、攻めに転じる基盤にアクセルを入れていらっしゃいますね。

なったと考えています。成長をするためには、先行投資を可山本 日清オイリオグループはとても真面目な会社ですの能とする体力がないと思い切ったことができませんからね。

で、時にはアクセルも必要ではないでしょうか。成長へ向けた町田

活発な議論のなかで、もう少しストレッチしてもよいかなと思

PBR、ROEについての議論が行われるなか、直近で私は１年前に社外取締役に就任しましたが、事前説が、一方で社外取締役は将来に向けた各課題の位置づけやは特にROICに注目し、在庫、売掛金などの資産が膨張する役割について全体感を持った目線で疑問を投げかけること局面でいかにROICを向上させるかの議論をしました。設備が重要だと考えています。

投資についても継続的に先行投資を行いつつも、全体のバ

次のステージに進むために必要なこと、し、新たに経営サステナビリティ委員会が始まりました。次期中江藤

私は製造業や外食産業の広報、株主様対応など、
企

ランスを見ながらコントロールしています。2022年度は難し

期待することは。

計の戦略も検討すると思いますが、そのメンバーに視点の異業と社会の接点に位置する仕事に一貫して長く携わってきまい状況下で成果を上げ、次のステップに向けての仕掛けがで

山本 「グローバルトップレベルの油脂ソリューション企なる人間を一人含めようということで、私が参加しています。

した。社会からの要請への対応、社会への企業理解促進ときたと思います。

業」の実現には、特にグローバル人材の育成が欠かせませ

これまで、
証券アナリスト、
投資銀行、
ベンチャーキャピタルの業

いった観点を中心に、リスクやコンプライアンスに関しても提山本

成長性の面では、
オフサイトミーティングで北米市場ん。グローバル人材の拡充には報酬体系についても考える務に携わった経験を活かして、資本市場関係の観点から取締言していきたいと思っています。また、
中期経営計画は３～４に対する具体的な施策を議論し、その後実行に向けたプロ必要があります。また、ダイバーシティの取り組みも重要に

役会の意思決定の質の向上に貢献したいと考えています。

年を期間として設定しますが、加えて10年後のビジネスプラ

ジェクトがスピーディーに動き出しました。また、取締役会のなります。2020年代後半には、外国人の執行役員就任が一

町田

私はこれまで会計監査や内部統制、リスクに関するンを考え、問題提起をしていくことが社外取締役として重要

実効性評価の結果を受け、２年前から取締役会に意思決定般的になるでしょうし、「子会社の代表者は、現地の人材がアドバイザリー、
株式公開に関連する業務などに携わってきまだと考えています。特に製造業の場合、研究や開発には長い

前の議論の時間として審議事項を導入するなど、目の前の担う」
ぐらいの予測をし、そこに向けた準備をすることが必した。専門の財務、開示関連、リスク面のアドバイスをすると同時間がかかることが少なくありません。時代の変化は速まり、課題に対して着実に取り組んでいる印象があります。

要だと思います。

時に、消費者目線でも発言するよう心がけています。また、
執

世の中が大きく変化するなかで、機会あるごとに執行側に
「そ

町田

江藤

行側は目の前の一つひとつの課題への対応が求められます

れは先を見通していますか？」と問いかけるようにしています。

提示され、次代を担う部門担当者ともざっくばらんな会話を役割についてお聞かせください。
山本

63

中期経営計画が後半を迎え、ガバナンス体制も進化

日清オイリオグループ

統合報告書2023

取締役会の開催前に必ず事前説明があり、資料がいます。

私も人材と技術力が必要だと思います。経営戦略に基づき、将来を見据えて人材と技術力について何が不足

64

イントロ
ダクション

価値創造
ストーリー

社長メッセージ

戦略の進捗

事業戦略・
基盤戦略

特集

重点領域への取り組み

コーポレート
ガバナンス

業績・
企業情報

社外取締役鼎談

コーポレートガバナンス
本の業界No.1の製造業として世界に進出するのですから、「ソリューションを世界に」という姿勢を持って欲しいです。
山本

いいですね。大賛成です。グローバルの問題を日清

オイリオが解決するという気概を持ち、積極精神を発揮していただきたいし、それができるチカラが備わっていると感じています。さらに、足元の状況でいえば、今後 2～3 年でグ
ループ会社管理について、事業ポートフォリオ全体を俯瞰しながらそれぞれの会社のシナジー効果を追求するなかで、その運営のあり方をさらに考え、最適な体制を整える必要があると思っています。
しているかを見極めなければなりません。欲を言えば、人材

町田にはもう少し多様性があるとよいのでは。特に女性管理職あたって、日清オイリオグループが、グループ全体として何を比率向上については、もっとスピード感をもって取り組んで目指しているのかを言語化し、より一体化して意識を共有しもよいと思います。食品分野には女性が活躍できる場面がなければなりません。ここで、強化したコーポレートイメージ

多くありますからね。

については、投資家への情報発信にも活かせると思います。

町田山本

ISFをグループの一員としてから現状に至るまでにグループ経営の視点では、海外展開を進めていくに

ダーの皆さまと良好な関係を築き、信頼の向上に努めると人々・社会・経済の発展への貢献を経営理念で掲げており、ともに、コーポレートガバナンスの充実に努めていきます。

サステナビリティの実現に貢献し、ステークホルダーの皆さ

ものやエネルギー源から、かけるオイル、サプリ的オイルといなのではないでしょうか。ISFとは現場レベルで人事交流をうコンセプトになり、健康にネガティブなイメージから、健康、頻繁に行っているようですが、そのような状況があまり伝栄養などのポジティブな価値を新しく創出、使う場所も台所わっていないように感じます。

だけでなく食卓にも広がってきました。このように、サプライチェーン上の川下に関しては、積極的に情報発信してきましう「ビジョン2030」で目指す姿を実現することは、将来の世界たが、今後はグローバルな課題として、川上側の情報発信に的な食糧問題にも大きく関わっていくことになると思いま

対しても取り組まなければなりません。実直ゆえにこれらのす。油脂の機能を高めてあらゆる地域に栄養を届け、人々の取り組みをあまり発信できていないのだと思います。

食を支えるためには、地球環境問題にも対応しなければな町田りません。グローバル企業に対しては、欧州を中心に環境には、さまざまな施策に取り組んでいるものの、残念ながらな対して厳しい要求が出てきました。2050年のカーボンニュー

