経営の広場（第2回）

経営環境 の 変化 に 対応した
PCO業界 の 人材育成
（その1）
経営環境の変化に対応した
PCO 業界の人材育成（その１）
ＭＹフューチャークリエイション代表

ＭＹフューチャークリエイション代表

Ⅰ．PCO業界の人材育成上の課題
Ⅰ．PCO 業界の人材育成上の課題

栗本

栗本

幹夫

幹夫

（マルチタスク人材の育成）」を推進する必要が景気拡大が緩やかながら続く中で、依然とあります。
景気拡大が緩やかながら続く中で、依然として人手不足が続いておりますが、2019
年4月1日
して人手不足が続いておりますが、2019年4月
しかし、こちらでも課題があります。入社3から「働き方改革関連法」が施行され、働き方改革の本番がいよいよスタートしました。
1日から「働き方改革関連法」が施行され、働き （Information
年以内の離職率は、「7：5：3」から脱却できてそれぞれの企業は、労働環境の整備改善・ICT
and Communication
Technology）
方改革の本番がいよいよスタートしました。
「中卒は7割」、「高卒は5割」、「大の活用によるテレワークや RPA(Robotic Process おりません。
Automation)（業務自動化や業務効率化、デーそタ分析等）れぞれの企 業 は、 労 働 環 Resource
境 の 整 備Planning）
改
卒は3割」
が入社3年以内に退社するという状況
・ERP（Enterprise（経理・総務・人事・営業等基幹系システム
善・ICT（Information
and Communication
が10年以上続いております。従業員30名未満の統合）の導入等による業務の効率化の推進を通じた付加価値労働生産性の向上への取り組みな
Technology）の活用によるテレワークやの企業にあっては、入社3年以内の離職率は5ど、政府の「働き方改革基本計画」に即してその対応の軌道乗せに頑張っているところだと思い
RPA(Robotic
Process Automation)（ 業 務 自割強となっております。その要因は、「①会社ます。人手不足解消の上からも、定年延長や勤務限定正社員制度（ジョブ型正社員制度）の導入等の検討に加えて、今活躍している従業員の「なお一層のモチベーションアップ」や「多能工化動化や 業 務 効 率 化、 デ ー タ 分 析 等 ）・ERPの待遇面の不満」に加えて「②上司・同僚等と（マルチタスク人材の育成）」を推進する必要があります。
（Enterprise
Resource Planning）（経理・総務・のコミュニケーションが上手く取れないため、
しかし、こちらでも課題があります。入社「７：５：３」から脱却できて
人事・営業等基幹系システムの統合）の導入等 3 年以内の離職率は、
仕事上の悩みなどの相談ができずやむなく退おりません。
「中卒は 7 割」、「高卒は 5 割」、「大卒は3、そして、割」が入社
3 年以内に退社するという状況による業務の効率化の推進を通じた付加価値社」「③自分の将来展望が描けない」
が 10 年以上続いております。従業員 30 名未満の企業にあっては、入社
3 年以内の離職率は 5 割
労働生産性の向上への取り組みなど、政府のといった理由が上位に挙げられています。
強となっております。その要因は、「①会社の待遇面の不満」に加えて「②上司・同僚等とのコミ「働き方改革基本計画」に即してその対応の軌
それでは、何故離職率の改善ができていなュニケーションが上手く取れないため、仕事上の悩みなどの相談ができずやむなく退社」、そして、道乗せに頑張っているところだと思います。
いのかその理由は、多くの場合、社内に「人材「③自分の将来展望が描けない」といった理由が上位に挙げられています。
人手不足解消の上からも、定年延長や勤務限育成の知識・ノウハウ」を有する人材がいない
それでは、何故離職率の改善ができていないのかその理由は、多くの場合、社内に「人材育成
定正社員制度（ジョブ型正社員制度）の導入等ことに起因しております。PCO業界の中にあっの知識・ノウハウ」を有する人材がいないことに起因しております。PCO 業界の中にあっても、の検討に加えて、今活躍している従業員の「なても、同様のことが言えますが、このことに同様のことが言えますが、このことに気付き始めた企業が出てきております。
お一層のモチベーションアップ」や「多能工化気付き始めた企業が出てきております。
「PCO 業界における経営上の問題」～第Ⅴ期 PCO 経営塾受講者１７名のアンケート結果（複数回答）
項

目

％

１位

社員の教育体制が未整備

82.4

２

営業スタッフが不足

76.5

３

新卒者の採用が困難

70.6

４

現場従事者が不足

58.8

５

後継者の育成が出来ていない

47.1

上記アンケートでも「社員の教育体制が未整備」が挙げられています。この結果は、中小企業◆◆◆

3庁の調査でも同様のことが挙げられております。これまでの PCO 業界の人材育成への取り組み

経営環境の変化に対応したPCO業界の人材育成（その1）
上記アンケートでも「社員の教育体制が未整

れますが、PCOの業務はまさに施工業務を中備」
が挙げられています。この結果は、中小企業

心として自己完結型の仕事が多く、一人一人庁の調査でも同様のことが挙げられております。

の力量によって顧客の評価が決まるといってこれまでのPCO業界の人材育成への取り組みをも過言ではありません。そこで、経営者にと見てみますと、「施工業務に関わる知識・技術のりましては、従業員の働く環境の整備による教育研修」
は資格の取得を含めてよく行われていモチベーションアップと自律型人材の育成へ

