経営の広場（第7回）

リーダーシップの発揮の仕方は人それぞれ！
リーダーシップ”を考える
成果につなげる“MY（私の）ＭＹフューチャークリエイション代表

まえがき

栗本

幹夫

1．リーダーシップとは

VUCA（ブーカ）（先行き不透明で将来を見リーダーシップとは、リーダーが組織の目通せない）の時代の中にあって、「デジタルシ標（計画や課題）を達成するために、部下に対フトの波」が急速に進展し働き方改革やコロナ

して影響力を行使するプロセスです。具体的

禍の影響と相俟って、企業で働く人たちの行に は、 目 標 達 成 機 能（Performance function）

動レベルでの大きな変化が起こっています。

と集団維持機能（Maintenance function）をバラ

今や働き手の中心は、団塊の世代からX世代

ンスよく機能発揮させて目標達成につなげる（1965 – 80年頃生まれ）・Y世代（1980 – 95年頃

リーダーの役割発揮です。それは、オーケス

生まれ）へと移り価値観の多様化も進んでおりトラの指揮者の発揮する役割と同じです。オーます。また、IT機器の活用による「テレワーク

ケストラの演奏に耳を傾けてみますと、数種

やリモートワーク等」で非対面型の活動が増え類の楽器の音や歌手の声などみんな違った音ております。このような価値観の多様化や行

色を組み合わせて見事にまとめあげています。

動変容から、マネジメントはもとよりリーダー

夫々がみんな役割に応じて音を出し、それをシップの発揮の仕方も従来通りとはいかず、

うまくハーモナイズさせているところが素晴

創意工夫が求められます。

らしいのです。

自然界の中にあっても、動植物はみなそれ

このオーケストラの「奏者・楽器・音色・声」

ぞれ環境の変化に対応すべく努力しておりまのすべてに影響力を行使し、全体を見事に統す。「カメレオン」は、周りの環境に順応する

率し、所期の成果につなげているのが指揮者

ため体の色を変色させることができます。

です。指揮者のイメージする楽曲を演奏する

また、眼は左右別々に動かすことができまために指揮棒に全員の意識を集中させ、素晴すので周りの変化に敏感に反応することがでらしいハーモニーを創造し聴く人に感動を与きます。

える指揮者の行為こそが「適切なリーダーシッ

企業経営を取り巻く環境の変化に適切に対プの発揮の仕方」と言えるのではないかと思い応するためにリーダーに求められるリーダー

ます。

シップの発揮の仕方は、カメレオンのように★目標達成機能（Performance function）とは

変化への機敏で柔軟な対応が求められている

目 標達成に向けて、組織の生産性を高めるのではないかと思います。

ための機能です。目標達成のために必要なことやその優先順位を客観的に判断し、効◆◆◆17

リーダーシップの発揮の仕方は人それぞれ！
成果につなげる“MY（私の）リーダーシップ”を考える
率性を重要視しながら業務遂行します。例・リーダーシップ：リーダーが、組織の使命をえば、成果を出していない部下に対しては、考え抜きそれを目に見える

適切に指導や支援をするなど、あくまでも形で明確にし、チームのメ目標達成を第一に置いた上で行動する働き

ンバーに徹底し所期の成果を指します。

につなげることである。

★集団維持機能（Maintenance function）とは2．リーダーシップ発揮の基本的な流れ目 標達成に向けて、ベクトルを合わせてメンバーの士気や組織の結束力を高めるため

一般的にリーダーには、役職に応じて権限の働きです。機能発揮のために、リーダーが付与されております。その行使する権限のは部下とのコミュニケーションを密に行い、ことをポジションパワーといいます。そして、意思疎通を図ることはもとより「幸福度」をリーダーシップを発揮する際には、リーダー高める施策を展開して部下の「創造力や生産固有の持ち味（性格特性・コミュニケーション性の向上」につなげる働きです。

力・モノの見方・価値観等）が大きく影響しま★ド ラッカーによるリーダー・リーダーシッ

す。その持ち味のことをパーソナルパワーとプの定義いいます。この両方のパワーを効果的に発揮・リーダー：目 標を定め、優先順位を決め、して所期の成果につなげることが求められま基準を定め、それを維持する者す。具体的なリーダーシップ発揮の流れは次である。

の図表1の通りです。
図表１
図表1

リーダーシップ発揮の基本的な流れ＜部下が納得してくれるような影響力＞（主体的）

目標達成のための影響力の行使と部下のモチベーションアップ

成
リ

２．素質ではなく行動が決めて「持ち味」を活かす

ダ３．部下の行動がカギ

の
意
図

リ

（働きかけ）

ダ

部

（動く）

下

目

部
下
の
行
動

標

・地位

・権限

２．パーソナルパワー
・持ち味

・スキル

・部下の信頼

功
（消極的）

失
敗

１．目標達成機能（Performance function）
達成感①．目標の明示アリ②．組織化（役割分担）③．進捗状況のフォロー

達成感

２．集団維持機能（Maintenance function）

ナシ①．双方向のコミュニケーション

疲弊・自信②．部下の「持ち味」を活かす

喪失③．部下のモチベーションアップ
④．部下の指導・支援「リーダーシップの４機能」「リーダーのパワーの源泉」
１．ポジション（役職）パワー「リーダーシップの２次元」「部下の受け止め方」「リーダーシップとは」
１．リーダーシップとは

要望性機能

共感性機能

通意性機能

信頼性機能

・部下に仕事を指示し、持て・部下の目標達成に対する・常に部下と双方向のコミ

・部下に対し、公平・公正かる能力を最大限に発揮し理解と納得感を持って主ュニケーションによる意

つ誠実に接し、相互の信て所期の成果につなげる

体的に職務遂行するよう思疎通を心掛け、進捗状

頼関係を積み上げ、組織ことを求める。

に働きかけを行う。

況を確認し、適切に指導・の一層の活性化につなげ支援を行う。

る。

図表1 「リーダーシップの基本的な流れ」

18

◆◆◆

経営の広場（第7回）
3．リーダーに求められる役割行動

成に「OFF・JTやOJTそしてOCT（機1）
リーダーが果たすべき「4つのミッション」

会指導）」を活用して取り組む。
★リーダーの6つの役割

リーダーが果たすべきミッションとして次の4つが挙げられます。

① L（ listen）（1）組織ビジョンを策定し、そしてその実② E（ e x p la i n ） 説明して納得させる

話をよく聴く

現のためにリーダーが中心となって③ A（ assist）「計画」を策定する。

④ D（ d iscu ss） 話し合う

支援する

⑤ E（ evalu ate） 正当に評価する（2）
種々の計画や課題をどのように（HOW）⑥ R（ resp onse） 応えてあげる

して達成するかを部下と一緒になって

2）リーダーが所期の成果につなげるための2

検討し、所期の成果につなげる（3）
リ ーダーが中心となって組織の活性つの行動

化・課題の形成そしてその解決に取り組む。

リーダーが成果につなげるための行動
としましては、次の図表2・3の通り2つの（4）会社の成長発展に必要不可欠な人材育

行動があります。
図表２
図表2

目標を達成するためにリーダーが行う二つの行動＜指示的行動＞
指示的行動とは指示的行動とは、リーダーが部下に対して、指示し、命令し、指揮を取り、適時適切に監督し、統制することである。
目標の達成に向けてやるべきことを、リーダーから部下へのワンウェイ･コミュニケーション
で、一方的に伝えることが中心になる。
「何を（What）、いつ（When）、どこで（Where）、どのように（How）」を、明確に定め、その上で、仕事の進み具合をチェックしたり、ミスがないように監督する行動が必要である。

