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講師プロフィール

安斎 勇樹（あんざい ゆうき）
株式会社MIMIGURI 代表取締役 CO-CEO。CULTIBASE編集長。東京大学大学院 情報学環 特任助教。1985年生まれ。東京都出身。私立武蔵高校、東京大学工学部卒業、東京大学大学院学際情報学府博士課程修了。博士（学際情報学）。研究と実践を架橋させながら、人と組織の創造性を高めるファ
シリテーションの方法論について研究している。主な著書に『問いのデザイン-創造的対話のファシリテーション』（共著・学芸出版社）『リサーチ・ドリブン・イノベーション-「問い」を起点にアイデアを探究する』（共著・翔泳社）『ワークショップデザイン論-創ることで学ぶ』（共著・慶応義塾
大学出版会）『協創の場のデザイン-ワークショップで企業と地域が変わる』（藝術学舎）がある。

好評発売中!3万部突破!

最新刊 好評発売中!!

現在出版準備中（執筆中）

ワークショップデザイン論

協創の場のデザイン

問いのデザインリサーチ・ドリブン・イノベーション

問いかけの作法（仮）創ることで学ぶ

ワークショップで企業と地域が変わる

創造的対話のファシリテーション「問い」を起点にアイデアを探究する

チームの魅力と才能を引き出す技術

子どもの創造性を育むワークショップの探究
そして、吃音の10歳の少年との出会い

人と集団のポテンシャルを引き出す“ファシリテーション”の世界に魅了される
ポテンシャル
本当はここまでできる
本当はこんなことがしたい
現在の環境で発揮されるパフォーマンスや意欲講師プロフィール

安斎 勇樹（あんざい ゆうき）
株式会社MIMIGURI 代表取締役 CO-CEO。CULTIBASE編集長。東京大学大学院 情報学環 特任助教。1985年生まれ。東京都出身。私立武蔵高校、東京大学工学部卒業、東京大学大学院学際情報学府博士課程修了。博士（学際情報学）。研究と実践を架橋させながら、人と組織の創造性を高めるファ
シリテーションの方法論について研究している。主な著書に『問いのデザイン-創造的対話のファシリテーション』（共著・学芸出版社）『リサーチ・ドリブン・イノベーション-「問い」を起点にアイデアを探究する』（共著・翔泳社）『ワークショップデザイン論-創ることで学ぶ』（共著・慶応義塾
大学出版会）『協創の場のデザイン-ワークショップで企業と地域が変わる』（藝術学舎）がある。

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現在出版準備中（執筆中）

ワークショップデザイン論

協創の場のデザイン

問いのデザインリサーチ・ドリブン・イノベーション

問いかけの作法（仮）創ることで学ぶ

ワークショップで企業と地域が変わる

創造的対話のファシリテーション「問い」を起点にアイデアを探究する

チームの魅力と才能を引き出す技術

【はじめに】とあるミーティングの場面

「さあ、この企画に何か意見はありませんか？」「どんどんアイデアを提案してください！」「今日は自由に話し合いましょう！」「遠慮なく意見していただいて構いませんよ」「どなたか、いかがでしょうか？」

期待していた「画期的な提案」はおろか、誰も意見さえ述べない、お通夜のような状況..😇

メンバーの”期待外れ”の行動に対して、
どのように対応するか？

メンバーの”期待外れ”の行動に対して、
どのように対応するか？
直接的な「要求」がなされることが多いが…🤔
「社会人なのだから、主体的に自分の意見を発言してくださいよ」「良いアイデアじゃなくてもよいので、最低ひとつは出せませんか？」

打っても響かない相手に、落胆することになりがち孤軍奮闘の悪循環

期待

要求

不満

諦め

チームに対する高い期待パフォーマンスの直接的な要求

叱責や愚痴による不満の発散

他者に何も期待しなくなる

リーダーやマネージャーが「周囲に頼るよりも、自分でやったほうが早い」という信念にたどり着くとチームの主体性と創造性は悪循環的に低下し、「孤立無援に自分が頑張る」世界になってしまう「さあ、この企画に何か意見はありませんか？」「どんどんアイデアを提案してください！」「今日は自由に話し合いましょう！」「遠慮なく意見していただいて構いませんよ」「どなたか、いかがでしょうか？」もし「問いかけ」に工夫がされていたら…

「この企画案、どこかひとつだけ変えるとしたら、どこでしょうか？」「もし自分がお客さんだったとしたら、気になるところはありますか？」「意見はじっくり考えていただければと思いますが、いま頭の中にパッと浮かんだことがあれば、なんでもよいので教えてくれませんか？」チームワークの好循環