ますが、「組織のマネジメントの仕方・リーダーの取り組みが、企業ブランド向上の上からもシップの発揮の仕方・上司と部下そして顧客と経営の重要な柱の一つといえます。そして、従の効果的なコミュニケーションの取り方等」
いわ

業員自身も自らの将来ビジョンを実現する上ゆる「対人関係の知識・スキルの向上」、そして、からもOJTや経験による学習に加えて、OFF・「将来展望に基づく事業戦略の見直し・経営環境

JTや自己啓発に積極的に取り組み、内発的動の変化に対応した経営計画の策定と効果的な業

機づけ（自分の内側から湧き出る好奇心・関心・

務運営の仕方」
といった「概念化のための知識・やる気）に基づき自らを自分自身で育てるといスキルの向上」
等、会社の経営・人材育成に必要う気概と努力が必要です。ここで、米国のス

な知識・スキルの習得については、「ペストコンタンフォード大学J・D・クランボルツ教授の「計

トロール経営塾」
以外ではほとんど行われていな

画された偶発性理論」
をご紹介しておきます。

いのではないかと思います。

長い会社生活を振り返った時、キャリアビ

IT革命・働き方改革等でPCO業界を取り巻

ジョン（自分の考えた会社人生）をプラン通り

く経営環境も大きく変わろうとしております。

に実現できた人は約2割で、8割の人は予想し今後、「待遇面を含めた働く環境の整備・充実

ない偶発的なことによってキャリアが形成さが先行する企業」への労働移動が進むことは必れていくと言われています。その偶然を意図

至であります。このような現状を踏まえて、的・計画的にステップアップの機会と捉え、PCO業界の各企業はどのように人材育成に取

キャリアビジョンの実現に向かって努力を続り組んでいったらよいかを改めて考える必要けることが大事です。そのために必要な日常があるといえます。

の行動指針として、次の5つを挙げています。
①	好奇心：たえず新しいことにチャレン

Ⅱ．こ れからのPCO業界の人材育成への取り組み
1．経営トップの人材育成へのこだわりと従業員自らの「育自」の姿勢が大事
古代中国の思想家「老子」は＜一匹の魚を与ジする学習の機会を模索し続けること②	持続性：失敗は成功するための振り返りの機会と捉え、努力し続けること③	楽観性：新しい経験のチャンスは必ず来るとポジティブに考えること

えれば一食にありつける、魚の釣り方を教え④	柔軟性：こだわりを捨て、自分の信念・

れば一生食べられる＞と説いていますが、こ

自己概念・態度・行動を変えること

れはまさに「人材育成の基本」を説いていると⑤	冒険心：結果が不確実でもリスクをとっいえます。昔から「企業は人なり」とよく言わ4◆◆◆て行動を起こすこと

経営の広場（第2回）
上記の指針に加えて、経験則的にも会社のルを身に着けて行きます。加えて、日常業務を

内外を問わず人との「縁」や「出会い」が将来の遂行する過程で直面する「課題」を解決するためキャリア開発において非常に重要な要素です。

に、「書籍や通信教育・社外研修会等」
で自ら積極的に学び役立てて行くことが大事です。そし2．人材育成への基本的な取り組み方て、もう一つ大事なことは、会社のいろいろなそれぞれの企業において「自社が求める人材部署で色々な経験を積むこと（キャリアパス）、像」的なものを持っておられると思いますが、さらには修羅場を経験することが将来貴重な財

経営ビジョン同様に「期待される人材像」を策産として役に立つことになります。そして、課

定し、従業員全員がその実現に向けて共通の題解決や新しい企画の検討といった際には、ナ

目標として意識して日常業務に取り組むこと

レッジマネジメント（社内で体系的に整理されが自社の成長発展の上からも大事です。
「期待た個人・組織から集積された＜データ・情報・される人材像」の例として一つ上げるとします

知識・知恵＞）の活用が必要不可欠です。

と、次のものが挙げられます。
わが社の期待される人材像とは、次の３つ以上の人材育成に関わる5つの要素を図示しますと次のようになります。

の資質を備えた人材のことをいう。
①ペストコントロールオペレーター（PCO）

現場におとして社会的責任を自覚し、顧客の付託

ける OJTに応える防除技術を有する人材②PCO業界を取り巻く環境変化を捉え、イ
ノベーションを起こせる人材

階層別

従業員の

OFF・JT

自己啓発③組織と顧客を適切に管理し、ES・CSを高められる人材
ナレッジ★「ES」（Employee Satisfactionの略)

