C o l l a b o r a t i o n

r e s u l t

協働成果レポート2019.7r e p o r t

2016〜 2019

はじめに

本レポートは、日本ベンチャーフィランソロピー基金（ J VPF ）による認定 NPO 法人発達わんぱく会への 3 年間の協働の成果をまとめたものである。
JVPF は、日本初の本格的なベンチャーフィランソロピーである。発達わんぱく会は、JVPFの 4 番目の支援先であり、2 件目の卒業団体（支援終了団体）である。
本レポートでは、JVPF による発達わんぱく会への支援の内容を解説すると共に、3 年間の協働のプロセスを振り返り、成果に関する総括を行った。
また支援に関わったプロボノパートナーからの声や、数字で見る変化についても掲載した。
作成にあたっては、基金を運営する JVPF-SIP のパートナー、支援先である発達わんぱく会、執筆者である株式会社 風とつばさが複数回の協議の場を持ち、取り組みの振り返りを行った。
ベンチャーフィランソロピーは、わが国においてはまだ数が少なく、規模も小さい。
しかし、資金提供と経営支援を統合的に提供するベンチャーフィランソロピーは、ソーシャルベンチャーの成長とわが国の社会課題解決を促進させる、大きな可能性を秘めている。
本レポートを通じて、その可能性の一端を感じていただければ幸いである。

Contents

目次

●

ご挨拶

P. 3

●

ベンチャーフィランソロピーとは

P. 4 - 5●

JVP F とは

P. 6 - 7●

発達わんぱく会とは

P. 8 - 9●

時系列で見る推移

P. 10 - 11●

3 年間の協働の全体像

P. 12 - 13●

実施事項の詳細

P. 14 - 19

① 権限移譲の推進② 成長戦略の再整理③ オペレーションの強化④ 人事戦略の見直しとチームアップ⑤ 戦略的な情報発信やコミュニケーションを可能とする体制づくり●

数字で見る変化P. 20 - 21●

プロボノパートナーの声

P. 22

●

３年間の総括P. 23 - 24

●

おわりに

P. 25

レポ ー ト の ご 利用にあたってご留意頂きた い事項・本レポートは、20 19 年 6 月末時点の情報に基づき作成されています。
・レポートの作成にあたっては発行者と執筆者で内容を確認し、情報の正確性には万全を期しておりますが、レポートのご利用やご寄付を含むご支援の判断は、皆様ご自身で行っていただくようお願い申し上げます。
・本レポートは、著作物であり、著作権法に基づき保護されています。引用を行う場合は必ず出所を明記頂けますようお願い申し上げます。
・本資料の一部または全部を転載・複製する際は著作権者の許諾が必要ですので、下記までご連絡下さい。
・また本レポートに関するお問い合わせにつきましても、下記までお願い致します。

2

http://jvpf.jp/contact/

Message
ご 挨 拶
今回の発達わんぱく会との 3 年間に亘る協働においては、
本当に多くの方々に多面的にご支援頂きました。まず何と言っても、発達わんぱく会のご利用者様、スタッフ、経営チームの皆様。さらに、SIP のプロボノパートナーであるボックスグ
ローバル・ジャパン株式会社およびベイン・アンド・カンパニーのプロフェッショナルの方々。また、お取引先として人材採用のノウハウを提供頂いた株式会社ダーウィンの皆様と、人事制度プロジェクトを推進して頂いた株式会社セレブレインの皆様。そしてもちろん JVPF 基金への寄付者の皆様方に、改めて心から感謝の気持ちをお伝えさせて頂きたいと思います。
本報告書がこの 3 年間に亘る様々な方々との協働成果を言一般社団法人ソーシャル・インベストメント・パートナーズ 代表理事
高槻 大輔

語化すると共に、今後のビジネスセクターとソーシャルセクターの協働への一助となれば、幸甚に存じます。

この度、JVPF との協働期間を終え、卒業を迎えました。
JVPF に係るすべての方々に深く感謝致します。また皆さんに卒業報告をできることに、ほっとしております。
３年前は、法人が無くなるかもしれないという先の見えない状態の中、毎日が不安でした。そんな私たちを、高槻さん・
白石さん・池野さん・野尻さん・嶋木さん・江本さんはじめ
多くの方々が、高い専門性を活かし、一緒に汗をかいて下さいました。そのおかげで法人は消滅を免れ、発展へと向かうことができています。
私を見捨てずに付いてきてくれた当法人のスタッフのみんなにも心から感謝します。人の気持ちを理解するのが苦手で、自分の思いを伝えるのが苦手で、考えを変えるのが苦手な私認定ＮＰＯ発達わんぱく会

理事長
小田知宏

を、スタッフのみんなが支え続けてくれています。
私たちの夢である、発達障害の子どもがのびのびとわんぱ
くに成長できる社会の実現を目指して、私たちは努力を続けます。関わったすべての皆さんと力を合わせて、JVPF 卒業後も理想の社会を目指します。

3

Venture
Philanthropy
01

ベンチャーフィランソロピーと は
レポートの冒頭にあたり、本節ではベンチャーフィランソロピーの概念を解説する。

ベンチャーフィランソロピー（以下、V P と略記）とは、
社会課題の解決を目指す組織に対して、経営的支援と資金提供

資金的支援を統合的に提供し、経営全体への高いコミッ
トメントを伴いながら、社会課題解決に向けたインパクト拡大を目指す仕組みを指す（図表 1）。
VP は、高い成長ポテンシャルを有する企業・組織に対ベンチャー
フィランソロピー
実施団体

非営利組織や
社会的企業

して、比較的大規模に資金を提供すると同時に、経営面からの支援も行う。担当者が支援対象となる企業・経営支援組織の理事会や取締役会の一員として経営に参画する

戦略／マーケティング／
法務／会計／ネットワーク／
コーチング

ケースも存在する。
一般的に上場・株式公開や転売による利益を目的とす
るベンチャーキャピタルやプライベートエクイティに対して、VP は、支援先企業・組織の成長により、社会課題解決のスピードアップやインパクトの拡大を目指す点が特徴である（図表 2）。

