The Next Vehicle World

胎動する次世代ビークルの世界 ⑥

電機産業の前例から懸念される

自動車産業の未来

今 か ら 10 ～ 15 年 位 前 に 遡 り ま す期を迎える中で、自動車産業は電機産業と同じが、東京大学の小川先生と立本先生とともに、ような道をたどっていくことはないのかという

90 年代の半ばからなぜ電機産業が凋落して危機感を持っています。ただ、自動車産業に従いったのかを一緒に勉強させていただきまし事している人たちの多くは、電機産業とは全くた。デジタル化が急速に進む中で、これまで全違うという意見の方が多いようにも感じます。

く想定していなかったビジネスモデルで勝負す

そこで、まずは電機産業の事例を紐解くところる企業が登場し、日本の企業が大きな産業構造

からお話をお伺いしたいと思っています。

伊藤の変化になかなか対応出来ずに世界市場から筑波大学ビジネスサイエンス系
教授

株式会社 rimOnO
代表取締役社長

立本 博文氏伊藤 慎介氏

高度成長期に自動車産業と肩を並べて日本経済を支えた電機産業。しかし、撤退していったとの分析を伺いました。その立

ビジネスモデルの代表例がオープン・クローのバックグラウンドは経営学（経営戦略論）で

ズ戦略でした。また、自動車のソフトウェア

す。大学終了後、東京大学ものづくり経営研究化の進展とともにドイツ企業が仕掛けてくる

センターのセンターで研究者となり、電機産業

AUTOSAR という標準化戦略が議論となり、を専門にしています。電機産業において国際競

彼らの標準に従わざるを得なくなっていくと技

争力をどのように高めていけるかを研究対象に術的に台頭である日本企業であってもビジネスしています。実はこのところ自動車産業が電としてはドイツ企業が圧倒的に有利になるとい

機産業の構造と非常に近くなってきていて、う危機感を自動車部品メーカーととも共有しま

2000 年代の半ば頃から電機産業の研究者が自した。その時の自動車産業においての脅威は、動車産業も研究するようになっています。経営

ソフトウェア化とその流れをうまくビジネスに学の世界では自動車産業と半導体産業は研究対利用するドイツ企業であり、自動車産業全体が象となる産業の二大巨頭です。一つ目の理由は

大きな産業構造変化にさらされるという話まで世界経済に与える影響が非常に大きいからでにはなっていなかったと記憶しています。

す。世界の貿易量のうちトップ 10 をみると約本

まず自己紹介をさせていただくと、私

90 年代半ばを境にパソコン、半導体、オーディオ、DVD、テレビ、携帯電話、

ところが、ここ数年では CASE という表現

半分は自動車関係で残り半分は半導体・電機関で、コネクティッド（IoT 化）、自動運転、シェ係でして、実はその二つの分野でほとんど占め

太陽光パネルなど日系電機メーカーが強みとしていた分野が次々と世界シェアを

アリング、EV 化という大変革の波が同時に押られています。

失っていきました。その原因として語られているのがデジタル化とオープン・クローズ

し寄せており、ゲームチェンジャーと呼ばれる

私はものづくり経営研究センターで電機産業

既存の自動車産業の文化や構造をあまり気にせを研究していたのですが、振り返ると、日本のずに参入してくる企業が台頭するようになりま

電機産業が寂しい道をたどっていく過程を観察した。グーグルやアップルはもちろんのこと、してきたことになります。1995 年頃が変化点

研究を続けていらっしゃいます。そして、自動車産業においてもデジタル化とゲーム機のデバイスメーカーであるエヌビディだったと思います。そして 2000 年代以降はオープン・クローズ戦 略の波 が 到 来 するのではないかと早くから予 言されてア、軍事産業からスピンアウトしてインテルに

再編の歴史になっています。ただし、重要な事買収されたモービルアイなどです。それから新

実は、世界全体では半導体や電機産業は拡大し

興家電メーカーのダイソンは電気自動車を市販続けているという点です。半導体産業や電機産すると発表しており、世界中からエンジニアを業がだめになった、とか、時代遅れになった、集めています。

ということではないのです。日本の電機企業の戦略です。立本先生は東京大学シニア・リサーチャーの小川紘一先生とともにオープン・クローズ戦略を含めた欧米やアジアのビジネスモデル戦略についてのいらっしゃいました。この数年、CASEと呼ばれているIT 化、自動運転、シェアリング、
電動化という大変革の波が到来し、先生の予言が予想を上回る形で的中しました。そこで、他産業における構造変化の事例を研究されてきた立本先生から見て今の自動車産業の大変革はどう見えているのか、この難局を乗り越えるには
どうしていくべきかについて伺いたいと思います。

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かつての高度成長期において日本経済を支えてきたのは自動車産業と電機産業でしたが、ゲームチェンジャーの台頭と産業全体の大変革

