進化した小集団活動（ｅ−ＱＣＣ）のモデル
進化した小集団活動のポイント

変化対応型（製造）

組織密着型（営業）専門職横断型（サービス）①個の価値を高め、感動を共有する活①新製品開発から見た場合の下流部門。②直①成果が見えやすい。②顧客・市場による特①職種の専門化・分化が進んでいる。②業務①開発ごとにチームの結成・解散を繰り返す。 ①経営者との協力・連携が求められる。②他動、②業務一体の活動の中で自己実現を接業務に携わる人数が多く規模が大きい。③

殊性が大きく個人の活動になりやすい。③景の標準化、数値化が遅れている。③対話・コ②専門能力が評価される反面、総合力が求めの職場との協力・連携で成果が得られる。③

はかる活動、③形式にとらわれない、幅アルバイト・派遣社員等が増え、職場ローテ気等の影響を受けやすくプロセスの考え方がミュニケーションが質に大きく影響する。

られる。③一品生産のため、新技術の導入に非定型業務であり、個人のスキル・能力に強広い部門で活用される活動ーションも頻繁。

弱い。

積極的な反面、プロセスの考え方が弱い。

く依存する。

１．トップがコミットする①小集団活動が経営に貢献する活動であり、①経営計画に基づき、営業への期待を明示。

①顧客満足、人命重視の経営を行うことを方①中長期の市場品質または開発生産性・スピ①経営目標と戦略を示す。②戦略を達成する積極的に推進・支援することを表明。②経営②売上向上のためには顧客満足の向上、営業針等で明示。②従業員が方針と日常業務の関ードの目標を示す。②目標を達成するためにためには部門横断的な取り組みが不可欠なこの状況・課題を適宜説明する。③直接現場にプロセスの改善が不可欠なことを方針等で示連を理解できるよう説明する。③現場に出向

は、技術・プロセスの改善・革新が不可欠なとを方針として示す。③戦略およびその達成出向いて活動の状況を聞く機会を設ける。

す。③教育・研修や小集団活動に対して関心いて見て回り、従業員と話をする。

ことを方針等で示す。③目標および技術・プのための活動の状況をレビューし、場合によを持ち、必要なリソースを割り当てる。

知的コミュニティ形成型（開発）

組織横断型（管理）

ロセスの改善・革新の状況をレビューする。っては指示を与える。

２．経営の重要課題と結びついたテーマ①管理職は方針展開に上位方針に基づいて当①管理職は経営成果と密接に関連するプロセ①トップのリーダーシップのもとに全職種が①解析チームがデータの収集・解析を行い、①経営目標・戦略を各人が担当するテーマまを選定する

該部門の課題一覧表を作成する。②管理者、ス系管理項目を用意する。②成果に直結し、集まって議論し、問題を顕在化させる。②各

目標達成の阻害要因を明確にする。②結果をでブレークダウンし、部門横断チームを編成

監督者、グループが一緒になってテーマを擦スキルの向上・営業プロセスの改善と結びつ

職場で方針・目標を起点に日常業務を見直し、 職場の全員で共有し、トップの主導のもとにする。②経営目標・戦略と様々な小集団活動り合わせる。

くものをテーマとして選ぶ。

課題を顕在化させる。

重点を絞る。の関連をマトリックスで整理。

①職場ごとに継続的に改善・管理を行うグル①基本的には管理者がリーダー、営業員がメ①職種横断グループとこれと協力しながら各①柔軟な解析、改善チームの編成。②リーダ①部門横断チームが原則。②リーダーは当該ープとテーマごとに編成されるグループの組ンバーとなるグループを編成。②必要に応じ職場・職種に関するテーマを担当するグルーーは当該テーマに関係の深い仕事を行っていの経営目標・戦略を主管している管理部門の合せ。②一人が複数のグループに所属してもて営業員によるサブグループを編成（一人でプの組合せ。②必要に応じて管理者が加わっる人が担当。③メンバーは、仕事の内容を考人。③メンバーは当該の経営目標・戦略に関よい。

