関西ベンチャー学会誌 第 12 号

査読論文

中国市場進出における競争戦略― ベンチャービジネスから成長した康師傅の即席めん事例―
畑中 艶子
国際ファッション専門職大学
キーワード：ベンチャービジネス、競争戦略、即席めん、康師傅、中国市場

1 ．はじめにに溶け込み、現在グローバルな巨大市場に発展し2017 年の 1 年間、全世界 54 の国・地域で消費た。関西地域において、今でもベンチャー精神のされた即席めん（インスタントラーメン）の数量

強い企業家が多く、その中で海外進出、特に中国

は 1001 億食に上る（世界ラーメン協会公式 HP よ市場に進出しようと考える人も数多くいる。しかり）。その中で、1 位は中国（389.7 億食）である。

し、どうすればよいのか、戸惑う人が少なくない。

しかし、莫大な中国即席めん市場をリードしてい

本稿は中国で勝ち抜く国際経営の競争戦略を、る企業は中国の国営企業ではなく、即席めんの元康師傅のベンチャービジネスの事例を通して明ら祖である日本の日清食品ホールディングス株式会

かにし、中国市場に進出を望む企業（起業を含め）社（以下、日清食品と称する）でもない。実は、の戦略策定において参考となると考える。

台湾系の企業 TINGYI（ CAYMAN ISLANDS ）HOLDING CORP．
（康師傅控股有限公司）（以

2 ．分析の枠組み

下、康師傅（カンシーフ）と称する、ブランドを

佃（1973）が、「独自の技術と市場戦略を武器示す際、「康師傅」と表記する、ブランドの英文として、リスクを冒しつつ新事業分野を開拓する

名は「 MASTER KONG 」）である。わずか 25 年

革新的企業はベンチャー企業」と定義した。ベンで、中国でよく知られた「康師傅」というブラン

チャー企業はビジネスを行う際競争優位を得なけドを築いた康師傅は、2017 年度の中国即席めんのればならない。競争優位は「予想もしない製品を市場シェアは 44.2％（中国即席めん業界 1 位）で創造するコア競争力を、競合企業より低コストかあった（康師傅控股有限公司（2017）ANNUAL

つ迅速に構築するところから生まれてくる。競争

REPORT より）。しかし、日本ではベンチャービジ優位の真の源泉は、変化する機会に個々の事業がネスから巨大な中国即席めん市場を獲得した康師

迅速に適応できるよう、会社全体の技術及び生産傅に関する研究が未だ十分に行われていない。ま

面の技能を競争力の中に統合していく経営者の能た、「中国では、台湾系や現地系に日系企業は押力にある」と指摘されている（Prahalad and Hamel

され、日系即席めんメーカーはかなり苦戦を強い

1990、pp. 79-91）。本稿は、榊原（1992）が提唱られている」と指摘され（川邉 2017、338-342 頁）、

した「停泊点」、沼上（2009）の「時間展開、相日系企業は競争優位を得られていない原因を探る

互作用、ダイナミックス志向」の戦略思考、そしべきである。

て畑中（ 2017 ）の「ツリー型戦略」の分析枠組

1958 年「チキンラーメン」という商品が大阪でみを参考にする。

初めて開発された後、即席めんという商品カテゴ

企業が消費者に製品やサービスを提供する際、リーは人種・国境を越え世界の人々の食生活の中

停泊点をどう示すかは市場展開の鍵となる。
「停－ 22 －

関西ベンチャー学会誌 第 12 号

泊点というのは、もともと船が錨を降ろす場をさ

自社の発明（発見）品ではないが、他社の商品種す言葉である。ここでは、物事を判断する際に基（外来種）を採って市場に後発参入する。この「ツ準として参照される事物を意味する言葉として使リー型戦略」は多角化のタイミングや停泊点を、われている」（榊原 1992、146-147 頁）。世の中に枝や小枝、小枝や葉の結節点によって顕在化する