4

大きな社会的インパクト

ベンチャー

フィランソロピーとは

01

ＪＶＰＦとは02

図表１

発達わんぱく会とは

03
ベンチャーフィランソロピーの特徴

少数の組織への・一般的な助成団体と比べて、サポートする組織が少なく、概ね 10 件〜15 件程度

・単年度での支援を想定することは一般的ではなく、複数年にわたって支援を行う
・概ね3 年から 5 年程度が一般的

柔軟な

成果の把握

資金提供形態の提供
・ 組織の成長やスキル形成に必要なネット
ワークを VP がつなげ、必要なサポートを必要な形で提供することを志向する

組織へのキャパシティビルディング・計画可能な成果指標を設定し、アウトカ

・ 個々のプロジェクトよりも、組織全体の慎重に考え、最もふさわしい形式で資金をムを把握すること、マイルストーンを置

キャパシティ・ビルディングを志向するこ

提供するき支援を行うこと、財政面での説明責任を果たすことを求めることが一般的

済的リターンと社会的リターン、リスクに06
実施事項の詳細

・個々の団体の状況や、必要な資金の種類を・助成金、ローン、劣後債や準株式など、経05
３年間の協業の全体像を支援することが平均的

ネットワーキング

複数年の支援

深い関与

時系列で見る推移

04とが一般的
・ 事業助成が中心の一般的な助成団体とは異なる応じて判断される

数字で見る変化07

図表 2

ベンチャーキャピタルとの類似点・相違点

類似点

総合的アプローチ
・ 経営的な支援と資金的な支援の両者を提供
・ 組織と事業の成長のために統合的な支援を実施

成長ポテンシャルのある組織への集中的な支援

経営へのコミットメント
・ 取締役会・理事会などにファンド側の人材が参画するなど、経営に強くコミットメントを行う
・ コミュニケーションが比較的密である回収を前提としない資金提供手法も存在
・ VP には一般的なエクイティによる資金供給も存在す
るが、助成等の返済や配当を前提としない資金提供を行う場合も存在する

09

原資が寄付である
・ VPの原資は寄付であることが一般的であり、社会的リターンを追求可能な環境にある

10
おわりに

高いリターンを追求

相違点

・ VP は、社会的利益や社会的課題の解決に向けたイ
ンパクトの拡大を追求しており、“ Financial First ”
ではない

３年間の総括・ 成長ポテンシャルのある組織を注意深く抽出し、集中的な支援を実施
・ 比較的少数の組織に対して深いコミットを伴い支援を行う

社会的利益を追求
ベンチャー
キャピタルとの

プロボノ

ベンチャー
キャピタルとのパートナーの声

08

・ 集中的に支援を行うことで、高いリターンを追求（但し金銭的リターンではない）

5Japan Venture
Philanthropy Fund
02

JVPF とは
本節では JVPF について、そのミッションや特徴や支援領域、これまでの支援対象などの概略を述べる。

J V P Fとは、「資金提供」と「経営支援」を通じて社会的事業

図表 3

JVPF のミッションを行う組織の成長をサポートする日本発の本格的なベンチャー
フィランソロピーである（図表 3）。
設立は 2 0 13 年で、公益財団法人日本財団の特別基金として設置された。同基金の運営は、一般社団法人ソーシャル・イ

1

中長期の資金提供とビジネス・スキルを活用した経営支援を通じて、社会的事業を育ンベストメント・パートナーズ（以下、S I Pと略記）と日本財団

成・支援し、当該事業の持続的な成長を通が共同で行っている。2 0 19 年 3 月時点での基金総額は 8 億 4

じて日本の社会的課題の解決をはかる。

千万円に達する。

2

6

日本におけるベンチャーフィランソロピーの普及・確立に貢献する。

ベンチャー

フィランソロピーとは

01

ＪＶＰＦとは

02

はなく組織全体への支援、３．中長期の伴走とモニタリン
グにその特徴がある（図表 4）。
支援先は事業基盤を確立、或いは確立しつつあり、今後の事業領域を深化また拡大する成長段階にある社会的事ており（図表 5）、支援を通じ、次世代を育成し日本社会の基盤をつくることを目指している。

JVPF の 3 つの特徴

1 柔軟な資金提供の支援を実施。また、資金提供だけではなく戦略策て支援する

中長期の伴走とモニタリング

事業内容

NPO 法人小学生向け放課後のアフタース

放課後NPOアフタースクール
N P O 法人
Teach Fo r J a p a n

認定NPO 法人
発達わんぱく会株式会社 和える

3 つの支援領域

06

支援開始時期

教育、若者の2013 年 12 月

就労支援2015 年 1 月

シップの育成育児者向け子育て支援プラットフォームの提供発達障害を持つ未就学児及びその保護者への支援
伝統産業品の職人の技術を活かした、自社製品の企画、開発、販売
21世紀型の学びを探求する全国の教師に向けたプログラムの展開により行われており、経営支援は主としてSIPがコーディ
ネートおよび直接的な支援を実施している。
このほか、プロボノパートナーとして以下の 4 社が参画している（図表 7）。
本レポートで取り上げる認定 NPO法人発達わんぱく会にバル・ジャパン株式会社の２社が協力を行った。

2015 年 9 月

2016 年 3 月

育児支援・

地域コミュニ

女性の活躍

ティの活性化2017 年 11 月

082018 年 9 月

図表 7

JVPF のプロボノパートナー一覧

法人名
ベイン・アンド・カンパニー
クリフォードチャンス法律事務所
外国法共同事業
ボックスグローバル・ジャパン
株式会社
EY Japan09

協力内容
支援先への経営コンサルティングの提供
支援先への法務面でのアドバイス、サポート

10
おわりに

対しては、ベイン・アンド・カンパニー及びボックスグロー

07

３年間の総括J VPFの運営は、上述のとおり、日本財団とSIPの 2 社

05

プロボノ

ティーチャーズ・イニシアティブ

育課題の解決、若者のリーダー

本質的な社会課題の解決を支援する

パートナーの声

一般社団法人

子どもたちの学習環境の向上と教組織が生み出す具体的な成果を重視することにより、数字で見る変化As M a m a 株式会社

クールの運営と社会的インパクトの評価・モニタリングを実施。

実施事項の詳細

法人名

図表 5

3〜5 年を目処とした中長期の伴走を伴い、事業進捗

３年間の協業の全体像

JVPF の支援先一覧

04

定や事業実施に積極的に参画し、組織の成長に向け現在までの支援先は以下の 6 法人である（図表 6）。

図表 6に応じて柔軟に資金提供の手法を選定
個別のプロジェクトではなく、支援先の組織全体へ

2 組織への支援
3

助成だけではなく投資や融資など、支援先のニーズ

時系列で見る推移業を対象としている。また、支援領域は３つに限定され

図表 4

03
発達わんぱく会とは

J V PF は、１．柔軟な資金提供、２．個別プロジェクトで政策提言・アドボカシーに関するアドバイス・サポート
支援先への経理・財務面でのアドバイス、サポート

77

Wanpaku kai

03

発達わんぱく会とは
本節では、今回の支援先である認定 NPO 法人発達わんぱく会の組織と事業について、解説する。

認定 NPO 法人発達わんぱく会（以下、発達わんぱく会と略記）は、「発達に障がいのある子どもたちに対し、早期

図表 8

発達わんぱく会の目指す社会と理念

発見・早期療育を提供することで、すべての子どもが自分らしく幸せに生きることを支える」ことを目的に活動する
NPO 法人である（図表 8）。
実施している事業は図表 9 に示す５つである。大別すると、自ら教室を運営するなどして、発達障害の当事者である子どもや保護者を直接的に支援する事業（１〜３）と、同様の取り組みを行う事業者や保育園・幼稚園など、他の事業者を支援することで社会全体での発達障害への理解を広げ、子どもや家庭の支援者を増やすための事業（４・５）の２つに分かれる（図表 9）。
同会の設立は 2010 年。理事長の小田 知宏（おだ ともひろ）
氏は、大手民間企業に勤めたのち、社会福祉士の資格取得などを経て、千葉県浦安市にて同会を設立した。
現在、同会が直接運営する療育教室は 4 つで、スタッフ数
は約 7 0名（図表 10）。発達障害を抱えるこどもとその保護者がのびのびと成長できる地域社会の実現を目指して、日々活動している。

