関西ベンチャー学会誌 第 12 号

研究論文

フルート製造業のスピンオフ― 技術継承と創業パターンの考察―赤松 裕二
大阪市立大学 客員教授
新藤 晴臣
大阪市立大学 教授
キーワード：スピンオフ、技術継承、製品アーキテクチャ、フルート製造業、比較事例研究1 ．はじめにうことを目的とする。具体的には、スピンオフと技

1 - 1 ．背景術継承に関する理論をベースに、明らかにするこ

日本の楽器産業は、ヤマハ（日本楽器製造）やとを目指している。なお本研究のリサーチクエス

カワイ（河合楽器製造）など鍵盤楽器メーカーに

チョンは、「フルート製造業で、技術者は、母体代表されるように、大企業を中心に発展してきた。

企業で技術継承をはじめとする学習をどのようにそのような中で、わが国のフルートメーカーは、製行い、それがスピンオフ創出に、どう影響する品の完成度の高さから、海外の著名な演奏家を中か？」という内容となる。
上記の研究目的とリサーチクエスチョンに対応

心に高い評価を得ている（赤松，2019）。
日本におけるフルート製造の歴史は、ムラマツ
フルート（1）が 1924 年に国産第 1 号フルートを完するために、本研究ではスピンオフと楽器製造業の技術継承の研究を中心にレビューを行う。

成させてから 100 年近い歴史を有している。第 2

研究方法としてはムラマツフルートからスピン

次世界大戦前、日本のフルートについてはムラマオフした 3 社（三響フルート製作所、パールフル）
ツフルートと日本管楽器（ 2 （ニッカン）の2 社をート〔パール楽器製造〕、桜井フルート制作所）を中心に製造されてきた。これら 2 社において技術

対象に、比較事例研究を行う。ムラマツフルート

継承が行われ、そこから独立・創業が繰り返されを選択した理由は、ニッカンとともに多くのフルることで、フルート製造業では、中小・零細企業

ートメーカーの母体企業に位置するためである。

を中心に多数のメーカーが存在している。

また三響フルート製作所（以下、三響フルート）、

このようにフルート製造業の発展は、鍵盤楽器

パールフルート、桜井フルート制作所を選択したメーカーとは 2 つの点で異なっている。第 1 に、

理由は、日本を代表するフルートメーカーであり、

ヤマハ、カワイなどの大企業ではなく、母体企業

ムラマツフルート及びその派生企業から同時期に2 社から独立した中小・零細企業が産業の中心を

スピンオフしているためである。

担っている。第 2 に、独立・創業を通じ、技術継2 ．先行研究

承が連続的に行われている。

2 - 1 ．スピンオフに関する考察
1 - 2 ．研究概要

スピンオフとは「既存の企業・組織から離脱

本研究は、他の楽器製造業とは異なるフルート（breaking off ）した個人・グループにより形成され製造業の創出メカニズムについて、理論構築を行た新しい企業であり、親企業との関連産業におい－ 115 －

関西ベンチャー学会誌 第 12 号て事業を開始する新しい企業」（Garvin, 1983, p. 5）のことである。具体例としては、（スピンオフ企業と定義されるが、本研究はスピンオフの定義とし家を含む社員と母体企業との間の）戦略的不一て Garvin の定義を用いることとする。スピンオフ

致、起業機会の発見、（リストラをはじめ）母体企研究の具体例としては、ハイテク企業（フェアチ

業にマイナスとなる出来事があり、これらを通じャイルド、HP、IBM ）、産業（テレビ、ICT、バイて、必然型または機会追求型のいずれかのスピン

オ）、専門企業（会計事務所、法律事務所）などオフが形成される（ Buenstorf, 2009, pp. 26-27 ）。

が挙げられているが（福嶋，2013, pp. 45-46）、楽その他に、契機となる出来事としては、母体企業

器製造業は十分に検討されてこなかった。

のインセンティブと貢献要求のアンバランスなど

またスピンオフの母体企業としては、大企業、の退職要因や、コンテクストとなる人材流動性の中小企業、大学という 3 つの類型が挙げられる存在が指摘されている（長山，2012, pp. 45-47 ）。

（ Lindholm, 1994, p. 5 ）。そのうち大学は日本で、第 3 に、スピンオフのケイパビリティの獲得は、大学発ベンチャーの議論に含まれる（新藤・秋庭，

