「オーストラリア・クイーンズランド州政府の労働⼒計画」
2023 年５⽉ 23 ⽇(⽕)⻄村美⾹(成蹊⼤学）

１．クイーンズランド州の公共部⾨について（p.7 までの図表の出典は成蹊法学第 98 号の原稿）(１)公共部⾨の雇⽤法制は複雑(２)公共部⾨に関する統計紹介①部⾨別には医療保健・教育部⾨が多い
直接住⺠にサービスを提供する第⼀線職員が約９割

1

②任期の定めのない職員(Permanent)が約８割
豪州の臨時雇⽤(Casual) は⾝分が不安定だが時給は割増
契約雇⽤(Contract)は上級管理職(SES)や事務次官などの有期契約職員
⼀時雇⽤(Temporary)や臨時雇⽤の約７割は⼥性③年齢構成：平均 44.44 歳

40 歳以上の職員が約６割

定年制はない

④給与：基本は労使交渉・クイーンズランド雇⽤基準(Queensland Employment Standards：QES)〜州政府と州内⾃治体の雇⽤最低基準等
・アワード(Modern Award) by 労使関係委員会(Queensland Industrial Commission)〜QES と連動。 職種・産業の最低雇⽤条件や紛争解決⼿続き・職務分類等
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・認証協定(certified agreement)〜特定の雇⽤者と職員の間の労働問題について３年毎び労使交渉で結ばれる協定
労使関係委員会によって認証されるアワードと⽭盾する内容は認証協定が優先
・AO１と SES 以外は⼥性の割合が多い

・年収 5 万ドル(443 万円)〜10 万ドル(886 万円)の職員が多い【参考】１豪州ドル＝88.6 円とすると、$50,000 は約 443 万円、$100,000 は約 886 万円、$120,000 は約 1,329 円、 $180,000 は約 1,595 円

3表１ 給料表の等級別代表官職

給与等級

該当する職業（⼀部事例のみ）

AO1 相当新卒警察官

AO2 相当教師補助員、清掃員、管理スタッフ、清掃員・グランドスタッフ、クイー
ンズランドヘルス運営スタッフ、看護助⼿、⼀部の救急⾞・消防⼠運営ス
タッフなど

AO3 相当州保健局の運営スタッフ、教員補助員、管理担当者、⼀部の教員、登録看
護師、看護助⼿、⼀部の登録看護師、⼀部の救急⾞運営スタッフ、その他

AO4 相当教員、准看護師、看護助⼿、正看護師、事務職員、⼀部の救急⾞・消防⾞の運⾏スタッフ、警察官など

AO5 相当教師、正看護師、事務職員、⼀部の救急⾞・消防隊員、TAFE 教師、州保健局の医療スタッフ、警察官、保健師、その他

AO6 相当教師、臨床看護師、正看護師、職業訓練専⾨学校教員、⼀部の救急⾞運⾏
スタッフ、警察官、保健師、刑事、その他

AO7 相当臨床・正看護師、教員、警察官、刑事、その他

AO8 相当臨床看護師、コンサルタント・管理者・教育者、臨床・正看護師、教員・
校⻑・指導員、警察官・保健師・刑事など

SO 相当

校⻑・副校⻑、看護部⻑・副看護部⻑、臨床看護師、警察幹部、医療スタ
ッフ、保健師、上級⼠官、⼀部上級警察官、その他

SES 相当上級幹部職員(SES)、訪問医療スタッフを含む医療スタッフ、エグゼクティブ・プリンシパルを含む校⻑、臨床看護コンサルタント/マネージャー/
エデュケーター、看護部⻑/副看護部⻑、ほとんどの上級警察官、その他

出典：Queensland Government(2019), p.8
Table 5 Number of FTE by annual earnings and gender, based on AO equivalent(as if working full time) with selected occupations as examples

・上級職員の年収は⽇本円で約 1,442〜1,582 万円

4・上級管理職の年収は⽇本円で約 1,526〜3,035 万円

・事務次官は Band 1 の給料表により⽇本円で約 6,044〜7,554 万円(３)定員管理①財政規律(Fiscal Principle 2)「⼀般政府部⾨における新規の資本投資は借⼊⾦ではなく、主に経常収⼊によって賄われるような純営業余剰を⽬標とする」＋予算・経済状況・⾏政ニーズなど考慮↓
財務省が⾸相内閣府や公共サービス委員会(Public Service Commission)と協議し、各府省と労働⼒確保の必要性について交渉してフルタイム換算（FTE）で職員数の上限を設定。予算書(Budget Paper 2)で公表②2016-17 予算から 2019-20 予算まで「フルタイム換算による全職員数の増加が⼈⼝増
加を上回らないように」という財政規律(Fiscal Principle 6 )有り→「職員数は⼈⼝増加ではなく活動や需要に基づくことから不適当」との指摘
現在はなくなっている③2015 年度以降の増加が多い職業
教師(13.75%)、教員助⼿(14.78%)、看護師(38.10%)、保健師(51.38%)
医師(39.16%)、救急隊員(29.71%)、警察官(6.52%)、消防⼠(8.49%)
5

6

(４)⼈件費割合① 職員⼈件費 40.1%+退職年⾦⽀出(退職年⾦給付拠出⾦や利息等) 5.6%=合計 45.7%②クイーンズランド州は財政事情により⼈件費削減が必要とされることはあまりない
２．クイーンズランド州政府の労働⼒計画(Workforce Planning)(１)労働⼒計画とは by IPMA(2002),p.10
組織の⼈的資源をビジネスの⽅向性に合わせて戦略的に調整するもの
・現在の労働⼒を分析
・将来の労働⼒のニーズを把握
・現在と将来のギャップを特定・組織の使命、⽬標、⽬的を達成できるように解決策を実⾏するためのもの→変化の時代には労働⼒確保のための戦略として重要
組織編成と合わせて計画を⽴てると効果的
短期と中⻑期で計画を策定することが多い(２)労働⼒計画がクイーンズランド州公共部⾨で重視されるようになった経緯
・変化の時代・⾼齢化
・デジタル化・⽣産性の低下→労働⼒計画を⽴てて従来の⼈事管理を変える必要
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(３)10 年の⼈材展望 (10-year Human Capital Outlook) ※資料１・2017 年、公務サービス委員会が策定
事務次官、⼈事管理の最⾼責任者、ビジネスリーダー、デロイト社が協⼒・政府を取り巻く環境の変化によって公務員の役割や働き⽅がどのように変化するかを素描し、公共部⾨の⽬指すべき⽅向性を⽰す①変化する状況と求められる対応
今後 10 年間、財政・国際労働市場・住⺠の期待が変化→予想もできない規模とスピードで公共部⾨も変化しなければならない→重要性が⾼まるもの
・戦略的パートナーシップ
・デザイン思考・デジタル化・敏捷性と適応性
・コミュニティとの能動的な関わり
・統合的分析
【注】デザイン思考：前例や固定観念に捉われず、ユーザーの共感・満⾜からニーズを定義し、アイデアを出し合ってニーズに応える解決策を検討し、試作品を作ってテストするなどして、サービスや作品を作り上げていく⽅法②2017 年を起点とする過去と将来
労働
労働環境

