2021 年 3 ⽉期決算説明会、第七次中期計画発表会質疑応答
・⽇

Q１

時

2021 年 5 ⽉ 14 ⽇（⾦）

・⽅ 法リアルタイム配信・回答者

代表取締役社⻑

浦上博史

専務取締役

広浦康勝

専務取締役

⼯東正彦

取締役

⼭⼝⻯⺒

10 時 00 分〜11 時 32 分

⽣産 GOT の３つのポイントについて現状の課題とその解決策についてもう少し詳しく伺いたい。加えて、これによる効果と第 7 次、第 8 次にどのような利益インパクトをもたらすのか、定量的に教えて頂きたい。

A１

⽣産 GOT は、第 6 次中期計画から取り組んできた３つの GOT の⼀つで、第 5 次以降、2015 年末に壱番屋、2016 年にギャバンをグループに迎え⼊れておりますが、各社の複数の⽣産拠点をグループ最適の拠点体制に再構築し、⽣産性を上げていくテーマになります。では少し詳細に、どういうことをやっていこうとしているのかをお話し致します。
⼀つ⽬のスパイス包装拠点再構築のテーマ。こちらは現在、ハウス⾷品とギャバンが持つ４か所のスパイス包装拠点を再編して⽣産性を上げていこうというテーマです。第 7 次中には順次稼働させていこうと進めてまいります。
⼆つ⽬は壱番屋新カレーソースの開発。現在、ハウス⾷品と壱番屋とで役割を分けているカレーソースの⽣産⼯程を１ステップにすることで、⽣産や物流、店舗の各段階での効率化やCO2 の削減につながる、ハウス⾷品、壱番屋、店舗オーナーの Win-Win-Win、Win の 3 乗を⽬指すテーマです。第 6 次で店舗検証のステージに近いところまでこぎ着けており、第 7次は店舗検証の段階になります。この検証は限られた店舗で⾏うので、既存拠点で対応できますが、本格導⼊には再編も必要でこれは第 8 次テーマになってこようと思います。
三つ⽬のレトルト多品種変量⽣産のテーマ。これは多品種⽣産に対応できる⽣産体制を実現していこうというテーマです。このテーマは BtoB-GOT と密接に連携しており、この⽣産体制が実現したあかつきには、BtoB の競争⼒はもう 1 段レベルアップすることが期待できます。開発の在り⽅や拠点検討も必要なため、実現という意味では第 8 次のテーマになってまいります。
また、この三つのテーマ推進と並⾏して、グループとして最適な⽣産マネジメント体制を検討するタスクチームをこの 4 ⽉からスタートしました。⼤量⽣産型と多品種⽣産型のマネジメントでは根本的に考え⽅が違う部分があり、事業会社だけでは両⽅をうまく使うことはなかなか難しい。その意味では⼆つの頭脳を持って、うまく使い分けることができる能⼒を獲得していくことも考えています。これが⽣産 GOT のテーマ、今お話しできる詳細です。

Q２

スライド 15 ページで、バリューチェーン（以下、VC）経営への移⾏の下、成⻑・新規領域に経営資源を積極的に投下する考えを⽰していますが、7 次中計の早い段階で展開が⾒込まれる具体的な内容とその時期、第 7 次と第 8 次におけるそれぞれの業績貢献イメージを伺いたい。

A２

VC 経営に移⾏していく中で、早い段階での展開でいうと、プラントベースドフード（以下、PBF）の⼤きな波に乗る⼤⾖系 VC になります。
⽶国は今、PBF の市場が急速に伸びており、直近でも 17%ぐらいマーケットが拡⼤しています。⼀⽅私どもは⽣産能⼒が律速になっており、市場成⻑に⾒合う⽣産能⼒の増強がメインの課題であり、現在は⼀つないし⼆つ分の⽣産能⼒の増強を計画しています。また、昨年の⼤きな出来事として、販売実績の構成⽐でアメリカンマーケットがアジア系を初めて上回りました。トラディショナルな⾖腐のみならず、新しい技術を持った PBF 寄りの⾖腐等も開発しながら、アメリカンのマーケットの成⻑に対応していけるよう準備を進めているところです。⼤⾖系では同様のマーケットの広がりを⾒せる欧州にも着⽬しており、第 8 次に向けてこうした芽が出てくる、こんな認識をしていただければよいと思います。
⼤⾖系とは別に海外では、スパイス系 VC の中で、アセアンで２つのテーマがあります。⼀つは、インドネシアとベトナムでテストマーケティング的に進めてきたカレー事業で、これを実⾏ステージに上げていこうというもの。現在はカウントできる数字になっておりません
が、グループのリソースを俯瞰して何ができるのか、司令塔となる新組織も新設し、アセアンでのカレー戦略を再構築しているところです。もう⼀つは国際競争⼒のあるスパイスをGOT のプロセスからもアウトプットしようというテーマです。この辺の成果が 7 次の後半ぐらいから出てくる、こんなイメージをしております。

