リーダーシップ教育の最前線を俯瞰する
立教大学経営学部 准教授
舘野泰一

自己紹介
立教大学経営学部 准教授 / BLP主査・GLP副主査

舘野 泰一
たてのよしかず1983年生まれ 博士（学際情報学）
・青山学院大学文学部教育学科 卒業 鈴木宏昭ゼミ
・東京大学大学院学際情報学府 修士・博士 中原淳研究室
・東京大学大学総合教育研究センター 特任研究員
・2014年から立教大学経営学部助教

研究領域：企業における人材育成、大学教育研究キーワード：リーダーシップ教育、大学と企業のトランジション、ワークショップのデザイン

BLP（Business Leadership Program）
立教大学経営学部のコアカリキュラム（2006年創設）
約400名がアクティブラーニング型授業でリーダーシップを学ぶ

企業とのコラボレーションによる授業
2021年度：カルビー株式会社様、パーソルホールディングス株式会社様、株式会社TBSホールディングス様今日の発表【本日のキーコンセプト】「リーダーシップ教育の最前線」の連載を俯瞰して次への道筋を示す！

これまでの連載記事同士の関係とは？
どのようなことを考えていて記事を書いている？
あらためて俯瞰した上で次の展望とは？

これまでの連載記事
・第１回

新しいリーダーシップの考え方について知る

・第２回

リーダーシップ教育の実践の概要について知る

・第３回

学習者にとってちょうど良い「課題」を設計するための勘所

・第４回

リーダーシップを育むための「より振り返り」とは？

・第５回「つい、リーダーシップを学んでしまう」環境をどうデザインするか？

・第６回「矛盾」を力に変える。新しい時代のリーダーシップとは？

・第７回「自分軸」を持ったリーダーシップを育むためには？

・第８回リーダーが「リーダーらしく」振る舞うためには？

・第９回「オーセンティック・リーダーシップ」の誤解？

これまでの連載記事同士の関係とは？
基本編

舘野流の再構築編■新しいリーダーシップとはなにか？（１回目）■リーダーシップのあり方を深める「自分らしさを生かした全員発揮のリーダーシップ」

・全員発揮の本来のかたちとは？（８回目）

・シェアド・リーダーシップ（全員発揮）

・自分らしいって？（７・９回目）

・オーセンティック・リーダーシップ（自分らしさ）・「矛盾」という新たな視点（６回目）■新しいリーダーシップ教育（育成）とはなにか？

■リーダーシップ教育のやり方を深める

・修羅場の経験（２回目）

・プレイフルに、つい学べる環境とは？

・経験のデザイン（３回目）

・自分軸を経験学習以外で学ぶには？

・内省のデザイン（４回目）（５回目）

前半で「わかりやすく伝える」（基礎をつくる）
後半で「あたらしく再構築する」（破壊と構築）基本編のおさらいリーダーシップの３つの誤解
1.リーダーシップはリーダーだけが発揮するものである
2.リーダーシップは人を引っ張りまとめるものである
3.リーダーシップはセンスや才能で決まるものである「リーダーのセンスがある人が、役職についた時に人を引っ張る・責任をとる際に使うもの」？

近年のリーダーシップ論の特徴
1.リーダーシップは全員が発揮するものである
2.リーダーシップは陰から支える行動も当てはまる
3.リーダーシップは学習可能である
自分らしさを生かした全員発揮のリーダーシップ

リーダーシップは誰が発揮するもの？
職場やチームの目標を達成するために他のメンバーに及ぼす影響力（石川 2018）

公式のリーダー
管理職である自分に責任がある

公式のリーダー

リーダーシップを発揮して組織は全員でつくるもの
手を貸してほしい

なんとかしなくては…

これに関しては中堅メンバー

私が得意なので任せてください

小さなことでも新人メンバー

中堅メンバー
うちの上司は微妙だなあ

自分がやれることをします新人メンバー

職場の雰囲気が悪いのでなんとかしてほしいなあ

リーダーシップはリーダー（管理職）が発揮するもの

非管理職も「組織（環境）の一部」と認識
環境はアクセス可能なものであり職場が微妙なのはリーダーの責任で自分に関係がない

そのために自分ができる行動を理解している状態

シェアド・リーダーシップとは？
リーダーシップがチームメンバーに分散され、複数のメンバー間で相互に影響力が発揮された結果生じるチームの状態（Carson, Tesluk ＆ Marrone, 2007）
公式のリーダー任せでなく、全員発揮のリーダーシップを体現している状態（新規で複雑で多様な仕事であるほど効果大）
最近注目されている「心理的安全性」とも密接にかかわる概念

