〇

難易度設定の方法
今多くの企業・団体（自治体など）で目標管理による業績評価が行われています。
「何を目標に設定するか」「どのように表現するか」については、導入当初からの教育研修等である程度浸透しており、それによって「達成度評価」も妥当性のあるものになってきていることと思います。
ただ、達成度評価が明確に判断できるようになればなるだけ、目標の難易度設定に対する妥当性に疑問が生じてきます。また、難易度設定の甘辛によって、評価点に大きな相違が出てくることもあり、今後は難易度設定が業績評価の妥当性を左右するポイントとなってくるものと思います。
そこで今回、多くの企業・団体で行われている難易度設定の方法を紹介しますので、自社の難易度設定方法の見直しの参考にしていただければと思います。

１．格付等級（職位）と比較する方法
原則的には格付等級（職位）に見合った目標を設定するようにするが、組織の都合や育成のために等級と異なるレベルの目標を設定する場合があるので、次のように難易度を設定する。
①

目標の難易度
目標難易度

評価基準

高い本人の格付等級（職位）と比較して 1 ランク以上高い水準である。

標準

本人の格付等級（職位）と比較して等級相当の水準である。

②

低い
本人の格付等級（職位）と比較して１ランク以上低い水準である。
難易度が高くなる場合
項目
組織の都合

状況
本来行うべき等級（職位）の社員がおらず、下位の社員に目標設定した場合。

チャレンジ

本人の希望等により、あえて難易度の高い目標を設定した場合。

育成

本人の育成のため、あえて難易度の高い目標を設定した場合。

上司の都合
③

上司が自分の仕事を部下に丸投げした場合。

難易度が高い例
項目
質的難易度

状況
その目標の内容が本人の格付等級（職位）と比較して 1 ランク以上難しい。

量的難易度

その目標の内容が通常よりかなり多い。

高い改善度

その目標の内容が大きな業務改善となっている。

1２．標準目標と比較する方法
各等級（職位）の標準的な目標の目安を提示して、それによって何等級（職位）相当の目標かを判定し、本人の等級と比較することで難易度を設定する。
例えば４等級の者が５等級相当の目標を設定した場合、その目標は本人の格付等級と比較して難易度が高い目標ということになる。

〇

標準目標の例
等級

７等級
６等級
５等級
４等級
３等級
以下

標準目標のイメージ（例）
従来のやり方をまったく変え、さらに部門外の人たちを巻き込んで進めないと達成できない目標。
部門外の人たちを巻き込んで進めないと達成できない目標。
または、従来のやり方をまったく変えないと達成できない程度の目標。
自分だけでなく、部門内の人たちを巻き込んで取り組まないと達成できない程度の目標。かなりの改善工夫をしないと達成できない目標。
今までのやり方に若干の改善工夫を加えないと達成できないレベルの目標。
今までのやり方や業務マニュアルどおりに行えば達成できるレベルの目標。

３．困難度・重要度により判定する方法（地方公共団体における人事評価制度に関する研究会の評語付与方式）
その目標の困難度・重要度により次の表で難易度を判定する。

〇

困難度・重要度による難易度
高い
低い
標準

当該職位にある者全てには期待することが困難と思われる目標、又は重要度が特に高いと思われる目標。
当該職位にある者であれば、達成することが容易と思われる目標、又は重要度が低いと思われる目標。
上記のいずれにも該当しないもの。

注：「困難度」は主として目標ごとの評価において、「重要度」は主として全体評価において考慮するものとする。

2

４．困難度・貢献度・優先度により判定する方法（地方公共団体における人事評価制度に関する研究会の数値化方式）
目標ごとに困難度、貢献度、優先度を判定し、その組み合わせにより難易度を判断する。

①

困難度
分類
課題（懸案 事項）の解決等
調整



創意工夫



貢献度
分類行政課題



財政効果



ｓ
困 難 な 課題 や 大幅な 制 度 の見 直 しに関する目標
長 年 の 懸案 事 項を解決する目標
調 整 が 必要 な 庁外の関係機関が多く、
調 整 に 極め て 多くの 時 間 や知 識 労力が必要な目標
目 標 達 成に 向 けて
高 度 の 創意 工 夫や
極 め て 多く の 努力が 必 要 とさ れ る目
標ａ
ｂ

制 度 の 見直 し に関する目標
懸 案 事 項を 解 決する目標
調 整 が 必要 な 庁内
外 の 関 係機 関 が比較的多く、調整に多く の 時 間や 知 識労力が必要な目標
目 標 達 成に 向 けて
新 た な 創意 工 夫や多 く の 努力 が 必要とされる目標

調 整 が 必要 な 庁内
外 の 関 係機 関 があり、調整の時間や労力 が あ る程 度 必要な目標
目 標 達 成に 向 けて
創 意 工 夫や 努 力があ る 程 度必 要 とされる目標②ｓ

業務量市民サー ビス
優先度分類
時間的制 
約総合計画、施政方針等に関連し、行政課題として重要度が極めて高い目標
極めて大きな経費節減･事務改善が見込まれる目標
収入確保に極めて大きく貢献することが見込まれる目標
極めて多大な業務量が見込まれる目標
大きな市民サービスの改善が見込まれる目標ａｂ



