関西ベンチャー学会誌 第 15 号

査読論文

ファミリーアントレプレナーシップにおける伝統とイノベーションのシナジー：株式会社サニーマートの事例研究
高知工科大学

石谷 康人
経済・マネジメント学群＜要旨＞
本論文では、ファミリー企業における伝統とイノベーションの相互作用のプロセスとメカニズムを
経験的かつ詳細に説明した。そのために、高知県で食品スーパーのチェーンを展開している株式
会社サニーマートの移動スーパーとくし丸の事例研究を実施した。その場合の同社の伝統とは、創業者の中村英雄が形成したアイデンティティと理念群のことである。それを拠り所として成功した現社長の中村彰宏によるイノベーションの一つが、高知県における移動スーパーとくし丸の普及である。彰宏の世代を超えたアントレプレナーシップでは、とくし丸のイノベーションの成功が伝統としてのアイデンティティや理念群の組織的共有を強化して、両者に相互作用を生じさせた。同社によるサービスのトライアングルが、イノベーションの普及のためのコミュニケーションに好影響を及ぼし、サービス・プロフィット・チェーンを形成しつつ伝統とイノベーションにシナジーをもたらした。
キーワード：ファミリー企業、アントレプレナーシップ、伝統、イノベーション、事例研究

1 ．はじめに

Erdogan et al.（2020）は、代々続くファミリー

本論文では、事例研究を通じて、ファミリーア

企業にとって、伝統とイノベーションは共に重要

ントレプレナーシップにおける伝統とイノベーショ

であるものの互いに相反する概念であるとした。

ンの相互作用にシナジーをもたらしうるプロセス

その上で、伝統がイノベーションを特徴づけ、イとメカニズムを経験的に述べる 1）。それによって、ノベーションが伝統を強化する相互作用に注目す既存理論の具体化および精緻化を試みる。

べきであると考えた。しかし、ファミリー企業が、ファミリー企業が競争力を維持するにあたり、伝統とイノベーションのパラドックスをマネジメン

イノベーションが重要な役割を果たすと考えられトしつつ両者の両立のみならず相互作用やシナジている（ Kellermanns et al., 2008）。それは、製品ーまで生じさせる「世代を超えたアントレプレナ

や工程／プロセスの革新が（ Abernathy & Utter-ーシップ」のプロセスとメカニズムについて、こback, 1978 ）、変化への対応のみならず競争力のれまでに具体的かつ詳細に検討されていない。

源泉となるからである。しかし、イノベーション

そこで、本論文では、「世代を超えたアントレを追求するだけではファミリー企業のコアで特徴

プレナーシップにおける伝統とイノベーションの的な遺産である伝統を侵食しかねない（ Erdogan

相互作用さらにはシナジーのプロセスとメカニズ

et al., 2020）。それは、ファミリー企業に固有の希ムとはどのようなものだろうか」というリサーチク

少／異質な資源を損なうことを意味する。

エスチョンを設定し、それに対応する仮説を導出－ 35 －

関西ベンチャー学会誌 第 15 号する。それでファミリー企業の伝統とイノベーシ

れた信念や慣習のことである（Dacin et al., 2019）。

ョンの関係性にまつわる研究分野への貢献を試み

それは、ファミリー企業のアイデンティティの源る。そのために、高知県のスーパーマーケット（以泉となるだけでなく、ファミリー企業に永続性を後、スーパーとも呼ぶ）の業界で三世代にわたっ促す（ Dacin et al., 2010）。ファミリー企業のアイてイノベーションに成功してきた株式会社サニー

デンティティは、多くの場合、創業者のアイデンマート（以後、サニーマートと呼ぶ）の事例研究

ティティの 延 長 線 上 に ある（ McKelvie et al.,について述べる。それをもとに、伝統とイノベー

2014）。したがって、創業者が「あるべき姿」「本

ションに相互作用ひいてはシナジーをもたらすプ

来そうあるはずの姿」という規範的な意味合いのロセス／メカニズムを具体的かつ詳細に説明する。

もとアイデンティティを強い認識として形成し（石谷、2021）、それが世代を超えて継承されてファ

2 ．先行研究の検討と主要概念の定義

ミリーの信念となった場合に、創業者のアイデンファミリー企業は、イノベーションへの投資がティティも伝統になりうる。

少ないものの、資源配分への裁量が大きく資源をファミリー企業は、自らが属する地域社会にお効果的に活用できるため、イノベーションの能力

いてイノベーションに取り組む。そうした地域社が高い（ Chrisman et al., 2015）。したがって、世会とは、「互いに関連のある成員の集合」としての代を超えてイノベーションに成功すると、強力な社会システムのことである（Rogers, 2003）。Rogers