労働⼒

顧客

これまでの１０年
縦割り⾏政問題が起きてからの対応
デジタルは⼆番⼿
カスタマーサービス
官僚的
確実で安定的なルールによる拘束
終⾝雇⽤
職務に注⽬
ベビーブーム世代と X 世代
平均勤続年数１１年
６５歳で退職
階層的構造
厳格なルールによる労働形態
⼀律的なサービス
１つのチャンネル
都市中⼼
提供時間の限られたサービス
公共部⾨による⾏政サービスの開発
権威は政府に
顧客は⾒物⼈

これからの１０年
統合化された⾏政
敏捷性・適応性・応答性
デジタル最優先
顧客中⼼主義簡便
うつろいやすい・不確実・複雑・曖昧
配置転換やリスキリングが新たな常識経験にも注⽬Z 世代や Y 世代
平均勤続年数３年
⼈⽣１００年 ７０代〜８０代で退職
チーム・プロジェクトベースの仕事
裁量労働制が主流に個別化したサービス
多くのチャンネル
⼩規模⾃治体の集合体としての都市
２４時間年中無休のサービス
⾏政サービスの共同開発
権威はコミュニティに顧客は参加者

出典：Queensland Government(2017),p.4 より筆者作成。この表には「Street talk―From 」「Street talk―To」は載せていない【注】X 世代(1965〜1980 年⽣まれ) Y 世代(1981〜1995 年) Z 世代(1996 年〜2012 年)

8③個々の職員に合った働き⽅が求められている
・公共部⾨の労働⼒および雇⽤に求める期待が多様化→個別的で魅⼒ある雇⽤を提供しなければならない
７割の職員がネットで仕事を探す
３⼈に１⼈が臨時雇⽤を選択
最⼤ 20 種類の仕事で６つのキャリアを構築
⼀⽣涯１つの仕事ではなく⽣涯複数の技能を⾝につける
キャリアは短距離⾛ではなくマラソンのように多様な⾮正規労働によって公共の価値を提供するようになる

・才能ある⼈材は健康的なワークライフバランス、やりがいのある仕事、雇⽤適性、柔軟性や選択肢、⾃分に合った職場⽂化を求めている→これまでとは異なる職場経験をデザインするべき・ 才能ある⼈材を迅速に獲得する⽅法
・多様なニーズに応えられる代替的な働き⽅を提案する⽅法
・ベストを尽くすためのモチベーションの上げ⽅ etc.
④新しい考え⽅や⾏動が求められている・複雑な問題や変化する顧客の期待に応える→公共部⾨で働く⼈々には、従来と異なる考え⽅や⾏動が求められる47％の仕事が⾃動化の危機に晒される
急成⻑している 75％の職業で STEM
(science, technology, engineering and mathematics)能⼒が求められる。
プロジェクト型の仕事が急増→未知の職務に備えてデザイン思考と⼼の知能指数（emotional intelligence）、
再利⽤やリスキリングが重視される【注】⼼の知能指数(EQ)：感情を察する能⼒指標。⾃分の感情をコントロールし、他者の感情を読み取る能⼒

・公共部⾨におけるリーダー達は、こうした変化をどのように受け⽌め、指導者としての役割を果たそうとしているのか
働き⽅の変化に備えて⾃らのリスキリングをしているのか?
優先順位や⾏動は将来に⽬を向けたものなのか?
・職場を変化させるためにリーダーがなすべきこと→ポジティブな経験を共有して才能を評価する
9グローバルで戦略的な公共部⾨全体にインパクトを与えるような計画をたてる専⾨家ネットワークとの連携で変⾰能⼒を構築する
雇⽤の選択肢やキャリアパスを最⼤化する
⾃⼰ブランド・回復・能⼒開発等に投資する⑤変化をもたらす鍵 (Levers)(ⅰ) より現代的で戦略的な⼈材獲得(ⅱ) リーダーシップに対する新しい⾰新的アプローチ(ⅲ) 柔軟で新しい働き⽅(ⅳ) 職員がこれまでと異なる考え⽅で⾏動することを⽀援し報いる⽂化↓
以下のような必須事項を戦略的に取り組まなければならない(Strategic imperatives)(ⅰ)⼈材獲得
・#BeHere4Qld(クイーンズランド州政府で働くことの良さをアピールする政策)・総合的な報酬
・様々な働き⽅を組み合わせた⼈材配置(Blended workforce)(ⅱ)リーダーシップと能⼒開発
・将来リーダーになる⼈材の計画的育成(leadership pipeline)
・将来必要となる技能や⼈事異動可能な能⼒の開発
・オンデマンドの臨時職員採⽤サイト（タレント・ナウ）の活⽤(ⅲ)新しい働き⽅・迅速性や柔軟性のある労働・協働ガバナンス
・組織的デザイン(ⅳ)⽂化・⽂化の変容・健全性
・多様な労働⼒(４)３年間の⼈材戦略ロードマップ 2022 ※資料２
(3 year human capital strategic roadmap 2022 : A different workforce future by design)①概要
・公共サービス委員会が策定
・10 年の⼈材展望を踏まえて３年間で取り組むべき課題をまとめたもの
・10 年の⼈材展望で⽰された 12 の戦略的必須事項
10

（変⾰のための４つの鍵×３つの戦略的必須事項）について詳しく説明
・2017 年のロードマップの改訂版②⽬的
⼈材の優先順位に関する統⼀的なアプローチ＋
戦略的な協⼒者ネットワーク（リーダー・⼈事管理担当者・関連団体や委員会・主な利害関係者）の専⾨知識と影響⼒↓
課題に対応③変⾰の鍵その１：⼈材獲得について
世界的な⼈材不⾜の深刻化、労働⼒の期待の変化、⾰新的なテクノロジーが台頭する
デジタル時代を活⽤し、現代的な⼈材獲得⽅法を導⼊する必要がある
戦略的必須事項【#BeHere4Qld (Be Here for Queensland）】
・クイーンズランド州政府の雇⽤ブランドを労働者のキャリア価値と⼀致させる
・優秀な⼈材を惹きつけ、労働市場で競合する他の雇⽤主と差別化し、選ばれる雇⽤主としての地位を確⽴するため、従業員への価値の提案（employee value proposition）を強調する【総合的報酬(TR)】・総合的で競争⼒のある福利厚⽣を強化して、魅⼒やモチベーションをあげ、⼈材を確保
・給与、福利厚⽣、キャリア開発、表彰、健康的なワークライフバランスなど全⾯的な雇⽤パッケージを強調【様々な働き⽅を組み合わせた⼈材配置】
・サービスや製品を提供する⼿段として、認知処
理・⼈⼯知能・バーチャルリアリティの導⼊と利⽤が差し迫っていることに備える・クラウドソーシング(インターネット等による不特定多数への業務委託)やソーシャルコラボ
レーション(各種団体との協同で社会的課題に取り組む)の台頭により、⾮正規労働やシェア
リングエコノミーを活⽤することが、成功にとって極めて重要11