経営戦略が世界の動向に合わなくなった、ということなのです。
日本企業には共通した組織能力や戦略がある

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21The Next Vehicle World

胎動する次世代ビークルの世界 ⑥とおもいます。日本の産業環境を背景にしていいるといえます。

るからです。その組織能力や戦略が電機産業で伊は通用しなくなった、ということかと思いま伊す。電機産業だけ、特殊な体質を持っていたと

結果新陳代謝が起きて、新しく生まれた会社がいうことでは無いと思います。電機産業であ時代の流れに対してどんどん攻めで対応できた

れ、自動車産業であれ、日本企業であれば共通ということなのですね。

藤

日本よりも再編の動きが早くて、そのパソコン産業での勝ちパターンと仰っ

藤

伊

藤

完成品が供給されなければ市場は生まていることをもう少し具体的に説明していただ

れないという事実は今も昔も変わらないです

けませんでしょうか。

が、かつては完成品も部品もソフトウェアもアメリカ企業が作っていた時代から、アメリカ企

代表的なパターンの 1 つは「インテル

業は部品かソフトウェアだけを作って完成品はしたものがあるとおもいます。したがって、同モデル」です。完成品は作らないのですが完成

主に海外の企業に担当させる時代に変えていっ

じような文化をもつ、自動車産業は大丈夫なの品における付加価値のほとんどを持っていくとたということですね。そして海外企業の代表例

か、ということになるかとおもいます。

いう戦略です。付加価値として提供するものがが台湾、韓国、中国の企業となったことから完

基幹部品こともありますし、ソフトウェアのこ成品をやっている日米の企業は市場シェアをともありますが、重要なポイントは自分自身で

失ったと。

伊

藤

電機産業は世界全体ではどのくらいの勢いで拡大しているのでしょうか。

立

本は完成品を作っていないということです。完成品を作っていない「部品メーカー」なのですから立

いろいろありますが、例えばスマート

本来は大きな付加価値をとることが難しいはず

ン産業で非常に顕著であったわけですが、携帯フォンは 15 億台という市場規模になっていまです。しかし、彼らはそれに成功しています。

電話でも、インターネット時代におけるクラウ

す。いままで、これほど巨大な市場をつくる電

これは彼らのビジネスモデルが基本的にプラッドビジネスでも基本的には共通です。このよう気製品はなかったと思います。そして、あらゆ

トフォーム戦略をとっているから出来ることでなゲームチェンジャーのやり方はアメリカの既るスマートフォンの中には必ず半導体が入ってす。そういう会社はバリューチェーンの一つの存企業にとっては許しがたい行為でした。アメ要素しか持っていないのですが、それにもかか

リカの既存企業は完成品でビジネスをしていまわらず大きなバリューを獲得します。これと正したから。したがって世界の企業がアメリカ企反対の方法で成功しているのが自動車メーカー

業だけであれば、ゲームチェンジャーのビジネ立本

います。このスマートフォンの分野では、アジアの中で苦戦したのは日本だけでして、台湾、■パソコンでの成功例を繰り返している
アメリカの IT ジャイアント

韓国、中国はものすごくメリットを受けていま本

このようなビジネス戦略は特にパソコす。このように圧倒的な勝ち組と負け組に分か立

私の最初の研究対象はパソコン産業でです。自動車メーカーはサプライサイドを系列

スは大成功することはなかったでしょう。ちょれたという意味で非常に特殊なのです。加えてした。パソコン産業は GAFA に代表する新し化し、販売サイドも抑えています。バリュー

うど、1990 年以降のグローバリゼーションに

電機産業の場合は、半導体とか液晶テレビとかい企業の「ゆりかご」というか、揺籃していた産チェーン全体で儲ける仕組みを作っています。

よって、台湾企業や韓国企業、中国企業が世界

特定のセグメントだけで苦戦したというより業でした。パソコン産業で彼らが体得した勝ち

プラットフォーム企業のビジネスの仕組みは自経済に参加したことが大きいと思います。ゲー

は、産業全体が全敗したという感じです。

パターンを、いろいろな産業で繰り返しやって

動車メーカーの対局にある戦略といえます。

ムチェンジャーのビジネスモデルは、こういっ

本

ただし、その状況は日本だけでなく、一時期いるように感じています。それは携帯産業にのアメリカも似たところがあります。一時期のなってもクラウドビジネスになっても同じといGE や IBM もどんどん苦戦に追い込まれましう印象です。最近では AI が注目されていますた。しかし、GE とか IBM は敗れたといってが、AI の世界でのやり方もほとんど同じになも再編して復活しています。ただ、中には生きるだろうと感じています。したがって、ゲーム残れなかった会社もたくさんあります。そういチェンジャーと伊藤さんが仰っている会社が自う意味では 95 年以降は電機産業の劇的な再編

動車産業に参入してくると聞いてすぐに考えら期だと言えます。日本の場合は、多くの企業がれるのはパソコン産業で成功したことと同じこ

いまだ十分に対応できていません。一方の、アとをやるのだろうということですね。もちろんメリカの場合は GAFA（グーグル、アップル、

彼らのビジネスモデルは今も進化しています

フェイスブック、アマゾン）といった新しい企が、その根っこのところにパソコン産業での体業がリーダーシップをとって変化をけん引して験があると思います。

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胎動する次世代ビークルの世界 ⑥
た新参者の企業に対して、キャッチアップの絶す。それに掛け算してリスクマネーの供給があ好まざるとにかかわらず、調整期に入っていま好の機会を提供していました。

