ハウス⾷品グループ本社株式会社 2017 年 3 ⽉期決算説明会

２０１７年３⽉期・⽇ 時・場 所

決算説明会質疑応答

2017 年 5 ⽉ 15 ⽇（⽉） １０時００分〜１１時３０分
東京証券取引所 東証ホール【回答】： 代表取締役社⻑
代表取締役専務
専務取締役
ハウス⾷品(株)代表取締役社⻑
ハウスウェルネスフーズ(株)代表取締役社⻑

浦 上
松 本
広 浦
⼯ 東
⽩ 井

博 史
惠 司
康 勝
正 彦
⼀ 夫

Ｑ１.「クオリティ企業への変⾰」に取り組んでいるが、特にＢtoＣ領域でのイノベーションは実績、計画ともに物⾜りず、更に加速して欲しいと考えている。イノベーションが進み結果が出てきている他社も有る中で、この点をどう考えているのか。
Ａ１.⾷の外部化の流れの中でＢtoＣのイノベーションは加速しなければならず、現状では他社と⽐較してウェル・ポジショニングされていないと認識している。
だからこそ「クオリティ企業への変⾰」を⽬指し、「Ｒ＆Ｄ」を「イノベーション」の柱として取組を進めており、早期に道を開いていくよう取り組んでいる。
（BtoC の中⼼である）⾹⾟・調味加⼯⾷品事業については、マーケティングでお客様の需要を捉えるという、これまでの成⻑モデルをどう変えていくのかが課題であるが、マーケティングと「Ｒ＆Ｄ」をかけ合わせることで、お客様に今までとは違う新しい価値（４つのキーワード：美味しさ、便利さ、健康、適量）を感じていただける製品を作り出し、成⻑の原動⼒とする。
２⽉に発売した「きわだちカレー」は、今までのルウの製法とは全く違う技術をかけ合わせた製品。こういった製品が売上に貢献してくるところを⽬指して、仕組みを含めてチャレンジしていく。

Ｑ２.ギャバンとの資本提携を経て、ＢtoＢ領域での顧客の広がりなど、財務上反映されていない部分での進展が出てきているのか。またどのように⾜し算から掛け算へ進展させていこうと考えているのか、教えてほしい。
Ａ２.ギャバン社の強みはプロに⽀持される⾼品質のスパイスにあり、グループの技術をかけ合わせることで製品ラインアップを拡充しユーザーへの提案⼒を上げていけるよう、⼈材交流も含めた取組を開始している。また、スパイスを扱うグループ内企業の販路活⽤も検討していく。
こういった即効性のある取組に加えて、調達の変⾰やグループとしてのＢtoB 事業の考え⽅、⽣産体制の有り⽅など、本当の意味での掛け算といえるものについては、グループ全体的な視野の中でどうあるべきかを議論していくものと考えている。
五次中計最終年度の 18.3 期は次の中計を組み⽴てる時期でもあり、これらのことを六次中計の中でどのように具現化していくのか議論を深めていく。⾜し算から掛け算へというテーマは、次の中期計画の⼀つのテーマ、看板となってくると考えている。
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Ｑ３.各社が資本効率改善に取り組んだ結果、今ではＲＯＥ５％未満の会社を探す⽅が難しい状況になってきている。御社は企業結合に伴う影響を控除した調整後ＲＯＥでも５％未満であり、相対的に⾒落とりしている。どのように考えているのか教えてほしい。
Ａ３.五次中計では ROE５％以上を⽬標に掲げており、現状については課題と認識している。
壱番屋を連結対象としたことで、のれんに加えて、商標権とフランチャイズ契約権が発⽣し、Ｂ/Ｓ、Ｐ/Ｌにかなりの影響を及ぼしている。
⼀⽅、壱番屋の要因を控除したＲＯＥも 4.7％と５％に届いていない。これは、18.3期の営業利益⽬標と中計最終年度⽬標とのギャップである△15 億円に起因するものであり、課題である。
今後⼀年かけて六次中計を組み⽴てていくが、壱番屋の件は前提条件に織り込んだ上で、最低限の５％をクリアしていくべく収益⼒向上に取り組んでいく。