シェアド・リーダーシップが発揮されている組織は心理的安全性が確保され、成果につながるどんなリーダーシップ行動が有効なのか？
リーダーシップの最小３行動
・率先垂範：まず自分が動き、その姿が他者の模範となる・同僚支援・環境整備：周りのメンバーが生きる環境をつくる
・目的設定・共有：登るべき山（ビジョン）を定め、周りを巻き込むこんなビジョンに向かって進みたい！

あのビジョンをわかりやすく翻訳すると目的設定・共有はシェアド・リーダーシップを促す

こういうことだよ重要な要因！

自分なりに理解するとこうかな？

目指すべき方向性が共有される必要

ビジョンについて教えてもらえますか？

オーセンティック・リーダーシップ「自分らしさ」を生かしたリーダーシップのあり方「リーダーたちは、スーパーリーダーと評されている誰かを真似て外的な成功基準を追求するのではなく、自らに正直に向き合い、自分らしいリーダーシップ・スタイルを築くことが重要である」（「これからのリーダーシップ」p160）

自己認識の重要性（例えば、「自分史」などを作って自己を知る）

「自分らしさ」を活かすために自己認識が重要
内面的自己認識：自分で自分自身をどのくらい把握しているか
外面的自己認識：他者からの認識をどのくらい理解しているか
具体的には「自分の価値観、情熱、願望、環境への適合、反応」など
ターシャ・ユーリック（組織心理学者）

内面 高
的自
己認識 低

内省者

認識者

探索者

八方美人

低高
外面的自己認識■経験学習型リーダーシップ教育のデザイン

1.リーダーシップを発揮する環境づくり（経験の場のデザイン）→「プロジェクト課題」などグループワークの課題
2.経験を成長につなげるための仕組みづくり（内省）→「内省を促すためのデザイン」目標設定・相互FB・振り返りどんな経験を割り振ればいいのか？（背伸び経験）
経験をどのようにフィードバックするのか？（振り返りの設計）

基本コンセプト
1.「全員発揮」（シェアド・リーダーシップ）
2.「自分らしさ」（オーセンティック・リーダーシップ）
3.「最小３行動」（リーダーシップ・チャレンジ改変）

これまでの連載記事同士の関係とは？
基本編

舘野流の再構築編■新しいリーダーシップとはなにか？（１回目）■リーダーシップのあり方を深める「自分らしさを生かした全員発揮のリーダーシップ」

・全員発揮の本来のかたちとは？（８回目）

・シェアド・リーダーシップ（全員発揮）

・自分らしいって？（７・９回目）

・オーセンティック・リーダーシップ（自分らしさ）・「矛盾」という新たな視点（６回目）■新しいリーダーシップ教育（育成）とはなにか？

■リーダーシップ教育のやり方を深める

・修羅場の経験（２回目）

・プレイフルに、つい学べる環境とは？

・経験のデザイン（３回目）

・自分軸を経験学習以外で学ぶには？

・内省のデザイン（４回目）（５回目）

前半で「わかりやすく伝える」（基礎をつくる）
後半で「あたらしく再構築する」（破壊と構築）再構築編へリーダーシップ教育の根幹
1.「全員発揮」とは？
「リーダーの責任逃れ」と「メンバーの好き勝手」？
「権限」に対するネガティブなイメージの形成

2.「自分らしさ」とは？
自分の強みを「静的（過去）」として捉えてしまう
成し遂げたいこと・成長したいことのない「自分らしさ」とは？

3.「最小３要素」とは？
行動リストの功罪と向き合う必要性
必要な行動とは？その行動のベースとなるものは？

リーダーシップ教育の根幹
1.「全員発揮」とは？
「リーダーの責任逃れ」と「メンバーの好き勝手」？
「権限」に対するネガティブなイメージの形成

2.「自分らしさ」とは？
自分の強みを「静的（過去）」として捉えてしまう
成し遂げたいこと・成長したいことのない「自分らしさ」とは？

3.「最小３要素」とは？
行動リストの功罪と向き合う必要性
必要な行動とは？その行動のベースとなるものは？

「全員発揮」を誤解している？
1.みんなを巻き込もうとしすぎて動けなくなってしまう
・権限はむしろ悪?と考え、全員がフラットに、納得しないといけないと思う・「だれに、どこまで」情報共有するべきか？
・ミーティング参加者の「ミニマムとベターの区別」は？
2.結局は「組織目線」の意思決定でなく「個人の利益の最大化」になりがち・「不満を提案に変える」ことは大切だが、その提案も「個人の利益の最大化」になってしまうことが多い
・「組織全体にとって最大の価値になること」を目指して、個人や小さな組織の利益が最大化することの両取りが必要になるが、それをやるのは相当難しい「リーダーの責任逃れ」と「メンバーの好き勝手」による共犯関係もリーダーによるパワー放棄の４つの例（第８回の連載）
内容

