関西ベンチャー学会誌 第 15 号

査読論文

組織統合に伴うコンフリクトへの対処プロセス― 従業員の心理的問題の改善とそれによって生じる対話―
村上 泰市郎
大阪公立大学大学院創造都市研究科博士後期課程＜要旨＞
本稿の目的は、M&A 後の組織統合において、どのように従業員の認知の歪みといった心理的問題が改善され、それによってどのような対話が生起されてコンフリクトは対処されるのかを明らかにすることである。そのため組織統合を経験した従業員に半構造化インタビューを実施し、修正版グラウンデッドセオリーアプローチ（ M-GTA ）で分析を行った。その結果、統合する企業の従業員は［3．肯定的な経験］によって心理的問題が改善され、［5．思考の変化］が生じ、組織統合に伴うコンフリクトへの対処として［ 7．能動的な関わり方］を取ることが示された。一方、統合される企業の従業員は［4．否定的な経験］によって心理的問題が強化され、［6．思考の停滞］が生じるが、［8．限定的な関わり方］を取ることでコンフリクトを回避し、対処していくことが示唆された。
キーワード：組織統合、コンフリクト、対処、心理的問題、対話

1 ．問題と目的働いていた従業員が混在する。そのため、2 つの1.1 問題の背景異なる組織の従業員間では組織文化の異なりによ

企業はビジネスの拡大、新たな経営資源の獲得

るコンフリクトが生じる。組織文化の衝突によるなど、競争優位をつくりだすことを目的として対立関係は、統合した相手先企業との対話が不十

M&A（合併・買収）を行う。日本における M&A

分になるといわざるをえない。大渕（2015）によは増加傾向にあり、2021 年には 4,280 件と過去最

ると、コンフリクトの解消に必要な対話の発生に1）多を記録した 。M&A は日本の企業における経は、認知の歪みの解消が必要とされる。また、佐営の 1 つの選択肢として活用されており、従業員

藤・清水（ 2007 ）は、従業員の相手先企業に対にとって決して珍しいものではなくなっている。しする偏見を解消することが統合時の対処行動に繋かし、M&A は期待した成果を得られずに失敗にがることを指摘する。M&A 後の組織統合の成功

終わることも多い。M&A が失敗に終わる多くのには、組織文化の衝突によって生じるコンフリク

原因は、M&A 後の組織統合プロセス（PMI : Post

トを解消することが必要であるが、その鍵を握る

Merger Integration ）における組織文化の衝突やコのは 2 つの異なる組織の従業員間で生じる認知のミュニケーション不全など、相手先企業との間で歪みや偏見といった心理的問題の改善であること生じる問題にある（齊藤・中原編著，2022）。

が示唆される。そこで本稿では、M&A 後の組織

M&A 後に新設された企業は、形式的には 1 つ

統合で生じるコンフリクトに焦点を当て、いかにの組織であるが、実際にはこれまで異なる組織でして従業員の心理的問題の改善がなされ、それに－ 69 －

関西ベンチャー学会誌 第 15 号

よって相手先企業とのどのような対話が生じるこのようにコンフリクトは、先行研究からは意見やとでコンフリクトは対処されるのかを明らかにして考えの違いによって対立する状況であるといえる

いく。

が、複数の意味や内容が含まれる多義的な用語である。高橋（1982）は、コンフリクトの定義はそ1.2 先行研究

れぞれの対象となるコンフリクトを前提として規1.2.1 コンフリクトの定義

定しており、いかなるシステムにおける、いかな

コンフリクトとは、意見の対立や衝突を意味する（鈴木，2017 ）。日本語では葛藤や紛争などとる要因間で捉えるかを決める必要があると指摘している。

訳されてきたが、March and Simon（ 1993 ）は、続いて、組織統合で生じるコンフリクトについ個人的コンフリクトを「葛藤」、集団間・組織間コて検討する。Kanter（1994）によると、異なる組

ンフリクトは「対立」としている。Thomas（2002）

織間で価値を創出するには、戦略的統合、戦術的によると「関わっている人々の懸念（気にかけて

統合、オペレーションの統合、人的ネットワークいること）が同じでない状況」と、コンフリクトはの統合、文化の統合の 5 つのレベルによる統合が定義される。Robbins（2005）は、「一方の当事者必要とされる。このように M&A 後の組織統合は、が、他方の当事者が自分にとって重要な事柄に悪異なる企業の種々の要因を統合する過程であるこ