8

目指す社会
すべての子どもが、発達障害を持って生まれても、自立したその人らしい大人になって、豊かな人生を送れる社会理念
発達障害のある子どもが、
コミュニケーションの力を身につけ、長所を伸ばし、地域のなかで自分らしく生きていけるよう、
家族、地域、行政のみんなで支援する。

図表 9

ベンチャー

フィランソロピーとは

01

発達わんぱく会の事業一覧

他の事業者を支援することで、子ども・家族を、社会全体での発達障害への理解を深め

自団体により直接的に支援する事業

子どもや家族の支援者を増やすための事業事業

対してコンサルティングを実施略記）として千葉県と東京都に４つの教室を運営◯ 他の事業者の事業所解説や運営支援、研修プロ

開設・運営
支援事業

◯ 対象は１歳半〜就学前の子どもで、利用に際しては通所受給者証の取得が必要◯ 音と色の療育、個別療育、グループ療育、おやこっ

グラムを提供することで、療育施設の不足と質の向上を目指す◯ こっこで培ったノウハウを活かし、療育施設のこの４種類から、子どもの状況に合わせたプログラ

解消や質の向上に取り組んでいる

ムを提供している◯ 専門職が保育園や幼稚園などを巡回で参加できる場として「こどものひろば」を運営◯ 園で生活する子どもの行動観察を行い、気に（「こっこ」の一部の時間を遊び場「こどものひろば」

事業04
時系列で見る推移◯ 発達に不安を抱える保護者が予約不要・出入り自由

早期発見

03
発達わんぱく会とは◯ 児童発達支援事業の新規開設を目指す事業者に（以下「こっこ」と◯ 「こころとことばの教室こっこ」

早期療育

ＪＶＰＦとは02

なる子どもへの接し方等について、先生方にとして無料開放）アドバイスを行う◯ 配置された専門職が子どもの遊ぶ様子を見たり保護な子どもたちを早期療育事業につなげている的な支援を行う◯ またこれによって保育園のスタッフや幼稚園◯ また保護者が子どもの特徴や療育の必要性を受容す05
３年間の協業の全体像

巡回支援
事業

者とコミュニケーションをすることで、支援の必要◯ これによって、グレーゾーンの子供への間接の教諭、運営事業者に対して療育に対する適る場として「ふれあいようちえん」を実施している

切な理解を深める機会を提供し、早朝発見・早期療育につなげている◯ 相談支援専門員が、特性やニーズに合わせた支援方
法を計画・立案する事業

支援事業

06

るなど、地域の様々な社会資源をつなげて子どもだ

実施事項の詳細

計画相談◯ 預かりや療育を提供している事業所の情報を提供す
けでなく、家庭全体の支援を行うことが特徴◯ こっこの利用者を対象に、各教室と利用者との連携を行いながら、最適な支援計画を策定している法人の理事は、理事長の小田氏を含めて 4 名、監事は 1 名である。

図表 10

数字で見る変化07
組織図

理事のうちの 1 名は、JVPFによる支援

理事会

理事による意思決定機関

08

理事長

決定にも参画する観点から、団体の経営層に S I Pの理事等を派遣することとし

プロボノ

JVPF による支援では、経営的な意思

NPO 正会員による意思決定機関

パートナーの声

開始の段階で新たに就任した。

社員総会

事務局

ており、今回の登用もその方針に沿っ３年間の総括09

・ＩＴ・社保︶管理 ︵経理・人事・採用

広報・寄付

中央区

請求・療育事務浦安市
相談支援

おやこっこルーム

こっこ西葛西校

こっこ葛西校

こっこ浦安駅前校

こっこ東野校たものである。

おわりに10
コンサルティング

9

04
図表 11

時系列でみる推移
本節では、発達わんぱく会について、創業から現在までの主な出来事を確認すると共に、JVPF による支援を受けた2016 年〜 2018 年およびその前後 1 年の計 5 年にフォーカスして、時系列的に取り組み内容を確認していく。

発達わんぱく会 時系列でみる推移

創業期

成長期

● 民間企業や資格取得を経て法人を設立● 理事長の強いイニシアチブの元、組織と事業が大きく拡大した時期● 教室数は順調に増加し、助成金、融資等の資金調達にも事欠かず、利用者が増加していった● 第 1 室目の開校と、初期運営に取り組んだ時期● 成長期後半は、組織拡大と事業の複層化により、経営・マネジメントが限界に達していたが、そのことが十分認識できているとは言えなかった

教室数

0

1

2

4

4

4

年度

2010

2011

2012

2013

2014

2015

● 創業・法人設立● 第 1 室目となる● 東野校、教室長変更● 新浦安校、開室● 浦安市相談支援開始● 保育所等訪問開始

東野校、開室（浦安）● 浦安駅前校開室● 保育所等訪問
休止（浦安）● 葛西校開室● 江戸川区巡回事業開始 ● 初期メンバーの大量退職● 現事務局長の入職● おやこっこ事業開始● コンサルティング事業を開始● 中央区事業受託● 人事評価制度を試行するも上
手くいかず● JVPF-SIP とのコミュニケー
ションの開始

組織面
事業面

2015

2016

● JVPF-SIP 側から、発達わんぱく会に対してファーストアクション● デューデリジェンスに向けて、コ
ミュニケーションが始まる● 支援決定までに費やした時間は約 1
年程度● JVPF による支援が開始● 13 時間に亘る幹部合宿を実施。法人運営上の課● 6 名の
へ切り
● 人材配
換を実

● 法人としては初の赤字決算● 赤字事業の撤退を決定● 顧客アンケート、スタッフアンケートなどを通じて、運営の課題と法人としての強みの把握に
努める

● こっこ
● 江戸川
● 小学校
退
● 入船北
やめ

題が浮き彫りに（後述の①参照）● 権限移譲を決意。同時に合議制への移行を決める● こっこ新浦安校の統合を決定● 社内外のコミュニケーション戦略の強化に取り組む

● 事業の

10

ベンチャー

フィランソロピーとは

01
発達わんぱく会の創業は 2 0 10 年 12 月。翌年には東野校を開休止するなど、事業拡大に法人運営が追い付いていない様子

校、その後年度ごとに教室は増え、2 年後には教室数は 4 件、も見て取れる。また利益上も厳しいことが予想出来ており、経スタッフ数は40名程度、年間 1 億円程度の売り上げに達した。

営としても苦しい状況に突入しつつあった。

また、早期療育事業に加えて、相談支援事業、保育所等訪問

こうした中、JVPF と出会い、2015 年には月 1 回程度 SI Pメ

支援事業、巡回支援事業なども始め、合計 4 つの事業を展開

ンバーと面談しながら 5 年を見据えた中期計画を作成、デューしていた。

デリジェンスへと入っていった。

一方で、2013年には初期メンバー 16 名が一斉に退職するととJ VPF の支援が 確定したのは 2 0 15 年度の末であり、翌年もに、2012 年に開始した保育所等訪問を 2 年後の 2 014 年に