悪影響の例

・最終的な決断ができない

決断麻痺

・結論が曖昧なため、部下は結論を都合よく解釈して・結論を述べられないこと（データの裏付け、支持する人もいるにも関わらず）過剰なインクルージョン「ボスが決めたこと」としてリスクをとらなくなる・多くの人を意思決定に参加させすぎるので健全な合意形成

・部下を意思決定に参加させすぎることができない
・むしろ責任の隠蔽につながる・意思決定へ参加意識を高めることは大事だが、組織全体の調整重視

・大事なことを犠牲にして、部下の意図に迎合すること

目標が犠牲になるのは本末転倒
・「ノー」という勇気を失うと組織はまとまりを失う

低パフォーマンスの容認

・低パフォーマンスを容認する態度

・自らが招いた混乱によって社員のパフォーマンスが落ちた
場合、失敗を隠すために低パフォーマンスを容認するしかな
くなる【参考文献をもとに筆者が図表を作成】
ハーバード・ビジネス・レビュー編集部（2021）「リーダーの持つ力」第４章．ダイヤモンド社
ロン・カルッチ（2015）リーダーが持つ力を行使しないことの弊害「全員発揮」とは？
【リーダー】
権限を持っているリーダーが、メンバーの主体的な関わりや、より上位のリーダーの力をかりて自らの責任を持って、パワーを適切に行使し、強みを生かして組織全体の目標達成を目指すこと→責任、パワー、強み、リーダー・メンバーの力【メンバー】
権限を持っていないメンバーが、チームの目標達成に対して、責任を分かち合い、自らの強みを生かして、リーダーとメンバーと協力して、組織全体の目標達成を目指すこと→責任（分散された）、強み、リーダー・メンバーの力「全員発揮」を理解する鍵になりそうなこと・「責任」：組織の成果に対して責任を持つということ
・「権限」：その責任を達成するために必要なパワー・「組織の目標（メタな視点）」：この組織が達成するべき目標の理解
・「ボスマネジメント」：リーダーを使って、目標を達成する
・「フォロワーシップ」：よりよいフォロワーとは？
・「メンバー間の協力」：心理的安全性などがここに当てはまる？
・「自分が組織に貢献できること（強み）」：自己理解・セルフアウェアネス

組織を「船」と捉えたときになんとか前にすすめるのがリーダーシップ

船の目的地や、前に進めることを忘れて「組織の関係性」や「組織内の不満の解消」に走ってしまう内側をみている間に、前を見忘れてしまう

船がボロボロになっても厳しい決断をしながら船を目的地に進めるのがリーダーシップ

【リーダー】
船長として、組織の利益の最大化を考えながらも船で働く個々人のことを忘れずに働く人であること【メンバー】
個別に割り振られた仕事をこなしながらも船全体の推進をしていることを忘れずに組織に貢献すること→

実際これは相当難しいこと

最低でも「３層」で捉えなくては理解できない
トップ

心理的安全性が保たれているか把握できない
しかし、実行の権限はトップが持っている

ミドル

ボトムの状況を理解できて、トップに報告できる

ボトム

心理的安全性が保たれているか敏感
しかし、組織を変える権限はない
恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす
村瀬先生の解説「リーダーシップのパラドクス」

英治出版

「弟のゲーム機を買ってあげるか？」問題（どのように両親に伝えるか？）

お兄ちゃん、ぼく新しいゲーム機がほしいよ「弟のゲーム機を買ってあげるか？」問題
家族全体という「組織」にとってもWinになる意思決定はどのように実現できるか？
「弟」を尊重し、決裁者の「両親」を悪者にせず、「兄」も所属する家族全体のWinをどう守る？