スピンオフが得たケイパビリティの内容に関する2013, p. 101）ため、本研究の射程外となる。

議論である。ケイパビリティの内容には、技術・またスピンオフが創出されやすい母体企業の特市場の知識の移転、組織プロセスの移転、個人技

徴は、技術革新に積極適応する企業、若い中小能の活用が含まれる（Buenstorf, 2009, pp. 27-28）。

企業、の 2 点であるとされる（福嶋，2013, pp. 48-

これら母体企業の組織的ルーティンが継承・再生49）。技術革新に積極適応する企業としては、主されることで、スピンオフは他の企業より優れた要製品グループに最初に参入する企業や、初期先成果を上げるとされる（福嶋，2013, pp. 47-48 ）。

発ノウハウを持つ企業などが挙げられる。また若これらケイパビリティの獲得は、前述の母体企業

い中小企業については、従業員数が少ない、設立の社員としての学習とは質的に異なるものである。

後年数が短い、スピンオフ企業家の年齢が若いと具体的には、リスクを受容する母体企業と無関係

いった特徴を持つ企業であるとされる。

な企業家の探索的学習であり、それが意味や解釈

スピンオフの段階は大きく、母体企業の社員としての学習、契機となる出来事（triggering event）、

コードの共有を通じて、目的追求型活動へシフトするとされる（稲垣，2005, pp. 43-45）。
ここまで先行研究から、フルート製造業の創業

スピンオフのケイパビリティ、という 3 つの段階パターンと技術継承を明らかにする上で、スピンにより構成される（ Buenstorf, 2009, p. 25）。
第 1 に、母体企業の社員としての学習は、母体

オフの論点は、①母体企業のあり方、②知識移転

企業の知識体系の範囲内での学習である（稲垣，（母体企業での学習、ケイパビリティ獲得など）、

2005, p. 42）。この段階を通じスピンオフ企業家と③スピンオフの契機の 3 点に整理される。よってしての潜在能力が身に着けられ、またその具体的本研究ではこの 3 点と、楽器製造業の技術継承のな学習内容には、技術・市場の学習、組織プロセ

議論を中心に事例分析を行うこととする。

スの学習、個人技能の獲得が含まれる（Buenstorf,
2009, pp. 24-26）。さらにハイテク分野の母体企業

2 - 2 ．楽器製造業の技術継承の社員としての学習では、スピンオフ企業家の製楽器製造業に特定した技術継承の先行研究は、品開発力が重要であり、その本質は一般的知識、

これまでの研究ではほとんど見られない。そのう

産業特殊知識、企業内特殊知識を統合した知識

ち、大木（ 2009 ）によって、イタリア・クレモナ

であるとされる（長山，2012, pp. 89-96）。

のヴァイオリン工房における技術の継承について

第 2 に、契機となる出来事（ triggering event ）論じられており、産業クラスターという視点からとは、スピンオフが創出される契機となる出来事

古くからの伝統的製法の継承について検証されて－ 116 －

関西ベンチャー学会誌 第 12 号

いる。イタリアのクレモナにおけるヴァイオリン製

その他、楽器製造の技術継承については赤松造においては、現在では製作学校の役割が大き（ 2019 ）を参考にしており、類似事例として日本

く、クラスターには外国人製作者が海外の多くのの伝統工芸における手工業品の技術・技能の継承

地域から集まり、工房間の技術情報についても比を関連して捉え、その関連する研究を検証してい較的オープンな環境であると指摘している。フルる。いずれの研究においても、従来の徒弟制度のート製造業においても、構造が比較的単純なこと

技術継承の形から変化が生じ、外部の工業高校もあって、技術面についての情報については比較や職業訓練校、美術系学校などによる基礎教育へ的オープンな環境にあり、独立・創業を繰り返すと変遷しつつあることや、産業集積の効果としてことで他社へ技術が移転してきた。人の動きと技業界内での協力を指摘している。
フルート製造の現場においては、大手企業の量術の移転や継承が行われる点では、ヴァイオリン

産体制による製造ラインでは企業内の OJT が計画

製造と共通する面が多い。
楽器製造に関連する研究として、大木・山田

的に行われているのに対し、フルートメーカーの（ 2011）は、製品アーキテクチャ論から楽器製造

大部分を占める中小・零細工場においては、従来を考察しており、楽器製造は典型的な擦り合わせの徒弟制度による技術継承からの過渡期にある。

型製品と位置づけている。ピアノやヴァイオリン

これまでの楽器製造での技術の継承は、長期雇用などの製造工程を事例として、ピアノにおける多に基づいて社内での技術の継承が行われ、独立・数の部品の微調整と木材の加工や乾燥技術のよう創業によってメーカーが派生していく段階においな擦り合わせ過程、ヴァイオリン製造における職ても、技術が移転し継承されてきたものである。

