関西ベンチャー学会誌 第 14 号

査読論文

ラグジュアリーブランド企業の創業と持続的成長― ケリングの SDGs に向けての経営戦略―
畑中 艶子
国際ファッション専門職大学＜要旨＞
本稿は、世界的な地位を誇るラグジュアリーブランドのリーディングカンパニーである Kering
S.A.（以下、ケリングと称する）の SDGs に向けての経営戦略を考察する。ケリングは、1963 年に木材会社を創業後、従来のステップバイステップの成長ではなく、戦略的提携や M ＆ A による多角化展開を行い、欧州等数多くの老舗ブランドを傘下に収め、ラグジュアリーブランドのキーストンとして市場を牽引した。
ラグジュアリーブランドを多く持つ企業は百貨店への依存度が高く、Covid-19 により世界各地
でロックダウンになった際、これらの企業の収益も同時多発に影響を受けていた特徴がある。しかし、このような環境下においても、ケリングの 2020 年度の収益は 131 億ユーロであり、純利益
は 21 億 5000 万ユーロを確保した 。ケリングの「地球ケア、配慮、協業」という戦略は、ファッション関連企業や中小企業経営者にも参考になると考える。
キーワード：創業、経営戦略、ラグジュアリーブランド、ケリング、SDGs

1

はじめに

ンになった際、これらの企業の収益も同時多発的

サステナビリティ経営には、より大きな社会やに影響を受けていた特徴がある。また、ケリング

生態系と企業の共生関係を反映した分析が求めらのように SDGs に取り込む企業が増える一方、イ

れるが、SDGs に向けての戦略は企業によって異ギリスのバーバリーのブランド商品で 2018 年になり、実証研究の数は十分と言えない。本研究の2860 万ポンド（約 41 億円）相当の衣料品や香水、目的は世界的な地位を誇るラグジュアリーブラン

アクセサリーが廃棄された例もある 1）（朝日新聞、

ドのリーディングカンパニーである Kering S. A.

2018 年 9 月 8 日）。

（以下、ケリングと称する）の、SDGs（ Sustainable

日本のファッション産業においては、関西ファ

Development Goals：SDGs エスディージーズ）にッション連合が 2021 年 3 ～ 4 月に全組合員 577

向けての経営戦略を考察し、創業期から現在に至社の企業に対し、SDGs に関するアンケート調査

るまでの多様なラグジュアリーブランドとの成長を行った。しかし、わずか 57 社（約 10％）しかプロセスを明らかにすることである。

回答を得られなかった 2 ）。SDGs への関心は企業

世界のファッション産業においては、ラグジュ
アリーブランドを多く持つ企業は百貨店への依存に十分浸透されていないこと、そして、企業によって温度差があることが覗える。

