第13回労働調査セミナー①(2009年10月15日開催)「個人の幸せと企業の発展を実践するワーク・ライフ・バランス」
わきさか

学習院大学・経済学部・教授 脇坂

あきら

明

氏

まず、今日の講義のタイトルは「『個人の幸不況時にはワーク・シェアリング、つまり、でせ』と『企業の発展』を実現するワーク・ライ

きるだけ解雇を出さない形で仕事の分割・分担を

フ・バランス」になっています。これはワーク・行うことが考えられます。ワーク・シェアリング

ライフ・バランスに取り組むことによって企業のは、「緊急避難型」であれば従業員一律、組合員

発展だけではなくて、労働者あるいは個人の幸せ

一律という形になりますが、ワーク・シェアリンに発展する、つまり、Win-Winの関係にするといグを行う中で、自分から望んで労働時間を短く、うことです。

労働日数を短く働きたい人が出てきた場合、それ最近の雇用の悪化でワーク・ライフ・バランスに対応できるようになれば、それはワーク・ライ

どころではない、仕事がなくて大変で、だから、

フ・バランスにつながっていくと思います。です

ワーク・ライフ・バランスは進められない、しばから、明らかに不況時も１つのチャンスです。ワ

らくは景気の回復を待たなければいけないというーク・シェアリングは全然普及していないと言わ議論があります。それは決してそうではないといれています。確かに言葉どおりのワーク・シェア

うことを、まず、お話したいと思います。

リングという形のものは少ないですが、例えば、完全失業率のデータをみると、前回の不況時に雇用調整助成金の制度はワーク・シェアリングの2003年４月には5.5％にまで上がっていましたが、一種だと思います。雇用調整助成金は雇用保険のリーマン・ショックの後、2008年の７月にはこれ中から休業、教育訓練、出向に対して助成金が支をも上回る5.7％になりました。直近の2009年８給されますが、現在は休業手当の２分の１、中小月では5.5％に下がりましたが、高止まりという企業であれば５分の４までに拡充されています。

形ではなくて、もっと増えるかもしれない、６％

また、指定業種も廃止されていますので、かなりを超えるかもしれないと言われています。完全失多くの事業所、労働者数が対象となり、実質的に業率の中身も、非自発的な離職、すなわち、勤めはワーク・シェアリングが進行しているといえま

先の都合による離職が2009年７月で121万人、８す。ただし、雇用調整助成金をもらっている職場

月で124万人と、非常に大きな数になっています。

で、どの程度の仕事の見直しが進んでいるのかは

いわゆるリストラ、解雇が行われているというこ

わかりません。しかし、今がチャンスであることとです。

は確かです。

こうした話を聞くと、ワーク・ライフ・バラン
スとは全く関係ないのではないかという議論が直●ワーク・ライフ・バランスとは感的にはあるわけですが、私はそうは思っていません。「不況時にこそワーク・ライフ・バランスを」と考えています。

2009.11.12

ワーク・ライフ・バランスの定義は、「ワーク・ライフ・バランス憲章」策定（2007年12月）

労 働 調 査39

の際の、内閣府での討議資料に示されています。

充され、３歳未満の子を持つ親の短時間勤務や所

ここでの定義をみますと、ワーク・ライフ・バラ

定外労働時間免除が義務化されるなど、これまで

ンスとは、「仕事、家庭生活、地域生活、個人のの努力義務から義務化という形に変化がみられて自己啓発など、様々な活動について、みずからがいます。

希望する、それぞれの個人が希望するバランスでこの「ワーク・ライフ・バランス憲章」という展開できる状態」です。ですから、人それぞれにのは、政労使三者によってつくられたこと、そし

よって違います。そして、これが、多様性を尊重て、注目されるのは、数値目標が設定された点でした活力ある社会につながっていくと考えられます。14の数値目標が設定されました。この目標はす。

2007年に設定されましたが、先日、それに対応し

なぜ今ワーク・ライフ・バランスが必要なのかた2008年のデータが出てきました。既に達成してについて、個人、社会全体、個々の企業・組織といるものもありますし、14の数値目標の中には、いう面から考えると、社会全体としては長期的に景気変動によって大きく影響をうけるものもあり

は、労働力不足、個人ではライフスタイルの意識ます。数値目標の達成に一喜一憂すべきではないの変化などがあるわけですが、私は、個々の企業と思いますが、マクロ全体としては数値目標を出や組織に注目しています。個々の企業・組織がグさないとなかなか社会が進まないという側面もあ

ローバルな競争に立ち向かうためには、多様な人

ると思います。これまで、それなりに国も、地方材を活かさなければなりません。そのためには、自治体も、労働組合も、色々なところでワーク・

ワーク・ライフ・バランスが必要であり、従業員

ライフ・バランスを推奨し、その結果、定着してのライフステージに応じたニーズへそれぞれ対応

きたようには思いますが、必ずしも共通の理解がしていく。それが従業員の意欲、満足度の向上にあるとは私はまだみておりません。それぞれいろ

なっていきます。

いろな議論があっていいと思います。ですが、そですから、ワーク・ライフ・バランスは、政府が推進するものではなく、企業の経営戦略の重要の中でそれぞれの地域や職場レベルで議論を深めていくことが重要だと思っています。