人の擦り合わせの妙を事例として、楽器メーカーの擦り合わせの要素が示されている。また、大木

3 ．事例（2011）によるウクレレ製造業を事例とした研究、

3 - 1 ．母体企業（ムラマツフルート）

大木・柴（2013）のピアノメーカーであるスタイ

本研究では、研究方法として、比較事例研究を

ンウェイ社の事例研究があるが、技術継承として採用している。事例研究については、調査手法のの具体的研究には及んでいない。

多様性や、質・量ともに優れた情報の獲得、豊か

図表 1 母体企業（ムラマツフルート）からのスピンオフの連鎖

出所：赤松（2019）p.23－ 117 －

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な洞察力の獲得などの優位性がある一方で、定性ド力も高まっていった。村松孝一は 1960 年に急調査の妥当性の問題が指摘されている。

逝し、子息が事業を引き継ぐこととなったが、事本研究は、文献サーベイ、インタビューなどの業は二代目社長の時代からさらに拡大され、1964

多様な調査方法を用い、複数の著者によるダブル

年に埼玉県所沢に新工場を移転拡大し、1965 年

チェックを行うことで、事例研究によるバイアスには販売代理店を移行するとともに、新宿に直営を可能な限り排除している。また本研究は、ムラの小売部門を開設した。楽器も銀製のフルートがマツフルートから同時期にスピンオフした 3 社を、主力になりつつある時期でもあり、製造部門の社事例として選択をしている。こうした事例の選択

員もこの時期に大きく増え、職工間の技術の継承を行うことで、Smelser（ 1988 ）の論ずる「単純が積極的に行われるとともに、分業制を採用したな調査モデル」（ pp. 162-163）を実現している。

量産体制が確立していった。

日本におけるフルート製造の起源は、1923 年に量産体制に移行したとはいえ、フルートの製造

ムラマツフルートの創業者・村松孝一の個人創業

は手工業的要素が強く、製造工程は典型的な擦りに遡る。日本に輸入フルートの数も少ない時代で合わせ型であり、分業においても各工程間においあるため、当時はフルートの設計図や製造のマニてきめ細やかな微調整が必要な工程である。そのュアル等は存在せず、フルート 1 本の完成まで約

ような擦り合わせ型の産業であることから、技術

1,000 時間を要したといわれる。村松孝一による者への依存度が高く、熟練した技術者は製造の全国産第 1 号のフルートは 1924 年に完成し、この工程を把握して製造ラインを管理する必要があっ年が、日本におけるフルート製造の歴史的な始また。この擦り合わせ型であるフルート製造の要素りであるといわれている。

と、熟練技術者への依存が、技術の継承を伴うフ

戦前の日本の管楽器製造は、明治期から信号ラッパ等を製造していたニッカン（日本管楽器）がルート製造の独立・創業のパターンに大きく影響するものといえる。

有名であり、軍楽隊向けの金管楽器を中心に日本

このムラマツフルートの転換期となった頃から、を代表する国産管楽器メーカーであった。ニッカ

社内の熟練技術者が独立する動きが見られ、1968

ンがフルート製作を始めたのは、ムラマツフルー

年に三響フルート製作所や、パールフルートなど

トより遅れた 1938 年からであり、それまでのフルがムラマツ出身者によってフルート製造を始めてートの受注は海外からの輸入で賄われていた。しいる（図表 1）
。国内においてフルートブームが起かしながら、戦時色が濃くなり輸入が制限されたこり、中学校や高等学校での吹奏楽が盛んになっことから、国内生産体制が強化され、軍楽隊の楽たことで国内の需要が大きく伸びるとともに、新器を専門に生産を拡大することとなった。その技

たに欧米市場への輸出が始まったことにより販売

術協力をムラマツフルートに求め、村松孝一が製市場は拡大することとなった。これらの環境が追造を委託されフルート製造に協力をすることで、い風となり、フルートメーカーの創業を後押して