主な指示的行動

指示的行動の副作用◆ 仕事の目的を明確に示し、目標を設定して、部下に説明する。
（目標の明示）◆ やるべきことの仕組み、手続き、役割やスケジュールなどを明確にする。
（手順の明確化）◆ 仕事の進め方や具体的なやり方を示し、部下の分からない点は教える。
（教育）◆ 予定どおりに進行しているか、目標と実績とを比べてチェックする。
（進行のチェック）

◆
◆
◆
◆
◆

欲求不満が生じる。
（自由に腕を振るいたい）
リスクを回避する（分からないことには手を出さない）
可もなく不可もない働きになる。
自ら意思決定をしなくなる。
（何でもお伺いをたてる）
成長意欲がいつしか無くなる。
（人材が育たない）◆ 作業全体に目を配り、個々の仕事のできばえを明らかにして、その時々に必要な指図をしたり、注意を与えたり、陣頭指揮したりして不備や不完全を防ぐ。
（作業の監督）図表2 「指示的行動」

◆◆◆

19

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成果につなげる“MY（私の）リーダーシップ”を考える
図表３
図表3＜支援的行動＞
支援的行動とは支援的行動とは、「意見を聴き、支援し、激励し、互いの交流をはかり、意思決定に参加させる」など、やる気を高めて目的に向かわせる行動である。
目標達成に向けてやるべきことを、リーダーと部下とがパートナーとして共に考え・共に行動するので、ツーウェイ・コミュニケーションが中心になる。
さらに、「全体像を知りたい」「意思決定に参加したい」「貢献したい」「仕事で充実感を感じたい」「重要な役割を担っていると思いたい」「成長したい」などという部下の人間的感情を大事に考える行動で、そのためには、リーダーが部下に対して人間的な興味をもっていることを示す必要がある。

主な支援的行動

支援的行動の副作用◆部下に自分のことについて話をさせたり、抱えている問題を話させる。
（聴く）◆リスクを回避する。
（重荷を背負わない）◆マイペースになる◆自己流を続ける◆自分の限界を破れない◆部下に意見や提案、更に見通し等を聞く。
（求める）◆仕事の全体像や自分が持っている情報等を包み隠さずに説明する。
（伝える）◆よい行動や成果を認め、口に出してほめる。
（ほめる）◆部下の考えや行動を認め、励まして自信をもたせる。
（励ます）◆仕事を部下に任せて、部下自身が問題解決をはかれるように蔭ながら助ける。
（援助する）

図表3 「支援的行動」★【参考】D・カーネギーの「人を動かす三原則」＜補足は加筆＞（1）盗人にも五分の理を認める
部下の欠点より優点に焦点を当てる（例）部下の強みを活かす（2）重要感を持たせる
フォーザチームの一人ひとりの役割の重要性を認識させる（例）部下の持ち味を活かして仕事を任せる（3）人の立場に身を置く
部下に自ら頑張ろうという強い欲求（やる気）を起こさせる（例1）過去にやる気になった時ってどんな時→それは、仕事を任されて成功した時（例2）率直で、誠実な評価を与えると同時に「自尊・承認欲求」に火をつける「人を動かす」D・カーネギー著

山口博訳

創元社刊より4．リ ーダーシップの発揮にはリーダー

シップはリーダーシップと補完的な関係にあシップを補完する「フォロワーシップ」

るもので、組織の成果を最大化させるためにが必要不可欠は、両者がうまく噛み合い、相乗効果を生みフォロワーシップとは、組織をうまく機能出すことが不可欠です。特に、昨今の企業経させるためにリーダーを補佐する部下に求め営を取り巻く環境の変化は、スピードが速くられるスキルのことを言います。フォロワー

多岐にわたっていることを考え併せますと必

20

◆◆◆

経営の広場（第7回）
定です。

それはまた、部下の育成・成長につなげる

そこで、部下の日常業務の遂行状況から「力ことにもなります。

量や持ち味そして意欲等」をしっかりと把握しカーネギーメロン大学のR・ケリー教授は、て指導支援に活かすと同時に、リーダーの足

部下を5つにタイプ分けしております。表現をりない部分をカバーしてもらうことも必要とわかりやすくするために多少加筆修正したもなります。

のが、次の図表4です。
図表４
図表4

部下の行動タイプ別類型
独自の批判的思考①能動的で頼りになる
部 下

②批判的な
部 下

積極的関与

消極的関与

③当てにできる
部 下

⑤従順な
部 下

④指示待ちの部 下

依存的・無批判的思考【①能動的で頼りになる部下】【④指示待ちの部下】
革新的・創造的な部下で、上司の考えを尊重しながら自己主張もするタイプ
自分から行動を起こすことはほとんどしない、指示待ちタイプ【②批判的な部下】【⑤従順な部下】
内心上司や組織に不満を抱いている一匹狼的な部下で、あまのじゃく的
自己主張も少なく上司としては使いやすいが、摩擦を好まない
批評家タイプタイプ【③当てにできる部下】
危険を冒さず、堅実で要領がよく、組織の変化にも敏感なリアリストタイプ「指導力革命―リーダーシップからフォロワーシップへ」R・ケリー著 牧野昇・安瀬高志訳
プレジデント社刊より
図表4 「部下の行動タイプ別類型」

5．リーダーシップを発揮しやすい職場環
境の整備

報の共有
（1）組織ビジョンを明示し部下の理解を得

リーダーシップを効果的に発揮するためにる。

は、リーダーがスキルを身に着けることはも

例えばとよりリーダーシップを発揮しやすい職場環「みんなが役割に応じて自己研鑽を重境を整えることが大事です。その重要なポイ

ね、相互に協力し合って活気ある組

ントとして次のことが挙げられます。

織づくりを目指す」

1）組織ビジョンの明示と目標達成の必要性

といった組織ビジョンを掲げ、ベクト（WHY）に対する部下の理解と具体策や情ルの統一を図ることが大事です。
◆◆◆

21

リーダーシップの発揮の仕方は人それぞれ！
成果につなげる“MY（私の）リーダーシップ”を考える（2）「塔→道→橋」を部下と共有する
 人を育てるときによく「塔（目標）と道
（目標達成のための具体策）と橋（目標達成の障害の克服）」を明確にすることが大事であるといわれます。リーダーの組織としての「塔と道と橋」を部下に理いてくる部下がいる⑤リ ーダーが部下のロールモデルになる
3）リーダーと部下それぞれの「持ち味」を活かして相乗効果を発揮