ります。

す。新しいイノベーションに対応する産業構造■完成品を作れる能力を持つからこそ、
アーキテクチャーを握れる

変化を起こす上で、雇用の流動性が高いという■ゲームチェンジには雇用の流動性とリ
スクマネーの供給が必要

伊のは、重要点だと思います。

藤 IBM の社内でパソコンの完成品を担伊藤

サプライヤーさんとお話をしている

当していた人がインテルに転職してしまい、そ新しいイノベーションといえば、イノベーと、パソコン、携帯、スマホ、テレビの世界であっこでパソコン全体を作る仕組みを他のパソコ

ションに必要ものはリスクマネーです。シリコてもサプライヤーやソフトウェアベンダーが単役人を辞めて民間側に来てみると、ンメーカーに提供されてしまうと、残されたンバレーのようにゲームチェンジャーに莫大な独で完成品全体のアーキテクチャー（仕組み）

ゲームチェンジを仕掛けられる文化そのものがIBM の人はあまり反対できないということはリスクマネーが供給されると、産業構造の変革を創造することは簡単ではないと感じます。ど理解できないと思ってしまいます。なぜかとい何となく想像できますね。

が急速に進みやすくなります。日本のリスクマ

れだけ大きいサプライヤーさんであっても経験

ネーは一時期と比較すると随分と大きくなってやノウハウがなければ、完成品全体の設計思想

伊藤うとインテルもマイクロソフトも元はといえば IBM のサプライヤーであったわけです。そ立

本 IBM とインテルみたいな関係は実はきましたが、海外と比較するとまだ小さいようを持ったり、耐久性、量産性を担保するためにのサプライヤーが、IBM の競合であるコンパッ

日本にもあります。半導体メーカーと製造装置に思います。にわとりと卵の関係かもしれませ

必要な要素を盛り込んだりすることはできない

クや HP に協力して IBM と同じようなパソコ

メーカーの関係がかなり似ています。最初は半んが、雇用の流動性とリスクマネーは両輪のよように思います。その一方で、インテルは「インを作れるようにすることは考えられないです

導体メーカーが自社工場用の製造装置を装置

うなもので、イノベーションの土壌をつくるた

ンテル・インサイド」という名称でパソコンのし、更にその先には ASUS や ACER のようなメーカーに依頼するところから始まったのです

めには両方必要です。

アーキテクチャーを設計して他社に提供してき全くパソコンを作ったことのなかったアジアのが、国内の半導体産業がどんどん斜陽になって雇用の流動性とリスクマネーに続く 3 つ目

ましたし、グーグルはスマートフォンのアーキ企業が作れるようにしていったのですから、

いくと半導体メーカーのエンジニアが装置メーの条件としてはデジタル化とグローバル化があテクチャーを理解したうえでアンドロイドといIBM からみたら非常に許し難い裏切り行為だ

カーに転職し、装置メーカーが海外に出ていくります。パソコンの場合ではインテルなどがデう OS を提供しています。サプライヤーの立場と思います。アメリカではどうしてそういうこにつれてそのエンジニアが海外で活躍するとジタル技術を使ってオープンなインターフェイ

であるにもかかわらずこういうことができる理とが可能となっていて、なぜ日本ではできない

いった具合です。

スを開発したことで台湾や韓国の部品サプライ

由はなぜでしょうか。

ヤーや完成品メーカーがパソコン部品やパソコのでしょうか。
伊藤

半導体の世界では日本でも雇用の流動性があったということなのですね。
立本

雇用の流動性が元からあったというよン本体を作れるようになったわけです。雇用の立

流動性、リスクマネーの提供、デジタル化とグ計・生産できる経験やノウハウを持っているエ

ローバル化が掛け算されると産業構造の急変はンジニアを抱えているからです。インテルは昔止められなくなってしまいます。

から用途開発に相当投資をしてきていますので力を持っています。過去には実際に電卓を市販

子が悪くなったので必然的に雇用が流動せざる!+*

体メーカーに転職するよりは、装置メーカーで

あっても日本の会社のほうが良かったのでしょら。雇用の安定性のような土壌も、産業構造が急速に変わってしまうと極端な形で失われてしまいます。幸いなことに自動車産業ではまだ!+ #+ %&$$ ()ニア自身としても競合である台湾や韓国の半導

うし、そこでは大きな戦力になれたのですか

それは簡単です。社内に完成品を設

いつでも自らパソコンの完成品を市販できる能りも、国内の半導体産業があまりにも急激に調を得なかったということかと思います。エンジ本-<,/.1;7:-569468320)-!$'! 