フルートメーカーとしての基盤を備えていくことといったといえる。

なった。
戦時中の困難な時期を乗り越えて、1951 年頃か

3 - 2 ．三響フルートの事例

ら楽器卸の大橋次郎商店（プリマ楽器）との取引

三響フルートは 1968 年に、ムラマツフルートかが始まり、この時期から工場の人員を増やして本ら独立した久蔵菊雄、武井秀雄、大木太一の 3 人格的な生産活動に移行していった。1956 年にはムの技術者によって有限会社三響フルート製作所とラマツフルートは製造 1 万本を達成し、名実ともして創業した。ムラマツフルートが二代目社長のに日本を代表するフルートメーカーとなり、ブラン

時代となり、工場移転や販売代理店の移行、自社－ 118 －

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直販店の設置やモデルチェンジなど積極的経営にいたものと推察でき、久蔵菊雄以下 3 名にとって進んだ時期であった。技術者であり日本のフルーも転機となったものである。当時の久蔵菊雄、武ト製造のパイオニアであった先代の村松孝一と比井秀雄の談話によれば、「よい製品を作ることだ較して、二代目経営者の才覚による積極経営は、けを考えてやってきたが、それが理解してもらえ

昔からの徒弟的な環境にあった一部の職工にとっない環境となり、自らの立場がまずくなっていっては、違和感があったものと推察される。

た」ということが退職し独立した一つの理由とし三響フルートの代表であった久蔵菊雄は、元々て回顧されている（3）。

ニッカンでフルート製造に 6 年程携わっていたが、3 人は共同で工場用地を購入しているが、このムラマツフルートには 1954 年に入社し技術畑の中際にムラマツフルートが中に入って金融機関から心として活躍していた。ムラマツフルートが 1951

融資を受けたとの久蔵菊雄の回顧が残っており、年にプリマ楽器と代理店契約を結んだ頃から生産独立に際して表面上は友好的な関係が維持されては急増し、その人手不足を解消すべく、プリマ楽いたと考えられる。また、ムラマツフルートの従器が仲介するような形で久蔵菊雄に声がかかって来の販売代理店であったプリマ楽器との契約が切いる。なおこうした背景には、当時の楽器業界のれ、その後を継承した形で、三響フルートはプリ

人材流動的な動きの存在が推察される。

マ楽器との代理店契約を結び、「 PRIMA 」のブラ

当時は、村松孝一との親方と弟子の関係に近い

ンドを併記する形でプリマ楽器に納品するルート

徒弟的関係での組織であり、村松孝一が先生と呼を得た。国内外において徐々にブランドが浸透し、ばれて社員の技術者達が育っていった経緯があ現在に至る「サンキョウ」ブランドの基盤が作らる。村松孝一の経営者時代は、まだ機械化が進んれていった。

でおらず、フルートの管の材質も銅や真鍮、洋銀といった板を巻いてパイプを製作するような時代

3 - 3 ．パールフルートの事例であった。まさに、擦り合わせ型の製造工程であパール楽器製造株式会社は 1946 年に打楽器メ

り、すべてが技術者の勘と微調整に依存した作業ーカーとして東京都墨田区で創業し、1952 年に会である。当時は試行錯誤でフルートを製作する時社設立された楽器メーカーであり、フルートの製代でもあり、親方と弟子といった徒弟制度の関係

造は 1968 年から千葉工場で始められた。打楽器が組織に定着していたようである。

メーカーとしてすでに実績があり、ドラムセットな

村松孝一の逝去後、三響フルートの 3 人が独どブランド力も定着してきた時期であったが、第立・創業をする 3 年程前から、ムラマツフルート

二の創業ともいえる管楽器分野への進出を決め、には大きな動きがあった。二代目社長の体制下で、それがフルート部門への進出であった。フルート

新たなモデルが開発され、銀製フルートやハンド製造という特殊な製造分野への進出には専門的でメイドタイプのフルートが製造されるとともに、高度な技術者が必要であったため、外部に人材を1964 年に新工場へ移転後は従来の徒弟的な技術求めた結果、ムラマツフルート出身の下山龍見が者組織から、分業などの近代的な生産体制に移行

技術の中心的存在として当社のフルート部門に加しつつあった。ムラマツフルートは 1965 年に直営わった。

店を持つとともに、生産規模を拡大していくこと

下山龍見はムラマツフルートでも製造部門の重で社員も大幅に増加し、従来の村松孝一を中心と要な地位にあったが、三響フルートの独立と同様した製造体制から、量産のための製造ラインの改に、ムラマツフルートの二代目社長の新体制によ革が行われた。従来からの職人気質の組織に慣れる変革の中で、外部へ転じるきっかけとなったもた社員にとっては、多少困難な環境へと変わってのと推察できる。パール楽器製造によるフルート－ 119 －

