2021 年 3 ⽉期 第 2 四半期決算説明会質疑応答
・⽇ 時2020 年 11 ⽉４⽇（⽔） １0 時００分〜１1 時１1 分

・⽅ 法

リアルタイム配信・回答者

代表取締役社⻑浦上博史

代表取締役専務 松本惠司

Ｑ１専務取締役

広浦康勝

専務取締役

⼯東正彦

取締役

⼭⼝⻯⺒

海外⾷品事業に関して。中国事業は、コロナ禍でリピート需要を獲得しているが、今後の需要⾒通しをどう捉えているのか教えてほしい。⽶国事業は、課題であった LA 新ラインの⽣産性や来期の収益性の⾒通しについての考え⽅を伺いたい。タイ機能性飲料事業は、競争環境やシェアの状況、今後の需要や収益性の⾒通しをどのように考えているか伺いたい。

Ａ１

中国の⾜元の状況、および今後の⾒通しですが、私どもの調査では、コロナを経てカレーのポテンシャルが⾒直されていることを確認しています。POS データの変遷も捉えておりますが、私どもが従来から得意にしている北京、上海、重慶等の１級レベルの都市については、⾜元ではコロナ前の状況に戻ってきている状況です。しかしその他の都市では、コロナ前と⾜元を⽐較して 20％から 50％ぐらい需要が上がったままになっており、この需要は底堅いのではないかと考えています。
⽶国は新ラインの安定稼働が遅れ、皆様にご⼼配をお掛けしておりますが、今回の取り組
みは、平たく⾔えば⼤きな⾖腐屋から⾖腐メーカーに変容しようと、⼤きなチャレンジをしているとご理解いただきたいと思います。
１⽉の稼働後に⽣じた機械の問題については、9 ⽉から私どもの技術部⾨、11 ⽉には R&D部⾨や機械メーカーさんを含めて、改善に向けた⽇本からの応援が動き出しており、恐らく年内にはある程度⽬途がつくのではないかと思います。
⼀⽅、先ほど申し上げましたように、この活動は⾮常にチャレンジングな活動でございますので、機械のポテンシャルを 100%引き出すにはもう少しお時間をいただく形になろうかと思います。逆に⾔えば、これが私どもの確固たるノウハウになれば、⼤きな競争⼒になっていくと思っております。
最後にタイの競争環境はコンペティターの参⼊も続いており、段々とレッド・オーシャンの状況になってきております。競争環境が激しくなる中でもトップシェアを維持できておりますが、今後も競合対策を講じてまいりますので、収益性については、前期までのような形は期待できないかなと思っております。

Q２

中国事業について。1Q から 2Q にかけてトップラインの伸び率が加速しており、家庭⽤の加速、業務⽤の回復が同時に起きていると思う。現地のカレーの需要について、どのような変化が起こっているのか、2Q の増収は継続性があるものなのか伺いたい。また、今後どのような戦略、取り組みで需要を継続させる計画なのか伺いたい。
Ａ２ 中国事業の概況として、特に地⽅都市で家庭⽤の間⼝が開いている現在の状況は、私どもにとって千載⼀遇のチャンスであり、間⼝が閉じないよう活動していくことが第⼀義になります。今年発売 15 周年を迎える中国のバーモントカレーのキャンペーンに加え、1 級レベルの都市では、⽇本のジャワカレーにあたる「咖王」の育成プロモーションも始めており、恐らく底堅い成⻑が期待できるのではないかと思います。
加えて、中国の場合、国慶節や最近では独⾝の⽇等、今までは外に向いていた需要が内需に向いております。直近では昼間需要としてカレーのニーズが⾼まり、業務⽤にプラスの動きがみられるなど、これも私どものフォローになっているのかなと思います。
以上 2 点を踏まえて、今後も底堅い成⻑を持続できるものと理解しております。
Ｑ３ ⾹⾟・調味加⼯⾷品事業の来期の業績の考え⽅について。下期の営業利益計画は、前期 4Qの特需反動もあり、減益の計画となっています。来期は反動減により、連結で減益となるリスクが⾼いと考えていたほうがいいのでしょうか。それとも、在宅需要の拡⼤などにより、増益を期待できると考えているのか伺いたい。
Ａ３ ⾹⾟・調味加⼯⾷品事業のコロナ影響をクール別に整理すると、先ず１Q は⼤幅増収になりましたが、コロナに対する強い不安⼼理からの緊急的な需要が⼤きく⽣まれた、こういうクールでありました。今期 19 億円ほどの増収がありましたけど、このことについては来期の減収を考えなくてはならないだろうと思います。
2Q 以降、お客様の⼼理は思いのほか早く平穏に戻りましたが、⽣活変化、需要の変化に応じて３Q 迄に約 8 億円の増収効果を⾒込んでおります。4Q は、前期末の 2 ⽉、3 ⽉に特需的な需要がありましたので、今期は反動で⼤きく減る⽅向に動きますが、来期は平準化する形になります。来期全体では、１Q の反動減は⾒込まざるを得ないと思います。
そのようななか、家庭⽤はウィズコロナで⽣じている需要の変化、特に内⾷需要の増加を受け⽌め、来期以降の売上に変えていけるように取り組むことが課題となります。
業務⽤も全体では厳しい市場環境は⻑期化すると考えておりますが、底堅い需要のある総菜や病院需要等を中⼼に売上を確保していくよう取り組んでいきます。
コスト⾯では、マーケティングコスト、特に拡売費は、１クール中⼼に掛けたくとも掛けられない環境でしたが、今は従来の競争環境に戻っておりますので、今後のコスト増もある程度は覚悟せざるを得ないと思います。拡売費を含むコストは効率を⾒直す機会であり、働き⽅変⾰を進めながら、コスト削減をどう図っていくかも課題になるかと考えています。
Ｑ４