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していましたよね。パソコンの完成品を量産するためのトレーニングキットなども提供しています。要するに、完成品のパソコンはいつでも量産して市販できる能力は持ちながらも、あえてそうしないという戦略なのです。

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伊

藤

グーグルも同じようにいつでもスマー

トフォンを作れるのでしょうか。

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す。そういういう意味では、電機産業は好むと

ず大きい理由としては雇用の流動性がありまではそういうことが次々と起きてしまったので本

いくつか理由があると思いますが、ま立

そういうことにはなっていませんが、電機産業
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立本

グーグルは実際に Nexus や Pixel というブランドで、少量ですが自社の完成品を市

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胎動する次世代ビークルの世界 ⑥場に投入しています。少量であっても自社の責ジュール型に一度転換されてしまうとあっとい

任とブランドで完成品を市場投入することは非う間に産業構造が変わってしまいます。ただ、アップルのようにスマートフォンをゼロからやり方だと、部品部門が頑張れば頑張るほど完

常に重要なことです。

最初にすり合わせ型からモジュール型を生み出開発して完成品のまま世界の覇権を握るという成品が売れないという結果にもなりかねないよ

すことは実際には簡単ではないのです。

パターンもあり得ます。一方で、グーグルみた

うに思います。

伊藤だと思います。

意思決定しているように思えません。こういういにクラウドサービス、OS、デバイスなどに

自社ブランドの完成品を市場投入した

うえで、最終的に完成品のアーキテクチャーを

伊

オープンにするということでしょうか。

でしょうか。

藤

最初が難しいというのはどういう意味

要素分解して利益を取っていくというパターン

立もあり得ます。最終的にどちらのパターンが成クト（利益相反）が起きているだけになってしま功するかはグローバルマーケットでの普及度合

いますよね。

本

戦略が明確でないと、社内でコンフリ

部品メーカーが完成品全体を設計でき

いによって決まっていきます。自動車の場合はら、完成品における技術情報やコアなサービス

る能力を備えることは実際にはそう簡単ではな

たまたまアップルのような完成品のパターンし伊を次々とオープンにしていくわけです。自社

いということです。実はここに雇用の流動性がかなかったのでこれまでは完成品メーカーがグが独立して売り上げを増やすように指示されての最新技術をユーザーに使ってもらうというものすごく効いてきます。完成品の設計や生産

ローバルマーケットで成功を収めてきました

いるケースが多いように思います。なぜインテ

ショーウィンドウ的な意味もあると思います。

をしたことがある人たちが実力のある部品メーが、これからもそのパターンのみが成功するか

ルやグーグルではそういうことが起きないので最新技術での需要の掘り起こしは彼らにとってカーに集まり、不完全かもしれませんが完成品

どうかは分かりません。

しょうか。

も大きな目標です。

を実際に作ってみることができれば、そのあと

立

伊

本

藤

完成品を市場投入して反応を見なが10 年 ほ ど 前 に、 東 京 大 学 の 藤 本 先生が、日本メーカーは自動車ような
「すり合わ

立

本

藤

経営方針としてそれぞれのカンパニー

はモジュール型でビジネスを展開することがで立きるようになっていくと思われます。一番はじチェンジャーが仕掛けているビジネスを実際にめのところが難しいと思います。

やろうとするとマネジメントの構造を変える必せ型」産業は得意だが、パソコンのような「モ

本

インテルやグーグルのようなゲーム

要があると思います。経営トップが完成品事業

ジュール型」産業は不得意であると主張されて伊仰ることはよくわかりますが、日本企と部品事業の両方を掌握して経営しなければないました。すり合わせ型というのは完成品の業のメンタリティだと、すり合わせによって優らないのです。完成品事業と部品事業がそれぞアーキテクチャーが複雑に構成されていて玄人れた完成品を作れるのであれば自社ブランドがれ独立した事業部になっていると利益相反が起でなければ簡単に作れない仕組みである一方、前面に出る完成品メーカーとして商売するほうきるだけですから。ゲームチェンジャーの場合

モジュール型というのは昔のデスクトップ PCを望むような気がします。完成品を作ることのは、完成品と部品の両方のセクションがあったのように、秋葉原で部品を買ってくれば誰でできる能力を持ちながら、あえてその能力を要としても、どちらかはショーウィンドウになっも組み立てられるキット型に近いアーキテク

素分解して他社が完成品を作れるように協力すているはずです。

チャーという定義でした。

るという発想はなかなか出てこないように思い

しかし、立本先生のお話を伺っていると、イ

藤ます。

■ CEO 自らが事業判断できなければダイナミックな経営はできない

ンテルやグーグルは社内で完成品のすり合わせ

伊藤

片方はビジネスだが、片方がコストセンターだということなんでしょうか。

をやった上で、それを自らモジュール化（キッ立ト化）し、コア部品や OS などの「主要部品」とどちらでも展開できるようにしておく必要があ

伊して提供していることになりますね。となるると思います。一つは自分で作ったものを囲い社の中に完成品と部品のそれぞれの部門があっ事業の２つを持っていたとします。完成品としと、こういう会社が出てくる限り、日本企業が込んで完成品としてビジネス展開するパターン

たりしますが、それぞれの部門を担当するカンてのテレビを販売していたとしても、それはあ得意とする「すり合わせ型」
が彼らによって次々と、もう一つは完成品のアーキテクチャーを解

パニーや役員が異なっているため、それぞれでくまで液晶パネルやコア部品を売るためのデモと「モジュール型」に転換されてしまうリスクが体してオープンな形でビジネス展開するパター

頑張って売り上げを増やしていくというやり方機であって、実際にそのテレビ自体の売上高はあることになりますね。

ンです。そのどちらのパターンで勝負に出るかになっているように感じます。完成品のパター

重要ではありません。こういうことを経営者とはグローバリゼーションの力をどの程度活用でンと部品のパターンを両方持ちながら、どちらしてやれるようにするためにはそれぞれの部門