成果を得て後継世代へ繁栄をもたらす（ Keller-（ 2003 ）は、イノベーションが、社会システムにmanns et al., 2008; Jaskiewicz et al., 2015）。しかおいて、ニーズ・課題、研究、開発、商業化、普し、ファミリー企業によるイノベーションの根本的及と採用、帰結の 6 つの段階を経て発展する「イなメカニズムを探る研究は少ない（ Erdogan et al.,

ノベーション発展過程」を形成するとした 2 ）。し

2020）
。

たがって、地域のファミリー企業の多世代にわた

多世代にわたるファミリー企業は、信念や慣習の束としての伝統を有しており、それを希少／異るイノベーションでは、各世代や世代間で何らかのイノベーション発展過程をたどる。

質な資源として活用することができる（ Erdogan

しかし、先行研究では、地域のファミリー企業

et al., 2020 ）。しかし、伝統は安定に関連し、イによる伝統とイノベーションの相互作用のプロセ

ノベーションは変化に関連するために、両者は相ス／メカニズムがこれまでに詳細に検討されてい反することから（ Shoham, 2011）、両立のマネジない。そこで、本事例研究では、創業者が形成しメントが必要となる。Erdogan et al.,（2020）は、た強い認識としてのアイデンティティや理念群を伝統へのアプローチとして「維持」と「復活」のファミリー企業の伝統とみなし、地域のファミリ

属性を設定し、イノベーションへのアプローチとー企業のイノベーションをイノベーション発展過して（伝統との）「統合」と「分離」の属性を設程でとらえるとともに、両者の相互作用のプロセ定しつつ、それらの組み合わせから 4 通りの両立

ス／メカニズムについて詳細に検討する。

方法がありうるとした。それらは、伝統とイノベ

以下では、ファミリー企業とは創業者一族が経ーションの相互作用の類型を示すものの、その詳営者として経営に大きな影響を及ぼす企業である

細なプロセスやメカニズムまでは経験的に示されとする（山田他、2020）。アントレプレナーをイノていない。

ベーションを興す人々とし（加護野、2014）、ファファミリー企業の伝統とは、「組織の伝統」をミリーアントレプレナーシップを創業者一族によ

形成段階で織り込んでいる祖先の強い認識のこと

るイノベーション活動とする（山田他、2020）。まであり（ Stinchcombe, 1965）、世代間で受け継がた、イノベーションは社会システムにおける新し－ 36 －

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いアイディア、習慣、対象物であり、コミュニケ

持・強化に成功していることから、伝統とイノベ

ーション・チャンネルを通じて時間経過のなかでーションの両立のみならず両者に相互作用を促し

社会システムの正員に普及すると考える（ Rogers,

た典型的な事例であるということができる。

2003 ）。そして、ファミリー企業に継承された信本事例研究では、インタビューデータや社内資

念や慣習の束を伝統とみなし（Dacin et al., 2019）、

料などの一次データと、同社の社史や新聞・業界

創業者があるべき姿として示した強い認識として紙の記事などの二次データを収集して利用した。

のアイデンティティも伝統とみなす（石谷、2021）。

それぞれのインタビュー調査（表 1 参照）は、非構造化スタイルで実施された。本研究では、それ3 ．研究方法

らの調査で得た定性データを用いて事例を記述し本研究では、リサーチクエスチョンに対する仮たあと、Rogers（2003）のイノベーション発展過説を導出するべく、サニーマートが高知県で展開

程を用いて同社の伝統とイノベーションの関係性している「移動スーパーとくし丸事業」の単独事を分析した。そうした分析結果に基づいて、同社

例研究を実施した。同事例を Yin（1994）のいうの伝統とイノベーションの相互作用さらにはシナ

極端あるいはユニークな事例とみなし 3 ）、その定

ジーと影響要因について深く考察した。そうして性分析で得た成果をもとにファミリー企業の伝統事例の記述→事例分析→検討・考察のプロセスとイノベーションの関係性にまつわる研究分野へを経てリサーチクエスチョンに対する仮説を導出貢献することにした。

した。

移動スーパーとくし丸は、株式会社とくし丸（以表 1．インタビュー調査の概要

後、とくし丸と呼ぶ）を本部として、地域のスー
パーと独立事業主の販売パートナーが協力しつつ、買い物困難者一人ひとりに生活必需品を届けるサービスのことである（とくし丸、2022）。2022
年 9 月末時点で、日本全国 47 都道府県で 1000 台を超える移動スーパーが走っており、これまでに類を見ない成功を収めていることから、Yin（1994）のいう極端かつユニークな事例といえよう。