影響を及ぼした、あるいは及ぼそうとしているととから、従業員間でコンフリクトが発生しやすい

認知した時点で始まるプロセス」と定義している。

状況といえる。その中でも海野・鈴木（2002）は、また組織におけるコンフリクトのタイプには、仕合併におけるコンフリクト発生の原因の多くは組事内容に関わる意見やアイデアの対立を意味する

織文化の相違であると指摘する。合併後は、お互

タスク・コンフリクト、人間関係上の敵意や怒りいに相手先企業のやり方、進め方、考え方を調整がもたらす対立を意味するリレーションシップ・する作業が必要になる。しかし、M&A 後に新設

コンフリクト（ Jehn, 1995）、タスク自体の内容でされた企業においても、従業員の行動、考え方、はなく、タスク達成のためのプロセスに関する意

ものの見方、価値観は、合併前の組織文化の影響見の対立を意味するプロセス・コンフリクトがあを多分に受けており、無意識に行動すれば、異なる（ Jehn, 1997 ）。リレーションシップ・コンフリる組織文化を持つ従業員間でコンフリクトが生じ

クトは人間関係の対立のため、相互理解が低下し、ることになる（海野・鈴木，2002）。

組織におけるタスクの完結を妨げることから、ほ以上のことから本稿では先行研究に則り、組織

とんどの場合、非生産的であるとされる（Robbins,

統合で生じるコンフリクトを「 M&A 後の組織統合

2005）。したがって、リレーションシップ・コンフ

において、元々 2 つの異なる企業の組織文化の相

リクトは常に避けるべきものであるといえる。一違が原因で発生する従業員間の対立」と定義する。

方、Robbins（ 2005 ）は、低レベルのプロセス・
コンフリクトや低～中レベルのタスク・コンフリク

1.2.2 コンフリクトに対する従業員の対処行動

トは、議論を活性化させることからプラスの影響

コンフリクトへの対処方法は、人間関係上でおを与えるため、生産的であるとする。しかし、一きたコンフリクトへの対処行動を「強制、服従、般的に日本を中心としたアジア諸国では、個人の回避、妥協、協調」の 5 つに分類した、二重関心

目的や利害よりも社会や集団全体の目的や利害をモデルが代表的である（ Thomas, 1992）。二重関重視する集団主義であることから、コンフリクト

心モデルのコンフリクト対処行動は、自分と相手は回避すべきものとして捉えられる傾向が強いとにどのくらい配慮しているかに基づいて選択されされている（ Ohbuchi and Takahashi, 1994 ）。こる。Robbins（2005）はコンフリクトを対処する行－ 70 －

関西ベンチャー学会誌 第 15 号

動として、「競争、協調、回避、適応、妥協」のによると、コンフリクトの解消には対話が必要で

5 つを示している。鈴木（ 2017 ）は、コンフリク

あるが、大きな心理的負担を伴うことから現実にトの対処方法として「闘争、訴訟、仲裁、ミディはなかなか対話ができないことが指摘される。対エーション、交渉、回避」の 6 つを示す。Robbins

話が不調に終わる主な原因には、固定資源知覚と（ 2005 ）や鈴木（ 2017 ）は、コンフリクトの発生

いう認知の歪みがある（大渕，2015 ）。固定資源から結果に至る一連の流れが示され、明白なコン知覚とは、両者の利害が完全に対立していると思フリクトへの当事者の対処行動により、結果が異い込 んでいる状 態である（ Bazerman, 1983；なるとされる。しかし、従業員がコンフリクトを対Thompson & Hastie, 1990）。また、自分側の条件処する行動に至るまでの変化過程については、十を肯定的に評価し、相手よりも自分のほうが公正分に解明されていない。