マネジメント：従業員満足度のこと「CS」（Customer Satisfactionの略）：顧客満足度のこと

キャリアパス（人事ローテーション）1）
「OFF・JT」
・「計画的なOJT」
・「自己啓発」
・「キャリアパス」
・「ナレッジマネジメント」のコラボレーションで自律型人材の育成

2）職位に応じた知識・スキルの習得
職種や職位により必要な知識やスキルに違人材育成を計画的に進めていく基本は、まずいはありますが、基本的には入社時から習得

入社初期研修や昇格時研修等の「OFF・JT」でして積み上げてきた知識・スキル・経験にプ

基本的なことを学び、そして現場で上司・先輩

ラスして現職務の遂行に必要な「知識・スキル」

による「計画的なOJT」と「OCT」（機会指導）でを習得しながら職務遂行し成果につなげるこ

実務の基本を学び、行動レベルで知識・スキとが肝要です。
◆◆◆

5

経営環境の変化に対応したPCO業界の人材育成（その1）
経営者層

概念化知識・スキル

管理職層
監督者層
一般社員・

対人関係知識・スキル
専門知識・
スキル

新入社員
（求められる割合）（１）専門知識・スキル① 上位職に上がるに従って求められる知・専門領域で担当職務の遂行に必要な知識とスキル

識・スキルは、全体像の矢印の方向でそ・職位がステップアップしたときに役立つ知のウエイトが高まります。

識とスキル（２）対人関係知識・スキル・上司・同僚・部下・顧客との円滑な人間関
係を保つ上で必要な知識やスキル・目標達成のために求心力を高め組織を活性化させる上で必要な知識やスキル② 目標（目的）達成のために自身の保有する知識・スキル・経験を活かし、所期の成果を上げるためにフルに活用することが大事です。
③ 上記「２」を実行する際にもう一つ考慮
すべき事項として「組織風土」が挙げられ【具体的なスキル】

ます。旧習に囚われ、変化を歓迎しない

マネジメント力

組織風土が根付いている組織にあっては、

コミュニケーション力

上司は部下の意識改革にも取り組む必要

リーダーシップ力があります。

交渉力etc.
（３）概念化（一般化）知識・スキル
企業理念やビジョンそして方針・目標を達成するための「課題形成・企画・開発・計画作成・
問題解決・的確な判断」を行う上で必要な知識

3）従業員のモチベーションアップのための仕
掛けづくり
（１）
欲求
（やる気）
を行動につなげる仕掛け
人は、やることを任された時に特にやる気やスキルが起きます。過去の経験の中で一番やる気に【具体的なスキル】

なった時はいつと尋ねられますと、「任された課題形成力

ことが成果につながった時」と答える人が多い

企画・開発力です。それは、A・マズローの人間欲求５段階

計画策定力

説の第４の欲求「自尊・承認欲求」を満たされ問題解決力た時が多いのです。そして、そのことが「自己

総合判断力etc.

効力感・有能感」の向上につながるのです。会6◆◆◆

経営の広場（第2回）
社組織の中にあっては、人材育成や組織活性間は欲求があるからといって、行動を必ず起化の視点からもモチベーションアップの仕掛

こすとは限りません。欲求がストレートに行けを用意し、高いモチベーションを維持して動に結びつかないのは、欲求と行動の間に「２

日常業務の遂行に当たってもらう必要がありつの要素」が関係するからです。すなわち、図必ず起こすとは限りません。欲求がストレートに行動に結びつかないのは、欲求と行ます。その仕掛けとして、
V・ヴルームやW・ポー
式化しますと次のようになります。
動の間に「２つの要素」が関係するからです。すなわち、図式化しますと次のように
ター＆ロウラーの「期待理論」があります。人
なります。
業績期待

報酬期待

道具性

誘意性

＜⽬標達成への主観的確率＞ ＜⽬標達成時の報酬の魅⼒度＞★人が最も「やる気」になる主観的な確率は、達成の可能性が「６０％程度ある」と判断した時と言われています（２）目標管理制度の導入と業績評価制度との連動（２）
目標管理制度の導入と業績評価制度との連動

