関西ベンチャー学会誌 第 11 号

研究論文〔査読論文〕

ベンチャー類型による新規事業開発に関する比較研究
福嶋 幸太郎
大阪ガスファイナンス
キーワード：新規事業開発，社内ベンチャー，カーブアウト，スピンオフ，スピンアウト
1

問題意識と研究目的

創出に繋がらないのではないか。

「戦後復興を支え，急激な事業環境の変化の中でも成長を遂げてきた我が国の企業の多くは，企業家精神にあふれる起業家によって創設され，時代の潮流に合わせて積極果敢に新分野進出をし続けてきた」1）。また，「こうした起業家の積極果敢な挑戦が，産業構造に絶え間ない新陳代謝をもたらして経済成長を牽引し，多様な経済社会を創造してきた」2）ことは，論を俟たない。
しかし，戦後復興期と現在では，企業を取り巻く経営環境は大きく異なっている。また，大企業の子会社が相当程度大きな事業規模に成長している現在 3），独立系ベンチャー企業だけが新規事業を開発し，市場を開拓し，雇用を拡大し，日本経済の成長を牽引する役割を担っているとは言えな

図表 1. 開業率・廃業率の国際比較
出所：中小企業庁［2017］，103 頁い。つまり，既存企業の新規事業開発も同様のイ
ノベーションを産み出す役割を担っているはずである。
日本では，起業希望者，起業準備者，起業家への段階を踏んだ起業意思決定がなされている特徴があると言われている。これは日本が欧米諸国と比較して，起業しにくい環境にあることが一因である。そして，日本は欧米諸国と比較して開業率
4）

は低いが，廃業率 5）も低い（少産少死）。逆に，

図表 2. 起業後企業生存率の国際比較
出所：中小企業庁［2017］，109 頁

欧米諸国の起業率は高いが，廃業率も高い（多産
多死）。しかし，日本では起業 5 年経過時点での図表 1. は，2001 年から 15 年間の，日米英独仏

生存率が米英独仏国の約 2 倍となっており，日本の開業率と廃業率を時系列に表している。日本はの起業件数の少なさをベンチャー政策の問題点と

米英独仏国と比較し，開業率は 4 ～ 5％，廃業率

するのは妥当ではない。そして，一概に起業件数

は 3 ～ 4％で推移し，明らかに開業率と廃業率がを増やすことを促す政策や社会の風潮を形成する

低い。しかし，図表 2. の通り，起業 5 年経過時点

だけでは，事業創造の課題解決やイノベーションの生存率は約 80％と米英独仏国の約 2 倍となっ

－ 30 －

関西ベンチャー学会誌 第 11 号ている。日本の起業は少産少死で，米英独仏国は究目的とした。

多産多死の傾向があるのは明らかである。

2

ベンチャー類型の定義
前章の研究目的を達成するために，まずは本稿

でのベンチャー類型の定義を明確にしたい。
資本・連携

出川［2004a ］

水野［2008］他

同一資本

社内ベンチャー

社内ベンチャー

資本関係・連携〇

図表 3. 起業環境の国際比較

資本関係×

出所：中小企業庁［2017］，107 頁連携△

カーブアウト社外ベンチャー

連携×

スピンオフ
スピンアウト

図表 4. ベンチャー類型
また，GDP 世界 2 位の中国でも「民間企業の平均寿命はわずか 3.7 年で，1 日約 16 千件に達する起業ラッシュの陰で，おびただしい敗者が姿

出所：著者作成（注）資本関係や活動連携があるものは〇・ないものは×，中間は△とした。また，本稿では企業に勤務後独立ないし企業勤務経験がなく起業した場合も，スピンオフ・スピンアウトに区分した。

を消している」6）状況がある。中国人民大学の鄭志剛教授は，「激烈な競争こそが強力な企業を生出川［2004a ］は，既存企業内で活動するもの

み，多産多死の中国の現状を前向きにとらえていを社内ベンチャーと呼び，既存企業と別法人で資

7）

8）

が生ま

本関係があるものを社外ベンチャーと呼んでいれている理由の 1 つとして，「政府が管理すべきる 10）。資本関係を法人格によって，厳格に捉えてでない，または管理しきれないものを市場に任せいる。

る」 。さらに，中国でユニコーン企業

ることが，民間企業に活力を与え，成長余地を確

一方，水野［2008］
・内山［2009］［2012］で保する」9）と述べられており，中国での起業の多は，既存企業の内部組織として起業され，基本的産多死は容認されていると考えられる。

に内部人材で構成されるものを社内ベンチャーと

例えば，中国のシェア自転車事業は，競争激化

呼び，経営陣が戦略的に事業の一部を切り出し，によって運営会社が経営破綻し，車両が放置・廃資本関係を保有しながら活動連携を持つものをカ

棄され，環境悪化のため社会問題となっている。

ーブアウトと呼ぶ。そして，親企業からの出資をさらに，2018 年春に和歌山市と北九州市で事業を受けず，緩やかな活動連携を持つものをスピンオ開始した中国シェア自転車 ofo（北京大学発スタ

