東大―野村大学経営ディスカッションペーパー12目

次

はじめに ···························································３
１. 高まる戦略的計画の重要性·······································５
２. アメリカの大学における戦略的計画·······························６１） 戦略的計画とは何か················································ ６２） 戦略的計画の全体像················································ ７３） 戦略的計画の構成要素·············································· ９４） 戦略的計画を支えるインフラ······································ １２（以下、次号の目次予定）

３. ディキンソン大学（Dickinson College）のケーススタディ
１） ディキンソン大学の概要
２） 1990 年代初頭の志願者数の減少
３） 戦略的計画を柱とした再建策
４） 再建策の成果

４. わが国への示唆

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東大―野村大学経営ディスカッションペーパー12

はじめに2008 年秋以来の金融経済危機は、アメリカの大学に(1)基金の運用益の減少、(2)州政府の財政赤字の拡大に伴う補助金の削減、(3)大学向け寄付の落ち込み、(4)経済的困難を抱える家庭の増加、の四つの経路を通じて影響を及ぼしている。景気回復の見通しが不透明ということもありアメリカの大学は適切な対応策を見出せているわけではないものの、共通
した取り組みの一つは、中長期の戦略的計画（strategic plan）の見直し、あるいは緊急対策（contingency plan）の策定を通じたステークホルダーとのコミュニケーションである。
一方、わが国では人口の少子化や政府の財政赤字に伴う補助金の削減傾向といった中長期の環境変化がより現実味を帯びてきたことから、大学においては高等教育機関としての特性や説明責任の要請を踏まえた、自らの方向付けを行った戦略的な生き残り策の策定を迫られつつある。日米で共通しているのは、中長期的あるいは短期的な環境変化の対応策
としての戦略的計画の重要性が改めて見直されつつあるということであろう。
戦略的計画（strategic plan）は、「大学の役割とミッションを再確認し、手を加えるもの
であり、大学によって中身は異なる。常に長期、複数年にまたがる。全体像をとりあげ、総合的なもの」と定義される。戦略的計画の概念はわが国でも多くの文献で紹介されているものの、我々は、アメリカの大学を事例にこの戦略的計画の具体的な実行プロセスとその成果を探りたいと考えた。そこで、2007 年 7 月と 08 年 11 月の二回にわたりアメリカで実態調査を行い、さらにアメリカの大学の経営幹部との 09 年 6 月の意見交換から得られた知見とあわせてとりまとめることとした。
本ペーパーは戦略的計画の全体像を、続くペーパーでは生き残りに向けた戦略的計画の活用事例として米国のディキンソン大学（Dickinson College）をそれぞれ取り上げる。
2009 年 12 月

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3

片山

英治

小林

雅之

劉

文君

服部

英明

東大―野村大学経営ディスカッションペーパー12

１. 高まる戦略的計画の重要性
戦略的計画（strategic plan）の策定が大学経営にとって必要とされる背景として、次の三つの点を指摘しうる。
第一が「大学を取り巻く短期・中長期の環境変化」である。短期の環境変化の例としては、2008 年秋以来の金融経済危機があげられる。金融経済危機は、アメリカの大学に(1)
基金の運用益の減少、(2)州政府の財政赤字の拡大に伴う補助金の削減、(3)大学向け寄付の落ち込み、(4)経済的困難を抱える家庭の増加、の四つの経路を通じて影響を及ぼしている。
これに対するアメリカの大学の共通した取り組みの一つとして、学長やプロボスト（教学担当責任者）、CFO（財務担当責任者）といった大学の幹部によるメッセージを掲載した
ステークホルダー向けのホームページを特設していることに加え、戦略的計画の見直し、
あるいは緊急対策（contingency plan）の策定があげられる。
一方、中長期の環境変化としては、人口動態や進学率の変化、説明責任の要請の強まりがあげられよう。従来から指摘されてきたことではあるが、近年こうした変化がより現実味を帯びてきたとことから、わが国の大学においては高等教育機関としての特性や説明責
任の要請を踏まえた、自らの方向付け戦略的な生き残り策の策定を迫られつつある。アメリカでは金融経済危機という短期的な環境変化への対応策として、日本では中長期的な環境変化の対応策として戦略的計画の重要性が改めて見直されつつあるということであろう。
第二が「高等教育機関の三つの特性」である。大学が上記の環境変化への対応を図る際には、利益追求を基本的なベクトルに据える企業と異なり、高等教育機関が具備する (a)経営目標の特定の困難さ、(b) 教育・研究と社会サービスの結合生産、(c) 教育の質と効率性の間のトレードオフ、という三つの特性を踏まえる必要がある。
「経営目標の特定の困難さ」とは、通常の経済学で想定する利潤極大化の行動モデルを単純に適用できないという「非営利団体」に共通する側面ともいえる。大学にとっての経
営目標が教育研究や学生の「質」にあるのか、収入や規模の最大化にあるのか、あるいはブランドや名声にあるのか必ずしも定かではない。また、各大学が同一の目標を追求しているわけではないし、これらの目標が必ずしも相互に排他的ではないことも目的関数（経営目標）の設定を一層困難なものにしている。
「教育・研究と社会サービスの結合生産」は、大学が教育と研究、産学連携等の社会サービス、及び学部教育と大学院教育といった複数のサービスを“結合生産”の形で学生等に提供しているため、効率性の測定が困難になっていることを指す。たとえば、図書館のようにその便益が複数の学部や大学院に帰属している施設やサービスは費用対効果が目に見えにくい。
「教育の質と効率性の間のトレードオフ」は、大学経営の効率性の測定の困難さを表している。大学経営の効率性について、財務指標をもとに企業と比較し優劣を論じる向きも4

