経営の広場（第4回）「会社を元気にする」
コミュニケーションのスキルアップ
ＭＹフューチャークリエイション代表

栗本幹夫

活気のある職場には「笑い声」が絶えないとして相手に伝え、相手が「その伝えたいこと」良く聞きますが、その要因は、日常の業務運を理解するという双方向での意思疎通のこと

営において必ずと言って良いほどに活発なコを言います。この意思疎通が思うようにいか

ミュニケーションが行われていることにありず、よくミスが起こります。その原因は、発ます。また、そのような職場は、好調な業績

信者と受信者と双方に「2つずつ」あります。

を上げているケースが多く見られます。活発なコミュニケーションは、会社の業績向上の★
「コミュニケーションでミスが起こる原因」
1）
伝える側
（発信者）
のミス：

バロメーターであり、職場のエネルゲンと言っ①言い洩らし～一 般 成 人 で は、「話す」ても過言ではないと思います。PCO業界の経

スピードよりも「何を伝

営を取り巻く環境も働き方改革やI T革命等でえるかを考える」スピー

大きく変わろうとしております。先ごろ経団ドの方が「5倍」速いと言連から発表された「Society 5.0時代を切り拓く

われており、話したつも人材の育成」（2020．3.17発表）にもある通り、りで「 言 い 洩らし 」てしAIやIOT・ICTといったデジタル技術の目覚まうことが起こります。

ましい発展に伴い、企業内の組織や働き方そ②曖昧な表現～伝 えたいことを「上手くして働き手に求められる役割が変わりつつあ

表 現 」出 来 な く て、「伝

ります。個々の業務遂行の方法や必要なスキ

えたいこと」が相手に的ルは非連続的に変化し、益々コミュニケーショ

確に伝わらないことがンのスキルアップが求められるようになって起こります。

きています。このような環境変化の中で効果

2）
受け手側
（受信者）
のミス：

的なコミュニケーションを行い、所期の成果①聞き間違い～人の話を聞く時に、自分を上げるにはどうしたらよいかを考えてみまの「過去の経験・もののしょう。

見方・考え方・価値観等」
主 観的 枠 組 みに基づい

1．コミュニケーションは「受け手次第」て 受 け と め、 相 手 の 話

そもそも「コミュニケーション」とは、発信を 理 解 し ま す。 過 去 の者が自分の伝えたいことを伝達可能な手段

経験はもとより、「もの（例、言葉・身振り・手ぶり・表情等）を活用の 見 方・ 考 え 方・ 価 値◆◆◆

3「会社を元気にする」コミュニケーションのスキルアップ
観等」は人それぞれです

性を感じないことや関の で、 そ こ で 齟 齬 が 起

心が薄いことについてこります。

は、聞き流してしまい、②聞き洩らし～人 は相手の話の内容に聞き漏らしが発生して集 中 し て い な い と、 としまいます。

か く 聞 き 流 し た り、 聞★円 滑なコミュニケーションを行うためにき漏らしたりすることは「人間の情報処理の構造」を理解しておが あ り ま す。 特 に、 自く必要があります。
（図1

分としてはあまり重要

理の構造）
参照

人は他者とのコミュニケーションを図る時に「顕在意識に働きかけてその場で情報を処理する」
場合と「潜在意識に働きかけて論理的・分析的に情報を処理する」場合とがありますが、この２つの処理の仕方のバランスを上手く取ることが、コミュニケーションを円滑に行う上で大事です。

考えて情報処理（システム２）

その場で情報処理(システム１)

顕在意識

意
識
の
矢
印

潜
在
意
識

答

潜
在
意
識

＜貯 蔵 庫＞＜パイロット装置＞（表札を付けて保存）

自動パイロット装置

知
識
経
験
感
情
意
見
信
条
教
訓
そ の 他

（システムⅠ）

手動パイロット装置（システムⅡ）・方向の決定・行動の促進・エネルギーの供給「システムⅠ」：直観的な情報処理による意思決定、過去の経験や知識が影響しバイアスが生じる「システムⅡ」：貯蔵庫に保有するものを総動員して、論理的・分析的に処理し意思決定する

図1

人間の情報処理の構造

図１ 人間の情報処理の構造
4◆◆◆

人間の情報処経営の広場（第4回）★「メラビアンの法則」：伝えたいことが相すぎる自己概念を持っている人は、カ

手に伝わる効果の割合は、ラを破るのができにくく、成長するこ「言葉：7％」
（バーバルコミュニケーショとが難しくなります。しっかりとしなンという）がらも柔軟性を失わない自己概念が必「話し方：38％」