重要な点
・公共性の⾼い業務に基づく魅⼒的な雇⽤主ブランドを引き続き構築
・新しい能⼒やスキルだけでなく、知識や態度も重視して採⽤・多様性を育み、公共部⾨全体で指導的な役
割を担う⼥性の割合を増やすため、迅速で透明性ある採⽤活動を実施
・急速に変化する環境において、⽬的に合った⼈材を確保
・職員に雇⽤の安定と公共⽬的の仕事に参加する機会を提供する・政府と他のセクターの相互関係が深まるにつれ、公共サービスへの従事がキャリアを完成させる重要な⽅法と⾒なされるようになる
・重要な⼈材の確保で競争⼒を維持するために、有意義な仕事・貴重なキャリア開発・柔軟性を提供しながら、雇⽤主としての公共部
⾨の評判が雇⽤条件に関する地域社会の期待に常に応えられるようにし続ける・テクノロジーは課題とチャンスの両⽅をもたらす
・新しいテクノロジーを倫理的かつ公平に導⼊することは、業務を合理化し、⽣産性を向上
させ、より満⾜度の⾼い業務に従事させるた
め、⼤いなる可能性を秘めている
・戦略的なテクノロジー導⼊とリスキリングのアプローチに基づいて、府省内あるいは府省
横断的に労働⼒計画を⽴てることは、変⾰のリスクとチャンスのバランスを取る上で重要

④変⾰の鍵その２：リーダーシップと能⼒開発
・それぞれにあった新しい能⼒の開発→急速に変化する環境に適応
・将来を⾒据えて⼈材を活⽤するだけでなく、リーダーシップに対する⾰新的なアプ
ローチも必要戦略的必須事項【リーダーシップ・パイプライン】
・分散的でネットワーク化された働き⽅において不安定・不確実・複雑・曖昧な世界をナビゲー
トできるような、あらゆるレベルのリーダーを育成する【未来のスキルとポータブルな能⼒】
・破壊的テクノロジーと最新の洞察を活⽤して能⼒を向上させる、⼈中⼼のブレンデッド・ラー
ニング・ソリューションを作成する
・既存の能⼒を⾼めるだけでなく、将来のスキルを⾒据え、グローバルなトレンドに遅れを取らないようにする【タレント・ナウ(Talent Now)】
・仕事の質の変化に対して適応⼒があり即戦⼒となる⼈材を提供すること
・現在の⼈材の可視性を⾼め、職員に権限を与え、その能⼒を最適化することを⽬的とした、テクノロジーに基づく⼈事異動を可能にすることが、成功の鍵となる【注】Talent Now はオンラインでの短期雇⽤者募集システム

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重要な点
・政府の優先事項に沿った政策やプログラムを提供し続けるためには、技術的な知識やスキルの習得だけでは不⼗分
・潜在的な能⼒を引き出し、新たなニーズに応えるためにリソースを動員し、境界を越えて協働させることができるような、多様なリー
ダーのパイプラインが不可⽋
・⾼いパフォーマンスを発揮する上級管理職の⼥性に、⽬標とする能⼒を開発できるような役割を与え、知名度と経験を⾼めて、事務次官にもなれるよう育成する
・⼈々を⽀え、結びつけ、思いやりをもって指導し、多様な職員に⼒を与え、その能⼒を活⽤する能⼒を備えたリーダーを育成することが必要
・データおよび技術的なスキルが今以上に求められ、リスキリングとスキルアップが⼈材戦略の焦点になる・成⻑マインドセット・創造性・好奇⼼・問題
解決・実験・コラボレーションは、急速に変化し、コミュニティが⾼い期待を寄せている
環境において重要である
・期間限定のプロジェクトに取り組む緊急対応
チームは、突発的な優先課題に対応する上で重要な役割を果たすようになる。そうした⼈
材を集めるため、公共部⾨全体の⼈材に継続的にアクセスすることが必要になる
・公共部⾨全体の⼈材管理の枠組みと制度により、迅速に集合知が活⽤されるようになり、急増する業務に素早く対応できるようになる
・こうしたことを可能にするために、⼀雇⽤主の⽴場で考え、個⼈と組織のモビリティの価値を認識し、潜在的なスキルを可視化し、仕事量を評価し計画する能⼒を向上させる必要がある

⑤変⾰のための鍵その３：新しい働き⽅
・働き⽅の柔軟性、原則に基づいたフレームワーク、新しいパートナーシップのアプ
ローチは、この先の変化に対して重要
戦略的必須事項【臨機応変で柔軟性ある働き⽅】
・ワークライフバランスに対する従来のアプロー
チを変⾰して、将来のニーズに応える柔軟な働き⽅を実現する新しいアプローチを定着させる【組織デザイン】
・階層的で規則に縛られた環境から、原則に基づ
きつつ、働く使命感にあふれ機動⼒あるチームのネットワークへと移⾏する
・ギグエコノミーで働く⼈々が独⽴して個々の仕事をすることをサポートし、より⼤きな選択肢とコントロールを可能とする雇⽤の枠組みを確保する【協働型ガバナンス】
・政府・コミュニティ・⺠間のあらゆる階層を横断する強⼒なネットワークを作るべき
・単独では達成できないことでも、集団で協⼒しあえば達成できる

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重要な点
・きちんと設計された柔軟で臨機応変な働き⽅
は、職員の多様性・包括性・満⾜感・⽣産性を⼤きく向上させる原動⼒となる・いつでもどこでも仕事ができるようになれ
ば、ハイブリッドチームや地理的に分散したチームも増加する
・ワークデザインに対する画⼀的なアプローチ
は、多様な労働⼒を管理する上でもはや適切ではない
・リモートワークの普及に伴い、リーダーは柔軟な働き⽅をモデル化し、包括性を育み、成果によって管理する能⼒を⾝につける必要がある
・職員が新しい働き⽅に適応できるようにするとともに、職員が柔軟性ある働き⽅を⾃律的に選べるような権限を与えなければならない。
・オープンかつネットワーク化されたフラットな組織は、⼈々が組織の境界を越えて働くことを奨励し、その集合知を活⽤することにな
る・実験・リスク管理・分散型リーダーシップを奨励する組織デザインの原則とガバナンスの仕組みが、突発的な問題に対する⾰新的な解決策を可能にする鍵になる・臨機応変を⽬指したデザインは、進化する課
題に対応するために、チームのスケールアップ・スケールダウン、資源の再構成を可能にし、未来の問題を解決するための機会となり相乗効果をもたらす・組織横断的な課題については、⺠間とも連携し、場所に応じた解決策を講じ、集団の影響⼒に応じてリソースを配分することが必要である
・組織横断的なサービスに対する⽔平的なアプローチを職員達が設計・提供できるようにするためには、引き続き新しいガバナンス・ア
プローチが必要とされる・各機関の資源を⼀括して投資するための明確なフレームワークを確⽴する必要がある
・成果を重視するためには、体系的思考、即応性のある資源管理システム、柔軟な予算枠が必要となる

⑥変⾰のための鍵その４：⽂化・技術⾰新のスピードと規模、そして顧客や地域社会、従業員の期待の変化は、このセクターに、職員がこれまでとは異なる考え⽅や⾏動をすることを⽀援し、それに報いる⽂化が必要であることを意味している
戦略的必須事項【⽂化的な変⾰】
・古い習慣を断ち切り、重要な新しい習慣を形成することで、誰もが本来の⾃分らしさを発揮して仕事に取り組み、貢献し、活躍できる機会を創出する【ウェルビーイング】
・健康、安全、ウェルビーイングに対して、多次元モデルによる統合的かつ予防的なアプローチに重点を置く
・職員のウェルビーイングと回復⼒を⾼め、この分野の成熟度を⾼めるための組織的な戦略を重視する【多様な⼈材】
・⾰新的な解決策を提案するために、様々な⽅法
で異なる視点を活⽤する
・多様な考え⽅を積極的に取り⼊れ、これからの複雑な課題、特に⾰新的な解決策の探求に備え
る