Q３

22.3 期の⾹⾟・調味加⼯⾷品事業の営業利益予想は、2 年前の 20.3 期の 141 億円を下回る⽔準が開⽰されている。BtoB ⽣産能⼒増強や、需給管理システムの刷新もあり、原価率変動 8 億円、その他経費 8 億円などが響く⾒込みですが、この前提をおいた市場環境と、値上げを含む上乗せ余地について説明してほしい。

A３

前提として BtoC と BtoB では環境が異なります。BtoC は、前期は追い⾵を実感しておりましたが、ウィズコロナの中で実質的、継続的な成⻑につながっていくのかどうか。ここは慎重な⾒⽅が必要だろう、これが基本的なスタンスです。BtoB は、依然コロナの感染状況と密接な関係がありますが、販売構成⽐の低い BtoB の構成を⾼めていけるよう必要な打ち⼿を実⾏していきます。
それでは、主要カテゴリの環境理解について、詳細をご説明いたします。
ルウカレーは、今期のマーケットは前期⽐ 2%減と⾒込んでいます。コロナによる需要の急増とその反動の影響を受けない、2020 年 4 ⽉から 2021 年 1 ⽉のマーケットの数量前年⽐がほぼ前年並みであったことを踏まえ、予算も慎重な設定にしております。
レトルトカレーは、同様期間のマーケット数量前年⽐が 104%と伸びており、レトルトの価値が再認識される機会になったとみています。今期マーケットは 2〜3%の増加を⾒込んでお1

りますが、予算は少し保守的に前年並みと致しました。これは本年２⽉にプロクオリティのレンジ対応を実施し、付加価値分を価格転嫁させて頂いており、浸透までの販売低下リスクを⾒たためです。このレンジ化と価格改定については、レトルトの中期的な収益改善の⼀つのテーマですので、マーケコストも掛けながら早期の市場浸透を図っていく考えです。
BtoB については、厳しいマーケット環境が続いておりますが、私どもの展開するカレーやスパイスは、⽐較的コロナ耐性のある商品群だと⾒ております。BtoB への設備投資により提案⼒も⾼めておりますので、コロナ前の⽔準には戻らないながらも、今期は 13%ほど売上を回復させる計画です。原価については、これらを踏まえたミクスの変化に加え、パーム油やスパイス等の資材値上げを⾒込んでいます。
最後に価格改定については、現在は先⾏きが⼤変不透明な状況ですので、マーケットの落ち着きを⾒ながら判断していくスタンスになります。但しレトルトにつきましては、レンジ化という付加価値を加えることで価格を上げていく可能性を模索してまいります。
Q４

今年度の業績計画の株式市場に対するメッセージを確認させて頂きます。今期はのれん償却費の 18 億円増を除くと、実質減益の計画になっています。全般的には R&D、システム投資、マーケティング投資などの費⽤増が多い印象ですが、今期は今中計の準備期間、投資期間ということでしょうか。仮にそうならば、今期の投資が来期以降の成⻑につながるのかご説明をお願い致します。

A４

今期の営業利益を含めた設定の考え⽅は、平時とはスタンスを変え、不確実性を反映した位置づけとしております。
3 カ⽉先⾏して進む海外⾷品事業は、例えばアメリカは予算策定時には⼯場稼働もままならない状況でしたが、⾜元ではかなり状況が変わってきています。
反対に、1 カ⽉先⾏して 3 ⽉からスタートしている外⾷事業は、スタートした⽮先から 3 回⽬の緊急事態宣⾔が発出され、計画よりアゲインストな環境で今期をスタートしました。
先⾏き不透明な中での企業運営となりますので、推移をよくウオッチしながら状況を⾒ていく、そういう期と考えております。

Q５

今中計では成⻑領域、DX、環境領域に 500 億円の投資を計画されていますが、4 系列 VCの配分イメージを教えてください。トップラインが 20%以上増加する計画ですが、これらの投資が売上と利益に結び付くのか。特に今中計では⾹⾟・調味加⼯⾷品事業の利益率が悪化するので、ここに⼤きな投資がかかる印象です。元々はコスト構造を変える改⾰と思っていたのですが、トップラインが伸びる計画になっており、重点的に説明をお願い致します。