・「態度：55％」（ノンバー

要です。そのためには、「つもりの自分」

バルコミュニケーションという）であること「はた目の自分」を一致させる、すなとを意識したコミュニケーションが大事

わち「自己一致」をさせる努力と自己一です。

致の幅を広げる努力をすることが大事です。

2．自分のコミュニケーション力の特徴を
知る

つ
も
り
の
自
分

人とのコミュニケーションを効果的に行うためには、まず自分のコミュニケーションの特徴（持ち味）知っておくことが大事です。

自
己
一
致

は
た
目
の
自
分

1）効果的なコミュニケーションの「5要素」
 自分のコミュニケーション力を知る上つもりの自分 ＝ 自画像、思いこみ、自己では、次の5つの要素についてどんな特徴防衛（良い点・足りない点）があるのかを知り、ハタ目の自分 ＝ 実際の自分、気づいてい「良い点は積極的に活かし、足りない点はない自分留意してスキルアップに努める」ことによ

自 己 一 致 ＝ リアル、言っていること

り、円滑なコミュニケーションを行うことやっていることが一とができるようになります。

致、思考、感情、行動が（1）「自己概念」

統合されている 自己概念とは、「自分はどんな人間で」

（2）
「傾聴」

「何ができて、何ができない」「自分の 耳を傾けて真剣に聴くことです。人

価値観」「長所・短所」など、自分で思っは話すときは真剣になりますが、聞くている自分、即ち、自画像のことです。

ときはいいかげんな気持になりがちで考えたり、判断したり、行動するときす。聞き流してほとんど印象に残らなの基準にもなります。あいまいな、弱々かったり、話しの中味は理解できても、しい自己概念しか持っていない人は、その裏にある感情に気付かなかったり

他人が自分をどのように見ているかをします。良い聞き手は、単に相手の話ゆがめて受け取ってしまい、そのためを聞くだけでなく、言葉の背後にあるに他人と関わることが不安になってしものや、言葉の間に込められたものままいます。また、固定的で、自分に対でも聴いています。「聴」を分解してみする働きかけを、すべて、はね返す堅

ますと、「十四の心を持って耳」で聞く◆◆◆

5

「会社を元気にする」コミュニケーションのスキルアップ
ことを表しており、相手の心情を慮（おた ら し ま す。 さ ら に は、「お互いの共もんぱか）って聞くことを意味してお通点」（例えば故郷）が見つかれば、相ります。

手からも自己開示がありコミュニケー（3）「明確な表現」ションは活発に行えるようになります。

 自分の思っていることや言いたいこ★カ ール・ロジャースの「2：7：1」の法則：とを的確に表現することは、効果的な人にはそれぞれ「5要素」の特徴があり、同コミュニケーションにとって必要なこじ伝えたいことでも相手の話の受け取りとです。明確な表現をするためには、

方は、「自己概念」（ものの見方・考え方等）

相手の求めていることを把握しているが人それぞれですので、人によって受けこと、言いたいことが何であるかを十止め方に違いがでることを理解しておく

分に理解していること、分かりやすいと良いです。

表現をするために言葉の構成を工夫す

・
「2割の人」は、自分の考えや行動についること等が必要です。また、相手だって無条件で肯定的に受け止めてくれま

たらと立場を変えて考えてみることも

す。

有効です。
（4）
「感情の取り扱い」
 感情は大きなエネルギーを持っています。感情は、自分を動かし、他人を・「7割の人」は、その時々の状況、気分などで受け止め方も変化します。
・
「1割の人」は、何をしても否定的に受け止めてしまいます。

も巻き込み、プラス・マイナス両面に

 この「2：7：1」の法則を理解しています

大きく動かす力を持っています。プラと、コミュニケーションはやり易くなる

スの感情は自分自身を明るくし、周囲といえます。

も明るく和やかにします。逆に、マイナスの感情は、自分を落ち込ませ、周りを暗くします。特に、怒りの感情は、スキル」の向上

それが相手に向かうとき、破壊的なマ

職場の中にあってコミュニケーションは、

イナスの影響を与えかねませんので、上司と部下との「意思疎通」のためのキャッチ

その表現には特別の配慮が必要です。

ボールといっても過言ではないと思います。

（5）「自己開示」

このコミュニケーションが上手くいく・いか 相手を信頼して、自分に関することないは、職場全体の雰囲気にも影響を与えるを打ち明けることはコミュニケーショ

ことがよく見受けられます。色々な場面で活ンを促進します。自分の考え・気持・用できるコミュニケーションスキルを身に着意見・好きなこと・苦手なこと・下手

ける、あるいはスキルアップに心がけることなこと等を、心を開いて伝えることはが大事です。

相手の親密さを引き出し、好意を引き寄せ、率直なコミュニケーションをも6

3．上 司の「部下とのコミュニケーション◆◆◆

1）
部 下の育成・個別指導に必要なコミュニ
ケーションスキル経営の広場（第4回）（1）コーチングスキル
 部下が取り組もうとする「目標や課題」の答えは、基本的には部下自身が行い「問題や課題」そして「悩み事」の解決に助力する。
（3）「ほめる・叱る」
スキル