新しい製品の誕生は主に二通りがある。一つ目は、ことが可能であった（畑中 2017、40-46 頁）（図

既に類似製品があり、その既存製品を参照物とし

1 参照）
。

て消費者に新たな付加価値を付与し提供するパタ
図 1 ツリー型戦略のイメージ図ーンである。この時、消費者は既存製品から学習した製品への理解が停泊点となる。もう一つのパ
ターンは世の中に元々存在しなかった製品が誕生した時、企業側が戦略的なシナリオを作り停泊点を示しながら意図的に消費行動を誘導することができるというものである。その時、企業は自ら停泊点を操作し、商品を提供する側の意図に沿って消費者の消費行動を誘導することが可能となるのである。
沼上（ 2009 ）は、経営戦略を行ううえで、「時間展開・相互作用・ダイナミクス志向」の戦略思

出所：畑中（2017 ）、42 頁より引用修正。

考がもっとも重要であり、商品の時間・空間の展
開、行為主体の相互作用や各要素間の因果関係、

なぜツリーのアナロジーを用いられるかという

それらの繫がりをより顕在化することは経営戦略と、企業と産業の関係は木（ツリー）と森の関係を策定する際に必要であると言及した。そこで畑に等しく、森の中の小さな木から学ぶことが多い

中（ 2017 ）は沼上（ 2009 ）の「時間展開・相互とされる。ツリーは厳しい環境下において、成長作用・ダイナミクス志向」の戦略的考え方を補足するにつれてより多くの光・空気を吸収し、強くし、食品企業の商品の時間展開や相互作用を一つならなければならない。その成長の過程で多くののツリーの成長によって説明する「ツリー型戦略」

ツリーは死んでしまい、周囲のライバルを勝ち抜を提起した（図 1 参照）。
「ツリー型戦略」とは、いた強いツリーだけが生き残る。
（ Marshall 1952、企業の成長を次のような植物の成長のアナロジー

pp. 263-264 ）。企業の「成長」はツリーのようにで説明するものである。企業が持つ簡単に模倣さ「進化と変化」を伴うものとして捉えられる。畑中

れないあるいは模倣されにくい自社独自の基幹商（ 2017 ）は「ツリー型戦略」を論じる中で、土壌品、そして基幹商品を開発・生産する組織の能力の影響やツリー型販売網のことを論じていなかっを幹とし、幹より枝、小枝、葉を生やさなければたため、本稿は康師傅の事例を考察すると共に、ならない。枝、小枝、葉は幹の栄養や水分を吸収

上述の分析枠組みに土壌（現地適応）やツリー型

し、相互に関連しながら時間と共に前後・左右・販売網（市場展開）の重要性を付け加えたい。

上方へと展開していく。種の由来について、企業が創業時あるいは新規市場に参入する際、主に二3 ．中国即席めん市場の全体像

つの方法で種を採ることが可能である。一つは自中国の即席めんの年間総需要は 2017 年 12 月現社の発明（発見）品による新しい事業を起こす、

在 389.7 億食となっている。日本と中国の即席め

いわゆる自社の種（自生種）を撒く、もう一つはん総需要の推移から見られるように、1987 年には、

－ 23 －

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日本の総需要は 45.2 億食に対し、中国（香港をし、中国では 501.1 億食（最盛期）となり、日本含む）はわずか 13.5 億食であった。しかし、20の 9.18 倍まで成長した（表 1 参照）。

年後の 2007 年には日本の総需要は 54.6 億食に対中国の即席めん市場は 2018 年現在、乱戦状態

表 1 日本と中国の即席めん総需要の推移（億食）（1987-2017 年）

出所：世界ラーメン協会（2018）より筆者作成。

を経て寡占状態が続いている。主力企業は台湾系

表 2 2018 年現在中国の主な即席めん企業の康師傅が1位、同じく台湾系の UNI-PRESIDENTCHINA HOLDINGS LTD．
（統一台湾中国控股有限公司、以下、統一（トンイ）と称する）が 2 位である。統一の 2017 年度の市場シェアは 21.2％
であり、康師傅の半分以下である。この他、中国民営企業の今麦郎麺品有限公司（以下、今麦郎