度が高く、Covid-19 による世界各地でロックダウ－ 12 －

ケリングの最高経営責任者（ CEO ）であるフラ関西ベンチャー学会誌 第 14 号

ンソワ＝アンリ・ピノー（ François Henri-Pinault ）共に、企業が自社の資源から引き出せるサービス

が「ラグジュアリーとサステナビリティは同一でをより有効に生かす方法を探し、さらなる拡張の3）ある」と主張している 。ケリングの経営戦略は、

インセンティブを生んでいくことである。

ラグジュアリーに対する大胆で枠にとらわれない

ファッション・アパレル産業において、Iansiti,

ビジョンの実現に挑戦する。目指すのは、創造性、

M. & Levien, R., 2007）は、エコシステムのキー

正統性、サステナビリティを兼ね備え、パワフル

ストン戦略の観点より次のように述べている。
「ア

かつ独創的な作品を生み出すと共に、一人ひとり

パレル産業は数百年にわたって企業のネットワーの個性の表現を可能にするラグジュアリーである。

クを活用し、素材や生産能力を提供することに特サステナビリティへの追求は「地球ケア・配慮・化した数万社の企業からなる。1 つの製品ライン

4）協業」を目標としている 。世界的なパンデミッの流通が数十社の組織の資産を活用することもあ

ク下においても、2020 年度の売上高は 131 億ユーるほどの、広範囲に分散したビジネス・エコシス

ロであり、純利益は 21 億 5000 万ユーロを確保しテムを形成している（ Iansiti, M. and Levien R.,

た。ケリングの成長は日本のファッション関連企

2007 邦訳 pp. 31-32 ）。企業成長の流れからみる業のみならず、伝統・地場産業などの中小企業のと、創業期から成長するにつれ、ビジネスのエコ

経営者にとっても参考になると考える。

システムで相互の目的認識と共同歩調をとる必要性が生じてくる。

2

分析の視点（企業の成長と経営戦略）
企業の持続的な成長のためには競争優位を獲得

3

ケリングの概況

しなければならない。競争優位を得るには経営戦

ファッション産業において、ラグジュアリーブ

略が欠かせない。経営戦略の定義は多様であるがランド製品の市場規模は「1996 年の約 850 億ユ（ Chandler, 1962, Mintzberg, 1990, Barney, 2002,ーロに対し、2013 年には約 2170 億ユーロ（約 17

伊丹、2012 ）、本稿は、「経営戦略とは企業が競

兆 8150 億円）と約 2.55 倍に伸長した。その背景

争優位を得る、あるいは目的を達成するため、企には、世界的な人口の拡大と BRICs を始めとする業の内部組織や外部環境を配慮して想定した立体

新興国市場の拡大傾向にある」（長沢、2014、的なシナリオと行動指針である」と定義する（畑pp. 45-48）。また、ラグジュアリー企業には①利益

中、2017、p. 17）。企業の創業期には経営トップの率の高さ、②売上増加期待、③安定的な収益期戦略策定が上手く行くかもしれないが、組織の拡待という 3 つの特徴があるといわれている（長沢、大により策定された戦略はミドル層に伝わるもの

2016）
。

ではなくなる可能性が生じてくる。そこで経営トケリング は、 Moet Hennessy Louis Vuitton

ップは組織のメンバーおよび関連企業に自社の経S.A.（以下、LVMH と称する）に次いで世界有数営戦略を明確に示すことが重要であり、求心力をのラグジュアリーブランド企業である。グローバ

持つことが必要となってくる。

ル・ラグジュアリー・グループとして、ファッショ

Penrose（1995）は、「企業の『成長』という言

ン、レザーグッズ、ジュエリー、ウォッチ製品を葉は、通常二つの異なる意味合いで用いられてい取 扱 って い る。ケリン グ の 傘 下 に は グッチ

る。一つは生産量や売上高など単純な量的な増加（ Gucci ）、ボッテガ ・ヴェネタ（ Bottega Veneta ）、を意味する。もう一つは、成長発展のプロセスのイヴ・サンローラン（ Yves Saint Laurent ）、アレ

結果として、規模の増大や質の向上も含まれていキサンダー・マックイーン（Alexander McQueen）、る」と論じた（ Penrose, 1995, p. 21）。成長に必要バレンシアガ（ Balenciaga ）、ブリオーニ（ Brioni ）、なのは、企業の経営トップの知識や経験の増大とクリストファー・ケイン（Christopher Kane）、McQ、－ 13 －

関西ベンチャー学会誌 第 14 号

ステラマッカートニー（ Stella McCartney ）、トースのブルターニュに生まれた。1963 年、フランソ

マ ス・マ イヤー（ Tomas Maier ）、ブ シュロンワ・ピノーが、フランスのレンヌに、木材会社で（ Boucheron ）、ドド（ Dodo ）、ジラール・ペルゴ

ある Établissements Pinault を設立した。木材会社（ Girard-Perregaux ）、ジャ ン リ シャー ル（ Jeanを創業後、戦略的提携や M ＆ A による事業の多Richard ）、ポ メラート（ Pomellato ）、キーリン

角化を計り、家具や百貨店、通信販売事業などの（ Qeelin ）、ユリス・ナルダン（ Ulysse Nardin ）な小売業を主軸に拡大した。プランタン百貨店の買ど数多くの有名ブランドを有している。またスポ

収と通信販売会社であるラルドゥートの株の保有

ーツ＆ライフスタイルブランドであるプーマ

を経て、1994 年に「ピノー・プランタン・ラルド（ Puma ）、ボルコム（ Volcom ）、コブラ（ Cobra ）ゥート」が誕生し、2005 年には社名を「 PPR 」にも展開している。