な柱です。私は、企業でワーク・ライフ・バラン
スを進めていくためのコストは基本的にはほとん
どかからないと思っています。ワーク・ライフ・●ワーク・ライフ・
バランスのポイント

バランスを社宅など福利厚生と同じように考える人がいますが、私はそれをワーク・ライフ・バラ

私が考えるワーク・ライフ・バランスには４つンス施策と考えていません。もしコストがかかっのポイントがあります。まず１番目は、一時点でたとしても、内閣府の資料に書かれているように、はなくて生涯で見るということです。一時点といそれは「明日への投資」であると考えられます。

うのは、週の労働時間や一番典型的なのは年間のまた、「ワーク・ライフ・バランス憲章」がで

実労働時間などです。20世紀の後半から様々な働きた背景の１つとして少子化の流れがあったと思き方が出てきて、長い時間働きたいという人も出います。1.57ショックの影響で、育児休業法がでてくるようになりました。もちろん長時間労働はき、それに介護休業が含まれ、さらに、直近では、体にも悪いですし、それだけではなく、国際競争

次世代育成支援対策推進法の影響が非常に強かっに勝てるようないい仕事ができなくなります。でたように思います。この流れは今も続いていて、

すから、一定期間は長時間働いても、ずっとそう

来年から育児・介護休業法が改正され、制度が拡した働き方をするのではなくて、めり張りのつい40

労 働 調 査2009.11.12

た形で働けるようにする、つまり、ワーク・ライを考えるときには、男女の均等の視点、女性活用

フ・バランスを一生涯で考えることが必要になっの視点が重要であると思います。

てきます。
２番目は、「多様性」です。様々な多様性を尊重して、制度設計をしていこうという流れです。

●男女の均等とワーク・ライフ・バランス

アメリカでは、ダイバシティ・マネジメントといわれる経営手法があり、そこでは同じような従業

まず男女の均等とワーク・ライフ・バランスよ

員がいるよりも、様々な従業員がいた方が、いろ

り少し概念が狭い、従業員の家族に配慮したファ

いろな価値観がぶつかり合っていいものが生まれ

ミリー・フレンドリー施策（育児休業制度や育児ると考えられています。現時点におけるポイント

短時間、介護休暇といった制度など）との関係をは様々なキャリアを持った人間が同じ職場にいた

みますと、男女に均等な会社とそうでない会社、方がいい、そのキャリアの多様性を尊重すること

またファミリー・フレンドリーな会社とそうでなが重要ではないか、と考えています。「あなたはい会社があり、その２つを軸にして４つのタイプ

短時間勤務で働くから少し違った昇進・昇格のコに分けられるのではないかと思います。ファミリースを行って下さい」というのではなくて、たとー・フレンドリー施策は例えば、自己啓発、教育

えば、短時間で働くときには、仕事以外の時間は訓練休暇制度などが含まれるワーク・ライフ・バ

育児をしたり、地域の活動をしたり、あるいは、

ランスに比べて、少し狭い概念になります。現時自己啓発で大学院での勉強をしたり、いろいろな

点では、ワーク・ライフ・バランスの度合いを測ケースが考えられます。

れる大規模なデータがありませんので、既に研究

多様性を尊重した形でワーク・ライフ・バラン
ス施策を導入すると、結果として、いいアイデア蓄積のあるファミリー・フレンドリー度と均等度との関係をみていきます。

が浮かんで、いいものがつくれる、いいサービス

均等度もファミリー・フレンドリー度も高い企を提供できる、ということにつながります。当然、業は「本格活用型」、全然男女平等ではなくて、労働者にとってもいいことですが、これは企業に

ファミリー・フレンドリーでもないのは「男性優

とってもよい。Win-Winの関係です。そのとき、先型」になります。そのほか、均等でファミリ

ワーク・ライフ・バランスをパフォーマンスや業

ー・フレンドリーでない企業、反対に、すごくフ績と結びつけると、どうしても短期的な話になりァミリー・フレンドリーですが、男女の仕事が全ます。制度を入れてすぐ成果が出るかというと、然違う企業があります。

そんなことはありません。労働者は、休業をとっ「本格活用型」、つまり、男女が均等であり、たり、短時間勤務をとったりしますから、効果がファミリー・フレンドリー、ワーク・ライフ・バ

あらわれるのは、当然、先の話になります。そう

ランスが進んでいけば、それが長期的な企業のパいう観点から長期のパフォーマンスの視点が必要

フォーマンス向上に結びつくというのが仮説です。

であるというのが３番目です。

均等度とファミフレ度がはかれる調査は今のと４番目は、女性活用です。もしこの視点を入れころ４つあります。そのうちの１つが2006年にないと、男女で異なる働き方になる可能性があり（独）労働政策研究・研修機構が実施した調査でます。女性の能力を存分に活かさない、男女の均す。この調査は、企業だけでも863件のデータが等を抜きにしたワーク・ライフ・バランスというあります。ただし、対象は300人以上の規模の企のはやはりおかしい。ワーク・ライフ・バランス