出所：各社の公式 HP より筆者作成。

（ジンマイラン）と称する）、民営企業の白象食品
股份有限公司（以下、白象（バイシャン）と称す

介する。

る）
、日系企業の日清食品がある（表 2 参照）。中

統一は 1967 年に設立された台湾最大の総合食

国の市場シェア上位 5 社は主にスーパーマーケッ

品メーカーである。1992 年に創業者である高清愿

ト、GMS、コンビニエンスストア、O2O（ online

が中国で新疆統一食品有限公司を創立し、中国でto offline 新零售販売）で即席めんを販売していの事業展開をスタートした。2017 年度の即席めんる。日本では販売価格は横並びであるが、中国での売上高は 81 億 6260 万元であり、市場シェアはは 1990 年代から消費者の価格志向に応じて、低21.2％である。

価格帯の商品が多くなっている（農村部では袋め

今麦郎の創業者は河北省出身の范現国である。

ん 0.5 元）
。日清食品の製品では価格は 1.3 元の1994 年 3 月に河北隆尧華龍食品有限公司を設立

ものが最低であるが、3 元、5 元のものもある（川し、即席めんの製造を開始した。2002 年には日清邉 2017、219-240 頁）。また、地域によって言語食品と合弁会社「華龍日清食品（茺州）有限公や食習慣、生活レベルも異なるため、即席めんの司」を設立し、当時の月産能力は 1 億食に達して味は多種多様である。 現在中国国内の有名ブラいた。2007 年には「今麦郎食品有限公司」に社ンドとして「康師傅」
、
「統一」
、
「今麦郎」
、
「白象」
、

名を変更したが、2015 年 12 月、日清食品との合

「合味道」
、
「南街村」
、
「華豊」
、
「五谷道場」、「大弁を解消し、日清食品の所有する株式を全て買取

漢口」、「農心」等がある。この間、市場規模は縮った。2017 年現在、即席めんのみの製造工場は

小しつつも日本市場の 6.6 倍（ 2017 年現在）以

21 軒であり、142 基の製造ラインを持ち、年間の上ある。

生産能力は 120 億食である。

本稿では康師傅の事例を中心に分析するが、統白象は 1997 年に河南省出身の姚忠良により設一、白象、今麦郎、日清食品についても簡単に紹立され、創業時の社名は河南省正龍食品有限公－ 24 －

関西ベンチャー学会誌 第 12 号司であったが、河南省は別名「豫」とも呼ばれる

前年割れする一方、量から質へのシフトが急ピッことから、後に河南省的吉祥物である「象」をちチで進んでいることにある。中国へ進出して 30 年

なんで現在の社名に変更した。現在、即席めんの以上経った今、日清食品の一貫してきた高級路線

みの生産基地は 9 軒を持ち、「白象」ブランドははようやく中国市場トレンドに乗ったわけである。

中国即席めん業界の民族ブランドと言われる（各中国の即席めん業界全体が新たな転換期へと向かっている中、企業間競争の激しさが増してい社公式 HP より）。
日清食品について、安藤百福が 1958 年に開発る。

した即席めんは日本人のみならず、世界中の人々の食生活に大きな変化をもたらした。日清食品は4 ．康師傅の事例

2018 年 3 月決算期の連結売上高は 5164 億円、従4.1

康師傅の事業規模

業員は 1 万 2102 名である。2018 年は即席めん発
明から 60 周年を迎える年である。2017 年度、即表 3 康師傅の概況（2013-2017 ）席めんは日本国内市場だけでも 1578 の銘柄があり、日本人一人当たり年間平均 44.8 食の即席めんを消費している（日本即席食品工業協会 HP より）
。日清食品の中国への市場展開について、1984
年に香港ですでに香港日清食品有限公司を設立
し、カップヌードル「合味道」を発売した。中国

出所：康師傅控股有限公司（2017）ANNUAL REPORT2 頁より筆者作成。

内陸部への進出は、1986 年 11 月 12 日に中国上海の糧食局と技術供与契約の締結からスタートした。

中国で即席めんの代名詞と言える「康師傅」ブ

その後、合弁企業や自社工場を続々と設立し、ランドは、創業者である魏応州（ WEI Ing-Chou ）2018 年現在、中国内陸や香港に 14 の事業会社をの一族により築かれた。康師傅は 1992 年に天津設けている。しかし、中国内陸部で他社との合弁で設立され、1996 年に香港で株式を上場した。