フと呼び，親企業から出資を受けず，まったく活ートアップ）は，わずか半年余りで日本から撤退

動連携を持たないものをスピンアウトと呼んで区した。

分している。

元来日本では，行政の規制によって消費者保護

例えば，親企業から子会社へ事業譲渡して行うと社会秩序安定を確保しながら，新規産業の育成

新規事業は，出川［2004a ］では社外ベンチャーを図ってきた歴史がある。したがって，日本にはと呼ぶが，水野［2008］他ではカーブアウトと分

起業の多産多死を是とする文化は存在しないので類される。ただし，出川［2004a ］
・水野［2008］

はないか。そして，日本独自の新規事業開発，事他共に，社内ベンチャーは同じ捉え方をしている。

業創造の方策があるのではないか。特に，少産少これを整理すると，図表 4. の通りとなる。本稿で死という日本の起業の特徴を鑑みれば，起業件数

は，水野［ 2008 ］他のベンチャー類型が詳細で以外に，その他重要な起業要因が存在するのではあり，本稿での考察を明確にできることから，こないか。本稿では，これを明らかにすることを研れを使用する。そして，1 章の研究目的に従い，さ－ 31 －

関西ベンチャー学会誌 第 11 号

らに社内ベンチャー・カーブアウトとスピンオフ・

3.3

入野康隆 13）（スピンオフ・スピンアウト）

スピンアウトのベンチャー 2 類型別に，日本にお入野［2016］は，「新規事業開発の目標は，売ける重要な起業要因を列挙し，それを比較考察す

上や利益を得ること，戦略的な事業領域を増やすることによって，いずれのベンチャー類型が日本

こと，PJ メンバーの人材育成，挑戦する企業文化の新規事業開発活動により適しているのか，またを作ることの 4 点にある。このうち，PJ の人材育

その理由はなぜかを探ることにする。

成だけは確実に達成できる。新規事業開発の短所
は，社内会議を繰り返し，弱みやリスクばかりを

3

新規事業開発の成功・失敗に関する調査

3.1

指摘され，革新性や特長のない製品やサービスになることにある。新規事業開発の上級者が使うテ調査方法

ベンチャー類型別に日本における重要な起業要

クニックは，自社だけでイノベーションを起こせ

因を考察するには，実際にこれを経験した方のイないと自覚していること，撤退の決断が早いこと，

ンタビュー調査をすることが有効な手段のひとつ

年齢・経験・スキルよりも手を挙げた人にやらせである。しかし，被験者の協力取付け，日程調整，ること，守護者を作ることにある」と述べている。

訪問移動に係わる費用，時間的な制約を考慮した場合，インタビュー調査に代替して，既にインタ

3.4）
本荘修二 14 （スピンオフ・スピンアウト）

ーネット上で閲覧可能な被験者候補のブログ等へ

本荘［2012］は，「大企業の新規事業は，企業

アクセスし，被験者の新規事業開発に係わる考え

文化や社内の業績評価・人事考課など，スタートや意見を抽出し，集約することも効果的であるとアップの経営の仕組みと合わない。日本の大企業考えた。

は，欧米と比べトップダウンで指示を出す力が弱

なお，被験者候補は「社内新規事業の成功論・

く，ボトムアップ偏重の傾向がある。トップが，し失敗論」（株式会社ネオラボ）の記事に掲載されっかり戦略を示せていない。日本の大企業は，粗た対象者を中心に選定した。そして，被験者のプ削りなプロダクトを短いユーザー・フィードバック

ロフィールやブログなどに関する web ページので，仮説検証しながら仕様やプランを変更するこURL やアクセス日は，脚注に記載した。

とを受け入れられない。そのため，当初のプランのまま突き進み，修正がきかず，出たとこ勝負に

3.2

11 ）

須
 藤憲司 （社内ベンチャー→カーブア
12）

なってしまう。したがって，新規性がなく，似通った後追いのテーマにしか着手できない悪魔のサ

ウト→スピンアウト）

須藤［2013］は，「大企業の新規事業開発とス

イクルに陥る」と述べている。

ピンアウトは仕事面で大差はないが，新規事業開発は会社の事業であり，スタートアップは働く当

3.5

 oda George15）
G（スピンオフ・スピンアウト

事者の事業である。新規事業開発は，既存事業と→カーブアウト→スピンオフ・スピンアウト）のバッティング，エース人材を起用できるのか，本Goda［2017］は，「大企業から新規事業が生ま業が苦しくなった時の調整弁とされるのか，既存れないのは，6 つの社内事情がある。
（1）既存事

事業のガバナンス方法が新規参入市場にフィット

業部の抵抗により，下請け的なスモールビジネス

するのか，新規事業では求められる人材の能力がしか取り組めない。
（2）役員，経営企画部門等か異なること等が課題となる。大企業の新規事業開ら合理的かつ確実な成功シナリオを求められ，チ