行 政 課 題 とし て 重要度が高い目標

組 織 目 標 に貢 献 する目標



大きな経費節減･事務 改 善 が 見込 ま れる目標
収 入 確 保 に大 き く
貢 献 す る こと が 見込まれる目標

あ る 程 度 の経 費 節減･事務改善が見込
まれる目標貢献度
着 実 な 収 入の 確 保が見込まれる目標

多 大 な 業 務量 が 見込まれる目標

市 民 サ ー ビス の 改
善 が 見 込 まれ る 目標

組織目標の達成に対する時間的制約が強い目標

通 常 の 範 囲の 業 務量 が 見 込 まれ る 目標
着 実 な 市 民サ ー ビスを提供する目標③ｓ
組織目標の達成に対する時間的制約が極めて強く緊急性を要する目標

ａ3ｂ

④

目標難易度の設定
難易度
目標難易度設定基準表との関係
「困難度」が「ｓ」であり、かつ「貢献度」「優先度」のいずれも「ａ」
ＳＡ





Ｂ
Ｃ
⑤




以上
「困難度」「貢献度」「優先度」のいずれかの視点が「ｓ」で、レベル「Ｓ」以外すべての視点が「ａ」
その他、上記にあてはまらないが、総合的に勘案してレベル「Ａ」とすることが相当である場合視点のいずれかが「ｂ」以上で、レベル「Ｓ」「Ａ」以外視点のいずれにも該当しない

達成度基準表
区分程度

内容例


Ｔ１

目標を大きく上回って達成

Ｔ２

目標を上回って達成






Ｔ３

目標をほぼ達成




⑥

Ｔ４

目標を下回った

Ｔ５

目標を大きく下回ったＮ

未着手





目標に明記した期日より相当早く達成し、そのことによりコスト面や市民サービスに大きく貢献した
目標に明記した内容より相当高い水準であった
目標に明記した数値を大きく上回った
目標に明記した期日より早めに達成し、そのことによりコスト面や市民サービスに貢献した
目標に明記した期日どおりに達成し、明記した内容より高い水準であった
目標に明記した数値を上回った
目標に明記した期日、内容どおりに達成した
途中多少の遅れはあったものの、最終期限には間に合う形で、目標に明記した内容どおりに達成した
目標に明記した数値とほぼ同じであった
おおむね適正に処理し、業務遂行に支障がなかった
目標に明記した内容は達成したが期日が遅れた
目標に明記した期日どおりであったが、明記した内容に満たない水準であった
目標に明記した数値を下回った
所定の期日に間に合わないなど、業務を適正に処理できなかった
目標に明記した期日よりも遅れ、明記した内容に満たない水準であった
目標に明記した数値を大きく下回った

業績評価の点数化
達成度

Ｔ１Ｔ２Ｔ３Ｔ４Ｔ５Ｎ

Ｓ

１００

９０８０５０２００Ａ

９０８０６５４０１５０Ｂ８０６５５０

３０１００Ｃ７０５５４０２０５０

難易度

4

５．「高度・複雑性」「効果の大・小」「重要性」により判定する方法
難易度を業務目標の「高度・複雑性」や「効果の大・小」、「重要性」の観点から設定するものとし、安易に高い設定や逆に低い設定とならないように、３段階のチェックにより、難易度を４段階（ｓａｂｃ）で設定する。

【難易度設定表】
チェック項目①：高度・複雑性
該当する

該当しない

チェック項目②：

該当する

ａｂ

効果の大・小

該当しない

ｂｃ

①

チェック項目①：高度・複雑性

目標について、次の「いずれかに該当する」か「いずれにも該当しない」か。


新規の目標であり、既存のノウハウ等では解決できず、新たな手法等の確立が必要である。



利害関係者との困難な調整が必要である。



長期における懸案事項であり、多くの利害が新たに絡むなど、達成が困難である。



実施において、高い専門知識・技術が必要とされる。



その他、上記に準ずる程度である。

②

チェック項目②：効果の大・小

目標達成後の状態において、次の「いずれかに該当する」か「いずれにも該当しない」か。


目標達成により、住民満足度の大幅な向上が見られる。



目標達成により、経費削減等の大幅な効果が見られる。



目標達成により、新たな行政課題の解決に向けた大幅な寄与が見られる。



その他、上記に準ずる程度である③

チェック項目③：重要性「ａ」に該当する中で、次のいずれかに該当する場合は「ｓ」、いずれにも該当しない場合は「ａ」


市長公約等の特命事項である。

総合計画等上の重要施策・重要事業である。

5

６．組織の期待度と個人の役割期待度により判定する方法①

役割期待度区分定義

期待を上回る担当・実施していく業務目標が、本人より上位の等級(職位）の社員が行うべき内容である場合。

期待相当担当・実施していく業務目標が、本人の等級（職位）にふさわしい内容である場合。

期待を下回る担当・実施していく業務目標が、本人より下位の等級（職位）の社員が行うべき内容である場合。

②

組織期待度
区分
大躍進

躍進

前進維持

定義
下記「躍進」の中から、特に難易度の高いもので、一定割合を各部門でしてしたもの。
担当・実施していく業務目標が、総合計画や部門の重点方針に沿った内容である場合や、組織の必要上あるいは予想外の状況の変化のため、非常に困難なの条件下で業務目標を遂行する場合。
担当・実施していく業務目標が、「躍進」とはいえないが、前年度より向上した内容である場合や、業務の改革・改善と明確に位置付けられる場合。
上記「大躍進」「躍進」「前進」に該当しない場合。

