禁転載複製「中央職業能力開発協会編」

令和４年度 前期 ビジネス・キャリア検定試験
経営戦略分野１級 経営戦略試 験 問 題（５ページ）
１．試験時間 150 分
２．注意事項(１) 試験問題は、係員の指示があるまで開かないでください。
(２) 表紙に記載されている試験区分名が、受験票に記載されている試験区分名と同じか確認してください。
申請している試験区分と異なる試験区分を受験した場合は採点できず、不合格となりますので、ご注意く
ださい。なお、試験開始後に申し出られても、試験時間の延長はできません。
(３) 試験問題は、２題あります。
(４) 試験問題の配点及び合格基準は、次のとおりです。
（配点）問題１ 40点、問題２ 60点、合計 100点
（合格基準）試験全体として概ね60％以上且つ問題ごとに30％以上の得点。
(５) 関係法令、会計基準、ＪＩＳ等の各種規格等に基づく出題については、問題文中に断りがある場合を除き、令和４年５月１日時点で施行されている内容に基づくものとします。
(６) 解答用紙は、問題ごとに各１枚あります。すべての解答用紙に、必ず、①生年月日、②受験番号、③座席番号、④氏名を正確に記入してください。なお、受験番号の最後の桁は、アルファベットですので、数字と間違えないように注意してください。
(７)かい解答には、ＨＢ又はＢの黒鉛筆、シャープペンシルのいずれかを使用し、問題文に従って、解答用紙に楷書で丁寧に記入してください。なお、判読できない場合には、解答が無効となる場合がありますので、注意してください。
(８) 解答に当たっては、問題ごとの解答用紙（各１枚）を使用してください。なお、文字数の制限はありません。ただし、解答は、解答欄内のみに記入し、裏面や余白は使用しないでください。
(９) 下書きや計算等が必要な場合には、下書き用紙を使用してください。
(10) 記述されている内容の正確さ・専門性に加え、結論に至る論理展開、記載形式、文字の正確さ・丁寧さ等、読み易さも採点の対象となりますので、解答に当たっては、その旨も留意してください。なお、論述に当たっては、文章を補助するため、図表等を使用しても構いません。
(11) 試験問題の内容に関する質問には、一切お答えできません。
(12) 試験中にトイレへ行きたくなった場合は、黙って手を挙げて係員の指示に従ってください。
(13) 試験終了時刻前に解答が済み、退出する場合は、黙って手を挙げて係員の指示に従ってください。ただし、試験開始後30分間及び終了前10分間は、退出できません。なお、退出する場合は、周りの受験者に配慮して、静かに退出してください。
(14) 試験終了の合図があったら速やかに筆記用具を置き、係員の指示に従ってください。
(15) 試験終了後、解答用紙を必ず提出してください。ただし、試験問題及び下書き用紙は、持ち帰ることができます。なお、解答用紙が提出されていない場合は、失格となります。
(16) 替え玉受験、試験中に受験者間で情報を授受する行為、指定されたもの以外のものを机上に置く行為、カンニング行為、他の受験者の迷惑となる行為、係員の指示に従わない場合などは、不正行為とみなされます。不正行為とみなされた場合は、直ちに退場となり、当該期に受験する試験区分のすべてが失格となります。
(17) 試験問題の転載、複製などを固く禁じます。
(18) 試験終了後の正解表の公表、合格発表等のスケジュールは、受験票に記載しておりますので、ご確認ください。

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禁転載複製問題１〔配点：40点〕
アンゾフの製品市場マトリックスは、成長を模索する企業にとって有効な考え方である。これを踏まえて以下の設問に答えなさい。