であるとみなす、公正バイアスも対話が不調に終ではコンフリクトへの対処行動は、どのようにわる原因であるとされる（大渕，2015）。

生起されるのだろうか。Festinger（1957）の認知

佐藤・清水（ 2007 ）は、M&A 後の組織統合

的不協和理論によると、「①不協和の存在は心理

では、従業員は前所属企業を「我々」意識である

学的に不快であるから、この不協和を低減し協和

内集団、相手先企業を「彼ら」である外集団といを獲得することを試みるように人を動機づける。

う 2 つの集団へのカテゴリー化が引き起こされる②不協和が存在しているときには、それを低減しことを指摘する。内集団である前所属企業は有利ようと試みるだけでなく、さらに人は不協和を増に、外集団である相手先企業には不利な比較を行大させると思われる状況や情報をすすんで回避しう外集団への偏見がコンフリクトの原因となる。そようとする。
」という 2 つの基本仮説が述べられてのため組織統合のコンフリクトの解消には、相手いる。つまり、人はコンフリクトといった不快な状

先企業の組織文化や社風理解の困難性を解決さ態に直面すると、その不快な状態から逃れようとせることが効果的であるされる（佐藤・清水，し、それが動機づけとなってコンフリクトを対処

2007）。また佐藤・清水（2007）は、組織統合後する行動が生起されると考えられる。また認知的も継続的に勤務する従業員について、相手先企業

不協和が存在すると、それに伴って不協和に含まとのコンフリクトを回避したり、周囲に頼らずに自れている認知要素に関連する内容についての対話

分自身の価値観を守ったりする対処行動をとる傾が高められることが期待される（Festinger, 1957）。

向が少ないことを指摘する。したがって、積極的建設的にコンフリクトを解決するには対話が必須に相手先企業を理解しようと対処行動をとる従業であり、対話によって統合的合意（双方の欲求を員は、組織文化の相違を受け入れることが可能に同時に満たす解決策）や、納得ずくの妥協（相手なると考えられる。

の事情を知ることで得心して要求を引っ込める）
が導かれる（大渕，2015）。宇田川（2021）によ

1.3 目的ると、対話とは「今見えている問題の枠組みから従業員は、M&A 後の組織統合で生じるコンフ

抜け出し、問題の捉え方を変え、組織をよりよい

リクトといった不快感を低減するため、行動や態状態に導くための取り組み」と定義される。対話度を変容させていく。しかし組織統合では、従業で自分が問題の一部と自覚すること、自分と問題

員が無意識のうちに情報を前所属企業が有利なよとの関わりを見つけることが重要である（宇田川，うに取捨選択することにより、相手先企業の従業2021）。しかし、組織統合に伴うコンフリクトを認員との調整や対話が不調に終わることが多い。組知した従業員同士が、コンフリクト解消のための織統合におけるコンフリクトの解消には対話が欠

対話を主体的に行うわけではない。大渕（ 2015 ）かせず、その対話の発生には従業員の固定資源知－ 71 －

関西ベンチャー学会誌 第 15 号

覚という認知の歪みの解消や、外集団である相手

本稿では、研究課題を明らかにするため、A 社

先企業の従業員に対する偏見の解消といった心理と B 社それぞれの立場の者を対象に調査を行っ

的問題の改善が必要になる（大渕，2015；佐藤・

た。調査対象者は、A 社と B 社が合併される前

清水，2007 ）。組織統合で生じるコンフリクトは、から勤務しており、且つ組織統合後も退職せずに組織文化の相違が原因であることから、相手先企勤務を続けている従業員を対象とし、合併後に採業の従業員との対話による情報交換がコンフリク

用された従業員は対象外とした。その結果、対象トの解消に影響を及ぼす可能性が高い。しかしなとなる従業員計 7 名（男性 3 名、女性 4 名）の全

がら、組織統合において従業員の心理的問題がど

員から協力を得て調査を実施している。属性等は、のように改善されるのか、改善によって相手先企

表 1 に示す。

業の従業員とどのような対話が生じ、コンフリク

組織統合のコンフリクトにおける従業員の心理トは対処されるのかについては、先行研究では明的な反応や認知の変化を理解するには、人々の思らかになっていない。そこで、本稿では次のリサ

考や経験を収集する調査である質的分析方法がーチクエスチョンを設定する。

適していると考えられる。客観的な判断を行うに

RQ：従業員の心理的問題はどのように改善され、は、背景も含めて読み解く必要があり、その部分

どのような相手先企業の従業員との対話が生起さをより確かなものにするために半構造化インタビ

れることによって組織統合に伴うコンフリクトは対ューによる調査を 2019 年 11 月に行った。インタ

処されるのか。

ビューでは、まず合併による組織統合において、最初どのように感じ、またどのように反応したか

2 ．研究の方法の経験を想起してもらい、「そのときの考えや気持

2.1 調査概要

ち」「どのような対応をされたか」「合併による組

調査対象は、2016 年に税務と労務のそれぞれ織の変化で意識や行動が変わったことはあるか」の士業の中小企業（ A 社と B 社）同士が対等合「組織統合の過程で上司や同僚からの支援や働き併で新設された X 社を取り上げる。合併の主な目かけはあったか」「合併による組織の変化を受け