業で、中小企業は入っていません。

2009.11.12

労 働 調 査41

図１

均等度とファミリー・フレンドリー度
ファミフレ度

育成が可能になる、と考えられます。

図２

均等度とファミリー・フレンドリー度（財務データ）ファミフレ先行

本格活用
均等度

ファミフレ度一人当経常利益

65.3

103.8

(百万円）

3.40

3.89

61.4

86.1

1.42

2.29

均等先行

均等度

男性優先

一人当売り上げ（百万円）

この企業データを使って、均等について10項目ぐらいあげて点数をつけ、均等度とファミフレ度という指標をつくり、平均値でそれぞれ４象限に２つめは、人材の「定着」です。ファミリー・

分けました。それぞれの４つの象限にいる企業がフレンドリーやワーク・ライフ・バランスに取りどういう経営パフォーマンスを示しているかとい組むことによって、家庭や個人の事情等を理由にいますと、まず財務のパフォーマンスについてみする従業員の離職が減る。女性の場合はより直接ると、「本格活用型」の企業は、従業員１人当た的で、育児休業がとれない企業であれば、育児・りの売り上げ、従業員１人当たりの経常利益のど出産を機にやめる人が多い。そうすると、また新ちらも圧倒的に高くなっています。平均値もそう規採用して訓練コストがかかります。定着すればですし、規模や業種をコントロールしても、１人そうしたコストが減らせて、最終的には生産性の当たり経常利益は有意に高くなります。

向上にもつながると考えられます。

それ以外にも「同業他社と比べてあなたの企業

ワーク・ライフ・バランス施策を進めるとモチは売上高、経常利益、生産性が高いですか」と尋ベーションが上がる仮説には３つのタイプがあり

ねた主観的なスコアもとっています。１点（かなます。従業員のモチベーションの向上の背景としり低い）から５点（かなり高い）までの５点法をて、仮説３では、利用者が家庭の事情にわずらわとったデータでみても、「本格活用型」企業が一されることなく仕事に集中できる、仮説４では、番高くなっていて、一応Win-Winということが証

利用者の仕事に対する意欲が高まる、仮説５につ明されたということができるかと思います。

いては、ワーク・ライフ・バランス施策を利用しでは、どうしてファミリー・フレンドリーやワていないけれども、利用者以外の従業員の仕事にーク・ライフ・バランスを進めると企業の業績が対する意欲が高まる、というものです。こうした向上するのか。これに関しては、既にアメリカや研究結果が実際にもでています。

イギリスの研究で次のような６つのルートが示さ

最後６つめは、「業務運営効率化仮説」、これは、両立支援策を導入、運用することによって限られれています。
まず１番目のルートは「人材確保仮説」、これた時間だけ働く、あるいは、休業した人がいたときは、優秀な人材が応募してくるので人材確保が容に、代替要員を配置する際、業務運営を見直すこと

易になる、という仮説です。その結果、新規採で、業務運営上のむだがなくなり、効率的になる。

用・訓練コストの節約につながり、長期的な人材

その結果、生産性が向上するというルートです。

42

労 働 調 査2009.11.12

この６つルートのうち、関連する項目を先ほど

ライフ・バランス施策を導入し、定着させていけの調査で分析しましたところ、たとえば両立支援

ば、長期的に企業の業績は上がるというストーリ策を入れたことによる女性従業員のモチベーショ

ーが絵空事ではなくて、リアリティーを持っていン、モラールの向上、男性従業員のモラールの向えるのです。

上、従業員の満足度の向上、人間関係向上のいずれについても、男女が均等で、ファミリー・フレ
ンドリー、ワーク・ライフ・バランスが進んでい●人事部門・経営陣、ライン管理職、
一般社員・組合員との間のズレる企業（本格活用型企業）で、一番効果が高いということが示されました。ほかの項目も、すべてそうでした。

ただし、いろいろな制度を入れていけば、そのままスムーズに定着し、いろいろな発想を持つ従このように、企業によって６つのルートの効き業員があらわれてきて、満足度が増し、企業の業方は違いますが、日本でもWin-Winの関係が見ら績が上がっていくのかというと、必ずしもそうでれ、それぞれの理由で効果があらわれているといはありません。