Ⅲ．PCO業界のこれからの人材育成のあ高いモチベーションを維持して職務遂行し成果につなげるためには、具体的な仕掛るべき姿

高いモチベーションを維持して職務遂行しけが必要です。それは、組織の目標と従業員個人の目標（ノルマではなく納得感のあ

成果につなげるためには、具体的な仕掛けが1．期待される人材像に沿った教育研修体系の構築

る目標）とを連鎖させる「目標管理制度」の導入です。その職務遂行プロセスと目標必要です。それは、組織の目標と従業員個人
PCO業界各社は、自社の経営ビジョンの実現
達成度合いを業績評価に反映し、公平な評価につなげる仕組みが必要です。
の目標（ノルマではなく納得感のある目標）とに向け「わが社の期待される人材像」
を策定し、を連鎖させるの導入です。そその人材像に沿った教育研修体系を構築する必Ⅲ．PCO 「目標管理制度」
業界のこれからの人材育成のあるべき姿の職務遂行プロセスと目標達成度合いを業績
要があります。その教育研修体系は、①「OFF・１．期待される人材像に沿った教育研修体系の構築
PCO 業界各社は、自社の経営ビジョンの実現に向け「わが社の期待される人材像」を策
評価に反映し、公平な評価につなげる仕組み
JT」（階層別研修・職能別研修・ニーズ別研修）・定し、その人材像に沿った教育研修体系を構築する必要があります。その教育研修体系は、が必要です。
②「計画的なOJT」（新入社員・その他）
・③「自① 「OFF・JT」（階層別研修・職能別研修・ニーズ別研修）
・②「計画的な OJT」（新入社
己啓発」の3つのジャンルで構成されます。
員・その他）
・③「自己啓発」の 3 つのジャンルで構成されます。
期待される人材像期待される⼈材像

教育研修体系
教育研修体系

OFF・JT
OFF・JT

職能別研修 ニーズ別研
階層別研修 職能別研修
ニーズ別研
階層別研修
修 修

O O
J TJ T

自己啓発
⾃⼰啓発

新入社員
新⼊社員
そ そ
の の
他 他

◆◆◆

7

経営環境の変化に対応したPCO業界の人材育成（その1）２．OFT＜「階層別研修」
・「職能別研修」
・「ニー

する中で活かせるような工夫をしてプログラム

ズ別研修」＞のテーマ並びに受講対象者とを設計することが大事です。そして、各研修会

その狙い終了時には必ず「研修内容の理解度」
・「良かっ

それぞれの研修は、受講したらそれで終わりた点」
・「日常業務に活かせる点」
・「全体の感想とならないようにプログラムを工夫して、学びや今後受講したいテーマ」」
等を盛り込んだアンの「ゲーム・ショートワーク」
やラボラトリー方式

ケートを実施し、今後の運営に活かせるようにの「体験学習」
そして「アクティブラーニング」等することが大事です。

を取り入れて、研修会受講後に日常業務を遂行
１）階層別研修
当該職位にある者に求められる「能力要件」を考慮してプログラムの設計をします。
研修テーマ
新入社員
入社時研修

日程
３日

対象者

研修の狙い

備

考

新入社員

企業人としての心構え・ビジネス
マナー・コミュニケーションの基礎・会社のルール等を学ぶ

新入社員

入社後６か月の振り返りとキャリ 上司・先輩からのメッセージカード
アビジョンの作り方を学ぶ
の活用

新入社員
入社６か月後フォロー研修１日

新任監督者研修

初級管理者 監督者としての心構えと効果的・ 上司・先輩からの１日 （係長クラス） 効率的な仕事の仕方・仕事のさせ メッセージカード
任用者
方を学ぶ
の活用

新任管理職
研修１

リーダーとしての心構えとマネジ
中級管理職
メントの基本及び自分に合った
１日 （課長クラス）
リーダーシップの効果的な発揮の
任用者
仕方を学ぶ
上級管理職 部門別業務計画と予算の立て方並（部長クラス） びに成果につなげる効果的なマネ
任用者
ジメントの仕方を学ぶ

新任管理職研修Ⅱ

２）職能別研修
当該職位にある者に求められる「知識・スキル」
を考慮してプログラムを設計します。
研修テーマ

日程

対象者

研修の狙い

備

考

ペストコントロール
施工業務従事者 施工従事者必須の資格取得で、技能師資格
１日・営業担当者 ３年ごとに更新
取得研修
ペストコントロール
施工業務従事3級から1級までの資格があり、順 通信教育（1級は実技術者資格6か月 者・営業担当番に研修受講後受験し資格を取得 習あり）
取得研修
者

8

◆◆◆

経営の広場（第2回）
防除作業監督者
資格取得研修4～5日

しろあり防除施工士
資格取得研修2日

営業力基礎研修1日

働き方改革の進め方研修
コンプライアンス・リスク管理の仕方研修

施工業務従事者の管理監督をする
１級防除資格取得ための研修を受講後受験し資格を者が望ましい
習得

防除作業
監督者

しろあり施工施工従事者必須の資格取得
従事者
新任営業
営業活動の基本を学ぶ
担当者

1日

総務・人事
担当者

多様な働き方の導入・多様な人材の活用による労働生産性の向上とワークライフ・バランスの実現

1日

総務・監査
担当者

内部統制システムの重要性と管理の基本を学ぶ3）ニーズ別研修（日本しろあり対策協会主催）④業務改善・効率化の推進」が上位に挙げITの 急 速 な 進 展 や 働 き 方 改 革 の 推 進 で、られています。

