関西ベンチャー学会誌 第 12 号

査読論文

中小企業における離職抑制方法としてのフォレット管理論
Management Theory by Follett’s on The Way to Control Turnover in SMEs
冨山 禎信
東筑紫短期大学
Yoshinobu Tomiyama
キーワード：離職抑制、Follett、統合、状況の法則、共同性
1 ．はじめに結果、「賃金が不満」（44.3％）、「仕事上のストレ中小企業では、大企業と比較して離職率が高スが大きい」（ 37.4％）、「会社の経営理念・社風

い。とりわけ、新規卒業者の入職 3 年後の離職率が合わない」（ 25.3％）、「職場の人間関係がつら

1）

は規模別による大きな差が知られている 。本稿

い（職場でのいじめ、セクハラ・パワハラを含む）」

で研究対象としている中小企業にとっても、離職（ 24.4％）という労働条件、仕事のストレス、職者数を減らし、定着率を高めることは、量的な労場の人間関係に関するものが上位を占めていた 3）。

働力の確保のみならず、企業内知識や技術の蓄

やはり、多くの中小企業では、従業員を引き付積、採用コストの大幅な削減、長期的視点に立っける魅力のある賃金や福利厚生を配給するのが困た人材育成の可能性など、その効用は大である。

難であり、離職の第 1 の引き金であることが明らしかし、離職率の高い企業では、それらの効用かである。ただ、それでも従業員の仕事のストレを享受しにくい。そればかりではない。定員に充ス、職場の人間関係を改善させることで、離職のたない労働力で一定の職務をこなすために長時間抑制は可能であると考えられる。

労働であったり、知の流出を起こし、常に求人を冨山ら（ 2017 ）は、資金負担の少ない離職抑かけなければならず、その場合は各種のコストが制の方法として、Deci の提唱する内発的動機づけ

絶えず発生する。すなわち、負の連鎖が常態化しが有効ではないか、との問題提起をした。報酬やているとみてよい。

罰に左右されない快い満足感（内発的報酬）から人材を確保しその定着を図るために、従業員に生ずる反応、行動の効果に注目したのである 4 ）。

高い賃金を払い、完全週休 2 日制や充実した福利

内発的動機づけの論理を淵源したものとしては、厚生を保障することは、付加価値生産性の高さをDeci よりはるか以前の研究である Follett の「統維持している原資の豊かな中小企業であるならば、合」「命令の非人格化」「状況の法則」「共同性」

可能であろう。しかし、経営基盤の弱い中小企業に職務動機づけの成立がみいだされる。すなわち、にとって、賃金や労働条件の底上げなどは資金負

Follett のこれらの概念は組織の内にある「抑圧、担も大きい。賃上げや各種のフリンジ・ベネフィ対立」を「調和、和解、動機づけ」に導く方法を2）

論じている 5）。離職は抑圧や対立の結果の行動とットを充実させることは困難である 。
厚生労働省職業安定局（2014）『働きやすい・みるならば、これらを解決することが従業員定着

働きがいのある職場づくりに関する調査報告書』に他ならない。それゆえ、Follett の管理論は離職では、中小企業の人事担当者に対し、同僚がどん抑制に効果をもたらすと考えられる。

な理由で離職する場合が多いかを調査した。その－ 53 －

このような離職抑止の制度はどうあるべきかと関西ベンチャー学会誌 第 12 号

いう問題意識のもと、第 2 節ではそもそも制度とがある程度一致しているからである。従わなけれは何なのか、なぜ必要なのかを論述する。その後、ば組織の中で生存しにくくなる。いわゆる「村八従業員に対するインセンティブについてまとめる。

分」のような事象がこれにあたる。第 2 は、制度

第 3 節は、制度に組み込まれるべき理論としてを効果的あらしめるには、誰もが「制度の内包す

Follett の管理論を解題し、改善されるべき問題点るルールに従う」ことを確認できることが必要だ

や課題を考察したい。総括では問題点と課題を踏ということである。すなわち、変化にこだわるあ

まえ、賃上げの原資調達がおぼつかない中小企業

まり制度を変容させ続けると、かえって信頼が失の離職抑制、就業意欲と定着率向上に及ぶ展望をわれかねないのである 7 ）。

論ずる。

このようなことを念頭に置いた制度設計が肝要であると佐藤・山田は述べている。ただし、新た

2 ．制度としてのインセンティブ・システム

な制度導入の下で、集団の中で利害の不一致がお2 . 1 . 制度の概念と意義

こったとき、既存の制度は順法性の強度を試され、従業員の離職を抑制する方法として、その病巣別の制度にとって代わられることがある。

をつきとめ、それを摘出するか、企業の体質改善

Simon（1996）は、制度の耐久性の問題を取りを図ることの 2 通りが考えられる。どちらの方法

あげ、橋のアナロジーを用いて次のように語ってを採用するにせよ、企業内の制度を新規に導入しいる。
「橋は通常の使用条件の下では、その上をたり、改造することが伴っている。