的は、税務と労務のワンストップサービスが可能

入れているのか、受け入れていないのか。なぜそになることで新たなエリアや業態へ進出し、事業のように判断したのか」などの質問項目を共通に規模を拡大していくことである。両社ともに創業聞き取った。対象者の回答内容に沿って、オープ

4 年以内による合併（設立は A 社が 2012 年、B

ンエンドの対応を心がけた。なお、インタビュー

社が 2015 年）で、企業規模は A 社が 7 名、B 社

は X 社の会議室で行い、1 人あたりの平均インタが 15 名である。X 社を調査対象にした理由は、

ビュー時間は 45 分であった。

M&A 後の組織統合の過程で退職した従業員がい
るなか、合併後 3 年が経過した時点で辞めずに勤務する従業員を対象に調査が可能であることがあ

表 1 調査対象者の概要げられる。また、代表同士は対等合併としている

調査対象者

性別

前所属

が、実態は従業員数も含めた会社規模にも大きな

A1

男

A社

違いがあり、A 社の従業員は吸収された印象を持

A2

女つ。そして、税務と労務と異なる業務を取り扱う

A3

女

B1
B2

ことから組織文化の相違もあり、M&A 後の組織統合において組織文化の衝突によるコンフリクトが生じる可能性が高い環境であったからである。
－ 72 －

職位

職種

新卒/中途

年齢

管理職 専門職

中途

30代

A社

管理職 事務職

中途

40代

A社

課員

事務職

中途

40代

男

B社

管理職 専門職

中途

50代

男

B社

管理職 専門職

中途

50代

B3

女

B社

管理職 事務職

中途

40代

B4

女

B社

課員

中途

30代

専門職

関西ベンチャー学会誌 第 15 号

2.2 分析方法

せて、文字化したインタビューデータから分析ワ

インタビュー調査から得たデータを文字化し、ークシートに具体例を記入し、概念の生成を行っ修正版グラウンデッド・セオリー・アプローチ（以た。更に生成された概念間の関係を検討し、複数

下，M-GTA ）（木下，1999，2003，2007，2019 ）の概念の関係からサブカテゴリーおよびカテゴリの手法を用いて分析を行った。M-GTA は、デーーを生成した。最後に、生成された概念およびカタを解釈する対象として設定する分析焦点者の行

テゴリー間の関係からカテゴリーグループを生成動に対して、分析者独自の説明概念を生成するア

した上で分析結果をまとめ、結果図およびストー

プローチである。木下（2003）によると、社会相

リーラインを作成した。なお、7 名に対する調査互作用に関係した人間の行動プロセスを分析するを行い、分析過程において重要な新たな概念が生研究に適しているとされる。組織統合の過程で現成されなくなった状態であり、理論的飽和に至っれる従業員の行動や反応は、静的な状態ではなたと判断した。

く、動的な変化をともなう過程である。そのため、3 ．結果と考察

M-GTA が適していると判断し採用した。
データの分析は、以下の手順で実施した。まず

M-GTA による分析の結果、3 カテゴリーグルー

分析テーマを「組織統合における従業員の心理的プ、8 カテゴリー、3 サブカテゴリー、20 概念が問題の改善と、それによって生じる相手先企業の生成された。概要は表 2 ～ 4、結果図は図 1 に示

従業員との対話によるコンフリクトの対処プロセ

す。文中では、カテゴリーグループを《 》、カテス」と設定し、分析焦点者を「 X 社の組織統合

ゴリーを［ ］
、サブカテゴリーを【 】、概念をの経験を持つ、合併前から組織統合後も継続して「 」、調査対象者の発言を “ ” で表記する。な

就業している従業員」とした。M-GTA の研究手

お文脈に応じて、語尾を一部変更している場合が順に則り、分析テーマと分析焦点者に照らし合わある。

図 1 結果図－ 73 －

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3.1 ストーリーライン

先企業に不満を抱くことになっており、［1．業務組織統合における従業員の心理的問題の改善上における不満］は、統合する側の企業の従業員と、それによって生じる相手先企業の従業員とのが抱く傾向にあるのが特徴である。

