DXとは何か？
~２つのDXとDXの決め手~

一般社団法人日本CTO協会理事
株式会社レクター取締役 広木 大地

自己紹介広木 大地(ひろき だいち)
2008年度に新卒第1期としてミクシィに入社。
メディア統括部部長、開発部部長、サービス本部長執行役員。組織改革の戦略・実行を行う。2015年同社を退社。
2016年「CTOのノウハウを広く世の中に還元する」ことを目指し、レクターを創業。
2018年2月エンジニアリング組織論への招待上梓。
第6回ブクログ大賞ビジネス書部門大賞受賞。
ITエンジニアに読んでもらいたい技術書2019大賞。
一般社団法人日本CTO協会理事。
内閣官房、経産省、IPAなどでDXに関する委員を歴任。

最近、”DX”ってよく聞くけどあれは何ですか？

デジタルトランスフォーメーションって何だ？
ITの浸透が、人々の生活をあらゆる面でより良い方向に変化させる●

デジタルトランスフォーメーションにより、情報技術と現実が徐々に融合して結びついていく変化が起こる。

●

デジタルオブジェクトが物理的現実の基本的な素材になる。
例えば、設計されたオブジェクトが、人間が自分の環境や行動の変化について原典ネットワークを介して知らせる能力を持つ。
●

固有の課題として、今日の情報システム研究者が、より本質的な情報技術研究のためのアプローチ、方法、技術を開発する必要がある。

Information Technology and the Good Life,
エリックストルターマン,2004

実際、急速に社会は変化した。

平成30年間、世界の時価総額で上位を占めた日本企業はランキングから消え去り、 GAFAMなどのIT技術を制した企業が並ぶようになった。
この変化は「ホンモノ」できっとこれからも続くのだろう。

「社会」の変化と「企業」の変革
社会がデジタル技術の発展によって急速に変化していく中で、企業も今のままではいられなくなるのでは？

社会の変化としてのDX

社会のDX

危機感

企業の変革としてのDX

企業のDX

デジタルトランスフォーメーションって何だ？

●

デジタル技術の発展により、社会にとってデジタルオブジェクトが物理的な実体と同じように価値を持つようになる。そのような変化で人々の生活はより豊かに変わっていくだろうという予測。

●

確かに2004年から確かに世界は大きく変わり、きっとこれからも変わっていくだろうと思われる。

●

変化に取り残されてしまっては、自分たちが生き残れないのではないかという危機感からくる「企業のDX」

このままで10年後も生き残れるのだろうかという「問いかけ」こそがDX。

つまり、デジタルトランスフォーメーションって何だ？

●

デジタルな実体が社会の一員になるという大きな変化の中で、私は生き残れるのだろうかという「問いかけ」でしかない。

●

ところが、いろいろな「答え」が最初に語られる。
○

クラウド化しないとダメだ！このSaaSを使わないとダメだ！

○

内製化しないとダメだ！

○

ゼロトラストじゃないとダメだ！

○

ジョブ型雇用じゃないとダメだ！( and so on)●

恐怖と不安を煽るセールストークに溢れる。

●

桶屋が儲かる。ので胡散臭い。でも、社会はきっと変化しつづける。

「問い」だけ投げられ、「答えがない」状態だから言葉の意味が捉えにくい

「不確実」が前提となる時代

2020年版ものづくり白書

変化しつづけることが「ニューノーマル：新常態」●

急速に変化する社会で、何かを予測して計画し、実行するだけではなかなか対応できない。

●

業務を効率化すればするほど、スラック(あそび）がなくなり変化に弱くなってしまう。

●

技術的・社会的な取引コストや社会情勢の変化を敏感に感知し、タイミングよく自分たちを書き換えていく能力が必要になる。

●

戦略が無効化される時代に組織文化に注目した「メタ戦略」が必要。

不確実で変化し続ける社会を前提にした新しい戦略の考え方が重要に。

予測が難しいなら変化の兆しを捉えてすぐに適応できればいいダイナミックケイパビリティ

ダイナミックケイパビリティとは、カリフォルニア大学のデイ
ヴィッド・J・ティースによって提唱された戦略経営論で、

Sensing
感知「ものづくり白書 2020」においては「 環境や状況が激しく変化する中で、企業がその変化に対応して自己を変革する能力 」と説明されています。
Transforming