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東大―野村大学経営ディスカッションペーパー12

一部でみられるものの、話はそう簡単ではない。一例をあげれば、現状で 1 クラスあたり
10 人の学生数を 20 人に増やせば費用面の効率性は改善するものの、教育の「質」が低下する懸念が生じる。かといって、逆に 5 名に減らせば大学の財務に悪影響を及ぼす恐れがある。教育の質を向上させることと財務面の効率性の向上を同時に達成することは難しく、
常に学校経営に従事する関係者を悩ませてきた課題である。
以上のような高等教育機関の三つの特性を踏まえると、経済合理性を超えた理念や考え方、方向性等を戦略的計画に盛り込み、大学としての一体感を醸成することが不可欠と考えられる。
第三が「教育研究と財務のリンク」である。大学の性格を表象する概念の一つである「永続性」は、18 歳人口の右肩上がりといったマクロのトレンドに加え、設置認可基準や基本金制度、国立学校特別会計等政府によって設計された広義のインフラによってある程度担保されてきた1。しかし、少子化等が進展し利用可能な資源が限られてくると、外部資金の獲得や資金運用管理等の新たな財務手段を活用しつつ、何を強化し何を捨て去るかという「選択」を行い教育研究と財務をリンクさせる取り組みが従来以上に必要となる。そこで重要になるのが教育研究面の優先順位付けであり、戦略的計画がその手がかりとなる。以下では、アメリカの大学における戦略的計画の全体像を紹介する2。

２. アメリカの大学における戦略的計画
１）戦略的計画とは何か
戦略的計画（strategic plan）は、専門家によって様々な定義がなされている（図表 1）。
ジョン・ブライソンの定義は、組織のリーダーが将来を思い描き、将来を達成するために必要な手続きを運営を策定する「プロセス」である点を強調している。特に、近年のように環境変化のスピードが高まるに伴い、策定した中期計画の内容に修正が必要となることが多く、普段の見直しが必要という観点でプロセスという側面がより重要になってきている可能性がある。
ルーシー・ラポフスキーは、常に長期、複数年にまたがるという点を戦略的計画の一つととらえている3。一見当たり前ではあるものの、計画の策定を通じて計画を達成するという目標のみならず、学内のありとあらゆる関係者の目を数年後という、より中長期に目を向けてもらうことも重要な要素ではないかと思われる。
1
2

大学の財務基盤の維持・強化に関する歴史的展開については、片山・小林・両角（2007）を参照。
以下で紹介するアメリカの大学の事例には、筆者らの現地調査に加え野村證券が 2005 年度から 07 年度
にかけて 3 回にわたり実施した「米国の大学経営・財務戦略最新事情視察団」を通じて得られた情報も含まれている。これらの情報の共同研究への活用を快諾下さった参加者の方々に感謝したい。

3

ラポフスキー（2007）.

5

6

東大―野村大学経営ディスカッションペーパー12

図表 1 戦略的計画の定義「組織体が自らが何か、何をするのか、なぜそれをするのかを形成し導くための基本的な意思決定と行動を生み出すための規律ある努力。それは、組織のリーダーが将来を思い描き、将来を達成するために必要な手続きと運営を策定するプロセス」（ジョン・ブライソン）「組織と市場環境の変化の戦略的な適応を発展かつ維持させていく手段」（フィリップ・コトラー、パトリック・マーフィー）「大学の役割とミッションを再確認し、手を加えるもの。大学によって中身は異なる。常に長期、複数年にまたがる。全体像をとりあげ、総合的なもの」（ルーシー・ラポフスキー）（出所）ラポフスキー（1997）及びセビア（2000）より作成。

戦略的計画の様々な定義を自署で紹介しているコンサルタントのロバート・セビア氏は、
戦略的計画と他の中期計画との違いを強調している4。彼によれば、一つは積極的か受け身かという点であり、戦略的計画は積極的なものである。また、戦略的計画でも当然計画の達成が要求されているものの、もう少しリスクをとるものであるとされる。答えがなくても、現時点でとどまっていては環境変化についていけなくなるため、よりリスクを取って前のほうに進めていくものであるという位置づけがなされている。

２）戦略的計画の全体像
図表 2 は、アメリカの大学関係者へのインタビュー等をもとに戦略的計画の全体像を示した図である。アメリカの高等教育システムはそれ自体が教育機関のタイプや教育プログ
ラム等多様性を内包するシステムであるが、個別の大学レベルでも人種や性別、出身地域、所得、能力等の多様性（diversity）をキャンパスで実現することが大学としての特徴を打ち出すとともに教育研究のアウトプットの多様性を高め、学生を獲得するうえでも効果的と考えられている。一方で、多様性の高まりは様々な考えや信条の教職員と学生が増え費用がかさむことでもあるため、同時にキャンパスとしての一体感（integrity）5を高めることも重要となる。こうした、一見相反する多様性と一体感の双方のバランスを確保しつつ、大学が持っている夢（dream）に向かうプロセスを支援する手段が戦略的計画プロセス、というのが一つの理解と思われる6。なお、矢印の丸印は毎年度の予算計画であり、戦略的計
45

セビア（2000）、34 頁.
「高潔さ、一貫性、誠実さ」といったニュアンスを有するものの、日本語に訳すのが難しい。ここでは“一体感”と表記した。

6

多様性と統合性の双方に着目した例として、喜多村和之氏による「中等後教育（postsecondary education）の制度モデルにおいて「多様化」と「統合化」の双方の原理が同時に達成されねばならない」との主張がある（喜多村（1999）、114 頁）。ただし、それが必要な背景として筆者らが多様化に伴い費用が増加

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東大―野村大学経営ディスカッションペーパー12

画を実行に移す上で不可欠であることを示している。
戦略的計画は環境認識や役割とミッション、プログラム計画、エンロールメント計画、
資本計画、財政計画といった構成要素からなる。また、計画を支えるインフラとしては経常予算モデルや戦略的指標、計画の推進体制、ステークホルダーがあげられる。これらについて、次節で順に概説する。
図表 2 戦略的計画の全体像
戦略的計画の構成要素