日時

場 所

対象者
当時の役職
山田パートナー 販売パートナー
2022 年
サニーマートFC 外販事業部ス
三好 崇之
1 月 12 日 神田店
ーパーバイザー2022 年
取締役／ FC 外販
井上 健志
1 月 26 日
事業部 部長サニーマート中村 彰宏
代表取締役社長
2022 年
本社
経営戦略室担当
眞鍋 隆裕
7 月 27 日
マネージャ（出所）筆者作成

サニーマートのとくし丸事業は、高知県エリア
で最大数（31 台中 26 台）の移動スーパーを走ら4 ．事例研究せており、その普及に成功している。さらに、自4.1 ファミリーアントレプレナーシップの概要

治体の補助に頼らずに、移動スーパーを過疎地域

サニーマートは、高知市に本社を置き、資本金や限界集落まで走らせることに成功している唯一

5,000 万円、従業員約 2200 名、売上高 428 億円の事例である 。平均日販／台が全国平均を上回の規模で、高知県と愛媛県で 23 の直営店（小型っていることからも顕著な成功事例といえよう。

店舗の毎日屋を含む）と 9 の FC 店を運営する食

同社のそうした取り組みは、Rogers（2003）の品スーパーである（サニーマート、2022 ）。同社

定義にしたがえば、まぎれもなく社会システムでは、現社長の中村彰宏の祖父英雄が、1961 年 11普及したイノベーションの事例である。また、創月に「主婦の店朝倉鴨田店」を運営したタイミン業者が形成したアイデンティティ「サニーマート

グを創業とみなしている。同社は、高知県に現存は、地域社会に密着した企業でありたい」を拠りする最古のスーパーマーケットであり、高知県で所としてイノベーションに取り組みつつ、その維売上高と店舗数が最大であることから、持続的競

4）－ 37 －

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争優位を確立している（帝国データバンク、2021）。

は、2008 年元旦の高知新聞で「もっともっと、地サニーマートは、創業者の中村英雄の代（1961

域密着」を宣言して、サニーマートの伝統に回帰～ 1979 年）に、高知県にサニーマート 14 店と小しようとした 6 ）。それで、地域全体を顧客ととら規模店のフードマートサニー 4 店、香川県にサニ

え、イベント、体験、各種教室などを行う「地域ーマート観音寺店を出店して、地域で食品スーパ

交流（ CR ）活動」に注力しつつ、2014 年には移ーをイノベーションとして普及させた（サニーマ

動スーパーとくし丸を導入し、2019 年には中四国

ート、2011）。1975 年 7 月には、高知県のみなら最大規模の産直市である「 JA ファーマーズマー

ず四国エリアでも初めてとなる駐車場を完備したケットとさのさと」を併設する「とさのさと御座

郊外型大型店舗としてのサニーマート高須店を開店」を設置するイノベーションを実践した（サニ店した（竹内、2017 ）。同様に、神田店と南国店

ーマート、2022 ）。地域交流活動と JA 大型直売を設置して、サニーマートに成長をもたらした。

所併設店舗は全国でも前例のない取り組みとなっ中村英雄は、1976 年元旦の高知新聞に、サニた。とくし丸事業は、高知県で最大規模となり、ーマートの指針・行動規範としてのサニーマート

他県とは異なり過疎地へも展開した 7）。

コンセプトを一面広告として掲載した。その広告は、「サニーマートは、地域社会に密着した企業

4.2 移動スーパーとくし丸の概要でありたい」とするアイデンティティで始まり、基移動スーパーとくし丸のサービスは、2012 年に

本理念「人間を大切にする」、使命「お客様の生住友達也によって創造された（とくし丸、2022）。

活の充実をはかる」、基本的役割「地域社会のおその際に、創業者の起業家的アイデンティティが、客様に安心をお届けする」を示していた。それら

ビジネスモデルと専用車両に具現化されつつ本部、は、以後、同社に受け継がれて伝統となった 5）。

地域スーパー、販売パートナー、顧客に便益をも中村英雄が 1979 年に逝去すると、長男の雄一

たらし、ひいては日本全国への普及を招いた。以が代表取締役社長に就任した。雄一は 2007 年に下に、同サービスの概要について説明する。

かけて、19 店舗を新たに設置し、レストラン、衣住友は、移動スーパーとくし丸を始めるにあた料専門店、中古書店、書籍販売・ソフトレンタル、って、アントレプレナーとして「
（我々は、
）買い