変革Seizing捕捉『自分が全く予想しない球が来たときにどう対応するか。それダイナミックケイパビリティが大事です。試合では打ちたい球は来ない。好きな球を待っていたのでは終わってしまいます。』
イチロー

ダイナミックケイパビリティとオーディナリーケイパビリティ

2020年版ものづくり白書

ダイナミックケイパビリティとDXに関する研究

WarnerはDXをダイナミックケイパビリ
ティの文脈で分析を行いました。その結果以下のような結論に至りました。
・デジタルトランスフォーメーションとは、組織の日常生活の中で新しいデジタル技術を活用する継続的なプロセスである。
・組織のビジネスモデル、協調的アプ
ローチ、文化の変革の中心となるメカニ
ズムは、アジリティである

Warner, Karl S. R., and Maximilian Wäger. 2019. “Building Dynamic Capabilities for Digital Transformation: An Ongoing Process of Strategic Renewal.”Long Range Planning 52 (3): 326–49.

ソフトウェア開発の文化資本とダイナミックケイパビリティの類似

ソフトウェアプロダクト開発のループ

ダイナミックケイパビリティのループ

Measure計測

ProductData

Build

構築

Sensing
感知

Idea

Learn
学習

Transforming

変革

Seizing
捕捉忘れ去られたもう一つのDX。

「2つのDX」という主張

企業のデジタル変革と開発者体験。どちらもDXと呼ばれた。

1つ目のDX「Digital Transformation」

企業がデジタル社会に生き残るために変革することを指すDX

Digital Transformation
デジタルトランスフォーメーション

2つ目のDX「Developer eXperience」

開発者が高速に仮説検証に取り組める文化・組織・システムを整える

Developer eXperience
デベロッパーエクスペリエンス

「2つのDX」という主張

これらは実は不確実な社会に対しての仮説検証能力という点で車輪の両輪。

ところが“開発者体験の文化資本”が消失していく商習慣

経済産業省：DXレポート

仮説検証能力のための”開発者体験の文化資本”がDXの要諦になる。

チームシステム

データ駆動

デザイン思考コーポレート

チーム構成と権限委譲

バージョン管理

顧客接点のデジタル化

ペルソナの設定

スパン・オブ・コントロール

チームビルディング

ソースコードの明確さ

事業活動データの収集

顧客体験

開発者環境投資

心理的安全性

継続的インテグレーション

データ蓄積・分析基盤

ユーザーインタビュー

コミュニケーションツール

タスクマネジメント

継続的デプロイ

データ処理パイプライン

デザインシステムの管理

人事制度・育成戦略

透明性ある目標管理

API駆動開発

データ可視化とリテラシー

デザイン組織デジタル人材採用戦略

経験主義的な見積りと計画

疎結合アーキテクチャ

機械学習プロジェクト管理

プロトタイピング

モダンなITサービスの活用

ふりかえり習慣システムモニタリング

マーケティング自動化

ユーザビリティテスト

経営のデジタルファースト

バリューストリーム最適化

セキュリティシフトレフト

自動的な意思決定

プロダクトマネジメント

攻めのセキュリティ

このような”開発者体験の文化資本”に注目してDX Criteria を公開●

全320個の実践的で網羅的なチェックリスト。

●

技術だけでなく組織文化に注目●

アセスメントシートで偏差値やレイティングがわかる。

DX Criteria公開をきっかけに様々なムーブメントが発生。

各社の自己診断結果の公開診断事業の登場

公共団体への情報提供

https://tech.pepabo.com/2020/02/19/dx-criteria/

https://techlog.voyagegroup.com/entry/collaboratio
n-with-ajitofm56

複数の企業が自社の診断結果をインターネットに公開

https://ari-jp.com/lp/dx-survey/

DX Criteriaの一部診断をサポートする企業も登場

DX推進指標などへの協力と情報提供実施

政財界に対して、「2つのDX」について発信する機会をいただく

西村経済財政担当大臣

経団連DXに関する会合

平井デジタル改革担当大臣

DXは「問い」。
一つの「答え」が変化できる組織文化ところで”働き方改革”の最近流行っていますね。
なんとなく若い人たちが”ゆるい”/”甘えたような”働き方を望むようになってきているなぁと思ってませんか？