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重要な点
・明確な⽬的意識を持ち、社会的良識と地域社会への積極的な貢献を可能にする職場⽂化
は、⼈を惹きつけ、定着させる原動⼒となる・複雑な問題を解決し、⾼い業績を上げるためには、異なる意⾒や対⽴する考えを歓迎し、尊重し合うことが重要である
・信頼され思いやりのあるリーダーの育成が必要である
ex. 意思決定への参加を促し、職場で本当の⾃分を出しても⼤丈夫だと安⼼させる・そうしたリーダーによってイノベーション、
柔軟性、変化への対応⼒、即応性を育むことができる
・ケアと⼼理的安全性の⽂化を創造することは職員のウェルビーイングの中⼼・複雑さと不確実性が増し、多くの職員が遠隔地で働けるようになる可能性があるため、リーダーはつながりを育み、成果を管理し、ウェルビーイングを考慮した仕事を設計することが必要になる・職場の柔軟性は、⽣産性と成果に焦点を当て、ウェルビーイングをサポートするための仕事量の管理とバランスを取りながら、責任を共有するために共同設計されることになる・サービスを提供する多様なコミュニティを反映し、個⼈の尊重を基盤としたサービスを提供しなければならない。
・職員の多様性を向上させるために、新たな⽬標を設定する・公共部⾨では多くの職種で⼥性が活躍しているが、リーダーシップ（最⾼経営責任者を含む）の職種における⼥性の代表性を優先的に改善する必要がある
・私たちが共有する⼈間性とのつながりを育み、⽣きた経験を⼤切にすることで、より⾼い洞察⼒とイノベーションを可能にし、サービスを向上させる・包摂と多様性を組織のあらゆる要素に組み込み、職員⼀⼈ひとりのユニークな貢献、潜在能⼒、ニーズをあらゆるレベルで反映させる
・デジタル技術を活⽤することで、クイーンズ

ランド州全域の職員を巻き込み、取り込むための新たな⽅法を提供する
・包摂性を真に進めるためには、⽂化的・⼼理的に安全な職場を提供する必要がある【注】ウェルビーイング(well-being)：⼼⾝、そして社会的にも幸せで満⾜な状態⑦変⾰のための主要な成功⼿段
・システムリーダーのコミットメントと管理・変⾰を推進するための能⼒とキャパシティの開発と有効化
・⼈材分析とデータによる分析の統合
・地域との連携、リーダーシップ、労働⼒の持続可能性協⼒体制の強化
・テクノロジーへの戦略的な投資・包摂性と多様性→何を重視するかは、未来を形作るうえで最も重要な決断になる(５)戦略的労働⼒計画の枠組み(Strategic workforce planning framework) ※資料３
公共サービス委員会は各府省が策定する戦略的労働⼒計画の枠組みを提⽰している。
それによると、戦略的枠組みは①精査(Scan)、②分析(Profile)、③ 整理(Align)、④実
施・移⾏(Transition)、⑤⾒直し(Review)の５段階サイクルとなっている。
精査

⽬的
国際、国内、⾮正規、⺠間企業の労働⼒の状況を精査し、戦略的な⽅向性を理解する

分析

現在および将来の労働⼒の状態を考える

整理

現在と将来のギャップ
を分析・解釈し、組織を将来に向けて位置づけるために必要な活動を特定する

助⾔・やるべきこと・政治的、経済的、社会的要因を含む、ワークフォースの設計と展開に影響を与える要因を特定する・労働⼒に関する⾼レベルのビジネ
スプロセス、サービス提供、またはテクノロジーの変更を確認する
・将来の職員に求められる属性、ス
キル、能⼒、期待されるパフォー
マンスについて検討する
・説得⼒ある未来とシナリオを検討する
・現在および将来の労働⼒デザインを⾒直す
・組織の戦略的アジェンダが労働⼒に与える影響を特定する
・ サービス提供への期待や戦略的⽅向性を理解する・ ⾃動化の影響を理解し、ビジネ
スやサービス提供環境における労働⼒の需給予測をモデル化する・リソースを⼀括管理する⽅法等、
パフォーマンスと⽣産性を⾼めるための潜在的な機会を特定する
・望ましい未来の状態と利害関係者の期待を⼀致させる

15

データ分析
・環境調査を実施し、外部および内部の労働⼒への影響を把握する
・外部の労働市場の状況、特に重要なスキルや新興の職業グループに関する情報を⼊⼿する
・現在のスキル、能⼒、パフォー
マンスを⾒直す

以下のような関連する労働⼒デー
タを⼊⼿する・ 職業分類による職業と役割
・⼈⼝と労働⼒のメトリクス
・ビジネスユニットによる労働⼒の区分
・職業・役割別の重要な属性、能⼒、コンピテンシー
労働⼒確保に関するデータとは- 採⽤ - 昇格- 能⼒開発 ‒ 配属
- 職歴 ‒ ⼈事管理歴・将来の労働⼒に関する⽀出と投資について最も効果的なモデルを作る
・地域を含む様々な労働部⾨における⾃動化の影響を分析する

実施
移⾏

⼈材戦略および達成を測定するフレームワー
クの設計と実施

⾒直し

定期的なモニタリン
グ、評価、毎年の情報
更新を通じて、進捗状況を確認し、維持する・役割、場所、能⼒について移⾏期の課題を重要度に応じてまとめる。
・戦略的労働⼒計画の要素、次のス
テップ、および推奨事項を設計する・組織設計（事業戦略を達成するための組織の構造、ガバナンス、働き⽅の構築と調整）を検討する。
・優先順位を決定するために利害関係者との関わる・労働⼒戦略の実施を監視する。
・ガバナンスの成功を測定する⽅法と報告の取り決めについて合意を形成する・レビュープロセスを既存の計画サ
イクルに組み込む・モニタリングに役⽴つ重要な成功要因に合意する・投資に対する利益とリターンをサポートし、測定するための追加データ収集を実施する
・パフォーマンスを監視するための報告⽅法を設計する

・結果をレビューし、継続的なデータ取得と報告事項を改善する
・⼈材のパフォーマンスを定期的に報告する

成功の鍵は労働⼒に影響を与えているエコシステム全体を理解すること、組織デザイ
ン・労働⼒計画・働き⽅の間の関係を考えること、⻑期的な戦略的思考と応答性、短期的な圧⼒に対する俊敏性とのバランスをとることである。
(６)財務省の戦略的労働⼒計画 2022−26 ※資料４①ビジョン：全てのクイーンズランド州⺠のための強い経済②⽬的：専⾨的な助⾔やサービスを通して政府の優先事項を推進する③戦略的⽬的：未来に向けた⼈材の育成
・能⼒を⾼め、説明責任を果たし、職員が最⾼の⼒を発揮できるようなパフォーマンス
⽂化を根付かせる・ウェルビーイングを⽀援し、私たちが奉仕する地域社会を反映した、多様で包摂的な職場を発展させる
・財務省の活動を強化するために、リーダーシップ、マネジメント能⼒、スキルを含む
多様なスキルを⽀援・奨励する
・最新かつ効果的なデータ、分析システム、プロセス、ツールを従業員に提供し、それらを使⽤するためのサポートとポリシーを提供する④５つの鍵となる変化
・州⺠⽬線の考え⽅
・説明責任・素晴らしい職場
・本物のリーダーシップの活⽤・優れたサービスを提供する
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⑤我々の価値州⺠優先／アイデアの実践／可能性を引き出す／勇気を出す／⼈々に⼒を与える⑥リスクと機会・⽂化 ： 期待を実現するために、健康的で安全・公平・多様で包摂的な職場を提供
・能⼒ ：必要な能⼒の特定と開発
・⼈員： 競争の激しい雇⽤市場で⼈材を引き付け・維持する
・誠実さと説明責任：組織的または重⼤なコンプライアンス違反や不祥事を防⽌する⑦戦略的な鍵：⼈材獲得／リーダーシップと能⼒／新しい働き⽅／⽂化(ⅰ)⼈材獲得⾏動