設備投資について。今期計画が期初 165 億円から 118 億円に下⽅修正されている。これはコロナで先送りになった費⽤なのか、それとも恒常的に⾒直しされたものか教えてほしい。
また、来期は新中計が始まる予定で、従前はグループ横断の⽣産最適化に投資がかかるということだったと思うが、来期の投資額のイメージを教えてほしい。

Ａ４ 当上期の設備投資は、コロナ影響でなかなか進捗できなかったというのが実際のところです。この投資については、後ろにずれていく性格のものだとご理解いただければと思います。来期以降のイメージについては、単年ではなく、新しい中期計画のイメージでご説明させて頂きます。
第六次から取り組んでいる GOT（グループ横断取組）は、来期から始まる第七次、その後の第⼋次に投資が本格化してくる予定となっており、七次以降も相応の設備投資はかかってくるだろうと考えています。加えて、海外事業が成⻑ステージに⼊り、利益率も上がってきていることから、第七次では六次以上の設備投資を考えた上で、グループとしての成⻑につなげていくことになると思います。詳細は半年後のこの場で、第七次中期計画のお話もすることになりますので、そのときにまたご説明させていただければと思います。
Ｑ５ コロナ禍において、業界全般的にマーケティングコストの考え⽅が変化したと感じられるが、貴社としてはどのように考えているか伺いたい。

Ａ５ ⾹⾟・調味加⼯⾷品事業においては、在宅率が上がり、内⾷需要が⾼まる中で、従来とは違うさまざまな⽣活ニーズが⽣まれています。この需要獲得に向けては、マーケティングコストも掛けながら、製品やマーケティング展開を⾏い、売り上げに結びつけていくという考え⽅になります。同時に今まで掛けていたコストが不要になった⾯もあり、コストパフォーマンスを⾒直す機会にしていきたいと考えています。
健康⾷品事業においては、コロナの影響で強制的に実施できなかったものも沢⼭ございます。上期の結果をしっかりと検証し、マーケティングの ROI をもう⼀段改善させていきたいと思っています。

Ｑ６ 1 つ⽬は新型コロナウイルス感染症の影響について。ポストコロナの消費環境、来年の事業環境をどのように⾒ているのか伺いたい。また現在のステージは、ポストコロナの経営戦略を模索している段階なのか、新たな戦略を進めつつある段階なのか教えてほしい。事業戦略⾯では変わらないことも多いと思うが、特に変えていかなくてはならない点があれば教えてほしい。
2 つ⽬は次期中計の考え⽅について。第七次中計での⽬指す姿はどういったものか。

Ａ６ 次期中計の考え⽅をお話しするにあたり、今回お話ししたハウス⾷品とハウスウェルネスフーズの営業機能統合は、来年 4 ⽉からスタートする第七次中期計画の布⽯と考えています。
今の我々の課題は両利きの経営だと考えており、つまりは既存領域の⽣産性、競争⼒の向上と共に、成⻑領域や新規領域に資源を投下し、明⽇の事業を創っていくことになります。
そのために、2013 年のグループ本社体制移⾏時にとった形を⼀度⾒直して、ハウス⾷品とハウスウェルネスフーズの営業機能を統合することで、既存領域での⽣産性を上げ、成⻑領域に資源を振り向けていく、これを可能にするための布⽯です。

そのうえで、次の中期計画のポイントは、第六次で取り組んでいる GOT というグループ横断の取り組みです。第六次では実⾏ステージの⼊り⼝まで来たと思っており、これをしっかりと推進していくことは、⼤きなテーマになります。
それ以外に考えているところでは、我々は今、５つの事業セグメントで捉えていますが、プロダクトポートフォリオは事業セグメントによってだいぶ偏っていると感じるところがあります。成⻑できるところに資源を配分していく、アクセスも改善していくことも考えながら、新たな成⻑ストーリーをどう描いていくのかというのが、第七次中期計画のポイントの⼀つになるのだろうなということです。
それと、もう⼀つは、やはりポストコロナの世界ということです。
我々は「お客様に対して」、「社員とその家族に対して」、「社会に対して」という「３つの責任」に基づいて中期計画を組み⽴てています。事業⾯にあたる「お客様に対して」は、東⽇本⼤震災のインパクトは⼤きいものがあり、その後の第五次中期計画から変⾰という取り組みをしてきています。今回のコロナ禍で、この取り組みを⼤きく変えていく必要があるのかというとそうではなく、より実⾏ステージに、より幅広に進めていくことになります。
次に「社会に対して」は、コロナを経て社会からの要請は間違いなく変わってくるということは、予⾒として捉えなければなりません。第六次から重点テーマを設け取り組んでおりますが、グループトータルとして、全員の巻き込みなどを強化していく必要があります。
それと「社員とその家族に対して」。ここに“働き⽅変⾰”というテーマがあったおかげで、コロナ禍でも準備しやすかったところはあります。コロナのインパクトで今までの状況と違ってくることもありますので、どう経営に取り込んでいくかが外部予⾒に対する課題と捉えています。
内部の課題としても、近年我々は、違う⽂化を持った、違う価値観を持った企業をグループに迎えて、グループ全体としてのダイバーシティは上がってきたと思います。これをどう⼈材の活躍に⽣かしていくのかを次の中期計画に向けて考えておるところです。
Ｑ７

