安斎 勇樹（あんざい ゆうき）プロフィール株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO / 東京大学大学院 情報学環 特任助教1985年生まれ。東京都出身。私立武蔵高校、東京大学工学部卒業、東京大学大学院学際情報学府博士課程修了。
博士（学際情報学）。企業経営と研究活動を往復しながら、人と組織の創造性を高めるファシリテーションの方法論について探究している。メディア『CULTIBASE』編集長。書籍『問いのデザイン』HRアワード2021最優秀賞。
最新刊『問いかけの作法：チームの魅力と才能を引き出す技術』好評発売中。
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ワークショップデザイン論協創の場のデザインリサーチ・ドリブン・イノベーション問いのデザイン問いかけの作法創ることで学ぶワークショップで企業と地域が変わる「問い」を起点にアイデアを探究する創造的対話のファシリテーションチームの魅力と才能を引き出す技術ミナベトモミ プロフィール株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO早稲田大学第一文学部 ロシア語ロシア文化専修卒。広告ディレクター&デザイナー、家電メーカーPM&GUIデザイナーを経て、デザインファームDONGURI創業。その後に株式会社ミミクリデザインと経営統合し、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOに就任。デザインキャリア土台にしながら、組織/経営コンサルティング領域を専門とし、主にTech系メガ/ミドルベンチャーの構造設計・制度開発を手がける。

主なコンサルティング実績株式会社ディー・エヌ・エービジョナル株式会社株式会社クックパッド株式会社マネーフォワードCULTIBASELab組織の創造性の土壌を耕すためのファシリテーションとマネジメントの総合知を学ぶLab会員限定で最新知見・ゲスト対談を毎週配信（初月無料）https://cultibase.jp/これまでの組織とチームの在り方：ファクトリー型経営層「問題（why）」を定義する効率と継続管理者としてのミドルマネジメント「解決策（how）」を磨き続ける現場従業員技術革新が鍵これからの組織とチームの在り方：ワークショップ型経営層•••「理念（WHY）」を探究する対話と変化ファシリテーターとしてのミドルマネジメント「問題（why）」を発見する「解決策（how）」を探索する現場従業員創造性が鍵各層の創造性が循環している状態：Creative Cultivation Model（CCM）組織レベル社会に貢献する革新的な価値が生まれているか？
経営理念の実現、革新的なビジネスモデル、市場における新規性、社会課題の解決チームレベル集団が関係性を築き、新しい発想が生まれているか？
対話の実践、信頼関係の構築、集団の多様性、協同による価値の創発個人レベル個人が創ることを楽しみ、学び続けているか？
衝動の発揮、個性の尊重、能力の発達、専門性の研鑽組織の創造性が発揮された状態を示す見取図。CULTIBASEの理論的基盤としています。CULTIBASELab組織の創造性の土壌を耕すためのファシリテーションとマネジメントの総合知を学ぶLab会員限定で最新知見・ゲスト対談を毎週配信（初月無料）https://cultibase.jp/今後のCULTIBASE Lab ライブイベントウェビナー形式のイベントはLab会員はアーカイブ見放題過去のおすすめアーカイブ動画（一部）アカデミック最新知見のレクチャーから、第一線で活躍するゲスト対談までCULTIBASELab組織の創造性の土壌を耕すためのファシリテーションとマネジメントの総合知を学ぶLab会員限定で最新知見・ゲスト対談を毎週配信（初月無料）https://cultibase.jp/

ハッシュタグ#CULTIBASELab“マネジメントの教科書”の1〜3ページCULTIBASE Radio Management #9なぜか誰も教えてくれない、マネジメントの教科書に書くべき基本https://www.cultibase.jp/radios/management-radio/3363CULTIBASE Radio Management #14マネジメントの教科書の「２ページ目」に書くべきことhttps://www.cultibase.jp/radios/management-radio/3590CULTIBASE Radio Management #18マネジメントの教科書の「３ページ目」に書くべきことhttps://www.cultibase.jp/radios/management-radio/3785

“マネジメントの教科書”の1〜3ページCULTIBASE Radio Management #9なぜか誰も教えてくれない、マネジメントの教科書に書くべき基本自分主語で話せ！

https://www.cultibase.jp/radios/management-radio/3363CULTIBASE Radio Management #14マネジメントの教科書の「２ページ目」に書くべきこと仕組みを整備せよ！

https://www.cultibase.jp/radios/management-radio/3590CULTIBASE Radio Management #18マネジメントの教科書の「３ページ目」に書くべきことhttps://www.cultibase.jp/radios/management-radio/3785役割責任を意思決定せよ！このように問われたら、なんと答えますか？

マネジメントとは何か？このように問われたら、なんと答えますか？

何のために、何をすること？

何ができるようになったら一人前？

マネジメントとは何か？
なんで大事なの？

何を管理（manage）すればよい？このように問われたら、なんと答えますか？

ちょっと真面目なチェックインマネジメントとは何か？
よければチャットにお書きください✍マネジメントの定義と歴史

管理原則の父、アンリ・ファヨール管理とは、計画し、組織し、指揮し、調整し、統制するプロセスである。

ジュール・アンリ・ファヨール（1841-1925）
名著 “Administration industrielle et generale"※邦訳『産業ならびに一般の管理』（1916）写真はWikipediaより引用