CD 販売専門店、デリショップ、文具専門店、コ

物困難者の玄関先まで軽トラックで出向き、生鮮

ンビニエンスストアなども手掛けて多角化を図っ

食料品を届ける」とするファウンダーレベルのアた（サニーマート、2011）。雄一は、アイデンティ

イデンティティと、「（我々は、）参加者がそれぞれ

ティとサニーマートコンセプトを拠り所として、高の役割分だけ利益をシェアする水平分業型の移動

鮮度・高品質の食材を提供する「クオリティスー

スーパーを確立する」というベンチャーレベルのパー」の追求、惣菜コーナーを入り口に配置し、アイデンティティを形成した 8 ）。それは、80 歳を店内で食材の加工も行う「劇場型スーパー」の実

超えた両親が、最寄りのスーパーから 2km のとこ

現、複合商業施設としての「アップグレード・ス

ろに住んでいながら買い物困難者となりつつあるーパースーパーマーケット（ SSM ）」の設置など状況に影響を受けてなされた。

のイノベーションを追求した（サニーマート、

住友は、自身のベンチャーレベルのアイデンテ2011）。それらは、すべて高知県で初めての試み

ィティを具現化して、図 1 の移動スーパーのビジとなったが、全国初の革新的なものもあった（竹ネスモデルを創造した 9 ）。それは、とくし丸本部

内、2017）。

が地域スーパーと提携し、販売パートナーが車両

2007 年になると、サニーマートの代表取締役社

を購入しつつ地域スーパーと契約する水平分業型

長が、中村雄一から長男の彰宏に交代した。彰宏のビジネスシステムで構成されている（とくし丸、－ 38 －

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2022 ）。その場合、販売パートナーは地域スーパ

で生鮮食料品を含む約 400 品目 1200 点の商品をーから商品を仕入れるものの、売れ残りをスーパ積載可能とする特殊装備の車両となった（とくし10 ）ーに返却できる 。同ビジネスモデルは、また、丸、2022）。その製作は、徳島県で福祉車両の製商品を「定価＋ 10 円」で販売し、30％の粗利を造販売を手掛けている有限会社マーキュリー（以販売パートナーが 17％、地域スーパーが 13％ず

下、マーキュリーと呼ぶ）が請け負った（マーキ

つシェアし、「＋ 10 円」を両者で 5 円ずつシェア

ュリー、2022）。マーキュリーは、ベースとなる軽する利益モデルを採用している（とくし丸、2022）。

トラックの荷台にアルミ製で 3 方上下開きの格納

そして、とくし丸本部は、提携スーパーから 50 万

スペースを設置するとともにガラス張りの冷蔵庫

円／台の契約金と 3 万／月のロイヤリティを受けを搭載することで、これまで難しいとされた生鮮取るとともに、提携スーパーに対して営業権、ブ

食料品の移動販売を可能とした。

ランド利用、ノウハウ、情報などを提供して指導を行っている。また、販売パートナーに対しても

4.3 サニーマートのとくし丸事業の概要
サニーマートは、2014 年から、とくし丸のビジ

ノウハウの提供や指導を行っている。

ネスモデルを導入して、自らの店舗をベースとしつつ高知県の広範囲の地域で自社商品の移動販売サービスを提供し始めた（高知新聞、2014 ）。それは、アイデンティティ「地域社会に密着した企業でありたい」とサニーマートコンセプトを拠り所とするイノベーションの普及とみなすことができる。以下に、同社のとくし丸事業を概説する。
サニーマートは、現在、高知県の 26 エリアにおいて計 80 のコースを設定して 26 台のとくし丸
専用車両を走らせている（サニーマート、2022）。

図 1．移動スーパーとくし丸のビジネスモデル

同社は、そうしたとくし丸事業で採算性を高める（出所）移動スーパーとくし丸のホームページ。

べく、各エリアで事前に顧客を開拓して見込み客を得た 11）。それぞれのエリアで、とくし丸事業の担当者と販売パートナーが一緒になって家庭を 1軒ずつ訪問し、移動スーパーの利用意思を確認した。同社のとくし丸事業では、そうして顧客を確保し、販売パートナーとともに移動販売を積極的に実施した結果、日販／台が税込みで 11 万円となり、当時の全国平均 10 万円を上回った 12）。
サニーマートは、販売パートナーが見込み客のさまざまなニーズやウォンツを満たすべく、毎朝