対話によるコンフリクトの対処プロセスは、図 1 に［2．異なる組織文化への違和感］には、“ 結構示す通りである。まず従業員が認識する《Ⅰ 組

私たちはわいわいしながら（仕事を）するんです。

織統合に伴うコンフリクト》として［1．業務上に社労士と税理士の違いかもしれないんですけど、おける不満］、［ 2．異なる組織文化への違和感］

A 社さんの方は黙々と仕事をされているというとの 2 つが確認された。これらのコンフリクトを解ころも見ても違うなって思ったり。
（ B4 ）” のよう消するために必要となる心理的問題の改善には、に、組織統合の過程で「職場の雰囲気への違和《Ⅱ 心理的問題に影響を与える経験》が必要と感」を抱いていく。そして “（ B 社の声が大きいなる。統合する企業の従業員は、【他者との相互ので）A 社からもうちょっと静かにしてほしいと作用】、【過去に変化を乗り越えた経験】、【前向き

かお互いにあったんですよ。
（中略）でも A 社かに捉える】といった［ 3．肯定的な経験］を通してちょっとうるさいときあるやんみたいな、お互いて心理的問題に変化がもたらされる。心理的問題に。
（ B1）” のように、「職場の雰囲気への違和感」が緩和されていくことで［ 5．思考の変化］が生を契機として、相手に対する評価を歪め、「相手

じ、相手先企業の従業員に対して［7．能動的な先企業に対する偏見」の気持ちを持つことになる。

関わり方］を取ることにより、組織統合に伴うコ
ンフリクトを対処していく。一方、統合される企

表 2 《Ⅰ
組織統合に伴うコンフリクト》のカテ

業の従業員は、「人間関係での苦労」、「情報が少ないことへの不満」といった［4．否定的な経験］

ゴリー、概念および定義
No.

カテゴリー

を通して心理的問題が強化される傾向にある。心理的問題が緩和されないことで相手先企業に抱く
違和感に対して我慢するなど、［ 6．思考が停滞］

1

業務上における不満する。その結果、組織統合に伴うコンフリクトに対する対処行動が消極的になり、［8．限定的な関わり方］に留まる。
2

3.2 カテゴリーグループごとの結果と考察《Ⅰ 組織統合に伴うコンフリクト》

異なる組織文化への違和感

概念

定義

該当者

想定より業務上の関
仕事の関わり わりが少ないことにが少ない
不満を感じていることB1,B2,B3

相手先企業の従業員
取り組み姿勢 と仕事の取り組み方が違うことに不満をの不一致感じていること

A1,B1,B4

相手先企業と前所属
職場の雰囲気 企業の組織文化が異への違和感なることに違和感を
持つこと

全対象者

相手先企業の従業員
相手先企業に に対して良いイメー
A1,A2,B3,B4
対する偏見
ジを持てていないこと［1．業務上における不満］には、「仕事の関わりが少ない」ことへの不満の気持ちと、仕事の関《Ⅱ 心理的問題に影響を与える経験》わりを持つ場合でも「取り組み姿勢の不一致」に［ 3．肯定的な経験］は、【他者との相互作用】、

よって不満を抱く気持ちが含まれている。“ もっと【過去に変化を乗り越えた経験】、【前向きに捉え仕事で絡むんだろうなと思っていたけど、案外なる】の 3 つのサブカテゴリーが得られた。
【他者とかったんですよね。
（ B1）” のように「仕事の関わの相互作用】には、“ モチベーションを保てるようりが少ない」と感じるのは、合併に対する期待ににしないと社員は辞めていくじゃないですか。不反する結果に不満を抱いている。
「取り組み姿勢

満とか違和感を察知しているみたいな。変な雰囲の不一致」は、合併が業務上のメリットがあると気とか変な小さな行動とかには注意してますね。

思いながらも、仕事の進め方の違いによって相手（ B2）” のような「上司からの助言」、さらには「部－ 74 －

関西ベンチャー学会誌 第 15 号

下と一緒に考える」ことで組織統合における問題の段階ではあんまりみんな分かってなかったかな

解決に取り組むことが含まれる。
【過去に変化をぁっていうのは、そういう意味では戸惑いはあり乗り越えた経験】とは、“ 前にいた会社が（中略）、ましたね。
（ A1）” のように、合併の戸惑いと人間