近年企業における研修ニーズも多様化して（2018年5月16日~7月4日の研修会で実施）

き て い ま す。 特 に、ICT（Information and

また、「Ⅰ」で前述した通り人手不足が続く

Communication Technology）（ 情 報 通 信 技 術 ）中で、厚生労働省の調査によれば、入社３年の利便性の高まりからテレワークや勤務限定

以内の新卒者の離職率も2014年卒で従業員

正社員制度の導入等により、中間管理職のマ数30名未満の企業では、「50％以上」と非常にネジメント力やコミュニケーション力の向上

高水準にあります。離職理由には、「給与が少が喫緊の課題になりつつあります。

ない・職業選択のミスマッチ・上司との人間★日 本能率協会主催「管理職向けセミナー・関係が上手くいかない」といったものが挙げら

アンケート」には、働き方改革を実現するれていますが、リテンション（人材のつなぎ止ためにさらに身につけたい或いはスキルめ）の視点からも人材育成のための研修に工夫アップしたい項目として「①コミュニケーと充実が求められます。

ション力②マネジメント力③人材育成力
研修テーマ

日程

対象者

PCO経営塾

17日

経営幹部

後継者育成のための「ビジョナリー経（前期・後期通算2年）
営」の仕方を学ぶ部下のやる気を引き出す
マネジメント

１日

管理職

・人 が
「やる気」になる仕組みと仕掛
けを学ぶ
・コーチングによる部下育成の仕方を学ぶ

計画的OJTの
進め方

1日

研修の狙い

備

考

・6か月で自立できるようにカリキュラ
指導リー
ムに沿った育成の仕方を学ぶ
ダー（メン・新 人の育成を通じて自己の成長に
ター）
気づく

◆◆◆

9

経営環境の変化に対応したPCO業界の人材育成（その1）
今一度考えよう
“採用の在り方”

中級管理職
求人市場の変化に気づき、新たな手
１日 （課長クラ
法を学ぶ
ス）任用者

新規顧客開拓と顧
客管理の仕方・マ ーケティング手法を活用した新
１日 営業担当者 規顧客の開拓の仕方を学ぶ
・最新のCRM（顧客管理）
手法を学ぶ

問題解決力を高める手法を学ぶ

１日

シェアードリーダーシップの発揮

中級管理職
１日 （課長クラス）任用者

目標管理制度の効
果的な活用の仕方

ダイバーシティマ
ネジメント

営業管理職 ・真の問題発見と解決のためのツール
・施工管理職 の活用の仕方を事例を使って学ぶ・リーダーの持ち味を活かしたリーダ－
シップの発揮に加えて、自分の足りない部分はそれをカバーできる部下に任せて目標を達成する手法を学ぶ
・目 標管理制度の効果的な活用の仕
人事担当者
若手人材には能力方を学ぶ
１日
・
開発目標を設定さ・目 標管理制度と業績評価制度との総務担当者
せる
連動のさせ方を学ぶ
・ア ンコンシャスバイアスを無くし勤続10年目 て多様な人材の持ち味を活かして１日の者
能力発揮をさせるマネジメントの仕方を学ぶ
・こ れまでの14年を振り返り10年後
これから頑張るた
どうなりたいかを「私の10年後のビめのリテンションジョン」
として自己宣言する

キャリアプランの作り方Ⅰ

勤続15年目１日の者

キャリアプランの作り方Ⅱ

私のビジョンⅠを・10年 前 の「 ビ ジ ョ ン 」を 振 り 返 り、
勤続25年目
持参、会社での将
１日
次の「私の10年後のビジョン」を自の者来が決まる節目の己宣言する
時期

キャリアプランの作り方Ⅲ

2日

5年後に ・これから5年間の会社生活と定年後 定年時のB ／ Sと定年をの
「自分史未来編」の作成の仕方を 厚生年金の試算を
迎える者
学ぶ
持参

インストラクター
養成研修

１日

インストラ
・研 修プログラムの作り方とインス 社内研修担当者のクター
トラクションの仕方を学ぶ
育成
候補者

3．計画的なOJTへの取り組み方
1）ＯＪＴの狙い（１）
職
 務遂行能力の向上のために先輩社員の（３）部
 下や後輩の指導を通じて指導者の自己成長を促進する（４）
啓発的な職場風土を醸成する

計画的な指導・支援・アドバイス等を通じてモチベーションアップ、戦力アップを図る（２）
仕事のやりがいや働きがいを増進する
10◆◆◆2）ＯＪＴ（ON・the Ｊ ob Ｔ raining）とは上司又は先輩指導者が、部下
（後輩）
に対して、
仕事を通して仕事に必要な知識や技能或いは態経営の広場（第2回）
度を身につけさせ、発揮させるために行う計画
的・意図的な指導 つまり、化を目指します。
★「指導リーダー」に相応しい人材としまして（１）
上司或いは上司に代わる先輩の指導のもとには、勤続５年前後で意欲的な社員が適当で（２）
部下或いは後輩がす。なお、初めて指導リーダーに抜擢されすすめるやり方をいます（３）こ れからの仕事に必要な能力（基礎的、応る社員には、「指導リーダー研修会」
を受講