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部門の立ち上げとなる 1968 年と、三響フルートのしたサンキョウフルートの久蔵菊雄との交流も継創業の年は重なっており、独立の動きの背景には、続しており、母体企業を同根とする企業間においムラマツフルートの新たな経営方針や製造部門のて情報交換の機会がもたれている。

改革による影響が大きかったものと考えられる。

さらに、パールフルートからの技術者の独立事

現在は、売れるものを効率よく製造し、製造コス例も多く、近年には同社に勤務していた技術者が、トや効率性を追い求める生産管理は当然の動きで「アイハラフルート」「ヤナギサワフルート」としてあるが、1960 年代後半の時期においてはまだ馴染

フルート製造業で独立・創業しており、これらのみが薄く、技術者は自らの技術の結晶として従来独立したメーカーは、母体となるパールフルート型の製造法によってフルート 1 本を作り上げるスとの友好的関係が維持されている。

タイルを重視していた。自ら納得できるフルートを製作したいという技術者自身の仕事への願望が、

3 - 4 ．桜井フルートの事例
桜井フルート制作所（桜井フルート）の創業者

独立・創業を後押しするきっかけとなったものでである桜井幸一郎は、元々はフルート作りに携わある。
パールフルートにおいては、下山龍見を中心にってはおらず、若年の頃に雑誌社でアルバイト勤

新たな技術開発が進められ、従来の他社とは違う務をしていた。その際の仕事でムラマツフルート

コンセプトによるフルート製造が目指されていた。

の村松孝一に出会ったのが、フルート製造の世界

パールフルートの製品は他社と一線を画し、ドイに入るきっかけとなったと桜井幸一郎の回顧としツフルートの伝統的なスタイルを継承した楽器をて残っている。

世に出し、独自の製品で海外や国内市場で地位を桜井幸一郎はフルート製作家を目指して、村松得てきた。積極的なイノベーションの結果として、孝一の最初の弟子とされるタネフルートの種子政

パールフルートは海外市場で認められるようにな

士の下で働くことになる。種子政士は、しばらくり、1986 年には台湾でのフルート製造を開始する

はムラマツフルートの部品加工などを外部で請けなど量産体制も構築された。ムラマツフルート出負っていた。その後にタネフルート（タネフルー

身の下山龍見の功績によって立ち上がったパール

ト研究所）として「タネ」ブランドを立ち上げ、ム

フルートは、その後はハンドメイド部門も充実さ

ラマツの製品に並ぶようなフルートを世に出してれ、海外のプロのフルーティストからも注目されきたメーカーであった。
タネフルートの種子政士の下でフルート製作をるフルートメーカーとして、名実ともにその地位を伝授されたのが桜井幸一郎であり、師弟関係とし固めることになった。
パールフルートにおける下山龍見の事例は、ムてはムラマツフルートの創始者である村松孝一のラマツフルートから独立した一つの例ではあるが、孫弟子となる。当時のタネフルートの規模は個人

自ら創業のリスクを負わずに既存メーカーの部門事業による零細企業であり、徒弟的な関係の下で立ち上げという形態によって、実質的にはフルー

種子政士から桜井幸一郎へのフルート製造の技術

トメーカーとして新たに事業化されたものである。

の継承が行われたものと推察される。桜井幸一郎

ムラマツフルートにおいては、決して他のフルーはフルートメーカーを勤務先として選んだという

トメーカーが競合していくことは望んでいなかっことではなく、自らのフルート作りへの強い願望たと考えられ、当初は多少の軋轢はあったようでがあってフルート製作に携わる道を選択し、そのあるが、実際には自社の社員に競業を禁止するこ手段としてタネフルートへ勤務した経緯がある。

ともなく、実質的には円満に新たなメーカーが興他の 2 社の事例とは異なり、若い頃にムラマツフ

こることが容認されている。また、同時期に独立

ルートの村松孝一に出会い、フルート製作家への－ 120 －

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願望を抱いて弟子入りをしたという点で、当初よあれば、購入層のフルート奏者に楽器の品質とブり自ら独立・創業しようとする意思が強かったもランドが認識されることで直接の受注販売が可能のといえる。