図 2．移動スーパーとくし丸の特殊車両の例の仕入れ作業をサポートしている。販売パートナ（出所）筆者撮影

ーは、朝 7 時 30 分から商品の積み込み作業を開

住友は、自身のファウンダーレベルのアイデン

始して、10 時過ぎには移動販売に出発する。同社

ティティをとくし丸専用車両（図 2 参照）としての各店舗では、それに合わせて、開店準備で忙し具現化した。それは、冷蔵庫と棚を搭載することいながらも積み込みに必要な商品を用意する 13 ）。

－ 39 －

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一方の販売パートナーは、当日巡回する顧客の順

我社は、“ 人間を大切にする ” という基本番を念頭におきつつ、用意された商品を車両に積理念に基づき、人間が本来持つ、自然で素朴み込む。その他に、スーパーにない商品を自力でな欲求を大切にしたいと考えております。そ14 ）調達して、顧客の要望に応えることもある 。

して、お客様の生活の充実をはかることが、我社の使命であると考えます。

サニーマートの担当者は、販売パートナーの個性や価値観の違いが移動販売サービスの品質に影そのためには、お客様のニーズを的確につ響を及ぼさないよう、さまざまなサポートを行っ

かみ、そのニーズに基づいたライフスタイルている 15）。販売パートナーが仕事を休みがちになを設定し、売場に表現し提供することだと考ると、顧客との約束を果たせないことから、同社えます。

の担当者が出向いて事情を直接聞いている。また、商品の面では、安全で、本来的な機能は売り上げの伸びない販売パートナーに対して、デ充分に満たされ、かつ夢のあるものであり、ータを元に適切なアドバイスを行っている。さら商品提供に伴うサービス面では、行き届いたに、新車と中古車の専用車両を予備車として 1 台

配慮をすることだと考えます。

ずつ配備し、販売パートナーの車両が故障した際

そして、お客様が主体的に判断し、行動でに貸し出している。同社は、そうして販売パート

きるよう、常に、必要な情報を、正しく充分

ナーへのサポートを徹底することで、とくし丸事に提供致します。同時に、お客様との対話を

業の継続性を高めようとしている。

常に行い、われわれの行動が誤らないよう修正してゆきます。

5 ．事例分析

このような全行動を通じて、地域社会のお客様に安心をお届けすることが、我社の基本

本節では、創業者が形成したアイデンティティ的役割であると考えます。

とサニーマートコンセプトを伝統とみなし、現経営者の中村彰宏を世代を超えたアントレプレナーと位置づけた上で、Rogers（2003）のイノベーシ

中村英雄が形成した上記サニーマートコンセプ

ョン発展過程（図 3 参照）をもとに、同社の伝統

トは、基本理念、使命、基本的役割、4 つの行動とイノベーションの関係性について検討する。

規範で構成されており、アイデンティティとともに伝統として受け継がれた。サニーマートでは1976 年以降も毎年の元旦の高知新聞に一面広告を掲載することも伝統となった 17）。現経営者の中村彰宏は、代表取締役社長に就任した翌年の

図 3．イノベーション発展過程

2008 年元旦の高知新聞に「もっともっと、地域密着」と題して、「お客様に「サニーマートは私のお（出所）Rogers（2003）邦訳書の図 2－1。

店」と感じていただければ、一番うれしいのです」
5.1 サニーマートの伝統とする一面広告を掲載した（サニーマート、2011）。

創業者の中村英雄は、1976 年元旦の高知新聞

それで、アイデンティティ「地域社会に密着したに、「新たな座標を求めて…」と題して、「サニー企業でありたい」を改めて顧客と共有しようとした。

マートは、地域社会に密着した企業でありたいと考えています」というあるべき姿としての規範的意

5.2 サ ニーマートの伝統とイノベーションの相互味合いを持つアイデンティティとともに次のサニーマートコンセプト

16）

を一面広告として掲載した。
－ 40 －

作用
現社長の中村彰宏は、2014 年に、移動スーパ関西ベンチャー学会誌 第 15 号

ーとくし丸を高知県に導入することにした。それせた（図 3 の⑤「普及と採用」）。それは、サニー

は、Rogers（2003）の定義にしたがえば、徳島県

マートコンセプトの基本的役割「地域社会のお客で創造されたものの、高知県民にとって新しい取様に安心をお届けする」を具現化するものとなっり組みであることからイノベーションとみなすことた。高知県では、2015 年の時点で、すでに 6 万 7ができる。また、同社が高知県ですでに普及させ

千人の買い物困難者がいるとされていたことからたスーパーを拠点としつつ広域に展開しているこ（農林水産省、2022）、同社のとくし丸事業のイノとから、イノベーションの普及に成功しているとベーションによってそれが救済されつつある（図いうことができる。そして、「買い物困難者が、生3 の⑥「帰結」）。同社は、それで、サニーマート

