ハウス⾷品グループ本社株式会社 2018 年 3 ⽉期第２四半期決算説明会

２０１8 年３⽉期・⽇ 時・場 所第２四半期決算説明会質疑応答

2017 年 11 ⽉ 7 ⽇（⽕） 10 時 00 分〜11 時 30 分
東京証券取引所 東証ホール【回答】： 代表取締役社⻑
代表取締役専務
専務取締役
ハウス⾷品(株)代表取締役社⻑
ハウスウェルネスフーズ(株)代表取締役社⻑

浦 上
松 本
広 浦
⼯ 東
⽩ 井博 史惠 司康 勝正 彦
⼀ 夫

Ｑ１.⾹⾟・調味加⼯⾷品事業のＲＯＳは今期通期の修正計画で 8.0％と、ここ数年で着実に改善している。レトルトカレーの「プロクオリティ」やスナック製品が好調等の個別要因はあるが、利益をしっかり稼いでいく収益構造になってきたのではないか。御社の構造がどのように変わり、収益性が上がってきているのか、背景を教えてほしい。
Ａ１.グループにおける位置付けからも、⾹⾟・調味加⼯⾷品事業の収益⼒向上は基本的な役割と認識しているが、以前は、役割を認識しながらも実践できない、⽢えが強い体質だった。
そのような中、15 年２⽉の価格改定を契機として、流通とのより良い関係を構築しながらも、値ごろのギャップについては明確な基準を設定し順守するなど、考え⽅と実⾏⼒が⾝についてきた。
他にも、新製品の設定原価や廃棄ロスの抑制、活きたお⾦の使い⽅など、個別の案件ごとに⾊々な切り⼝で追求してきた結果、体質改善に繋がり、この⽔準まで⾼めることが出来たと考えている。

Ｑ２.⽶国事業の今後 3〜4 年ベースでの売上⾼成⻑率をどのように捉えているのか、計画達成に向けたマーケティングプランと併せて解説してほしい。
Ａ２.⽶国⾖腐事業は、アジア系、⽶系の２つのマーケットを捉える中で、先ずアジア系のチャネルは確実に⾒込まれる⼈⼝増をしっかりと取り込むことで、３％強の成⻑率があると⾒ている。
次に現在３５％程度の構成⽐である⽶系チャネルは、健康志向の消費者のウェイトが今後も伸びていく中で、⾖腐の持つ健康感をアピールをし、マーケットを獲得していく。
これにより、既存の⾖腐事業は最低でも５％程度の成⻑を⾒込んでおり、供給体制を整備し、予⾒に対する仕込みを⾏っていく。
また、⽶国はお客様のニーズが多様化しており、そのニーズに対応出来るよう製品ラインアップの整備を⾏っていく。加えて、⾖腐の健康感の訴求も含め、ブランドをしっかりと根付かせるためのコミュニケーションに取り組んでいく。

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Ｑ３.中国事業は前期の代理店変更等も経て、当上期の収益性は⼤きく改善した。去年と今年で何が変わったのか教えてほしい。
Ａ３.中国事業の前上期は若⼲の営業損失であったので、ROS は前年同期⽐で 15％強の改善となっている。但し、代理店の切り替えに注⼒したことで、当上期は計画に対して販促費を使いきれておらず、その影響を控除すると、実⼒ベースでは１０％強の改善となっている。
収益⼒が改善した要因は３点あり、⼀つは販売代理店変更に伴う出荷価格の引き上げ、⼀つはデモを中⼼としたマーケティングの適正化を⾏うことでコストの効果的運⽤が出来るようになったこと、そして数量増による固定費の回収効果である。

Ｑ４.今後 2〜3 年のスパンで⾒た時の中国事業のトップラインと ROS の⾒通しについて教えてほしい。
Ａ４.中国については、⽇本式カレーを⼈⺠⾷にするというミッションの実現や収益の核へ育成していくためにも 20〜30％のトップラインの成⻑にチャレンジしていく。
その基本となるスタンスは「深堀り」と「間⼝の拡⼤」の両輪と考えている。
「深堀り」の観点からは、最⼤のキーは⼤箱タイプの発売と考えており、これは第３⼯場で⽣産体制の構築を⾏っていく。また、正しい⾷べ⽅の啓発や店頭での接点についても⾼める余地があり、深堀りに繋げていく。
「間⼝の拡⼤」については、展開する都市を広げていく。現在は２９都市で展開しているが、可能性がある都市については営業体制を整備し、六次中計では６０都市への拡⼤を計画している。
今後の収益性に関して、家庭⽤製品を 10%値上げする価格改定を７⽉から開始しており、９⽉上旬で店頭売価の値上げが完了している。現地からはリスクとなるような店頭の動きは⾒られないと報告を受けており、計画した効果を⾒込めると考えている。
また、来期は第３⼯場が稼働し、償却負担を始めとした運営コストが負担となるが、第４クールから顕在化する今回の価格改定効果でコスト増を吸収できると想定している。
次の中期計画では、増収を続けるとともに、ROS は少なくとも 15％、そして 20％を狙っていく損益構造に持っていきたいと考えており、実現するための材料が揃いつつあると感じている。