期待

問いかけ

才能の発揮

チームの成果チームに対する高い期待工夫された問いの投げかけ

個性と魅力が引き出される

個人では生み出せない成果

ちょっとした「問いかけ」の工夫によって、チームに話し合いの空気はガラリと変わる
やがてひとりひとりの個性を発揮することに、互いが喜びを感じるようになっていく
当然チームからは良い成果が生まれ、さらに高い期待を抱くことができるようになる

本セミナーの概要と目的• チームにおいて孤軍奮闘の悪循環に陥らずに、チームワークの好循環を生み出すためには日々の良い問いかけの積み重ねが必要です。

• 今回のセミナーでは、チームにおける諸問題の要因と、問いかけの基本的なメカニズムについて確認し、意見が出やすくなるための基本的な定石を理解します。

• さらに実践的な作法として「見立てる」「問いを練る」「投げかける」のサイクルの全体像を掴みます。これから職場において「問いかけ」の技術を鍛えていくための手がかりを得ることを目指します。

問いかけの作法の全体像

基本編

実践編

・チームの悪循環と好循環

・問いかけの作法① 見立てる・チームを停滞させる諸問題・問いかけの作法② 問いを練る

・問いかけのメカニズム・問いかけの作法③ 投げかける・問いかけの基本定石

応用編
・問いを活かす関係構築術
・問いのコンビネーション

問いかけの作法の全体像

基本編

実践編

・チームの悪循環と好循環

・問いかけの作法① 見立てる・チームを停滞させる諸問題・問いかけの作法② 問いを練る

・問いかけのメカニズム・問いかけの作法③ 投げかける・問いかけの基本定石
まずは基本をしっかり押さえる

応用編

全体像をざっくり掴む・問いを活かす関係構築術
・問いのコンビネーション

本セミナーの流れ

基本編

実践編

・チームの悪循環と好循環

・問いかけの作法① 見立てる・チームを停滞させる諸問題・問いかけの作法② 問いを練る

・問いかけのメカニズム・問いかけの作法③ 投げかける・問いかけの基本定石

本セミナーの流れ

基本編

実践編

・チームの悪循環と好循環

・問いかけの作法① 見立てる・チームを停滞させる諸問題・問いかけの作法② 問いを練る

・問いかけのメカニズム・問いかけの作法③ 投げかける・問いかけの基本定石【基本編】
チームを停滞させる諸問題

再掲「さあ、この企画に何か意見はありませんか？」「どんどんアイデアを提案してください！」「今日は自由に話し合いましょう！」「遠慮なく意見していただいて構いませんよ」「どなたか、いかがでしょうか？」

期待していた「画期的な提案」はおろか、誰も意見さえ述べない、お通夜のような状況..😇

再掲「さあ、この企画に何か意見はありませんか？」「どんどんアイデアを提案してください！」「今日は自由に話し合いましょう！」「遠慮なく意見していただいて構いませんよ」「どなたか、いかがでしょうか？」

なぜチーム（人間の集団）には、
このような問題が起きてしまうのか？

人間の環境適応能力の高さにその要因がある人間の環境適応能力（1）高い学習能力によって、認知的処理を自動化できる＝いちいち考えなくても、判断ができるようになる人間の環境適応能力（1）高い学習能力によって、認知的処理を自動化できる＝いちいち考えなくても、判断ができるようになる

青だから
渡れるね

緑色だけど
青と呼ぶんだって最初はいちいち考えながら判断する

今晩何食べようかなぁ..

考えなくても自動処理できるようになる人間の環境適応能力（1）高い学習能力によって、認知的処理を自動化できる＝いちいち考えなくても、判断ができるようになる

チームにおける副作用（1）

暗黙に形成された固定観念によって、発想が凝り固まる＝「認識の固定化の病い」人間の環境適応能力（2）

深く理解していない他者とでも、
コミュニティを形成することができる

他者の属性・性質・価値観などの「全体」を理解していなくても親しく交流したり、共に過ごしたり、協力したりすることができる人間の環境適応能力（2）

深く理解していない他者とでも、
コミュニティを形成することができる

この人はこういう人（よく知らんけど）この人はこういう人（よく知らんけど）初期の部分的理解でつながった「距離」と「関係性」をあとから変えていくためには、多大なコストがかかるそうすると、どんな問題が起きるかうちの技術者は頭が堅くて、アイデアの発想力が足りない。
どうしたものか…