車が走れる水平面に過ぎない。それに過重な負担制度という用語には、組織社会の複雑な決まりごとや規則にのっとって運営する枠組みという印がかけられたときはじめて橋の耐性構造が試される」という 8）。

象が連想される。制度の根底には、精神的に拘束

本稿の文脈からいえば、橋の構造は制度であされたり何かを強制され、従わなければ制裁や処り、使用条件は従業員の態度や行動である。新し分をうける不可分な連鎖反応が付きまとっている。

い制度が従業員の態度や行動の方向付けに不適合

実際に企業の就業規則という制度には、これをであったり、意図とは異なる結果を招く（過重負遵守しない従業員をマイナスに査定し、重い場合担）ようであれば、改変するか廃止すべきである。

には減給や降格、解雇などの罰則を科す機能が組

他方、多少なりとも効果や成果があるならば、「う

み込まれている。しかし、一方で社会が大きく混まく機能している」と認めてもよいのではないか。

乱することなく人々に生活を営めるのは、慣習、したがって、企業での離職率が高いのであれ

慣例、条例、法など社会的に体系化した制度が確ば、制度が「うまく機能していない」ことを意味

立されているからである。

している。しかも、これから求められる新たな制佐藤・山田（ 2004 ）は、制度を（家族制度や度設計は、労働強化に繋がらず、McGregor の X

教育制度）「人と人とあるいは集団と集団の間で理論のような古典的手法から一歩前進した方法で形成される持続的で安定的な社会関係の仕組み」、

あるべきであろう。みずから、主体的に行動する（法制度）「社会関係を支えるルールや決まりごと」

インセンティブのある行き方でなければ働き方のと定義している 6）。すなわち、社会関係を安定化「改革」とはならないからである。その方法を本節させ、それを支える役割を担っている趣意がこのでは模索したい。それに先行して中小企業に勤務

定義には含まれている。その成立は以下の 2 つのしていた従業員の離職理由は何なのか、大企業と理由によるからであろう。

の違いはどこにあるのかを探っていこう。

理由の第 1 は、特定集団の中にいる人々が、制度に従うことで利得をえられる、少なくとも利害－ 54 －

関西ベンチャー学会誌 第 12 号

図表 1 規模別 転職入職者が前職を辞めた理由の割合
質 問 事 項（％）

1,000 人以上 300-999 人 100-299 人 30-99 人 5-29 人①仕事の内容に興味を持てなかった

4.2

4.6

8.6

4.1

9.4

②能力・個性・資格を生かせなかった

4.1

7.1

4.6

2.8

6.0

③職場の人間関係が好ましくなかった

8.7

10.8

11.8

12.5

12.8

④会社の将来が不安だった

7.8

6.5

6.2

4.9

5.3

⑤給料等の収入が少なかった

9.5

10.4

12.8

12.6

13.8

⑥労働時間、休日等の労働条件が悪かった

12.4

12.7

16.3

17.1

15.0

⑦結婚

1.9

0.6

1.1

1.1

0.7

⑧出産・育児

1.0

0.8

0.3

0.8

2.1

⑨介護・看護

0.6

0.8

1.5

2.3

2.0

⑩定年・契約期間の満了

18.3

15.1

9.6

9.6

10.3

⑪会社都合

5.3

5.2

6.6

9.6

5.6

⑫その他の理由（出向などを含む）

26.3

25.4

20.6

22.7

17.1

出典：厚生労働省『平成 30 年雇用動向調査』第 15 表（2-1）より作成（注 1）上記の各割合は次式で算出：（規模別当該項目の回答数÷規模別①−⑫質問の回答全数）× 100（注 2）割合の処理では四捨五入を行ったため、0.1％前後の誤差がある。

