資料５

デジタルトランスフォーメーション

DX

レポート ２.2（概要）

令和４年７月デジタル産業への変革に向けた研究会

DXレポート2.2の背景と概要
DXレポート「レガシーシステムから脱却し、経営を変革」～ITシステム「2025年の崖」の克服とDXの本格的な展開～
2018年9月公表

各種政策ツール
DX推進指標、デジタルガバナンス・コード、DX認定など

DXレポート2
2020年12月公表「レガシー企業文化から脱却し、本質的なDXの推進へ」
これまでは示せなかった「目指す姿」を具体化する必要性• 既存産業の延長ではなく、新たな産業（＝デジタル産業）構造の姿• 従来の長期スパン(約2年間)ではなく、スピード感をもって情報を発信

DXレポート2.1
2021年8月公表「目指すべきデジタル産業の姿・企業の姿を提示」「デジタル産業への変革に向けた具体的な方向性やアクションを提示」

DXレポート2.2
2022年7月公表予定• 具体的には、企業に向けて以下3点のアクションを提示✓ デジタルを、省力化・効率化ではなく、収益向上にこそ活用すべきであること✓ DX推進にあたって、経営者はビジョンや戦略だけではなく、「行動指針」を示すこと✓ 個社単独ではDXは困難であるため、経営者自らの「価値観」を外部へ発信し、同じ価値観をもつ同志を集めて、互いに変革を推進する新たな関係を構築すること• 上述を実現するための仕掛けとして、「デジタル産業宣言」を策定• さらに、宣言の実効性を高めるうえで、デジタルガバナンス・コードへの組み込みを検討

1

産業全体として変革する必要性⚫ DXレポート2.1で示した通り、ユーザー企業とベンダー企業はともに「低位安定」の関係に固定されてしまっているため、我が国においては、個社単独でのDXが困難な状況にある。
⚫ そのため、産業全体での変革が必要であり、目指すべき産業の姿として「デジタル産業」を示した。
既存産業の構造的課題

ユーザー企業(DX未着手・DX途上企業)

業務の効率化をIT活用目的とし、仕様をつくり、ITベンダーを競争させ、ITコストを削減

低位安定

デジタル産業
労働量に対する対価として値付け、低リスクのビジネスを享受ベンダー企業

デジタル
産業

業界横断のつながりエコシステム型構造（Value Chain）

P/F

P/F

P/F

P/F

凡例

• ベンダー任せにすることでIT対応能力が育たない• ITシステムがブラックボックス化• ベンダーロックインにより経営のアジリティが低下• 顧客への迅速な価値提案ができない

デジタル競争の敗者• 低い利益水準→多重下請け構造、売り上げ総量の確保が必要• 労働量が下がるため生産性向上のインセンティブ働かず、低利益率のため技術開発投資が困難• “デジタル”の提案ができない

デジタル競争の敗者

大企業
中小零細企業

産業全体で変革が必要
多重下請け構造（SupplyChain）
既「低位安定」の受発注

存
産業

新興ベンチャー

大企業

中小零細
A企業系列

出典）経済産業省 DXレポート2.1（2021年）

B企業系列

2

DX推進指標の経年推移からみるDX推進の取り組み状況⚫ 「2025年の崖」問題の克服状況は順調ではないとの指摘がある一方で、DX推進指標による自己診断結果の提出状況を定量的に俯瞰すると、自己診断に取り組む企業は着実に増えており、かつ、先行企業（成熟度レベル3以上）の割合も増加し続けている。
※成熟度レベル3：DXを全社戦略のもと部門横断で推進⚫ さらに、毎年提出している企業は確実にスコアを伸ばしていることを考えると、DX推進の取り組みは着実に前進している、と言える。
DX推進指標の提出企業数と先行企業の割合

486

500
400
300200248 4%(11)

307 8%(26)

18%
(86)