上司A

うちの技術者は頭が堅くて、アイデアの発想力が足りない。
どうしたものか…

アイデアはありますよ。けど、自分が試した技術に上司Aついて話しても、聞き入れてもらえないんですよね。
うちの上司は頭が堅いからな〜

技術者Bうちの技術者は頭が堅くて、アイデアの発想力が足りない。
どうしたものか…

相手を「わかったつもり」になりそれ以上の期待をしなくなる

アイデアはあるんです。けど、自分が試した技術に上司Aついて話しても、聞き入れてもらえないんですよね。
うちの上司は頭が堅いからな〜

技術者B参考：CULTIBASE Lab アーカイブ動画

組織開発概論：関係性を耕す“ハレ“と”ケ“のアプローチ

https://cultibase.jp/paid-video/7193/

人間の環境適応能力（2）

深く理解していない他者とでも、
コミュニティを形成することができる

チームにおける副作用（2）

お互いをわかりあっていないまま、関係性が凝り固まる＝「関係性の固定化の病い」人間の環境適応能力（3）

公教育によって習得した規範的思考によって、思考と行動に検閲をかけ、セーブできる人間の環境適応能力（3）

公教育によって習得した規範的思考によって、思考と行動に検閲をかけ、セーブできる人間の環境適応能力（3）

公教育によって習得した規範的思考によって、思考と行動に検閲をかけ、セーブできる人間の環境適応能力（3）

公教育によって習得した規範的思考によって、思考と行動に検閲をかけ、セーブできる人間の環境適応能力（3）

公教育によって習得した規範的思考によって、思考と行動に検閲をかけ、セーブできる

チームにおける副作用（3）内発的な動機に蓋がされ、主体的な行動や発想が抑圧される＝「衝動の枯渇の病い」“認識と関係性の固定化”
がさらに拍車をかける認識と関係性の固定化から発生する、衝動の枯渇化の病い

関係性の固定化
わかりあえなさ

認識の固定化≠

認識の固定化

認識と関係性の固定化から発生する、衝動の枯渇化の病い

関係性の固定化
わかりあえなさ

認識の固定化≠

認識の固定化ふた人間の本能的な「衝動」にますます蓋がされる
お互いの期待値の低さが、「どうせできない」「やらないほうがいい」というストッパーになる参考：「衝動」の重要性

ジョン・デューイ
（1859-1952）

個人の内側から湧き上がる「衝動」が、 人間の学習と創造性の源泉 となる
古い習慣から逸脱するエネルギー を持っている／本能に近く、誰にでも備わっている人間の環境適応能力（4）