うことがわかります。

実際は、人事部門あるいは経営陣と、ラインの管理職と、一般社員・組合員にズレが見られます。

ここまで話をすると、「もともと業績が高い会

これはこれまでも指摘されていたことですが、自社だから、様々なワーク・ライフ・バランス施策

分の企業の均等の実態やファミリー・フレンドリを充実できたのではないか」という人が出てきまーの状態、あるいは、ワーク・ライフ・バランス

す。私が先ほど紹介したデータは一時点のデータ

制度の有無について聞くと、いろいろな制度を導ですから、あくまで相関関係であって因果関係で入していても、社員や組合員は制度の存在を知らはないわけです。

なかったり、反対のことを考えていたりなど、大因果関係を明らかにするためには、パネルデー

きなズレが生じています。

タを使ってみていく必要があります。ワーク・ラ

これまでの研究の中で、制度をきちんと理解しイフ・バランスに関してのパネルデータは、今のている組合員、従業員が多い、認知度の高い企業

ところニッセイ基礎研究所のデータしかありませほど、企業のパフォーマンスは高いということがん。このデータは、制度が導入された年についてわかっていますから、単に制度を入れて利用者を答えてもらい、そのときの財務諸表など様々な数増やすだけでなくて、少なくとも現状にあるズレ

字を調べてつくったデータです。

を少しでも縮めていくことが重要ではないかと思

データを分析した結果、ワーク・ライフ・バラ
ンスを充実させたから業績が上がったということいます。それは将来のパフォーマンスを高めますから、Win-Winにもつながります。

が明らかになりました。短期的には売り上げが低関連するデータを１つご紹介します。均等やフ下したりしますが、長期的な経常利益などにプラァミリー・フレンドリーに関して14ぐらいの項目

スの影響がある。あるいは、ファミリー・フレンについて、企業の人事の人と、ラインの管理職と、ドリー施策だけ充実しても、均等でないところは、

社員それぞれに同じ質問をしてみました。その中

むしろマイナスの業績になるといった興味深い結で、人事の人、ラインの管理職、社員それぞれに果もあらわれています。

対して「あなたの企業は、結婚・出産後も職場を以上のように、Win-Winの関係であるというこ

やめることなく働くよう求めていますか」と聞きとが明らかになっていますから、今後、ワーク・ました。その結果、５点満点のうち、企業の回答

2009.11.12

労 働 調 査43

は3.99で、ほとんどみんなが「そう思う」と言っています。ところが、ラインの管理職になる3.41●中小企業とワーク・ライフ・バランスと、0.5ポイントも下がっています。社員をみると3.01とさらに下がります。つまり、ラインの管

次に、中小企業のお話をしたいと思います。中理職は、人事部門の人が思っているほど、そう思

小企業ではワーク・ライフ・バランスは難しいとっていない。また、一般社員は、ラインの管理職いう話がよくありますが、基本的にはそんなことが思っているほど、そう思っていない、というこはないと思います。ワーク・ライフ・バランス施とがわかります。この項目だけではなくて、男女

策は、大企業、中小企業にかかわらず、コストがの均等とファミリー・フレンドリーに関する設問

かかるのは事業所内保育所のみだと思っています。

全てがこうした結果になりました。

これは大企業でも、なかなか自前ではやれません。
ワーク・ライフ・バランス施策というのは、そ

表１

結婚・出産後も職場をれぞれの企業が工夫していろいろな施策を出して辞めることなく働くよう求めている

いますが、大半は何らかの休業か短時間勤務です。
員

実際に休業制度や、短時間勤務制度を導入すると

3.64

3.27

きは、休業の場合はノーワーク・ノーペイ、短時

3.91

3.39

3.02

間勤務の場合は、フルタイムから短縮した分だけ

ファミフレ先行

4.18

3.50

3.03

減額するという企業が大半です。

男性優先

3.47

3.13

2.80

では、なぜみんなコストがかかると思っている

計

3.99

3.41

3.01

かといいますと、ポイントは、休業に伴う代替要

企

業

管理職

本格活用

4.51

均等先行

社

員をどうするか、あるいは、短時間勤務者が出た
同じように、均等度とファミリー・フレンドリ

ときにその補充要員や仕事の見直しをどうするか、ー度とをクロスしたタイプ別にみると、均等もフ

その調整コストあるいは引き継ぎコストを、過大

ァミフレも進んでいる「本格活用型」でも、ライに評価している点にあると思います。

ンの管理職は3.64と人事の人が思っているほど

事業所内保育所を除けば、財務コストはかから（4.51）ほど、そう思っていませんし、さらに社ない。実際、例えば、休業の典型的なものとして、員は3.27と低く、かなり差があります。ただ、ラ

育児休業期間中に金銭を支払っていない企業はインの管理職の中でみますと、「本格活用型」に85％と、ほとんどを占めています。短時間勤務のいるラインの管理職の人の認識は、ほかの企業の場合も、８割が短縮した時間の分を払っていない。

ラインの管理職に比べて、「自分の企業はちゃん

時間比例的な払い方が典型となっています。ですと女性社員の結婚・出産後も職場をやめることなから、コストはかかりません。ただ、もちろん払く働くよう求めている」と思っている人が一番多っている企業もありますが、有休が9.1％、一部

