2024 年３⽉期

決算説明会質疑応答

・⽇時

2024 年 5 ⽉ 10 ⽇（⾦）13 時 00 分〜14 時 00 分

・⽅法

リアルタイム配信・回答者

代表取締役社⻑ 浦上博史
代表取締役専務 ⼤澤善⾏
専務取締役

広浦康勝

常務取締役

川崎浩太郎

取締役

⼭⼝⻯⺒

Q1
海外事業について。中国事業の事業環境、課題対応が上⼿く⾏った場合の伸びしろについて教えてください。
A1
中国事業については昨年の消費の減退を受け流通が相当混乱しました。2023 年の CPI は 0.2%で、デフレの⼊⼝にいるような状態だと認識しております。当社中国事業の環境をもう少し中⻑期で⾒ると、20.3 期〜24.3 期の売上⾼ CAGR は 16.2%と第七次中期計画並みの進捗でしたが、23.3期に売上が⼤きく伸⻑した裏返しもあり、24.3 期は家庭⽤事業の売上が落ちました。事業環境としては政治の不安定さからくる経済環境の悪化と⾒ておりますので、楽観的には考えておりません。
こういった環境下で、家庭⽤については選択と集中がポイントになります。⼀⽅で業務⽤事業に関してはマーケットが開いてきたため、業務⽤を基軸に成⻑させるような計画にシフトして参ります。
Q2
25.3 期の中国事業の営業利益が横ばいの理由を教えてください。
A2
家庭⽤事業と業務⽤事業では家庭⽤事業の⽅が利益率が⾼いため、業務⽤事業の売上構成⽐を上げていく中で、製品施策等で利益率を改善していく必要があります。また、コロナ中は⽣産停⽌リ
スク等も鑑み、流通在庫を厚めに持っていましたが、コロナが終わったことで在庫が少し過剰になっているところもあるので、今期は在庫の適正化を図るところもあり、業績に影響するポイントとして挙げさせて頂きます。

1

Q3
タイの事業環境と課題対応が上⼿く⾏った場合の伸びしろについて教えてください。
A3
タイにおけるビタミン C 市場の推移について説明します。コロナ前はビタミン C 市場の規模は本数ベースで約 3 億本あったと⾒ていますが、2020 年から 2022 年のコロナの期間中にビタミン C 需
要が集中し、約 4.5 億本まで上がりました。⼀⽅、コロナ明けの 2023 年については、ビタミン C飲料に集中していた需要が他のカテゴリーに分散し最⼤ 3.5 億本位まで市場がシュリンクしました。なお、ビタミン C の摂取ニーズは、引き続き⾼いことを確認しており、第⼋次中期計画最終年度には約 4 億本まで回復すると⾒ています。
当社シェアは、コロナ前は 70%程度あったものが、コロナ期間中はブランド数増の影響により65%ぐらいまで下がりましたが、直近は淘汰されて 5 ブランド位に集約され、2023 年のシェアは元の 70%程度に戻っております。今後も No. 1 ブランドとしての強いポジションを確保しながら、マーケティング活動を通じて市場をもう⼀度成⻑軌道に持っていきたい考えです。25.3 期の計画達成のポイントは、ビタミン量のレギュレーション変更を契機に、製品改良とビタミン C 市場活性化へのマーケティングに注⼒することです。加えて、今期の第 4 クールからはタイにおける成⻑牽引施策として新製品のワンデービタミン（1 ⽇分のビタミン）を投⼊し、タイの成⻑戦略をより強固なものにしてまいります。
Q4
25.3 期のタイ事業の営業利益が伸びない理由を教えてください。
A4
新製品の育成費⽤と、ビタミン量レギュレーション変更への対応に伴う流通への再導⼊コスト等、市場の再活性化に向けた投資の影響です。