であり、楽器店の支援や販路を利用することなく

桜井幸一郎は 1959 年に桜井フルートとして独創業できるものである。

立・創業したが、タネフルート時代から旧縁のあ桜井フルートの事例は、フルート製作をしたい

った村松孝一との親交も続けており、創業後にはという願望の下でフルート製造法を修得し、そのムラマツフルートの下請けとして協力していた時後に自らのブランドを計画的に立ち上げている。

期もあった。他の業界と異なり、フルート製造業

創業資金も限られたなかで、家族営業による零細では、自社ブランドを持ちながら、同時に他社の企業のスタイルを維持したまま、楽器卸や楽器店

下請も行われているためであった。その後、埼玉の支援を特に必要としないで事業を継続しており、県の嵐山に小さな工房を構え、弟の清明氏と共にフルート製造業の 1 つの特徴的なパターンである。

製造に従事しフルートメーカーとしての形が整っていった。工房は桜井幸一郎を中心とした家族経

4 ．事例分析営であり、特に大きな機械設備があるわけでもな

ムラマツフルートからスピンオフをした 3 社のく家内制手工業の典型的な製造スタイルで、すべ事例の分析結果は、図表 2 の通りとなる。以降は、ての工程が 1 人の製作者の手で進められていた。

第 2 章で説明したスピンオフの論点（①母体企業

フルート製造は大きな設備投資は不要であり、のあり方、②知識移転、③スピンオフの契機）を少ない創業資金で工房も比較的小さなスペースが中心に、比較分析を行っていく。

あれば製造できるもので、桜井フルートの工房は1 人で創業する典型的な事業所である。

①母体企業のあり方については、図表 2 下部にまとめた通りとなる。3 社がスピンオフした当時、

桜井フルートは、ほとんどがユーザーからの直ムラマツフルートは、アーリーステージにあり、日接のオーダーを受けて製作するケースが多く、代本のフルート製造のパイオニア的企業であった。

理店の楽器店経由であっても特殊なオーダー品が

同社は、徒弟的かつオープンな技術継承を行い、多い販売形態である。このような小規模な事業で試行錯誤を通じて継続的な技術革新に成功した。

図表 2 スピンオフ 3 社の事例比較

出所：筆者作成による。

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その結果、同社は日本初の技術を数多く蓄積してが存在する。三響フルート・パールフルートでは、いた。こうした母体企業のあり方は、福嶋（2013）

スピンオフ企業家が、前述の経験に加え、管理職

による「技術革新に適応する企業」「若い中小企として製造マネジメントも経験している。一方、桜業」といったスピンオフが創出されやすい母体企

井フルートの場合、スピンオフ企業家は、製造に業の条件に概ね当てはまるものと想定される。

加えて販売・仕入も経験したものの、いずれも個こうした母体企業から、桜井フルートを除き、人企業での経験に留まっている。

同時期にスピンオフしたにもかかわらず、3 社のこれらのスピンオフ企業家の「起業の学習」の創業形態は、「独立ベンチャー」「既存企業の新規

差異は、創業形態の違いに影響したと想定される。

事業」「個人創業」と異なっている。この背景に具体的には、スピンオフ企業家が管理職の経験をは、スピンオフ企業家の属性と、それを生み出す持つ、三響フルート・パールフルートはそれぞれ、

た、②知識移転の違いがあるものと考える。

「独立ベンチャー」「既存企業の新規事業」というスピンオフ企業家の属性では、三響フルートの「企業組織」の形態がとられたのに対し、学習が久蔵菊雄とパールフルートの下山龍見のいずれも技術・市場の知識の学習に留まる桜井フルートは技術者出身であり、なおかつ製造部門での管理職「個人創業」の形態でスピンオフを行っている。

経験を持つ。一方、桜井フルートの桜井幸一郎のこの差異を生み出す背景には、Buenstorf（2009）

場合は、雑誌社勤務を経てフルート製造技術者にによる「組織プロセスの移転」の有無による影響なっており、他の 2 人の属性とは異なっている。

があるものと想定される。管理職経験の有無は、

これら 2 つのパターンのスピンオフ企業家が生じ組織プロセスの理解・展開に大きな影響を与える。

た背景には、②知識移転の違いが存在する。

これにより、福嶋（2013）が論じる通り、母体企②知識移転の種類は、図表 2 の通り「技術継業の組織的ルーティンが継承・再生され、他の企承」と「起業の学習」いう 2 つの要素に分類され業より優れた成果（＝企業組織での創業）が可能る。
「技術継承」の面では、3 社とも徒弟制度によになると想定される。