企業において、提携関係を解消する等、市場展開

1999 年の経営危機に直面した後、日本のサンヨーに紆余曲折が見られ、中国では未だに競争優位を

食品株式会社（以下、サンヨー食品と称する）と得られず、最初の現地適応ができなかったことで戦略的に提携した。これをきっかけに即席めんの苦戦しているのが現状である。

製造・販売は中国全土に拡大したのである。康師

日清食品は 2017 年度中国地域の売上高は全体

傅は 2017 年 12 月現在、時価総額は 109 億ドル、の 8％で 425 億 8300 万円（前期比 18.3％増）で売上高は 589 億 5380 万元（2017 年 12 月 31 日のあるが、販売エリアの拡大（華北・東北・西南地

中国銀行為替レートにより日本円に換算すると凡区）と中国版カップヌードル「合味道」のブラン

そ 1 兆 181 万円）である。中国全土にある 369 カ

ド強化に取り組んでいる。また 2017 年 12 月に日所の営業所は 92 軒の倉庫から、3 万 5163 店の販

清食品が中国子会社の株式を香港取引所に上場売代理店と12 万 9449 店の直営特約店に商品を供したことや、連結子会社化した MC Marketing &給している。そして即席めんの製造ラインを 205

Sales（ Hong Kong ）Limited からの寄与、香港地基有している（表 3 参照）。また、即席めんに留域及び中国大陸ともに「出前一丁」の商品の売り

まらず、飲料、製菓などの市場も獲得した。ニー上げが好調に推移しているため増収となった（日ルセン・カンパニーの調査によれば、康師傅の即清食品 2017 年度 IR 決算情報より）。その背景は席めんの市場シェアは 44.2％、飲料の市場シェア

世界最大の即席めん市場である中国は 3 年連続では 50.7％、菓子類の市場シェアは 22.7％である－ 25 －

関西ベンチャー学会誌 第 12 号

（康師傅 2017 年度 ANNUAL REPORT ）。

図3 康
 師傅のセグメント別売上高（ 2017 年 12

康師傅が 1992 年から 2017 年現在までわずか

月決算期）（単位：人民元百万）

25 年の短いスパンの中で、世界の即席めん産業
コウライ コ ジョウの「徒弟」から「師傅」へと「後来居上」する結果となった。その主な要因は、競争優位を獲得するために行った戦略にある。即席めんの「門外漢」
から「中国麺王」と呼ばれるまで、康師傅の成功の道のりは順風満帆とはいえないが、市場をリードし続ける秘訣がある。
図2 康 師傅の売上高の推移（ 2000-2017 年 12

出所：康師傅控股有限公司各年度の決算説明「財務情報」より筆者作成。

月決算期）（単位：US$ 百万）
図4 康 師傅の即席めんの販売額（2017 年 12 月決算期）
（単位：人民元百万）

出所：康師傅控股有限公司各年度の決算説明「財務情報」より筆者作成（［注］康師傅 2017 年度の売上高は人民元金額の表示に変更された）
。

4.2

偶
 然をチャンスに変えた経営者の「先見出所：康師傅控股有限公司各年度の決算説明「財務情報」より筆者作成。

之明」
康師傅の創業者は台湾出身の魏氏ファミリーのただけでなく、台湾向けにも「平和統一」「第三四兄弟である。長男の魏応州は会社全体を統括

次国民党・共産党合作」の方針を打ち出し、香港し、次男魏応交は仕入・コスト管理を行い、三男や台湾企業の大陸への投資や事業創成を呼びか

魏応充は人事・財務管理を担当し、四男魏応行はけた。しかし、1987 年になって台湾当局はようや

販売市場を開拓した。魏氏四兄弟の父である魏徳く台湾人の第三地域経由での中国大陸入りを許可

和が 1958 年から台湾彰化県で小さな家庭工房

した。魏氏一族は元々ヨーロッパへの投資計画を「鼎新製油公司」を営み、四男三女を育っていた。

していたが、この政策を受け、急きょ中国大陸へ

しかし、1978 年、魏徳和が亡くなった際、会社の行くことを決めた。1988 年、当時 28 歳の若き四資産と同じ額の負債も残されていた。当時、台湾男魏応行が単身で中国大陸へ行き、新しい市場をの食品業界において、統一、味全など大手企業が探した。しかし、その時、魏応行は北京での知り市場をリードし、台湾での製造コストが上がるこ