官僚型職能別組織

タスク多様性のあるチーム

上意下達のコマンド＆コントロール

権限委譲と透明性のある 目標と意義

メンバーシップ型人事制度

ジョブディスクリプション型人事制度

一昔前の働き方って「非人間的」に見えませんか？
白物家電のない世界

工場制手工業未来からみると私達の働き方は「非人間的」。

最近流行っている”働き方”の潮流の原因
労働力がどんどん希少になっていく

コンピュータが安く/高速になっていくコンピュータに働かせる領域を増やしヒトが働く領域の価値を上げる。

人的資源がコンピューティング資源に置き換わる。
旧来型組織

現代的ソフトウェア企業

コンピュータコンピュータコンピュータ必然的にヒトの働き方が変わる。
旧来型組織
同質的なスキルのチームが ”当たり前”

現代的ソフトウェア企業
多様性のあるチームが ”当たり前”

コンピュータコンピュータコンピュータヒトがやることも効率的運営からビジネスの仮説検証に。
旧来型組織

現代的ソフトウェア企業

変革( Transform the Business)

変革( Transform the Business)

成長( Grow the Business )成長( Grow the Business )運営( Run the Business)
コンピュータコンピュータコンピュータすると”働き方”に求めるものも変わっていく。
旧来型組織

現代的ソフトウェア企業

官僚型職能別組織

タスク多様性のあるチーム

上意下達のコマンド＆コントロール

権限委譲と透明性のある 目標と意義

メンバーシップ型人事制度

ジョブディスクリプション型人事制度
コンピュータコンピュータコンピュータソフトウェアとコンピューティングの取り扱い方はもはや経営学。

コンピュータに仕事させることを前提とした働き方の変化が徐々にキャズムを超えようとしている

文字なんか書けなくても、専門職に任せればいいよね
古代エジプトの書記官

ソフトウェアエンジニア

いずれ、すべてのホワイトカラーは開発者になる。

すべてのヒトがコンピュータに仕事をさせる開発者になる。
その時、開発者体験の文化資本は強力な武器になる。

開発者体験の文化資本が蓄積しやすい企業/そうでない企業
プラティーク(習慣行動)を獲得する際に、説明・説得に費やされるコストの差＞

当たり前に獲得できる会社

CI

いちいち説明コストがかかる会社

「よい習慣」は合理的に説明できるわけではない
ユニットテスト・CI/CD

高スペックPCの貸与

今では考えられないがかつては、「ユニットテストを書くべきか、書いた方がコストがかかる」という議論があった。

今では考えられないがかつては、「プログラマが使う端末が貧弱で、キーボードも選べない」という環境があった。

今でも、場所によってはそのような議論が存在する。

この際に、総務やバックオフィス部門の管理コストの高さとエンジニアの生産性向上を比べて、合理的であることを説明する必要がった。

だが、現在では「馬に乗って通勤する人がいない」くらいには常識的なことになった。
これはユニットテストを書くことが常識になっていき、過剰なほどにテストに工数を費やさずに済むようになったことで体感的なメリットが理解されていった。

だが、現在では、ある程度のスペックのPCをエンジニアに与えるのは、「陸軍に竹槍を持たせる人がいない」くらいには常識的なことになった。
人的資源の価値が他の業種よりも生産性に劇的な差をもたらすため、コストではなく競争優位で比較するから。