A５

第七次の投資領域として、成⻑領域 400 億円、既存領域 200 億円、DX・環境投資 100 億円を計画しています。このうち成⻑領域は、かなりの部分が GOT 関連と海外成⻑をイメージしておりますが、特にアメリカの⼤⾖事業は⽮継ぎ早に⽣産キャパを拡⼤していく必要があり、投資計画とリンクして投下していくことになります。

2

GOT はどちらかというとコスト構造変⾰のテーマですので、トップラインとの関連、また損益の関連からは少し違った話になりますが、現時点で投資額と収益の具体的な改善イメージを⾒込めておらず、今中計の PL、損益計画には織り込んでおりません。
環境・DX のうち、環境は第 6 次中計で環境投資基準を策定しており、投資収益は通常の判断基準とは別枠の考え⽅になります。DX に関しては、クラウドの増加など、現在は B/S よりも PL 上の問題が⼤きくなってきている、そのように感じるところです。
Q６

機能性素材系 VC の構築にあたって、健康⾷品事業のどのような素材に海外展開の可能性を感じるでしょうか。また、乳酸菌ビジネスを始め、御社はシーズを収益化する⼒が⾜りていないと感じます。収益化までやりきる。その経営⼒に変化は出てきていますでしょうか。

A６

この４⽉より、タイのハウスオソサファフーズ社のトップがハウスウェルネスフーズの社⻑に就任しておりますが、機能性素材系 VC の今中計策定プロジェクトのリーダーも務めております。そのプロジェクトで健康⾷品に関する素材評価を⾏い、グローバル展開の可能性からはビタミンと乳酸菌の⼆つに絞りました。ビタミンについては、アセアンでの機能性飲料の展開スピードを如何に上げていけるか。乳酸菌については、われわれの乳酸菌の持つ強みや効果から、免疫が表現できる、具体的には⽶国や欧州での健康⾷品原料および飼料原料としての展開可能性が⾼いと評価しています。
やりきる⼒ということからは、特に乳酸菌の場合、コスト競争⼒の強化が重要な課題でありましたが、⼀昨年に内作化を⾏い、コスト競争⼒に寄与する技術開発を前期迄に完了しております。コストの問題をクリアして、展開スピードを上げてまいります。

Q７

海外⾷品の中計戦略について。⽶国、中国、タイのほかに約 90 億円、この 3 年で売上増を⾒込まれていると思います。海外⾷品の新たな成⻑軸は何になっていくのか、中計での海外戦略と新規領域について教えてください。

A７

海外⾷品事業はこれまで、⽇系やアジア系のマーケット、ないしは現地の⾷のイノベーター度の⾼いお客様。こういったお客様に⽀持されることで成⻑してきました。⽇本の製品をプロダクトアウトで啓発することで成⻑した。これが第 6 次までの成⻑の内容でした。
今後の成⻑には、⽐較的、⾷としてはコンサバティブな現地のお客様に対して、私どもの提供サービスを届ける必要があると感じております。現地の⾷のお悩みをわれわれの技術で解決していくような製品サービス。いわばプロダクトマーケットフィット型の製品を開発して、成⻑していくことが求められると思っております。
当然、現在のコアコンピタンスを磨いていくことも必要ですが、主⼒ 3 事業全てが 1 本⾜の現状はポートフォリオ上のリスクがあり、まずは当該国における、新たなお役⽴ちにつながる新カテゴリを創出することが急務となります。
また主⼒ 3 事業が⼤きくなるにつれ、将来的な成⻑率は鈍化傾向に向かいます。新しい領域や新規事業を創出していくことになり、これらが⾒えない 90 億円にあたります。

3アセアンの機能性飲料以外の事業を早期にカウントできる塊にもっていくことも重要で、現地のパートナーとの協業や M&A も検討してまいります。
今回、VC の考え⽅を明確に打ち出しておりますが、M&A についても VC の中で⾜りないピースを明確にして積極的にアプローチしていきたいと思っております。
Q８

