Sommaire
En bref

3

Introduction

8

Cinq recommandations
1 Boostez vos investissements durables

9

2 Optez pour des projets internes plus durables

15

3 Développez votre sphère d'influence

20

4 Découvrez comment mieux utiliser les technologies

28

5 Changez les rapports de force

32

Conclusion

37

Auteurs39

Méthodologie41

En brefAlors que le monde est confronté au changement climatique et àl'épuisement des ressources, une nouvelle génération d'entreprisesémerge. Elles sont durables par essence – pas simplement vertes,
mais vraiment vertes. La durabilité fait partie de leur ADN.
L'approche durable influence toutes les activités des entreprises,
affectant l'ensemble de leur sphère de contrôle : que ce soit leurapprovisionnement en énergie et matières premières et l'utilisation
qu'elles en font ou le développement de produits et services.
Ces préoccupations ont, par ailleurs, un impact sur des domaines
et parties prenantes qui échappaient auparavant au contrôle de ces
entreprises, comme leurs fournisseurs, distributeurs, clients et partenaires.
Cette nouvelle génération d'entreprises est animée par la conviction que la
durabilité peut créer de nouvelles opportunités pour ceux qui répondent aux
pressions environnementales, sociales, commerciales et réglementaires, enrepensant radicalement et avec clairvoyance leur modèle d'exploitation.
Au lieu de veiller simplement à la durabilité de leurs opérations internes,
les entreprises vraiment vertes adoptent des modes de collaboration
inédits tout au long de leur chaîne de valeur et coordonnent leursactions, leurs décisions et leur vision avec les acteurs et partenairesde leur écosystème. Dans le même temps, elles créent des produits etdes offres qui contribuent à résoudre les problèmes environnementaux
plutôt que de les atténuer. Ces nouveaux modèles opérationnels
permettent non seulement à ces entreprises de réduire leur propre
empreinte environnementale et celle de leurs parties prenantes, maiségalement de découvrir les nouveaux leviers d'une croissance résiliente.

Deep Green3

En brefNous voyons d'ores et déjà des entreprises de ce type. Qu'ils'agisse du brasseur qui trace de bout en bout la provenance deson orge grâce à la blockchain et aide également ses partenaires
agriculteurs à adopter des pratiques agricoles plus durables.

production dans l'usine. Ces entreprises s'engagent pleinement pourun futur plus durable, conscientes de l'urgence de la situation.
Un tel niveau de transparence et d'interdépendance exige d'aller
plus loin dans sa façon d'être durable. L'entreprise moderne
parvient à ce niveau de durabilité en s'appuyant sur plusieurséléments : vitesse, automatisation, déploiement de technologies
intelligentes, modèles opérationnels revisités et nouveaux modèles decollaboration à l'intérieur et entre les différentes chaînes de valeur.
L'enjeu est à la mesure du défi : il y a autant d'opportunités à agir que derisques sévères à ne pas le faire. D'un côté tout un nouveau champ depossible s'ouvre à ceux qui se lancent dans de nouveaux partenariats
pour des produits et services changeant le marché tout en préservant
la planète ; de l'autre, les risques augmentent en termes de perturbation
des chaînes d'approvisionnement, d'insatisfaction des employés ou desconsommateurs, de pénalités réglementaires et de réputation négative.
Mais le temps presse. Face aux signaux planétaires, économiques etsociétaux, chaque jour plus flagrants, les dirigeants d'entreprise doivent agir.

C'est le cas de la fintech qui propose 10 % de remisedifférée (cash back) à ses clients sur leurs achats effectuéschez ses partenaires socialement responsables.
C'est encore le cas avec l'entreprise de prêt-à-porter qui établit
de nouveaux liens entre ses fournisseurs, sa production et ses
canaux de vente, permettant aux consommateurs de voir le lieu defabrication d'un vêtement, les matériaux utilisés et les conditions de

4

Deep GreenEn brefQu'est-ce que sera une entreprise durable demain ? Afin de ledéfinir, nous avons interrogé avec Oxford Economics plus de 3 000
dirigeants d'entreprises tous secteurs confondus. Ils nous ont faitdes retours sur leurs projets, défis et vision en matière de durabilité.
Voici cinq recommandations issues de cette étude pour aller plus
loin dans le durable, de « Green » à « Deep Green ». Objectif :verrouiller la durabilité au cœur même de son ADN d’entreprise.

1

Boostez vos investissements
durables pour gagner plus

S'il faut investir davantage pour la durabilité, celle-ci génère simultanément
des profits plus importants. Notre enquête indique une accélération rapide
des intentions d'investissement au cours des prochaines années. Pour lapériode 2020 à 2025, le pourcentage des personnes interrogées dont lesdépenses en faveur de la durabilité augmentent de 10 % ou plus a presquedoublé, passant de 26 % à 51 %. À l'horizon 2030, cet indicateur atteint 62 %.
Par ailleurs, les participants à cette enquête établissent un lien étroit
entre leurs performances financières et leurs initiatives en faveur dela durabilité. Cette conviction se renforce avec le temps. Quant àceux qui anticipent de meilleures performances financières grâce desinvestissements durables, leur proportion a doublé pour la période
allant d'aujourd'hui à 2025, passant de 31 % à 65 %. D'ici à 2030, la
grande majorité (80 %) est convaincue que ses projets durables auront
un impact positif, voire très positif, sur ses performances financières.

2

Si chacun doit finalement se montrer
plus ambitieux et étendre son champd'action en matière de durabilité au-delàde sa sphère de contrôle direct, il resteencore beaucoup à faire pour améliorer
la durabilité de ses opérations internes.
Notre étude atteste d'une accélération
à venir au cours des deux prochainesannées. Les impératifs de réduction desémissions de carbone et de l'impact
climatique incitent, en effet, à augmenter
leurs efforts avec plus de sophistication etplus de données, en utilisant par exemple
les simulations virtuelles ou de l'analytiqueavancée. Cela sera encore plus disruptif
d'un point de vue opérationnel qu'avant.

66 %des personnes
interrogées seconcentrent surla durabilité deleurs opérations
internes

Par ailleurs, en réexaminant leurs stratégies de durabilité, les entreprises
doivent également améliorer la granularité, l'accessibilité, la fiabilité etla flexibilité des données sur lesquelles reposent leurs objectifs et leursprojets. Il ne s'agit pas d'efforts linéaires. Dans un environnement complexe
et mouvant, la stratégie doit sans cesse s'adapter. Les entreprises doivent
redéfinir leurs valeurs de références, leurs objectifs et leurs projets enfonction des nouvelles réglementations, technologies et des nouveaux défis.

Optez pour des projets internes plus
durables pour un meilleur ROI

Sans surprise, les initiatives des sondés en matière de durabilité portentprincipalement sur leurs opérations internes – notamment sur lesémissions de première catégorie – et moins sur leur chaîne logistique ou
l'impact de leurs produits et services une fois vendus ou consommés.

Deep Green5

En bref3

Développez votre sphère d'influence
pour plus d'impact

Beaucoup d'entreprises n'ont encore pris aucune initiative en dehorsde leur sphère de contrôle direct, notamment pour lutter contre lesémissions de scopes 2 et 3. Pourquoi ? Parce que le chantier est énorme.
Cela nécessite de renforcer la communication et la collaboration
non seulement au sein de votre entreprise, mais également avec vos
partenaires, fournisseurs, distributeurs, communautés et clients.
Pour atteindre une approche « Deep Green », c’est à dire devenir
vraiment vertes, les entreprises doivent plus que jamais interagir
avec leur écosystème au sens large. Elles utiliseront les données
et la technologie pour identifier, traiter et résoudre les problèmesenvironnementaux, d'amont en aval de leur chaîne de valeur.
En adoptant cette approche, elles innoveront différemment.
Ce changement permettra de créer de nouveaux services porteurs etopportunités commerciales, d'extraire en amont des informations afinde limiter et gérer les risques et enfin d'établir de nouveaux partenariats,transformant la production et la distribution dans son ensemble.
Élargir sa sphère d'influence signifie traiter ses fournisseurs commedes partenaires et envisager une transition durable main dans la main.
Cela signifie également faire preuve de plus de créativité en amont et en

6

Deep Greenaval de la chaîne de valeur pour trouver des partenaires atypiques pourrepenser vos produits et services afin qu'ils soient développés, intégrés etdéployés pour favoriser une croissance durable.