解させ共有することにより、部下が自リーダーが考える通りに目標を達成し分の目で確かめ、考え、判断し、納得ようとした時、部下の協力なくして達成するように導くことができます。そしすることは難しいです。目標を達成するて、その目的とするところは、部下にためには、リーダーと部下それぞれの持次のようなスキル等を身に着けて活か

ち味を活かして、みんなで知恵を出し合してもらうことです。

い目標達成に向けて努力することが重要①情報に対する感性・収集力を養うです。

②情報の分析力を養う（1）
リーダーと部下の持ち味を知る③情 報分析結果から見えてきた問題点「持ち味」とは、その人の性格や思考・について、その解決策を真剣に考え行動特性そしてコミュニケーション力る力を養うの中で特長的な部分、すなわち、よい④考 えて得られた複数の選択肢の中か結果に結びつく「個性」（特徴的な部分）

ら最良、次善の策を選び取る判断力のことですが、ここでは、それぞれの

を養う

人が持つ
「強み」
も含めて検討します。

⑤そ うした過程を経て得た組織合意に従う精神を育てる2）リーダーと部下との信頼関係の構築①性格特性を知る「気質・性格は変えられないが、態度・行動は変えられる」とよく言わリーダーが、効果的にリーダーシップ

れます。エニアグラムによる性格特を発揮して所期の成果につなげるために性診断によりますと、人間の性格はは、部下との信頼関係の構築が大変重要

民族や宗教等に関わらず「9つのタイな要素となります。その部下との信頼関プ」に分けられるとのことから、色々係を構築する上で大切なことは、次の点な国や分野で活用されております。

です。

PCO経営塾に参加された皆さんにも①コ ミュニケーションを密にし、意思疎通を心掛ける②ぶ れない公平公正な指示・支援・評
価を行う

22

④
「信頼の証」は振り向けば、喜んでつ受けて頂きましたが、多くの受講者から共感が得られました。この診断結果で自分のタイプの特徴や長所・短所を知ると同時に
「囚われ」
（ハマっ

③信頼の架け橋は「任せる」・「ほめる」
・てはいけないこと）に気づき、リー「認める」

ダーシップの発揮時や人とのコミュ◆◆◆

経営の広場（第7回）
ニケーションに活かすことが大事で㋑コ ミュニケーションは「伝える側」

す。「9つ の タ イ プ 」の 概 要 は、 別 紙と「受け手側」の双方でミスを犯す

図表5（31ページ）「性格特性のタイ可能性があるプ別特徴とその活用の仕方」の通りで・「伝える側」のミスす。

「言い洩らし」と「上手く表現でき②コミュニケーション力を知るない」

コミュニケーションを効果的に進・「受け手側」のミス

めるうえで次の2点に留意することが「聞き漏らし」と「聞き違い」大事です。

※詳 細は、ぺストコントロール㋐自 分のコミュニケーション力の特東京NO80号「経営の広場」（第徴を知る

4回）3 ～ 4ページ参照「 コ ミ ュ ニ ケ ー シ ョ ン の5要 素 」③強みを知るについて、コミュニケーション力「強み」とは、興味があって（又は好診断を活用して自分の特徴を知るき）できることをいいます。リーダー

ことが大事です。優点を活かし劣と部下双方の強みを知ることは、リー点を克服する努力が欠かせません。

ダーがリーダーシップを発揮する上

リ ー ダ ー シ ッ プ 発 揮 時 の「 コ ミ ュ

で大事であることはもちろんのこと、

ニケーション力の要素別の対応の部下も自分の強みに気づくことで自仕 方 」は、 別 紙 図 表6（32ペ ー ジ ）己成長につなげるヒントにもなりま「リーダーのコミュニケーション力す。また、リーダーが部下の育成指とリーダーシップ発揮時の要素別導に当たる上からも必要なことです。

対応の仕方」の通りです。

自分の強みを知るための参考資料と図表7「自分の強み」とは何か

図表７

誰にでも“興味”と“能力”が一致する分野があるはずです。それが自分の『強み』になるのです。
★“能力”とは、「あなたが上手くできる何か」、つまり、技能であり、才能であり、力量です。しかし、すべての“能力”が、あなたの“興味”により支えられているわけではありません。あなたが持つ“能力”の中には、生きるために培われたものもあれば、単に必要に迫られて身についたものもあるはずです。このような“能力”には、食事をする、子供の自転車を修理する、文章を書く、英語を話す、といった内容も含まれるかもしれません。

強 み

価値・必要性成 果
動機づけを与えるもの

興味能力

個人的なスタイル・好み
コンピテンシー好ましい仕事環境

あなたの仕事の目標★“興味”とは、あなたの好奇心をあおり、あなたにポジティブな動機づけを与えてくれるものです。“興味”があるからといって、そのすべての対象について、あなたが才能や能力を備えているわけではありません。「ピアノが上手く弾けたら」とか、「いいスコアでゴルフがラウンドできたら」とか願っても、技術がなければどうすることも出来ません。
★他の人と同じように、あなたにも“興味”と“能力”が一致する分野があるはずです。これがあなたの『強み』になるのです。
成果に裏打ちされたあなたの最大の『強み』を見つけ出すことによって、あなたが、これからの仕事の中で自分の『強み』を活かして最大限の力を発揮して会社に貢献し、自分自身最も幸せになれる役割を探すことができます。
★「コンピテンシーとは」成果をあげるために発揮された能力☆自分が得意でやりたいことをやること。
☆自分が自分らしくいられる環境下で働くこと。

図表7 「自分の強みとは何か」◆◆◆

23

リーダーシップの発揮の仕方は人それぞれ！
成果につなげる“MY（私の）リーダーシップ”を考える
して、次の図表7をご覧ください。
4）
心理的安全性の確保
ビジネスにおける心理的安全性と⑨一 人ひとりの強みが発揮され生産性が向上する

は、誰もが安心して発言や行動ができる⑩ミスの報告・共有がスムーズになる

職場環境を指します。心理的安全性は、⑪率 直なフィードバックを交わし合え「psychological safety（サイコロジカル・セーフティ）」という心理学用語を日本語に 翻 訳 し た 言 葉 で す。 心 理 的 安 全 性 はる職場になる⑫人材の定着率が上がる（2）
心理的安全性の不足で起こりがちな「4

1999年、組織行動学の研究者である、米・つの不安」

ハーバード大学のエイミー・エドモンド「4つの不安」と致しましては、次のこソン教授によって提唱されました。そのとが考えられます。

後、Google社 が2012 ～ 2015年 ま で の4年①「無知」と思われる不安

間かけて行った生産性向上のためのプロ②人 の意見や提案を「邪魔をしている」

ジェクト「プロジェクトアリストテレス」の研究成果によりますと、チームや組織の生産性向上には心理的安全性の確保が重要であるということが結論付けられまと思われる不安③自 分の発言が「ネガティブ」ではないかと思われる不安（3）心理的安全性の高いチームを作るためし た。Google社 が こ の 発 表 を し て 以 降、の重要ポイント

