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出

席
者
敬 称 略
氏名五十音順()

神 辺

博 康（かんべ ひろやす）

伊藤忠商事㈱リスクマネジメント部長代行

田 中

聡（たなか さとし）

三井物産㈱

業務部次長

堤

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経営企画室

邦 男（つつみ くにお）

日商岩井㈱リスク管理部長長 井

哲 朗（ながい てつろう）

三菱商事㈱ リスクマネジメント部長 兼㈱エム・シー・マネジメントサービス社長

森 本

洋 司（もりもと ようし）

住友商事㈱ 理事・リスクマネジメントグループ
副グループ長

司

会

増 岡
丸紅㈱

康 夫（ますおか やすお）

特リスクマネジメント総括部長

集２００１年２月号

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して、リスクマネジメントの重要性を会社全集

ジメント部という名称にし組織再編した。

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体にアピールする意味も込めて、リスクマネ

住商
伊藤忠商事
神辺 博康

98年4月に投資事業グループと管理審査グループを統合し、管理投資事業グループを発足させた。その目的は、事業リスク、信用リスク、カントリーリスク、市場リスクを

リスクマネジメント組織再編の背景

統合的に管理しようというものであった。

１

年度を最終年度として会社の体質強化と収益

丸紅 最近、各商社では「リスクマネジメン拡大を掲げ、その流れの中で2000年4月にリスト」を冠した組織が相次いでできているが、クマネジメントグループが発足した。その目

もともと商社はさまざまなリスクに対処すべ

的は、個別取引管理から全体管理へウェート

く管理体制を敷いてきている。そこで、まずを移すことと、リスクを色分けし、リスクタ

最初に今なぜリスクマネジメント部と称する

イプ別に管理の枠組みを設けていくことであ

組織改編に至ったのかご紹介いただきたい。

った。加えてリスクマネジメントの位置付け

98年10月に改革パッケージを導入し、2000を明確にしようということになった。その際、
三菱

1999年1月に投融資審査部をリスクマネ

重要な目的として掲げられたのが①計画と実ジメント部に組織改編した。組織改編の背景

績のブレをなくすこと、②企業の体力を勘案

は、まず時代が97年のアジア危機によって、してリスクをとること、③社会的責任を果た

リスクが国境を超えてグローバルに伝播するせる企業を目指すこと、であった。

事態を経験した頃であったことである。過去

リスクの色分けについては、リスクを計測

十数年の会社決算を見ると経常利益の多くが可能なものと、計測不可能なものとにタイプ

不良資産の償却に費やされた。その償却も大別に分けて管理の強化を図ることとし、計測

きくリスクを集中させた事業の失敗に起因す可能なものについては、会社の体力には自ずるものが多いという問題があった。リスク管と限度があることから、最大損失可能性額を理は長年の課題ではあったが、当社では2000

計測していくことにした。

年度を最終年度とする中期経営計画の中でも、計測不可能なリスクは、1ヵ所で管理できな

リスクマネジメント強化が重要経営課題のひいので分散型で管理する。また、基本的な考とつとして打ち出されていた。

え方としては統一的なルールを作ってそれぞ

具体的には稟議制度の中で一件ごとに案件を審査し、つぶしていくという伝統的な管理れの所管する組織で対応していくことで現在取り進めている。

手法では、なかなかリスクの集中を回避でき

6ないという反省の下で、会社全体のリスクポ

日商 格付けが低下したという事情もあってートフォリオという概念を導入してポートフ

中期経営計画の中でリスクマネジメントの重ォリオの健全化を図っていく方向に向かおう

要性が重要な要素として捉えられた。そうしとした。

た中で、従来は個別対応、案件対応型であっ伝統的なリスク審査に対して、いわばリスたリスク管理を、総合的、定量的に管理する

クマネジメントのパラダイムシフトであるとことを目的に99年7月にリスク管理部が発足

日本貿易会月報

した。
リスクマネジメント部が最初に手がけたのは、カントリーリスクの管理である。カント
リーリスクについては、枠の設定、管理等をどちらかと言えば実績追随型で行っていたのを、リスク管理部に移し、企業の体力に応じた枠の設定、ホットマネーの影響度を加味し

三井物産
田中 聡

た指標を設定するといった視点を入れたリス
ク管理を行うようになった。ただ、当社の場

三井合、市場リスク、信用リスク、事業リスクを組織は今のところ設けていないが、新規事業

すべて計量化し統合的に管理する体制が整っ

展開あるいは投融資活動等を通じて比較的ハたというところまではまだいっていない。

イリスクの資産を取得し、そのリスクに見合

リスクマネジメントという名前を冠したリスク管理部の直接的な業務としては市場ったリターンを追求するのは商社の仕事の本

リスク管理とカントリーリスク管理を行って質であると考える。各社がリスクマネジメンいる。また、全社的なリスク管理問題についトという名の組織の下で管理している範囲はては、99年9月にリスク管理委員会を発足さ

まちまちであり、当社でもさまざまな組織がせ、そこで検討している。

同様の機能を分担している。具体的には、審査部が投融資保証を含めた与信リスク管理を

伊藤忠 99年11月にリスクマネジメント部が行い、市場リスク管理部が金融商品や為替・発足したが、その背景は、他の商社と大体同金利リスクの管理を、投資総括室では関係会じである。多額の償却損失の計上を余儀なく社を中心としたリスク管理を行っている。つ