変更した 6）（以下、PPR と称する）。1999 年に PPR

表 1 ケリング売上高の変化（単位：億ユーロ）
年度

2015

2019

2020

売上高

76.6

158.84131

がグッチの株を 42％取得し、また、フランスの伝説的なファッションブランド、イヴ・サンローラ
ン、ハイジュエリーブランドのブシュロンを買収

出所：KERING 2020 Financial Document、p.17をもとに筆者作成。

した。これを皮切りに、まずはラグジュアリーグ
ループへの転換戦略を進めた。

ケリングは 1988 年にユーロネクスト・パリに上場して以降、戦略的提携および M ＆ A（ Mergers

表2 ケ リングの主要ブランドの創業と買収（提（合併）and Acquisitions（買収））によるラグジュ
アリーブランドの老舗企業を傘下に収め、成長し続けた。2019 年度の売上高は 158 億 8400 万ユー
ロを達成し、2015 年度より倍増したのである。2020
年度には世界的なコロナ禍においても、131 億ユーロの売上高を記録した。対前年度比は減少した
ものの、純利益で 21 億 5000 万ユーロを確保した（表 1 参照）。また、売上高のなかには、ラグジュ
アリーブランドの製品割合は 97％にも達している。
2021 年 2 月現在の従業員数は 3 万 8553 人を維持し（ 2019 年度は 3 万 8068 人）、女性マネジャーの比率は約 55％に上る。さらに2020 年度の Financial Report にて環境損益計算書（ EP&L ）はマイナス 29％を記録した。ケリングは 2021 年現在、各ブランドがその可能性を最もサステナブルな方

携）時期一覧表
No.

ブランド名

創業

日本語

英語

年

グッチ

Gucci

国

ケリング
主要な
の傘下に
商品領域
なる（年）

1921 イタリア

1999

レザーグッズYves Saint
2 イヴ・サンローラン
Laurent

1961 フランス

1999

ファッション3

ブシュロン

Boucheron1858 フランス

1999

ジュエリー・
時計

4

ボッテガ・
ヴェネタ

Bottega
Veneta1966 イタリア

2001

レザーグッズ5

バレンシアガBalenciaga

1917 フランス

2001

ファッション

6

アレキサンダー・マックイーン

Alexander
McQueen1992 イギリス

2001

ファッション7

ジラール・ペルゴ

GirardPerregaux

1791

スイス

2011

時計

8

ブリオーニ

Brioni1945 イタリア

2012

ファッション9

キーリン

Qeelin

2004

中国

2013

ジュエリー

10

ポメラート

Pomellato

1967 イタリア

2013

ジュエリー

11

ドド

Dodo

1995 イタリア

2013

ジュエリー

UlysseNardin

1846

2014

時計

1

12 ユリス・ナルダン

スイス

出所：ケリングの歴史 https://www.kering.com/jp/group/culture-andheritage/group-history/ をもとに筆者作成、2020 年 9 月 27 日閲覧。

法で実現するよう後押しをし、120 以上の国でビジネスを展開している。また、数千社のサプライ
5）ヤーを持ち、直営店舗数は 1381 軒を有する 。

2001 年にイタリアの高級レザーブランドである
ボッテガ・ヴェネタ、そして、世界的に有名なラ
グジュアリーファッションメゾンであるバレンシア

4

ケリング成長の軌跡

ガを買収した。同年、アレキサンダー・マックイ

ケリングの創業者であるフランソワ・ピノーーンとパートナーシップを締結した。さらに 2005

（ Francois Pinault ）は 1936 年 8 月 21 日にフラン

年に創業者の子息であるフランソワ＝アンリ・ピ－ 14 －

関西ベンチャー学会誌 第 14 号

ノーがセルジュ・ヴァンベルグに代わって PPR の（1881 ～ 1953 年）がフィレンツェにレザーグッズ

会長兼 CEO に就任した。フランソワ＝アンリ・ピのショップをオープンした。グッチは品質保証を

ノーがラグジュアリー分野以外のグループ子会社

するために、世界で初めてデザイナーであるグッを売却し、代わりに自社より早く創業した著名なチの名前（「ダブル G 」のモノグラム）を入れてラグジュアリーブランドを次々と買収することで、商品を販売し、ブランド商品の先駆け的な存在と世界的なラグジュアリーグループへの転換を推進なった。また、洗練された乗馬の世界から多くのしてきたのである。これらの買収された企業は軌

インスピレーションを得て、「グリーン / レッド /道に乗った後、スイスの高級時計メーカーであるグリーン」のカラーリングのウェブストライプ柄

ジラール・ペルゴに対し、2008 年の非支配株主（馬の腹帯）もアイコン的モチーフになっている。

持分の取得を経て、2011 年に買収した。続いて後にダブル G を表面に捺染したジャカードのバッ2012 年にイタリアの伝説的なラグジュアリーブラ

グ、メトロポリタン美術館に出展したビットモカシ

ンド、ブリオーニを買収し、2013 年に中国のファンや、全てが手作りというバンブーバッグ等、多インジュエリーブランドであるキーリンを買収し、数のヒット商品を世に輩出するブランドに成長し2014 年にスイスの高級時計メーカーであるユリ