きるかという世界情勢によって選択していくのを中心に世界市場に出ていくべきかを戦略的にを統括する事業部長の上に、本気で事業統合す立本

仰 る 通 り で す。 す り 合 わ せ 型 が モ

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本

企業の戦略としては二つのパターンの藤

日本企業の場合、大手電機メーカー 1

立本

ええ、例えばテレビ事業と液晶パネル

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胎動する次世代ビークルの世界 ⑥る人が必要です。本気の意味はリスクを取って立確かに仰っていることはわかるようなアもいます。なぜそういうエンジニアが生まれ

人毎に大きく生産性が異なるケースをうまく利事業間をまとめ、裁量しながら方向づけをする

気がします。しかし、ボトムアップ型であってるかというと、その人はなぜかニーズの方から用することができていないように思います。

という意味です。こういうことが出来るのはも各事業を見ている担当者が CEO 目線でダイ技術を見ているんですね。あるニーズを満たそCEO だけでしょう。

ナミックに経営判断していけばうまくいくよううとすると必要になる技術があればその技術を伊に思いますが。

虫食いで勉強していき、そのプロセスを繰り返

２０年間において生産性が全く向上していない

すうちにあらゆる技術についてフルスタック

わけですね。

伊藤本

全体としてのビジネス戦略があった上

藤

そういうことが原因で日本だけは過去で、それを実行するための部隊として各事業部

伊仰る通りですが、その話は先ほど議論（勢揃い）で知識を持っているという具合です。

が存在する形になっていないといけませんが、した雇用の流動性と深く関係していると思いま

ただ、そういうエンジニアが今の日本企業で生立

日本ではそれぞれの事業部が事業計画を書いてす。大企業においてたたき上げでやってきた人

まれやすいかというとそうではないでしょう

そうかはまだ分かりません。日本からも様々な実行する結果、お互いが収支を奪い合うことには、俯瞰的に事業を見る訓練を受けていないたね。偶然の産物として生まれている印象もあり

ベンチャー企業が生まれ始めるようになりまし

なっていますね。

め、どうしても戦術的あるいは前例踏襲的に経ます。

たのでこれからは期待できるかもしれません。

■自らイノベーションに挑戦しなければ産業構造の変化を予見できない

伊

藤

本

これまではそうでしたが、これからも営してしまうように見えています。
立本

シリコンバレーなどの CEO が完成品と部品の両方を見ることになった背景として

立は、そうせざるを得なかったという事情もある

たたき上げの人にダイナミックな経営判断はでと思います。どちらかの事業が最初は小規模

きないものでしょうか。

本

そこは私も大いに関心がある点です。

だったからということもあるかもしれません

藤先ほどの話を踏まえると、完成品としてのアーキテクチャーを作り出せる人がサプラ
イヤーの立場にシフトし、デジタル化・グロー

世界中を俯瞰してみると、産業に必要

バル化を活用したオープン・クローズ戦略を実となる技術シーズはアメリカにもヨーロッパに行することで生産性を劇的に向上できるという

立

本が、完成品と部品のどちらの事業が収益を生む

伊

前回インタビューさせていただいた神も日本にもほぼ揃っていると思います。ただ、ことですよね。しかし、残念ながら自動車産業ことになるのかを事前に見通せなかったのだと

奈川トヨタこと KT グループの上野代表の場合

シリコンバレーを見ていると他のエリアと比較においてそういう取り組みが日本企業の中で行思います。国内外の様々なプレイヤーや市場のは、トヨタ自動車で働く経験などもお持ちなのしてずば抜けている技術資源があります。ソフ

えるような気がしません。

反応を見ながらダイナミックにビジネス戦略をで俯瞰的に自社や業界全体のことを見て経営さトウェアです。昨今の AI 技術もこの延長です。

どちらかに絞り込んでいく必要があり、そうい

れているのだと思いますが、多くの大企業ではソフトウェアの場合、個人の生産性は 100 倍、立

うダイナミックな判断を実行に移すためには自分の将来のキャリアパスがある程度予測可能場合によっては 1000 倍の生産性の違いとい実です。モビリティ・アズ・ア・サービスなどサーCEO が自らやらなければならなかったのではになっているために俯瞰的に事業を見る力が養う風になります。いわば天才をマネジメントすビスと組み合わせることで圧倒的にユーザーのないかと思います。

われないように思います。同じ工学部を卒業しるということになります。日本ではこういう個生産性を上げることは理論的に可能です。その藤た友人が昔言っていましたが、大企業では配本

日本でやることがかなり難しいのは事戦略を取る場合にあえて自動車を量産しないとそういうダイナミックな経営判断を実属された 1 年目で既に 3 年後、5 年後、10 年

行するのは日本の大企業では非常に難しいよう

後、20 年後のキャリアパスがある程度分かっに感じます。事業計画を立てて、着実にその数てしまうといっていました。それだけの予見可

字を満たすべく日々努力していくというスタ能性のあるキャリアパスが用意されていると、

ティック（予定調和的）な経営スタイルが一般的

自分たちが取り組んでいる事業を俯瞰してダイのように思います。海外はトップダウンの経営

ナミックに経営判断していく能力など到底持ち変化を遠くから観察することはできるのです

スタイルが一般的ですが、日本の大企業の場合えないと思ってしまいます。

が、自らが世界をリードして変革をドライブし伊藤�������������

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はボトムアップ型になっているため、トップは立ているだけであり、ミクロも含めた経営判断にね。確かに予定調和的にキャリアパスを積んでなかなか介入できないという印象を持ちます。