統合性（Integrity）（一貫性、高潔さ、誠実さ）

環境認識

夢（Dream）

役割とミッション
プログラム計画
エンロールメント計画
資本計画
財政計画

略
戦

計
的

ロ
プ
画

ス
セ
多様性
（Diversity）

計画を支えるインフラ
経常予算モデル
戦略的指標
計画の推進体制

予算編成

ステークホルダー（注）イメージであり、アメリカの大学の実際の行動パターンを図式化したものではない。
（出所）アメリカの大学関係者へのインタビュー、Lapovsky (2007) 等より作成。

するという個別機関の経営の側面に注目したのに対し、喜多村氏の場合は“教育機関や教育プログラムが断片化し相互の交流や連絡が困難となり、中等後教育全体をひとつの教育システムとして有効に機能させていくための統合性や調整作用が失われていく”（同書 114 頁）とシステムが機能しなくなる点に着目しているという違いがある。

78

東大―野村大学経営ディスカッションペーパー12３）戦略的計画の構成要素7（１）環境スキャン
環境スキャン（environmental scan）にはマクロ的な視点とミクロ的な視点があり、前者の例として人口動態や景気動向、テクノロジー、競争環境等があげられる。たとえば、ア
メリカでは人口の成長率の高い地域から学生を獲得する戦略を採用する大学が多くみられる。マサチューセッツ州のボストン・カレッジ（Boston College）は 1970 年代当初、在籍
学生の約 40%が地元の出身、60%がニューイングランド地域とニューヨーク近辺の出身者で占められていた。その後、財務戦略をテコに優秀な教員の採用や教育研究プログラムの充実に努めた結果、次第に他地域から学生を広く獲得するようになり、2004 年には地元出身の学生比率が 3 割弱まで低下し、人口の伸び率の高い地域の一つである西部出身の学生比率が急激に高まっている8。後者の例としては、ベンチマーキングの対象となる「ピア校」の特定があげられる（後述）。
なお、大学の現状、取り巻く環境の分析手法の一つに SWOT 分析がある。これは、内部環境における強み（Strength）と弱み（Weakness）、外部環境における機会（Opportunity）と脅威（Threat）を分析し、それらを四つの領域に分け領域に応じた戦略を策定していくものとされる。SWOT 分析については、解説文献が多いことから説明を割愛する9。

（２）役割とミッション（使命）ミッション（使命）は、ビジョンよりも上位の概念で組織の存在意義や永遠に追求する理念を指す。大学の現在の役割とミッションの見直しに際しての留意点として、アメリカの大学の事例から次の二つが言われている。第一に、よく建学の理念に立ち返ることが重視されるものの、それにより結果として何が生み出されるかは常に同じではなく、その時々の環境変化を敏感に反映しているということ。第二は、ミッションの維持にも変更にもコストを伴うということである。ミッションの維持の例としては、「グローバルな大学」というミッションを掲げる大学におけるグローバルの追求があげられる。メリーランド州のガウチャー大学（Goucher College）は、相当の費用負担の発生を織り込みつつも学生に全員留学を義務付けて旅費の面でも支援するというポリシーを掲げている。グローバルという文脈をどこまで実際の財務運営なり教育プログラムの充実に反映していくかを考える必
要がある。

7

本節と次節は、ルーシー・ラポフスキー氏（前マーシー大学学長）の示唆に負うところが大きい。

8

ボストン・カレッジの成長戦略について詳しくは、片山（2006）を参照。

9

たとえばセビア（2000）109 頁以下、篠田（2007）、26 頁。

89

東大―野村大学経営ディスカッションペーパー12

ミッションを変更した例としては、マサチューセッツ州のホイートン大学（Wheaton
College）の共学化があげられる。ホイートン大学は共学化を選択した大学に関して数多くのケーススタディを実施した上で、社会人教育を行う女子大という選択肢を採用せずに学部教育に特化した共学のリベラルアーツ・カレッジという道を選んでいる。いずれも、全ての分野でトップになることはできないという「選択的卓越性（Selective Excellence）」10を踏まえた選択といえる。
（３）プログラム計画とエンロールメント計画・資本計画
プログラム計画の策定にあたっては、講座を追加するのか、廃止するのか、てこ入れをするのかを考えていく。たとえば、スポーツや学生向けサービスに関する共通講座も検討したり、理工系の大学がリベラルアーツの要素を講座に織り込んだりする動きがみられる。
エンロールメント（enrollment）は、わが国では「入学者」の文脈でとらえられることが多いものの、アメリカではアドミッションに限らず「エンロールメント・マネジメント」（enrollment management）に関連する計画を指す。エンロールメント・マネジメントとは、「入学から卒業まで、学生の個性を見ながら、それぞれの目的やサービスに沿ったプログ
ラムやサービスを提供し、支援していくマネジメント」11、あるいは「自分の大学のエンロールメントにより大きな影響を及ぼすことを可能にするための運営上の概念と一連の行動様式。エンロールメント・マネジメントは、戦略的計画による運営とインスティチュー
ショナル・リサーチによる支援を得ながら、学生による大学の選択やリテンション、成果を対象とする取り組みである。このプロセスは、エンロールメントや学生の定着率、学生の成果に影響を及ぼすような学生の募集や学生援助、学生サポートサービス、カリキュラムの策定やその他教学分野といった大学の事業を先導すべく追求されるものである」12等と定義される（図表 3）。
エンロールメント計画に関しては、 (i) 施設の整備やプログラムの設計、教員数に影響する「規模」、(ii)大学として入学が望ましいと考える学生の能力や経済力といった「学生の属性」、(iii)大学院生と学部生の比率や寮生と通学生の比率、学生のその他の特徴、(iv)
授業料・手数料と学生援助（奨学金）のバランス、といった要素が重要とされる。特に、(iv)は「授業料割引」と呼ばれ、大学が獲得しようとする学生に応じて異なる授業料を設定する戦略であり、単なる授業料割引とは異なる13。そこでは、授業料の変更に伴うエンロールメントへの影響や経済環境が授業料の支払能力に及ぼす影響等が分析の対象となる。
10「どのような大学であっても、どれだけお金を持っていても、どれだけ大きくても選択的な卓越性しか達成できません。少数のことをとても卓越した形でどうやってやるのか考えなければなりません。何が出来るのかを選ぶのが戦略的計画の中核です」（ラポフスキー（2005））。
11