た 9）。

ス・ナルダンを買収した 7）（表 2 参照）。

しかしその後、ファミリー企業の経営戦略に欠ファッションや高級腕時計以外には、2007 年にける部分や創業者一族の相続問題などの内紛によスポーツメーカーのプーマを買収した。また、経り経営不振に陥った。1999 年 1 月 6 日に LVMH

営資源を集中させるため、2009 年に非中核事業

からグッチに対して、グッチ株の 5％以上を取得の化粧品事業、2011 年には通信販売業を切り離したという通知がきた。その後、敵対的な買収劇した。2013 年には PPR よりケリング（ Kering ）にに発展し、LVMH とグッチの攻防は裁判にまで及8）んだ（表 3 参照）。LVMH の敵対的姿勢や苛酷な

社名変更を行った 。

買収条件をグッチは到底受け入れられなかった。

5

グッチとの戦略的提携例

同年 3 月 19 日、グッチは、PPR（現ケリング）がグッチに 29 億ドル投資する（これはグッチ資本

表3 グ ッチ・グループに忍び寄る LVMH による

関 係にグッチを完 全に委 ねると発 表した 10 ）。

敵対的買収策（1999 年 1 月 31 日時点）
買付け可能なグッチの発行済み株式の 40％を占める）。そして、PPR との新たな提携

58,510,700

LVMH による株式取得
1 月 19 日以前の市場での公開買付け

10,068,185

1 月 14 日にプラダから購入した分

5,560,000

LVMH の強硬な敵対的買収と対照的に、ケリングのトップであるピノーのほうがグッチの経営の自主性を保障し、グッチのマルチブランド構想実現のために資金を提供した。なぜピノーはこのよう

1 月 19 日～ 22 日にかけて、NYSE での買い付け

919,800

1 月 19 日～ 22 日にかけて、アムステルダ
ム株式市場での買付け

47,000の王として知られていたピノーは、1990 年代には、

Capital Research and Management 社からの購入分

3,550,000

プランタンデパートの買収を皮切りに、家電、調計

20,144,985

剤薬局、下着、通販、事務用品、家具、書籍、CD

34.40％

といった分野の流通企業を次々と買収し、ヨーロ

LVMH のグッチへの出資比率
出所：長沢（2014 ）、p.151 より引用。

な友好的な戦略的思考ができたのか。かつて材木ッパ最大の流通グループを形成していた 11）。この経験を生かし、ピノーは敵を作らずに勝つことをグッチの事例を挙げると、以下の経緯がある。

戦略として熟知していたに違いない。

1921 年、グッチの創設者であるグッチオ・グッチ－ 15 －

関西ベンチャー学会誌 第 14 号

6

SDGs に向けての経営戦略

世界的なラグジュアリーグループへと本格的な戦ケリングは意思決定のツールとして、サプライ

略転換を図った。1996 年に策定した企業の倫理

チェーン全体にわたる Co2 の排出量、水使用量、規定を、2005 年より 12 の言語に翻訳し、グルー

大気汚染、水質汚染、土地利用、廃棄物量を測プの全従業員に周知させたのである。2007 年に定し、事業活動による様々な環境負荷を可視化、は社内でエグゼクティブ・コミッティーの一部門

12 ）

定量化、比較検討できるようにしている 。ケリとして、CEO への直接報告を行うサステナビリテ

ングは 1996 年にグループ内初となる倫理規定を

ィ部門を新設するとともに、2008 年には女性に対作成し、企業の社会的責任および環境責任を事業する暴力の根絶を目指すケリング・ファウンデー

活動の中に盛り込んだ。2003 年にはサステナビリ

ションを設立した。また、ケリングは国内外の NGO

ティ専門チームが設置され、環境報告のためのデの活動支援、社会企業家のサポート、啓発活動のジタルプラットフォームも開設された。国連の実施にも取り込んでいる 14 ）。