世界中で注目が集まっています。

心理的安全性の高いチームをつくる（1）
心 理的安全性がチームにもたらす効ための重要なポイントとしましては、

果・メリット次のことが挙げられます。

次のようなことが挙げられます。

①話しやすい雰囲気を作る①集 中力アップ・パフォーマンス向上につながる②情 報交換が増えチームの知識量が増える③多 様な価値観からイノベーションが生まれやすくなる④ス トレスが減りやりがいを感じるようになる②リ ーダーが部下に対して発言する機会を公平にもてるように配慮する③
「人はみな自分の意見は正しいと思って発言する」という前提に立って他者の意見を聞く④み んなが愚痴・不満よりも建設的な発言を意識する⑤リーダーは「諫言は武功に勝る！」
とい⑤一人ひとりの責任感・関心度が高まる

う諺を自覚し、意見の違いを受容する⑥場の空気に流されて誤った選択をして⑥会 議・ミーティングは、一定のルーしまう「集団思考」に陥るのを防げるルに基づき運営し、雑談会で終わっ⑦対 話が増えアイディアが多く出るようになる
24⑧個人やチームのビジョンが明確になる◆◆◆てしまわないないように留意する

経営の広場（第7回）
りの「道具立て」と「インセンティブ（成5）部下のやる気を行動につなげるための仕果報酬に対する魅力）」という仕掛けが掛けと適切な評価制度の活用

業績期待

報酬期待

中で幸福（ウェルビーイング）度が高い人

道具性

誘意性

は、低い人と比較しますと「創造力は3倍」

必要です。

幸福学の権威者である慶應義塾大学の前野隆司教授によりますと、同じ組織の行動

そして「生産性は1.3倍」高いとのことです。
実証研究からもそのことが証明されてい＜目標達成への主観的確率＞＜目標達成時の報酬の魅力度＞＜目標達成への主観的確率＞＜目標達成時の報酬のます。そこで、「やる気の仕掛け」の前に幸福度診断を行い、幸福度を高める施策も含めて「やる気」を行動につなげる仕掛
けをすれば、一層の仕掛け効果が得られるのではないかと考えます。

★ポーターとロウラーの「期待理論」
より（詳細は★ポーターとロウラーの「期待理論」より（詳
ペストコントロール東京NO78号7ページ参照）

トコントロール東京 NO７８号７ページ参照（2）
公平・公正な評価制度の活用
部下が、やる気を行動につなげて上
げた成果に対して正当な評価をしてあ★幸 福度診断は、一般社団法人ウェルげないとモチベーションは継続しませビーイングデザインの「幸せの4因子ん。正当な評価をする方法としまして

アンケート」（一般向け・企業版）では、会社や部門の目標を役割に応じて無料診断可能です。但し、出典を明

個人の目標に落とし込んでその達成を記してどのように用いたか、効果は目指す「目標管理制度」（MBO）を活用

どうであったかをフィードバックしするのが最も適切な方法だと思います。

て頂けるとうれしいとのことです。

なお、「目標管理制度と業績評価」につ※幸せの4因子とは、次の通りです。

きましては、号を改めて詳しく記述し①やってみよう！因子（自己実現と成長の因子）たいと考えております。
（3）部 下のやる気を引き出す“日常の部下②ありがとう！因子との接し方のポイント”（つながりと感謝の因子）

部下がやる気になるキーワードは「任③なんとかなる！因子

せる・認める・ほめる」
・「失敗させない（前向きと楽観の因子）ためのアドバイス・サポート」です。部

④あなたらしく！因子

下は、そうされることにより所属組織（自分らしさとマイペースの因子）に対する貢献意欲も高まり、活動もな（1）やる気を行動につなげる仕掛け

お一層自主的・能動的になるはずです。

人間誰しも、「よーし！やるぞ！」と★A・マズローの人間欲求5段階説の

自分に気合いかけてもなかなか行動に4段階めの「自尊・承認欲求」をくす移せないことがよくあります。
「やる気」

ぐる

を「行動」につなげるためには、それな

a. 上 司 と 部 下 と の 双 方 向 の コ ミ ュ ニ◆◆◆

25

リーダーシップの発揮の仕方は人それぞれ！
成果につなげる“MY（私の）リーダーシップ”を考える③
「努力」・「プロセス」に焦点を当て

上司
① ② ③

て
「
“ほめる”
・
“しかる”
」を効果的
①上司からの指示・命令に行う②部下からの報告・連絡・相談★ワ イナーの原因帰属理論を活用③双方向の意見交換（ペストコントロールNO80号の8部下ページ参照）d. リーダーの指示に対して「自分には無ケーションの励行
b. 明確な指示と確認・フォロー①指示をする際には「何のために」（目「できない理由」
を確認して対処する①
「自分に知識やスキルが無くて」出

的）・「なぜ」（理由）・「いつまでに」来ないとき（納期）をきちんと伝える・やり方を教えてやらせる②指 示したことが部下にきちんと理②
「今まで誰もやったことも無く前例解できているかを「復唱」させるな

も無くて」
出来ない

どして確認する・「どうしたら出来るか」を考えさせる③指 示したことが順調に進んでいるかどうかを途中で「報告」させるな

・出来る方策を一緒に考える③
「別にやっていることがある、または、

どしてフォローする

やりたいことがあって」
出来ないc. 適切な指導とアドバイス・指示する際に、部下の状況を確認①山 本 五 十 六 の 名 言「 や っ て み せ、する等の配慮が必要である。そし言って聞かせて、させてみて、ほて、いつになればできるかを確認

めてやらねば、人は動かじ」が基本

する。

である

26

理です、出来ません」と応答された時、◆◆◆

e. 上 記「a ～ d」を踏まえて、リーダー②部下の能力を引き出すために「コーシップを発揮する際に部下の行動

チングの“質問のスキル”
・“傾聴のタイプを考慮したリーダーの対応スキル”」を積極的に活用するの仕方として、次の図表8が参考と

経営の広場
（第7回）
図表8

図表8

部下の行動タイプ別類型とリーダーの行動のあり方
独自の批判的思考

目標や課題を与えて動機づけを行うと同時に遂行状況をフォローする

目標や課題を与えて、その遂行の仕方等は任せる①能動的で頼りになる
部 下

②批判的な
部 下

積極的関与

消極的関与

③当てにできる
部 下

目標や課題を与え、事細かに指示し、やり方を指導しフォローする

目標や課題を与え、協働・支援を行う

⑤従順な
部 下

④指示待ちの部 下

依存的・無批判的思考

目標や課題を与え、やり方を教えて
協働・支援をする【①能動的で頼りになる部下】【④指示待ちの部下】
革新的・創造的な部下で、上司の考えを尊重しながら自己主張もするタイプ
自分から行動を起こすことはほとんどしない、指示待ちタイプ【②批判的な部下】【⑤従順な部下】
内心上司や組織に不満を抱いている一匹狼的な部下で、あまのじゃく的
自己主張も少なく上司としては使いやすいが、摩擦を好まない
批評家タイプタイプ【③当てにできる部下】
危険を冒さず、堅実で要領がよく、組織の変化にも敏感なリアリストタイプ