福井（2006）、84-85 頁。

12

Hossler と Bean による定義。マッサ （2006）、3-4 頁。

13

アメリカの大学における授業料割引について詳しくは、ボーム・ラポフスキー（2008）を参照。

910

東大―野村大学経営ディスカッションペーパー12

たとえば、ノースイースタン大学は当大学に願書を出した学生が他のどの大学に願書を出したか、そこはどれだけ奨学金を提供しているかといった競争相手との比較をもとに割引方針を策定している。そして、エコノメトリックモデル14を作ってどうやると効率的に予算を使えるか、と効率的効果的なお金の使い方を考えている15。
エンロールメントが確定すると、新しい施設やキャンパスが必要かといった資本計画が確定することになる。もっとも、設備の置換サイクルもあわせて考慮される必要がある。
また、資金調達手段の選択がなされねばならない。アメリカでは、以前は多くの大学が資本計画を戦略的計画とみなしていたとのことである。なお、この計画には定員割れの場合の資本効率の改善やキャンパスの年間を通じた有効活用といった方策も含まれる。
図表 3 エンロールメント・マネジメント〔入学〕〔募集・選抜〕〔卒業〕（アドミッション・フ＜プロセス＞

ァンネル（注） ）
志願者数

合格者数

合格率

＜戦略的指標＞オリエンテーション
入学者数

履修

学生生活

在籍者数

就職活動
卒業者数

定着率

歩留り率

（リテンション・レート）
多様性（所得／能力／人種／
男女／地域etc.）
授業料
割引率
学生援助
（奨学金）

＜インフラ＞

基金

エンロールメント・マネジメント関連組織（入試、 学生援助、学生生活等）／
戦略的計画（インスティチューショナル・リサーチ等）／データ＆テクノロジ ー／予算／コンソーシアム（注）アドミッション・ファンネル（admission funnel）は募集から出願、合格、入学に至るプロセスを指し、プロセスと共に人数が減少する形がじょうご（ファンネル）に似ていることに由来する。
（出所）筆者作成。

（４）財政計画
財政計画は、これまで取り上げたあらゆる計画が合体したものであり、収入源としての授業料・手数料や政府からの補助金、委託研究等に加えて寄付募集や基金、負債といった
14

計量経済学（econometrics）のモデル、すなわち経済理論に基づいて作成されたモデル。実際のデータを用いて統計的に｢推定｣・｢検定｣することによりモデルの有効性を検証し入学者の予測を行う。
15

小林・片山・羽賀・両角（2008）、6-7 頁。

1011東大―野村大学経営ディスカッションペーパー12

項目が盛り込まれる。各項目のチェックポイントは以下のようなものである。
＊寄付募集：恒常的寄付（annual gift）と周年事業（campaign）をどう組み合わせるか。後者の計画は通常、戦略的計画の策定と同時に立てられる。また、基金向けの寄付か経常予算向けの寄付かの選択もある。経常予算を支える目的で寄付募集を行う場合、受け入れた
寄付を直ちに全て活用できるのに対し、基金向けの場合は受け入れた寄付の一部しか活用することができない（その代わり運用の果実を未来永劫活用しうる）という特徴がある16。
＊基金（endowment）：基金は・大学のミッションを支援する・大学の長期的な財政を支える、信頼しうる資金源を提供する
・大学の収入源を分散させる
・その他の収入源の変動に対するヘッジ手段を提供する
・世代間の公平性を維持するといった目的を有している17。計画にあたっては、経常予算に対する相対的規模や投資目
標、基金からの支出方針が検討の対象となる。
＊負債（debt）：負債の活用に際しては、負債を設備投資プロジェクトに活用しつつ大学のミッションや戦略的目標を達成するとの大学の方針やピア校との競争上格付けを維持するという考え方等が記載された「負債方針」（debt policy）に基づいた検討がなされる。また、負債の経常予算や基金に対する相対的規模、財務格付けや発行形態等も考慮される。

４）戦略的計画を支えるインフラ（１）経常予算モデル
アメリカの一部の大学は、戦略的計画を毎年度の予算に反映させるために複数年度にまたがる経常予算モデルを構築している。経常予算モデルは戦略的計画に直結している必要があり、戦略的計画に盛り込まれた中長期の目標を入学者数や授業料、基金からの繰入、寄付といった収入項目や教職員の報酬、稼働率等の支出項目に関する前提条件に反映させ、それが財政に及ぼす影響に関する分析（感応度分析）を行うことができる構造が望ましいとされる（図表 4）。また、年次予算の基礎となりうることが期待されている。このモデルは、予算で何が起こっているかを明らかにすると共に、ステークホルダーに対する透明性を高めることにも貢献している。

