経営の広場（第6回）「デジタルシフトの波」に乗って計画を成果につなげるマネジメントの仕方
ＭＹフューチャークリエイション代表

まえがき

栗本

幹夫

このような環境変化を踏まえて、前号81号

コロナ禍が世界中に蔓延し未だ収束の可能で記述した＜商流が変わる、今変革の時！「効性も見えておりません。保健所や医療従事者

果的な経営計画と予算立て方」＞を成果につなはもとよりPCO業界の消毒作業従事者も昼夜げるためのマネジメントの仕方も今まで通りを分かたぬ対応に追われております。この感で良いというわけにはいきません。むしろ、染予防対策の一環として緊急事態宣言が発出

世の中の「デジタルシフトの波」を積極的に受されたりして、国や自治体の諸施策が展開さけ止めてマネジメントを行う必要があります。

れておりますが、時短や「3密回避」のために
不要不急の外出自粛要請で企業活動も大きく

Ⅰ．マネジメントの概要

変化しております。コロナ感染予防のために

1．マネジメントとはテレワークが推奨されていることもあり対面会社組織の管理と運営を行うことをマネ

接触型の業務は、消毒作業は別としてオンラ

ジメントと言います。具体的には、「組織やインを活用したリモートワークへと変わりつ

職場の目標（計画）を達成する」ために「人・つあります。また、IT革命の急速な進展とそ

モノ・カネ・時間・情報などの資源を有効の活用により働き方改革の推進と呼応して業に活用して成果につなげること」です。そし務の効率化による生産性の向上という観点かて、組織の管理と運営を行う責任者のこと

ら情報をデジタル化することでRPA（Robotic

をマネージャー（所属長やライン長とも）とProcess Automation）等による省力化・ペーパー

いい、組織が目標（計画）を達成できるようレス化も進んでおります。また、PCO業界のに所属員に働きかけ、その達成に責任を持

施工分野においても近い将来「IOTセンサー・つ人ということになります。

AI・3Dカメラ・ドローン・ムカデ型ロボット

経営学者P・F・ドラッカーは著書「マネジ等」の活用で業務の効率化や省人化による人手メント」（エッセンシャル版）の中で次のよ不足の解消につながるイノベーションが起こうに定義しています。

ることが期待されます。今まさに「beforeコロ

マネジメント：組 織に成果を上げさせナ」から「afterコロナ」に向かってパラダイムシるためのツール・機能・フト（これまでの思想・価値観や思考パターン

機関の転換をいう）が起こっているといっても過言ではないと思います。

マネージャー：組 織の成果に責任を持
つ人
◆◆◆

31

「デジタルシフトの波」に乗って計画を成果につなげるマネジメントの仕方
2．会社組織の構成要素

社組織を適切にマネジメントし、組織の構

企業目的を達成するために会社組織は、成要素を効果的に機能させることが重要で次の要素で構成され、有機的につながって

す。
（資料1）

資料１

います。所期の成果を上げるためには、会

資料1組 織 の 構 成 要 素―Ｄａｖｉｄ．Ａ．Ｎａｄｌｅｒ―④非公式構造

①タスクー事業・業務・課題ー●目的の明確性●実行可能性・チャンレジ性●人間の知識・能力との合致性●人間が感じる刺激・やり甲斐
報酬の内在性●外部環境や変化に対する柔軟性・対応性●トップ戦略・方針との合致性

INFORMAL
ORGANIZATION
非公式構造 ④①④③

基準（判断基準）

TASK

ＩＮＰＵＴ
インプット

基準（適切性）①

ORGANIZATIONARRANGEMENT③

基準（明確性）
タスク
課 題
仕 事

④

●リーダーの行動・日常のやり方●集団内の人間関係と相互のやりとり●集団間や部門間の関係●コミュニケーションと影響のパターン●規定化されていない非公式な
仕事上の取り決め・分担●黙示的規範・文化①

ＯＵＴＰＵＴ
アウトプット公式組織の ③
取り決め、構造基準
（チームワーク）②個人・人間・人員●タスクに必要な知識・能力●仕事への興味・関心・好み●欲求・動機・熱意・忍耐力●学習意欲・向上心●環境に対する期待と認知●作業に適した人数①②

基準（達成意欲）②

INDIVIDUALS

個 人

②

人 間

3．マネジメントの役割
P・F・ドラッカーは「マネジメントの役割」
について次のように述べています。
1）
「自らの組織に特有の使命を果たす」こ③ 公式組織の取り決め・構造●機能分化・役割分担～
サブユニット間・個人間●仕事の進め方・職務デザイン●機能と構造の合致度合い●職場環境や人間の管理システム●統制のメカニズム～ 指令・報告・連絡・許可・承認のチャンネル3）
「自らが社会に与える影響を処理するとともに、社会の問題について貢献する」
ことである。
マネジメントには自らの組織が社会とである。