持っているという基本スタンスで、部 事実に基づきタイミングを考えて「ほ下自身に考えさせ、答えを引き出させ、める」・「叱る」をすることが大事です。

実行させ、成果につなげる支援をする

「ほめる」
は、
その場ですぐにほめる。
「叱ためのスキルです。

る」は、できるだけ早く「場」を設定して①ビジョニングのスキル：将来の「夢」と叱ることが大事です。

夢を実現するための「具体策」そして★部 下にとって「ほめられる」ことは、「達成納期」
を部下本人に設定させる。

Ａ・マズローの「人間欲求5段階説」の②質 問 の ス キ ル： 距 離 を 縮 め る「アプ

4段階目の「自尊・承認欲求」を満足さローチ質問」・話を広げる「ストレッ

せることにつながり、部下の「自信」

チ質問」・話を深める「デプス質問」のや「やる気」の増進につながります。

3つのスキルを効果的に活用する。

逆に「叱られる」ことが多いと、部下★「アプローチ質問」：～はいいね。
どうやったの？
★「ストレッチ質問」：…それでは、
こんな考え方はどうだろう？
★「デプス質問」：…課題は3つ出た

は自信を無くし「やる気」が無くすことになります。
★[Ｂ・ワイナーの＜仕事の成功・失敗の原因帰属理論＞] の活用
 仕事の成功を「能力」に帰属させる

けど、それでどうする？

と、「有能感」や「再現性の期待」を同③傾 聴のスキル：真剣に部下の話を聞時に高めることができますが、仕事

く（コミュニケーションの「5要素」をが簡単だった（課題の難度）とか、偶参照）、部下が話をしている時は途中

然（運）という原因に帰属させますと、で口を挟まない。アクティブリスニ

「有能感」や「再現性の期待」の双方を

ングスキル（相手の話を積極的に“傾満足させることはできません。つま聴”する姿勢や態度、聴き方の技術）

り、モチベーションは高まりません。

を身に着け、活用する。

一方、仕事の失敗を「努力」に帰属さ④確認のスキル：部下の考えを「オウム返し」に聞いて確認する。

せますと、「有能感」を傷つけず、「失敗再現の恐れ」を低減することができ⑤直観のスキル：上司自身が判断に迷っるのです。仕事が難しかった（課題のた時には、直観的に潜在意識に働き難度）とか、偶然（運）という原因に帰かける質問をして裁く。

属させますと，「有能感」を傷つけま（2）カウンセリングスキル

せんが、自分でコントロールできな 部下の抱える問題や悩みごとの相談

い原因であるため、「失敗再現の恐れ」に真摯に向き合い、アドバイス支援をを低減することはできません。つま◆◆◆7

「会社を元気にする」コミュニケーションのスキルアップ
り、次の課題に対するモチベーショ

決して、攻撃したり非難したり、かンは高まらないという結果になりまらかったりしません。ただ「どう感じす。要するに、仕事の成功をほめる

たか」を相手（部下）に伝える感情表現

ときには、本人の能力をほめ、失敗の仕方を言います。

の反省を促す際には、本人の投入し（事例2）
「私の気持ちが、どうも伝わった努力の量と質について内省を促すていないようで、困っていことが重要なのです。

るのだが…」

 このようなワイナーの原因帰属理※上 司も部下もそれぞれ別の人格論を図示しますと、次のようになりを持った対等な存在と認めた上

ます。

で、相手
（部下）
の言動が私
（上司）
安定性

安定

不安定

部下自身の要因

能力

努力

外的な要因

難易度

運

原因の所在

の感情にどう影響を与えたことを知らせようとするものです。
★＜YOUメッセージとＩメッセージの比
較事例＞

（4）
感 情表現のスキル～ YOUメッセージとＩメッセージ

直りが出来ないために、職場 部下を叱ったり、注意をする際の上全体がトゲトゲしい雰囲気に

司の「感情表現の仕方」は、その後のコなっている。

ミュニケーションに大きく影響を与え「YOUメッセージ」：「二人ともいい加ます。

減にしろよ。お陰でみんなが迷惑①YOUメッセージ～「効果が上がらなしているじゃないか。子供じゃない」感情表現法いんだから！いつまで、そんなこ 「あなた」（部下）を主語にして相手としているんだね」

を攻撃したり、非難したりする感情

場の雰囲気が悪くなるのが私は本（事例1）
「君はこんなことでどうす

当に残念だよ。みんなも私同様にる！本当にダメなヤツだ！」

早く仲直りして欲しいと思っていくだけです。部下は、自分を守ろうと身構え、上司の言葉の意
味など、聞いていないのです。
②Ｉメッセージ～「効果的な」感情表現
法◆◆◆「Ｉメ ッセージ」：「君たちのことで職表現の仕方を言います。

※こ んなメッセージは、反撃を招

8（ケース1）
部下同士が口ケンカをして仲ると思うよ」（ケース2）
伝言で頼んでいた仕事が出来ていない。
「YOUメッセージ」：「なんで、やっておいてくれなかったの？ちゃんと伝言しておいたろう！」