いくエンジニアも多いとは思いますが、中には本仰っているのはエンジニアのことです

ビジネスモデルをデザインできそうなエンジニ

28

マネジメントにおいてそういう経営判断をする
ことは極めて難しいと思います。
横路

日本人の独特の特質ですね。世の中のていくようなマネジメント力は弱いように思い

あくまで下から上がってきた情報を俯瞰的に見

The TRUCK 2018 年4月号

いう判断もあり得ます。ただ、日本の一般的なます。

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立本

仮にその経営判断を無理してでも実行しなければならないとすると、二つのことをや

The TRUCK 2018 年4月号

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胎動する次世代ビークルの世界 ⑥
らなければなりません。一つは世の中のマクロ立そうです。ベンチャー企業と付き合う

築していました。その一方、アップルやグーグ

情報をつかむこと、もう一つはテクノロジーにということや、昔ながらの方法で言うと外部人

ルが目指したモバイルインターネットの世界で対する理解を深めることです。前者のマクロ情脈を沢山持つといったことです。それに加えては、極端に言うと通信キャリアがいなくても報というのは悩ましいところです。事業部からテクノロジーに対するしっかりとした理解が必

WIFI（無線 LAN）があれば十分であると考え、のレポートラインでは上がってこない情報です

要です。あまりテクノロジーについて話しませ通信キャリアに依存せずに直接顧客とつながるので、例えばベンチャー企業に少し出資するなんでしたが、テクノロジーは非常に重要です。

ことを目指しました。

ど実際に市場がどう動いているのかが本音で分

結局、現在のイノベーションを牽引しているの多くのユーザーはノキアではなく、アップル

かる情報源を持つ必要があるのです。いちばんはテクノロジーです。ですので、テクノロジー

やグーグルを選んだために一気に競争力を失い重要なのはトップマネジメントが市場についてについてトップマネジメントが自分の言葉で理ました。実際はノキアも様々な策を講じようと肌感覚を持つということです。

解することが必要だとおもいます。

してマイクロソフトと組んだりしたのですが、

本

既に携帯電話の分野ではマイクロソフトの競争
伊藤4 月 1 日から KDDI の社長になられた高橋副社長が、昨年のあるセミナーで発言さ■本気で破壊的イノベーションに向き合うべきれていた内容が印象に残っています。ソラコムという IoT のベンチャーを買収した理由につ伊いて問われた際に、IoT 時代になるとどういう話しいただきましたが、海外企業も必ずしもう変化が起きるのか全く想像がつかないからだとまくいっていない事例があると伺っています。

回答されていました。高橋副社長は数人からス

例えば携帯電話会社のノキアはオープン・ク

タートした DDI（第二電電）の創業メンバーだ

ローズ戦略を巧みに駆使して中国市場で大成功

そうですが、その彼であっても電話料金が固定しましたが、スマートフォン化の波に乗ること料金化し、ADSL や光が急速に普及し、携帯ができずに携帯電話事業を売却し、基地局など

電話、スマートフォンへと急速に変化していっのインフラのみを提供する BtoB の会社になった通信業界の大変革を全て予想することはできてしまいました。携帯電話版のインテルのようなかったと仰っていて、だからこそ IoT 時代な存在であったクアルコムも今では買収の対象の変化については若い世代が経営するソラコム

として取り上げられる会社になりました。一方を取り込むことにしたとのことでした。そういで、オープン・クローズ戦略では一度も登場しう意味では高橋新社長は立本先生のおっしゃる

なかったアマゾンは “ アマゾン・エフェクト ”「マクロ情報」の分かる経営者として期待できると呼ばれているほど巨大な影響力を持っていまと思いますが、そういう感覚を持った経営者はす。海外企業について日本企業にとって参考に少ないと思います。

なる事例があればお話しいただけないでしょう藤

ここまでは日本企業の苦戦についてお

か。
立

本

多くの経営者にとって、そういう感覚
立

す。

のことを
「エコシステム型の産業」と呼んでい本

経営学における理論ではパソコン産業て、
オープン・クローズ戦略のうちの「オープン」藤

しかしマクロ情報をつかむというのはこういうことですよね。

がもたらす影響として「ネットワーク効果」を挙げています。ネットワーク効果というのは、簡
単に言うと、製品自体でなくてその利用者数にThe TRUCK 2018 年4月号

30

ユーザーがうれしさを感じることです。古典的な例は電話です。電話のユーザーは、電話機の機能よりも、どれぐらいの人が同じ電話会社に加入しているかを気にします。繋がれる人が多いほうが、価値が高いからです。こういう行動
をユーザーが取ると、ある時点から製品普及が極端に進むというような事が起こります。ネッ
トワーク効果が大きい業界では、業界の様子が急変しやすいです。
ノキアの事例でいうと、スマートフォンが登場したと思っていると、ある時点から急速に普及し、気が付いたらノキアが得意としていたガ
ラケーの市場がほとんどなくなっていたというような状況を指します。このネットワーク効果があるためにエコシステム型の産業の勝者であっても一気に競争力を失うことがあるのです。
伊藤ノキアの場合はガラケーの時代では勝てたのが、スマートフォンになると一気に勝てを持つことは相当難しいのではないかと思いま