活必需品や生鮮食料品を安定的に調達でき、持続コンセプトの基本理念「人間を大切にする」と使18）

可能性を高めている」という帰結を迎えている 。

命「お客様の生活の充実を図る」を体現した。

サニーマートのとくし丸事業は、図 3 のイノベ

以上から、サニーマートは、創業者が形成したーション発展過程に照らすと、次のプロセスを形伝統としてのアイデンティティとサニーマートコン成した。同社は、二代目の中村雄一の代に、使命

セプトをインプットとして、とくし丸事業のイノベ「お客様の生活の充実を図る」を拠り所として、「ネーション発展過程を形成したということができる。

ットスーパー＋宅配事業」や「移動販売バス」にそれが高知県に普及して、店舗に来られない買い取り組んだ（サニーマート、2011）。しかし、ビジ

物困難者の生活を充実したことから、伝統が具現ネスとしての採算性を確保できなかったためどち化されて可視化された。同社の従業員・販売パー

らも断念せざるを得なかった（図 3 の①「ニーズ・トナーと地域住民は、それを自分達の目で見た結課題」）。彰宏の代になって、経営幹部の一人が移果、同社の「地域社会に密着した企業でありたい」

動スーパーとくし丸の記事を新聞で見かけ、あらと「もっともっと、地域密着」に対する共通理解

ためて本部に連絡して、彰宏をはじめとする何人をさらに深めた 21）。したがって、サニーマートでかが販売車両に同乗する機会を得た 19）（図 3 の②は、中村彰宏の世代を超えたアントレプレナーシ「研究」）。彰宏は、待ちの姿勢で注文を受けて宅ップにおいて、伝統がイノベーションの実践を後配を行うのではなく、困っている顧客のところへ押ししつつイノベーションが伝統の維持を強化す

出向いて商品を販売することが、採算性に結びつる相互作用が生じたということができる。

くことに気づいた（図 3 の③「開発」）。それで、
アイデンティティ「地域社会に密着した企業であ6 ．考察りたい」さらには「もっともっと、地域密着」を

サニーマートのとくし丸事業では、図 4 のサー拠り所として、2014 年から全国でも 3 番目の早さ

ビスのトライアングルが形成されて、同社が顧客でとくし丸と提携して、移動スーパーを始めるこに対する外部マーケティングと販売パートナーにとにした（図 3 の④「商業化」）20）。

対する内部マーケティングをそれぞれ実施し、販

サニーマートは、2014 年の 6 月 16 日から、高売パートナーが顧客に対する関係性マーケティン

知市内の住宅街で移動スーパーとくし丸の運行をグを実施した。その結果、内部マーケティングにスタートさせた（高知新聞、2014 ）。同社は、現

よって販売パートナーの満足度が高まり、それが在、自社スーパーを拠点として、26 エリアで計 80

外部マーケティングと関係性マーケティングに波コースを設定しつつ 26 台の移動スーパーを走ら及して顧客満足度が高まるサービス・プロフィッ

せている。高知県では、31 台のとくし丸専用車両

ト・チェーン 22）が形成されて、同社のとくし丸事が稼働していることから、同社はその大半を占め業に収益がもたらされた。以下では、図 4 におけつつ、高知県で移動スーパーのサービスを普及さるそれぞれのマーケティングについて検討する。

－ 41 －

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／日を支払う必要があるものの、サニーマートから借りれば新車なら 3,000 円／日、中古車なら1,000 円／日で済んだ。それで、自分の車両が故障しても移動販売を続けられ収入を維持できることから、販売パートナーの満足度を高めた。また、移動販売のサービスが停止しないことから、顧客とのコミュニケーションを維持できた。サニーマ
ートはその他にも、第 4.3 項で述べたように、各
図 4．とくし丸事業のサービスのトライアングル（出所）小川（1994 ）138 頁を参考に筆者作成。

販売パートナーが日販を高められるようさまざまなサポートを提供する内部マーケティングを実践して販売パートナーの満足度を高めた。

サニーマートは、とくし丸事業において、同社

以上から、サニーマートがサービスのトライアの魅力ある商品を移動スーパーとして顧客に提供

ングルを効果的に形成した結果、販売パートナーする外部マーケティングを実施した。移動スーパが同社の高鮮度・高品質の食材、こだわり商品、ーとくし丸の特殊車両は、冷蔵庫を搭載したこと

