第３章 ヒアリング調査結果の概要

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第３章

ヒアリング調査結果の概要

１．調査の目的
事業収支分析上の仮説についてのアンケートによる定量的な検証を、訪問取材によって定性面から補完することとする。

２．調査実施方法（１）調査方法
訪問取材（インタビュー）（２）調査対象
アンケート調査協力事業所のうち、網羅的に回答いただいき、かつ調査項目において収支差プラス（2009 年 9 月）の回答をいただいた事業所を対象とした。選定にあたっては、
事業所規模、所在地等に偏りがでないように考慮し、一部、委員の推薦のもと実施した。
＜ヒアリング対象の事業所＞
事業所

法人形態

A 事業所

営利法人
（株式会社）
営利法人（株式会社）
営利法人（株式会社）
営利法人（株式会社）
営利法人（有限会社）
営利法人（有限会社）

B 事業所
C 事業所
D 事業所
E 事業所
F 事業所

所在地
（地区区分）
神奈川県
（甲地）
東京都
（特別区）
東京都
（特別区）
千葉県
（乙地）
兵庫県
（その他）
埼玉県
（乙地）

訪問介護以外の主な併設サービスと保険外サービス
居宅介護支援居宅介護支援居宅介護支援なし
介護タクシー
一時預かり等のシニアサービス
病児・病後児保育（３）調査項目
人員配置、サービス提供状況、収支の状況、従業員の状況など、アンケート調査項目に準じる。

（４）調査期間
平成 21 年 12 月～平成 22 年１月

３．調査結果と考察
ヒアリング調査の結果から導き出された収支差プラスに寄与すると思われる要因を、下98

記のとおり、事業収支分析上の仮説と関連付けて考察した。
なお、ヒアリング調査結果の概要は別表に、調査記録は資料編に示す。

（１）収支差をプラスにするためには、一定以上の事業所の規模が必要＜関連する仮説＞
1.2
利用者を多く抱える事業所は、事業収入に比べて経費率を低く抑えることができるのではないか。
1.3
常勤、非常勤職員などの最適な人員配置があるのではないか。
アンケート調査結果と同様に、「規模のメリットはある」と考えている事業所が３箇所（Ａ、Ｄ、Ｅ）あった。アンケート調査からは、サービス提供回数とサービス提供時間につながる利用者数の多寡という意味での規模のメリットが検証されたが、ヒアリング調査では３事業所（Ａ、Ｄ、Ｅ）から、利用者数に加えて、月間の売上高や常勤換算人数などの規模に関する指標について情報を得ることができた（下記参照）。これらの事業所に共通しているのは、「利益を上げる事業所は一定の規模以上である」との考え方である。つまり、利用者数の下限があるという考え方である。利用者の下限は、それぞれの事業所もしくは法人共通の仕事の進め方や、所在地域のマーケットを考慮して、各事業所が主に経験則から妥当とする数である。従って、汎用性があるかどうかの検証までは至らなかった。
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収支差がプラスになる規模のモデル

例１（Ａ事業所）
事業活動収入：1,000 万円程度／月
利用者数：200 人前後＊上記は、サービス提供責任者が管理業務に集中することが前提。
例２（Ｄ事業所）
事業活動収入：350～400 万円（安定運用は 400 万円以上）／月
利用者数：60～75 人程度
サービス提供回数：1,200～1,300 回／月
常勤換算人数：11～12 名程度。
例３（Ｅ事業所）
事業活動収入：236 万円
利用者数：74 人（別表１参照）

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（２）収支差の向上に保険外サービスの寄与はうかがえない＜関連する仮説＞
1.4
保険外サービスを積極的に行うことで、介護収入以外の収入増を通じて事業収入を増加させることができるのではないか。
ヒアリング対象事業所が提供する保険外サービスの種別は、①家事代行サービス（Ａ）、②介護タクシー（Ｅ）、③一時預かり等のシニアサービス（Ｆ）、④病児・病後児保育（Ｆ）であった。
①については、事業所の所在地が他所と比較して富裕層が多い地域であるためニーズたあり採算性があるとのことだったが、事業側は、①と訪問介護事業を連動させて事業を行っているという意識はなかった。
②、③、④については、訪問介護サービス利用者獲得とそのマーケティングを意図してサービス提供を開始したが、実際には、そのどちらにも結びついていないとの回答だった。
一方、保険外サービスではなく、併設サービスとして居宅介護支援（Ａ、Ｂ、Ｃ）を運営している事業所では、（６）に後述するとおり、利用者増の主な取り組みが、ケアマネジ
ャーとの信頼関係の構築と連携であるため、ケアマネジャーと訪問介護サービス提供に携わる職員が同じ事業所内で働くことは、良好かつ機動的なコミュニケーションに貢献するとの回答が大勢だった。