意味のない単純作業に没頭することができる「あなたはいま、何をしているのですか？」
レンガ職人A

レンガ職人B

レンガ職人C「あなたはいま、何をしているのですか？」
レンガ職人Aただひたすらにレンガを積んでいます

レンガ職人B

レンガ職人C「あなたはいま、何をしているのですか？」
レンガ職人A

レンガ職人B

ただひたすらにレンガを積んでいます

壁を作っています
これで家族を養っています

レンガ職人C「あなたはいま、何をしているのですか？」
レンガ職人A

レンガ職人B

レンガ職人C

ただひたすらにレンガを積んでいます

壁を作っています
これで家族を養っています

歴史に残る偉大な大聖堂を建てています「あなたはいま、何をしているのですか？」
レンガ職人A

レンガ職人B

レンガ職人C

ただひたすらにレンガを積んでいます

壁を作っています
これで家族を養っています

歴史に残る偉大な大聖堂を建てています

How

Why
作業の内容

業務の目的

仕事の理念

仕事の”Why”の重要性を示す
エピソードとして語られるが…

人間の環境適応能力（4）

意味のない単純作業に没頭することができる

なぜそれをやるのか、仕事の意義を感じられなくなっていても、多くの人は作業（How）をやり続けることができてしまう人間の環境適応能力（4）

意味のない単純作業に没頭することができる

チームにおける副作用（4）

作業が自己目的化し、仕事の意義が見失われる＝「目的の形骸化の病い」認識の固定化

衝動の枯渇

暗黙に形成された固定観念によって、発想が凝り固まる

内発的な動機に蓋がされ、主体的な行動や発想が抑圧される

人間の優れた環境適応能力がゆえに
副作用的に発生するチームの問題
関係性の固定化

目的の形骸化お互いをわかりあっていないまま、関係性が凝り固まる

作業が自己目的化し、仕事の意義が見失われる

認識の固定化
暗黙に形成された固定観念によって、発想が凝り固まる

関係性の固定化
お互いをわかりあっていないまま、関係性が凝り固まる

衝動の枯渇
放置すると…

こうなってしまう

内発的な動機に蓋がされ、主体的な行動や発想が抑圧される

目的の形骸化作業が自己目的化し、仕事の意義が見失われる

参考：CULTIBASE Lab アーカイブ動画

組織ファシリテーション論 最新講義

https://cultibase.jp/paid-video/5943/

認識の固定化

衝動の枯渇

暗黙に形成された固定観念によって、発想が凝り固まる

内発的な動機に蓋がされ、主体的な行動や発想が抑圧される

問いかけの工夫によってこれらの問題にアプローチする
関係性の固定化

目的の形骸化お互いをわかりあっていないまま、関係性が凝り固まる

作業が自己目的化し、仕事の意義が見失われる

本セミナーの流れ

基本編

実践編

・チームの悪循環と好循環

・問いかけの作法① 見立てる・チームを停滞させる諸問題・問いかけの作法② 問いを練る

・問いかけのメカニズム・問いかけの作法③ 投げかける・問いかけの基本定石【基本編】
問いかけのメカニズム

そもそも「問いかけ」とは何か？

「問いかけ」の基本的なメカニズム
問いかけ＝同期型のコミュニケーションにおいて、相手に「質問」を投げかけること

質問

あなた

反応

相手
1人〜複数人あなたが投げかけた「質問」は、相手の何かしらの「反応」を誘発する

質問「昨晩、何を食べましたか？」質問「昨晩、何を食べましたか？」

記憶を思い出す反応

質問「1年前の今夜、何を食べましたか？」質問「1年前の今夜、何を食べましたか？」

記録を調べる

or
反応

お手上げ

質問

「この近くに、評判の良い和食の店はありますか？」質問「この近くに、評判の良い和食の店はありますか？」

知識を披露する or 情報を検索する
反応

質問「これまでの人生で、最も”豊か”に感じられた食事はなんですか？」質問「これまでの人生で、最も”豊か”に感じられた食事はなんですか？」

価値観を内省する
反応質問「これまでの人生で、最も”豊か”に感じられた食事はなんですか？」

ただし、相手にとって質問が重すぎると…

悩んで黙りこんでしまう場合も…🤔
反応

質問「これまでの人生で、最も”豊か”に感じられた食事はなんですか？」
助け舟的追加質問「無理に一番を決めなくても構いません。いま頭に浮かんでいる
食事の思い出を、いくつか教えてもらえませんか？」