 「私」（上司）を主語にして自分で責「Ｉメ ッセージ」：「伝言しておいたか

任を取りながら伝えるやり方です。

ら、もう出来ていると思っていた経営の広場（第4回）
んだけどなあ。すぐに、持って行（6）
ラポールスキルかなきゃいけない所があるんだけ ラポールとは、心と心が通い合った

ど、どうしようかなあ？困った！

つながりを意味する、上司と部下との困った！」

信頼関係のことです。上司と部下との（5）アサーションスキル

ラポールの構築ができませんと組織運 アサーションとは、一方的に自分の営はうまく機能致しません。ラポール

意見を押し付けるのでも、我慢するのを築くうえで必要となるスキルには、でもなく、お互いを尊重しながら率直

次のようなものがあります。

に自分の意見を主張するコミュニケー①「ペーシング」：相 手 の 言 語（言葉）、ションスキルです。このアサーション

非言語情報（話し方・スキルとして「DESC法」というのがあり

声 の 調 子・ 身 振 り・

ま す。
「DESC」と は、 自 分 の 意 見 を 述

手ぶり等）に合わせてべるための四つのプロセスの頭文字をいくスキルとったもので、Dは「Describe」で客観的②「ミラーリング」：視 覚情報（姿勢・手足

に事実を描写すること、Eは「Express」の位置・仕草等）をまで自分の感情を率直に伝えること、Sはさに鏡のように合わ「Specify」で具体的に提案や依頼をする

せていくスキル

こと、Cは「Choose」で相手の行動に応じ③「マッチング」：聴覚情報（声の出し方、て自分の行動を選択することを意味し話し方に関するペーています。円滑にコミュニケーション

シング）を合わせていを進めることを目的としたもので、自くスキルです。

分の意見を相手に上手に伝えるための
技法です。

2）
上司と部下との双方向の「報・連・相」★例えば、忙しいときに人から仕事を 「報告・連絡・相談」は部下から上司へ頼まれたときは、「（Ｄ）今日は、16のコミュニケーションととられがちです

時までに○○の作業を終わらせなが、上司から部下へのコミュニケーショ

ければいけない仕事がありまして」

ンすなわち、「業務指示・指導」や「経営情→「（Ｅ）お手伝いしたいのは山々で報や業界他社情報等」の新規情報の提供やすが、今日は難しいです。」→「（Ｓ）

連絡、そして「課題解決」のための意見聴もしかして、A君であれば、専門性取や相談も部下のやる気を引き出す上かも高いので手伝ってくれるかもしらも大事なコミュニケーションの一つとれません。」→「（Ｃ）A君が無理とい言えます。なお、「上司からの指示の仕方」

うことでしたら、来週でしたら私につきましては、当然のことながら的確がお手伝い出来ます。」に指示すると同時に部下にはメモを取らせたうえで指示内容を確認し、互いに齟◆◆◆

9

「会社を元気にする」コミュニケーションのスキルアップ
齬が起こらないようにすることが大事です。また、部下から上司への「報・連・相の仕方」については、メール等ITツールを活用した報告が多くなっていることを考えますと、予めルールを決めて徹底をしておく必要があります。
（1）
報告の仕方

心して欲しい◆報告して、まずは速報として知っていて欲しい＜上司の求める報告＞ても、その最終的な責任は自分が取 報告は5W2Hを、常に、意識して行らなければなりません。部下の成長

うことが基本です。

のために、仕事を任せたものの、仕1．What：何を（目的・テーマ）

事について全てを安心して任せられ

2．Who：誰が（担当者・分担）

る 部 下 も い ま す が、 任 せ た も の の、

3．When：いつ（実施時期・期限）

やることなすこと全てが心配で仕方

4．Where：ど こ で（ 行 き 先 や 実 施

な い 部 下 も い ま す。 部 下 に よ っ て、場所）
5．Why：なぜ（原因・理由）
6．How：どのように（実施方法・仕上げ方）
7．How much・How many：どれくらい（費用・数量）＜報告の意図＞
 仕事の複雑化と共に、職場のメン

その求めるものが違います。
◆心 配だから、順調に推移していても、逐一、自分に報告して欲しい◆心 配だから、時折、中間報告をして欲しい◆イ レギュラーなことが起きたら、すぐに報告して欲しい

バーの全てが自分で考え、創造性を◆イ レギュラーなことが起きたら、発揮して仕事に取り組む事が求めら対策を考えて報告して欲しい

れるようになり、単なる受け身の報

 部下のレベルに合わせて冷静に考告だけでなく、上司に対する連絡やえて対応する必要があります。大切

相談の意図を秘めた積極的な報告がなことは、上司と部下との間で、ど求めれるようになりました。

の程度の信頼関係にあるのかを共通◆報 告して、現在に至るまでの承認が欲しい◆報 告して、その件に関する今後の指示が欲しい◆報 告して、その件に関する支援が欲しい◆報 告して、その件を関係者に働◆◆◆◆報 告して、任せて大丈夫だと安 上司にとって、仕事を部下に任せ＜報告の要件＞