2 . 2 . 中小企業に勤務した従業員の離職理由

図表 ２ 中小企業を離職した理由

企業規模によって、従業員の離職理由は異なるのであろうか。理由が異なるのであるならば、それが大企業と中小企業の離職特性の相違であり、特異性である。理由を把握できたならば、離職対策も可能になる。
厚 生 労 働 省『 平 成 30 年 雇 用 動 向 調 査 』（ 2019.5.22 公開）では、規模別の離職理由が集計されており、転職入職者を対象としている。図表 1 を参照してほしい。
大企業と中小企業の離職理由の相違は、「職場の人間関係が好ましくなかった」「給料等の収入が少なかった」「労働時間、休日等の労働条件が悪かった」であり、これらは概して規模の小ささに反比例して高まりをみせる。この差が中小企業における離職理由の特異性とも言ってもよい。
一方、図表 2 は、中小企業に勤務していた者を

出典：中小企業庁委託・野村総合研究所（ 2014 ）『中
小企業・小規模事業者の人材確保と育成に関する調査』を加工
注：｢仕事を辞めた理由｣ について、１ 位から ３ 位を回答した中で、１ 位として回答されたものを集計。

対象にした調査である。
「人間関係（上司・経営者）への不満」がもっとも高い。次いで、「事業以降になると、「会社の経営方針・経営状況が変

内容への不満」や「給与への不満」がそれぞれ化した」や「キャリアアップのため」との理由が約1 割となっている。離職時期別の違いを見ると、相対的に高い傾向にある。

「人間関係（上司・経営者）への不満」が就職後

図表 1 および図 2 の結果を総括すると、やはり3 年以内において著しく高い。一方、就職後 3 年

従業員にとって給料に対する不満は、離職を意思－ 55 －

関西ベンチャー学会誌 第 12 号決定する引き金となり、大きな要因であることが事業部長、部長、課長、係長という流れで部門のわかる。また、労働時間や休日数などの労働条件、遂行業務を個人の自己目標として細分化し、職務職場の人間関係も同様に離職を引き起こす要因とに反映させている。

なっている。これが企業規模の差に伴う離職理由②評価結果を賞与及び昇給額に反映させる。これの三要素であると見てよいのではないか。

は設定した数値目標を達成したか否かを問うもの
2 . 3 ．中小企業と金銭的インセンティブの原資である。①で設定した個人目標で、どれだけ成果

中小企業庁『 2019 年版中小企業白書』によれをあげたか、未達であったのかどうかが、客観的ば、2017 年の企業規模別従業員 1 人当たり付加に明白になる仕組みを目指した。

9）

価値額（労働生産性）は以下のようにある 。
大規模製造業の 1,403 万円に対し、中小企業③裁量労働制の導入を行った。目標達成の成果で規模は 556 万円である。大規模非製造業は 1,325

従業員を評価するため、始業時間や就業時間はな万円であるのに対し、中小企業非製造業は 563 万い。最低労働時間もない。勤務スタイルを従業員円となっており、その差は 2 倍以上である。

みずからが決定することとしていた。

このような規模による大幅な差は、明らかに規模の経済性に由来する。また、付加価値額の大き富士通には、従業員の仕事に対する動機付けをさは従業員の給与向上、福利厚生の改善のための促すとともに、企業業績を高めようとの表の意図

体力を意味しており、この差は明らかに、多くのがあった。しかし、そうはならなかった。むしろ、中小企業において離職抑止に対する金銭的インセ

離職者が増加し、生産性も急激に低下した。
富士通の成果主義賃金制度の導入を皮切りに、

ンティブをととのえる原資に欠乏している証拠と時流に乗ろうと 2000 年代に、わが国の大企業でなる。

は 8 割もの企業でこぞって同制度が導入された 11）。
2 . 4 . 制度の逆機能、制度の失敗

しかし、導入した企業のどこも優れた機能を発揮

制度を設計し運用するにしても、設計者の意図や目的通りにうまく機能しないことがある。以下

したとは言い難い結果に終わった 12）。その失敗要因として、次のような説明が可能である。

は大企業である富士通の事例であるが、中小企業

成果主義賃金を導入した背景や経緯を辿ると、の制度設計にも大きな示唆と問題点を提供してい生産性の向上と人件費の圧縮を目的とした、建前る。富士通は 1993 年に成果主義を一部の従業員

上の成果主義であったことが否定できない 13）。

に試験的に導入した。1997 年には中堅以上の従成果に対する評価は相対評価であって、部門毎業員に導入し、翌年には全社に完全に定着するこに「評価の割り当て」が行われていたのである。