に与える影響を処理するとともに、社

マネジメントは組織に特有の使命、会の問題解決に貢献する役割がある。

すなわちそれぞれの目的を果たすため＜P・F・ドラッカー著・上田惇生編訳に存在する。

「マネジメント―基本と原則」（エッセ2）
「仕事を通じて働く人たちを生かす」ことである。
現代社会においては、組織こそ、一人ひとりの人間にとって生計の糧、社会的な地位、コミュニティとの絆を手

32③

基準（責任負担）

ンシャル版）＞
マネジメントの中でも特に経営トップが果たすべき主要な役割として、次のことが挙げられます。
1）
事業目的を考えるにし、自己実現を図る手段である。当

事業目的は何か、何であるべきかを

然働く人を生かすことが重要な意味を考える。それは、「目標の設定」・「戦略

持つ。

計画の作成」
・「明日のための意思決定」◆◆◆

経営の広場（第6回）
等の役割が派生する。

トップ自らによる顧客の開拓深耕を

2）基準を設定するはかる活動を行う。
7）
組織の活性化を図る

組織全体の規範を定める。ビジョンと価値基準を設定する。

働きやすい職場環境づくりをする。

3）組織をつくりあげ、それを維持する

8）
儀礼的行事へ参加する

前述「組織の構成要素図」で見た通り、社内外の慶弔等儀礼的な行事への出事業目的を達成するために有機的に組

席をする。
9）
重大な危機に際して自ら出動する

織化し継続的に機能発揮させる。
4）明日のための人材を育成する

リスクの発生等会社の存亡に関わる会社を取り巻く経営環境の変化を捉事態の発生時のトップ自らのリーダー

えて、会社の将来を背負って立つ人材

シップの発揮と行動を起こす。
4．マネジメントの具体的概要

特に経営人材の育成を行う。
5）的確な意思決定を行う

これまで述べてきた「マネジメント」の全体像を整理してみると、次の「マネジメント会社の成長発展のためのタイムリーの俯瞰図」のようになります。
（資料2）

で的確な意思決定を行う。
6）トップセールス・渉外を励行する

資料2

資料２

マネジメントの俯瞰図
マネジメント
ビジョン
目

標

仕事の管理

仕事の管理

人間の管理

仕事の改善

部下の育成

組 織 の 統 率

１．課題の形成

１．ＯＪＴ

１．コミュニケーション

２．役割分担２．問題の発見

２．目標設定と評価

２．リーダーシップ

３．指揮

３．対策の立案

３．コーチング

３．動機づけ４．統制・調整

４．リスクの把握

１．計画

５．検討

５．実施と検討

４．権限委譲
５．プロセスの把握とフィードバック

４．コンプライアンス
５．職場風土マネジメント・スキル

テクニカル・スキル （実務専門能力）

ヒューマン・スキル（対人対応能力）

コンセプチャル・スキル （概念化・総合判断能力）

◆◆◆

33

「デジタルシフトの波」に乗って計画を成果につなげるマネジメントの仕方
Ⅱ．効果的なマネジメントの仕組みと運用
1．マネジメントの「仕組み」と「仕掛け」と「フォローシステム」を事前に用意

ステム」「朝礼・各種会議・各種委

員会・各種ミーティング・各種プロジェ
クト・内部統制・その他」

経営トップや組織のマネジメントを行う

2．所期の成果を上げるための事前の段取り

管理者は、それぞれの立場で使命を果たし、

1）
年 度経営計画の全社員の理解と情報の納期のある成果目標を達成するためには組共有織の構成要素としての「仕組み」を効果的・

前号・81号の「Ⅱ－1．経営計画の概効率的に機能させるための「仕掛け」（道具

要と作成の手順」（20P）でも触れました立て）が必要です。そして、その「仕掛け」をが、年度始に「年度経営計画発表会」（仮使って「仕組み」が目標達成に向かって機能称）を開催して、全社員にその概要を説しているかどうかを定期的に確認し検証し明し、理解と情報の共有を図ることがないとなかなか所期の成果を上げることは大事です。

できません。

2）部
 門計画の所属員への徹底と所属員の

1）マネジメントが機能する
「組織」

「ピ

役割に応じた「個人目標」への落とし込み

ラミッド型組織」・「文鎮型組織」

社内における部門計画の位置づけと2）
マネジメントを機能させる「仕組み」

内容の理解を所属員に徹底したうえで、「定款」
・「取締役会規定・就業規則・組部門内の役割分担に応じて「個人の年間織規定・職務分掌規定・権限規定・給目標」への落とし込みをして組織と所属

与規定・退職金規定・賞罰規定・経理員との「目標の連鎖」につなげる必要が規定・人事制度・目標管理制度・教育あります。

規定・旅費規程・慶弔規程・コンプラ
イアンス・リスク管理規定・その他」

3．マネジメントを行う所属長（ライン長）に求められる知識・スキル3）
マ ネジメントを機能させる「仕掛け」

所属長は過去の経験・知識・スキルに加「経営理念・経営ビジョン」・「経営えて職位に求められる知識・スキルを身に計画・予算・イベント・その他」
4）マネジメントを機能させる「フォローシ着ける必要があります。その知識・スキルは、次の通りです。