された反省点として、最大のポイントは、やまり、これら3つの組織を中心に、社内のいろはり、従来の個別案件対応型のリスク管理手

いろな組織が互いに連携しながら総合的なリ法では限界があったということである。リス

スクマネジメントを行っていることになる。

クの定量化ができていなかったため、リスク

ちなみに98年4月から本年3月までの中期経の管理ができなかったのである。この反省点

営計画の中で、「予防管理も含めたリスク管理に立って、リスクを定量化し、リスクを会社の徹底」が重要な6つの課題の一つとして取の体力との絡みでマネージしていくための全り上げられた。その対応として、すべてを包社的な制度を開発するために発足した。

括するような一つの組織を作るのではなく、当面は従来の組織を生かしながら、統合的な

丸紅 94年に社内のマネジメント部会という部分は横の委員会形式でまとめていくことに全社横断的な組織を作った。この組織は投融なった。

資委員会のワーキンググループとして発足し一口にリスクマネジメントと言っても非常たもので、①会社全体のリスクエクスポージに広範かつ複雑であり、どこにどれだけの機

ャーの現状とリスク内容の分類、②マネジメ

能や権限を持たせるかはなかなか難しい問題

ントの手法の点検、③改善点の提言といったである。例えば先ほどの話に計測不可能なリことを中心に活動してきた。これを発展させスクということがあったが、コンプライアン

専門的に集中的にやるべしということで2000

スリスク等まで含めて考えた場合にはいずれ年4月にリスクマネジメント総括部が発足したにせよ単一の部署ですべては把握し切れない。

のである。

対症療法だけでなく予防管理を強化する意味
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理部が管理している。カントリーリスクにつ集部が担当）統合管理しているが、実務的には

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いてはコーポレートで（リスクマネジメント
アウトソーシングしてシェアド・マネジメン
ト・サービスという会社で行っている。リス
日商岩井
堤 邦男

クマネジメント部の機能は、これら各カンパ
ニーで行われている現場のリスク管理を総括的に管理するとともにポートフォリオの把握合いからリスクマネジメントという名を冠しや全社的なリスク管理の制度作りを手がけてた部署を設けるとして、その組織に何をどこいる。

まで集約して管理するかが考えどころだと思住商う。

商社の扱うリスクの種類

２

本年4月から事業部門制を導入し、事業部門全体を統括する組織として事業部門総括部を発足させる。事業部門総括部は、主として事業部門全体の予算、経営計画を統括す

丸紅 商社が扱うリスクには信用リスクをはるチームとリスクマネジメントを担当するチ

じめ、カントリーリスク、市場リスク、リーームとで編成される。後者は、事業部門内のガルリスク、オペレーションリスク等、さま個別の取引、投融資、市場リスクについて対

ざまなリスクがある。そこで次に各社でこう応していくものである。

いったリスクをどういったシステムで管理しているかにつきお話を伺いたい。

一方、コーポレート部門のリスクマネジメ
ントグループにはリスク管理企画部とリスク
アセスメント部という2つの組織を作ることに伊藤忠 信用リスク、事業リスク、カントリなっている。リスク管理企画部はマクロ的なーリスク、市場リスク等それぞれのリスクは、観点から全社のリスク管理の制度、方針、枠

まず現場（各社内カンパニー）で一義的には組みの構築を行う。そこでの課題は、リスク管理されている。コーポレートとしての総括

計測手法の確率・高度化と、事業リスクの計的な立場からは、信用リスク、カントリーリ

測である。より具体的には、信用リスク、市

スクはリスクマネジメント部であるが、他は場リスク、事業リスクの3つのリスクについてそれぞれ所管の総本社職能部で統括的に管理計測手法を確立するとともに、確立した手法している。また、リーガルリスク等は法務部に基づいて全社のリスク計測を行い、ポートが管理しているが、オペレーショナルリスク

フォリオ全体としてのリスク評価を行うこと

は日常の業務管理としてラインで管理されて

である。

いる。

8

リスクアセスメント部は、従来複数の部門

個別のリスク管理について説明すると、信審査部で重複して行っていた業界分析を統合

用リスク、事業リスクについては、各ディビ的に行うこと、事業会社全体のリスクアセス

ジョンカンパニーに事業審査部があってリスメント手法の確立、リスク管理企画部がカン

ク管理を行っており、市場リスクについては、

トリーリスクの枠組みを決めるに当たっての金融商品であれば金融・不動産・保険・物流

情報分析を行い、また、コーポレートとして、カンパニーの経営管理部が、それぞれの商品分析結果を事業部門に提供するのが主要な業であれば当該商品を扱うカンパニーの経営管務である。

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リスク評価で一番難しいのは、計測不能のリスクをどう捉えるかである。計測不能リス
クと言っても、システム、税務、人事、労務に関わるリスク等、さまざまなリスクがある。
これらのリスクは現状では各部署で一定のルールを作って管理している。それを一度全体で見直して、ある一定の枠組みを作ってきち

三菱商事
長井 哲朗

んと管理していけるものと、ある程度実践部
隊の自主管理に任せてよいもの、どうしてもジメント総括部が関与、また、財務部門内のリスクヘッジする必要があるものとに色分け

バックオフィス機能の検証ならびに残高分析する作業を始めているところである。

はリスクマネジメント総括部が行っている。

市場リスク、ことに市況商品・金融商品に関しては、ポジション把握、被るであろうリ

住商 少し補足すると、リスクマネジメント

スクの最大損失をVaR（Value at Risk）に基グループにあるのはミドルオフィスの機能でづいて計測を行い、週1回トップに報告するあり、リスクの計測・限度枠とのチェック、とともに、一定の枠組みに収まっているかを