Ｑ４.既存のコア事業である⾹⾟・調味加⼯⾷品事業の収益性は改善されているものの、決して⾼い⽔準にあるとは考えていない。既存事業でキャッシュの厚みを付けて新規事業に展開していけば良いと思うが、既存事業の収益性をもう⼀段引き上げようという意思はないのだろうか。既存事業の総括と改善余地について教えてほしい。
Ａ４.⾹⾟・調味加⼯⾷品事業については、この３年で ROS を約２％改善することが出来た。
費⽤コントロールや原価の⾒直しなど、メンテナンス的な要素を中⼼に改善を進め、五次中計⽬標のＲＯＳ7.5％は達成する⾒込みである。
ただし、五次中計は六次を含めた中計２個分で設計されており、⾹⾟・調味加⼯⾷品事業のあるべき ROS は 10％以上としている。その中では、⾹⾟・調味加⼯⾷品事業は五次中計⽬標に対してオンラインという認識でおり、更なる収益⼒の向上に取り組んでいく。
今後の更なる改善については、メンテナンス的な要素だけではなく、⽣産体制の最適化や抜本的な製造改善、或いは調達などについてグループ全体でどう取り組んでいくべきか議論し、六次から七次中計に掛けて⽬標値を設定していきたい。これらはセグメント単独というよりも、バリューチェーン全体の中でのチャレンジとなる。

Ｑ５.健康⾷品事業はここ数年継続して第３の柱の育成に取り組んでいるが、今期はどのような成果を期待できるのか。
Ａ５.今期は、今年の３⽉に単独ブランド化した「パーフェクトビタミン（１⽇分のビタミン）」を育成していきたい。17.3 期はドリンクとゼリーを併せて 30 億円規模に成⻑したが、今期は更に 10 億円以上伸ばす計画でいる。
これまでビタミン事業は「Ｃ1000」ブランドを柱としていたが、「パーフェクトビタミン」は１⽇に必要な全 13 種類のビタミンをご提供するという新しいコンセプトを持ったブランドであり、育成していく。

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Ｑ６.中国事業は第３クールまでと⽐較して現地ベースの第４クール実績が改善しているが、代理店施策の⾒直しによる影響が底を打った結果と考えてよいか。また、６⽉に予定する価格改定の内容と⾒通しを教えてほしい。
Ａ６.第４クールが改善した要因は２つあり、⼀つは代理店施策、⼀つは営業体制の再構築と考えている。いずれも 2016 年の⼤きな取組テーマであったが、代理店施策は３⽉末時点でほぼ完了、営業体制の再構築についても効果が出てきたと考えている。
カレーの市場環境は引き続き成⻑軌道にあると捉えており、そのような環境下で⼈件費や原材料の上昇を背景に家庭⽤を中⼼とした価格改定を⾏わせて頂く。既に案内を開始しているが価格改定による数量減の影響は限定的と考えている。
また、消費⾏動が変化する中で、家庭⽤に加えて、業務⽤も⼤きなテーマとして取組を進めている。家庭⽤、業務⽤、外⾷の３つのアプローチでカレーを⼈⺠⾷に向けて取り組んでいきたい。

Ｑ７.新規事業の進捗について教えてほしい。
Ａ７.五次中計の新規事業については、⼀つのテーマを⼤きく始めるのではなく、複数のテーマを⼩さく始めて⼤きく育てるという観点から開始した。
その⼀つが「涙の出ないたまねぎ」。アグリビジネスは我々にとって新しいチャレンジであるが、現在も試⾏錯誤を繰り返しながら事業プランニングを進めている。

Ｑ８.「Ｒ＆Ｄ」や「イノベーション」で次の利益の源泉を創出していきたいとの話だが、それらを⽣みだすための組織や体制作りについて教えてほしい。
Ａ８.2013 年の持株会社体制移⾏後の研究体制については、グループ本社に研究開発本部を持ち、主要な事業会社であるハウス⾷品、ハウスウェルネスフーズにもそれぞれ研究機能を持つ体制としている。
16 年４⽉からは、グループトータルで R&D をマネージし、シナジーを強化させていくため、R&D 統括というポジションを設定した。イノベーションの創出に向けて皆が注⼒する研究領域を明確にすることで、新規事業やイノベーションに繋げる R&D の集中化をしていこうと考えている。