設問１

製品市場マトリックスについて図示せよ。４つの領域 （戦略）の名称及び分類基準（２つの軸）がわかるように留意し、記載すること。

設問２

４つの戦略について、それぞれの定義と成功させるためのポイントを論述せよ。

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禁転載複製〔配点：60点〕
問題２

次の＜事例＞を読み、以下の設問に答えなさい。

＜事例＞〔Ａ社の概要 〕
Ａ社 は、 首 都圏 に 100店 以上 の高 級 惣菜 店 を運 営 する 食品 製 造販 売 会社 で ある 。ア ル
バイトを含めた従業員数は 1,000名程度で、売上高約250億円、当期純利益は約７億円、国内に２つの自社工場を保有している。Ａ社の前身はレストランであったが、その後の事業 展開 のな かで 大手 百 貨店 地下 食品 街（ 通称 「 デパ 地下 」） での 惣菜 販 売へ と主 事業を転換し、現在に至る。Ａ社は自らの事業を「欧風デリカテッセン（惣菜）ビジネス」とし、「高級レストランの味をご家庭に」をコンセプトに拡大を続けてきた。
現在、 国内に おけ る惣菜 ビジネ スの市 場規 模は約 4.3兆円 ( 注 ) であ り、新 型 コロナ ウィ
ルスの影響によって、市場規模は成長傾向にある。販売業態としては専門店 並びにコンビニエンスストアがいずれも約 30％で、残りの40％が百貨店やスーパーマーケットでの販売となっている。近年の消費者の傾向としては、美味 しさに加えて栄養バランスや安全性を重視し、価格が多少高くなってもそうした商品を優先的に選択することを望んでいる。
業界内においてＡ社は８位に位置づけられ、市場シェアはおよそ８％となっている。
業界内の競合企業の多くは製造に事業の主軸を置き、売上 げの多くは自社ブランドでの製造・販売よりも他の専門店やスーパー、コンビニ エンスストア等へのＯＥＭ（相手先ブランド製品製造）供給によって占められている。Ａ社のように自社のブランドに限定して製造から販売までを一貫して 行っている企業は、業界でも数少ない事例である。
(注 )： 惣 菜 白 書 (2021)よ り 、 中 食 全 体 か ら 米 飯 類 、 調 理 パ ン 、 調 理 麺 を 除 い た 一 般 惣 菜 、 袋 物 惣 菜 に お け
る 市 場 規模 の 総 計額 。

〔Ａ社のビジネスモデル 〕
Ａ社は、自社の製品の中でも特にサラダ等の生野菜を使用した製品に力を入れてきた。生野菜を使用した製品は保管が容易な冷凍品ではなく、より鮮度が高いチルド（冷蔵）品である。そのため、早い段階から自社の製造工場を設立し、その工場で一貫した生産体制を構築してきた。
自社工場で内製する理由について、Ａ社の社長は「皮むきや芽取りなどは生産性が低く付加価値が低い作業に見えるが、実 際の店舗での顧客の反応を見ると、そうした作業がきちんとなされている商品の付加価値としては、 最も高いことがわかった」と指摘する。そのため、生産量が増えてきた現在でもＡ社では、野菜の皮むきや根菜類の前処理等を継続して内製化している。
以上のように、自社工場では野菜にダメージを与えないように優しい水流で水洗いし、人の目と手で葉を一枚ずつ傷みがないかチェックする。その後 、野菜をカットし、殺菌、洗浄の工程を経て、計量、 パーツ・キット化（各食材を小分けにし、多様な組合せが可能となるよう にパッケージング）し、次の 工程へと送る。
また、Ａ社ではマヨネーズやドレッシング等も内製化している。 そして、サラダが最も美味しく食べられるよう にアイテムごとに組み合わせるマヨネーズやドレッシングのタイプを別にしている。