4

Découvrez comment mieux utiliser lestechnologies pour une meilleure mise en œuvre

Pour développer des projets durables, au-delà de ce qui peut êtredirectement mesuré, audité et amélioré, les entreprises doivent
envisager des solutions technologiques audacieuses. Dans notreétude, le cloud, l'IoT et l'automatisation figurent en tête, tant pourleur degré de déploiement que pour leur efficacité perçue.
Il est temps de mettre à profit les technologies qui ne sembleraientpas forcément pertinentes pour votre secteur de prime abord.
Étendre la durabilité à son écosystème au sens large et créerdes produits et services contribuant à résoudre les problèmesécologiques, plutôt que d'en atténuer les conséquences nécessite
des technologies de pointe comme l'intelligence artificielle, lemachine learning, l'analytique avancée, les jumeaux numériques et lablockchain. Seule l'adoption en toute confiance de ces technologies
permettra d'accélérer l'impact et les résultats de l'entreprise.

En bref5

Changez les rapports de force pourune meilleure responsabilisation

Compte tenu des défis relevés par les sondés, les progrès ne seront
possibles qu'en mettant de l'ordre en interne, en affinant les stratégies, eninvestissant dans les talents et leur développement ainsi qu'en anticipant
les profonds changements organisationnels susceptibles de se produire.

Les modèles de leadership sont déséquilibrés

55 %Il est, par ailleurs, urgent de faire évoluer les modèles de leadershippour un meilleur équilibre entre prise de décision et responsabilisation.
Si la direction générale conçoit les stratégies de durabilité et contrôle
les moyens qui y sont alloués, c'est le directeur RSE et d'autres cadres
dirigeants qui sont tenus responsables des progrès accomplis etrécompensés pour les succès enregistrés. Ce rapport de force doit êtreéquilibré, si les entreprises veulent obtenir les résultats escomptés.
En outre, la pénurie de talents menace d'entraver les progrès en
matière de durabilité. Une approche « Deep Green » exige denouveaux talents et compétences, dont les entreprises peuvent
disposer grâce à la formation des collaborateurs existants.
La structure démographique et les dynamiques professionnelles
ont changé à jamais. Même si des ambassadeurs charismatiques
et des acteurs du changement s'impliquent pleinement, lesentreprises doivent s'assurer de la motivation de chacun pourcontribuer à la durabilité de l'entreprise, et pour établir, partager etcontrôler ses bases de référence, ses objectifs et ses projets.

8%
des personnes
interrogées affirment
que le PDG est
responsable del'allocation desressources dédiéesà la durabilité

estiment que PDG
est responsable de lamise en œuvre de la
stratégie de durabilité

Deep Green7

Introduction
La durabilité ne se limite pas à une question de gestion d’entreprise.
Elle touche à l'essence même de l'entreprise. Nos recherches menées
ces trois dernières années indiquent que les entreprises qui réussiront
dans les décennies à venir seront celles qui intégreront la durabilité
au cœur de toutes leurs activités internes et externes, tout au long deleur chaîne de valeur et du cycle de vie de leurs produits et services.
Ces entreprises « Deep Green » disposeront d'un avantage compétitif
et commercial, en tant que leaders de la durabilité qui posent lesjalons de la transparence, de l'authenticité et de la résilience face aux
besoins de plus en plus urgents de la planète et de l'humanité.
Ces deux dernières années, nos recherches ont permis de suivrel'évolution et l'intensification du concept de durabilité. En 2021,
nous avons constaté que les dirigeants considéraient la durabilité
non seulement comme un poste de coût, mais aussi comme unlevier d'amélioration des ventes ou de l'image de marque.

Notre dernière étude examine les mesures que les entreprises prennent
ou prévoient de prendre dans un avenir proche, ainsi que les difficultés
qui les empêchent d'atteindre leurs objectifs. Nos conclusions présentent
de bonnes pratiques – stratégiques, technologiques et de leadership –permettant aux entreprises d'étendre la durabilité à tout leur écosystème.
Ainsi, les entreprises deviendront non seulement des leaders sur leursmarchés mais aussi des exemples de durabilité et d'entreprise « Deep
Green », pour répondre aux besoins de notre monde en mutation.

2021

2022

2023

affirment que lesprojets durables
dynamiseront
les ventes

affirment que lesconsidérations ESG sont
fondamentales pour une
entreprise moderneaffirment que la
durabilité est unélément essentiel de la
stratégie d'entreprise

70 %

8

Dans notre rapport de 2022 sur l'entreprise moderne, l'impératif de durabilitéétait encore plus clair. La plupart des dirigeants jugeaient que la prise encompte des questions environnementales, sociales et de gouvernance(ESG) était essentielle pour être une entreprise moderne. Mais l'étude
montrait également un écart entre engagements et actions ESG.

Deep Green

90 %

95 %

Deep Green

9

1

Boostez vos investissements
durables pour gagner plus

Dans notre étude, 95 % des personnes interrogées estiment que la durabilité est un élément crucial de leurstratégie d'entreprise. Loin de se limiter à des paroles, cet accord quasi unanime s'accompagne d'une volontéd'investir dans des projets durables qui ne fait que croître au fil du temps (voir figure 1). Pour la période 20202025, le pourcentage des personnes interrogées dont les dépenses en faveur de la durabilité augmentent
de 10 % ou plus a presque doublé, passant de 26 % à 51 %. À l'horizon 2030, cet indicateur atteint 62 %.

Figure 1 : Les dépenses vont augmenter rapidement

Q : Les dépenses de durabilité environnementale annuelles moyennes de votre entreprise
ont-elles évolué et évolueront-elles au cours des périodes suivantes ?

70%

Pourcentage
de ceux dont
les dépenses
en faveur dela durabilité
augmentent de
10 % ou plus apresque doublé,
passant de
26 % à 51 %.

60%
50%
40%

20%

20 %

10%

15 %
6%
2018–2020

2020–2022

10–20 % d'augmentation
Source : Cognizant ResearchÉchantillon : 3 000 cadres dirigeants
10

43 %
39 %

30%

0%

Puis cela
augmente ànouveau, pouratteindre 62 %Deep Green12 %2022–2025

19 %

2025–2030>20 % d'augmentation

1 Boostez vos investissements durables
Pour les personnes interrogées, les investissements durables
s'avèrent rentables. Plus de la moitié (57 %) classent l'amélioration
des performances de l'entreprise dans le Top 3 des moteurs desprojets durables, juste derrière la conviction que contribuer aubien commun est un impératif moral (59 %) (voir figure 2).

Figure 2 : La durabilité est un impératif à la fois moral et financier
sont les principaux moteurs de la durabilité environnementale
Q : Quels(pourcentage citant chaque proposition dans le Top 3) ?

59 %

37 %

Servir le bien
commun et
garantir la
durabilitééconomique

Se conformer
aux exigences
gouvernementales,
sectorielles ou
réglementaires
actuelles ou futures

57 %

37 %

Améliorer les performances
de l'entrepriseRéduire les risquesopérationnels

45 %

36 %

Prouver son action
à la communautédes investisseurs

Prouver son action
aux clients/renforcer
son image de marque

Source : Cognizant ResearchÉchantillon : 3 000 cadres dirigeants
Deep Green11

1 Boostez vos investissements durables
En réalité, les personnes interrogées estiment que les investissements
durables sont justifiés par leur rendement financier dans le temps.
À l'horizon 2025, 65 % des personnes interrogées pensent que leurs
initiatives durables auront un impact positif ou très positif sur lesperformances financières de leur entreprise, soit près de deux fois
plus qu'aujourd'hui (34 %) (voir figure 3). D'ici à 2030, la grande
majorité (80 %) est convaincue que ses projets durables auront un
impact positif, voire très positif, sur ses performances financières.