【職位に求められる知識・スキルの全体像】【職位に求められる知識・スキルの全体像】
経営者層
管理者層
監督者層
一般社員（含む新入社員）

34

◆◆◆

経営の広場（第6回）
1）職位に求められる「知識・スキル」の3類
型

められる知識・スキルの全体像」の通り
矢印の方向に向かってそのウエイトがハーバード大学のロバート・カッツ

高まります。

教授は、＜マネジメントを行うマネー3）目 標（目的）達成のために所属長は、自ジャー（所属長）には3つの「知識・スキ身の保有する知識・経験を活かし、マル」を身に着けることが大事である＞とネジメントスキルをフルに活用して準説いています。

備した「仕組み」と「仕掛け」と「フォロー（1）専門知識・スキルシステム」を有効に機能させることが重・担当職務の遂行に必要な知識とス
キル

要です
4）
所 期の成果を挙げるためには、上記3）・職位がステップアップしたときにを実行する際にもう一つ考慮すべき事

役立つ知識とスキル

項として『組織風土』＜組織文化（その組（2）対人関係知識・スキル

織で共有されている「何が良くて、何が・上司・同僚・部下との円滑な人間

悪いかという基準」のこと）＞と『属人思関係・業務遂行を行う上で必要な考』（「事柄」より「人」を重視する思考の知識やスキルこと）が挙げられます。旧習に囚われ、・顧客との効果的な人間関係の構築

変化を歓迎しない組織風土が根付いてに必要な知識やスキルいる組織にあっては、社員の意識改革【具体的なスキル】にも取り組む必要があります。特に会①コミュニケーション力社の歴史が古く勤続年数の長い中高年②リーダーシップ力③マネ

齢層の割合が高い組織には長い間に培ジメント力 ③ネゴシエーショ

われた「規範」（インフォーマルな慣習）

ン力 etc.

も定着し、組織の「認知バイアス」（思（3）
概念化知識・スキル

考や判断の偏り・会社固有の考え方・・企業理念やビジョンそして方針・

当たり前や情報処理プロセス等の歪み）

目標を達成するための「課題形成・から色々な局面での意思決定で齟齬を企画・開発・計画作成・問題解決・きたす可能性があります。会社を取り的確な判断」を行ううえで必要な知巻く環境も加速度的に大きく変化して識やスキルいることも考え合わせますと、今後の【具体的なスキル】

会社の成長・発展のためにも組織風土①課題形成力力決力②企画・開発③計画策定力④問題解⑤総合判断力 etc.

の再検証・改革を検討する必要があります。強い組織を作る上からも、従業員の「心理的安全性」を確保することが2）上 位の職位に上がるに従って求められ大事です。そのためには、地位や経験る「知識・スキル」は、前述の「職位に求に関わらず誰でも率直な意見を言い合◆◆◆35

「デジタルシフトの波」に乗って計画を成果につなげるマネジメントの仕方
える所属員全員参加型の「組織開発研修

例えば、皆がさぼっているときに、1人会」を行うことをお勧めします。また、だけマジメにやっていますと、「お前、属人思考の強い組織については、往々

えらく点数をかせぐじゃないか」などとにして中小企業の経営トップに見られイヤミを言われたりします。また、皆がちですが、経営トップでなくとも一が上司との接触を避ける風潮があると般的に「自己概念」（その人固有のもの

きに、1人だけ報告などのためにひんぱの見方・考え方・価値観・趣味・趣向等）

んに上司に接近したりしますと、“ごまが強い人が管理者の立場にいる職場ですり”として皆から敬遠されてしまうこ

すと、異論が出ても自分の考えを押しとになりやすいです。そのような集団通そうとして組織運営が上手く行かなの風土を作り出すのも人間です。1人ひくなることが往々にして起こりますのとりの人間が持っている個性（行動、態で注意が必要です。㈱ワークマンの土度、考え方、感じ方、価値観など）が互屋哲雄専務が著書＜ワークマン式「しな

いに混ざり合い、すり合わされ、相互い経営」＞の中で述べられている通り、作用を起こすことによって形成されて自分の考えることがすべて正しいとはいくのが集団の風土です。つまり集団限りません。周りの色々な人の意見をから影響を受けるのも個人ですが、集聞いて合意形成をすることが大事であ団に対して影響を及ぼすのもそれぞれり、それが組織を一つにまとめてベクの個人個人なのです。

トルを統一する上で重要なポイントとなります。
★
「職場の風土（気風）と集団規範」

36

◆規範とは
一緒に生活したり、学んだり、働いたりしている社会システム（一般社

たいていの職場は1人ではなく、何人会、企業組織、集団など）の中で、構か複数のメンバーで構成されています。

成員がそれに準拠している“行動の基

そして、これらの複数の人々が相互に準ないし様式”のことを言います。例

接触し合っていますと、その職場らしえば、い独特の気風のようなものができてき「ここでは、どんなことをすると受けます。このような職場の風土（気風）は、いれられるか」“見えざる掟”として、集団内のメンバー「ここでは、こういう場合、こうするの行動を左右する力を持っています。