合いは 1 人もいなく、加えて乾燥気候になれていとにつれ、魏氏兄弟が事業を拡大する空間はなかないため、鼻血もよく出たという（陳 2011、16-19

った。このため海外へと新たな活路を探り始めた。

頁）。

1978 年 12 月、中国共産党の第十一回党大会第魏氏ファミリーは市場動向を模索しながら 1989

三次会議では「全面改革開放路線」が確立され年に北京市農工商聯合総公司との合弁企業「北－ 26 －

関西ベンチャー学会誌 第 12 号

京頂好油脂有限公司」を設立した（北京市政府

果物、ソーセージなどを販売する個人小売商がいにより初めて許可された中台合弁企業）。その頃るが、衛生的によいとは言えない。汽車の各車輛

あいにく「天安門事件」が起こり、撤退する外資

内には乗客用のためにお湯はおかれているが、湯系企業もある中で、魏氏兄弟は中国での事業を維温は大体 80 度前後でぬるいものが多いのである。

持した。1989-1991 年の 3 年間には、魏氏ファミ
表 4 康師傅のご当地味（例）リーは北京、済南、秦皇島、通遼に 4 つの合弁会
社（油脂、菓子類など）を設立したが、失敗に終わった。台湾から持ち込んだ投資額（1.5 億元台
湾通貨）は半分も残っていなかった。失敗の理由
は、中国の莫大の市場を甘く見ていたからである。
中国での創業の難しさを実感した後、1991 年に魏応行が天津開発区に「頂益食品有限公司」を登

出所：陳（2011）、52 頁より筆者翻訳作成。

記し、クッキーなどの菓子類を製造しようと考えていた。 ある日、長距離出張のため、汽車に乗

康師傅はこのような市場環境を踏まえ、1992 年った。汽車内の食事に慣れないため、台湾から持8 月 21 日、天津頂益国際食品有限公司を設立すってきた即席めんを食べた瞬間、周りの乗客の興るとともに、市場に売り出したのは「康師傅紅焼

味津々の表情や絶賛の声からヒントを得た。そこ

牛肉麺」、「康師傅担仔麺」、「康師傅鮮蝦麺」でで、クッキーの製造を止め、即席めんへ投資するあった。商品の製造・販売に当たって、北京と天ことを決意した。投資にあたり投資コンサルタン

津地区をターゲットに大規模な試食・調査を行っ

トの陳仕信にアドバイスを求めた。①どんな味にた。牛肉やエビなどは中国北方の消費者にとってするか、②どのくらいの量を販売できるか、③単稀少価値、高級イメージがあり、当初は中国北方

価はいくらに設定するか、④設備投資費用はいくの味に限定した。これらの商品は「高品質」「美らか、⑤どこで工場を建設するか、⑥技術はどこ味しい」「合理的な価格」で評価され、3 カ月のオから獲得するか、⑦販売チャネルをどうつくるか、ーダーは 24 時間以内で全て契約されたほどの盛⑧どうやって販売資金を回収するかなど綿密に調況ぶりだった。現地の味に適応したことは功を奏査した（陳 2011、16-19 頁）。そこから即席めん

した。

の製造・販売に切り替えたのである。人を発明・

当時、中国北京や広州では即席めんの製造ライ発見に導くものは「偶発を掴む力」であるといえンは 50 基あまりあったが、最新鋭の設備はなく、る。

袋めんは低廉なものしかなかった（ 0.4 元／袋）。
またカップめんの国産品はなく、日本や台湾から

4 . 3 「郷に入れば郷に従う」の製品戦略の輸入品は値段が高かった（5 元／杯）
。そこで、1990 年初期、中国において、① 12 億の人口に康師傅は製造コストに近い値段で売り出した。袋は、夫婦共働きの家庭が多い、②中国には麺類が