考えを語りながら、価値観を内省できるかも💡反応「問いかけ」の基本的なメカニズム
問いかけ＝同期型のコミュニケーションにおいて、相手に「質問」を投げかけること

質問

あなた

反応

相手
1人〜複数人あなたが投げかけた「質問」は、相手の何かしらの「反応」を誘発する

問いかけは、未知数を照らす「ライト」のようなもの

どの未知数にライトを当てるかによって、促される「反応」は変わる

記憶の想起
チームに潜在する様々な未知数

記録の調査
知識の披露
情報の検索
価値観の内省

忙しい日々で見過ごされがちだがわかっていないことは、意外と沢山ある！

思考の停止
沈黙、謝罪 …など

【基本編】
問いかけの基本定石

本セミナーの流れ

基本編

実践編

・チームの悪循環と好循環

・問いかけの作法① 見立てる・チームを停滞させる諸問題・問いかけの作法② 問いを練る

・問いかけのメカニズム・問いかけの作法③ 投げかける・問いかけの基本定石

認識の固定化
暗黙に形成された固定観念によって、発想が凝り固まる

関係性の固定化
お互いをわかりあっていないまま、関係性が凝り固まる

衝動の枯渇
この状況を

打破するためには

内発的な動機に蓋がされ、主体的な行動や発想が抑圧される

目的の形骸化作業が自己目的化し、仕事の意義が見失われる

認識の固定化

衝動の枯渇

暗黙に形成された固定観念によって、発想が凝り固まる

内発的な動機に蓋がされ、主体的な行動や発想が抑圧される

まずは「意見」を出やすくする
問いかけを増やすところから始める
関係性の固定化

目的の形骸化お互いをわかりあっていないまま、関係性が凝り固まる

作業が自己目的化し、仕事の意義が見失われる

意見を引き出す問いかけの基本定石

定石① 相手のこだわりに焦点を当て、個性を尊重する
定石② 適度に制約をかけ、考えるきっかけを作る
定石③ いつもと少し違った切り口から、思考を揺さぶる

基本定石①

相手のこだわりに焦点を当て、個性を尊重する
無能さを露呈させ、断罪する

こだわりの芽に着目し、育てる

基本定石①

相手のこだわりに焦点を当て、個性を尊重する
無能さを露呈させ、断罪する

こだわりの芽に着目し、育てる

なんでこんなことしたの？

この企画で個人的にトライ前に言ったよね？

してみたかったことは？

基本定石②

適度に制約をかけ、考えるきっかけを作る
無闇な自由さは、かえって思考を停める

足場や制約があったほうが、輝ける

基本定石②

適度に制約をかけ、考えるきっかけを作る
無闇な自由さは、かえって思考を停める

足場や制約があったほうが、輝ける

何かアイデアはありますか？

ターゲットユーザーについて

なんでもよいので、遠慮なく。

何か思い浮かぶ特徴はありますか？
思考の範囲を狭める

基本定石②

適度に制約をかけ、考えるきっかけを作る
無闇な自由さは、かえって思考を停める

足場や制約があったほうが、輝ける

何かアイデアはありますか？

このボツネタ…どこか1つだけ変えて

なんでもよいので、遠慮なく。

輝かせられませんかね？
とっかかりをつくる

基本定石③

いつもと少し違った切り口から、思考を揺さぶる
いつも通りのお決まりルーティン

意外な角度から、発想をくすぐる

基本定石③

いつもと少し違った切り口から、思考を揺さぶる
いつも通りのお決まりルーティン

何か疑問点はありますか？

意外な角度から、発想をくすぐる“プチモヤっと”を強いて挙げるなら？
言葉遣いを変える

基本定石③

いつもと少し違った切り口から、思考を揺さぶる
いつも通りのお決まりルーティン

製品の利便性をあげるには？

意外な角度から、発想をくすぐる

不便だけど使いたくなる製品って、どんな製品だろう？
切り口をひねる意見を引き出す問いかけの基本定石

定石① 相手のこだわりに焦点を当て、個性を尊重する
定石② 適度に制約をかけ、考えるきっかけを作る
定石③ いつもと少し違った切り口から、思考を揺さぶる
この3つの定石を意識するだけでもチームのコミュニケーションの質は変わる

本セミナーの流れ

基本編

実践編

・チームの悪循環と好循環

・問いかけの作法① 見立てる・チームを停滞させる諸問題・問いかけの作法② 問いを練る

・問いかけのメカニズム・問いかけの作法③ 投げかける・問いかけの基本定石

本セミナーの流れ

基本編

実践編

・チームの悪循環と好循環

・問いかけの作法① 見立てる・チームを停滞させる諸問題・問いかけの作法② 問いを練る

・問いかけのメカニズム・問いかけの作法③ 投げかける・問いかけの基本定石
基本を押さえた本セミナーの流れ

基本編

実践編

・チームの悪循環と好循環

・問いかけの作法① 見立てる・チームを停滞させる諸問題・問いかけの作法② 問いを練る

・問いかけのメカニズム・問いかけの作法③ 投げかける・問いかけの基本定石

全体像をざっくり掴む認識の固定化

衝動の枯渇

暗黙に形成された固定観念によって、発想が凝り固まる

内発的な動機に蓋がされ、主体的な行動や発想が抑圧されるチームの諸問題を打破する
問いかけの作法とは関係性の固定化

目的の形骸化お互いをわかりあっていないまま、関係性が凝り固まる

作業が自己目的化し、仕事の意義が見失われる

問いかけの作法の全体像

見立てる

投げかける

問いを練る

問いかけの作法の全体像

相手や場の状況を理解

見立てる

投げかける

問いを練る

問いかけの作法の全体像

見立てる

投げかける

問いを練る
変化を生み出す
質問を作成する問いかけの作法の全体像

見立てる

投げかける
適切な投げかけで反応を促進する

問いを練る

問いかけの作法の全体像反応を確認する

見立てる

投げかける

問いを練る

問いかけの作法の全体像

見立てる

投げかける

問いを練る

問いかけの作法の全体像

See
見立てる

投げかける

問いを練る

Do

Plan

問いかけの作法の全体像

See
見立てる
良い問いかけは
よく見ることから始まる

投げかける

問いを練る

Do

Plan

本セミナーの流れ

基本編

実践編

・チームの悪循環と好循環

・問いかけの作法① 見立てる・チームを停滞させる諸問題・問いかけの作法② 問いを練る

・問いかけのメカニズム・問いかけの作法③ 投げかける・問いかけの基本定石

問いかけの作法の全体像

See
見立てる
良い問いかけは
よく見ることから始まる

投げかける

問いを練る

Do

Plan

繰り返し指摘される観察の重要性参考：OODAループ

参考：ORJIサイクル
E.H.シャイン著『プロセス・コンサルテーション―援助関係を築くこと』より

Observation

Reaction

観察

反応（感覚・知覚・描写）（感情・情緒的反応）

介入

判断（意志・決断・行動）（認知・分析・評価）

Intervention

Judgement参考：CULTIBASE Lab アーカイブ動画

ファシリテーションの鍛え方：創造的対話を支えるコアスキルの体系

https://cultibase.jp/paid-video/7224/

繰り返し指摘される観察の重要性

確かに”問いかけの達人”は卓越した観察力を持っている

卓越した観察力

ジョン・H・ワトソン

シャーロック・ホームズ

どうしてそれがわかったのですか…？

画：シドニー・パジェット

はじめまして。アフガニスタンにおられたのでしょう？

卓越した観察力

ジョン・H・ワトソン

シャーロック・ホームズ

はじめまして。アフガニスタンにおられたのでしょう？

医者のようだが、軍人風でもある。軍医か？

顔は真っ黒だが、手首は白い。日焼けだ。

どうしてそれがわかったのですか…？

左腕の動きがぎこちない。負傷している？

顔が疲れきっている。苦難があったようだ。

画：シドニー・パジェット

確かに”問いかけの達人”は卓越した観察力を持っているしかし、観察力の重要性を強調しすぎることのリスクもあるframe problem

理由① フレーム問題

John McCarthy and Patrick J. Hayes(1969)Some philosophical problems from the standpoint of artiﬁcial intelligence. Machine Intelligence 4: 463-502.