る技術継承を行っており、これは Buenstorf（2009）

最後に、③スピンオフの契機については、三響による母体企業の社員としての学習のうち「技術・フルート・パールフルートと桜井フルートとの間に市場の学習」に該当する。またその他の点では、差異が存在する。具体的には、前者では、母体企

三響フルート・パールフルートと桜井フルートとの業の体制の変化、経営方針の変更がスピンオフの間には差異が存在する。具体的に、前者では製造契機となっている。他方、後者ではスピンオフ企

全体を通じた OJT が行われ、擦り合わせ型の製業家がもともとフルート製作家としての起業を志造工程が採用されたのに対し、桜井フルートでは、向しており、その方向性が異なっている。

母体企業の孫弟子として製造を学習したり、下請

この差異について、前者では Buenstorf（2009）

けを通じた技術習得が行われたりしている。このの論じる「戦略的不一致」「母体企業にマイナスと両者の違いの背景には、赤松（2019）の論じる、なる出来事」の 2 点がスピンオフの契機になった

量産体制の整った企業と中小・零細企業との技術のに対し、後者では「起業機会の発見」がスピン伝承（技術継承）の違いがあると想定される。

オフの契機となった点で異なるといえる。さらに前②知識移転のうち、「起業の学習」については、者の特徴としては、製造体制の変化が、スピンオ

3 社のスピンオフ企業家とも、母体企業の全製造

フの契機になっている点があげられる。これにつラインを経験した点については、共通している。

いては「徒弟制度による技術伝承（技術継承）のその反面、三響フルート及びパールフルートと、環境」（赤松，2019, p.166）の変化がスピンオフの桜井フルートのスピンオフ企業家の学習には差異契機となっている点で、特徴的であるといえる。

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5 ．まとめスピンオフの成果）に影響することを示している。

本研究の結論として 3 つの点が挙げられる。

第 3 に、標準部品のモジュール化と、主要部品

第 1 に、母体企業のあり方のうち「技術継承のの擦り合せ型の製造工程が、多様なスピンオフの変化」がスピンオフの契機となる。先行研究では叢生を可能にする。本研究では、母体企業である

起業機会の発見、戦略的不一致、母体企業にマ

ムラマツフルートにスピンオフした 3 社を加え、多イナスとなる出来事がスピンオフの契機として挙様な規模や業態のフルートメーカーが併存していげられており（ Buenstorf, 2009 ）、それらは事例

ることが伺える。この点では同じ楽器産業でも大を通じて観察されている。これら先行研究の知見

手メーカーに集約されていった鍵盤楽器製造業とに加えて、本研究では、分業制による大量生産へは大きく異なっている。

の移行が、従来型の製造法にこだわる三響フルー

こうした多様なスピンオフの叢生を可能にする

ト・パールフルートのスピンオフの契機となって背景には、モジュール部品による量産が行われるいる。こうした「技術継承の変化」がスピンオフ

一方、自社製品の擦り合わせ作業が必要となる、の契機となる点は、フルート製造業の創出メカニ

フルート製造業の製造工程があるといえる（赤松，ズムの 1 つの特徴といえると想定される。

2019, pp. 175-177）。これにより従来型の製造工程

第 2 に、起業の学習については、母体企業での管理職経験が、スピンオフの成果に影響を与えての中小・零細企業と、量産体制の整った企業とが、同時に併存することが可能となっている。

いる。先行研究ではスピンオフの成果について、本研究の含意としては以下の 2 点が挙げられ母体企業の組織的ルーティンの継承・再生が重要る。第 1 に、フルート製造業のスピンオフに対しであるとされるものの（福嶋，2013）、それを可能ては、技術継承のあり方が、大きな影響を与えてにするスピンオフ企業家の具体的経験については、いる。スピンオフの先行研究では、技術革新をは十分に論じられてこなかった。本研究では、母体じめとするイノベーションの重要性は指摘されて企業での管理職経験の有無（＝具体的経験）が、きた（福嶋，2013 ）。しかし本研究では、これら組織／個人という創業形態（＝スピンオフの成果）のイノベーションに関する議論に加え、製造体制に影響を与えることを示している。