2 0 16 年から実際の支援が始まった（図表 11）。

03

発展期

04

他地域展開により、社会● 顕在化した課題を、JVPF による支援とプロボノパートナーによるサポートにより一つずつ解消

的なインパクトをさらに● 赤字を脱し、事業を絞り、組織の基盤強化とマネジメント層を含む人材育成に取り組む

拡大していける状態に

4

4

2016

2017

2018

2019

● 新浦安校、教室長交代● 西葛西校、開室● 新浦安校を他校に統合● 江戸川区巡回事業から撤退● 入船北小学校跡地利用事業の参加取りやめ● ディレクター体制への移行● 浦安駅前校、教室長交代● ディレクター体制から事● 運営支援事業が本格化● 葛西校、教室長交代

務局体制への移行

JVPF による支援期間（2016〜2018 年）● CFO 人材の採用● 人事評価制度の本格稼働、旧制度との整合・調整の実施● 江戸川区発達センターの入札見送り● 上記に基づく対外コミュニケーションが自組織内で対応できるように● 他事業者への運営コンサ
ルティング事業の本格稼
働開始

08

09

10
おわりに

小学校の跡地利用の参加取り● 月次での目標管理、モニタリングの仕組みが回り始めるように● 職能・職階に合わせた適切な人材像の明確化
や複線的なキャリア像を明示できるように、外部のコンサルティング会社のサポートを受け、人事戦略を抜本的に見直すことに３年間の総括

新浦安校の統合
区巡回事業撤退
コンサルテーション事業の撤

2019

プロボノ

行

2018

パートナーの声

替え
置の見直しを実施、配置転

07
数字で見る変化

ディレクターによる合議制

06
実施事項の詳細

405
３年間の協業の全体像

5

2017

時系列で見る推移● コンサルティングを含む● 支援開始直後から、法人運営上の不具合、不満が顕在化する

発達わんぱく会とは● JVPF による支援がスタート

ＪＶＰＦとは

展開期

02

見直しにより、収支が改善

11

05

3 年間の協働の全体像
本節では、JVPF による発達わんぱく会への支援がどのような成果を生み出したのか、その全体像を示す。

今回の J V P F の支援においては● 今後の成長に向けて、組織の内部をいかに強化するか● 法人としての事業戦略をどう設計しなおすかという 2 点が焦点となった。
具体的な支援の内容は、大別すると下の５つに分けられる。
このうち①④⑤ は 1 点目に、②③は 2 点目に該当する。
各項目の詳細については、
次ページ以降の「06 実施事項の詳細」で解説を行う。

SUPPORT

1

権限移譲の推進

創業期・成長期を通じて理事長に一極集中していた意思決定権限を、事務局長・教室長に委譲。教室単位で現場に即した判断ができる体制を整えると共に、理事長が大き対外コミュニケーションに時間が割ける体制を整えた。

2

SUPPORT

な経営判断や戦略づくり、重要な成長戦略の再整理
療育事業の実施と、他の事業者へのノ
ウハウ移転の 2 つに成長戦略の柱を再整理。こっこ新浦安校の統合と江戸川
区巡回事業の撤退、および小学校コンサルテーション事業の撤退という３つの経営判断を行った。加えて入船北小学校跡地利用への参加を取りやめると
共に、江戸川区発達センターの入札見送りという方針を定め、自らの組織の足腰の徹底強化に舵を切った。

12

ベンチャー

フィランソロピーとは

01

ＪＶＰＦとは

02

オペレーションの強化
発達わんぱく会とは

03
プロボノパートナーである戦略コンサルタント

戦略的な情報発信やと共に、療育事業のオペレーションを徹底的に見直し、多様なニーズを抱える児童と療育者をコミュニケーションを効果的にマッチングする仕組みを整理した。こ教室）と療育者のスキル・時間を教室長が適切提供できる環境が整いつつある。

可能とする体制づくり
ミュニケーションを契機に、プロボノパートナー
と共に情報発信体制を見直し。場当たり的な情メッセージをどのタイミングで発信すべきか、
誰がコミュニケーションするべきか、戦略的に考え実行できる体制が整った。また、懸案事項であった認定 NPO 法人としての要件もクリアできる関係構築を行った。

4

10
おわりに

理解を深めることで、チームとしてフォロー

SUPPORT

全体の業務内容を理解する機会を設け、相互

09
３年間の総括報酬制度を設計した。また、スタッフが法人

プロボノに、職員の役割定義を進め、人事戦略や評価

08
パートナーの声

外部の専門コンサルタントも起用し、人事戦基に複線的なキャリアモデルを構築すると共5

SUPPORT

チームアップ07
数字で見る変化

人事戦略の見直しとの適性や意欲、問題意識を把握した。それを06
実施事項の詳細SUPPORT

報発信から、ステークホルダーに対してどんなすることが出来た。

略を見直した。スタッフとの面談を重ね、個々

05

事業戦略の再整理に伴い必要となった対外コ

３年間の協業の全体像

3にマネジメントし、最適な療育機会を無理なく04
時系列で見る推移

れによって重要な経営資源である療育施設（＝

13

06
1

支援事項の詳細
本節では、発達わんぱく会が具体的にどのような課題を抱え、その課題をどのように解決していったのか、そこから何が学べるのか、項目ごとに詳細を述べる。

権 限 譲 渡の推進

創業期・成長期を通じて理事長に一極集中していた意思決定権限を、事務局長・教室長に委譲。教室単位で現場に即した判断ができる体制を整えると共に、理事長が大きな
経営判断や戦略づくり、重要な対外コミュニケーションに時間が割ける体制を整えた。

抱えていた課題

課題解決に向けた取組み● 2 0 10 年の創業以来、５つの教室が開校し、浦安市や江戸川● S I Pと共に「幹部合宿」を開催。計 13 時間の会議を通じてボ

区の相談支援事業、保育所等訪問事業を展開するなど、組織・

トムアップ形式でわんぱく会の抱える課題とそれらの改善策の事業としては拡大を続けていた。

洗い出しを実施。合宿を通じて、理事長自身が「どんな権限● 一方で、理事長である小田氏に権限が過度に集約され、小田氏を抱え込んでいて、何が手放せるのか」を理解し納得した。

のマンパワーの限界＝組織としての成長の限界となっていた。

● 2017年度には、6名の部長級による合議制を導入。週次でタス● また、経営と現場との距離が離れ、現場の現実（採用の困ク管理を開始。課題と対応状況は見える化されたが、一方で「物難さや育成にかかる時間など）を踏まえない成長戦略を押し事が決まらない、事業が進まない」状況が生まれてしまった。