Ｑ５.中国事業の成⻑が未達となるリスクについて教えてほしい。
Ａ５.現在、２社程度の現地メーカーからルウ製品が発売されているが、規模も⼩さく、また当社のシェアが９割を超えていることからも問題はない。
むしろ、今後マーケットが拡⼤がするにつれ、⼤⼿企業の新規参⼊を事業未達のリスクとして捉えている。現在もブランド⼒の強化を活動テーマに掲げているが、六次中計においても継続し、競合参⼊のリスクに備えていきたい。

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Ｑ６.中国では量販店が衰退し、EC が伸⻑しているという環境与件もあるが、トップラインの成⻑を⽬指す上で、どのチャネルに重点を置いているのか説明してほしい。
Ａ６.チャネル別では、家庭⽤と業務⽤のバランスをしっかり取っていこうと考えている。業務⽤は構成⽐が 25％程度に留まっているが、リスク対応の点からも少なくとも 30％まで引き上げていく。
ご指摘の通り、中国では EC チャネルが急激に拡⼤している。⼀⽅、EC チャネルは⾮常に価格の安い状況になってきており、現段階では EC チャネルを積極的に強化しようとは考えていない。当⾯は量販チャネルでのお客さまとの接点構築を考えている。

Ｑ７.中国のルウ事業は「深堀り」と「間⼝の拡⼤」を進めるとのご説明であったが、壱番屋が進める中国外⾷事業のオペレーションの考え⽅についても教えてほしい。
Ａ７.壱番屋へ移管する前の中国外⾷事業は業績が⼤変厳しい状況にあり、不採算店舗の整理を進めてきた。当上期は若⼲の⿊字推移となっており、現在の店舗数からいくと⿊字は維持できる⾒込みである。
中国の外⾷事業は、現地企業、⽇系企業ともに苦しんでいる状況にある。稼いでいる既存店舗をきっちりと運営した上で、地道に好⽴地店舗の開発を進めていこうと考えており、中国で余り⼤きな拡⼤は⾒込んでいない。
それよりもベトナム、インド等、展開国の拡⼤を考えていくというのが現状の考え⽅である。

Ｑ８.現時点での第五次中期計画の総括と次期中期計画のポイント等を、可能な範囲で教えて頂きたい。
Ａ８.第五次中期計画は、出来たこと、課題も含めて⾊々なことがあった３年間だと感じる。
出来たことの⼀つには、壱番屋、ギャバン社等のご縁を頂き、グループの中に⾊々なビジネスモデルを持つ形に変容させることが出来た。これは、我々が⽬指す「クオリティ企業の変⾰」を実現するための⼀要素としている、バリューチェーン上の展開軸を広げることに繋がっている。
⼆つ⽬として、既存事業の収益⼒を上げることが出来たことを上げたい。
⾹⾟・調味加⼯⾷品事業がそうだし、コア育成事業と位置付ける海外⾷品事業も、トップラインを伸ばす中で、中国、⽶国の収益基盤を多少固めることが出来た。その他⾷品関連事業も、スタート時に⽐べると少しは収益基盤の底上げを図ることが出来ている。
⼀⽅で課題は⼤きく３つあると感じている。
⼀つには、グループ化によりトップラインを伸ばすことは出来たが、実⼒で伸ばすことが出来ていないこと。⼆つ⽬には ROS、ROA、ROE といった経営指標の率の問題。最後の三点⽬が新規事業の⽴ち上げである。
ROS は第五次開始時の 3.8％から 5.1％へと⼀定レベルの改善は出来た。
⽬標としていた 5.5％には 0.4Pt 不⾜しているが、これは壱番屋をグループ化したことでトップラインが伸びた⼀⽅、壱番屋の営業利益約 48 億円に対して、のれん等の償却負担が約５０億円発⽣し、若⼲の持ちだしとなっていることが影響している。しかしながら、我々が第五次、第六次の中期計画６年プランで掲げている⽬標は ROS10％以上であり、これは確保していかなければならないという想いは変わっていない。
3ハウス⾷品グループ本社株式会社 2018 年 3 ⽉期第２四半期決算説明会