くなっています。これは、一般社員についても同有休が8.6％で合わせても２割程度にとどまりま様です。

す。例えば、総合商社では、８時間勤務の人も６しかしながら、「本格活用型」でも大きなギャ

時間勤務の人も同じ給料のケースが多くあります。

ップがある。少なくとも一般社員とのギャップをそう聞くと、６時間勤務の方がいいのではないか

埋めていけば、パフォーマンスが上がる、すなわと思われるかもしれませんが、実際は、なかなか

ち、まだまだWin-Winになる可能性があるといえ短時間勤務を利用しない。フルタイムの人も短時ます。

間勤務の人も基本給が変わらないと、なかなか短44

労 働 調 査2009.11.12

時間勤務を取りにくいという現状があるのだと思

育児休業の調査は、育児休業を利用した人だけでいます。様々な形で誰でもきちんと短時間勤務でなく、休業者が出たときのマネジャーの両方に聞働けるようにするためには、逆に、短縮分は無給

かないといけません。調査を行うなかで、２つのでいいのではないかと思います。

タイプがみえてきました。
１つめのタイプについて、私は「分担方式」とこのようにワーク・ライフ・バランス施策を入名づけています。これは休業者が出たときに、たれることによって、基本的に財務上のコストはかとえば同じ仕事をやっている人が10名いれば、９からない。しかし、代替要員に伴う調整、職場の分の１ずつ増やすというタイプの企業です。これ

見直しは必要です。そんな面倒くさいことをやりは大企業でも中小企業でもみられます。このタイ

たくないと思えば、確かにそうです。しかし、そプはそれなりに問題も出てきますが、そんなに問れをやることによって、将来的に企業の基礎体力

題はありません。なぜ問題がないかというと、私をつけたり、生産性を上げたりということにつなも休業をとるかもしれない、つまり、お互いさま

がってくれば、それは非常に意味があることだとの意識があるからです。それでも、年配の50代の思います。これをうまくやれるかどうかが、ワー

女性は、私はもう育児休業をとれないといった不ク・ライフ・バランス施策がどれだけ職場で定着満があったりもしますが、自分の仕事がふえてもするかということだと思っています。

それなりにうまくいきます。そこで、ポイントに

実際上、もちろん制度があれば一番いいですが、なるのは人数です。10名であればいいのですが、制度にプラスして、運用は非常に重要です。人事、

例えば、ここに書いたように５名であれば、一人ライン管理職、従業員の間で意識のギャップが見当たり、25％仕事が増える。少なくとも育児休業られましたが、ワーク・ライフ・バランス推進はのように半年、１年といった長い期間、仕事が従業員だけではなくて、最近ではラインの管理職

25％増えるということはやはり難しいのです。こも非常に重要だと思っています。ラインの管理職うした点から、分担方式は人数が決定的に重要でだけが大変な思いをするのではなくて、ラインのあるといえます。

管理職自身のワーク・ライフ・バランスにもいい

もう１つの方式、私は「順送り方式」と呼んでということを納得してもらうということが重要だ

いますが、これは、育児休業者が出たときに、１と思います。

つランクの下の仕事で、なおかつ、将来、その人がキャリアを積んでここ（休業者の仕事）につく●中小企業における運用−
育児休業中の代替要員

可能性の大きい人、仕事が関係している人をつけるというやり方です。この方式はそれぞれ不慣れな人が上の仕事をしますから、短期的には生産性

これまでの私の経験からいいますと、運用は、が落ちます。短期的な生産性の低下をある程度し大企業よりも中小企業の方が相対的にうまくいく。

のげれば、長期的にはこちらの方がよくて、スム

運用の中で１つ、先ほど出ました育児休業中の代ーズにいきます。休業者が復職してきたときには、替要員の問題をお話ししたいと思います。

そのまま順番に下におりて元の仕事に戻ればいい

私はかなり以前から、育児休業の制度ではなくので、復職後もスムーズです。そして、元に戻って休業者が出たときの代替要員をどうしているのても、ランクが１つ上の仕事をした人たちは将来かということが一番重要であると思っていまして、つく仕事を、早く経験することができます。順送

20年ぐらい前から調査を少しずつやっています。

り方式はこうした長所があります。

2009.11.12

労 働 調 査45

このように、分担方式、順送り方式、それぞれては従業員同士の間で反発心が生まれたりします。

のやり方がありますが、もっと詳しく調べた調査

どうやったら休業の人の分の仕事を分割できるのでは、実際には２つを組み合わせていることがわか、というのは職場の人しかわからない。ライン

かりました。休業する人の仕事について職務の洗の管理職を中心にしながら、職場の人たちが考えい出しを行い、この部分は分担方式で、この部分る。これがワーク・ライフ・バランスの基礎だとは順送りにランクの下の人がつくという形で運用

私は思います。休業にしろ、短時間勤務にしろ、が行われていました。また、生産性が上がるから

あるいは場合によっては在宅勤務でどの部分を在といっても、きつい形で仕事が増えるというのは宅でするかということにしろ、仕事を上手に見直よくありません。そういうことをやってしまうと、して、引き継ぎや分担ができることこそが様々な