付けてしまう傾向にあった。

● 2018 年度、改めて運営方針を見直し、事務局長を置いた。こ● こうした事態に対して、代表者には「このままではいけない」

れによって、現場の悩みや課題、成果が事務局長に集約され、という意識があり、スタッフにも事業を成長させたいという意

教室長が安心して教室運営を行うことができるようになった。

欲があるにも関わらず、具体的な手立てが打てないでいた。

事務局長は教室長と兼務とし、現場の課題を事務局長自身が理解できる環境とした。
● 同時に経営的な課題を事務局長と理事長とが話し合える環境が整えられ、理事長は大きな経営判断や戦略作り、重要な対外コミュニケーションに集中できるようになった。

取組みから得られた学び・考察● 協働開始初年度に実施された「幹部合宿」を通じて、理事長が抱えていた問題意識や経営上の課題が徹底的に開示された。
● また、この過程を通じて、理事長が捉えている組織課題と、その他の幹部陣・コアスタッフの抱えているそれとに大きな隔たりがあったことが、白日の下となった。
● JVPF-SIP は、この段階ではファシリテート役を務めつつ、課題解決についてその都度提案を行った。
● この段階で理事長と他のスタッフとの意識の相違を、関係者全員で確認し、解決策を話し合えたことが、その後の紆余曲折はあれど、法人としての成長に大きな影響を与えたものと考えられる。
● 事務局長ポジションの新設は、P 16 の③に記載する「③オペレーションの強化」にも大きな影響を与えており、3 年間の協働における一つの鍵だったと言える。

14

ベンチャー

フィランソロピーとは

01

2

成 長 戦 略 の 再 整理

療育事業の実施と、他の事業者へのノウハウ移転の 2 つに成長戦略の柱を再整理。こっこ新浦安校の統合と江戸川区巡回事業の撤退、小学校コンサルテーション事業の撤退という３つの経営判断を行った。加えて入船北小学校跡地利用への参加を取りやめると共に、江戸川

創業以来、事業は拡大基調にあり、行政との関係性も良く、● ①で記した幹部合宿での意見交換と、JVPF-SIP との話し

また何よりも定員に対して療育を希望する子どもの数が多く、合いを踏まえて、発達わんぱく会のビジョン・ミッションの待機児童も発生していた。従って、事業をさらに拡大させ、必実現に向けた最良の手段を「療育施設の開設運営・療育内容要とする子どもたちにより多くの療育を届けたいと考えていた。

のベストプラクティスをつくり、他事業者に伝え、インパク

一方で、P14の①で示した通りの課題が発生しており、スタッ

トを拡大すること」と定めた。ここから、事業の柱をフの退職や赤字事業の発生など、事業のサステナビリティ確

A：直接的な療育事業の実施とノウハウ集約

保の面からは大きな課題に直面していた。

B：上記を活用した他事業者が行う療育施設の開設・運営支援● 上記を実現するために、経営リソースをどこに割くか、検討を実施。その結果、①法人の組織基盤の強化、②既存の教室の質向上とノウハウ集約に向けたインフラづくりが重要だとい05

06
実施事項の詳細

の 2 つに絞ることとなった。

04

３年間の協業の全体像●

課題解決に向けた取組み

時系列で見る推移

抱えていた課題

03
発達わんぱく会とは

区発達センターの入札見送りという方針を定め、自らの組織の足腰の徹底強化に舵を切った。

●

ＪＶＰＦとは

02

う認識に至った。
● ここから、江戸川区における巡回事業の撤退、入船北小学校
札見送りという大きな経営判断を行った。

07
数字で見る変化

跡地利用への参加の取りやめ、江戸川区の療育センターの入JVPF-SIP の対話の中から見出し、経営判断に活かしていったことが伺える。
● 撤退事業・辞退案件を明確にしたことで、経営リソースを組織力向上と品質向上、ノウハウ集約に割くことができ、人材配置

09
３年間の総括● 上記のエピソードからは、外見的には順調かつ拡大基調だった法人運営に対し、潜在的な危険信号が存在していることを、プロボノ

取組みから得られた学び・考察

パートナーの声

08

も適正化した。
● また次ページに示す、「③オペレーションの強化」にも注力できた。
ついては、撤回に向けて大きなコストを払っている。
一方でこの撤回から学びも得ている。この点については④、⑥で詳しく述べる。

10
おわりに

● しかし、大きな経営判断だったこともあり、特に、地方自治体とのコミュニケーションが進展していた入船北小学校跡地利用に

15

3

オ ペ レ ーションの強化

プロボノパートナーである戦略コンサルタントと共に、療育事業のオペレーションを徹底的に見直し、多様なニーズを抱える児童と療育者を効果的にマッチングする仕組みを整理した。
これによって重要な経営資源である療育施設（＝教室）と療育者のスキル・時間を教室長が適切にマネジメントし、最適な療育機会を無理なく提供できる環境が整いつつある。

抱えていた課題

課題解決に向けた取組み● 同団体では、創業から６年間の事業経験を経て、運営モデル・事業● ３年間の支援期間に、JVPF- SIPのプロボノパートナーである

モデルが確立されつつあった。また収益構造やカスタマージャーニー

ベイン・アンド・カンパニーからのサポートを受け、収益モの分析なども積極的に行っていた。

デルの確立に向けた検討を実施。

● しかしその内容は、教室に配置されているスタッフの能力や、利用者● 教室ごとの利用者ニーズ、収益性の違いや変動要因を洗い出し、

ニーズといった、教室ごとの状況には即しておらず、各種の経営指標

事業の持続可能性、質の担保の両面から、一日あたりの適切なは日々の教室運営にも十分活かされていなかった。

療育コマ数や人員配置の適正化に向けた仮説を構築した。

● また P14 の ①で述べた通り、理事長の権限が過度に集約されており、教室長がマネジメント面で自主性・自発性を発揮できていなかった。

● 上記の仮説を基に、法人全体の目標も再整理した上で教室単位での経営指標を設定した。

● 結果として、「待機児童が発生しているのにも関わらず、療育を提供● 各経営指標については教室ごと、月ごとに「見える化」し、できない」、「スタッフの専門性と利用者ニーズとが整合していない」

本部と現場との間で随時フィードバックを行うことで、教室長といった事態が発生し、利用者ニーズを満たせていなかった。

が安心して教室を運営し、経営指標を事業改善に役立てられ● また、待機児童の発生や季節による変動、非効率な人員配置は、法人る環境を整えた。

の収益上も負の影響を与え、事業のサステナビリティを圧迫していた。

取組みから得られた学び・考察● P14 の①で述べた幹部合宿で共有された危機感をてこに、 ● 経営指標の見直しと同時に①で記した権限移譲の推進、事「本部が押し付ける経営指標」から、「教室ごとの業務推進

務局長ポジションの設定、教室長の役割の明確化を進めるをサポートする経営指標」への転換を決意することが出来た。

ことで、教室長が自発的に教室の運営をマネジメントできる● その結果、理事長・事務局長が中心となり、経営指標の内容と活かし方を JVPF-SIP や外部のコンサルタントの支援を受けながら再度問い直し、本部の目線と現場の課題のすり合わせにチャレンジすることが出来た。