めんは 0.58 元／袋、カップめんは 1.98 元／杯で多いが、お湯で注ぐだけのめんがない、③多民族販売した（陳 2011、48-49 頁）。その後、綿密なであるため、東西南北の地域によって食習慣が異市場調査を行い、東西南北地域別の味付けをし、なる、④長距離の移動は汽車や長距離バスを利用

製品の多様化と事業の多角化を行った。康師傅はする人が多くいる。汽車の車輛内には食堂がある

自社本位ではなく、消費者の味に対する普遍性とが、お弁当や料理の料金が高く、種類も少ない。

多様性を尊重し、利便性や安全性を追求し、販売

列車は各駅に停車される際、駅のホームに饅頭やの流れを作った（表 4 参照）。ターゲットを的確に－ 27 －

関西ベンチャー学会誌 第 12 号

性を消費者に与え、「大衆生活の満足」に貢献し定めたことは成功の重要な要因とも言える。

ているのである（表 4 参照）。
消費者に「停泊点」を示す消費行動の誘導

さらに、数々の商品を開発・販売することに留康師傅は消費者に「商品」
、
「企業」
、
「社会」と

まらず、中国の「国家希望プロジェクト」小学校

いう三つの停泊点を示した。
「康師傅（ MASTERの建設や大学への奨学金の提供にも注力してきた。

KONG ）」ブランドの由来にはあるエピソードがあ1990 年のスポーツアジア大会などのイベント、1998

る。康師傅の広報者の話によると、ある日、ひと

年の水害、2003 年の SARS（「重症急性呼吸器症

りの女の子に道を尋ねた時、「師傅、真っ直ぐ行っ候群（SARS: severe acute respiratory syndrome）」）、て、角に曲がったらすぐ着くよ」と案内され、その2008 年の四川省大地震等の災害時の慈善事業に「師傅」の言葉からヒントを得た。中国では、「師も積極的に参加し、社会貢献をした。2010 年 3 月傅」という呼び名は優れた技能や責任感を持つ職

までに康師傅は教育、災害救援、貧困救済、環境人に対する尊称であり、見知らぬ人に対して敬意保全などの公益事業に累計 3.3 億元を投入していを表する時の通称でもある。
「康」は発音が読みやる（陳 2011、75-80 頁、李 2017、58-60 頁）。

4.4

すいだけでなく、健康・安康・裕福という意味を創業からわずか二十五年間の短い年月の中で持ち、大変縁起のよい文字であると言える。この《饮水思源》（水を飲む時水源を思う）の初心を忘二つの意味を用いて、「康師傅」と名付けたのであれず、老若男女だれでも知る「康師傅」ブランド

る。1990 年代、即席めんは中国の人々にまだ周知を作り上げた。

されていない中、康師傅はまず消費者との接点を
4 . 5 「相互作用」を発揮する戦略的提携

作り、現地の親しみあるネーミングをつけた。
また、中国では旅先で即席めんを食べる人が多康師傅は日本発の即席めんの「種」を借り、中いため、お箸やスプーンがないと不便である。そ国即席めん市場において急成長した。それは納税のため、康師傅は初めて「紅焼牛肉麺」の中にス

額からも覗える。1993 年以前の納税額は 0.4126

プーン・フォークを備えつけた。最初のスプーン・億元であったが、1998 年 8 月の納税総額は既に

フォークは短めだったが、消費者が食べやすいよ16.257 億元に上った。しかし、康師傅は中国でのうに、折り畳み式のスプーン・フォークに変更し展開はすべて順風満帆とは言えなかった。1998 年長くした。現在、スプーン・フォーク付きのカッの経営危機に直面したのは台湾最大の食品総合

プめんは中国では標準仕様となっている。このよ会社である「味全公司」を買収した後のことであうに「紅焼牛肉麺」は消費者に広く認知されるよる。また、1999 年にアジア金融危機の影響も加わうになり、これを一つの停泊点として、さらに数り、味全の株価は急落した（味全の株価は台湾ド