図表8「部下のタイプ別行動類型とリーダーの行動の在り方」

して活用できます。

部下の意見も参考にしながら「自分の持ち味」を活かしたリーダーシップの発揮が肝6．リーダーの「持ち味」を活かした効果的なリーダーシップの発揮の仕方
これまで述べてきたことを踏まえて、リーダーが「 自 分 の 持 ち 味 」を 活 か し て リ ー ダ ー

要です。
2）職場環境に合わせたリーダーシップの発
揮の仕方
リーダーシップを発揮する際の環境すシップを存分に発揮し、所期の成果につなげ

なわち、「①取り組むテーマの難易度②

ることが大事です。

組織の活性度④1）リーダーシップの発揮の仕方に正解はない！人それぞれ！！

③部下の力量レベル

景気の動向等」でその発揮の仕方も一様にはいかず大きく変わります。それだけに、前にも述べた通り、人は誰しも自分のリーダーは状況判断を適切に行って対処

意見や行動はみな正しいと思って行ってすることが求められます。ダニエル・ゴー

おります。従って、リーダーが目標や課ルマン等はその著書「EQリーダーシップ」

題達成のために部下に指示することがいの中で、次の図表9の通り職場環境を6つつも正解とは限りません。それだけに、に区分し、どのようなリーダーシップのリーダーは、色々な学者のリーダーシッ

発揮の仕方をしたら良いかを説いており

プ理論を踏まえ、また成功者の体験談や

ます。
◆◆◆

27

リーダーシップの発揮の仕方は人それぞれ！
成果につなげる“MY（私の）リーダーシップ”を考える
図表９
図表9“職場環境”を考慮した６つのリーダーシップ・スタイル
リーダーシップの

職

スタイル
ビジョン型
コーチ型

場

環

境（どんな時に有効か）

部下の巻き込み方備考変革のための新ビジョンが必要なとき、また 共通の夢の実現に向かって部下を動かす
は、明確な方向性が必要なとき
部下のキャリアビジョン・能力開発計画の実現 部下個人の目標を組織目標と連動させる

目標管理制度等を効果的をサポートするときに活用する

組織内の人間関係の修復・融和を図るとき、ス 組織のメンバーを互いに結びつけて、融関係重視型

トレスのかかる状況下での部下のモチベーシ 和ムードを作る
ョンを高めるとき、組織の結束を強めるとき
組織メンバーの賛同やコンセンサスを形成す 提案を歓迎し、参加・参画を通じてコミ

民主型

るとき、または、メンバーから建設的・前向き ットメントを得るな提案を引き出したいとき能力もモチベーションも高い組織の高レベル 難度が高くやりがいのある目標にベクト 仕掛けをうまく作って、途

ペースセッター型の結果を引き出したいとき

ルを合わせて達成を目指す

中のフォローをしっかりしないと反ってマイナスに働く場合がある

組織の業績・士気が危機的状況のとき、再建始 緊急時に明確な方向性を示すことによっ 使い方を間違うと返って強制型

動のとき、または、問題のある部下に対すると て不安や恐怖を払拭させる

マイナスに機能する場合

きがある「EQ リーダーシップ」D・ゴールマン・R・ボヤツィス・A・マッキー著 土屋京子訳 日本経済新聞社刊よりリーダーシップを発揮する際の参考資料として活用ができると思います。

れば、その部下にリーダーシップの発揮

3）部下のリーダーシップ力を活かした「シェアード・リーダーシップの活用を任せる度量が必要となります。こういったリーダーシップの発揮の仕方を「シェリーダーがリーダーシップを発揮する

アード・リーダーシップ」といいます。こ際に自分の持ち味で足りない（強くない）のリーダーシップの発揮の仕方は、両者部分でリーダーシップの発揮が必要な場の協働作業が「共育」にもつながります。

リーダーの持ち味を活かした

難易度

リーダーシップの発揮達成のための具体策の策定内外の環境

28

合には、その分野で強みを持つ部下がい◆◆◆（役割分担）

部下の持ち味を活かしたリーダーシップの発揮

具体策の実行（納期）

経営の広場（第7回）
シェアード・リーダーシップの活用の仕今後必要となるスキルを洗い出し、今社

方は次のフロー図の通りです。

員が持っているスキルとのギャップを埋

4）リーダーシップの発揮を成果につなげる
ためのフォロー
部下と目標や課題の達成がなぜ必要なめるための教育プログラムのことです。
＜リスキリングの教育プログラムに必要な4つの要素＞のか、そして、達成したらどうなるのか

1．力量評価シート等を活用して現在ということのコンセンサスを事前に得て保有するスキルと新しく必要となおくことが必要です。なぜかといいます

るスキルのギャップを可視化する。

と、リーダーの考える当たり前と部下の2．新しく必要となるスキルの学習プ

考える当たり前とは、必ずしも一致する

ログラムを用意する。

とは限らないからです。そのため、当然

3．学習プログラムに沿って学びを効のことながら期中での進捗状況の確認と果的に進めると同時に進捗状況を情報の共有を定期的に行う必要がありま

定期的にフォローするす。そして、そうすることが部下のモチ4．新たに習得したスキルを活用してベーションアップにもつながります。

現場で実践させる。

5）部下の生産性を上げるための「リスキリン

7．
「MY（私の）リーダーシップの発揮のグ（reskilling）」の必要性

仕方」を考える

今やDXの時代、「デジタルシフトの波」

これからの企業経営を取り巻く環境の変や「働き方改革」そして「コロナ禍」の影響

化、特に「気候変動・少子高齢化・急速に進むもあり、業務遂行の在り方や業務の効率

デジタルシフトの波・働き方改革・SDGs等」

化が問われております。

への対応なども考え併せて、リーダーとしてそのため、これまでの経験や知識・スの「リーダーシップの発揮の仕方」を今一度考キルだけでは対応しきれなくなってきてえてみる必要があるのではないかと思います。