とをねらった。導入は概略以下のように行われ給与の支給総額を前年度より減少させていることた

10）

でも、人件費の圧縮を目的としていたことが察知。

できる。すなわち、人件費を抑制しつつ人的資源①まず事業部ごとに達成すべき数値目標を設定さは活用しようとの意図があった。

れる。その数値目標を達成すべく下位の部門にそ結果として、従業員のモラールや企業への愛着の目標をふりわける。そうして従業員個人まで目心の低下を招いた。富士通では、それまでになか標をブレークダウンする。部門ごとの目標は半期

った事態が生じる。研究部門の長が開発中の研究ごとに部門の長が設定する。期初と期末に上司とデータや技術を手土産に他社に転職し、正規従業

部下とが面談することによって個人目標が決まる。

員の離職が急激に増加したのである。これでは企－ 56 －

関西ベンチャー学会誌 第 12 号

業側の意図するインセンティブ・システムが真逆ていく方法が有用ではないかと考えている。
以下、その根幹をなしているいくつかの理論をに機能したことになる。
結局、「人間を金銭と評価で機械的にコントロ

援用して考察してみる。

ールしようとする」場合、真逆の結果をもたらしかねないのであり、企業側の管理的な施策には限3 ．Follett の管理論界がある。

3 . 1 . 統合の理論
どのような企業であれ、有益な人材を集め、人

2 . 5 . インセンティブ・システムとしての人事管理

材定着につながる人事制度を確立することを期し離職の理由で論じたように、「給与の低さが離ていることに変わりはない。しかし、付加価値生

職の強力な引き金になる」ということであるが、産の低い多くの中小零細企業では、その知識も原「給与でコントロールされることを嫌がり、離職の資もないと言われてきた。これは、まさに企業内原因となりうる」、という二律背反がある。筆者は、にコンフリクトが生起している状況である。この

これを給与の二律背反とよぶ。

コンフリクトの解決方法の手がかりとしては、これを解決するのは人事の役割である。人事は、

M.P.Follett の管理論が示唆を与えている。Follett

もちろんその組織で働く従業員を軸に編成される。

の論ずるコンフリクト解決の要点を以下に述べる。

森（1968）は、人事管理を「個々のおよび集団

コンフリクトは違った意見、違った利害が表面としての労働力の効率的な利用をはかろうとする化し、衝突するものであり、一般的には対立や葛一連の体系的・民主的・合理的な管理」と定義し

藤とも訳される。個人は当然違った意見や利害なている 14）。すなわち、「個々のおよび集団としてのどの欲望をもっている。コンフリクトを処理する

労働力の効率的な利用をはかろうとする」ことが、

方法は 3 通りある。抑 圧（ domination ）、妥協

人事管理の目的であり、それを達成するための方（ compromise ）、統合（ integration ）である 15）。

法が「体系的・民主的・合理的な管理」と解せる。

抑圧とは、一方の側が相手側を征服し、支配すしたがって従業員の職務遂行や定着（離職意向ることである。これはもっとも迅速で、単純で、簡の低下と継続意欲の向上）を動機付ける仕組み

単な方法ではあるが、征服者は満足しても、支配が、「体系的・民主的・合理的」な人事制度のいされる側の欲望はまったく通らず、不満が残る。

かんに依存している。目的と仕組みが企業と従業遺恨が残ることもあるかもしれない。この不満に員の双方にとって適切であるか否かが、職務のイ起因して、支配される側は反発し、どう処しよう

ンセンティブとして正しく機能する分岐点といっもなければ組織を離脱することしか選択肢はない。

てよい。森の定義に従えば、成果主義は体系的でしたがって、問題処理の一つの方法であっても、合理的（誰にとって合理的かという問題はあるが）確実な問題解決の方法とは言い難い。先に問題提にはみえるが、少なくとも民主的ではなかった。

起したような離職や人材が定着しない原因の 1 つ

以上のような様々な企業内のコンフリクトを解はここにある。

消するには、管理の「からくり」が必要であろう。

次に妥協とは、相対する当事者同士がある程「からくり」は問題を解決する装置であるが、従来

度、譲歩しあい納得しうるところで互いに止めおの処理策では罰などの人を抑制する方法や報償なくコンフリクト処理の方法である。すなわち、妥どの物質的な動機付けが多かった。そうではない