注意：「躍進」又は「前進」とする場合は、どういった点で躍進、前進なのか、そのポイン
トを記載すること。

③

難易度決定表
組織期待度

役割期待度

大躍進

躍進

前進

維持

期待を上回る

ssｓａｂ

期待通り

ｓａｂｃｂｃｄ

期待を下回る6７．職務価値分析による方法
その目標を分析的に評価しその点数によってその目標の価値を決め、その目標の価値と本人の格付け等級により難易度を設定する。

①

職務価値点数表
評価項目

５点

４点

３点

２点

１点

成功失敗が会失敗のリカバ

２～４の中リカバリーが成功失敗が会社の存続に大リーが困難、

間容易、成功失社の業績にほ会社への影 きな影響をも 成功失敗が会敗が会社の業とんど影響し響度

社の業績に大績に影響が少ない

きな変動をもない

たらす

たらす

規模または責任の範囲
社内折衝の度合い

全社レベルの部門または機部レベルのグループまたグループ・課

規模

能をまたぐ規規模

は課をまたぐの範囲内のレレベル

ベル

折衝が少ない折衝は全くな模あらゆる部門

複数の関連部関連部署ととの折衝が必門と頻繁に折衝が多い

複数の社外と社外との折社外との折衝

社外折衝は全

衝が多い

が少ない

く必要ない

２～４の中

先例を参考にマニュアル通

間解決可能

りに行えばよ要である
相手先の経営社外折衝の 者レベルとの 頻繁に折衝度合い

い折衝が頻繁である
従来の延長線

前例がなく、問題解決の でなく、まっ 複雑多岐
度合い

たく新しいやいり方が必要

専門知識

業界を代表す会社を代表す部門で第１部門内を熟知特に深い専門るくらいの専るくらいの専人者としてしているくら

知識は必要と

門知識

門知識

認められる

いの専門知識

しない

位の専門知
識

上記の職務価値分析表により各目標の総合点を出し、その目標が何等級の目標（点数の幅）に相当するかを判定する。

7

８．役割期待度と業務改善度により判定する方式
役割期待度と業務改善度をそれぞれ次の表より判定し、その 2 つの判定により難易度を設定する。

① 役割期待度
区分

定義

等級を上回る担当・実施していく業務目標が、本人より上位の等級(職位）の社員が行うべき内容である場合。

等級相当

担当・実施していく業務目標が、本人の等級（職位）にふさわしい内容である場合。

等級を下回る担当・実施していく業務目標が、本人より下位の等級（職位）の社員が行うべき内容である場合。

② 業務改善度
区分定義
数値目標の場合



言葉で表す目標の場合
事業モデル自体の見直しに伴う拡販やコストダ
ウン
今の仕事のやり方とまったく別の路線
現状を否定して新しい姿にする
既存の仕組みの部分的破壊と建設
従来の事業モデルを変えることなく、拡販やコストダウンの方法を改良した場合
今の仕事のやり方の延長線上
現状の延長線上の改良
既存の仕組みの上で行う工夫の積み重ね

改善も改革にもあたらない現状維持実行する回数や件数をゴールにしたもの
業務効率、成果が現状より改革 ２０％以上の向上を目指す
目標

業務効率、成果が現状より改善 ５％以上の向上を目指す目
標
業務効率、成果の５％未満
維持 でほぼ現状維持を目指す目
標

③




目標の難易度 5 段階（役割期待度×業務改善度）
業務改善度

役割
期
待度

改革（20%以上）

改善（5%以上）

維持（5%未満）

等級を上回る５４３等級相当

４３２

等級を下回る３２１8９．まとめ
難易度設定の方法を色々紹介しましたが、あまり難しくなく成長に結び付くものがよいと思います。そのような観点で考えると、中小企業では最後に紹介した「役割期待度と業務改善度により判定する方式」が使いやすいのではないでしょうか。
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お知らせ
業績考課とプロセス考課による人事考課制度をすぐに導入したい場合は、「すぐに使える人事考課ツールセット」をご利用ください。

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中小企業向け「すぐに使える人事考課ツールセット【改訂版】」
http://www.sabcd.com/74sugunitukaeru/index.htm〇「【介護施設用】すぐに使える人事考課ツールセット」
http://www.sabcd.com/73sugunitukaeru_kaigo/index.htm〇「【地方公務員向け】すぐに使える人事考課ツールセット」
http://www.sabcd.com/22koumuin/index.htm

作成：株式会社人事教育研究所
代表取締役
ホームページ：

金森忠志

http://www.sabcd.com/

メールアドレス： info@sabcd.com

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