● これによって、属人的な段階を脱し、法人として適切なマネジメント体制へと移行することが出来た。
● 時系列でみると、初年度からスタートした①に加えて、後述● プロボノパートナーとは、セラピストの負荷やマネジメント

する④のうち、スタッフとの面談やヒアリングが支援 2 年目の方法を考慮しながら、具体的な療育コマ数や人員配置なに並行して実施されており、「現場で働く人の理解」と「働どについて、詳細な検討を実施。これによって各教室の状

く人の個性と特性を踏まえたオペレーションの強化」が一体

況に合わせた指標へと移行することができたことが伺える。

的に進んでいったと言えよう。

● また JVPF 支援の下で、いわゆる予実管理（より実態に即した予算を策定し、月次でKPIや財務数値の確認といった実績を確認し、必要な改善を行うこと）が出来る体制が整った。

16

環境を少しずつ整えていった。

ベンチャー

フィランソロピーとは

01

4

人 事 戦 略 の見直しと
チ ー ム ア ップ

外部の専門コンサルタントも起用し、人事戦略を見直した。ヒアリングやスタッフとの面談を重ね、個々の適性や意欲、問題意識を把握した。それを基に複線的なキャリＪＶＰＦとは

02

アモデルを構築すると共に、職員の役割定義を進め、人事戦略や評価報酬制度を設計した。またスタッフが法人全体の業務内容を理解する機会を設け、相互理解を深め抱えていた課題

課題解決に向けた取組み● 全スタッフとの個別面談を実施し、職員の得意やキャリアに以来のスタッフのうち16 名が退職する事態に直面した。

04
時系列で見る推移● J VPF- SIPによる支援開始の前々年度にあたる2014年、創業

03
発達わんぱく会とはることでチームとしてフォローできる関係構築を行った。

関する不安や期待を把握した。
● 入職前のバックグラウンドや専門性や経験の濃淡、同会との採用を実施し、退職者の人員は補填出来た。
しかし新たなスタッ

関わりの深さや勤務形態などによって職員の属性を分析した。

フも含めた部署単位、教室単位のチームアップは十分に実施● また、実際の職務と事業運営上求められる役割期待を整理しできていなかった。

た上で、職務や職階ごとの要件定義・役割定義を実施した。

● また当時のマネージャー層に管理職経験者が存在せず、管理● 人事制度や給与制度の改定に向けた素案の作成、複線的な業務に関する知識や経験が不足していた。

キャリアモデルの設計、教室長のマネジメント能力の育成方
針の策定などを実行した。

できておらず、スタッフ相互の理解も深まっていなかった。

● 職員間の信頼感やエンゲージメントの向上に向けて、相互の職務を理解する機会をつくり、信頼関係の醸成に努めた。

06
実施事項の詳細● スタッフの力量や特性、働き方に関するニーズや不安を把握

05
３年間の協業の全体像● 翌年度（支援開始前年度）、自力でのリクルーティングと人材

数字で見る変化07
取組みから得られた学び・考察

異なる人事戦略の必要性や、働き方に関するスタッフの要望

外部の専門家によるヒアリングと、対話の場との組に応じたキャリアモデルの必要性を切実に感じていた。

み合わせによって、専門性に応じた複線的なキャリ

しかし何から手を付けて良いかわからず、集合研修の際に職アモデルを構築、属性や希望に応じたキャリアや自ら員のコミュニケーション機会を設ける程度の対応に留まり、の成長のイメージを描きやすき環境が整ったことで、根本的な改善には届いていなかった。

職員の不満や不安の払しょくにつながった。

JVPF-SIP の支援により、適切な外部のコンサルタントと●またこの対話のプロセスそのものが、職員のエンゲー

出会うことができ、また支援を受ける上で必要な資金も確保

ジメントの向上や貢献実感、成長実感にもつながっできたことで、本腰を入れた人事戦略の見直しに着手するこているものと考えられる。

とが出来た。

●

なお新たな人事評価制度の運用は道半ばであり、現取組みからは、外部者が介在しヒアリングを行うことで、個々行制度との整合を含め、マネジメントの定着やさらな人が感じているキャリアに関する不安や要望を冷静・客観る改善に向かう途上にある。

08

09

10
おわりに

●

同時にマネジメント層と職員との対話の機会を充実。

３年間の総括

●

●

プロボノ

●

同会では、2014 年度の職員の大量退職以降、創業期とはパートナーの声●的に把握した様子がうかがえた。

17

5

戦略的な情報発信やコミュニケーションを可能とする体制づくり

事業戦略の再整理に伴い必要となった対外コミュニケーションを契機に、プロボノパートナーと共に情報発信体制を見直し。場当たり的な情報発信から、ス
テークホルダーに対してどんなメッセージをどのタイミングで発信すべきか、
誰がコミュニケーションするべきか、戦略的に考え実行できる体制が整った。
また懸案事項であった認定 NPO 法人としての要件もクリアすることが出来た。

抱えていた課題● P15 で記した「②成長戦略の再整理」を行う中で、複数事業の撤退や入札見送りなどの事案が発生した。
● 法人としては悩んだ末の決断であったが、周囲への影響も大
きく、関係者とのコミュニケーションをどのように進めるべ
きか、苦慮していた。
● またこうした事態に直面することを通じて、ステークホルダーとのコミュニケーションのあり方の見直しや対話の必要性に気づいたが、具体的な打ち手を検討できないでいた。
● JVPF の支援開始以前から、認定 NPO 法人の取得に動き、仮認定にはこぎつけていたが、周囲に協力を求める余力がなく、また途中事業年度を変更した影響から、申請直前になって寄付者数が規定に達しないことが発覚し、法人内では諦めムードが漂っていた。

課題解決に向けた取組み● 足元の課題として、事業撤退、入札辞退といった経営判断をどのようにステークホルダーに伝えるか、JVPF-SIP のプロ
ボノパートナーであるボックスグローバル・ジャパン株式会
社の協力を得て検討を実施。
● 対応すべきステークホルダーと、伝えるべきステークホル
ダーを洗い出し、誰がどのようなタイミングで、どんなメッ
セージを伝えるべきか、詳細な戦略を練り上げた。
● 検討結果はテキスト化すると共に、カレンダー形式で時系列にまとめ、全体のスケジュールを管理しながら発信戦略を実践していった。
● 戦略に従って、各担当がコミュニケーションを実施、その結果を組織内で共有していった。
● 認定取得に関しては、JVPF-SIP 側から励ましと寄付者開拓に向けたアクションの提案があり、法人内での意欲が再度喚起された。その結果一気に寄付者開拓が進み、長年の課題であった認定 NPO 法人の PST 要件を達成することが出来た。

取組みから得られた学び・考察●

JVPF-SIP のプロボノパートナーの協力が得られたことで、対外的なコミュニケーションを戦略的に実施することが出来た。

●

事業の縮小や入札からの撤退は、ともすれば後ろ向きに捉えられがちな事案である。しかし今回のエピソードからは、プロ
ボノパートナーの協力を得ることで、こうしたある意味での “危機” を、ステークホルダーとのコミュニケーションのあり方についてプロボノパートナーから学ぶ機会に変えていったことがわかる。