16

ボーム、ラポフスキー (2008)、18 頁。

17

ボーム、ラポフスキー (2008)、14 頁。

1112

東大―野村大学経営ディスカッションペーパー12

図表 4 経常予算モデルのイメージと収入・支出の前提条件

2008（今後10年間の増減に関する想定）

2009

2010

2011

2012

（経常収入）
志願者数：-5 ％ずつ上昇

一人当たり学納金：

寄付金：6 ％ずつ上昇

3 ％ずつ上昇基金からの繰
入：教職員数：

5 ％ずつ上昇

3 ％ずつ上昇

一人当り教職
員人件費：3 ％ずつ上昇

46

46

46

46

46

46

教育研究経
費：

6 ％ずつ上昇46

管理経費：-5 ％ずつ上昇46

授業料・手数料収入

290

320

342

361

384

学生援助

70

81

93

100

104

実質授業料・手数料収入

220

239

249

262

280

政府助成

70

74

82

88

88

基金からの繰入

26

26

26

30

36

寄付

23

24

26

36

26

補助事業収入

49

53

56

60

64

経常収入合計

388

415

439

475

494

0

0

0

0

0

教 育

142

155

164

173

180

研 究

66

71

77

82

84

学術支援

45

51

53

56

74

学生サービス

45

49

54

57

63

機関支援

61

66

73

76

72

補助事業支出

46

49

51

54

61

その他の支出

3

1

2

1

1

経常支出合計

407

440

472

499

534

（経常支出）

経常外収入

-1

62

129

87

239

純資産の増減

-20

37

96

63

199

期首における純資産

863

843

881

976

1,039

期末における純資産

844

880

976

1,039

1,238

〔収入の前提条件〕〔支出の前提条件〕
１）景気要因１）授業料収入・授業料の引上げ幅

・インフレーション

・入学者数の予測

２）裁量的支出

・学生援助とネットベースの授業料収入

・報酬の伸び２）基金の投資収益

・教職員の新規採用

・基金の増加率予想

３）生産性の上昇・基金からの支出ルール
・投資収益率の想定

４）新規イニシアティブ

３）恒常的寄付（アニュアル・ギフト）からの５）稼働率の変化

繰入れ

・学生数の増減；スペースの増減

４）政府からの助成金

・稼働時間の増減

５）その他収入

・その他（注）経常予算の数値はイメージであり、実際の大学の数値そのものではない。
（出所）イメージ図は筆者らの現地調査、収入・支出の前提条件は Lapovsky (2007)よりそれぞれ作成。

12

13

東大―野村大学経営ディスカッションペーパー12（２）戦略的指標とベンチマークシート(a) 戦略的指標
アメリカの大学で説明責任の観点からよく用いられているのが戦略的指標（strategic
indicator）である。戦略的指標は大学の現状の全体像を理解に供すべく数値で表したものであり、ベンチマーク（benchmark）、キー・パフォーマンス・インディケーター（KPI; Key
Performance Indicator）、ダッシュボード（dashboard）18等と様々な呼び方がなされている。
図表 5 ホイートン大学における理事会向け戦略的指標シート（2005 年秋時点）
学生

アドミッション

財政

秋期フルタイム学生
1,559

志願者数
158

1,559 ▲
1,505

（秋学期）

158 △
137

寄付基金増減率
7.5%

86% △

44% △

7.5% △

43%

-8.4%

卒業率
75%

イールド

多様性
15.2%

15.2% △
11.4%

5.0%

29% △
高校上位10％学生の割合
56%
56% △
29%

寄付による学生援助の割合
20.8%
17.6% ▼
17.6%
年次事業利益率
2.8%1260 △

2.8% △

1200

1.3%

教員
割引率

寄付募集
学生/教員比率25.1% ●

10.4

11.6：1 ▲11：1

自学給付奨学金学生の割合
62.4%
60.5% ●
60.5%

施設
寄付・助成額合計

12：1

24.6%

87% ▲
85%

平均SAT値

46/42

25.4%

学生からの収入依存率

5.0% ○
5.0%

1260

学生援助

支出可能資源対負債比率
447%
387% △
350%

87%

25%

州/国

7.3% △-5.7%

ペイアウト（支出）率

30%

75% △
（99年秋入学者（6年））（百万ﾄﾞﾙ）

選択率
61%

83%

純資産収益率7.3%

3,697 △
3,249

新入生-2回生の在籍率
89%

70%

寄付基金

3,697

設備再投資率
1.9%

8.3 ▼

（秋学期）

8.3

フルタイム教員比率（百万ﾄﾞﾙ）

1.8% ○
1.8%

同発生参加率

93%

40%

89% ●

施設状態インデックス
5.0%

37% ●

89%

37%

5.0% ○
4.6%

50人超クラスの割合
6%

4% ▽
4%

（秋学期）

定義：
現水準
過去5年の最高値22%

過去5年の最低値2%

変化の方向性▲ 上昇▼ 低下● 変化なし20% ▼変化の重要性
黒色
＝好転
白色
＝悪化
灰色
＝中立

（出所）ホィートン大学資料より作成。

18

戦略的指標から大学全体の現状が把握できることと同様に、自動車の運転席のダッシュボードに配置されたメーター類が自動車の全体的な状態を示していることに由来する呼称である。

1314

東大―野村大学経営ディスカッションペーパー12

戦略的指標は、(a)計測可能で、(b)ミッションや戦略的計画にリンクしており、(c)予算の主要変数や重要な事項が含まれている必要がある。また、数年にわたる過去のトレンドの把握や将来の予測にも使用しうるものでなければならないとされる。さらに、ピア校とのベンチマーキングを行うことができるように、他校の数字も収集されねばならない。
戦略的指標の重要な対象領域として、以下のようなものがある。
＊

エンロールメント：

学生数、競争力、多様性、ジェンダー、進級率

＊

教職員：

人数、給与

＊

寄付募集：

恒常的寄付（annual gift）、基金

＊

財務指標：

収入と支出、資金余剰（または赤字）

＊

質の指標：

教員の出版物と研究資金、学生の成功度合い＊

その他

アメリカの大学では理事会が卒業生等の学外関係者で構成されているということもあり、大学の現状を簡潔に説明する資料が必要とされる。そこで、前出のホィートン大学は理事
会向けに戦略的指標を記した一枚ものの資料を作成し、大学の現状が一目で分かるような工夫を施している（図表 5、前頁）。なお、この資料は下敷きのようなセルロイド製で、裏面には戦略的指標を他校と比較し同大学の相対的位置を示した図が掲載されている。
(b) ベンチマークシート
戦略的指標を記載したシートはベンチマークシートと呼ばれ、このシートの活用は戦略的計画と予算モデル、予算を結びつける上で優れた、かつ正確な方法といわれる。図表 6
は、ディキンソン大学における戦略的計画に含まれるベンチマークシートの一例である。
シートの左端の列にはその大学が重要とみなす戦略的指標、すなわち大学の規模や教学・サービスの質、学生の実績、進級・卒業、財務指標が書かれている。一方、シートの上端の行には実績値と予算、予測値が並んでいる。右端にはピア校の数字が掲げられる場合がある。この数字は 5～10 のピア校の平均値であり、自分の大学の相対的な位置を知る上で極めて有用である。正確にベンチマーキングの分析を行うためには、自分の大学の目指す、
あるいはライバルと意識しているピア校を適切に選択する作業が不可欠となる。