または、枠組みをどうするかといった検討を管理している。

行い、バックオフィスは取引の検証やデータ

信用リスクについては、信用VaRに基づくの入れ込み、確証確認といった機能に関わる計測システムが7割方できあがっている。ま部署と位置付けている。また、バックオフィ

た、事業リスクについてはおよその素案はでスは、フロントと同一部門に置くのが普通だ

きているが、さらに検討の必要があると思っと思っている。

ている。
三菱 バックオフィスとして各営業グループ
三菱 信用リスク、事業投資リスク、市場リに管理部があり、そこで収支も含めて勘定管

スクなどを計測し総合的に把握・管理すると理を行っている。リスクマネジメント部ではいう点は後の議題の中で話すとして、市場リ

そのデータを基にシミュレーション等の分析

スクに関しては、金融リスク、為替リスク、をしてリスク管理を行っている。

商品リスク等、リスクの種類によってリスクの発生の態様や取り扱う部署が異なるが、リ

丸紅 住商さんは集中から分散管理へとのおスクマネジメント部で半年に一度、リスクの話だったが、日商さんはどうか。

総額と最大想定損失の計測を実施している。
また、金融リスクについては、フロントとバ

日商 市場リスクのミドルオフィス機能につックはあるが、ミドルの機能をどうするかをいては集中管理である。これは、リスク管理

検討している。

部の中に市場リスク管理課があり、そこでミ
ドルオフィス業務、残高照合、マーク・ツ

丸紅 市場リスクのうち、金利、為替、財務

ー・マーケットといった作業を行っている。

運用については財務部門内で基準および枠をポジション管理についてもデイリーにウォ設定して自主管理し、半期に一度運用状況をッチし、リスク管理担当役員にその都度報告

経営会議に報告している。ただし、財務運用しており、経営会議には月1回の報告義務があ先の選定については審査部およびリスクマネる。このように、商品、金融商品を含めディ
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住商 基本的には営業部隊が個々の取引に関集起こり得る損失が会社の考えている損失の中

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して予め枠を設定して管理している。つまり、
でマネージできる損失限度枠を設定して管理
している。
住友商事
森本 洋司

三井 端的に言うと、商品の売買越に伴う市場変動リスク、為替の売買越に関しては、オーリングについては損切り枠の8割に達すれ

ペレーションは現場の自主管理に任せている

ばリスク管理担当役員が強制的に損切りするが、年に一度営業からコーポレートに対して権限を持つなど、相当徹底した管理システム

限度申請する際に、どの程度の予想最大損失をとっている。

額を見込むかと併せてリスクマネジメントに

さらに、信用リスクについては、基本的な関するポリシーと具体的な運用・管理の手法

前線での管理は審査部、海外のプロジェクトも含め申請させている。そして、個々に申請案件についてはプロジェクト金融部が中心とされたものを集積し、それらのリスクが一度なってリスク管理を行っている。

に起こった場合でも会社の資本を著しく毀損

事業リスクについては、関係会社管理として見る部分と、純粋な投融資として見る部分があるが、全体的な管理を投融資審議室が、個別対応をグループ業務部が行っている。

しない範囲内に収まることをコーポレートの立場から確認している。
市場リスク、与信リスク等、商社が昔からとっていたリスクに関しては、現場での習熟

先ほどから話の出ているリスクを計測して度が上がっており、それぞれの商取引固有の統合的に管理するという部分について言うと、事情を知らない人間が一挙手一投足まで踏み

信用リスクのうち、与信リスクは債権分類、込んで管理するのは非効率なので、ある程度格付けによって予想損失を計測し、それを超リスク管理を現場に任せている。ただ、社内える利益を上げる枠組み、概念の導入に努め

ルール違反の抑止を含めたモニタリングは必ている。

要であり、現場に任せる部分と管理部門が監

ただ、事業リスクの部分については計量化が難しく、リスク管理部が中心となって検討視する部分の線引きをどこでするかが問題である。

中である。カントリーリスクについては、枠設定、管理をリスク管理部が行い、設定され日商た枠内に収まるよう各営業部隊が主体的に対各営業部門が年度ごとに枠を申請し、経営会応している。

議の承認を受ける。

限度枠については商品によって違い、

リスク管理担当役員の損切り権限は、通常
丸紅 当社は、売買越限度、損切り限度の運時に取引の指図をするわけではなく、損失限用は基本的に営業の自主管理になっているが、度の50％の枠を超えると警告を発し、その後各社の事情はどうか。

は営業は気をつけながらやる、もし80％を超えた場合は、リスク管理担当役員が強制的に三菱 予め方針と条件を設定し、一件ごとに損切指示を行うという枠組みにしている。

その条件を満たせば手仕舞いということになる。

10 日本貿易会月報

伊藤忠 市場リスクは基本的に現場で管理しているが、変動の激しい特定商品については
年に一度全社的にバランス枠の設定・見直しを行っている。
住商 個々の商品・取引形態に合わせてルール化を行ってきたが、本年4月からは市場リスク管理規定として一本化し、一般商品、先物

丸紅
増岡 康夫

市場のあるディーリングを主体にする市況商品、ならびに金融商品の3つに分け、それぞれ

業損益に対して、リスク資産を持つことのコの商品の特性に合わせたリスク管理をしよう

ストが反映される仕組みを設けようというこということで考えている。

とである。

信用リスク

先ほどから倒産確率という概念が話に出て３いるが、新しい仕組み・基準を営業の現場に

丸紅 次に、信用リスクについてもう少し掘に計測・分析した結果に基づく納得性あるもり下げて議論を進めたい。当社は、本年からのであることが重要である。それでも当社が独自の格付けから割り出した倒産確率という他社に先駆けて3年前に制度を導入した際にデータをもとに格付けごとの引当率を定めたは、制度変更について営業現場からかなりの信用リスク引当金制度を導入し、今年度は単反発があった。本年3月末に本制度導入のた体決算に、来年度からは連結決算にストレー