フレーム問題の例

このままだと自分のバッテリーが爆破する

バッテリーを回収するぞ！

1号機

John McCarthy and Patrick J. Hayes(1969)Some philosophical problems from the standpoint of artiﬁcial intelligence. Machine Intelligence 4: 463-502.
Daniel Dennett(1984)The Frame Problem of AI. The Philosophy of Artiﬁcial Intelligence, Margaret A. Boden, Oxford University Press, pp. 147-170.

フレーム問題の例

バッテリー回収完了

1号機

John McCarthy and Patrick J. Hayes(1969)Some philosophical problems from the standpoint of artiﬁcial intelligence. Machine Intelligence 4: 463-502.
Daniel Dennett(1984)The Frame Problem of AI. The Philosophy of Artiﬁcial Intelligence, Margaret A. Boden, Oxford University Press, pp. 147-170.

フレーム問題の例

1号機

John McCarthy and Patrick J. Hayes(1969)Some philosophical problems from the standpoint of artiﬁcial intelligence. Machine Intelligence 4: 463-502.
Daniel Dennett(1984)The Frame Problem of AI. The Philosophy of Artiﬁcial Intelligence, Margaret A. Boden, Oxford University Press, pp. 147-170.

フレーム問題の例

﹅

﹅

﹅

﹅

﹅

﹅

﹅

バッテリーを回収するぞ！

副次的なリスクもきちんと考慮せねば！

2号機

John McCarthy and Patrick J. Hayes(1969)Some philosophical problems from the standpoint of artiﬁcial intelligence. Machine Intelligence 4: 463-502.
Daniel Dennett(1984)The Frame Problem of AI. The Philosophy of Artiﬁcial Intelligence, Margaret A. Boden, Oxford University Press, pp. 147-170.

フレーム問題の例

バッテリーの前に、先に爆弾を動かすべきか？

爆弾だけ動かしたら、爆発しないだろうか？

爆弾だけ動かしたら、天井が落ちてこないか？

2号機
爆弾だけ動かしたら、壁の色が変わったりしないか？

John McCarthy and Patrick J. Hayes(1969)Some philosophical problems from the standpoint of artiﬁcial intelligence. Machine Intelligence 4: 463-502.
Daniel Dennett(1984)The Frame Problem of AI. The Philosophy of Artiﬁcial Intelligence, Margaret A. Boden, Oxford University Press, pp. 147-170.

フレーム問題の例

2号機

John McCarthy and Patrick J. Hayes(1969)Some philosophical problems from the standpoint of artiﬁcial intelligence. Machine Intelligence 4: 463-502.
Daniel Dennett(1984)The Frame Problem of AI. The Philosophy of Artiﬁcial Intelligence, Margaret A. Boden, Oxford University Press, pp. 147-170.

フレーム問題の例

バッテリーの前に、先に爆弾を動かすべきか？

爆弾だけ動かしたら、爆発しないだろうか？

爆弾だけ動かしたら、天井が落ちてこないか？

2号機
爆弾だけ動かしたら、壁の色が変わったりしないか？

「爆弾を動かす」と「壁の色の変化」
が”無関係”であることを判定できていないJohn McCarthy and Patrick J. Hayes(1969)Some philosophical problems from the standpoint of artiﬁcial intelligence. Machine Intelligence 4: 463-502.
Daniel Dennett(1984)The Frame Problem of AI. The Philosophy of Artiﬁcial Intelligence, Margaret A. Boden, Oxford University Press, pp. 147-170.

“状況に応じた柔軟な判断”には、無限の情報処理が必要なはずだが…
知性が発達した人間は、なぜか「関係ないので、無視してよいこと」を判断できている（情報処理を有限で済ませるフレームを使っている）

卓越した観察力

ジョン・H・ワトソン

シャーロック・ホームズ

はじめまして。アフガニスタンにおられたのでしょう？

医者のようだが、軍人風でもある。軍医か？

顔は真っ黒だが、手首は白い。日焼けだ。

どうしてそれがわかったのですか…？

左腕の動きがぎこちない。負傷している？

顔が疲れきっている。苦難があったようだ。

画：シドニー・パジェット

なぜこの4点に着目し、それ以外は手がかりとしなかったのか？

問いかけの”初心者”も、フレーム問題にハマりかねない

問いかける前にちゃんと観察しないと…

才能を眠らせている人を見つけなければ…

問いかけの”初心者”も、フレーム問題にハマりかねない

議事録の人、眉間にシワが「2本」も寄っているな…

あの女性、スマホで何かを調べている。すごい熱心だ…

あの上司、一度も資料を見ていないな…さては天才か？

あの眠っている男こそ、才能が眠りし者では？

問いかけの”初心者”も、フレーム問題にハマりかねない

議事録の人、眉間にシワが「2本」も寄っているな…

あの女性、スマホで何かを調べている。すごい熱心だ…

あの上司、一度も資料を見ていないな…さては天才か？

あの眠っている男こそ、才能が眠りし者では？

frame problem

理由① フレーム問題

John McCarthy and Patrick J. Hayes(1969)Some philosophical problems from the standpoint of artiﬁcial intelligence. Machine Intelligence 4: 463-502.