発のメリットは，経営資源が使えること，事業撤ャレンジングな事業は承認されない。
（3）高コス

退しても異動すれば済むことにある」と述べていト構造に見合う大きな市場・ビジネスに目が行き，る。

初めからそのような市場はないため，ほとんどが－ 32 －

関西ベンチャー学会誌 第 11 号

参入できない。
（4）過去の成功体験から，自社はで大きな問題になり，完璧にするまでの時間とコ

決して潰れないという盲目的自信があるので，新ストがかかる。ベンチャーなら，早い段階でマー

規事業開発に対する切迫感やインセンティブが働ケットの評価が得られる」と述べ，ベンチャーかかない。
（5）バブル崩壊後，コスト効率を追求し，ら大企業への製品・サービスの移転・リレーショ

社内の経営資源を活用しなければならない。また，

ンに経済性があることを指摘している。

他者の経営資源を活用できないため，新規性のあるビジネスは出てこない。
（6）社内のコンセンサ

3.8

スを得て，承認プロセスをどう進めるのかが一番）
赤 羽雄二 18 （社内ベンチャー→スピンオ

フ・スピンアウト）の関心事となり，資料収集や作成に時間を取られ，赤羽［2012］は，「日本の大企業が新しい事業

他社の事例を非常に気にする」と述べている。

の柱を構築できなくなった原因は，（1）企画・事業計画の狙いと質が貧弱，（ 2 ）スピード感の欠

3.6

16）

鈴木規文 （スピンオフ・スピンアウト）如，（ 3 ）新事業責任者に最優秀人材を長期アサ

鈴木［2014］は，「（1）大企業は社内にないリインできない，（ 4 ）経営者に本気度がない，（5）

ソースをベンチャー企業に提供してもらう姿勢が組織の慣性と現状維持文化がある，（ 6 ）会社のないと，ベンチャー企業は敏感に敬遠する。
（2）

過干渉と放置の 6 点にある」としている。

オープンイノベーション（ OI ）を理解し，推進す

そして，シリコンバレーでのリーンスタートアッる部門トップがコミットするのが理想である。
（3）プ（少額の資金を基に，2 ～ 3 カ月でサービスを

OI は既存事業を持った部門とは別にする。イノベ

開発してリリース，結果がでない場合はすぐ方向

ーションにはコンフリクトがつきもので，既存事業転換）を取り上げて，「シリコンバレーでは，支援とは必ずコンフリクトが起こる」と述べている。そスキルのないベンチャーキャピタルからの出資は，して，「この 3 つを克服しないと，OI は絵に描いベンチャーから断られることが非常に多くなった」

た餅になる」と述べている。

とも述べている。

3.7）
河 原春郎 17 （社内ベンチャー→スピンオ

3.9

フ・スピンアウト））倉 貫義人 19 （社内ベンチャー→カーブア

ウト→スピンオフ）

河原［2017］は，「大企業が新事業の育成に失

倉貫［ 2016 ］は，経営者が新規事業を失敗さ敗してきたのは，米国でも通ってきた道である。

せる 7 つの罠として，「（1）多くの関係者を入れPC がゼロックスで成功せず，アップルが世に出しる。人が多いと会議時間が増え，調整に時間がかた。RCA も液晶を発明しながら実用化できずに業かり，事業の方向転換もしにくい。
（2）進捗管理績が悪化，液晶の事業化に成功したのはシャープをしてしまう。事業として価値を生まなければ，進であった」と，相対的小規模会社の利点を指摘し捗はゼロである。
（3）結果より制約を重視させてている。

しまう。前例や制度を逸脱しても，結果を出せばその上で，ベンチャーには 3 つの効用があるとよいという姿勢が求められる。
（4）既存事業と数指摘している。
「（1）一獲千金を夢見て夜に日を字で比較してしまう。
（5）新規事業の狙いが他についで頑張るので，大変なスピードで商品が実用ある。担当者が新規事業をやりたくてやる，既存化される。
（2）ベンチャーにリスクマネーが出資

事業が縮小する危機感でやる，会社風土を変えるされ，ハンズオンで経営指導され，既存企業がこためにやるというのは，うまくいかない。
（ 6 ）ロれを買収すれば，経済効果と成功率が高まる。
（3）