めに3年間かけたソフトランディング・プログ

トに反映させる体制にした。これについて各

ラムが終了するのを機に、従来の引当金水準

社の事情をお聞かせ願いたい。

や社内格付け方法の再評価を実施し、併せて浸透させていくうえでは、その基準が科学的

社内信用・事業リスク引当金と会社決算上の三井3年前に信用・事業リスク引当金制度を

包括貸倒引当金の統合を図る予定である。

導入した。この制度を導入する以前は、極端に言えば、倒産が危ぶまれる会社に売り上げ

丸紅 当社が連結をも含めた信用リスク引当を計上し売掛債権を持っても、倒産している金制度を導入した背景には、商社の場合、関わけではないので儲かったということで処理

連会社はメーカーの部分が比較的少なく、内されていたことになる。確かにその債権がう販会社や海外での現地法人での販売会社がほまく回収できて最初の思惑どおり儲かる場合

とんどであるという事情がある。したがって、もあるが、そうならない場合もあるので、そ連結ベースで事業会社の信用リスクを計量化の場合の損失を確率論的に見込んでおこうとすればかなりの部分まで事業リスクもマネーいうのが信用リスク引当金制度である。

ジできることになる。

すべてにコーポレートが干渉するのではな

そのためには、事業会社に丸紅本体と同様

く、ある程度営業現場の自主管理に任せるのの格付け制度をとらせて、債権の種類、due

であれば、自主管理のベースとなる尺度・基といったものを本社で一元的に管理する必要

準を示すことが重要である。その際、理屈でがある。事業会社からは若干の反発もあったは分かるが馴染みのないバランスシート、キがトップダウンでやや強引に進めたというのャッシュフローで管理するよりも、営業にとが実情である。

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ってより具体的で分かりやすい指標である営
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破綻債権と破綻懸念債権については、

日商 当社の場合、正常債権を対象に、格付従来から必要な引当金は積んでいる。問題は、けごとに信用プレミアムを計算して、営業に生きている債権、その中でも信用度が低いもそれを考慮に入れた商売をしてもらう、それのについてどうするかということである。こを差し引いた収益を営業の評価の一部としてれらの債権については引当金制度がなく、今使う予定である。なお、信用プレミアムを差後作っていく必要があると考えている。ただし引いたベースの収益がこうだという場合に、し、信用格付けに基づくExpected Lossの計

収益と見合資産の関係、また市場リスク、事測は半期に1回は実施し、トップに報告して業リスクを含めた統合リスク管理との関係でいる。

どう捉えるかというと非常に難しい問題であ

正式な格付け制度は昨年4月から導入したる。

が、本年4月から信用格付けに基づいた権限体系に変えようということで、現在ルールの丸紅

改訂作業を行っている。これは、信用度に応

当社でも営業の絶対的コストはいくらで、そじて権限を変えることで、濃淡管理を徹底しれに信用プレミアム、信用コストが乗ると、ようというのが主な目的である。

この商売はグロス何パーセントの利益があれ

確かにその辺は難しいところである。

信用リスク引当金制度については、丸紅さ

ばいいといったことが、その商売の特性によんと同様に決算にストレートに反映するものって差がある。つまり、コストのものすごくにしたい。ただ、当社の場合、格付けを始めかかる商売と右から左の取引仲介でできる商てまだ2年半程度と実証期間が短いので一挙売とは本来あるべき利益率は違うはずである。

にそうした形に持っていくのは難しいので、それをこれ以上利益率がなければだめだとい

引当金制度の導入については段階的に考えてうふうに倒産確率に基づいて一律的に指図でいきたい。

きないのが悩みである。

いずれにせよ、格付け制度を始める当面の狙いは、それぞれの現場が信用格付けを見て、

伊藤忠 これはあくまで私の個人的な考えで個別の取引はもとより、自分のところの全体あるが、各個別案件の採算基準として客先のの信用リスクポートフォリオはどうなってい

倒産確率に基づいた採算基準を適用すること

るのか、また、信用コスト差し引き後のリタは難しいと考える。あくまでも、部、課、カーンはどうなっているのか、といったことをンパニー単位での全体の与信ポートフォリオ

踏まえたうえで商売をやってもらいたいといを捉え、その与信ポートフォリオ全体としてうことである。

必要な引当金額をその組織の必要コストとして認識することは可能であるが、個別の客先

伊藤忠

信用リスク債権の4区分（正常、留の倒産確率に基づく引当金額をその取引のコ

意、懸念、破産更生）の区分の制度を発足し、ストと割り切るには、金額や業種、地域など

留意以下に区分された債権については強制個の分散が不十分であり、国内の短期取引はと別引当の制度としている。正常債権について

もかく、特に海外の中長期案件などは無理がは、倒産確率モデルを使った格付け制度が概あると感じている。

ね完成した。この格付けごとの倒産確率に基づき、正常債権についても貸倒引当金の引当

三菱 基本的に一件ごとにリスクとリターンを行うべく準備中である。

を管理するのは難しい。したがって、本部または部をキー・バリューチェーン的なものを

12 日本貿易会月報

意識した組織とし、その組織のリスクポート

なく、案件の選別基準、会社の戦略として取フォリオというかリスクアセットに対して、り上げるべきかといった基準を作り、これら

これだけの利益が必要なんだとの考え方を取の定性基準に合致するか、リスクマネジメン

り入れていく方針である。具体的には、与信ト総括部が関係部署と協議して、前さばきをリスクの高いところ低いところ、あるいは与行っている。

信リスクは低いが事業リスクを大きく負っているところ、高いカントリーリスクを負って三菱 カントリーリスク管理制度は、97年のいるといったポートフォリオの構成を分析す