SDGs 発効される以前から行動を起こしていたの2017 年に、SDGs を基に、ケリングは、定量化である。2020 年現在、取締役会からサステナビ

できる 2025 年ターゲット目標を、CARE －ケア

リティ委員会、グループのブランドマネジャー、サ（配慮）、COLLABORATE －コラボレート（協業）、ステナビリティ責任者に至るまで、ケリングのあそして CREATE －クリエート（創造）という 3 つらゆるガバナンスレベルに反映されている。また、のテーマを戦略策定に取り入れ、2020 年には、各レベルから集まった 50 名の担当者が、ケリン

1．
「地球ケア」

13 ）グのロードマップの実現に取り組んでいる （図2．
「人々とコラボレーション」

1 参照）
。

3．
「新しいビジネスモデルをクリエート」という経営戦略の内容をより一層明確なものにした 15）（図 2 参照）。

図 1 サステナビリティの位置づけ（1）「地球ケア」の主な内容は、2025 年までに温室ガスの 50％削減を目指すということである。ケリングの環境損益計算書（ EP&L ）には少なくと

出所：ケリングのサステナビリティより引用。
https://www.kering.com/jp/sustainability/
2020 年 8 月 25 日閲覧。

も 40％抑制を目標として設定した。全サプライチ
ェーンで環境インパクトに取組む事を意味し、残留炭素の放出、さらには水使用、水質・大気汚

図 2 ケリングの SDGs に向けての経営戦略

染、廃棄物発生、そして土地利用変容も含まれている。“ サステナビリティのサプライヤー指数 ” を創り、サプライヤーは原材料及び工程に対するケ
リングの高度な基準を 2025 年までの 100％履行を目標とする。また、トレーサビリティ（追跡管理）、
動物福祉、化学製品使用そして社会福祉についても高い規準を設定した。部品調達から製造そし

出所：2020 年ケリング サステナビリティ進捗報告書（SUSTAINABILITY PROGRESS REPORT 2017-2020 ）pp.4-6 をもとに筆者作成。

て輸送から消費者使用に至る各段階で環境インパ
クトを最少化するなど、サプライチェーン全体での行動指針を策定した。

2005 年にフランソワ＝アンリ・ピノーが PPR の（2）「人々とコラボレーション」の主な内容は、ク会長兼 CEO に就任後、競争優位を維持するため、ラフツマンシップの伝統と、彼らを支えるコミュ－ 16 －

関西ベンチャー学会誌 第 14 号

ニティーの継続を支援するということである。まリティ戦略を次なる重要な段階へと進ませるべく、た、優れた大学との現行パートナーシップを有効

グループのラグジュアリーメゾンの CEO たちと共活用し、サステナビリティ・ソリューションを見出にその概念を浸透させてきました。私たちの戦略

すための協力展開を継続している。このほかグルは、将来に向けて継続的にサステナビリティに対ープの育児支援制度、職場福利制度、あらゆるレする認識を深めるために、事業の再設計を行い、ベルで男女平等の実践なども行っている。

ラグジュアリー業界の変換を実現させ、現在社会（3）「新しいビジネスモデルをクリエート」の主な及び環境が直面している難問に対処することに貢内容は、ラグジュアリー部門の従来の工程を一変