Figure 3 : Les performances financières augmentent fortement
sera, selon vous, l'impact sur vos performances financières
Q : Quel
des initiatives de votre entreprise en faveur de la durabilité
environnementale dans tous ses domaines d'activité ?

100%
80%
60%
40%
20%
0%

Les personnes
interrogées
associant la
durabilité aux
performances
de l'entreprise
ont presquedoublé, passantde 34 % à 65 %.

39 %

31 %
3%
Today

16 %
2025

Source : Cognizant ResearchÉchantillon : 3 000 cadres dirigeants
Deep Green

41 %
49 %

Positif12

Ce nombre
augmente ànouveau pouratteindre 80 %2030

Très positif

La grandemajorité (80 %)est convaincue
que ses projets
durables auront
un impact
positif voire, très
positif sur lesperformancesfinancières,d'ici à 2030.

1 Boostez vos investissements durables
Les domaines concernés sont très variés : image de marque,fidélisation des clients et des employés, réduction des risquesopérationnels. Plus de la moitié des personnes interrogées
jugent que dans ces domaines, notamment, le développement
durable aura un impact positif ou très positif (voir figure 4).

Les conditions pour atteindre la durabilité sont réunies : elle a conquis
les cœurs, les esprits et les portefeuilles des cadres dirigeants.
Aujourd'hui, les entreprises sortent de leur zone de confort pourcollaborer avec leurs partenaires, fournisseurs, distributeurs etmême leurs concurrents afin de faire progresser la durabilité.

Figure 4 : Différents effets sur les performances opérationnelles

En conséquence, en matière de durabilité les entreprises sont passéesde l'interrogation sur le bien-fondé de cette démarche à la recherchede l'efficacité, notamment par la prise de décisions pertinentes,
l'allocation de ressources et l'élaboration d'une stratégie efficace.

sera, selon vous, l'impact des projets durables de votre
Q : Quel
entreprise sur les indicateurs de performance suivants d'ici à 2025 ?

82 %

60 %

Réputation del'entreprise/imagede marque

Satisfaction/
rétention
employé

78 %

58 %

71 %

56 %

Attirer lestalents/
compétences

Fidélité client

Pour cette raison, et avec les objectifs de 2030 à l'esprit, les entreprises
doivent développer une stratégie ambitieuse pour devenir « Deep Green ».
Comme l'a déclaré l'une des personnes interrogées : « Il ne s'agit pas d'unplus mais d'une nécessité. Et c'est d'ailleurs un prérequis pour pouvoir
répondre à nos appels d'offres et à nos sollicitations de propositions. »Risqued'entreprise

Coursde l'action

Source : Cognizant ResearchÉchantillon : 3 000 cadres dirigeants
Deep Green13

1 Boostez vos investissements durables“

Il ne s'agit pas d'un plus mais d'une nécessité. Et c'est
d'ailleurs un prérequis pour pouvoir répondre à nos
appels d'offres et à nos sollicitations de propositions.
Cadre dirigeantdans l'industrie

14

Deep Green”Deep Green15

2

Optez pour des projets internes plus
durables et profitez d'un meilleur ROI

Aujourd'hui encore, la plupart des initiatives durables se concentrent surles opérations internes de l'entreprise, notamment sur les émissions depremière catégorie. Au total, 66 % des personnes interrogées se concentrent
sur les opérations internes - dont 27 % majoritairement - contre 59 % sur lachaîne logistique et 50 % sur les produits et services (voir figure 5). En outre,
deux fois plus de personnes interrogées n'ont pas encore lancé de projet
concernant leur chaîne logistique et les produits/services par rapport aux
opérations internes (10 % pour les premiers contre 5 % pour les seconds).

L'accent mis sur les opérations internes est tout à fait justifié car il
provient de la confiance et du contrôle que les entreprises peuvent
avoir dans ce domaine. En outre, un travail continu et substantiel est
nécessaire pour améliorer la durabilité de leurs opérations internes.
En réalité, notre étude montre que les entreprises sont prêtes à s'appuyer
sur leurs stratégies internes existantes et à passer à des projets internes
plus complexes, à plus fort impact et exigeant plus de données.

Figure 5 : L'accent est mis sur les opérations internes

Q : Dans quelle mesure vos stratégies de durabilité environnementale sont-elles axées sur les opérations, la chaîne logistique ou les produits/services de votre entreprise ?
Opérations internes

Près de deux fois
plus de personnes
interrogées seconcentrent
principalement
sur les opérations
internes (27 %)plutôt quela chaîne
logistique (13%)
ou les produits/
services (15%)

27 %Produits et servicesChaîne logistique

5%

13 %

10 %

15 %

29 %
34 %
43 %

35 %
40 %

39 %

Dans une très large mesure
Source : Cognizant ResearchÉchantillon : 3 000 cadres dirigeants
16

Deep Green

En outre, deux fois
plus de personnes
interrogéesn'ont pas encore
lancé de projets
concernant lachaîne logistique(10 %) et les
produits/services(10 %) par rapport
aux opérations
internes (5 %).

10 %En grande partie

Dans une certaine mesure

Pas du tout

2 Optez pour des projets internes plus durables
Il faut savoir qu'aujourd'hui, le premier type de projets durables est
de loin l'utilisation généralisée d'outils numériques pour améliorer
la sobriété énergétique des opérations internes (voir figure 6).

Figure 6 : Les initiatives internes serontde plus en plus orientées data et analytique.
avez-vous mis en œuvre, ou prévoyez-vous de
Q : Quandmettre en œuvre, les projets suivants liés à l'améliorationde la durabilité de vos activités internes ?

Top 3 des projets
2020-2022

2025

81 %

Utiliser des outils numériques pourune exploitation plus sobre en énergie

42 %Déménager vers deslocaux plus durables

63 %Recycler les déchets desopérations de back-office

42 %Utiliser des simulations d'offre/de demande ou des modèles
virtuels (jumeaux numériques)

56 %Produire soi-même de l'énergiede manière plus durable

41 %Utiliser l'analyse desdonnées pour améliorer les
processus d'identification

D'ici 2025, lesprincipales
initiatives en matière
de durabilité
nécessiteront
un partage desdonnées et desanalyses plus
poussés

Source : Cognizant ResearchÉchantillon : 3 000 cadres dirigeants
Deep Green17

2 Optez pour des projets internes plus durables
Le déploiement de capteurs IoT pour monitorer les émissions, l'utilisation
de l'eau et l'efficacité des actifs physiques afin d'atteindre les objectifs
de durabilité de l'entreprise est une approche largement utilisée.
Les usines intelligentes équipées de capteurs peuvent générer, parexemple, une quantité considérable de données qui, grâce à des tableauxde bord, offrent des informations précieuses sur les déchets générés
sur une chaîne de production. En outre, les capteurs de climatisation
connectés aux réseaux IoT peuvent fournir des informations sur l'empreinte
carbone du chauffage des bureaux. En exploitant les données collectéespar ces capteurs et en utilisant des algorithmes de machine learning
pour identifier les domaines à améliorer, les entreprises peuvent mieux
comprendre leurs émissions directes et s'efforcer de les réduire.

Deep Green

VirtuelJumeaux numériquesCaptPhysique
Smart City
Da
t

rs
eu

a

18

D'ici 2025, cependant, les principales initiatives en matière dedurabilité nécessiteront un partage des données plus poussé et une
analyse plus sophistiquée. À part l'installation dans des locaux plus
durables, notamment, 42 % des personnes interrogées prévoientde créer des simulations virtuelles (c'est-à-dire des jumeauxnumériques) de leurs opérations et de leurs actifs physiques, afin
d'expérimenter des pratiques plus durables sans perturbation.

ns

a

ly

tio

ti q

ue

Échangede donnéesAc

D'ici 2025, ladeuxième initiative
liée aux opérations
internes sera
l'utilisation demodèles virtuels(c'est-à-dire dejumeaux numériques)pour envisager
les possibilités en
matière de durabilité.