多くの「味（口味）」を創り出した。一例を挙げる

ル 70 元から 4 元まで下落）。康師傅の決算期にはと、四川省では「辛味（麻辣）」、広東省では「上3580 万ドルの損失を計上した。

湯（煲汤）」、また、中国国内 8000 万人もいるイス

サンヨー食品の中国市場への進出は、1995 年 8

ラム教徒のためにハラル認証のある「清真」めん月であった。丸紅株式会社と手を組み、大連の現も作った。
「清真」シリーズは中国国内販売のみ

地企業「大連市第三糧食儲運工業公司」と合弁ならず、のちに東南アジアのムスリム諸国にも輸会社「大連三洋食品有限公司」を設立し（工場出された（陳 2011、53 頁）。康師傅は「心で経営

建設費約 16 億元）、1996 年に 2 億食の販売を目する」という経営者の理念に基づき、即席めんの指した。サンヨー食品は 55％、丸紅は 15％、大美味しさを提供するのみならず、一杯のめんから

連市第三糧食儲運工業公司は 30％の出資比率で「ホットな気持ち」「利便性」「安らぎ」などの享受あった。しかし、販路開拓には思うようにならず、－ 28 －

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1995 年決算では巨額の赤字となった。その理由

中国全土へ販売網ツリーの構築である。三つ目はは、①中国へ参入の遅れ、②味が現地の食習慣

即席めんから飲料、菓子、コンビニ、ファーストに適応していない、③代金回収がスムーズにできフードへのツリー型事業展開である。

ない、であった。結局、1998 年に大連三洋食品

本来、食品企業のバラエティーな味付けによりの株を康師傅に売却し、現地会社を精算した（川商品のツリー型展開は比較的に多く見られる。し邉 2017、242-250 頁）。これをきっかけにサンヨー

かし、康師傅の戦略は商品のツリー型展開のみな食品は康師傅と出会うことになる。

らず、販路開拓にもツリーのように全国に販売網

1998 年当時、急速に拡大してきた康師傅の売を作り上げた。その背景は 1992 年、即席めんは

上高は 5 億 8600 万ドル、市場シェアは 45％、年最初に販売された時、1 箱を売ることに対して 15間の販売量は約 50 億食であったが、過大な設備元の粗利益があったが、1996 年になると、粗利益

投資や味全の買収は重荷となっていた。また、1999

はわずか 0.5 元になってしまった。主な原因は流年 11 月、1 億 5000 万ドルの社債の償還を控えて通チャネルが垂直的ではないため、中間マージンいた中で、手持ち資金は 1 億ドルしかなかった。

が多かったことである。そこで、康師傅は 1998 年

さらに、1998 年に買収していた台湾の「味全」はから、「通路精耕（チャネル深耕）」という方針を1 億 2500 万ドルの損失も抱えていた。魏氏一族打ち出した。その戦略的な構想として、直径は台湾の統一などに支援を求めたが、援助しても500km 範囲内に一つの即席めん生産工場を設け、らえなかった（川邉 2017、246-247 頁）。

その周辺に自社営業所、卸売り店、直営特約販売

このような時、サンヨー食品の社長井田毅は、店をツリーの枝葉のように展開する形である。康康師傅の会長魏応州に偶然連絡した際、康師傅師傅は自ら US$4000 万の資本を投入し、全国 45の苦しい状況を知った。サンヨー食品は監査法人の都市で 1500 の区域に分け、各区域に専属の卸

デロイト・トーマツの協力を得て、わずか 2 日間売り店と倉庫を設けた。また、チャネル通路を短で康師傅の財務状況を調査し、康師傅に投資する

縮するため、全国各地で 200 軒の直営特約店と販ことを決めた。両社は「一拍即合（意気投合）」と売網を作り、各卸売市場の 100m 半径内に「前進なり、サンヨー食品の技術と康師傅の販売ネット倉庫」を作った。結果、輸送時間やコストを減らワークを有効にリンクさせた。2014 年、サンヨー

すことができた。従来新商品の上市は 1 カ月半か

食品は康師傅から年間約 60 億円の配当があった。

かったが、2003 年以後はわずか 2-3 週間で可能

康師傅とサンヨー食品との戦略的提携は互いのとなった。さらに本部の 3000 名以上のスーパー「相互作用」を最大限に発揮し、中国のことわざバイザーが代理店と共同で市場を開拓した。一連で言えば「因祸得福」（不幸に見えても結局は幸のチャネル深耕によって人員配置、販売管理、物福となるもの）であった。その後、康師傅はまさ