10

きかけて欲しい認識として持つことが大事です。
（2）
連絡の仕方
①情報の共有化 組織とは、元々、相互依存関係にあるもので、互恵と互助、依存と支援の相乗効果があってはじめて組織としてのパワーを発揮できるのです。

経営の広場（第4回）
そして、そのベースとなるのが、情・特 に、部下から上司への連絡は、報の共有化です。重要情報は上司も一段高い視点で情報が何を意味持っていますが、部下も持っていまするかを考えて、対策も考えてす。上下の別なく、それぞれが情報おく必要があります。

を発信する立場であると同時に受信◆思いの連絡する立場でもありす。上司も部下も・相手の立場になって、この情報を必要な情報をタイムリーに共有する受けとったらどんな気持になることが大事です。

かを考えてみる必要があります。

上
す
部

下

現場情報

司

り
合 業務情報わせ・自 分の思いまでを伝えたいとき
は、言葉以外のコミュニケーショ
ン手段（身振り・手ぶり・声のトーン等）も必要となります。
（3）
相談の仕方 職場では、事前に受けた指示や指導②連絡の仕方◆事実の連絡の通りの状況ばかりではありません。
予期しない状況や急な変化がいつも起・数字は職場の共通用語です。数量

きています。自分の持っている知識、化できるものは数字で伝えます。

情報、技術だけでは対応できない状況

・固 有名詞を押さえて、ナマの情に直面した時に、独力でやりとげよう報を連絡します。

と無理をすると、思わぬミスにつなが・情 報は鮮度が命、特に悪い情報

りかねません。また、このような状況

程早く連絡する必要があります。

は自分が新たな知識、情報、技術、態・発 信 と 連 絡 済 み と は 別 物 で す。

度を身につけるチャンスでもあります。

重要な情報は受信確認を別の方「聞くは一時の恥、聞かぬは一生の恥」

法（電話・メール・メモ等）
を使っといいます。勇気と謙虚な気持ちで上て確認する必要があります。

司・先輩に相談しましょう。

◆意味の連絡・目的や目標と関連づけて、情報が何を物語っているかを伝えます。

＜相談の仕方＞
・早めに相談することが大事です。
（状況が悪化する前に）・背 景や前後関係の中に情報を置

・相談をもちかける相手の都合（時間

いて、これから、情報がどんな的余裕等）を考えて相談します。

影響を与えるかを伝えます。

・簡 潔に話せるように、相談の目的

・情 報を比較検討して、自分なりや自分の意見を明確にしておくこに そ の 意 味 す る こ と を 分 析 し、
自分の意見を付けて伝えます。

とが大事です。
・相 手の話に耳を傾けることに集中◆◆◆11「会社を元気にする」コミュニケーションのスキルアップ
します。

3）テ レ ワ ー ク の 導 入 に 伴 う コ ミ ュ ニ ケ ーションの取り方・切り出しの言葉は「恐れ入りますが…」、終わりは「ありがとうござい 働き方改革関連法の順次施行に伴い、ました」で結びます。

企業規模の大小に関わらず業務の効率化（事後）の推進による労働生産性の向上と従業員

・教 わったことはメモを取り、同じのワーク・ライフバランスの実現に向けことを何度も聞かないようにするた諸施策を検討・実施されておられるこことが大事です。

とと思います。その中で、業務効率を向・教 わったことは、先ず、その通り上させるための施策の一つとして、「テレに素直に実行してみることが大事ワーク」の導入を検討または実施されておです。

られる会社も増えております。

・結果に関わらず、必ず、相談に乗っ★テ レワークとは、情報通信技術を活用てくれた人に報告をし、お礼をいした「場所や時間」にとらわれない働き

うことを忘れずに励行します。

方を言う。
（日本テレワーク協会の定義）＜困った相談例＞＜具体的な働き方＞

・で きないのに相談しないで抱えて・在 宅勤務・モバイルワーク（移動中いるや顧客先等でノートパソコンやタ・手 の打ちようが無いほど切迫してブレット端末・携帯電話を活用し

