安斎 勇樹（あんざい ゆうき）プロフィール

株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO / 東京大学大学院 情報学環 特任助教
1985年生まれ。東京都出身。私立武蔵高校、東京大学工学部卒業、東京大学大学院学際情報学府博士課程修了。
博士（学際情報学）。企業経営と研究活動を往復しながら、人と組織の創造性を高めるファシリテーションの方法論について探究している。メディア『CULTIBASE』編集長。書籍『問いのデザイン』HRアワード2021最優秀賞。
最新刊『問いかけの作法：チームの魅力と才能を引き出す技術』好評発売中。
HRアワード最優秀賞!4.2万部!

最新刊!3万部!

ワークショップデザイン論

協創の場のデザイン

リサーチ・ドリブン・イノベーション

問いのデザイン

問いかけの作法

創ることで学ぶ

ワークショップで企業と地域が変わる「問い」を起点にアイデアを探究する

創造的対話のファシリテーション

チームの魅力と才能を引き出す技術

ミナベトモミ プロフィール
株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEO
早稲田大学第一文学部 ロシア語ロシア文化専修卒。広告ディレクター&デザイナー、家電メーカーPM&GUIデザイ
ナーを経て、デザインファームDONGURI創業。その後に株式会社ミミクリデザインと経営統合し、株式会社MIMIGURI 代表取締役Co-CEOに就任。デザインキャリア土台にしながら、組織/経営コンサルティング領域を専門とし、主にTech系メガ/ミドルベンチャーの構造設計・制度開発を手がける。

主なコンサルティング実績

株式会社ディー・エヌ・エー

ビジョナル株式会社株式会社クックパッド

株式会社マネーフォワード

CULTIBASELab
組織の創造性の土壌を耕すためのファシリテーションとマネジメントの総合知を学ぶ

Lab会員限定で最新知見・ゲスト対談を毎週配信（初月無料）
https://cultibase.jp/これまでの組織とチームの在り方：ファクトリー型

経営層「問題（why）」を定義する

効率と継続管理者としてのミドルマネジメント「解決策（how）」を磨き続ける
現場従業員

技術革新が鍵これからの組織とチームの在り方：ワークショップ型

経営層
•

•

•

「理念（WHY）」を探究する

対話と変化
ファシリテーターとしてのミドルマネジメント「問題（why）」を発見する「解決策（how）」を探索する

現場従業員

創造性が鍵

各層の創造性が循環している状態：Creative Cultivation Model（CCM）

組織レベル

社会に貢献する革新的な価値が生まれているか？
経営理念の実現、革新的なビジネスモデル、市場における新規性、社会課題の解決

チームレベル集団が関係性を築き、新しい発想が生まれているか？
対話の実践、信頼関係の構築、集団の多様性、協同による価値の創発

個人レベル

個人が創ることを楽しみ、学び続けているか？
衝動の発揮、個性の尊重、能力の発達、専門性の研鑽

組織の創造性が発揮された状態を示す見取図。CULTIBASEの理論的基盤としています。

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組織の創造性の土壌を耕すためのファシリテーションとマネジメントの総合知を学ぶ

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今後のCULTIBASE Lab ライブイベント

9/10(土) 10:00-11:30

9/3(土) 10:00-12:00※いつもと終了時間が異なりますのでお気をつけください

ブランドの「とらわれ」を脱するには？
好奇心から可能性を広げる“Brand Curiosity”の提案
小田裕和

倉田 潤

布施 陽介

坂本 宗隆

株式会社MIMIGURI デザインリサーチャー

株式会社大広 チーフディレクター

株式会社大広 チーフディレクター

株式会社ファンベースカンパニー ファンベースプランナー

ウェビナー形式のイベントはLab会員はアーカイブ見放題

今後のCULTIBASE Lab ライブイベント

9/17(土) 10:00-11:30

9/24(土) 10:00-11:30

リフレクション概論［テーマ］

暗黙知を解きほぐす理論と技法

デザイン会社初の上場を果たした瀧 知惠美

濱脇賢一

株式会社MIMIGURI エクスペリエンスデザイナー／
リフレクションリサーチャー

グッドパッチのチーム・レジリエンス

株式会社MIMIGURコンサルタント［ゲスト（収録出演）］
株式会社グッドパッチ CEO・土屋尚史さん※こちらイベントページ公開までSNSなどでの情報発信は控えていただけると助かります🙇