財務省の「働きがいのある場所」としての雇⽤主ブランドの向上
採⽤選考⽅法の現代化・強化の継続。魅⼒と定着のための戦略
魅⼒と定着度を⾼めるための総合報酬パッケージの理解を広め推進(ⅱ)リーダーシップと能⼒

⾏動

ますます複雑化し、つながりのある世界で効果的に⾏動するためには、これまでとは異なる⾏動をとり、柔軟性を受け⼊れ、より機敏に協⼒的な⽅法で活動し、⼈間関係が成功への鍵であることを認識する必要がある。

柔軟性、コラボレーション、コネクションを受け⼊れる職員の経験の向上と効率化を実現するためのテクノロジーの活⽤リソースマネジメントと労働⼒計画の実践に、部⾨全体のアプローチを導⼊する

(ⅳ)⽂化

⾏動

マネジメント、リーダーシップ、データ、デジタルの能⼒を成⻑・発展させる。学習に現代的アプローチを取り⼊れる。リーダーシップ・パイプラインを管理するためのフレームワークを開発する。学習・開発戦略を推進するためのトレーニングニーズ分析の導⼊クイーンズランド州財務省の学習・開発戦略を策定し、毎年更新する
将来のリーダーを育成し、継承とナレッジマネジメントの実践を強化する
現在必要な労働⼒の評価において、組織的能⼒を構築する(ⅲ)新しい働き⽅⾏動

⼈材不⾜、労働者の期待の変化、テクノロジーの台頭により、⼈材獲得と維持の戦略を強化する

技術的な変化に加え、顧客、地域社会、職員の期待も変化している為、職員をサポートし、報酬を与える⽂化が必要。包摂性を育み、多様性を活⽤し、イノベーションとパフォーマンスの向上のためにウェルビーイングを⾼める

財務省の 5 つのキーシフトを定着させ続ける
多様な対象者集団の経験を理解し、その代表性を⾼めるために効果的な戦略を開発する
全職員の健康で安全な職場づくりを⽀援し続ける
核となる誠実さと説明責任の価値を強化する

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３．労働⼒計画の問題点：会計検査院による監査報告(１)クイーンズランド会計検査院(Queensland Audit Office)・1860 年の創設以来 160 年以上の歴史を持つ独⽴性の⾼い組織・クイーンズランド州政府や州内⾃治体の財務監査を⾏い、議会に報告する(２)監査報告の概要
・労働⼒計画の有効性を検証→『クイーンズランド公共部⾨における労働⼒アジリティの管理』を議会に提出(2022 年 11 ⽉ 15 ⽇)
・労働⼒計画をリーダーシップ、労働⼒の変容、優秀な⼈材確保の３点から分析
・公共サービス委員会と各府省への勧告(３)戦略的労働⼒計画におけるリーダーシップの必要性①戦略的労働⼒計画におけるリーダーシップ体制(ⅰ)公共サービス委員会
・各府省の次官や⼈材局⻑と連携して１０年展望と３年間の⼈材戦略ロードマップ
策定
・戦略的労働⼒の枠組みや労働⼒データ提供など、各府省に様々な助⾔や⽀援・⼈材需給のモデル化や能⼒やスキル開発によって戦略的⼈材獲得に関する情報を構築
・包摂性、多様性、ウェルビーイング、柔軟な労働形態、⼈事異動など、公共部⾨全体としての戦略的な調整(ⅱ) CEO リーダーシップボード(CEO Leadership Board)・議⻑は⾸相内閣府⻑官
・全府省の最⾼責任者と公共サービス委員⻑で構成
・労働⼒計画に対する責任を負い、公共部⾨全体を管理監督(ⅲ) 戦略的労働⼒評議会(Strategic Workforce Council)
・公共サービス委員会と CEO リーダーシップボードを構成する 20 省の主任⼈事担
当者がメンバー・クイーンズランド州公共サービス(QPS)における戦略的労働⼒の優先順位の決定
における最⾼の協議・諮問機関②各府省における戦略的労働⼒計画の現状・調査した 20 府省中、戦略的労働⼒計画を策定しているのは半数 10 府省(50%)
・戦略的労働⼒計画がない省は 25％
・戦略的労働⼒計画はあるが⾒直し/更新されていない 省は 25％
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・調査対象の約８割にあたる 16 省は戦略的労働⼒計画を実⾏し、積極的な労働⼒管理を⾏う仕組みを持っているという⾃⼰評価↔ほとんどの府省が戦略的⼈材計画を⽴てるための技能が不⾜していると報告③各府省に必要なリーダーシップ
・戦略的労働⼒計画について調査した府省の５割は⼈事担当者の主導で策定
⼈事担当者は⼀般的に、給与管理、採⽤プロセス、業績管理などに重点を置く
組織的戦略計画や事業計画と統合した労働⼒計画を⽴てることができていない
・府省幹部の関与があまりない→府省幹部も⼈事担当者と協⼒して戦略的労働⼒計画を主導する必要
・各府省は重要な課題とその原因を分析し、それに対処するための戦略を⽴てることができていない→公共サービス委員会による具体的かつ実践的な⽅法についてのガイダンスが必要
・10 年間の⼈材展望と３年間の⼈材戦略ロードマップのどちらも測定可能な成功指標がない。府省の戦略的労働⼒計画にも成果指標や基準がなく、あっても限定的。
成功のための⾏動や⽬標が定められていても、それに対する具体的な取り組みは通常業務レベルのものが多く、とられた⾏動を成果として記すにとどまっている→公共サービス委員会は戦略的労働⼒計画の達成度を測定できる指標作りを→労働⼒指標に関する情報を⼀元化した労働⼒ダッシュボードの開発を
他の府省や公共部⾨平均との⽐較や、広範な労働⼒指標の中での各府省の機能等
を時系列的に捉えられるようにすれば、公共部⾨全体としての取り組み、その中での各府省の位置付けが明確に・戦略的労働⼒計画によって労働⼒に⼤きな変化をもたらすためには、公共部⾨全体
としてより集権的・統合的アプローチをとることが望ましい。
(４)労働⼒変化(Workforce Transformation)①労働⼒変化とは・組織のビジネス戦略や外部環境の絶え間ない変化に対応するため、労働者のスキル、ツール、能⼒を向上させる⼿法
・組織は既存のスキルを評価し、将来の⽬標を達成するために必要なスキルを特定し、現在と将来のスキルギャップをマッピングする→ターゲットを絞ったリスキル・スキルアップ・雇⽤によってスキルギャップを解消
・新型コロナのパンデミックで何年も先に起こると予想されていた変化が急に現実に技術⾰新のペースが上がれば戦略の変更はより頻繁に必要とされる②現在そして将来の労働⼒の把握と戦略の不⾜・多くの府省による労働⼒分析は、主に労働⼒のプロファイルに焦点を当てたもの
・州政府の公共部⾨労働⼒プロファイル（年２回発⾏）は、給与データに基づいて、
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ある時点における職員の役割・収⼊・所在地、職員の多様性についてまとめたもの↓
・技術⾰新やそれに伴うデータ利⽤拡⼤、顧客の要望といった外部環境の変化が、公共
部⾨の労働⼒にどのような影響を与えるか、そうした変化に対応するためにどのような新しい能⼒やスキルが必要なのかを評価することができていない・既存のスキルを⼗分に評価し、将来の⽬標を達成するために必要なスキルを特定し、スキルギャップをマッピングできていない
・将来の労働⼒要件を満たすための戦略を設計することが困難
調査した府省の 80％は将来の労働⼒がどうなるかについての理解が限定的と回答調査した府省の 85％は現在と将来の労働⼒ニーズのギャップに対処するためによりよい戦略が必要と回答→現在と将来のスキルギャップを特定するためには、将来の労働⼒の特性を評価できるよう全政府的な努⼒と⽀援が必要③労働⼒の変化を把握するために必要なこと・職員の能⼒やスキルに関する全ての情報を把握するために、既存のテクノロジーをよりよく活⽤するか、別のプラットフォームを検討する必要がある
・変化に対応するためには、デジタル技術の発展によって影響を受けそうな職業グルー
プや役割、⼗分に活⽤されていないスキルや役割を特定するための、より多くの情報と分析が必要→現在と将来必要とされる能⼒・スキルとのギャップを把握するため、政府全体でとり組む必要・変化するサービス提供のニーズとその労働⼒への影響に対応するために、どのように戦略変更する必要があるかを理解すること
・⼈⼝増加・離職率・⼈⼝動態などより広範な労働⼒指標を考慮し、何が起こるかわか
らないという感覚を養うこと
・2019 年、公共サービス委員会は州の公共部⾨の運営環境が将来どう変わるかについて分析を委託→報告書：仕事の進め⽅・公共部⾨の運営⽅法・需要のあるサービスやスキルの種類などの⼤きな変化、⾃動化と新しいテクノロジーの将来的な影響、⾏政サービスの提供⽅法と効率を改善できる分野→報告書は CEO リーダーシップボード・戦略的労働⼒評議会で共有。⼀部の上級管.
理職に概要伝達↔各府省の戦略にも組み込まれず。調査した府省の 75％は新しいテクノロジーのインパクトや恩恵について、全くあるいは限定的にしか評価できず(５)⼈材の確保 について