かなか伝わっていないように感じます。統合報告書は自由

トラルに向けて、植物を扱う企業として環境問題も意識し、度と可能性があり、情報発信にふさわしいツールですので、大局的に構えた取り組みを進めていく必要があります。

もっと積極的に発信していただくことを期待しています。

私たちは、“植物のチカラ® ”と“油脂をさらに究めたます。
「日清オイリオグループビジョン2030（以下：ビジョン

強み”で、食の新たな機能を生み出すプラットフォーム

2030）」では、当社グループが社会課題を解決し価値を創造の役割を担います。そして多様な価値を創造し、“生きする重点領域を定め、社会との共有価値を創造することでるエネルギー”をすべての人にお届けする企業グループ

成長を遂げるための戦略の指針と2030 年に目指す姿を示になります。

しています。この考えのもと、当社グループは、ステークホル

コーポレートガバナンスの概要
コーポレートガバナンス体制図
株主総会
選任・解任

選任・解任

経営サステナビリティ委員会
指名諮問委員会
報酬諮問委員会

代表取締役社長
取締役 9 名
（うち独立社外取締役 3 名）

社外役員協議会

連携
連携

監査

取締役会

報告

■ 審議委員会

リスクマネジメント委員会
投融資委員会

指示・監督

社長執行役員

内部統制委員会

執行役員
業務執行ライン

連携

連携

報告

事業戦略会議監査

品質マネジメント委員会
内部監査

連携

原料のトレーサビリティや製品の安定供給について

判断

執行役員会

企業倫理委員会
連携

監査役会
監査役 4 名
（うち独立社外監査役 2 名）
監査

報告

選任・解任

監査

内部監査室

（注）1 常勤監査役は、経営サステナビリティ委員会およびリスクマネジメント委員会、事業戦略会議にオブザーバーとして出席
2 上記以外に、常勤監査役とコーポレートスタッフ部門との定期的な情報交換・情報共有化等、監査の実効性確保に向けた会議体を設置しております

会議体等

役割

独立社外役員の人数

取締役会● 法令で定められた事項および経営上の重要事項の審議、
決定

3/9名

● 経営および業務執行についての監督使い倒せる領域があるのではないでしょうか。
「グローバル

監査役会● 取締役の職務執行、執行役員の業務執行の監査

2/4名

トップレベルの油脂ソリューション企業」とはどのような企業

執行役員会● 取締役会から移譲された権限範囲内の重要案件にかかる意思決定―

像なのかを明確に言語化していただき、目線をより高く、世界の課題を解決する観点から技術開発に取り組めば、生物多様性や人口増による食糧の不足状況に応える技術提供を実現できると思います。それは大きな強みとなるでしょう
し、このような事業を運営する会社としての責任でもあると思います。次のリーダーになる人材にはぜひ、世界の将来を見据えた開発やビジネスへの挑戦を期待したいですね。日65

日清オイリオグループ

統合報告書2023

会計監査人

や挑戦をグローバル人材育成の面でも活用することが必要

2030年に目指す姿

まから信頼される企業グループであり続けたいと考えてい弁護士等ます。ここ数年間で食用油については、調理時に熱を伝える

江藤 「油脂を究める」にしても、もっと“植物のチカラ®”を当社グループは、企業価値の追求と、その最大化を通じた情報開示については、伝え方の工夫が必要だと感じはいろいろな苦労があったと聞いていますが、そうした経験

また、“生きるエネルギー”をすべての人にお届けするとい基本的な考え方● 業務執行状況の報告および確認

指名諮問委員会● 取締役候補者の検討、評価、原案決定等の審議

3/4名

報酬諮問委員会● 取締役の報酬体系の検証、報酬内容等の審議

5/6名

経営サステナビリティ委員会● 当社グループの持続的な成長と社会の持続的な発展（サステナビリティ）
を実現

1/10名

するための基本方針の立案● 長期ビジョンで目指す姿の実現に向けた重要課題の審議

事業戦略会議● 中期経営計画の実現に向けた事業戦略課題の審議―

社外役員協議会● 社外役員の事業内容に関する理解促進、
連携強化

5/5名

● 取締役の運営改善に向けた意見交換

66

イントロ
ダクション

取
締
役

監
査
役

氏名

企業経営

サステナビリティ
（ESG）

事業投資

財務・
会計

久野 貴久
尾上 秀俊
河原﨑 靖
小林 新
三枝 理人
岡野 良治
山本 功
町田 恵美
江藤 尚美
大場 克仁
渡辺 信行
草道 倫武
住田 清芽

●

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人材
法務・
営業・
マネジメント リスク管理 マーケティング

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生産・
研究開発

国際性

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情報・
デジタル
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●

特集

重点領域への取り組み

コーポレート
ガバナンス

業績・
企業情報

経営における重要なテーマについて、2021年度に設定した取締役会での審議事項に加えて、2022 年度は集中的に■（2）取締役会におけるモニタリング機能のさらなる強化
取締役会のモニタリング機能を強化するため、以下のようなテーマで議論を行いました。

審議を行う時間を増やすため、取締役会メンバー全員が参加し、終日、議論を行うオフサイトミーティングを設け、活発な意見交換を行いました。

・脱炭素化を推進する戦略ロードマップ
・名古屋工場スマートファクトリー進捗報告
・「大豆調達方針」「カカオ調達方針」の策定について・2 030 年に目指す姿に向けた成長性と収益性についての具体的な検討・中長期の投資計画について
・2023年度経営計画
・資 本市場からの要請を踏まえた企業価値向上への取組み

2022年度のオフサイトミーティングのテーマ
・油脂・油糧原料サプライチェーン戦略
・PBR向上に向けた課題と方策
・企業価値向上に向けた成長シナリオ・グローバルトップの油脂ソリューション企業への飛躍に向けたIR戦略役社長と社外役員全員との議論を行ったうえで、取締役会にて議論を行い、最終的な評価を行いました。
〈調査項目〉① 取締役会の構成② 取締役会の運営③ 取締役会の議論④ 取締役会のモニタリング機能⑤ 社内取締役のパフォーマンス
⑥ 社外取締役のパフォーマンス
⑦ 取締役・監査役に対する支援体制⑧ トレーニング⑨ 株主（投資家）との対話⑩ 自身の取り組み⑪ 総括

当社の取締役会の実効性については、おおむね確保されていると判断しました。なお、調査結果に関する個別のトピックス
は以下のとおりです。

・会社の持続的な成長と中長期的な企業価値向上の観点から、社外取締役が経営を監督する役割を自覚し、その役割を十分に果たしている点（2）改善余地のある項目から抽出した
2023年度に重点的に審議・対応すべき課題
・PBR向上に向けた方策の継続検討とモニタリング
・経営戦略上の重要なリスクと機会の体系的な特定と、検証・モニタリングの強化