1415

東大―野村大学経営ディスカッションペーパー12

図表 6 ディキンソン大学（Dickinson College）の戦略的計画の例
2000

2001

2002

2003

2004

2005

2010年
目標

2006

アドミッション
志願者総数
志願者倍率
歩留まり率
新入生数
平均SAT
上位10%クラスランク

3,801
64%
24%
594
1,216
50%

3,820
64%
25%
611
1,235
47%

4,095
51%
27%
574
1,239
45%

4,633
52%
26%
624
1,270
50%

4,998
49%
25%
606
1,274
51%

4,784
49%
27%
648
1,288
52%

5,298
43%
27%
618
1,288
53%

6,000
40%
25%
600
1,300
60%

2,080
39%
1%
5%
57%
52%
16%

2,159
42%
1%
6%
59%
54%
14%

2,218
42%
1%
7%
61%
51%
15%

2,235
44%
2%
8%
65%
55%
13%

2,280
45%
3%
11%
77%
53%
14%

2,301
44%
5%
13%
72%
54%
15%

2,369
44%
6%
13%
73%
58%
7%

2,250
45%
7%
18%
75%
-----

90%
74%
78%

89%
76%
80%

89%
76%
79%

90%
76%
79%

93%
77%
80%

89%
81%
84%

91%
78%
82%

94%
84%
88%

学生の多様性
在籍者数
男子学生比率外国の学生比率
マイノリティ学生比率
州外からの学生比率
外国留学比率
外国語専攻比率進 級
初年次進級率4年次卒業率6年次卒業率
教 員

175

177

174

182

189

191

194

---

$54,906$56,526$58,930$62,481$67,386$68,613$70,571

AAUP 90ﾊﾟｰｾ
ﾝﾀｲﾙ$30,900$24,450$32,210$25,485$33,495$26,635$35,825$28,615$37,900$30,300$40,170$32,120$42,284$33,804-----

学内援助（給付型）の受給学
生割合

62%

61%

61%

55%

56%

57%

50%

53%

ニードベース援助の受給学生
割合

51%

52%

52%

47%

47%

48%

44%

45%

ノンニードベース援助の受給
学生割合

7%

11%

10%

9%

9%

10%

6%

8%

フルタイム換算教員数
AAUP（米国大学教員協会）の平均給与
初年次向け学生援助
授業料等合計
授業料・手数料$14,355$14,160$13,895$16,668$16,430$19,203$21,163---

給付型援助平均額の授業料等合計に対する割合

46%

44%

41%

47%

43%

48%

50%

---

授業料の割引率

37%

34%

32%

32%

34%

34%

32%

35%

基金合計（含む誓約・遺贈、千ドル）$172,358$168,310$155,170$152,704$198,343$251,381$280,089$300,000

フルタイム換算在籍者一人当り基金$83,024$78,102$70,117$68,446$87,261$109,486$118,231$133,333$163,035$158,255$145,670$137,862$158,896$206,240$241,981

---

40%

42%

43%

42%

42%

42%

39%

46%

給付型援助平均額

財 務（前財政年度）

年度末基金残高（NACUBO報
告ベース、千ドル）

寄付募集（前財政年度）
卒業生の寄付募集参加率（出所）ディキンソン大学資料より作成。

また、こうした戦略的指標の活用は私立大学にとどまらず、州立大学にも広がりつつある。ニューハンプシャー州大学システム（USNH）は、2006 財政年度より(1)USNH が真に学生本位であること、(2)優れた選択的プログラムを提供すること、(3)効果的かつ効率的な運営を目指すこと、(4)学外にとって良きパートナーであること、の「4 つのビジョン」を掲げ、このビジョンを実現するために 18 の戦略的指標を設定した上で実行度合いを公表している（図表 7）。

1516

東大―野村大学経営ディスカッションペーパー12

図表 7 ニューハンプシャー大学システムにおける戦略的指標とニューハンプシャー大学の例
18の戦略的指標

4つのビジョン

州内の高校卒業生総数に占める進学者数とｼｪｱ

数1,471/9%

9%

2

家族で初めて大学に入学する
学生数・割合数879/25%

25%

3

ﾆｰﾄﾞ/ﾒﾘｯﾄﾍﾞｰｽ奨学金の支給
学生数・割合ﾆｰﾄﾞ総額427万ﾄﾞﾙ/1,882
人
ﾒﾘｯﾄ総額326万ﾄﾞﾙ/1,210人

総額：ｲﾝﾌﾚｽﾗｲﾄﾞ
支給数：ﾆｰﾄﾞﾍﾞｰｽは理事
会の方針/ﾒﾘｯﾄﾍﾞｰｽは学
生数の20%

4

NHCTCS(ﾆｭｰﾊﾝﾌﾟｼｬｰﾃｸﾆｶﾙｶ
ﾚｯｼﾞ)からの転入者数101人(秋期)

170人

5

進級率

85%(初年次→2年次)

85%

6

卒業時の学生満足度

90%

90%

7

6年次の卒業率

74%

72%

8

顕彰数(含むｱｸﾚﾃﾞｨﾃｰｼｮﾝ)

-

-

9

卒業生の満足度/就職

満足度80%/卒業後の就職
満足度85%/就職は特に目
時期0-6か月後39%、卒業標を設定せず
前27%(2005年)
2.4%(UNH単独)

1.4%(UNH単独)

21.4%(UNH単独)

16.7%(UNH単独)

39.8%(UNH単独)

43.9%(UNH単独)

13 合計

22,061ﾄﾞﾙ

29,775ﾄﾞﾙ

14 学部生の卒業時平均債務額

23,928ﾄﾞﾙ

目標上限30,000ﾄﾞﾙ

13%

15%

寄付数合計20,677件

寄付数合計25,520件

17 教職員・学生の対外活動--

18 ｽﾎﾟﾝｻｰ･ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾑの金額

承認ﾍﾞｰｽ1億2,816万ﾄﾞﾙ

承認ﾍﾞｰｽ1億2,816万ﾄﾞﾙ

10 ｵﾍﾟﾚｰﾃｨﾝｸﾞ･ﾏｰｼﾞﾝ（注）

11 無制約資金比率

12 無制約資金対負債比率
III. 効果的かつ効率的な運営を目指すこと

目標(2010年)