からの相談

た働き方）
・サテライトオフィスの・本 人も分かっていない、あいまいな相談

活用
情 報 通 信 技 術・I C T（Information and・忙しいときの長々とした相談

Communication Technology）を活用することに・自 分の意見が無く、指示を待つだ

より、場所を選ばず仕事が出来るようになりけの相談ました。このことにより「遠隔地のお客様訪問」

・相談のハシゴや「施工現場への直行・直帰」さらには、「出先・別の意図のある相談（自分の意見をからの会議やミーティングへの参加が可能と通す・事後報告）

なりました。その結果、従来の対面型のコミュ★ク ラウドコンピューティングを導入しニケーションの機会が減少し、代わりに「ノーている会社では、拠点間での「報・連・相」トパソコンやタブレット端末そしてスマートのコミュニケーションにも「Web会議シフォン等」を活用したコミュニケーションの機ステム」を活用すれば、顔も見え、資料会が増えております。このような状況を踏ま等の共有もできるのでより効率的で効えて、会社の組織体制等も考慮して社内の「報・果的なコミュニケーションが行えるよ

連・相」をはじめとしたコミュニケーションの

うになります。

取り方の創意工夫が必要となってきておりま
す。

12

◆◆◆

経営の広場
（第4回）★情 報通信技術を活用する際には、テレ

る 中、PCO業 界 で は そ の 感 染 拡 大 を 止 め る

ワークに限らず情報漏洩等が発生しなための消毒作業等の対応に追われております

いようにセキュリティ対策を施しておが、その一方において、お客様からの申し出く必要があります。

で通常の防除作業の延期・中止となるケースも多く発生しております。この新型コロナウ

4）Ｚ世代とのコミュニケーション対応の工夫

イルスの感染拡大が日本経済に与える影響は

 Z世代とは1990年代後半以降に生まれた

計り知れないものがあります。こんな時こそ、世代のことを言います。Z世代は生まれた

PCO業界の会社にあっても全従業員がベクト時からコミュニケーションツールがデジルを一致させ、全社一丸となって業績向上にタル化され、SNSが身近なところで日常邁進するための方策を検討し実行することが的に活用されている環境下で育ち、「ソー

求められます。

シャルネイティブ」とも言われておりま

1）
会社のビジョン・目標の理解と情報の共有す。この世代の人たちは、考え方も一人

 会社のビジョンの実現そして年度経営

一人全く異なります。また、仕事に対す計画の達成のための具体策の進捗状況をる取り組み方やモチベーションも同様で、定期的に確認し、今後の取り組み等につZ世代の能力を最大限に引き出してあげ

いて情報の共有化を図ることが大事です。

るためには、「1対1」の個別ミーティング

2）
会社の目標と従業員の個人目標との連鎖を定期的に設けてあげることが大事です。

 指示待ち社員やマンネリ社員を作らな

例えば、「この仕事を通して何を得て欲し

いためにも、会社全体の年間計画を理解いのか、仕事の目的、評価の基準となるしてもらうと同時に個々の社員の職務基ポイント」など事細かに伝えてあげること

準や職能基準に基づく役割を明確にし、で、Z世代は安心して働くことができます。

会社の目標達成のための一翼を担ってい

また、Z世代から継続的な信頼を得てよりるという自覚を持って担当職務に全力を

良い関係を築くためには、徹底したフィー

尽くしてもらうことが大事です。そのたドバックが欠かせません。情報過多の世

めにも、会社の目標と連鎖した個人の年界に生きているZ世代に対しては、適切な間目標を設定すると同時に期中においてタイミングで必要な情報を伝えていくこ

定期的に個別面接を実施して進捗状況をとが必要です。良かった点や改善点、次フォローして、適切なアドバイスや支援回への目標など、タイミングをみてそのをしてあげる必要があります。

都度細かくフィードバックしてあげることが大事です。

3）
従業員のやる気を引き出す「仕掛け」
 従業員の個人目標を設定する際に留意しなければならない点は、「ノルマ」とし

4．会社が“元気なONEチーム”になるためのてではなく個別面接を行い、従業員の納コミュニケーションの
「仕掛け」
が必要

得感のある目標設定をすることが大事で新型コロナウイルス感染が日本中に拡大すす。その水準は、高すぎず・低すぎず一◆◆◆13

「会社を元気にする」コミュニケーションのスキルアップ
生懸命に職務遂行すれば達成が可能な水思います。小生の生命保険会社時代の実準、すなわち「50 ～ 60％」のところで設定

施事例の一部を紹介しますと次のようなするのが妥当です。そして、その目標の達・ものがあります。

否の状況を業績評価につなげてあげるこ（例1）
「社祖生誕150周年キャンペーン」とが重要です。そして、その結果をきちを展開し、年間総合業績表彰

んとフィードバックしてあげることが従（13項
目の指標の遂行実績の合業員のエンゲージメント（愛社心）を高め

計）で120支社中全国第5位・業務る上からも肝要であると言えます。

効率改善率で第1位の業績で表彰★Ｖ・ウ‘ルームやＷ・ポーター＆ロウ
ラーの期待理論を活用される。
（社祖は富山県の出身）（例2）
「支社開設95周年キャンペーン」★ピ グマリオン効果やエンカレッジメを展開し、年間総合業績表彰（例