国内の⾷品市場で、低価格商品の需要拡⼤や、⼩売チェーンによる商品の値下げなどの動きが出てきています。⾹⾟・調味加⼯⾷品事業を取り巻く消費環境や価格状況についてどう考えているか伺いたい。

Ａ７

環境的にはコロナによる経済的なネガティブ要素も⽣じており、今後、消費環境は悪化していく状況が考えられます。量販企業も今年⼤きく売上を伸ばされた反動減が来期予想されるなか、価格をキーにした競争がさらに熾烈になることは⼗分考えられます。
しかしながら、今⽣じている旺盛な内⾷需要の拡⼤をどう受け⽌めていくのかが、我々にとって重要なテーマではないかと感じています。主⼒ブランドに基づいた⽣活提案を、どうお客様に伝えていくのか、価格の戦いからは⼀定の距離を置いて、中⻑期の利益を確保していくことが基本的な考え⽅になると思います。
主要カテゴリーでは、ルウカレーは、低価格から中価格へと主戦場が変化してきており、低価格帯のシェアも限定的ななか、この動きは続くものと考えています。⽣活提案を⾏いながら、ブランド価値を強化していく施策を展開してまいります。

レトルト製品は低価格製品の販売ウエートが⽐較的⾼いカテゴリーですが、今以上に価格が下がり、そこで競争していくというような状況ではないだろうと思います。我々は低価格マーケットで⼀定のシェアを握っており、この価格帯でも主⼒ブランドの付加価値を上げる取り組みを進めてまいります。⼀⽅、レトルトの場合、ロングテールに需要が広がっていきますので、中価格帯を中⼼とした製品バラエティーのご提案を強化することで、カテゴリートータルで需要を取っていくことが必要だと思います。
Ｑ８タイのビタミン飲料事業について。２Q に⼤幅増収となったが、エナジードリンクとビタミン飲料の市場動向、上期に発売したゼリー飲料の状況について教えてほしい。

Ａ８ タイの機能性飲料事業は、コロナによる特需が⽣じ、複合的な要因により強い影響を受けました。外出禁⽌令により、エナジードリンクのコアターゲットであるブルーワーカーの⽅が仕事が出来ないといった状況が続き、エナジードリンク市場は⼀時的に急速にシュリンクをいたしました。こうした影響が複合的に働いた結果、当社の C-vitt には CVS でのフェースの拡⼤、伝統的市場での配荷拡⼤が起こりました。POS データ等を⾒る限り、コンシューマーのプルはそこまで⼤きな変化はございませんので、２Q は実⼒以上にマーケットから買われた、という状況になったと考えています。
ゼリー飲料は本年 6 ⽉より発売しておりますが、こういった環境下で注⼒できない状況が続いており、下期以降、第 2 の柱に育つようなプロモーションを打っていきたいというのが現状でございます。
Ｑ９ コーポレートベンチャーキャピタルの取り組みについて、現状までの評価と今後の取り組みスタンスを教えてほしい。
Ａ９ 当社グループとして初の試みとなりますが、取り組む意義は⼤きなものがあります。
課題としては、いろいろな出資先ベンチャー企業があるなかで、我々の既存事業との距離感です。新しい成⻑の可能性をつかみたいという点からは、我々の既存事業とは少し歩幅が離れたベンチャー企業への投資もあるのですが、連携もしくは既存資源へのアクセスをどううまく回していくのかというところが、⽬下⼀番⼤きな課題と思っています。
メーカーとしてコーポレートベンチャーキャピタルをやる以上、我々の技術や資源を活⽤したシナジーを⽣み出すことができなければ他のベンチャーキャピタルと差別化できないです
し、ベンチャー企業さんにも魅⼒を提供できないわけですから、そこをどうするのかが⼀番の課題です。
もう⼀つ、これは出資先の意向にもよりますが、⼈材育成の場としても活⽤させていただいています。意欲のある若⼿社員を出向させ、複数の企業に受け⼊れて頂いておりますが、視野の広がりに加え、当社では体験できない⼤きな仕事を任せて頂けるということで、これは⾮常に意義あることと感じています。
以上