・株 主（投 資 家）との対 話 状 況に関する取 締 役 会へのフィードバック・各事業領域、グループ会社の事業戦略、投資効果等に

・経営陣の報酬制度を設計し、具体的な報酬額を報酬諮問委員会から情報を得て適切に決定している点

・会社の持続的な企業価値向上に資する財務・非財務両対するマネジメントシステムの実効性向上
面でのより適切なKPIの設定

・ロ シア・ウクライナ情勢による大型設備投資計画への影響
・当社の事業戦略における資本コストの水準の検証

取締役会の主な審議事項

役会を構成する取締役・監査役（全 13 名）を対象に、アンケート形式での調査を実施しました。調査結果を踏まえ、代表取締

・サステナビリティの基本的な方針、その向上のための取り組みや開示2022年度は、
前年度（2021年度）の評価結果を踏まえて、次の取り組みを行うことにより、実効性のさらなる改善を図りました。
■（1）重要な経営課題に関する議論の深化

当社では、2022 年度の取締役会の実効性評価を行うにあたり、客観性を担保するために外部機関のサポートを受け、取締（1）評価の高い項目

1. 実効性向上に向けた2022年度取締役会の取り組み

統合報告書2023

事業戦略・
基盤戦略

3. 評価結果●

取締役会の実効性向上に向けた取り組み

日清オイリオグループ

戦略の進捗

●

●

※ 上記一覧表は、取締役および監査役（候補者含む）の有するすべての知見等を表すものではありません

67

価値創造
ストーリー

2. 2022年度取締役会実効性評価の実施内容

取締役・監査役のスキルマトリックス●

社長メッセージ・オフサイトミーティングで形成された課題を受けた具体的なテーマの検討（企業価値向上に向けた成長シナリオ、海外事業構築、国内拠点の設備投資計画など）

4.さらなる実効性向上に向けた取り組み
さらなる実効性の向上に向け、調査結果から抽出した重点的に審議・対応すべき課題を中心に一層議論を深め、必要な対応を図っていきます。一方、2023年度においても、取締役会メンバーによるオフサイトミーティングを継続し、経営課題の集中審議を行うとともに、社内・社外役員間の意思疎通の深化を図り、取締役会の実効性向上に継続的に取り組みます。

（1）経営サステナビリティ委員会の新設（2）
オフサイトミーティングの継続実施

2023年7月より、新たに広義のサステナビリティ課題を取り扱う場として「経営サステナビリティ委員会」
を設置し、コーポレート
ガバナンスの中核に位置付けました（従来のサステナビリティ委
員会は廃止）。これにより、ビジョンで目指す姿の実現に向けた重要課題の審議とPDCAの展開を通じて、その確度を高めるとともに、当社グループのガバナンスの強化を実現します。

2023年度も取締役会メンバーによるオフサイトミーティングを継続し、経営課題の集中審議を行うとともに、社内・社外役員間の意思疎通の深化を図り、取締役会の実効性向上に向けた継続的な改善を図っています。

［経営サステナビリティ委員会での審議テーマ例］
・経営計画策定、進捗状況に関するモニタリング
・リスクと機会の重点領域化
・個別のサステナビリティテーマ(脱炭素、サプライチェーン、人権など)
・中長期の投資計画
・マーケットとの対話、情報共有とその対応（CGC対応、統合報告の重要テーマの審議など）［２０２３年オフサイトミーティングのテーマ］
・マーケティングと技術に立脚した価値創造について
・代替脂質研究への取り組みと関連技術の発展性について
・市場開発部の戦略、ユーザーサポートセンターの戦略、業務用広域
営業部の戦略
・食品事業本部の新たなマーケティング創生について
・加工用事業部マーケティング戦略
・北米事業構想について

2023年９月に実施したオフサイトミーティング

68

イントロ
ダクション

価値創造
ストーリー

社長メッセージ

戦略の進捗

事業戦略・
基盤戦略

特集

重点領域への取り組み

コーポレート
ガバナンス

業績・
企業情報

■ 株式報酬(中長期インセンティブ報酬)

役員報酬制度
取締役の報酬に関する基本方針

株式報酬は、取締役の報酬と株式価値との連動性をより部分により構成します。業績連動部分のポイントは非財務明確にし、取締役が株価の変動による利益・リスクを株主と指標（サステナビリティ貢献度）
として中期経営計画の期間

・経営理念の実現を促すものであること共有することで、中長期的な業績の向上と企業価値の増大を対象に設定するESG目標の達成度に基づき、下表によりす。社外取締役、監査役の報酬については、独立した立場か

・当社の中期経営戦略を反映する設計であるとともに、企業価値の持続的な向上を動機づけるものであることに貢献する意識を高めることを目的とし、信託を用いた株式

０％～200%の範囲で支給率を決定します。

らそれぞれの専門性・経験等を活かすことを重視し「基本報・優秀な経営人材を確保できる水準であること

酬」のみとしています。

・株主や一般従業員等のステークホルダーに対する説明責任の観点から、透明性、公正性、合理性を備えた設計であり、これを担保する適切なプロセスを経て決定されること

当社の社外取締役を除く取締役の報酬は、固定報酬としての「基本報酬」、業績連動報酬としての「賞与」および中長期インセンティブ報酬としての「株式報酬」で構成していま

報酬制度により支給しています。本制度では退任時に付与

当該業績指標を選択した理由は、中長期的な観点も含めされた累積ポイント数に応じた株式を一括交付しています。

サステナブルな社会の実現に向けＥＳＧ目標の達成度を重（うち30%は納税資金に充てるため金銭で支給）

要な経営目標とすることでサステナビリティ経営をさらに強支給する株式報酬は80%の固定部分と20％の業績連動

報酬の構成比率評価
ウエイト

2022年度
目標

2022年度
実績

2024年度目標

Scope1, 2におけるCO2排出量削減率（2016年度比）中期目標

50%

8.0%

8.6%

10.0

女性管理職比率
中期目標※

50%

6.0%

6.3%

8.0%

決定要素

社外取締役を除く取締役の「基本報酬」
と
「賞与」
および
「株

会長、
社長

社長はおおむね「5 8 : 2 7 : 15」、
その他の取締役はおおむね

賞与
27

基本報酬
58

式報酬」
の標準的な構成比率は、代表取締役会長、
代表取締役

株式報酬
15

その他の取締役（社外取締役を除く）
賞与
17

基本報酬
68

「68:17:15」となるよう設計しています。
（右図参照）

株式報酬
15（サステナビリティ貢献度）
ESG目標達成度化していくためです。

※「女性管理職比率」
における2022年度の目標および実績の基準日は2023年4月1日時点、2024年度目標の基準日は2025年4月1日時点で算出します

算定方法■ 基本報酬（固定報酬）

個人ごとの賞与額は全社業績と個人評価をベースに定性

基本報酬は、取締役としての職務遂行意欲の向上とその職務に対する責任を明確化することを目的とし、職責の大きさを鑑み役位毎に決定し、月次の固定報酬として金銭で支給しています。
■ 賞与（業績連動報酬）
賞与は、業績連動報酬として業績と報酬の連動性を高めるとともに、中期経営計画の達成に向けた意欲を高めることを目的とし、対象年度（４月～３月）の業績を踏まえ、翌年度の７月に金銭で支給しています。