もよい）。③必要に応じて管理者による職場横た、管理者によるグループを編成する。

慮した上で、そのテーマの解決に必要なメン連する部門からテーマにかかわる業務をよくバーを柔軟に含める。

知っている人を選ぶ。

３．柔軟なグループ編成を行う

断グループを作る。
４．職制と一体となった活動を進める①達成すべき目標、活動計画を作成し、管理①達成すべき目標、活動計画を作成し、部門①達成すべき目標、活動計画を作成し、トッ①達成すべき目標、活動計画を作成し、部門①達成すべき目標、活動計画を作成し、トッ者の承認を得る。②活動はグループが独自性長の承認を得る。②活動の進捗についてはリプの承認を得る。②活動はグループが独自性長の承認を得る。②活動はグループが独自性プの承認を得る。②活動はグループが独自性を持って進める。③活動状況は、適宜、管理ーダーが責任を持つ。③グループ、サブグルを持って進める。③活動状況は、適宜、トッを持って進める。③活動状況は、部門長が主を持って進める。③活動状況については、ト者・監督者へ報告する。

ープの活動については定期的にグループで議プが主催する職種横断の会合へ報告し、必要催し職場の主要メンバーが参加する会合に報ップが主催し部門長が参加する会合に報告論し、情報の共有化をはかる。

な支援・方向付けが得られるようにする。

告し、意見交換や情報共有が行われるようにし、必要な支援・方向付けが得られるようにする。

する。

５．テーマに応じた改善・管理の進め方①テーマの内容によって問題解決型、課題達①テーマの内容によって問題解決型、課題達①テーマの内容によって問題解決型、課題達①テーマの内容によって問題解決型、課題達①テーマの内容によって問題解決型、課題達をする成型、施策実行型を使い分ける。

成型、施策実行型を使い分ける。②メンバー成型、施策実行型を使い分ける。②プロセス成型、施策実行型を使い分ける。②技術・プ成型、施策実行型を使い分ける。②目標未達の経験を出し合い、ノウハウとして整理し、を見える形にする、データを整理することでロセスの改善・革新に重点をおいて活動を進を成功・失敗事例としてとらえ、活動・しく徹底することで効果が得られる場合が多い。

対策が明らかになる場合が多い。③ベンチマ

める。③ベンチマークや他の組織・職場の対みのあるべき姿を明確にした上で、成功・失③仮説を立てて検証を確実に行う。

ークや他の組織・職場の対策を積極的に活用策を積極的に活用する。

敗事例との関係を整理する。③ベンチマークや他の組織・職場の対策を積極的に活用する。

する。
６．テーマに適した手法を活用する

７．個人の能力開発との連携を強化する

ＱＣ７つ道具、新ＱＣ７つ道具、パス解析法ＱＣ７つ道具、新ＱＣ７つ道具、Ｔ型マトリ

ＱＣ７つ道具、新ＱＣ７つ道具、ケースボー回帰分析等のＳＱＣ手法、ＱＣ工程表や技能顧客ニーズの把握・分析手法、多変量解析法、 等の標準化の手法、経過反省表等のケースボックス、ＦＭＥＡやＤＲ等の信頼性手法、再リング手法、多変量解析法等のＳＱＣ手法、マトリックス等の標準化の手法、ＩＥ・ＶＥ

経過反省表等のケースボーリング手法、説得手法、ＦＭＥＡやエラープルーフ化等の信頼法・対話法、ロールプリンイング等の訓練法、 等の信頼性手法、顧客満足の把握・分析手法。 多変量解析法や、実験計画法等のＳＱＣ手法、性手法ＩＴを用いた情報共有の手法。

①階層別・分野別体系による計画的な能力開①個人別の能力評価。②活動前に目標達成に①プロセスフロー図等の標準化手法、ＦＭＥ①各チームによる検討と報告会を交互に繰り発。②個人別の能力評価。③能力評価の結果必要な能力を明確にする。③ケーススタディ