L'utilisation du cloud computing pour accompagner l'adoption désormais
bien établie de modèles de travail hybrides est largement répandue.
L'avantage de cette démarche : la réduction des émissions liées aux
déplacements domicile-travail et de la nécessité d'effectuer desvoyages internationaux coûteux et néfastes pour l'environnement.

An2 Optez pour des projets internes plus durables
Le recours aux jumeaux numériques nécessitera une utilisation avancéedes données en temps réel pour visualiser, modéliser et simuler
l'environnement opérationnel ou physique. Grâce à cette technologie, lesentreprises peuvent concevoir la disposition la plus efficace d'une chaîne
de production. Elles peuvent aussi trouver le meilleur moyen de garantir
la qualité du traitement de leurs eaux usées, tout au long de l'exploitationde leur usine. En reliant les données du système intégré de gestion desactifs, elles peuvent utiliser la visualisation et l'analyse des données pourinterpréter les données collectées par les multiples capteurs, pompes
et détecteurs de la station d'épuration et, grâce à l'analyse prédictive
et prescriptive, adopter une démarche d'amélioration continue.
Les sondés (41 %) souhaitent également appliquer les principesd'amélioration de l'efficacité de leurs actifs physiques à leurs processus
d'entreprise, en tirant parti de l'exploration des processus afin demieux comprendre quels processus pourraient être automatiséspour réduire ou éliminer les déchets d'exploitation. Les entreprises
utilisent, par exemple, l'automatisation intelligente des processus(IPA) pour mesurer et réduire l'empreinte environnementale descollaborateurs en rationalisant les tâches répétitives et en recueillant
des données supplémentaires sur l'ensemble des opérations.
En définitive, si de nombreuses entreprises ont pris la décision d'évaluer
leurs problèmes de durabilité les plus sérieux, elles n'ont souvent pas
suffisamment investi dans la mise en place d'une base de donnéesleur permettant de comprendre leur impact réel sur ces questions et
les gérer de manière efficace. Plutôt que de se contenter de suivre

leur impact par sujet, comme les émissions de carbone, elles ontégalement besoin de connaître leur impact sur la biodiversité, l'utilisation
de l'eau, l'habitat et d'autres ressources naturelles. Cela suppose decompléter leur stratégie de durabilité par une stratégie de donnéespermettant de suivre plusieurs impacts pertinents et de fournir destableaux de bord adaptés à différents groupes d'utilisateurs.
Ces tableaux de bord doivent offrir des indicateurs clés de performance
pertinents et les méthodes permettant de mesurer les impacts les plus
importants et de visualiser les informations les plus utiles pour obliger lesdifférents groupes d'utilisateurs à agir. Chaque décideur central dansl'entreprise - qu'il s'agisse du responsable de l'énergie ou des achats- doit disposer de son propre tableau de durabilité pour piloter ses
actions et faire changer les choses dans sa sphère de compétence.
À mesure que les données et les connaissances progressent, lesentreprises devront continuellement et régulièrement revoir et réévaluer
leurs bases de référence, leurs objectifs, leurs plans et leur reporting ;tout en améliorant la granularité, l'accessibilité, la fiabilité et la flexibilitédes données sur lesquelles reposent ces objectifs et ces plans.
Parallèlement à ces projets plus complexes, les entreprises doiventégalement porter leur attention sur des domaines en dehors leur périmètre.
Il est essentiel de s'appuyer sur les opérations internes – et en particulier
le socle de données - pour élargir le champ d'application et élever leniveau de sophistication des projets durables afin de créer de nouvelles
opportunités et d'avoir un impact plus important et plus significatif.

S'appuyer sur les opérations internes – et en particulier le socle de données – pour élargirle champ d'application et élever le niveau de sophistication des projets durables afin decréer de nouvelles opportunités et d'avoir un impact plus important et plus significatif.

Deep Green

19

20

Deep Green3

Développez votre sphère d'influence, en amont eten aval, pour davantage de retombées et d'impact

On comprend facilement pourquoi une part moindre des sondés
est engagée dans des projets durables portant sur leur chaîne
logistique, leurs produits et services et leurs émissions de catégorie
3. De telles initiatives exigent de porter ses efforts sur des domaines
qui paraissaient jusqu'à présent totalement hors de portée.
Toutefois, avec un socle de données et d'analytique avancée solide
et d'autres capacités technologiques de plus en plus sophistiquées etmatures, les entreprises disposent des outils nécessaires pour aller
au-delà des murs de leur entreprise. Ces améliorations leur permettrontd'étendre leur impact environnemental, limiter les risques et découvrir
de nouvelles opportunités, tout au long de la chaîne de valeur.
Ne vous y trompez pas, la collaboration, la transparence et le partage
d'informations nécessiteront de nouvelles façons de diriger et d'opérer,qui pourront bouleverser les structures organisationnelles et même lesbusiness models. Si ce défi s'accompagne inévitablement de difficultésde croissance, il constitue également une occasion en or, pour lesentreprises les plus avancées dans ce domaine, d'établir des relations
plus riches et potentiellement plus profitables avec leur écosystème.
Il existe deux grandes catégories de projets durables externes : l'amont
et l'aval. Les activités aval englobent le design du produit en lui-même
et ce qui se passe lorsque le produit est entre les mains du client.
Les projets amont se concentrent sur les chaînes logistiques complexes etétendues, les opérations logistiques et les écosystèmes de partenaires.

La collaboration,
la transparence et lepartage d'informations
nécessiteront de nouveauxmodes de management etd'exploitation, susceptibles
de modifier les structuresorganisationnelles et mêmeles business models, mais il
s'agit d'une occasion en orde nouer des relations plus
riches et plus profitables.

Deep Green21

3 Développez votre sphère d'influence
Dans notre étude, les trois principales mesures prises aujourd'hui parles sondés pour améliorer la durabilité de leur chaîne logistique sontd'avoir une approche responsable dans l’approvisionnement en matières
premières, l’utilisation de composants et de sélectionner des fournisseurs qui
s'engagent à respecter des critères de durabilité spécifiques (voir figure 7).

Plus de la moitié des personnes interrogées (57 %) déclarent avoir déjà
lancé ce type de projets. Mais pour que ces activités soient réellement
efficaces, il faudrait compter sur les fournisseurs eux-mêmes pour contrôler,mesurer et rendre compte avec précision de leur impact environnemental.

Figure 7 : La transparence sera essentielle pour atteindre les objectifs de durabilité en matière de chaîne d'approvisionnement
avez-vous commencé à mettre en œuvre, ou prévoyez-vous de mettre en œuvre, les
Q : Quandprojets suivants liés à l'amélioration de la durabilité de votre chaîne logistique ?

Top 3 des projets
2020-2022
62 %Deep Green42 %Sélectionner des fournisseursqui ont un impact positif
sur l'environnement

57 %

Choisir des fournisseurs qui
s'engagent à respecter des critèresde durabilité spécifiques

41 %Choisir des fournisseurs
plus transparents sur leurdurabilité de bout en bout

57 %Trouver et acheter des actifs, produits,
composants et matières premières
faits à partir de matériaux recyclés

38 %Trouver et acheter desactifs, produits, composantset matières premières qui
durent plus longtemps

Source : Cognizant ResearchÉchantillon : 3 000 cadres dirigeants

22

Trouver et acheter des actifs, produits,
composants et matières premières
qui nécessitent moins d'énergie

2025Transparence
sera une initiativede premier plan d'ici
2025, les entreprises
examinant de plus
près les déclarations
de leurs fournisseurs.