おります。そのことから、最近幸福（ウエ

別紙の図表10「MY（私の）リーダーシップのルビーイング）度を高めて生産性を挙げる

発揮の仕方を考える」を参考にして考えてみてことと併せて「リスキリン」の必要性が増下さい。

してきております。
リスキリング（reskilling）とは、「新しい8．むすび

職業に就くために、あるいは、今の職業リーダーシップの発揮の仕方は人それぞれで必要とされるスキルの大幅な変化に適ですが、「独りよがりのリーダーシップの発揮」

応するために、必要なスキルを獲得する又にならないように注意する必要ガあります。

はさせる学び直しのこと」です（経済産業

そのためには、やはり、長年リーダーシップ

省の定義）。具体的には、今起こっているの研究をされてこられた学者諸氏の「リーダーデジタル変革への対応にあたって自社でシップ理論」や成功者の経験談等を参考にして◆◆◆

29

リーダーシップの発揮の仕方は人それぞれ！
成果につなげる“MY（私の）リーダーシップ”を考える
活かすことが求められると思います。そして、 「プ ロフェッショナルリーダーの教科書」箱田リーダーシップの発揮は、「振り向いたら“ついてくる部下がいる”」という部下との信頼関係が前提であることを肝に銘じて業務運営に当たることが大事です。京セラの創業者である稲盛和夫氏は、リーダーとして大切なことは「思いやりの心（利他の心）を大事にすること

賢亮著

あさ出版刊

「人 を動かす」D・カーネギー著
創元社刊「リーダーシップの探究」S・R・コミベズ他著・
日向野幹也他訳

早稲田大学出版部刊「リ ーダーシップエッセンシャル」S・R・コである」と言っておられますが、まさにその通ヴィー著りだと思います。

ン編

また、同氏は、成功の方程式として、

山口博訳

フランクリン・コヴィー・ジャパ

キングベアー出版刊「ス トレングスリーダーシップ」トム・ラス＆仕事の結果＝考え方×能力×熱意

バリー・コンチー著とよく言われておられます。能力は、学者の訳

田口俊樹・加藤万里子

日本経済新聞出版社刊

理論や成功者の経験談に学び、自らの「努力と「心 理的安全性のつくりかた」石井遼介著経験」から高められるものだと考えます。組織

本能率協会マネジメントセンター刊

行動学者デビット・コルブの経験学習理論によれば、経験を通じた学習プロセス「経験学習
サイクル」
は、

日

「幸 せのメカニズム実践・幸福学入門」前野隆
司著

講談社刊

「図 解モチベーション大百科」池田貴将編著「経験→省察→概念化→実践」

サンクチュアリ出版刊という4段階により構成され、このサイクルを「指導力革命～リーダーシップからフォロワー

繰り返すことによって、人は学び、成長してシップへ」Ｒ・ケリー著

いくとされています。

訳

★省 察
（せいさつ）とは、自らの行動を振り返り良し悪しを考えること

プレジデント社刊「鈴 木秀子のエニアグラム活用術
を活かす知恵」
鈴木秀子著★概 念化とは、具体的な物事が共有する特「リ ーダーの基準

徴や本質を体系的にまとめて、理論化す

え」
清水勝彦著

ること

牧野昇・安瀬高志
9つの性格

春秋社刊

見えない経営のあたりま
日経BP社刊「シ ェアード・リーダーシップ」石川淳著

中

央経済社刊

＜参考文献＞「部下の強みを引き出す経験学習リーダーシッ「実践と成長のリーダーシップ」金井壽宏著
産業能率大学刊
集団指導の行動科

ダイヤモンド社刊「情 と知のリーダーシップ」童門冬二著
研究所刊

屋京子訳

◆◆◆

土

日本経済新聞社刊「リスキリングする組織」（Ｗorks Report2021）
PHP

リクルートワークス研究所刊「最 強の経験学習」Ｄ・コルブ・Ｋ・ピーターソン著

30

ダイヤモンド社刊「EQリーダーシップ」D・ゴールマン他著「新 しいリーダーシップ
学」三隅二不二著

プ」
松尾睦著

中野眞由美訳

辰巳出版刊

リーダーシップを発揮する際の留意点

このタイプとのコミュニケーションの留意点

図表5

・平和主義者・落ち着き・おっとり・
タイプ９
億劫がり・調和・風呂好き

・心が広く寛大で辛抱強い・調整・調停能力に長けている
・人に落ち着きと安らぎを与える

・正義感が強く献身的・満ち溢れる力・勇者・騎士・ライオン・・情熱的精力的で人から尊敬される
タイプ８
唯我独尊・拒否・検事・警察官
・気取らず単刀直入で誠実

タイプ７

・楽天的な自信家
・アイディアマン
・陽気で楽しい事が好き

・忠実・誠実・責任感・服従・遵法精
神・
タイプ６
臆病・組織・会社優先・推進・
幹事役

・楽天家・明朗闊達・快楽主義・
極楽トンボ・移り気・中途半端・享楽主義

・率直で明快なコミュニケーションを心がける
・心配性で新しいことには慎重であるが、それを受け止め時間をかけてサポートしてあげる姿勢
を貫くコミュニケーションが大事である・一貫性と公正な態度でのコミュニケーションを心がける

・仲間意識が強く献身的
・心温かく情け深い・優れたリーダーシップを発揮

・知識・情報収集・蓄積・賢明・けち・
傍観者・観察者・研究者

タイプ５・回りくどい言い方が嫌いなので、簡潔な言い方でストレートなコミュニケーションをする・何かを頼むときには、十分な情報提供をしてあげることが大事である
・親しきなかにも礼儀ありというスタンスでプライバ
シーを尊重してあげることが大事である

・自己防衛法として恰好をつけることがあるが、もっと正面から他者の感情そして自分の感情と向き合う必要がある
・不測の事態が起こった時にそれに対処できるように日頃から訓練する必要がある
・損して得取れという姿勢が大事
・チャレンジ精神の価値を認識するとよい・空虚さを避けようとし、空虚を埋めるために他者から遠ざかり、現実の観察者として知識や情報を溜め込もうとする
・判断が的確ではないと感じた時には、自分一人で学び真理を追及しなければならないと考えがちである・理解力・洞察力あり
・常に平常心を忘れず冷静・分析力・責任感あり・粘り強い・創造的・ユニーク・独自性・感性のタイプ４
豊かさ・ロマンチスト・平凡さを嫌う・芸術家・作家

・リーダー志向が強く、力と支配で・時に激昂したり、悪態をついたりすることがある
その場を仕切りたがる傾向がある。 ・瞬間湯沸かし器的に激昂するきらいが あり、これ が、冷静に受け止め対応してやる
そうすることにより、自分の弱さを自制するため一呼吸置い た言動が求められる ・悪口を言われたり信頼を裏切られるような行為はを隠そうとする・世の中は「白か黒か」の二者択一ではなく、その許せないので、人の噂話には注意する
・親分肌で体を張って弱者や不公平
中間の色の価値も大事であることを理解する
・貢献に対する評価や感謝の気持ちは、率直にさと戦おうとする
伝えてあげる・我が強く自己中心的で人の意見を聞かない
・とかく挑戦的・反抗的・批判的に
なりがち