ＯＪＴにＯＣＴ（ＯＮ・theＣhanceＴraining）（機会指導）を加味して指導するの用的な知識、技能、態度）の修得やレベルが効果的です。

アップを図るためにさせる必要があります。この研修会を受講しないまま指導リーダーに登用しますと、★「ＯＣＴ」とは職務遂行過程で見受ける言動について、指導が必要な場合に（４）日
 常の仕事をやりながら、或いは自分の「人材育成のための知識・スキル」
がありま仕事に組み入れた形で、トレーニングをせんので、自己流の指導・支援となり早期すすめるやり方をいいます

退職につながってしまいます。

気づいたことをその都度、タイムリーに行う機会指導を言います。

３）新入社員に対する計画的な OJT 指導

新人ごとに指導リーダー（メンター役）が中心となって現場で実践指導を行い、早期戦

ＯＪＴにＯＣＴ（ＯＮ・theＣhanceＴraining）（機
力化を目指します。

★技 能の伝承の上からも、高度なスキルを会指導）を加味して指導するのが効果的です。
有するベテラン社員に指導リーダーの相★「指導リーダー」に相応しい人材としましては、勤続５年前後で意欲的な社★
「ＯＣＴ」とは職務遂行過程で見受ける言動
談役としてアドバイザー的役割を担って員が適当です。なお、初めて指導リーダーに抜擢される社員には、「指導リについて、指導が必要な場合に気づいたこ
もらうことも大事です。
ーダー研修会」を受講させる必要があります。この研修会を受講しないまま指導リーダーに登用しますと、「人材育成のための知識・スキル」がありとをその都度、タイムリーに行う機会指導（１）
OJTによる訓練期間と訓練カリキュラを言います。

ませんので、自己流の指導・支援となり早期退職につながってしまいます。
ムの作成★技能の伝承の上からも、高度なスキルを有するベテラン社員に指導リーダー①訓練期間：6か月程度の相談役としてアドバイザー的役割を担ってもらうことも大事です。

3）新入社員に対する計画的な OJT 指導②訓練カリキュラムと評価シート（１）OJT による訓練期間と訓練カリキュラムの作成

新人ごとに指導リーダー（メンター役）が中①訓練期間：6 か月程度

（２）訓練の実施とフォロー心となって現場で実践指導を行い、早期戦力②訓練カリキュラムと評価シート（２）訓練の実施とフォロー＜新入社員のOJT「6つのステップ」＞＜新入社員の OJT「6 つのステップ」＞
ステップ①

ステップ②

「OJT カリキュラム」の作成「６か⽉後のビジョン」の作成（OFF・JT カリキュラムと併進）（指導リーダーが作成⽀援）

ステップ③

ステップ④

1 週間単位でスケジュールを作成

週末検討会を⾦曜⽇の⼣⽅実施（他者への指導依頼を考慮して早めに作成）(１週間の振り返りと翌週の予定の確認及びカウンセリング他)

ステップ⑤
３か⽉毎に「新⼈評価シート」を活⽤してこれまでの
OJT 指導項⽬ごとの評価を⾏い、振り返りとアドバイスを実施

４）新人以外の社員に対する計画的な OJT 指導

ステップ⑥「新⼈評価シート」を活⽤して６か⽉の OJT 指導結果の評価と「６か⽉後のビジョン」の実現状況を確認し、今後の取り組みにについてのアドバイスと⽀援・カウンセリングを約束する

◆◆◆

11

経営環境の変化に対応したPCO業界の人材育成（その1）４）新人以外の社員に対する計画的なOJT指導

は「力量評価シート」を活用しての評価と結果（１）能力開発計画の作成と力量評価（１）能力開発計画の作成と力量評価の振り返りを指導リーダー（上司又は力量の能力開発計画は期間を６か月とし、現在の力量診断に基づき自身で作成し、指導担

能力開発計画は期間を６か月とし、現在のある先輩社員）と行います。

当者の承認を得る必要があります。期間満了時には「力量評価シート」を活用しての力量診断に基づき自身で作成し、指導担当者（２）
訓練の実施とフォロー

評価と結果の振り返りを指導リーダー（上司又は力量のある先輩社員）と行います。

の承認を得る必要があります。期間満了時に（２）訓練の実施とフォロー＜一般社員のOJT「６つのステップ＞＜一般社員の OJT「６つのステップ＞
ステップ①

ステップ②

「能⼒開発⽬標と⼒量診断」シートを活⽤し、現在の⼒「能⼒開発⽬標と⼒量診断」シートの棚卸結果をもとに「能⼒開量（知識・スキル）の棚卸し⾏う発計画」を項⽬ごとにレベルアップ⽬標と達成のための具体策を
指導リーダーと相談して策定する