途中で社長が変わったり、前職から変化ばかりだ

関係のいざこざが重なり、“ トップ同士では（交ったんで。なので、普通に何の変化もないような流が）あったんでしょうけど（中略）、トップの代仕事をしていたら、多分精神的に辛いとか、慣れ表が決めて、進んでいるだったらそうなる（合併ないこともあったのかもしれないですけど。
（B3）”する）んだろうなって感じで。
（ B4 ）” のように、のように、既に組織の変化を乗り越えた経験を持

情報不足によって不満を募らせることになる。

つことである。なお、B3 の発言から【前向きに捉える】は、【過去に変化を乗り越えた経験】に促

表 3 《Ⅱ
心理的問題に影響を与える経験》のカされることが確認された。

テゴリー、
サブカテゴリー、概念および定義【前向きに捉える】とは、“ 仕事上では安心感と

No.

カテゴ
リー

サブカテゴリーいいますか、期待といいますか、もっとこういうサービスができるんじゃないかと思いました。
（中
ジネスマンとしても社労士としても、そこは成長しているって。
（ B2 ）” のように、「相手先企業の該当者

前所属企業の上司か上司からの助ら部下への助言があ言ること

B2,B3,B4

前所属企業の部下と部下と一緒に一緒に問題の解決方
考える
法を考えること

A2,B3

3

肯定的な
経験

過去に組織の変化を過去に変化を 過去に変化を経験しており、それ乗り越えた経 乗り越えた経を乗り越えたことが験験
あること

安や戸惑いが緩和されているのが特徴である。その他、合併当初にオフィスに設置されていたパー

相手先企業の 相手先企業の従業員
前向きに捉え働きぶりを知 の働きぶりを見て印る
る
象が変わることテーションが撤去されたり、席替えをしたりすることで、“ 今日も何々さん来てはるから、あとで聞きにいこうじゃなくて、スムーズになってきた。明るくなったような気がする。
（ B3）” といった「職4

B3

相手先企業に対する
自分なりの考えを持
気持ちの持ちつなど、気持ちの持 A3,B1,B2,B3
方が変わる
ち方が変わっていること「気持ちの持ち方が変わり」、組織統合における不場環境の改善」を前向きに捉えるなど考え方に変定義

他者との相互作用略）変化はドキドキとワクワクが混在してて、ビ働きぶりを知る」ことで、組織の発展を期待して

概念

B1,B3

オフィスのパーテー
ションが撤去される
職場環境の改ことで職場の雰囲気
善が改善されたと感じること

B1,B2,B3

相手先企業の従業員
人間関係でのと人間関係での苦労
苦労
があること

A1,A3

合併の目的など情報情報が少ないが少ないことに戸惑ことへの不満い、不満を持つこと

A1,A2,B4

否定的な経験化が生まれているのが特徴である。
［ 4．否定的な経験］は、合併した相手先企業の従業員との「人間関係での苦労」がある。“B
社に癖の強い上司がいらっしゃって、（中略）多分

《Ⅲ 組織統合に伴うコンフリクトへの対処》

女性からすると恐ろしい存在のような感じの人も［ 5．思考の変化］には、“ お互いの理解といういたんで、それもあってはじめは多分、女性陣もか、違う事務所同士、理解しあって配慮しあってパーテーションを取るっているのは抵抗があったっていうのがすごい大事だと思いますし。
（ B4）”

んじゃないかな。
（ A1）” のように、「人間関係でのように、「配慮の必要性への気づき」を得ることの苦労」は、「職場環境の改善」という出来事もによって「違いを理解する努力」に取り組むこと否定的な経験として捉えられている点が特徴であが可能になる。

る。また「人間関係での苦労」は、「情報が少な［ 6．思考の停滞］には、“ すり合わせていく部

いことへの不満」にもつながる。“ 具体的に一緒分というかですね、というので我慢した部分はもになったらどうやってくってというところは、事前

ちろんありました。
（ A1）” のように、相手先企業－ 75 －

関西ベンチャー学会誌 第 15 号

が「何を大事にされているか分からない」ことに最低限の礼儀的なこととかは気にはしていたつも対して、何か解決策を取ることはせず、「相手先りですけど、何か積極的に向こうと絡んでいくと企業との違いを我慢」しようとする行動をとるこいうことはしていないですね。
（ A1）” のように、とが特徴である。