できたての惣菜を特殊車両に搭載しつつ故障や欠から、サニーマートの生鮮食料品や惣菜を顧客に勤等で中断することなく移動スーパーのサービス届けることができた 23）。同社は、地域の生産者やを提供した。それで、販売パートナーが、顧客に加工業者とネットワークを築いていたことから、高対して効果的な関係性マーケティングを展開する

鮮度・高品質の食材やこだわり商品を調達するこことができた。販売パートナーは、その際に、顧とができた（サニーマート、2011）。さらに、店内

客を 1 軒 1 軒訪問して移動販売を行ったことから、

で惣菜を加工し、できたてのおかずを提供するこ

顧客から大いに感謝された 25）。それが、顧客のニとを可能としていた。販売パートナーが、それらーズやウォンツに応じて商品を届けて顧客の要望

を顧客のところに出向いて販売したことから、とに最大限応えることへの内発的動機づけとなった。

くし丸の特殊車両がイノベーションの普及のため販売パートナーがそうして移動販売サービスの品の効果的なコミュニケーション・チャンネルとなっ質を高めた結果、顧客が販売パートナーへの信頼た。その結果、同社は、特殊車両を媒介手段としを高めつつ移動スーパーのサービス内容に対するつつ高知県の顧客にとくし丸のイノベーションの満足度も高めた 26）。したがって、同社の事例では、採用を促すことで外部マーケティングを実践して同社が販売パートナーの満足度を向上させ、それ顧客の満足度を高めた。

が顧客満足度の向上に波及し、ひいては売上高のサニーマートは、FC・外販事業部にとくし丸事
業の専任の担当者を置くことで販売パートナーを向上に結びつくサービス・プロフィット・チェーンが形成されたということができる 27）。

手厚くサポートするという内部マーケティングを以上で述べたサニーマートのサービスのトライ実施した。同社は、その一環として、日頃の移動アングルに起因するサービス・プロフィット・チェ

スーパーでは利用されない予備車として、新車とーンでは、同社の伝統とイノベーションの相互作

中古車の軽トラックを 1 台ずつ配備することにし用にさらなるシナジーをもたらした。それは、外24）た 。それは、販売パートナーの車両が故障して、部マーケティングによって特殊車両が普及のため

マーキュリーに修理を依頼することになっても移の効果的なコミュニケーション・チャンネルとな

動販売を停止させないためである。販売パートナ

り、内部マーケティングによって同社の専任担当

ーは、マーキュリーから車両を借りると 9,000 円

者が販売パートナーの満足度を高め、特殊車両を－ 42 －

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介した販売パートナーと顧客のコミュニケーショの向上の好循環に作用しつつ収益を向上させるとンとしての関係性マーケティングによって販売パいうシナジーをもたらした。

ートナーの満足度向上が顧客満足度の向上に波及するという連鎖が、各車両に平均日販を超えるレ

本事例研究の結論と理論的含意および実務的含意は次の通りである。

ベルの収益向上もたらしたからである 28）。それが、結論：ファミリー企業において、創業者が形成

高知県において、移動販売のエリア、コース、車したアイデンティティ、理念群、指針・行動規範

両台数の増加を招いただけでなく、過疎地への運などの束が伝統となって世代を超えて継承される行まで可能にして移動スーパーとくし丸のイノベと、後継世代はそれらを拠り所としてイノベーシーションを広く普及させたからである。したがっョンに成功しつつ、それで伝統も強化して両者にて、同社の事例では、図 5 に示すように、同社が相互作用をもたらしうる。その際に、イノベーシ

サービスのトライアングルを効果的に形成したこ

ョンの普及で重要な役割を果たす従業員と顧客をとが、伝統とイノベーションの相互作用にシナジ対象として、サービスのトライアングルおよびサーをもたらしたということができる。

ービス・プロフィット・チェーンを形成し、従業員満足度の向上と顧客満足度の向上に好循環をもたらすと、伝統とイノベーションの相互作用においてシナジーの創出に成功することがある。
理論的含意：世代を超えたアントレプレナーシ
ップをイノベーション発展過程に基づいて分析することで、社会システムにおけるイノベーションの諸段階で、伝統とイノベーションの関係性を分析することが可能となる。そうした分析結果に対してサービス・プロフィット・チェーンの視座から従業員満足度および顧客満足度と収益の結びつき

図 5．伝統とイノベーションのシナジーについて検討することで、伝統とイノベーション（出所）筆者作成。

の相互作用ひいてはシナジーの創出について議論

7 ．結論と含意をすることが可能となる。

本事例研究の成果（ Findings ）は次の通りであ

実務的含意：地域を拠点としつつ多世代にわたる。サニーマートの伝統とは創業者が形成したアって事業を営んでいるファミリー企業は、世代をイデンティティとサニーマートコンセプトのことで超えたアントレプレナーシップにおける伝統とイあり、世代を超えたアントレプレナーとは現社長