3 Développez votre sphère d'influence“

S'il existe des émissions
résiduelles provenantd'acteurs de votre chaîne
d'approvisionnement ou de vos
propres murs, et que vous ne
pouvez pas les éliminer, vous
devez alors activement mettreen place des projets qui vous
permettront d'y parvenir.
Cadre dirigeantdans l'industrie”En d'autres termes, ces actions se fondent sur les affirmations desfournisseurs et non sur des preuves, faute de données réelles fournissantdes indicateurs ou expliquant les conclusions. Ce niveau de vérification
exigerait une transparence totale sur l'impact environnemental
du fournisseur, ce qui ne figure pas parmi les trois priorités dessondés et que seuls 38 % d'entre eux pratiquent actuellement.
Ce manque de cohérence pourrait constituer un risque pour lesentreprises, les exposant à des accusations de greenwashing(qu'il soit intentionnel ou non), à des révélations embarrassantes età d'éventuelles sanctions financières. Les chaînes logistiques del'industrie de la mode, par exemple, sont notoirement fragmentées
avec de nombreux points de contact en raison des matériaux et lieuxd'approvisionnement multiples, des nombreuses étapes de fabrication
et d'une large gamme de produits dont la production nécessite denombreux fournisseurs et sous-traitants à travers le monde.
Cette fragmentation crée des silos et une absence de langage
commun en matière de données au sein de la chaîne logistique.
Les différentes organisations suivent des processus de collecte dedonnées différents et utilisent des unités de mesure différentes, ce qui
diminue sans conteste la crédibilité des données. Améliorer la précisionet la transparence nécessitera une gouvernance et une standardisation
des données, un contrôle continu de la chaîne logistique, des systèmesde reporting solides, une communication régulière avec les parties
prenantes et une culture d'entreprise favorisant la transparence.

Deep Green23

3 Développez votre sphère d'influenceÀ l'horizon 2025, la transparence des fournisseurs occupera la deuxième
place des projets liés à la durabilité de la chaîne logistique. Pour obtenir
ces informations, les entreprises auront besoin d'une meilleure coopération
et coordination avec les partenaires de leur chaîne logistique, ainsi quede nouveaux mécanismes fiables et sécurisés, tels que les registres
distribués (blockchain), pour à la fois partager des informations et
indicateurs fondés sur des données et modéliser des scénarios possibles.

“

Les marques se doivent d'êtrehonnêtes et transparentes et departager leur démarche. J'ai entendu
à maintes reprises de la part declients et consommateurs : « Nousn'attendons pas de vous que vous
soyez parfaits ; nous attendons
que vous soyez honnêtes ».
Cadre dirigeantdans l'industrie aux États-Unis”

Les entreprises associent, par exemple, l'automatisation avec la RFID
(identification par radiofréquence), la blockchain et l'analytique poursuivre les matériaux et les produits tout au long de leur cycle de vie,de l'extraction et de la production à l'utilisation et à l'élimination.
Ainsi, ils peuvent identifier les possibilités de réutilisation et de recyclage
des matériaux et s'assurer d'une bonne gestion des déchets.

24

Deep GreenLe transport et la logistique est un autre secteur où il est possible degarantir une exploitation transparente. Grâce aux technologies delocalisation, à l'analytique et à l'IA, les entreprises peuvent réduire leursdéchets en optimisant les itinéraires de livraison, en réduisant le besoind'emballage et en diminuant l'empreinte carbone du transport.
Il est essentiel d'impliquer les fournisseurs, les distributeurs et lesautres acteurs de la chaîne de valeur en tant que partenaires, decollaborer avec eux et de considérer leur transition vers la durabilité
comme un parcours commun. Les entreprises d'avenir seront plus
ouvertes à des partenariats inhabituels pour les aider à repenser
leurs produits et services afin qu'ils puissent être développés,
intégrés et déployés pour favoriser une croissance durable.

“

Nous avons lancé un projet decollaboration avec des prestataires
de services de blockchain afin qu'unnœud de blockchain enregistre lesdonnées sur nos émissions de CO2
et notre consommation d'énergiede manière certifiée et sécurisée.
Cadre dirigeantdans une compagnie d'assurance espagnole”3 Développez votre sphère d'influence
Les activités aval englobent le design du produit en lui-même etce qui se passe lorsque le produit est entre les mains du client.
Notre étude indique un degré d'activité relativement plus faible
dans ces activités aval par rapport aux initiatives liées aux
opérations internes et aux efforts en amont (voir figure 8).

En fait, moins de la moitié des personnes interrogées sont engagées dans lestrois principales activités aval citées : utiliser des matériaux recyclés (49 %),aider leurs clients à économiser de l'énergie (43 %) et garantir un impact
positif sur l'environnement (39 %). Les initiatives aval sont particulièrement
difficiles à mettre en œuvre lorsqu'il s'agit d'influencer et de contrôler lesdécisions une fois que le produit ou le service est entre les mains du client.

Figure 8 : Les modèles circulaires et XaaS favoriseront la durabilité des produits/services

Q : Quand avez-vous commencé à mettre en œuvre, ou prévoyez-vous de mettre en œuvre, les projets
suivants liés à l'amélioration de la durabilité de vos produits et services ?

Top 3 des projets
2020-2022

2025

Produits et services qui :Produits et services qui :49 %Sont fabriqués à partir de matériaux
recyclés ou sont conçus pourêtre facilement recyclés

42 %Utilisent le design thinking
pour repenser les produits

43 %Aident ses clients à économiserl'énergie ou à utiliser des sourcesd'énergie renouvelable

41 %Reposent sur des businessmodels de partage

39 %Ont un impact positif sur
l'environnement naturel

40 %Incluent des conseils et un
accompagnement pour aider
les consommateurs à utiliser
les produits et les services
de manière plus durable.

Les trois principales
initiatives conduiront
à de nouvelles
façons de fairedes affaires avec
des modèles
circulaires et XaaS.

Source : Cognizant ResearchÉchantillon : 3 000 cadres dirigeants
Deep Green25

3 Développez votre sphère d'influence“

Nous avons lancé notre premierprêt lié à la durabilité pour aider
nos partenaires et d'autres
petites entreprises à réduireleur empreinte carbone.
Cadre dirigeantdans les Services financiers”

La vigilance réglementaire et le poids de l'opinion publiquegrandissants oblige les dirigeants à contrôler les impacts en aval.
En témoigne la vidéo, largement diffusée il y a quelques années, dechercheurs tentant de sauver une tortue qui avait ingéré une pailleen plastique, il est clair que ce sont les fabricants et les vendeurs deproduits qui sont tenus pour responsables, et non les consommateursqui se débarrassent de l'article de manière inappropriée.
À l'horizon 2025, la principale activité aval ne consistera plus à utiliser
des matériaux recyclés dans la fabrication des produits mais à repenser
complètement le design produit. Il s'agit d'explorer des solutions innovantes,
comme les nouveaux matériaux et des emballages durables, pour créer
un système en circuit fermé qui élimine les déchets et réduit l'impact
environnemental. Ce type de modèles économiques circulaires seconcentrent sur l'élimination des déchets, le maintien de l'utilisation desproduits et leurs composants et la réintégration des matériaux dans lecycle de vie du produit. Ceci permet de développer un capital économique,naturel et social. De déchet à ressource, un élément de la chaîne de valeur
peut être réutilisé (par exemple, les pneus de voiture usés serviront dansla fabrication de sols antichocs dans une aire de jeux pour enfants).
En outre, les sondés ont l'intention de travailler directement avec lesconsommateurs pour les éduquer, les conseiller et les inciter à avoir un
impact positif sur l'environnement. Pour ce faire, il faudra mieux comprendre
l'utilisation des produits en équipant les produits eux-mêmes pour qu'ils
transmettent ces informations. Ces nouvelles informations permettrontde créer de nouveaux modèles business et opérationnels tels que l'XaaS(everything as a service) et les modèles économiques circulaires.

26

Deep Green3 Développez votre sphère d'influence
Parce que les modèles XaaS permettent le suivi, la mesure et laconnaissance des détails d'utilisation, ils ouvrent la voie à de nouveaux
modèles commerciaux basés sur des services proactifs et prédictifs qui
améliorent les performances des produits, prolongent les cycles de vie
des actifs et permettent la collaboration entre clients et fournisseurs.
Un fabricant d'éclairage, par exemple, propose une offre « en-tantque service » permettant aux clients de payer le produit d'éclairage à
l'utilisation. À la fin du contrat, l'entreprise réutilise et recycle les produits.
En conséquence, les clients ne produisent aucun déchet et l'entreprisebénéficie d'une nouvelle source de revenus liée aux services et à l'entretien.