アジア危機以降厳しく運用していた。ハンドる。ポートフォリオの中身が違うと要求する

ブレーキが効きすぎということで、昨年秋かプレミアムも違うので、組織単位で計測でき

ら、やや柔軟な運用に切り替えている。基本

るアセットのリスク量を計測し、リスクに見的にはカントリーリスクを、国別レーティン

合う利益を上げることを目指す制度の構築を

グ、枠、リターン（ミニマムリターンおよび考えている。

目標リターン）の3つの柱で管理している。

カントリーリスクのマネジメントレーティングの悪い数十ヵ国をカントリー

４

リスク管理対象国として指定し、枠とリター

丸紅 次にカントリーリスクについて具体的もあるが、基本的にはリターンと枠のバランにどういったマネジメントを行っているかにスで考えていこうということである。

ンを定めている。枠を超える場合、取引停止

ついて話を進めたい。当社では、リスクマネ
ジメント総括部が所管部となり、業務部や現

住商 96年ごろにカントリーリスク管理制度

地主管者の意見を聴取し、カントリーリスクを導入する必要があるとの認識が高まり、97の国評価については124ヵ国を対象に独自の年から本格的に動き出している。具体的には、定量、定性基準による評価を行っている。こ低格付けの国で当社のエクスポージャーが大れは、OECDのカテゴリーやスタンダード・

きい国や、これからエクスポージャーが増え

アンド・プアーズなどの格付け機関が出してると予想される国をカントリーリスク上の特いる評価ランクと結果的に大差はないが、大定国と位置付けた。同時に、投融資委員会の口国についてはやはり独自の調査ミッション

下部機関としてカントリーリスク委員会を設を派遣して期間要素、つまり短期は問題ない

置し、対象国の選定と、ネットエクスポージャ

が長期はリスク大といったような評価調整をー枠（承認ベースを含めた将来見込みを加味行ったうえで国分類を行っている。

した枠）の設定をすることになった。

具体的には、国分類ごとに上限枠とカントカントリーリスクプレミアムも設定していリーリスク・プレミアムを設定している。対るが、これは絶対クリアしなければならない

象債権は、保険および第三国にリスクヘッジ

強制プレミアムではなく、一応のガイドライ

しているものを除いたネットエクスポージャ

ンと位置付けている。ネットエクスポージャ

ーで管理している。さらに、上限額を超えてーに対し年率換算でどれくらいのリターンを

エクスポージャーの積み増しは禁止、かつ一上げるべきかというもので、市場のレートを定額を超えてエクスポージャーが積み上がっ考慮してプレミアムを決めている。

ている大口国については、一定の要件を満た

さらに1ヵ国1人を原則にカントリーウォッ

さないと案件申請を受けつけない。これは、チャー制度を設けている。各ウォッチャーは、

単に金額がオーバーするということだけでは外部の基本的な評価機関のレーティングをも
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とに割り出した格付け結果に対し、少なくとらは大きくなりすぎてしまうことがあるので、も年に1、2回は現地を訪れて情報収集はもち

これをどう管理していくかが非常に難しい。

ろんのこと、格付けに対して意見を述べることになっている。そして、このウォッチャー

伊藤忠 ずいぶん昔からカントリーリスクのの意見を反映させた格好でカントリーリスク管理を始めたが、いろいろと制度疲労が起こ

委員会、さらにはその上の投融資委員会でのってきており、抜本的見直しを検討している議論を経て実際の格付け等が決まっていくわ

ところである。具体的には、各社とほぼ同様けである。枠の設定については、会社の体力で90ヵ国程度についてレーティングを行い、も考慮に入れて一番良い格付けの国について

エクスポージャーが集中している特定の国にの枠を設定し、それに基づいて国の信用度、関しては枠の設定を行っている。また、カン

経済規模の両面でマトリクスを作り、それをトリーリスクのプレミアムについてもガイド

ベースに枠を算出する。

ライン的に国格付けに応じて決めている。カントリーリスクの管理制度がこのままでいい三井 全体的な組織対応としては当社も同様のかどうか、今見直ししている最中である。

で、カントリーリスクに関しては業務部長が委員長、審査部が事務局となり、財務部、経日商 当社の場合、格付け対象国は二十数ヵ

理部等を加えてカントリーリスク委員会を設

国で、一定のエクスポージャーがあって格付置し、全体の方針を決めている。国ごとのレ

けの低い国を対象に枠を設定している。また、ーティングを設定し、会社体力を勘案した枠

それ以外の国についても先進国も含め会計デを見ながら管理しているのは他社と同様であータをベースにグロスのエクスポージャーをる。

算出している。枠を設定している国について問題はエクスポージャーが大きくてなかな

はネットエクスポージャーで管理している。

か枠にはまらないところをどうするかである。

超過国の対応については、従来は実績追随型

ある時点でバサッと切ってそれ以上は一切だで運用していたものを、99年以降、シーリン

めだとやるのもひとつのやり方だが、昔からグを設け、それを超えた案件は基本的に認め商売があって当社が強い国・地域ほどどんどないことになっている。

ん案件が取れて、集中化リスクという観点か

14 日本貿易会月報

ただ、その時点で格付けが下がったこともあって既に枠を超過している国がある。これ

住商らの国に対する投融資案件については、通常

現地の主管者に意見を聞いて格付けを行っての権限規定とは異なり、金額の大小にかかわいた。現状は、より客観的に判断すべきとのらず投融資審議会にあげることになっている。