ジカルにリスクを排除する。損得勘定だけでロジ大企業が開発途上の商品を世に出せば，トラブル

カルに考えるなら，新しいことをしない。
（ 7 ）事－ 33 －

関西ベンチャー学会誌 第 11 号

業ごとにチームを組み替えると，新規事業はうま返し，新規事業の弱みやリスクばかりを指摘され，くいかない」と述べている。

新規性がなく特長のない製品やサービスを産み出

そして，「新規事業は開始段階で予測がつかな
いことが多く，進める過程で分かることが多い。

す，スピード感の欠如した事業となり勝ちであると指摘している。

また，新規事業はいくら努力しても成功しないケ

経営資源の活用面では，Roberts［1984］・須藤ースのほうが多い。しかし，企業で投資を行なう［ 2013 ］は新規事業に内部資源を活用できるとし際には，事業計画や見通しが必要である。会社のているが，逆に Goda［ 2017 ］は活用できないと業務で新規事業を取り組んで，失敗すればペナル判断している。厳密には，その新規事業の置かれティを受けるなら誰も会社で取り組まない。そんた経営環境や方針に，結果は左右されると考えらな扱いを受けるなら，会社を辞めて取り組んだほれる。

うが良い。しかし，それでは会社の新規事業はで

倉貫［ 2016 ］は，広範囲に既存企業の新規事きない」という新規事業のジレンマがあると指摘

業開発の課題解決を示唆している。言い換えれしている。

ば，この 7 つの罠に嵌らないよう，経営者が新規事業組織と既存事業組織を統制管理できれば，新規事業の育成は可能ではないか。

3 .10 発見事項
8 人のベンチャー経験者の意見や指摘から，発著者は，親企業での 3 年間の新規事業の発掘，見事項を抽出する。主に，社内ベンチャー・カー

評価，経営層への上程を実施する新規事業開発

ブアウトの活動制約が多く挙げられている。人的会議の事務局を経験し，その後 3 年間のネット関

資源面では，須藤［2013］・赤羽［2012］は優秀

連の新規事業開発組織の責任者となり，カーブア

な人材の長期起用の困難さ，本荘［ 2012 ］は社

ウトして 4 年間子会社での当該事業の育成と拡大

内業績評価・人事考課などの仕組みが新規事業を経験した。その経験・知見から，倉貫［ 2016 ］

開発に適合しないことを指摘している。一方で，の指摘事項は，既存企業の新規事業開発の課題

入野［2016］は，社内ベンチャーの人材育成メリ解決を提示していると考えている。

ットを指摘している。
組織面では，須藤［2013］
・Goda［ 2017 ］
・鈴

4

起業準備者の起業できていない理由

木［ 2014 ］は，新規事業は既存事業や組織との日本の開業率が低い理由は，図表 3. で示したよ

コンフリクトが生じると指摘している。また，須藤

うに，「起業のしやすさ」「起業に要する手続数」［2013］
・Goda［2017］・赤羽［2012］は，大企業「起業に掛かる日数」「開業コスト」にも現れておの組織には切迫感や新規事業を担当する社員のイ

り，一度の手続きで他の役所への手続きが完了す

ンセンティブがなく，本業が苦しくなれば撤退しる行政側の事務効率向上に向けた工夫・努力も必たり，会社の過干渉や放置も見られ，経営者に本要である。図表 5. では性別・年齢区分別に起業準

気度がないと述べている。

備者の起業できていない理由がまとめられている。

新 規 事 業開 始の 承 認 手 続き面 では，入 野

全ての区分で共通して第 1 位になっているのは，［ 2016 ］
・本 荘［ 2012 ］
・ Goda［ 2017 ］
・赤 羽「資金調達」である。第 2 位に多く挙がっている［ 2012 ］
・倉貫［ 2016 ］は，大企業では粗削りなのは，「専門知識，経営に関する知識・ノウハウの製品をユーザー・フィードバックで，仮説検証し不足」となっている。また，すべての性別・年齢ながら変更をするのは受け入れられないため，合で第 5 位以内に挙がっているのは，「起業への不理的かつ確実な成功シナリオを求められて，情報安（収入の減少，失業時のリスク）」である。性

収集や資料作成に時間を取られ，社内会議を繰り別では，男性に「周囲（家族・親戚，友人・知人，－ 34 －

関西ベンチャー学会誌 第 11 号

は，起業にあたり基本となる製品・サービスの確
立や関係者の合意取り付けに係わる「事業開始手続き」，これに関連して参入障壁を作れる「技術活用」，起業後の経営を継続するにあたり影響を及ぼす資本と経営の係わりにあたる「経営スタイ
ル」，新規事業自体の雇用創出や経済活性化に貢献する「社会的意義」である。
そして，重要度が高くなる可能性がある要因で図表 5. 起業準備者の起業できていない理由

1 点を付したのは，起業であまり利用されることの出所：中小企業庁［2017］，118 頁

ない資金調達方法である「借入金」，新規事業組織としての「組織文化」である。

起業家・経営者等）に反対されている」があり，ベンチャー類型別には，相対的にその性格が似女性に「家族環境の変化（結婚・出産・介護等）」

通っているものして，（ A ）社内ベンチャー・カー

がある。特に，スピンオフ・スピンアウト型では，ブアウトと，（ B ）スピンアウト・スピンオフに区

既存企業の新規事業開発（社内ベンチャー・カー

分した。その上で，日本における新規事業開発のブアウト型）と比較し，事業管理能力の脆弱性が成否を決める重要な要因（11 項目）が，どちらの見られるのではないかと推測される。