◆◆◆

★「鈴木秀子のエニアグラム活用術」鈴木秀子著（春秋社刊）よりアレンジ/・加筆して記載

・何事にもとかく受け身になりがちな自分に気づき、 ・何かを依頼するときには、あまり負担をかけない・葛藤を避ける
時にアグレッシブな言動を心がける
言い方を心がける・自分の意思で物事を決定したり優先
・自分自身で決断する習慣をつけるため、身近な ・言動で自分にフィットしたことがあれば、事細かに順位づけをすることが苦手なため、小さなことから決断と実行のトレーニングを行う
伝えてあげる
他者に合わせたり成り行きに任せ・自分の本当の願望に早く気づき、その実現に向 ・意思決定を求める時には十分な時間をあげるてしまうきらいがある
配慮が必要である
かう努力を意図的に行う

・多くの可能性の中から一つの可能性に賭けそれ
・色々な計画やアイディアに耳を傾け、誠実に評価に打ち込む心がけが必要である
してあげる
・新し物好きであるが、それも度を越すとよくない・具体性に欠ける思い付きの話が多いが、曖昧なということを自覚する必要がある
点はクリアにするための質問をする・ナルシストの囚われを認識し、平凡な存在として・感情に走らずあくまでも論理的に意見を述べる
自分を自覚する・何事にも楽しさを求め、楽観的すぎる
・計画やアイディアをどんどん提案
するが、最後までやり遂げようとすることが少なく飽きっぽい・薄っぺらなお調子者と見られがち・困難から逃避しがちで自分に甘い・夢中になると自制心を失い自己破壊

・覇気に欠ける・無神経で無頓着な面あり・プレッシャーに反抗的になる面あり

・自分が怖がりであることを認識する
・外に向いている意識を内面に向ける努力をし、自分の恐怖心を検証する必要がある
・信頼できる友人を持つ努力をする
・他者からの愛情や褒め言葉を素直に受け止め楽しむ姿勢が大事である・権力への不信・原理原則に執着しすぎるきらいがある・用心深く何事にも慎重・考え方で柔軟性に欠ける・被害妄想的で過剰に自己防衛的・人付き合いが悪い・知的な面で傲慢なところあり
・疑り深く批判的・独創的で優雅さあり、表現力が豊か
・お高く留まった印象を与えがち・直観力に優れ創造性あり・些細なことに傷つきやすい・情熱的で機知に富んだロマンチスト
・自意識過剰・成功第一主義・能率主義・実力者・
タイプ３
リーダー・組織人・マネージャー

・自尊心が低く褒められるのが苦手であるが、褒め続けてあげる・本人の短所はよくわかっているので、長所を全面に出せるように配慮してあげる
・本人の大切にしていることを、無視したり否定したりしない

・手に入りそうもないものを理想化し、手に入ったものの欠点ばかりが目につく悪いクセに気づく
・自分の意識を観察するスキルを研き、「今・現在」を意識して直面する課題に取り組むようにする
・自分の長所に目を向け自信を持つ
・もし気分的に落ち込んでいる時には、無理に元気になろうとせず有りのままを受け入れる・平凡さを避け、自分は他者と違う特別な存在であると思いすぎるきらいがある・自分は特別な存在であるが故に他者からは理解されにくい人間であると思い込んでいる

・成功に向け一途
・勤勉で情熱的、活動的・人材育成型リーダーシップの発揮

・婉曲的な表現よりも率直に意見を伝えてあげる
・成功への情熱を評価しながらも、仮に成功できなくとも失敗の中にも価値を見いだせることがあることを伝えてあげる
・長所に焦点を当て、よき理解者であることを伝えてあげる

・常に社会的な達成感と自分の本当の満足との違いを自問してことに当たる
・成功を意識しすぎる
・自分を過信せず、自分の価値観が崩れ易いこ・失敗は許されないとを自覚する・成功する可能性が低い企画は極力・仕事以外の楽しみも持つようにする
避ける
・成功・失敗の結果を冷静に分析し、周囲の人とシェアする・結果に拘りすぎる
・失敗の可能性があることを避ける
・ナルシストでうぬぼれ屋

・良い結果が得られた際の努力を十二分に評価してやる
・自分が思慮の足りない言動をした時には、素直に謝る
・怒りを向けられても冷静に対応する・忠告を受けた時には、素直に受け止める
・常に公正さと思いやりを持って接する

タイプ2

・物事に絶対的な完璧はあり得ないことを自覚する
・完全を求めすぎる
・目標達成のために常に懸命に努力 ・他者の価値基準も尊重する
し、他人にもそれを要求するきらい ・他者の良いところは褒める
・怒りは溜め込まず、正当な怒りは発散するがある
・自分の素晴らしさに自信を持つ

囚われ・たとえ小さなことでも感謝の気持ちを伝える
・他者からの関心と愛情を強く求めている自分を ・相手の貢献したい気持ちを素直に受け止めて・常に「他人から必要とされたい頼ら自覚する
その場の状況に合わせて対応する
たい」という思いが強い・他人を喜ばせ自分で操作したい願望を払拭する ・相手に忠告や批判するときにはアサーティブな・無意識のうちに相手からの愛と感謝 ・笑顔や歓迎の言葉だけではなく、深い部分で言い方を心がけるを求めてしまうの対話を常に心がける
・どんな時でも相手に対し激しい言動は避ける

所・親切過剰で親切を押し売りする
きらいあり
・周囲に合せすぎて自分を見失いがち

短・親切で感受性豊か
・支援者・親切・世話好き・おせっかい ・人に優しく心細やか
・寛大で順応性あり
焼き・自己犠牲による人助け

所

・常に理想を求め完全でありたい
・完全主義・慎重・正直で率直・怒りの ・人当たりがよく愉快
抑制・正義感・几帳面・生真面目
・正直で人から信頼される

長

タイプ１

タイプイメージ
・断定的で独断的、木を見て森を見ず
・完全主義、人の欠点が目につきそれが許せない・頑固で口やかましく高圧的タイプ

性格特性のタイプ別特徴とその活用の仕方

経営の広場
（第7回）

31

32

◆◆◆

聴

自己開示

感情の取扱い

明確な表現

傾

自己概念

ケーションの５要素

効果的なコミュニ

判断したり、行動するときの基準にもなる。自己概念が強すぎると、唯我独尊・ット法」や「アサーションのスキル」を活用して相手との関係に溝が生じないように配慮する。

言葉の構成を工夫すること等が必要である。また、相手だったらと立場を変えて考えてみることも有効である。

まず必要なことは、自分に自信を持つ事で、自信がないと必要以上にマイナス

自分の考え・気持・意見・好きなこと・苦手なこと・下手なこと等を、心を開て直そうと心掛けているのなら、適切に評価してくれるものである。

ケーションをもたらすことになる。自分にとってマイナスなことでも、気付い開示が出来るようになると意思の疎通も早くなる。

★初対面の人やあまり親しくない人との双方向の自己◆「評価ポイント」：「２４～０ポイント」の評価で「普通」は「１１～１４ポイント」

りなくすることが肝要である。

身に着けておくと自分も自己開示しやすくなる。

・相手からも自己開示を引き出せるよう「質問のスキル」を・自慢話に終始しないよう注意が必要である。

促進することにつながる。

いて伝えることは相手の親密さを引き出し、好意を引き寄せ、率直なコミュニ・予め自己開示できる材料を整理して用意しておくとよい。

・相手の自己開示を引き出しやすい。

相手を信頼して、自分に関することを打ち明けることはコミュニケーションを★双方向の自己開示になるよう相手に対する配慮を怠・積極的に自己開示をする努力が必要である。

★評論家的に「Ｉメッセージ」を活用する。

的に使う努力をする。

・主義・主張に表裏がなく誰からも信頼を得やすい。

方もある」とフィードバックとして受け止めることも大事である。

に受けとってしまうことがある。次に、マイナス表現に対して「そのような見・「YOU メッセージ」は極力使わず、「Ｉメッセージ」を積極く話を聞いてあげることが大事である。
★相手のペースにはまらないよう注意する。