的要素を加味して以下の算式により決定します。

算式
個人賞与額＝ 役位毎基本賞与額× 賞与係数

会において取締役の報酬制度内容全般の審議を行い、同委・取締役の個人別の報酬等の内容についての決定に関する

賞与係数＝ 全社業績係数× 個人評価係数± 定性係数

員会の答申をもって取締役会にて決定しています。取締役

方針

会は、上記手続きをふまえて取締役の個人別の報酬額が決・取締役の個人別の報酬等の内容

定されることから、その内容が決定方針に沿うものであると・サーベイデータ等を用いた取締役報酬の体系、水準、業績判断しています。

指標等の検証■ 報酬諮問委員会

2022年度は報酬委員会を全３回開催しました。各回の審議

役位ごとの基本賞与額は前述の報酬の標準的な構成比率を基に定めます。
全社業績係数は下表に示した３つの財務指標により決定

評価ウエイト2022年度目標

2022年度実績

2023年度目標

連結
営業利益

単年度目標

70%

13,000百万円

16,186百万円

16,000百万円

年平均成長率基準 単年度目標※1

10%

14,481百万円

16,186百万円

15,697百万円

ROIC

単年度目標

20%

3.6％

4.5％※2

4.4％※１
「年平均成長率基準単年度目標」は前中期経営計画の最終年度である2020年度の連結営業利益水準（12,324 百万円）
をベースとして、今中期経営計画の最終年度である2024 年度の目標値（17,000百万円）
から算出した年平均成長率8.4％を基準として年度毎に設定した目標値です。
※２ ROICの算出方法は、税引後営業利益／期首期末平均の投下資本としていましたが、2022年度実績より「持分法投資損益」も反映する方法に変更しています。なお、2022年度の全社
業績係数の算出にあたっては、変更前の算出方法に基づく実績値「4.3％」を用いて目標達成度を計算しています。

性の観点から企業価値の成長度を適正に評価・反映させていくためです。個人評価係数は、取締役の担当する事業等の主要KPIの達成度により0.8～1.2の範囲で決定します。

締役３名および社外監査役２名の計６名で構成されており、主に以下の事項について審議し、取締役会へ答申します。

することとし、それぞれの目標達成度を算出したものに評価

３つの財務指標を選定した理由は、利益および資本効率

取締役の個人別報酬等の決定に関する方針の決定および取締役の個人別報酬等の決定にあたっては、報酬諮問委員

ウエイトを乗じて加算し、0.5～1.5の範囲で決定します。
決定要素

報酬の決定プロセス

う戦略的対応等の影響について審議し賞与係数に加減することがあります。
以上の指標等により賞与係数は原則として0.4～1.8（定報酬諮問委員会は、委員長である代表取締役社長、社外取

内容は下記の通りです。

活動実績
■第
 １回
（2022年5月）：以下の事項を決定

・2 021年度の全社業績および期初に設定した目標（単年度業績に対する貢献、将来に向けた貢献（成長、資本効率、
ESG））に対する個人評価に基づく個人別賞与額
・2021年度株式報酬
・2 022年度役員報酬原案（報酬構成比率・水準の変更、賞与業績指標の変更、株式報酬の業績連動型への制度変更等）■ 第２回（2022年11月）：

当社と規模の近い国内主要企業群に関する外部機関の調査結果等に基づき、役員報酬制度の動向および当社の役員報
酬制度の検証を実施■ 第３回（2023年3月）：「企業内容等の開示に関する内閣府令」等をふまえ、有価証券報告書等の情報開示方針を審議

性係数を含め最大0～2.0）の範囲で決定します。

定性係数は、突発的かつ不可避の環境変化や状況変化に伴69

日清オイリオグループ

統合報告書2023

70

イントロ
ダクション

役員の指名・選任

社長メッセージ

価値創造
ストーリー

戦略の進捗

事業戦略・
基盤戦略

社外取締役３名の計４名で構成されており、取締役候補者

当社グループでは、健全な成長と安定した企業業績のもを適切に果たし、当社グループの経営課題に的確に対応しの検討、評価、原案決定等の審議を行い、取締役会へ答申しとで、適切な情報開示と建設的な対話により、株主・投資家

うる最適な体制となるよう、個々人の経験・識見・専門性はます。

もとより、取締役会や監査役会全体としての規模や、それを構成する候補者のバランスを考慮することを方針としています。当社は、指名諮問委員会を設置し、取締役の選解任方
針の決定、取締役候補者の検討、評価、原案決定等、同委員会で審議のうえ、取締役候補者および経営陣幹部を取締役会にて決定しています。
■ 指名諮問委員会
指名諮問委員会は、委員長である代表取締役社長および2022 年度は指名諮問委員会を全２回開催しました。各
回の審議内容は下記のとおりです。

コーポレートガバナンス・コードの導入・改訂など、政策保有

・第１回(2022年11月)：
今後のガバナンス体制、サクセッションプラン、2023年
度の経営体制について審議
・第２回(2023年２月)：
2023年度の取締役の選任について審議

政策保有株式を保有しない」という方針に転換しました。

重要な目標としています。これらを踏まえ、当社は2020年度ます。なお、政策保有株式の縮減は、取引先企業や市場に大に「資本・業務提携や協業等による事業競争力の維持・強化