協は「譲り合い」と捉えてもよい。ただし、「譲り方法として、筆者は「体系的・民主的・合理的」合い」といえば聞こえはよいが、実際には当事者な管理に着目した代表的な論者の 1 人である同士が自分の意見、利害、欲望を一部放棄し、曲

M.P.Follet の理論を援用し、枠組みとして活かし

げねばならないので、両者に不満が残って完全な－ 57 －

関西ベンチャー学会誌 第 12 号

問題解決には至らないことがある。たとえば、教Follett の示唆には、統合とともに掲げる概念で育訓練休暇があっても、訓練の諸経費を従業員個ある状況の法則がある。当事者間の対立する意

人の実費負担とする give and take の場合がある。

見、利害の不一致が統合され、その時々の場全体

また、休暇を取得すれば、その職務の空白を誰かの状況にもっとも適合した策を見出し、具体的なが埋めなくてはならない。そうなると、他の従業指示を状況そのものの中から汲みとるものである。

員の仕事量が増加して加重負担になることを慮ん

それを状況の法則（ the low of situation ）と称しばかって、取得しにくい状態も生じて実質的に機ている 17 ）。

能しない場合なども、これにあたる。

管理者から、「これこれをしろ」と意にそぐわぬでは、コンフリクトを解決する方法はあるのか。

命令を受けて、それでも履行しなければならない

それには、あると答えたい。すなわち第 3 の方法、

状況は、管理者という人格から命令をされる「命統合である。統合とは、相対する 2 つの違う欲望

令の人格化」として考えられるものである。しかがそれぞれに充たされ、双方共に犠牲を要しない

し、誰から命令されるのでなく、自己が身を置く解決の仕方である。筆者の知るかぎり、統合は問状況から行動すべきことを要請される「命令の非題を解決する強力な方法と考えてよいと思われる。

人格化」が履行されるのであれば、専断的命令による抑圧感や屈服感をうけずに済む。

3 . 2 . 命令の非人格化と状況の法則

これを具体的に理解するには、何気ない日常会

未だにマネジメントの現場では組織の上位層

話の中に示唆があるのではないか。
「締切りが近（以下、管理者）から、次の下位層（以下、部下）づいているので徹夜で課題を仕上げなければならに権限が委譲されるという上位権限説を採用して、ない」、「この仕事を片付けておかなければ後の仕組織を運用している。しかし、部下が管理者の命事に響く」などがそれである。これは管理者に命

令に無条件に従うわけではない。逆にいえば、部令され、強いられたわけではない。我々の身を置

下が従わなければ管理者には権限の実体がないこいている状況が仕事をさせようとするのである。

とを証明している。したがって、上位権限説は、したがって、「命令の非人格化」を履行するにあ

虚構の意味合いしかないと、近代経営学の祖であたり、Follett は状況の法則をみつけることに言及

る Barnard は主張している 16）。

している。

管理者から「これこれをしなさい」という上位

ただし、Follett は状況の法則についての明確に下達型の命令のことを、Follett は専断的命令と言定義をすることをなぜか回避している。そこで藻う。命令を授与された部下は、抑圧感をいだきが利重隆教授は、Follett の講演を編集したアーウィ

ちである。命令が意にそぐわぬのに、それでも履ック編『経営管理の基礎』の解説において、次の行せざるをえないのであれば、支配され、服従しように定義を試みている。状況の法則を「われわたことに他ならないからである。支配や服従は不れが服従することをわれわれに要請する主体」と満を生む。したがって、これは安定した命令の方して論じた 18 ）。さらに、理解しやすくするために法ではない。

筆者は「誰しもが従わざるをえないもの」と読みそこで、Follett の権限説と命令の方法が説明原替えたい。

理として、突破口になりえないかを検討してみた

したがって管理の仕事は、どうやって命令に従い。すなわち、Follett の権限説と命令の方法が説わせるかではなく、部下のおかれた状況を考え、明の土台にして、中小企業で必要な新たな管理観