ステップ③

ステップ④

「⽬標管理シート」へ「能⼒開発計画」の落とし込みを「能⼒開発計画」に基づき OJT 指導を⾏う。

し、上司の承認を得る。

★現場での実践指導に加えて、コーチングやカウンセリング
指導を随時⾏う。

ステップ⑤

ステップ⑥

３か⽉ごとに「⽬標遂⾏フォロー⾯接を⾏い、進捗状況

期末には、「能⼒開発計画」の達成状況の評価診断を実施する。

の確認とアドバイスを⾏う。

併せて、次期「能⼒開発計画」で取り上げる項⽬を特定し、具体策の作成を⾏う。

（３）OJT指導の際の指導リーダーの留意点（３）OJT 指導の際の指導リーダーの留意点⑦１週間で一度も何の連絡も取らない。

❶ やるべきこと❶ やるべきこと⑧問題を自分だけで抱え込む。

① 自律型の人材の育成支援をしていることを、常に意識する。
①自 律型の人材の育成支援をしているこ⑨高 成果の達成のみにとらわれ、育成と② 価値観の多様性を重要視する。
とを、常に意識する。

③ 守秘義務を守る。
②価値観の多様性を重要視する。

いう最大の目的を忘れてしまう。
（４）
ＯＪＴと目標管理との連動④ 指導を受ける社員との約束を守る。

③守秘義務を守る。

❶目 標 管 理
（ Ｍ Ｂ Ｏ ＝ Ｍanagement By❷ やってはいけないこと④指導を受ける社員との約束を守る。
①自分の価値観を押し付ける。

❷ やってはいけないこと②自分の過去の成功体験にこだわる。

Objectives through Self Control）とは
組織の中にあって、自らの役割を認識し、①自分の価値観を押し付ける。

組織目標と連動し調整された自主目標の②自分の過去の成功体験にこだわる。

達成を通じて、組織目標の達成に貢献す③政治・宗教を育成指導の場に持ち込む。
⑤指示・命令ばかりの関係になる。

る自己管理行動です。組織目標は所属員③政治・宗教を育成指導の場に持ち込む。
④パワハラ・セクハラ的な行為をする。

④パワハラ・セクハラ的な行為をする。
⑥出来ないことまで約束する。

個々人の目標の連鎖で成り立っています。

⑤指示・命令ばかりの関係になる。
⑦１週間で一度も何の連絡も取らない。 そこで、職責の全うは、上司も認める明⑥出来ないことまで約束する。
12◆◆◆

確なゴールイメージ（自らの目標）を達成

経営の広場（第2回）することです。
❷「能力開発目標」の設定と目標管理

5．ＯＦＦ・ＪＴの受講結果を職務遂行並びに自己成長に活かすための工夫

部下
（後輩）
が年間目標・上期・下期目標を

1）研修会受講後、会社への受講報告書の提出設定する際に、能力開発目標（知識・技能・と会議等でのレジュメに基づく報告の励行態度）として目標シートに組み込み、指導 研修会で学んだ「知識・スキル・気づき」

リーダーのＯＪＴ指導を受けながら達成

は行動に移してはじめて価値を生むのでに向かって努力し、自律を目指します。

すから、是非とも報告の機会を設けてあ① 能力開発目標の設定げる必要があります。脳科学者の茂木健②達成水準の明示一郎氏が説く通り、何かを記憶にとどめ③ 達成のための具体策を策定

あとで活かそうとしたら，「書いて、声に④ 納期の設定(期間は6 ヶ月が適当)出して読む（発表する）」と脳に刷り込まれ❸期中でのフォローアップ
四 半期毎に応接室等で部下との個別面接

記憶の貯蔵庫に保管され、いつでも活用出来るようになるのです。

を行い、双方で進捗状況を確認し、今後の取り組みについて話し合い、目標達成策を確認します。

2）フォローアップレポートの活用 研修会受講後6か月経過した時点で、研修受講内容がどの程度日常の職務遂行に

4．自己啓発への支援

活かされているかのレポートを上司（要コ

D・コルブの言う通り、経験に勝る学びはな

メント）経由で提出させるのがよいと思いいのですが、とかく試行錯誤で時間の浪費をます。その際には、「研修会プログラムとしてしまうことが往々にして起こりがちです。

受講時のアンケート」を添付して提出依頼

効率的に職務遂行する上からは、職務遂行にをするのが効果的です。このレポートの必要な「知識・スキル」はOFF・JTやOJTに加提出にあたり、改めて研修内容が思い出えて必要に応じて「自己啓発」で学び職務遂行されて復習にもなります。研修会を受講に活かすことが大事です。自己啓発は、本人しっぱなしにさせないための工夫の一つのニーズがあって取り組むことですから、よとして効果的ではないかと考えます。

り成果につなげやすいし自己成長にもつなげ★「OFF・JT」並びに「OJT」で使用するられるのです。そして、ロールモデル（お手本「研修カリキュラム及びツール」と「活となる人）を会社が設定するか社員自身が見つ用の仕方」につきましては、次回号にけることも大事です。それ故、会社としても掲載させていただきます。