予算の権限どう判断しどう伝えるか？

どのように両親に伝えるか？
どのように弟に語りかけるか？

お兄ちゃん、ぼく新しいゲーム機がほしいよ「弟のゲーム機を買ってあげるか？」問題
予算の権限

部下の提案をそのままあげて、上司を敵にする行動は、それは無理だ

だれにとってもプラスにならない弟がゲームほしいって言ってるよ！
ちぇっ、ダメなのか。
親はやっぱりわかってねえよな。

お兄ちゃん、ぼく新しいゲーム機がほしいよ「弟のゲーム機を買ってあげるか？」問題
実は「聞くこと」（受容）」が鍵になるのでは？
「リーダーの器（うつわ）」

予算の権限

家族を守る決断をする
気持ちは理解する→実行するとは限らない！
→「矛盾の受容」
弟はどうしてゲーム機がほしいと言っているのか？
親はなんて言うだろうか？
実は「聞くこと（受容）」が起点になる

お兄ちゃん、ぼく新しいゲーム機がほしいよフォロワーシップの理論があると理解が進む部分もある

全員発揮のリーダーシップとは？
・組織とは何か？責任とは？権限とは？
われわれが組織として活動することの意義を全員が理解している必要がある組織が目指すべき方向性とはどのようなものなのか？
自分がこの組織のミッションを達成するためにできることは何か？
・全員発揮のリーダーシップが発動する条件とは？
「組織とは何か」についての深い理解を持ち、その上で「自己」を持ったメンバーが集まり、協力の構造が生まれた時→自分の所属する「組織理解」と「自己理解」は同時に必要なもの→「組織理解」「他者理解」「自己理解」の３つが揃わないと独りよがりに？

リーダーシップ教育の根幹
1.「全員発揮」とは？
「リーダーの責任逃れ」と「メンバーの好き勝手」？
「権限」に対するネガティブなイメージの形成

2.「自分らしさ」とは？
自分の強みを「静的（過去）」として捉えてしまう
成し遂げたいこと・成長したいことのない「自分らしさ」とは？

3.「最小３要素」とは？
行動リストの功罪と向き合う必要性
必要な行動とは？その行動のベースとなるものは？

2.「自分らしさ」とは？
・「自分らしさ」よりも、最初に「自分軸」が必要では？
自分軸がないので、リーダーシップを「何に向けて発揮するか？」が不明確
結局「なすべきこと」がないので、「目先の関係性」の構築に向いてしまう「心理的安全性」が「ゴール」になってしまう
人に嫌われても、なんとか権限を獲得して、実行したいことが「ある」？
・「自分らしさ」の捉え方が狭い
そもそも自分に自信がなく、自分について考えたことがない
過去の振り返りは最初におこなう必要があるが、自分の規定した自分の枠からでられない
自分は「状況によって異なる」という開き直りと、軸の両方が必要

2.「自分軸」を見出すためには？
＜他者の模範となるためには？＞・人々の模範となるためには、自分自身の行動原則を明確にする必要がある
・信頼されるリーダーへの第一歩は、あなたの価値観をあきらかにすることである＜そのために＞・これまでの経験では、どのような価値観のもとで選択や判断をしてきたか振り返る・あなたにとってなにが大切かを自分の言葉で語る
・チームメンバーに価値観を語る機会を与える→→→

自分自身の「価値観」をいかに語るか？
ただし、学生にとって「自分の好きなもの」を語るだけでも大変「偏愛マップ」を書いてと言われても、最初は困る自分の好きなことについて３分間しゃべり倒す

素敵な朝ごはんにこだわり

日本刀が好きトム・クルーズが好き自分らしい「リーダーシップの発揮」は「状況によって異なる」ことを理解してもらう【学生の通常の自己理解】「授業中のグループワークの様子」をもとに自分のリーダーシップ・スタイルの自己理解を深めている【揺さぶりをかけるリーダーシップ体験】
協力して料理を作るゲームをチームでおこなうゲームの中でのリーダーシップ行動をもとに自己理解を深める

■舘野の実践・研究事例（日本教育工学会で発表）【ゲームを使ったリーダーシップ体験】
4人で協力して時間内に料理をつくりあげるゲームは難易度設計が秀逸

eSportsを活用したリーダーシップ教育プログラムの設計に関する探索的研究（日本教育工学会 2019）

新しい自分のスタイルを発見する
ゲームの成果にこだわるあまりにチームメイトをディスったり、他チームの点数が低いと「よっしゃ！」と言ってしまう自分に気づいてしまう→普段のグループワークで口が悪い人ではない

自分は「周りの環境をつくるサポートタイプ」と思っていたけれど
ゲームに熱中すると「黙々と与えられた仕事を行う職人タイプ」でチームに貢献をしていたことに気がつく人がいるどっちが「本当の自分らしさ」なのか？
どちらも「ある状況に置かれたときの自分らしさ」といえるある状況でグループワークを発揮して振り返り「自分らしさのようなもの」を構築する
状況を変えて振り返り「自分らしさを再構築する」