①複雑で時間がかかる採⽤⼿続き20

・公共サービス法や公共サービス委員会が定める指令の要件を満たした採⽤・選考プロ
セスは、時間がかかり、過度に複雑であり、優秀な⼈材の採⽤の壁となっている。
採⽤に⾄るまでの平均的な⽇数は 50 ⽇
第三者機関の求⼈情報サイトからの応募者の 88％は州政府の求⼈ウェブサイト
「スマートジョブ(Smart Job)」に⼊ってから応募をやめている
公共サービス委員会の調査では応募者の 41％しか採⽤⼿続きに満⾜していない

・公募で⽰される職務説明書は、公務員には理解できても外部の候補者にとって理解しにくく、魅⼒的でない公募内容が公共部⾨としてのブランディングや良い⼈材を得る機会を逃す原因となっている↓
・⾼い専⾨性を持った⼈材の労働市場はますます競争が激しくなっている。⼈材確保は、公共部⾨で働く価値を打ち出すだけでなく、採⽤プロセスのあり⽅も含めて効果的な戦略が必要
・多くの府省が、雇⽤者ブランディング、⾼等教育機関との提携、ソーシャルメディアの活⽤を含むターゲット広告キャンペーン等、現代的な⼈材獲得⽅法を模索している
・公共部⾨の仕事が⼈々の⽣活に役⽴っていることや、⺠間と異なる業務の独⾃性等、公共部⾨で働くことの価値を積極的にアピールしなければ、公共部⾨の外から⼈材を引き寄せられない。
・公共サービス委員会は州政府の採⽤・選考慣⾏のレビューを開始←プロセスの完全性を確保しつつ、多様な職員の採⽤を⽀援する現代的な採⽤慣⾏の開発を⽬的②有能な⼈材の流出を防げない給与
・ほとんどの府省は、現在の州政府の雇⽤条件が⼈材を惹きつけ、維持するための障害になっていると強く考えている
・公共部⾨の平均年収は全国平均を上回り、2022 年にはオーストラリア連邦政府の平均に追いついたが、⼀部の職務において競争⼒のない給与が、職員の獲得と維持を困難にしているex.スペシャリストや技術専⾨家の給与(⾮技術職と同じ⽔準では⺠間に負ける)・各府省は特別な事情がある場合に⾼い報酬を⽀払うことができるが、予め決められた期間（有期契約）、⼀時的に提供されるものに限られている・技術専⾨家が管理職レベルに到達するためのキャリアパスも限られている→こうした限界は⾒直しを⾏う必要がある③働く場所・時間・⽅法を⾃律的に決められる職場の柔軟性(workplace flexibility)へ
・クイーンズランド州の公共部⾨における柔軟な働き⽅の選択肢の利⽤は、2016 年から 5 年間で 44%から 62％に増加している。
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・2021 年は、 フレックスタイム制や累積時間計算がスタッフの 47%、在宅勤務またはリモートワークは 39％、社外/家庭の事情に合わせた柔軟な勤務時間が 24％ 、パー
トタイム労働が 27%の利⽤である。
・職場の柔軟性→雇⽤者と職員で⾃分に合った労働条件を決めることができる→職員はワークライフバランスを保つことが、雇⽤主はビジネスの⽣産性と効率性を向上させることができる・新型コロナにより、柔軟性ある働き⽅が全てのスタッフにとって重要となり、職員はその継続を希望している。世界的に⾒ても柔軟な働き⽅に対する要求は⾼まっており
スタッフが価値を感じる上で重要であることが多い→職員を惹きつけ、定着させるためのツールとして活⽤することができる
・職員は現在、ハイブリッドワークモデルを通じて職場の柔軟性を⾼め、働く場所・⽅法・時間を選択できる⾃律性を求めている→柔軟な働き⽅を定着させ、職員、チーム、組織のニーズをバランスよく満たす、実践的で持続可能なハイブリッド労働⼒モデルに関する、政府全体の指針が必要④⼈材の流動性を⾼める必要性
・⾏政サービスの提供において、政府全体での解決がますます必要とされている
・よりオープンで統合された公共部⾨において労働⼒の流動性を⾼めることは、規模の拡⼤・縮⼩や仕事量の変動に対処するための賢明な⽅法
・政府全体で労働⼒の流動性を⾼めると…
→政府全体の視点を培い、多様な思考を育み、能⼒と専⾨性を磨くことができる→職員の定着を図ることができる。
→必要な時に必要な場所に職員を動員できる
従来のポートフォリオ・アプローチや共通の職務の⽋如が、州政府全体での⼈事異動を困難にしている。管理職は業績の良い職員の放出に消極的で、業績の悪い職員を⼀部署に「駐⾞」させる仕組みになるリスクもある。
↓
・解決策として、公共部⾨に共通する職務の標準的な役割説明を作成する
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ex. 現在はカスタマーサービスであっても部署が違う役割の説明が異なる場合有り→・職員の流動性をサポート
・仕事に対する期待を明確化
・重複する職務記述書の作成にかかる労⼒と費⽤を節約
・職務記述書で専⾨⽤語を避けてより簡便な⾔葉を使えば、公共部⾨以外からの⼈材の獲得にも繋がる⑤流動性を⾼めるための取り組み例
・公共サービス委員会は以下のツールを開発(ⅰ)Talent Now
州公共部⾨における短期雇⽤のためのオンラインマーケットプレイスとして運営興味のある職員が履歴書をアップロードし、採⽤担当者が適切なスキルを持つ候
補者を検索することができる。
↔現在も利⽤可能だが広く利⽤されてはいない。調査に回答した 16 省のうち、12 省
はこのプラットフォームを使⽤していないか、限定的な使い⽅しかしていない。
ツールの使⽤⽅法に関する認識不⾜と、ツールが使いやすくないことが主な原因 。
(ⅱ)職員動員サービス(Employee Mobilisation Service)
パンデミック時に重要な公共部⾨のリソースを優先業務に移動させる仕組み。新型
コロナ感染症への対応として実施。1,436 件(複数回動員された職員も含む
利⽤者 783 ⼈のうち、約半数がクイーンズランド州保健局、約 15%が州警察局。
↔ 現在このサービスは使⽤されておらず、公共部⾨内での⼈事異動の増加や新しいモデルに繋がっていない
・上述の経験をもとに最も必要なところにリソースを共有・配置し、重複を減らし、政府の優先事項に対して効果的に⼈材を提供し続けられる労働⼒モデルを開発するべき(６)勧告＜公共サービス委員会への勧告＞①より⼤きなリーダーシップと戦略的な労働⼒計画への統合的アプローチの提供
・主な労働⼒の課題に対して具体的な取り組みに関する実践的ガイダンスの提供
・戦略的労働⼒計画に必要なスキルの開発、課題に対処する各府省⼈事担当者への⽀援
・公共部⾨全体での実施・進捗状況を測定するための明確な成功指標の開発②多様な⼈材を随時採⽤できるよう⽀援するための現代的な採⽤・選考⽅法の開発③実⽤的で持続可能なハイブリッド労働⼒モデルに関する政府全体のガイダンスの作成④有能で適応⼒のある労働⼒を構築・育成するための、部⾨横断的な労働⼒移動のプロ
グラムと共通の職務記述書づくりの⽀援＜各府省への勧告＞⑤リーダーが戦略的な労働⼒計画を組織的計画と統合・推進する。⼈材の流動性を⾼め23るため、府省より広いセクターの労働⼒の⼀部として労働⼒を考える⑥課題に対処するためにより良い戦略を実⾏し、熟練した労働⼒を創出する
・⽬標達成に必要な既存及び将来の労働⼒スキルをきちんと評価し、現在と将来のス.
キルギャップを特定する
・新たなテクノロジーとデジタル変⾰が、サービス提供・職場インフラ・労働⼒需要に与える影響を評価する⑦伝統的な採⽤⼿法から現代的な⼈材獲得アプローチに移⾏する
・スキルニーズに焦点をあて、部⾨間の⼈事異動を容易にし、⺠間部⾨の同等の役割との整合性を⾼めるため、職務の現代化・簡素化を図る
・⼈材を惹きつけ確保し続けるために、より⾰新的な⽅法を模索する
４．クイーンズランド州労働⼒計画への疑問点(１)雇⽤保障をどう考えるのか①１０年後の⼈材展望によると将来の平均勤続年数３年 v.s. 雇⽤の保障・安定・任期の定めのない雇⽤ですぐに辞めるイメージかそれとも有期雇⽤の増加か②任期の定めのない雇⽤で短期⾃主退職者が増加
・公共部⾨が魅⼒ある職場であればやめないのでは？
・公共部⾨内にたくさんの魅⼒ある職務を⽤意し、有能な⼈材は公務内異動で残る？
③近年の有期雇⽤増⼤↔イギリス型の伝統的キャリア・システム（閉鎖的官僚制）
・NPM の影響による上級管理職の有期契約化→応答性は⾼めるが不安定・中⻑期的⾏政への取り組みに不向き
・2012 年に誕⽣したキャンベル・ニューマン政権では⼤規模⼈員削減
⾮正規雇⽤から正規雇⽤の順番で解雇・雇⽤保障の脆弱性は専⾨性に基づく率直な助⾔を封じ込め、保⾝優先の駆け引きで公務内の⼈間関係を悪化させるとの指摘も↓短期雇⽤者の割合の増加で公務能率は本当に上がるのか？
④雇⽤の保障・安定は政治的中⽴性や専⾨性と表裏の関係
・短期在籍者の政治的中⽴性や専⾨性をどう考えるのか＜従来のイメージ＞
有期雇⽤（短期在籍者）
限定的な雇⽤保障
即戦⼒となる専⾨性
政治への⾼い応答性