観察力の重要性を強調しすぎることのリスク

理由② 専門知識の壁

なんか最近、腰が痛い…

なんか最近、腰が痛い…

知識を持たない素人がいくら”観察”をしても、適切な「判断」はできないなんか最近、腰が痛い…

仮説を立てて、状況を「判断」するためには専門知識や経験則に基づくパターン理解が必要

理由① フレーム問題
何かしらの判断の枠組みがなければ無限にある一次情報から妥当な判断を下せない

理由② 専門知識の壁
John McCarthy and Patrick J. Hayes(1969)Some philosophical problems from the standpoint of artiﬁcial intelligence. Machine Intelligence 4: 463-502.

理由① フレーム問題
何かしらの判断の枠組みがなければ無限にある一次情報から妥当な判断を下せない

理由② 専門知識の壁
John McCarthy and Patrick J. Hayes(1969)Some philosophical problems from the standpoint of artiﬁcial intelligence. Machine Intelligence 4: 463-502.

“家庭の医学"程度のチェックリストを持つことは可能

NHK健康チャンネルよりhttps://www.nhk.or.jp/kenko/atc̲510.html

問いかけの作法「見立てる」のポイント

理想的な観察のプロセス
ありのままの現実を知覚
一次情報を収集

知識や価値観に照合
自分の感情の内省

慎重に適切な解釈を加える

理想的な観察のプロセス
ありのままの現実を知覚
一次情報を収集

知識や価値観に照合
自分の感情の内省

慎重に適切な解釈を加える“卓越した観察眼”をいきなり発揮しようとせず、現実的にワークするやり方から始める
現実的な見立ての作法
チームの諸問題のチェックリスト参照