ベンチャー類型にプラスに働くのか（〇），マイナ
スに働くのか（×），それともどちらとも言えない5ベ ンチャー類型による新規事業開発ののか（△）に区分した。そして，プラスに働くと比較判断すれば 2 点，マイナスに働くと判断すれば−3 章と 4 章の定性・定量データ並びに著者のベンチャー経験と知見を基に，ベンチャー類型別，2 点，どちらとも言えないと判断すれば 1 点を付した。

日本の新規事業開発の成否を決める重要な要因別

以上のことから，日本における新規事業開発のに，新規事業開発活動がプラスに働くと考えられ成否を決める重要な要因（11 項目）とベンチャー

るのか，それともマイナスに働くと考えられるの類型（2 項目）の 22 のマトリックスができる。そか，またどちらとも言えないのかを比較考察する。

して，マトリックごとに点数を乗じて，その総和新規事業開発の成否を決める重要な要因（11を総括で表示し，日本の新規事業開発は，（ A ）社項目）を重要度でウエイト付けするため，重要度

内ベンチャー・カーブアウト型か，（ B ）スピンアの高い要因から順に，3・2・1 点を付した。

ウト・スピンオフ型のいずれのベンチャー類型が最も重要度が高い 3 点を付したのは，事業開始

適しているのかを明らかにすることにした。

の基本事項となる事業資金の調達に係わる「資本「資本金」
・「借入金」では，（ A ）には大きなプ

金」，重要な経営資源である人材をいかに起用しラス効果があるが，（ B ）にはかなり大きなマイナ

育成するのかに係わる「人材起用・育成」，起業

ス効果がある。図表 5. で起業準備ができていな者のインセンティブに係わる「経営者報酬」，新い理由の第 1 位となっていることからも，これが規事業は成功するよりも失敗する確率が高いので裏付けられる。また，起業当初は「借入金」を活「事業失敗・雇用保証」，新規事業開発を推進する

用することは限定的であるが，借入の返済が困難

上で必要となる「ベンチャー・スピリッツ」であとなれば破産等のリスクが存在し，事業失敗の典る。

型的リスクとなり得るので，（ A ）には大きな問題

次に，やや重要度が高い要因で 2 点を付したのは生じないが，（ B ）には大きなリスクが存在する。

－ 35 －

関西ベンチャー学会誌 第 11 号を支払って技術利用できる可能性もあるため，△と評価した。
「人材起用・育成」では，（ A ）には親会社経営層の意思に左右されるが，人材育成を重視する考えに立てば，ややプラス効果がある。しかし，長期間に亘って優秀な人材をアサインし続けるのは困難であると判断し，△と評価した。一方，（B）には人材能力が不足する場合が多く，マイナス効
果があると判断した。
「経営スタイル」は，親会社の経営方針の変更を受けて事業撤退・売却・合併等の事業環境の変化が生じるため，（ A ）は様々なマイナス効果がある。一方，（ B ）は経営と資本が一体化していることが多く，経営の自由度が大きく，プラス効果がある。
「組織文化」では，（ A ）は会社の事業であり，切迫感やインセンティブが働かない可能性がある
図表 6. ベンチャー類型による新規事業促進・抑ものの，その企業が保有する文化に依存するので，制効果比較△と評価した。一方，（ B ）には困難を乗り越えて

出所：著者作成

新規事業を開始するため，切迫感やインセンティ（注）新規事業開発にプラス効果のあるものを〇（2 点），マイナ
ス効果のあるものを×（ -2 点），どちらとも言えないものを△（1点）で表示した。

ブが強く働き，プラス効果がある。
「経営者報酬」では，（ A ）は親会社の給与制度が確立されており，事業が成功しても大きな報酬「事業開始手続き」では，（ A ）には決定的なマは見込めないが，失敗しても大きく下がることは

イナス効果があるが，（ B ）には小規模組織ゆえないので，△と評価した。一方で，（ B ）は大企業にユーザー・フィードバックで仮説検証しながらへの事業売却や株式公開時の売り出しでキャピタ

ビジネスモデルを磨けるプラス効果がある。しかルゲインの獲得が可能であるので，プラス効果がしながら，倉貫［2016］が示す 7 つの罠に嵌らなある。

いよう，親会社経営者が新規事業組織と既存事業「事業失敗・雇用保証」では，（ A ）は事業撤退

組織を統制管理すれば，マイナス効果を現実化さした場合でも，通常は親会社が事業損失を負担す

せない新規事業開発が可能である。言い換えれる。そして，新規事業開発担当者は親会社ないしば，新規事業失敗の課題や論点が明確になって，はグループ内他企業へ異動するので，失業リスク