人の行動は状況によって容易にうつろい、一方で、どうしても「自分らしくなっちゃう」ところがある

「遊び心を持った探究」が重要！
1.ロールモデルを複数人持つ！

2.複数の目標を持つ！

3.自分史に固執しない！

幅広いモデルから学ぶ

業績だけでなく学習目標もストーリーは更新し続ける

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部（2021）『オーセンティック・リーダーシップ』第６章．
ハーミニア・イーバラ（2015）「自分らしさ」があだになる時リーダーシップ教育の根幹
1.「全員発揮」とは？
「リーダーの責任逃れ」と「メンバーの好き勝手」？
「権限」に対するネガティブなイメージの形成

2.「自分らしさ」とは？
自分の強みを「静的（過去）」として捉えてしまう
成し遂げたいこと・成長したいことのない「自分らしさ」とは？

3.「最小３要素」とは？
行動リストの功罪と向き合う必要性
必要な行動とは？その行動のベースとなるものは？

3.リーダーシップの最小３要素とは？

・率先垂範：まず自分が動き、その姿が他者の模範となる・同僚支援・環境整備：周りのメンバーが生きる環境をつくる
・目的設定・共有：登るべき山（ビジョン）を定め、周りを巻き込む

わかりやすいがそもそもこの行動をとるための自分軸のようなものが必要？（第７回）

CCL（Center for Creative Leadership）による学生のリーダーシップ発揮に必要な４つの要素

1. Leading Self
2. Leading Academically
3. Leading with Others
4. Changing Your Worldざっくり日本語訳
自分自身をリードする

学業をリードする

他者とともにリードする

自分の環境を変化させる

誠実さ
責任レジリエンス（回復力）
自己認識
価値
参加
注意を払う
受け入れる
傾聴する
尊重
思いやりがあるコミュニカティブ
協調性
ビジョナリー
動機づける
勇気づける
自信を持つ

自分の信じることを貫く
自分の行動に責任を持つ
重要な目標に失敗しても、挑戦し続ける
自分が何者か説明できる
学業を大切だと考える
クラスでの議論に参加する教師が話していることをよく聞く
他者の意見を尊重する
他者の発言に注意深く耳を傾ける
相手を尊重し他者が望むように接する
自分の行動が相手にどのように影響するか理解する
考えを明確かつ効果的に表現する
他者と効果的に協力できる
ビジョンで周囲を鼓舞する
共通の目標に向かって協力するよう団結させる
リーダーシップを発揮するよう周囲を勇気づける
必要なときに立ち上がり、指揮をとる

リーダーシップを学習する上での基本は？

まず「自分自身をリード」できるようになること
その上で「他者を受容」できるようになること

初版刊行から25年、累計200万部超、世界20カ国以上で刊行
グループリーダーから巨大企業のCEOまで
世界で最も信頼され、最も読まれているリーダーシップテキストの最高峰、堂々の最新版!
膨大な調査と分析で実証された「模範的なリーダーとなるための5つの実践」とは何か?
100を超す事例の大幅刷新 よりわかりやすく、より実用的に全面改訂

リーダーシップの最小３要素はこの５つの実践をもとにつくっている５つの実践
1

2

3

4

5

模範となる

共通のビジョンを呼び起こすプロセスに挑戦する

10の原則
1.自分の言葉で語り、共通の理想を確認することで、価値観を明らかにする
2.共通の価値観に従って行動することで、手本を示す
3.心躍るような崇高な可能性を想像し、未来を描く
4.共通の夢に訴えて、人々を引き入れる
5.自発的に行動し、革新的な改善策を外部に求めることで、チャンスを模索する
6.小さな勝利を積み重ね、経験から学ぶことで、実験しながらリスクをとる

人々を行動にかりたてる

7.信頼を築き、絆を強めることで協働を育む
8.意思決定の権限を与えることで、人々の能力を高める

心から励ます9.卓越した成果を誉め、貢献を認める
10.共同体精神をつくりだし、その価値と勝利を讃える

書籍p.39をもとに筆者が作成
Kouzes, J. M., & BZ, P. (2014). リーダーシップ・チャレンジ. 原書第 5 版. 東京: 海と月社.