伊

力も下火になっていたので巻き返せなかったのなくなったということですね。
立本

ノキアはモバイルインターネットの世

界がこれほど早く到来するとは思っていなかったのです。彼らは通信キャリアが顧客ベースを保有していることを前提にビジネスモデルを構です。
伊要するに既存のビジネス基盤を引き藤ずっていると、そういうことは全く気にしない
破壊的企業（Disrupter）
が登場し、ユーザーが破壊的企業のビジネスを選択してしまうと、一気にゲームチェンジしてしまうということですね。
立

その通りです。慣れているゲームチェ

本

ンジャーはそういう機会をうまく活用して狙ってきます。ノキアの事例で言うと、アップルも
グーグルも最終的にエンドユーザーが喜ぶだろうという勝算があるから狙ったのだと思います。これまで一回も携帯電話を作ったことのないアップルがいきなりスマートフォンを市場に出してくるのですから、勝算があったのだと思
います。
伊

藤

その話を今の自動車産業に当てはめてみると、ノキアが携帯電話の基地局と端末の部品を抑える代わりに中国メーカーに携帯電話の端末を作らせたというオープン・クローズ戦略
は、いわばトヨタ自動車がインド市場においてハイブリッドのコンポーネントだけを提供し、完成車は地場メーカーに作らせるというようなイメージになります。それだけでも今の自動車

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胎動する次世代ビークルの世界 ⑥メーカーにとっては到底できない経営判断でグーグルの自動運転子会社である

るのは中国なので、中国でスタンダードになっす。加えて、アップルやグーグルのスマートフォ

Waymo は自動運転について相当な量のデータたものが世界のスタンダードになる可能性は高ンの事例は、いわばイオン、ヨドバシカメラ、をため込んでいることから、今更彼らのデータいです。先程のワーストケースで電気自動車とヤマダ電機のような量販店が直接販売できる電ベースに太刀打ちできる自動車メーカーはいな

充電ステーションの話をしましたが、中国のス気自動車を作るようなものです。そこまでの大いという話を聞きます。その彼らがデータベー

タンダードが ASEAN などに広がっていくと胆な挑戦は日本企業がとてもできるように思えスを無償で提供するようになると、自動運転車

一気に業界状況を塗り替えられないかと心配にません。

を販売したい自動車メーカーは「伸るか反るか」なります。日本の自動車メーカーの人たちは手を迫られ、一気にゲームのルールが変わっていを打っているのだと期待したいですが。

立本

なければ本気で挑戦するしかないと思います。

伊藤く可能性があります。

もちろんそうですが、日本企業だけではなく欧米の企業であっても非常に難しいと思います。メインビジネスとして完成車を消費者

立に直接売っているときに、自家用車を持たなくえていると思います。自社で自動車を作ることてもクルマが使えるカーシェアリングやライドは断念しているように見えますが、これまでの

伊投資を回収する方法については確実に考えていきという立本先生のご意見には賛同しますが、ると思います。プラットフォーマーのビジネス

そのことも実際には簡単ではないと思います。

というのは、スケールをいかに大きくするかと別会社を作ろうとすると経営会議に諮らなければならないといわれそうな予感がします。

シェアなどのモビリティ・アズ・ア・サービスにも挑戦することは極めて難しいと思います。

■自動車産業のワーストシナリオとして何があるか

ただ、最終的にモビリティ・アズ・ア・サービ

本Waymo は今の時点で色々なことを考■経営者がギャンブルできる
マネジメント体制が必要

スにユーザーが乗り換えてしまうリスクがある

伊

電機産業や通信産業を分析してこられいうのがビジネスの根幹です。そのためにどうのであればトップが覚悟を決めてやるしかないた経験から、自動車産業におけるワーストシナ

すればいいかを一生懸命考えて実現するのが腕と思います。

リオとしてどういうことが起りうるとお考えでの見せ所というわけです。

それをうまくやる方法として、別会社を作る

藤本

トップが覚悟を決めて別会社を作るべ

まだ存在しない市場にむけた取り組

みを経営会議において合議制で決めようとしてしょうか。

などして組織は分けたほうが良いと思います。

立

藤

伊

藤

昨 年 11 月 に シ リ コ ン バ レ ー のも、今その決断をする必要がない、本当に作る

更にマーケットも分けられるとベストです。乗立

いくつかのシナリオがありえます。

NVIDIA に行きましたが、彼らのような新興デ必要があるのかという議論になって結論が出な

用車の世界でやってしまうと困るので、まずは伊藤さんが冒頭で挙げられた CASE の話など

バイスメーカーは全方位戦略で取り組んでいまいように思います。そういうことはコーポーレー

トラックの世界で挑戦してみるといった具合では、どれひとつとっても大きな要因です。例えす。系列は全く関係ないですし、自動車メー

トベンチャーキャピタル（CVC）
を社長直結で運す。いずれにせよ、トップがどれほど本気で挑ば日本の自動車メーカーの作る電気自動車とはカーに特化する必要もありません。自動運転