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禁転載複製キット化された野菜は、ドレッシングやマヨネーズ等の調味料とともに各店舗に送られる。工場から店舗への配送に当たっては、生産から物流、店頭まで 一定の温度を維持できるように専用の保冷コンテナによって 冷蔵温度帯で運ばれる。 このようにキット化した野菜等のパーツを 半製品の状態で出庫し、最終工程の店頭で盛り付け る仕組みにしていることが、Ａ社のビジネスモデルの最大の強みである。
〔惣菜ビジネスの難しさ 〕
一方で、惣菜ビジネスには、そのビジネスならではの難しさもある。生ものである惣菜の鮮度は、素材の産地から店舗に商品が並ぶまでのサプライチェーン・マネジメント（ＳＣＭ）の精度 に大きく左右される。前述したように、Ａ社が扱う製品は 保管が容易な冷凍品ではなく、生野菜等の より鮮度が高いチルド品である。
それゆえ、製品は原則として完成品や仕掛品の段階で工場に在庫を長時間留め置くことができない。Ａ社の工場には仕掛品を保管する巨大な保冷倉庫が併設されてい るが、それでも製品の売上状況によっては多くの廃棄を出さざるを得ない状況となっていた。
また、旬の素材を使った製品開発にこだわるＡ社は、２カ月に１度の頻度で製品のラインナップを変更して いた。製品の中心となる 野菜類は季節によって使える素材が変化し、その年の気候や契約農家の 収穫量によって仕入れの状況 も変わる。 さらに、生産する惣菜の工程やその生産手順は 製品の改廃に合わせて毎回変更しなければならない。
しかし、製造現場ではそうした変更のたびにオペレーションが混乱していた。製品
そごの入替えは工場だけでなく販売している店舗で も一斉に行われるため 、情報の齟齬 や混乱が生じ、結果的に十分な事前説明がされないまま「ぶっつけ本番」に近い状態で工場は新製品の生産に取りかから なければならなかった。そのため、生産の歩留まりが一気に悪化して数量が足りなくなったり、逆に作り過ぎて在庫が増え 、大量の廃棄を生んだりしていた。
また、このように毎回発生する生産のトラブルによって現場の労働時間が増加し、数時間の残業を生んでしまっていた。製品の切替えから約２ 週間が経過する頃になって 、ようやく現場が通常の作業時間内に仕事を終えられるようになる 有様で、生産のスムーズな立ち上げには程遠い状態 であった 。
〔ジャスト・イン・タイム（ ＪＩＴ）の導入 〕
このような状況を改善するため、Ａ社では新たに大手自動車メーカーＢ社からアドしょうへい

バイザーを 招 聘 し、同社がこれまでに築いてきた生産方式であるＪＩＴの導入を検討してきた。Ａ社の経営陣や Ｂ社のアドバイザーは、Ａ社の生産の課題は、工程ごとの作業員の能力バランスの悪さに原因があると考えていた。
惣菜の生産は、野菜を洗ったり、芽を取ったりする下処理に始まって、カッティン
グ、殺菌、パッキング（計量と充填）、アセンブリー（組立て）、出荷の順に工程が設計されている。しかし、前工程の下処理では人手が足りずに作業が遅れがちになり、逆に後工程の殺菌やパッキング、アセンブリーでは手待ちが発生していた。 さらに、無駄な動きや空歩行も随所に見受けられた。
Ａ社の経営陣がＪＩＴの導入に期待したのは、特にＪＩＴの核となる概念である「後工程引き取り」の手法による生産の改善であった。 前述のように後工程で手待ちが散見されるのは、物の流れが前工程からのプッシュ型（押し込み型）になっているためで、前工程の作業が遅れれば後工程が暇になるのは当然である。