D'ici à 2025, la principale activité
aval consistera à repenser
complètement le design produit.

Dans les business models XaaS et circulaires, l'expansion de l'influencepermet d'établir des pratiques durables tout au long de la chaîne de valeur.
Heureusement, les outils nécessaires à la mise en œuvre de ces approches
novatrices sont plus accessibles que ne le pensent de nombreux dirigeants.

Développer
son chiffred'affaires

Production plus p
rop
re

s

illeur
Me

Prod
uit
sv
er
t

Réduire l'impact
environnemental

servicer
TrieBusinessmodelscirculaires

ch

en

dé

ts

le s
et

Réduire lesdéchetss,réuti l i serem
ipq u vi eéle s eCollecter fin den

Réduire ladépendance aux
ressources
Deep Green

27

28

Deep Green4

Découvrez comment mieux utiliser lestechnologies pour une meilleure mise en oeuvre

Il ne fait aucun doute que la technologie joue un rôle essentiel pouraccélérer les projets durables internes et externes. L'émergence actuelle
de nouvelles exigences et opportunités en matière de durabilité coïncideavec l'utilisation plus mature et généralisée de technologies essentielles
comme l'IA, la blockchain et les jumeaux numériques. Appréhender ladurabilité à l'échelle d'un écosystème au sens large et créer des produits
et services permettant de résoudre les problèmes écologiques, plutôt qued'en atténuer les conséquences nécessite des technologies de pointe.
Les personnes que nous avons interrogées ont mis en œuvre un largeéventail de technologies dans le cadre de leurs projets durables (voir figure9). Plus de la moitié d'entre elles ont déployé un ensemble de technologies
de base - cloud/edge, IoT, intelligence artificielle/machine learning (IA/ML) et analytique big data - désormais considérées comme un minimum.

De nombreuses entreprises migrent, par exemple, vers des environnements
cloud plus sobres en énergie et délaissent les centres de données sur
site qui, selon certaines estimations, représenteraient 2 % des émissions
mondiales de GES. Il n'est pas rare de voir des entreprises réduire
l'empreinte de leur centre de données de 25 % en migrant vers le cloud.
Les principaux fournisseurs de cloud s'efforcent eux aussi d'offrir desservices de plus en plus durables. Les charges de travail transférées horsdes centres de données sont ainsi plus respectueuses de l'environnement.
Autre exemple : l'utilisation de l'analytique, pilotée par l'IA et le machinelearning, pour corréler des variables de durabilité multiples et diverses etobtenir de nouvelles informations permettant d'orienter les interventions
afin de maximiser les avantages et de minimiser les coûts. Grâce aux
nouveaux outils, ces technologies sophistiquées ne sont pas à la portéedes seuls DSI ; toutes les parties prenantes, des chefs de produit au comex,
peuvent se concentrer sur les résultats concrets et non sur les données.

Figure 9 : Les technologies de base sont largement utilisées
les méthodes suivantes, lesquelles votre entreprise a-tQ : Parmi
elle adoptées pour favoriser la durabilité environnementale ?

Top 6 des technologies mises en œuvre aujourd'hui

66 %1 Cloud/edge
Source : Cognizant ResearchÉchantillon : 3 000 cadres dirigeants

62 %

2 IoT

58 %

3 IA/ML

51 %

42 %

4 Big data/
Analytique

5 IPA/RPA

28 %

6 5G

Deep Green29

4 Découvrez comment mieux utiliser les technologies
Cependant, il est encore plus révélateur d'examiner les technologies
que les sondés citent comme ayant été les plus efficaces pour favoriser
la durabilité environnementale (voir figure 10). Sans surprise, cinq dessix technologies les plus largement mises en œuvre par les personnes
interrogées figurent également parmi les six technologies les plus
efficaces. Cette étude fait cependant deux constats inattendus.
D'une part, l'écart important entre le pourcentage de ceux utilisantl'automatisation intelligente des processus et l'automatisation robotiséedes processus (IPA/RPA) (42 %) et le pourcentage de ceux les considérant
comme efficaces ou très efficaces pour faire progresser leur stratégie dedéveloppement durable (79 %). En fait, l'IPA passe du cinquième rang destechnologies les plus utilisées au premier rang en termes d'efficacité.

Cela s'explique principalement par le fait que les outils d'automatisation
intelligents peuvent considérablement améliorer les opérations internes,
ce qui se traduit par une plus grande efficacité et donc durabilité. Par
ailleurs, en tirant parti de ces informations pour améliorer l'efficacitéinterne et en les appliquant aux processus amont et aval, les entreprises
peuvent également collecter et organiser des données à partir de sourcesqui étaient auparavant inaccessibles ou dont la gestion nécessitait tropde main-d'œuvre. Par exemple, les documentations manuscrites desfournisseurs ou la collecte de données sur les comportements clients.

Figure 10 : Les choix technologiques audacieux s'accompagnent d'une efficacité élevéea été l'efficacité de chacune des technologies que vous avez mises en œuvre pour améliorer votre durabilité environnementale ?
Q : Quelle(Pourcentage de ceux jugeant chacune d'entre elles efficace ou très efficace)Top 6 des technologies les plus efficaces aujourd'hui

79 %1 IPA/RPA
L'IPA passe ducinquième rang
des technologies
les plus utilisées au
premier rang entermes d'efficacité.
30

Deep Green75 %2 AI/ML73 %3 Blockchain
Bien que la blockchain ne
figure pas dans la liste dessix technologies les plus
utilisées, 73 % de ceux qui
l'ont mise en œuvre sontconvaincus de son efficacité.

72 %4 Cloud

70 %

69 %

5 Remote work
technologies

6 Big data/
analytics

Source : Cognizant ResearchÉchantillon : 3 000 cadres dirigeants4 Explorez une meilleure utilisation des technologies
L'autre constat saisissant concerne la blockchain. Avec seulement
26 % des personnes interrogées ayant mis en œuvre cette technologie,
la blockchain ne figure même pas dans le top 6. Cependant, 73 % deceux qui l'ont mise en œuvre sont convaincus de son efficacité, ce quila place au troisième rang des six technologies les plus efficaces.
L'un des principaux avantages de la blockchain : ses registres distribués
inaltérables. Cette technologie hautement sécurisée, qui ne repose
pas sur la confiance, assure la transparence entre fournisseurs etclients sur l'origine des composants et les ingrédients utilisés dansles produits ou le parcours dans la chaîne logistique, le tout sansrévéler d'informations sensibles à ses concurrents. Les entreprises
alimentaires, de Bumble Bee Foods à Nestlé, utilisent la blockchain
pour partager des informations sur l'approvisionnement éthique
et l'impact environnemental de la production du produit final.

73 %des entreprises qui ont mis en œuvre la
blockchain sont convaincues de son efficacité.

Le pourcentage relativement faible des sondés utilisant la blockchain
est en partie imputable à son émergence assez récente en entrepriseet, dans certains cas, à la mauvaise image liée à son association aux
cryptomonnaies. Il est également vrai que certaines formes de blockchain
peuvent nuire à l'environnement en raison de leur consommationd'énergie, mais les alternatives à faible consommation d'énergie n'ont
pas plus d'impact sur l'environnement que d'autres technologies etpeuvent être alimentées par des sources d'énergie renouvelable.