3年連続提出企業の平均スコア
3.0

2.4

2.5

2.0

1.8

2.0

1.5

10001.0

20192020
2021
非先行企業
先行企業
出典）IPA DX推進指標（2022年）

2019

2020

20213

DXレポート後も変わらない効率化中心の投資⚫ DX推進に取り組むことの重要性は広がる一方で、デジタル投資の内訳はDXレポート発出後も変化がなく、既存ビジネスの維持・運営に約８割が占められている状況が継続。
⚫ DX推進指標の自己診断結果を提出した企業の平均スコアは伸びてはいるものの、「企業のデジタル投資は、主に、既存ビジネスの効率化中心に振り向けられている」という状況に変わりはなく、DX推進に対して投入される経営資源が企業成長に反映されていないと考えられる。自己診断結果を提出していない企業が水面下に多数いることを考えると、この状況はさらに深刻な段階にある可能性。
ユーザー企業におけるデジタル投資の割合出典）JUAS 企業IT動向調査報告書2022（2022年）

4バリューアップ（サービスの創造・革新）の取り組み状況⚫ バリューアップ（サービスの創造・革新）の取り組みにおいては、実際に成果がでている企業は1割未満に留まっている。
⚫ サービスの創造・革新（既存ビジネスの効率化ではない取組み）の必要性は理解しているものの、目指す姿やアクションを具体化できていないため、成果に至らず、バリューアップへの投資が増えていかないのではないか。
実際に成果が出ている（1割未満）

出典）JUAS 企業IT動向調査報告書2022（2022年）

サービスの創造・革新の必要性は理解している（約7割）

5

DXを成功させるための方向性⚫ DX推進の規範的企業への調査結果から、共通する目指す方向性としては、「既存ビジネスの効率化・省力化」ではなく、「新規デジタルビジネスの創出」や、既存ビジネスであっても「デジタル技術の導入による既存ビジネスの付加価値向上（個社の強みの明確化・再定義）」であり、その結果、全社的な収益向上を達成している。
新規／既存

目指すべき方向性

新規ビジネス

新規デジタルビジネスの創出（デジタルでしかできないビジネス）

デジタル変革の目的（全社的な）
収益向上

収益に直結する
既存ビジネスの付加価値向上
収益向上の取り組みへシフト

既存ビジネス
効率化・省力化を目指したITによる既存ビジネスの代替コスト削減
6

デジタルで収益向上を達成するための要因①⚫ デジタル企業への変革を達成する際には、CEO/CDO/CIOがDX推進に関して、ビジョンや戦略だけではなく、「行動指針（社員全員のとるべきアクション）」も具体的に示しており、それらの分析と結果共有が、変革アプローチの参考になるのではないか。

DX
成
熟度

収益向上を達成するための特徴

デジタルで収益向上を達成した企業

既存ビジネスの効率化中心の企業

目指す方向性

部門間は相互依存関係にあるため、変革は全社で一斉にトップダウンで実施（参画しなければ、評価されない）

トップはビジョンや戦略に加え、社員全員が新しい仕事のやり方や働き方に順応できるように行動指針も示す（エンゲージメントが高まる）

・・・

新規デジタル
収益に直結するビジネスの創出
既存ビジネスの(デジタルでしかで付加価値向上きないビジネス)

変革は一部門から始めて徐々に拡大…しかし、元に戻る（積み上げでは達成できない）

トップは社員にビジョンや戦略を示す…しかし、社員の仕事のやり方や働き方は変わらず

・・・

効率化・省力化を目指したITによる既存ビジネスの代替

時間7デジタルで収益向上を達成するための要因②⚫ 「低位安定」の関係の打破に向けては、DX推進に向けての「行動指針」を個社から産業全体へ広げ、同じ価値観をもつ企業同志が相互に高め合っていくような仕掛け（社会運動論的アプローチ）が考えられる。

DXDX

ユーザー企業

収益向上に向けた共創

ベンダー企業

ユーザー企業

低位安定（効率化中心）ベンダー企業

自らの価値観を外部へ発信することで、同じ価値観をもつ同志を集め、互いに変革を推進する新たな関係へ

8デジタル産業宣言の策定とそのねらい⚫ ①デジタルで収益向上を達成するような特徴を「行動指針」として全社へ浸透させることに加えて、②社会運動論的アプローチの実践にあたり、経営者自らの「価値観」を外部へ発信させるために、「宣言」という形式を採用し、「デジタル産業宣言」を策定。

⚫ 宣言の各項目は、DX推進の規範的企業に対する調査から得られた項目に対して、経営者への理解を高めるため、5項目に集約。
⚫ さらに、経営者が「自らの宣言」として練り上げることを意図している。
「私の」デジタル産業宣言