現代マネジメントの発明者、ピーター・ドラッカー部分の総和よりも大きな全体、すなわち投入した資源の総和よりも大きなものを生み出すこと。
自らのあらゆる決定と行動において、直ちに必要とされるものと、遠い将来に必要とされるものをバランスさせること。

ピーター・ファーディナンド・ドラッカー（1909-2005）
代表作『マネジメント――課題・責任・実践』（1974）にてドラッカー経営学・マネジメント論を体系化写真はWikipediaより引用理論を批判し、実像に迫ったミンツバーグ対人関係に関わる役割1）看板役:入社式など会社の公式行事に組織の「長」として参加する。
2）リーダー役：メンバーを動機付け、目標達成へと導く。
3）対外的窓口役：組織外の人とネットワークを築き内部と外部の連結役になる。

情報に関わる役割4）情報収集役：自分の周囲にある情報を監視し収集（インプット）する。
5）情報拡散役：部内・部外で収集した情報を周知伝達（アウトプット）する。
6)スポークスマン：組織外や内部の有力者に計画・方針などを情報発信する。

意思決定に関わる役割ヘンリー・ミンツバーグ（1939-）
先行理論を批判し、現場の実態を分析することで論を再構築した『マネジャーの仕事』（1973年）『マネジャーの実像』（2011年）写真はHarvard Business Reviewより引用7）起業家役：自発的に変革を起こし担当する組織を改善していく。
8）問題対処役：想定外に発生する問題に臨機応変に対処していく。
9）資源分配役：組織内のメンバーで「誰が何を受け取るのか」を決定する。
10)交渉役：権限によって組織内の資源にリアルタイムで関与し交渉を行う。マネジメントの定義の変遷管理とは、計画し、組織し、指揮し、調整し、統制するプロセスである。

ファヨール部分の総和よりも大きな全体、すなわち投入した資源の総和よりも大きなものを生み出すこと。
自らのあらゆる決定と行動において、直ちに必要とされるものと、遠い将来に必要とされるものをバランスさせること。
ドラッカー対人関係に関わる役割（看板役・リーダー役・対外的窓口役）情報に関わる役割（情報収集役・情報拡散役・スポークスマン）意思決定に関わる役割（起業家役・問題対処役・資源分配役・交渉役）ミンツバーグ﹅﹅﹅あえて巨人のマネジメント論を批判するとしたら？
管理とは、計画し、組織し、指揮し、調整し、統制するプロセスである。

ファヨール部分の総和よりも大きな全体、すなわち投入した資源の総和よりも大きなものを生み出すこと。
自らのあらゆる決定と行動において、直ちに必要とされるものと、遠い将来に必要とされるものをバランスさせること。
ドラッカー対人関係に関わる役割（看板役・リーダー役・対外的窓口役）情報に関わる役割（情報収集役・情報拡散役・スポークスマン）意思決定に関わる役割（起業家役・問題対処役・資源分配役・交渉役）ミンツバーグマネジメントの定義（改善案 ver 0.1）人とチームの成長を通じて事業価値を最大化することその為に、システムとカルチャーで循環を創ること人の成長チームワークシステムアウトプット事業価値の最大化カルチャー人間の学習のレベル•行動を変える•情報を記憶する•知識を理解する•技術を身につける•ものの見方が変わる•価値観・信念が変わる•アイデンティティが変わる人間の学習のレベル浅い、表面的、起こりやすい深い、構造的、起こりにくい•行動を変える•情報を記憶する•知識を理解する•技術を身につける•ものの見方が変わる•価値観・信念が変わる•アイデンティティが変わる人間の学習のレベル浅い、表面的、起こりやすい深い、構造的、起こりにくい•行動を変える•情報を記憶する•知識を理解する•技術を身につける•ものの見方が変わる•価値観・信念が変わる•アイデンティティが変わる学習者の意志によってコントロールができる＝外部支援がしやすい学習者の意志によってコントロールができない＝外部支援が難しい人間の学習のレベル浅い、表面的、起こりやすい•行動を変える•情報を記憶する•知識を理解する•技術を身につける•深い、構造的、起こりにくいものの見方が変わる•価値観・信念が変わる•アイデンティティが変わる自然状態では起こりにくいためマネジメントによって支援したいメンバーの深い学習（＝成長）人間の学習のレベル浅い、表面的、起こりやすい•行動を変えるこちらも支援しつつ、当人が自学自習できる状態を目指す深い、構造的、起こりにくい•情報を記憶する•知識を理解する•技術を身につける•ものの見方が変わる•価値観・信念が変わる•アイデンティティが変わるなぜ「深い学習」は起こりにくいのか？人は常に「内と外」の葛藤のなかにある外的価値・要求外部から期待・求められるパフォーマンス・制約内的動機・衝動自分の内側から湧き上がるモチベーション・欲求人は常に「内と外」の葛藤のなかにある赤ちゃん外的価値・要求危ないからやめなさい内的動機・衝動口に入れてみたい人は常に「内と外」の葛藤のなかにある野球少年外的価値・要求受験勉強をしないと内的動機・衝動野球をもっと続けたい人は常に「内と外」の葛藤のなかにある芸術家外的価値・要求発注にあわせて納期を間に合わせねば内的動機・衝動納得がいくまで細部にこだわりたい集団も、常に「内と外」の葛藤のなかにあるバンド外的価値・要求トレンドに合わせて売れるヒット曲を作らねば内的動機・衝動自分たちらしい芸風の楽曲を作りたい地域も、常に「内と外」の葛藤のなかにある地方観光地外的価値・要求観光客を呼びこめる名産をプロデュースしないと内的動機・衝動地域ならではの伝統・文化を大事にしたい企業も、常に「内と外」の葛藤のなかにある企業外的価値・要求社会的価値・利益内的動機・衝動理念・アイデンティティ