ことになっているのだよ」“朱に交われば赤くなる”とか“郷に入っ「ここでは、どんなことをするといやては郷に従え”というコトワザの通りでがられるか」

す。その集団独特のしきたりや価値観「理由はともあれ、ここではそういうなどに順応していれば、仲間として受ことはしない方がいいよ」

け入れてもらえますが、それに従わな◆組織風土の属人度チェックポイント

いと「はみ出し者」とされかねません。

次の5項目のうちいくつもの項目に◆◆◆

経営の広場（第6回）
当てはまる場合には、所属長の判断の活用が増えております。そのため、従来型を誤らせないためにも属人風土の改のマネジメントスタイルではうまく機能しな革が必要です。

くなっております。

（1）相手の対面を重んじて、会議や

特に、テレワークの導入によるオンライン

ミーティングなどで反対意見をを活用した「会議への参加」・「ミーティング」

言わないことがあるなど非接触型の業務遂行への対応も増えてき（2）会議やミーティングでは、同じ案でも、だれが提案者かによってその案の通り方が異なることがあるており、マネジメントの仕方にも創意工夫の必要性が高まっております。
管理者は、前述の「マネジメントの俯瞰図」の通り、先ずは会社のビジョン実現のために（3）ト ラブルが生じた場合、「原因立てた「年度経営計画」を着実に遂行するためが何か」よりも「だれの責任か」に各所属部門毎に部門の役割はもとより、組を優先する雰囲気がある

織の所属員各自が役割分担に応じて職責を全（4）仕事ぶりよりも好き嫌いで人をうして所期の成果につながるようにマネジメ評価する傾向がある

ントをすることが肝要です。期中で期初に計（5）だれが頼んだかによって、仕事画した通りに進まないことが起こりがちですの優先順位が決まることが多い

が、その際には所属の関係者の意見も聞きな（岡 本浩一・鎌田晶子著『属人思がら、計画達成に向かってマネジメントする

考の心理学

組織風土改善の社

会技術』
新曜社刊より）◆心理的安全性とは組織やチーム全体の成果に向けた「率直な意見や素朴な質問そして違和感の指摘」がいつでも・誰もが気兼ねなく言えることです。

ことが大事です。そうすることが、所属員のモチベーションアップそして人材の育成にもつなげることができるのです。そして、その際に心がけたいことは、常に「CSV」（共有価値の創造）を意識した取組みです。
★Creating Shared Value（共有価値の創造）とは（石 井遼介著「心理的安全性のつ

ここでは、次の3つの価値すなわち「会社くりかた」日本マネジメントセの成長（Corporate Ｇrowth）と従業員満足

ンター刊より）

度の向上（Employee Satisfaction）
そして顧
客満足度の向上（Customer Satisfaction）」

Ⅲ．マネジメントの実際の三者満足度の向上を創出することを言い

働き方改革の推進やコロナ禍の感染予防のます。CSVはよくCSR（Corporate Sosial

ための「3密（密閉・密集・密接）回避」等の影

Responsibity）（企業の社会的責任）と同義

響もあり、組織の所属員や顧客とのコミュニ語のように使われることがありますが、社

ケ ー シ ョ ン の 取 り 方 もICT（Information and会性という意味では似ております。しかし、Communication Technology）（ 情 報 通 信 技 術 ）CSVとCSRで は 大 き く 異 な っ て い ま す。
◆◆◆

37

「デジタルシフトの波」に乗って計画を成果につなげるマネジメントの仕方
CSVは、その企業の持つ強み（経営資源・の目標を基本に忠実に「P→D→C→A」

専門性等）を活かし、ビジネスとして社会のサイクルで回し遂行します。その際問題を解決するという取組みです。CSRに、マネジメントサイクルを確実に機は、企業の社会的責任の全うと社会貢献活能させるために大事なことは、次のよ動が主な取り組みとなっています。

うな
「仕掛け」
を用意し、進捗状況をフォ

PCO業界の企業規模を考えますと、トップ
マネジメントに専念できるトップはそう多くはないと思います。ましてや、多くの所属長
レベルのマネジメントスタイルは「二足の草鞋を履くプレイングマネージャー」の形態が多いと思います。そこでプレイングマネージャー

ローすると同時に今後の取組み策を検討する必要があります。
1．部 門長会議の開催（月例・四半期
毎総括）
2．月 始全体会議の開催（月例・四半
期毎総括）のマネジメントを中心に記述していくことを