政策保有株の 20%の削減を掲げていますが、残りの 80%のうち売却可能性のあるものは、どの程度残っていると考えればよいでしょうか。

A８

残り 80%にも売却の可能性はあります。この考え⽅は第 8 次にも継続すると考えており、⽬標レベルの設定はあらためて検討していきたいと考えております。

Q９

中国のカレー市場について。御社の⽴ち位置と、現状の中国におけるカレーの⽴ち位置を具体的に教えてください。また、今後の中国カレー市場の⾒通しを教えてください。

A９

今までもこれからも、私どもはカレーライスを中国⼈⺠⾷にすることをめざして活動してまいります。現状、沿岸分の⼤都市、北京、上海、広州のような⼀級都市での購⼊世帯率はだ
いたい 3 割程度と確認しております。中国全⼟では、おそらく 10%にも満たないような購⼊世帯率と推定しており、中国全⼟では、カレーライスを⼈⺠⾷にとのイメージには遠く、さらに伸ばしていけると考えています。
中国には⼀級から五級まで都市がありますが、コロナによる在宅需要の流れの中で、級が下がるほどカレーの需要が⾼まっている状況です。こういった都市については、われわれの従来の戦略で家庭内に浸透させていきたいと思います。
⼀⽅、先⾏導⼊してまいりました⼤都市圏の購⼊世帯率は、先⾏する全台湾の値に近づいてきており、今の形の展開はピークに近づきつつあると考えています。今後、カレーの需要分解が始まると⾒ており、バリエーションのある展開をしていく形になろうと思います。

Q10

利益率の考え⽅について伺います。御社は将来のあるべき ROS を 10%以上と提⽰されておりますが、グローバル企業を⽬指す中で、あるべき⽔準としての⽬標値は低いのではないでしょうか。例えば、ネスレの ROS は 18%程度、ユニリーバは 16%程度あります。キャッシュカウである国内の⾹⾟・調味の ROS をさらに引き上げるのは難しいのでしょうか。

A10

トータルでの利益率の考え⽅について。第 4 次中計からは、５つの事業セグメントの ROS
イメージを、⾹⾟・調味は 10%以上、健康⾷品と海外⾷品は 15%、外⾷は壱番屋のポテン
シャルから 10%、その他は 5%。この事業ポートフォリオでトータル 10%以上とイメージしておりました。
このうち健康⾷品は、現在、⼤きなギャップが⽣じております。VC 視点に変えていくことで、どうやってこのレベルにキャッチアップしていくか。これがハウスウェルネスフーズの⽣き残り策であると同時に、機能性素材系 VC の将来ストーリーになってまいります。

4キャッシュカウである⾹⾟・調味については、当⾯は ROS10%を安定してどう実現するかに最⼤注⼒したいと考えており、本中計はこの考え⽅がベースになります。
ただし、今後のマーケットの変質も考えると、第７次からは今の事業展開とは異なる事業領域の拡⼤にもチャレンジをしてまいります。こうしたテーマを踏まえて、さらなる収益⼒向上を計画できるように取り組んでまいります。
Q11

健康⾷品事業について。タイのように、海外にチャンスがあるとの説明は納得性がある⼀⽅で、やはり国内事業が⼼配です。国内から事業撤退すべきという声が株式市場にあります。
損益構造改⾰の実⾏と新たな顧客接点に関して、詳細に教えてください。

Q11

まず組織⾯では、この４⽉にハウスウェルネスフーズの組織を機能性素材系 VC の運営に対応した組織に組み替え、スタート致しました。グローバルに展開する組織と、国内事業を回復させていく組織とを明確にして運営しております。
国内事業の⽴て直しの具体策としては、１つはもう⼀段階の損益構造の⾒直し。具体的にはPET 製品の最終的な撤退や販売受託契約の終了等、製品構成の⾒直しによる収益性の改善。
⼈件費を中⼼とした固定費の削減。そしてマーケティング投資の効率化といったものです。
2 点⽬は、ウコンマーケットの回復をいかに取り込むか。ウコンは昨期、コロナ前に対して約半減の⼤きな減少となりました。コロナ前には戻らないことは前提ながらも、半減からは⼀定の回復は⾒込めると⾒ております。それとやはり、研究開発からアウトプットされた⼆⽇酔い以外の提供価値領域の拡⼤、これも重要なテーマです。
最後に新たな顧客接点という観点からは、⼀つは 4 ⽉からスタートした BtoC の営業統合効果。これを流通への提案⼒や扱い率の向上、それにチャネル構造の変⾰につなげていくということ。⼆つ⽬はダイレクト事業の拡⼤。これは前期までに検収ステージを終えており、今後は成⻑ステージに移⾏させ、⼤きく伸ばしていきたいと考えております。
以上

5