を中心とする技術継承のあり方が、スピンオフの

この管理職経験の有無が、創業の成果に影響を与える点は、スピンオフ以外のアントレプレナ

創出と、その後の叢生に影響している点を提示している。

ー研究でも論じられている（ Shane, 2008, p. 48）。

第 2 に、母体企業における管理職経験、中でもその一方で、どのような管理職経験がスピンオフ「企業家的能力」（Entrepreneurial Competence）がの成果につながるのか、という疑問が発生する。

スピンオフの成果に影響を与えている。スピンオ

三響フルート及びパールフルートに在籍していた

フの成果については、先行研究では母体企業の組スピンオフ企業家は、企業成長が著しいアーリー

織的ルーティンの継承・再生を中心に、議論がな

ステージに所属し、技術革新に積極的なムラマツ

されてきた。しかし本研究では、その具体的な内フルートで管理職経験を積んでいる。

容として、「企業家的能力」の蓄積を示している。

彼らが身につけた管理職経験は、「企業家的能最後に本研究は、1960 年代前後の特定企業か力」（ Entrepreneurial Competence ）と推察される。

らのスピンオフを対象とする事例研究であり、結企 業 家的能 力は、管理 者的能 力（ Managerial論の普遍性に限界がある。よって今後は対象とす

Competence ）と異なり、企業成長の条件とされてる時代や対象国を拡大して事例研究を行うことで、いる（ Penrose, 2009, pp. 31-32）。本研究では、母研究の堅牢性を高めたいと考える。

体企業で獲得した企業家的能力が、創業形態（＝－ 123 －

関西ベンチャー学会誌 第 12 号

※本研究は JSPS 科研費 JP18H00887、JP18K01745の助成を受けたものです。

織学会大会論文集』2 巻 1 号，pp. 100-105。
（ 9 ）長山宗広（ 2012 ）『日本的スピンオフ・ベン
チャー創出論― 新しい産業集積と実践コミュ

注

ニティを事例とする実証研究―』同友館。

（1）
ムラマツフルートをはじめとする法人格を含む（10）福嶋路（2013）『ハイテク・クラスターの形

正式社名については、個人創業時や時代の変遷

成とローカル・イニシアティブ― テキサス州

を経て社名や法人格に変更があるため、法人格

オースティンの奇跡はなぜ起こったのか―』東を除いた現在の通称社名で表記している。その北大学出版会。

他の会社の社名も同様に、法人格を除いた社名（ 11 ）藤本隆宏（ 2001 ）「アーキテクチャの産業を表記している。

論」『ビジネス・アーキテクチャ― 製品・組（2）
ニッカン（日本管楽器）は 1970 年にヤマハ（日織・プロセスの戦略的設計―』藤本隆宏・武本楽器製造）に吸収合併された。

石彰・青島矢一編 pp. 3-26、有斐閣。

（3）
ザ・フルート編（1998）p. 40 より引用した。

（12）Buenstorf, G（2009）“Opportunity spin-offs
and necessity spin-offs” International Journal of

参考文献

Entrepreneurial Venturing, vol. 1, issue 1, 22-（1）赤松裕二（ 2019 ）『フルート製造の変遷―

40.

楽器産業の製品戦略 ―』大阪公立大学共同（13）Garvin, D.A.（1983）“Spin-Offs and the New

出版会。

Firm

Formation

Process.”

Calif ornia

Management Review 25, no. 2.

（2）稲垣京輔（2005）「スピンオフの連鎖と起業者学習」『組織科学』Vol. 38 No. 3、pp. 41-54。

（14） Penrose, E. T.（2009） The Theory of the（ 3 ）大木裕子（ 2009 ）『クレモナのヴァイオリン

Growth of the Firm 4th Edition, Oxford

工房― 北イタリアの産業クラスターにおけるUniversity Press.
（15）Shane, S. A.（2008）Comparative Methods in

技術継承とイノベーション―』文眞堂。
（4）大木裕子（2011）「弦楽器製作のイノベーシ

SocialScience:The

Costly

Myths

That

ョンに関する一考察―ウクレレメーカー占部

Entrepreneurs, Investors, and Policy Makers

弦楽器製作所の事例研究―」『尚美学園大学

Live By, Yale University Press.
（16）Smelser, N. J.（1988）Comparative Methods

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（5）大木裕子・山田英夫（2011）「製品アーキテin Social Science, Prentice-Hall. Inc.

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2019 年 12 月 10 日閲覧。

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じた新興企業グループの成長 ―ソフトバンク
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flute.com ）2019 年 12 月 10 日閲覧。