「関わりを持つことに慎重」な行動になっている。

［ 7．能動的な関わり方］には、“A 社の先生方

業務以外においても、“ お客さんの方から（社労とトイレでも話したりお客様で保険に入る人がい士に）言っといてみたいな、そういう関係も中にるという話になると、それを私に声をかけてくれはあって、そういう風に絡むことはあるけど、全ないかとか。ちょっとでも接点を持てればよいな体からすると増えてきているとはいえ（中略）、なぁと。
（ B1）” のように、「ちょっとしたことでも話かなか普通に話すことはないかな。
（ A1）” のようかけ」たり、「相手先企業との協力を試み」たり、に、「なかなか普通に話すことはない」様子がうか

具体的な行動として現れており、組織統合に伴うがえる。

コンフリクトの解消に向かって動き出している点

4 ．まとめが特徴である。
一方、［ 8．限定的な関わり方］は、“ 気遣いはしていたつもりですけど、それ（不安）を中和す

4.1 組織統合に伴うコンフリクトへの対処プロセスの仮説モデル

るような働きかけはできていないですね。
（中略）

本稿では、組織統合に伴うコンフリクトの対処プロセスについて検討した結果、統合する企業の表 4 《Ⅲ
組織統合に伴うコンフリクトへの対処》のカテゴリー、概念および定義
No.

5

6

7

カテゴリー

概念

定義

相手先企業の組織文違いを理解す化の違いを理解しよる努力
うと努力すること

B1,B2,B4

相手先企業との違い
配慮の必要性 を知り、配慮するこへの気づきとの必要性に気づく
こと

B1,B4

相手先企業との組織
相手先企業と文化の違いを我慢すの違いを我慢ること

A1,A2

トを対処していくことがわかった。一方、統合される企業の従業員は［ 4．否定的な経験］によって心理的問題が強化され、［6．思考の停滞］が生じ、［ 8．限定的な関わり方］でコンフリクトを回避することで対処していくことが示された。
それぞれの従業員による対処行動は、組織統合に伴うコンフリクトを認知することが起点となっていた。これは、人はコンフリクトといった個人の思考の停滞
何を大事にさ 相手先企業が求めてれているか分 いることがわからからない
ず、諦めていること

A1

挨拶や雑談など日常
ちょっとした 的な会話を含め、意ことでも話し 識して相手先企業にかける
話しかけをしている
こと

B1,B3

相手先企業と相手先企業と業務上の協力を試みの協力を試みることる

B1,B2

なかなか普通日常的な会話が不足に話すことはしている状態のことない

8

理的問題が改善され、［ 5．思考の変化］が生じ、［ 7．能動的な関わり方］を取ることでコンフリク

該当者

思考の変化

能動的な関わり方

従業員は［ 3．肯定的な経験］の影響によって心持つ認知と他の認知との間に不一致または不調和が生じると、その不協和を解消あるいは低減しようとして行動や態度に変化が起こるとされる Festinger（1957）の認知的不協和理論とも整合する。
さらに、相手先企業の従業員との不協和を低減するために、心理的問題が改善された従業員は能動的に対話を行うが、心理的問題が改善されない従業員は回避することで組織統合に伴うコンフリク

A1,A2

トを対処していく。従業員の心理的問題は改善さ

限定的な関わり方
業務上の関わりを持
関わりを持つつことに慎重で、様 A1,A2,A3,B4
ことに慎重子を見ていることれるだけでなく強化される場合もあり、対処行動
はそれぞれ異なるものになると推察される。以上－ 76 －

関西ベンチャー学会誌 第 15 号のことから、従業員の心理的問題の改善状況によせた状態で開始され、さらに実際の業務上の関わって、異なる対処行動が生じる一連の流れをとらりでコンフリクトが発生し、相手先企業に対するえた仮説モデルを提示することができたと考えら