●

認定 NPO 法人の取得の際には、法人内に漂っていた “諦めムード” を、JVPF-SIP の励ましが払拭していった。

●

結果としては、必要な寄付者数にはごく短期間で達しており、発達わんぱく会の今までの信頼の蓄積が、寄付という形で現れたと言える。しかし「蓄積があるから出来るはずだ」と信頼して励ます存在がいたことで、自信をもって寄付の呼びかけを行い、スムーズな認定取得につながったとも捉えられよう。

18

ＪＶＰＦとは発達わんぱく会とは時系列で見る推移

実施事項の詳細

数字で見る変化07

豊かな人生を送れる社会を。

３年間の協業の全体像

発達障害を持って生まれても、

プロボノ

08

パートナーの声09

３年間の総括

10

おわりに

19

ベンチャー

自立したその人らしい大人になって、06

すべての子どもが、
活

動

の

様

子

フィランソロピーとは

01

02

03

04

05

07

数字で見る推移
本節では、発達わんぱく会の変化を①組織・事業基盤の確立、②受益者の広がりと深化、③保護者からの声の３つの観点から整理した。

組織・事業基盤の確立

27

35

31

2015

2016

2017

41

職員数

226,610214,000

194,000

174,000

2018（年度）※ 社会保険加入の正社員・有期社員の合計

収益（千円）

2015

2016

2017

2018（年度）

3,434

2,907

2,624

2,336

一人あたりの売上

一人あたりの
人件費

（千円）

（千円）
６期（2015.7-2016.6）

9期（2018.4-2019.3）

６期（2015.7-2016.6）

9期（2018.4-2019.3）

受益者の広がりと深化

保育所・幼稚園訪問数
（年度）

120

80

1,200

1,010

60

900

91

57

20
0

（施設） 2015

2016

2017

59
2018

600
300
0

（人）

巡回

1,242

219

231

269
181

626

779

792

829

2015

2016

コンサルティング提供数

コンサルティング

1,875
1,674

1,500

101

直営

1,800

100

40

20

対象児童数

214
609

（年度）

（開設済み施設数）

35
30
25
20
15

2017

1,052

22

10
5

2018

（年度）

0

0
（施設） 2015

33

9
2016

2017

2018

療育に関する保護者の満足度

91%

療育を通して子供の成長が分かる

97
2017年

%

スタッフが子育ての悩みを聞いてくれてほっとする

100
2018年

%

子どもの発達に応じた療育をしてくれている03
発達わんぱく会とは

95%
2016年

2015年

02
ＪＶＰＦとは保護者へのアンケート結果

ベンチャー

フィランソロピーとは

01

そう思う

80

83

%

2018年

2018年

2018年

「そう思う」と「ややそう思う」の合計 = 100%

「そう思う」と「ややそう思う」の合計 = 100%

「そう思う」と「ややそう思う」の合計 = 100%

※ 昨年までは「そう思う」と「ややそう思う」の合計にしていたところを、今年は「そう思う」だけとしました（アンケート回答選択肢計＝そう思う／ややそう思う／思わない／わからない）。

05
３年間の協業の全体像

80

そう思う

時系列で見る

そう思う

発達わんぱく会の推移

04

保護者インタビュー

こっこに通うようになって一番うれしかったこと、印象に残っていることは何ですか ？

支援事項の詳細06

初めてやることを、最初は様子をみることがあったが、今では色んなことにチャレンジしてみようと言う気持ちが増え、楽しむことが増えました。
おやこっこでは回数を重ねるうちに、

子どもの特性について理解できるようになり、叱ることが減りました。

08
３年間の総括

お友達との適切なやり取りができるようになりました。

数字で見る推移07

子どもの気持ちに寄り添うこともできるようになり、子どもの笑顔も多く見られるようになりました。
一人ひとりをよく観察して、その子に合わせたアプローチをしてくれるので、得意なところは伸びて、苦手なところが減って来ました。親の悩みに対しても丁寧に対応してくれて、こっこに通えて本当に良かったです。

お話ができるようになったことが嬉しかったです。

10
おわりに

集団の中で積極的に手を挙げてプロボノワーカーの声09

21

ベンチャー

フィランソロピーとは

01

ＪＶＰＦとは

02

08

プロボノパートナーの声
JVPF-SIP のプロボノパートナー企業であり、今回発達わんぱく会の支援を担当したお二方から、卒業にあたってのメッセージをお寄せ頂いた。

発達わんぱく会とは

03

時系列で見る推移04

３年間の協業の全体像

05

実施事項の詳細06

私たちは 2016 年よりプロボノパートナーとして発達わんぱく会を支援しています。最初は保護者・児童の声を拾い本当に質の高い療育を提供できているか、について調査するプロジェクトでお声がけ頂きました。そのあと収益モデル構築のためのプロジェクトを行い、2018 年後半からはオ
ペレーションのスタンダード作りのための支援をしております。
お会いするたびに強く感じるのは、小田様、千足様をはじめ、発達わんぱく会の皆様の療育に対する確かな熱意です。そんな個人の熱意によって成り立っていた運営が、徐々に構造化され、ルール化され、組織としても自律していく姿をそばで拝見することができ、感慨深い思いです。「個人の願いが集まって、みんなの夢と呼べるようになれば、きっとそれは叶う」というのは私の好きな『宇宙兄弟』からの言葉ですが、みんなの夢が形作られていくのを見ているようで、支援をしながらこちらも元気をいただいています。弊社のプロボノはチームで行いますが、個人の自由時間を使ってのプロジェクトにも関わらず、これまで参加希望者が絶えたことがないのもそのせいかもしれません。

ベイン・アンド・カンパニー
プリンシパル

池野 章さん

この度は、JVPF の支援からご卒業されますが、発達わんぱく会の成長も、また我々との関係も、ここからが本当のスタートだと期待しております。

数字で見る変化07

プロボノ

パートナーの声08

私どもは、団体の認知度向上や社会課題の理解促進に向けた情報発信のほか、重要な経営判断を行う際における各ステークホルダーへのコミュニ
ケーションをサポートさせて頂きました。
発達わんぱく会様の活動は、利用者である児童や保護者にとっては代替性がないサービスであり、地域社会からの期待値も高くなっております。
そのため、コミュニケーションにおいては、伝える内容はもちろん、表現

３年間の総括09

や手段、時期等においても丁寧かつ繊細な配慮が求められます。小田代表
をはじめ、スタッフの皆さまの誠実な人柄も相俟って、丁寧なコミュニケー
ションを行うことによりステークホルダーにとっては一時的にはネガティ
ブなことであっても、理解を得ることができ、むしろ信頼関係が深まることもあったのではないかと思います。