（３）特定事業所加算の申請は、利用者の理解が前提＜関連する仮説＞
1.5
最適な特定事業所加算の確保の方法があるのではないか。
調査時点で特定事業所加算を確保している事業所はなかったが、加算申請作業中の事業所が１か所あった。平成 20 年度に加算申請を検討したが、利用者負担が増えることに利用者の理解が得られなかったため断念した事業所が１か所あった。同様の理由で加算申請しない事業所は２か所あった。また、現在は要件不足だが、利用者に料金の割高さを理解されやすい、いわゆる「巡回型訪問介護」（24 時間体制）を提供する事業所については加算申請すると回答した事業所が 1 か所あった。
いずれの事業所からも、経営を安定させるために特定事業所加算をとった方が良いといった声は聞かれず、特定事業所加算申請で利用者負担増となることを利用者が理解される
経営環境にある場合は申請するというスタンスだった。
従って、アンケート調査と同様にヒアリング調査でも、仮説のような特定事業所加算申請を前提とした経営のありかたや人員配置の工夫などは特にみられなかった。

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（４）利用者の受け入れは、原則断らない＜関連する仮説＞
2.1
介護報酬単価の高いサービス（生活援助の抑制、３０分以内のサービス）に注力することが、経営に効果的ではないか。
全ての事業所において、サービス提供を希望する利用者は、原則、全て受け入れていた。
即ち、事業所運営の方針として、利用者の要介護度や時間区分についてコントロールを実施している事業所はなかった。これは、後述（５）の「訪問介護事業は、一定の利用者減が前提」との認識に基づくと思われる。受け入れを辞退するケースは、利用者の自宅が営業エリアから距離的に離れていて移動時間がかかりすぎる場合などに限られる。
従って、アンケート調査では介護報酬単価の高いサービスが相対的に多い事業所のほうが、収支差はプラスに出る傾向が見られたが、ヒアリング調査からは、事業所側が、収支差がプラスとなることを目的として、サービス提供を行う利用者を選別するということは考えにくいという結果が得られた。

（５）一定の利用者減を前提に利用者増に取り組む＜関連する仮説＞
2.2
利用者数の増加で事業収入を増やすことが、経営に効果的ではないか。
全ての事業所において、利用者減は事業の継続に直接影響を及ぼすと認識しており、常に何らかの利用者増の取り組みを行っていた。これは、利用者数が多いほうが収支差はプラスにでる傾向があるというアンケート調査結果と、共通の視点である。
一方、ヒアリング調査でわかったことは、全ての事業所が、事業者側に故意がなくても利用者数が減少する現実をあることを前提として利用者増の取り組みを行っていることである。利用者減の主な理由は、自立、入院、死亡などの利用者側の要因で、他の事業所への移転は余りないとの回答が多かった。
利用者減の割合については、定量化している事業所もあった。例えば、Ａ事業所においては、利用者減の割合を平均３～５％と想定し、これに対して純増となるような利用者数の確保を具体的な目標に設定していた。
残念ながら、今回の調査では利用者減の割合の算定方法は明らかにはならなかった。過去のデータから導きだす方法や、人口統計が役立つと思われる。

101

（６）利用者増の取り組みはケアマネジャーとの信頼関係と連携の強化が原則＜関連する仮説＞
2.2
利用者数の増加で事業収入を増やすことが、経営に効果的ではないか。
全ての事業所が、利用者増の有力な方法として、ケアマネジャーとの信頼関係の構築と連携の強化を挙げ、実際に取り組んでいた。
全ての事業所は、ケアマネジャーから紹介された既存の利用者に対して「適正なサービスを確実に提供することで、ケアマネジャーの信頼を得る」ことを目指しており、このことが新規の利用者の獲得にもつながるという考えだった。このことは、裏返せば、既に他の事業所がケアマネジャーとの信頼関係を構築している場合は、新規参入が難しいことを意味しているが、これに対して「新人のケアマネジャーをターゲットにした営業で新規利用者を獲得する」（Ｃ）という対応はユニークであると思われる。

（７）利用者満足の取り組みや地域との密接な関係の構築＜関連する仮説＞
2.2
利用者数の増加で事業収入を増やすことが、経営に効果的ではないか。
2.3
継続利用率を高めることが登録者数の安定化や増加に繋がり、経営に効果的ではないか。
アンケート調査によれば、競合他社が多くても利益率には関係がなく、競合他社が多いことを理由に事業所を移る利用者は少ない。即ち、競合他社が多いことは収支差プラスへの道に余り関係がない。一方、ヒアリング調査からは、ケアマネジャーとの信頼と連携以外の利用者増の取り組みとして、地域との密接な関係を作ることが挙げられる。
Ｅ事業所は、保険外サービスとして介護タクシー事業を行っている。安価な料金設定であるため、採算はとりづらいが引き合いは多い。このような状況下で、訪問介護サービスの利用者を優先することで利用者満足の寄与に役立っている。また、既存の利用者以外でも、本当に困っている人（例：悪天候の通院）へのサービス提供から優先的に行うことにより、結果的に地域への貢献を図っている。
Ｆ事業所は、新規利用者の獲得のために、商店街などの地域コミュニティへの働きかけを積極的に行い、地域との密接な関係を構築している。