それまで休業に対して非常に親和的であった人が、

ワーク・ライフ・バランス施策の確固たる基礎だ

看護休暇の場合は子どもさんが病気だから受け入と思っています。

れたとしても、自己啓発のための休暇などに対し

図３分担方式と順送り方式

順送り方式

分担方式
１０名の職場

キャリア・パス
休業

育児休業

休 業

派遣
アルバイト

残り 9 名で 10/9 の仕事。各自 1/9 ずつ仕1事が増える。
5 名の職場では 1/4 ずつ増える。
2 名の職場では２倍になる。

●中小企業の事例−イノス社

時間勤務制度は2005年から導入されています。これは、育児休業制度から復帰して、短時間、短日

中小企業での事例として、イノス社という熊本

数で働ける制度を充実しようということで、子どにあるシステムをつくっている会社を紹介したい

もが小学校３年まで利用することができます。中と思います。イノスには、休業制度も短時間勤務

小企業らしいのは、一応、育児短時間勤務は１日制度もありますが、短時間勤務制度が一番特徴的

５時間となっているのですが、社長やその部署のですので、それを紹介します。

管理職と話し合って、個人単位で自由に設定がでイノスは社員数106名という中小企業です。106

きる運用になっています。利用者が割と多く、育名の大半がシステムエンジニアです。女性がふえ

児短時間以外にも、勉強したい人に対してや、あてきて、結婚・出産で辞めてしまう人が出てきて、

るいは、健康障害の問題への対応としても短時間制度がどんどん導入されるようになりました。短勤務が取り入れられています。

46

労 働 調 査2009.11.12

イノスはＳＥだけの会社ですから、高い技術力

うかなど、同じ熊本でも近くに住んでいるのか、を持った人材が中小企業にとって当然大切です。

遠くに住んでいるのかによって全部違います。そ育児のためにフルタイム勤務はできないけれども、のほか、親との同居や夫の勤務状態など、全部に働く気力、能力を持った女性技術者を失うのは大柔軟に対応しています。例えば、通勤が非常に短きな損失である。それが制度導入への一番強い思い人は、子どもを近くにある保育所に迎えにさえいだったようです。

行ければいいので５時間勤務にする必要はなくて導入を可能にした環境としては、グループウエ
アで個人単位で仕事が分割できて、個々の成果が７時間で十分である。そうした個々への対応が中小企業だからこそ可能なわけです。

明確化しやすいということが挙げられています。
短時間勤務の利用状況をみると、全従業員約100人のうち、女性社員が30人ぐらい。その中で、●正社員ではない人たちを含めたワーク・ライフ・バランス

絶えず７〜８名が制度を利用しています。制度利用者の中には、子どもが３人とか、２人とか、いここまでは、どちらかというとフルタイムの正

ろいろいます。この企業では常駐ＳＥといって、社員として働いている人が短時間勤務、あるいは

例えば、ソフトウエアを開発するときに、銀行や休業をとるという話が中心でしたが、こういう話

製造業の現場へ行ってずっとそこに常駐してシスをすると、必ずワーク・ライフ・バランスというテムを開発するということが行われているのですのは正社員だけの話で、正社員でない人たちのワが、社内で「常駐ＳＥで短時間勤務は無理だ」とーク・ライフ・バランスはないのか、雇用も不安いう話に決まりかけていたところ、常駐先からの定だし、給料も少ないし、ますます社会的に二極「短時間勤務でもいいから、ぜひ担当をかえない

分化していくのではないかと、言われてしまいま

でずっといるようにしてください」という話があす。賃金が高い人たちは、企業の拘束性が高く、ったそうです。そうした経験から、きちんとした

長時間労働を強いられる。残業を拒否できない。

技術、能力を持っているＳＥであれば、短時間で一方、拘束性が少ない働き方で、働きたいときだも大丈夫だということに社長が気づく。その後、けに働きたいとなると、雇用形態がパートや派遣

短時間勤務の希望者が出てきたときには、常駐先になり、処遇が悪くなる。こうした状況が進行しの会社に、社長がみずからついていっていろいろています。そうすると、正社員ではない人たちも説明するわけです。そうすると、全部が全部では視野に入れた施策が必要になってきます。もちろないですが、常駐ＳＥでも短時間勤務の実績がみん、フルタイムの正社員の仕事がなかったから派られるようになりました。

遣社員やパートで働いている人もいますが、概ね、先ほどのWin-Winの関係だけではなくて、クラある時間だけ働きたい、好きな期間だけ働きたい

イアント、カスタマー、取引先、消費者も短時間という、ある意味で多様な働き方が実現していまということを認めてくれる。営業職は取引先があす。ただ、問題は処遇が低いこと、そして、キャるから短時間勤務はできない、とよく言われます