Q5
第⼋次中期計画初年度における⽴ち位置について。中期計画最終年度で営業利益 270 億円に対して、25.3 期の計画は 210 億円であり、尻上がりに利益を積み上げていく建付けですが、25.3 期の⽴ち位置を教えてください。
A5
連結全体で⾒たときにはご指摘の通り、中期計画初年度の取組を２年⽬、３年⽬で成果に繋げていくという構図ですが、セグメント別に⾒ると状況は異なります。⾹⾟・調味加⼯⾷品事業は 3 カ年計画の中で、今期で半分ぐらい利益を伸ばす計画となっております。⼀⽅、海外⾷品事業は第七次中期計画最終年度で⾒えてきた課題に今期はきっちり対処して、次の成⻑ストーリーを作り上げ2ていくことが⼀番⼤きなポイントだと認識しております。健康⾷品事業は、この２年、営業利益 20億円、25 億円と収益⼒を回復させましたが、組織再編や効率化で増益を期待できるのは現状の利益⽔準までと考えています。今後の成⻑ストーリーは、海外での展開の種を植え育てていくこと、国内ではマーケティングコストを投下して、次の成⻑の⾜がかりを作っていくことと考えています。
Q6
⾹⾟・調味加⼯⾷品事業家庭⽤事業の再値上げの検討状況と意思決定のトリガーについて教えてください。
A6
今の原材料⾼、⼈件費、為替の問題を含め、今後コストアップトレンドが続くことを想定すると、更なる値上げは現実的な課題であり、継続して検討しております。⾜元では消費の⼆極化の中でお客様の節約疲れや買い控えも⾔われるようになっておりますので、２年連続で上げた価格をもう⼀段上げることについては少し慎重な考え⽅を持っております。⼀⽅、４⽉には唐⾟⼦、６⽉にはスナックと、カテゴリー状況を⾒ながら価格改定をしていくことも計画しております。その他のアイテムについても、市場環境を⾒ながら機動的に価格改定の判断をできるような準備を進めたいと考えております。
ここ２年の価格改定で利益は回復傾向にありますが、数量、需要の回復という点では課題・伸びしろがあると考えており、今期は明らかになった課題について打ち⼿をしっかり打ちながら、次の価格改定ができる市場環境を整えていきたいというのが今の位置づけです。次の値上げについては、数量回復の状況、競合環境を含めたお客様の価格受容性、原価上昇の状況も含めて、総合的に判断したいと思います。カテゴリーごとに状況も異なるため、今申し上げた三つの観点を凝視しながら考えていきたいと思います。
Q7
⽶国事業の状況、課題認識と打ち⼿を教えてください。
A7
⽶国事業の⾜元課題は、原点に戻り、営業としてマーケッターとして、やるべきことをやることです。特に北⽶の場合、多様な⼈種がおりますしマーケットも⾮常に複雑です。これまでは需要が旺盛だったため⽣産課題に向き合うだけでよかったのですが、今後はマーケットを細かく捉えてこまめに対応していくことが肝要だと考えております。その意味では、キーストーン社との PMI が⼀つの肝です。現在、バーチャル組織で営業活動の統合を進めており、少し明るい兆しも⾒えてきております。例えば、１品、２品の導⼊ということではなくて、ハウスフーズアメリカ、エルブリトー、そしてキーストーンの３ブランドを⾯で提案をして、例えば 10 品ぐらいを同時に導⼊していくような好事例も出ており、今後良い話ができることが多くなってくるかなと思っております。

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Q8
スパイス系バリューチェーンの取組について、今期の具体的な取組を教えてください。
A8
第七次中期計画までお話していた GOT ごとに進捗を説明致します。まず⼀つ⽬に BtoB GOT、ここは 24.3 期からハウスギャバンという形で⾹⾟・調味加⼯⾷品事業の業務⽤事業を統合しました。
ポイントは、ハウス⾷品の業務⽤事業を BtoB 型のビジネスモデルに変えていくことです。社内では新スクラム型ビジネスモデルと呼んでおりますが、これを実現していくことで、成熟市場の中でも新しい顧客接点を広げていくことが主テーマです。新⽣ハウスギャバンは中期計画三つ分で売上⾼を現在の約２倍の 500 億円以上、ROS10%以上とすることを⽬標に掲げております。⽣産 GOTに関しても、現場レベルの計画が具体化できています。以前に開⽰したスパイスの包装拠点の再編の他にも、壱番屋の新カレーソースの取組など複数テーマがございます。⾜元の投資環境変化も踏まえ、プランを修正しながら進めております。⼀番難しいのは調達 GOT です。4 ⽉ 18 ⽇の第⼋次中期計画説明会でお話した通り、コアの課題にどう取り組んでいくのかというところです。概算でも数値⽬標を出せば良いのではないかという声もありますが、ここはもうしばらく定性的な取組みとさせていただきたいです。GOT の中でも取組の度合いが異なっており、徐々に効果発現に向け進めている状況です。

Q9
⾹⾟・調味加⼯⾷品事業の業務⽤事業について。クロスセルが進んでいくことを期待したいのですが、企業カルチャーも違う 2 社が事業統合する点も踏まえ、成功に対しての確度を教えてください。
A9
今期はクロスセルの効果を計画数値にも含んでおります。企業⽂化の違いに関しては、新⽣ハウスギャバン社の事業計画や第⼋次中期計画を検討するプロセスで、考え⽅や⽬標の⽬線はかなり合ってきたと感じております。ハウスギャバンはソリューションカンパニーを⽬指し、第⼗次中期計画末に売上 500 億円、ROS10%以上の企業になっていこうと⽬標を掲げております。本統合の狙いは、BtoB 事業のビジネスモデルをハウスギャバンとして確り作っていくことです。この観点からスクラム型開発営業と多品種変量⽣産のモデルの確⽴による競争⼒の強化、加えて成⻑領域として汎⽤型の原料事業拡⼤を重点テーマに設定しています。これはハウスが保有するカレーのおいしさづくりの展開から⽣み出した独⾃技術による付加価値ある製品を売っていこうというテーマです。
このようなビジネスモデル構築と伸ばすべき領域の実践を通じ成⻑させていきたいと考えております。