自らの宣言へ練り上げる（自分事化）（自由記述欄）
上記内容を踏まえて、自らの考えや信念を本枠に記載。また、宣言自体への加筆のみ可。

自らの署名※宣言の作成意図や内容を正しく理解いただくために、「デジタル産業宣言」および「デジタル産業宣言のガイダンス」を合わせて参照いただきたい。

9【参考】 デジタル産業宣言10

デジタル産業宣言の実効性向上 ～デジタルガバナンス・コードとの連携～⚫ 既存DX政策体系を補強する形で、①個社に対するDXを加速し、②企業同志の相互の高め合いを促進する観点にて連携が見込まれる。
既存DX政策体系補強の観点

DX-Excellentレベル
認定事業者のうち、ステークホルダーとの対話（情報開示）を積極的に行っており、優れたプラクティスとなるとともに、優れたデジタル活用実績も既に現れている企業を選定。

DX-Emergingレベル①個社に対するDXを加速する
以下を促す仕掛け・デジタルを効率化だけではなく、収益向上へ向ける
・全社一体化に向けて、ビジョン・戦略に加えて、「行動指針」を策定する

DX銘柄企業、注目企業選定

認定事業者のうち、ステークホルダーとの対話（情報開示）を積極的に行っており、優れたプラクティスとなる（将来性を評価できる）企業を選定。

評価・選定基準

DX-Readyレベル
ビジョンの策定や、戦略・体制の整備等を既に行い、ステークホルダーとの対話を通じて、デジタル変革を進め、デジタルガバナンスを向上していく準備が整っている企業を認定。

DX認定
認定基準

DX-Ready以前 レベル
ビジョンの策定や、戦略・体制等の整備に、これから取り組む事業者
まずはDXの進捗状況をDX推進指標を用いて自己診断することにより自律的に推進
自己診断結果はIPAにて収集し、ベンチマーク提供・政策立案へ活用②企業同志の相互の高め合いを促進する
デジタル産業への変革に向けて自社だけではなく他社も牽引する

DX
推進指標
11

【参考】 デジタルで収益向上を達成するための特徴（1／2）
効率化中心の企業
デジタルで収益向上を達成した企業

No. デジタルで収益向上を達成するための特徴

1

部門間は互いに関係しあっているため、個別部門から順番に変革しても未変革の他部門に影響を受けるため、全体の変革が完了しない。このため、変革を推進するためには、全社を対象にトップダウンで一斉に実施しなければならない。
補足）例えば、分社化して出島にするということは、一斉に一気に実施して成功事例を定着させるための方法である。（小さく始めるための方法ではない）

2

経営者は、ビジョンや戦略を示すだけでは不十分であり、社員が新しい仕事のやり方や働き方に順応できるように、判断の拠りどころとなる行動指針を示さなければならな
い。

3

競争領域の取り組みは、国内の同業他社事例に頼るのではなく、異業種であってもグローバルに通用するような事例を参考にデジタル化戦略を定める。
補足）個別領域や個別地域のルールを重視しつつ、データやデジタル技術の効用をいかに自社へ導入するかを考えることが重要。

4

変革は、立ち止まることなく、顧客や市場の反応に合わせて継続しなければならない。
補足）DXを先送りする理由や経営課題としての優先度を下げる理由はいくらでも出てくるが、立ち止まることで競合他社との差が開いていく、または、何もしないだけで遅れていくという認識が不足している。

12

【参考】 デジタルで収益向上を達成するための特徴（2／2）
効率化中心の企業
デジタルで収益向上を達成した企業

No. デジタルで収益向上を達成するための特徴
5

DXにおける競争優位性は、製品・サービス中心ではなく、顧客志向を徹底することにある。その際には、顧客行動をデータでどれだけ可視化（再現）できているかが差別化要因になる。

6

同じく、DXにおける競争優位性は、個人単位の強みに頼るのではなく、組織レベルで集積されてこそ発揮されるものである。その際には、組織や業務を横断してどれだけ広範囲にデータが共有され、活用できているかが重要である。

7

自社の強みを外部に発信できなければ、顧客や他社とつながるエコシステムに自社が組み込まれることもなく、持続的な成長を期待することもできない。

8

他社サービス（特に、プラットフォーム）は、競争領域と考えるのではなく、協調領域として積極活用すべきである。（自社の強みが明確になっていれば、協調領域が同時に明確になっているため）13