102

（８）経営者の報酬圧縮に基づく職員への利益還元＜関連する仮説＞
なし
全ての事業所が、経費の大部分を占める人件費の多寡が収支差に影響すると回答した。
多数の事業所を傘下に持つ、いわゆる大手に所属する事業所（Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ）では、法人が人件費をコントロールしていた。一方、ひとつの事業所しか持たない事業所（Ｅ、Ｆ）
では、人件費のコントロールを行っていた。その方針は、２事業所とも「経営者の報酬圧迫に基づく職員への利益還元」であった。双方とも、サービスの質を生み出すのはサービ
ス提供責任者や訪問介護員という現場の職員であるにもかかわらず、介護事業以外の業種の賃金と比較して、介護事業従事者の賃金水準が低いことを十分認識しており、できる限り現場の職員への利益還元するよう運営していた。そのための原資とするために、どちらの事業所も、経営者の報酬をサービス提供責任者より圧縮していた。

４．調査結果のまとめ
全ての産業において、個々の企業はそれぞれの経営理念に基づき事業を行っている。介護サービス事業者も同様であるが、ヒアリング調査からは、大きく分けて以下の２つの経
営理念の志向があることがわかった。
① 利潤（金銭的な利益）の最大化を目指す事業を志向：
介護サービスを他産業と同じく「事業」と捉え、利潤の確保と利用者へのサービス提供の質提供のバランスを考慮しつつ、自社が設定する適性利潤の確保とその最大化を目標に事業を行う。
② ソーシャル・ビジネス 3的な志向：
介護サービスを、「事業」というよりは「社会的な目標の達成」により比重を置いた感覚で捉える。また、利潤の確保を重視するというよりは、事業にかかったコストを回収できればよいとの前提で事業を行う。
ヒアリング調査対象事業所のうち、Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄは①の志向傾向が、ＥとＦは②の志
3特定の社会的目標を追及する企業として設立され、一般的な企業と同じような管理・組織体制において経営されるビジネスの形態。その目的は、関わった人々の生活のための社会的恩恵を生み出すことであるが、目的を果たすための事業活動でかかった全てのコストを回収することを目標とする。貧困撲滅、環境問題への取組など社会的な利益を得ることを事業の目的とするが、公的機関からの援助や善意の寄付にその事業活動のコストを頼らず、自立的に事業継続する点において、慈善事業と区別される。

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向傾向が伺えた。しかし、①の志向傾向がある事業所であっても、①と②がはっきり分かれているというよりは、ベースは①で②がかなり混在しているように思われた。これは、介護サービス事業が、その成り立ちや公共性・社会性の高さから、社会が求める理想像に
他産業より大きな影響を受けるという特長を持つからだと思われる。
②を志向する事業所にとっての社会的な目標は、介護サービスの質向上や介護サービスに従事する人々の待遇改善などである。②を志向する事業所の経営陣は、最初からこれらの目標の達成を目的に事業を開始するわけではなく、①と同じように適性利潤の確保とその最大化を目的に事業をはじめる。しかし、事業を行う中で、ある時点から「通院に困っている」「画一的でなく、家族的なケアがほしい」といった利用者のニーズに気がつき、介護タクシーといった新規サービスの開発を実施したり、利潤よりサービスの質向上を重要視するようになる。言い換えれば、起業当初は、プロダクトアウト（「作り手がいいと思ったものを売る」「作ったものを売る」といった作り手の理論を優先させる方法）であったものが、ある時点からニーズオリエンテッド（「顧客が望むものを作る」というようにニーズを優先し、顧客視点で製品・サービスを開発する方法）に転換する。しかし、こうしたコストの回収は、当然ながら市場競争の中で行わなければならないため、仕事を生産的なものとし、成果をあげるためのマネジメント手法を持ち合わせていない事業者は淘汰される。
つまり、②を志向する事業所が、社会的な目標の達成とそれにかかるコストの回収を両立するようなマネジメント手法を持ち合わせていない場合、事業継続は困難になる。
経営理念は、企業が自らの社会的使命と存在意義をどのように考えるかをあらわしたものである。そしてその違いは、事業活動の結果のひとつである金銭的な利益について企業がどう考えるかという方針と密接に関連する。どの程度の金銭的な利益が適正かは、どの産業でも唯一の解があるわけではない。従って、①と②のどちらが正しいとはいえない。
一方、事業活動によって得られる利益には、金銭的なものだけではなく、目には見えない
社会的な利益というものがあるのも確かである。介護サービス事業の経営がどちらを主軸におくべきなのか、今後広範囲で議論されることが望まれる。

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