観点から、現地の主管者の話は直接は聞かな

投融資審議会では個々の採算性や重要性をつい。その代わり、カントリーウォッチャーがぶして、どうしても必要なものについて限定

現地に行けば、主管者の意見も聞いて、外部して決裁している。商事案件については小額の評価機関の評価を加味して最終的な判断をのものは現場に権限を下ろしているが、一定下すというシステムにしている。

当社は、アジア危機が起こる以前は、額を超えるものについては、やはり投融資審

また、この枠は基本的に年1回見直しをする

議会で採算から取引先与信等を全部チェックのだが、1年間はその枠でやってもらうことにして判断している。

なっている。

統合リスク管理システムの構築

共によく似たリスク管理制度を導入している。

５

カントリーリスクについて難しいのは、各国

丸紅 統合リスク管理システムをいち早く導に拠点を張ってやっている現場の見方と、欧入されたのは、住商さんだ。システムについ

米や日本の格付け機関の見方をベースにしたて解説をお願いしたい。

三菱

共通のDNAを持っているように各商社

国の評価には大きな開き・差異があるときがあることである。商社がビジネス展開し、取住商 当社のシステムは、まず会社で持って引やプロジェクト事業をするのと、国債を買いる資産について一定のリスク係数を資産ごうのではリスク評価の視点が違う。

とに決め、最大損失可能性額という概念でリアメリカはカントリーリスクはないが、訴

スクアセットを計測しようというものである。

訟リスクや環境リスクなどの異なるリスクがそして、計測できるものについては会社のリあり、ビジネスのリスクは小さくない。した

スクバッファーの中でマネージしようというがってカントリーリスクについては、従来のことである。そして、そのリスクアセットに対戦争・内乱・収用等の伝統的なリスク評価でして会社として、どれだけのリターン（キャなく、もう少し商社的な見方を取り入れるべッシュフローの概念を取り入れた）をあげる

きではないかと感じている。

べきかということで、リスクリターン（資本コストをベース）を考え出して会社全体の指

丸紅 住商さんはカントリーウォッチャーを標としたもので、このリスクリターンの率を設けているとのことであったが、当社も何か良くしていこうということで進めている。

問題がありそうなところについては、カント

信用リスクアセットの計測については、

リーリスク調査ミッションを出して、金融シ

Credit VaRの考え方を用いてリスク量を計測

ステムを確認したり、リーガルリスクについすべく進めている。

ては司法インフラがしっかり整っているかと

信用リスク、市場リスクはVaRの考え方で、いったことを考慮して国の評価を行うシステ

より精緻なリスク量の計測が可能であるが、ムにしている。こうしたシステムを使うこと

事業リスクについては、撤退コストも考えね

によってネガティブな部分についてはかなりばならず、どういった手法で確立していくか

歯止めがかかるのではないだろうか。

なかなか難しいところである。
統合リスクについては、計測不能なものも２００１年２月号

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会社としてやっていかなければならないと思プロファイルを分けてリスク量を計算していっている。これについては、タスクフォース

る。そのリスク量をカバーするのに必要な見集を作り、まずは、いろいろな分野についてのなし所用資本金額を計算し、その総和が営業リスクの洗い出しを行っている。それを共通

ユニットごとに必要な見なし資本金の金額にのテーブルに載せて、冒頭で話したように分なるわけである。

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類して定期的にレビュー・点検ができる体制作りを目指していきたいと考えている。

見なし資本金の部分には従来から社内本支
店貸借の形で負債のコストが賦課されているが、本来は自己資本でカバーすべきリスクに

丸紅 住商さんの場合は、レイロック（Rarock）

対応する部分であり、市場がリスクの見合いを使ってキャッシュフローベースでリスク管として要求するより高いリターン（資本コス理をされているようだが、伊藤忠さんはどう

ト）を賦課すべきという考え方である。こうか。

した資本コスト差し引き後の連結税後利益を営業ユニットごとに算出し、昨年から業績評

伊藤忠 当社もレイロックをベースに、基本価の指標に一部組み込んで社員の処遇に反映

的に各アセットごとにリスク係数を決め、リさせたが、本年度はさらにその比重・反映幅

スクアセットを計算して、リスクバッファー

を大幅に引き上げる方向だ。したがって、儲とのバランスで見るとともに、効率性もリスからないといい評価・処遇がもらえないのは

クリターン率として収益とリスクアセットともちろんだが、儲けるにあたって資産の質を関係で見ている。信用リスクは、信用VaRで良くして、全体としてとるリスクの量とそのリスク係数を決めて積み上げでリスクアセッ

見合いの収益を見比べてネットしたものが大トを計算している。これらは、会社全体のみきくなったところがより高く評価・処遇されならず、カンパニー単位、各部門単位にも適る管理となる。