人は常に「内と外」の葛藤のなかにある外的価値・要求外部から期待・求められるパフォーマンス・制約内的動機・衝動自分の内側から湧き上がるモチベーション・欲求人は常に「内と外」の葛藤のなかにある外的価値・要求外部から期待・求められるパフォーマンス・制約内的動機・衝動自分の内側から湧き上がるモチベーション・欲求多くの場合、どちらかに折り合いをつけてしまう現実的妥協外的価値・要求外部から期待・求められるパフォーマンス・制約内的動機・衝動自己受容できないまま自分の内側から湧き上がる実現されない動機を封殺モチベーション・欲求多くの場合、どちらかに折り合いをつけてしまう外的価値・要求自分の気持ちを守るために外部から期待・求められる外部の声を無視するパフォーマンス・制約逃避的固執内的動機・衝動自分の内側から湧き上がるモチベーション・欲求葛藤を超えて、両者を「両立」させられたとき、深い学習が起こる努力と他者からの意味づけで動機と価値が結びつく外的価値・要求外部から期待・求められるパフォーマンス・制約Level UP!!
内的動機・衝動自分の内側から湧き上がるモチベーション・欲求自分の動機を尊重し他者からも受容される

マネジメントにおける人の成長支援の勘所努力と他者からの意味づけで動機と価値が結びつく外的価値・要求外部から期待・求められるパフォーマンス・制約受容・コーチング的支援内的動機・衝動自分の内側から湧き上がるモチベーション・欲求自分の動機を尊重し他者からも受容されるLevel UP!!

触発・フィードバック的支援マネジメントにおける人の成長支援の勘所外的価値・要求こちらに寄りすぎると現状に安住させ、成長が止まる外部から期待・求められるパフォーマンス・制約受容・コーチング的支援触発・フィードバック的支援内的動機・衝動こちらに寄りすぎると衝動に蓋をするようになる自分の内側から湧き上がるモチベーション・欲求これから毎月ミドルマネジメント論をアップデートしていくためのライブイベントを定期実施します！

ミドルマネジメントモデルの再定義マネジメントの4つの命題（仮）5/14 安斎イベント5/21 ミナベイベントリスナーからのお便りリスナーからのお便り営業チームでミドルマネジャーをしております。昨年までは少数精鋭でフラット組織でしたが、15名を超え、ミドルを配置し、ピラミッド階層に近いチームづくりを進めています。しかし既存メンバーのナレッジ共有ができていません。
メンバーの暗黙知を形式知にするためには、どのような施策が有効でしょうか？リスナーからのお便りロール責任の明確化（教科書3ページ目）を行った後に具体的なロール分配を行うフェーズにおいて、各人の適性重視なのか、ロールごとの調整パス重視なのか、はたまた何を重視すべきか、最近、悶々としています。方向感や留意点などあれば、ぜひ教えていただきたいです！リスナーからのお便り安斎さん・ミナベさんが最近のCULTIBASEの中で、特に一番刺さった（ご自身のマネジメントに役立った）推しコンテンツはどれですか？リスナーからのお便り嘘にならなければ五枚舌くらい使っちゃってもいいでしょうか？（色々な人と対話する毎にニュアンスや力点、自分の考えの開示範囲などを変えざるを得ずモヤモヤすることがありますが、致し方ないとも思ってます。）矛盾とどう付き合うかということとも関連するのかもしれません。リスナーからのお便り大企業病ってどうやったら治せますか？
どうせ無理、やっても無駄、みたいなことってどうやったら治せるのでしょうか？
トップや、ミドルマネージャーが変わらないと難しいのでしょうか？
社外を知っている人は共感してくれるのですが…もう諦めるしかないのでしょうか…？

リスナーからのお便り社員が（自主的に）越境学習で得てきた経験・学びを、組織内でなかなか活かせていないことが悩みです。リフレクションシートの記入をお願いします気づきを言語化し、学びを共有するためのシートです。
運営メンバーでも毎回参考にさせていただいております！今後のCULTIBASE Lab ライブイベントウェビナー形式のイベントはLab会員はアーカイブ見放題