リアの展望、将来の展望が描けないことにありまが、工夫と実績を積むことで可能になってくるのす。将来、処遇もそこそこで拘束性もそこそこのです。

タイプの働き方、つまり多様で柔軟な働き方を考

短時間勤務のパターンについては、10時から16

えていかなければなりません。単に第３の道とい時で１日５時間というのが一応決まっています。

うよりも、連続的にいろいろなタイプの働き方をところが、どこに保育所があるか、通勤が車かどつくるというのが、多様で柔軟な働き方、ワー

2009.11.12

労 働 調 査47

ク・ライフ・バランス施策のポイントのダイバシ

人でフルタイム正社員への転換を希望する人はそティという考え方につながると思います。

れほど多くありません。パートタイマーがフルタ

働き方の形には、例えば、勤務地限定などがあ

イム正社員になりたくない理由は、長時間働くこ

りますが、労働時間に関しては、短時間であってとができない、あるいは、負担・責任が重くなる

正社員という働き方が考えられます。今現在、フといった理由です。短時間正社員が非常に重要な

ルタイムの正社員で働いている人が、例えば、子ポイントになってくるわけです。

どもが小さいうちは育児短時間勤務、その後また短時間正社員について、昨年度、厚生労働省がフルタイムに戻るという短時間正社員と、そして、

短時間正社員に関する研究会を立ち上げています。

現在パートとして働いている人たちの処遇を改善

定義や調査結果は厚生労働省のホームページに載して短時間正社員にするといった２つの道がありっています。
短時間正社員については、タイプを３つに分けます。

ました。タイプⅠは、一時的に短くするタイプ。

●短時間正社員とワーク・ライフ・バランス

育児であれば、例えば、子どもが手を離れるようになればまたフルタイムに戻る。タイプⅡは、地域の活動やボランティアをしたいというもので、次に、正社員でない人たちの圧倒的多数を占め高年齢者が中心ですが、高年齢者に限らず、正社

るパートで働く人たちの話をします。2001年の調員から短い時間だけずっと働きたいという形に変査をみると、働く人たちは短時間正社員に非常にわるものです。

高い関心を持っていることがわかります。フルタパートから短時間正社員に移るのはタイプⅢでイムの正社員のうち、短時間正社員といった働きす。もちろんパートからでなくても、初めから短方があったら、男性の半分、女性では７割ぐらい

時間正社員というのも最近増えています。例えば、がそうした働き方をしたいと回答しています。ま看護師を短時間正社員として採用する病院も最近た、パートの人たちの場合でも、転勤や残業がな

ふえています。

いのであれば、半分ぐらいが短時間正社員といっ

昨年、短時間正社員制度の導入について、
2,800ぐらいの企業に調査をしましたが、育児短た働き方をしたいと回答しています。
短時間正社員というのはワーク・ライフ・バラ

時間勤務等を含めてタイプⅠが多く、タイプⅢはンスを推進するときに大きなポイントだと思って非常に数が少ない。短時間正社員制度はタイプⅠ

います。まだ数が少ないですが、これが普及すれにしろ、Ⅱにしろ、Ⅲにしろ、課題はいろいろあば、７割〜８割はワーク・ライフ・バランスは実ります。時間外勤務を前提とした業務慣行を見直現するのではないか。単に制度をつくるだけではす。目標管理制度が入っているところであれば、なくて、それを利用する人も一定数いなければい

短時間を前提とした目標の設定や人事考課の基準

けません。もちろん全員が短時間正社員制度をとをつくる。管理職の短時間勤務の実績づくりをするという話ではなくて、そういう道をつくるといる。そのための職場の理解、協力体制といったこうことです。そうなると、社会としては非常に安とが課題になってきます。

定した、やる気の出る、将来の展望を持てる社会

そこで、育児・介護以外の事由で短時間正社員を入れている会社、あるいは運用している会社にになるのではないかと思います。
短時間勤務からフルタイム正社員への転換といついてみます。育児・介護以外としては、例えば、う話はよく聞きますが、普通のパートタイマーのボランティアや自己啓発、健康障害で少し休んで48

労 働 調 査2009.11.12

復帰すると際に、最初は短時間という働き方を認

目標設定の仕方、評価基準についても同じようなめるというような会社です。このような会社は調結果です。

査企業の8.3％でした。8.3％をどうみるかですが、全くチャンスがないわけではなくて、少しずつ動いているのではないか、と私は思います。

●短時間正社員制度の事例−モロゾフ社

調査結果をみると、導入されていない企業が短
時間正社員制度を入れたときにどのようなメリッ

育児・介護以外の事由のある短時間正社員制度

トを感じるかという割合よりも、実際に入れていがある企業は１割にも満たないものですが、十分る企業の方が高い割合を示しています。雇用の維に普及する価値があると思います。いろいろなラ

持が可能になるのは当然ですが、時間当たりの労イフステージで短時間の希望がそれぞれ違います。

働生産性の向上、業務効率化、従業員のモチベー

簡単に短時間正社員という区分を１つ設ければ、ションの向上、満足度向上というのは、まだ導入

ほとんど解決するのかもしれません。しかし、そしていない企業の人たちが思うよりも、実際にはれぞれの企業の事情があり、そう簡単ではないの

高い効果が示されています。育児・介護のみの短が現実ですが、それをやった企業があります。そ時間正社員制度の企業と、それ以外の事由まで広れが神戸にあるモロゾフという会社です。