62%
pensent que des avancées technologiques

plus importantes sont nécessaires. Mais enréalité, les technologies nécessaires aux
initiatives durables existent déjà aujourd'hui
Autre technologie remarquable pour l'écart entre son utilisation et son
efficacité : les jumeaux numériques, représentations virtuelles de choses
physiques, allant des infrastructures technologiques aux usines. Bien qu'ils
ne soient utilisés que par 8 % des personnes interrogées, 40 % d'entre elles
affirment que les jumeaux numériques sont efficaces ou très efficaces.
Ils sont très prometteurs pour accompagner les initiatives durables
en amont et en aval. En les créant, les entreprises peuvent tester etreconfigurer leurs chaînes ou réseaux logistiques (réels) afin de réduireleurs émissions de carbone, repenser leurs systèmes de gestion de l'eau
et mettre en place des stratégies d'approvisionnement plus responsables.
En développant des écosystèmes de jumeaux numériques, les entreprises
peuvent modéliser l'impact de leurs décisions sur des secteurs del'économie qui vont bien au-delà de leurs chaînes de valeur immédiates.
Dans notre enquête, plus de la moitié des personnes interrogées (62 %)pensent que des progrès technologiques encore plus importantssont nécessaires pour atteindre les objectifs de neutralité carbone.
Mais d'après nos observations, les technologies sont déjà là, il n'ya pas de solution miracle qui n'aurait pas encore émergé.
Il faut, en revanche, prendre des décisions audacieuses en choisissantde nouvelles technologiques qui montrent aujourd'hui des tauxd'efficacité élevés et permettent d'accompagner les projets plus
complexes de gestion des émissions de catégorie 3. Ainsi, lesentreprises peuvent étendre leur sphère d'influence et promouvoir lacollaboration et la transparence tout au long de leur chaîne de valeur.
Deep Green

31

32

Deep Green

5

Changez les rapports de force pourune meilleure responsabilisation

Devenir intrinsèquement durable, « Deep Greeen », nécessite uneffort de toute l'entreprise se répercutant à tous les niveaux etdans tous les domaines de son activité. En d'autres termes, tous
les aspects de l'entreprise seront touchés. Il s'agit d'une initiative
multidirectionnelle (de haut en bas, de bas en haut et latéralement)
pour passer d'une activité plus durable à une entreprise durable.
Évidemment, les stratégies de durabilité ne sont efficaces que dans lamesure où l'entreprise est capable de les mettre en œuvre. Cela signifie
que les stratégies doivent faire l'objet de financements suffisants et d'une
communication claire. Cela signifie que chaque acteur de l'entreprise est
conscient de son rôle et incité à le remplir. Cela signifie qu'il faut investirdans les bons profils et préparer les changements organisationnels
profonds qui seront nécessaires. Et cela signifie que les personnes
tenues pour responsables de la réalisation des objectifs stratégiquesde durabilité sont habilitées à prendre les décisions et à opérer lesbouleversements nécessaires pour atteindre les résultats escomptés.
Mais ce n'est pas ce qu'indiquent les résultats de notre enquête.
Lorsque nous avons demandé aux personnes interrogées de décrireles structures de responsabilité et d'imputabilité au sein de leurorganisation, les rapports de force sont déséquilibrés. Pour la majoritédes personnes interrogées, c'est la direction de l'entreprise, le PDG,
qui crée et approuve la stratégie et alloue le budget. Sans surprise,la responsabilité de l'exécution de la stratégie se répercute jusqu'aux
niveaux inférieurs de la hiérarchie, tels que le directeur RSE, les cadres
dirigeants et les responsables de département ou fonctionnels.

Deep Green33

5 Changez les rapports de force

Figure 11 : De nouveaux modèles de leadership sont nécessaires

Q : Comment la responsabilité et le financement de votre stratégie de durabilité environnementale sont-ils répartis au sein de votre entreprise ?
Qui alloue le budget dédié
à la stratégie de durabilité ?

Qui appprouve
la stratégie ?

Qui est tenu responsablede sa mise en œuvre ?

Quelles sont les personnes dont lesperformances sont évaluées enfonction des objectifs de durabilités ?

Direction
générale/CEO

55 %

66 %

8%

8%

Directeur desopérations/COO

16 %

16 %

11 %

12 %

Directeur RSE
ou équivalent

34 %

38 %

50 %

52 %

Ensemblede l'équipe
dirigeante

20 %

19 %

51 %

56 %

Source : Cognizant ResearchÉchantillon : 3 000 cadres dirigeants
34

Deep Green5 Changez les rapports de force
Il n'y a pas d'harmonisation quant à la personne tenue responsable dela réalisation des objectifs stratégiques de développement durable.
Ce ne sont pas les acteurs chargés de la stratégie (en général, le PDG
ou ceux responsables du budget) qui sont garants des résultats maisplutôt les directeurs de la RSE dont les performances sont évaluées
en fonction de la réalisation des objectifs de durabilité. Dans une
infime minorité de cas seulement, les performances du créateur dela stratégie sont liées à des objectifs de durabilité (voir figure 11).
Cela ne veut pas dire que les cadres dirigeants et les directeurs
RSE ne doivent pas être tenus pour responsables, mais quela responsabilité doit être plus équitablement répartie. Cela
nécessitera une évolution des modèles de leadership.
Si le rapport de force est plus équilibré en ce qui concerne ledirecteur RSE, l'équilibre entre la responsabilité de la création et del'approbation de la stratégie et l'obligation de rendre des comptes nesemble toujours pas respecté. Avec 60% des personnes interrogées
observant le besoin croissant de créer un poste de directeur RSE
dédié dans leur entreprise, il va de soi que cette personne devrait
disposer de l'autorité et des ressources nécessaires pour défendre lesprojets durables avec autant de poids que ses pairs du comex.
Compte tenu de ce décalage organisationnel, il n'est pas étonnant que,lorsqu'on leur a demandé de citer les principaux défis rencontrés dans ladéfinition et la réalisation de leurs objectifs de durabilité, les principalesréponses pointaient un déséquilibre entre stratégie et responsabilité. Les
défis cités par les sondés comprennent un manque de coordination entre lesdifférentes entités et parties prenantes, un manque de clarté stratégique etun manque de sensibilisation, de compétences ou de compréhension plus
large de la durabilité, tous cités par plus d'un tiers des sondés (voir figure 12).

Figure 12 : Repenser les rapports de force résoudra les principales difficultés
les défis internes suivants, quels sont ceux qui entravent le plus les progrès vers la
Q : Parmi
définition et la réalisation de vos objectifs de durabilité environnementale ?

39 %

35 %

31 %

30 %

Absence d'harmonisation
entre les différentes
entités et parties
prenantes

Manque de sensibilisation,de compétences ou d'une
compréhension plus large de la
durabilité chez les collaborateurs

Il n'existe pas de solutions
technologiques matures
adaptées à nos activités

Des processus
opérationnels rigides
et inefficaces

38 %

33 %

31 %

30 %

Manque de clarté
stratégique de la feuillede route de durabilité
environnementale

Manque, rareté ou coûtélevé des profils spécialisés
nécessaires à la mise enœuvre de la stratégie

La technologie
spécifique requise
est trop coûteuse

Difficulté àcollaborer avec
les fournisseurs

Source : Cognizant ResearchÉchantillon : 3 000 cadres dirigeants

Deep Green35

5 Changez les rapports de force
Le manque de compétences, considéré comme l'un des trois principauxdéfis, apparaît comme une préoccupation particulière pour les entreprises
qui souhaitent être à la pointe de la durabilité. Les entreprises doiventd'abord identifier les compétences nécessaires pour constituer deséquipes sensibles à la question climatique, puis rendre la formation
accessible à chaque collaborateur, poste par poste. Or il existe déjà debons programmes de formation de base sur le climat et de formation
spécifiques aux postes. Donc ceci est parfaitement réalisable.
Le fait est que l'ensemble des collaborateurs doit partager la responsabilitéde l'atteinte des objectifs de durabilité. Les entreprises doivent veiller à
ce que chacun soit conscient des objectifs de durabilité et soit motivé
pour y contribuer. Si les ambassadeurs de la durabilité sont essentiels, il
faudra impliquer de nombreuses personnes de l'entreprise pour établir,
partager et suivre les bases de référence, les objectifs et les plans.
C'est pourquoi les systèmes d'incitation sont essentiels pour récompenser
ceux qui assument leur responsabilité dans l'atteinte des objectifs dedurabilité. Dans notre étude, seuls 32 % des participants ont déclaré
avoir incité leurs collaborateurs, quel que soit le niveau, à améliorer
la durabilité sur leur lieu de travail. Cependant, 71 % des personnes
interrogées considèrent que l'incitation est la méthode la plus efficace pourpromouvoir un changement culturel en faveur de pratiques durables.
Grâce à un rééquilibrage structurel des pouvoirs, à la formation
des collaborateurs et leur responsabilisation, les dirigeantsdisposeront de tous les éléments pour motiver le reste de l'entrepriseà incarner une culture qui valorise l'intégration de la durabilité
dans toutes les opérations, tous les partenariats et produits.