ROS を上げていくポイントは⼆つと考えている。
⼀つは壱番屋、ギャバン社等のグループ化による「⾜し算」を如何に「掛け算」にしていくか。⼆つ⽬には、コア育成事業と位置付ける海外⾷品事業の構成⽐アップである。
三点⽬の新規事業の⽴ち上げについては、第五次では６つの新規事業の種を仕込んでいくとご説明していたが、現在は２テーマがそれなりに進んでいる。
⼀つは皆さんにもお話している「涙の出ないたまねぎ」であり、もう⼀テーマも早期にお話しできるように取り組んでいく。この２テーマの次のステップへの育成、そしてテーマの新陳代謝が出来るようにチャレンジしていく。
課題を含めて感じているところは、第五次の３年間は、特にお客様に対して⾊々と取り組んできたわけだが、雇⽤環境の変化、社会要請の⾼まりはこの３年間で随分と注⽬を集め、現実問題としても現れており、お客様だけではなく、⾊々なステークホルダーへの⽬配せが必要になっていると感じている。
我々のグループ理念「⾷を通じて⼈とつながり、笑顔ある暮らしを共につくるグッドパートナーをめざします。」で掲げる「グッドパートナー」というのは、“お客様”“、“社員とその家族”、そして“社会”に対して、⼀企業市⺠として責任を果たしていくという想いが込められているが、我々が中期計画で掲げる「クオリティ企業への変⾰」には事業⾯の議論だけでは⽚⼿落ちであり、この３つの責任をきちんと含んでいることが必要だと感じている。
Ｑ９.のれん等の影響を控除したＲＯＳが７％を切る現状と、2020 年の実現を⽬標とするＲ
ＯＳ10％との間には、まだ３％程度のギャップがある。海外⾷品事業の構成⽐を上げる戦略はその通りだが、それだけでは埋まらないのではないか。
⾹⾟・調味加⼯⾷品事業の利益率のもう⼀段の引き上げや、最もギャップのある健康⾷品事業をどうしていくのか等、海外⾷品事業以外の⼿⽴てについて教えてほしい。
Ａ９.ご指摘の通り、⾹⾟・調味加⼯⾷品事業の ROS をもっと上げていく必要がある。セグ
メント毎にあるべき利益率を設定しており、⾹⾟・調味加⼯⾷品事業は 10％以上、健康⾷品事業は 15％以上、海外⾷品事業は 15％以上、外⾷事業は 10％、その他⾷品関連事業は 5％としている。
⾹⾟・調味加⼯⾷品事業は今期の修正⽬標は 8.0％であり、更に引き上げなければならない。ギャバン社も含めて構造改⾰をしていけばチャレンジできる数値だと考えている。
むしろ健康⾷品事業の収益性の改善が課題である。「ウコンの⼒」は現在のマーケット状況から⾒ても、今と同じやり⽅での⾶躍は望めず、抜本的にどう取り組んでいくのかが第六次の⼤きなテーマとなる。
健康⾷品事業の持つ付加価値の特質から⾔えば、⾹⾟・調味加⼯⾷品事業と同じ利益率であってはならず、あるべき ROS15％の実現に向けて、今までの延⻑線上ではない、新規事業にも近いチャレンジをしていく。
Ｑ10. 次の核となる収益ドライバーをどう考えているのか、教えてほしい。
Ａ10. 当⾯考えられる次の柱は海外⾷品事業となる。コア育成として如何にトップラインと収益⼒を伸ばしていくのか。今の我々の利益率を伸ばしていく⼤きなテーマとなる。
もちろん⾹⾟・調味加⼯⾷品事業の今のレベルからの底上げと健康⾷品事業の新たなチャレンジということもテーマとしてあるが、⾒越すことが出来るテーマとしては海4ハウス⾷品グループ本社株式会社 2018 年 3 ⽉期第２四半期決算説明会

外⾷品事業となる。
その次のテーマとしては、現在試⾏錯誤している新規事業になる。
Ｑ11. 新規事業について。第五次中期計画では、素材、⾷の外部化、⾼齢化といった具体的な重点分野を⽰したうえで、ROS10%を狙える事業の⽴ち上げを⽬指すとご説明頂いていたが、３年が経過する中で具体的な進展が⾒えていない。下期に育成コストを投下するとの話もあるが、新規事業⽴ち上げの課題について、もう少し詳しく教えてほしい。
Ａ11. この３年間で新規事業が形になっていないのは事実であり、ご指摘は真摯に受け⼊れたい。
３年間取り組んだ感覚としては、構造的な問題というよりも、試⾏錯誤する中でワークするやり⽅を掴んでいかなければならないと感じている。
場を作ることの重要さなど、この３年間で少なからずのものを得ることが出来た。組織の中で担当を置き、⽅向性ややり⽅を指⽰するのではなく、⾊々なバックグラウンドを持つものが集まることでワークさせていく。
ずいぶん昔に養⽼孟司先⽣が「バカの壁」を出されたが、私⾃⾝も気付かないバカの壁は確実に存在する。ハウス⾷品で育ってきた社員には、やはりハウス⾷品の固定観念がある。そこを突破していくためには、外部と上⼿く交わりながら、得た気付きの中から⽅向性を⾒いだしていかなければならない。
この３年で顕在化した気付きを次の中期計画でどうやって形にしていくのか議論していく。
以上5