献していきます」17 ）とサステナビリティ活動へのさせ、産業に影響を及ぼす革新的イノベーション

決意を述べている。

に投資することである。また、リサイクル布地をサステナビリティの観点で世界各国の企業を評用いた新品衣類の製造を介して、バイオテクノロ

価する「Global 100 Most Sustainable Corporations

ジーの実地踏査と、循環経済促進を含む、原材料

in the World（ Global 100 Index ）」によると、ケ

調達のための新しくサステナブルなソリューショ

リングは 2021 年に参加した企業全体で第 7 位にンを展開している。内部購買プラットフォームを位置した。
「テキスタイル・アパレル・ラグジュア

増強し、高品質でサステナブルな原材料の入手、リー」企業からは唯一の選出となり、見事に 1 位

イノベーションの奨励、新しいアイディアを生むに輝いた 18）。また、ケリングはダウ・ジョーンズ・

ため、若手リーダーによるアドバイザリーグルー

サステナビリティ・インデックス（ DJSI ）の「ワプの創設を行った。

ールド &ヨーロッパ」に 8 年連続で選出され、「テ

ケリングは環境フットプリントを正確に把握しキスタイル・アパレル・ラグジュアリーグッズ」部

たうえ、原材料の栽培、トリサビリティ管理、素門の業界リーダーとして、その存在を認められて材の加工や処理、製品の縫製や組み立て、流通いる 19）。

販売までバリューチェーン全体を分析している。

カーボン・ディスクロージャー・プロジェクト

その評価指標の 1 つである EP&L は、グループと（ CDP ）に参加したケリングは、気候変動に対す

各ブランドの事業活動を包括的かつ明確に把握る積極的な取り組みも認められ、ラグジュアリー

し、サプライチェーン、生産工程、原材料調達の業界初の CDP の最高評価である「 A リスト」企

いずれにおいても、環境負荷を大幅に低減するこ業に認定された（ 2 年連続でリスト入りした唯一とを提示している。EP&L の展開は①より詳しいのラグジュアリーグループとなっている）20）。また、情報の提供、②原材料調達の改善、③環境負荷

ケリングは 2008 年に国連グローバル・イニシアチの特定、④サプライヤーとの関係強化、⑤パフォ

ブ（ UNGC ）に参加し、グループ全体のビジネス

16）

ーマンスの向上などに役立っている 。

戦略として、
「人権」
、
「労働」
、
「環境」
、
「腐敗防

なぜ、ケリングはこのように SDGs を視野に、グ止」推進してきたのである 21）。ケリングはこれらループ全体の経営戦略として、一連の活動を行っの経営戦略や取り組みによってラグジュアリーブ

たのか。それは経営トップの戦略的思考と密接にランド業界内で競争優位を維持している。

関係している。会長兼 CEO であるフランソワ＝ア
ンリ・ピノーは、「私は、サステナビリティこそが

7

おわりに

ビジネスバリューを再定義し、将来の成長を牽引

企業が時代の荒波を乗り越えてきたプロセスはしていくという認識を、改めて確信しました。ビ

多様であり、その時々の企業トップのリーダーシ

ジネスリーダーとして、私たちは皆、果たすべきップが負うところも大きい（足立、2013、pp. 160-

重要な役割を担っています。私たちのサステナビ

162 ）。近年、ラグジュアリーブランドを持つファ－ 17 －

関西ベンチャー学会誌 第 14 号

ッション関連企業のなか、LVMH、ケリング、リCREATE －クリエート（創造）という 3 つのテー

シュモン（ Compagnie Financière Richemont SA ）マの中で、①従来の販売モデルよりオンライン販といったラグジュアリー・コングロマリットによる売を拡充する、②ラグジュアリー商品のデジタル

メゾンの集約化が加速している。
「かつてのラグ化を加速する、③クライアントの期待する大胆なジュアリー・ブランドメゾンは、大半が同族経営

ラグジュアリーを探る、④社会および環境問題にによる中小企業であり、多くの場合はデザイナー

重視する未来の消費世代を育成する。この 4 つの兼経営者という形で運営され、マネジメント上のことを重点的に取り込んでいる 22）。

専門性も欠如していた」と指摘されている（寺崎、2013、pp. 139-161 ）。ケリングは、1963 年に木材

図 3 ケリングの創業と持続的成長の構図

企業を創業後、従来のステップバイステップの成長ではなく、第 4 節、第 5 節で紹介したようにおもに戦略的提携や M ＆ A による多角化を行い、欧州の同族経営の老舗ブランドを傘下に収めることに成功した。しかも、企業買収をする際、自社の利益のみならず、買収先企業の経営者やデザイナーの考えも尊重し、コングロマリット型合併により数多くの有名ブランドを手に入れたのである。

出所：筆者作成。

また、欧州のみならず、近年はアジアの新興市場でのクリエイターの獲得や市場開拓にも力をいれ

ステッド、ジーン・ガーナー＆ステッド、W・ている。中国のファインジュエリーブランドであエドワード（ 2014 ）は、「ビジネス生態系に欠かるキーリンの買収はその一例である。

せないのが協働と空間という概念である。協働と

しかし、これらのグループ企業は買収や戦略的は、企業の補足的能力とメンバーというシステム

提携により合成されたため、各々の子会社で共通を構築し、多種多様な利害関係者に価値を創造すのビジョンやミッションを持たないと、グループ全るために必要なものだ。空間（市場空間、ホワイ

体の求心力が低下するおそれがある。そこで第 6

トスペース、機会空間、ブルーオーシャンとも呼節に述べた持続可能な開発目標（ SDGs ）というばれる）とは、企業家の頭のなかに存在する新し理念と経営戦略がグループ全体に共有され、共通い市場範囲の概念である」と言及している（ステのビジョンとなった。ゆえに各ブランドを束ねる