失敗を回避できると言える。

はないので，プラス効果がある。一方，（ B ）は倒「技術活用」では，その事業が置かれた経営環

産時に自己破産することが多く，日本では再度別

境に左右されるが，（ A ）には新規事業に関連す事業を起業することは困難となる。したがって，る技術が親企業等にあり，かつ社内協力が得られ他企業へ再就職するか，小規模な自営業を開始す

れば，プラス効果がある。一方，小規模組織で資るかの選択に限られるので，マイナス効果がある。

金や人材が不足しがちな（ B ）には，マイナス効

図表 5. でも「起業への不安（収入の減少，失業

果があると推察されるが，外部からライセンス料

時のリスク）」が挙げられている。

－ 36 －

関西ベンチャー学会誌 第 11 号

「社会的意義」では，（A）（ B ）共に新規事業るが，失敗すれば再起は難しいことにあると推測が成功すれば新たな雇用創出や経済活性化に貢される。特に，日本の事業清算や自己破産に対す献するが，いずれもビジネスモデルに依存するのる法制度や社会的評価は，米国とは異なりかなりで，△と評価した。

厳しく，再起を促す仕組みになっていない。この「ベンチャー・スピリッツ」では（ A ）（ B ）共ことが，日本の起業率を高められない大きな要因に必要不可欠である。そして，新規事業開発を通でないか。また，日本では行政の規制によって消じた経営経験を得ることができるので，人材育成

費者保護と社会秩序安定を確保しながら，新規産に大きな貢献をするものの，新規事業開発遂行時業の育成を図る慣行があること，国際的にみてもの人材の属性に依存するので，△と評価した。

日本人のリスクに対する高い感性から，起業へ踏「総括」として，（ A ）は点数の総和が 22 点で，み出す強い意思を持てないのではないか。また，

ローリスク・ローリターンと評価される。一方，

日本では一旦起業すれば，事業を成長させること（ B ）は点数の総和が 3 点で，ハイリスク・ハイリ

よりも継続することに重きがおかれるので，廃業

ターンと評価される。結果，リスク感度が他国に率が低いのではないか。

比べて高いと見られる日本では，社内ベンチャー・

水野［2008］
・赤羽［2012］では，カーブアウ

カーブアウト型の新規事業開発を志向し，倉貫ト型は親企業との資本関係を有するため，事業計［ 2016 ］が示す 7 つの罠に嵌らないよう，親会社

画・経営戦略・営業活動等の制約や干渉を受けや経営者が新規事業組織と既存事業組織を統制管

すい問題点がありながらも，大企業と小規模子会

理し，マイナス効果を実現しない社内ベンチャー・社の長所を活かす活動連携が良い成果を産み出カーブアウト型の新規事業開発にもっと注目すべす可能性を指摘しており，カーブアウト型起業がきではないだろうか。

日本に適していると述べている。
これらのことから，既存企業が社内ベンチャー・

6

まとめ

カーブアウト型により，新規事業開発の課題を克少産少死という日本の起業の特徴を鑑みれば，服し，失敗させない方策を採ることによって，日起業件数以外に，その他の重要な起業要因が存

本流の新規事業開発が確立できる余地がある。こ在するのではないかという問題意識に基づいて，の点については，今後も継続した研究課題として

本稿では社内ベンチャー・カーブアウトとスピン持ち続けることにしたい。

アウト・スピンオフという 2 つのベンチャー類型

以上

別に，資本金，借入金，事業開始手続き，技術活
用，人材起用・育成，経営スタイル，組織文化，（脚注）

経営者報酬，事業失敗・雇用保証，社会的意義，

1）中小企業庁［2011］，178 頁

ベンチャー・スピリッツという新規事業開発の成2）同上書，178 頁

否を決める重要な要因（11 項目）に注目した。そ

3）青木［2010］では，「連結ベースの総資産上位

して，22 項目のマトリックスの点数化の総計の結

20 社の総資産合計は，1997 年度末の 210 兆円

果，日本の新規事業開発はスピンアウト・スピン

から 2007 年度末の 321 兆円まで増加…東証一

オフ型よりも，社内ベンチャー・カーブアウト型を部上場企業の連結総資産上位 200 社の売上高志向するほうが日本の起業文化に適しているとい

連単倍率は1995 年の1.43 倍から2005 年の1.81

うのが本稿の結論である。

倍まで上昇している」（3 頁）と述べ，既存企業

その根底には，スピンアウト・スピンオフ型はの子会社の事業規模拡大が継続している。

新規事業が成功すれば一獲千金を得ることができ4 ）開業率は，ある特定の期間において，①新規－ 37 －

関西ベンチャー学会誌 第 11 号に開設された事業所又は企業を年平均にならし（ http : //www.ikedahayato.com/ 20160403/

た数の，②期首において既に存在していた事業

57584173.html，2018.9.28 アクセス）。

所又は企業に対する割合とし，①／②で求め14 ）本荘修二：東京大学工学部卒業，ペンシル
ベニア大学経営学修士，早稲田大学博士。ボる。
（中小企業庁［2017］，552 頁）。
5 ）廃業率は，ある特定の期間において，①廃業