3．部門別ミーティングの実施

あらかじめご理解ください。

4．役 割分担に基づく「個人目標の設定」

1．成果につなげるためのマネジメントの仕方
1）
役割分担の明確化

視化「Ⅱ．効果的なマネジメントの仕組み

6．TODOリストの活用奨励（資料3）と運用」のところで触れた一連のシステ

7．週末検討会の実施～コーチング手

ムをしっかりと機能させることが、所法を活用した前向きな1ON1ミー期の成果を挙げるうえで大変重要です。

ティング

そのためには、所属員の力量を考慮した役割分担をすることがポイントとなります。しかし、管理者は、部下各人の役割を無視して仕事のできる部下に

8．四半期毎に「個人別目標」の進捗状
況の確認と個別指導の実施
9．全体研修会並びにニーズ別研修会の定例開催

便利屋的に指示することが往々にして

10. プロジェクト会議の定例開催

起こりがちですが、無視された部下は

11. そ の他（環境の変化・法律改正等もとより組織全体の士気の低下につなに対応した臨時の会議・研修会・がりますので差し控えるべきです

ミーティング等の開催）

2）
計 画的に業務遂行するための仕掛けと
フォロー

38

5．個人別月間・週間行動予定表の可3）
知識・スキルのフル活用
過去の経験や保有する知識やスキル

実際のマネジメントは、先ず基本にそしてそれに基づく判断力はもちろん

忠実に実践することが大事です。会社

大事ですが、それに加えて「リーダーあるいは組織の目標を達成するために、

シップの発揮」及び「コミュニケーショ

経営資源（ヒト・もの・カネ・時間・情報）

ン力の発揮」そして「課題解決力」と「的を有効に活用し、期初に計画した個々

確な意思決定」が強く要請されます。し◆◆◆経営の広場（第6回）
かし、そうはいってもマネジメントに司も必要に応じてその達成のための支必要な知識スキルをすべて保有する人

援をしてあげる必要があります。また、はなかなかおりません。そこで、所属「従業員個人の保有する知識やノウハ員の力量から判断し、所属長に足りなウ」（暗黙知）を言語化（形式知）して共い面を有する部下とシェアして活かす

有し、組織全体のレベルアップを図ること（シェアードリーダーシップ）も良

ためにも「ナレッジマネジメント」が必策といえます。

要不可欠です。（ペストコントロール東4）自律型人材の育成
人材育成の現状を見ますと、入社3年

京NO81号36・45P参照）
5）モ チベーションアップとやる気を行動

以内の離職率は「中卒7割 高卒5割 大卒につなげる仕掛け3割」という状況が未だに続いており改（1）年
 度計画の遂行状況や好事例並びに善されておりません。その要因は、「①

トピックス等をニュース形式で定期的

入社時の会社説明と入社後の仕事内容に全社員に流し、情報の共有化・ベのギャップ（G）② 社 内 の 人 間 関 係（R・クトルの統一を図ることが大事です。

リレーションシップ）③本人の能力（C・

（2）
従業員の
「やる気」を行動につなげる

キャパシティ）」が挙げられます。

ために用意した目標管理制度（「業

この現実を踏まえて、採用選考の際績期待」を「報酬期待」につなげる仕に会社概要の説明はもとよりインター

掛け）を効果的に活用することが肝ンシップを導入し業務内容を理解して要です。
（ペストコントロール東京

もらう必要があります。そして、入社

No.78号7P参照）

したら所属長が中心となって入社初期（3）
「提案制度」を設けて従業員に業務のOJT等の初期教育に真剣に取り組む

遂行上の課題解決策や改善策等の必要があります。

提案をしてもらい、良い提案は表

会社の成長発展の上からも管理者の彰すると同時に今後の業務運営に責務として、自ら考えそして創意工夫

活かすことも従業員のモチベーをして職務遂行できる人材の育成が必ションアップや組織活性化の上か要不可欠です。そのために必要な「研修らも必要です。

テーマ並びに研修会の実施要領」は、「ペ6）
効果的な会議・ミーティング等の運営

ストコントロール東京」のNO78（3 ～上司と部下との信頼関係を構築する

15P）
・NO79（5 ～ 14P）を 参 考 に 検 討

上からも定期的なコミュニケーションをして下さい。そして部下自身も「能は必要不可欠です。最近は、働き方改力開発目標と力量診断」シート（ペスト

革やコロナ禍対策等でテレワーク制度

コ ン ト ロ ー ル 東 京 のNO81号48 ～ 49Pを導入する企業も増え、非対面型のコ参照）に基づく能力開発目標の達成を意

ミュニケーションが増えております。

識した主体的な職務遂行を心掛け、上テレワーク中に会議等に参加するメン◆◆◆39「デジタルシフトの波」に乗って計画を成果につなげるマネジメントの仕方
バーは、IT機器を活用してオンライン

報通信を利用した事業場外勤務の適切で会議やミーティングに参加することな導入及び実施のためのガイドライン」になります。そのため、運営の仕方もを参照）

工夫が必要となります。

（1）「労働時間の適正な把握のために使（1）会議：会議に参加する人達の行動変用者が講ずべき措置に関するガイド

容につなげる会議の運営をするにライン（2017年1月20日作成）に基づは、事前に「会議次第」を通知して各き、適切に労働時間管理を行わねば人に各テーマについて事前に自分なならない」と定められております。