ッド、ジーン・ガーナー＆ステッド、W・エドワー

ことに成功したのである。また、素材や縫製など

ド、2014、p. 107）。

の関連企業も1000 社以上を抱え、クリエイターや協業について、ケリングはグッチの株を取得し女性社員も多くいるなか、一貫した SDGs を念頭た際に、LVMH のように敵対的な買収ではなく、に取組むことで一体化を強固とし、ラグジュアリ

戦略的な提携によるグッチの 10 の有名ブランドをーブランドのキーストンとして、グローバルな市収めた。グッチの経営の柔軟性やブランド力を維

場展開の役割を果たすことができた。

持しつつ、経営管理、生産と物流、流通といった

2021 年 現 在、 CREATIVITY （ 創 造 性 ）、グループ資産の効率化を推し進めた。ケリングがSUSTAINABILITY（持続可能性）、LONF-TERM「協業」という基本戦略のもと、SDGs を経営戦略

FINANCIAL PEFORMANCE（長期的な財務健全の中核に置き、世界中の N 個のラグジュアリーブ

性）の理念のもとに、（ CARE －ケア（配慮）、ランドを束ねたことは、ラグジュアリーブランド再

COLLABORATE －コラボレート（協業）、そして生の仕掛け人であったと言い換えられるだろう（図－ 18 －

関西ベンチャー学会誌 第 14 号

付記

3 参照）
。
ケリングがラグジュアリーブランドの門外漢で本稿は、国際ファッション専門職大学共同研究

あったところから持続的な成長を実現するプロセ

助成を受けた研究成果の一部である。畑中艶子

スの中で、「 EP&L（環境損益計算書）」等を基に、（ 2021）「ケリングの SDGs に向けての経営戦略」

サプライチェーン全体にわたる Co2 の排出量、水

富澤修身編著『国際ファッション専門職大学共同

使用量、大気汚染、水質汚染、土地利用、廃棄

研究 2020 年度報告書 SDGs と大阪・関西万博、物量を測定し、様々な環境負荷を可視化、定量化

ファッションにできることは』国際ファッション専

した。本稿は、ケリング・グループ内各々のラグ

門職大学大阪産学連携研究会発行、第 3 章、ジュアリーブランドを、SDSs という共通ビジョン

pp. 31-52 の一部を基に作成した。

で牽引し、全体の求心力を高めたことを明らかにした（図 3 参照）。企業には創業から持続的な成注長を維持するため、コア・コンピタンスを築くに

1）朝日新聞（ 2018 年 9 月 8 日）
「バーバリー，

は長期的な視点で、5 年、10 年、20 年後の市場

売れ残りの廃棄『やめます』寄付など拡大」と環境を予測し、経営戦略のシナリオを描くこと、

https: //www.asahi.com/articles/ASL 966 J 9 XL

発展させること、製品やサービスに生かせること

96UHBI02K.html 2020 年 11 月 12 日閲覧。

が重要である。なぜそうするかというと、自ら市

2）関西ファッション連合（ 2021 年 5 月 27 日）

場を創造する戦略のシナリオを描き、競争優位を「KanFA 第 2 回 SDGs アンケート報告書」https://

獲得する道しるべを作っていくプロセスによって、

www.kanfa 720 . com/news/img/ 210531 vol 2 .

競合他社との時差を作り、先手を打つ余裕を持つ

SDGs.pdf

ことができるからである。ケリングの「地球ケア」

3）ケリングの「サステナビリティ」 https://www.

と「協業」は「新しいビジネスモデル」を作るた

kering.com/jp/sustainability/ 2020 年 8 月 25 日

めであり、新しいビジネスを創りだすことで更な閲覧。

る競争優位を獲得し、量と質の両面から持続的な4 ）ケリングの HP ケリング・グループ（経営戦

成長を維持できるようになる。コロナ禍の厳しい略） https://www.kering.com/jp/group/discover-

環境下において、ケリングの 2020 年度の収益はkering/our-strategy/ 2021 年 2 月 6 日閲覧。

131 億ユーロであり、純利益として 21 億 5000 万5）ケリングのサステナビリティ「ケリングにつユーロを確保できたのである。ケリングの「地球いて」および 2020 年度の「 KERING - 2020