ント（勇気づけ法）を積極的に活用

1と同基準）で全国第1位の業績を①小 さな成功をほめて、その積み重上げ表彰される。

ねを自信につなげさせる②成 功・失敗の要因をプロセスの「努
力 」に 焦 点 を 当 て て 評 価 し、 モ チ
ベーションアップにつなげてあげる③
「部下の成長」に焦点を当ててコメントしてあげる★上 記の事例は、所属員全員がベクトルを一致させて支社の諸施策に取組んでくれたおかげの成果です。
5）
定期的な「1ON1ミーティング」の実施
 毎週末に上司と部下で面談（Ｗebでも可）し、1週間の振り返りと翌週の予定を④「プラス思考」で評価してあげる

確認するミーティング（週末検討会）を実⑤貢献や協力に感謝し共感する

施して、業務の進捗状況の確認しアドバ⑥Ｉメッセージで気持ちを伝える

イスや支援を行うと同時に悩み事等があ★仕 事を任せてプロセス支援をしながれば相談に乗ってあげるといったことをら成功を見届ける
4）
従業員に参画意識を持たせ、モチベーショ
ンアップにつなげる「仕掛け」

主眼に置いてミーティングを励行すると良いと思います。部下に成長を実感させる上からも大事です。

 全社的な取り組みが必要な「周年行事」

14や「経営課題」等について、全従業員参加

5．パワハラを「しない」・「させない」ため

型の取組み策を全社運動として展開し、のコミュニケーション時の留意点

毎月進捗状況を全従業員に報告して協力

パワハラ防止法（正式名：改正労働施策総合を仰いで盛り上げを図ることが大事です。

推進法）が、大企業は2020年6月施行、中小企

その盛り上げ策の一つとして、部門・個業は2022年4月施行となります。パワハラは、人の表彰制度を設けて、入賞基準に沿っ

今や社会問題として定着しつつあり、企業経た遂行状況を定期的（月1回程度）に途中の営のリスクとなりつつあります。最近では、

順位をニュースにして発表すると良いとSNSを使って社外に開示され、その対応に苦◆◆◆経営の広場（第4回）
慮している企業が出てきております。そのたそうでないのか、その範囲を明確に

め、PCO業界の企業にあってもパワハラを放する取組みを行うことによって、適置せず、その防止へと積極的な対応策を策定

正な指導をサポートするものでなけ

し、就業規則にも盛り込む必要があります。

ればならないのである。具体的なパ

1）パワハラ防止法の概要

ワーハラスメント事案が発生した場（1）職 場のパワーハラスメント（通称パワ合にそれがパワーハラスメントに当ハラ）の定義たるかどうか判断をするには、行為 同じ職場で働く者に対して、職務上が行われた状況等詳細な事実関係をの地位や人間関係などの職場内での優把握し、各職場での共通認識や裁判位性を背景に、業務の適正な範囲を超えの判例も参考にしながら判断するこて、精神的・身体的苦痛を与える又はとが大事である。

職場環境を悪化させる行為をいいます。

 このほかにも、「セクシャルハラスメ★職場での優位性とはント」・「モラルハラスメント」・「カス

 パワーハラスメントという言葉は、

タマーハラスメント」
等もあります。

上司から部下へのいじめ・嫌がらせ（2）
パワハラ防止法が解決を目指す主要事項

をさして使われる場合が多いが、先 従業員が働き甲斐をもって働く上で輩・後輩間や同僚間、さらには部下の諸問題を解決するとともに、仕事にから上司に対して行われるものもあ

対するモチベーションの向上や生産効る。「職場内での優位性」には、「職務率の改善を通しての「ワーク・ライフバ

上の地位」に限らず、人間関係や専門

ランスの実現」等を目標としている。そ知識、経験などの様々な優位性が含の目標達成のために時代に合った、柔まれる。

軟かつ安定した働き方を実現するため★業務の適正な範囲とは 業務上の必要な指示や注意・指導を不満に感じたりする場合でも、業
務上の適正な範囲で行われている場の施策として、次の7項目の取り組み事
項を掲げている。
①労働時間の短縮等の「労働環境の整備」

合には、パワーハラスメントにはあ②雇 用形態または就業形態の異なるたらない。例えば、上司は自らの職位・従業員の間の均衡のとれた待遇の職能に応じて権限を発揮し、業務上確保、多様な就業形態の普及及びの指揮監督や教育指導を行い、上司「雇用・就業形態の改善」

としての役割を遂行することにある。

③「多様な人材」の活躍促進

そのため、職場のパワーハラスメン④育 児・介護・病気治療と「仕事の両ト対策は、そのような上司の適正な指導を妨げるものではなく、各職場
で、何が業務の適正な範囲で、何が立支援」⑤人的資本の質の向上と「職業能力評
価の充実」
◆◆◆