りの考えや意見をもって参加しても（2）
テ レワーク制度の導入に当っては、らうようにしますと、会議後の職務

いわゆる中抜け時間や部分的テレ遂行に活かすことができるようにな

ワークの移動時間の取り扱いについります。

て、従業員と使用者との間でその取（2）
週 末検討会：1on1ミーティングを「月間・週間活動予定表」
・「業務日誌」
・「報

く必要があります。

告書等の各種資料」を活用して1週間（3）
働 き方改革関連法に定められた「罰の活動の振り返りと翌週の活動予定

則付き時間外労働の上限規制」
・「有についてミーティングを行い、適切給休暇の取得義務化」等の順守が求な指示やアドバイスを行います。

められます。

（3）
その他個別面談：目標設定時並びに（4）2
 022年4月から中小企業にも「パワハ

フォロー面談」・「力量評価面談」はラ防止法」が適用されることになって予めスケジューリングしてコーチン

おりますので、社内規定の整備（含モ

グ手法を活用して行うことが大事でラルハラスメント）を行っておく必要す。また、その他カウンセリング等があります。

は適切かつタイムリーに実施する必要があります。
7）
適切な労務管理
PCO業界では、「第9回ペストコント

40

扱いについて予め書面で合意してお8）急速に進む環境変化に対応した「両利き経営のマネジメント」の推進
PCO業界の企業経営を取り巻く環境の変化は、大きく分けて次の3点が挙げ

ロール実態調査報告書」（39P）の通り、られると思います。

顧客対応等から変形労働制を採用して（1）
自然環境の変化の面では、地球規模いる企業が増えてきております。上記6）での温暖化による風水害の発生・有でも触れましたが、テレワーク制度を害生物の増殖と移動導入するにあたりましては、
「ワーク・

（2）
企業経営の面では、少子高齢化に伴ライフバランス」の実現に向けた健康経う従業員の需給の逼迫と高齢化、異営を推進する上からも次の点に留意す

業種間の連携又は相互参入、IT革命

る必要があります。
（厚生労働省の「情に伴う「デジタルシフトの波」の進展◆◆◆

経営の広場（第6回）に伴うDXの推進による業務の効率

従業員や外部の有識者の意見を聞きな化競争での優位性の確保、そして、がら「今後の対応策」を検討する必要が働き方改革やSDGｓの推進、各種法あると考えます。

律改正への対応等（3）「コロナ禍」
での感染対策として「3密回避」に伴う経済潮流の変化と各種

9）コ ンプライアンスとリスクマネジメン
トの徹底
会社の内部統制システムの一環とし行動変容て法令・社内ルール・社会規範を順守★「両利き経営のマネジメント」とすることを求める「コンプライアンス」

は、急速な種々の環境変化によりの違反行為が「リスク」の発生につなが

過去の延長線上の企業経営では立る事例が多くあります。リスク発生の6・

ち行かなくなりつつあるため、「強

7割はコンプライアンス違反によるもの

みを活かした既存事業」の創意工と言われております。会社のブランド

夫による深化と「将来を見通した力を高め、顧客の信頼度を高める上か

新規事業分野」の探索・開拓の両らも従業員全員にその徹底を図る必要方を意識したマネジメントのことがあります。なお、コロナ禍の影響でを言います。

極端に売り上げが減少しているホテル★「DX（デジタル・トランスフォー

や飲食店等が増えており信用不安が高メ ー シ ョ ン ）」と は、 企 業 が ビ ジ

まっております。このような業種を顧

ネス環境の激しい変化に対応し、客に持つ会社は、売掛金を確実に回収

データとデジタル技術を活用しする上からも「与信管理」を強化する必て、顧客や社会のニーズを基に、要があります。

製品やサービス、ビジネスモデル

資料4．
「「リスク・チェックリスト」（事を変革するとともに、業務そのも例）
参照のや、組織、プロセス、企業文化・

2．マネジメント機能の有効性の検証

風土を変革し、競争上の優位性を「組織の構成要素」が相互に有機的な関係確立すること（経済産業省が発表でつながって機能しているかどうかを時々した「DX推進指標とそのガイダン

検証してみることが大事です。

ス」参照）

1）
組織機能のチェックポイント「第9回ペストコントロール実態調査

組織の構成要素が、関係する組織同報告書」によりますと、「経営上の問題士で相互に適切に機能しているかどう

点の解決策」として「①新しいサービス

かを定期的に検証することが成果目標の開発・②収益力の改善と強化・③現を達成するうえで大事なことです。

場作業の充実」が上位に挙げられております。この点を解決する上からも、業務多忙の中とは言え一度立ち止まって、

資料5．
「組織機能の有効性の検証」参照資料6．
「組織機能低下の兆候」
参照
◆◆◆

41

「デジタルシフトの波」に乗って計画を成果につなげるマネジメントの仕方
2）
組織機能低下時の対処策を目指して部下の力量評価診断に基づく（1）組 織の使命や成果目標を再徹底し、スキルアップのための指導支援を行うとモチベーションアップを図る。

同時に自己啓発への動機付けや勧奨を行（2）関係する組織の責任者を召集して情います。

報の共有化を図ると同時にその原因（5）部下との円滑なコミュニケーションによの究明と改善策を策定して実行し、る信頼関係の構築とモチベーションアッ成果をフォローする。