ルール）なり生唾を飲み込むなりして、意識的に抑制することが大事である。

り扱いが上手く出来ない相手に対しては、即反応せず忍耐強

ションの発展に大いに関わりがある。

マイナスの感情を自分の中でどのようにコントロールするかはコミュニケー

・ポジションパワーを発揮しがちな時は、一呼吸置く（６秒★ロジカルトーキングスキルを身に着ける。

準備が必要である。

・部下に伝えるべきことを予めメモするとか資料化する等のあるため、「確認のスキル」を身に着ける必要がある。

・部下の理解が得にくくなり、信頼関係が築けない可能性が部下の勝手な理解から誤解を招きかねない。

・コミュニケーションは「受けて次第」とよく言われるが、取る努力が必要である。

★部下のやる気を引き出す上からも部下の思いをくみ響が出かねない。

で終わってしまい、リーダーシップの発揮にマイナスの影

・相手の話の真の思いを聞き取ることが出来ず、表面的な理解る。

★部下に仕事を任せることも部下育成上必要なことである指示・支援を行う。

★自分の良さ・強みを把握し、自信を持って部下に対す・そのため、仕事を部下に任せ切れない。

・部下に対する適切な指示・支援が自信を持って出来ない。

・あらゆる局面で冷静に対処できると思われるので、感情の取★適切な自己主張の仕方を身に着ける。

・意見の違いや否定をせねばならないときには、「イエス・バ・チームのベクトルを合わせる上からもプラスに働く。

現でリーダーの考えを簡潔に伝えることが出来る。

・部下との信頼関係を構築する上からも「適切かつ的確」な表★部下の話に耳を傾けることは組織の活性化につながる。

ず」にならないように注意する必要がある。

・相手の話に耳を傾け過ぎることはないが、「木を見て森を見ラスに働く。

・部下のやる気を引出し、リーダーシップを発揮する上ではプすることが大事である。

★「はた目の自分」（他者からのフィードバック）を受容

こと以外はやらなくなってしまう。

ことが何であるかを十分に理解していること、分かりやすい表現をするために明確な表現のためには、相手の求めていることを把握していること、言いたいュニケーションにとって必要なことである。

自分の思っていることや言いたいことを的確に表現することは、効果的なコミ

葉の「間」に込められたものまでも聴くようにしている。

良い聞き手は、単に相手の話を聞くだけでなく、言葉の背後にあるものや、言たりする。

らなかったり、話しの中味は理解できても、その裏にある感情に気付かなかっ聞くときはいいかげんな気持になりがちである。聞き流してほとんど印象に残相手の話に耳を傾けて真剣に聴くことである。人は話すときは真剣になるが、いので、しっかりとしながらも柔軟性を失わない自己概念が必要である。

とが多い。固い殻のような自己概念は成長を止めてしまうことにもなりかねな

また、あいまいで弱々しい自己概念を持つと、人の言いなりになってしまうこ・仕舞いには、部下は、意見や提案をしなくなり、指示された下の意見・提案を受け入れられなくなる。

短所」など、自分で思っている自分、即ち、自画像のことである。考えたり、独りよがりの自分に気がつかなくなってしまう。

離してしまい上手く成果に繋げられなくなってしまう。
・自分のやろうとすること・指示することがすべて正しく、部「自分はどんな人間で」「何ができて、何ができない」「自分の価値観」「長所・がいつも気になる。

低い（１０Ｐ以下）
・自分に自信が持てないため、チーム内外のメンバーの言動

コミュニケーション力診断の評価ポイントとリーダーの留意点

・とかく自分を過信しすぎて唯我独尊に陥りがちで、部下が遊説

図表6

高い（１８Ｐ以上）

解リーダーの「コミュニケーション力」とリーダーシップ発揮時の「要素別対応」の仕方

図表６

リーダーシップの発揮の仕方は人それぞれ！
成果につなげる“MY（私の）リーダーシップ”を考えるキャリア(社内外）
多方面
普通
特定分野
長所：

長所：

性格特性： タイプ
思考・行動特性：タイプ
コミュニケーション力：有る・普通・不足
知識：豊富・普通・やや不足・不足
スキル：有る・普通・やや不足・不足

キャリア(社内外）
多方面
普通
特定分野：

資質

情熱・やる気高い
普通低い

性格特性： タイプ
思考・行動特性：タイプ
コミュニケーション力 ：有る・普通・不足
知識：豊富・普通・やや不足・不足
スキル：有る・普通・やや不足・不足

部下（別途個別に検討）

情熱・やる気
高い
普通
低い

資質

リーダー

（３）具体策（２）（１）から見えてくる課題

２）取組み具体策（１）現状の認識（良い面・悪い面他）

１）課題を解決し、「所期の成果」につなげるためのリーダーシップの発揮の仕方～自分の流儀

２．具体的な取り組み（例）「いかにして売上高を伸ばすか」

１．所期の成果～テーマ

（４）納期

年

月

★自分の持ち味（パーソナリティー）を活かした「MY（私の)リーダーシップの発揮の仕方 」を考える

強み：
強み：★取り組む計画・目標や課題と各項目ごとに〇で囲む又は記入する。なお、部下については個々に評価し、総合的に判断する

計画・目標（目的）・課題
難易度が高い普通
難易度が低い「MY（私の)リーダーシップの発揮の仕方」を考える際に考慮すべき要素

ルール
法律・ＣＳＲ・社内規定・規則

組織の雰囲気上司や部下との意思疎通：良好・普通・悪い
上司や部下との信頼関係：良好・普通・悪い
明るさ：明るい・普通・沈滞
風土：前向き・現状維持・後ろ向き

競争関係の厳しさ
他社との競争関係：厳しい・厳しくない
隣接業界との競争関係：厳しい・厳しくない

外的環境・内的環境・その他
市場環境
良い
普通
厳しい

図表１０

図表10

経営の広場
（第7回）

◆◆◆

33