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禁転載複製そこで、一番の後工程であるトラックの出発時間に従って前工程のスケジュールを組んでいくことで、従来とは逆の流れであるプル型生産を現場に根 付かせようとしたのである。その上で、小ロットで小刻みに何度も同じ製品を生産するオペレーションを徹底し、店舗によっては１ 日２～３回に分けて作り立ての製品を運ぶ複数回の配送を実現すれば、常に店頭での鮮度が保たれる。こうすることで、製品のラインナップの切替え時期だけでなく、通常時でも曜日や時間帯によって売れ方が異なる惣菜販売の振れ幅に対応 しな がら 、 同時 に 100店 ある 首都 圏の 店 舗に 翌朝 まで に 製 品 を届 ける 体制 を 構 築できると考えたのであった 。
〔具体的な取組〕
ＪＩＴの導入に当たって、経営陣とアドバイザーは手始めに「仕事の内容を一人ひとりの作業員ごとに小さく分解し、今何をすればよいかを分かりやすくする」ことから手を付けた。つまり、時間帯ごとの作業の「見える化」であり、これが徹底できれば製品ラインナップの変更時の混乱も短期間で収束させられるという計算があった。これまで工場では、その日に実行すべき作業内容を 全て一覧表示した生産指示書を作って現場に張り出していた。このような方法では、作業員は自分が今この瞬間に何をすればよいのかが分かりにくく、単純なミスも起きていた。また、管理者もどこまで作業が進んだのかが把握しにくい状態であった。
そこで、１日分の作業内容が全て表示されていて直感的に分かりにくかった従来の指図をやめて、一目で何をすれ ばよいかが分かる １時間ごとの指図を新たに導入した 。
そこには、この１時間にどの作業をしなければならないかだけが簡潔に書かれている。
次の１時間の指図は直前になって渡されるから、作業員は間違いが少なくなる。 １時間分の作業が終わり、仕掛品が完成すれば、そのケースに指図とセットになった「現品票」を貼り付け、後工程に送る。現品票にはこの仕掛品が何で、どこに運べばよいかという工程内の住所が書か れている。
これがＡ社流にアレンジしたＪＩＴによる生産であり、必要な物を必要な時に必要なだけ生産し、無駄なく配送する生産方法の実 現手段であ った。作業員は指図に書かれた物と数量を生産していれば大幅な廃棄を出す心配もないし、 製品が変更になっても慌てることがない。こうした取組によって、 かつて ２週間近く混乱が続いていた 製品ラインナップの変更時の現場も、現在では２～３日あれば通常レベルに戻れるところまで成長した。
こうしたＪＩＴを導入する過程で、Ａ社が重視したのは生産現場の社員の「自ら考える姿勢」の育成である。指図の作成に関しても、まず現場で社員同士が徹底的に議論し、どのような方法が最も効率が良いのかを自分たちで考えて作成している。こうした活動により、これまで見られた無駄な動きや空歩行が激減した。
〔今後の課題 〕
一方で、Ａ社の経営陣にはいくつかの懸念材料もいまだに残されている。特に、近年大きな課題となっているのが、工場に併設された保冷倉庫が残されていることである。
この保冷倉庫は、維持管理費だけでも年間１億円相当の負担となっており、 ＪＩＴが生産現場に定着してきている現在 では撤去してもよいのではないか、との声も出ている。
しかし、一方で災害等の緊急事態を想定すると 、ある程度の在庫は確保すべきとの声もあり、悩ましいところである。仕掛品の保管ができな くなる場合、物流コストや出荷量の増加も不安視される。

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また、ＪＩＴの導入もまだ道半ばであり、本家である Ｂ社の水準まで達していないのも課題である。導入後数年は売上高の伸びに比例して売上高労務費率も上昇していたが、近年になってようやく 9.0％から8.8％へとわずかに減少に転じた。しかし、導入コストやマネジメントコストに比して、まだ十分な成果を上げているとは いえない。
さらに、現状の生産現場の改善に特化した経営改革が顧客にとって付加価値を生むものとなっているのか、という点についても社内や販売の現場で議論されている 。真に顧客のニーズにあった製品づくりをどのように生産改善と並行して実現していけばよいのであろうか。
Ａ社の抱える課題は、数多く残されている。

設問１

Ａ社における収穫・仕入れから出荷・販売に至る ＳＣＭを図示し、Ａ社の戦略的な強みを論述しなさい。

設問２

ＪＩＴ導入前のＡ社のオペレーションにおける課題を３つ示した上で、Ａ社が取った方策について 具体的に論述しなさい。

設問３

ＪＩＴ導入後のＡ社の課題を３つに絞り、あなたが考える実施すべき方策について論述しなさい。

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