Ｑ９. 17.3 期は約束した⽬標に対して売上は未達であるものの利益は上回った。これはＨＤ化から数年を経て、またＭ＆Ａも⾏うなかで各セグメントの利益コントロール⼒が改善してきた成果のようにも感じている。会社全体をマネージメントする⽴場として、どういったことを腐⼼して経営⼒を⾼めてきたのか、教えてほしい。
Ａ９.グループ本社体制移⾏にあたり、「事業視点」「役割分担」「⼈材育成」の３つを狙いとしてきた。
「役割分担」は、組織を変え、ルールを変えることで明確になってきたが、「事業視点」については、グループ本社体制になったことで視野が広がり、課題が良く⾒える状況になったと感じている。課題解決をどう進めていくのかは、継続して議論を進めていかな
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ければならないところであり、「⼈材育成」はその先にあるのだろうと感じている。
今までのハウス⾷品で当たり前と考えていたことが実は当たり前ではなく、より広い事業領域の中でどう考えていくのか。例えば品質管理にしても、メーカーとしての品質管理ではなく、バリューチェーンが広がる中で品質管理体制がどうあるべきかなど、そういった広がりがある。
今後のテーマ、課題も含め、単⼀⺠族的なブランドメーカーからどうやって脱⽪していくのか、そうしたチャレンジが出来る素地としてグループ本社体制が⼀つの前提条件となっていたと感じるところである。
Ｑ10. 18.3 期は各セグメントでほぼ増収増益の計画となっている。仮に各セグメントのマネジメント⼒が向上しているのであれば、これまでのような「コストダウンをする・しない」ではなく、オーガニックな⾃然体の利益が出始めている兆しのように思うが、計画のたてつけを教えてほしい。
Ａ10. ⾹⾟・調味加⼯⾷品事業は、カレー、スパイス、レトルトなどカテゴリー毎のテーマを確実に、徹底して遂⾏することで収益⼒を追求していく。加えて、新しいお客様満⾜をどう創りだしていくかという最⼤のテーマに対しても、組織として明るく元気に取り組むことが出来るようマネジメントしていく。
健康⾷品事業は、五次中計の基本的な⾻⼦である「既存事業の収益改善」「新規事業の構築」のもと、既存事業については、「１⽇分のビタミン」の伸⻑と「ウコンの⼒」の収益改善を進め、増益を⽬指していく。新規事業については、六次中計で形が⾒えるよう、今期は仕込みを加速していく。
海外⾷品事業は、利益の観点からは中国の収益改善が中⼼となる。これまではどちらかと⾔えば売上拡⼤のウェイトが⾼かったが、収益構造の確⽴を伴った売上拡⼤を⽬指していこうと、2016 年はそれなりの施策をうってきた。⾜元の状況を⾒てもそれなりにいってくれるのではないかと考えている。明⽇への仕込みと⾔う観点では、⽶国の新規事業やアセアンカレー事業を次に繋げるように仕込んでいく。
外⾷事業については、壱番屋は価格改定効果もあり増収を⾒込んでいるが、利益⾯では店舗⼈件費の増加や業務⽤⽶の上昇もあり維持が出来れば成功と考えている。増益の要因は中国のレストラン事業。前期は⾊々な形で処理をしており今期はプラスになってくる。
その他⾷品関連事業の利益⾯ではデリカシェフの収益⼒の改善ウェイトが⼤きい。総菜事業も状態は良くなっており、後は野菜調達をどう上⼿く⾏うかによってくるが利益は確保できると⾒込んでいる。
Ｑ11. 向こう 3〜4 年の中期的なスパンで、社⻑が⼀番期待していることは何か。
Ａ11. 「クオリティ企業への変⾰」は 2020 年に⽬指す姿といっているが、真のクオリティ企業に向けて、到達するまでは駆動⽬標として継続して取り組もうという議論をしている。変⾰することが出来れば、世界で⼀番味覚レベルや要求⽔準の厳しい⽇本のお客様に鍛えて頂き海外に展開していく構図を、ドメスティックと⾔われる⾷品業界の中でも創り上げていくことが出来る。これが３〜４年、もう少し掛るかもしれないが期待しているところである。
以上4