きな影響を与える場合があることから、取引先企業との対話

や、新規事業領域の開拓に向けた出資等による事業の急速を通じ、ご理解をいただきながら段階的に進めています。

■ 評価項目
当社は、保有目的等の定性項目と直近2年間の売上額・利益額および受取配当金額・株式評価損益等の定量項目により評価・検証を行っています。
定性項目

保有目的、取得経緯、取引関係の有無、保有する戦略的意義・メリット、売却した場合の取引継続・安定性に係るリスク

定量項目

直近2年間の売上高・利益額（販売取引先のみ）、年間受取配当金額・株式評価損益、保有に伴う便益・リスクと資本コスト

政策保有株式 保有状況

政策保有株式 縮減状況
銘柄数

株式数の減少に係る売却価額
（百万円）

（百万円）

（銘柄）

（百万円）

20,000110

2,500

18,477

株式数が減少した銘柄数

19

12,000

100

2,000

90

1,500

15

1,811
1,333

80

8,000

1,000

737

5
67

70

500

93
0

71

2018

2019

日清オイリオグループ

2020

2021

統合報告書2023

60

2022（年度）

0

2018

1
9
2019

2020

2021

主なIR活動実績
株主・投資家との対話においては、当社の目指す姿の実現

み」をテーマとした事業戦略説明会を開催しました。また、に向けた戦略・施策への理解と期待を醸成することを目的

個人投資家向けの説明会として、年間2回のWebミーティンに、社長をはじめとした経営層と、広報IR部、経営企画室、グを開催しました。

財務部、サステナビリティ推進室などの関連部門が連携しながら、内容の充実に努めています。

16

12

2022年度は、証券アナリストや、国内・海外機関投資家ので、経営層にフィードバックをしています。これらの内容をアナリストおよびファンドマネージャーを中心に、年間125回

ふまえて審議を重ね、2022年度決算説明会にて、「ビジョン（説明会を含む）のミーティングを実施しました。機関投資2030」における財務目標の変更とその達成に向けた戦略を

家 向けの説 明 会として、年 間 4 回 の決 算 説 明 会 に加え、説明するなど、企業価値の向上に向けた取り組みへとつな

2023年3月には「国内油脂事業における価値創造の取り組げています。

2022年度のIR対話実施状況および内容
決算説明会

実施回数

内容

4回

四半期決算概要、中期経営計
画の進捗状況など

事業戦略説明会

・原料コスト変動に伴う販売価格の動向や見通し
・中期経営計画における成長戦略の状況

1回

国内油脂事業における価値創造の取り組み・市場の付加価値化に伴う収益性の変化について
・今後の収益拡大に向けた当社の競争優位性の発揮
・コスト環境変化に伴う今後の販売価格戦略 など

個人投資家向け

8

4

ミーティング0

主な質問や対話内容

・資本収益性の改善に向けた具体的な施策 など

Web説明会2022（年度）

対話の実施状況および対話から得られた貴重なご意見や懸念点については、四半期ごとに取締役会に報告すること

20

81

4,000

活動方針① IR活動対象を海外に拡大するとともに、国内におけるターゲティングの戦略性を強化

（銘柄）

17
15,56694

IR活動方針な成長・育成に繋がると判断されるものを除き、原則として、

ついては、改めて保有意義を精査し、縮減に取り組んでいき

101

目指す姿

活動方針③ 海外IRの基盤整備としての英文開示の早期化・充実化

中期経営計画「Value Up ＋」において資本効率性の改善を

18,347

取り組むことを方針としています。

活動方針② 新規投資・継続保有への動機づけを意識した情報開示の強化（財務・非財務情報）

この基本方針に則し、すでに保有している政策保有株式に貸借対照表計上額（百万円）の皆さまとの良好な関係を築きながら、企業価値の向上に

グローバルで“意識される銘柄”へと株式・投資市場でのプレゼンスを高める

指名諮問委員会の活動実績

株式を取り巻く環境が大きく変化しています。また、当社は

100

業績・
企業情報

活動方針④ 個人投資家の新規顧客層へのアプローチの強化

近年、市場からの政策保有株式に対する関心の高まりや、

16,000コーポレートガバナンス

グローバルトップレベルの油脂ソリューション企業への飛躍とともに、政策保有株式に関する取り組み

15,864重点領域への取り組み

IR活動によるエンゲージメント強化

取締役・監査役候補者については、各人がその役割・責務

17,848

特集

2回

事業概要、成長戦略など

・販売価格改定の背景や状況、見通し
・環境変化に伴う中長期戦略への影響
・CO 2 排出量削減への取り組み状況 など

118 回

決算内容、業績動向、中期経
営計画の進捗状況、個別の事
業戦略、ESGなど

・短期業績に関する動向、見通しの前提や考え方
・中期経営計画達成に向けた各事業領域における詳細状況
・CSV目標を中心としたESG関連の取り組み状況 など

72

イントロ
ダクション

社長メッセージ

価値創造
ストーリー

戦略の進捗

事業戦略・
基盤戦略

重点領域への取り組み

特集

コーポレート
ガバナンス

業績・
企業情報

コーポレートガバナンス

リスクマネジメント

コンプライアンス

基本的な考え方

基本的な考え方

当社グループでは、「ビジョン2030」や中期経営計画「Value

主体的な取り組みを通じて、企業として安定した収益を上当社グループは、コンプライアンスを単なる法令遵守とはグループの全役員、全従業員は、行動規範の目的を十分理解

Up＋」で目指す姿の実現や当社が取り組む事業に対してネげるだけでなく、社会的責任を果たすことを通じてさらなる考えず、ビジネス上の倫理、さらには社会規範の遵守と捉えし、強い責任感を持って活力ある事業活動を推進するととガティブな影響を及ぼす不確実性を「リスク」と定義し、リス

企業価値の向上と発展を目指すことを目的としています。

ています。
「日清オイリオグループ行動規範」を経営理念実もに、社会の一員として関係法令を遵守し、社会倫理・通念

現のための行動指針とするとともに、社会規範を遵守したに適合した行動を実践しています。

クコントロールを行っています。リスクマネジメントに対する活動の行動指針としても位置づけています。日清オイリオ

リスクマネジメント体制
リスク管理につきましてはリスクマネジメント委員会が全バーとして出席しています。また、経理規程、与信管理規程、

グループ企業倫理体制

社的なリスクを総括的に管理しており、リスクが顕在化した情報セキュリティ管理規程等の諸規程の今日的な見直しを

通常の職制報告ルートとは別に傘下企業を含むグループ

場合の緊急体制を整備し、危機対応を図っています。リスク

恒常的に行い、必要に応じて改訂または新たな規程の整備

全体の企業倫理、法令違反に関する重要情報を現場から直マネジメント委員会では、影響度合と発生可能性をもとにリを行っており、内部監査室は、業務における諸規程の遵守状

接経営層に伝える情報提供制度として「日清オイリオグルー

スクマップを作成するとともに、個々のリスクに対するリス

況を監査しています。

プ企業倫理ホットライン」を設置しています。提供された情ク対策を管理しています。また、リスクが顕在化した際の影

当社の情報管理体制としては、取締役会が執行役員の業報は企業倫理委員会で審議し、適切に対処しています。な

響度を軸とした優先順位付けを行ったうえで、重要なリスク

務執行状況を確認できる体制を確保する視点から、取締役

お、通報者のプライバシーの保護に十分に配慮し、通報者にとして選定し、主管部門を中心としたPDCAサイクルによる会規程・同運用基準、執行役員会運営規程、文書管理規程等