スピーディに手がかりを収集

乱暴に暫定の仮説を立てる

理想的な観察のプロセス
ありのままの現実を知覚
一次情報を収集

知識や価値観に照合
自分の感情の内省

慎重に適切な解釈を加える

集英社『デスノート』より

チームの諸問題のチェックリスト参照

現実的な見立ての作法

見立てはプロトタイプでOK

スピーディに手がかりを収集

乱暴に暫定の仮説を立てる

問いかけのプロトタイピング性

見立てる

投げかける

見立てが外れても修正すればよい

問いを練る最悪、質問すればよい

ジョン・H・ワトソン

シャーロック・ホームズ

いや、軍医です。
アフガニスタンにいまして。

画：シドニー・パジェット

肌、焼けてますね！
サーファーですか？

理想的な観察のプロセス
ありのままの現実を知覚
一次情報を収集

知識や価値観に照合
自分の感情の内省

慎重に適切な解釈を加える

ファシリテーターとして習熟しながら、観察力はゆっくり磨いていけばよい
現実的な見立ての作法
チームの諸問題のチェックリスト参照

スピーディに手がかりを収集

乱暴に暫定の仮説を立てる

現実的な見立ての作法
チームの諸問題のチェックリスト参照

スピーディに手がかりを収集

乱暴に暫定の仮説を立てる

認識の固定化

衝動の枯渇

暗黙に形成された固定観念によって、発想が凝り固まる

内発的な動機に蓋がされ、主体的な行動や発想が抑圧される

予防・対処すべきは、4つの病い関係性の固定化

目的の形骸化お互いをわかりあっていないまま、関係性が凝り固まる

作業が自己目的化し、仕事の意義が見失われる

見立ての作法：簡易診断のチェックポイント

病名チェック観点

衝動の枯渇

何かを我慢
していないか？

チェック箇所

具体例

表情・頷き
言い淀み

（例）発言を押し殺した表情・様子（例）妥協した様子の”…YES”（例）一人だけ頷きが浅い

認識の固定化

何かにとらわれていないか？

頻出単語
評価的発言（例）固有名詞やジャーゴンを軸に会話が進む（例）”良さ”の基準が明言されていない（例）特定の話題が、不自然にでない目的の形骸化

目的と手段がズレていないか？

手段に関する
発言全般（例）継続・導入が前提となっている（例）手段に対する評価が噛み合わない

会話の接続
評価的発言

（例）決められず、話が堂々巡りしている（例）一部の人だけ知らない情報がある（例）”こういう人だ”と決めつけている

関係性の固定化

両者の前提がズレていないか？

問いかける前の「見立て」の構造

観察する

簡易診断

なぞらえる

解決すべき症状の特定
チームや個人の状況を診る

起こすべき変化のイメージを定性的に掴む理想的な観察のプロセス
ありのままの現実を知覚
一次情報を収集

知識や価値観に照合
自分の感情の内省

慎重に適切な解釈を加える

ファシリテーターとして習熟しながら、観察力はゆっくり磨いていけばよい
現実的な見立ての作法
チームの諸問題のチェックリスト参照

スピーディに手がかりを収集

乱暴に暫定の仮説を立てる

【参考】観察力の本質的な鍛え方

本セミナーの流れ

基本編

実践編

・チームの悪循環と好循環

・問いかけの作法① 見立てる・チームを停滞させる諸問題・問いかけの作法② 問いを練る

・問いかけのメカニズム・問いかけの作法③ 投げかける・問いかけの基本定石

問いかけの作法

見立てる

投げかける

問いを練る

意見を引き出す問いかけの基本定石

再掲

定石① 相手のこだわりに焦点を当て、個性を尊重する
定石② 適度に制約をかけ、考えるきっかけを作る
定石③ いつもと少し違った切り口から、思考を揺さぶる
この3つの定石を意識するだけでもチームのコミュニケーションの質は変わるパワフルな問いの6パターン

仮定法

前提確認

限定法

仮・架空の設定によって制約を外す・見方を変える

不明な未知数や基準について
具体的内容や意味を確認する

相手の思考や回答の範囲を
定性的・定量的に限定する「もし〜だったら…？」「Xってなに？」「どういうこと？」「1つだけ挙げるならば？」「仮に〜だとすると…？」「〜を良しとしているということ？」「〜に限定して考えると？」ルーツ発掘

パラフレイズ

バイアス破壊相手のこだわりの源泉や背景情報を深堀りする

別の言葉や表現に言い換えたり補足や定義の言語化を促す

特定の固定観念や基準に積極的に揺さぶりをかける「どこがこだわり？」 「どうしてそう思った？」「〜に喩えると？」「その言葉を使わないと？」「Xを除外してみると？」「いつ頃からそう考えるようになった？」「点数をつけるなら？」「〜を定義すると？」「Xでない〜とは？」「あえてYを入れるなら？」

本セミナーの流れ

基本編

実践編

・チームの悪循環と好循環

・問いかけの作法① 見立てる・チームを停滞させる諸問題・問いかけの作法② 問いを練る

・問いかけのメカニズム・問いかけの作法③ 投げかける・問いかけの基本定石

問いかけの作法

見立てる

投げかける
注意の引き方や説明の仕方ひとつで、問いの効果は変わる

問いを練る投げかける前に、相手の注意を引く• 投げかけの第一歩は、相手の集中状態をつくること• 会議やワークショップ中の参加者は、想像以上に集中していない• 集中している状態を前提とせず、注意を引くことを最初の目標とする• 相手の意識の集中を、解くべき課題に焦点化してもらうことも重要• 質問が複雑な場合、何が問いの焦点なのかわからなくなりがち• 質問がシンプルであっても、背景や意図の曖昧だと思考はブレる問いかける前に注意を引く、コミュニケーション「ジャブ」の類型

準備中

バイアス内・自然共感

予告

相手や現状を受容する

問いかけることを通知する

プル型

プッシュ型

沈黙

触発

間を取ることで揺さぶる

意外な情報で揺さぶる

バイアス外・違和感問いのフォーカスポイントを作る

もしあなただったら[A]、アフターコロナに向けて[B]
この事業をどうマネジメントする[C]？

もしあなただったら[A]、アフターコロナに向けて[B]
この事業をどうマネジメントする[C]？

[A] もしあなたが社長だったら..って考えてみて欲しいんだけど。アフターコロナに向けて、この事業をどうマネジメントする？
[B] 2020年のコロナパニック。社会の状況や価値観が大きく変わりつつあるなかで、アフターコロナに向けて、もしあなただったらこの事業をどうマネジメントする？
[C] この事業には課題も山積みだけど、これから大きな可能性も秘めている。もしあなただったら、アフターコロナに向けて、この事業をどんな戦略で、どんなビジョンに向けて、マネジメントしていきたい？

本セミナーの流れ

基本編

実践編

・チームの悪循環と好循環

・問いかけの作法① 見立てる・チームを停滞させる諸問題・問いかけの作法② 問いを練る

・問いかけのメカニズム・問いかけの作法③ 投げかける・問いかけの基本定石

本イベントのウォッチパーティ 7月14日(水) 20:00-21:30

関連コンテンツ、参加者同士の気づきの共有を通して、学びを拡げ・深めます