スムーズに受け入れるであろう命令をいかに検出（マネジメント観）に妥当しないかを検証しようとし、指示しうるかである。それには上司が専断的いうことである。

に従業員に命令を与えるのではなく、双方が置か－ 58 －

関西ベンチャー学会誌 第 12 号

れた状況から「誰しもが従わざるをえないもの」

したのである。その結果、最終的合意への大きなを見つけだし、相手になげかけるべきであると一歩となったと Follett は述べている 22）。

Follett は強調するのである。

上述の実験は、会議を自己の意見や利益を押し通しあう戦う場と見ずに、互いに協議する場とする

3 . 3 . 制度設計と共同性ことで解決の一歩となったことを示している。すな

制度がうまく機能しない背景には、企業側と従

わち、制度設計を労使ともに共同で行うことで、統業員との間に相当大きな意見の隔たりがある。た合と状況の法則の実現に近づけさせたわけである。

とえば、一方は安い賃金で生産性の向上を図ってしかし、現実の企業組織で労使の共同性を継続

黙々と真面目に働くことを望み、もう片方は生産的に成し遂げるのは容易でない。その理由として、する機械になるのではなく人として扱われて、よ「その有利さや必要性が十分に認識されていない」

り多くの賃金を得たい、と期している場合がある。

「組織制度が厳格な階層性をもち労使が横の関係

この課題を解決するには、まず企業側と従業員側にあることが難しい」「何か難しい問題が起きたとの心理的な統合を図る必要がある。つまり、2 つ

きだけ、協働合議が望ましいときだけ横の機能がの対立した思惑を統合する従業員管理の収束の仕検討されている」からであること Follett は挙げて方を模索しなければならない。真摯な模索の結果

いる 23）。

から、双方が制度を受け入れてもよいとする統合案が構築される。

そこで Follett は、共同性を実現するための方策として次の営為を提示している。それは「関係しこの模索を真摯に目指すのが、抑圧的で支配的ている責任ある人たちの直接の接触」「過程の初な権力とは異なる「共同的権力」（collective power）

期の段階から直接的に接触」である 24 ）。すなわである。Follett は、人びとや部門の間の調整を通ち、労使にとって望ましい人事制度を設計するにして統合された統一体にまとめていく上で、責任は、労使双方の代表者や選抜された者で組織化の機能に着目する。Follett は責任について、「全するプロジェクト・チームをつくり、白紙の状態

体のうちの特定の一つの仕事を良心的にうまくこから策定させることで合意にもとづく共同性を実なすというだけに限られることなく、さらに全体に現するというのである。

対してもある」という認識のもとに共同的責任

ここで、よい制度設計とは「組織内外の諸問題（ collective responsibility ）と称する概念を提示し（状況）を統合するルールや決まりごとを共同性にた

19）

よってデザインすること」と定義できる。すなわ。

共同的責任は、上司・部下・同僚の各々が責任

ち、経営や管理は組織内の統制や専制ではなく、

20）。この共同的責任は共同

組織内と外に存在するコンフリクトを緩和し解決的権力をも伴うものであり、双方合意によるもの

するファシリテート（推進）の役割という解釈すとして発現されるべきであることを Follett は強調るのである。つまり、従業員にいかに気持ちよく、を共有することである

21）

している 。この共同性（共同的責任＋共同的権

楽しく仕事をやってもらうかを探究し、実行に移力）について、実際の労使交渉の現場で実験した

すことを通じて製品・用役の生産性の向上や高付効果を Follett は次のようにいう。

加価値化を図る、これが人事管理の窮極の管理目

労使交渉の場では、従業員側の集めた事実を標である。ここに、この制度設計及び人事の管理

企業側の集めた事実に対抗させている限り、事実観を宣明し、Follett のいう諸理論をどう適用するについての合意すらできない。その解決策として、かを志向する契機がある。

共同して事実を集めるために労使からなる小委員会を発足させ、同数の委員を任命し、事実収集を－ 59 －

関西ベンチャー学会誌 第 12 号

事制度の設計には、従業員側の意見を反映させる

3 . 4 . Follett の諸理論を制度に組み込む
われわれが住むこの世界をこれまで以上に良好なものとして発展を期するには、コンフリクトの建代表者を参加することこそ、第 1・第 2 の原則がうまく機能する要となるのである。

設的な利用は、むしろ有効かつ必要である。コン

企業側と従業員側の相対する立場におけるコン

フリクトは悪そのものではない。コンフリクトを回フリクトを活かし、逆に役立たせることを意図す避したり、誤魔化したり、曖昧なままなおざりにる人事制度の構築をやり遂げられるならば、これすれば、現状の維持、継続にとどまってしまう。