用していくことになっている。リターンはとりあえずは、キャッシュフローではなく税引

日商 当社も資産全体のリスク総量を把握す

後利益で見ていこうということになっている。

る統合リスク管理というアプローチは必要だ

その一番大きな理由は、残念ながら当社の現と考えている。ただ、難しいのは、例えば事状は償却が大きくキャッシュフローベースで業リスクひとつ取っても妥当なリスク計測の

見ると歪んだ数値が出てくる可能性があるか

手法は確立していない。ことに、上場されたらだ。

会社であれば金融商品と同等という扱いで計個別案件への適用としては、事業会社に関測が可能だが、未上場の会社の評価をどうす

して、on-goingの会社については、リスクア

るかは非常に難しい。また、商品の中でも価セットと収益との関係（リスクリターン率）

格が計測しやすいものとそうでないものをどを使って、経営管理の指標としている。また、のように整理していくか、あるいは計測する

新規投資案件については、リスクアセットをためのシステム投資をどうするかといったこ

使って、投下する資金をリスクアセットベーとなど、まだまだ整理がつかないことが多々スで見て、将来のキャッシュフローとの比較ある。

で新規投資の基準を考えている。

ことに連結ベースで統合的にリスク管理をしていくとなると、本当の連結というかグル

三井

営業ユニットごとの連結バランスシート

ープ外の部分だけをとらえるという純粋な連を作成し、資産の大きな括りごとにリスク・結の考え方と整合性がとれない部分が出てく

16 日本貿易会月報

る。その辺がまだ整理がつかないが、できる

流VAと称して、営業単位ごとに上を向いていものからやっていきたいと考えている。

るか、下を向いているかの評価を行い、そのただ、市場リスクについてはディーリング
対象商品、金融商品はVaR計測を含め、完全物差しをもって部の統廃合まで検討する方向である。

にシステムに対応できている。整理の仕方がついてないのは事業リスクの部分、それと連

丸紅 最近、銀行をはじめとする金融機関で結として捉えるときに連結会社の保有するはCRO（チーフ・リスク・マネジメント・オフィ

個々のエクスポージャーを捉えるか、連結会

サー）という組織を導入している。これにつ社宛のエクスポージャーをまるごと捉えるか

いて、お考えがあればお聞かせ願いたい。

の問題がある。その辺を考えて将来のシステ
ムを作っていかないと、多額の投資をやって住商 会社全体のマネジメントといった点で無駄な部分が出てしまいかねない。

は、経営企画的な役割の部分と、全体のリス
クマネジメントをになう部分がある。そうい

丸紅 当社は、システムを検討している最中う意味では、リスクマネジメントの部分につである。いずれにしても、先ほど信用リスク

いては、リスク管理委員会のようなものを設引当金のところで説明したように、統合リス

け、その長が全体的に見ているといった形がク管理システムの研究と並行する形で連結ベ

理想的ではないかと個人的には思っている。

ースのデータベース作りを優先してきた。考CROの話とは外れるが、当社の場合、昨年

え方は他社と大きな違いはないが、統合リス

から分野別の管理制度を導入した。これは、

ク管理システムを導入した時にそれが事業リ

特定分野にリスクが集中することを排除する

スクを含めた論理的かつ納得性、実用性の高目的である。国に対する限度枠と似た考え方

いものにするためである。

で枠の設定を行っている。

三菱 リスク計測については、アセットごと

丸紅 先ほども話したように連結ベースのデの算出式をもってリスク量を計測し、最大想ータを把握する中で、業種別のエクスポージ

定損失と分散効果を織り込んだ場合の2種類

ャーもある程度つかめるようになった。これのリスク量に対し、資本プラス含み益との対に基づいて、どの業種がどう動けばこちらに

比でどのくらいのクッションがあるかを計測

どの程度のストレスが発生して、全体的なリしている。

スクはどうなるといったことがシミュレーシ

これはバランスシート的な管理であり、各ョンできるようになった。

営業グループが自ら持っているアセットの各
項目ごとのリスクを計測し、各グループに分

住商 当社は、とりあえずは営業部隊を中心与された資本金との関係で、グループの体力に括るしかないので、特定の営業本部が行うを評価するものである。

特定の分野といった形で括り出している。一一方、P／L的な評価も必要である。各営業定の金額を超えているものについて何らかのグループのリスク総量（最大想定損失）をリ

歯止めをかけようということでスタートした。

スクキャピタルとして、これに資本コストをただ、これで決して十分なわけではなく、掛けたもの、これがリスクをアジャストした

将来的には業種的な分類に加え、通常の商取

ベースであり、リターンが上回らなければな

引ではどれくらいの資源を投入すればいいのらないものとする。この管理方式を三菱商事

か、ファイナンス取引の場合はどうか、事業
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投資の場合はどうかといったような分類でもれる。与信は過去のしがらみもあって固定化

把握・管理できるような形に持っていきたい

し、事業リスクは長期にコミットしたもので集と考えている。

あるので、実際にポートフォリオを入れ替え

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ることは難しい。したがって、丸紅さんのよ
丸紅

確かに分野別までやるのは理想だが、うに、個々の判断を各営業レベルで行っていそこまで緻密なことができるかというと現時

くよりも、ある程度強制的にトップダウンで点ではちょっと難しい。当社は、Dun’s No.でポートフォリオの入れ替えを進めるシステム

管理しており、その属性データの中には業種を持つのが良いのではないだろうか。

も入っており、Dun’sの属性データに全部頼れるかどうかというところで壁に突き当たって

日商 いずれにしてもリスクの総量規制といいる。

う考え方は必要である。当社の場合、リスク

いずれにしても、社長がすべて判断できる

管理関連部署をトータルで見ている役員がおわけでもないし、各委員会でリスク評価をすり、なかなか一人でレピュテーショナルリス

るとなると、そこから上がってきた評価をト

クなど計測できないリスクまで見きれない部

ータルすることが必要となってくる。その時分があるが、そういった部分については、各に、統合リスク管理システムという概念が必部から集まった情報を総合的に判断するCRO

要になってくる。そうでないと、商社として的な立場の人がいる。

なかなか、このリスクはこれ以上とってはい

アウトソーシングと人材育成

いきったリスクテーキングをするといったこ６とが判断できない。そういう意味で、いずれ

丸紅 最近の傾向として、アウトソーシング

われわれの世界も先ほどの話に出たように、というか、シェアド・サービス化が進んでいCROの考え方を取り入れる必要があるのではる。当社の場合も、本年4月にはリスクマネジないだろうか。