終⾝雇⽤
⼿厚い雇⽤保障
⻑期的に培う専⾨性
政治的中⽴性の枠内での応答性
24短期在籍者に政治的中⽴性を求める場合、終⾝雇⽤とは異なるルールが必要か？
短期的に求められる(あるいは習得できる)専⾨性と⻑期的に必要な専⾨性にはどのような違いがある？
・⼈事異動による能⼒開発を理想
労働市場における⺠間企業に対抗した公共部⾨のブランディング
公共部⾨内での⼈材の最適配分↓
・従来のスペシャリスト v.s.ジェネラリストという類型だけでは捉えられない⼈材を求めているのではないか？
デジタル化などの技術⾰新によってリスキリングなどで短期に獲得できる専⾨性が増えれば、スペシャリストとジェネラリストのハイブリッド型⼈材も出現する？
↓
公務に求められる専⾨性を細かく分類して考える必要があるのではないか⑤有期雇⽤増による官⺠の流動性の⾼まり・官⺠通してのキャリア形成↓
公権⼒の⾏使の特殊性をどう考えるのか？
(２)能⼒やスキルをどう捉えるのか①デジタル化等の公共部⾨への影響によって公務に必要な能⼒やスキルが変わる→公共部⾨のあり⽅と能⼒・スキルは緊密な関係であり、その関係は今後急激に変化→しかしデジタル化の影響すら正確に分析できていない。
データ分析の活⽤により新たな⼈材管理を⾏うとはどういうことなのか？
②クイーンズランド州の職務分析・評価は Mercer を利⽤・詳細な職務分析・評価でも能⼒やスキルを把握できていないという↓何で把握すれば良いのか？
標準的役割説明や簡素化でさらに能⼒やスキルが把握できなくなるのではないか？
(３)個々の職員によるキャリア形成の⾃由 v.s. 最適な労働⼒配置①クイーンズランド州公共部⾨は公募制が原則
・個々の職員は⾃分でキャリア形成ができる。今後も職場の柔軟性を⾼めて、⾃⼰決定権を尊重する⽅向。
・多くの職員は異動しない。競争より安定を望む傾向が強く流動性は低い。
②職務記述書に共通する能⼒・スキルを記載して公募するだけで流動性は⾼まるのか？
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③モチベーションを刺激するような待遇や役割の魅⼒を伝える→公務内でも⼈材獲得競争になるのでは？
⼤きな予算をもった省が有利ではないのか？
ex. NZ 予算の余裕＞労使交渉④強制⼒ある⼈事異動なしに公共部⾨内での最適な⼈材配分は実現可能なのか
ウェルビーイングや⼼の知能指数の尊重と、組織としての最適配分は両⽴するか？
(４)中央⼈事⾏政機関を軸とした集権的アプローチ v.s. 政治的影響①迅速に⼤きな変化を起こすために集権的アプローチを推奨→公共サービス委員会(2023 年 3 ⽉から Public Sector Commission に)への期待
各府省⾜並みを揃えるには⼀定の効果が期待できる②クイーンズランド州政府は何を集権化しようとしているのか
・現状は…
任⽤も給与も制度的には概ね画⼀性有り（複雑な相違があるが、制度は集権的）
各府省の事務次官が任⽤・給与の最終責任者（運⽤における分権性）↓
集権的に改⾰する。それによって…
・公共部⾨全体で任⽤・給与の選択肢を増やす
・選択肢を増やすが異動可能な共通性を持たせる③クイーンズランド州では中央⼈事⾏政機関が政治に翻弄されてきたex. 集権→分権（事務次官に）→集権④有期契約(３年)の事務次官や上級管理職は⻑期的リーダーシップに適しているか？
→⻑期的な取り組みには不向きでは？
→最近では内閣や⼤⾂のパワハラにも逆らえない⾵潮が批判されている応答性重視で政治圧⼒に弱くなっている→政権次第で⽅針が変わるのではないか⑤歴史的にみて公務員制度に対する⾸相の考えは⼤きな影響があった→デジタル化の影響など不確定要素が⼤きいほど政治介⼊の余地は⼤きい→⻑期的に⼀貫性あるリーダーシップを公共部⾨委員会(Public Sector Commission←
2023 年に Public Service Commission から名称変更 )や各省幹部が発揮できるか？
５．クイーンズランド州労働⼒計画から⽇本への⽰唆(１)既存の公務員雇⽤の常識にこだわらない①官⺠で何度も出たり⼊ったりも想定
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②様々な雇⽤形態の最適な組み合わせを⽬指す→労働⼒計画としては難易度アップ③伝統的な採⽤⼿続きの⾒直しに踏み込んでいる
cf. ⽇本は正規・⾮正規共に公開競争試験による公平性・公正性から抜けられず④⼈⼝動態→職員数を否定。需要との関係で職員数を考える。
(２)待遇改善問題も取り上げる①現状が悪すぎるわけではない→しかし改善しないと優秀な⼈材を確保できないことを明⽰→「労働市場での⼈材確保」が勤務条件決定の⼤きな要因に
cf. ⽇本は公務員法の規定により「国⺠の納得」優先で「⺠間準拠」重視②公共部⾨内でのバランスは労働市場での競争⼒を低下させることを指摘
cf. 勤務条件における「均衡」の妥当性③STEM 能⼒への需要の⾼まりや豪州内の労働市場の厳しさが背景か→こうした⾒通しは⽇本も同じ。今の⺠間準拠⽅式の妥当性が問われるのでは？
④クイーンズランド州では財政事情が⼈件費削減の理由にはならないという特殊事情も←過去の⼈件費削減は新⾃由主義的政治信条やコロナ禍を理由としている
財政状況が悪い国は参考にできない！？
⑤コロナ禍や相次ぐ災害で公共部⾨の重要性⾼まる→給与凍結しなくても理解されるという考えが出始めている
こういう時こそ住⺠に理解されやすい→⽇本でも過去に災害時の⾃衛隊は給与削減から除外すべきという声
公務員の待遇問題は⼈材確保とサービスの質に関わる問題とのアピールをもっと積極的にしても良いのではないか。