までにない新たな人事管理の障壁に切り込み、拓さらに問題を放置すれば、根の深い関連事情のさくことができる可能性がある。

らなる悪化を招きかねない。実際に、多くの企業
内のコンフリクトは放置されていたり、回避され、

4 ．総括

誤魔化されている。その結果、従業員の離職を招これまで論じてきたことを総括するとともに、本き、人材定着を妨げてしまうのである。

稿で議論しきれなかった課題を提示して結論としでは、如何に統合の理論や状況の法則を人事たい。中小企業に勤めている従業員の離職問題を制度に組み込めば離職を抑止できるのであろうか。

金銭的なインセンティブや充分な福利厚生をもちFollett は、統合を行う際の原則についても言及しいて改善することは難しい。しかし、非金銭的なている。第 1 の原則は、コンフリクトを表面化しインセンティブや問題解決方法をもちいて改善すて「両者の相違点を明らかにすること」であるとることは可能である。それを明らかにしようとした言う。相違点がどこにあるか、さらけ出さないとのが本稿である。

統合できない。対立する相違点を隠そうとする傾中小企業における従業員離職の理由は労働条

向がある個人や組織では飛躍的な発展はできない。

件、仕事のストレス、職場の人間関係に関するも摩擦を活かして、摩擦から効用を得るには、こののが上位を占めていた。しかも、「従業員の給与原則が不可欠である。

が離職の強力な引き金になる」が、他方では「給第 2 の原則は、当事者同士のコンフリクトの要

与でコントロールされることを嫌がり、離職の原求を取り上げて、それらの要求を構成要因に分解因ともなる」という二律背反の厄介な問題があっすることである。問題を構成しているものを部分た。それだけではなく、多くの中小企業に不利なとして、個々に分解するには、シンボルの検討（た点は、「規模の経済性」の原理によって、大企業

とえば、その問題の説明に用いられている言葉がと比較して相対的に弱い立場にあり、賃金の底上

本当はどのような意味を持っているかの吟味）がげやフリンジ・ベネフィットの充実のみならず、人必要である。こうして状況の法則を確認する。

事制度を確立させるにも原資の乏しい状態が控え

これを制度設計に組み込む。ただし、それは第ていた。

3 の原則である共同性にも依存することになる。こ以上のような企業対従業員、上司対部下のコンれまで企業規模の大小を問わず人事部は、経営層

フリクトを解消するには、一定の「からくり」が直轄の部門であると見なされてきた。現に企業と必要であろう。解決方法の示唆の 1 つとして挙げ労働組合との賃金交渉時には、企業側の立場としられるのは、Follett の管理論（統合、命令の非人て人事部が経営側の意向をくみ取り、様々なお膳

格化、状況の法則、共同性）ではないかと筆者は立てをし交渉を仕切る場合が多い。人事部が経営考えている。

層直轄の部門であるなら、人事制度は経営側の意

なぜなら、Follett の管理論は原資の乏しい状態

図によって左右される。それではコンフリクトをの経営でも履行可能なコンフリクト解消の方策だ

解決しようとする共同合議すらままならない。人からである。むろん、大企業でもこの「からくり」－ 60 －

関西ベンチャー学会誌 第 12 号

は有用であろうが、原資の乏しいという意味におkaizen/investigation/report.pdf.

いて従業員の離職抑制に演ずる役割は大きい。賃4 ）冨山，井沢（2017 ）前掲書，68 項。

上げやフリンジ・ベネフィットの充実のような労5）Follett, M.P., Metcalf, C, Urwick, L，（1941）

働条件を改善するための原資が乏しいのならば、Dynamic Administration, the Collected Papers of

まずは仕事ストレスや職場の人間関係を改善する

Mary Parker Follett, London: Sir Isaac Pitman

ことにより、従業員離職を抑止する方策を採用す& Sons Ltd.（, 米田清貴，三戸公訳（1972）『組

ることが必然である。

織行動の原理 動態的管理』未来社，41-50 項）。

統合を図ることを主眼に置き、企業と従業員と6 ）佐藤郁哉，山田真茂留（ 2004 ）『制度と文化の関係、あるいは管理者と部下の関係を二項対立― 組織を動かす見えない力』日本経済新聞社，の関係ではなく、摩擦や葛藤が生じても、抑圧、支164-166 項。