Ａやエラープルーフ等の信頼性工学手法の実返す（実践を通じた個人の管理技術の向上）。 チーム運営の能力評価を行う。②個人別目標とグループ編成、テーマ選定を結びつける。

やＧＤによる実践的な研修。④管理者は営業

践的な研修。②職種横断グループのリーダー②報告会にはトップ、職場の他メンバー、外設定と能力開発、人事考課への反映。③経営④管理者・監督者が各グループのニーズに基員一人一人の活動状況・能力を把握し、密接やメンバーになれるコア人材の育成とその資部の専門家も参加。③ニーズに合わせた当該層と密接に議論できる場を設ける。④将来担づく育成計画を作成。

なコーチングを行う。

格認定。③長期的な計画に基づく無理のない職場での研修。④職場全体を再点検してプロ当予定の人もチームに含める教育方法。

セスや開発設計方法における問題を議論。

ＱＣ７つ道具、新ＱＣ７つ道具、実験計画法、 ＱＣ７つ道具、新ＱＣ７つ道具、品質表等のーリング手法、ＦＭＥＡやエラープルーフ化利用の手法、コンカレントエンジニアリング、 ＩＴを用いた情報共有の手法。
ＩＴを用いた情報共有の手法。
①担当固有・管理技術の面に加えて部門横断

８．ノウハウの組織的な蓄積と活用をは①事例集・発表会による改善の進め方の共有。 ①グループの活動の結果は報告書に要約し、①グループの活動の結果は報告書に要約。②①開発プロセスを定めた標準に反映し、製品①結果をトップ、各部門の責任者が参加する

かる②日常業務を通してノウハウを文書化し、活管理者の会合等で成果をアピール。②推進部

トップが参加する職種横断の発表会を開き、の開発・設計を担当するプロジェクトチーム

会合で報告・共有し、得られた活動計画・し用するするしくみを作る。③ノウハウの上位門は各活動の結果を横断的に収集し、事例集活動を共有する。③得られたノウハウについは、これを参考に、個別の事情に合わせた開くみを文書化・改訂する。②活動計画・しくの技術標準・管理規定への反映は管理者・監やガイド等としてまとめ、普及・教育する。ては、トップを長とする標準化委員会等での発設計計画書を作成する。②ノウハウの技術みが継続的に守られるよう教育訓練を立案・督者が責任をもつ、④技術分野ごとに標準化③他職場事例の応用展開・水平展開に関する議論を経て、組織内で共有・活用する。

ライブラリーへの登録と活用。③成果物を見実施する。③各部門における活動計画・しくすべき技術を発見するための発表会。

目標を設定し、表彰する。

れる展示会や展示コーナー。

みの定着度を監査・評価する。

９．経営から見た活動の総合的な評価を①方針管理を軸にした活動板に活動内容を集①売上目標達成・顧客満足向上の評価。②営①ビジョンの達成度を測るための尺度を用意①市場品質、開発生産性・スピードの評価。

①経営成果の評価。②将来像や現状がどれだ行い、将来の推進計画に活かす約して公開。②QCDX 目標達成ラインによる業プロセスの確立の点からの評価。③自己診し、評価する。②従業員満足度の評価。③ア②設計開発プロセスの改善・革新、技術ノウけ明確になったかの評価。③活動計画・しく推進の評価。③グループ育成計画書に基づい断シートを使って、各人が役割を果たせていンケート等による活動に対する職種ごとの意

ハウの蓄積の評価。③個人の技術能力向上のみの組織への定着の評価。

た推進の評価。④アンケート等による活動にる度合いを評価。④直接のヒアリングを通し識の評価。

評価。④ＩＴを活用し、工数をかけずに活動④部門横断チームを運営できる人の育成を評

対する管理者、監督者、従業員の意識の評価て議論を促進し、営業員の意見を反映させる。の評価が見えるようにする

価。