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過去のおすすめアーカイブ動画（一部）

アカデミック最新知見のレクチャーから、第一線で活躍するゲスト対談まで

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ハッシュタグ#CULTIBASELab“マネジメントの教科書”の1〜3ページ

CULTIBASE Radio Management #9
なぜか誰も教えてくれない、マネジメントの教科書に書くべき基本
https://www.cultibase.jp/radios/management-radio/3363
CULTIBASE Radio Management #14
マネジメントの教科書の「２ページ目」に書くべきこと
https://www.cultibase.jp/radios/management-radio/3590
CULTIBASE Radio Management #18
マネジメントの教科書の「３ページ目」に書くべきこと
https://www.cultibase.jp/radios/management-radio/3785

“マネジメントの教科書”の1〜3ページ

CULTIBASE Radio Management #9
なぜか誰も教えてくれない、マネジメントの教科書に書くべき基本

自分主語で話せ！

https://www.cultibase.jp/radios/management-radio/3363
CULTIBASE Radio Management #14
マネジメントの教科書の「２ページ目」に書くべきこと仕組みを整備せよ！

https://www.cultibase.jp/radios/management-radio/3590
CULTIBASE Radio Management #18
マネジメントの教科書の「３ページ目」に書くべきこと
https://www.cultibase.jp/radios/management-radio/3785

役割責任を意思決定せよ！

お便り募集チェックイン

ミナベ・安斎にぶつけたい
マネジメントの疑問・お悩み・問いは？
よければチャットにお書きください✍（”良い問い”じゃなくて全然OK🙆）これまでまとめてきたマネジメント知を振り返る

なぜマネジメントは難しいのか？

マネジメントの対象

未来の姿

事業ビジョン
事業問題

個人キャリア

４つの命題
目標達成状況

人員リソース今の状態

人材問題

マネジメントの対象

未来の姿
登る山は？

事業ビジョン
事業問題

個人キャリア⛰登る戦略は？

人材問題

目標達成状況

人員リソース

今進捗は？今の状態

４つのマネジメント命題が存在

未来のマネジメント
事業と人が結びつくToBeを描き未来に対する意味づけを支援する事業のマネジメント
未来到達戦略を描きチームが効率的に登れる道筋を創り出す

人材のマネジメント

点ではなく面

現在のマネジメント
メンバーの多様な個性を発揮させ、成果を出すためのチーム運営を行う今の技能を用いて実践機会を積みながら将来に向け学習する支援を行う

視聴者からのコメント

コメント・うめき・モヤモヤ•4象限見ただけで十二分にハードル高いですね……
•本当にマネージャーに求められるの多すぎますね……
•昔のマネジメントと今のマネジメントが求められるものが違いすぎるのに、同じタイトル、ロールで語られるからなぁ・・・•プレーヤーの延長線上にはないし、トップマネジメントにこの経験が必須とも思えない……
日本の中間管理職がガラパゴス化してないか…？

課題・問い・質問・提案•これができるミドルってどうやって育てるんだ…？
•旧パラダイムに寄り添った仕組みを人事が壊していこうとすると、多くのオーバー50sの方々が、「昔はよかった、会社は変わってしまった」って抵抗します…
•マネジャーが新パラダイムに行ったとしても、メンバーがまだ旧パラダイムにいる人が多かったすることはあると思うけれど、その差はどうすれば。
•体育会にキャプテンとマネージャーがいるように、事業側と人側でマネージャーを分けられるといいのですが•矛盾を楽しむってことなんでしょうが、矛盾はモヤモヤするし、メンバーはハッキリしてくれというし、あ”〜って感じがします。