プを図り適切な業務運営を行います。

（3）組織の機能発揮・担当者の役割発揮（6）急 速な経営環境の変化に対応した「両利を確実なものにするため、それぞれき経営のマネジメント」を推進する必要が「TODOリ ス ト 」・「 月 間・ 週 間 活があります。

動予定表」を活用して進捗状況を見（7）コンプライアンス・リスク管理規定の再える化して推進する。

徹底が必要です。そして、長引くコロナ

資料3．「TODOリスト」参照

禍の影響で業績不振にあえぐ飲食店等

資料7．「月間・週間活動予定表」参照

サービス業の「与信管理」を徹底する必要（4）組織開発研修を行って、組織の立てがあります。

直しを図る

参考文献

トップの理解と協力が必要不可欠

・「マネジメント―基本と原則（エッセンシャル

まとめ版）」（P・F・ドラッカー著（1）マ ネジメントとは、「マネジメントの俯瞰

訳ダイヤモンド社刊）

図」
で見た通り
「仕事の管理」と「人の管理」

・「もし高校野球の女子マネージャーがドラッ

を通じて所期の成果を挙げることです。

カーの『マネジメント』を読んだら」（岩崎（2）
コ ロナ禍で先が見えない今、組織風土・
属人思考・認知バイアスの確認と検証による組織の活性化が大事です。
（3）組
 織が効果的・効率的に機能し所期の成夏海著

ダイヤモンド社刊

・「第9回ペストコントロール実態調査報告書」（日本ペストコントロール協会刊）
・「組織変革の概念と組織モデルに関する一考

果につなげられるような
「仕組み」
と
「仕掛

察」
（山岡徹著

け」と
「フォローシステム」の3点セットを11巻第4・5号）

用意し、組織の構成要素が適切に機能し横浜国際社会科学研究第・「組織風土の属人思考と職業的使命感」（岡本ているかどうかという「組織機能の有効

浩一著

日本労働研究雑誌NO.565．2007年

性」
を定期的に検証し、活力ある組織づく

8月号

独立行政法人労働政策研究研修機構

りに継続的に取り組むことが大事です。

刊）（4）
管理者自身が職位に相応しい力量を身に着け成果につなげられるように自己研鑽に努めます。そして、自律型人材の育成
42

上田惇生編

◆◆◆

・「属人思考の心理学

組織風土改善の社会技術」（岡本浩一・鎌田晶子著

新曜社刊）

・「心理的安全性の作り方」（石井遼介著

日本経営の広場（第6回）
能率協会マネジメントセンター刊）
・「ビジネス心理学大全」（榎本博明著

ダイヤモンド社刊）
日本経済新聞出版刊）

紅著

日経

BP社刊）

・「これからのマネジャーが大切にすべきこと」（ヘンリー・ミンツバーグ著

池村千秋訳

・「検証働き方改革」～問われる本気度 （日本
経済新聞社編ダイヤモンド社刊）

・「図解・「世界標準の経営論」（入山章栄著

ダイヤモ

ンド社刊）

日本経済出版刊）

ナレッジマネジメント」（アーサーア

ンダーセンビジネスコンサルティング著
東洋経済新報社刊）

・「DX推進指標とそのガイダンス」
（経済産業
省発表）

・
「なぜ、わかっていても実行できないのか・
知識を行動に変えるマネジメント」（ジェフ・「ワイズカンパニー」（野中郁次郎・竹内宏高
著

・「働き方改革」実践ガイド
（山崎

黒輪篤嗣訳

東洋経済新報社刊）

リー・フェファーロバート・I・サットン著
長谷川喜一郎・菅田絢子訳

・「ワークマン式“しない経営”」（土屋哲雄著

日本経済新聞

出版社刊）
資料３

資料3

「私のＴＯＤＯリスト」
今月の目標

ＮＯ

やるべきこと（何を・何時迄に・どこまで）

納期

優 先 順 位進 捗 状 況
（

％

）

メモ

１
２
３
４
５
６
７
８
９
１０
◆ 週末に必ず棚卸しを実施し、「進捗１００％の項目は消去」
・「翌週以降にやるべきことで未記入の事項があれば追記」する。
◆ 原則として、毎日退社時に「進捗状況をメンテ」・「新規にやるべきことが発生したら追記」する。
◆ 翌週以降の「スケジュール表」（時間に余裕を持たせてスケジューリング）をメンテする。

◆◆◆

43

44

◆◆◆

①在庫管理不足 ・②器財の整備・点検不足

販売管理

器財・薬剤管理①為替変動の激化 ・②信用不安対応不十分①従業員の意識希薄①資産・動産管理不十分①環境汚染対応不十分①事業継続計画（BCP)の作成予定（業務の運営・管理、顧客対応等）①事業継続計画（BCP)の作成予定（業務の運営・管理、顧客対応等）①事業継続計画（BCP)の作成予定（業務の運営・管理、顧客対応等）