げている企業を比べると、全部ではありませんが、百貨店の売り場や、喫茶店を持った店舗などが大半の項目で育児・介護以外の事由まで広げていありますが、それぞれの職場の人数は少なく、さる企業のメリットが大きいことがわかります。

らに全国に散らばっています。また、店舗が小さ

当然、短時間正社員制度には課題があります。

いことに加え、パートの比率が非常に高くて、店仕事の進め方に関しては、打ち合わせや会議の支長を担うようなパートが出てくるようになったの

障、仕事の負担、引き継ぎ、仕事の都合に応じたです。そこで、パートさんにもきっちり働いても人の配置が難しくなるなどです。しかし、実際導らえるように、2002年にパートの処遇改定をしま入した企業は、まだ導入していない企業がもし導した。勤続年数とやっている仕事内容によって、入した場合にどんな課題が生じると思うかという

勤続１年目のシーズンパート、そして、レギュラ

回答ほどには、課題として感じてはいません。例

ーパート、エキスパートといった３つの区分を行えば、「役割分担または仕事の分担が複雑にないました。エキスパートというのが店長クラスで、る」という設問に対して、未導入の企業がもし導リーダークラスになります。処遇もこの３つの区入する場合、４割が「ある」と回答していますが、分に応じて変えました。つまり、エキスパートの実際導入している企業では「ある」は３割にとどパートさんは高い時間給にしたということです。

まります。このように、仕事の進め方については、

これが第１段階です。これだけでは、短時間正短時間正社員制度を入れている職場でそれほど大社員ではありません。さらに、2007年にはショー

きな不都合は出てきていないのです。

トタイム社員制度を導入しました。これは、短時

同様に、処遇面についてみると、短時間正社員

間正社員そのもので、フルタイム正社員が理由を制度導入は、賃金・退職金、人件費の配分・管理、問わず時間を短くすることができ、また、店舗の目標設定の仕方など、大変面倒です。しかし、こ店長を担えるクラスの人もショートタイム社員にれについても、データを見てみますと、導入してなれるようにしました。このショートタイム社員

いない企業の人たちが考えるほどには、導入した制度は、期間の定めはなく、かつ、ショートタイ

企業は大変ではなかったという数値が出ています。

ム社員とフルタイムは何度でも行き来することが2009.11.12

労 働 調 査49

スの状況を評価するための指標です。

できるという制度になっています。
制度導入後の実績をみると、2007年10月に2002

これは、企業調査、社員調査の両方を行い、社年にエキスパートになった169名は試験なしで、員と経営の両面からワーク・ライフ・バランス施

全員、ショートタイム社員になりました。2008年

策の効果を評価できるようになっています。ちゃ度では、通常のパートの43名がショートタイム社

んと制度をつくったけれども利用されているかど

員への転換試験を受けて５名が合格しています。

うか、社員がちゃんとその制度を認知しているか

フルタイム社員からショートタイム社員に転換しどうか、その結果、社員のワーク・ライフ・バラ

た人は、様々な事由がありますが、現在３名いまンスがどの程度実現しているか、そうした指標がす。

多くの項目としてつくられていて、それなりに反響もみられます。

●短時間勤務制度の事例−高島屋

最初につくったのは大企業の標準版ですが、現在は大企業の簡易版や中小企業の簡易版がありま

次に紹介するのは、高島屋です。高島屋は百貨す。そのほかにも、病院関係者から指標を使いた店の中でも育児短時間勤務制度をかなり早い時期

いというお話があって、今、日本看護協会と提携に導入した企業です。今現在５つの勤務形態があした指標もあり、勤務医についても使っていただ

りますが、パターンが５つもあるというのも珍し

いております。皆さんのところで使いたいといういと思います。制度導入時は、最初は２つだけでことであれば、相談をしていただきたいと思いましたが、利用者がふえてくると、様々な希望が売す。労働組合経由のケースも数社あります。

り場レベルから出てくるわけです。シフト表を作

指標の内容は全部、本の形で出版されています

るのが大変ですが、新しいタイプの働き方をどんので、指標の使い方などもそれをみていただけれ

どん増やして現在に至ります。今現在でも、売りばと思います。また、最近はＷＬＢを導入すると場からは、この日数だけ、この時間帯に対応でき

きの非常にいいマニュアルなどが出ています。短る働き方はないのかという要望が来るようですが、

時間正社員導入のマニュアルもホームページから

大企業ではなかなかそれに対応できない。中小企

ダウンロードできますし、内容も非常にわかりや業の方がそういう意味ではよいかもしれません。

すくなっています。東京都生活文化スポーツ局では、実践プログラムを出していて、これも全文ダ

最後に、簡単に学習院大学がつくったワーク・

ウンロードが可能です。そのほかにも、便利なもライフ・バランス指標を紹介したいと思います。

のがありますし、非常にわかりやすくなっていま

これは、自己評価のための指標として開発したもすから、うまく参考にされながら、ワーク・ライのです。認定したり表彰したりするような制度でフ・バランスの推進を職場レベルで導入されるこはなくて、企業が自分のワーク・ライフ・バランとを願っています。

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