配、妥協、譲歩という方法を採用するべきではな

7 ）佐藤郁哉，山田真茂留（ 2004 ）同掲書，126

い。むしろ、摩擦や葛藤を活かし、両者が満足す項。

るような「しかけ」を創出する第一の必要がある。

, The Sciences
8）Simon, H.A.（1968）（1981）（1996）

また、その「しかけ」の創出には、「誰しもが従of the Artificial, MIT Press,（稲葉元吉，吉原

わざるをえない」ものである状況の法則をいかに

英樹訳『システムの科学 第 3 版』パーソナル

見出すかにかかっており、とりわけ制度設計を労

メディア社，16 項）。

使ともに共同で行うことで、双方の合意に到達で

9）中小企業庁（2019）『2019 年版中小企業白書』

きやすくなる。

55 項。

従業員の離職抑制として、ただちに賃金の底上

10）城繁幸（2004）『内側から見た富士通「成果げやフリンジ・ベネフィットの充実のような資金の主義」の崩壊』光文社，19-25 項。

投入を必要とする方策は困難であっても、以上の11）城繁幸（2004 ）同掲書，62-80 項。

ような指針を基として制度設計をすることが、他

12）労働政策研究・研修機構（2004）『労働者のの離職要因となっている人間関係や仕事のストレ

働く意欲と雇用関係のあり方に関する調査』8

スの大幅な改善をもたらすであろう。

項。これは、企業 1,066 社と従業員 7,828 人を

本稿は、人事の制度設計に関する理念を Follett

対象とした調査である。
「評価基準として年齢の管理論を基軸にして論じたが、具体的な事例研や勤続年数よりも成果を重視する」との質問に究や実証するまでには至っていない。この点は、「あてはまる（42.4％）」「ややあてはまる（45.7

不備であることを充分に認識しており、次の課題％）」で計 88.1％の企業が成果主義を採るとしとして研究に取り組みたい。

ている。また、雇用管理制度の中で「仕事の成果を賃金に反映させる制度」については、「導

注入している」とする企業が 55.8％、「現在は導

1）冨山禎信，井沢良智（ 2017 ）「中小企業の早入していないが 3 年以内に導入を予定している」

期離職に対応する “ 内発的動機付け ” の効用ととする企業は 26.7％となっており、計 82.5％も限界」『九州情報大学研究論集第 19 巻』，64-65いる。
13）白石久喜（2007）「人事思想および施策・制項。
2）冨山，井沢（2017 ）同掲書，63 項。

度の 相 互 作 用と企 業 業 績の関 係 」『 Works

3）厚生労働省職業安定局（2014）『働きやすい・Review Vol. 2』，79 項および関千里（2003）「人

働きがいのある職場づくりに関する調査報告

事制度の新しい動きに関する考察」
『経研会紀

書』
，p.11, http//www.mhlw.go.jp/chushoukigyou_

要第 5 巻』，24 項を参照。

－ 61 －

関西ベンチャー学会誌 第 12 号

14）森五郎（1968）『人事・労務管理の知識』日
本経済新聞，26 項。
15）Follett, M.P., op.cit.,（翻訳書）41-50 項．
16 ）上位権限説（権限法定説）を批判した代表的人物には Follett 以外にも、Barnard がいる。
本稿の上位権限説の批判は、この Barnard の見解に頼っている。
17 ）Follett, M.P., op.cit.,（翻訳書）84 項．
18）この状況の法則に関する定義は、筆者独自なものであるが、同様の内容のことを藻利重隆解説・斉藤守生訳、アーウィック編、Follett『経営管理の基礎―自由と調整』p.212 にて、「わ
れわれが服従することをわれわれに要請している主体が『状況』ないし『状況の法則』である」と藻利は解説している。
19）Follett, M.P., op.cit.,（翻訳書）114 項．
20）Ibid., 115 項．
21）注 20 から 23 は、Follett の共同性をもととした論文である安宅仁人（2011）「英国における
子ども・若者支援行政の一元化にかんする理論的検討 ― core-executive 論，multi-agency 論にみる政策の調整と一元化の位置づけ」『北海道大学大学院教育学研究院紀要 No. 114 』，p. 8の考え方に依拠している。
22）Follett. M.P., op.cit.,（翻訳書）107-108 項．
23）Ibid., 220 項．
24 ）Ibid., 408 項．

参考文献
1）財務省（ 2019 ）『 2018 年法人企業統計調査』（2019.9.2 公開）
2 ）厚生労働省（ 2019 ）『平成 30 年雇用動向調査』（2019.5.22 公開）
3）中小企業庁委託・野村総合研究所（2014）『中
小企業・小規模事業者の人材確保と育成に関する調査』。

－ 62 －