1

I. USNHが真に学生本位であること

II. 優れた選択的プログラムを提供
すること

2006年

（注）

ﾌﾙﾀｲﾑ換算学生一人当り資金

15 卒業生寄付参加率
16 金額別/寄付主体別寄付数
IV. 外部にとって良きパートナーであること（注）PSU、KSU、GSC についても同様に数値が作成されている。
無制約資金比率＝｛使途無制約純資産－設備投資（ネットベース）｝／総費用
無制約資金対負債比率＝｛使途無制約資金－設備投資（ネットベース）｝／負債残高（出所）University System of New Hampshire, Strategic Indicators 2007 より作成。

このような戦略的指標を策定した背景として、同大学システムの年次報告書には次のような記述がなされている。長くなるが、引用したい。

「高等教育における説明責任（accountability）は、2007 財政年度において教育省・
マーガレット・スペリング委員会（Margaret Spelling’s Commission）の高等教育の将

16

17

東大―野村大学経営ディスカッションペーパー12

来に関する報告書と多くの高等教育関連団体から自発的に寄せられた報告データに関する提言を踏まえ全米レベルで議論された、もっとも重要な課題の一つであった。
ニューハンプシャー大学システムは強力な財政運営を長期間にわたり続けてきたものの、理事会は大学システムの財政運営面にとどまらず、説明責任を強調したいと考えた。2006 財政年度に、理事会は説明責任の重視と大学システムによる学内外の関係者に対する情報提供を目的として、監視と報告のためのアウトカム指標として 18の戦略的指標を正式に採択した。これらの指標には、学生に対する進学機会や教育上の目標の達成度合いに加え、大学が教職員や学生の地域奉仕・研究活動から得た付加価値も含まれている。中には、以下のような実績がある：¾

6 年次の卒業率は 3 つの全寮制キャンパス全てで上昇し、グラナイト州立大学

では主にパートタイムの学生の移籍により安定的に推移している。進級率は 4 大学ともピア校と同等もしくはそれを上回っている。
¾

卒業時に学生が抱える平均債務残高の高まりへの対応策として、学内援助額の大幅な引上げを行ってきている。
システム傘下の全ての大学において、在籍の学生と卒業生より高い満足度が得られている。在籍学生の約 90%、卒業生の 80%超より、大学での経験について満足しているとの回答が得られている」19
この記述からは、ニューハンプシャー大学システムがステークホルダーに対する説明責任を果たすことを目的として戦略的指標を導入した経緯が明確に伺える。
（３）計画の策定プロセス・推進体制(a) 理事会の役割
戦略的計画は、一般に図表 8 のようなプロセスを経て策定される。理事会が積極的に計画の策定に関与する場合もあれば、承認のみにとどまる場合もある。しかし、戦略的計画の策定の監視は理事の基本的な責任の一つとされている。「戦略的計画を策定し、理事に対し提示するのは学長と幹部職員の責任である。理事は、計画の前提について慎重に検討を加えることを通じて計画の策定の手助けを行う。前提の例として、学生－教員比率や授業料の伸び率、報酬に関する方針などがあげられる。戦略的計画がいったん策定され理事会の承認を得られたら、しかるべきタイミングで学長が理事に報告しなければならない」20。
たとえば、メリーランド州ボルチモアのガウチャー大学（Goucher College）では、理事会の役割が「戦略的計画や予算を承認し授業料を設定するとともに、教学プログラムや教員のテニュア（終身在職権）を承認すること」にあるという。
19

ニューハンプシャー大学システム年次報告書（2007 年）、7 頁。

20

リード（2004）.

1718

東大―野村大学経営ディスカッションペーパー12

図表 8 戦略的計画の策定プロセス
理事会の場での共有

目的とタイムスケジュールの明確化

キャンパス・コミュニティの関与

委員会の活用コミュニケーションの多用

理事会による計画の承認

計画の改訂（出所）Lapovsky (2007) より作成。

(b) インスティチューショナル・リサーチ
戦略的計画の策定に関与する組織は大学によって様々であるものの、インスティチュー
ショナル・リサーチ（IR; institutional research）が戦略的指標のデータ収集・分析等の形で関与している場合が少なくない。IR とは、「インスティチューショナル・リサーチ部門が所属している高等教育機関の学生に関する情報、教員に関する情報を調査分析し、かつ年次計画や戦略計画を策定し、アクレディテーションや連邦・州政府が求める報告書を作成したりする」21活動を指すという。もっとも、IR と一口にいっても多義的であり、データの収集・作成を指す場合もあれば戦略的計画の策定にまで関与する場合もある。たとえば、小湊（2008）は IR の機能として・ 計画策定支援（planning support）
・ 意思決定支援（decision making support）
・ 政策形成支援（policy formation support）
・ 評価活動支援（assessment support）
・ 個別テーマの調査研究（conducting research studies）
・ データ管理（data management）
・ データ分析（data analysis）
・ 外部レポート（external reporting）
・ 内部レポート（internal reporting）
21

スウィング（2003）、23 頁。

1819

東大―野村大学経営ディスカッションペーパー12の 9 つの類型をあげたペーパーを引用している22。
図表 9 戦略的計画を支える体制：ウェルズリー大学の場合
経営幹部
委員会

学生生活
委員会

教務
委員会

理事会

財政
委員会

監査
委員会

資金運用
管理委員会

寄付募集
委員会

建物・土地
委員会

2015年
委員会
財務計画
WG

学 長
学長補佐
投資担当
責任者

教務
担当部長

同窓会

学生
担当部長

総務・企画
担当副学長

財務担当
副学長

情報サービス
担当副学長

募金・広報
担当副学長

アドミッション
担当部長

IRｵﾌｨｽ（注）（注）インスティチューショナル・リサーチ（institutional research）・オフィスの略称。
（出所）ウェルズリー大学資料より作成。