営するような形でやるしかないと思います。

戦する気があるのかが重要になります。

全く互換性のない充電ステーションが一気に世に関して一番勢いのある会社はどこかと聞い界中に張り巡らされると日本メーカーの商品はたら中国の Baidu と言っていました。中国政伊世界で売れなくなってしまいます。また、先ほ

府 は Baidu を 含 む BAT（Baidu、Alibaba、

でＣＶＣを運営している会社はほとんどないよ

ど述べたようにモビリティ・アズ・ア・サービ

Tencent）にリソースを集中させていますのでうに思います。

スが普及して自家用車を持たなくても良くなっ

彼らが自動運転や電気自動車についての革新的ノキアのトップは覚悟を持ってやろうていくと、ディーラー網を持っている意味がな

なソリューションを生み出すことができれば立としましたが、組織が対応できずに失敗しましくなってきて、顧客とのコンタクトポイントをあっという間にゲームチェンジしてしまう恐れに挑戦するわけですから、要するにギャンブル

た。最近の事例として、マイクロソフトは一生失い、一気に安定を失う可能性があります。自があります。

するということです。どの程度思い切ったこと

懸命クラウドサービスに移行しようとしていま

動運転車が実現して、クルマを運転することにす。サブスクリプション型のサービスを提供しも買うことにも消費者が興味を失う、というこ

立

中国の場合、内燃機関では先進国を越あります。こういう分野では本社スタッフに専ていますが、旧来のようなパッケージソフトのともあります。逆に、規制などの影響で日本でえられないので、電気自動車で勝負することで門集団を置くことがパフォーマンスに大きく影

ビジネスは無くなってしまうので収益には相当

だけ自動運転車が実現できずに、世界市場から世界での勝利を狙うという可能性があると思い響するという研究も有ります。しかし、ギャン響きます。しかし、それ以外に生き残る方法が取り残されてしまう、ということもありえます。

ます。世界の自動車市場を数量でリードしていブルをするかどうかは社長が判断しなければな

伊藤

本気で挑戦する覚悟がないといけないということですね。
立本The TRUCK 2018 年4月号

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本

藤

本

今の経団連加盟企業のうち、社長直轄

まだ存在しない市場に向けて新規事業をやるかについてはスタッフが検証する必要が本

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胎動する次世代ビークルの世界 ⑥らないと思います。
伊藤

ほしいものですね。

四半期決算で数字を求められたり、社

伊藤

本当にそう思います。だんだんタイム

外取締役から好き勝手に言われたりする状況でリミットが近づいていて巻き返せる余裕がなくは、そもそも社長がギャンブルできるマネジメなっていると私は勝手に焦っています。立本先

ントはなかなかできないですね。加えて、社長生の分析を多くの自動車関係者に改めて理解しがギャンブルすると決めたとしても人生をかけていただくことで既存事業の守りだけでなく、てギャンブルに挑戦しようとする社員がなかな

ギャンブルというか新しいビジネスへの攻めにか出てきにくいように感じています。

も取り組んで頂きたいと思います。本日はどうもありがとうございました。

立本

それはすごく問題ですね。少しくらいのギャンブルをしないと生の情報が入ってこないです。実際に挑戦することで誰が本気で誰が本気でないとか、どの商品やサービスがいけそ
うか、いけそうでないかが分かってくるものです。市場についての肌感覚もその１つです。
実は日本企業の社長の近くにいる本社スタッ
フの情報収集能力は驚くほど弱いと感じています。社内の情報を整理することには長けているのでしょうが、それよりも業界全体がどう変わっていくかという情報を収集して社長に入れる必8������������������
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要があるのですが、そういう社外の情報を収集する能力には長けていないように思います。
伊藤そういうミッションを負っていないので仕方がないと思います。一方で、社内をくまなく探すと業界全体や業界の外で何が起きているのかを把握している社員はいるはずです。いなければ社外の人を取り込めば良いわけです。
そういう人たちから情報収集するとともに、ギャンブルに挑戦しようと思う熱意のある人たちを一定の塊にしていかなければ既存事業が倒れた時に全滅しかねないと思います。
立本

そうですね。電機産業で起きたことは既に分析されていますので、自動車産業ではその前例を糧にしていただき、100 年に一度の大変革が起きたとしても競争力を維持し続けてThe TRUCK 2018 年4月号

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立本 博文（たつもとひろふみ）

筑波大学ビジネスサイエンス系 教授
学位
修士（経済学・東京大学）
博士（経済学・東京大学）
研究分野
経営戦略論、技術経営論、国際経営論
企業の国際競争力構築に興味を持つ。近年はオープン標準戦略やプラットフォーム戦略を研究。
略歴1998 年 東京大学経済学部卒
2002 年 東京大学大学院経済学研究科（博士課程退学）
2002 年 東京大学先端科学技術研究センター助手
2004 年 東京大学経済学部ものづくり
経営研究センター助教
2009 年 兵庫県立大学経営学部准教授
2010 年 MIT 客員研究員（Sloan school of management）
2012 年 筑波大学ビジネスサイエンス系准教授
2016 年より現職

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