現場のパラドックス

現場のパラドックス

事業数値はこうしたい！

未来の姿

ライフプランは？

キャリアモデルは？

事業をこうしたい！

①前進なき物語りの罠

キャリアは？

ビジョン型

育成景色

事業問題

人材問題

業務成果は？
業務管理はどうする？

関係創りは？
人的景色

業務景色

意思決定は適切？今の状態

対話不足では？

人を活かせてる？

「①前進なき物語りの罠」を乗り越えるレンズ

命題のトラワレから抜け出し、矛盾レンズへリフレームを行う

事業ビジョン方策
センターピン

未来のマネジメント

事業ビジョンと人材未来を溶かす事で包括的未来を創る
Key.デュアルOS的チーム理念

個人キャリア「①前進なき物語りの罠」を乗り越えるレンズ
事業ビジョンと、人材未来を溶かす事で、包括的未来を創る
Key.デュアルOS的チーム理念

２つの異なるOSを内包する理念

事業実現する

デュアルOS的

個人実現する

チーム理念

理念

チーム理念

視聴者からのコメント

コメント・うめき・モヤモヤ•意思決定＝定例って、意外と忘れられがち。 意思決定されないまま、右往左往していることが多くありそうで•欲求５段階じゃないですけど、目の前の積み上がったタスクの解消に追われずに快適に仕事できている状態があって、初めて「未来」とか「キャリア」に向き合いたいって欲求が生まれる気はしているんですよね。
•それを無理やりマネージャーが未来に目を向けさせると関係性にヒビが入る気がしますw•やらなきゃいけない事は「解決」ではなく「解きほぐし」であって、その為には4象限を理解する必要がある。それを理解した
うえでデュアルOS的理念を構築して実践する。頭の整理はできた気がするなー•このパラドックスを経営レベルまで共通認識し、そのうえで課長だけでなく、部長や本部長レベルにタスクを分担していくことが必要と感じました。

課題・問い・質問・提案•事業と人（下）にどう向き合うかは示唆いっぱいでしたが、 ミドルなので人（上）との関係性不可避だと思うのですが、そこは言及少なかったなーと思ったり……
•そもそもこの山頂でいいんでしたっけ？は部長以上と話したい。
•言い出しっぺが全部やるっていう環境の中では、どう巻き込んでいけるのかが課題だなぁ現代経営のパラドックス

経営のパラドックス
ゴーイング・コンサーンで持続価値を高めるには？
既存事業の稼ぐ力向上と新規事業/DXの両立

事業問題

ウオーターフォールからアジャイルへ

未来の姿

JOB型によるプロフェッショナル化

両利きの経営

人的資本経営

市場不確実さを越えるには？

価値の多様化を越えるには？

事業部の多角化

キャリア多様化

経営会議がもぐら叩きへ
就業環境の多様化を越えるには？

ダイバーシティを越えるには？

チームの自律化

価値観の多様化

アジャイル組織
LEAN（TPD/TPS）
顧客に売れるものを創る
売れるだけ作る

組織の創造性今の状態

1人1人の多様さを当たり前とした組織

社会と企業が連携した学習環境の創造

人材問題

創造的対話文化による価値創出問い：日本の経営プロフェッショナル達が探索してること

統制「旧来」耕しどう適応するか？

「現代」

管理者による統制

矛盾の解きほぐし決められた戦略を元に「もぐら叩き」の原因となる統制（Management）による解決で矛盾を解きほぐし物事が好循環する目的達成する方法

組織状態の管理（Management）を行う方法

現代経営のパラドックス・マネジメント

企業価値のマネジメント
ステークホルダーへの「企業価値の向上」
により理念の実現を達成する

物的資本のマネジメント

人的資本のマネジメント

外部環境への適応を通じて「資本&顧客市場」の価値最大化を実現する

企業学習環境を創り人材戦略の循環で「人的資本」をより豊かにする

社会関係的資本のマネジメント
矛盾に向き合い組織創造性を発揮する
豊かな関係性を実現する企業価値のマネジメント

ステークホルダーへの「長期的な企業価値の向上」により理念の実現を達成する
x
善い目的（理念）の実現

ゴーイング・コンサーン

サステナビリティ

利益を出し永劫的に続く企業

持続可能な社会を創る企業

x

長期的な価値創造
財務資本

製造資本

知的資本

長期的な企業価値の向上

人的資本

社会・関係資本

自然資本

視聴者からのコメント

コメント・うめき・モヤモヤ•ゴルフと会食文化はなかなかなくならないですねぇ・・・。 その費用対効果がワカリマセン。
•で、ゴルフ明けの月曜日に部下に「あの企業がこんなことしてる！うちもやれ！」っていう短絡的で理不尽な指示が飛んでくる・・・•価値観が多様化すると、チームをまとめる言葉に「抽象度の高さ」が求められるようになった気がしますね。「ノルマ」とか「店舗売上目標」とかわかりやすい結果で引っ張れたけどそうじゃなくなってきた