対する不利益・報復には会社として厳正に対処します。

リスクマネジメントを実施しています。

を整備しており、社外取締役および社外監査役による情報

リスクマネジメント委員会は全社的リスクの評価や対応方
針・状況などを取締役会に報告しています。なお、2021 年の収集の利便性の向上を図るため、社内取締役および執行役員と同様の情報システム環境を提供しています。

度から常勤監査役がリスクマネジメント委員会にオブザー事業等のリスク
当社グループの事業等において重要と考えているリスクは、以下の通りです。

① 為替相場および原材料相場の変動② 国内外の製品市況の変動③ 地震・津波、異常気象（風水害等）④ 品質関連（食の安全性について）⑤ 原材料の調達におけるリスク⑥ 気候変動・環境に関するリスク⑦ 人権に関するリスク⑧ 消費者ニーズの変化への対応⑨ 海外拠点の運営に関するリスク⑩ 伝染病、感染症等（新型コロナウイルス感染症への対応）⑪ 情報セキュリティ⑫ 大規模な事故
13 重要な外部委託先（物流委託先）の確保
14 人
 材の獲得
（育成）不足による競争力の低下および継続性のリスク④ 品質関連（食の安全性について）⑤ 原材料の調達におけるリスク⑥ 気候変動・環境に関するリスク⑦ 人権に関するリスク⑧ 消費者ニーズの変化への対応⑨ 海外拠点の運営に関するリスク⑩ 伝染病、感染症等⑪ 情報セキュリティ③ 地震・津波影 響 度 合大 ⑫ 大規模な事故

14 人材の獲得（育成）不足による競争力の低下および中継続性のリスク中

発 生 可 能 性

情報提供者
実名による
通報

社外窓口

情報提供者の希望により実名
または匿名化

企業倫理ホットライン
事務局

モニタリング

行動規範の改訂

国内外における当社グループ全体を対象に、さまざまな「日清オイリオグループ行動規範」は経営理念実現のため分野におけるリーガルリスクやコンプライアンスに対する取の行動指針です。
「ビジョン2030」の実現に向けた取り組み

り組み状況を定期的にモニタリングし、コンプライアンスのなどをふまえ、2022 年 4月に内容を改訂しました。

推進を図っています。ハラスメントフリー、知的財産保護、営改訂した行動規範では、各ステークホルダーにとっての価業秘密管理、人権擁護、インサイダー取引防止、腐敗防止お値の追求や環境への取り組み、探求・創造・変革に挑戦する

よび内部通報制度の周知など従来からの重要テーマに加え、意識、法令や社会倫理の遵守、公正な事業慣行や腐敗防止

働き方改革、価格転嫁状況およびパートナーシップ構築宣などについても明記しています。

言など時流のテーマについても取り入れ、各種取り組みに改訂した行動規範の目的を十分に当社グループ内に浸透させるため、
当社および子会社で説明会（オンライン含む）
を実施しました。また、毎年実施している「コンプライアンス・① 為替相場および原材料相場の変動② 国内外の製品市況の変動③ 異常気象（風水害等）

コンプライアンス教育
当社グループは、
コンプライアンスの推進・強化を目的として、役員・従業員の啓発、教育を継続的に行っています。

13 重要な外部委託先（物流委託先）の確保

小低

実名による通報コンプライアンス推進の取り組み

対する「振り返り」と「気付き」の機会としています。

リスクマップ（当社グループの重要リスク）

日清オイリオグループ 企業倫理ホットライン

高2022年度のコンプライアンス教育においては、テレワーク

チャレンジ」においても行動規範に関する問題を採りあげ、実施しました。
当社グループの全役員、全従業員は、行動規範の目的を十分理解し、社会の一員として関係法令を遵守するとともに、などの柔軟な働き方が根付いてきている状況をふまえ、オ

社会倫理・通念にンライン型研修のコンテンツ拡充を行い、個人情報保護、契適合した行動を貫約、適正な下請取引などのテーマを採りあげました。

く強い責任感を持

また、従来型の集合研修の内容拡充も企図し、子会社のち、活 力 ある事 業

新任取締役向けの法務セミナーなどの教育を実施しました。

活動を推進していきます。
子会社における行動規範説明会の様子

73

日清オイリオグループ

統合報告書2023

74

イントロ
ダクション

社長メッセージ

価値創造
ストーリー

戦略の進捗

事業戦略・
基盤戦略

重点領域への取り組み

特集

コーポレート
ガバナンス

業績・
企業情報

業績・企業情報

財政状態および経営成績等の分析（MD&A）
経営成績

財政状態・キャッシュ・フロー

2022 年度の経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容

財政状態及び経営成績の状況

経営成績の分析① 財政状態の状況

地域別売上高① 経営成績の状況
2022年度における世界経済は、米国や欧州を中心に景気の回復が見られましたが、ロシアのウクライナ侵 攻を背 景としたサプライ
チェーン
（供給網）
の混乱やインフレ抑制のための各国の金融引き締めによる景気後退リスクが懸念されています。
また、日本経済は、新型コロナウイルス感染症による行動規制の緩（億円） ■日本 ■アジア ■その他

料価格やエネルギー価格の高騰等により物価が上昇していることで、企業収益の悪化や消費者マインドの低迷が懸念されています。
このような環境下、当連結会計年度の業績は、売上高5,565億65
百 万 円（前 期比 1 2 8 . 6 %）、営 業 利 益 1 6 1 億 8 6 百 万 円（前 期比78百万円、棚卸資産が212億29百万円、無形固定資産が4億49百万5,000

和等により穏やかな持ち直しの動きがみられました。一方で、原材＋56.8%
397
545

海外売上高

21.8%

＋19.2%

621
650

海外売上高

22.8%

＋26.8%
2,000

4,294

3,385

ポイント）
でした。原材料価格の高騰を背景とした販売価格の上昇
州、米国等のその他地域への売上高は増収となりました。

油脂事業

0

2022（年度）

2021

セグメント別売上高（億円） ■油脂・油糧 ■加工油脂 ■加工食品・素材事業 ■ファインケミカル事業
■その他
6,000

油脂事業セグメントでは、コロナ禍からの世界経済の回復に伴う油念、日米の金融政策の乖離等を背景とした円安ドル高の進行等により原材料価格が一段と高騰するなか、生産性向上とコスト削減に最大限努めるとともに、適正な販売価格の形成に取り組みました。また、付加価値製品の拡販に加え、新たな市場創造やソリューション提案の強化に注力したことで、増収増益となりました。