認知の歪みが強化されていく。負の感情によってれる。

認知の歪みはいっそう拡大されていく（大渕，2015）ことから、相手先企業との「違いを理解す

4.2 組織統合に伴うコンフリクトと対処行動の特徴

る努力」が求められる。仕事に限定されない関わ《Ⅰ 組織統合に伴うコンフリクト》では、能動りを持つことで「配慮の必要性に気づき」、従業

的な対処行動をとる従業員は［1．業務上におけ員の思考が変化していくことが、相手先企業の従る不満］を抱き、限定的な対処行動をとる従業員

業員との対話につながると考えられる。

は［ 2．異なる組織文化への違和感］を抱く傾向

佐藤・清水（2007）によると、組織統合後も継にあった。これは組織統合に伴うコンフリクトが、続的に勤務する従業員は、自分の価値観を守る対

前者はタスク・コンフリクトまたはプロセス・コン

処行動の傾向が少ないことが指摘されている。しフリクトで、後者はリレーションシップ・コンフリ

かし本稿では、組織統合後も継続的に勤務する統クトであると考えられる。
［2．異なる組織文化へ合される側の従業員の場合、異なる結果となった。

の違和感］は、相手先企業の従業員との業務上以これは、統合される企業の従業員は前所属企業が外の関わりであり、リレーションシップ・コンフリ

消滅すると捉えることから不安感が強くなり、組

クトといえ、従業員が限定的な対処行動をとって織統合への取り組み方が後ろ向きになる傾向にあいることからも非生産的である。これは、Jehn

ることが推察される。また、佐藤・清水（ 2007 ）（1997 ）および Robbins（ 2005 ）の研究と整合すでは組織統合時にコンフリクトの回避は採択される。したがって、組織統合に伴うコンフリクトは、にくいとされていたが、統合される企業の従業員

異なる組織文化を持つ従業員同士の関わりの中では、［8．限定的な関わり方］によって組織統合に発生すると考えられる。

伴うコンフリクトの対処を試みることが確認され《Ⅱ 心理的問題に影響を与える経験》では、た。これは、統合される企業の従業員は大きく変【他者との相互作用】だけでなく、【過去に変化を化する環境の変化を受け入れるための時間が、統乗り越えた経験】からくる学習により、組織の変合する企業の従業員よりも必要であることから、化を【前向きに捉える】ことが可能になっている。

コンフリクトを回避することによって受容する準備

固定資源知覚である認知の歪みは、これまでの経を整えていくことが示唆される。

験してきた出来事や周囲の人間関係によって形成されることから、［3．肯定的な経験］によって認4.3 本研究の課題

知の歪みが修正される可能性があり、［4．否定的

本稿の残された課題は、次の 2 点である。1 点な経験］では認知の歪みをより強めることが示唆

目は、調査対象が士業且つ創業間もない中小企業される。

同士の組織統合であり、限定的なものであること《Ⅲ 組織統合に伴うコンフリクトへの対処》でである。よって本稿の組織統合に伴うコンフリク

は、「違いを理解する努力」、「配慮の必要性へのトへの対処プロセスは、M-GTA の分析焦点者に気づき」の［ 5．思考の変化］によって、相手先限定された範囲において適用しうる知見であるこ企業と協力して業務を遂行していくことを一つのとに留意する必要がある。今後は、異なった業種、選択肢として考えられるようになり、その結果、対企業規模の組織統合に対する質的調査を行うこと

話による［7．能動的な関わり方］ができるようにによって、組織統合に伴うコンフリクトへの対処なっていた。組織統合は、合併直後に不安を募らをより精緻にとらえる必要がある。2 点目は、心－ 77 －

関西ベンチャー学会誌 第 15 号

理的問題の改善の促進に影響を与える各要因が対2014 年）

処プロセスにおいて、どの程度の効果の違いがあOhbuchi, K. I. and Takahashi, Y.（1994）“Cultural

るのかといった量的な検討は十分ではない。今後

Styles of Conflict Management in Japanese andは、本稿の結果を踏まえた新たなデータを用いてAmericans: Passivity, Covertness, and Effective-

定量的に分析をすることが求められる。

ness of Strategies.” Journal of Applied Social
Psychology, 24（15）, 1345－1366.

謝辞

Thomas, K. W. （1992） “Conflict and conflict

2 名の匿名レフェリーの先生方から有益なコメ

management: Reflections and update.” Journal

ントを頂戴しました。深謝とともに衷心より御礼of organizational behavior, 13（3）, 265－274.

申し上げます。誠にありがとうございました。

― （2002） “Introduction to Conflict Management: Improving Performance Using the TKI.”

注

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