36

Deep GreenDeep Green37

Conclusion
Le monde a pris conscience des besoins urgents de notre planète,de ses ressources et des diverses formes de vie qui la peuplent.
Pour les entreprises, cela signifie dépasser le statu quo, pour trouver
une manière qui reste encore à définir de produire des biens et services
répondant à la fois aux besoins économiques et environnementaux.
Nous sommes convaincus que les entreprises réussiront dans cettedémarche. Animés par l'ingéniosité, l'esprit de collaboration et le courage dechanger, les chefs d'entreprise répondront à l'appel à la transparence totale,à l'authenticité et à la résilience, en accord avec les attentes du marché.
Au nom de la durabilité, nous verrons ces entreprises mettre decôté les questions de concurrence pour former des partenariats
inhabituels, déployer de manière créative des technologiesémergentes et matures, et faire preuve d'audace pour se différencier
commercialement en étant en pointe sur ces sujets. Toutes lesclés pour réussir sont à leur portée, reste à les utiliser.
Pour vous, en tant que dirigeant, l'étape suivante est essentielle.
Quelle que soit la voie que vous choisirez, il vous faudra faire preuve
d'humilité, d'ouverture d'esprit et d'une volonté de partenariat pourrelever les défis complexes et interdépendants de notre époque.
D'ici peu, les notions de durabilité et d'entreprise ne feront plus qu'un,les deux étant intimement liées dans un monde « Deep Green ».

38

Deep GreenAuteurs
Euan Davis

Associate Vice President,
Head of Cognizant Research
Euan Davis dirige le thought
leadership à travers le monde chez
Cognizant. Il détermine les thèmesde réflexion stratégique pourl'entreprise, du changement desdynamiques clients, de la digitalisation
accélérée, à la durabilité et à larésilience d'entreprise. Il dirige uneéquipe d'experts et d'auteurs.
Euan est sollicité aussi bien en tant que consultant que pour ses
interventions lors de conférences sur les difficultés, tendances etopportunités émergentes. Il a rejoint Cognizant en 2013 pour mettreen place un groupe de réflexion appelé Center for the Future of Work(en Europe). Il dirige désormais Cognizant Research au niveau mondial.
Avant de rejoindre Cognizant, Euan était analyste principal chez
Forrester Research à Londres. Il est titulaire d'une licence de l'universitéde Portsmouth et réside à Cambridge, au Royaume-Uni.
Email: Euan.Davis@cognizant.com
LinkedIn: linkedin.com/in/euandavis/

Duncan Roberts

Senior Manager,
Cognizant Research
Duncan Roberts est Senior
Manager chez Cognizant
Research. Il a rejoint Cognizant
en 2019 en tant que consultant
en stratégie et transformation
digitale cross-sectorielle.
Depuis, il aide nos clients àcomprendre comment utiliser
la technologie pour atteindreleurs objectifs stratégiqueset développer leurs capacités l'innovation.
Auparavant, Duncan a travaillé pour l'une des plus grandes
maisons d'édition d'Europe, où il a joué un rôle de premier plandans la révolution de l'édition numérique en contribuant à latransformation de leurs opérations de bout en bout et au lancement
de nouveaux produits innovants. Il est titulaire d'un Mastère en
philosophie et lettres classiques de l'université de St. Andrews.
Email: Duncan.Roberts@cognizant.com
LinkedIn: linkedin.com/in/duncan-roberts-16586022/

Deep Green39

Auteurs

Philip Smith

Global Head of Sustainability Advisory Practice chez Cognizant
Philip Smith a passé plus de 20 ans à accompagner des clients dedivers segments de marché et régions et à relever leurs défis en matière
de durabilité, qu'ils touchent à la politique, à la réglementation, à lastratégie, à la technologie ou au changement organisationnel.
Email: Philip.Smith@cognizant.com
LinkedIn: linkedin.com/in/philip-smith-52ba1528/

Manoj Mathew

Vice President and Global Head of Cognizant’s
Sustainability Services and Engineering
Manoj Mathew a plus de 22 ans d'expérience dans de nombreux
secteurs d'activité à travers le monde. Il conseille ses clients et les
aide à se transformer en repensant leurs modèles d'exploitation
pour atteindre leurs objectifs de durabilité. Il est passionné parle développement d'une approche systémique pour intégrer
les objectifs de durabilité dans les chaînes logistiques.
Email: m.mathew@cognizant.com
LinkedIn: linkedin.com/in/simplymanoj/

Remerciements
Les auteurs tiennent à remercier Catrinel Bartolomeu, Directorof Storytelling & Content chez Cognizant ; Sophia Mendelsohn,
Chief Sustainability Officer chez Cognizant ; et Mary Brandel,
responsable éditoriale, pour leur contribution à ce rapport.

40

Deep GreenMéthodologie
Cognizant a chargé Oxford Economics de concevoir et réaliser une étude auprès de 3 000 cadres dirigeants, notamment
des membres de comex et VP de grandes entreprises du monde entier. Nous nous sommes concentrés sur les personnes
qui jouent un rôle important dans l'élaboration, l'orientation ou la prise des décisions finales en matière de durabilité dansleur entreprise. L'enquête a été menée entre le quatrième trimestre 2022 et le premier trimestre 2023 par le biais
d'entretiens téléphoniques assistés par ordinateur (CATI).
Les personnes interrogées étaient réparties de manière équilibrée entre les zones géographiques et secteursd'activité suivants :Régions

Secteurs d'activité•

Amérique du Nord (États-Unis et Canada)•

Banques et marchés de capitaux•

Europe (Royaume-Uni et Irlande, France, Allemagne,
Suisse, Belgique, Luxembourg, Pays-Bas, Danemark,Finlande, Norvège, Suède, Italie et Espagne)•

Alimentation et agriculture•

Assurance•

Industrie pharmaceutique•

Industrie et automobile

Taille de l'entreprise•

Distribution et biens de consommation

Toutes les personnes interrogées appartenaientà des entreprises dont le chiffre d'affairesétait supérieur à 250 millions de dollars.

•

Télécoms et technologie•

Transport et logistique•

Énergie•

10% : 250 millions de dollars à 499
millions de dollars (USD)•

Médias et divertissement•

10% : 500 millions de dollars à 999
millions de dollars (USD)•(Un groupe plus restreint provenait du secteur public)•

80% : 1 milliard de dollars (USD) ou plus de CA•

Asie-Pacifique (Singapour, Australie et EAU)

Pour compléter l'enquête quantitative, Oxford Economics a mené 24 entretiens approfondis avec des cadres des pays
et secteurs étudiés. Les conversations ont porté sur les principaux thèmes de ce rapport, fournissant des études de cas
réels sur les défis auxquels les entreprises sont confrontées et les mesures qu'elles prennent.
Les informations qui en résultent offrent une variété de perspectives sur les initiatives en matière de durabilité.
Deep Green41

Cognizant Research
Chez Cognizant Research, nous aidons les dirigeants à comprendre le climat socio-économique instable d'aujourd'hui. Nous conduisons desrecherches et proposons des analyses de qualité ancrés dans l'expertise sectorielle et technologique approfondie de Cognizant, afin d'aider les
dirigeants à prendre les décisions qui contribueront au succès de leur entreprise. Consulter notre page Durabilité et résilience cognizant.com/fr/fr/
insights/sustainability-resilience.

À propos de Cognizant
Cognizant (Nasdaq-100 : CTSH) est une entreprise internationale de services numériques. Nous aidons nos clients à moderniser leur technologie,
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Juin 2023 | WF 1768100