開発者体験の文化資本を促す良い”まなざし”のあり方
どちらに説明責任が求められるか
たとえば、PCのスペックであればしない理
由は？

する
理
由は？

・「採用競合に比べて、悪くする理由」の説明を求めるか・「去年に比べて、高くする理由」の説明を求めるか
によって無意識な選好の違いが、上長が求める説明責任の方針に反映させてしまう。しばしば、合理的に説明を求めることに何の認知の歪みがないと錯覚している人がいるが、何に対し合理性を求めるかに権力構造が内包されている。
このようなまなざし(gaze)の違いが、文化資本の形成を促進したり、妨げたりする。

リソース効率よりもフロー効率を重視する選好性
リソース効率/オペレーション効率重視
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緻密に計画して正しい手段か？
リソースやコストの無駄を減らそう。
費用対効果はよいのか？
オペレーションは管理できるのか？
それは他社もやっている手法なのか？
ガバナンスはどうなんだ？
正しいことがわかってからやろう。
謝罪することになるから、最初から調整しよう。
みんなが満足することをしよう。
どの角度からも法的に問題がないか？

オーディナリーケイパビリティの文化的選好

フロー効率/仮説検証のサイクル重視
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最も早く検証できる手段か？
リードタイムの無駄を減らそう。
最も重要な仮説から検証できているのか？
その行動から学べることは何なのか？
それによってマーケットの変化を補足できるのか？
異質であってもいい。良いものなら広げていこう。
わからないからまずはやってみよう
行動して、必要ならあとから調整しよう。
正しいことをしよう。
グレーゾーンなら積極的にロビイングできるか。

ダイナミックケイパビリティの文化的選好

現場のソフトウェアエンジニアにとっても自明ではない。
だから「形から」入るでも価値がある
スクラム

ペアプロ

DevOps/IaC

トランクベース開発

犠牲的アーキテクチャ

進化的・漸進的設計

フィーチャーチーム

OKR/1on1

実は、多くプラティーク（習慣的行動）は、それを形だけ真似てもすぐには意味がない。むしろ悪化することすらある。そのため、ソフトウェア工学では、ある習慣に価値があるかどうかを対照実験することが難しかった。
たとえば、TDDに慣れていない人に、TDDをやらせて、そうでない場合と比較しても優位な差が出ないどころかマイナスにもなることは想像に難くない。自転車は乗り始めから、走るより速いわけではない。
しかし、TDDに習熟したチームは生産性が高くなると経験的に知られている。これは、形から入ったとしても、目的を持ってやり続ければ習熟し、高いレベルになるドラム式自動洗濯機の”良さ”はいつわかるのか
新しい当たり前の良さや習慣の変化の価値は使う前にはわからない。
洗濯する頻度が変わる、一日の終わりにそのまま回せばいいだけ。
手洗いの方がよく落ちるよ

二層式で十分。
全自動は信用できない

縮むかもしれない。
干すのは手間じゃない

洗剤まではいれてくれなくてもいいかー。

開発者体験の文化資本も経験しないとわからない。
毎週、数千回のテスト、数万回のデプロイの世界
たとえば、amazonは1時間に1000回以上サービスが改善され、リリースされている。
自動化がないシステムは、半年に一回、手動のテストとリリース作業。締め切りに追われ、炎上と神経をとがらせながらの作業をしなければならない環境。
手元で修正したコードが、リアルタイムで自動テストが行われ、問題がなければすぐに本番に出すことができる環境。
当たり前の違いは体験しないとわからない。

“場”の持つ文化資本に人材は引き寄せられる。
人材のブラックホール現象の原理
エンジニア採用ができない組織、すぐやめてしまう組織がある
一方、大量に採用できる組織がある。
良い組織には、良い文化資本（を持つ人）が集まる。文化資本は、何らかの「習慣行動」の違いとなって、観測可能になる。
それがオープンな開発者のコミュニティを通じて、社外の開発者に漏れ伝わる。その結果、同様の習慣を持つ人が惹かれ合い、集まる。
一方、良くない組織は、良くない文化資本が集まり、悪い人材が集まっていく。雪だるま式に崩壊していく。

開発者体験の文化資本が蓄積する企業は不確実な世界に適応できる。

ご清聴ありがとうございました