「自分軸」に支えられた「リーダーシップ行動」を目指せ！

リーダーシップ自分軸行動（5つの実践）自分の価値観や創りたい世界がある

効果的なリーダーシップ行動をする

何を創り出したいか？
どのようなチームにしたいのか？
自分が大切にしているものはなにか？

他者の模範となるビジョンを語る、など「自分軸なき行動」は大事なときに「よわい」

プレイフルにリーダーシップを学ぶことポジティブ・フィードバックを発信・受容できない？
そもそも、ポジティブ・フィードバックをもらう機会は少ない
もらったら「とてもうれしい」「リーダーシップを発揮したい」という原動力にだけど「恥ずかしい」もらっても「いやいや」と謙遜してしまう「褒められたいのに、受け取れないパラドックス」
厳しいフィードバックの発信・受容よりやることがある？

「デザインによる客体化」の実践
いやなグループワークを「あるある化」してみる
組織で流通して欲しい言葉を「LINEスタンプ化」してみる
お誕生日を「動画」にして集合的に祝う

気まずいグループワーク「あるある」を演じて動画化する
それを鑑賞して振り返るLINEスタンプで組織づくりWS
100分で企画・撮影・編集を終える
1.ゼミの中で流通させたい「言葉」を考える
2.「だれが」それを語るとよいかを考えてみる
3.スタンプ化して編集する毎回、誕生日があるたびに、その人のために・あるテーマをもとに・10秒の自撮りクリップを撮影して・誕生日動画班に送付（複数人で担当）
誕生日当日に動画が送られてくる

「お誕生日を祝う」ということは、「仕事の達成」ではなく「存在そのものの承認」をおこなう行為
集合的に祝い合うことは、まじめに組織論的に意味がありそうプレイフルなリーダーシップ・組織開発論に向けて
1.「全員発揮」→「組織理解」「他者理解」「自己理解」
2.「自分らしさ」→「自分軸」「状況による破壊と再構築」
3.「最小３行動」→「セルフ・リーダーシップ」と「受容」
4.「フィードバック」→ 「褒められたいけど、受け取れない」を超える「自己」「他者」「組織」を矛盾のまま受容する「器」を持つ
そのために「毒」も「感謝」も「デザインによる客体化」をおこなう

組織論

パラドックス理論

矛盾（パラドックス）とは何か？
パラドックスの視点を組織論に取り入れると？
研究全体を捉えるものの見方

信念レベル

パラドックス・マインドセット

その前提となる「ものの見方・フレームワーク」

リーダーシップ論

パラドキシカル・リーダーシップ

矛盾やパラドックスを前提としたリーダーシップのあり方とは？

リーダーシップの行動レベル

パラドキシカル・リーダーシップ行動

具体的な行動は？

「Living with paradox is like riding a seesaw. 」「パラドックスとともに生きることはシーソーに乗るようなものだ」
自分も相手も仕組みを知っていれば乗り心地は爽快。
しかし、相手が理解していなかったり、意図的にパターンを崩したりすると、非常に不快で予期せぬショックを受ける。

トップマネージャー

ミドルマネージャー

Handy, C. 1994. The age of paradox. Boston: Harvard Business School Press.

これまでの連載記事同士の関係とは？
基本編

舘野流の再構築編■新しいリーダーシップとはなにか？（１回目）■リーダーシップのあり方を深める「自分らしさを生かした全員発揮のリーダーシップ」

・全員発揮の本来のかたちとは？（８回目）

・シェアド・リーダーシップ（全員発揮）

・自分らしいって？（７・９回目）

・オーセンティック・リーダーシップ（自分らしさ）・「矛盾」という新たな視点（６回目）■新しいリーダーシップ教育（育成）とはなにか？

■リーダーシップ教育のやり方を深める

・修羅場の経験（２回目）

・プレイフルに、つい学べる環境とは？

・経験のデザイン（３回目）

・自分軸を経験学習以外で学ぶには？

・内省のデザイン（４回目）（５回目）

前半で「わかりやすく伝える」（基礎をつくる）
後半で「あたらしく再構築する」（破壊と構築）

これからの連載記事は？
舘野流の再構築編■リーダーシップのあり方を深める
・全員発揮の本来のかたちとは？（８回目）
・自分らしいって？（７・９回目）
・「矛盾」という新たな視点（６回目）

それぞれのアップデート？

■リーダーシップ教育のやり方を深める
・プレイフルに、つい学べる環境とは？
・自分軸を経験学習以外で学ぶには？
（５回目）

再構築にかかわる「関連理論や見方」の紹介
アップデートしてまとめた知見を整理