自己啓発を大いに奨励する必要があります。
そのためには、職務遂行に関わる自己啓発情報の提供や金銭的な支援をしてあげることが
肝要です。

むすび
IT革命が進展する中で、最も演算処理スピー
ドの速い「スーパーコンピューター」から「量子コンピューター」の時代が令和時代の幕開けと◆◆◆

13

経営環境の変化に対応したPCO業界の人材育成（その1）ともに近い将来到来すること間違いなしです。

ンソン著

そして、その応用は、現在使用されているコ

性出版刊

ンピューター・PC・インターネット等にも早晩なされると思います。そうなりますと、AI・IOT・人工知能搭載型ロボット・ドローン等も大幅に進化し、PCO業界での活用とともに利便性も高まるものと考えられます。このようなことからPCO業界を取り巻く経営環境も働き方改革による働く環境の整備充実とともに大きく変わると思われます。
今こそ、PCO業界のブランド力を上げるた

山本成二・山本あづさ訳

生産「プロセスエデュケーション」
津村俊充著
金子書房刊
「実践人間関係づくりファシリテーション」
津村俊充著

金子書房刊

「キャリアデザイン研修実践ワークブック」
畔柳修著

金子書房刊

「人材 開発に成功する事典」五十嵐瞭監修・
横山太郎・梶尾宣之・時田哲也共著
日刊工業新聞出版刊

めにも、これまで行われてきた「専門領域の知「人材育成と能力開発の現状と課題に関する調査」

識・スキル」研修に加えて、「対人関係の知識・（NO.172・NO.173）独立行政法人労働政策

スキル」と「概念化の知識・スキル」の習得研修

研究研修機構発表を充実させることが必要不可欠です。そして、 「社員力革命～人を創る・人を生かす・人に任今後は習得したこの3領域の知識・スキルを環
境変化に合わせて現場の行動レベルで実践できるような人材の育成に取り組んで行くこと

す」
綱島邦夫著

日本経済新聞社刊「マネジメント・エッセンシャル版」P・ドラッカー著

ダイヤモンド社刊が大事です。今まで以上に速いテンポで変化「なぜわかっていても実行できないのか～知識する経営環境への対応に当たっては、進化すを行動に変えるマネジメント」J・フェファー・

る薬剤の使用方法や施工技術の向上を含めて、

R・サットン著 日刊工業新聞出版刊

まずはこの環境変化への対応ができる人材の「リーダーのためのファシリテーションスキル」

育成が最優先課題ではないかと思います。
PCO業界にあっては、協会加盟会社の6割を超える会社が従業員10名未満という状況を考

谷益美著

すばる舎刊

「リー ダーの仕事力を高める７つの心理学」
宮城まり子著

生産性出版刊

えますと、それぞれの会社が単独で人材育成「リーダーの基準」
清水勝彦著

日経BP社刊に取り組むことはなかなか容易なことではな「シェアード・リーダーシップ～チーム全員の

いと思いますので、PCO協会が中心となって影響力が職場を強くする」石川淳著

地区本部単位または都道府県単位で取り組ま中央経済社刊れる方策も一つの選択肢として検討してもよ「ステータスブレイン」
大井静雄著

講談社刊

いのではないかと考えます。

「ファ ースト＆スロー」D・カーネマン著
早川書房刊＜参考文献＞「行動 科学の展開～人的資源の活用」P・ハー
シー・K・H・ブランチャード・D・E・ジョ
14◆◆◆「ハー バ ー ド ビ ジ ネ ス レ ビ ュ ー ～ 人 材 育 成 」（2017年4月号）
ダイヤモンド社刊

経営の広場（第2回）「ペス トコントロール実態調査報告書」（第5回～第8回） 公益社団法人日本ペストコントロール協会刊「Business Labor Trend ～多様な人材とマネジ
メント」（2018.11） 独立行政法人労働政策

ラム配布資料2018.9.26）労働政策研究研修機構刊「H28年度中小企業・小規模事業者の人材確保・定着に関する調査作業報告書」 中小企業庁
委託

みずほ情報総研（株）
発表

研究研修機構刊＜著者紹介＞「Works149 ～人手不足を乗り越える」 リク
ルート刊「Works150 ～組織を蝕む無意識のバイアス」リ
クルート刊

栗本幹夫
（早稲田大学商学部卒業、安田生命で5つの支社長を歴任、子会社の㈱ワイズ研修企画取締「働き方改革実践ガイド」
山崎紅著 日経BP社刊

役ビジネスコンサルティング事業部長、岡谷「テレワークで生き残る～中小企業のためのテ

電機産業㈱一部上場プロジェクトリーダー、

レワークの導入・活用術」田澤由利著

PCO会社の取締役を経て、MYフューチャーク

商工中金経済研究所刊）

リエイションを設立、ペストコントロール経「働き 方改革とテレワーク」（労働政策フォー

営塾主任講師、キャリアコンサルタント）◆◆◆

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