ノベーションの関係性について深く内省することの中村彰宏のことであり、そのイノベーションのが望ましい。ファミリー企業が、伝統とイノベー

一つが高知県での移動スーパーとくし丸の普及でションの両立のみならず相互作用ひいてはシナジあった。彰宏の世代を超えたアントレプレナーシーに成功すると、将来世代まで繁栄をもたらす可ップでは、そうした伝統とイノベーションが相互能性が高まるからである。両者にシナジーをもた作用を経て統合された。その際に、サニーマート

らす影響要因を特定し、それを効果的に活用するが形成したサービスのトライアングルが、イノベと大きな成果を得ることが可能となる。

ーションの普及のためのコミュニケーションに好本論文では、上記の結論と図 5 のメカニズムを、影響を及ぼすとともに、サービス・プロフィット・

リサーチクエスチョンに対応する仮説とみなす。

チェーンとして従業員満足度の向上と顧客満足度

本論文では、第 5 節で、サニーマートの世代を超－ 43 －

関西ベンチャー学会誌 第 15 号

えたアントレプレナーシップにおける伝統とイノ

7）2022 年 1 月 26 日実施のインタビュー調査。

ベーションの相互作用のプロセスについて詳細に8）Navis & Glynn（2011）による「これが我々述べた。また、第 6 節では、同社の伝統とイノベだ」に対するファウンダーレベルの主張と、「こーションのシナジーのプロセスについて考察し、それが我々のすることだ」に対するベンチャーレのメカニズムを導出した。したがって、本論文は、ベルの主張としての定義をもとに、創業日記

ファミリーアントレプレナーシップにおける伝統と（ https://www.tokushimaru.jp/blog/ ）から抽出。

イノベーションの相互作用にまつわる研究分野に

9）本論文では、ビジネスモデルの定義として、対して、事例研究を通じてそのプロセスとメカニ

Itami & Nishino（ 2010 ）の「ビジネスシステ

ズを具体的に説明することで理論を精緻化するとムと利益モデルの組み合わせ」を採用した。

いう貢献を果たしたということができる。

10）2022 年 1 月 12 日実施のインタビュー調査。

本研究の対象であるサニーマートは、移動スー11）2022 年 1 月 26 日実施のインタビュー調査。

パーとくし丸事業以外でもさまざまファミリーアン

12）2022 年 1 月 26 日実施のインタビュー調査。

トレプレナーシップを実践してきた。今後は、そ13）2022 年 1 月 12 日実施のインタビュー調査。

れらも調査対象にしつつ同社のユニークな事例を14 ）2022 年 1 月 12 日実施のインタビュー調査。

多角的に分析してファミリービジネス研究への理

15）2022 年 1 月 26 日実施のインタビュー調査。

論的貢献を図るべく研究を発展させたい。

16）サニーマートの社内資料。
17）2022 年 7 月 27 日の本社訪問時に確認。

謝辞18）2022 年 1 月 26 日実施のインタビュー調査。

本研究は JSPS 科研費 22K01729 の助成を受け

19）2022 年 7 月 27 日実施のインタビュー調査。

たものです。本論文の執筆にあたり 2 名の匿名の20）2022 年 1 月 26 日実施のインタビュー調査。

レフェリーの先生方から大変有意義なコメントを

21）2022 年 7 月 27 日実施のインタビュー調査。

頂戴いたしました。中村彰宏様をはじめとする株22）サービス・プロフィット・チェーンとは、顧式会社サニーマートの関係者の皆様には、インタ

客と従業員の満足度を収益に関連づけるフレー

ビュー調査や資料提供などで大変お世話になりま

ムワークのことである（ Heskett et al., 1994 ）。
23）2022 年 1 月 12 日実施のインタビュー調査。

した。ここに記してお礼申し上げます。

24 ）2022 年 1 月 26 日実施のインタビュー調査。

注25）2022 年 1 月 26 日実施のインタビュー調査。

1）本論文では、経験的研究を、現実に存在する

26）2022 年 1 月 26 日実施のインタビュー調査。

事象や人びとの調査研究とみなす（野村、2017）。

27）2022 年 7 月 27 日実施のインタビュー調査。

2）社会におけるイノベーションの普及に関して、

28）2022 年 1 月 26 日実施のインタビュー調査。

Rogers の学説が源流とみなされている。Rogers（ 2003 ）は採用の観点からイノベーションがま

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