メント本部の大半をシェアド・サービスに移けないんだとか、あるいはこれについては思すことになっている。一方、シェアド・サー
三井 リスクマネジメントに関する議論で重ビスの母体となる経理、サービス、財務、審要なことは、究極的な唯一の解、システムが査部門の別会社は既に立ち上げている。各社

存在し、それに収斂していくわけではなく、の事情をお聞かせ願いたい。

常により良いシステム、ベスト・プラクティスを目指す必要があるということではないか

日商と思う。CRO設置という考え方は現時点でのバックオフィス的な部分については、かなりひとつの整理かもしれないが、組織のあり方

アウトソーシングしている。

定型的リスクマネジメント業務も含む、には唯一の答えがあるわけではないので、その時々の内外の環境と社内の状況を見ながら

丸紅 アウトソーシングする場合に難しいの

適宜適切な選択をしていけばいいと思う。

は、小さな組織で効率化を図るため人材の育成をどうするかである。その辺のことについ三菱 リスクというものは、必ず積みあがるてご意見を伺いたい。

ものである。アナリストなどから商社のバラ
ンスシート上のポートフォリオを改善するこ

三菱 基本的にはリスク管理も、コーポレーとは非常に難しく、大きな痛みが伴うと言わトでやる統合リスク管理的なものと、各営業

18 日本貿易会月報

グループで自己完結的にやるものと分けて考る。

えるべきである。その場合、コーポレートの部分を新入社員にやらせようとしても無理な

三菱 リスクマネジメント部が発足したときので、とりあえず現場管理的なところからやに、審査関係、ことに与信管理の組織は各営らせて育成し、適性も見てコーポレート的な業グループに分散せず集中し、一つの固まり管理に回していくといったことを考えている。

として人材育成を行った方がいいとして、分社に集中させた経緯がある。今後、例えば回

伊藤忠 カントリーリスク管理はシェアド・収業務などの専門業務が重要になれば、分社

サービスに移している。それ以外の与信リスとして関係は集中した固まりごとに人材育成

クなど個別のリスク管理については、各カンを行ったほうが良いのではないかといった議

パニーに分散している。そうした中で、人材論が出た経緯がある。また、回収が重要であ育成は組織が小さいだけに難しい問題で、なれば専門職を採用すればいいし、分社だとあかなか答えが出てこないというのが実情である程度自由が効く。コーポレートと営業グル

2001年1月7日付
日本経済新聞

日付
12月28
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聞
業新
日本工

2001年
1月8日
付
日本経
済新聞

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ープとの業務区分とメリハリ付けの中でアウ人材育成の観点から、ビルトインされっぱ

トソーシングが効率的であればシェアド・サ

なしにならないかということがあるが、これ集ービスを活用すればよい。

は会社全体としてといった視点から、リスク

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マネジメント要員の育成が必要であることを
丸紅 シェアド・サービスの方で現場経験を部門長に理解してもらい、人事異動を考えて積んでコーポレートで登用するといっても、いく必要があると思っている。

人材育成の経費負担の問題や、育成もシェアド・サービスの業務分担にしないとなかなか

三井

難しい。

ング業務を請け負う分社型子会社があるが、当社にはクレジット分野のコンサルティ

こういう会社といわゆるコスト競争力を求め
三菱 シェアド・サービスの専門性が評価さて単純な事務処理の部分を外へ出していく形

れ、営業が必要と認識すればコストは負担しのアウトソーシングとは区別して考える必要てもらえるものと思う。

がある。商社でも昔は、下積みから始めて全ての事務処理を知らないと一人前ではないと

日商

やはりシェアド・サービスについては、の考え方があったと思うが、単純作業につい子会社を作る際に儲ける会社なのか、グルーては割り切ってアウトソーシングや業務委託

プをサポートする会社なのか、その辺の位置を進めていこうということである。

付けをある程度明確にする必要がある。自分人材育成については、先ほどから話が出てのグループの仕事だけではなくて、外からのいるように現場の実情を知らずにコーポレー

商売も取って採算を考えながらやってくださトの目線で管理はできないという部分もある

いということであれば、サービスの提供者とので、現場に軸足を置いて経験を積む期間がの意識も必要である。また権限といった部分

必要と思う。当社の場合は、例えば審査の人で、本体でやる場合と異なり管理面での意識間が入社後何年か審査で基礎教育を受けた後のギャップが出てくるおそれはある。

で、審査の背番号を背負ったまま営業総括部の審査担当や海外店の審査のポジションに出住商 アウトソーシングについては、会社のて経験を積んで、その後また審査部に戻って意思決定に関わる部分までアウトソーシング

くるといったローテーションになっている。

できるのかということが根幹にあると思っていずれにしても現場で鍛えられる部分は残しいる。アウトソーシングする会社に事務委託ておかないといけないが、それを効率的にやをする、または、与信判断のためのコンサル

る場合に、単純作業の部分をいかにはずしてティングを委託することは構わないと思うが。

効率化を図るかが重要であると考える。

当社の場合、4月からスタートする事業部門制により、各事業部門の総括部には当グルー

丸紅 今日は商社のリスクマネジメントに携プの要員をビルトインして、組織に属させるわっている方々に、リスク管理の問題についという形をとることにしている。これは、各ていろいろとお話しいただいた。最後に、お事業部門の自主管理、自己責任体制を尊重す

忙しい中、お集まりいただいた皆さんにお礼るものである。

を申し上げたい。

20 日本貿易会月報

JFTC