３）金融リスク４）コンプライアンスリスク

５）資産リスク６）環境・自然災害リスク
環境
風水害
地震・津波
火災
その他

９）その他

８）戦略リスク①インターネットへのクレーマーによる書き込み ・②同業者の詐欺・悪徳行為・③疑心暗鬼による世間の噂流布・⑦マスコミ等報道機関の情報①安易な事業の多角化①景気低迷 ・②先行き不透明 ・③環境変化の激化 ・④顧客需要の変化 ・⑤業界競争の激化 ・⑥価格競争の激化

その他

２）市場リスク

７）風評リスク

資料4
資料4①規定・マニュアルの整備・メインテナンス不足 ・②内部統制の不備 ・③業務改善対応不足 ・④職場環境整備・改善不足⑤契約書類の管理不足 ・⑥情報漏えいセキュリティ管理不足 ・⑦反社会的団体との取引・⑧業務上災害①定着率不良 ・②人材育成への取り組み不十分 ・③出勤・時間外管理不十分 ・④昇給・昇格基準不明瞭 ・⑤人事担当者の力量不足
人事
経理・財務 ①債権・債務管理不足 ・②与信管理不足 ・③担当者の力量不足①担当者の経営企画力不足
企画システム ①種々の管理システムの老朽化・②システム管理規定の不備①約束不履行 ・②ビフォアーフォロー不足 ・②アフターフォロー不足 ・③新規顧客開拓不足 ・④営業担当者の力量不足⑤提案力不足①顧客情報管理不足 ・②営業担当者の活動管理不足 ・③企画力不足

営業

総務①日程変更連絡モレ ・②施工結果報告モレ ・③完了精算入力モレ・ミス

施工管理

一般管理

①未施工・②施工モレ ・③手抜き ・④使用薬剤の誤り ・⑤使用薬剤の希釈ミス ・⑥担当者の力量不足

施工

過去に発生したリスク・想定されるリスク「リスク・チェックリスト」（事例）

リスクの種類
１）業務オペレーショナルリスク①調査不十分・②調査モレ・③調査ミス
施工調査

資料編

「デジタルシフトの波」に乗って計画を成果につなげるマネジメントの仕方

経営の広場（第6回）
資料5

組織機能の有効性チェックリストNO

チェック項目１

組織の運営は形式的・権威主義的になっていないか

２

部下個々人は管理者の指示に沿って職務遂行しているか

３

運営の実態が、会社の方針やルールからズレていないか

４

制度、取り決め、約束事が正しく認知されているか

５

７

目標とそれをやり遂げるための具体策は適切か
るか
目標達成に全員のベクトルが向いているか
部下は、所属する組織を魅力ある集団と感じているか

１１

組織内で個人間の葛藤・軋轢はないか

１２

職務遂行意欲が低下していてやる気のない者はいないか

１３

目標・課題達成を中心に組織が運営できているか

１４

所属員の価値観は、目標・課題達成を促進させているか

１５

所属員の行動は、目標・課題達成に向かっているか

１７
１８

×

諸施策や行事の運営は目標達成に向かって効果的に機能してい

１０

１５

△

ているか
管理者の管理内容は、実態に即して部下の納得が得られているか

9〇

部下は役割分担に沿って職務遂行し、職責を全うしようと努力し

６

８

資料５

目標達成・課題解決をするための所属員の能力・スキル・人員数が伴っているか
部下個々人が、組織の業績、目標の達否に関心や興味を持っているか
目標・課題は、部下個々人のニーズを満たすものになっているか

◆◆◆

45

「デジタルシフトの波」に乗って計画を成果につなげるマネジメントの仕方
資料6
資料６

組織機能の低下兆候チェックリスト
NO

46

◆◆◆

チェック項目１

やるべきことの優先順位がはっきりしていない

２

実情に合わない仕事や行事が多い

３

仕組みの運営に厳格さが欠けている

４

部門の意思決定に時間がかかりすぎている５

ビジョン・目標・業績が話題にならない

６

課題の解決が最優先になっていない

７

本来業務以外のことで忙殺されている日が多い

８

業績への関心が薄れている

9

業界他社との競争に燃えなくなっている

１０

時々雑談の時間が長くなり、本来業務への取り組みが遅れる

１１

報告や報告書の提出が遅れがちである

１２

指示待ちの者が多く率先垂範行動に欠ける

１３

マンネリ気味の職務遂行の者が多い

１４

役割分担が不明瞭である

１５

決めたことが立ち消えになることがある

１５

管理者の話が時々聞き流される

１７

もめ事が絶えず、それにエネルギーを使うことが多い

１８

互いに助け合うことが少ない

〇

△

×

氏

名

１日

２日

３日

４日

５日

６日

７日

８日

９日

１０日

１１日

月
１２日

間
１３日

・
１４日

週

間
１５日

活
１６日

動
１７日

予
１８日

定
１９日

表
２０日

２１日

２２日

２３日

２４日

２５日

２６日

２７日

２８日

２９日

★新規開拓活動は朱記する

３０日

３１日

資料７

資料7

経営の広場
（第6回）

◆◆◆

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