おわりに

10

22

発達わんぱく会様におかれましては、今後も順調に事業を拡大され、その活動を通して日本でも多様性への尊重が進んでいくことを心より期待します。

ボックスグローバル・ジャパン
代表取締役社長

野尻 明裕さん02

本節では、JVPF-SIPとの協働期間を経ることで、発達わんぱく会がどのように変化したのか総括する。

ＪＶＰＦとは

09

３年間の総括ベンチャー

フィランソロピーとは

01

JVPF による 3 年間の支援の中心は、法人としての事業戦略をどう設計し な お す かという 2 点にあった。

03
発達わんぱく会とは

今後の成長に向けて組織の内部をい か に 強 化 す る か

ここでは、JVPF からの 3 年間の支援を受けて、発達わんぱく会がこの 2 点についてどのように変化したのか述べてみたい。

時系列で見る推移04

３年間の協業の全体像

05

人材育成の仕組みづくり

組織の内部は人材育成の観点では、スタッフとの対話によって、各人の求める働き方
や成長イメージを把握し、発達わんぱく会としての複線的なキャリアモデ
ルを提示できたこと、モデルごとに育成すべき目標（スタッフ側から見れば達成すべき目標）が明確になったことが大きな成果だったと言える。

同会は、J VPF の支援により、
１）人材育成の仕組みづくり
２）組織運営・マネジメントの体制づくり

り、資金支援と経営支援の両面から、JVPF のサポートが大きな役割を果たした。

組織運営・マネジメントの観点では、理事長や教室長役割の明確化、プロボノ

組織運営・マネジメントの体制づくり

08
パートナーの声の 2 点を達成することが出来た。

この点にはプロボノパートナーと外部のコンサルタントが深く関わってお07
数字で見る変化

いかに強化されたか？

実施事項の詳細

06

事務局長ポジションの新設により、それぞれがそれぞれの職務を全うできる環境が整ったことが大きな成果だったと言える。
教室長の兼務者とし、現場の課題を経営につなげ、各教室長が持つ日常の細かな悩みや不満、不安を吸い上げながら、よりよい経営につなげる09
３年間の総括特に事務局長ポジションの新設は大きな効果をもたらした。事務局長は、ハブとしての役割を現在発揮している。
また、管理部門のテコ入れは、現場と本部間の認識や考え方の齟齬のがら、月次の予算管理を教室単位・事業単位で確実に、しかし押し付け

10
おわりに

減少に繋がった。これによって、法人として掲げる経営指標を共有しなでなく積み上げることが出来る体制が整いつつある。
2019 年度からは CFO を新規で採用し、数値をトラックしながら経営判断に活かせる環境が一層強化される見込みである。

23

ベンチャー

フィランソロピーとは

01

法人としての事業戦略をＪＶＰＦとは02

発達わんぱく会とは

03

時系列で見る推移04

３年間の協業の全体像

05

実施事項の詳細06

数字で見る変化07

プロボノ

パートナーの声08

３年間の総括

09

おわりに

10

24

どう設計しなおすか同会は、J VPFとの対話を通じて、法人が掲げるビジョン（目発達わんぱく会は、J VPF との対話を通じて事業戦略を見直すべての子どもが、発達障害を持って指す社会）、すなわち「すべての子どもが、発達障害を持ってし、自らが生み出すべき社会的インパクトの拡大方針を定め、生まれても、自立したその人らしい大人になって、豊かな人生
生まれても、自立したその人らしい大人になって、豊かな人

それに応じた経営戦略を定めることが出来た。これには既存を送 れる社 会
生を送れる社会」を実現するために何をすべきか、再度問い事業の見直しや縮小、新たな案件の見送りなど、短期的には直す機会を得た。

痛みや機会損失を伴う内容も含まれていたが、改革の結果、

この結果、組織基盤が強化され、黒字化も達成でき、事業と組織のサ◯「やみくもな事業拡大」ではなく質の向上を

ステナビリティが向上した。

◯ 自前での教室展開から、他事業者へのノウハウ移転も含

また、プロボノパートナーである戦略コンサルタントとの協働めた事業展開へを通じ、多様なニーズを抱える児童と療育者とのマッチングをと、事業戦略の柱を再構築することが出来た。

効果的に進める仕組みを整えたことで、今ある経営資源を最大限に活かし、個々の療育者が悩みを抱える当事者とそのごこれによって、過度に「今、目の前にあるニーズにこたえよう

家族にしっかりと向き合える環境を整えることが出来た。

とする」思考から脱却できた。
J VPF からの支援開始以前は、事業拡大を急ぐあまり、例え

2 0 19 年度からは、「他事業者による児童発達支援事業の運ば人材採用面で内心不安がありながらも新たなエリアに進出営支援」、いわゆる運営コンサルティング事業が本格化する

する、あるいは、教室長・療育責任者候補が確定していな

見込みである。

い状況であるにも関わらず新規開室を断行する、といったこ

これは、新規開設よりも、既にわが国に6,000 か所以上存在とが発生していた。これらは「発達障害に悩む子どもや家族する児童発達支援事業所の質の向上を目指すことが、同会がを支えたい」という使命感を背景にしていたことではあった

目指す社会像によりよく近づける、という判断から取り組まが、結果として事業のサステナビリティが低下し、長い目でれるものである。

見ると子どもたちとそのご家族にとってマイナスであることは

運営支援は、同会にとってはまた新たなチャレンジだと言えるが、明らかであった。

ノウハウ集約や人材育成等を通じて、本格実施に向けた準備が進みつつある。

02
ＪＶＰＦとは

10

おわりに

ベンチャー

フィランソロピーとは

01とは、社会課題の解決を目指す組織に対して、経営供し、支援先との対話を繰り返しながら必要なサ的支援と資金的支援を統合的に提供し、経営全体へポートを見定めていくというベンチャーフィランソの高いコミットメントを伴いながら、社会課題解決

ロピーの特性を十分に活かした内容だったと言えに向けたインパクト拡大を目指す仕組みである。

る。加えて、日本にまだ例の少ない、資金支援と経発達わんぱく会の支援に要した期間は３年間。支援

営支援の統合モデルがソーシャルベンチャーの成長

開始前のデューデリジェンスと卒業後のフォローに大きく寄与することを、過去の支援先に続いて示

アップを加えると約５年に亘る。JVPF は複数年にした事例だったと言えよう。

営的な基礎体力の向上に取り組んだと言える。
また、発達わんぱく会は、JVPF の要請に誠意をもって応え、時に痛みを伴いながら、法人としてあるべき成長戦略を模索していった。

05
３年間の協業の全体像

亘るコミットメントによって、発達わんぱく会の経04

時系列で見る

３年間の支援は、資金支援と経営支援を統合的に提発達わんぱく会の推移

冒頭にも記した通り、ベンチャーフィランソロピー

発達わんぱく会とは

03

支援事項の詳細06

数字で見る推移07

３年間の総括08

プロボノワーカーの声

09

おわりに

10

25


C o l l a b o r a t i o n

r e s u l t

r e p o r t

協働成果レポート2016〜 20192019.7

発 行 者

日本ベンチャーフィランソロピー基金
一般社団法人 ソーシャル・インベストメント・パートナーズ
公益財団法人 日本財団

協 働 先

認定 NPO 法人

執 筆 者株式会社 風とつばさ

デザイン

川本真悠子

発達わんぱく会
水谷衣里