の為替換算の影響等はあるものの、原価率上昇等の影響が大きく、増収減益となりました。

3,000

25
170
581
871

+2.2%
＋20.3%＋11.9%

1,000
0

2,678

＋30.8%

統合報告書2023

（億円）

344

の増加197億10百万円によるキャッシュの減少です. 。

■営業活動によるキャッシュ・フロー
■投資活動によるキャッシュ・フロー
■財務活動によるキャッシュ・フロー

投資活動によるキャッシュ・フローは、61億 43百万円の支出とな【投資活動による資金投下】▲31億円
有形固定資産の取得等

円によるキャッシュの減少です。

63

りました。主な内訳は、短期借入金の純増10億91百万円、長期借入

3,503

3

100

3
13
16

50

47
2021

円によるキャッシュの減少です。

-61

-93
【営業活動による資金収入】＋270億円
売上債権、棚卸資産の増加等-266

2022（年度）

2021

150

0

日清オイリオグループ

キャッシュ・フローの推移

れによる収入150億12百万円によるキャッシュの増加および長期借2021【財務活動による資金支出】▲281億円
短期借入金の減少等

2022（年度）

設備投資・研究開発（億円） ■油脂・油糧 ■加工油脂 ■加工食品・素材事業 ■ファインケミカル事業
■その他
200

ました。

75

価償却費 93 億 88 百万円、仕入債務の増加 41億 87 百万円によるキャッシュの増加および売上債権の増加94 億16百万円、棚卸資産

財務活動によるキャッシュ・フローは、63億42百万円の収入とな＋3.6%▲69.1%

413
5
55＋29.8%

設備投資の状況
当社グループでは、
事業構造改革を継承しつつ、より成長路線に軸

脂事業においては86 億72百万円、加工食品・素材事業においては足を移す、という基本方針に基づき、戦略性、重要性、緊急性に鑑み、11億93百万円、ファインケミカル事業においては3億60百万円、そ投資採算を重視したうえで、油脂事業および加工食品・素材事業をの他事業においては44百万円の投資額となりました。

中心に、102億70百万円の設備投資を行いました。2022年度は油研究開発の状況
2022年度の研究開発費の合計は31億28百万円（2021年度は27億02百万円）
であり、セグメント別の研究開発費の内訳は以下の通りです。

42

情報システムをはじめその他の事業セグメントは増収増益となり

純資産合計
1,714

2022 （年度）

2021

1,180

セグメント別営業利益

調な販売および原材料価格の上昇に対する適正価格での販売に努め

その他

固定負債
873

固定資産
1,408

入金の返済による支出68億12百万円、配当金の支払29億19百万
2,000

伴い、汎用品を中心に販売数量は減少しましたが、欧州子会社の好た結果、増収増益となりました。

流動資産
2,335

営業活動によるキャッシュ・フローは、3億98百万円の収入となりりました。主な内訳は、有形固定資産の取得による支出72億32百万＋35.4%

ファインケミカル事業
ファインケミカル事業セグメントでは、国内外の需要回復の遅れに

純資産合計
1,643

固定資産
1,426

② キャッシュ・フローの状況

26
204
651

加工食品・素材事業
加工食品・素材事業セグメントでは、販売価格の改定と海外子会社

固定負債
743

ました。主な内訳は、税金等調整前当期純利益153億23百万円、減4,000

脂需要の増加に加え、ロシアのウクライナ侵攻による原材料の供給懸

流動資産
2,018

流動負債
1,156

純資産は、前年度末に比べ71億4百万円増加し、1,714億18百万円となりました。主な要因は利益剰余金が75億20百万円、為替換算

1,000

5,000

② セグメントの状況

負債は、前年度末に比べ228億42百万円増加し、2,030億34百万円となりました。主な要因は、仕入債務が62億17百万円、未払費用調整勘定が25億70百万円増加したことです。

ROE7.0%（前期比+1.3ポイント）、ROIC4.5％（前期比+0.4ポイン

や為替換算の影響等から、マレーシア、中国等のアジア向けおよび欧

流動負債
1,058

円増加したことです。

3,000

ト）
となりました。
また、2022年度における海外売上高比率は22.8%（前期比＋1.1円増加したことです。

19億1百万円、未払法人税等が27億円、長期借入金が141億18百万

138.7%）、経常利益162億 42百万円（前期比128.4%）、親会社株
主に帰 属する当期 純 利 益 1 1 1 億 5 7 百 万円（前 期比 1 2 9 . 8 %）
、

総資産
3,744

総資産
3,445

（億円）

し、3,744億53百万円となりました。主な要因は、売上債権が113億

6,000

4,000

総資産の推移2022年度末の総資産は、前年度末に比べ、299億46百万円増加＋92.9%

90

2022年度（百万円）
油脂事業

加工食品・素材事業

ファインケミカル事業

合計

2,010

576

542

3,128

2022（年度）

76

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特集

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業績・
企業情報

業績・企業情報

財務・非財務ハイライト

純資産／自己資本比率
（百万円）

（％）

（円）

200,000

100

140

財務ハイライト
160,000 149,099

売上高

149,324 153,259

164,314（百万円）

600,000

18,000556,565

500,000

15,000432,7789,000

200,000

6,000

100,000

3,000

0

2018

2019

2020

2021

16,186
12,94813,133

12,324

11,670

50.2

49.8

45.3

40

40,000

20

2018

純資産

2019

2020

2021

2018

2019

2020

2021

2022（年度）

自己資本比率11,157

10,000

9,044

8,000

8,293

9,244

25

6.6

5.9

5.3

4

7.0

6.5

2019

2020

2021

2022（年度）

営業キャッシュフロー

4.5

0

2018

30,000

1.0

5.1
4.1

2019

2020

2021

2022（年度）

ROIC

0

0.54

0.57

日清オイリオグループ-26,6312021

統合報告書2023

2022（年度）

0

2018
年間配当金

2019
配当性向

2020

2021

0

2022（年度）

17,983

12,572
9,249

10,270

2018

2019

2020

2021

0

2022（年度）

2018

2019

2020

2022（年度）

2021

358,465
0.135

344,061 340,249
0.128

0.128

女性管理職比率（t-CO2/t）

（％）

0.20

7

333,428 338,206

6
0.15

0.119

6.3

0.121

5

4.3
4.6

3.5

0.10
3

0.05

100,000

3.4

2
1

0.22

0.3

0

0.0

2018

2019

CO2 排出量(Scope1,2)