マサチューセッツ州のウェルズリー大学（Wellesley College）は学長を議長とする「2015年委員会」を設置し戦略的計画の見直しにあたった。この委員会は理事 11 名、教員 15 名、職員 9 名、学生 3 名のメンバーで構成され、その下に CFO（財務担当責任者）を議長とする財務計画ワーキングが設置された。同ワーキングは、大学に将来に備えた堅固な財務基盤が備わっているかどうかを調べることを目的としている（図表 9）。IR オフィスは財務担当副学長の管轄下にあり、データの収集と学内向け調査に特化している模様である。

22

小湊（2008）、5 頁。引用は Thorpe, S.W., “The Mission of Institutional Research”, Paper presented at the 26th
Conference of the North East Association of Institutional Research, 1999.

1920

東大―野村大学経営ディスカッションペーパー12（４）ステークホルダー
図表 8 で示された戦略的計画の策定プロセスで重視されているのが、キャンパス・コミ
ュニティの関与とステークホルダーとのコミュニケーションである。メリーランド州のロヨラ大学（Loyola College）は、初めに学内で SWOT 分析を行った後で理事会に計画の策定プロセスを諮るとともにロヨラ拡大協議会（LC+）に諮った。この協議会は教職員や学生等で構成される大きなコミュニティであり、合宿（retreat）まで行われている。同大学の場合、策定プロセスから計画の公表までに 2 年近くを費やしており、コミュニケーショ
ンに時間をかけていることが伺える（図表 10）。
図表 10 ステークホルダーとのコミュニケーション（ロヨラ大学の例）

段階の設定
（学長陣）

理事会とLC+の関与

担当者を追加で特定：06年12月 理事会- プロジェクト・マネジャー- 計画の策定プロセスを概観- 運営グループ：ロヨラ拡大協議会（LC+）- 理事会

バックグラウンドノートとウェブサイトを構築
大学の強みと弱みに関する分析（SWOT分析）
ビジョンと主要テーマ、
支援アイデアを策定

07年1月 ＬＣ+会合- 計画の策定プロセスを概観

07年4月 理事会
- イエズス会ｵﾘｴﾝﾃｰｼｮﾝ- ビジョン、テーマの設定に関するインプット

07年5月 LC+”ﾘﾄﾘｰﾄ”- イエズス会ｵﾘｴﾝﾃｰｼｮﾝ- ビジョン、テーマの設定に関するインプット

07年夏：ﾀｽｸﾌｫｰｽ(理事会、学長陣、LC+より)- テーマに関するアイデアの策定- 秋に向けた計画

07年10月 理事会リト
リート- 重要なイニシアティブ

07年秋 LC+会合

コミュニティ/構成員の関与戦略的計画の作成（詳細）

07年9月 学長の学内向けスピーチ

リソースプランの策定- ビジョン、テーマの概観

07年11月 学長陣のリ

継続：

トリート

- コミュニティ向けイエズス会
オリエンテーション- ビジョン、テーマの確認

構成員との会合
フェーズ1: 07年秋
- 教育関連のデータ/トレンド/
課題- ビジョン、テーマのインプット

フェーズ2: 07年冬
- 潜在的なイニシアティブに関するインプット“クリエイティブ・グルー
プ” 07年春- 重要なイニシアティブに関するインプット- 重要イニシアティブの拡張実行可能性のチェック（リソース、手段）

コミュニケーショ
ン/計画の公表

コミュニケーション計画の策定
08年9月 LC+会合- 計画最終ドラフトの検討

08年10月 理事会- 計画の仕上げ

特定イニシアティブに

08年10月 学長の学内関するサブグループ

向けスピーチの作業- 行動計画の策定、予算/
リソース、手段とのリンク- 学長陣、理事会、LC+と- 計画のプレゼンテーション

継続的な実行、評価
計画に記載通りに実施

必要に応じて継続して見直し- 重要なイニシアティブ

2006年10月～07年春

2006年12月～07年秋

2007年秋～08年春

2007年秋～08年夏

プロセス全体を通してコミュニケーションを継続（出所）ロヨラ大学資料より作成。

20

21

2008年秋東大―野村大学経営ディスカッションペーパー12

戦略的計画とステークホルダーの関係を語る上で不可欠なのが「シェアード・ガバナンス（shared governance）」の存在である。羽田（2007）はシェアード・ガバナンスについて「鍵となる構成員間で権力（authority）を配分（distributed）すること」「一般的にはファカルティ、アドミニストレーターと理事会（ガバーニング・ボード）との間での権限の分割（a division of authority）」といった様々な概念を紹介した上で、「教学事項と経営事項とを区分し、学生も含めて大学の利害関係者の間で責任を分担し合う管理運営を指している」と説明している23。
シェアード・ガバナンスの概念に基づき、教員は戦略的計画の策定に積極的な役割を果たす場合がある。ワシントン DC に位置するジョージタウン大学（Georgetown University）のディジョイア学長によると、同大学ではシェアード・ガバナンス（shared governance）の一環として教員がコンサルタント的な役割を果たしているという。ジョージタウン大学は大学全体をとりまとめる戦略的計画こそ策定していないものの、理事会は戦略の策定にあたり委員会を通じて教員の意見を反映させるように努めているとのことであった。
本ペーパーは、アメリカの大学における戦略的計画について、その基本概念と全体像、構成要素や計画を支えるインフラについて具体例を引用しつつ紹介してきた。では、戦略的計画はアメリカの個々の大学の生き残り戦略の中でどのように活用されているのであろうか。続くペーパーでは、ケーススタディとしてペンシルバニア州のディキンソン大学（Dickinson College）における戦略的計画の活用事例を取り上げ、わが国への示唆を探ることとしたい。

23

羽田（2007）、58 頁.

2122

東大―野村大学経営ディスカッションペーパー12

参考文献
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2223