ケア・配慮・協業」の経営戦略は、ファッション

Financial Document 」 https://www.kering.com/

産業のみならず、関西地域の中小企業、地場・伝

jp/news/kering-signals-a-new-path-for-luxury-

統産業の経営者にとって、参考となることを期待

with-the-launch-of-its-next-generation-sustain

している。

ability-strategy、 https://www.kering.com/integrat

ケリングと LVMH を比較研究するため、2021

ed-report

2021 年 8 月 30 日閲覧。

2019/en/2020 年 8 月 25 日閲覧。

年 5 月 28 日に LVMH JAPAN の代表取締役社長

https://keringcorporate.dam.kering.com/m/57a7ad

ノルベール・ルレの特別講義「 Luxury Market

2619884844 /original/KERING _ Document _Overview LVMH in Japan LVMH が目指す新しFinancier_2020_Production_UK.pdf

い時代のラグジュアリーブランドとは」を受けた

月 21 日閲覧。

が、ケリングの関係者へのインタビューは今後の6）ケリングの歴史課題とさせて頂きたい。

group/culture-and-heritage/group-history/
年 9 月 27 日閲覧。
－ 19 －

2021 年 2https://www.kering.com/jp/2020

関西ベンチャー学会誌 第 14 号

7）ケリングの歴史

https://www.kering.com/jp/

界で最も持続可能な企業 100 社」より引用。

2020

https://sustainablejapan.jp/2021/01/26/global-

group/culture-and-heritage/group-history/

100-2021/58336 2021 年 2 月 13 日閲覧（原出

年 9 月 27 日閲覧。
8）ケリングの歴史

group/culture-and-heritage/group-history/

ル作成）
。

2020

19）ケリングサステナビリティランキング https://

年 9 月 27 日閲覧。
9）ケリングの歴史

所）Corporate Knights 社の発表を基にニューラ

https://www.kering.com/jp/

https://www.kering.com/jp/

www.kering.com/jp/sustainability/reporting-and-2020

ranking/ranking/ 2021 年 1 月 25 日閲覧。DJSI

年9月27日閲覧。ファッション通信 https://www.

は、S&P グローバル BMI に選出されている2500

tsushin.tv/ 2020 年 11 月 6 日閲覧。

社を対象に、最高水準のサステナビリティ・パ

group/culture-and-heritage/group-history/

10）長沢伸也（2014 ）pp. 148-153。

フォーマンスを実現している企業を選定する。

11）長沢伸也（2014 ）pp. 152-155。

20）ケリングサステナビリティランキング https://12）ケリングのサステナビリティ（環境損益計算

www.kering.com/jp/sustainability/reporting-and-

書 EP&L ） https://www.kering.com/jp/sustain
ability/environmental-profit-loss/

ranking/ranking/

ングは、気候変動に対するその努力や対策が認

2021 年 2 月

められ、評価対象となった何千社もの企業の中

22 日閲覧。

の数少ない優れた環境パフォーマンスを示した

13）ケリング・グループ HP「サステナビリティ」
https://www.kering.com/jp/sustainability/

2021 年 1 月 25 日閲覧。ケリ

企業となった。

202021）UNGC は、1999 年の世界経済フォーラム（ダ年 8 月 25 日閲覧。
14 ）ケリングのサステナビリティ https://www.

ボス会議）の席上でコフィー・アナン国連事務kering.com/jp/sustainability/our-approach/historic

総長（当時）が提唱し、潘基文現国連事務総-commitment/ 2021 年 1 月 16 日閲覧。

長も明確な支持を表明しているイニシアチブで15）ケリングのサステナビリティ https://www.

ある。2015 年 7 月時点では世界約 160 カ国で 1

kering.com/jp/news/kering-signals-a-new-path-

万 3000 を超える団体（そのうち企業が約 8300

for-luxury-with-the-launch-of-its-next-genera社）が署名し、
「人権」
・
「労働」
・
「環境」
・
「腐

tion-sustainability-strategy 2020 年 8 月 25 日閲

敗防止」の 4 分野・10 原則を軸に活動を展開

覧。

している。出所：グローバル・コンパクト・ネ
ットワーク・ジャパン https://www.ungcjn.org/gc/16）ケリングのサステナビリティ（環境損益計算

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書 EP&L ） https://www.kering.com/jp/sustain
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22）ケリン グ の 2020 年 度 の「 KERING-2020
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17）ケリングのサステナビリティ https://www.

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KERING _ Document _ Financier _2020_ Produc

for-luxury-with-the-launch-of-its-next-genera

tion_UK.pdf

tion-sustainability-strategy 2020 年 8 月 25 日閲

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