(３)管理対象を拡⼤しようとしている①2023 年 3 ⽉ 公共部⾨法施⾏ 公共サービス委員会は公共部⾨委員会へ→中央⼈事委員会の所管する職員を拡⼤②様々な形での⾏政サービスの提供 ex. アウトソーシング、⺠間委託など→住⺠に責任をもってサービス提供するために、⼈事管理においても関わるべきという考えが出てきている27

③新⾃由主義的な考えとは異なる⽅向性
集権的統制対象から外していく。定員管理対象を減らす(４)⽂化の問題も労働⼒計画で重視している①職場におけるパワハラやいじめも深刻→職場の⽂化から変えなければ⼈材確保できない②多様性の問題も差別だけでなく職場⽂化へのプラス効果と位置付け↔多様性は資格任⽤と緊張関係にあり
ex.クイーンズランド州政府における⼥性管理職の登⽤での葛藤↓
⽇本においても「職場⽂化」の問題は⼤きいのではないか(５)職場としての公共部⾨の魅⼒を捉え直している①選んでもらえるためのブランディングを真剣に考えている→ Public Service Motivation だけでなく、⼿続き過程や広告も含めて②能⼒開発・成⻑の場としての公共部⾨の可能性を訴えている
流動性（職場異動）をプラス要素と捉えている
cf. ⽇本は府省別のアピールが主流では？
⼈事異動や転勤を負の要素ととらえ、公共部⾨の職種・職務の幅広さを利点と捉えていないのでは？
↓
⽇本は公共部⾨の魅⼒の低下に対して有効な対策を打てているのか(６)労働⼒を多⾓的に把握することの重要性を⽰している①⼈事院の公務員⽩書↔将来の⼈材確保に繋げる必要性が、各府省と共有されていないのでは？
②⽇本でも公務員に関する各種統計が公表され、単発的に設置される研究会等でも各種調査が⾏われている。しかし、それらの統計・データが統合され、⼈事管理に活⽤されているわけではない。
③クイーンズランド州が進んでいるわけではない。しかし、今すぐ⼈材管理を抜本的に転換しなければという危機感は⽇本より強いのではないか↓
総合職受験者の減少や若⼿職員の退職増の原因は複合的。労働⼒計画でなくとも、⼈材確保のために何をするべきか体系的に考える時期に来ているのではないか
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＜参考⽂献＞
・International Personnel Management Association(IPMA), 2002, Workforce Planning

Resource Guide for Public Sector Human Resource Professionals
・Professor Peter Coaldrake, 18 September 2018, Review into Queensland Public Sector
Workforce Stage 1 ‒ Reporting ISSUES PAPER
・Professor Peter Coaldrake, 16 Nvember 2018, Review into Queensland Public Sector
Workforce Stage 1 ‒ Reporting - Supplementary paper on Frontline and Fiscal Principle 6
issues・Professor Peter Coaldrake, 28 June 2022, Let the Sunshine in : Review of culture andaccountability in the Queensland public sector (Final Report)
・Queensland Government,2017, 10 year human capital outlook : A different workforce
future by design
・Queensland Government, December 2018, A fair and responsive public service for all :Independent Review of Queensland Public Employment Law (中間報告書)
・Queensland Government, March 2019, Queensland public sector quarterly workforce
profile・Queensland Government, 2022, 3 year human capital strategic roadmap 2022 : A different
workforce future by design
・Queensland Government, March 2022, Queensland public sector workforce profile
・Queensland Audit Office, 15 November 2022, Managing workforce agility in the
Queensland public sector(Performance Audit Report 6 : 2022-23
・Queensland Government, 2022−23, Queensland Budget 2022-23. Budget Strategy and
Outlook(Budget Paper No.2)【追記】
・この調査研究は、櫻⽥會第 39 回政治研究助成による。
・レジュメの内容は、成蹊法学第 98 号・第 99 号で「オーストラリア・クイーンズランド
州公共部⾨ における労働⼒計画への取り組み(前編) (後編)として掲載予定。

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