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Q10
25.3 期、第⼋次中期計画の⾹⾟・調味加⼯⾷品事業の利益⽬標について。収益⼒をしっかり回復させていく計画ですが、業務⽤と家庭⽤に期待する業績貢献のイメージを教えてください。また、第⼋次中期計画最終年度の⾹⾟・調味の営業利益⽬標には、中期計画後半２年間で 20 億円程度の増益が必要ですが、増益に向けた施策を教えてください。
A10
25.3 期の⾹⾟・調味加⼯⾷品事業セグメントについて、30 億円レベルでのコストアップが⾒込
まれますので、家庭⽤事業では昨年の価格改定で課題が明らかになった商品群に対し、回転数アップのためのプロモーション施策の実施によりトップラインを伸ばすことと、営業コストをコントロールすることで、何とか増益まで持っていきたいという設定です。⾜元のコスト環境が厳しい中、家庭⽤事業は少し我慢の年だと位置づけており、25.3 期は、外⾷市場が回復し昨年の価格改定の残存効果もある業務⽤が引っ張る形になります。
第⼋次中期計画でどう伸ばすかという点については、ハウス⾷品の場合は強みであるカレー、スパイスにリソースを集中させて構造改⾰を進めていくということ、収益源であるルウカレーの利益をきっちり維持拡⼤して、レトルト、スパイスといった戦略事業についても収益⼒を維持しながら拡⼤していくという⽅針です。ルウカレーの製品の強みをいかし、価格改定で少し距離のあいたお客様、若年主婦層に向けた新しい製品プロモーションを仕掛け、主⼒ブランドで売上を伸ばしていきます。また、⼩容量、簡便、健康をキーワードに、中期計画レンジでは新たな需要を獲得していきたいです。スパイスとレトルトについても拠点投資は準備が整っている為、リソースを投⼊してしっかり売上を伸ばしていくことが、家庭⽤の収益⼒強化に対する打ち⼿です。また、第⼋次中期計画 3 年の中では、ハウス⾷品がこれまでの国内コアを守るという存在から変⾰していくというのが⼀つのテーマです。中国でもカレー事業で⾊々な経験を積んでおりますし、インドネシアでもこれから家庭⽤事業を始めようとしているという中で、リバースイノベーションで付加価値を作り上げていくテーマも含め考えていきたいです。
Q11
社⻑から⾒た海外⾷品事業の課題感、グループ本社からできるサポートに対する考えについて教えてください。
A11
海外⾷品事業は各エリアの状況が違う中で浮き沈みがあり、コロナの出⼝で波が同時に押し寄せたと感じています。事業基盤を強固にしていくこと、第⼋次中期計画の中ではバリューチェーン体制の構築がポイントです。機能性素材系 VC に関しては、国内だけで考えてもここから先の成⻑ストーリーが描けないため、⼀⾜先に第七次中期計画からハウスウェルネスフーズを機能性素材系VC のエンジンという形にしていきました。現在、⼤⾖系 VC は事業課題が様々あり、ハウスフーズHDUSA 社を⼤⾖系 VC のヘッドクォーターとして機能強化を開始しております。キーストーン社
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のグループ化は良いきっかけとなっており、ハウスフーズアメリカ社と営業・マーケティングのシナジーを発揮する為にも、お互いの強みを⽣かした機能・組織にしていき、余剰⼈員を緻密なマーケティングプランを実施する資源として充てていく形です。グローバル成⻑に向けては、スパイス系 VC が⼀番⼤きな課題ですが、ハウス⾷品⾃⾝も国内のコアに固まらず変⾰していくことが第⼋次中期計画の⼀番の肝の部分だと考えています。
第⼋次中期計画では、新規事業的な VC である付加価値野菜系 VC を除き、ある程度事業基盤のある三つの VC についてはグローバルに展開できる構えを作っていきます。これはグループ本社のミッションであり、ステップを踏んでこの第⼋次中期計画の中で進めていきたい⼤テーマです。海外
⾷品事業の現状も踏まえ、待ったなしで進めていくべきことと考えております。

Q12
⾹⾟・調味加⼯⾷品事業のハウスギャバンについて。将来的に売上 500 億円で ROS10％という⽬標に対して、今期計画と第⼋次中期計画最終年度での数字⽬標を教えてください。
A12
第⼗次中期計画までの計画を明確にして、そこからバックキャストで第⼋次中期計画、25.3 期の計画を設定しております。第⼋次中期計画最終年度の⽬標は、売上⾼ 300 億円、ROS4.6％、25.3期は売上⾼ 280 億円の設定です。重点カテゴリーを四つ設定しており、成⻑に向けた原資を創出していくスパイスとルウ&フレークのカテゴリー、そしてそのリソースを重点投下して成⻑させていくカテゴリーとして、レトルトと汎⽤性原料のカテゴリーを設定しています。重点カテゴリーの牽引により全社計画の達成をめざして参ります。

以上

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