流動向など管理・強化された。スーパーマーケッに「如虎添翼（直訳：虎に翼を添える）」となり、トやコンビニエンスストア（楽購、ファミリマー

即席めん市場での更なる飛躍に結びついたのであト、ネット販売）への資本参加に加え、2017 年現る（陳 2011、37-39 頁）。

在、農村部まで巨大な販売ツリーが形成されたのである（陳 2011、84-86 頁、李 2017、58-60 頁、

4 . 6 「ツリー（木）」のように全国販売網の構

劉 2004、25-26 頁）（表 3 参照）。

築とチャネルの深耕
康師傅は成長の過程において、即席めんの「種」

5 ．おわりにから三つのツリー型戦略を構築したといえる。一中国の即席めん産業の発展は「改革開放」政つ目は、即席めんの商品ツリーである、二つ目は策の恩恵を受けた側面が強い（土壌の重要性）。

－ 29 －

関西ベンチャー学会誌 第 12 号

即席めん企業にとって、スープや調味料の種類がNations with a new Introduction, New York, NY:

豊富であり、これらの組み合わせによって様々な

THE FREE PRESS.

味をアレンジすることが可能である。言い換えれ

Hamel, G.and Prahalad, C.K.（1994）Competing

ば、商品のツリー型展開は比較的に容易である。

for the Future, Boston, MA:Harvard Business

その点について、康師傅と同業他社とも「ツリーSchool Press（一條和生訳（1995）『コア・コン型戦略」の商品展開をした。しかし、「ツリー型戦

ピタンス経営』日本経済新聞社）

略」のように中国の土壌に根付いたのち販売網を

Penrose, E.（1995 ）The Theory of The Growth of

構築し、また、この販売網を飲料や菓子の販売に

The Film, Third Edition, Oxford Universityも利用したのは康師傅のみであった。2017 年現Press（日高千景訳（ 2010 ）『企業成長の理論

在、康師傅は中国広範な地域に 118 の即席めん生

第 3 版』ダイヤモンド社）

産基地を設け、中国全土にある 369 カ所の営業所

Prahalad, C. K. and Hamel, G.（1990）“The Core
the Corporation”， Harvard

は 92 軒の倉庫から、3 万 5163 店の販売代理店とCompetence of

12 万 9449 店の直営特約店に商品を供給できるシBusiness Review, Vol. 68, No. 3, May-June,

ステムを自ら築き上げた。即席めんの「門外漢」

pp. 79-91（坂本義実訳（1990）「競争力分析とだった康師傅は、中国系、台湾系、日本系、米国

戦略的組織構造によるコア競争力の発見と開系などあらゆる分野の企業との相互作用を存分に発」『 Diamond ハーバード・ビジネス』第 15 巻

活用したことが成功要因の一つと言える。

第 5 号、ダイヤモンド社、4-18 頁）

本稿は、康師傅の事例を通して、「ツリー型戦略」は商品に限らず、市場展開の販売網の構築に（日本語文献）も応用可能であることを明らかにした。また、「郷

青島矢一・加藤俊彦（2012）『競争戦略論（第 2版）』東洋経済新報社。

に入れば郷に従う」という土壌の重要性を示した。
少子高齢化等により日本国内市場の縮小や飽和が安藤宏基（ 2015 ）『勝つまでやめない！勝利の方
程式』中央公論新社。

続く中、このような事例分析は日本の中小企業の賈志聖（2016）「即席麺の消費行動分析と『康師国際展開に示唆を与えるものである。

傅』のファジィ経営戦略分析」博士学位論文、康師傅へのインタビュー調査はできていなかっ大阪国際大学。

たことは本稿の課題である。今後、中国の市場において、さらに多くの企業を対象に調査をおこな

川邉信雄（ 2017 ）「『国民食』から『世界食』へ

い商品と市場両方でベンチャービジネスからの国―日系即席麺メーカーの国際展開―」文眞際市場への展開戦略を検証していく予定である。

堂。
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