課題・問い・質問・提案•ミナベさんに「大企業の経営会議を活性化するには」っていうテーマを聞いてみたいですね。。。大企業の経営会議、大体根回しすみの議題が上がって、役員が順繰りに当たり障りないコメントしていく感。ディスカッシ ョンじゃなくて、セレモニー•メンバーも同じ場所で働くことで「気づいてもらおう」というアプローチだった人が、今は苦しんでいる。自律的に声を上げてくれないとボトルネックに気付けない経営陣の目線を「わくわく」モードにしていくところは工夫を考えたいと思いました。
•終盤にもありましたが、わからないに気づくことの重要性と難しさ。気づいた後、そこに向き合って学ぼうとする意識の醸成（をいかにするのか？）。

その他のリスナーからのお便り

R.Nまんがみちさんからのお便り「登る組織のデザイン」で事業の現在と未来をつなぐ側面と「キャリア解像度と学習支援」で人材の現在と未来をつなぐ側面は、具体的な実務の場面でどのような接続が想定されますでしょうか。
例えば、未来を見据えた「登る組織のデザイン」の形を踏まえつつキャリアラダーなどを考えていくのかなと想像していますが、バッドパターンも含め、実務上の留意点を教えていただけますと嬉しいです！

野口和美さんからのお便り「管理者」としてのミドルマネジメントから、「ファシリテーター」としてのミドルマネジメントにマインドセットを変えていくための「How」についてお聞かせいただきたいです。
マネジメント層がなかなか「管理」という固定観念から脱却できずにいます。

R.Nりょーたさんからのお便り

役員一人一人に事前に説明に入る結果、役員会議が「もぐら叩き」にならず、「お通夜」になっていて、経営層の間で対話が起こっていない企業が多々あると思いますがいかがでしょう。

上司の「鎧」は、部下の「鎧」を誘発する

上司が武装していると部下も自然と武装する「私とそれ」の関係性が負の連鎖を生み出しファクトリー型を助長する

R.Nこっぺぱんさんからのお便り

マネジャーとメンバー間で目指すべき理想が異なる場
合、どのような対話を通してお互いが納得できる部分を見つけたらよいか教えていただきたいです。

本日のコメントから抜粋

対話を通じて各マネージャーの目指す景色やその人とのwillを開示してもらうことを大事にしたいと思いつつ、マネージャーロールに期待されている方向から大きく乖離していたり、ミクロの視点に閉じている場合、どうしたらいいのかいつも悩みます。

本日のコメントから抜粋

人やチームの成長、併せて事業成長につながる目標設定の言語化に苦戦してます。見るべき要素や術がありましたら、教えていただけると幸いです。

本日のコメントから抜粋

年上の部下、年下の上司と上手くコミュニケーション、マネジメントするコツが知りたいです本日のコメントから抜粋

マネジメントに自我は必要だと思いますか？

リフレクションシートの記入をお願いします

気づきを言語化し、学びを共有するためのシートです。
運営メンバーでも毎回参考にさせていただいております！

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ブランドの「とらわれ」を脱するには？
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小田裕和

倉田 潤

布施 陽介

坂本 宗隆

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株式会社大広 チーフディレクター

株式会社大広 チーフディレクター

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今後のCULTIBASE Lab ライブイベント

9/17(土) 10:00-11:30

9/24(土) 10:00-11:30

リフレクション概論［テーマ］

暗黙知を解きほぐす理論と技法

デザイン会社初の上場を果たした瀧 知惠美

濱脇賢一

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リフレクションリサーチャー

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