ストン コンサルティング グループ，米 Computerとなった事業所又は企業を年平均にならした数

Sciences Corp. にて経営コンサルティング，CSK/の，②期首において既に存在していた事業所又セガ・グループで会長付・グループ戦略室マネは企業」に対する割合とし，①／②で求める

ジャーを 務 める。IT 特 化 の 投 資 育 成 会 社（同上書，552 頁）。

General Atlantic LLC 日本代表などを経て，本6）『日本経済新聞』（朝刊）2018 年 10 月 20 日

荘 修 二 事 務 所（ http://www.honjo.biz/profile，

7 ）同上

2018.9.29 アクセス）。

8 ）企業評価額が 10 億ドル以上で，非上場のベ15）Goda George：MBA，理工学修士。東芝の重ンチャー企業を指す。ユニコーン（Unicorn）は電系研究所・設計，オフショア製造による白物

額に一本の角が生えた伝説の生き物で，投資家家電の商品企画を担当。村田製作所で北米向からユニコーンのように稀で，巨額の利益をもけ技術営業，Motorola のデバイス技術営業を実たらす可能性のある企業として注目されている。

施，同社のコーポレートマーケティングにて全（『知恵蔵』朝日新聞出版）

社戦略に携わる。スマートフォン広告の Nobot

9）脚注 6 参照

社に参画，KDDI グループによるバイアウト後

10）出川［2004a ］，535 頁

M&A の調整を行い，KDDI グループ子会社の11 ）須藤憲司：2003 年早稲田大学卒業，リクル

海 外 展 開 計 画を 策 定，2012 年 退 社。現 在ート入社，同社新規事業開発部門を経て，リク

01Booster にて，グローバルインキュベーション

ルートマーケティングパートナーズ執行役員，

プラットフォーム構築（ https://www. 01booster.

2013 年 Kaizen Platform, Inc. を米国で 創 業。

com/columns/blog/1671，2018.9.29 アクセス）。

「 Kaizen Platform 」で，エンジニアやデザイナ16）鈴木規文：1999 年カルチュア・コンビニエン

ーがいなくても Web の継続的な改善が可能，世ス・クラブ⼊社，コーポレート管理室⻑。2006

界 40 カ国，800 社 以 上 で 活 用され て いる

年エムアウトで「キッズベースキャンプ」を創（ https://schoo.jp/teacher/220，2018.9.22 アクセ業，兼務で新規事業開発シニアディレクターをス）。

歴任。同事業を東急電鉄に売却，3 年間の PMI

12）ベンチャー経験者のプロフィールから，著者を経て，同社取締役退任後，2011 年事業創造が被験者のベンチャー類型の変遷を記載した。

アクセラレーター 01Booster を創業し，起業家

13）入野康隆：東京大学法学部を休学，University

⽀援，企業向け新規事業開発⽀援事業を運営

of British Columbia へ転入，卒業。Oracle で IT

（ https://www.wantedly.com/users/24572，2018.9.

コンサルタント，外資系コンサルティング会社

29 アクセス）。

Headstrong を経て，Linzy Consulting（株）を17）河原春郎：1961 年（株）東芝入社，1997 年設立。IT から宇宙業界まで数社のベンチャー

常務取締役，2002 年ケンウッドの取締役社長

企業，大手企業の取締役・顧問を務める。2016に就任し，2008 年にケンウッドと日本ビクター

年に 7 年間宇宙業界に携わった知見を生かし，の経営統合を実現，代表取締役会長に就任。

宇宙関連のプロジェクトに特化したクラウドフ

2011 年 10 月には両社を合併。2016 年 6 月より

ァンディング「スペースファンド」をリリース

JVC ケンウッド取締役相談役，（ https://www.

－ 38 －

関西ベンチャー学会誌 第 11 号

projectdesign.jp/ 201703 /success-of-internal-

・内山昌一，江浦茂，江田英雄［2009］「異分野

venture/003487.php，2018.10.1 アクセス）。

出身者のカーブアウト型起業による親企業の組

18 ）赤羽雄二：東京大学工学部卒業，小松製作

織活性化 In 経営情報学会」『全国研究発表大所入社。スタンフォード大学大学院に留学し，会要旨集 2009 年春季全国研究発表大会』36

機械工学修士。1986 年にマッキンゼーに入社。

頁

1990 年，マッキンゼーソウルオフィスを立ち上・内山昌一，江浦茂，江田英雄［2012］「大企業

げ。2002 年，ブレークスルーパートナーズ（株）

がイノベーションを興すには In 経営情報学会」

共同創業者。ベンチャー経営支援，中堅・大企『全国研究発表大会要旨集 2012 年春季全国研業の経営改革，経営幹部育成，新事業創出に取究発表大会』，177 − 180 頁