15

「会社を元気にする」コミュニケーションのスキルアップ⑥
「転職・再就職支援・職業紹介」等④部下自身の＜内発的動機づけ＞（モに関する施策の充実

チベーションアップ）を促進・支援⑦
「働き方改革」の円滑な実施に向けた取り組み※詳しくは、厚生労働省の「職場におけるハラスメント関係指針」を参照
2）
職 場におけるコミュニケーション時の留する」
等（2）上司がリーダーシップを発揮する際の留意点
 リーダーシップとは、目標や課題達成のために、組織のリーダーが発揮す

意点る部下に対する影響力の行使をいいま 各企業において働き方改革が進められす。リーダーシップの発揮の仕方には、ていますが、２０２０年４月より中小企「ポジションパワーの発揮」と「パーソナ

業にも「時間外労働の上限規制」が施行さ

ルパワーの発揮」とがありますが、ポジれました。これに伴い、会社としまして

ションパワーを発揮する際に目標や課は就業規則の変更等はもとより法律に準題の達成が思うように進捗しないとき拠した従業員の勤労管理が求められます。

に行き過ぎたパワーの発揮になりがち

また、時間外手当の対象外となっているですが、そうならないように留意する

中間管理職についても厳正な勤労管理す

ことが大事です。

ることが求められております。このことから、すでに昨年から施行されております大企業においては、部下の残業規制の・円 滑なコミュニケーションを行うために中でそのしわ寄せが中間管理職に来ておは、「コミュニケーションは受け手次第」とり、所期の目標を達成せんがための個別いう基本原則をまず理解しておく必要があ

指導でパワハラが発生しているケースがります。「コミュニケーションミスは何故

少なからず見られます。PCO業界の各社起こるのか？」その原因を理解しておくこ

でもこのようなケースを発生させないたとが大事です。

めの具体的な対応が求められます。
（1）
パワハラを「しない」・「させない」ためを行うための「5要素」を理解し、自分のコ
ミュニケーション力の特徴を知っておくこ①上 司と部下が会社のビジョン・目とが肝要です。

②上 司と部下の信頼関係を強固なものにする③上 司と部下で最新の情報を共有す◆◆◆

・そのうえで、効果的なコミュニケーションの留意点
標を共有する

16

６．まとめ・そして、効果的なコミュニケーションを行
うための「コミュニケーションスキル」を身に着け、活用できるようになる必要があります。

るために定期的に「週末検討会」等

・社内のみんなが効果的なコミュニケーショのコミュニケーションを図る機会

ンが取れるようになれば、組織は活性化し、を設ける

会社は元気になり、業績の向上につなげら経営の広場（第4回）
れること間違いなしです。

城まり子著

・し かし、働き方改革の推進に関わる「業務の効率化のためのITの活用」
・「時間外労働の上限規制の施行」さらには「新型コロナウ
イルスの感染拡大への対応」を迫られる中にあっても、業績目標の達成は至上命題で

・「動かない部下を動かす技術」（桐岡隆澄著
日本経済新聞出版社刊）
・黒字化せよ！出向社長の最後の勝負」（猿谷雅治著

ダイヤモンド社刊）

・マンガでやさしくわかるアドラー心理学」（岩あります。このような課題が山積する中に

井俊憲著あって起こりがちなのがパワハラです。こター刊）のパワハラを「しない・させない」ためにも、

生産出版刊）

日本能率協会マネジメントセン

・「マンガでやさしくわかるアドラー心理学・

上司と部下との信頼関係の上に立った効果

実践半2」（岩井俊憲著的なコミュニケーションを行うことが非常

ジメントセンター刊）に大事です。

日本能率協会マネ・「心に響く話し方」（青木仁志著

アチーブメ

ント出版刊）

参考文献

・「アサーティブー自己主張の技術」（大串亜由・「カール・ロジャーズ入門～自分が自分になるということ」（諸富祥彦著

コスモライブラリー刊）

美著

PHP研究所刊）

・「職場が生きる 人が育つ「経験学習」
入門」
（松
尾睦 著

・
「本音は顔に書いてある～言葉のウソとしぐ

ダイヤモンド社刊）

・「ヤフーの 1 on 1 部下を成長させるコミュニさの本音」（ピーズ夫妻著・藤井留美訳・主ケーションの技法」（本間浩輔 著

婦の友社刊）

ンド社刊）

ダイヤモ

・
「ファスト＆スロー～あなたの意思はどのよ・「1週間は金曜日から始めなさい～ 仕事と人うに決まるか？」（ダニエル・カーネマン著

生が楽しくなる時間活用術」（臼井由紀著

村上章子訳

かんき出版刊）

早川書房刊）

・「トヨタのリーダー現場を動かしたその言葉」（若松義人著

PHP研究所刊）

・「リーダーの基準」（清水勝彦著

・「職場におけるハラスメント指針」（厚生労働
省発信）

日経BP社

刊）
・リーダーの仕事力を高める7つの心理学」（宮・「新版動機づける力」（DIAMONDハーバード・
ビジネス・レビュー編集部・編訳 ダイヤモ
ンド社刊）

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