0.2

2020

10

4

0.22

2019

20

5,000

200,000

0.6-10,000

2018

30
20

12,050（t-CO2）300,000

0.4-20,000

40

40

15,000CO2 排出量(Scope1,2)/原単位（生産量あたり）
400,000

0.8

398

35.0

4.5

22,421

6,340

17.5

5

ネットD／Eレシオ（％）

10,00033.9

非財務ハイライト（百万円）

20,718

28.7

50

90

5.7

2

2018

60

80

60

10

ROE

77

18.0

0

0

32.7

30.2

20,000

22.8

10

6,000

2,000

80

15

6

4,000

80

80

10,000

8

8,595

120

（百万円）

15.9

（％）

12,000

70

120

設備投資額

（％）

ROE／ROIC（百万円）

02022（年度）

海外売上高比率20

親会社株主に帰属する当期純利益

43.4

80,000002022（年度）

52.6

120,000

60

21.8-30,000

80

（％）

100

12,000343,059 333,416 336,306

300,000

20,000171,418

営業利益

（百万円）

400,000

年間配当金／配当性向

2018

2019

2020

2021

2022（年度）

2020

2021

0.00

2022（年度）

0

2018

2019

2020

2021

2022（年度）

原単位（生産量あたり）

非財務情報については、
当社Webサイト サステナビリティデータ集を参照ください。
https://www.nisshin-oillio.com/company/sustainability/report/data.html

78

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会社情報

価値創造
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事業戦略・
基盤戦略

戦略の進捗

重点領域への取り組み

特集

コーポレート
ガバナンス

業績・
企業情報

株式情報

会社概要

取締役および監査役

株式の状況（2023年3月31日現在）

所有者別株式分布の状況（2023年3月31日現在）

商号

日清オイリオグループ株式会社

代表取締役社長

久野 貴久

発行可能株式総数

77,670,000株

本社〒 104-8285
東京都中央区新川一丁目 23 番 1 号

代表取締役

尾上 秀俊

発行済株式の総数

32,577,766株（自己株式1,138,491株を除く）

電話（03）3206-5005

取締役

河原﨑 靖
岡野 良治

小林 新

資本金

16,332 百万円（2023年3月31日現在）

取締役（社外）

山本 功

町田 恵美

売上高

556,565百万円（2023年3月期・連結）監査役（常勤）

大場 克仁

渡辺 信行

従業員数

3,001 名（2023年3月31日現在・連結）

監査役（社外）

草道 倫武

住田 清芽

三枝 理人
江藤 尚美

株主数

自己株式名義3.38％
証券会社

42,102名

事業法人

1.43％

23.33％

外国人

大株主（2023年3月31日現在）

15.74％

持株数
（千株）

出資比率
（%）

丸紅株式会社

5,200

15.96

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

4,372

13.42

国内事業所一覧

個人・株式会社日本カストディ銀行（信託口）

2,490

7.65

その他

大阪事業場、横浜磯子事業場（横浜磯子工場）、名古屋工場、堺工場、水島事業場（水島工場）、

損害保険ジャパン株式会社

703

2.16

中央研究所、北海道支店、東北支店、関東信越支店、東京支店、東海北陸支店、大阪支店、中四国支店、

DFA INTL SMALL CAP VALUE
PORTFOLIO

650

2.00

事業法人

317名／7,867,051株

キッコーマン株式会社

470

1.44

金融機関

32名／9,839,458株

大成建設株式会社

462

1.42

個人・その他

41,467名／9,082,635株

株式会社三菱UFJ銀行

379

1.16

外国人

250名／5,308,163株

STATE STREET BANK WEST CLIENT– TREATY 505234

355

1.09

証券会社

35名／480,459株

あいおいニッセイ同和損害保険株式会社

334

1.03

自己株式名義1名／1,138,491株

九州支店、盛岡営業所、郡山営業所、新潟営業所、長野営業所、埼玉営業所、横浜営業所、静岡営業所、北陸営業所、四国営業所、岡山営業所、鹿児島営業所、横浜神奈川事業所
国内生産 4 拠点❶ 横浜磯子事業場❷ 名古屋工場

敷地面積：約 233,100 ㎡

敷地面積：約 98,800 ㎡（注）円グラフは株式数比率

株価の推移❹ 水島事業場

敷地面積：約 28,800 ㎡❹

敷地面積：約 110,000 ㎡

❸

❷

❶

29.18％

26.94％（注）	1 当社は、自己株式1,138,491株を保有していますが、上記の株主から除いています。
2 持株比率は、自己株式を控除して計算しています。

❸ 堺工場

金融機関

インデックスへの組み入れ

（円）
4,000
3,000
2,000
1,000

和弘食品株式会社

日清オイリオグループ

中糧日清（大連）有限公司
統清股份有限公司
張家港統清食品有限公司

幸商事株式会社79

IQL-USA Inc.

（注） 1	本ページの情報は注記があるものを除き、2023年 9 月末現在のものです。
2 主要グループ会社は、持分法適用会社を含んでいます。

統合報告書2023

1
23

/3

/3

1
/3
/3

第三者機関の認定

20

1
/3
/3

22
20

1
/3
/3

21
20

1
20

20

/3

/3

1
19
20

/3

/3

1
18

/3
/3
17

20

1
/3
20

/3

Intercontinental Specialty Fats（Italy）S.r.l.

16

株式会社ゴルフジョイ
製油パートナーズジャパン株式会社（2023 年10 月 2 日設立予定）
株式会社ピエトロ

1

Intercontinental Specialty Fats（Shanghai）Co., Ltd.

/3

日清ファイナンス株式会社

20

PT Indoagri Daitocacao/3

株式会社マーケティングフォースジャパン

1T.&C. Manufacturing Co., Pte. Ltd.

15

株式会社日清商会/3

Industrial Quimica Lasem, S.A.U.

20

Intercontinental Specialty Fats Sdn. Bhd.

大東カカオ株式会社/3

株式会社NSP

14

日清奥利友（上海）国際貿易有限公司/3

日清奥利友（中国）投資有限公司

日清物流株式会社

20

日清商事株式会社/3

上海日清油脂有限公司

13

セッツ株式会社20

主要グループ会社（海外）10主要グループ会社（国内）

当社Webサイトのご紹介
企業情報サイトhttps://www.nisshin-oillio.com/company/
株主・投資家情報
https://www.nisshin-oillio.com/inv/
サステナビリティ
https://www.nisshin-oillio.com/company/sustainability
サステナビリティデータ集
https://www.nisshin-oillio.com/company/sustainability/report/data.html
インデックス・第三者機関の認定等h ttps://www.nisshin-oillio.com/company/sustainability/certification/

80