り組んでいる（https://business.nikkeibp.co.jp/nbs/

・河原春郎［2017］「大企業で新事業を起こすにはnbsemi/170123/prof.html，2018.10.1 アクセス）

ベ ン チャー 3 つ の 効 用 」（ https://www.

projectdesign.jp/ 201703 /success-of-internal-

19 ）倉貫義人：1999 年立命館大大学院を卒業，TIS 入社。2003 年に同社基盤技術センターを立venture/003487.php，2018.10.1 アクセス）ち上げ。2005 年に社内 SNS「 SKIP 」の開発と・倉貫義人［2016］「経営者が新規事業を失敗さ展開，その後オープンソース化を行う。2009 年

せてしまう 7 つの罠 」（ https://kuranuki.sonicに SKIP 事業を専門で行うベンチャー「 Sonic

garden.jp/ 2016/09/7methods-of-failure.html，Garden 」を立ち上げる。 2011 年に TIS からの2018.10.1 アクセス）

MBO を行い，株式会社ソニックガーデンを創・クレイトン，クリステンセン［2008］『イノベー

業（ https://schoo.jp/teacher/92，2018.10.1 アクションのジレンマ』伊丹原弓ほか訳，翔泳社
・Goda George［ 2017 ］「大企業から新規事業が

セス）
。
20）
『日本経済新聞』（朝刊）2018 年 11 月 3 日

生まれない，多くの企業に共通する “6 つの社

内事情 ” 」（ https://bizzine.jp/article/detail/2292，

以上

2018.9.29 日アクセス）・鈴木規文［ 2014 ］「大企業がオープンイノベー（参考文献）
・青木英孝，宮島英昭［2010］「日本企業におけションの前に考えて欲しい 3 つのこと」（ https://る事業組織のガバナンス― 企業の境界と二層

www. 01 booster.com/columns/blog/ 1666，のエージェンシー問題の視角から―」RIETI

2018.9.29 アクセス）・須藤憲司［ 2013 ］「スタートアップと大企業のDiscussion Paper Series 10-J-057
・赤羽雄二［2012］「中堅・大企業の改革と新事

新 規 事 業の違 い」（ http://sudoken.hatenablog.

業立ち上げへのヒント―日本企業の組織的課

com/entry/2013/12/17/153234，2018.9.22 アク

題を打 破」（ https://b-t-partners.com/jp-change/

セス）・高橋徳行［ 2007 ］「わが国の起業活動の特徴

151，2018.10.1 アクセス）・一般社団法人ベンチャーエンタープライズセン―グローバル・アントレプレナーシップ・モニ

ター［ 2014 ］「平成 25 年度創業・起業支援事

ター調査より―」『国民生活金融公庫調査季業（起業家精神と成長ベンチャーに関する国際報』第 83 号，31-55 頁

比較）起業家精神に関する調査報告書」

・中小企業庁［2011］『2011 年度版中小企業白書

・入野康隆［2016］「コーポレートベンチャー：1
勝 9 敗のすごさ」（ http://www.linzylinzy.com/

について』
・中小企業庁［ 2017 ］『 2017 年度版中小企業白corporate_venture.html，2018.9.28 アクセス）－ 39 －

書について』

関西ベンチャー学会誌 第 11 号

・高橋徳行，磯部剛彦，本庄裕司，安田武彦，鈴木正明［2013］「起業活動に影響を与える要因の 国 際 比 較 分 析 」 RIETI Discussion Paper
Series 13-J-015
・飛田幸宏［2000］「新規事業創造の企業戦略に関する一考察」『高崎経済大学論集』，43（3），
45-57 頁・長山宗広［ 2012 ］『日本的スピンオフ・ベンチ
ャー創出論』同友館
・ベンチャー企業の創出・成長に関する研究会［ 2008 ］「最終報告～ベンチャー企業の創出・成長で日本経済のイノベーションを～」・本荘修二［2012］「しっかりしろ 日本の大企業よ！間 違 いだらけ の 新 事 業 開 発 」（ https://diamond.jp/articles/-/28384，2018.9.29 アクセス）
・前田昇［2000］「産学 “ 連携 ” から “ 結合 ” へ」『組織科学』，34（1），22-29 頁
・水野利彦，浦上恒幸，江浦茂，江田英雄［2008］「産業創成のためのカーブアウト型起業の現状とその方向性」『経営情報学会 2008 年春季全国研究発表大会』，222-225 頁
・Roberts, E.B., & Berry, C.A.［1984］“Entering
new businesses: selecting strategies for success,”
Sloan Management Review, Spring,pp. 3-17.
・Fast, N.D. ［1978］ “New venture departments:
Organizing for innovation,”Industrial Marketing
Management, （, pp. 77-88.
7 2）・Roberts, E. B. ［1980］ “New ventures forcorporate growth,”Harvard Business Review,
pp. 134-142.


以上－ 40 －